Neue Wege in der Automobillogistik: Die Vision der Supra-Adaptivität GERMAN

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Author: Willibald A. Günthner

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Willibald A. Günthner (Hrsg.) Neue Wege in der Automobillogistik

Willibald A. Günthner (Hrsg.)

Neue Wege in der Automobillogistik Die Vision der Supra-Adaptivität

mit 144 Abbildungen und 14 Tabellen

123

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Willibald A. Günthner Ordinarius Technische Universität München Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik Boltzmannstraße 15 85748 Garching [email protected]

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-540-72404-9 Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuzuziehen. Satz: Digitale Druckvorlage des Herausgebers Herstellung: LE-TEX, Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: WMXDesign, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 68/3180 YL – 5 4 3 2 1 0

Vorwort

In einer Zeit, in der die kontinuierliche Veränderung zu einer Konstanten geworden ist, kann auch Erfolg nur durch fortwährende Veränderung und Anpassung erreicht werden. Dies gilt insbesondere für die Automobilbranche, die sich im weltweiten Markt täglich neuen Herausforderungen stellen muss. Vor diesem Hintergrund Lösungen für die Logistik in automobilen Netzwerken zu erarbeiten, war das anspruchsvolle Bestreben des Forschungsverbundes „Supra-adaptive Logistiksysteme“ (ForLog). Gemeinsam mit einer Vielzahl von Unternehmen der Automobilwirtschaft erarbeiteten Forschungsinstitute der Universitäten Regensburg (Prof. Hammerl, Prof. Otto, Prof. Zimmer), Erlangen-Nürnberg (Prof. Klaus, Prof. Voigt) und der Technischen Universität München (Prof. Günthner, Prof. Klinker, Prof. Wildemann) in den zurückliegenden drei Jahren Konzepte und Lösungen, die im hoch-volatilen Umfeld die notwendige Adaptivität des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks ermöglichen sollen. Wir blicken heute zurück auf drei Jahre, die geprägt waren von intensiven Forschungstätigkeiten, gemeinsamen Diskussionen und konstruktivem Wissensaustausch. Das Ende unserer dreijährigen Forschungsaktivitäten möchte ich daher gerne zum Anlass nehmen, um meinen herzlichen Dank an die Bayerische Forschungsstiftung zu richten, deren Fachverstand und großzügige Förderung diesen Verbund überhaupt erst ermöglicht und uns damit den notwendigen Freiraum für unsere Aktivitäten gewährt haben. Mein Dank gilt ebenso unseren Industriepartnern für ihre aktive Unterstützung und ihr stetiges Engagement. Nur durch ihre Mitarbeit wird ein Forschungsverbund für mich zum gelungenen Modell einer Zusammenarbeit von Hochschule und Industrie und damit zum Wohle von Wissenschaft und Wirtschaft. In meiner Rolle als Sprecher des Verbundes ist es mir zudem eine große Freude, mich bei meinen sieben Kolleginnen und Kollegen sowie allen beteiligten Mitarbeitern der sieben Lehrstühle in München, Regensburg und

VI

Vorwort

Nürnberg zu bedanken, die uns trotz aller Hindernisse Tag für Tag wieder die großen Vorzüge interdisziplinärer Zusammenarbeit gezeigt haben. Nicht zuletzt gilt mein ganz persönlicher Dank meiner Mitarbeiterin Frau Dipl.-Ing. Julia Boppert, die durch ihr großes Engagement als Geschäftsführerin des Forschungsverbundes seinen Erfolg erst möglich machte und mich in meiner Rolle als Sprecher des Verbundes immer bestmöglich unterstützte.

München, 2007

Willibald A. Günthner

Inhaltsverzeichnis

1

Herausforderungen der Automobilwirtschaft ............................... 1

1.1

Die automobile Welt im Umbruch ..................................................... 3 H. E. Mößmer, M. Schedlbauer, W. A. Günthner

1.2

Logistik im Zeichen zunehmender Entropie..................................... 17 T. Rinza, J. Boppert

1.3

ForLog – Ein Modellprojekt bayerischer Logistikforschung ........... 29 W. A. Günthner, J. Boppert

2

Supra-Adaptivität der Supply Chain Architekturen .................. 37

2.1

Flexibilität und Adaptivität – Verständnis und Ausprägung ............ 39 2.1.1 Die Evolution des Flexibilitätsbegriffs hin zur Vision der Supra-Adaptivität................................................................... 41 K.-I. Voigt, S. Schorr 2.1.2 Das Flexibilitätsverständnis in der Automobilwirtschaft – aufgezeigt am Beispiel eines Zulieferunternehmens ............. 53 H. Monsees, M. Saatmann, S. Schorr

2.2

Flexibilität – Welchen Nutzen hat der Kunde?................................. 61 2.2.1 Revenue Management in der Automobilindustrie – Ein Ansatz zur gezielten Steuerung von Flexibilitätsbedarfen von Endkunden ....................................................... 63 K.-I. Voigt, M. Saatmann, S. Schorr 2.2.2 Logistics Conjoint Measurement – Ansatz zur Bewertung des logistischen Kundennutzens ............................................ 87 P. Wahl, B. Boeck 2.2.3 Die adaptive, kundenorientierte Value Chain ...................... 103 H. Wildemann

VIII

Inhaltsverzeichnis

2.2.4 Quantifizierung der Flexibilität im Rahmen wert schöpfungspartnerschaftlicher Zusammenarbeit ................. 123 K.-I. Voigt, H. Wildemann 2.3

Supply Chain Architekturen – Eine Kurzbetrachtung .................... 137 2.3.1 Supra-adaptive Architekturen in der Automobilindustrie – eine Blaupause ..................................................................... 139 M. Saatmann 2.3.2 Anwendungsarchitekturen in supra-adaptiven Logistiknetzwerken.............................................................. 149 F. Müller, A. Otto

2.4

Adaptivitätstransformation im Netzwerk ....................................... 167 2.4.1 Die Quantifizierung des logistischen Nutzens – Kostenausgleich und Nutzenverteilung in Supply Chains schaffen Transparenz und Vertrauen zwischen den Akteuren ........... 169 H. Wildemann 2.4.2 Die Stellhebel des operativen Flexibilitätsmanagements in der Automobilindustrie.................................................... 175 S. Schorr 2.4.3 Adaptierbarkeit von Anwendungsarchitekturen .................. 187 F. Müller, A. Otto

3

Aufgabenverteilung im Wertschöpfungsnetzwerk .................... 201

3.1

Logistikaufgaben, Knotenprofile und Transfermöglichkeiten ....... 203 3.1.1 Supra-Adaptivität in der „Automotive“ Supply Chain: Die Rolle von Logistikdienstleister-Einbindungen und Dienstleister-Strukturen ....................................................... 205 P. Klaus 3.1.2 Supra-Adaptivität durch Outsourcing – Dienstleistertypen und Kompetenzprofile ......................................................... 219 H. Voss 3.1.3 In- und Outbound-Logistik eines 1st Tier Zulieferers – Logistikdienstleistereinsatz im automobilen Netzwerk ....... 231 T. Przypadlo

Inhaltsverzeichnis

3.2

IX

Aufgabentransfer – Möglichkeiten und Grenzen ........................... 245 3.2.1 Supra-adaptive Netzgestaltung durch Multi-UserCenter (MUC) – Erfolgsversprechen und Potenzial ............ 247 A. Roth 3.2.2 Ausschreibungen von Logistikdienstleistungen: Gegenüberstellung von Industrie- und Logistikdienstleister-Sicht ................................................... 259 P. Precht 3.2.3 Ramp-Up von Kontraktlogistikdienstleistungen.................. 271 C. Reuter 3.2.4 Flexibilisierung von Mitarbeitern – Individuelle und organisationale Faktoren........................... 283 A. Endörfer, M. Sauerland, D. Walch 3.2.5 Flexibler Kundenservice durch anpassungsfähige Software ............................................................................... 295 M. Oberhofer, F. Müller, M. Hooites Meursing 3.2.6 Nutzenverteilungsmodell NutzLog im Praxiseinsatz........... 305 H. Wildemann, B. Boeck, P. Wahl

4

Planung – adaptiv und nachhaltig .............................................. 315

4.1

Analyse und Methodik adaptiver Logistikplanung......................... 317 4.1.1 Einflussfaktoren auf die Logistikplanung im automobilen Netzwerk.............................................................................. 319 M. Schedlbauer, M. Scheuchl 4.1.2 Flexibilität durch Standardisierung – Adaptive Logistikplanung.................................................... 333 J. Boppert, M. Schedlbauer, W. A. Günthner

4.2

Adaptivität der Planung –

Methoden und Werkzeuge................. 343

4.2.1 Zukunftsorientierte Logistik durch adaptive Planung.......... 345 J. Boppert, M. Schedlbauer, W. A. Günthner 4.2.2 Adaptive Logistikplanung durch digitale Werkzeuge ......... 359 M. Schedlbauer, J. Wulz, W. A. Günthner 4.2.3 Virtual Reality als adaptives Planungswerkzeug ................. 373 R. Breining, J. Wulz

X

4.3

Inhaltsverzeichnis

Informationskonservierung, -transfer und -bereitstellung .............. 385 4.3.1 Steigerung der Informationsqualität durch effizientes Datenmanagement ............................................................... 387 D. Motus, J. Boppert 4.3.2 Adaptives Wissensmanagement – Abschöpfung und gezielte Nutzung von Mitarbeiter Know-How .................... 399 J. Boppert, D. Walch 4.3.3 Akzeptanz von Werkzeugen in Planung und Schulung ....... 413 M. Sauerland, D. Walch, M. Hammerl 4.3.4 Innovative Mitarbeiterqualifizierung im logistischen Umfeld ................................................................................. 425 D. Walch, U. Katzky

5

Veränderungen des Auftrags- und Produktionsmix – die flexible Reaktion im Netzwerk .............................................. 435

5.1

Ursachen und Symptome................................................................ 437 5.1.1 Anforderungen supra-adaptiver Logistiksysteme: Fehlerkultur – Fehlerprävention – Fehlermanagement........ 439 S. Weisweiler, B. Schwerdtfeger, M. Hammerl 5.1.2 Anpassungsstrategien in der Automobilindustrie ................ 449 M. Hooites Meursing

5.2

Maßnahmen und Reaktionen .......................................................... 459 5.2.1 Mittelfristige Kapazitätsplanung eines Zulieferers in der Automobilindustrie – Anforderungen an ein Anwendungssystem ............................................................. 461 M. Petri, M. Hooites Meursing 5.2.2 Eine Anwendungsarchitektur für die mittelfristige Kapazitätsplanung in der Automobilindustrie ..................... 475 M. Hooites Meursing, F. Müller 5.2.3 Neue Techniken zur Informationsbereitstellung in der Kommissionierung............................................................... 487 B. Schwerdtfeger, R. Reif, T. Frimor, G. Klinker 5.2.4 Einsatz von Augmented Reality zur aktiven Fehlervermeidung ................................................................ 501 B. Schwerdtfeger, T. Alt, G. Klinker

Inhaltsverzeichnis

XI

5.2.5 Die Einführung logistischer Konzepte in Theorie und Praxis – Fallbeispiel Kapazitätsmanagement....................... 509 A. Lochmahr, H. Wildemann Sachverzeichnis ...................................................................................... 525 Autorenverzeichnis ................................................................................ 529

1

Herausforderungen der Automobilwirtschaft

1.1 Die automobile Welt im Umbruch

H. E. Mößmer, M. Schedlbauer, W. A. Günthner

Die Komplexität nimmt zu Die deutsche Automobilindustrie konnte im Jahr 2005 mit beeindruckenden Zahlen aufwarten: knapp 770.000 Beschäftigte (davon 329.000 in der Automobil-Zuliefererindustrie) fertigten 5,35 Mio. Fahrzeuge in den inländischen Produktionsstandorten [VDA06, S.37]; weltweit trugen sogar 13,5 Mio. Fahrzeuge das Emblem eines deutschen Herstellers. Die damit verbundenen Export- und Absatzrekorde sind jedoch kein Grund, sich selbstzufrieden zurückzulehnen. Der durch die fortschreitende Globalisierung angeheizte Wandel in der Automobilindustrie stellt die deutschen Produzenten vor enorme Herausforderungen, denen es heute und in Zukunft erfolgreich zu begegnen gilt, um die erreichte Spitzenposition zu bewahren und weiter auszubauen.

Abbildung 1: Sättigung und Wachstumspotenziale weltweiter Automobilmärkte [VDA06, S.87]

4


Die Sättigung der reifen Märkte [RaAb04, S.26f.] Nordamerika, Westeuropa und Japan (siehe Abbildung 1) und das Heranwachsen leistungsfähiger Wettbewerber gerade aus dem asiatischen Raum, die in der Qualität den etablierten Herstellern mindestens gleichzusetzen sind und dabei höchst preisaggresiv auftreten, initiierte einen anhaltenden und zunehmend härteren Wettbewerb um die Gunst jedes einzelnen Kunden. Diese wiederum lassen sich im Zeitalter der Informationsgesellschaft nur noch schwer einschätzen und charakterisieren sich besonders durch die Individualität und Volatilität ihrer Wünsche sowie ein erhöhtes Kostenbewusstsein. Größere Wachstumschancen versprechen die aufstrebenden Märkte vornehmlich in Osteuropa und den BRIC-Staaten1, in denen sowohl neue Kundenschichten als auch kostengünstige Sourcing-Strukturen zu erschließen sind. Gleichzeitig wächst jedoch aber auch hier das Risiko weiterer Wettbewerber, die gerade im Zulieferer-Bereich entstehen werden. Diesen komplexen marktseitigen und somit externen Anforderungen begegnen viele Unternehmen mit Maßnahmen, die zu einem Anstieg der internen Komplexität führen [PiWa99, S.6]. Besonders augenscheinlich wird dies beim Thema Produktkomplexität, da die mit genannten Entwicklungen einhergehende Ausdifferenzierung der Nachfragestruktur zu immer mehr und auch komplexeren (Nischen-) Produkten führt. Die BMW Group beispielsweise bietet heute unter dem Dach ihrer drei Marken BMW, Mini und Rolls Royce ca. 350 Modellvarianten an, die mit bis zu 500 Sonderausstattungen konfigurierbar zu einer möglichen Zahl von 1031 Varianten pro Fahrzeugtyp führen. Diese Entwicklung ist jedoch nicht allein auf das Premium-Segment begrenzt, wie auch die Variantenzahlen bei Volumenmodellen demonstrieren: VW Golf – 1023, Opel Astra – 1017, Ford Focus – 1016 [Götz07, S.19].

Abbildung 2: Modellwachstum (schematisch) bei der BMW Group

1

BRIC-Staaten: Brasilien, Russland, Indien und China


5

Gleichzeitig mit dem Variantenanstieg schreitet die Verkürzung der Produktlebenszyklen (derzeit: 5-6 Jahre [Ihme06, S.10]) in der Automobilbranche weiter fort, da die Hersteller versuchen, in immer kürzeren Abständen mit neuen Modellen, Derivaten und Ausstattungskomponenten den Kundentrends bestmöglich zu entsprechen. Um dies bewältigen zu können, übernehmen gerade 1st- und 2nd-Tier-Supplier als Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner der OEM (Original Equipment Manufacturer) wachsende Umfänge. Die Eigenfertigungstiefe der Hersteller sinkt dabei weiter und ist derzeit bei vielen Automobilproduzenten bereits bei Werten unter 30% angelangt. Die verstärkte Einbindung von Partnern erhöht wiederum die Komplexität im Produktentstehungsprozess sowie in den Logistikprozessen während der Produktionsphase. Erfolgsfaktoren der Zukunft: Innovation und Kooperation Vor diesem Handlungsumfeld gilt für Unternehmen in Zukunft daher mehr denn je: Die Schnellen werden die Langsamen fressen. Innovations- und Wandlungsfähigkeit bringen Erfolg, nicht schiere Größe. Der Begriff der Wandlungsfähigkeit geht dabei weit über das Verständnis von Flexibilität hinaus. Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit eines etablierten Systems, sich selbst innerhalb eines definierten Bereiches an Veränderungen anzupassen (siehe Kapitel 2.1). Wandlungsfähigkeit dagegen bedeutet, ein etabliertes System schnell und nachhaltig strukturell verändern zu können [Reit07, S.843]. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn in den Unternehmen die richtigen Randbedingungen und strategischen Zielsetzungen geschaffen werden. Innovationsorientierung als Schlüsselfaktor Innovationsorientierung bzw. -fokussierung zählt dabei als Schlüsselfaktor und verbindet als gemeinsame Basis erfolgreiche Unternehmen verschiedenster Branchen wie folgende Beispiele aufzeigen: Das Spektrum reicht vom Lifestyle- und Sportartikelhersteller Puma über den Kosmetikkonzern Wella bis zu DAX-Unternehmen wie SAP© oder BASF. Ganz zu schweigen von den zahlreichen „Hidden Champions“ des deutschen Mittelstandes, die nach wie vor in ihren Marktsegmenten weltweit führend sind. Die umgesetzten Innovationen zeichnen sich dabei dadurch aus, dass sie direkten und sichtbaren Nutzen generieren, egal ob als Kunde der Endverbraucher oder die Produktion fungiert. Innovationsorientierung als Erfolgsrezept ist kein neuer Trend, sondern existiert vielmehr schon seit Jahrhunderten. Unternehmen brauchen hierfür

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Weitblick und Risikobereitschaft. Wird in der Automobilindustrie beschlossen, nach einer neuen Technologie zu forschen, kann es gut sein, dass diese beispielsweise erst in einer über-übernächsten FahrzeugGeneration Berücksichtigung findet. Diese Problematik wird durch das „Zyklusdilemma“ überdies verschärft.

