Outsourcing

Heinz-Josef Hermes / Gerd Schwarz (Hrsg.) ● Outsourcing Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deut...

Author: Michael Vine

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Heinz-Josef Hermes / Gerd Schwarz (Hrsg.) ● Outsourcing

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3#448#06560#9 Bestell#Nr. 01436#0001 © 2005, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg Telefon: (089) 895 17#0, Telefax: (089) 895 17#290 www.haufe.de [email protected] Redaktion: Stephan Kilian Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wieder# gabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken, vorbehal# ten. Lektorat und DTP: Text+Design Jutta Cram, 86391 Stadtbergen Umschlag: Simone Kienle, par:two, büro für visuelles, 70199 Stuttgart Druck: J. P. Himmer GmbH, 86167 Augsburg Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

Outsourcing

HeinzJosef Hermes / Gerd Schwarz (Hrsg.)

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München · Zürich

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

11

1

Outsourcing: Eine Einführung

15

1.1 1.2 1.3 1.4

Grundlagen des Outsourcing Chancen und Risiken des Outsourcing Dimensionen des Outsourcing Wegweiser durch den Ratgeber

15 19 25 35

Teil A – Anwendungsbereiche 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Outsourcing und Shared Services im Finanz und Rechnungswesen Die Finanzfunktion: Vom Verwalter und Kontrolleur zum Business Partner Wie sich die Entwicklung der Organisation vollzieht Die Vorteile von Shared Services bzw. Outsourcing aus Sicht der Finanzfunktion Welche Prozesse im Bereich Finanzen eignen sich für Shared Services? Prozesse als wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Vor# gehensweise Wie sich der Shared#Services#Ansatz in den Finanz# funktionen weiter entwickeln wird Schlussfolgerungen

39 40 43 44 47 51 54 57

3

ITOutsourcingStrategien deutscher Unternehmen

61

3.1 3.2 3.3

Von der Innovation zur Commodity Wie sich Markt und Wettbewerb entwickeln So führt IT#Outsourcing zum Erfolg

62 64 66

Inhaltsverzeichnis

3.4

Umsetzungsstand des IT#Outsourcing – eine aktuelle Befragung Zusammenfassung und Ausblick

76 79

4

Outsourcing im Personalbereich

83

4.1 4.2

Personalmanagement im Wandel Ansätze zur Neugestaltung der Personalarbeit in Unternehmen Outsourcing als Organisationsalternative Welche Bereiche eignen sich für die Verlagerung von Personaldienstleistungen? Wie sieht der Markt für Outsourcing#Leistungen im Personalbereich aus? Welche Risiken und Stolpersteine gibt es? Worauf Sie bei der Vertragsgestaltung achten müssen

83

3.5

4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

85 88 91 93 95 97

Teil B – Erfolgsfaktoren und Best Practices 5

Shared Services in der Praxis

5.1 5.2

Flexibel sein und zugleich Synergien nutzen Welche Gründe sprechen für die Implementierung eines SSC? Welche Funktionen werden verlagert? Wie viele SSC sind sinnvoll und wo? Wie werden die Kosten verrechnet? Wie lange braucht die Implementierung und wann amortisiert sich das SSC? Wovon hängt der Erfolg der SSC ab? Wie zufrieden sind deutsche Unternehmen mit ihren SSC?

5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

6

6

SharedServiceProjekte managen – ein Fünfphasenmodell

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Phase 1: Machbarkeitsprüfung Phase 2: Planung Phase 3: Entwicklung und Test Phase 4: Implementierung Phase 5: Optimierung

101 101 104 106 108 110 113 115 117

119 120 123 127 130 133

Inhaltsverzeichnis

7

Change Management bei OutsourcingVorhaben

137

7.1 7.2 7.3

Change Management – ein unterschätzter Erfolgsfaktor Change Management – was ist anders bei Outsourcing? Wahrung der Interessen von Mitarbeitern und Unter# nehmer – ein Widerspruch? Wie steuere ich den Veränderungsprozess? Wie gehe ich mit Widerständen und Hindernissen um? Die richtige Change#Management#Strategie Wie kommuniziert man unangenehme Wahrheiten? Welche Medien eignen sich zur Kommunikation bei Outsourcing#Vorhaben? Wie baue ich die Retained Organisation auf? Zum Abschluss: Zwei nützliche Checklisten

137 139

152 153 155

Leadership – Shared Service Center erfolgreich führen

157

7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9

8 8.1 8.2 8.3

Wer ist besser: Insider oder Outsider? Wodurch zeichnet sich der ideale Kandidat aus? Welche Aufgaben hat ein Shared#Service#Manager?

9

Der optimale Standort für Shared Services

9.1 9.2 9.3 9.4

Welche Optionen gibt es? Welche Auswahlmethodologie empfiehlt Deloitte? Was muss ich über Incentives wissen? Welche Bedeutung haben die Lohnkostenunterschiede?

10 Outsourcing und Offshoring mit indischen IT Unternehmen 10.1 Offshoring – ein viel diskutiertes Thema 10.2 Indien als IT#Nation 10.3 Welche Strategien verfolgen die großen indischen IT# Unternehmen? 10.4 Welche Chancen hat Offshoring in Deutschland?

141 142 145 146 149

157 161 165

175 176 181 190 196

199 199 203 207 211

7

Inhaltsverzeichnis

11 Kommunikation und Wissenstransfer – Schlüssel faktoren für erfolgreiche OffshoreProjekte 213 11.1 Offshoring bietet Wettbewerbsvorteile 11.2 Welche Herausforderungen bestehen bezüglich der Kunden#Lieferanten#Beziehung? 11.3 Welches sind die Kostentreiber in der Software# Entwicklung? 11.4 Wie wird das Risiko von Offshore#Projekten in Deutsch# land bewertet? 11.5 Kommunikationsbarrieren überwinden 11.6 Anforderungen des Projekts vollständig kommunizieren

12 Vertragsgestaltung und arbeitsrechtliche Aspekte bei Outsourcing 12.1 Was kennzeichnet einen Outsourcing#Vertrag? 12.2 Welche gesellschaftsrechtlichen Bestimmungen gilt es zu beachten? 12.3 Wann liegt ein Betriebsübergang i. S. d. § 613a BGB vor? 12.4 Welche Rechtsfolgen hat ein Betriebsübergang? 12.5 Kernthesen anhand der BAG#Rechtsprechung zu § 613a BGB 12.6 Welche Beteiligungsrechte haben Betriebsrat und Wirtschaftsausschuss? 12.7 Welche Konsequenzen hat Outsourcing für Arbeitneh# mervertretungen? 12.8 Wenn betriebsbedingte Kündigungen notwendig sind 12.9 Welche arbeitsrechtlichen Aspekte muss ich sonst noch beachten? 12.10Checkliste: Worauf muss ich bei der Vertragsgestaltung achten?

13 Steuerliche Aspekte von Shared Services 13.1 13.2 13.3 13.4

8

Ist die Verlagerung der Buchführung ins Ausland zulässig? Welche Verrechnungspreise gelten? Wo sind Expatriates steuerpflichtig? Checkliste mit Anregungen

213 216 218 219 221 227

235 236 239 240 244 248 250 251 251 253 255

256 256 267 270 272

Inhaltsverzeichnis

14 Outsourcing aus der Perspektive des Wirtschafts prüfers 275 14.1 Der prozessorientierte Prüfungsansatz – ein Überblick 14.2 Zusammenfassung: Den Mandanten bei der Nutzung der Vorteile unterstützen

276 294

Teil C – Branchenfokus 15 Offshoring: Wettbewerbsvorteil bei Finanz dienstleistungen 15.1 Offshoring wird erwachsen: Über die IT hinaus 15.2 Welches ist das geeignete Modell? 15.3 Indien: Auch für deutsche Unternehmen ein Standort der ersten Wahl? 15.4 Wie gehe ich mit der politischen Debatte um? 15.5 Implementierung: Unterschätze niemals das Offen# sichtliche 15.6 Wohin geht es beim Offshoring für deutsche Finanz# institute?

16 OffshoringTrends in der Telekommunikations industrie 16.1 Was sind die Hauptgründe für Offshoring in der Tele# kommunikationsindustrie? 16.2 Die Offshoring#Weltkarte der Telekommunikationsbranche 16.3 Welche Prozessmodelle bieten sich an? 16.4 Welche Risiken und Hindernisse gibt es? 16.5 Welches ist die richtige Offshoring#Variante? 16.6 Abschließende Empfehlungen

297 299 300 301 303 304 311

313 313 317 319 322 328 331

Teil D – Firmenfokus 17 HR Shared Services bei der Deutschen Telekom 17.1 17.2 17.3 17.4

Die Ausgangssituation Das Projekt PRISMA Internes Outsourcing Fazit und Ausblick

335 336 338 349 354

9

Inhaltsverzeichnis

18 Service Center Rechnungswesen bei Hydro Aluminium 18.1 Die Hydro Aluminium stellt sich vor 18.2 Welche Gründe waren für das Service Center Rechnungs# wesen ausschlaggebend? 18.3 Wie wir beim Aufbau vorgegangen sind 18.4 Welche Erfahrungen wir gemacht haben

19 Financial Shared Services bei der Lufthansa 19.1 19.2 19.3 19.4

10

Wie war die Ausgangssituation? Das Projekt CAPITAL Die Steuerung der Shared Service Center Schlussbetrachtung

357 357 359 361 365

375 375 378 391 393

Literaturverzeichnis

395

Stichwortverzeichnis

402

Vorwort der Herausgeber Outsourcing – kaum ein Thema wird gegenwärtig intensiver in deutschen Unternehmen diskutiert. Führungskräfte sehen darin in erster Linie die Möglichkeit, Kosten zu reduzieren und sich von unliebsamen Prozessen und Aufgaben zu trennen. Arbeitnehmer dagegen fürchten den Verlust ihres Arbeitsplatzes aufgrund der Verlagerung von Aktivitäten. Wir haben in Gesprächen sowohl in DAX-30-Unternehmen als auch im deutschen Mittelstand immer wieder festgestellt, dass viele der Entscheidungsträger aufgrund der Komplexität des Themas nicht umfassend über die Chancen und Risiken von Outsourcing informiert sind. Beim Outsourcing von Geschäftsprozessen oder gar von ganzen Teilfunktionen müssen betriebswirtschaftliche, steuerliche, rechtliche und technologische Aspekte berücksichtigt werden. Die unzulängliche Beachtung dieser Teilaspekte kann zu erheblichen finanziellen Folgen für ein Unternehmen führen. Die Frage, ob Outsourcing eine sinnvolle Alternative ist, kann je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedlich ausfallen und ist zudem davon abhängig, welche Bereiche (z. B. Finanz- und Rechnungswesen oder Informationstechnologie) ausgelagert werden sollen. Dieses Buch soll das komplexe Thema Outsourcing in kompakter Form von verschiedenen Perspektiven und immer vor dem Hintergrund möglichst praxisnaher Erfahrungen analysieren. Hier sei darauf hingewiesen, dass wir den Begriff Outsourcing von der Geschäftsbereichsebene betrachten. Für eine Tochtergesellschaft oder Niederlassung macht es dabei relativ wenig Unterschied, ob zum Beispiel die Buchhaltung an Drittunternehmen (externes Outsourcing) oder an ein konzerneigenes Shared Service Center (internes Outsourcing) abgegeben wird. Deshalb sollen in unserem Buch sowohl internes als auch externes Outsourcing Berücksichtigung finden. Zunächst werden in Teil A – Anwendungsbereiche mit dem Finanzund Rechnungswesen, der IT und dem Personalwesen diejenigen

11


Funktionen vorgestellt, die Unternehmen am häufigsten auslagern. Danach werden in Teil B – Erfolgsfaktoren und Best Practices Themen beschrieben, die essenziell für die erfolgreiche Realisierung von Outsourcing-Projekten sind. Dazu gehören beispielsweise Standortauswahl, Projektmanagement, Wissenstransfer, Vertragsgestaltung sowie die Berücksichtigung steuerlicher und arbeitsrechtlicher Aspekte. Um Benchmarks und Erfahrungswerte zu vermitteln, werden aktuelle Studien zum Thema Outsourcing vorgestellt. In Teil C – Branchenfokus werden die sich durch das Offshoring ergebenden Potenziale für Banken und Telekommunikationsunternehmen beschrieben. Diese Branchen gehören aufgrund ihrer Größe, Internationalität und Technologieorientierung zu den Outsourcing-Pionieren, von denen auch heute noch eine Signalwirkung auf andere Sektoren ausgeht. Abschließend wird in Teil D – Firmenfokus dargestellt, welche Erfahrungen die Deutsche Telekom, Hydro und Lufthansa mit dem internen Outsourcing von Finanz- und Personalaufgaben gemacht haben. Zielgruppe dieser Publikation sind insbesondere Führungskräfte, die vor der Frage stehen, ob Outsourcing für Ihr Unternehmen eine sinnvolle Alternative sein kann, und die sich in recht kurzer Zeit einen fundierten Überblick über wesentliche, entscheidungsrelevante Aspekte des Outsourcing verschaffen wollen. Praktiker finden zahlreiche konkrete Beispiele und Hilfestellungen (zum Beispiel Checklisten, Ablaufdiagramme etc.) zur systematischen Planung und Umsetzung ihrer Outsourcing-Vorhaben. An der Erstellung dieses Buches haben viele Experten aus unterschiedlichen Spezialgebieten mitgewirkt, ohne deren Unterstützung die Publikation in der vorliegenden Form nicht entstanden wäre. Viele von ihnen sind Kollegen von Deloitte. Deloitte bietet als einzige der großen Prüfungs- und Beratungsgesellschaften weltweit multidisziplinäre Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance an, um Kunden bei komplexen Projekten ein umfassendes Leistungsportfolio offerieren zu können. Unser Dank gilt zunächst allen Autoren, die ihre Beiträge trotz der ohnehin hohen beruflichen Belastung geschrieben haben, um ihr Wissen und ihre Erfahrung mit einem weiten Leserkreis zu teilen. Be-

12


sonders verbunden sind wir Sascha Mertens. Er hat durch seine hervorragende Mitarbeit sowohl bei der konzeptionellen Entwicklung als auch bei der technologischen Umsetzung der deutschen Deloitte Shared-Services-Studie 2004 den Grundstein für diese Publikation gelegt. Bei René Allissat, Paul Fattinger und Milan Manduch bedanken wir uns für ihre engagierte Unterstützung bei der Vorbereitung und Koordination der einzelnen Beiträge. Bei Ersterem zudem für die Mitarbeit bei der Erstellung der dem Buch beiliegenden CD-ROM. Astrid Schröder, Claudia Hora und Claudia Pick danken wir für die Assistenz bei verschiedenen administrativen Aufgaben. Stephan Kilian vom Haufe-Verlag hat uns zu dieser Publikation angeregt und ist uns in allen Phasen als sehr angenehmer und sehr kompetenter Ansprechpartner zur Seite gestanden. Jutta Cram war als Lektorin unsere erste Leserin. Ihr danken wir für ihre Anregungen und Verbesserungsvorschläge. Es ist unsere feste Überzeugung, dass das Outsourcing in Deutschland zukünftig noch stärker an Bedeutung gewinnen wird. Wir wünschen allen Lesern viel Spaß bei der Lektüre und hoffen, mit dieser Publikation zur Entmystifizierung und Versachlichung des Themas beitragen zu können. Heinz-Josef Hermes Gerd Schwarz

13

1

Outsourcing: Eine Einführung1

1.1

Grundlagen des Outsourcing

Beim Begriff „Outsourcing“ handelt es sich um ein in den späten 1980er-Jahren in der amerikanischen Managementpraxis geschaffenes Kunstwort, das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt und demnach die „Nutzung externer Ressourcen“ bedeutet. Ergänzen sollte man allerdings noch den Annex „nach vorheriger Selbsterstellung“. Unternehmen, die eine bestimmte Leistung nie selbst erstellt haben, können sie auch nicht outsourcen. In der Praxis behaupten jedoch auch Start-up-Unternehmen, die nie eine eigene Buchhaltung aufgebaut haben, dass sie diese „outgesourct“ haben. Seit Begriff und Konzept in den 1990er-Jahren ihren Weg nach Euro- Große pa gefunden haben, ist die Popularität des Outsourcing sowohl in Popularität multinationalen wie auch in mittelständischen Unternehmen ungebrochen. Experten gehen davon aus, dass die Bedeutung von Outsourcing in Deutschland in der Zukunft noch stark zunehmen wird. Wie in Abbildung 1 dargestellt, soll das Marktvolumen von Outsourcing-Dienstleistungen im Jahr 2008 bereits 16,2 Mrd. Euro betragen.

1

von Gerd Schwarz, Senior Manager, Deloitte, Düsseldorf.

15

1


Mrd. Euro

18 16,2 16 14,7 14

12

13,3 11,9

10

8

6

4

2

0 2005

2006

2007

2008 Quelle: Ovum (2004)

Abbildung 1: Outsourcing – Prognostiziertes Marktvolumen in Deutschland Prinzip der Arbeitsteilung

Bildung von Netzwerken

16

Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und lässt sich bis zu den Anfängen der modernen Betriebswirtschaftslehre zurückverfolgen. Bereits Ende des 18. Jahrhunderts beschrieb Adam Smith in seinem Werk „Wohlstand der Nationen“, dass die Spezialisierung der Mitarbeiter auf jene Bereiche, in denen sie das größte Können aufweisen, zu einer erhöhten Produktivität führt. Dies belegte er mit seinem bekannten Beispiel der Stecknadelmanufaktur: Könnte ein Arbeiter gerade einmal 20 Stecknadeln pro Tag herstellen, so wären zehn Arbeiter, die sich auf einige wenige Produktionsschritte spezialisierten, in der Lage, täglich etwa 48.000 Nadeln herzustellen. Diese Erkenntnis wurde im 20. Jahrhundert von der Autoindustrie perfektioniert. Der erste Einsatz des Fließbands durch die Ford Motor Company im Jahr 1913 ermöglichte die Aufteilung des Produktionsprozesses in standardisierte, sequenziell ablaufende Tätigkeiten, die von spezialisierten Arbeitern ausgeführt wurden. Das berühmte Modell T konnte somit hocheffizient hergestellt werden: Durch die Fließbandproduktion reduzierte sich die Herstellzeit eines Fahrzeugs von 12 ½ auf 1 ½ Stunden. In den letzten Jahrzehnten reduzierten Industrieunternehmen die Fertigungstiefe der von ihnen erstellten Produkte immer mehr und konzentrierten sich auf jene Schritte des Produktionsprozesses, wel-

Grundlagen des Outsourcing

che die höchste Wertschöpfung generierten. Vor- und nachgelagerte Arbeitsschritte wurden an Drittunternehmen outgesourct, was zur Bildung von Netzwerken aus innovativen Zulieferern führte. Die enormen Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben es, diesen Grundgedanken auch auf Dienstleistungen zu übertragen. Anstatt der Fertigungstiefe wird nun jedoch die Leistungstiefe optimiert. Administrative Prozesse und unterstützende Funktionen werden kritisch durchleuchtet und gegebenenfalls an Drittunternehmen bzw. an eigenständige, unternehmensinterne Service Center abgegeben. Eine Entscheidungshilfe für die Frage, welche Geschäftsprozesse ausgelagert werden sollten, liefert der von Ronald Coase begründete Transaktionskostenansatz. Transaktionskosten sind die beim Austausch von Gütern und Dienstleistungen entstehenden Kosten. Beim Outsourcing entstehen durch die Nutzung des Marktes Kosten, die innerhalb eines Unternehmens vermieden werden können. Diese kann man in vier Kostenarten differenzieren: •

• •

•

1 Im Dienst# leistungs# bereich: Leistungstiefe optimieren

Transaktions# kostenansatz

Anbahnungskosten fallen einem auslagernden Unternehmen Vier an, wenn ein Outsourcing-Anbieter gesucht wird und sich das Kostenarten Unternehmen Informationen über Produktqualität, Preis etc. einholt. Vereinbarungskosten ergeben sich bei der Verhandlung und der etwaigen Einigung mit dem Outsourcing-Anbieter. Kontrollkosten entstehen im Laufe der Geschäftsbeziehung für das auslagernde Unternehmen zur Sicherstellung der Einhaltung der abgeschlossenen Leistungsvereinbarungen. Ferner ergeben sich Anpassungskosten, sobald Änderungen der Leistungsvereinbarungen mit dem Outsourcing-Anbieter aufgrund von veränderten Bedingungen vorzunehmen sind.

Zur Minimierung der Transaktionskosten sollten daher primär standardisierte, wenig komplexe und wenig strategisch relevante Leistungen über den Markt bezogen werden. Die erste große Welle des Outsourcing begann, als Eastman Kodak im Jahr 1989 die Outsourcing-Partnerschaft unter anderem mit IBM und DEC bekannt gab. Ermöglicht wurde diese Maßnahme durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnolo-

Informations# und Kommu# nikations# technologien

17

1 Kern# kompetenzen

18


gien, die in kürzester Zeit zu einer Grundlagentechnologie wurden. Leistungsfähige und vor allem kostengünstige Kommunikation machte eine Auslagerung von Leistungen zu räumlich getrennten Unternehmen erst rentabel. Zur Verstärkung von Outsourcing-Aktivitäten trug auch das Anfang der 1990er-Jahre von Gary Hamel und C. K. Prahalad propagierte Konzept der Kernkompetenzen bei. Eine Konzentration auf die Kernkompetenzen bedeutet im Umkehrschluss jedoch auch, dass nicht zu den Kernkompetenzen gehörende Funktionen als weniger wichtig erachtet werden. Vor allem die Bereiche Rechnungswesen und IT wurden deshalb in vielen Unternehmen auf ihre Auslagerungsfähigkeit überprüft. Im Folgenden werden zunächst die Chancen und Risiken des Outsourcing erörtert, um einen praxisrelevanten Überblick über grundlegende Möglichkeiten und Wagnisse externer und interner Auslagerungsvorhaben zu schaffen. Darauf aufbauend wird ein Fünf-Dimensionen-Modell entwickelt, welches die differenzierte Einordnung und Definition der unterschiedlichen Formen des Outsourcing erlaubt. Die Einleitung schließt mit einer Einordnung der nachfolgenden Kapitel in den Gesamtkontext des Werks.

Chancen und Risiken des Outsourcing

1.2


Chancen

Risiken

•

•

•

•

1

Kostenreduktion

− Skaleneffekte − Variabilisierung fixer Kosten − Kostentransparenz − Liquiditäts# und Rentabilitätseffekte − Geringere Personalkosten des Outsourcing#Anbieters Konzentration auf das Kern# geschäft − Kernkompetenzen − Reduktion des Geschäfts# risikos Leistungsoptimierung − Erschließung von neuem Know#how − Flexibilisierung und definierte Service Levels

Abhängigkeitseffekte

− Bindung an den Outsourcing#Partner

− Verlust von Know#how − Sicherheitsaspekte •

•

•

Leistungs# und Qualitätsdefizite − Einbußen durch Standardi# sierung − Mangelnde Kommunika# tion Kostensteigerungen − Unterschätzung der Trans# aktionskosten − Fehleinschätzung der direkten Kosten Weiche Faktoren − Angst vor Arbeitsplatz# verlust − Abgabe von Verantwor# tungsbereichen

Tabelle 1: Chancen und Risiken des Outsourcing

Chancen des Outsourcing Kostenreduktion Das zentrale Motiv der meisten Outsourcing-Vorhaben ist die Einsparung von Kosten. Unternehmen können durch die Auslagerung von Prozessen vor allem aufgrund der Spezialisierung der Leistungsanbieter von einer Reihe unterschiedlicher Effekte profitieren, die zu Kostensenkungen führen können. Die Kostenreduktion bei der Übertragung an einen externen Leis- Skaleneffekte tungsanbieter resultiert vor allem aus der Ausnutzung der Skaleneffekte. Outsourcing-Anbieter spezialisieren sich auf die angebotenen Leistungen und stellen diese meist in weitaus höheren Volumina als

19

1


die auslagernden Unternehmen her. Sie sind daher in der Lage, ihre Ressourcen effizienter auszunutzen und zudem von einem stetigen Erfahrungszuwachs zu profitieren. Daraus resultiert eine Senkung der Stückkosten pro Einheit. Variabilisierung Bei interner Leistungserstellung sind die meisten Kosten für Personal fixer Kosten und Betriebsmittel mittelfristig als fix anzusehen. Für eine ausgelagerte Leistung hingegen entstehen Kosten lediglich in Form eines von deren Inanspruchnahme abhängigen Entgelts, das den variablen Kosten zuzurechnen ist. Zudem entfallen hohe Anfangsinvestitionen zur Implementierung einer eigenen Infrastruktur und Leerkosten, die durch Ausrichtung der eigenen Ressourcen auf Bedarfsspitzen entstehen. Kosten# Die unternehmensinterne Ermittlung der tatsächlichen Kosten für transparenz eine erbrachte Leistung gestaltet sich mitunter schwierig. Erfassungsund Abgrenzungsprobleme, z. B. durch Mehrfachnutzung der betrieblichen Infrastruktur für unterschiedliche Prozesse, verhindern die genaue Zurechnung von Kosten zu einzelnen Geschäftsprozessen. Externe Unternehmen hingegen stellen die von ihnen erbrachten Leistungen periodisch gemäß einem vereinbarten Vertrag in Rechnung. Dies ermöglicht eine exakte Zuordnung der Kosten sowie eine bessere Planbarkeit der Kostenbelastungen und führt zudem in der Regel zu einem gesteigerten Kostenbewusstsein. Liquiditäts# und Die innerbetriebliche Abwicklung von Prozessen bedeutet die BinRentabilitäts# dung erheblicher finanzieller Mittel in einem permanenten Investieffekte tions- und Abschreibungszyklus. Wird in Folge einer Auslagerung Anlagevermögen verkauft oder können dadurch Investitionen für Neu- oder Ersatzbeschaffungen vermieden werden, erhöht sich die Liquidität des Unternehmens. Geringere Ein weiterer Vorteil des Outsourcing sind die oft geringeren PersonalPersonalkosten kosten spezialisierter Anbieter. Diese resultieren im Wesentlichen aus des optimierten Personalstrukturen sowie einer höheren Produktivität Outsourcing# und Auslastung ihrer Ressourcen. Zudem stehen Dienstleister, die Anbieters ausgelagerte Prozesse bearbeiten, in marktwirtschaftlichem Wettbewerb, d. h. sie müssen zu konkurrenzfähigen Marktpreisen anbieten. Zudem sind Outsourcing-Anbieter in der Regel weniger stark gewerkschaftlich organisiert und verfügen häufig über ein niedrigeres Lohnniveau als Großunternehmen.

20


1

Konzentration auf das Kerngeschäft Neben den Kostenvorteilen kristallisiert sich in den letzten Jahren im- Kern# mer mehr die Konzentration auf die Kernkompetenzen als ein zentra- kompetenzen les Motiv für das Outsourcing heraus. So zeigt eine im August 2004 veröffentlichte Studie des Institute of Management and Consulting Sciences, dass sich 61 % der befragten deutschen Unternehmen mit dem Management von Kernkompetenzen befassen, welches damit das am häufigsten angewandte Managementkonzept ist. Durch das Outsourcing von Funktionen und Prozessen aus den Randbereichen des Unternehmens werden Ressourcen frei, die für die Erhaltung und den Ausbau der Kernkompetenzen eines Unternehmens verwendet werden können. Dadurch wird das Potenzial für eine Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz geschaffen. Unter einer Kernkompetenz ist ein Fähigkeitsbündel zu verstehen, das ein Unternehmen in die Lage versetzt, bestimmte Schritte in der Wertschöpfungskette besser durchzuführen als die Konkurrenz. Nicht jeder Wettbewerbsvorteil ist dabei zwingend eine Kernkompetenz. Eine Kernkompetenz • • •

leistet einen überdurchschnittlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen, ist durch die Konkurrenz weitgehend nicht imitierbar und ist auf neue Produkte und Dienstleistungen transferierbar.

Obwohl durch die ausgelagerten Leistungen in vielen Fällen keine Reduktion des langfristigen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, können Proble- Geschäftsrisikos me in diesen Bereichen Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringen. Durch Outsourcing kann das Risiko entsprechend der jeweiligen Vertragsgestaltung auf den Outsourcing-Anbieter übertragen werden. Damit ist dieser nicht nur für die Erbringung der Leistung zuständig, sondern haftet auch für etwaige Probleme wie beispielsweise Terminverzögerungen, Qualitätsprobleme oder Kostensteigerungen. Leistungsoptimierung Die unternehmensinterne Durchführung jeglicher Tätigkeiten be- Erschließung dingt das Vorhandensein des erforderlichen Know-hows und dessen von neuem stetige Weiterentwicklung. Die Beschäftigung hoch spezialisierter Know#how Mitarbeiter für diese Aufgaben kann einen Kostenfaktor darstellen

21

1

Flexibilisierung und definierte Service Levels


und zudem zu einer Abhängigkeit von einzelnen Personen führen. Ein professioneller Outsourcing-Anbieter, der eine Tätigkeit übernimmt, verfügt hingegen über eine spezialisierte Wissensbasis auf seinem Fachgebiet und kann den ausgelagerten Prozess somit effizienter und rationeller bearbeiten. Ferner ermöglicht ihm die Spezialisierung, am technischen Fortschritt seines Fachbereichs teilzuhaben. Das auslagernde Unternehmen profitiert nicht nur von höherer Qualität bei gleichen oder geringeren Kosten, sondern kann auch aktiv vom Wissen des Outsourcing-Partners profitieren und somit ohne den Aufbau eigener Ressourcen den Fortschritt nutzen. Durch die Variabilisierung der ausgelagerten Leistungen wird dem Unternehmen eine flexible Anpassung an die Bedürfnisse des sich ständig veränderten Marktes ermöglicht. Außerdem können mit einem Outsourcing-Partner bestimmte Service Level definiert werden. Diese garantieren dem Unternehmen eine gleich bleibende Sicherheit in puncto Verfügbarkeit, Reaktionszeit und Qualitätsniveau der bezogenen Leistungen. Werden diese Leistungen jedoch im eigenen Unternehmen erbracht, sind garantierte Service-Level-Vereinbarungen aufgrund der mangelnden Kundenorientierung der internen SupportAbteilungen weit schwerer realisierbar.

Risiken des Outsourcing Die Auslagerung von Tätigkeiten beinhaltet neben den genannten Chancen auch einige Risiken. Während Aspekte wie die Abhängigkeit vom Outsourcing-Anbieter zu einem gewissen Grad kaum vermeidbar sind, können viele potenzielle Risiken durch ein effizientes Projektmanagement (siehe Kapitel 6) und eine adäquate Vertragsgestaltung (siehe Kapitel 12) reduziert werden. Abhängigkeitseffekte Bindung an den Outsourcing# Partner

22

Die Auslagerung von Prozessen an einen externen Anbieter ist mittelfristig irreversibel. Outsourcing-Verträge haben meist eine Laufzeit von mehreren Jahren; neben den Geschäftsprozessen werden oftmals auch Personal und unternehmensspezifische Sachgüter an den Outsourcing-Anbieter transferiert. Unternehmen begeben sich damit in


1

ein Abhängigkeitsverhältnis, aus dem sich unweigerlich Risiken ergeben können. Generell wird das Abhängigkeitsverhältnis dadurch verstärkt, dass das Verlust von Know-how für ausgelagerte Tätigkeiten nicht länger im eigenen Un- Know#how ternehmen vorhanden ist. Nicht nur eine spätere Wiederaufnahme dieser Prozesse kann sich somit schwierig gestalten, auch die Entscheidungsverantwortung über den entsprechenden Fachbereich wird abgegeben. Die Fremdentscheidungen des Outsourcing-Providers können sich auf den eigenen Geschäftserfolg auswirken, ebenso kann der Abfluss von Know-how die Unternehmensentwicklung negativ beeinflussen. Dies gilt insbesondere, wenn aufgrund mangelnder Abgrenzung (spätere) Kernkompetenzen outgesourct werden. Beispiel: In vielen Fertigungsunternehmen zählen die so genannten „industriel# len Dienstleistungen“ zu den profitabelsten Unternehmensbereichen. Automobilhersteller wie Ford oder Volkswagen verdienen heute mehr durch Leasing# und Versicherungsgeschäfte als durch den Verkauf ihrer Fahrzeuge. Hätten die Unternehmen die vielfach ursprünglich lästigen Unterstützungsleistungen leichtfertig ausgelagert, würden sie heute nicht über diese Fähigkeiten verfügen.

Je spezieller die ausgelagerte Leistung ist, desto stärker ist in der Regel die Verhandlungsposition des Outsourcing-Anbieters. Somit kann dieser bei Vertragsverhandlungen höhere Preise durchsetzen. Stellt sich dann im Laufe der Zusammenarbeit etwa eine mangelnde Qualität der erbrachten Leistungen heraus, so sind die Interventionsmöglichkeiten des Kunden teilweise stark eingeschränkt. Ein weiteres Risiko besteht in einer möglichen Insolvenz oder strategischen Neuausrichtung des Anbieters. Mit Befürchtungen über eine mögliche Abhängigkeit sind Sicherheits- Sicherheits# bedenken assoziiert. Diese entstehen durch den Umstand, dass der aspekte Anbieter unternehmenskritische Informationen und prozesstechnisches Know-how des Kunden erhält, die dann an Mitbewerber gelangen können, sei es durch eine bewusste Weitergabe oder durch Sicherheitsmängel auf Seiten des Outsourcing-Anbieters.

23

1


Leistungs und Qualitätsdefizite Jede vom Outsourcing-Anbieter zu erbringende Leistung muss exakt und umfassend vertraglich festgelegt werden. Er wird solche Leistungen ohne Aufpreis erbringen, die schriftlich fixiert sind. Die Qualität des Service Level Agreements entscheidet somit über die Qualität der erhaltenen Leistungen (siehe Kapitel 12). Einbußen durch Darüber hinaus bleibt es in der Regel im Ermessen des Anbieters, wie Standardi# eine definierte Leistung erstellt wird. Da der Anbieter Mengenvorteile sierung realisieren möchte, wird er die von ihm erbrachten Leistungen in möglichst standardisierter Form erbringen wollen. Häufig kann deshalb nicht jener Individualitätsgrad realisiert werden, der bei eigener Erstellung möglich ist. Mangelnde Unter Umständen sind auch Qualitäts- und Leistungsdifferenzen aufKommunikation grund mangelnder Kommunikation hinzunehmen – ein Risiko, das mit zunehmender Distanz zwischen Unternehmen und Anbieter steigt und durch Vorbehalte der Mitarbeiter und – bei OffshoringProjekten – durch Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede verstärkt wird (siehe Kapitel 11). Leistungs- und Qualitätsdefizite auf Seiten des Outsourcing-Anbieters können weit reichende Konsequenzen haben und zu Mängeln im späteren Endprodukt oder zu Liefer- und Zahlungsverzögerungen führen. Es ist daher ratsam, Vertragsstrafen für bestimmte Minder- oder Spätleistungen innerhalb des Service Level Agreements zu detaillieren. Kostensteigerungen Die Erzielung von Kosteneinsparungen ist einer der wesentlichen Gründe für ein Outsourcing-Projekt. Eine mangelhafte Umsetzung kann jedoch auch zu einer Steigerung der Kosten gegenüber dem derzeitigen Niveau führen. Unterschätzung Kritisch ist hierbei vor allem der Vergleich von Eigen- und Fremderstelder Trans# lungskosten der auszulagernden Leistung. Den in der Regel niedrigeren aktionskosten Produktionskosten einer Outsourcing-Lösung stehen Transaktionskosten gegenüber, denen beim Kostenvergleich vielfach zu wenig Aufmerksamkeit beigemessen wird. Dazu gehören zunächst Anbahnungsund Vereinbarungskosten. Wie bereits dargelegt entstehen Erstere bei Auswahl und Evaluierung geeigneter Anbieter, Letztere umfassen alle Kosten, die mit dem endgültigen Vertragsabschluss assoziiert sind.

24

Dimensionen des Outsourcing

Besteht eine Kooperation mit einem Anbieter, so muss die Einhaltung der Service Level Agreements sichergestellt werden. Entsprechend fallen stetig Überwachungskosten an. Nicht zu unterschätzen sind zudem Kosten, die bei der Änderung laufender Verträge entstehen können, nicht zuletzt aufgrund des bereits angeführten Abhängigkeitsverhältnisses. Im Allgemeinen gilt, dass Transaktionskosten mit zunehmender Spezifität der erbrachten Leistungen steigen. Auch die möglichen Einsparungen bei direkten Kosten sollten kritisch hinterfragt werden. Eine hohe Kostendifferenz zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug könnte implizieren, dass die eigenen Prozesse ineffizient sind; unter Umständen ist eine Prozessoptimierung sinnvoller, als vor eigenen Problemen in eine Outsourcing-Lösung zu flüchten. Zudem muss geprüft werden, inwieweit die eigenen Herstellungskosten überhaupt exakt kalkuliert werden können.

1

Fehl# einschätzung der direkten Kosten

Weiche Faktoren Mitarbeiter und Management sind beim Outsourcing unterschiedlichen Belastungen und Herausforderungen ausgesetzt. Innerhalb der Belegschaft lösen Outsourcing-Vorhaben aufgrund negativer Assoziationen meist Widerstand aus. Ängsten vor Arbeitsplatzverlust oder drohender Versetzung muss mit einem effizienten Change Management und einer geeigneten Kommunikationsstrategie entgegnet werden (siehe Kapitel 7). Für das Management bedeutet Outsourcing in der Regel die Abgabe langjähriger Verantwortungsbereiche sowie die Schaffung neuer Schnittstellen. Eine unzulängliche Koordination der Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner lässt angestrebte Vorteile schwinden und kann unter Umständen zum Scheitern des gesamten Projekts führen.

1.3

Angst vor Arbeitsplatz# verlust

Abgabe von Verantwor# tungsbereichen


Fast genauso groß wie das Interesse am Thema „Outsourcing“ ist mittlerweile die Vielfalt an Definitionen und verwandten Konzepten. Die unterschiedlichen Begriffe ergeben sich aus den Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Outsourcing getroffen werden müs-

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1


sen. Abbildung 2 stellt die wichtigsten Einflussfaktoren dar, wobei zu beachten ist, dass alle dargestellten Einflussfaktoren Interdependenzen aufweisen. Dem Modell folgend wird anschließend ein Überblick über die im Zusammenhang mit dem Outsourcing verwendeten Begriffe gegeben.

Leistungsumfang

Unternehmens# zugehörigkeit

Business Process Outsoursing

Externes Outsourcing

Zeit

Totales Outsourcing Partielles Outsoursing

Insourcing Backsourcing

Internes Outsourcing Outsourcing Offshoring Nearshoring

Lokation

Single#Sourcing Multi#Sourcing Zahl der Leistungsersteller

Abbildung 2: Die fünf Dimensionen des Outsourcing

Unternehmenszugehörigkeit In diesem Buch wird „Outsourcing“ als „die Nutzung externer Ressourcen nach vorheriger Nutzung interner Ressourcen zur Erstellung von Leistungen“ definiert, wobei es sich sowohl um Sach- als auch um Dienstleistungen aus allen Unternehmensbereichen handeln kann. Eigen# Bei Outsourcing handelt sich um eine Unterform der „Eigenherherstellung oder stellung-oder-Fremdbezug“-Problematik. Im Unterschied zu dieser Fremdbezug? bedingt Outsourcing, dass die Leistung bereits vorher im Unternehmen erbracht wurde. Definition von „Outsourcing“

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1

Aus obiger Definition ergibt sich die Notwendigkeit einer weiteren Interne bzw. Begriffsbestimmung, nämlich jener der internen bzw. externen Res- externe sourcen. Dies hängt davon ab, aus welcher Perspektive man das Ressourcen Thema betrachtet. Ein Beispiel: Beispiel: Die Buchhaltung eines Geschäftsbereichs soll ausgelagert werden. Für den betroffenen Bereich macht es kaum einen Unterschied, ob die Buchhaltung nun von einem externen Dritten oder von einem anderen Unternehmensteil, zum Beispiel durch ein Shared Service Center, er# bracht wird. Beides stellt aus der Sichtweise der Geschäftseinheit eine Nutzung externer Ressourcen nach vorheriger Nutzung interner Res# sourcen dar.

Klassifizierte man vor einigen Jahren Leistungen als extern, wenn sie außerhalb eines wirtschaftlich selbstständigen Unternehmens erbracht wurden, so trägt man heute der Entwicklung der Unternehmen hin zu komplexen Konzerngebilden Rechnung. Demnach wird eine Leistung erst dann extern bezogen, wenn sie außerhalb des Konzerns erbracht wird. An oben beschriebenem Beispiel ändert das jedoch nichts. Die Auswirkungen für den betroffenen Geschäftsbereich sind großteils dieselben. Eine genauere Unterteilung des weit gefassten Outsourcing-Begriffs erleichtert jedoch die weitere Betrachtung. Internes Outsourcing Als Synonym zum Begriff „internes Outsourcing“ wird oftmals auch Shared Service „Ausgliederung“ verwendet. Eine Ausgliederung bestimmter Funktio- Center nen oder Prozesse wird häufig in Form eines Shared Service Centers organisiert. Diese Organisationsform gewann in den letzten Jahren auch in Deutschland ständig an Bedeutung. Aus diesem Grund wird ihr auch in diesem Buch ein besonderer Stellenwert beigemessen. Das Shared-Services-Konzept repräsentiert einen Organisationsansatz zur Bereitstellung gleichartiger Dienstleistungen durch einen wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich, der als Shared Service Center mehrere Geschäftseinheiten unterstützt und eigene Ergebnisverantwortung hat. Grundsätzlich eignen sich alle nicht geschäftsspezifischen Verwaltungsprozesse im Unternehmen,

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die an unterschiedlichen Standorten abgewickelt werden, zur Ausgliederung. Nach zunächst zögerlicher Akzeptanz findet das ursprünglich aus den USA stammende Konzept auch in Europa eine immer stärkere Verbreitung. Die Gründe dafür sind vielfältig. •

•

Vorteile gegenüber externem Outsourcing

Unterschied zu Zentral# bereichen

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Zum einen ist die Etablierung nationaler Niederlassungen mit eigener Finanz-, IT- und Personalabteilung aufgrund der fortschreitenden europäischen Integration nur noch bedingt notwendig. Zum anderen erlauben technologische Innovationen einen kostengünstigen, grenzüberschreitenden Datentransfer und damit neue Formen der Unternehmensvernetzung.

Im Unterschied zum externen Outsourcing kommt es bei Shared Services weder zu einem Verlust von Know-how noch zu einer Abhängigkeit gegenüber zuliefernden Unternehmen. Auch können die beim Outsourcing oft auftretenden Qualitätsmängel und Prozessverlangsamungen aufgrund der Monopolstellung eines Anbieters vermieden werden. Externes Outsourcing erweist sich vor allem dann als ungeeignet, wenn eine klare Servicedefinition bei Vertragsabschluss aufgrund der hohen Komplexität der ausgelagerten Leistung nicht möglich ist. Shared Services ermöglichen den Geschäftsbereichen, sich verstärkt auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und ihren Ressourceneinsatz durch die Erzielung von Größenvorteilen und ProzessStandardisierungen zu optimieren. Die Existenz redundanter Funktionseinheiten wird vermieden und die Kosten durch fehlende Standardisierung, vor allem in der konzernweiten Betrachtung, werden minimiert. Zudem führt eine Erhöhung der Kundenorientierung zu einer besseren Servicequalität. Oftmals wird das Shared-Services-Konzept mit dem der Zentralisierung gleichgesetzt, was am Übergang der Verantwortlichkeiten von den einzelnen Geschäftsbereichen zu einer zentralen Stelle liegt. Gerade diese Parallele hat bis vor kurzem die Verbreitung des Konzepts in Europa erheblich behindert, wurden doch Zentralbereiche gerade abgeschafft, um einzelne Geschäftsbereiche flexibler zu machen. Eine genauere Betrachtung zeigt allerdings deutliche Abweichungen zwi-


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schen dem klassischen Konzept der Zentralbereiche und dem der Shared Service Center auf. •

•

Zentralbereiche sind Ausdruck der vertikalen Arbeitsteilung. Bei der Zentralisierung handelt es sich um eine Bündelung bestimmter Ausführungs- und Entscheidungsaufgaben an der Spitze eines Unternehmens. Shared Service Center hingegen sind Ausdruck der horizontalen Arbeitsteilung. Beim Shared-Services-Konzept erfolgt lediglich eine Konzentration von Unterstützungseinheiten in einer eigenen Einheit. Entscheidungsaufgaben werden nicht zentralisiert; das Shared Service Center steht neben der betroffenen Geschäftseinheit und besitzt im Gegensatz zu Zentralbereichen keine Richtlinienkompetenz. In der Praxis bündeln Unternehmen Aufgaben, für die eine Richtlinienkompetenz erforderlich ist, beispielsweise Konzerncontrolling oder Führungskräfteauswahl, häufig in so genannten Corporate Centern.

Die Unterschiede zwischen Corporate Center und Shared Service Center sind in nachfolgender Tabelle idealtypisch gegenübergestellt. Merkmal Juristische Form

Corporate Center Rechtlich nicht selbstständig

Shared Service Center Teilweise rechtlich selbstständig

Interne Kunden

Unternehmungsleitung

Geschäftsbereiche

Standort

Sitz der Unternehmens# zentrale

Keine Einschränkung

Richtlinienkompetenz

Vorhanden

Nicht vorhanden

Grad der Freiwilligkeit der Inanspruchnahme

Niedrig

Mittel

Standardisierung der Leistungen

Hoch

Mittel/Hoch

Tabelle 2: Vergleich Corporate Center – Shared Service Center

Externes Outsourcing Externes Outsourcing setzt im Gegensatz zum internen Outsourcing einen Leistungsaustausch mit einem Unternehmen außerhalb des Konzerns, also eine Koordination über den Markt voraus. Häufig wird das externe Outsourcing als das „eigentliche Outsourcing“ oder das „Out-

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sourcing im engeren Sinne“ bezeichnet. Ein weiterer synonym verwendeter Begriff für das externe Outsourcing ist „Auslagerung“.

Leistungsumfang Partielles Outsourcing Auslagerung einzelner Prozesse

Partielles Outsourcing oder auch Outtasking ist die OutsourcingForm mit der geringsten Wertschöpfungstiefe. Hierbei werden keine kompletten Prozesse, sondern nur einzelne Aktivitäten, so genannte Tasks, ausgelagert. Der Outsourcing-Anbieter wird für Einzelleistungen bezahlt und kennt oft den prozessualen Zusammenhang der ausgelagerten Aktivität nicht. Beispiel: In der Praxis sind vor allem Tätigkeiten im IT#Umfeld Gegenstand parti# eller Auslagerung. Hierzu gehören u.a. die Übernahme der Serverwar# tung oder des Helpdesk#Betriebs.

Totales Outsourcing Ausgliederung von Funktionen

Unternehmen externalisieren schon seit längerem Funktionen wie den Sicherheitsdienst, Reinigungsdienste, Cafeteria- und KantinenServices, Gebäudeverwaltungsfunktionen, Fuhrpark oder die Druckerei. Insbesondere während der Bewegung hin zum durch das Lean Management propagierten schlanken Unternehmen wurden derartige wenig wertschöpfende Funktionen ausgelagert. Verschiedene Faktoren sprechen für eine Auslagerung solcher Dienstleistungen. Einerseits lassen sie sich leicht abgrenzen und definieren und sind damit gut messbar. Dies macht es den Unternehmen leicht, die mittlerweile zahlreichen Angebote der Outsourcing-Anbieter zu vergleichen. Zudem sind die genannten Aufgaben im seltensten Fall mit anderen Unternehmensbereichen verknüpft, was das Risiko einer Auslagerung minimiert. Business Process Outsourcing Selten lassen sich Funktionen so einfach isolieren wie zum Beispiel die oben erwähnte Kantine. Der Wandel hin zur Prozessdenkweise er-

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schwert zunehmend eine Isolation und Auslagerung einzelner Funktionen. Ein Beispiel ist die Informationstechnologie: Sie ist aus den meisten Unternehmensbereichen nicht mehr wegzudenken und wird kaum vollständig aus einem Prozess herausgelöst werden können. Basierend auf dieser Entwicklung ist das Business Process Outsourcing (BPO) entstanden, bei dem ganze Prozesse oder Unternehmensbereiche ausgelagert werden. Aber auch hier suggeriert nur der moderne Begriff eine Novität. Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts ließen Unternehmen Dienstleistungen aus den Bereichen Finanzen, Buchhaltung oder Recht von externen Unternehmen erbringen. Auch im Bereich des BPO gibt es verschiedenste Begriffe und Definitionen. Gründe dafür sind einerseits verschiedene Outsourcing-Anbieter, die sich von den jeweiligen Mitbewerbern durch neue Bezeichnungen zu differenzieren versuchen, andererseits die Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten in der Praxis, welche die Abgrenzung zwischen den einzelnen Formen erschwert. •

•

So spricht man von „transaktionalem“ Outsourcing, wenn die ausgelagerten Abläufe über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg ähnlich strukturiert sind bzw. sich leicht standardisieren lassen und einen hohen IT-Anteil aufweisen. Werden nicht mehr so genannte „kernferne Prozesse“ ausgelagert, sondern Prozesse, die einen starken Beitrag zur Wertschöpfung leisten, handelt es sich um Business Transformation Outsourcing (BTO). Aufgrund der mangelnden Standardisierbarkeit der Prozesse ist dabei eine engere Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Anbieter erforderlich. Außerdem spielen strategische Überlegungen eine starke Rolle. Beispielsweise kann man sich durch BTO Zugang zu Know-how verschaffen, das im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist.

1 Auslagern ganzer Unternehmens# bereiche

Transaktionales Outsourcing

Business Transformation Outsourcing

Allen Ausprägungsformen gemein ist die Externalisierung von Prozessen oder ganzen Unternehmensteilbereichen inklusive der sie unterstützenden IT-Prozesse und Infrastruktur. Das Prozessmanagement wird dem Dienstleister übertragen. Dieser ist in der Regel auch in der technischen Umsetzung frei. Das auslagernde Unternehmen bezieht also schlussendlich das Prozessergebnis – die Art und Weise,

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wie die einzelnen Aktivitäten erstellt und koordiniert werden, ist Angelegenheit des Outsourcing-Anbieters.

Eine Leistung (wieder) ins Unternehmen holen Insourcing

Oftmals wird „Insourcing“ mit dem Begriff des „internen Outsourcing“ verwechselt. •

•

Backsourcing

Um internes Outsourcing handelt es sich, wenn eine Leistung innerhalb des Konzerns auf andere Unternehmenseinheiten übertragen wird. Beim Insourcing wird jedoch eine Leistung, die bislang nicht im Unternehmen erstellt wurde, neu in das Unternehmen aufgenommen.

Im Gegensatz zum Insourcing handelt es sich beim Backsourcing um das Wiederaufnehmen einer Leistung. Wird eine Leistung „backgesourct“, so spricht man von einer Leistung, die schon einmal ausgelagert und bislang außerhalb des Unternehmens von einem Dritten erbracht wurde und nun wieder in das Unternehmen integriert wird.

Anzahl der Leistungsersteller Single#Sourcing

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Single-Sourcing bezeichnet das Outsourcing an einen einzigen Anbieter. Hierbei kann es sich hinsichtlich des Leistungsumfangs um partielles, totales oder auch Business Process Outsourcing handeln. Bei dieser Outsourcing-Art muss das Hold-up-Problem berücksichtigt werden: Tätigt eine Partei hohe transaktionsspezfische Investitionen, so begibt sie sich in ein einseitiges Abhängigkeitsverhältnis zu der anderen Partei und kann von dieser ausgenutzt werden. In langfristigen Geschäftsbeziehungen werden von den Partnern zumeist beziehungsspezifische Investitionen getätigt. In diesem Zusammenhang müssen Investitionen nicht unbedingt einem geldwerten Betrag entsprechen, auch die Herausgabe firmeneigenen Know-hows oder sensibler Informationen, wie zum Beispiel Kundendaten und Einkaufskonditionen, sind beziehungsspezifische Investitionen. Liegt die Mehrbelastung beim auslagernden Unternehmen, kann dies vom Outsourcing-Anbieter durch opportunistisches Verhalten zur Stär-


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kung der eigenen Verhandlungsposition genutzt werden. In weiterer Folge kann das Wissen um diese Problematik das auslagernde Unternehmen von weiteren Investitionen abhalten, was langfristig zu einer Ineffizienz der Geschäftsbeziehung führt. Multi-Sourcing folgt dem Prinzip der Spezialisierung, indem ver- Multi#Sourcing schiedene Leistungen an den jeweils besten Outsourcing-Anbieter ausgelagert werden. Man spricht hier auch vom „Best-of-Breed“-Ansatz. Durch Vergabe an den jeweiligen Spezialisten soll das optimale Ergebnis erzielt werden. Das setzt jedoch ein gutes Schnittstellenmanagement voraus, welches eine zentrale Rolle beim Multi-Sourcing spielt. Außerdem fallen zusätzliche Transaktionskosten an, z. B. durch mehrmalige Anbietersuche, Auswahlverfahren, Vertragskonzipierung und -abschluss.

Standort Offshoring wird sehr oft mit Outsourcing in ein Niedriglohnland in Offshoring Verbindung gebracht. Tatsächlich muss es sich beim Offshoring aber nicht zwingend um Outsourcing handeln. Auch die Etablierung eigener Niederlassungen in Niedriglohnländern wird als Offshoring bezeichnet. Das Auslagern von Leistungen an Unternehmen mit Sitz in Offshore-Regionen wird daher auch als Offshore-Outsourcing bezeichnet. In den Anfängen des Offshoring wurden im Speziellen indische Unternehmen beauftragt, bestimmte Aufgaben im IT-Bereich zu übernehmen. Hauptgründe für einen solchen Schritt waren und sind die niedrigeren Arbeitslöhne in Ländern wie Indien und die Kostenersparnisse, die sich dadurch realisieren ließen. Ermöglicht wurde Offshoring erst durch die ständige Verbesserung der Kommunikationstechnologien. Im Gegensatz dazu beschreibt Nearshoring das Auslagern an Stand- Nearshoring orte in der Nähe des auslagernden Unternehmens. Eine im August 2004 von Datamonitor durchgeführte Studie unterstreicht die wachsende Bedeutung von Nearshoring. So wird sich beispielsweise die Anzahl der Callcenter-Stellen in Länder wie Tschechien, Polen oder Ungarn bis zum Jahr 2008 verdreifachen. Budapest hat mittlerweile eine Reputation als „Bangalore Europas“ erworben und konnte Un-

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ternehmen aus der ganzen Welt zur Ansiedlung von Shared Service Centern bewegen (siehe Kapitel 9).

Die Formen des Outsourcing – ein Überblick Abschließend noch einmal zusammenfassend eine Übersicht über verschiedene Formen des Outsourcing: Applikations#Outsourcing

… beinhaltet die Auslagerung geschäftsrele# vanter IT#Applikationen, wobei es sich meist um Standardsoftware und ERP#Systeme handelt.

Backsourcing

… hierbei werden Leistungen, die bereits an externe Dritte ausgelagert wurden, wieder zurück ins Unternehmen geholt.

Business Process Outsourcing

… bedeutet die Auslagerung von Prozessen oder ganzen Unternehmensteilbereichen. Die Steuerung der Prozesse wird einem Dritten überlassen, der die technische Umsetzung eigenständig gestalten kann.

Insourcing

… bezieht sich auf eine Leistung, die bislang nicht im Unternehmen erstellt wurde und nun neu in das Leistungsspektrum des Unterneh# mens aufgenommen wird.

Multi#Sourcing

… bedeutet das Auslagern eines Teilbereichs bzw. eines Prozesses an nicht nur einen, sondern mehrere Outsourcing#Anbieter.

Offshoring

… bedeutet, Leistungen in ein Niedriglohnland zu transferieren.

Outtasking

… ist eine Outsourcingform, bei der kein gan# zer Prozess, sondern nur einzelne Aktivitäten, so genannte Tasks, ausgelagert werden.

Shared Service Center

… ist ein wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständiger Verantwortungsbereich, der mehrere Geschäftsbereiche eines Unter# nehmens durch die Bereitstellung gleich# artiger Dienstleistungen unterstützt.

Transaktionales Outsourcing

… ist eine Variante des Business Process Out# sourcing, bei der hoch standardisierte Leistun# gen ausgelagert werden.

Tabelle 3: Outsourcing#Glossar

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Wegweiser durch den Ratgeber

1.4

1


Das Ziel dieser Publikation ist es, einen fundierten Überblick über das Outsourcing zu geben. Praxisorientierte Grundlagenbeiträge werden deshalb mit Erfahrungsberichten aus Unternehmen kombiniert. • • • •

Zunächst werden diejenigen Funktionen vorgestellt, die Unternehmen traditionell intern oder extern auslagern. Danach werden Erfolgsfaktoren und Best Practices beschrieben, die bei Outsourcing-Projekten berücksichtigt werden müssen. Im Branchenfokus werden Sektoren vorgestellt, die sich schon früh mit dem Thema „Outsourcing“ beschäftigt haben. Abschließend zeigen Praxisbeispiele, wie renommierte Unternehmen das Thema „Outsourcing“ behandelt haben.

Die folgende Tabelle gibt einen genaueren Überblick über die Einordnung der einzelnen Beiträge unserer Publikation: Anwendungs bereiche

Erfolgsfaktoren und Best Practices

Branchen fokus

Firmenfokus

• Finanz# und Rechnungs# wesen • IT • Personal

• Shared Services in der Praxis • Shared#Service#Projekte managen • Change Management • Leadership • Standortauswahl • Offshoring mit indischen IT Unternehmen • Offshoring: Wissenstransfer und Kommunikation • Vertragsgestaltung und arbeitsrechtliche Aspekte • Steuerliche Aspekte • Outsourcing aus der Perspektive des Wirtschaftsprüfers

• Banken und Versiche# rungen • Telekom# munikation

• Deutsche Telekom • Hydro Alu# minium • Lufthansa

Tabelle 4: Die Einordnung der Beiträge

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1


Im ersten Teil des Buches werden die Anwendungsbereiche Finanzund Rechnungswesen, IT und Personal vorgestellt. Obwohl andere Unternehmensfunktionen, zum Beispiel der Einkauf, immer häufiger konzentriert werden, zeigen unsere Untersuchungen, dass diese drei Teilfunktionen am häufigsten von Unternehmen (intern oder extern) ausgelagert werden. Der Begriff „Outsourcing“ war traditionell zunächst mit der Unternehmensfunktion IT verknüpft. Shared Service Center wurden klassischerweise für Finanzaufgaben eingerichtet, die man zwar nicht an externe Anbieter auslagern wollte, bei denen man jedoch intern Synergieeffekte durch die Konzentration nicht orts- und geschäftsspezifischer Prozesse erzielen wollte. Personalaufgaben werden von Unternehmen sowohl in eigenen Human Resources Shared Service Centern konzentriert als auch an externe Anbieter ausgelagert. Erfolgsfaktoren/ Im Fokus Erfolgsfaktoren/Best Practices werden zunächst ein ÜberBest Practices blick über den Status quo am deutschen und internationalen Shared Services Markt gegeben und zwei aktuelle Deloitte Studien vorgestellt. Danach wird dargestellt, welche Punkte Unternehmen beim Management von Outsourcing-Projekten berücksichtigen müssen. Nachdem Outsourcing-Projekte in der Regel Veränderungen bewirken, beschreibt der Beitrag über Change Management, wie man Mitarbeiter erfolgreich in Projekte einbindet und Veränderungsbarrieren überwindet. In der Praxis zeigt sich, dass der Erfolg von OutsourcingProjekten sehr stark von Personen abhängig ist. Über welche Eigenschaften ein erfolgreicher Manager von Shared Services Centern verfügen sollte, wird im Beitrag zum Thema Leadership erläutert. Bei internem und externem Outsourcing stellt sich für Unternehmen zunächst die Frage, welche Standorte gewählt werden sollen. Soll man seine Outsourcing-Aktivitäten an schon bestehenden Standorten konzentrieren oder den Schritt in ein Niedriglohnland wagen, in dem man vorher noch kaum Expertise aufbauen konnte? Der Beitrag zum Thema „Standortauswahl“ beschreibt die systematische Auswahl eines geeigneten Standorts mittels eines siebenstufigen Prozesses. Besondere Aufmerksamkeit ist dabei den Chancen und Risiken gewidmet, die sich in den neuen EU-Beitrittsländern ergeben. Nachdem immer mehr deutsche Unternehmen Prozesse nach Indien outsourcen, werden dem Thema Offshoring nach Indien zwei Beiträge gewidmet. Zunächst werden dabei einige bekannte indische OutAnwendungs# bereiche

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1

sourcing-Anbieter beschrieben und eine Deloitte-Studie vorgestellt, die am deutschen Markt zum Thema „Outsourcing und Indien“ durchgeführt wurde. Danach werden mit den beiden Punkten Wissenstransfer und Kommunikation zwei der wesentlichen Faktoren für ein erfolgreiches Offshoring-Projekt vorgestellt. Bei Standortverlagerungen werden immer auch arbeits- und vertragsrechtliche Fragestellungen berührt. So ist unter anderem zu klären, ob ein Outsourcing-Projekt zu einem Betriebsübergang im Sinne des § 613a BGB führt und wie Leistungsinhalte eindeutig beschrieben werden können. Steuerliche Aspekte müssen gerade bei grenzüberschreitenden Transaktionen ebenfalls berücksichtigt werden. In einem eigenen Kapitel wird daher dargestellt, welche Aufbewahrungspflichten und Transfereinschränkungen in unterschiedlichen europäischen Ländern gelten. Letztendlich muss jedes Outsourcing-Vorhaben auch mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft des Unternehmens abgestimmt sein. Die Perspektive des Wirtschaftsprüfers wird daher in einem eigenen Artikel dargelegt. In einem Branchenfokus werden die sich aus dem Outsourcing erge- Branchenfokus benden Herausforderungen für Banken und Telekommunikationsunternehmen vorgestellt. Diese Branchen wurden ausgewählt, weil sie aufgrund ihrer Größe, Internationalität und Technologieorientierung zu den Outsourcing-Pionieren gehören. In den Beiträgen werden vor allem die sich durch das Offshoring ergebenden Chancen und Risiken für die einzelnen Unternehmen der Branche analysiert. Abschließend berichten die Deutsche Telekom, Hydro Aluminium Firmenfokus und Lufthansa im Firmenfokus über ihre Erfahrungen mit dem Thema Outsourcing. Dabei wird aus der Perspektive der Unternehmen dargestellt, wie man durch internes Outsourcing von Finanz- und Rechnungswesen und der Personalabteilung erfolgreich sein kann. Die Artikel beschreiben detailliert die Vorgehensweise der Unternehmen bei der Planung und Einrichtung der Center sowie ihre bei der Umsetzung gemachten Erkenntnisse.

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2

Outsourcing und Shared Services im Finanz und Rechnungs wesen2

In diesem Kapitel lesen Sie: •

•

•

• •

Bei der Finanzfunktion kommt es zu einer Verlagerung von Aufgaben und Selbstverständnis von der Transaktionsabwicklung hin zu einer stärkeren Ent# scheidungsunterstützung aller Unternehmensbereiche. Die damit verbundene Forderung nach Kostenreduktion und die Entwicklung eines veränderten Rollenverständnisses als Business Partner werden durch Shared Services unterstützt. Aus Sicht der Finanzfunktion gehören Kostensenkung, Standardisierung von Prozessen und Systemen, Harmonisierung der finanziellen Steuerung, schnellere Amortisation von Investitionen sowie die Fokussierung auf das Kerngeschäft zu den wesentlichen Vorteilen von Shared Services. Aktuelle Entwicklungen der Informationstechnologie ermöglichen die immer weitere Optimierung der Finanzprozesse. Die künftige Entwicklung von Shared Services wird durch die horizontale und vertikale Erweiterung des Ansatzes, die Ausdehnung auf weitere Funktionen und Prozesse im Unternehmen sowie die Weiterentwicklung zu integrierten Business Centern geprägt sein.

Seit das Shared-Services-Konzept in den 1990er-Jahren aus den USA nach Europa und speziell nach Deutschland kam, wurde es in erster Linie auf den Unternehmensbereich Finanzen und Rechnungswesen angewendet. In diesem Bereich wurde es auch in den USA entwickelt. Der Begriff „Outsourcing“ hingegen ist in Bezug auf die administrativen und unterstützenden Unternehmensbereiche zunächst eher mit den Unternehmensfunktionen rund um die Informationstechnologie verbunden. Wie in Kapitel 1 erläutert wurde, verstehen wir unter Shared Services die Ausgliederung von Unternehmensfunktionen in andere Organisationseinheiten, die zum gleichen Unternehmen/Konzern gehören. 2

Shared Services und Outsourcing – Begriffs# bestimmung

von Michael Suska, Partner, Deloitte, Stuttgart.

39

2

Outsourcing und Shared Services im Finanz# und Rechnungswesen

Outsourcing bedeutet die Ausgliederung von Unternehmensfunktionen an konzernfremde Dritte. In den letzten Jahren erweitern sich beide Konzepte hinsichtlich der Funktionsbereiche, auf die sie Anwendung finden. Outsourcing wird auch verstärkt für die Finanzfunktion interessant und das Konzept Shared Services dehnt sich weiter auf die Funktionsbereiche aus, die den Kernprozessen von Finanz- und Rechnungswesen vor- bzw. nachgelagert sind. Die Ausweitung auf andere administrative Bereiche, wie beispielsweise die Personalfunktion, wird an anderer Stelle in diesem Buch erörtert. Forciert wird diese Entwicklung zudem durch die Neuerungen in der Informationstechnologie. Stichworte sind hier Optical Character Recognition (OCR), Dokumenten-ManagementSysteme, Self-Billing, EDI und XML. Obwohl das Thema „Shared Services“ bereits seit vielen Jahren in allen Branchen seine Umsetzung findet, ist es weiterhin hochaktuell und wird dies insbesondere mit der weiteren Ausdehnung auf die den finanziellen Transaktionsprozessen vor- und nachgelagerten Prozessteile bleiben. Die aktuellen Entwicklungen des Near- und Offshoring können den Erfolg des Konzepts weiter steigern, gleichzeitig aber auch seine Komplexität.

2.1

Verändertes Aufgaben# spektrum

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Die Finanzfunktion: Vom Verwalter und Kontrolleur zum Business Partner

Das Schlagwort „panta rhei“ (wörtlich übersetzt: „alles fließt“) umschreibt den Begriff des steten Wandels. Dieses Schlagwort gilt für die Finanzfunktion insbesondere in den vergangenen Jahrzehnten. Für die folgende Diskussion fassen wir unter dem Begriff „Finanzfunktion“ alle Aufgaben aus den Bereichen Finanzen, Rechnungswesen und Controlling zusammen. Das Aufgabenspektrum dieser Finanzfunktion hat sich in den vergangenen 20 Jahren ständig verändert und weiterentwickelt. Der relative Anteil der Abwicklung der reinen Transaktionsprozesse, wie zum Beispiel Debitoren-/Kreditoren- und Anlagenbuchhaltung, ist dabei immer weiter in den Hintergrund getreten. Diese Prozesse sind selbstverständlich weiterhin Bestandteil und Aufgabe der Finanzfunktion

Die Finanzfunktion: Vom Verwalter und Kontrolleur zum Business Partner

2

und ihre Abwicklung erfordert auch weiterhin einen erheblichen Zeitansatz, allerdings sind andere und zusätzliche Aufgaben weit wichtiger geworden und ihr Zeitanteil ist stark gestiegen. Diese Entwicklung wird zum einen durch die Mitarbeiter in der Finanzfunktion selbst getrieben und zum anderen auch von den anderen Unternehmensbereichen verstärkt gefordert. Trennt man den gesamten Aufgabenumfang der Finanzfunktion in die Bereiche • • • •

Transaktionsabwicklung, Berichtswesen, Analyseaufgaben und Entscheidungsunterstützung,

so stellt man fest, dass sich der Schwerpunkt von den Aufgaben Transaktionsabwicklung und Berichtswesen immer stärker zu den Aufgaben Analyse und Entscheidungsunterstützung hin entwickelt hat. Diese Ergebnisse werden durch zahlreiche Umfragen bestätigt. Unter Transaktionsabwicklung verstehen wir die Verarbeitung von Massendaten, beispielsweise die Prozesse Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung. Das Berichtswesen umfasst die Erstellung der internen und externen Berichte und die Rechnungslegung. Bewegen wir uns hier noch im Bereich des Rechnungswesens, so gehört die Analyse bereits eher in den Bereich Controlling und die Entscheidungsunterstützung ist zweifellos eine typische Controlling-Aufgabe. Die angesprochene Entwicklung der Finanzfunktion von einer Verwaltung und einem Kontrolleur zu einem Business Partner wird sich fortsetzen. Das folgende Schaubild verdeutlicht diese Aussagen.

Transaktions# abwicklung Berichtswesen Analyse und Entscheidungs# unterstützung

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2


1980 1980’s

EntScheidungsscheidungs unterstützung

2000’s 2000

Analyse

Entscheidungsunterstützung

Berichtswesen

Analyse Berichtswesen

Transaktionsabwicklung

Transaktionsabwicklung

Abbildung 3: Die Entwicklung der Finanzfunktion zum Business Partner Forderung nach Kostensenkung

Diese Entwicklung geht parallel mit einer ständigen Forderung nach Kostenreduktion. Es stellt sich folglich die Frage, wie die Finanzfunktion • • •

den wachsenden neuen Aufgaben und Anforderungen nachkommt, die bisherigen Aufgaben hinsichtlich der Transaktionsabwicklung erfüllt und gleichzeitig die Kosten für alle diese Leistungen senkt.

Hier schließt sich nahtlos die Diskussion über Effizienz und Effektivität an, die Diskussion über den Unterschied zwischen „Dinge richtig tun“ (Effizienz) und „die richtigen Dinge tun“ (Effektivität). Was bedeutet das nun für die Finanzfunktion? Kernkompeten# Die Konzentration auf die Kernkompetenzen und das Kerngeschäft im zen in der Bereich des Portfolio-Managements und auf der Prozessebene in den Finanzfunktion Bereichen Entwicklung, Produktion und Vertrieb haben viele Unternehmen bereits erkannt und durchgeführt. Der gleiche Ansatz lässt sich auch auf die administrativen Bereiche wie Personalwesen und Finanzfunktion anwenden und es stellt sich zwangsläufig die Frage, was die Kernkompetenzen in der Finanzfunktion sind und welche Teile der Finanzfunktion zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören. Die Teile, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, können aus dem eigenen direkten Geschäftsbetrieb herausgenommen werden. Und geEffizienz und Effektivität

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Wie sich die Entwicklung der Organisation vollzieht

2

nau hier setzen die Konzepte Shared Services und Outsourcing für die Finanzfunktion an.

2.2

Wie sich die Entwicklung der Organisation vollzieht

Die folgende Grafik spiegelt die Entwicklung des Shared-ServicesKonzepts in der Finanzfunktion wider. Dezentralisierte Abteilungen

Regionale SSCCenter-Strukturen

- Globales Transaktions Center

Optimierung der Prozesskette

- Automatisierung zum Center of Expertise - Outsourcing

Kosten Zeitachse - Organisationsentwicklung der Finanz- und Rechnungswesen-Services

Abbildung 4: Die organisatorische Entwicklung der Finanzfunktion

Ausgangspunkt der Organisationsentwicklung in Richtung Shared Services und Outsourcing ist in aller Regel eine dezentralisierte Struktur im Bereich der Finanzfunktion. Dieser Organisationsaufbau entsteht durch natürliches Unternehmenswachstum oder auch durch Akquisitionen. Ergänzen sich im Falle von Akquisitionen die markt- und produktionsseitigen Bereiche sehr gut, gilt das für die Finanzfunktion im Übrigen nur in den seltensten Fällen. Mithilfe des Shared-Services-Ansatzes lassen sich in einem ersten Schritt die dezentralen Strukturen stärker konzentrieren. Das bedeutet, dass bestimmte Teile oder Prozesse der Finanzfunktion aus mehreren Standorten zu wenigen, in der Regel regionalen Centern zusammengefasst werden. Als nächste Konzentrationsstufe folgen die globalen Center. Hier werden Prozesse und Funktionsteile weltweit an ein bis zwei Standorten zusammengefasst und nur noch an diesen beiden Standorten ausge-

Ausgangspunkt: dezentralisierte Struktur

Schritt 1: regionale Center

Schritt 2: globale Center

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2


führt. In diese Entwicklungsstufe fällt grundsätzlich auch der Outsourcing-Ansatz. Schritt 3: Die Folgestufe stellt die Optimierung und Einbindung weiterer vorOptimierung der und nachgelagerter Prozessteile dar, um letztendlich die gesamte ProProzesskette zesskette, soweit die Finanzfunktion betroffen ist, neu zu gestalten und zu optimieren. Die geografische Neustrukturierung der Funktion steht hier eher im Hintergrund. Insgesamt handelt es sich um eine langfristige Entwicklung, die in der Regel schrittweise vorangeht.

2.3

Die Vorteile von Shared Services bzw. Outsourcing aus Sicht der Finanzfunktion

Die wesentlichen Vorteile aus der Sicht der Finanzfunktion sind: • • • • •

Kostensenkung durch Realisierung von Synergien über alle Geschäftsbereiche, Standardisierung von Prozessen und Systemen, Harmonisierung im Rahmen der finanziellen Steuerung des Unternehmens, Schnellere Amortisation von Investitionen in die Informationstechnologie, Konzentration auf das Kerngeschäft.

Diese Vorteile werden im Folgenden kurz beleuchtet.

Kostensenkung Das Shared-Services-Konzept ermöglicht die Senkung der Kosten im Bereich der Finanzfunktion um zweistellige Prozentsätze. Projekterfahrungen von Deloitte sowie Ergebnisse aus Umfragen zeigen, dass Einsparungen von 20 bis 30 % durchaus realistisch sind. Sie entstehen aus drei verschiedenen Ansatzfeldern: • • •

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Konsolidierung, Standardisierung und Reengineering.

Die Vorteile von Shared Services bzw. Outsourcing aus Sicht der Finanzfunktion

Konsolidierung bedeutet eine Reduktion der Anzahl der Standorte, an denen die Finanzfunktionen ausgeführt werden. Durch die Zusammenfassung von Aufgaben erfolgt dabei eine Konzentration der gesamten Finanzorganisation auf wenige Standorten, gegebenenfalls auf einen einzigen. Im Rahmen der Standardisierung werden die Finanzprozesse und die benötigten Informationssysteme vereinheitlicht. Gleichzeitig wird die Zahl der verschiedenen Informationssysteme minimiert. Dadurch werden in der Folge die Wartungs- und Betreuungskosten der Informationssysteme gesenkt. Voraussetzung dafür ist die unternehmensweit einheitliche Festlegung der Informationsstrukturen. Ein Reengineering der Finanzprozesse zur Reduzierung von Aktivitäten mit geringer Wertschöpfung ist ebenfalls Bestandteil des SharedServices-Ansatzes.

2 Konsolidierung der Standorte

Standardi# sierung

Reengineering

Standardisierung von Prozessen und Systemen Wie bereits beschrieben, trägt die Standardisierung von Finanzprozessen und Informationssystemen bei der Implementierung von Shared Services wesentlich zur Kostenreduzierung bei. Gleichzeitig kann der Shared-Services-Ansatz den Bestand dieser Standards über einen längeren Zeitraum garantieren. Die Tatsache, dass Prozesse nur an einem Standort ausgeführt werden, sorgt dafür, dass die Einhaltung des Standards auch nur an einem Ort kontrolliert werden muss. Damit lassen sich Anpassungen und Weiterentwicklungen von Finanzprozessen schneller und kontrollierter umsetzen, da die Veränderungen nur an wenigen Orten konzentriert vorgenommen werden.

Ausführung und Kontrolle an nur wenigen Standorten

Harmonisierung im Rahmen der finanziellen Steuerung des Unternehmens Neben der Einführung von Standards in den Finanzprozessen und In- Konzentration formationssystemen bedeutet Shared Services auch die gleichzeitige von Know#how Konzentration des Know-hows über die Abwicklungsprozesse und Aufgaben an einem Ort bzw. an wenigen Orten. Die Standardisierung und die lokale Kontrolle über die Prozessabwicklung ermöglichen die Vereinheitlichung der Inhalte und damit die Erhöhung der Qualität

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2


der Informationen zur Steuerung des Unternehmens. Einheitliche Informationssysteme und -inhalte verbessern die Konsistenz der Steuerungsinformationen. Dies wiederum verbessert die Steuerungsmöglichkeiten des Unternehmens.

Schnellere Amortisation von Investitionen in Informationstechnologie Konzentration des Bedarfs

Neue Informationstechnologien erfordern hohe Investitionen. Die Anschaffung neuer Technologien lohnt sich für kleinere Standorte häufig nicht. Die Lösung liegt in der Konzentration von Standorten, da dieser Ansatz im Regelfall auch zur Konzentration des Bedarfs führt. Die Technologie wird im Service Center nur einmal benötigt und für mehrere Standorte genutzt. Dadurch kann sich eine Investitionsrechnung und die damit verbundene Amortisation erheblich vorteilhafter darstellen.

Konzentration auf das Kerngeschäft Konzentration auf Kernkompetenzen im Sinne von Portfoliomanagement bedeutet das Konzentrieren des Unternehmens auf die Geschäftsfelder, die zu den Kernkompetenzen gehören. Die Diskussion, ob die Finanzfunktion zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehört, lässt sich nicht pauschal mit Ja oder Nein beantworten, die Antwort verlangt eine stärkere Differenzierung. Entlastung von Unabhängig davon führt die Konzentration von Aufgaben der Fiadministrativen nanzfunktion durch die Konzepte Shared Services oder Outsourcing Aufgaben zunächst einmal dazu, dass diese Funktionen aus den Unternehmensgesellschaften, in denen sie bisher stattgefunden haben, abgezogen werden. Dadurch können sich diese Unternehmensbereiche auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Das bedeutet, dass sich Produktionsund Vertriebsgesellschaften auf die Kernaufgaben Produktion und Vertrieb konzentrieren und von den administrativen Aufgaben des Finanz- und Rechnungswesens zumindest teilweise entlastet werden. Freiraum für Für die lokalen Finanzfunktionen wird Freiraum für die wertschöpfenwertschöpfende den Tätigkeiten in Form von Analysen der Finanzzahlen und VorbeTätigkeiten reitung und Unterstützung von Geschäftsentscheidungen geschaffen.

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Welche Prozesse im Bereich Finanzen eignen sich für Shared Services?

2

Gleichzeitig führt die Konzentration in einem Shared Services Center dazu, dass aus einer aus Sicht der Unternehmensbereiche bisherigen administrativen Aufgabe aus Sicht des Service Centers eine Kernaufgabe wird. Hinweis: Dies übrigens hat zur Folge, dass für die Leitung eines Financial Shared Services Centers ein eher verwaltend eingestellter Mitarbeiter gänzlich ungeeignet ist. Wie in Kapitel 8 näher dargestellt, wird für ein funktio# nierendes Shared#Services#Konzept ein Leiter mit Geschäfts# und Un# ternehmersinn benötigt, der in der Lage ist, ein Kerngeschäft erfolgreich zu führen und auszubauen.

2.4


Wenn bisher ausgeführt wurde, dass Kernbereiche des Unternehmens zumindest teilweise von den administrativen Aufgaben entlastet werden, stellt sich logisch die Frage, welche Teile abgezogen werden bzw. welche vor Ort verbleiben sollen. Diese Frage soll nun erörtert werden. Innerhalb der Bereiche Finanzen und Rechnungswesen und auch im Bereich Controlling gibt es einzelne Aufgaben, die möglicherweise Kernaufgaben sind, während andere eher allgemeiner Art sind. Als Kernaufgaben bezeichnen wir hier diejenigen Aufgaben und Prozesse, die eine hohe strategische Relevanz für die Geschäftstätigkeit vor Ort besitzen und/oder eine große räumliche Nähe zum Kunden erfordern. Die Prozesse für diese Aufgaben sind für Shared Services eher ungeeignet. Ein weiteres Kriterium stellt die Gleichartigkeit und Standardisierbarkeit der Prozesse dar. Das folgende Schaubild zeigt die grundsätzliche Differenzierung der Prozesse nach den genannten Kriterien.

Kernaufgaben ungeeignet

Standardisier# barkeit

47

2


sehr

teilweise teilweisegeeignet geeignet

Zuordnung Zuordnungerfolgt erfolgt geschäfts geschäftsgeschäfts- spezifisch spezifisch

Prozess Prozeß für Shared Prozeß für fürShared Shared Services Services geeignet Servicesgeeignet geeignet

teilweise teilweisegeeignet geeignet

einheitlich

spezifisch

relevant Strategische Relevanz/ Kundennähe weniger relevant

Serviceanforderungen Abbildung 5: Kriterien zur Analyse der Eignung von Prozessen für Shared Services Transaktions# prozesse

Hohe strategische Relevanz

Große Kundennähe

Insbesondere die Transaktionsprozesse, wie zum Beispiel die Abwicklung der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung und auch die rein transaktionsorientierten Aufgaben im Rahmen der Abschlussprozesse, sind grundsätzlich keine Kernaufgaben und fallen in die Kategorie „Prozess für Shared Services geeignet“. Zur Kategorie „Prozess verbleibt lokal“ zählen insbesondere solche Prozesse und Aufgaben, die eine hohe strategische Relevanz für die lokale Gesellschaft haben, zum Beispiel der Planungsprozess, Kostenmanagement, Finanz- oder Investitionsanalysen. Gleiches gilt prinzipiell für Prozesse, die eine große Kundennähe erfordern. In die verbleibenden Kategorien fallen die Prozesse, die zwar eine hohe strategische Relevanz haben oder Kundennähe erfordern, jedoch insgesamt sehr einheitliche Serviceanforderungen haben und daher nicht so eindeutig zuordenbar sind. Gleiches gilt für die Prozesse, bei denen es sich genau umgekehrt verhält. Darunter fallen beispielsweise • •

48

Auftragseingangsbearbeitung, Kostenrechnung,

2


• • • •

Kreditkontrolle, Banking, Budgetierung und Reporting.

Die sich für diese Prozesse abzeichnende Entwicklung werden wir im Folgenden diskutieren. Als Einstieg dient die in Kapitel 5 näher vorgestellte Shared-Services-Studie von Deloitte aus dem Jahr 2003, die folgendes Ergebnis zeigt:

Kreditorenbuchhaltung Zahlungsverkehr Hauptbuchhaltung Anlagenbuchhaltung Debitorenbuchhaltung Reisekostenabrechnung Personalbuchhaltung Reporting & Analyse Beschaffung Steuern Treasury Auftragsannahme 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Anteil der Nennungen in Prozent

Abbildung 6: Von Shared Services Centern angebotene Prozesse, Deloitte Research 2003

Der wesentliche Teil der Prozesse in den befragten Shared-ServiceOrganisationen umfasste die typischen Transaktionsprozesse. Unter Transaktionsprozessen verstehen wir Prozesse, die insbesonde- Transaktions# re eine hohe Frequenz und einen nahezu immer wieder gleichen Tä- prozesse tigkeitsablauf haben. Sie eignen sich ganz besonders für das SharedServices-Konzept. Dazu gehören insbesondere • • •

Debitorenbuchhaltung, Kreditorenbuchhaltung, Anlagenbuchhaltung,

49

2


• • • •

Reisekostenabrechnung, Zahlungsverkehr, Mahnwesen und Fakturierung.

Die Service Center, die sich in erster Linie mit diesen Prozessen befassen, werden auch als Transaktions-Center bezeichnet. Hinweis: Diese Transaktionsprozesse sind aufgrund ihres stark standardisierbaren Ablaufs und ihrer informationstechnologischen Unterstützung auch be# sonders geeignet für globale Service Center.

Regelmäßige Abschluss# arbeiten

Aufgrund der technologischen Entwicklungen werden immer größere Anteile dieser Prozesse und auch weitere andere Prozesse zukünftig in diese Kategorie fallen. Monats-, Quartals- und insbesondere Jahresabschlüsse sind eine Mischung aus • •

Controlling

50

Routinetätigkeit in Form von Buchungen und Geschäftsentscheidungen zur Darstellung der Situation des Unternehmens.

Die Verantwortung für die Richtigkeit des Abschlusses liegt bei der lokalen Geschäftsführung, sie kann nicht vertraglich auf das Service Center übertragen werden. Dennoch kann die reine Buchhaltungstätigkeit im Service Center erfolgen, während die Entscheidung über den Inhalt der Buchungen im lokalen Management verbleibt. Die Diskussion um die Aufnahme von Controlling-Funktionen in den Aufgabenbereich eines Shared Services Centers wird seit Jahren geführt. Sie entwickelt sich jedoch mittlerweile von einem „unmöglich“ zu einem „möglich für bestimmte Aufgaben“. Diese Möglichkeit wird nicht zuletzt auch durch die immer leistungsfähiger werdenden Informationssysteme gegeben. Die standardmäßige Aufbereitung des finanziellen Zahlenmaterials sowie die Erstellung von Standardberichten und -analysen können prinzipiell an jedem Standort, unabhängig von der Nähe zum lokalen Geschäft, stattfinden. Das Ziehen von Schlüssen aus diesen Daten, die Abgabe von Empfehlungen und natürlich auch das Treffen und Um-

Prozesse als wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Vorgehensweise

2

setzen von Entscheidungen sind Dinge, die eng am lokalen Marktgeschehen und Geschäft getroffen werden. Insofern sollten die letztgenannten Tätigkeiten vor Ort verbleiben. Darüber hinaus gibt es Prozesse und Funktionen, die eher ein gerin- Centres of ges Volumen haben, wie beispielsweise Steuern und Finanzmanage- Excellence ment. Die jeweiligen Prozesse in diesen Funktionen sind nicht unbedingt einheitlich und erfordern gelegentlich auch eine entsprechende Nähe zum lokalen Geschäftsbetrieb. Dennoch können sie sich für das Shared-Services-Konzept eignen, allerdings eher für Centres of Excellence. Diese Center bündeln Experten-Know-how, das sich nicht an allen Unternehmensstandorten in gleich bleibend hoher Qualität sinnvoll vorhalten lässt.

2.5


Beim Aufbau von Shared Services müssen die Prozesse und ihre Prozess# und Schnittstellen sauber definiert werden (siehe Kapitel 6). Davon hängt Schnittstellen# der Erfolg des gesamten Ansatzes ab. Versäumnisse an dieser Stelle definition können zu schweren Störungen des Geschäftsablaufs führen. Wenn Shared-Services-Konzepte nicht einwandfrei funktionieren, wurden in der Regel Fehler bei der Prozessdefinition begangen. Hinweis: Bei der Definition der Prozesse für die Finanzorganisation müssen auch die Prozesse der angrenzenden Bereiche mit untersucht werden. In der Regel entstehen der Arbeitsaufwand und die Inkonsistenzen in den Sys# temen und den Daten der Finanzfunktion auch durch die ungünstige Prozessgestaltung und #abwicklung in den vor# und nachgelagerten Be# reichen.

Die Definition der Prozessaufteilung ist keinesfalls eine einmalige und abschließend durchgeführte Aufgabe, sondern muss immer wieder einer kritischen Kontrolle unterworfen und ständig weiterentwickelt werden. Darüber hinaus sollte das Ergebnis der Prozessdefinition aus unterschiedlichen Blickwinkeln überprüft werden, bevor es endgültig frei-

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2


gegeben wird. Gerade weil die Finanzprozesse kritisch hinsichtlich ihrer betriebswirtschaftlichen und legalen Bedeutung sind, sollten die Ergebnisse auch aus Sicht des Wirtschaftsprüfers (siehe Kapitel 14) und der internen Revision analysiert werden. Technische Lösungen wie Dokumenten-Management-Systeme und elektronischer Belegverkehr unter Verzicht auf physische Belege erfordern in der Regel ebenfalls die Abstimmung mit den zuständigen Steuerbehörden und dem Wirtschaftsprüfer.

Einsatz moderner Technologien Im Rahmen des Prozessdesigns für Shared Service Center für den Finanzbereich tauchen eine Vielzahl von Problemen auf, die sich allein aus dem Prozessdesign nicht immer zufrieden stellend lösen lassen. Handels# und In einer geografisch verteilten Finanzorganisation muss eine Konforsteuerrechtliche mität mit lokalen handels- oder steuerrechtlichen Vorschriften, bei3 Vorschriften spielsweise der GDPdU , hinsichtlich def Aufbewahrung von Dokumenten sichergestellt werden. Gleichzeitig muss die räumliche Lücke zwischen dem Ort des Beleganfalls und dem Ort der Belegverarbeitung geschlossen werden. Diese Lücke durch physischen Belegtransport zu schließen steht nicht immer im Einklang mit den Rechnungslegungsvorschriften und birgt das immense Risiko des Belegverlusts. Die geografisch verteilten Prozesse sollten möglichst automatisiert und reibungslos zwischen zentralen und dezentralen Einheiten (Wechsel zwischen entscheidenden und ausführenden Einheiten) ablaufen und eine Überwachung und Steuerung der Prozesse zulassen. Gleichzeitig sollten Effizienzverluste durch eventuelle Medienbrüche vermieden werden. Digitalisierung Der gezielte Einsatz moderner Technologien zur Digitalisierung und und Automati# Automatisierung von Finanzprozessen kann einen Beitrag zu mehr sierung von Transparenz und höherer Effizienz in der Finanzorganisation leisten. Prozessen Internetbasierte Systeme ermöglichen durch elektronischen Datenaustausch in den Bereichen Einkauf und Auftragsannahme eine weiter gehende Automatisierung verbunden mit einer Verkürzung der Pro3

52

Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU), Bundesministerium der Finanzen, 16. Juli 2001.


2

zesslaufzeiten. Diese Entwicklung setzt sich in der Finanzfunktion fort. Bestimmte manuelle Tätigkeiten entfallen teilweise oder sogar vollständig. Als Beispiel dient die Rechnungsprüfung. Diesen früher zeitaufwändigen Vorgang wickeln die heutigen Informationssysteme größtenteils selbstständig ab. Manuelle Eingriffe sind nur noch bei Prozessänderungen erforderlich bzw. bei Ausnahmen und auftretenden Fehlern. Der Einsatz von Workflow- und Dokumenten-Management-Syste- Dokumenten# men hilft Unternehmen, ihre Finanzorganisation durch Automatisie- Management# rung und Digitalisierung zu optimieren. Dokumenten-Management- Systeme Systeme ermöglichen •

•

•

• •

eine lückenlose Verfolgung des Belegflusses vom Belegeingang über die Belegverarbeitung und -prüfung bis hin zur Freigabe sowie späteren Bearbeitung von Anfragen und Klärungen (Prozesssicherheit), eine unternehmensweite und standortunabhängige, unverzügliche Verfügbarkeit von Informationen aus der Prozessbearbeitung, den Einsatz weiterer Komponenten, z. B. Schrifterkennungssoftware (OCR), die zu weiteren Produktivitätssteigerungen führen, z. B. durch Reduzierung oder sogar Entfall nicht Wert schaffender Prozessschritte, eine erhöhte Flexibilität, die Analyse und Optimierung existierender Prozesse sowie die Simulation neuer Prozesse vor ihrer Einführung.

In Kombination mit den Möglichkeiten moderner Technologien lassen sich somit Durchlaufzeiten und in die Prozessbearbeitung eingebundene Mitarbeiterkapazitäten reduzieren. Sicherheit des Belegflusses heißt vor allem Minimierung und Vermeidung des Belegflusses. Automatisierung spart Zeit, Aufwand und Geld. Gleichzeitig lassen sich in der Regel die Anforderungen der lokalen Rechnungslegungsvorschriften besser berücksichtigen und erfüllen.

53

2


2.6

Wie sich der SharedServicesAnsatz in den Finanzfunktionen weiter entwickeln wird

Im Rahmen einer Marktumfrage von Deloitte/Akris aus dem Jahr 2001 wurden damals als in der Zukunft relevante zusätzliche Prozesse bzw. Funktionen für das Thema „Shared Services“ die folgenden prognostiziert: • • • • • •

Horizontale Erweiterung

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Finanzanalyse & internes Berichtswesen, externes Berichtswesen, Kostenrechnung, Steuern & Recht, Einkauf, Auftragsverarbeitung.

Wie in Abbildung 6 dargestellt wurde, werden diese Prozesse heute bereits von Shared Service Centern angeboten. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen führen beispielsweise „Finanzanalyse & internes Berichtswesen“ in einem Shared Service Center durch, mehr als 40 % haben bereits ihren Einkauf als Shared Services konzentriert. Entsprechend wird sich der Shared-Services-Ansatz in Zukunft in ähnlicher Weise auch auf weitere Prozesse und Unternehmensbereiche ausdehnen. Die Ausdehnung erfolgt zunächst horizontal. Aus der reinen Abwicklung der Finanz- und Rechnungswesenfunktionen im Rahmen der Unternehmensprozesse wird sich der Shared-Services-Ansatz im Zyklus „Auftragsannahme bis Zahlungseingang“ in den Bereich der Verkaufsadministration fortsetzen. Die Auftragsannahme, zumindest aber die administrative Weiterbearbeitung eines Auftrags kann ortsunabhängig und damit in einem Shared Service Center erfolgen. Analog verhält es sich bei einem Unternehmen im Bereich LeasingDienstleistungen, das die gesamte administrative Abwicklung seiner Leasing-Verträge für Europa in einem Center vornimmt. Dies ist ein Vorgang, der bei demselben Unternehmen etwa fünf Jahre vorher noch als inakzeptabel abgelehnt und beim damaligen Aufbau des europäischen Centers in den lokalen Geschäftseinheiten verbleiben

Wie sich der Shared#Services#Ansatz in den Finanzfunktionen weiter entwickeln wird

2

musste, während die Finanzprozesse bereits an einem Ort konzentriert wurden. Gleiches gilt für den Zyklus „Bestellung bis Zahlungsausgang“. Hier erfolgt die Ausdehnung der Services auf die Einkaufsorganisation und Übernahme von Teilen der Einkaufsprozesse. Das folgende Schaubild verdeutlicht diese Entwicklung:

Beschaffung

Bestellung bis Zahlungsausgang

Auftrag bis Zahlungseingang

Gehälter & Spesen Reporting

Customer Relationship Management

SSC SSC

Abbildung 7: Die horizontale Erweiterung der Aufgaben der Shared#Services#Funktion

Die vertikale Ausdehnung des Shared-Services-Ansatzes innerhalb der Vertikale Finanzfunktion wird zu einer stärkeren Integration der gesamten Pro- Ausdehnung zesse führen. Die Abwicklung der Transaktionsprozesse wird in die Treasury-Funktion integriert und das Service Center wird das Management des gesamten Cash Cycles, also aller Prozessteile, an denen die Finanzfunktion beteiligt ist, übernehmen und insbesondere für dessen Optimierung verantwortlich sein. In Bezug auf die Controlling-Aufgaben Analyse und Entscheidungsunterstützung wird das Center mehr Aufgaben im Bereich der Standard- und auch der Sonderanalysen übernehmen und somit auch für diese Bereiche wichtiger werden. Die Ableitung von Empfehlungen und insbesondere das Treffen der Entscheidungen werden aber vorerst weiterhin vor Ort bleiben, da sie notwendigerweise eine starke

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2


Verbundenheit und Erfahrung mit dem lokalen Geschäftsbetrieb erfordern. Wie lange die Ableitung von Empfehlungen aufgrund der Datenanalysen noch eine Aufgabe des lokalen Geschäftsbetriebs ist, wird sich in der nächsten Zukunft entscheiden.

Shared Services und Outsourcing

Vorstudie

Die Abgrenzung zwischen Shared Services und Outsourcing haben wir bereits zu Beginn dieses Kapitels vorgenommen. Die Teile der Finanzfunktion, die sich in ein Shared Services Center überführen lassen, lassen sich aus rein prozesstechnischer Sicht auch an einen Outsourcing-Anbieter vergeben. In Bezug auf die Finanzfunktion kommen jedoch in aller Regel weitere qualitative Kriterien hinzu, zum Beispiel Sicherheit, Datenschutz und Abhängigkeit, die hier nicht weiter erörtert werden sollen. Zusätzliche Komplexität gewinnt das Thema durch die Anbieter von Dienstleistungen aus Asien und den damit verbundenen Kosteneffekten. Die Entscheidung zwischen Shared Services und Outsourcing ist nicht ganz leicht. Es empfiehlt sich daher, im Rahmen einer Vorstudie dieser Fragestellung entsprechende Aufmerksamkeit zu widmen. Hinweis: Letztendlich wird das Outsourcing#Unternehmen ein Projekt in analoger Weise durchführen wie ein internes Shared#Services#Projekt. Die wirt# schaftlichen Erfolge des Outsourcing#Anbieters stellen sich grundsätz# lich auf der gleichen Grundlage ein wie bei einem innerhalb des eige# nen Konzerns betriebenen Service Center. Insofern ist eine wesentliche Frage, wer in welchem Umfang diese wirtschaftlichen Erfolge in seiner Bilanz und Gewinn# und Verlustrechnung verbuchen kann.

Integrated Business Center In der Zukunft werden wir eine Entwicklung hin zu integrierten Business Centern haben. Diese Entwicklung wird gefördert durch eine immer stärkere Standardisierung der Prozess- und Datenschnittstellen über Unternehmensgrenzen hinweg. Diese Standardisierung und die Entwicklung der Informationstechnologie ermöglichen eine effizientere und schnellere Prozessabwicklung zwischen den Unternehmen.

56

Schlussfolgerungen

Die Transaktionen werden größtenteils automatisiert ausgeführt. Beispiele hierfür sind automatisierte Rechnungsprüfung, internetbasierte Auftragsannahme und automatisierte Bestellungen. Sofern der Lieferant Zugriff auf sein Konto erhält, kann er auch selbst feststellen, ob die Zahlung an ihn bereits veranlasst wurde, ohne dass ein Telefonat oder eine Kontenabfrage durch einen Mitarbeiter des eigenen Unternehmens stattfinden muss. Bankkontenauszüge lassen sich bereits seit Jahren über elektronische Datenfiles einlesen und offene Posten beispielsweise aus der Kundenbuchhaltung lassen sich ohne manuellen Eingriff ausgleichen. Der manuelle Eingriff zur Kontenklärung beschränkt sich hier auf die Bearbeitung der Ausnahmefälle, die es weiterhin geben wird. Das Shared-Service-Konzept wird auf weitere Prozesse und Funktionen ausgeweitet werden, die immer höheren Anforderungen genügen und vermehrt auch Aufgaben beinhalten, die heute noch als Kernaufgaben des lokalen Managements gesehen werden. Gleichzeitig wird die Automatisierung der Schnittstellen zwischen den Unternehmen dazu führen, dass sich die Mitarbeiter des Service Centers nur noch mit den Prozessausnahmen und Fehlern beschäftigen werden. Die Anforderungen an die Fähigkeiten und Kenntnisse der CenterMitarbeiter werden im Hinblick auf das Gesamtprozessverständnis und das Verständnis über das Zusammenwirken der einzelnen Bestandteile der Informationstechnologie steigen. Letztlich wird das eingangs erwähnte Ziel der Finanzfunktion erreicht: die Konzentration auf die wertschöpfenden Tätigkeiten hinsichtlich Analyse und Entscheidungsunterstützung bei gleichzeitiger Abwicklung der Transaktionsprozesse mit möglichst kostengünstigen Verfahren.

