Leistungsentgelt nach TVoD erfolgreich einfuhren: Zielvereinbarung und systematische Leistungsbewertung. Ein Leitfaden fur Management und Arbeitnehmervertreter

Eckhard Eyer I Thomas Haussmann Leistungsentgelt nach TVoD erfolgreich einfuhren

Eckhard Eyer I Thomas Haussmann

Leistungsentgelt nach TV6D erfolgreich einfuhren Zielvereinbarung und systematische Leistungsbewertung Ein Leitfaden fur Management und Arbeitnehmervertreter

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detalllierte bibliografische Daten sind Im Internet uber abrufbar.

1. Auflage Juni 2006 Nachdruck Februar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler i GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Ulrike M.Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieRlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung aufterhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0025-8

Vorwort

Mit dem Abschluss des „Tarifvertrags offendicher Dienst" (TVoD) stehen nicht nur der Kembereich des offendichen Dienstes, sondem auch alle Unternehmen, Einrichtungen und Organisationen, die ihre Mitarbeiter nach diesem Tarifwerk vergiiten, vor der Aufgabe, Zielvereinbarungen, systematische Leistungsbewertungen und daran gekoppelte variable Vergiitungsbestandteile einzufuhren. Diese modemen Instrumente des Personalmanagements stellen alle Beteiligten vor ganz besondere neue Herausforderungen - nicht nur die Geschaftsfiihrung bzw. Leitung der Organisation und den Betriebs- bzw. Personalrat, sondern buchstablich alle Fuhrungskrafte und Mitarbeiter, denn sie miissen die neuen Instrumente der Leistungsmessung bzw. -bewertung und Vergutung anwenden bzw. sie sind davon betroffen. Zusatzlich erschwert wird das Ganze dadurch, dass der TV6D lediglich Rahmenvorgaben fiir die neuen Instrumente macht, die konkrete Ausgestaltung aber den Betriebsparteien, also Geschaftsfiihrung und Personalrat, iiberlasst. Dies ist klug, weil der TVoD in so vielen unterschiedlichen Unternehmen und Einrichtungen angewendet wird, dass ein einheidiches, tariflich vorgegebenes System unmoglich alien Spezifika gerecht werden konnte. Es macht die Sache aber auch schwierig, denn jede Organisation muss ihr System der Leistungsmessung und der variablen Vergutung nicht nur einfiihren und anwenden, sondem zuallererst einmal selbst entwickeln. AuBerdem erobem die neuen Instrumente des Personalmanagements mit dem offendichen Dienst ein Terrain, in dem man sie bisher nicht nur nicht kannte, sondem auch fiir etwas hielt, das in der Privatwirtschaft sinnvoll sein mochte, auf den offentlichen Dienst und den NonProfit-Bereich aber schlicht nicht anwendbar war. Wie soil man denn Ziele mit einer Krankenschwester oder einem Mitarbeiter in der Poststelle vereinbaren? Kann man intrinsich motivierte, passionierte Sozialpadagogen mit Geld zu mehr Leistung motivieren? Wird durch die variable Vergiitung nicht ein kontraproduktiver Leistungs- und Konkurrenzdruck erzeugt? Und was ist mit dem erheblichen administrativen Zusatzaufwand in chronisch iiberlasteten Bereichen, durch den die Uberlastung noch weiter zunimmt? Der vorliegende Leitfaden will alien TVoD-Anwendem helfen, diese Fragen zu beantworten, die Chancen zu erkennen, die in den neuen Instmmenten liegen, und sowohl die Systementwicklung als auch die Einfiihrung und Anwendung erfolgreich zu bewaltigen. Der Leser findet in den einzelnen Kapiteln umfassende Informadonen zu alien relevanten Fragen: Was sagt der TVoD im Einzelnen zu den Themen Zielvereinbamng, Leistungsbewertung und variable Vergiitung? Was folgt daraus fiir die eigene Organisation; welche Instmmente sind hierfur am besten geeignet? Wie sehen gute Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungssysteme aus? Welche Gestaltungsmoghchkeiten gibt es fiir die variable Vergutung? Was ist beim Fiihren von Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungsgesprachen zu beach-

Vorwort

ten; wie sollten sich Flihrungskraft und Mitarbeiter darauf vorbereiten? Wie sieht ein erfolgreiches Projektmanagement zur Einfuhrung der neuen Instrumente aus? Wie soUte eine Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung aussehen, die alle wichtigen Punkte sauber regelt? Am Ende des Buches finden sich dann, last but not least, die Texte des TVoD zum Leistungsentgelt sowie zwei Fallbeispiele fiir erfolgreich eingefuhrte Zielvereinbarungs-, Leistungsbewertungs- und variable Vergiitungssysteme aus dem Randbereich des offentlichen Dienstes (Alten- und Pflegeheim sowie Industrie- und Handelskammer). Wir hoffen, dass dieser Leitfaden alien Interessierten nicht nur bei der Gestaltung und Einfuhrung der leistungsorientierten Systeme gute Dienste leistet, sondem auch ein wenig Begeisterung dafur weckt.

KolnAViesbaden, im Mai 2006

Eckhard Eyer Thomas Haussmann

Inhalt

Vorwort

5

1. Einfiihrung 1.1 Leistungsentgelt im offentlichen Dienst? 1.2 Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt 1.3 Finanzierung des Leistungsentgelts 1.4 Arten des Leistungsentgelts imTVoD 1.5 Warum eigentlich Leistungsentgelt? 1.6 Zielorientierte Ftihrung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfolgs 1.6.1 Nur mit Zielen kann eine Organisation erfolgreich sein 1.6.2 Funktion von Zielen 1.7 Zielorientierte Ftihrung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung 1.8 Leistungsbewertung als Alternative zur Zielvereinbarung 1.9 Leistungsentgelt: Honorierung von Zielerreichung und Leistung

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2. Leistungsbewertung 2.1 Ziele der Leistungsbewertung 2.2 Verfahren 2.2.1 Merkmale 2.2.2 Stufung 2.2.3 Gewichtung 2.2.4 Beispiele far Leistungsbewertungsverfahren 2.3 Anwendung des Verfahrens 2.3.1 Beurteiler 2.3.2 Haufigkeit der Durchfuhrung 2.4 Ablauf der Bewertung 2.4.1 Beobachten und dokumentieren 2.4.2 Bewerten und prufen 2.5 Mitarbeitergesprach 2.5.1 AUgemeine Spielregeln 2.5.2 Vorbereitung des Gesprachs 2.5.3 Ablauf des Gesprachs

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3. Zielvereinbarung 3.1 Voraussetzungen fur Zielvereinbarungen 3.2 Zieldimensionen 3.3 Anzahl und Gewichtung der Ziele 3.4 Quantitative und qualitative Ziele 3.5 Messung der Zielerreichung

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Inhalt

3.6 Anforderungen an die Zielformulierung 3.7 Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen und Verfolgen von Zielen 3.8 Bedeutung der Rahmenbedingungen und Zielrevision 3.9 Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heiBt Schwerpunkte bilden 3.10Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerbiiro

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4. Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung 4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele 4.2 Vorbereitung der Fuhrungskraft 4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters 4.4 Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach 4.5 Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach 4.5.1 Vorbereitung 4.5.2 Analyse der Fiihrungskraft 4.5.3 Analyse des Mitarbeiters 4.5.4 Zielerreichung und Ursachenanalyse 4.6 Zielvereinbarungsgesprach mit Gruppen

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5. Leistung und Vergutung 5.1 Finanzierung der variablen Vergiitung 5.2 Leistungsbewertung und Leistungszulage 5.2.1 „Topf'-Modell 5.2.2 Leistungszulage mit Korrekturfaktor 5.3 Zielbewertung und Zielentgelt 5.3.1 Verknupfung von Zieldimensionen 5.3.2 Teambonus und individuelles Leistungsentgelt

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6. Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts 6.1 Vorbereitung 6.1.1 Information: Was ist zu tun? 6.1.2 Aufbau der Projektstruktur: Wermachtwas? 6.1.3 Vorbereitende Planung 6.1.4 Information der Mitarbeiter 6.2 Durchfiihrung 6.2.1 Qualifizierung der Projektbeteiligten 6.2.2 Erarbeiten des einrichtungsspezifischen Leistungsentgeltsystems 6.2.3 Grobplanung der Auswertung der Einfuhrung 6.2.4 Information der Fiihrungskrafte und Mitarbeiter iiber das Leistungsentgeltsystem 6.2.5 Einfiihrung des Leistungsentgeltsystems

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Inhalt

7. Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte 7.1 Rechtliche Aspekte 7.1.1 Struktur der Dienstvereinbarungen 7.1.2 Inhalte der Rahmendienstvereinbarung 7.1.3 Einzelvereinbarung 7.2 Administrative Aspekte 7.3 Wege zu sinnvollen Dienstvereinbarungen

Ill Ill Ill 112 116 116 117

8. Beispiele 8.1 Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 8.1.1 Zielvereinbarungsprozess 8.1.2 Zielbewertungsprozess 8.1.3 Von den Punktwerten zur Leistungspramie 8.2 Zielvereinbarung in einer Industrie-und Handelskammer 8.2.1 Ausgangslage 8.2.2 Zielsetzung 8.2.3 Neue Vergiitungsstruktur 8.2.4 Die neue variable Vergiitungsstruktur 8.2.5 Das neue Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem 8.2.6 Von der Gesamtleistung zur variablen Vergiitung

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9. Anhang: Wortlaut des TV6D zum Leistungsentgelt 9.1 Bund: § 18 Leistungsentgelt 9.2 VKA: § 18 Leistungsentgelt

141 141 142

Literaturverzeichnis

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Die Autoren

149

1.

Einfuhrung

1.1

Leistungsentgelt im offentlichen Dienst?

Am 9. Februar 2005 war es soweit: Die Verhandlungspartner des Bundes und der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbande (VKA) einigten sich auf den Tarifvertrag offentlicher Dienst (TV6D), den Nachfolger des iiber 40 Jahre alten BAT. Der TVoD enthalt eine Reihe von Neuemngen, die gelegendich sogar als revolutionar bezeichnet wurden. In diesem Buch soil es nur um eine dieser Neuemngen gehen, und zwar um diejenige, die vielleicht wirklich die Bezeichnung „revolutionar" verdient: die Einfuhrung leistungsorientierter Entgeltbestandteile. Leistungsorientiertes Entgelt ist im Tarifbereich seit einigen Jahren iiblich: Es gibt eine Reihe bedeutender Tarifvertrage, die bereits vor dem TVoD Leistungsentgelt vorsahen: beispielsweise das ERA (Entgeltrahmenabkommen) in der Metall- und Elektroindustrie oder den Tarifvertrag LEV (leistungsorientierte Vergutung) im Bankenbereich. Fur den offentlichen Dienst ist leistungsorientierte Vergutung aber in der Tat der Schritt in eine neue Welt. In der Privatwirtschaft sind Zielvereinbarungen und Leistungsvergutung zumindest im Bereich der auBertariflichen und leitenden Mitarbeiter schon seit Jahren weit verbreitet, sodass es dort nichts grundsatzlich Neues ist, wenn sie auf den Tarifbereich ausgedehnt werden. AuBerdem gibt es in der Privatwirtschaft Untemehmensziele, die vergleichsweise leicht auf die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter heruntergebrochen werden konnen. Und nicht zuletzt sind Ziele und Leistung Grundprinzipien, nach denen privatwirtschaftliche Untemehmen funktionieren, denn ohne wirtschaftlichen Erfolg droht die Insolvenz. Im offentlichen Dienst hingegen fehlen alle diese Voraussetzungen: Fast nirgendwo wurde dort bisher nach Zielen gefiihrt, sodass Zielvereinbarungen praktisch uberall etwas ganz Neues sind. Ubergeordnete Untemehmens- oder Organisationsziele, von denen die Ziele der nachgeordneten Ebenen abgeleitet werden konnten, sind nur hochst selten vorhanden. Und nicht zuletzt ist der Kameralistik der Gedanke wirtschaftlichen Erfolges fremd. So ist es kein Wunder, dass viele TVoD-Anwender dem Leistungsentgelt mit einer gewissen Ratlosigkeit gegeniiberstehen. Allerdings gibt es schon eine ganze Reihe von BAT- bzw. TVoD-Anwendern, die Leistungsentgelt erfolgreich praktizieren, namlich zahlreiche Unternehmen und Organisationen, die nicht direkt an den BAT bzw. an den TVoD gebunden sind, sondem nur in Anlehnung an diese Tarifwerke verguten.

12

Einfijhrung

Von diesen Beispielen kann auch der Kembereich der TVoD-Anwender, der offentliche Dienst, lemen. Das Ziel dieses Buches besteht darin, alien TVoD-Anwendem Hilfestellung bei der erfolgreichen Konzeption und Einfuhrung des Leistungsentgelts zu geben.

1.2

Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt

Der TVoD gilt vorlaufig nur fUr den Bund und die kommunalen offentlichen Arbeitgeber. Die Tarifgemeinschaft der Lander (TdL) ist wegen des Streits um die Wochenarbeitszeit aus den Verhandlungen ausgeschieden; dort gilt also vorlaufig der BAT weiter. Es ist allerdings zu erwarten, dass auch die Lander sich friiher oder spater dem TVoD anschlieBen werden. Dies wird zwar voraussichtlich mit einigen inhaltlichen Veranderungen des TVoD verbunden sein, die dann aufgrund der sogenannten Meistbegunstigungsklausel auch fur den Bund und die Kommunen gelten. Es ist aber unwahrscheinlich, dass derartige Veranderungen sich auch auf das Leistungsentgelt und seine Gestaltung erstrecken werden. Der TVoD selbst enthalt fiir das Leistungsentgelt nur Rahmenregelungen, die im Bereich der VKA durch eine Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung und im Bund durch einen noch abzuschlieBenden Tarifvertrag im Detail ausgestaltet werden miissen. Folgende Rahmenregelungen gibt der TVoD vor: • Das Leistungsentgelt ist zum 1. Januar 2007 einzufuhren. Kommt bis dahin keine Dienstoder Betriebsvereinbarung (VKA-Bereich) bzw. kein Tarifvertrag (Bund) zustande, treten Ubergangsregelungen in Kraft, die gleichwertige fixe Zahlungen vorsehen. « Das Leistungsentgelt startet im Jahre 2007 mit einem Betrag in Hohe von 1 % der standigen Monatsentgelte (d. h. aller tariflichen garantierten Vergiitungsbestandteile auf Jahresbasis). In der „Endausbaustufe" soil das Leistungsentgelt ein Volumen von 8 % der standigen Monatsentgelte erreichen, d. h. es kann von 0 bis 16 % variieren. • Das Leistungsentgelt kann in drei Formen ausbezahlt werden: *> als Leistungspramie aufgrund von Zielvereinbarungen, %* als Erfolgspramie aufgrund der Erfolgsmessung, # als Leistungszulage aufgrund von systematischer Leistungsbewertung. Dabei ist die Kombination von zwei oder alien drei dieser Formen zulassig. In Abschnitt 1.4 wird naher auf diese Formen eingegangen. In unserem Zusammenhang sind zwei Formen relevant: die Leistungspramie, die auf der Grundlage von Zielvereinbarungen ermittelt und ausgezahlt wird, und die Leistungszulage, die eine Leistungsbewertung zur Grundlage hat.

Regelungen des TV6D zum Leistungsentgelt

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Bei der Entwicklung und beim standigen Controlling des Leistungsentgeltsystems wirkt eine betriebliche Kommission mit, deren Mitglieder je zur Halfte vom Arbeitgeber und vom Betriebs- bzw. Personalrat benannt werden. Diese Kommission ist auch fiir die Beratung von Beschwerden zustandig. Die TVoD-Regelung fiir den Bereich der VKA enthalt eine Auflistung der Tatbestande, die in einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung geregelt werden miissen und die nachfolgend dargestellt werden.

Regelungstatbestande fur eine Betriebs- Oder Dienstvereinbarung zu Zielvereinbarungen bzw. zu einem Leistungsbewertungssystem im Bereich der VKA « Verfahren der Einfuhrung von leistungs- und/oder erfolgsorientierten Entgelten • •

zulassige Kriterien fur Zielvereinbarungen Ziele zur Sicherung und Verbesserung der Effektivitat und Effizienz, insbesondere fur Mehrwertsteigerungen (z. B. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, der Dienstleistungsqualitat, der Kunden-ZBurgerorientierung)

•

Auswahl der Formen von Leistungsentgelten, der Methoden sowie Kriterien der systematischen Leistungsbewertung und der aufgabenbezogenen Bewertung (messbar, zahlbar Oder anderweltig objektivlerbar), ggf. differenziert nach Arbeitsbereichen, u. U. Zielerreichungsgrade

•

Anpassung von Zielvereinbarungen bei wesentllchen Anderungen von Geschaftsgrundlagen

•

Verelnbarung von Verteilungsgrundsatzen

•

Uberprufung und Verteilung des zur Verfugung stehenden Finanzvolumens, ggf. Begrenzung indlvldueller Leistungsentgelte aus umgewidmetem Entgelt

•

Dokumentatlon und Umgang mit Auswertungen uber Leistungsbewertungen

Wie man sieht, sind diese Regelungstatbestande relativ vage und allgemein formuliert. Dies eroffnet den Organisationen bzw. Untemehmen alle Moglichkeiten, Zielvereinbarungs- bzw. Leistungsbewertungssysteme zu entwickeln, die spezifisch auf die individuellen Gegebenheiten zugeschnitten sind und optimal zur jeweiligen Organisation bzw. zum jeweiligen Unternehmen passen.

14

1.3

Einfuhrung

Finanzierung des Leistungsentgelts

Wie im vorigen Abschnitt dargelegt, sieht der TVoD ein anfangliches Leistungsentgeltvolumen in Hohe von 1 % der tariflichen Jahresentgeltsumme vor. Ziel ist, dieses Volumen auf 8 % zu erhohen. Finanziert werden soil dies aus drei Quellen: • rticklaufende Besitzstande, • zukiinftige Tariferhohungen, die (teilweise) fUr den weiteren Aufbau der variablen Vergtitung verwendet werden sollen, • Umwidmung bisheriger Entgeltbestandteile. Konkreteres zur Finanzierung findet sich im TVoD nicht. Es ist daher nicht absehbar, wie lange es dauem wird, bis das Zielvolumen von 8 % der Entgeltsumme erreicht ist - oder anders ausgedriickt: bis ein leistungsabhangiges Monatsentgelt pro Jahr erreicht ist, aus dem keines oder zwei werden konnen.

1.4

Arten des Leistungsentgelts im TVoD

Abbildung 1 zeigt, welche Arten des Leistungsentgelts der TVoD vorsieht: Leistungspramie, Erfolgspramie oder Leistungszulage. Aus der Darstellung ergibt sich, dass fiir unseren Zusammenhang nur die Leistungspramie und die Leistungszulage relevant sind. Denn die Erfolgspramie ist im TVoD ausdrlicklich als zusatzliche variable Vergutung charakterisiert, die unabhangig von Leistungspramie oder Leistungszulage gezahlt werden kann. Die Leistungszulage hingegen kann aus dem Budget fiir das Leistungsentgelt finanziert werden, beispielsweise indem das Ergebnis der jahrlichen systematischen Leistungsbewertung dazu herangezogen wird, fiir das Folgejahr eine monatliche Leistungszulage zu ermitteln. Im Folgenden werden wir uns deshalb auf zwei Formen des Leistungsentgelts konzentrieren: auf die Leistungspramie, die auf Basis einer Zielvereinbarung ausgeschiittet wird, und auf die Leistungszulage, die auf Basis einer systematischen Leistungsbewertung ausgezahlt wird. Dabei ist allerdings zu beachten, dass der TVoD auch Mischformen zulasst, beispielsweise die Kombination von Zielvereinbarung und Leistungsbewertung als Basis fiir die Leistungspramie. Auch die Ausschiittung einer Leistungszulage auf Basis einer Zielvereinbarung ist, folgt man dem Wortlaut des TVoD, nicht ausgeschlossen.

Warum eigentlich Leistungsentgelt?

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lilllillii::: Leistungszulage

Lelstungspramie

monatlich

Erfolgspramie

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Abbildung 1: Arten von Leistungsentgelt im TVoD

1.5

Warum eigentlich Leistungsentgelt?

Zielvereinbarung und leistungsorientiertes Entgelt sind Modethemen. Fast alle Untemehmen und Organisationen streben danach - allerdings oft, ohne sich Gedanken dariiber zu machen, warum sie diese Instrumente iiberhaupt einflihren wollen. Der TVoD selbst gibt eine klare Begriindung, warum leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bezahlung im offendichen Dienst eingefuhrt werden soil: Diese Entgeltform „soll dazu beitragen, die offentlichen Dienstleistungen zu verbessem. Zugleich sollen Motivation, Eigenverantwortung und Fiihrungskompetenz gestarkt werden." Damit thematisiert der TVoD die beiden wesentlichen Grlinde, die fiir Zielvereinbarung und Leistungsbewertung sprechen:

16

Einfuhrung

• Die Organisation selbst arbeitet besser und erfolgreicher, wenn sie Uber Ziele gesteuert wird. • Aber auch die Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie wissen, was sie erreichen sollen. Und Zielvereinbarung reduziert auch die Notwendigkeit von Kontrolle, da die Mitarbeiter an Ergebnissen gemessen werden konnen und nicht mehr jeder einzelne Arbeitsschritt iiberwacht werden muss. Dies starkt Eigenverantwortung und Kompetenz. In den folgenden beiden Abschnitten werden diese beiden Effekte der Zielvereinbarung erlautert. Der darauf folgende Abschnitt 1.8 geht auf die Leistungsbewertung ein, bevor abschlieBend (Abschnitt 1.9) die Verkniipfung von Zielerreichung bzw. Leistungsbewertung mit dem Leistungsentgelt thematisiert wird.

1.6

Zielorientierte Fuhrung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfoigs

1.6.1

Nur mit Zielen kann eine Organisation erfolgreich sein

Eine ergebnisorientierte Fuhrung benotigt Ziele, weil nur damit die Zukunft gestaltet werden kann. Ohne Ziele lebt und arbeitet man in den Tag hinein. Wer keine Ziele hat, arbeitet hochstens zufdlligerweise erfolgreich. Dies gilt fiir jeden einzelnen Mitarbeiter, fiir jede einzelne Ftihrungskraft, aber auch fiir jedes Untemehmen und jede Organisation. „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will", so wusste schon der romische Philosoph Seneca, „fiir den ist kein Wind ein giinstiger". Sicher, man kann sich treiben lassen und Gluck haben, oder mehr oder weniger hektisch hin- und herzappeln, das mag besser aussehen als Nichtstun. Besser ist es jedoch, man kennt „den Hafen". Dann kann man sich darauf einstellen, kann MaBnahmen planen. Das Ziel weist den Weg. Die Zielsetzung zwingt formlich zu strategischen Uberlegungen: Wofiir sind wir eigentlich da? Wo wollen wir hin? Wie lautet unsere Vision'? Die strategische Planung in einem Untemehmen oder einer Organisation beginnt klassischerweise mit der Definition des Geschaftsfelds. AnschlieBend wird das Geschaft analysiert: • Wie sieht der Markt aus, mit welchen Kunden haben wir es zu tun? • Was sind unsere Starken, was unsere Schwachen? • Was sind unsere Kemkompetenzen? • Gibt es Wettbewerber? Wie verhalten sie sich auf dem Markt? * Wie sieht das Umfeld (Volkswirtschaft, Gesetze, Trends) aus?

