Moderne Unternehmenslogistik: Von der Einfachheit komplexer logistischer Prozesse

Markus Limberger Moderne Unternehmenslogistik Markus Limberger Moderne Unternehmenslogistik Von der Einfachheit komp...

Author: Markus Limberger

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Markus Limberger Moderne Unternehmenslogistik

Markus Limberger

Moderne Unternehmenslogistik Von der Einfachheit komplexer logistischer Prozesse

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Markus Limberger ist Geschäftsführer der Firma Weller Feinwerktechnik GmbH. Zuvor war er Mitglied der Geschäftsleitung bei der Rodenstock Präzisionsoptik GmbH. Außerdem hält er Seminare bei verschiedenen Veranstaltern.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Susanne Kramer | Renate Schilling Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1781-2

Kennzeichen einer gewachsenen Unternehmenslogistik

Vorwort

„WillȱmanȱSchweresȱbewältigen,ȱmussȱmanȱesȱsichȱleichtȱmachen.“ȱȱ Diesȱ wussteȱ bereitsȱ Bertoltȱ Brechtȱ zuȱ folgern.ȱ Esȱ darfȱ bezweifeltȱ werden,ȱ dassȱ derȱ deutscheȱ Dramatikerȱ undȱ Dichterȱ dabeiȱ auchȱ nurȱ ansatzweiseȱ anȱ dieȱ Steuerungenȱ komplexerȱLieferkettenȱ(oderȱauchȱ„SupplyȱChains“,ȱumȱesȱgleichȱeinȱwenigȱschwieriȬ gerȱ zuȱ machen)ȱ modernerȱ Unternehmungenȱ desȱ 21.ȱ Jahrhundertsȱ gedachtȱ hat.ȱ Dochȱ legtȱ diesesȱ Zitatȱ eineȱ ebensoȱ banaleȱ wieȱ bittereȱ Erkenntnisȱ nahe:ȱ Wirȱ habenȱ unsȱ dieȱ WeltȱderȱUnternehmenslogistikȱheuteȱtatsächlichȱallesȱandereȱalsȱ„leichtȱgemacht“.ȱȱ Dieȱ augenscheinlichȱ ausuferndeȱ Vielfaltȱ anȱ Kürzelnȱ undȱ Idiomenȱ scheintȱ einȱ klaresȱ Indizȱdafür.ȱOderȱkönnenȱSieȱsichȱvorstellen,ȱohneȱBeherrschungȱȱdesȱfachspezifischenȱ VokabularsȱderȱSCM’s,ȱERP’s,ȱSRM’sȱundȱCRM’sȱ–ȱumȱnurȱeinenȱwinzigenȱBruchteilȱzuȱ nennenȱ–ȱalsȱrespektiertesȱMitgliedȱderȱ„FachfamilieȱLogistik“ȱanerkanntȱzuȱwerden?ȱ Wohlȱkaum.ȱ SoȱsollȱauchȱdiesesȱBuchȱnichtȱeinȱweiteresȱsein,ȱdasȱdieȱTerminologieȱdesȱexistierenȬ denȱanerkanntenȱFachwissensȱzumȱThemaȱUnternehmenslogistikȱneuȱsortiertȱoderȱgarȱ umȱ einigeȱ neueȱ Idiomeȱ ȱ ergänzt;ȱ vielmehrȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ Simplifikationȱ oderȱ besserȱ VereinfachungȱscheinbarȱhochkomplexerȱlogistischerȱProzesse.ȱ Umȱ einemȱ Missverständnisȱ bereitsȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ vorzubeugen:ȱ Dieȱ Intentionȱ istȱ nichtȱdieȱAbkehrȱoderȱIgnoranzȱtheoretischerȱAnsätzeȱundȱModelle,ȱsondernȱvielmehrȱ dieȱ Nutzungȱ derselbenȱ imȱ praktischenȱ unternehmerischenȱAlltagȱ desjenigen,ȱ derȱ fürȱ dieȱ Logistikprozesseȱ desȱ ȱ Unternehmensȱ verantwortlichȱ istȱ oderȱ dieseȱ zuȱ gestaltenȱ versucht.ȱ Soȱ istȱ dieȱ Idee,ȱ einfache,ȱ verständlicheȱ Modelleȱ anzuwenden,ȱ umȱ damitȱ klareȱ undȱ zielorientierteȱSteuerungsmechanismenȱzuȱschaffen,ȱGegenstandȱdiesesȱBuches.ȱȱ SolltenȱSie,ȱlieberȱLeser,ȱaufȱderȱletztenȱSeiteȱangelangtȱseinȱundȱdannȱsagenȱkönnen:ȱ „Eigentlichȱganzȱeinfachȱ…“ȱ–ȱsoȱwäreȱdiesȱdesȱAutorsȱgrößteȱFreude.ȱ ȱ MarkusȱLimbergerȱ

Vȱ

1.1


Inhaltsverzeichnis

Vorwort .....................................................................................................................................V 1

2

EinführungȱundȱÜberblick ............................................................................................1 1.1

KennzeichenȱeinerȱgewachsenenȱUnternehmenslogistik ....................................3

1.2

NotwendigkeitȱeinesȱganzheitlichenȱunternehmensweitenȱLogistikkonzepts .8

1.3

StrukturȱundȱAufbauȱdesȱBuches..........................................................................10

Routenplanungȱ–ȱvonȱderȱErarbeitungȱeinerȱsolidenȱLieferkette .........................15 2.1

DasȱPhasenmodellȱeinesȱtypischenȱProduktlebenszyklusȱ(PLM) ....................16

2.1.1

DasȱklassischeȱProduktlebenszyklusȬModell ...........................................16

2.1.2 ȱ

DieȱmoderneȱInterpretationȱdesȱBegriffsȱ„Produktlebenszyklus“ȱ imȱKontextȱdesȱProduktdatenȬManagementsȱ(PDM) ..............................19

2.2

DieȱProduktentwicklungsphaseȱ(PEP).................................................................21

2.2.1 ȱ

DasȱeigeneȱUnternehmenȱalsȱElementȱderȱSupplyȱChainȱdesȱ Kunden ..........................................................................................................22

2.2.2

DieȱSupplyȱChainȬPartnerȱdesȱeigenenȱUnternehmens...........................23

2.2.3

AspekteȱderȱKontraktgestaltungȱmitȱKunden ..........................................29

2.2.4

AspekteȱderȱKontraktgestaltungȱmitȱLieferanten ....................................41

2.2.5

MonitoringȱvonȱProjektentwicklungsergebnissenȱimȱNetzwerk ...........47

2.3

DieȱLieferȬȱundȱOptimierungsphase.....................................................................54

2.3.1

DieȱVersorgungsaufgabeȱdesȱIntralogistikers...........................................55

2.3.2

KostensenkungsprojekteȱalsȱSystembestandteil.......................................61

2.3.3

BestandsoptimierungȱalsȱSystembestandteil ............................................67

2.3.4

LieferantenȬPortfolioȬTechnikȱzurȱFlexibilitätsplanung ..........................71

2.4

DieȱProduktauslaufphase ......................................................................................73

2.4.1

DasȱManagementȱvonȱAuslaufszenarien...................................................74

2.4.2

KonzepteȱzumȱbestandsoptimalenȱKomponentenȬAufbrauch ..............75

VIIȱ

1.1

0

Inhaltsverzeichnis

2.5 ȱ 3

EinbindungȱderȱSCMȬModelleȱinȱdieȱUnternehmensstrategieȱundȱ Ȭphilosophie.............................................................................................................78

Ausrüstungȱ–ȱvomȱArbeitenȱmitȱKennzahlenȱinȱderȱUnternehmenslogistik......81 3.1

DieȱMotivationȱzumȱFührenȱmitȱKennzahlen .....................................................82

3.2

KennzahlenȱzurȱBeschreibungȱallerȱLogistikprozesseȱdesȱUnternehmens .....87

3.2.1

SichtȱaufȱAbsatzmarktȱundȱKunden ..........................................................90

3.2.2

SichtȱaufȱinterneȱProduktionsprozesse ......................................................95

3.2.3

SichtȱaufȱBeschaffungsmarktȱundȱLieferpartner ....................................102

3.3

3.3.1

„Bottomȱup“ȬStrukturierungȱderȱKennzahlen........................................114

3.3.2

ImplementierungȱinȱdenȱUnternehmensbereichen................................119

3.3.3

ImplementierungȱeinesȱBerichtswesens ..................................................122

3.4

ArbeitenȱmitȱZielvereinbarungen .......................................................................125

3.4.1

„Topȱdown“ȬStrukturierungȱvonȱZielvereinbarungen ..........................127

3.4.2

ChancenȱundȱRisikenȱvonȱZielvereinbarungen......................................129

3.5 ȱ 4

FührenȱmitȱKennzahlenȱ–ȱeinȱfraktalesȱKonzept ..............................................113

EinbindungȱderȱLogistikkennzahlenȱinȱdieȱUnternehmensstrategieȱundȱ Ȭphilosophie...........................................................................................................132

Erfahrungȱ–ȱvomȱDisponierenȱimȱinternationalenȱUmfeld..................................135 4.1 ȱ

AbgrenzungȱderȱinternationalenȱDispositionȱzuȱklassischenȱ Dispositionsverfahren ..........................................................................................136

4.2

ChancenȱundȱRisikenȱvonȱ„internationalenȱLieferketten“ ..............................150

4.2.1

Potentialeȱeinerȱ„internationalenȱSupplyȱChain“...................................151

4.2.2

Risikenȱeinerȱ„internationalenȱSupplyȱChain“ .......................................152

4.3 ȱ 5

EinbindungȱderȱinternationalenȱDispositionȱinȱdieȱUnternehmensȬȱ strategieȱundȱȬphilosophie...................................................................................154

Schlusswort...................................................................................................................157

Glossar...................................................................................................................................159 Lösungen ...............................................................................................................................165 Literaturverzeichnis ............................................................................................................173

VIIIȱ


1 Einführung und Überblick Woȱfängtȱsieȱdennȱnunȱan,ȱdieȱ„ModerneȱUnternehmenslogistik“,ȱundȱwoȱhörtȱsieȱauf?ȱ Welcheȱ Prozesseȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmungȱ sindȱ dennȱ eigentlichȱ „Logistik“ȱ undȱ welcheȱnicht?ȱGibtȱesȱüberhauptȱsoȱetwasȱwieȱeinenȱallgemeinȱgültigenȱLeitfaden,ȱderȱ sichȱsinnvollȱundȱanwendbarȱspinnenȱlässt?ȱȱ UndȱbereitsȱhierȱfolgtȱdieȱersteȱEnttäuschungȱfürȱallȱdiejenigen,ȱdieȱsichȱerhoffen,ȱdenȱ einenȱ undȱ wahrenȱ Ratgeberȱ zuȱ finden,ȱ derȱ aufȱ alleȱ Fragenȱ undȱ Herausforderungenȱ eineȱpassendeȱAntwortȱweiß.ȱNein,ȱdiesenȱkannȱesȱnichtȱgeben.ȱ ZuȱunterschiedlichȱsindȱdieȱGeschäftsprozesseȱeinzelnerȱUnternehmen,ȱBranchenȱoderȱ Industriezweige,ȱ alsȱ dassȱ einȱ einheitlicherȱ Leitfadenȱ ausreichte,ȱ diesenȱ gerechtȱ zuȱ werden.ȱDochȱbereitsȱinȱdieserȱErkenntnisȱliegtȱderȱersteȱSchrittȱhinȱzuȱeinerȱModerniȬ sierung,ȱVeränderungȱundȱletztlichȱVerbesserungȱderȱeigenenȱUnternehmenslogistik.ȱȱ Nichtȱ „andere“ȱ Konzepteȱ anzuwendenȱ oderȱ zuȱ kopierenȱ versprichtȱ Besserung,ȱ sonȬ dernȱ dieȱ intensiveȱ Beschäftigungȱ mitȱ demȱ eigenenȱ Unternehmenȱ undȱ dessenȱ GeȬ schäftsprozessen.ȱȱ Derȱ Geschäftsprozess.ȱ Umȱ ihnȱ wirdȱ sichȱ vielȱdrehenȱ aufȱ denȱ folgendenȱ Seiten.ȱ Ohneȱ eineȱ eingehendeȱ Untersuchungȱ derȱ logistischenȱAbläufeȱ istȱ eineȱ strukturierte,ȱ erfolgȬ reichȱoperierendeȱUnternehmenslogistikȱbestenfallsȱZufall,ȱnichtȱaberȱErgebnis.ȱȱ WelcheȱAbläufeȱimȱUnternehmenȱ„Logistik“ȱsindȱundȱwelcheȱnichtȱ–ȱbereitsȱdiesȱkannȱ nurȱmitȱHilfeȱeinerȱdetailliertenȱGeschäftsprozessanalyseȱrichtigȱerkanntȱundȱdefiniertȱ werden.ȱHörenȱSieȱSätzeȱwieȱ„…ȱdasȱhatȱdochȱnichtsȱmitȱLogistikȱzuȱtunȱ…“ȱ–ȱwerdenȱ Sieȱmisstrauisch!ȱ EinȱauchȱheuteȱnochȱhäufigȱinȱUnternehmenȱweitȱverbreitetesȱBildȱderȱBetriebslogistikȱ istȱ dasȱ einerȱ softwareȬȱ undȱ systemgläubigenȱ Kleingruppeȱ hektischȱ Wareȱ suchenderȱ Kettenraucher.ȱ„SindȱSieȱauchȱinȱderȱLogistikȱtätigȱ–ȱSieȱrauchenȱjaȱgarȱnicht?“,ȱwurdeȱ ichȱ unlängstȱ gefragt.ȱ Nervöseȱ Zuckungenȱ desȱAugenlidsȱ sindȱ mirȱ übrigensȱ ebenfallsȱ fremd.ȱ WasȱalsoȱistȱderȱGrundȱfürȱdasȱüberwiegendȱgeäußerteȱmitleidigeȱBedauern,ȱwelchesȱ einemȱzuteilȱwird,ȱwennȱmanȱdieȱFrageȱnachȱseinemȱEinsatzortȱmitȱ„Logistik“ȱbeantȬ wortet?ȱ Häufigȱliegtȱerȱdarinȱbegründet,ȱdassȱsichȱdieȱUnternehmenslogistikȱinȱdenȱzurücklieȬ gendenȱ Jahrenȱ wenigerȱ dynamischȱ weiterentwickeltȱ hatȱ alsȱ dasȱ Unternehmensȱ selbstȱ oderȱ dessenȱ Umfeld.ȱ Produkteȱ entwickelnȱ sich,ȱ verbessernȱ sichȱ stetig.ȱ Märkteȱ veränȬ

1ȱ

1.1

1

Einführung und Überblick

dernȱ sich.ȱ Sieȱ wachsen,ȱ schrumpfen,ȱ verändernȱ ihreȱ Charakteristik.ȱ Passtȱ sichȱ Ihreȱ UnternehmenslogistikȱdieserȱDynamikȱan?ȱStelltȱsieȱsichȱpermanentȱselbstȱinȱFrage?ȱ AnȱdieserȱStelleȱseiȱbereitsȱdaraufȱhingewiesen,ȱdassȱsichȱdiesesȱBuchȱimȱKernȱmitȱdenȱ Aufgabenȱ mittelständischerȱ Unternehmenȱ mitȱ technischȱ anspruchsvollenȱ Produktenȱ auseinandersetzt.ȱ Inȱ denȱ begleitendenȱ Beispielenȱ gehtȱ esȱ überwiegendȱ umȱ fiktiveȱ UnternehmenȱundȱProdukteȱderȱoptischenȱundȱfeinmechanischenȱIndustrie.ȱȱ Damitȱ grenzenȱ sichȱ dieseȱ Unternehmenȱ undȱ derenȱ Definitionȱ vonȱ „Logistik“ȱ klarȱ abȱ vonȱdenjenigen,ȱderenȱeigentlichesȱProduktȱdieȱ(DistributionsȬ)Logistikȱselbstȱistȱ–ȱalsoȱ beispielsweiseȱSpediteure,ȱWarenumschlagszentrenȱoderȱauchȱGroßhandelshäuser.ȱ Derenȱ Erfolgȱ undȱ Existenzȱ hängtȱ inȱ sehrȱ hohemȱ Maßeȱ davonȱ ab,ȱ wieȱ modernȱ undȱ hochȱentwickeltȱsichȱdieȱLogistikȱdarstellt.ȱFolglichȱfindenȱsichȱinȱdiesenȱUnternehmenȱ undȱ Branchenȱ auchȱ überwiegendȱ bestensȱ qualifizierteȱ Mitarbeiter,ȱ neuesteȱ Softwareȱ undȱangepassteȱKonzepteȱanȱdenȱentsprechendenȱStellen.ȱ Unternehmenȱ aber,ȱ derenȱ Erfolgȱ traditionellȱ ausȱ „technologischemȱ Vorsprung“ȱ erȬ wächst,ȱ investierenȱ –ȱ folgerichtigȱ –ȱ auchȱ bevorzugtȱ inȱ Technik,ȱ Forschung,ȱ EntwickȬ lung,ȱProduktȱundȱProduktion.ȱMitȱderȱBegleiterscheinung,ȱdassȱdieȱUnternehmensloȬ gistikȱ häufigȱ diesesȱ Tempoȱ nichtȱ mithaltenȱ kann.ȱ Abteilungenȱ solcherȱ Unternehmenȱ weisenȱoftȱcharakteristischeȱKennzeichenȱundȱEigenartenȱauf.ȱDieseȱsindȱunterȱȱKapiȬ telȱ1.1ȱnäherȱdargestellt.ȱ InȱderȱErkenntnisȱundȱdemȱEingestehenȱdiesesȱUmstandesȱwiederumȱliegtȱjedochȱauchȱ derȱSchlüsselȱzurȱnachhaltigenȱVerbesserungȱundȱNutzungȱdesȱFaktorsȱ„Logistik“ȱimȱ HinblickȱaufȱdenȱgesamtunternehmerischenȱErfolg!ȱ DieȱVerbesserungȱderȱUnternehmenslogistikȱ–ȱmitȱderȱKonsequenz,ȱalleȱGeschäftsproȬ zesseȱaufȱdenȱPrüfstandȱzuȱnehmenȱ–ȱmussȱnotwendigerweiseȱvonȱderȱUnternehmensȬ führungȱklarȱgewolltȱundȱnachhaltigȱbetriebenȱwerden.ȱ WiederȱeinmalȱmussȱderȱvielȱzitierteȱBegriffȱderȱ„Ganzheitlichkeit“ȱdafürȱherhalten.ȱȱ PartielleȱLösungenȱführenȱerfahrungsgemäßȱauchȱnurȱzuȱpartiellemȱErfolg,ȱwobeiȱderȱ „Erfolg“ȱdesȱeinenȱ–ȱsingulärȱbetrachtetenȱundȱoptimiertenȱ–ȱGeschäftsprozessesȱnichtȱ seltenȱspürbareȱnegativeȱAuswirkungenȱaufȱandereȱvorȬȱoderȱnachgelagerteȱProzesseȱ mitȱsichȱbringt.ȱ„ParetoȬoptimal“ȱlautetȱderȱentsprechendeȱFachterminus.ȱ Wieȱ nunȱ einȱ ganzheitlicherȱ Ansatzȱ aufgebautȱ seinȱ kannȱ undȱ –ȱ vorȱ allemȱ anderenȱ –ȱ welcheȱ Konsequenzenȱ diesȱ auchȱ insbesondereȱ fürȱ dieȱ Führungsebenenȱ desȱ UnterȬ nehmensȱhat,ȱistȱinȱKapitelȱ1.2ȱerläutert.ȱ Imȱ letztenȱ Abschnittȱ diesesȱ einführendenȱ Kapitelsȱ istȱ ausgeführt,ȱ wieȱ einȱ möglicherȱ „roterȱFaden“ȱinnerhalbȱdesȱlogistischenȱGeflechtsȱgefundenȱundȱbeschriebenȱwerdenȱ kann.ȱAuchȱhierbeiȱgiltȱwiederumȱdasȱPostulat,ȱdassȱkeineȱMethodikȱfürȱeinȱeinzelnesȱ UnternehmenȱunverändertȱzurȱAnwendungȱgebrachtȱwerdenȱkann.ȱȱ

2ȱ


StetsȱistȱesȱeinȱBalanceȬAktȱzwischenȱeinerȱhinreichendȱallgemeingültigenȱ(undȱdamitȱ auchȱwenigȱkonkretȱanwendbaren)ȱFormulierungȱ undȱeinemȱ„handfesten“ȱspezifischȱ beschriebenenȱAnsatz,ȱwelcherȱdamitȱallerdingsȱauchȱnurȱfallweiseȱangewandtȱwerdenȱ kann.ȱ ȱ

1.1


ȱ „ErkenntnisȱistȱderȱersteȱSchrittȱzurȱBesserung“ȱsoȱderȱVolksmund.ȱDochȱwelchesȱsindȱ dieȱSymptomeȱundȱAnzeichen,ȱdieȱaufȱdieȱNotwendigkeitȱvonȱVeränderungȱdesȱLogisȬ tikumfeldesȱimȱUnternehmenȱhindeuten?ȱȱ Kennzahlen.ȱ Davonȱ gibtȱ esȱ zweifellosȱ reichlich.ȱInȱ jedemȱUnternehmen.ȱAberȱ welcheȱ Anzahlȱ anȱ Kenngrößenȱ istȱ nunȱ „gut“ȱ undȱ wieȱ vielȱ istȱ „zuȱviel“?ȱ Daranȱ lässtȱsichȱ dieȱ logistischeȱ Qualitätȱ desȱ Unternehmensȱ alsoȱ wohlȱ nichtȱ bemessen.ȱ Wohlȱ aberȱ daran,ȱ wieȱvieleȱundȱwieȱhäufigȱmitȱdiesenȱKennzahlenȱauchȱtatsächlichȱgearbeitetȱwird.ȱȱ DochȱAchtung,ȱmitȱ„arbeiten“ȱistȱnichtȱdieȱAufbereitungȱundȱWeitergabeȱdieserȱKennȬ zahlenȱzumȱalleinigenȱZweckeȱdesȱReportingsȱgemeint.ȱVielmehrȱistȱesȱdieȱechteȱundȱ eindeutigeȱ Steuerungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ mittelsȱ prozessbeschreibenderȱ KennȬ größenȱimȱtäglichenȱBetrieb.ȱ Dazuȱ mussȱ eineȱ Kennzahlȱ mindestensȱ zweiȱ Eigenschaftenȱ besitzen:ȱ Sieȱ mussȱ „reliaȬ bel“ȱundȱ„valide“ȱsein!ȱȱ Vereinfachtȱgesagt,ȱhandeltȱesȱsichȱumȱfolgendeȱFragen:ȱ

„IstȱdieȱZahlȱrichtig?“ȱundȱ „IstȱesȱdieȱrichtigeȱZahl?“ȱ Beiȱ genauererȱ Betrachtungȱ haltenȱ nurȱ wenigeȱ Kennzahlenȱ einesȱ Unternehmensȱ einerȱ ÜberprüfungȱdieserȱVoraussetzungȱstand.ȱ

3ȱ

1.1

1


Tippȱ ȱ WagenȱSieȱeinenȱSelbstversuch.ȱ Notierenȱ Sieȱ imȱ Verlaufeȱ einesȱ Tages,ȱ einerȱ Wocheȱ undȱ einesȱ Monats,ȱ welcheȱ „Kennzahlen“ȱ Ihnenȱ imȱ Tagesgeschäftȱ begegnen.ȱ Dabeiȱ sindȱ Auswertungenȱ desȱ ERPȬSystemsȱ ebensoȱ zuȱ erfassenȱ wieȱ farbigeȱ Chartsȱ anȱ Kennzahlenwändenȱ oderȱ ausschweifendeȱ Listenȱ mitȱ beängstiȬ gendenȱZahlenkolonnen.ȱ Fügenȱ sieȱ inȱ einerȱ einfachenȱ Tabelleȱ nunȱ zunächstȱ Ihreȱ eigeneȱ persönlicheȱ Bewertungȱ ein,ȱ obȱ dieseȱKennzahlȱȱ…ȱ ȱ

…ȱ dieȱ Realitätȱ genauȱ undȱ verlässlichȱ abbildet.ȱ Vergebenȱ sieȱ dazuȱ nullȱ bisȱ dreiȱ Punkteȱ (null=garȱ nicht,ȱ …ȱ ,ȱ drei=ausgesprochenȱ genau).ȱ Diesȱ nenntȱ manȱ dieȱ Reliabilitätȱ einerȱ Kennzahlȱ ȱ

…ȱ auchȱ dasȱ misst,ȱ wasȱ sieȱ messenȱ soll,ȱ alsoȱ eineȱ „echte“ȱ Aussageȱ undȱ Bewertungȱ einesȱ Sachverhaltesȱdarstellt.ȱBewertenȱsieȱwiederumȱmitȱnullȱbisȱdrei.ȱDiesȱistȱdieȱValiditätȱeinerȱ Kennzahl.ȱ ȱ FolgendesȱBeispielȱmachtȱdenȱUnterschiedȱzwischenȱ„reliabel“ȱundȱ„valide“ȱdeutlicher.ȱȱȱ Bewältigtȱ einȱ Mitarbeiterȱ inȱ derȱ Kommissionierung/Warenbereitstellungȱ imȱ Laufeȱ einesȱ ArȬ beitstagesȱ genauȱ 317ȱ Einzelpositionen,ȱ soȱ istȱ dieseȱ Kenngrößeȱ offensichtlichȱ inȱ hohemȱ Maßeȱ reliabel.ȱȱ Eineȱ „echte“ȱ valideȱ Aussageȱ überȱ denȱ Leistungsgradȱ oderȱ dieȱ Auslastungȱ desȱ Mitarbeitersȱ erschließtȱ sichȱ darausȱ jedochȱ keinesfalls.ȱ Esȱ istȱ keineȱ valideȱ Aussageȱ darüberȱ mitȱ Hilfeȱ dieserȱ Kennzahlȱmöglich.ȱ VielȱeherȱschonȱistȱdieȱAngabeȱbeziehungsweiseȱdieȱErgänzungȱdesȱkommissioniertenȱGesamtȬ gewichtsȱallerȱWarenȱȱ–ȱzumindestȱimȱzeitlichenȱVerlaufȱ–ȱeineȱhalbwegsȱvalideȱGröße,ȱumȱdieȱ LeistungȱdesȱMitarbeitersȱzuȱmessen.ȱȱ UmfasstȱdieȱMessungȱdieserȱKenngrößeȱallerdingsȱnurȱdieȱArtikelȱeinerȱeinzelnenȱVertriebseinȬ heitȱoderȱnichtȱalleȱ(möglichen)ȱBewegungsartenȱwieȱbeispielsweiseȱRücklieferungenȱundȱMänȬ gelrügen,ȱsoȱistȱdieseȱZahlȱunvollständig,ȱunrichtigȱundȱdamitȱnichtȱreliabel.ȱȱ MitȱanderenȱWorten:ȱSieȱwürdenȱdemȱMitarbeiterȱunrechtȱtun,ȱihnȱanhandȱdieserȱKennzahlȱzuȱ beurteilenȱoderȱgarȱzuȱentlohnen.ȱȱ

4ȱ


ErgänzenȱSieȱdieȱTabelleȱnunȱumȱeineȱwiederumȱpersönlicheȱEinschätzung,ȱobȱundȱwieȱgutȱSieȱ auchȱohneȱdieseȱKennzahlȱoperativȱarbeitenȱkönnten.ȱDiesȱistȱderȱNutzenȱderȱKennzahl.ȱ WertenȱSieȱauchȱhierȱmitȱeinerȱZahlȱzwischenȱnullȱundȱdrei,ȱwobeiȱ„drei“ȱbedeutet,ȱdassȱohneȱ dieseȱKennzahlȱkeinȱvernünftigesȱArbeitenȱmöglichȱist,ȱdieȱ„null“ȱhingegenȱdenȱUmstandȱderȱ NichtȬNutzungȱdieserȱZahlȱdokumentiert.ȱ Zumȱ Verständnis:ȱ Istȱ auchȱ nurȱ einerȱ derȱ dreiȱ bewertetenȱ Faktorenȱ „Validität“,ȱ „Reliabilität“ȱ undȱ„Nutzen“ȱmitȱdemȱWertȱ„null“ȱversehen,ȱhatȱdieȱKennzahlȱkeinenȱ(!)ȱWertȱfürȱdasȱUnterȬ nehmen,ȱzumindestȱnichtȱimȱSinneȱeinerȱaktivenȱSteuerungȱderȱGeschäftsprozesse.ȱ FolgerichtigȱbildenȱSieȱnunȱnichtȱdieȱSumme,ȱsondernȱdasȱProduktȱ(!)ȱderȱBewertungszahlenȱ einerȱjedenȱKennzahl,ȱdieȱIhnenȱinȱdemȱBetrachtungszeitraumȱ„begegnet“ȱist.ȱ DieȱmaximaleȱerreichbareȱPunktzahl,ȱdieȱeineȱKenngrößeȱ„erreichen“ȱkann,ȱistȱalsoȱ27,ȱnämlichȱ dasȱProduktȱausȱ3ȱ(sehrȱhoheȱReliabilität)ȱxȱ3ȱ(sehrȱhoheȱValidität)ȱxȱ3ȱ(vonȱhöchstemȱNutzenȱ beiȱderȱBewältigungȱderȱtäglichenȱAufgaben).ȱ BildenȱSieȱnunȱdreiȱeinfacheȱCluster:ȱȱ

12Ȭ27ȱPunkteȱ–ȱunbedingtȱbeibehaltenȱ 1Ȭ8ȱPunkteȱ–ȱKennzahlȱverbesserungswürdigȱ 0ȱPunkteȱ–ȱsinnloseȱZeitverschwendungȱ Führenȱ Sieȱ dieseȱ Beurteilungȱ Ihrerȱ Steuerungskenngrößenȱ inȱ Ruheȱ undȱ vorȱ allenȱ Dingenȱ ehrlichȱ durchȱ –ȱ Sieȱ werdenȱ überraschtȱ sein,ȱ welchesȱ Ausmaßȱ dasȱ Clusterȱ Nummerȱ 3ȱ einȬ nimmt…ȱ

ȱ DamitȱistȱeinȱmöglicherȱIndikatorȱeinerȱ„gewachsenen“ȱoderȱvielmehrȱ„gewucherten“ȱ Logistikstrukturȱgenannt:ȱdieȱVerbreitungȱsinnȬȱundȱnutzloserȱKennzahlen.ȱ Dassȱ solcheȱ mehrȱ oderȱ minderȱ wertlosenȱ Kennzahlenȱ imȱ Unternehmenȱ vorhandenȱ sindȱȱ–ȱundȱdabeiȱhäufigȱsehrȱaufwändigȱermittelt,ȱverarbeitetȱundȱaufbereitetȱwerdenȱ –ȱ ȱ liegtȱ inȱ denȱ meistenȱ Fällenȱ nichtȱ daran,ȱ dasȱ diesȱ ausȱ Vorsatzȱ oderȱ ausȱ taktischenȱ Erwägungenȱgeschehenȱwäre.ȱVielmehrȱistȱesȱderȱanfangsȱgeschilderteȱUmstand,ȱdassȱ sichȱdieȱUmweltȱhäufigȱschnellerȱändert,ȱalsȱdiesȱdieȱLogistikȱinnerhalbȱihrerȱProzesseȱ undȱKennzahlenȱabzubildenȱinȱderȱLageȱist.ȱ Eineȱweitereȱ–ȱrelativȱeinfachȱzuȱerarbeitendeȱ–ȱIndikationȱfürȱdenȱZustandȱdesȱLogisȬ tikprozessesȱ liefertȱ dieȱ klassischeȱ Wegbeschreibung,ȱ welcherȱ einȱ Kundenauftragȱ inȬ nerhalbȱdesȱUnternehmensȱzuȱfolgenȱhat.ȱ Nichtȱ seltenȱ vergehenȱ alleinȱ zurȱ Ermittlungȱ einesȱ halbwegsȱ vertrauenswürdigenȱ LieȬ ferterminsȱgegenüberȱdemȱEndkundenȱdesȱUnternehmensȱwertvolleȱTage.ȱȱ

5ȱ

1.1

1


Zahlreicheȱ „AnfragenȬ“ȱ undȱ „ZusageȬ„ȱ Kaskadenȱ sindȱ einȱ sicheresȱ Zeichenȱ mangelȬ hafterȱOrganisationȱIhrerȱLogistik!ȱ TypischerweiseȱerscheintȱderȱaufȱdieseȱArtȱermittelteȱLieferterminȱvertrauenswürdigȱ–ȱ istȱerȱdochȱvonȱallenȱamȱProzessȱBeteiligtenȱbestätigt.ȱȱ Großesȱ Erstaunenȱ folgt,ȱ wennȱ zumȱ ehemalsȱ zugesagtenȱ Lieferterminȱ keineȱ Wareȱ amȱ FertigwarenlagerȱzurȱAuslieferungȱbereitȱsteht.ȱDieȱeiligstȱvomȱzuständigenȱDisponenȬ tenȱangestrengteȱUrsachenforschungȱergibt,ȱdassȱ…ȱ

…ȱdieȱMontageabteilungȱspäterȱalsȱgeplantȱmitȱihrerȱArbeitȱbeginnenȱkonnten,ȱdaȱ zumȱavisiertenȱMontagestartterminȱnochȱnichtȱalleȱnotwendigenȱBauteileȱamȱLagerȱ lagenȱ

…ȱdieȱEigenfertigungȱKomponentenȱdeshalbȱzuȱspätȱproduziertȱhat,ȱdaȱzumȱZeitȬ punktȱderȱPlanungȱzwarȱdasȱKapazitätsangebotȱnochȱausreichendȱwar,ȱjedochȱzumȱ geplantenȱ Fertigungsstartterminȱ desȱAuftragsȱ „…ȱ vielȱ mehrȱ Kapazitätsbedarfȱ abȬ gefragtȱwurde…ȱ“ȱalsȱdieȱAbteilungȱzuȱleistenȱimstandeȱwar.ȱ

…ȱderȱEinkaufȱdasȱfehlendeȱBauteilȱzugunstenȱeinesȱ„…ȱnochȱvielȱwichtigerenȱ…“ȱ BauteilsȱeinesȱanderenȱProduktsȱbeimȱLieferantenȱneuȱundȱnachrangigȱpriorisierenȱ musste.ȱ

…ȱ nochȱ vieleȱ weitereȱ Gründeȱ vorlagen,ȱ dieȱ denȱ Verzugȱ verursachten,ȱ ohneȱ dassȱ eineȱeinzelneȱAbteilungȱoderȱderenȱMitarbeiterȱdirektȱ„Schuld“ȱträfeȱ...ȱ ImȱErgebnisȱerhältȱderȱKundeȱseineȱWareȱzuȱspät;ȱsindȱdieȱInformationswegeȱimȱUnȬ ternehmenȱdannȱnochȱlangȱundȱverworren,ȱerfährtȱerȱdiesȱallerdingsȱerstȱaufȱNachfraȬ geȱundȱzuȱeinemȱZeitpunktȱdaȱzugesagteȱLieferterminȱbereitsȱverstrichenȱist.ȱ LegenȱdieȱBeteiligtenȱdieserȱunzureichendȱfunktionierendenȱSupplyȱChainȱdannȱnochȱȱ (exȱpost)ȱsehrȱgroßenȱWertȱaufȱdieȱZuordnungȱundȱGewichtungȱvonȱ„Schuld“ȱanȱdemȱ Dilemmaȱ–ȱdannȱkönnenȱSieȱganzȱsicherȱsein,ȱdassȱderȱLogistikprozessȱdesȱUnternehȬ mensȱgeradezuȱnachȱVeränderungȱ„schreit“.ȱ Folgendesȱ Bildȱ veranschaulichtȱ schematischȱ denȱ beschriebenenȱ Ablaufȱ –ȱ wiederumȱ unterȱZugrundelegungȱeinesȱBetriebsȱwieȱeingangsȱcharakterisiertȱ(MontageȱkompleȬ xerȱ Baugruppenȱ undȱ Komponenten,ȱ HighȬTech,ȱ kleineȱ undȱ mittlereȱ Losgrößen,ȱAufȬ tragsfertigung).ȱ

6ȱ


Abbildungȱ1:ȱȱAuftragsbestätigungskaskadeȱ ȱ

ȱ ȱ Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱ

EsȱseiȱanȱdieserȱStelleȱauchȱ–ȱvorsorglichȱ–ȱerwähnt,ȱdassȱesȱdieȱ„perfekte“ȱLogistikorȬ ganisationȱwohlȱnichtȱgibt.ȱRückfragen,ȱFehler,ȱkleinereȱundȱgrößereȱMissverständnisȬ seȱgehörenȱauchȱinnerhalbȱeinerȱgesundenȱOrganisationȱdazu.ȱȱ Kritischȱwirdȱdiesȱerstȱdann,ȱwennȱsolcherȱ„Stress“ȱnichtȱmehrȱdieȱAusnahmeȱbleibt,ȱ sondernȱzurȱRegelerscheinungȱmutiert.ȱDannȱallerdingsȱkannȱeineȱmangelhaftȱorganiȬ sierteȱ Unternehmenslogistikȱ denȱ Erfolgȱ undȱ Fortbestandȱ desȱ gesamtenȱ Betriebsȱ inȱ Frageȱstellen,ȱdaȱerfahrungsgemäßȱdieȱKundenȱdesȱUnternehmensȱ–ȱtrotzȱallerȱemsigerȱ Bemühungenȱ undȱ Aktionenȱ dessenȱ Mitarbeiterȱ –ȱ einenȱ solchenȱ Mangelȱ nichtȱ allzuȱ langeȱhinnehmen.ȱ

7ȱ

1.1

1


DiesȱunterstreichtȱnichtȱzuletztȱdieȱWichtigkeit,ȱdenȱgesamtenȱlogistischenȱProzessȱdesȱ UnternehmensȱaufȱdenȱPrüfstandȱzuȱstellenȱundȱihnȱ–ȱgegebenenfallsȱauchȱdrastischȱ–ȱ zuȱ verändern.ȱ Hierzuȱ reichtȱ inȱ derȱ Regelȱ einȱ partielles,ȱ „abteilungsweises“ȱ Vorgehenȱ nichtȱaus.ȱȱ

1.2

Notwendigkeit eines ganzheitlichen unternehmensweiten Logistikkonzepts

ȱ Zurȱ Verdeutlichungȱ desȱ Begriffsȱ „Ganzheitlichkeit“ȱ imȱ Kontextȱ einerȱ eingehendenȱ undȱnachhaltigenȱAnalyseȱsowieȱderȱRestrukturierungȱeinesȱLogistikprozessesȱsollȱdasȱ BildȱeinesȱBergsteigersȱdienen.ȱ NebenȱzahleichenȱweiterenȱFähigkeitenȱundȱVoraussetzungenȱmussȱsichȱderȱBergsteiȬ gerȱüberȱmindestensȱdreiȱgrundlegendeȱErkenntnisseȱimȱKlarenȱsein:ȱ ȱ

WelcheȱRouteȱführtȱmichȱsicherȱzumȱGipfel?ȱ ȱ BezogenȱaufȱdieȱerfolgreicheȱGestaltungȱeinesȱ Logistikprozessesȱ imȱ Unternehmenȱ bedeutetȱ diesȱ nichtsȱ anderes,ȱ alsȱ dassȱ dieȱ einzelnenȱ Gliederȱ derȱ logistischenȱ Ketteȱ sowieȱ derenȱ Zusammenwirkenȱ nichtȱ demȱ Zufallȱ überȬ lassenȱ werdenȱ können,ȱ sondernȱ vielmehrȱ sorgfältigerȱ undȱ nachhaltigerȱ Planungȱ beȬ dürfen.ȱ UndȱdieseȱPlanungȱbeginntȱ–ȱwieȱbeimȱBergȬ steigerȱ –ȱ amȱ Fußȱ desȱ Bergesȱ undȱ endetȱ erstȱ amȱGipfel.ȱȱ Soȱ beginntȱ erfolgreichesȱ Arbeitenȱ imȱ Serienbelieferungsprozessȱ tatsächlichȱ beiȱ derȱ Festlegungȱ undȱ Generierungȱ derȱ logistischenȱ Lieferketteȱ –ȱ nichtȱ erstȱ mitȱ derȱ Beseitigungȱ dererȱ Unzulänglichkeitenȱ imȱ „laufendenȱ Betrieb“.ȱ ȱ

8ȱ

Notwendigkeit eines ganzheitlichen unternehmensweiten Logistikkonzepts

WelcheȱAusrüstungȱbenötigeȱichȱfürȱeinenȱsicherenȱAufstieg?ȱ Istȱ dieȱ Routeȱ gefunden,ȱ heißtȱ es,ȱ nichtȱ überstürztȱ aufzubrechen,ȱ sondernȱ mitȱ Bedachtȱ dieȱAusrüstungȱzuȱwählenȱundȱzumȱEinsatzȱzuȱ bringen.ȱ Istȱ sichȱ alsoȱ einȱ Unternehmenȱ imȱ Klarenȱ darüber,ȱwelchenȱ(logistischen)ȱAnforderungenȱ manȱsichȱsowohlȱaufȱderȱKundenseiteȱalsȱauchȱ aufȱ derȱ Beschaffungsseiteȱ zuȱ stellenȱ hatȱ undȱ sindȱinterneȱStrukturenȱdaraufȱabgestimmt,ȱgiltȱ esȱ nun,ȱ dieȱ Prozesseȱ imȱ „dailyȱ business“ȱ aktivȱ undȱbewusstȱzuȱsteuern.ȱȱ Dazuȱ istȱ ebenȱ wieȱ beimȱ Bergsteigerȱ einȱ gewissesȱ Maßȱ anȱ Ausrüstungȱ undȱ HandȬ werkszeugȱ nötig.ȱ Esȱ reichtȱ folglichȱ nicht,ȱ sichȱ Kennzahlenȱ zurȱ Prozesssteuerungȱ nurȱ „auszuȬ denken“ȱ–ȱvielmehrȱmüssenȱdieseȱalsȱintegratiȬ verȱ Bestandteilȱ desȱ zuȱ steuerndenȱ Ablaufsȱ festȱ inȱ denȱ Tagesablaufȱ derȱ Mitarbeiterȱ implementiertȱwerden.ȱ Auchȱ istȱ dasȱ Equipmentȱ –ȱ dieȱ Kennzahlenȱ desȱ Logistikersȱ –ȱ aufȱ dieȱ gewählteȱ Routeȱ abzustimmen.ȱ Insbesondereȱ beiȱ derȱ Erstellungȱ vonȱ KennzahlenȬbasiertenȱ ZielerreiȬ chungssystemenȱkannȱdiesȱvonȱentscheidenderȱBedeutungȱsein.ȱ ȱ

WelcheȱErfahrungenȱhabeȱichȱundȱwieȱsetzeȱichȱsieȱzuȱmeinerȱSicherheitȱein?ȱ Derȱ Einsatzȱ vonȱ Erfahrung,ȱ Instinktȱ undȱ Intuitionȱ hilftȱ demȱ Bergsteigerȱ dabei,ȱ aufȱ unvorhergeseheneȱ Situationenȱ angemessenȱ zuȱ reagieren,ȱ Ausweichroutenȱ zuȱ wählen,ȱ seineȱ „Taktik“ȱ denȱ aktuellenȱ (WetterȬ)ȱ Verhältnissenȱ anzupassen.ȱ Beiȱ derȱ Ausübungȱ seinerȱ beruflichenȱ Tätigkeitȱ istȱ auchȱ derȱ Mitarbeiterȱ derȱ UnternehmensȬ logistikȱ gutȱ beraten,ȱ dieseȱ Mittelȱ einzusetzen.ȱȱ WieȱsoȱoftȱistȱesȱdabeiȱdieȱAusgewogenheitȱderȱ Mixtur,ȱ dieȱ dasȱ Logistikteamȱ zumȱ Siegerteamȱ macht.ȱ Einerseitsȱ derȱ erfahreneȱ Mitarbeiter,ȱ derȱ imȱ Laufeȱ seinesȱ Berufslebensȱ ausȱ derȱ einȱ oderȱ anderenȱ Situationȱ bereitsȱ seineȱ Lehreȱ gezogenȱ

9ȱ

1.2

1


hatȱ–ȱandererseitsȱderȱneugierige,ȱmethodischȱorientierteȱLogistiker,ȱderȱbereitȱist,ȱneueȱ WegeȱzuȱgehenȱundȱVeränderungenȱleichterȱinȱKaufȱnimmt.ȱBewusstȱseiȱhierȱnichtȱvonȱ „alt“ȱ undȱ „jung“ȱ dieȱ Rede,ȱ daȱ dieȱ beschriebenenȱ Eigenschaftenȱ nichtȱ unbedingtȱ mitȱ demȱLebensalterȱkorreliertȱsind.ȱȱ VielmehrȱzeigtȱsichȱErfahrungȱauchȱdarin,ȱeineȱSituationȱimȱLogistikumfeldȱnichtȱnurȱ aufȱihreȱkurzfristigeȱWirkungȱhinȱzuȱbeurteilen,ȱsondernȱauchȱaufȱmittelȬȱundȱlangfrisȬ tigeȱKonsequenzenȱhinȱzuȱreflektieren.ȱ ZusammenfassendȱlässtȱsichȱalsoȱderȱganzheitlicheȱAnsatzȱzurȱOptimierungȱundȱMoȬ dernisierungȱderȱUnternehmenslogistikȱaufȱeinenȱeinfachenȱNennerȱbringen:ȱ

WohinȱmussȱsichȱdieȱLogistikȱentwickeln?ȱ MitȱwelchenȱMittelnȱkannȱsieȱdiesȱtun?ȱ MitȱwelcheȱErfahrungenȱsindȱMitarbeiterȱaufȱdiesemȱWegȱausgestattet?ȱ Folgtȱmanȱdiesemȱ„Rezept“ȱundȱderȱAnalogieȱdesȱBergsteigens,ȱsoȱistȱesȱnurȱfolgerichȬ tig,ȱdassȱeineȱpartielleȱOptimierungȱbestenfallsȱsuboptimalȱverlaufenȱkann.ȱWasȱnichtȱ bedeutenȱ soll,ȱ dassȱ kleineȱ Veränderungenȱ desȱArbeitsablaufsȱ zwangsweiseȱ ineffektivȱ seinȱ müssen,ȱ jedochȱ hilftȱ beispielsweiseȱ eineȱ „neueȱ Kennzahl“,ȱ dieȱ vonȱ einemȱ neuenȱ VorgesetztenȱgerneȱzuȱBeginnȱseinerȱSchaffenszeitȱeingefordertȱwird,ȱnurȱdannȱwirkȬ lichȱ weiter,ȱ wennȱ ihrerȱ Entstehungȱ eineȱ ernsthafteȱ undȱ intensiveȱ Befassungȱ mitȱ demȱ entsprechendenȱGeschäftsprozessȱzugrundeȱliegt.ȱ Somitȱ erklärtȱ sichȱ auchȱ dieȱ eingangsȱ geforderteȱ uneingeschränkteȱ Unterstützungȱ derȱ Vorgesetztenȱ(inȱderȱRegelȱdieȱderȱGeschäftsleitungȱdesȱUnternehmens)ȱbeiȱdemȱVorȬ haben,ȱeinenȱGeschäftsprozessȱzuȱmodernisieren.ȱ

1.3

Struktur und Aufbau des Buches

AnalogȱderȱimȱvorangegangenenȱKapitelȱbeschriebenenȱganzheitlichenȱBetrachtungsȬ weiseȱgliedertȱsichȱderȱInhaltȱdiesesȱBuches.ȱ SoȱbefasstȱsichȱdasȱfolgendeȱzweiteȱKapitelȱmitȱderȱFrageȱderȱ„Routenplanung“ȱbeiȱderȱ ModernisierungȱderȱUnternehmenslogistik.ȱȱ DasȱModell,ȱdessenȱsichȱdieȱVorgehensweiseȱbedient,ȱistȱeinȱdurchausȱklassisches:ȱderȱȱ Produktlebenszyklus.ȱ Häufigȱ findetȱ diesesȱ Modellȱ Verwendung,ȱ wennȱ esȱ umȱ erfolgreiȬ chesȱManagementȱimȱBereichȱderȱProduktvermarktungȱgeht.ȱWelcheȱWerbemaßnahmeȱ zuȱ welchemȱ Zeitpunkt?ȱ Welchesȱ Preisbildungskonzeptȱ inȱ welcherȱ Phaseȱ desȱ ProȬ dukts?ȱ

10ȱ


Auchȱ dieȱ Gestaltungȱ einerȱ Lieferketteȱ oderȱ derȱ ȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ einȱ nichtȱ zuȱ unterȬ schätzendesȱ Marketinginstrument!ȱ Bewusstȱ wirdȱ diesȱ häufigȱ erstȱ dann,ȱ wennȱ –ȱ inȱ einemȱbestimmenȱ„Lebensabschnitt“ȱdesȱProduktsȱetwasȱnichtȱfunktioniert.ȱȱ Einȱ Lieferengpassȱ inmittenȱ einerȱ BoomȬPhase,ȱ gekennzeichnetȱ durchȱ kräftigeȱ oderȱ kräftigȱ wachsendeȱAbsatzzahlen,ȱ wirftȱ inȱ derȱ Regelȱ keinȱ gutesȱ Lichtȱ aufȱ denȱ Supplyȱ ChainȱManagerȱderȱUnternehmung.ȱȱ Einȱ immerȱ wiederȱ auftretendesȱ undȱ deutlichȱ erkennbaresȱ Zeichenȱ unzureichendenȱ Logistikmanagementsȱ sindȱ soȱ genannteȱ Restbestände,ȱ welcheȱ nachȱ Auslaufȱ desȱ ProȬ duktsȱ(oderȱdessenȱtechnischerȱAblösungȱdurchȱeinȱNachfolgeprodukt)ȱamȱHalbteileȬ lagerȱ desȱ Unternehmensȱ verbleiben.ȱ Imȱ ungünstigstenȱ Fallȱ bestehenȱ aufȱ Seitenȱ Ihresȱ UnternehmensȱnochȱLieferverträgeȱundȱAbnahmeverpflichtungenȱbeiȱZulieferern,ȱdieȱ –ȱdurchausȱberechtigtȱ–ȱaufȱErfüllungȱderȱAbnahmeversprechungenȱpochen.ȱ Charakteristischȱ fürȱ derartigeȱ Symptomeȱ mangelhaftenȱ Logistikmanagementsȱ istȱ dieȱ Tatsache,ȱ dassȱ dieȱ Fehlerȱ stetsȱ zumȱ Zeitpunktȱ desȱAuftretensȱ derȱ Symptomeȱ gesuchtȱ werdenȱ –ȱ oderȱ kurzȱ davor;ȱ seltenȱ aberȱ dort,ȱ woȱ sieȱ tatsächlichȱ verborgenȱ liegen:ȱAmȱ BeginnȱdesȱProduktlebenszyklus.ȱBereitsȱzuȱdiesemȱZeitpunktȱwerdenȱLogistikvereinȬ barungenȱ mitȱ demȱ Kundenȱ geschlossen,ȱ Lieferpartnerȱ ausgewähltȱ undȱ beauftragtȱ sowieȱinterneȱAbläufeȱdefiniert.ȱ SoȱerläutertȱKapitelȱzweiȱzunächstȱdieȱtheoretischenȱAspekteȱeinesȱProduktlebenszykȬ lusȱ–ȱwiederumȱspezifischȱfürȱProdukteȱundȱProzesseȱderȱmittelständischenȱInvestitiȬ onsgüterindustrie.ȱȱ WelcheȱFragenȱsindȱbeiȱderȱErrichtungȱeinerȱspezifischenȱLieferketteȱzuȱBeginnȱ–ȱalsoȱ währendȱderȱȱProduktentwicklungsphaseȱ–ȱzuȱstellen?ȱSoȱstelltȱdieȱKontraktgestaltungȱ sowohlȱ aufȱ derȱ Seiteȱ desȱ Beschaffungsmarktesȱ alsȱ auchȱderȱ desȱAbsatzmarktesȱ einenȱ wichtigenȱBausteinȱimȱGesamtwerkȱdesȱLogistikgebäudesȱdar.ȱ Esȱ folgtȱ –ȱ analogȱ demȱ Produktlebenszyklusmodellȱ –ȱ eineȱ Ausleuchtungȱ derȱ Serien(Ȭ lieferȬ)phaseȱ desȱ Produktes.ȱ Hierbeiȱ spielenȱ verstärktȱ intralogistischeȱ Aspekteȱ eineȱ wichtigeȱRolle.ȱȱ DieȱSteuerungȱdesȱgesamtenȱMaterialstromsȱvomȱZuliefererȱdurchȱdenȱunternehmensȬ internenȱWertschöpfungsprozessȱbisȱhinȱzumȱKundenȱwirdȱinȱKapitelȱzweiȱbetrachtet.ȱ AuchȱdieȱkostenseitigeȱOptimierungȱwirdȱhierbeiȱthematisiert.ȱ NähertȱsichȱdasȱProduktȱseinemȱAuslaufȱ–ȱhäufigȱinȱFormȱeinesȱNachfolgeproduktsȱ–ȱ istȱ derȱ Fokusȱ derȱ Aktivitätenȱ desȱ Logistikersȱ neuȱ zuȱ überdenken.ȱ BeständemanageȬ mentȱrücktȱinȱdenȱMittelpunktȱdesȱHandelns.ȱTechnikenȱzurȱRestbeständevermeidungȱ durchȱ clevereȱ Steuerungȱ vonȱ Produktauslaufszenarienȱ sindȱ folglichȱ Gegenstandȱ desȱ zweitenȱKapitels.ȱȱ Kapitelȱ dreiȱ befasstȱ sichȱ mitȱ demȱ Handwerkszeugȱ desȱ Logistikersȱ –ȱ denȱ Kennzahlen.ȱ ZwarȱkannȱderȱWegȱzumȱZielȱauchȱohneȱsieȱbeschrittenȱwerden,ȱdochȱistȱdiesȱungleichȱ schwierigerȱundȱmitunterȱaufwändiger.ȱȱ

11ȱ

1.3

1


VergleichbarȱdemȱBergsteiger,ȱderȱzurȱSicherungȱseinerȱMissionȱWertȱaufȱ„gutesȱMateȬ rial“ȱlegt,ȱsollteȱauchȱderȱLogistikerȱbeiȱderȱErstellungȱseinerȱWerkzeugeȱgrößtenȱWertȱ aufȱ Qualitätȱ legen.ȱ Grundsätzlichȱ gilt:ȱ Nichtȱ dieȱ Quantitätȱ anȱ Kennzahlenȱ (undȱ nochȱ vielȱwenigerȱdieȱMengeȱanȱRohdatenmaterial)ȱzeichnetȱeinȱgutesȱKennzahlenmanageȬ mentȱ aus,ȱ sondernȱ dieȱ Genauigkeitȱ undȱ Sicherheitȱ mitȱ welcherȱ dieseȱ Zahlenȱ denȱ zuȱ steuerndenȱProzessȱbeschreiben.ȱDieȱBegriffeȱderȱReliabilitätȱundȱValiditätȱeinerȱKennȬ zahlȱseienȱhierȱnochmalsȱgenannt.ȱ Dochȱ wieȱ kommtȱ derȱ Logistikerȱ zuȱ einemȱ brauchbarenȱ Kennzahlensystem?ȱ Kapitelȱ dreiȱ stelltȱ eineȱ möglicheȱ Methodeȱ vor.ȱ Umȱ diesȱ vorwegzunehmen:ȱ Bevorȱ dieȱ ersteȱ Kennzahlȱermitteltȱwerdenȱkann,ȱistȱzunächstȱeineȱProzessanalyseȱdurchzuführen.ȱ Währendȱ desȱ Studiumsȱ derȱ Informatikȱ undȱ insbesondereȱ beiȱ derȱ Erlernungȱ einerȱ ProgrammierspracheȱistȱhäufigȱdieȱErmahnungȱzuȱvernehmen:ȱ„JeȱeherȱmanȱamȱRechȬ nerȱ sitzt,ȱ destoȱ späterȱ istȱ dasȱ Programmȱ fertigȱ gestellt.“ȱ Diesȱ giltȱ imȱ übertragenenȱ Sinneȱ auchȱ fürȱ dieȱ Erarbeitungȱ einesȱ Kennzahlensystems!ȱ Dieȱ ausführlicheȱ Analyseȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ undȱ insbesondereȱ seinerȱ logistischenȱ TeilȬȱ undȱ Subprozesseȱ erfordertȱ Geduldȱ undȱ Präzision.ȱ Dieȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ Steuerungȱ diesesȱ Prozessesȱ relevanteȱ„eigentliche“ȱKennzahlȱhingegenȱistȱoftmalsȱenttäuschendȱtrivial.ȱ IstȱeinȱKennzahlensystemȱeinerȱUnternehmenslogistikȱmittelsȱdieserȱakribischenȱAnaȬ lyseȱallȱderȱfeinenȱSubȬȱundȱDetailprozesseȱentstanden,ȱsoȱistȱdieȱSteuerungȱundȱFühȬ rungȱderȱAbläufeȱsowieȱderȱMitarbeiterȱerstaunlichȱeinfachȱundȱlogisch.ȱAuchȱdavonȱ wirdȱimȱdrittenȱKapitelȱdieȱRedeȱsein.ȱKonkretȱgehtȱesȱumȱkennzahlenbasierteȱZielverȬ einbarungȱfürȱundȱmitȱMitarbeiternȱeinerȱLogistikȱ–ȱeinȱgleichsamȱwichtigesȱwieȱheikȬ lesȱThema.ȱ Imȱ viertenȱ Kapitelȱ schließlichȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ Erfahrung,ȱ umȱ dasȱ Agierenȱ imȱ „dailyȱ business“.ȱVergleichbarȱdemȱBergsteigerȱaufȱseinemȱWegȱzumȱGipfelȱgiltȱes,ȱGefahrenȱ zuȱerkennen,ȱAusweichȬȱundȱAlternativtaktikenȱzuȱbeherrschenȱundȱumzusetzen.ȱȱ Soȱ unterschiedlichȱ sichȱ dieȱ Anforderungenȱ anȱ Disponentenȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱ BranchenȱdarstellenȱsoȱlässtȱsichȱdochȱeineȱGemeinsamkeitȱfeststellen:ȱDasȱSpielȱfindetȱ aufȱinternationalerȱBühneȱstatt.ȱȱ WieȱbereitsȱinȱKapitelȱ1.1ȱerwähnt,ȱistȱdabeiȱhäufigȱzuȱdiagnostizieren,ȱdassȱdieȱAusȬ stattungȱundȱderȱErfahrungsschatzȱderȱUnternehmenslogistikȱkleinerȱundȱmittelstänȬ discherȱ Betriebeȱ mitȱ denȱ Anforderungenȱ desȱ Marktesȱ nichtȱ adäquatȱ mitȱ gewachsenȱ sind.ȱDabeiȱsindȱesȱnichtȱnurȱdieȱBeschaffungsȬȱsondernȱgleichsamȱauchȱdieȱVerkaufsȬ märkte,ȱdieȱinternationalȱgeprägtȱsind.ȱKaumȱeinȱUnternehmenȱkannȱsichȱdieserȱTatsaȬ cheȱentziehen.ȱ SoȱversuchtȱdasȱvierteȱKapitelȱzunächstȱdieȱCharakteristikaȱunterschiedlicherȱKonstelȬ lationen,ȱinȱdenenȱsichȱdasȱeigeneȱUnternehmenȱinȱBezugȱaufȱeineȱinternationaleȱLieȬ ferketteȱbefindenȱkann,ȱdarzustellenȱundȱvoneinanderȱabzugrenzen.ȱMissverständnisȬ seȱ inȱ internationalenȱ Lieferbeziehungenȱ tretenȱ aufȱ –ȱ obwohlȱ diesȱ nurȱ wenigeȱ UnterȬ nehmenȱ gerneȱ zuzugebenȱ bereitȱ sind.ȱ Sieȱ tretenȱ besondersȱ häufigȱ beiȱ neuen,ȱ jungenȱ

12ȱ


Geschäftsbeziehungenȱauf,ȱwennȱbeideȱPartnerȱbeiȱjeweilsȱanderenȱEigenschaftenȱundȱ Verhaltensweisenȱvoraussetzen,ȱdieȱnichtȱdaȱsind.ȱ JeȱoffenerȱderȱUmgangȱmitȱsolchenȱMissverständnissenȱpraktiziertȱwird,ȱdestoȱrascherȱ sindȱdieseȱausȱderȱWeltȱzuȱschaffen.ȱ DieȱGefahrȱbestehtȱallerdings,ȱdassȱeinȱMitarbeiterȱschnellȱalsȱ„Bremser“ȱoderȱ„VerhinȬ derer“ȱ gilt,ȱ derȱ versucht,ȱ möglicheȱ Missverständnisseȱ undȱ Irrtümerȱ vorabȱ anzuspreȬ chenȱundȱauszuräumen.ȱȱ EinȱklarerȱTippȱanȱdieserȱStelle:ȱTunȱSieȱesȱtrotzdem!ȱDennȱSieȱsindȱderjenige,ȱderȱimȱ späterenȱ Serienprozessȱ fürȱ denȱ reibungslosenȱAblaufȱ undȱ dieȱ kontinuierlicheȱ LieferȬ versorgungȱdieȱVerantwortungȱträgt.ȱUndȱschonȱsoȱmancherȱEuroȱanfangsȱoffensichtȬ licherȱEinsparungȱhatȱdasȱUnternehmenȱmehrȱalsȱ100ȱCentȱgekostet.ȱ SoȱstelltȱKapitelȱvierȱChancenȱundȱRisikenȱinternationalerȱLieferkettenȱgegenüber.ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ

13ȱ

1.3


2 Routenplanung – von der Erarbeitung einer soliden Lieferkette

WasȱinȱUnternehmenȱfürȱKonstruktionsabteilungenȱundȱȬprozesseȱgilt,ȱhatȱinȱgleichemȱ MaßeȱBedeutungȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement:ȱȱ „80ȱProzentȱderȱKostenȱwerdenȱinnerhalbȱderȱerstenȱ20ȱProzentȱdesȱProzessesȱfestgelegt!“ȱ WasȱfürȱeineȱtechnischeȱLeistungȱ–ȱwieȱebenȱderȱKonstruktionȱeinesȱBauteilsȱoderȱeinerȱ Baugruppeȱ –ȱ einleuchtet,ȱ erscheintȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ inȬȱ undȱ externenȱ LieȬ ferketteȱzunächstȱnichtȱgarȱsoȱvordergründigȱ–ȱgiltȱdochȱinȱderȱRegelȱderjenigeȱEinkäuȬ ferȱ alsȱ besondersȱ erfolgreich,ȱderȱ nachträglichȱ einenȱ „gutenȱ Preis“ȱ oderȱ eineȱ „stufenȬ weiseȱPreisreduzierung“ȱaushandelt.ȱȱ Auchȱ wirdȱ dieȱ Fähigkeitȱ derȱ Unternehmenslogistikȱ oftȱ daranȱ bemessen,ȱ wieȱ gutȱ dieȱ „Feuerwehraktionen“ȱ zurȱ Erfüllungȱ derȱ sichȱ ständigȱ änderndenȱ Kundenwünscheȱ gemeistertȱwerden.ȱ Inȱ beidenȱ Fällenȱ jedochȱ agiertȱ dasȱ Unternehmenȱ –ȱ strengȱ mathematischȱ betrachtetȱ –ȱ nurȱ paretoȬȱ oderȱ suboptimal,ȱ daȱ sichȱ derȱ Erfolgshorizontȱ derȱ Akteureȱ dochȱ aufȱ denȱ Rahmenȱbeschränkt,ȱderȱdurchȱKontrakte,ȱVereinbarungenȱundȱFaktenȱ bereitsȱvorgeȬ gebenȱist.ȱȱ DerȱKonstruktionȱeinerȱLieferketteȱundȱderenȱQualitätȱinȱvielerleiȱHinsichtȱwirdȱhäuȬ figȱ nichtȱ dieȱ gebührendeȱ Bedeutungȱ zuerkannt.ȱ Supplyȱ Chainȱ Designȱ heißtȱ derȱ FachȬ begriffȱ fürȱ das,ȱ worumȱ esȱ imȱ folgendenȱ Kapitelȱ geht.ȱ Intelligenteȱ logistischeȱAnsätzeȱ fürȱ dieȱ entscheidendenȱ Phasenȱ desȱ Produktlebenszyklusȱ zuȱ finden,ȱ erfordertȱ eineȱ starkeȱOrientierungȱanȱdenȱProzessen,ȱwelcheȱsichȱinnerhalbȱdieserȱPhasenȱaneinanderȱ reihen.ȱ Dasȱ folgendeȱ Kapitelȱ gibtȱ Ihnenȱ Anregungen,ȱ zeigtȱ erfolgreicheȱ Ansätzeȱ zurȱ ImpleȬ mentierungȱ undȱ stelltȱ kritischȱ sowohlȱ Potentialeȱ alsȱ auchȱ Grenzenȱ dieserȱ Technikenȱ dar.ȱȱ Derȱ Ansatz,ȱ erfolgreichesȱ Prozessmanagementȱ mitȱ Supplyȱ ChainȬPartnernȱ zuȱ beȬ schreiben,ȱorientiertȱsichȱamȱProduktlebenszyklusȬModell.ȱInȱentsprechenderȱChronoȬ logieȱsindȱdieȱAbschnitteȱdiesesȱKapitelsȱaufgebaut.ȱȱ Zunächstȱ wirdȱ dasȱ Produktlebenszyklusmodellȱ imȱAllgemeinenȱ undȱ einȱimȱ Hinblickȱ aufȱProdukteȱderȱInvestitionsgüterindustrieȱmodifiziertesȱModellȱvorgestellt.ȱȱ