2.7

2 Automatisierte Ausführung von Transaktionen

Höhere Anforderungen

Schlussfolgerungen

Da die administrativen Bereiche noch immer einen hohen Anteil an manuellen, standardisierten Tätigkeiten haben, folgen die Entwicklungen in diesen Bereichen – und damit auch in der Finanzfunktion – prinzipiell denen der industriellen Fertigung mit manuellem Schwerpunkt.

57

2 Verlagerung in Niedriglohn# länder

Stadien der Entwicklung


Bei industrieller Fertigung mit hohem manuellen Anteil und soweit es sich nicht um echte Kernaufgaben des Unternehmens handelt erfolgen schon lange Standortkonzentration, Outsourcing und Verlagerung der Produktion in osteuropäische Staaten und Staaten in Nahund Fernost. Diese Länder haben sich mittlerweile auch die erforderlichen Qualifikationen angeeignet, um die entsprechenden administrativen Tätigkeiten bei gleichzeitig günstigerem Lohnniveau zu übernehmen. Die lokalen, nationalen und globalen Auswirkungen einer Verschiebung von Arbeitsplätzen werden hier nicht diskutiert. Es ist jedoch klar, dass sich das Bild wandeln wird. Zurzeit erfolgt der logisch nächste Schritt. In den osteuropäischen Staaten und den (ehemaligen) Entwicklungsländern ist die Arbeitskraft günstiger als in den weiter entwickelten westlichen Ländern und eine Verlagerung von Teilen der administrativen Tätigkeiten liegt nahe. Die Unternehmen, die sich mit den Ansätzen Shared Services und Outsourcing beschäftigen, befinden sich zwangsläufig in unterschiedlichen Stadien dieser Entwicklung: • • • • •

Auseinandersetzung mit den Ansätzen zu Shared Services und Outsourcing, Durchführung von Vorstudien, Design und Implementierung einer regionalen Shared-Services-Organisation, Ausweitung auf einen globalen Ansatz, Optimierung und Erweiterung der existierenden Strukturen.

Insgesamt handelt es sich um eine Entwicklung, die, wenn man sie einmal begonnen hat, praktisch kein Ende nimmt. Der jeweils nächste Schritt folgt nahezu zwangsläufig. Es gilt „panta rhei“.

58

Schlussfolgerungen

2

Checkliste: Outsourcing und Shared Services im Bereich Finanzen Die folgende Checkliste hilft Ihnen, einen Überblick zu bekommen, ob Sie bei den Themen „Shared Services“ und „Outsourcing“ für Finanzfunktionen an wesentliche Punkte gedacht haben. O. k. 1. Haben Sie ein ausreichend großes Projektteam? Hier geht es

nicht nur um die reine Kopfzahl, sondern auch und vor allem um die zeitliche Verfügbarkeit des Einzelnen. Sie benötigen ein Vollzeit$Team und Vollzeit heißt mindestens vier Tage pro Woche. Dazu kommen bestimmte Spezialisten, die das Team zeitweise unterstützen. 2. Hat Ihr Team die ausreichende Erfahrung mit den Fachthemen, der Projektarbeit und $steuerung und dem Thema „Change Management“? Wenn nicht, holen Sie sich professionelle Hilfe. 3. Steht das Management des Unternehmens in guten wie in schlechten Zeiten geschlossen hinter dem Projekt und stellt es sich in kritischen Situationen auch einmal vor Sie? 4. Was sind die wesentlichen Gründe dafür, dass in Ihrem Un$ ternehmen über Shared Services gesprochen wird? Kosten$ vorteile als einziger Grund reichen nicht aus. Es sollte noch weitere Gründe geben, beispielsweise die erforderliche Har$ monisierung der Systeme und Daten und die Verbesserung der Datenqualität. 5.

Führen Sie eine Analyse des aktuellen Status von Qualität und Kosten der Leistungen der Finanzfunktion durch und dokumentieren Sie diesen ausreichend. Damit lassen sich die durch das Projekt erzielten Verbesserungen gegebenenfalls später leichter nachweisen. 6. Rechnen Sie einen realistischen Business Case auf der Basis des aktuellen Status und der erwarteten Projekt#Ergebnisse. 7. Haben Sie bereits den zukünftigen Leiter des Shared Services

Centers ausgewählt? Wenn nicht, sollten Sie diese Wahl zu einem frühen Zeitpunkt des Projekts treffen und die gewählte Person in das Projekt einbinden. Der künftige Leiter des Shared Services Centers ist im Regelfall nicht der Projektlei$ ter und umgekehrt, da die Anforderungsprofile für diese beiden Rollen unterschiedlich sind.

59

2


O. k. 8. Informieren Sie sich rechtzeitig und umfassend über die ak$

tuellen Entwicklungen in der Informationstechnologie und hier insbesondere im Bereich elektronischer Datenaustausch zwischen mehreren Unternehmen bzw. Unternehmensteilen. Binden Sie diese Entwicklungen im Rahmen der Prozessde$ sign$Phase ein. 9. Schauen Sie im Rahmen der Prozessdesign$Phase über die Grenzen der Finanzabteilung hinaus auf die gesamte Wert$ kette des Unternehmens. 10. Binden Sie Vertreter Ihrer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und der internen Revision frühzeitig ein. 11. Stimmen Sie Ihre Lösungen und Ansätze rechtzeitig mit den lokalen Finanzbehörden ab.

60

3

ITOutsourcingStrategien deutscher Unternehmen4


• • •

•

Bei einer aktuellen Deloitte#Studie gaben 71 % der befragten deutschen Un# ternehmen an, bereits erste Erfahrungen mit IT#Outsourcing gemacht zu ha# ben. Besonders geeignet für Outsourcing erscheinen die Bereiche Network Opera# tions, Hosting, Callcenter und Hardware. Die meisten Unternehmen versprechen sich durch Outsourcing erhebliche Kos# tenersparnisse von bis zu 20 % des derzeitigen IT#Budgets. Durch die Fokussierung auf die Kosten werden Chancen zur Leistungsverbesse# rung nicht angemessen berücksichtigt. Damit werden die Potenziale, die IT# Outsourcing bieten kann, in der betrieblichen Praxis noch nicht vollständig wahrgenommen und umgesetzt. Die bisherigen Erfahrungen mit einem IT#Outsourcing sind polarisierend: Wäh# rend einige Unternehmen große Erfolge vorzuweisen haben und auch der Markt weiter stark wächst, kehren andere Unternehmen wieder zu Inhouse# Lösungen zurück.

Auch deutsche Unternehmen setzen zunehmend auf verschiedene Outsourcing-Strategien entlang ihrer Wertschöpfungskette. In erster Linie soll damit die Effizienz des Unternehmens gesteigert werden. Aber auch die Flexibilität und Schlagkraft des Unternehmens im Wettbewerb rücken gemeinsam mit Qualitäts- und Serviceverbesserungen zunehmend in den Vordergrund dieser Überlegungen, wenn externe Spezialisten Aufgaben übernehmen und entsprechendes Know-how entwickeln. Dies trifft insbesondere auch auf die IT zu, die mit ihrer hohen Inno- Hohe vationsgeschwindigkeit eine laufende Veränderung des notwendigen Innovations# und damit schwer erhältlichen Know-hows sowie hohe Investitionen geschwindigkeit bei ständig abnehmenden Lebenszyklen verursacht.

4

von Dr. Sven Oleownik, Partner, Deloitte, München.

61

3

IT#Outsourcing#Strategien deutscher Unternehmen

Prinzipiell lässt sich alles auslagern, was nicht zu den Kernaktivitäten des Unternehmens zu rechnen ist. Damit wird zweierlei deutlich: •

•

3.1

Erstens sind individuelle Lösungen und entsprechend unterschiedlich tiefe Integrationsniveaus in die bestehende Infrastruktur beim Unternehmen notwendig. Nur so können durch das IT-Outsourcing nicht nur die heutige Leistung verbessert und die Kosten gesenkt werden, sondern es wird auch die Grundlage gelegt, um die in der Zukunft notwendigen Veränderungen antizipieren und umsetzen zu können und so die künftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Dies zeigt sich auch dadurch, dass die IT bei vielen unternehmerischen Prozessen einen so genannten Enabler-Status innehat, dass also ohne die IT bestimmte Leistungen und Serviceniveaus gar nicht möglich wären. So genannte Customer Relationship Management- oder Supply Chain Management-Prozesse sind plastische Beispiele, weshalb das Management der IT-Infrastruktur vielfach als eine Kernkompetenz angesehen werden könnte. Zweitens wird vielfach eine kritische und für das Unternehmen lebenswichtige Funktion ausgelagert, was insbesondere immer dann deutlich wird, wenn diese Technologie doch einmal ausfällt. Entsprechend vorausschauend, sensibel und sorgfältig muss deshalb die Planung und Umsetzung des komplexen ITOutsourcing hinsichtlich der Frage „Was soll wie an wen und in welcher strukturellen Vereinbarung ausgelagert werden?“ erfolgen. Dies zeigen auch stark polarisierende Erfahrungen: So viel Erfolg einerseits viele Unternehmen mit dem IT-Outsourcing haben, so enttäuscht sind auf der anderen Seite viele Unternehmen wieder zu Inhouse-Lösungen zurückgekehrt.

Von der Innovation zur Commodity

Der Grund für den Boom des IT-Outsourcing der letzten Jahre liegt nicht allein in einem zunehmenden Kostenbewusstsein, sondern im Kern in der zunehmenden Durchdringung der IT aller Lebens- und

62

Von der Innovation zur Commodity

3

Arbeitsbereiche der Unternehmen. Sie ist sozusagen zu einem Rückgrat der Wirtschaft geworden. Die Wachstumszahlen ausgelieferter PCs, Serverrechner und Internethosts belegen dies. Allein die Zahl ausgelieferter Internethosts expandierte seit 1990 mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von ca. 70 % und legt damit den Vergleich mit anderen Basisinnovationen wie der Dampfmaschine, der Elektrizität oder der Eisenbahn nahe. Dieser zunehmende Durchdringungsgrad hat in Verbindung mit der IT – gut ebenfalls steigenden Standardisierung von Hard- und Softwarepro- erhältlich, dukten bzw. den damit verbundenen oder dadurch erbrachten Leis- sinkende Preise tungen dazu geführt, dass sich die IT zu einer allgemein erhältlichen Ware, zu einer so genannten Commodity, bei laufend stark fallenden Preisen entwickelt hat: Ohne sie geht zwar vielfach nichts, der entscheidende Wettbewerbsvorteil der Unternehmen wird allerdings meist durch andere Leistungen erreicht. Hinweis: Auch hier zeigen sich Parallelen zu der genannten Basisinnovation Elek# trizität: Eine störungsfreie Versorgung muss für eine funktionierende Produktion gesichert sein. Dennoch ist es bei einem entsprechenden Entwicklungs# und Versorgungsniveau nicht notwendig, die Energie selbst zu erzeugen. Abgesehen davon, dass man sich durch die Eigener# stellung vom Wettbewerb nicht abheben kann, ist der Fremdbezug kos# tengünstiger, flexibler und zudem sicherer.

Grundsätzlich gilt: Je geringer die Spezifität einer Leistung, also je standardisierter oder standardisierbarer sie ist, und je geringer ihre strategische Bedeutung, desto leichter fällt das Outsourcing und desto kostengünstiger ist es. Das bedeutet, dass durch das Eigenerstellen dieser Leistung kein Vorteil gegenüber Wettbewerbern erbracht werden könnte. Je höher hingegen die Spezifität einer Leistung und je bedeutender sie gleichzeitig für die Strategie eines Unternehmens ist, desto schwieriger fällt es meist, Vorteile aus dem IT-Outsourcing zu ziehen.

Eigenerstellen bringt keinen Wettbewerbs# vorteil

63

3


Hinweis: Dennoch können auch hier bei richtiger Vorbereitung und Umsetzung Ausnahmen die Regel bestätigen. Daher sollten Sie den Blick für die Möglichkeiten des IT#Outsourcing entsprechend weiter fassen.

3.2

Wachstums# schätzungen

Outsourcing# Partner

64

Wie sich Markt und Wettbewerb entwickeln

Entsprechend dieser Grundstrategie eignen sich zunächst also vor allem solche IT-Dienste und deren Infrastrukturen für ein Outsourcing, die keine strategischen Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen liefern können. Man schätzt, dass sich das Volumen der weltweit ausgelagerten IT-basierten Kundenservice- und Supportprozesse von 34,9 Mrd. US-$ (im Jahr 2003) bis 2006 auf ca. 90 Mrd. US-$ fast verdreifachen wird. Auch schätzt man, dass ausgehend vom Jahr 2003, in dem allein in Deutschland für ca. Euro 10 Mrd. IT-Dienstleistungen ausgelagert wurden, der Markt in Zukunft weiter mit ca. 11 % jährlich wächst. Deutschland bleibt damit neben Großbritannien der bedeutendste Markt in Europa, der vor allem vom hohen Restrukturierungs- und Konsolidierungsdruck der Finanzdienstleistungsbranche getrieben sein wird. Insgesamt wird sich in Europa das Volumen an ausgelagerten IT-Services von ca. 45 Mrd. EUR im Jahr 2003 bis auf ca. 100 Mrd. EUR im Jahr 2008 entwickeln. Dabei zeigt sich auch, dass rund ein Drittel aller Outsourcing-Verträge auf eine Zeitdauer von mindestens sieben Jahren geschlossen werden und ein Volumen von mehr als 100 Mio. EUR umfassen. Diese Zahlen verdeutlichen, dass die Entwicklung des ITOutsourcing zwar in erster Linie durch große Unternehmen getrieben wird, es sich aber auch immer mehr mittelständische Unternehmen zunutze machen. Als wichtigste IT-Outsourcing-Partner zeichnen sich vor allem große Konzerne wie T-Systems, SBS, IBM und EDS ab, die in Deutschland bereits über einen Marktanteil von rund 80 % verfügen. Diese Anbie-

Wie sich Markt und Wettbewerb entwickeln

3

ter können zum einen aufgrund der erzielten Größeneffekte zu niedrigeren Kosten und entsprechend hohen Serviceniveaus anbieten. Hinweis: Hier zeichnet sich regelrecht eine Entwicklungsspirale ab: Je besser und kostengünstiger der Service eines Outsourcing#Dienstleisters ist, desto mehr Unternehmen überlassen diesem Unternehmen ihre IT, was wiede# rum dazu führt, dass diese Unternehmen noch größere Skaleneffekte realisieren und spezifisches Know#how ansammeln können, um ihre Leistungen zu verbessern und ihre Kosten zu senken – ein Phänomen, das auch als „Feedback Loop“ bezeichnet wird.

Zum anderen schreibt man den großen Anbietern aber auch die Stabilität zu, die für ein IT-Outsourcing notwendig ist – schließlich darf man durch eventuelle wirtschaftliche Schwierigkeiten des Outsourcing-Partners nicht selbst in Schwierigkeiten geraten. Diese Anbieter stehen auch zunehmend im globalen Wettbewerb zueinander und versuchen, sich in den strategisch bedeutenden Märkten entsprechende Marktanteile zu sichern. So zeigt sich bereits heute, dass nur drei dominante Anbieter einen deutschen Marktanteil von etwas über 75 % halten. Als eine weiterentwickelte Form des IT-Outsourcing wird das IT-Offshoring verstanden, das vor allem in den USA mit einem jährlichen Volumen von rund 60 Mrd. EUR hohe Bedeutung erlangt hat. Beim IT-Offshoring werden IT-Leistungen in Länder verlegt, die gleichzeitig über • • •

Globaler Wettbewerb der Anbieter

IT#Offshoring

niedrige Löhne, hoch qualifizierte Mitarbeiter und entsprechende Management- und Qualitätsstandards und -kulturen

verfügen. Hier profilieren sich neben indischen, chinesischen und philippinischen Anbietern im internationalen Wettbewerb zunehmend auch Unternehmen aus einigen osteuropäischen Ländern wie Ungarn, Slowakei und Rumänien. Leztere werden aufgrund der räumlichen, kulturellen und zum Teil sprachlichen Nähe vor allem von europäischen Auftraggebern häufig bevorzugt.

65

3

Arbeitsplätze müssen nicht gefährdet sein


Den größten Hebel beim IT-Offshoring stellen die niedrigeren Löhne dar, die insgesamt eine Kosteneinsparung zwischen 30 und 50 % ermöglichen und dabei dennoch durch verschiedene Prozessmanagementsysteme eine hohe Qualität sicherstellen können. Um ein IT-Offshoring realisieren zu können, musste zunächst – neben den schnellen, stabilen und preisgünstigen Telekommunikationsverbindungen – die Möglichkeit gegeben sein, Dienstleistungen und auch komplexe Tätigkeiten durch eine moderne IT zu digitalisieren und damit ohne großen Aufwand zu kopieren und zu speichern. Im Wesentlichen eignen sich für das IT-Offshoring aufgrund der Entfernung aus heutiger Sicht vor allem klar strukturierbare Aufgaben und Prozesse, die wenig spezifisch sind und keine intensive Kommunikation erfordern. Daher werden vor Ort zunehmend Serviceunternehmen wie Brückenköpfe zwischengeschaltet. Auf diese Weise werden neben sprachlichen vor allem auch kulturelle Probleme, die sich insbesondere in der Führung von Mitarbeitern zeigen, immer besser überwunden. Diese Entwicklung spiegelt sich zunehmend auch in den Kooperations- und Akquisitionsstrategien vor allem indischer OffshoringDienstleister wider, die z. B. in Deutschland vermehrt geeignete ITServiceunternehmen zu vergleichsweise hohen und strategisch begründeten Bewertungen akquirieren. Das zeigt, dass selbst durch ein gezieltes IT-Offshoring nicht in jeder Konsequenz in Deutschland Arbeitsplätze gefährdet werden müssen. Denn die notwendige Verfügbarkeit von Know-how und qualifizierten Mitarbeiten setzt bei vielen IT-Unternehmen nach wie vor dem Wachstum Grenzen. Vorausgesetzt, die Mitarbeiter sind ausreichend qualifiziert, können sowohl durch ein Outsourcing als auch durch ein Offshoring Kapazitäten für höherwertigere Tätigkeiten freigesetzt werden.

3.3

So führt ITOutsourcing zum Erfolg

Ein nicht gelungenes IT-Outsourcing ist mit einem enormen Kraftakt der Reintegration mit entsprechend hohen Kosten verbunden. Dieses Risiko gilt es zu vermeiden.

66

So führt IT#Outsourcing zum Erfolg

3

Eine Outsourcing-Entscheidung kann insgesamt nur dann erfolgreich Definition des sein, wenn im Unternehmen eine klare Vorstellung darüber besteht, Kerngeschäfts welche Kompetenzen und Prozesse im Wettbewerb nicht nur heute, sondern vor allem auch morgen strategisch und operativ entscheidend sind und welche nicht. Grundlage jeder Outsourcing-Entscheidung ist somit eine eindeutige Definition des Kerngeschäfts. Für diese Definition sind zwei zentrale Fragen zu beantworten: • •

Was sind die Grundelemente der eigenen Strategie im Markt und im Wettbewerb? Wie beeinflussen der für ein Outsourcing in Frage kommende Prozess und die ihn bildende IT-Unterstützung die Fähigkeit, besser zu sein als der Wettbewerb?

Wenn ein Prozess und seine dazu gehörende IT-Infrastruktur die Leistung des Unternehmens nicht beeinflussen, dann eignet er sich grundsätzlich sehr gut für ein Outsourcing. Falls aber ein Prozess in dieser Beziehung kritisch ist, dann ist das Outsourcing zumindest ein Wagnis. Andererseits kann aber auch mit Unterstützung eines Spezialisten die Performance dieses kritischen Prozesses wesentlich gesteigert und künftig weiterentwickelt werden, wenn das Outsourcing in geeigneter Weise umgesetzt wird. Gliederung von IT-Prozesse können nach folgender Struktur gegliedert werden: •

•

IT#Prozessen

auf Basis der Wertschöpfungskette des Unternehmens in − Kernprozesse sowie diesen vor- und nachgelagerte Prozesse, − Support-Prozesse; auf Ebene des Prozessmanagements und deren IT-Unterstützung in − Prozessmanagement und -ebene (inhaltlich, fachlich, ablauforganisatorisch), − Anwendungsmanagement und -ebene (inhaltliche Arbeitsmittel wie Software etc.), − Infrastrukturmanagement und -ebene (aufbauorganisatorisch, Werkzeuge, Hardware, Netzwerk etc.).

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3 Verbleib der Prozessebene im Unter# nehmen


Im Unterschied zum so genannten Business Process Outsourcing (BPO), bei dem vollständige Geschäftsprozesse oder Wertschöpfungsstufen, die keine strategische Bedeutung haben und meist hoch standardisierbar sind, an geeignete Dienstleister ausgelagert werden, ist es für das IT-Outsourcing wesentlich, dass die eigentliche Prozessebene meist beim auftraggebenden Unternehmen selbst verbleibt, während das Anwendungs- und Infrastrukturmanagement inklusive der Anwendungen, der Infrastruktur sowie der dazu gehörenden Prozesse (wie z. B. Wartung, Pflege etc.) ganz oder teilweise an externe Dienstleister ausgelagert wird. Hinweis: Bei der Auslagerung kompletter Prozesse spielt das IT#Outsourcing meist keine Rolle, da der Dienstleister in diesem Fall auch die Verant# wortung für die IT übernommen hat. Allerdings ist darauf zu achten, in# wieweit die IT#Systeme mit denen des Auftraggebers kompatibel sind, um eine durchgängige und unternehmensübergreifende Integration der Prozesse zu ermöglichen.

Komplett# Outsourcing

68

Werden vollständig automatisierte Prozesse ausgelagert, ist die Grenze zwischen einem BPO und einem IT-Outsourcing fließend. Als Beispiel kann hier die vollständige und automatische Abwicklung von Finanztransaktionen bei Finanzdienstleistern gelten. Hier spricht man dann auch von einem so genannten „Straight-Through-Processing“. Zusammenfassend lassen sich für das IT-Outsourcing folgende Möglichkeiten unterscheiden: Beim Information Technology Outsourcing handelt es sich um das Outsourcing von Großteilen bis hin zur kompletten IT an einen externen Dienstleister. Es wird deshalb auch als „Komplett“- oder „Comprehensive Outsourcing“ bezeichnet. Neben der Übernahme des Betriebs der Infrastruktur und der Anwendungen gehört hierzu auch deren laufende Fortentwicklung, also auch das Upgrading auf neue Technologien, Releases und Anwendungen bzw. deren Entwicklung. In den meisten Fällen übernimmt der Dienstleister hierzu die IT-Abteilungen seines Kunden inklusive der dazugehörigen Mitarbeiter. Damit erhält der IT-Dienstleister auch einen kulturellen Zugang zum künftigen Kunden. Häufig sind diese Abteilungen bereits im Vorfeld in eigene und damit verkaufsfähige


3

Einheiten zusammengefasst worden, die ihre Leistungen schon vor dem eigentlichen Outsourcing auch dritten Abnehmern angeboten haben. Der auftragnehmende Dienstleister wird dann seine Möglichkeiten einbringen, um so die erwünschten Kosten- und Leistungsreserven zu erschließen. Hinweis: Neben der vollständigen Übernahme bieten sich hierfür auch Joint# Venture#Lösungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister an.

Grundsätzlich wird hier deutlich, dass es sich beim vollständigen Outsourcing um individuelle Lösungen handelt, da sich der externe Dienstleister vollständig auf die existierende IT-Landschaft und die Prozessanforderungen seines Kunden einstellen muss. Dieser Markt wird vor allem von großen europäischen und amerikanischen Unternehmen dominiert. Indische Unternehmen spielen hier bisher noch keine wesentliche Rolle, treten aber zunehmend in diesen Markt ein, indem sie geeignete IT-Service-Unternehmen erwerben, die dann als Plattform der Markterschließung fungieren. Nennenswerte Anbieter sind z. B. EDS, HP und Siemens Business Services. Wie bereits in Kapitel 1 erläutert, ist selektives oder auch partielles Partielles Outsourcing im Gegensatz zum Komplett-Outsourcing eine Teillö- Outsourcing sung, in der klar definierte Teilbereiche und Aufgaben („Out-Tasking“) ausgelagert werden, für die eine kapazitative oder eine gezielte Know-how-Ergänzung notwendig ist. Beispiele: Mobile Datenkommunikation des Vertriebs oder einzelne Anwendungen wie zum Beispiel das Management der Website, die auch auf externe Rechner ausgelagert und von dort betrieben werden können („Hosting“).

Werden bestimmte Anwendungen von externen Unternehmen und über entsprechende Anbindungen bezogen, spricht man auch vom Application Service Providing (ASP), z. B. beim SAP Hosting. Immer mehr Unternehmen möchten „SAP aus der Steckdose“ und damit ein sorgenfreies Wartungs- und Dienstleistungspaket. Dank moderner

69

3


Datenübertragungstechnik ist es heute letztlich unerheblich, wo der Server steht, über den die Applikationen laufen. Im Rahmen des partiellen Outsourcing spricht man auch vom System-Outsourcing, bei dem Teilbereiche eines Rechenzentrums wie z. B. Netzwerke, die Datenspeicherung und -sicherung etc. fremdvergeben werden. Dafür bietet sich insbesondere Datawarehousing an.

Welche Aufgaben eignen sich für ein ITOutsourcing? Typischerweise eignen sich folgende Aufgabenstellungen für ein ITOutsourcing: Wartung

•

Entwicklung neuer Module

•

Software#Tests

•

Verbinden und Integrieren

•

Rechenzentrum

•

70

Wartung der bestehenden Software-Anwendungen: Realisiert wird ein höherer Service-Standard, der zur höheren Verfügbarkeit und schnelleren Änder- und Anpassbarkeit der Anwendungen führt; Entwicklung neuer Software-Module mit höchster Qualität, in kürzerer Zeit und bei geringeren Kosten; Auslagerung zeitintensiver Software-Tests, um Anwendungen fehlerfrei, mit minimalem Aufwand und mit einer hohen Akzeptanz im Unternehmen einzuführen; Verbinden und Integrieren bestehender Software-Module und Anwendungen zur besseren Nutzung bestehender Datenbestände zur ganzheitlichen Analyse der Geschäftsvorgänge; Übernahme des Rechenzentrumbetriebs, um einen höheren Service Level zu erhalten und ein Abrechnungsmodell auf Basis von Kosten pro Anwender und Monat zu nutzen.


3

Folgende Tabelle fasst die Vielfalt der Outsourcing-Möglichkeiten zusammen: Einbeziehung des Klienten

Fachwissen des Anbieters erforderlich

Prozessart

Beispiele

BPO (transaction# based)

Niedrig

Nein

Hohes Volumen, standardisiert

Gehalts# abrechnung, Kreditkarten, Auftrags# bearbeitung

BPO (business# based)

Hoch

Branchen# spezifisch

Hohes Volumen & kunden# spezifisch

Callcenter, Help & Sales Desks

Hoch


Hohes Volumen. Kundenspe# zifisch oder standardisiert

Applications Management & #Wartung, Verkaufs# prozess

Platform IT Outsourcing

Hoch


Hohes Volumen, kunden# spezifisch

Facilities Management, Netzwerk Operationen, IT#Unter# stützung

Application Outsourcing

Mittel

Nur gering

Hohes Volumen

Maintaining Client's Applications Offsite

Systems & Network Outsourcing

Mittel

Nur gering

Hohes Volumen

Infrastruktur# Management, Lagerhaltung

BPO (vertically focused)

Tabelle 5: IT#Outsourcing#Arten

71

3


ITOutsourcing – seine Chancen und Risiken Beim IT-Outsourcing geht es um wesentlich mehr als nur darum, Kostenvorteile zu realisieren. Daher müssen für jeden einzelnen Fall die Chancen und Risiken genau abgewogen werden. Chancen

Risiken

•

•

•

•

•

•

•

•

Kostenvorteile durch Skaleneffekte und Spezialisierung des IT#Dienst# leisters sowie durch das Einbinden von Ländern mit günstigeren Arbeitskosten (IT#Offshoring) Geringere Kapitalbindung und nied# rigere Investitionen durch laufende IT#Servicegebühren (Utility Pricing Model) Höhere Anpassungsfähigkeit der IT# Landschaft und schnellere Integra# tion von Innovationen sowie Know# how#Transfer von vergleichbaren Anwendungen Flexiblere Anpassung an den Bedarf und keine Auslegung der IT#Kapazi# täten an zeitweise benötigte Spit# zen (Grid Computing) Leistungsverbesserung der IT durch höheres Know#how beim speziali# sierten Dienstleister vor allem bei Standardanwendungen Kostentransparenz der IT#Land# schaft durch externe Gebühren statt interner Kostenermittlung Risikoreduktion, weil der externe Dienstleister für IT#Ausfälle haftet

•

•

•

•

• • •

Langjährige Abhängigkeit von ei# nem IT#Dienstleister bei geringen Möglichkeiten zum Wechsel bzw. zum Inhousing Verlust von IT#Know#how, insbe# sondere bei spezifisch entwickelten Anwendungen sowie Verlust an ei# genem Innovations# und Verbesse# rungs#Know#how Probleme bei der Definition und Festlegung auszulagernder Prozesse und aufwändige Bestimmung der erwünschten IT#Service#Level Problematische IT#Anpassungen und hohe nachträgliche Anpas# sungskosten oder schwierige lau# fende Integration neuer, innovativer Leistungen Schwierige Abschätzung und Kalku# lation des zusätzlichen Koordina# tionsaufwands mit dem externen IT#Dienstleister Widerstände der Mitarbeiter bei Änderungen Geringe Kostenvorteile insbeson# dere bei individuellen IT#Lösungen Probleme im Unternehmen sind vor dem IT#Outsourcing nicht hinrei# chend gelöst und verhindern ein funktionierendes IT#Outsourcing

Tabelle 6: Die Chancen und Risiken von IT#Outsourcing

72


3

Aus welchen Elementen besteht der ITOutsourcing Prozess? Ein IT-Outsourcing-Prozess muss aufgrund seiner Langfristigkeit, der eingeschränkten Korrigierbarkeit und der zentralen Bedeutung für das Unternehmen wohl strukturiert und gut vorbereitet erarbeitet werden. Dabei lassen sich folgende Schritte festlegen: Vorstudie und Vorbereitungen Hierzu gehören die genaue Definition der Kernkompetenzen und die Festlegung, welche Prozesse und Aufgaben ausgelagert werden können. Diese Aufgabe ist ein umfassender strategischer Prozess, der mehrere Monate dauern kann und für den in der Regel spezialisierte Berater hinzugezogen werden sollten. Die Anforderungen an diesen Prozess steigen mit dem Umfang des IT-Outsourcing sowie mit der Bedeutung dieser Elemente für den Unternehmenserfolg. Hier liegt also der zentrale Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg oder Misserfolg eines ITOutsourcing. Hierbei ist insbesondere darauf zu achten, dass •

•

Fehler und Ineffizienzen beim Unternehmen sowie in einzelnen Prozessen rechtzeitig erkannt und vor dem Outsourcing gelöst werden, die strategische Perspektive, welche Anforderungen aus Markt und Wettbewerb gemeinsam mit welchen Erfolgsfaktoren auf das Unternehmen zukommen werden, ausreichend gewürdigt wird. Die Chance zur Veränderung und zur Verbesserung muss aktiv aufgegriffen werden. Dabei ist nicht nur abzuschätzen, welche Veränderungen auf das Unternehmen zukommen, sondern vor allem auch, mit welcher Geschwindigkeit sich diese Veränderungen ergeben werden.

Fehler recht# zeitig beheben Strategische Perspektive würdigen

Mit diesen Anforderungen wird nochmals deutlich, dass ein IT-Outsourcing weit über die reine Kostensenkung hinaus geht. Mit dem ITOutsourcing wird vielmehr auch die Chance erarbeitet, die Wertschöpfungskette des eigenen Unternehmens auf die sicher kommenden, hinsichtlich der Art und Richtung aber meist nicht vorhersehbaren Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen flexibler und reaktionsschneller einzustellen.

73

3


Einholen indikativer Angebote Informations# memorandum

Auswahl# kriterien

Schließlich sind die in diesem strategischen Prozess selektierten Prozesse und Aufgaben in einem Informationsmemorandum zusammenzufassen, das an einen selektierten Kreis möglicher Partner gegeben wird. Bereits für die erste Auswahl potenzieller Anbieter sind folgende Punkte von zentraler Bedeutung: • Branchenkompetenz, insbesondere wenn gemeinsam mit dem IT-Outsourcing komplette Geschäftsprozesse übernommen werden sollen; • nachgewiesene Kompetenz hinsichtlich der zu übernehmenden Aufgaben und Investitionsbereitschaft; • geeignete Größe und Struktur sowie eine passende technische und personelle Ausstattung, je nachdem, welchen Umfang das Outsourcing hat; • finanzielle Stabilität, damit man genügend Sicherheit für eine langfristig angelegte Partnerschaft hat. Aufgrund der Dokumentation sollen die potenziellen Partner die Möglichkeit haben, ihrerseits Vorschläge zu erarbeiten, wie sie sich die künftige Zusammenarbeit vorstellen, und hierfür Leitlinien, Arbeitsschritte sowie die Eckpunkte eines indikativen Angebots vorbereiten. Hinweis: Je besser die Dokumentation und je gezielter und koordinierter die daran anschließenden Gespräche geführt werden, desto vergleichbarer und verlässlicher werden die indikativen Angebote sein, auf denen dann die weiteren Schritte aufsetzen. Daher sollten Sie auch hierfür geeigne# te Spezialisten heranziehen.

Auswahl des geeigneten Partners und Verhandlungen Anhand der indikativen Angebote wird dann der beste Partner ausgewählt. Dabei ist wichtig, dass die eigene Wertschöpfungskette mit der des IT-Dienstleisters in geeigneter Weise verzahnt werden kann und dass dieser die hierfür notwendigen Voraussetzungen mitbringt.

74


Sodann wird ein detailliertes Vertragswerk erarbeitet, das • • •

3 Detailliertes Vertragswerk

die Zielsetzung, die Eckpunkte des Outsourcing sowie die tägliche Zusammenarbeit

möglichst klar regelt. Hierbei sind nicht nur detaillierte Leistungs- und Prozessbeschrei- Vorgehen bei bungen sowie die dazugehörigen Kosten und Vertragsstrafen festzule- notwendigen gen, sondern vor allem auch das Vorgehen im Falle notwendiger Ver- Veränderungen änderungen. Diese Änderungen können sich sowohl aus neuen markt- und wettbewerbsseitigen Anforderungen an das Unternehmen als z. B. auch aus technologischen Sprüngen etc. ergeben. Klare Vereinbarungen und vor allem auch die Definition des hierzu notwendigen Outsourcing-Managements im Alltag sowie insbesondere in Notfällen sind eine wesentliche Grundlage für den operativen Erfolg des gesamten Vorhabens. Operatives Management Hierbei geht es vor allem um die Definition der Schnittstellen und der dazugehörigen Standardprozesse und deren Verantwortlichen. Je intensiver die Prozesse des Dienstleisters in die seines Kunden eingreifen, desto genauer müssen sie definiert werden. Hier steckt in gewisser Weise ein zu lösender Widerspruch. Denn diese klaren Beschreibungen müssen gleichzeitig auch bei Veränderungen des unternehmerischen Umfelds die Möglichkeit zu notwendigen Anpassungen in der IT-Landschaft vorsehen. So muss sowohl in der Struktur als auch in der vertraglichen Gestaltung berücksichtigt werden, dass Anpassungen und Veränderungen unvermeidlich, in ihrer Art und Richtung allerdings oftmals unvorhersehbar sind. Deshalb müssen neben klaren Messkriterien und Prozessbeschreibungen auch die Mitarbeiter und deren notwendige Verhaltensänderungen berücksichtigt werden. Hierfür eignet sich ein „Partnership Advisory Committee“, das die Einführung leitet und anschließend das tägliche Zusammenleben laufend überwacht und hilft, es zu optimieren.

Schnittstellen und Verant# wortlichkeiten

Mitarbeiter

75

3


3.4

Wichtiges Thema

Umsetzungsstand des ITOutsourcing – eine aktuelle Befragung

Unsere Befragung führender deutscher Unternehmen hat deutlich gezeigt, dass nicht nur die prinzipielle Bereitschaft für Outsourcing und Offshoring vorhanden ist. 71 % der von uns befragten Unternehmen haben bereits erste Erfahrungen mit Outsourcing gemacht. Die überwiegende Mehrzahl der deutschen Unternehmen sieht Outsourcing als wichtiges Thema an. Für 71 % der von uns befragten Unternehmen ist Outsourcing ein ganz aktuelles Thema, für weitere 6 % ein Thema von prinzipieller Bedeutung. Wir können daher erkennen, dass sich deutsche Unternehmen zunehmend Gedanken machen, wie ihre Wettbewerbsfähigkeit auch durch Umstrukturierung der IT gesteigert werden kann. Kein einziges Unternehmen hat dieses Thema als nicht relevant bezeichnet.

ne i n, i st übe r ha upt k e i n The ma z ur z e i t

0%

z ur z e i t k e i n The ma , a be r

24%

e v e nt ue l l i n na he r Zuk unf t

6%

pr i nz i pi e l l j a , a be r noc h ni c ht k onk r e t ge nug

71%

j a , ga nz a k t ue l l

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 8: Aktualität von IT#Outsourcing in deutschen Unternehmen

Als entscheidende Gründe für Outsourcing werden die Auslagerung 5 von Non-core-Aktivitäten (89 %), Kostenersparnisse (88 %), Effizienzsteigerung (76 %) und Qualitätsverbesserung (65 %) genannt.

5

76

also Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören.

3

Umsetzungsstand des IT#Outsourcing – eine aktuelle Befragung

100%

sehr wichtiger Grund 82%

wichtiger Grund

80%

weniger wichtiger Grund

65%

60% 47%

kein Grund

47%

keine Angabe

40%

29% 24% 18%

20% 0%

18%

6%

6% 0%

Auslager ung von "Non- core"-

6%

18% 12%

6%

0% Ef f iz ienz st eigerung

6%

6% 6% 0%

Qualit ät sver besserung

Kost enersparnisse

Akt ivit ät en

Abbildung 9: Gründe für IT#Outsourcing

Als wichtigster Grund unter den als „sehr wichtig“ bezeichneten Punkten wurden Kostenersparnisse (82 %) beurteilt. Dies ist ein aus unserer Sicht erstaunlicher Punkt, in dem wahrscheinlich noch eine zentrale Barriere für das IT-Outsourcing liegt, die erst in Zukunft überwunden wird. Denn Kostenersparnisse und Effiziensteigerungen sind oft schwer ermittelbar und meist nur für sehr stark standardisierbare Leistungen klar aufzuzeigen und nachzuhalten. Entscheidend ist aber, dass damit außerdem der Blick auf die ebenso entscheidenden Potenziale des IT-Outsourcing stark verkürzt ist, der sich auch auf die gestiegene Leistung, die Innovationschancen sowie einen erweiterten strategischen, operativen und finanziellen Handlungsspielraum beziehen muss. Aus diesem Grund wird möglicherweise auch der notwendige Vorbereitungsaufwand unterschätzt oder die Vorbereitungen werden mit der falschen Perspektive angegangen. Die Gefahr, dass IT-Outsourcing-Vorhaben scheitern, ist damit extrem groß, denn möglicherweise werden mit dieser Vorgehensweise grundlegende Fehler gemacht. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von so genannten „Fehlern dritter Art“: Was man macht, wird möglicherweise sogar optimal gemacht. Nur ist es als Antwort auf die markt- und wettbewerbsseitigen Anforderungen grundlegend ungeeignet. Die Erfahrung zeigt, dass einige Unternehmen aufgrund schlechter Erfahrungen wieder zu Inhouse-Lösungen zurückkehren.

Wichtigster Grund: Kosten# ersparnisse

Wichtig: gute Vorbereitung

77

3


18%

Qua litä tsverbe sse rung Ausla ge rung von "noncore "-Aktivitä te n

24% 29%

Effizie nz-Ste ige rung

82%

Koste ne rspa rnisse 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 10: Sehr wichtige Gründe für IT#Outsourcing

Die meisten Unternehmen versprechen sich durch Outsourcing erhebliche Kostenersparnisse von bis zu 20 % des derzeitigen ITBudgets; lediglich 12 % der befragten Unternehmen erwarten eine Kostensenkung von weniger als 5 %. Dies wirkt sich erheblich auf das Gesamtergebnis des Unternehmens aus. Die meisten (69 %) der von uns befragten Unternehmen haben ein IT-Budget von ein bis fünf Prozent des Umsatzes, d. h. bei 20 % IT-Kostensenkung durch Outsourcing kann die Gesamtumsatzmarge um bis zu ein Prozent gesteigert werden, eine zwar marginale, aber häufig entscheidende Steigerung in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld. Dennoch wird damit auch deutlich, dass die Kostenperspektive für ein IT-Outsourcing häufig nicht allein die ausreichende Begründung liefern kann. über 20% des heutigen IT-Budgets

0%

15 – 20% des heutigen ITBudgets

24%

10 – 15% des heutigen ITBudgets

18%

5 –10% des heutigen ITBudgets

41%

unter 5% des heutigen IT-Budgets

12% 0%

10%

20%

30%

Abbildung 11: Kostensenkungspotenzial durch IT#Outsourcing

78

40%

50%

Zusammenfassung und Ausblick

3

Besonders geeignet für Outsourcing erscheinen die Bereiche Network Geeignete Operations (76 %), Hosting (77 %), Callcenter (76 %) und Hardware Bereiche für (70 %). Eher skeptisch äußerten sich die meisten Unternehmen zu Outsourcing Outsourcing der Anwendungsentwicklung (gut geeignet: 18 %, mittelmäßig bis schlecht: 76 %) – eine Aussage, die ebenfalls aufzeigt, dass noch erhebliches Potenzial für das IT-Outsourcing vorhanden ist. 100% 80%

65%

0%

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6%

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18%18% 12% 12%

18%

12%12% 6% 6%

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18%

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41%

29%

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18% 6%

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47%

41% 35%

29%

18%

20%

nw en

41%

29%

Ho s

47%

40%

op e

60%

besonders gut gut mittelmäßig schlecht überhaupt nicht keine Angabe

Abbildung 12: Geeignete IT#Bereiche für Outsourcing

3.5


Zusammenfassend wird deutlich, dass nicht nur das IT-Outsourcing selbst langfristig angelegt ist, sondern auch die Vorbereitung viel Zeit in Anspruch nehmen kann. Neben grundsätzlichen strategischen Entscheidungen sind hierfür häufig Prozesse neu zu gestalten. Hinzu kommen die notwendigen internen Vereinbarungen, die für eine Auslagerung grundsätzlich notwendig sind (z. B. Betriebsvereinbarungen etc.). In Einzelfällen ist ein IT-Outsourcing in wenigen Monaten abzuarbeiten. Vielfach sind hierfür aber Vorbereitungen und Entscheidungen notwendig, die durchaus ein bis zwei Jahre Vorbereitungsaufwand in Anspruch nehmen. Deutlich geworden ist darüber hinaus, dass IT-Outsourcing ein Thema des Topmanagements ist und aufgrund seiner vielen Chancen sowie laufend steigender Möglichkeiten nicht als Mode bezeichnet werden kann.

Lange Vorbereitung

Thema für Top# management

79

3


Allerdings wird aus der Befragung auch deutlich, dass dem IT-Outsourcing noch mit begrenzter Perspektive begegnet wird. Hier steckt also noch erhebliches Potenzial für die allgemeine Marktentwicklung sowie insbesondere für diejenigen Unternehmen, die im Markt und Wettbewerb nachhaltige Vorteile auf Leistungs- und Kostenseite erreichen und sich so aus Sicht ihrer Kunden deutlich absetzen können. Shared Services Insofern weist der Trend zum einen grundsätzlich dahin, ganze Prozesse sowie die IT vollständig auszulagern. Dies zeigt auch eine Befragung von Deloitte zum Thema „Shared Services“. Nach diesem Konzept werden an verschiedenen Standorten gleichartige Leistungen zusammengefasst und dezentral genutzt. Die befragten Unternehmen zeigen grundsätzlich eine sehr hohe Zufriedenheit mit dem Konzept der Shared Services. Vieles spricht für dieses Konzept. Allerdings wird bei genauer Betrachtung deutlich, dass es keinen Grund geben muss, weshalb dieses Konzept grundsätzlich Erfolg versprechender ist, weil auch hier Leistungen quasi nach außen gegeben werden. Insofern kann es nicht unbedingt nur als Alternative, sondern sicher auch als Vorstufe zum eigentlichen Outsourcing verstanden werden. Bei der Umsetzung eines IT-Outsourcing kann demzufolge insbesondere auch für mittelständische Unternehmen und aufgrund der Komplexität dieser Vorhaben mit einem gezielten selektiven Outsourcing einzelner Anwendungen begonnen werden, um so in ersten Bereichen zu „üben“, die notwendigen Erfahrungen – eventuell auch mit dem für ein Outsourcing selektierten Partner – zu sammeln und zunehmend die organisatorischen, know-how-seitigen und vor allem auch kulturellen Erfahrungen und Voraussetzungen zu schaffen.

80


3

10PunkteCheckliste für ein erfolgreiches IT Outsourcing O. k. 1. Wir sind uns über unsere heutigen und künftigen Kernkom$

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

petenzen aufgrund laufender umfassender Analysen des Branchenwettbewerbs ausreichend klar. Aufgrund dieser Definition der Kernkompetenzen haben wir ein ausreichendes Verständnis der Definition unserer Kern$ prozesse und der Möglichkeiten eines damit verbundenen und passenden IT$Outsourcing. Dieses Verständnis eines IT$Outsourcing geht weit über reine Kostensenkungsaspekte hinaus und umfasst auch Aspekte unserer Leistungssteigerung im Markt und im Wettbewerb. Für ein mögliches IT$Outsourcing haben wir unsere Prozesse weitestgehend standardisiert, notwendige Service$Level de$ finiert und die Schnittstellen zwischen unserem Haus und dem möglichen IT$Dienstleister klar festgelegt. Die Anforderungen an einen IT$Outsourcing$Partner haben wir klar definiert, sodass wir in einem strukturierten Prozess geeignete Partner ansprechen, deren Angebote bewerten und so mit klaren Zielsetzungen in die Verhandlungen einsteigen können. Für die Verhandlungen mit dem IT$Outsourcing$Partner wer$ den alle notwendigen Aspekte durch eine geeignete und fle$ xible Projektorganisation (Arbeitsebene, Lenkungsausschuss etc.) beachtet. Der durch das IT$Outsourcing entstehende zusätzliche Organisationsaufwand ist dabei berücksichtigt und die geeigneten Abläufe hierfür sind etabliert. Mithilfe von „Service Level Agreements“ und detaillierter Do$ kumentationen haben wir gleichzeitig die Kontrolle über die Zusammenarbeit und die Grundlage für die sich aus Verän$ derungen des Umfelds ergebenden notwendigen Anpassun$ gen in der Zukunft. Unsere Mitarbeiter werden auf die sich durch das IT$Out$ sourcing ändernden Bedingungen ihrer täglichen Arbeit aus$ reichend vorbereitet und geschult.

81

3


O. k. 9. Für die Verbesserung unserer täglichen Zusammenarbeit ist

ein „Partnership Advisory Committee“ eingerichtet. 10. Für alle Bereiche und Inhalte, für die wir keine ausreichenden

Erfahrungen und/oder Kapazitäten haben, setzen wir geeig$ nete Berater ein, die uns bei der Analyse und Umsetzung ge$ zielt unterstützen.

82

4

Outsourcing im Personalbereich6

In diesem Kapitel lesen Sie: • •

•

•

•

4.1

Immer mehr Unternehmen überlegen, einen Teil oder sogar die Gesamtheit ihrer Personalprozesse durch dritte Partner wahrnehmen zu lassen. Outsourcing ist nur eine unter vielen organisatorischen Möglichkeiten im Transformationsprozess und auch bei der Verlagerung selbst gibt es eine Viel# zahl von Gestaltungsmöglichkeiten. Ausschlaggebend für den einzuschlagenden Weg ist das Ergebnis, das sich ein Unternehmen verspricht. Outsourcing unter dem Aspekt der Kosteneinsparun# gen mag zu anderen Ergebnissen führen als ein Outsourcing, das die strategi# sche Flexibilität eines Unternehmens in der Personalarbeit erhöhen oder neue Qualitätsstandards einführen soll. Nicht alle Prozesse bieten sich im Personalbereich für die Verlagerung an. In der genauen Definition der erwünschten Service Level und der Schnittstellen entscheidet sich, ob eine Verlagerung sinnvoll ist oder nicht. Bei der Anbieterauswahl ist zu berücksichtigen, dass der Markt für die Verla# gerung von Personaldienstleistungen noch sehr inhomogen ist und sowohl in# haltlich als auch geografisch unterschiedliche Nuancen aufweist.

Personalmanagement im Wandel

Spätestens als Procter & Gamble vor kurzem bekannt gaben, den 7 Großteil ihrer HR -Funktionen auszulagern, wurde endgültig deutlich, dass das Outsourcing von Dienstleistungen eine der letzten Bastionen der administrativen Funktionen von Unternehmen erreicht hat. Sicher ist die Teilverlagerung von HR-Prozessen und -Funktionen Neue Dimension nicht erst seit diesem öffentlichkeitswirksamen Vertrag Bestandteil erreicht unternehmerischer Überlegungen. Personalvergütung und -abrechnung, Teile der Personalverwaltung und Funktionen der Aus- und Weiterbildung sind schon länger im Blickpunkt der Unternehmensleitungen, wenn es darum geht, Flexibilitäten zu schaffen und die 6 7

von Jörg Schiele, Partner, Deloitte, Frankfurt. HR = Human Resources = Personalwesen.

83

4

Historischer Rückblick


Wertschöpfung von Personalabteilungen zu erhöhen. Dass nun zunehmend so genannte „Kernfunktionen“ ausgelagert werden, ist jedoch vergleichsweise neu. Hier wird eine neue Dimension erreicht und die Frage der zukünftigen Gestaltung von Personalarbeit in Unternehmen, gerade vor dem Hintergrund der eigenen Wertschöpfungstiefe, in ein neues Licht gestellt. Ein Blick in die 1990er-Jahre mag helfen, den Ursprung für die heutige Debatte und Entwicklung von Outsourcing-Vorhaben im Personalbereich besser zu verstehen. Lange Jahre haben sich Personalabteilungen – insbesondere in Deutschland, aber auch in Ländern mit großer tarifpolitischer Macht von Gewerkschaften – auf die „Verwaltung“ ihrer Mitarbeiter konzentriert. Funktionen wie „Tarifpolitik“, „Personalverwaltung“, „Ausund Weiterbildung“ und andere eher verwaltungsorientierte Aufgabenbereiche zeichneten das organisatorische Bild einer immer stärker regulierten Personalarbeit. Die wesentlichen Positionen wurden und werden häufig von Juristen oder Mitarbeitern mit ausschließlich personalbezogener Ausbildung besetzt. Spätestens seit den frühen 1990er-Jahren konnte man zudem eine zunehmende Entkopplung von Personalarbeit in der Administration und Personalführungsaufgaben in der operativen Linie feststellen. Mit der Philosophie des „Lean Managements“, der Verschlankung von Unternehmen, auf der einen und der expansiven Wachstumspolitik auf der anderen Seite konnte man zwei Entwicklungen beobachten: •

•

84

Zum einen wurde Mitarbeiterführung zunehmend auf die Linienmanager verlagert, ohne dass diesen die notwendigen Instrumente an die Hand gegeben wurden, dieser Aufgabe effizient nachzukommen. Die Folge waren unterschiedliche Führungskonzepte und -stile und nicht selten überforderte Manager und frustrierte Mitarbeiter. Zum anderen bewirkten expansive Zukaufspolitik, M&A-Aktivitäten und die geografische Expansion von Unternehmen, dass es zu einem Wildwuchs beim Aufbau von Personalsystemen kam, der zu unterschiedlichen Prozessen, Systemen und Organisationsformen innerhalb von Konzernen führte.

Ansätze zur Neugestaltung der Personalarbeit in Unternehmen

Beide Effekte werden heute in Form einer schwierigen Konstellation der Personalarbeit in Unternehmen deutlich. Die „Personaler“ sehen sich zunehmend in die Ecke der Verwalter gerückt. Ihre Position und Wertschätzung auch im Kreise des Topmanagements und Einbindung in die zentralen betriebswirtschaftlichen Entscheidungen eines Unternehmens nahm – abgesehen vom Thema „Tarifpolitik“ – in den vergangenen Jahren eher ab. Gleichzeitig entwickelten Unternehmen diffuse HR-Organisationen, stark geprägt durch regionale und lokale Anforderungen und den Bedarf der jeweiligen Geschäftsbereiche, die heute eine Standardisierung und Vereinheitlichung zentraler Personalprozesse fast unmöglich werden lassen und zu zahlreichen Ineffizienzen führen. Zugleich nimmt der Druck auf die Personalbereiche zu, nachhaltige Kostensenkungen, bessere Service-Qualitäten und eine eindeutige strategische Ausrichtung zu realisieren. Outsourcing mag darauf eine Antwort sein. Die Verlagerung der Personalaufgaben an Dritte erscheint für viele Manager als möglicher Königsweg für die notwendige und oft überfällige Transformation von Personalbereichen. Vor einem solchen Schritt im Personalumfeld müssen aber einige Überlegungen stehen.

4.2

4 Personal# abteilung am Rande des Unternehmens

Ansätze zur Neugestaltung der Personal arbeit in Unternehmen

Ziel einer Transformation von Personalorganisationen muss es sein, Transformation die im vorherigen Abschnitt genannten Ziele im Unternehmen nach- von Personal# haltig zu erreichen. Das kann letztendlich in zwei Schritten geschehen: organisationen • •

durch die Optimierung der Organisation und der operativen Leistungen (siehe Abbildung 13) und durch eine Erweiterung des Dienstleistungsangebots in Richtung beratender, wertschöpfender Leistungen, unterstützt durch eine bessere Steuerung und Planung. Dazu gehört auch die Entscheidung, welche Dienstleistungen durch das Unternehmen selbst oder durch Dritte wahrgenommen werden sollten.

85

4 Ganzheitliches Konzept


Dabei geht es nicht um ein „Entweder-oder“, vielmehr sollte vor jedem Outsourcing-Vorhaben ein klares Bild bezüglich der Gestaltung der zukünftigen Personalorganisation entwickelt werden. Outsourcing wird dann sinnvoller Bestandteil eines ganzheitlichen Konzepts und nicht alleiniger Versuch, alle Probleme der Transformation durch Dritte lösen zu lassen. Um den Optimierungsansatz zu verwirklichen, bauen erfolgreiche Unternehmen ihre Personalorganisation auf drei zentrale Organisationsprinzipien auf:

2 Kompetenzcenter

1 HR Business Partner

HR Informationssystem

3 HR Service Center

Manager Self

Employee Manager

Mitarbeiter

Service

Self Service

Abbildung 13: Die drei zentralen Organisationsprinzipien HR Business Partner

•

Kompetenz# center

•

86

HR Business Partner bilden die Personalfunktionen vor Ort (lokal, regional, Geschäftsbereich) ab. Sie bieten den Führungskräften der verschiedenen Geschäftseinheiten strategische Beratung bei personalrelevanten Themen und stellen auch eine Beratungsfunktion für Mitarbeiter sicher. Kompetenzcenter (Centres of Expertise, COE) bestehen aus verschiedenen Spezialistenteams (z. B. Organisationsentwicklung, Personalvergütung), welche die unterschiedlichen Geschäftseinheiten mit ihrer Expertise versorgen. Die COEs stellen den HR Business Partnern strategische und allgemein beratende Leistungen zur Verfügung und unterstützen die HR Service Center bei komplexen Fragestellungen.

Ansätze zur Neugestaltung der Personalarbeit in Unternehmen

•

4

HR Service Center sind für Mitarbeiterfragen und die Unter- HR Service stützung der Prozesse (Datenverwaltung, generelle Adminis- Center tration) verantwortlich. Sie unterstützen die Arbeit der HR Business Partner und der COEs.

Es ist sinnvoll, den Transformationsprozess in den drei Bereichen Change durch ein Change Management und entsprechende Kommunika- Management tionsmaßnahmen zu begleiten. Denn so sind alle Mitarbeiter mit der neuen Ausrichtung der HR-Abteilung vertraut und können deren Dienste in vollem Umfang in Anspruch nehmen. Um diese drei Säulen herum entstehen jetzt Gestaltungs- und Ausprägungsmöglichkeiten, die sicherstellen, in welcher geeigneten Form die einzelnen Leistungen angeboten werden.

Welchen Nutzen bringt die HRTransformation dem Unternehmen? Betrachtet man die Wertschöpfungspyramide (siehe Abbildung 14), wird deutlich, dass eine wirkungsvolle HR-Transformation den Fokus einer neu strukturierten und neu organisierten HR-Abteilung nicht mehr in der reinen Werteverwaltung, sondern in der Wertschöpfung sieht. Dieses ermöglicht eine Maximierung der Rendite des Faktors Personal. W er tst eig er un g

Kosten

Wertsteigerung

10 %

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ADMINISTRATION Transaktionelle Aufgaben Personalverwaltung

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60 %

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Aus- und Weiterbildung Vergütungsmodelle Talentmanagement

NG U K

DIENSTLEISTUNG

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Entwicklung Durchführung

30 %

60 %

A

STRATEGIE

Quelle: Deloitte

Abbildung 14: HR#Pyramide

87

4


Eine erfolgreiche Transformation des HR-Bereichs kann die Kosten für diese Abteilung auch ohne Outsourcing um rund ein Drittel reduzieren und hat positive Nebeneffekte: Vorteile

• •

• • •

Überflüssige und inkonsistente Prozesse werden abgebaut. Administrative Aufgaben können in Dienstleistungscentern zentralisiert werden und bringen bessere Leistungen zu geringeren Kosten. Es entsteht eine hohe interne Akzeptanz der Personalabteilung. Man erhält präzisere Personaldaten bei reduzierten IT-Kosten. Es erfolgt eine verstärkte Fokussierung auf die Entwicklung von Führungskräften und Talenten.

Damit lässt sich resümierend über das Transformationskonzept sagen, dass es den Wert der HR-Abteilung für das Unternehmen deutlich messbar und nachhaltig steigert.

4.3

Outsourcing als Organisationsalternative

Erst wenn diese Hausaufgaben gemacht sind, stellt sich eigentlich die Frage nach dem Outsourcing einzelner Leistungen. Outsourcing von Personaldienstleistungen per se ist eine unternehmerische Entscheidung für die Zentralisierung und Standardisierung von Prozessen und deren Abbildung und Wahrnehmung durch Dritte. D e z en t ra li si e ru n g

S t a n d a rd is i e ru n g

Z e n t r a lis i e ru n g

S h a re d S e rv ic e s

O u t s o u r c in g

S t a n d a rd is ie r u n g v o n R i ch t lin ie n u n d P ro z e s s en T e ch n o l o g i e - u n d S y s t em h ar m o n i si e ru n g M i t ar b e it e r S e lf S e rv i c e M a n a g er S e lf Se r v ic e O p t im i er u n g E ig en e E in h e it

Abbildung 15: Die Entwicklung von Organisationsformen administrativer Bereiche

88

Outsourcing als Organisationsalternative

4

Personal-Outsourcing unterscheidet in der Regel vier Kategorien: „PEOs“, „BPOs“, „ASPs“, oder „E-Services“. Die Begriffsdefinitionen und vor allem die Abgrenzungen bestimmter Leistungen sind dabei fließend und tragen nicht selten zur Verwirrung während der Verhandlungsführung bei. •

•

•

Professional Employer Organisations (PEOs) bezeichnen die wohl weitestgehende und radikalste Outsourcing-Form im Personalbereich. Sie ist heute im Wesentlichen in den USA vertreten. Dabei übernimmt ein professioneller Anbieter die volle rechtliche Verantwortung für die gesamte Personaladministration Ihres Unternehmens. Der Anbieter trägt im Rahmen einer Beschäftigungsgesellschaft die Verantwortung für alle Ihre Mitarbeiter, einschließlich Einstellung, Entlassung, Festlegen der Gehaltsbandbreiten und der gesamten Personalpolitik. Meistens ist nur das Management selbst noch Angestellter im eigenen Unternehmen. Im Rahmen der Partnerschaft verbleiben nur die eigentlichen unternehmerischen Tätigkeiten im Unternehmen selbst. Business Process Outsourcing (BPO) ist der am weitesten gefasste Begriff im Personal-Outsourcing. In der Regel technologiegetrieben, werden hier eine funktionierende Systemlandschaft und somit effiziente Personalprozesse angeboten. Nicht selten ist dies der Einstieg in den Ausstieg selbst erbrachter Leistungen. Die meisten Unternehmen haben gerade bei der Einführung harmonisierter Prozesse und Systeme große Schwierigkeiten. Zum einen fehlt das Know-how, diese Projekte zu steuern, zum anderen ist gerade die Einführung einer einheitlichen Technologieplattform mit nicht unerheblichen Investitionen verbunden. Da ist die Verlockung groß, einen Vertrag einzugehen, der nicht nur Kostenvorteile verspricht, sondern gleichzeitig den Qualitätsstandard erhöht und Prozesse vereinheitlicht. Doch nicht selten entstehen hier nicht gewollte Abhängigkeiten, die langfristig die strategische Flexibilität eines Unternehmens einschränken. Application Service Provider (ASP) hosten Anwendungssoftware im Internet und vermieten sie nutzerabhängig an Unter-

Professional Employer Organisations

Business Process Outsourcing

Application Service Provider

89

4 E#Services


•

nehmen. Dies kann bei Einzelprozessbetrachtung ein durchaus sinnvolles Vorgehen sein. E-Services sind Personaldienstleistungen, die über das unternehmenseigene Portal zur Verfügung gestellt werden. Die Abgrenzung so genannter E-Services zu BPOs und ASPs ist schwimmend. Nicht selten werden diese Dienstleistungen ebenfalls als E-Services angeboten.

Was bewegt Unternehmen, den Weg in das Outsourcing von Personalprozessen zu beschreiten? Die Argumente von Unternehmen, die sich für eine Verlagerung an Dritte entschieden haben, sind vielfältig: Gründe für Outsourcing

• • • • •

Personalarbeit keine Kern# kompetenz?

Kosten# einsparungen

Die Befragungsergebnisse zeigen die Ambivalenz zum Thema „Outsourcing“. Der erste Punkt – Fokus auf Kernkompetenz – stimmt nachdenklich, zeigt er doch, dass in vielen Unternehmen die Personalarbeit nicht mehr als eigene Kernkompetenz gesehen wird. Damit wird den Personalbereichen ein eher schlechtes Zeugnis ausgestellt und die im ersten Teil dieses Kapitels beschriebene Misere vieler Personalorganisationen unterstrichen. Das zweite Argument, das der Kosteneinsparungen, ist sicher für viele Manager der eigentliche Treiber. Doch wie unsere Projekte zeigen, scheint hier Vorsicht geboten. In der Regel entwickeln wir für Kunden bei der Entscheidungsvorbereitung mindestens drei Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. • •

90

Fokus auf Kernkompetenz: 36 % Kosteneinsparungen: 35 % Prozessoptimierung: 13 % Wirtschaftlicherer Kapitaleinsatz: 11 % Maßnahme zur Umsatzsteigerung: 5 %

In einer Basiskostenbetrachtung bilden wir zunächst die gesamten relevanten Kosten für die Personalorganisation ab. Sodann erstellen wir ein Szenario, das alle Möglichkeiten der internen Optimierung darstellt. In der Regel lassen sich hier 15 bis 20 % der Kosten einsparen.

Welche Bereiche eignen sich für die Verlagerung von Personaldienstleistungen?

•

Betrachtet man nun die Vorteile einer Verlagerung bestimmter Dienstleistungen auf Dritte, so lassen sich im besten Fall Kosteneinsparungen von ca. 30 % erzielen.

Der Unterschied zwischen „Make“ oder „Buy“ beträgt also gerade noch 10 % bezogen auf die ursprünglichen Kosten. Der Preis dieser 10 % sind eine langfristige Bindung und nicht unerhebliche Risiken beim Management der Outsourcing-Verträge. Damit sind die Kosteneinsparungen schnell verpufft. Nur 13 % der Befragten nennen die Prozessoptimierung, 11 % den effizienteren Kapitaleinsatz als Grund für Outsourcing. Dies sollten aber die eigentlichen Treiber sein. Denn hier liegen die eigentlichen Vorteile. Prozessoptimierung gekoppelt mit der Einführung einheitlicher Systeme überfordert Unternehmen oft – inhaltlich und wirtschaftlich. Hier kann die Verlagerung auf Dritte hilfreich sein. Im besten Fall – konsistente Verträge vorausgesetzt – können externe Anbieter hier Nutzenpotenziale besser erschließen und gleichzeitig helfen, Kosten zu variabilisieren.

4.4

4

Prozess# optimierung und effizienterer Kapiteleinsatz

Welche Bereiche eignen sich für die Ver lagerung von Personaldienstleistungen?

Nicht alle Themen sind für die Verlagerung von Personalprozessen oder -funktionen gleichermaßen geeignet. Hinweis: In anderen administrativen Funktionen wie z. B. Finanzen und Buchhal# tung scheuen Unternehmen davor zurück, strategisch wichtige Funktio# nen komplett auszulagern. Sie fürchten den Verlust der Kontrolle. Glei# ches sollte auch für den Personalbereich gelten.

Sinnvoll ist es sicher, transaktionsgetriebene Grundfunktionen für das Outsourcing vorzusehen. Sämtliche Aufgabenbereiche hingegen, die von strategischer Bedeutung sind, sollten so weit wie möglich im Unternehmen bleiben. Denn nur hier sitzen die Leute, die diese wichtige Materie und die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens hinreichend kennen.

Transaktions# getriebene Grund# funktionen

91

4 Regionale und lokale Unterschiede


Darüber hinaus gibt es regionale und lokale Unterschiede, die Outsourcing-Vorhaben in einem Land durchaus sinnvoll, in einem anderen aber nicht notwendigerweise zielführend erscheinen lassen. Die Spitzenreiter ausgelagerter Bereiche aus globaler Sicht sind: • • • • • • • •

Pensionsmanagement (stärker ausgeprägt im angloamerikanischen Raum, aber zunehmend relevant für Europa) Versicherungsmanagement Training und Personalentwicklung Verwaltung von Aktienbezugsrechten Callcenter-Management Gehaltsabrechnung Informationstechnologie Mitarbeiterkommunikation

Hinweis: Das Auslagern wichtiger Entscheidungsebenen in Personalbereichen hat erfahrungsgemäß in fast allen Branchen einen negativen Einfluss auf die Arbeitsmoral. Begreifen Sie daher das HR#Outsourcing vielmehr als Gelegenheit, eine aufgeblähte HR#Bürokratie zu verschlanken und neu zu strukturieren.

Im Prinzip gelten für den Personalbereich die gleichen Regeln wie für alle anderen Outsourcing-Vorhaben auch. Besonders gut lassen sich transaktionsgetriebene Prozesse verlagern, gefolgt von Prozessen, die in sich geschlossen abbildbar sind. Allerdings sollten Sie einige Punkte beachten: Mitarbeiter Personalprozesse müssen diejenigen unterstützen, die die eigentliche nicht Wertschöpfung im Unternehmen erbringen – die Mitarbeiter. Ein zu demotivieren hohes Maß an Anonymität und Entkopplung der Personalprozesse von der betrieblichen Realität kann schnell zu Unzufriedenheit und Demotivation bei den zu betreuenden Mitarbeitern und beim Management führen. Instrumente auf Nicht alle Instrumente, die eingesetzt werden, um die Personalarbeit ihre Eignung zu unterstützen, sind in der betrieblichen Praxis wirklich anwendbar. prüfen So genannte Selbstbedienungskomponenten lassen sich z. B. eher im Angestelltenumfeld als im produktionsgetriebenen Umfeld von Un-

92

4

Wie sieht der Markt für Outsourcing#Leistungen im Personalbereich aus?

ternehmen anwenden. Der Reifegrad einer Organisation ist oft entscheidend für den erfolgreichen Einsatz dieser Instrumente. Ein Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, welches seine Kritische kritischen Erfolgsfaktoren in der Personalarbeit sind. Gerade Themen Erfolgsfaktoren wie Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Mitarbeiterintegration und Ähnliche sind im eigenen Unternehmen besser aufgehoben als bei Dritten. Prozesse, die der Mitarbeiterbindung dienen und unternehmenskulturbildend sind, sollten niemals durch Dritte erbracht werden. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die Eignung von Prozessen zum Outsourcing: Outsourcing von Human-Resource-Prozessen Establish and Implement HR Policies

Time Management

Succession Plan & Career Development Process

Manage Organization & Position

Administer Disability Claims

Manage New Hire Integration

Train Workforce

Recruitment

Manage Labor Relation

Manage Employee Benefit

Employee Health&Safety

Call Center

Travel Management

Manage Compensation Manage Pensions

Data/IT Administration

Manage Separation

FIT

Niedrig Mittel Hoch

Process Payroll

Abbildung 16: Outsourcing von Prozessen

4.5

Wie sieht der Markt für Outsourcing Leistungen im Personalbereich aus?

Glaubt man den unterschiedlichen Studien renommierter Dienstleister, wird das Geschäft mit der Verlagerung von Personaldienstleistungen um 15 bis 24 % jährlich wachsen. Allein in den USA hat sich das Volumen von 1999 bis heute von 15 Mrd. US-$ auf ca. 45 Mrd. US-$ verdreifacht, in Europa von 7 Mrd. US-$ auf 20 Mrd. US-$.

93

4

USA

Europa

Asien


Vorreiter in Europa sind derzeit die Briten, Deutschland zieht zunehmend nach. Währen der Markt für Prozessspezialisten (Gehaltsabrechnung, Datenadministration etc.) schon klar geprägt ist, schälen sich erst sehr langsam Anbieter heraus, die in der Lage sind, ein komplettes Prozess-Outsourcing im Personalbereich anzubieten. Generell gilt: In den USA ist der Outsourcing-Markt für Personaldienstleistungen am weitesten entwickelt. Hier gibt es einen reifen Markt mit einer Vielzahl von Anbietern, die in der Lage sind, weitestgehend alle Personalprozesse zu übernehmen. In Europa ist der Markt zersplittert. Es gibt derzeit keinen Dienstleister, der alle Prozesse bei gleich bleibend hoher Qualität in Europa anbieten kann. Zwar gibt es einige Spieler, die in den meisten europäischen Ländern Referenzen und Qualifikationen vorweisen können, doch steht nicht selten die eigene Organisationsstruktur dieser Anbieter – Länderprofitorganisationen mit eigenständiger G&V – einem durchgehenden und für das abgebende Unternehmen kontrollierbaren Standardangebot im Wege. Hier sollten Sie genau hinschauen. Der asiatische Markt ist sicher am wenigsten entwickelt. Das mag auch daran liegen, dass einer der wesentlichen Treiber – Kostensenkungen durch Verlagerung – bei den gegebenen Lohnniveaus in Asien keine solche Bedeutung habt wie in Nordamerika und Europa. Achtung: Sollte heute Ihrem Unternehmen ein Angebot für ein weltweites Out# sourcing aller Personalprozesse unterbreitet werden, sollten Sie sehr vorsichtig sein. Es gibt noch keinen Full#Service#Anbieter, der beweisen kann, ein solches Modell über drei bis fünf Jahre hinweg bei gleich blei# bend hoher Qualität für alle relevanten Prozesse für ein Unternehmen praktiziert zu haben. Lassen Sie sich also nicht durch wohlfeile Verspre# chungen und Hochglanzpräsentationen in die Irre führen.

Entscheidungs# matrix

Falls Sie sich ernsthaft mit dem Gedanken tragen, Personalprozesse durch Dritte wahrnehmen zu lassen, sollten Sie sich bei der Anbieterauswahl eine Entscheidungsmatrix aufbauen. Beachten Sie dabei die folgenden Punkte: •

94

Möchten Sie Ihre Personalfunktionen an einem oder an mehreren Standorten auslagern?

Welche Risiken und Stolpersteine gibt es?

• • • • • •

4

Umfassen Ihre Überlegungen nationale und internationale Standorte? Möchten Sie einen oder mehrere Prozesse ausschreiben? Sollen komplette Prozesse oder Teilprozesse ausgelagert werden? Möchten Sie einen oder mehrere Anbieter als Vertragspartner? Soll eine Konsolidierung von Prozessen und Systemen vor oder im Zuge der Auslagerung erfolgen? Wie soll das Vertragsverhältnis gestaltet sein?

Eine intensive Auseinandersetzung mit diesen Fragen hilft in hohem Maße bei der Auswahl des letztendlichen Outsourcing-Partners.

Beispiel Geografische Präsenz Pr äsenz

Lokal

Einzelfunktion

Einzelanbieter

Vor der Konsolodierung

X X

Teil - Outsourcing Teil-Outsourcing

Multiple Funktionen

Lieferantenstrategie

Konsolidierungsprozess

Prozessabgrenzung

Teilprozess

Global

Funktionale Integration

Outsourcing Vorgehensweise

Parallel

X

Organisationsaufbau

Mehrere - Lieferanten Lieferanten

X

Nach der - Konsolidierung

X

Sequenziell

X

Gesamtprozess

X

Komplett Outsourcing

Abbildung 17: Outsourcing#Strategie (beispielhaft)

4.6

Welche Risiken und Stolpersteine gibt es?

Wägen Sie auch im Bereich Personal-Outsourcing die Risiken im Vorfeld genau ab. Es gibt viele Gründe, Prozesse zu verlagern – aber eben auch einige, es nicht zu tun: • •

Jede Verlagerung von Prozessen bedeutet die Abgabe von Kon- Flexibilität trolle und strategischer Flexibilität. Prozesse, die heute Gültigkeit haben, können schon morgen überholt sein. Ein Unternehmen muss sicher sein, dass auch zukünftige, noch nicht bekannte Änderungen durch den Part-

95

4 Kalkulierbarkeit


•

•

Mitarbeiter# bindung

•

Datensicherheit

•

Know#how

•

Service#Level# Vereinbarungen

•

•

96

ner abgebildet und in gleich bleibender Qualität geliefert werden können. Veränderungen und neue Anforderungen müssen planbar und auch finanziell kalkulierbar bleiben. Sonst verkehren sich anfängliche Kostenvorteile schnell in massive Nachteile um. Unternehmen sind lebende Organismen. Der Zukauf oder die Veräußerung von Unternehmensteilen kann sehr schnell zu Veränderungen von Volumen und zur Verschiebung regionaler Präsenz führen. Auch hier ist die Flexibilität in der Partnerschaft von Anbieter und Unternehmen gefordert – am besten unterstützt durch die vertraglichen Regelungen. Gerade im Personalumfeld geht oft die Interaktion zwischen „Personaler“ und Mitarbeiter verloren. Der Personalmitarbeiter im eigenen Unternehmen hat mehr Möglichkeiten zur Interaktion als ein anonymer Mitarbeiter der irgendwo in einem Callcenter seiner Aufgabe nachkommt. Die Identifikation mit dem Unternehmen, der Finger am Puls der Kultur und auch persönliche Verbindungen gehen schnell verloren. Es gibt erste Studien, die zeigen, dass die zunehmende Virtualisierung und Entkopplung zwischen Mitarbeiter und externem Anbieter auch einen Beitrag zu der zunehmenden Loyalitätsproblematik von Mitarbeitern in Unternehmen leistet. Datensicherheit spielt insbesondere im Personalumfeld eine wichtige Rolle. Allein dieses Thema an sich füllt ein Buch. Know-how und Wissen gehen verloren – ein Zurückholen der Leistungen zu einem späteren Zeitpunkt wird ungleich schwieriger. Geplante Kostenreduzierung ist oft nur dann erreichbar, wenn im Vorfeld sehr genaue Service-Level-Vereinbarungen getroffen wurden. Ist dies nicht der Fall, werden scheinbare Kostenvorteile schnell durch Zusatzleistung aufgezehrt. Eines ist klar und legitim: Jeder Anbieter von Outsourcing-Leistungen möchte Geld verdienen. Bei nicht wenigen Unternehmen führen Kontrollverlust und hoher Kommunikationsaufwand zu zusätzlichen internen Kosten, die die Einsparpotenziale durch das Outsourcing mehr als kompensieren.

Worauf Sie bei der Vertragsgestaltung achten müssen

•

4.7

4

Unterschätzen Sie nicht die Widerstände der betroffenen Mit- Widerstand der arbeiter. Die mit dem Veränderungsprozess einhergehenden Mitarbeiter Veränderungen wecken Unsicherheiten, Ängste und Betroffenheit. Abgemildert werden können diese Folgen durch die geeignete Wahl eines Anbieters, der unter Umständen Mitarbeiter übernimmt, und durch geeignetes Kommunikations- und Veränderungsmanagement. Wir werden auf dieses Thema noch gesondert in einem eigenen Kapitel eingehen.


Hohe Erwartungen begleiten den Start fast jeder Outsourcing-Beziehung: Alles soll besser, schneller und kostengünstiger werden. Die Realität sieht häufig anders aus: Dutzende von vorab nicht besprochenen Details tauchen überraschend auf und müssen dringend geklärt werden. Der Umfang der vom Outsourcer zu liefernden Services ist strittig. Eine systematische Kommunikation über Serviceziele vs. erreichtem Ist-Stand findet nicht statt usw. Häufig ist es für die beteiligten Parteien – Kunde und Anbieter – schwierig, die objektiven Ursachen für die aufgetretenen Probleme zu identifizieren und Lösungswege zu entwickeln, die für beide Seiten annehmbar sind. Um eine Aufgabe verlagern zu können, muss eine standardisierte Personalleistung mit einem definierten Service Level vereinbart werden. Diese Vereinbarungen müssen anhand eindeutiger Metriken messbar und überprüfbar sein. Wie Leistungen zu messen sind, in welchen Intervallen und in welcher Form der zukünftige Anbieter dem Kunden über die tatsächlich erreichte Leistung berichtet, welche Konsequenzen ein einmaliges oder mehrmaliges Verfehlen der angestrebten Service Levels hat – all das ist in den Service Level Agreements (SLA) zu vereinbaren und zu dokumentieren. Die Service Level Agreements sind das Herzstück aller Outsourcing-Verträge und mitnichten zentrale Kostentreiber.

Messbare Leistungen

Service Level Agreements

97

4


Fazit Outsourcing im Personalbereich kann sehr sinnvoll sein, aber es ist nicht vergleichbar mit ähnlichen Vorhaben in den Bereichen IT, Produktion, Rechnungswesen etc. Erst in den nächsten drei bis fünf Jahren werden sich auf Nachfrager- wie Anbieterseite – zumindest in Deutschland – Spreu und Weizen trennen.

Checkliste: Outsourcing von Personalprozessen O. k. Strategie: • Haben Sie eine Gesamtstrategie für die Ausrichtung Ihrer Personal# organisation? • Ist diese Strategie mit einem „Fahrplan“ hinterlegt, der aufzeigt, wann welche Ziele mit welchem Ergebnis erreicht werden sollen? • Steht die Strategie in einem Kontext zur Unternehmensstrategie und klärt sie für den Personalbereich die Frage nach Kernkompetenzen und strategischen Erfolgsfaktoren im und für das Unternehmen? • Klärt die Strategie bereits grundlegende Fragen bezüglich des zukünftigen Outsourcing#Vorhabens? − Strategischer Imperativ − Geografischer Betrachtungsumfang − Anzahl und Umfang der Prozesse − Anbieterstrategie − Konsolidierungsstrategie − Migrationsstrategie − Organisatorische Einbindung und Anbietermanagement − Zeitlicher Horizont Prozesse: • Sind alle Personalprozesse hinreichend hinterfragt und idealerweise hinterlegt? • Sind die Prozesse bereits optimiert oder ist die Optimierung der Pro# zesse ein Bestandteil des Outsourcing#Vorhabens? • Sind Volumina (Anzahl Transaktionen etc.) bekannt und gibt es eine Abschätzung der zukünftigen Entwicklung? • Sind die Prozessschnitte und Übergabepunkte definiert, sodass Ser# vice Level Agreements klar formuliert werden und mit Messpunkten (KPIs = Key#Performance#Indikatoren) hinterlegt werden können? • Besteht Einigkeit über zusätzlich aufzunehmende Prozesse?

98


4

O. k. Organisation: • Steht der Rahmen für das zukünftige Modell der Personalorgani# sation? • Berücksichtigt die Organisation die zukünftige Steuerung der Anbie# ter? • Reicht der Reifegrad der Organisation aus, um Risiken eines Out# sourcing#Vertrags abzufangen? Systeme: • Unterstützt die Systemlandschaft die Übergabe? • Unterstützen die Systeme des Anbieters alle Prozesse und sind sie in der Lage, weitere Anforderungen und geplante Entwicklungen abzu# bilden? • Wer betreibt und entwickelt die Systeme in der Zukunft? • Welchen Einfluss hat das (Teil#)Outsourcing von Systemen auf andere unternehmerische Entscheidungen/die Gesamtlandschaft? Business Case: • Sind die heutigen Kosten als Aufsatzpunkt für die Beurteilung von Angeboten bekannt (Baseline)? • Berücksichtigt der Business Case … − einmalige Kosten an den Provider (Einrichtungskosten, Projekt# kosten der Migration, Hard# und Softwarekosten)? − interne Kosten (Kosten für die Auswahl des Anbieters, Rechtsan# waltskosten der Vertragsgestaltung, Projektkosten in der Migra# tion)? − Restrukturierungskosten (Abbau von Mitarbeitern)? − laufende Kosten des Anbieters (Kosten der Dienstleistung, Soft# ware#Lizenzgebühren, Wartungsgebühren, Exit#Kosten etc.)? − laufende interne Kosten (Management der Verträge, Koordina# tion und Kontrolle, Leitungskosten, Kosten der Organisation, die zur Steuerung des Anbieters und der Verträge notwendig ist, insgesamt etc.)?

99

5

Shared Services in der Praxis8


•

•

•

•

5.1

Die von Deloitte durchgeführten Studien zeigen, dass der IT#Anwendungssup# port und die Debitoren#, Kreditoren# sowie die Anlagenbuchhaltung zu den am häufigsten in ein SSC transferierten Funktionen gehören. Die Hauptgründe für eine Implementierung von SSC sind Prozessstandardisie# rung und #optimierung, Verbesserung der Servicequalität und der Mitarbeiter# abbau. 60 % der befragten deutschen Unternehmen mit SSC#Erfahrung benötigen weniger als ein Jahr für die Implementierung ihrer SSC. In mehr als der Hälfte der Fälle amortisieren sich die SSC#Investitionen innerhalb von zwei Jahren. Die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung sind die ausreichende Freistellung personeller Ressourcen, ein effizientes Projektmanagement sowie eine sofortige Optimierung der Prozesse. 85 % der befragten Unternehmen sind mit ihrem SSC entweder zufrieden oder sehr zufrieden.

Flexibel sein und zugleich Synergien nutzen

In den 1990er-Jahren wurden in vielen Unternehmen, dem damals vorherrschenden Lean-Management-Paradigma folgend, Zentralbereiche abgebaut und administrative Aufgaben in die Geschäftsbereiche dezentralisiert. Die höhere Flexibilität wurde jedoch durch einen Verzicht auf die Hebung von Synergiepotenzialen erkauft. Shared Services sollen nun den Unternehmen ermöglichen, Synergien zu nutzen und gleichzeitig flexibel auf die Anforderungen der Geschäftsbereiche zu reagieren. Wie bereits im ersten Kapitel dargestellt, repräsentiert das Shared-Services-Konzept einen Organisationsansatz zur Bereitstellung gleicharti8

von Heinz-Josef Hermes, Partner, Deloitte, Düsseldorf und Gerd Schwarz, Senior Manager, Deloitte, Düsseldorf.

101

5

Unterstützende Aktivitäten

Centre of Expertise

Erhalten der Konkurrenz# fähigkeit

102


ger Dienstleistungen durch einen wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich. Dieser unterstützt in der Form eines Shared Service Centers (= SSC) mehrere Geschäftseinheiten, wobei er eigene Ergebnisverantwortung besitzen kann. Die Bestimmung der Prozesse, die sich zur Integration in ein Shared Service Center eignen, erfordert eine detaillierte, unternehmensspezifische Analyse. Dennoch lassen sich einige grundsätzliche Merkmale herausarbeiten, die die Entscheidungsfindung erleichtern. Für jede Form des Outsourcing gilt unbestritten, dass Kernprozesse nicht ausgegliedert werden sollen. Daraus folgt, dass die für Shared Services geeigneten Prozesse vornehmlich unterstützende Aktivitäten umfassen. Typische Shared-Service-Prozesse sind transaktionsorientierte, nicht ortsgebundene und nicht geschäftsspezifische Aufgaben, die für mehrere interne Kunden durchgeführt werden. Shared Services eignen sich vor allem für solche Prozesse, die bislang an vielen unterschiedlichen Standorten in ähnlicher Form und großer Menge abgewickelt worden sind. Zudem können jedoch auch stark wissensintensive Prozesse, für die in den einzelnen Geschäftsbereichen keine kritische Masse vorhanden ist, in einem „Centre of Expertise“ konzentriert werden. Dabei werden durch die Poolung von Spezialisten Fähigkeitsvorteile erzielt, die letztendlich in der Entwicklung eines diversifizierten und umfassenden Leistungsangebots zum Ausdruck kommen. Der Einsatz von Shared Services ist, obgleich der anfänglich eher zögerlichen Akzeptanz in Europa, bei vielen Unternehmen zur zwingenden Notwendigkeit für die Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit geworden. Eine von Deloitte im Jahr 2004 in Deutschland durchgeführte Studie zeigt Maßnahmen und Pläne der Unternehmen zum Thema Shared Services auf. An der Primärerhebung beteiligten sich 56 Unternehmen, die vorwiegend aus der Dienstleistungsbranche (44,6 %) und dem produzierenden Gewerbe (35,7 %) stammen. Ferner waren Handelsunternehmen (7,1 %) sowie Unternehmen anderer Branchen (12,5 %) vertreten. Ein Vergleich mit den Ergebnissen einer im Jahr 2003 durchgeführten internationalen Deloitte-Studie, an der 70 Unternehmen aus Amerika (60 %), Europa (24 %) und Asien (16 %) teilnahmen, ermöglicht die Einschätzung des deutschen Status quo im internationalen Kontext.

Flexibel sein und zugleich Synergien nutzen

5

Dienstleistungen 100%

33,0%

44,6%

Produzierendes Gewerbe

58,0%

35,7%

7,1% 12,5%

9,0%

Handel

Andere

0% Deutschland (gesamt)

International

Abbildung 18: Branchenverteilung der deutschen und der internationalen Studie

Wie der Abbildung 19 zu entnehmen ist, stellten kleine und mittelständische Unternehmen mit einem Umsatz unter 100 Mio. Euro den Großteil der Teilnehmer (44,5 %). Etwa ein Drittel (32,1 %) der Erhebungen entfielen auf Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 100 Mio. und einer Milliarde Euro. Großunternehmen mit einem Umsatz von über einer Milliarde Euro bilden knapp ein Viertel der Teilnehmer (23,2 %). Unsere Untersuchungen zeigen, dass das Shared-Services-Konzept längst nicht mehr nur von Großkonzernen angewendet wird, sondern auch im deutschen Mittelstand eine immer stärkere Beachtung findet. > 10 Mrd. € 8,9%

Zwischen 1 Mrd. € und 10 Mrd. € 14,3%

< 100 Mio. € 44,6%

Zwischen 100 Mio. € und 1 Mrd. € 32,1%

Abbildung 19: Umsatzverteilung der Teilnehmer an der deutschen Studie

Aus den Studienergebnissen lassen sich zahlreiche Trends und Best Trends und Best Practices extrapolieren, die neue Ideen und Anregungen zur Ausge- Practices staltung von Shared Services geben. Bei der Analyse grundlegender

103

5


Gestaltungsparameter und Erfolgsfaktoren differenziert die Studie zwischen Unternehmen, die bereits SSC im Einsatz haben, und solchen, die sich zum Zeitpunkt der Erhebung in der Implementierungsoder Planungsphase befanden. Dadurch sollen sowohl Erfahrungswerte als auch Erwartungshaltungen aufgezeigt werden.

5.2 Prozessuale Aspekte

Welche Gründe sprechen für die Implementierung eines SSC?

Hauptgründe für die Einführung eines SSC sind prozessuale Aspekte. 90 % aller Teilnehmer der deutschen Studie, die bereits SSC einsetzen, geben die Prozessstandardisierung, 80 % die Prozessverbesserung als Einführungsgrund an. Die Ergebnisse im internationalen Kontext bestätigen diese Ergebnisse. Da Prozesse in den verschiedenen Tochtergesellschaften und Niederlassungen häufig unterschiedlich abgewickelt werden, müssen sie bei der Migration in ein SSC vereinheitlicht werden, um Synergien nutzen zu können. Prozessstandardisierung 90%

Vergleich von Standorten und Geschäftsbereichen

79% 80% 63%

Prozessverbesserung 75%

72%

Realisierung von Akquisitionssynergien

70%

33%

31% 56%

24%

38%

5% 25%

15% 35%

Verbesserung von Kontrollen

51%

Serviceverbesserung

68%

35%

25%

37% 38%

50%

6%

25%

35%

33%

70%

40%

Stellenabbau

44%

Beschleunigung der Einführung von ERPSystemen

Verbesserung der Datentransparenz und Vergleichsmöglichkeiten Koordinationssteigerung der IT

SSC-Einführung (Deutschland)

Planung einer SSC-Einführung (Deutschland)

SSC-Einführung (International)

Abbildung 20: Gründe für die Implementierung von Shared Service Centern

104

Welche Gründe sprechen für die Implementierung eines SSC?

Auffallend ist die Tatsache, dass der Abbau von Mitarbeitern für deutsche Unternehmen eine weitaus geringere Rolle spielt als im internationalen Umfeld, wo 70 % der befragten Unternehmen den Stellenabbau als den wichtigsten Implementierungsgrund nennen. Vor allem die deutschen Teilnehmer mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro führen Stellenabbau nur selten als Implementierungsgrund auf. Ebenso wenig scheint die Reduktion von Arbeitsplätzen bei der Einführungsplanung von deutschen Unternehmen ein wesentlicher Grund zu sein. Als Ursachen dafür sind vor allem die in Deutschland wesentlich rigideren arbeitsrechtlichen Bestimmungen, die höheren Kosten für Sozialpläne und Abfindungen sowie die längeren Kündigungsfristen zu nennen. Fast die Hälfte der befragten ausländischen Unternehmen gibt eine beschleunigte Einführung von ERP-Systemen als Implementierungsgrund an. Da ein solches vollumfänglich nur noch im SSC und nicht mehr in allen Tochtergesellschaften und Niederlassungen eingeführt werden muss, reduziert sich die Komplexität der Implementierung der ERP-Software deutlich. Dennoch sehen weniger als 10 % der befragten Unternehmen der deutschen Studie, die ein SSC implementieren wollen, diesen Effekt als einen wesentlichen Implementierungsgrund an. Die Verbesserung der Vergleichsmöglichkeit von Standorten und Geschäftsbereichen steht bei den befragten Unternehmen der deutschen Studie, die bereits ein SSC betreiben, im Hintergrund, während diesem Kriterium im internationalen Umfeld und bei den deutschen Unternehmen, die eine Einführung eines SSC planen, wesentlich mehr Bedeutung beigemessen wird. SSC machen unterschiedliche Prozessabläufe der einzelnen Tochtergesellschaften und Niederlassungen transparent und vereinfachen die Bildung vergleichbarer KeyPerformance-Indikatoren, wie beispielsweise die Anzahl der bearbeiteten und überfälligen Rechnungen pro Mitarbeiter, die durchschnittliche Zahlungsfrist oder die Zufriedenheit der internen Kunden.

5 Stellenabbau

Einführung von ERP#Systemen

Vergleich von Standorten und Geschäfts# bereichen

105

5


5.3

IT#Support

Buchhaltungs# funktionen

106

Welche Funktionen werden verlagert?

Die befragten Unternehmen der deutschen Studie, welche sich zum Zeitpunkt der Befragung mit der Planung oder Implementierung eines SSC beschäftigten, gaben an, zunächst nur wenige ausgewählte Funktionen auf das SSC übertragen zu wollen. Der Transfer weiterer Prozesse soll erst dann erfolgen, wenn die angestrebten Kosteneinsparungen und Serviceverbesserungen realisiert worden sind. Die gegenwärtig am häufigsten in SSC migrierte Funktion ist der ITSupport. Wesentlicher Grund hierfür ist die Tatsache, dass sich ITAnwendungsunterstützung und PC-Helpdesk relativ leicht konzentrieren lassen und ohne Probleme auch über große Distanzen für das Unternehmen ausgeübt werden können. Kosteneinsparungen ergeben sich für die Unternehmen aufgrund der Reduktion der Anzahl und Heterogenität der verwendeten Hardware und damit ebenso der Softwarelizenzen und Wartungsverträge; die Prozesseffizienz wird durch die Erhöhung der Spezialisierung gesteigert. Unsere Analysen zeigen, dass trotz des anhaltenden Trends zur Auslagerung von IT-Aufgaben vor allem das produzierende Gewerbe noch Nachholbedarf bei der Ausgliederung dieser Funktionen in SSC hat und deutlich hinter den Teilnehmern aus dem Dienstleistungssektor und Handel zurückliegt. Internationaler Spitzenreiter der in SSC ausgelagerten Prozesse sind Buchhaltungsfunktionen. Haupt-, Kreditoren-, Debitoren-, Lohnund Anlagenbuchhaltung sowie Kontenabstimmung gehören in den meisten befragten Unternehmen zu den am häufigsten in ein SSC transferierten Funktionen. Die Kreditorenbuchhaltung wird häufig als erster Bereich migriert; international haben 82 % der Unternehmen sie in ein SSC verlagert. Bei den deutschen Unternehmen, die sich in der Planungs- oder Implementierungsphase befinden, wird sie ebenfalls mit großem Vorsprung genannt.

Welche Funktionen werden verlagert?

5

IT-Anwendungssupport / Helpdesk Debitorenbuchhaltung

Auftragseingangsbearbeitung

63%

65%

Einkauf

82%

38% 38%

63%

55%

32%

44%

Kreditorenbuchhaltung

55%

Andere Funktionen

Lohn & Gehalt

38% 15%

32%

20% 30%

38%

13%

38%

55%

56%

10% 19%

31%

13% 38%

6%

50% 63%

Steuern

Anlagebuchhaltung

25%

35%

31% 40% 35%40%

38% 40%

Treasury

50%

38%

31%

45%

70%

45%

48%

Kontenabstimmung 63%

62% Personalverwaltung

Hauptbuch

Controlling & Berichtswesen

Deutschland

Reisekostenabrechnung

Geplant (Deutschland)

International

Abbildung 21: In Shared Service Centern zusammengefasste Funktionen

Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass Unternehmen im Regelfall ihre Personalprozesse erst nach der erfolgreichen Verlagerung ihrer IT- und Finanz-Prozesse in ein SSC migrieren. Nur 7 % der befragten Unternehmen der deutschen Studie, die zum Zeitpunkt der Befragung in der Planungs- oder Implementierungsphase waren, wollen die Personalverwaltung in ihrem SSC durchführen. In Deutschland wenig verbreitet sind SSC im Bereich des Einkaufs. Lediglich 9 % der befragten Unternehmen geben an, diesen durch ein SSC abzuwickeln. Im Vergleich dazu haben 45 % der befragten ausländischen Unternehmen den Einkauf in ein SSC verlagert.

107

5


5.4

Kunden# spezifische Anforderungen

Wie viele SSC sind sinnvoll und wo?

Der Aufbau eines SSC ist meist mit erheblichen Investitionen verbunden und kurzfristig irreversibel; die Festlegung von Anzahl und Standort des bzw. der SSC ist daher eine strategische Entscheidung. SSC können an einem einzigen Standort im Inland („StammlandKonzept“) oder im Ausland („Schlüsselland-Konzept“ – da ein einzelner Standort eine Schlüsselfunktion für die Erbringung einer bestimmten Teilfunktion hat) angesiedelt werden. Häufig wählen Unternehmen jedoch mehrere Standorte („Regionen-Konzept“), beispielsweise wird pro Kontinent ein SSC errichtet. Die optimale Anzahl von SSC ist abhängig von den Anforderungen der internen Kunden. Bei standardisierten Prozessen ohne kundenspezifische Besonderheiten reicht in der Regel ein einziges SSC. Werden jedoch unterschiedliche Prozessvarianten für die einzelnen Kunden akzeptiert, steigt durch den damit einhergehenden Komplexitätszuwachs in der Regel auch die Anzahl der benötigten SSC. 65 % der an der deutschen Studie teilnehmenden Unternehmen, die Shared Services nutzen, verfügen über mehr als ein SSC.

100%

35,0%

46,0% 68,8%

33,0%

65,0%

1 SSC 2-4 SSC 5 oder mehr

25,0% 21,0% 6,3% 0%

Anzahl SSC im Einsatz (Deutschland)

Anzahl SSC geplant/ Einführung läuft (Deutschland)

Anzahl SSC im Einsatz (International)

Abbildung 22: Anzahl eingesetzter bzw. geplanter Shared Service Center Zunächst nur ein SSC

108

In der Planungsphase befindliche Unternehmen bzw. solche, die gerade mit der Einführung von Shared Services begonnen haben, wollen

Wie viele SSC sind sinnvoll und wo?

zunächst nur ein einziges SSC einsetzen. Die gleichzeitige Einführung mehrerer SSC wird eher selten in Erwägung gezogen, zunächst muss das erste SSC seine Vorteilhaftigkeit unter Beweis stellen. Wie unsere Auswertung der Zufriedenheit der Unternehmen mit SSC zeigt, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Unternehmen die Anzahl der in ein SSC migrierten Prozesse in Zukunft ausbauen werden. Im internationalen Umfeld sind deutlich mehr Unternehmen zu finden, die fünf oder mehr SSC einsetzen. Viele Unternehmen errichten regional ein SSC pro Region, andere wiederum spezialisieren ihre SSC auf bestimmte Produktgruppen oder Prozesse. Global tätige Unternehmen vermeiden vielfach aus Risikogründen, alle Supportprozesse in ein einziges SSC zu transferieren. Sie errichten oft ein Hauptcenter, in dem durch Skaleneffekte Kosteneinsparungen erzielt werden können, während sie gleichzeitig in kleineren SSC ebenfalls die notwendige Infrastruktur aufbauen, damit diese im Bedarfsfall kurzfristig bestimmte Prozesse übernehmen können. Die Auswahl eines geeigneten Standorts für ein SSC bedingt grundsätzlich die Entscheidung zwischen zwei Vorgehensweisen. •

•

5

International: Hauptcenter und mehrere kleine SSC

Standortwahl: Brownfield oder Greenfield?