Abbildung 3: Das „Zyklusdilemma“

Es sind zudem nicht nur innovative Produkte oder Technologien allein, die erfolgreich machen. Innovative Geschäftsmodelle oder Prozesse tragen ebenso wesentlich bei. Unternehmen wie Dell, Amazon oder eBay sind durch die entschlossene Umsetzung ihrer Geschäftsmodelle wie der individuellen Produktanfertigung nach Kundenwunsch, dem Direktversand oder dem virtuellen Auktionshaus zu erfolgreichen Trendsettern geworden. Globaler Innovationswettbewerb Innovationen – gleich auf welchem Gebiet – sind daher heute mehr denn je die treibende Kraft für wirtschaftliches Wachstum in hoch entwickelten Industrienationen – Qualitätsvorsprung und Produktivitätsfortschritt allein reichen nicht mehr aus. Wettbewerb mit Niedriglohnländern ist über die Lohnkosten prinzipiell nicht möglich und auch gar nicht erwünscht. Stattdessen gilt – speziell für deutsche Unternehmen –, dass Innovationsfähigkeit der wesentliche Faktor ist, mit dem eine erfolgreiche Abgrenzung von den internationalen Wettbewerbern erreicht werden kann. Aber auch die Innovationskraft ist heute nicht länger eine Domäne der „alten“ Industrienationen allein. Sie wird zunehmend zum entscheidenden globalen Wettbewerbsfaktor, denn viele Schwellenländer entdecken nach und nach das Potenzial, das in ihnen steckt. Insbesondere die asiatischen Staaten haben aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt und zeigen sich heute geradezu begierig auf neue Technologien. Mehr noch: Einige der


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früher noch belächelten „Nachbauer“ haben sich zu echten Innovationsführern gemausert bzw. durch ihre strikte KVP-Fokussierung Marktanteile erobert. Koreanische und taiwanesische Firmen sind inzwischen v. a. in Hightech-Feldern wie Speicherchips, Handys oder der Unterhaltungselektronik führend. Nicht zuletzt hat auch die koreanische Automobilindustrie seit den frühen 90er Jahren bemerkenswerte Fortschritte gemacht. Potenzierung der Innovationskraft durch Kooperation Um diesen Herausforderungen der Globalisierung zu begegnen, gilt es, die Innovationskraft gesamter Wertschöpfungsketten durch eine zunehmend engere Zusammenarbeit mit den Wertschöpfungs- und Logistikpartnern zu bündeln, somit zu potenzieren und dabei die Kosten möglichst gleichmäßig zu verteilen. Die Kooperation in Partnernetzwerken ist schon lange ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie und gewinnt im weltweiten Wettbewerb weiter an Bedeutung. Heute vereinen externe Wertschöpfungspartner neben dem weitaus überwiegenden Anteil an der Fertigungstiefe auch bereits mehr als 50% an der Entwicklungstiefe auf sich. So entfielen bereits im Jahr 2005 ca. 50% aller Einkaufsumfänge der BMW Group in einer Höhe von rund 21 Mrd. Euro auf das Zulieferernetzwerk [Götz06] (siehe Abbildung 4). In Zukunft wird dessen Rolle noch weiter an Gewicht gewinnen. Dieser Trend birgt große Chancen für innovative kleine und mittelständische Firmen, die im harten globalen Verdrängungswettbewerb sonst geringe Überlebensmöglichkeiten besäßen. Chancen eröffnen sich im Übrigen auch für ehemals branchenfremde Unternehmen wie Elektronik- oder Softwarespezialisten, deren Expertise im modernen Automobilbau zunehmend gefragt ist. In eine Zusammenarbeit können alle Seiten ihre jeweiligen Stärken einbringen: Kleine und mittelständische Unternehmen ihre Reaktionsschnelligkeit und ihr SpezialKnow-How, große Konzerne dagegen ihre Finanzkraft, internationale Aufstellung und Absatzmacht. Es bestehen also jeweils klassische Win-WinSituationen, die es zu nutzen gilt. Nur mit Spitzentechnologien, die vermehrt in enger Kooperation zwischen Fahrzeugherstellern und Zulieferern bzw. zwischen den OEM selbst (Beispiel Hybridantrieb) geschaffen werden, kann daher die deutsche Automobilbranche neue Kunden und Marktanteile gewinnen und so wiederum neue und hochqualifizierte Arbeitsplätze schaffen. Innovationen und Kooperationen sind daher auch Garant für den Wohlstand unserer Gesellschaft. Die folgenden Abschnitte zeigen, welche Aufgaben und Herausforderungen aber auch Lösungsansätze sich in den Bereichen Produkt und Pro-

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duktentwicklung sowie Produktion und Logistik für die Automobilbranche in den nächsten Jahren abzeichnen.

Abbildung 4: BMW-Kooperationsmodell mit Lieferanten

Produktinnovationen und Fahrzeugentwicklung Um sich auf Produktseite von den Wettbewerbern entscheidend zu differenzieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren, sind neben Design und Qualität gerade innovative und für den Kunden erlebbare Funktionen entscheidend, die es fortlaufend zu entwickeln gilt, denn auch Innovationen sind einem Lebenszyklus unterworfen (siehe Abbildung 5). Lieferanten spielen dabei im Innovationsprozess eine wichtige Rolle. Allerdings verhelfen deren Technologien nur für kurze Zeit zu einem Innovationsvorsprung, da die Entwicklungen zeitversetzt auch anderen Herstellern zur Verfügung stehen, so dass bald die Konvergenzphase eintritt. Begeisterungsfaktoren werden so schnell zu allgemein gewünschten Leistungsanforderungen und verlieren dadurch ihre Exklusivität.

Abbildung 5: Wettbewerbsvorteil im „Innovationslebenszyklus“


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Über 90 Prozent der gegenwärtigen Innovationen im Automobilbereich werden von Elektrik und Elektronik getrieben [VDA05, S.182]. Der Anteil dieser Komponenten am Fahrzeugwert wird sich laut Prognosen von derzeit ca. 20% auf über 30% im Jahr 2015 ausweiten (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Entwicklung des Marktes für Automobilelektrik und -elektronik [Merc06]

In den heutigen Fahrzeuggenerationen werden auf Basis dieser Technologien Funktionen realisiert, die noch vor einigen Jahren undenkbar gewesen wären. Neuartige Fahrwerksregelsysteme, X-by-wire, Infotainment- und Komfortsysteme, Fahrerassistenzsysteme, Bedieneinheiten und Motorsteuergeräte sind nur einige Beispiele. Bedingt durch die steigende Anzahl an Steuergeräten (bis zu 70 in Fahrzeugen der Oberklasse) und Funktionen in einem Fahrzeug ist die Komplexität der Vernetzung stark angestiegen. So fungieren jetzt bereits Automobile als Sensoren im Verkehrsgeschehen und übertragen Daten in Verkehrsleitzentralen. Künftig soll beispielsweise eine intelligente FahrzeugFahrzeug-Kommunikation über drahtlose Verbindungen helfen, Staus zu umfahren und vor lokalen Gefahrenstellen zu warnen (siehe Abbildung 7). Doch nicht nur Produktinnovation, auch die Beherrschung der höchst komplexen Fahrzeugentwicklung selbst avanciert zu einem bedeutenden Erfolgs- und Kompetenzfaktor deutscher Unternehmen [Kret05, S.84]. Dabei spielt die Tatsache, wie schnell ein Fahrzeug entwickelt wird, eine entscheidende Rolle, um vor den Wettbewerbern auf dem Markt zu sein. Statt nacheinander sind von den OEM möglichst viele Aufgaben simultan in einem ständig anwachsenden Netzwerk aus Entwicklungspartnern zu erfüllen.

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Abbildung 7: BMW – Connected Drive: Lückenlose Erfassung der Verkehrslage mit ad-hoc-Kommunikationsnetzen [BMW07]

Die eigentliche Kunst im Entwicklungsprozess liegt daher in der parallelen Entwicklung von neuen Fahrzeuggenerationen (Modellen und Derivaten) mit immer mehr Funktionen und Ausstattungsmöglichkeiten in immer kürzerer Zeit und der damit verbundenen, frühzeitigen Koordination aller Beteiligten. Die hohe Komplexität im Produktentstehungsprozess spiegelt sich in der Vielzahl von parallelen und seriellen Teilprozessen wieder. Die Beherrschung dieser komplexen und vernetzten Prozesse befähigt die Unternehmen und ihr Netzwerk, sich im weltweiten Markt besser zu positionieren, da die Reaktion auf Kundenwünsche sehr viel schneller und effektiver erfolgen kann. Aufgrund der weiter anwachsenden Komplexität in diesem Umfeld sind auch in Zukunft verstärkt Anstrengungen zu unternehmen, um innovative Prozesse und Werkzeuge (z. B. Digitale Fabrik) (weiter) zu entwickeln, die helfen, die gesteckten Ziele wirtschaftlich zu erreichen. In diesem Zusammenhang gilt es insbesondere Standardisierungsbestrebungen hinsichtlich der IT- und Kommunikationsschnittstellen weiter voranzutreiben. Innovationskraft in Produktion und Logistik Neben Innovationen in Fahrzeugen und Vorprodukten sind ebenso Innovationen in Prozessen, in denen diese Produkte entstehen, essentiell. Die Aufgabe der Produktion ist dabei, durch innovative Fertigungsabläufe den Entwicklern neue Freiheiten zu gewähren und gleichzeitig die Serientaug-


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lichkeit des Gesamtfahrzeuges unter höchsten Qualitätsansprüchen sicherzustellen. Produktionsinnovationen verstehen sich als Enabler zur Umsetzung von Alleinstellungsmerkmalen in den Produkten. Zudem spielen innovative Produktionskonzepte eine wichtige Rolle als Flexibilitätsfaktor, der dazu beiträgt, die Auslastung der Werke trotz Nachfrageschwankungen zu erhöhen. Die Fertigung von mehreren Fahrzeugmodellen mit sehr verschiedenen Montageinhalten auf einer Montagelinie kann als Beispiel für intelligent umgesetzte Flexibilitätskonzepte genannt werden. Im Werk Regensburg der BMW Group entstehen beispielsweise der 1er, die Limousine-, Coupé- und Cabrioversion der 3er-Baureihe sowie das M3-Derivat in einem Einliniensystem (siehe Abbildung 8). Dies ermöglicht eine optimale Anpassbarkeit des Produktionsprogramms an die Anforderungen des Marktes und sichert dadurch eine höhere Profitabilität [Götz07]. Überkapazitäten an einem Fertigungsstandort lassen sich weitgehend vermeiden. In Kombination mit der Produktion eines Modells an verschiedenen Standorten gewinnt der gesamte Werkeverbund an Flexibilität und „Atmungsfähigkeit“, da sich Produktionsumfänge aufwandsarm, u.a. dank der vertraglich vereinbarten Flexibilität der Zulieferer, auf die einzelnen Standorte verteilen lassen. Auch Volumenhersteller wie Opel verfolgen diese Konzepte, um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produktionsstandorte in Hochlohnregionen wie Westeuropa zu sichern. Der Umbau einer starren in eine flexible Fertigung benötigt aber sehr viel Zeit und Know-How. Nach Expertenmeinung dauert es ca. acht bis zehn Jahre, die notwendigen Prozesse zu entwickeln und zu implementieren [Götz07].

Abbildung 8: Flexible Einlinienfertigung verschiedener Fahrzeugmodelle im Werk Regensburg der BMW Group [BMW07]

Neben flexiblen Strukturen und Prozessen in der Produktion gewährleisten zusätzlich innovative Arbeitszeitmodelle mit Mitarbeiter-Zeitkonten Freiräume für eine nachfrageoptimale Fahrzeugproduktion. Die Schwankungs-

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breiten können sich dabei wie im BMW Werk Leipzig zwischen 60 und 140 Stunden pro Woche bewegen, ohne tarifliche Auswirkungen zu zeigen. Ziel derartiger Konzepte ist es, sich von der reinen Zeitorientierung hin zur Ergebnisorientierung zu wandeln. Zur Gewährleistung flexibler und wandlungsfähiger Produktionsprozesse in einem weltweiten Produktions- und Zulieferernetzwerk sind ausgefeilte Logistiksysteme und -prozesse sowohl innerhalb als auch zwischen den Unternehmensgrenzen unabdingbar. Es gilt, die Montage zeitgerecht mit weltweit beschafften Teilen zu versorgen, um Bandstillstände zu vermeiden und die vorgegebenen Montagesequenzen einzuhalten. Um Bauteile und vormontierte Module zur rechten Zeit (just-in-time) und in der exakt benötigten Reihenfolge (just-in-sequence) ans Band zu bringen, wurden Lieferanten in der Vergangenheit bevorzugt direkt auf dem Werksgelände oder in der „näheren“ Umgebung (bis maximal 500 km) angesiedelt [Moli05, S.84]. Innovative Konzepte, in vielen Fällen basierend auf den „Lean“-Prinzipien Toyotas, sorgen dabei für eine schlanke Bereitstellung, Belieferung und geringe Bestände entlang der Supply Chain. Das von vielen OEM angestrebte Ziel des weltweiten Sourcing von Bauteilen stellt diese Strukturen in Zukunft zumindest teilweise in Frage. Dementsprechend gilt es, komplett neue Logistikprozesse zu entwickeln, die den Randbedingungen eines globalen Beschaffungsmarktes Rechnung tragen bzw. die Versorgung der Auslandsstandorte sicherstellen. Dies kann nur in Zusammenarbeit mit erfahrenen Logistikpartnern gelingen, die helfen, den jeweiligen Prozessketten das passende logistische Design aufzuprägen. Erst leistungsfähige Logistik ermöglicht einen globalen Produktionsverbund bei hoher Qualität, Transparenz und niedrigen Kosten [VDA06, S.166] und sichert damit die Wettbewerbsfähigkeit des Wertschöpfungsnetzwerks. Logistikgerechte Produktionsstrukturen am Beispiel des BMW Werks Leipzig Den gewachsenen Stellenwert der Logistik als Flexibilitäts-Enabler und Standortfaktor innerhalb der Automobilbranche zeigt am eindrucksvollsten das Beispiel BMW Leipzig. Das 2005 in Betrieb gegangene Werk wurde auf höchste Wandlungsfähigkeit hin ausgelegt. Zunächst war es für den OEM jedoch aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht einfach, sich für den Produktionsstandort Leipzig zu entscheiden: Hauptargument gegen die Ansiedlung waren die gegenüber vielen anderen Ländern beträchtlichen Lohnkostennachteile: Weniger als 200 Kilometer


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Luftlinie von Leipzig Richtung Südosten beträgt das Lohnniveau nur noch etwa 20 Prozent des dortigen. Ebenso lagen im französischen Arras, einem weiteren möglichen Standort, die Lohnkosten bei nur etwas mehr als der Hälfte der Lohnkosten in Sachsen. Die Herausforderung lautete daher für die Investition in den Standort Deutschland: Wie kann man hohe Löhne und kurze Arbeitszeiten durch individuellen Einsatz und Engagement so ausgleichen, dass unter dem Strich mehr herauskommt als bei anderen?

Abbildung 9: Logistisch optimale Werksgestaltung: Fingerstruktur der Montage im BMW Werk Leipzig [BMW07]

Eine Antwort darauf ist: (Supra-)Adaptivität – mit diesem Begriff bezeichnet der Forschungsverbund ForLog die Fähigkeit, sich innerhalb des Unternehmens und darüber hinweg im Netzwerk schnell und flexibel auch strukturell anpassen zu können. Schneller zu lernen und sich den geänderten Bedingungen anzupassen, ist der Wettbewerbsvorteil schlechthin und wird es auch in Zukunft bleiben. Zur Erreichung dieser geforderten Wandlungsfähigkeit wurde das variantenneutrale Hauptband weiterentwickelt und umgesetzt. Die Montageanlagen sind in einem bisher einzigartigen Grundriss (siehe Abbildung 9) angeordnet, dem eine Fingerstruktur zugrunde liegt. Am Hauptband stehen investitionsintensive Anlagen an nicht zu verändernden Fixpunkten. Von diesen zweigt die Montagelinie in einzelne Finger ab. Verlangt das zu fertigende Produkt oder die steigende Kundennachfrage, dass zusätzliche Arbeitsschritte eingefügt oder die Kapazität erhöht werden müssen, kann aufwandsarm ein Finger entlang seiner Achse verlängert werden, ohne kostenintensiv die Fixpunkte zu verändern. Die Wertschöpfungspartner wurden in die neben der Montage angeordneten Versorgungszentren integriert und beliefern diese mittels eines hochflexiblen fahrerlosen Transportsystems. Für alle weiteren Umfän-

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ge, die per LKW ins Werk gelangen, bieten die an den Seiten der Finger angeordneten Docktore ideale Schnittstellen zur Direktbelieferung entsprechend des Warehouse on Wheels (WoW) - Konzeptes. So kann höchste logistische Versorgungsqualität bei niedrigen Beständen als Grundlage einer effizienten und flexiblen Produktion realisiert werden. Innovationsstandort Deutschland Für Innovationsführer sind Agilität und Wandlungsfähigkeit von größerer Bedeutung als schiere Größe und Marktmacht oder in punkto Standortwahl die reine Lohnkostenbetrachtung, wie das Beispiel Leipzig zeigt. Entscheidungsfreudigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit stellen weitaus wichtigere Vorteile dar. Was natürlich für die klassische betriebswirtschaftliche Ebene zutrifft, gilt auch für eine ganze Volkswirtschaft und die dazu gehörende Gesellschaft. Eine Volkswirtschaft muss – ähnlich wie ein Unternehmen – auf allen Ebenen und in allen Bereichen innovativ und kooperativ sein: wirtschaftlich, technologisch genauso wie sozial und gesellschaftlich. Nur so lässt sich nachhaltig das notwendige Wirtschaftswachstum für mehr Wohlstand und mehr Arbeitsplätze generieren. Wirtschaftswachstum steht und fällt mit der Fähigkeit, neue Märkte zu erschließen – mit neuen Produkten, Technologien, Produktionsverfahren sowie leistungsfähiger Logistik. Erst das bringt Vorsprung und Wertschöpfungsgewinn, der unseren hohen Lebensstandard absichert.

Zusammenfassung Die Randbedingungen für die Automobilbranche sind fordernd wie nie zuvor. Globalisierung, gesättigte Märkte, volatile Kundennachfrage, verkürzte Produktlebenszyklen und steigende Modell- und Variantenzahlen schaffen neben weiteren Faktoren ein hochkomplexes Handlungsumfeld. Hier kann nur überleben, wer nachhaltig Erfolg zu schaffen weiß. Dies lässt sich durch drei Faktoren bewerkstelligen: Ganzheitliche Innovationsfähigkeit und faire Kooperation zwischen Fahrzeugherstellern, Zulieferern und Logistikdienstleistern, um weiteren Nutzen innerhalb von Netzwerken zu generieren, sowie Supra-Adaptivität, die Fähigkeit, sich durch vorausschauende und nachhaltige Planung mit hoher Geschwindigkeit netzwerkweit an neue Herausforderungen anzupassen. So sichern Innovationen, Kooperationen und Agilität langfristig Arbeitsplätze, auch und gerade am Wirtschaftsstandort Deutschland.