Zielorientierte Fuhrung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfoigs

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• Wie will, wie kann ich mein Geschaft organisieren? Die Antworten sind Losungen, Losungsaltemativen, Beschreibungen von Kemkompetenzen zur Konkretisierung der Visionen. Die Strategic, aus der Ziele abgeleitet werden, beschreibt den Weg zu den Untemehmenszielen. Geme benutzt man das Bild von den Magneten, die sich im Magnetfeld gleich ausrichten, um diese Ordnungsfunktion der Strategic zu verdeutlichen (Abbildung 2).

ohne Zielvereinbarungen

mit Zielvereinbarungen

:t Abbildung 2:

Ordnungsfunktion von Strategic und Zielvereinbarungen: Alle Ziehen „an einem Strang"

Wer sich Ziele setzt, kann die Zukunft besser planen und koordinieren. Wer cine gemcinsame Vision hat, ein Untemehmens- oder Organisationsziel, der kann daraus Teilziele, Bereichsziele ablciten. Vom Kunden, vom Markt her werden Anfordcrungen sukzessive in Geschaftsprozesse umgesetzt. Jeder Bereich, jede Abteilung tragt ihren Teil dazu bei, den Kundenwunsch zu erfiillen. Auf diese Weisc erarbcitet sich das Untcmchmen oder die Organisation ihren Platz am Markt. Im Gegensatz dazu erlebt man in der Praxis immer noch, dass die Rechte nicht weiB, was die Linke tut; jeder arbeitet flir sich, ohne Ziel und oft auch ohne Abstimmung mit Kollegen und benachbarten Bereichen, manchmal sogar gegen sie. Dieser Zielkonflikt ist losbar, wenn direkt vom Gesamtziel her gedacht wird, das man erreichen will. Dann uberlegen alle Bereiche gemeinsam, was sie zur gemeinsamen Zielerreichung beitragen konnen. Rivalitaten konnen somit produktiv aufgelost werden; Zielkonflikte gibt es so gut wie nicht mehr, weil die Einzelziele vom Gesamtziel abgeleitet und auf dieses hin ausgerichtet sind (siche Abbildung 3).

18

Einfuhrung

1.6.2

Funktion von Zielen

Ziele entwickeln formlich eine „Sogwirkung", denn sie helfen, den Arbeitsablauf, die Arbeitsaufgaben, die Zusammenarbeit der Organisationseinheiten und Mitarbeiter sowie deren Leistungsmotivation zu strukturieren. Ziele helfen, Arbeitsablaufe transparent zu machen. Operationalisierte Ziele und der Soll-IstVergleich eignen sich hervorragend fiir das Leistungsmanagement. Prazise Ziele machen besprechbar, was sonst diffus, willkiirlich oder ungewiss bliebe. Somit lasst sich die Leistungserbringung steuem und kommunizieren, und zwar effektiver als mit den klassischen Mitteln. Zu diesem Zweck muss die Zielerreichung zeitnah uberpruft und kommuniziert werden.

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Zielhierarchie in einem Untemehmen bzw. einer Organisation

Wenn man die Ziele hat, fehlt zum Fuhren mit Zielen noch ein wichtiger Aspekt: Mitarbeiter wollen motiviert und wertgeschatzt werden. Freundlichkeit und Engagement, Teamgeist und Identifikation kann man nicht verordnen. Wenn man von einem optimistischen Menschenbild ausgeht, wie dies modeme FUhrungsphilosophien tun, reglementiert man nicht die Ideen und das Engagement der Menschen, sondem koordiniert sie - und so profitieren alle davon. Das setzt voraus, dass man Spielregeln der Kooperation entwickelt, mit denen man eine Win-winSituation erzeugen kann, sodass also beide Seiten etwas hinzugewinnen. Etwas, das iiber das hinausgeht, was mit der „Arbeitsanweisung" erreichbar ware: Selbstorganisation und Selbststeuerung. Hier setzt Zielvereinbarung an.

Zielorientierte Fijhrung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung

1.7

19

Zielorientierte Fuhrung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung

Indem die Untemehmensleitung Ziele setzt, Ressourcen bereitstellt und Handlungsspielraum gewahrt, betreibt sie Kontextsteuerung. Fiihrungskrafte beaufsichtigen nicht mehr jeden Handgriff, sondem bewerten die Zielerreichung, uberlassen den Mitarbeitern, auf welche Weise sie im Rahmen der Unternehmensstrategie die Ergebnisse erreichen woUen. Dieser Wechsel in der Fiihrungsphilosophie lasst sich gut mit dem Schlagwort Vom Push zum Pull beschreiben, Wenn eine Organisation sich selbst Ziele setzt und diese Ziele systematisch auf die nachgeordneten Ebenen und am Ende auf jeden einzelnen Mitarbeiter herunterbricht, dann weiB jeder einzelne Mitarbeiter, welchen Beitrag er mit seiner Arbeit zum iibergeordneten Ganzen leistet. Damit fiihlt er sich nicht mehr als unbedeutendes Radchen im Getriebe, das seine eigene RoUe in der groBen Maschinerie nicht versteht, sondem er weiB, dass er ein wichtiger Teil des Ganzen ist, der einen konkreten Beitrag leistet. Das verleiht der eigenen Arbeit plotzlich viel mehr Sinn und lost erfahrungsgemaB einen Motivationsschub aus. In seiner taglichen Arbeit hat ein solcher Mitarbeiter einen standigen MaBstab, an dem er sich orientieren kann und mit dessen Hilfe er beurteilen kann, wie gut er ist. Diese Form des Selbstfeedbacks ist von groBer psychologischer Bedeutung. Dariiber hinaus zwingt ein Zielvereinbarungssystem dazu, dass jede Fuhrungskraft mit jedem Mitarbeiter sowohl ein Zielvereinbarungsgesprach als auch ein Zielerreichungsgesprach fuhrt. Damit werden Mitarbeitergesprache, die mehr sind als unstrukturierter Smalltalk, obligatorisch. Die Fiihrungskrafte werden gezwungen, ihren Mitarbeitern zu sagen, was sie von ihnen erwarten, und am Ende miissen sie ihnen konkretes Feedback iiber ihren Erfolg oder auch iiber ihren Misserfolg geben. Dadurch wird in der Organisation eine neue Fuhrungskultur etabliert, in der die Fiihrungskrafte gezwungen werden, ihrer FUhmngsverantwortung nachzukommen. Insbesondere im offentlichen Dienst ist dies oft ein Novum, das sich nicht nur auf die Motivation der Mitarbeiter, sondern auch auf die Organisation insgesamt sehr positiv auswirken kann. Von entscheidender Bedeutung fUr den Erfolg von Zielvereinbarungen ist, dass sie nicht als bloBes Instrument betrachtet werden, das man zur Ermittlung des Leistungsentgelts braucht, sondern dass sie als FUhrungsinstrument eigenen Wertes und eigenen Rechts gelten. Wer Zielvereinbarungen nur deshalb einfuhrt, weil er sie als Basis fiir das Leistungsentgelt benotigt, wird damit scheitem. Wer sie einfuhrt, weil er das FUhrungsinstrument und den damit verbundenen Wandel in der Organisationskultur will, wird erfolgreich sein. Die Einfiihrung des leistungsorientierten Entgelts ist dann ein Anlass, aber nicht der wesentliche Grund fiir die Einfiihrung von Zielvereinbarungen.

20

1.8

Einfuhrung

Leistungsbewertung als Alternative zur Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen haben also eine Reihe unschatzbarer Vorteile. Man konnte sich daher fragen, warum der TVoD sich nicht auf Zielvereinbarungen beschrankt, sondem altemativ auch noch eine systematische Leistungsbewertung als Grundlage der variablen Vergutung zulasst. Dies hat vor allem einen Grund. Es gibt namlich Funktionen, bei denen sinnvolle Zielvereinbarungen kaum moglich sind. Denn sinnvoll sind Zielvereinbarungen immer dann, wenn die Ziele sich direkt auf die Kemaufgaben einer Funktionen bzw. einer Stelle beziehen. So soil ein Vertriebsmitarbeiter vor allem Umsatz machen, und wenn er das Umsatzziel erreicht, das in seiner Zielvereinbarung steht, dann hat er gute Arbeit geleistet. Es gibt nun aber Funktionen, bei denen es schwierig Oder sogar unmoglich ist, Ziele zu finden, die sich direkt auf die Kemaufgaben beziehen. Ein Mitarbeiter in der Poststelle beispielsweise soil die Post entgegennehmen, sortieren und verteilen, und nachmittags soil er die Ausgangspost bearbeiten. Wie soil man fiir einen solchen Mitarbeiter geeignete Ziele finden, die mehr zum Inhalt haben als die Beseitigung von Defiziten, die eigentlich gar nicht vorhanden sein diirften? Die Menge der zu bearbeitenden Post ist vom Mitarbeiter nicht beeinflussbar, und dass er seine Arbeit ohne groBere Fehler ausfiihrt, muss vorausgesetzt werden und darf kein Ziel sein, fiir das eine leistungsorientierte variable Vergutung gezahlt wird. Solche Funktionen, bei denen sinnvolle Zielvereinbarungen schwierig oder sogar unmoglich sind, gibt es insbesondere im unteren Tarifbereich relativ haufig. Es ware ganz verfehlt, trotzdem auch fiir solche Funktionen Zielvereinbarung obligatorisch zu machen. Stattdessen kann man einen der drei folgenden Wege beschreiten: • Man kann fiir solche Mitarbeiter eine reine Erfolgsbeteiligung vorsehen; man kann sie also am Erfolg des gesamten Untemehmens bzw. der gesamten Organisation beteiligen und auf eine Honorierung des individuellen Leistungsbeitrags verzichten. K Man kann solche Mitarbeiter an der Zielerreichung iibergeordneter Einheiten, also an Team-, Abteilungs- oder Bereichszielen beteiligen. • SchlieBlich kann man an Stelle der Zielvereinbarung fiir diese Mitarbeiter eine systematische Leistungsbewertung vorsehen. Der TVoD beschreitet den dritten Weg; aber auch der zweite Weg, also die Vereinbarung von Zielen mit ganzen Teams und die Ausschiittung des Leistungsentgelts in Abhangigkeit vom Teamerfolg, ist im TVoD gangbar. Der erste Weg, Erfolgsbeteiligungen, ist gemaB TVoD zwar beschreitbar, allerdings nur on-top, also unabhangig vom Leistungsentgelt. Man mag die Beschrankung des TVoD auf die Alternative Zielvereinbarung oder Leistungsbewertung (oder auf eine Kombination beider Instrumente) bedauem oder nicht: Andem lasst sich daran nichts.

Leistungsentgelt: Honoherung von Zielerreichung und Leistung

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Nun hat die Leistungsbewertung freilich auch einen groBen Vorteil: Wahrend Ziele immer auf einen Ausschnitt der Aufgaben des Mitarbeiters beschrankt sind, kann man mit einer Beurteilung die Fahigkeiten und Leistungen eines Mitarbeiters umfassend bewerten. Diesem Vorteil steht allerdings auch ein Nachteil gegentiber: Wenn mit einem Mitarbeiter Ziele vereinbart werden, so sehen diese Ziele jedes Jahr anders aus. Der Mitarbeiter kann seine Ziele in einem Jahr erreichen, im nachsten Jahr ubererfuUen und im dritten Jahr verfehlen. Wenn an die Zielerreichung ein Leistungsentgelt gekoppelt ist, dann ist dieses wirklich variabel. Leistungsbewertungen hingegen haben eine immanente Tendenz zur Stabilitat: Wenn ein Mitarbeiter in einem Jahr gut beurteilt wurde, so ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er im Folgejahr gleich gut oder ein wenig besser beurteilt werden wird; eine schlechtere Beurteilung ist relativ unwahrscheinlich. Ist nun an die Beurteilung ein Leistungsentgelt gekoppelt, so bedeutet dies, dass das Leistungsentgelt von Jahr zu Jahr gleich bleibt oder leicht steigt. Wirklich variabel ist es in solchen Fallen meist nicht. Dennoch hat, wie wir im folgenden Kapitel sehen werden, die Leistungsbewertung viele Vorteile. AuBerdem ist sie, wie soeben gezeigt wurde, neben der Zielvereinbarung mit Gruppen die einzige echte Alternative zur individuellen Zielvereinbarung, die der TVoD vorsieht.

1.9

Leistungsentgelt: Honoherung von Zielerreichung und Leistung

Wenn Ziele, Zielerreichung und Leistung der Mitarbeiter thematisiert werden, dann wird auch der Beitrag des einzelnen Mitarbeiters, der Teams, Abteilungen oder Bereiche - deren Leistung - thematisiert: Dann miissen die Unterschiede auch zu Konsequenzen fiihren. Die Zielerreichung soil ebenso wie der Beitrag des Einzelnen zur Zielerreichung honoriert werden. Nichts demotiviert mehr als Entgeltsysteme, die dies nicht beriicksichtigen. Der Mitarbeiter erlebt, dass sein Handeln einen Unterschied macht. Er ist nicht irgendein Radchen im unendlichen Getriebe, sondem auf ihn kommt es (auch) an. Modeme Entgeltsysteme fordern das Mit-Unternehmertum und fordem den Mit-Untemehmer. Diese Erkenntnis hat nun auch der TVoD aufgenommen. In der „Endausbaustufe" sollen bis zu 8 % des fixen Entgelts als zusatzliche variable Vergiitung an die Mitarbeiter ausgeschiittet werden. Wenn die Verteilungsgrundsatze, die im Bereich der VKA iiber Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen geregelt werden miissen, entsprechend ausfallen, dann bedeutet dies eine durchschnittliche variable Vergiitung in Hohe von 8 %, ein Minimum von null und ein Maximum von 16 %. Dann lohnt es sich fiir die Mitarbeiter auch finanziell, nach Zielerreichung zu streben und Leistung zu erbringen.

Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung dient als Verfahren zur Ermittlung einer leistungsgerechten Vergiitung fiir die Mitarbeiter. Sie ist in Literatur und Praxis oft umstritten. Wahrend die Befurworter auf den positiven Effekt der ausfiihrlichen Mitarbeitergesprache sowie auf die Moglichkeit hinweisen, auch nicht-messbare Kriterien in die Beurteilung einzubeziehen, so weisen die Gegner auf den haufig angefiihrten „Nasenfaktor" und damit das Problem der Subjektivitat von Beurteilungen bin. Die systematische Leistungsbewertung hat jedoch durchaus ihre Berechtigung, um Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern, die offensichtlich, aber nicht durch Kennzahlen zu erfassen sind, unterschiedlich zu honorieren und dadurch zum einen Leistungsanreize zu schaffen und zum anderen zu einer gerechten Vergiitung beizutragen. So sollten Kritiker sich auch fragen: Wird man Mitarbeitern eher gerecht, wenn man auf Leistungs- und Entgeltdifferenzierung verzichtet? Voraussetzung fiir eine erfolgreiche Leistungsbewertung ist, dass sie richtig • gestaltet, • angewandt und • in die betriebUche Personalpolitik eingebunden ist.

2.1

Ziele der Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung wird haufig nur als Mittel zur Ermittlung der Leistungszulage und damit zu einer leistungsgerechten Vergiitung des Mitarbeiters angesehen. Betrachtet man das gesamte Zielspektrum der Leistungsbewertung, so lasst sich damit aber viel mehr erreichen, wie Abbildung 4 zeigt.

24

Leistungsbewertung

2.2

Verfahren

Die Leistungsbewertung wird in der Praxis in der Regel dort angewandt, wo ein Messen der Leistung nicht moglich oder der dafiir erforderliche Aufwand unverhaltnismaBig hoch ist. Da das Leistungsergebnis nicht zahlenmaBig erfassbar ist, erfolgt die Bemessung der Leistung aufgrund der Beurteilung des Leistungsverhaltens des Mitarbeiters. Um diese Leistungsbeurteilung transparent und ftir den Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen und so eine hohere Akzeptanz zu erzielen, sollte ihr ein analytisches Verfahren zugrunde gelegt werden. Das bedeutet, dass Leistungsmerkmale und Leistungsniveaus so festzulegen und mit Punktwerten zu verkniipfen sind, dass ein Leistungswert systematisch ermittelt werden kann.

Voraussetzung fur leistungsgerechte Vergutung Ermoglicht, nur schwer messbare Leistungen vergleichbar zu machen

Hilft dem Vorgesetzten, den richtigen Mitar- ^^^^^^^^ I beiter am richtigen Platz****M einzusetzen

Bietet dem Vorgesetzten Anhaltspunkte zur individuellen MItarbeiterforderung

Ersetzt Fingerspitzengefuhl durch objektivere MaBstabe

Zeigt dem Mitarbeiter seine Starken und Schwachen auf

Verschafft dem Vorgesetzten Uberblick uber Leistungsstarken und -schwachen seiner Mitarbeiter

Tragt der Tatsache Rechnung, dass jeder Mensch Starken und Schwachen hat und niemand nur Starken oder nur Schwachen

Abbildung 4:

Ziele der Leistungsbewertung

Haufig werden hierfiir tarifliche Verfahren vorgegeben. Ist dies jedoch nicht der Fall oder ist das tarifliche Verfahren zu wenig auf die betrieblichen Gegebenheiten angepasst und eine Offnungsmoglichkeit fiir betriebliche Verfahren gegeben, so ist es sinnvoll, auf betrieblicher

Verfahren

25

Ebene ein entsprechendes Leistungsbeurteilungsverfahren zu gestalten. Der TVoD gibt kein Verfahren zur systematischen Leistungsbewertung vor, sondem verlagert die Gestaltung des Verfahrens auf die betriebliche Ebene.

2.2.1

Merkmale

Die Gestaltung eines Leistungsbewertungsverfahrens beginnt mit der Auswahl der jeweiligen Leistungsmerkmale. Oft hort man dazu die Aussage, dass sich die Leistung letztlich immer an der Quantitat festmachen soUte. Dann vemachlassigt man jedoch, wie diese Leistungsmenge zustande kam. Die Zusammenarbeit mit Kollegen, der Umgang mit Kunden oder Lieferanten sind zum Beispiel wesentliche Bestandteile der Arbeit und damit auch der Leistung, die sich vielleicht nicht immer in dem individuellen mengenmafiigen Ergebnis eines Mitarbeiters niederschlfigen, die jedoch den Gesamterfolg des Unternehmen sicheriich beeinflussen und damit auch bei der Beurteilung der Leistung Beriicksichtigung finden sollten. Das heiBt, die Leistungsmerkmale dienen zum einen als Beurteilungskriterien, sie bringen jedoch auch zum Ausdruck, welche Arten von Leistung am jeweiligen Arbeitsplatz zu erbringen sind. Wesentlich fur die Auswahl der Leistungsmerkmale ist zunachst, dass sie iiberschneidungsfrei sind. Das heiBt, die Merkmale miissen klar voneinander abgegrenzt und eindeutig beschrieben sein. Wiirde man beispielsweise als Merkmale Arbeitsqualitat und Arbeitssorgfalt wahlen, so ergabe sich hier eine Doppelbewertung eines Leistungsaspektes. Zum anderen miissen die Leistungsmerkmale so gewahlt sein, dass die erwartete Leistung an dem jeweiligen Arbeitsplatz zu erbringen ist. So ist beispielsweise das Merkmal „Umgang mit Kunden" nur dort angebracht, wo auch Kundenkontakt gegeben ist. Dies fiihrt zu einer weiteren Uberlegung bei der Wahl der Leistungsmerkmale: Sollen diese fiir alle Bereiche eines Untemehmens bzw. einer Organisation oder einer Einrichtung gleich gelten oder werden bereichs- bzw. tatigkeitsbezogen unterschiedliche Leistungsmerkmale gewahlt? Ein fiir alle Mitarbeiter gleiches Verfahren bietet den Vorteil, dass seine Verbreitung und Schulung im Unternehmen einheitlich erfolgen kann. Beriicksichtigt man aber zum einen den bereits erwahnten Aspekt der Beeinflussbarkeit und zum anderen die Tatsache, dass in unterschiedlichen Tatigkeiten auch unterschiedliche Leistungsschwerpunkte gefragt sind, so spricht dies fiir ein bereichs- oder tatigkeits- bzw. funktionsbezogenes Verfahren. In der Praxis hat sich gezeigt, dass es insbesondere sinnvoll ist, zumindest teilweise zielgruppenspezifisch unterschiedliche Beurteilungskriterien bei der Leistungsbewertung von Mitarbeitern und Fiihrungskraften zu wahlen. Wird z. B. bei den Mitarbeitem auf das Teamverhalten Wert gelegt, so liegt bei den Fiihrungskraften die Betonung auf dem Fuhrungsverhalten.

26

Leistungsbewertung

Die Auswahl der Leistungsmerkmale erfolgt in der Regel aus drei Merkmalsgruppen: • Fachliche Kompetenz Hier ist beispielsweise die Anwendung der Kenntnisse oder die Organisation der eigenen Arbeit angesprochen. • Soziale Kompetenz Hierzu gehoren Merkmale wie Teamverhalten, MitarbeiterfUhrung, Umgang mit Kunden u.A. » Wirksamkeit der Arbeit Hier geht es z. B. um Flexibilitat und um das Engagement der Mitarbeiter.

Die Zahl der Leistungsmerkmale variiert in den heute praktizierten Verfahren sehr stark. Wahrend es durchaus Verfahren gibt, die mit vier oder fUnf Leistungsmerkmalen auskommen, enthalten andere Verfahren 15 oder sogar mehr Leistungsmerkmale. Letztere gehen haufig iiber die reine Leistungsermittlung hinaus; sie tendieren schon in Richtung einer Personlichkeitsbeurteilung, die z. B. auch die Einschatzung des Potenzials des Mitarbeiters erlaubt. Bei Verfahren mit zahlreichen Leistungsmerkmalen ist es sinnvoU, Merkmalsgruppen zu bilden, denen weitere (Unter-)Merkmale zur Erlauterung und Konkretisierung zugeordnet werden.

2.2.2

Stufung

1st die Festlegung erfolgt, welche Leistungsmerkmale bei der Beurteilung zu verwenden sind, so ist bei der Bewertung einer Leistung zu ermitteln, inwieweit jeweils das spezielle Leistungsmerkmal vom Mitarbeiter erfiillt wird. Es miissen also fur jedes Leistungsmerkmal Leistungsniveaus bestimmt werden, also Stufen, die die jeweilige Leistungshohe beschreiben. Die Zahl dieser Stufen schwankt in der Praxis zwischen drei und fiinf. Mehr als fiinf Stufen sind nicht sinnvoll, da die Unterscheidung der Leistungsniveaus im Rahmen einer Beurteilung dann kaum mehr moglich ist und hochstens eine Scheingenauigkeit vorspiegelt. Die Beschreibung des Leistungsniveaus je Stufe kann sehr unterschiedlich erfolgen. Die Spanne reicht von einer schulnotenahnlichen Bezeichnung bis zu einer merkmalspezifischen Beschreibung der einzelnen Stufen. So findet man zum Beispiel in der Praxis Stufen, die mit „mangelhaft" bis „sehr gut" bezeichnet sind. Eine solche Kennzeichnung der Stufen ist jedoch aus unserer Sicht wenig ratsam, da die Mitarbeiter eine Beurteilung mit Schulnoten nur schwer akzeptieren.

27

Verfahren

Haufig werden allgemeine Stufenbeschreibungen verwendet, wie „Die Leistung des Mitarbeiters erflillt nicht / nicht immer / in der Regel / ubertrifft / iibertrifft bei weitem die Erwartungen". Eine solche Stufenbeschreibung ist allgemein giiltig, gibt dem Beurteiler jedoch keine konkreten Hinweise zur Einschatzung des Leistungsniveaus. Hier ist es im Rahmen der Schulungen zur Durchflihrung der Leistungsbeurteilung oder durch dem Verfahren beigefugte Erlauterungen unbedingt erforderlich, die allgemeinen Stufenbeschreibungen durch Beispiele zu belegen. Die merkmalsspezifische Stufenbeschreibung erfordert bei der Gestaltung des Verfahrens den weitaus groBten Aufwand, bietet aber ftir die Beurteiler auch klare Hilfen zur einheitlichen Einschatzung der Leistungsniveaus. Ein Beispiel fiir eine solche merkmalsspezifische Beschreibung der Stufen enthalt Abbildung 5.