Zum einen lässt sich ein SSC an einem bereits bestehenden Standort implementieren, an dem die bereitzustellende Serviceleistung auch zuvor erbracht wurde. Diesen Ansatz bezeichnet man auch als „Brownfield Approach“. Zum anderen kann ein Standort gewählt werden, an dem die entsprechende Dienstleistung bisher noch nicht bereitgestellt wurde („Greenfield Approach“).

In der Praxis dominiert der „Brownfield Approach“. Für 81 % der befragten Unternehmen der deutschen Studie, die bereits SSC im Einsatz haben, spielen bestehende Standorte eine wichtige Rolle. Oft fällt die Standortwahl auf die Lokation einer bereits bestehenden Tochtergesellschaft oder Niederlassung als Standort, damit das Knowhow bewährter Mitarbeiter weiterhin genutzt werden kann. Insbesondere im internationalen Umfeld wird das Angebot an qualifizierten Mitarbeitern als wesentlich für die Standortentscheidung erachtet.

109

5


Bestehende Standorte

81% 70%

Kulturelle Aspekte

Angebot an qualifizierten Arbeitskräften

70% 56% k.A.

68%

55%

Interne Richtlinien

10% 15%

k.A.

13% 13% 15%

35%

31%

6% 6%

Nähe zum Leistungsempfänger 48%

13% 30%

20%

Steuerliche Gründe

25%

25%

k.A.

k.A.

Sprache

k.A.

Andere Gründe

Lokales Kostenniveau

Kriterien für die Standortwahl (Deutschland) Kriterien für die Standortwahl (International)

k.A

Geplante Kriterien für die Standortwahl (Deutschland) k.A.

Keine internationalen Angaben verfügbar

Abbildung 23: Kriterien für die Standortwahl für Shared Service Center Weiche Faktoren der Standortwahl

Weniger stark berücksichtigt werden von den Teilnehmern der deutschen Studie weiche Faktoren der Standortwahl, wie beispielsweise kulturelle Aspekte, unterschiedliche Zeitzonen und Sprachen. In der Praxis ergeben sich aber aufgrund dieser Faktoren häufig Konflikte zwischen dem SSC und den Leistungsempfängern. In Kapitel 10 wird die Standortauswahl für SSC nochmals detailliert behandelt und ein siebenstufiger Prozess zur Identifikation des geeigneten Standorts vorgestellt.

5.5

Wie werden die Kosten verrechnet?

Über die Hälfte der befragten Unternehmen verrechnen die Kosten ihrer SSC über interne Verrechnungspreise auf die abnehmenden Geschäftseinheiten. In der Praxis beinhaltet die Festlegung der Verrechnungspreise oft ein erhebliches Konfliktpotenzial. Um Planungssicherheit zu gewährleisten, erfolgt eine Anpassung der Preise im Regelfall nur einmal pro Jahr.

110

Wie werden die Kosten verrechnet?

100%

13%

60%

5

6%

Abhängig vom Umsatz

57% 56%

Basierend auf internen Verrechnungspreisen Basierend auf Marktpreisen

2%

10%

Keine Weiterverrechnung

6% 15% 15%

13%

35%

Sonstige

13%

0% Deutschland

Geplante Methoden Deutschland

International

Abbildung 24: Methoden der Kostenverrechnung

35 % der befragten internationalen Unternehmen und 15 % der deutschen Unternehmen verzichten auf die Weiterverrechnung der in den SSC entstehenden Kosten. Dies kann jedoch zu einer Überbeanspruchung des SSC führen, da Tochtergesellschaften und Niederlassungen keine Mehrkosten für Sonderwünsche und Spezialauswertungen entstehen. Hinzu kommt, dass so in der Regel das Kostenbewusstsein des SSC sinkt und sich steuerrechtliche Probleme ergeben können (siehe Kapitel 13). Die oft propagierte Methode der Weiterverrechnung über Marktpreise findet in der Praxis eher selten Anwendung. Diese Methode ermöglicht die Kontrolle, ob interne Center konkurrenzfähig gegenüber externen Anbietern mit gleichem Leistungsangebot sind. Hierbei muss man sich jedoch der Ermittlungsproblematik bewusst werden. Vor allem bei komplexeren Lösungen ist die kontinuierliche Ermittlung der Marktpreise für die erbrachten Leistungen nicht immer einfach.

Keine Weiter# verrechnung

Weiter# verrechnung über Marktpreise

111

5 Evolutionsgrad des SSC berücksichtigen


Die optimale Art der Kostenverrechnung ist abhängig von Evolutionsgrad des SSC. Abbildung 25 verdeutlicht die verschiedenen Entwicklungsstufen, die ein SSC auf seinem Weg von einer Gemeinkostenstelle hin zu einem gewinnorientierten Unternehmen durchläuft. Je nach Entwicklungsstufe bestehen dabei Unterschiede im Ziel des SSC-Einsatzes sowie im Umfang, in dem Transaktionen mit Drittunternehmen erlaubt werden. In Deutschland befinden sich viele SSC noch in einer frühen Entwicklungsphase. Als Bemessungsgrundlage für die Evaluation der Center-Leistung dienen daher häufig inputbezogene Leistungsindikatoren (z. B. Kostenminimierung). Marktpreise werden jedoch in Zukunft eine stärkere Bedeutung erlangen, da jedes SSC langfristig seine Existenz nur dadurch rechtfertigen kann, dass es marktfähige Leistungen erbringt. Zeit

Kostenorientierung

Kundenorientierung

– Konsolidierung von Transaktionsprozessen

– Inkludierung von höherwertigen Services

– Realisierung von Skaleneffekten

– Trennung von Kontroll- und Serviceaufgaben

– Kostenumlage auf Geschäftsbereiche – Abnahmepflicht für Geschäftsbereiche – Ziel: Kostenreduktion und Prozessstandardisierung

– Kostenumlage auf Geschäftsbereiche – Ziel: Kostenreduktion und Serviceverbesserung

Marktorientierung

– Geschäftsbereiche wählen Anbieter – Verwendung von Marktpreisen – Leistungsangebot an externe Dritte bei Überkapazitäten – Ziel: Auswahl des effizientesten Anbieters

Wettbewerbsorientierung

– Eigenständige Geschäftsgenerierung – Verwendung von Marktpreisen – Einbehalten von Gewinnen – Leistungsangebot an externe Dritte und Geschäftsbereiche – Ziel: Gewinnmaximierung des SSC

nach Quinn/Cooke/Kris (2000), und Schimank/Strobl (2002)

Abbildung 25: Die Entwicklungsstufen von Shared Service Centern

112

5

Wie lange braucht die Implementierung und wann amortisiert sich das SSC?

5.6

Wie lange braucht die Implementierung und wann amortisiert sich das SSC?

Die Erfahrungen der Praxis zeigen, dass Shared Services relativ schnell implementierbar sind. Rund 60 % aller Teilnehmer der deutschen Studie, die bereits Shared Services im Einsatz haben, benötigten von der Projektgenehmigung bis zum Go-live weniger als ein Jahr. Kein einziges Unternehmen benötigte länger als zwei Jahre. Die Implementierungsphase wird vor allem durch die Existenz homogener ERPSysteme in allen Niederlassungen verkürzt. Vergleichsweise zeitintensiv gestaltet sich hingegen die Optimierung der Center. Die Hälfte der an der deutschen Studie teilnehmenden Unternehmen, die bereits über ein SSC verfügen, gaben an, vom Golive bis zur endgültigen Fertigstellung mehr als ein Jahr zu benötigen. In diesem Zeitraum führen die Unternehmen Mitarbeiterschulungen, Prozessoptimierungen und Feinadjustierungen durch, welche die Effizienz der verlagerten Prozesse kontinuierlich verbessern und die Produktivität erhöhen sollen.

24 Monate oder mehr

6,3% 20,0%

14,0%

10,0%

10,0%

Zwischen 18 und 24 Monaten

12,5% 16,0%

30,0%

6,3% 23,0%

21,0%

Zwischen 12 und 18 Monaten

31,3% 35,0%

25,0% 35,0%

60,0%

50,0% 50,0%

62,5%

Weniger als 12 Monate 35,0%

70%

60%

Optimierung der Center zeitintensiver

5,0%

0,0% 6,3%

Implemen# tierungsphase: rund ein Jahr

50%

40%

36,0% 30%

20%

10%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Abbildung 26: Dauer der Implementierung

Im Vergleich zum internationalen Umfeld ist die Implementierungs- Internationaler phase der Teilnehmer der deutschen Studie kürzer. Grund hierfür ist, Vergleich dass die befragten deutschen Unternehmen zunächst häufig kleinere

113

5


SSC gründen und dabei auch von den bereits im Ausland gemachten Erfahrungen und Best Practices profitieren können. Unternehmen, die ihre SSC schnell einführen wollen, beginnen in der Regel mit Geschäftsbereichen bzw. Prozessen, die weniger politisch belastet sind und bereits standardisierte Methoden verwenden. Insbesondere aufgrund der recht kurzen Zeitspanne bis zur operativen Nutzung des SSC sollte beachtet werden, dass der Aufbau eines SSC Auswirkungen auf verschiedene Stakeholder (Zentrale, Geschäftsbereiche, Landesorganisationen etc.) hat; entsprechend gilt es, alle betroffenen Parteien frühzeitig in den Prozess der Entscheidungsfindung zu involvieren und klare Verantwortlichkeiten zu definieren. Während der gesamten Implementierung muss die Unterstützung der Unternehmensleitung gewährleistet werden (siehe Kapitel 8).

100%

19%

20%

55% 34% 56%

20%

23%

15% 25%

23%

10% 0%

Amortisationszeit eingeführter SSC (Deutschland)

Geplante Amortisationszeit für eine SSC-Einführung (Deutschland)

Länger als 4 Jahre Zwischen 2 und 3 Jahren

Amortisationszeit eingeführter SSC (International) Zwischen 3 und 4 Jahren Kürzer als 2 Jahre

Abbildung 27: Amortisationszeit von Shared Service Centern

114

Wovon hängt der Erfolg der SSC ab?

Über die Hälfte der Teilnehmer der deutschen Studie, die Shared Services im Einsatz haben, geben an, dass sich die damit verbundenen Investitionen innerhalb von zwei Jahren amortisiert haben. Bei 75 % der Unternehmen beträgt die Amortisationszeit weniger als drei Jahre. Dies deckt sich mit den Erwartungen der Unternehmen, die eine SSCEinführung planen; drei Viertel gehen von einer nach obiger Erkenntnis realistischen Amortisationszeit von weniger als drei Jahren aus. Lediglich 19 % erwarten, dass diese kürzer als zwei Jahre sein wird. Im internationalen Umfeld ist die Amortisationszeit länger als in Deutschland: Fast ein Viertel der Unternehmen geben einen Zeitraum von mehr als vier Jahren an. Dies kann dadurch begründet werden, dass internationale Konzerne häufig größere SSC mit höheren Anlaufkosten konzipieren.

5.7

5 Amortisation meist in weniger als drei Jahren

Wovon hängt der Erfolg der SSC ab?

Vier von fünf befragten deutschen Unternehmen, die bereits Shared Services im Einsatz haben, geben die Freistellung personeller Ressourcen als einen wichtigen Erfolgsfaktor für eine gelungene SSC-Einführung an. Ohne speziell für das Shared-Services-Projekt abgestellte Mitarbeiter kann eine Implementierung nicht zeitnah und erfolgreich durchgeführt werden. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen führte zudem an, dass eine Optimierung der vorhandenen Prozesse im Rahmen der Einführung von Shared Services ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Die Implementierung effizienter Prozesse steht somit im Vordergrund; dieser stehen historisch gewachsene, ineffiziente Arbeitsabläufe gegenüber, die eine spätere Zusammenlegung gleichartiger Prozesse in ein SSC erschweren.

Freistellung personeller Ressourcen

Optimierung von Prozessen

115

5


Freistellung personeller Ressourcen

80% 63%

Andere Erfolgsfaktoren

81%

Optimierung der Prozesse bei der Einführung

75% 19% 25%

19% 25% 44% 75%

Standortwahl

Effizientes Projektmanagement

38% 45% 55% 69%

Detailgenaue Planung

Erfolgsfaktoren (Deutschland)

Vorherige Analyse der vorhandenen Prozesse

Geplante Erfolgsfaktoren (Deutschland)

Abbildung 28: Faktoren für eine erfolgreiche Shared#Service#Center#Implementierung Effizientes Projekt# management

Change Management

116

Häufig unterschätzt wird hingegen ein effizientes Projektmanagement (aus diesem Grund beschäftigt sich Kapitel 6 mit diesem Thema). 75 % der befragten Unternehmen, die bereits SSC eingeführt haben, betonen die Wichtigkeit dieses Aspekts. Allerdings achten nur 44 % der Unternehmen, die eine Einführung planen, auf diesen Punkt! Dies deutet darauf hin, dass die Komplexität eines Shared-Services-Projekts in vielen Unternehmen unterbewertet wird. Ein in Shared-Services-Projekten erfahrener Projektleiter ist besonders wichtig, um die im Projektplan vorgegebenen Aktivitäten termingetreu umzusetzen und einen friktionslosen Projektverlauf gewährleisten zu können. Da es beim Aufbau eines SSC in der Regel zu Veränderungen des Aufgaben- und Verantwortungsbereichs von Mitarbeitern kommt, spielen auch Change-Management-Aspekte (siehe Kapitel 7) eine wichtige Rolle und müssen beim Projektmanagement explizit berücksichtigt werden.

Wie zufrieden sind deutsche Unternehmen mit ihren SSC?

5

Standortaspekte sind für deutsche Unternehmen demgegenüber meist Standort weniger relevant. Die Wahl des Standorts wurde lediglich von etwa einem Fünftel der befragten Unternehmen als Erfolgsfaktor angegeben. Dieser Punkt ist stark von der Unternehmensgröße abhängig und spielt für international tätige Unternehmen eine größere Rolle als für national operierende Unternehmen. Gegen die Einrichtung eines SSC hingegen gibt es nur einige wenige, Vorbehalte allerdings häufig angeführte Vorbehalte. Die meisten Teilnehmer der gegen SSC deutschen Studie, die kein SSC im Einsatz haben bzw. keine Implementierung in Betracht ziehen, geben die zu geringe Unternehmensgröße als Grund für ihre Entscheidung an. Weitestgehend unabhängig von der tatsächlichen Unternehmensgröße eignen sich Shared Services immer dann, wenn in mehreren Niederlassungen ähnliche Supportprozesse bearbeitet werden und sich durch die Bündelung der Transaktionsvolumina an einem Standort Skaleneffekte realisieren lassen. Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen gaben an, nicht ausreichend über Shared Services und deren möglichen Nutzen informiert zu sein.

5.8

Wie zufrieden sind deutsche Unternehmen mit ihren SSC?

Die Mehrheit (85 %) aller befragten deutschen Unternehmen, die Shared Services im Einsatz haben, sind mit ihrem SSC zufrieden; ein Viertel aller Befragten ist sogar „sehr zufrieden“. Lediglich jedes siebte Unternehmen gibt an, mit dem Konzept nicht zufrieden zu sein, „sehr unzufrieden“ war kein einziger Teilnehmer der Studie. Sehr zufrieden 25%

Unzufrieden 15%

Zufrieden 60%

Abbildung 29: Zufriedenheit mit dem Einsatz von Shared Services

117

5


Fazit Shared Services scheinen eine echte Alternative zum externen Outsourcing darzustellen. Im Rahmen einer im Jahr 2003 durchgeführten Untersuchung von Deloitte zum Thema Kostenmanagement wurde festgestellt, dass speziell Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe kaum Einsparungen beim Outsourcing von IT-, Vertriebsoder Verwaltungsfunktionen erzielen konnten. Branchenübergreifend wurde vor allem eine geringe Zufriedenheit mit dem IT-Outsourcing gemessen. Demgegenüber verdeutlichen die dargelegten Ergebnisse, dass die befragten Unternehmen mit Ergebnissen der Einführung von Shared Services sehr zufrieden sind. So konnten die Unternehmen einerseits Kosten durch die Realisierung von Skaleneffekten und durch Prozessstandardisierung reduzieren und andererseits eine erhöhte Kostentransparenz sowie ein verstärktes Kostenbewusstsein schaffen. Werden wichtige Herausforderungen wie beispielsweise das Management der Schnittstellen zwischen SSC und den internen Kunden, die Festlegung von Verrechnungspreisen oder die optimale Gestaltung von Service Level Agreements erfolgreich bewältigt, schaffen Shared Services gerade aufgrund der relativ kurzen Amortisationszeit und Einführungsdauer sowohl für die Unternehmensführung als auch für die Geschäftsbereiche einen echten Mehrwert.

118

6

SharedServiceProjekte managen – ein Fünfphasen modell9


•

•

•

•

Phase 1: Machbarkeitsprüfung. Zunächst müssen in einem Business Case Kosten und Nutzen des Projekts durch Vergleich der Ist# mit der Soll#Situation gegenübergestellt und eine Entscheidung für oder gegen die Projektdurch# führung getroffen werden. Phase 2: Planung. Hier erfolgen eine klare Definition des Projektziels, der Auf# bau geeigneter Projektstrukturen und die Selektion eines adäquaten Center# Betriebsmodells. Phase 3: Entwicklung & Test. Die vorliegenden Konzepte werden umgesetzt, Prozesse dokumentiert und die technische Infrastruktur eingerichtet. Prozess# Simulationen und umfangreiche Tests der Hard# und Software sichern die technische Funktionsfähigkeit des Centers. Phase 4: Implementierung. Der Übergang zum produktiven Einsatz des SSC bedarf einer passenden Migrationsstrategie. In dieser Phase gilt es zudem Know#how#Verluste, die durch den Austausch von Personal entstehen, zu vermeiden. Phase 5: Optimierung. Die kontinuierliche Messung von Leistungsindikatoren stellt sicher, dass die Performance des SSC den angestrebten Erwartungen entspricht und dass internationale Best Practices Anwendung finden.

Die in Kapitel 5 vorgestellte Studie zeigt, dass ein effizientes Projekt- Komplexität oft management als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Imple- unterschätzt mentierung von Shared Services angesehen wird. Dies betonen 75 % aller Studienteilnehmer, die bereits ein SSC betreiben. Dennoch erachten nur 44 % der Unternehmen, die ein SSC einrichten wollen, diesen Aspekt als kritisch. Dies impliziert, dass die Komplexität eines SSC-Projekts oft unterschätzt wird. Auf Grundlage der in den letzten zehn Jahren gewonnenen Erfahrung bei der weltweiten Unterstützung von Shared Service Initiativen zahl9

von Gerd Schwarz, Senior Manager, Deloitte, Düsseldorf.

119

6

Shared#Service#Projekte managen – ein Fünfphasenmodell

reicher Unternehmen entwickelte Deloitte eine umfangreiche Methodologie zur Implementierung eines SSC in fünf Phasen. In diesem Artikel soll ein Überblick über die wichtigsten Punkte jeder einzelnen Phase vermittelt werden. Im Folgenden werden die fünf Phasen jeweils in einem eigenen Unterkapitel vorgestellt. Machbarkeitsprüfung

Planung

Implementierung

Entwicklung & Test

Optimierung

Abbildung 30: Fünfphasen#Ansatz

6.1 • •

• •

Mitarbeiter frühzeitig einbinden

120

Phase 1: Machbarkeitsprüfung

Eine Shared Vision formulieren Einen Business Case entwickeln − Die Ist#Situation bewerten − Die Soll#Situation bewerten Möglichkeiten von Web#Enablement und Outsourcing berücksichtigen Prozessaufteilungen definieren

• •

•

Eine erste Standortanalyse durchführen Implementierungshindernisse erkennen und eine Kommunikationsstrategie definieren Eine High#Level#Roadmap entwickeln und eine „go“# bzw. „no# go“#Entscheidung treffen

Die Errichtung eines SSC ist ein langfristiger strategischer Prozess, der weit reichende Änderungen für ein Unternehmen zur Folge hat. Die Entscheidung für ein solches Projekt sollte daher auf einer ausführlichen Machbarkeitsstudie beruhen, in der Kosten und Nutzen sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Die Einrichtung von Shared Services ist eine Herausforderung für jedes Unternehmen und bringt für alle betroffenen Bereiche erhebliche Veränderungen mit sich. Im Vorfeld eines solchen Vorhabens gilt es daher, beteiligte Mitarbeiter, insbesondere leitende Angestellte aus den unmittelbar betroffenen Geschäftsbereichen, frühzeitig in das Projekt mit einzubeziehen. Eine Möglichkeit dazu sind Workshops, in denen Bedenken und mögliche Hindernisse für die Implementierung diskutiert werden können. Dies sollte mit der Grobdefinition des zukünftigen SSC einhergehen, in der die zu migrierenden Prozesse, das zu verwendende IT-System und erste Überlegungen der Standortwahl skizziert werden.

Phase 1: Machbarkeitsprüfung

Zentrales Element der Machbarkeitsstudie ist die Ausarbeitung eines Business Case, in dem Kosten und Nutzen der Einführung von Shared Services zusammengefasst werden. Deren Bestimmung erfordert einen Vergleich gegenwärtiger und angestrebter Prozesse. Zunächst sollte die Ist-Situation evaluiert werden. Kosten und Qualität der derzeitigen Back-Office-Prozesse lassen sich dazu mittels Benchmarking erheben. Wesentlich hierbei ist, dass diese Informationen auf genauen und verlässlichen Daten basieren. Diese sind meist nicht umgehend verfügbar, sondern müssen für diesen Zweck erst gesammelt und analysiert werden. Qualitative Informationen zur Effizienzbewertung der gegenwärtigen Prozesse können durch interne Kundenzufriedenheitsanalysen und Workshops gewonnen werden. Die angestrebte Soll-Situation wird im Allgemeinen ermittelt, indem die aktuellen Prozesse zunächst auf interne Best-Practice-Levels standardisiert werden. Anschließend werden die Prozesse entsprechend externer Benchmarks neu strukturiert. Webtechnologien durchdringen zunehmend alle Unternehmensbereiche und optimieren Kommunikation und Transaktionsprozesse. Zulieferer setzen z. B. eProcurement-Lösungen und elektronische Marktplätze ein, um die Rechnungsstellung und Beschaffungsvorgänge zu vereinfachen. Im Vertrieb verändern Customer-RelationshipManagement-Lösungen die Interaktion mit dem Kundenstamm. Neue Technologien revolutionieren ganze Geschäftszweige und schaffen neue Wertschöpfungsketten. Wesentliches Ziel eines SSC ist die Möglichkeit, arbeitsintensive manuelle Prozesse zu konzentrieren; die gleichzeitige Einführung neuer Technologien bietet eine weitere Gelegenheit, Kosten zu reduzieren.

6 Entwicklung eines Business Case

Neue Technologien

Hinweis: Die meisten Unternehmen nehmen externe Hilfe bei der Durchführung der Machbarkeitsstudie sowie den Gestaltungs# und Implementierungs# phasen ihres SSC#Projekts in Anspruch. Es ist zudem zu prüfen, inwie# weit es sich anbietet, das gesamte Projekt einschließlich des Betriebs eines SSC an ein Drittunternehmen zu übergeben, d. h. externes Out# sourcing zu betreiben.

121

6 Definition von Prozess# aufteilungen


Jeder Prozess, der für ein SSC in Frage kommt, muss genau abgebildet werden, um feststellen zu können, welche Teile des Prozesses lokal bleiben sollen und welche in das SSC migriert werden können. Eine klare Definition dieser Prozesse ist ein Muss, genauso die explizite Festlegung von Verantwortlichkeiten zwischen dem SSC und den lokalen Geschäftsbereichen. Bei der Entscheidung darüber, wie ein Prozess aufgeteilt wird, sollten Sie zwischen den folgenden Tätigkeiten unterscheiden: •

•

•

Strategische Aspekte

Projekt# Roadmap

122

Routineaufgaben: Regelbasierte, nicht geschäftskritische Transaktionsverarbeitung mit hohem Volumen (z. B. Verbuchung der Eingangsrechnungen) sollte durch das SSC erledigt werden. Kern-Entscheidungen: Subjektive Geschäftsentscheidungen, die das Finanzergebnis des lokalen Geschäftsbereichs substanziell beeinflussen (z. B. die Genehmigung von Verfahren bei uneinbringlichen Forderungen), sollten lokal ausgeführt werden. Nicht-Kern-Entscheidungen: Regelbasierte Entscheidungen (z. B. Genehmigung von Zahlungen) können dort getroffen werden, wo sie die Gesamteffizienz des Prozesses maximieren.

Neben der Prozessanalyse muss in der Machbarkeitsstudie der strategische Rahmen der Implementierung festgelegt werden. Dazu gehören eine erste Standortanalyse, die Ermittlung von Umsetzungshindernissen und die Festlegung einer Kommunikationsstrategie. Der Standort des SSC übt einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität der gelieferten Dienstleistungen und die erreichten Kosteneinsparungen aus. Bestandteil der Machbarkeitsprüfung sollte daher eine erste Übersicht über Standortalternativen sein (siehe Kapitel 9). Länderspezifisch und beeinflusst durch die Wahl der Rechtsform können zahlreiche rechtliche (siehe Kapitel 12) und steuerliche Fragen (siehe Kapitel 13) auftauchen, die bei der Einführung von Shared Services beachtet werden müssen. Ebenso sollten Aspekte des Change Management bedacht werden; bereits in dieser Phase gilt es, eine geeignete Kommunikationsstrategie gegenüber Mitarbeitern zu entwickeln (siehe Kapitel 7). Zum Abschluss der Machbarkeitsphase sollte es möglich sein, eine Projekt-Roadmap zu entwickeln, die einen Überblick über die Hauptphasen des Projekts gibt. Hierzu gehören Informationen zu der ge-

Phase 2: Planung

6

schätzten Dauer einzelner Phasen des Projekts, Ressourcen-Anforderungen und Kosten. Zusammen sollten Vision, Business Case und die Roadmap der Führungsebene des Unternehmens ausreichend Informationen bieten, um eine Entscheidung darüber zu treffen, ob die SSC-Initiative weiter verfolgt werden soll. Projektorganisation und Ressourcen festlegen

Standortdaten überprüfen und konsolidieren

Bewertung des operationalen IT und HT Bedarfs, Klärung lokaler Fragen

Daten mit internen Best Practice Benchmarks vergleichen

Interviews und Diagnose ausführen

High-level SSCModell und highlevel Roadmap fertigstellen

Projekt Kick-Off Workshop abhalten

Projektumfang definieren

Kosten-NutzenAnalyse und Entwicklung eines Business Case

SSC-Vision mit dem Management anpassen (Workshop) Ergebnisse dokumentieren und präsentieren

Datensammlung initiieren Tool zur Datensammlung entwickeln und pilotieren

Überprüfende Betrachtung mit lokalen Managern und Benutzern

Bewertung von Lücken und Möglichkeiten

Schritt 1

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Schritt 5

Schritt 6

Schritt 7

Projektplanung

Kick-Off

Datensammlung

Besuche vor Ort

Datenanalyse

High-level Vision festlegen

Ergebnisse präsentieren

Abbildung 31: Die sieben Schritte einer Shared#Services#Machbarkeitsstudie

6.2 • • • • •

Phase 2: Planung

Ein klares Projektziel definieren Projektstrukturen schaffen und Teams bilden Einen umfassenden Plan entwickeln Projekt# und Veränderungsaktivierung beginnen Prozess − Prozessplanung durchführen − Gesetzliche Auswirkungen bewerten

•

Technik

− Technische Gestaltung defi# nieren

− Ansatz zur Datenkonversion entwickeln

− Technische Infrastruktur • •

gestalten Ein Betriebsmodell entwickeln Service Level Agreements (SLAs) und Verfahren zur Leistungsbewertung entwickeln

In der Planungsphase wird der Aufbau des SSC ausgearbeitet. Primär müssen die zukünftigen Prozesse im Detail definiert und Fragen nach Verantwortlichkeiten, Vorgehensweisen und Lokationen geklärt wer-

123

6

Definition des Projektziels

Projektleitung und Team# strukturen

Projektplanung

124


den. Die Umsetzung der technischen Aspekte wird meist eine Schlüsselrolle innehaben, da die Einführung eines SSC unweigerlich mit einer System- oder ERP-Implementierung einhergeht. Dies verlangt eine eingehende Planung der technischen Konfiguration, die zur Unterstützung der auszulagernden Prozesse notwendig ist. Zudem müssen bereits in dieser Planungsphase die Auswirkungen auf die bestehende Organisation antizipiert werden. Das Ergebnis der Planungsphase ist ein umsetzungsfähiges Konzept des zukünftigen SSC. Es ist wesentlich, dass der Umfang des Projekts klar und unmissverständlich definiert wird; er sollte durch die Führungsebene genehmigt und abgezeichnet werden. Schwierigkeiten bei SSC-Einführungen oder anderen großen Veränderungsprojekten resultieren häufig aus einer unklaren Definition von Projektumfang und Projektziel. Ist eine nachträgliche Änderung dieser Parameter unabdingbar, sollte ein Beantragungsverfahren sicherstellen, dass diese Entscheidung durch einen Business Case gestützt und durch den Projektlenkungsausschuss genehmigt wird. Die Komplexität von Shared-Service-Projekten bedingt den Einsatz verschiedener Teams innerhalb der involvierten Unternehmensbereiche, die jeweils unterschiedliche Arbeitsschritte auf Prozess-, Systemund Strukturebene bearbeiten. Die Projektleitung sollte sich aus den Mitarbeitern der betroffenen Funktionsbereiche zusammensetzen. Das Projektmanagement und die Leiter der jeweiligen Bereiche sind für die erfolgreiche Umsetzung des SSC wesentlich. Sie sollten über die notwendigen Fachkenntnisse und Fertigkeiten verfügen, um ihre Rollen effektiv auszuüben. Möglichst viele Mitglieder des Projektteams sollten in den Planungsprozess involviert werden. Damit soll gewährleistet werden, dass der Plan von denjenigen stammt, die ihn auch umsetzen. Der Projektmanager, die Leiter der jeweiligen Projektbereiche und wichtige Mitarbeiter aus dem Finanzbereich sollten als Minimalbesetzung in diesen Prozess eingebunden werden. Sie beginnen zunächst mit der Planung der wichtigsten Meilensteine, Aktivitäten und Interdependenzen. Danach erfolgt in der Detailplanung die Festlegung der einzelnen Prozessschritte. In diesem Stadium sind bereits die größten Risiken absehbar, denen das Projekt ausgesetzt ist; deren Auswirkungen müssen abgeschätzt und Strategien zur Gegensteuerung entwickelt werden.

Phase 2: Planung

Wie bereits angeführt ist ein Workshop eine sehr gute Möglichkeit, das Projekt einzuleiten. Dieser hat eine Signalwirkung als offizieller Startschuss und bringt alle Beteiligten zusammen. Damit bietet sich eine weitere Gelegenheit, Ziele und Potenzial des Vorhabens zu kommunizieren. Die Schaffung eines SSC ist ein groß angelegtes Projekt, das unterschiedliche Mitarbeiter betrifft. Folglich spielen Aspekte des Change Management eine wesentliche Rolle und entscheiden über Erfolg oder Misserfolg des Projekts (siehe nächstes Kapitel). Die detaillierte Beschreibung der Soll-Prozesse liefert die Basis für viele Entscheidungen, beispielsweise für die Anzahl der Mitarbeiter des SSC, deren Tätigkeiten und die Organisationsstruktur. Die genauen Anforderungen der SSC-Implementierung müssen in einem Pflichtenheft definiert werden. In diesem wird typischerweise dargelegt, wie geschäftskritische Prozesse technologisch unterstützt werden. Hier werden auch kritischere Anforderungen an das SSC spezifiziert, die gewährleistet sein müssen, um das Unternehmen entsprechend unterstützen zu können.

6 Projekt# initiierung und Change Management

Prozess# definition

Hinweis: Beachten Sie Prozesseinschränkungen, die sich durch den gesetzlichen Rahmen einzelner Länder ergeben können, beispielsweise im Hinblick auf die Dokumentation (siehe Kapitel 13).

Die Ausarbeitung der technischen Aspekte findet meist zu einem späteren Zeitpunkt der Planungsphase statt. Jede benötigte technische Lösung muss in dieser Phase detailliert geplant werden. Zunächst muss die Definition der verwendeten Software mit allen Schnittstellen, Programmen, Screens und Reports erfolgen. Aus der Architektur der neuen ERP-Applikation und dem geplanten Aufbau des Service Centers sollte sich die Hardware-Infrastruktur bestimmen lassen. Mittels der bereits gestalteten Prozesse können die Daten identifiziert werden, die in das neue System zu übertragen sind; für diese muss ein geeigneter Ansatz zur Datenkonvertierung entwickelt werden. Es gibt drei grundlegende Betriebsmodelle für Shared Services. Die folgende Tabelle beschreibt diese und stellt einige der Vor- und Nachteile dar, die es bei deren Auswahl zu berücksichtigen gilt. Die Wahl des Betriebsmodells hängt von der Art eines Unternehmens und den

Technische Umsetzung

Entwicklung eines Betriebsmodells

125

6


besonderen Umständen im Einzelfall ab – mitunter sind Kombinationen der dargelegten Modelle die optimale Lösung. Modell

Beschreibung

Vorteile

Nachteile

Fokus Geschäfts# bereich

Für jeweils gleichartige Geschäftsbereiche mit mehreren Niederlassungen wird ein SSC eingerichtet.

Ein SSC, das nur für einen einzi# gen Geschäfts# zweig zuständig ist, kann sich spezialisieren und die Service Levels verbes# sern.

Sind mehrere Geschäftszweige vorhanden, können keine Synergieeffekte erzielt werden.

Fokus Centre of Excellence

Ein SCC spezialisiert sich auf bestimmte Prozesse; weltweites Management und Koordination aller Funktionen.

Die Umsetzung ist für die beste# hende Beleg# schaft weniger störend. Weni# ger Entlassun# gen verringern die Umsetzungs# kosten.

Die grenzüber# schreitende Koordination kann aufwändig sein. Zudem ist der Aufbau einer neuen Unter# nehmenskultur und Service# orientierung schwierig.

Geografi# scher Fokus

Ein SSC bedient alle Orga# nisationseinheiten inner# halb eines geografischen Gebiets. Dies kann auf na# tionaler, regionaler oder globaler Ebene geschehen.

Maximierung der Synergie# effekte, insbe# sondere bei regionalen oder globalen SSC.

Komplex in der Umsetzung – re# gionale/globale Zentren müssen viele Teilfunktio# nen umfassen und benötigen sprachkundige Mitarbeiter

Tabelle 7: Potenzielle SSC#Betriebsmodelle Leistungsüber# wachung und #verrechnung

126

Mit der Einrichtung des SSC muss dessen Verhältnis zu den internen Kunden definiert werden. Die Verrechnung der geleisteten Dienste, Methoden zur Leistungsüberwachung des SSC und Lösungsverfahren bei Unstimmigkeiten sollten im Voraus geregelt werden, um Verantwortlichkeiten aufzuzeigen und Befürchtungen einzelner Geschäftsbereiche vor einer Übernahme durch die Unternehmenszentrale zu zerstreuen.

Phase 3: Entwicklung und Test

6

Service Level Agreements (SLA) sind bei der Definition der Beziehung zwischen dem SSC und seinen internen Kunden, den lokalen Geschäftseinheiten, sinnvoll. Ein SLA enthält eine Anzahl von Key-Performance-Indikatoren, die es ermöglichen, die Leistung des Centers in Bezug auf Kosten, Qualität und Zeit zu quantifizieren.

6.3 •


Prozess

− Detaillierte Prozessabbil#

•

Organisation/HR

− Organisation aufbauen und

dungen erstellen

− Benutzerdokumentation •

entwickeln Technik − Individuelle Programme und Schnittstellen schaffen − Daten für Konvertierung vor# bereiten − Technische Infrastruktur implementieren − Test der IT

SSC#Mitarbeiter einstellen

− Schulungen durchführen − Support#Systeme schaffen − Beziehungen zwischen dem −

SSC und dem übrigen Unter# nehmen finalisieren SSC#Gebäude einrichten

In dieser Phase werden die bislang vorliegenden Konzepte umgesetzt und alle Komponenten der neuen SSC-Lösung erstellt. In einem nachfolgenden Test wird sichergestellt, dass diese voll integriert sind. Mit dessen Abschluss muss die volle Funktionsfähigkeit des SSC gewährleistet sein. Die zuvor entwickelten Prozessabbildungen werden so detailliert wie Prozess# notwendig dokumentiert; sie dienen als Grundlage für Benutzerhand- dokumentation bücher und Schulungsmaterial. Darüber hinaus ist die Prozessdokumentation Leitfaden für die praktische Anwendung der festgelegten Abläufe und Verantwortungen. Sie muss Klarheit über den Papierund Informationsfluss schaffen, einschließlich der Festlegung, welches spezifische Ereignis eine Transaktion oder einzelne Prozessschritte auslöst. Oft ist eine Unterscheidung zwischen den Mitarbeitern, die Verantwortung für den Gesamtprozess tragen, und jenen, die bestimmte Prozessschritte ausführen, notwendig. Idealerweise beinhal-

127

6 Test der technischen Umsetzung

128


ten Prozessabbildungen auch Verfahren zur Leistungsmessung und spezifizieren die jeweiligen Messgrößen. Mit dem Abschluss der Planungsphase liegen ERP-Konfiguration, Vorgaben für die Entwicklung neuer Programme und eine Vorgehensweise für die Datenkonvertierung vor. Bei der Einschätzung der voraussichtlichen Dauer der Entwicklungs- und Testphase müssen Faktoren der technischen Umsetzung berücksichtigt werden. Masterfile und Betriebsdaten aus den Altsystemen (zum Beispiel von Kunden, Lieferanten und aus der Hauptbuchhaltung) müssen in das neue System übergeführt werden. Dieser vermeintlich einfache Prozess ist in der Praxis erfahrungsgemäß sehr zeitaufwändig. In den meisten Unternehmen ist das „Bereinigen“ von Daten die langwierigste Aufgabe, damit alle Daten an allen Standorten akkurat und konsistent in einem konvertierbaren Standardformat vorliegen. Den Netzwerkverbindungen zwischen dem SSC und den unterstützten Standorten gilt besondere Aufmerksamkeit. Auch wenn in den meisten Unternehmen die benötigten Wide und Local Area Networks bereits etabliert sind, ist es wichtig zu überprüfen, ob diese ausreichend Kapazitäten aufweisen, um die durch die Shared-Services-Lösung verlangten zusätzlichen Informationen zu transportieren. Obgleich die Testphase kritisch ist, wird ihre Dauer oft unterschätzt. Alle Komponenten der SSC-Lösung müssen geeigneten Tests unterzogen werden. Prozesse und ERP-Konfiguration werden häufig über eine Prozesssimulation geprüft. Die nachfolgende Tabelle stellt einige unterschiedliche Testarten dar, die in dieser Phase typischerweise durchgeführt werden. Testart

Zweck

Angesprochene Bereiche

Einheit

Testen einzelner Programme und von Individualsoftware.

Technik

Gesamtsystem

Testen von Programmpaketen/ Individual# software (ERP).

Technik

Datenkonver# tierung

Testen der Genauigkeit und Vollständig# keit der konvertierten Daten

Technik


Testart

Zweck

Angesprochene Bereiche

Infrastruktur

Testen der Vollständigkeit der techni# schen Infrastruktur (Hard# und Software) sowie der Zugriffsmöglichkeit durch die Benutzer.

Infrastruktur

Volumen/Stress

Sicherstellen, dass die Hardware und die technische Infrastruktur die benötigten Datenvolumina aufnehmen können.

Technik

Prozesssimula# tion

Testen, dass die Zielprozesse und das System die Anforderungen des Unterneh# mens unterstützen können.

Prozess, Technik

Integration

Sicherstellen, dass alle Bauteile der tech# nischen Lösung voll integriert werden können.

Prozess, Technik

Benutzerak# zeptanz

Endgültiger Abnahmetest durch das Un# ternehmen, um sicherzustellen, dass alle Komponenten (Prozess, Technik, Organi# sation und Infrastruktur) zusammen die geforderte Lösung bieten.

Prozess, Technik, Organisation, Infrastruktur

6

Tabelle 8: Testarten

Die Mitarbeiter des SSC und der lokalen Geschäftsbereiche sind für Organisation/ den Erfolg des Projekts von zentraler Bedeutung; ihre Leistung und HR Motivation trägt dazu bei, nachhaltige Veränderungen zu schaffen und innerhalb des SSC eine Dienstleistungskultur zu etablieren. Typischerweise ist der Anteil neuer Mitarbeiter in einem SSC sehr hoch. Diese müssen zunächst ein Bewusstsein für die Anforderungen des operativen Tagesgeschäfts gewinnen und sich das Wissen um neue Prozesse und technische Fähigkeiten aneignen, Gleiches gilt für den Aufbau von Kundenbeziehungen. Ziel sollte es sein, nach der Errichtung eines SSC dasselbe Vertrauensniveau zu erreichen, das zwischen den Mitarbeitern der Geschäftsbereiche und deren Führungsebene herrscht. Investitionen in Schulungen sind essenziell, um das Vertrauen früh aufzubauen und einen professionellen ersten Eindruck bei allen SSC-Kunden zu hinterlassen. Zu diesem Zeitpunkt ist es notwendig, Verfahren für die Unterstützung von Benutzern, Prozessen und Technik zu bestimmen, die im voll einsatzfähigen SSC Anwendung finden sollen. Am häufigsten ver-

129

6


wenden Unternehmen eine Mischung aus dem zentralen Support Desk zur Lösung schwieriger Fragen und „Super-Usern“ vor Ort, um innerhalb des SSC und an anderen Standorten sofort Hilfe leisten zu können. Am Ende der Planungsphase sollte das Gebäude, in dem das SSC untergebracht werden soll, bezugsfertig gemacht werden. Die physische Fertigstellung des Centers stellt ein wichtiges Signal dar, da es das SSC in greifbare Realität verwandelt.

6.4 •

Entwicklung einer Migrations# strategie

130

Phase 4: Implementierung

Eine klare Migrationsstrategie entwickeln − Reihenfolge und Geschwin# digkeit der Implementierung bestimmen − Arbeitsplatzbegleitung umsetzen − Daten konvertieren

•

•

Den „go live”#Übergang und #Support nach dem „go live” ma# nagen Beziehungen zu Geschäftspartnern managen − Kunden und Lieferanten − Interne Geschäftspartner

In den vorhergehenden Phasen wurden Prozesse definiert und in einem Testumfeld effizient umgesetzt. Der Übergang zum Tagesgeschäft ist jedoch die entscheidende Herausforderung. In dieser Phase wird sichergestellt, dass das SSC tatsächlich funktioniert und den Nutzen bietet, der in der Machbarkeitsstudie identifiziert wurde. Es ist wichtig, eine durchführbare Migrationsstrategie für einen möglichst geregelten und friktionslosen Transfer der Aktivitäten der Geschäftsbereiche in das SSC zu konzipieren. Dabei sind vor allem Reihenfolge und Umsetzungsgeschwindigkeit zu beachten. Die Reihenfolge der Migration der einzelnen Geschäftsbereiche in das SSC sollte so festgelegt werden, dass das Risiko einer Geschäftsstörung durch den Übergang minimiert wird. Die Umsetzungsgeschwindigkeit kann unterschiedlich ausfallen, als „Big Bang“ oder durch stufenweise Integration von Prozessen und Ländern. Tabelle 9 führt einige der Vor- und Nachteile der stufenweisen Migration auf.

Phase 4: Implementierung

6

Vorteile Verringerung des Umsetzungsrisikos: Die in einem Pilotprojekt gemachten Erfahrungen können beim Sicherstellen einer reibungslosen Umsetzung im restlichen Unternehmen genutzt werden. Buy#in der Geschäftsbereichsleiter: Zu den wesentlichen Bedenken vieler lokaler Ent# scheidungsträger zählt, ob das SSC#Projekt den versprochenen Nutzen bringen wird, ohne den Geschäftsbetrieb zu stören. Ein erfolgreiches Pilotprojekt stellt eine hervor# ragende Möglichkeit dar, um diese Bedenken zu zerstreuen. Überzeugung des Betriebsrats: Ein Pilotprojekt gibt dem Betriebsrat die Möglichkeit, den Nutzen des SSC festzustellen, bevor alle Mitarbeiter betroffen sind. Nachteile Signalisierung von Unsicherheit: Ein stufenweises Vorgehen kann als Unsicherheit in Bezug auf die SSC#Strategie interpretiert werden. Langsamere anfängliche Migration: Die Durchführung eines Pilotprojekts impliziert einen langsameren Projektbeginn. Tabelle 9: Vor# und Nachteile der stufenweisen Migration

Die Implementierung eines SSC beinhaltet im Allgemeinen die Einstellung einer erheblichen Zahl neuer Mitarbeiter im SSC sowie die Freisetzung einer ebenfalls signifikanten Zahl an bestehenden Mitarbeitern in den Geschäftsbereichen. Diese Situation kann möglicherweise zu einem plötzlichen Verlust an Wissen und Erfahrung im Unternehmen führen und sich in erheblichem Maße negativ auf das Tagesgeschäft auswirken. Daher stellt der angemessene Transfer unternehmensspezifischen Wissens der erfahrenen Geschäftsbereichsmitarbeiter an die neu eingestellte, unerfahrene Belegschaft des SSC eine der größten Herausforderungen beim Übergang zu einem SSC dar. Wie in Kapitel 11 beschreiben wird, ist Arbeitsplatzbegleitung („Workshadowing“) eine effektive Technik, die zur Unterstützung bei diesem Transfer an Firmenwissen eingesetzt werden kann. Hierzu gehört, SSC-Mitarbeiter in den Geschäftsbereichen zu beschäftigen – häufig wird ein Zeitraum von mehreren Wochen vor dem geplanten „go live“ veranschlagt. Während dieser Zeit arbeitet das Personal im SSC eng mit den Mitarbeitern des Geschäftsbereichs zusammen, die derzeit die bestehenden Prozesse täglich ausführen. Dadurch können die Mitarbeiter im SSC operationale Erfahrung sammeln und Lösungen für häufig auftretende Probleme innerhalb der realen Arbeitsumgebung entwickeln.

131

6


Die ersten Monate nach dem „go live“ sind ein kritischer Zeitraum, in dem Unternehmenswissen und -erfahrung wesentlich sind. Wichtige Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen können für einige Zeit an das SSC abgetreten werden, um neuen Mitarbeitern im SSC als Support Team zu dienen, welches beim Übergang und bei möglichen Fragen Unterstützung leistet. Diese Technik ist besonders nützlich, wenn externe Kunden oder Lieferanten im Lauf der Jahre mit den Mitarbeitern starke persönliche Bindungen aufgebaut haben. Intensiver IT-Support wird benötigt, um auftauchende Probleme mit dem System zu lösen und Schwierigkeiten von Benutzern nach dem „go live“ zu lösen. Ein Kernteam geeigneter IT-Mitarbeiter sollte für einen Zeitraum von einigen Wochen nach dem „go live“ vor Ort im SSC bleiben, um Probleme mit dem System zu lösen, die im Anfangszeitraum entstehen können. Kommunikation Bei der Migration lokaler Geschäftseinheiten in eine SSC-Umgebung mit Geschäfts# muss festgelegt werden, wie die Beziehungen mit externen Gepartnern schäftspartnern (z. B. Kunden und Lieferanten) im Übergangszeitraum gestaltet werden sollen. Grundsätzlich gibt es zwei Vorgehensweisen, um eine Störung des Geschäftsablaufs während der Übergangsphase zu vermeiden: Heraus# forderungen der Übergangs# phase

•

•

132

Das SSC-Projekt offen externen Geschäftspartnern vor der Migration kommunizieren: Die Ziele des SSC-Projekts werden offen dargelegt und auf die angestrebte Steigerung der Effizienz und Effektivität der Prozesse wird verwiesen. Eine solche Kommunikation sollte zu realistischen Erwartungen im Hinblick auf kurzfristige Probleme während der Migration führen. Es muss betont werden, dass sich der Service Level mittel- und langfristig verbessern wird. Der Einsatz von Critical Care Teams, die alle Geschäftsprozesse und Verfahren für ausgewählte Hauptkunden exakt und zeitnah ausführen: Sie verfolgen alle Aktivitäten der zugeordneten Kunden ab dem Zeitpunkt der Bestellung, über die Rechnungsstellung und den Zahlungseingang. Alle Aktivitäten werden genau überwacht, sodass Probleme erkannt und sofort gelöst werden.

Phase 5: Optimierung

6.5 •

•

6


Benchmarking der Leistung im Vergleich zum ursprünglichen Business Case Prozess − Verfahren zur stetigen Verbes# serung einrichten − regelmäßige Besuche in den Geschäftsbereichen durch# führen − Prozesse intern neu struktu# rieren − Integration neuer Prozesse

•

Personal/Technik − Personal anpassen − Systemkonfiguration verfeinern − Reporting verschlanken − Automatisierungen durchführen

Die erfolgreiche Implementierung bedeutet nicht das Ende eines Shared-Service-Projekts. Die Leistung des SSC sollte im laufenden Betrieb neu bewertet werden, um festzustellen, ob dessen Performance den Erwartungen entspricht. Ebenso bedeutsam ist die Zufriedenheit der Kunden: Sind die Geschäftsbereiche mit den gelieferten Service Levels zufrieden? Im Zuge der neu geschaffenen Kundenorientierung, die zu einer festen Unternehmenskultur werden sollte, gilt es, kontinuierlich zu überprüfen, ob der gebotene Service weiter verbessert werden kann. Anstelle der Euphorie über die Implementierung eines SSC treten Kontinuierliches mitunter Beschwerden der Geschäftsbereiche, dass die Service Levels Benchmarking gefallen seien. Ob subjektive Wahrnehmung oder Realität, die Geschäftseinheiten befinden sich nun in der Rolle des Kunden; diese Situation erfordert daher die gleiche Aufmerksamkeit wie eine Kundenbeschwerde. Die Lösung von Konflikten, die bislang auf lokaler Ebene behandelt wurden, liegt nun im Verantwortungsbereich des SSC. Shared-Services-Mitarbeiter müssen von Beginn an verstehen, dass ihre Reaktionen die Grundlage für jede künftige Kommunikation bilden. Um derartige Situationen zu vermeiden, sollte die Leistung des SSC durch ein regelmäßiges Benchmarking mit dem ursprünglichen Business Case verglichen und dessen Ergebnisse an alle Geschäftseinheiten kommuniziert werden. Auch wenn das Management des SSC diese Informationen nur bedingt berücksichtigt, werden beide Parteien

133

6

Prozess# Reengineering


diese Referenz zur Messung der Effektivität und Servicebereitschaft benötigen. Idealerweise trägt dieses Verfahren dazu bei, falsche Auffassungen seitens der Geschäftsbereiche zu bereinigen, zugleich aber ebenso aufzuzeigen, in welchen Bereichen die Leistung des Service Centers optimiert werden muss. Das Geschäftsumfeld verändert sich ständig, und die migrierten Prozesse werden daher kontinuierlich modifiziert werden müssen. Es wird stets die Notwendigkeit geben, Arbeitsweisen weiter zu optimieren und zu standardisieren, sowie Geschäftsprozesse in Übereinstimmung mit den Best Practices der Branche zu verschlanken. Das Reengineering von Prozessen bietet die Möglichkeit, weitere Kostenreduzierung zu erzielen und höhere Service Levels zu erreichen. Sobald Personal, Prozesse und Systeme an einem Ort konsolidiert sind, sind Standardisierung und Reengineering der Prozesse weitaus leichter durchzuführen. Die Transparenz der Prozesse von Anfang bis Ende ermöglicht die Identifikation der Ursachen schwacher Leistungen. In der Regel ergibt sich die Hälfte der Kosteneinsparungen durch die Konsolidierung der Prozesse an einem Ort, jeweils ein Viertel entsteht durch die Standardisierung und das Reengineering (siehe Tabelle 10). 25 %

1. Standardisieren

• • •

Prozesse und Leitlinien standardisieren. Best Practices umsetzen. Anzahl der Systeme minimieren.

50 %

2. Konsolidieren

•

Verringern der physischen Standorte und des Personalbestands. Verschlanken des Unternehmens.

• 25 %

3. Reengineering

• • • •

Die neue Organisation intern neu strukturieren. Organisieren um die End#to#End#Prozesse. Innovative Nutzung der Technik. Outsourcing und Insourcing.

Tabelle 10: Typische Einsparungen aus der Umsetzung von Shared Services Optimierung bei Personal und IT

134

Interviews mit leitenden Mitarbeitern aus den Geschäftsbereichen liefern Hinweise auf Problembereiche. Auch wenn es ein Hauptziel eines Shared-Service-Projekts ist, dem Kunden ein verbessertes Service Level zu bieten, muss dies mit Kosteneffektivität einhergehen.


6

Die Optimierung des Ressourcenmodells mit Blick auf dieses Ziel verlangt eine kontinuierliche Überprüfung des Niveaus der eingesetzten Ressourcen. Der Aufbau eines SSC führt oft zu einem kurzfristigen Personalanstieg, da Arbeitsplatzbegleitung und Wissenstransfer personalintensiv sind. Eine Überprüfung des anfänglichen Business Plans ist somit auch notwendig, um den Ziel-Personalbestand sicherzustellen. Die ständige Motivation der Mitarbeiter des SSC ist einer der Schlüssel zum Erfolg. Eine regelmäßige Überprüfung der Entlohnungspolitik, die an die individuelle Leistung des Mitarbeiters gekoppelt ist, kann ein wichtiges Mittel bei der Zielerreichung sein. Die IT-Konfiguration muss kontinuierlich optimiert werden, um eine weitere Standardisierung der Geschäftsprozesse zu ermöglichen. Shared Services werden traditionell eingesetzt, um die Effizienz repetitiver Transaktionsverarbeitung zu maximieren. Der technische Fortschritt bei ERP-Lösungen, die Entwicklung von XML und anderer Protokolle, machen es für einige Unternehmen möglich, nicht nur die Effizienz ihrer manuellen Transaktionsverarbeitung zu verbessern, sondern einige manuelle Transaktionen komplett aufzugeben. Mit dem Beginn des Prozess-Reengineerings in der Optimierungsphase ist es zweckmäßig, auch das Reporting an die Geschäftsbereiche anzupassen. Das Reporting muss standardisiert werden um sicherzustellen, dass konsistente Datenformate angewendet werden. Spezialauswertungen sollen nur noch vorgenommen werden, wenn die Geschäftsbereiche dafür auch extra bezahlen.

135

6


Abb. 32 Das Fünfphasenmodell zum Management von Shared#Service#Projekten

Zusammenfassung

136

7

Change Management bei OutsourcingVorhaben10


•

•

7.1

Die Nachhaltigkeit des Erfolgs eines Betriebsübergangs im Sinne einer lang# fristigen Geschäftsbeziehung aller beteiligten Partner hängt stark davon ab, wie die beteiligten Führungskräfte und betroffenen Mitarbeiter vorbereitet und begleitet werden. Hier setzt der Bedarf für Change Management ein. Bei einem Outsourcing#Prozess muss das Change#Management#Programm in der Lage sein, einen komplexen Integrationsprozess von zwei Unternehmenskulturen (Outsourcing#Geber, Service Provider) effektiv zu steuern, um den Business Impact möglichst gering zu halten und möglichst alle Mitarbeiter für den Betriebsübergang zu motivieren und zu binden. Die Change#Management#Aktivitäten, welche bei derartigen Vorhaben eng mit den Personalaktivitäten verknüpft sein müssen, liegen schwerpunktmäßig bei in folgenden Bereichen: − Unterstützung der HR Due Diligence − Steuerung der internen und externen Kommunikation − Planung des Übergangs der Führungskräfte und Mitarbeiter − Vorbereitung der Organisation auf die bevorstehende Veränderung (Aufbau der Retained Organisation)

Change Management – ein unterschätzter Erfolgsfaktor

Unternehmer und Manager, die mit dem Gedanken spielen, Outsourcing zu betreiben, streben letztendlich eine langfristige Geschäftsbeziehung mit dem zukünftigen Outsourcing-Nehmer (Service Provider) an, um die erhofften Kosten- und Dienstleistungsvorteile auch tatsächlich realisieren zu können. Deshalb ist es auch nicht verwunderlich, dass derartige Verträge oft mit Laufzeiten von fünf bis zehn Jahren abgeschlossen werden. Ein wesentlicher und oft unterschätzter 10

von Dr. Udo Bohdal, Senior Manager, Deloitte, München.

137

7

Change Management bei Outsourcing#Vorhaben

Erfolgsfaktor für eine derartige langfristige und zufrieden stellende Geschäftsbeziehung hat seine Wurzeln in der Art und Weise, wie während eines Betriebsübergangs (Outsourcing) die Überführung der Mitarbeiter vorbereitet und begleitet wird. Hier setzt der Bedarf für Change Management ein. Verlagerung der Erfolgreiche, langfristig anhaltende Outsourcing-Vorhaben werden emotionalen von effektiven Change-Management-Programmen begleitet, welche Bindung Führungskräfte und Mitarbeiter des auszulagernden Betriebsteils dabei unterstützen, ihre emotionale Bindung an das „alte“ Unternehmen zu lösen und möglichst viele Elemente dieser Bindung beim „neuen“ Arbeitgeber (Service Provider) einzubringen. Gleichzeitig ist es aber auch sinnvoll, die Mitarbeiter des neuen Arbeitgebers bei der Integration der „neuen“ Mitarbeiter zu unterstützen. Ein derartiger Change-Management-Ansatz wird erfolgreich den Übergang und die Integration möglichst vieler Mitarbeiter in die Organisation des Anbieters fördern und damit auch den Übergang der Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten dieser Mitarbeiter sicherstellen, sodass das „Humankapital“ für beide Vertragspartner mittelfristig gesichert bleibt. Change Agent Eine strukturierte und zielgruppenorientierte „Führung“ der Mitarbeiter durch die Übergangsphase während eines Outsourcing-Vorhabens ist nur dann erfolgreich, wenn der Change-Management-Prozess sowohl die Psychologie des auszulagernden Unternehmensbereichs als auch jene der Mitarbeiter adäquat adressieren kann. Dazu muss der „Change Agent“ verstehen, wie sich Menschen und Organisationen während eines Veränderungsprozesses verhalten und seine Change-Management-Maßnahmen, diesem Verhaltensmodell anpassen (siehe Modell von W. Bridges, Abbildung 33).

138

Change Management – was ist anders bei Outsourcing?

7

Produktivität

Grafik: Wesentliche Etappen im Veränderungsprozess

Mitarbeit

Unterstützung

Widerstandszone Unbewußtsein

Bewußtsein

Akzeptanz

Verständnis Zeit

Modell für individuelle und organisatorische Veränderungen (von W. Bridges).

Abbildung 33: Wesentliche Etappen im Veränderungsprozess

Sehr häufig wird dabei übersehen, dass diese verhaltenspsychologi- Verhaltens# schen Etappen sowohl von Individuen (Mitarbeiter, Führungskräfte, psychologische Betriebsrat) als auch von Organisationseinheiten (Teams, Abteilun- Etappen gen, Stakeholdergruppen) erstens nicht übersprungen werden können und zweitens mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten durchlaufen werden. Die aktuelle Position der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen in diesen Etappen durch Feedbackschleifen und Beobachtung zu erkennen, stellt eine wesentliche Voraussetzung für eine spezifische Change-Management-Interventionsstrategie dar und ist die Grundlage für eine effektive Kommunikationsplanung.

7.2

Change Management – was ist anders bei Outsourcing?

Da derartige Verhaltensmodelle – ähnlich zu anderen Veränderungsprojekten – auch beim Outsourcing gelten, ist der Ansatz für ein Erfolg versprechendes Change-Management-Programm bei derartigen Vorhaben im Kern nicht wesentlich anders als bei anderen komplexen/radikalen Veränderungsprozessen im Unternehmen wie beispielsweise Um-

139

7


strukturierungen, Fusionen und Akquisitionen, Standortschließungen, IT-Systemeinführungen oder Prozess-Reenginieering. Zwei Hervorzuheben ist vielleicht, dass im Kontext mit Outsourcing Unternehmens# Change Management ein Programm (ein Prozess) ist, welches den kulturen komplexen Integrationsprozess von zwei Unternehmenskulturen (Outsourcing-Geber und Service Provider) steuert. Dies wirkt sich auch auf die Rollenverteilung im Change-Management-Team aus. Ist bei einer Systemimplementierung häufig der Implementierungspartner verantwortlich für das Change Management, so empfiehlt es sich bei Outsourcing-Vorhaben einen externen Change-Berater (Outsourcing Advisor) mit dieser Aufgabe zu betrauen, da nur dessen Unabhängigkeit eine objektive Steuerung des Aus- und anschließenden Eingliederungsprozesses gewährleistet. Das größte Hindernis, welches dabei überwunden werden muss, ist der interne Widerstand von Führungskräften und Mitarbeitern, dem Übergang persönlich zuzustimmen. Ziele eines Change-Management-Programms bei Outsourcing-Vorhaben sind: Ziele des Change Managements

•

•

• •

140

Business Impact: Verkürzung der Übergangsphase und Minimierung des Performance-/Produktivitätseinbruchs während und nach erfolgtem Übergang. Motivation & Mitarbeiterbindung: Motivation möglichst aller betroffenen Mitarbeiter, dem Betriebsübergang zuzustimmen. Bindung aller Schlüsselmitarbeiter und Führungskräfte für den Betriebsübergang. Integration: Kulturelle und soziale Integration aller übergehenden Mitarbeiter im neuen Arbeitsumfeld. Aufbau der Retained Organisation: Organisatorischer Aufbau und Eingliederung einer neuen Organisationseinheit als Governance-Modell in das Gesamtunternehmen als singuläre, organisatorische Kontaktstelle für den Service Provider nach erfolgtem Betriebsübergang.

Wahrung der Interessen von Mitarbeitern und Unternehmer – ein Widerspruch?

7.3

7

Wahrung der Interessen von Mitarbeitern und Unternehmer – ein Widerspruch?

Die Interessen des Unternehmers bei einem Betriebsübergang liegen Interessen des primär bei der Realisierbarkeit des Business Case und damit schwer- Unternehmers punktmäßig bei den Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Kontinuität oder Steigerung von Service Levels. Interessen der Die Interessen der Mitarbeiter liegen hauptsächlich bei Themen wie: • • • • • • • •

Mitarbeiter

Arbeitsplatzsicherheit Ruf des „neuen“ Arbeitgebers (Service Providers) Zukünftiger Standort des Arbeitsplatzes Zukünftige Gehaltsstrukturen und Entwicklungsmöglichkeiten Umgang mit erworbenen und zukünftigen Pensionsansprüchen Zukünftiger Aufgaben- und Verantwortungsbereich (zukünftige Kollegen, Vorgesetzte) Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten Anerkennung zusätzlicher Vergütungsbestandteile (z. B. Firmenwagen, Stock Options, diverse Vergünstigungen etc.)

Die Verknüpfung beider Interessensgruppen im Sinne der Notwendigkeit eines effektiven Veränderungsprogramms lässt sich anschaulich an den vertraglich zu vereinbarenden Service Level Agreements (SLA) aufzeigen: Wie oben erwähnt, sind gleich bleibende oder gesteigerte Service Le- Service Level vels bei effektiveren Kostenstrukturen ein wesentlicher Treiber von Agreement Outsourcing-Vorhaben. SLAs können aber nur dann vom Service Provider langfristig erbracht werden, wenn die Mitarbeiter, die diese Dienstleistungen erbringen sollen, auch über die richtigen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Reine Prozess- und Systemstandardisierungen oder Skaleneffekte bringen nicht die erwarteten Kostenvorteile. Dementsprechend liegt es auf der Hand, dass sowohl Unternehmer als auch Outsourcing-Nehmer ein ursächliches Interesse daran haben, möglichst alle Mitarbeiter des auszulagernden Betriebsteils für den Übergang gewinnen zu können, um sich deren Wissen, Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten zur Erreichung der SLAs mittelfristig zu sichern.

141

7 Gefahr der Mitarbeiter# selektion


Diese logische Verknüpfung beider Interessen birgt aber auch die Gefahr der Mitarbeiterselektion durch den zukünftigen Arbeitgeber mit sich und muss sowohl während der HR Due Diligence als auch im Rahmen der Kommunikationsplanung berücksichtigt werden. Aus Sicht des Change-Management-Programms empfiehlt es sich daher, keine Mitarbeiterlisten mit Ratings bezüglich ihrer Leistung an den Service Provider weiterzugeben und dies auch glaubhaft den Mitarbeitern zu kommunizieren. Somit wird der Outsourcing-Nehmer gezwungen, sich mit Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten jedes Mitarbeiters während der ersten sechs bis zwölf Monate nach erfolgtem Übergang zu beschäftigen und danach weitere Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten zu planen. Für den Mitarbeiter bedeutet dies eine Möglichkeit, sich selbst – ohne vorhergegangene „Etikettierung“ durch den alten Arbeitgeber – zu positionieren.

7.4

Wie steuere ich den Veränderungsprozess?

Die Change-Management-Aktivitäten sollten eng mit dem Management aller übrigen Personalthemen verknüpft sein und wie diese bereits in der Vorbereitungsphase eines möglichen Outsourcing-Vorhabens beginnen. Der Schwerpunkt in der Vorbereitung liegt in folgenden Bereichen: Schwerpunkte der Vorbereitung

• • • •

Unterstützung der HR Due Diligence

142

Unterstützung der HR Due Diligence Initialisierung der internen und externen Kommunikation Übergangsplanung Vorbereitung der Organisation auf die bevorstehende Veränderung

Zur Unterstützung der HR Due Diligence (dabei handelt es sich um die sorgfältige Prüfung aller HR-relevanten Aspekte im Angebot des zukünftigen Service Providers) liefert das Change-Management-Team eine Liste jener Themen und Risiken, die während der Vertragsverhandlungen adressiert und dokumentiert werden müssen, um Motivation, Mitarbeiterbindung, kulturelle Integration und nachhaltige

7

Wie steuere ich den Veränderungsprozess?

Stabilisierung des Betriebsübergangs aus personeller Sicht zu unterstützen. Die Initialkommunikation ist eine vorbereitende Kommunikation mit den Führungskräften, Mitarbeitern und in bestimmten Fällen mit Regulierungs- und Aufsichtsbehörden. Dabei dient die HR Due Diligence als gute erste Quelle, um alle für Mitarbeiter wichtigen Informationen und späteren Kommunikationsinhalte abzuleiten. Auch werden in dieser Phase Kommunikationsplattformen vorbereitet (z. B. Intranet), die in weiterer Folge den Mitarbeitern zusätzliche Möglichkeiten bieten, Detailinformationen zu den einzelnen Personalthemen nachzulesen oder auch um Fragen zu stellen. Bei der Übergangsplanung werden jene Change-Management-Maßnahmen in Abhängigkeit der allgemeinen Projektmeilensteine definiert und mit der Kommunikationsplanung integriert. Spätestens ab diesem Zeitpunkt, sollten Personal- und Change-Management-Themen integriert vorangetrieben werden. Für die Vorbereitung der Organisation auf den geplanten Betriebsübergang ist eine methodische Vorgehensweise unerlässlich. Effektive Change-Management-Methodologien wie Deloittes „Heart of Change“ beruhen auf John Kotters achtstufigem Muster, welches sich bei allen Veränderungsprozessen zeigt (siehe Abbildung 34).

1

2

3

Dringlichkeit erzeugen

starke Allianz bilden

eine Vision entwickeln

4

Kommunikation, Involvierung

Vorbereitung der Organisation

nachhaltige Veränderungen sichern

die gesamte Organisation involvieren und befähigen

Änderungsklima schaffen

Übergangs# planung

3

2 1

Kommunika# tionsplanung

5

6

7

8

Befähigung der Organisation

Quick Wins erzeugen

Momentum erhalten

Verankern & stabilisieren

nach „The Heart Of Change“, John P. Kotter, Dan S. Cohen, 2002

Abbildung 34: The Heart of Change

143

7 Drei Phasen des Veränderungs# prozesses


Wie bei der oben gezeigten Illustration der Methode unterteilt sich der Veränderungsprozess in drei Phasen mit aufeinander aufbauenden Zielsetzungen, die nachweislich eine nachhaltige Stabilisierung der angestrebten Veränderung ermöglichen. Diese Phasen sind:

Schaffen eines Klimas für Veränderung

•

Befähigung der Organisation zur Veränderung

•

Stabilisierung der erzielten Veränderung

•

Phase 1: Schaffen eines Klimas für Veränderung. Das Ziel in dieser Phase ist es, sich über die unternehmerische Vision und Erwartungshaltung für das Outsourcing-Vorhaben im Klaren zu sein und ein ausreichend erfahrenes und starkes Führungsteam zu haben, um den Betriebsübergang gegenüber den übrigen Mitarbeitern glaubwürdig führen zu können. Phase 2: Befähigung der Organisation zur Veränderung. In dieser zweiten Phase beginnt der umfassende, zielgruppenspezifische Dialog mit allen Stakeholdergruppen innerhalb und außerhalb der Organisation mit dem Ziel, breite Unterstützung für den Betriebsübergang zu erhalten. Auch werden systematisch erste kleine Teilerfolge (Quick Wins) sichtbar gemacht (häufig Verhandlungserfolge) und Führungskräfte darauf vorbereitet/trainiert, während und nach dem Betriebsübergang sowohl den Dialog mit ihren Mitarbeitern als auch den Veränderungsprozess selbst, aktiv zu „führen“. Phase 3: Stabilisierung der erzielten Veränderung. Diese Phase dient der Verankerung der erzielten Veränderung in der Organisation. Bei Betriebsübergängen werden Aktivitäten hauptsächlich in der Organisation beim Outsourcing-Nehmer stattfinden, da der Betriebsübergang bereits erfolgt ist. Es ist in dieser Phase aber auch wichtig, sich um die Führungskräfte und Mitarbeiter der im Unternehmen verbleibenden Organisationsbereiche zu kümmern. Diese haben nämlich Kollegen und Kontakte zu anderen Bereichen durch den Übergang verloren und die Funktionsweise der Retained Organisation eventuell noch nicht in ihren täglichen Arbeitsablauf integriert.

Während Phase 1 von der Außenwirkung noch relativ begrenzt ist und primär im Projektteam und den begleitenden Lenkungsgremien stattfindet, stellt Phase 2 den größten Tätigkeitsbereich des ChangeManagement-Teams dar. Es ist während dieser Phase, in der den vom Übergang betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern klar wird,

144

Wie gehe ich mit Widerständen und Hindernissen um?

7

dass der „alte“ Arbeitsplatz nicht weiter Bestand haben und der ausgelagerte Arbeitsplatz beim „neuen“ Arbeitgeber kommen wird. Dies natürlich unter der Prämisse, dass der Mitarbeiter dem Übergang zustimmt. Aber auch dann sind Inhalt und Standort eines zukünftigen Arbeitsplatzes beim momentanen Arbeitgeber unklar. Dieses „Bewusstsein“ (siehe auch das Modell von W. Bridges, Abbildung 33) führt naturgemäß zu Widerständen und Hindernissen, die vom ChangeManagement-Experten erkannt und adressiert werden müssen.

7.5


Üblicherweise treten bei Outsourcing-Vorhaben folgende Arten von Widerständen bzw. Hindernissen auf: •

•

durch Wahrnehmung: Dieses Problem tritt häufig bei einer Wahrnehmung Kommunikationsplanung auf, die eher auf „umfassende Information“ als auf „relevante Information“ und regelmäßigem Dialog mit den Stakeholdergruppen aufgebaut ist. Unklare Kernbotschaften, verwirrende oder unpräzise Terminologie blockieren die gewünschte Umsetzung der erhaltenden Kommunikation. Dieses Phänomen führt aufgrund der gesetzlichen Lage (§ 613a BGB) gerade in Deutschland häufig zu einer von vorauseilender Vorsicht getriebenen Informationspolitik. Im Gegenzug werden die Mitarbeiter aber von einer Informationsflut überrollt und versuchen, irgendwelche relevant aussehenden, Fakten für sich in Kontext zu bringen, was letztendlich dazu führt, dass die Wahrnehmung zu eng begrenzt und ein Gesamtbild auf die individuellen Vor- und Nachteile eines Übergangs erschwert wird; durch emotionale Faktoren: Diese Art von Barrieren treten Emotionale auf, wenn der Change-Management-Plan nicht ausreichend Faktoren Raum und Zeit gibt, sich vom „alten“ Arbeitsumfeld zu verabschieden und dieses mit den Vor- und Nachteilen des „neuen“ Arbeitsumfelds abgleichen zu können. Für die Führungskraft oder den Mitarbeiter ist eine Entscheidung, dem Übergang zu-

145

7


Kulturelle Faktoren

•

Fehlende Unterstützung

•

zustimmen oder nicht, eine komplexe, stark sozial geprägte Entscheidung; dementsprechend müssen Kommunikationsveranstaltungen den Mitarbeitern helfen, diese Komplexität zu entzerren, und sie unterstützen, ihre Risikoscheu vor ihrer Entscheidung abzubauen; durch kulturelle Faktoren: Widerstände und Hindernisse in diesen Bereichen treten auf, wenn nicht ausreichend Gelegenheit gegeben wird, sich mit der Kultur oder dem Image des neuen Arbeitgebers vertraut zu machen. Hier sind Gesprächsforen mit Vertretern des Service Providers oder Besuche der neuen Arbeitsstandorte sehr hilfreich, um fiktive Bedenken klar von tatsächlichen Begebenheiten abgrenzen zu können; durch fehlende Unterstützung: Ein Betriebsübergang an sich ist schon ein bedrohender Prozess in der Wahrnehmung des Mitarbeiters, weil er praktisch „verkauft“ wird und seine Loyalität nicht gewürdigt sieht. Auch werden einige Mitarbeiter mittelfristig individuelle Veränderungen durch neue oder eingeschränkte Verantwortungen und Aufgaben wahrnehmen müssen. Dies zu kommunizieren und aufzuzeigen, braucht Unterstützung durch die verantwortlichen Führungskräfte, die wiederum selbst durch Experten des Projektteams auf derartige Aufgaben vorbereitet werden müssen.

Die richtige ChangeManagementStrategie Bei Kenntnis all der möglichen Widerstände, Hindernisse und Stakeholdergruppen stellt sich die Frage nach der geeigneten Change-Management-Strategie, um frühzeitig und zielgruppengerecht intervenieren zu können. Es hat sich gerade bei Outsourcing-Vorhaben gezeigt, dass sich eine Mischung aus den vier klassischen Interventionsstrategien für Veränderungen am besten eignet. Welche Gewichtung die einzelnen Interventionsmaßnahmen einnehmen sollen, hängt im Wesentlichen von den Interessen einzelner Stakeholdergruppen, dem Zeitrahmen, der Abhängigkeit von der Mitarbeiterzustimmung beim Übergang, den zu erwartenden Widerständen, organisatorischen Hindernissen sowie der Größe und Komplexität des Outsourcing-Vorhabens ab.

146


7

Klassische Strategien zur Intervention: •

•

•

•

Rational-logische Intervention: Mitarbeiter verhalten sich eher rational. Die Veränderung beruht hauptsächlich auf Informationen aus dem Business Case und Incentives für alle, die dem Betriebsübergang zustimmen. Normativ-involvierende Intervention: Mitarbeiter möchten ihre Normen (Werte, Rituale und Prinzipien) beibehalten. Der Betriebsübergang wird bestimmt durch eine starke Unterstützung der Mitarbeiter bei der Integration „mitgenommener“ Werte und Prinzipien in das Umfeld beim neuen Arbeitgeber. Hierarchisch-verpflichtende Intervention: Die Veränderung beruht auf der Autorität einzelner Führungskräfte. Mitarbeiter folgen diesen Führungspersonen durch den Übergang. Umfeldadaptierende Intervention: Mitarbeiter stimmen dem Übergang nur widerwillig zu, haben aber schon in der Vergangenheit eine Kultur entwickelt, die es ihnen ermöglicht, sich schrittweise auf neue Umgebungen einzustellen.

Rational# logische Intervention

Normativ# involvierende Intervention

Hierarchisch# verpflichtende Intervention Umfeld# adaptierende Intervention

In der Praxis bedeutet dies, dass Sie, um die wichtigsten OutsourcingZielsetzungen aus Change-Management-Sicht erreichen zu können, folgende Maßnahmen in Betracht ziehen sollten: •

Motivation & Motivation & Mitarbeiterbindung: − Frühzeitige Identifikation von Schlüsselpersonen mit Wis- Retention sen und/oder Fähigkeiten, die für den operativen Geschäftsverlauf kritisch sind; − Identifizierung und klare Kommunikation geeigneter Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung (z. B. Entwicklungsmöglichkeiten) für Schlüsselmitarbeiter (High Performer); − Einbindung der Führungskräfte in die Verantwortung für einen erfolgreichen Übergang; − Klare Zielsetzung für Schlüsselmitarbeiter; − Konzeption eines unterstützenden Motivationsprogramms während der Übergangsphase, um die Arbeitsmoral zu heben;

147

7


Business Impact

•

Integration

•

148

Business Impact: − Klare Definition aller wichtigen Funktionen und Verantwortungen mit frühzeitiger Kommunikation und Training der davon betroffenen Mitarbeiter; − Stellvertreter für kritische Funktionen identifizieren und Alternativszenarien zur Gewährleistung eines operativen Geschäftsfortgangs festlegen; − Klare und regelmäßige Kommunikation und konsistente, transparente Vorgehensweise während des Übergangs – auch bei unangenehmen Themen (z. B. freiwillige Mitarbeiterabgänge aufgrund des geplanten Betriebsübergangs); − Vorbereitung und Unterstützung der verantwortlichen Führungskräfte in der Linienorganisation, ihre Mitarbeiter durch den Übergang zu „führen“; Integration: − Frühzeitige kulturelle Integrationsanalyse (Cultural-FitAnalyse) zur Identifizierung potenzieller Risiken und Chancen für eine nachhaltige Integration; − Standortbesichtigungen für Führungskräfte und Betriebsrat vor dem geplanten Übergang; − „Tag der offenen Tür“ für alle Mitarbeiter und deren Familien nach erfolgtem Übergang; − Orientierungsprogramme für alle Mitarbeiter (Aufgaben, Verantwortung, Arbeitsumfeld, Corporate Values); − Klare Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung für alle Funktionen, beginnend mit den Führungs- und Schlüsselpositionen; − Spezielle Trainingsprogramme entwickeln und umsetzen für Mitarbeiter, die noch nicht alle Qualifikationen für die neuen Positionen besitzen; − Transparente Eingliederung aller Mitarbeiter in den „neuen“ Zielvereinbarungsprozess unter besonderer Anerkennung der Unterschiede zum bisherigen Modell; − Planung von Job-Rotation-Programmen und/oder Shadowing-Programmen für Mitarbeiter, um Integration, Lernen und den Wissens-/Fähigkeitentransfer zu fördern; − Soziale „After-work-Events“ veranstalten;

Wie kommuniziert man unangenehme Wahrheiten?

•

7.6

7

Aufbau der Aufbau der Retained Organisation (RO): − Frühzeitige Definition und Kommunikation der neuen Or- Retained ganisationsstruktur und des geplanten Kompetenzbereichs Organisation der RO; − Klare Darlegung der Schnittstellen zu den übrigen organisatorischen Bereichen innerhalb des Unternehmens und eventueller externer Partner; − Frühzeitige Besetzung der Führungs- und Schlüsselpositionen; − Einbindung des Betriebsrats bei der Ausschreibung der übrigen Stellen; − Klare Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung für alle Funktionen, beginnend mit den Führungs- und Schlüsselpositionen sowie deren Einbindung in einen adäquaten Zielvereinbarungsprozess; − Onboarding-Programme; − Roadshow des Management-Teams der RO in den übrigen Unternehmensbereichen und eventuell bei externen Partnern; − Trainingsprogramm für alle Funktionen der RO; − Coaching-Programm für alle wichtigen Führungs- und Schlüsselpersonen der RO.


Eine effektive Kommunikationsplanung ist zielgruppenspezifisch, relevant im Inhalt, zeitnah, dialogorientiert und aufrichtig. Dabei müssen die wichtigsten Kernbotschaften über mehrere zielgruppentypische Medien regelmäßig wiederholt werden (siehe Kommunikationscheckliste). All dies gilt auch für eine erfolgreiche Kommunikation während eines Outsourcing-Vorhabens. Zusätzlich muss aber besonderer Wert auf folgende Punkte gelegt werden:

149

7


Um alle Mitarbeiter jeder vom Übergang betroffenen Funktion für den Betriebsübergang zu gewinnen, müssen neben den Vor- und Nachteilen auch die individuellen Sorgen und Ängste angesprochen und relativiert werden. Dabei ist es empfehlenswert, die verantwortlichen Führungskräfte zuerst mit deren Veränderungen zu konfrontieren und sie anschließend in gezielten Gesprächstrainings auf die Mitarbeitergespräche vorzubereiten. Dies erleichtert auch die Kommunikation oft schwieriger Inhalte wie z. B. Wegfall des Firmenwagens, notwendiger Standortwechsel. Kommunikation Dieser vom Gesetzgeber vorgeschriebene Prozess, den Betriebsrat im mit dem Rahmen der Interessensausgleichsverhandlungen zu informieren bzw. Betriebsrat anzuhören, sollte genauso sorgfältig geplant werden wie die Verhandlungen mit dem zukünftigen Service Provider. Bei internationalen Outsourcing-Vorhaben ist auch der EWC (European Workers Council) zu informieren. Prozess# Wenn in der letzten Verhandlungsphase die Details zwischen den kommunikation Vertragspartnern festgeschrieben werden, ändern sich Verhandlungswährend der positionen oft täglich. Dabei darf in der Kommunikation mit der Befinalen legschaft kein „Kommunikationsloch“ entstehen. Auch wenn konkreVerhandlungs# te Abstimmungsergebnisse oder Vertragsinhalte zu diesem Zeitpunkt phase noch nicht kommuniziert werden können, ist eine regelmäßige Prozesskommunikation hier das richtige Mittel. Kommunikation Die Kommunikation muss in der gesamten Übergangsphase intensiv nach erfolgtem weitergeführt werden, da sich während dieses Zeitraums nicht nur die Übergang Retained Organisation (jener im Unternehmen neu entstandene Organisationsteil, der das Bindeglied zwischen dem alten Unternehmen und dem gewählten Anbieter darstellt) im übrigen Unternehmen positionieren muss, sondern weil auch auf Anbieterseite unterstützende Kommunikation zu neuen Aufgaben, Verantwortungsbereichen, Prozessen etc. immer wieder nötig ist, um Mitarbeiter und Führungskräfte rascher zu integrieren. Welche Kommunikationsstrategie für welche Stakeholdergruppe die richtige ist, hängt vom Verhalten der jeweiligen Gruppe ab, wie der geplante Betriebsübergang wahrgenommen wird und welche Reaktion dies bei den Zielgruppen erzeugt. Dieses Verhalten muss sorgfältig beobachtet werden, da es sich – durch die auf Zustimmung ausgerichtete Kommunikation – mit der Zeit verändern wird. Kommunikation individueller Veränderungen

150

7


- Illustration -

Kommunikationsstrategien Bedenken

Wut

Neutralisieren & Annehmen

Erkunden & Übertragen • Verwenden Sie rationale Argumente

Bedenken

Wut

• Finden Sie heraus, was Sie in Zukunft beibehalten wollen • Übertragen Sie derzeitige Präferenzen so weit als möglich in künftige Situationen

• Lassen Sie zu, dass andere Dampf ablassen • Suchen Sie nach der Ursache der Wut • ...

• ...

Rückzug

Verwirrung

Ansprechen & Erkennen • Seien Sie offen und direkt • Ermutigen Sie andere, über Gefühle zu sprechen • Sorgen Sie für Vertraulichkeit • Trennen Sie Tatsachen von Gefühlen • Erwarten Sie keine sofortige Begeisterung • ...

Rückzug

Erklären & Planen • Stellen Sie Informationen zur Verfügung • Seien Sie bereit, alle Einzelheiten zu diskutieren • Geben Sie eine Struktur/den großen Zusammenhang vor • Entwickeln Sie gemeinsam einen detaillierten Plan • Unterstützen Sie die Prioritätensetzung und das Erreichen individueller Ziele • ... Verwirrung

Abbildung 35: Verhaltensbasierende Kommunikationsstrategien

Bei der individuellen Kommunikation zum Übergang (und den damit verbundenen Konditionen) mit den betroffenen Mitarbeitern hat es sich gezeigt, dass diese Gespräche am besten von den jeweiligen Führungskräften durchgeführt werden sollten und nur im Ausnahmefall von Mitarbeitern der Personalabteilung. Dazu bedarf es aber einerseits einer Vorbereitung (eher eines Trainings) der Führungskräfte, Mitarbeitergespräche zu derart heiklen Themen zu führen, und andererseits die Bereitschaft der Führungskraft, ein derartiges Gespräch auch führen zu wollen. Dieser letzte Punkt ist bei Betriebsübergängen insofern von Bedeutung, da oft auch der Großteil der Führungskräfte mit übergehen soll. Aus der Sicht des Mitarbeitergesprächs gilt hier die Regel: „Je heikler das Thema, desto direkter sollte der Einstieg sein!“. Ein zu langes „Um-den-heißen-Brei-Herumreden“ würde beim Mitarbeiter nur die Skepsis, die Wut oder die Ängste steigern. Als Einstieg für ein solches Gespräch empfiehlt es sich, dass die Führungskraft zuerst in einer Art „Selbstoffenbarung“ darlegt, warum sie selbst übergeht oder nicht Teil des Übergangs ist. Diese anfängliche Positionierung des Vorgesetzten hilft dem Mitarbeiter, die menschlichen und sozialen Aspekte

Führungskraft, nicht Personal# abteilung

Direkter Einstieg

151

7


bei einer anderen Person zu sehen. Anschließend sollte die Führungskraft – wenn sie selbst dem Übergang zustimmt – den Dialog über die Beziehungsebenen weiterführen und die gemeinsamen Möglichkeiten (aber auch Herausforderungen) aufzeigen, die der Übergang bietet. Aufforderungen an den Mitarbeiter überzugehen sind nur angezeigt, wenn der Mitarbeiter nur noch leichte Unsicherheiten hinsichtlich der Zukunft hat. Zeigt der Mitarbeiter allerdings Widerstand gegen seinen persönlichen Übergang, bewirken Aufforderungen eine Verstärkung des Widerstands – hier ist dann eine sachliche Klärung zielführender (siehe auch Schulz-von Thuns Kommunikationsquadrat zu diesem Thema als weiterführende Literatur).

7.7

Klassische Kommunika# tionsmedien

Gemeinsame Informations# plattform

Feedback# prozesse

152

Welche Medien eignen sich zur Kommunikation bei Outsourcing Vorhaben?

Grundsätzlich sind alle klassischen Projektkommunikationsmedien (z. B. E-Mails, Newsletter, Teambesprechungen, Poster, Fragestunde, schwarzes Brett etc.) geeignet, die kulturell zum Unternehmen passen und bei den jeweiligen Zielgruppen bereits etabliert sind. Aufgrund der Notwendigkeit, viele Detailinformationen zu individuellen Fragen vermitteln zu müssen, haben sich Mitarbeiterversammlungen in regelmäßigem Abstand und Round-Table-Diskussionen für kleinere Gruppen zu Spezialthemen (funktionsspezifisch, themenspezifisch) bewährt. Auch eine gemeinsame Informationsplattform (z. B. Intranet) hat sich für jene Mitarbeiter, die nochmals in Ruhe gewisse Details nachlesen wollen, als nützlich erwiesen. Wichtig bei der Wahl der Medien ist die Eignung für die zu übermittelnden Botschaften (d. h. persönliche, vertrauliche Botschaften brauchen auch ein vertrauliches Medium). Letztendlich sind es die regelmäßigen Feedbackprozesse (z. B. Stichprobenbefragung von Mitarbeitern; Feedback von anderen Projektteammitgliedern), die eine Beurteilung der Effektivität der Kommunikationsmaßnahmen möglich machen, denn der Erfolg der Kommuni-

Wie baue ich die Retained Organisation auf?

7

kation liegt in der gewünschten Wahrnehmung und Umsetzung der Inhalte bei den einzelnen Zielgruppen. Und die gewünschte Umsetzung ist, eine breite Zustimmung bei allen vom Übergang betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern zu erzielen.

7.8

Wie baue ich die Retained Organisation auf?

Die so genannte Retained Organisation (RO) stellt eine Besonderheit Schnittstellen# im Rahmen von Outsourcing-Projekten dar. Ihre Funktion ist es, als funktion Teil des Unternehmens die Schnittstelle zwischen der an den Service Provider übergegangenen Organisationseinheit und den übrigen im Unternehmen verbliebenen Unternehmensbereichen sicherzustellen und dabei langfristig die Interessen des auslagernden Unternehmens wahrzunehmen. Auf diese Weise wird der notwendige Input des restlichen Unternehmens gebündelt und die Kundenbeziehung mit dem gewählten Service Provider besser gesteuert. Der Hauptzweck einer Retained Organisation ist es, eine Management- und Kontrollfunktion im Unternehmen einzunehmen, die folgende Bereiche umfasst: • • • • • • • • • •

Management der Kundenbeziehung zum Outsourcing-Neh- Management# und Kontroll# mer Management und Bündelung der Anforderungen anderer Un- funktion ternehmensbereiche an die ausgelagerten Dienstleistungen Management der Infrastrukturkosten und der Preisspannen für ausgelagerte Dienstleistungen Kontrolle und Sicherstellung der Einhaltung der Vertragsinhalte und Service Level Agreements (SLA) Allgemeine Qualitäts-, Sicherheits- und Risikokontrolle Rechnungsstellung Budgetplanung Problem- und Krisenmanagement Business Continuity Planning Change Request Management (ausgelöst entweder durch das Unternehmen oder den Service Provider)

153

7


Dementsprechend finden sich in einer Retained Organisation typischerweise folgende Rollen: Rollen

• • • • • • •

CxO (Exekutivfunktion) SLA Manager Account Manager Risiko- und Problemmanager Controller Prozess- und Qualitätsmanager Supportfunktionen

Um diese Funktion wahrzunehmen, muss die RO Aufgaben auf strategischer, taktischer und operativer Ebene erfüllen (siehe Abbildung 36). Ziele 4Mission

(Sinn & Zweck) der Retained Organization definieren

4Governance

Mission & Governance Funktionen & Prozesse

Modell definieren

4Beschreibung

der Organisationsfunktion

4Prozessbeschreibung

(Hauptprozessebene)

4Definition

der organisatorischen Schnittstelle der Retained Organization im Unternehmensverbund

4Entwicklung

der Ablauforganisation für die Retained Organization

4Integration

der Ablauforganisation mit den organisatorischen Funktionen

4Identifizierung

der benötigten Fähigkeiten &

Kompetenzen

Organisationsstruktur

Ressourcen & Systeme

4Festlegen

der Organisationsgröße

4Erstellen

von Stellenbeschreibungen

4Auswahl

der benötigten Mitarbeiter

4Definition

der benötigten Systeminfrastruktur

4Festlegen

der Organisationsstruktur

4Entwicklung

der Aufbauorganisation

Abbildung 36: Aufgaben einer Retained Organisation Top#down# Ansatz

154

Beim Aufbau einer Retained Organisation hat sich ein Top-down-Ansatz bewährt, der gewährleistet, dass die zu definierende Organisationseinheit (Governance Model) den strategischen Zielen des Unternehmens entspricht (siehe Abbildung 37).

Zum Abschluss: Zwei nützliche Checklisten

Verantwortungsbereich der übrigen Geschäftsbereiche

Verantwortungsbereich der Retained Organization Festlegen und regelmäßiges Überprüfen langfristiger Ziele mit dem Dienstleister

Business Anforderungen koordinieren und Kostenoptimieren

4

Compliance überprüfen

4

Kundenzufriedenheit sicherstellen

4

Umsetzung der SLA unterstützen und überwachen

4

Krisenmanagement

4

Performance Management

4

Kontinuierliche Prozessverbesserung gewährleisten

isc h

4

St ra t eg

Strategische Flexibilität sicherstellen

Management Committee

4

Input zur übergeordneten Geschäftsstrategie

4

Definition zukünftiger Anforderungen

Management Board

kti sc h

4

Ta

Realisierung des Business Case sicherstellen

Lenkungsausschuss

Vendor Account Meeting

Account Meetings

era tiv

4

Sr. Management Sponsorship

Op

4

7

Operationale Meetings

4

Beschreibung von Änderungen bei Dienstleistungen

4

Unterstützen des Innovationsprozesses

4

Evaluieren neuer Dienstleistungen

4

Ermittlung der Kundenzufriedenheit

4

Neue Produkte anfordern und einsetzen

4

Problemlösungsmanagement

Operationale4 Meetings

Umsetzen von operativen Änderungen

Linienorganistion Retained Organization

Abbildung 37: Die Retained Organisation als Schnittstelle

Wesentlich dabei ist es, zusammen mit dem Senior-ManagementTeam des Unternehmens die erwünschten organisatorischen Kriterien festzulegen, nach denen die RO operieren soll (siehe Checkliste).

7.9

Zum Abschluss: Zwei nützliche Checklisten

Kommunikationscheckliste:

O. k.

1. Die wichtigsten Stakeholder sind identifiziert? 2. Die Vorteile, Nachteile, Ängste und Sorgen der wichtigsten Stakeholder sind bekannt? 3. Die Kernbotschaften sind definiert? 4. Die effektivsten Medien für die Stakeholderkommunikation sind zielgruppenspezifisch identifiziert und erlauben einen Dialog mit den einzelnen Stakeholdergruppen? 5. Die Zeitpunkte und Intervalle der Kommunikationen sind definiert?

155

7


Kommunikationscheckliste:

O. k.

6. Der Kommunikationsplan mit zielgruppenspezifischen Inhal# ten ist entwickelt? 7. Der Kommunikationsplan wird umgesetzt? 8. Feedback#Mechanismen zur Überprüfung der Wahrnehmung der Kommunikation sind installiert und werden angewandt?

ChangeManagementCheckliste: 1. Die Outsourcing#Vision ist formuliert und kommunizier# bar? 2. Ein Leadership#Team ist etabliert, um den Veränderungs# prozess zu lenken? 3. Das Senior Management im Unternehmen unterstützt die Outsourcing#Vision? 4. Die Notwendigkeit für den Betriebsübergang ist an die Mit# arbeiter kommuniziert und von ihnen verstanden worden? 5. Ein effektiver, zielgruppenspezifischer Kommunikationsplan existiert und wird umgesetzt? 6. Die Führungskräfte in der Organisation sind vorbereitet, den Übergangsprozess zu unterstützen? 7. Die Auswirkungen auf die im Unternehmen verbleibenden Organisationsbereiche sind identifiziert und entsprechende Maßnahmen vorbereitet? 8. Die organisatorischen Ausprägungen und strategische Ziel# setzung der Retained Organisation sind definiert und mit dem Leadership#Team abgestimmt? 9. Die Aufgaben und Schnittstellen der Retained Organisation im Gesamtunternehmen sind geklärt? 10.Die Aufbau# und Ablauforganisation der Retained Organisa# tion ist definiert? 11.Die wichtigsten Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter für die Retained Organisation sind identifiziert? 12.Der Selektionsprozess zur Stellenbesetzung für die Retained Organisation ist definiert?

156

O. k.

8

Leadership – Shared Service Center erfolgreich führen11


•

•

•

8.1

Der langfristige Erfolg eines Shared Service Centers ist abhängig vom Ausmaß der Konsolidierung, der erreichten Prozessverbesserungen und dem Grad der Kundenorientierung. Letztlich wird dies alles von Menschen getragen und des# halb kommt dem Kriterium „Menschenführung“ eine große Bedeutung zu, wenn es um die Auswahl des Managers des Shared Service Centers geht. Der Manager muss sein Team „empowern“, um genug Zeit für die wirklich wichtigen strategischen Entscheidungen und das Beziehungsmanagement im Unternehmen zu haben. Er ist dann eine gute Führungskraft für ein Shared Service Center, wenn er Veränderungen vorantreiben kann. Ein Shared Service Center ist nicht (nur) eine konsolidierte Einheit, sondern agiert als Service#Zulieferer für andere Geschäftsbereiche. Diese Sichtweise verlangt ein grundlegendes Umdenken der Mitarbeiter. Der Shared#Service#Manager muss eine kundenorientierte Servicementalität implementieren und dabei typischerweise mit Mitarbeitern arbeiten, die in der Kultur der zuvor existierenden Funktionsbereiche aufgewachsen sind.

Wer ist besser: Insider oder Outsider?

Für Unternehmen mit einer Firmenkultur, in der sich die Mitarbeiter ihre Position erarbeiten und nichts für selbstverständlich genommen wird, ist es in der Regel einfacher, sich vorzustellen, dass der Leiter von Shared Services von außerhalb des Unternehmens kommt. Aber für viele Unternehmen ist es schwer vorstellbar, einen leitenden Angestellten von außerhalb einzustellen. Kommt der Außenseiter zudem auch noch aus einer anderen Branche, dann steigt der Widerstand gegen die externe Lösung.

11

von Andrew Kris, Vorsitzender des Beirats der Shared Services and BPO Association, Partner und Direktor, Borderless Executive Search, Brüssel.