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Literatur [BMW07] [Götz06] [Götz07] [Ihme06] [Kret05] [Merc06] [Moli05] [RaAb04] [Reit07]

[PiWa99] [VDA06] [VDA07]

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1.2 Logistik im Zeichen zunehmender Entropie

T. Rinza, J. Boppert

Entropiesteigerung durch weltweiten Wandel „Nichts ist beständig als die Unbeständigkeit [Kant98]“ – ein Leitsatz, wie er treffender für die Automobilbranche nicht formuliert werden könnte. Denn der Wandel, den die Fahrzeugindustrie speziell in Europa seit 1970 vollzogen hat, ist beeindruckend. Bemerkenswert dabei ist die Unterschiedlichkeit der Auslöser, die sich jeweils zu Meilensteinen für die Branche herauskristallisiert haben: Nach Jahren kontinuierlichen Wachstums erfolgte ein erster Einbruch der bis zu diesem Zeitpunkt stets steigenden Absatzzahlen aufgrund der Ölkrise Mitte der 70er Jahre. Die schwindenden Absatzvolumina und die plötzliche Nachfrage nach verbrauchsarmen Fahrzeugen forderten einen schnellen Produktwechsel von den Automobilherstellern. Kaum hatte die Industrie auf die neuen Erfordernisse reagiert und sich entsprechend erholt, stieg in den Folgejahren das Lohnniveau drastisch an – und löste so eine erste Welle von notwendigen Maßnahmen zur Senkung der Produktionskosten aus (vgl. [Tayl77]). Insbesondere durch Modularisierungsansätze und Automatisierung [PiWa99] von sich kontinuierlich wiederholenden Prozessabfolgen konnten die teuren manuellen Arbeitsinhalte in vielen Bereichen reduziert werden. Diese Schritte waren notwendig, um sich Ende der 80er Jahre gegen einen neuen Einflussfaktor zur Wehr zu setzen: dem stark ansteigenden Zustrom von Fahrzeugen aus Fernost. Die Hersteller in Japan und kurz darauf auch aus Korea waren in der Lage, aufgrund von ausgefeilten Produktionssystemen (vgl. [Ohno88]) und geringerer Lohnkosten hochqualitative Fahrzeuge zu niedrigen Preisen auf den europäischen Märkten anzubieten. Zu diesem Zeitpunkt Anfang der 90er Jahre bildeten sich zwei wesentliche Produktfokussierungsstrategien heraus: die Konzentration auf Premium- bzw. auf Volumensegmente. Entsprechend der Produktpositionierung

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wurden die entsprechenden Fertigungsstrategien entwickelt. Während die Hersteller, die der Premiumstrategie folgten, danach strebten, über eine „Build-to-order“ Produktion kundenindividuell gefertigte Fahrzeuge hochpreisig und damit Margen-interessant anzubieten, wurde durch die Volumen-OEM im Rahmen der „Build-to-stock“ Philosophie versucht, die Fahrzeugtyp- und Ausstattungsbedarfe der „breiten Masse“ bestmöglich zu prognostizieren und über Skaleneffekte im Einkauf und der Produktion kostengünstige Modelle zu fertigen. Beiden Strategien gemein ist die zunehmende Verlagerung von Entwicklungs- und Arbeitsinhalten, die nicht zum jeweiligen Kerngeschäft zählen, an die Zulieferer sowie geeignete Produktions- und Logistikdienstleister (vgl. [KlKi06; Voss06]). Aufgrund dieser Anforderungen waren auch die Automobilzulieferer gezwungen, sich an die neue Situation bestmöglich anzupassen. Die Entstehung von so genannten Mega-Lieferanten [Rinz03, S.6] und die Ende der 90er Jahre einsetzende Konzentrationswelle in der Zulieferindustrie sind Reaktionen auf die geänderten Rahmenbedingungen. Mehr oder minder erwartungsgemäß stellten sich auch zu Beginn des 21. Jahrhunderts neue Herausforderungen ein, wobei gerade mit Blick auf die vergangenen fünf Jahre der Eindruck gewonnen werden kann, dass immer schnellere Wandel vollzogen werden müssen und immer zahlreichere Einflussfaktoren auf die Fahrzeugindustrie einwirken, so dass sich eine geeignete Strategiefindung im Sinne einer „Vorbereitung auf konkrete Anforderungen der kommenden Jahre“ immer komplexer gestaltet. Kurz: die Entropie, salopp definiert als ein Maß für die Unordnung des Systems „Automobilindustrie“, nimmt kontinuierlich zu. Fokussiert man die Betrachtung auf die Entwicklungen in Europa, so wird deutlich, dass seit Beginn der Dekade nur ein geringes Wachstum der Fahrzeugverkäufe realisiert werden konnte. Die west-europäischen Märkte mit geringem Bevölkerungswachstum und wenigen Impulsen hinsichtlich der Gesamtstückzahlen gelten als gereift und gesättigt. Zudem nimmt das Durchschnittsalter der Kunden aufgrund der demographischen Entwicklung in den meisten der EU-Staaten kontinuierlich zu. Eine Ersatzbeschaffung für ein neues Automobil findet in den meisten Haushalten bei einem erreichten Fahrzeugalter von sechs bis neun Jahren statt. Auch in den neuen EU-Märkten in Osteuropa hat noch kein signifikanter Verkaufsboom eingesetzt – die Bevölkerungszahlen sind verhältnismäßig gering und das Lohnniveau bzw. die damit verbundene Kaufkraft gilt trotz Steigerungen in der jüngsten Vergangenheit weiterhin als niedrig, entsprechend bedeutend gestaltet sich der Gebrauchtwagenhandel. Fahrzeugflotten mit einem Durchschnittsalter von 10 bis 15 Jahren sind ein typischer Kennwert für die meisten der Länder Osteuropas.


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Europas Fahrzeughersteller müssen heute und auch zukünftig auf die beschriebenen Entwicklungen reagieren. Um Wachstum zu realisieren und den Absatz zu steigern, streben sie einen gegenseitigen Verdrängungswettbewerb an, um ihre Marktanteile zu steigern. Zugleich besteht durch den harten Wettbewerb die dringende Notwendigkeit, die eigenen Kosten so gering wie möglich zu halten bzw. kontinuierlich zu reduzieren und die bestehenden Werkskapazitäten noch besser auszulasten.

Aktuelle Trends und Strategien Hierbei verfolgen die Automobilhersteller parallel diverse Konzeptansätze, die in der Regel jedoch alle eine wesentliche Fähigkeit erfordern: die Realisierung einer flexibel funktionierenden Logistik. Erweiterung der Modellpaletten Um für möglichst viele Käufersegmente und -schichten als Marke attraktiv zu sein und so den Absatz zu steigern, haben sich nahezu alle Automobilhersteller entschlossen, ihre Modellpaletten bedeutend auszubauen. Durch die Besetzung jeder nur erdenklichen Marktnische soll erreicht werden, sehr kundengruppenspezifische Produkte anbieten zu können: Einsteigermodelle für Fahranfänger, Lifestyle-Fahrzeuge für mobile Singles, variable Vans mit großem Laderaum für Familien und nutzwertorientierte Paare, Sportwagen als typische Zweitwagen für Besserverdienende, klassische Limousinen und Coupés für komfortorientierte Senioren etc. etc. Die Folge der großen Auswahl bei relativ stabilem Gesamtmarktabsatzvolumen ist eine sinkende Stückzahl je Fahrzeugmodell – um diese wirtschaftlich produzieren zu können, werden sie üblicherweise zusammen mit anderen Modellen über eine Produktionslinie gefertigt. Dies hat jedoch die Konsequenz, dass die Logistik aufgrund unterschiedlicher Teilecharakteristik bzw. -dimensionen und vielfältigen Lieferantenbeziehungen je Modell sich auf komplexe Anforderungen hinsichtlich der Materialsteuerung durch das Werk, des Behälter-Handlings, der Bestandsführung, des Transports etc. einzurichten hat. Die Effekte, die sich für die notwendige Ersatzteilbevorratung ergeben, haben – trotz verfolgter Plattform-, Modulbildungs- und Gleichteilestrategien – teilweise dramatische Konsequenzen für die Logistik: explodierende Sachnummernzahlen, hohe Bestandskosten und extreme Lieferserviceerwartungen sind nur einige der zu erwartenden, anspruchsvollen Aufgabenstellungen.

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Sinkende Produktlebenszyklen Zeitgleich mit der Ausweitung der Modellvielfalt besteht für die Hersteller die Notwendigkeit, die Produktlebenszyklen signifikant zu verkürzen. Um den Wettbewerbern jeweils voraus zu sein, ist eine häufigere Überarbeitung und Modellpflege sowie ein schnell vollzogener Modellwechsel notwendig. Waren in den 70er Jahren noch Produktlebenszyklen von 10 bis 12 Jahren die Regel, hat inzwischen eine Halbierung stattgefunden.

Abbildung 1: Verkürzung der Produktlebenszyklen am Beispiel Mercedes Benz [Petr04]

Zukünftige Produktwechsel werden alle vier bis fünf Jahre erwartet [HAWK03]. Auch hier ergeben sich für die Logistik weit reichende Konsequenzen: neben dem anspruchsvollen Management der Modellanläufe und -ausläufe ist eine umfassende Standardisierung von Logistikprozessen zu erreichen, um eine schnelle Anpassung an die jeweils neu zu gestaltenden Supply Chains und Materialflussbeziehungen zu gewährleisten. An dieser Stelle sei die Ersatzteillogistik gesondert erwähnt, da sie durch die häufigeren Modellwechsel ebenfalls drastische Veränderungen bewältigen muss. Steigende Ausstattungsinhalte Fahrsicherheitstechnik, Komfortoptionen, Umwelttechnologien, Fahrdynamikpakete, Infotainment-Accessoires oder reine Ausstattungen zur Veränderung der Fahrzeugoptik – die Möglichkeiten, Fahrzeuge zukünftig auszustatten oder durch den Kunden individueller gestalten zu lassen, sind schon heute vielfältig und werden zukünftig noch weiter ausgestaltet. Mit


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den Innovationen werden die entsprechenden je Farbe, Material, Technik und Markt spezifischen Varianten zunehmen. Trotz gegenläufiger Bemühungen seitens der Entwicklung, die Fahrzeuggewichte zu reduzieren und viele Ausstattungsoptionen nur über Elektronik bzw. Software abzubilden, werden sich die meisten der zusätzlichen Fahrzeuginhalte auch in Zukunft in tatsächlichen Sachnummern niederschlagen. Für die Logistik bedeutet dies, dass, wenn die Varianten nicht bereits in der Produktentwicklung vermieden werden können, diese im Verlauf des Produktlebens wenn möglich weiter reduziert werden sollten, in jedem Fall aber „beherrscht“ werden müssen. Die Variantenbeherrschung mit beispielsweise kundenauftragsbezogener Sequenzanlieferung, Carset-Bildung und Einzelteilkommissionierung etc. stellt vor dem Hintergrund der kontinuierlichen Kostenreduzierung eine der anspruchsvollsten Steuerungs- und Handling-aufgaben der Zukunft dar. Konzentration auf Kernkompetenzen Vor dem Hintergrund der Notwendigkeit zur Komplexitätsreduzierung reagiert die Automobilindustrie insbesondere mit einer Konzentration auf das so genannte „Core Business“. Je nach Fahrzeughersteller wird dieses Kerngeschäft mehr oder weniger weit gefasst. Gemeinhin schließt es jedoch die konzeptionelle Entwicklung, üblicherweise die Produktion (eine Ausnahme stellt die temporäre Verlagerung zur Realisierung von Kapazitätsspitzen sowie die Herstellung von Nischenmodellen dar), den Vertrieb und Service eines Fahrzeugs oder ausgesuchter Komponenten mit ein. Im Allgemeinen ist der Trend jedoch eindeutig: die Bereitschaft, den Begriff „Kernkompetenz“ noch enger zu definieren, ist offensichtlich, so dass verstärkt personalintensive Arbeitsinhalte der Bereiche Entwicklung, Planung und Vormontagen der Produktion sowie weite Teile der Logistik an externe Zulieferer oder Dienstleister verlagert werden. Die zunehmende Reduzierung der Fertigungstiefe und die Verlagerung der beschriebenen Aktivitäten hat entsprechende Auswirkungen auf die Logistik: die ausgegliederten Einheiten sind physisch und informatorisch an die Montagelinien anzubinden und mit der Produktion zu synchronisieren. Da die Form der Ausgliederung von integrierten Vormontagelinien und Industrieparks auf dem Werksgelände bis zur Beschaffung aus sogenannten „Low Cost Countries“ reicht, ergeben sich sowohl komplexe Aufgabenstellungen in der Intralogistik wie auch hinsichtlich anspruchsvoller Transportkonzepte.

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Umfassendes Global Sourcing Neben der Verlagerung von Aufgabeninhalten verfolgen zahlreiche Automobilhersteller weiterhin konsequent die Strategie, die Beschaffung von Materialien und Teilen weltweit zu gestalten. Auf diese Weise soll primär von Vorteilen geringer Personalkosten in Niedriglohnländern profitiert werden. Weitere Effekte ergeben sich durch eine ausgeweitete Wettbewerbssituation zwischen den Zulieferern, die auf diese Weise gefordert sind, sich kontinuierlich dem internationalen Preisniveau zu stellen. Zur Erzielung niedrigerer Einkaufspreise wird in Kauf genommen, erhöhte Logistikkosten aufgrund der weltweiten Beschaffung tragen zu müssen: diese ergeben sich aus den verlängerten Transportstrecken, den notwendigen höheren Sicherheitsbeständen, einer komplexeren Kommunikationsinfrastruktur und nicht zuletzt den kostenintensiven Notfallstrategien für den Fall, dass die Lieferfähigkeit der global angesiedelten Zulieferer beeinträchtigt sein sollte. Erschließung neuer Märkte Neben dem Einkauf in globalen Märkten gilt es für die Automobilproduzenten natürlich auch, weltweit neue Absatzgebiete zu erschließen. Insbesondere die so genannten BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China weisen aufgrund der Bevölkerungszahlen und des wirtschaftlichen Aufschwungs gegenüber dem Rest der Welt extreme Wachstumsraten bei den Automobilverkäufen auf. Sowohl die hohen Grundkosten als auch die gerade in diesen Ländern extremen Luxuseinfuhr- bzw. Protektionszölle verteuern die Preise für importierte Fahrzeuge drastisch, so dass sie für breite Bevölkerungsschichten unerschwinglich werden. Entsprechend gezielt forcieren die BRIC-Staaten den Aufbau lokaler Automobilwerke: die Automobilbranche gilt als Schlüsselindustrie, um zahlreiche Arbeitsplätze zu schaffen, Exportmöglichkeiten aufzubauen und nicht zuletzt einen erheblichen Know-How- und Technologietransfer zu gewährleisten. Um an dem Wachstum der Boom-Regionen zu partizipieren, bauen alle wesentlichen Fahrzeughersteller Werke vor Ort auf – je nach staatlicher Vorschrift mit oder ohne nationalen Joint Venture Partner. Üblicherweise beginnt der Markteintritt mit dem Aufbau einer CKD-Fertigung, die eine ausgefeilte Anlieferlogistik aus den Heimatmärkten in Verbindung mit fokussierter lokaler Beschaffungslogistik bedingt. Abhängig vom realisierten Wachstumsszenario gestaltet sich die Produktion zunehmend autarker, bis das Werk schließlich als vollwertiges Produktionswerk quasi unabhängig von Lieferungen aus den Heimatmärkten ist.


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Ausbau von Kooperationsnetzwerken Nicht nur für den Aufbau von gemeinsamen Werken in neuen Märkten, wie im Falle der zuvor beschriebenen Joint Venture-Beteiligungen, werden Kooperationen eingegangen. Zunehmend häufiger suchen Automobilhersteller die Zusammenarbeit untereinander oder mit ausgesuchten Produktionsdienstleistern und Lieferanten. Die Kooperationen sind in der Regel auf ausgesuchte Projektumfänge, wie beispielsweise die Produktion eines gemeinsamen Fahrzeugmodells, die Fertigung einer neuen Motorengeneration oder auch auf eine Entwicklungspartnerschaft zur Erschließung von kostenintensiven Innovationen sowohl hinsichtlich der Inhalte als auch zeitlich begrenzt [Wild01]. Zielsetzungen sind üblicherweise die Reduzierung der Kosten durch Aufteilung der Entwicklungsaufwände und Erschließung von Skaleneffekten bei gemeinsamer Teile- und Infrastrukturnutzung in der Produktion. Logistisch ergeben sich hieraus teilweise spezielle Anforderungen, um die gemeinsame Entwicklung von Teilen über verschiedene Standorte zu ermöglichen. Im Rahmen von Produktionsverbünden können komplexere Lieferbeziehungen auftreten, wenn die vertikale Wertschöpfung über mehrere Werke verteilt ist und von Stufe zu Stufe Teilevolumina ansteigen. In der Zusammenarbeit mit Zulieferern ist überwiegend eine reibungslose Informationslogistik gefordert: insbesondere bei Zusammenschlüssen im Rahmen von Supply Chain Collaboration Ansätzen ist möglichst eine Online-Verfügbarkeit von Abruf-, Bestands-, Transport- und Produktionskapazitätsdaten gefordert. Wertschöpfungsorientierung und Prozessstandardisierung Neben den beschriebenen Strategien wird eine Daueraktivität durch alle Automobilhersteller kontinuierlich und auf allen Ebenen verfolgt: zur Reduzierung der laufenden Kosten stehen alle Geschäftsprozesse permanent auf dem Prüfstand. Vereinheitlicht hat sich hier inzwischen die durch das Toyota Produktionssystem bereits in den 80er Jahren propagierte Erkenntnis, dass bei der Optimierung eines laufenden Prozesses erreicht werden muss, die Prozessschritte, die keine Wertschöpfung für das Endprodukt beinhalten, zu minimieren oder sogar zu eliminieren. Toyota gelang es als einem der ersten Unternehmen, dies durch die konsequente Orientierung an der Philosophie des „One-piece-flow“ sehr umfassend umzusetzen [Take99]. Das Produktionssystem mit seinen streng standardisierten Methoden für Produktion und Logistik unterstützt die Produktionsphilosophie des „Build-to-stock“ vollständig.