15ȱ

1.3

2

Routenplanung – von der Erarbeitung einer soliden Lieferkette

Gemäßȱ diesemȱ Modellȱ gliedernȱ sichȱ dieȱ folgendenȱAbschnitteȱ inȱ denȱ ProduktentwickȬ lungsprozess,ȱdieȱLieferȬȱundȱOptimierungsphaseȱsowieȱdieȱProduktauslaufphase.ȱȱ Abschließendȱ befasstȱ sichȱ Kapitelȱ 2.5ȱ mitȱ derȱ Integrationȱ derȱ zuvorȱ beschriebenenȱ AnsätzeȱinȱdieȱUnternehmensȬȱbeziehungsweiseȱSupplyȱChainȬPolitikȱdesȱBetriebs.ȱ

2.1

2.1.1

Das Phasenmodell eines typischen Produktlebenszyklus (PLM)

Das klassische Produktlebenszyklus-Modell

Dieȱ Literaturȱ teiltȱ dieȱ typischenȱ Phasenȱ einesȱ Produktlebenszyklusȱ inȱ vierȱ bisȱ siebenȱ grundsätzlichȱ unterschiedlicheȱ „Etappen“ȱ ein.ȱ Entwickeltȱ wurdeȱ dasȱ Modellȱ vonȱ derȱ BostonȱConsultingȱGroup.ȱ Alsȱ einȱ phasenorientiertesȱ Marktreaktionsmodellȱ stelltȱ derȱ Produktlebenszyklusȱ dieȱ AbsatzȬȱbzw.ȱUmsatzentwicklungȱeinesȱProduktesȱüberȱeinenȱvariablenȱZeitablaufȱdar.ȱȱ DieȱZielsetzungȱdesȱLebenszyklusȱistȱdieȱphasengerechteȱGestaltungȱdesȱEinsatzesȱderȱ Marketinginstrumente.ȱErȱkannȱalsȱFrühwarnsystemȱ(PrognoseȬModell)ȱundȱalsȱOrienȬ tierungshilfeȱ fürȱ Marketingentscheidungenȱ dienen,ȱ umȱ beispielsweiseȱ dieȱ ÜberalteȬ rungȱeinesȱProduktprogrammsȱzuȱverhindern.ȱ Hierȱ dientȱ dasȱ FünfȬPhasenȬModellȱ (Geml,ȱ Richard/Lauer,ȱ Hermann:ȱ Dasȱ kleineȱ MarkeȬ tingȬLexikon,ȱ3.ȱAufl.,ȱDüsseldorfȱ2004)ȱalsȱLeitfadenȱfürȱdieȱunterschiedlichenȱAnfordeȬ ȱ rungenȱbezogenȱaufȱdieȱErstellungȱundȱOptimierungȱderȱSupplyȱChain.ȱ DieȱfünfȱPhasenȱdesȱProduktlebenszyklus:ȱ 1.ȱEinführungȱ Nachȱ Entwicklungȱ undȱ Erprobungȱ wirdȱ dasȱ Produktȱ zunächstȱ inȱ relativȱ kleinenȱ Stückzahlenȱeingeführt.ȱDerȱBekanntheitsgradȱistȱnochȱgeringȱundȱdieȱVertriebsstrukȬ turenȱwerdenȱaufgebaut.ȱEsȱfallenȱhoheȱKostenȱfürȱWerbungȱundȱVertriebȱan,ȱsoȱdassȱ sichȱtrotzȱhoherȱProduktpreiseȱVerlusteȱergeben.ȱ 2.ȱWachstumsphaseȱ Dieȱ Marketingmaßnahmenȱ beginnenȱ Erfolgȱ zuȱ zeigen,ȱ dasȱ Produktȱ erreichtȱ einenȱ hinreichendenȱ Bekanntheitsgrad,ȱ derȱ Umsatzȱ steigtȱ zumȱ Teilȱ sprunghaftȱ an,ȱ womitȱ sichȱ ersteȱ Gewinneȱ realisierenȱ lassen.ȱ Gleichzeitigȱ tretenȱ dieȱ erstenȱ Mitbewerberȱ amȱ Marktȱauf.ȱ

16ȱ


3.ȱReifephaseȱ HinterȱdemȱUmsatzanstiegȱverstecktȱsichȱnunȱeinȱleichterȱGewinnrückgang,ȱdennȱjetztȱ setztȱ derȱ Kampfȱ umȱ Marktanteileȱ ein.ȱ Preissenkungenȱ helfen,ȱ Kundenȱ zuȱ erreichen,ȱ denenȱgünstigeȱEinstandspreiseȱwichtigerȱsind,ȱalsȱdasȱPrivileg,ȱzuȱdenȱerstenȱNutzernȱ innovativerȱProdukteȱzuȱgehören.ȱ 4.ȱSättigungsphaseȱ DerȱKampfȱumȱMarktanteileȱverstärktȱsich,ȱdieȱWettbewerberȱziehenȱsämtlicheȱRegisȬ terȱ ihresȱ Marketingrepertoires.ȱ Dasȱ Umsatzvolumenȱ erreichtȱ seinȱ Maximumȱ undȱ dieȱ Grenzgewinneȱwerdenȱnegativ.ȱDerȱVerlustȱanȱGewinnenȱschreitetȱvoran.ȱ 5.ȱRückgangsphaseȱ(Degeneration)ȱ Umsatzȱ undȱ Deckungsbeitragȱ gehenȱ bedrohlichȱ zurückȱ undȱ schließlichȱ stirbtȱ dasȱ Produktȱaus.ȱUrsachenȱsindȱderȱtechnischeȱFortschritt,ȱdieȱwirtschaftlicheȱÜberholung,ȱ gesetzlicheȱMaßnahmenȱoderȱeineȱTrendwendeȱderȱMode.ȱ ȱ

Abbildungȱ2:ȱȱProduktlebenszyklus,ȱklassischȱ ȱ

ȱ Quelle:ȱȱGeml,Richard/Lauer,ȱHermann:ȱDasȱkleineȱMarketingȬLexikon,Düsseldorfȱ2004)ȱ

Dieȱ Abbildungȱ zeigt,ȱ dassȱ sichȱ derȱ klassischeȱ Ansatzȱ vorwiegendȱ aufȱ Produkteȱ derȱ Konsumgüterindustrieȱ bezieht,ȱ daȱ eineȱ „1ȱzuȱ n“ȱ Ȭȱ Beziehungȱ zwischenȱ Produktȱ bzw.ȱ ProduzentȱundȱKundeȱunterstelltȱist.ȱȱ

17ȱ

2.1

2


Imȱ Bereichȱ derȱ Investitionsgüterindustrieȱ istȱ diesȱ jedochȱ nichtȱ zwingendȱ notwendig,ȱ daȱauchȱ„1ȱzuȱ1“ȱȬȱBeziehungenȱzwischenȱProduzentȱundȱKundeȱmöglichȱundȱüblichȱ sind.ȱSehrȱhäufigȱsindȱauchȱ„nȱzuȱ1“ȬBeziehungen,ȱdassȱheißtȱeinȱeinzigerȱKundeȱwirdȱ durchȱmehrereȱimȱWettbewerbȱstehendeȱProduzentenȱversorgt.ȱ InȱdiesenȱFällenȱistȱderȱobenȱdargestellteȱAnsatzȱnichtȱhinreichend,ȱumȱdieȱPhasenȱdesȱ Produktlebenszyklusȱ zuȱ beschreiben.ȱ Daherȱ sollȱ hierȱ imȱ Folgendenȱ dasȱ Modellȱ speȬ ziellȱ aufȱ dieȱ Situationȱ „einȱ Produzentȱ (oderȱ einigeȱ wenige)ȱ imȱ Lieferverhältnisȱ zuȱ eiȬ nemȱKundenȱ(oderȱeinigenȱwenigen)ȱzugeschnittenȱwerden.ȱȱ AuchȱistȱderȱAspektȱderȱtechnischenȱRealisierungȱzuȱberücksichtigen,ȱdaȱinsbesondereȱ derȱ Umgangȱ mitȱ Supplyȱ ChainȬPartnernȱ inȱ Projektphasenȱ derȱ technischenȱ OptimieȬ rungȱ desȱ Produktsȱ besondereȱ Qualitätenȱ desȱ Beschaffungsmanagementsȱ erfordern.ȱȱ Dieȱ folgendeȱ Abbildungtȱ zeigtȱ dasȱ modifizierteȱ Modell,ȱ dasȱ diesenȱ Aspektenȱ RechȬ nungȱträgt.ȱ

Abbildungȱ3:ȱȱȱProduktlebenszyklus,ȱindustriellesȱGutȱ

ȱ

Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱ

18ȱ


ImȱVordergrundȱdieserȱBetrachtungsweiseȱstehenȱdreiȱunterschiedlicheȱProzesse:ȱ

derȱ Produktentwicklungsprozessȱ mitȱ klaremȱ Fokusȱ aufȱ derȱ technischenȱ Definitionȱ undȱRealisierungȱdesȱProduktsȱ(Musterbau,ȱPrototypenfertigung)ȱ

derȱ SerienbelieferungsȬȱ undȱ Optimierungsprozess,ȱ derȱ nebenȱ derȱ Stabilisierungȱ derȱ Fertigungsprozesseȱ dieȱ Reduzierungȱ derȱ ProduktionsȬȱ undȱ Materialkostenȱ zumȱ Zielȱhatȱ

derȱ Produktauslaufprozessȱ mitȱ demȱ Bemühen,ȱ ohneȱ Beständeȱ undȱ mitȱ optimalerȱ LieferperformanceȱinȱdieȱÜbergangsphaseȱzumȱNachfolgeproduktsȱzuȱmünden.ȱ DieȱfolgendenȱAusführungenȱbeziehenȱsichȱaufȱdiesesȱmodifizierteȱProduktlebenszykȬ lusmodell.ȱȱ

2.1.2

Die moderne Interpretation des Begriffs „Produktlebenszyklus“ im Kontext des Produktdaten-Managements (PDM)

Derȱ Verzahnungȱ derȱ unterschiedlichenȱ Phasenȱ desȱ klassischenȱ ProduktlebenszyklusȬ AnsatzesȱhatȱheuteȱnotwendigerweiseȱinȱdenȱDatenȬȱundȱITȬProzessenȱdesȱUnternehȬ mensȱRechnungȱzuȱtragen.ȱȱ Traditionellȱ werdenȱ jedochȱ dieȱ verschiedenenȱ „Etappen“ȱ vonȱ unterschiedlichenȱ UnȬ ternehmensbereichenȱbetreutȱundȱdemnachȱauchȱinȱbereichsspezifischenȱITȬLösungenȱ abgebildet.ȱSoȱkönnenȱbeispielsweiseȱmoderneȱERPȬSystemeȱinȱderȱRegelȱdieȱEtappenȱ „zwei“ȱundȱ„drei“ȱsehrȱeffizientȱabbilden,ȱsindȱjedochȱkeineswegsȱdaraufȱausgelegt,ȱinȱ derȱ Produktentstehungsphaseȱ Datenȱ optimalȱ aufzubereitenȱ undȱ fürȱ alleȱ relevantenȱ Unternehmensbereicheȱeffizientȱzugänglichȱzuȱmachen.ȱȱ DasselbeȱProblemȱstelltȱsichȱbeimȱAuslaufȱdesȱProduktsȱbzw.ȱdessenȱModernisierungȱ oderȱderȱpartiellenȱWeiterverwendungȱinȱNachfolgeprodukten.ȱ UmgekehrtȱkönnenȱzeitgemäßeȱCAD/CAMȬSysteme,ȱnichtȱzuletztȱdankȱstetigȱsteigenȬ derȱ RechnerȬLeistungen,ȱ alleȱ relevantenȱ technischenȱ Belangeȱ undȱ Notwendigkeitenȱ desȱ Produktsȱ problemlosȱ abbilden.ȱ Logistischeȱ Fragestellungenȱ oderȱ garȱ Ansätzeȱ zuȱ einemȱSupplyȱChainȱManagementȱbleibenȱjedochȱzumeistȱunbeantwortet.ȱȱ EsȱentstehtȱeinȱMedienbruch,ȱderȱinsbesondereȱanȱdenȱPhasenübergängenȱNahtstellenȱ zurȱFolgeȱhat,ȱdieȱinȱderȱProzessgestaltungȱdesȱUnternehmensȱberücksichtigtȱwerdenȱ müssen.ȱȱ DieseȱgrundsätzlicheȱProblematikȱistȱinȱfolgenderȱAbbildungȱ4ȱnochmalsȱverdeutlicht.ȱ

19ȱ

2.1

2


Abbildungȱ4:ȱȱȱProduktlebenszyklusȱviaȱCAD/CAMȱ


Derȱ ȱ moderneȱ Ansatzȱ desȱ „Productȱ Lifecycleȱ Management“ȱ (PLM)ȱ beschäftigtȱ sichȱ genauȱmitȱderȱOrganisationȱundȱITȱgetriebenenȱAbbildungȱdieserȱNahtstellen.ȱZielȱistȱ dieȱweitestgehendeȱVerknüpfungȱvonȱCAD/CAMȱSystemenȱmitȱdenȱERPȬSystemen.ȱȱ DieȱVielzahlȱderȱamȱMarktȱverfügbarenȱSoftwareȬLösungenȱfürȱbeideȱAnwendergrupȬ penȱpotenziertȱzwangsweiseȱdieȱMöglichkeitenȱderȱKombinationȱderselben.ȱInsbesonȬ dereȱbeiȱUnternehmenȱundȱKonzernen,ȱdieȱbeispielsweiseȱdurchȱAkquisitionenȱandeȬ rerȱ Firmenȱ verschiedeneȱ CADȬSystemeȱ undȱ unterschiedlicheȱ ERPȬSystemeȱ inȱ denȱ Unternehmensbereichenȱ oderȱ anȱ verschiedenenȱ Standortenȱ vorfinden,ȱ kannȱ dieseȱ unfreiwilligeȱVielfaltȱzuȱerheblichenȱSchnittstellenproblemenȱführen.ȱ FürȱdieȱMarktführerȱderȱjeweiligenȱSoftwareȬSystemeȱgibtȱesȱmittlerweileȱweitgehendȱ standardisierteȱSchnittstellen.ȱSoȱkönnenȱCAD/CAMȱSystemeȱwieȱCATIA,ȱCodeVȱoderȱ UnigraphicsȱstandardmäßigȱmitȱERPȬSoftwarelösungenȱ(insbesondereȱR/3ȱdesȱMarktȬ führersȱSAP)ȱverknüpftȱwerden.ȱ

20ȱ

Die Produktentwicklungsphase (PEP)

Derȱ professionelleȱ Einsatzȱ dieserȱ Softwarepaketeȱ ermöglichtȱ eineȱ intensiveȱ VerknüpȬ fungȱ auchȱ mitȱ denȱ Systemenȱ derȱ Supplyȱ ChainȬPartner,ȱ wennȱ esȱ umȱ aktuelleȱ Daten,ȱ DokumentationenȱoderȱumȱLogistikdatenȱgeht.ȱ

Verständnisfragenȱ ȱ

SindȱdieȱProduktlebenszyklenȱunterschiedlicherȱUnternehmenȱstetsȱgleich?ȱBegründenȱSieȱ kurz.ȱ

Wasȱ bedeutetȱ PLMȱ undȱ anȱ welcherȱ Schnittstelleȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ kommtȱ esȱ zumȱEinsatz?ȱ

2.2


Wieȱ inȱ Kapitelȱ 2.1ȱ erläutert,ȱ beginntȱ dieȱ aktiveȱ Gestaltungȱ derȱ Lieferketteȱ mitȱ denȱ relevantenȱ Supplyȱ Chainȱ Partnernȱ bereitsȱ inȱ einemȱ sehrȱ frühenȱ Stadiumȱ –ȱ langeȱ vorȱ derȱWachstumsȬȱoderȱgarȱSättigungsphaseȱdesȱProdukts.ȱ InȱderȱProduktentwicklungsphaseȱwerdenȱentscheidendeȱWeichenȱgestelltȱfürȱspäterenȱ Erfolgȱ oderȱ Misserfolgȱ desȱ Produkts.ȱ Dabeiȱ istȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Möglichkeitȱ „falscher“ȱ oderȱ suboptimalerȱAuswahlȱ vonȱ Lieferantenȱ einȱ wichtigerȱAspekt,ȱ sondernȱ auchȱ dieȱ falscheȱEinschätzungȱoderȱBeurteilungȱderȱPositionȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱinȱderȱ LieferketteȱdesȱKunden.ȱȱ Logistischeȱ Fragestellungenȱ findenȱ inȱ derȱ Kontraktgestaltungȱ mitȱ demȱ Kundenȱ oftȱ wenigȱ Raumȱ –ȱ mitȱ fatalenȱ Konsequenzen,ȱ wennȱ esȱ darumȱ geht,ȱ drastischeȱ VerändeȬ rungenȱbeiȱLiefermengenȱoderȱgarȱeinerȱAuftragsstornierungȱabzubilden.ȱ UmȱalsoȱdieȱStabilitätȱundȱFunktionalitätȱeinerȱLieferketteȱwirklichȱdurchgängigȱdarȬ zustellen,ȱistȱesȱnotwendig,ȱsichȱzunächstȱmitȱderȱSituationȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ desȱ Kundenȱ oderȱ derȱ Kundengruppeȱ auseinanderzusetȬ zen.ȱȱ Istȱ dieseȱ Frageȱ hinreichendȱ geklärt,ȱ könnenȱ Kontraktgestaltungenȱ mitȱ Lieferfirmenȱ undȱ Entwicklungspartnernȱ inȱAngriffȱ genommenȱ werden.ȱ Stelltȱ sichȱ einȱ UngleichgeȬ wichtȱ logistischerȱ Festlegungenȱ aufȱ KundenȬȱ undȱ Lieferantenseiteȱ ein,ȱ soȱ birgtȱ diesȱ

21ȱ

2.2

2


erheblicheȱRisikenȱfürȱBestände,ȱLieferperformanceȱundȱletztlichȱdenȱProfitȱdesȱUnterȬ nehmens.ȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱ insbesondereȱ fürȱ kleinȬȱ undȱ mittelständischeȱ Unternehmenȱ vorȬ wiegendȱausȱBereichenȱundȱSegmentenȱderȱInvestitionsgüterindustrieȱreflektiert,ȱwelȬ cheȱFragenȱgestelltȱwerdenȱkönnen,ȱumȱanschließendȱeinȱvollständigesȱundȱbelastbaȬ resȱBildȱderȱgesamtenȱLieferketteȱerstellenȱzuȱkönnen.ȱ

2.2.1

Das eigene Unternehmen als Element der Supply Chain des Kunden

UmȱdieȱPositionȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱinȱderȱSupplyȱChainȱdesȱKundenȱoderȱderȱ Kundengruppeȱ bestimmenȱ zuȱ können,ȱ istȱ esȱ hilfreich,ȱ sichȱ zunächstȱ mitȱ derȱ klassiȬ schenȱKlassifikationȱvonȱMarktsituationenȱvertrautȱzuȱmachenȱbeziehungsweiseȱderenȱ charakteristischeȱEigenschaftenȱzuȱbetrachten.ȱ Folgende,ȱ sehrȱ grundlegende,ȱ Fragestellungenȱ sindȱ insbesondereȱ fürȱ kleinȬȱ undȱ mitȬ telständischeȱUnternehmenȱhierbeiȱhilfreich:ȱ

InȱwelchemȱMarktȱagiertȱderȱKundeȱ–ȱistȱerȱMonopolist,ȱstärksterȱOligopolistȱoderȱ lediglichȱ„meȱtoo“ȬAnbieterȱderȱzweitenȱoderȱdrittenȱWelle?ȱ

Welcheȱ Stellungȱ nimmtȱ derȱ Kundeȱ imȱ Kontextȱ desȱ EndȬVerbrauchersȱ einȱ –ȱ istȱ erȱ direkterȱHauptzuliefererȱoderȱUnterlieferant?ȱ

Welcheȱ MarktȬȱ undȱ Kapitalkraftȱ hatȱ derȱ Kundeȱ –ȱ insbesondereȱ aufȱ dasȱ möglicheȱ InvestitionsrisikoȱseitensȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱbezogen,ȱalsoȱschlichtȱdieȱFraȬ ge,ȱobȱdemȱKundenȱmöglicherweiseȱvorȱderȱPhaseȱdesȱROIȱȱ„...ȱdieȱLuftȱausgehenȱ könnteȱ...“?ȱ

Gibtȱ esȱ seitensȱ desȱ Kundenȱ nochȱ andereȱ Partnerȱ –ȱ insbesondereȱ beiȱ sehrȱ entȬ wicklungsȬȱundȱinvestitionsintensivenȱProjekten?ȱ

Stehenȱ dasȱ approximierteȱ Absatzvolumenȱ undȱ dieȱ absehbarenȱ Deckungsbeiträgeȱ inȱeinerȱ„gesunden“ȱRelationȱzuȱnotwendigenȱInvestitionen?ȱ

Wieȱ stehtȱ esȱ umȱ dieȱ Ernsthaftigkeitȱ derȱ Geschäftsanbahnungȱ –ȱ handeltȱ esȱ sichȱ gegebenenfallsȱnurȱumȱeinenȱtaktischenȱZugȱdesȱKunden,ȱumȱetablierteȱLieferanȬ tenȱhinsichtlichȱPreisbildungȱunterȱDruckȱzuȱsetzen?ȱ

Gibtȱesȱeineȱ„Historie“ȱderȱbeidenȱUnternehmenȱ–ȱgabȱesȱbereitsȱinȱderȱVergangenȬ heitȱerfolgreicheȱLieferpartnerschaften,ȱundȱfallsȱja,ȱwelcheȱSchwierigkeitenȱtratenȱ dabeiȱimȱLaufeȱderȱLieferbeziehungȱauf?ȱ ȱ

22ȱ


DieȱListeȱanȱFragen,ȱdieȱeineȱ„Standortbestimmung“ȱdesȱUnternehmensȱinȱBezugȱaufȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ desȱ Kundenȱ erlaubenȱ istȱ zweifellosȱ fortsetzbar,ȱ undȱ imȱ konkretenȱ Fallȱzuȱergänzen.ȱȱ Entscheidendȱ aberȱ ist,ȱ dassȱ dieseȱ oderȱ ähnlicheȱ Fragenȱ imȱ eigenenȱ Unternehmenȱ üȬ berhauptȱundȱvorȱallemȱrechtzeitigȱgestelltȱundȱmitȱderȱVertriebsȬȱoderȱEntwicklungsȬ abteilungȱdiskutiertȱwerden.ȱ

2.2.2

Die Supply Chain-Partner des eigenen Unternehmens

Wennȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ vonȱ „Supplyȱ ChainȬPartnern“ȱ dieȱ Redeȱ ist,ȱ soȱ hebtȱ sichȱdieseȱDefinitionȱdeutlichȱvomȱBegriffȱdesȱ„Lieferanten“ȱab.ȱEntscheidendȱistȱdabeiȱ dieȱgrundsätzlichȱandereȱBetrachtungsweiseȱderȱBeschaffungsprozesse.ȱ Wieȱbereitsȱerläutert,ȱstehtȱderȱProduktlebenszyklusȱimȱMittelpunktȱderȱAuswahlȬȱundȱ BeurteilungsprozesseȱvonȱLieferleistungen.ȱDamitȱistȱdasȱLeistungsspektrumȱderȱPartȬ nerȱ nichtȱ partiellȱ aufȱ denȱ „Zulieferprozess“ȱ imȱ klassischenȱ Sinneȱ zuȱ beschränken,ȱ sondernȱ Auswahlȱ undȱ Beurteilungȱ stetsȱ aufȱ dieȱ GesamtȬPerformanceȱ desȱ Partnersȱ auszudehnen.ȱ UmȱdieseȱPerformanceȱmessenȱundȱbeurteilenȱzuȱkönnen,ȱempfiehltȱsichȱeinȱmehrstuȬ figerȱAnsatz,ȱumȱletztlichȱdieȱBeschaffungsmarktportfoliosȱzuȱcharakterisieren.ȱ Imȱ ȱ Falleȱ einesȱ technologischȱ geprägtenȱ mittelständischenȱ Betriebsȱ ausȱ demȱ Bereichȱ derȱ Investitionsgüterindustrieȱ kannȱ dazuȱ folgendeȱ Vorgehensweiseȱ angewendetȱ werȬ den,ȱaufȱdieȱinȱKapitelȱ2.3.4wiederumȱBezugȱgenommenȱwerdenȱsoll.ȱ ȱ

Schrittȱ1:ȱȱ DefinitionȱderȱPhasenȱdesȱ(ProduktȬ)relevantenȱLebenszyklusȱ(vgl.ȱdazuȱauchȱKapitelȱ 2.ȱ1ȱffȱ).ȱ ȱ

Schrittȱ2:ȱ Erarbeitungȱ derȱ phasenspezifischenȱ relevantenȱ Leistungenȱ undȱ Fähigkeitenȱ desȱ LieȬ ferpartners.ȱDiesȱkannȱzumȱBeispielȱinȱFormȱeinesȱMindmapsȱoderȱunterȱZuhilfenahȬ meȱähnlicherȱTechnikenȱerfolgen.ȱ ȱ ȱ

23ȱ

2.2

2


Abbildungȱ5:ȱȱMindmapȱ„FähigkeitenȱdesȱLieferpartners“ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱ

24ȱ


DieȱvorangegangeneȱAbbildungȱstelltȱexemplarischȱeineȱsolcheȱMindmapȱfürȱdieȱ„EntȬ wicklungsȬȱundȱPreȬDesignȬPhase“ȱdar.ȱȱ Dieȱ inhaltlicheȱ Gestaltungȱ derȱ Mindmapȱ istȱ natürlichȱ jeȱ Unternehmen,ȱ Projektȱ undȱ Lieferumfangȱ desȱ (potentiellen)ȱ Partnersȱ amȱ Produktȱ sehrȱ unterschiedlich.ȱ EntscheiȬ dendȱ ist,ȱ dassȱdieseȱÜberlegungenȱ vorȱ derȱAuswahlȱ derȱ Lieferpartnerschaftȱ –ȱ alsoȱ inȱ einemȱ rechtȱ frühenȱ Stadiumȱ derȱ Produktprojektphaseȱ –ȱ überhauptȱ angestrengtȱ werȬ den.ȱȱ Analogȱ zumȱ dargestelltenȱ Anforderungsprofilsȱ zurȱ erstenȱ Phaseȱ „Entwicklungȱ undȱ PreȬDesign“ȱ istȱ nunȱ fürȱ alleȱ weiterenȱ Phasenȱ desȱ Projektsȱ bzw.ȱ desȱ „Produktlebens“ȱ eineȱ Mindȱ Mapȱ zuȱ erstellen,ȱderenȱ Inhalteȱ sichȱ jeweilsȱ starkȱ anȱ denȱ spezifischenȱAnȬ forderungenȱderȱPhaseȱimȱProduktlebenszyklusȱorientieren.ȱ

Schrittȱ3:ȱȱ ClusterbildungȱundȱGewichtungȱderȱPerformancefaktoren.ȱȱ Dieȱ Charakteristikȱ desȱ Projektsȱ istȱ ausschlaggebendȱ dafür,ȱ welchesȱ Gewichtȱ einzelneȱ Attributeȱbzw.ȱAttributpaketeȱerhalten.ȱȱ Beispielsweiseȱkönnenȱinȱeinemȱtechnischȱsehrȱanspruchsvollen,ȱvomȱAbsatzvolumenȱ jedochȱ wenigerȱ interessantenȱ NeuproduktȬProjektȱ dieȱ AttributȬClusterȱ zumȱ „EntȬ wicklungsȬȱundȱPreȬDesignȬProzess“ȱinȱSummeȱdeutlichȱmehrȱ„Gewicht“ȱerhaltenȱalsȱ dieȱderȱ„Serienbelieferungsphase“.ȱ Dieȱ Gewichtungȱ derȱ Einzelfaktorenȱ oderȱ derȱ Clusterȱ kannȱ überȱ klassischeȱ Verfahrenȱ erfolgen.ȱ Esȱ empfiehltȱ sichȱ dazuȱ einȱ überschaubaresȱ PunkteȬVergabeȬSystemȱ –ȱ zumȱ Beispielȱ 10ȱ Punkteȱ zurȱ Bewertungȱ vonȱ 15ȱ Faktorenȱ beiȱ 5ȱ Beurteilernȱ mitȱ maximalerȱ PunktehäufungȱvonȱdreiȱPunktenȱjeȱFaktor.ȱ DieȱfolgendeȱAbbildungȱzeigtȱexemplarischȱdasȱErgebnisȱeinerȱAbfrageȱnachȱWichtigȬ keitȱinȱderȱobenȱȱbeispielhaftȱerwähntenȱKonstellation.ȱȱ

25ȱ

2.2

2


Abbildungȱ6:ȱȱȱGewichtungȱvonȱFaktorenȱȱ ȱ

ȱ Quelle:ȱȱFa.ȱUweȱWellerȱFeinwerktechnikȱGmbH,ȱWetzlarȱ

Beiȱ diesemȱ Prozessȱ istȱ esȱ vonȱ Vorteil,ȱ dieȱ Gewichtungȱ derȱ relevantenȱ Faktorenȱ zurȱ Beurteilungȱ vonȱ (potentiellen)ȱ Supplyȱ ChainȬPartnernȱ inȱ interdisziplinärenȱ Teamsȱ durchzuführen.ȱ Diesȱ hilft,ȱ eineȱ einseitigeȱ undȱ möglicherweiseȱ „präjudizierte“ȱ AusȬ wahlȱundȱGewichtungȱvonȱFaktorenȱzuȱvermeiden.ȱ

Schrittȱ4:ȱȱ Abfrageȱ vonȱ IstȬDatenȱ undȱ Einholungȱ relevanterȱ Informationenȱ gemäßȱ demȱ inȱ denȱ Schrittenȱ1ȱbisȱ3ȱerarbeitetenȱSchema.ȱUmȱdasȱProfilȱeinesȱeinzelnenȱPartnersȱerstellenȱ zuȱkönnen,ȱistȱesȱnunȱwichtig,ȱmöglichstȱvieleȱkonkreteȱDatenȱzuȱdenȱbisherȱdefinierȬ tenȱ Faktorenȱ zuȱ erhalten.ȱ Beiȱ numerischȱ erfassbarenȱ Faktorenȱ stehtȱ dieȱ Analyseȱ derȱ DatenȱausȱdemȱERPȬSystemȱdesȱUnternehmensȱimȱVordergrund.ȱInsbesondereȱklassiȬ sche,ȱlogistischȱrelevanteȱDatenȱwieȱLiefertreueȱoderȱQualitätskennzahlenȱsindȱinȱderȱ Regelȱstandardisiertȱabrufbar.ȱ

26ȱ


Tippȱ ȱ Achtungȱ beiȱ derȱ maschinellenȱ Ermittlungȱ vonȱ lieferrelevantenȱ Datenȱ ausȱ demȱ eingesetztenȱ ERPȬSystem.ȱ ȱOftȱistȱzwarȱdieȱvordergründigeȱ„Zahl“ȱalsȱsolcheȱdurchausȱvalideȱundȱreliabel,ȱjedochȱkenntȱ dasȱ Systemȱ keineȱ (möglichen)ȱ Hintergründe.ȱ Soȱ kannȱ eineȱ kurzfristigȱ telefonischȱ vereinbarteȱ VerschiebungȱeinesȱLieferterminsȱseitensȱdesȱEinkäufersȱoderȱdesȱDisponenten,ȱdieȱnichtȱkorrektȱ imȱ Systemȱ nachgepflegtȱ wurdeȱ (z.ȱ B.ȱ wennȱ esȱ sichȱ „nur“ȱ umȱ einenȱ Werktagȱ handelt),ȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ derȱ Liefererȱ sichȱ quasiȱ unverschuldetȱ eineȱ schlechteȱ Bewertungȱ derȱ Termintreueȱ einhandelt.ȱȱ IstȱdieȱZahlȱderȱLieferungenȱimȱBetrachtungszeitraumȱdannȱnochȱniedrig,ȱkannȱdiesȱzuȱeinerȱ völligȱfalschenȱBeurteilungȱführen.ȱ ȱ ȱ Informationen,ȱdieȱnichtȱnumerischȱoderȱordinalȱskaliertȱerfassbarȱsind,ȱwerdenȱhäufigȱ mitȱHilfeȱvonȱFragebögenȱeingeholt.ȱInhaltlichȱkannȱundȱsollȱdieserȱFragebogenȱnatürȬ lichȱmitȱdenȱinȱdenȱSchrittenȱ1ȱbisȱ3ȱdefiniertenȱrelevantenȱFaktorenȱkorrespondieren.ȱ Eineȱ weitereȱ Möglichkeit,ȱ anȱ dieȱ relevantenȱ Informationenȱ desȱ Partnersȱ zuȱ gelangen,ȱ ist,ȱdiesemȱeinenȱBesuchȱabzustatten.ȱDieȱVorbereitungȱdiesesȱBesuchsȱsowieȱdieȱZuȬ sammensetzungȱderȱBesucherdelegationȱsollteȱsichȱebenfallsȱstarkȱanȱdemȱerarbeitetenȱ „SollȬProfil“ȱ orientieren,ȱ umȱ zuȱ vermeiden,ȱ dassȱ Eindrückeȱ undȱ Informationenȱ beimȱ Lieferantenȱfalschȱoderȱgarȱnichtȱkommuniziertȱwerden.ȱ

Tippȱ ȱ Fragebögenȱ allerȱ Artȱ sindȱ zurȱ Anbahnungȱ neuerȱ Supplyȱ ChainȬPartnerschaftenȱ mittlerweileȱ gewissermaßenȱStandard.ȱObȱallerdingsȱdieseȱMethodeȱzurȱDatengenerierungȱundȱUnternehȬ mensbeurteilungȱwirklichȱeffektivȱundȱeffizientȱist,ȱbleibtȱzumindestȱzweifelhaft.ȱȱ Soȱ istȱ dieȱ Erfahrungȱ verschiedenerȱ kleinerȱ undȱ mittelgroßerȱ Unternehmenȱ derȱ Optischenȱ InȬ dustrieȱ mitȱ Fragebögenȱ vornehmlichȱ größerer,ȱ internationalȱ bedeutsamerȱ Unternehmenȱ sehrȱ fragwürdig.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ werdenȱ dieseȱ Fragebögenȱ vonȱ strategischenȱ Abteilungenȱ oderȱ garȱ Partnerfirmenȱ erhoben,ȱ dieȱ mitȱ denȱ eigentlichenȱ GesprächsȬȱ undȱ ȱ Verhandlungspartnernȱ aufȱ SeitenȱdesȱKundenȱnurȱbedingtȱinȱVerbindungȱstehen.ȱȱ DerȱEindruckȱderȱDatenerhebungȱalsȱSelbstzweckȱdrängtȱsichȱmitunterȱauf.ȱȱ

27ȱ

2.2

2


FürȱkleineȱundȱmittelgroßeȱUnternehmenȱselbstȱistȱzudemȱvorȱErstellungȱeinesȱeherȱallgemeinȱ formuliertenȱFragebogensȱzuȱklären,ȱobȱderȱAufwandȱderȱDatenaktualisierungȱundȱDatenpflegeȱ überhauptȱzuȱbewerkstelligenȱist.ȱOftȱsindȱderȱkonkreteȱEindruckȱundȱdieȱErfahrungȱdesȱbetreuȬ endenȱEinkäufersȱhinsichtlichȱderȱFähigkeitenȱdesȱLieferpartnersȱwertvoller,ȱalsȱdieȱErkenntnisȬ seȱausȱstandardisiertenȱFragebögen.ȱ ȱ ȱ

Schrittȱ5:ȱȱ VisualisierungȱundȱPräsentationȱderȱErgebnisse.ȱ Erarbeiteteȱ Ergebnisseȱ bezüglichȱ potentiellerȱ (neuer)ȱ Supplyȱ ChainȬPartnerȱ kommenȱ erstȱdannȱzurȱvollenȱGeltung,ȱwennȱsieȱentsprechendȱzugänglichȱgemachtȱwerdenȱundȱ kommunizierbarȱ sind.ȱ Dieȱ folgendeȱ Abbildungȱ zeigtȱ dieȱ Leistungsspektrenȱ unterȬ schiedlicherȱ Partnerȱ anȱ einerȱ Kennzahlenwandȱ –ȱ undȱ damitȱ demȱ gesamtenȱ ProjektȬ teamȱfreiȱzugänglich.ȱȱ

Abbildungȱ7:ȱȱȱKennzahlenwandȱmitȱLieferantenbeurteilungȱ

ȱ ȱȱ

28ȱ


Nebenȱ denȱ vorgestelltenȱ technischenȱ undȱ methodischenȱ Möglichkeitenȱ zählenȱ inȱ derȱ Praxisȱnochȱweitere,ȱsoȱgenannteȱ„weiche“ȱFaktoren,ȱdieȱbeiȱderȱrichtigenȱAuswahlȱderȱ SupplyȱChainȬPartnerȱeineȱwichtigeȱRolleȱspielen.ȱ Inȱ vielenȱ Projektenȱ sindȱ partiellȱ bereitsȱ Liefererȱ fürȱ einzelneȱ Baugruppenȱ oderȱ EntȬ wicklungspartnerȱ fürȱ spezielleȱ Moduleȱ vorgegeben.ȱ Diesȱ kannȱ mehrereȱ Ursachenȱ haben:ȱ

DerȱKundeȱschreibtȱdenȱEntwicklungspartnerȱvor.ȱ DerȱKundeȱistȱ(partiell)ȱmitȱdemȱLieferpartnerȱidentisch.ȱ EinȱLiefererȱnimmtȱ(partiell)ȱeineȱmonopolistischeȱMarktstellungȱein.ȱ Weitere.ȱ ȱ Ungeachtetȱ derȱ „fehlenden“ȱ Möglichkeitȱ echterȱ Wahlfreiheitȱ inȱ solchenȱ Fällenȱ empȬ fiehltȱesȱsichȱdringend,ȱauchȱdieseȱPartnerȱvonȱAnbeginnȱdesȱProjektsȱgemäßȱdenȱvorȬ gestelltenȱMethodenȱundȱTechnikenȱzuȱbehandeln.ȱDiesȱistȱinsbesondereȱfürȱdieȱspäteȬ reȱ(inȱKapitelȱ2.3.4ȱȱvorgestellte)ȱOptimierungȱderȱLieferketteȱnotwendigȱundȱwichtig.ȱ

2.2.3

Aspekte der Kontraktgestaltung mit Kunden

InȱderȱRegelȱwerdenȱinȱderȱLieferbeziehungȱmitȱdemȱKundenȱdesȱUnternehmensȱumȬ fangreicheȱ Verträgeȱ geschlossen.ȱ Dieȱ prinzipielleȱ Gestaltungȱ dieserȱ Verträgeȱ sollȱ undȱ kannȱnichtȱGegenstandȱdiesesȱBuchesȱsein.ȱ InȱdiesemȱKapitelȱstehtȱjedochȱderjenigeȱTeilȱdesȱVertragsȱmitȱdemȱKundenȱimȱVorderȬ grund,ȱderȱsichȱmitȱdenȱlogistischenȱRahmenbedingungenȱimȱengerenȱSinneȱbeschäfȬ tigt.ȱ Oftȱ istȱ eineȱ solcheȱ Logistikvereinbarungȱ Bestandteilȱ oderȱAnhangȱ anȱ einenȱ PartȬ nerschaftsvertragȱmitȱdemȱKunden.ȱ EinȱgrundlegendesȱProblemȱentstehtȱimmerȱdann,ȱwennȱzumȱZeitpunktȱdesȱVertragsȬ abschlussesȱ logistischeȱ Parameterȱ vereinbartȱ werden,ȱ ohneȱ dieȱ zukünftigenȱ MarktbeȬ gebenheitenȱgreifenȱzuȱkönnen.ȱȱ Ergebnisȱ sindȱ dannȱ oftmalsȱ Liefervereinbarungen,ȱ dieȱ inȱ derȱ praktischenȱ UmsetȬ zungsphaseȱkaumȱoderȱnurȱmitȱerheblichemȱAufwandȱeingehaltenȱwerdenȱkönnen.ȱȱ Näherungsweiseȱ gilt:ȱ Jeȱ geringerȱ dieȱ Einflussnahmeȱ derȱ Unternehmenslogistikȱ (desȱ SupplyȱChainȱManagement)ȱdestoȱwenigerȱkonkretȱundȱeinhaltbarȱsindȱdieȱLieferpaȬ rameterȱderȱVereinbarung.ȱ EineȱAnalyseȱzahlreicherȱLogistikvereinbarungenȱzeigtȱauch,ȱdassȱvielfachȱlogistischeȱ Begriffeȱ falschȱ interpretiertȱ undȱ missverständlichȱ eingesetztȱ werden.ȱ Einȱ typischesȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ derȱ oftȱ zitierteȱ „Sicherheitsbestand“,ȱ derȱ inȱ Logistikvereinbarungenȱ

29ȱ

2.2

2


beinaheȱstandardmäßigȱVerwendungȱfindet.ȱGemeintȱistȱhäufigȱeinȱMindestbestand,ȱderȱ imȱ Falleȱ derȱ Unterschreitungȱ vomȱ Lieferunternehmenȱ aufzufüllenȱ ist.ȱ Fehlenȱ inȱ derȱ VereinbarungȱjedochȱdieȱAngaben,ȱinȱwelchemȱZeitfensterȱdieseȱ„Auffüllung“ȱerfolgenȱ mussȱundȱinȱwelcherȱKadenzȱderȱKundeȱzumȱ„Abruf“ȱdesȱSicherheitsbestandsȱberechȬ tigtȱist,ȱistȱdieseȱdeȱfactoȱnichtȱerfüllbar.ȱ ȱ

Tippȱ/ȱEinstiegȱPraxisbeispielȱ ȱ Dieȱ obenȱ beschriebe,ȱ fehlerhafteȱ Formulierungȱ wirdȱ teilweiseȱ vonȱ Kundenseiteȱ durchausȱ beȬ wusstȱgewähltȱoderȱzumindestȱbilligendȱinȱKaufȱgenommen,ȱumȱsoȱeineȱgewissermaßenȱ„nachȱ obenȱoffene“ȱMengenȬFlexibilitätȱzuȱerreichen.ȱDasȱEngagementȱderȱinternenȱVertriebsseiteȱzurȱ KorrekturȱhältȱsichȱebenfallsȱoftȱinȱGrenzen.ȱ UmsoȱwichtigerȱistȱdieȱbeharrlicheȱArgumentationȱundȱplakativeȱVeranschaulichungȱdesȱSachȬ verhalts.ȱ ȱFolgendesȱSzenarioȱkannȱhelfen:ȱȱ Angenommen,ȱesȱwurdeȱfürȱeinȱProduktȱmitȱeinerȱWiederbeschaffungszeitȱvonȱ10ȱWerktagenȱ einȱ Sicherheitsbestandȱ vonȱ 100ȱ Einheitenȱ ohneȱ zusätzlicheȱ Angabenȱ vereinbart.ȱ Dispositivȱ werdenȱdieseȱeingeplantȱundȱproduziertȱ–ȱsindȱalsoȱamȱLagerȱverfügbar.ȱȱ NunȱerfolgtȱbeispielsweiseȱamȱMontagȱfrühȱumȱ9.30ȱUhrȱperȱFaxȱderȱAbrufȱdesȱSicherheitsbeȬ standsȱ–ȱkorrektȱundȱwieȱvereinbart.ȱDieȱAuslieferungȱerfolgtȱebenso.ȱȱ Umȱ 9.40ȱ Uhrȱ erfolgtȱ nunȱ wiederumȱ derȱ Abrufȱ desȱ Sicherheitsbestands;ȱ daȱ keineȱ minimaleȱ Zeitdauerȱ„zwischen“ȱzweiȱAbrufenȱvereinbartȱwurdeȱebenfallsȱvertragskonform.ȱSelbstȱwennȱ auchȱdieserȱAbrufȱnochȱbeliefertȱwerdenȱkönnte,ȱnahtȱunweigerlichȱderȱPunkt,ȱanȱwelchemȱSieȱ alsȱLiefererȱvertragsbrüchigȱwerdenȱmüssenȱ–ȱdennȱumȱ9.50ȱUhrȱerhaltenȱSieȱdasȱnächsteȱFaxȱ mitȱdemȱAbrufȱdesȱSicherheitsbestandes.ȱ Schnellȱwirdȱklar,ȱdassȱdieȱscheinbarȱbelangloseȱFormulierungȱ–ȱrespektiveȱdieȱUnvollständigȬ keitȱderselbenȱ–ȱdazuȱführt,ȱdassȱIhrȱUnternehmenȱdenȱKontraktȱnichtȱerfüllenȱkann.ȱDieȱLiefeȬ rantenbewertungȱseitensȱdesȱKundenȱfälltȱentsprechendȱschlechtȱaus.ȱ LassenȱSieȱSichȱnichtȱdamitȱvertrösten,ȱdieserȱFallȱ„...ȱseiȱjaȱsehrȱunwahrscheinlichȱ...“ȱ–ȱerȱistȱ prinzipiellȱmöglich!ȱUndȱdamitȱistȱdieȱLogistikvereinbarungȱnurȱunterȱeinerȱPrämisseȱzuȱerfülȬ len:ȱSieȱproduzierenȱzumȱerstmöglichenȱLieferabrufȬDatumȱdieȱgesamteȱRahmenmengeȱ(sofernȱ eineȱsolcheȱvereinbartȱis.)ȱundȱhaltenȱsieȱamȱLagerȱvor.ȱȱ ȱ

30ȱ


DiesesȱBeispielȱsollȱverdeutlichen,ȱdassȱlogistischeȱParameterȱȱ

klar,ȱȱ eindeutigȱundȱȱ möglichstȱeinfachȱȱ formuliertȱEinzugȱinȱdieȱLogistikvereinbarungȱmitȱdemȱKundenȱhaltenȱsollten.ȱȱ Imȱ Folgendenȱ sollȱ eineȱ Möglichkeitȱ erläutertȱ werden,ȱ wieȱ inȱ derȱ Phaseȱ derȱ ProduktȬ entwicklungȱ bereitsȱ logistischeȱ Parameterȱ vereinbartȱ werdenȱ können,ȱ dieȱ eineȱ bestȬ möglicheȱVerteilungȱderȱRisikenȱbeinhalten:ȱEinȱLieferkontraktȱnachȱdemȱPrinzipȱderȱ bedarfsorientiertenȱDisposition.ȱ Dasȱ Prinzipȱ derȱ bedarfsorientiertenȱ Dispositionȱ istȱ insbesondereȱ fürȱ Produkteȱ undȱ LieȬ ferkettenȱausȱdemȱBereichȱderȱInvestitionsgüterindustrieȱgeeignet.ȱDieȱAnwendungȱistȱ immerȱdannȱsinnvoll,ȱwennȱfolgendeȱKriterienȱinȱKombinationȱvorliegen:ȱ

hoheȱtechnischeȱKomplexitätȱ VerwendungȱsehrȱkundenspezifischerȱEinzelkomponentenȱ langeȱDurchlaufȬȱundȱWiederbeschaffungszeitenȱ geringeȱSerienstückzahlenȱmitȱrelativerȱMarktunsicherheitȱ ProduktlebenszyklusȱvergleichbarȱdemȱinȱAbbildungȱ2ȱdargestelltenȱ DieȱfolgendeȱAbbildungȱveranschaulichtȱdenȱdenkbarȱeinfachenȱAnsatz.ȱErȱsetztȱsichȱ ausȱlediglichȱfünfȱzuȱdefinierendenȱKenngrößenȱzusammen.ȱȱ Dieseȱsind:ȱ 1.ȱAbrufmenge:ȱȱ Dieseȱ Mengeȱ istȱ fixiert.ȱ Sieȱ kannȱ nichtȱ erhöhtȱ oderȱ reduziertȱ werden.ȱ Dieseȱ Größeȱ kannȱ(mussȱaberȱnicht)ȱanȱeineȱproduktionsspezifischeȱStückzahlȱangelehntȱsein;ȱalsoȱ beispielsweiseȱeinȱVielfachesȱderȱBestückungslosgrößeȱeinerȱtechnischenȱAnlage.ȱȱ InȱderȱRegelȱwirdȱdieseȱAbruflosgrößeȱvomȱKundenȱbestimmt,ȱdaȱsieȱimmerȱinȱdirekȬ temȱZusammenhangȱmitȱderȱnächstenȱKennzahlȱzuȱbetrachtenȱist,ȱnämlichȱdemȱ 2.ȱMinimalenȱAbrufintervall:ȱȱ Hierbeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ (inȱ derȱ Regel)ȱ umȱ einenȱ definiertenȱ Anlieferrhythmus,ȱ derȱ zwischenȱdemȱKundenȱundȱdemȱUnternehmenȱvereinbartȱwird.ȱȱ Entscheidendȱdabeiȱ istȱ nun,ȱ dassȱdieserȱ Rhythmusȱ nichtȱ notwendigerweiseȱ eingehalȬ tenȱwerdenȱmuss;ȱdasȱZeitintervallȱzwischenȱzweiȱAbrufenȱkannȱdurchausȱlängerȱseinȱ –ȱdannȱnämlich,ȱwennȱderȱBedarfȱdesȱKundenȱdiesȱnichtȱerfordert.ȱȱ

31ȱ

2.2

2


Istȱ dieȱ resultierendeȱ Menge,ȱ alsoȱ dasȱ Produktȱ ausȱAbrufmengeȱ xȱAnzahlȱAbrufinterȬ valleȱdannȱnochȱnichtȱausreichend,ȱumȱdenȱkundenseitigenȱBedarfȱdeckenȱzuȱkönnen,ȱ soȱkommtȱdieȱnächsteȱKenngrößeȱinsȱSpielȱ–ȱderȱ 3.ȱSicherheitsbestand:ȱȱ Erȱ istȱ alsȱ zusätzliche,ȱ separatȱ zuȱ planendeȱ (undȱ zuȱ disponierende)ȱ Mengeȱ zuȱ versteȬ hen,ȱdieȱabsoluteȱBedarfsspitzenȱseitensȱdesȱMarktesȱabdeckenȱkann.ȱȱ Dieseȱ Mengeȱ istȱ demnachȱ fürȱ „unerwartete,ȱ zusätzlicheȱ Bedarfe“ȱ gedacht,ȱ nichtȱ alsȱ regelmäßigȱabzurufendesȱQuantum.ȱȱ Ebenfallsȱ sollenȱ saisonaleȱ Effekteȱ –ȱ sofernȱ vorhandenȱ undȱ erkanntȱ –ȱ nichtȱ überȱ denȱ Sicherheitsbestandȱ „abgedeckt“ȱ werden,ȱ sondernȱ ebenȱ alsȱ „regulärer“ȱ Bedarfȱ dispoȬ niertȱwerden.ȱȱ Umȱ dieseȱ Mengeȱ definiertȱ planen,ȱ beschaffenȱ undȱ produzierenȱ zuȱ können,ȱ istȱ eineȱ weitereȱwichtigeȱKennzahlȱnotwendigerweiseȱzuȱvereinbarenȱ–ȱnämlichȱdieȱȱ 4.ȱAuffüllzeitȱdesȱSicherheitsbestands:ȱȱ Wieȱ weiterȱ obenȱ inȱ diesemȱ Absatzȱ bereitsȱ ausgeführt,ȱ istȱ ohneȱ dieseȱ Kenngrößeȱ dieȱ garantierteȱ Vorhaltungȱ einesȱ Sicherheitsbestandsȱ nurȱ durchȱ immenseȱ Lagerbeständeȱ desȱEndproduktsȱ(!)ȱzuȱgewährleisten.ȱȱ DieȱAuffüllzeitȱdesȱSicherheitsbestandsȱmussȱnichtȱnotwendigerweiseȱmitȱderȱWiederȬ beschaffungszeitȱdesȱProduktsȱkorrelieren;ȱsieȱkannȱdeȱfactoȱdeutlichȱdarunterȱliegen.ȱ Entscheidendȱ ist,ȱ dassȱ sieȱ festgelegtȱ istȱ undȱ damitȱ dispositivȱ berücksichtigtȱ werdenȱ kann.ȱȱ Esȱ istȱ freilichȱ nichtȱ sinnvoll,ȱ dieȱ Höheȱ desȱ Sicherheitsbestandsȱ undȱ dessenȱ WiederȬ AuffüllzeitȱähnlichȱzuȱwählenȱwieȱdieȱAbrufmengeȱundȱdasȱminimaleȱAbrufintervall.ȱ Diesȱsprächeȱdafür,ȱdassȱdieȱAbrufmengeȱoffensichtlichȱnichtȱausreichendȱhochȱbezieȬ hungsweiseȱdasȱAbrufintervallȱnichtȱhinreichendȱkleinȱdefiniertȱwordenȱwären.ȱȱ UmȱdieȱbisherȱdefiniertenȱvierȱParameterȱdispositivȱundȱmitȱausreichenderȱBeständeȬȱ undȱ Obligosicherheitȱ (dasȱ heißtȱ dieȱ Sicherstellungȱ derȱ Kostenübernahmeȱ durchȱ denȱ Kundenȱ imȱ Falleȱ einerȱ Stornierungȱ desȱAuftrags)ȱ imȱ ERPȬSystemȱ desȱ Unternehmensȱ einplanenȱzuȱkönnen,ȱistȱdieȱletzteȱKennzahlȱfestzulegen,ȱdieȱ 5.ȱRahmenmenge:ȱȱ SieȱistȱimmerȱinȱAbhängigkeitȱderȱzuvorȱdefiniertenȱKenngrößenȱ„Abrufmenge“,ȱ„AbȬ rufintervall“,ȱ„Sicherheitsbestand“ȱundȱdessenȱ„Auffüllzeit“ȱzuȱbestimmen.ȱȱ SieȱsollteȱebenfallsȱdieȱgenerelleȱWiederbeschaffungszeitȱdesȱProduktsȱ(alsoȱdieȱLängeȱ dessenȱkritischenȱPfadsȱderȱgesamtenȱSupplyȱChain)ȱinȱBetrachtȱziehen.ȱȱ Dieȱ Rahmenmengeȱ istȱ dieȱ Summeȱ derȱ Abrufmengenȱ undȱ derȱ SicherheitsbestandsȬ MengenȱimȱzuȱdefinierendenȱBetrachtungszeitraum.ȱȱ

32ȱ


2.2

Abbildungȱ8:ȱȱPrinzipskizzeȱderȱbedarfsorientiertenȱDispositionȱ ȱ

ȱ Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱ ȱ

DasȱfolgendeȱBeispielȱveranschaulichtȱdasȱdenkbarȱeinfacheȱZustandekommenȱdieserȱ fünfȱParameter.ȱ

33ȱ

2


PraxisbeispielȱundȱÜbungȱ EinȱKundeȱdesȱÜbungsunternehmens,ȱderȱExampleȱGmbH,ȱȱistȱimȱBereichȱderȱDentaltechnikȱ Marktführer.ȱ Eineȱ gemeinsamȱ entwickelteȱ Mundkameraȱ sollȱ inȱ wenigenȱ Monatenȱ imȱ Marktȱ platziertȱ werden.ȱ Dieȱ erwartetenȱ Absatzmengenȱ sindȱ aufgrundȱ vonȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Vorgängermodellȱ undȱ durchgeführtenȱ Marktbefragungenȱ nurȱ grobȱ abschätzbar.ȱ Derȱ Kundeȱ rechnetȱinȱderȱProduktanlaufphaseȱ(rampȱup)ȱetwaȱmitȱ30Ȭ35ȱEinheitenȱwöchentlich.ȱȱ DurchȱbereitsȱbeschlosseneȱgezielteȱMarketingaktionenȱundȱMessenȱistȱjedochȱmitȱungeplantenȱ Zusatzbedarfenȱ zuȱ rechnen.ȱ Wannȱ genauȱ undȱ inȱ welchemȱ Umfangȱ dieseȱ Zusatzbedarfeȱ komȬ menȱkönnten,ȱistȱnichtȱexaktȱbestimmbar.ȱWelcheȱMengenȱsichȱnachȱMarkteinführungȱrealisieȬ renȱlassenȱistȱnochȱungewissȱ–ȱmanȱrechnetȱaberȱmitȱetwaȱ50ȱEinheitenȱwöchentlich.Weiterȱistȱ aufgrundȱ vonȱ Vergangenheitsdatenȱ bekannt,ȱ dassȱ sichȱ derȱ Marktȱ nichtȱ saisonal,ȱ aberȱ stetsȱ inȱ „Sinusbewegungen“ȱ umȱ einenȱ Mittelwertȱ verhält.ȱ Dasȱ Produktȱ sollȱ fürȱ etwaȱ 2Ȭ3ȱ Jahreȱ techȬ nischȱunverändertȱamȱMarktȱbleiben.ȱ Imȱ Übungsunternehmens,ȱ derȱ Exampleȱ GmbH,ȱ sindȱ gewisseȱ Vorrichtungenȱ zumȱ Verklebenȱ undȱAushärtenȱderȱKamerasȱaufȱdieȱLosgrößeȱ20ȱStückȱvorgesehen,ȱdaȱmitȱdiesenȱdieȱBelegungȱ desȱAushärteofensȱidealȱgestaltetȱwerdenȱkann.ȱȱ DieȱgesamteȱWiederbeschaffungszeitȱeinerȱDentalkameraȱbeläuftȱsichȱȱaufgrundȱderȱkomplexenȱ optischenȱ Komponentenȱ undȱ zahlreicherȱ KlebeȬȱ undȱ Aushärteprozesseȱ ȱ aufȱ etwaȱ 10ȱ Wochen.ȱ Standardmäßigȱ erzeugteȱ „Forecasts“ȱ zeichnenȱ sichȱ inȱ derȱ Regelȱ durchȱ ihreȱ Sprunghaftigkeitȱ aus.ȱ

Abbildungȱ9:ȱȱȱErwarteteȱAbsätzeȱdesȱneuenȱProduktsȱ(Ausgangssituation)ȱ ȱ

ȱ ȱ

34ȱ


UmȱdenȱMarkteintrittȱderȱneuenȱDentalkameraȱerfolgreichȱzuȱgestaltenȱ(dasȱbedeutet,ȱWarteȬ zeitenȱoderȱLieferverzögerungenȱbestmöglichȱzuȱvermeiden),ȱwerdenȱfolgendeȱParameterȱgemäßȱ demȱPrinzipȱderȱbedarfsorientiertenȱDispositionȱverabschiedet:ȱ

Abrufmenge:ȱ80ȱStückȱ Abrufintervall:ȱ2ȱWochenȱ(10ȱWerktage)ȱ Sicherheitsbestand:ȱ50ȱStückȱ AuffüllzeitȱdesȱSicherheitsbestands:ȱca.ȱ3ȱMonateȱ(60ȱWerktage)ȱ Rahmenmenge:ȱ1.300ȱStückȱ Konkretȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ derȱ Kundeȱ imȱ „bestȱ case“ȱ –ȱ alsoȱ einerȱ sehrȱ positivenȱ AbsatzentȬ wicklungȱ desȱ neuenȱ Produktsȱ –ȱ jeȱ Quartalȱ etwaȱ 530ȱ Einheitenȱ erhaltenȱ kann.ȱ Diesȱ errechnetȱ sichȱausȱ6ȱAbrufenȱbeiȱminimalerȱAbrufkadenzȱvonȱ10ȱWerktagenȱmitȱjeȱ80ȱEinheitenȱundȱdemȱ einmaligenȱAbrufȱdesȱSicherheitsbestandsȱinȱHöheȱvonȱ50ȱKameras.ȱ Dieseȱ„maximalȱabrufbare“ȱLiefermengeȱbetrachtetȱderȱKundeȱalsȱkomfortabelȱundȱdieȱLogistikȱ derȱExampleȱGmbH,ȱplantȱdiesesȱ„bestȱcase“ȬSzenarioȱinȱSAPȱR/3ȱ(rel.ȱ4.6c)ȱein.ȱ ȱ ȱ Mitȱ Definitionȱ undȱ Vereinbarungȱ dieserȱ Parameterȱ istȱ dieȱ (bestmögliche)ȱ LieferperȬ formanceȱdesȱLieferersȱzumȱKundenȱnunȱklarȱdefiniert.ȱȱ Wasȱfehlt,ȱistȱdieȱAbsicherungȱeinerȱSituation,ȱdieȱkeinȱMitgliedȱderȱLieferketteȱwirkȬ lichȱ gerneȱ thematisiert:ȱ Derȱ Fallȱ einerȱ notwendigenȱ Stornierungȱ desȱ Auftragsȱ bezieȬ hungsweiseȱ einerȱ verbleibendenȱ „Restmenge“ȱ zumȱ Rahmenkontrakt,ȱ dieȱ sichȱ marktȬ seitigȱoderȱaufgrundȱandererȱäußererȱEinflüsseȱnichtȱmehrȱabsetzenȱlässt.ȱ UmȱdieseȱLückeȱzuȱschließen,ȱmussȱ–ȱergänzendȱzuȱdenȱParametern,ȱdieȱdieȱLieferperȬ formanceȱ beschreibenȱ –ȱ eineȱ sogenannteȱ „Obligovereinbarung“ȱ definiertȱ undȱ beȬ schlossenȱ werden.ȱ Sieȱ regeltȱ gemeinhinȱ denȱ Anteilȱ derȱ bereitsȱ entstandenenȱ Kostenȱ beimȱZulieferer,ȱdenȱderȱKundeȱzuȱtragenȱhat.ȱ DerȱIdealfallȱausȱSichtȱdesȱbelieferndenȱUnternehmensȱistȱfreilichȱdieȱZusicherungȱdesȱ Kunden,ȱ alleȱ überȱ denȱ Rahmenkontraktȱ bestelltenȱ Mengenȱ inȱ vollerȱ Höheȱ (alsoȱ zumȱ Verkaufspreis)ȱ abzunehmenȱ undȱ zuȱ bezahlen.ȱ Eineȱ solcheȱ Regelungȱ schrecktȱ zumȱ einenȱpotentielleȱKundenȱabȱundȱistȱzumȱanderenȱinȱderȱPraxisȱkaumȱdurchsetzbar.ȱ Kommtȱ esȱ tatsächlichȱ zuȱ einerȱ finanziellȱ relevantenȱ Stornierung,ȱ ȱ folgtȱ inȱ derȱ Regelȱ sowiesoȱ meistȱ eineȱ langwierigeȱ Phaseȱ derȱ IstȬDatenȬErfassungȱ zurȱ Ermittlungȱ derȱ Kosten.ȱ Dieseȱ werdenȱ dannȱ oftȱ alsȱ „Ausgangspunktȱ fürȱ weitereȱ Verhandlungen“ȱ beȬ trachtet.ȱȱ