Leistungsmerkmal

Stufenbeschreibung

Kooperatlonsverhaften

1

Geringe Bereitschaft, auf Anforderung andere zu unterstutzen

2

Bereitschaft, auf Aufforderung andere zu unterstutzen; ausreichende Weitergabe von notwendigen Informationen; selten Annahme von Kritik

3

Bereitschaft, in der Regel andere zu unterstutzen; in der Regel Weitergabe von notwendigen und erganzenden Informationen; in der Regel Annahme von Kritik

4

Haufiges Erkennen von Unterstutzungsbedarf und Hilfelelstung im Team ohne Aufforderung; zuverlassige Weitergabe sachdienlicher Informationen; Annahme und Umsetzung von Kritik

5

Jederzeitiges Erkennen von Unterstutzungsbedarf und Hilfelelstung im eigenen sowie in anderen Teams; zuverlassige Weitergabe sachdienlicher Informationen innerhalb des Teams, aber auch an andere Informationsempfanger; Annahme von Kritik als Hilfe und Umsetzung

Abbildung 5:

Beispiel fur eine merkmalsspezifische Stufenbeschreibung

Bei der Bewertung einer Leistung priift der Beurteiler anhand der Stufenbeschreibungen eines Leistungsmerkmals, inwieweit die Leistung des Mitarbeiters einer der Stufen entspricht, und nimmt daraufhin seine Zuordnung vor.

28

2.2.3

Leistungsbewertung

Gewichtung

Eine Gewichtung der Leistungsmerkmale sollte dann vorgenommen werden, wenn die Erfiillung der einzelnen Leistungsaspekte nicht von gleicher Bedeutung fiir die Tatigkeit ist, wenn also einzelne Leistungsaspekte in Relation zu den anderen besonders hervorgehoben und letztlich auch honoriert werden sollen. So konnte beispielsweise bei einer Fiihrungskraft dem Leistungsmerkmal „Fuhrungsverhalten" erhohte Bedeutung beigemessen werden. Um dies im praktischen Vorgehen umzusetzen, • werden den Stufenniveaus dieser Leistungsmerkmale hohere Punktwerte zugeordnet, als dies bei den vergleichbaren Niveaus der anderen Leistungsmerkmale der Fall ist (gebundene Gewichtung); so konnen die fUnf Stufen des einen Merkmals mit der Punktspanne von 1 bis 5, des anderen Merkmals von 2 bis 10 belegt werden, wodurch eine doppelt so hohe Gewichtung beim zweiten Merkmal erzielt wurde; • Oder bei jeweils gleicher Punktzahl der Stufen wird ein Gewichtungsfaktor als Multiplikator eingefuhrt (freie Gewichtung). Auch hier bietet sich grundsatzlich die Moglichkeit, fiir alle Mitarbeiter die gleiche Gewichtung vorzunehmen, oder aber bereichs-, tatigkeits- oder funktionsbezogen zu differenzieren.

2.2.4

Beispiele fur Leistungsbewertungsverfahren

Im Folgenden werden beispielhaft Leistungsbewertungsmerkmale eines tariflichen Verfahrens aus der Metall- und Elektroindustrie (siehe Abbildung 6) sowie auch die eines betrieblichen Verfahrens aus einem Industriebetrieb (siehe Abbildung 7) dargestellt. Aus Abbildung 7 wird zugleich ersichtlich, wie eine gebundene Gewichtung in ein Bewertungssystem eingebracht wird, indem die einzelnen Stufen der Merkmale - bei gleichem Niveau - zum Teil mit unterschiedlichen Punktwerten versehen sind.

2.3

Anwendung des Verfahrens

2.3.1

Beurteiler

1st die Gestaltung des Leistungsbewertungsverfahrens abgeschlossen, so ist festzulegen, wer die Durchfiihrung der Beurteilung iibemimmt. Grundsatzlich bieten sich hier in der Praxis drei Moglichkeiten an:

Anwendung des Verfahrens

29

Beurteilungsmerkmale

Kritifitn

Anwendung der Kenntnisse und Fertigkeiten

Sorgfalt Genauigkeit Zuverlassigkeit

Arbeitseinsatz

Intensitat Wirksamkeit Selbstandigkeit Kostenbewusstsein / kostenbewusstes Verhalten Sachgema3e Behandlung der Betriebsmittel

Beweglichkeit

Uberblick Setzen von Prioritaten Arbeitsverhalten bei verschiedenen Arbeitssituationen

Zusammenarbeit/ Fuhrungsverhalten

Informationsaustausch Uberzeugungsfahigkeit Aufgabenorientierte Zusammenarbeit

Abbildung 6:

Merkmale eines tariflichen Verfahrens zur Leistungsbewertung

Merkmalsgruppe

Merkmal

Beuiteilungin Punkten

1

2

3

Qualitatsverhalten

Einhalten von Qualitatsvorgaben Umgang mit Betriebsmittein Personliches Qualitatsverhalten

0 0 0

1,5 1 1

3 2 2

Flexibilitat

Zeitliche Flexibilitat Flexibilitat innerhalb der Gruppe Gruppenubergreifende Flexibilitat

0 0 0

2 1 2

4 2 4

Initiative und Engagement

Sauberkeit Verbesserungen Ubernahme von Verantwortung

0 0 0

1 2 1

2 4 2

Zusammenarbeit

Informationsweitergabe Teamverhalten Umgang mit Kritik

0 0 0

1 1,5 1

2 3 2

Abbildung 7:

Merkmale eines betrieblichen Verfahrens zur Leistungsbewertung

30

Leistungsbewertung

K Selbstbeurteilung, • Fremdbeurteilung sowie • Fremd- und Selbstbeurteilung. „Jeder kennt sich selbst am besten", konnte man denken und daher fiir eine Selbstbeurteilung des Mitarbeiters pladieren. Diese Moglichkeit ist grundsatzlich gegeben; ihr Ergebnis wirft jedoch haufig Probleme auf. Bei Anwendungen in der Praxis hat sich zwar gezeigt, dass es keineswegs so ist, dass Selbstbeurteilungen immer zu einem tendenziell besseren Ergebnis fiir den Mitarbeiter fuhren. Schwierig kann es jedoch bei der Akzeptanz der Einschatzungen bei Kollegen und Fuhrungskraften werden, da haufig eine zu positive Bewertung unterstellt wird. Bei der Fremdbeurteilung beurteilt in der Regel die direkte Fuhrungskraft die Arbeit des Mitarbeiters. Voraussetzung ist, dass sie einen guten Einblick in die Tatigkeit des Beurteilten hat. Ist dies nicht der Fall, so muss ein anderer Beurteiler bestimmt werden. In der Praxis kommt es auch vor, dass zwei Beurteiler die Leistungsbeurteilung durchfiihren, um ihre Einschatzung miteinander abzustimmen und sich gegebenenfalls gegenseitig zu korrigieren. Dies soil dem so genannten „Nasenfaktor", d. h. der Bevorzugung oder Ablehnung eines Mitarbeiters aufgrund personlicher Vorlieben oder Abneigungen, entgegenwirken, erfordert jedoch einen deutlich hoheren Aufwand. Bei der Kombination von Fremd- und Selbstbeurteilung fuhren sowohl der Fremdbeurteiler, in der Regel die direkte Fuhrungskraft, als auch der Mitarbeiter selbst eine Leistungsbeurteilung durch. Dies setzt zum einen zwar einen hoheren Schulungsaufwand voraus, da auch die Mitarbeiter ausfuhrlich mit der Anwendung des Leistungsbeurteilungsverfahrens vertraut gemacht werden miissen, erhoht zum anderen aber den Nutzen des Mitarbeitergesprachs, da beide Seiten kompetent miteinander reden konnen. Eine weitere Beurteilungsvariante, die jedoch in der Praxis wegen ihres sehr hohen Aufwandes nur seiten und dann auch nur bei AT-Angestellten angewandt wird, ist die 360°Beurteilung, bei der ein Gesamtbild der Leistung eines Mitarbeiters erstellt wird. Neben der Fuhrungskraft werden hier Kollegen, Kunden sowie weitere regelmafiige Kontaktpersonen des Mitarbeiters zur Beurteilung herangezogen.

2.3.2

Haufigkeit der Durchfuhrung

Die Leistungsbewertung sollte jahrlich, besser halbjahrlich erfolgen. GroBere Zeitraume fuhren dazu, dass die Verkniipfung zwischen Leistungserbringung und Leistungsvergutung verloren geht. Eine haufigere Anwendung scheitert in der Regel an dem recht hohen Zeitaufwand, der insbesondere fiir die Vorbereitung und Durchfiihrung der Beurteilungsgesprache zu erbringen ist.

Ablauf der Bewertung

2.4

31

Ablauf der Bewertung

Die Leistungsbewertung wird von Menschen vorgenommen und beinhaltet daher immer eine gewisse Subjektivitat. Um eine moglichst hohe Objektivitat zu erzielen, ist ein systematisches, schrittweises Vorgehen von Nutzen.

2.4.1

Beobachten und dokumentieren

Um die Leistung eines Mitarbeiters bewerten zu konnen, ist es erforderlich, dessen Arbeit systematisch zu beobachten. Hierbei sollten folgende Hinweise beriicksichtigt werden: • Bezugszeitraum fiir die Leistungszulage ist der gesamte Bewertungszeitraum. Eine Leistungsbewertung ist nicht gerecht, wenn sie sich nicht auf den gesamten Zeitraum erstreckt. So entsteht beispielsweise ein falsches Bild einer Leistung, wenn nur kurz vor dem Beurteilungsgesprach zum Abschluss des Zeitraumes „scharfer hingeschaut" wird und der Mitarbeiter sich gerade dann „ins Zeug legt", weil ihm bewusst ist, dass er unter Beobachtung steht. Genauso falsch ware es aber auch, wenn besonders positive Leistungen zu Beginn eines Bewertungszeitraumes aufgrund ihrer zeitUch ungiinstigen Lage in Vergessenheit gerieten. Es empfiehlt sich daher fiir den Beurteiler, den Mitarbeiter wahrend des gesamten Beurteilungszeitraumes stichprobenartig zu beobachten und dies systematisch schriftUch zu dokumentieren. Diese Aufzeichnungen konnen dem Beurteiler einerseits als Grundlage fiir die Bewertung und andererseits auch zur VersachUchung des Mitarbeitergespraches dienen. • Der offene Umgang mit dem zu beurteilenden Mitarbeiter im Bewertungsprozess ist wichtig. Es sollte nicht der Eindruck einer „Geheimniskramerei" entstehen, bei der heimhch Notizen gemacht werden, wenn im Leistungsverhalten des Mitarbeiters Besonderheiten auftreten. Das Gefiihl, standig beobachtet zu werden, kann sich negativ auf den Mitarbeiter auswirken und zu einer Verunsicherung flihren. Es sollte auch offen kommuniziert werden, dass „jeder mal einen schlechten Tag haben kann", der nicht gleich zu einer Verschlechterung des Gesamteindrucks der Leistung fiihrt.

2.4.2

Bewerten und prufen

Die aufgrund der systematischen Beobachtung erfolgte Einschatzung der Leistung des Mitarbeiters ist nun anhand der im Leistungsbewertungsverfahren festgelegten Leistungsmerkmale

32

Leistungsbewertung

zu bewerten, indem die jeweilige Leistung der zutreffenden Stufe zugeordnet wird. Bei dieser eigentlichen Bewertung sollte der Beurteiler eine hochstmogliche Objektivitat anstreben. Um dieses Ziel zu erreichen, sind folgende Punkte zu beriicksichtigen:

Beurteilungsfehler vermeiden Beurteilungsfehler, die in der Praxis recht haufig vorkommen, sollte sich der Beurteiler bewusst machen, damit er sich bemiihen kann, sie zu vermeiden. Ein haufiger Fehler, der bei der Leistungsbewertung gemacht wird, ist beispielsweise, dass die eigene Einstellung des Beurteilers zum Beurteilten in das Bewertungsergebnis einflieBt (Einstellungsfehler). Ist mir jemand besonders sympathisch, so bin ich viel eher geneigt, uber Fehler hinwegzusehen, sie mit einem „Das kann ja mal passieren" zu entschuldigen und eine positive Bewertung abzugeben. Umgekehrt wird jemand, „mit dem ich noch nie gut konnte", es schwer haben, eine gute Bewertung zu erzielen. Als Beurteiler kann man diese Vorlieben und Abneigungen zwar nicht abstellen; man kann sie sich aber bewusst machen und dann iiberpriifen, inwieweit sie Einfluss auf die Beurteilung nehmen. Ein weiterer Beurteilungsfehler entsteht dadurch, dass eine positive Verhaltensweise alle anderen iiberstrahlt und so zu einer Verfalschung des Beurteilungsergebnisses fUhrt (Uberstrahlungsfehler). Ein Beispiel: Zwei Mitarbeiter erbringen objektiv die gleiche Leistung. A ist ein sehr umganglicher, freundlicher Mensch; B ist dagegen im Umgang ruhig und zuriickhaltend. Wer wird wohl besser beurteilt werden, A oder B? Hier strahlt das Urteil iiber die Art des Umgangs auf die Beurteilung der Leistung aus. „Wenn ich das schaffe, miissen die das auch hinkriegen!" denkt sich manche Fuhrungskraft bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter. Falsch gedacht! Hier liegt ein so genannter Mafistabsfehler vor. Der Bewerter als Vorgesetzter darf sich nicht zum MaBstab fur die Beurteilung machen. Richtig ist es, Leistungen von Mitarbeitem mit gleichwertigen Tatigkeiten zu vergleichen. „Da hat sich Frau X letzte Woche aber was geleistet! Das ist ja wohl griindlich danebengegangen! Da kann die Leistungsbeurteilung ja nur schlecht ausfallen!" Einmalige Vorkommnisse, insbesondere wenn sie kurz vor der Ermittlung des Beurteilungsergebnisses auftreten, verleiten dazu, besonders stark in die Beurteilung einzuflieBen. Auch dies sollte so nicht vorkommen. Der Beurteiler ist verpflichtet, den gesamten Bewertungszeitraum zu betrachten und seine Bewertung darauf zu stUtzen (Betrachtungsfehler).

33

Ablaut der Bewertung

Rangreihen als Hilfsmittel Hat eine Fuhrungskraft, beispielsweise als Leiter einer Abteilung, mehrere Mitarbeiter zu beurteilen, so kann sie sich des Hilfsmittels der Rangreihe bedienen, um ihre Bewertung zu uberprufen. Hierbei werden die je Leistungsmerkmal erbrachten Leistungen der Mitarbeiter Rangreihen zugeordnet, indem Leistungsniveaus verglichen werden (Abbildung 8).

Leistungsfirerfcmal Fach- und Methodenkompetenz Rang

Organisation der eigenen Arbeit

Anwendung der Kenntnisse

...

1

B

D

D

2

D

B

F

3

E

F

B

4

F

C,A

E

5

C

6

A

Abbildung 8:

A E

C

Beispielfiir eine Rangreihenbildung; A-F sind die zu beurteilenden Mitarbeiter

Die Abbildung veranschaulicht, wie die Leistungen der Mitarbeiter in den Untermerkmalen des Leistungsmerkmals „Fach- und Methodenkompetenz" in Relation zueinander gesetzt werden. Hieraus folgt, dass beispielsweise der Mitarbeiter B in der „Organisation der eigenen Arbeit" deutlich besser einzustufen ist als der Mitarbeiter A; er erbringt - bezogen auf diese Gruppe und auf dieses Merkmal - die beste Leistung. Die Rangreihe sagt jedoch nicht aus, dass der dem Rang 1 zugeordnete Mitarbeiter auch der hochsten Stufe des Leistungsmerkmals zuzuordnen ist. Sind z. B. alle zu beurteilenden Mitarbeiter dieser Gruppe relativ schlecht, so erreicht der Leistungsbeste moglicherweise nur eine durchschnittliche Leistung und damit auch eine entsprechend niedrige Stufe. Das bedeutet, dass die Rangreihe als wertvolle Orientierungshilfe fiir den Beurteiler dient, jedoch nicht ausschlaggebend fur die Zuordnung zu den Stufen ist. Hierzu muss vielmehr der Inhalt der Stufenbeschreibung sorgfaltig

34

Leistungsbewertung

mit der eigenen Leistungseinschatzung verglichen werden; erst dann kann die Zuordnung vorgenommen werden.

Uberprufung von Beurteilungstendenzen Ein weiteres Hilfsmittel der Selbstuberpriifung fur den Beurteiler ist das Aufzeigen von Beurteilungstendenzen. Hat ein Beurteiler fur mehrere Mitarbeiter die Leistungsbeurteilung durchgefuhrt, so kann er die Ergebnisse in einem Diagramm veranschaulichen. In der Regel ergibt sich bei einer solchen Darstellung in etwa eine „Gau6sche Normalverteilung" (Abbildung 9).

Abbildung 9:

Gaufische Normalverteilung

Das bedeutet, dass der groBte Anteil der Mitarbeiter eine durchschnittliche Leistung erbringt und die Verteilung auf unter und uber dem Durchschnitt liegende Leistungen in etwa gleich ist. Der vorsichtige Beurteiler tendiert dazu, fast alle Mitarbeiter als durchschnittlich zu bewerten. Auf diese Weise versucht er, Konflikte zu vermeiden, wird aber letztlich seinen Mitarbeitern nicht gerecht. Bei einer solchen Bewertung konnte man sich im Extremfall die Durch-

Ablauf der Bewertung

35

fuhrung der Leistungsbeurteilung sparen und wurde alien Mitarbeitem gleich eine durchschnittliche Leistungszulage gewahren. Am haufigsten ergibt sich in der Praxis das in Abbildung 10 gezeigte Bild. Die dritte wesentliche Moglichkeit einer Verteilung zeigt Abbildung 11. Hier ist eine deutliche Verschiebung der Normalverteilungskurve zum Positiven ersichtlich, d. h. der Beurteiler hat seine Mitarbeiter durchweg sehr gut beurteilt. Dies mag gelegentlich zutreffen; wenn es jedoch haufiger vorkommt, sollte der Beurteiler uberpriifen, ob seine Einschatzung richtig ist. Moglicherweise hat er entweder das Bestreben, seinen Mitarbeitem etwas Gutes zu tun, oder aber er selbst will gegeniiber seinen Kollegen zeigen, dass er nur gute Mitarbeiter in seinem Bereich fiihrt. Hier konnen unterschiedliche Motive die Ursache sein, die der Beurteiler sich jedoch bewusst machen und - wenn moglich - ausschalten sollte. Genauso kann es auch eine Verschiebung der Bewertungen zum Negativen hin geben, die ebenso zu uberpriifen ware. Hilfreich kann es hier auch sein, seine Ergebnisse mit einem Kollegen, der in vergleichbarer Position ebenfalls seine Mitarbeiter beurteilt, zu vergleichen.

Abbildung 10: Verteilung bei vorsichtigem Beurteiler

36

Leistungsbewertung

Ahbildung 11: Verteilung bei „nur guten " Mitarbeitern

2.5

Mitarbeitergesprach

Bei sinnvoller Anwendung einer systematischen Leistungsbewertung sollte ein wesentlicher Schwerpunkt auf das Mitarbeitergesprach, d. h. das Gesprach zwischen Beurteiler und Mitarbeiter, gelegt werden. Ein solches Gesprach sollte sowohl vor oder spatestens zu Beginn des Bewertungszeitraumes als auch zu dessen Abschluss stattfinden. Wahrend zu Beginn die Leistungserwartungen fiir den anstehenden Bewertungszeitraum besprochen werden, werden zum Abschluss die Bewertungsergebnisse mit dem Mitarbeiter besprochen. Grundsatzlich ist es moglich, die Erlauterung der Leistungserwartungen in das Mitarbeitergesprach zur Diskussion des Bewertungsergebnisses des vergangenen Beurteilungszeitraumes einzubinden. Line solche Verkniipfung sollte jedoch nur dann erfolgen, wenn eine offene und sachliche Gesprachsatmosphare gegeben ist. Andemfalls ist die Wahl eines separaten Termins sinnvoller.

Mitarbeitergesprach

2.5.1

37

Allgemeine Spielregein

Zeit und Ort planen Der Termin des Mitarbeitergespraches sollte friihzeitig festgelegt werden, so dass beide Seiten sich darauf vorbereiten konnen. Fiir die Durchfiihrung sollte ausreichend Zeit vorgesehen werden. Die Wahl eines neutralen Ortes wie etwa eines Besprechungszimmers kann hilfreich sein, um gleiche Bedingungen fiir beide Seiten zu schaffen. Um eine sachliche und ruhige Gesprachsatmosphare zu erreichen, sollten Storungen durch Besuche oder Telefonate ausgeschlossen werden.

Tipps zur Gesprachsfuhrung Uberlegt man nachtraglich, warum ein Gesprach schlecht gelaufen ist, so werden haufig folgende Ursachen genannt: * Ich konnte nicht ausreden, bin immer unterbrochen worden. » Ich war nicht richtig vorbereitet, wurde iiberrumpelt. Ich flihlte mich zu Entscheidungen gedrangt, obwohl noch nicht alles besprochen war. * Ich musste stehen bleiben, mein Gesprachspartner saB. * Es blieb alles im Allgemeinen stecken, nichts als Phrasen. * Es wurden nur unwesentliche Details behandelt; der Kern des Problems wurde ausgeklammert. * Der andere war in Zeitdruck, wirkte gehetzt, zerstreut und unaufmerksam; alles prallte ab, ich hatte das Gefuhl, mit einer Wand zu reden. Um diese Fehler im Gesprach zu vermeiden, sollten folgende Hinweise beriicksichtigt werden: ^ Klare und exakte Aussagen machen Wahrend des Gespraches sollten beide Seiten sich bemlihen, offen und klar miteinander zu sprechen. Roskeln, die haufig im Gesprach eingebracht werden, wie: • „Sie verstehen schon, was ich meine!" • „Ich brauche wohl nicht zu erklaren, was das heiBen soil!" • „Sie wissen ja, worauf ich hinaus will!"

38

Leistungsbewertung

• „Sie wissen ja, wie man das so macht!" sind wenig hilfreich und sollten vermieden werden. Diese Formulierungen erwecken den Eindruck, dass der Sachverhalt vollig klar sei, und wehren jegliches Nachfragen von vorneherein ab. Formuliert man diese Aussagen dagegen als Fragen an den Gesprachspartner wie z. B.: „Haben Sie verstanden, was ich meine?", so signalisiert dies Offenheit und bietet ihm die Moglichkeit zur Nachfrage. Werden derartige Floskeln dennoch im Gesprach angebracht, so sollte der Gesprachspartner so selbstbewusst sein, dass er gezielt nachfragt und sich nicht mit diesen Formulierungen, die haufig schwer zu konkretisieren sind, zufrieden gibt. Aktives Zuhoren Das „Aktive Zuhoren" ist ebenfalls ein Hilfsmittel zur konstruktiven Gesprachsfuhrung. Hierbei wiederholt der Gesprachspartner die Ausflihrungen seinen Gegeniibers mit eigenen Worten: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass ...?" Dabei sollte er sachlich das Gehorte wiedergeben ohne eine Wertung oder einen Kommentar seinerseits. Dadurch wird Nehmen Sie Kritik an!

2.5.2

Vorbereitung des Gesprachs

Basis des Leistungsbewertungsgespraches ist der Bewertungsbogen. Der Bewertungsbogen dient dem Beurteiler zur Dokumentation des Bewertungsergebnisses und zur Weiterleitung an die Personalabteilung, die auf dessen Grundlage die Leistungszulage fiir den jeweiligen Mitarbeiter ermittelt.

40

Leistungsbewertung

Die Kopfzeile des Bewertungsbogens enthalt die personenbezogenen Daten des Mitarbeiters wie Name, Personalnummer, Abteilung oder Tatigkeit sowie das Datum des Bewertungsgespraches. Im Hauptteil des Bewertungsbogens sind die Leistungsmerkmale, ihre Stufen sowie ggf. die Gewichtungsfaktoren eingetragen, so dass sich hieraus der Gesamtwert des Bewertungsergebnisses ermitteln lasst. In der FuBzeile ist Platz fiir die Unterschriften des/der Beurteiler sowie des Mitarbeiters vorgesehen. Der Bewertungsbogen sollte nach Durchfiihrung des Mitarbeitergespraches sowohl vom Beurteiler als auch von dem beurteilten Mitarbeiter zum Zeichen seines Einverstandnisses mit dem Bewertungsergebnis unterschrieben werden. Zur Vorbereitung auf das Gesprach soUten der oder die Beurteiler und - falls eine Kombination von Fremd- und Selbstbeurteilung angewandt wird - auch der Mitarbeiter den Bewertungsbogen ausfullen, um die eigenen Ergebnisse festzuhalten.