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Die von Toyota entwickelten Prinzipien eignen sich in vielerlei Hinsicht als Vorbild; dennoch stellt sich die berechtigte Frage, ob es sich hierbei auch um den maßgebenden Weg für die deutschen Hersteller handelt: im Rahmen von „Build-to-order“ Konzepten ist das Toyota Produktionssystem teilweise zu ergänzen, um insbesondere den Anforderungen an Flexibilität der Produktion im Sinne von Anpassungsfähigkeit an die Unterschiedlichkeit der herzustellenden Produkte zu gewährleisten. Gerade hier sind sowohl heute als auch in Zukunft die Logistikprozesse gefordert, die nun nach dem Grundprinzip der Wertschöpfungsorientierung [RoSo04] zu standardisieren und zu optimieren sind. In diesem Zusammenhang hat sich, in Anlehnung an die Lean Production Bewegung in den 90er Jahren, inzwischen der Begriff Lean Logistics etabliert.

Konsequenzen für die Logistik Anhand der beschriebenen, durch die Automobilhersteller verfolgten Strategien und Konzeptansätze wird deutlich: die Aufgabenstellungen der Logistik werden zunehmend umfassender und anspruchsvoller. Dies ist nicht nur auf einzelne Themenfelder oder eingegrenzte Betrachtungsbereiche beschränkt. Vielmehr wird es notwendig, Beschaffungs-, Produktions- und Distributions- und Reverslogistik gesamthaft zu berücksichtigen. Dazu lassen sich die wesentlichen Anforderungen zusammenfassend und übergreifend beschreiben. Erweiterung der logistischen Aufgaben Die Inhalte der unter den Begriffen „Logistik“ und „Supply Chain Management“ subsummierten Aktivitäten nehmen weiter zu. Während früher überwiegend physische Aktivitäten wie Lagerbewirtschaftung, Verpackung und Transport der Logistik zugerechnet wurden, werden zukünftig hierunter zusätzliche administrative Bereiche verstanden, wie die Bedarfsvorschau, Programmplanung, Umweltoptimierung, Risikomanagement etc. Von der reinen Güterversorgung wandelt sich die Logistik immer mehr zum kundenorientierten Komplettlieferanten der Fertigung mit der Zielsetzung, die Einzelteile und Module inklusive aller benötigten Informationen „schlüsselfertig“ und bedarfsorientiert an die Produktion zu übergeben. Zusätzlich wird das Bewusstsein für die Bedeutung der Logistik bereits in früheren Phasen der Produktentstehung geschärft, wodurch sich zusätzliche Aufgabenstellungen für die Logistik ergeben. Unter dem Schlagwort „Design for Logistics“ lassen sich Initiativen zusammenfassen, bei denen


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die frühe Beeinflussung der Konzeptentwicklung eines neuen Fahrzeugmodells im Sinne des Erreichens einer „Logistikgerechten Gestaltung“ erreicht werden soll. Herausforderung Schnittstellenmanagement Aufgrund der zunehmenden Verantwortung ergeben sich automatisch auch zusätzliche Schnittstellen, für die ein ausgefeiltes Management vorgesehen werden muss. Logistiker und Supply Chain Manager werden aufgrund der strikten Prozessorientierung zu Integratoren zwischen den Bereichen – sie führen Entwicklungs- und Planungsstände zusammen und übernehmen das verantwortliche Gesamtprojekt- oder auch Programmmanagement im Rahmen komplexer Aufgabenstellungen. Kontinuierliche Schnittstellen ergeben sich zu allen Bereichen vom Strategischen Einkauf und der Lieferantenauswahl, zum Materialeinkauf, der Behälterplanung, der Qualitätssicherung, Montageprozessplanung und Instandhaltung bis hin zu den Vertriebsbereichen und dem Marketing. Die zusätzliche Anforderung liegt dabei im Management aller an den Produkten und Prozessen beteiligten Akteure der Wertschöpfungskette, die sich je nach Ausprägung auf zehn oder mehr Stufen erstrecken kann und Unternehmen unterschiedlichster Prägung vereinen muss. Steigender Zeitdruck Hinsichtlich der zu berücksichtigenden Zeithaushalte kann davon ausgegangen werden, dass auch hier die Anforderungen an die Logistik weiter steigen. Neben der weiter zu synchronisierenden Versorgung von Produktionslinien – idealerweise über verschiedene Lieferantenstufen hinweg – wird von allen Automobilherstellern das Ziel verfolgt, die Lieferzeiten von insbesondere individualisiert hergestellten Fahrzeugen deutlich zu reduzieren. Ziel ist die Erreichung des „10-Tage Autos“ [o.V.01, S.42f.; Bret02], bei dem der gesamte Auftragsdurchlauf von der Bestellung bis zur Auslieferung an Kunden im selben Land, in dem das Produktionswerk steht, innerhalb von 10 Tagen erfolgen soll. Dies bringt erwartungsgemäß weitreichende Konsequenzen für die Zeitgestaltung der Logistiksysteme in Beschaffung, Produktionsversorgung und Distribution mit sich. Da die oftmals weit verteilten Standorte der Fertigungspartner in vielen Fällen unveränderlich sind, bleiben auch die dadurch entstehenden Transportwege als konstante Größe bestehen. Dementsprechend gilt es für die Logistik, eine Verkürzung der Prozesszeiten durch eine Optimierung der Steue-

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rungszeiten bzw. durch die Auswahl alternativer Verkehrskonzepte zu erreichen. Logistische Prozessqualität Rechtzeitig, vollständig und fehlerfrei – das sind die bisherigen und auch die zukünftigen Anforderungen an Logistikprozesse. Vor dem Hintergrund der vorab dargestellten Komplexitätssteigerungen wird der Sicherstellung der logistischen Prozessqualität eine besondere Bedeutung zukommen. Gerade bei zunehmender Synchronisierung zwischen den verschiedenen Anlieferstufen haben bereits kleine Fehler möglicherweise große Konsequenzen auf den Herstellungsprozess eines Fahrzeugmodells. Die Qualitätssicherung in der Logistik, die bisher in überwiegendem Maße durch personalintensive Prüfprozesse gewährleistet wurde, ist zukünftig weiter zu automatisieren und durch adäquate IT-Systeme zu unterstützen. Aber auch die Qualität des Personals wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor – der Umgang mit komplexer Technik, die schnelle Analyse von Daten und verantwortungsvoll zu treffende Entscheidungen machen es erforderlich, dass Logistikmitarbeiter der Zukunft über ein entsprechend hohes Ausbildungsniveau und geeignete Qualifikationen verfügen und durch ganzheitliches Prozessdenken auch oftmals latente Fehler frühzeitig erkennen und kommunizieren können. Logistikkosten auf dem Prüfstand Der Kostendruck auf die Logistik steigt kontinuierlich – gerade personalintensive Handlingprozesse, wie Umpacken, Lagerbetrieb oder Warenkonsolidierung in Hochlohnländern, stehen unter ständiger kritischer Beobachtung. Ergänzend zu der strengen Wertstromorientierung, die bei der Prozessgestaltung sicherstellt, dass nur noch zwingend notwendige Arbeitsabläufe realisiert werden, ist in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob durch kontinuierliche Verbesserung, Reengineering oder Innovationen vollständige Aktivitäten entfallen, integriert oder automatisiert werden können. Zusätzlich gilt es, durch intelligente Planung auf Basis von leistungsfähigen ITSystemen die Kostentreiber Bestände und Transporte über ganze Supply Chains hinweg zu optimieren [Rinz06].


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Flexibilität als oberste Direktive Eine der wesentlichsten Anforderungen an die Logistik wird jedoch die Gewährleistung von Flexibilität sein: die Anpassungsfähigkeit von Automobilwerken an schwankende Nachfragen, schnelle Modellwechsel oder sich kurzfristig ergebende Markttrends wären ohne flexible Logistiksysteme undenkbar. Die Zielsetzung, „atmende Fabriken“ zu realisieren, wird primär der Logistik in das Lastenheft geschrieben. Dabei kann die geforderte Flexibilität weit gefasst sein und sich auf Flächennutzung, Prozessanpassungsfähigkeit, IT-Schnittstellenwechsel, vor allen Dingen jedoch auf Arbeitszeitmodelle beziehen. Kurzfristig angesetzte Sonderschichten sind ebenso zu bewältigen wie reduzierte Aktivitäten über einen längeren Zeitraum. Grundsätzlich ist jedoch stets die jeweils geforderte höchste Produktivität sicherzustellen, Anlauf- und Auslaufkurven müssen fast digitale Verläufe einnehmen, um die kostenintensiveren Standorte in Westeuropa zu sichern. Eine wesentliche Grundvoraussetzung für hohe Flexibilität ist die Definition von verfügbaren Prozessstandards, die – je nach Aufgabenstellung – kurzfristig umgesetzt werden können. In diesem Bereich scheint eine Orientierung an den japanischen Herstellern durchaus angebracht: hier stehen die Prozesse jederzeit im Vordergrund, während hingegen sich das Produkt daran messen lassen muss und im Bedarfsfall in seinen Ausprägungen einzuschränken ist (logistikgerechte Produktgestaltung oder vielfach auch „logistikverträgliche“ Variantenzahlen). Dementsprechend gilt es, sämtliche Logistikprozesse sorgfältig zu beplanen bzw. zeitnah an geänderte Randbedingungen anzupassen. Das Ziel muss hierbei eine adaptive Planung sein, die gegenüber dem gegenwärtigen Status in kürzerer Zeit qualitativ hochwertige Ergebnisse liefert [GüBo07, S.1274].

Ableitung von zukünftigen Anforderungen Wie eingangs erläutert, ist der Wandel in der Automobilindustrie allgegenwärtig – und insbesondere die Logistik unterstützt die notwendige Wandlungsfähigkeit der Automobilhersteller, um sich in dem sich ständig verändernden Wettbewerbsumfeld zu behaupten. Wann immer die Marktsituation neue Modelle, Lieferanten, Absatzmärkte oder Kooperationspartner erforderlich macht, muss die Logistik die entsprechenden Netzwerke aufbauen und die physischen und informatorischen Prozesse etablieren. Logistik wird somit zu einem wichtigen, wenn nicht sogar entscheidenden „Strategy-Enabler“, dem wesentlichen Umsetzungswerkzeug für die jeweiligen Geschäftsstrategien. Dabei wird aber deutlich, dass auch die Logistik ihrerseits extrem wandlungsfähig hinsichtlich der Herausforderungen der

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Zukunft sein muss. Sorgfältig ausgeplante und kontinuierlich optimierte Prozess- und IT-Standards stellen einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Ergänzend hierzu ist aber auch ein umfassendes Innovationsmanagement aufzubauen, um die geforderte höchste Anpassungsfähigkeit der Logistik im Netzwerk – beschrieben unter der Zielsetzung Supra-Adaptivität – zu gewährleisten und immer wieder aufs Neue zu beweisen.

Literatur [Bret02] [GüBo07]

[HAWK03] [Kant98] [KiKl06] [Ohno88] [o.V.01] [Petr04] [PiWa99] [Rinz03] [Rinz06] [RoSo04] [Take99] [Tayl77] [Voss06] [Wild01]

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1.3 ForLog – Ein Modellprojekt bayerischer Logistikforschung Aktivitäten und Handlungsfelder des Verbundes

W. A. Günthner, J. Boppert Gemeinsam mit Vertretern einer repräsentativen Auswahl deutscher Unternehmen aus der Automobilindustrie und weiteren Investitionsgüterbranchen wurde vor nunmehr drei Jahren von sieben Professoren der Universitäten Regensburg, Nürnberg und München in zahlreichen Arbeitssitzungen der Forschungs- und Handlungsbedarf auf dem Gebiet der industriellen Logistik zusammengestellt. Dabei ergaben sich eine Vielzahl von Themenfeldern, die bisher noch wenig beachtet und untersucht wurden, aber für die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit dieser Unternehmen einen erfolgskritischen Faktor darstellen. Gemeinsame Zielsetzung der geplanten Forschungsumfänge war die nachhaltige Schaffung supra-adaptiver Logistiksysteme. Unter Supra-Adaptivität wird die Fähigkeit eines Systems verstanden, sich mit minimalem Aufwand und zudem unternehmensübergreifend an dynamische Veränderungen anzupassen. Erreicht werden kann dies durch eine gezielte Kombination von Wandlungsfähigkeit, Vernetzungsfähigkeit und Mobilität im physischen wie vor allem auch im informatorischen und strukturellen Sinne.

Ausgangssituation und Problemstellung: Logistik als Zukunftsbranche Die Entwicklung und Verfügbarkeit zukunftssicherer Logistiksysteme wird immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor für Unternehmen und Regionen in der sich weiter „globalisierenden“ Wirtschaft. Logistik wird – mit derzeit 2,5 Mio. Transport- und Logistikarbeitsplätzen in Deutschland [KiKl04] – vermehrt als entscheidender

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W. A. Günthner, J. Boppert

Wirtschaftssektor erkannt, der maßgeblich zur Beschäftigungssicherung und Standortattraktivität logistisch führender Regionen beiträgt.

Abbildung 1: Zunehmende Bedeutung der Logistikbranche (in Anlehnung an [KlKi06])

Dabei ist der Stand wissenschaftlicher Forschung und praktischer Nutzung im Bereich der modernen Logistik bis heute weit weniger entwickelt als in vielen anderen Hochtechnologiefeldern. Dies gilt im Übrigen nicht nur für Deutschland, sondern auch für andere europäische Länder sowie für Nordamerika. Der Grund hierfür liegt in der fehlenden Tradition systematischer Forschung und Entwicklung, wie auch in mangelnder Forschungsförderung in diesem disziplinenübergreifenden, sich erst in den vergangenen zwei Jahrzehnten formierenden Wissenschaftsfeld. Damit ergibt sich die Chance für Deutschland, mit aktiver Förderung der Logistik als einem noch wenig beachteten und ausgeschöpften Feld der Hochtechnologie seine Position als führende Region in einem (bisher noch) wenig umkämpften Feld weiter auszubauen, dabei aktiv zur Schaffung regional gebundener, nicht ohne weiteres „exportierbarer“ Arbeitsplätze beizutragen und die Wettbewerbsfähigkeit seiner anderen, weltweit agierenden High-Tech-Kompetenzfelder durch exzellente Logistik zu stärken.

1.3 ForLog – Ein Modellprojekt bayerischer Logistikforschung

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Supra-adaptive Logistik als Erfolgskonzept für die Automobilindustrie Ein ganz besonderes Problem, das sich heute Herstellern (Original Equipment Manufacturer – OEM), Zulieferern und vor allem auch Dienstleistern stellt, ist die extrem zunehmende Volatilität und Entwicklungsgeschwindigkeit ihrer Märkte und Produkte. Erfolge und „Flops“ von neuen Produkten lassen sich mit immer geringerer Zuverlässigkeit prognostizieren, wie aktuell im Bereich Automotive die Beispiele des Mini oder des C1 der BMW Group zeigen. In Folge müssen Kapazitäten mit höchster Flexibilität angepasst werden. Darüber hinaus besteht der Zwang der Märkte zur Ausweitung der Produktpaletten, insbesondere erkennbar an der wachsenden Zahl von Varianten und Derivaten, und der extrem kurzfristigen Anpassung der Produktionssysteme, der einzusetzenden Materialien und Fertigungstechnologien (vgl. Kapitel 1.1). Dementsprechend ergeben sich auf kurz-, mittel- oder auch langfristiger Ebene ständig neue Anforderungen an die Adaptivität der Wertschöpfungsprozesse. Die dabei entstehenden Anpassungsbedarfe können gemäß ihrer temporären Wiederholfrequenz in die Bereiche strategisch, taktisch und operativ eingeteilt werden. Die strategische Anpassung ist mehrjährig ausgerichtet und auf eine Verbesserung der Lern- und Atmungsfähigkeit von Wertschöpfungsnetzstrukturen durch Veränderungen der Standorte, Netzwerkbeziehungen etc. bezogen. Die taktische Anpassung umfasst einen mehrmonatlichen bis dreijährigen Zeitraum und bezieht sich auf aggregierte Auftragsflüsse sowie Kapazitäten und Produktspektren. Die operative Anpassung ist meist auf einzelne Aufträge des Daily Business bezogen und erfolgt in sehr kurzen Abständen (täglich, wöchentlich, mehrwöchentlich) vor allem in Bezug auf Produktionszahlen und den Fertigungsmix. Die daraus entstehenden Anforderungen an die Supra-Adaptivität von sich immer enger integrierenden Wertschöpfungsnetzwerken und Supply Chains können nach heutigem Erkenntnisstand nicht allein von OEM gelöst werden. Sie erfordern enge Kooperation mit den vorgeschalteten Zulieferern und Dienstleistern. Ein Beleg hierfür ist die Tatsache, dass die im weltweiten Wettbewerb erfolgreichsten Unternehmen in vielen Branchen gerade diejenigen sind, denen es gelungen ist, einen hohen Grad an „vertikaler Integration“ bei höchster Adaptivität an volatile Markt- und Technologieanforderungen zu verbinden. Praktisch bedeutet dies, dass alle Partner in derartigen Versorgungsketten weitreichende Optimierungen zur Steigerung ihrer Adaptivität anstre-

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ben und zu diesem Zweck die Entwicklung kongenialer, integrierter Logistiksysteme in die Praxis umsetzen müssen. So lösen sich Hersteller vermehrt von gewachsenen, starren Strukturen, die lange Zeit- und Kapazitätsbindungen erfordern. Logistikdienstleister, Systemmodulzulieferer und Vorlieferanten mehrerer Stufen übernehmen im Zuge dieser Entwicklungen zunehmend auch neue, vorher noch als unternehmensfremd geltende Aufgaben in der Wertschöpfungskette. Die disziplinen- und institutionenübergreifende systematische Erforschung und Erprobung supra-adaptiver Logistiksysteme stellt eine neue Herausforderung und Profilierungschance für anwendungsnahe wissenschaftliche Arbeit dar, der ForLog durch die unterschiedlichen Arbeitsfelder der einzelnen Institute und mit der Unterstützung der 31 am Verbund beteiligten Unternehmen in interdisziplinäre Vernetzung begegnet. Als Ergebnis des Forschungsverbundes stehen Konzepte, Methoden und Bausteine zur Verfügung, die im hochvolatilen Umfeld der Automobilindustrie Adaptivität bei überbetrieblichen Anpassungen, wie auch innerbetrieblichen Umstrukturierungen durch die integrative Kombination der Schwerpunkte Flexibilität, Motivation und Ressourcen ermöglichen.