35ȱ

2.2

2


DasȱErgebnisȱdieserȱVerhandlungenȱistȱerfahrungsgemäßȱeineȱoftȱwesentlichȱgeringereȱ Zahlungȱ seitensȱ desȱ Kundenȱ alsȱ derȱ tatsächlichȱ entstandeneȱ Schadenȱ durchȱ zuȱ verȬ schrottendeȱKomponentenȱundȱBaugruppen.ȱ Andererseitsȱ istȱ esȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Kundenȱ durchausȱ sinnvollȱ undȱ wünschenswert,ȱ beȬ stimmteȱ Obergrenzenȱ fürȱ Stornierungskostenȱ undȱ eineȱ Logikȱ zurȱ Ermittlungȱ derselȬ benȱvorabȱ(!)ȱvertraglichȱfestzulegenȱundȱimȱSinneȱeinesȱseriösenȱRisikomanagementsȱ geradezuȱbindend.ȱ Einerȱ solchenȱ Kostenermittlungȱ –ȱ imȱ Prinzipȱ derȱ bedarfsorientiertenȱ Dispositionȱ –ȱ liegtȱ immerȱ derȱ BeschaffungsȬȱ undȱ Fertigungsprozessȱ desȱ Vertragsgegenstandsȱ zugrunde.ȱȱ Zielȱ istȱ es,ȱ Bestände,ȱ wennȱ überhaupt,ȱ zumȱ einenȱ temporärȱ undȱ zumȱ anderenȱ aufȱ einemȱmöglichstȱniedrigenȱWertschöpfungsniveauȱfestzulegen.ȱDamitȱkannȱeinȱapproȬ ximierterȱ maximalerȱ oderȱ durchschnittlicherȱ Bestandswertȱ zuȱ einemȱ beliebigenȱ ZeitȬ punktȱdesȱlaufendenȱRahmenkontraktsȱbestimmtȱwerden.ȱ ZugrundeȱgelegtȱwirdȱhierbeiȱimmerȱeineȱnäherungsweiseȱStaffelungȱderȱWertschöpȬ fung.ȱ Istȱ einȱ Produktȱ amȱ Fertigwarenlagerȱ oderȱ inȱ derȱ Endmontageȱ desȱ UnternehȬ mens,ȱsoȱsindȱsicherlichȱ100%ȱderȱHerstellkostenȱalsȱKostenbasisȱfürȱdasȱProduktȱanȬ zusetzen;ȱ Produkte,ȱ dieȱ nochȱ eineȱ gewisseȱ Zeitȱ bisȱ zurȱ Fertigstellungȱ vorȱ sichȱ habenȱ könnenȱmitȱeinemȱniedrigerenȱProzentsatzȱderȱHerstellkostenȱbewertetȱwerden.ȱȱ KombiniertȱmanȱnunȱdieseȱWertȬStaffelungȱdesȱProduktsȱmitȱdenȱdefiniertenȱParameȬ ternȱzurȱLieferperformance,ȱsoȱlässtȱsichȱproblemlosȱdieȱObergrenzeȱbeziehungsweiseȱ derȱMittelwertȱderȱStornierungskostenȱbestimmen.ȱ

Tippȱ Oftmalsȱ wirdȱ versucht,ȱ denȱ Erwartungswertȱ desȱ Bestandesȱ akribischȱ undȱ sehrȱ aufwendigȱ zuȱ bestimmen.ȱTheoretischȱistȱdieserȱsicherlichȱauchȱdeterministischȱbestimmbar.ȱPraktischȱjedochȱ istȱderȱBestandswertȱbeiȱeinemȱ„laufenden“ȱProduktȱeineȱFunktionȱderȱZeit.ȱ Soȱ istȱ esȱ nichtȱ unbedingtȱ ratsam,ȱ zuȱ vielȱ Energieȱ inȱ dieȱ Ermittlungȱ desȱ theoretischenȱ BeȬ standswertsȱ durchȱ dieȱ Analyseȱ allerȱ Komponentenȱ desȱ Produkts,ȱ derenȱ Preiseȱ undȱ WiederbeȬ schaffungszeitenȱzuȱinvestieren.ȱȱ DerȱtatsächlichȱermittelteȱBestandswertȱimȱFalleȱeinerȱStornierungȱȱwirdȱmitȱnahezuȱ100%igerȱ Sicherheitȱdavonȱabweichen.ȱ Ratsamȱistȱes,ȱeineȱObergrenzeȱzuȱdefinieren,ȱunterhalbȱderȱmitȱhoherȱWahrscheinlichkeitȱderȱ ErwartungswertȱdesȱBestandsȱimȱFalleȱeinerȱStornierungȱliegenȱwird.ȱAuchȱhierȱgiltȱalso:ȱ Möglichstȱeinfach,ȱklarȱundȱverständlich.ȱ

36ȱ


Sindȱ nunȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ Wertansätzeȱ fürȱ potentiellȱ zuȱ verschrottendesȱ Materialȱ geȬ funden,ȱ fehltȱ zurȱ Obligovereinbarungȱ nochȱ eineȱ ganzȱ entscheidendeȱ Kenngrößeȱ –ȱ nämlichȱdie,ȱdieȱfestlegt,ȱwannȱderȱ„Fall“ȱeinerȱStornierungȱüberhauptȱerstȱeintritt.ȱȱ ZurȱErinnerung:ȱDerȱKundeȱkannȱinnerhalbȱeinesȱdefiniertenȱZeitfenstersȱ(AbrufinterȬ vall)ȱ dieȱ fixierteȱ Abrufmengeȱ inȱ Anspruchȱ nehmenȱ oderȱ auchȱ nicht.ȱ Hatȱ derȱ Kundeȱ definitivȱ keinenȱ Bedarfȱ amȱ Vertragsgegenstandȱ mehr,ȱ soȱ könnteȱ erȱ (theoretisch)ȱ einȬ fachȱsehrȱvieleȱIntervalleȱohneȱ„Inanspruchnahme“ȱdesȱRechtsȱzumȱAbrufȱverstreichenȱ lassen,ȱohneȱkonkretȱeineȱStornierungȱvorzunehmen.ȱ Umȱ diesemȱ Fallȱ vorzubeugen,ȱ istȱ nebenȱ derȱ wertmäßigenȱ Definitionȱ derȱ maximalȱ kundenseitigȱ zuȱ verantwortendenȱ Beständeȱ eineȱ weitereȱ –ȱ wiederumȱ einfacheȱ Größeȱ zuȱdefinieren:ȱWieȱvieleȱAbrufintervalleȱohneȱkonkretenȱAbrufȱdürfenȱvergehen,ȱbevorȱ derȱSachverhaltȱderȱStornierungȱüberhauptȱeintritt?ȱ Einschränkendȱseiȱangemerkt,ȱdassȱdiesȱdemȱKundenȱzwarȱdieȱMöglichkeitȱbietet,ȱdieȱ Stornierungȱ „hinauszuzögern“ȱ –ȱ jedochȱ istȱ dieseȱ Regelungȱ weitausȱ besser,ȱ alsȱ keineȱ derartigȱkonkreteȱVerhandlungsgrundlageȱzuȱbesitzen.ȱ

PraxisbeispielȱundȱÜbungȱ(Fortführung)ȱ MitȱdemȱKundenȱderȱFirmaȱExampleȱGmbH,ȱausȱdemȱobigenȱBeispielȱwirdȱauchȱderȱ–ȱunerȬ warteteȱ undȱ unwahrscheinlicheȱ –ȱ Fallȱ diskutiert,ȱ dassȱ dieȱ Mengeȱ vonȱ 1.300ȱ Einheitenȱ nichtȱ komplettȱabgenommenȱwerdenȱkann.ȱ DieȱÜbernahmeȱderȱKostenȱfürȱalleȱ„verbleibenden“ȱoffenenȱAbrufeȱzuȱVerkaufspreisenȱschließtȱ derȱKundeȱprinzipiellȱaus.ȱManȱverständigtȱsichȱzumȱeinenȱaufȱeineȱOffenlegungȱderȱtatsächliȬ chenȱBeständeȱ undȱAbnahmeverpflichtungenȱ(beiȱUnterlieferanten)ȱseitensȱdesȱÜbungsunterȬ nehmensȱimȱFalleȱeinerȱStornierung.ȱDesweiterenȱaberȱwirdȱeineȱObergrenzeȱdefiniert,ȱdieȱsichȱ ausȱdemȱVerkaufswertȱzweierȱ„maximaler“ȱLiefermonateȱerrechnet.ȱ GemäßȱdenȱvereinbartenȱKennzahlenȱsindȱdiesȱalsoȱ4ȱAbrufintervalleȱjeȱ80ȱStückȱundȱeinȱSiȬ cherheitsbestandȱinȱHöheȱvonȱ50ȱEinheiten.ȱInȱSummeȱkönnenȱbeideȱVertragspartnerȱalsoȱmitȱ einemȱ konkretenȱ Betragȱ alsȱ Höchstbetragȱ imȱ Falleȱ einerȱ Stornierungȱ rechnen:ȱ 370ȱ Einheitenȱ multipliziertȱ mitȱ demȱ vereinbartenȱ Verkaufspreisȱ derȱ Dentalkamera.ȱ Nachȱ 10ȱWochenȱ (alsoȱ 5ȱ Intervallen)ȱ ohneȱ Abrufȱ trittȱ derȱ Fallȱ „Stornierung“ȱ einȱ undȱ dieȱ Obligovereinbarungȱ trittȱ inȱ Kraft.ȱ Dieȱ Logistikvereinbarungȱ (alsȱ Anhangȱ zumȱ Partnerschaftsvertrag)ȱ siehtȱ alsoȱ denkbarȱ einfachȱausȱundȱistȱinȱfolgenderȱAbbildungȱdargestellt.ȱ

37ȱ

2.2

2


Abbildungȱ10:ȱLogistikvereinbarung/ȱFestgelegteȱParameterȱ

Quelle:ȱȱFa.ȱUweȱWellerȱFeinwerktechnikȱGmbH,ȱWetzlarȱ

38ȱ


EineȱLogistikvereinbarung,ȱdieȱsichȱanȱdemȱPrinzipȱderȱbedarfsorientiertenȱDispositiȬ onȱorientiert,ȱhatȱfürȱbeideȱPartnerȱinȱderȱSupplyȱChainȱentscheidendeȱVorteile.ȱȱ SeitensȱdesȱKundenȱistȱeineȱsehrȱhoheȱLieferflexibilitätȱrealisierbar,ȱdaȱdieȱUnsicherheiȬ tenȱdesȱeigenenȱAbsatzmarktesȱdurchȱdieȱDefinitionȱderȱAbrufmengenȱundȱȬintervalleȱ alsȱMengenobergrenzenȱinȱFormȱvonȱ„Kann“Ȭ,ȱaberȱnichtȱ„Muss“ȬLieferabrufenȱabgeȬ bildetȱsind.ȱDasȱRisiko,ȱvomȱLieferantenȱmitȱProduktenȱbeliefertȱzuȱwerden,ȱdieȱ(noch)ȱ garȱnichtȱbenötigtȱwerdenȱundȱabgesetztȱwerdenȱkönnen,ȱistȱausgeschlossen.ȱ Aufȱ derȱ Seiteȱdesȱ Lieferersȱ hingegenȱ existiertȱ nachȱAbschlussȱ einesȱ Kontraktsȱ gemäßȱ demȱ Prinzipȱ derȱ „bedarfsorientiertenȱ Disposition“ȱ zumȱ einenȱ eineȱ BeschaffungssiȬ cherheit,ȱ dieȱ Mengenbündelungenȱ ermöglicht,ȱ zumȱ anderenȱ dieȱ Abnahmesicherheitȱ derȱbeschafftenȱundȱproduziertenȱMaterialienȱundȱProdukte.ȱ DieȱEinstellungȱvonȱBeständenȱfindetȱzwarȱstattȱ–ȱsieȱistȱaberȱimmerȱtemporär,ȱrelativȱ risikolosȱundȱvorȱallemȱselbstȱgestaltbar.ȱVoraussetzungȱdafürȱistȱallerdingsȱdieȱzeitnaȬ heȱundȱregelmäßigeȱReȬDispositionȱderȱProdukte,ȱdieȱnachȱdiesemȱPrinzipȱeingeplantȱ wurden.ȱȱ Dieȱ Vorgehensweiseȱ derȱ internenȱ Planungȱ undȱ Dispositionȱ istȱ wieȱ folgt:ȱ Imȱ ERPȬ Systemȱ werdenȱ nachȱ Abschlussȱ desȱ Kontraktsȱ dieȱ Stückzahlenȱ eingeplant,ȱ dieȱ demȱ „bestȱ case“ȱ entsprechenȱ –ȱ alsoȱ Planprimärbedarfeȱ zurȱ Deckungȱ derȱ vereinbartenȱAbȬ rufmengenȱunterȱ„Ausnutzung“ȱderȱminimalenȱAbrufintervalle.ȱ ZusätzlichȱwerdenȱBedarfeȱzurȱAbdeckungȱderȱSicherheitsbeständeȱsoȱeingeplant,ȱdassȱ sieȱjeweilsȱnachȱ„Auffüllung“ȱsofortȱwiederȱvomȱKundenȱzurȱAuslieferungȱabgerufenȱ werdenȱkönnten.ȱ Umȱ beiȱ „normalem“ȱ Abrufverhaltenȱ (realȱ case)ȱ nichtȱ unnötigȱ Beständeȱ zuȱ verursaȬ chen,ȱistȱesȱnotwendig,ȱseitensȱderȱDispositionȱregelmäßigȱnachȱAblaufȱeinesȱAbrufinȬ tervallsȱdieȱ„Richtigkeit“ȱderȱEinplanungȱzuȱüberprüfen.ȱIstȱeinȱAbrufȱ–ȱwieȱgeplantȱ–ȱ erfolgt,ȱsoȱ„stimmt“ȱdieȱEinplanungȱnoch;ȱhatȱderȱKundeȱdenȱAbrufȱnichtȱgetätigt,ȱsoȱ mussȱdieȱgesamteȱLiefereinplanungȱumȱeinȱZeitintervallȱ„verschoben“ȱwerden!ȱ ȱ

PraxisbeispielȱundȱÜbungȱ(Fortführung)ȱ ȱ Nachdemȱ dieȱ Liefervereinbarungȱ mitȱ demȱ Kundenȱ derȱ Übungsunternehmens,ȱ derȱ Exampleȱ GmbH,ȱunterzeichnetȱwird,ȱerfolgtȱdieȱEinplanungȱimȱSAPȱR/3.ȱDieȱfolgendeȱAbbildungȱzeigtȱ dieȱpraktischeȱUmsetzungȱderȱimȱLieferkontraktȱvereinbartenȱParameter.ȱ

39ȱ

2.2

2


Abbildungȱ11:ȱȱȱUmsetzungȱderȱVereinbarungȱimȱERPȬSystemȱ

ȱ

Quelle:ȱRodenstockȱPräzisionsoptikȱGmbH,ȱMünchenȱ

40ȱ


ImȱKontextȱdesȱProduktlebenszyklusȱ(wieȱinȱKapitelȱ2.1ffȱerläutert)ȱbietetȱdieseȱArtȱderȱ Kontraktgestaltungȱ mitȱ Kundenȱ desȱ Unternehmensȱ einenȱ ganzȱ erheblichenȱ weiterenȱ Vorteilȱ fürȱ beideȱ Vertragspartnerȱ respektiveȱ fürȱ alleȱ Partnerȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ desȱ betreffendenȱProdukts:ȱ Daȱderȱ„Verlauf“ȱderȱMengenȱüberȱalleȱPhasenȱdesȱProduktlebensȱnichtȱvorbestimmtȱ ist,ȱbietetȱdieȱRahmenvereinbarung,ȱwieȱsieȱinȱdiesemȱKapitelȱbeschriebenȱist,ȱdieȱMögȬ lichkeit,ȱsichȱsukzessiveȱanȱdasȱGesamtvolumenȱ„heranzutasten“.ȱȱȱ EinȱRahmenkontraktȱfolgtȱaufȱdenȱanderenȱ–ȱwennȱnötigȱmitȱvölligȱunterschiedlichenȱ Rahmenmengenȱ undȱ Ȭparametern.ȱ Entscheidendȱ dabeiȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ Variabilitätȱ undȱ damitȱ dieȱ Flexibilitätȱ nichtȱ inȱ denȱ Mengenȱ (alsoȱ derȱ vertikalenȱ Achse),ȱ sondernȱ imȱ zeitlichenȱVerlaufȱ(alsoȱderȱhorizontalenȱAchse)ȱzuȱfindenȱist!ȱȱ Wasȱ sichȱ beiȱ unterschiedlicherȱ Intensitätȱ derȱAbrufeȱ ändert,ȱ istȱ alsoȱ nichtȱ dieȱ Mengeȱ desȱ geltendenȱ Kontrakts,ȱ sondernȱ derȱ Zeitpunktȱ (reorderȱ point),ȱ zuȱ demȱ derȱ FolgeȬ Rahmenauftragȱplatziertȱwerdenȱmuss.ȱȱ Wieȱdiesȱnunȱkonkretȱerfolgenȱkann,ȱistȱimȱfolgendenȱKapitelȱbeschrieben.ȱ

2.2.4

Aspekte der Kontraktgestaltung mit Lieferanten

VoraussetzungȱfürȱeineȱsinnvolleȱundȱlogistischȱausgewogeneȱKontraktgestaltungȱmitȱ denȱLieferpartnernȱdesȱUnternehmensȱistȱdieȱQualitätȱderȱKontraktgestaltungȱmitȱdenȱ Kunden.ȱȱ Gehtȱ esȱ umȱ dieȱ erfolgreicheȱ Kontraktgestaltungȱ mitȱ Lieferanten,ȱ soȱ sindȱ dieseȱ zuȬ nächstȱklassischȱzuȱkategorisieren.ȱVerträgeȱmitȱDienstleistungsunternehmenȱ(etwaȱfürȱ Fahrzeugleasing,ȱRaumpflegeȱoderȱÄhnliches)ȱsindȱnichtȱGegenstandȱdiesesȱKapitels;ȱ ebensowenigȱ Verträgeȱ mitȱ Lieferantenȱ fürȱ „nonȬgraphicalȬparts“ȱ (wieȱ etwaȱ DINȬ SchraubenȱoderȱStandardverpackungsmaterial).ȱ Relevanteȱ Lieferpartnerȱ imȱ Kontextȱ desȱ Produktlebenszyklusmodellsȱ sindȱ solche,ȱ dieȱ unmittelbarȱPartnerȱinȱderȱSupplyȱChainȱdesȱProduktesȱsind.ȱȱ AnȱdieserȱStelleȱwirdȱdeutlich,ȱwieȱwichtigȱdieȱrichtigeȱBeurteilungȱderȱRolleȱdesȱeigeȬ nenȱUnternehmensȱinȱderȱLieferketteȱdesȱKundenȱistȱ–ȱdennȱinȱebenȱdieseȱLieferlogikȱ giltȱesȱnun,ȱdieȱeigenenȱLieferpartnerȱeinzubinden.ȱ Unterschiedenȱ werdenȱ müssenȱ diejenigenȱ Lieferer,ȱ dieȱ mehrereȱ Komponentenȱ fürȱ mehrereȱ verschiedeneȱ Produkteȱ zuliefern,ȱ undȱ solche,ȱ dieȱ quasiȱ einenȱ „exklusiven“ȱ Beitragȱ fürȱ dasȱ relevanteȱ Projektȱ oderȱ Produktȱ leisten.ȱ Inȱ letzteremȱ Fallȱ istȱ esȱ grundȬ sätzlichȱvonȱVorteil,ȱdieȱlogistischenȱParameterȱderȱLiefervereinbarungȱmitȱdemȱLiefeȬ rantenȱanalogȱdenenȱdesȱKundenkontraktsȱzuȱgestalten.ȱ

41ȱ

2.2

2


Hierȱnunȱschließtȱsichȱderȱ„Kreis“ȱbeziehungsweiseȱdieȱ„SupplyȱChain“ȱimȱganzȱunȬ mittelbarenȱundȱpraktischenȱWortsinn.ȱIstȱeinerseitsȱmitȱdemȱKundenȱeinȱRahmenkonȬ traktȱmitȱdenȱfünfȱdefiniertenȱKennzahlenȱȱ

Abrufmenge,ȱȱ Abrufintervall,ȱȱ Sicherheitsbestand,ȱȱ AuffüllzeitȱdesȱSicherheitsbestandsȱundȱletztlichȱderȱȱ Gesamtrahmenmengeȱȱ geschlossen,ȱ soȱ kannȱ nunȱ aufȱ derȱ Beschaffungsseiteȱ entsprechendȱ vorgegangenȱ werȬ den.ȱ

ȱTippȱ ȱ EsȱistȱsicherlichȱsehrȱstarkȱvonȱderȱUnternehmensgrößeȱabhängig,ȱobȱundȱwieȱgesteuertȱInforȬ mationenȱ innerhalbȱ desȱ Betriebsȱ ausgetauschtȱ werdenȱ beziehungsweiseȱ verfügbarȱ gemachtȱ werden.ȱȱ Vonȱ Vorteilȱ istȱ esȱ jedochȱ immer,ȱ wennȱ Informationenȱ (insbesondereȱ dieȱ logistischerȱ Natur)ȱ schnellȱ innerhalbȱ derȱ internenȱ Supplyȱ Chainȱ fließenȱ können.ȱ Soȱ empfiehltȱ esȱ sichȱ unbedingt,ȱ alleȱ Verhandlungsergebnisseȱ seitensȱ derȱ Vertriebseinheitȱ sehrȱ raschȱ anȱ dieȱ Produktionslogistikȱ undȱinsbesondereȱanȱdieȱEinkaufsabteilungȱzuȱübermitteln.ȱȱ GeradeȱinȱdenȱfrühenȱPhasenȱdesȱProduktlebenszyklus,ȱdemȱProduktentwicklungsprozessȱalso,ȱ istȱeineȱengeȱorganisatorischeȱVerbindungȱvonȱgroßemȱNutzenȱundȱunbedingtȱzuȱunterstützen.ȱ ȱ Imȱ letztenȱ Absatzȱ wurdeȱ bereitsȱ angedeutet,ȱ dassȱ Lieferverträgeȱ aufȱ Basisȱ derȱ „beȬ darfsorientiertenȱ Disposition“ȱ imȱ gesamtenȱ Verlaufȱ desȱ Produktlebenszyklusȱ vonȱ Vorteilȱseinȱkönnen.ȱWieȱnunȱdasȱIneinandergreifenȱnacheinanderȱgeschalteterȱLieferȬ kontrakteȱkonkretȱfunktionierenȱkann,ȱzeigtȱfolgendeȱBildreihe.ȱ

Schrittȱ1ȱ DerȱErsteȱLieferkontraktȱinȱderȱ„rampȱup“ȬPhaseȱliefertȱfolgendesȱ„bestȱcase“ȱSzenarioȱ –ȱ soȱ erfolgtȱ dieȱ Einplanungȱ imȱ ERPȬSystemȱ undȱ entsprechendȱ dieȱ Platzierungȱ derȱ LieferabrufeȱbeimȱLieferantenȱ

42ȱ


Abbildungȱ12:ȱȱȱSchrittȱ1ȱ

ȱ


DieȱtatsächlicheȱBedarfssituationȱseiȱnunȱwieȱfolgt:ȱȱ

Abbildungȱ13:ȱȱȱTatsächlichesȱAbrufverhaltenȱdesȱKundenȱ

ȱ Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱȱ

43ȱ

2.2

2


Esȱwirdȱwiederumȱklar,ȱdassȱsichȱamȱMengenkontraktȱdurchȱdieȱtatsächlichenȱLieferȬ abrufeȱ nichtsȱ verändertȱ hat.ȱ Verändertȱ hatȱ sichȱ lediglichȱ derȱ Zeitpunkt,ȱ zuȱ demȱ derȱ nächsteȱRahmenkontraktȱabgeschlossenȱwerdenȱmussȱ(reorderȱpoint).ȱ ȱ

Schrittȱ2ȱ Istȱ nunȱ dieȱ Bedarfserwartungȱ zumȱ Zeitpunktȱ desȱ reorderȱ pointsȱ deutlichȱ höher,ȱ alsoȱ vorȱderȱrampȬupȬPhase,ȱsoȱerfolgtȱeinȱneuerȱRahmenkontraktȱmitȱeinerȱdeutlichȱhöheȬ renȱStückzahlȱalsȱderȱerste.ȱ ȱ

Abbildungȱ14:ȱȱȱSchrittȱ2ȱ


ȱ DieȱIstȬBedarfssituationȱstelltȱsichȱwieȱfolgtȱdar.ȱ ȱ

44ȱ


Abbildungȱ15:ȱȱȱTatsächlicheȱAbrufsituationȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ


Gemäßȱ diesemȱ Vorgehenȱ kannȱ nunȱ einȱ Rahmenkontraktȱ soȱ langeȱ aufȱ denȱ nächstenȱ folgen,ȱbisȱdieȱAuslaufȬȱoderȱAbkündigungsphaseȱdesȱProduktesȱeinsetzt.ȱ ȱ

Schrittȱ3ȱ Imȱ Idealfallȱ stelltȱ damitȱ derȱ „letzte“ȱ Rahmenkontraktȱ einenȱ stückzahlgenauenȱ „lastȱ call“ȱ dar;ȱ erȱ verzichtetȱ üblicherweiseȱ aufȱ Sicherheitsbeständeȱ undȱ größereȱ StückzahlȬ reserven.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

45ȱ

2.2

2


Abbildungȱ16:ȱȱȱlastȱcallȱinȱderȱAuslaufphaseȱ ȱ

ȱ Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱ

DieȱVorteileȱderȱRahmenkontraktierungȱmitȱLieferantenȱgemäßȱdemȱPrinzipȱderȱ„beȬ darfsorientiertenȱDisposition“ȱlassenȱsichȱwieȱfolgtȱzusammenfassen:ȱ

Keinȱ Abnahmerisiko,ȱ daȱ dieȱ Rahmenmengeȱ kundenȬȱ undȱ lieferantenseitigȱ idenȬ tischȱistȱ

KeinȱBestandsaufbauȱbeiȱZukaufteilenȱ WenigȱbestellbezogeneȱProzesskosten,ȱdaȱweitestgehendȱautomatisierbarȱȱ Sehrȱ guteȱ Ausgangssituationȱ fürȱ Preisverhandlungenȱ durchȱ soȱ genannteȱ „econoȬ miesȱofȱscale“ȱ

GeringerȱoperativerȱAbstimmungsbedarfȱinternȱ Derȱ Lieferantȱ istȱ durchȱ diesesȱ Systemȱ „echt“ȱ inȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ integriert,ȱ daȱ dieselbenȱ Mechanismenȱ zurȱ Wirkungȱ kommen,ȱ dieȱ dasȱ belieferteȱ Unternehmenȱ aufȱderȱAbsatzseiteȱeinsetzt.ȱ ȱ

46ȱ


2.2.5

Monitoring von Projektentwicklungsergebnissen im Netzwerk

Inȱ denȱ Kapitelnȱ 2.2.3ȱ undȱ 2.2.4ȱ wurdeȱ ausgeführt,ȱ wieȱ insbesondereȱlogistischeȱ ParaȬ meterȱdefiniertȱundȱinȱkonkreteȱLieferverabredungenȱundȱȬkontrakteȱ„übersetzt“ȱwerȬ denȱ können.ȱ Diesȱ setztȱ freilichȱ voraus,ȱ dassȱ sämtlicheȱ technischenȱ undȱ qualitätsreleȬ vantenȱFragenȱbeantwortetȱoderȱzumindestȱ„inȱArbeit“ȱsind.ȱInȱderȱPraxisȱistȱdemȱoftȱ nichtȱso.ȱȱ Eineȱ Analyseȱ beiȱ derȱ derȱ Rodenstockȱ Präzisionsoptikȱ GmbHȱ imȱ Frühjahrȱ 2003ȱ hatȱ aufgezeigt,ȱdassȱzahlreicheȱLieferkontrakteȱbereitsȱsehrȱkonkretȱundȱbindendȱgeschlosȬ senȱwarenȱ–ȱdieȱrelevanteȱKomponenteȱaberȱnochȱnichtȱexaktȱspezifiziertȱoderȱendgülȬ tigȱfreigegebenȱwaren.ȱ EsȱempfiehltȱsichȱalsoȱausȱSichtȱdesȱSupplyȱChainȱManagements,ȱeinenȱgewissenȱFoȬ kusȱaufȱdieȱBeobachtungȱdesȱtechnischenȱundȱqualitativenȱFortschrittsȱdesȱLieferpartȬ nersȱfürȱdasȱkonkreteȱProduktȱzuȱinstallieren.ȱDiesȱbedingtȱfreilichȱwiederumȱeinȱsehrȱ frühesȱ undȱ aktivesȱ Engagementȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managersȱ imȱ ProduktentwickȬ lungsprozess.ȱ DieȱMöglichkeitenȱderȱEinflussnahmeȱdesȱSupplyȱChainȱManagersȱsindȱohneȱZweifelȱ sehrȱunternehmensspezifischȱfestgelegt.ȱDochȱsetztȱsichȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱeinȱspürȬ barerȱTrendȱdurch,ȱderȱdieȱEinkaufsȬȱundȱLogistikabteilungenȱderȱUnternehmenȱmehrȱ undȱ mehrȱ inȱ dieȱ Lageȱ versetzt,ȱ amȱ Produktentstehungsprozessȱ auchȱ inȱ technischenȱ Fragenȱzunehmendȱpräsentȱzuȱsein.ȱ Imȱ Folgendenȱ sollȱ einȱ methodischerȱ Ansatzȱ erläutertȱ werden,ȱ wieȱ Fortschritteȱ undȱ Ergebnisseȱ desȱ Produktentwicklungsprozessesȱ imȱ eigenenȱ Unternehmen,ȱ aberȱ auchȱ mitȱ zulieferndenȱ Supplyȱ ChainȬPartnern,ȱ beobachtetȱ undȱ aktivȱ betreutȱ werdenȱ könȬ nen.ȱGrundsätzlichȱgiltȱhierȱebenfallsȱdieȱMaxime,ȱdasȱMonitoringȬSystemȱeinfach,ȱklarȱ undȱverständlichȱzuȱgestalten.ȱ DieȱklassischeȱProblemstellungȱimȱVerlaufȱdesȱProduktentwicklungsprozessȱlässtȱsichȱ zunächstȱinȱdreiȱArtenȱuntergliedern:ȱ

Baugruppenȱ undȱ Komponentenȱ sindȱ technischȱ definiert,ȱ jedochȱ nochȱ nichtȱ zurȱ AssemblierungȱamȱHalbteilelagerȱverfügbar.ȱ

BaugruppenȱundȱKomponentenȱsindȱtechnischȱnochȱnichtȱendgültigȱspezifiziert.ȱ BaugruppenȱundȱKomponentenȱkommenȱimȱLaufeȱderȱBemusterungsphaseȱhinzuȱ beziehungsweiseȱentfallen.ȱ ZielȱderȱAktivitätenȱdesȱSupplyȱChainȱManagersȱistȱes,ȱalleȱKomponentenȱinȱtechnischȱ klarȱdefiniertemȱZustandȱinȱrichtigerȱMengeȱundȱzumȱrichtigenȱZeitpunktȱamȱHalbteiȬ lelagerȱverfügbarȱzuȱmachenȱ(sieheȱdazuȱauchȱKapitelȱ2.3.1).ȱ

47ȱ

2.2

2


DieserȱZielzustandȱwäreȱ–ȱwiederumȱ„einfach“ȱbetrachtetȱ–ȱmitȱeinerȱStraßeȱvergleichȬ bar,ȱaufȱderȱalleȱAmpelnȱaufȱ„grün“ȱstehen.ȱUndȱgenauȱdiesesȱ(einfache)ȱAmpelprinȬ zipȱistȱderȱKernȱdesȱMonitoringȬSystems,ȱdessenȱAufbauȱimȱbegleitendenȱÜbungsbeiȬ spielȱanschaulichȱundȱergänzendȱerläutertȱwird.ȱ ȱ

Schrittȱ1ȱ Zunächstȱ wirdȱ aufȱ Basisȱ derȱ zumȱ aktuellenȱ Datumȱ gültigenȱ Stücklisteȱ –ȱ wissentlich,ȱ dassȱ dieseȱ vorläufigenȱ undȱ unvollkommenenȱ Charakterȱ hatȱ –ȱ einȱ GanttȬDiagrammȱ (Balkenplan)ȱ erstellt.ȱ Dieȱ jeweiligenȱ Durchlaufzeitenȱ undȱ Beschaffungszeitenȱ derȱ KomponentenȱundȱBaugruppenȱsindȱvonȱdenȱProjektteilnehmernȱ(Einkauf,ȱMontageȬ planung,ȱ...)ȱabzuschätzen.ȱ

Übungsbeispielȱȱ SieȱsindȱimȱNeuproduktprojektȱ„NewȱDermatoskop“ȱalsȱVertreterȱdesȱSupplyȱChainȱManageȬ mentsȱIhresȱUnternehmensȱinvolviert.ȱAusȱCADȬDatenȱundȱderȱTeilnahmeȱanȱDesignȱReviewsȱ habenȱ Sieȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ (vorläufige)ȱ Strukturstücklisteȱ desȱ neuenȱ Geräts.ȱ Nachȱ Rückspracheȱ mitȱ derȱ Montageplanungȱ undȱ denȱ Facheinkäufernȱ erhaltenȱ sieȱ folgendesȱ GanttȬ Diagramm:ȱȱȱ

ȱAbbildungȱ17:ȱȱGanttdiagrammȱDermatoskopȱIȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ

ȱ *WBZ = Wiederbeschaffungszeit

48ȱ


2.2

Schrittȱ2ȱ Nunȱgiltȱes,ȱinȱintensiverȱAbspracheȱmitȱallenȱtechnischȱinvolviertenȱPartnernȱfestzuleȬ gen,ȱwelcheȱKomponentenȱeineȱendgültigeȱSpezifikationȱbesitzen.ȱȱ Wichtigȱ dabeiȱ ist,ȱ dassȱ nachȱ Möglichkeitȱ alleȱ beteiligtenȱAbteilungenȱ hierzuȱ dieselbeȱ Meinungȱäußern.ȱDieȱKomponenteȱwirdȱmitȱeinemȱ„grünen“ȱAmpelsymbolȱmarkiert.ȱ

Übungsbeispielȱ(Fortführung)ȱ BeiȱfünfȱderȱzehnȱEinzelteileȱstehtȱ–ȱnachȱübereinstimmenderȱMeinungȱ–ȱfest,ȱdassȱdieseȱsichȱ nichtȱmehrȱkonstruktivȱverändernȱwerden;ȱdieȱBeschaffungȱkannȱentsprechendȱimȱERPȬSystemȱ gestartetȱwerden.ȱ

Abbildungȱ18:ȱȱGanttdiagrammȱDermatoskopȱIIȱ ȱ

ȱ ȱ

Schrittȱ3:ȱȱ Esȱ giltȱ zuȱ erfragen,ȱ beiȱ welchenȱ Komponentenȱ derȱ aktuelleȱ Standȱ derȱ Zeichnungenȱ nochȱnichtȱmitȱendgültigerȱSicherheitȱmitȱdemȱ„finalen“ȱIndexȱversehenȱist.ȱȱ DieseȱDiskussionȱistȱohneȱZweifelȱderȱkomplexesteȱTeilȱbeiȱderȱErstellungȱdesȱMonitoȬ ringȬSystems,ȱ daȱ erȱ nebenȱ denȱ technischenȱ Beiträgenȱ andererȱ Fachabteilungenȱ auchȱ

49ȱ

2


einȱgewissesȱQuantumȱanȱErfahrungȱundȱKnowȱhowȱseitensȱdesȱSupplyȱChainȱManaȬ gersȱerfordert.ȱȱ HinsichtlichȱderȱZukaufteileȱistȱesȱnunȱvonȱgroßerȱBedeutung,ȱmitȱdenȱLieferpartnernȱ gemeinsamȱ herauszufinden,ȱ obȱ mitȱ demȱ Herstellungsprozessȱ derȱ entsprechendenȱ Komponenteȱbereitsȱvorabȱbegonnenȱwerdenȱkann,ȱohneȱgeringfügigeȱÄnderungenȱanȱ EndmaßenȱoderȱToleranzenȱdabeiȱauszuschließen.ȱȱ Istȱdiesȱmöglich,ȱkannȱderȱLiefererȱmitȱderȱHerstellungȱ–ȱinsbesondereȱderȱLangläuferȬ teileȱ–ȱbeginnen.ȱDieseȱKomponenteȱwirdȱmitȱeinemȱ„gelben“ȱAmpelsymbolȱmarkiert.ȱ ȱ

Übungsbeispielȱ(Fortführung)ȱ DreiȱderȱKomponentenȱwerdenȱsichȱmitȱhoherȱWahrscheinlichkeitȱnochȱgeringfügigȱändern.ȱSieȱ klärenȱmitȱdenȱLieferpartnern,ȱwelcheȱ(VorȬ)Arbeitenȱbereitsȱgeleistetȱwerdenȱkönnen.ȱ ȱ

Abbildungȱ19:ȱȱGanttdiagrammȱDermatoskopȱIIIȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ

50ȱ


2.2

Schrittȱ4ȱ Dieȱ Stücklisteȱ wirdȱ –ȱ spätestensȱ imȱ Verlaufȱ derȱ Erstellungȱ ersterȱ Funktionsmusterȱ –ȱ auchȱ Komponentenȱ beinhalten,ȱ dieȱ definitivȱ nichtȱ inȱ demȱ aktuellenȱ Zeichungsstandȱ verbleibenȱwerden.ȱȱ Esȱistȱdringendȱabzuklären,ȱobȱdieȱvorzunehmendenȱkonstruktivenȱÄnderungenȱ„naȬ charbeitbar“ȱsindȱoderȱnicht.ȱEineȱsolcheȱKomponenteȱwirdȱmitȱeinemȱ„roten“ȱAmpelȬ symbolȱmarkiert.ȱ

Übungsbeispielȱ(Fortführung)ȱ Dieȱ ursprünglicheȱ Verpackungȱ wurdeȱ seitensȱ derȱ Marketingabteilungȱ abgelehnt;ȱ dieȱ SonderȬ schraubeȱmussȱerstȱnochȱgezeichnetȱwerden.ȱ

Abbildungȱ20:ȱȱGanttdiagrammȱDermatoskopȱIVȱ ȱ

ȱ ȱ

Schrittȱ5ȱ Istȱ eineȱ Komponenteȱ gemäßȱ technischȱ aktuellemȱ Zeichnungsstandȱ undȱ qualitativȱ einwandfreiemȱZustandȱamȱHalbteilelagerȱeingetroffen,ȱsoȱwirdȱdasȱSymbolȱderȱ„grüȬ nen“ȱAmpelȱdurchȱeinȱ„OK“ȱersetztȱoderȱdurchȱeinenȱHakenȱǆȱgekennzeichnet.ȱ

51ȱ

2


Übungsbeispielȱ(Fortführung)ȱ Vierȱ Wochenȱ sindȱ vergangen.ȱ Dieȱ Schraubenȱ sowieȱ dieȱ Platteȱ wurdenȱ bereitsȱ angeliefert,ȱ dieȱ Fassungȱ endgültigȱ spezifiziertȱ undȱ pünktlichȱ geliefert,ȱ daȱ Sieȱ Ihremȱ Lieferantenȱ bereitsȱ vorȱ TagenȱdieȱVordrehȬArbeitenȱfreigebenȱkonnten.ȱȱ AktuellȱamȱdringlichstenȱistȱdieȱKlärungȱdesȱGehäuses.ȱ

Abbildungȱ21:ȱȱGanttdiagrammȱDermatoskopȱVȱ ȱ

ȱ

ȱ

Schrittȱ6:ȱȱ Unterȱ„aktiver“ȱlogistischerȱBetreuungȱistȱnunmehrȱdieȱpermanenteȱÜberarbeitungȱderȱ entstandenenȱListeȱsowieȱdenȱdarausȱabgeleitetenȱMaßnahmenȱzuȱverstehen;ȱalsoȱwirdȱ derȱAlgorithmusȱsoȱlangeȱwiederholt,ȱbisȱletztlichȱalleȱKomponentenȱundȱBaugruppenȱ mitȱeinemȱHakenȱǆȱgekennzeichnetȱsind.ȱ

52ȱ


2.2

Übungsbeispielȱ(Fortführung)ȱ WeitereȱvierȱWochenȱintensiverȱArbeitȱmitȱIhrenȱSupplyȱChainȬPartnernȱsindȱvergangen.ȱȱ Sieȱ konntenȱ alleȱ internenȱ undȱ externenȱ Projektpartnerȱ durchȱ Ihrȱ hartnäckigesȱ Drängenȱ undȱ durchȱ dasȱ gezielteȱ Ansprechenȱ sowieȱ dieȱ einfacheȱ Darstellungȱ Ihresȱ Balkendiagrammsȱ dazuȱ bringen,ȱ„inȱtime“ȱzuȱliefern.ȱȱ OffenȱbleibtȱdieȱVerpackung,ȱdieȱjedochȱerstȱnachȱderȱEndmontageȱdesȱDermatoskopsȱbenötigtȱ wirdȱȱ–ȱbleibenȱalsoȱnochȱfünfȱTageȱZeitȱ...ȱ ȱ

Abbildungȱ22:ȱȱGanttdiagrammȱDermatoskopȱVIȱ ȱ

ȱ

ȱ Diesesȱ Verfahrenȱ istȱ ohneȱ Zweifelȱ deutlichȱ „eleganter“ȱ mittelsȱ Lösungenȱ ausȱ demȱ BereichȱderȱPLMȬSoftwareȱrealisierbar.ȱDieȱinȱKapitelȱ2.1.2ȱgenanntenȱSoftwarepaketeȱ verfügenȱstandardmäßigȱüberȱdieseȱgrafischeȱAmpelfunktion.ȱEntscheidendȱistȱjedochȱ nichtȱderȱKomfortȱinȱderȱAnwendungȱoderȱdieȱQualitätȱderȱGrafikenȱsondernȱvielmehrȱ dasȱstrikteȱAnwendenȱdieserȱTechnikȱanȱsich.ȱȱ InȱkleinenȱundȱmittelständischenȱUnternehmenȱistȱdieseȱMethodeȱsehrȱhilfreich,ȱkeineȱ unnötigeȱZeitȱimȱProduktentwicklungsprozessȱverstreichenȱzuȱlassen.ȱ

53ȱ

2


DemȱSupplyȱChainȱManagerȱgibtȱsieȱindesȱeinenȱschnellenȱÜberblickȱdarüber,ȱinȱwelȬ chemȱ Statusȱ dieȱ Leistungenȱ derȱ internenȱ undȱ externenȱ Supplyȱ Chainȱ Partnerȱ geradeȱ sindȱ–ȱumȱentsprechendȱschnellȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱ

Verständnisfragenȱȱȱ ȱ

NotierenȱSieȱmindestensȱfünfȱFragen,ȱdieȱSieȱvorȱZustandekommenȱeinerȱKundenpartnerȬ schaftȱklärenȱmüssen.ȱ

Wasȱ sindȱ soȱ genannteȱ PerformanceȬFaktoren?ȱ Sindȱ dieseȱ imȱ Verlaufȱ allerȱ Phasenȱ einesȱ Produktlebenszyklusȱgleich?ȱBegründenȱSie.ȱ

Wozuȱ dientȱ eineȱ sogenannteȱ ObligoȬVereinbarungȱ undȱ wieȱ kannȱ Sieȱ gestaltetȱ werden?ȱ BeschreibenȱSie.ȱ

WelcherȱderȱParameterȱ„Rahmenmenge“ȱundȱ„reorderȱpoint“ȱistȱbeiȱVerträgenȱimȱKontextȱ derȱbedarfsorientiertenȱDispositionȱfixiertȱundȱwelcherȱkannȱsichȱimȱLaufeȱderȱLieferphaseȱ verändern?ȱBegründenȱSie.ȱ

WelchenȱVorteilȱbringtȱdieȱKombinationȱvonȱBalkendiagrammȱundȱStatusȱderȱKomponenteȱ inȱeinerȱeinzigenȱGrafik?ȱErläuternȱSie.ȱ

2.3

Die Liefer- und Optimierungsphase

InȱKapitelȱ2.2ȱwirdȱdasȱProzessmanagementȱmitȱSupplyȱChainȬPartnernȱaufȱderȱKunȬ denseite,ȱ derȱ Lieferantenseiteȱ undȱ mitȱ internenȱ Partnernȱ imȱ Verlaufȱ derȱ ProduktentȬ stehungsphaseȱbeleuchtet.ȱ Gemäßȱ demȱ Produktlebenszyklusmodellȱ folgenȱ nunȱ dieȱ WachstumsȬ,ȱ dieȱ ReifeȬȱ undȱ dieȱSättigungsphaseȱdesȱ(nunmehrȱimȱMarktȱplatzierten)ȱneuenȱProdukts.ȱDamitȱendetȱ inȱ vielenȱ kleinȬȱ undȱ mittelständischenȱ Betriebenȱ dasȱ besondereȱ Engagementȱ derȱ SupplyȱChainȱManagerȱundȱmanȱschaltetȱvielfachȱ„...ȱaufȱStandardbetriebȱ...“ȱum.ȱȱ Einȱ Fehlerȱ istȱ diesȱ inȱ mindestensȱ dreifacherȱ Hinsicht,ȱ dennȱ damitȱ bleibenȱ zumȱ einenȱ KostenȬȱundȱLeistungspotentialeȱungenutzt,ȱVeränderungenȱderȱProduktumweltȱfühȬ renȱ nichtȱ zuȱ Veränderungenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ desȱ Produktsȱ undȱ letztlichȱ werdenȱ MaßnahmenȱzurȱRisikoabsicherungȱundȱSteigerungȱderȱLieferflexibilitätȱnichtȱinȱausȬ reichendemȱMaßeȱergriffen.ȱ

54ȱ


Dieȱ folgendeȱ Abbildungȱ stelltȱ dasȱ Aufgabenfeldȱ inȱ dieserȱ Produktphaseȱ nochmalsȱ anschaulichȱinȱdenȱVordergrund.ȱ

Abbildungȱ23:ȱAufgabenȱjeȱPhaseȱimȱProduktlebenszyklusȱ ȱ

ȱ Quelle:ȱeigeneȱDarstellungȱ

ȱ Dieȱ nunȱ folgendenȱAbschnitteȱ stellenȱ vierȱ Kernaufgabenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentsȱ inȱ derȱ LieferȬȱ undȱ Optimierungsphaseȱ darȱ undȱ zeigenȱ auf,ȱ wieȱ Potentialeȱ imȱ laufendenȱSerienbetriebȱidentifiziertȱundȱgenutztȱwerdenȱkönnen.ȱ

2.3.1

Die Versorgungsaufgabe des Intralogistikers

Zunächstȱ seiȱ derȱ Begriffȱ desȱ ȱ „Intralogistikers“ȱ kurzȱ definiert,ȱ daȱ dieserȱ sicherlichȱ inȱ jedemȱUnternehmenȱunterschiedlichȱbelegtȱseinȱwird.ȱ

55ȱ

2.3

2


Inȱ produzierendenȱ Unternehmenȱ istȱ derȱ Intralogistikerȱ diejenigeȱ Instanz,ȱ dieȱ allenȱ weiterverarbeitendenȱStellenȱdieȱnachgefragtenȱKomponentenȱundȱBaugruppenȱ...ȱ

inȱrichtigerȱMenge,ȱ zumȱrichtigenȱZeitpunkt,ȱ inȱdefinierterȱQualitätȱundȱ zuȱdefiniertenȱKostenȱ ...ȱzurȱVerfügungȱstellt.ȱȱ Damitȱ istȱ auchȱ dasȱ Zielȱ derȱ soȱ genanntenȱ „Versorgungsaufgabe“ȱ desȱ Intralogistikersȱ hinreichendȱbeschrieben.ȱ VerfügtȱeinȱUnternehmenȱüberȱeinȱERPȬSystemȱ(EnterpriseȱRessourceȱPlanningȱȬȱSysȬ tem),ȱ soȱ istȱ dasȱ „Handwerkszeug“ȱ desȱ Logistikersȱ damitȱ vorgegeben.ȱ Moderneȱ ERPȬ SystemeȱverfügenȱohneȱZweifelȱüberȱausreichendeȱToolsȱzurȱProduktionsplanungȱundȱ Ȭsteuerung.ȱ InȱdiesemȱKapitelȱsollȱdaherȱeinȱspeziellerȱAnsatzȱzurȱVerfolgungȱderȱTeileverfügbarȬ keitȱ(zurȱweiterenȱMontage)ȱvorgestelltȱwerden.ȱȱ Dabeiȱ istȱ stellenweiseȱ aufȱ dieȱ Softwareȱ SAPȱ R/3ȱ imȱ releaseȱ 4.6cȱ Bezugȱ genommen.ȱ Eingesetztȱ werdenȱ kannȱ dieseȱ Methodeȱ mitȱ denȱ entsprechendenȱ Kennzahlenȱ besonȬ dersȱ dann,ȱ wennȱ eineȱ Fertigungseinheitȱ vieleȱ unterschiedlicheȱ Montageaufträgeȱ inȱ kleinenȱbisȱmittlerenȱLosgrößenȱundȱDurchlaufzeitenȱvonȱeinȱbisȱvierȱWochenȱzuȱproȬ duzierenȱhat.ȱ Alleȱ relevantenȱ Komponentenȱ fürȱ alleȱ Montageaufträgeȱ exaktȱ zumȱ MontagestartterȬ minȱzurȱKommissionierungȱbereitstellenȱzuȱkönnen,ȱistȱnatürlichȱdasȱZielȱdesȱIntraloȬ gistikers.ȱInȱderȱPraxisȱistȱdiesȱjedochȱnichtȱimmerȱumsetzbarȱ–ȱinsbesondereȱbeiȱhäuȬ figȱschwankendenȱKundenȬȱundȱMarktbedarfen.ȱȱ Dieȱ folgendeȱ Methodeȱ hilftȱ dabei,ȱ dennochȱ dieȱ vorhandenenȱ Montagekapazitätenȱ zuȱ nutzenȱundȱbeiȱderȱFehlteileȬVerfolgungȱmethodischȱundȱgezieltȱvorzugehen.ȱ ȱ

Schrittȱ1ȱ ZunächstȱwerdenȱalleȱrelevantenȱMontageaufträgeȱ(desȱWerks,ȱderȱAbteilungȱoderȱdesȱ Disponenten)ȱ selektiert.ȱ Dabeiȱ wirdȱ jeweilsȱ dasȱ Startdatumȱ desȱ Montageauftragsȱ alsȱ Selektionsparameterȱausgewählt.ȱȱ InȱSAPȱR/3ȱ4.6cȱistȱdiesȱdieȱTransaktionȱ„COOIS“ȱinnerhalbȱdesȱAuftragsinformationsȬ systems.ȱ Sieȱ selektiertȱ alleȱ Auftragsköpfeȱ derjenigenȱ Aufträge,ȱ dieȱ ihrenȱ EckȬ StartterminȱinnerhalbȱdesȱgewähltenȱZeitraumsȱhaben.ȱ ȱ

56ȱ


Abbildungȱ24:ȱȱAuftragsübersichtȱinȱSAPȱR/3ȱ

Quelle:ȱRodenstockȱPräzisionsoptikȱGmbHȱ

JederȱAuftragȱistȱhinsichtlichȱseinesȱGradsȱderȱVerfügbarkeitȱ(Bfk)ȱinȱdreiȱKategorienȱ zuȱ unterscheiden,ȱ dieȱ wiederumȱ gemäßȱ demȱAmpelprinzipȱ zurȱ farbigenȱ KennzeichȬ nungȱführen:ȱ ȱ Grün:ȱȱȱErȱistȱvollständigȱbearbeitbarȱoderȱbereitsȱinȱArbeitȱ ȱ Gelb:ȱ Einȱ TeilȬLosȱ kannȱ montiertȱ werdenȱ (esȱ istȱ alsoȱ vonȱ mindestensȱ einerȱ ȱȱȱȱȱStücklistenpositionȱdieȱkompletteȱSollȬMengeȱnichtȱkomplettȱ(!)ȱverfügbar)ȱȱ ȱ Rot:ȱ Derȱ Montageauftragȱ kannȱ nichtȱ gestartetȱ werdenȱ (daȱ vonȱ mindestensȱ einerȱ ȱȱȱKomponenteȱkeinȱStückȱlagerhaltigȱist)ȱ ȱ Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ Informationȱ könnenȱ nunȱ dieȱ weiterführendenȱ Prozesseȱ angestoßenȱ werden.ȱ 57ȱ

2.3

2


DasȱErgebnisȱdieserȱTransaktionȱistȱalsoȱeineȱAussageȱdarüber,ȱwelcheȱAnzahlȱanȱMonȬ tageaufträgenȱinȱeinemȱbestimmtenȱZeitfensterȱnicht,ȱteilweiseȱoderȱzuȱ100%ȱmontierȬ barȱbeziehungsweiseȱbezugsfähigȱsind.ȱȱ GrafischȱlässtȱsichȱdieseȱKennzahlȱeinfachȱwieȱfolgtȱdarstellen.ȱHierbeiȱwarȱderȱSelekȬ tionszeitraumȱinȱvierȱAbschnitteȱunterteilt.ȱȱ ZumȱeinenȱalleȱAufträgeȱmitȱeinemȱStartterminȱinȱderȱVergangenheit,ȱdieȱderȱaktuellenȱ KalenderwocheȱsowieȱderȱWochenȱ„+1“ȱundȱ„+2“ȱgegenüberȱdemȱaktuellenȱTagesdaȬ tum.ȱAnstelleȱderȱZeiteinheitȱ„Woche“ȱkannȱselbstredendȱ„Tag“,ȱ„Schicht“ȱoderȱ„StunȬ de“ȱgewähltȱwerden.ȱAnalogȱkannȱderȱZeitraumȱvariiertȱwerden.ȱ ȱ

Abbildungȱ25:ȱȱȱGrafischeȱDarstellungȱderȱmontagefähigenȱAufträgeȱ ȱ

ȱ ȱ Quelle:ȱeigeneȱDarstellungȱ

ȱ

58ȱ


Schrittȱ2ȱ Mittelsȱ dieserȱ Auswertungȱ kannȱ nunȱ wiederumȱ dieȱ Montagesteuerungȱ aktivȱ inȱ dieȱ kurzfristigeȱKapazitätsplanungȱeingreifen,ȱinȱdemȱzumȱBeispielȱAufträgeȱausȱderȱ„naȬ hen“ȱ Zukunftȱ (alsoȱ derȱ mitȱ Startterminȱ innerhalbȱ derȱ nächstenȱ Tage),ȱ dieȱ bereitsȱ beȬ zugsfähigȱ sind,ȱ anstattȱ einesȱ „roten“,ȱ nichtȱ bezugsfähigenȱ Auftragsȱ inȱ dieȱ Fertigungȱ eingesteuertȱwerden.ȱȱ Desweiterenȱ könnenȱ bezugsfähigeȱ rückständigeȱ Aufträge,ȱ dieȱ nochȱ nichtȱ gestartetȱ sind,ȱ sehrȱ schnellȱ detektiertȱ undȱ entsprechendȱ zügigȱ inȱ dieȱ Produktionȱ eingesteuertȱ werden.ȱ ȱ

Schrittȱ3ȱ Weiterhinȱ könnenȱ teilbezugsfähigeȱ Montageaufträgeȱ fürȱ Produkte,ȱ dieȱ bereitsȱ einenȱ dringlichenȱ Kundenbedarfȱ aufweisen,ȱ entwederȱ bereitsȱ gestartetȱ werden,ȱ sofernȱ dieȱ fehlendeȱ Komponenteȱ inȱ naherȱ Zukunftȱ zuȱ erwartenȱ ist,ȱ oderȱ aberȱ „gesplittet“ȱ werȬ den.ȱȱ Somitȱentstehtȱeinȱ„grüner“,ȱalsoȱbezugsfähigerȱMontageauftragȱinȱderȱGegenwartȱundȱ einȱ„roter“,ȱalsoȱnichtȱbezugsfähigerȱMontageauftrag.ȱ ȱ

Schrittȱ4ȱ FürȱalleȱAufträge,ȱdieȱmitȱRotȱmarkiertȱsind,ȱgibtȱesȱzwangsläufigȱFehlteile.ȱDieseȱsindȱ entwederȱinteraktivȱüberȱdieȱErgebnislisteȱderȱTransaktionȱCOOISȱoderȱaberȱüberȱdasȱ FehlteilȬInfosystemȱinȱSAPȱR/3ȱabfragbar.ȱȱ Dieseȱ „Brutto“ȬFehlteilelisteȱ kannȱ nunȱ nachȱ denȱ unterschiedlichenȱ BeschaffungsverȬ antwortlichenȱ(dieȱEigenfertigungȱmitȱdemȱFertigungssteuererȱoderȱDisponenten,ȱderȱ EinkaufȱüberȱdieȱEinkäufergruppen)ȱsortiertȱwerden.ȱȱ Liegtȱ dieserȱ soȱ genanntenȱ „FehlteilȬListe“ȱ derselbeȱ Selektionszeitraumȱ zugrundeȱ wieȱ derȱ Verfügbarkeitslisteȱ ausȱ demȱAuftragsinfosystemȱ (COOIS),ȱ soȱ istȱ eineȱ klare,ȱ überȬ sichtlicheȱBeziehungȱzwischenȱdemȱ„unvollständigenȱMontageauftrag“ȱundȱderȱdafürȱ „verantwortlichenȱ Komponente“ȱ hergestellt.ȱ Dieseȱ einfache,ȱ weilȱ direkteȱ undȱ unmitȬ telbareȱ Beziehungȱ zweierȱ Kennzahlenȱ istȱ dieȱ Voraussetzungȱ dafür,ȱ dassȱ sichȱ dieseȱ KennzahlenȱfürȱeineȱoperativeȱSteuerungsaufgabeȱverwendenȱlässt.ȱȱ Dieȱ(häufigȱgestellte)ȱFrageȱnachȱeinerȱzusätzlichenȱPriorisierungȱderȱfehlendenȱKomȬ ponentenȱistȱdurchȱdieȱterminlicheȱReihenfolgeȱinnerhalbȱderȱ„Fehlteilliste“ȱhinfällig.ȱ EineȱweitereȱAufgabeȱdesȱIntralogistikersȱistȱes,ȱdieȱLeistungȱderȱzulieferndenȱStellenȱ zuȱbeobachten,ȱumȱentsprechendesȱHandelnȱeinfordernȱundȱanstoßenȱzuȱkönnen.ȱȱ

59ȱ

2.3

2


Imȱ Falleȱ derȱ Fehlteillistenȱ empfiehltȱ sichȱ wiederumȱ eineȱ einfacheȱ Grafikȱ mitȱ einerȱ klarenȱAussage:ȱ „Wieȱ vieleȱ Fehlteilpositionenȱ verursachtȱ dieȱ zulieferndeȱ Stelleȱinȱ derȱ jeweiligenȱKalenderwocheȱderȱDatenermittlung“.ȱ

Abbildungȱ26:ȱȱȱFehlteileȱjeȱBeschaffungsgruppeȱ


Sportlichȱ betrachtetȱ entsprichtȱ derȱ „Versorgungsauftrag“ȱ desȱ Intralogistikersȱ tendenȬ tiellȱeherȱdemȱPflichtteilȱalsȱderȱKür.ȱȱ WirdȱdieȱAufgabeȱgutȱerfüllt,ȱnimmtȱdasȱUnternehmenȱdavonȱeherȱseltenȱNotiz;ȱkannȱ hingegenȱ einȱ Kundenauftragȱ aufgrundȱ einerȱ nichtȱ oderȱ zuȱ spätȱ bemerktenȱ FehlteilȬ Positionȱ nichtȱ beliefertȱ werden,ȱ eskaliertȱ dieȱ Aufmerksamkeitȱ erfahrungsgemäßȱ inȱ überproportionalȱhohemȱMaße.ȱȱ DieȱZahlȱderȱabteilungsfremdenȱ„Helfer“ȱinȱSachenȱReihenfolgeplanungȱundȱPriorisieȬ rungȱnimmtȱebenfallsȱraschȱzu,ȱwasȱinȱderȱRegelȱdasȱResultatȱkaumȱverbessert.ȱȱ

60ȱ


2.3.2

Kostensenkungsprojekte als Systembestandteil

Insbesondereȱ inȱ wirtschaftlichȱ angespanntenȱ Zeitenȱ tauchenȱ sieȱ häufigȱ inȱ denȱAgenȬ denȱzahlreicherȱMeetingsȱderȱUnternehmenȱauf:ȱKostensenkungsprojekte.ȱ Allseitsȱ beliebt,ȱ bietetȱ dieȱ Teilnahmeȱ anȱ einemȱ solchenȱ Projektȱ dochȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ ausführlichȱundȱohneȱMangelȱanȱZeitȱüberȱdieȱKostenȱ„…ȱderȱanderenȱ…“ȱamȱProduktȱ Beteiligtenȱ zuȱ diskutierenȱ undȱ überȱ möglicheȱ Verbesserungenȱ zuȱ philosophieren.ȱ Nichtȱ seltenȱ endenȱ solcheȱ Debattenȱ inȱ fundamentalenȱ Erneuerungstheorienȱ („…ȱ einȱ dezentralerȱ Einkaufȱ unterȱ Leitungȱ vonȱ Frauȱ Xȱ oderȱ Herrnȱ Yȱ würdeȱ dieȱ Beschaffungspreiseȱ deutlichȱ reduzierenȱ …“)ȱ –ȱ seltenȱ aberȱ mitȱ echtemȱ Mehrwertȱ fürȱ dasȱ Produktȱ oderȱ dasȱ Projekt.ȱ ImȱSinneȱderȱEffizienzȱeinesȱKostensenkungsprojektsȱsindȱzweiȱDingeȱvonȱBedeutung:ȱ EineȱstriktȱmethodischeȱVorgehensweiseȱundȱeineȱguteȱFührungȱdesȱProjekts;ȱidealerȱ WeiseȱvonȱselbstȱamȱBeschaffungsprozessȱnichtȱBeteiligtenȱoderȱgarȱexternenȱKräften.ȱ