2.5.3

Ablauf des Gesprachs

Eroffnung Die Eroffnung des Mitarbeitergespraches sollte in der Form erfolgen, dass eine „KontaktBriicke" geschaffen wird. Dazu konnen Fragen nach dem personlichen Befinden, der Situation am Arbeitsplatz oder auch der privaten Situation dienen. Wie weit diese Fragen iiber das rein Berufliche hinausgehen konnen, ist abhangig von der personlichen Beziehung zwischen den Gesprachspartnem. Keinesfalls sollten hier Grenzen uberschritten werden, da sonst das Ziel der Schaffung eines positiven Gesprachsklimas nicht erreicht wiirde. Der nachste Schritt ist dann, das Ziel des Gespraches zu klaren. So ist beispielsweise festzulegen, ob die Gesprachspartner nicht nur die Bewertungen des vergangenen Bewertungszeitraumes besprechen, sondem auch die Erwartungen fiir den folgenden Bewertungszeitraum formulieren wollen. Dies sollte einvemehmlich geschehen. Danach sollte der Ablauf des Gespraches festgelegt werden. Dem Mitarbeiter sollte freigestellt werden, ob er mit seinen Ausfuhrungen beginnen oder den Anfang der Fiihrungskraft uberlassen mochte. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Bewertung in Kombination einer Fremd- und Selbstbeurteilung erfolgt.

Mitarbeitergesprach

41

BeurteUungsbogen Datuiir

Name:

Merkmalsgruppe

Soziale Kompetenz

Leistungsmerkmal Kooperationsverhalten

Leistungsstijfen 3

4

5

Gew.Faktor

0

2

3

4

1

0

2

3

4

1

0

2

3

4

2

0

2

3

4

2

0

2

3

4

1

0

2

3

4

1

t

2

Punktwert

Fachliche Kompetenz

Gesamtpunktwert

Unterschrift des Beurteilers

Unterschrift des Mitarbeit ers 1

Abbildung 12: Beispiel eines Bewertungsbogens

Verlauf Wesentlicher Bestandteil des Gespraches ist die Darstellung des Bewertungsergebnisses. Ankniipfend an das Mitarbeitergesprach, das zu Beginn des Bewertungszeitraumes geflihrt wurde, werden die dort formulierten Erwartungen noch einmal benannt. Dann sollte herausgestellt werden, welche Erwartungen erfullt bzw. nicht oder nur zum Teil erfiillt wurden. Hierbei sind die Starken und die Schwachen des Mitarbeiters in seiner Leistung aufzuzeigen.

42

Leistungsbewertung

Ausgehend von diesem Bewertungsergebnis sollten die Griinde fur die Nicht- oder TeilerfUllung von Erwartungen diskutiert werden. Diese konnen vielfaltiger Natur sein: M Organisatorisch/technische Griinde z. B. Zeitmangel, unzureichende technische Ausstattung, fehlerhaftes Arbeitsmaterial, unklare Aufgabenzuordnung • Arbeitsumfeidbedingte Griinde z. B. fehlende Unterstiitzung durch Kollegen oder Vorgesetzten » Personliche Griinde z. B. fehlende Qualifikation, private/gesundheitliche Probleme Gemeinsam ist zu besprechen, wie hier Abhilfe geschaffen werden kann. So sollten organisatorische oder technische Veranderungen zur Verbesserung des Arbeitsablaufs uberlegt und ihre Umsetzung geplant werden. Es ist konkret zu klaren, welche Unterstiitzung von Kollegen und/oder Vorgesetzten gewiinscht oder erforderlich ist. Auch konnen konkrete QualifizierungsmaBnahmen geplant werden, um gezielt Qualifikationsdefizite zu beheben. Dieser Teil des Mitarbeitergesprachs ist von wesentlicher Bedeutung. Das sachliche Aufzeigen von Starken und Schwachen eines Mitarbeiters und die gemeinsame Suche nach Wegen zur Forderung der Starken und zur Behebung der Schwachen sind Bestandteil einer guten Personalarbeit mit dem Ziel der Optimierung von Personalentwicklung und Personaleinsatz. Auch auf Seiten des Mitarbeiters wird dies positiv gesehen. So finden sich haufig Aussagen, dass die Einfuhrung einer Leistungsbewertung, verbunden mit einem solchen Mitarbeitergesprach, selbst dann als sehr motivierend und hilfreich angesehen wird, wenn sie nicht mit einem zusatzlichen finanziellen Anreiz verbunden ist.

Abschluss Den Abschluss des Mitarbeitergespraches bildet nach einer kurzen Zusammenfassung des Besprochenen die Dokumentation des Bewertungsergebnisses sowie auch der einzuleitenden konkreten MaBnahmen. Zur Bestatigung unterschreiben beide Gesprachspartner den Bewertungsbogen, der dann an die Personalabteilung zur Ermittlung der Leistungszulage weitergeleitet wird.

Zielvereinbarung

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Leistungsbewertung ausfuhrlich erortert wurde, wollen wir uns nun der Zielvereinbarung zuwenden und klaren, welche Voraussetzungen dafur gegeben sein miissen und in welchen Schritten die Einfuhrung von Zielvereinbarungen sinnvollerweise erfolgt. Dariiber hinaus soil geklart werden, welche Arten von Zielen im TVoD-Bereich in Frage kommen und wie diese Ziele in einer Zielvereinbarung zu formulieren sind. Bin ausfiihrliches Fallbeispiel zur Zielvereinbarung in einem BUrgerbiiro schlieBt dieses Kapitel ab.

3.1

Voraussetzungen fur Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen dienen zur Kommunikation von Leistungserwartungen, zur Motivation und zur Uberpriifung der Leistungsergebnisse von Mitarbeitem. Insoweit sind Zielvereinbarungen ein Fiihrungsinstrument zur Fiihrung einzelner Mitarbeiter. Da Zielvereinbarungen aber nicht nur mit einem Mitarbeiter geschlossen werden, sondern mit zahlreichen Mitarbeitern (in der Regel aus dem gesamten Untemehmen bzw. der gesamten Organisation), entstehen zwischen unterschiedlichen Zielvereinbarungen Wechselwirkungen. Diese Wechselwirkungen wirken sich auf die Gesamtorganisation negativ aus, wenn Widersprliche und Unvereinbarkeiten zwischen einzelnen Zielvereinbarungen entstehen. Diese Wechselwirkungen konnen aber auch positiv zum Nutzen der Gesamtorganisation wirken, wenn die einzelnen Zielvereinbarungen bewusst und gezielt aufeinander abgestimmt sind. Der Weg dahin ist - im Prinzip - ganz einfach: • Einerseits miissen Ziele untergeordneter Einheiten aus den Zielen ubergeordneter Einheiten abgeleitet werden (vertikale Kompatibilitat). • Andererseits miissen auch die Ziele gleichgeordneter Einheiten miteinander kompatibel sein; mehr noch: Sie miissen sich gegenseitig erganzen (horizontale Kompatibilitat). Das hierzu passende Bild ist die Zielpyramide aus Abbildung 3 von Seite 18. Es versteht sich, dass die Ableitung von Zielen aus Oberzielen sowie die Sicherstellung der horizontalen Kompatibilitat von Zielen leicht gefordert, in der Praxis aber nicht immer leicht umsetzbar ist. In welcher Weise die Umsetzung erfolgen kann, wird in einem exemplarischen Fallbeispiel am Ende dieses Kapitels dargestellt (Seite 57ff.). In jedem Fall, dies kann nicht oft genug betont werden, ist eine saubere Zielkaskade eine elementare Voraussetzung fur das Funktionieren des Zielvereinbarungsprozesses: Wenn Ziele

44

Zielvereinbarung

nachgeordneter Einheiten aus den Zielen der ubergeordneten Einheiten und letztlich aus den Untemehmens- bzw. Organisationszielen abgeleitet sind, stellen sich die meisten Probleme der mangelnden Kompatibilitat und des unterschiedlichen Schwierigkeitsgrades der Ziele einzelner Mitarbeiter gar nicht: AUes ist auf ubergeordnete Ziele bezogen und passt zusammen. Dies heiBt naturlich nicht, dsiss jedes Individualziel letztlich auf ein korrespondierendes Organisations- bzw. Untemehmensziel zuriickfiihrbar sein muss. Selbstverstandlich gibt es Individualziele, die wichtig, aber gleichzeitig so weit von der Gesamtorganisation entfemt sind, dass sie nicht daraus ableitbar sind. Aber fur einen erheblichen Teil der Ziele sollte die Ableitbarkeit gelten: Nur dann sind die Anstrengungen aller Mitarbeiter auf die Gesamtorganisation bezogen, und alle Ziehen an einem Strang.

3.2

Zieldimensionen

In einer Zielvereinbarung im engeren Sinne konnen nur Ziele vereinbart werden, die vom betreffenden Mitarbeiter bzw. von der betreffenden Fuhrungskraft auch direkt beeinflusst und erreicht werden konnen. In vielen Zielvereinbarungssystemen fmden sich dennoch neben den Individualzielen oft auch Team-, Abteilungs-, Bereichs- und/oder Untemehmensziele, was solche Zielvereinbarungssysteme vielleicht passgenauer, auf jeden Fall aber komplexer macht. Im TVoD-Bereich kann es eine derartige zusatzliche Komplexitat nur in sehr eingeschranktem Sinne geben, da dort ausdriicklich auf die individuelle Leistung abgestellt wird. Teamziele konnen im TVoD-Bereich allerdings auch vereinbart werden. Und dariiber hinaus konnen alle Untemehmen und Organisationen, die nicht an den TVoD gebunden sind, sondem sich nur daran anlehnen, auch Ziele ubergeordneter Ebenen (Untemehmen bzw. Organisation, Bereich, Abteilung, Team usw.) in ihre Zielvereinbarungssysteme aufnehmen. Dennoch soil hier ausschlieBlich auf Individualziele eingegangen werden, und zwar aus drei Griinden: • Zielvereinbarungssysteme, die nur Individualziele vorsehen, sind am weitesten verbreitet, am einfachsten und sehr oft auch am sinnvollsten. K In den Individualzielen spiegeln sich die Ziele der ubergeordneten hierarchischen Einheiten, da die meisten Individualziele daraus abgeleitet sind. • Die Ziele einer organisatorischen Einheit, z. B. einer Abteilung, sind in der Regel mit den Zielen des Leiters dieser Einheit weitgehend oder ganz identisch, sodass auch ein nur aus Individualzielen bestehendes Zielvereinbarungssystem indirekt Organisations-, Bereichs-, Abteilungs- und Teamziele enthalt: Wenn eine Abteilung ein Umsatzziel hat, dann ist die-

Anzahl und Gewichtung der Ziele

45

ses Ziel nicht nur das Abteilungsziel, sondem auch das personliche Ziel des Abteilungsleiters. Und wenn eine Abteilung Kundenorientierung und Servicequalitat verbessem soil, dann gilt das Gleiche: Abteilungsziel und Abteilungsleiterziel sind identisch. Aufgabe des Abteilungsleiters ist es in alien diesen Fallen, das Abteilungsziel in Einzelziele fiir die Mitarbeiter der Abteilung herunterzubrechen, sodass die Summe der Zielerreichungen der Mitarbeiter, erganzt durch den personlichen Beitrag des Abteilungsleiters, das Abteilungsziel ergibt.

3.3

Anzahl und Gewichtung der Ziele

Wie viele Ziele soil eine Zielvereinbarung eigentlich enthalten? Die Antwort auf diese Frage fallt leicht: zwischen zwei und fiinf. Bin einziges Ziel ist nur in Ausnahmefallen sinnvoll, namlich dann, wenn der Mitarbeiter nur eine einzige Hauptaufgabe hat. Klassisches Beispiel ist der Vertriebsmitarbeiter, der Umsatz akquirieren soil. Hier kann es sinnvoll sein, nur ein einziges Ziel, das Umsatzziel, zu vereinbaren. Mehr als fiinf Ziele hingegen sind in der Regel ebenfalls wenig sinnvoll. Ziele setzen bedeutet Schwerpunkte und Prioritaten setzen; bei mehr als fiinf Zielen kann davon kaum mehr die Rede sein, weil zu viel wichtig ist. AuBerdem reduzieren viele Ziele das Gewicht jedes einzelnen Ziels, sodass die Ziele nur noch in ihrer Gesamtheit, aber nicht mehr als Einzelziele bedeutend sind. Bei der Zielgewichtung hat sich eine Maximalgewichtung von 80 % fiir ein einzelnes, besonders bedeutsames Ziel bewahrt. Im Minimum sollte kein Ziel eine geringere Gewichtung als 10 % (besser 15 % oder sogar 20 %) bekommen, da es ansonsten nur noch Erinnerungswert, aber keine faktische Bedeutung fiir die Zielerreichung hat.

3.4

Quantitative und qualitative Ziele

Die Meinung, es bestehe ein grundsatzlicher Unterschied zwischen quantitativen und qualitativen Zielen, ist nach wie vor weit verbreitet - wobei damit oft nicht nur ein sachlicher, sondem auch ein qualitativer Unterschied gemeint ist: K Quantitative Ziele gelten haufig als das Paradigma fiir „gute" Ziele. Denn fiir quantitative Ziele lasst sich ein messbares und objektiv nachvollziehbares Ergebnis definieren, das erreicht werden muss, damit das Ziel als erfiillt gelten kann. Damit konnen quantitative Ziele scheinbar nicht zum Objekt von Diskussionen und Zweifeln werden.

46

Zielvereinbarung

• Qualitative Ziele erscheinen demgegeniiber sehr viel vager, angreifbarer und deswegen tendenziell als Ziele zweiter Wahl. Denn ob qualitative Ziele erreicht wurden oder nicht, lasst sich haufig nicht so objektiv und unzweideutig feststellen, wie dies bei quantitativen Zielen der Fall zu sein scheint. Der so konstruierte Gegensatz erscheint uns ausgesprochen fragwurdig. Denn zum einen sind quantitative Ziele keineswegs so objektiv und unzweifelhaft, wie sie auf den ersten Blick erscheinen mogen. Die Probleme beginnen bereits bei der Vereinbarung von quantitativen Zielen: Ob ein quantitatives Ziel wirklich anspruchsvoU, aber erreichbar ist, lasst sich keineswegs so eindeutig feststellen, wie man das vielleicht geme tun wurde. Insofem miissen auch quantitative Ziele daraufhin beurteilt werden, wie groB die Leistung ist, die zu ihrer Erreichung erforderlich war. Qualitative Ziele sind zum anderen keineswegs so vage und subjektiv, wie es auf den ersten Blick den Anschein haben mag. Wie wir im Folgenden noch sehen werden, kann man auch qualitative Ziele so prazise formulieren, dass sie in ihrer Genauigkeit, NachvoUziehbarkeit und Messbarkeit quantitativen Zielen in nichts nachstehen.

Windfall Profits und unverschuldete Zielverfehlung Selbst wenn ein Individuum ein Ziel genau erreicht hat, so folgt daraus nicht, dass die Erreichung des Ziels die Leistung darstellt, die man bei der Vereinbarung des Ziels erwartet hatte. Dies gilt in beiden Richtungen: i i Bei den sogenannten Windfall Profits ist die Zielerreichung aufgrund externer Umstande also durch Zufall oder Gluck - viel leichter geworden und stellt insofern uberhaupt keine nennenswerte Leistung mehr dar. Das Standardbeispiel hierfur ist die Offnung der Mauer im Jahre 1989, die zahlreichen westdeutschen Unternehmen (und deren Vertriebsmitarbeitern) ungeahnte und ungeplante zusatzliche Umsatze und Ertrage verschaffte. Ein anderes Beispiel ist der Konkurs des Hauptwettbewerbers, der nicht nur die Absatzmenge nach oben treibt, sondern auch Preiserhohungen und damit zusatzliche Ertragssteigerungen ermoglicht. •

Umgekehrt ist die sogenannte unverschuldete Zielverfettlung dadurch gekennzeichnet, dass Erschwernisse eingetreten sind, die bei der Vereinbarung des Ziels nicht enA^artet wurden, die aber die Erreichung des Ziels zu einer ganz groBen Leistung machen. Ein Beispiel hierfur ist bei exportabhangigen Branchen eine massive Aufwertung der eigenen Wahrung, die die Exportchancen deutlich reduziert. Hat eine Exportabteilung aufgrund dieses Umstandes ihre Ziele verfehit, aber dennoch deutlich besser abgeschnitten als der Wettbewerb, so kann es sich hier um einen typischen Fall einer unverschuldeten Zielverfehlung handeln.

Messung der Zielerreichung

3.5

47

Messung der Zielerreichung

Es gibt zwei grundsatzlich unterschiedliche Moglichkeiten, die Zielerreichung zu messen: * Zum einen kann man die Zielerreichung prozentual messen: 100 % Zielerreichung bedeuten, dass das Ziel genau erreicht wurde; 0 % bedeuten absolute Zielverfehlung, und iiber 100 % Zielerreichung bedeuten eine genau quantifizierte Zieliibertreffung. • Die andere Moglichkeit besteht darin, die Zielerreichung mittels einer mehrstufigen Skala zu messen. Die Skala ist im Extremfall digital und umfasst die beiden Elemente „Ziel erreicht" und „Ziel verfehlt". Haufiger ist schon eine dreistufige Skala mit den Elementen „Ziel verfehlt", „Ziel erreicht" und „Ziel ubertroffen". Des Weiteren gibt es naturlich vierstufige, flinfstufige, sechsstufige, siebenstufige und noch hoherstufige Skalen. Soil die Zielerreichung prozentual oder mittels einer Skala gemessen werden? Eine generelle Antwort auf diese Frage ist schwer zu geben. Allgemein gesagt werden kann freilich, dass eine prozentuale Messung der Zielerreichung eigentlich nur dann wirklich in Frage kommt, wenn es sich um ein quantitatives Ziel handelt. Bei qualitativen Zielen lassen sich prozentuale Grade der Zielerreichung allenfalls mit einem hohen, kaum nachvollziehbaren MaB an Willkiir festlegen.

Exkurs: Maximale Zielerreichung Gerade im Tarifbereich sind Zielvereinbarungssysteme nicht selten, bei denen die maximale Zielerreichung 100 % betragt, eine Zielubererfullung also nicht moglich ist. Von solchen Systemen kann man nur abraten, und zwar aus folgenden Grunden: •

Es entspricht nicht der Realitat, dass es eine Zielerreichung uber 100 % nicht geben kann: Wer 1 Million Euro Umsatz machen soil, hat mehr als 100 % erreicht, wenn er 1,1 Millionen macht.

•

Wenn die maximale Zielerreichung bei 100 % liegt, dann liegt erfahrungsgemaB die durchschnittllche Zielerreichung zwischen 75 % und 90 %, und kaum ein Mitarbeiter kommt unter 60 %. Wenn an ein solches Zielvereinbarungssystem eine variable Vergutung gekoppelt wird (von beispielsweise maximal 8 % des Grundentgelts), dann bekommt der schlechteste Mitarbeiter mit 60 % Zielerreichung 4,8 % (also 60 % von 8 %) und der beste mit 100 % Zielerreichung 8 %. Der Abstand vom schlechtesten zum besten Mitarbeiter liegt also gerade einmal bei gut 3 % des Grundentgelts. Mit eInem solchen System demotiviert man Leistungstrager mehr, als man sie motivlert.

Der Rat kann also nur lauten, die maximale Zielerreichung nicht bei 100 % zu festzulegen, sondern fruhestens bei 150 %, besser noch erst bei 200 %.

48

Zielvereinbarung

Entscheidet man sich fiir eine mehrstufige Skala, so stellt sich die Frage, wie viele Stufen die Skala haben soil. Auch hier ist die Antwort schwer zu geben. Ein grundsatzlicher Unterschied zwischen verschiedenen Skalen besteht nicht nur in der Anzahl der Stufen, sondem auch darin, ob es sich um eine Skala mit einer geraden oder um eine Skala mit einer ungeraden Anzahl von Stufen handelt. Eine Skala mit einer ungeraden Anzahl von Stufen hat eine Mitte, eine Skala mit einer geraden Anzahl von Stufen hat eine solche Mitte nicht, sodass man sich also entscheiden muss, ob ein Ziel eher ubertroffen oder ob es eher verfehlt wurde. In der Praxis haben sich vier- und fiinfstufige Skalen am besten bewahrt; sie sind auch am haufigsten anzutreffen. Von entscheidender Bedeutung ist neben der Anzahl auch die „Beschriftung" dieser Stufen. Es empfiehlt sich, eine moglichst positive Beschriftung zu wahlen, die insbesondere die Zielverfehlung nicht zu weit herabwiirdigt. Dies erleichtert es dem Vorgesetzten, auch einmal die Zielerreichungsbeurteilung im unteren Bereich der Skala anzusiedeln. SchlieBlich ist noch Uberlegenswert, bei einer vierstufigen Skala die Zielerreichung bereits auf der zweiten Stufe von unten anzusetzen, sodass fiir Zielverfehlung nur eine Stufe bleibt, fiir Zieliibererfiillung aber zwei Stufen. Abbildung 13 zeigt einige Beispiele fiir mogliche Skalenstufen und deren Benennung.

^T

150%

++

-f- Ziet wett ilbererfullt

125%

+

-\- Zielllberenm

100%

0

4-1 Ziel voll erreicht

Zlel ObererfiUH Ziel voll erreicht

2+

Ziel weltgehend erreicht

1+

2^11^^ ern^^

75% 50% 0%

mim^^g^f^mi^sm^fi^t T

Bet ^llmrelse erreicht

\\

Abbildung 13: Mogliche Skalenstufenfiirdie Zielerreichung qualitativer Ziele

3.6

Anforderungen an die Zielformulierung

Von entscheidender Bedeutung fiir den dauerhaften Erfolg einer Zielvereinbarungssystematik sind die richtige Auswahl und die richtige Formulierung der Ziele. Es gibt eine ganze Reihe

Anforderungen an die Zielformulierung

49

von Hilfsmitteln, mit denen man iiberprlifen kann, ob ein Ziel den Anforderungen an Zielauswahl und Zielformulierung geniigt. Eines dieses Hilfsmittel, das im Folgenden naher erlautert werden soil, ist das sogenannte SMART-Prinzip. Bei SMART handelt es sich um ein Akronym (= ein aus den Anfangsbuchstaben mehrer Worter gebildetes Wort), hinter dem sich fiinf Anforderungen an Ziele bzw. an die Zielformulierung verbergen:

SMART Spezifisch Messbar Anspruchsvoll Realistisch (also erreichbar) Terminiert

Spezifisch Ein Ziel ist spezifisch, wenn folgende Bedingungen erfiillt sind: • Es ist klar formuliert, was erreicht werden soil (siehe Abbildung 14 und Abbildung 15). • Der betreffende Mitarbeiter bzw. die betreffende Fiihrungskraft hat die Moglichkeit, die Hilfsmittel und die Kompetenzen, das Ziel zu erreichen. (Wenn fiir die Erreichung des Ziels die Unterstiitzung anderer Stellen der Organisation bzw. die Bereitstellung zusatzlicher Hilfsmittel erforderlich ist, so ist dies gegebenenfalls in der Zielvereinbarung schriftlich zu erwahnen.)

Messbar Ein Ziel ist dann messbar, wenn • Kriterien vorhanden sind, anhand derer die Zielerreichung genau festgestellt werden kann; und wenn • diese Kriterien in der Zielvereinbarung genau definiert sind. „Messbar" bedeutet, dass es klar definierbare Bedingungen geben muss (und dass diese Bedingungen auch definiert und dokumentiert werden miissen), die festlegen, wann das Ziel erreicht ist. Solche Bedingungen lassen sich keineswegs nur fiir quantitative Ziele festlegen.

50

Zielvereinbarung

sondem auch fiir qualitative Ziele. - Abbildung 14 zeigt ein Beispiel fiir die Formulierung eines qualitative!! Ziels.