Struktur des Forschungsverbundes ForLog Die Zielsetzung von ForLog - die Schaffung nachhaltig supra-adaptiver Logistiksysteme - fokussiert insbesondere die Defizite und Problemstellungen derzeitiger Wertschöpfungsketten. Die Strukturierung der geplanten Forschungsthemen und Handlungsfelder orientiert sich dabei in starkem Maße an den Hauptbetrachtungsfeldern von Supra-Adaptivität, die sich widerspiegeln in • der Schaffung von Grundlagen für die prinzipielle Netzwerkgestaltung sowie Konzepten zur gezielten Erreichung von Adaptivität, • Wertschöpfungsnetzwerk-übergreifenden Aspekten der effizienten Auftragsabwicklung, Informationsversorgung und Motivation der Netzwerkpartner, • der gezielten Untersuchung und Integration der an der Wertschöpfung beteiligten Akteure mit besonderem Schwerpunkt auf Dienstleistern als einer bisher nur wenig betrachteten Gruppe und unter Berücksichtigung der unternehmensinternen Strukturen und Restriktionen, sowie • der gezielten Betrachtung der Human Resources in supra-adaptiven Wertschöpfungsnetzwerken als Grundlage von Wissensmobilität und Mitarbeiterflexibilität.


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Erst die Kombination und Vernetzung dieser Arbeitsbereiche, die durch die Aufgabenschwerpunkte der sechs Teilprojekte repräsentiert werden, liefert nachhaltige Optimierungsansätze zur Gestaltung supra-adaptiver Wertschöpfungsnetzwerke.

Abbildung 2: Thematische Strukturierung des Forschungsverbundes ForLog

Im Folgenden sollen kurz die Aufgabenfelder und Schwerpunkte der einzelnen Teilprojekte dargestellt werden. FlexLog – Flexibilität und Adaptivität

Prof. Kai-Ingo Voigt, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg Der Fokus des Teilprojektes FlexLog liegt darauf, den Flexibilitätsbegriff im automobilen Netzwerk eingehend zu erfassen, zu strukturieren und zu operationalisieren. Es handelt sich dabei nicht nur um eine theoretische

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Fundierung der Thematik, sondern auch um die Gestaltung eines systematischen Managementprozesses, der die eruierten Flexibilitätsanforderungen aller beteiligten Akteure berücksichtigt und sich zugleich unter KostenNutzen-Aspekten als effizient erweist. Besondere Aufmerksamkeit liegt in diesem Zusammenhang auf der Erforschung von Flexibilitätsbedarfen, um den optimalen Flexibilitätsgrad einer Supply Chain ermitteln zu können. SysLog – Informationssystem-Architekturen supra-adaptiver Logistiksysteme

Prof. Andreas Otto, Universität Regensburg SysLog widmet sich der problemorientierten Gestaltung der Informationssystem-Architekturen von Logistiksystemen in der Automobilwirtschaft als einem der wesentlichen Erfolgsfaktoren rascher Anpassung. Die Untersuchung aktueller und zukünftig zu erwartender Anpassungsstrategien und -situationen dient dabei als wesentlicher Input zur Klärung der Anforderungen. Eine entsprechende Überlagerung mit typisierten Informationssystem-Architekturen liefert als Ergebnis einen Kennzahlenkatalog, der die jeweilige Eignung einer Architekturform für ein Unternehmen messbar macht und so situative Handlungsempfehlungen für die Gestaltung dieser Architekturen bereitstellt. PlanLog – Modellierung und Planung adaptiver Fabrikstrukturen

Prof. Willibald A. Günthner, Technische Universität München Ergebnis von PlanLog ist die Realisierung eines adaptiven Planungskonzeptes für alle Beteiligten einer Supply Chain, um flexibel und aufwandsminimal auf die sich rasch ändernden internen und externen Anforderungen reagieren zu können. Dies beinhaltet die Umsetzung eines adaptiven Planungskonzeptes auf Basis eines Planungsbaukastens mit in standardisierter Form aufgebauten und inhaltlich entsprechend ihrer Aufgabe eindeutig abgegrenzten Bausteinen. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Unterstützung durch geeignete Werkzeuge der Digitalen Fabrik – respektive Virtual und Augmented Reality – deren Einsatz eine deutlich schnellere und qualitativ hochwertigere Planungsdurchführung auf Basis verbesserter, intuitiver MenschMaschine-Kommunikation ermöglicht und damit die supra-adaptive Antwort auf die Herausforderung komplexer Planungsaufgaben bietet.


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TransLog – Logistikdienstleister-Organisation und Transportnetzwerkstrukturen

Prof. Peter Klaus, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg Wesentlicher Inhalt von TransLog ist es, anhand verschiedener Detailfragestellungen herauszuarbeiten, wie ein Dienstleister optimal aufgestellt bzw. organisiert sein muss, um in einem Netzwerk Adaptivitäts- und Flexibilitätsbedarfe der Partner decken zu können. Dies setzt deren nahtlose Integration voraus, die selbst beim heute bereits weitreichenden Stand des Outsourcings logistischer Leistungen dennoch nicht ausreichend gewährleistet ist. Die Lösungen erstrecken sich daher von der OutsourcingEntscheidung über innovative Gestaltungsoptionen der Dienstleisterintegration im Netzwerk bis hin zu Vorgehensmodellen und Handlungsempfehlungen im Anlaufprozess. NutzLog – Vorteilsausgleich-Nutzenverteilung

Prof. Horst Wildemann, Technische Universität München NutzLog beschäftigt sich mit der Erstellung eines Supply Chainübergreifenden Nutzenverteilungsmodells, das den Vorteilsausgleich auf Basis der Nutzenverteilung ermöglicht und durch die geschaffene Transparenz über den logistischen Nutzen in Wertschöpfungsnetzwerken die Zusammenarbeit der Partner nachhaltig fördern kann. Es wird untersucht, wie logistischer Nutzen in Supply Chains mit standardisierten Kennzahlen quantifiziert und damit realitätsgetreu abgebildet werden kann. Die Überführung von nicht-messbaren in messbare Größen stellt hierbei eine wesentliche Herausforderung dar. MitLog – Mitarbeiterqualifizierung und -mobilität

Prof. Marianne Hammerl, Universität Regensburg Prof. Gudrun Klinker, Technische Universität München Prof. Alf Zimmer, Universität Regensburg MitLog fokussiert Integration und Qualifizierung des Faktors Mensch im Produktions- und Logistikprozess supra-adaptiver Wertschöpfungsnetze. Die Verfügbarkeit von Expertenwissen muss dazu in demselben Maße Flexibilität aufweisen wie die betrachteten Logistiksysteme. Dieses kann über die Mitarbeitermobilität einerseits sowie die Informationsmobilität andererseits bewerkstelligt werden. Die Ergebnisse erstrecken sich damit

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von der Erarbeitung innovativer Arbeitsorganisationsformen für einen flexiblen, werks- und unternehmensübergreifenden Mitarbeitereinsatz über die Anwendung moderner Virtual und Augmented Reality Technologien zur Qualifizierung der Mitarbeiter bis hin zum Einsatz innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur bedarfsgerechten Wissensbereitstellung und Fehlerkommunikation über das gesamte Logistiknetzwerk.

Zum Inhalt dieses Buches So vielschichtig wie die Wissenschafts- und Industriepartner des Forschungsverbundes ForLog sind, stellen sich auch die Methoden, Konzepte und Werkzeuge dar, die als Ergebnisse der dreijährigen Zusammenarbeit zur Verfügung stehen. Für eine effiziente und nachhaltige Umsetzung zur Erreichung der Zielsetzung Supra-Adaptivität bedarf es jedoch einer umfassenden Betrachtung der zahlreichen Einzellösungen. Zur praxisnahen und anwendungsorientierten Vermittlung der Ergebnisse wird daher im Folgenden eine Strukturierung entsprechend der vorab beschriebenen Umsetzungshorizonte strategisch, taktisch und operativ gewählt. Diese greift verschiedenste Inhalte der unterschiedlichen Teilprojekte auf und kombiniert sie entsprechend ihrer Fokussierung und Anwendung.

Literatur [KlKi06]

Klaus, P.; Kille, C.: Die TOP100 der Logistik. Deutscher Verkehrs-Verlag, Hamburg, 2006.

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Supra-Adaptivität der Supply Chain Architekturen

2.1 Flexibilität und Adaptivität – Verständnis und Ausprägung

Wenn ein Seemann nicht weiß, welches Ufer er ansteuern muss, dann ist kein Wind der richtige. Lucius Aenaeus Seneca

2.1.1 Die Evolution des Flexibilitätsbegriffs hin zur Vision der Supra-Adaptivität

K.-I. Voigt, S. Schorr

Bedeutung des Faktors „Flexibilität“ Aufgrund der zunehmenden Komplexität und der sich immer schneller veränderten Umwelt müssen Unternehmen immer stärker darauf achten, dass sie diese Herausforderungen bewältigen können. Eine der Fähigkeiten, mit denen diese Herausforderungen bewältigt werden kann, wird als Flexibilität bezeichnet [Meff85, S.121ff.; Kalu93, S.1173; Behr85]. Flexibilität ist damit eine wichtige Unternehmenseigenschaft zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges [Anso65, S.162ff.] und somit einer der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren [Meff85, S.121ff; EvSc80, S.229]. Die Frage nach der Bedeutsamkeit von Flexibilität im Vergleich zu anderen typischen Erfolgsfaktoren, wie Kosten, Qualität, Zeit, Erzeugnisvielfalt und Service, beantworten Kaluza und Blecker. Standen in den siebziger Jahren die Kosten im Fokus, wurden später die Faktoren „Qualität“ und „Zeit“ immer wichtiger. Ebenso wurden aufgrund der zunehmenden Individualisierung die Erzeugnisvielfalt sowie – durch den Drang nach Differenzierung – der Servicefaktor dominanter. Die Bedeutung der Flexibilität hingegen nahm immer dann besonders zu, wenn Diskontinuitäten, wie z. B. die erste Ölkrise in den siebziger Jahren, auftraten [Voig07]. Besonders hier mussten sich die Unternehmen schnell an die Veränderungen anpassen, damit sie nicht in eine existenzbedrohende Krise stürzten. Folglich wurde das Thema „Flexibilität“ immer dann wieder relevant, wenn solche Diskontinuitäten auftraten. Aktuell weisen zahlreiche theoretische und empirische Studien wiederum auf eine Bedeutungszunahme des Erfolgsfaktors Flexibilität hin [ZuDa00, S.5ff.; Burm02, S.284ff.; Strau05, S.18ff.; WeLu06, S.7]. Somit ist heutzutage Flexibilität wieder zu einem „omnipräsenten Schlagwort“ [Oels94, S.22] geworden, das in Wissenschaft und Praxis starke Beachtung findet. Fasst man diese Entwicklung

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der strategischen Erfolgsfaktoren zusammen, kann man erkennen, dass Flexibilität heute relevanter denn je und zu den bedeutsamsten Faktoren Kosten und Qualität „aufgestiegen“ ist (vgl. Abbildung 1). Kosten

Service

Qualität

heute früher

Flexibilität

Erzeugnisvielfalt

Zeit

Abbildung 1: Strategische Erfolgsfaktoren [KaBl00, S.4]

Nachdem in der Betriebswirtschaftslehre Einigkeit über die hohe Bedeutung der Flexibilität herrscht, kann dies bei Betrachtung der Definition des Flexibilitätsbegriffs nicht festgestellt werden.

Unschärfe des Flexibilitätsbegriffs Obwohl das Themenfeld der Flexibilität seit Beginn der zwanziger Jahre des vorherigen Jahrhunderts in der Betriebswirtschaftslehre bearbeitet wird, fehlen bisher eine einheitliche Terminologie sowie ein allgemeingültiger und anerkannter Flexibilitätsbegriff [ReBe83, S.831; Bern00, S.68f.]. So stellen z. B. Sethi und Sethi fest, dass allein im Bereich der Produktionsliteratur mehr als 50 verschiedene Begriffe für Flexibilitätsarten existieren [SeSe90, S.289]. Durch diese Entwicklung ist „Flexibilität“ zu einem „Modewort mit vielschillerndem Inhalt“ [Meff85, S.121] geworden, das durch eine hohe Unschärfe gekennzeichnet ist. Daneben ist zu beachten, dass eine große Anzahl an Begriffen besteht, die häufig synonym verwendet werden. Beispiele dafür sind Elastizität, Anpassung, Adaptivität, Variabilität, Mobilität oder Beweglichkeit [Steg04, S.36ff.]. Somit wird die zuvor beschriebene begriffliche Unschärfe noch zusätzlich verstärkt.

2.1.1 Die Evolution des Flexibilitätsbegriffs hin zur Supra-Adaptivität

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Man kann deshalb sogar von einer „Polymorphie“ des Begriffs sprechen [Evan91, S.73ff.]. Folglich ist Flexibilität kaum „greifbar“ und eine Diskussion aufgrund der fehlenden gemeinsamen Begrifflichkeit schwierig. Ziel dieses Beitrags ist es, mithilfe einer Analyse die Evolution des Flexibilitätsbegriffes (in Deutschland) nachzuzeichnen, um daraus einen Vorschlag für einen „neuen“ Flexibilitätsbegriff abzuleiten. Ebenso soll aus diesem Ergebnis eine Verbindung zur Vision der „Supra-Adaptivität“ des Forschungsverbundes ForLog hergestellt werden.

Entwicklung der Flexibilitätsdiskussion in Deutschland Das Wort „flexibel“, abgeleitet vom lateinischen flexibilis, u. a. biegsam, anpassungsfähig und geschmeidig, stand zu Beginn der Diskussion gar nicht im Mittelpunkt. In den 20er und 30er Jahren des vorigen Jahrhunderts wurde vor allem von „Elastizität/Anpassung“ gesprochen. Die ersten Beiträge, die sich mit der Thematik befassten, stammen aus dem Jahr 1926. So beschäftigte sich Schmidt mit der Notwendigkeit einer „Anpassung der Betriebe an die Wirtschaftslage“, die noch unter den Spätfolgen der Inflation – insbesondere „Stockungen des Absatzes“ und einer hohen Arbeitslosigkeit – leiden [Schm26]. Auch Schmalenbach befasste sich mit dem von Schmidt angesprochenen Problem und kommt zu dem Schluss: „Weil die proportionalen Kosten in so großem Umfange fix geworden sind, fehlt der Wirtschaft die Fähigkeit der Anpassung der Produktion an die Konsumtion“ [Schm28, S.245]. Diese erste „richtige“ Debatte im deutschsprachigen Raum begann dann als unmittelbare Reaktion auf den Beginn der Weltwirtschaftskrise im Jahr 1929. Den Vertretern der (deutschen) Betriebswirtschaftslehre wurde klar, dass derart gravierende Umweltveränderungen auch Untersuchungen zur Elastizität1 notwendig machen. Der Theorienbildung wurde in dieser ersten Phase allerdings wenig Beachtung geschenkt. Stattdessen wurde Flexibilität in ihren einzelnen Komponenten erfasst und klassifikatorisch analysiert. Das heißt, Flexibilität wurde zunächst lediglich fallbezogen untersucht. Beispielsweise wurden die Elastizität der Kapazität [Lore30], der Kalkulation und Preispolitik [Kosi31], der Kapitaldisposition [Fric31], der kleinen und mittleren Betriebe [Herm02] und der Betriebsführung überhaupt [Kalv31] untersucht. Das Verständnis der Flexibilität war dabei nicht proaktiv, sondern reaktiv. Die Flexibilitätsdiskussion litt in dieser Zeit folglich unter der isolierten, reaktiven Betrachtungsweise des Phänomens „Flexibi1

Im weiteren Verlauf der Diskussion wurde „Elastizität“ dann durch den Terminus „Flexibilität“ ersetzt.