Praxisbeispielȱ Einȱ ältereȱ Analyseȱ derȱ Rodenstockȱ Präzisionsoptikȱ GmbHȱ ausȱ demȱ Jahreȱ 2000ȱ brachteȱ esȱ inȱ allerȱDeutlichkeitȱanȱdenȱTag:ȱDieȱinternenȱRessourcenȱfürȱKostensenkungsprojekteȱsindȱallesȱ andereȱalsȱoptimalȱeingesetztȱworden.ȱȱ UntersuchtȱwurdenȱzwölfȱbereitsȱlaufendeȱProjekteȱmitȱjeweilsȱbisȱzuȱvierȱBeteiligtenȱausȱdenȱ BereichenȱLogistikȱundȱArbeitsvorbereitung.ȱDieȱProjekteȱbezogenȱsichȱjeweilsȱaufȱeinȱkonkretesȱ Produktȱ–ȱnichtȱetwaȱaufȱeineȱMaschinengruppeȱoderȱaufȱeineȱbestimmteȱTechnologie.ȱȱ Untersuchtȱ wurdeȱ beiȱ derȱ Analyseȱ lediglich,ȱ welchenȱ wirtschaftlichenȱ Stellenwertȱ dasȱ betrefȬ fendeȱProduktȱinȱdemȱetwaȱ500ȱMitarbeiterȱstarkenȱUnternehmenȱeinnahm.ȱ Folglichȱ wurdenȱ alleȱ Produkteȱ desȱ Unternehmensȱ inȱ einȱ Koordinatensystemȱ übernommen,ȱ dessenȱAchsenȱ–ȱwiederumȱganzȱsimpelȱundȱverständlichȱ–ȱdenȱfürȱdasȱGeschäftsjahrȱgeplantenȱ Umsatzȱ desȱ entsprechendenȱ Produktsȱ sowieȱ seinenȱ aktuellenȱ spezifischenȱ Deckungsbeitragȱ (DB1)ȱanzeigten.ȱ DieȱAchsenȱwurdenȱjeweilsȱinȱdreiȱZonenȱunterteiltȱ(„schlecht“,ȱ„mittel“ȱundȱ„gut“),ȱsoȱdassȱ sichȱinȱSummeȱneunȱFelderȱergaben.ȱDiesesȱAȬBȬCȱ/ȱXȬYȬZȱȬȱPortfolioȱwirdȱspäterȱausführlichȱ erläutert.ȱ BetretenesȱSchweigenȱalsȱdieȱzwölfȱProdukte,ȱderenȱKostenstrukturȱmitȱstarkȱbesetztenȱTeamsȱ zuȱLeibeȱgerücktȱwurde,ȱfarbigȱinȱnahezuȱallenȱneunȱFelderȱauftauchten.ȱȱ Esȱ befandenȱ sichȱ auchȱ zweiȱ Projekteȱ darunter,ȱ derenȱ Deckungsbeitragȱ bereitsȱ vorȱ Startȱ desȱ Kostensenkungsprojektsȱ außergewöhnlichȱ gutȱ warȱ –ȱ ärgerlichȱ nur,ȱ dassȱ derȱ Umsatz,ȱ derȱ mitȱ diesenȱProduktenȱerwartetȱwerdenȱdurfte,ȱzumȱEndeȱdesȱJahresȱgegenȱ„Null“ȱtendierte,ȱdaȱsieȱ durchȱandereȱProdukteȱersetztȱwerdenȱsolltenȱ.ȱ

61ȱ

2.3

2


NichtȱzuletztȱausȱdieserȱAnalyseȱwuchsȱdieȱklareȱErkenntnis,ȱdassȱzukünftigeȱKostensenkungsȬ projekteȱ–ȱquasiȱimȱUmkehrschlussȱdesȱAnalyseergebnissesȱ–ȱstetsȱausȱdenjenigenȱFeldernȱdesȱ Portfoliosȱzuȱdefinierenȱwaren,ȱdieȱProdukteȱmitȱhoherȱAbsatzerwartung,ȱjedochȱmitȱgeringemȱ Deckungsbeitragȱauswiesen.ȱ

ȱ BevorȱnunȱkonkretȱeineȱMethodeȱzurȱKostenanalyseȱundȱȬsenkungȱvorgestelltȱwird,ȱseiȱ hierȱnunȱdasȱ„UmsatzȬDeckungsbeitragsȬPortfolio“ȱanschaulichȱerläutert.ȱȱ DieȱAusgangsdatenȱzurȱErstellungȱdesȱPortfoliosȱsindȱsehrȱtrivial.ȱNebenȱderȱProduktȬ identifikationȱ (ZeichnungsȬ,ȱ MaterialȬȱ oderȱ Sachnummer)ȱ sindȱ diesȱ derȱ aktuelleȱ DeȬ ckungsbeitragȱdesȱProduktsȱsowieȱderȱerwarteteȱUmsatz,ȱdenȱdasȱUnternehmenȱdamitȱ tätigenȱ möchte.ȱ Letztereȱ Datenȱ erhaltenȱ Sieȱ bevorzugtȱ ausȱ denȱ LangfristplanungsȬ SzenarienȱoderȱderȱQuartalȬȱundȱJahresplanung.ȱ Stelleȱ nunȱ derȱ Wertȱ desȱ Deckungsbeitragsȱ inȱ [%]ȱ dieȱ XȬKoordinateȱ undȱ derȱ absoluteȱ (PlanȬ)Umsatzwertȱ dieȱ YȬKoordinateȱ desȱ Bildpunktesȱ dar;ȱ dasȱ KoordinatenȬSystemȱ erhältȱdamitȱzunächstȱfolgendeȱGestalt.ȱ

Abbildungȱ27:ȱȱȱKoordinatensystemȱUmsatzȱundȱȱDeckungsbeitragȱ


62ȱ


ImȱWeiterenȱwirdȱnunȱdieȱUnterteilungȱderȱAchsenȱvorgenommen.ȱKlassifiziertȱwirdȱ dasȱ Deckungsbeitragsniveauȱ (aufȱ derȱ XȬAchse)ȱ inȱ „schlecht“,ȱ „mittel“ȱ undȱ „gut“.ȱ Imȱ PortfolioȱwirdȱdieȱXȬAchseȱentsprechendȱinȱX,ȱYȱundȱZȱeingeteilt.ȱ Dasselbeȱ Vorgehenȱ kannȱ nunȱ fürȱ dieȱ YȬAchseȱ undȱ denȱ Umsatzwertȱ durchgeführtȱ werden,ȱwobeiȱdieȱAchseȱhierbeiȱmitȱA,BȱundȱCȱbenanntȱwerdenȱsoll.ȱ EsȱergibtȱsichȱalsoȱfolgendesȱPortfolio.ȱ

Abbildungȱ28:ȱȱȱUmsatzȬDeckungsbeitragsȬPortfolioȱ


ZurȱVerdeutlichungȱundȱzumȱVerständnis:ȱProdukteȱdesȱBereichsȱCZȱsindȱwederȱumȬ satzstark,ȱnochȱistȱihrȱspezifischerȱDeckungsbeitragȱnennenswertȱ(„poorȱdogs“).ȱȱ Produkteȱ desȱ ClustersȱAXȱ hingegenȱ sindȱ echteȱ „cashȱ cows“,ȱ daȱ sieȱ mitȱ ihremȱ gutenȱ relativenȱ Deckungsbeitragȱ undȱ demȱ erheblichenȱ Umsatzvolumenȱ einenȱ wertvollenȱ ErtragsbeitragȱfürȱdasȱUnternehmensȱleisten.ȱ

63ȱ

2.3

2


FürȱdenȱSupplyȱChainȱManagerȱmitȱdemȱWunsch,ȱsinnvolleȱundȱeffizienteȱKostensenȬ kungsprojekteȱzuȱinstallieren,ȱistȱjedochȱvornehmlichȱeinȱanderesȱClusterȱvonȱInteresȬ se:ȱdasȱAZȬCluster.ȱȱ Produkteȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ desȱ Portfoliosȱ zeichnenȱ sichȱ dadurchȱ aus,ȱ dassȱ sieȱ demȱ UnternehmenȱzwarȱsehrȱvielȱUmsatzȱbescheren,ȱihmȱallerdingsȱkeineȱwirklicheȱFreudeȱ bereiten,ȱdaȱsichȱdieȱErtragskraftȱsehrȱinȱGrenzenȱhält.ȱ Beiȱ diesenȱ Produkten,ȱ gekennzeichnetȱ durchȱ hohenȱ Absatzȱ undȱ Umsatzȱ aberȱ einemȱ ungünstigenȱVerhältnisȱzwischenȱHerstellkostenȱundȱVerkaufspreis,ȱistȱdieȱEffektivitätȱ einerȱkostensparendenȱMaßnahmeȱamȱhöchsten.ȱGrundȱistȱdieȱsogenannteȱHebelwirȬ kungȱ oderȱ auchȱ „leverageȱ effect“.ȱ Dieserȱ Effektȱ erklärtȱ denȱ Wirkungsgradȱ zwischenȱ AufwandȱundȱWirkungȱ–ȱinȱdiesemȱKontextȱalsoȱdieȱeingesetzteȱKapazitätȱimȱVerhältȬ nisȱzurȱabsolutenȱEinsparungȱdesȱProjekts.ȱ ȱ

Tippȱ ȱ NutzenȱSieȱdasȱUmsatzȬDeckungsbeitragsȬPortfolioȱinȱzweifacherȱHinsicht:ȱȱ ȱ

Erstens:ȱ Definierenȱ Sieȱ alsȱ Supplyȱ Chainȱ Managerȱ ohneȱ Anstoßȱ Dritterȱ stetsȱ Ihreȱ „eigeȬ nen“ȱKostensenkungsprojekteȱmitȱdemȱhöchstmöglichenȱPayȬBackȱfürȱIhrȱUnternehmen.ȱȱ ȱ

Zweitens:ȱ Dasȱ Portfolioȱ kannȱ Ihnenȱ alsȱ ausgesprochenȱ sachlicheȱ Argumentationshilfeȱ dienen,ȱ vonȱ Drittenȱ eingeforderteȱ Kostensenkungsmaßnahmenȱ –ȱ sofernȱ sieȱ ausȱ unternehȬ merischerȱSichtȱlediglichȱsubȬoptimalȱsindȱ–ȱgegebenenfallsȱabzulehnen,ȱwennȱkeineȱ„freie“ȱ Kapazitätȱverfügbarȱseinȱsollte.ȱ

ȱ FürȱdieȱDurchführungȱvonȱKostenanalysenȱgibtȱesȱzahlreicheȱAnsätzeȱundȱhinreichendȱ Literaturȱ zurȱ Erläuterungȱ (z.ȱ B.:ȱ Franz,ȱ H.ȬP./Kajüter,ȱ P.ȱ (Hrsg.),ȱ Kostenmanagementȱ undȱWertsteigerungȱdurchȱsystematischeȱKostensteuerung,ȱ2.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ2002).ȱȱ Darumȱ seiȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ nurȱ eineȱ Methodeȱ beschrieben,ȱ dieȱ wiederumȱ fürȱ UnterȬ nehmenȱ desȱ produzierendenȱ Gewerbesȱ mitȱ komplexen,ȱ technischȱ anspruchsvollenȱ Projektenȱbesondersȱgeeignetȱscheint.ȱ

64ȱ


Esȱ handeltȱ sichȱ beiȱ dieserȱ Methodeȱ umȱ eineȱ mehrstufigeȱ ParetoȬAnalyse.ȱ Dieseȱ istȱ umgangssprachlichȱ auchȱ alsȱ ABCȬAnalyseȱ bekannt.ȱ Derȱ Algorithmusȱ derȱ mehrstufiȬ genȱParetoȬAnalyseȱinȱKostensenkungsprojektenȱistȱwieȱfolgtȱzuȱbeschreiben:ȱ ȱ

Schrittȱ1ȱ DasȱProduktȱ(ausȱdemȱBereichȱAXȱdesȱPortfolios)ȱwirdȱzunächstȱinȱseineȱStücklistenȬ positionenȱ aufgeschlüsselt,ȱ wobeiȱ fürȱ jedeȱ Positionȱ dieȱ Materialartȱ oderȱ dasȱ BeschafȬ fungskennzeichenȱgekennzeichnetȱwird.ȱZielȱistȱes,ȱjederȱKomponenteȱeinenȱklarȱdefiȬ niertenȱ„Verantwortlichen“ȱzuordnenȱzuȱkönnen.ȱ

Schrittȱ2ȱ EsȱfolgtȱdieȱBestimmungȱdesȱjeweiligenȱWertsȱderȱKomponenten.ȱWasȱzunächstȱtrivialȱ anmutetȱ kannȱ beiȱ komplexenȱ Stücklistenȱ (zumȱ Beispielȱ mitȱ zahlreichenȱ LohnȬ Arbeitsgängenȱ beiȱ externenȱ Partnern)ȱ durchausȱ anspruchsvollȱ werden.ȱ Entscheidendȱ istȱes,ȱvalideȱundȱreliableȱDatenȱzuȱgenerieren.ȱ

Schrittȱ3ȱ EsȱwerdenȱnunȱdieȱSummenȱderȱWerteȱallerȱKomponentenȱeinerȱGruppeȱzusammenȬ gefasstȱundȱidealerweiseȱgrafischȱdargestellt.ȱȱ

Abbildungȱ29:ȱȱȱClusterȱdesȱProduktsȱnachȱMaterialartȱmitȱTeilewertȱ ȱ


65ȱ

2.3

2


Schrittȱ4ȱ DasȱweitereȱVorgehenȱimȱKostensenkungsprojektȱbeschränktȱsichȱnunmehrȱaufȱdiejeȬ nigenȱBereiche,ȱdieȱeinenȱnennenswertenȱKostenanteilȱamȱProduktȱdarstellen;ȱandereȱ Materialartenȱwerdenȱstriktȱnichtȱweiterȱbetrachtet.ȱ

Schrittȱ5ȱ StellenȱSieȱnunȱ–ȱwiederumȱgrafischȱ–ȱdieȱKomponentenȱderȱzuȱbetrachtendenȱClusterȱ inȱwertmäßigȱabsteigenderȱReihenfolgeȱdar.ȱDefinierenȱSieȱnunȱdieseȱKomponentenȱalsȱ „A“,ȱ„B“ȱoderȱ„C“ȬTeileȱimȱSinneȱderȱKostenrelevanz.ȱȱ Manȱ sprichtȱ hierȱ vomȱ „80ȱ zuȱ 20“ȱ ȬAnsatz,ȱ wasȱ bedeutet,ȱ dassȱ näherungsweiseȱ 80ȱ %ȱ desȱGesamtwertsȱdesȱClustersȱmitȱlediglichȱ20ȱ%ȱderȱKomponentenȱerreichtȱwerden.ȱȱ Diesȱwirdȱsichȱimȱkonkretenȱ FallȱderȱKostenanalyseȱnurȱseltenȱerzielenȱlassen;ȱdaherȱ istȱ esȱdurchausȱ angebracht,ȱ dieȱ „Grenzen“,ȱ welcheȱ KomponentenȱAȬ,ȱ BȬȱoderȱ CȬTeileȱ sind,ȱ mittelsȱ eigenerȱ Erfahrungswerteȱ undȱ demȱ Fachwissenȱ derȱ ProjektteamȬ Mitgliederȱselbstȱzuȱdefinieren.ȱ

Abbildungȱ30:ȱȱȱAȬTeileȱinnerhalbȱeinesȱTeileclustersȱ


66ȱ


Schrittȱ6ȱ NunȱsindȱalleȱEinzelkomponentenȱundȱȬmaterialienȱdefiniert,ȱbeiȱwelchenȱdieȱKostenȱ konkretȱ undȱ ausschließlichȱ gesenktȱ werden.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ erstȱ zuȱ diesemȱ ZeitȬ punktȱeinzelneȱProjektȬTeilnehmerȱwirklichȱaktivȱbeginnen,ȱPreiseȱneuȱzuȱverhandeln,ȱ MakeȬorȬbuyȬProzesseȱ anstoßenȱ undȱ –ȱ imȱ Falleȱ derȱ notwendigenȱ Eigenfertigungȱ –ȱ Fertigungsprozesseȱ zuȱ analysierenȱ (zumȱ Beispielȱ überȱ ProzessȬFMEAȱ oderȱ vergleichȬ bareȱMethoden).ȱȱ EinȱwichtigesȱAnalyseergebnisȱkannȱauchȱsein,ȱdassȱ„konstruktivȱnachzubessern“ȱist,ȱ wennȱ beispielsweiseȱ Toleranzenȱ unnötigȱ strengȱ formuliertȱ sind.ȱ Hierbeiȱ sindȱ insbeȬ sondereȱ dieȱ Vorschlägeȱ vonȱ Lieferpartnernȱ derȱ relevantenȱ Komponentenȱ mitȱ inȱ dieȱ Projektdiskussionȱeinzubringen.ȱ Dieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Kostenanalyseȱ undȱ Projektvorbereitungȱ erstelltenȱ Dateienȱ undȱ Grafikenȱ könnenȱ nunȱ helfen,ȱ denȱ Einflussȱ derȱ Einzelmaßnahmenȱ zuȱ verfolgenȱ undȱ letztlichȱdenȱGesamterfolgȱdesȱKostensenkungsprojektsȱdarzustellen.ȱ

2.3.3

Bestandsoptimierung als Systembestandteil

FürȱdiesesȱThemaȱgiltȱgewissermaßenȱeineȱähnlicheȱPrämisseȱwieȱfürȱdasȱvorangeganȬ geneȱ Kapitel:ȱ Technikenȱ undȱ entsprechendeȱ Literaturȱ zumȱ Themaȱ „BeständeoptimieȬ rung“ȱundȱ„Bestandskostenmanagement“ȱgibtȱesȱbereitsȱinȱhinreichendemȱMaße.ȱȱ FolglichȱistȱdiesȱauchȱnichtȱGegenstandȱdiesesȱKapitels.ȱVielmehrȱsollȱhierȱnunȱeinȱsehrȱ kleinerȱ –ȱ dieȱLieferpartnerȱ desȱ Unternehmensȱ betreffenderȱ –ȱAspektȱ derȱBestandsopȬ timierungȱvorgestelltȱwerden.ȱ Zunächstȱ stehtȱ wiederumȱ eineȱ Analyseȱ derȱ relevantenȱ –ȱ dasȱ heißtȱ zurȱ Bearbeitungȱ lohnendenȱ –ȱ Beständeȱ imȱ Vordergrund.ȱ DieȱAusgangsdatenȱ fürȱ eineȱ signifikanteȱ BeȬ standsanalyseȱ wiederumȱ könnenȱ sehrȱ überschaubarȱ gestaltetȱ werden.ȱ Alsȱ Schemaȱ kannȱfolgendeȱDatenanordnungȱVerwendungȱfinden:ȱ

Produktidentifikationȱ(Zeichnungsnummer,ȱSachnummer,ȱ...)ȱ MaterialartȱundȱDisponentȱ(beziehungsweiseȱEinkaufsgruppeȱbeiȱKaufteilen)ȱ AktuellerȱBestandȱinȱStückȱȱ StückkostenȱjeȱKomponenteȱ VerbrauchȱderȱletztenȱPeriode(n)ȱinȱStückȱ MitȱHilfeȱdieserȱ(wenigen)ȱDatenȱjeȱMaterialnummerȱlässtȱsichȱsowohlȱeineȱquantitatiȬ veȱ alsȱ auchȱ eineȱ qualitativeȱ adȬhocȬAnalyseȱ derȱ Beständeȱ desȱ Unternehmensȱ durchȬ führen.ȱ

67ȱ

2.3

2


Sinnvollȱ istȱ zunächstȱ eineȱ Klassifizierungȱ nachȱ derȱ Lagerreichweiteȱ beziehungsweiseȱ derenȱ Kehrwert,ȱ derȱ Lagerumschlagshäufigkeitȱ (=ȱ LuH)ȱ einesȱArtikels/einerȱ KompoȬ nente.ȱDieȱGrenze,ȱabȱwelchemȱZeitraumȱohneȱBewegungȱeineȱKomponenteȱ„tot“ȱist,ȱ istȱunternehmensspezifischȱundȱȱindividuellȱzuȱbestimmen.ȱȱ SomitȱlassenȱsichȱalleȱKomponentenȱinȱdreiȱKategorienȱeinteilen:ȱ ȱ

„Tote“ȱKomponenten,ȱdieȱkeineȱVerbräucheȱimȱdefiniertenȱZeitraumȱ(beispielsweiȬ seȱdieȱzurückliegendenȱ18ȱMonate)ȱaufweisen.ȱ

Abbildungȱ31:ȱȱȱKlassifizierungȱvonȱBeständenȱaufȱBasisȱderȱLuHȱIȱ


„Verdächtige“ȱ Komponenten,ȱ dieȱ hinreichendȱ wenigȱ Verbräucheȱ imȱ definiertenȱ Zeitraumȱ aufweisen,ȱ soȱ dassȱ dieȱ LuHȱ kleinerȱ einerȱ definiertenȱ Grenzeȱ liegtȱ (beiȬ spielsweiseȱLuHȱkleinerȱ1ȱ–ȱalsoȱwenigerȱalsȱeinȱLagerumschlagȱproȱZeiteinheit)ȱ

„aktive“ȱKomponentenȱmitȱeinerȱLuHȱgrößerȱderȱdefiniertenȱGrenzeȱ

68ȱ


Abbildungȱ32:ȱȱȱKlassifizierungȱvonȱBeständenȱaufȱBasisȱderȱLuHȱIIȱ ȱ


Abbildungȱ33:ȱȱȱKlassifizierungȱvonȱBeständenȱaufȱBasisȱderȱLuHȱIIIȱ

ȱ


69ȱ

2.3

2


Tippȱ ȱ AchtenȱSieȱbeiȱderȱDatengenerierungȱstetsȱaufȱderenȱReliabilität!ȱ Soȱistȱesȱbeispielsweiseȱratsam,ȱdieȱDefinitionȱvonȱ„VerbrauchȱderȱletztenȱPeriode“ȱsehrȱgenauȱ festzulegen,ȱ umȱ Fehlauswertungenȱ zuȱ vermeiden,ȱ dieȱ eineȱ Inventur(korrektur)buchungȱ alsȱ „Verbrauch“ȱwertenȱundȱfolglichȱdasȱAnalyseergebnisȱstarkȱverfälschenȱkönnen.ȱ

ȱ InȱHinblickȱaufȱdieȱLieferpartnerȱdesȱUnternehmensȱkönnenȱnunmehrȱalleȱdreiȱKateȬ gorienȱ Potentialeȱ zurȱ Bestandssenkungȱ bieten,ȱ wobeiȱ dieȱ „verdächtigen“ȱ KomponenȬ tenȱinȱjedemȱFallȱvorabȱweiterȱuntersuchtȱwerdenȱmüssen.ȱ InnerhalbȱderȱgrößerenȱPositionenȱderȱ„toten“ȱKomponentenȱmachtȱesȱSinn,ȱmitȱdemȱ jeweiligenȱ Liefererȱ zuȱ sprechen,ȱ obȱ dieseȱ Komponenteȱ nachȱ wieȱ vorȱ vonȱ ihmȱ produȬ ziertȱwird,ȱundȱfolglichȱeinȱRückkaufȱderȱBeständeȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱdurchȱ denȱLieferantenȱmöglichȱist.ȱȱ Daȱ inȱ derȱ Regelȱ dieseȱ Bestandspositionenȱ wertberichtigt,ȱ alsoȱ bilanziellȱ abgewertetȱ sind,ȱistȱauchȱeinȱRückkaufpreis,ȱderȱdeutlichȱunterȱdenȱ HerstellkostenȱdesȱLieferunȬ ternehmensȱliegt,ȱsinnvoll.ȱȱ Istȱ keinȱ Rückkaufȱ möglichȱ undȱ keineȱ weitereȱ Verwendungȱ imȱ eigenenȱ Unternehmenȱ absehbar,ȱsolltenȱdieseȱBestandspositionenȱzeitnahȱverschrottetȱwerden.ȱ Beiȱ„aktiven“ȱKomponentenȱistȱbeiȱdenȱwertmäßigȱrelevantenȱPositionenȱzuȱprüfen,ȱobȱ derȱlieferndeȱPartnerȱinȱderȱLageȱist,ȱdenȱBestandȱalsȱKonsignationsbestandȱweiterȱzuȱ führen.ȱȱ Diesȱ bedeutetȱ konkret,ȱ dassȱ dieȱ Wareȱ vomȱ eigenenȱ Unternehmenȱ erstȱ dannȱ bezahltȱ wird,ȱ wennȱ dieȱ Entnahmeȱ vomȱ Halbteilelagerȱ (desȱ Lieferanten,ȱ aberȱ imȱ eigenenȱ BeȬ trieb)ȱerfolgtȱist.ȱȱ JeȱnachȱWertȱderȱKomponentenȱundȱdemȱdurchschnittlichenȱBestandȱkannȱdieseȱLeisȬ tungȱ demȱ Lieferantenȱ durchausȱ vergütetȱ werdenȱ –ȱ eineȱ entsprechendeȱ „GegenrechȬ nung“ȱderȱinternenȱLagerȬȱundȱFinanzierungskostenȱistȱinȱjedemȱFalleȱdurchzuführen.ȱ Aufȱ dieȱ zahlreichenȱ weiterenȱ Maßnahmen,ȱ dieȱ eineȱAnalyseȱ –ȱ wieȱ obenȱ vorgestelltȱ –ȱ nachȱsichȱzieht,ȱsollȱinȱdiesemȱKapitelȱnichtȱeingegangenȱwerden.ȱ

70ȱ


2.3.4

Lieferanten-Portfolio-Technik zur Flexibilitätsplanung

InȱKapitelȱ2.2.2ȱwurdeȱdieȱprinzipielleȱVorgehensweiseȱzurȱErstellungȱeinesȱLieferanȬ tenportfoliosȱbereitsȱerläutert.ȱSieȱseiȱanȱdieserȱStelleȱnochȱeinmalȱkurzȱzusammengeȬ fasst:ȱ

LegenȱSieȱeinȱBeschaffungsgebietȱfestȱundȱgrenzenȱesȱgegenüberȱanderenȱBeschafȬ fungsgruppenȱab.ȱ

Legenȱ Sieȱ fest,ȱ welcheȱ Parameterȱ undȱ Eigenschaftenȱ Lieferantenȱ genauȱ fürȱ dasȱ definierteȱBeschaffungsgebietȱhabenȱsollen.ȱ

LegenȱSieȱdieȱWichtigkeitȱdieserȱParameterȱfest.ȱ BeurteilenȱSieȱalleȱvorhandenenȱundȱpotentiellenȱLieferpartnerȱbezüglichȱderȱdefiȬ niertenȱ undȱ gewichtetenȱ Parameterȱ –ȱ hierbeiȱ sindȱ sowohlȱ numerischeȱ Datenȱ (ausȱ demȱERPȬSystem)ȱzurȱAnwendungȱzurȱbringenȱalsȱauchȱ (nur)ȱordinalȱskalierbareȱ Werteȱ(beispielsweiseȱ„schlechtȬmittelȬgut“);ȱnormierenȱSieȱdieȱWerteȬBereiche.ȱ

FassenȱSieȱalleȱerhobenenȱDatenȱzusammenȱundȱachtenȱSieȱstetsȱaufȱdieȱDatenreliȬ abilitätȱsowieȱdieȱDatenvalidität.ȱ MitȱHilfeȱdieserȱDatensammlungȱlassenȱsichȱnunȱverschiedeneȱPortfolienȱeinfachȱgeneȬ rieren,ȱindemȱmanȱzweiȱParameterȱauswähltȱundȱdieȱnormiertenȱWerteȱderȱLieferpartȬ nerȱzuȱdiesenȱParameternȱalsȱKoordinatenȱbenutzt,ȱumȱdieȱPunktewolkeȱzuȱerstellen.ȱ DieȱfolgendeȱAbbildungȱzeigtȱbeispielhaft,ȱwieȱeinȱsolchesȱPortfolioȱfürȱdieȱgewähltenȱ Parameterȱ„Qualität“ȱundȱ„Liefertreue“ȱaussehenȱkann.ȱ ȱ

71ȱ

2.3

2


Abbildungȱ34:ȱȱȱPrinzipȱeinesȱLieferantenportfoliosȱQualitätȱundȱȱLiefertreueȱ

Quelle:EigeneȱDarstellungȱ

Dieȱ hoheȱ Flexibilitätȱ dieserȱ Technikȱ zeigtȱ sichȱ dann,ȱ wennȱ sichȱ durchȱ Veränderungȱ äußererȱUmständeȱdieȱAnforderungenȱanȱdasȱjeweiligeȱBeschaffungssegmentȱändern.ȱ Soȱ kannȱ inȱ einerȱ Phaseȱ derȱ sehrȱ starkenȱ Marktnachfrageȱ –ȱ undȱ entsprechendȱ hoherȱ AuslastungȱallerȱrelevanterȱLieferpartnerȱ–ȱderȱAspektȱ„Preisgestaltung“ȱweitȱwenigerȱ gewichtetȱwerden,ȱalsȱinȱeinerȱPhaseȱschwächererȱMarktnachfrage.ȱȱ Damitȱ ändernȱ sichȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Bewertungskennzahlenȱ einzelnerȱ Lieferanten,ȱ sonȬ dernȱvorȱallemȱauchȱdieȱjeweiligeȱVerwendungȱderȱPortfolienȱzurȱAuswahlȱderȱgeeigȬ netenȱLieferpartner.ȱDiesȱbedeutetȱkonkret,ȱdassȱsichȱderȱBeschaffungsverantwortlicheȱ einenȱ sehrȱ schnellenȱ Überblickȱ darüberȱ verschaffenȱ kann,ȱ welchesȱ Unternehmenȱ inȱ welcherȱUnternehmenssituationȱzuȱbevorzugenȱist.ȱȱȱ Soȱ kannȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ LieferantenportfolioȬTechnikȱ jedeȱ Stärkeȱ derȱ einzelnenȱ Supplyȱ ChainȬPartnerȱermitteltȱundȱgezieltȱzumȱVorteilȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱeingesetztȱ werden.ȱ Imȱ Umkehrschlussȱ könnenȱ Schwächenȱ einzelnerȱ Partnerȱ sehrȱ gezieltȱ aufgeȬ deckt,ȱdiskutiertȱundȱgegebenenfallsȱabgestelltȱwerden.ȱ

72ȱ

Die Produktauslaufphase


WasȱbedeutetȱeinȱgelbesȱAmpelsignalȱbeiȱeinerȱVerfügbarkeitsanalyseȱinȱeinemȱAuftragsinȬ formationssystemȱȱundȱwieȱkannȱdaraufȱreagiertȱwerden?ȱ ȱ

SieȱstehenȱvorȱderȱWahl,ȱbeiȱeinemȱderȱzweiȱfolgendenȱProdukteȱeinȱKostensenkungsprojektȱ zuȱstarten.ȱEntscheidenȱSieȱSichȱfürȱeinesȱderȱProdukteȱundȱbegründenȱSie.ȱ ProduktȱA:ȱȱ Umsatzȱ2009:ȱ234.000ȱEUR,ȱȱPlanumsatzȱ2010:ȱ167.000ȱEUR,ȱDeckungsbeitragȱbeiȱetwaȱ 46ȱ%ȱ ProduktȱB:ȱȱ Umsatzȱ2009:ȱ0ȱEUR,ȱPlanumsatzȱ2010:ȱ155.000ȱEUR,ȱDeckungsbeitragȱbeiȱetwaȱ17ȱ%ȱ ȱ

DefinierenȱSieȱdieȱLagerumschlagshäufigkeitȱeinerȱKomponente.ȱ ȱ

WieȱentstehtȱausȱeinemȱmultidimensionalenȱLieferantenȬDatenȬSETȱeinȱzweidimensionalesȱ Beschaffungsportfolio?ȱErläuternȱSie.ȱ

2.4


„Wieȱkannȱesȱsein,ȱdassȱwirȱsoȱvieleȱKomponentenȱeinesȱProduktsȱaufȱLagerȱliegenȱhaben,ȱdasȱ seitȱlängeremȱnichtȱmehrȱproduziertȱundȱverkauftȱwird?“ȱ Dieseȱ Frageȱ istȱ stetsȱ berechtigtȱ undȱ häufigȱ nichtȱ oderȱ nurȱ sehrȱ ausschweifendȱ beantȬ wortbar.ȱGründe,ȱweshalbȱeineȱnichtȱmehrȱbenötigteȱKomponenteȱbestelltȱoderȱgeferȬ tigtȱwurde,ȱgibtȱesȱerfahrungsgemäßȱimmerȱ–ȱkeinerȱdarunterȱjedochȱhilftȱdemȱUnterȬ nehmenȱwirklichȱweiter.ȱ Zielȱmussȱesȱvielmehrȱsein,ȱauchȱdiesenȱ„letzten“ȱProzessȱinȱderȱProduktlebensphaseȱ mitȱallenȱinternenȱundȱexternenȱSupplyȱChainȱPartnernȱsoȱzuȱgestalten,ȱdassȱÜberbeȬ ständeȱgarȱnichtȱerstȱentstehen.ȱ

73ȱ

2.4

2


2.4.1

Das Management von Auslaufszenarien

DerȱGrundsteinȱfürȱeinȱerfolgreichesȱAuslaufszenarioȱwirdȱbereitsȱzuȱeinemȱsehrȱvielȱ früherenȱ Zeitpunktȱ gelegtȱ (oderȱ auchȱ nicht)ȱ –ȱ beiȱ derȱ Kontraktgestaltungȱ mitȱ denȱ SupplyȱChainȬPartnern.ȱ Damitȱ erlangenȱ dieȱ inȱ Kapitelȱ 2.3.1ȱ undȱ 2.3.2ȱ vorgestelltenȱ Möglichkeitenȱ derȱ KonȬ traktgestaltungȱüberȱdasȱPrinzipȱderȱbedarfsorientiertenȱDispositionȱwiederumȱbesonȬ dereȱBedeutung.ȱȱ Dasȱ Prinzipȱ derȱ bedarfsorientiertenȱ Dispositionȱ sowieȱ dieȱ möglicheȱ Gestaltungȱ entȬ sprechenderȱ Lieferverträgeȱ istȱ bereitsȱ inȱ denȱ obenȱ genanntenȱ Kapitelnȱ ausführlichȱ beschrieben.ȱȱ AnȱdieserȱStelleȱistȱnurȱderȱjeweilsȱ„letzte“ȱderȱabgeschlossenenȱRahmenkontrakteȱvonȱ Bedeutung.ȱDieserȱKontraktȱmussȱdieȱexakteȱMengeȱdefinieren,ȱdieȱvomȱProduktȱbeȬ ziehungsweiseȱdessenȱKomponentenȱnochȱbestelltȱoderȱproduziertȱwerdenȱsollten.ȱ ȱ

Tippȱ ȱ AchtenȱSieȱbeiȱVertragsabschlüssenȱdieserȱArtȱstetsȱdarauf,ȱdassȱimȱKontraktȱMengenȱalsȱfühȬ rendeȱParameterȱdefiniertȱsindȱ–ȱnichtȱaberȱZeiträume!ȱȱ SoȱsindȱFormulierungenȱwieȱ„...ȱbestelltȱbisȱzumȱdrittenȱQuartalȱdesȱFolgejahresȱ...“ȱnichtȱnurȱ dispositivȱ schwerȱ umzusetzen,ȱ sondernȱ regelrechtȱ gefährlichȱ fürȱ dieȱ Ertragsstärkeȱ desȱ UnterȬ nehmens.ȱDennȱbeiȱeinerȱFormulierung,ȱdieȱkeineȱkonkretenȱ(RestȬ)Abnahmemengenȱdefiniert,ȱ könnenȱsehrȱteureȱKleinloseȱzumȱEndeȱderȱKontraktlaufzeitȱdieȱFolgeȱsein.ȱȱ Andererseitsȱ verpflichtetȱ sichȱ derȱ Kundeȱ nichtȱ zurȱ Abnahmeȱ etwaigerȱ Restbeständeȱ oderȱ LaȬ gerpostenȱdesȱProdukts.ȱ DieȱfolgendeȱDarstellungȱverdeutlichtȱdieȱLogikȱdesȱ„letzten“ȱRahmenkontraktsȱimȱKontextȱderȱ bedarfsorientiertenȱDispositionȱinȱderȱProduktauslaufphase.ȱ ȱ

ȱ

74ȱ


Abbildungȱ35:ȱȱRahmenkontrakteȱbeimȱVerfahrenȱderȱbedarfsorientiertenȱDispositionȱ


SelbstȱwennȱdasȱProdukt,ȱdessenȱAblösungȱbevorsteht,ȱbisȱzuȱdiesemȱZeitpunktȱnichtȱ überȱRahmenkontrakteȱwieȱobenȱbeschriebenȱabgebildetȱwar,ȱkannȱdieseȱTechnikȱnunȱ zumȱ Einsatzȱ kommen.ȱ Wichtigȱ istȱ dabeiȱ nur,ȱ dassȱ dieȱ Kontraktmengeȱ ausreichendȱ hochȱist,ȱumȱbereitsȱaufgelaufeneȱBeständeȱabbauenȱzuȱkönnen.ȱ Derȱ interneȱ Umgangȱ mitȱ diesenȱ Parameternȱ sowohlȱ imȱ Prozessȱ mitȱ demȱ Lieferantenȱ alsȱauchȱderȱeigenenȱFertigungȱistȱimȱfolgendenȱKapitelȱbeschrieben.ȱ

2.4.2

Konzepte zum bestandsoptimalen KomponentenAufbrauch

NachȱVereinbarungȱderȱ„letzten“ȱRahmenmengeȱundȱEingabeȱimȱERPȬSystemȱistȱnochȱ nichtȱallesȱȱgetan,ȱumȱdasȱProjektȱ(oderȱdieȱProduktlebensphase)ȱwirklichȱbestandsopȬ timalȱabzuschließen.ȱ Dennȱ „bestandsoptimal“ȱ bedeutetȱ nichtȱ notwendigerweise,ȱ dassȱ jedeȱ Komponenteȱ überhauptȱkeinenȱBestandȱmehrȱaufweist.ȱEbensoȱistȱdieȱFertigungȱderȱexaktenȱMenȬ

75ȱ

2.4

2


ge,ȱwieȱsieȱsichȱdurchȱdieȱRechnungȱdesȱERPȬSystemsȱdarstelltȱnichtȱunbedingtȱoptiȬ mal.ȱ BeideȱAspekteȱmüssenȱfolglichȱnäherȱbetrachtetȱwerden.ȱ ȱ

WieȱdefiniertȱsichȱderȱZielbestandȱnachȱAbschlussȱdesȱletztenȱAuftrags?ȱ Hierzuȱ istȱ esȱ notwendig,ȱ zuȱ klären,ȱ obȱ dasȱ Unternehmenȱ Verpflichtungenȱ fürȱ Ersatzȱ undȱReparaturȱdesȱentsprechendenȱProduktsȱübernommenȱhat.ȱȱ Fallsȱ dieȱ Möglichkeitȱ besteht,ȱ dassȱ Geräteȱ komplettȱ ersetztȱ werdenȱ müssen,ȱ soȱ sindȱ dieseȱalsȱFertigproduktȱamȱLagerȱvorzuhalten.ȱ BeiȱderȱReparaturȬGarantieȱempfiehltȱesȱsich,ȱsoȱgenannteȱReparatursetsȱzuȱdefinieren.ȱ Hierzuȱ werdenȱ alleȱ Komponenten,ȱ dieȱ inȱ denȱ möglichenȱ Reparaturfällenȱ benötigtenȱ werdenȱerfasstȱundȱeineȱHäufigkeitȱdieserȱFälleȱabgeschätzt.ȱImȱReparatursetȱwerdenȱ dieseȱKomponentenȱdannȱentsprechendȱanteiligȱhinterlegt.ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ zuȱ erwartendenȱ Reparaturenȱ überȱ denȱ GarantieȬZeitraumȱ bestimmtȱ dannȱdieȱAnzahlȱderȱReparatursets,ȱdieȱimȱERPȬSystemȱschließlichȱdispositivȱwirksamȱ werden.ȱ

Abbildungȱ36:ȱȱReparatursetȱ„Dermatoskop“ȱ ȱ

Quelle:ȱRodenstockȱPräzisionsoptikȱ

76ȱ


EinȱReparaturȬSETȱbestehtȱalsoȱausȱ0.25ȱFassungen,ȱ0.5ȱOptikenȱundȱeinerȱFrontoptik.ȱ Esȱwerdenȱ24ȱMonateȱ*10ȱReparaturenȱ=ȱ240ȱReparaturȬSET’sȱeingeplant.ȱ Alsoȱ werdenȱ beiȱ derȱ Fassungȱ beispielsweiseȱ zusätzlichȱ 60ȱ Stückȱ Bedarfȱ erzeugt,ȱ dieȱ überȱ denȱ Bedarfȱderȱ„letztenȱRahmenmenge“ȱhinausreichen.ȱ ȱ

DasȱBeispielȱzeigt,ȱwieȱsichȱdieȱsinnvolleȱMenge,ȱdieȱvonȱeinerȱKomponenteȱ„final“ȱzuȱ bestellenȱoderȱzuȱfertigenȱist,ȱerrechnenȱlässt.ȱDochȱauchȱdiesesȱ„letzte“ȱLosȱmussȱnichtȱ dieȱ optimaleȱ Lösung,ȱ sein,ȱ dennȱ –ȱ wieȱ obenȱ angedeutetȱ –ȱ istȱ auchȱ nochȱ einȱ zweiterȱ Aspektȱzuȱberücksichtigen:ȱ ȱ

Welcheȱ„letzte“ȱMengeȱistȱwirtschaftlichȱsinnvoll?ȱ Hierzuȱ mussȱ mitȱ denȱ Lieferantenȱ beziehungsweiseȱ mitȱ derȱ Eigenfertigungȱ geklärtȱ werden,ȱobȱdieȱ„letzte“ȱMenge,ȱdieȱinȱderȱRegelȱvonȱderȱbisȱdatoȱgefertigtenȱoderȱbeȬ schafftenȱLosgrößenȱabweicht,ȱüberhauptȱwirtschaftlichȱzuȱbeschaffenȱist.ȱȱ Soȱ kannȱ esȱ durchausȱ sinnvollȱ sein,ȱ Mengenȱ aufzustocken,ȱ umȱ beispielsweiseȱ stückȬ zahloptimierteȱVorrichtungenȱnutzenȱzuȱkönnen.ȱ FolglichȱistȱhierȱnunȱnichtȱmehrȱderȱStückpreisȱderȱKomponente,ȱsondernȱderȱPreisȱdesȱ gesamtenȱ„letzten“ȱBeschaffungsȬȱoderȱFertigungslosesȱzuȱbetrachten.ȱ Esȱ kannȱ letztlichȱ alsoȱ wirtschaftlichȱ sinnvollȱ sein,ȱ eineȱ (geringe)ȱ Anzahlȱ einzelnerȱ Komponentenȱ zuȱ verschrotten,ȱ anstattȱ einenȱ überproportionalȱ hohenȱ Preisȱ fürȱ dasȱ „letzte“ȱLosȱzuȱbezahlen.ȱ


EinerȱIhrerȱKundenȱkündigtȱan,ȱdassȱdasȱvonȱIhnenȱgefertigteȱProdukteȱ„XY“ȱnochȱexaktȱ zehnȱMonateȱabgerufenȱwird,ȱdanachȱnichtȱmehrȱbestelltȱwirdȱ–ȱwasȱistȱIhrerseitsȱnunȱzuȱ tun?ȱȱFührenȱSieȱaus.ȱ ȱ

WelcheȱFaktorenȱbestimmenȱdieȱ„optimale“ȱRestmengeȱderȱKomponenteȱeinesȱauslaufendenȱ Produkts?ȱNennenȱSieȱmindestensȱdreiȱFaktoren.ȱ

77ȱ

2.4

2


2.5

Einbindung der SCM-Modelle in die Unternehmensstrategie und –philosophie

Jedesȱ Unternehmenȱ verfügtȱ überȱ eigene,ȱ speziellȱ aufȱ dieȱ individuellenȱ Bedürfnisseȱ zugeschnitteneȱKonzepteȱundȱStrategien,ȱdieȱdenȱWegȱ–ȱundȱletztlichȱdenȱErfolgȱ–ȱdesȱ gesamtenȱUnternehmensȱabbilden.ȱȱ DochȱwerdenȱeinerseitsȱȱMarktȬȱundȱVertriebsstrategienȱsehrȱaufwendigȱerarbeitetȱundȱ umgesetzt,ȱfindetȱmanȱaufȱderȱBeschaffungsseiteȱhäufigȱnurȱvermeintlichȱvageȱAnsätȬ ze,ȱwieȱundȱwoȱbeschafft,ȱgefertigtȱundȱentwickeltȱwerdenȱsoll.ȱȱ Dabeiȱ sindȱ insbesondereȱ inȱ denȱ vergangenenȱ Jahrenȱ Begriffeȱ wieȱ „globalȱ sourcing“,ȱ „leanȱ production“ȱ oderȱ ebenȱ auchȱ derȱ desȱ „Supplyȱ Chainȱ Managements“ȱ inȱ nahezuȱ jederȱ Unternehmensbroschüreȱ zuȱ finden.ȱ Dochȱ wasȱ konkretȱ dasȱ Unternehmenȱ undȱ seineȱFührungȱdarunterȱversteht,ȱistȱgleichsamȱvielfältigȱwieȱunterschiedlich.ȱȱ Wasȱ nichtȱ weiterȱ verwundert,ȱ dennȱ einȱ Beschaffungskonzept,ȱ welchesȱ fürȱ einȱ HanȬ delsunternehmenȱimȱConsumerȬBereichȱschlüssigȱundȱErfolgȱversprechendȱist,ȱkannȱ–ȱ oderȱmussȱ–ȱbeiȱeinemȱproduzierendenȱUnternehmenȱderȱInvestitionsgüterindustrieȱinȱ eineȱvölligȱfalscheȱRichtungȱführen.ȱȱ Ebensoȱ gravierendȱ sindȱ Unterschiedeȱ derȱ Unternehmensgrößeȱ undȱ derȱ typischenȱ Fertigungslosgrößen,ȱ dieȱ produziertȱ werden.ȱ Wasȱ fürȱ dasȱ AutomobilzulieferunterȬ nehmenȱalsȱ„MusterȬȱundȱVorserienlos“ȱdeklariertȱwird,ȱkannȱbeiȱeinemȱMedizingeräȬ teherstellerȱ beispielsweiseȱdieselbeȱ Mengeȱ sein,ȱ welcheȱeinȱ Produktȱ überȱ denȱ gesamȬ tenȱProduktlebenszyklusȱerreichenȱkann.ȱ Wichtigȱ freilichȱ istȱ dasȱ hergestellteȱ Produktȱ alsȱ solches.ȱ Welchemȱ technischenȱ AnȬ spruchȱmussȱesȱgenügenȱundȱwieȱanspruchsvollȱsindȱfolglichȱseineȱBauteileȱundȱderenȱ Spezifikationen.ȱ Wasȱbanalȱklingt,ȱfindetȱsichȱdennochȱhäufigȱnichtȱinȱdenȱkonkretenȱBeschaffungsstraȬ tegienȱ vielerȱ Unternehmen.ȱ Insbesondereȱ beiȱ häufigenȱ undȱ kurzfristigenȱ ManageȬ mentȬWechselnȱ imȱ Logistikbereichȱ istȱ festzustellen,ȱ dassȱ derȱ eingeschlageneȱ „neue“ȱ WegȱeherȱdenȱAnforderungenȱdesȱbisherigenȱUnternehmensȱderȱneuenȱFührungskraftȱ gerechtȱwird,ȱalsȱdenenȱdesȱeigenenȱBetriebs.ȱ Letztlichȱ leitetȱ sichȱ vonȱ denȱ bisherȱ genanntenȱ Merkmalenȱ auchȱ dasȱ BeschaffungsȬ marktȬUmfeldȱab,ȱinȱwelchemȱdasȱUnternehmenȱagiert.ȱDominierenȱdortȱMonopolisȬ tenȱoderȱgibtȱesȱOligopolȬSituationenȱbeiȱzugekauftenȱKomponenten?ȱKleinȬȱundȱmitȬ telständischeȱUnternehmenȱderȱInvestitionsgüterindustrieȱsehenȱsichȱsehrȱoftȱmitȱsolȬ chenȱBedingungenȱkonfrontiert.ȱ EinȱweitererȱPunkt,ȱderȱinȱderȱRegelȱvonȱderȱUnternehmensführungȱvorgegebenȱwird,ȱ istȱdieȱFrage,ȱinȱwelchemȱUmfangȱKomponentenȱundȱProdukteȱüberhauptȱzugekauftȱ oderȱselbstȱproduziertȱwerdenȱsollen.ȱȱ

78ȱ


EineȱsolcheȱPrämisseȱhängtȱoftmalsȱvonȱnotwendigenȱFertigungstiefenȱoderȱtechnoloȬ gischemȱKnowȬhowȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱab.ȱ

Abbildung37:ȱȱȱEinflussfaktorenȱinȱBezugȱaufȱdasȱSupplyȱChainȬKonzeptȱdesȱUnternehmensȱ

Quelle:ȱEigeneȱDarstellung,ȱPhotographieȱLINOSȱPhotonicsȱGmbH&Co.ȱKGȱ

79ȱ

2.5

2


Abschließendȱ giltȱ festzuhalten,ȱ dassȱ keineȱ Situation,ȱ inȱ derȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ geradeȱ befindet,ȱ vonȱ Dauerȱ seinȱ muss.ȱ Dieȱ Umwelt,ȱ inȱ welcherȱ derȱ Betriebȱ agiert,ȱ verändertȱsich.ȱStändig.ȱUnvorhersehbar.ȱ DemzufolgeȱistȱjedeȱStrategieȱ–ȱauchȱdieȱdesȱunternehmensspezifischenȱSupplyȱChainȱ Managementsȱ–ȱnurȱsoȱgut,ȱwieȱsieȱinȱderȱLageȱist,ȱdasȱUnternehmenȱunterȱdenȱjeweilsȱ aktuellenȱRahmenbedingungenȱzuȱunterstützen.ȱȱ Soȱgiltȱesȱalso,ȱjedeȱMethode,ȱȱjedesȱKonzeptȱundȱjedeȱStrategieȱständigȱaufȱdenȱPrüfȬ standȱ zuȱ nehmenȱ undȱ zuȱ hinterfragen.ȱ Weiterentwicklung,ȱ Modifikationȱ undȱ VeränȬ derungȱmüssenȱnichtȱdieȱAusnahmeȱsondernȱdieȱRegelȱsein.ȱDiesȱgiltȱauchȱundȱinsbeȬ sondereȱfürȱdiejenigenȱUnternehmensbereiche,ȱdieȱsichȱmitȱProduktion,ȱLogistikȱundȱ Beschaffungȱauseinandersetzen.ȱ Sollteȱesȱalsoȱüberhauptȱeinenȱallgemeingültigenȱ(brauchbaren)ȱRatschlagȱzurȱSupplyȬ Chainȱ ManagementȬStrategieȱ undȱ ȬPhilosophieȱ desȱ Unternehmensȱ geben,ȱ dannȱ der,ȱ sichȱ stetsȱ anȱ denȱ typischenȱ Produktlebenszyklenȱ derȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ entscheiȬ dendenȱProdukteȱzuȱorientieren.ȱȱ Soȱ schließtȱ sichȱ derȱ Bogenȱ diesesȱ Kapitelsȱ Prozessmanagementȱ mitȱ Supplyȱ ChainȬ Partnern,ȱ dasȱ mitȱ derȱ Theorieȱ desȱ ProduktlebenszyklusȬModellȱ beginnt,ȱ Methodenȱ undȱ Technikenȱ desȱ Zusammenspielsȱ mitȱ Partnernȱ währendȱ derȱ ProduktentstehungsȬ phaseȱ erläutert,ȱ Aufgabenȱ undȱ Potentialeȱ imȱ SerienlieferȬȱ undȱ Optimierungsprozessȱ darstelltȱ undȱ schließlichȱ Technikenȱ einesȱ wirtschaftlichenȱ Produktauslaufsȱ mitȱ KunȬ denȱundȱLieferantenȱvorschlägt.ȱ Hältȱ sichȱ derȱ Logistikverantwortlicheȱ oderȱ „Supplyȱ ChainȬManager“ȱ desȱ UnternehȬ mensȱ anȱ diesenȱ „rotenȱ Faden“,ȱ derȱ sichȱ einfach,ȱ aberȱ konsequentȱ anȱ derȱ LebensgeȬ schichteȱeinesȱProduktsȱentlangȱhangelt,ȱsoȱkannȱerȱdamitȱ einenȱRahmen,ȱeineȱRouteȱ vorgeben,ȱaufȱderȱesȱsichȱoperativȱfortzubewegenȱgilt.ȱȱ DieȱAusrüstungȱ desȱ Logistikers,ȱ alsoȱ seineȱ Kenngrößenȱ undȱ Steuerungsinstrumente,ȱȱ istȱderȱzweiteȱentscheidendeȱAspektȱeinerȱerfolgreichenȱLogistikȱundȱwirdȱimȱfolgenȬ denȱKapitelȱausführlichȱbehandelt.ȱ ȱ

80ȱ


3 Ausrüstung – vom Arbeiten mit Kennzahlen in der Unternehmenslogistik

„...ȱundȱwieȱsiehtȱesȱdennȱmitȱdenȱBeständenȱaus?“ȱ EineȱebensoȱhäufigȱgestellteȱwieȱseltenȱbeantwortbareȱFrage.ȱȱ „Bestände“ȱ sindȱ hierbeiȱ übrigensȱ nachȱ Beliebenȱ durchȱ „Rückstände“,ȱ „Umsätze“,ȱ „Liefertreue“ȱoderȱÄhnlichesȱzuȱersetzen.ȱ Einȱ Mangelȱ anȱ Kennzahlenȱ imȱ Unternehmenȱ erleichtertȱ möglicherweiseȱ dasȱ „FrageȬ undȬAntwortȬSpiel“ȱzwischenȱManagementȱundȱFachabteilung,ȱführtȱaberȱwohlȱseltenȱ zuȱeinemȱwirklichȱbeherrschtenȱundȱerfolgreichȱgeführtenȱGeschäftsprozess.ȱȱ Dieȱ Beherrschungȱ undȱ Beherrschbarkeitȱ derȱ logistischenȱ Prozesseȱdesȱ Unternehmensȱ sindȱ inȱ hohemȱ Maßeȱ vonȱ entsprechendenȱ Kennzahlenȱ abhängig,ȱ wobeiȱ nichtȱ derenȱ Quantität,ȱsondernȱvielȱmehrȱdieȱPräzisionȱundȱderȱgeübteȱUmgangȱdamitȱerfolgverȬ sprechendȱsind.ȱ DiesesȱKapitelȱsollȱWegeȱundȱMethodenȱaufzeigen,ȱdieȱzuȱeinemȱnützlichenȱWerkzeugȱ „Kennzahlensystem“ȱführen.ȱDabeiȱstehtȱdieȱBetrachtungȱundȱAnalyseȱderȱeinzelnen,ȱ individuellenȱGeschäftsprozesseȱimȱVordergrundȱ–ȱalsoȱKennzahlenȱzurȱBeschreibungȱ vonȱBetriebszuständen,ȱErfolgȱoderȱMisserfolgȱeinzelnerȱAbläufeȱundȱSubȬProzesse.ȱȱ Dasȱ PrinzipȬModellȱ istȱ dabeiȱ derȱ MessȬȱ undȱ Regeltechnikȱ entlehnt:ȱ Regelkreiseȱ zurȱ Beschreibung,ȱMessungȱundȱBeeinflussungȱalltäglicherȱAbläufeȱimȱUnternehmen.ȱ SorgfältigȱerarbeitetȱundȱmitȱAugenmaßȱeingesetzt,ȱerweistȱsichȱeinȱsolchesȱKennzahȬ lensystemȱalsȱausgezeichnetesȱFührungsinstrumentȱimȱAlltagȱderȱUnternehmenslogisȬ tik.ȱ DiesesȱKapitelȱbefasstȱsichȱzunächstȱunterȱ3.1ȱmitȱderȱFrageȱnachȱdenȱEinsatzmöglichȬ keitenȱ vonȱ Kennzahlenȱ undȱ Kennzahlensystemenȱ alsȱ Führungsinstrumentȱ inȱ derȱ LoȬ gistik.ȱDabeiȱwerdenȱinsbesondereȱauchȱGrenzenȱundȱRisikenȱimȱUmgangȱmitȱKennȬ zahlensystemenȱbeleuchtet.ȱ Kapitelȱ 3.2ȱ beschreibtȱ eineȱ Methode,ȱ Kennzahlenȱ imȱ undȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ zuȱ generieren.ȱDerȱAnsatzȱführtȱüberȱeineȱganzheitlicheȱprozessualeȱAnalyseȱderȱwesentȬ lichenȱUnternehmensabläufe.ȱWieȱdiesesȱsoȱentwickelteȱKennzahlensystemȱimȱBetriebȱ zumȱ täglichenȱArbeitsmittelȱwerdenȱ kannȱ istȱ Gegenstandȱ desȱ folgendenȱKapitelsȱ 3.3.ȱ

81ȱ

2.5

3

Ausrüstung – vom Arbeiten mit Kennzahlen in der Unternehmenslogistik

Wichtigȱ istȱ dabeiȱ zunächstȱ dieȱ Unterscheidungȱ derȱ Kennzahlenȱ zumȱ Zweckȱ derȱ DeȬ skriptionȱsowieȱderȱoperativenȱAnwendbarkeitȱimȱoperativenȱGeschäftsprozess.ȱȱ Kapitelȱ 3.4ȱ beschreibtȱ Einsatzmöglichkeitenȱ vonȱ Kennzahlenȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ ZielvereinbarungsȬȱ undȱ IncentiveȬSystemen.ȱ Besprochenȱ werdenȱ sowohlȱ Chancenȱ alsȱ auchȱRisiken.ȱ SchlussendlichȱbefasstȱsichȱdasȱletzteȱKapitelȱ3.5ȱmitȱderȱFrage,ȱobȱundȱ wieȱLogistikȬ kennzahlenȱ inȱ denȱ Gesamtkontextȱ desȱ Unternehmensȱ eingebundenȱ sindȱ beziehungsȬ weiseȱseinȱsollten,ȱumȱdenȱeffektivenȱUmgangȱdamitȱgewährleistenȱzuȱkönnen.ȱ

3.1

Die Motivation zum Führen mit Kennzahlen

Derȱ betrieblicheȱ Alltagȱ imȱ Unternehmenȱ istȱ geprägtȱ vonȱ Kennzahlen.ȱ Obȱ Umsatz,ȱ Leistung,ȱKostenȱoderȱBeständeȱ–ȱjedesȱERPȬSystem,ȱselbst,ȱwennȱesȱsichȱumȱeinȱeinfaȬ chesȱhandelt,ȱerzeugtȱzunächstȱeinmalȱeineȱenormeȱMengeȱanȱ(RohȬ)ȱDaten.ȱȱ DieȱMöglichkeit,ȱdieseȱDatenȱgenerierenȱzuȱkönnenȱistȱjedochȱbeiȱweitemȱnichtȱhinreiȬ chend,ȱ umȱ einȱ Unternehmen,ȱ einenȱ Bereichȱ oderȱ eineȱ Abteilungȱ wirklichȱ führenȱ zuȱ können.ȱ Umȱ einenȱ Geschäftsprozessȱ bewusstȱ führenȱ undȱ steuernȱ zuȱ können,ȱ bedarfȱ esȱ zuȬ nächstȱ immerȱ derȱ „Standortbestimmung“ȱ bezogenȱ aufȱ Erfolg,ȱ Zustandȱ undȱ Potentialȱ diesesȱGeschäftsprozesses.ȱȱ DassȱalleinȱdieseȱqualitativeȱBewertungȱSpielraumȱfürȱInterpretationenȱundȱmöglicheȱ Fehleinschätzungenȱliefert,ȱsollȱdasȱfolgendeȱkleineȱPraxisbeispielȱverdeutlichen.ȱDieȬ sesȱPraxisbeispielȱwirdȱimȱLaufeȱdiesesȱKapitelsȱweiterȱausgebautȱundȱergänzt.ȱ

Praxisbeispielȱȱ EineȱFirmaȱfertigtȱanȱdreiȱdeutschenȱStandortenȱProdukteȱfürȱdieȱGeschäftsbereicheȱMedizinȬ technik,ȱMesstechnikȱundȱInformationstechnologie.ȱȱ ErfragtȱwirdȱanȱallenȱStandortenȱdesselbenȱUnternehmensȱzunächstȱdieȱKennzahlȱderȱ„LieferȬ treue“ȱgegenüberȱdenȱjeweiligenȱEndkunden.ȱȱ AlleȱStandorteȱsindȱunterȱeinemȱMandantenȱinnerhalbȱSAPȱR/3ȱorganisiert.ȱȱ DieȱTrennungȱerfolgtȱaufȱderȱWerksebene.ȱ StandortȱAȱmeldet:ȱȱ

ȱ

65ȱ%ȱLiefertreueȱ

StandortȱBȱverkündet:ȱȱ

ȱ


82ȱ


StandortȱCȱglänztȱmit:ȱ

ȱ


EinȱerstesȱUrteilȱistȱschnellȱgefällt:ȱDieȱNotwendigkeitȱdesȱEingreifensȱdrängtȱsichȱeindeutigȱanȱ StandortȱAȱauf.ȱEinȱProjektȱwirdȱaufgesetzt.ȱ BetrachtetȱmanȱnunȱzunächstȱdieȱFrage,ȱwelcheȱ(RohȬ)ȱDatenȱderȱKennzahlȱzugrundeȱliegen,ȱ erfährtȱman,ȱdassȱsichȱderȱmathematischeȱBruchȱausȱfolgendenȱZählernȱundȱNennernȱzusamȬ mensetzt:ȱ LiefertreueȱStandortȱA:ȱȱ ȱ

6 aller Kundenaufträge, die zum Wunschtermin zur Auslieferung kamen

ȱ ȱ

6 aller Kundenaufträge (belieferte + offene)

ȱ ȱ LiefertreueȱStandortȱB:ȱ ȱ

6 aller Fertigungsaufträge, die zum Bedarfstermin

ȱ

+/- 15 Werktage geliefert wurden

ȱ

ȱ

6 aller Halbteile-Lieferungen

ȱ LiefertreueȱStandortȱC:ȱ

6 aller Kundenaufträge, die zum bestätigten Termin zur Auslieferung kamen

ȱ ȱ

6 aller belieferten Kundenaufträge

ȱ BereitsȱanȱdieserȱStelleȱwirdȱklar,ȱdassȱeinȱdirekterȱVergleichȱderȱidentischȱlautendenȱKennzahlȱ nichtȱohneȱWeiteresȱherzustellenȱist.ȱNunȱliefertȱdasȱWerkȱBȱ(wieȱdieȱDefinitionȱderȱKennzahlȱ bereitsȱvermutenȱlässt)ȱausschließlichȱHalbteileȱzurȱweiterenȱMontageȱanȱWerkȱA;ȱderȱStandortȱ CȱbeschafftȱundȱvertreibtȱautarkȱimȱwesentlichenȱHandelsware.ȱ

83ȱ

3.1

3


DiesesȱPraxisbeispielȱsollȱdieȱgrundlegendeȱProblematikȱimȱUmgangȱmitȱKennzahlenȱ aufzeigen:ȱ Dieȱ Kennzahlȱ alleinȱ –ȱ ohneȱ denȱ prozessualenȱ Kontextȱ –ȱ istȱ perȱ seȱ nichtȱ geeignet,ȱumȱeineȱBeurteilungȱderȱProzessqualitätȱvorzunehmen!ȱȱ Ohneȱ dieseȱ „Standortbestimmung“ȱ jedochȱ istȱ einȱ Eingreifen,ȱ einȱ Regelnȱ undȱ Steuernȱ derȱAbläufeȱdenkbarȱschwierig.ȱȱ Imȱ Gegenteilȱ bietetȱ Sieȱ Nährbodenȱ fürȱ Fehleinschätzungenȱ undȱ darausȱ resultierendeȱ Ineffizienzen.ȱ Derȱ Ansatz,ȱ derȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ vorgestelltȱ wird,ȱ gehtȱ daherȱ vonȱ zweiȱ gleichsamȱ einfachenȱwieȱeffektivenȱGrundformulierungenȱaus:ȱ ȱ

ZerlegeȱdieȱGeschäftsprozesseȱinȱSubȬProzesseȱsolange,ȱbisȱdieȱ„operative“ȱEbeneȱ erreichtȱist.ȱ ȱ