Anspruchsvoll Ein Ziel ist dann anspruchsvoll, wenn « die Erreichung des Ziels eine besondere Anstrengung des Mitarbeiters erfordert, das Ziel fiir den Mitarbeiter also eine Herausforderung ist; » diese Anstrengung aber zumutbar und innerhalb der normalen Arbeitszeit zu leisten ist. Ziele, die keine Herausforderung darstellen, gehoren nicht in eine Zielvereinbarung; umgekehrt gehoren Ziele, die eine Uberforderung des Mitarbeiters darstellen, auch nicht in eine Zielvereinbarung: M Ein Ziel, das unterfordert, ist weder leistungsfordemd noch leistungsmotivierend und tragt im Ubrigen auch nicht zur Steigerung des Organisationserfolgs bei. • Ein Ziel, das uberfordert, mag zwar herausfordemd und anspruchsvoll sein, fiihrt aber letztlich zu Frustration und Demotivation und damit zu kontraproduktiven Effekten.

Gewichtung: 40 %

[lii^hrMto^MI 2 Zielformulierung: 1 Zielerreichungsgrade:

Erarbeitung und Prasentation eines Konzepts zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bis Jahresende 150%:

Die Ma3nahmen zur Kommunikation und Implementierung des Konzepts sind erfolgreich umgesetzt.

125%:

Das Konzept wird umgesetzt; IV1a3nahmen zur Kommunikation und Implementierung sind eingeleitet.

100%:

Das Konzept ist erarbeitet und den Entscheidungstragern vorgestellt.

75 %:

Die Detailausarbeitung des Konzepts ist erfolgt.

50 %:

Die Eckpunkte des Konzepts sind erarbeitet.

0%:

Erste Grunduberlegungen sind erfolgt.

Bemerkung: lErgebnis: 1 Bemerkung:

Abbildung 14: Beispiel fiir die Formulierung eines qualitativen Ziels

Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen und Verfolgen von Zielen

51

Realistisch (also erreichbar) Ein Ziel ist dann realistisch, wenn • der Mitarbeiter die Moglichkeit und den erforderlichen Handlungsspielraum hat, das Ziel weitgehend aus eigener Kraft zu erreichen. Das Wort weitgehend ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung. Es gibt namlich kein Ziel, das ein Mitarbeiter ausschliefilich aus eigener Kraft erreichen kann. Denn fast immer bedarf es der Unterstutzung von Kollegen, Vorgesetzten und anderen Abteilungen; auBerdem miissen bestimmte Hilfsmittel verfiigbar sein, damit das Ziel auch erreicht werden kann. Und schlieBlich werden bei der Zielvereinbarung stillschweigend oder explizit bestimmte Rahmenbedingungen unterstellt, die gegeben sein miissen, damit das Ziel zu erreichen ist. Naheres dazu findet sich in Abschnitt 3.8.

Terminiert Ein Ziel ist dann terminiert, also zeitlich eingegrenzt, wenn • der Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht sein muss, genau definiert und dokumentiert ist, • gegebenenfalls auch die Zeitpunkte, an denen Zwischenschritte auf dem Weg zur Erreichung des Ziels (sogenannte Meilensteine) erreicht sein miissen, genau definiert und dokumentiert sind. Abbildung 15 zeigt ein Beispiel fiir die Formulierung eines qualitativen Ziels, in dem alle Anforderungen aus dem SMART-Komplex beriicksichtigt wurden.

3.7

Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen und Verfolgen von Zielen

Es wurde bereits mehrfach betont, dass nicht nur quantitative Ziele messbar sind, sondem auch qualitative Ziele. Diese konnen dadurch messbar gemacht werden, dass die Bedingungen prazise definiert werden, die erfuUt sein miissen, damit ein Ziel als erreicht gilt. Dennoch liegt natUrlich ein Unterschied zwischen der prazisen Definition von Kriterien und Bedingungen fiir die Erreichung von qualitativen Zielen auf der einen Seite und der Festlegung von Kennzahlen fiir die Erreichung von quantitativen Zielen auf der anderen Seite vor. • Bei quantitativen Zielen ist die zugehorige Kennzahl in der Regel unmittelbar gegeben: Vereinbart man z. B. ein Umsatzziel, so handelt es sich bei der Kennzahl um eine Umsatz-

52

Zielvereinbarung

groBe; vereinbart man ein Budgetziel, so handelt es sich um die entsprechende Budgetgro6e. Analoges gilt fiir Wertschopfung, Produktionsvolumina, Stiickzahlen, Cash-Flow usw.

S

M

A

R

Spezifisch

Messbar

Anspruchsvoli

Reaiistisch

Terminiert

...von durch' schnittHch13 Arbeitstagen auf 5 Arbeits-

...fur simtliche Kundenanfragen,...

... mitmaximaf lOAusnahmen

... biszum 31.12.2006.

Steigerung der Kundenzufnedenfieit durch Verbesserung der Reaktionszeit...

Ziel

Abbildung 15: Beispielfur die Formulierung eines smarten Ziels

• Bei qualitativen Zielen hingegen lasst sich eine allgemein gultige Regel nur in sehr abstrakter Form aufstellen: Die Erreichungskriterien sollten so klar und unzweideutig formuliert sein, dass vollkommen klar ist, unter welchen Bedingungen das Ziel erreicht ist. Im besten Fall ist auch noch angegeben, unter welchen Bedingungen das Ziel als teilweise erreicht, als ubererfuUt, als vollig verfehlt oder als weit ubererfullt gilt. Welche der Altemativen in einem konkreten Zielvereinbarungssystem zur Anwendung kommen sollen, hangt sehr stark von der jeweiligen Ausgestaltung des Systems und von weiteren Gegebenheiten des konkreten Falles ab.

Zielvereinbarung

3.8

53

Bedeutung der Rahmenbedingungen und Zielrevision

Wir haben im Verlauf dieses Kapitels schon eine ganze Reihe von Gemeinsamkeiten zwischen quantitativen und qualitativen Zielen kennen gelemt. Eine weitere Gemeinsamkeit soil uns nun noch kurz beschaftigen: Alle Ziele - quantitative wie qualitative - sind von den Rahmenbedingungen abhangig, unter denen sie vereinbart und erreicht werden. Bei der Zielvereinbarung liegen bestimmte Rahmenbedingungen sowie bestimmte Erwartungen zur weiteren Entwicklung dieser Rahmenbedingungen vor. Diese Bedingungen sowie die Erwartungen gehen indirekt in die Zielvereinbarung ein. Wenn sich nun die Entwicklung der Rahmenbedingungen in deutlich anderer Weise gestaltet als bei der Zielvereinbarung unterstellt, so kann es schwierig oder unmoglich werden, das Ziel zu erreichen - ohne dass der betreffende Mitarbeiter bzw. die betreffende Fiihrungskraft Schuld daran triige. Umgekehrt kann durch eine unerwartete Entwicklung der Rahmenbedingungen die Zielerreichung sehr viel leichter werden als urspriinglich vorgesehen, so dass das Ziel nicht mehr den SMARTAnforderungen geniigt - zumindest nicht in dem Sinne, dass es weiterhin anspruchsvoU ware (siehe Kasten).

Beispiele fur veranderte Rahmenbedingungen •

Ein Vertriebsmitarbeiter hat sein Umsatzziel nicht erreicht, weil sein Hauptkunde, mit dem er 30 % seines Umsatzes gemacht hat, in Konkurs gegangen ist.

•

Ein Personalleiter hat sein Ziel, die Personalkosten urn 3 % zu senken, nicht erreicht, weil er - bedingt durch die gute Auftragslage seines Unternehmens - den MItarbeiterbestand um netto 5 % vergrofiern musste.

•

Ein Projektieiter hat sein Projekt zur Verbesserung des Qualitatsmanagements entgegen seiner Zielvereinbarung nicht erfolgreich umgesetzt, weil seine Projektmitarbeiter von ihren LInienvorgesetzten nicht im erforderlichen Umfang fur die Projektmitarbeit freigestellt werden sind.

Aus der Tatsache, dass mit einer Anderung der Rahmenbedingungen immer gerechnet werden muss, ergibt sich eine ganze Reihe von Folgerungen: * Ziele soUten nach Moglichkeit so gewahlt und vereinbart werden, dass die Rahmenbedingungen voraussichtlich stabil bleiben. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ziele, von denen man schon bei der Zielvereinbarung weiB, dass sich die Rahmenbedingungen vermutlich deutlich andem werden, moglichst gar nicht vereinbart oder zumindest von vomeherein unter einen expliziten Vorbehalt gestellt werden soUten.

54

ZJelvereinbarung

» Da die Zielvereinbarungsperiode in der Regel ein Jahr betragt, also einen relativ langen Zeitraum umfasst, sollte mindestens einmal innerhalb dieses Jahres ein innerjahriges Zwischengesprach stattfinden, in dem iiberpruft wird, ob sich die Rahmenbedingungen in relevanter Weise geandert haben und ob infolgedessen eine Anpassung in der Zielvereinbarung vorgenommen werden muss. Wie wir im Kapitel 4 sehen werden, sind solche innerjahrigen Zwischenresiimees auch aus anderen Grunden sehr wichtig. « Die Tatsache, dass die Rahmenbedingungen und deren Veranderung einen Einfluss auf die Zielerreichung haben, sollte in jedem Zielvereinbarungsgesprach beriicksichtigt werden. Der Einfluss, den die Rahmenbedingungen auf die Zielerreichung genommen haben, lasst sich selten exakt quantifizieren. Auch dies ist ein Argument dafiir, bei der Festlegung des Zielerreichungsgrades einen gewissen Beurteilungsspielraum offen zu lassen. AUerdings stellt die Tatsache, dass Rahmenbdingungen iiblicherweise nicht vollkommen stabil sind, fur viele Mitarbeiter eine willkommene Ausrede dar, wenn sie ihre Ziele nicht erreicht haben: Die Kollegen haben nicht hinreichend unterstutzt; der Markt hat sich ganz anders entwickelt usw. Als Ftihrungskraft sollte man aber sehr zuriickhaltend sein, solche Begriindungen fiir die Zielverfehlung zu akzpetieren. Denn: • So gut wie niemals entwickeln sich die Rahmenbedingungen genau so, wie man dies bei der Zielvereinbarung unterstellt hat. Ziele sind auch eine Aufforderung an den Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte um Untersttitzung zu bitten und die Rahmenbedingungen so zu beeinflussen, dass die Zielerreichung moglich wird. • Und vor allem: Die Rahmenbedingungen konnen sich auch viel positiver entwickeln (und sie tun das auch oft), als man bei der Zielvereinbarung vermutet hat. Dann wird die Zielerreichung leichter als gedacht; und natiirlich kommt kein Mitarbeiter auf die Idee, sich deswegen die Zielerreichung nicht zurechnen zu lassen. Also darf im umgekehrten Fall, bei einer Verschlechterung der Rahmenbedingungen, nicht zu groBztigig verfahren werden. li Das Festhalten an einmal vereinbarten Zielen hat auch einen wichtigen psychologischen Grund: Wenn jeder weiB, dass Ziele immer dann bereitwillig revidiert werden, wenn sich die Umstande auch nur leicht verandert haben, dann verlieren die Ziele ihre Verbindlichkeit. In solchen Fallen strengen sich die Mitarbeiter nicht mehr an, ihre Ziele zu erreichen, weil sie wissen, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Zielrevision erreichen konnen. Das heiBt natiirlich nicht, dass man unter alien Umstanden an einmal vereinbarten Zielen festhalten sollte. Es gibt Situationen, in denen ein einmal vereinbartes Ziel schlechterdings nicht mehr haltbar ist: • Wenn sich die Rahmenbedingungen ohne Verschulden des Mitarbeiters so dramatisch verandert haben, dass eine Zielerreichung nicht mehr moglich oder nicht mehr zumutbar ist, muss das Ziel revidiert werden.

Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden

55

• Wenn sich die Prioritaten im Untemehmen oder in der Organisation so verschoben haben, dass die Erreichung eines vereinbarten Ziels gar nicht mehr wichtig, vielleicht sogar kontraproduktiv ist, dann ist es sogar im Interesse der Organisation, das Ziel zu revidieren. Zielrevision kann Folgendes heifien: • Das Ziel wird verandert, also an die veranderten Umstande so angepasst, dass es wieder sinnvoll, herausfordemd, aber erreichbar ist. • Das Ziel wird gestrichen, und die Gewichtung der anderen Ziele wird so angepasst, dass die verbleibenden Ziele zusammen wieder eine Gewichtung von 100 % haben. • Die Zielerreichung des zu revidierenden Ziels wird fiktiv auf 100 % gesetzt; bei den anderen, noch aktuellen Zielen wird keine Veranderung vorgenommen, auch nicht in deren Gewichtung. H Das Ziel wird durch ein anderes, sinnvolles und smartes Ziel ersetzt. Welche dieser Moglichkeiten man wahlt, hangt von den konkreten Umstanden ab.

3.9

Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden

Als Berater trifft man nicht selten auf die Ansicht, Mitarbeiter erhielten ihre Grundvergutung fur die Erledigung des Tagesgeschafts; eine variable Vergiitung sei folglich eine Belohnung aufiergewohnlicher Leistungen aufierhalh des Tagesgeschafts. Diese Ansicht ist unseres Erachtens in doppelter Hinsicht falsch: • Variable Vergiitung ist nur dann eine Belohnung aufiergewohnlicher Leistungen, wenn sie nur ausnahmsweise und nur an einzelne Mitarbeiter - also in Form einer Pramie - gezahlt wird. Wenn sie hingegen - wie im TVoD - Bestandteil der Ziel-Gesamtvergiitung yWe^ Mitarbeiters ist, dann kann sie nicht mehr Belohnung auBergewohnlicher Leistungen sein, sondem „nur" noch eine Honorierung guter Arbeit. « Geradezu fatal ist es zu glauben, variable Vergiitung sei eine Honorierung von Leistungen, die aufierhalb des Tagesgeschafts erbracht wurden. Denn dies fuhrt fast zwangslaufig dazu, dass die Mitarbeiter sich auf ihre Ziele konzentrieren und ihr Tagesgeschaft vemachlassigen, denn dafiir bekommen sie ja ihre Grundvergiitung ohnehin. Im Ergebnis fahrt dies nicht zu einer Verbesserung, sondem zu einer Verschlechterung der Performance der Mitarbeiter - und damit der gesamten Organisation. Das entgegen gesetzte Vorgehen fiihrt zum Ziel: Gute Ziele sind indirekt aus den Organisationszielen abgeleitet und beziehen sich auf das Aufgabengebiet des Mitarbeiters, setzen also innerhalb dieses Aufgabengebiets Schwerpunkte. Damit kann der Mitarbeiter sicher sein, dass er gute Arbeit - auch

56

Zielvereinbarung

und gerade im Tagesgeschaft - geleistet hat, wenn er seine Ziele erreicht, und damit handelt er nicht nur im wohlverstandenen Eigeninteresse, sondem auch im Interesse seines Untemehmens bzw. seiner Organisation. Dies schlieBt selbstverstandlich nicht aus, dass auch einmal Projekt- oder Sonderziele vereinbart werden. Aber das sollte mit AugenmaB geschehen und nur dann, wenn diese Ziele letztUch auch im Untemehmensinteresse sind. Denn die Mitarbeiter handeln nicht bose oder verwerflich, wenn sie auch dann ihre Ziele mit Energie verfolgen, wenn diese Ziele weniger wichtig sind als ihr Tagesgeschaft. Sie tun umgekehrt genau das, was mit der Zielvereinbarung bezweckt wird: Sie konzentrieren sich auf ihre Zielerreichung. Und diese Zielerreichung ist nur dann auch fur die Gesamtorganisation segensreich, wenn die Mitarbeiter dadurch ihre Funktion, also ihre Kemaufgaben, besser erfiJllen. Wenn die Ziele nicht auf die Kemaufgaben bezogen sind, verpufft die Energie in die falsche Richtung. Aber daran sind nicht die Mitarbeiter schuld - die folgen nur den Anreizen, die in der Zielvereinbarung gesetzt wurden. Verantwortlich sind die Fuhrungskrafte, die verfehlte Ziele gestellt haben.

Arbeitsumfang ohne Zielvereinbarungen

Arbeitsumfang mit Zielvereinbarungen

100% -

2005

T 2006 y..: \

Abbildung 16: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden

/

Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo

57

3.10 Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo In diesem Abschnitt soil am Beispiel eines Biirgerbiiros exemplarisch untersucht werden, ob und wie Zielvereinbarungen in einem Kernbereich des offentlichen Dienstes moglich sind. Die Organisationsstruktur unseres Biirgerbiiros ist in Abbildung 17 dargestellt. Mit dem Leiter wurden fiir das Biirgerbiiro folgende Ziele vereinbart:

Ziele des Burgerburos I /^

1. Steigerung der Kundenzufriedenheit

>

2. Verbesserung der Abeitsqualitat (Reduzierung von Fehleingaben)

v^ 3. Erhohung der Schnelligkeit der Kundenbedienung t

4. Steigerung der Umsatze aus Zusatzverkaufen

Diese Ziele werden im Folgenden naher erlautert. * Steigerung der Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit wird mit einem kleinen Fragebogen gemessen, der an mehreren Stellen des Biirgerbiiros ausliegt. Der ausgefullte Bogen kann in einen Briefkasten geworfen werden, der am Ausgang steht. Die Biirger werden durch mehrere groBe Plakate sowie durch Aufsteller auf den Wartetischen gebeten, den Bogen auszufiillen und in den Briefkasten zu werfen. Der Bogen selbst ist kurz und enthalt nur einige wenige Fragen (Freundlichkeit der Mitarbeiter, Wartezeit, Kompetenz und Auskunftsbereitschaft der Mitarbeiter, Zufriedenheit insgesamt u. a.). Jede der Fragen wird durch Ankreuzen auf einer fiinfstufigen Skala (von sehr schlecht / sehr unzufrieden bis ganz hervorragend / extrem zufrieden) beantwortet, sodass das Ausfiillen des Bogens innerhalb von einer Minute geschehen kann. Die Kunden konnen auch freiwillig ihre Adresse angeben und nehmen dann an einem kleinen Gewinnspiel teil, das zweimal im Jahr durchgefuhrt wird. Dies soil den Anreiz erhohen, die Bogen auszufiillen. Im vergangenen Jahr wurde bereits eine gleichartige Umfrage durchgefiihrt und ausgewertet. Dabei wurden den einzelnen Antwortmoglichkeiten Zahlen zugeordnet (von 1 fiir ganz hervorragend / extrem zufrieden bis zu 5 fiir sehr schlecht / sehr unzufrieden). Fiir jeden Bogen wurde die Durchschnittsnote ermittelt und dann noch einmal die Durchschnittsnote

58

Zielvereinbarung

aller Bogen. Diese Note lag bei 2,8. Mit dem Personalrat wurde vereinbart, dass die Durchschnittsnote im Folgejahr bei 2,4 liegen sollte. Die Zielerreichungsskala fur dieses Ziel sieht damit so aus, wie sie in Abbildung 18 dargestellt ist.

teiter Btirgerburo

liilili^ii: ;i:i'iiiiiiB^

Mitarbeiter Sonderfunktionen

IHIiiliil

li'^:iiKiiiiiB||;;:

iiiiiiiiii

Mitarbeiter Sonderfunktionen

illlililiil

lliiiiMi

Mitarbeiter Sonderfunktk>nen

iijliiliiili i::iSfciiii::::il

|:il||i|||tl|||

ilBiiiiii':!::^ Aufgabenbereiche: *> Kasse Fahrzeugummeldungen • Ausgabe von Informationsmaterial

Aufgabenbereiche: ••• Bearbeitung Auskunftsersuchen *> vorlaufige Ausweise *> Ausweisausgabe

Abbildung 17: Organisationsplan des Burgerburos Wie man sieht, ist die Skala linear und relativ breit. So ergabe sich bei einem Kundenzufriedenheitswert auf dem Niveau des Vorjahres (2,8) immer noch eine Zielerreichung von 67 %. Erst wenn die Kundenzufriedenheit drastisch einbricht, nahert sich die Zielerreichung der Nullmarke. Umgekehrt fuhrt allerdings auch erst ein (kaum realistischer Kundenzufriedenheitswert) von 1,2 zu einer maximalen Zielerreichung von 200 %.

Kundenzufrledeniieitswert

3,6

2,4

1,2

Zielerreichung

0%

100%

200 %

Abbildung 18: Zielerreichungsskalafiirdas Ziel „ Kundenzufriedenheit"

Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo

59

Theoretisch ware es ohne Weiteres moglich, auch fur einzelne Mitarbeiter zu erfragen, wie zufrieden die Kunden mit ihnen sind. Dies konnte beispielsweise geschehen, indem auf dem Bogen die Moglichkeit eroffnet wird, einzelne Mitarbeiter namendich zu beurteilen, Oder indem den Biirgern angeboten wird, auf einem Freitextfeld positive oder negative Bemerkungen uber einzelne Mitarbeiter zu machen. Ein solches Vorhaben scheitert jedoch in aller Regel am Personalrat. So bleibt also kaum etwas anderes ubrig, als die Kundenzufriedenheit als Teamziel des Burgerbiiros und nicht als individuelles Ziel fur jeden einzelnen Mitarbeiter festzuschreiben. Bei einer relativ iiberschaubaren Einrichtung wie dem Burgerburo kann dies jedoch hingenommen werden, da jeder einzelne Mitarbeiter direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat.

• Verbesserung der Arbeitsqualitat (Reduzierung von Fehleingaben) Fehleingaben sind in der Regel relativ schnell erkennbar und konnen auch einzelnen Mitarbeitem individuell zugeordnet werden. Ausgehend wiederum vom Wert des Vorjahres werden auch bei diesem Ziel die Eckpunkte der Zielerreichung (0 %, 100 % und 200 %) festgelegt. Je nach Anzahl und Komplexitat der Eingaben und je nach Vorjahreswert werden flir die Mitarbeiter der einzelnen Bereiche des Biirgerbiiros (Service, Kasse und Sonderfunktionen) unterschiedliche Zielwerte festgelegt. Jeder Mitarbeiter innerhalb eines Bereichs (z. B. Service) bekommt aber dieselben Zielvorgaben, damit nicht die Mitarbeiter, die in der Vergangenheit besonders gut waren, eine hohere Hurde iiberspringen miissen als durchschnitdiche oder schlechtere Mitarbeiter.

* Erhohung der Schnelligkeit der Kundenbedienung Die Schnelligkeit der Kundenbedienung ist ein problematisches Ziel, da sie natiirlich von der Komplexitat der Anfragen und Anliegen der Kunden abhangt. AuBerdem ist sie mit den beiden vorgenannten Zielen unterschiedlich korreliert: Mit der Kundenzufriedenheit besteht eine positive Korrelation (je schneller die Kunden - bei gleicher Qualitat - bedient werden, desto zufriedener sind sie); mit der Arbeitsqualitat jedoch ist sie, zumindest tendenziell, negativ korreliert (je schneller die Kunden bedient werden, desto groBer ist die Fehlerwahrscheinlichkeit). Dennoch ist die Schnelligkeit der Kundenbedienung ein wichtiges Ziel, nicht nur weil sie maBgeblich zur Kundenzufriedenheit beitragt, sondern auch, weil sie von grundlegender Bedeutung fiir die Effizienz der Arbeit im Burgerburo ist. Gemessen werden kann die Schnelligkeit der Kundenbedienung im Servicebereich mit der durchschnittlichen Wartezeit der Kunden. Diese lasst sich leicht ermitteln, da die Kunden Nummem ziehen und der Zeitraum bis zum Aufruf der Nummer ermittelt werden kann. Im Bereich der Kasse konnte die Schnelligkeit der Kundenbedienung nur mit einem unvertretbar hohen Aufwand ermittelt werden, da die Kunden hier keine Nummem ziehen, sondern anstehen miissen, bis sie bedient werden. Im Bereich der Sonderfunktionen hingegen

60

Zielvereinbarung

kann die Schnelligkeit der Kundenbedienung wiederum relativ einfach ermittelt werden, indem die Bearbeitungszeiten fiir bestimmte Auftrage (z. B. Ausweiserstellung) erfasst werden. Eine individuelle Ermittlung der Schnelligkeit der Kundenbedienung ist aufgrund des Teamcharakters der Arbeiten im Biirgerbiiro nicht moglich. Deshalb ist auch dieses Ziel ein Teamziel, das allerdings fiir das Team Service und das Team Sonderfunktionen gesondert festgelegt und ermittelt wird. Im Team Kasse kommt dieses Ziel mangels Ermittelbarkeit nicht vor. Die Zielfestlegung (0 %, 100 %, 200 % Zielerreichung) erfolgt wiederum auf der Grundlage der Vorjahresdaten. Eine (realistische!) Verbesserung des Vorjahreswerts wird als 100 % Zielerreichung definiert. Ausgehend von diesem 100 %-Wert werden dann die Eckpunkte (0 % und 200 % Zielerreichung) definiert - wiederum innerhalb eines relativ breiten Korridors. ii Steigerung der Umsatze aus Zusatzverkaufen Die ErschlieBung zusatzlicher Einnahmequellen wird auch fiir die offentliche Verwaltung immer wichtiger. Deswegen ist die Steigerung der Einnahmen aus Zusatzverkaufen (BusTickets, Stadtplane usw.) auch ein wichtiges Ziel fiir das Biirgerbiiro. Da die Verkaufe aber ausschlieBlich an der Kasse erfolgen, kann es auch nur fiir die Mitarbeiter der Kasse, den Vorarbeiter Kasse sowie den Leiter des Biirgerbiiros als Ziel vereinbart werden. Dariiber hinaus lassen sich die von den einzelnen Mitarbeitem erzielten Umsatze nur mit groBem Aufwand individuell zuordnen. Deshalb ist dieses Ziel fiir die Mitarbeiter der Kasse ein Teamziel. Auch bei diesem Ziel wird ein 100%-Wert festgelegt, der sich zum einen an den Vorjahresumsatzen orientiert, zum anderen aber auch daran, welche neuen Produkte verkauft werden sollen und welche Umsatzerwartungen damit verbunden sind.