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lität“. Ebenfalls wurde in dieser Periode die Zeitdimension von Flexibilität vernachlässigt. Erst 1935 wurde dieser Aspekt von Öhlinger in die Diskussion eingebracht, der zwischen lang- und kurzfristiger Elastizität unterscheidet [Öhli35]. Die nächste intensivere Flexibilitätsdiskussion kam nach dem Zweiten Weltkrieg in Gang. Sie stand dabei unter deutlich anderen Vorzeichen: Die Wahrnehmung von Flexibilität wandelte sich von einem Mittel zur Bewältigung von Krisen zu einem Instrument zur Nutzung der sich bietenden Marktchancen. Dabei standen die Produktionskapazitäten [Rieb51; Rieb54] und deren Möglichkeiten zur zeitlichen, quantitativen und intensitätsmäßigen Anpassung an eine steigende Nachfrage [Gute51] im Vordergrund. Ebenso wurden Wirkungen auf die (Grenz-)Kosten [Jaco62], die Produktionsorganisation [Peis57], die Fertigungsverfahren [Opit59] und die „produktionsnahe“ Funktion der Beschaffung [Groch59] genauer durchleuchtet. Weitere Untersuchungsgegenstände waren die flexibilitätshemmende Wirkung fixer Kosten [Hein57; Vorm59] sowie die nötige unternehmerische Planung zur Realisierung von Marktchancen [Best58]. Auch wies die theoretische und methodologische Fundierung der Flexibilitätsforschung deutliche Fortschritte auf. Zum Beispiel analysierte Gutenberg Flexibilität unter Rückgriff auf die mikroökonomische Theorie [Gute51]. Die zuvor einseitige, reaktive Sichtweise der Flexibilität wurde demzufolge in diesem Zeitraum um eine proaktive und theoretisch fundiertere Sicht ergänzt. Ebenso wurden die bisher fallbezogenen Untersuchungen, die verstärkt in den 20er und 30er Jahren durchgeführt wurden, durch Erweiterung des Betrachtungswinkels verallgemeinert. Ab Mitte der 60er Jahre schlug die Diskussion jedoch wieder um. Die deutsche Wirtschaft war wieder verstärkt mit Diskontinuitäten konfrontiert, so dass die planungsrelevanten Daten nun plötzlich unsicher wurden und zudem starken Schwankungen unterlegen waren [Alba67]. Dadurch wurde die flexible Planung unter Unsicherheit und Risiko zu einem Diskussionsschwerpunkt. Es sollte geklärt werden, welchen Beitrag flexible Maßnahmen bei der Planung eines Leistungsprogramms unter Unsicherheit oder Risiko erreichen können und wie das Planungssystem selbst flexibler gestaltet werden konnte [Dink89]. Die wichtigsten Arbeiten aus diesem Zeitraum stammen von Meffert [Meff68; Meff69], Schneider [Schn71; Schn73], Laux [Laux69; Laux71], Hax [Hax66; HaLa72] und Jacob [Jaco67; Jaco74; Jaco79]. Zu dieser Zeit flossen zudem neue Impulse in die Flexibilitätsdebatte ein: Die Überlegung, dass die Flexibilität letztlich sehr stark von dem durch Investitionen gebundenen Kapital determiniert wird, fand erstmals größere Beachtung. Somit wurde im Kontext der Flexibilität neben der Produktionsplanung ein stärkeres Augenmerk auf die Investitionsplanung


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gelegt. Zunehmend wurde auch ein Schwerpunkt auf die Anwendung entscheidungsorientierter Modelle gesetzt. Das Konzept der „schwachen Signale“ [Anso76] zur Flexibilitätsplanung fand hierbei bereits erste Einsatzgebiete. In den 60er und 70er Jahren erfolgte im Rahmen der Flexibilitätsdiskussion eine theoretische Erweiterung. Es wurden beispielsweise Vorschläge zur Messung und zur Klassifikation (Unterscheidungen in Bestands- und Entwicklungsflexibilität [Jaco74] und in Built-in- und Handlungsflexibilität [Meff85, S.124ff.]) der Flexibilität vorgenommen. Bemerkenswert an dieser, erneut durch externe Diskontinuitäten ausgelösten, Debatte ist, dass diese, anders als in den 20er und 30er Jahren, auf einem weit höherem theoretischen Niveau und Abstraktionsgrad geführt wurde. Dennoch muss festgestellt werden, dass die schon 1969 von Meffert erhobene Forderung nach einer „… alle betrieblichen Bereiche umfassende(n) Flexibilitätstheorie“ [Meff69, S.779] bis heute unerfüllt geblieben ist [KaBl05, S.9]. Die intensive Debatte um die „flexible Planung“ in dieser Zeit zeigt beispielhaft auf, dass mehr Beiträge zur Planungs- und Entscheidungstheorie geliefert wurden, als zu der fehlenden „Theorie der Flexibilität“. Die 80er Jahre waren, bedingt durch die zweite Ölkrise, wiederum durch wirtschaftlich schwierigere Rahmendaten gekennzeichnet. Diskussionsschwerpunkt waren nun jedoch nicht mehr die verschiedenen Konzepte zur flexiblen Planung, sondern die Beschäftigung mit der „strategischen“ Flexibilität und die intensive Analyse von Teilflexibilitäten. In den 80er Jahren wurden die theoretischen und methodischen Grundlagen zum strategischen Management erarbeitet [Hung04, S.56]. Im Rahmen dieser Diskussion wurde klar, dass neben der operativ-anpassungsorientierten auch die strategische Dimension der Flexibilität mit betrachtet werden muss. Strategische Flexibilität wurde dabei definiert als „… Fähigkeit eines Unternehmens, sich rasch und gut an wesentliche nachhaltige Veränderungen der relevanten Gegebenheiten (z. B. der Nachfrage, der Beschaffungsmöglichkeiten, der Produktionsmethoden) durch ein verändertes Produktions- oder Leistungsprogramm anpassen zu lassen“ [Jaco90]. Die Debatte um die strategische Flexibilität dauert bis heute an [Evan91; KlGm97; Maye01; Burm02]. Die Erweiterung der Flexibilitätsdiskussion in den 80er Jahren betrifft, wie schon erwähnt, auch die Teilflexibilitäten. Vor allem die bislang stark beachtete Teilflexibilität der Produktion wurde um die bisher kaum untersuchten Bereiche „Absatz/Innovation“ [HaLe90], „Personal“ [Floh84; Grob85] und „Organisation“ [Knof92] ergänzt. In diesem Zeitraum wurde, wie zu Beginn der Diskussion, wieder verstärkt pragmatisch geforscht. Dies führte dazu, dass die immer noch fehlende „allgemeine“ Flexibilitätstheorie nicht weiter bearbeitet wurde.

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Auch in der jüngsten Vergangenheit hat die Flexibilitätsdiskussion in der Betriebswirtschaftslehre nicht an Dynamik verloren. Gründe dafür sind der zunehmend globale Wettbewerb, die steigende Diffusion moderner Informations- und Kommunikationstechnologien und die sich immer schneller wandelnde Umwelt [KaBl05, S.2]. Diese Entwicklungen machen es notwendig, Flexibilität nicht mehr nur auf Unternehmensebene, sondern unternehmensübergreifend zu untersuchen [Pibe01; Steg04; Dami03]. Zusätzlich wird Flexibilität wieder verstärkt empirisch untersucht, um die teilweise fehlende Praxisnähe zu verbessern [Burm02; Breh03]. Die aktuell bearbeiteten Themenbereiche in der Flexibilitätsdiskussion stellen Kaluza und Blecker vor [KaBl05, S.9ff.]. Es sind die fünf Felder: Entwicklung einer Flexibilitätstheorie [Burm02], Entwurf von Flexibilitätsstrategien, Planung der Flexibilität [Pibe01], Messung und Bewertung der Flexibilität [Pibe01, S.91ff.; Hock04, S.43ff.; Meye01, S.86ff.] sowie Flexibilitätsmanagement [Thie93; Jans97; Nage03; Dami02; Hock04].

Flexibilität als polymorphes Konstrukt Fasst man die bisher skizzierte Flexibilitätsdiskussion der Betriebswirtschaftslehre zusammen, kann man erkennen, dass Flexibilität im Verlauf um zahlreiche Facetten ergänzt wurde, so dass letztlich ein polymorphes Konstrukt geschaffen wurde. Dieses schwer „greifbare“ Konstrukt repräsentiert jedoch die Vielschichtigkeit der Flexibilität. Wie in Tabelle 1 dargestellt, sind die Ausprägungen, Aufgaben und Objekte der Flexibilität so weit gefächert, dass eine prägnante Begriffsdefinition kaum möglich ist. Eine aktuelle Definition, die die wichtigsten Eigenschaften der Flexibilität dennoch zusammenfasst, lautet: „Flexibilität ist die Fähigkeit eines Systems (Unternehmen oder Netzwerk), selbstständig proaktiv oder reaktiv mit externen oder intern induzierten Veränderungen umzugehen, um die bisherigen Ziele zu erreichen. Auch die selbstständige Anpassung des Zielsystems als Reaktion auf eine zukünftige oder bereits eingetretene Veränderung ist möglich. Die für eine Veränderungsbewältigung nötigen und zur Verfügung stehenden Ressourcen in Prozessen, Systemen und Strukturen werden als Flexibilitätspotenziale bezeichnet“ [VoSa05, S.7].


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Tabelle 1: Entwicklung des Flexibilitätsbegriffs

Die Vision des Forschungsverbundes ForLog ist es, im Sinne eines Leitbildes, supra-adaptive Logistiksysteme zu entwickeln. Der Begriff „Adaptivität“ wird oftmals synonym mit Anpassungsfähigkeit verwendet. Die Anpassungsfähigkeit i. S. v. Adaptivität versucht einen Gleichgewichtszustand zwischen Umwelt und System herzustellen und zu halten [Edel87, S.17]. Damit wird im engeren Sinn nur der reaktive Teil der Flexibilität abgedeckt. Erweitert man die Anpassungsfähigkeit um die Gestaltungskomponente, den Gleichgewichtszustand des Systems bzw. die Umwelt aktiv zu beeinflussen, wird die notwendige proaktive Komponente mit eingeschlossen. Flexibilität und Adaptivität erhalten somit die gleiche Bedeutung. Diese Sichtweise ist in der Wissenschaft weit verbreitet, und deswegen wird der Begriff Adaptivität/Anpassungsfähigkeit meist synonym mit dem Begriff der Flexibilität verstanden und verwand [Pibe01, S.9; Dami02, S.44f.]. Um trotzdem noch ein Abgrenzung zwischen den Begriffen zu schaffen, wird folgender Gedanke vorgeschlagen. Die umfassende Fähigkeit, sich adaptiv zu verhalten, liegt in der Flexibilität. Somit ist Flexibilität das Mittel zum Zweck der Adaptivität. Der Forschungsverbund will jedoch keine adaptiven Logistiksysteme schaffen, sondern eine „Supra-Adaptivität“ erreichen. Was nun die Vision der Supra-Adaptivität kennzeichnen kann, ist anhand der Flexibilitätsdimensionen Zeit, Quantität und Qualität (Anzahl und

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Spannweite der Handlungsalternativen) sowie Ökonomie (Kosten) festzumachen. Betrachtet man die Zeit, gilt es schneller als bisher zu handeln. Ebenso gilt es, die Anzahl an Handlungsalternativen zu erhöhen. Das System sollte ständig nach neuen Alternativen suchen, um damit die Flexibilität zu optimieren. Ebenso ist die Spannweite der Handlungsalternativen zu verbreitern. Damit steigt die Aktions-Reaktionsreichweite des Logistiksystems, was bei der Vielzahl an Flexibilitätstreibern wichtig ist. Das wichtigste Kriterium in diesen Zusammenhang sind aber die Kosten. Ein System ist dann „supra-adaptiv“, wenn es gelingt, die Geschwindigkeit sowie die Anzahl und Spannweite der Handlungsalternativen zu verbessern bei einer gleichzeitigen Reduktion der Kosten. Diese Kriterien sind dabei nicht nur aus Unternehmenssicht zu erreichen, sondern müssen für das gesamte Logistiksystem in allen zur Verfügung stehenden Ressourcen, Prozessen, Systemen und Strukturen gelten. Erst aus dieser unternehmensübergreifenden Perspektive wird „Supra-Adaptivität“ zur Vision, die für alle Akteure des Logistiksystems durch das Management von Flexibilität vorteilhaft sein kann.

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2.1.1 Die Evolution des Flexibilitätsbegriffs hin zur Supra-Adaptivität [Dink89] [Edel87] [Evan91] [Floh84] [Fric31] [Grob85] [Groc59] [Gute51] [HaLe90] [Hax66] [HaLa72] [Hein57] [Herm33] [Hock04] [Hors05] [Hung04] [Jaco62] [Jaco67]

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[Jaco74] [Jaco79]

[Jaco90] [Jans97] [Kalu93] [KaBl00]

[KaBl05] [Kalv31] [KlGm97] [Knof92] [Kosi31] [Laux69] [Laux71] [Lore30] [Maye01] [Meff68]

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2.1.1 Die Evolution des Flexibilitätsbegriffs hin zur Supra-Adaptivität [Meff69] [Meff85] [Möss82] [Nage03] [Öhli35] [Opit59] [Pibe01] [Prei57] [ReBe83] [Rieb51] [Rieb54] [Schm28] [Schm26] [Schm29] [Schn71] [Schn73] [SeSe90] [Steg04] [Stra05]

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2.1.2 Das Flexibilitätsverständnis in der Automobilwirtschaft – aufgezeigt am Beispiel eines Zulieferunternehmens

H. Monsees, M. Saatmann, S. Schorr

Flexibilitätsanforderungen und Flexibilitätsverständnis Flexibilität als Modewort mit viel schillerndem Inhalt lässt sich nur schwer greifen – und das obwohl Flexibilität mittlerweile sowohl im theoretischen Schrifttum als auch in der Unternehmenspraxis als strategischer Erfolgsfaktor erkannt wird [KaBe05, S.4ff.]. Die Gründe für die Uneinheitlichkeit in den unterschiedlichen Definitionsversuchen liegen vor allem in der Unterschiedlichkeit der Sichtweisen, mit denen der polymorphe Begriff Flexibilität betrachtet werden kann. Eine relativ vollständige Klassifizierung hinsichtlich potenzieller flexibilitätsrelevanter Veränderungen bietet Pibernik [Pibe01, S.902]. Ein besonders im industriellen Umfeld automobiler Wertschöpfungsnetzwerke oft beleuchteter Aspekt ist neben der grundsätzlichen Flexibilität von Unternehmen [ZaNo05, S.71ff] die Flexibilität der Produktion. Die oft der ingenieurswissenschaftlichen Literatur entstammenden Beiträge zu dieser Thematik stellen einen Schulterschluss zu den betriebswirtschaftlich ausgerichteten Beiträgen dar, die sich verstärkt strategischen Fragestellungen sowie Kosten-/Nutzenkalkülen widmen. Neben der ökonomischen sowie produktionsorientierten Sichtweise lässt sich Flexibilität als eigenständiges Themenfeld aber auch aus dem Blickwinkel der Organisationsstruktur diskutieren. Beschränkt man sich jedoch vorerst auf die produktionsorientierte Sichtweise, fällt schnell auf, dass der Flexibilitätsbegriff durch diese Beschränkung noch nicht wesentlich an Schärfe gewinnt. Um mess- und steuerbare und damit praktisch handhabbare Kenngrößen ermitteln zu können, muss eine tiefer gehende Analyse der jeweiligen Problemstellung erfolgen.

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Ähnlich gelagert ist die Situation der Flexibilität hinsichtlich der der Produktion vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsprozesse. Ein besonderer Schwerpunkt muss dabei – besonders in Supply Chains, die durch enge Zeithaushalte gekennzeichnet sind – auf die Beschaffung gelegt werden. Die in der Automobilindustrie extrem kurzen Zeithaushalte in Verbindung mit der hohen Änderungsflexibilität, die den Kunden gewährt wird, führen zu kurzfristig auftretenden Volumenschwankungen bei den Zulieferunternehmen [Wagn06, S.111ff.]. Ursache dieser Problematik ist das veränderte Kundenverhalten. Mit einem zunehmenden Maß an kundenindividuellen Fahrzeugen, die zugleich die Option der späten Konfigurationsänderung bieten, erhöhen die OEM die Komplexität in der gesamten Supply Chain. Der Preis, den alle Akteure in der Supply Chain mit der Abkehr vom Build-to-Stock-Ansatz und seinen relativ stabilen Lieferabrufen zu zahlen haben, ist die enorme Unsicherheit, die den langfristigen Prognosen, den mittelfristigen Planungen und den kurzfristigen Feinabrufen anhaftet. Die erhöhte Komplexität schlägt sich besonders in den kurzfristigen Sekundärbedarfen nieder. Durch die stetigen Änderungen an den ursprünglichen Lieferabrufen sind die Zulieferunternehmen gezwungen, ihrerseits die Planung bzgl. Beschaffung und Fertigung rollierend zu überprüfen und an die neuen Daten anzupassen. Damit wird deutlich, dass Flexibilität kein Selbstzweck, sondern vielmehr ein zur Zielerreichung unabdingbarer Baustein ist [KeKe05, S.234]. Wie kurz angesprochen, beinhaltet die Flexibilität in der Beschaffung die Fähigkeit zur Bewältigung kurzfristiger Änderungen geplanter und bereits ausgelöster Bestellaufträge. Um die Lieferfähigkeit gegenüber dem Kunden sicherstellen zu können, erstellen die OEM im Vorfeld der eigenen Planungen Absatzprognosen.

Abbildung 1: Prognose und Planung aus Prozesssicht [Wagn06, S.31]

Die Absatzprognosen bilden die Basis für die Produktions- und Materialbedarfsplanung, die in Form von Grobabrufen und schließlich Feinabrufen an die Zulieferer übermittelt werden. Abbildung 1 illustriert den Zusam-

2.1.2 Das Flexibilitätsverständnis in der Automobilwirtschaft

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menhang, der somit zwischen Prognose und Planung besteht. Da die Prognosen ihrerseits auf vergangenheitsbezogenen Absatzdaten beruhen, die sich als falsch herausstellen können, kommt es regelmäßig zu Anpassungen der Ausgangsdaten. Diese Tatsache führt zu kurzfristigen und starken Änderungen des Materialbedarfs. Schwierigkeiten ergeben sich besonders in solchen Fällen, wenn bereits ausgelöste Bestellungen beschleunigt, geändert oder storniert werden müssen [Melz04, S.29f.]. Um diese Form der Änderungen in der kurzfristigen Sekundärbedarfsplanung zumindest teilweise abmildern zu können, werden in aller Regel Schwankungsbreiten zwischen den beiden, in einer Lieferbeziehungen stehenden Wertschöpfungspartnern vereinbart. Diese Schwankungsbreite beläuft sich auf ca. 10-20% vom Indexwert 100, der aufgrund einer langfristigen Prognose bzw. Planung abgeleitet wird. Die zuliefernde Unternehmung verpflichtet sich, im Rahmen dieser Schwankungsbreiten kurzfristige Volumenänderung zu realisieren. Um diese Zusagen einhalten zu können und auf der anderen Seite die im Lean Management und der Lean Production verankerte Vermeidung von Lagerbeständen zu erfüllen, bedarf es besonderer Aufwände in der Beschaffungs- wie auch Produktionsplanung. Wie in der nachfolgenden Fallstudie ausführlicher dargestellt, können die Produktstruktur sowie die Verwendung von Baugruppen und Vorprodukten, die sich durch eine besonders lange Beschaffungszeit auszeichnen, besondere Flexibilitätsanforderungen hinsichtlich der Planung der Beschaffung und Fertigung bedingen. Das Flexibilitätsverständnis bezieht sich somit konkret auf die Erfüllung von Veränderungen der kurzfristigen Sekundärbedarfsplanung – Aspekte wie Mehrproduktlinien oder eine flexible Verlagerung von Produktionsstandorten stehen damit im Hintergrund.

Fallstudie Continental AG, Division Automotive Systems, Operations Electronics Vorstellung des Unternehmens Der Continental-Konzern ist einer der weltweit führenden, internationalen Automobilzulieferer. Die Geschäftstätigkeit konzentriert sich maßgeblich auf Entwicklung, Fertigung und Vertrieb von Produkten, die für die Sicherheit, die Dynamik und den Komfort der Fahrzeuge sorgen. Die einzelnen Divisionen unterteilen sich in Reifenprodukte, ContiTech und Automotive Systems.