FindeȱdieȱKenngröße(n),ȱdieȱdenȱSubȬProzessȱalsȱRegelkreisȱbeschreibt.ȱ ȱ WorinȱstecktȱnunȱdieȱMotivation,ȱeinȱKennzahlensystemȱaufȱdieseȱWeiseȱzuȱentwickelnȱ undȱdamitȱdenȱBereichȱalsȱauchȱdieȱinvolviertenȱMitarbeiterȱdamitȱzuȱführen?ȱ Entscheidendȱistȱzumȱeinen,ȱdassȱdieȱEinflussnahmeȱderȱamȱGeschäftsprozessȱbeteiligȬ tenȱMitarbeiterȱgewährleistetȱundȱmessbarȱist.ȱDenȱ„ErfolgȱseinerȱArbeitȱsehenȱkönnen“ȱ–ȱ soȱkönnteȱdieȱverkürzteȱFormelȱdiesesȱPrinzipsȱlauten.ȱȱ Dieseȱ Möglichkeitȱ wirktȱ zweifellosȱ motivierendȱ fürȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiter,ȱ seineȱ Arbeitȱgutȱzuȱtunȱ–ȱistȱaberȱnurȱeinȱTeilȱdesȱErfolgs.ȱȱ Ebensoȱ vonȱ Wichtigkeitȱ istȱ dieȱ Möglichkeitȱ desȱ Managements,ȱ Ressourcenȱ effektivȱ undȱeffizientȱeinsetzenȱzuȱkönnen.ȱJeȱkonkreterȱeinȱProjektauftragȱformuliertȱwerdenȱ kann,ȱdestoȱhöherȱistȱdieȱWahrscheinlichkeit,ȱdassȱdiesȱzumȱErfolgȱführt.ȱȱ Erfülltȱ einȱ Kennzahlensystemȱ dieȱ obenȱ genanntenȱ undȱ imȱ Folgendenȱ vorgestelltenȱ Anforderungȱ aufȱ allenȱ Geschäftsprozessebenenȱ ȱ –ȱ dasȱ heißtȱ jederȱ Prozessȱ istȱ durchȱ eineȱ oderȱ mehrereȱ Kennzahlenȱ inȱ Hinblickȱ aufȱ seineȱ Steuerbarkeitȱ hinreichendȱ beȬ schriebenȱ –ȱ kannȱ dasȱ Managementȱ sehrȱ genauȱ lokalisieren,ȱ woȱ eingegriffenȱ werdenȱ mussȱundȱwelcheȱSteuerungsmechanismenȱinȱBewegungȱzuȱsetzenȱsind.ȱȱ ImȱFolgendenȱsollenȱschematischȱundȱvereinfachtȱGrundbegriffeȱdesȱprozessorientierȬ ten,ȱRegelkreisȬbasiertenȱKennzahlensystemsȱerklärtȱwerden.ȱ ȱ

DerȱRegelkreisȱ ȱ

84ȱ


Abbildungȱ38:ȱȱȱRegelkreisȱnachȱA.ȱHopmannȱ

Quelle:ȱA.ȱHopmannȱinȱAnlehnungȱanȱHorvath&Partner,ȱ1995ȱ

DerȱRegelkreisȱbezogenȱaufȱeinenȱbetrieblichenȱGeschäftsprozessȱ

Abbildungȱ39:ȱȱȱRegelkreisȱfürȱeinenȱGeschäftsprozessȱ

ȱ


85ȱ

3.1

3


EinȱGeschäftsprozessȱundȱseineȱSubȬProzesseȱ

Abbildungȱ40:ȱȱȱGeschäftsprozessȱundȱSubȬProzesseȱ

ȱ


InputȱundȱOutputȱeinesȱoperativenȱGeschäftsprozessesȱ(beispielhaft)ȱȱȱȱȱȱȱ

ȱȱȱȱAbbildungȱ41:ȱȱȱInȬȱȱundȱOutputȱeinesȱoperativenȱGeschäftsprozessesȱ


86ȱ

Kennzahlen zur Beschreibung aller Logistikprozesse des Unternehmens

DamitȱsindȱalleȱwesentlichenȱBegriffe,ȱdieȱimȱWeiterenȱVerwendungȱfinden,ȱbeschrieȬ ben.ȱErfahrungsgemäßȱgilt,ȱdassȱeinȱvollständigȱbeschriebener,ȱkonkreterȱProzessȱeinesȱ Unternehmensȱ mitȱ demȱ einesȱ anderen,ȱ vergleichbarenȱ Unternehmensȱ seltenȱ wirklichȱ identischȱist.ȱAusȱdiesemȱGrundȱsindȱ(insbesondereȱlogistische)ȱKennzahlenȱverschieȬ denerȱ Unternehmenȱ inȱ derȱ Regelȱ seltenȱ vergleichbar.ȱ Dieserȱ Logikȱ zumȱ Trotzȱ sindȱ derartigeȱ Vergleicheȱ häufigȱ Gegenstandȱ vonȱ Unternehmensvergleichenȱ oderȱ „MakeȬ orȬBuy“ȬEntscheidungen.ȱ SomitȱistȱdieȱMotivationȱzurȱErarbeitungȱeinesȱprozessorientiertenȱKennzahlensystemsȱ zumȱeinenȱundȱdemȱArbeitenȱinnerhalbȱderȱentsprechendenȱRegelkreiseȱzumȱanderenȱ hinreichendȱbeschrieben.ȱȱ Klarȱ wirdȱ auch,ȱ dassȱ insbesondereȱ Ersteresȱ mitȱ vielȱ Energie,ȱ Sorgfaltȱ undȱ Geduldȱ betriebenȱ werdenȱ sollte,ȱ umȱ fürȱ dieȱ spezifischeȱ Unternehmensaufgabeȱ einȱ effektives,ȱ authentischesȱSteuerungsinstrumentȱzuȱgenerieren.ȱ


Erläuternȱ Sieȱ dieȱ Frage,ȱ obȱ dieȱ imȱ Praxisbeispielȱ vorgestellteȱ Kennzahlȱ „Liefertreue“ȱ fürȱ WerkȱAȱbereitsȱausreicht,ȱumȱdieȱzugrundeȱliegendenȱGeschäftsprozessȱbewusstȱzuȱsteuern.ȱ ȱ

Versuchenȱ Sie,ȱ einenȱ Kernprozessȱ Ihresȱ Unternehmens/Ihrerȱ Abteilungȱ sinnvollȱ inȱ SubȬ ProzesseȱgemäßȱAbbildungȱ40ȱaufzuspalten.ȱGehenȱSieȱdabeiȱfürȱjeweilsȱeinenȱ(!)ȱProzessȬ SchrittȱjeȱEbeneȱweiterȱinsȱDetail,ȱbisȱSieȱdenken,ȱdiejenigeȱoperativeȱProzessȬEbeneȱerreichtȱ zuȱhaben,ȱdieȱesȱIhnenȱerlaubt,ȱkonkreteȱInȬȱundȱOutputgrößenȱzuȱdefinieren,ȱwelcheȱdiesenȱ SubȬProzessȱbeschreiben.ȱ

ȱ ȱ

3.2


Inȱ diesemȱ Kapitelȱ sollȱ nunȱ konkretȱ Methodikȱ undȱ Vorgehenȱ zurȱ Erarbeitungȱ einesȱ Kennzahlensystemsȱvorgestelltȱwerden.ȱȱ

87ȱ

3.2

3


ZurȱErinnerung:ȱEsȱgilt,ȱdassȱkaumȱeinȱoperativerȱProzessȱinȱUnternehmenȱAȱȱimȱDeȬ tailȱ demȱ inȱ Unternehmenȱ Bȱ gleicht.ȱ Somitȱ kannȱ zwarȱ dieȱ Methode,ȱ nichtȱ aberȱ dieȱ Kennzahlȱalsȱsolcheȱadaptiertȱwerden.ȱ Kennzahlenȱ zurȱ Beschreibungȱ derȱ Hauptprozesseȱ vonȱ Unternehmenȱ hingegenȱ sindȱ oftmalsȱundȱzwangsweiseȱidentisch.ȱSoȱlassenȱsichȱBasiskenngrößenȱwieȱ„GesamtumȬ satz“,ȱ oderȱ „Vorsteuerergebnis“ȱ einesȱ Unternehmensȱ inȱ derȱ Regelȱ einfachȱ undȱ valideȱ ermittelnȱ –ȱ auchȱ dieȱ Vergleichbarkeitȱ mehrererȱ Unternehmenȱ inȱ Hinblickȱ aufȱ dieseȱ GrößenȱistȱimȱWesentlichenȱgewährleistet.ȱȱ Imȱ Folgendenȱ sollenȱ nunȱ konkretȱ Logistikprozesseȱ einerȱ Unternehmungȱ analysiert,ȱ strukturiertȱ undȱ inȱ einȱ Kennzahlsystemȱ abgebildetȱ werden.ȱ Bereitsȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ beginntȱ dieȱ Vergleichbarkeitȱ raschȱ zuȱ verblassen,ȱ wieȱ dieȱ Fortführungȱ desȱ PraxisbeiȬ spielsȱzeigt.ȱ

Praxisbeispielȱ(Fortführung)ȱ Fürȱdieȱ weitereȱ Analyse,ȱanȱwelchemȱderȱStandorteȱnunȱtatsächlichȱeinȱProjektȱzurȱVerbesseȬ rungȱderȱLiefertreueȱaufgesetztȱ werdenȱ soll,ȱermitteltȱdieȱGeschäftsleitungȱdesȱ Unternehmensȱ zunächstȱ wiederumȱ einigeȱ (vermeintlich)ȱ vergleichbareȱ Kenngrößenȱ –ȱ nämlichȱ Umsatzȱ undȱ Ertragȱ(hierȱinȱFormȱdesȱBetriebsergebnisses)ȱ ȱ UmsatzȱStandortȱAȱ

6 aller Kundenfakturen im März 2007:

ȱ

6.725.452,45 EUR

ȱ ȱ ȱ UmsatzȱStandortȱBȱ

6 aller gelieferten Komponenten zu Herstellkosten

ȱ

im März 2007:

ȱ

1.787.957,30 EUR

ȱ ȱ UmsatzȱStandortȱCȱ

6 aller Kundenfakturen im März 2007:

ȱ

984.456,62 EUR

ȱ ȱ

88ȱ


BetriebsergebnisȱStandortȱAȱ

Betr.-Erg: + 1.367.524,25 EUR

ȱ ȱ ȱ BetriebsergebnisȱStandortȱBȱ ȱ

* Leistung = Herstellkosten

ȱ

Betr.-Erg: + 524 EUR

Lieferung

zu

Plan-

ȱ BetriebsergebnisȱStandortȱCȱ ȱ

Betr.-Erg: - 124.902.01 EUR

ȱ ȱ DieseȱBetrachtungsweiseȱ wiederumȱveranlasstȱdieȱGeschäftsleitungȱunsererȱBeispielunternehȬ mungȱnunȱdoch,ȱeineȱausführlichereȱAnalyseȱderȱjeweiligenȱGeschäftsprozesseȱzuȱbeauftragen,ȱ umȱdemȱscheinbarenȱParadoxonȱderȱLiefertreueȬPerformanceȱundȱdemȱ„Resultat“ȱderȱjeweiliȬ genȱStandorteȱaufȱdieȱSpurȱzuȱkommen.ȱ

ȱ UmȱdieȱLogistikprozesseȱdesȱUnternehmensȱzuȱanalysieren,ȱempfiehltȱsichȱeinȱVerfahȬ ren,ȱdasȱbeiȱderȱAufschlüsselungȱderȱGeschäftsprozesseȱ„topȱdown“ȱvorgehtȱ–ȱbeiȱderȱ GenerierungȱgriffigerȱKennzahlenȱimȱAnschlussȱdaranȱaberȱ„bottumȱup“ȱarbeitet.ȱȱ Kapitelȱ3.3ȱbeschreibtȱdiesenȱGrundsatzȱbeiȱderȱVorgehensweiseȱausführlich.ȱȱFolgenȬ deȱ Abbildungȱ stelltȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ schematischȱ darȱ –ȱ dieȱ Unterkapitelȱ folgenȱ dieserȱMethodikȱentlangȱdesȱlogistischenȱPfadesȱderȱUnternehmung.ȱ

89ȱ

3.2

3


Abbildungȱ42:ȱȱȱMethodikȱȱ„bottumȱup“ȱȱȱundȱȱ„topȱdown“ȱ


3.2.1

Sicht auf Absatzmarkt und Kunden

KenngrößenȱzurȱBeschreibungȱMarktȬrelevanterȱDatenȱsindȱinȱdenȱmeistenȱUnternehȬ menȱanȱderȱKlassifikationȱebenȱdieserȱMärkteȱangelehnt.ȱȱ SoȱfindenȱsichȱUmsatzgrößenȱsehrȱhäufigȱnachȱRegionen,ȱLändernȱoderȱgarȱKontinenȬ tenȱgruppiertȱundȱkumuliert.ȱ Zurȱ Beurteilungȱ –ȱ undȱ vorȱ allenȱ Dingenȱ Steuerungȱ –ȱ logistischerȱ UnternehmensproȬ zesseȱistȱeineȱsolcheȱBetrachtungsweiseȱnichtȱnotwendigerweiseȱzielführend.ȱȱ VertreibtȱbeispielsweiseȱeinȱUnternehmenȱGüterȱextremȱunterschiedlicherȱ„logistischerȱ Beschaffenheit“ȱinȱunterschiedlichenȱRegionen,ȱsoȱmachtȱinȱderȱRegelȱdieȱAufspaltungȱ

90ȱ


derȱ vertriebslogistischenȱ Prozesseȱ anhandȱ derȱ logistischenȱ Charakteristikaȱ derȱ ProȬ dukteȱmehrȱSinnȱalsȱeineȱregionale.ȱ Stehenȱ dieȱ unterschiedlichenȱ KonsumȬȱ und/oderȱ Kaufeigenschaftenȱ derȱ regionalȱ unȬ terschiedlichenȱ Märkteȱ jedochȱ deutlichȱ imȱ Vordergrund,ȱ undȱ sindȱ dieȱ logistischenȱ Unterscheidungsmerkmaleȱ wenigerȱ starkȱ ausgeprägt,ȱ soȱ empfiehltȱ sichȱ beiȱ derȱ „topȬ down“ȬAnalyseȱderȱVertriebsprozesseȱtatsächlichȱeineȱAdaptionȱderȱregionalȱorientierȬ tenȱMarktstruktur.ȱ FolgendeȱMatrixȱsollȱ(exemplarisch)ȱmöglicheȱAusprägungenȱvonȱProduktȱundȱMarktȱ sowieȱderenȱKombinationȱveranschaulichen.ȱ

Abbildungȱ43:ȱȱȱMerkmalsausprägungsmatrixȱ„ProduktȱundȱMarkt“ȱȱ ȱ


ȱ ȱ ȱ

91ȱ

3.2

3


Schnellȱ wirdȱ klar,ȱ dassȱ zunächstȱ dieȱ Frage,ȱ welchemȱ derȱ 16ȱ (oderȱ weiterer)ȱ Fälleȱ dieȱ Situationȱ desȱ eigenenȱ Unternehmensȱ oderȱ desȱ eigenenȱ Geschäftsbereichsȱ amȱ ehestenȱ entspricht,ȱbeantwortetȱwerdenȱmuss.ȱAnȱdemȱErgebnisȱmachtȱsichȱdieȱweitereȱSplitȬ tungȱderȱvertriebslogistischenȱProzesseȱfest.ȱ Dieȱ weitereȱ Prozessanalyseȱ versuchtȱ nun,ȱ Inputȱ undȱ Outputȱ derȱ Prozesseȱ zuȱ hinterȬ fragen.ȱSieȱorientiertȱsichȱ–ȱinnerhalbȱjederȱDetaillierungsstufeȱimȱ„topȱdown“ȬAnsatzȱ –ȱimȱWesentlichenȱanȱzweiȱprägnantenȱAussagenȱbeziehungsweiseȱFragestellungen:ȱ ȱ

DerȱProzessȱistȱdannȱgut,ȱwennȱdieȱKenngrößeȱerfülltȱist.ȱ ȱ

Umȱ dieȱ Kenngrößeȱ bestmöglichȱ zuȱ erfüllen,ȱ müssenȱ folgendeȱ Voraussetzungenȱ erfülltȱsein:ȱȱ1.)ȱȱ...ȱȱȱn.)ȱ ȱ Diesesȱ Vorgehenȱ istȱ beiȱ derȱ „topȱ down“ȬMethodeȱ zurȱ Prozessanalyseȱ aufȱ jederȱ Stufeȱ konsequentȱanzuwenden.ȱInȱderȱRegelȱstehenȱdabeiȱzunächstȱexterneȱPartner/Kundenȱ imȱFokus,ȱspäterȱdannȱzunehmendȱinterneȱProzessȬInhaber.ȱȱ Entscheidendȱist:ȱDerȱKundeȱ(obȱexternȱoderȱintern)ȱbestimmtȱdieȱrelevanteȱKenngröȬ ßeȱzurȱqualitativenȱBeurteilungȱdesȱjeweiligenȱGeschäftsprozesses.ȱ

Tipp:ȱ EineȱqualitativeȱProzessanalyseȱklingtȱwesentlichȱkomplizierterȱalsȱsieȱistȱ–ȱbeziehungsweiseȱalsȱ sieȱseinȱmuss.ȱȱ UmȱeineȱmassiveȱAnhäufungȱzahlreicherȱKenngrößenȱmitȱmehrȱoderȱwenigerȱrelevantemȱEinȬ flussȱaufȱdieȱProzessqualitätȱzuȱvermeiden,ȱistȱesȱratsam,ȱsehrȱ„einfach“ȱvorzugehen.ȱȱ FragenȱSieȱIhreȱKundenȱ(obȱexternȱoderȱintern),ȱwannȱeinȱhoherȱGradȱanȱZufriedenheitȱerreichtȱ ist.ȱEntscheidendȱistȱdieȱReihenfolgeȱundȱPrioritätȱderȱKenngrößen,ȱdieȱSieȱzuȱAntwortȱerhalȬ ten.ȱ Konzentrierenȱ Sieȱ Sich,ȱ wennȱ möglich,ȱ aufȱ diejenigenȱ TopȬKenngrößen,ȱ dieȱ 80Ȭ90ȱ %ȱ derȱ „Kundenzufriedenheit“ȱherstellen.ȱ

ȱ DieȱWeiterführungȱdesȱPraxisbeispielsȱsollȱdieseȱVorgehensweiseȱanschaulichȱdarstelȬ len.ȱ

92ȱ


Praxisbeispielȱ(Fortführung)ȱ ȱ NachdemȱUmsatzgrößenȱundȱBetriebsergebnisseȱderȱdreiȱStandorteȱdesȱBeispielunternehmensȱ bekanntȱ sind,ȱ stelltȱ sichȱ dieȱ (inzwischenȱ vonȱ derȱ Unternehmensleitungȱ eingesetzte)ȱ ProjektȬ gruppeȱ dieȱ Frage,ȱ welchemȱ Typȱ gemäßȱ derȱ „ProduktȬMarkt“ȬMatrixȱ dennȱ nunȱ derȱ jeweiligeȱ vertriebslogistischeȱProzessȱdesȱStandortsȱamȱnächstenȱkommt.ȱ Zurȱ Erinnerung:ȱ Standortȱ Aȱ hatteȱ ȱ einenȱ relativȱ hohenȱ Umsatz,ȱ einȱ starkesȱ Betriebsergebnisȱ undȱ eineȱ unbefriedigendeȱ Liefertreueȱ gemäßȱ derȱ spezifischenȱ Definitionȱ (sieheȱ weiterȱ oben).ȱ Manȱ kommtȱ zuȱ demȱ Schluss,ȱ dassȱ dieȱ medizinischenȱ Systemeȱ diesesȱ Standortsȱ durchȱ sehrȱ umfangreicheȱStücklistenȱundȱnichtȱminderȱkomplexeȱMontagestufenȱgekennzeichnetȱsind;ȱdieȱ Kundschaftȱ istȱ international.ȱ Damitȱ klassifiziertȱ manȱ denȱ Standortȱ Aȱ alsȱ derȱ Kategorieȱ 11ȱ zugehörigȱ(wenige,ȱkomplexeȱProdukteȱ–ȱinternationaleȱMarktpräsenz)ȱ StandortȱBȱhatteȱeinenȱmittlerenȱUmsatzȱundȱeinȱmittleresȱBetriebsergebnis.ȱStandortȱBȱbelieȬ fertȱ jedochȱ nurȱ einenȱ einzigenȱ Kunden,ȱ nämlichȱ anȱ Standortȱ A.ȱ Dieȱ Produkteȱ sindȱ technischȱ zwarȱanspruchsvollȱ(sehrȱhoheȱQualitätsanforderungen),ȱlogistischȱjedochȱwenigȱkomplex,ȱdaȱesȱ sichȱumȱeinstufigeȱFertigungsprozesseȱhandeltȱ(d.h.ȱdieȱStücklisteȱderȱKomponenteȱenthältȱnurȱ einȱ (RohȬ)Material.ȱ Somitȱ istȱ dieȱ Kategorieȱ 4ȱ (viele,ȱ logistischȱ wenigȱ komplexeȱ Produkteȱ fürȱ nurȱeinenȱKunden)ȱdieȱvomȱProjektteamȱgewählte.ȱ Standortȱ Cȱ wiederumȱ hatȱ sehrȱ vieleȱ verschiedene,ȱ jedochȱ sowohlȱtechnischȱ alsȱ auchȱ logistischȱ wenigȱkomplexeȱProdukte.ȱManȱhandeltȱmitȱpreisgünstigerȱKatalogware;ȱderȱEigenfertigungsȬ anteilȱ istȱ sehrȱ gering.ȱ Dieȱ internationalenȱ Kundenȱ hingegenȱ bestellenȱ (viaȱ InternetȬShop)ȱ häufig,ȱaberȱzuȱgeringenȱUmsatzwerten.ȱȱ Dieȱ Kategorieȱ 3ȱ (vieleȱ Produkteȱ geringerȱ logistischerȱ Komplexitätȱ mitȱ internationalerȱ MarktȬ ausrichtung)ȱȱscheintȱdemȱProjektteamȱangebracht,ȱumȱStandortȱCȱzuȱbeschreiben.ȱ Dieȱ Kundenbefragungȱ fürȱ dieȱ Werkeȱ A,ȱ Bȱ undȱ Cȱ erfolgtȱ nunȱ gemäßȱ demȱ unterȱ 3.2.1ȱ vorgeȬ schlagenen,ȱeinfachenȱSchema.ȱDieȱErgebnisseȱsindȱwieȱfolgt:ȱ ȱ ȱ Werkȱ

Kunde(n)ȱ

WichtigsteȱKenngröße(n)ȱzurȱKundenzufriedenheitȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

...ȱdieȱ10ȱgrößtenȱKundenȱ

ErwartetȱwirdȱdieȱEinhaltungȱdesȱbestätigtenȱLieferȬ termins,ȱ wobeiȱ i.d.R.ȱ 5ȱ Werktageȱ Verzugȱ (beiȱ 2Ȭ5ȱ Monatenȱ Gesamtdurchlaufzeit)ȱ kundenseitigȱ toleȬ riertȱwerden.ȱ

Aȱ

93ȱ

3.2

3


Werkȱ

Kunde(n)ȱ


ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

...ȱdieȱProduktionslogistikȱimȱ DieȱAnlieferungȱderȱKomponente(n)ȱzumȱMontageȬ startȱ–ȱunbedingtȱtagesȬgenau,ȱdaȱdieȱgesamteȱKapaȬ WerkȱAȱ zitätsȬȱundȱPersonaleinsatzplanungȱdavonȱabhängt;ȱ jedochȱ istȱ dieȱ Mengentreueȱ wenigerȱ wichtig,ȱ daȱ Montageloseȱ inȱ Werkȱ Aȱ üblicherweiseȱ gesplittetȱ werdenȱkönnen.ȱ

Bȱ

ȱ Werkȱ

Kunde(n)ȱ


ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

...ȱ etwaȱ 50ȱ Kundenȱ zufälligȱ Erwartetȱ wirdȱ dieȱ Belieferungȱ derȱ Katalogwareȱ abȱ Lagerȱ innerhalbȱ derȱ üblichenȱ VersandȬȱ undȱ TransȬ ausgewähltȱ portzeitenȱ vonȱ wenigenȱ Tagen.ȱ Dieȱ aufȱ derȱ AufȬ tragsbestätigungȱ vermerktenȱ „bestätigten“ȱ Termineȱ sindȱkaumȱvonȱInteresse.ȱ

Cȱ

ȱ ȱ Längstȱ istȱ denȱ Projektbeteiligtenȱ klar,ȱ dassȱ dieȱ ursprünglicheȱ Definitionȱ undȱ Beurteilungȱ derȱ „Liefertreue“ȱderȱWerkeȱwenigȱAussagekraftȱbesitzt.ȱȱ Bevorȱ jedochȱ nunȱ dieȱ Kennzahlenȱ neuȱ (!)ȱ definiertȱ werden,ȱ gehtȱ manȱ derȱ Frageȱ nach,ȱ welcheȱ FaktorenȱȱdieȱalsȱrelevantȱdefiniertenȱKenngrößenȱwesentlichȱbeeinflussen.ȱ Einȱ Interviewȱ mitȱ denȱ Logistikabteilungenȱ derȱ Standorteȱ ergibtȱ schnellȱ einȱ klaresȱ Bildȱ derȱ „TopȬFaktoren“,ȱ dieȱ Voraussetzungȱ sind,ȱ umȱ denȱ eigenenȱ Geschäftsprozessȱ optimalȱ gestaltenȱ zuȱkönnen.ȱ WerkȱAȱbraucht,ȱumȱdenȱzugesagtenȱLieferterminȱeinhaltenȱzuȱkönnen:ȱ

dieȱ Verfügbarkeitȱ allerȱ Komponentenȱ (Zukaufteile,ȱ Komponentenȱ ausȱ Werkȱ Bȱ sowieȱ dieȱ eigenenȱMontageȬUnterbaugruppen)ȱ

dieȱVerfügbarkeitȱvonȱMontagekapazitätȱimȱrelevantenȱZeitfensterȱ ȱ WerkȱBȱbraucht,ȱumȱWerkȱAȱtagesgenauȱbeliefernȱzuȱkönnen:ȱ

dieȱVerfügbarkeitȱvonȱFertigungskapazitätȱimȱrelevantenȱZeitfensterȱ eineȱ hoheȱ ProzessȬSicherheitȱ hinsichtlichȱ derȱ Produktqualitätȱ (geringerȱ Ausschussȱ jeȱ Los;ȱ geringeȱNacharbeitsgängeȱundȱwenigȱKomplettausfälleȱvonȱFertigungschargenȱ

94ȱ


WerkȱCȱbraucht,ȱumȱdieȱzahlreichenȱKundenȱzufriedenȱstellenȱzuȱkönnen:ȱ

einenȱsehrȱhohenȱLieferbereitschaftsgradȱnaheȱ100%ȱ einenȱpräzisenȱKommissionierȬȱundȱVersandprozessȱ ȱ DamitȱistȱdasȱProjektteamȱaufȱderȱnächstenȱStufeȱderȱGeschäftsprozessanalyseȱangelangt.ȱ

ȱ Kapitelȱ 3.2.1ȱ beschäftigtȱ sichȱ mitȱ derȱ Prozessanalyseȱ undȱ denȱ Kennzahlenȱ ausȱ VerȬ triebsȬȱ undȱ Kundensichtȱ undȱ liefertȱ nunȱ dochȱ keinȱ konkretesȱ Chart,ȱ dasȱ eineȱ solcheȱ Kennzahlȱbeschreibt.ȱȱ DerȱGrundȱhierfürȱliegtȱinȱderȱgroßenȱUnterschiedlichkeitȱderȱVertriebsȬȱundȱLogistikȬ prozesseȱvonȱUnternehmen.ȱȱ Außerȱ beiȱ denȱ zuȱ Beginnȱ desȱ Kapitelsȱ erwähntenȱ „Standards“ȱ wieȱ Umsatzȱ oderȱ BeȬ triebsergebnisȱ istȱ eineȱ Adaptionȱ vonȱ KennzahlenȬSchemataȱ folgerichtigȱ auchȱ wenigȱ sinnvoll.ȱȱ Dieȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ denȱ eigenenȱ spezifischenȱ Prozessenȱ undȱ Kenngrößenȱ alleinȱversprichtȱnachhaltigȱErfolg.ȱ Derȱ unterȱ 3.2ȱ beschriebenenȱ Methodikȱ folgend,ȱ d.h.ȱ zunächstȱ dieȱ Geschäftsprozesseȱ desȱ Unternehmensȱ beziehungsweiseȱ desȱ Geschäftsbereichsȱ „topȱ down“ȱ zuȱ analysieȬ ren,ȱstehenȱnunȱalsoȱdieȱinternenȱProduktionsprozesseȱimȱFokusȱweitererȱAnalysen.ȱ HierbeiȱkannȱkaumȱeineȱallgemeinȱgültigeȱundȱanwendbareȱLogikȱerarbeitetȱwerden,ȱ betrachtetȱmanȱdieȱBreiteȱdesȱUnternehmensspektrumsȱvonȱHandelshäusernȱbisȱhinȱzuȱ RohstofferzeugernȱoderȱLohnfertigern.ȱ Soȱ liegtȱ derȱ Schwerpunktȱ diesesȱ Buchesȱ imȱ Allgemeinenȱ sowieȱ derȱ desȱ folgendenȱ KapitelsȱimȱBesonderenȱaufȱProduktionsprozessen,ȱdieȱweitestgehendȱmitȱ„MontageȬ tätigkeiten“ȱbeschriebenȱwerdenȱkönnenȱ–ȱmitȱallenȱentsprechendenȱlogistischenȱFolȬ genȱundȱFragestellungen.ȱ

3.2.2

Sicht auf interne Produktionsprozesse

Versuchtȱ manȱ interneȱ Produktionsprozesseȱ unterȱ logistischenȱ Gesichtspunktenȱ zuȱ analysieren,ȱ soȱ stehtȱ amȱ Beginnȱ dieȱ Frageȱ nachȱ derȱ Zufriedenheitȱ desȱ (inȱ derȱ Regelȱ internen)ȱKunden.ȱȱ

95ȱ

3.2

3


Produktionsimmanenteȱ Fragestellungenȱ nachȱ Produktivität,ȱ Leistungsgradȱ undȱ ÄhnȬ lichemȱ ergebenȱ sichȱ häufigȱ erstȱ beiȱ derȱ Sucheȱ nachȱ Wegen,ȱ dieȱ kundenrelevantenȱ Kenngrößenȱpositivȱzuȱbeeinflussen.ȱ Vergleichbarȱ derȱAnalyseȱ derȱ kundenȬȱ undȱ marktrelevantenȱ Prozesseȱ stehtȱ auchȱ hierȱ dieȱFrageȱderȱStrukturierungȱimȱVordergrund.ȱSinnvollȱistȱzunächstȱeineȱgrobeȱ„ZerleȬ gung“ȱderȱProduktionsprozesseȱnachȱeinemȱmöglichstȱeinfachenȱSchema.ȱ

Abbildungȱ44:ȱȱAufsplittungȱeinesȱProduktionsprozessesȱ


ImȱFolgendenȱkönnenȱnunȱdieȱfürȱdenȱ(UnterȬ)ȱProzessȬSchrittȱrelevantenȱInputsȱundȱ Outputsȱdefiniertȱwerden.ȱIstȱdabeiȱdieȱAnzahlȱanȱKenngrößenȱsehrȱgroß,ȱdeutetȱdiesȱ daraufȱhin,ȱdassȱdieserȱSubprozessȱsinnvollerweiseȱnochmalsȱaufȱeineȱweitereȱDetailȬ lierungsebeneȱgesplittetȱwerdenȱsollte.ȱ Erstȱ wennȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ (wirklich)ȱ relevantenȱ ProzessȬInputsȱ zwischenȱ einerȱ undȱ vierȱKenngrößenȱliegt,ȱistȱdieȱStufeȱdesȱ„operativenȱProzessȬEbene“ȱerreicht.ȱȱ Wichtigȱ istȱ dabei,ȱ zwischenȱ tatsächlichȱ wichtigenȱ undȱ nurȱ scheinbarȱ relevantenȱ EinȬȱ undȱAusgangsgrößenȱzuȱunterscheidenȱ(sieheȱdazuȱauchȱdieȱFortführungȱdesȱPraxisȬ beispiels)ȱ UmȱdieȱeigentlicheȱGenerierungȱderȱrelevantenȱLogistikkennzahlenȱaufȱderȱEbeneȱderȱ operativenȱSubprozesseȱzuȱveranschaulichen,ȱfolgtȱnunȱeineȱausführlicheȱFortführungȱ

96ȱ


desȱ Praxisbeispielsȱ –ȱ verbundenȱ mitȱ demȱ wiederholtȱ formuliertenȱ Hinweis,ȱ dassȱ dieȱ darinȱ beschriebenenȱ Prozesseȱ undȱ dieȱ dafürȱ definiertenȱ Kennzahlenȱ nichtȱ notwendiȬ gerweiseȱ aufȱ andereȱ Unternehmenȱ alsȱ dasȱ fiktiveȱ Beispielunternehmenȱ übertragbarȱ sind.ȱ

Praxisbeispielȱ(Fortführung)ȱ ȱ ImȱFolgendenȱuntersuchenȱdieȱdreiȱProjektteamsȱdesȱUnternehmensȱamȱjeweiligenȱStandortȱdieȱ internenȱ FertigungsȬȱ undȱ Logistikprozesse.ȱ Betrachtetȱ werdenȱ dabeiȱ jeweilsȱ diejenigenȱ FaktoȬ ren,ȱ dieȱ denȱ relevantenȱ Geschäftsprozessȱ derȱ Primärebeneȱ (Liefertreueȱ gegenüberȱ Kunde/n)ȱ maßgeblichȱbeeinflussen.ȱ ImȱFalleȱdesȱWerksȱAȱwarenȱdies:ȱȱ

VerfügbarkeitȱmontagefähigerȱKomponentenȱundȱUnterbaugruppenȱȱ VerfügbarkeitȱvonȱMontagekapazitätȱimȱrelevantenȱZeitfensterȱ Dieȱ Projektgruppeȱ orientiertȱ sichȱ beiȱ derȱ weiterenȱ Detailanalyseȱ anȱ demȱ GrobȬMusterȱ einesȱ Assemblierungsprozessesȱwieȱunterȱ3.2.2ȱbeschrieben.ȱȱ Manȱstelltȱfest,ȱdassȱderȱSubprozessȱ„Bereitstellung“ȱsowieȱ„Montage“ȱundȱ„Prüfung“ȱgeeigȬ netȱsind,ȱumȱdieȱweitereȱProzessanalyseȱfortzuführen.ȱEsȱergibtȱsichȱfolgendesȱBild:ȱ

Abbildungȱ45:ȱȱȱProzessanalyseȱWerkȱAȱ(TeilȱI)ȱ


97ȱ

3.2

3


Abbildungȱ46:ȱȱȱProzessanalyseȱWerkȱAȱ(TeilȱII)ȱ


Abbildungȱ47:ȱȱȱProzessanalyseȱWerkȱAȱ(TeilȱIII)ȱ


GemäßȱderȱbereitsȱzuvorȱangewendetenȱMethodikȱstelltȱsichȱdasȱProjektteamȱnunȱdieȱentspreȬ chendenȱFragen,ȱwieȱunterȱ3.2.ȱerörtert.ȱȱ FürȱdenȱSubprozessȱ„TeileverfügbarkeitȱKaufteileȱMechanik“ȱliestȱsichȱdiesȱwieȱfolgt:ȱ DerȱProzessȱ„BereitstellungȱKaufteileȱMechanik“ȱistȱdannȱgut,ȱwennȱ[vollständigeȱTeileverfügȬ barkeitȱzumȱMontagestarttermin]ȱȱerfülltȱist.ȱ

98ȱ


Umȱ dieȱ vollständigeȱ Teileverfügbarkeitȱ zumȱ Montagestartterminȱ bestmöglichȱ zuȱ erfüllen,ȱ müssenȱfolgendeȱVoraussetzungenȱerfülltȱsein:ȱȱ

DerȱLagerbestandȱzumȱMontagestartterminȱistȱ>ȱoderȱ=ȱderȱȱMontagelosgrößeȱ DieȱKomponentenȱsindȱtechnischȱgeklärtȱ(Zeichnungenȱfreigegeben)ȱ DamitȱbefindetȱsichȱdasȱProjektteamȱnunȱinȱderȱLage,ȱzweiȱerste,ȱkonkreteȱKenngrößenȱinȱderȱ bisherȱanalysiertenȱProzessketteȱzuȱbestimmen!ȱȱ Dieȱ ersteȱ Kennzahlȱ lautetȱ daherȱ „Fehlendeȱ Kaufteileȱ Mechanikȱ zumȱ Montagestarttermin“.ȱ Dieseȱ Kenngrößeȱ misstȱ jeweilsȱ amȱ Vormittag,ȱ wieȱ vieleȱ Montageaufträgeȱ aufgrundȱ fehlenderȱ KaufteileȱMechanikȱnichtȱbegonnenȱwerdenȱkönnen.ȱȱ DieȱAufzeichnungenȱderȱzurückliegendenȱWochenȱergebenȱfolgendesȱBild:ȱ

Abbildungȱ48:ȱȱKennzahlȱ„FehlendeȱKaufteileȱMechanikȱzumȱMontagestartterminȱWerkȱA“ȱ


99ȱ

3.2

3


DieȱzweiteȱKenngröße,ȱdieȱdenȱInputȱfürȱdenȱSubprozessȱ„BereitstellungȱKaufteileȱMechanik“ȱ beschreibt,ȱistȱdieȱAnzahlȱderjenigenȱKomponenten,ȱdieȱzumȱZeitpunktȱderȱBestellungȱ(UmsetȬ zungȱderȱBestellanforderung)ȱtechnischȱnichtȱgeklärtȱwaren.ȱ Manȱmisstȱalso,ȱwieȱvieleȱderȱzuȱbestellendenȱPositionenȱderȱEinkaufsgruppeȱ„Mechanikteile“ȱ zumȱentscheidendenȱZeitpunktȱtechnischȱnichtȱvollständigȱgeklärtȱbeziehungsweiseȱdokumenȬ tiertȱwaren.ȱȱ DieseȱAnzahlȱwirdȱinȱRelationȱzuȱallenȱBestellpositionenȱderȱEinkaufsgruppeȱimȱentsprechenȬ denȱZeitraumȱ(manȱerachtetȱ„Woche“ȱalsȱsinnvolleȱEinheit)ȱgesetzt.ȱ DieȱAufzeichnungenȱderȱzurückliegendenȱWochenȱergebenȱfolgendesȱChart:ȱ

Abbildungȱ49:ȱȱȱKennzahlȱ„VollständigeȱPositionenȱKaufteileȱMechanikȱWerkȱA“ȱ


DasȱProjektteamȱhatȱnunȱzumȱerstenȱMalȱseitȱBeginnȱderȱAnalysenȱdasȱGefühl,ȱeinenȱSubproȬ zessȱsoȱbeschriebenȱzuȱhaben,ȱdassȱdieȱUrsachenȱfürȱdessenȱ„Unzulänglichkeiten´“ȱdarstellbarȱ sind.ȱ InȱderselbenȱVorgehensweiseȱwerdenȱnunȱKennzahlenȱfürȱdieȱweiterenȱdefiniertenȱSubprozesseȱ dieserȱ„operativen“ȱProzessebeneȱfestgelegt.ȱȱ

100ȱ


Manȱ glaubtȱ nunȱ imȱ Werkȱ A,ȱ alleȱ operativenȱ Subprozesse,ȱ dieȱ inȱ irgendeinerȱ Weiseȱ aufȱ denȱ internenȱ Produktionsprozessȱ undȱ (inȱ derȱ nächsten,ȱ oberstenȱ Ebene)ȱ aufȱ denȱ KundenȬ BelieferungsprozessȱEinflussȱnehmen,ȱzuȱkennen.ȱ WieȱnunȱdieȱnotwendigenȱRegelkreiseȱzuȱinstallierenȱsind,ȱundȱwieȱwelcheȱZielgrößenȱfürȱdieȱ Mitarbeiter/Prozesseigentümerȱzuȱdefinierenȱsind,ȱsoȱdassȱamȱEndeȱderȱKetteȱdieȱKundenȱdesȱ fiktivenȱUnternehmenȱinȱihrerȱDefinitionȱvonȱ„Liefertreue“ȱzufriedenȱsindȱ–ȱdiesȱistȱderȱnächsȬ teȱgroßeȱMeilensteinȱdesȱProjektteamsȱ„WerkȱA“.ȱ Dochȱ bevorȱ manȱ sichȱ nunȱ „bottomȱ up“ȱ daranȱ macht,ȱ Regelkreise,ȱ Kennzahlenȱ undȱ SteueȬ rungsmechanismenȱ zuȱ definieren,ȱ befasstȱ manȱ sichȱ mitȱ derȱ Frage,ȱ wieȱ dieȱ Kernprozesseȱ hinȬ sichtlichȱderȱLiefererȱundȱBeschaffungspartnerȱdesȱUnternehmensȱdefiniertȱsind,ȱumȱüberhauptȱ erfolgreichȱLieferantenmanagementȱbetreibenȱzuȱkönnen.ȱ DiesȱaberȱerstȱinȱderȱnächstenȱFortführungȱdesȱPraxisbeispiels.ȱ

ȱ BevorȱimȱfolgendenȱKapitelȱdieȱSichtȱaufȱdenȱBeschaffungsmarktȱundȱdieȱLieferpartnerȱ einesȱUnternehmensȱgerichtetȱwird,ȱsollenȱdieȱErkenntnisseȱinȱHinblickȱaufȱdieȱinterȬ nenȱProduktionsȬȱundȱLogistikprozesseȱkurzȱanschaulichȱzusammengefasstȱwerden.ȱ ȱ

DieȱAufsplittungȱderȱwesentlichenȱProduktionsȬȱundȱLogistikprozesseȱerfolgtȱ–ȱwieȱ gehabtȱ–ȱ„topȱdown“.ȱȱ ȱ

Dieȱ jeweilsȱ nächsteȱ untereȱ Ebeneȱ desȱ betrachtetenȱ ȱ Prozessesȱ erreichtȱ manȱ durchȱ praxistauglicheȱSimplifikationȱ–ȱanhandȱderȱFragen,ȱwannȱderȱProzessȱ„GUT“ȱist,ȱ undȱwelcheȱVoraussetzungenȱdazuȱerfülltȱseinȱmüssen.ȱ ȱ

Istȱ manȱ aufȱ einerȱ Subprozessebeneȱ angelangt,ȱ aufȱ derȱ nurȱ nochȱ wenigeȱ Inputsȱ diesenȱ Subprozessȱ beschreiben,ȱ könnenȱ konkreteȱ Kenngrößenȱ fürȱ diesenȱ Prozessȱ definiertȱwerden.ȱ ȱ

Diesesȱ Analyseprocedereȱ istȱ fürȱ alleȱ Subprozesse,ȱ dieȱ demȱ relevantenȱ „HauptgeȬ schäftsprozess“ȱzugehörigȱsind,ȱdurchzuführen,ȱumȱeineȱgeschlosseneȱDarstellungȱ (undȱspäterȱeinȱkonsistentesȱKennzahlensystem)ȱzuȱerhalten.ȱ

101ȱ

3.2

3


Abbildungȱ50:ȱȱZusammenfassungȱderȱVorgehensweiseȱ„Prozessanalyse“ȱ


Dieȱ Erstellungȱ derȱ notwendigenȱ Zielgrößen/Sollgrößenȱ sowieȱ derȱ entsprechendenȱ MessȬȱundȱRegelstreckenȱwerdenȱerstȱdannȱimȱ„bottomȱup“ȬVerfahrenȱgeneriert.ȱDiesȱ sollȱspäterȱGegenstandȱdesȱKapitelsȱ3.3.ȱsein.ȱ

3.2.3

Sicht auf Beschaffungsmarkt und Lieferpartner

EntgegenȱderȱvorangegangenenȱKapitelȱ3.2.1ȱundȱ3.2.2ȱsollȱinȱdiesemȱAbsatzȱnunȱweȬ nigerȱdieȱAnalytikȱbezogenȱaufȱdieȱ(internen)ȱGeschäftsprozesseȱimȱVordergrundȱsteȬ hen,ȱ alsȱ vielmehrȱ konkretȱ eineȱ Möglichkeitȱ derȱ Organisationȱ desȱ UnternehmenseinȬ kaufsȱ vorgestelltȱ werden.ȱ DieseȱArt,ȱdieȱ Einkaufsabteilung(en)ȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ organisieren,ȱistȱstrengȱanȱzweiȱgrundsätzlicheȱ„Philosophien“ȱgeknüpft:ȱ ȱ

Derȱ Einkaufȱ istȱ inȱ Einkaufsgruppenȱ gegliedert.ȱ Dieseȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ technischȱ ausgerichtet;ȱalternativȱdazuȱkönnenȱaberȱauchȱregionaleȱAbgrenzungenȱalsȱOrgaȬ nisationsgrundlageȱdienen.ȱImȱweiterenȱVerlaufȱdiesesȱKapitelsȱseiȱjedochȱdieȱUnȬ terteilungȱderȱEinkaufsgruppenȱtechnischȱgeprägt.ȱ

102ȱ


Dasȱ Prinzipȱ derȱ Regelkreistechnikȱ istȱ fürȱ dieȱ Einkaufsorganisationȱ bindend.ȱ Diesȱ bedeutetȱ konsequenteȱAusrichtungȱ aufȱ undȱ anȱ Kennzahlen,ȱ dieȱ Handlungenȱ undȱ ProjekteȱderȱAbteilung(en)ȱwesentlichȱprägen.ȱȱ DasȱzugrundeȱliegendeȱModellȱbedientȱsichȱeinerȱdenkbarȱtrivialenȱGrundüberlegung:ȱ Operativeȱ Beschaffungȱ undȱ Strategischerȱ Einkaufȱ sindȱ überȱ einȱ RegelkreisȬKonstruktȱ miteinanderȱverknüpft.ȱȱ UmȱeinȱsolchesȱModellȱ„greifbar“ȱundȱimȱtäglichenȱUmgangȱanwendbarȱzuȱmachen,ȱ wirdȱ alsȱ Referenzmodellȱ einȱ sehrȱ einfachesȱ undȱ bekanntesȱ Regelkreismodellȱ verȬ wandt:ȱdieȱBadewanne!ȱ Derȱ(imȱWeiterenȱsoȱbezeichnete)ȱ„innereȱRegelkreis“ȱderȱBadewanneȱ–ȱrespektiveȱdesȱ Prozessesȱ„...ȱeinȱBadȱnehmenȱ...“ȱbeschäftigtȱsichȱmitȱderȱFrageȱderȱBadewassertempeȬ ratur.ȱȱ Alsȱ Inputȱ dientȱ schlichtȱ dasȱ Wasserȱ ausȱ demȱ Wasserhahnȱ –ȱ dieȱ Outputgrößeȱ istȱ alsȱ Wohlfühlenȱdefiniert.ȱ StellgrößeȱdiesesȱRegelkreisesȱistȱ–ȱzweifellosȱ–ȱdieȱMischbatterie.ȱȱ Messgrößeȱ istȱ dieȱ Temperaturȱ desȱ Badewassers,ȱ gemessenȱ entwederȱ überȱ einȱ TherȬ mometerȱoderȱüberȱdieȱHautȱdesjenigen,ȱderȱdasȱBadȱnimmt.ȱ DamitȱistȱdieȱRegelstreckeȱdesȱRegelkreisesȱhinreichendȱbeschrieben.ȱFälltȱdieȱTempeȬ raturȱ desȱ Badewassersȱ unterȱ einenȱ definiertenȱ Sollwert,ȱ regeltȱ derȱ „Prozessinhaber“ȱ überȱdieȱZuführungȱwarmenȱWassersȱnachȱ–ȱübersteigtȱdieȱTemperaturȱeinenȱdefinierȬ tenȱSollwert,ȱwirdȱkaltesȱWasserȱnachgefüllt.ȱ JedochȱistȱderȱProzessȱ„...ȱeinȱBadȱnehmenȱ...“ȱnurȱdannȱwirklichȱgut,ȱwennȱeineȱweiteȬ reȱVoraussetzungȱerfülltȱist:ȱDerȱWasserstandȱinȱderȱBadewanneȱsollteȱwederȱeinȱMiniȬ mumȱunterschreiten,ȱnochȱsollteȱerȱoberhalbȱeinerȱdefiniertenȱHöchstgrenzeȱliegen,ȱdaȱ sonstȱdieȱWanneȱüberzulaufenȱdroht.ȱDieserȱZusammenhangȱbeschreibtȱdenȱ„äußerenȱ Regelkreis“ȱ unseresȱ Modells.ȱErȱ stelltȱ notwendigeȱ Voraussetzungȱ zumȱ Funktionierenȱ desȱ„innerenȱRegelkreises“ȱdar.ȱȱ Dieȱ Regelstreckeȱ istȱ wiederumȱ denkbarȱ trivial:ȱ Fälltȱ derȱWasserstand,ȱ regeltȱ derȱ ProȬ zessinhaberȱ durchȱ Wasserzuflussȱ nach.ȱ Übersteigtȱ derȱ Wasserstandȱ dieȱ definierteȱ Höchstgrenze,ȱreduziertȱerȱdieȱWassermengeȱdurchȱAblassenȱdesȱBadewassers.ȱ DasȱfolgendeȱBildȱbeschreibtȱdasȱ„Badewannenmodell“ȱmitȱseinemȱinnerenȱundȱäußeȬ renȱRegelkreisȱanschaulich.ȱ

103ȱ

3.2

3


Abbildungȱ51:ȱȱRegelkreismodellȱBadewanneȱ


Esȱ folgtȱ derȱ Transferȱ desȱ vorgestelltenȱ Modellsȱ aufȱ dieȱ organisatorischeȱ Aufstellungȱ einerȱEinkaufsabteilung.ȱZunächstȱseiȱdieȱBadewanneȱersetztȱdurch:ȱdenȱEinkauf.ȱȱ Inputgrößeȱ fürȱ denȱ Beschaffungsprozessȱ beziehungsȬ weiseȱ denȱ Lieferantenmanagementprozessȱ seiȱ dieȱ Bestellung/Bestellanforderung.ȱAlsȱ Outputȱ seiȱ dieȱ LieferȬ leistungȱdesȱPartnersȱdefiniertȱ(Termin,ȱMenge,ȱQualität).ȱ DieȱAnalogie,ȱwasȱdasȱ„Wohlbefinden“ȱdesjenigenȱinȱderȱ Badewanneȱ undȱ desȱ Mitarbeitersȱ imȱ Einkaufȱ angehtȱ istȱ durchausȱgegeben.ȱȱ DerȱinnereȱRegelkreisȱbestimmtȱdenȱoperativenȱEinkauf.ȱErȱ misstȱundȱstelltȱGrößen,ȱdieȱdenȱ„elementarenȱJob“ȱeinesȱ Beschaffungsteams,ȱ nämlichȱ dieȱ richtigeȱ Wareȱ inȱ derȱ richtigenȱ Mengeȱ zumȱ richtigenȱ Zeitpunktȱ amȱ richtigenȱ Ortȱzuȱhaben,ȱbeschreiben.ȱȱ

104ȱ


Hatȱ eineȱ Beschaffungsgruppeȱ keineȱ Fehlteile,ȱ 100ȱ %ȱ Qualitätȱ undȱ marktüberlegeneȱ Preise,ȱ dannȱ istȱ dasȱ ParetoȬOptimumȱ desȱ Beschaffungsprozessesȱ erreicht.ȱ Messgrößeȱ diesesȱ innerenȱ Regelkreisesȱ sindȱ diejenigenȱ Kennzahlen,ȱ dieȱ operativeȱ BeschaffungsȬ prozesseȱ beschreiben.ȱ Termintreue,ȱ Mengentreue,ȱ Qualitätȱ derȱ geliefertenȱ Produkte,ȱ RückweisungsquoteȱundȱȱbeiȱBedarfȱvieleȱweitereȱmehr.ȱ Stellgrößeȱ desȱ operativenȱ Einkaufsȱ sindȱ dieȱ Handlungenȱ desȱ „dailyȱ business“ȱ –ȱ alsoȱ alleȱAktivitäten,ȱdieȱsichȱmitȱErstellung,ȱAnpassungȱundȱVerfolgungȱeinesȱBestellvorȬ gangsȱbefassen.ȱȱ Dieȱ Installationȱ diesesȱ Regelkreisesȱ sowieȱ derȱ relevantenȱ Kenngrößenȱ istȱ wiederumȱ GegenstandȱdesȱfolgendenȱKapitelsȱ3.3.1.ȱ DerȱäußereȱRegelkreisȱbestimmtȱnunȱdenȱstrategischenȱEinkauf.ȱȱ DieȱIdeeȱhierbeiȱist,ȱstrategischeȱProjekteȱgezieltȱgenauȱdortȱzuȱstarten,ȱwoȱauchȱHandȬ lungsbedarfȱbesteht.ȱDieȱZielformulierungȱderȱProjekteȱergibtȱsichȱausȱdenȱ„UnzulängȬ lichkeiten“ȱ derȱ Portfoliosȱ bzw.ȱ derȱ Lieferantenbeurteilungen.ȱ Dasȱ Beschaffungsteamȱ (oderȱderenȱ„Stratege“...)ȱkannȱsichȱsomitȱseineȱeigeneȱLieferantenȬPeriferieȱgestalten,ȱ umȱwiederumȱimȱ„operativenȱbusiness“ȱerfolgreichȱzuȱsein.ȱ MessgrößenȱdiesesȱäußerenȱRegelkreisesȱsindȱnunȱnichtȱmehrȱdieȱ(klassischen)ȱKennȬ zahlenȱ desȱ „dailyȱ business“,ȱ wieȱ obenȱ beschrieben.ȱ Betrachtetȱ werdenȱ vielmehrȱ länȬ gerfristigeȱ Entwicklungenȱ desȱ Lieferpartnersȱ sowieȱ grundsätzlicheȱ Fähigkeitenȱ einesȱ oderȱmehrererȱLieferanten.ȱȱ Dazuȱ istȱ esȱ wiederumȱ sinnvoll,ȱ dieȱ funktionaleȱ Gliederungȱ desȱ Einkaufsȱ inȱ BeschafȬ fungsgruppenȱ (zuȱ Erinnerung:ȱ technischȱ geprägt)ȱ zuȱ instrumentalisieren.ȱ Dieȱ Arbeitȱ desȱ strategischenȱ Einkaufsȱ istȱ somitȱ anȱ EinkaufsgruppenȬspezifischenȱ Portfolienȱ ausȬ gerichtet.ȱ Dieȱ Generierungȱ einesȱ solchenȱ Beschaffungsportfoliosȱ wirdȱ imȱ weiterenȱ VerlaufȱdiesesȱKapitelsȱdetailliertȱbeschrieben.ȱ Dieȱ Stellgrößenȱ diesesȱ äußerenȱ Regelkreisesȱ derȱ Einkaufsorganisationȱ unterscheidenȱ sichȱwiederumȱvonȱdenenȱdesȱoperativenȱGeschäfts.ȱSieȱsindȱklarȱlängerfristigȱangelegtȱ undȱverdienenȱdieȱBezeichnungȱ„Projekt“.ȱDamitȱstelltȱdieȱRegelkreisȬbasierteȱOrganiȬ sationsformȱ desȱ Einkaufsȱ eineȱ sehrȱ guteȱ Basisȱ dar,ȱAktivitätenȱ sowohlȱ operativerȱ alsȱ auchȱ strategischerȱ Naturȱ mittelsȱ entsprechenderȱ Kennzahlenȱ wirklichȱ zuȱ steuernȱ zuȱ könnenȱ–ȱalsoȱeinȱechtes,ȱkennzahlenorientiertesȱFührungsinstrument!ȱ DieȱfolgendeȱAbbildungȱbeschreibtȱdasȱ„Badewannenmodell“ȱzurȱEinkaufsorganisatiȬ onȱmitȱseinemȱinnerenȱundȱäußerenȱRegelkreisȱanschaulich.ȱ

105ȱ

3.2

3


Abbidungȱ52:ȱȱȱDasȱRegelkreismodellȱangewandtȱaufȱdieȱEinkaufsorganisationȱ


LieferantenportfoliosȱalsȱBestandteilȱdesȱäußerenȱRegelkreisesȱhabenȱdieȱAufgabe,ȱdieȱ Performanceȱ regionaler,ȱ nationalerȱ undȱ internationalerȱ Liefererȱ gleichermaßenȱ undȱ fairȱmessenȱundȱbeurteilenȱzuȱkönnen.ȱDaherȱempfiehltȱsichȱeinȱmehrstufigerȱAnsatz,ȱ umȱletztlichȱdieȱBeschaffungsmarktportfoliosȱzuȱcharakterisieren.ȱ Imȱ ȱ Falleȱ einesȱ technologischȱ geprägtenȱ mittelständischenȱ Betriebsȱ ausȱ demȱ Bereichȱ derȱ Investitionsgüterindustrieȱ kannȱ dazuȱ folgendeȱ Vorgehensweiseȱ angewendetȱ werȬ den.ȱ

ȱ

106ȱ


Schrittȱ1ȱ ErarbeitungȱderȱEinkaufsgruppenȬspezifischȱrelevantenȱLeistungenȱundȱFähigkeitenȱdesȱ Lieferpartners.ȱ Diesȱ kannȱ zumȱ Beispielȱ inȱ Formȱ einerȱ Mindmapȱ oderȱ unterȱ ZuhilfeȬ nahmeȱähnlicherȱTechnikenȱerfolgen.ȱ Dieȱ inhaltlicheȱ Gestaltungȱ derȱ Mindmapȱ istȱ natürlichȱ jeȱ Unternehmen,ȱ Projektȱ undȱ Lieferumfangȱdesȱ(potentiellen)ȱPartnersȱamȱProduktȱsehrȱunterschiedlich.ȱȱ Wichtigȱ dabeiȱ istȱ allerdings,ȱ dassȱ dieseȱ Überlegungenȱ fürȱ jedeȱ Beschaffungsgruppeȱ angestrengtȱwerden,ȱdennȱdieȱAttributeȱderȱjeweiligenȱ„Ideallieferanten“ȱwerdenȱsichȱ inȱderȱRegelȱunterscheiden.ȱ Vergleichenȱ Sieȱ hierzuȱ auchȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ zurȱAuswahlȱ vonȱ neuenȱ LieferpartȬ nernȱ wieȱ inȱ Kapitelȱ 2.2.2ȱ beschrieben.ȱ Vergleichenȱ Sieȱ ebenfallsȱ dieȱ Abbildungȱ „MindmapȱFähigkeitenȱdesȱLieferpartner“ȱausȱdiesemȱKapitel.ȱ

Schrittȱ2ȱ ClusterbildungȱundȱGewichtungȱderȱPerformancefaktoren.ȱȱ Vergleichenȱ Sieȱ hierzuȱ auchȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ zurȱAuswahlȱ vonȱ neuenȱ LieferpartȬ nernȱwieȱunterȱKapitelȱ2.2ȱbeschrieben.ȱVergleichenȱsieȱebenfallsȱdieȱGrafikȱ„Mindmapȱ GewichtungȱderȱperformanceȱFaktoren“ȱausȱdiesemȱKapitel.ȱ Esȱ istȱ beiȱ diesemȱ Prozessȱ vonȱ Vorteil,ȱ dieȱ Gewichtungȱ derȱ relevantenȱ Faktorenȱ zurȱ Beurteilungȱ vonȱ (potentiellen)ȱ Supplyȱ ChainȬPartnernȱ inȱ interdisziplinärenȱ Teamsȱ durchzuführen.ȱ Diesȱ hilft,ȱ eineȱ einseitigeȱ undȱ möglicherweiseȱ „präjudizierte“ȱ AusȬ wahlȱundȱGewichtungȱvonȱFaktorenȱzuȱvermeiden.ȱ ȱ

Schrittȱ3ȱ Abfrageȱ vonȱ IstȬDatenȱ undȱ Einholungȱ relevanterȱ Informationenȱ gemäßȱ demȱ inȱ denȱ vorausgegangenenȱSchrittenȱerarbeitetenȱSchema.ȱ Vergleichenȱ Sieȱ hierzuȱ auchȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ zurȱAuswahlȱ vonȱ neuenȱ LieferpartȬ nernȱ wieȱ unterȱ Kapitelȱ 2.2ȱ beschrieben.ȱ Vergegenwärtigenȱ Sieȱ sichȱ gegenbenenfallsȱ nochmalsȱdieȱTippsȱundȱBeispieleȱausȱdiesemȱKapitel.ȱ ȱ

Schrittȱ4ȱ VisualisierungȱundȱPräsentationȱderȱErgebnisseȱ

107ȱ

3.2

3


Erarbeiteteȱ Ergebnisseȱ bezüglichȱ derȱ Supplyȱ ChainȬPartnerȱ kommenȱ erstȱ dannȱ zurȱ vollenȱ Geltung,ȱ wennȱ sieȱ entsprechendȱ zugänglichȱ gemachtȱ werdenȱ undȱ kommuniȬ zierbarȱsind.ȱ Umȱ denȱ gemäßȱ denȱ Schrittenȱ 1ȱ bisȱ 3ȱ definiertenȱ undȱ bewertetenȱ Lieferantenȱ einfachȱ undȱübersichtlichȱdarzustellen,ȱbietetȱsichȱ–ȱnebenȱzahlreichenȱanderenȱDarstellungsȬ formenȱ–ȱdieȱdesȱSpinnennetzesȱ(„spiderȱweb“)ȱan.ȱȱ BeiȱdieserȱMethodeȱistȱdieȱAuswahlȱderȱdefiniertenȱParameter,ȱderenȱGewichtungȱalsȱ auchȱderȱErreichungsgradȱdesȱbetrachtetenȱLieferpartnersȱgleichermaßenȱdarstellbar.ȱ Zurȱ Erstellungȱ einesȱ „spiderȱ web“ȱ sindȱ zunächstȱ dieȱ relevantenȱ Parameterȱ bezieȬ hungsweiseȱ Attributeȱ alsȱ sternförmigȱ umȱ einenȱ Mittelpunktȱ angeordneteȱ „Strahlen“ȱ abzutragen.ȱ

Abbildungȱ53:ȱȱ„ȱspiderȱweb“ȱȱIȱ ȱ Liefertreue

Freundlichkeit

Qualität

Flexibilität

Technik

Preisniveau


DieȱeinzelnenȱStrahlenȱsindȱnunȱprozentualȱzuȱunterteilen.ȱDerȱGewichtungsfaktorȱdesȱ AttributsȱistȱalsȱäußererȱPunktȱentlangȱdesȱStrahlsȱzuȱkennzeichnen.ȱȱ DieȱVerbindungȱdieserȱPunkteȱergibtȱdasȱmaximalȱerreichbareȱLayout,ȱsozusagenȱdenȱ „idealenȱLieferanten“ȱ–ȱbezogenȱaufȱspeziellȱdiesesȱBeschaffungssegment.ȱ

108ȱ


ȱAbbildungȱ54:ȱȱ„ȱspiderȱweb“ȱȱIIȱ ȱ


Zurȱ Beurteilungȱ einesȱ einzelnenȱ Lieferantenȱ istȱ dessenȱ Erreichungsgradȱ jeȱ Parameterȱ nunȱ imȱ „spiderȱ web“ȱ entlangȱ derȱ Strahlenȱ abzutragen.ȱ Dieȱ Verbindungȱ derȱ Punkteȱ liefertȱeinenȱvisuellenȱEindruckȱüberȱdasȱLeistungsprofilȱdiesesȱLieferanten.ȱ Fallsȱ erwünschtȱ kannȱ dieseȱ Darstellungȱ nochȱ umȱ denȱ „Gesamterreichungsgrad“ȱ nuȬ merischȱ ergänztȱ werden.ȱ Diesesȱ kannȱ entwederȱ durchȱ dieȱ Summeȱ derȱ Produkteȱ ausȱȱ Einzelerreichungsgradȱ undȱ derȱ jeweiligenȱ Gewichtungȱ desȱ Parametersȱ erfolgenȱ oderȱ aberȱ–ȱeinfacherȱundȱmitȱdemȱvisuellenȱEindruckȱkompatiblerȱ–ȱmitȱdemȱQuotientenȱ desȱFlächeninhaltsȱdesȱbetrachtetenȱLieferersȱundȱdemȱ„Ideallieferer“.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ seiȱ aufȱdieȱ unterschiedlicheȱ Darstellungȱ einerȱ Kennzahlȱ gemäßȱ ihrerȱ weiterenȱ Verwendungȱ hingewiesen.ȱ Istȱ dieserȱ „Lieferantenwert“ȱ Bestandteilȱ einesȱ Berichtsȱ fürȱ übergeordneteȱ Stellen,ȱ soȱ empfiehltȱ sichȱ tatsächlichȱ dieȱ Darstellungȱ desȱ Zahlenwertsȱ(QuotientȱderȱFlächen).ȱ Imȱ„dailyȱbusiness“ȱistȱdemȱallerdingsȱdieȱbildlicheȱDarstellungȱdesȱ„spiderȱweb“ȱklarȱ vorzuziehen,ȱ daȱ sieȱ nebenȱ demȱ reinenȱ Zahlenwertȱ nochȱ dieȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ desȱLieferpartnersȱklarȱvisualisiert.ȱ