Der Zielvereinbarungsbogen fiir den Leiter des Biirgerbiiros konnte damit so aussehen, wie er in Abbildung 19 dargestellt ist. Der Leiter des Biirgerbiiros hat ausschlieBlich Teamziele in seiner Zielvereinbarung, da diese Ziele nur durch das Team, das er fiihrt und fiir das er verantwortlich ist, erreicht werden konnen. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit ist das am hochsten gewichtete Ziel; die anderen Ziele sind entsprechend ihrer Bedeutung deutlich geringer gewichtet. Die beiden rechten Spalten konnen erst am Ende des Zielerreichungszeitraums ausgefiillt werden. Die Gesamtzielerreichung ergibt sich dann aus der Summe der Zielerreichungsgrade der Einzelziele, jeweils multipliziert mit ihrer Gewichtung.

Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo

61

Zielvereinbarungsbogen Leiter Biirgerbiiro

Datum: 02.01.2006 Zielwerte

Nr.

Ziel

Art

Gewichtung

0%

100%

200%

1

Steigerung des Kundenzufriedenheitswertes von 2,8 auf 2,4

Team

50%

3,6

2,4

1,2

2

Steigerung der Arbeitsqualitat im Burgerburo durch Reduzierung der Fehleingaben von durchschnittlich 2,2 pro Mitarbeiter und Tag auf 1,9

Team

15%

2,5

1.9

1,3

3

Steigerung der Schnelligkeit der Kundenbedienung durch Reduzierung der Wartezeiten im Servicebereich von durchschnittlich 9,3 Minuten auf 8,3 Minuten

Team

15%

10,8

8,3

5,8

4

Steigerung des Umsatzes aus Zusatzverkaufen urn 15 %

Team

20%

0%

15%

30%

IstWert

entspricht Zielerreichung

Gesamtzielerreichung Abbildung 19: Zielvereinbarungsbogen fur den Leiter des BUrgerbUros In Abbildung 20 und Abbildung 21 finden sich beispielhaft die aus den Zielen des Biirgerbiiros abgeleiteten Ziele fur den Leiter und fiir einen Mitarbeiter des Servicebereichs. Im Zielvereinbarungsbogen fur den Leiter des Servicebereichs fehlt das Ziel, die Umsatze aus Zusatzverkaufen zu steigem, da die Mitarbeiter des Servicebereichs darauf praktisch keinen Einfluss haben. Die Gewichtungen der verbleibenden drei Ziele sind entsprechend angepasst. AuBerdem ist der Zielwert fiir die Reduzierung der Fehleingaben verandert, da dieser Zielwert in der Zielvereinbarung des Leiters des Biirgerburos ein Mittelwert aus alien Bereichen des Biirgerbiiros ist, wohingegen der Zielwert fiir den Leiter des Servicebereichs sich ausschlieBlich auf den Servicebereich bezieht. Auch der Leiter des Servicebiiros hat ausschlieBlich Teamziele, die nur durch das gesamte Team erreicht werden konnen, das er leitet und fiir das er verantwortlich ist. In der Zielvereinbarung fiir den Mitarbeiter des Servicebereichs (Abbildung 21) sind die Gewichtungen der Einzelziele emeut verandert worden; insbesondere das einzige individuelle Ziel, das fiir jeden Mitarbeiter einzeln ermittelt werden kann, ist hoher gewichtet. Dieses Beispiel zeigt, dass es durchaus moglich ist, auch im Kernbereich des offentlichen Dienstes Zielvereinbarungen zu treffen, die jedem Mitarbeiter zeigen, wofiir er verantwortlich bzw. mitverantwortlich ist und woran letztlich auch der Erfolg seiner eigenen Arbeit gemessen wird.

62

Zielvereinbarung

E\::::.::i:::'^^:::::^^^^

::Leitii Zielwerte Nr.

Ziel

Art

Gewichtung

0%

100%

200%

1

Steigerung des Kundenzufriedenheitswertes von 2,8 auf 2,4

Team

50%

3,6

2,4

1,2

2

Steigerung der Arbeitsqualitat im Servicebereich durch Reduzierung der Fehleingaben von durchschnittlich 2,8 pro Mitarbeiter und Tag auf 2,5

Team

30%

4,0

2,5

1,0

3

Steigerung der Sciinelligkeit der Kundenbedienung durch Reduzierung der Wartezeiten im Servicebereicii von durchschnittlich 9,3 Minuten auf 8,3 Minuten

Team

20%

10,8

8,3

5,8

1stWert

entspricht Zieierreichung

Gesamtzielerreichung Ahhildung 20: Zielvereinbarungsbogen fur den Letter des Servicebereichs

Zielvereinbarungsbogen Mitarbeiter Servicebereich

Datum: 10.01.2006 Zielwerte

Nr.

Ziel

Art

Gewichtung

0%

100%

200%

1

Steigerung des Kundenzufriedenheitswertes von 2,8 auf 2,4

Team

30%

3,6

2.4

1,2

2

Steigerung der Arbeitsqualitat im Servicebereich durch Reduzierung der Fehleingaben von durchschnittlich 2,8 pro Tag auf 2,5

indiv.

40%

4,0

2,5

1,0

3

Steigerung der Schnelligkeit der Kundenbedienung durch Reduzierung der Wartezeiten im Servicebereich von durchschnittlich 9,3 Minuten auf 8,3 Minuten

Team

30%

10,8

8,3

5,8

1stWert

entspricht Zielerreichung

Gesamtzielerreichung Ahhildung 21: Zielvereinbarungsbogen jur einen Mitarbeiter des Servicebereichs

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Das Zielvereinbarungsgesprach ist ein zentraler und erfolgskritischer Punkt bei der Steuerung der Organisation iiber ein Zielsystem. Das Zielvereinbarungsgesprach, das je nach Komplexitat, Anzahl der Ziele und Erfahrung mit Mitarbeitergesprachen sowie der Situation 15 Minuten bis zu einer Stunde dauem kann, beginnt bereits mit der Vorbereitung. Diese Vorbereitung macht mindestens fiinfzig Prozent des Anteils am Erfolg des Zielvereinbarungsgespraches und der spateren Zielerreichung aus. Bei dem Zielvereinbarungsgesprach ist zu unterscheiden zwischen « einem erstmaligen Zielvereinbarungsgesprach bei Einfiihrung des Zielvereinbarungssystems und ^ nden regelmaBig wiederkehrenden Zielvereinbarungsgesprachen mit der Analyse der vorangegangenen Zielvereinbarungen und dem aktuellen Zielerreichungsgrad sowie dem Festlegen neuer Ziele. In Kapitel 3 wurde dargestellt, wie die einzelnen Kennzahlen fur die Ziele und die Zielverfolgung erarbeitet und operationalisiert werde konnen. Diese Ziele und ihre Operationalisierung iiber Kennzahlen sind die Basis fur das Zielvereinbarungsgesprach.

4.1

Anforderungen an die festgelegten Ziele

Bei aller Verlockung, die Komplexitat der Arbeitssituation mit einer Vielzahl von Zielen zu beschreiben, ist es wichtig, dass die Anzahl der Einzelziele iiberschaubar bleibt. In der Praxis spricht man von zwei bis fiinf - in Ausnahmefallen bis zu sieben - Einzelzielen. Es gilt der Grundsatz: Weniger ist mehr. Dies hat einen pragmatischen, aber auch einen fuhrungspolitischen Grund: Wird die Liste der Ziele zu lang und detailliert, wird sie uniibersichtlich. Das erfordert eine gehorige Portion Aufmerksamkeit. Ziele verfolgen wird so eine muhsame Last; bis der Mitarbeiter dann die Lust verliert und die Liste beiseite legt. So verliert die Zielvereinbarung ihre Wirkung; eine Uberpriifung der Zielerreichung wird hinfallig. Werden zu viele und zu detaillierte Ziele vereinbart, schrumpft der Handlungsspielraum des Mitarbeiters. Dies fordert nicht die Selbststandigkeit, sondem die Absicherungsmentalitat.

64

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Darunter leidet die Flexibilitat des Mitarbeiters, die insbesondere dann gefordert ist, wenn sich die Rahmenbedingungen andem.

Durch Feedback lernen Um besser zu werden, mussen wir von anderen und aus Fehlern lernen. Feedback ist das Instrument, das es uns ermoglicht, Selbst- und Fremdeinschatzung zu vergleichen, Starken und Schwachen sowie Entwicklungspotenzial zu benennen. Feedback ist daher sehr nutzlich. Durch die Einfuhrung einer Feedback-Kultur stellt sich das Unternehmen auf regelmaBiges, gemeinsames Lernen ein. Aber Feedback ist auch anspruchsvoll. Wer damit leichtfertig und unprofessionell umgeht, kann groBen Schaden anrichten. Denn Feedback braucht Vertrauen und Offenheit, aber auch einen geschutzten Rahmen. Sonst ubenA^iegen Angste vor Verletzungen und Krankungen. Feedback braucht deshalb Spielregein (siehe Abbildung 22). Wenn Sie derart respektvoli miteinander umgehen, konnen Sie ein sehr sachliches und zugleich wertschatzendes Gesprach fuhren. Konsens- wie Dissenspunkte kommen auf den Tisch und konnen anschlieBend bewertet werden. Dass Sie die Spielregein einhalten fuhrt dazu, dass Sie •

positive Auswirkungen beim Betriebsklima spuren werden; es wird vertraut und personlich, man lernt sich besser kennen

•

gute Ideen und neue Moglichkeiten entwickein werden

•

sich immer wieder aussprechen konnen, ohne dass „etwas anbrennt" oder sich anstaut

•

lernen, andere Informationen als Bereicherungen zu schatzen

•

Konflikte direkt ansprechen und often klaren konnen

•

die personliche Weiterentwicklung anregen und nachvollziehbar machen

•

einen gemeinsamen Lernkontext entstehen lassen

65

Anforderungen an die festgelegten Ziele

Wenti Sle Feedback geben...

Wenn Sie Feedback eHialten...

Beziehen Sie das Feedback auf selbst beobachtete und konkrete Ereignisse.

Horen Sie zu, horen Sie nochmals zu.

Beziehen Sie Feedback auf Verhaltensweisen, spekulieren Sie nicht uber (angebliche) Charaktereigenschaften.

Horen Sie erst zu, denken Sie dann nach und antworten Sie zu einem spateren Zeltpunkt.

Beschreiben Sie, ohne zu kritisieren.

Fragen Sie nach, ob Sie richtig verstanden haben.

Beschreiben Sie Ihre Beobachtungen ehrlich und konkret.

Bitten Sie um konkrete Beisplele.

Beziehen Sie sich im Feedback nicht auf andere, schildem Sie Ihre eigenen Eindrucke.

Unterbrechen Sie nicht mit Diskussion, rechtfertigen Sie sich nicht, geben Sie keine Richtigstellungen ab.

Geben Sie Feedback als Ihre personliche Meinung uber den/die anderen, nicht als die objektive „Wahrheit".

Bedanken Sie sich fur das Feedback und begreifen Sie es als Lernchance, nicht als „Hausaufgaben"!

Geben Sie Feedback als Hinweise und zur Information des anderen, die dieser horen und nutzen kann, aber nicht befolgen muss.

Das Feedback ist eine Information aus der Sicht des anderen, die Bewertung der Beobachtung ist eine andere Sache.

Abbildung 22:

Feedbackregeln

Uber dem Zielvereinbarungsprozess steht - der ftir Mitarbeiter im deutschen Kulturraum oft nur schwer nachvollziehbare - Grundsatz, dass Ziele und das Verfahren der Zielvereinbarung nur so genau wie notig und nicht so genau wie moglich sein sollen. Ein Perfektionismus bei der Zielvereinbarung ist nicht sinnvoll: besser eine robuste 80-Prozent-Losung als eine perfektionierte und deshalb administrativ teure Zielvereinbarung, die sich auf der dritten Stelle hinter dem Komma verliert. In den Gesprachen zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter sollte es nicht zu Auseinandersetzungen im Detail kommen, bei denen das Ziel des Zielvereinbarungssystems, das erfolgreiche Steuem des Unternehmens, ganz aus den Augen verloren wird. Die Ziele sollen wesentliche, markante Ergebnisse der Aufgabe der Mitarbeiter abbilden. Wie der Mitarbeiter im Einzelnen diese Ergebnisse erreicht, bleibt ihm selbst iiberlassen. Diese Aspekte beim Formulieren von Leistungszielen sollten den Mitarbeitern vor der Einfiihrung der Zielvereinbarungen in entsprechenden zwanzig- bis dreiBig-kopfigen Informationsrunden oder per Broschiire mitgeteilt und gegebenenfalls zu Beginn des Zielvereinbarungsgespraches noch einmal kurz wiederholt werden.

66

4.2

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Vorbereitung der Fuhrungskraft

An Voraussetzungen anknupfen Die Fuhrungskraft, die sich auf die Zielvereinbarungsgesprache mit den Mitarbeitern vorbereitet, muss sich im ersten Schritt darliber klar werden, welche Ziele sie selbst fur sich und ihren Bereich fur den Zielvereinbarungszeitraum mit ihrer Fuhrungskraft vereinbart hat und welche Ziele fiir die einzelnen Mitarbeiter sich daraus ableiten. Sie muss also in einer „ruhigen Minute" alle Bereichsziele durchdenken und diese in Einzelziele oder Zielbiindel (Cluster) auf die individuelle Mitarbeiter(gruppen)ebene herunterbrechen. Dabei kann es bedingt durch unterschiedliche Moglichkeiten der Gewichtung und Schwerpunktbildung eine Vielzahl von brauchbaren Varianten geben.

Zuteilung der Leistungsbeitrage Das Set der so erarbeiteten Zielbiindelvarianten muss nun einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden, wobei zu uberprufen ist, inwieweit die Mitarbeiterziele gut voneinander abzugrenzen sind und der einzelne Mitarbeiter diese Ziele tatsachlich beeinflussen kann. Moglicherweise kommt man in diesem Prozess zu der Erkenntnis, dass sinnvollerweise Teamziele mit Teams zu vereinbaren sind, um eine Uberschneidung auszuschlieBen und die tatsachliche Beeinflussbarkeit zu gewahrleisten. Ziele „mit Gewalt" zwischen einzelnen Mitarbeitern abzugrenzen ist sehr aufwandig und fuhrt selten zum gewunschten Ergebnis!

Zielplanung Im nachsten Schritt uberpruft die Fuhrungskraft bei jedem Mitarbeiter noch einmal gesondert, ob es noch weitere Ziele gibt, insbesondere personliche Ziele bzw. Ziele fiir die personliche Weiterentwicklung (Personalentwicklung) des Mitarbeiters, die bislang noch nicht beachtet wurden. Es muss darauf geachtet werden, dass nicht zu viele Ziele vereinbart werden (Motto: „Weniger ist mehr/'). Die Ziele sollten im Sinne einer Generalprobe in ein Protokoll fiir Zielvereinbarungen eingetragen und dokumentiert werden. Fiir diesen Vorbereitungsprozess eignen sich die in Abbildung 23 skizzierten Fragen.

Vorbereitung der Fijhrungskraft

67

Fuhrungskraft

Zielvereinbarungsgesprach - Zielplanung 1.

Stellen Sie fur die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Uberlegungen an:

1.1

Wo liegen die kunftigen Herausforderungen Ihrer Organisation, welches sind die wichtigsten Ziele Ihres Verantwortungsbereiches?

1.2

Welches sind die wesentlichen Verantwortlichkeiten und Schwerpunktaufgaben Ihres Mitarbeiters?

1.3

Wo liegen die Starken/Defizite Ihres Mitarbeiters in seinem Aufgabenbereich?

Ihre Stichworte:

2.

Uberlegen Sie sich die weitere Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter:

2.1

Was verspricht ohne Vorbehalte Erfolg? • Starken starken

2.2

Was verspricht unter bestimmten Bedingungen / vielleicht Erfolg? Starken starken • Schwachen abbauen

2.3

Was hat keine Aussicht auf Erfolg? • Andere Funktion? • Trennung? • Entscheidung herbeifuhren

3.

Stellen Sie erste Ideen fur die Ziele Ihres Mitarbeiters zusammen:

3.1

Welche Ziele unterstijtzen die Ziele der Organisation bzw. Ihres Verantwortungsbereichs?

3.2

Welche Ziele halten Sie im Verantwortungsbereich Ihres Mitarbeiters fur besonders wichtig?

Ihre Stichworte: ggf. Ruckseite verwenden Abbildung 23: Zielplanung der Fuhrungskraft Im Weiteren wird der Einfachheit halber davon ausgegangen, dass es sich um die Zielplanung des folgenden Wirtschaftsjahres handelt. In den Formulierungen wird deshalb immer auf das Jahr Bezug genommen. Selbstverstandlich konnen innerbetrieblich - zwischen der Personalleitung und dem Personalrat - auch Quartalsziele, Vier-Monats-Ziele oder Halbjahresziele vereinbart werden.

68

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

• Herausforderungen fur die Organisation: Im ersten Schritt sind fiir die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Uberlegungen anzustellen: „Wo liegen die Herausforderungen fiir die Organisation in ihrem Markt?" „Was sind daraus abgeleitet die wichtigsten Ziele fiir die Organisation, die sich auch in meiner Zielvereinbarung mit meiner Fuhrungskraft niederschlagen?" Mit diesen Fragen wird nicht die Vergangenheit in die Zukunft extrapoliert, sondem aus den Herausforderungen, die der relevante Markt an die Organisation stellt, werden konkrete Planungen abgeleitet und auf den Verantwortungsbereich der Fiihrungskraft heruntergebrochen. « Wesentliche Aufgaben: Die nachste Frage lautet: „Welches sind die wesentlichen Aufgaben, die der Mitarbeiter im folgenden Jahr wahmehmen muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden?" Hier geht es darum, die Herausforderungen, die der Markt an die Organisation stellt, auf den einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen und zu konkretisieren. Dadurch, dass diese Zielvereinbarung nicht nur fiir einen Mitarbeiter durchgefiihrt wird, sondem fiir alle Mitarbeiter im Verantwortungsbereich der Fiihrungskraft, ergibt sich neben dem vertikalen Ableiten der Ziele auch eine Abstimmung auf der horizontalen Ebene, d. h. zwischen den Mitarbeitem.

Uberprufung der strategischen Ausrichtung: Funktion und Mitarbeiterpotenzial In diesem Kontext bietet es sich an, dass die Fuhrungskraft die weitere Zusammenarbeit mit den Mitarbeitem uberdenkt und sich eine Reihe von Fragen stellt, die die strategische Ausrichtung ihres Verantwortungsbereichs betreffen, fur die ihre Mitarbeiter unentbehrlich sind. Wird der Mitarbeiter voraussichtlich erfolgreich sein, sollte er gefordert werden, seine Starken sollten welter gestarkt werden. Wird der Mitarbeiter voraussichtlich nur mit entsprechender Unterstutzung bzw. Entlastung erfolgreich sein, so sollte uberpruft werden, wie man seine Starken starken und die Schwachen abbauen kann, damit er bei entsprechender Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Ziele eine ausreichende Leistung erbringen und einen ausreichenden Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten kann. Hat die weitere Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter in Einzelfallen keine Aussicht auf Erfolg, so muss gepruft werden, ob er andere Funktionen, fiir die er besser geeignet ist, ubernehmen kann oder ob eine Trennung in Frage kommt. Die Zielplanung und mehr noch der Zielerreichungsgrad am Ende des Jahres kann dazu fuhren, dass diese Entscheidung fundiert gefallt wird.

* Mitarbeiterpotenzial: So schon es ist zu wissen, wofiir der Mitarbeiter verantwortlich ist, so intensiv muss sich die Fiihrungskraft die Frage stellen: „Ist der Mitarbeiter aufgrund meiner Erfahrung und Einschatzung in der Lage, (die ihm zugedachte Arbeitsaufgabe und)

Vorbereitung des Mitarbeiters

69

das Ziel zu erreichen?". Anders formuliert stellt sich die Fiihrungskraft die Frage: „Wo liegen die Starken meines Mitarbeiters in seinem Aufgabenbereich und wo seine Schwachen?". Und: „Wie kann ich sichem, dass die Ziele realisiert werden?" (siehe Kasten). * Zielentwurfe: Nach diesen Voriiberlegungen geht es im nachsten Schritt darum, dass die Fiihrungskraft den Rahmen fur die Zielsetzung des Mitarbeiters absteckt, indem sie sich die Fragen beantwortet: „Welche Ziele unterstiitzen die Ziele meines Verantwortungsbereiches?" Und: „Welche Ziele im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters sind besonders wichtig?" Diese Ziele sollten stichwortartig notiert und ggf. auf der Ruckseite des in Abbildung 23 dargestellten Arbeitsblattes eingetragen werden.

4.3

Vorbereitung des Mitarbeiters

Nicht nur die Fiihrungskraft muss sich auf das Zielvereinbarungsgesprach vorbereiten, sondem auch der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter erhalten das in Abbildung 24 gezeigte Formblatt zur Vorbereitung fiir die Zielplanung des kommenden Jahres - verbunden mit einer Information der Fiihrungskraft iiber die wesentlichen Herausforderungen des Marktes an die Organisation und den Verantwortungsbereich der Fiihrungskraft. • Herausforderungen und Leistungsbeitrdge: Der Mitarbeiter soil durch die Beschaftigung mit diesem Formblatt sein Problembewusstsein fiir die Bandbreite der Herausforderungen an die Organisation bis hin zur eigenen Arbeitsaufgabe entwickeln, um danach die Frage zu beantworten: „Was konnen Sie personlich dazu beitragen, diese Herausforderungen erfolgreich zu bewaltigen?" Dies erleichtert ihm, seinen Leistungsbeitrag zu formulieren, und eroffnet ihm die Moglichkeit, seine Ideen und Vorstellungen einzubringen. Die Frage: „Fiir welche Ergebnisse sind Sie verantwortlich und welche Verbesserungen konnten Sie sich da vorstellen?", erganzt diese erste Frage durch Nachfassen. Mit der Frage: „Welche Defizite sehen Sie in dem Verantwortungsbereich, in dem Sie arbeiten, und was mochten Sie tun, um diese Defizite zu beseitigen?", wird wieder an den Ideenreichtum und die Kreativitat des Mitarbeiters appelliert, seine Verbesserungsvorschlage sind gefragt, um ihm seine Arbeit zu erleichtem, sein Arbeitsergebnis zu verbessem und den Erfolg des gesamten Unternehmens zu steigern. * Sammlung und Bewertung: Die so gesammelten Ideen miissen nun nach ihrer Bedeutung sortiert und bewertet werden. Dabei ist zunachst abzuschatzen, welcher zeitliche Aufwand mit jedem einzelnen Ziel, z. B. in Menschtagen oder -monaten, verbunden ist, als auch welcher Aufwand zur Umsetzung moglicher Verbesserungsideen erforderlich ist. Der Gesamtaufwand ist dann in Relation zum Nutzen der jeweiligen Zielerreichung fiir das Untemehmen zu setzen.