157

8 Eigene Firma

Neue Denkschemata vonnöten

158


Aber in der Regel haben Unternehmen mit ihren Zweifeln an der Fähigkeit traditioneller Führungskräfte aus den eigenen Reihen Recht, wenn es um die Leitung von Shared Services geht. Ihre Skepsis ist deshalb begründet, weil Shared Services viel mehr bedeutet als lediglich eine weitere Funktion im Unternehmen. Es handelt sich um eine eigene Firma, einen internen Dienstleister, der nur dann überleben kann, wenn er die Kundenbedürfnisse erfüllt und das bei Kosten, Qualität und Pünktlichkeit, die im Vergleich zu alternativen Anbietern konkurrenzfähig sind. Leiter traditioneller Finanz-, Personal, IT- oder Einkaufsabteilungen sind vielleicht exzellente Fachkräfte, aber haben sie das, was man braucht, um eine Firma in der Firma zu führen? Es ist wichtig, dass die Unternehmensführung proaktiv daran arbeitet, Verständnis für das Shared-Services-Konzept zu wecken. Die Unterstützung durch das Topmanagement ist ein kritischer Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Einführung des Konzepts. Wenn es an die Umsetzung geht, neigen die meisten Unternehmen dazu, die Führungsmannschaft des Shared Service Centers aus den eigenen Reihen zu bestellen. Das geschieht selbst dann, wenn diese Führungsmannschaft absehbar nicht den unternehmerischen, kundenorientierten Ansatz zeigt, der die Grundlage für den Erfolg einer Shared-Service-Organisation bildet. Es ist eher selten, dass unternehmensintern rekrutierte Manager den Anforderungen gerecht werden und den Antrieb und die Führungsqualitäten entwickelten, um effektive und effiziente Shared Services zu schaffen. Ein Misserfolgsfaktor ist, dass diese Manager und das Unternehmen eine gemeinsame Geschichte haben und dies die notwendigen Veränderungsprozesse behindert, weil man in herkömmlichen Denkschemata verhaftet bleibt. Selten haben diese Manager die Kraft, sich von komplexen, historisch entstandenen Beziehungen zu befreien und die notwendigen Veränderungen herbeizuführen. Das was eigentlich als ihr Vorteil angesehen wird, nämlich das Unternehmen gut zu kennen und über ein Netzwerk zu verfügen, wirkt sich im Endeffekt eher negativ aus. Die Diskussion darüber, wer Shared Services führen soll, ist noch nicht abgeebbt. Es gibt zwei unterschiedliche Grundüberzeugungen.

Wer ist besser: Insider oder Outsider?

•

•

8

Auf der einen Seite sieht man den Bedarf, jemanden von au- Zwei Grund# ßerhalb des Unternehmens einzustellen, jemanden der abseits überzeugungen der internen Unternehmenshierarchie steht, einen allgemeinen Management-Hintergrund hat und das Shared Service Center nach vorne führen kann. Auf der anderen Seite gibt es die Gruppe derjenigen, die äußerst misstrauisch gegenüber der Leitung durch einen Außenseiter sind, der nun für kritische Serviceleistungen in Finanzen, Personal oder IT verantwortlich ist. Diese Gruppe würde sich mit einem Insider wohler fühlen. Die Anhänger der internen Kandidaten sind also der Annahme, ein Finanzexperte sollte ein Financial Service Center führen, ein Personalfachmann die HR Shared Services und so weiter.

Letztlich benötigt man eine Führungspersönlichkeit, die ein Unternehmen leiten kann. Man braucht eine Person, die innerhalb des Unternehmens über Glaubwürdigkeit verfügt und die für die Führung des neuen Unternehmens als kompetent erachtet wird. Man braucht keinen Ansatz aus einem Managementlehrbuch, um Beharrlichkeit Shared Services erfolgreich zu machen. Was man jedoch braucht, ist Beharrlichkeit. Die Fähigkeiten, die man von Leitern von Shared Services verlangt, unterscheiden sich nicht dramatisch von den Anforderungen an Führungskräfte in anderen Bereichen. Während die Betonung auf bestimmten Bereichen liegt, die eng mit Serviceorientierung und Change Leadership verknüpft sind, ist die Liste der Anforderungen konsistent. Ob die Stellenbesetzung extern oder intern stattfindet, in beiden Fäl- Klare Kriterien len wird empfohlen, sehr klare Kriterien zu definieren. Zudem sollte die Geschäftsführung sehr sorgfältig überlegen, welches Führungsprofil der Kandidat aufweisen soll. Hier eine typische Rollenbeschreibung und ein Führungsprofil, die ein Executive-Search-Unternehmen zusammengestellt hat.

159

8 Typische Rollenbe# schreibung


Position: SharedServiceManager* Die Aufgaben des Shared#Service#Managers können nach drei Dimensionen gegliedert werden: • Strategie# und Organisationsentwicklung, • aktive, praktische Beteiligung an der Führung des Shared#Service# Unternehmens • Weiterentwicklung des zukünftig angebotenen Service#Portfolios Gesamtziel ist es, Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die den Bedürfnissen der unternehmensinternen Klienten der Shared Service Unit entsprechen und die in Qualität und Kosten wettbewerbsfähig mit potenziellen externen Dienstleistern sind und außerdem den vereinbarten Dienstleistungsstandards entsprechen. Der Shared#Service#Manager muss nicht notwendigerweise die für jede Dienst# leistung verlangte funktionale Sachkenntnis besitzen. Wichtiger sind Führungs# qualitäten und ein tief greifendes Verständnis dafür, was die Leitung eines serviceorientierten, administrativen Unternehmens beinhaltet. Der Shared#Service#Manager besitzt die Fähigkeit, ein enges Arbeitsverhältnis mit den verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens und den Leitern der Funktionsbereiche herzustellen. Basierend auf einem guten Verständnis der Klientenwünsche sind die Ressourcen, Strukturen und Prozesse effektiv und effizient einzusetzen. Der ideale Kandidat verfügt über Erfahrung in der Leitung eines Profit Centers und ist mit der Arbeitsweise in einer komplexen Matrixorganisation vertraut. Die Hauptaufgaben des Shared#Service#Managers sind: • Management des Shared Service Centers mit Gewinnverantwortung • Management eines Budgets von X Mio. • Definition und Implementierung der Shared#Service#Strategie in Abstimmung mit den unternehmensinternen Klienten • Aktives Beziehungsmanagement zu den Managern der Geschäfts# und Funktionsbereiche und rasches Erreichen persönlicher Glaubwürdigkeit als Leiter des Shared Service Centers • Einführung von IT#Systemen, welche die Geschäftsbereiche und die Aktivitä# ten des Shared Service Centers unterstützen • Proaktive Identifizierung von Möglichkeiten zur kostenoptimierten Service# verbesserung • Proaktive Identifizierung und Implementierung eines erweiterten Dienst# leistungsspektrums

160

Wodurch zeichnet sich der ideale Kandidat aus?

8.2

8


Der ideale Kandidat besitzt ein grundlegendes Verständnis für Unternehmensstrategien, geschäftliche Notwendigkeiten und für das wirtschaftliche und politische Umfeld in Europa. Wesentlich für den Erfolg ist eine außergewöhnlich gute Fähigkeit, Umgang mit mit Menschen umzugehen. Auf der einen Seite ist es kritisch, das Menschen Shared-Service-Center-Team so zu führen, dass ständig Effizienzpotenziale ausgenutzt werden. Auf der anderen Seite benötigt der Shared-Service-Manager die Fähigkeit, die Leiter der Geschäftsbereiche von der Notwendigkeit der Implementierung gemeinsamer Prozesse und Systeme zu überzeugen. Der ideale Kandidat besitzt die Fähigkeit, in einer komplexen Matrixorganisation effektiv zu arbeiten und die damit einhergehenden Friktionen zu managen. Die folgenden persönlichen Eigenschaften werden als wesentlich angesehen: • • •

•

Persönliche Der Führungsstil ist integrativ und motivierend. Der Kandidat ist ein Teamplayer, der gute Beziehungen auf- Eigenschaften bauen kann und ein überzeugender Verhandlungsführer ist. Komplexe Aufgaben werden als Herausforderung angesehen und der Kandidat kann mit Unwägbarkeiten umgehen, die im Dienstleistungsumfeld eines komplexen internationalen Unternehmens auftreten. Der Kandidat ist in der Lage, Wissen und Geschäftsverständnis und die Vorgaben des Geschäftsumfelds sowie der wirtschaftlichen und politischen Gegebenheiten in durchführbare Strategien zu verwandeln.

Diese Beschreibung gilt allgemein für die Leitung jeder Shared-Services-Einheit, gleichgültig ob Service Center für Finanztransaktionen oder Service Center mit Beratungsleistungen. Es bestehen allerdings auch einige Unterschiede zwischen den Fähigkeiten, die für

161

8


• •

die Leitung eines Transaktionszentrums notwendig sind, das Einsparungen durch Größenvorteile liefern soll, und der Leitung eines Centers, das Beratungsdienstleistungen liefern soll.

Führen eines Centers zur Transaktionsverarbeitung Produktions# stätte für Massendienst# leistungen

Interesse an Verbesserung von Geschäfts# prozessen

Kernkompe# tenzen und Fähigkeiten

Große Dienstleistungs-Center im Bereich Tranksaktionsverarbeitung sind im Grunde nichts anderes als eine Produktionsstätte für Massendienstleistungen mit fest definierten Prozessen. Die Aufgabe verlangt eine Führungspersönlichkeit, die sich auf die Realisierung von Skaleneffekten konzentriert, die sich durch wohl definierte Arbeitsprozesse und ein großes Volumen an Transaktionsleistungen ergeben. Es gilt, den Größenvorteil auszuschöpfen und die Produktionsprozesse ständig zu verbessern und weitmöglichst zu automatisieren. Die Führungspersönlichkeit eines solchen Centers hat Freude am Management von Transaktions- und Verwaltungsaufgaben, sieht deren Wert und liebt die Vorstellung, die Kosten einer Transaktionseinheit von zum Beispiel acht auf fünf Euro zu senken. Leiter von Centern für Transaktionsverarbeitung sind Menschen, die ein wirkliches Interesse an der Verbesserung von Geschäftsprozessen haben, da dies der Antrieb für die Prozessverbesserung und die Reduzierung der Betriebskosten ist. Bei diesem Typ Manager handelt es sich um Menschen, die die Vorstellung genießen, eine motivierende Firmenkultur zu schaffen, in der Mitarbeiter mit administrativen oder technischen Aufgaben aufblühen und enorme Befriedigung bei der Abwicklung von Transaktionsaufgaben finden können. Die Kernkompetenzen und Fähigkeiten eines solchen Managers beinhalten: • • • • •

162

durchgängige Dienstleistungsmentalität Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und im Unternehmen zu halten schafft ein Leistungsklima versteht, wie eine Verbesserung der Geschäftsprozesse umgesetzt wird managt das Shared Service Center wie ein Unternehmen im Unternehmen.


8

Führen eines Centers für Beratungsdienstleistungen Leiter von Shared Professional and Advisory Services (SPAS) müssen verstehen, wie eine Professional-Services-Unternehmen erfolgreich geführt wird. Die Suche nach einer solchen Persönlichkeit gestaltet sich in der Regel schwierig, denn es ist eine sehr anspruchsvolle Managementaufgabe, eine Gruppe von „Kopfarbeitern“ zu führen. Auf der einen Seite brauchen diese Mitarbeiter Führung und Methodik bei ihren Ideen, auf der anderen Seite müssen sie jedoch auch autonom vom Konzept bis zur Fertigstellung an Projekten arbeiten können. Für den Leiter eines solchen Shared Service Centers ist es ein Balanceakt zu formen und zu führen, ohne zu dominant zu sein. Erfahrungen in Unternehmen aus der Hochtechnologiebranche oder der Unternehmensberatung zeigen, wie schwer es ist, Kontrolle und intellektuelle Autonomie im Gleichgewicht zu halten. Diese Anforderungen stehen in einem Professional-Services-Unternehmen normalerweise miteinander in Konkurrenz. Es besteht die Notwendigkeit, das Geschäft zu fördern und gleichzeitig Gewinn bringende Produkte und Dienstleistungen zu liefern. Die Aufmerksamkeit gilt dem Verhältnis von Verwaltungs- und Vertriebskosten im Verhältnis zu den Einkünften und der Überwachung von Fortschritten hinsichtlich der Zielerreichung. Diese Sichtweise ist bei Managern, die aus dem operativen Geschäft eines Unternehmens kommen, in der Regel nicht gegeben. Die Aufgabe des Shared-Service-Managers für Beratungsdienstleistungen wird auch dadurch so anspruchsvoll, weil er es in der Regel mit einem System zu tun hat, das traditionell eine Monopolsituation hatte und wenig Rechenschaft über Rentabilität und Qualität des Kundenservice ablegen musste. Es ist eine Kunst, Fachspezialisten zu managen, die in einer Kultur mit Anspruchsdenken groß geworden sind und nun aus dem Unternehmen herausgelöst wurden, um nachweislich Gewinn innerhalb einer Shared-Service-Organisation zu generieren. David Maister behauptet in seinem Buch „Managing the Professional Services Firm“, dass „Menschen vielleicht der falschen Annahme folgen, die typische Professional Firm bestehe aus intelligenten, energiegeladenen Individuen, auf die man sich als autonome Fachleute mit Eigeninitiative verlassen kann, die nicht gemanagt werden müssen.“ Fachleute können die Menschen sein, die am schwersten zu führen

Führen ohne Dominanz

Vorher Monopol, jetzt Gewinn# orientierung

163

8


sind. Sie müssen einbezogen und umhegt werden, brauchen Bestätigung, Feedback und Aufmerksamkeit ihrer Person gegenüber. Die guten Manager einer Professional Services Firm erbringen also einen ganz besonderen Wert. Die Arbeitszeit eines Managers in einer Professional Services Firm lässt sich in fünf Kategorien einteilen: Fünf Arbeitsbereiche

• • • • •

Dialog mit Senior Professionals und Mitarbeitern Allgemeine Kundenbeziehungen Arbeiten ausführen, die in Rechnung gestellt werden Persönliches Marketing und Selling Administrative und finanzielle Angelegenheiten

Nach Maister besteht der größte Nutzen auf dem Gebiet Umgang und Dialog mit Professionals und Mitarbeitern, was 30 bis 60 % der Wochenarbeitszeit ausmachen dürfte, sowie bei den Kundenbeziehungen, die ungefähr 20 bis 40 % der Wochenarbeitszeit besetzen. Die Bearbeitung von Verwaltungsaufgaben sollte minimal sein und der Anteil der Arbeiten, die in Rechnung gestellt werden und der des Marketings variieren je nach Struktur und Situation eines Unternehmens. Natürlich gibt es den Fall, in dem es einen offensichtlichen internen Kandidaten für die Position des Shared-Service-Managers gibt, und es könnte am einfachsten sein, diese Person übernimmt schlicht und einfach die Position. Wenn der Chief Financial Officer oder Vice-President of Administration bereits Funktionen wie Human Resources, Informationstechnologie und Supply Management innerhalb seines Ressorts ausübt, dann ist es oft die offensichtlichste Wahl, den Shared-Services-Manager einfach zu nominieren. Der Vorteil dieser Lösung besteht darin, dass dieser Manager das Unternehmen mit seinen Geschäftsfeldern und der Unternehmenskultur wirklich gut kennt und keine offensichtlichen Fehler machen wird. Voraussetzung ist, dass der Shared-ServiceManager bei den anderen Abteilungsleitern bereits über Glaubwürdigkeit verfügt, andernfalls sind Probleme absehbar. Ein erfolgreiches Shared Service Center arbeitet mit marktgerechter Preisbildung und ist die erste Wahl seiner Kunden. Es obliegt dem Leiter des Shared Service Centers, die Nachfrage nach seinen Dienstleistungen durch kundenorientierte Qualität zum richtigen Preis zu erhöhen. Dafür

164

Welche Aufgaben hat ein Shared#Service#Manager?

8

muss der Kandidat auch die notwendige Infrastruktur aufbauen, die der Strategie zum Erfolg verhilft.

8.3

Welche Aufgaben hat ein Shared ServiceManager?

Shared-Service-Manager müssen das funktionsspezifische Denken des „Mikro-Managers“ hinter sich lassen und sich darauf konzentrieren, diejenigen Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die der Schaffung eines von individueller Verantwortung gesteuerten, kundenorientierten Unternehmens im Unternehmen im Weg stehen. Die besten Leiter von Shared-Service-Einheiten helfen ihren Mitarbeitern, ein „Mir-gehört-dieses-Shared-Service-Center-Denken“ zu entwickeln. Sie tun das, indem sie ein Umfeld schaffen, in dem Angestellte denken und handeln wie ein Eigentümer, also alles tun, was notwendig ist, um sich positiv zu differenzieren, die Kunden zufrieden zu stellen sowie das Unternehmen weiterzuentwickeln und den Marktgegebenheiten anzupassen. Sie sehen sich selbst als verantwortlich für Leistung und Erfolg ihres Unternehmens und arbeiten kundenorientiert. Diese Sichtweise unterscheidet sich erheblich von der traditionellen Arbeitsweise eines Funktionsbereichs wie z. B. der Buchhaltung in einem Unternehmen. Unternehmenseigentümer haben strategische Geschäftsziele und versuchen, Bedürfnisse ihrer Kunden zu adressieren. Die Fähigkeit, eine solche Kultur zu schaffen, zeichnet die erfolgreichen SharedService-Manager aus. Diese Führungskräfte erreichen es, den Mitarbeitern die eigene Verantwortung für die übergeordneten Ziele des Unternehmens und seiner Kunden bewusst zu machen, und sie beseitigen Hindernisse, die den Blick auf das Gesamtbild verstellen. Typischerweise hat der Leiter des Shared Services Centers verschiedene Kategorien von Hindernissen zu adressieren: Denkbarrieren, Fähigkeiten, System und strukturelle Hindernisse.

Weg zur Kunden# orientierung ebnen

Barrieren im Denken überwinden Das auf „Command and Control“ (Anweisung und Kontrolle) basierte Denken ist immer noch weit verbreitet: Die Mitarbeiter arbeiten

165

8


mit den Händen, Vorgesetzte mit dem Kopf. Beide soll man schön auseinander halten, damit es der Produktivität nicht schadet. Von den Managern wird erwartet, dass sie Ziele setzen und Pläne erarbeiten. Manager werden für die Leistung des Unternehmens zur Rechenschaft gezogen. Von ihnen wird erwartet, dass sie große Probleme lösen, sich um Beschwerden der wichtigsten Kunden kümmern, Informationen kanalisieren und kontrollieren und Entscheidungen fällen. Der Manager ist das Zentrum des Unternehmens. Shared-Service-Manager begehen einen Fehler, wenn sie annehmen, dass gerade sie mit einem unverhältnismäßig großen Anteil arbeitsunwilliger Angestellter und Mitarbeitern mit „schwacher Leistung“ geschlagen sind. Manager mit einem hohen Anteil an problematischen Mitarbeitern setzen wahrscheinlich fälschlicherweise eine Vielzahl von „Command-and-Control-Techniken“ ein: einschüchtern, disziplinieren und auf die Autorität verlassen. Diese Art Manager sind ein Vorbild an Engagement und machen Überstunden, springen ein, um etwas in Ordnung zu bringen und um Probleme zu lösen. Wenn gar nichts anderes mehr hilft, versucht man, mit Schulung und Teambuilding gegen die Probleme vorzugehen. Mitarbeiter kommen mit ihren Problemen zu diesem Typ Manager. Und der tut ihnen den Gefallen und „rettet“ sie durch das Lösen von Problemen und Treffen von Entscheidungen. Deshalb kommen die Mitarbeiter weiter zu ihm oder ihr und es entwickelt sich eine destruktive Abhängigkeit. Menschen geben diese Abhängigkeiten ungern auf, die Mitarbeiter erlernen Inkompetenz und die Verfügbarkeit des Managers entwickelt sich zum begrenzenden Faktor für Verbesserungen. Leistungs# Erfolgreiche Manager von Shared Service Centern arbeiten eher mit basierter Ansatz einem leistungsbasierten Ansatz. Sie gehen von der Annahme aus, dass ihre Mitarbeiter mit einem größtmöglichen Ausmaß an eigenen Entscheidungen und Lösungsansätzen arbeiten und die Entscheidungsräume zunehmend vergrößert werden sollen. Diese Manager sehen jedes Problem als eine Gelegenheit, mehr Verantwortung an ihre Mitarbeiter zu geben. Ihr Ansatz ist der Gedanke „Wie können wir das verwenden, um unseren Mitarbeitern ihre Verantwortung für ihre Leistung und ihre Kunden klar zu machen? Und wie kann uns diese Situation helfen, unsere Mitarbeiter führen zu lassen?“

166


8

Es reicht also nicht aus, lediglich eine Servicekultur des Unternehmens Delegation im Unternehmen zu schaffen. Auch Coaching von Managern oder Umfragen mit spezifischem Feedback zum Führungsstil sind nicht ausreichend. Es geht vielmehr um die fundamentale Denkausrichtung des Managers, dass die Delegation von Entscheidungs- und Informationsmacht ein kritisches Erfolgskriterium für eine Shared-Service-Organisation ist. Dem steht entgegen, dass die meisten Führungskräfte lange mit der Zentralisierung von Entscheidungen und Informationen auf ihre Person erfolgreich waren, sodass sie keine Notwendigkeit sehen, ein Verhalten zu ändern, das sie bisher erfolgreich gemacht hat. Es gibt nach unserer Erfahrung zwei Bedingungen, die erfüllt werden müssen, bevor ein Manager begreift, dass er seinen Führungsstil ändern sollte: 1. Ein zwingendes Gefühl der Dringlichkeit – zum Beispiel hervorgerufen durch eine Geschäftskrise, ein „unmögliches“ Ziel oder den Auftrag, anders zu agieren. 2. Frühe Erfolge oder Veränderungen durch einen neuen Führungsstil tragen dazu bei, dass man sich auf das Anderssein konzentriert und den Mitarbeitern die Führung überlässt. Sehen heißt glauben. Wenn die Fähigkeiten im Wege stehen Zu sehen, dass die Notwendigkeit zum Entwickeln eines Zuständigkeitsgefühls bei den Mitarbeitern besteht, ist eine Sache, es tatsächlich zu tun eine andere. Auch hier sind mangelnde Führungsfähigkeiten das größte Hindernis. Der erfolgreiche Shared-Service-Manager coacht seine Mitarbeiter. Mitarbeiter Das heißt, er hilft ihnen herauszufinden, was sie können und welche coachen Fähigkeiten sie entwickeln müssen, um zu tun, was sie tun müssen. Statt die Antwort vorwegzunehmen, stellen coachende Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Fragen und hören zu. Coaches wollen die Fähigkeiten anderer Menschen entwickeln und sie behandeln andere als Partner. Ihr Verhalten sagt aus: „Wir sind in einem Team.“ Wenn Führungskräfte auf die Notwendigkeit der Entwicklung ihrer Coaching-Fähigkeiten angesprochen werden, dann ist ihre erste Reaktion im Allgemeinen folgende: „Ich weiß schon, wie man coacht. Wenn ich kein guter Coach wäre, würde ich nicht da stehen, wo ich

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8


heute bin.“ Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass die meisten Manager zwar wissen, was gute Coaches tun sollten, doch nur die effizientesten – ein Drittel der Manager – können es umsetzen. Egal für wie gut sich die meisten Manager im Coaching halten, unserer Erfahrung nach müssten die meisten ein wenig besser sein, um ein von individueller Verantwortung geprägtes Umfeld für einen Shared-Services-Bereich zu schaffen. Der Übergang vom herkömmlichen Vorgesetzten zum Coach ist nicht leicht. Manager brauchen dafür Selbstvertrauen und müssen lernen, wie man andere beeinflusst, ohne auf die eigene Hierarchiestufe zu verweisen. Die wesentliche Machtbasis des Managers ist seine persönliche Integrität. Er muss loslassen können, ohne die Kontrolle zu verlieren. Shared-Service-Manager können das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter in ihre eigenen Fähigkeiten wesentlich stärken: Selbstvertrauen der Mitarbeiter stärken

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1. Alle Mitarbeiter müssen bei der Richtungsgebung des Shared Service Centers beteiligt werden. Der Manager coacht seine Mitarbeiter auf ihrem Weg, die Leistungen und Ziele zu definieren, die sie erbringen müssen. Als Coach fordert er sie heraus, nicht nur zu zeigen, wie gut sie sein können, sondern wie gut sie sein müssen. 2. Durch frühe Erfolge wird positive Dynamik aufgebaut. Kleine überschaubare Ziele zu setzen, die dann erweiterbar sind, hilft dabei, Erfolgserlebnisse zu vermitteln und andererseits auch Barrieren sichtbar zu machen, die eine große Lösung verhindern. Der Manager des Shared Service Centers hilft seinen Mitarbeitern, früh Erfolge zu erreichen, und ermutigt sie, immer neue Barrieren für Verbesserungen zu erkennen, anzugehen und in einem überschaubaren Zeitraum – zwei bis sechs Wochen – neue Lösungen zu erarbeiten. 3. Das Selbstvertrauen für Break-through-Lösungen entwickeln. Der Shared-Service-Manager coacht seine Mitarbeiter, dass es „in Ordnung ist, etwas nicht zu schaffen“, wenn man versucht hat, das Richtige zu tun und große Schritte zu machen. Menschen entwickeln Selbstvertrauen, wenn sie sehen, dass sie an der Qualität ihrer Aktionen gemessen werden, auch wenn das hochgesteckte Ziel nicht erreicht wurde.


8

4. Das Vertrauen zum Shared-Service-Manager vermitteln. Shared Service Leader müssen redegewandt sein und mit ihrem eigenen Verhalten ein nachahmungsfähiges Vorbild geben. Mit gutem Beispiel vorangehen fängt mit symbolischen und echten Taten an, die zeigen, wie ernst es dem Topmanagement ist. Der menschliche Faktor ist kritisch für den langfristigen Erfolg einer Shared-Service-Organisation. Der Coach braucht die richtigen Spieler im Team, um gewinnen zu können. Die richtigen Spieler zeigen Verantwortung, lassen sich coachen und entwickeln sich weiter. Es gibt weniger Probleme, schnelleren Wandel und eine höhere Erfolgschance, wenn ein Shared Service Leader frühzeitig harte Maßnahmen gegen nicht kooperierende Mitarbeiter ergreift. Die richtigen Spieler zu haben – und das beginnt an der Spitze des Unternehmens –, gibt den meisten Mitarbeitern die beste Chance, den Übergang zum Shared Service Center zu gestalten. Es ist wichtig zu zeigen, dass das Topmanagement meint, was es sagt. Dashboard oder Vitrine? Kürzlich besuchten wir einen General Manager von Shared Services, der uns unbe# dingt das Executive Dashboard seines Centers zeigen wollte. Eine Wand in seinem Büro war mit Plastikklemmen bedeckt, an denen ungefähr ein Dutzend Berichte über die Leistung seines Centers festgemacht waren. Als wir die Wand aus der Ent# fernung das erste Mal sahen, war unser erster Gedanke „das ist cool”. Aber als wir näher kamen und uns einige der aufgehängten Schaubilder und Grafiken genauer ansahen, fanden wir nur Informationen, wie sie auch im Geschäftsbericht abge# druckt werden. Was wir uns ansahen waren eher Trophäen als ein Dashboard. Nur Informationen von vergangenheitsorientierten Endergebnissen (Einkünfte, ROI, Marktanteil) zu zeigen, verringert den Wert eines Dashboard. Ein Dashboard sollte zur effektiven Steuerung der Aktivitäten des Centers dienen und braucht aktuelle Daten darüber, was zum jetzigen Zeitpunkt passiert, um zu# künftige Ziele zu erreichen. Ein Bericht, der beispielsweise die Anzahl der Rechnungen zeigt, die bisher in die# sem Monat verarbeitet wurden, könnte wichtige Informationen bieten, sollte aber in Relation stehen zum Service Level Agreement und auch zeigen, wie viele Rech# nungen bis zum Tag x eingegangen sind. Damit ergibt sich die Möglichkeit, Ent# wicklungen auch vorauszusagen und sogar noch zu beeinflussen, wie die Rech# nungsverarbeitung in zwei Monaten ab heute aussieht.

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8


Die Notwendigkeit von Leadership

Szenario

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Es ist an der Zeit, dass sich die Leader von Shared Services darauf konzentrieren, ihr Unternehmen zu führen und kein schlechtes Gewissen dabei haben, wenn sie wichtige strategische Entscheidungen treffen, denn dafür sind sie definitionsgemäß am besten geeignet. Es ist höchste Zeit, einen Gang höher zu schalten – damit Sie Ihre Manager nicht verheizen. Stellen Sie sich das folgende Szenario für einen Shared-Service-Manager vor: Sie kommen gerade noch rechtzeitig zu Ihrem ersten Meeting – für heute. Heute Morgen haben Sie bereits zwei akute Krisen mit Kunden überstanden und versucht, einen schon lange schwelenden Konflikt mit einem Mitarbeiter zu lösen. In den nächsten vier Stunden müssen Sie die Arbeit von zwei Tagen erledigen. Sie würden sich deshalb gerne aus diesem Meeting verabschieden. ABER – Sie sind Teil des Teams. Während alle Anwesenden – informiert oder nicht – ihre Meinung zur anstehenden Entscheidung abgeben, fragen Sie sich ernsthaft, wie das alles zum langfristigen Überleben Ihrer Shared-Service-Organisation beitragen soll. Einige unserer Kunden beschrieben dieses Gefühl, als ob man „mit 7.000 Umdrehungen im ersten Gang fährt“, oder „versucht, einen Reifen bei 100 km/h zu wechseln.“ Aktiver als je zuvor reagieren Sie rasch auf die täglichen Änderungen, die Kunden und ein sich stets veränderndes Umfeld verlangen. Doch der Stress der ständigen Veränderungen zeigt sich in Form von Erschöpfung, Reizbarkeit, Zynismus und vor allem in Frustration, weil die Veränderungen nicht stattfinden, die langfristig einen Unterschied machen würden. Wenn Sie bei dieser Beschreibung ein Déjà-vu-Erlebnis hatten, dann kann es auch für Ihr Unternehmen an der Zeit sein, in einen anderen Gang zu schalten. Ohne Schalten wird der Motor Ihres Shared Service Centers – ob es in die richtige Richtung fährt oder nicht, ist eine andere Frage – letztendlich heiß laufen und damit sein wichtiges Gut, die Menschen, verheizen. Wie kann man also „Management-Gänge“ schalten und weiter vorwärts fahren?


Relative Wichtigkeit von Erfolgsfaktoren bei Shared Services

Relative Wichtigkeit von sozialen Fakto ren und deren Auswirkungen auf die Realisierung erheblicher Geschäftsnutzen

1. Menschen

1. Gute Kommunikation und Beziehung

2. Strategie 3. Prozesse 4. Technologie

8

zwischen dem Shared Service Center und dem Unternehmen 2. Geeignete Fähigkeiten im Manage# ment#Team (z. B. Führungsstärke, Kundenfokus, soziale Kompetenz) 3. Gute Kommunikation zwischen Mana# gement und Mitarbeitern im Shared Service Center 4. Geeignete Schulung 5. Klare Definition von Leistungszielen 6. Auswahl und Einstellung qualitativ hochwertiger Mitarbeiter 7. Gutes Image der Shared#Service# Center#Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens 8. Adäquate Belohnung für Mitarbeiter 9. Karrieremöglichkeiten für Mitarbeiter

Tabelle 11: Erfolgsfaktoren bei der Realisierung von Geschäftsnutzen durch Shared Services? Quelle: Shared#Services#and#Business#Process#Association (SBPOA)#Umfrage, in Zusammenarbeit mit Atos Consulting, 2003

Wie viele Teammitglieder braucht man, um etwas zu verändern? Tatsächlich gibt es einige Dinge im Geschäftsleben, die sich nicht verändern. Manager müssen immer noch Entscheidungen fällen und Probleme lösen. Dennoch sehen wir in vielen Fällen, dass sich die Art und Weise ändern sollte, wie Manager Entscheidungen fällen. Wenn Sie schon eine Weile im Management tätig sind, werden Sie sich an die traditionelle Methode der Entscheidungsfindung erinnern: Es wurde nicht erwartet, dass man die Meinungen oder Bedürfnisse eines jeden anderen Managers im Unternehmen berücksichtigte, man traf einfach seine Entscheidung („apart/apart“). Später, im Zuge der Einführung von Qualitätssystemen, ermutigte man Manager, integrierte Entscheidungen unter Berücksichtigung

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8

Reifes Teamwork

In der Führung einen hohen Gang fahren …

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von und mit Input des Gesamtunternehmens zu treffen. Folglich begann man, für jede Entscheidung Teammeetings abzuhalten („together/together“). Während es in einigen Fällen Sinn macht, das Team zusammenzurufen, um Entscheidungen zu treffen, ist es offensichtlich, dass diese Art Teamwork mehr Zeit und Energie braucht, als für die Gesamtheit der Entscheidungen aufgewendet werden kann. Wie lautet also die richtige Antwort? Es gilt, eine andere Ebene des Teamworks zu erreichen, das Niveau des reifen Teamworks („together/apart“). Dies bedeutet, dass der jeweiligen Problematik entsprechend ausgewählte Teammitglieder, d. h. diejenigen mit spezifischem Wissen und Überblick, zusammenkommen, um spezifische Probleme zu lösen. Die übrigen Teammitglieder wissen, dass ihre Standpunkte berücksichtigt werden, und unterstützen deshalb die Entscheidung des kleineren Teams. Gleichzeitig wird ihnen eine weitere Runde Meetings erspart, für die sie keine Zeit gehabt hätten. Diese Art von Teamwork erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und gegenseitigem Verständnis. Etwas, dass sich normalerweise erst dann bildet, wenn man zuerst das „together/together“-Teamwork durchlaufen hat. Viele Unternehmen sind zwar zu partizipativem Management übergegangen, haben aber noch nicht gelernt, es effektiv umzusetzen. Falls Ihre Shared-Service-Organisation partizipatives Management praktiziert, war einer der ersten Schritte wahrscheinlich der, dass man Entscheidungen wieder im Team traf. Der Vorgesetzte entscheidet nicht mehr alleine, was warum und wie gemacht werden sollte, stattdessen entscheidet ein Team gemeinsam, und der Vorgesetzte ist lediglich Teil des Teams. Oft wird leider dabei übersehen, dass die Teammitglieder – Manager, Teamleader und Mitarbeiter – im Unternehmen unterschiedliche Rollen mit unterschiedlicher Sichtweise auf die Situation einnehmen. Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Shared Service Center für Finanzen und waren vor vielen Jahren zuletzt in der Rechnungsverarbeitung tätig. Sind Sie in der Lage, einem langjährigen Abteilungsleiter Debitorenbuchhaltung zu sagen, wie ein Prozess gestaltet werden soll? Wahrscheinlich nicht. Und würde auf der anderen Seite ein Abteilungsleiter Debitorenbuchhaltung Ihren erfahrenden Blick besitzen, wenn es um Strategieentscheidungen geht?


Zur effektiven Anwendung von partizipativer Führung sind die unterschiedlichen Rollen und Erfahrungen der Teammitglieder zu berücksichtigen, indem man Teammitglieder unterschiedlich fokussiert. Jeder hat eine wertvolle Meinung und Informationen müssen offen geteilt werden, aber Entscheidungen erfordern auch Sachverstand beim Entscheidungsgremium. Entscheidungen müssen auf Wissen um Technologie und Arbeitsabläufe sowie dem Zugang zu vorhandenen Daten basieren. Der effektive Manager konzentriert sich auf diejenigen Teammitglieder, die täglich mit der Thematik zu tun haben. Die Reife, Urteilsfähigkeit und Erfahrung eines Leaders wird dann benötigt, um zu entscheiden, welche Lösung die richtige ist. Hier führt der Manager sein Team. Manager werden oft auch deshalb zu Führungskräften, weil sie geschickt im Treffen guter Entscheidungen sind und diese auch durchziehen („apart/apart“). Damit die Gänge im Unternehmen immer schneller effizient geschaltet werden können, müssen Führungskräfte heute auch mit dem „together/together“-Teamworkmodell arbeiten. Sie müssen in der Lage sein, Entscheidungen fällen zu lassen. In diesem Modell bildet der Manager ein Team aus Menschen, die über verschiedenes Wissen und Können verfügen und gemeinsame Überzeugungen teilen. Die Führungskraft veranlasst nun das Team, sich einem Entscheidungsprozess zu unterziehen und lässt die Teammitglieder die Entscheidung treffen. In diesem Szenario steuert der Manager die Qualität der Entscheidung, weil er den Prozess steuert, der dahinter steht. Ein Unternehmensführer hat die Aufgabe, die Richtung zu bestimmen, in die das Unternehmen geht. Er muss entscheiden, welche Richtung aus den unendlichen Möglichkeiten die größte Chance auf Erfolg für das Unternehmen bietet. Der Fokus der Führungskraft bezüglich dieser Entscheidungsdimension muss geschärft sein, um hoch schalten zu können. In der Realität bedeutet das, auch den Stimmen von Experten zu widerstehen, die da behaupten: „Das alte Schema funktioniert nicht mehr; man muss innovativ sein und offen für neue Ideen.“ Eine Behauptung, die dazu führen kann, dass der Manager zu vielen innovativen Ideen allzu lange nachgeht. Besser ist es, konkreten Vorschlägen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zuzuhören und dann

8 Jedes Team# mitglied hat seine Rolle und Erfahrungen

Nach rechts und links schauen

Den Gang wechseln

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8 Kupplung … Gang einlegen … Losfahren

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nach gründlicher Prüfung Prioritäten zu setzen und einige wenige Ideen erfolgreich umzusetzen. Wenn Sie die hier dargestellten Führungsdimensionen betrachten, welche hält Sie am stärksten in einem niedrigen Gang fest? Versuchen Sie, in diesem Bereich den nächsthöheren Gang einzulegen, sodass Sie und Ihre Shared-Service-Organisation über die Energie und die Ressourcen verfügen, um einen langfristigen Erfolg zu sichern. Letztlich besteht der Hauptfaktor für den Erfolg von Shared Services in motivierten Mitarbeitern, die die richtigen Dinge so gut als möglich tun. Diese Mitarbeiter können dann besonders viel leisten, wenn sie Führungskräfte haben, die Verantwortung übernehmen und ihre Mitarbeiter mit Respekt behandeln. Die besten Führungskräfte wissen, dass unsere Mütter bei unserer Geburt nicht gerufen haben: „Was für eine tolle Ressource!“ Gute Führungskräfte respektieren ihre Mitarbeiter als Menschen mit ihren vielen Facetten und behandeln sie eben nicht als unbelebte Ressource. Nirgendwo werden Führungsqualitäten so stark auf die Probe gestellt wie im dynamischen, sich stets verändernden Umfeld eines Shared Service Centers. Alle Aspekte von Shared Services verlangen besondere Fähigkeiten, aber nichts ist wichtiger als die Menschenführung.

9

Der optimale Standort für Shared Services12

In diesem Kapitel lesen Sie: • • •

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•

•

Die Auswahl des SSC#Standorts ist eine hochkomplexe Aufgabe, die häufig unterschätzt wird. Bei der Standortauswahl muss systematisch vorgegangen werden. Ein sieben# stufiger Auswahlprozess hat sich in der Praxis bewährt. Die Zahl an potenziellen Standorten, unter denen Entscheidungsträger wählen können, wächst ständig. Es bestehen Interdependenzen zwischen dem Shared# Service#Geschäftsmodell und den benötigten Standorteigenschaften. Offshoring und Nearshoring werden zu einem strategischen Imperativ werden. Sekundäre Städte in Zentraleuropa sind bereit, komplexere Prozesse zu über# nehmen. Indien wird weiterhin attraktive Bedingungen für Prozesse mit hohem Volumen bieten. Niedrige Lohnkosten sind ein wichtiges Element der Offshoring#Strategie. Dennoch sollte ihre Bedeutung in den nächsten vier bis sieben Jahren zurück# gehen, da die Automatisierung vieler Prozesse den Einfluss von Lohnkosten auf den gesamten Entscheidungsprozess verringern wird. Incentives sollten erst in der letzten Phase der Standortwahl berücksichtigt werden.

Der Begriff „Shared Service Center“ (SSC) wird immer mehr zu einem geläufigen Begriff in den Vorstandsetagen deutscher Unternehmen. Die ersten Firmen, die SSC gründeten, waren Technologieunternehmen wie Hewlett Packard und Oracle. Während diese sich nun bereits zu „virtuellen Centern“ weiterentwickeln, holen mittelständische Unternehmen bei klassischen Center-Konzepten auf. Die Suche nach der Realisierung von Volumen-, Kosten-, Fähigkeits- und Leistungsvorteilen aufgrund der Konzentration bündelungsfähiger Leistungen ist dabei unabhängig von der Unternehmensgröße.

12

von Elias van Herwaarden, Director, Deloitte, Brüssel und Gerd Schwarz, Senior Manager, Deloitte, Düsseldorf.

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9 Standortfrage für internationale Unternehmen wichtig

In Deutschland noch nicht die nötige Beachtung


Man möchte meinen, dass die Standortwahl keine hohe Priorität bei Centern habe, die in einer Hochgeschwindigkeitswelt, grenzüberschreitend und den Zeitzonen trotzend, durch EDI und Internet entstanden sind. Die Frage, wo Unternehmen ihre Center einrichten, ist jedoch in internationalen Unternehmen zu einer wichtigen Entscheidung geworden, deren Ausgang erheblich zum Erfolg – oder zum Misserfolg – eines SSC beiträgt. Die Aufmerksamkeit, die der Standortentscheidung zuteil wird, unterstreicht, dass internationale Führungskräfte die Bedeutung der richtigen SSC-Standortwahl erkannt haben. Sie möchten sicherstellen, dass ein SSC mittelfristig seine Wettbewerbsfähigkeit verteidigen kann, und benötigen Zeit, um ihre Standortoptionen richtig zu erkennen und zu bewerten. Diese Einsicht auf internationaler Ebene steht in starkem Gegensatz zu den Ergebnissen der Shared-Services-Studie, die Deloitte im Jahr 2004 in Deutschland durchgeführt hat (siehe Kapitel 5). Demnach bezeichnen nur 25 % der befragten deutschen Führungskräfte den Standort als Erfolgsfaktor. Dies belegt, dass die räumliche Ansiedlung des Centers noch nicht ausreichend im Blick der Center-Konzipierung steht. Die Attraktivität potenzieller SSC-Standorte unterliegt einem rapiden Wechsel. So sind beispielsweise nur wenige Städte, in denen vor zehn Jahren die ersten SSC in Europa errichtet wurden, noch immer für solche Center geeignet. Sogar einige der Hotspots aus den späten 1990ern verlieren bereits an Attraktivität, da neue und noch reizvollere Optionen auftauchen. Die kürzliche Erweiterung der EU bietet Führungskräften weitere SSC-Standortalternativen. Einige dieser neuen EU-Standorte könnten in der Lage sein, die reizvolle Kombination aus hoch qualifizierten Arbeitskräften und einer niedrigen Kostenbasis, die Indien bietet, zu duplizieren. Im Folgenden sollen einige der zentralen Themen behandelt werden, die bei der Standortauswahl von SSC berücksichtigt werden müssen.

9.1 Historischer Rückblick

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Welche Optionen gibt es?

Als die ersten europäischen SSC in den frühen 1990ern von GE Capital und anderen Pionieren eingerichtet wurden, sah man die Zentralisierung von Einrichtungen und das Reengineering von Geschäftspro-


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zessen als wichtigste Maßnahmen zur Erzielung von Leistungsverbesserungen an. Offshoring und Verlagerung wurden – wenn überhaupt – kaum in Erwägung gezogen. Die physische Nähe eines SSC zur Konzernzentrale, in der Finanzentscheidungen getroffen wurden, wurde als sehr wichtig und oft sogar als entscheidend für die Standortwahl angesehen. Folglich brachten Unternehmen ihre SSC nahe an oder in bereits bestehenden Standorten unter, in vielen Fällen am selben Ort wie regionale Entscheidungszentren, wie z. B. im europäischen Hauptsitz oder in Zentralbereichen. Man konnte die Standortoptionen an den Fingern einer Hand abzählen. Städte wie Amsterdam, Brüssel, Dublin, London oder Paris waren „in“. Dennoch war der finanzielle Nutzen dieser Optionen eingeschränkt. Mitte der 1990er-Jahre drängte die Suche nach höherer Effizienz Unternehmen, ihre SSC in Orte zu verlagern, die keine Hauptstädte waren. Technische Entwicklungen bei IT-Hard- und -Software, stärkere Prozessoren und eine verbesserte EDI-Infrastruktur machten dies möglich. In Großbritannien konzentrierte sich das Interesse beispielsweise auf Standorte wie Bristol, Glasgow, Manchester und Milton Keynes. Auf dem europäischen Festland konnte sich Barcelona als Standort etablieren, als Hewlett-Packard und General Motors ihre SSC in der katalanischen Metropole einrichteten. Internes Outsourcing wurde als Element von Finanztransformationsprojekten immer beliebter und Entscheider sahen sich mehr als einem Dutzend möglicher, ernst zu nehmender Standorte für ihre europäischen SSC gegenüber. Gegen Ende der 1990er-Jahre gab es drei entscheidende Entwicklungen für die Standortauswahl für SSC. •

•

Erstens nutzten jene Großunternehmen, die bereits SSC in Eu- Drei ropa eingerichtet hatten, ihre Erfahrungen und ihr Prozess- Entwicklungen Know-how, um mit der Trennung komplexerer und in hohem Maße Mehrwert schaffender Shared Services von den stärker standardisierten Prozessen zu beginnen. Für Letztere suchten sie kostengünstigere neue Standorte. Ihre Entscheidungen hinsichtlich der europäischen SSC wurden zudem stärker in ihre globale SSC-Strategie integriert. Zweitens wurden indische Standorte wie Bangalore durch Investitionen in IT-Infrastrukturen und Ausbildung zu ernst zu

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9


•

Aktuelle Situation

nehmenden Alternativen zu den europäischen Hauptstädten. Unternehmen wie Hewlett-Packard und GE Capital gehörten zu den ersten, die Transaktionscenter auf dem indischen Subkontinent errichteten. Drittens begannen die Standortplaner in den Unternehmen, die Tschechische Republik, Ungarn und Polen zu entdecken, wobei sie sich zunächst auf die Hauptstädte und Krakau konzentrierten.

Heute beobachten wir, dass sowohl große multinationale Konzerne, als auch mittelständische Betriebe am Beginn ihres Entscheidungsprozesses für ein europäisches SSC bis zu 30 potenziell geeignete Standorte in Erwägung ziehen. Um aus dieser großen Zahl den optimalen Standort auszuwählen, braucht man eine bewährte Methodologie, ein tief greifendes Verständnis der Geschäftsbedingungen vor Ort und Ausdauer. Erste Welle

Europäische Hauptstädte – die traditionell bevorzug# ten Standorte für den Betrieb des europäischen Hauptsitzes.

Zweite Welle

Das Interesse der Firmen an sekundären Städten in Nordwesteuropa erwacht und Südeuropa beginnt, sich als ernsthafte Alternative zu den Standorten in Nord# europa zu etablieren.

Dritte Welle

Unternehmen bevorzugen jetzt Städte, die keine Hauptstädte sind, sowie Südeuropa. Die ersten SSC werden für Prozesse mit hohem Volumen und geringer Komplexität in Indien eingerichtet.

Vierte Welle

Die westeuropäischen Hotspots geraten durch die ers# ten Standorte in Zentraleuropa unter Druck. Neue in# dische Standorte kommen ins Spiel.

Globalisierung

Standorte in Zentraleuropa sind vollständig akzeptiert. Indien hat sich für größere Unternehmen fest etabliert und der südliche Teil Afrikas punktet bei SSC, die Teil eines weltweiten Netzwerks sind.

Geo#Regionali# sierung

Sekundäre Standorte in Zentraleuropa kommen eben# so ins Spiel wie weitere sekundäre und sogar tertiäre Städte in Westeuropa. Größere Konzerne beginnen, vermehrt Standorte in Afrika, China und Vietnam zu erkunden.

Frühe 90er

Mitte der 90er

Späte 90er

2000#2002

2002#2005

Tabelle 11: Sechs konzeptuelle Wellen für SSC#Standorte

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9

Qualifikation des SSCStandorts Ballungsraum

Amsterdam Brüssel Paris Genf London Dublin Rotterdam Barcelona Madrid Zürich Zug Manchester Birmingham Glasgow Edinburgh Kopenhagen Maastricht Antwerpen Montpellier Lissabon Porto Straßburg Bristol Belfast Saarbrücken Lüttich Lille Lyon Marseille Cardiff Valencia Arhus Prag Budapest Warschau Brünn Ostrava Györ Krakau Hradec#Králové

Land

NL B F CH UK IR NL SP SP CH CH UK UK UK UK DK NL B F P P F UK UK D B F F F UK SP DK CR HUN PL CR CR HUN PL CR

Erste Welle

Zweite Welle

Dritte Welle

Vierte Welle

Globali GeoRe sierung gionali sierung

× × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×

Abbildung 38: Zeitliche Einordnung europäischer SSC#Standorte13

13

Die obige Tafel bildet nicht alle Standorte ab und dient nur zur Verdeutlichung.

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9


Neue Standorte – die „QuantensprungStrategie” Viele europäische Unternehmen verfolgen in jüngster Zeit eine „Quantensprung-Strategie“ für ihre Standortprojekte. Dadurch hat sich das Gebiet für die Standortsuche unwiderruflich verändert. Neben den „üblichen“ potenziellen Standorten von SSC wie Tschechische Republik, Frankreich, Ungarn, Polen, Portugal und Großbritannien sind heute Länder wie Bulgarien, Rumänien und die Baltischen Staaten von immer größerer Bedeutung für Standortscouts (auf Letztere trifft die Wahl vor allem bei Unternehmen, die ihre Finanzprozesse in Skandinavien zentralisieren wollen). In immer mehr Fällen werden Standorte der ersten und zweiten Welle nicht mehr berücksichtigt, da Unternehmen lieber direkt zum Quantensprung in Europas künftige Hotspots ansetzt. Diese Strategie findet in den Chefetagen in Europa breite Unterstützung. Unternehmer in den USA neigen bei der Berücksichtigung der „nächsten Welle“ der Standorte zu mehr Vorsicht. Im Gegensatz zu ihnen zeigen sich ihre europäischen Kollegen wagemutiger und gehen das Risiko eines früheren Markteintritts ein. Eine Gefahr für Auch wenn Offshoring ein wesentlicher Teil vieler SSC-Business-Pläne das Offshoring? ist, so muss bezweifelt werden, dass Unternehmen bei ihrer Standortauswahl nur die Kostenseite berücksichtigen. Komplexere Prozesse sowie Aktivitäten mit Entscheidungsspielraum lassen sich nicht so einfach oder zumindest weniger weit offshore verlagern. Dies wird dadurch bestätigt, dass Unilever überlegt, ein SSC in Rotterdam einzurichten. Zentral# Auch zentraleuropäische Standorte bieten verstärkt Mehrwert geneeuropäische rierende, komplexe Prozesse an. Dies ermöglichte die Entscheidung Standorte von Exxon Mobil (gesamte Buchhaltung und IT-Support) für Budapest, von SAP (Teile der Personalverwaltung) und DHL (IT-Support) für Prag und von Lufthansa (Erlöskontierung und Umsatzkosten) für Krakau. Die wichtigste Frage ist jedoch, ob außereuropäische NiedrigkostenStandorte wie Indien tatsächlich das Nirvana für SSC darstellen. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit dafür, dass diese Frage positiv beantwortet werden kann, aber nur für Prozesse, die sehr stark standardisiert sind, und für Unternehmen, die große Märkte bedienen. Osteuropa

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Welche Auswahlmethodologie empfiehlt Deloitte?

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Für sehr homogene Märkte, wie zum Beispiel die USA, ist Offshoring eine attraktive Option. Für europäische Unternehmen ist die Beantwortung dieser Frage diffiziler. Es kann gefährlich sein, SSC für einen durch Sprache, regulatorische und kulturelle Unterschiede diversifizierten Markt in Indien einzurichten. Zudem ist es schwierig, das Buy-in von Geschäftsbereichsleitern in ganz Europa zu bekommen, um Prozesse außerhalb ihrer physischen Reichweite in eine kulturell verschiedenartige Umgebung zu transferieren. Indiens niedrige Kosten pro Transaktion basieren zumeist auf Lohnkostenvorteilen. Der Lohn für einen Debitorenbuchhalter kann beispielsweise nur 16 % dessen ausmachen, was in Frankfurt am Main bezahlt werden muss. Wenn man jedoch die stets wachsende Automatisierung von Finanzprozessen berücksichtigt, werden europäische Standorte wieder zu veritablen Optionen für SSC. Beispiel: In die rumänische Hauptstadt Bukarest kommt man aus den europäi# schen Hauptstädten innerhalb eines Tages. Zudem besitzt sie einen Pool an hoch ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern mit einem kultu# rell ähnlichen Hintergrund und Kosten, die sich auf 22 % jener von Frankfurt am Main belaufen.

9.2


Um den optimalen Standort zu finden, bedarf es mehr, als nur verschiedene Aktivitäten in einer bestimmten Reihenfolge durchzuführen. Eine Standortanalyse sollte als Risikomanagement-Instrumentarium genutzt werden, die Stärken und Schwächen der einzelnen Standorte gegenüberstellt und bewertet. Es muss sichergestellt werden, dass keine wichtigen Optionen übersehen werden. Durch die große Zahl an Standorten für ein SSC überrascht es nicht, dass der Prozess der Standortwahl primär ein Eliminieren möglicher Optionen ist. Die daraus folgende Komplexität der Entscheidungsfindung verlangt eine systematische und dennoch praktikable Methodologie.

Stärken und Schwächen bewerten

Streichen möglicher Optionen

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9 Best#Practice# Ansatz


Aus mehr als 8.000 durchgeführten Standortauswahlprojekten haben wir mithilfe des Inputs unserer Kunden einen Best-Practice-Ansatz entwickelt. Er besteht aus sieben Hauptblöcken (siehe Abbildung 39), deren wesentliche Bestandteile nachfolgend vorgestellt werden. Strategischer Kontext und Projektdefinition Erstes Screening Operationale Bewertung Finanzielle Bewertung Besuche vor Ort/ Due Diligence Verhandlungen Abschluss

Vision, kritische Erfolgsfaktoren, Suchgebiet

Machbare Optionen

Longlist

Beste Kandidaten

Finalisten

Start

Top#Standort

Abbildung 39: Methodologie zur Standortwahl – sieben Hauptschritte

Schritt 1: Strategischer Kontext und Projektdefinition Dies ist eine der wichtigsten Phasen bei der Standortentscheidung, da hier die Basis für die nächsten Stufen gelegt wird. Top-Führungskräfte sollten zunächst versuchen zu visualisieren, wie das SSC den breiter angelegten Unternehmenszielen dienen wird. Danach sollen die Meinungen und Bedenken der wichtigsten Stakeholder der SSC-Initiative eingeholt und ein Projektteam bestellt werden. Zu einem solchen Team gehören zum Beispiel Projektteam

• • •

Standort# kriterien

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der Projektsponsor, HR- und IT-Spezialisten und idealerweise die Person, die das SSC während des Start-upZeitraums managen wird.

Nachdem bestimmte Grundsatzentscheidungen über Betriebsmodell, Größe und zu inkludierende Prozesse des SSC getroffen worden sind,


9

gehört es zu den ersten Aufgaben des Projektteams, die Standortkriterien für das SSC zu definieren und zu bestimmen, welche Kriterien entscheidend sind („must have“) und welche als wichtig oder relevant eingestuft werden („nice to have“). Als Nächstes muss das Projektteam einen ersten Suchbereich bestim- Suchbereich men. Die Liste der entscheidenden Standortkriterien wird maßgeblich bestimmen dafür sein, ob Standorte in den ersten Suchbereich aufgenommen werden. Beispiel: Einige Unternehmen benötigen beispielsweise Direktflüge vom SSC# Standort an die Standorte ihrer Geschäftsbereiche. Für andere kann die Verfügbarkeit bestimmter Sprachkenntnisse ein „K.#o.#Kriterium“ dar# stellen.

Auch das Timing bis zur Implementierung muss berücksichtigt wer- Timing den. So können Sie den ersten Suchbereich beispielsweise auf Standorte begrenzen, die es Ihrem Unternehmen erlauben, schnellstmöglich „live“ zu gehen. Diese Überlegungen könnten ein Unternehmen dazu bewegen, nur „Brownfield“-Optionen zu berücksichtigen, d. h. Standorte, an denen man bereits Kompetenzen für die betroffenen Prozesse besitzt. Hinweis: Welche Standortkriterien Sie auch zugrunde legen mögen, unserer Er# fahrung nach ist es von größter Bedeutung, mit einer längeren (nicht kürzeren!) Liste möglicher Standortkandidaten zu beginnen. Es kann sich auszahlen, über das Konventionelle hinauszudenken, wie der Erfolg der ersten Verlagerungen nach Barcelona, Prag, Krakau, Brünn oder Bangalore zeigt. Allzu oft konzentrieren sich Unternehmen am Beginn ihrer Standortsuche auf zu wenige Optionen und müssen dann später weitere Standorte hinzufügen. Dies verursacht Verzögerungen und – noch wichtiger – setzt den Standortauswahlprozess stärker subjektiven Einflüssen aus.

Auch wenn jedes Unternehmen seine eigenen Standortkriterien be- Standort# sitzt – was die vielen unterschiedlichen Standorte erklärt, die sich als kriterien erfolgreich erwiesen haben –, so gibt es doch eine Anzahl gemeinsamer Faktoren, die Sie in Ihrem Entscheidungsprozess berücksichtigen

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9


sollten. Das relative Gewicht dieser Faktoren ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Es kann sich sogar während eines SSCProjekts ändern, wenn die Entscheidungsträger ihre Geschäftsmodelle modifizieren oder zu einem tieferen Verständnis über die Leistungsfähigkeit ihrer Standorte gelangen. Folgende Standortkriterien werden in der Regel verwendet: Politisches Umfeld

•

Human Resources

•

Betriebliches Umfeld

•

Lebensqualität

•

Erreichbarkeit

•

Kostenfaktoren

•

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Politisches und makroökonomisches Umfeld − politische/wirtschaftliche Stabilität – relevant, insofern dies die wirtschaftlich relevante Gesetzgebung betrifft Human Resources − Verfügbarkeit der entsprechenden Ausbildung und Sprachkenntnisse − Flexibilität des Arbeitsmarkts − gute Beziehungen zwischen Management und Arbeitnehmern Betriebliches Umfeld − Verlässlichkeit von IT- und Telekommunikationsinfrastrukturen − keine Korruption − Bestehen ähnlicher Business Center (Cluster) − Verfügbarkeit adäquater Immobilien Lebensqualität − Umfeld für Expatriates − Lebenshaltungskosten − kulturelles Angebot und Freizeiteinrichtungen − Verfügbarkeit von internationalen Schulen Erreichbarkeit − Flughafen mit guten innereuropäischen Verbindungen − Flughafen mit guten transatlantischen Verbindungen − Zugang zu anderen Geschäftsbereichen − Zugang zu Hochgeschwindigkeitszugnetz − Zugang zu Autobahnnetz Kostenfaktoren − Einmalkosten (Gebäude, Ausrüstung, Ausstattung, IT, Einstellung) − Laufende Kosten (Löhne, Mieten, Schulung)


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− Incentives: Anlaufkosten (in Bezug auf Schaffung von Arbeitsplätzen, Kapitalinvestition und Schulung) Laufende Kosten (Steuernachlässe, verringerte Sozialversicherungskosten)

Schritt 2: Erstes Screening Ziel dieser Phase ist es, den ersten Suchbereich auf eine überschaubare Longlist mit Longlist mit sinnvollen Optionen zu reduzieren. Eine solche Longlist sechs bis acht enthält typischerweise zwischen sechs und acht Standorte. Alle in Fra- Standorten ge kommenden Städte müssen die Schwellenwerte für entscheidende Anforderungen erreichen. Beispiel: Für die obigen Beispiele könnten die Schlüsselfragen wie folgt lauten: • Wie viele Flüge gibt es täglich zwischen dem SSC#Standort und den Geschäftsbereichen? • Wie viele Leute verfügen über deutsche Sprachkenntnisse? • Gibt es ein Gebäude, das wir in den nächsten sechs Monaten be# ziehen können?

Der Prozess der Standortwahl ist nur so gut wie die Daten, die ihn un- Daten, Daten, terstützen. In Europa liegt die Herausforderung darin, die Daten aus Daten der richtigen Quelle zu beziehen und deren Vergleichbarkeit auf paneuropäischem Niveau zu erreichen. Tatsächlich sind die verfügbaren Daten oft regionaler oder nationaler Natur. Definitionen sind innerhalb von Regionen und ganz besonders in den unterschiedlichen Ländern verschieden. Sie auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen ist keine leichte Aufgabe. So beschäftigt das EU-Büro für Statistik (Eurostat) über 710 Personen, um die Statistiken der 15 EU-Mitgliedstaaten zu harmonisieren. Diese Zahl wird mit dem Beitritt der zehn neuen Mitgliedsstaaten steigen müssen. Eine weitere Gefahr stellt die Tatsache dar, dass Daten womöglich nicht für eine bestimmte Stadt alleine verfügbar sind. Zudem sind die Daten meist nicht so aktuell, wie sie der Standortentscheider gerne zu Analysezwecken hätte. Wenn man eine Investment Promotion Agency vor Ort kontaktiert, um die fehlenden Daten zu

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ergänzen, dann wird diese in der Regel ein sehr positives Bild ihres Gebiets skizzieren oder bestimmte Fragen gar nicht richtig beantworten können. Einige Entwicklungsagenturen vor Ort müssen mit bescheidenen Budgets haushalten und können sich den „Luxus“ nicht leisten, eine Person für bestimmte Arten von Investitionen wie SSC abzustellen. Das Sammeln von Daten und die darauf basierende Interpretation wird dadurch extrem schwierig. Hier entsteht eine Nische für spezialisierte Dienstleister.

Schritte 3 und 4: Operationale und finanzielle Bewertung In dieser Phase wird die Longlist mit sechs bis acht Städten genauer analysiert, um die besten Kandidaten zu identifizieren. Im Gegensatz zum ersten Screening geht diese Bewertung jedoch in die Tiefe. Dabei müssen vor allem jene Standortfaktoren ernsthaft untersucht werden, die im ersten Schritt der Analyse ermittelt wurden. Tatsachen statt Eine Hauptaufgabe ist es, relevante Daten zu erheben, um mit TatsaEinschätzungen cheninformationen anstatt subjektiver und qualitativer Einschätzungen arbeiten zu können. Beispiel: So könnte der Punkt „Verfügbarkeit eines Arbeitskräftepools mit rele# vanten Fähigkeiten” in die folgenden Unterpunkte aufgesplittet wer# den: • Arbeitskräfte in Beschäftigung: Zahl der derzeit in dieser Branche beschäftigten Arbeitskräfte • Arbeitskräfte ohne Beschäftigung: Zahl der registrierten Arbeits# losen mit entsprechenden Fähigkeiten • Künftige Arbeitskräfte: Zahl der Studenten in den letzten Ausbil# dungsjahren

Dennoch könnten sich aus der Standortwahl für das SSC weitere Hindernisse ergeben. Hier ein Beispiel:

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9

Beispiel: Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen stellt fest, dass Wroclaw alle operationalen Anforderungen im Vergleich zum Kostenniveau der Kon# kurrenz erfüllt, aber keinen ausreichenden Pool an geeigneten Arbeits# kräften bietet, d. h. keine Studenten mit Know#how im Finanz# und Rechnungswesen und griechischen und portugiesischen Sprachkennt# nissen. Das Unternehmen hat wenige Optionen: • Es kann in Griechenland und Portugal geeignete Mitarbeiter re# krutieren. Das könnte eine Option sein, falls das SSC sich in einer äußerst reizvollen Stadt in Europa befindet. Aber auch wenn ein Kandidat bereit ist, nach Wroclaw umzusiedeln, dann wird er ent# weder nach einiger Zeit einen erheblichen Karrieresprung erwar# ten oder eine Beschäftigung in einem attraktiveren Umfeld su# chen. Wie dem auch sei, ausländische Mitarbeiter scheinen keine dauerhafte Lösung zu sein. • Als Alternative könnte das Unternehmen spezielle Sprachtrai# ningsprogramme anbieten. Die Kosten wären niedriger, doch die Herausforderung, einen geschulten Mitarbeiter an derselben Posi# tion zu halten, bleibt bestehen. Manchmal muss sogar das SSC# Betriebsmodell (siehe Kapitel 6) leicht modifiziert werden. Das Unternehmen könnte sich beispielsweise entscheiden, die beste# henden „In#country”#Positionen nicht vollständig zu verlagern und ausgewählte Mitarbeiter elektronisch in das SSC zu integrie# ren. Diese Alternative kann bei Unternehmen die einzige Möglich# keit darstellen, wenn essenzielle Mitarbeiter nicht verlagert wer# den können oder wollen.

Die operativen und finanziellen Daten können in einer „Trade-off- Trade#off# Grafik“ zusammengebracht werden (siehe Abbildung 40). Eine Grafik Trade-off-Grafik positioniert jeden Standort auf zwei Achsen. Eine Achse bezieht sich auf die Eigenschaften des Standorts im Hinblick auf das Geschäftsumfeld. Hier wird angegeben, wie gut die Bedürfnisse des SSC mit dem zusammenpassen, was der Standort bietet. Die zweite Achse konzentriert sich auf Kostenfaktoren. Hier benutzt man typischerweise die derzeitigen Nettokosten. In diesem Stadium der Analyse lautet das Ziel, die relativen Positionen der Standorte genauer darzustellen. Man konzentriert sich dabei in der Regel auf Kostenfaktoren, die von einem Standort zum anderen erheblich schwanken können. In Europa sind das beispielsweise Lohnkosten und Immobilien.

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Hinweis: Mit einer Trade#off#Grafik können Sie die Standorte in Cluster gruppie# ren und auf diese Weise sehr unterschiedliche Optionen transparent und vergleichbar machen.

Abbildung 40: Standort#Trade#off

Schritt 5: Besuche vor Ort/Due Diligence

Zwei Teilschritte

Während sich das Unternehmen in der vorigen Phase verstärkt auf Dritte verlassen konnte (zum Beispiel auf einen Standortberater), muss es sich nun direkt engagieren. Jetzt ist es entscheidend, dass eine Firma ihre eigene Zeit und Ressourcen einsetzt, um eine StandortDue-Diligence durchzuführen. Dieser Schritt besteht aus zwei Teilschritten: • •

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vorbereitende Analyse und Executive Tours.

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Alles läuft auf ein Ziel hinaus: Die bisher gesammelten Informationen müssen bewertet werden, um mit weiteren Einsichten den optimalen Standort auszusuchen und eine Fallback-Option einzubauen. Typische Elemente, die in diesem Stadium berücksichtigt werden Elemente, die Sie berück# müssen, sind: sichtigen • •

•

•

Peer Interviews – Gespräche mit anderen SSC-Leadern, um müssen deren Erfahrungen in Bezug auf den Standort zu hören; Bewertung des Arbeitsmarkts – Treffen mit Arbeitsvermittlungen und öffentlichen Agenturen, Universitäten und anderen Institutionen der höheren Bildung; Verfahren zur Erlangung offizieller Papiere und Genehmigungen – Treffen mit den zuständigen Behörden zur Überprüfung und Bestätigung der anwendbaren Verfahren und Eignungskriterien: Arbeitserlaubnisse, Visa-Anforderungen etc.; Incentives der Regierungen und besondere Bedingungen – Treffen zur Bestätigung, welche Programme für das SSC-Projekt zur Verfügung stehen, und Feststellung eines ungefähren Niveaus der Unterstützungleistungen, die eventuell genehmigt werden können.

Schritte 6 und 7: Verhandlungen und Abschluss Verhandlungen dienen zur Verifizierung der in den ersten Phasen Verifizierung aufgestellten Annahmen. Sie müssen vor Ort mit einer Reihe von Per- der Annahmen sonen bzw. Institutionen geführt werden: Grundstücke, Gebäude und Geschäftsausstattung müssen gekauft, gemietet oder geleast werden, Arbeitskräfte müssen eingestellt werden. Auch die Verhandlungen über den Erhalt von Incentives (s. 9.3) müssen an dieser Stelle zu Ende geführt werden. Lokale Kontakte sowie die Kenntnis der Verhandlungsgepflogenheiten vor Ort sind dabei sehr hilfreich. Hinweis: Es ist empfehlenswert, bis zum unmittelbaren Abschluss immer noch über eine Alternativoption hinsichtlich der Standortwahl zu verfügen. Dies reduziert nicht nur die Abhängigkeit vom Verhandlungsergebnis. Verhandlungen mit anderen Standorten zeigen den Unternehmen auch die Möglichkeiten der Verhandlungspartner.

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Letztendlich muss jedes Unternehmen aber selbst den „optimalen“ Standort auswählen. Die Selektion ist davon abhängig, wie risikofreudig das Unternehmen ist und als wie wichtig das Erreichen eines bestimmten Kosteneinsparungsniveaus bewertet wird.

9.3 Attraktivität der Region für Unternehmen steigern

Was muss ich über Incentives wissen?

Entscheidungsträger sehen sich mit unzähligen Incentive-Programmen konfrontiert, mit deren Hilfe Organisationen zur wirtschaftlichen Entwicklung Unternehmen anziehen und Arbeitsplätze schaffen wollen. • • •

Einige Regionen bieten direkte Subventionen als einen Prozentsatz der Nettokapitalinvestition eines SSC an. Andere offerieren Programme, die während der Anlaufphase die Direktlöhne subventionieren. Fast alle Standorte unterstützen auf irgendeine Art und Weise Schulungen.

Hinweis: In einigen Regionen können die Subventionen 50 % des Jahreseinkom# mens eines Sachbearbeiters ausmachen. Deshalb sind Incentives ein Faktor, den Sie unbedingt berücksichtigt sollten. Der richtige Platz im Entscheidungs# findungsprozess

Der Schlüssel zur erfolgreichen Berücksichtigung von Incentives ist es, ihnen den entsprechenden Platz im gesamten Entscheidungsfindungsprozess bezüglich des Standorts zu geben. Wie in unserer Methodologie dargelegt, empfehlen wir, dass Incentives in der Tiefe nur bei den Standorten betrachtet werden, die die operationalen Kriterien erfüllen. Die Vorauswahl eines Standorts auf Grundlage der Verfügbarkeit attraktiver Incentive-Programme ist für SSC nicht geeignet. Beispiel: Sie müssen beispielsweise sichergehen können, dass die notwendigen SAP# und Sprachkenntnisse im lokalen Markt vorhanden sind, bevor Sie beginnen, sich auf die Möglichkeit der Reduzierung der Lohnkosten durch die Nutzung eines Incentives zu konzentrieren, durch den das Unternehmen von den Sozialversicherungsbeiträgen freigestellt würde.

190


9

Ein weiterer Schlüssel zum erfolgreichen Umgang mit Incentives liegt Sie bekommen, darin, sich auf jene Programme zu konzentrieren, die das größte Po- was Sie tenzial für das SSC haben. Das stellt eine Herausforderung dar, da verhandeln nicht alle Regionen dieselben Arten von Incentives bieten, und die Vergabe und Gewährung finanzieller Subventionen häufig nicht transparent und nachvollziehbar ist.

Welche Arten von Incentives gibt es? Zunächst lassen sich Incentives in finanzielle und nicht finanzielle Finanziell und Anreize unterteilen. Häufig fokussieren Entscheidungsträger auf die nicht finanziell erste Kategorie; der Einfluss der nicht finanziellen Incentives kann jedoch erheblich sein. Beispiele: Denken Sie an die Zeit, die Sie sparen können, wenn die Entwicklungs# agentur vor Ort das Antragsverfahren zur Erteilung von Arbeitser#laub# nissen für ausländische Arbeitnehmer um 50 % verkürzte. Die Nether# lands Foreign Investment Agency offeriert Unternehmen, die überlegen, ein SSC in den Niederlanden einzurichten, diesen Service. Ein weiteres Beispiel finden wir in Irland, wo die Industrial Develop# ment Authority hervorragende Beziehungen zu Talent Pools unterhält, die sich für einen Arbeitsplatz im Finanzwesen in der Republik Irland interessieren.

In diesem Kontext ist das Ausmaß, in dem die lokalen Behörden und Wichtig: die SSC vernetzt sind, ein wichtiger Faktor, den es zu berücksichtigen Ausmaß der gilt. Entwicklungsorganisationen wie MIDAS (für die Gegend rund Vernetzung um Manchester), LIOF (für die niederländische Provinz Limburg) und ITD Ungarn (die alleinige Anlaufstelle für Ungarn) haben in der Vergangenheit Verständnis für die Bedürfnisse eines SSC gezeigt. Unternehmen, die sich an diese Organisationen wenden, werden mit proaktiven Vorschlägen zu möglichen Dienstleistern vor Ort, z. B. im Bereich Telefon, SAP oder zu spezialisierten Arbeitsvermittlern willkommen geheißen. Was finanzielle Incentives angeht, ist es nützlich, zwischen direkten Subventionen und indirekten Anreizen (wenn ein Unternehmen von

191

9


ansonsten notwendigen oder obligatorischen Zahlungen freigestellt wird) zu unterscheiden. Direkte Subventionen

•

Indirekte finanzielle Anreize

•

Direkte Subventionen können auf einmal oder in mehreren Raten bezahlt werden, während das SSC seinen Business Plan umsetzt. Solche Subventionen sind typischerweise an Mindestkriterien gebunden, z. B. an eine Mischung aus der Zahl und der Art der geschaffenen Arbeitsplätze, das Niveau von Investitionen in Anlagen oder die Übernahme von Schulungskosten. Indirekte finanzielle Anreize sind eher arbeits- und technologieorientiert. Zu ihnen gehört zum Beispiel, dass ein Unternehmen von der Zahlung von Sozialbeiträgen für SSC-Arbeitsplätze freigestellt wird, oder die Erstattung von allgemeinen oder besonderen Schulungskosten, um die Fertigkeitsprofile der vor Ort eingestellten Mitarbeiter an den Bedarf des SSC anzupassen. 14

Beispiel: Tschechische Republik Auch wenn keine spezifischen steuerlichen Anreize für SSC bestehen, bietet Czech Invest, die nationale Agentur zur Förderung von Investitio# nen, einen spezifischen Incentive für Back#Office#Aktivitäten wie Fi# nanzwesen, Buchhaltung, HR, Marketing und IT. Er besteht aus einer Direktsubvention von 20 % (in Prag) oder bis zu 50 % (in Zentralböhmen/Umland von Prag) der in Frage kommenden Kos# ten über einen Zeitraum von zehn Jahren nach der offiziellen Entschei# dung zur Unterstützung des Projekts durch die tschechischen Behörden. Die Subvention bezieht sich • entweder auf den Kauf von Sachanlagevermögen/immateriellen Vermögensgegenständen in den ersten fünf Jahren: − Land, Gebäude, Ausrüstung, − 25 % des Werts immaterieller Vermögensgegenstände, die au# ßerhalb des Konzerns erworben werden, − Leasing, falls die Kaufoption in den ersten fünf Jahren ausge# übt wird, • oder auf Bruttolöhne einschließlich Nebenkosten für einen Zeitraum von zwei Jahren innerhalb der ersten drei Jahre nach Projektbeginn. 14

192

Unser Beispiel stellt wesentliche Aspekte nur auszugsweise dar. Die genauen Bedingungen der Incentive-Programme sind häufigen Änderungen unterworfen.


9

Eignungskriterien: • Mindestinvestition (Vermögenswerte, geleaste Vermögenswerte mit Kauf innerhalb der ersten drei Jahre) in Höhe von 30 Mio. CZK (ca. 955.000 EUR), • Mindestens 50 neue Arbeitsplätze mit unbefristeten Arbeitsverträ# gen innerhalb von drei Jahren, • Mindestinvestition 15 Mio. CZK (ca. 477.500 EUR) aus Eigen# kapital finanziert, • Minimum von 50 % des Umsatzes im Ausland, • Arbeitsplätze und Investitionen bleiben ab dem Jahr, in dem die oben genannten Mindestbedingungen erfüllt werden, für mindes# tens fünf Jahre erhalten, • zudem können SSC für Schulungs#Subventionen in Frage kommen und 55 % der geeigneten allgemeinen und 30 % der geeigneten unternehmensspezifischen Schulungskosten erstattet bekommen. Inkludierte Leistungen: • Dienstleistungen in Zusammenhang mit Schulung und Umschu# lung, • Material und Energieverbrauch für Schulung und Umschulung, • Reisekosten von geschulten und umgeschulten Angestellten, • Lohnkosten und laufende Kosten von Mitarbeitern zur Sicherstel# lung von Schulung und Umschulung, • Abschreibung von Vermögenswerten, die für Schulung und Um# schulung eingesetzt werden, • Lohnkosten und laufende Kosten von geschulten Mitarbeitern für den Zeitraum, in dem sie aktiv an Schulung und Umschulung teil# genommen haben – zu einem Maximalbetrag der Summe der ers# ten fünf Posten. Eignungskriterien: • Erfüllen des Arbeitsplatzschaffungsplans zu mindestens 80 % innerhalb der ersten drei Jahre. Höchstgrenzen: • Werden in den ersten fünf Jahren weniger als 100 Arbeitsplätze geschaffen: 100.000 CZK pro Mitarbeiter (ca. 3.185 EUR) • Werden in den ersten fünf Jahren mehr als 100 Arbeitsplätze ge# schaffen: 150.000 CZK pro Mitarbeiter (ca. 4.777 EUR)

193

9


Sind Incentives überhaupt erlaubt? Die EU hat strenge Regeln hinsichtlich der Gewährung von Incentives. Das betrifft nicht nur die Geschäfte in den 25 EU-Mitgliedsländern, sondern gilt auch in Liechtenstein, Island, Norwegen, der Schweiz sowie den zukünftigen Beitrittskandidaten der EU. Es gilt das Prinzip, dass – mit wenigen Ausnahmen – Incentives (und andere Formen staatlicher Hilfe) den Wettbewerb unter Ländern und Unternehmen verzerren und deshalb illegal sind. Grund und Boden darf beispielsweise in der Regel nicht unterhalb des fairen Marktwerts verkauft werden, außer der Preisnachlass kann als eine genehmigte Form staatlicher Hilfe eingestuft werden. Und doch sind staatliche Hilfen unter bestimmten Bedingungen erlaubt, beispielsweise in Regionen, deren wirtschaftliche Entwicklung unterdurchschnittlich ist und in denen eine hohe Arbeitslosigkeit herrscht. Behörden oft zu Lokale und manchmal sogar nationale Behörden sind über die Richtgroßzügig linien aus Brüssel nicht immer im Detail informiert und locken Unternehmen manchmal mit Incentive-Paketen, die gegen die EU-Wettbewerbsvorschriften und die Vorschriften zur staatlichen Unterstützung verstoßen. Gefahr: Rück# Die Gefahr für Unternehmen besteht darin, dass die EU von ihnen die forderungen der Rückerstattung illegaler staatlicher Hilfen verlangt. EU-weit wurden EU bereits zahlreiche Unternehmen gezwungen, Incentives zurückzuzahlen, ohne dass sie die Möglichkeit haben, von den Behörden, die sie ihnen ursprünglich gewährt hatten, Schadensersatz zu fordern. Auf der Liste der Unternehmen, die „Opfer“ der EU-Rückforderungen geworden sind, findet man auch Blue Chips wie Siemens, Kimberly Clark, BF Goodrich und Toyota. Branchen mit Für einige Branchen sind die EU-Vorschriften bezüglich Incentives besonders sogar noch strenger, z. B. bei Stahl, Schiffsbau, Automobilherstellern strengen und -zulieferern, Transport- und Finanzdienstleistern. Das Beispiel Reglements von Daimler Benz sollte Unternehmen in diesen Branchen dazu bewegen, ihre Optionen genau zu prüfen, bevor sie sich für einen Standort entscheiden und das dazugehörige Incentive-Paket annehmen: Mitte der 1990er-Jahre musste Daimler Benz 17,5 Mio. US-$ zurückzahlen. Hier ein weiteres Beispiel: Incentives in der EU streng reglementiert

194


9

Beispiel: Im September 2004 stellte der niederländische Elektronikkonzern Phi# lips den Bau seines SSC in Polen ein, da die polnische Regierung zöger# te, das gesamte Finanzpaket freizugeben, das Philips für seinen Betrieb verhandelt hatte. Als das Projekt gestoppt wurde, waren bereits 300 Mitarbeiter eingestellt worden. Erst ein Jahr zuvor hatte Philips öffent# lich seine Entscheidung verkündet, mit einem Investitionsvolumen von 120 Mio. Euro nach Lodz zu gehen. Hintergrund der Entscheidung waren niedrige Lohnkosten und ein In# centive#Paket von 6,8 Mio. EUR aus Steuervorteilen, Lohnsubventionen und Schulungsbeihilfen. Das Paket war vom polnischen Ministerpräsi# denten Miller genehmigt worden, doch sein Nachfolger Belka stellte fest, dass ein Sondergesetz, das spezielle Incentives für „strategisch wichtige Projekte“ betrifft, angewendet werden musste. Das polnische Parlament musste das Gesetz ratifizieren. Doch selbst wenn sich die Parlamentarier geeinigt hätten, hätte sich Philips einer weiteren Hürde gegenübergesehen, als Polen der EU beige# treten war. Nun musste die Europäische Kommission die Subvention genehmigen und überließ es der polnischen Regierung zu beweisen, dass das Incentive#Paket den Wettbewerb in der EU nicht verzerrte. Das war absolut nicht das, was der niederländische Konzern erwartet hatte. Ein unangenehmes Detail im Zusammenhang mit der Einrichtung des SSC in Lodz war die Entscheidung von Philips, seine Verwaltungseinheit von Dublin nach Polen zu verlagern. Das kostete das Unternehmen an# geblich 1,2 Mio. Euro für die Rückerstattung der Incentives, die es von der Republik Irland erhalten hatte.

Doch selbst die von der EU genehmigten Incentive-Programme bieten keine Garantie dafür, dass das jeweilige SSC-Projekt finanzielle Unterstützung erhalten wird. Die meisten EU-Staaten verfügen über feste Budgets für Finanzhilfen und entscheiden von Fall zu Fall, wann und wie viel Hilfe genehmigt wird. Länder in Nordwesteuropa haben ihren Fokus auf Projekte in Regionen mit hoher Arbeitslosigkeit aufgegeben und richten ihre Anreize zunehmend auf High-Tech- und New-Economy-Projekte aus. Derselbe Trend scheint sich in Zentraleuropa abzuzeichnen. Die jüngste „Incentive-Landkarte Europa“ zeigt, dass man immer noch erhebliche Subventionen erhalten kann und dass diese sich nicht unbedingt auf die Gebiete am Rand Europas beschränken. Tatsächlich

Feste Budgets

Incentive# Landkarte Europa

195

9


kann das Niveau der genehmigten Incentives 50 % der so genannten geeigneten Investitionskosten (sie bestehen im Allgemeinen aus Grundstück, Gebäude und Geschäftsausstattung) liegen, und das in einigen Regionen Europas, die nur ein bis zwei Stunden Fahrt von einer europäischen Hauptstadt entfernt liegen.

9.4

Welche Bedeutung haben die Lohnkostenunterschiede?

Für deutsche Unternehmen ist Zentral- und Osteuropa vor allem wegen der niedrigen Lohnkosten attraktiv. Die Lohnkosten in einigen der neuen EU-Mitgliedstaaten können beispielsweise nur 17 % der in Frankfurt an der Oder anfallenden Kosten ausmachen. Eine richtige Einschätzung der Standortattraktivität kann man jedoch nur durch die Einbeziehung von Faktoren wie •

Weitere Faktoren einbeziehen

• • • •

Produktivität, Motivation der Arbeitskräfte, durchschnittliche Fehlzeiten, gesetzliche Vorschriften und Marktbedingungen vor Ort

treffen. Die folgende Tabelle zeigt Ihnen die typischen jährlichen Kosten für einen SSC-Mitarbeiter an unterschiedlichen europäischen Standorten. Bukarest Vilnius

7.600 10.200

Tallinn

14.700

Budapest

14.900

Riga

10.300

Lissabon

23.800

Prag

10.400

Frankfurt an der Oder

43.000

Krakau

11.900

Tabelle 12: Typische jährliche Kosten (in Euro) für einen SSC#Mitarbeiter an verschiede# nen europäischen Standorten

196

Welche Bedeutung haben die Lohnkostenunterschiede?

9

Achtung: Die Rangordnung der genannten Städte kann sich aufgrund der exakten Arbeitsplatzbeschreibung ändern. So kann ein Sachbearbeiter mit spani# schen Sprachkenntnissen in Vilnius teurer sein als in Budapest.

Einige der neuen EU-Beitrittsländer wollen absichtlich keine Tätigkeiten im Bereich Niedrigkosten akquirieren, sondern Aktivitäten durchführen, die einen hohen Mehrwert generieren und hoch qualifizierte und erfahrene Arbeitskräfte erfordern. Bei aller Euphorie sollten trotzdem die Risiken nicht unterschätzt werden: Geschäftspraktiken in Zentral- und Osteuropa sind manchmal weitaus weniger verständlich und transparent, als es Unternehmen aus Westeuropa gewohnt sind. In einigen Staaten ist beispielsweise die Korruption tief verwurzelt und Investoren sind daher gezwungen Joint Ventures mit lokalen Unternehmen, die über die richtigen Kontakte verfügen, zu gründen. Eines ist dennoch klar: Zentraleuropa wird ein ernst zu nehmender Herausforderer für jene Regionen und Städte werden, die sich in den vergangenen 20 Jahren als Standorte für Shared Service Center etabliert haben.

197

10 Outsourcing und Offshoring mit indischen ITUnternehmen15


•

•

Das Thema „Offshore#Outsourcing“ gewinnt auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Insbesondere indische Unternehmen haben sich im Offshore#Markt als welt# weit führende Anbieter etabliert. In Deutschland sind die Erfahrungen mit indischen IT#Anbietern gemischt: Ge# lobt werden vor allem die hohe fachliche Kompetenz sowie die Einhaltung von Zeit# und Budgetvorgaben. Die Mehrzahl der im Rahmen einer Deloitte#Studie befragten indischen Unter# nehmen verfolgt eine expansive Strategie für Deutschland, obwohl sie die rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen als schwierig klassifizieren. Mängel bei der Kommunikation zwischen den deutschen Kunden und indi# schen Anbietern können zu Effizienzverlusten führen.

10.1 Offshoring – ein viel diskutiertes Thema Outsourcing und Offshoring der IT in Niedriglohnländer, insbeson- Studien dere Indien, ist in den USA schon seit Jahren ein viel diskutiertes The- erkennen Trend ma. Laut einer Studie der Forrester Group im November 2002 könnten bis zum Jahr 2015 insgesamt 472.000 IT-Arbeitsplätze von den USA nach Indien verlagert werden. Deloitte Consulting geht davon aus, dass allein in der Finanzbranche weltweit zwei Millionen Arbeitsplätze in Niedriglohnländer verlagert werden. Laut einer Studie von AT Kearney sollen allein im deutschsprachigen Raum noch in den nächsten fünf Jahren 100.000 Arbeitsplätze in Niedriglohnländer verlagert werden. Das Marktforschungsinstitut Gartner spricht sogar von einer strukturellen Veränderung in der IT-Service-Industrie – „It is a very important, fundamental transition in the IT service industry 15

von Dr. Andreas Pohl, Partner, Deloitte, München.

199

10

Outsourcing und Offshoring mit indischen IT#Unternehmen

that is taking place today“, so Debashish Sinha, Principal Analyst für 16 IT bei Gartner. Verlagerung von Offshoring ist eine besondere Form des externen und internen OutIT in Niedrig# sourcing, die Verlagerung bestimmter IT-Aufgaben in ein Niedriglohnländer lohnland wie z. B. Indien. Während die IT-Branche derzeit weltweit eher von Stagnation geprägt ist, konnten indische Outsourcing-Anbieter im Jahr 2003 ein Umsatzwachstum von 25 % verzeichnen. Marktforscher erwarten für die nächsten fünf Jahre ein Wachstum von 30 bis 35 % durch die Ausweitung von E-Business, eigenen Software-Produkten und IT-Enabled-Services. Sechs große Indiens IT-Branche weist sechs große, erfolgreiche und vor allem fiUnternehmen nanzkräftige IT-Unternehmen auf: Infosys, Wipro, TCS, HCL, Satyam und NITT. Mit Wachstumsraten von bis zu 49 % (Wipro) liegen sie deutlich über denen europäischer IT-Unternehmen. Wipro und Infosys liegen mit einer Wachstumsrate von über 40 % deutlich an der Spitze. Drei Branchen Das Offshore-Geschäftsmodell ist besonders in drei Branchen erprobt: • • •

Telekom, Banken & Versicherungen, verarbeitendes Gewerbe.

Hinweis: Der hohe Anteil von Banken am Gesamt#Offshore#Markt (ein Drittel des Gesamtmarkts) beweist, dass sich das Offshore#Modell nicht nur für einfache, sondern auch für sehr sensible, geschäftskritische Anwendun# gen eignet.

16

200

The New York Times, 22. Juli 2003.

Offshoring – ein viel diskutiertes Thema

10

Dotcoms & Start#ups 4% Transport & Freizeit 5 % Einzelhandel 7 % Sonstige 9%

Banken, Versicherungen & Finanzdienstleistungen 35 %

Fertigung 15 % Telekommunikation/ Technologie 25 %

Abbildung 41: Verteilung der Branchen im Offshore#Markt

Während bisher in erster Linie die führenden indischen IT-Unternehmen Offshore-IT-Services angeboten haben, ist mittlerweile zu beobachten, dass sich auch die unter zunehmendem Wettbewerbsdruck stehenden amerikanischen IT-Unternehmen wie z. B. Accenture und EDS eine Offshore-Basis in Indien aufbauen. Auch Deutschland wird sich diesem Trend, zunehmend Aufgaben in Niedriglohnländer wie Indien zu verlagern, nicht entziehen können. So können wir bereits beobachten, dass zunehmend Kunden und Abnehmer von IT-Dienstleistungen auch in Deutschland an dem Gedanken des Outsourcing von IT-Aufgaben Gefallen finden. Entscheidungsträger sind mittlerweile aktiv bei der Evaluierung von IT-Outsourcing- und Offshore-Lösungsansätzen, um Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen zu erzielen. Es werden bereits die ersten „Informational Visits“ von IT-Entscheidungsträgern nach Indien durchgeführt, um sich vor Ort einen besseren Überblick über die Leistungsfähigkeit indischer IT-Dienstleister zu verschaffen. Auch werden bereits die ersten – wenn auch meist noch relativ kleine – IT-Projekte an indische Unternehmen vergeben.

US# Unternehmen

Deutsche Unternehmen

201

10 Indische Unternehmen am deutschen Markt


So ist nicht weiter verwunderlich, dass indische IT-Unternehmen ihre Outsourcing-Offshore-Dienstleistungen zunehmend auch am deutschen Markt anbieten. Die großen indischen IT-Unternehmen – bisher sehr erfolgreich im amerikanischen Markt – verfolgen nun auch das Ziel, den deutschen Markt strategisch zu besetzen. So hat z. B. Infosys, eines der führenden indischen IT-Unternehmen, erklärt, innerhalb der nächsten drei Jahre 10 % des weltweiten Umsatzes (aktuell 750 Mio. US-$) in Deutschland zu erzielen. Ein weiteres Beispiel für das Interesse am deutschen Markt ist die jüngste Akquisition des deutschen IT-Beratungsunternehmens AD Solutions (10 Mio. EUR Umsatz) durch das indische Unternehmen NIIT. Hinweis: Unsere Umfrage bei deutschen Unternehmen hat allerdings auch deut# lich gezeigt, dass der deutsche Markt nicht so einfach wie der amerika# nische oder britische zu erschließen ist. Kulturelle und sprachliche Fak# toren sind die Hauptbarrieren. Als erfolgreiche Strategie, diese Barrieren zu überwinden, bietet sich die Akquisition eines deutschen Unterneh# mens und Integration in die Unternehmensgruppe an.

Gemischte Erfahrungen

202

Obwohl 71 % der befragten Unternehmen bereits erste Erfahrungen mit Outsourcing gemacht haben, haben lediglich 24 % davon indische Unternehmen getestet. 35 % der von uns befragten Unternehmen können sich ein indisches Unternehmen als Outsourcing-Partner gut vorstellen. Die Erfahrungen mit indischen IT-Anbietern sind gemischt: Gelobt werden vor allem das hohe Level an Fachwissen, die fachliche Kompetenz sowie die Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben. Jedoch kann eine oft schwierige Kommunikation zu Effizienzverlusten führen. Wie auch immer – es ist zu erwarten, dass die oben genannten Nutzen diese eventuellen Nachteile aufwiegen und der aufstrebende indische Outsourcing-Markt weitere positive Entwicklungen verspricht, insbesondere da indische Firmen in der Einschätzung der Schwierigkeiten, den deutschen Markt zu erschließen, durchaus realistisch sind.

Indien als IT#Nation

10

10.2 Indien als ITNation Während die IT-Branche weltweit derzeit eher von Stagnation geprägt IT#Markt in ist, gibt es eine Ausnahme: Indien – denn hier soll auch in diesem Jahr Indien wächst der Outsourcing-Markt wieder um 25 % wachsen. So schreibt das Magazin The Economist: „Surging revenues, strong profit growth, lucrative new contracts and a massive recruitment drive – can this really be the information technology (IT) industry in 2003? Yes, provided you are in India, where software firms are flourishing thanks to booming outsourcing business from some of the world’s leading 17 multinationals.” Den Marktforschern der Giga Information Group zufolge werden in diesem Jahr so viele Firmen wie nie zuvor Teile ihrer Softwareentwicklung oder ganze Geschäftsprozesse in Regionen auslagern, in denen die Personalkosten nur einen Bruchteil der Kosten im Heimatland betragen. Entwicklung der indischen Software Exporte 19902002 Wie die nachstehende Grafik beeindruckend zeigt, haben indische ITUnternehmen mit dem so genannten India Model überzeugenden Erfolg. 12000 10000 10000

8000

6400

6000

54%

4000

CA

US$ in million

GR

3900 2600

1750

1995-96

2001-2002

1994-95

2000-2001

1993-94

1083

1999-2000

734

1998-99

485

1997-98

330

1996-97

225 1992-93

0

164 1991-92

2000

Source : NASSCOM

Abbildung 42: Entwicklung der indischen Software Exporte 1990#2002 17

The Economist, 9. Januar 2003.

203

10 Amerikanische Unternehmen unter Druck


Der Erfolg der indischen IT-Unternehmen, insbesondere im amerikanischen Markt, bringt zunehmend IT-Beratungsunternehmen wie z. B. Accenture und EDS unter Handlungsdruck. Kunden finden Geschmack an der guten Qualität indischer Unternehmen zu deutlich niedrigeren Tagessätzen. Als Reaktion hierauf bauen nun auch große amerikanische Unternehmen eine Offshore-Basis in Indien auf. Accenture beschäftigt bereits über 4.400 Mitarbeiter in den Niedriglohnländern Indien, China, Russland und auf den Philippinen. Allerdings sind die Umsätze indischer Unternehmen noch nicht global diversifiziert. Ein Großteil (über zwei Drittel) der Umsätze werden bisher aus dem amerikanischen Markt erzielt. Nahezu alle indischen IT-Unternehmen sehen inzwischen Europa als den nächsten großen Wachstumsmarkt. Insbesondere der deutsche Markt wird als „Gateway to Europe“ gesehen. Folgende Zitate führender IT-Experten zeigen die hohe Akzeptanz Indiens als IT-Nation: Jack Welch, General Electric: „Ein wirklich globales Unternehmen wird Íntellekt und Ressourcen in der gesamten Welt nutzen. Indien ist bezogen auf sein intellektuelles Kapital ein Industrieland. Die Eröffnung von (Offshore#)Entwick# lungszentren stellt eine neue Ebene des Engagements von GE in Indien dar.“

John Chambers, Cisco: „Wir erweitern unsere Geschäftstätigkei# ten in Indien, um das dort reichlich vor# handene Know#how in Forschung und Entwicklung zu nutzen … unser globales Entwicklungszentrum ist ein kritischer Bestandteil unseres zukünftigen Erfolgs.“

Michael Dell, Dell Computers: „Indien kann eine große Rolle in den zu# künftigen Geschäften von Dell spielen und eine große Quelle des Humankapitals werden, das Dell aufbauen möchte … wir suchen nach weiteren Gelegenheiten, Fachkräfte zu nutzen.“

Bill Gates, Microsoft: „Vor drei Jahren stieg Indien zur IT#Groß# macht auf. Heute werden dort die an# spruchsvollsten Projekte der Welt abge# wickelt … ich bin von dem Know#how unseres indischen Entwicklungszentrums und der Qualität der dort erstellten Soft# ware beeindruckt.“

Abbildung 43: Zitate führender IT#Experten

204

Indien als IT#Nation

10

Wer sind die wichtigsten Player auf dem indischen IT Markt? Eine weitere interessante Erkenntnis unserer Umfrage ist, dass nur wenige der großen namhaften indischen IT-Unternehmen in Deutschland bekannt sind, obwohl Indien als IT-Nation mittlerweile durchaus einen Namen hat. Die meisten der befragten Unternehmen kennen weniger als die Hälfte der von uns genannten Unternehmen (Infosys, Wipro, HCL, TCS, NIIT und Satyam). Unter ihnen genießt Infosys mit 56 % den höchsten Bekanntheitsgrad. Eine Erklärung hierfür ist mit Sicherheit, dass die großen indischen Unternehmen erst vor kurzem den deutschen Markt entdeckt haben. Es fällt auf, dass es sich hier um sehr erfolgreiche und finanzkräftige Unternehmen handelt.

Große Firmen – schwacher Bekanntheits# grad

US#$

1600 1400

1.350

1200

1.063

1.041

1000 800 566

600 400

209

200 0 Wipro

Infosys

TCS

Satyam

HCL

Abbildung 44: Die Umsätze der großen indischen IT#Unternehmen 2003

Wipro (West Indian Products) mit Sitz in Bangladore, dem Silicon Wipro Valley Indiens, ist einer der Pioniere der indischen IT-Unternehmen Technologies und führt Kopf an Kopf mit TCS und Infosys die Liste der indischen Ltd. IT-Unternehmen. Das Unternehmen ist sowohl an der NASDAQ als auch an der Bombay Stock Exchange notiert. Das Serviceangebot reicht von Produktdesign und Entwicklung über IT-Services wie E-Business und System-

205

10

Infosys

Tata Consultancy Services (TCS)

Satyam Computer Services Ltd.