109ȱ

3.2

3


Abbildungȱ55:ȱȱ„ȱspiderȱweb“ȱȱIIIȱ ȱ


Vergleichenȱ Sieȱ hierzuȱ auchȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ zurȱAuswahlȱ vonȱ neuenȱ LieferpartȬ nernȱ wieȱ unterȱ Kapitelȱ 2.2.2ȱ beschrieben.ȱ Zurȱ Darstellungȱ mehrererȱ Liefererȱ einesȱ BeschaffungssegmentsȱvergleichenȱSieȱebenfallsȱdasȱBildȱ„KennzahlenwandȱEinkauf“ȱ ausȱ diesemȱ Kapitel.ȱ Damitȱ istȱ dieȱ prinzipielleȱ Vorgehensweiseȱ zurȱ Erstellungȱ einesȱ Lieferantenportfoliosȱhinreichendȱerläutert.ȱȱ MitȱHilfeȱdieserȱDatensammlungȱlassenȱsichȱnunȱverschiedeneȱPortfolienȱeinfachȱgeneȬ rieren,ȱ indemȱ manȱ zweiȱ derȱ erfasstenȱ Parameterȱ auswähltȱ undȱ dieȱ normiertenȱ Werteȱ derȱLieferpartnerȱzuȱdiesenȱParameternȱalsȱKoordinatenȱbenutzt,ȱumȱdieȱPunktewolkeȱ zuȱerstellen.ȱȱ DieȱfolgendeȱAbbildungȱzeigtȱbeispielhaft,ȱwieȱeinȱsolchesȱPortfolioȱfürȱdieȱgewähltenȱ Parameterȱ„Qualität“ȱundȱ„Liefertreue“ȱaussehenȱkann.ȱ

110ȱ


Abbildung56:ȱȱPortfolioȱausȱzweiȱParamternȱ


Dieȱ hoheȱ Flexibilitätȱ dieserȱ Technikȱ zeigtȱ sichȱ dann,ȱ wennȱ sichȱ durchȱ Veränderungȱ äußererȱUmständeȱdieȱAnforderungenȱanȱdasȱjeweiligeȱBeschaffungssegmentȱändern.ȱȱ SoȱkannȱinȱeinerȱPhaseȱsehrȱstarkerȱMarktnachfrageȱundȱentsprechendȱhoherȱAuslasȬ tungȱallerȱrelevanterȱLieferpartnerȱderȱAspektȱ„Preisgestaltung“ȱweitȱwenigerȱgewichȬ tetȱwerden,ȱalsȱinȱeinerȱPhaseȱschwächererȱMarktnachfrage.ȱȱ Damitȱ ändernȱ sichȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Bewertungskennzahlenȱ einzelnerȱ Lieferanten,ȱ sonȬ dernȱ –ȱ vorȱ allemȱ –ȱ auchȱ dieȱ jeweiligeȱ Verwendungȱ derȱ Portfolienȱ zurȱ Auswahlȱ derȱ geeignetenȱLieferpartner.ȱȱ Diesȱbedeutetȱkonkret,ȱdassȱsichȱderȱBeschaffungsverantwortlicheȱeinenȱsehrȱschnellenȱ Überblickȱ darüberȱ verschaffenȱ kann,ȱ welchesȱ Unternehmenȱ inȱ welcherȱ UnternehȬ menssituationȱzuȱbevorzugenȱist.ȱȱȱ Soȱ kannȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ LieferantenportfolioȬTechnikȱ jedeȱ Stärkeȱ derȱ einzelnenȱ Supplyȱ ChainȬPartnerȱermitteltȱundȱgezieltȱzumȱVorteilȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱeingesetztȱ

111ȱ

3.2

3


werden.ȱ Imȱ Umkehrschlussȱ könnenȱ Schwächenȱ einzelnerȱ Partnerȱ sehrȱ gezieltȱ aufgeȬ deckt,ȱdiskutiertȱundȱgegebenenfallsȱabgestelltȱwerden.ȱ Dieseȱ PortfolioȬTechnikȱ stelltȱ zuȱ einemȱ sehrȱ hohenȱ Maßeȱ sicher,ȱ dassȱ derȱ „strategiȬ sche“ȱ Teilȱ derȱ Beschaffungsgruppeȱ stetsȱ anȱ Kennzahlenȱ orientiertȱ undȱ vorȱ allenȱ DinȬ genȱsehrȱzielgerichtetȱagierenȱkann.ȱȱ Generellȱ stelltȱ dasȱ vorgestellteȱ Organisationsprinzipȱ desȱ Unternehmenseinkaufsȱ dar,ȱ wieȱ„FührenȱmitȱKennzahlen“ȱumgesetztȱwerdenȱkann.ȱDieȱUnterscheidungȱvonȱopeȬ rativenȱTätigkeitenȱundȱstrategischenȱProjektenȱnämlichȱistȱzumȱeinenȱfürȱdenȱAbteiȬ lungsȬȱ oderȱ Bereichsverantwortlichenȱ eineȱ Möglichkeit,ȱ Mitarbeiterȱ effektivȱ undȱ effiȬ zientȱ einzusetzen;ȱ zumȱ anderenȱ sindȱ dieȱ Mitarbeiterȱ selbstȱ stetsȱ „Herr“ȱ ihresȱ jeweiliȬ genȱ Aufgabengebiets,ȱ wasȱ derȱ Motivationȱ ausgesprochenȱ förderlichȱ istȱ (sieheȱ dazuȱ auchȱKapitelȱ3.1.).ȱ


MachtȱesȱSinn,ȱlogistischeȱKennzahlenȱverschiedenerȱUnternehmenȱalsȱAbsolutwerteȱmitȬ einanderȱzuȱvergleichen?ȱWelcheȱVoraussetzungenȱmüsstenȱdazuȱerfülltȱsein?ȱErörternȱSie.ȱ

EinȱUnternehmenȱvertreibtȱPKWȬAudioanlagenȱallerhöchstenȱAnspruchsȱ–ȱjedochȱnichtȱanȱ Endverbraucher,ȱ sondernȱ direktȱ anȱ einigeȱ wenigeȱ LuxusȬAutomobilhersteller.ȱ Dieȱ StückȬ zahlenȱ derȱ dreiȱ Anlagentypenȱ bewegenȱ sichȱ zwischenȱ 100Ȭ300ȱ Systemeȱ jährlich.ȱ Ordnenȱ SieȱdiesenȱVertriebslogistikȬProzessȱeinemȱderȱunterȱ2.2.1ȱdargestelltenȱKategorienȱzuȱundȱ begründenȱSie.ȱ

Versetzenȱ Sieȱ Sichȱ inȱ dieȱ Lage,ȱ Mitgliedȱ desȱ Projektteamsȱ inȱ Werkȱ Cȱ zuȱ seinȱ (sieheȱ dazuȱ Praxisbeispiel);ȱ Werkȱ C,ȱ mitȱ mittleremȱ Umsatz,ȱ negativemȱ Betriebsergebnisȱ undȱ vorderȬ gründigȱsehrȱguterȱLiefertreue,ȱhandeltȱimȱwesentlichenȱmitȱwenigȱkomplexenȱKomponenȬ tenȱundȱhatȱzahlreicheȱKunden.ȱVersuchenȱSie,ȱdasȱfürȱWerkȱAȱimȱPraxisbeispielȱvorgestellȬ tenȱAnalyseverfahrenȱanalogȱfürȱWerkȱCȱanzuwenden.ȱBeschränkenȱSieȱSichȱdabeiȱjeweilsȱ aufȱeinenȱ(wichtigen)ȱSubprozessȱderȱjeweiligenȱ„Ebene“.ȱFindenȱSieȱfürȱeinenȱ„operativenȱ Subprozess“ȱdesȱWerksȱCȱmindestensȱzweiȱgeeigneteȱKenngrößen.ȱ

WeshalbȱistȱdieȱTechnikȱderȱ„Beschaffungsmarktportfolios“ȱgeeignet,ȱeineȱaufȱmittlereȱSichtȱ nichtȱoptimaleȱoderȱgarȱfehlerhafteȱLieferantenauswahlȱzuȱverhindern?ȱErörternȱSieȱ

Versuchenȱ Sie,ȱ selbstȱ einȱ (einfaches)ȱ Lieferantenportfolioȱ fürȱ einȱ Themaȱ ausȱ demȱ privatenȱ Bereichȱzuȱerstellenȱ

112ȱ

Führen mit Kennzahlen – ein fraktales Konzept

3.3


Wieȱ bereitsȱ inȱ Kapitelȱ 3.1.ȱ erläutert,ȱ sindȱ Kennzahlenȱ immerȱ dannȱ alsȱ FührungsinȬ strumentȱ dienlich,ȱ wennȱ durchȱ sieȱ derȱ Mitarbeiterȱ inȱ dieȱ Lageȱ versetztȱ wird,ȱ seinenȱ Subprozessȱbeherrschbarȱzuȱmachen.ȱ IstȱeinȱRegelkreisȱrichtigȱinstalliertȱ–ȱdasȱheißtȱdieȱRegelstreckeȱmitȱdenȱentsprechenȬ denȱStellgrößenȱundȱMessgrößenȱ(Kennzahlen)ȱerlaubtȱeinȱeffektivesȱRegelnȱderȱOutȬ putgrößenȱdesȱbeschriebenenȱProzessesȱ–ȱkannȱdieserȱProzessȱbewusstȱgesteuertȱwerȬ den.ȱEineȱKennzahlȱallein,ȱohneȱdenȱKontextȱdesȱRegelkreises,ȱleistetȱdiesȱnicht.ȱȱ Diesȱ erfordertȱ notwendigerweiseȱ dieȱ inȱ denȱ vorausgegangenenȱ Kapitelnȱ ausführlichȱ beschriebeneȱ ProzessȬAnalyse!ȱ „Schnell“ȱ erhobeneȱ Kennzahlenȱ erfüllenȱ seltenȱ ihreȱ eigentlicheȱAufgabe.ȱ Willkürlichȱ generierteȱ Kennzahlenȱ beziehungsweiseȱ Kennzahlen,ȱ dieȱ zuȱ keinemȱ ReȬ gelmechanismusȱ imȱ Kontextȱ stehen,ȱ helfenȱ nichtȱ dabei,ȱ einenȱ Geschäftsprozessȱ aktivȱ zuȱsteuern.ȱSieȱdienenȱallerdingsȱdazu,ȱeinenȱbestimmtenȱZustandȱdesȱUnternehmensȱ partiellȱ zuȱ beschreiben.ȱ Ursachenȱ undȱ somitȱ auchȱ dieȱ einzuleitendenȱ Maßnahmenȱ könnenȱsomitȱsehrȱschnellȱzurȱreinenȱSpekulationȱwerden.ȱȱ VergegenwärtigenȱSieȱSichȱnochmalsȱdenȱ„Einstieg“ȱinȱdasȱPraxisbeispielȱundȱüberleȬ genȱ sie,ȱ wieȱ häufigȱ Sieȱ inȱ Ihremȱ Unternehmenȱ vonȱ Problemenȱ hören,ȱ dieȱ „…ȱ aufȱ derȱ Handȱliegenȱ…“ȱundȱwozuȱ„…ȱmanȱkeineȱAnalyseȱbraucht,ȱumȱdasȱzuȱerkennenȱ…“ȱ DieȱAnalyseȱ derȱ Geschäftsprozesse,ȱ wieȱ inȱ Kapitelȱ 3.2.ȱ beschrieben,ȱ folgtȱ strengȱ demȱ „topȱ down“ȬAnsatz.ȱ Dabeiȱ werdenȱ Hauptprozesseȱ sukzessiveȱ inȱ ihreȱ „Bestandteile“,ȱ alsoȱdenȱSubprozessenȱzerlegt,ȱundȱzwarȱsoȱlange,ȱbisȱmanȱaufȱdieȱeigentlichenȱoperaȬ tivenȱProzesseȱstößtȱ Dieȱ Generierungȱ derȱ Regelkreiseȱ undȱ damitȱ derȱ prozessbeschreibendenȱ Kennzahlenȱ erfolgtȱnunȱinȱentgegengesetzterȱRichtung.ȱDabeiȱgeltenȱzweiȱsehrȱwichtigeȱGrundregeln:ȱ

Dieȱ Kennzahlȱ derȱ nächsthöherenȱ Prozessebeneȱ istȱ nichtȱ notwendigerweiseȱ dieȱ KumulierungȱderȱKennzahlenȱderȱdarunterȱangeordnetenȱProzesse.ȱȱ

AufȱjederȱProzessebeneȱgeltenȱprinzipiellȱdieselbenȱMechanismenȱzwischenȱInput,ȱ Output,ȱMessȬȱundȱStellgrößen.ȱManȱsprichtȱdaherȱvonȱeinemȱfraktalenȱAnsatz.ȱ Esȱ gibtȱ jedochȱ auchȱ Kennzahlen,ȱ dieȱ ausschließlichȱ deskriptivenȱ Charakterȱ haben,ȱ jedochȱnichtȱzurȱSteuerungȱdesȱ(SubȬ)ȱProzessesȱdienen.ȱHierȱkannȱeineȱKumulierungȱ durchausȱ sinnvollȱ sein.ȱ Inȱ Kapitelȱ 3.3.3ȱ wirdȱ diesȱ deutlich.ȱ Dannȱ nämlichȱ dientȱ eineȱ KennzahlȱnichtȱderȱRegelungȱundȱSteuerungȱeinesȱSubprozesses,ȱsondernȱvielmehrȱalsȱ GrundlageȱfürȱeineȱstrategischeȱEntscheidungȱdesȱManagements.ȱȱ

113ȱ

3.3

3


ZunächstȱjedochȱsollȱderȱAufbauȱundȱdieȱImplementierungȱeinesȱKennzahlensystemsȱ diskutiertȱwerden.ȱ

3.3.1

„Bottom up“-Strukturierung der Kennzahlen

Sprichtȱmanȱvonȱeinerȱ„Kennzahl“,ȱsoȱerscheintȱvorȱdemȱgeistigenȱAugeȱdesȱZuhörersȱ sofortȱ dasȱ Bildȱ einesȱ BalkenȬ,ȱ SäulenȬȱ oderȱ Kuchendiagramms.ȱ Diesesȱ jedochȱ istȱ nurȱ derȱdeskriptiveȱTeilȱderȱeigentlichenȱKenngröße.ȱSoȱhatȱgrundsätzlichȱjedeȱKenngrößeȱ prinzipiellȱzweiȱcharakteristischeȱAusprägungen:ȱ

DieȱKernȬDatensätze,ȱȱ welcheȱdieȱeigentlicheȱInformationȱenthalten.ȱDiesȱkönnenȱbeispielsweiseȱStammȬ daten,ȱeinzelneȱBuchungssätze,ȱBewegungsdatenȱoderȱBestandsdatenȱsein.ȱ

DieȱaufbereiteteȱKennzahl,ȱȱ welcheȱdenȱeigentlichenȱSinnȱderȱKenngrößeȱerstȱzumȱAusdruckȱbringt.ȱȱ SoȱsagtȱdieȱBestandsmengeȱeinesȱArtikels,ȱwelcheȱanȱeinemȱbestimmtenȱDatumȱerfasstȱ wird,ȱ nochȱ nichtsȱ wirklichȱ Essenziellesȱ ausȱ –ȱ außerȱ derȱ Informationȱ eben,ȱ wieȱ vieleȱ Stückȱdavonȱsichȱ„heute“ȱamȱLagerȱbefinden.ȱȱ EinȱKennzahlȱwirdȱerstȱdannȱdaraus,ȱwennȱbeispielsweiseȱdieȱBestandshöheȱimȱzeitliȬ chenȱVerlaufȱzuȱsehenȱist,ȱoderȱaberȱdieȱReichweiteȱdiesesȱBestandesȱ–ȱundȱsoȱweiterȱ…ȱ

Abbildungȱ57:ȱȱZweiȱAusprägungenȱeinerȱKennzahlȱ


114ȱ


Dieȱ Notwendigkeitȱ einerȱ Maßnahmeȱ oderȱ einesȱ Projektsȱ istȱ nurȱ anȱ derȱ zweitenȱAusȬ prägungȱeinerȱKennzahl,ȱalsoȱderȱaufbereitetenȱInformation,ȱabzuleiten.ȱȱ AnȱdieserȱKennzahlȱlässtȱsichȱvorȱallenȱDingenȱzuȱeinemȱspäterenȱZeitpunktȱauchȱdieȱ WirksamkeitȱderȱeingeleitetenȱMaßnahmenȱablesen.ȱȱ Umȱ nunȱ tatsächlichȱ etwasȱ „tun“ȱ zuȱ können,ȱ istȱ esȱ notwendig,ȱ dieȱ Kerndatensätzeȱ –ȱ welcheȱreliabelȱundȱvalideȱseinȱmüssenȱ–ȱderȱKennzahlȱzuȱkennen.ȱȱ InȱderȱPraxisȱwirdȱdiesȱhäufigȱunterschätzt;ȱoftȱglaubtȱdasȱManagement,ȱalleinȱdurchȱ dieȱ Diskussionȱ derȱ dargestelltenȱ Kennzahlȱ dieseȱ schonȱ „beeinflusst“ȱ zuȱ haben.ȱ Imȱ Ergebnisȱ ändertȱ sichȱ dieseȱ allerdingsȱ nurȱ dann,ȱ wennȱ äußereȱ Einflüsseȱ eherȱ zufälligȱ dazuȱbeitragen.ȱȱ Diesȱ bedeutetȱnicht,ȱ dassȱ dieȱ Führungskraftȱ einerȱ bestimmtenȱ Hierarchieebeneȱ selbstȱ dieȱ Basisdatenȱ kennenȱ oderȱ beeinflussenȱ muss.ȱ Wissenȱ sollteȱ sieȱ nur,ȱ welchenȱ UrȬ sprungsȱdieȱKennzahlȱist,ȱwasȱalsoȱihreȱKernȬDatensätzeȱsind,ȱundȱwieȱsieȱ–ȱhierȱnunȱ zeigtȱsichȱdieȱüberdurchschnittlicheȱFührungskraftȱ–ȱIdeenȱundȱVorschlägeȱzurȱaktivenȱ BeeinflussungȱderȱSituationȱerarbeitenȱkann.ȱ DasȱBewusstseinȱumȱundȱdieȱintensiveȱBeschäftigungȱmitȱdenȱeigentlichenȱBasisdatenȱ alleinȱführenȱzuȱeinerȱgesteuertenȱundȱnachhaltigenȱVerbesserungȱdesȱProzesses.ȱFühȬ rungskräfte,ȱdieȱdieȱzufälligeȱBewegungȱeinerȱKennzahlȱeinesȱungesteuertenȱProzessesȱ inȱ „dieȱ richtigeȱ Richtung“ȱ alsȱ eigeneȱ Leistungȱ lobpreisen,ȱ sindȱ spätestensȱ beiȱ derȱ nächstenȱTrendwendeȱ„entlarvt“.ȱȱ NachhaltigesȱFührenȱmitȱKennzahlenȱerfordertȱstetsȱeineȱAuseinandersetzungȱmitȱdenȱeigentliȬ chenȱProzessenȱdesȱUnternehmens!ȱ DieȱFortführungȱdesȱPraxisbeispielsȱzeigt,ȱwieȱdabeiȱvorgegangenȱwerdenȱkann.ȱ

Praxisbeispielȱ(Fortführung)ȱ ȱ Dieȱ Projektgruppeȱ imȱ Werkȱ Aȱ hatteȱ zuletztȱ festgestellt,ȱ dassȱ derȱ Subprozessȱ „BeschafȬ fung/EinkaufȱvonȱMechanikkomponenten“ȱnichtȱbefriedigendȱinstalliertȱist.ȱȱ Notwendigerȱ Inputȱ istȱ dabeiȱ dieȱ vollständigeȱ Technischeȱ Dokumentationȱ derȱ Komponentenȱ (Freigabe,ȱZeichnungen,ȱCADȬModelleȱetc.)ȱohneȱdieȱnichtȱzumȱSollȬZeitpunktȱbestelltȱwerdenȱ kann.ȱȱ Eineȱ ersteȱ Analyseȱ ergibt,ȱ dassȱ inȱ denȱ zurückliegendenȱ Wochenȱ nurȱ etwaȱ dieȱ Hälfteȱ derȱ zuȱ bestellendenȱKomponentenȱvollständigȱdokumentiertȱwar.ȱ

115ȱ

3.3

3


Abbildungȱ58:ȱȱDatenerhebungȱ„VollständigeȱDokumentation“ȱ ȱ


EinȱRegelkreisȱwirdȱinstalliert.ȱȱ

InputgrößeȱistȱdieȱBereitstellungȱvollständigerȱtechnischerȱInformationȱjeȱKomponenteȱ OutputgrößeȱistȱdieȱtermingerechteȱBestellungȱderȱMechanikkomponentenȱ MessgrößeȱsindȱdieȱNichtȬVollständigenȱMaterialienȱ(Zeichnungsnummern)ȱ StellgrößeȱistȱeinȱtäglichesȱTreffenȱderȱEinkaufsmitarbeiterȱmitȱderȱKonstruktionsȬȱund/oderȱ ArbeitsvorbereitungsabteilungȱmitȱdemȱZiel,ȱnichtȱȱvollständigeȱMaterialienȱdurchȱentspreȬ chendeȱPriorisierungȱzuȱvervollständigen.ȱ Manȱverständigtȱsichȱdarauf,ȱdassȱzuȱjedemȱZeitpunktȱmindestensȱ95ȱ%ȱallerȱzuȱbestellendenȱ Komponentenȱvollständigȱdokumentiertȱseinȱsollen.ȱSomitȱistȱauchȱdieȱSollȬLinieȱdesȱRegelkreiȬ sesȱdefiniert.ȱ Dieȱ notwendigeȱ Kenngrößeȱ bestehtȱ alsoȱ ausȱ einerȱ Listeȱ mitȱ derȱ Kerninformationȱ „Welchesȱ Materialȱistȱunvollständig?“ȱsowieȱeinerȱKennzahl,ȱdieȱdieȱAnzahlȱderȱ„Unvollständigen“ȱzurȱ GesamtanzahlȱinsȱVerhältnisȱsetzt.ȱDieseȱwirdȱüberȱeineȱZeitachseȱtagesgenauȱverfolgt.ȱȱ ZurȱErinnerung:ȱDieȱBasisȱfürȱdieseȱKennzahlȱsindȱkonkretȱdieȱZeichnungsnummern,ȱwelcheȱ nichtȱ vollständigȱ dokumentiertȱ sind,ȱ soȱ dassȱ auchȱ konkretȱ dieseȱ wiederumȱ vervollständigtȱ werdenȱkönnen.ȱ

116ȱ


Dieȱ betroffeneȱ Abteilungȱ „Arbeitsvorbereitung“ȱ unseresȱ Beispielunternehmensȱ beginntȱ aufȱ BasisȱdieserȱKennzahlȱsowieȱderȱGrunddatenȱunmittelbarȱdieȱfehlendenȱDatenȱzuȱvervollstänȬ digen,ȱMissverständnisseȱaufzulösenȱundȱZeichnungenȱfreizugeben.ȱ

Abbildungȱ59:ȱȱVollständigkeitȱderȱDatenȱüberȱeinenȱZeitraumȱ„Woche“ȱ


DamitȱistȱderȱSubprozessȱderȱoperativenȱEbeneȱhinreichendȱbeschrieben.ȱȱ DasȱProjektteamȱverfährtȱanalogȱfürȱalleȱweiterenȱSubprozesseȱdieserȱEbene.ȱEsȱfolgtȱnunȱdieȱ Generierungȱ derȱ Regelkreiseȱ undȱ Kennzahlenȱ derȱ nächstȱ höherenȱ ProzessȬEbene.ȱ Diesesȱ warȱ derȱProzessȱ„VerfügbarkeitȱvonȱKomponentenȱzurȱMontage“.ȱ DabeiȱistȱdieȱVerfügbarkeitȱderȱMechanikȬKomponentenȱnurȱeinȱBestandteil;ȱebensoȱvonȱInteȬ resseȱsindȱdieȱBaugruppenȱausȱWerkȱBȱsowieȱKaufteileȱderȱBeschaffungsgruppeȱ„Elektronik“.ȱ DenȱProzessinhaberȱ„Montagesteuerung“ȱinteressierenȱdabeiȱzweiȱKenngrößen:ȱ

WelcheȱAufträgeȱsindȱnichtȱmontierbarȱaufgrundȱvonȱFehlteilen?ȱ WelchenȱUrsprungsȱistȱdasȱFehlteilȱ(Mechanik,ȱBaugruppe,ȱElektronik)?ȱ ȱ

117ȱ

3.3

3


Imȱ Ergebnisȱ entstehtȱ hierbeiȱ einȱ Regelkreisȱ „Montageversorgungȱ mitȱ Komponenten“,ȱ derȱ durchȱfolgendeȱKenngrößenȱundȱKennzahlenȱcharakterisiertȱist:ȱ

Abbildungȱ60:ȱȱAufzeichnungȱunvollständigerȱBaugruppenȱ


Manȱvereinbart,ȱdassȱimmerȱmindestensȱ90ȱ%ȱderȱMontageaufträgeȱvollständigȱseinȱsolltenȱ–ȱ undȱkeineȱderȱzulieferndenȱStellenȱalleineȱmehrȱalsȱ8ȱ%ȱderȱAufträgeȱmitȱFehlteilenȱ„blockieȬ ren“ȱdarf.ȱDamitȱsindȱauchȱdieȱSollȬGrößenȱdiesesȱRegelkreisesȱdefiniert.ȱ SomitȱergibtȱsichȱdieȱDarstellungȱderȱKennzahlȱ„FehlteileȱzurȱMontageȱundȱFehlteileart“ȱwieȱ inȱderȱfolgendenȱAbbildungȱdargestellt.ȱȱ Imȱ Verlaufȱ einigerȱ Tageȱ verbessertȱ sichȱ dieȱ Situationȱ merklich.ȱ Derȱ Einkaufȱ –ȱ mittlerweileȱ ausreichendȱmitȱaktuellenȱZeichnungenȱundȱUnterlagenȱversorgtȱ–ȱorganisiertȱmitȱdenȱLieferȬ partnernȱdesȱBeschaffungssegmentsȱ„Mechanikteile“ȱkurzfristigeȱLiefertermine.ȱ DasȱProjektteamȱerkenntȱnachȱkurzerȱZeit,ȱdassȱsichȱdurchȱdieȱInstallationȱderȱRegelkreiseȱfürȱ einigeȱ Subprozesseȱ inȱ Werkȱ Aȱ derȱ Produktionsprozessȱ (Montageprozess)ȱ spürȬȱ undȱ messbarȱ verbessertȱ hat.ȱ Esȱ erkenntȱ jedochȱ auch,ȱ dassȱ dasȱ Partnerteamȱ inȱ Werkȱ Bȱ offensichtlichȱ demȱ „richtigen“ȱ Regelkreisȱ nochȱ nichtȱ aufȱ dieȱ Spurȱ gekommenȱ zuȱ seinȱ scheint.ȱ (zurȱ Erinnerung:ȱ WerkȱBȱversorgtȱWerkȱAȱexklusivȱmitȱBaugruppenȱzurȱEndmontage).ȱ ȱ

118ȱ


Abbildungȱ61:ȱȱFehlteileȱzurȱMontageȱüberȱeinenȱZeitraumȱ„Woche“ȱ ȱ


Dasȱ Praxisbeispielȱ zeigt,ȱ wieȱ Regelkreiseȱ undȱ dazuȱ gehörigeȱ Kennzahlenȱ erarbeitetȱ werdenȱkönnen.ȱDieȱBiȬValenzȱdieserȱKenngrößenȱ(DeskriptionȱundȱBasisdatum)ȱstehtȱ dabeiȱaufȱjederȱProzessebeneȱimȱVordergrund.ȱȱ DieȱVorgehensweiseȱistȱdabeiȱaufȱjederȱEbeneȱgleichȱ(ÆȱFraktalesȱKonzept).ȱ DiejenigenȱKennzahlen,ȱwelcheȱreinȱdeskriptivenȱCharakterȱbesitzen,ȱwerdenȱinȱKapiȬ telȱ3.3.3ȱbehandelt.ȱ

3.3.2

Implementierung in den Unternehmensbereichen

ȱ Dasȱ Funktionierenȱ einesȱ Kennzahlensystemsȱ hängtȱ imȱ Wesentlichenȱ vonȱ zweiȱ FaktoȬ renȱab:ȱ

dieȱ Regelkreiseȱ undȱ Kennzahlenȱ jederȱ Prozessebeneȱ sindȱ vollständigȱ undȱ richtigȱ implementiertȱ

119ȱ

3.3

3


dieȱ Mitarbeiterȱ nutzenȱ dieȱ Kennzahlenȱ undȱ verstehenȱ sichȱ aufȱ denȱ Einsatzȱ derȱ definiertenȱStellȬMechanismenȱ ȱ InȱbeidenȱFällenȱistȱvonȱentscheidenderȱBedeutung,ȱinȱwelchemȱUmfangȱdieȱMitarbeiȬ terȱ–ȱalsoȱdieȱeigentlichenȱProzessinhaberȱ–ȱbeiȱderȱGenerierungȱundȱImplementierungȱ einesȱKennzahlensystemsȱbeteiligtȱsind.ȱ Hierbeiȱ spieltȱ nunȱ dieȱ Regelorganisationȱ desȱ Unternehmensȱ beziehungsweiseȱ desȱ BereichsȱoderȱderȱAbteilungȱeineȱwichtigeȱRolle.ȱȱ Esȱ gibtȱ fürȱ alleȱ Prozessebenenȱ jeweilsȱ verantwortlicheȱ Mitarbeiter.ȱ Dieseȱsindȱ beiȱderȱ Erstellungȱderȱ„Kernfragen“ȱ(sieheȱdazuȱKapitelȱ3.2.ff)ȱimȱRahmenȱderȱGeschäftsproȬ zessanalyseȱunbedingterȱBestandteilȱderȱProjektgruppe.ȱSieȱsindȱesȱspäterȱauch,ȱdieȱfürȱ dieȱStellȬMechanismenȱderȱRegelkreiseȱzuständigȱundȱverantwortlichȱseinȱwerden.ȱ Dieȱ Vorgehensweiseȱ zurȱ Erstellungȱ einesȱ funktionierendenȱ Kennzahlensystemsȱ lässtȱ sichȱ somitȱ inȱ dreiȱ Phasenȱ unterteilenȱ (Grobeinteilung).ȱ Dieseȱ sindȱ inȱ denȱ folgendenȱ Grafikenȱveranschaulicht.ȱ ȱ

Phaseȱ1.ȱAnalyseȱderȱGeschäftsprozesseȱ„topȱdown“ȱ

Abbildungȱ62:ȱȱȱTeamzusammensetzungȱbeiȱderȱProzessanalyseȱ

ȱ


120ȱ


Phaseȱ2.ȱGenerierungȱderȱRegelkreiseȱundȱKennzahlenȱ„bottomȱup“ȱȱ

Abbildungȱ63:ȱȱTeamzusammensetzungȱbeiȱderȱKennzahlendefinitionȱ


Phaseȱ3.ȱPflegeȱderȱKennzahlenȱ/ArbeitenȱinnerhalbȱderȱRegelkreiseȱ

Abbildungȱ64:ȱȱTeamzusammensetzungȱbeiȱderȱUmsetzungȱvonȱMaßnahmenȱ


121ȱ

3.3

3


SindȱhinreichendȱvieleȱderȱSubprozesseȱdesȱUnternehmensȱ/ȱdesȱBereichsȱsoȱbeschrieȬ ben,ȱkannȱmanȱvonȱeinerȱprozessorientiertenȱkennzahlenbasiertenȱOrganisationȱspreȬ chen.ȱWasȱhingegenȱbislangȱfehlt,ȱistȱeineȱgeordneteȱundȱvorȱallenȱDingenȱzielgerichteȬ teȱWeise,ȱProzessdatenȱzuȱkommunizieren.ȱȱ Wieȱdiesȱerfolgenȱkann,ȱsollȱimȱfolgendenȱKapitelȱbehandeltȱwerden.ȱ

3.3.3

Implementierung eines Berichtswesens

Innerhalbȱ derȱ vorangegangenenȱ Kapitelȱ werdenȱ hauptsächlichȱ Kennzahlenȱ ausȱ denȱ Logistikbereichenȱ desȱ Unternehmensȱ behandelt.ȱ Somitȱ unterscheidetȱ sichȱ einȱ „GeȬ schäftsbericht“ȱimȱklassischenȱSinneȱsicherlichȱvonȱdem,ȱwasȱGegenstandȱdiesesȱKapiȬ telsȱist.ȱEsȱsollȱimȱFolgendenȱausschließlichȱumȱdieȱKommunikationȱvonȱLogistikkennȬ zahlenȱgehen.ȱ Dieseȱ Kommunikationȱ allerdingsȱ findetȱ stetsȱ inȱ zweiȱ „Richtungen“ȱ ausȱ Sichtȱ desȱ jeȬ weiligenȱProzessinhabersȱstatt:ȱ

ZumȱeinenȱistȱsicherlichȱdieȱVerdichtungȱundȱWeitergabeȱrelevanterȱLogistikkennȬ zahlenȱanȱdieȱorganisatorischȱjeweilsȱhöherȱangeordnetenȱBereicheȱ(AbteilungsleiȬ tung,ȱBereichsleitung,ȱGeschäftsleitung)ȱeinȱKernthema.ȱ

AndererseitsȱspieltȱaberȱauchȱdieȱDarstellungȱderȱdefiniertenȱKennzahlenȱdesȱReȬ gelkreisesȱinnerhalbȱderȱjeweilsȱoperativȱagierendenȱEinheitenȱeinȱbedeutendeȱRolȬ leȱ –ȱ insbesondere,ȱ wennȱ esȱ umȱ dieȱ Informationȱ undȱ Führungȱ eigenerȱ Mitarbeiterȱ geht.ȱ

Abbildungȱ65:ȱȱBeispieleȱzurȱVisualisierungȱvonȱKennzahlenȱIȱ

ȱȱ

122ȱ


Abbildungȱ66:ȱȱBeispieleȱzurȱVisualisierungȱvonȱKennzahlenȱIIȱ

ȱȱ

Notwendigȱ istȱ grundsätzlichȱ eineȱ klareȱ Regelung,ȱ welcherȱ Personenkreisȱ fürȱ Pflegeȱ undȱAktualisierungȱderȱKennzahlenȱzuständigȱist.ȱȱ MeetingsȱaufȱoperativerȱEbeneȱ(z.ȱB.ȱsoȱgenannteȱSteuerungstreffs)ȱkönnenȱundȱsollenȱ inȱ unmittelbarerȱ Näheȱ derȱ Kennzahlen(wände)ȱ stattfinden.ȱ Esȱ empfiehltȱ sichȱ daher,ȱ „meetingȱ points“ȱ mitȱ Stehtischenȱ oderȱ Ähnlichesȱ dafürȱ einzurichten.ȱ Zurȱ KommuniȬ kationȱ„nachȱoben“ȱhingegenȱsindȱandereȱRegelnȱzuȱbeachten.ȱȱ Zunächstȱ solltenȱ einigeȱ wichtigeȱ Fragenȱ beantwortetȱ werden,ȱ bevorȱ dannȱ imȱ AnȬ schlussȱeinȱ„Bericht“ȱimȱeigentlichenȱSinneȱerstelltȱwird.ȱ

WerȱistȱAdressatȱdesȱBerichts?ȱ WelcheȱKennzahlenȱsindȱ„Pflicht“ȱoderȱStandard?ȱ WelcheȱKennzahlenȱkannȱundȱsollȱderȱAdressatȱunmittelbarȱbeeinflussen?ȱ WelcheȱZahlenȱsindȱ(isoliertȱbetrachtet)ȱaussagekräftig?ȱ WerdenȱKennzahlenȱ(zusätzlich)ȱkommentiert?ȱ Welcheȱ Detailkenntnisȱ hatȱ derȱAdressatȱ vonȱ demȱ derȱ Kennzahlȱ zugrundeȱ liegenȬ denȱSubprozess?ȱ

Wieȱoftȱ(Woche,ȱMonat,ȱQuartal)ȱentstehtȱderȱBericht?ȱ WelcheȱFormȱhatȱderȱBerichtȱ(Papier,ȱDatei,ȱDateiȱmitȱHyperlinksȱaufȱOriginaldaȬ teien,ȱ...)?ȱ

123ȱ

3.3

3


ȱDurchȱvorherigeȱȱKlärungȱdieserȱFragenȱlassenȱsichȱvieleȱredundanteȱundȱüberflüssigeȱ TätigkeitenȱhinsichtlichȱderȱBerichtserstellungȱvermeiden.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ kommenȱ nunȱ zusätzlichȱ diejenigenȱ Kennzahlenȱ insȱ Spiel,ȱ dieȱ keineȱ operativeȱRelevanzȱbesitzen,ȱsondernȱlediglichȱdeskriptivenȱCharakterȱhaben.ȱȱ ZielȱdieserȱKennzahlenȱistȱes,ȱdenȱjeweiligenȱBerichtsempfängernȱeineȱGrundlageȱfürȱ strategischeȱEntscheidungenȱliefernȱzuȱkönnen,ȱwobeiȱdieseȱEntscheidungenȱnichtȱnurȱ mittelbarȱ mitȱ demȱ Subprozessȱ zusammenhängenȱ müssen.ȱ Dasȱ folgendeȱ Beispielȱ erȬ klärtȱdiesenȱSachverhalt.ȱ

Beispielȱ Eineȱ klassischeȱ Kenngrößeȱ inȱ Fertigungsbereichenȱ sindȱ Kapazitätsdarstellungen,ȱ dieȱ sowohlȱ dasȱKapazitätsangebotȱalsȱauchȱdenȱȬbedarfȱgegenüberstellt.ȱȱ Dieseȱ Artȱ derȱ Kennzahlȱ dientȱ dannȱ demȱ soȱ genanntenȱ Kapazitätsabgleich.ȱ Konkretȱ kannȱ einȱ Linienvorgesetzterȱ damitȱ beispielsweiseȱ Personaleinsatzplanungen,ȱ Urlaubsplanungenȱ oderȱ auchȱdispositiveȱEingriffeȱaufȱderȱBedarfsseiteȱsehrȱeffektivȱsteuern.ȱ Kumuliertȱ manȱ nunȱ überȱ mehrereȱ –ȱ technischȱ nichtȱ vergleichbareȱ –ȱ Abteilungenȱ dieseȱ BasisȬ kennzahlenȱwieȱKapazitätsangebotȱundȱ–bedarf,ȱsoȱentstehtȱeineȱneueȱKennzahl,ȱderenȱoperatiȬ veȱVerwendungȱäußerstȱbeschränktȱist.ȱȱ Denn:ȱ Selbstȱ wennȱ dieȱ kumulierteȱ Zahlȱ Identitätȱ (IstȬWertȱ undȱ SollȬWertȱ entsprechenȱ sich)ȱ zwischenȱ Angebotȱ undȱ Bedarfȱ ausweist,ȱ kannȱ diesȱ imȱ Detailȱ bedeuten,ȱ dassȱ eineȱ Abteilungȱ extremȱüberȬȱundȱdieȱandereȱAbteilungȱimȱselbenȱMaßeȱunterausgelastetȱist.ȱ Damitȱ bleibtȱ dieserȱ kumuliertenȱ Kennzahlȱ dieȱ Aufgabe,ȱ fürȱ strategischeȱ Überlegungenȱ (ProȬ dukttransfers,ȱKurzarbeit,ȱWerksausweitungȱoderȱWerksschließung)ȱGrundlageȱzuȱseinȱ–ȱmehrȱ jedochȱnicht.ȱ


InȱderȱvorhergehendenȱAufgabeȱhabenȱSieȱ(alsȱTeammitgliedȱinȱWerkȱC)ȱeinenȱSubprozessȱ bisȱ zuȱ seinemȱ operativenȱ „Kern“ȱ detailliert.ȱ Ergebnisȱ warȱ einȱ durchȱ wenigeȱ Kenngrößenȱ bestimmterȱ Subprozess.ȱ Versuchenȱ Sieȱ nun,ȱ fürȱ diesenȱ Subprozessȱ geeigneteȱ Kenngrößenȱ zuȱ definierenȱ –ȱ beachtenȱ Sieȱ dabeiȱ dieȱ BiȬvalenzȱ dieserȱ Kenngrößeȱ (Basisdatumȱ undȱ beȬ schreibendeȱKennzahl).ȱ

124ȱ

Arbeiten mit Zielvereinbarungen

Wasȱ istȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Akzeptanzȱ undȱ Inanspruchnahmeȱ einesȱ Kennzahlensystemsȱ zuȱ erȬ warten,ȱwennȱinȱeinerȱderȱdreiȱPhasenȱ(vgl.ȱ3.3.2)ȱdieȱTeamzusammensetzungȱwesentlichȱ vonȱdemȱVorgeschlagenenȱabweicht?ȱDiskutierenȱSie.ȱ ȱ

FindenȱSieȱeinȱBeispiel,ȱwieȱausȱderȱAggregationȱmehrererȱoperativerȱKennzahlenȱeineȱreinȱ deskriptiveȱKennzahlȱwerdenȱkann.ȱHinweis:ȱVerwendenȱSieȱdurchausȱKennzahlenbeispieleȱ ausȱdemȱumfangreichenȱPraxisbeispiel.ȱ

3.4


Auchȱ diesesȱ Kapitelȱ möchteȱ sichȱ klarȱ vonȱ allgemeinȱ verwendbarenȱ Tools,ȱ wieȱ beiȬ spielsweiseȱderȱMethodeȱderȱ„BalancedȱScorecard“ȱdifferenzieren.ȱEinȱsolchesȱThemaȱ sprengteȱ schlichtwegȱ denȱ Rahmenȱ dieserȱ Lektion,ȱ würdeȱ esȱ ausführlichȱ beschriebenȱ undȱmitȱBeispielenȱunterlegt.ȱ KonkretȱsollȱesȱimȱFolgendenȱumȱdieȱMöglichkeitenȱgehen,ȱmitȱHilfeȱvonȱZielenȱundȱ ZielvereinbarungenȱMitarbeitendeȱderȱLogistikȱzuȱführen.ȱDiesȱmussȱnichtȱzwangsläuȬ figȱ inȱ Formȱ vonȱ individuellenȱ EntgeltȬrelevantenȱ Zielvereinbarungenȱ geschehen.ȱ Gleichwohlȱ istȱ esȱ bisweilenȱ durchausȱ üblich,ȱ auchȱ Mitarbeiternȱ derȱ mittlerenȱ FühȬ rungsebenenȱvariableȱEntgeltbestandteileȱanzubietenȱ Entscheidendȱdabeiȱist,ȱdieseȱZieleȱzunächstȱ…ȱ ȱ

eindeutigȱzuȱdefinieren,ȱdannȱȱ konkretȱzuȱformulierenȱundȱȱ mitȱKennzahlenȱzuȱunterlegen.ȱȱ ȱ Dazuȱistȱesȱsinnvoll,ȱeineȱZielkaskadeȱzuȱgenerieren,ȱbeiȱderȱdieȱZiele,ȱwelcheȱimȱ„topȬ down“ȬAnsatzȱerarbeitetȱwerden,ȱwederȱvertikalȱnochȱhorizontalȱ„kollidieren“.ȱȱ DieseȱKollisionsfreiheitȱistȱeinȱwichtigesȱErfordernisȱeinesȱjedenȱKennzahlenȬbasiertenȱ Entlohnungssystems.ȱ Gemeintȱ istȱ damit,ȱ sicherzustellen,ȱ dassȱ keineȱ Kennzahlȱ einerȱ bestimmtenȱAbteilungȱdann,ȱwennȱsieȱ„gut“ȱ(dasȱheißtȱdemȱZielȱentsprechend)ȱentwiȬ ckeltȱwird,ȱandereȱAbteilungenȱundȱderenȱZieleȱinȱMitleidenschaftȱzieht.ȱȱ

125ȱ

3.4

3


Beispielȱ–ȱhorizontaleȱZielkollisionȱ AufȱderȱFahrtȱzuȱeinemȱZuliefererȱzumȱZweckeȱderȱ(JahresȬ)Preisverhandlungenȱstimmenȱsichȱ LogistikleiterȱundȱStrategischerȱEinkäuferȱhinsichtlichȱderȱVerhandlungstaktikȱab.ȱȱ „Nun“ȱ beginntȱ derȱ Logistikleiterȱ seineȱ Ausführungenȱ „ichȱ denkeȱ aufgrundȱ derȱ aktuellȱ eherȱ knappȱ bemessenenȱ Auftragslageȱ sollteȱ eineȱ Preisreduzierungȱ i.H.v.ȱ 15ȱ %ȱ dasȱ untereȱ Limitȱ dessenȱ darstellen,ȱ wasȱ wirȱ erreichenȱ wollen.ȱ Anderenfallsȱ holenȱ wirȱ Aufträgeȱ zurückȱ inȱ dieȱ eigeneȱ(unterausgelastete)ȱProduktion“.ȱȱ „Nunȱ ja,“ȱ erwidertȱ derȱ Strategischeȱ Einkäuferȱ „umȱ bessereȱ Preiseȱ zuȱ erzielen,ȱ möchteȱ ichȱ inȱ ordentlichemȱUmfangȱAufträge,ȱdieȱbisherȱinȱderȱEigenfertigungȱproduziertȱwerden,ȱzuȱunseȬ remȱLiefererȱverlagern.ȱÜberȱeineȱentsprechendeȱUmsatzȬBonusregelungȱlässtȱsichȱderȱLieferantȱ bestimmtȱaufȱPreiszugeständnisseȱein.“ȱȱ Nachȱ einigenȱ Minutenȱ desȱ Schweigensȱ platztȱ esȱ ausȱ demȱ Logistikleiterȱ heraus:ȱ “Sagȱ duȱ mirȱ deine,ȱdannȱnenn’ȱichȱdirȱmeine…“.ȱ„Nein,ȱduȱzuerst“ȱerwidertȱderȱAngesprochene.ȱ „Alsoȱ gut.ȱ 25ȱ %ȱ meinesȱ variablenȱ Gehaltsbestandteilsȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Auslastungȱ derȱ Eigenfertigung.ȱ Erreicheȱ ichȱ perȱ annoȱ 100ȱ %ȱ Auslastungȱ gegenüberȱ demȱ Normalangebot,ȱistȱ meinȱZielȱerreicht.“ȱ „Hm,“ȱ antwortetȱ derȱ Strategischeȱ Einkäuferȱ „dasȱ wirdȱ einȱ schwierigesȱ Unterfangen,ȱ daȱ ichȱ zumȱZielȱhabe,ȱdenȱZukaufanteilȱinȱdiesemȱSegmentȱvonȱ35ȱ%ȱaufȱ40ȱ%ȱzuȱerhöhenȱ…–ȱundȱ dasȱgehtȱnur,ȱindemȱwirȱweiterhinȱAufträgeȱnachȱaußenȱvergeben“ȱ „Tjaȱ…“grübeltȱderȱeine.ȱ„Hmȱ…“ȱresümiertȱderȱandere.ȱ

ȱ JedesȱUnternehmenȱbewegtȱsichȱinȱseinemȱHandelnȱstetsȱinȱsoȱgenanntenȱ„ZielȬȱoderȱ Spannungsfeldern“.ȱ Dieȱ Zielkonflikteȱ innerhalbȱ dieserȱ Felderȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ einȬȱ oderȱ zweidimensional,ȱ sondernȱ komplexer.ȱ „Qualitätȱ –ȱ Preisȱ –ȱ Lieferzeitenȱ Ȭȱ BeȬ ständeȱȬȱLieferbereitschaft“ȱumȱnurȱeinigeȱStichworteȱzuȱnennen.ȱȱ Istȱ einȱ Zielsystemȱ nichtȱ sorgfältigȱ überdachtȱ undȱ ausbalanciert,ȱ soȱ istȱ einȱ „Gezerre“ȱ umȱ dieȱ Zielerreichungȱ vorprogrammiert.ȱ Diesȱ trifftȱ zweifellosȱ umsoȱ wenigerȱ zu,ȱ jeȱ weiterȱ obenȱ innerhalbȱ einerȱ Unternehmenshierarchieȱ dasȱ ZieleȬProgrammȱ installiertȱ ist.ȱȱ Innerhalbȱ derȱ oberstenȱ Führungsebenenȱ (Vorstand,ȱ Geschäftsführung,ȱ Bereichsleiter,ȱ Abteilungsleiter,ȱ…)ȱsolltenȱdieȱGesamtunternehmerischenȱBasiskenngrößenȱwieȱEBIT,ȱ cashȱflowȱoderȱROCEȱvorrangigȱVerwendungȱfinden.ȱȱ

126ȱ


Weitȱ schwierigerȱ wirdȱ diesȱ beiȱ denȱ „heruntergebrochenen“ȱ Zielenȱ fürȱ dieȱ weiterenȱ Hierarchieebenen.ȱUnterȱBerücksichtigungȱderȱmittlerweileȱbekanntenȱPrämissenȱȱ

Einfachheitȱ Klarheitȱundȱ Nachvollziehbarkeitȱ ȱistȱjedochȱauchȱdiesȱmöglich.ȱ Einȱmögliches,ȱdemȱentsprechendesȱVorgehenȱwirdȱimȱfolgendenȱKapitelȱ3.4.1ȱvorgeȬ stelltȱ

3.4.1

„Top down“-Strukturierung von Zielvereinbarungen

Eineȱ durchgängige,ȱ unternehmensweiteȱ Zielkaskade,ȱ beiȱ derȱ jeweilsȱ dieȱ Zieleȱ derȱ „unteren“ȱProzessebeneȱvonȱeinemȱZielȱderȱ„oberen“ȱProzessebeneȱabgeleitetȱsind,ȱistȱ zumindestȱ theoretischȱ ideal,ȱ umȱ alleȱ Führungskräfteȱ desȱ Unternehmensȱ „anȱ einemȱ Strangȱziehenȱzuȱlassen“.ȱ Umȱ diesȱ inȱ derȱ Praxisȱ erfolgreichȱ umsetzenȱ zuȱ können,ȱ bedarfȱ esȱ einerȱ sorgfältigenȱ Planungȱ dieserȱ Ziele.ȱ Derȱ scheinbarȱ trivialeȱ Ansatz,ȱ diesȱ anhandȱ vonȱ „klassischen“ȱ Kennzahlenȱzuȱtun,ȱistȱdazuȱnichtȱnotwendigerweiseȱgeeignet.ȱȱ Enthältȱ eineȱ (individuelle)ȱ Zielvereinbarungȱ Kenngrößen,ȱ dieȱ denȱ Kernprozessȱ desȱ betreffendenȱ Mitarbeitersȱ nichtȱ beschreibenȱ –ȱ alsoȱ auchȱ nichtȱ eineȱ Kenngrößeȱ desȱ relevantenȱ Regelkreisesȱ istȱ –ȱ istȱ dieseȱ Vereinbarungȱ ineffektivȱ oderȱ gänzlichȱ unwirkȬ sam.ȱ DamitȱsetztȱauchȱdieȱInstallationȱeinesȱZielvereinbarungsȬSystemsȱȱ–ȱähnlichȱderȱGeneȬ rierungȱ desȱ Kennzahlensystemsȱ wieȱ inȱ Kapitelȱ 3.3.ffȱ beschriebenȱ –ȱ eineȱ sorgfältigeȱ ProzessanalyseȱundȱpräziseȱDefinitionȱderȱRegelkreiseȱvoraus!ȱ Istȱ dieseȱ Voraussetzungȱ aberȱ erfüllt,ȱ istȱ dieȱAbleitungȱ konkreterȱ Zieleȱ inȱ derȱ Tatȱ einȬ fach.ȱDennȱinȱjedemȱRegelkreisȱsindȱSollȬGrößenȱhinterlegt,ȱderenȱErreichenȱüberȱdieȱ Stellgrößenȱ desȱ Prozessesȱ (alsoȱ denȱ Handlungsoptionenȱ desȱ jeweiligenȱ ProzessinhaȬ bers)ȱmöglichȱist.ȱ InȱderȱPraxisȱhatȱesȱsichȱbewährt,ȱbeiȱindividuellenȱZielvereinbarungenȱmitȱEntgeltbeȬ zugȱmindestensȱzweiȱKenngrößenȱzuȱverwenden,ȱwobeiȱeineȱdirektȱdemȱProzessinhaȬ berȱzugeordnetȱwerdenȱkann,ȱdieȱandereȱjedochȱderȱZieleȬEbeneȱoberhalbȱderȱeigenenȱ Prozessebene.ȱȱ Diesȱ fördertȱ ohneȱ Zweifelȱ dieȱ Motivationȱ desȱ Mitarbeiters,ȱ sichȱ auchȱ amȱ Erfolgȱ derȱ „benachbarten“ȱGeschäftsprozesseȱzuȱbeteiligen.ȱ

127ȱ

3.4

3


Beiȱ Mitarbeiternȱ derȱ oberstenȱ Führungsebeneȱ führtȱ diesȱ nahezuȱ zwangsläufigȱ dazu,ȱ dassȱdieȱErgebnisȬKennzahlenȱdesȱGesamtunternehmensȱdenȱmonetärȱgrößtenȱAnteilȱ derȱZielvereinbarungȱausmachen.ȱ Analogȱ demȱ inȱ Kapitelȱ 3.2.ȱ vorgestelltenȱ Strukturmodellȱ hinsichtlichȱ Prozessanalyseȱ undȱ Kennzahlensystematikȱ könnenȱ nunȱ alsoȱ –ȱ beginnendȱ mitȱ derȱ Zielvereinbarungȱ derȱ „obersten“ȱ Führungsebeneȱ –ȱ imȱ „topȱ down“ȬVerfahrenȱ dieȱ wichtigstenȱ Zieleȱ erȬ mitteltȱundȱvereinbartȱwerden.ȱȱ Dabeiȱkannȱ–ȱwieȱinȱderȱfolgendenȱAbbildungȱnochmalsȱveranschaulichtȱ–ȱeineȱKomȬ binationȱausȱZielenȱderȱeigenenȱProzessebeneȱundȱderȱ jeweilsȱübergeordnetenȱEbeneȱ gewähltȱwerden.ȱ

Abbildungȱ67:ȱȱErarbeitenȱeinerȱZielkaskadeȱimȱ„topȬdown“ȬVerfahrenȱ


Wieȱ eingangsȱ angemerkt,ȱ könnenȱ zwischenȱ Führungskräftenȱ undȱ ȱ Mitarbeiternȱ ZielȬ vereinbarungenȱ auchȱ ohneȱ variablenȱ Entgeltanteilȱ vereinbartȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ mögliȬ cherweiseȱwenigerȱverbindlichȱaberȱinȱderȱPraxisȱdurchausȱeffektiv.ȱDazuȱistȱesȱunbeȬ dingtȱ erforderlich,ȱ Zieleȱ undȱ Kennzahlenȱ desȱ Unternehmensȱ strukturiertȱ undȱ offenȱ zuȱ kommunizieren.ȱȱ

128ȱ


Dieȱ Basisȱ dazuȱ istȱ eineȱ entsprechendeȱ Visualisierungȱ derȱ Kennzahlen,ȱ wieȱ inȱ Kapitelȱ 3.3.2ȱbeschrieben.ȱȱ RegelmäßigeȱzusätzlicheȱInformationenȱüberȱdieȱaktuelleȱSituationȱderȱAbteilung,ȱdesȱ Bereichȱ undȱ desȱ Gesamtunternehmensȱ führenȱ dazu,ȱ dassȱ konkreteȱ Zieleȱ derȱ UnterȬ nehmensleitungȱkonkretȱformuliertȱundȱmitȱderȱhinreichendȱinformiertenȱMitarbeiterȬ schaftȱvereinbartȱwerdenȱkönnen.ȱȱ Dieȱ Erfahrungȱ zeigt,ȱ dassȱ diesȱ auchȱ undȱ insbesondereȱ fürȱ vermeintlichȱ „unangenehȬ me“ȱEntscheidungenȱwieȱKurzarbeitȱoderȱzusätzlicheȱÜberstundenȱgilt.ȱEinȱgutȱinforȬ mierter,ȱ „inȬdenȬZusammenhangȬintegrierter“ȱ Mitarbeiterȱ bringtȱ eherȱ Verständnisȱ dafürȱauf,ȱalsȱeinȱwenigȱinȱKenntnisȱgesetzter.ȱ EineȱnichtȬmonetäreȱIncentivierungȱ(z.ȱB.ȱinȱFormȱvonȱSommerfesten,ȱBetriebsausflüȬ genȱ oderȱ Ähnlichem)ȱ beiȱ erfolgterȱ Zielerreichungȱ trägtȱ zweifellosȱ dazuȱ bei,ȱ auchȱ imȱ WiederholungsfallȱErfolgȱzuȱhaben.ȱ EineȱsehrȱwichtigeȱEigenschaftȱ–ȱundȱzugleichȱeineȱgewissesȱRisikoȱ–ȱeinesȱZielvereinȬ barungssystemsȱstelltȱdieȱTatsacheȱdar,ȱdassȱesȱsichȱdabeiȱnichtȱumȱeinȱstatischesȱKonȬ struktȱhandelt,ȱsondernȱvielmehrȱ umȱeinȱlebendigesȱ SteuerungswerkzeugȱderȱUnternehȬ mensführung.ȱ Diesȱ erfordertȱ einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ Flexibilitätȱ beiderȱ Partnerȱ innerhalbȱ einesȱZielvereinbarungssystems.ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ

3.4.2

Chancen und Risiken von Zielvereinbarungen

Esȱ istȱ inȱ sehrȱ vielenȱ Unternehmenȱ mittlerweileȱ Standard,ȱ fürȱ Mitarbeiterȱ desȱ oberenȱ undȱmittlerenȱManagementsȱvariableȱEntgeltȬBestandsteileȱanȱdasȱErreichenȱvonȱZielȬ größenȱ zuȱ knüpfen.ȱ Erfolgtȱ diesȱ mitȱ Bedachtȱ undȱ stetsȱ anȱ denȱ Kenngrößenȱ derȱ releȬ vantenȱ Unternehmensprozesseȱ orientiert,ȱ istȱ diesȱȱ –ȱ wieȱ bereitsȱ ausgeführtȱ –ȱ einȱ sehrȱ geeignetesȱFührungswerkzeug.ȱ DieȱPraxisȱhingegenȱzeigtȱhäufigȱwenigerȱidealeȱFormenȱvonȱZielvereinbarungssysteȬ men,ȱ derenȱ Resultateȱ dannȱ oftmalsȱ sogarȱ inȱ gegenläufigen,ȱ kontraproduktivenȱ EntȬ wicklungenȱmünden.ȱDabeiȱlassenȱsichȱdreiȱgroßeȱ„Fehlerquellen“ȱdefinieren,ȱdieȱbeiȱ derȱErarbeitungȱeinesȱZielvereinbarungssystemsȱberücksichtigtȱundȱdamitȱvermiedenȱ werdenȱkönnen:ȱ ȱ

NichtȱbeeinflussbareȱKennzahlenȱalsȱElementȱeinerȱZielvereinbarungȱ Inȱ Kapitelȱ 3.3.3ȱ istȱ bereitsȱ erwähnt,ȱ dassȱ esȱ auchȱ Kennzahlenȱ gibt,ȱ dieȱ überwiegendȱ oderȱ ausschließlichȱ deskriptiven,ȱ alsoȱ einenȱ beschreibendenȱ Charakterȱ haben.ȱ Solcheȱ Kennzahlenȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ geeignet,ȱ umȱ alsȱ Kenngrößenȱ inȱ EinzelȬ ZielvereinbarungenȱȱVerwendungȱzuȱfinden.ȱȱ

129ȱ

3.4

3


DieȱFolgeȱistȱeineȱmäßigeȱMotivationȱdesȱMitarbeitersȱbisȱhinȱzuȱFrustrationȱ(„...ȱdaranȱ kannȱichȱjaȱehȱnichtsȱändernȱ...“)ȱ–ȱSinnȱundȱZweckȱderȱZielvereinbarungȱistȱdamitȱverȬ fehlt.ȱ ȱ

NichtȱüberȱalleȱUnternehmensbereicheȱabgestimmteȱZielvereinbarungenȱ Währendȱ derȱ Verantwortlicheȱ fürȱ „Bestände“ȱ dieseȱ umȱ 20ȱ %ȱ senkenȱ sollȱ erhältȱ seinȱ VertriebskollegeȱdieȱAufgabe,ȱdenȱLieferbereitschaftsgradȱvonȱ85ȱ%ȱaufȱ99ȱ%ȱzuȱerhöȬ henȱ...ȱ–ȱeinȱKlassikerȱunterȱdenȱimmanentȱgegenläufigenȱZielvereinbarungen.ȱȱ Imȱ Extremfallȱ führtȱ diesȱ zuȱ einerȱ tendenziellȱ kontraproduktivenȱ Arbeitsweiseȱ innerȬ halbȱderȱ„konkurrierenden“ȱBereiche.ȱ ȱ

NichtȱaktualisierteȱZielvereinbarungssystemeȱ Zielvereinbarungenȱ–ȱinsbesondereȱimȱFalleȱvonȱsoȱgenanntenȱ„Teamprämien“ȱ–ȱbrinȬ genȱ esȱ nunȱ einmalȱ mitȱ sich,ȱ dassȱ dieȱ betroffenenȱ Mitarbeiterȱ danachȱ streben,ȱ dieseȱ Zieleȱauchȱzuȱerreichen.ȱȱ Trittȱ nunȱ aberȱ einȱ (äußerer)ȱ Umstandȱ inȱ Kraft,ȱ derȱ entwederȱ dasȱ Zielȱ „unerreichbar“ȱ werdenȱlässt,ȱoderȱaberȱ„bereitsȱerreicht“,ȱohneȱweiteresȱZutun,ȱsoȱführtȱdiesȱinȱbeidenȱ FällenȱzuȱhoherȱIneffizienz.ȱ ȱ ErfülltȱhingegenȱeinȱZielvereinbarungssystemȱdieȱerforderlichenȱKriterienȱderȱ

Beeinflussbarkeit,ȱ desȱAbgleichsȱmitȱanderenȱBereichen/Bereichszielenȱundȱ derȱFlexibilitätȱhinsichtlichȱÄnderungenȱdesȱUmfeldes,ȱ istȱdiesȱeinȱsehrȱeffektivesȱInstrumentȱzurȱFührungȱvonȱMitarbeiternȱundȱderȱaktivenȱ SteuerungȱunternehmerischerȱundȱinsbesondereȱlogistischerȱProzesse.ȱȱ DerȱAbschlussȱdesȱPraxisbeispielsȱzeigtȱsowohlȱRisikenȱalsȱauchȱChancenȱderȱZielverȬ einbarungsthematikȱauf.ȱ

WeiterführungȱundȱAbschlussȱdesȱPraxisbeispielsȱ WerkȱBȱstehtȱwenigeȱWochen,ȱnachdemȱdasȱProjektteamȱseineȱArbeitȱaufgenommenȱhat,ȱplötzȬ lichȱimȱMittelpunktȱderȱBemühungen.ȱȱ DieȱfürȱdenȱMontageprozessȱimȱWerkȱAȱrelevanteȱKenngrößeȱ„Teileverfügbarkeit“ȱhatteȱergeȬ ben,ȱdassȱausschließlichȱdasȱFehlenȱbeziehungsweiseȱdieȱzuȱspäteȱAnlieferungȱderȱBaugruppenȱ

130ȱ


ausȱWerkȱBȱdazuȱführen,ȱdassȱEndprodukteȱanȱdieȱKundenȱnichtȱzumȱWunschterminȱausgelieȬ fertȱwerdenȱkönnen.ȱ DasȱparallelȱimȱWerkȱBȱinstallierteȱProjektteamȱistȱdabeiȱaufȱeineȱungewöhnlicheȱUrsacheȱfürȱ dieȱ dortigeȱ „Mangelleistung“ȱ gestoßen.ȱ Esȱ existiertȱ eineȱ Zielvereinbarungȱ fürȱ dieȱ relevanteȱ Fertigungsgruppe,ȱdieȱfolgendesȱaussagt:ȱ