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Die nachfolgenden Aussagen konzentrieren sich auf die Division Automotive Systems. Continental Automotive Systems (CAS) ist weltweit der Markt- und Technologieführer bei Radbremsen und die Nummer zwei bei elektronischen Bremssystemen und Bremskraftverstärkern. Die produktbezogene, divisionale Organisationsstruktur ist in elektronische Brems- und Sicherheitssysteme, hydraulische Bremssysteme, Fahrwerk & Antrieb, elektrische Antriebe, Komfortelektronik und Ersatzteilgeschäft untergegliedert. Als größte Kunden sind zur Zeit Volkswagen, Audi, BMW, DaimlerChrysler, PSA und General Motors zu nennen. Im engeren Fokus der vorliegenden Fallstudie steht die Continental Automotive Systems, Operations Electronics. In dieser Division werden zum Beispiel Elektronikkomponenten für Steuerungen moderner Getriebegenerationen produziert. Die Belieferung erfolgt dann entweder direkt an den OEM oder an Modul- und Systemlieferanten. Prognose und Planung bei Continental Automotive Systems, Operations Electronics Die Planung und Optimierung der Material- und Informationsflüsse wird mit einem Rolling Forecast von 18 Monaten auf Basis der Informationstechnik von SAP/R3© sichergestellt (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: 18-monatige rollierende Programmplanung von CAS [Cont07]

Eine Versorgungsabsicherung auf der Beschaffungsseite im Sinne eines Bedarfssplittings (Multiple Sourcing) ist nur für die Standardbauteile vorgesehen. Kundenspezifische Bauteile werden in der Regel nur von einem Lieferanten, daher mit Single Sourcing, bezogen. Im Rahmen des Rolling Forecasts werden entsprechende Schwankungsbreiten mit den Lieferanten


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vereinbart. Innerhalb dieser Schwankungsbreiten können Abweichungen zwischen dem Forecast und dem tatsächlichen Abruf ohne tiefer gehende Aufwände in der eigenen Disposition und Produktion abgebildet werden. Die Prognose von CAS findet in enger Abstimmung mit dem Kunden statt und stellt eine Mischung aus vergangenheitsbasierten Nachfragemengen und prognostizierten zukünftigen Mengen der Kunden dar. CAS setzt hierfür kundenbezogene Produktsteuerer ein, deren Informationen in einer zentralen Prognose zusammengeführt werden. Schwankungen der Nachfrage – die besondere Bedeutung der Beschaffungszeiten Die Schwankungsbreiten von Kundenbestellungen haben bei der CAS, wie bei vielen Automobilzulieferern auch, die variantenbildende Teile produzieren, einen erheblichen Einfluss auf die Beschaffung der Vormaterialien. Die Bauteilkomponenten werden deshalb gemäß ihrer Beschaffungszeiten strukturiert. Dabei haben die Standardkomponenten (Normteile) kurze Beschaffungszeiten, die kundenspezifischen elektronischen Komponenten (Prozessoren) sehr lange Beschaffungszeiten (zwischen 16-26 Wochen). Im Zeitverlauf stellt sich die Situation bezüglich möglicher Schwankungen der Kundenabrufe wie folgt dar: Innerhalb der laufenden Produktionswoche (Frozen Period) sind in der Regel keine Abweichungen der Kundenabrufe vom Produktionsplan zu erwarten. Dieser Zeitraum stellt für CAS deshalb in der Regel auch keine kritische Phase dar, da die Kunden ihrerseits zumeist auch keine Veränderungen im geplanten Abruf vornehmen. Weitaus kritischer ist für CAS der kurzfristige Bereich (2-4 Wochen) vor der geplanten Produktion. Für diesen Zeitraum ist eine hohe Planungssicherheit notwendig, um die eigene Produktion der Endprodukte ohne zusätzliche Prozesskosten sicherstellen zu können. Innerhalb der vereinbarten Schwankungsbandbreiten mit dem Kunden sind die Kundenabrufabweichungen – wie vorab kurz angesprochen – jederzeit realisierbar. Somit ist Build-to-Order jederzeit gewährleistet. Abweichungen in diesem kurzfristigen Zeithorizont, die über diese vereinbarten Schwankungsbandbreiten hinausgehen, erfordern jedoch eine tiefer gehende Analyse, bevor dem Kunden etwaige Zusagen hinsichtlich der Lieferfähigkeit von CAS gemacht werden können. Diese Analyse betrifft jedoch nicht nur die internen Prozesse von CAS, sondern im Sinne einer gesamtheitlichen Supply Chain Betrachtung die Verbindungen zwischen Kunde – CAS und vor allem CAS – Lieferanten.

58


Bei der Analyse der unternehmensübergreifenden Supply Chain steht die Identifikation und Quantifizierung möglicher Bottlenecks im Vordergrund der Aktivitäten. Auf Basis eines hohen Erfahrungswissens der Produktsteuerer, die neben der internen Supply Chain sowohl die Beziehungen zum Kunden als auch zu den Lieferanten im Blickfeld haben, werden mit einer strukturierten Vorgehensweise die Bauteile und Prozesse tiefer analysiert, die zu einer Engpasssituation in der kurzfristigen Erhöhung des Lieferabrufs vom Kunden führen können. Um kleinere Schwankungen schnell und unbürokratisch abdecken zu können, findet daher in diesem Kurzfristbereich ein permanenter Abgleich zwischen den eigenen Beständen, den bestellten Vormaterialen und den Lieferabrufen der Kunden statt. Weiterhin prüfen die Produktsteuerer, welche Mengen von CAS zukünftig bei den eigenen Lieferanten platziert und ob von diesen Mengen bestimmte Kontingente schneller beschaffbar sind. Ebenso wird die interne Supply Chain analysiert. Um aber diese kurzfristigen Schwankungen effizient, das heißt mit möglichst geringen zusätzlichen Prozesskosten durchführen zu können – weil kurzfristige Eingriffe mit erhöhten aktuellen und vor allem zukünftigen Prozesskosten belegt sind – ist stets eine fallbezogene Prozesskostenbetrachtung notwendig. Um jedoch nicht nur kurzfristige Schwankungen, sondern auch absehbare Schwankungen im kurz- bis mittelfristigen Bereich abbilden zu können, findet vor allem bei Nutzung der internen Supply Chain eine Anpassung der Produktionsplanungen von CAS im mittelfristigen Bereich statt. Sollte im Rahmen dieser Neuplanung ersichtlich werden, dass die kurzfristige Erfüllung der aktuellen Nachfragesteigerung zukünftig dazu führt, dass die nächste, absehbare Schwankung nach oben nicht mehr realisiert werden könnte, wird frühzeitig das Gespräch mit dem Kunden gesucht, um gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Die Lieferfähigkeit von CAS wird dabei – wie dargestellt – wesentlich durch die lange Beschaffungszeit der benötigten elektronischen Bauteile bestimmt. Parallel zur Überprüfung, ob die Beschaffung der notwendigen Teile in der erforderlichen Menge und Qualität zur richtigen Zeit sichergestellt werden kann, wird neben dieser Materialplanung die interne Kapazitätsplanung überprüft. Hierbei kommt es insbesondere zur Prüfung, ob die zur Produktion erforderlichen Produktionskapazitäten maschinenseitig abgebildet werden können und die notwendigen personellen Ressourcen zur Verfügung stehen.


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Fazit Wie zu Beginn dieses Beitrags angedeutet, kann Flexibilität aufgrund ihrer Vielschichtigkeit und Mehrdimensionalität weder theoretisch noch praktisch eindeutig definiert werden. Vielmehr wird das Flexibilitätsverständnis vor allem in der Unternehmenspraxis durch die direkten operativen Einflüsse und Anforderungen determiniert. Wie die Fallstudie anschaulich illustriert, wird im Fall der Continental Automotive Systems, Operations Electronics, speziell bei der Produktion von Elektronik-Komponenten das Flexibilitätsverständnis maßgeblich durch die Beschaffungszeiten der einzelnen Vormaterialien und Elektronikbauteilen beeinflusst. Die langen Beschaffungszeiten wirken sich insofern auf die Flexibilität von Continental Automotive Systems, Operations Electronics, aus, weil die langfristige Prognose sowie die mittelfristige bis kurzfristige Planung die potenziellen, kurzfristig auftretenden Volumenschwankungen und Änderungen in den Feinabrufen auffangen müssen.

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2.2 Flexibilität – Welchen Nutzen hat der Kunde?

Denn nur vom Nutzen wird die Welt regiert. Friedrich von Schiller

2.2.1 Revenue Management in der Automobilindustrie – Ein Ansatz zur gezielten Steuerung von Flexibilitätsbedarfen von Endkunden

K.-I. Voigt, M. Saatmann, S. Schorr

Vom Build-to-Stock zum Build-to-Order: Flexibilitätswirksame Auswirkungen auf die Supply Chain Die deutsche Automobilindustrie sieht sich mit einem stetig wachsenden Wandel konfrontiert. So drängen vor allem japanische und in letzter Zeit auch vermehrt koreanische OEM1 mit kostengünstigen und qualitativ überzeugenden Fahrzeugen in den europäischen Markt [Beck05, S.11]. Die bisher bekannten Wettbewerbsstrategien der deutschen Automobilhersteller (Kosten-/Preisführer, Differenzierung über Qualität/Zeit und die Mischform des Outpacers) müssen daher um eine neue Strategie bereichert werden. In diesem Kontext fokussieren sich vor allem deutsche Hersteller auf eine extreme Variantenvielfalt, um den Kunden ein sehr individualisiertes Produkt bieten zu können und somit ein neues Differenzierungsmerkmal gegenüber den vorwiegend von Standardisierung geprägten Konkurrenten aufbauen zu können [Meyr02, S.1]. Der Build-to-Order-Ansatz wird in diesem Zusammenhang derzeit von den OEM als die erfolgversprechendste Strategie angesehen, da die Idee der „Mass Customisation“, d.h. der individuellen Massenproduktion, damit wirkungsvoll umgesetzt werden kann [Coro04, S.401ff.]. Als Nutzen der Build-to-Order-Strategie werden neben der kundenindividuellen Produktion ein geringeres Umlaufvermögen, reduzierte Material- und Fahrzeugbestände, geringere Rabatte und Verkaufshilfen, ein besserer Modellmix, eine bessere Ausrichtung an den Kundenwünschen und folglich eine höhe1

Original Equipment Manufacturer

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re Kundenzufriedenheit angeführt [Reit05, S.271]. Als negativer Aspekt wird jedoch die steigende Komplexität im Netzwerk genannt. Diese ist auf die hohe Variantenvielfalt sowie fehlende Ausgleichmöglichkeiten in der Produktion zurückzuführen [FiIt99, S.783f.]. Verstärkt wird diese Problematik durch den Trend zu immer kürzeren Liefer- und Prozesszeiten, verbunden mit hohen Nachfrageschwankungen [Bret05]. Diese Komplexität erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, besonders dann, wenn man dem Kunden bis kurz vor Produktionsstart die Möglichkeit der Änderung seiner Konfiguration bietet. Obwohl diese Flexibilität nicht von allen Kunden gleichermaßen benötigt wird, so wird sie dennoch permanent vorgehalten. Damit verwirkt man die Chance, die Produktion bei den OEM und den Zulieferunternehmen sowie die Kapazitätsauslastungen der Logistikdienstleister zu glätten und insgesamt Komplexitätsund Prozesskosten abzubauen. Zudem ist aktuell nicht nachvollziehbar, welcher Grad an Flexibilität tatsächlich benötigt wird und welchen Wert diese Flexibilität für den Kunden hat. Um die positiven Aspekte der Build-to-Order Strategie noch besser nutzen zu können und gleichzeitig die Nachteile zu minimieren, sind neue Konzepte gefragt. Aus dem Umfeld des Dienstleistungsmanagement stammt das „Revenue Management-Konzept“, das dort als preisgestütztes Kapazitätsmanagement bereits seit vielen Jahren in einer ähnlichen Situation Verwendung findet. Ziel dieses Beitrags soll es nunmehr sein, zu analysieren, ob und welchen Beitrag die Übertragung der Systematik und Funktionsweise des Revenue Managements auf die Automobilindustrie hinsichtlich der Steuerung von Flexibilität und Komplexität leisten kann.

Stabilität und Flexibilität: Revenue Management zur Steuerung der Flexibilität in der automobilen Supply Chain Der Ausgangspunkt des Revenue Management-Ansatzes sind strukturelle Veränderungen auf den Luftverkehrsmärkten der 70er Jahre des vorherigen Jahrhunderts. Die Deregulierung des US-amerikanischen Luftverkehrsmarkts im Jahre 1979 stellte die Luftfahrtgesellschaften vor eine vollkommen neue Situation. Während dieser Markt zuvor durch hohe Marktzugangsbarrieren und Preisbindungen gekennzeichnet war, wurde der durch staatliche Vorschriften unterdrückte Wettbewerb nun freigegeben. Als Folge traten neue Wettbewerber in den Markt ein, was in Kombi-

2.2.1 Revenue Management in der Automobilindustrie

65

nation mit dem aufkeimenden Wettbewerb zwischen den bereits am Markt etablierten Unternehmen aufgrund der schnell entstehenden Überkapazitäten zu enormen Preiskämpfen führte. Die US-amerikanische Fluggesellschaft American Airlines war besonders hart von den Veränderungen betroffen und musste daher möglichst schnell ein System entwickeln, das die zwei Zielsetzungen „maximale Kapazitätsauslastung“ und „flexible Preisgestaltung“ vereinte [CoSt98, S.2]. Die dabei angestellten Überlegungen und Ideen mündeten in das Yield Management-Konzept, dem Vorläufer des heutigen Revenue Management-Ansatzes. Revenue Management in der Automobilindustrie: Prüfung der Anwendungsvoraussetzungen Um das Revenue Management-Konzept auf die Automobilindustrie übertragen zu können, muss im Vorfeld geklärt werden, was Gegenstand der Betrachtung ist und wo das Instrument an seine konzeptionellen Grenzen stößt. Betrachtungsgegenstand sind „Build-to-Order-Fahrzeuge“, d. h. Fahrzeuge, die aufgrund eines konkreten und individuellen Kundenauftrages gefertigt werden. Die einem bestimmten Auftrag zugewiesene Kapazitätseinheit bindet für den Produktionsablauf bestimmte Ressourcen (Personal, Betriebsmittel, Werkstoffe etc.). Insofern kann die Nachfrage eines Kunden nach einem Produkt im Rahmen der Build-to-Order-Fertigung auch als Nachfrage nach einem bestimmten Ressourcenbündel verstanden werden [KiMü03, S.10]. Im Wesentlichen müssen sechs Anwendungsbedingungen – die maßgeblich auf die Charakteristik der Kapazität und der Nachfrage abzielen – erfüllt sein, um ein klassisches Revenue Management anwenden zu können [KiKl05, S.5f.]. Im Folgenden wird nun überprüft, ob diese Anwendungsbedingungen bei auftragsorientierten Sachleistungen ebenfalls zutreffen oder in wieweit Anpassungen vorgenommen werden müssen. Mangelnde operative Flexibilität des Kapazitätsangebots

Die Flexibilität von Kapazitäten steht in enger Verbindung mit der Kostenstruktur der Produktion. Revenue Management wird vornehmlich in solchen Branchen eingesetzt, die durch inflexible Kapazitäten geprägt sind. Die grundsätzliche Vorhaltung dieser inflexiblen Kapazitäten ist mit zumeist hohen Fixkosten verbunden [CoSt98, S.9]. In der Automobilindustrie sind zum einen umfangreiche Sachinvestitionen vorzunehmen, zum anderen sind die Strukturen und Prozesse derart komplex und verschachtelt, dass eine schnelle Anpassung der Kapazitäten nicht möglich ist

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[Meyr02, S.6]. Somit scheint dieses Merkmal erfüllt. Allerdings lässt sich eine Eingrenzung vornehmen. Ähnlich wie die Autovermietungen [KiKl 05, S.22] sind auch die Automobilhersteller in der Lage, ihre Kapazitäten innerhalb des Produktionsverbundes zumindest teilweise auf andere Standorte zu verschieben und somit der Nachfrage anzupassen. Dies ist jedoch nur in einem begrenzten Umfang möglich. Verderblichkeit der Kapazitäten / Nicht-Lagerbarkeit

Durch die angesprochene „Build-to-Order-Produktion“ wird deutlich, dass das Fahrzeug nicht für einen anonymen Massenmarkt hergestellt wird, sondern die Leistung analog zu einer Dienstleistung erst aufgrund eines konkreten Auftrages erbracht wird. Die Buchung belegt einen tatsächlichen Platz auf dem Montageband, der bei einer Nichtnutzung verfällt. Somit kann die Bedingung der Nicht-Lagerbarkeit / Verderblichkeit der Kapazität als erfüllt betrachtet werden. Möglichkeit der Marktsegmentierung

Um eine Marktsegmentierung vornehmen zu können, muss ein eindeutig diskriminierendes Merkmal gegeben sein [CoSt98, S.11]. Dieses Merkmal erlaubt es, von verschiedenen Nachfragern mit verschiedenen Präferenzen unterschiedliche Preise zu verlangen. Somit kann ein relativ heterogen erscheinender Gesamtmarkt in homogene Segmente unterteilt werden. Es stellt sich die Frage, ob die Flexibilität hinsichtlich Änderungen der Konfiguration und der Lieferzeit ein solches Kriterium sein kann, das eine Preisprämie begründet. Die Flexibilität erlaubt es dem Nachfrager, seine Bestellung zum einen kurzfristig abzugeben und zum anderen diese Bestellung auch kurzfristig zu verändern (in einem gewissen, festzulegenden Umfang). Neben diesen ersten Überlegungen kann der Automobilmarkt auch schon bisher in zwei wesentliche Teilsegmente unterschieden werden: Build-to-Stock-Fahrzeuge, hinter denen kein konkreter Kundenauftrag steht, und Build-to-Order-Fahrzeuge, die direkt an eine konkrete Kundenbestellung gekoppelt sind. Vorausbuchung der Leistung

Die Vorausbuchung der Leistung ist notwenig, um bereits im Vorfeld der eigentlichen Leistungserstellung die Integration des externen Faktors zu antizipieren. Folglich wird die Inanspruchnahme der Leistung gedanklich vorweg genommen und auf die Stufe der Vorkombination verlagert. Somit wird der externe Faktor für das die Leistung erbringende Unternehmen