206


integration bis hin zu BPO und IT Infrastructure Outsourcing, wobei Letztgenanntes die größten Wachstumschancen verzeichnet. Wipro verfolgt eine Expansionsstrategie durch organisches Wachstum kombiniert mit Akquisitionen in strategisch wichtigen Bereichen. So wurde z. B. im April 2003 das auf Investment-Banking-Anwendungen spezialisierte IT-Consultingunternehmen NervWire erworben. Internationale Unternehmen wie ABN AMRO, Nortel, NYSE, Sony, Thames Water, JP Morgan sowie die Lattice Group und Cisco zählen zu Wipros Kunden. Infosys, eines der drei führenden IT-Unternehmen aus Indien, entwickelt sich zunehmend von einem „Body Shop“ zu einem ernst zu nehmenden Konkurrenten der großen IT-Consultingfirmen wie z. B. Accenture. Infosys ist an der NASDAQ notiert, 28 % der Anteile werden noch vom Gründerteam gehalten. Das Unternehmen verfolgt die Strategie, neben dem traditionellen Offshore auch zunehmend Onsite-Services wie z. B. Software-Implementierung und Systemintegration anzubieten. Mittlerweile werden 50 % der Umsätze onsite erzielt. Zudem hat Infosys zum strategischen Ziel erklärt, innerhalb der nächsten drei Jahre 10 % des Umsatzes in Deutschland zu erzielen. Zu den Kunden gehören prominente Namen wie Goldmann Sachs, VISA Card, Lucent, Schlumberger, Belgacom Mobile, Franklin Templeton, Cisco und Toshiba. Tata Consultancy Services (TCS) gehört zum indischen Konzern Tata Sons, ein Konglomerat aus verschiedenen Beteiligungen in privater Hand. TCS ist nicht nur eines der führenden indischen IT-Unternehmen, wie Abbildung 44 veranschaulicht, sondern gleichzeitig auch das größte IT-Service-Unternehmen in Asien. TCS wurde im Sommer 2004 an der NASDAQ gelistet. Zu den Kunden zählen u. a. American Express, Prudential, Boeing, Ericsson, Alcatel, Hewlett Packard, AXA Insurance und General Electrics. Auch Satyam gehört zu den großen indischen IT-Unternehmen. Satyam ist weltweit in 45 Ländern mit über 9.700 Mitarbeitern vertreten und sieht sich als IT-Services- und Consultinghaus. Auch Satyam bietet einen umfassenden Service mit Software-Entwicklung, Infrastrukturmanagement, Wartung und Package Implementation. Besondere Kenntnis und Erfahrung hat Satyam in den Be-

Welche Strategien verfolgen die großen indischen IT#Unternehmen?

10

reichen SAP- und Oracle-Implementierung aufzuweisen. Spezifische Branchenerfahrung besteht in zehn Bereichen, darunter Financial Services, Automotive und Telekom. Ungefähr 50 % des Geschäfts werden onsite erbracht, 50 % offshore. Zu den Kunden gehören 81 der Fortune-500-Unternehmen, darunter Citibank, General Electric, Merril Lynch, CSFB, Unilever, Ford und Reuters. HCL wurde von Shiv Nadar, einem der Pioniere der indischen Com- HCL puterindustrie, 1975 in einer Garage in Delhi gegründet. Mittlerweile Technologies ist das Unternehmen in die erste Liga der großen, weltweit operierenden indischen IT-Unternehmen aufgestiegen. Es ist positioniert als Technologie-Experte mit Fokus auf das High-End der Technologiebereiche, d. h. Telekommunikationsentwicklung, Produktentwicklung und Software-Design. Neben den klassischen IT-Dienstleistungen bietet HCL auch Callcenter-Betrieb an. So hat das Unternehmen z. B. das Callcenter von British Telecom übernommen. Hierbei verfolgt HCL die Strategie, traditionelle Callcenter durch moderne IT-Anbindung zu professionalisieren. HCL verfolgt eine aggressive, anorganische Wachstumsstrategie über die Bildung von Joint Ventures. So wurden u. a. erfolgreich Joint Ventures mit der Deutschen Bank und EDS durchgeführt. Zu den Kunden gehören u. a. General Motors, Deutsche Bank, Motorola und Nokia.

10.3 Welche Strategien verfolgen die großen indischen ITUnternehmen? Indische IT-Unternehmen sehen sich mittlerweile nicht mehr ausschließlich als „Body Shops“, die lediglich Manpower verkaufen, sondern als Global IT Solution Providers, also weltweit operierende Anbieter von IT-Dienstleistungen. Insbesondere komplexe Beratungsaufgaben im IT-Bereich werden zunehmend auch von indischen ITUnternehmen wie z. B. Wipro oder Infosys wahrgenommen. Die führenden IT-Unternehmen sind an einer weiteren Diversifizierung ihres Dienstleistungsangebots interessiert, insbesondere durch einen strategischen Ausbau von Feldern wie E-Business und IT-Con-

Weltweit operierende Anbieter von IT#Dienst# leistungen

207

10


sulting, welche bisher noch von den großen international aufgestellten IT-Beratungshäusern dominiert werden. Folgende Abbildung (Quelle: SSKI Investment Banking) zeigt den Trend der zunehmenden Bedeutung neuer, anspruchsvollerer Dienstleistungen indischer IT-Unternehmen. 30–35 % • •

Anwendungs# Outsourcing Anwendungs# entwicklung

10–15 % •

15–20 %

5–10 % • • •

IT#Beratung Netzwerk#Integration und #Beratung Hardware#Installation und #Unterstützung

Software#Installation und #Unterstützung

• • •

Systemintegration IT#Training und #Ausbildung Netzwerk# Infrastruktur# Management

Abbildung 45: Servicetrends in indischen IT#Unternehmen (Quelle: Schätzung Deloitte & Touche Corporate Finance) Eroberung neuer Marktsegmente

Wachsende Aufgeschlos# senheit bzgl. Akquisitionen

208

Wie die oben stehende Grafik verdeutlicht, sind die Strategien der großen indischen IT-Firmen in erster Linie von der Eroberung neuer, unterbesetzter Marktsegmente geprägt. Hierbei ist das Ziel, sich zunehmend auch als Onsite-Dienstleister zu positionieren und Aufgaben wie z. B. Systemintegration und Software-Implementierung, die traditionell von großen IT-Beratungshäusern vorgenommen werden, anzubieten. Bisher waren indische Unternehmen trotz äußert solider Finanzposition sehr konservativ und zurückhaltend hinsichtlich Akquisitionen. Dadurch haben die meisten der großen indischen Unternehmen eine gut gefüllte „Kriegskasse“. Mittlerweile beobachten wir, dass sich indi-

Welche Strategien verfolgen die großen indischen IT#Unternehmen?

10

sche Unternehmen aufgeschlossener gegenüber Zukäufen zeigen: Wipro und NIIT haben bereits (in erster Linie in den USA) die ersten Akquisitionen getätigt, viele andere liebäugeln mit dem Gedanken, das derzeit günstige Bewertungsniveau für strategische Akquisitionen zu nutzen. Die führenden indischen IT-Unternehmen sind an einer weiteren glo- Strategische balen Diversifizierung ihres Dienstleistungsangebots interessiert. Die Allianzen Mehrzahl der von uns befragten Unternehmen verfolgt eine expansive Strategie hinsichtlich Deutschland – trotz der in ihren Augen schwierigen rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen. Neben organischem Wachstum planen die meisten, sich durch strategische Allianzen sowie Akquisitionen Marktkenntnis und Marktzugang zu verschaffen. Von besonderem Interesse hierbei sind die Versicherungsbranche, die Banken- und Finanzbranche sowie die verarbeitende Industrie, der Energiesektor und der Einzelhandel.

Ergebnisse der Befragung der indischen ITUnternehmen bezüglich ihrer Geschäftsstrategien Indische Firmen sehen den deutschen Markt als überdurchschnittlich Chancen im attraktiv. Wie bereits erwähnt, ist Deutschland in ihren Augen das deutschen „Gate to Europe“. Entsprechend erwartet die Mehrheit der von uns Markt befragten Firmen gute Wachstumschancen im deutschen Markt. Auch stufen die meisten der befragten Firmen die Wachstumschancen im deutschen Markt höher ein als in den USA oder in Großbritannien. Dies liegt mit Sicherheit daran, das diese beiden Märkte im Hinblick auf Offshore-Services bereits weit gehend gesättigt sind. Die meisten der befragten indischen Firmen versprechen sich vom deutschen Markt vergleichbare Gebührensätze wie in den USA oder im Vereinigten Königreich. Jedoch erfahren sie bisher eine geringere Akzeptanz durch deutsche Unternehmen als in den anderen Märkten. Barrieren beim Markteintritt Indische Unternehmen zeigen sich in unserer Umfrage zwar interessiert daran, den deutschen Markt zu erschließen, halten dies jedoch für keine leichte Aufgabe.

209

10 Schwieriger Marktzugang

Sprache und Kultur


Nahezu alle der von uns befragten Unternehmen antworteten auf die Frage nach dem Schwierigkeitsgrad des Marktzugangs im Vergleich zu den USA, sie sähen die Rahmenbedingungen als wesentlich komplizierter an als in den USA. Neben sprachlichen erschweren auch kulturelle und rechtliche Barrieren das Geschäft. Als rechtliche Barrieren werden insbesondere die deutsche Arbeitsgesetzgebung sowie Visaregulatorien von einigen indischen Unternehmen scharf kritisiert. Sehr negativ aufgestoßen ist, dass das Green-Card-Programm nach nur einem Jahr vorzeitig wieder aufgehoben wurde. Als Hauptbarrieren bei der Markterschließung sehen die Inder mangelnde deutsche Sprachkenntnisse und die Kultur. Zweifelsohne unterscheidet sich die deutsche Geschäftskultur deutlich von der angelsächsischen. Zudem äußerten die meisten der von uns befragten Unternehmen starke Skepsis bezüglich der Akzeptanz für OffshoreServices in Deutschland. Interessant ist zu beobachten, dass insbesondere die größeren Firmen wie HCL, die bereits deutsche Kunden bedienen und Erfahrung in Deutschland gesammelt haben, eine hohe Sensitivität für das Sprachverständnis entwickelt haben. Es wird deutlich, dass insbesondere die noch nicht in Deutschland erfahrenen Firmen die Sprachbarriere unterschätzen. Viele dieser Firmen gehen davon aus, dass Englisch auch in Deutschland ausreichen und die notwendige deutsche Sprachkompetenz schnell angelernt werden könne. Obwohl in Deutschland Englisch zum Allgemeinwissen gehört, ist dies dennoch – anders als in den Niederlanden oder in den skandinavischen Ländern – nicht die dominierende Sprache. Die Mehrzahl der deutschen Kunden erwarten, dass ihre Auftragnehmer mit ihnen in Deutsch verhandeln. Strategien zum Markteintritt

Expansive Strategie

210

Die Mehrzahl der von uns befragten indischen IT-Unternehmen verfolgt eine expansive Strategie hinsichtlich Deutschland. Die meisten planen, sich nicht auf organisches Wachstum zu beschränken, sondern sich durch strategische Allianzen sowie Akquisitionen Marktkenntnis und Zugang zu neuen Märkten zu verschaffen. Auf diese Weise werden zudem die meisten der Barrieren – z. B. die kulturellen – abgebaut.

Welche Chancen hat Offshoring in Deutschland?

10

Von besonderem Interesse beim Aufbau strategischer Allianzen sind der Versicherungs-, Banken- und Finanzbereich sowie die verarbeitende Industrie. Die Energiebranche und der Einzelhandel werden ebenfalls als zukunftsträchtige Geschäftsfelder genannt. Die Konkurrenz im Outsourcing-Bereich reicht von lokalen und regionalen Anbietern bis hin zu global agierenden und anderen indischen Wettbewerbern.

10.4 Welche Chancen hat Offshoring in Deutschland?18 •

•

Obwohl die überwiegende Mehrzahl der deutschen Unternehmen Outsourcing als wichtiges Thema ansieht, können sich derzeit nur 35 % der Befragten ein rein indisches Unternehmen als geeigneten Outsourcing-Partner vorstellen. Als Hauptproblem werden mangelnde deutsche Sprachkenntnisse gesehen, ein Kriterium, das von 81 % der befragten Unternehmen als wichtig oder sehr wichtig angesehen wird. Die befragten Unternehmen mit Erfahrungen in Indien beschreiben ihre bisherigen Erfahrungen mit indischen IT-Anbietern als gemischt: Gelobt werden vor allem das hohe Level an Fachwissen, die fachliche Kompetenz sowie die Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben. Kritisch gesehen wird, dass häufig die zum Teil schwierige Kommunikation zu Effizienzverlusten führt.

Prinzipielle Bereitschaft für Outsourcing

Erfahrungen mit Offshore# Outsourcing

Welche Kriterien muss ein indischer Outsourcing Partner erfüllen? Deutsche Firmen erwarten von ihren indischen Outsourcing-Partnern vor allem Effizienz, Erfahrung mit komplexen IT-Strukturen sowie fachliche Kompetenz. Nahezu jedes zweite der befragten Unter-

18

Ergebnisse der in Kapitel 3 vorgestellten Deloitte-Studie.

211

10


nehmen sieht deutsche Sprachkenntnisse als „sehr wichtiges“, weitere 29 % sehen sie als „wichtiges“ Kriterium an. %

100 80 sehr wichtig

60 wichtig

40

weniger wichtig

20 0

nicht wichtig Deutsche Fachliche Flexi# Sprach# Kompetenz bilität kenntnisse

Schnellig# Soziale Erfahrung Effizienz Erfahrung keit Kompetenz mit Groß# mit komplexen unternehmen IT#Strukturen

Abbildung 46: Wichtige Eigenschaften eines indischen IT#Outsourcing#Partners

212

11 Kommunikation und Wissens transfer – Schlüsselfaktoren für erfolgreiche OffshoreProjekte19


•

Die Kommunikation und der Wissenstransfer sind die essenziellen Schlüssel# faktoren bei Offshoring#Projekten. Im Projekt ist eine reibungslose Kommunikation, unabhängig von sprachlichen oder kulturellen Barrieren, unabdingbar. Zu Projektbeginn müssen Anforderungsspezifikationen, branchen# und unter# nehmensspezifisches Wissen über bestehende Systeme an den Offshore#Liefe# ranten kommuniziert und von diesem transparent und strukturiert in einer verifizierbaren Form aufgenommen werden. Kritische Aspekte sind insbesondere: − Überwindung von Kommunikationsbarrieren − Überwindung von Sprachbarrieren − Überbrückung kultureller Unterschiede − Konfliktlösungen − Know#how und Wissenstransfer − Aufbau eines leistungsfähigen Knowledge#Management#Systems

11.1 Offshoring bietet Wettbewerbsvorteile Offshoring stellt ein alternatives Sourcing-Modell für die Abwicklung von IT-Projekten dar. In den meisten Fällen handelt es sich hierbei um Software-Entwicklungs- oder -Wartungsprojekte. Zunehmend gewinnen aber auch die so genannten Managed Services an Bedeutung, beispielsweise Managed IT Security Services wie Monitoring, Überwachungsfunktionen oder Dienstleistungen rund um die Einführung von Standardpaketen. Der wesentliche Vorteil liegt dabei in der Nut19

Software# Entwicklung und Managed Services

von Rolf Stephan, Vorstand, NIIT Technologies, Monheim.

213

11 Indien

Osteuropa

Fernost

214

Erfolgreiche Offshore#Projekte durch Kommunikation und Wissenstransfer

zung ungleich günstigerer Arbeitskosten für IT-Services in so genannten Niedriglohnländern im Vergleich zu den Lokalmärkten wie Europa, den USA oder Japan. Offshoring wird häufig mit Indien in Verbindung gebracht. Der Grund: Indische Unternehmen bieten entsprechende Leistungen bereits seit Anfang der 1980er-Jahre an und genießen inzwischen einen international anerkannten, hervorragenden Ruf, was die Qualität und Leistungsfähigkeit betrifft. Dass dies nicht von ungefähr kommt, dokumentiert die Tatsache, dass der Aufbau einer entsprechenden Industrie in Indien als eine volkswirtschaftliche Aufgabe betrachtet und durch zahlreiche Förderungen, wie zum Beispiel Steuerbefreiungen durch die Regierung, unterstützt wird. Die niedrigeren Arbeitskosten im IT-Umfeld werden auch langfristig in Indien erhalten bleiben, da ein riesiger Nachwuchs-Pool vorhanden ist. Zurzeit verfügt Indien über ungefähr 20.000 Hochschulabsolventen pro Jahr mit einem Abschluss im Bereich IT und wird dabei lediglich von China mit jährlich ca. 50.000 Absolventen übertroffen. In den letzten Jahren positionieren sich verstärkt auch die osteuropäischen Länder, neben Russland und Weißrussland vor allen Dingen die neu der EU beigetretenen Länder wie Polen, die Tschechische Republik, Ungarn oder die baltischen Staaten. Im Gegensatz zu Indien oder anderen Ländern des asiatischen Raums sind hier weniger kulturelle Barrieren zu erwarten. Häufig werben insbesondere Unternehmen aus den baltischen Staaten mit deutschen Sprachkenntnissen. Allerdings ist zu hinterfragen, ob mit diesen Unternehmen auch langfristig signifikante Kostenreduktionen zu erzielen sind oder ob sich durch die Annäherung in der EU nicht auch die Kostenstrukturen anpassen werden. Aufgrund der kürzeren geografischen Entfernungen wird die Zusammenarbeit mit osteuropäischen Unternehmen auch gerne als „Nearshoring“ bezeichnet (siehe Kapitel 1). In Fernost ist vor allen Dingen China zu beachten, dessen Volkswirtschaft sich rasant entwickelt und wo der Export von IT-Dienstleistungen einen weiteren wichtigen Baustein darstellen könnte. Unternehmen können Offshoring auf verschiedene Weise nutzen. Generell lassen sich folgende Möglichkeiten unterscheiden:

Offshoring bietet Wettbewerbsvorteile

•

•

11

Das Unternehmen gründet eine Tochtergesellschaft im Off- Möglichkeiten, shoring-Land oder bildet ein Joint Venture oder eine ähnlich Offshoring zu gelagerte Partnerschaft mit einem entsprechenden Unterneh- nutzen men im Niedriglohnland. Diese Möglichkeit erlaubt in der Regel eine gute Kontrolle, ist aber mit einem hohen Aufwand verbunden, sodass sie nur als größere strategische Entscheidung in Betracht kommt und in der Regel auch nur von Großunternehmen praktiziert wird. Eine einfachere und damit von der Mehrzahl der Unternehmen praktizierte Möglichkeit ist, die Dienstleistungen eines Offshore-Anbieters in Anspruch zu nehmen.

Hinweis: Dieser Beitrag konzentriert sich auf die letztgenannte Möglichkeit, wenngleich verschiedene Aspekte auch für die Alternative relevant sind.

Im Vergleich zu amerikanischen oder britischen Unternehmen nutzen deutsche bzw. deutschsprachige Unternehmen gegenwärtig Offshoring nur in sehr geringem Maße (siehe Kapitel 10, 15 und 16). Schwer verständlich, senken doch angelsächsische Unternehmen zum Teil signifikant ihre IT-Kosten und generieren damit Wettbewerbsvorteile im internationalen Vergleich. Dieser Umstand lässt sich nur durch die vorhandenen Sprach- und Kommunikationsbarrieren erklären. Offensichtlich fällt es deutschen Unternehmen schwerer, in konkreten Projektsituation mit Offshore-Anbietern zu kommunizieren. Kommunikation und Wissenstransfer lauten daher die Schlüsselfaktoren, welche – richtig beherrscht – auch deutschen Unternehmen die beschriebenen Potenziale zugänglich machen. Der vorliegende Beitrag soll deshalb konkrete Möglichkeiten aufzeigen, wie diese Schlüsselfaktoren in Offshoring-Projekten bzw. in der Zusammenarbeit mit Offshore-Anbietern beherrschbar gestaltet werden können. Ziel ist es, dazu beizutragen, dass das Thema „Offshoring“ in Deutschland eine höhere Akzeptanz findet, sodass mehr Unternehmen an den offensichtlichen Vorteilen partizipieren können.

Schlüssel# faktoren: Kommunikation und Wissens# transfer

215

11


11.2 Welche Herausforderungen bestehen bezüglich der KundenLieferanten Beziehung? Sprachliche Hürden

Kulturelle Unterschiede

Die Kunden-Lieferanten-Beziehung unterliegt in Offshore-Projekten besonderen Herausforderungen. Für deutschsprachige Unternehmen ist in aller Regel die erste Hürde die Sprache. Selbst in großen, global agierenden deutschen Unternehmen ist spätestens auf den ausführenden Ebenen ein gewisses Unwohlsein festzustellen, wenn im Projekt oder bereits in der Projektvorbereitung die Kommunikation in einer Fremdsprache wie Englisch erfolgt. Dieses Problem verschärft sich noch bei mittelständischen und kleinen sowie lokal operierenden Unternehmen. Leicht verständlich, sind Absprachen oder gar Vertragsvereinbarungen doch verbindlich und sollten deshalb bevorzugt in der Muttersprache getroffen werden. Kulturelle Unterschiede, insbesondere mit Lieferanten aus dem asiatischen Raum, stellen eine weitere Schwierigkeit dar. Das Verhalten in Vertragsverhandlungen weicht weit vom Gewohnten ab. Die Unterschiede sind stellenweise so eklatant, dass sie sich negativ auf den Projekterfolg auswirken können. Beispiel: Als Beispiel sei hier nur das Verhalten in Problemsituationen genannt. So geht beispielsweise die asiatische Mentalität anders mit dem Einge# stehen von Problemen oder persönlichem Versagen und Fehlverhalten um als die westliche. Typischerweise vermeidet ein asiatisch geprägter Mitarbeiter unter allen Umständen einen tatsächlichen oder vermeintli# chen „Gesichtsverlust“. Das geht soweit, dass Probleme spät oder auch geschönt berichtet werden.

Heraus# forderungen

Diese Problematik führt zu folgenden Herausforderungen in Offshore-Projekten: •

216

Zu Beginn eines Projekts muss das projektspezifische Wissen vollständig und verifizierbar transferiert und transparent gespeichert werden.

Welche Herausforderungen bestehen bezüglich der Kunden#Lieferanten#Beziehung?

•

11

Während des Projekts ist eine effiziente und verlustarme Kommunikation notwendig. Es müssen die entsprechenden Strukturen und Prozesse geschaffen werden.

Was sind die Kommunikationsschnittstellen in Offshore Projekten?

Kunde Internes IT Team

Kunde Externes IT Team

Onsite Team

Kunde

• Onsite Account Manager, Projekt Manager und Onsite Team (AnalystenDesigner, Programmierer , QA & Test Teams)

• Offshore Projekt Management

Zertifizierte SW-Factories

Kunde End-Users

Lokale Niederlassung Account Management, Projektkoordination Onsite Projekttätigkeiten

Die folgende Grafik erläutert die Kommunikationsschnittstellen in Offshore- (IT-)Projekten:

• Lokale Sprache oder Englisch • Lokales Maintenance, Support and Help Desk Team

Onsite Team

• Design-, Programmierund Test Teams • QA, Test- and Dokumentations Teams • Prozess Monitoring und SW Engineering Teams

Offshore Team

Lieferant

Abbildung 47: Kommunikationsschnittstellen in Offschore#Projekten

In aller Regel stellt seitens des Kunden die interne IT-Abteilung die Schnittstelle zum Offshore-Lieferanten dar. Diese übernimmt die Koordination mit den Fachabteilungen des Kunden sowie mit möglicherweise weiteren externen IT-Dienstleistungslieferanten. Seitens des Offshore-Lieferanten gibt es zwei Schnittstellen, die kundenseitige und die Schnittstelle zu den Offshore-Strukturen, insbesondere zu den Software Factories. In der Grafik ist die ideale Situation dargestellt, dass der Offshore-Lieferant über eine lokale Niederlassung mit entsprechenden Strukturen verfügt. Insbesondere bei

Seitens des Kunden: interne IT#Abteilung

Seitens des Lieferanten: zwei Schnitt# stellen

217

11 Onsite#Team des Lieferanten


kleineren Offshore-Lieferanten ist diese Struktur jedoch oft nicht permanent verfügbar und wird lediglich temporär für die Projektinitiierung bzw. begleitend zum Projekt aufgebaut. Die Onsite-Komponente des Offshore-Lieferanten ist für die Kommunikation mit dem Kunden verantwortlich. Diese umfasst sowohl die rechtlichen und kommerziellen Aspekte in den Vertragsverhandlungen als auch die technischen Aspekte im Projekt. Typische Tätigkeiten, die sinnvollerweise vor Ort durchgeführt werden, sind dabei Analyse und Spezifikation, Projektleitung und am Ende des Projekts (typischerweise bei Entwicklungsprojekten) die Übergabe, Systemintegration und Abnahme des Projekts. Es ist offensichtlich, dass der Onsite-Schnittstelle des Offshore-Lieferanten eine maßgebliche Rolle zukommt. Ebenso offensichtlich ist, dass bevorzugt in der lokalen Landessprache kommuniziert werden sollte. Das Onsite-Team des Offshore-Lieferanten übernimmt dabei die Kommunikation mit den geografisch im Niedriglohnland liegenden Organisationseinheiten, z. B. den Entwicklungszentren, des Offshore-Anbieters. Hinweis: Existiert dieses Onsite#Team nicht, so kommuniziert der Kunde direkt mit den Einheiten im jeweiligen Offshore#Land. Es ist leicht vorstellbar, welche zusätzliche Komplexität sich dann im Projekt ergibt. Ein leis# tungsfähiges und gut funktionierendes Onsite#Team ist damit eine Dienstleistung des Lieferanten, die insbesondere bei den ersten Projek# ten viele Dinge vereinfacht und zur Risikominimierung beiträgt.

11.3 Welches sind die Kostentreiber in der SoftwareEntwicklung? Größter Kostenfaktor: Wartung

218

Ca. 70 % der Software-Kosten entfallen auf die Wartung. Unterteilt man die Phasen der Software-Entwicklung vereinfacht in die vier Phasen Analyse, Design, Entwicklung und Wartung, so lässt sich pro Phase ein exponentieller Anstieg der Behebungskosten von Fehlern beobachten. Als Software-Fehler bezeichnet man dabei allgemein die Abweichung des Systemverhaltens von der Spezifikation oder von allgemein gültigen Normen.

Wie wird das Risiko von Offshore#Projekten in Deutschland bewertet?

11

Die Analysephase wird als die größte Fehlerquelle überhaupt angese- Größte hen. Ziel des Software-Engineerings ist es, durch intensive Analyse Fehlerquelle: und Prototypingmethoden die Qualität der Spezifikation zu erhöhen. Analyse Diese intensive Analyse setzt aber eine reibungslose und effiziente Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer voraus.

11.4 Wie wird das Risiko von Offshore Projekten in Deutschland bewertet? In einer Studie der Hochschule Pforzheim aus dem Jahr 2002 bzw. Unternehmens# einer Neuauflage im Jahr 2004 wurden Unternehmen befragt, die befragung über Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Offshoring-Anbietern (IT-Unternehmen) verfügen, und solche, die nicht über diese Erfahrung verfügen. Die Antworten wurden gegenübergestellt und förderten zum Teil überraschende Ergebnisse zu Tage. Technik 70,0

Sprachliche Schwierigkeiten

60,0 50,0

Technische Qualifikationen

40,0 30,0 20,0

Projektmanagement

10,0

Management-Denken

0,0

Lokale Infrastruktur

Politisch-rechtliche Besonderheiten

Arbeitskultur

Arbeiten in unterschiedlichen Zeitzonen

Erwartungen von Unternehmen ohne konkrete Erfahrungen in der Offshore-Programmierung Erfahrungen von Unternehmen, die Offshore-Programmierung durchführen

Abbildung 48: Problembereiche in der täglichen Zusammenarbeit (Quelle: Hochschule Pforzheim, 2002)

Es fällt auf, dass sowohl bei den Unternehmen mit als auch bei denen ohne Offshoring-Erfahrung als wesentliche Problematik in der Zusammenarbeit die Kommunikation und die unterschiedliche Kultur

219

11


gilt. Bezüglich der technischen Qualifikation, Infrastruktur oder sonstiger Gegebenheiten bestehen hingegen weniger Bedenken oder negative Erfahrungen. Potentielle Kostenerhöhung Kostenerh öhung durch Umstellungskosten, Transaktions -- und Koordinationskosten 100.0 80.0 60.0 40.0 Erh öhter Kommunikations - bzw. Koordinationsaufwand

20.0 0.0

Risiken vertraglicher Preisfixierung

Intransparenz bzw. Unkontrollierbarkeit der verlangten Preise Erwartungen von Unternehmen ohne konkrete Erfahrungen in der Offshore Offshore-Programmierung - Programmierung Erfahrungen von Unternehmen, die Offshore-Programmierung Offshore -Programmierungdurchführen durchf ühren

Abbildung 49: Gefahren im Bereich Kosten, Finanzen (Quelle: Hochschule Pforzheim, 2002) Erfolgsfaktoren

Eine weitere Auswertung der Studie zeigt, dass ein erhöhter Kommunikations- bzw. Koordinationsaufwand notwendig ist. Aus den Ergebnissen der Studie und den in den vorherigen Absätzen aufgezeigten Schwierigkeiten lässt sich deshalb ableiten, dass als wesentliche Erfolgsfaktoren für Offshore-Projekte folgende Punkte anzusehen sind:

Kommunikation

•

Wissenstransfer

•

220

Eine reibungslos funktionierende Kommunikation: Idealerweise wird in der nationalen Landessprache kommuniziert, um Missverständnisse und Ungenauigkeiten zu vermeiden. Unter Kommunikation ist hier nicht nur der sprachliche Austausch, sondern auch das gegenseitige Verstehen anzusehen. Konkret muss der Offshore-Lieferant auch die domänenspezifische Sprache des Auftraggebers verstehen. Kulturelle Unterschiede dürfen die Kommunikation nicht behindern. Ein reibungsloser, transparenter und verifizierbarer Wissenstransfer, der üblicherweise in der frühen Phase des Projekts

Kommunikationsbarrieren überwinden

11

stattfindet. Es sind geeignete Maßnahmen zu treffen, dass die zu erfüllenden Anforderungen korrekt kommuniziert und transferiert wurden, um Abweichungen zwischen erwartetem und erhaltenem Ergebnis frühzeitig zu vermeiden.

11.5 Kommunikationsbarrieren überwinden In Offshore-Projekten ist die Kommunikation in verschiedenen Bereichen und auf verschiedenen Ebenen notwendig und maßgeblich für den Projekterfolg verantwortlich. Kritische Bereiche der Kommunikation Interne IT-Abteilungen kommunizieren in Projekten für gewöhnlich Spezifikationen nach dem Prinzip der „kurzen Wege“. Doch was innerhalb eines Un- und Projekt# ternehmens gut funktionieren kann, funktioniert nur selten in der besprechungen Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern. Zum einen sind plötzlich gewisse Formalismen einzuhalten, zum anderen fehlt die langjährige Erfahrung in der Zusammenarbeit einer gewachsenen Abteilung. Offshore-Projekte verschärfen diese Probleme noch. So ist es häufig notwendig, in einer Fremdsprache zu kommunizieren. Dies umfasst die verbale Kommunikation genauso wie Spezifikationen, Besprechungsprotokolle und Dokumentationen. Mitarbeiter sind hier schnell überfordert. Der Projekterfolg ist plötzlich gefährdet. Zudem sollten die Unterschiede in der Zusammenarbeit mit ausländischen Kolleginnen und Kollegen nicht unterschätzt werden. Hier sind gewisse Spielregeln im Umgang miteinander zwingend einzuhalten. Beispiel: Im Umgang mit asiatischen Kolleginnen und Kollegen ist ein Höchst# maß an Höflichkeit erforderlich – und das auch in kritischen Projektsi# tuationen. Eine Verletzung solcher Umgangsformen führt zu unmittel# baren Kommunikationsbarrieren, die eine effiziente Zusammenarbeit schnell unmöglich machen.

Die Kommunikation mit den Fachbereichen stellt eine weitere Hürde Kommunikation dar. Hier spielt neben der Sprache und den kulturellen Unterschieden mit den die Fachsprache mit ihrer spezifischen Terminologie eine wichtige Fachbereichen

221

11


Rolle. Fachabteilungen sind in diesem Zusammenhang häufig nicht gewohnt, Anforderungen IT-gerecht und vollständig zu beschreiben. In der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten erhöht sich diese Schwierigkeit. Wie eingangs beschrieben, ist aber gerade die Analysephase, also die Aufnahme der Anforderungen und Problembeschreibungen, die Phase, in der Vollständigkeit und Effizienz am wichtigsten sind. Es muss daher sichergestellt werden, dass das Domänenwissen korrekt transferiert wird. Verträge und Wie häufig steckt bei Verträgen und Vereinbarungen der Teufel im Vereinbarungen Detail. Denn Vertragsklauseln sind bekanntermaßen immer in einem gewissen Maße interpretierbar. Es muss also gewährleistet sein, dass der Auftraggeber seine Interessen schützt und der Auftragnehmer nur das akzeptiert, was er auch leisten kann. Zwischen beiden Parteien muss demnach ein Höchstmaß an Übereinstimmung darin herrschen, • • •

Konflikt# lösungen

222

wie die Prozesse im Projekt zu gestalten sind, wie das Projekt durchgeführt wird und wie die Verantwortlichkeiten definiert sind.

Dies bedeutet gleichzeitig: Es reicht nicht aus, Verträge durch einen englischsprachigen Juristen zu verifizieren. Vielmehr sollten die verantwortlichen Stellen des Auftraggebers selbst in der Lage sein, eine entsprechende Beurteilung vorzunehmen. Ein deutschsprachiger Vertrag ist also sehr hilfreich. Auftraggeber achten zudem auf ein hohes Maß an Verständnis bezüglich des deutschen Vertragsrechts und der Verhandlungsgepflogenheiten seitens des Auftragnehmers. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Haftbarkeit und der Gerichtsstand. Für einen deutschen Auftraggeber ist es sicherlich von Vorteil, wenn der Projektvertrag nach deutschem Recht und mit deutschem Gerichtsstand abgeschlossen wird. Es ist schwer vorstellbar, eine Haftung zum Beispiel in Fernost durchzusetzen. Aufgrund des enormen Aufwands besteht bei einem so gestalteten Vertrag das Risiko, dass solch eine Haftungsklausel als absurd angesehen wird. Wie in jedem Projekt kommt es auch in Offshore-Projekten zu mehr oder minder gravierenden Meinungsverschiedenheiten, Problemen oder gar Auseinandersetzungen. Ziel beider Parteien muss es sein, aufkommende Konflikte früh, zielgerichtet und effektiv zu erkennen


11

und zu lösen. Natürlich ist dies in lokaler Sprache und mit lokalen Ansprechpartnern einfacher. Denn insbesondere bei intensiven oder gar emotional geprägten Diskussionen sind mangelnde Sprachkenntnisse, mangelnde Ausdrucksfähigkeit oder auch kulturelle Unterschiede und Befindlichkeiten hindernd. Manche Kulturen neigen dazu, Probleme in der Zusammenarbeit, Präventives Fehlentwicklungen oder auch persönliches Versagen zu verschleiern. Erkennen von Offene Kommunikation kann als unhöflich empfunden werden. Es ist Problemen deshalb wichtig, dass man die feinen Zeichen im Verhalten von Projektmitarbeitern erkennt, um reagieren zu können. Auch wenn die Problematik nicht, wie man es eventuell im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern gewohnt ist, offen kommuniziert wird. Denn während in westlichen Unternehmen die Erkenntnis vorhanden ist, dass Mitarbeiter auch Fehler machen oder machen dürfen, ist insbesondere in den aggressiv wachsenden Volkswirtschaften eine Fehlertoleranz von Null zu erkennen. Ein deutscher Auftraggeber muss damit umgehen können. Fehler und Probleme sind an den Auftragnehmer in einer Art und Weise zu kommunizieren, dass dies nicht als unhöflich empfunden wird und ein Mitarbeiter das Gesicht wahren kann.

Lösungsansatz: das „DualshoreModell“ Im Bewusstsein der erläuterten Problematik ist es ratsam, dass zumindest in den ersten Offshore-Projekten eine starke Onsite-Präsenz des Offshore-Anbieters vorausgesetzt wird. Dies bedeutet, Anbieter müssen dem Auftraggeber ein leistungsfähiges deutschsprachiges Interface zur Verfügung stellen. Hierzu gehören: •

• •

deutschsprachiges Management oder Account Management als Ansprechpartner in den Vertragsverhandlungen, für die kommerziellen und rechtlichen Fragen und als Eskalationsstufe bei eventuell auftretenden Problemen, eine deutschsprachige Projektleitung als Single Point of Contact für die Projektdurchführung, ausreichende lokale technische Kompetenzen, z. B. IT-Berater.

Leistungs# fähiges, deutsch# sprachiges Interface

223

11


Kunde

Analyse Spezifikation

Onsite Test, Abnahme

High Level Design

Offshore

Entwicklung & Test

Low Level Design

Abbildung 50: Abwicklung von Offshore#Prejekten nach dem Dualshore#Modell

Kommunikationsintensive Tätigkeiten wie zum Beispiel die Anforderungsdefinition, Analyse und Spezifikation werden gemeinsam mit dem Kunden vor Ort in deutscher Sprache durchgeführt. Die Transformation der fachlichen Spezifikation in die IT-technische Spezifikation (High Level/Low Level Design) liegt damit bereits im Innenverhältnis des Offshore-Anbieters und so vollständig in seinem Verantwortungsbereich. Die Problematik der Mitwirkungspflicht bei unvollständiger Spezifikation und daraus resultierender Designfehler ist also weitestgehend zum Anbieter verlagert. Der deutschsprachige Kunde verlässt nicht seine gewohnte Kommunikationsumgebung. Das Risiko der Kommunikationsbarrieren lässt sich also gravierend minimieren. Auf diese Weise erhält der Kunde die Möglichkeit, Offshore-Projekte in gleicher Art und Weise durchzuführen wie ein IT-Projekt mit einem lokalen Anbieter. Der Anbieter stellt dies dem Kunden quasi als zusätzliche Dienstleistung zur Verfügung.

224


11

Erkauft werden muss dieses Modell durch höhere Kostenstrukturen Höhere Kosten als bei einem „reinen“ Offshore-Modell. Denn der Anbieter hat hier höhere Aufwände. •

•

Entweder – und das ist der Idealfall – verfügt er über ein lokales Vor-Ort-Team mit den entsprechenden westlichen Gehaltsstrukturen oder er muss sprachlich gut ausgebildete Mitarbeiter temporär im Zielland beschäftigen. Dies kann beispielsweise auf GreenCard-Basis erfolgen, bedingt damit aber auch entsprechende Gehaltsstrukturen.

Grundsätzlich sollte der Offshore-Anbieter über eine eigenständige Eigenständige rechtliche Einheit mit einer entsprechenden Kapitalausstattung zu- rechtliche mindest in Europa, besser in Deutschland, verfügen, um mögliche Einheit Haftungsansprüche auch bedienen zu können. Hinweis: Dieses Modell ist das ideale Einstiegsmodell, denn dabei können Sie die entsprechende Erfahrung bei einem geringen Risiko erwerben. Ist diese Erfahrung positiv, können Sie den Onsite#Anteil in Folgeprojekten suk# zessive zurückfahren, um noch günstigere Kostenstrukturen zu erhalten. In der Erfahrung beträgt das Verhältnis onsite/offshore dabei typischer# weise 35/65 bis 15/85.

Die Durchführung des vorgestellten Modells setzt eine Organisations- Organisations# struktur des Projekts voraus, die in der folgenden Grafik dargestellt struktur ist.

225

11


Anbieter

Onsite

Kunde

Management Account Managmt.

Projektleitung

Projektleitung

Team, techn.+fachl., QA

Offshore

Lenkungsausschuß

Team, techn.+fachl.

Offshore Projektleitung

Offshore QA Offshore Team Offshore Team

Abbildung 51: Projektorganisation zur Durchführung von Dualshore#Projekten Lenkungs# ausschuss

Kunde und Lieferant definieren gemeinsam einen Lenkungsausschuss, der regelmäßig den Projektfortschritt überwacht und als Eskalationsstufe bei auftretenden Problemen fungiert. Typischerweise ist dieser Lenkungsausschuss mit Entscheidungsträgern beider Firmen sowie der Leitung des Projekts besetzt. Die eigentliche Projektdurchführung wird von der jeweiligen Projektleitung des Anbieters und des Kunden gesteuert. Diese beiden Einheiten stellen den Single Point of Contact dar. Der Anbieter muss über ausreichend viele lokale technische Mitarbeiter verfügen. Unter anderem werden auch Tätigkeiten der Qualitätssicherung lokal durchgeführt. Die Kommunikation mit den OffshoreEinheiten ist vollständig im Innenverhältnis des Anbieters und damit gegenüber dem Kunden gekapselt. Praxisbeispiel: Reales Projekt (anonymisiert) Die folgende Grafik zeigt die konkrete Abwicklung von Offshore#Projek# ten nach dem Dualshore#Modell. Es handelt sich dabei um das Vorge# hensmodell eines international operierenden Unternehmens, das IT# Entwicklungsprojekte seit Anfang 2000 auf diese Art und Weise abwi# ckelt. Es ist kundenspezifisch definiert und kann leicht auf andere Projektkonstellationen adaptiert werden.

226

Anforderungen des Projekts vollständig kommunizieren

Onsite Analyse & Design

BAD

Offshore

Onsite

Business Area Definition

SAD

System Architecture Definition

FS

Functional Specification

LLD

Low Level Design

HLTP

High-Level Test Plan

FTP Entwicklung

PROT

Functional Test Plan Prototyping

DEV Test & Abnahme

Functional Testing

Developing

FT

Integrational Testing

IT

Customer Acceptance Testing

Auslieferung

11

Implementation

CT IMPL

Reviews mit dem Kunden und Abnahme

Abbildung 52: Vorgehensmodell in einem Dualshore#Projekt

In diesem konkreten Beispiel erfolgt der fachliche Teil der Analyse und Spezifikation onsite beim Kunden. Jeder der einzelnen Schritte unter# liegt einer Abnahme. Der IT#technische Teil der Spezifikation ist bereits offshore in die Entwicklungszentren des Anbieters verlagert. Die eigentliche Entwicklung inklusive Prototyping erfolgt zu 100 % off# shore. Tests auf Modulebene werden offshore durchgeführt, der Sys# tem# und Integrationstest erfolgt wieder onsite.

11.6 Anforderungen des Projekts vollständig kommunizieren Der zweite große kritische Bereich für Offshore-Projekte ist der Wissens- und Know-how-Transfer. Unabhängig von der im vorherigen Abschnitt erläuterten Problematik der Kommunikation ist es für den Projekterfolg essenziell notwendig, dass die Anforderungen des Projekts vollständig an den Auftragnehmer kommuniziert werden. Der Auftraggeber muss zudem eine Möglichkeit der Verifizierbarkeit ha-

227

11


ben. Es ist fatal, wenn erst am Ende des Projekts festgestellt wird, dass Teile der Anforderungen falsch verstanden wurden und damit zu einer falschen Durchführung des Projekts geführt haben. Vollständigkeit In IT-Projekten im Allgemeinen und in Offshore-Projekten im Speund Verifizier# ziellen ist es von großer Bedeutung, Wissen und Kenntnis über die barkeit von Vollständigkeit und Verifizierbarkeit von Spezifikationen zu haben. Spezifikationen In klassischen Inhouse-Projekten können diese bis zu einem gewissen Grad durch häufige Iterationen nachgebessert werden. Grundsätzlich sollte es aber immer das Ziel sein, von einer möglichst guten Ausgangsbasis zu starten. Offshore-Projekte haben aufgrund der geografischen Trennung einen stärkeren Wasserfallcharakter im Vorgehensmodell. Iterationen sind teuer und sollten deshalb auf ein äußerst geringes Maß begrenzt werden, wobei eine vollständige Vermeidung illusorisch erscheint. Die Qualität der Spezifikation in Bezug auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Transparenz muss also hoch sein. Analysen und Spezifikationen sollten deshalb nach verifizierbaren und reproduzierbaren Methoden durchgeführt und die Ergebnisse dieser Projektphasen transparent und verifizierbar dargestellt werden. Erworbenes Eine weitere Herausforderung besteht in der Entkopplung erworbeExpertenwissen nen Expertenwissens von individuellen Mitarbeitern und einer Schaferhalten fung allgemeiner Zugänglichkeit. Denn jede Organisation unterliegt einer gewissen Mitarbeiterfluktuation, vorhersehbar oder auch nicht. Es ist als fahrlässig zu bezeichnen, wenn sich Kerninformationen über zum Teil unternehmenskritische Systeme, egal ob beim anwendenden Unternehmen oder beim Hersteller von Standardsoftware, lediglich in einzelnen Köpfen befinden. Diese Problematik lässt sich nur durch eine von dem jeweiligen Mitarbeiter entkoppelte Speicherung der Information über die Zusammenhänge der IT-Systeme erreichen. Dokumentation Ein weiteres Problem besteht in der Erreichung einer guten Wartbarzur besseren keit der Systeme. Denn wie bereits eingangs erwähnt, fallen bis zu Wartung 70 % der Gesamtkosten in der Wartungsphase an. Kostentreiber sind hierbei unter anderem oft unvollständige Dokumentationen und ein damit einhergehender enormer Einarbeitungsaufwand neuer Mitarbeiter. Besonders häufig trifft man dabei in der Praxis fehlende Dokumentationen der Spezifikationsphase an. Neuen Mitarbeitern nimmt

228


11

man damit die Möglichkeit, Systemzusammenhänge leichter zu verstehen. Die Einarbeitung wird erschwert. Hinweis: Wenn bereits die ursprüngliche Spezifikation gut und vollständig doku# mentiert und in einer transparenten, von einzelnen Köpfen entkoppel# ten Form dargestellt wird, sind signifikante Kosteneinsparungen in der Wartungsphase zu realisieren.

Jedes Projekt unterliegt bereits in der Entwicklungsphase Änderungen. Es ist also eine Herausforderung, die Dokumentation stets auf dem aktuellen Stand zu halten. Dieser Anspruch ist nicht durch eine fragmentierte oder gar auf Papier basierte Dokumentation zu beherrschen. Vielmehr ist es notwendig, eine zentrale elektronische Archivierung der Projektdokumentation einzuführen. Softwarefehler können auch durch eine falsche Interpretation der Spezifikation entstehen. Die gesamten Informationen müssen deshalb während der gesamten Projektlaufzeit zentral zur Verfügung stehen, sodass alle im Projekt beteiligten Personen Zugriff auf die relevanten Daten haben. Dies beinhaltet entsprechende Zugriffsmechanismen ebenso wie Funktionalitäten zum einfachen Finden, Analysieren und zur Verwaltung der Projektinformationen. Es ist also empfehlenswert, ein entsprechendes Projektverfolgungssystem (auch „Repository System“ genannt) zu implementieren.

Zentrale elektronische Archivierung

Monitoring des Projektverlaufs

Lösungsvorschlag: Einführung eines „Knowledge Systems“ Unabhängig ob offshore, mit einem lokalen externen Dienstleister Zentrale Ablage oder inhouse – bei IT-Projekten jedweder Art empfiehlt sich die Ein- aller relevanten führung eines zentralen Knowledge-Systems. Hierunter ist eine zen- Informationen trale Ablage aller projektrelevanten Informationen, von der Analyse bis hin zur Wartung, mit entsprechenden Funktionalitäten und Schnittstellen zu den eingesetzten Werkzeugen zu verstehen. Dabei kann es sich um kommerzielle Projektverfolgungssysteme, Dokumentenverwaltungssysteme oder um eine durch geeignete organisatorische Maßnahmen strukturierte Ablage der Informationen handeln. Aufgrund der besonderen Kritikalität von Offshore-Projekten ist der

229

11


Einsatz eines solchen Systems ganz besonders anzuraten. Im Folgenden werden die Anforderungen an ein solches System erläutert. Projekt Projekt Management Management Informationen Informationen

System System Dokumentation Dokumentation

Prozess Prozess Methodik Methodik & & QA QA

Standards Standards & & Richtlinien Richtlinien

Projektteilnehmer, Projektteilnehmer Projektteilnehmer,, Rollen Rollen Knowledge Base

Status Status Reports Reports

Suchen Suchen & & Finden Finden

Zugangskontrolle & Historie

Abbildung 53: Anforderungen an ein Knowledge#System Ablage in zentralem Repository

Kernstück eines leistungsfähigen Knowledge-Systems ist die zentrale 20 Ablage aller projektrelevanten Daten in einem zentralen Repository (daher auch der Name „Repository System“). Wichtig ist, dass die Projektinformationen sämtlicher Phasen in diesem zentralen System hinterlegt werden. Dies beinhaltet selbstverständlich auch die direkten Informationen wie Analyse- und Spezifikationsdokumente oder Designentscheidungen. Zudem sollten aber auch die Prozessmethodik, das Vorgehensmodell, Projektprozesse und die allgemeinen, für dieses Projekt relevanten Standards und Richtlinien abgelegt sein. Dies ermöglicht die einfache Ausbildung und Integration neuer Projektmitarbeiter.

20

230

Das englische Wort „repository“ bedeutet so viel wie „Verwahrungsort“.


Während des gesamten Projektverlaufs müssen Informationen von allen beteiligten Projektmitarbeitern gepflegt und ergänzt werden. Ein entsprechender Änderungsmechanismus und eine Historienverfolgung sind hierfür Voraussetzung. Damit stellt das System die maßgebliche Informationsquelle für das Projektmanagement dar. Es lässt zu jedem Zeitpunkt die Abfrage des aktuellen Projektstatus zu.

11 Änderungs# mechanismus und Historien# verfolgung

Hinweis: Da in Offshore#Projekten typischerweise eine geografische Trennung der beteiligten Personen vorhanden ist, sollte das System webbasierend bedient werden können.

In der Praxis hat sich folgender Prozess zur Erzeugung eines projektbezogenen Knowledge-Systems bewährt. Baseline Baseline Study Study Top-Down

Knowledge Knowledge Architecting Architecting

Bottom-up

BOOT CAMP Knowledge Knowledge Objects Objects erstellen erstellen

Schulungspläne Schulungspläne erstellen erstellen

Knowledge Knowledge Base Base definieren definieren

Knowledge-Portal erstellen Shadowing NutzerNutzerzertifizierung zertifizierung

Basic

On On the the Job Job Training Training & & Transition Transition

Advance

Operational Process Creation

Project Management

Knowledge Knowledge Mining Mining

Internship Transition

Steady Steady State State

Abbildung 54: Methodik und Prozess (Quelle: NIIT Technologies AG, 2004)

Zu Beginn des Projekts findet ein „Boot Camp“ statt, in dem das Pro- Zu Beginn: ein jektmanagement zusammen mit den Schlüsselpersonen des Projekts Boot Camp die Bedeutung und den Aufbau des Knowledge-Systems festlegt. In der Regel wird eine dezidierte Projektrolle definiert, in deren Verantwortung der Aufbau und die Pflege des Knowledge-Systems liegen.

231

11 Knowledge Mining

Ausbildungs# pläne


Kerntätigkeit, insbesondere in den frühen Phasen des Projekts, ist das Knowledge Mining. Hier werden einerseits top-down die Ergebnisse der Analyse und Spezifikation im Repository abgelegt, andererseits wird bottom-up zum Beispiel durch Sourcecode Scanning oder Input der Analyse und Designwerkzeuge das Repository aufgebaut und permanent erweitert. Ein weiterer, oft vernachlässigter Punkt ist das Erzeugen von Ausbildungsplänen für neu hinzukommende Mitarbeiter: Mitarbeiter, die während des Projekts hinzustoßen oder später die Wartung des Systems übernehmen sollen. Solche Ausbildungspläne sind im einfachsten Fall Checklisten über projektrelevante Informationen, die idealerweise zur Bewertung und Zertifizierung und damit zum Nachweis der fachlichen Qualität der Projektmitarbeiter herangezogen werden können. Vorteile eines KnowledgeSystems Obwohl Aufbau und Pflege eines Knowledge-Systems natürlich einen gewissen Aufwand darstellen, sind die Vorteile leicht ersichtlich. Aufgrund der besonderen Problematik in Offshore-Projekten sollten Sie der Einführung und dem Aufbau eines Knowledge-Systems deshalb besondere Bedeutung beimessen. Im Einzelnen ergeben sich folgende Vorteile, die einen wesentlichen Einfluss auf den erwünschten Projekterfolg haben:

Geringere Fehlerwahr# scheinlichkeit

•

Bewertung des Verständnis# grads möglich

•

Effiziente Projekt# abwicklung

•

232

Durch die strukturierte und transparente Darstellung der Projektinformationen in einem rechnergestützten System ist eine Verifizierung der Spezifikation möglich. Dadurch wird die Fehlerwahrscheinlichkeit in den frühen Phasen reduziert, was direkt zu einer Kostenreduzierung im Gesamtprojekt führt. Der Auftraggeber hat die Möglichkeit, eine Bewertung vorzunehmen, wie gut der Auftragnehmer die Anforderungsdefinition verstanden hat, und kann gegebenenfalls früh korrigierend eingreifen. Durch aktuelle Projektinformationen zu jedem Zeitpunkt ist insgesamt eine höhere Effizienz in der Projektabwicklung gegeben. Das Risiko von Fehlentwicklungen wird reduziert.


•

•

•

Durch aktuelle Projektinformationen zu jedem Zeitpunkt ist für das Projektmanagement, sowohl seitens des Auftragnehmers als auch seitens des Auftraggebers, jederzeit eine Überprüfbarkeit des Projektfortschritts gewährleistet. Auftretende Verzögerungen oder Fehlentwicklungen werden früher erkannt. Ein zentrales Knowledge-System kann sehr gut zur Ausbildung neuer Mitarbeiter benutzt werden. Dies kann während des Projekts geschehen, wenn aufgrund des Projektverlaufs weitere Mitarbeiter zu dem Projekt hinzugezogen werden, aber auch nach Projektabschluss, wenn das System in die Wartungsphase übergeht und möglicherweise einem neu zusammengestellten Wartungsteam übergeben wird. Durch ein Knowledge-System wird das Wissen über das ITSystem strukturiert und für andere Personen zugänglich gehalten. Das bedeutet: Es erfolgt eine Entkopplung vom Wissen einzelner Personen. Damit wird das generelle Risiko des Unternehmens bezüglich der Abhängigkeit von einzelnen Personen oder einem Lieferanten reduziert.

11 Überprüfbarkeit des Projekt# fortschritts

Ausbildung neuer Mitarbeiter

Strukturiertes und zugängliches Wissen

Hinweis: Grundsätzlich sollte dieses Knowledge#System immer Eigentum des Auftraggebers sein. Auf eine entsprechende vertragliche Vereinbarung ist zu achten. Damit erhält der Auftraggeber die Sicherheit, dass ein Lieferantenwechsel vollzogen werden kann und selbst Teilergebnisse des Projekts bei einem möglichen Projektabbruch nicht verloren gehen.

Fazit Kommunikation und Wissenstransfer lauten die kritischen Erfolgsfaktoren in Offshore-Projekten. Die Erfahrung zeigt dabei, dass diese Bereiche in der Praxis unterschätzt werden, sodass die Vorteile von Offshore-Projekten verloren gehen können. Hierzu zählen die Kostensenkung in IT-Projekten und die Beseitigung von Kapazitätsengpässen. Offshoring kann einen wichtigen Beitrag zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen leisten. Ebenso kann Offshoring

233

11


den Unternehmen eine Alternative bei dem sich abzeichnenden Fachkräftemangel der nächsten Jahre bieten. Insbesondere mittelständische Unternehmen werden durch diesen Fachkräftemangel gezwungen werden, alternative Sourcing-Strategien zu wählen. Durch geeignete Maßnahmen lassen sich die beschriebenen Problembereiche beherrschen. Bei der Ausschreibung von IT-Projekten und bei der Auswahl des oder der Dienstleister sollte die Leistungsfähigkeit des zukünftigen Partners in diesen Bereichen geprüft und in die Bewertung mit einbezogen werden.

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12 Vertragsgestaltung und arbeitsrechtliche Aspekte bei Outsourcing21


•

•

•

Bei der Gestaltung von Outsourcing#Verträgen ist der eindeutigen Beschrei# bung der Leistungsinhalte, der Abgrenzung von nicht übertragenen Leistungen, den arbeitsrechtlichen Folgewirkungen und den Haftungsregelungen besonde# res Augenmerk beizumessen. Eine optimale Gestaltung erfordert häufig das multidisziplinäre Zusammenwirken von Ziviljuristen, Arbeitsrechtlern, Be# triebswirten und IT#Experten. Im Sinne einer umfassenden und dennoch übersichtlichen Regelung empfiehlt sich vielfach ein modulares Vertragswerk (Rahmenvertrag mit ergänzenden Einzelverträgen zu den Teilaspekten des Projekts). Ob die Durchführung des Outsourcing#Projekts zu einem Betriebsübergang i. S. d. § 613a BGB führt, ist im Einzelfall aufgrund einer typologischen Ge# samtbetrachtung zu ermitteln. Im Sinne einer erfolgreichen Projektrealisierung sind die vielfältigen (erwünschten oder unerwünschten) Rechtswirkungen des Betriebsübergangs von Anfang an bei der Projektplanung und #gestaltung zu berücksichtigen. Es bestehen Chancen, aber auch Risiken im Zusammenhang mit Personalabbau und dem Wechsel bzw. der Beibehaltung geltender Tarifverträge und/oder Be# triebsvereinbarungen. Beteiligungsrechte von Betriebsräten sind ggf. zu be# rücksichtigen.

Obwohl Outsourcing schon seit über 20 Jahren in Deutschland betrieben wird, ist es gesetzlich nicht gesondert geregelt. Dies ist aber nicht der Grund dafür, dass es häufig nicht einfach ist, einen OutsourcingVertrag so zu gestalten, dass die erfolgreiche Durchführung des Outsourcing für beide Vertragspartner sichergestellt ist.

21

von RA Eckhard von Voigt, Geschäftsführer, Raupach & Wollert-Elmendorff, Berlin und RA/FAfArbR Carsten Keienburg, Senior Associate, Raupach & Wollert-Elmendorff, Düsseldorf.

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12 Hohe Komplexität der ausgelagerten Leistung

Vertragsgestaltung und arbeitsrechtliche Aspekte bei Outsourcing

Ein Grund für die Schwierigkeiten bei der Vertragsgestaltung ist der Umstand, dass diese mehr als bei anderen Verträgen die häufig hohe Komplexität der ausgelagerten Leistung widerspiegeln muss. Dementsprechend hängt die Qualität eines Outsourcing-Vertrags wesentlich von der exakten Beschreibung der Leistungen, die mit dem Vertrag an ein anderes Unternehmen übertragen werden sollen, und der Festlegung der Schnittstellen zu den im beauftragenden Unternehmen verbleibenden Leistungen ab.

12.1 Was kennzeichnet einen Outsourcing Vertrag? Typen# gemischter Vertrag

Der Outsourcing-Vertrag entspricht vollständig keinem der im BGB geregelten Vertragstypen. Er erscheint in seiner komplexen Form als typengemischter Vertrag, also als ein Vertrag, der aus unterschiedlichen Vertragstypen besteht und auf den – je nach Vertragstyp der geschuldeten Leistung – unterschiedliche Rechtsnormen Anwendung finden. Dem Juristen obliegt es bei der Vertragsgestaltung, • •

• Inhalt und Struktur

Für die Struktur eines Outsourcing-Vertrags gibt es keine allgemein verbindlichen Regelungen. Es bestehen prinzipiell zwei Möglichkeiten, um eine Outsourcing-Beziehung vertraglich zu gestalten: • •

236

den technisch geprägten Sachverhalt zu erfassen, geeignete Regelungen in Zusammenarbeit mit den Technikern nach Maßgabe der anwendbaren Rechtsnormen zu entwerfen und diesen Regelungen sachgerechte Rechtsfolgen zuzuordnen.

Zum einen kann ein einzelner komplexer Vertrag ausgearbeitet werden, zum zweiten kann ein modularer Aufbau verschiedener sich wechselseitig beeinflussender Verträge gewählt werden. In diesem Fall besteht ein Outsourcing-Vertragswerk meist aus einem Rahmenvertrag, der die allgemein gültigen Rahmenbedingungen für die Leistungs- und/oder Übernahmeverträge, z. B. für die Übernahme von Personal, aber auch von Rechten

Was kennzeichnet einen Outsourcing#Vertrag?

12

und Pflichten in Bezug auf vertragsgegenständliches Eigentum, regelt. Im Bereich des Outsourcing von Leistungen dürfte es regelmäßig vor- Modularer teilhaft sein, den modularen Aufbau zu wählen. Dieser Weg ist insbe- Aufbau sondere dann zu empfehlen, wenn stufenweise über einen längeren vorteilhaft Zeitraum unterschiedliche und sich ggf. nach Vertragsunterzeichnung verändernde Leistungen durch den Outsourcing-Nehmer erbracht werden sollen. So können die Leistungsinhalte geändert werden, ohne die allgemeinen Regelungen des Rahmenvertrags in Frage zu stellen. Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden, das einem Fall aus der Beratungspraxis unserer Gesellschaft nachgebildet ist: Beispiel: Ein Großkonzern (XY#AG) unterhielt an mehreren Standorten in Deutschland einen betriebsinternen Dokumentenservice (Drucken, Ko# pieren, Mikroverfilmung, Archivierung, Desktop#Publishing etc.). Mit dem Ziel einer Optimierung der Leistungserbringung bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten wurde der Dokumentenservice auf eine eigens zu diesem Zweck gegründete Tochtergesellschaft eines auf reprografi# sche Dienstleistungen spezialisierten Unternehmens (Z#GmbH) über# tragen. Die ausgelagerten Serviceleistungen sollten wie bisher vor Ort in den Betrieben des Auftraggebers erbracht werden („Inhouse#Out# sourcing“). Es wurde vereinbart, dass die Z#GmbH alle bisher vom Dokumentenser# vice der XY#AG erbrachten Dienstleistungen, das gesamte bei der XY# AG in diesem Bereich beschäftigte Personal, die gesamte bei der XY#AG genutzte Betriebs# und Geschäftsausstattung des Dokumentenservice sowie das dort vorhandene Material übernimmt. Nach dem modularen Konzept wurde folgendes Vertragspaket für die# ses Outsourcing#Projekt geschnürt: Rahmenvertrag mit folgenden Regelungen: • Präambel mit Beschreibung der beiderseitigen Zielsetzung • Verweis auf noch abzuschließende Einzelverträge b) – f) • Bildung eines Outsourcing#Arbeitskreises mit Vertretern der XY# AG und der Z#GmbH • Erfüllungsgarantie der Muttergesellschaft der Z#GmbH • Gerichtsstand, anzuwendende Rechtsvorschriften, Schiedsklausel und andere allgemeine Regelungen

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12


Dienstleistungsvertrag: • Leistungsverzeichnis • Leistungsgarantie • Vergütungsregelung und Rechnungsstellung • Ansprechpartner und Beauftragte • Datenschutz und Informationssicherheit Nutzungsvertrag Infrastruktur: • Anmietung bestimmter Räumlichkeiten der XY#AG durch die Z# GmbH zur Erbringung der Dienstleistungen • Nutzerpflichten • Zutrittsberechtigung • Nutzung von Kommunikations# und Sozialeinrichtungen der XY# AG durch Mitarbeiter der Z#GmbH Materialübernahmevertrag • Verkauf und Übertragung des zum Dokumentenservice gehören# den Anlagevermögens der XY#AG an die Z#GmbH Schiedsvertrag Vereinbarung zur Übernahme der Mitarbeiter • Übergang der Arbeitsverhältnisse • Besitzstandswahrung • Eintritt in bestehende Versorgungsanwartschaften • Haftung und Freistellungsverpflichtung

Unabhängig davon, welchen Aufbau Sie wählen, gehören zu den wesentlichen Bestandteilen eines (Rahmen-)Outsourcing-Vertrags jedenfalls Wesentliche Bestandteile

• • • • • • • • •

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die Bezeichnung der Vertragspartner, der Vertragsgegenstand, Regelungen zu Leistungsänderungen, die Vereinbarungen über die Übernahme durch den Auftragnehmer, die Vereinbarung über die zu übernehmenden Arbeitnehmer, die Regelungen zur Unterbeauftragung durch den Auftragnehmer, Pflichten des Auftraggebers, besondere Pflichten des Auftragnehmers, Fristen und Termine,

Welche gesellschaftsrechtlichen Bestimmungen gilt es zu beachten?

• • • • • • • • • • • •

12

Regelungen des Leistungsnachweises, Vergütung, Abrechnung und Zahlung, Gewährleistung und Haftung, Versicherung, Geheimhaltungsvereinbarungen, Regelungen zum Umgang mit Daten, Vertragsdauer und Kündigungsmöglichkeiten, Rückabwicklungsregelungen, Überleitungsvereinbarungen nach Vertragsende, Regelungen zu Änderungen und Ergänzungen des Vertrags, Erfüllungsort, Rechtsweg und Gerichtsstand, Anwendbares Recht, sonstige Bestimmungen und salvatorische Klausel.

12.2 Welche gesellschaftsrechtlichen Bestimmungen gilt es zu beachten? Ob bei einem Outsourcing-Vorhaben Fragen gesellschaftsrechtlicher Art entstehen, hängt davon ab, für welche Form der Ausgliederung von Leistungen man sich entscheidet. Es können drei OutsourcingModelle unterschieden werden, die wiederum Raum für verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten bieten. •

•

Beim internen Outsourcing bleiben die Dienste im direkten Einflussbereich des Unternehmens. Es wird entweder ein (nur) wirtschaftlich selbstständiges Shared Service Center oder eine rechtlich selbstständige Tochtergesellschaft gegründet, die mit der Erbringung der Dienstleistungen beauftragt wird. Die gesellschaftsrechtlichen Fragen stellen sich bei dieser Form des Outsourcing lediglich bei Gründung einer Tochtergesellschaft. Das Beteiligungs-Outsourcing, das vor allem von größeren Unternehmen praktiziert wird, kann in drei Modellen vorkommen. − Erstens kann sich der Outsourcing-Nehmer an der Tochtergesellschaft eines Unternehmens gesellschaftsrechtlich beteiligen,

Internes Outsourcing

Beteiligungs# Outsourcing

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12


− zweitens besteht die Möglichkeit, dass sich der Outsourcing-Geber unmittelbar am Outsourcing-Nehmer gesellschaftsrechtlich beteiligt und − drittens können der Outsourcing-Geber und der Outsourcing-Nehmer ein Gemeinschaftsunternehmen gründen.

12.3 Wann liegt ein Betriebsübergang i. S. d. § 613a BGB vor?

Betriebs# bedingte Kündigungen

Im Hinblick auf die weit reichenden Rechtsfolgen des § 613a BGB (siehe dazu unten) kommt man bei keinem Outsourcing-Projekt an der Prüfung der Frage vorbei, ob ein Betriebsübergang im Sinne dieser Vorschrift vorliegt oder nicht. Der Gesetzeswortlaut spricht vom Übergang eines Betriebs oder Betriebsteils auf einen anderen Inhaber durch Rechtsgeschäft. Ist der Tatbestand eines Betriebsübergangs nicht gegeben, entfallen nicht nur die durch § 613a BGB verursachten Restriktionen und Umsetzungshindernisse, sondern es wird in aller Regel die Möglichkeit zur betriebsbedingten Kündigung der in dem outgesourcten Unternehmensbereich eingesetzten Mitarbeiter bestehen, da deren Arbeitsplätze nicht nur vorübergehend wegfallen. Es empfiehlt sich somit dringend, vor Durchführung einer Outsourcing-Maßnahme eine eingehende arbeitsrechtliche Analyse durchzuführen und das Projekt von Anfang an so zu gestalten, dass die gewünschten arbeitsrechtlichen Folgen eintreten bzw. die unerwünschten Konsequenzen vermieden oder minimiert werden.

Welche Vorgaben macht der EuGH? Nach der Rechtsprechung des EuGH liegt ein Betriebsübergang vor, wenn eine wirtschaftliche Einheit unter Wahrung ihrer Identität auf einen Erwerber übergeht. Ob dies der Fall ist, ist nach Auffassung des EuGH nicht schematisch, sondern im Wege einer typologischen Gesamtbetrachtung zu ermitteln, wobei insbesondere die folgenden Kriterien zu berücksichtigen sind („Sieben-Punkte Prüfung“):

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Wann liegt ein Betriebsübergang i. S. d. § 613a BGB vor?

• • • • • • •

12

Sieben#Punkte# Art des Betriebs (Produktion/Handel/Dienstleistung), Prüfung Übergang materieller Aktiva, Wert der immateriellen Aktiva, Übernahme eines nach Anzahl oder Know-how wesentlichen Anteils der Belegschaft, Übernahme der Kundschaft, Grad der Ähnlichkeit zwischen der vor und nach dem Übergang verrichteten Tätigkeit, Dauer einer eventuellen Unterbrechung der Tätigkeit.

Bei Produktionsbetrieben haben die sächlichen Betriebsmittel regelmäßig eine prägende Bedeutung. Ein identitätswahrender Übergang kommt hier nur in Betracht, wenn wesentliche materielle Betriebsmittel wie Gebäude, Maschinen und bewegliche Güter übertragen werden. Dagegen ist das Kriterium der Übertragung von Betriebsmitteln von untergeordneter Bedeutung, wenn es bei der Tätigkeit im Wesentlichen auf die menschliche Arbeitskraft ankommt. Hier ist die wirtschaftliche Einheit als die Gesamtheit der Beschäftigten zu verstehen, die durch eine gemeinsame Tätigkeit dauerhaft verbunden sind. Ein Betriebsübergang ist hier dann anzunehmen, wenn die Tätigkeit vom neuen Betriebsinhaber fortgeführt wird und dieser zu diesem Zweck einen nach Zahl und Sachkunde wesentlichen Teil der Belegschaft übernimmt. Ein identitätswahrender Übergang kann u. U. auch schon bei der Übernahme einer geringen Zahl von Arbeitnehmern bejaht werden, wenn diese über besonders hohes Know-how verfügen und ihre Tätigkeit hohe Anforderungen stellt. Dagegen kann ein Betriebsübergang selbst bei der Übernahme der Mehrheit der Mitarbeiter zu verneinen sein, wenn es sich dabei um gering qualifizierte Personen mit eher anspruchslosen Tätigkeiten handelt. Die Fortsetzung einer bestimmten betrieblichen Tätigkeit durch einen (anderen) Auftragnehmer stellt als solche noch keinen Betriebsübergang dar, sondern eine bloße Funktionsnachfolge, da hier keine wirtschaftliche Einheit übergeht. So darf etwa die bloße Tätigkeit im Rahmen eines Dienstleistungsauftrags nach der neueren Rechtsprechung des EuGH nicht als wirtschaftliche Einheit verstanden werden.

Betriebsmittel# intensive Betriebe

Betriebsmittel# arme Betriebe

Frage der Qualifikation

Abgrenzung zur reinen Funktions# nachfolge

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12


Christel# Schmidt# Entscheidung

•

Ayse#Süzen# Entscheidung

•

In der sog. „Christel-Schmidt-Entscheidung“ vom 14.04.1994 hat der EuGH in der Übernahme der Tätigkeit einer einzelnen Putzfrau durch ein anderes Reinigungsinstitut einen Betriebsübergang gesehen. Diese vielfach kritisierte Entscheidung wurde verbreitet so interpretiert, dass in der reinen Übertragung einer Dienstleistungsfunktion bereits regelmäßig ein Betriebsübergang liege, selbst wenn keinerlei materielle oder immaterielle Betriebsmittel übertragen werden. Allerdings hat der EuGH in der so genannten „Ayse-SüzenEntscheidung“ vom 11.03.1997 eine erhebliche Modifizierung vorgenommen, indem er erstmals eine klarstellende Zusammenfassung der Voraussetzungen des Betriebsübergangs aufgestellt hat. In dieser Entscheidung wurde der Begriff der „auf Dauer angelegten wirtschaftlichen Einheit“ geschaffen, die unter Wahrung ihrer Identität auf den Erwerber übergehen müsse. Eine bloße Dienstleistungstätigkeit als solche könne jedoch keine wirtschaftliche Einheit in diesem Sinne darstellen.

Beschränkt sich also ein Outsourcing-Projekt auf die reine Fremdvergabe einer zuletzt durch das Unternehmen selbst durchgeführten Aufgabe, kann dies in zahlreichen Fällen so gestaltet werden, dass lediglich eine Funktionsnachfolge und somit kein Betriebsübergang vorliegt. Übernimmt jedoch der Auftragnehmer einen wesentlichen Teil des bisherigen Personals, wichtige sächliche Betriebsmittel und womöglich auch noch die vorhandenen Betriebsmethoden und die Arbeitsorganisation, so wird dies vielfach – je nach Art des Betriebs – zur Anwendbarkeit von § 613a BGB führen. Beispielsfall für eine Funktionsnachfolge: Eine Kaufhauskette hatte in der Vergangenheit Reparaturen und Ser# vice#Leistungen für Kunden in einer eigenen Abteilung „Technische Kundendienste“ durchführen lassen. Diese Abteilung wurde in sämtli# chen Filialen aufgelöst und die Tätigkeit an ein Fremdunternehmen übertragen, welches weder sachliche Betriebsmittel noch die bisherigen Mitarbeiter übernahm, da es die Reparaturen in bereits vorhandenen eigenen Einrichtungen mit eigenen Mitarbeitern ausführte.

242

Wann liegt ein Betriebsübergang i. S. d. § 613a BGB vor?

12

Da weder materielle noch immaterielle Betriebsmittel auf das Fremdun# ternehmen übergegangen waren, hat das BAG einen Betriebsübergang verneint. Auch der Umstand, dass die Kundenbeziehungen weiter ge# nutzt werden konnten, weil zahlreiche Kunden Geräte gern dort zur Re# paratur bringen, wo sie sie gekauft haben, führte nicht zu einem identi# tätswahrenden Übergang des technischen Kundendienstes.

Auch die Kündigung eines Dienstleistungsauftrags gegenüber einem Unternehmen und die Neuvergabe dieses Auftrags an einen Mitbewerber stellt lediglich eine Funktionsnachfolge dar, solange sichergestellt ist, dass der neue Auftragnehmer weder wichtige Betriebsmittel noch erhebliche Teile der alten Belegschaft übernimmt. Die klare Abgrenzung zwischen betriebsmittelarmen und betriebsmittelintensiven Tätigkeiten wurde durch den EuGH in seiner Entscheidung vom 20.11.2003, „Carlito Abler“, in Frage gestellt. Beispiel: CarlitoAblerEntscheidung Ein Krankenhausbetreiber, der die Bewirtschaftung der Kantine auf ein Fremdunternehmen ausgelagert hatte, hatte wegen schlechter Leistun# gen dieses Caterers den Auftrag neu vergeben, woraufhin der alte Auf# tragnehmer alle beschäftigten Arbeitnehmer entließ. Der EuGH hat ei# nen Betriebsübergang mit der Begründung bejaht, dass wesentliche Be# triebsmittel (Kantinenräume, Küchenausstattung, Geräte) dem neuen Auftragnehmer zur Nutzung überlassen worden seien. Dies war deshalb entscheidend, weil der EuGH annahm, dass bei der Herstellung der Ver# pflegung nicht etwa die menschliche Arbeitskraft, sondern die mate# riellen Betriebsmittel im Vordergrund stünden. Ob diese Betriebsmittel, wie es das Bundesarbeitsgericht (BAG) für § 613a BGB verlangt, auch zur eigenwirtschaftlichen Nutzung überlassen wurden, hat der EuGH nicht berücksichtigt. Die 21 entlassenen Beschäftigten konnten jeden# falls nach dem EuGH#Urteil die Weiterbeschäftigung beim neuen Cate# rer verlangen.

Ist ein Auftraggeber nach erfolgtem Outsourcing mit der Leistung des Neuvergabe Vertragspartners unzufrieden und vergibt er den Auftrag neu, muss er eines Auftrags nach den Maßstäben der Carlito-Abler-Entscheidung also verstärkt damit rechnen, dass der neue Vertragspartner das Personal des alten Dienstleisters wird übernehmen müssen. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Dienstleistung in den Räumlichkeiten und mit sächlichen Betriebsmitteln des Auftraggebers durchgeführt wird. Lag der Grund

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12


für die Auftragsneuvergabe gerade in Schlechtleistungen des Personals, ist dies sicherlich ein befremdliches Ergebnis.

12.4 Welche Rechtsfolgen hat ein Betriebs übergang? Zuordnung und Übergang von Arbeits# verhältnissen

Die Beschäftigungsverhältnisse derjenigen Mitarbeiter, die ihre Arbeitsleistung in dem vom Outsourcing betroffenen Betrieb bzw. Betriebsteil erbringen, gehen auf den Erwerber über. Darüber hinaus kann es jedoch auch bei denjenigen Beschäftigten zu einem Arbeitgeberwechsel kommen, die betriebsteilübergreifend arbeiten und deren Arbeitsergebnisse zumindest teilweise dem übertragenen Betriebsteil zugute kommen. Zu denken ist hierbei etwa an Mitarbeiter aus den Bereichen Controlling, Personalwesen, Buchhaltung oder der Rechtsabteilung. Die am Outsourcing-Vorgang beteiligten Parteien sollten hier versuchen, Einvernehmen darüber zu erzielen, ob und inwieweit auch solche Arbeitnehmer vom Betriebsübergang betroffen sein sollen. Muss der übertragende Rechtsträger die Zuordnung einseitig vornehmen, so sollte er sich primär daran orientieren, ob die Arbeitnehmer lediglich auch für diesen Betriebsteil arbeiten oder ihm angehören.

Gelten Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge fort? Kollektiv# und Individualrecht

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Rechte und Pflichten, die sich aus Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen ergeben, können im Fall des Vorliegens eines Betriebsübergangs auf kollektivrechtlicher oder auf individualrechtlicher Grundlage weiter gelten. Vorrangig ist stets zu prüfen, ob eine kollektivrechtliche Fortgeltung mit zwingender Wirkung für den gesamten Betrieb in Betracht kommt. Nur wenn dies nicht der Fall ist, ordnet § 613a Abs. 1 Satz 2 BGB als Auffanglösung zum Schutz der Arbeitnehmer die individualrechtliche Fortgeltung an. Dabei werden die bisherigen kollektiven Vertragsbedingungen in die Arbeitsverhältnisse zwischen dem Arbeitnehmer und dem neuen Inhaber transformiert. Sie dürfen nicht vor Ablauf eines Jahres nach dem Zeitpunkt des Übergangs zum Nachteil des Arbeitnehmers geändert werden. Dies

Welche Rechtsfolgen hat ein Betriebsübergang?

12

gilt jedoch dann nicht, wenn im Erwerberbetrieb über denselben Regelungsgegenstand bereits andere Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge existieren. Bei der Prüfung der Fortgeltung von Tarifverträgen ist danach zu dif- Tarifverträge ferenzieren, ob es sich um Verbandstarifverträge oder Firmentarifverträge handelt und ob die Umstrukturierung im Wege einer Einzeloder Gesamtrechtsnachfolge vorgenommen wird. Auch die Frage der Tarifbindung der betroffenen Beschäftigten und des übernehmenden Unternehmens ist von Bedeutung. Die ausführliche Erläuterung sämtlicher hier in Betracht kommender Varianten würde indessen den Rahmen dieser Darstellung sprengen. Eine kollektivrechtliche Fortgeltung bestehender Betriebsvereinba- Betriebs# rungen kommt nur dann in Betracht, wenn ein kompletter Betrieb vereinbarungen übertragen wird und dieser beim neuen Inhaber seine Betriebsidentität wahrt. Der Betriebsrat bleibt dann im Amt; der neue Inhaber tritt in die zwischen dem Betriebsrat und dem alten Inhaber abgeschlossenen Betriebsvereinbarungen ein. Wird dagegen die Betriebsidentität nach dem Outsourcing nicht gewahrt, kommt es zur individualrechtlichen Fortgeltung.

Wer haftet: neuer oder alter Betriebsinhaber? Ab dem Zeitpunkt des Betriebsübergangs haftet der Erwerber unbe- Ansprüche aus schränkt für alle Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis. Daneben haf- Arbeits# tet der Veräußerer weiterhin für solche Verpflichtungen, die vor dem verhältnissen Betriebsübergang entstanden und fällig geworden sind oder vor Ablauf eines Jahres danach fällig werden. Soweit Verbindlichkeiten nach dem Zeitpunkt des Betriebsübergangs fällig werden, haftet der Erwerber jedoch nur zeitanteilig für den Teil, der dem Zeitraum vor dem Betriebsübergang zuzuordnen ist (vgl. § 613a Abs. 2 BGB). Hinweis: Ansprüche bereits ausgeschiedener Arbeitnehmer (z. B. auf Zahlung von Betriebsrenten), von Organmitgliedern, Handelsvertretern oder freien Mitarbeitern sind von der Haftung nach § 613a Abs. 2 BGB nicht er# fasst; hier haftet weiterhin allein der übertragende Rechtsträger.

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12 Steuern


Daneben kommt eine Haftung nach § 75 der Abgabenordnung in Betracht. Danach haftet der Übernehmer eines Unternehmens oder eines in der Gliederung eines Unternehmens gesondert geführten Betriebs für betriebliche Steuern und Steuerabzugsbeträge, die im letzten vor der Übernahme liegenden Kalenderjahr entstanden sind.

Unwirksam: Kündigungen wegen des Betriebsübergangs Weder der bisherige Arbeitgeber noch der neue Betriebsinhaber dürfen den Betriebsübergang als solchen zum Anlass nehmen, Arbeitsverhältnisse zu beenden. Kündigungen wegen des Betriebsübergangs werden durch § 613a Abs. 4 BGB für unwirksam erklärt. Dies gilt unabhängig von der Frage, ob die Arbeitnehmer gesetzlichen Kündigungsschutz genießen oder nicht. Hinweis: § 613a Abs. 4 Satz 2 BGB stellt jedoch klar, dass eine Kündigung aus anderen Gründen möglich bleibt. Ist ein Betriebsübergang lediglich äu# ßerer Anlass, nicht aber ursächlicher und wesentlicher Beweggrund für eine Kündigung, greift das Kündigungsverbot nicht. Umgehungen des Kündigungs# verbots

Rationali# sierungen

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Umgehungen des Kündigungsverbots durch Befristungen, auflösende Bedingungen oder den Abschluss von Aufhebungsverträgen verbunden mit einer Neueinstellung zu schlechteren Konditionen sind regelmäßig wegen Umgehung der zwingenden Rechtsfolgen des § 613a BGB nach § 134 BGB nichtig. Ohne weiteres ist es jedoch zulässig, dass der alte Arbeitgeber oder der neue Inhaber im zeitlichen Zusammenhang mit dem Betriebsinhaberwechsel Rationalisierungsmaßnahmen oder strukturelle organisatorische Änderungen vornehmen, die zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen. Kündigungen, die jeder Betriebsinhaber unabhängig von einer Outsourcing-Maßnahme aus nachvollziehbaren betrieblichen Gründen so hätte durchführen können, verstoßen nicht gegen das Kündigungsverbot des § 613a Abs. 4 BGB.

Welche Rechtsfolgen hat ein Betriebsübergang?

12

Hinweis: Achten Sie jedoch darauf, Kündigungen nicht nur deshalb auszuspre# chen, um das geplante Outsourcing vorzubereiten oder zu ermöglichen. Stattdessen sollten Sie zur Begründung von Kündigungen auf konkrete Rationalisierungsmaßnahmen oder betriebliche Strukturänderungen mit Relevanz für den Arbeitsplatz des betroffenen Arbeitnehmers abstellen.

Welche Informationspflichten bestehen? Der bisherige Arbeitgeber oder der neue Inhaber hat die von einem Übergang betroffenen Arbeitnehmer nach § 613a Abs. 5 BGB vor dem Übergang in Textform zu unterrichten über • • • •

Inhalte der den Zeitpunkt oder den geplanten Zeitpunkt des Übergangs, Information den Grund für den Übergang, die rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Folgen des Übergangs für die Arbeitnehmer und die hinsichtlich der Arbeitnehmer in Aussicht genommenen Maßnahmen.

Der Inhalt der Information sollte vorsorglich so ausführlich wie möglich gestaltet werden. Er hat sich zumindest zu erstrecken auf • •

• •

•

den unveränderten Übergang arbeitsvertraglicher Rechte und Pflichten vom alten auf den neuen Arbeitgeber, die Fortgeltung ggf. vorhandener tariflicher Regelungen oder Betriebsvereinbarungen; entweder kollektivrechtlich oder als transformierte Individualnormen, die Haftungsverteilung zwischen altem und neuem Arbeitgeber, den Ausschluss von Kündigungen wegen des Betriebsübergangs, während Kündigungen aus anderen Gründen weiterhin möglich sind, die Anrechnung von Beschäftigungszeiten beim alten Arbeitgeber.

Der Arbeitnehmer kann dem Übergang des Arbeitsverhältnisses in- Widerspruchs# nerhalb eines Monats nach Zugang der Unterrichtung schriftlich wi- recht des dersprechen. Der Widerspruch kann gegenüber dem bisherigen Ar- Arbeitnehmers

247

12 Frist beginnt erst nach Information zu laufen


beitgeber oder dem neuen Inhaber erklärt werden, vgl. § 613a Abs. 6 BGB. Nur dann, wenn der Arbeitnehmer korrekt und vollständig über den Betriebsübergang informiert wird, beginnt die einmonatige Widerspruchsfrist zu laufen. Ist die Information unzutreffend oder unvollständig, kann dies für den alten wie für den neuen Arbeitgeber zu erheblichen Risiken führen, da das Widerspruchsrecht dann unbefristet besteht. Arbeitnehmer können also unter Berufung auf Verstöße gegen die Informationspflicht u. U. auch noch Jahre nach dem Betriebsübergang ihr Widerspruchsrecht ausüben und die Rückkehr zum alten Arbeitgeber erzwingen. Die an einem Outsourcing-Projekt beteiligten Rechtsträger sollten daher vorsorglich die Information der Arbeitnehmer so ausführlich wie möglich durchführen und den Inhalt des Schreibens sorgfältig abstimmen. Hinweis: Zu Beweis# und Dokumentationszwecken empfiehlt es sich zudem, eine schriftliche und datierte Empfangsbestätigung der Arbeitnehmer einzu# holen.

12.5 Kernthesen anhand der BAG Rechtsprechung zu § 613a BGB Entscheidendes Merkmal: fortgesetzte Nutzung der Arbeits# organisation

•

•

248

Das entscheidende Merkmal eines Betriebsübergangs ist die fortgesetzte Nutzung einer bereits vorhandenen, auf einen bestimmten Betriebszweck ausgerichteten Arbeitsorganisation durch den Übernehmer. Deshalb kann bereits die grundlegende Umstellung von Arbeitsplänen, Schichtplänen und Arbeitsgruppen die Anwendung von § 613a BGB zumindest bei betriebsmittelarmen Tätigkeiten ausschließen. Werden die übernommenen Aufgaben vom Outsourcing-Nehmer innerhalb einer gänzlich anders gearteten Arbeitsorganisation und mit anderen Betriebsmethoden fortgesetzt, liegt kein identitätswahrender Übergang vor. Die Übernahme von materiellen Betriebsmitteln ist dann nicht ausschlaggebend.

Kernthesen anhand der BAG#Rechtsprechung zu § 613a BGB

•

•

•

Setzt ein neuer Auftragnehmer die Beschäftigten nicht in gleicher Weise wie bisher und nicht an ihren alten Arbeitsplätzen ein, sondern an neuen Arbeitsplätzen innerhalb einer neuen Aufgabenverteilung, so scheidet ein Betriebsübergang aus. In einem solchen Fall wird nicht eine bestehende Arbeitsorganisation identitätswahrend übernommen, sondern eine neue wirtschaftliche Einheit aufgebaut. Kommt es bei fremdvergebenen Dienstleistungen zu einem Auftragswechsel, so liegt eine Funktionsnachfolge und kein Betriebsübergang vor, wenn der Auftragnehmer die Dienstleistungen lediglich an Betriebsmitteln des Auftraggebers erbringt. Dagegen kommt ein Betriebsübergang in Betracht, wenn die Dienstleistungen mit Betriebsmitteln des Auftraggebers erbracht werden, die dem Auftragnehmer überlassen sind. Entscheidend ist hierbei, ob dem Auftragnehmer die Betriebsmittel des Auftraggebers zur eigenwirtschaftlichen Nutzung überlassen werden mit der Befugnis, über Art und Weise ihrer Nutzung im eigenen Interesse zu entscheiden. Für einen Betriebsübergang ist stets die tatsächliche Weiterführung bzw. Wiederaufnahme einer Tätigkeit erforderlich. Wird nach erfolgtem Outsourcing das Dienstverhältnis durch den Auftragnehmer beendet und fallen die sachlichen Betriebsmittel wieder an den Auftraggeber zurück, so geht der Betrieb nur dann wieder über, wenn der Auftraggeber die vorhandene Organisation nutzt, die Hauptbelegschaft übernimmt und den Betrieb wie bisher tatsächlich fortsetzt. Die bloße Möglichkeit, ihn fortzusetzen, reicht nicht aus. Dies ist insbesondere beim Rückfall von Pachtobjekten an den Verpächter, etwa wegen wirtschaftlicher Schwierigkeiten des Pächters, von Bedeutung.

12 Einsatz der Beschäftigten

Tatsächliche Weiterführung bzw. Wieder# aufnahme

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12.6 Welche Beteiligungsrechte haben Betriebsrat und Wirtschaftsausschuss? Outsourcing-Maßnahmen können im Einzelfall eine grundlegende Änderung der Betriebsorganisation mit sich bringen. Dies setzt jedoch voraus, dass in den Betriebsbereichen, die Gegenstand des Outsourcing sein sollen, erhebliche Teile der Gesamtbelegschaft beschäftigt sind. Häufig ist dies bei Hilfsfunktionen, die fremdvergeben werden sollen, nicht der Fall. Zum anderen kommt es darauf an, ob der fremdvergebene Betriebsbereich als wesentlicher Betriebsteil zu qualifizieren ist. Auch insoweit dürfte es regelmäßig nicht anzunehmen sein, dass die outgesourcte Hilfsfunktion für den Betrieb als Ganzes in quantitativer wie qualitativer Hinsicht von entscheidender Bedeutung ist. Interessen# Werden dagegen nicht nur Hilfsfunktionen, sondern wesentliche ausgleichs# Teilfunktionen an Dritte vergeben, so sind hiervon häufig erhebliche pflicht Teile der Belegschaft betroffen. Insbesondere dann, wenn die Schwellenwerte des § 17 KSchG überschritten sind, kommt hier eine Interessenausgleichspflicht in Betracht, wenn der in Rede stehende Betriebsteil für den Erfolg des Unternehmens insgesamt von erheblicher Bedeutung ist. Mitbestimmung Selbst dann, wenn kein Interessenausgleich und kein Sozialplan mit des Betriebsrats dem Betriebsrat ausgehandelt werden muss, kann gleichwohl eine zwingende Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Outsourcing-Entscheidung in Betracht kommen. Hier ist insbesondere an diejenigen Fälle zu denken, in denen betriebliche Sozialeinrichtungen wie Werksküchen, Casinos, Kantinen, Kindergärten oder auch Pensionsund Unterstützungskassen Gegenstand des Outsourcing sein sollen. Hier hat der Betriebsrat gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 8 ein zwingendes Mitbestimmungsrecht hinsichtlich Form, Ausgestaltung und Verwaltung der Sozialeinrichtung. Wirtschafts# Gegenüber dem Wirtschaftsausschuss wird in aller Regel gemäß § 106 ausschuss Abs. 2, Abs. 3 Ziff. 10 BetrVG eine Unterrichtungspflicht bestehen, da Outsourcing-Maßnahmen meist Vorgänge sind, die die Interessen der Arbeitnehmer wesentlich berühren können.

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Welche Konsequenzen hat Outsourcing für Arbeitnehmervertretungen?

12

12.7 Welche Konsequenzen hat Outsourcing für Arbeitnehmervertretungen? Reduziert sich aufgrund einer Outsourcing-Maßnahme die Mitarbei- Neuwahl? terzahl um die Hälfte, mindestens aber um 50, so ist gemäß § 13 Abs. 2 Nr. 1 BetrVG der Betriebsrat neu zu wählen. Für einen abgespaltenen betriebsratsfähigen Betriebsteil bleibt der ursprünglich zuständige Betriebsrat gemäß § 21a Abs. 1 BetrVG so lange zuständig, wie der abgespaltene Betriebsteil nicht einem anderen Betrieb mit Betriebsrat eingegliedert wird bzw. ein eigener Betriebsrat neu gewählt wird. Das Übergangsmandat endet jedoch spätestens sechs Monate nach Wirksamwerden der Spaltung, es sei denn, es wird durch Betriebsvereinbarung oder Tarifvertrag um weitere sechs Monate verlängert.

12.8 Wenn betriebsbedingte Kündigungen notwendig sind Wird ein Outsourcing-Projekt durchgeführt, das nicht zu einem Be- Freie unter# triebsübergang nach § 613a BGB führt, so wird der ausgliedernde Ar- nehmerische beitgeber in aller Regel betriebsbedingte Kündigungen gegenüber den Entscheidung Mitarbeitern aussprechen können, deren Arbeitsplatz aufgrund der Outsourcing-Maßnahme dauerhaft entfallen wird. Die freie unternehmerische Entscheidung zum Outsourcing kann gerichtlich nicht dahin gehend geprüft werden, ob sie vernünftig, sinnvoll oder zweckmäßig ist. In einem eventuellen Kündigungsschutzprozess hätte der Arbeitgeber lediglich darzulegen und zu beweisen, dass er vor Ausspruch der Kündigung eine unternehmerische Entscheidung zum Outsourcing getroffen hat und dass in Umsetzung der Entscheidung das Beschäftigungsbedürfnis für den betroffenen Arbeitnehmer entfallen ist. Hinweis: Beachten Sie, dass die Rechtsprechung im Fall des Outsourcing ein be# sonderes Augenmerk auf missbräuchliche Gestaltungsmöglichkeiten richtet.

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Beispiel: Erwähnenswert ist hier insbesondere der Fall der Rheumaklinik Bad Bramstedt. Dort wurden die Service#Bereiche Reinigung, Küche, Diät# abteilung und Ernährungsberatung auf eine neu gegründete GmbH ausgegliedert. Diese war finanziell, wirtschaftlich und organisatorisch unselbstständig und bildete eine steuerliche Organschaft mit dem Rechtsträger der Klinik. Der Rechtsträger hatte beabsichtigt, Steuern zu sparen, einen Betriebsübergang zu vermeiden, sich Einflussmöglichkei# ten auf die Organgesellschaft vorzubehalten, alle bisherigen Mitarbeiter zu entlassen und neu eingestellte Mitarbeiter nicht nach dem BAT, son# dern nach günstigeren Tarifen zu beschäftigen. In seiner Entscheidung vom 26.09.2002 hat das BAG die Gestaltung – trotz grundsätzlicher Freiheit der unternehmerischen Entscheidung – als rechtsmissbräuch# lich i. S. v. § 242 BGB angesehen und nach mehrjähriger Verfahrens# dauer alle ausgesprochenen Kündigungen für sozial ungerechtfertigt i. S. d. § 1 KSchG und damit für unwirksam erklärt. Wesentlich: die Erkenntnis# lage des outsourcenden Arbeitgebers

252

Denkbar sind Situationen, in denen aufgrund einer beschlossenen Outsourcing-Maßnahme zwar der Verlust von Arbeitsplätzen feststeht, jedoch noch nicht absehbar ist, ob der übernehmende Dienstleister Personal- oder Betriebsmittel in einem Umfang übernimmt, der die Annahme eines Betriebsübergangs rechtfertigt. Im Hinblick auf die Frage, ob in einer solchen Situation das Kündigungsverbot des § 613a Abs. 4 BGB eingreift, stellt die Rechtsprechung des BAG ausschließlich auf die Erkenntnislage des outsourcenden Arbeitgebers im Zeitpunkt des Zugangs der Kündigung ab. Haben die den Betriebsübergang ausmachenden Tatsachen zu diesem Zeitpunkt noch keine greifbaren Formen angenommen, so kann dies nicht zur Unwirksamkeit von Kündigungen nach § 613a Abs. 4 BGB führen. Die Wirksamkeit einmal zulässigerweise ausgesprochener Kündigungen wird also nicht dadurch berührt, dass es später wider Erwarten noch zu einem Betriebsübergang kommt. Wird dagegen im Kündigungszeitpunkt mit dem späteren Outsourcing-Auftragnehmer noch hinsichtlich der Übernahme von Betriebsmitteln und Personal verhandelt, so kann dies im Einzelfall der Wirksamkeit einer ausgesprochenen Kündigung entgegenstehen.

Welche arbeitsrechtlichen Aspekte muss ich sonst noch beachten?

12

12.9 Welche arbeitsrechtlichen Aspekte muss ich sonst noch beachten? Das Herauslösen bestimmter Betriebsbereiche aus dem Kerngeschäft Tarifwechsel des Unternehmens kann zur Folge haben, dass die betroffenen Arbeitnehmer in kostengünstigere Tarifverträge wechseln. Dies kann auch ein wesentliches Ziel des Outsourcing sein. Beispiel: Ein Beispiel hierfür sind die Gastronomiebetriebe zahlreicher Kaufhaus# unternehmen, für deren Beschäftigte nach der Ausgliederung auf pri# vate Rechtsträger nicht mehr der Einzelhandelstarifvertrag, sondern die deutlich günstigeren Tarifverträge des Gaststättengewerbes anwendbar sind.