Wochenleistung < 1.000 Fertigungsstunden: Keine Prämie

Wochenleistung >= 1.000 Fertigungsstunden: 50 EUR Prämie je Mitarbeiter

ȱ DieȱDurchschnittsleistungȱdiesesȱFertigungssegmentsȱliegtȱbereitsȱseitȱüberȱeinemȱhalbenȱJahrȱ –ȱnichtȱzuletztȱaufgrundȱzahlreicherȱNeueinstellungenȱ–ȱbeiȱetwaȱ1.200ȱStundenȱwöchentlich;ȱ dieȱ Prämieȱ istȱ fürȱ dieȱ Mitarbeiterȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ zuȱ einemȱ festenȱ (EntgeltȬ)Bestandteilȱ geworden.ȱDarüberȱhinausȱwarȱdenȱGruppenleiternȱinȱWerkȱBȱnichtȱbekannt,ȱdassȱihreȱaktuelleȱ mangelhafteȱLieferleistungȱundȱȬtreueȱinȱWerkȱAȱzuȱerheblichenȱProblemenȱführt.ȱSoȱbeschließtȱ dasȱProjektteamȱ–ȱinȱengerȱAbstimmungȱmitȱdemȱLogistikȬȱundȱWerkleiterȱdesȱWerkesȱBȱ–ȱzweiȱ Dinge:ȱ ZumȱeinenȱwerdenȱdieȱrelevantenȱKenngrößenȱinȱBezugȱaufȱLieferleistung,ȱ(mangelnde)ȱTeileȬ verfügbarkeitȱ gegenüberȱ Werkȱ Aȱ sowieȱ dieȱ neuȱ definierteȱ LiefertreueȬKennzahl,ȱ dieȱ jetztȱ nurȱ einenȱTagȱVerzugȱbezogenȱaufȱdenȱSAPȬSollȬTerminȱgestattet,ȱanȱeinerȱKennzahlenwandȱausȬ gehängt.ȱ WeiterhinȱerhältȱderȱWerkleiterȱdieȱAufgabe,ȱzusammenȱmitȱdemȱBetriebsratȱdieȱZielvereinbaȬ rungȱmitȱdemȱFertigungssegmentȱzuȱmodifizieren;ȱimȱFokusȱderȱaktuellenȱBemühungenȱwirdȱ zukünftigȱdieȱVermeidungȱvonȱFehlteilenȱgegenüberȱderȱMontageȱinȱWerkȱAȱstehen.ȱ

Verständnisfragenȱ

WelcheȱVoraussetzungȱsollteȱeineȱKennzahl,ȱanȱdieȱdasȱvariableȱGehaltȱeinerȱFührungskraftȱ derȱmittlerenȱEbeneȱgebundenȱist,ȱerfüllen,ȱumȱmöglichstȱeinenȱhohenȱGradȱanȱEffektivitätȱ zuȱerreichen?ȱErörternȱSie.ȱ

Istȱesȱrichtigȱundȱsinnvoll,ȱKennzahlenȱundȱZielvereinbarungenȱjeweilsȱzumȱZeitpunktȱderȱ GesamtjahresplanungȱdesȱUnternehmensȱmitȱdenȱFührungskräftenȱzuȱvereinbaren?ȱDiskuȬ tierenȱSie.ȱ

131ȱ

3.4

3


3.5

Einbindung der Logistikkennzahlen in die Unternehmensstrategie und -philosophie

Jedesȱ Unternehmenȱ verfügtȱ überȱ eigeneȱ aufȱ dieȱ spezifischenȱ Bedürfnisseȱ zugeschnitȬ tenenȱKonzepteȱundȱStrategien,ȱdieȱdenȱWegȱ–ȱundȱletztlichȱdenȱErfolgȱ–ȱdesȱgesamtenȱ Unternehmensȱabbilden.ȱȱ EinȱwesentlichesȱZielȱjedochȱhabenȱalleȱUnternehmenȱgemeinsamȱ–ȱdenȱnachhaltigenȱ wirtschaftlichenȱ Erfolg.ȱ Dieserȱ nunȱ machtȱ sichȱ imȱ Wesentlichenȱ anȱ UmsatzȬȱ undȱ vorȱ allenȱ Dingenȱ denȱ Ertragszahlenȱ derȱ Firmaȱ fest.ȱ Dieseȱ Kenngrößenȱ stellenȱ damitȱ stetsȱ dieȱ„oberste“ȱKennzahlenebeneȱeinesȱKennzahlensystemsȱdar.ȱ

Abbildungȱ68:ȱȱEinordnungȱeinesȱLogistikȬKennzahlensystemsȱinȱdasȱGesamtunternehmenȱ


132ȱ


Entsprechendȱ istȱ dasȱ Selbstverständnisȱ einesȱ speziellȱ aufȱ dieȱ Logistikprozesseȱ desȱ UnternehmensȱausgerichtetenȱSystemsȱdefiniert:ȱEsȱordnetȱsichȱderȱoberstenȱKennzahȬ lenebeneȱundȱderenȱZielgrößenȱunter.ȱ Welchenȱ Stellenwertȱ dabeiȱ einzelneȱ Bereicheȱ derȱ Logistikȱ undȱ Prozesseȱhaben,ȱ hängtȱ naturgemäßȱsehrȱstarkȱvonȱderȱGestaltȱdesȱUnternehmensȱanȱsichȱab.ȱHandeltȱesȱsichȱ umȱeinȱHandelshausȱfürȱhochwertigenȱSchmuckȱoderȱumȱeineȱGießereiȱ–ȱdieȱAusrichȬ tungȱundȱBedeutungȱderȱUnternehmenslogistikȱwirdȱnichtȱderselbeȱsein.ȱ SelbstȱinȱvergleichbarenȱBranchenȱundȱsogarȱähnlichenȱUnternehmenȱspieltȱdasȱhergeȬ stellteȱ Produktȱ alsȱ solchesȱ eineȱ wichtigeȱ Rolle.ȱ Welchemȱ technischenȱAnspruchȱ mussȱ esȱ genügenȱ undȱ wieȱ anspruchsvollȱ sindȱ folglichȱ seineȱ Bauteileȱ undȱ derenȱ technischeȱ undȱlogistischeȱSpezifikationen.ȱ BleibtȱalsȱgemeinsamerȱNenner,ȱdassȱesȱinȱjedemȱFalleȱderȱrichtigeȱWegȱist,ȱsichȱeinemȱ KennzahlensystemȱfürȱdieȱUnternehmenslogistikȱstetsȱüberȱdenȱWegȱderȱumfassendenȱ Prozessanalyseȱ zuȱ nähernȱ –ȱ undȱ sichȱ darüberȱ imȱ klarenȱ zuȱ sein,ȱ dassȱ dieseȱ Prozesseȱ einemȱständigenȱWandelȱunterliegen.ȱ Esȱgiltȱalso,ȱjedesȱKennzahlensystem,ȱjedeȱKenngrößeȱ undȱjedenȱ„eingeschwungenenȱ Zustand“ȱ ständigȱ aufȱ denȱ Prüfstandȱ zuȱ stellen,ȱ undȱ zuȱ hinterfragen.ȱ WeiterentwickȬ lung,ȱModifikationȱundȱVeränderungȱmüssenȱnichtȱdieȱAusnahme,ȱsondernȱdieȱRegelȱ sein!ȱ Diesȱ giltȱ auchȱ undȱ insbesondereȱ fürȱ diejenigenȱ Unternehmensbereiche,ȱ dieȱ sichȱ mitȱProduktion,ȱLogistikȱundȱBeschaffungȱauseinandersetzen.ȱ SoȱschließtȱsichȱhierȱderȱKreisȱdiesesȱKapitelsȱ3.ȱNachȱderȱgrundsätzlichenȱMotivation,ȱ erfolgreichȱ mitȱ Kennzahlenȱ zuȱ arbeitenȱ (3.1),ȱ wurdeȱ inȱ Kapitelȱ 3.2.ȱ erläutert,ȱ welcheȱ Methodikȱdabeiȱunterstützenȱkann,ȱwennȱesȱumȱdieȱAnalyseȱderȱrelevantenȱLogistikȬ prozesseȱdesȱUnternehmensȱgeht.ȱȱ Kennzahlenȱwerdenȱnichtȱwillkürlichȱbestimmt,ȱsondernȱentstehenȱalsȱfesterȱBestandȬ teilȱeinesȱProzessbeschreibendenȱRegelkreisesȱȱ–ȱsoȱkönnteȱdasȱKapitelȱ3.3.ȱzusammenȬ gefasstȱwerden.ȱȱ Denȱ behutsamenȱ Umgangȱ mitȱ Zielvereinbarungenȱ aufȱ Basisȱ logistischerȱ Kennzahlenȱ thematisiertȱ Kapitelȱ 3.4.,ȱ umȱ letztlichȱ dieȱ Integrationȱ undȱ Bedeutungȱ einesȱ LogistikȬ kennzahlensystemsȱinȱdasȱGesamtȬUnternehmenskonzeptȱzuȱerörtern.ȱ Inȱ denȱ seltenstenȱ Fällenȱ istȱ esȱ dasȱ Problemȱmodernerȱ Unternehmen,ȱ zuȱ wenigȱ Datenȱ oderȱ Kennzahlenȱ zuȱ besitzenȱ undȱ zuȱ pflegen.ȱ Vielmehrȱ stellenȱ ERPȬSystemeȱ undȱ ControllingȬToolsȱheuteȱoftȱmehrȱanȱInformationȱbereits,ȱalsȱeinȱManagerȱzuȱverarbeiȬ tenȱinȱderȱLageȱist.ȱ Weitȱ mehrȱ entscheidendȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ derȱ Philosophieȱ „Steuernȱ undȱ Führen“ȱ mitȱ Kennzahlenȱ istȱ dasȱ klareȱ Bekenntnisȱ derȱ oberstenȱ Führungsebene,ȱ denȱ ZusammenȬ hangȱzwischenȱKennzahlȱundȱProzesswissenȱzuȱakzeptieren.ȱMehrȱnoch:ȱihnȱvonȱdenȱ eigenenȱFührungskräftenȱundȱMitarbeiternȱeinzufordern!ȱ

133ȱ

3.5


4 Erfahrung – vom Disponieren im internationalen Umfeld

Internationaleȱ Dispositionȱ –ȱ fürȱ dieȱ Mehrzahlȱ derȱ deutschenȱ Unternehmenȱ keineȱ BeȬ sonderheitȱmehr.ȱZahlreicheȱKundenȱundȱLieferantenȱdesȱUnternehmensȱbefindenȱsichȱ außerhalbȱdesȱdeutschenȱundȱeuropäischenȱWirtschaftsraumes.ȱȱ Dieȱ Frageȱ nachȱ Wunschȱ oderȱ Auswahlȱ internationalerȱ Lieferkettenȱ stelltȱ sichȱ inȱ derȱ Regelȱnichtȱ–ȱderȱMarktȱsetztȱdieȱBeherrschungȱderselbenȱvielmehrȱvoraus.ȱ JedochȱstelltȱsichȱbeiȱnähererȱBetrachtungȱheraus,ȱdassȱdieseȱinternationalenȱNetzwerȬ keȱinȱderȱRegelȱnichtȱ„bewusst“ȱoderȱgeplantȱentstehen,ȱsondernȱvielmehrȱdurchȱdasȱ ZusammenspielȱvielerȱunternehmensinternerȱundȱexternerȱFaktoren.ȱ Soȱ istȱ dieȱ internationaleȱ Ausrichtungȱ derȱ Unternehmenȱ marktseitigȱ ausȱ kaumȱ einerȱ Brancheȱ mehrȱ wegzudenken.ȱ Insbesondereȱ dieȱ Betrachtungȱ mittelständischerȱ UnterȬ nehmenȱ derȱ Investitionsgüterindustrieȱ –ȱ dieseȱ stehenȱ wiederumȱ „Pate“ȱ fürȱ diesesȱ Kapitelȱ –ȱ legtȱ denȱ Schlussȱ nahe,ȱ dassȱ dieȱ zunehmendeȱ Steigerungȱ ausländischerȱ UnȬ ternehmensumsätzeȱ keineȱ vorübergehendeȱ Erscheinungȱ ist,ȱ sondernȱ vielmehrȱ dieȱ ZukunftȱundȱÜberlebensgarantieȱderȱUnternehmenȱselbst.ȱ

Abbildungȱ69:ȱThinkȱglobalȱbutȱactȱlocalȱ


135ȱ

3.5

4

Erfahrung – vom Disponieren im internationalen Umfeld

Auchȱ zeigtȱ sich,ȱ dassȱ beschaffungsseitigȱ einȱ Ignorierenȱ ausländischerȱ Lieferantenȱ alsȱ potentielleȱ Partnerȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ desȱ Unternehmensȱ nichtȱ Erfolgȱ verȬ sprechendȱoderȱzukunftsweisendȱist.ȱ Esȱ stelltȱ sichȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ alsoȱ dieȱ Frageȱ nachȱ demȱ richtigenȱ Quantumȱ anȱ„Internationalität“ȱeinerȱSupplyȱChain.ȱȱ Werdenȱ Potentialeȱ derȱ Lieferantenȱ ausȱ Ländernȱ mitȱ niedrigerenȱ Kostenstrukturenȱ nichtȱoderȱunzureichendȱgenutzt,ȱsoȱistȱdiesȱsicherlichȱsuboptimal.ȱAndererseitsȱbirgtȱ eineȱinternationaleȱSupplyȱChainȱ„aufȱBiegenȱundȱBrechen“ȱdurchausȱRisiken,ȱdieȱdenȱ vordergründigenȱ Vorteilȱ schnellȱ inȱ eineȱ kostenintensiveȱ undȱ unrentableȱ Situationȱ verkehrenȱkönnen.ȱ DiesesȱKapitelȱȱversuchtȱpraxisorientiertȱsowohlȱAbsatzmarktȬȱalsȱauchȱBeschaffungsȬ marktseitigeȱ Aspekteȱ internationalerȱ Lieferkettenȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ unterȬ nehmensinternenȱDispositionsprozesseȱzuȱbeleuchten.ȱȱ Derȱ Dispositionsprozessȱ imȱ engerenȱ Sinneȱ istȱ einȱ unternehmensinternerȱ Ablauf.ȱ Obȱ dieserȱjedochȱerfolgreichȱȱ–ȱimȱSinneȱdesȱKundenȱ–ȱgestaltetȱwerdenȱkann,ȱhängtȱmaßȬ geblichȱ davonȱ ab,ȱ wieȱ konkret,ȱ komplexȱ undȱ wirtschaftlichȱ dieȱ relevantenȱ Parameterȱ mitȱdenȱKundenȱundȱLieferantenȱdesȱUnternehmensȱdefiniertȱsind.ȱ SoȱbeschäftigtȱsichȱdasȱersteȱKapitelȱzunächstȱmitȱderȱDefinitionȱdesȱBegriffsȱ„internaȬ tionaleȱDisposition“ȱsowieȱderȱAbgrenzungȱzuȱklassischenȱDispositionsverfahren.ȱ Dasȱ zweiteȱ Kapitelȱ istȱ derȱ Versuchȱ einerȱ Abwägungȱ derȱ Chancenȱ internationalenȱ Handelnsȱ aufȱ derȱ einenȱ sowieȱ derȱ Risikenȱ globalerȱ Beschaffungsnetzwerkeȱ aufȱ derȱ anderenȱSeite.ȱȱ DasȱdritteȱundȱletzteȱKapitelȱschließlichȱbeleuchtetȱzusammenfassendȱdenȱStellenwertȱ undȱdieȱBedeutungȱInternationalerȱDispositionȱimȱUnternehmenskontextȱ–ȱundȱbildetȱ damitȱ eineȱ Klammerȱ zuȱ derȱ aufgeworfenenȱ Fragestellungȱ nachȱ Notwendigkeit,ȱ Artȱ undȱUmfangȱinternationalerȱLieferketten.ȱ

4.1

Abgrenzung der internationalen Disposition zu klassischen Dispositionsverfahren

UmȱdenȱBegriffȱderȱ„internationalen“ȱSupplyȱChainȱvonȱdenenȱderȱ„nationalen“ȱundȱ „regionalen“ȱLieferketteȱabzugrenzen,ȱseienȱzunächstȱderenȱcharakteristischenȱEigenȬ schaftenȱgenauerȱdefiniertȱundȱbeleuchtet.ȱȱ Esȱgibtȱdabeiȱgrundsätzlichȱsechsȱ„Fälle“,ȱdieȱimȱFolgendenȱerörtertȱsind.ȱ

136ȱ


Abbildungȱ69:ȱȱMöglichkeitenȱinternationalerȱLieferkettenȱ

Standortȱdesȱ...ȱ Internationalȱ Nationalȱ/ȱdeutschsprachigȱ Regionalȱ

...ȱKundenȱ

...ȱLieferantenȱ

n Æ

q Å

o Æ

r Å

p Æ

s Å


Zurȱ Veranschaulichungȱ derȱ unterschiedlichenȱ Fälleȱ seiȱ hierbeiȱ unterstellt,ȱ dassȱ dieȱ jeweiligeȱ Kategorisierungȱ sowohlȱ denȱ Standortȱ alsȱ auchȱ dieȱ Inhaberverhältnisseȱ beȬ trifft.ȱDasȱbedeutet,ȱdassȱFälle,ȱinȱdenenȱbeispielsweiseȱeinȱUSȬamerikanischesȱUnterȬ nehmenȱeineȱFabrikȱinȱChinaȱbetreibt,ȱhierȱ(zunächst)ȱausgeschlossenȱsind.ȱ

137ȱ

4.1

4


Fallȱ1ȱ DerȱKundeȱistȱnichtȱinländischȱundȱnichtȱausȱdemȱdeutschsprachigenȱRaum.ȱ ȱ Kommunikationȱ

Inȱ derȱ Regelȱ istȱ Englischȱ dieȱ VerhandlungsȬ sprache.ȱ Jedochȱ mussȱ diesȱ nichtȱ zwangsläuȬ figȱ aufȱ derȱ Kundenseiteȱ ebenfallsȱ derȱ Fallȱ sein.ȱ Begriffe,ȱ dieȱ wesentlicheȱ Parameterȱ derȱ Logistikvereinbarungȱ bestimmen,ȱ sindȱ exaktȱ zuȱ definierenȱ undȱ gegebenenfallsȱ mitȱ BeiȬ spielenȱzuȱhinterlegen,ȱsonstȱdrohenȱMissverȬ ständnisse.ȱ(sieheȱdazuȱauchȱdenȱ„Tipp“)ȱ Handeltȱ esȱ sichȱ umȱ interkontinentaleȱ GeȬ schäftsbeziehungenȱführenȱdieȱunterschiedliȬ chenȱ Zeitzonenȱ dazu,ȱ dassȱ derȱ Umfangȱ derȱ Interaktionsmöglichkeitenȱbegrenztȱist.ȱ

Kulturȱ

Dieȱ (UnternehmensȬ)kulturellenȱ Spezifikaȱ sindȱ inȱ nahezuȱ jedemȱ Landȱ unterschiedlich.ȱ Missverständnisseȱ sindȱ immerȱ dannȱ vorproȬ grammiert,ȱ wennȱ manȱ vonȱ demȱ Gegenüberȱ eineȱ Reaktionȱ erwartet,ȱ wieȱ manȱ sieȱ inȱ seiȬ nemȱeigenenȱKulturkreisȱvoraussetzenȱwürdeȱ undȱdürfte.ȱ

Charakteristikȱ

Interkulturelleȱ Unternehmensbeziehungenȱ sindȱ–ȱzumindestȱinȱderȱAnfangsphaseȱ–ȱvonȱ VorsichtȱundȱZurückhaltungȱ geprägt.ȱBegrifȬ feȱ wieȱ „Vertrauen“ȱ undȱ „Verlässlichkeit“ȱ müssenȱ erprobtȱ undȱ erarbeitetȱ werden;ȱ vorȬ ausgesetztȱwerdenȱdürfenȱsieȱnicht.ȱDesȱWeiȬ terenȱ sindȱ politischeȱ Veränderungenȱ undȱ Stimmungenȱzuȱberücksichtigen.ȱ

Interventionsmöglichkeitȱ

Derȱ „ausländische“ȱ Gerichtsstandȱ führtȱ imȱ ZweifelsfallȱzuȱeinerȱAuseinandersetzungȱvorȱ einemȱ Gericht;ȱ dessenȱ geltendeȱ Regelnȱ undȱ Gesetzeȱ oftȱ nichtȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ verȬ standenȱsind.ȱInȱkritischenȱSituationenȱistȱeinȱ „zeitnahes“ȱ Meetingȱ inȱ derȱ Regelȱ nurȱ mitȱ terminlichenȱ Einschränkungenȱ undȱ großemȱ Aufwandȱ(z.ȱB.ȱReisen)ȱmöglich.ȱ

138ȱ


Lieferzeitenȱ

Inȱ derȱ Regelȱ istȱ –ȱ bedingtȱ durchȱ denȱ TransȬ portȱ derȱ zuȱ lieferndenȱ Warenȱ –ȱ mitȱ einerȱ verlängertenȱLieferzeitȱzuȱkalkulieren.ȱ

Kostenȱ

Liefertȱ dasȱ Unternehmenȱ „Freiȱ Haus“,ȱ soȱ sindȱTransportkostenȱzuȱberücksichtigen.ȱDerȱ zuȱ entrichtendeȱ Zollȱ undȱ derȱ damitȱ verbunȬ deneȱ Verwaltungsaufwandȱ (Einreihungȱ desȱ Produkts,ȱ Warenanmeldungen,ȱ ZollprüfunȬ genȱ etc.)ȱ sindȱ inȱ derȱ Kalkulationȱ zuȱ berückȬ sichtigenȱȱ

ȱ

Fallȱ2ȱ DerȱKundeȱistȱinländischȱbzw.ȱausȱdemȱdeutschsprachigenȱRaumȱ–ȱjedochȱnichtȱregioȬ nalȱangesiedelt.ȱ ȱ Kommunikationȱ

DieȱVerwendungȱderȱdeutschenȱSpracheȱhilft,ȱ Unsicherheitenȱ auszuräumenȱ undȱ MissverȬ ständnisseȱzuȱvermeiden.ȱ

Kulturȱ

Auchȱ innerhalbȱ derȱ Bundesrepublikȱ bzw.ȱ imȱ deutschsprachigenȱ Auslandȱ gibtȱ esȱ unterȬ schiedlicheȱ Unternehmenskulturen.ȱ Zumȱ Vorscheinȱ kommenȱ dieseȱ oftȱ erst,ȱ wennȱ esȱ darumȱ geht,ȱ Konfliktsituationenȱ zwischenȱ denȱUnternehmenȱzuȱbewältigen.ȱ

Charakteristikȱ

Aufgrundȱ derȱ Verwendungȱ derselbenȱ SpraȬ che,ȱ sindȱ Geschäftsbeziehungenȱ oftȱ auchȱ davonȱ geprägt,ȱ wieȱ gutȱ dieȱ persönlicheȱ VerȬ ständigungȱ derȱ handelndenȱ Mitarbeiterȱ zuȬ einanderȱ ist.ȱ Problemeȱ tretenȱ häufigȱ auf,ȱ wennȱ –ȱ einseitigȱ –ȱ Ansprechpartnerȱ oderȱ Vorgesetzteȱwechseln.ȱ


DaȱesȱsichȱinȱderȱRegelȱumȱdeutscheȱGerichteȱ handelt,ȱ dieȱ imȱ Zweifelsfalleȱ zuständigȱ sind,ȱ sindȱdieȱKonsequenzenȱdesȱeigenenȱHandelsȱ alsȱ auchȱ dieȱ desȱ Kundenȱ kalkulierbar.ȱ Inȱ kritischenȱ Situationȱ istȱ einȱ „zeitnahes“ȱ MeeȬ tingȱ innerhalbȱ wenigerȱ Tageȱ möglich;ȱ derȱ (ReiseȬ)ȱAufwandȱhältȱsichȱinȱGrenzen.ȱ

139ȱ

4.1

4


ȱ Lieferzeitenȱ

LieferungenȱinnerhalbȱvonȱeinȱbisȱzweiȱTagenȱ sindȱdieȱRegel,ȱundȱkönnenȱ–ȱwichtigȱfürȱdieȱ Erstellungȱ derȱ Logistikvereinbarungȱ –ȱ auchȱ soȱzugesagtȱwerden.ȱ

Kostenȱ

Liefertȱ dasȱ Unternehmenȱ „Freiȱ Haus“,ȱ soȱ sindȱ Transportkostenȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ HandeltȱesȱsichȱumȱeinȱUnternehmen,ȱdasȱinȱ einemȱ EUȬMitgliedsstaatȱ seinenȱ Sitzȱ hat,ȱ entfälltȱsowohlȱderȱZollȱalsȱauchȱdieȱaufwänȬ digeȱBearbeitungȱinȱderȱVersandabteilung.ȱ

ȱ

Fallȱ3ȱ DerȱKundeȱistȱregionalȱangesiedelt.ȱ ȱ Kommunikationȱ

DieȱVerwendungȱderȱdeutschenȱSpracheȱhilft,ȱ Unsicherheitenȱ auszuräumenȱ undȱ MissverȬ ständnisseȱ zuȱ vermeiden.ȱ Oftmalsȱ fälltȱ esȱ Partnernȱleichter,ȱdieȱAnliegenȱundȱWünscheȱ klarȱauszusprechen,ȱwennȱderȱLieferantȱ„vorȱ derȱHaustür“ȱsitzt.ȱ

Kulturȱ

Kannȱ inȱ derȱ Regelȱ alsȱ „identisch“ȱ betrachtetȱ werden.ȱ

Charakteristikȱ

Esȱ handeltȱ sichȱ oftȱ umȱ GeschäftsbeziehunȬ gen,ȱ dieȱ vonȱ langerȱ Traditionȱ undȱ großemȱ Vertrauenȱgeprägtȱsind.ȱ


DaȱesȱsichȱinȱderȱRegelȱumȱdeutscheȱGerichteȱ handelt,ȱ dieȱ imȱ Zweifelsfalleȱ zuständigȱ sind,ȱ sindȱdieȱKonsequenzenȱdesȱeigenenȱHandelsȱ alsȱauchȱdieȱdesȱKundenȱkalkulierbar.ȱȱ Inȱ kritischenȱ Situationȱ istȱ einȱ „zeitnahes“ȱ MeetingȱinȱderȱRegelȱinnerhalbȱwenigerȱStunȬ denȱ möglich;ȱ derȱ (ReiseȬ)ȱ Aufwandȱ istȱ verȬ nachlässigbar.ȱ

140ȱ


ȱ Lieferzeitenȱ

LieferungenȱinnerhalbȱwenigerȱStundenȱsindȱ realisierbar,ȱ undȱ könnenȱ –ȱ wichtigȱ fürȱ dieȱ Erstellungȱ derȱ Logistikvereinbarungȱ –ȱ auchȱ soȱzugesagtȱwerden.ȱ

Kostenȱ

Transportkostenȱsindȱeherȱgering.ȱ

ȱ

Fallȱ4ȱ DerȱLieferantȱistȱnichtȱinländischȱundȱnichtȱausȱdemȱdeutschsprachigenȱRaum.ȱ ȱ Kommunikationȱ

Inȱ derȱ Regelȱ istȱ Englischȱ dieȱ VerhandlungsȬ sprache.ȱ Jedochȱ mussȱ diesȱ nichtȱ zwangsläuȬ figȱ aufȱ derȱ Lieferantenseiteȱ beherrschtȱ sein.ȱ Begriffe,ȱ dieȱ wesentlicheȱ Parameterȱ derȱ LoȬ gistikvereinbarungȱbestimmen,ȱsindȱexaktȱzuȱ definierenȱundȱgegebenenfallsȱmitȱBeispielenȱ zuȱ hinterlegen,ȱ sonstȱ drohenȱ MissverständȬ nisse.ȱ(sieheȱdazuȱauchȱdenȱ„Tipp“)ȱ Handeltȱ esȱ sichȱ umȱ interkontinentaleȱ GeȬ schäftsbeziehungenȱführenȱdieȱunterschiedliȬ chenȱ Zeitzonenȱ dazu,ȱ dassȱ derȱ Umfangȱ derȱ Interaktionsmöglichkeitenȱbegrenztȱist.ȱ

Kulturȱ

Dieȱ (UnternehmensȬ)kulturellenȱ Spezifikaȱ sindȱ inȱ nahezuȱ jedemȱ Landȱ unterschiedlich.ȱ Missverständnisseȱ sindȱ dannȱ vorprogramȬ miert,ȱ wennȱ manȱ vonȱ demȱ Gegenüberȱ eineȱ Reaktionȱ erwartet,ȱ wieȱ manȱ sieȱ inȱ seinemȱ eigenenȱKulturkreisȱvoraussetzenȱdürfte.ȱ DerȱAbschlussȱvonȱGeheimhaltungsvereinbaȬ rungenȱ/ȱNDA’sȱ(nonȱdesclosureȱagreements)ȱ istȱunbedingtȱnotwendig.ȱ

Charakteristikȱ

Interkulturelleȱ Unternehmensbeziehungenȱ sindȱ–ȱzumindestȱinȱderȱAnfangsphaseȱ–ȱvonȱ VorsichtȱundȱZurückhaltungȱ geprägt.ȱBegrifȬ feȱ wieȱ „Vertrauen“ȱ undȱ „Verlässlichkeit“ȱ müssenȱ erprobtȱ undȱ erarbeitetȱ werden;ȱ vorȬ ausgesetztȱ werdenȱ dürfenȱ sieȱ nicht.ȱ InsbeȬ

141ȱ

4.1

4


sondereȱsüdostasiatischeȱLieferfirmenȱneigenȱ dazu,ȱ Leistungenȱ zuzusagen,ȱ dieȱ sichȱ wähȬ rendȱ desȱ Lieferprozessesȱ alsȱ nichtȱ haltbarȱ erweisen.ȱȱ Desȱ Weiterenȱ sindȱ politischeȱ Veränderungenȱ undȱStimmungenȱzuȱberücksichtigen.ȱ Interventionsmöglichkeitȱ

Derȱ „ausländische“ȱ Gerichtsstandȱ führtȱ imȱ ZweifelsfallȱzuȱeinerȱAuseinandersetzungȱvorȱ einemȱ Gericht;ȱ dessenȱ geltendeȱ Regelnȱ undȱ Gesetzeȱ oftȱ nichtȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ verȬ standenȱsind.ȱ Inȱ kritischenȱ Situationenȱ istȱ einȱ „zeitnahes“ȱ Meetingȱ inȱ derȱ Regelȱ nurȱ mitȱ terminlichenȱ Einschränkungenȱ undȱ großemȱ Aufwandȱ (z.ȱB.ȱReisen)ȱmöglich.ȱȱ Kleinereȱ ausländischeȱ Zuliefererȱ habenȱ oftȬ malsȱnichtȱdieȱMittel,ȱ„adȱhoc“ȱzuȱdemȱIhrerȬ seitsȱanberaumtenȱTreffenȱzuȱerscheinen.ȱ

Lieferzeitenȱ

Inȱ derȱ Regelȱ istȱ –ȱ bedingtȱ durchȱ denȱ TransȬ portȱ derȱ zuȱ lieferndenȱ Warenȱ –ȱ mitȱ einerȱ verlängertenȱLieferzeitȱzuȱkalkulieren.ȱȱ Diesȱ istȱ insbesondereȱ beiȱ denȱ hinterlegtenȱ Wiederbeschaffungszeitenȱ explizitȱ zuȱ beȬ rücksichtigen.ȱ

Kostenȱ

Liefertȱ derȱ Zuliefererȱ „exȱ works“,ȱ soȱ sindȱ Transportkostenȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Derȱ zuȱ entrichtendeȱZollȱundȱderȱdamitȱverbundeneȱ Verwaltungsaufwandȱ (Einreihungȱ desȱ ProȬ dukts,ȱ Warenanmeldungen,ȱ Zollprüfungenȱ etc.)ȱsindȱinȱderȱKalkulationȱzuȱberücksichtiȬ gen.ȱȱ BeiȱLieferantenȱausȱsoȱgenanntenȱLCC’sȱ(lowȱ costȱcountries)ȱundȱverhältnismäßigȱgeringenȱ LieferumfängenȱkannȱdieȱNichtbeachtungȱzuȱ erheblichenȱFehlkalkulationenȱführen.ȱȱ

ȱ

142ȱ


Fallȱ5ȱ DerȱLieferantȱistȱinländischȱbzw.ȱausȱdemȱdeutschsprachigenȱRaum,ȱjedochȱnichtȱregiȬ onalȱangesiedelt.ȱ ȱ Kommunikationȱ

DieȱVerwendungȱderȱdeutschenȱSpracheȱhilft,ȱ Unsicherheitenȱ auszuräumenȱ undȱ MissverȬ ständnisseȱzuȱvermeiden.ȱ

Kulturȱ

Auchȱ innerhalbȱ derȱ Bundesrepublikȱ bzw.ȱ imȱ deutschsprachigenȱ Auslandȱ gibtȱ esȱ unterȬ schiedlicheȱ Unternehmenskulturen.ȱ Zumȱ Vorscheinȱ kommenȱ dieseȱ oftȱ erst,ȱ wennȱ esȱ darumȱ geht,ȱ Konfliktsituationenȱ zwischenȱ denȱUnternehmenȱzuȱbewältigen.ȱ

Charakteristikȱ

Aufgrundȱ derȱ Verwendungȱ derselbenȱ SpraȬ che,ȱ sindȱ Geschäftsbeziehungenȱ oftȱ auchȱ davonȱ geprägt,ȱ wieȱ gutȱ dieȱ persönlicheȱ VerȬ ständigungȱ derȱ handelndenȱ Mitarbeiterȱ zuȬ einanderȱ ist.ȱ Problemeȱ tretenȱ häufigȱ auf,ȱ wennȱ –ȱ einseitigȱ –ȱ Ansprechpartnerȱ oderȱ Vorgesetzteȱwechseln.ȱ


DaȱesȱsichȱinȱderȱRegelȱumȱdeutscheȱGerichteȱ handelt,ȱ dieȱ imȱ Zweifelsfalleȱ zuständigȱ sind,ȱ sindȱdieȱKonsequenzenȱdesȱeigenenȱHandelsȱ alsȱauchȱdieȱdesȱLieferersȱkalkulierbar.ȱ Inȱ kritischenȱ Situationenȱ istȱ einȱ „zeitnahes“ȱ MeetingȱmitȱdemȱLiefererȱinȱderȱRegelȱinnerȬ halbȱwenigerȱTageȱmöglich.ȱ

Lieferzeitenȱ

LieferungenȱinnerhalbȱvonȱeinȱbisȱzweiȱTagenȱ sindȱdieȱRegel,ȱundȱkönnenȱ–ȱwichtigȱfürȱdieȱ Erstellungȱ derȱ Logistikvereinbarungȱ –ȱ auchȱ soȱverlangtȱundȱfestgeschriebenȱȱwerden.ȱ

Kostenȱ

Liefertȱ derȱ Lieferantȱ „exȱ works“,ȱ soȱ sindȱ Transportkostenȱzuȱberücksichtigen.ȱHandeltȱ esȱ sichȱ umȱ einȱ Unternehmen,ȱ dasȱ inȱ einemȱ EUȬMitgliedsstaatȱ ȱ seinenȱ Sitzȱ hat,ȱ entfälltȱ sowohlȱ derȱ Zollȱ alsȱ auchȱ dieȱ aufwändigeȱ BearbeitungȱinȱderȱVersandabteilung.ȱ

ȱ

143ȱ

4.1

4


Fallȱ6ȱ DerȱLieferantȱistȱregionalȱangesiedelt.ȱ ȱ Kommunikationȱ

DieȱVerwendungȱderȱdeutschenȱSpracheȱhilft,ȱ Unsicherheitenȱ auszuräumenȱ undȱ MissverȬ ständnisseȱzuȱvermeiden.ȱȱ Oftmalsȱ fälltȱ esȱ denȱ Partnernȱ leichter,ȱ dieȱ Anliegenȱ undȱ Wünscheȱ klarȱ auszusprechen,ȱ wennȱ manȱ (zumȱ Beispiel)ȱ denȱ identischenȱ Dialektȱspricht.ȱ

Kulturȱ

Kannȱ inȱ derȱ Regelȱ alsȱ „identisch“ȱ betrachtetȱ werdenȱ

Charakteristikȱ

Esȱ handeltȱ sichȱ oftȱ umȱ GeschäftsbeziehunȬ gen,ȱ dieȱ vonȱ langerȱ Traditionȱ undȱ großemȱ Vertrauenȱgeprägtȱsind.ȱ


DaȱesȱsichȱinȱderȱRegelȱumȱdeutscheȱGerichteȱ handelt,ȱ dieȱ imȱ Zweifelsfalleȱ zuständigȱ sind,ȱ sindȱdieȱKonsequenzenȱdesȱeigenenȱHandelsȱ alsȱauchȱdieȱdesȱZulieferersȱkalkulierbar.ȱ Inȱ kritischenȱ Situationenȱ istȱ einȱ „zeitnahes“ȱ MeetingȱinȱderȱRegelȱinnerhalbȱwenigerȱStunȬ denȱmöglich.ȱ

Lieferzeitenȱ

LieferungenȱinnerhalbȱwenigerȱStundenȱsindȱ realisierbar,ȱ undȱ könnenȱ –ȱ wichtigȱ fürȱ dieȱ Erstellungȱ derȱ Logistikvereinbarungȱ –ȱ auchȱ soȱmitȱdemȱLieferantenȱfestgeschriebenȱȱwerȬ den.ȱ

Kostenȱ

Transportkostenȱ sindȱ (inȱ derȱ Regel)ȱ sehrȱ gering.ȱ

ȱ DamitȱsindȱdieȱunterschiedlichenȱKonstellationenȱaufȱKundenȬȱwieȱaufȱLieferantenseiȬ teȱbeschriebenȱundȱ(kurz)ȱcharakterisiert.ȱ DieȱAufgabeȱderȱDispositionȱbeziehungsweiseȱderȱProduktionsȬȱoderȱUnternehmensȬ logistikȱ istȱ esȱ nun,ȱ dieseȱ Spezifikaȱ inȱ derȱ internenȱ Gestaltungȱ derȱ Lieferbeziehungenȱ abzubilden.ȱȱ

144ȱ


DiesȱbeginntȱmitȱdemȱspezifischenȱAbschlussȱderȱLogistikvereinbarungȱundȱendetȱbeiȱ derȱ Hinterlegungȱ besondererȱ Kennzeichenȱ inȱ denȱ Stammdatenȱ desȱ jeweiligenȱ ERPȬ Systems.ȱ

Tippȱ Inȱ Verträgenȱ undȱ Vereinbarungenȱ mitȱ ausländischenȱ Partnernȱ kommenȱ oftȱ Begriffeȱ zurȱ AnȬ wendung,ȱ derenȱ Bedeutungȱ beideȱ Vertragspartnerȱ zuȱ verstehenȱ glauben,ȱ jedochȱ sehrȱ unterȬ schiedlichȱinterpretieren.ȱȱ Soȱ kannȱ zumȱ Beispielȱ einȱ „verbindlicherȱ Forecast“ȱ inȱ derȱ deutschenȱ Spracheȱ bedeuten,ȱ dassȱ sichȱderȱBestellerȱrechtsverbindlichȱverpflichtet,ȱdieȱdarinȱgenanntenȱMengenȱabzunehmen.ȱ Derȱ Liefererȱ wirdȱ alsoȱ dieȱ größtmöglicheȱ Losbündelungȱ zurȱ Kostenoptimierungȱ zurȱ AnwenȬ dungȱ bringenȱ –ȱ mitȱ derȱ Sicherheit,ȱ imȱ Falleȱ einerȱ Stornierungȱ seineȱ Lagerbeständeȱ anȱ denȱ Kundenȱberechnenȱzuȱkönnen.ȱȱ VersorgtȱSieȱeinȱnordamerikanischerȱKundeȱmitȱeinemȱ„forecast“,ȱsoȱgehtȱerȱmitnichtenȱdavonȱ aus,ȱimȱZweifelsfallȱfürȱdieȱdarinȱgenanntenȱMengenȱinȱirgendȱeinerȱFormȱgeradeȱzuȱstehen.ȱȱ Erȱerachtetȱdenȱ„forecast“ȱalsȱwohlwollenden,ȱaberȱunverbindlichenȱServiceȱgegenüberȱseinenȱ PartnernȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱ Daherȱistȱesȱratsam,ȱsichȱsehrȱintensivȱmitȱdenȱBegrifflichkeiten,ȱdieȱinȱdenȱLogistikvereinbaȬ rungenȱ zurȱ Anwendungȱ kommen,ȱ auseinanderzusetzenȱ –ȱ idealerweiseȱ vorȱ Beginnȱ derȱ LieferȬ phaseȱdesȱProdukts.ȱ

Verständnisfragenȱ

IhrȱKundeȱistȱeinȱUSȬamerikanischesȱGroßunternehmenȱ–ȱesȱistȱdasȱersteȱMal,ȱdasȱSieȱmitȱ derȱEinkaufsabteilungȱdiesesȱKundenȱeineȱLogistikvereinbarungȱabzuschließenȱhaben.ȱChaȬ rakterisierenȱSieȱdieseȱSituation.ȱ

SieȱhabenȱaufȱeinerȱMesseȱeinenȱpotentiellenȱ(bisȱdatoȱunbekannten)ȱchinesischenȱLieferanȬ tenȱ kennenȱ gelernt.ȱ Wasȱ solltenȱ Sieȱ tun,ȱ bevorȱ sieȱ technischeȱ Unterlagenȱ undȱ Ähnlichesȱ auszutauschenȱbeginnen?ȱ

WelchenȱVorteilȱ bietetȱ esȱIhremȱ Unternehmen,ȱ wennȱderȱ Lieferantȱeinesȱ(qualitätsȬ)ȱkritiȬ schenȱBauteilsȱinȱderselbenȱStadtȱbeheimatetȱistȱwieȱIhrȱUnternehmen?ȱDiskutierenȱSie.ȱ

145ȱ

4.1

4


Somitȱgiltȱes,ȱbeiȱderȱAuswahlȱderȱLieferpartnerȱimȱRahmenȱeinesȱNeuproduktanlaufsȱ alleȱrelevantenȱProzesseȱinȱderȱBewertungȱundȱAuswahlȱzuȱberücksichtigen.ȱȱ Ebensoȱ sindȱ dieȱ Parameterȱ imȱ ERPȬSystemȱ entsprechendȱ demȱ Auswahlergebnisȱ zuȱ hinterlegen.ȱAnschaulichȱlässtȱsichȱdiesȱanhandȱeinesȱPraxisbeispielsȱzeigen.ȱȱ

ȱPraxisbeispielȱ Derȱ Disponentȱ unsererȱ Beispielfirma,ȱ derȱ Exampleȱ GmbH,ȱ bearbeitetȱ einȱ neuesȱ Produktȱ ausȱ demȱBereichȱDermatologieȱmitȱfolgenderȱCharakteristik:ȱ

Abbildungȱ70:ȱProduktstücklisteȱ„BeispielproduktȱDermatoskop“ȱ

Quelle:ȱRodenstockȱPräzisionsoptikȱ

Esȱ seiȱ derȱ Nachweisȱ derȱ technischenȱ Beherrschungȱ derȱ Komponentenȱ durchȱ denȱ jeweiligenȱ Liefererȱbzw.ȱdasȱjeweiligeȱMontagewerkȱerfolgt.ȱȱ

146ȱ


DieȱAufgabeȱderȱLogistikȱ/ȱDispositionȱistȱesȱnun,ȱdieȱLogistischenȱParameterȱentsprechendȱzuȱ definierenȱundȱ–ȱganzȱimȱSinneȱeinesȱreibungslosenȱSerienablaufsȱ–ȱimȱERPȬSystemȱdesȱUnȬ ternehmensȱzuȱhinterlegen.ȱ

DieȱEndproduktȬMontage:ȱ Dasȱ (eigene)ȱ Werkȱ hatȱ einenȱ hohenȱ Qualitätsstandard;ȱ dieȱ Rüstzeitenȱ sindȱ vernachlässigbar,ȱ daȱ zurȱ Montageȱ undȱ EndprüfungȱkeineȱspeziellenȱVorrichtungȱundȱBetriebsmittelȱ vorbereitetȱwerdenȱmüssen.ȱ EinȱSicherheitsbestandȱistȱmitȱdemȱKundenȱinȱHöheȱvonȱ30ȱ Einheitenȱ vereinbartȱ (sieheȱ Kapitelȱ 2.2.3);ȱ dieȱ Abrufmengeȱ seiȱ 40ȱ Stück,ȱ dieȱ minimaleȱ Zeitȱ zwischenȱ zweiȱ Abrufenȱ einȱ Kalendermonat;ȱ derȱ Sicherheitsbestandȱ kannȱ innerhalbȱ vonȱ dreiȱKalendermonatenȱ(wieder)ȱaufgefülltȱwerden.ȱ DieȱgesamteȱRahmenmengeȱbeträgtȱ550ȱStück.ȱ Dieȱ Dispositionȱ pflegtȱ folglichȱ dieȱ Primärbedarfeȱ (undȱ entsprechendȱ dieȱ Planaufträgeȱ zurȱ Endmontage)ȱwieȱfolgtȱein:ȱ ȱ Zeitpunktȱ

ȱ

ȱ

Mengeȱ ȱ

ȱ

Bemerkungȱ

1.ȱLieferabrufȱ

40ȱ+ȱ30ȱ=ȱ70ȱEHȱ

Sicherheitsbestandȱ istȱ berückȬ sichtigtȱ

+ȱ1ȱMonatȱ

40ȱEHȱ

ȱ

+ȱ2ȱMonateȱ

40ȱEHȱ

ȱ

+ȱ3ȱMonateȱ


Sicherheitsbestandȱ istȱ berückȬ sichtigtȱ

+ȱ4ȱMonateȱ

40ȱEHȱ

ȱ

...ȱ

(40ȱbzw.ȱ70ȱEH)ȱ

wieȱobenȱ...ȱ

+ȱ10ȱMonateȱ

30ȱEHȱ

RestmengeȱdesȱRahmensȱ

ȱ DieȱDispositionȱistȱplangesteuert.ȱȱ EsȱsindȱkeineȱEinschubȬȱoderȱAusschussfaktorenȱhinterlegt.ȱ

147ȱ

4.1

4


MechanikbauteileȱdesȱZulieferersȱausȱMalaysiaȱ DerȱNachweisȱüberȱdieȱtechnischenȱFähigkeitenȱistȱ hinreichendȱerbracht.ȱȱ DieȱLieferzuverlässigkeitȱistȱnochȱnichtȱvalidiert.ȱ Derȱ Lieferantȱ machtȱ denȱ (günstigen)ȱ KomponenȬ tenpreisȱdavonȱabhängig,ȱmöglichstȱgroßeȱMengenȱ inȱeinemȱFertigungslosȱproduzierenȱzuȱkönnen.ȱȱ ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ wirdȱ mitȱ demȱ Lieferantenȱ einȱ Rahmenkontraktȱ gemäßȱ demȱ Prinzipȱ derȱ „bedarfsorientiertenȱDisposition“ȱ(sieheȱKapitelȱ2.3.2)ȱabgeschlossen.ȱȱ Dieȱ Rahmenmengeȱ beträgtȱ 550ȱ Stück;ȱ manȱ vereinbartȱ quartalsweiseȱ Lieferungen,ȱ umȱ denȱ hohenȱTransportkostenȱgerechtȱzuȱwerden.ȱȱ AufgrundȱderȱunsicherenȱLiefertreueȱsowieȱderȱunstetenȱTransportzeitȱ(Verschiffung,ȱZollȱȱetc.)ȱ wirdȱ imȱ Grunddatenbildȱ derȱ Komponenteȱ eineȱ Vorlaufzeitȱ vonȱ einemȱ Kalendermonatȱ hinterȬ legt.ȱDieȱDispositionslisteȱerhältȱfolgendeȱGestaltȱ(näherungsweise):ȱ ȱ ȱȱȱZeitpunktȱ

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱMengeȱ

ȱ

ȱ

Bemerkungȱ

1.ȱLieferabrufȱ–ȱ1ȱMonatȱ

70ȱ+ȱ40ȱ+ȱ40ȱ=ȱ150ȱEHȱ

4ȱWochenȱ„Sicherheit“ȱ

+ȱ2ȱMonatȱ

150ȱEHȱ

ȱ

+ȱ5ȱMonateȱ

150ȱEHȱ

ȱ

+ȱ8ȱMonateȱ

100ȱEHȱ

RestmengeȱdesȱRahmensȱȱ

BaugruppenmontageȱimȱeigenenȱWerkȱinȱPolenȱ ȱ Dasȱ Tochterwerkȱ übernimmtȱ dieȱ Dispositionȱ derȱ (UnterȬ)Komponentenȱ selbst;ȱ dabeiȱ istȱ esȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ häufigȱ zuȱ Lieferverzögerungenȱ geȬ kommen.ȱȱ Umȱ demȱ Rechnungȱ zuȱ tragen,ȱ wirdȱ sowohlȱ eineȱ zweiwöchigeȱ Sicherheitszeitȱ alsȱ auchȱ einȱ „extra“ȱ

148ȱ


Sicherheitsbestandȱ inȱ Höheȱ vonȱ 50ȱ Einheitenȱ vereinbart.ȱ Alleȱ weiterenȱ Parameterȱ sindȱ wieȱ oben.ȱȱ Daȱ dieȱ Transportkostenȱ nichtȱ sehrȱ hochȱ sindȱ undȱ keineȱ Zölleȱ anfallen,ȱ wirdȱ eineȱ monatlicheȱ Belieferungȱvereinbart.ȱ ȱ SomitȱergibtȱsichȱfürȱdenȱDisponentenȱfolgendesȱBildȱinȱderȱBedarfsȬ/Bestandsübersicht:ȱ ȱ ȱȱȱZeitpunktȱ

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱMengeȱ

ȱ

ȱ

Bemerkungȱ

1.ȱLieferabrufȱ–ȱ2ȱWo.ȱ


Abȱjetztȱzus.ȱ50ȱStückȱSicherheitsȬ bestand.ȱimȱLieferwerkȱinȱPolenȱ

+ȱ1ȱMonatȱ

40ȱEHȱ

...ȱ alsoȱ 2ȱ Wochenȱ vorȱ demȱ reguläȬ renȱBedarfsterminȱ

+ȱ2ȱMonateȱ

40ȱEHȱ

ȱ

+ȱ3ȱMonateȱ


Sicherheitsbestand.ȱberücksichtigtȱ

+ȱ4ȱMonateȱ

40ȱEHȱ

ȱ

...ȱ

(40ȱbzw.ȱ70ȱEH)ȱ

wieȱoben...ȱ

+ȱ9ȱMonateȱ

70ȱEHȱ

...ȱ damitȱ nurȱ nochȱ 20ȱ Stückȱ imȱ SicherheitsbestandȱinȱPolenȱ

+ȱ10ȱMonateȱ

30ȱEHȱ

...ȱ Restmengeȱ desȱ SicherheitsbeȬ standȱ

ȱ

OptikbauteileȱdesȱchinesischenȱLieferantenȱ Derȱ Lieferantȱ hatȱ erheblicheȱ Qualitätsproblemeȱ –ȱ insbesondereȱ inȱ derȱ Wiederholqualitätȱ währendȱ derȱ laufendenȱ Fertigung.ȱ Dieȱ Termintreueȱ istȱ ebenfallsȱ sehrȱ zweifelhaft.ȱ Häufigȱ hatȱ derȱ Lieferantȱ währendȱ einesȱ Lieferzyklusȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ Halbzeugeȱ vertauschtȱ bzw.ȱ entgegenȱ derȱ Zeichnung/Spezifikationȱ Änderungenȱ durchgeführt,ȱohneȱdieseȱabgesprochenȱzuȱhaben.ȱ

149ȱ

4.1

4


Dieȱ Dispositionȱ beschließtȱ alsoȱ –ȱ nichtȱ zuletztȱ aufgrundȱ desȱ erheblichȱ geringerenȱ Teilepreisesȱ gegenüberȱ europäischenȱ Wettbewerbernȱ –ȱ dieȱ gesamteȱ Abrufmengeȱ inȱ einenȱ Bestellabrufȱ zuȱ „packen“.ȱȱ DieȱdamitȱverbundenenȱKapitalȬȱundȱLagerhaltungskostenȱsindȱgegenüberȱderȱErsparnisȱnaheȬ zuȱzuȱvernachlässigen.ȱȱ Umȱauchȱdieȱerste(n)ȱBedarfstermineȱabzusichern,ȱerfolgtȱdieserȱBestellabrufȱdeutlichȱvorȱdemȱ eigentlichenȱBedarfsterminȱ–ȱinȱdiesemȱBeispielȱvierȱKalenderwochen.ȱ DamitȱergibtȱsichȱausȱSichtȱdesȱDisponentenȱeineȱDispositionsreihenfolge,ȱbeiȱwelcherȱ„VersorȬ gungssicherheit“ȱklarȱPrioritätȱvorȱ„Bestandsoptimierung“ȱerhält.ȱ ȱ ȱȱZeitpunktȱ

ȱ

1.ȱLieferabrufȱ–ȱ1ȱMonatȱ

ȱȱȱȱȱȱMengeȱ 550ȱȱEHȱ

ȱ

ȱ

Bemerkung:ȱ

ȱ„Versorgungssicherheit“ȱ

Diesesȱ (fiktive)ȱ Beispielȱ zeigt,ȱ wieȱ Besonderheitenȱ derȱ internationalenȱ Dispositionȱ erkannt,ȱverarbeitetȱundȱkonkretȱinȱderȱDispositionsstrategieȱumgesetztȱ werdenȱkönȬ nen.ȱ Eineȱ standardisierteȱ Vorgehensweiseȱ dazuȱ lässtȱ sichȱ zwarȱ darausȱ zweifellosȱ nichtȱ ableiten,ȱ jedochȱ wirdȱ klar,ȱ dassȱ derȱ Schwerpunktȱ derȱAktivitätenȱ aufȱ dieȱ Installationȱ derȱSupplyȱChainȱbeziehungsweiseȱderȱrelevantenȱDispositionsparameterȱzuȱlegenȱistȱ –ȱundȱnichtȱaufȱdieȱBewältigungȱvonȱAusnahmeȬȱundȱStressȬSituationen,ȱdieȱimȱFalleȱ einerȱ NichtȬBerücksichtigungȱ derȱ Besonderheitenȱ internationalerȱ Lieferkettenȱ zuȱ erȬ wartenȱsind.ȱ

4.2

Chancen und Risiken von „internationalen Lieferketten“

DiesesȱKapitelȱsollȱPotentialeȱundȱRisikenȱinternationalerȱSupplyȱChainsȱinsbesondereȱ inȱHinblickȱaufȱdieȱBeschaffungsmarktseiteȱbeleuchten.ȱȱ Zwarȱ istȱ esȱ auchȱ beiȱ derȱAnbahnungȱ einerȱ internationalenȱ Kundenbeziehungȱ ratsamȱ undȱklug,ȱsichȱvorabȱüberȱKonsequenzenȱundȱKostenȱ(Auslandsrepräsentanz,ȱintensiȬ

150ȱ


vereȱ Kundenbetreuung,ȱ Socialisingȱ Costs,ȱ ...)ȱ derselbenȱ Gedankenȱ zuȱ machenȱ ȱ –ȱ diesȱ istȱjedochȱnichtȱGegenstandȱdiesesȱKapitels.ȱ EinenȱinternationalenȱLieferpartnerȱzuȱfindenȱundȱmitȱihmȱgemeinsamȱeinȱoderȱmehȬ rereȱ Produktlebenszyklenȱ (sieheȱ Kapitelȱ 2.1.1)ȱ zuȱ „überstehen“ȱ –ȱ dasȱ istȱ immerȱ auchȱ eineȱ Frageȱ einesȱ ausgewogenenȱ Verhältnissesȱ zwischenȱ denȱ Ansprüchenȱ beiderȱ UnȬ ternehmen.ȱȱ Zielȱ desȱ deutschenȱ beziehungsweiseȱ mitteleuropäischenȱ Unternehmensȱ istȱ esȱ inȱ derȱ Regel,ȱ einȱ oderȱ mehrereȱ Bauteileȱ inȱ einerȱ definiertenȱ Qualitätȱ zuȱ einemȱ günstigerenȱ Preisȱbeziehenȱzuȱkönnen,ȱalsȱdiesȱregionalȱoderȱnationalȱmachbarȱist.ȱ Bleibtȱ dieȱ Frage,ȱ wasȱ sichȱ derȱ ausländischeȱ Liefererȱ vonȱ dieserȱ Geschäftsbeziehungȱ versprichtȱ –ȱ seineȱ Vorstellungenȱ undȱ Strategienȱ sindȱ nichtȱ notwendigerweiseȱ immerȱ kompatibelȱzuȱdenenȱdesȱeigenenȱUnternehmens.ȱȱ Esȱ giltȱ also,ȱ denȱ jeweiligenȱ Potentialenȱ undȱ Chancen,ȱ dieȱ eineȱ solcheȱ GeschäftsbezieȬ hungȱbirgt,ȱmitȱgrößtmöglicherȱObjektivitätȱdieȱRisikenȱundȱKostenȱentgegenzusetzen.ȱ

4.2.1

Potentiale einer „internationalen Supply Chain“

Vorteile,ȱ dieȱ eineȱ internationaleȱ Lieferantenbeziehungȱ (insbesondereȱ inȱ Staatenȱ mitȱ niedrigeremȱKostenniveau)ȱbietenȱkann,ȱsindȱwieȱfolgt:ȱ

GünstigereȱTeilepreiseȱȱ Insbesondereȱ beiȱ Komponenten,ȱ derenȱ technischesȱ Niveauȱ seitensȱ desȱ Lieferpartnersȱ beherrschtȱistȱundȱdieȱeinenȱhohenȱBearbeitungsanteilȱaufweisen,ȱsindȱdieȱniedrigerenȱ StundensätzeȱundȱFertigungskostenȱvonȱBedeutung.ȱȱ Extremȱ niedrigeȱ LohnȬȱ undȱ Lohnnebenkostenȱ imȱ Partnerunternehmenȱ erlaubenȱ hierȱ oftmalsȱeinȱdeutlichȱungünstigeresȱProduktivitätsniveauȱaufȱSeitenȱdesȱZulieferers.ȱȱ InȱvielenȱFällenȱistȱsogarȱeineȱrelativȱbreiteȱStreuungȱderȱTeilequalitätȱ(hoheȱVarianzȱV2ȱ umȱ denȱ SollȬWert)ȱ „verkraftbar“,ȱ wennȱ dieȱ GutȬMengeȱ nachȱ derȱ WareneingangsprüȬ fungȱhinreichendȱgroßȱundȱderȱAufwandȱfürȱdieselbeȱhinreichendȱkleinȱsind.ȱȱ

UnabhängigkeitȱvonȱnationalenȱKonjunkturschwankungenȱ IstȱeineȱEinkaufsorganisationȱsehrȱeinseitigȱaufȱregionaleȱundȱnationaleȱZulieferbetrieȬ beȱfokussiert,ȱȱwirdȱdieseȱhäufigȱmitȱderȱSituationȱkonfrontiert,ȱdassȱdieȱAuslastungssiȬ tuationȱ (undȱ damitȱ oftȱ dasȱ imȱAngebotȱ zuȱ Grundeȱ gelegteȱ Preisniveau)ȱ beiȱ allenȱ poȬ tentiellenȱLieferantenȱsehrȱähnlichȱist.ȱȱ Weistȱ dasȱ Beschaffungsportfolioȱ desȱ Unternehmensȱ hingegenȱ eineȱ ausgewogeneȱ MiȬ schungȱregionaler,ȱnationalerȱundȱinternationalerȱLieferantenȱaus,ȱsoȱkönnenȱregionaleȱ „Boom“Ȭȱoderȱ„Flaute“ȬPhasenȱbesserȱkompensiertȱwerden.ȱ

151ȱ

4.2

4


Weitestgehendeȱ Entkoppelungȱ vonȱ Marktschwankungenȱ (Aufschwung,ȱ AbȬ schwung)ȱundȱBeschäftigungsgradȱimȱeigenenȱUnternehmenȱ Unternehmen,ȱ derenȱ Fertigungstiefeȱ undȱ derenȱ Eigenfertigungsanteileȱ sehrȱ ausgeȬ prägtȱsind,ȱsehenȱsichȱhäufigȱmitȱeinerȱhohenȱKorrelationȱzwischenȱMarktbedarfȱundȱ (internem)ȱKapazitätsbedarfȱkonfrontiert.ȱȱ DaȱsowohlȱderȱAufȬȱalsȱauchȱderȱAbbauȱeigenerȱRessourcenȱoftmalsȱzeitintensivȱundȱ teuerȱ sind,ȱ gelingtȱ esȱ diesenȱ Unternehmenȱ nichtȱ immer,ȱ dieȱ potentiellȱ realisierbarenȱ UmsätzeȱundȱErträgeȱamȱMarktȱumzusetzen.ȱ IstȱdasȱUnternehmenȱjedochȱinȱgeeigneterȱFormȱmitȱZulieferernȱverbunden,ȱdieȱnichtȱ demȱ eigenenȱ Wirtschaftsraumȱ entstammen,ȱ könnenȱ Kapazitätsbedarfeȱ inȱ geeigneterȱ Weiseȱ„verlagert“ȱundȱplatziertȱwerden.ȱȱ Dieȱ Folgeȱ dieserȱ „internationalenȱ verlängertenȱ Werkbank“ȱ istȱ eineȱ höhereȱ AkquisitiȬ onsdynamikȱ undȱ einȱ größererȱ Handlungsspielraumȱ derȱ Vertriebseinheitenȱ desȱ eigeȬ nenȱUnternehmens.ȱ ȱ

Markteintrittschancenȱüberȱdenȱ(lokalen)ȱPartnerȱinȱdessenȱHeimatmärktenȱ Ungeachtetȱ zwischenstaatlicherȱ Regularienȱ (z.ȱ B.ȱ Kompensationsforderungenȱ etc.)ȱ bietetȱ einȱ etablierterȱ Zuliefererȱ imȱ „Zielmarkt“ȱ oftȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Akquisitionȱ neuer,ȱ lokalerȱ Kunden.ȱ Diesȱ giltȱ insbesondereȱ dann,ȱ wennȱ esȱ demȱ Unternehmenȱ geȬ lingt,ȱLieferpartnerȱanȱsichȱzuȱbinden,ȱdieȱinȱhohemȱMaßeȱinȱlandesspezifischeȱregioȬ naleȱNetzwerkeȱeingebundenȱsind.ȱ UmȱdieseȱChancenȱnunȱfürȱdasȱeigeneȱUnternehmenȱnutzenȱzuȱkönnen,ȱistȱesȱsinnvoll,ȱ sichȱdieȱRisikenȱundȱKostenȱdafürȱebenfallsȱgenauerȱanzusehen.ȱ

4.2.2

Risiken einer „internationalen Supply Chain“

ȱ Risiken,ȱ dieȱ eineȱ internationaleȱ Lieferantenbeziehungȱ (insbesondereȱ inȱ Staatenȱ mitȱ niedrigeremȱKostenniveau)ȱmitȱsichȱbringenȱkann,ȱsindȱfolgende:ȱ

HoheȱSekundärkostenȱinȱRelationȱzuȱgeringenȱLieferumfängenȱ Umȱ einenȱ realistischenȱ Kostenvergleichȱ inȬȱ undȱ ausländischerȱ Zuliefererȱ zuȱ gewährȬ leisten,ȱmüssenȱalleȱrelevantenȱKostenȱinȱBetrachtȱgezogenȱwerden.ȱȱ TCOȱ(totalȱcostȱofȱownership)ȱlautetȱdieȱFormel,ȱnachȱderȱdieȱKostenvergleicheȱanzuȬ strebenȱ sind.ȱ Dieseȱ „vollständigen“ȱ Kostenȱ beinhaltenȱ nichtȱ nurȱ direkteȱ Kostenȱ wieȱ Fracht,ȱ Zollȱ undȱ denȱ Teilepreisȱ alsȱ solchen,ȱ sondernȱ auchȱ indirekteȱ Kostenȱ wieȱ beiȬ