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zumindest teilweise disponierbar [CoSt98, S.10f.]. Die Möglichkeit der Vorausbuchung der Leistung ist im Fall der auftragsbezogenen Fertigung klar gegeben, so dass die Anforderung erfüllt ist. Integration eines externen Faktors

Bei der Erbringung einer Dienstleistung muss als ein Kriterium zur Wesensbestimmung von Dienstleistungen ein externer Faktor integriert sein. Dieser externe Faktor kann der Nachfrager selbst, ein Objekt oder ein immaterielles Gut sein, an dem die Dienstleistung erbracht wird [KiMü03, S.6]. Damit kann eine wichtige Parallele zwischen Dienstleistungen und einer auftragsbezogenen Sachgüterproduktion aufgezeigt werden. Es geht nicht um das Angebot zur Erstellung eines konkreten Gutes, sondern um das Angebot zur Bereitschaft bzgl. der Erbringung einer bestimmten Leistung. Im Falle der Build-to-Order-Produktion von Automobilen kann der externe Faktor die Flexibilität sein, die ihm im Zuge der Produktion seines Fahrzeuges eingeräumt wird. Heterogenität des Nachfrageverhaltens

Diese Anwendungsbedingung ist ein zentrales Element im grundsätzlichen Entscheidungsprozess, ob ein Revenue Management-System eingesetzt werden kann oder nicht. Nur wenn das Nachfrageverhalten sehr heterogen, d. h. hohen Schwankungen unterworfen und mit einer sehr hohen Unsicherheit bzgl. des Eintritt der Nachfrage verbunden ist, wird es für die Unternehmung überhaupt interessant, diese Nachfrage zu glätten und gleichzeitig Mehrerlöse zu generieren. Bei gleichen Absatzzeiten würden sich andere Instrumente (z. B. Auktionen) besser zur Umsatzmaximierung eignen [KiKl05, S.9]. Schwankungen in der Nachfrage sind in der Automobilwirtschaft durch vielerlei Ursachen begründet. Neben den Abweichungen zwischen den geplanten Absatzmengen und den real nachgefragten Fahrzeugen einer Modellreihe kommt es auch zu Volumenschwankungen innerhalb der Fahrzeugzyklen. Die Nachfrage nach Fahrzeugen variiert zudem aufgrund natürlicher, marktinduzierter Schwankungen. Fasst man die Einzelergebnisse der Prüfung der Anwendungsvoraussetzungen zusammen, so lässt sich die generelle Frage nach der Möglichkeit zur Übertragung des Revenue Managements auf die Automobilindustrie durchaus bejahen. Im Folgenden werden daher Thesen aufgestellt, die sich im Wesentlichen auf die Kriterien Änderungsflexibilität und Lieferzeit konzentrieren. Nach der Überprüfung dieser Hypothesen im Rahmen einer

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empirischen Untersuchung erfolgt im Anschluss eine kurze Darstellung einer Ideenskizze für ein mögliches Konzept zur gezielten Steuerung von Flexibilität. Revenue Management in der Automobilindustrie: Hypothesenbildung Der anhaltende Trend zum „Build-to-Order“ in der Automobilindustrie weist auf die hohe Bedeutung der kundenindividuellen Automobilproduktion hin [HoPi04, S.11f.]. BMW setzt diese Strategie mit dem „KOVPAnsatz“ (Kundenorientierter Vertriebs und Produktionsprozess) bisher am konsequentesten um. Ein häufig genannter Vorteil dieses Ansatzes ist die hohe Änderungsflexibilität, die dem Kunden aus absatz- und marketingtheoretischen Überlegungen heraus zugestanden wird. So summieren sich allein bei BMW die Änderungswünsche auf über 120.000 Änderungen pro Monat. Diese Änderungen konzentrieren sich auf ca. 50% der Fahrzeugbestellungen, die neben den tatsächlichen Kundenbestellungen auch die Fahrzeuge beinhalten, die „blind“ von einem Händler bestellt und bei Eintreffen einer konkreten Kundenanfrage modifiziert werden [Reit05, S.279ff.]. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass die eigentlichen Endkunden einen sehr differenzierten Bedarf an Änderungsflexibilität haben. Ausgehend von diesen Überlegungen lässt sich die erste Hypothese ableiten: H1: Die Kunden unterscheiden sich hinsichtlich ihres Bedarfes an Änderungsflexibilität. Das Automobil besteht durchschnittlich aus 20.000 Teilen. Entsprechend des Angebotes des Herstellers kann der Kunde nun aus verschiedenen Varianten auswählen. Es muss dabei zwischen Premiumherstellern, wie z. B. Mercedes, BMW, Audi oder Jaguar, und Volumenherstellern, wie z. B. Toyota, Volkswagen, Mazda oder Nissan, unterschieden werden. Die Premiumhersteller bieten eine große Anzahl an Konfigurationsmöglichkeiten an, während die Volumenhersteller nur eine begrenzte Auswahl anbieten. So kann der Kunde beispielsweise beim Audi A6 zwischen 18.800 Türverkleidungen wählen. Dieser Variantenwildwuchs wird aber von den Kunden nicht gewünscht bzw. honoriert. Es entstehen beispielsweise 30% der Varianten ohne Kundenwunsch und werden dementsprechend nicht wahrgenommen und bestellt [Schl05, S.38ff.]. Folglich lassen sich schon im Konfigurations-/Bestellprozess die Kunden auf bestimmte Variantenmöglichkeiten eingrenzen. Ändert der Kunde nach seiner Bestellung nochmals die Konfiguration seines Fahrzeugs, ist anzunehmen, dass,


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ähnlich zum Bestellprozess, sich die Änderungen auf bestimmte Varianten/Teile/Module konzentrieren. Das heißt, die Kunden ändern nur bestimmte Teile/Module sehr häufig. Demzufolge wird folgende These formuliert: H2: Die Änderungen durch die Kunden konzentrieren sich auf bestimmte Teile/Module Eine Zielsetzung des KOVP ist eine deutliche Verringerung der Durchlaufzeit. Während BMW die Zielsetzung 8-10 Tage anstrebt, zeigt die internationale Diskussion um das „5-Tage-Auto“ jedoch, wie eine weitere Stufe in der Reduzierung der Prozesszeit aussehen kann. Das „5-TageAuto“ wirft damit eine weitere interessante Forschungsfrage auf. Handelt es sich bei dieser Vision um die Erfüllung von Kundenwünschen oder lediglich um eine Fingerübung besonders enthusiastischer Logistiker? Mit Bretzke weist ein führender Wissenschaftler und zugleich Praktiker im Bereich des SCM auf die Fragwürdigkeit des „5-Tage-Autos“ hin [Bret05]. H3a: Das „5-Tage-Auto“ ist eine Vision, die für den Kunden keinen Mehrwert bietet und daher von ihm abgelehnt wird Die Hypothese H3a lässt sich noch allgemeiner formulieren. Diversen Studien aus den Jahren 1999 und 2001 zufolge ist die Lieferzeit für deutsche Premium-Kunden nicht nur als Differenzierungsmerkmal ungeeignet, sie besitzt auch keine wesentliche Relevanz im Kaufverhalten [Audi06]. Dies führt direkt zu Hypothese H3b: H3b: Die Lieferzeit ist aktuell kein kaufentscheidendes Kriterium für den Kunden. Die Grundidee des Revenue-Management-Ansatzes basiert auf einer Segmentierung der Gesamtkapazität. Eine gegebene Gesamtkapazität wird so in Teilkapazitäten aufgeteilt und hierzu Preisklassen gebildet, dass eine integrierte Preis- und Kapazitätssteuerung erreicht wird. Es wird daher weder Umfang noch Struktur der Nachfrage beeinflusst, sondern lediglich die vorhandene Nachfrage gesteuert [CoGö05, S.32]. Im Bereich der Luftfahrtindustrie wird dies so gelöst, dass sich der Kunde mit der Buchung eines bestimmten Sitzplatzes in einer bestimmten Kategorie zur Abnahme einer im Vorfeld der Leistungserbringung klar definierten Dienstleistung verpflichtet. Aus der Übertragung dieses Ansatzes auf die Kapazitätsbelegung des Montagebandes im Automobilwerk ergibt sich die vierte Hypothese:

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H4: Die Kunden akzeptieren eine frühzeitige Verpflichtung zur Fixierung der Fahrzeugkonfiguration. Diese Hypothese wird zudem durch die Überlegung gestützt, dass es sich bei einem neuen PKW um eine verhältnismäßig hohe Investition handelt, der in aller Regel ein längerer Zeitraum der Kaufvorbereitung voransteht. Untersucht man den Kaufprozess der deutschen Automobilkäufer, ist festzustellen, dass sie durchschnittlich 37 Stunden über die Anschaffung eines Fahrzeugs nachdenken [o.V.06a]. Diese Zeit ist aufgrund der großen Anzahl an Modellen und Ausstattungen auch nötig, um eine „optimale“ Entscheidung treffen zu können. Während dieser Zeit, die als Informationsphase bezeichnet wird, nutzen Neuwagenkäufer Gespräche mit dem Händler bzw. Verkäufer als Informationsquelle weit stärker als z. B. Gespräche mit Personen aus dem näheren privaten Umfeld oder andere klassische Informationsquellen wie Testberichte und Prospekte [Diez01, S.69] Nachdem aber die Automobilhersteller den Kunden die Möglichkeit der Konfigurationsänderung einräumen, stellt sich die Frage, ob bei einer solch fundierten Entscheidung überhaupt noch diese Möglichkeit bestehen muss. Das Argument der Hersteller, dass die Kunden bei Vertragsabschluss teilweise noch unentschlossenen sind und folglich, vor allem im Premiumsegment [Audi06; Reit05, S.274], eine Änderungsmöglichkeit fordern, steht dazu im Gegensatz. Aus diesem Spannungsfeld wird die These H5 abgeleitet: H 5: Die Kunden besitzen bei Vertragsabschluss ein sehr genaues Wissen über ihre endgültige Fahrzeugkonfiguration. Untersucht man speziell das Änderungsangebot der deutschen Premiumhersteller, ist bei BMW festzustellen, dass die Kunden bis 4 Tage vor Produktionsbeginn Änderungen durchführen können [Reit05, S.274]. Bei Audi ist aktuell bis 5 Tage vor Beginn Karosseriebau und in Zukunft bis 3 Tage vor Fahrzeugherstellung eine Änderung möglich [Audi06]. Vergleicht man diese Fakten mit der Zeit (37 Stunden), die sich die Kunden mit dem Automobilkauf beschäftigen, stellt sich die Frage, ob sich das Änderungsangebot mit den Bedürfnissen der Kunden deckt. In diesem Zusammenhang wird deshalb folgende These aufgestellt: H6: Das derzeitige Angebot an Änderungsflexibilität übersteigt den Bedarf der Kunden deutlich.


71

Revenue Management in der Automobilindustrie: Eine empirische Studie zur Überprüfung der Akzeptanz Ausgehend von diesen Thesen wurde eine empirische Untersuchung durchgeführt. Zu Beginn musste eine geeignete Zielgruppe definiert werden. Ergebnis des Auswahlprozesses war die Fokussierung auf deutsche Automobilkäufer, die sich aktuell im Kaufprozess befinden. Die Eignung dieser Zielgruppe beruht zum einen darauf, dass Personen, die sich gegenwärtig mit der Anschaffung eines Automobils befassen, die Fragen viel besser beantworten können als Personen, die zum gewählten Zeitpunkt keinen Themenbezug herstellen können. Zum anderen ist die Zielgruppe geeignet, weil der deutsche Markt in Bezug auf die kundenorientierte Produktion sehr hohe Anforderungen stellt und dabei eine Vorreiterrolle einnimmt. Folglich ist der deutsche Markt eine geeignete Basis für eine empirische Untersuchung zum Thema. Hinzu kommt, dass der sehr große deutsche Automobilmarkt mit den restlichen europäischen Märkten vergleichbar ist und somit die Ergebnisse auf andere Märkte grundsätzlich übertragen werden können. Eine Ausnahme bildet lediglich der britische Markt, der wiederum Ähnlichkeiten zum amerikanischen Markt aufweist [HoPi04, S.12f.]. Hier wollen die Kunden ihr Fahrzeug unmittelbar nach Bestellung „mitnehmen“ und demzufolge ist dort die Build-to-OrderStrategie wenig populär. Für diese Märkte sind die Ergebnisse folglich nicht übertragbar. Die Entwicklung des Fragebogens wurde nach den vorgestellten Anforderungen durchgeführt. Insgesamt wurden 26 Fragen zum Themengebiet „Autokauf“ und sieben Fragen zu soziodemographischen Daten formuliert, die den Probanden gestellt wurden. Nach mehreren Korrekturschleifen im Rahmen des Pre-Tests wurde die Erhebung im Januar 2006 gestartet. Die operative Durchführung der Umfrage wurde in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsunternehmen „Puls –The Navigation Company“ durchgeführt. Insgesamt lud das auf Automobilmarktforschung spezialisierte Unternehmen 2.974 deutsche Automobilkäufer zur Umfrage ein. Es beteiligten sich 816 Probanden, was einer Rücklaufquote von 27% entspricht. 803 verwertbare Fragebögen konnten letztlich mithilfe der SPSS-Software analysiert werden. Beschreibung der Stichprobenstruktur In Tabelle 1 wird die Stichprobenstruktur anhand der soziodemographischen Daten der Befragten beschrieben.

72

K.-I. Voigt, M. Saatmann, S. Schorr Ausprägung

Variable Geschlecht

Alter

Familienstand

Einkommen

Männlich Weiblich

Prozent 90,0 10,0

18 bis 30 Jahre 30 bis 40 Jahre 40 bis 50 Jahre 50 bis 60 Jahre 60 bis 70 Jahre 70 bis 80 Jahre

20,0 26,4 26,7 19,2 4,9 0,7

Keine Angabe Ledig Verheiratet / Lebensgemeinschaft Geschieden / Getrennt lebend Verwitwet Keine Angabe Bis unter 500 € 500 bis unter 1.000 € 1.000 bis unter 1.500 € 1.500 bis unter 2.000 € 2.000 bis unter 2.500 € 2.500 bis unter 3.000 € 3.000 bis unter 3.500 € 3.500 € und mehr Keine Angabe

2,1 22,9 69,4 5,2 1,0 1,5 2,0 3,2 6,5 10,7 13,0 12,3 9,8 27,0 15,4

Tabelle 1: Soziodemographische Daten der Befragung

Es fällt auf, dass die männlichen Befragten überrepräsentiert sind. Da aber im Bereich der Anschaffungsplanung auch andere Studien zum Ergebnis kommen, dass dieser Prozess von überwiegend männlichen Personen durchgeführt wird, ist dies nicht als Nachteil zu sehen. [o.V.04] Auch sind in der Stichprobe die besser Verdienenden überrepräsentiert. Dieser Personenkreis ist aber gerade für die Premiumhersteller, die aktuell die Build-toOrder-Strategie am konsequentesten umsetzen, von hoher Relevanz. Somit können besser Rückschlüsse gezogen werden, ob diese Strategie von dieser Gruppe überhaupt erwünscht wird. Wichtig ist noch die Unterscheidung der Befragten hinsichtlich des Stadiums im Kaufprozess. Dazu konnte die Stichprobe in zwei Gruppen aufgeteilt werden. Personen, die die Anschaffung eines Neufahrzeugs planen, und Personen, die vor kurzem einen Neuwagen gekauft haben. Die statistische Auswertung ergab, dass 36,7% der Probanden vor kurzem ein Neufahrzeug kauften und 63,3% die Anschaffung eines Neufahrzeugs planen. Ein ebenso wichtiges Unterscheidungskriterium der Befragten ist die Herstellermarke. Insgesamt inte-


73

ressierten sich die Personen für 41 Marken. Die Aufteilung der Markeninteressen sind in Abbildung 1 dargestellt. 18,1%

Andere

2,5% 2,6% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 3,5% 3,7%

VOLVO PEUGEOT CHRYSLER HYUNDAI

Marke:

SKODA HONDA RENAULT CITROEN

5,2% 5,2%

FORD TOYOTA

7,8% 8,5% 9,5% 10,0%

OPEL AUDI MERCEDES-BENZ BMW

12,0%

VW

0

5

10

15

20

Prozent

Abbildung 1: Verteilung der Marken in der Stichprobe

Dieses Ergebnis repräsentiert gut den aktuellen Status der Grundgesamtheit (deutscher Automobilmarkt), da sich die Markenanteile real ähnlich verteilen [o.V.06b]. In Bezug auf die Preisklasse des Neufahrzeugs, für welches sich die Personen interessieren bzw. interessierten, fällt auf, dass ein großer Anteil der Befragten auf hochpreisige Fahrzeuge entfällt. Dies bestätigt das Ergebnis des soziodemographischen Faktors „Einkommen“ und ist aus genannten Gründen der besonderen Relevanz nicht als Nachteil zu sehen. In Abbildung 2 ist Verteilung nach „Preisklasse des Neufahrzeugs“ dargestellt.

74


11,1%

Bis 15.000 Euro

16,3%

15.000 – unter 20.000 Euro

15,6%

Preisklasse

20.000 – unter 25.000 Euro

16,8%

25.000 – unter 30.000 Euro

9,7%

30.000 – unter 35.000 Euro

14,3%

35.000 – unter 45.000 Euro

7,6%

45.000 – unter 55.000 Euro

4,0%

55.000 – unter 65.000 Euro

1,7%

65.000 – unter 75.000 Euro

2,4%

Mehr als 75.000 Euro

0

5

10

15

20

Prozent

Abbildung 2: Verteilung der Kunden nach Preis des Neufahrzeugs in der Stichprobe

Ergebnisse der Untersuchung Die Hypothese H1 lautet: Die Kunden unterscheiden sich hinsichtlich ihres Bedarfes an Änderungsflexibilität. Um diese Hypothese prüfen zu können, müssen die Kunden anhand von Kriterien segmentiert werden. Da die Herstellermarke ein wesentlicher Einflussfaktor im Kaufprozess eines Automobils ist, ist eine Unterscheidung mithilfe dieses Kriteriums sinnvoll [Kude05, S.91]. Eine Schwäche liegt jedoch darin begründet, dass bei den 41 erfassten Herstellermarken auf bestimmte Marken teilweise nur wenige Nennungen (N5

14

16.0

14 11.0

12 10

7

8 6

4.0

4 2 0 1000

oh

ne

00

0 01

-5 0

10 0 10

125

010

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