Die einjährige Veränderungssperre gemäß § 613a Abs. 1 Satz 2 BGB greift nicht ein, wenn die tariflichen Rechte und Pflichten bei dem neuen Inhaber durch Rechtsnormen eines anderen Tarifvertrags oder durch eine andere Betriebsvereinbarung geregelt werden. Deshalb verdrängt der beim Erwerber geltende Tarifvertrag das alte Tarifrecht, sofern beiderseitige Tarifgebundenheit besteht. Die Reduzierung bestimmter arbeitsrechtlicher Schwellenwerte kann erwünschte Begleiterscheinung, im Einzelfall aber auch wesentlicher Beweggrund einer Outsourcing-Maßnahme sein. Zu nennen sind hier insbesondere die Schwellenwerte für die Mitbestimmung im Aufsichtsrat (2.000 Arbeitnehmer für die paritätische bzw. 500 Arbeitnehmer für die drittelparitätische Mitbestimmung), die Freistellungspflicht gegenüber Betriebsratsmitgliedern (ein Betriebsratsmitglied ab 200 Arbeitnehmern; zwei Betriebsratsmitglieder ab 501 Arbeitnehmern) und die Anzahl der zu wählenden Betriebsratsmitglieder (§ 9 BetrVG). Bei Aktiengesellschaften ist der Vorstand gemäß § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG von sich aus verpflichtet, dem Aufsichtsrat über „die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung“ zu berichten. Hiervon können Outsourcing-Maßnahmen dann erfasst sein, wenn sie zugleich eine erhebliche Finanzierungsentscheidung darstellen, die für die Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung ist. Erreicht die Maßnahme nicht diese

Unterschreitung von Schwellen# werten

Aspekte der Arbeitnehmer# mitbestimmung im Aufsichtsrat

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12

Betriebliche Alters# versorgung


Dimension, scheidet zwar die Unterrichtungspflicht durch den Vorstand aus, es kommt aber immer noch das Recht des Aufsichtsrats und seiner einzelnen Mitglieder in Betracht, vom Vorstand einen Bericht über Angelegenheiten der Gesellschaft zu verlangen, die auf die Lage der Gesellschaft von erheblichem Einfluss sein können, § 90 Abs. 3 AktG. Sofern mit einer Outsourcing-Maßnahme ein Betriebsübergang verbunden ist, wird der Auftragnehmer nicht nur neuer Arbeitgeber der betroffenen Mitarbeiter, sondern auch neuer Schuldner der bestehenden Altersversorgungszusagen, unabhängig davon, ob für die Zusage bereits Unverfallbarkeit eingetreten ist oder nicht. Der neue Betriebsinhaber hat auch für den Teil des Versorgungsanspruchs aufzukommen, der vor dem Betriebsübergang erdient worden ist. •

•

•

254

Zum Zeitpunkt des Betriebsübergangs existierende unverfallbare Anwartschaften bleiben erhalten, und zwar mit dem Zeitwert beim Übergang (Besitzstandswahrung). Danach können u. U. beim übernehmenden Unternehmen geltende Altersversorgungsregelungen für die Zukunft die im übertragenden Unternehmen geltenden kollektivrechtlichen Regelungen verdrängen, und zwar auch dann, wenn sie zu einer Verschlechterung führen. Auch bei verfallbaren Anwartschaften der übergegangenen Arbeitnehmer kann es ab dem Zeitpunkt des Übergangs zu einer Verdrängung durch die beim neuen Arbeitgeber geltenden Regelungen kommen. Verfallbare Anwartschaften sind zum Zeitwert beim Betriebsübergang garantiert (Besitzstandswahrung), wenn beim neuen Arbeitgeber die Unverfallbarkeit erreicht wird. Einzelvertraglich erteilte Versorgungszusagen muss das aufnehmende Unternehmen uneingeschränkt gegen sich gelten lassen. Besteht dort eine kollektivrechtliche Grundlage, gilt die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung fort.

Checkliste: Worauf muss ich bei der Vertragsgestaltung achten?

12

Auch der Durchführungsweg der Altersversorgung kann sich als Folge des Betriebsübergangs ändern, jedoch ohne dass der Wert gemindert wird.

12.10 Checkliste: Worauf muss ich bei der Vertragsgestaltung achten? O. k. 1. Sind die Leistungsinhalte eindeutig beschrieben? 2. Ist eine Abgrenzung zu Leistungen, die nicht übertragen

werden sollen, erfolgt (sog. Schnittstellenproblematik)? 3. Einzelner komplexer Vertrag oder modularer Aufbau (Rah$

menvertrag + einzelne Leistungsverträge)? 4. Wie ist die Haftung geregelt? 5. Liegt ein (Teil$)Betriebsübergang bzw. ein Übergang von Ar$

beitsverhältnissen vor? 6. Ist eine Abgrenzung zur reinen Funktionsnachfolge erfolgt? 7. Habe ich die individual$ bzw. kollektivrechtliche Fortgeltung von Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen geprüft? 8. Gibt es eine Möglichkeit zum Personalabbau im Zusam$ menhang mit dem Outsourcing? 9. Haftet der alte oder der neue Betriebsinhaber für Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis? 10. Habe ich die Besitzstandswahrung der Arbeitnehmer beach$ tet? 11. Habe ich meine Informationspflichten gegenüber den Arbeit$ nehmern erfüllt? 12. Habe ich die Beteiligungsrechte von Betriebsrat und Wirt$ schaftsausschuss beachtet? 13. Sind Interessenausgleich und Sozialplan erforderlich? 14. Welche Auswirkungen hat das Outsourcing auf Verpflichtun$ gen aus betrieblicher Altersversorgung?

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13 Steuerliche Aspekte von Shared Services22


•

•

•

Beschreibung der formalen steuerlichen Anforderungen an die Organisation der Leistungen eines SSC gemäß deutscher Abgabenordnung hinsichtlich des elek# tronischen Datenzugriffs durch die Finanzverwaltung, Anforderung an die Auf# bewahrung von Originalunterlagen, Qualifikation der Mitarbeiter, Informationen zum europäischen Ländervergleich sowie einer steuerlichen Risikoabschätzung. Analyse weiterer steuerlicher Aspekte von SSC insbesondere im Hinblick auf die Umsatzsteuer und damit verbundene Formvorschriften, Außensteuerrecht, Steuerberatungs# und EU#Recht. Darstellung von Kostenumlage# und Dienstleistungsvertrag als mögliche ver# tragliche Grundlagen für die Leistungsbeziehung zwischen SSC und seinen Dienstleistungsempfängern sowie Analyse des Einflusses der vertraglichen Aus# gestaltung auf die Bestimmung angemessener Verrechnungspreise. Hinweise zur Besteuerung von im Zusammenhang mit der Tätigkeit eines SSC entsandten Expatriates.

13.1 Ist die Verlagerung der Buchführung ins Ausland zulässig? Prinzipiell ist die Übertragung der Buchführung auf ein externes Un- Belege beim ternehmen möglich, aber dabei sollten die Originalbelege grundsätz- Buchführungs# lich beim Buchführungspflichtigen verbleiben. Werden sie vorüberge- pflichtigen hend dem Außenstehenden zur Verfügung gestellt, so sind beim Buchführungspflichtigen Aufzeichnungen vorzunehmen, anhand derer die Vollständigkeit der zurückgegebenen Belege kontrollierbar ist. Diese Aufzeichnungen können gleichzeitig Grundbuchfunktion haben. Da die Verantwortung für den Inhalt der Buchführung nach den handelsund steuerrechtlichen Vorschriften ausschließlich beim Buchführungs22

von StB Dr. Achim Roeder, Partner, Deloitte, Düsseldorf und StB Stefan Voßkuhl, Director, Deloitte, Düsseldorf.

257

13

Steuerliche Aspekte von Shared Services

pflichtigen verbleibt, muss außerdem durch entsprechende Vertragsgestaltungen mit den Außenstehenden bzw. einer anderen Konzerngesellschaft die Erfüllung der Buchführungspflichten gewährleistet sein. Handelsrecht Buchführung muss GoB entsprechen

Das Handelsrecht enthält grundsätzlich keine Bestimmungen über den Ort der Buchführung. Jedoch muss sichergestellt sein, dass die ausländische Buchführung den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) entspricht. Dies kann bei einer Verlagerung ins Ausland Probleme bereiten, insbesondere bei fehlenden Rechtskenntnissen beim buchführenden ausländischen Unternehmen und fehlender Sachnähe zum inländischen Unternehmen. Steuerrecht

Buchführung im Ausland nur in Ausnahmefällen

Anforderungen

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Für das Steuerrecht verlangt § 146 Abs. 2 AO, dass die Bücher im Inland geführt werden. Erleichterungen in Form einer ausländischen Buchführung sind grundsätzlich nach § 148 AO möglich, wenn die inländische Buchhaltung eine sachliche Härte darstellt und die Besteuerung durch die Erleichterung nicht beeinträchtigt wird. Durch die inländische Buchführung verursachte Aufwendungen stellen aber grundsätzlich keine sachliche Härte dar. Aus diesem Grund wird die Erleichterung in der Praxis nur bei relativ kleinen Gesellschaften gewährt, für die die inländische Buchführung im Verhältnis zum Umfang des inländischen Geschäftsbetriebs eine erhebliche Belastung darstellen würde. Für die Gewährung der Erleichterung verlangt die Finanzverwaltung, dass sichergestellt sein muss, dass die Ordnungsmäßigkeit der Buchführung vom Inland aus innerhalb angemessener Zeit lückenlos überprüft werden kann. Dazu müssen die Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme im Inland erfüllt sein. Außerdem sollten die Originalbelege im Inland verbleiben und im Ausland bereits Grundaufzeichnungen und Kontierungen vorgenommen werden, da nach Ansicht der Finanzverwaltung allenfalls bei kurzen Verarbeitungsvorgängen im Ausland, wie z. B. bei der Übermittlung der im Inland erfassten Daten zur Datenverarbeitung ins Ausland, eine (Teil-)Verlagerung der Buchführung ins Ausland erlaubt werden kann. Insbesondere die speziellen steuer- und abgabenrechtlichen Aufzeichnungen – wie z. B. den Warenein- und -ausgang, die erwei-

Ist die Verlagerung der Buchführung ins Ausland zulässig?

terten Aufzeichnungspflichten für bestimmte Betriebsausgaben i. S. v. § 4 Abs. 5 EStG, für GWG, für Sonderabschreibungen, für umsatzsteuerliche Zwecke etc. – können aufgrund der fehlenden Sachnähe des ausländischen Buchführungsunternehmens zu Problemen führen und sollten daher im Inland vorgenommen werden. Dem unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten verständlichen Ansinnen der Buchführungsverlagerung ins Ausland steht wie gesagt entgegen, dass die Bücher und die sonst erforderlichen Aufzeichnungen in Deutschland zu führen und aufzubewahren sind. Gesetzgeberischer Zweck dieser Regelung ist es zu gewährleisten, dass die Bücher und Aufzeichnungen für die deutschen Finanzbehörden jederzeit erreichbar sind. Dies gilt insbesondere für eine Überprüfung innerhalb einer Außen- oder Steuerfahndungsprüfung. Es sollte deshalb normalerweise nicht zulässig sein, Belegmaterial im Ausland aufzubewahren und die Datenspeicherung allein im Ausland vorzunehmen. Dies sollte auch dann gelten, wenn die im Ausland gespeicherten Daten jederzeit online aus dem Inland heraus aufgerufen werden können. Dementsprechend dürfte die alleinige Speicherung der Buchführungsdaten im Ausland gegen den Grundsatz der Buchführung im Inland gemäß § 146 Abs. 2 verstoßen. Grundsätzlich sollte es jedoch hinsichtlich der Datenspeicherung genügen, dass die Datenbestände der Buchführung auf einen im Inland befindlichen Server „gespiegelt“ werden. Auch eine geplante Aufbewahrung von Originalbelegen allein im Ausland dürfte gegen § 146 Abs. 2 AO verstoßen. Dies sollte auch dann gelten, wenn die Belege zu Prüfungszwecken, etwa anlässlich einer Betriebsprüfung, nach Deutschland verbracht werden. Hier könnte ggf. die Möglichkeit bestehen, anstelle der Originalbelege Ablichtungen derselben ins Ausland zu verbringen und dort aufzubewahren.

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Bücher müssen für Finanzbe# hörden jederzeit erreichbar sein

Mit welchen Sanktionen muss ich rechnen? Die Frage nach den Sanktionsmöglichkeiten dürfte sich dann stellen, wenn der Steuerpflichtige seinen Pflichten nicht nachkommt, insbesondere wenn er die erforderlichen Unterlagen und Daten nicht der deutschen Finanzverwaltung im Inland zur Verfügung stellen kann. Bei Verstoß gegen den Grundsatz der Buchführung im Inland muss Möglichkeit der diese nicht gemäß § 158 AO der Besteuerung zugrunde gelegt werden. Schätzung

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Zwangsgeld

Bußgeld


Die Finanzbehörde hat gemäß § 162 AO die Möglichkeit der Schätzung, was grundsätzlich jedoch ohne negative steuerliche Folgen bleiben dürfte. Da diese Schätzung von sachgerechten Erwägungen geleitet sein muss, stellt sich die Frage, inwieweit sie von der (rechtsfehlerhaft) im Ausland erstellten Buchführung abweichen kann und ob es sich nicht insoweit um einen Streit „um des Kaisers Bart“ handelt, den die deutsche Finanzverwaltung hier vom Zaume brechen könnte. Die Finanzverwaltung kann auch den Steuerpflichtigen verpflichten, zukünftig seinen Buchführungsverpflichtungen im Inland nachzukommen. Um dies durchzusetzen, kann sie im ersten Schritt ein Zwangsgeld androhen und in einem zweiten Schritt das entsprechend angedrohte Zwangsgeld festsetzen. Die Höhe des Zwangsgeldes darf jedoch 25.000 EUR nicht übersteigen. Das Zwangsgeld kann bis zur Befolgung wiederholt festgesetzt werden. In der Praxis spielt das Zwangsgeld eine eher untergeordnete Bedeutung. Ferner stellt sich die Frage, ob die Verlagerung der Buchführung und die Aufbewahrung der entsprechenden Belege im Ausland eine Ordnungswidrigkeit i. S. d. § 379 Abs. 1 Nr. 2 AO darstellen könnte, die mit einem Bußgeld bis zu 50.000 EUR geahndet werden kann. Ordnungswidrig i. S. der vorstehend genannten Vorschrift handelt, wer vorsätzlich oder leichtfertig nach dem Gesetz buchungs- oder aufzeichnungspflichtige Geschäftsvorfälle oder Betriebsvorgänge nicht oder in tatsächlicher Hinsicht unrichtig verbucht oder verbuchen lässt und dadurch ermöglicht, Steuern zu verkürzen oder nicht gerechtfertigte Steuervorteile zu erlangen. Hinweis: Sofern im Shared Service Center die Geschäftsvorfälle ordnungsgemäß aufgezeichnet verbucht werden und die entsprechenden Buchführungs# unterlagen und Belege innerhalb angemessener Zeit ins Inland ver# bracht werden können, sollte regelmäßig keine Ordnungswidrigkeit, die nach § 379 AO geahndet werden kann, vorliegen.

Was muss ich bezüglich des Datenzugriffs beachten? Recht auf Prüfung durch Datenzugriff

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Nach § 147 Abs. 6 AO ist der Finanzbehörde das Recht eingeräumt, die mithilfe eines Datenverarbeitungssystems erstellte Buchführung der Steuerpflichtigen durch Datenzugriff zu prüfen. Das Recht auf Daten-


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zugriff steht der Finanzbehörde nur im Rahmen steuerlicher Außenprüfungen zu. Gegenstand der Prüfung sind die nach § 147 Abs. 1 AO aufbewahrungspflichtigen Unterlagen. Das Recht auf Datenzugriff beschränkt sich ausschließlich auf Daten, die für die Besteuerung von Bedeutung sind. Die Regelungen zum Datenzugriff sind bei steuerlichen Außenprüfungen anzuwenden, die nach dem 31.12.2001 beginnen. Beim Datenzugriff selbst kann der Betriebsprüfer bestimmen, ob er einen unmittelbaren oder mittelbaren Zugriff wählt oder sich die Daten per Datenträgerüberlassung zukommen lässt. Ein „Online-Zugriff“ auf das bestehende Datenverarbeitungssystem ist hingegen ausgeschlossen. •

•

Der „unmittelbare Datenzugriff“ beinhaltet den Nur-Lesezugriff auf Datenverarbeitungssysteme durch den Betriebsprüfer zur Prüfung der Buchhaltungsdaten, Stammdaten und Verknüpfungen. Beim „mittelbaren Datenzugriff“ müssen die steuerlich relevanten Daten entsprechend den Vorgaben des Prüfers vom Unternehmen oder einem beauftragten Dritten maschinell ausgewertet werden, um anschließend einen Nur-Lesezugriff durchführen zu können.

Unmittelbarer Datenzugriff

Mittelbarer Datenzugriff

Hinweis: Verlangt werden darf nur eine maschinelle Auswertung mit den auf dem Datenverarbeitungssystem vorhandenen Möglichkeiten.

Bei der Datenträgerüberlassung sind der Finanzbehörde mit den gespeicherten Unterlagen und Aufzeichnungen alle zur Auswertung der Daten notwendigen Informationen in maschinell auswertbarer Form zur Verfügung zu stellen. Dies gilt auch in den Fällen, in denen sich die Daten bei Dritten befinden. Hinweis: Weitere Einzelheiten zum Datenzugriff ergeben sich aus dem BMF# Schreiben betreffend die Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfung digitaler Unterlagen vom 16.7.2001 (Bundessteuerblatt I S. 415) und aus dem Fragen# und Antwortenkatalog auf der Internetseite des BMF.

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Welche formalen Kriterien muss ich beachten? Sprache

Währung

Qualifikationen der Mitarbeiter

Aufbewah# rungsfristen

Grundsätzlich können die Buchführung und das Reporting in jeder lebenden Sprache erstellt werden. Wird jedoch die Buchführung in einer anderen Sprache als Deutsch erstellt, sind die Finanzbehörden grundsätzlich berechtigt, eine Übersetzung zu verlangen. Bilanzen etc. haben grundsätzlich auf Euro zu lauten. Die Buchführung kann jedoch auch in ausländischer Währung erstellt werden, wenn anschließend eine entsprechende Umrechnung in Euro stattfindet. Bei der Verlagerung der Buchführung ins Ausland stellt sich die Frage, ob es gewisse Mindestanforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter gibt, die Buchhaltungsfunktionen oder andere Tätigkeiten verbunden mit dem Rechnungswesen ausüben. Hier schreibt § 146 AO vor, dass die Buchhaltung von Personal ausgeübt werden soll, welches Erfahrungen im deutschen Handelsrecht und im deutschen Steuerrecht besitzt. Der Mitarbeiter sollte zudem die deutsche Sprache sprechen und Kenntnisse über das Unternehmensgeschäft haben. Hinsichtlich der Aufbewahrungsfrist für Buchführungsunterlagen gelten unterschiedliche Fristen. Sie variieren im Regelfall zwischen sechs und zehn Jahren. Die nachfolgende Tabelle gibt eine beispielhafte Übersicht zu Aufbewahrungsfristen für bestimmte Unterlagen: Ausfuhrunterlagen Bankauszüge Bewertungsunterlagen Bilanzen, Anhänge Buchungsanweisungen Buchungsbelege Einfuhrunterlagen Grundbücher Gewinn# und Verlustrechnung Handels# und Geschäftsbriefe Jahresabschlusslisten und #bogen Kassenbelege Konten Kreditunterlagen Lageberichte Lieferscheine

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6 Jahre 10 Jahre 6 Jahre 10 Jahre 10 Jahre 10 Jahre 6 Jahre 10 Jahre 10 Jahre 6 Jahre 10 Jahre 10 Jahre 10 Jahre 6 Jahre 10 Jahre 6 Jahre


Lohnkonten Prüfungsberichte des Abschlussprüfers Rechnungen Saldenbestätigungen

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10 Jahre 10 Jahre 10 Jahre 6 Jahre

Tabelle 14: Aufbewahrungsfristen

Grundsätzlich gelten im Steuerrecht die gleichen Aufbewahrungsfristen wie nach Handelsrecht. Jedoch läuft die steuerliche Aufbewahrungsfrist nicht ab, solange die Unterlagen für Steuerzwecke Bedeutung haben, für die die Festsetzungsfrist noch nicht abgelaufen ist (z. B. im Rahmen einer Ablaufhemmung durch eine Betriebsprüfung). Wie oben bereits ausgeführt, sind nach § 146 AO die Original-Buch- Archivierung führungsunterlagen grundsätzlich im Inland aufzubewahren. Grundsätzlich sollte es möglich sein, die Buchung und Sortierung der Belege im Ausland vorzunehmen, soweit es keine entgegenstehenden Forderungen oder Regulierungen gibt und sichergestellt ist, dass die Buchungsbelege anschließend nach Deutschland verbracht werden. Für die Praxis könnte es daher empfehlenswert sein, lediglich Kopien von den Buchführungsunterlagen an das Shared Service Center im Ausland zu senden. Buchführungsunterlagen können auf EDP-Medien oder Speicherunterlagen wie Magnetbändern oder Magnetdisks, CDROMs, Festplatten, Mikrofilmen etc. aufbewahrt werden. Entsprechend § 147 Abs. 2 AO kann der Steuerzahler grundsätzlich wählen, welche Archivierungsmethode er anwenden möchte. Es muss jedoch garantiert sein, dass die gespeicherten Daten auf den elektronischen Medien optisch identisch mit dem Original sind. Die Datenspeicherung im Ausland sollte ebenfalls zulässig sein, wenn die gespeicherten Daten anschließend wieder ins Inland verbracht werden. Länderüberblick Europa Die folgende Tabelle gibt einen Überblick hinsichtlich Beschränkungen, Möglichkeiten der elektronischen Aufbewahrung von Buchführungsunterlagen, zum Ort der Aufbewahrung, zur Sprache, zur Währung und zu den Aufbewahrungsfristen für einige bedeutende europäische Staaten.

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Tabelle 15: Länder#Überblick Europa: Aufbewahrungspflichten

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264 Steuerliche Aspekte von Shared Services


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Kann ich mit SSC Steuern sparen? Die Einsparung von Steuern sollte im Regelfall nicht Auslösermoment für die Gründung eines SSC oder die Verlagerung der Buchführung ins Ausland sein. Jedoch werden in der Praxis Steuerereinsparungsmöglichkeiten gerne mitgenommen, da bestimmte Staaten steuerliche Spezialvorschriften für SSC anbieten. Die Umsatzsteuer auf Leistungen des SSC dürfte dann ohne Belang Umsatzsteuer bleiben, wenn der Leistungsempfänger zum vollen Vorsteuerabzug berechtigt ist. Insoweit würden sich Umsatzsteuer und Vorsteuer erfolgsneutral verhalten. Bei einem SSC, das Dienstleistungen an einem nicht oder nur zum Teil vorsteuerabzugsberechtigten Unternehmen erbringt, wird die Umsatzsteuer im Regelfall zum Kostenfaktor, da sie einerseits geschuldet wird, andererseits aber nur ein teilweiser oder gar kein Abzug von Vorsteuer möglich ist. Dies ist insbesondere bei Kreditinstituten und Versicherungen der Fall. Neben den oben genannten Grundsätzen der inländischen Buchführung ergibt sich zusätzlich aus § 14b UStG, dass Rechnungen und Gutschriften grundsätzlich in Deutschland aufzubewahren sind. Ansonsten könnte die Abzugsfähigkeit als Vorsteuer von den Finanzbehörden verwehrt werden. Hinweis: Bewahren Sie die Rechnungen im übrigen Gemeinschaftsgebiet elektro# nisch auf, stellen Sie bitte sicher, dass die zuständige Finanzbehörde die Rechnungen für Zwecke der Umsatzsteuerkontrolle über Online#Zugriff einsehen, herunterladen und verwenden kann.

Nach § 14 Abs. 4 UStG muss eine Rechnung oder Gutschrift die fol- Angaben auf der Rechnung genden Angaben enthalten: • • • • •

den Namen und die Anschrift des leistenden Unternehmers, den Namen und die Anschrift des Leistungsempfängers, die Steuernummer oder die Umsatzsteuer-Identifikationsnummer des leistenden Unternehmers, das Ausstellungsdatum, eine fortlaufende Rechnungsnummer,

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• • • • • Übermittlung der Rechnung

Grundsätzlich gibt es drei Alternativen, um Rechnungen und Gutschriften zu übermitteln: • • •

Kapitalertrag# steuer

Transfer stiller Reserven

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die Menge und die Art der gelieferten Gegenstände oder den Umfang und die Art der sonstigen Leistung, den Zeitpunkt der Lieferung oder sonstigen Leistung oder der Vereinnahmung des Entgelts, den Steuersatz, jede im Voraus vereinbarte Minderung des Entgelts, das Entgelt.

in Papierform, als elektronische Rechnung mit einer qualifizierten elektronischen Signatur, als elektronischer Datenaustausch (via EDI), wenn in der Vereinbarung über diesen Datenaustausch der Einsatz von Verfahren vorgesehen ist, die die Echtheit der Herkunft und die Unversehrtheit der Daten gewährleisten, und zusätzlich eine zusammenfassende Rechnung auf Papier oder mit einer qualifizierten elektronischen Signatur auf elektronischem Wege übermittelt wird.

Im Zusammenhang mit der räumlichen Ansiedlung des SSC sollten Sie im Zusammenhang mit möglichen Dividendenausschüttungen auch die Kapitalertragsteuer bedenken. Innerhalb der EU sollte die Reduzierung der Kapitalertragsteuer auf 0 % basierend auf der Mutter-Tocher-Richtlinie möglich sein. Ansonsten können sich Reduzierungen aus Doppelbesteuerungsabkommen ergeben. Bei der Verlagerung von Buchführungsfunktionen etc. ins Ausland stellt sich im Regelfall auch die Frage, ob immaterielle Wirtschaftsgüter (z. B. Know-how) transferiert werden. Eine Verlagerung von Know-how, Goodwill oder anderen Wirtschaftsgütern mit stillen Reserven, die zu einer Besteuerung führen könnten, sollte jedoch im Regelfall nicht gegeben sein, da diese Bereiche und Funktionen keine stillen Reserven besitzen.


Hinsichtlich der finanziellen Ausstattung eines SSC sind die Regelungen zur Gesellschafterfremdfinanzierung des betroffenen Staates zu beachten. Der langfristige Finanzierungsbedarf eines SSC sollte im Regelfall im zu vernachlässigenden Bereich liegen. Sofern ein deutsches Mutterhaus ein SSC im Ausland errichtet, wären ebenfalls die Regelungen nach dem Außensteuerrecht zu beachten. Die Tätigkeit des SSC sollte grundsätzlich als aktiv eingeschätzt werden. Sollte das SSC aus anderen Aktivitäten (z. B. Konzernfinanzierungen) zusätzliche Einkünfte erzielen, wäre zu prüfen, ob passive Einkünfte vorliegen. Bei passiven Einkünften, die das SSC im niedrig besteuerten Ausland erzielt (effektive Steuerbelastung, nach deutschen steuerlichen Grundsätzen ermittelt, liegt unter 25 %), dürften die passiven Einkünfte im Regelfall der deutschen Hinzurechnungsbesteuerung unterliegen. Die Verlagerung der Buchführung ins Ausland kann weiterhin im Hinblick auf das Steuerberatungsrecht problematisch sein. Die Hilfeleistung bei der Führung von Büchern und Aufzeichnungen stellt eine Hilfeleistung in Steuersachen dar (§ 1 Abs. 2 Nr. 2 Steuerberatungsgesetz). Zur Hilfeleistung in Steuersachen sollten ausländische SSC normalerweise nicht befugt sein, da sie keine Steuerberatungsgesellschaft sind. Eine Ausnahme gilt nach § 6 Nr. 4 Steuerberatungsgesetz für die Buchung laufender Geschäftsvorfälle, soweit diese Tätigkeit verantwortlich durch Personen erbracht wird, die nach Bestehen der Abschlussprüfung in einer steuer- und wirtschaftsberatenden oder in einem kaufmännischen Ausbildungsberuf oder nach Erwerb einer gleichwertigen Vorbildung mindestens drei Jahre auf dem Gebiet des Buchhaltungswesens hauptberuflich tätig gewesen sind. Es muss also sichergestellt werden, dass das Personal des SSC über diese Qualifikation verfügt. Bei der Verlagerung der Buchführung in das EU-Ausland stellt sich die Frage, ob die deutschen Rechtsvorschriften gegen die Dienstleistungsfreiheit nach dem EG-Vertrag verstoßen. Nach der Rechtsprechung des EuGH kann die Steueraufsicht ein Grund sein, der die Einschränkung der Dienstleistungsfreiheit nach dem EG-Vertrag rechtfertigen könnte (EuGH-Urteil vom 15.5.1997-RS. C-250/95). Andererseits bietet die EG-Amtshilferichtlinie Möglichkeiten der Auskunftserteilung durch die ausländische Finanzbehörde, in deren Gel-

13 Gesellschafter# fremdfinan# zierung

Außensteuer# recht

Steuer# beratungsrecht

EU#Recht

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13

Rulings


tungsbereich das SSC ansässig ist. Insoweit stellt sich die Frage, ob die Rechte der Freizügigkeit und der Dienstleistungsfreiheit innerhalb der EU Vorrecht haben vor dem Recht der Finanzbehörden auf Steueraufsicht und damit verbunden auf unmittelbaren Zugriff auf das Buchführungssystem und die entsprechenden Belege im Inland. Wie dargestellt, sind Erleichterungen in Form einer ausländischen Buchführung grundsätzlich nach § 148 AO möglich, wenn die inländische Buchhaltung eine sachliche Härte darstellt und die Besteuerung durch die Erleichterung nicht beeinträchtigt wird. Bei der Verlagerung der Buchführung in ein ausländisches SSC sieht die deutsche Finanzverwaltung den Ausnahmetatbestand des § 148 AO als regelmäßig nicht gegeben an. Insoweit ist es in der Praxis nicht empfehlenswert, einen Antrag auf Zustimmung oder verbindliche Auskunft hinsichtlich der Verlagerung der Buchführung zu stellen, da regelmäßig ein solcher Antrag oder eine solche verbindliche Auskunft abgelehnt bzw. nicht erteilt wird. Zudem besteht die Gefahr, dass die Finanzverwaltung sofort Sanktionen ergreift (z. B. Einleitung eines Zwangsmittelverfahrens).

13.2 Welche Verrechnungspreise gelten? Im Laufe der letzten Jahre hat sich die Aufmerksamkeit der Steuerbehörden weltweit auf den Problemkreis Verrechnungspreise gerichtet. Zu Insbesondere soweit Unternehmen eines Konzernverbunds gegenseifremdüblichen tig Lieferungen und Leistungen grenzüberschreitend austauschen, Preisen sind diese Transaktionen zu fremdüblichen Preisen abzuwickeln. Als fremdüblich ist in diesem Zusammenhang eine Vergütung anzusehen, die dem Preis entspricht, den fremde Dritte, d. h. nicht in einem Konzern verbundene Unternehmen, vereinbart hätten. Angemessenheit Darüber hinaus haben Steuerpflichtige in der Regel in den meisten dokumentieren Staaten die Angemessenheit des ermittelten Verrechnungspreises auch zu dokumentieren. Insofern unterliegen international tätige Shared Service Center mit ihren Dienstleistungen regelmäßig entsprechenden Anforderungen an Ermittlung und Dokumentation der von ihnen berechneten Preise.

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Welche Verrechnungspreise gelten?

Soweit es sich bei den auf das SSC ausgelagerten Tätigkeiten um bloße Hilfs- oder Unterstützungstätigkeiten im steuerlichen Sinne handelt, haben Unternehmen grundsätzlich die Wahl zwischen zwei Gestaltungsformen für die rechtliche Organisation der Leistungen zwischen SSC auf der einen und den Empfängern dieser Leistungen auf der anderen Seite.

13 Bloße Hilfs# und Unter# stützungs# tätigkeiten

Beispiel: Als typische unterstützende Tätigkeiten können beispielsweise regelmä# ßige Buchhaltungs# oder Finanzprozesse angesehen werden.

Bei den beiden Gestaltungsalternativen handelt es sich um • •

die Verwendung eines Kostenumlagevertrags (sog. Cost Contribution Arrangement) sowie um Dienstleistungsverträge.

Der wesentliche Unterschied zwischen Kostenumlagen und Dienstleistungen besteht darin, dass sich im Fall der Kostenumlagen die beteiligten Unternehmen im Rahmen eines Pools zusammenschließen, während im Falle der Dienstleistung ein zentraler Dienstleister mit den verschiedenen Leistungsempfängern Dienstleistungsverträge abschließt. Die folgenden Abbildungen verdeutlichen diese Grundprinzipien. AG

SSC

Ltd.

…

Abbildung 55: Dienstleistungsvertrag

AG

SSC

Ltd.

…

Abbildung 56: Kostenumlagevertrag

Im Rahmen eines Kostenumlagevertrags erbringen ein oder mehrere Kostenumlage# Poolmitglieder Leistungen zum Nutzen aller Poolteilnehmer. Die aus vertrag der Leistungserbringung entstehenden Kosten werden zwischen allen Poolteilnehmern im Verhältnis des jeweiligen Nutzens aufgeteilt. Die Grundidee besteht darin, dass die gemeinsame Leistungserstellung zu

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13


Vorteilen, insbesondere zu Kostenvorteilen, z. B. über Skaleneffekte, für alle Poolteilnehmer führt. Insofern spiegelt dieses steuerliche Konzept häufig auch unmittelbar die typischen nichtsteuerlichen Treiber der Einrichtung eines SSC wider. Leistungserbringer können ein oder mehrere Poolmitglieder sein oder auch Unternehmen, verbundene wie unverbundene, die kein Poolmitglied sind. Insbesondere aus Sicht der deutschen Finanzverwaltung sind vor dem Hintergrund des Poolkonzepts lediglich die Kosten der gemeinsamen Leistungserstellung zu verrechnen. Leistungserbringende Poolteilnehmer erhalten keinen Gewinnaufschlag auf ihre verrechneten Kosten, da es sich konzeptionell nicht um deren eigene Kosten bzw. Risiken handelt, sondern um die aller Poolteilnehmer. Dienstleistungs# Bei der rechtlichen Strukturierung als Dienstleistungsvertrag steht das vertrag leistende Unternehmen den übrigen als Marktpartner gegenüber und ermittelt die von ihm verrechneten Entgelte in der Regel auf Basis der Kostenaufschlagsmethode. Teilweise, insbesondere soweit sich das SSC konzernfremder Subunternehmer bedient, lassen sich auch Marktpreise für die erbrachten Leistungen ermitteln. Für Zwecke der Kostenaufschlagsmethode sind die Kosten der einzelnen Leistungen zu bestimmen und den verschiedenen Leistungsempfängern verursachungsgerecht zuzuordnen. Diese Kostenkomponente wird ergänzt durch einen kostenabhängigen Gewinnaufschlag, der so zu bemessen ist, dass sich insgesamt ein fremdüblicher Preis ergibt. Gewinn# Der Gewinnaufschlag ist letztlich von den durch das SSC übernomaufschlag menen Funktionen und Risiken abhängig. Je mehr Funktionen übernommen wurden und je höher die Risiken, desto höher ist auch eine fremdübliche Vergütung. Erfahrungsgemäß bewegen sich fremdübliche Gewinnaufschläge in einem Bereich von 5 bis 10 % der verrechneten Kosten. Hinweis: Gleichwohl ist es regelmäßig empfehlenswert – vor allem falls das SSC in einem Land mit niedriger Besteuerung angesiedelt werden soll –, den angemessenen Gewinn durch eine einzelfallbezogene ökonomische Analyse zu bestimmen, da viele Finanzbehörden einen entsprechenden spezifizierten Angemessenheitsnachweis verlangen.

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Wo sind Expatriates steuerpflichtig?

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Zur Verrechnungspreisdokumentation von SSC gehört neben der Do- Kostenbasis und kumentation eines angemessenen Gewinnaufschlags regelmäßig auch Nutzen die Dokumentation der Kostenbasis sowie des empfangenen Nutzens. Hinsichtlich der Kostenbasis sollten Unternehmen in der Lage sein, gegenüber ihren Steuerbehörden Abrechnungen des Umlagepools oder des Dienstleisters vorzulegen, welche die entstandenen Kosten hinreichend detailliert aufgliedern und aus denen sich die Verteilung der Kosten anhand der gewählten Schlüssel auf die einzelnen Poolmitglieder bzw. Leistungsempfänger ergibt. Hinweis: In der Vergangenheit hat es sich in diesem Zusammenhang bewährt, wenn die Vertragsmäßigkeit dieser Kostenverteilung in jedem Jahr durch einen Wirtschaftsprüfer geprüft und bestätigt werden konnte.

Daneben sollten die Leistungsempfänger insbesondere im Falle der Kostenumlage eine Dokumentation vorbereiten, aus der sich ihr Nutzen aus der Einschaltung des SSC ergibt. Hier lassen sich beispielsweise erwartete und realisierte Kosteneinsparungen, Prozess- oder allgemeine Qualitätsverbesserungen anführen.

13.3 Wo sind Expatriates steuerpflichtig? Soweit Arbeitnehmer für das SSC arbeiten und das SSC Arbeitgeber der Expatriates wird oder die Expatriates auf Basis eines Dienstleistungsvertrags tätig werden, stellt sich grundsätzlich die Frage nach einer Einkommen-/Lohnsteuerpflicht im jeweiligen Einsatz- und Heimatland. Zudem stellt sich die Frage, ob die Tätigkeit der Expatriates zu einer Betriebsstätte führen kann. Das SSC kann zivilrechtlicher wie auch wirtschaftlicher Arbeitgeber Lohnsteuer bei des entsandten Arbeitnehmers sein. Da im Regelfall das SSC den Arbeitnehmer# Lohnaufwand des Expatriates trägt, dürfte eine Lohnsteuerpflicht im tätigkeiten Tätigkeitsstaat gegeben sein. Das kann für den Arbeitnehmer und auch für den Arbeitgeber von Vorteil sein, wenn der Arbeitnehmer zudem noch im Heimatland tätig wird. Da die Lohneinkünfte auf beide Länder aufgeteilt werden, ergeben sich im Regelfall Steuervorteile

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durch die Ausnutzung von Steuerfreibeträgen oder aufgrund der geringen Anfangsprogressionsbelastung beim Steuertarif. Betriebsstätten Die Tätigkeit des Expatriates sollte in den meisten Fällen nicht zu einer Betriebsstättenbegründung führen, da häufig keine feste Geschäftseinrichtung für das entsendende Unternehmen und auch keine Vertreterbetriebsstätte (keine Abschlussvollmacht) gegeben ist. Betriebs# Wichtig ist sicherzustellen, dass die Vergütungen an die Expatriates ausgabenabzug/ im Tätigkeitsstaat in voller Höhe den Gewinn mindern. Ferner ist steuerfreie darauf zu achten, inwiefern Reisekosten, Kosten für eine doppelte Vergütungen Haushaltsführung etc. steuerfrei vergütet werden können und welcher Staat diese Kosten steuermindernd berücksichtigen kann. Bestimmte Staaten haben auch besondere Steuersätze und bieten Steuervorteile für Expatriates. Insoweit stellt sich die Frage, wo der Wohnort bzw. Mittelpunkt der Lebensinteressen des Arbeitnehmers liegen sollte. Zudem sind Fragen hinsichtlich der Sozialversicherungspflicht im Heimatland und im Entsendestaat abzuklären. Hinweis: Aufgrund vorstehender Überlegungen wäre für den Arbeitnehmer ein Vergütungspaket für die Tätigkeiten in den betroffenen Staaten (Hei# matland und Entsendestaat) mit der jeweiligen Steuerbelastung, Reise# kostenauslagen, Kosten der doppelten Haushaltsführung etc. zusam# menzustellen, sodass sich insgesamt von der Steuerbelastung in den betroffenen Staaten im Regelfall eine Vorteilhaftigkeit aus Steuerer# sparnissen des entsandten Arbeitnehmers ergeben sollte.

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Checkliste mit Anregungen

13

13.4 Checkliste mit Anregungen O. k. 1. Wohin soll die Buchführung verlagert werden (Länderüber$

blick Europa auf S. 264) ? 2.

Ist eine Erlaubnis zur Verlagerung der Buchführung notwen# dig (Risikoabschätzung und Sanktionsmöglichkeiten sind auf S. 259 ff. dargestellt)? 3. Ist der Datenzugriff für die Finanzverwaltung sichergestellt? 4. Könnte es Sprachprobleme geben? 5. Mit welcher Währung arbeitet das SSC (Euro#Bilanzierung erforderlich)? 6. Welche Aufbewahrungsfristen sind zu beachten? 7. Wie und wo kann die Archivierung der Unterlagen und Bele# ge erfolgen? 8. Ergeben sich Steuersparmöglichkeiten (hier sollten Sie über die Errichtung eines SSC in einem Niedrigsteuerland nach# denken)? 9. Könnte die Umsatzsteuer zum Kostenfaktor werden (insbe# sondere bei nicht oder nicht zum vollen Vorsteuerabzug be# rechtigten Unternehmen!)? Könnten sich hier Kostenfallen ergeben? 10. Sind die formellen Voraussetzungen für den Vorsteuerabzug weiterhin im SSC gewährleistet? 11. Könnte es Kapitalertragsteuerbelastungen geben (hier soll# ten Sie die Mutter#Tochter#Richtlinie oder die entsprechen# den Regelungen eines Doppelbesteuerungsabkommens un# tersuchen)? 12. Erfolgt ein Transfer von stillen Reserven und kommt es wo# möglich zur Aufdeckung und somit zur Versteuerung? 13. Gibt es Regelungen zur Gesellschafterfremdfinanzierung in dem betroffenen Land? 14. Liegen passive Einkünfte vor, die unter die Hinzurechnungs# regelungen des Außensteuerrechts fallen könnten? 15. Könnten Verstöße gegen das Steuerberatungsgesetz vorlie# gen? 16. Dienstleistungsvertrag oder Kostenumlagevertrag mit dem SSC?

273

13


O. k. 17.

Sind die Regelungen zu den Verrechnungspreisen beachtet worden? 18. Liegt eine entsprechende Dokumentation vor? 19. Ergeben sich Lohnsteuerpflichten für entsandte Arbeitneh# mer? 20. Wird eine Betriebsstätte im Ausland gegründet? 21. Sind die sozialversicherungsrechtlichen Regelungen beach# tet worden? 22. Kann durch ein Salary Split ein Vorteil für das Unternehmen und den Arbeitnehmer erreicht werden?

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14 Outsourcing aus der Perspektive des Wirtschaftsprüfers23


•

• •

Die Auswirkungen von Outsourcing auf die Jahresabschlussprüfung können nach internem oder externem Outsourcing, dem Umfang des Outsourcing so# wie dem Sitz des externen Service#Unternehmens klassifiziert werden. Generell können sich Probleme aus der „Arbeitsteilung“ zwischen dem Shared Service Center und dem Unternehmensstandort und der hierdurch erforderli# chen „Aufteilung“ der Prüfungshandlungen bzw. dem erforderlichen Informa# tionsaustausch ergeben. Weitere Besonderheiten resultieren möglicherweise aus qualitativen Faktoren wie beispielsweise einer einseitigen Erfolgsmessung oder einem erhöhten Ausfallrisiko. Andererseits kann eine prozessorientierte Abschlussprüfung hier zu Effizienzgewinnen führen und zu einer Vereinheit# lichung der Prozesse beitragen. Bei externem Outsourcing stellt sich zusätzlich die Frage, ob eine Prüfung beim externen Service#Unternehmen erforderlich ist. Im Fall des Outsourcing im Ausland sind schließlich die berufliche und fach# liche Kompetenz eines externen Prüfers sowie die Qualität der von diesem durchgeführten Arbeiten zu beurteilen.

In Studien und Befragungen wird das Thema „Outsourcing“ häufig aus der Sicht von Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Organisationsform gesammelt haben oder gegenwärtig in einer diesbezüglichen Implementierungs- und Planungsphase sind, beleuchtet. Es werden dann die im Zusammenhang mit Outsourcing bestehenden Erfahrungswerte und Erwartungshaltungen aufgezeigt. In erster Linie werden dabei Aspekte wie mögliche Kosten- und Personaleinsparungen, Prozessstandardisierungen und -optimierungen sowie die Internationalisierung der Organisationsstruktur untersucht.

23

von WP/StB Frank Hülsberg, Partner, Deloitte, Düsseldorf, WP/StB Thomas Orth, Director, Deloitte, Düsseldorf und WP/StB Christian Frank, Senior Manager, Deloitte, Düsseldorf.

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14 „Empfänger# perspektive“ des Wirtschafts# prüfers

Outsourcing aus der Perspektive des Wirtschaftsprüfers

Allgemein hat sich gezeigt, dass zu den am häufigsten von Outsourcing betroffenen Funktionen die Haupt-, Debitoren-, Kreditorenund Anlagebuchhaltung sowie die Kontenabstimmung – generell also (Teile des) Rechnungswesen(s) – gehören. Da dies der Bereich ist, mit dem der Wirtschaftsprüfer (WP) in seiner Eigenschaft als Abschlussprüfer der betreffenden Gesellschaft in besonderem Maße konfrontiert ist, hat das Thema „Outsourcing“ unmittelbar Auswirkungen auf die Jahresabschlussprüfung. Der WP gehört in gewisser Weise zu den „Empfängern“ der outgesourcten Leistungsfunktionen. Zumindest in Teilbereichen kann sich diese Empfängerperspektive von den bisher im Vordergrund stehenden Aspekten unterscheiden. Im Folgenden sollen deshalb die möglichen Auswirkungen von Outsourcing auf die Jahresabschlussprüfung vor dem Hintergrund eines risiko- und prozessorientierten Prüfungsansatzes des derzeit vorherrschenden allgemeinen Prüfungsansatzes sowie der zu diesem Themenkreis ergangenen Verlautbarungen des Instituts der Wirtschaftsprüfer e. V. (IDW) dargestellt werden. Hierzu ist jedoch zunächst eine kurze Darstellung des prozessorientierten Prüfungsansatzes erforderlich.

14.1 Der prozessorientierte Prüfungsansatz – ein Überblick Unternehmens# prozesse spiegeln sich im Jahresabschluss wider

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Im Rahmen des derzeit vorherrschenden Prüfungsansatzes versteht sich der moderne WP schon lange nicht mehr als „Bilanzhaker“, sondern zeichnet sich dadurch aus, dass er sich zunächst einen Überblick über die Geschäftstätigkeit und die Prozesse im Unternehmen verschafft. Hierbei wird impliziert, dass die Abschlussprüfung nicht primär von den Posten des Jahresabschlusses ausgeht, sondern von den Unternehmensprozessen, die sich letztlich im Jahresabschluss widerspiegeln. Da Outsourcing häufig eine Neugestaltung der Abläufe zur Folge hat, ist das Verfahren einer prozessorientierten Prüfung in idealer Weise dazu geeignet, die hier vorgenommenen Änderungen auf ihre Angemessenheit zu überprüfen.

Der prozessorientierte Prüfungsansatz – ein Überblick

14

Zu den Grundlagen einer prozessorientierten Abschlussprüfung gehört die Erkenntnis, dass die Unternehmenstätigkeit sich durch horizontal ineinander greifende Prozesse abbilden und analysieren lässt. Bei einem Industrieunternehmen reichen diese Prozesse damit zum Beispiel von der ursprünglichen Bestellung bis hin zum Zahlungseingang. Im Rahmen des Outsourcing kann ein externes Service-Unternehmen als Dienstleister für unterschiedliche Einzelprozesse auftreten. Abgrenzung der Prozessbereiche und Untergliederung in Geschäftsprozesse Kernstück eines prozessorientierten Prüfungsansatzes ist eine sachge- Definition der rechte Definition der einzelnen Prozessbereiche, wobei sich diese je Geschäfts# bereiche nach Unternehmensbranche unterscheiden können. Als Prozessbereich wird dabei eine Abfolge von Tätigkeiten zur Durchführung gleichartiger Transaktionen verstanden. Typische Prozessbereiche in einem Industrieunternehmen sind: • • • • • • •

Beschaffung, Produktion/Vorratsmanagement, Absatz, Finanzbuchhaltung, Lohn und Gehalt, Personal, Sachanlagen, Finanzmanagement.

Aus der Sicht des Wirtschaftsprüfers sind Prozessbereiche vor allem dann von Bedeutung, wenn sie einen Einfluss auf die Posten des Jahresabschlusses haben. Damit die Ergebnisse der Prüfung der Kontrollen innerhalb der Prozessbereiche im Rahmen der Durchführung der aussagebezogenen Prüfungshandlungen – als solche werden die Durchführung einer substanziellen analytischen Durchsicht bzw. die Durchführung von Einzelfallprüfungen verstanden – verwendet werden können, sollte bereits in der Planungsphase festgestellt werden, auf welche Posten des Jahresabschlusses die einzelnen Prozessbereiche eine Auswirkung haben.

277

14


Hinweis: Eine Ausnahme bildet der Prozessbereich der Finanzbuchhaltung, da dieser sich zwangsläufig auf alle Posten des Jahresabschlusses auswirkt.

Eine sachgerechte Abgrenzung der Prozessbereiche ist nur dann möglich, wenn erkannt wird, dass die Ergebnisse eines Prozessbereichs zugleich Input für den nächsten Prozessbereich sind. Da eine Abgrenzung auf der hohen Abstraktionsebene der Prozessbereiche oft nicht möglich ist, ist es in der Regel erforderlich, die Prozessbereiche in einzelne Teilbereiche, die im Folgenden Geschäftsprozesse genannt werden sollen, zu untergliedern. Dadurch werden die einzelnen Tätigkeiten innerhalb der Prozessbereiche leichter voneinander unterscheidbar und damit leichter prüfbar. Sonderstellung: Eine Sonderstellung nimmt zudem die Prüfung der allgemeinen allgemeine Computerkontrollen ein. Die allgemeinen Computerkontrollen sind Computer# in den Prüfungsablauf einzubeziehen, auch wenn sie evtl. outgesourct kontrollen sein sollten. Für diesen Fall können als einzelne Geschäftsprozesse beispielsweise Abgrenzung

•

•

•

das Verhältnis zu Outsourcing-Anbietern (Organisation der Outsourcing-Anbieter im Hinblick auf Umfang der Dienste, Preise und Zugriffsrechte), die Informationssicherheit (Entwicklung, Implementierung und Aufrechterhaltung von Informationssicherheit einschließlich physischer und logischer Sicherheit aller Zugriffsmöglichkeiten auf Programme und Daten) oder die Planung der Unternehmensfortführung (Entwicklung eines unternehmensweiten Plans zur Erhaltung und/oder Wiederherstellung der Geschäftstätigkeiten im Falle einer Katastrophe, wobei Umfang und Zeitraum für die Geschäftsführung akzeptabel sein müssen)

definiert werden. Kontrollziele und Kontrollmaßnahmen Prüfung der Funktions# fähigkeit

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Nachdem die einzelnen Geschäftsprozesse ermittelt worden sind, muss deren Funktionsfähigkeit geprüft werden. Dadurch wird festgestellt, ob die Kontrollen innerhalb der Geschäftsprozesse für Zwecke


14

der Abschlussprüfung ausreichend sind und ob dadurch eine ausreichende Kontrollsicherheit gewonnen werden kann. Zur Erfassung und Beurteilung des Sollobjekts ist daher zunächst zu Kontrollziele prüfen, ob die Kontrollziele des Mandanten angemessen sind. Diese angemessen? Ziele werden anhand der Geschäftsprozesse kategorisiert. Jedes Kontrollziel lässt sich in der Regel mit einer Reihe verschiedener Kontrollmaßnahmen erreichen. Kontrollmaßnahmen, die für die Prüfung relevant sind, sind solche, die zeitgerecht wesentliche Fehler im Jahresabschluss verhindern oder erkennen können. Ebenso kontrollieren diese Kontrollmaßnahmen nicht autorisierte Vermögensabgänge oder Kreditaufnahmen. Hinweis: Funktionsfähige Geschäftsprozesse haben bei den meisten Mandanten einer Branche dieselben Kontrollziele. Daher lässt sich ein einmal defi# nierter Satz von Kontrollzielen häufig auf andere Unternehmen übertra# gen. Wir haben in der beigefügten CD#ROM einen Vorschlag für eine Matrix der Kontrollziele, der damit verbundenen Posten und Fehlermög# lichkeiten sowie möglicher Kontrollmaßnahmen für den Prozessbereich Sachanlagen sowie der allgemeinen Computerkontrollen wiedergege# ben.

Durch die Analyse der Kontrollziele durch den WP besteht bereits im Neue Prozesse Rahmen der Aufbauprüfung die Möglichkeit festzustellen, ob die Ein- und beziehung der internen Kontrollen des Mandanten in die Abschluss- Schnittstellen prüfung und damit eine kontrollorientierte Verfahrensweise sinnvoll ist oder nicht. Da im Rahmen des Outsourcing Kontrollen häufig neu aufgebaut werden, muss der Abschlussprüfer den neuen Prozessen und den Schnittstellen zu den übrigen Prozessbereichen besondere Beachtung schenken. Achtung: Probleme können sich beim Outsourcing dadurch ergeben, dass der Ab# schlussprüfer häufig kein Einsichtsrecht in die Abläufe und Dokumenta# tion des Service#Unternehmens, welches die outgesourcten Dienstleis# tungen erbringt, erhält.

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14 Beurteilung der Kontroll# sicherheit


Das Ergebnis der Kontrollprüfungen mündet schließlich in der Beurteilung der Kontrollsicherheit. Diese ist für den weiteren Verlauf der Prüfung von Bedeutung, da davon der Umfang der substanziellen Prüfungshandlungen abhängt. Bei funktionsfähigen Kontrollen ist es möglich, die substanziellen Prüfungshandlungen zu verringern und dennoch dieselbe Prüfungssicherheit zu erzielen. Die Prüfung der internen Kontrollen bei outgesourcten Geschäftsbereichen kann zu dem Ergebnis führen, dass ausgewählte Kontrollmaßnahmen nicht wirksam sind. Obwohl nicht vorhandene interne Kontrollen nicht zwangsläufig zu einem spezifischen Risiko für einen Posten des Jahresabschlusses führen, ist im vorgenannten Beispiel das spezifische Risiko deutlich erkennbar. Generell ist der WP bei Vorliegen spezifischer Risiken gezwungen, den Umfang der aussagebezogenen Prüfungshandlungen auszuweiten, damit die erforderliche (gesamte) Prüfungssicherheit dennoch erreicht werden kann. Die erkannten Kontrollschwächen sollten der Geschäftsleitung bzw. dem Aufsichtsrat des zu prüfenden Unternehmens zumindest in einem Management-Letter mitgeteilt werden. Zusammenfassende Darstellung Zusammenfassend lässt sich der dargestellte Prüfungsansatz grafisch wie folgt abbilden:

Prozessbereiche

Substanzielle Prüfungshandlungen

Einzelfallprüfungen

Analytische Durchsicht

Wesentliche Geschäftsprozesse Prüfungsurteil

Spezifische Risiken (Jahresabschlussrisiken, Geschäftsrisiken)

Prüfungshandlungen postenbezogen

Aufnahme der internen KontrollKontrollen ziele

Abbildung 57: Darstellung des Prüfungsansatzes

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Kontrollprüfungen Kontrollmaßnahmen


Insgesamt eröffnet die konsequente Nutzung eines prozessorientierten Prüfungsansatzes dem WP ein enormes Beratungspotenzial. Der Mandant erhält als Ergebnis der Abschlussprüfung nicht nur einen Prüfungsbericht, sondern darüber hinaus konkrete Hinweise und zielgerichtete Verbesserungsvorschläge zur Verbesserung seines internen Kontrollsystems und der Schnittstellen. Der dargestellte Prüfungsansatz kann auch die in den USA für an der amerikanischen Börse notierte Unternehmen erlassenen Vorschriften des Sarbanes-Oxley Act abdecken, wobei diese insgesamt noch weiter sind und insbesondere auch das Management des jeweiligen Unternehmens verstärkt in die Verantwortung nehmen.

14 Hohes Beratungs# potenzial

Sarbanes#Oxley Act

Welche Auswirkungen hat Outsourcing auf die Jahresabschlussprüfung? Vor dem Hintergrund des oben dargestellten Prüfungsansatzes können die möglichen Auswirkungen von Outsourcing im Wesentlichen danach strukturiert werden, ob es sich um externes (Verlagerung betrieblicher Funktionen auf einen fremden Dritten) oder internes (Konzept des Shared Service Center (SSC) – Bereitstellung gleichartiger Dienstleistungen durch einen zum Unternehmensverbund gehörenden, jedoch wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich)Outsourcing handelt. Zusätzlich ist zu beachten, in welchem Umfang Funktionen outgesourct wurden und in welcher geografischen Lage sich das Unternehmen, auf welches die Funktionen verlagert wurden, befindet. Darstellung des „Grundfalls“ – SSC in Deutschland Die Praxis zeigt, dass zumindest in Deutschland im Bereich des Rech- Grundfall nungswesens die Organisationsform des SSC wohl vorherrschend ist, es handelt sich somit in gewisser Weise um den „Grundfall“ des Outsourcing.. Für die Auslagerung in ein SSC sind vor allem ausführende und regel- Geeignete mäßig wiederkehrende Tätigkeiten geeignet, während Aufgaben und Tätigkeiten Aktivitäten, die geschäftsnahe, proaktive Handlungen oder Entscheidung erfordern bzw. eher strategische Relevanz besitzen, häufig in den lokalen Unternehmensbereichen verbleiben.

281

14


Geschäftsbereich Anlagevermögen Für den Geschäftsbereich Anlagevermögen bedeutet dies beispielsweise in der Praxis häufig, dass • •

die Verbuchung der Belege, d. h. die eigentliche Anlagenbuchhaltung, in ein SSC ausgelagert wird, während die Investitions- und Instandhaltungsplanung sowie generell die Managementfunktionen am Unternehmensstandort verbleiben.

Aus dieser „Aufgabenteilung“ zwischen SSC und Unternehmensstandort können am Beispiel der Prüfung des Geschäftsbereichs „Anlagevermögen“ (dieser Geschäftsbereich wurde in erster Linie aufgrund der leichten Nachvollziehbarkeit als Beispiel gewählt) bei Vorliegen eines SSC die folgenden Besonderheiten abgeleitet werden: Wie oben dargestellt, soll die Erreichung der durch das Unternehmen definierten Kontrollziele mittels verschiedener Kontrollmaßnahmen erreicht werden. Im Geschäftsbereich „Anlagevermögen“ könnten beispielsweise die folgenden Kontrollmaßnahmen implementiert sein (die High-Level-Kontrollen sind hier „hl“, die Low-Level-Kontrollen mit „ll“ gekennzeichnet): Kontroll# maßnahmen

•

•

•

282

Management Review: Die Anlagenbuchführung sowie die Stammdaten werden regelmäßig durch das Management im Hinblick auf deren Richtigkeit oder Aktualität geprüft (hl). Vergleich Bewegungen/Budget: Das Management erstellt ein Investitionsbudget sowie einen Instandhaltungsplan. Im Bereich der Zugänge und Instandhaltungen werden die in den Bereichen Leasing sowie Anlagevermögen gebuchten Geschäftsvorfälle mit dem Investitionsbudget und dem Instandhaltungsverzeichnis verglichen (hl). Review Abschreibungen: Die Abschreibungsraten und -methoden werden regelmäßig durch das Management auf deren Angemessenheit und Übereinstimmung mit den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen geprüft. Abweichungen der tatsächlichen von der erwarteten Abschreibungshöhe werden analysiert. Es erfolgt aufgrund der jeweiligen wirtschaftlichen Situation eine jährliche Einschätzung durch das Manage-


•

•

•

•

ment, ob eventuell außerplanmäßige Abschreibungen auf das Anlagevermögen vorzunehmen sind (hl). Kontrolle Stammdaten: Anfragen zur Änderung der Anlagenbuchführung sowie der Stammdaten werden protokolliert, genehmigt und fortlaufend nummeriert (ll). Vergleich Buchungen/Nachweise: Zur Sicherstellung der richtigen Eingabe werden die in der Anlagenbuchführung gebuchten Geschäftsvorfälle mit den entsprechend autorisierten und abgezeichneten Nachweisen über Zu- und Abgänge sowie Änderung der Stammdaten verglichen. Alle Zu-, Abgänge und Instandhaltungen sowie Änderungen der Stammdaten werden genehmigt (ll). Inventur: Die Sachanlagen werden regelmäßig durch Inventur aufgenommen. Die Ergebnisse der Inventur werden mit der Anlagenbuchführung sowie den Stammdaten abgeglichen (ll). Schutz vor Vermögensverlusten: Das Sicherheitspersonal beobachtet alle ein- und ausfahrenden Fahrzeuge. Hierdurch wird sichergestellt, dass alle Waren/Anlagen, die das Unternehmen verlassen, durch eine ordnungsgemäß ausgefüllte Dokumentation wie z. B Lieferscheine oder Warenrücksendungsscheine begleitet werden (ll).

Daneben hat das für die Anlagenbuchhaltung verwandte EDV-System eine ordnungsmäßige Verbuchung des Anlagevermögens zu gewährleisten, d. h. Abschreibungen werden beispielsweise auf Basis der eingegebenen Parameter automatisch richtig berechnet. Wie bereits dargestellt, bietet sich zur Durchführung einer effizienten Abschlussprüfung in erster Linie eine Prüfung der High-Level-Kontrollen an. Können hierdurch nicht alle Kontrollziele abgedeckt werden, ist zusätzlich eine Prüfung der Low-Level-Kontrollen erforderlich. Die Darstellung möglicher Kontrollen für den Prozessbereich „Sachanlagen“ zeigt, dass Prüfungshandlungen häufig sowohl am Unternehmensstandort als auch im SSC vorgenommen werden müssen. Insbesondere die oben beispielhaft genannten High-Level-Kontrollen • • •

14

Management Review, Vergleich Bewegungen/Budget und Review Abschreibungen

EDV

In erster Linie High#Level# Kontrollen

Prozessbereich Sachanlagen Prüfung am Unternehmens# standort

283

14


werden in der Praxis häufig weiterhin am Unternehmensstandort und nicht im SSC durchgeführt und sind deshalb auch dort zu prüfen. Daneben sind auch die Kontrollen • •

Prüfung im SSC

Je ein Ansprech# partner Fehler# anfälligkeit aufgrund der Funktions# trennung

Informations# austausch

am Unternehmensstandort zu prüfen. Allerdings haben auch Prüfungshandlungen im SSC zu erfolgen: Dies trifft zweckmäßigerweise insbesondere auf die Prüfung der Kontrolle „Vergleich Buchungen/Nachweise“ zu. Daneben sind im SSC aussagebezogene Prüfungshandlungen, wie z. B. die Einsichtnahme in Rechnungen für im Geschäftsjahr neu angeschaffte Anlagegüter, vorzunehmen. Im Ergebnis wird für die Prüfung des Geschäftsbereichs „Anlagevermögen“ im obigen Beispiel (mindestens) ein Ansprechpartner im SSC und am Unternehmensstandort benötigt. In Einzelfällen kann sich aus dieser Funktionstrennung eine erhöhte Fehleranfälligkeit ergeben; da die im SSC beschäftigten Personen in der Regel nie in dem Unternehmen gearbeitet haben, für welches sie Buchungen durchführen, werden wirtschaftlich offensichtlich unvernünftige Ergebnisse zumindest durch diese Personen eventuell nicht erkannt. Ein weiteres Problem aus der oben skizzierten Funktionstrennung kann sich aus der Tatsache ergeben, dass zu einer korrekten Erfassung aller Geschäftsvorfälle ein intensiver und zeitnaher Austausch von Informationen und vor allem Dokumenten zwischen dem Unternehmensstandort und dem SSC erforderlich ist. Dies kann im Prozess „Anlagevermögen“ beispielhaft in folgenden Fällen erforderlich sein: •

•

284

Inventur und Schutz vor Vermögensverlusten

Die Antragstellung sowie die Genehmigung neuer Investitionen erfolgen am Unternehmensstandort. Die genehmigten Investitionsanträge sind an das SSC weiterzuleiten, wo ein Stammsatz für die entsprechende Anlage anzulegen ist. Am Unternehmensstandort werden die Bestellungen vorgenommen, es wird die Fertigstellung neuer Anlagen überwacht. Die Informationen werden an das SSC übermittelt, wo die


•

•

14

Aktivierung gebucht und nach Fertigstellung mit der Abschreibung der Anlage begonnen wird. Am Unternehmensstandort werden Abgangsmeldungen angefertigt und genehmigt. Diese werden an das SSC übersandt, wo die Abgänge gebucht werden. Im Rahmen der Jahresabschlusserstellung hat der Unternehmensstandort eine Reihe abschlussrelevanter Daten (Meldungen über notwendige außerplanmäßige Abschreibungen, Inventurdifferenzen) bereitzustellen und an das SSC zu übermitteln. Wird der endgültige Jahresabschluss nicht am SSC sondern am Unternehmensstandort erstellt, sind durch das SSC die Ergebnisse über die durchgeführten „Vorarbeiten“ an den Unternehmensstandort zu kommunizieren.

Aufgrund der Vielzahl der auszutauschenden Informationen (Rechnungen, Kaufverträge über neue Grundstücke, Abgangsmeldungen etc.) ist es in der Regel erforderlich, dass das Unternehmen über ein geeignetes Dokumenten-Management-System verfügt. Im Rahmen der Abschlussprüfung ist dann dessen Eignung und Funktionsfähigkeit zu beurteilen. Neben der Frage, ob das System eine Übermittlung der erforderlichen Informationen an die richtigen Personen sowie eine ordnungsmäßige Ablage und Aufbewahrung der Dokumente gewährleistet, spielt hier auch die zeitliche Komponente eine Rolle: Informationen über Zu- oder Abgänge müssen beim SSC zeitnah vorliegen, um eine periodengerechte Erfassung aller Geschäftsvorfälle zu gewährleisten. Positiv ist zu erwähnen, dass eine Prüfung des Geschäftsbereichs „Anlagevermögen“ bei Vorliegen eines SSC auch zu Effizienzgewinnen führen sowie zu einer Vereinheitlichung der Prozesse beitragen kann: Wird z. B. die oben beschriebene Kontrolle „Vergleich Buchungen/ Nachweise“ im SSC geprüft, kann dies simultan für alle vom SSC betreuten Unternehmen erfolgen. Liegen für ein Unternehmen die genehmigten Nachweise nicht in der von der Unternehmensgruppe vorgeschriebenen Form vor, kann diese Abweichung verhältnismäßig einfach identifiziert werden. Somit kann eine prozessorientierte Abschlussprüfung zur Vereinheitlichung und Standardisierung von Prozessen beitragen.

Dokumenten# Management# System

Effizienz# gewinne und Vereinheit# lichung der Prozesse

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14 Skaleneffekte


Schließlich können bei einer Durchführung der Prüfung im Rahmen einer „Querschnittsfunktion“ – d. h. im SSC werden die dort durchgeführten Prozesse durch ein Prüfungsteam für eine Vielzahl von Unternehmensstandorten geprüft – „Skaleneffekte“ erzielt werden, was entscheidend zu einer wirtschaftlichen Durchführung der Jahresabschlussprüfung beitragen kann. Hinweis: Dies gilt insbesondere für im SSC durchgeführte IT#Systemprüfungen. Hier kann die Ordnungsmäßigkeit der IT#Systeme für eine Vielzahl von Unternehmen gleichzeitig beurteilt werden.

Welche Anforderungen bestehen hinsichtlich der Koordination der Abschlussprüfung? Wie obige Beispiele zeigen, können sich bei Vorliegen eines SSC erhöhte Anforderungen an die Koordination der Abschlussprüfung ergeben. Hier sind unter anderem die folgenden Fragen zu beantworten: Ressourcen# planung

•

Prüfung anhand der Struktur der Standorte?

•

Ansprech# partner

•

Informationen und Dokumente

•

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Resourcenplanung: Welche Prüfungshandlungen sind wann durch welche Mitarbeiter im SSC und welche am Unternehmensstandort durchzuführen? Ist die Prüfung anhand der Struktur der Unternehmensstandorte durchzuführen (in diesem Fall wird ein Prüfungsteam für jede rechtliche Einheit gebildet) oder ergeben sich aus der Prüfung mit „Querschnittsfunktionen“ (ein Prüfungsteam prüft die im SSC durchgeführten Funktionen für alle Gesellschaften) möglicherweise Effizienzgewinne? Stehen die benötigten Ansprechpartner (am SSC und am Unternehmensstandort) zur Verfügung? Sind auf Seiten des Mandanten die Verantwortlichkeiten klar festgelegt, d. h. sind Zuständigkeiten definiert, wer letztendlich für die ordnungsmäßige Darstellung des Anlagevermögens bzw. die ordnungsmäßige Erstellung des Jahresabschlusses einer rechtlichen Einheit verantwortlich ist? Wird der endgültige Abschluss im SSC oder am Unternehmensstandort erstellt? Liegen an dem Ort, an dem die Prüfungshandlungen durchgeführt werden, alle hierfür benötigen Informationen und Doku-


14

mente zeitnah und vollständig vor und kann einfach auf diese zugegriffen werden? Die rechtzeitige Abstimmung der sachlichen, zeitlichen und personellen Planung zwischen dem WP und dem Unternehmen ist hier ein entscheidender Faktor für eine effiziente Prüfungsdurchführung. Weitere Besonderheiten bei Vorliegen eines SSC Bisher wurden die Besonderheiten eines SSC in erster Linie anhand Vorliegen der Prüfung der rechnungslegungsbezogenen Kontrollen dargestellt. spezifischer Wie oben bereits dargestellt, hat der WP bei der Beurteilung des inter- Risiken nen Kontrollsystems jedoch noch weitere Faktoren wie z. B. das Kontrollumfeld oder die Qualifikation der Mitarbeiter zu beurteilen. Daneben ist das eventuelle Vorliegen spezifischer Risiken zu berücksichtigen. Diese können sich beispielsweise aus folgenden Besonderheiten ergeben: •

•

Erfolgsmessung: Als Vorteil eines SSC wird häufig genannt, Erfolgsmessung dass bisher unterschiedliche Prozessabläufe transparent und messbar, d. h. vergleichbar, gemacht werden können. Dies geschieht mithilfe so genannter Key-Performance-Indikatoren (KPI). Typische KPI sind beispielsweise die Anzahl der gebuchten Rechnungen pro Mitarbeiter innerhalb eines Tages, die gesamten Kosten pro gebuchter Transaktion oder die benötigte Zeit in Tagen bis zur Abschlusserstellung. Zwar werden hier auch qualitative KPI, wie z. B. die Messung der internen Kundenzufriedenheit im Rahmen von Befragungen, erhoben, allerdings sind diese oftmals etwas „weicher“ und einer Beurteilung schlechter zugänglich als die rein auf Effizienz abstellenden „harten“ Beurteilungskriterien. Dies kann in Einzelfällen dazu führen, dass die Effizienz im Verhältnis zur Qualität übergewichtet wird. Dies würde den Zielen des WP widersprechen, der grundsätzlich an der Erstellung eines qualitativ hochwertigen Abschlusses von Seiten des Mandanten interessiert ist. Mitarbeiter: Ein häufig genanntes Argument für die Einfüh- Mitarbeiter rung eines SSC sind potenzielle Kosteneinsparungen. Ein Teil dieser Kosteneinsparungen soll dabei durch den Abbau von Überqualifikation erzielt werden. Anders ausgedrückt sollen

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Kosten# verteilung

•

Ausfallrisiko

•

die in ein SSC ausgelagerten einfachen Funktionen in Zukunft niedriger entlohnt werden als in der Vergangenheit, als diese Funktionen in Kombination mit höherwertigen Tätigkeiten ausgeführt wurden. Dies birgt jedoch die Gefahr, dass entsprechend der Entlohnung auch nur niedrig qualifizierte Mitarbeiter für diese Tätigkeit gewonnen werden können. Diese führen dann häufig monotone Tätigkeiten durch und haben keinen Bezug zu dem Unternehmen, für das die Buchhaltung erfolgt. Insgesamt kann sich auch dieser Faktor negativ auf die Qualität der Jahresabschlusserstellung auswirken. Kostenverteilung: Häufig werden die Kosten des SSC an die die Leistung abnehmenden Unternehmensstandorte verrechnet. In der Praxis können unklare Regelungen zum Falschausweis im Jahresabschluss einzelner Unternehmen führen. Ausfallrisiko: Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung bei Vorliegen eines SSC ist insbesondere auch das erhöhte Ausfallrisiko zu beachten. Wird beispielsweise die Verbuchung der Verbindlichkeiten für eine gesamte Unternehmensgruppe nur durch ein oder zwei Mitarbeiter innerhalb des SSC durchgeführt, so ist der Ausfall eines Mitarbeiters kaum zu kompensieren. Zum anderen ergibt sich hier auch ein erhöhtes technisches Ausfallrisiko. Fällt der Server des SSC aus und kann dieses die ihm übertragenen Funktionen deshalb nicht mehr wahrnehmen, so sind hiervon eine Vielzahl abnehmender Unternehmen betroffen. Die vom Unternehmen installierten Kontrollen zur Reduzierung dieser Ausfallrisiken sind im Rahmen der Jahresabschlussprüfung einer besonders kritischen Würdigung zu unterziehen.

Erweiterung des „Grundfalls“ – externes Outsourcing Prüfungs# standard 331

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Liegt in Erweiterung des oben dargestellten Grundfalls externes Outsourcing – d. h. die teilweise Auslagerung der Rechnungslegung auf ein externes Service-Unternehmen – vor, ist zusätzlich zu den bereits genannten Aspekten der Prüfungsstandard (PS) 331 „Abschlussprüfung bei teilweiser Auslagerung der Rechnungslegung auf Dienstleis-


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tungsunternehmen“ des IDW zu beachten. Hier sind im Rahmen der Abschlussprüfung dann unter anderem die folgenden Fragen relevant: Welchen Umfang haben die ausgelagerten Tätigkeiten? Wie bedeutend ist die Tätigkeit des externen ServiceUnternehmens für die Abschlussprüfung? Kriterien für die Beantwortung dieser Frage können beispielsweise • • •

Kriterien

die Art der vom externen Dienstleistungsunternehmen übernommenen Aufgaben, deren Standardisierungsgrad sowie die Bedeutung der ausgelagerten Teile der Rechnungslegung für den gesamten Jahresabschluss

sein. In diesem Zusammenhang sollten auch (soweit möglich) ergänzende Informationen über das externe Service-Unternehmen eingeholt werden (Erbringt es die Leistungen für ein einziges oder viele andere Unternehmen? Ist es in der Lage, die übernommenen Aufgaben ordnungsgemäß und über den gesamten vertraglich vereinbarten Zeitraum zu erfüllen?). Außerdem sollten die Auswirkungen eines Ausfalls dieses Unternehmens auf das zu prüfende Unternehmen beurteilt werden. Ergibt die Beantwortung dieser Frage, dass die Tätigkeit des externen Service-Unternehmens insgesamt nicht bedeutend ist und quasi „um dieses herum“ geprüft werden kann, so ergeben sich hier keine weiteren Besonderheiten. Beispiel: Dies kann beispielsweise (was in der Praxis häufig vorkommt) bei einer Auslagerung der Lohn# und Gehaltsabrechnung der Fall sein. Hier kann durch geeignete Kontrollen beim zu prüfenden Unternehmen eine für die Jahresabschlussprüfung ausreichende Kontrollsicherheit erzielt wer# den. Solche Kontrollen können ein regelmäßiger Vergleich der an das externe Service#Unternehmen für die Personalabrechnung übermittel# ten Daten mit den im Unternehmen vorhandenen Daten (Arbeitsverträ# ge, Mitteilungen an die Mitarbeiter über Gehaltsanpassungen etc.) so# wie eine teilweise Nachkontrolle der Berechnungen des externen Ser# vice#Unternehmens sein.

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Falls die Tätigkeit des externen Dienstleistungsunternehmens als insgesamt bedeutend eingeschätzt wird: Gewährleistet das interne Kontrollsystem des zu prüfenden Unternehmens eine ausreichende Kontrolle des externen ServiceUnternehmens? Kriterien

Zur Beantwortung dieser Frage ist unter anderem zu beurteilen, •

•

ob das externe Service-Unternehmen sich rein auf die Abwicklung und/oder die buchhalterische Aufzeichnung bestimmter Tätigkeiten nach strikter Anweisung des zu prüfenden Unternehmens und der dort vorgesehenen Regelungen beschränkt oder ob das externe Service-Unternehmen die Tätigkeiten auf Grundlage eigener Regelungen/Abläufe durchführt, um ein vorher mit dem zu prüfenden Unternehmen vereinbartes Ergebnis zu erzielen.

Weiterhin ist hier zu beurteilen, welche vertraglichen Prüfungs- und Kontrollrechte vereinbart sind und in welchem Umfang diese tatsächlich ausgeübt werden. Falls die Prüfung auf Basis des internen Kontrollsystems (IKS) des zu prüfenden Unternehmens insgesamt als nicht ausreichend er scheint und das IKS des externen ServiceUnternehmens selbst zu prüfen ist: Liegen hier bereits verwertbare Unterlagen vor und sind diese ausreichend?

Falls keine geeigneten Unterlagen vorliegen

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Dies kann beispielsweise der Bericht des Abschlussprüfers des externen Dienstleistungsunternehmens sein. Falls ein solcher vorliegt, sind dessen berufliche Qualifikation und fachliche Kompetenz sowie die Qualität der durchgeführten Arbeit einzuschätzen (vgl. hierzu weiter unten) sowie die Verwertbarkeit und Angemessenheit der erteilten Berichte zu beurteilen. Liegen hier noch keine geeigneten Unterlagen vor, hat der WP zu entscheiden, •

ob entweder das externe Service-Unternehmen aufgefordert werden soll, einen externen Prüfer zu beauftragen, der (eventuell in Abstimmung mit dem WP des zu prüfenden Unternehmens) geeignete Prüfungshandlungen durchführt, oder


•

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ob er sich die benötigten Informationen bei dem externen Dienstleistungsunternehmen selbst beschafft, d. h. ergänzende eigene Prüfungshandlungen durchführt.

In beiden Fällen ist Voraussetzung, dass mit dem externen ServiceUnternehmen entsprechende Informations- und Zugriffsrechte vereinbart sind. Der Umfang der zusätzlich durchzuführenden Prüfungshandlungen bei Auslagerung von Teilen der Rechnungslegung auf ein externes Dienstleistungsunternehmen kann grafisch wie folgt dargestellt werden:

Umfang der zusätzlichen Prüfungs# handlungen

Ist die durch das externe Service-Unternehmen durchgeführte Tätigkeit insgesamt unbedeutend ? nein

ja

Gewährleistet das IKS des zu prüfenden Unternehmens eine ausreichende Überwachung des externen ServiceUnternehmens? ja

Prüfung beim zu prüfenden Unternehmen ist ausreichend

nein Prüfung bei dem externen Service-Unternehmen ist erforderlich

Abbildung 58: Erforderliche Prüfungshandlungen nach IDW PS 331

Unabhängig von der möglicherweise notwendigen Ausdehnung der Prüfungstätigkeit auf ein anderes Unternehmen können beim externen Outsourcing die oben bereits für das interne Outsourcing beschriebenen Besonderheiten ebenfalls oder sogar in verstärkter Form vorliegen. Beispiel: Hier ließe sich beispielhaft anführen, dass Kunden bei Auslagerung der Debitorenbuchhaltung keinen Ansprechpartner mehr innerhalb des Un# ternehmens haben. Dies kann zu steigenden Abstimmungsdifferenzen und Schwierigkeiten bei der Zuordnung von Zahlungen führen, da ein# zelne Sachverhalte wie Zahlungen unter Abzug von Skonto oder Sicher# heitseinbehalte inhaltlich nicht oder nicht zeitnah geklärt werden kön# nen.

291

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Erweiterung des „Grundfalls“ – Outsourcing ins Ausland Anderer externer Prüfer

Werden einzelne Prozesse ins Ausland, beispielsweise nach Indien, outgesourct (sog. „Offshoring“), können sich zusätzliche Probleme dadurch ergeben, dass in diesem Fall in der Regel nicht eine Prüfung durch den WP des zu prüfenden (deutschen) Unternehmens selbst, sondern durch einen anderen externen Prüfer erfolgen wird. Hierbei ist zunächst unbeachtlich, ob es sich um internes oder externes Outsourcing handelt. Welche Besonderheiten in diesem Fall zu beachten sind, wurde durch das IDW in PS 320 „Verwendung der Arbeit eines anderen externen Prüfers“ dargelegt. Hinweis: Als externer Prüfer gelten hierbei nicht nur Prüfer, die keine Beziehun# gen zum WP des zu prüfenden Unternehmens unterhalten, sondern auch solche, die demselben Netzwerk wie der WP angehören – selbst dann, wenn sie den gleichen Firmennamen tragen.

Wird ein Teilbereich eines Unternehmens durch einen externen Prüfer geprüft, so ist der WP des Unternehmens trotzdem weiterhin für die gesamte Jahresabschlussprüfung verantwortlich. Zwar kann er die Arbeit des externen Prüfers verwenden, muss jedoch dessen berufliche und fachliche Kompetenz sowie die Qualität der durchgeführten Arbeit beurteilen. Beurteilung der Ist der externe Prüfer dabei in einem Mitgliedstaat der EU in Überfachlichen einstimmung mit den entsprechenden EU-Regelungen als gesetzlicher Qualifikation Abschlussprüfer zugelassen, so kann hierbei im Allgemeinen von dessen beruflicher und fachlicher Qualifikation ausgegangen werden. Ist dies nicht der Fall, so hat die Beurteilung der beruflichen und fachlichen Qualifikation anhand anderer Kriterien zu erfolgen. Solche können sich beispielsweise aus der Zugehörigkeit zu demselben Netzwerk oder durch Kontaktaufnahme mit der Berufsorganisation des anderen externen Prüfers ergeben. Im Hinblick auf die Beurteilung der Qualität der Arbeit des anderen externen Prüfers kommen unter anderem die folgenden Tätigkeiten in Betracht: Verantwort# lichkeit

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• •

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Durchsicht der Berichterstattung des anderen externen Prüfers über die geprüften Teilgebiete. Versenden von „Interoffice Audit Instructions.“ Hier erfolgt eine Beurteilung der von dem anderen Prüfer durchgeführten Prüfungshandlungen auf Basis von beispielsweise Fragebögen oder Checklisten. Einsichtnahme in die Arbeitspapiere des anderen externen Prüfers.

Im Ergebnis ist hier im Einzelfall zu entscheiden, welche Maßnahmen durch den WP in diesem Zusammenhang zu ergreifen sind. Auch hier ist das Vorgehen wiederum vom Umfang des Outsourcing, d. h. der relativen Bedeutung der outgesourcten Funktionen für den zu prüfenden Jahresabschluss, abhängig. Generell gilt hierbei: Je bedeutender der durch den externen Prüfer geprüfte Teilbereich des Unternehmens ist, desto umfangreicher sind die durchzuführenden Maßnahmen. Eine Zugehörigkeit zum gleichen Netzwerk und gleiche internationale Qualitätsstandards können den Umfang der zu ergreifenden Maßnahmen jedoch verringern. Dies kann insbesondere dann der Fall sein, wenn die Einhaltung dieser Qualitätsstandards durch sog. „Office Reviews“ (d. h. periodisch durchgeführte gegenseitige Überprüfungen der Einhaltung der jeweiligen Firmenstandards sowie Durchsichten der Arbeitspapiere zu ausgewählten Aufträgen) zwischen den einzelnen Praxen des Netzwerks länderübergreifend sichergestellt wird. Die Wahl eines einem starken internationalen Netzwerk angehörenden Abschlussprüfers kann hier die Durchführung der Abschlussprüfung also vereinfachen. Neben den für den „Grundfall“ bereits dargestellten Besonderheiten können sich im Falle des externen Outsourcing weitere Besonderheiten aufgrund zeitlicher, sprachlicher und kultureller Unterschiede ergeben. Zusätzlich ist die häufig unterschiedliche Ausbildung von Mitarbeitern im Ausland, d. h. in erster Linie die mögliche fehlende Kenntnis spezifisch deutscher Vorschriften, zu berücksichtigen. Hierfür lassen sich unter anderem die folgenden möglichen Beispiele anführen:

Gleiches Netzwerk, gleiche Standards

Weitere Besonderheiten

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•

• •

Differenzen in den Forderungen gegen Kunden können aufgrund sprachlicher Probleme nicht oder nicht zeitnah mit dem dort zuständigen Sachbearbeiter abgestimmt werden. Die Bedeutung einzelner Unterlagen wird wegen mangelnder Sprachkenntnisse nicht richtig eingeschätzt. So wurde in einem Fall, in dem das Finanzamt wegen Zahlungsrückständen mit der Einleitung des Insolvenzverfahrens drohte, das entsprechende Schreiben den „normalen“ unerledigten Rechnungen zugeordnet. Von Kunden, Lieferanten oder dem Unternehmensstandort kurzfristig benötigte Informationen können nicht zeitnah bereitgestellt werden, da sich das Service-Unternehmen in einer anderen Zeitzone befindet; ein persönliches Gespräch mit dem verantwortlichen Mitarbeiter ist nur schwer möglich. Fehler werden nicht oder nur ungern zugegeben, was deren Beseitigung erschwert. Aufgrund mangelnder Kenntnis des deutschen Umsatzsteuerrechts wird nicht erkannt, ob eine Rechnung alle Merkmale ausweist, die zum Abzug von Vorsteuer berechtigen, Umsatzsteuer wird falsch verbucht. Werden nicht nur einfache Arbeiten, sondern auch Abschlussarbeiten outgesourct, so können sich diese Probleme verstärken.

Auch hier ist zu beurteilen, ob die oben genannten Faktoren einen Einfluss auf das interne Kontrollsystem haben oder zu spezifischen Risiken führen können.

14.2 Zusammenfassung: Den Mandanten bei der Nutzung der Vorteile unterstützen Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der WP sich der oben erwähnten möglichen Besonderheiten und Probleme bei Vorliegen von Outsourcing im Rahmen der Abschlussprüfung jederzeit bewusst sein sollte. Dies sollte jedoch nicht dazu führen, die negativen Aspekte in den Vordergrund zu stellen. Vielmehr sollte der WP den Mandanten bei der Umsetzung der Vorteile des Outsourcing beglei-

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Zusammenfassung: Den Mandanten bei der Nutzung der Vorteile unterstützen

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ten und dazu beitragen, diese nicht durch bei der Jahresabschlussprüfung möglicherweise auftretende Koordinations- und Abstimmungsprobleme zu schmälern. Hierzu sind eine frühzeitige Abstimmung mit dem Mandanten und die Entwicklung gemeinsamer Lösungsansätze für eventuell bestehende Probleme erforderlich. Ziel muss es sein, die Abschlussprüfung flexibel an die gegebenen Abschluss# Strukturen anzupassen und den Mandanten bei der Nutzung der prüfung flexibel möglichen mit dem Outsourcing verbundenen Vorteile (Prozessopti- anpassen mierungen, Kosteneinsparungen) zu unterstützten. Im Optimalfall können die mit dem Outsourcing verbundenen Effizienzgewinne auf die Jahresabschlussprüfung übertragen werden. In obiger Darstellung wurde anhand des Beispiels einer (prozessorientierten) Prüfung des Geschäftsbereichs „Anlagevermögen“ aufgezeigt, welche Besonderheiten sich bei Vorliegen eines SSC in Deutschland vor allem für die sachliche, zeitliche und personelle Planung der Prüfungsdurchführung ergeben können. Daneben wurden Besonderheiten genannt, die in diesem Fall zu einer tendenziell negativen Einschätzung des internen Kontrollsystems bzw. zu spezifischen Risiken und damit zu einer erhöhten Prüfungsintensität führen können. Kompensiert werden können diese möglichen Nachteile durch mögliche Effizienzgewinne bei der Jahresabschlussprüfung. Liegt externes Outsourcing oder Offshoring vor, sind die genannten Besonderheiten ebenso zu beachten, die genannten Probleme können sich verstärken; zudem können räumliche, zeitliche, sprachliche und kulturelle Unterschiede eventuell zu weiteren Schwierigkeiten führen. Schließlich sind in diesen Fällen die die berufsrechtlichen Verlautbarungen des IDW im Zusammenhang mit der teilweisen Auslagerung der Rechnungslegung auf ein externes Service-Unternehmen bzw. zur Verwendung der Arbeit anderer externer Prüfer zu beachten. Grafisch kann dies wie folgt dargestellt werden:

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Auswirkungen auf sachliche, zeitliche und personelle Planung der Prüfungsdurchführung: • Erforderliche Prüfung im SSC und am Unternehmensstandort • Verschiedene benötigte Ansprechpartner (! Verfügbarkeit? Abgrenzung Zuständigkeiten? Zusammenfügen von Informationen erforderlich? • Informationsaustausch zwischen SSC und Unternehmensstandort (! Vorliegen eines geeigneten Dokumentenmanagementsystems? Zugriff auf Informationen im Rahmen der Jahresabschlussprüfung?)

Auswirkungen auf das IKS bzw. auf das Vorliegen von spezifischen Risiken: • Qualitative Faktoren (! Einseitige KPI? Qualität der Mitarbeiter?) • Andere Faktoren (! Ausfallrisiko? Kostenumlagen ? etc.)

Mögliche erhöhte Effizienz der Jahresabschlussprüfung: • Effizienzgewinne durch Prüfung in Querschnittsfunktionen • Effizienzgewinne durch Skaleneffekte

Externes Outsourcing

SSC in Deutschland

Offshoring

Beachtung von IDW PS 331:

Beachtung von IDW PS 320:

• Evt. Prüfungshandlungen bei dem externen Service-Unternehmen erforderlich

• Beurteilung der beruflichen und fachlichen Kompetenz sowie der Qualität der Arbeit des externen Prüfers • Evt. Vorteile durch Zugehörigkeit zum gleichen Netzwerk

Beachtung weiterer Besonderheiten

Beachtung weiterer Besonderheiten

• Evt. verstärkte Ausprägung der o.g. Besonderheiten

• Evt. verstärkte Ausprägung der o.g. Besonderheiten • Weitere Besonderheiten durch zeitliche, sprachliche, kulturelle und qualitative Unterschiede (! Erschwerte Klärung von Differenzen? Beachtung spezifisch deutscher Vorschriften? etc.) ©2004 Deloitte & Touche GmbH

Abbildung 59: Zusammenfassende Darstellung

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15 Offshoring: Wettbewerbsvorteil bei Finanzdienstleistungen24

In diesem Kapitel lesen Sie: • • • •

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Durch Offshoring können Banken und Versicherungen Wettbewerbsvorteile er# zielen. Offshoring betrifft nicht mehr ausschließlich die IT. Immer mehr Back#Office# Prozesse und Dienste ohne direkten Bezug zum Endkunden werden verlagert. Banken und Versicherungen bevorzugen internes Outsourcing und gründen häufig 100%ige Offshore#Tochterfirmen. Während angelsächsische Unternehmen meist Indien als Standort wählen, ist für deutsche Banken und Versicherungen Offshoring in Osteuropa sehr attrak# tiv. Eine unternehmensweite und ganzheitliche Sichtweise ist bei Offshoring#Pro# jekten erfolgsentscheidend. Fragen der Unternehmenssteuerung und des Risi# komanagements müssen bereits zu Projektbeginn adressiert werden.

Die rasche Ausbreitung von Offshoring verändert die Landschaft der Finanzdienstleistungen weltweit schneller, als jemals vorhergesagt wurde. Das auf diese Weise geschaffene neue Betriebsmodell, das zum ersten Male auch die Erzielung globaler Wettbewerbsvorteile ermöglicht, verlangt neue Geschäftsstrukturen und neue Fähigkeiten im Management. Dass die neuen Möglichkeiten angenommen werden, zeigen Umfragen eindrucksvoll: Im Jahr 2003 nutzten ca. 25 Prozent der Finanzdienstleister Offshoring zu einem bestimmten Grad; 2004 sind es bereits über zwei Drittel aller Häuser, die diese Instrumente nutzen oder als Pilot testen. Die weltweit größten Finanzdienstleistungsunternehmen – die ihren Größenvorteil damit noch stärker ausnutzen können – bauen ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber kleineren deutschen Konkurrenten aus, für die der Nutzen des Offshoring weniger attraktiv ist. Das Instrument Offshoring kann umso effizienter genutzt werden, je größer 24

Besonders lohnend für größere Unternehmen

von Edgar Klein, Partner, Deloitte, Frankfurt, Anna Celner, Partner, Deloitte, Basel und Dr. Chris Gentle, Director, Deloitte Research, London.

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15

Offshoring: Wettbewerbsvorteil bei Finanzdienstleistungen

der Umfang der betroffenen Arbeitsaktivitäten und -prozesse ist und je einheitlicher die Arbeit organisiert werden kann. Für größere Unternehmen sind damit einfach mehr Möglichkeiten mit insgesamt größerem Effizienzeffekt gegeben. Erfahrung Gleichzeitig zeigt sich, dass der Zugewinn an Erfahrung ebenso den bestimmt Grad Grad des Offshoring bestimmt: Je mehr Erfahrung ein Unternehmen des Outsourcing gewinnt, desto größer ist auch der Umfang neuer Offshoring-Maßnahmen, desto besser ist das Organisations- und Managementmodell auf dieses Instrument ausgerichtet und desto mehr Funktionen können ausgelagert werden. Das entstehende neue globale Betriebsmodell für Finanzunternehmen setzt eine neue Wettbewerbsdynamik frei, die die Spielregeln für alle stark verändert. In diesem Kapitel verfolgen wir die globalen Trends in der Branche und betrachten deren Auswirkungen auf Geldinstitute in Deutschland.

Abbildung 60: Auswirkungen von Offshoring auf die Kostenbasis globaler Finanzdienstleistungen

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Offshoring wird erwachsen: Über die IT hinaus

15

15.1 Offshoring wird erwachsen: Über die IT hinaus Mit Zunahme der Geschwindigkeit des Offshoring legen Unternehmen die Basis der von ihnen verlagerten Funktionen und Prozesse breiter an. Geldinstitute erhöhen die Zahl der Geschäftsprozesse, die offshore ausgeführt werden. Es werden mehr Back-Office-Prozesse und Dienste ohne direkten Bezug zum Endkunden verlagert. Allgemein wird erwartet, dass die durchschnittliche Zahl eigenständiger Unternehmensfunktionen, die offshore gehen, sich in den kommenden zwei Jahren knapp verdoppeln wird. IT wird in den nächsten Jahren weiterhin die dominante OffshoreAktivität bleiben – doch immer mehr Firmen fügen operative Geschäftsbereiche, Callcenter und Kunden-Support, die Verarbeitung von Geschäftstransaktionen, Kunden- oder Buchhaltungstransaktionen und Transaktionen im Bereich der Personalsachbearbeitung hinzu. 25 Gemäß unserer Studie hat mehr als die Hälfte der großen Geldinstitute, die derzeit Offshoring betreibt, bereits Kapazitäten aufgebaut, die die meisten oder alle der oben genannten Funktionen umfassen. Der Business Case für das Offshoring von Mid-Office-Funktionen wie z. B. administrativer Support, Finanzwesen, Buchhaltung und Personalwesen setzt sich ebenfalls immer stärker durch. Damit entsteht ein neuer Trend – nicht der Einkauf hoch spezialisierter Fachkräfte in der Informationstechnologie an billigeren Standorten steht im Fokus, sondern die Erledigung relativ einfacher Arbeitsschritte durch hochmotivierte Arbeitskräfte, die schnell trainierbar sind.

25

Breitere Geschäftsbasis

Trend zum Offshoring Ausgelagerte Funktionen

Neuer Fokus

Deloitte Research stellte vor kurzem seine Zweite weltweite jährliche Studie zum Offshoring vor (Second Annual Global Offshore Survey). Diese Studie wurde auf der Grundlage durchgeführt, dass die Ergebnisse nur den Studienteilnehmern zur Verfügung gestellt werden. Der letzte Abschnitt der Studie befasst sich mit Themen der Branche, die veröffentlicht werden. Die Studie umfasst Antworten von 43 Geldinstituten mit Hauptstandorten in sieben Ländern sowie 13 der 25 weltweit größten Institute nach Marktkapitalisierung.

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15


15.2 Welches ist das geeignete Modell?

Die Anfänge

Aktuelle Entwicklung

Auswirkungen auf Standards der Finanz# branche

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Offshoring, das zu Beginn von wirtschaftlichem Druck und der Notwendigkeit zur Kosteneinsparung getrieben wurde, wird auch bei verbesserten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als ein Instrument der Wahl für viele Manager bestehen bleiben. Seine Entwicklung aus einem kurzfristigen Instrument zur Kosteneinsparung zu einer langfristigen Strategie ermöglicht Veränderungen der Firmen, die ohne die Nutzung globaler Ressourcen so nicht möglich gewesen wären. In den frühen Tagen des Offshoring entschieden sich die meisten Unternehmen für Outsourcing, auch wenn einige Pioniere, wie die Deutsche Bank, bereits in den 1990er Jahren mit konzerninternem Outsourcing („Captive Offshoring“) begannen. In den letzten Jahren wurden Offshoring-Überlegungen oftmals mit Outsourcing kombiniert. Einerseits konnte man auf risikominimierende Angebote zurückgreifen, die sich insbesondere den Einsatz des Instruments deutlich beschleunigten und schneller zu Resultaten führten. Mittlerweile, da Offshoring ein immer grundlegenderer Bestandteil des Finanzgeschäfts wird und die Projektrisiken aufgrund der Größe der Überlegungen nicht wirklich reduziert werden können, verändert sich die bevorzugte Vorgehensweise. Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für das interne Outsourcing. Unsere Studie ergab im Jahr 2004 eine erhebliche Verschiebung hin zum captiven Modell – d. h. Eigentum an der Firma und direkte Kontrolle über eine 100%ige Offshore-Tochterfirma wird zu einer zentralen Steuerungs- und Managementanforderung. Captive Offshoring ist nun nur noch virtuell an das Outsourcing gebunden. Die Schaffung einer 100%igen Offshore-Tochterfirma erlaubt es dem Unternehmen, Kontrolle und Eigentum zu behalten oder gar wiederzuerlangen und im Endeffekt höhere Kosteneinsparungen zu realisieren. Das Captive-Modell verlangt jedoch einen umfassenderen Ansatz im Hinblick auf die Unternehmenssteuerung und Fragen des Risikomanagements. Diese Veränderung wird erhebliche Auswirkungen auf die Standards der Finanzbranche auch in Deutschland haben. Die Versuche, erhebliche Einsparungen durch die Beteiligung an größeren IT-Bereitstellungszentren zu erreichen, wie es die deutschen Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken bzw. deren Versicherungsunternehmen

Indien: Auch für deutsche Unternehmen ein Standort der ersten Wahl?

versuchen, könnten in Zukunft nicht zu denselben grundsätzlichen Wettbewerbsvorteilen gegenüber den großen börsennotierten Banken und Versicherungen führen. Zudem wird der Markt für Transaktionsverarbeitung – hierzu gehören insbesondere die Zahlungseingangsverarbeitung, die Darlehensverwaltung und das Wertpapiergeschäft – mit hoher Wahrscheinlichkeit auf paneuropäischer Ebene wachsen. Diese Entwicklung könnte den derzeit zu beobachtenden Trend der Zusammenführung von Leistungen in Deutschland dominieren. Sollten sich die notwendigen Resultate auf der Kosten- und Qualitätsseite nicht im Rahmen der lokalen, d. h. der in Deutschland stattfindenden Konsolidierung einstellen, so ist im Rahmen des entstehenden europäischen Marktdrucks mit einer Welle von Offshoring-Projekten zu rechnen. In der Folge könnte eine große Zahl von Arbeitsplätzen in den genannten Back-Office-Bereichen Offshoring- bzw. NearshoringProjekten zum Opfer fallen. Wir erwarten auf dieser Basis eine Verstärkung des Konsolidierungsprozesses innerhalb großer Finanzunternehmen und der Bankenbzw. Versicherungsbranche in Deutschland. Der relative Vorteil kleinerer Banken oder Versicherungen, von bestehenden Shared-ServiceStrukturen mit größeren Unternehmen derselben Branche zu profitieren, könnte sich parallel schneller auflösen, als die betroffenen Unternehmen reagieren können. Dies wirft wiederum eine erhebliche strategische Herausforderung auf, wie in Zukunft mit dem Kostendruck umgegangen werden kann.