152ȱ


spielsweiseȱ denȱAufwandȱ fürȱ dieȱ Qualitätsprüfungenȱ imȱ eigenenȱ Unternehmenȱ oderȱ auchȱdieȱBetreuungskostenȱdesȱZulieferers.ȱ Sindȱ dieȱ Liefermengenȱ hinreichendȱ niedrigȱ undȱ dieȱ Sekundärkostenȱ entsprechendȱ hoch,ȱsoȱistȱderȱPreisvorteilȱhäufigȱsehrȱschnellȱ„aufgebraucht“.ȱȱ DieseȱArtȱderȱKostenrechnungȱistȱinsbesondereȱfürȱkleinȬȱundȱmittelständischeȱBetrieȬ beȱ vonȱ Wichtigkeit,ȱ derenȱ Ressourcenȱ begrenztȱ undȱ derenȱ Einkaufsvoluminaȱ überȬ schaubarȱsind.ȱȱ OftmalsȱliegtȱeineȱRentabilitätȱerstȱdannȱvor,ȱwennȱderȱ(qualifizierte)ȱZuliefererȱinȱderȱ Lageȱ ist,ȱ einȱ breiteresȱ Komponentenprogrammȱ anbietenȱ zuȱ könnenȱ –ȱ wasȱ wiederumȱ eineȱintensivereȱBetreuungȱzuȱBeginnȱderȱLieferbeziehungȱerfordert.ȱ ȱ

DivergierendeȱInteressenȱzwischenȱZuliefererȱundȱeigenemȱUnternehmenȱ DieȱDiskussionȱumȱPlagiatsvorwürfeȱgegenüberȱchinesischenȱUnternehmenȱsollȱnichtȱ Gegenstandȱ diesesȱ Abschnittsȱ sein,ȱ auchȱ wennȱ sieȱ inȱ vielenȱ EinkaufsȬȱ undȱ EntwickȬ lungsabteilungenȱallgegenwärtigȱist.ȱȱ Vielmehrȱ sollȱ anhandȱ einesȱ Praxisbeispielsȱ aufgezeigtȱ werden,ȱ dassȱ „scheinbare“ȱ PoȬ tentialeȱ –ȱ inȱ Formȱ vonȱ Zulieferbetriebenȱ inȱ Ländernȱ mitȱ niedrigeremȱ Kostenniveauȱ –ȱ sichȱbeiȱgenauererȱBetrachtungȱalsȱnichtȱrealisierbarȱherausstellenȱkönnen.ȱ

Praxisbeispielȱ Einȱ mittelständischesȱ Unternehmenȱ derȱ Investitionsgüterindustrieȱ versucht,ȱ kostengünstigeȱ undȱverlässlicheȱLieferpartnerȱfürȱmechanischeȱKomponentenȱzuȱfinden.ȱȱ Imȱ Rahmenȱ einerȱ Asienreiseȱ werdenȱ vierzehnȱ Fertigungsbetriebeȱ imȱ südostasiatischenȱ WirtȬ schaftsraumȱ (Singapur,ȱ Malaysiaȱ undȱ China)ȱ besucht,ȱ umȱ eineȱ Potentialanalyseȱ durchführenȱ zuȱkönnen.ȱ ȱInȱdieȱengereȱAuswahlȱkommtȱeinȱmalayischerȱBetriebȱmitȱetwaȱ100ȱMitarbeitern;ȱesȱwerdenȱ imȱWeiterenȱtechnischeȱ AnforderungȱanhandȱvonȱZeichnungssätzenȱdiskutiertȱ–ȱderȱMaschiȬ nenparkȱistȱhervorragendȱzurȱFertigungȱderȱrelevantenȱTeileȱgeeignet.ȱȱ Dasȱ deutscheȱ Unternehmenȱ errechnetȱ (mitȱ Hilfeȱ bekannterȱ Datenȱ überȱ LohnȬ,ȱ MaterialȬȱ undȱ StandortkostenȱdesȱZulieferbetriebs)ȱeinȱPreisniveau,ȱdasȱinȱetwaȱ50ȱ%ȱdesȱInlandspreisesȱderȱ Komponentenȱ ausmachenȱ sollte.ȱ Dieȱ erstenȱ Kalkulationenȱ desȱ neuenȱ malayischenȱ Partnersȱ liegenȱjedochȱumȱ100ȱ%ȱüberȱdemȱPreisȱderȱEigenfertigungȱbeziehungsweiseȱderȱinländischenȱ Lieferanten.ȱȱ ErstȱbeiȱeinemȱweiterenȱBesuchȱstelltȱsichȱheraus,ȱdassȱdasȱUnternehmenȱinȱMalaysiaȱlediglichȱ überȱ zweiȱ Mitarbeiterȱ verfügt,ȱ dieȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ ausȱ derȱ Zeichnungȱ (bzw.ȱ desȱ CADȬ Datensatzes)ȱeinȱNCȬProgrammȱzuȱerstellen.ȱȱ

153ȱ

4.2

4


EinȱBearbeitungszentrumȱwirdȱdortȱfolglichȱnurȱetwaȱalleȱ4Ȭ8ȱWochenȱumgerüstetȱ–ȱinȱdieserȱ Zeitȱ produzierenȱ dieȱ Werkerȱ imȱ 7Ȭtägigenȱ Dreischichtbetriebȱ Komponentenȱ niedrigenȱ undȱ mittlerenȱtechnischenȱAnspruchsȱinȱLosgrößenȱumȱetwaȱ50.000ȱStück.ȱȱ DasȱrelevanteȱTeileportfolioȱdesȱdeutschenȱUnternehmensȱumfasstȱausschließlichȱTeileȱmittlerenȱ undȱhohenȱAnspruchsȱinȱLosgrößenȱvonȱ10ȱbisȱ1.000ȱStückȱȬȱȱperȱannumȱ(!);ȱdieȱheimischenȱ Maschinenȱwerdenȱdurchschnittlichȱ1ȱbisȱ2ȱmalȱjeȱArbeitswocheȱneuȱgerüstet.ȱȱ Alsȱ ebenfallsȱ schwierigȱ erweistȱ sichȱ fürȱ dasȱ malayischeȱ Unternehmenȱ darüberȱ hinausȱ dieȱ BeȬ schaffungȱ derȱ speziellen,ȱ vorgeschriebenenȱ Aluminiumlegierung,ȱ welcheȱ konstruktivȱ bedingtȱ notwendigerweiseȱverwendetȱwerdenȱmuss.ȱȱ Damitȱistȱdasȱ„vergabefähige“ȱTeilespektrumȱsehrȱstarkȱbegrenzt;ȱderȱerhoffteȱcostȱeffectȱkannȱ nurȱ teilweiseȱ erzieltȱ werdenȱ –ȱ dasȱ avisierteȱ Potentialȱ istȱ deutlichȱ geringerȱ alsȱ ursprünglichȱ erhofft.ȱ

4.3

Einbindung der internationalen Disposition in die Unternehmensstrategie und -philosophie

ȱ JedesȱUnternehmenȱverfügtȱüberȱeigene,ȱaufȱdieȱspezifischenȱBedürfnisseȱzugeschnitȬ tenenȱKonzepteȱundȱStrategien,ȱdieȱdenȱWegȱ–ȱundȱletztlichȱdenȱErfolgȱ–ȱdesȱgesamtenȱ Unternehmensȱabbilden.ȱȱ DochȱwerdenȱeinerseitsȱȱMarktȬȱundȱVertriebsstrategienȱsehrȱaufwendigȱerarbeitetȱundȱ umgesetzt,ȱfindetȱmanȱaufȱderȱBeschaffungsseiteȱhäufigȱnurȱvermeintlichȱvageȱAnsätȬ ze,ȱwieȱundȱwoȱbeschafft,ȱgefertigtȱundȱentwickeltȱwerdenȱsoll.ȱȱ DabeiȱsindȱinsbesondereȱinȱdenȱvergangenenȱJahrenȱBegriffeȱwieȱȱ

„globalȱsourcing“,ȱȱ „leanȱproduction“ȱoderȱebenȱauchȱȱ „SupplyȱChainȱManagement“ȱ ȱinȱnahezuȱjederȱUnternehmensbroschüreȱzuȱfinden.ȱȱ DochȱwasȱkonkretȱdasȱUnternehmenȱundȱseineȱFührungȱdarunterȱversteht,ȱistȱgleichȬ samȱ vielfältigȱ wieȱ unterschiedlich.ȱ Wasȱ nichtȱ weiterȱ verwundert,ȱ dennȱ einȱ BeschafȬ fungskonzept,ȱdassȱfürȱeinȱHandelsunternehmenȱimȱConsumerȬBereichȱschlüssigȱundȱ

154ȱ


Erfolgȱversprechendȱist,ȱkannȱ–ȱoderȱmussȱ–ȱbeiȱeinemȱproduzierendemȱUnternehmenȱ derȱInvestitionsgüterindustrieȱinȱeineȱvölligȱfalscheȱRichtungȱführen.ȱȱ Ebensoȱ gravierendȱ sindȱ Unterschiedeȱ derȱ Unternehmensgrößeȱ undȱ derȱ typischenȱ Fertigungslosgrößen,ȱ dieȱ produziertȱ werden.ȱ Wasȱ fürȱ dasȱ AutomobilzulieferunterȬ nehmenȱalsȱ„MusterȬȱundȱVorserienlos“ȱdeklariertȱwird,ȱkannȱbeiȱeinemȱMedizingeräȬ teherstellerȱ beispielsweiseȱdieselbeȱ Mengeȱ sein,ȱ welcheȱeinȱ Produktȱ überȱ denȱ gesamȬ tenȱProduktlebenszyklusȱerreichenȱkann.ȱ Ebensoȱ wichtigȱ istȱ dasȱ hergestellteȱ Produktȱ alsȱ solches.ȱ Welchemȱ technischenȱ AnȬ spruchȱmussȱesȱgenügenȱundȱwieȱanspruchsvollȱsindȱfolglichȱseineȱBauteileȱundȱderenȱ Spezifikationen.ȱ Letztlichȱ leitetȱ sichȱ vonȱ denȱ bisherȱ genanntenȱ Merkmalenȱ auchȱ dasȱ BeschaffungsȬ marktȬUmfeldȱab,ȱinȱwelchemȱdasȱUnternehmenȱagiert.ȱDominierenȱdortȱMonopolisȬ tenȱoderȱgibtȱesȱOligopolȬSituationenȱbeiȱzugekauftenȱKomponenten?ȱKleinȬȱundȱMitȬ telständischeȱUnternehmenȱderȱInvestitionsgüterindustrieȱsehenȱsichȱsehrȱoftȱmitȱsolȬ chenȱBedingungenȱkonfrontiert.ȱ EinȱweitererȱPunkt,ȱderȱinȱderȱRegelȱvonȱderȱUnternehmensführungȱvorgegebenȱwird,ȱ istȱdieȱFrage,ȱinȱwelchemȱUmfangȱKomponentenȱundȱProdukteȱüberhauptȱzugekauftȱ oderȱ selbstȱ produziertȱ werdenȱ sollen.ȱ Eineȱ solcheȱ Prämisseȱ hängtȱ oftmalsȱ vonȱ notȬ wendigenȱ Fertigungstiefenȱ oderȱ technologischemȱ KnowȬhowȱ desȱ eigenenȱ UnternehȬ mensȱab.ȱ Derȱ Gradȱ derȱ Internationalitätȱ inȱ Beschaffungȱ undȱ Dispositionȱ hängtȱ ebenfallsȱ starkȱ davonȱ ab,ȱ wieȱ attraktivȱ einȱ Unternehmenȱ (beziehungsweiseȱ dessenȱ zuȱ vergebendeȱ Aufträge)ȱfürȱBetriebeȱdesȱausländischenȱWirtschaftsraumsȱist.ȱȱ „GlobalȬsourcingȱ umȱ jedenȱ Preis“ȱ führtȱ oftmalsȱ nichtȱ zuȱ denȱ erhofftenȱ (undȱ theoreȬ tischȱauchȱapproximierten)ȱEinsparungen;ȱentscheidendȱistȱwohlȱeherȱderȱmittelȬȱundȱ langfristigeȱAspekt,ȱ inȱ internationalenȱ Märktenȱ stabileȱ Lieferpartnerȱ aufzubauen,ȱ dieȱ einȱschnelleresȱWachstumȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱunterstützenȱkönnen.ȱȱ

155ȱ

4.3


5 Schlusswort DerȱGipfelȱistȱnochȱnichtȱerreichtȱ–ȱeinȱWegȱjedochȱaufgezeigt.ȱ EntscheidendȱistȱdasȱErkennen,ȱobȱdieserȱWegȱwirklichȱinȱAngriffȱgenommenȱwerdenȱ muss.ȱ Wichtigȱ dabeiȱ dieȱ Fähigkeitȱ desȱ Logistikverantwortlichen,ȱ derȱ Führungskraft,ȱ denȱ Zustandȱ derȱ eigenenȱAbteilung,ȱ desȱ internenȱ Logistikprozessesȱ vonȱ einerȱ MetaȬ ebeneȱausȱzuȱbetrachten.ȱ ImȱGeflechtȱtäglichenȱoperativenȱRingensȱumȱTermineȱundȱLiefertreueȱundȱdesȱsichȱinȱ ständigerȱ„Verteidigungshaltung“ȱBefindensȱistȱdiesȱoftmalsȱeinfacherȱgesagtȱalsȱgetan.ȱ DerȱAugenblickȱdesȱInnehaltens,ȱdesȱ„DarüberȬNachdenkens“ȱaberȱistȱderȱStartschussȱ fürȱeineȱerfolgreicheȱVeränderungȱdesȱeigenenȱHandlungsumfeldes!ȱȱ Typischerweiseȱ stehtȱ dieȱ Frageȱ imȱ Vordergrund,ȱwasȱsichȱimȱUmfeldȱdesȱeigenenȱ Wirkungskreisesȱ verändertȱ hatȱ oderȱ geradeȱ dabeiȱ ist,ȱ sichȱzuȱ verändern;ȱ nichtȱ dieȱ Frageȱ „Wieȱkannȱesȱsein,ȱdassȱ…ȱeinȱZustandȱnichtȱ soȱ ist,ȱ wieȱ erȱ dennȱ seinȱ sollte“.ȱ Dieseȱ Frageȱ impliziertȱSchuldȱundȱVersagenȱ–ȱkeinȱguterȱ StartȱfürȱeineȱregenerativeȱErneuerung.ȱȱ Dieseȱ Betrachtungsweiseȱ derȱ UmfeldȬȱ undȱ Umweltveränderungenȱ hilftȱ imȱ Übrigenȱ auchȱ dabei,ȱ anfänglicheȱ Vorbehalte,ȱ Ängsteȱ undȱ Widerständeȱ innerhalbȱ desȱ eigenenȱ Verantwortungsbereichsȱ niedrigȱ zuȱ haltenȱ –ȱ auszuschließenȱsindȱsieȱinȱderȱRegelȱnicht.ȱ Einesȱ jedochȱ seiȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ ebensoȱ klarȱ zumȱ Ausdruckȱ gebracht:ȱ Verweigertȱ sichȱ einerȱ derȱ Mitarbeiterȱ denȱ Analysenȱ undȱ Veränderungen,ȱ soȱ kannȱ diesȱ denȱ gesamtenȱ ReformprozessȱbehindernȱoderȱzumȱScheiternȱbringen.ȱVersuchenȱSieȱalso,ȱdenjenigenȱ „aufȱIhreȱSeite“ȱzuȱziehenȱoderȱtrennenȱSieȱsichȱvonȱihm.ȱEsȱgibtȱkeineȱLösungȱdazwiȬ schen.ȱ Womitȱ wirȱ imȱ weitläufigenȱ Bereichȱ derȱ soȱ genanntenȱ „softȱ facts“ȱ angekommenȱ sind.ȱ DiesȱThemaȱistȱstetsȱbekannt,ȱhäufigȱerfahrenȱundȱdochȱvielȱzuȱseltenȱberücksichtigt.ȱȱ

157ȱ

4.3

5

Schlusswort

Insbesondereȱ dann,ȱ wennȱ esȱ umȱ nachhaltigeȱ Veränderungsprozesseȱ inȱ einemȱ UnterȬ nehmenȱgeht,ȱspielenȱdieseȱweichenȱFaktorenȱeineȱnichtȱzuȱunterschätzendeȱRolle.ȱȱ DabeiȱistȱesȱzumȱeinenȱnatürlichȱdieȱBereitschaftȱundȱFähigkeitȱderȱMitarbeiter,ȱsichȱzuȱ verändern.ȱ Zumȱ anderenȱ aberȱ istȱ esȱ eineȱ ebensoȱ banaleȱ wieȱ wichtigeȱ Erkenntnis,ȱ dieȱ amȱEndeȱdiesesȱBuchesȱausgesprochenȱseinȱsoll:ȱ Ohneȱgutȱausgebildete,ȱmotivierteȱundȱengagierteȱMitarbeiterinnenȱundȱMitarbeiterȱ wirdȱeinȱUmbauȱIhrerȱUnternehmenslogistikȱnichtȱfunktionieren!ȱ DieȱstärksteȱTheorie,ȱdieȱbesteȱMethode,ȱdieȱneuesteȱSoftwareȱ–ȱallȱdiesȱistȱnichtsȱwert,ȱ wennȱdasȱentscheidendeȱfehlt:ȱDieȱMitarbeiterȱmüssenȱdieȱAnforderungenȱanȱdieȱLoȬ gistikȱdesȱUnternehmensȱimȱKernȱverstandenȱhaben.ȱȱ Istȱ diesȱ derȱ jedochȱ Fallȱ –ȱ undȱ aufȱ denȱ hinterȱ Ihnenȱ liegendenȱ Seitenȱ istȱ einȱ Wegȱ beȬ schrieben,ȱmitȱdemȱdiesȱgelingenȱkannȱ–ȱwirdȱauchȱeineȱunvollkommeneȱTheorie,ȱeineȱ nichtȱ ganzȱ perfekteȱ Methodeȱ undȱ eineȱ durchschnittlicheȱ ERPȬSoftwareȱ Ihreȱ positiveȱ Entwicklungȱnichtȱaufhalten.ȱ DannȱistȱderȱGipfelȱtatsächlichȱerobert.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

158ȱ


Glossar

Imȱ Verlaufȱ derȱ einzelnenȱ Kapitelȱ werdenȱ notwendigerweiseȱ fachspezifischeȱAusdrüȬ ckeȱ undȱ Begriffeȱ verwendet.ȱ Zumȱ besserenȱ Verständnisȱ sindȱ einigeȱ davonȱ aufȱ denȱ folgendenȱSeitenȱerläutert.ȱ ȱ

BalancedȱScorecardȱ Nachȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ 1992ȱ entwickeltesȱ Konzeptȱ zurȱ Messungȱ undȱ Steuerungȱ unternehmerischerȱAktivitäten.ȱ Sieȱ findetȱ häufigȱAnwendung,ȱ wennȱ strategischeȱ UnȬ ternehmenszieleȱ fürȱ Mitarbeiterȱ desȱ Managementsȱ inȱ „messbare“,ȱ häufigȱ entgeltreleȬ vanteȱIndividualzieleȱtransformiertȱwerdenȱsollen.ȱ ȱ

CAD/CAMȱ KurzȱfürȱComputerȱAidedȱDesignȱbzw.ȱComputerȱAidedȱManufacturing.ȱÜbersetztȱistȱ diesȱ dieȱ rechnergestützteȱ Produktentwicklungȱ sowieȱ dieȱ rechnergestützteȱ Fertigung.ȱ Moderneȱ Softwaresystemeȱ verknüpfenȱ somitȱ dieȱ Arbeitsinhalteȱ desȱ Konstrukteurs,ȱ desȱArbeitsplanersȱundȱdesȱausführendenȱFertigungsmitarbeiters.ȱ ȱ

Cluster(Ȭanalyse)ȱ Vgl.ȱ englischȱ „cluster“ȱ =ȱ „Ballung“ȱ oderȱ „Haufen“ȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Ansammlung.ȱ GeȬ meintȱ istȱ hierȱ dieȱ Ansammlungȱ vonȱ Datenpunktenȱ i.d.R.ȱ innerhalbȱ einerȱ 2ȬDȬ Datenmatrix.ȱ DieȱClusteranalyseȱgibtȱAuskunftȱdarüber,ȱ obȱundȱinȱwelchemȱUmfangȱ sichȱuntersuchteȱDaten/Probandenȱähnlichȱsind,ȱalsoȱdemselbenȱ„Haufen“ȱangehören,ȱ undȱwelcheȱAusprägungenȱdieseȱ„Datenhaufen“ȱhaben.ȱ ȱ

Dispositionȱ(imȱKontext)ȱ DispositionȱmeintȱinȱdiesemȱKontextȱkonkretȱdieȱPlanungȱderȱZurȬVerfügungȬStellungȱ vonȱ Produktionsmaterialȱ mitȱ allenȱ darausȱ folgendenȱAbleitungenȱ wieȱ beispielsweiseȱ Kapazität,ȱKosten,ȱMengenȱundȱTermine.ȱ ȱ

159ȱ

4.3

0

Glossar

EconomiesȱofȱScaleȱ Vgl.ȱenglischȱSkaleneffekteȱoderȱMengeneffekte.ȱDieȱTheorieȱunterstellt,ȱdassȱeinȱFertiȬ gungsprozessȱmitȱZunahmeȱderȱStückzahlȱdieȱStückkostenȱzuȱreduzierenȱimstandeȱist.ȱ ImȱklassischenȱFertigungsprozess,ȱderȱsichȱausȱRüstȬȱundȱStückzeitenȱzusammensetzt,ȱ giltȱdieseȱTheorieȱnahezuȱausnahmslos.ȱ ȱ

ERPȬSystemȱ AbkürzungȱfürȱEnterpriseȱRessourceȱPlanningȱSystem.ȱGemeintȱistȱdiejenigeȱSoftwareȱ desȱ Unternehmens,ȱ dieȱ vorrangigȱ Mengen,ȱ Termine,ȱ Kapazitätenȱ undȱ Kostenȱ innerȬ halbȱeinesȱSystemsȱplantȱundȱverwaltet.ȱ ȱ

Fehlteilȱ Hier:ȱ Diejenigeȱ Komponente,ȱ dieȱ zurȱ vollständigenȱ Abarbeitungȱ einesȱ MontageaufȬ tragsȱfehlt.ȱDieseȱkannȱvollständigȱfehlenȱoderȱaberȱnurȱunvollständigȱverfügbarȱsein;ȱ diesesȱbezeichnetȱderȱĺȱVerfügbarkeitsgrad.ȱ ȱ

Fraktal(es)ȱKonzeptȱ Nachȱ Benoitȱ Mandelbrotȱ (1975)ȱ besagtȱ diesesȱ Konzept,ȱ dassȱ sichȱ Strukturenȱ aufȱ verȬ schiedenenȱEbenenȱstetsȱwiederholenȱbzw.ȱsehrȱähnlichȱsindȱ(Selbstähnlichkeit).ȱÜberȬ tragenȱaufȱlogistischeȱStrukturenȱundȱKennzahlenȱistȱdiesȱdahingehendȱzuȱinterpretieȬ ren,ȱ dassȱ sichȱAbläufeȱ undȱ derenȱ Kenngrößenȱ stetsȱ „ähnlich“ȱ sind,ȱ egalȱ aufȱ welcherȱ Ebeneȱ ȱ (Einzelmaschine,ȱ Fertigungsgruppe,ȱ Produktionsbereich,ȱ Werk,ȱ …)ȱ dieserȱ Geschäftsprozessȱuntersuchtȱwird.ȱ ȱ

GanttȬDiagrammȱ Nachȱ demȱ Unternehmensberaterȱ Henryȱ L.ȱ Gantt,ȱ auchȱ Balkendiagrammȱ genannt.ȱ DiesesȱvisualisiertȱanschaulichȱdieȱzeitlichenȱZusammenhängeȱinnerhalbȱeinesȱProjektȬȱ oderȱProduktionsverlaufs,ȱinȱdemȱentlangȱeinerȱZeitȬOrdinateȱdieȱEinzelschritteȱundȱȬ prozesseȱalsȱBalkenȱdargestelltȱsind.ȱDieȱLängeȱdesȱBalkensȱentsprichtȱdabeiȱderȱProȬ zesszeit.ȱ ȱ

Intralogistikȱ Dieȱ Intralogistikȱ beschreibtȱ alleȱ logistischenȱ Zusammenhängeȱ undȱAbläufeȱ innerhalbȱ derȱUnternehmungȱundȱgrenztȱsichȱdadurchȱz.ȱB.ȱvonȱderȱTransportlogistikȱab.ȱKlassiȬ

160ȱ


scherweiseȱkenntȱdieȱIntralogistikȱzweiȱEbenen:ȱdenȱInformationsflussȱundȱdenȱMateȬ rialfluss,ȱdieȱi.d.R.ȱentgegengesetztȱorientiertȱsind.ȱ ȱ

Lagerumschlagshäufigkeitȱȱ LuH.ȱ Einheitȱ [1/t].ȱ Dieseȱ Kennzahlȱ istȱ derȱ Quotientȱ ausȱ derȱ Mengeȱ derȱ verbrauchȬ ten/verkauftenȱEinheitenȱjeȱdefinierterȱZeiteinheitȱundȱdemȱjeweilsȱaktuellen(!)ȱLagerȬ bestandȱdesȱArtikels.ȱErȱbildetȱdenȱKehrwertȱderȱLagerbestandsreichweite,ȱdieȱaussagt,ȱ wieȱ langeȱ eineȱ Bestandsmengeȱ –ȱ beiȱ unterstelltemȱ Abflussȱ inȱ derselbenȱ GrößenordȬ nungȱwieȱinȱderȱVergangenheitȱ–ȱausreichenȱwürde,ȱeheȱerȱaufgebrauchtȱist.ȱȱ ȱ

Lieferbereitschaftsgradȱ Bezeichnetȱ denȱ Quotientenȱ ausȱ tatsächlichȱ erfolgtemȱ Lagerabrufȱ (inȱ gewünschterȱ MengeȱundȱzumȱgewünschtenȱTermin)ȱundȱdemȱLagerabrufswunschȱdesȱKundenȱfürȱ jeweilsȱeinenȱArtikel.ȱ ȱ

MakeȬorȬBuyȱ(ȬEntscheidung)ȱ VerfügtȱeinȱUnternehmenȱüberȱdieȱMöglichkeit,ȱeinenȱArtikelȱwahlweiseȱselbstȱherzuȬ stellenȱoderȱihnȱexternȱeinzukaufen,ȱsoȱistȱeineȱMakeȬorȬBuyȬEntscheidungȱzuȱtreffen.ȱ Wichtigȱdabeiȱist,ȱz.B.ȱunterȱBetrachtungȱderȱĺ TCO’s,ȱeinenȱwirtschaftlichȱbelastbarenȱ VergleichȱderȱinternenȱundȱexternenȱAlternativenȱherzustellen.ȱ ȱ

Obligoȱ(BestellȬObligo)ȱ Bezeichnetȱ i.d.R.ȱ eineȱ definierteȱ Mengeȱ anȱ Produkten,ȱ dieȱ vomȱ Bestellerȱ verbindlichȱ abzunehmenȱist.ȱSinnvollȱundȱwirtschaftlichȱistȱes,ȱdasȱBestellobligoȱalsȱWertȱzuȱdefiȬ nieren,ȱ umȱ soȱ imȱ Falleȱ einerȱ notwendigenȱ Stornierungȱ einerȱ Bestellungȱ sowohlȱ aufȱ SeitenȱdesȱBestellersȱalsȱauchȱaufȱSeitenȱdesȱProduzentenȱklareȱWertobergrenzenȱfestȬ zulegenȱundȱnichtȱ(unnötigerȱWeise)ȱzusätzlicheȱWertschöpfungȱzuȱbetreiben.ȱ ȱ

ParetoȬoptimalȱ NachȱdemȱitalienischenȱÖkonomȱVilfredoȱParetoȱgibtȱesȱeinenȱPunktȱ(oderȱmehrere),ȱ anȱdemȱmanȱ–ȱunterȱbestimmtenȱBedingungenȱ–ȱeinȱOptimumȱerreichtȱhat.ȱExistierenȱ aberȱ –ȱ unterȱ leichtenȱ Modifikationenȱ derȱ (RandȬ)bedingungenȱ –ȱ weitereȱ Punkteȱ mitȱ einemȱhöherenȱZielwert,ȱsoȱsprichtȱmanȱvonȱeinemȱParetoȬOptimum.ȱGibtȱesȱtatsächȬ lichȱkeinenȱ„besseren“ȱZustandȱmehr,ȱdannȱistȱdasȱabsoluteȱOptimumȱerreicht.ȱ ȱ

161ȱ

4.3

0

Glossar

Portfolioȱ Technikȱ zumȱ schnellenȱ (visuellen)ȱ Vergleichȱ mehrererȱ „ähnlicher“ȱ Probanden,ȱ beiȬ spielsweiseȱ mehrererȱ Lieferantenȱ vonȱ Zuckerwatte.ȱ Innerhalbȱ desȱ Portfoliosȱ werdenȱ alleȱ demȱ ĺȱ Clusterȱ zugehörigenȱ Probandenȱ hinsichtlichȱ zweierȱ Kriterienȱ (MerkȬ malsausprägungen)ȱ verglichen,ȱ indemȱ dieȱ Positionȱ desȱ Punktsȱ durchȱ denȱ Wertȱ desȱ erstenȱKriteriumsȱaufȱderȱOrdinateȱundȱderȱWertȱdesȱzweitenȱKriteriumsȱaufȱderȱKoȬ ordinateȱbeschriebenȱist.ȱ ȱ

PreȬDesignȬPhaseȱ DieȱPreȬDesignȬPhaseȱbezeichnetȱdieȱPhaseȱeinesȱNeuproduktprojekts,ȱinȱwelcherȱdasȱ endgültigeȱ „Aussehen“ȱ desȱ Produktesȱ nochȱ nichtȱ feststeht.ȱ Bezeichnendȱ fürȱ dieseȱ Phaseȱ istȱ jedoch,ȱ dassȱ esȱ bereitsȱ Komponentenȱ oderȱ Baugruppenȱ gibt,ȱ dieȱ sichȱ (mitȱ einemȱ bestimmtenȱ Wahrscheinlichkeitsgrad)ȱ nichtȱ mehrȱ verändernȱ –ȱ undȱ somitȱ fürȱ LogistikȱundȱBeschaffungȱbearbeitetȱwerdenȱkönnen.ȱ ȱ

Prozesssteuerungȱ Derȱ Prozesssteuerungȱ liegtȱ derȱ Ansatzȱ einesȱ „Regelkreises“ȱ zugrunde,ȱ derȱ ȱ Ȭȱ starktȱ vereinfachtȱ –ȱ davonȱ ausgeht,ȱ dassȱ jederȱ beliebigeȱ sichȱ wiederholendeȱ Prozessȱ gezieltȱ gelenktȱ werdenȱ kann,ȱ indemȱ einerseitsȱ Datenȱ gemessenȱ (Messgröße)ȱ werden,ȱ dieȱ durchȱkonkretȱfestgelegteȱAktivitätenȱundȱMaßnahmenȱ(Stellgrößen)ȱbeeinflusstȱwerȬ denȱkönnen.ȱ ȱ

RampȬupȬSzenarioȱ Vgl.ȱ englischȱ „rampȱ up“,ȱ hochlaufen.ȱ Gemeintȱ sindȱ derȱ Stückzahlenverlaufȱ bzw.ȱ dieȱ Absatzzahlenȱ einesȱ Produktes,ȱ wennȱ esȱ neuȱ amȱ Marktȱ platziertȱ ist.ȱ Somitȱ beinhaltetȱ einȱsolchesȱSzenarioȱsowohlȱMengenȬȱalsȱauchȱZeitkomponenten.ȱBeideȱsindȱȱzahlreiȬ chenȱEinflüssenȱunterworfen,ȱdieȱmehrȱoderȱwenigerȱbeeinflussbarȱsind;ȱdarausȱresulȬ tiertȱ(besondersȱimȱInvestitionsgüterbereich)ȱi.d.R.ȱeinȱeherȱgeringesȱMaßȱanȱPlanungsȬ sicherheit.ȱ ȱ

Reliabilitätȱ Vgl.ȱ englischȱ „reliability“,ȱ Zuverlässigkeitȱ derȱ Kennzahl.ȱ Sagtȱ etwasȱ darüberȱ aus,ȱ obȱ derȱWertȱderȱgemessenenȱKennzahlȱdenȱzuȱuntersuchendenȱProzessȱkorrekt,ȱwiederȬ holbarȱundȱvollständigȱbeschreibt.ȱ ȱ

162ȱ


TotalȱCostȱofȱOwnershipȱ Kurzform:ȱ TCO.ȱ Diesȱ istȱ einȱ Abrechnungsverfahren,ȱ dasȱ Mitteȱ derȱ 1980erȱ Jahreȱ vonȱ derȱ Unternehmensberatungȱ Gartnerȱ entwickeltȱ wurde.ȱ Derȱ Ansatzȱ dientȱ dazu,ȱ VerbrauchernȱundȱUnternehmenȱdabeiȱzuȱhelfen,ȱalleȱanfallendenȱKostenȱvonȱInvestiȬ tionsgüternȱ abzuschätzen.ȱ Dieȱ Ideeȱ dabeiȱ ist,ȱ eineȱAbrechnungȱ zuȱ erhalten,ȱ dieȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Anschaffungskostenȱ enthält,ȱ sondernȱ alleȱ Aspekteȱ derȱ späterenȱ WertschöpȬ fungȱderȱbetreffendenȱKomponenten.ȱWichtigsteȱGrundlageȱfürȱdasȱweitereȱVerständȬ nisȱderȱTCOȱistȱdieȱUnterscheidungȱzwischenȱdirektenȱundȱindirektenȱKosten.ȱ ȱ

Validitätȱ Vgl.ȱ englischȱ „validity“,ȱ Gültigkeit.ȱ Gemeintȱ ist,ȱ obȱ eineȱ Kenngrößeȱ tatsächlichȱ denȱ gewünschtenȱ Informationsgehaltȱ besitztȱ oderȱ nichtȱ („…ȱ misstȱ dieȱ Zahlȱ das,ȱ wasȱ sieȱ messenȱsollȱ…“).ȱ ȱ ȱ ȱ

163ȱ

4.3


Lösungen

VerständnisfragenȱausȱKapitelȱ2ȱ ȱ

Sindȱ dieȱ Produktlebenszyklenȱ unterschiedlicherȱ Unternehmenȱ stetsȱ gleich?ȱ BeȬ gründenȱSieȱkurz.ȱ Nein.ȱJeȱnachȱBranche,ȱUnternehmen,ȱMarktȱundȱProduktȱunterscheidenȱsichȱdieȱ„typischen“ȱ Produktlebenszyklen.ȱ ȱ

Wasȱ bedeutetȱ PLMȱ undȱ anȱ welcherȱ Schnittstelleȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ kommtȱesȱzumȱEinsatz?ȱ P(roduct)ȱ L(ifecycle)ȱ M(anagement)ȱ verbindetȱ dieȱ KonstruktionsȬȱ mitȱ derȱ ERPȬSoftwareȱ desȱ Unternehmens.ȱ ȱ

NotierenȱSieȱmindestensȱfünfȱFragen,ȱdieȱSieȱvorȱZustandekommenȱeinerȱKundenȬ partnerschaftȱklärenȱmüssen.ȱ SieheȱdazuȱdieȱFragenȱaufȱSeiteȱ22.ȱ ȱ

Wasȱ sindȱ sogenannteȱ PerformanceȬFaktoren?ȱ Sindȱ dieseȱ imȱ Verlaufȱ allerȱ Phasenȱ einesȱProduktlebenszyklusȱgleich?ȱBegründenȱSie.ȱ ErwartungenȱanȱdenȱLieferpartner.ȱDieseȱ sindȱjeȱPhaseȱdesȱProduktlebenszyklusȱ unterschiedȬ lich.ȱ ȱ

WozuȱdientȱeineȱsoȱgenannteȱObligoȬVereinbarungȱundȱwieȱkannȱsieȱgestaltetȱwerȬ den?ȱBeschreibenȱSie.ȱ SieȱregeltȱdieȱKostenübernahmeȱdurchȱKundenȱimȱFalleȱeinerȱStornierung.ȱ ȱ

165ȱ

4.3

0

Lösungen

WelcherȱderȱParameterȱ„Rahmenmenge“ȱundȱ„ReȬOrderpoint“ȱistȱbeiȱVerträgenȱimȱ KontextȱderȱbedarfsorientiertenȱDispositionȱfixiertȱundȱwelcherȱkannȱsichȱimȱLaufeȱ derȱLieferphaseȱverändern?ȱBegründenȱSie.ȱ DieȱMenge(n)ȱsindȱfixiert;ȱdieȱFlexibilitätȱliegtȱaufȱderȱZeitachse.ȱAlsoȱistȱderȱReȬOrderȬPointȱ einȱDatum,ȱwelchesȱsichȱhäufigȱändernȱkannȱ ȱ

Welchenȱ Vorteilȱ bringtȱ dieȱ Kombinationȱ vonȱ Balkendiagrammȱ undȱ Statusȱ derȱ KomponenteȱinȱeinerȱeinzigenȱGrafik?ȱErläuternȱSie.ȱ HoheȱTransparenzȱundȱschnelleȱIdentifikationȱderȱHandlungsȬPrioritätenȱ ȱ

Wasȱ bedeutetȱ einȱ gelbesȱ Ampelsignalȱ beiȱ einerȱ Verfügbarkeitsanalyseȱ inȱ einemȱ Auftragsinformationssystemȱ–ȱundȱwieȱkannȱdaraufȱreagiertȱwerden?ȱ Gelbȱ=ȱTeilloseȱverfügbar;ȱderȱAuftragȱkannȱgegebenenfallsȱgesplittetȱwerdenȱundȱderȱbezugsfäȬ higeȱTeilȱzurȱMontageȱfreigegeben.ȱ ȱ

Sieȱ stehenȱ vorȱ derȱ Wahl,ȱ beiȱ einemȱ derȱ zweiȱ folgendenȱ Produkteȱ einȱ KostensenȬ kungsprojektȱzuȱstarten.ȱEntscheidenȱSieȱSichȱfürȱeinesȱderȱProdukteȱundȱbegrünȬ denȱSie.ȱ ProduktȱA:ȱȱ Umsatzȱ 2009:ȱ 234.000ȱ EUR,ȱ ȱ Planumsatzȱ 2010:ȱ 167.000ȱ EUR,ȱ Deckungsbeitragȱ beiȱ etwaȱ46%ȱ ProduktȱB:ȱȱ Umsatzȱ2009:ȱ0ȱEUR,ȱPlanumsatzȱ2010:ȱ155.000ȱEUR,ȱDeckungsbeitragȱbeiȱȱ17%ȱ Produktȱ B;ȱ Aȱ scheintȱ aufȱ demȱ „absteigendenȱ Ast“ȱ undȱ Bȱ hatȱ einenȱ verbesserungswürdigenȱ Deckungsbeitragȱ–ȱwohlȱweilȱesȱeinȱrelativȱneuesȱProduktȱist.ȱ ȱ

DefinierenȱSieȱdieȱLagerumschlagshäufigkeitȱeinerȱKomponente.ȱ VerbrauchȱinȱPeriodeȱ/ȱLagerbestandȱ ȱ

Wieȱ entstehtȱ ausȱ einemȱ multidimensionalenȱ LieferantenȬDatenȬSETȱ einȱ zweidiȬ mensionalesȱBeschaffungsportfolio?ȱȱErläuternȱSie.ȱ Durchȱ Auswahlȱ zweierȱ Parameterȱ undȱ Übertragȱ derȱ jeweiligenȱ Werteȱ derȱ Lieferantenȱ inȱ einȱ (normiertes)ȱKoordinatensystem.ȱ

166ȱ


EinerȱIhrerȱKundenȱkündigtȱan,ȱdassȱdasȱvonȱIhnenȱgefertigteȱProdukteȱ„XY“ȱnochȱ exaktȱzehnȱMonateȱabgerufenȱwird,ȱdanachȱnichtȱmehrȱbestelltȱwirdȱ–ȱwasȱistȱIhȬ rerseitsȱnunȱzuȱtun?ȱȱFührenȱSieȱaus.ȱ Definitionȱ derȱ „letzten“ȱ Rahmenmenge,ȱ daȱ Zeiträumeȱ nichtȱ geeignetȱ sind,ȱ Auslaufszenarienȱ wirtschaftlichȱzuȱgestalten.ȱ ȱ

Welcheȱ Faktorenȱ bestimmenȱ dieȱ „optimale“ȱ Restmengeȱ derȱ Komponenteȱ einesȱ auslaufendenȱProdukts?ȱNennenȱSieȱmindestensȱdreiȱFaktoren.ȱ RestbedarfȱausȱATPȬRechnung,ȱReparaturbedarf,ȱLosoptimierungȱ ȱ


Erläuternȱ Sieȱ dieȱ Frage,ȱ obȱ dieȱ imȱ Praxisbeispielȱ vorgestellteȱ Kennzahlȱ „LieferȬ treue“ȱfürȱWerkȱAȱbereitsȱausreicht,ȱumȱdieȱzugrundeȱliegendenȱGeschäftsprozessȱ bewusstȱzuȱsteuern.ȱ Dieȱ Kennzahlȱ „Liefertreue“ȱ beschreibtȱ lediglichȱ einenȱ Zustandȱ –ȱ ohneȱ jedochȱ Ursachenȱ zuȱ hinterfragen.ȱDerȱweitereȱVerlaufȱdesȱPraxisbeispielsȱzeigt,ȱdassȱdiesȱnichtȱausreicht,ȱumȱRückȬ schlüsseȱaufȱVerbesserungspotentialeȱzuȱschließen.ȱ ȱ

VersuchenȱSie,ȱeinenȱKernprozessȱIhresȱUnternehmens/IhrerȱAbteilungȱsinnvollȱinȱ SubȬProzesseȱaufzuspalten.ȱGehenȱSieȱdabeiȱfürȱjeweilsȱeinenȱ(!)ȱProzessȬSchrittȱjeȱ EbeneȱweiterȱinsȱDetail,ȱbisȱSieȱdenken,ȱdiejenigeȱoperativeȱProzessȬEbeneȱerreichtȱ zuȱhaben,ȱdieȱesȱIhnenȱerlaubt,ȱkonkreteȱInȬȱundȱOutputgrößenȱzuȱdefinieren,ȱwelȬ cheȱdiesenȱSubȬProzessȱbeschreiben.ȱ (ProzessȱausȱIhremȱUnternehmenȱentsprechendȱKapitelȱ3.1ȱanalysieren)ȱ ȱ

Machtȱ esȱ Sinn,ȱ logistischeȱ Kennzahlenȱ verschiedenerȱ Unternehmenȱ alsȱ AbsolutȬ werteȱmiteinanderȱzuȱvergleichen?ȱWelcheȱVoraussetzungenȱmüsstenȱdazuȱerfülltȱ sein?ȱȱErörternȱSie.ȱ GleichlautendeȱKennzahlenȱsolltenȱnichtȱdirektȱverglichenȱwerden,ȱdaȱi.d.R.ȱandereȱUnternehȬ mensprozesseȱ zugrundeȱ liegen.ȱ Zumȱ anderenȱ istȱ aufȱ dieȱ exakteȱ Definitionȱ derȱ Kennzahlȱ zuȱ achten;ȱesȱbestehtȱdieȱGefahr,ȱ„Äpfel“ȱmitȱ„Birnen“ȱzuȱvergleichen.ȱ ȱ

167ȱ

4.3

0

Lösungen

EinȱUnternehmenȱvertreibtȱPKWȬAudioanlagenȱallerhöchstenȱAnspruchsȱ–ȱjedochȱ nichtȱanȱEndverbraucher,ȱsondernȱdirektȱanȱeinigeȱwenigeȱLuxusautomobilherstelȬ ler.ȱDieȱStückzahlenȱderȱdreiȱAnlagentypenȱbewegenȱsichȱzwischenȱ100Ȭ300ȱSysteȬ meȱ jährlich.ȱ Ordnenȱ Sieȱ diesenȱ VertriebslogistikȬProzessȱ einemȱ derȱ inȱ Kapitelȱ 3.2ȱ dargestelltenȱKategorienȱzuȱundȱbegründenȱSie.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ umȱ komplexeȱ Produkte.ȱ Dieȱ Stückzahlenȱ sindȱ niedrigȱ undȱ derȱ Kundenkreisȱ oligopolistischȱ(einigeȱwenigeȱKunden).ȱEsȱhandeltȱsichȱalsoȱumȱdieȱKategorieȱ12.ȱ ȱ

VersetzenȱSieȱSichȱinȱdieȱLage,ȱMitgliedȱdesȱProjektteamsȱinȱWerkȱCȱzuȱseinȱ(sieheȱ dazuȱ Praxisbeispiel);ȱ Werkȱ C,ȱ mitȱ mittleremȱ Umsatz,ȱ negativemȱ Betriebsergebnisȱ undȱ vordergründigȱ sehrȱ guterȱ Liefertreue,ȱ handeltȱ imȱ wesentlichenȱ mitȱ wenigȱ komplexenȱKomponentenȱundȱhatȱzahlreicheȱKunden.ȱVersuchenȱSie,ȱdasȱfürȱWerkȱ Aȱ imȱ Praxisbeispielȱ vorgestelltenȱAnalyseverfahrenȱ analogȱ fürȱ Werkȱ Cȱ anzuwenȬ den.ȱ Beschränkenȱ Sieȱ Sichȱ dabeiȱ jeweilsȱ aufȱ einenȱ (wichtigen)ȱ Subprozessȱ derȱ jeȬ weiligenȱ„Ebene“.ȱFindenȱSieȱfürȱeinenȱ„operativenȱSubprozess“ȱdesȱWerksȱCȱminȬ destensȱzweiȱgeeigneteȱKenngrößen.ȱ Prozessanalyseȱ(auszugsweise)ȱfürȱWerkȱCȱanalogȱdemȱVorgehenȱwieȱunterȱ3.1ȱundȱ3.2ȱvorgeȬ stellt.ȱFolgendeȱKonstellationȱexemplarisch:ȱ WerkȱCȱ(jeweilsȱeinȱProzess/Ebene):ȱȱ ProzessȱEbeneȱ1:ȱKundenbelieferungȱdirektȱabȱLagerȱ ProzessȱEbeneȱ2:ȱAuffüllungȱdesȱLagerbestandsȱimȱBestellpunktverfahrenȱ ProzessȱEbeneȱ3:ȱLieferterminüberwachungȱderȱZuliefererȱfürȱHandelswareȱ ȱ

Weshalbȱ istȱ dieȱ Technikȱ derȱ „Beschaffungsmarktportfolios“ȱ geeignet,ȱ eineȱ aufȱ mittlereȱ Sichtȱ nichtȱ optimaleȱ oderȱ garȱ fehlerhafteȱ Lieferantenauswahlȱ zuȱ verhinȬ dern?ȱErörternȱSieȱ DieȱPortfoliotechnikȱberücksichtigtȱmehrereȱskalierbareȱAttributeȱ(desȱpotentiellenȱLieferanten),ȱ dieȱ sichȱ überȱ alleȱ relevantenȱ Kriterienȱ desȱ jeweiligenȱ Beschaffungsgebietsȱ bzw.ȱ derȱ EinkaufsȬ gruppeȱ erstreckenȱ Vermeidungȱ vonȱ kurzfristigemȱ Optimierungsdenkenȱ („...ȱ derȱ niedrigsteȱ Preisȱmussȱnichtȱderȱgünstigsteȱseinȱ...“)ȱ ȱ

Versuchenȱ Sie,ȱ selbstȱ einȱ (einfaches)ȱ Lieferantenportfolioȱ fürȱ einȱ Themaȱ ausȱ demȱ privatenȱBereichȱzuȱerstellenȱ ȱ Beispielȱ„DieȱBäckereiȱvorȱOrtȱ–ȱwerȱsollȱmeineȱBrötchenȱliefern...?“ȱ

168ȱ


1)ȱPotentielleȱKandidaten:ȱȱ BreznȬMaierȱ(A),ȱȱ SemmelȬHuberȱ(B)ȱundȱȱ Laugenmüllerȱ(C)ȱ DiscountȬBäckerȱ(D)ȱ ȱ 2)ȱRelevanteȱKriterien:ȱȱ FrischeȱderȱangebotenenȱWareȱ(40ȱ%ȱWichtigkeit)ȱ Preiseȱ(30ȱ%ȱWichtigkeit)ȱ FreundlichkeitȱderȱVerkäuferinȱ(20ȱ%ȱWichtigkeit)ȱ EntfernungȱzumȱWohnortȱ(10ȱ%ȱWichtigkeit)ȱ BewertungsmatrixȱȬȱSkalaȱvonȱ0ȱPunkteȱ(schlecht)ȱbisȱ3ȱPunkteȱ(top)ȱ ȱ LieferantȱÆ

Aȱ

Bȱ

Cȱ

Dȱ

Frischeȱ

3ȱ

2ȱ

1ȱ

3ȱ

Preiseȱ

1ȱ

3ȱ

0ȱ

3ȱ

Freundlichkeitȱ

3ȱ

2ȱ

2ȱ

0ȱ

Entfernungȱ

3ȱ

1ȱ

2ȱ

0ȱ

ȱ 3)ȱEsȱsindȱnunȱEinzeldarstellungenȱoderȱFaktorȬVergleicheȱdenkbar:ȱ Aȱ=ȱ3*0,4ȱ+ȱ1*0,3ȱ+ȱ3*0,2ȱ+ȱ3*0,1ȱȱ=ȱ2,4ȱ(3)ȱoderȱ80ȱ%ȱ Dȱ=ȱ3*0,4ȱ+ȱ3*0,3ȱ+ȱ0ȱ+ȱ0ȱ=ȱȱ2,1ȱ(3)ȱoderȱ70ȱ%ȱ AȱbesserȱalsȱDȱ ȱ 4)ȱJeȱnachȱFragestellungȱkönnenȱ„situativ“ȱaberȱandereȱEntscheidungenȱfallenȱ–ȱdannȱnämlich,ȱ wennȱmanȱnurȱdieȱFaktorenȱ„Frische„ȱundȱ„Preis“ȱzugrundeȱlegtȱȱ(PortfolioȱFrischeȬPreis).ȱ Aȱ=ȱ3*0,4ȱ+ȱ1*0,3ȱ=ȱ1,5ȱ(2,1)ȱ Dȱ=ȱ3*0,4ȱ+ȱ3*0,3ȱ=ȱ2,1ȱ(2,1)ȱ DȱbesserȱalsȱAȱ

169ȱ

4.3

0

Lösungen

Inȱ einerȱ ȱ vorhergehendenȱAufgabeȱ habenȱ Sieȱ (alsȱ Teammitgliedȱ inȱ Werkȱ C)ȱ einenȱ Subprozessȱ bisȱ zuȱ seinemȱ operativenȱ „Kern“ȱ detailliert.ȱ Ergebnisȱ warȱ einȱ durchȱ wenigeȱ Kenngrößenȱ bestimmterȱ Subprozess.ȱ Versuchenȱ Sieȱ nun,ȱ fürȱ diesenȱ SubȬ prozessȱgeeigneteȱKenngrößenȱzuȱdefinierenȱ–ȱbeachtenȱSieȱdabeiȱdieȱBivalenzȱdieȬ serȱKenngrößeȱ(BasisdatumȱundȱbeschreibendeȱKennzahl)ȱ DerȱinȱobigerȱAufgabeȱdefinierteȱSubprozesseȱaufȱoperativerȱEbeneȱwar:ȱ„LieferterminüberwaȬ chungȱfürȱZuliefererȱHandelsware“.ȱȱ NotwendigeȱKenngrößenȱdafür:ȱȱ SollȬWiederbeschaffungszeitȱdesȱArtikelsȱundȱȱ IstȬWiederbeschaffungszeitȱdesȱ Artikels;ȱmöglicherweiseȱsinnvollȱistȱeineȱSummenbildungȱaufȱ Lieferantenbasis,ȱ umȱ möglicheȱ Handlungsfelderȱ (Lieferantenentwicklung)ȱ ausmachenȱ zuȱ könȬ nen.ȱ ȱ

Wasȱ istȱ inȱ Bezugȱ aufȱAkzeptanzȱ undȱ Inanspruchnahmeȱ einesȱ Kennzahlensystemsȱ zuȱerwarten,ȱwennȱinȱeinerȱderȱdreiȱPhasenȱdieȱTeamzusammensetzungȱwesentlichȱ vonȱdemȱVorgeschlagenenȱabweicht?ȱDiskutierenȱSie.ȱ SindȱbeispielsweiseȱdieȱProzessinhaberȱnichtȱvonȱAnbeginnȱdesȱProjektsȱinvolviert,ȱbestehtȱdieȱ Gefahr,ȱdassȱdieȱAnalyseergebnisseȱnichtȱvollständigȱoderȱkorrektȱsind,ȱdieȱRegelkreiseȱdamitȱinȱ FrageȱgestelltȱundȱdieȱKenngrößenȱnichtȱakzeptiertȱwerden.ȱ ȱ

FindenȱSieȱeinȱBeispiel,ȱwieȱausȱderȱAggregationȱmehrererȱoperativerȱKennzahlenȱ eineȱ reinȱ deskriptiveȱ Kennzahlȱ werdenȱ kann.ȱ Hinweis:ȱ Verwendenȱ Sieȱ durchausȱ KennzahlenbeispieleȱausȱdemȱumfangreichenȱPraxisbeispielȱ Beispiel:ȱFehlteileȱ„Baugruppen“,ȱKaufteileȱ„Elektronik“ȱundȱ„Mechanik“ȱalsȱSummendarstelȬ lung.ȱDieȱZahlȱalsȱsolcheȱistȱinformativ,ȱjedochȱsindȱkaumȱMaßnahmenȱdarausȱableitbar.ȱ ȱ

WelcheȱVoraussetzungȱsollteȱeineȱKennzahl,ȱanȱdieȱderȱvariableȱGehaltȱeinerȱFühȬ rungskraftȱderȱmittlerenȱEbeneȱgebundenȱist,ȱerfüllen,ȱumȱmöglichstȱeinenȱhohenȱ GradȱanȱEffektivitätȱzuȱerreichen?ȱErörternȱSie.ȱ EsȱsolltenȱfolgendeȱKriterienȱerfülltȱsein:ȱ BeeinflussbarkeitȱderȱKenngrößeȱ ErfolgterȱAbgleichȱmitȱanderenȱBereichen/Bereichszielenȱȱ FlexibilitätȱhinsichtlichȱÄnderungenȱdesȱUmfeldesȱ ȱ

170ȱ


Istȱesȱrichtigȱundȱsinnvoll,ȱKennzahlenȱundȱZielvereinbarungenȱjeweilsȱzumȱZeitȬ punktȱ derȱ Gesamtjahresplanungȱ desȱ Unternehmensȱ mitȱ denȱ Führungskräftenȱ zuȱ vereinbaren?ȱDiskutierenȱSie.ȱ UnterȱderȱVoraussetzung,ȱdassȱbeiȱsichȱveränderndenȱRahmenbedingungenȱauchȱdasȱZielverȬ einbarungssystemȱ flexibelȱ „reagieren“ȱ kann,ȱ istȱ dieȱ Vereinbarungȱ vonȱ Zielenȱ einmalȱ jährlichȱ durchausȱlegitim.ȱ Istȱ dieȱ Flexibilitätȱ allerdingsȱ nichtȱ gegeben,ȱ kannȱ eineȱ statischeȱ Zielvereinbarungȱ überȱ einenȱ längerenȱ Zeitraumȱ anȱ Effektivitätȱ einbüßenȱ beziehungsweiseȱ kontraproduktivȱ ausgelegtȱ werȬ den.ȱȱ (Beispiel:ȱ Istȱ derȱ Jahresumsatzȱ bereitsȱ Endeȱ Novemberȱ erreichtȱ undȱ dieȱ Entgeltkomponenteȱ nichtȱweiterȱausdehnbar,ȱsoȱistȱdieȱTendenz,ȱdenȱUmsatzȱ„...ȱinsȱnächsteȱJahrȱzuȱverschieben“ȱ durchausȱnichtȱvonȱderȱHandȱzuȱweisen.)ȱ ȱ


IhrȱKundeȱistȱeinȱUSȬamerikanischesȱGroßunternehmenȱ–ȱesȱistȱdasȱersteȱMal,ȱdasȱ Sieȱ mitȱ derȱ Einkaufsabteilungȱ diesesȱ Kundenȱ eineȱ Logistikvereinbarungȱ abzuȬ schließenȱhaben.ȱCharakterisierenȱSieȱdieseȱSituationȱ Fallȱ„NeuerȱPartner,ȱinternational“;ȱdaherȱCharakteristikȱwieȱunterȱKapitelȱ4.1ȱbeschrieben.ȱ ȱ

SieȱhabenȱaufȱeinerȱMesseȱeinenȱpotentiellenȱ(bisȱdatoȱunbekannten)ȱchinesischenȱ Lieferantenȱ kennenȱ gelernt.ȱ Wasȱ solltenȱ Sieȱ tun,ȱ bevorȱ sieȱ technischeȱ Unterlagenȱ undȱÄhnlichesȱauszutauschenȱbeginnen?ȱ Unterzeichnungȱ NDAȱ (nonȱ disclosureȱ agreement)ȱ undȱ gegebenenfallsȱ Anonymisierungȱ derȱ Zeichnungenȱvornehmen.ȱ ȱ

WelchenȱVorteilȱbietetȱesȱIhremȱUnternehmen,ȱwennȱderȱLieferantȱeinesȱ(qualitätsȬ)ȱ kritischenȱBauteilsȱinȱderselbenȱStadtȱbeheimatetȱistȱwieȱIhrȱUnternehmen?ȱDiskuȬ tierenȱSie.ȱ

171ȱ

4.3


Literaturverzeichnis

Franz,ȱ H.ȬP.;ȱ Kajüter,ȱ P.ȱ (2002):ȱ ȱ Kostenmanagementȱ undȱ Wertsteigerungȱ durchȱ systematischeȱKostensteuerung.ȱ2.ȱAufl.,ȱSchäfferȬPoeschelȱVerlag,ȱStuttgartȱ ȱ

Geml;ȱ R.ȱ ;ȱ Lauer,ȱ H.ȱ (2004):ȱ Dasȱ kleineȱ MarketingȬLexikon.ȱ 3.ȱ Auflage,ȱ SchäfferȬ PoeschelȱVerlag,ȱStuttgartȱ ȱ

Kaplan,ȱ R.ȱ S.;ȱ Norton,ȱ P.ȱ S.;ȱ Horváth,ȱ P.;ȱ KuhnȬWürfel;ȱ B.ȱ (1997):ȱ Balancedȱ ScoreȬ card,ȱStrategienȱerfolgreichȱumsetzen.ȱSchäfferȬPoeschelȱVerlag,ȱStuttgartȱ ȱ

Koch,ȱR.;ȱMader,ȱF.;ȱSchöbitz,ȱB.ȱ(2008):ȱDasȱ80/20ȱPrinzip.ȱCampusȱVerlag,ȱFrankȬ furtȱ ȱ

Kuhn,ȱ P.ȱ (2007):ȱ Analyseȱ undȱ Darstellungȱ desȱ TCOȬAnsatzes.ȱ Grinȱ Verlag,ȱ MünȬ chenȱ ȱ

Mandelbrot,ȱ B.ȱ B.;ȱ Hudson,ȱ R.ȱ L.;ȱ Reuter,ȱ H.ȱ (2008):ȱ Fraktaleȱ undȱ Finanzen,ȱ Piperȱ Verlag,ȱMünchenȱ ȱ

Wild,ȱM.;ȱHerges,ȱS.ȱ(2004):ȱTotalȱCostȱofȱOwnership.ȱArbeitspapiereȱWI,ȱGießenȱȱ ȱ

173ȱ

4.3

Moderne Unternehmenslogistik: Von der Einfachheit komplexer logistischer Prozesse

Modellierung komplexer Prozesse durch naturanaloge Verfahren

Supply Chain Management: Optimierung logistischer Prozesse 3. Auflage (Lehrbuch)

Marsilio Ficino: das Problem der Vermittlung von Denken und Welt in einer Metaphysik der Einfachheit

Moderne Rhetorik: Von der Aufklärung bis zur Gegenwart

Modellierung komplexer Gebaudefassaden in der Computergraphik

Moderne

Modellierung komplexer Gebaudefassaden in der Computergraphik

Von Tieren und Menschen. Moderne Fabeln

Visualisierung komplexer Strukturen. Grundlagen der der Darstellung mehrdimensionaler Netzwerke GERMAN

Empirische Prozesse

Der philosophische Diskurs der Moderne. Zwölf Vorlesungen

Visualisierung komplexer Strukturen

Stochastische Prozesse in der Oekonomie 001

Zur Frage einer Revision der Kriegsverbrecher-Prozesse

Investion Vertrauen: Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen

Stochastische Prozesse in der Modellierung 001

Moderne Kunst

SAP-Prozesse: Finanzwesen und Controlling. Grundlagenprozesse von ''mySAP.com''

Perl moderne

Skepsis in der Moderne. Philosophische Studien

Biographien jenseits von Erwerbsarbeit: Prozesse sozialer Exklusion und ihre Bewältigung

Sonographie in der Anästhesie. Ultraschallgesteuerte Prozesse in der Anästhesiologie

Agile Prozesse: Von XP über Scrum bis MAP (eXamen.press)

Friedrich Nietzsche und die Literatur der klassischen Moderne (Klassik Und Moderne: Schriftenreihe Der Klassik Stiftung Weimar)

Moderne Gurus

Moderne Beschichtungsverfahren

Moderne Erntetechnik

Moderne Kunst

Statistik stochastischer Prozesse 001

Stochastische Prozesse II 001

Moderne Unternehmenslogistik: Von der Einfachheit komplexer logistischer Prozesse

Modellierung komplexer Prozesse durch naturanaloge Verfahren

Supply Chain Management: Optimierung logistischer Prozesse 3. Auflage (Lehrbuch)

Marsilio Ficino: das Problem der Vermittlung von Denken und Welt in einer Metaphysik der Einfachheit

Moderne Rhetorik: Von der Aufklärung bis zur Gegenwart

Modellierung komplexer Gebaudefassaden in der Computergraphik

Moderne

Modellierung komplexer Gebaudefassaden in der Computergraphik

Von Tieren und Menschen. Moderne Fabeln

Visualisierung komplexer Strukturen. Grundlagen der der Darstellung mehrdimensionaler Netzwerke GERMAN

Empirische Prozesse

Der philosophische Diskurs der Moderne. Zwölf Vorlesungen

Visualisierung komplexer Strukturen

Stochastische Prozesse in der Oekonomie 001

Zur Frage einer Revision der Kriegsverbrecher-Prozesse

Investion Vertrauen: Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen

Stochastische Prozesse in der Modellierung 001

Moderne Kunst

SAP-Prozesse: Finanzwesen und Controlling. Grundlagenprozesse von ''mySAP.com''

Perl moderne

Skepsis in der Moderne. Philosophische Studien

Biographien jenseits von Erwerbsarbeit: Prozesse sozialer Exklusion und ihre Bewältigung

Sonographie in der Anästhesie. Ultraschallgesteuerte Prozesse in der Anästhesiologie

Agile Prozesse: Von XP über Scrum bis MAP (eXamen.press)

Friedrich Nietzsche und die Literatur der klassischen Moderne (Klassik Und Moderne: Schriftenreihe Der Klassik Stiftung Weimar)

Moderne Gurus

Moderne Beschichtungsverfahren

Moderne Erntetechnik

Moderne Kunst

Statistik stochastischer Prozesse 001

Stochastische Prozesse II 001

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