15 Markt für Transaktions# verarbeitung

Strategische Heraus# forderung

15.3 Indien: Auch für deutsche Unternehmen ein Standort der ersten Wahl? Indien (siehe auch Kapitel 10 und 11) kristallisierte sich in den vergangenen Jahren und auch bei geplanten Projekten unstrittig als der Offshoring-Standort für die Finanzbranche der angelsächsischen Welt heraus. Für bestimmte IT-Dienstleistungen wie Anwendungsentwicklung und -wartung sind Indien und andere asiatische Standorte inzwischen global dominant. Indien baut seinen Vorsprung gegenüber

In der angel# sächsischen Welt Offshoring# Standort Nr. 1

301

15


seinen Konkurrenten trotz einiger Herausforderungen in Zusammenhang mit Arbeitskräftefluktuation und Lohnkosten weiter aus. Unsere Studie zeigt, dass bis zu 80 Prozent des gesamten Offshoring im Finanzbereich aus dem angelsächsischen Umfeld nach Indien bzw. Südostasien verlagert werden könnten. Die überwältigende Beliebtheit des Landes setzt dem Offshoring-Business in Kanada, Irland, Australien und Malaysia zu. Indiens stärkster Konkurrent scheinen die Philippinen zu sein: Ein Viertel der befragten Firmen gab an, dort bereits eine Präsenz aufgebaut zu haben – oder dies zu planen. Indiens größte Herausforderung könnte damit sein eigener Erfolg und die resultierende Suche nach Alternativen sein. Die ungebrochene Nachfrage nach Offshore-Fachkräften stellt Anforderungen an die Arbeitskräfte und setzt das Lohnniveau unter Druck, was im Lauf der Zeit die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit des Landes aufwerfen könnte. Kontinental# Interessanterweise sind diese Trends nicht einfach auf die kontineneuropa: taleuropäische Finanzbranche zu übertragen. Nach der Erweiterung Offshoring nach der Europäischen Union kommen die neuen Mitgliedstaaten im OsOsteuropa ten wie auch ihre Nachbarn, die noch nicht Mitglieder sind, für Unternehmen aus Deutschland deutlich stärker in Frage als etwa Südostasien. Diese Entwicklung wird nicht nur durch die geringeren kulturellen Unterschiede getrieben, sondern auch durch die relativ hohe Zahl an qualifiziertem Personal, dem niedrigen Durchschnittsalter der Bevölkerung und die Notwendigkeit für die deutsche Finanzbranche, ihr derzeitiges Geschäft in jedem Fall auf die neuen Mitgliedsländer auszuweiten. Wie auch in Indien hat die Informationstechnologie hier den Vorreiter gespielt. Projekte zu Software-Anwendungen gingen historisch nach Ungarn oder in die Region von St. Petersburg. Diese Projekte wurden oftmals mit Outsourcing kombiniert, die resultierenden lokalen Anbieter sind aber noch immer deutlich kleiner als ihre indischen Wettbewerber. Bei der Verlagerung von Geschäftsprozessen werden dagegen die Tschechische Republik, die Slowakei und Polen als das größte neue EU-Mitgliedsland zu beliebten Zielländern. Hier gibt es bereits eine Vielzahl von Untersuchungen und auch erste Piloten. Insbesondere bei Standardprozessen im Buchhaltungs- und im

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Wie gehe ich mit der politischen Debatte um?

15

Personalbereich stehen die Tschechische Republik und die Slowakei bereits sehr weit vorne (siehe Kapitel 9).

15.4 Wie gehe ich mit der politischen Debatte um? Die Empfindlichkeiten um die Migration von Arbeitsplätzen aus dem eigenen Land hin zu Offshore-Standorten bleiben auch weiterhin bestehen. Unternehmen erwarten dauerhaften Druck durch Regierungen, Gewerkschaften und die Medien, wenn sie eine Offshore-Verlagerung ankündigen. Unsere Studie bei Führungskräften im Sektor Finanzdienstleistungen in sieben Ländern, zeigt, dass 80 Prozent der befragten Unternehmen zwar mit erheblicher Aufmerksamkeit der Medien rechnen, wenn Arbeitsplätze außer Landes verlagert werden. Es rechnen jedoch derzeit nur 20 Prozent mit hoher Wahrscheinlichkeit damit, dass die Regierungen Gesetze zur Beschneidung von Offshoring erlassen werden und hierdurch die Optionen zur Kostensenkung beschränkt werden könnten. Mit der Weiterentwicklung des Offshoring werden Unternehmen Auf die Ängste langfristige Kommunikationsstrategien und Programme entwickeln eingehen müssen, die nationale und lokale Befürchtungen im Hinblick auf den Verlust von Arbeitsplätzen im eigenen Land abmildern. Genau wie der Business Case für das Offshoring intern durchgespielt werden muss, müssen Unternehmen auf die lokalen Reaktionen und Ängste eingehen. Die laufende Diskussion in Frankreich könnte erste Anhaltspunkte für die Wichtigkeit des Verständnisses der politischen Dimension bieten.

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15.5 Implementierung: Unterschätze niemals das Offensichtliche Unternehmenssteuerung wird immer wichtiger Da Offshoring immer mehr zu einem Standardinstrument wird, wird es für einen langfristigen Erfolg immer entscheidender, Fragen der Unternehmenssteuerung im Vorfeld zu beantworten. Es ist wichtiger denn je, die richtige Entscheidung gleich beim ersten Mal zu treffen. In der Vergangenheit umfasste Offshoring im Allgemeinen die Auslagerung einzelner Funktionen innerhalb spezifischer Geschäftseinheiten in einer insgesamt meist überschaubaren Größenordnung. Fragen des Risikos und der Unternehmenssteuerung rund um das Offshoring drangen nicht bis auf die oberste Managementebene vor. Die Integration massiver Offshoring-Maßnahmen in das globale Geschäftsmodell eines Unternehmens verlangt aber • • • •

Ganzheitliche Sicht

Es ist zwingend erforderlich, dass Firmen eine unternehmensweite und ganzheitliche Sicht von Unternehmenssteuerung und Risiken einnehmen. Mit der wachsenden Beliebtheit des Captive-Modells und der Ausweitung der Funktionen, die offshore verlagert werden, ist es entscheidend, dass Unternehmenssteuerung und Risiko zu Beginn des Verlagerungsprozesses angesprochen werden. •

•

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starke Kontrollmechanismen, ein solides Reporting, verbesserte Managementprozesse sowie Risikomanagement-Strategien, die auf das globale Auftreten des Unternehmens ausgerichtet sind.

In der Vergangenheit waren Personal- und die Risikomanagementabteilungen im Unternehmen oftmals nicht frühzeitig am Planungsprozess beteiligt. Bei neueren Verlagerungsprojekten ist hier bereits ein Umdenken zu beobachten. Die gewonnenen Erfahrungen – eigene sowie diejenigen von Konkurrenten oder auch aus anderen Branchen – werden in die eigenen Überlegungen integriert. Insbe-

Implementierung: Unterschätze niemals das Offensichtliche

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sondere wird den Risikoaspekten und der Umgestaltung der eigenen Organisation sehr viel mehr Raum gegeben. Dies bedeutet sowohl beim Topmanagement als auch beim ausführenden Mittelmanagement eine Umorientierung auf ein besseres Verständnis der Integration der veränderten Service-Erbringung. Im Vorfeld ist festzustellen, welche Dienstleistungen und Funktionen für eine Verlagerung überhaupt geeignet sind. Eine Kosten-NutzenAnalyse ist zu erarbeiten und die Kommunikation an die wichtigen internen und externen Beteiligten zu planen. Rechtliche und aufsichtsrechtliche Risiken sind zu analysieren. Die meisten Firmen setzen zu Beginn des Offshoring-Prozesses einen Lenkungsausschuss ein, der die erste Verlagerung und den laufenden Betrieb überwacht (siehe Kapitel 6). Üblicherweise treibt das Management derjenigen Funktion den Prozess, die verlagert wird (z. B. IT bei der Anwendungsentwicklung). Bestehende Schnittstellen und Auswirkungen auf andere Funktionen wie Finanzwesen, Personal, rechtliche Fragen und Business Users werden einbezogen. In der Vergangenheit spielten diese Funktionen lediglich eine unterstützende Rolle bei der Strukturierung von Offshore-Aktivitäten, Prozessen oder Transaktionen. Diese Praxis verändert sich, da personalwirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Fragestellungen als entscheidend betrachtet werden (siehe Kapitel 4, 12 und 13).

Kosten#Nutzen# Analyse

Lenkungs# ausschuss

Beispiel: Bisher wurde beispielsweise dem Thema Steuern keine große Priorität zugemessen, doch könnte sich dies dann ändern, wenn einfache Kos# tenreduzierungen bereits erreicht wurden und Unternehmen nach neu# en Wegen zur Kosteneinsparung suchen.

Darüber hinaus besteht eine wachsende Notwendigkeit, gesetzliche Vorgaben und Fragen der Unternehmenssteuerung wie SarbanesOxley und Basel II einzubeziehen. Aufgrund der wachsenden Beteiligung unterschiedlicher Funktionen Strukturen zur am Offshoring-Prozess und deren steigender Bedeutung wird es Unternehmens# immer wichtiger, entsprechende Strukturen zur Unternehmenssteue- steuerung rung einzurichten, und dies nicht nur für das Implementierungspro-

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15 Organisato# rische Schritte

Rollen, Positionen und Personen


jekt selbst, sondern auch für das laufende Management von und die Aufsicht über verlagerte Aktivitäten. Zur Sicherstellung der entsprechenden Leistung und Aufsicht gibt es einige organisatorische Schritte, die vor einer Entscheidung für Captive Offshoring oder vor Vertragsverhandlungen im Fall einer Auslagerung (Non-Captive-Offshoring) beachtet werden sollten. Ist die Entscheidung für das Offshoring gefallen, muss ein Unternehmen die betroffenen Rollen, Positionen und Personen identifizieren. Es ist wichtig, dass die Rollen der im Unternehmen verbleibenden Personen klar definiert und in ein Leistungs-Management-System integriert werden. Hierunter fällt ebenfalls die Entwicklung eines umfassenden Change-Management-Prozesses und von Instrumenten zur laufenden Evaluierung und Überwachung. Die folgenden Punkte sollten Sie besonders berücksichtigen: • • •

Ziehen Sie die Schaffung einer Service-Managment-Gruppe in Betracht, die die Offshore-Leistung lenkt. Koordinieren Sie Strukturen der Unternehmenssteuerung und der Verantwortlichkeit der Entscheidungsfindung . Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen den Arbeitsgruppen offshore und onshore .

Erkennen, Bewältigen und Abmildern von Offshoring Risiken

Aufsichts# rechtliche Ein# schränkungen

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Offshoring weist erhebliche Herausforderungen im Risikomanagement auf, die zusammen mit der rechtlichen Prüfung und negativer öffentlicher Wahrnehmung zur Verlagerung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer eine Risikobewertung und -minimierung zwingend notwendig machen. Die Bewältigung insbesondere aufsichtsrechtlicher Einschränkungen stellt eine große Herausforderung für Aktivitäten dar, die über den Globus verteilt sind. Richtigerweise beginnen Regulierungsbehörden und Politkverantwortliche mit der genauen Überprüfung von Offshore-Aktivitäten und -Systemen, um sicherzustellen, dass das notwendige Niveau an Sicherheit, Kontrolle und Rechenschaftsübernahme eingehalten wird. Weltweit agierende Geldinstitute und souveräne


Staaten müssen damit rechnen, dass ihr eigenes Rating indirekt durch die Fähigkeiten ihrer Offshore-Partner beeinflusst wird – ein Faktor, der mit weiter wachsendem Offshoring zunehmend an Bedeutung gewinnen wird und sicherlich auch zum verstärkten Trend zu CaptiveAnsätzen geführt hat. Die agierenden Unternehmen müssen das gesetzliche und rechtliche Umfeld in Offshoring-Ländern verstehen und sicherstellen, dass stets eindeutige Prozesse die Übereinstimmung mit dem Heimatland in rechtlicher Hinsicht garantieren. Risiken im Hinblick auf die physische Sicherheit, Kundendaten und andere geheime Informationen müssen sowohl aus rechtlicher als auch aus der Kontrollperspektive betrachtet werden. Sicherheit und Vertraulichkeit von Daten, die je nach Gesetzgebung unterschiedlich betrachtet und geregelt werden, müssen so umfassend wie möglich behandelt werden, um den rechtlichen Vorgaben zu entsprechen. Es bestehen spezifische Risiken in Zusammenhang mit geografischen Gegebenheiten, die im Vorfeld analysiert werden müssen. Bei der Entwicklung eines strategischen Offshoring-RisikomanagementProgramms sollten Unternehmen alle Risiken bewerten: Strategie, Aktivitäten und Programm-Management ebenso wie spezifische Risiken in Zusammenhang mit dem Standort und dem Anbieter – Kultur, Infrastruktur, Verträge und rechtliche Fragen.

15

Das gesetzliche Umfeld verstehen

Datensicherheit

Geografische Gegebenheiten

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15


Der erste Schritt im Risikomanagement ist das Erkennen und eine umfas# sende Bewertung möglicher Risiken Risikokategorien • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Passgenauigkeit der Strategie Gesetzliche & rechtliche Übereinstimmung Führung Ruf IT#Systeme & Prozesse Humankapital Produktion & Operations Eigenes Unternehmen Finanzen Umfang des Programms Change Management Anbieterauswahl Vertrag Problem#Management Makroökonomie Sozioökonomie Politik Gesetzliches & rechtliches Umfeld Nachfrage# oder Angebotsseite

• • • • •

Realisierbarkeit & Kompatibilität Leistung des Vendors Infrastruktur Kultur Unternehmenssprache

Interne Risiken

Strategie

Aktivitäten

Programm# Management

Externe Risiken

Land Markt

Vendor

Abbildung 61: Erkennen von Risiken

Hinweis: Eine aus den bisherigen Offshoring#Erfahrungen gezogenen Lehre, eine wesentliche „Lesson Learned“, ist die Einsicht, dass Geschäftsbereiche wie auch einzelne Manager ein Risiko häufig aus einer „Bunkerperspek# tive” sehen. Ohne eine umfassende Betrachtung des Risikomanage# ments können größere Auswirkungen einer Offshoring#Strategie unbe# merkt vom Implementierungsteam auftreten. Bei der Entwicklung eines strategischen Offshoring#Programms sollten Sie daher einen umfassen# den Rahmen für das Risikomanagement schaffen.

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15

Eine Frage der Denkweise: Umgang mit Humankapital in einem globalen Geschäftsmodell Mit der Weiterentwicklung ihrer Offshore-Strategien sollten Unternehmen der Finanzbranche das Konzept verfolgen, dass Kommunikation der „Ausdruck” der Strategie ist (siehe Kapitel 11). Sie sollten auch einen Ansatz für das Management von Menschen finden, der das System der Kernwerte des Unternehmens und seine Erwartungen an die Mitarbeiter unterstreicht. Die Grundlage bildet ein Plan, wie das menschliche Element des Offshoring gehandhabt werden soll. Geldinstitute müssen auf Übereinstimmung mit personalrechtlichen Vorschriften am Offshore-Standort achten. Dennoch drehen sich zentrale Personalfragen darum, wie das zugrunde liegende Change-Management-Programm mit Zielsetzung, Schulung, Leistungs-Management und Erhalt fimeninterner Kenntnisse strukturiert werden soll. Offshoring erfordert eine grundlegende Veränderung der Unterneh- Change mensphilosophie: Sämtliche Aktivitäten müssen mit internationalen Management Maßstäben anstelle der heimischen bewertet werden. Diese Veränderung stellt eine wesentliche Herausforderung für viele deutsche Banken und Versicherungen dar. Auch wenn mittelfristig die Mehrzahl der Finanzunternehmen bei seinen Mitarbeitern ein 80 : 20-Verhältnis von Onshore zu Offshore anstrebt, so stellt dies dennoch eine erhebliche Veränderung der Denkweise dar. Die benötigte große Zahl an Expatriates, die in die Zielländer umziehen, um dort die Offshore-Präsenz aufzubauen und zu leiten, wird zusätzlichen Druck auf die bestehenden Unternehmen ausüben. Diese Bewegung hin zu einer Verlagerung von Arbeitsplätzen, die tatsächlich in mehrere Länder oder sogar weltweit stattfindet, verlangt eine besondere Steuerung und Auseinandersetzung mit Fragen des Humankapitals. Es ist entscheidend, Leistung und Arbeitsmoral bei Mitarbeitern onshore wie offshore zu erhalten. Mitarbeiter im Unternehmen müssen sich über die Kosten-Nutzen-Analyse für das Offshoring im Klaren sein, nur dann können der erhoffte Zusatznutzen realisiert werden. Veränderungen bei Rollen und Verantwortungsbereichen müssen daher deutlich kommuniziert werden (siehe Kapitel 7).

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Offshoring-Strategien erzeugen eine grundlegende Veränderung der im Personalwesen verwendeten Modelle und zwingen Unternehmen, ihr Mitarbeiterpotenzial neu zu bewerten und zu steuern.

Abbildung 62: Die Personal#Dimension im Offshoring und ihre Herausforderungen Leistungs# Management

Die Leistungs-Herausforderungen des Offshoring sind wohl bekannt: • • •

Anerkennung und Belohnung

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Bei hastigem Projektfortschritt werden oftmals klare Kriterien zur Leistungsmessung des Betriebs übersehen, Verwirrung und Unsicherheit im Onshore-Unternehmen lassen Produktivität und Arbeitsmoral schnell sinken, die Schaffung des Offshore-Unternehmens dauert länger als erwartet und bringt zusätzliche organisatorische und produktionstechnische Komplikationen.

Die Antwort lautet: Außergewöhnliche Leistungen onshore wie offshore müssen erkannt und belohnt werden. Es ist wichtig, die richtigen Kriterien zur Leistungsmessung anzulegen und diese regelmäßig zu überprüfen – am besten einmal pro Monat. Outsourcing verlangt häufig noch höhere Aufmerksamkeit –einschließlich gut definierter Service Level Agreements, aktiven Vendor-Managements und Anreizen für Anbieter, die an dem entscheidenden Bedarf des Kunden ausgerichtet sind.

Wohin geht es beim Offshoring für deutsche Finanzinstitute?

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Hinweis: Vernachlässigen Sie insbesondere auch kulturelle Fragen nicht. Cross# Training sowohl für Mitarbeiter im eigenen Land als auch für Offshore# Mitarbeiter kann Verständnis für Kultur, Unternehmen und Manage# ment#Stile schaffen. Job#Rotation und Programme zur Arbeitsmobilität können eine reibungslose Integration ebenfalls fördern.

15.6 Wohin geht es beim Offshoring für deutsche Finanzinstitute? Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Geldinstitute in Deutschland keine Führungsrolle bei Outsourcing bzw. Offshoring einnehmen. Dennoch gibt es große Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland, die mit ihrer Verlagerung in Länder mit niedrigen Betriebskosten eine Vorreiterrolle spielten. Die wichtigste Frage ist, welche Auswirkungen die durch Offshoring ausgelöste starke Wettbewerbsdynamik auf kleinere Geldinstitute in der Region zeigen wird. Deutschland weist strukturelle Einschränkungen auf, die von den strengen Vorschriften im Arbeitsrecht herrühren. Führend im Offshoring in Europa sind Länder wie Großbritannien, die Niederlande und bis zu einem gewissen Grad auch Skandinavien. Auch wenn Deutschland nicht Marktführer ist, wurden doch in jüngerer Zeit interessante Projekte abgeschlossen. Im Januar dieses Jahres unterzeichnete die Deutsche Bank einen Vertrag für Procureto-Pay BPOs, das einige Elemente aus der Business-Transformation, dem Nearshoring und Offshoring enthielt. Ein Schlüsselfaktor, den Manager berücksichtigen müssen, ist die Integration von Offshoring und Outsourcing. Dieses Zusammentreffen nimmt immer mehr Dynamik an, vor allem bei der Anwendungsentwicklung und beim Business Process Outsourcing (BPO). Tatsächlich ist das Offshoring von Geschäftsfunktionen zunehmend Teil von Outsourcing-Projekten. Bei einem Projekt in Deutschland wurden einige Funktionen im eigenen Land behalten, andere nach Bangalore und in die Tschechische Republik verlagert.

Starke strukturelle Ein# schränkungen in Deutschland

Integration von Offshoring und Outsourcing

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15 Auswahl des Zieles

Zwei kritische Faktoren


Was das künftige Potenzial an Geschäftsprozessen anbelangt, die aus Deutschland heraus verlagert werden könnten, ist dies erheblich – auch aufgrund von Arbeitskämpfen. Sprache ist in jedem Fall ein entscheidender Faktor bei der Wahl des Ziels dieser Verlagerungen – es gibt mehr Personen in Osteuropa, die fließend deutsch sprechen, als in Indien. Zudem ist zu berücksichtigen, dass Deutschland in erreichbarer Nähe liegt, wodurch es einfacher wird, Menschen zum Wissenstransfer und zum Erlernen und Definieren neuer Prozesse auf Reisen zu schicken. Im Endeffekt sind zwei kritische Faktoren aus dem Offshoring für deutsche Banken und Versicherungen wahrscheinlich. •

•

312

Der erste betrifft die starke Wettbewerbsdynamik, die das Offshoring auf dem deutschen Markt auslöst, aber nicht nur dort, sondern weltweit. Dies bringt zum ersten Mal Einsparungen durch Größenvorteile in den Markt für Finanzdienstleistungen. Folglich werden die kleineren Häuser in Deutschland gezwungen sein, ihre Strategie in diesem sich rasch entwickelnden Umfeld neu zu überdenken. Zweitens und als Folge dieses Trends müssen kleinere Unternehmen ihr Geschäftsmodell neu erfinden oder zumindest bewerten. Das Stichwort in den kommenden Jahren wird „verringerte Betriebskostenbasen“ heißen. Nur Unternehmen, die ihr Denken anpassen und eine neue Denkweise verinnerlichen, werden diese Herausforderungen annehmen können und erfolgreich sein. Es wird nicht weniger verlangt als ein radikales Umdenken.

16 OffshoringTrends in der

Telekommunikationsindustrie26


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Immer mehr Telekommunikationsunternehmen nutzen Offshoring zur Erzie# lung von Wettbewerbsvorteilen. Dennoch ist die Verbreitung noch nicht so stark wie in anderen Branchen. Telekommunikationsbetreiber werden weltweit bis Ende 2008 mindestens 275.000 Arbeitsplätze mit angenommenen Kosteneinsparungen von 14,5 Mrd. US#$ p. a. „offshoren“. Arbeitsrechtliche Bestimmungen stellen häufig das größte Hindernis für Off# shoring dar. Gerade ehemals staatliche Telekommunikationsmonopolisten se# hen sich nur eingeschränkten Möglichkeiten der Personalver# oder #freiset# zung gegenüber. Alternative Carrier werden verstärkt auf Offshoring setzen, um sich im Preis# wettbewerb gegen die etablierten ehemaligen Monopolisten durchzusetzen. Für deutsche Betreiber, die vor den mit Offshoring verbundenen Potenzialen die Augen verschließen oder zu spät eine Offshoring#Strategie entwickeln, könnte dies erhebliche Auswirkungen auf ihre langfristige Wettbewerbsfähig# keit haben.

16.1 Was sind die Hauptgründe für Offshoring in der Telekommunikationsindustrie? Analog zu anderen Branchen stellen Kostenreduzierungen die Haupt- Kosten# motivation für das Offshoring auch in der Telekommunikationsin- reduzierung dustrie dar. In unserer 2004 durchgeführten Studie „Making the offshore call: The road map for communications operators“ (siehe CDROM) nannten 53 % der befragten Unternehmen Kostenreduzierung als Ziel (vgl. Abb. 63), wobei die meisten Unternehmen Kostenredu-

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von Dr. Andreas Gentner, Partner, Deloitte, Stuttgart und Paul Lee, Director, Deloitte Research, London.

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Offshoring#Trends in der Telekommunikationsindustrie

zierungen in der Bandbreite zwischen 10 und 30 % erwarten (vgl. 27 Abb. 64) . Andere 7% Beschleunigte Prozesse 11%

Verbesserte Qualität 19%

Kostenreduzierung 53%

Post Merger Rationalisierung 10% Abbildung 63: Hauptgründe des Offshoring

Telekommunikationsunternehmen, die bereits über Offshoring-Erfahrungen verfügen, realisieren hierbei höhere Kosteneinsparungen als die Unternehmen, die mit Offshoring Neuland betreten. Offshoring ist jedoch nicht immer eine sichere Wette: Ein Unternehmen gab die realisierten Einsparungen mit weniger als 5 % an. Kurioserweise lag der Grund hierfür in einer Erhöhung der Vorlaufkosten aufgrund erheblicher Verzögerungen beim Aufbau der Breitbandverbindungen zum Offshoring-Standort.

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Unsere Ergebnisse stammen aus einer weltweiten Umfrage bei Telekommunikationsbetreibern über deren realisierte oder geplante Offshoring-Aktivitäten, Deloitte´s Technology, Media and Telecommunication Practice sprach mit weltweit 42 Festnetz-, Mobilfunk- und Kabelnetzbetreibern in Nord- und Südamerika, West- und Mitteleuropa, Afrika und im asiatischpazifischen Raum. Hierbei wurden sowohl ehemals staatliche Telekommunikationsmonopolisten („Incumbents“) als auch alternative Carrier befragt.

Was sind die Hauptgründe für Offshoring in der Telekommunikationsindustrie?

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Ungewiss >50%

1

40-49%

3

30-39%

6

20-29%

12

10-19%

12

0-9%

4

0

5

10

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Abbildung 64: Realisierte bzw. erwartete Kosteneinsparungen durch Offshoring

Personalkosten bieten das größte Einsparpotenzial, da sie in den Offshoring-Ländern oftmals nur ein Zehntel dessen betragen, was am Stammsitz für vergleichbare Ressourcen aufgewendet werden muss. Erhebliche Einsparpotenziale ergeben sich außerdem aus deutlich geringeren Grundstücks- und Gebäudekosten. Diesen Einsparungen stehen jedoch entsprechende Vorlaufkosten, ein im laufenden Betrieb zusätzlich notwendiger Management-Overhead sowie Telekommunikations- und IT-Kosten gegenüber. Auch sollte der erhöhte Abstimmungsaufwand zwischen Stammsitz und Offshoring-Standort nicht unterschätzt werden. Dennoch nannte die Mehrzahl der von uns befragten Telekommuniktionsunternehmen immer noch realisierte oder erwartete Nettoeinsparungen von mehr als 20 % der Gesamtkosten. Offshoring-Pioniere realisieren höhere Einsparungen als ihre nachfolgenden Wettbewerber. Langfristig dürfte sich Offshoring zu einer Wettbewerbsnotwendigkeit entwickeln, die die Kostenstruktur der TK-Branche verändert und die Betreiber bedroht, die für sich keine Offshoring-Szenarien entwickelt haben. Zweithäufigster Grund für Offshoring-Aktivitäten ist mit 19 % der Qualitäts# Nennungen die Qualitätsverbesserung. Das außergewöhnlich niedrige verbesserung Lohn- bei gleichzeitig stark steigendem Bildungsniveau in den Offshoring-Ländern ermöglicht es, offshore – im Vergleich zur Stamm-

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belegschaft – durchaus besser qualifizierte Arbeitskräfte zu beschäftigen und dabei immer noch Geld zu sparen. Beispiel: In den USA und Westeuropa beschäftigen Callcenter z. B. häufig junge Berufseinsteiger mit nur geringen Fach# und Detailkenntnissen. In Deutschland kann hierfür etwa ein Gesamtpersonalaufwand p. a. von ca. 30.000 EUR pro Arbeitsplatz veranschlagt werden. In Indien arbeitet hingegen im Callcenter für ein Fünftel dieses Betrags häufig ein Univer# sitätsabsolvent, der ingenieurwissenschaftliche oder Informatikkennt# nisse hat und detailliert zu technischen Fragestellungen von Endge# räten, Kommunikationsanwendungen, Value Added Services, neuen 3G#Datendiensten, DSL#Breitbandverbindungen etc. Auskunft geben kann.

Kürzere Produkt# innovations# zyklen

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Für ähnliche Beispiele müssen wir aber nicht unbedingt nach Indien schauen. Auch die neuen Beitrittsländer der Europäischen Union verfügen über ein Reservoir an qualifizierten Arbeitskräften und ein Durchschnittslohnniveau, das immer noch weit niedriger als in Deutschland ist. Der Trend hin zu mehr datenzentrierten Telekommunikationsprodukten und -dienstleistungen könnte somit auch deutsche Betreiber dazu zwingen, Teile von Customer Care und Vertrieb sowohl aus Kosten- als auch aus Qualitätsgründen offshore zu organisieren. Ein weiterer möglicher Nutzen des Offshoring liegt in kürzeren Produktinnovationszyklen. Durch das Ausnutzen unterschiedlicher Zeitzonen können Unternehmen rund um die Uhr an Projekten arbeiten und so Entwicklungszeiträume verkürzen. Bei Software-Entwicklungsprojekten ist dies eine bereits übliche Praxis: Entwickler in einer Zeitzone senden das Ergebnis ihres Arbeitstages zur weiteren Bearbeitung oder zu Testzwecken an das Entwicklungsteam in der nächsten Zeitzone. Dennoch arbeiten die Menschen in jeder Region zu ihren normalen Geschäftszeiten. Da kurze Produktinnovationszyklen ein immer kritischerer Punkt innerhalb der Telekommunikationsbranche werden, könnte hier mittelfristig ein weiterer Offshoring-Schub entstehen.

Die Offshoring#Weltkarte der Telekommunikationsbranche

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16.2 Die OffshoringWeltkarte der Telekommunikationsbranche Auch wenn die Telekommunikation derzeit nicht die führende Offshoring-Branche ist, gewinnt Offshoring dort doch beständig an Dynamik, da mehr und mehr Betreiber für sich Nutzenpotenziale identifizieren und zu realisieren beabsichtigen. 32 % der an unserer Studie teilnehmenden TK-Unternehmen nutzen bereits Offshoring, weitere 2 % haben verabschiedete Pläne und 7 % befinden sich in der Bewertungsphase. 20 % der Unternehmen haben derzeit keine konkreten Offshoring-Überlegungen, während das restliche Drittel noch unentschieden ist und die weiteren Entwicklungen abwartet. Betrachtet man unsere Umfrageergebnisse nach Ländern, so scheinen Telekommunikationsunternehmen in den USA, Großbritannien, Australien, den Niederlanden, Belgien, Dänemark und Polen Offshoring bereits intensiver zu nutzen als ihre Wettbewerber aus anderen Ländern. Hingegen ist Offshoring bei deutschen, japanischen, französischen und italienischen Betreibern aus vielfältigen Gründen weniger verbreitet. Offshoring-Bestrebungen in Deutschland stehen z. B. arbeitsrechtliche Bestimmungen entgegen, die eine Personalver- oder -freisetzung stark einschränken. In anderen befragten Fällen wurde die zusätzliche Komplexität beim Management von Offshore-Prozessen als Hinderungsgrund genannt. Einige wenige befragte Unternehmen – insbesondere kleinere Betreiber – nannten die Sprachbarriere als Hinderungsgrund. Für die Zukunft erwarten wir, dass sich die großen, weltweit agierenden Telekommunikationsunternehmen an die Spitze des Offshoring stellen werden. Diese haben aufgrund des großen Konkurrenzdrucks einerseits die höchste Veränderungsnotwendigkeit und verfügen gleichzeitig auch über das höchste Kostensenkungspotenzial über Offshoring. Offshoring-Overhead- und Koordinationskosten fallen bei diesen Unternehmen anteilig weniger stark ins Gewicht. Ferner verfügen Sie über die kritische Größe und Finanzkraft, um potenziellen Offshoring-Risiken begegnen und eventuelle Fehlschläge auffangen zu können, was kleinere Operatoren ggf. ihre Existenz kosten kann.

Offshoring gewinnt an Dynamik

In Deutschland noch wenig verbreitet

Die Offshore# Zukunft gehört den großen TK# Unternehmen

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16 Komplexere Datendienste

Indien

„Offshoring# Ökosysteme“

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Wie bereits erwähnt, wird auch der Trend innerhalb der TK-Branche hin zu komplexeren Datendiensten Offshoring-Bestrebungen begünstigen, da in Customer Care und Vertriebs-Back-Office immer mehr Mitarbeiter mit ausgeprägten (produkt)technischen Fähigkeiten zu einem vertretbaren Personalkostenniveau benötigt werden. Auf Grundlage unserer Studie prognostizieren wir, dass weltweit in der Telekommunikationsbranche bis 2008 mehr als 275.000 Mitarbeiter offshore beschäftigt werden – beinahe 5 % des weltweit insgesamt in der Branche beschäftigten Personalstamms. Indien ist derzeit das meistgenannte Offshoring-Land. Dies gilt sowohl branchenübergreifend als auch spezifisch für die Telekommunikation, jedoch erwarten wir hier im Laufe der Zeit eine gewisse Verschiebung. Langfristig wird sich die Telekommunikationsbranche über verschiedenste „Offshoring-Ökosysteme“ erstrecken. Abbildung 65 zeigt unsere aus der Studie abgeleiteten Erwartungen für Offshoring-Partnerschaften. Wir gehen davon aus, dass sich länderspezifische Offshoring-Partnerschaften entlang der Kompatibilität der Sprache und Kultur entwickeln werden. Estland hat sich beispielsweise bereits als bevorzugter Offshoring-Standort für finnische Unternehmen etabliert, größtenteils aufgrund der ähnlichen Sprache, Kultur und Arbeitseinstellung. Wir erwarten, dass z. B. Argentinien, Brasilien, Chile und Mexiko folgen werden und ihre Ähnlichkeit in Sprache und Kultur nutzen, um mit Unternehmen in Portugal bzw. Spanien zusammenzuarbeiten. Ähnliche Potenziale bestehen für osteuropäische Länder hinsichtlich einer Zusammenarbeit mit deutschen Unternehmen.

Welche Prozessmodelle bieten sich an?

16

Abbildung 65: Offshoring#Weltkarte der Telekommunikationsbranche

16.3 Welche Prozessmodelle bieten sich an? In der Regel nutzen Unternehmen Offshoring für Standard- oder Standard# und Routineprozesse. Innovative „High-End“-Aktivitäten wie Entwick- Routineprozesse lung, Design, Konstruktion verbleiben am Stammsitz. •

Ein von uns im Rahmen der Untersuchung befragtes Mobilfunkunternehmen meinte z. B.: „Anwendungsentwickler müssen in jedem Fall im Land bleiben, um jederzeit sicherzustellen, dass sie aktuelle Markt- und Wettbewerbertrends verstehen. Als reine Offshore-Entwickler wären sie zu weit entfernt und würden lokale Marktspezifika verpassen.“

319

16


•

Ein Festnetzbetreiber bemerkte, dass die o. g. Arbeitsteilung aus seiner Sicht die Kernkompetenzen der jeweiligen Arbeitskräfte optimal nutze. Seine Mitarbeiter am Stammsitz seien im Allgemeinen kreativ und innovativ, führten jedoch Routinearbeiten und sich wiederholende Tätigkeiten etwas nachlässig aus. Seine Offshore-Arbeitskräfte brächten bei klar definierten Tätigkeiten bessere Leistungen, zeigten aber oft wenig Initiative.

Analog zu anderen Branchen werden somit von Telekommunikationsunternehmen derzeit im Wesentlichen folgende Prozessgruppen einem Offshoring unterzogen: IT

•

Kunden# management

•

Verwaltung

•

Drei Wellen

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IT: Anwendungsentwicklung, Programmierung, Testdurchführung, Softwarewartung. Kundenmanagement: Contact-Center-Operations, Vertriebsinnendienst. Administrative Funktionen: Finanz- und Rechnungswesen, Lohn- und Gehaltsabrechnung, ERP-Datenverarbeitung, Billing.

Die ersten Erfahrungen wurden mit dem Offshoring von IT-Dienstleistungen gewonnen. In der Tat ist dies auch heute noch in der Telekommunikationsbranche die am häufigsten zum Offshoring gelangende Prozessgruppe (vgl. Abb. 66). Customer-Service-Funktionen folgen an zweiter Stelle. Wir erwarten, dass diese die nächste große Offshoring-Welle darstellen werden. Das Offshoring administrativer Funktionen hinkt derzeit noch etwas hinterher, auch hier sehen wir jedoch ein erhebliches Wachstum. Tabelle 17 zeigt nochmals die drei typischen Offshoring-Wellen und die ihnen zugrunde liegenden Prozesse. Offshoring-Pioniere mit bereits eingespielten Prozessen beginnen nun damit, Full-Service-Fähigkeiten über alle genannten Prozessgruppen zu entwickeln und steigern den Anteil ihrer offshore erbrachten Leistungen in allen drei Kategorien.

Welche Prozessmodelle bieten sich an?

16

Abbildung 66: Derzeit im Offshoring wahrgenommene Funktionen

321

16


Die drei Wellen des Offshoring Erste Welle: Frühe 90er#Jahre

Zweite Welle: Späte 90er#Jahre

Dritte Welle: 2000 ff.

Hauptsächlich IT#fokussiert Einfache Programmierungs# tätigkeiten Kleine Offshoring#Einheiten mit < 500 Beschäftigten Große Incumbents als Offshoring#Pioniere

Ergänzung des IT#Offsho# ring um Customer Service und Admin#Funktionen Aufbau von Multi#Service# Offshoring#Zentren Nachrücken kleiner Operator und alternativer Carrier Contact#Center, Finanz# und Rechnungswesen, An# wendungsentwicklung als Offshoring#Schwerpunkte Wachstum der Offshoring# Einheiten (zwischen 500 und 1.000 Offshore#Arbeits# plätze je Standort und Operator)

Entstehen großer Full# Service#Offshoring#Center Ergänzung des Offshoring# Spektrums um Lohn# und Gehaltsabrechnung und Billingfunktionen Offshoring komplexerer Prozessmodelle Zertifizierung der Off# shoring#Standorte Starkes Wachstum der Offshoring#Einheiten (> 1.000 Mitarbeiter je Standort und Operator)

Tabelle 17: Die drei Wellen des Offshoring

16.4 Welche Risiken und Hindernisse gibt es?

Offshoring ist Chefsache

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Obwohl Offshoring für die meisten Telekommunikationsunternehmen sehr reizvolle Perspektiven bietet, sollte eine Entscheidung dafür nicht auf die leichte Schulter nehmen und sie in die Linie oder eine Stabsfunktion delegiert werden. In der Tat sehen 96 % der von uns befragten Telekommunikationsunternehmen Offshoring als Vorstandsthema (vgl. Abb. 67). 63 % der Unternehmen verfügen über einen formalen Notfallplan, um die Offshore-Dienstleistungen bei ernsthaften Problemen wieder zurück an den Stammsitz zu holen. Allerdings muss auch betont werden, dass nur ein Unternehmen in unserer Umfrage auf seinen Notfallplan auch tatsächlich zugreifen musste. Die meisten anderen Telekommunikationsunternehmen planen hingegen, ihre Offshoring-Präsenz auf der Grundlage ihrer Anfangserfolge weiter auszubauen.

Welche Risiken und Hindernisse gibt es?

16

Business Unit CSO 4% 4%

CEO 47%

CIO 35%

CFO 10%

Abbildung 67: Hauptverantwortung für Offshoring in Unternehmen

Als Hauptrisiken des Offshoring werden die zunehmende Koordinationskomplexität sowie der entfernungsbedingte Steuerungs- und Kontrollverlust genannt. In unserer Studie wurden diese beiden Punkte von zwei Dritteln der befragten Unternehmen adressiert (vgl. Abb. 68). Selbst die leistungsstärksten Informations- und Kommunikationstechnologien können Komplexität und Risiko einer Tätigkeitsverlagerung ins Ausland und deren Management aus regionaler Distanz nicht vollständig abfangen. Zusätzliche Komplexität erfährt das Offshoring ferner, wenn es mit einem gleichzeitigen Outsourcing an Dritte oder der Zusammenarbeit mit einem Joint-Venture-Partner verbunden ist. Andererseits urteilte aber auch ein Vertreter eines Telekommunikationsunternehmens, das bereits seit einigen Jahren erfolgreich offshore arbeitet, dass es keinen großen Unterschied mehr mache, ob das Team nun 50 oder 5.000 Kilometer vom Stammsitz entfernt sei. Eindeutige vertragliche Beziehungen (nicht nur bei Outsourcing oder Joint Venturing, sondern auch bei konzerninternem Offshoring) unter strikter Berücksichtigung der landesspezifischen arbeits-, handelsund steuerrechtlichen Regelungen versetzen offshorende Telekommunikationsunternehmen zumindest in die Lage, einige der wesentlichen Risiken auszuschließen. Ferner sollten die Unternehmen nicht vergessen, dass im Allgemeinen das Governance- und Kontrollverständnis in weniger entwickelten Offshoring-Standorten schwächer als am Stammsitz ausgeprägt sein kann, sodass zwingend auch Regelungen zur Vermeidung doloser

Komplexe Koordination

Wichtig: eindeutige vertragliche Beziehungen

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16


Handlungen getroffen werden müssen, deren Kosten wiederum auch in den Offshoring-Business-Case einzubeziehen sind. •

•

•

Sprachbarrieren

Kulturelle Unterschiede

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Service Level Agreements mit den Offshoring-Standorten müssen so eindeutig und umfassend als möglich definiert werden und alle wesentlichen Leistungsdimensionen abdecken, wie z. B. die Reaktionszeiten auf IT-Leistungsstörungen, die Sicherheit und Verfügbarkeit der Telekommunikationsverbindungen etc. Insbesondere im Verhältnis zu externen Offshoring-Providern sollte auch der Faktor Humankapital eindeutig über Mitspracherechte bei der Mitarbeitereinstellung und z. B. eine maximal tolerierte Mitarbeiterfluktuationsquote geregelt werden. Eine Klausel über den Einsatz von Subunternehmern sollte ebenfalls nicht vergessen werden, da wir bereits die ersten Ansätze des sekundären Offshoring beobachten. Dabei verlagern entwickelte Offshoring-Standorte ihrerseits Leistungen an weniger entwickelte Offshoring-Regionen. Dies kann wiederum die Kosten reduzieren, trägt allerdings nochmals deutlich zur Komplexitäts- und Risikosteigerung bei.

Als das drittgrößte Offshoring-Hindernis benannten 17 % der von uns befragten Telekommunikationsunternehmen das Auseinanderfallen zwischen der Stammsitzsprache und der Sprache am OffshoringStandort. Eine gemeinsame Sprache erleichtert die Zusammenarbeit und das Management aus der Ferne doch wesentlich. Indien hat sich nicht zuletzt wegen der weiten Verbreitung der englischen Sprache zum derzeit dominierenden Offshoring-Standort insbesondere für angelsächsische Unternehmen entwickelt. Zwar verfügen deutsche Unternehmen und allgemein Deutschland als Exportnation i. d. R. über gute Englischkenntnisse und nutzen deshalb ebenfalls indische Standorte für das Offshoring von Dienstleistungen. Doch beschränkt sich dies derzeit stark auf technologiebezogene Projekte und Leistungen und ist z. B. bei Callcentern nur mit hohem Aufwand und weitreichenden Qualifizierungsmaßnahmen möglich, ohne dass der Kunde im Stammland dies als deutliche Qualitätsbeeinträchtigung empfindet. Natürlich kann es auch bei der gleichen Sprache zu Missverständnissen und kostspieligen Fehlern durch kulturelle Unterschiede kommen. Diese stellen für 11 % der von uns befragten Unternehmen ein


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Problem dar. Einige Telekommunikationsunternehmen drückten beispielsweise ihre Sorge über die Bedeutung einer mündlichen Vereinbarung in verschiedenen Kulturen aus. Mitarbeiter in Indien stimmen manchmal einer Terminvorgabe zu, von der sie wissen, dass sie nie eingehalten werden kann, nur um den Kunden nicht zu beleidigen. Lieber liefern sie spät und entschuldigen sich dann dafür. Kulturelle Unterschiede können auch zum Bumerang für Unternehmen werden, die versuchen, offshore Ressourcen zu verwenden ohne dies ihren Kunden mitzuteilen. Ob es sich um eine tagesaktuelle Schlagzeile oder ein politisches Ereignis handelt – der Kunde bemerkt sofort, dass er mit einer Person aus einem anderen Land spricht. Dennoch gehen wir davon aus, dass die meisten Kunden sich mehr um die Qualität der Dienstleistungen Gedanken machen und kulturellen Unterschieden weniger Bedeutung beimessen. Die Wahl eines Offshoring-Standorts mit gleicher Sprache und Geschäftskultur kann dazu beitragen, die Sorge um Governance und Kontrolle zu verringern. Aus diesem Grund erwarten wir, dass Sprache und Kultur auch weiterhin bestimmende Faktoren bei der Auswahl eines Offshoring-Standorts sein werden. So wie britische Telekommunikationsunternehmen Indien und Südafrika als präferierte Offshoring-Standorte erwähnen, nennen spanische Betreiber Südamerika und deutsche Unternehmen Osteuropa. Andere 2% Koordinations komplexität 24%

Kulturelle Unterschiede 11% Zeitzonenunterschiede Sprach4% barriere 17%

Governanceund Kontrollverlust 42%

Abbildung 68: Hauptrisiken des Offshoring

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16 Öffentliche Meinung am Stammsitz


Darüber hinaus sehen wir folgende weitere Risiken, die in die Offshoring-Überlegungen einbezogen werden müssen. Die öffentliche Meinung am Stammsitz stellt ein potenzielles Offshoring-Hindernis dar, das eng mit Unternehmensgröße und Bekanntheitsgrad des offshorenden Unternehmens verknüpft ist. Gerade in Zeiten angespannter Konjunktur und hoher Arbeitslosigkeit ist Offshoring wenig populär, weswegen einige Telekommunikationsunternehmen, bei denen die öffentliche Hand noch wesentliche Anteile hält, dieses Thema eher verschämt oder gar nicht angehen. Auch in der Berichterstattung in Rundfunk oder Presse wird Offshoring häufig mit negativen Attributen versehen. Zwei aktuelle Beispiel aus Großbritannien mögen dies verdeutlichen. •

•

Sicherheit und Datenschutz

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Die Deregulierung des Markts für Telefonauskünfte in Großbritannien im Jahr 2003 führte dazu, dass 26 neue Provider auf den Markt kamen, von denen einige Callcenter-Dienstleistungen aus Offshore-Standorten heraus erbrachten. Das Dienstleistungsniveau der neuen Anbieter war insgesamt schwach, sowohl bei Onshore- als auch bei Offshore-Betrieb. Dennoch konzentrierte sich die Aufmerksamkeit der ohnehin wenig zurückhaltenden englischen Presse allein auf die Nutzung von Offshoring. British Telecom konnte bescheidene Offshoring-Ansätze erst ohne nennenswerte Widerstände von Gewerkschaften und Politik betreiben, nachdem eine Betriebsvereinbarung mit der Gewerkschaft Connect U.K. unterzeichnet war. Die Betriebsvereinbarung sieht eine vorherige Information und Zustimmung der Gewerkschaft zum Offshoring, den Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen, eine Mittelbereitstellung für Umschulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, Rechte für Gewerkschaften und „anständige“ Arbeitsbedingungen an den Offshoring-Standorten vor.

Sicherheit, Datenintegrität und Datenschutz stellen ebenfalls kritische Punkte für das Offshoring dar. Auch wenn es keinen spürbaren Beweis dafür gibt, sorgen sich doch viele Kunden noch immer, wenn namenlose, gesichtslose Fremde in einem anderen Land Zugang zu ihren persönlichen Informationen haben. Gerade auch die umfangreichen deutschen Datenschutzgesetze schränken hier die Offshoring-


Möglichkeiten für die Telekommunikationsunternehmen ein. Dasselbe gilt für Länder, in denen das Telekommunikationsnetz als sicherheitsrelevant gilt. In Konsequenz führen unterschiedliche datenschutzrechtliche Regelungen in den einzelnen Ländern dazu, dass mancherorts Billing und Netzmanagement niemals offshore verlagert werden können, während andere Unternehmen dies sehr erfolgreich und mit einem verbesserten Qualitätsniveau tun. Die derzeitigen Offshoring-Länder weisen i. d. R. auch eine geringere politische Stabilität auf. So musste z. B. Delta Airlines Pläne zur Eröffnung eines Callcenters auf den Philippinen aus Sicherheitserwägungen rückgängig machen. Unruhen in Madagaskar zwangen einige französische Unternehmen, ihre Offshoring-Pläne zu überdenken. Russland als Land mit einem hohen und qualifizierten Angebot an Ressourcen gerät durch terroristische Angriffe sowie wenig berechenbare staatliche Eingriffe in die Wirtschaft ins Kreuzfeuer. Dies beeinflusst auch die Bereitschaft der Mitarbeiter aus dem Stammsitz, in diese Länder zu reisen und den Aufbau oder den dauerhaften Betrieb einer Offshoring-Lokation zu unterstützen. Lohninflation ist ein weiteres Offshoring-Risiko. Die steigende Nachfrage nach Ressourcen treibt an einzelnen Offshoring-Standorten die Löhne bereits nach oben und verringert dadurch potenzielle Kosteneinsparungen. Im vergangenen Jahr erhielt die Hälfte der in Indien im IT-Bereich beschäftigten Mitarbeiter eine mindestens 10%ige Lohnerhöhung, wobei die besten 10 % der Mitarbeiter eine durchschnittliche Lohnerhöhung von mehr als 40 % bekamen. Im Vergleichszeitraum fielen die Lohnerhöhungen für Arbeitskräfte im IT-Bereich in den Vereinigten Staaten oder in der europäischen Union mit 5 % oder weniger erheblich niedriger aus. Die Einkommen für Mitarbeiter in Callcentern stiegen in den vergangenen zwölf Monaten an den meisten indischen Standorten um 25 %. Offshorende Telekommunikationsunternehmen müssen diese Effekte mit einbeziehen oder darauf vorbereitet sein, dass der ersten Offshoring-Welle eine zweite folgen wird. So haben Unternehmen in Indien ihrerseits bereits damit begonnen, einfache Routineprozesse nach China, Malaysia oder auf die Philippinen zu verlagern, um von dem dort herrschenden, noch niedrigeren Lohnniveau zu profitieren.

16

Geringere politische Stabilität

Lohninflation

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16 Radikale Prozess# optimierung am Stammsitz als Alternative zum Offshoring


Wir wollen auch einen weiteren Risikofaktor für das Offshoring nicht unerwähnt lassen, der ggf. ein Offshoring-Unterfangen obsolet machen kann: die Möglichkeit zur radikalen Prozessoptimierung am Stammsitz der Unternehmen. In der TK-Industrie sind beispielsweise viele der heutigen Callcenter-Anfragen mit Rückfragen oder Reklamationen zur Rechnung verbunden. Die Betreiber können zahlreiche dieser Anfragen durch einfachere (Pauschal-)Tarife und Produkte, verstärkte Nutzung von Web Channels etc. obsolet machen, wodurch sich CallcenterSkaleneffekte am Offshoring-Standort entsprechend reduzieren würden und unter Einbeziehung der Komplexitäts- und Risikokomponenten eines Offshoring ggf. ein negativer Business Case entstehen kann. Wir haben eine lange Liste von Risiken und Hindernissen des Offshoring genannt, da es für Unternehmen wichtig ist zu wissen, auf was sie sich einlassen. Einige Unternehmen, die früh Offshoring betrieben, waren von den ersten Ergebnissen enttäuscht, da sie fälschlicherweise annahmen, als Kosteneinsparungen den vollen Effekt aus der Lohnkostendifferenz zwischen Stammsitz und Offshoring-Standort realisieren zu können, ohne allerdings in ausreichendem Maße die Vorlauf- und laufenden Koordinationskosten zu berücksichtigen, die mit Offshoring-Standorten aus den o. g. Gründen verbunden sind.

16.5 Welches ist die richtige Offshoring Variante? Fünf grundsätzliche Möglichkeiten

Es gibt fünf grundlegende Ausgestaltungsmöglichkeiten des Offshoring, die für alle Branchen einschließlich der Telekommunikationsindustrie gelten (vgl. Tabelle 18). Die gebräuchlichsten Varianten sind • • •

das Outsourcing, die Gründung bzw. der Kauf und Ausbau eines eigenen Tochterunternehmens und die Partnerschaft mit einem Unternehmen vor Ort in einem Joint Venture.

Zwei weniger bekannte Variationen sind • •

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das indirekte Offshoring oder der Kauf einer schlüsselfertig aufgesetzten Offshoring-Einheit.

Welches ist die richtige Offshoring#Variante?

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Von den Betreibern in unserer Umfrage, die derzeit Offshore-Ressourcen nutzen, betreiben sieben Outsourcing, fünf besitzen Joint Ventures und zwei haben eigene Tochterfirmen gegründet. Unternehmen, die sich noch im Planungsstadium befinden, scheinen einem ähnlichen Muster zu folgen. Outsourcing und Joint Ventures sind dabei aus zwei Gründen beliebt. Zwei Gründe für • •

Outsourcing

Einer davon ist die rasche Betriebsfähigkeit am Offshoring- und Joint Standort. Ventures Der andere ist der Mangel an Kenntnissen rechtlicher, kultureller und arbeitsmarktbezogener Gegebenheiten vor Ort, die über diese beiden Offshoring-Varianten optimal kompensiert werden können.

Beide Gründe motivieren Unternehmen zur Kooperation mit lokalen Partnerunternehmen, die ihnen helfen, die anfänglichen Klippen des Offshoring zu umschiffen und rasch Fuß zu fassen – mit minimalem Risiko. Sobald sie über eine gewisse Erfahrung verfügen, denken viele Unternehmen darüber nach, Governance und Kontrolle über künftige Offshore-Aktivitäten zu verstärken. Der Erwerb einer schlüsselfertigen Offshoring-Einheit ist in diesem Zusammenhang eine gute Alternative. Das offshorende Unternehmen beauftragt hierbei einen Generalunternehmer mit dem Aufbau der Offshoring-Einheit und deren Inbetriebnahme, während es selbst Eigentümer bleibt. Der Aufbau einer schlüsselfertigen Offshoring-Einheit bietet dieselben kurzfristigen Nutzenpotenziale wie das Outsourcing und die Gründung eines Joint Ventures, schafft aber gleichzeitig eine optimale langfristige Anbindung und damit stärkere Governance- und Kontrollmöglichkeiten als die vorgenannten Alternativen. Indirektes Offshoring ist ein Ansatz, bei dem Unternehmen zumeist aus rechtlichen oder durch die negative öffentliche Meinung zu Offshoring bestimmten Gründen Drittunternehmen benutzen, um klar abgegrenzte Teilleistungen offshore erbringen zu lassen Damit können sie viele der Offshoring-Vorteile in Form von z. B. geringeren Kosten, höherer Qualität und geringeren Produktentwicklungszeiten nutzen, während sie selbst nicht öffentlich als Offshorer auftreten. Allerdings verursacht diese „Undercover“-Offshoring-Variante zu-

Schlüsselfertige Offshoring# Einheit

Indirektes Offshoring

329

16


sätzlichen Koordinationsaufwand und eignet sich nur für klar abgrenzbare Dienstleistungen. Bei der Wahl des richtigen Offshoring-Modells sind viele Faktoren zu berücksichtigen: • • • •

kurzfristige vs. langfristige Einsparungen, Geschwindigkeit und Flexibilität beim Aufbau vs. Governance und Kontrolle, das benötigte Maß an rechtlicher und kultureller lokaler Erfahrung sowie die Sensibilität gegenüber rechtlichen Gegebenheiten am Stammsitz und der öffentlichen Meinung.

Tabelle 18 zeigt die einzelnen Ansätze und die ihnen immanenten Vorteile nochmals auf.

Out# sourcing Joint Venture Eigene Tochter# gesell# schaft Schlüssel# fertige Off# shoring# Einheit Indirektes Off# shoring

Kurz# fristige Einspa# rungen

Lang# fristige Einspa# rungen

Ge# schwin# digkeit beim Aufbau

Flexibili# tät beim Aufbau

Gover# nance und Kontrolle

Verzicht auf In# house# Know# how zu lokalen Gegeben# heiten möglich

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Bedeu# tung rechtli# cher und öffentli# cher Ein# flussnah# me am Stamm# sitz ***

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Tabelle 18: Offshoring#Varianten und ihre Vorteile

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Abschließende Empfehlungen

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Jeder dieser Ansätze weist somit spezifische Vor- und Nachteile auf. Frage der Die Wahl des richtigen Modells ist also größtenteils eine Frage der mit Prioritäten Offshoring verfolgten Prioritäten. • •

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Unternehmen, die Geschwindigkeit und Flexibilität benötigen, werden Outsourcing oder indirektes Offshoring favorisieren. Unternehmen, für die enge Governance und maximale Kontrolle dominierend sind, werden mehr zu einer eigenen Tochtergesellschaft tendieren. Für andere Unternehmen kann eine schlüsselfertige Offshoring-Einheit oder ein Joint Venture eine wohl ausgewogene Lösung darstellen.

Die Unternehmenskultur kann ebenfalls einen großen Unterschied Unternehmens# machen. Unternehmen mit einer straffen, zentralen Führungsstruktur kultur neigen zu Kontrolle, Eigentum und langfristigen Einsparungen. Stärker die Eigenverantwortlichkeit betonende Unternehmenskulturen bevorzugen im Allgemeinen Geschwindigkeit und Flexibilität. Hinweis: Egal welchen Ansatz Sie wählen, ist es immer hilfreich, sich einen vor Ort oder multinational agierenden Partner zu suchen, der ein umfassen# des Verständnis für Nutzen, Hindernisse und Risiken des Offshoring be# sitzt. Damit kann der gesamte Offshoring#Prozess sehr viel reibungslo# ser gestaltet werden.

16.6 Abschließende Empfehlungen Offshoring ist längst noch keine reife oder abgeschlossene Manage- Sieben Kern# mentdisziplin. Vielmehr gibt es zahlreiche Faktoren, die nach wie vor empfehlungen in Bewegung sind und deren Entwicklung berücksichtigt werden muss. Wo sollen Telekommunikationsunternehmen hierbei anfangen? Nachfolgend sind unsere sieben Kernempfehlungen beschrieben: 1. Verpassen Sie nicht den Anschluss. Offshoring gewinnt rasch an Den Anschluss Dynamik und könnte sehr wohl die Kostenstruktur der gesamten nicht verpassen Telekommunikationsbranche verändern. Unternehmen, die schon

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seit längerem Offshoring nutzen, besitzen bereits einen Kostenvorteil – und der Abstand vergrößert sich. Je länger deutsche Betreiber warten, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie die entstandene Wettbewerbslücke nurmehr mit großen Anstrengungen schließen können. Den richtigen 2. Wählen Sie den richtigen Offshoring-Partner. Ob Sie sich für OutPartner wählen sourcing, ein Joint Venture oder eine eigene Tochtergesellschaft entscheiden, suchen Sie immer ein passendes Partnerunternehmen, das komplementär Ihre Lücken bei Vor-Ort-Expertise, vorhandener Offshoring-Erfahrung, Vertrautheit mit komplexen rechtlichen Gegebenheiten etc. schließt. Ein Unternehmen, das Ihre Branche, den Offshore-Standort und den Offshoring-Prozess kennt, kann Ihnen helfen, Ihren Plan schneller und mit deutlich weniger Risiko umzusetzen. Groß denken 3. Denken Sie groß und starten Sie klein. Anfänglicher Erfolg schafft und klein Akzeptanz und zusätzliche Dynamik. Steuern Sie den Offshoringstarten Prozess so, dass Sie mit einer Funktion beginnen, die risikoarm ist und einen hohes Einsparpotenzial bietet. Gehen Sie nur mit Aktivitäten offshore, die Sie vollständig durchdacht haben und weitestgehend inhouse kontrollieren. Telekommunikationsunternehmen, die spät mit dem Offshoring beginnen, könnten jedoch gezwungen sein, in einem „Big Bang“ mehrere Offshoring-Schritte auf einmal zu machen, was mit hohen Risiken verbunden ist und eine entsprechende Migrationsplanung erfordert. Fokus nicht auf 4. Beschränken Sie Ihren Offshoring-Fokus nicht allein auf KostenKostenreduktion reduktion. Offshoring ist mehr als nur ein Vehikel zur Kostenrebeschränken duzierung – und Offshore-Mitarbeiter sind mehr als nur kostengünstiger Ersatz für Ihre Belegschaft im eigenen Land. OffshoreArbeitskräfte können einem Unternehmen helfen, mehr Wert zu schaffen, beispielsweise durch: − Zusammenarbeit mit lokalen Teams in einem 24-stündigen Arbeitstag zur Beschleunigung von Entwicklungs- und Produkteinführungszeiten, − Verbesserung des Qualitätsniveaus einzelner Dienstleistungen. Im IT-Bereich sind beispielsweise von weltweit 55 mit dem höchsten Capability Maturity Model zertifizierten Unternehmen allein 46 in Indien niedergelassen.

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Abschließende Empfehlungen

5. Sorgen Sie von Anfang an für eine realistische Erwartungshaltung. Die Nutzenpotenziale des Offshoring sind erheblich, doch wie wir gesehen haben, bestehen auch erhebliche Hindernisse und Risiken. Bei der Durchsicht von Offshoring-Verträgen ist große Vorsicht angeraten, da die Interpretation bestimmter Worte und Ausdrücke von Land zu Land verschieden sein kann. Eine gründliche Bewertung von Steuern, rechtlichen Rahmenbedingungen und sonstigen Risiken ist ebenfalls unabdingbar. Vergessen Sie nicht, alle Vorlauf- und laufenden Koordinationskosten in einen Offshoring Business Case einzubeziehen, um überhöhte (monetäre) Erwartungen zu dämpfen. 6. Seien Sie bereit, notfalls wieder onshore zu gehen. Die Notwendigkeit, Offshore-Tätigkeiten wieder nach Hause zu holen, kann durch eine Reihe von Ursachen ausgelöst werden: Gestiegene Lohnkosten, politische Instabilität, eine grundsätzliche Veränderung des Geschäftsumfelds, technischer Fortschritt, veränderte Nachfragemuster etc. können die Grundlage des Wettbewerbs verändern und Unternehmen dazu zwingen, Dienstleistungen und Geschäftsprozessen ihre Aufmerksamkeit zu widmen, die zuvor unwichtig waren. Das könnte das Insourcing und Onshoring einer Aktivität bedeuten, um enge Kontrolle über einen Teil der Wertschöpfungskette wieder herzustellen, in dem die maximale Leistung und schnellstmögliche Innovation wesentlich für den Unternehmenserfolg sind. Im TKUmfeld könnten beispielsweise Webbased Services und Billing wichtige Quellen der Differenzierung werden, sodass dann deren Entwicklung, Testen und ggf. Betreiben wieder onshore zu holen wären, anstatt dies als Commodity-Leistung mit einem Subunternehmer am anderen Ende der Welt zu erbringen. 7. Entwickeln Sie gezielt Ihre Offshoring-Expertise und kennen Sie Ihre Offshoring-Optionen. Wenn Sie Offshoring nutzen wollen, müssen Sie Offshoring-Management zu einer Kernkompetenz ausbauen. Bauen Sie Projektmanager auf, die effektiv mit Offshore-Arbeitskräften zusammenarbeiten können. Halten Sie sich die Möglichkeit offen, wieder vollständige Kontrolle über kritische Offshore-Tätigkeiten zu erlangen. Wählen Sie in Abhängigkeit Ihrer Unternehmenspräferenzen das für Sie optimale OffshoringModell aus. Seien Sie geografisch flexibel. Die beliebtesten Offsho-

16 Realistische Erwartungs# haltung

Bereitschaft, wieder onshore zu gehen

Expertise entwickeln

333

16


ring-Standorte werden der größten Lohninflation ausgesetzt sein, während aufstrebende Länder i. d. R. großzügige Anreize bieten, um neue Unternehmen anzuziehen.

Fazit Offshoring entwickelt sich zu einem der wichtigsten Geschäftstrends dieses Jahrzehnts. Früher lautete die Frage: „Warum sollen wir Offshoring nutzen?“ Doch heute fragen die Unternehmen eher: „Mit welchen Dienstleistungen sollen wir offshore gehen? Und welche Ausgestaltungsform sollen wir wählen?“ Offshoring mag zugegebenermaßen ein kontroverses Thema sein. Im globalen Wettbewerb ist es jedoch ein Thema, das kein Telekommunikationsunternehmen ignorieren kann.

334

17 HR Shared Services bei der Deutschen Telekom29


• • •

Die Deutsche Telekom AG reorganisierte ihr Human Resource Management (HRM) durch das Projekt PRISMA. Die Dreiteilung des HRM, die Konzentration aller HRM#Massenprodukte in einem HR Shared Service Center und die konsequente Ausrichtung auf wert# schöpfende Aufgaben ermöglichte es, 30 % der eingesetzten HRM#Kapazitä# ten einzusparen. Ein weiteres Ergebnis der Fokussierung des HRM war das interne Outsourcing der HR#IT an das konzerneigene IT#Unternehmen T#Systems. Eine im Zuge des Outsourcing aufgebaute Retained Organisation steuert und monitort den Outsourcing#Partner sowie die Weiterentwicklung der HR#IT. Die Zusammenarbeit von Führungskräften, Mitarbeitern und HRM hat durch das Projekt einen tief greifenden kulturellen Wandel erfahren.

Im Jahr 2001 entschied sich die Deutsche Telekom AG (DTAG) zu Reorganisation einer umfangreichen Reorganisation ihres Personalbereichs. Starker des Personal# Kostendruck und die Ergebnisse eines breit angelegten Benchmarking bereichs mit internationalen Telekommunikationsunternehmen waren die wesentlichen Auslöser hierfür. Durch das Projekt zur Innovation und Neuausrichtung der HR-Funktionen für Management und Mitarbeiter (PRISMA) wurde die Personalarbeit der DTAG revolutioniert. Dieser Artikel schildert die Entwicklung der neuen HRM-Konzepte sowie wesentliche Maßnahmen zu ihrer Umsetzung. Basierend auf der Beschreibung der Ausgangssituation wird dargestellt, in welchen Schritten das Projekt die neue Organisation nicht nur verbal vom „Personalwesen“ zu einem innovativen „Human Resource Management“ entwickelte. Außerdem wird aufgezeigt, welche Reduktionsund Optimierungspotenziale durch den zielgerichteten Einsatz von HR-IT erreicht werden können. Insgesamt erhalten Sie einen Einblick 29

von Christian Wiener, Senior Expert HR-Strategy, Deutsche Telekom, Bonn.

335

17

HR Shared Services bei der Deutschen Telekom

in die jüngste Entwicklungsgeschichte des Human Resource Managements der Deutschen Telekom AG.

17.1 Die Ausgangssituation Benchmarking als Auslöser

Das Projekt PRISMA

336

Im Jahr 2000 entwickelte sich der Aktienkurs der DTAG, wie bei allen anderen börsennotierten Unternehmen, ungünstig und verstärkte die Notwendigkeit der weiteren Kostenreduktion. Parallel zu dieser Entwicklung begann die Deutsche Telekom AG Ende 2000 ein umfangreiches Benchmarking mit internationalen Telekommunikationsunternehmen. Die Studie sollte durch den Vergleich aller Funktionen und Bereiche mit denen der DTAG Optimierungspotenziale identifizieren. Außerdem sollten sog. „Best-in-Class“-Beispiele analysiert und auf eine Übertragbarkeit auf die DTAG überprüft werden. Die Ergebnisse waren deutlich: Die besten Benchmarking-Teilnehmer hatten wesentlich geringere Aufwände und Beschäftigtenzahlen in ihren Personalfunktionen. Die Defizite lagen auf der Hand. Zwischen den HR-Prozessen der DTAG und denen der Best-Practice-Unternehmen gab es eine deutliche „Leistungslücke“. Positiv formuliert versprachen die Vergleiche ein hohes Optimierungspotenzial für den Personalbereich der DTAG. Die konsequente Trennung von wertsteigernden und administrativen Aufgaben im HRM sollte hierzu einen wesentlichen Beitrag leisten. Um die in der Studie aufgezeigten Defizite auszuräumen und die Optimierungspotenziale zu heben, wurde das Projekt PRISMA initiiert. Das Projektteam erhielt den Auftrag, ein neues HR-Geschäfts- und Organisationsmodell zu konzipieren und zu implementieren, mit dem 30 % der im Personalwesen eingesetzten Kapazitäten eingespart werden können. Ein effektiver und effizienter Einsatz der HR-IT-Systeme sollte diese Zielsetzung unterstützen.

Die Ausgangssituation

17

Kapitalmarkt Aktienkurs DTAG in EUR ?

Leistung HR-Prozess Best Practice Kosten Qualität DTAG Zeit/ Dauer Heute

Hoher Druck vom Kapitalmarkt und kritische Ergebnissituation

• 30% Personalreduktion "Leistungslücke" der DTAG-HR-Prozesse im Vergleich zu Best Practice

Zeit

Personalressourcen in Prozent 100% Management-nahe HR-Service Aufgaben Administrative Aufgaben

• Neues HR-Geschäftsund Organisationsmodell • HR-IT als Enabler

Keine konsequente Trennung von "wertsteigernden Aufgaben" und administrativen Aufgaben

Abbildung 69: Auslöser und Ziele des Projekts PRISMA

In einem ersten Schritt sollte die Personalarbeit der Deutschen Telekom AG, der heutigen T-Com und des „Group Headquarter and Shared Services“ (die Konzernzentrale sowie die ihr angeschlossenen Shared-Services-Bereiche) optimiert werden. Die Personalorganisationen der Divisionen T-Mobile, T-Systems, der T-Online und der selbstständigen Beteiligungsgesellschaften wurden nicht in das Projekt einbezogen. Zum Projektstart im Jahre 2001 verfügte die DTAG über eine klassische Personalreferentenorganisation im HRM. Die Personalreferenten waren Ansprechpartner für Mitarbeiter, Führungskräfte und Sozialpartner in allen Fragen der Personalarbeit. In den zentral vorgegebenen Rahmenregelungen agierten die dezentralen Personalabteilungen sehr selbstständig. Das Personalwesen betreute mit rund 3.000 Mitarbeitern zu diesem Zeitpunkt ungefähr 150.000 Mitarbeiter der DTAG. Die an rund 90 Standorten angesiedelten Personalabteilungen berichteten disziplinarisch an die dezentralen Geschäftsführungen der Niederlassungen. Fachlich wurden sie jedoch vom Zentralbereich Personalmanagement gesteuert. Zentrale Dienstleistungsbereiche für Spezialthemen wie z. B. betriebliche Altersversorgung, Aus- und Weiter-

Einbezogene Bereiche

Die gegebene Struktur

337

17


bildung, ärztlicher Dienst, Personal-IT sowie regionale Bezügerechenzentren unterstützten die Personalreferenten in ihrer Arbeit.

17.2 Das Projekt PRISMA Zwei Teams

Um den Auftrag von PRISMA zu erfüllen, ein neues HR-Geschäftsund Organisationsmodell zu konzipieren, wurde die Projektarbeit zu Beginn in zwei parallelen Teams aufgenommen. •

•

Transfer

Projekt# programm

In der anschließenden Projektphase „Transfer“ wurden die Ergebnisse beider Teilprojekte gegenübergestellt. Das Ziel dieses Projektschritts war die Neugestaltung des Human Resource Managements sowie die Erarbeitung der für die Realisierung notwendigen Maßnahmen. Die Umsetzungsmaßnahmen wurden in einem weiteren Projektschritt ausgearbeitet und Verantwortliche für ihre Realisierung ernannt. Auf dieser Basis wurde ein Projektprogramm zur Erarbeitung der Sollkonzepte und Implementierungspläne gestartet. Die Umsetzung der Implementierungspläne und Arbeitspakete verlief in zwei Phasen. • •

338

Ein Teilprojekt erstellte in der Anfangsphase auf der Basis von Best-Practice-Ansätzen, der Analyse der Personalarbeit internationaler Unternehmen und Experteninterviews eine Vision der zukünftigen Personalarbeit. Das Team sollte bewusst losgelöst von der Ausgangssituation ihre Konzepte auf der „grünen Wiese“ erstellen. Parallel zu diesem Ansatz analysierte das zweite Teilprojekt „Status“ die aktuelle HRM-Organisation, ihre Produkte, Ressourcenaufwände, kurz: die Ausgangssituation.

Kleinere Arbeitspakete wurden von den Linienverantwortlichen zügig umgesetzt. Die parallel gestartete Reorganisation der Personalarbeit und -organisation erfolgte in einer längeren Implementierungsphase und wurde maßgeblich durch das Projektteam vorangetrieben.

Das Projekt PRISMA

Vorprojekt

Ausgestaltung Detailkonzepte

TRANSFER

VISION

• Erarbeitung GreenfieldIdealkonzept

14. Sept.01

STATUS

• Beschreibung aller heutigen HRProdukte/Prozesse • Identifikation von Verbesserungshebeln/Einsparpotenzialen

Okt.01

GreenfieldIdealkonzept zu realisierbarem Sollkonzept – Abgleich VISION mit STATUSEmpfehlungen

Dez.01

Review

Vorbereitung Detailkonzeption

• Verfeinerung

– Hinterlegung mit Umsetzungsmaßnahmen

Implementierung

17

• Strukturierung von Arbeitspaketen und Implementierungsprojekten für Umsetzungsbereiche

• Benennung von Hauptverantwortlichen

März 02

Erarbeitung Detailkonzepte für PRISMAImplementierungsprojekte/ Arbeitspakete

Aug.02

Umsetzung der einzelnen PRISMAImplementierungsprojekte/ Arbeitspakete

Dez 02

Umsetzung PRISMA Aufbaustäbe HR-Factory/ PSG und Linienorganisation

März 03

Jan 04 Umsetzungsreview

Abbildung 70: Phasen des Projekts

Nachträglich verwundert es einen Außenstehenden sicherlich, dass dieses Projekt über einen Zeitraum von zweieinhalb Jahren durchgeführt wurde. In Relation zu der Vielzahl der untersuchten Themen, der komplexen Rahmenbedingungen für das Projekt sowie dem Umfang der reorganisierten Einheiten ist der Projektzeitraum, gemessen am Projekterfolg, eher kurz. Aufsplittung der Zeitlich parallel verlief die Aufsplittung der DTAG in • •

DTAG

die heutige T-Com (Festnetztelefonie) und die Konzernzentrale „Group Headquarter and Shared Services“.

Im Rahmen der Abspaltung der Division T-Com hat sich auch die für die Gesamtorganisation DTAG bis dato bestehende Personalorganisation aufgeteilt und reorganisiert. Die T-Com und auch die Konzernzentrale haben sich etwa ein Jahr nach ihrer Entkopplung unabhängig voneinander erneut reorganisiert. In der T-Com wurden im Rahmen des Projekts NICE Anzahl und Struktur der Niederlassungen optimiert. Der Konzernzentrale wurde zeitgleich deutlich verkleinert. Problematisch für die HR-Organisationen war die Bewältigung der Doppellast Doppellast. Sie unterstützten die Reorganisationen der Geschäftsbe-

339

17


Kontinuierliche Unterstützung des Top# managements

reiche und reorganisierten zugleich sich selbst. Eine enorme Aufgabe bei einer Gesamtorganisation von zu diesem Zeitpunkt 150.000 Full Time Equivilents (FTE). Das Projekt hat die komplexen Veränderungen seines direkten Umfelds und alle damit verbundenen Konsequenzen für den eigenen Aufbau gut bewältigt. Dies ist insbesondere der kontinuierlichen Einbindung und Unterstützung des Topmanagements zu verdanken. Wahrscheinlich ist die Zeitdauer im Nachhinein betrachtet einer der Erfolgsfaktoren des Projekts. Die Mitarbeiter konnten den Konzeptions- und Reorganisationsprozess begleiten. Die Veränderungen wurden mit ihnen gestaltet und umgesetzt.

Die Grundbausteine des PRISMAZielkonzepts Der PRISMA-Ansatz für das im Rahmen des Projektauftrags zu erarbeitende neue HR-Geschäftsmodell stützt sich auf vier Grundpfeiler: •

Vier Grundpfeiler

• • •

die konzeptionelle Dreiteilung der HR-Produkte, die so genannte „End-to-End“-Produktverantwortung, den maximalen Einsatz des „Enablers“ HR-IT, die signifikante Qualitäts- und Effizienzsteigerung. • Einführung von Produkt-

• Konzernstrategische Produkte

• BU-geschäftsnahe •

Produkte Administrative Massenprodukte

• Employee Self Service • Management Self • • •

Service Skilldatenbank/ Jobbörse Online Unterstützungstools E-Learning

Klare konzeptionelle Dreiteilung der HRProdukte

Maximaler Einsatz moderner eHRAnwendungen

Abbildung messbarer HRAufgaben durch End-to-End-Produktverantwortung

Signifikante Qualitäts- und Effizienzsteigerungen

Abbildung 71: Grundbausteine des PRISMA#Zielkonzepts

340

•

•

verantwortlichen für den gesamten "Lebenszyklus" eines Produktes Etablierung von Prozessverantwortlichen für die gesamte Leistungserbringung des Produktes Steuerung der HR-Prozesse über Leistungskennzahlen

• Konsequente Ausrichtung • •

auf wertschöpfende Tätigkeiten Fokussierung von Mitarbeitern auf Produktgruppen Gezielte Unterstützung der Führungskräfte bei Wahrnehmung personalspezifischer Aufgaben

Das Projekt PRISMA

17

Dreiteilung der HRProdukte Die Dreiteilung der HR-Produkte sieht vor, dass alle HR-Leistungen als HR-Produkte definiert und beschrieben werden. Dies geschah in der Projektphase „Status“. Die HR-Produkte wurden in einem zweiten Schritt in die HRM-Produktfamilien • • • • • •

Strategie und Personalplanung, Marketing und Rekrutierung, Compensation and Benefits, Führung und Entwicklung, Placement, Sozialprodukte

Produktfamilien

aufgeteilt und den drei definierten Ebenen des HRM zugeordnet: • • •

konzernstrategisch, Business Unit (BU)-geschäftsnah, administrative Massenprodukte und sonstige Produkte.

Strategie und Personalplanung

Marketing und Rekrutierung

Compensation und Benefits

Führung und Entwicklung

Drei Ebenen des HRM

Placement

Sozialprodukte

1 Konzernstrategisch

2 BUgeschäfts -nah 3 Admin. Massenprodukte + sonstige Produkte

Abbildung 72: Clusterung nach HRM#Produktfamilien im PRISMA#Projekt

341

17


Konzern# strategische Produkte

•

Geschäftsnahe Produkte

•

Administrative Massen# produkte

•

Konzernstrategische Produkte sind beispielsweise Tarifvereinbarungen, Rahmenregelungen für die individuelle Rekrutierung oder die gesteuerte Versetzung von Personengruppen (Placement). BU-geschäftsnah werden die meisten HRM-Beratungsdienstleistungen erbracht. Hier geht es darum, das Management zu beraten, mit ihm gemeinsam die Ziele für das HRM der Geschäftseinheit festzulegen sowie die durch das HRM erarbeiten Lösungskonzepte abzustimmen und ihre Umsetzung zu steuern. Zu den „administrativen Massenprodukten“ zählen alle operativen HR-Service-Aufgaben sowie HR-Spezialthemen. Typische Beispiele für diese Gruppe sind die Gehalts- und Spesenabrechnung, die betriebliche Altersversorgung, die operative Umsetzung von Versetzungen und Reorganisationen.

EndtoEndProduktverantwortung Produkt# lebenszyklus

Der Abkehr von einer Vielzahl unüberschaubarer Leistungen, Verfahren und Instrumenten der Personalbereiche sowie der Fokussierung auf wertschöpfende HR-Produkte folgte konsequenterweise die Anwendung des Produktlebenszyklus-Ansatzes im HRM. Die End-to-End-Produktverantwortung erfordert eine neue Durchgängigkeit der HR-Arbeit. Sie beinhaltet, dass die HR-Mitarbeiter, die z. B. die (Rahmen-)Regelungen für HR-Services oder Tarifverträge gestalten, diese auch in ihrer Umsetzung steuern und in ihrer Anwendung monitoren. Ziel war, dass HR-Produkte von Produktmanagern konzipiert und eingeführt werden. Sie • • •

Spezialisierung

342

steuern und überwachen die Erstellungsprozesse der HRMProdukte, identifizieren gemeinsam mit den Verantwortlichen Optimierungspotenziale in der Konzeption und Produkterstellung und „managen“ das Produkt am Ende seines Lebenszyklus ab.

Die Dreiteilung und Fokussierung der HRM-Produkte hat auch zur Folge, dass sich die HRM-Mitarbeiter spezialisieren. Spezialisierung bedeutet, dass die HRM-Mitarbeiter nicht mehr alle anfallenden Auf-

Das Projekt PRISMA

17

gaben als Generalisten ausführen. Vielmehr können sie sich auf bestimmte HRM-Produktbereiche konzentrieren. Maximaler Einsatz des „Enablers“ HRIT HRM selbst hat sich nach einer kritischen Überprüfung im Rahmen des Projekts auch von einer Reihe bisher ausgeübter Tätigkeiten getrennt. Dies hat u. a. zur Verlagerung des HR-IT-Bereichs aus der DTAG in die T-Systems geführt. Durch einen zielgerichteten Einsatz von HR-IT sollen möglichst viele standardisierte oder standardisierbare HR-Services in einem hohen Grad automatisiert werden. Neben der Automatisierung von HR-Arbeiten in den HR-IT-Systemen zur Unterstützung der Personaler ist hiermit auch der Einsatz von Employee Self Service (ESS) und Management Self Service (MSS) Tools gemeint. Signifikante Qualitäts und Effizienzsteigerung Insgesamt wird durch die Spezialisierung der HRM-Mitarbeiter, die Fokussierung von HRM auf wertschöpfende Tätigkeiten, die Stärkung der Führungskräfte in ihren HRM-Aufgaben und einen verstärkten Einsatz von HR-IT eine signifikante Qualitäts- und Effizienzsteigerung erreicht.

Was hat sich geändert? Was unterscheidet die damalige Personalreferenten-Organisation von der heutigen HRM-Organisation, die die oben beschriebenen Grundsätze realisiert hat? Die Antwort ist kurz: Fast alles. •

•

Aus einer hohen Anzahl dezentral gesteuerter Personalabteilungen, die fachlich dem zentralen Personalbereich zugeordnet waren, sind Shared Service Center für die operative Personalarbeit und sog. Interface-Einheiten für die Beratung der Führungskräfte hervorgegangen. Aus dem Personalreferenten „um die Ecke“ wurde eine Hotline als erster Ansprechpartner für die Mitarbeiter.

Das zugrunde liegende Konzept vor der Reorganisation zielte auf die Neue HRM# vollständige Bearbeitung und Klärung aller Anfragen und Aufgaben Organisation

343

17


vor Ort ab. Heute bildet die Dreiteilung der Personalarbeit und eine ebensolche Gestaltung der HRM-Organisation die Basis des HRM: Strategie und Governance Funktionen

Strategie

Von einer hierarchischen Organisation mit dezentralem Personalreferenten-Modell bzw. dezentralen, eigenständigen Personalabteilungen..

Geschäftsnahe Beratung von Top-Mgmt. und FK

Beratung Unit 1

Shared Services für Massenund SpezialistenAufgaben

Operations Frontoffice Backoffice

... zu einer Drei-Teilung der HR-Arbeit.

Abbildung 73: Neue Organisationsstruktur des HRM#Bereichs Zentrale Strategie# abteilungen

Interface# Einheiten

Strategische Aufgaben und die Erarbeitung übergreifender Rahmenregelungen wie Tarifverträge und Konditionenpolitik sind die Aufgabe zentraler Strategieabteilungen. Diese berichten direkt an die Personalverantwortlichen der T-Com oder in der Konzernzentrale an den Vorstand Personal der Deutschen Telekom AG. Die Beratung der Führungskräfte und die geschäftsnahe Umsetzung der Rahmenregelungen ist die Aufgabe sog. Interface-Einheiten. Sie werden disziplinarisch von den dezentralen Geschäftsführungen der Niederlassungen geführt. Fachlich werden Sie von den zentralen Personalbereichen gesteuert. Die Interface-Einheiten unterstützen die Führungskräfte bei allen Themen der disziplinarischen Führung: Einstellung, Aus- und Weiterbildung, systematische Personalentwicklung Einzelner oder von Gruppen, Abmahnungen, Entlassungen etc. Da diese Einheiten nur über geringe eigene Ressourcen verfügen, liegen ihre Kernkompetenzen und Aufgaben in der Beratung und der Lösungskonzeption. Zentraler Punkt ist, • • •

344

die Herausforderungen für Führungskräfte zu kennen, gemeinsam mit ihnen die HR-Ziele zu erarbeiten und Lösungen für die anliegenden Aufgaben zu konzipieren.

Das Projekt PRISMA

17

Diese Lösungen erarbeiten sie mit den Experten der jeweiligen HRGebiete (z. B. Arbeitsrecht, Personalentwicklung, Rekrutierung). Die operative Umsetzung der Maßnahmen erfolgt dann durch die auf die Themen spezialisierten Einheiten im HR Shared Service Center. Die Interface-Einheiten sind zudem auch Ansprechpartner für die Sozialpartner. Sie unterstützen die dezentralen Geschäftsführungen in Fragen der betrieblichen Mitbestimmung und regeln zusammen mit den lokalen Betriebsräten die entsprechenden Aufgaben bzw. führen die Regelprozesse durch. Alle Massen- und HR-Service-Aufgaben werden von der „HR Facto- HR#Factory ry“ übernommen. Der Titel „HR Factory“ wurde im Rahmen des Projekts sinnbildlich für ein HR Shared Service Center benutzt. Es beschreibt die „Produktion“ administrativer HR-Massenaufgaben, die weitgehend standardisiert und hocheffizient generiert werden sollen. Eine „Dienstleistungsfabrik“ im besten Sinne des Wortes. Aufteilung des Der Personalservice ist in • •

Personalservice

ein Front Office, die „Personal Service Line“, und einen Back-Office-Bereich, die „Personal-Service-Gruppen“

aufgeteilt. Die Personal Service Line ist erste Anlaufstelle und nimmt alle perso- Personal Service nalspezifischen Fragen und Aufträge der Mitarbeiter in Form von Line Post, Fax, Mail und Telefon entgegen. Telefonische Anfragen der Mitarbeiter werden über eine zentrale Hotline direkt zu einem Callcenter geleitet. Der Agent nimmt die Anfrage des Mitarbeiters auf und beantwortet sie sofort, wenn ihm die dafür notwendigen Informationen vorliegen. Ist dies nicht der Fall, leitet er die relevanten Informationen und die Anfrage des Mitarbeiters an den Back-Office-Bereich weiter. Dies geschieht durch produktspezifisch definierte Workflows mithilfe einer IT-Anwendung. Der Mitarbeiter im Back Office beantwortet die Frage des Mitarbeiters und nimmt, falls notwendig, auch direkt Kontakt zum Anfrager auf. Das Back Office ist entsprechend seiner vier Kompetenzschwerpunkte Back Office in vier Bereichen organisiert (PSG = Personal-Service-Gruppe): • •

PSG B: Bezahlung, Stellenplanung und Personalakte, PSG R: Reisekosten und Zeitwirtschaft,

345

17


• •

PSG P: Rekrutierung, Versetzung, Freisetzung und arbeitsmedizinische Betreuung, PSG D: Arbeits- und öffentliches Dienstrecht sowie Versetzung in den Ruhestand.

Abbildung 74: Die „HR#Factory“ als Modell zur Ausgestaltung des HR Shared Service Centers

Der Erfolg einer solchen Arbeitsorganisation steht und fällt mit der Qualität der Eingangsbearbeitung und der Informationsaufnahme bzw. -weitergabe der jeweiligen Anfragen vom Front Office in das Back Office

Neue HRIT: Ein AuftragsmanagementSystem Standorte in ganz Deutschland

346

Die Mitarbeiter der Personal-Service-Gruppen arbeiten an verschiedenen Standorten in ganz Deutschland. Die Interface-Einheiten befinden sich räumlich in unmittelbarer Nähe ihrer dezentralen Geschäftsführungen.

Das Projekt PRISMA

17

Wie können diese Bereiche effizient zusammenarbeiten? Die Antwort auf diese Frage ist eine HR-IT-Unterstützung, welche die IT# räumliche Distanz überbrückt und die Arbeitsprozesse dezentraler Unterstützung Organisationseinheiten unterstützt. Für diesen Zweck wurde ein Auftragsmanagement-System (AMS) implementiert. Dieses IT-System erlaubt die Gestaltung von Workflows und ermöglicht so die gesteuerte Weitergabe von Informationen, Arbeitsständen und Anlagen an die weiterbearbeitenden Kollegen. Wie sieht der Arbeitsablauf mit solch einem ITSystem aus? Die Anfrage eines Mitarbeiters wird von dem Callcenter-Agent als Ticket erfasst. Er wählt die Kontaktdaten des Mitarbeiters aus, beschreibt die Anforderung und teilt dem Mitarbeiter die Ticketnummer seiner Anfrage mit. Das IT-System sendet die Anfrage entsprechend des Workflows des vom Front Office angestoßenen HR-Service-Prozesses an den zuständigen Back-Office-Bereich weiter. Hier wird das Ticket weiter bearbeitet. Die Back-Office-Mitarbeiter haben Zugang zum integrierten HR-ITSystem SAP HR und damit auf nahezu alle Daten und Informationen, die sie für die Beantwortung der Aufträge brauchen. Per Fax oder Brief eingehende Anfragen werden im Front Office eingescannt und an den entsprechenden Back-Office-Bereich weitergeleitet. Auf diese Weise erhält das Shared Service Center eine hohe Transparenz über die Anzahl und Themen der eingehenden Anfragen bzw. Aufträge. Interface-Einheiten nutzen das Auftragsmanagement-System, um Fragen an das Back Office zu stellen oder das Back Office zu beauftragen. Sie beschreiben ihre Anfragen in einem Ticket und senden es an den entsprechenden Back-Office-Bereich zur Beantwortung. Zur Nachverfolgung steht sowohl den Interface-Einheiten als auch den Mitarbeitern eine webbasierte Trackingoberfläche zur Verfügung. Auf dieser Intranetseite lassen sich anhand der Ticketnummer Bearbeitungsstand und aktuelle Bearbeitungsstation verfolgen. Ergänzt werden die HR-IT-Services des HRM durch Employee-SelfService- (ESS-) und Management-Self-Service- (MSS-)Funktionalitäten.

Anfrage wird als Ticket erfasst

Weiterleitung an Back Office SAP HR

Interface# Einheiten

Nachverfolgung

Ergänzende Funktio# nalitäten

347

17


BackOffice Front Office

R

" Mitarbeiter

B/F

SA PH I

WebServices für Mitarbeiter

Betriebsrat PRISMA Service Groups Führungs-" kraft

Interface Einheiten WebServices für Führungskräfte

B/F Berechtigungs- und Freigabeprüfung

B/F

Schnittstellen gemäß GBV SAPHIR

Auftragsmanagement system

Abbildung 75: eHR#Architektur HR Factory: Auftragsmanagement#System und SAPHIR

Ergebnisse der Reorganisation der Personalarbeit Welche Ergebnisse hatte die Reorganisation? Konnte die Ziel setzung des Projekts erreicht werden? Callcenter

Zusammen# arbeit

348

Die konsequente Umsetzung der Grundpfeiler des PRISMA-Konzepts hat zu einer neuen Form der Personalarbeit geführt. Während „Personal“ früher die nahezu immer verfügbaren und bekannten Kollegen waren, wendet sich ein Mitarbeiter heute an ein Callcenter. Sicherlich ist dies eine Hemmschwelle, die überwunden werden muss. Eine Hemmschwelle jedoch, die viele Unternehmen mittlerweile auch ihren Kunden abverlangen. Warum also sollte ein Vorgehen, das für Kunden von Dienstleistungsunternehmen mittlerweile selbstverständlich ist, nicht auch für die Mitarbeiter als interne Kunden von Personalservices möglich sein? Eine weitere Veränderung ist die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem, Mitarbeiter und Personalbereich. Während es früher unter Umständen zu einer Dreiecksbeziehung kam, in der sich alle Parteien


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miteinander arrangierten, ist es heute ein klares „Zwei-Parteien“-Verhältnis. Vorgesetzter und Mitarbeiter klären ihre Fragen miteinander. Der Personal Service unterstützt den Vorgesetzten in seinen Führungsaufgaben und den Mitarbeiter bei seinen Fragen und Anliegen durch definierte HR-Services. Die stringente Umsetzung von Regelungen ist in dieser klar fokussierten Zusammenarbeit und in zentralen Organisationen deutlich höher als in dezentralen Personalbereichen. Eine weitere deutliche Veränderung ist die Spezialisierung der Perso- Spezialisierung nalmitarbeiter, ihre Fokussierung auf Themen, Tätigkeitsschwer- der Mitarbeiter punkte und eine Rolle. Sie arbeiten heute entweder • • •

als HR-Berater für das Management vor Ort, als Experte für definierte HR-Services oder als Anlaufstelle für die Mitarbeiter in der Personal Service Line.

Diese Fokussierung führt zu deutlich geringeren eingesetzten Ressourcen. Das Ziel, 30 % der im Personalwesen eingesetzten Kapazitäten einzusparen, wurde erreicht. Und nicht zuletzt hat die Entkopplung des HR Shared Service Centers von den dezentralen Geschäftseinheiten den Vorteil, dass Reorganisationen der Geschäftseinheiten nicht eine unmittelbare Reorganisation der Personalbereiche erfordern. Das Shared Service Center kann so seine Kapazitäten darauf verwenden, die Geschäftsbereiche in der Reorganisation zu unterstützen und diese Veränderungen schneller und gezielter zu gestalten.

17.3 Internes Outsourcing Implementierung von SAP HR: das Projekt SAPHIR SAP HR wurde in der DTAG in zwei aufeinander aufbauenden Projekten eingeführt. •

•

In einem ersten Projektschritt wurden die SAP HR-Bestandtei- Zwei Projekt# le Personalstamm (PA) und Organisationsmanagement (OM) schritte realisiert. Im zweiten Projektabschnitt wurden zeitgleich zu dem Projekt PRISMA die Bestandteile Gehaltsabrechnung (PY), Zeitwirt-

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schaft (ZW) sowie ESS- und MSS-Funktionalitäten implementiert. Der zweite Schritt war der aufwändigste, da SAP HR vor dem Projekt die Gehaltsabrechnung des öffentlichen Dienstes nicht im Standard unterstützte. Auch wurde das Projekt kontinuierlich vor Herausforderungen gestellt, die aus der Unternehmensgröße resultierten. Es galt, ein SAP HR-System zu implementieren, das Aufgaben des Systems

•

•

• • •

• •

Kein Referenz# projekt vorhanden

350

die Abrechnung, Zeitwirtschaft und Verwaltung von 180.000 Mitarbeitern unterstützt. Hiervon sind 54 % Beamte und 46 % Tarifkräfte. Die Zeitwirtschaft ist zudem durch eine enorme Flexibilität und eine hohe Anzahl unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle geprägt; die Abrechnung und Verwaltung von 90.000 Versorgungsempfängern unterstützt. Hierunter fallen sowohl die Beamten im Ruhestand, die von der Deutschen Telekom AG ihre Pensionen beziehen, als auch die Tarifkräfte im Ruhestand, die Bezüge aus der betrieblichen Altersversorgung erhalten; monatlich rund 280.000 Abrechnungen für aktive Mitarbeiter und Versorgungsempfänger erstellt; die Personalarbeit von 130 Organisationseinheiten mit zum Teil eigenständigen Personalressorts unterstützt; rund 2.500 Mitarbeitern des Personalwesens in den verschiedensten Rollen und mit sehr heterogenen Rechten zur Verfügung steht. Eine User-Anzahl, die sich erst nach Projektabschluss durch die Umsetzung von PRISMA drastisch reduzierte, während sich die sehr hohen Sicherheitsanforderungen nicht veränderten; eine Vielzahl der Personalprozesse automatisiert oder und durch Workflows unterstützt; 125.000 Employee Self Service User z. B. in ihrer Zeitwirtschaft unterstützt, von denen 4.500 gleichzeitig als so genannte „Concurrent User“ mit dem IT-System online arbeiten.

Für die Umsetzung all dieser Anforderungen gab es kein SAP HR-Referenzprojekt. Viele Inhalte und Funktionalitäten wurden für das Projekt erarbeitet und implementiert.


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Trotz all dieser Herausforderungen ist das Projekt sehr erfolgreich abgeschlossen worden. Die Umstellung der Gehaltsabrechnung ist fehlerfrei verlaufen. Dieser kritische Projektmeilenstein, wurde von sehr vielen, höchst aufmerksamen „Qualitätssicherern“ begleitet. Ihre Anzahl entspricht der Mitarbeiteranzahl des Unternehmens.

Outsourcing der HRIT: das Projekt Go2HRS In der zweiten Projektphase der SAP HR-Einführung kam die Frage auf, ob die DTAG das IT-System SAPHIR zukünftig selbst betreiben will. Maßgeblich für diese Fragestellung waren die folgenden Überlegungen: •

•

•

Das in dem Projekt erarbeitete Know-how in der erfolgreichen Grundsätzliche Implementierung großer HR-IT-Systeme, die sehr komplexe Überlegungen und heterogene Anforderungen unterstützen sowie höchste Sicherheitsanforderungen realisieren, ist auch für andere Unternehmen oder Einrichtungen des öffentlichen Dienstes interessant. Der Betrieb und das Customizing von HR-IT ist nach den Grundüberlegungen von PRISMA keine Kernkompetenz von Personalbereichen, sondern von IT-Unternehmen. Die Effizienz von IT-Unternehmen beim Betreiben von HRIT-Systemen, ihrem Customizing und ihren IT-nahen HR-Services ist sicherlich höher als die von Personalbereichen in diesen Aufgaben.

Im Rahmen des Projekts Go2HRS sollte daher der Bereich der Perso- Outsourcing in nalorganisation, der die HR-IT bisher betreute und das Projekt SA- die T#Systems PHIR verantwortete, nach dem Projektabschluss in die T-Systems outgesourct werden. Dieses Vorhaben bereicherte das Projekt SAPHIR um eine neue Facette und schmälerte gewiss nicht dessen Komplexität. Parallel zum Aufbau eines neuen HR-IT-Systems sowie des Betriebs und der Pflege des aktiven HR-IT-Systems PAISY bis zum Umschaltpunkt 01.01.2003 in unveränderten Maße wurde die organisatorische Heimat der HR-IT-Mitarbeiter reorganisiert und in eine andere Konzerngesellschaft verlagert.

351

17


Auch war es kein Projektgeheimnis, dass ein weiteres Ziel des Outsourcing die deutliche Reduktion der eingesetzten Kapazitäten war. Durch diese Ziele wurden viele widersprüchliche Interessen aller Beteiligten sehr deutlich miteinander verbunden. Von Beginn an war klar, dass die Interessen nur zu einem kleineren Teil eingelöst werden können. Wie mit dieser Situation umgehen? Klare und Das Projekt Go2HRS legte großen Wert auf klare und frühzeitige frühzeitige Kommunikation. Ein großer Teil der Ressourcen wurde dafür verKommunikation wendet, den Wandel der Beziehungen zu allen Projektbeteiligten aktiv zu gestalten und zu kommunizieren. Durch die Detaillierung aller organisatorischen und steuerlichen Rahmenbedingungen wurden aus bisherigen Kollegen Kunden einerseits und Auftragnehmer andererseits. Die Linienvorgesetzten wurden Auftraggeber. Die Zusammenarbeit, die zuvor meist auf „Zuruf“ der Beteiligten funktionierte, wurde durch eine Kooperation auf Vertragsbasis ersetzt. Betriebs# Die Mitarbeiter der bisherigen HR-IT-Abteilung wurden nach einem übergang Auswahlprozess per Betriebsübergang in eine andere Konzerngesellschaft mit deutlich anderen Regelungen ihres Arbeitsverhältnisses übernommen. Die ausgewählten Mitarbeiter galt es zu fördern und zu halten. Für andere Mitarbeiter mussten alternative Positionen gesucht und andere Karrierewege eröffnet werden. All diese Themen waren nicht innerhalb von zwei Monaten zu erledigen. Der Transformationsprozess dauerte vom vertraglichen Ausgangspunkt, des „Letter of Intent“ zwischen der Deutschen Telekom AG und der T-Systems, bis zu seiner organisatorischen Umsetzung 14 Monate.

Aufbau der Retained Organisation Die Vertrags# beziehung mit Leben füllen

General# unternehmer

352

Die Transformation der Organisation war mit dem Betriebsübergang der ehemaligen HR-IT-Abteilung in die T-Systems aber nicht zu Ende. Ab dem 01.01.2003 musste die noch neue Vertragsbeziehung mit Leben gefüllt werden. Organisationseinheiten mussten aufgebaut und das nun alltägliche Geschäft abgewickelt werden. Auf Auftragnehmerseite galt es, eine Organisationseinheit zu gestalten, die durchaus heterogene Anfragen des Auftraggebers schnell und detailliert beantwortet. Als Auftragnehmer ist die ehemalige HR-IT-


Abteilung nun der Generalunternehmer für den Betrieb, die Veränderung und die Pflege bestehender HR-IT-Systeme und für den Aufbau neuer HR-IT-Systeme. Die Ziele dieser Auftragsbündelung und Generalunternehmerschaft sind durch das Outsourcing fixiert: Optimierung der eingesetzten HR-IT und Senkung der HR-IT-Kosten. Die vom Auftraggeber aufzubauende Organisationseinheit ist von den Aufgaben gesehen das Spiegelbild der Auftragnehmereinheit. Sie hat die Rahmenverträge mit dem Auftragnehmer verhandelt. Sie unterstützt die HRM-Bereiche bei ihrer Zusammenarbeit mit dem Auftragnehmer in den Phasen der Angebotsaufforderung, -bewertung und verhandlung sowie der anschließenden Vertragsgestaltung. Für die Laufzeit der Umsetzung der Anforderungen ist das HR-IT-Anforderungsmanagement Eskalationsinstanz und monitort gemeinsam mit der Organisationseinheit des Auftragnehmers den Projektfortschritt. Das HR-IT-Anforderungsmanagement nimmt zudem die Aufgaben des Service Level Management wahr. Es überprüft, ob die vertraglich zugesicherten Leistungen wie z. B. Verfügbarkeit von SAPHIR oder dessen maximale Ausfallzeiten etc. eingehalten wurden. Bei Abweichungen zwischen der vertraglichen Basis und der erbrachten Leistung fordert es die definierten Pönalen (Geldstrafen) ein. Neben dieser Dienstleistungsrolle hat das HR-IT-Anforderungsmanagement auch Aufgaben, die eher als Governance-Funktion zu beschreiben sind. Es achtet auf die Einhaltung und Umsetzung der Konzern-HR-IT-Strategie in seinem Verantwortungsraum. Als Bauherr von SAPHIR überprüft es die Übereinstimmung der eingehenden Anforderungen mit den generellen Anforderungen an SAPHIR und dessen geplanter Weiterentwicklung. Da die Interessen der SAPHIR-Nutzer nicht immer homogen sind, gilt es, diese miteinander abzustimmen und den sicheren, alltäglichen Betrieb für alle Interessensgruppen zusammen mit dem Auftragnehmer sicherzustellen. Nicht zuletzt müssen die Interessen der HR-Bereiche gebündelt werden, wenn sie eine ähnliche Zielrichtung verfolgen, um Doppelentwicklungen zu vermeiden. Die Aufgaben des in der Deutschen Telekom AG genannten HR-ITAnforderungsmanagements entsprechen der Rolle und den Tätigkeiten der in der neueren Literatur genannten „Retained Organisation“. Sie

17

Service Level Management

Governance# Funktion

Retained Organisation

353

17


• • • •

steuern den Outsourcing-Partner, monitoren dessen Leistungen, sind dessen Auftraggeber und konzentrieren alle HR-IT-Anforderungen ihres Unternehmens, um die HR-IT − gezielt weiterzuentwickeln, − ihren reibungslosen Betrieb sicherzustellen und − die entsprechenden Kosten kontinuierlich zu senken.

Die Aufwände für den Aufbau und den Unterhalt einer Retained Organisation sind nicht gering. Sie belaufen sich in Studien zu diesem Thema im Schnitt auf 10 % der Outsourcing-Vertragssumme. Ohne sie funktioniert das Outsourcing für den Auftraggeber jedoch nicht. Denn zur Erreichung der Ziele des Outsourcing – Effizienzsteigerung, Kosteneinsparung und Weiterentwicklung der HR-IT – ist eine umfassende Steuerung des Outsourcing-Partners notwendig. Die Umstellung der Zusammenarbeit ist jedoch für alle Beteiligten ein längerfristiger und nicht zu unterschätzender Lernprozess.

17.4 Fazit und Ausblick

Jede Erfahrung wichtig

354

Welche Erfahrungen aus diesen Projekten sind die wichtigsten? Welche sollten an dieser Stelle herausgestellt werden und wie geht es weiter? So banal es vielleicht auch beim Lesen klingen mag, jede Erfahrung war gut, notwendig und hat zum Gelingen der Projekte beigetragen. Reorganisationen dieser Komplexität und mit dieser Anzahl betroffener Menschen verlaufen in jedem Unternehmen anders. Die jeweilige Unternehmensentwicklung, die aktuelle Unternehmens- und Kooperationskultur ist die Basis, welche die zu lernenden Themen, die Herausforderungen definiert. Die aktive Begleitung dieser Veränderungen, die kontinuierliche direkte offene Kommunikation mit allen Beteiligten, das frühzeitige Managen ihrer Erwartungen und Interessen ist sicherlich die Konstante in allen erfolgreichen Projekten. Der hier beschriebene Kulturwandel und die nach der Reorganisation notwendige Organisationsstabilisierung braucht Zeit. Sie wird durch

Fazit und Ausblick

Reorganisationen des direkten Unternehmensumfelds oder größere Sonderprojekte nicht nur gefördert. Die Veränderung der Kooperationsformen mit den Kunden der HRServices ist ein umfangreicher, beidseitiger Lern- und Veränderungsprozess. Das Telefon als Medium, sehr persönliche Themen zu besprechen, ist nicht jedem Menschen auf Anhieb recht. Die Veränderung der Kommunikationswege professionalisiert auf der anderen Seite aber die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und HRM-Bereichen. HRM-Bereiche verlieren auf diese Weise sicherlich die bislang große Nähe zu ihrem Organisationsumfeld. Allerdings lässt sich auch mit Recht fragen, ob diese Nähe nicht der Profession ein wenig im Wege steht. HRM gewinnt durch diese Trennung jedoch auch vieles. Es erhält eine hohe Transparenz über • • •

17 Beidseitiger Lern# und Veränderungs# prozess

die Anfragenursachen der Mitarbeiter, die HR-Produktnachfrage und -umsätze, die Notwendigkeit und den Mehrwert von HR-Dienstleistungen.

Die Inhalte der Anfragen in der Personal Service Line lassen HRM die aktuellen Themen schneller erkennen, analysieren und evtl. notwendige Gegenmaßnahmen (z. B. gezielte Optimierung oder Ausdehnung der Kommunikation) umsetzen. Konstant bleibt in beiden Organisationsformen die Anforderung an die HRM-Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt: Ihr Gespür für die Menschen sowie ihr profundes Know-how entscheidet über den Erfolg der HR-Services in der Wahrnehmung der Mitarbeiter ganz wesentlich. Die anderen zwei Stützen sind die klare und zielgruppenspezifische Kommunikation und die Aktivierung und Unterstützung der Führungskräfte in ihrem ureigensten Job: der Mitarbeiterführung. Die Idee des HR Shared Service Center, der Dreiteilung der Personalarbeit lässt sich sicherlich auch in anderen Konzerngesellschaften umsetzen. Die Bewegung in diese Richtung ist nicht umzukehren. Der Grad an Veränderungen durch diese Reorganisation lässt es jedoch als ratsam erscheinen, die Verschmelzung zu einem nationalen oder gar internationalem HR Shared Service Center in mehr als einem Schritt zu vollziehen. Organisationen, die dies planen, sollten vielleicht in einem ersten Schritt die Personalarbeit wie oben beschrieben umgestal-

Aktuelle Themen erkennen

Gespür und Know#how

Mehrere Schritte

355

17


ten und in einem zweiten Schritt die Shared-Service-Teile zusammenlegen. Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Eine evolutionäre Gestaltung dieses Prozess hilft sicherlich der erfolgreichen Umsetzung.

356

18 Service Center Rechnungswesen bei Hydro Aluminium30


•

•

Hydro betreibt schon seit Jahren weltweit mehrere Service Center. Vor vier Jahren wurde für das Rechnungswesen und Reporting in Deutschland ein Service Center aufgebaut. Von zentraler Stelle sollten bestimmte Aktivitä# ten des Rechnungswesens gebündelt werden. Mit dieser Maßnahme sollten Prozesse vereinheitlicht und beschleunigt sowie die Transparenz im Konzern erhöht werden. Die folgenden Faktoren waren für eine erfolgreiche Einführung der Service Center von besonderer Bedeutung: − das klare Commitment des Managements für das Service Center, − die genaue Definition und Kommunikation der zu erreichenden Ziele, − eine solide Analyse und Standardisierung der Prozesse, − eine schnelle Umsetzung. Anhand von Kennzahlen kann die positive Entwicklung des Service Centers de# tailliert dargestellt werden

18.1 Die Hydro Aluminium stellt sich vor Norsk Hydro ist ein international führendes Energie- und Aluminiumunternehmen mit Aktivitäten in mehr als 40 Ländern. Dabei zählt Hydro zu den großen Offshore-Produzenten von Erdöl und Erdgas und ist der drittgrößte Aluminiumlieferant. Darüber hinaus nimmt Hydro eine Spitzenposition bei der Entwicklung erneuerbarer Energien ein. Als eines der weltweit größten integrierten Aluminiumunternehmen bietet Hydro Aluminium Kunden eine breite Palette qualitativ hochwertiger Produkte. Die Fokussierung auf Innovation, Qualität und 30

von Jose Mas, Leiter Service Center Rechnungswesen, Hydro Aluminium, Grevenbroich und Dirk Wischnewski, Leiter Rechnungswesen Hydro Aluminium, Grevenbroich.

357

18 Weltweites Netzwerk

Verschiedene Sektoren

Service Center Rechnungswesen bei Hydro Aluminium

kosteneffiziente Lösungen hat dazu geführt, dass Hydro in vielen der wichtigsten Marktsegmente der Automobil-, Bau-, Verpackungs- und Druckindustrie führend ist. Die 27.000 Mitarbeiter von Hydro Aluminium bilden ein weltweites Netzwerk, das auf eine 85-jährige Erfahrung bei der Produktion und Verarbeitung von Aluminium sowie auf eine umfassende Forschungsund Designtätigkeit zurückgreifen kann. Das Aluminiumgeschäft ist entlang der Produktionskette in verschiedene Sektoren untergliedert: • • • • • •

Drei Service Center für Rechnungs# wesen

Auf dieser Basis sind die internen Führungsstrukturen aufgebaut, die ihrerseits Grundlage für die interne Berichterstattung sind. Im Aluminium-Segment sind bei Hydro derzeit drei Service Center für Rechnungswesen operativ: • • •

Die Bedingungen vor Ort

in Deutschland (Grevenbroich-Frimmersdorf), in Norwegen (Sunndalsora) und in den Vereinigten Staaten (Baltimore).

Die folgenden Erläuterungen basieren auf der Einführung des Service Centers Rechnungswesen in Grevenbroich. Aus diesem Grund noch einige Informationen zur lokalen Situation. In Deutschland, dem größten Markt für das Unternehmen, beschäftigt Hydro Aluminium mehr als 5.500 Mitarbeiter, die meisten davon im Kreis Neuss. •

358

Primary Metals, Metal Products, Rolled Products, Automotive Products, Extrusion und North America.

Direkt in Neuss liegt das Aluminiumwerk Hydro Aluminium Neuss mit mehr als 800 Mitarbeitern. Hier entsteht neues Aluminium und wird zu hochwertigen Barren für die weitere Walzverarbeitung gegossen.

Welche Gründe waren für das Service Center Rechnungswesen ausschlaggebend?

•

•

18

Gleich nebenan erfolgt der nächste Schritt in der Prozesskette: Alunorf. Die Aluminium Norf GmbH, zu 50 % von Hydro betrieben, ist das weltgrößte Aluminiumwalzwerk und die weltgrößte Aluminiumgießerei. Mit 2.100 Mitarbeitern verarbeitet es Walzbarren und liefert 1,242 Mio. Tonnen Aluminiumband, das entweder direkt an externe Kunden geht – etwa zur Fertigung von Dosendeckeln – oder intern weitergewalzt wird. Auch dies geschieht im Kreis Neuss: bei Hydro Aluminium Rolled Products Grevenbroich. Dieses mit fast 1.900 Beschäftigten mitarbeiterstärkste Werk der ganzen Hydro-Gruppe, technisch Spitzenklasse, liefert mehr als 500.000 Tonnen hochwertiger Bänder und Folien aus, zum Teil aus einer angegliederten Maßschnittanlage in Dormagen.

Darüber hinaus betreibt Hydro in Deutschland noch weitere Werke, unter anderem ein weiteres Walzwerk in Hamburg, aber auch diverse Standorte der Sektoren Extrusion und Automotive Products. Die heutigen Strukturen der Hydro Aluminium in Deutschland sind in VAW aluminium 2002 durch den Erwerb der VAW aluminium AG durch Norsk Hydro entstanden. Die wesentlichen Aktivitäten in Deutschland und auch das Service Center Rechnungswesen gehörten zu VAW. Die folgenden Erfahrungen und Entscheidungen beziehen sich im Wesentlichen auf die deutschen Standorte der ehemaligen VAW aluminium AG.

18.2 Welche Gründe waren für das Service Center Rechnungswesen ausschlaggebend? Der Begriff „Service Center“ ist in aller Munde, aber nicht jeder versteht darunter das Gleiche. Deshalb soll zunächst die bei Hydro verwendete Definition vorangestellt werden: Service Center sind eine Konzentration von Unternehmensressour- Definition von cen, die vormals über das Unternehmen verstreute, aber gleichartige „Service Center“ Tätigkeiten bündeln, mit dem Ziel der • • •

Versorgung vieler interner Partner bzw. Kunden zu niedrigeren Kosten mit besseren Prozessen

359

18


• • •

mit dem gemeinsamen Ziel hoher Kundenzufriedenheit zur Erhöhung des Firmenwerts und zur Durchsetzung und Erfüllung von Konzernvorgaben.

Die Ausgangslage Mehrere rechtlich selbstständige Einheiten

Schwieriges Rechnungs# wesen

Unter dem Dach einer großen Muttergesellschaft mit einigen großen Produktionsstandorten sind mehrere rechtlich selbstständige Einheiten in Form von GmbHs angegliedert. Mit den meisten inländischen Einheiten bestehen Ergebnisabführungsverträge. An der deutschen Muttergesellschaft hängen außerdem eine Reihe ausländischer Tochtergesellschaften. Ende der 90er-Jahre bestand aus Sicht des Rechnungswesens die Schwierigkeit darin, für die große und komplex organisierte Muttergesellschaft, damals eine Aktiengesellschaft, einen schnellen, qualitativ hochwertigen Abschluss zu erstellen. Erschwert wurde dies durch • • • •

mangelnde Standardisierung der Rechnungswesenprozesse, die dezentrale, inhomogene Rechnungswesenorganisation, heterogene IT-Systeme und zum Teil fehlende oder nicht einheitlich interpretierte Richtlinien.

Hierdurch entstand eine Intransparenz der Prozesse und Zahlen. Gleiches galt für die rechtlich selbstständigen Einheiten in Deutschland, die in den Konzernabschluss einbezogen wurden. Vor diesen Problemen begann das Management über mögliche Alternativen nachzudenken. Die Vision war: Vision

• • • • • • •

Die Lösung

360

Schaffen von Transparenz, Anwendung einheitlicher Prozesse, einheitliche Interpretation und Einhaltung der Richtlinien, Einführung eines einheitlichen EDV-Systems auf Basis SAP R/3, Gewährleistung einer einheitlichen Zahlenbasis, Dominanz des Dienstleistungsgedankens durch Kundenorientierung, Beschleunigung des Abschlussprozesses.

Wie wir beim Aufbau vorgegangen sind

18

Die Lösung war die Gründung eines Service Centers für das Rechnungswesen und Reporting. Aufgrund der Ausgangssituation stand bei Hydro dabei nicht das Erhöhung der Thema „Kostenreduzierung“ im primären Fokus, sondern eine Erhö- Service# und hung der Service- und Datenqualität und damit mehr Transparenz. Datenqualität Durch vorangegangene Restrukturierungsprogramme an einzelnen Standorten war das Rechnungswesen kostenseitig bereits schlank aufgestellt, sodass unter diesem Aspekt zumindest im ersten Schritt keine signifikanten Einsparungspotenziale zu erwarten waren.

18.3 Wie wir beim Aufbau vorgegangen sind Das Projekt zur Einführung eines Service Centers für Rechnungswe- Mehrstufiger sen folgte einem mehrstufigen Fahrplan. Nachdem das Management Fahrplan die grundsätzliche Entscheidung zur Gründung eines Service Centers getroffen hatte, startete • • •

im April 2000 eine dreimonatige Scopingphase, im Juli begann die Aufbauphase, die etwa bis Dezember lief, nach dem Jahresabschluss 2000 lief die Ausbauphase an. JA 2000 dezentral

Phase II Ausbau

Phase I Aufbau

Scoping Phase 04 2000

05

06

07

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09

10

12

01 02 2001

03

04

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06

07

08

09

Abbildung 76: Zeitplan

361

18


Phase I: Scopingphase Welche Aufgaben und Prozessschritte?

Entscheidungs# kriterien

In dieser Phase wurde entschieden, welche Aufgaben und Prozessschritte in das Service Center verlagert werden sollten. Schnell wurde deutlich, dass der Begriff „Rechnungswesen“ nicht scharf definiert war. Historisch gewachsen fand sich an den unterschiedlichen Standorten unter der Überschrift „Rechnungswesen“ ein breites Aufgabenspektrum, von Kostenrechnung über Buchhaltung bis hin zum Cash Management und allerhand zusätzlichen administrativen Aufgaben. Eine klare Definition und Scope-Abgrenzung war der Schlüssel zum Erfolg des Projekts. Für eine Verlagerung eines Prozesses in das Service Center wurden folgende Entscheidungskriterien zugrunde gelegt: • • • • •

großvolumiger Prozess, an allen Standorten vorhanden, standardisierbar, ohne ausgeprägtes Standort-Know-how darstellbar, zentrale Koordinationsaufgaben.

Die Prozesse, die für eine Verlagerung in ein Service Center aufgrund dieser Kriterien als geeignet identifiziert wurden, waren: Geeignete Prozesse

• • • • • • • • • • •

Soll#Prozesse

362

kreditorische Prozesse, debitorische Prozesse, Reisekostenabrechnung, Zahlungsverkehr, Anlagenbuchhaltung, Sachkontenbuchungen, Konzernverrechnungen, Abschlussarbeiten und Reporting der einzelnen SAP-Buchungskreise, Waren-Kreditmanagement, Stammdatenpflege für Kreditoren und Debitoren, Scannen und Archivieren von Buchhaltungsbelegen.

Im Hinblick auf die angestrebte Organisation und die durchzuführende SAP R/3-Implementierung wurden die selektierten Prozesse mit der Unterstützung externer Berater als Soll-Prozesse definiert und do-

Wie wir beim Aufbau vorgegangen sind

kumentiert. Daraus gingen eindeutig Informationsfluss, To-Dos und Verantwortlichkeiten hervor. Dabei wurde erkannt, dass das Service Center ohne eine enge Verzahnung mit den Standorten nicht funktionieren konnte. Die Vorstellung, dass ein Service Center Rechnungswesen zur völligen Befreiung der Standorte von Buchhaltungsaufgaben führt, ist unseres Erachtens falsch. Bestimmte standortspezifische Aufgaben lassen sich nicht sinnvoll zusammenfassen. Sachverhaltsbeurteilung und sachgerechte Buchungsvorgaben insbesondere mit Blick auf die Kostenrechnung erfordern umfangreiche Standortkenntnisse. Aus diesem Grund ist eine präzise Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie eine detaillierte Definition und Pflege der Schnittstellen zu den Standorten entscheidend. Daher blieben bestimmte Buchhaltungsaufgaben an den Standorten 31 und es wurde die Rolle des „Rewe -Koordinators“ am Standort definiert. Dieser verzahnt Service Center und Standort und dient als Kontaktperson und Informationslieferant vor Ort. In der Scopingphase wurden das weitere Vorgehen besprochen sowie ein Terminplan entwickelt und mit allen Beteiligten abgestimmt. Gleichzeitig startete in diese Phase die Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitern und Standorten. In dieser Phase fielen erste Entscheidungen über Key Persons und die sehr wichtige Entscheidung über den Standort. Bei der Standortentscheidung wurde versucht, die räumliche Nähe zu den Hauptkunden zu erhalten und dennoch eine Selbstständigkeit und Unabhängigkeit zu demonstrieren. Im Rahmen der organisatorischen und auch örtlichen Veränderungen für die Mitarbeiter sind bei der Implementierung einer neuen Shared Service Organisation auch weiche Faktoren zu berücksichtigen. Ziel war es daher, möglichst viele erfahrene Mitarbeiter und deren Know-how im Unternehmen zu halten. Somit war die Entscheidung für den Standort Deutschland und den Köln-Düsseldorfer Raum schnell gefallen. Hier befinden sich mehrere große Werke sowie die ehemalige Konzernzentrale in der Nähe.

31

18 Enge Verzahnung mit den Standorten

Rewe# Koordinator

Terminplan und Kommunikation

Standort# entscheidung

Rewe = Rechnungswesen.

363

18


Schon während der Scopingphase wurde der Fokus auf die Schaffung eines Service Centers nur für Deutschland gelegt. Zum einen waren die Hauptaktivitäten der ehemaligen VAW in Deutschland. Zum anderen sollte im Service Center auch die Abschlussverantwortung übernommen werden, und zwar nach US-GAAP und nach lokalem Recht (HGB). Dies auf qualitativ hohem Niveau zu gewährleisten schien uns nur in Deutschland für deutsche Standorte möglich. Basierend auf diesen Vorüberlegungen wurde ein Business Case erarbeitet und ein Vorstandsbeschluss herbeigeführt.

Phase II: die Aufbauphase

Prozessthemen

Ab August 2000 begann die Aufbauphase mit den Infrastruktur- und den Prozessthemen. Am Anfang standen die Suche nach einem passenden Gebäude und die Erstellung eines Raumkonzepts. Parallel begann die Konzeption von DV-Systemen, Hardware, Netzwerk, Berechtigungskonzepten etc. Die firmeneigene IT-Abteilung und externe Berater waren bei der Konzepterstellung und Umsetzung von Anfang an dabei. Zu den Prozessthemen gehörten • • •

die Vervollständigung der Sollprozesse, deren Feinabstimmung und Klärung der noch offenen Fragen.

In Workshops, bei denen sowohl die Mitarbeiter des Service Centers als auch der Standorte involviert waren, wurden die Soll-Prozesse bis ins Detail erarbeitet. Der erste Entwurf eines Service Level Agreements wurde erstellt. Die Prozesse, Verantwortlichkeiten und Service Level Agreements wurden offiziell verabschiedet und kommuniziert. Infrastruktur# Bereits nach drei Monaten wurden die neuen Räumlichkeiten bezothemen gen. Die Kernbelegschaft, aus den umliegenden Standorten stammend, begann sukzessive mit der Übernahme der Rechnungswesenaufgaben. Behutsame Schrittweise wurden in den Folgemonaten einzelne Prozesse von den Verlagerung der Standorten in das Service Center verlagert. Dies geschah behutsam, da Prozesse die Systeme mitwachsen mussten, die Prozesse noch nicht stabil waren und neue Mitarbeiter eingestellt und geschult werden mussten. Workshops

364

Welche Erfahrungen wir gemacht haben

18

Um Risiken im Rahmen der Jahresabschlusserstellung und der externen Berichterstattung zu minimieren, verblieben die Jahresabschlusstätigkeiten und die Verantwortung zum 31.12.2000 noch in den Standorten.

Phase III: die Ausbauphase Nach dem Jahresabschluss 2000 wurden zügig alle vorgesehenen Prozesse für alle deutschen Standorte in das Service Center übertragen. Bestimmte Prozesse wurden automatisiert, die optische Archivierung von Belegen wurde auf alle betreuten Standorte erweitert. Leider wurde zu diesem Zeitpunkt noch das Rechnungswesen der betreuten Kunden in sehr unterschiedlichen Systemen abgewickelt (SAP R/2, SAP R/3, Fremdsysteme). Dies hatte zur Folge, dass die Prozesse nicht überall einheitlich waren und zunächst nicht die volle Effizienz erreicht werden konnte. Parallel zur Einführung des Service Centers war das Projekt zur konzernweiten Einführung von SAP R/3 angelaufen. Ziel war es, in allen Standorten im Inland und Ausland alle wesentlichen SAP R/3Module schrittweise einzuführen. Vorreiterrolle spielten dabei die Module Finanzwesen und Controlling. Dabei sollte das Service Center eine wichtige Rolle bei der Entwicklung eines Templates, also einer Standardvorlage, übernehmen, das später in allen Werken zur Anwendung kommen sollte, sowie beim Roll-out dieses Templates in den vom Service Center betreuten Standorten.

Übertragung und Auto# matisierung von Prozessen

18.4 Welche Erfahrungen wir gemacht haben Die Faktoren, die bei der erfolgreichen Umsetzung der Service Centers von Bedeutung waren, sind unserer Einschätzung nach die folgenden: • • • • •

glaubhafte Begründung des Nutzens der Veränderung, eine gemeinsame Vision für die Zukunft, gute und offene Kommunikation von Beginn an, Aufstellen von Zwischenzielen, schnelle messbare Resultate,

Bedeutende Faktoren

365

18


• •

Projektmanager mit Change Management-Fähigkeiten (Widerstand gegen Veränderungen gefährdet das Projekt), eine klare Entscheidung der Geschäftsführung für das Service Center.

Unsere wesentlichen Erkenntnisse aus dem Projekt sind die folgenden: Wesentliche Erkenntnisse

•

• • • • • •

Ein Projekt zur Einführung eines Service Center Rechnungswesen ist ein wirksames Werkzeug zur Standardisierung und Bereinigung von Prozessen. Die Gestaltung des Service Centers muss auf soliden Prozessanalysen und abgestimmten Prozessen beruhen. Für ein Service Center Rechnungswesen ist eine einheitliche IT-Landschaft hilfreich, aber nicht zwingend. Eine straffe Zeitplanung ist der Schlüssel zu hoher Umsetzungswahrscheinlichkeit. Ein Service Center sollte nicht in bestehende Strukturen aufgebaut werden (Greenfield-Ansatz). Service Level Agreements mit den Kunden schaffen eine verlässliche und transparente Basis der Zusammenarbeit. Die wesentlichen Ziele, die mit der Schaffung eines Service Centers verfolgt werden, müssen zeitnah und deutlich kommuniziert werden.

Im Rahmen der Einführung wurden die Ist-Prozesse in den einzelnen Standorten aufgenommen. Dabei wurden Abweichungen vom Standard aufgedeckt und so weit wie möglich ausgeräumt. Die neuen SollProzesse wurden in Anlehnung an bestehende Richtlinien entwickelt und mit Wirtschaftsprüfern, Innenrevision und Kunden abgestimmt. Sie wurden detailliert dokumentiert und bei Bedarf durch Arbeitsanweisungen ergänzt. Dies war auch hilfreich für die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter. Kommunikation Es hat sich gezeigt, dass im Zeitalter von Netzwerken und vernetzten durch Systemen Kommunikation und Datenaustausch erleichtert und beNetzwerke schleunigt werden. Es ist deshalb nicht zwingend erforderlich, ein einerleichtert heitliches Rechnungswesensystem zu haben, um erfolgreich ein Service Center betreiben zu können. Ist# und Soll# Prozesse

366


18

Allerdings liegen die Vorteile bei Nutzung eines einheitlichen Rech- Vorteile eines einheitlichen nungswesensystems klar auf der Hand: Systems • • •

Die IT-Kosten sinken; Prozesse können ohne Rücksicht auf unterschiedliche Systeme vereinheitlicht werden; Mitarbeiter können flexibel eingesetzt werden etc.

Im Falle von Hydro wurde das Projekt nach Beschlussfassung durch die Geschäftsleitung sehr schnell umgesetzt. Sofort nach dem Beschluss begann die dreimonatige Scopingphase. Mit Entschlossenheit und ohne Zeitverlust ging es anschließend an den Aufbau von Infrastrukturen und Organisation. Der strafe Zeitplan wurde genau eingehalten. So konnte verhindert werden, dass durch bestehende Widerstände bei einzelnen Mitarbeitern und an den Standorten das Projekt noch vor seiner Realisierung zerredet wurde. Auch die Wahl des Standorts war entscheidend. Im Rahmen der Vorüberlegungen wurde die Entscheidung gefällt, das Service Center nicht in einen bestehenden Standort des Konzerns aufzubauen. Das hätte bei den restlichen Kunden des künftigen Service Centers ein ungutes Gefühl und größere Widerstände hervorgerufen. Allerdings sollte die räumliche Nähe zu den Hauptkunden gesucht werden, um den Kontakt zu wahren und möglichst viele Mitarbeiter übernehmen zu können. Glücklicherweise wurde sehr schnell ein passendes Gebäude gefunden. Aus unserer Sicht ist es unerlässlich, dass das Management geschlossen hinter der Entscheidung zur Gründung eines Service Centers steht. Trotzt sorgfältiger Analysen im Vorfeld und exzellenter Projektdurchführung wäre das Projekt an möglichen Widerständen und an der Trägheit, Strukturen und Organisationen zu verändern, gescheitert.

Zügige Umsetzung

Standort

Management muss hinter der Entscheidung stehen

Erfolgsbilanz nach vier Jahren Die Anfänge waren nicht leicht. Zu viele Veränderungen mussten in zu kurzer Zeit vollzogen werden. Viele Kritiker mussten überzeugt werden. Nachdem die Prozesse sich stabilisiert hatten, die neuen Mitarbeiter eingearbeitet waren und die neuen Systeme funktionierten,

367

18


konnte das Service Center durch die Qualität der Ergebnisse überzeugen. Auch nach der Übernahme der VAW aluminium AG durch Norsk Hydro wurde die Strategie der Bündelung von Aktivitäten des Rechnungswesens in Service Center weiter verfolgt. Die Prinzipen, nach denen wir heute arbeiten, sind: Prinzipien

• • •

•

•

•

Mehrfache Anpassung

368

Das Service Center arbeitet nach geradlinigen und standardisierten Prozessen. Die Hydro-Standorte in Deutschland sind unsere Kunden. Der Service für diese Kunden ist unsere Hauptaufgabe. Teamarbeit, eigenverantwortliches Handeln und die Instrumente der kontinuierlichen Verbesserung gewährleisten ein hohes Niveau unserer Dienstleistungen und schnelle Reaktion auf veränderte Anforderungen. Wir entwickeln unsere Prozesse ständig weiter, um eine schnelle und fehlerfreie Abwicklung von Vorgängen zu gewährleisten. Das Service Center lässt sich an wirtschaftlichen Kriterien messen. Wir stellen uns auch externen Vergleichen und streben so Wettbewerbsfähigkeit und niedrige Kosten an. Durch aktive Kommunikation über Kosten und Performance wird Transparenz für unsere Kunden sichergestellt.

Die Organisation wurde in den vier Jahren aus den Erfahrungen des Echtbetriebs und durch organisatorische Veränderungen im Konzern mehrfach angepasst.


18

Stand 10/04

Service Center Rechnungswesen Head

Infrastruktur 4,5 FTE

2 FTE

Rolled Products

Prim. Materials

Haupt- und Debitorenbuchhaltung

Haupt- und Debitorenbuchhaltung

15,3 FTE

9 FTE

Kreditorenbuchhaltung

19 FTE

61,8 FTE

Anlagenbuch-haltung & Closing sonstige Aktivitäten

Zahlungstransfer

6 FTE

6 FTE

Abbildung 77: Organigramm Service Center Rechnungswesen

Von den fünf Abteilungen sind zwei in Anlehnung an die Sektororganisation im Konzern sektorspezifisch. Die restlichen drei sind Fachabteilungen, die sektorübergreifend nach gleichen Prozessen arbeiten. Die Stabsstelle „Infrastruktur“ beinhaltet die Stammdatenpflege, das Scannen und Archivieren sowie die Poststelle. Insbesondere in den ersten Jahren musste eine Fluktuation von ca. 10 % verkraftet werden. Viele Mitarbeiter aus entfernten Standorten wurden in das Service Center versetzt, wechselten aber schon nach kurzer Zeit zurück in die Heimatstädte. Außerdem verließen uns viele neu eingestellte Mitarbeiter nach kurzer Zeit. Um die Gründe dafür zu erfahren, wurde eine umfangreiche Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Viele Störfaktoren wurden anschließend beseitigt und Anregungen der Mitarbeiter wurden aufgenommen. Nach zwei bis drei Jahren stabilisierte sich die Belegschaft, sodass heute die Fluktuation kein Thema mehr ist. Das Service Center hat in den letzten Jahren maßgeblich zum Erfolg großer Veränderungen im Konzern beigetragen: •

Sektor# spezifische Abteilungen

Mitarbeiter# fluktuation

Erfolge

Einführung von SAP R/3 in allen betreuten Standorten: − Federführung in Prozessdefinition und zentrales Customizing von SAP-FI. − Vorgabe homogener Rechnungsprozesse für alle Standorte.

369

18


•

•

•

Führungs# instrumente

Es hat sich gezeigt, dass ein Service Center sehr effizient und schnell allgemeine Veränderungen umsetzen und Projekte durchführen kann. Eine Herausforderung war es, die fast 70 Mitarbeiter in kurzer Zeit zu einer leistungsfähigen und motivierten Mannschaft zu machen. Dazu wurden von Anfang an eine Reihe von Führungs- und Informationsinstrumente eingeführt. Als wichtigste sind zu nennen: • • • • • •

Entwicklung von Kosten in den letzten Jahren

wöchentlicher Jour fixe mit allen Abteilungsleitern, jährliche Mitarbeitergespräche, jährliche Zielfestlegungen, Verbesserungsvorschlagswesen, Kennzahlen und regelmäßiges Reporting, Führen und Nachhalten einer Offenen-Punkte-Liste.

Die Kosten des Service Centers setzen sich • • •

370

− Erfolgreicher Go-live dieser Standorte und Überwachung der Datenmigration. Umsetzung der Hydro-Accounting Standards nach der Übernahme der VAW durch Hydro: − Reibungsloser und schneller Wechsel von IAS nach USGAAP. − Einführung einer neuen Konsolidierungssoftware. − Umstellung des Reporting. − Reporting von Business Units anstatt von Werken oder Gesellschaften, dadurch Erhöhung der Berichtseinheiten. − Umstellung im Cash Management und in den Bankenbeziehungen. Fast Close: − Verkürzung der Abschlusserstellung für den Einzelabschluss von sieben auf drei Arbeitstage. Umsetzung der Anforderungen basierend auf dem SarbanesOxley Act.

zu 80 % aus Personalkosten, zu 12 % aus IT-Kosten und zu 8 % aus sonstigen Kosten wie zum Beispiel Raum-, Reiseoder Weiterbildungskosten


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zusammen. Über die letzten vier Jahre ist diese Relation sehr konstant geblieben. Die jährlichen Gehaltssteigerungen konnten durch eine leicht rückläufige Mitarbeiterzahl kompensiert werden. Die absoluten Gesamtkosten sind somit über die Jahre annähernd konstant geblieben. In der gleichen Zeit sind ständig zusätzliche Anforderungen, neue Aufgaben und steigendes Buchungsvolumen dazugekommen. Kreditoren

Anzahl Eingangsrechnungen

Debitoren

Anzahl Eingangszahlungen

Zahlungen

Anzahl Ausgangszahlungen

Rechnungen pro Mitarbeiter/Tag Eingangszahlungen pro MA/Tag

Abschlüsse

2002

2003

180.000

169.000

2004 157.000

43,1

45,2

46,0

27.000

36.500

36.000

18,9

27,7

32,7

110.000

113.000

111.000

Ausgangszahlungen pro MA/Tag

100,0

102,7

100,9

Anzahl SAP#Buchungskreise

18

17

19

Anzahl Reporting Units

18

25

30

Tabelle 19: Ausgewählte Kennzahlen

Im Laufe der Zeit konnte die Buchungsperformance in vielen Berei- Höhere Buchungs# chen gesteigert werden, insbesondere durch performance • • •

eine gute Einarbeitung der neuen Mitarbeiter, das Einschwingen der Prozesse sowie leichte Verbesserungen im SAP-Customizing.

Quartalsweise wird ein Bericht erstellt, der für das Service Center als Bericht Ganzes Ergebnisse und Kennzahlen darstellt. Darüber hinaus werden pro betreuten Standort Kennzahlen und Belegvolumen berichtet. Dies ist gleichzeitig Grundlage für unsere Quartalsabrechnung mit dem Kunden. Für unsere Kunden sind damit unsere Leistung und Kosten transparent. Ein wichtiges Instrument der Kommunikation ist das „Customer Fo- Customer rum“. In ein oder zwei jährlichen Treffen, werden Zahlen, Daten und Forum Fakten präsentiert. Es wird über neue Projekte und Entwicklungen berichtet und in einer offenen Diskussionsrunde wird alles angesprochen, was für das Service Center und seinen Kunden wichtig ist. Der

371

18


regelmäßige Erfahrungsaustausch führt zu einer weiteren Optimierung der Prozesse. Kundenumfrage Einmal im Jahr führen wir eine Kundenumfrage durch. Unsere Kunden haben die Möglichkeit, uns für verschiedene Disziplinen und Abteilungen zu benoten. Wichtig für uns ist nicht nur die absolute Note, sondern wie sich Entwicklung im Vergleich zu den vorherigen Umfragen gestaltet hat. Erfreulicherweise war bisher immer eine stetige Verbesserung messbar. Häufiger Zu erwähnen ist, dass mit den Kunden, die sich in räumlicher Nähe persönlicher zu uns befinden, der persönliche Kontakt deutlich häufiger ist. Auch Kontakt kurzfristig werden in Meetings die Themen besprochen und Probleme gelöst. Die Standorte, die räumlich entfernt liegen, z. B. in Hamburg, werden normalerweise zwei- bis dreimal im Jahr besucht. Service Level Die Beziehung des Service Centers mit den Kunden wird über Service Agreements Level Agreements (SLA) definiert. In unserem Fall besteht der SLA aus einem vier- bis fünfseitigen Dokument, in dem grob • • •

Preisermittlung

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die zu erbringende Leistung, die Kostenverteilung sowie die Abrechnungsmodalitäten

definiert werden. Zusätzlich werden in einem jährlich erstellten Anhang die detaillierten Leistungen/Produkte mit den jeweiligen Mengen/Transaktionen sowie die Preise aufgeführt. All dies beruht auf Plankosten und Planmengen. Mit den Kunden werden pro Quartal die jeweiligen Ist-Mengen abgerechnet. In der Konsequenz heißt das, der Standort wird teilweise in Abhängigkeit vom Belegvolumen mit Kosten belastet. Das Service Center trägt das Risiko bei Mengen- und Kostenabweichungen. Da das Ziel des Service Centers eine Vollkostendeckung ist, muss bei Mengen- und Kostenabweichungen sofort reagiert werden. Das Service Center verkauft Produkte und Dienstleistungen und nicht Zeiteinheiten. In der Preisliste findet man daher zum Beispiel das Produkt „Bearbeiten einer Eingangsrechnung“ oder „Bearbeiten einer Reisekostenabrechnung“. Der Preis ermittelt sich dabei auf Basis der geplanten Mengen, abgeleitet aus den Ist-Mengen der Vergangenheit, und den Kosten der Fachabteilung.


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Das Prinzip des Service Centers für Rechnungswesen und Reporting hat Wirtschafts# sich auch vorteilhaft für Wirtschafts- und Betriebsprüfer erwiesen. Ge- und Betriebs# rade in einer legalen Einheit mit vielen Werken ist es für Wirtschafts- prüfer prüfer einfacher und schneller, von zentraler Stelle mit wenigen Ansprechpartnern, mit gleichen Informationen und Prüfungsunterlagen versorgt zu werden. Reisen zu den Standorten werden nur nötig für die Klärung weniger Einzelfragen und für die Begleitung der Inventuren.

Ausblick Um Aussagen über die weitere Entwicklung und Chancen des Service Stärken# Centers machen zu können, muss man die Stärken und Schwächen Schwächen# Analyse analysieren: Stärken • homogene Prozesse • schnelle, zentrale Anpassung an Änderungen • Kompetenzbündelung • Risikominimierung bei Ausfall von Key Persons • kürzere Wege

Schwächen • Kosten aus Sicht der Kunden zu hoch • Gefahr des „Eigenlebens“ • Standardisierung von Prozessen ist nicht immer Kundenwunsch

Tabelle 20: Stärken#Schwächen#Analyse

Es gilt, die Stärken auszubauen und die Schwächen zu bekämpfen. Nur durch kontinuierliche Qualitätsverbesserungen und Kostenreduzierungen lassen sich die Kunden überzeugen. Ziel ist es aber nicht nur, die bestehenden Kunden zu halten, sondern auch, neue Kunden zu gewinnen. Obwohl die Kostenfrage bei der Gründung des Service Centers nicht Kostenfrage im Vordergrund stand, hat die Erfüllung der bei der Gründung wichtigen Ziele das Thema „Kosten“ automatisch in den Vordergrund geschoben. Die Kostenfrage wird immer wieder gestellt und führt zu heftigen Diskussionen. Hier müssen große Anstrengungen unternommen werden, um durch Automatisierung von Prozessen signifikant die Kosten zu senken. Verschiedene Projekte sind bereits angelaufen, um durch elektronischen Workflow, buchungskreisübergreifende Buchungen, automati-

373

18 Benchmarking

374


sches Zuordnen eingehender Zahlungen etc. unsere Prozesse zu optimieren und Kosten zu senken. Das Ziel, noch besser und kostengünstiger zu werden, wird durch Benchmarking und Best Practise mit anderen Hydro-Service-Centern und externen Unternehmen verfolgt. Das Service Center hat bewiesen und beweist noch immer seine Effektivität zur Bereitstellung von Rechnungswesen-Kompetenz. Zukünftig muss die Effizienz ausgebaut werden, um somit zur Renditesteigerung des Konzerns beizutragen.

19 Financial Shared Services bei der Lufthansa32


Der folgende Artikel beschreibt, wie die Lufthansa AG durch Financial Shared Services verbunden mit Outsourcing und Offshoring erhebliche Kostensen# kungspotenziale realisiert hat. Im Jahr 2003 wurde das Outsourcing#Projekt „Capital“ für die Buchhaltungs# bereiche dieser Organisation aufgesetzt. Projektziele waren die Senkung der Kosten um 25 % sowie die Erhöhung der Produktivität durch Standardisierung und Automatisierung von Prozessen. Die Hauptaufgabe des Projekts bestand in der Gründung und dem Aufbau von drei Shared#Service#Gesellschaften. Dazu zählten auch die Rekrutierung und Ausbildung neuer Mitarbeiter und der Transfer der Prozesse von den beste# henden dezentralen Einheiten in diese neuen Center. Die Prozessverlagerung setzte die vorherige Automation dieser Prozesse vo# raus. Hierdurch entstand ein komplexes Projektportfolio mit gegenseitigen Ab# hängigkeiten. Die Projekt „Capital“ wurde entsprechend der Planung im November 2004 ab# geschlossen.

• • •

•

•

19.1 Wie war die Ausgangssituation? Lufthansa betreibt als Aviation-Konzern Aktivitäten in sechs strategi- Sechs strategische schen Geschäftsfeldern: Geschäftsfelder • • • • • •

32

Passage, Logistik, Technik, Catering, Touristik und IT-Services.

von Wolfgang Fäßle, Project Manager, Lufthansa, Köln.

375

19 Weltweites Management von Luftverkehr

Fokussierung auf jeweiliges Kerngeschäft

Financial Shared Services bei der Lufthansa

Die Basis des Konzerns ist das weltweite Management von Passagierund Frachtluftverkehr alleine und im Partnerverbund. Über die reine Beförderungsleistung hinaus bietet Lufthansa den Kunden integrierte Gesamtlösungen entlang der Servicekette, indem Synergiepotenziale konsequent ausgeschöpft werden. In den Bereichen Aviation-Technik, Airline-Catering und IT-Services bietet Lufthansa Leistungen weltweit auch externen Kunden an. Alle Geschäftsfelder leisten einen signifikanten Beitrag zur nachhaltigen Wertschaffung des Konzerns durch konsequente Fokussierung auf das jeweilige Kerngeschäft. Sie streben hierzu die Marktführerschaft in ihrem jeweiligen Segment an. Am Markt tritt der Konzern sowohl unter der Kernmarke „Lufthansa“ als auch mit anderen Marken auf. Der Konzern beschäftigt weltweit 90.000 Mitarbeiter und erzielt einen Umsatz von ca. 16 Mrd. EUR.

Financial Shared Services im LufthansaKonzern Antwort auf wirtschaftliche Krise

Die Strategie der Aviation Group wurde als Antwort auf die wirtschaftliche Krise des Unternehmens Anfang der 90er-Jahre entwickelt. Es erfolgte die Gründung eigenständiger rechtlicher Einheiten, die die beschriebenen Geschäftsfelder spezifisch bearbeiten sollten. Zur Kostensenkung bzw. zur Effizienzsteigerung in der Administration dieser dezentralen Einheiten wurden verschiedene Shared Services im Konzern eingerichtet. Hierzu zählen •

• • •

SSC im Bereich Human Resources

376

die kaufmännischen Einheiten im Ausland, die dort Leistungen im Controlling/Rechnungswesen/Personalwesen/IT-Bereich erbringen, die Personalabrechnung, Treasury/Finanzierung und Steuern,

wobei für die beiden letztgenannten Dienste ein Bezugszwang für die Konzerngesellschaften besteht. Im Bereich Human Resources wurde in 2004 ein Shared Service Center eingerichtet. Für buchhalterische Prozesse im Konzern wurde eine Vorstudie beauftragt, die das Einsparpotenzial aus Shared Services für

Wie war die Ausgangssituation?

19

diese Leistungen ermitteln soll. Pilot für dieses Vorhaben war das Projekt CAPITAL, das im Folgenden vorgestellt wird.

Kostensenkungsprojekt als Treiber für Shared Services Wie viele andere Branchen ist auch der Luftverkehr durch anhaltenden Kostendruck gekennzeichnet. Kostensenkungsprogramme begleiten deshalb den Lufthansa-Konzern dauerhaft. Im Frühjahr 2001 hat der Vorstand zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit des wirtschaftlichen Erfolgs dem gesamten Konzern 33 das Programm „D-Check – Maintaining Leadership“ verordnet. Dieses prophylaktische Programm sollte unser Unternehmen bereits in guten Zeiten auf den Prüfstand stellen. Prozesse und Strukturen wurden anhand der Kriterien Qualität, Zeit und Kosten überprüft und optimiert und so die Effizienz gesteigert mit dem Gesamtziel, einen zusätzlichen Cashflow von ca. 1 Mrd. EUR zu generieren. Nach den Terroranschlägen im September 2001 und ihren wirtschaftlichen Folgen stand der schnelle Erfolg, die sofortige Kostenreduzierung, im Fokus. Mit „D-Check akut“ wurden Projekte, die umgehend Wirkung versprachen, vorgezogen, zusätzliche Einsparmöglichkeiten aufgespürt und umgesetzt. Zum Programmabschluss im November 2003 wurden die dauerhaften Cashflow-Steigerungen auf 1,6 Mrd. EUR beziffert. Cashflow-Steigerungen in administrativen Bereichen sind gleichbedeutend mit Kostensenkungen. Als Ziel für die administrativen Bereiche wurde eine Kostenreduktion von 30 % definiert. Um 30 % an Einsparungen realisieren zu können, reicht es im Allgemeinen nicht aus, nur ein Budgetziel zu setzen. Neben Prozessoptimierungen muss zur Zielerreichung auch die Organisation angepasst werden. Insofern wurden drei Hebel identifiziert, die parallel angegangen und in einem Projektportfolio gebündelt wurden: 33

Anhaltender Kostendruck

Kostenreduktion in den administrativen Bereichen

Flugzeuge unterliegen einem ausgeklügelten System zur regelmäßigen Kontrolle und Instandhaltung. Dabei ist der D-Check das aufwändigste Ereignis. In bestimmten Intervallen steht dieses Ereignis an, auch wenn das Flugzeug bis dahin ohne Beanstandungen unterwegs war. Beim D-Check wird das Flugzeug buchstäblich in seine Einzelteile zerlegt, jedes Bauteil wird akribisch untersucht und – wo nötig – erneuert.

377

19 Drei Hebel


• • •

Projektportfolio

Automatisierung von Prozessen, Standardisierung von Prozessen (oft Voraussetzung für Automatisierung) und Konsolidierung der Organisation.

Das Projektportfolio für das Rechnungswesen der LHAG umfasste am Ende 34 Einzelvorhaben, deren Fokusse sämtlich auf einem oder mehreren dieser Hebel lagen. Die Projekte waren ineinander verzahnt und bedingten sich in Teilen auch gegenseitig. Das größte Einzelprojekt in diesem Portfolio beinhaltete die Zentralisierung transaktionaler Prozesse der kaufmännischen Organisation der Lufthansa AG im Ausland – CAPITAL.

19.2 Das Projekt CAPITAL Heimatland# Besteuerung

Weltweit einheitliches SAP#System

378

Bei großen internationalen Luftverkehrsgesellschaften fallen die Umsatzerlöse zu einem großen Anteil in anderen Ländern an als die Kosten, die die Gesellschaft zur Leistungserstellung aufbringen muss. Aus Vereinfachungsgründen unterliegen solche Gesellschaften ausschließlich der Heimatland-Besteuerung und zahlen daher im Ausland keine lokalen Ertragssteuern. Für die internationalen Niederlassungen der Lufthansa AG hat dies zur Folge, dass sie nur als Filialen und nicht als rechtlich selbstständige Gesellschaften errichtet wurden. Dieser Sachverhalt beeinflusst die Buchhaltung dergestalt, dass weltweit keine lokalen Bilanzen erstellt werden und die Buchhaltungen der Lufthansa AG weltweit nach HGB und mit einheitlichem Kontenplan geführt werden können. Die Lufthansa-Buchhaltung für die ausländischen Betriebsstätten wurde bis 2002 an 50 Standorten in einem einheitlichen SAP-System mit 240 Buchungskreisen für die LHAG und die Lufthansa Cargo AG im dezentralen Shared-Service-Prinzip geführt. Neben der Buchhaltung erbringt diese kaufmännische Außenorganisation u. a. Leistungen im Bereich der Personalwirtschaft, der Personalpolitik, des Controlling, des Einkaufs und des IT-Managements. In diesem Leistungsumfang fanden sich landesspezifische, aber auch transaktionsorientierte und standortunabhängige Tätigkeiten. Bis 2002

Das Projekt CAPITAL

wurden sämtliche Prozesse an allen 50 Standorten abgearbeitet, trotz der zum Teil erheblichen Faktorkostenunterschiede. So ergab eine erste Analyse Anfang 2001 beispielsweise in Asien einen Kostenunterschied von 1 : 20 (Japan vs. Indonesien). Das Projekt CAPITAL hatte die Verlagerung ortsunabhängiger Prozesse an kostengünstige Standorte innerhalb von zwei Jahren zum Ziel. Neben den Effekten aus der Faktorkostensenkung sollten auch Zusatzpotenziale aus einer Erhöhung der Produktivität durch Standardisierung, Skaleneffekte und der Flexibilisierung der Kosten erreicht werden. Im Oktober 2002 begann die Vorstudie mit den folgenden Inhalten: • • • •

19 Verlagerung orts# unabhängiger Prozesse

Vorstudie

Definition des Prozessschnitts zwischen Shared Service Center und dezentralen Einheiten, Standortpolitik und -auswahl, Erstellung der Migrationsplanung, Erstellung des Business Case.

Im ersten Schritt erfolgte die Darstellung sämtlicher Tätigkeiten der Prozessschnitt kaufmännischen Außenorganisation in Prozessen. Die Prozesse wurden in einen Fragebogen eingearbeitet. Dieser wurde an die Leiter der dezentralen Einheiten verteilt mit dem Auftrag, diesen Prozessen Ressourcen zuzuordnen. Die Analyse ergab, dass die bestehende Organisation zwei wesentliche Zwei transaktionale transaktionale Prozessblöcke im Leistungsumfang hatte: Prozessblöcke • •

die Buchhaltung und die sog. Verkaufsabrechnung.

Wie die Buchhaltung wurde auch der Block Verkaufsabrechnung in das Accounting Center verlagert. Lediglich der lokale Kontakt mit Reiseagenturen verblieb dezentral. Mit der Verlagerung wurden die Prozesse komplett neu strukturiert. Allein durch den Wegfall von Schnittstellen und die Vermeidung von Mehrfachbearbeitung ist der Arbeitsaufwand in der gesamten Prozesskette um ca. 20 % gesunken. In der eigentlichen Buchhaltung definierten zwei Maximen den Pro- Zwei Maximen für den zessschnitt. Schnitt in der

1. Der Online-Zugriff auf ein Konto sollte nicht durch unterschiedli- Buchhaltung che Organisationseinheiten erfolgen. Somit wurde die Buchungs-

379

19


berechtigung in SAP ausschließlich den neuen Shared Service Centern erteilt. 2. Die Verbindung zu lokalen Behörden und Kunden/Lieferanten sollte grundsätzlich nur über die dezentralen Einheiten erfolgen. Standortpolitik und #auswahl

Benchmarks zeigten, dass die meisten Großunternehmen mit der Bildung regionaler Center in die Shared-Service-Strategie einsteigen, wobei diese Center einen Verbund bilden. Die Gründung eines globalen Centers schied bei der Lufthansa u. a. aus Risikogesichtspunkten aus. Letztlich wurde entschieden, drei Center aufzubauen, wobei das Kriterium der Zuordnung der Standorte zu den Centern neben der Zeitzone die Sprache war (so wurden z. B. alle arabischen Länder einem Center zugeordnet). • • •

Eines der Center sollte Europa und Afrika abdecken, eines den asiatisch-pazifischen Raum und eines die Länder des amerikanischen Kontinents.

Die Center erhielten den einheitlichen Namen „Airline Accounting Center – AAC“. MOW WAW BUD FRA VIE ZRH MIL ATH

LON LIS MAD PAR BRU AMS STO HEL

NYC YTO

60 Mitarbeiter

140 Mitarbeiter

Mexico City

MEX CCS BUE RIO

Krakau

TUN LOS NBO JNB TLV IST

SIN BKK HKG TYO MNL SYD BJS DEL

Bangkok

70 Mitarbeiter

CAI DXB THR RUH

Abbildung 78: Regionale Center#Struktur Sourcing# Alternativen

380

Die Sourcing-Alternativen waren Gegenstand längerer Diskussionen des Projekt-Lenkungsausschusses.

Das Projekt CAPITAL

• •

• •

19

Sollten die neu zu gründenden Center Lufthansa-Einheiten sein (Insourcing)? Sollte es sich um neue, rechtlich selbstständige Gesellschaften lokalen Rechts in LH-Besitz und mit LH-Management handeln (internes Outsourcing)? Sollten Partner am Besitz und damit auch am Management der neuen Gesellschaft beteiligt sein (Co-Sourcing)? Oder sollten die Prozesse an Dienstleister, die neutral auf dem Markt anbieten, übergeben werden (echtes Outsourcing)?

Die Alternativen wurden von unterschiedlichen Seiten her beleuchtet, wobei die wesentlichen Kriterien neben der Kostenflexibilisierung als Mussbedingung die Abwägung zwischen Prozesshoheit auf der einen und Prozessstandardisierung und -professionalität auf der anderen Seite waren. Am Ende fiel die Entscheidung zugunsten eines internen Outsour- Entscheidung: cing. In dieser Variante konnten zum einen die Kosten für die Leis- internes tungserstellung flexibilisiert, zum anderen konnte aber die Prozessho- Outsourcing heit beibehalten werden, was gerade für den Beginn der Verlagerungsphase für die Lufthansa von hoher Wichtigkeit war. Hinweis: Die Errichtung der Gesellschaften erfolgte allerdings dergestalt, dass eine Beteiligung Dritter zu einem späteren Zeitpunkt durchaus möglich ist. Ein Co#Sourcing oder gar ein echtes Outsourcing bleiben strategi# sche Optionen, die z. B. nach einer Stabilisierung der Prozessqualität wahrgenommen werden können.

Die eigentliche Standortauswahl erfolgte sowohl nach Kostenaspekten Standortwahl als auch nach einer gewichteten Kriterienanalyse. Die Kosten wurden normiert und vergleichbar gemacht. Die qualitativen Kriterien flossen in einen Index ein. Zur Bildung des Qualitätsindexes wurden folgende Kriterien herangezogen: •

Human Resources: − Verfügbarkeit von Personal − Verfügbarkeit von Sprachen

Kriterien für Qualitätsindex

381

19


•

− Arbeitslosenquote, insbesondere unter Hochschulabgängern Rahmenbedingungen: − Arbeitsmarktpolitisches Umfeld − Bürokratie − Ökonomische und politische Stabilität − Infrastruktur − Erreichbarkeit − Gesellschaftsrecht (100 % Tochtergesellschaft) − Erweiterungsmöglichkeiten des Standorts

In Europa wurden insgesamt 36 Standorte mittels dieser Kriterien bewertet, in Asien 13 und in Amerika 15. Die jeweils drei führenden wurden dann entweder vor Ort untersucht und/oder ggf. gemeinsam mit lokalem Lufthansa-Management beurteilt. Als Ergebnis wurde • • •

für Europa Krakau, für Asien Bangkok und für Amerika Mexico City

gewählt. Hinweis: Hier muss betont werden, dass die Standortauswahl hochgradig unter# nehmensspezifisch ist und letztendlich vom Unternehmensmanagement mitgetragen werden muss. Neben harten Faktoren fließen hier, gerade bei der Gewichtung der Kriterien und bei der Bewertung in der „short list“, auch Erfahrungswerte des Unternehmens und einzelner Entschei# dungsträger ein, die nicht ohne weiteres auf andere Unternehmen über# tragbar sind.

Die Lufthansa entschied sich auch deshalb für Krakau, weil für andere vergleichbar positionierte Orte im Konzern kein landesspezifisches Know-how vorhanden war. Die Entscheidung für Mexico City fiel gegen Costa Rica, da das Projektteam nach der Entscheidung für Krakau aus Resourcengründen einen zweiten Greenfield-Ansatz nicht in Kauf nehmen wollte, sondern stattdessen für einen Standort plädierte, an dem bereits lokales Management vorhanden war.

382

19

Das Projekt CAPITAL

Basierend auf dem Prozessumfang und damit auf den abzubauenden Migrationsplan Mitarbeitern wurde der Migrationsplan mit den betroffenen kaufmännischen Leitern abgestimmt. Bis Ende November 2004 sollten alle zwei Monate neue Standorte in die Center verlagert werden. Während der Arbeiten zum Jahresabschluss fanden keine Verlagerungen statt. Während des Verlagerungsbeginns wurden größere zeitliche Reserven für Prozesskonsolidierungen eingeplant. AAC Europa Concept/ Design

1.04. Set up SSC / Implem. Pilot(s) VIE AMS (V) LON (V)

01.07.

1.10.

HEL LIS STO (V) WAW

MAD IST AMS(FI)*

1.05.

ATH FRA STO (FI) ZRH

BUD BRU PAR

1.6.

1.11.

AAC Asien

Concept

1.09.

01.11.

SYD TYO 1.11.

Set up SSC / Implem. Pilot Design

Q2 2003

YTO MEX

Q3 2003

MIL MOW LON (FI) CAI TLV 1.07.

LOS TUN NBO JNB

1.09.

Implementation Other Locations

BKK HKG SIN 1.9.

1.5.

AAC Amerika

Q1 2003

1.07.

1.05.

1.03.

Set up SSC / Implem. Pilot Design

Q4 2002

1.03.

Implementation Other Locations

BJS DXB

1.03.

MNL RUH THR

DEL

1.06.

Implementation Other Locations NYC (V)

Q4 2003

NYC (FI)

Q1 2004

CCS,RIO BUE

Q2 2004

V = Verkaufsabrechnung FI = Buchhaltung

Q3 2004

Q4 2004

Abbildung 79: Migrationsplan

Die kaufmännischen Leiter wurden nach Diskussion der fachlichen Voraussetzungen sowie der Möglichkeiten des sozialverträglichen und damit kostenoptimalen Personalabbaus auf Termine festgelegt, zu denen die Prozessverlagerung erfolgen sollte. Nach Verabschiedung des Terminplans war das Projekt nur noch bedingt flexibel, da jede einzelne Migration mit einer ganzen Liste sich gegenseitig bedingender Tätigkeiten wie z. B. Recruiting, Schulungsplanung und Prozessaufnahme verbunden war. Der Projektplan sah eine detaillierte Pilot-Evaluierung für den ersten Pilot# zu verlagernden Standort vor. In der Tat musste auf der Grundlage der Evaluierung ersten praktischen Erfahrungen die inhaltliche Gestaltung der acht

383

19 Business Case

Wirtschaftlich# keitsrechnung


Wochen dauernden Übernahme je Ort nochmals grundlegend überarbeitet werden. Nach der zweiten Verlagerungswelle Mitte 2003 verliefen alle Übernahmen weltweit nach diesem einheitlichen Muster. Auf Basis des Prozessschnitts erfolgte die Ermittlung des Ressourcenbedarfs dezentral und zentral. Diese Zahlen bildeten zusammen mit den Kostensätzen des jeweiligen gewählten Standorts die Grundlage für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung. Die Erstellung der Wirtschaftlichkeitsrechnung erfolgte in zwei Stufen. • •

Weitere Abschätzungen

Neben den erwähnten Einflussfaktoren auf die Rechnung waren noch folgende Abschätzungen von Bedeutung: • • • • • • • •

Standardisiertes Kalkulations# schema

Ressourcen# zuordnung

384

Zunächst wurde nur der Business Case für das Center in Krakau erarbeitet (Januar 2003), nach der Auswahl der weiteren Standorte konnte im Mai 2003 die Gesamtrechnung abgeschlossen werden.

Interner Ressourcenbedarf in Monaten Externer Consultingbedarf Reiseaufwand Aufbau der Infrastruktur in den drei Centern Recruitment und Trainingsaufwand Parallelbetrieb (siehe Abbildung 80) Personalabbaukosten Overhead-Kosten im Center im Betrieb (Management etc.)

Die Lufthansa AG bedient sich für die Projektrechnung und -genehmigung eines standardisierten Kalkulationsschemas, welches auf Basis einer intern geforderten Verzinsung von Investitionen (12 %) eine Kapitalverzinsung sowie die Amortisationsdauer ausweist. Das Projekt CAPITAL weist eine Verzinsung von 20 % kumulativ in fünf Jahren aus sowie eine Amortisationsdauer von 2,4 Jahren. Die jährlichen Einsparungen liegen ab 2005 (dem ersten Jahr Vollbetrieb der drei Center) bei ca. 10 Mio. EUR, dies entspricht 25 % des Ausgangswerts der Gesamtorganisation. Damit ist das Projekt CAPITAL eine sehr wirtschaftliche Maßnahme. Die Ressourcenzuordnung zwischen den neuen Centern und den dezentralen Einheiten auf Basis des Prozessschnitts war der Hauptdiskussionspunkt bei der Abstimmung des Business Case. Die abgeben-

Das Projekt CAPITAL

19

den Einheiten argumentierten, dass durch die Verlagerung einer Tätigkeit nicht 100 % des Ressourcenbedarfs für diese Tätigkeit wegfallen, da die neu entstandene Schnittstelle zwischen Center und Dezentrale betreut werden müsse. Diese Argumentation wurde auch durch entsprechende Benchmarks in anderen Unternehmen untermauert. Daher rechnete die Projektleitung pauschal 15 % Betreuungsaufwand auf den verbleibenden Umfang, um dieser Schnittstelle auch im Business Case Rechnung tragen zu können. Die so ermittelte Zahl der verbleibenden Ressourcen der dezentralen Einheiten wurde im Budget verankert und im Projektablauf gemonitort.

Die Implementierung Nach Gründung der Center erfolgte wie in Abbildung 80 dargestellt die Rekrutierung der Mitarbeiter in den Centern sowie deren Ausbildung teilweise parallel zur Erfassung der Prozessbesonderheiten an den jeweiligen dezentralen Orten. Für die Prozesse der Finanzbuchhaltung fand vor Übernahme der Tä- Workshadowing tigkeiten in die Center das so genannte „Workshadowing“ statt. Hierbei arbeiteten für den Zeitraum von zwei Wochen neu ausgebildete Mitarbeiter des Centers mit den Kollegen an den abgebenden Standorten unter Begleitung des Projektteams zusammen. Ziel dieser Übernahmephase war es, zeitlich verdichtetes „Training on the Job“ mit intensiver Anleitung zu maximalem Know-how-Transfer zu nutzen. Dieses Konzept war ein voller Erfolg. Hinweis: In dieser Phase darf die hohe emotionale Belastung bei den Mitarbei# tern der abgebenden Bereiche nicht unterschätzt werden, denn mit der Prozessverlagerung geht letztendlich auch ein Verlust von Arbeitsplät# zen einher.

385

19


Kick-off Vorbereitung und Info über das gesamte Projekt

Spezifisches „On-TheJob“-Training je Lokation Site Visit FI

Site Visit V

Work Shadowing FI

Klärung aller Fragen Aufnahme der Länderbesonderheiten

Go live support

Go live

dezentral AAC

week x-11 week x-10

Buchhaltung

week x-9

Onboarding

Training FI

Onboarding

Training V

week x-8

week x-7

week x-6

Work Shadowing FI

Training FI

Work Shadowing V week x-5

week x-4

week x-3

week x-2

week x-1

Verkaufsabrechnung

Abbildung 80: Implementierungszeitplan Unterstützung durch abgebende Bereiche

Veranstaltun# gen vor Ort

Nach der Übernahme der Tätigkeiten erfolgte für einen Zeitraum von ein bis zwei Monaten eine Unterstützung der Center-Mitarbeiter durch die abgebenden Bereiche via E-Mail und Telefon. Rechnungen wurden in dieser Zeit noch mit Erläuterungen versehen. Im Bereich der Verkaufsabrechnung erfolgte auch eine dreitägige Unterstützung direkt im Center. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Migrationszyklus waren Informationsveranstaltungen an jedem einzelnen Ort, wo das Projektmanagement sowohl den Mitarbeitern als auch den Kunden der Organisation die Ziele des Projekts, das Vorgehen und die Auswirkungen auf die Bereiche darlegte.

Kommunikation, Change Management und Projekt organisation Breite Unterstützung sicherstellen

386

Wesentlicher Erfolgsfaktor für jedes Organisationsprojekt ist die Sicherstellung einer breiten Unterstützung durch die betroffenen Einheiten. Solange das Projekt als aufoktroyierte und nicht als sinnhaft

Das Projekt CAPITAL

19

empfundene Maßnahme verstanden wird, ist die erfolgreiche Umsetzung gefährdet. Die Zielsetzung eines solchen Projekts muss als eine gemeinsame Verpflichtung von Projektleitung und dezentralen Leitern verstanden werden. Hinweis: Die Kommunikation ist so wichtig, dass es sich empfiehlt, für ein Pro# jekt dieser Größenordnung separate Kommunikationsmanager einzuset# zen. Durch intensiven Austausch, in dem Verbesserungsvorschläge und Kritik ernst genommen werden und ggf. zu Änderungen in der Vorge# hensweise führen, kann es gelingen, ein Wir#Gefühl zwischen Projekt und betroffenen Einheiten zu schaffen.

Die Prozessverlagerung kann teilweise nur dann die vollen Einsparungen erbringen, wenn diese Prozesse gleichzeitig standardisiert bzw. automatisiert werden. Dies bedeutet den Zwang zur Änderung gewohnter Arbeitsabläufe in den dezentralen Einheiten mit entsprechenden Auswirkungen auch auf interne Kunden der Organisation. Change Management und damit wiederum stete Kommunikation über die eigentliche kaufmännische Außenorganisation hinaus waren wichtige Leitplanken im gesamten Projektverlauf. Zum schwierigsten Teil des Projekts gehörten sicherlich die erforderlichen Personalabbaumaßnahmen. Je Standort wurde versucht, sozialverträgliche Lösungen zu finden. Kritisch war die Übernahme an den Orten, wo noch während des eigentlichen Verlagerungsprozesses Ungewissheit bei den Mitarbeitern bestand. Das Projektteam bestand hauptsächlich aus internen Mitarbeitern, zu Beginn des Projekts ergänzt durch externe Berater. Für die Akzeptanz und damit für die Glaubwürdigkeit des Vorhabens insgesamt war es wichtig, dass die gesamte mitarbeiterbezogene Kommunikation ausschließlich durch die Vorgesetzten bzw. interne Mitarbeiter des Projektteams geführt wurde. Auch die Definition des Prozessschnitts sowie die Diskussion um die benötigten Ressourcen wurden mit internen Projektmitarbeitern bestritten, die aus den eigenen Reihen rekrutiert waren. In den Augen der Projektleitung war dies ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn nur so hatten die betroffenen Einheiten die Gewissheit, dass nicht über ihre

Standardi# sierung und Automati# sierung

Personalabbau

Projektteam

Prozessschnitt

387

19


Köpfe hinweg Theorien beschlossen, sondern von sachverständigen eigenen Mitarbeitern tragfähige Konzepte erarbeitet wurden. Gerade in solchen sensitiven Projekten ist die externe Beratung möglichst zurückhaltend zu nutzen. Dies ist bei der Konzeption des Vorgehens relativ einfach, bei der Implementierung selbst hingegen zunehmend schwieriger. Im Endeffekt zeigte die Erfahrung aber auch, dass der Mehrwert von externer Beratung gerade in der Konzeption liegt; dies war auch der Grund, weshalb CAPITAL nur zu Beginn in Vorstudie und im Projektaufbau externe Beratung einsetzte.

Die Prozessautomatisierung Dokumenten# management

Workflow

388

Die größte Herausforderung bei der Verlagerung und Automation von Prozessen ist das Dokumentenmanagement. Die Ausgangslage im Projekt CAPITAL war im Wesentlichen geprägt durch lokale Papierbelege. Die Dokumente sind durch eine hohe Heterogenität gekennzeichnet. Und auch die Anforderungen lokaler Gesetzgeber bei der Frage, wie Belege abzulegen, zu speichern und zu behandeln sind, sind sehr unterschiedlich. So untersagen eine ganze Reihe von Ländern die Aufbewahrung steuerrelevanter Belege im Ausland. Die ersten Bereiche, die Prozesse in die Accounting Center verlagerten, behalfen sich mit Expressdienstleistern für den täglichen Transport der Dokumente – ein insgesamt teurer und fehleranfälliger Weg. Letztlich kann ein Verlust von Dokumenten nie ausgeschlossen werden. Benötigt wurde ein Dokumenten-Management-System, das die weltweite dezentrale Digitalisierung des Belegguts sicherstellte. Mit der Einrichtung eines solchen Systems erfolgte zeitgleich die Implementierung eines Workflows, mit dem die Anerkennung von Rechnungen durch die Fachbereiche auf Basis der eingescannten Belege organisiert wurde. Sämtliche Belege gelangen in ein online verfügbares elektronisches Archiv, das weltweit eingesehen werden kann. Im Endeffekt war so das Projekt CAPITAL der Katalysator dafür, dass das Dokumenten-Management weltweit im Lufthansa-Konzern eingeführt ist. Das anfängliche Problem der räumlichen Distanz zwischen der Entstehung eines Belegs und seiner Bearbeitung führte im Ergebnis zu einer Buchhaltungslösung, die State-of-the-art ist. Ob ein

Das Projekt CAPITAL

19

solches Dokumenten-Management-System ohne eine Prozessverlagerung eingeführt worden wäre, erscheint zumindest fraglich. Neben dem Dokumentenmanagementsystem wurden im Zuge des Weitere Projekts weitere IT-Lösungen implementiert. Dienstreisen beispiels- IT#Lösungen weise werden nun von den Mitarbeitern im Self-Service-Verfahren in einer Web-Applikation im Intranet erfasst und dann bei Belegeingang als Batch-Input-Mappe in die Buchhaltung eingespielt. Kassenführer erfassen Belege ebenfalls im Intranet. Auch hier wird die Buchhaltung mit Batch-Input-Mappen versorgt. Der dezentrale Zahlungsverkehr mit lokalen Banken wird sukzessive auf möglichst standardisierte Online-Verfahren umgestellt, was an einigen Standorten den Wechsel der Hausbank erforderte. Das Gleiche gilt für das Einspielen elektronischer Kontoauszüge.

Die Verkaufsabrechnung Die Verkaufsabrechnung ist ein spezifischer Prozess des Luftverkehrs, welcher der Abrechnung der Umsatzerlöse dient. Reisebüros, Agenten, aber auch LH-eigene Büros verkaufen Tickets an Kunden zu definierten Bedingungen. Sowohl die Steuern, die manche Flughäfen/Länder erheben, als auch das Regelwerk zur Definition des jeweiligen Tarifs fließen in die Ticketerstellung ein. Für die Erstellung des Flugscheins steht dem Reisebüro in vielen Ländern eine Kommission zu. Die Abrechnung und damit der Transfer des Geldes für die Ticketverkäufe wird von den Reisebüros selbstständig erstellt. Insofern ist die Fluggesellschaft gefordert, diese Abrechnung zur Sicherstellung des korrekten Zahlungseingangs zu prüfen. Gegebenenfalls erfolgen nachträgliche Belastungen dieser Agenten. Bis zur Implementierung von CAPITAL wurden diese Prüfungen an unterschiedlichen Orten mit unterschiedlichen Software-Anwendungen durchgeführt. Steuern wurden von anderen Organisationseinheiten kontrolliert als beispielsweise die Tarife. Dazu wurden die Tickets und die Abrechnungen der Agenten mehrfach um die Welt geschickt, jedes Ticket wurde von mehreren Händen angefasst. Reisebüros erhielten von unterschiedlichen Stellen Nachbelastungen für ein und

Spezifischer Prozess des Luftverkehrs

Prüfung der Abrechnung

389

19


dasselbe Ticket, wenn es sich in einem Fall um eine Steuerkorrektur und in einem anderen Fall um eine Tarifkorrektur handelte. Verlagerung der Die Verlagerung dieser Prüfprozesse in die Accounting Center erforPrüfprozesse derte daher ein umfangreichs Redesign der gesamten Prozesskette. Ein Ticket sollte nur noch einmal angefasst, ganzheitlich kontrolliert und abgearbeitet werden. Einheitliche IT# Da es sich hierbei um ein Massengeschäft handelt, musste zur ErreiPlattform chung höherer Produktivität auch eine einheitliche IT-Plattform geschaffen werden. Für Deutschland und die USA gab es diese Plattform bereits bei Projektbeginn und war schon funktional getestet. Von daher lag die Entscheidung nahe, dieses System weltweit im Rahmen eines separaten IT-Projekts „VKA“ auszurollen. Früher

Heute

Buchhalterische Erfassung Datennacherfassung manuelle Tickets Einfache Differenzenklärung

Aus einer Hand im Center

Abrechnung

Formaler Check

Prüfungen

Reporting

Einheitliche Systemplattform „VKA“

Tarif Steuer Kommission Prüfung

Der einzige Weg, alle Teilprozessschritte aus einer Hand auszuüben und zu optimieren ist die Einführung einer integrierten IT-Lösung

Abbildung 81: Einheitliche Systemplattform

Die Kooperation eines Organisations- und eines IT-Projekts ist sehr komplex. Während auf der IT-Seite Verschiebungen im Projekt nie gänzlich ausgeschlossen werden können, ist dies auf der Organisationsseite oft nicht darstellbar. Mitarbeiter sind nicht mehr verfügbar, die neuen Kollegen sind schon eingestellt und ausgebildet etc. Deshalb war genau diese zeitliche Abstimmung der beiden Projektstränge aufgrund der gegenseitigen Interdependenzen zwingend und wurde zeitlich so gepuffert, dass die zugesagten Verlagerungstermine deutlich nach den Einführungsterminen der Software lagen.

390

Die Steuerung der Shared Service Center

19

19.3 Die Steuerung der Shared Service Center Die Center sind wirtschaftlich selbstständige Unternehmen. Von daher gibt es im Verhältnis zum LH-Konzern Dienstleistungsverträge mit entsprechenden Leistungsbeschreibungen und jeweils eine Verrechnungspreisdokumentation zur Sicherstellung der steuerrechtlichen Anforderungen. Prozessverantwortung und -Ownership liegen jedoch weiterhin im Prozess# Rechnungswesen des Konzerns. Von daher wird das Shared-Service- verantwortung Prinzip im Innenverhältnis zwischen den Gesellschaften im Konzernverbund durch Leistungsverrechnung sichergestellt. Die dezentralen kaufmännischen Leiter bleiben verantwortlich für die Qualität der Buchhaltung, sie werden durch lokale Behörden geprüft und stellen sicher, dass alle Anforderungen erfüllt werden. Von daher bildet die kaufmännische Außenorganisation nun eine integrierte Shared-Service-Organisation mit dezentralen „Centers of Expertise“ und zentralen kostengünstigen Produktionsplattformen AAC, „Centers of Transaction“. LCAG

Passage

LRS

Andere

Leistungsverrechnung SSO und Kunden im Konzern

Leiter

Qualitätskonzept auf Basis SLA

Center of Expertise

AAC = Center of Transaction

Abbildung 82: Leistungsverrechnung

391

19 Service Level Agreement


Die Konzernkunden können somit weiterhin mit einem Ansprechpartner Dienstleistungen vereinbaren, die Leistungen werden jedoch in Summe deutlich günstiger produziert und angeboten. Zur Sicherstellung der Qualität wurde als Anhang zum Dienstleistungsvertrag zwischen den AAC und der LH ein Service Level Agreement (SLA) abgeschlossen. Dieses SLA beschreibt die Leistungen, die das AAC zu erbringen hat und definiert die Standards, die dabei zu beachten sind. Qualität manifestiert sich zum einen inhaltlich (für die Buchhaltung): • • • •

Werden die richtigen Konten angesprochen? Werden die richtigen Steuern gebucht? Wird korrekt gezahlt? Werden die Konten gepflegt?

Zum anderen aber ist auch der Zeitfaktor wesentlich zur Beurteilung: • • • •

Wirtschaftliche Steuerung

392

Werden Belege innerhalb von 24 Stunden verbucht? Werden Verzugszinsen im Zahlungsverkehr vermieden? Wie entwickeln sich die offenen Posten im Zeitablauf? Werden Termine (Monatsabschluss, Quartalsabschluss) eingehalten?

Im SLA wurden, basierend auf diesen Kriterien, Qualitätsstandards festgelegt. Die dezentralen kaufmännischen Leiter überprüfen diese Standards anhand definierter Stichproben und dokumentieren die Prüfung in einem eigens entwickelten Tool in SAP. Berichte aus diesem Tool ergeben erreichte Qualitätsniveaus, ausgedrückt in Prozenten. Bei Qualitätsmängeln setzt ein Eskalationsprozess ein, der frühzeitig sicherstellen soll, dass Mängel in der Bearbeitung behoben werden. Die Erreichung bestimmter Prozentzahlen ist Bestandteil der Zielvereinbarung sowohl in den Centern als auch der dezentralen Leiter, da beide Seiten in der Verpflichtung stehen, durch Kooperation und gegenseitigen Austausch die erwarteten Standards zu erreichen. Ähnliche Standards und Verfahren wurden auch für die Prozesse der Verkaufsabrechnung definiert. Mit der Einführung der AAC erwartet das Unternehmen, dass durch die Standardisierung von Prozessen und die konsolidierte Weiterent-

Schlussbetrachtung

19

wicklung in den Folgejahren eine deutliche Steigerung der Produktivität erreicht werden kann. Um dies belegen zu können, genügt es nicht, die Gesamtkosten der AAC zu beobachten. Stattdessen muss eine Stückkostenbetrachtung erarbeitet werden. In der Verkaufsabrechnung ist dies verhältnismäßig einfach darzustellen, da die Kosten je geprüftes Ticket relativ schnell zu erheben sind. Auf Seiten der Buchhaltung ist dies jedoch nicht so ohne weiteres möglich. Die in den AAC bearbeiteten Länder sind extrem heterogen und daher nicht vergleichbar. Der Aufwand in der Buchhaltung wird nicht allein von der Menge der Belege getrieben, sondern von verschiedenen Einflussfaktoren, die das Center alleine nicht steuern kann. Benchmarks sind sehr schwer zu erheben, da es kaum vergleichbare Center gibt, die wirklich weltweit mit zum Teil sehr kleinen Buchhaltungsbereichen arbeiten. Als Lösung dieses Problems wird die Prozesskostenrechnung gesehen, Prozesskosten# rechnung die detailliert nachweisen soll, • • •

wie aufwändig sich die Prozesse der Buchhaltung je Land darstellen, welche Einflussfaktoren sich zu einer Verbesserung anbieten und wie sich die Produktivität im Zeitablauf entwickelt.

Die so erreichte Transparenz führt dann zu einer detaillierteren wirtschaftlichen Steuerung als die alleinige Steuerung über Budgets.

19.4 Schlussbetrachtung Der Aufbau von drei Centern und die Verlagerung von Prozessen von insgesamt 50 Standorten in diese neu gegründeten Gesellschaften war für die kaufmännische Außenorganisation der Lufthansa ein Kraftakt, gerade auch weil dies innerhalb eines kurzen Zeitraums von knapp zwei Jahren umgesetzt worden ist. Die neuen Center bilden eine kostengünstige hocheffiziente Plattform Hohe Effizienz für eine Vielzahl von Prozessen der Buchhaltung und anderer administrativer Bereiche. Kurzfristig liegt der Fokus in der Stabilisierung

393

19


der Qualität und darin, Schnittstellen und einzelne noch unrunde Prozesse noch weiter zu entschlacken. Mittel- und langfristig aber können mit der AAC-Struktur in Zukunft dauernde Prozessoptimierungen etwa durch die schnellere Einführung neuer Technologien und durch die hohe Professionalisierung in den Centern realisiert werden. Gerade dies wird bei permanentem Kostendruck immer wichtiger, von daher sind die AAC eine richtige Antwort auf die sich ändernden Rahmenbedingungen für die kaufmännische Außenorganisation des LH-Konzerns. Do‘s • • •

• •

• •

Klare strategische Entscheidung (make or buy) zu Projektbeginn Topmanagement#Commitment Prozessanalyse mit interner Exper# tise und externem Analyse#Know# how Prozess#Standardisierung zwin# gend Change Management: Aufzeigen einer Perspektive für betroffene Führungskräfte. Kommunikationskonzept zeitlich vor Prozessanalyse aufsetzen. Frühe Vorbereitung des Personal# abbaus

Tabelle 21: Do‘s und Don‘ts

394

Don’ts • •

• •

• •

Kommunikation an interne Mit# arbeiter via externe Beratung Personalabbaudiskussion verschie# ben auf die Zeit nach der Migra# tion Unterschätzen der Änderungen für die internen Kunden Ausbildung der neuen Kollegen zu 100 % durch die „alten“ Mitarbei# ter Prozessdiskussion nach Migration Zeitliche Verknüpfung von IT#Roll# out und Prozessverlagerung

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401

Stichwortverzeichnis § 613a BGB 145, 240, 248 Abhängigkeitseffekte 22 Abschlussprüfung – Koordination 286 Abschreibungen 282 Allgemeine Computerkontrollen 278 Amortisation 46 Anbahnungskosten 17, 24 Anlagenbuchhaltung 49 Anlagevermögen 282 Application Service Providing (ASP) 69, 89 Applikations-Outsourcing 34 Arbeitsplatzbegleitung 131 Arbeitsteilung 16, 29 Archivierung 263 Aufbewahrungsfristen 262 Aufsichtsrat 254 Auftragsannahme 54 Auftragseingangsbearbeitung 48 Ausbildungspläne 232 Ausgliederung 27 Auslagerung 30 Außensteuerrecht 267 Automatisierung 52 f.

402

Back-Office-Prozesse 121, 299 Backsourcing 32, 34 Belegverarbeitung 52 Benchmarking 121, 133 Berichtswesen 41 Best Practices 103 Best-of-Breed-Ansatz 33 Best-Practice-Ansatz 182 Best-Practice-Level 121 Beteiligungs-Outsourcing 239 Betriebliche Altersversorgung 254 Betriebsrat 250 f. Betriebsübergang 138, 240, 248 – Rechtsfolgen 244 Betriebsvereinbarungen 244 f. Brownfield Approach 109, 183 Buchführungsverlagerung 257, 259 Budgetierung 49 Business Case 121, 124 Business Impact 140, 148 Business Process Outsourcing (BPO) 30, 34, 68, 89 Business Transformation Outsourcing (BTO) 31 Bußgeld 260


Callcenter 33, 92 Captive Offshoring 300, 306 Cash Cycle 55 Centre of Expertise 86, 102 Centre of Excellence 51 Change Agent 138 Change Management 25, 87, 116, 125, 137, 309 Coaching 167 Command and Control 165 Comprehensive Outsourcing 68 Controlling 50 Cost Contribution Arrangement 269 Critical Care Teams 132 Customer Relationship Management 62 Datenschutz 327 Datensicherheit 96 Datenzugriff 260 Debitorenbuchhaltung 48 f. Delegation 167 Designphase 123 Dienstleistungsvertrag 269 f. Dokumenten-ManagementSysteme 40, 52 f., 285 Dualshore-Modell 223 Due Diligence 188 EDI 40 Effiziensteigerung 77 Eigenherstellung 26 Einkaufsorganisation 55

Elektronischer Belegverkehr 52 Entscheidungsmatrix 94 Erforderliche Prüfungshandlungen 291 ERP-Implementierung 124 ERP-Konfiguration 128 ERP-Systeme 105, 113 E-Services 90 EuGH 240 EU-Recht 267 Expatriates 271 Experten-Know-how 51 Externes Outsourcing 28 f., 288 Fakturierung 50 Feedbackprozesse 152 Fertigungstiefe 17 Finanzfunktion 40, 44, 54 Flexibilität 53, 95, 101 Fremdbezug 26 GDPdU 52 Gehaltsabrechnung 92 Geschäftsrisiko 21 Gesellschafterfremdfinanzierung 267 Globale Center 43 Go live 132 Governance Model 154 Greenfield Approach 109 Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) 258

403


Haftung 246 Handelsrecht 258 High-Level-Kontrollen 282 f. HR Due Diligence 142 HR-Funktionen 83 HR-Pyramide 87 Human Resource Management (HRM) 335 Humankapital 138, 309 Incentive-Landkarte Europa 196 Incentives 189 f. Indien 199, 203, 211, 214, 301 Indirektes Offshoring 330 Individualrecht 244 Informationspflichten 247 Informationstechnologie 40, 92 Infrastrukturmanagement 68 Inhouse-Lösungen 77 Innovationsgeschwindigkeit 61 Insourcing 32, 34 Integrated Business Center 56 Interessenausgleichspflicht 250 Interface-Einheiten 344 Internes Kontrollsystem (IKS) 290 Internes Outsourcing 27, 32, 239 Inventur 283 Investitionen – beziehungsspezifische 32 Investitionsanalysen 48

404

Investitionsbudget 282 IT-Dienstleistungen 64 IT-Infrastruktur 62 IT-Offshoring 65 f., 199 IT-Outsourcing 62 f., 70, 199 IT-Outsourcing-Prozess 73 IT-Outsourcing-Strategien 61 IT-Support 106 Jahresabschlussprüfung 281, 295 Joint Ventures 329 Kapitalertragsteuer 266 Kerngeschäft 46 Kernkompetenzen 18, 21 – Definition 73 Key-Performance-Indikatoren (KPI) 105, 127, 287 Know-how 21, 23, 96 Knowledge Mining 232 Kollektivrecht 244 Kommunikation 24, 149, 215, 220, 227, 233 Kompetenzcenter 86 Komplett-Outsourcing 68 Konsolidierung 44 Kontrollkosten 17 Kontrollmaßnahmen 278, 282 Kostenmanagement 48 Kosten-Nutzen-Analyse 305 Kostensenkung 19, 44 Kostensteigerungen 24 Kostentransparenz 20 Kostenumlagevertrag 269


Kreditorenbuchhaltung 48 f. Kritische Erfolgsfaktoren 93 Kulturelle Unterschiede 216, 325 Kunden-Lieferanten-Beziehung 216 Kundenmanagement 320 Kundennähe 48 Kündigung 246 – betriebsbedingt 251 Leadership 157, 170 Lean Management 84 Leasing-Verträge 54 Leistungsdefizite 24 Leistungs-Management 310 Leistungsoptimierung 21 Leistungstiefe 17 Lenkungsausschuss 226, 305 Liquiditätseffekte 20 Lohninflation 328 Lohnkostenunterschiede 196 Longlist 185 Low-Level-Kontrollen 282 f. Machbarkeitsprüfung 120 Mahnwesen 50 Management Review 282 Management-Letter 280 Mid-Office-Funktionen 299 Migrationsplan 383 Migrationsstrategie 130 Mitarbeiterbindung 93, 96, 140 Mitarbeiterführung 84 Mitarbeiterintegration 93

Mitarbeiterselektion 142 Monitoring 229 Motivation 140 Multi-Sourcing 33 f. Nachfolgeplanung 93 Nearshoring 33 Netzwerke 17 Niedriglohnländer 58, 199 Non-Captive-Offshoring 306 Non-core-Aktivitäten 76 Office Reviews 293 Offshoring 33 f., 180, 211, 292 – Branchen 200 – Erfolgsfaktoren 220 – Finanzdienstleistungen 297 – Prozessmodelle 319 – Risiken 219, 306, 322 – Schlüsselfaktoren 213 – Telekommunikationsindustrie 313 Offshoring-Varianten 329 Offshoring-Wellen 320 Offshoring-Weltkarte 317 Optical Character Recognition (OCR) 40 Osteuropa 180, 214, 302 Outsourcing – Definitionen 25 – Formen 34 – Vertragsgestaltung 235 Outsourcing Advisor 140 Outsourcing-Vertrag 236 Outtasking 30, 34, 69

405


Partielles Outsourcing 30, 69 PC-Helpdesk 106 Peer Interviews 189 Pensionsmanagement 92 Personalentwicklung 92 Personalkosten 20 Personalmanagement 83 Personal-Outsourcing – Kategorien 89 – Risiken 95 Planungsprozess 48 Politische Stabilität 327 Portfoliomanagement 46 Produktinnovationszyklen 316 Produktivitätssteigerung 53 Projektleitung 124 Projektmanagement 116 Projekt-Roadmap 122 Projektumfang 124 Projektziel 124 Prozessaufteilung 51 Prozessbearbeitung 53 Prozessdefinition 51, 125 Prozessdokumentation 127 Prozesskommunikation 150 Prozessoptimierung 91 Prozessorientierte Prüfung 276 Prozess-Reengineering 134 Prozesssicherheit 53 Prüfungsansatz 280 Qualitätsdefizite 24 Quantensprung-Strategie 180

406

Querschnittsfunktion 286 Quick Wins 144 Rechenzentrum 70 Rechnung 265 Rechnungslegungsvorschriften 52 f. Rechnungsprüfung 53 Reengineering 44 Regionale Center 43 Regionen-Konzept 108 Reisekostenabrechnung 50 Reporting 49, 135 Repository System 230 Ressourcen 27 Retained Organisation 140, 149, 154 f., 352 Richtlinienkompetenz 29 Sachanlagen 283 Sarbanes-Oxley Act 281 Schlüsselfertige OffshoringEinheit 330 Schlüsselland-Konzept 108 Schnittstellendefinition 51 Schrifterkennungssoftware (OCR) 53 Self-Billing 40 Service Level Agreement (SLA) 24, 97, 127, 141 Service Provider 137 Serviceniveau 65 Shared Professional and Advisory Services (SPAS) 163 Shared Service Center (SSC) 102


– – – – – –

Amortisation 114 Betriebsmodelle 125 Entwicklungsstufen 112 Erfolgsfaktoren 116 Funktionen 107 Gründe für Implementierung 104 – Implementierung 113 – Kostenverrechnung 111 – Standort 175 – Standortwahl 110 Shared Services 27 f., 39, 43, 54 f., 101 – Aufbau 51 – Einsparungen 134 – Leitung 157 Shared-Service-Manager 163 – Arbeitsbereiche 164 – Aufgaben 165 Shared-Service-Projekte 119 – Fünfphasenmodell 120 Shared-Service-Prozesse 102 Sicherheit 23, 327 Sicherheitsmängel 23 Single Point of Contact 226 Single-Sourcing 32 Skaleneffekte 19, 109 Software-Anwendungen 70 Software-Engineering 219 Software-Kosten 218 Software-Module 70 Software-Tests 70 Spezialisierung 16 Sprachbarrieren 324 Sprache 216 Stakeholder 114 Stammdaten 283

Stammland-Konzept 108 Standardisierung 24, 44 f. Standortalternativen 122 Standortanalyse 122, 181 Standortkriterien 183 Standortwahl 176 – Hauptschritte 182 Steuern 265 Steuerrecht 258 Subventionen 192 Supply Chain Management 62 Synergien 101 Systemimplementierung 124 System-Outsourcing 70 Talentmanagement 93 Tarifverträge 244 f., 253 Tasks 30 Teamwork 172 Testarten 129 Testphase 128 Totales Outsourcing 30 Trade-off-Grafik 187 Transaktionales Outsourcing 31, 34 Transaktions-Center 50 Transaktionskosten 24 Transaktionsprozesse 48 Transfer stiller Reserven 266 Treasury-Funktion 55 Typengemischter Vertrag 236 Übergangsplanung 143 Überwachungskosten 25 Umsatzsteuer 265

407


Umsetzungshindernisse 122 Unternehmenszugehörigkeit 26 Variabilisierung fixer Kosten 20 Veränderungsprozess 144 Vereinbarungskosten 17, 24 Verrechnungspreise 268 Versicherungsmanagement 92 Wertschöpfungspyramide 87

408

Widerstände 145 Wissenstransfer 215, 221, 233 Workflow-Management-Systeme 53 Workshadowing 131, 385 XML 40 Zahlungsverkehr 50 Zentralbereiche 29 Zentraleuropa 197 Zentralisierung 28 Zwangsgeld 260

Outsourcing

Outsourcing america

Outsourcing realisieren

Global Services Outsourcing

Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives

Outsourcing Systems Management

Outsourcing Information Security

Outsourcing Management Information Systems

Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen

Technology and Offshore Outsourcing Strategies

Technology, Outsourcing & Transforming HR

Outsourcing: Design, Process and Performance

Outsourcing Success: The Management Imperative

Outsourcing, Teamwork and Business Management

Kostenmanagement im Outsourcing von Logistikleistungen

Service Reporting im Outsourcing-Controlling: Eine empirische Analyse zur Steuerung des Outsourcing-Dienstleisters

Logistics Outsourcing Relationships: Measurement, Antecedents, and Effects of Logistics Outsourcing Performance (Contributions to Management Science)

IT-Offshoring: Management internationaler IT-Outsourcing-Projekte

Outsourcing Training and Development: Factors for Success

Business Process Outsourcing: The Competitive Advantage

IT Outsourcing: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications

The Handbook of Global Outsourcing and Offshoring

Outsourcing, Insourcing and IT for Enterprise Management

Essentials of Business Process Outsourcing (Essentials Series)

Business Process Outsourcing: The Competitive Advantage

Outsourcing

Outsourcing america

Outsourcing realisieren

Global Services Outsourcing

Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives

Outsourcing Systems Management

Outsourcing Information Security

Outsourcing Management Information Systems

Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen

Technology and Offshore Outsourcing Strategies

Technology, Outsourcing & Transforming HR

Outsourcing: Design, Process and Performance

Outsourcing Success: The Management Imperative

Outsourcing, Teamwork and Business Management

Kostenmanagement im Outsourcing von Logistikleistungen

Service Reporting im Outsourcing-Controlling: Eine empirische Analyse zur Steuerung des Outsourcing-Dienstleisters

Logistics Outsourcing Relationships: Measurement, Antecedents, and Effects of Logistics Outsourcing Performance (Contributions to Management Science)

IT-Offshoring: Management internationaler IT-Outsourcing-Projekte

Outsourcing Training and Development: Factors for Success

Business Process Outsourcing: The Competitive Advantage

IT Outsourcing: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications

The Handbook of Global Outsourcing and Offshoring

Outsourcing, Insourcing and IT for Enterprise Management

Essentials of Business Process Outsourcing (Essentials Series)

Business Process Outsourcing: The Competitive Advantage

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