70

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Mitarbeiter

Zielvereinbarungsgesprach - Zielplanung 1.

Stellen Sie fur die Zielplanung des kommenden Jahres folgende Uberlegungen an:

1.1

Wo liegen die wesentlichen Herausforderungen Ihrer Organisation, Ihrer Organisationseinheit?

1.2

Was konnen Sie zur Bewaltigung dieser Herausforderungen beitragen?

1.3

Fur welche Ergebnisse sind Sie verantwortlich?

1.4

Welche Verbesserungen konnen Sie sich da vorstellen?

1.5

Welcine Defizite sehen Sie in Ihrem Verantwortungsbereich?

1.6

Was mochten Sie tun, urn diese Defizite zu beseitigen?

Ihre Stichworte:

2.

Bewerten Sie Ihre gesammelten Ziele. Dazu uberlegen Sie sich:

2.1

Welcher Aufwand ist mit jedem einzelnen Ziel verbunden?

2.2

Welchen Nutzen hat die Erreichung des Zieles?

Ihre Stichworte: 3.

Entwickein Sie auf der Basis der vorangegangenen Uberlegungen 2 bis 5 Zielvorschlage, uber die Sie bei der Zielvereinbarung mit Ihrer Fuhrungskraft sprechen wollen:

3.1

Erstelien Sie fur diese Ziele eine moglichst exakte Zielplanung, d.h. je Ziel was (die Qualitat)? wie viel (die Quantitat)? wie (die Arbeitsschritte)? womit (die erforderlichen Mittel)? bis wann (den Termin)? Sie es erreichen wollen.

3.2

Sagen Sie auch, was Sie sich von Ihrer Fuhrungskraft an Ressourcen und/oder Unterstutzung wunschen, damit Ihre Zielerreichung gelingen kann.

Ihre Stichworte: ggf. Ruckseite verwenden

Abbildung 24: Zielplanung des Mitarbeiters

Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach

71

W Zielvorschldge: Aufgrund dieser Aufwand-Nutzen-Analyse kann aus dem Ideenkatalog eine Auswahl von drei bis flinf Zielen herausgefiltert und moglicherweise schon in eine Rangreihe gebracht werden, die aus Sicht des Mitarbeiters Gegenstand der Zielvereinbarung sein soil. Fur diese von ihm erarbeiteten drei bis fiinf Ziele sollte der Mitarbeiter dann eine relativ exakte Zielplanung skizzieren und fur jedes Ziel die Qualitat und Quantitat sowie die Arbeitsschritte und die erforderlichen Mittel festhalten, um das Ganze iiber dem Zeitstrahl abzubilden. Da die Ziele nur mit Ruckgriff auf entsprechende Ressourcen realisiert werden konnen, ist es wichtig, dass der Fuhrungskraft auch mitgeteilt wird, welche Ressourcen oder Unterstutzung der Mitarbeiter bei der Zielerreichung benotigt und mit wem seine Ziele - aus seiner Sicht vertikal oder auch horizontal abgestimmt werden miissen. Auf diese Weise wird der Mitarbeiter zum einen als Betroffener sehr stark in die Verantwortung genommen. Zum anderen erhalt er auch die Freiheit, den Weg zur Zielerreichung selbst festzulegen.. Diese auf den ersten Blick sehr umfangreichen Vorarbeiten (siehe Abbildung 24) des Mitarbeiters werden insbesondere dann hilfreich sein, wenn der Mitarbeiter einen hohen Informationsstand iiber die Lage der Organisation und seine Herausforderungen hat. Sollte dieser hohe Informationsstand nicht vorliegen oder der Mitarbeiter sich vom dritten Schritt (der konkreten Zielplanung) im ersten Zielvereinbarungsgesprach iiberfordert fiihlen, ist es sinnvoll, sich im Zielvereinbarungsgesprach gemeinsam die Ziele zu erarbeiten. AnschlieBend kann der Mitarbeiter den dritten Schritt, die exakte Zielplanung, in Ruhe alleine erledigen. In einem zweiten Zielvereinbarungsgesprach kann die konkrete Zielplanung dann mit der Fuhrungskraft vereinbart werden.

4.4

Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach

Zu dem Zeitpunkt, an dem die Fuhrungskraft dem Mitarbeiter den in Abbildung 24 dargestellten Bogen in die Hand gibt, wird auch ein Termin fiir das Zielvereinbarungsgesprach vereinbart. Mit einer formalen schriftlichen Einladung kann der Termin und die Bedeutung des Zielvereinbarungsgespraches noch einmal unterstrichen werden. Der Rahmen, in dem das Zielvereinbarungsgesprach stattfindet, sollte so gestaltet sein, dass weder Anrufe noch „ganz dringende Probleme" von anderen Mitarbeitern das Zielvereinbarungsgesprach storen. Die Gesprachseroffnung obliegt der Fuhrungskraft. Zunachst kommt es darauf an, eine entspannte und doch ernsthafte und verbindliche Atmosphare herzustellen. Mitarbeiter und Fuhrungskraft setzen sich ja zusammen, um die Partnerschaft bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu besprechen. Nun durchlauft das gemeinsame Gesprach die in Abbildung 23 und Abbildung 24 skizzierten drei Phasen. Wichtig ist dabei, dass Fuhrungskraft und Mitarbeiter

72

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

sich dabei gegenseitig aktiv zuhoren (siehe dazu auch das Kapitel „Mitarbeitergesprach", Seite 36ff.). Wie im folgenden Abschnitt beispielhaft dargestellt, miissen die Ziele des Mitarbeiters schrittweise erarbeitet und abgeleitet werden - aus dem gemeinsamen Verstandnis der Herausforderungen der Organisation am Markt und aus den Herausforderungen fur den Verantwortungsbereich der Fuhrungskraft. Beim ersten Mai erfolgt dies moglicherweise durch die Fiihrungskraft und den Mitarbeiter gemeinsam. Das Gleiche gilt fiir Mitarbeiter, die neu in der Organisation sind und erstmals aktiv am Zielvereinbarungsprozess teilnehmen. Mittelfristig sollte die Detaillierung der Ziele und das Erarbeiten von Schritten und Meilensteinen vom Mitarbeiter vorgenommen werden. Dies erleichtert der Fuhrungskraft nicht nur die Arbeit, sondem fiihrt zu einer hoheren Identifikation mit den Zielen, MaBnahmen und Zeitplanen und dadurch zu einer hoheren Akzeptanz der Ziele durch den Mitarbeiter. Der Mitarbeiter ist es, der spater die Arbeit ausfUhren muss und so seine Arbeitsaufgaben konsequent durchdenkt.

4.5

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach

Nachdem das Zielsystem fiir die Organisation aufgebaut ist und fur die einzelnen qualitativen Ziele die quantitativen Leistungsniveaus definiert sind, wird in regelmafiigen, fiir die einzelnen Ziele adaquaten Zeitabstanden der Soll-Ist-Vergleich vorgenommen. Wenn dieser SollIst-Vergleich Abweichungen zeigt, muss interveniert werden. Am Ende des Wirtschaftsjahres geht es - neben dem SoU-Ist-Vergleich und dem eventuellen Nachsteuem - auch darum, tiber das Jahr Bilanz zu Ziehen und fiir das Setzen neuer Ziele eine Basis zu schaffen. Hierzu ist das Fiihren eines neuerlichen Zielvereinbarungsgespraches erforderlich, in dem zunachst der Grad der Zielerreichung - bezogen auf das vergangene Jahr - besprochen wird, um anschlieBend auf dieser Grundlage die Ziele fiir das folgende Jahr zu vereinbaren.

4.5.1

Vorbereitung

Auch fiir dieses Gesprach bedarf es - wie beim „ersten Mai" - einer intensiven Vorbereitung sowohl auf Seiten des Mitarbeiters wie auch auf Seiten der Fuhrungskraft. Die Fuhrungskraft hat die Aufgabe, den Mitarbeiter auf das anstehende Zielvereinbarungsgesprach iiber den Zielerreichungsgrad anzusprechen und einen Termin zu vereinbaren.

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach

73

Nach allem, was diesem Gesprach vorausgegangen ist - die Zielvereinbarung, die Meilensteingesprache etc. -, kann nun weder ein „Strafgericht" noch ein belangloses Gesprach nach dem Motto: „Gut, dass wir einmal dariiber gesprochen haben, dann machen wir jetzt ohne Konsequenzen weiter wie gehabt", folgen - beide Varianten wurden das Gesprach zur Farce erklaren (siehe Kasten).

Die Gefahr der Formalisierung des Zielvereinbarungsprozesses •

Wenn Sie Checklisten junterleiern", machen Sie aus einem Gesprach uber Leistung und deren Bedingungen schnell ein qualendes und demotivierendes Geschaft. Die Gheckliste ist nur das Medium.

*

Wenn Sie lediglich einmal im Jahr Ihre Mitarbeiter zum Feedback „antanzen" lassen, machen Sie aus einem Gesprach uber Leistung und deren Bedingungen ein „Strafgericht". Feedback sollte man verhaltensnah geben, damit man sich an die Vorfalle erinnern kann und somit eine realistische Chance hat zu lernen.

•

Wenn Sie kein Feedback bekommen, holen Sie es sich. Man darf Fehier machen, woraus sollte man sonst lernen? Nichts ist bohrender als Schweigen.

*

Diskussionen uber Vergutung sind nicht dieselben wie uber die Bedingungen der Erbringung von Leistung. Vermischen Sie nicht das Gesprach uber die Leistung mit der Diskussion um das gemeinsame Immer-Besser-Werden und die Potenzialentwicklung.

•

Feedback ist ein „Geschenk", das verpflichtet. Abgeheftete Checklisten sind „Altpapier". Stellen Sie sicher, dass Feedback Folgen hat. Sonst werden Sie keines mehr erhalten oder geben.

Die Emsthaftigkeit der Zielvereinbarungen wird damit unterstrichen, dass noch einmal kurz auf die anspruchsvollen Ziele der Organisation hingewiesen wird und die besondere Bedeutung der Ziele des Mitarbeiters als Beitrag zum Organisationserfolg. Sein Leistungsbeitrag soil kritisch gewiirdigt und wertgeschatzt werden.

4.5.2 Analyse der Fuhrungskraft Die Fuhrungskraft nimmt ihr Vorbereitungsblatt (siehe Abbildung 25) und analysiert aufgrund der vereinbarten Ziele und des Geschaftsjahresverlaufs, ob sich die Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters seit dem letzten Zielvereinbarungsgesprach wesendich verandert haben, ob also fiir den Mitarbeiter Verantwortlichkeiten weggefallen sind oder seine Verantwortlichkeiten erweitert wurden. Vor diesem Hintergrund ist zu betrachten, welche der vereinbarten Ziele der Mitarbeiter iibertroffen, erreicht, teilweise erreicht oder nicht erreicht hat.

74

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Fuhrungskraft

Zielvereinbarungsgesprach - Zielerreichung Nehmen Sie sich zur Vorbereitung auf das Gesprach das Formular „Zielverelnbarung und Zielerreichung" des letzten Jahres vor und uberlegen Sie sich: 1.

Haben sich Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters seit dam letzten Gesprach wesentlich verandert? Sind Verantwortlichkeiten weggefallen oder wurden Verantwortlichkeiten erweitert?

2.

Welche der vereinbarten Ziele hat Ihr Mitarbeiter • ubertroffen, • erreicht, • teilweise erreicht, • nicht erreicht?

3.

Worin liegen die moglichen Ursachen, wenn Ihr Mitarbeiter Ziele/Anforderungen nicht erreicht/erfullt hat?

4.

Was haben Sie moglicherweise falsch gemacht, wo haben Sie eventuell Unterstutzung vernnissen lassen?

5.

Wo waren Sie sonst noch mit der Leistung Ihres Mitarbeiters besonders zufrieden Oder besonders unzufrieden?

6.

Wie beurteilen Sie die Gesamtleistung des Mitarbeiters?

7.

Wo sehen Sie die besonderen Starken, wo die Schwachen Ihres Mitarbeiters?

8.

Wie beurteilen Sie den Entwicklungstrend Ihres Mitarbeiters?

9.

Welche MaBnahmen halten Sie fur notig, urn die Leistungen Ihres Mitarbeiters zu verbessern?

Ihre Stichworte:

ggf. bitte Ruckseite verwenden Ahhildung 25: Zielerreichung - Vorbereitung der FUhrungskraft

Bevor „der Stab iiber den Mitarbeiter gebrochen wird", sollte untersucht werden, wo die Ursachen dafiir lagen, dass der Mitarbeiter seine Ziele nicht oder nur unzureichend erreicht

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach

75

hat. Die Ursachen hierfur konnen auf Seiten der Fuhrungskraft (Fehleinschatzungen) liegen, einer eventuell geplanten, aber nicht gewahrten Unterstiitzung, Reaktionen des Umfeldes, nicht zuletzt des Marktes, aber auch beim Mitarbeiter. Da bei der Zielvereinbarung die Leistung des Mitarbeiters im Vordergrund steht, ist die Frage zu beantworten, inwieweit die Fiihrungskraft mit ihrer Leistung besonders zufrieden oder besonders unzufrieden war. Neben sehr differenzierten Betrachtungen einzelner Leistungen geht es dann um die Gesamtleistung des Mitarbeiters und die Reflexion iiber seine besonderen Starken und Schwachen. Vor dem Hintergrund dieser Ist-Leistung soUte mit Blick auf die zukiinftige Zielvereinbarung auch beurteilt werden, wie der Mitarbeiter in seiner personlichen Potenzialentwicklung fortgeschritten ist und welche MaBnahmen hilfreich waren, um die Leistungen des Mitarbeiters in Zukunft weiter zu verbessern.

4.5.3

Analyse des Mitarbeiters

So wie die Fuhrungskraft fiir jeden Mitarbeiter, mit dem sie Ziele vereinbart hat, das Zielerreichungsgesprach vorbereiten muss, so muss auch der Mitarbeiter seine Zielerreichung analysieren, bevor er in das Zielerreichungsgesprach mit seiner Fuhrungskraft geht (siehe Abbildung 26). Der Mitarbeiter muss ebenso wie seine Fuhrungskraft uberlegen, ob sich seine Arbeitsaufgabe seit dem letzten Zielvereinbarungsgesprach wesentlich verandert hat - und wenn ja, wie. AnschlieBend sollte er sowohl fiir die vereinbarten Ziele als auch fur die speziellen Anforderungen, die an ihn gestellt wurden, beurteilen, inwieweit er diese ubertroffen, erreicht, teilweise erreicht oder nicht erreicht hat, um sich danach die Frage zu stellen, welche Ursachen hierfur in Frage kommen. Die Ursachen konnen sowohl bei dem Mitarbeiter selbst, seiner Fuhrungskraft, den Arbeitsbedingungen oder auch den Markteinfliissen liegen. Aufgrund der Erfahrungen im Wirtschaftsjahr sollte der Mitarbeiter sowohl seine besonders guten als auch seine verbesserungswiirdigen Arbeitsleistungen sowie seine besonderen Starken und Schwachen uberdenken, so dass er dann auch der Fuhrungskraft MaBnahmen vorschlagen kann, die zur Verbesserung seiner Leistung im folgenden Wirtschaftsjahr beitragen konnen. In diesem Zusammenhang sollte auch iiber seine Karriereperspektiven sowie seine Entwicklungsmoglichkeiten gesprochen werden. Es gehort auch zum Zielvereinbarungsprozess, dass der Mitarbeiter seine Erwartungen an die Fiihrungskraft formuliert: ^ Inwieweit hat seine Fiihrungskraft seine Zielerreichung gefordert? S Inwieweit ist die Unterstiitzung - aus welchen Griinden auch immer - unterblieben, obwohl der Mitarbeiter sie sich gewiinscht hat oder riickwirkend wiinschen wiirde?

76

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Mitarbeiter

Zielvereinbarungsgesprich - Zielerreiohung Nehmen Sie sich zur Vorbereitung auf das Gesprach das Formular „Zielvereinbarung und Zielerreichung" des letzten Jahres vor und iiberlegen Sie sich: 1.

Haben sich Ihre Arbeitsaufgaben seit dem letzten Gesprach wesentlich verandert? Sind Verantwortlichkeiten weggefallen oder wurden Verantwortlichkeiten erweitert?

2.

Welche der vereinbarten Ziele haben Sie • ubertroffen, • erreicht, • teilweise erreicht, • nicht erreicht?

3.

Wie haben Sie die speziellen Anforderungen • ubertroffen, • erfijllt, • teilweise erfullt, - nicht erfullt?

4.

Wenn Sie Ziele/Anforderungen nicht erreicht/erfullt haben, wo liegen die mogllchen Ursachen dafur? • bei Ihnen? • bei Ihrer Fuhrungskraft? • In den Arbeitsbedingungen? • am Markt?

5.

Was war sonst in Bezug auf Ihre Arbeitsleistung besonders gut, besonders schlecht?

6.

Wo sehen Sie Ihre besonderen Starken, wo die Schwachen?

7.

Welche MaBnahmen schlagen Sie vor, urn Ihre Leistungen zu verbessern? Wo sehen Sie Entwicklungsmoglichkeiten?

8.

Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit Ihrer Fuhrungskraft eriebt? Hat sie Ihre Zielerreichung gefordert? Wo hatten Sie sich mehr Unterstutzung gewunscht? Welche Verbesserungen in der Zusammenarbeit konnen Sie sich fur das kommende Jahr vorstellen?

Ihre Stichworte: ggf. bitte Ruckseite verwenden

Abbildung 26: Zielerreichung - Vorbereitung des Mitarbeiters

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach

77

• Welche konstruktiven Verbesserungen stellt sich der Mitarbeiter fur die Zusammenarbeit mit seiner Fiihrungskraft fiir das kommende Jahr vor?

4.5.4 Zielerreichung und Ursachenanalyse Bilanzierung Nun werden die Analysen des Mitarbeiters und der Fiihrungskraft gegeniibergestellt. Es sind drei Falle moglich: • Fall 1: Gleiche Einschdtzung. Die Fiihrungskraft und der Mitarbeiter schatzen die Zielerreichung, das Leistungsverhalten, die Starken und Schwachen des Mitarbeiters sowie seine EntwicklungsmogUchkeiten gleich ein. In diesem Fall ist es dann unproblematisch: Fiihrungskraft und Mitarbeiter einigen sich recht schnell auf eine Beurteilung des Zielerreichungsgrades, und der Mitarbeiter sieht motiviert der Fortsetzung des Zielvereinbarungsgesprachs mit der Zielplanung und dann seiner Arbeit im folgenden Wirtschaftsjahr entgegen. * Fall 2: Die Fiihrungskraft beurteilt den Zielerreichungsgrad besser als der Mitarbeiter variable insbesondere bei der Verkniipfung mit r Vergiitung. Es kommt - wenn auch selten - vor, dass die Fiihrungskraft die Leistungen des Mitarbeiters weit besser einschatzt als der Mitarbeiter selbst. In einem solchen Zielvereinbarungsgesprach muss dem Mitarbeiter begnindet werden, warum er von der Fiihrungskraft besser gesehen wird, als er sich selbst sieht. Es muss herausgefunden werden, weshalb sich der Mitarbeiter so selbstkritisch sieht. Moglicherweise hangt es mit dem Feedback seiner Kollegen oder einem mangelnden Selbstvertrauen dieses Mitarbeiters zusammen. Hieraus leiten sich insbesondere unterstiitzende und motivierende, das Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen starkende MaBnahmen in der Folgeperiode - und moglicherweise die eine oder andere QualifizierungsmaBnahme - ab. In dem Umfang, in dem es der Fiihrungskraft gelingt, den Mitarbeiter zu einer realistischen Einschatzung seiner Fahigkeiten und Leistungen zu bringen, wird er auch einen zufriedeneren, motivierteren und leistungsfahigeren Mitarbeiter erhalten. * Fall 3: Der Mitarbeiter beurteilt den Zielerreichungs grad besser als die Fiihrungskraft. Der dritte - und haufig als kritisch angesehene - Fall liegt dann vor, wenn die Fiihrungskraft den Mitarbeiter kritischer sieht als dieser sich selbst (siehe Kasten auf Seite 78). Haufig taucht dann das Problem auf, dass die messbaren Ziele nicht erreicht wurden und der Mitarbeiter die Griinde hierfiir nicht in seinem Leistungsverhalten, sondern im Arbeitsumfeld, den Entwicklungen am Markt oder dem Fiihrungsverhalten der Fiihrungskraft sieht. In dieser Situation erweist sich die Zielvereinbarung gegeniiber einer reinen summarischen oder analytischen Leistungsbeurteilung als iiberlegen. Denn durch die Operationalisierung der Ziele und die monatlichen oder vierteljahrlichen Gesprache uber den Zielerreichungsgrad und

78

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

ein gegebenenfalls erfolgtes Nachsteuem gibt es eine Datenbasis, die relativ gut geeignet ist, um ein fundiertes Gesprach zu fuhren.

Intervention bei Untererfiillung Insbesondere dann, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde, geht es nicht in erster Linie darum, ob der Mitarbeiter oder die Fuhrungskraft „Recht behalt". Vielmehr mussen Fuhrungskraft und Mitarbeiter ins Gesprach kommen. Hier ist es sinnvoll, folgende Reihenfolge zu beherzigen: 1. Was kann fur das kommende Jahr gelernt werden? 2. Wie kann die Fuhrungskraft den Mitarbeiter beim Erreichen der neuen Ziele besser unterstutzen? 3. Wie interpretieren beide Gesprachspartner das vergangene Jahr? Danach ist dann die Beurteilung des Zielerreichungsgrades wesentlich leichter, ohne dass einer der beiden Gesprachspartner das Gesicht verliert.

In der Praxis ist es der Ausnahmefall, dass einer der drei genannten Falle in reiner Form auftritt. In der Regel werden diese Falle bei fast jedem Mitarbeiter kombiniert auftreten. Mitarbeiter werden beispielsweise einen Teil ihrer Ziele erfUllen, andere Ziele teilweise oder nicht und - wie auch in den Fragebogen dargestellt - aufgrund besonderer Leistungen oder aufgrund personlicher Neigungen oder Fahigkeiten das eine oder andere Ziel ubertreffen. Aufgrund dieser Tatsache gibt es fur die Fuhrungskraft auch bei sogenannten kritischen Zielvereinbarungsgesprachen eine Vielzahl von Moglichkeiten, den Mitarbeiter trotz kritischer Aussagen Uber sein Leistungsverhalten mit positiven Erfahrungen im vergangenen Jahr aufzufangen und neu zu motivieren.

Wertschatzender Kommunikationsstil Wichtig fiir das gesamte Zielvereinbarungsgesprach ist, dass iiber die Leistung des Mitarbeiters und sein Leistungsverhalten gesprochen wird, jedoch nicht iiber die Person bzw. Personlichkeit: Eine kritische AuBerung iiber die Leistung des Mitarbeiters sagt nichts iiber die Qualitat der Personlichkeit aus! Das Verhalten und die Person mussen scharf voneinander getrennt werden, um keine Verletzungen zu erzeugen, die langfristig demotivieren und moglicherweise zur inneren KUndigung und damit zum Ausstieg des Mitarbeiters aus der Leistungskultur der Organisation fUhren.

Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach

79

Konflikte und Konfliktiosung Sollten sich Mitarbeiter und Fiihrungskraft beim Zielerreichungsgrad in Summe nicht einigen konnen, so ist es wichtig - bevor sich die Gemiiter zu sehr erhitzen - das Gesprach kurzfristig zu unterbrechen, damit der Konflikt nicht eskaiiert. Im Regelfall sollte - bevor Dritte hinzugezogen werden - ein zweites Gesprach zwischen der Fiihrungskraft und dem Mitarbeiter gefiihrt werden. Bei der Hinzuziehung von Dritten sollen sich die beiden Gesprachspartner immer bewusst sein, dass Dritte im Regelfall weit weniger geeignet sind, eine Aussage iiber das Leistungs- und Ftihrungsverhalten zu treffen, als die beiden Betroffenen selbst. Nur dann, wenn Emotionen und Lautstarke eskalieren, sollte ein Dritter bzw. eine dritte und vierte Person, z. B. ein Vertreter des Personalrates und der Personalabteilung, sinnvollerweise hinzugezogen werden. Bei alien Diskussionen sollten sich die Mitarbeiter und Fiihrungskrafte vor Augen halten, was das Ziel des Zielvereinbarungsprozesses ist: die optimale Steuerung der Organisation am Markt und eine damit optimierte zielorientierte Kommunikation. Es geht also nicht darum, an Systemen sklavisch festzuhalten und diese uberzustrapazieren. Es geht nicht darum, Recht zu haben mit Blick auf die Vergangenheit, sondern darum, fiir die Zukunft zu lemen - und somit in einem stetigen Verbesserungsprozess angemessener auf die Bedingungen des Marktes eingehen zu konnen.

Zielplanung Nach der Bilanzierung der Zielerreichung und der Erorterung, warum manche Ziele iiberoder untererfullt worden sind, werden nun Schlusse aus dieser Bilanz gezogen und damit der Blick auf die Zukunft gerichtet. Jetzt steht die emeute Zielplanung fiir die nachste Periode an. Dabei wird nicht bei Null begonnen, sondern die Planung erfolgt auf der Basis der alten Ziele sowie deren moglicher Modifikationen in den „Meilensteingesprachen". Allerdings sollte man sich hier die Zeit und den Raum nehmen, iiber den Tellerrand des Tagesgeschafts hinauszuschauen. Denn es sollen Ziele fiir die nachste Periode - beispielsweise das nachste Wirtschaftsjahr - festgelegt werden. Diese Planung erfolgt mit Hilfe der Arbeitsbogen fiir die Zielplanung (siehe Abbildung 23 und Abbildung 24), die Fiihrungskraft und Mitarbeiter in der Vorbereitung bereits bearbeitet haben. Es kann nun der Fall eintreten, dass diese jeweils einseitigen Vorabplanungen durch das gemeinsame Gesprach iiber die Zielerreichung und die Ursachenanalyse in einem anderen, neuen Licht erscheinen. Dann werden Fiihrungskraft und Mitarbeiter gemeinsam eine fiir beide stimmige gemeinsame Zielplanung erarbeiten mlissen. Waren die jeweiligen Zielplanungen gar nicht weit voneinander entfemt, da mogliche Modifikationen bereits vorhergesehen und beriicksichtigt wurden, so wird man die gemeinsame Zielfestlegung ziigig vomehmen konnen. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn

80

Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

regelmaBig sogenannte „Meilensteingesprache" und ein stetiger Austausch im Tagesgeschaft stattfinden. Mittelfristig aber - das batten wir scbon einmal betont - sollte die Detaillierung der Ziele und das Erarbeiten von Schritten und Meilensteinen vom Mitarbeiter vorgenommen werden. Dies erleichtert der Fuhrungskraft nicht nur die Arbeit, sondem fuhrt zu einer hoheren Identifikation mit den Zielen, MaBnahmen und Zeitplanen - und dadurch zu einer hohere Akzeptanz des Mitarbeiters, weil er es ist, der spater die Arbeit ausfuhren muss und so seine Arbeitsaufgaben konsequent durchdenken muss.

4.6

Zielvereinbarungsgesprach mit Gruppen

Zielvereinbarungsgesprache mit Gruppen unterscheiden sich nicht nur aufgrund der Anzahl der Teilnehmer von den genannten individuellen Zielvereinbarungsgesprachen. Vor allem kann eine emotional aufgeheizte Gruppendynamik entstehen und moglicherweise die Fiihrungskrafte iiberfordem, die sowohl inhaltlich fiir die Ziele als auch fur den Moderationsprozess des Gespraches verantwortlich sind. Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, die Gesprachsfiihrung (Moderation) und das Vertreten von inhaltlichen Zielen in unterschiedliche Hande zu legen, indem neben der Fiihrungskraft ein „neutraler Moderator" fiir einen fairen Prozess der Zielvereinbarung sorgt. Der Moderator sollte sowohl von der Fuhrungskraft bzw. Personalabteilung als auch den Teammitgliedem bzw. dem Personalrat als neutraler Moderator akzeptiert sein. Dies gilt sowohl fiir die Zielplanung als auch fiir das Gesprach Uber die Zielvereinbarung. In dem Umfang, in dem sich Flihrungskraft und Team in diesen Zielvereinbarungsprozess hineinarbeiten und eine faire Kultur der Zielvereinbarung erarbeiten, kann auf die Rolle des Gesprachsfiihrers („neutralen Moderators") in der Regel verzichtet werden.

5.

Leistung und Vergutung

Systematisch betrachtet, handelt es sich bei Zielvereinbarung und Leistungsbewertung auf der einen und bei der variablen Vergutung auf der anderen Seite um zwei vollkommen unterschiedliche Dinge, die zunachst einmal nichts miteinander zu tun haben: Zielvereinbarung und Leistungsbewertung dienen dazu, dem Mitarbeiter Leistungsanreize zu setzen, seine Leistung zu ermitteln und ihm Feedback dariiber zu geben. Variable Vergutung hingegen bedeutet lediglich, dass ein Teil des Einkommen nicht garantiert ist, sondem nur unter bestimmten Bedingungen in einer bestimmten Hohe zur Auszahlung kommt. Diese Bedingungen konnen auch im Untemehmenserfolg liegen; die variable Vergutung ist dann eine Erfolgsbeteiligung und hat mit der individuellen Leistung nichts zu tun. Zielvereinbarung und Leistungsbewertung kann es daneben trotzdem geben; sie sind dann nur nicht an die variable Vergutung gekoppelt. Erst wenn man die Verbindung von individueller bzw. Teamleistung und Vergutung bewusst und gezielt herstellt, entsteht der Zusammenhang und damit auch die Notwendigkeit, das ermittelte Leistungsergebnis mit variabler Vergutung in einer bestimmten Hohe zu verkniipfen. Und erst dann entstehen auch Probleme unterschiedlichster Art: Wie wird die variable Vergutung finanziert? Wie kann man das Ergebnis der Leistungsbewertung bzw. die Zielerreichung mit einer variablen Vergutung verbinden? Was passiert, wenn das vorhandene Budget fur die variable Vergutung nicht ausreicht, weil die Mitarbeiter „zu gut" gewesen sind? Auf diese und weitere Fragen geben die folgenden Abschnitte Antwort.

5.1

Finanzierung der variablen Vergutung

Generell gibt es vier grundsatzliche Moglichkeiten, variables Leistungsentgelt zu finanzieren: * SelbstHnanzierung In der Privatwirtschaft wird ein variables Vergiitungssystem u. a. deshalb eingefuhrt, weil man sich durch die mit dem System verbundene Kommunikation von Leistungserwartungen und durch die damit einhergehende Motivation von Leistungstragem eine Steigerung des Untemehmenserfolges und damit auch eine Erhohung der Untemehmensertrage erhofft. Einen Teil der so erwirtschafteten Mehrertrage kann man dann im Rahmen des variablen Vergiitungssystems an die Mitarbeiter ausschiitten. Das wurde bedeuten, dass das variable Vergiitungssystem selbstfinanzierend ware: Das, was es kostet - und mehr als das -, wird durch die vom variablen Vergiitungssystem induzierte Mehrleistung erwirtschaftet.

82

Leistung und Vergutung

Ein solcher Selbstfinanzierungseffekt tritt bei alien gut funktionierenden variablen Vergiitungssystemen auf. Im TVoD-Bereich stoBt er allerdings vielfach auf das Problem, dass offentliche Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen gar keine Gewinne erwirtschaften und dass folglich durch Einfuhrung des Leistungsentgelts auch keine Gewinnsteigerung erzielt werden kann. Dennoch ist auch im offentlichen Dienst mit einer Art Selbstfinanzierungseffekt zu rechnen, sofem die Einfuhrung des Leistungsentgelts zu einer starkeren Fokussierung der Arbeiten („Alle ziehen an einem Strang"), zu einer starkeren Leistungsmotivation und zu einem besseren Leistungsergebnis fiihrt. Dann namlich konnten die Arbeiten effizienter und das heiBt langfristig: mit weniger Personal - durchgefuhrt werden. Von einer Selbstfinanzierung des Leistungsentgelts ist im TVoD allerdings nicht die Rede, und zwar vermutlich aus zwei Griinden: *> Eine Selbstfinanzierung, die langfristig zu Personalabbau fiihrt, ware politisch nicht durchsetzbar. > Ein derartiger Selbstfinanzierungseffekt lasst sich nicht exakt quantifizieren und nachweisen, da eine hohere Effizienz auch andere Griinde haben konnte als das Leistungsentgelt. • Zusatzbudget Die einfachste Art und Weise, ein variables Vergutungssystem zu finanzieren, besteht in der Bereitstellung eines Zusatzbudgets fur die variablen Vergutungsbestandteile. Auch dies ist im TVoD aus dem bereits genannten Grund nicht vorgesehen: Die Einfuhrung des Leistungsentgelts muss kostenneutral erfolgen. * Verzicht auf Grundgehaltsanpassungen Eine weitere Moglichkeit, ein variables Vergutungssystem zu finanzieren, besteht darin, fur einige Jahre die Grundgehaltsanpassungen unterdurchschnittlich ausfallen zu lassen (oder voUstandig darauf zu verzichten) und den dadurch eingesparten Betrag in den „Topf" fiir die variable Vergutung einzustellen. Genau dies ist einer der beiden Wege, die der TVoD beschreitet: Zukiinftige Tariferhohungen sollen (teilweise) fur den weiteren Aufbau der variablen Vergutung verwendet werden. « Umwandlung fixer Vergutungsbestandteile in variable Wie in den meisten Untemehmen, so gibt es auch (und gerade!) im bisherigen BAT- und kiinftigen TVoD-Bereich neben den zwolf Monatsgehaltem noch eine Reihe zusatzlicher fester Vergutungsbestandteile (Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, diverse Zuschlage usw.). Diese Sonderzahlungen lassen sich variabilisieren, teilweise sogar ohne dass dabei die monatliche Gehaltszahlung an die Mitarbeiter geringer wird.

Leistungsbewertung und Leistungszulage

83

Auch diesen Weg beschreitet der TVoD: Neben der erwahnten teilweisen Variabilisierung kiinftiger Tariferhohungen soil das Leistungsentgelt aus der Umwidmung bisheriger Entgeltbestandteile sowie zusatzlich noch aus riicklaufenden Besitzstanden finanziert werden. Leider macht der TVoD keine konkreteren Angaben zur Finanzierung. Deshalb ist nicht ohne Weiteres absehbar, wie lange es dauem wird, bis das Zielvolumen von 8 %, also ca. einem Monatsentgelt, erreicht ist. Da es neben den zwolf Monatsgehaltem weitere fixe Entgeltbestandteile in erheblichem Umfang gibt, konnten die angestrebten 8 % sehr schnell erreicht sein. Realistischerweise muss man allerdings davon ausgehen, dass - wenn iiberhaupt - jahrlich nicht mehr als ein Prozentpunkt der Tariferhohungen fur den Aufbau der variablen Vergiitung verwendet wird. Da die Finanzierung des Leistungsentgelts aus Tariferhohungen im Grunde nichts anderes ist als eine Variabilisierung fixer Entgeltbestandteile, kann man auBerdem annehmen, dass die weitere Finanzierung eher nicht aus zusatzlicher Variabilisierung fixer Entgeltbestandteile (z. B. des Weihnachtsgeldes) erfolgt, sondern aus riicklaufenden Besitzstanden. Unterstellt man, dass hieraus im Durchschnitt jahrlich ein knapper weiterer Prozentpunkt flir das Leistungsentgelt gewonnen werden kann, so wurde es ca. vier Jahre dauem, bis das Zielvolumen von 8 % erreicht ist. Dies ware ein akzeptabler mittelfristiger Zeitraum. Es ist allerdings zu befurchten, dass der Zeitraum wesentlich langer werden wird.

5.2

Leistungsbewertung und Leistungszulage

Die Leistung der Mitarbeiter wird bei der systematischen Leistungsbewertung aufgrund betrieblich vereinbarter Leistungsbewertungsverfahren durch einen geschulten Beurteiler ermittelt. Der Gesamtpunktwert der systematischen Beurteilung driickt dabei die Leistung aus. Der TVoD beschreibt zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Buches die Verkniipfung von Leistungsbewertung und Leistungszulage nicht naher, d. h. er uberlasst die Gestaltung bewusst den beiden Betriebsparteien. Nachfolgend werden beispielhaft zwei bewahrte Wege beschrieben, um eine Leistungsbewertung mit einer tariflichen Leistungszulage zu verkniipfen. Auf dem Weg von der individuellen Leistung der Mitarbeiter zur individuellen Leistungszulage - die betrieblich zu gestalten ist - sind verschiedene Parameter zu beriicksichtigen, damit die Hohe der Leistungszulage von den Mitarbeitern als fair und motivierend erlebt wird. Dabei handelt es sich um folgende Vorgaben: ^ Das tarifliche Leistungsentgeltvolumen ist auszuzahlen. * Die maximal erreichbaren Gesamtpunktwerte miissen fur jeden Mitarbeiter gleich sein.

84

Leistung und Vergutung

• Die Verdienstchancen der Mitarbeiter miissen relativ gleich sein. Das tarifliche Gesamtvolumen fur das Leistungsentgelt betragt im Jahr 2007 1 % der standigen Monatsentgelte der unter den Geltungsbereich des TV6D fallenden Mitarbeiter des Vorjahres. Damit alle Mitarbeiter die gleiche Verdienstchance beim Leistungsentgelt erhalten, ist es notwendig, dass sie bei der systematischen Leistungsbewertung - unabhangig von der Anzahl der Leistungsbeurteilungsmerkmale und ihrer Gewichtung - die Moglichkeit haben, den gleichen maximalen Gesamtpunktwert zu erreichen. Sollte das aufgrund differenzierter Leistungsbewertungsverfahren fur einzelne Mitarbeitergruppen nicht gegeben sein, ist der maximale Gesamtpunktwert aller Mitarbeiter so zu transformieren, dass Chancengleichheit besteht. Aufgrund des zur Verfugung stehenden Leistungsentgeltvolumens, des individuellen Gesamtpunktwertes des Mitarbeiters und der Summe der Gesamtpunktwerte aller betroffenen Mitarbeiter sowie der unterschiedlichen Grundentgelte kann die individuelle Leistungszulage eines Mitarbeiters ermittelt werden.

5.2.1

„Topf-Modell

Das tarifliche Leistungsentgeltvolumen (Topf), das den Mitarbeitern als Kollektiv zusteht, wird als tariflicher Prozentsatz der Gesamtmonatsentgeltsumme von den Mitarbeitern aufgrund unterschiedlicher Monatsentgelte auch unterschiedlich gespeist. Dies muss auch bei der Berechnung der Leistungszulage individuell beriicksichtigt werden. Zunachst wird aufgrund der Monatsentgelte der in den Geltungsbereich des Leistungsbewertungssystems fallenden Mitarbeiter der zur Verfugung stehende „Topf' errechnet, indem die individuellen Monatsentgelte addiert und der prozentuale Anteil fur das Leistungsentgelt ermittelt wird.

I Geht man von drei vollzeittatigen Mitarbeitern mit folgendem Monatsentgelt aus Mitarbeiter A: EG 1, Stufe 2 = 1.286 €/Monat Mitarbeiter B: EG 7, Stufe 2 = 2.000 €/Monat Mitarbeiter C: EG 15, Stufe 6 = 5.030 €/Monat so ergibt sich daraus ein monatliches Gesamtgrundentgelt von 8.316 €. Der fur 2007 im TV6D vorgegebene „Topf in Hohe von 1 % betragt somit fur diese 3 MitarI beiter 83,16 €.

Leistungsbewertung und Leistungszulage

85

Die systematische Leistungsbewertung dieser Mitarbeiter ergab folgendes Bild: Mitarbeiter A: 20 Punkte Mitarbeiter B: 15 Punkte Mitarbeiter C: 25 Punkte

Zur Berechnung der individuellen monatlichen Leistungszulage fur einen Mitarbeiter wird der fijr alle Leistungszulagen zur Verfijgung stehende „Topf" multipliziert mit dem individuellen Punktwert und mit dem individuellen Grundentgelt. Dieser Betrag wird dann dividlert durch die Summe der Produkte der individuellen Punktwerte aller Mitarbeiter mit den jeweiligen individuellen Tabellenentgelten. Topf X indiv. Punktwert x indiv. Tabellenentgelt individuelle Leistungszulage = Summe (indiv. Punktwert x indiv. Tabellenentgelt) uber alle Mitarbeiter

Folgendes Beispiel fiir die Berechnung der Leistungszulage des Mitarbeiters C soil diese Vorgehensweise verdeutlichen:

. . . . . „ , . , , individuelle Leistungszulage _ (Mitarbeiter C) "

83,16 € X 25 Punkte x 5.030 € ; ^o x 1.286 € + 15 x 2.000 € + 25 x 5.030 €

_

cy oo ^

Demnach erhalt Mitarbeiter C eine monatliche Leistungszulage von 57,63 €.

5.2.2

Leistungszulage mit Korrekturfaktor

Das Ergebnis der individuellen Leistungsbewertung schlagt sich im Gesamtpunktwert nieder. Fiir unterschiedliche Punktspannen werden unterschiedliche prozentuale Leistungszulagen vorgesehen. Aufgrund des individuellen Punktwertes und des daraus resultierenden Prozentsatzes wird unter Beriicksichtigung des individuellen Grundentgeltes die Leistungszulage errechnet.

Leistung und Vergiitung

86

Gesamtpunktwert

0-6

7-9

10-12

13-15

16-18

19-21

22-24

25-27

28-30

Leistungszuiage

0%

0,25%

0,5%

0,75%

1,0%

1,25%

1,5%

1,75%

2,0%

Abbildung 2 7: Verkniipfung von Gesamtpunktwert und Leistungszuiage Die so ermittelten individuellen Leistungszulagen sind vorlaufig, da die Einhaltung der tariflichen Vorgaben zum auszuschuttenden Leistungsentgeltvolumen zu uberpriifen ist. Dazu werden die ermittelten Leistungszulagen addiert und die sich ergebende Summe mit dem fur das Leistungsentgelt tariflich zur Verfugung stehenden Betrag (Topf) verglichen. In Fortfiihrung des oben angefiihrten Beispiels bedeutet dies:

i

Summe der individuellen Tabellenentgelte der Mitarbeiter A bis C betragt monatlich 8.316 € 1% von 8.316 € monatlichem Grundentgelt = 83,16 € Leistungsentgeltvolumen (..Topf)

Aufgrund ihrer Punktwerte wurden fiir die Mitarbeiter folgende vorlaufige Leistungszulagen ermittelt: Mitarbeiter

Punkte

Leistungszuiage In %

Tabellenentgelt in€

Vorlaufige Leistungszuiage In €

A

20

1,25

1.286

16,08

B

15

0,75

2.000

15,00

C

25

1,75

5.030

88,03

Vorlaufige Leistungsentgeltsumme

119,11

Abbildung 28: Ermittlung der vorldufigen Leistungsentgeltsumme Es konnen drei Falle auftreten: • Fall 1: Die vorlaufige Leistungsentgeltsumme entspricht dem zur Verfugung stehenden „Topf' » Fall 2: Die vorlaufige Leistungsentgeltsumme ist geringer als der zur Verfugung stehende „Topf' * Fall 3: Die vorlaufige Leistungsentgeltsumme uberschreitet den zur Verfugung stehenden „Topf' Im Fall I v^ird die vorlaufige individuelle Leistungszuiage zur endgiiltigen Leistungszuiage. Das zur Verfugung stehende Leistungsentgeltvolumen ist ausgeschopft.

Leistungsbewertung und Leistungszulage

87

Im Fall 2 miissen zur Ausschopfung des zur Verfugung stehenden tariflichen Leistungsentgeltvolumens die vorlaufigen individuellen Leistungszulagen durch einen Korrekturfaktor erhoht werden. Dazu wird der „Topf' durch die ermittelte Summe der vorlaufigen Leistungszulagen dividiert. Daraus ergibt sich ein Korrekturfaktor groBer 1, mit dem die vorlaufigen individuellen Leistungszulagen multipliziert werden. Topf Korrekturfaktor = Summe der vorlaufigen Leistungszulagen

Nach der Multiplikation mit dem Korrekturfaktor werden die vorlaufigen Leistungszulagen zu endgiiltigen Leistungszulagen. Das zur Verfugung stehende Leistungsentgeltvolumen ist damit ausgeschopft und die Relation der individuellen Leistungszulagen zueinander ist gewahrt. Im Fall 3 wiirde mehr als das zur Verfugung stehende tarifliche Leistungsentgeltvolumen ausgeschuttet werden. Der Arbeitgeber kann das zulassen; ist es nicht in seinem Sinne, kann er - ohne Zustimmung des Personalrates - die vorlaufigen individuellen Leistungszulagen durch einen Korrekturfaktor so reduzieren, dass nur der „Topf" ausgeschuttet wird. Dazu wird der „Topf" wiederum dividiert durch die Summe der vorlaufigen Leistungszulagen. Der sich daraus ergebende Korrekturfaktor ist kleiner als 1; er wird mit den vorlaufigen individuellen Leistungszulagen multipliziert. Im vorliegenden Beispiel ist Folgendes zu berechnen: 83,16 Korrekturfaktor =

= 0,698 119,11

Nach der Multiplikation mit dem Korrekturfaktor werden die vorlaufigen Leistungszulagen zu endgiiltigen Leistungszulagen. Das zur Verfugung stehende Leistungsentgeltvolumen ist damit exakt ausgeschopft, es entstehen keine Mehrkosten und die Relation der individuellen Leistungszulagen zueinander ist gewahrt (siehe Abbildung 29). Die beiden aufgezeigten Wege beschreiben beispielhaft Moglichkeiten, um die tariflich gegebenen Gestaltungsspielraume betrieblich zu nutzen.

88

Leistung und Vergutung

Mitarbelter

Tabellenentgelt ln€

Voriaufige Lelstungszulage in €

Korrekturfaktor

Endgultige Leistungszuiage

A

1.286

16,08

0,698

11,22

B

2.000

15,00

0,698

10,48

C

5.030

88,03

0,698

61,46

119,11

83,16

Abbildung 29: Ermittlung der endgUltigen Leistungszulage

5.3

Zielbewertung und Zielentgelt

5.3.1

Verknupfung von Zieldimensionen

Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungssysteme in der Privatwirtschaft sind mitunter hochkomplex, da die verschiedensten Faktoren auf das variable Leistungsentgelt Einfluss nehmen konnen, und das auch noch in hochst unterschiedlicher Weise. Theoretisch konnen alle der folgenden Leistungselemente in die variable Vergutung einflie6en:

Theoretisch mogliche Einflussfaktoren auf die variable Vergutung Grad der individuellen Zielerreichung Ergebnis der Leistungsbewertung Team-, Abteilungs- Oder Bereichserfolg Unternehmens- bzw. Organisationserfolg

Wie erwahnt, konnen sich hinter jedem dieser Elemente noch mehrere Unterelemente verbergen, z. B. mehrere, unterschiedlich gewichtete Einzelziele bei der individuellen Zielerreichung Oder mehrere, ebenfalls unterschiedlich gewichtete Merkmale bei der Leistungsbewer-

Zielbewertung und Zielentgelt

89

tung. Daruber hinaus konnen diese Elemente auch noch in unterschiedlicher Weise miteinander verkniipft werden: Bei der additiven Verkniipfung erhalt jedes der Elemente eine Gewichtung, sodass das variable Leistungsentgelt sich dann aus dem gewichteten Beitrag jedes der Elemente zusammensetzt. Bei der multiplikativen Verkniipfung hingegen werden die Zielerreichungsgrade einzelner Elemente miteinander multipliziert, um auf diese Weise ein Gesamtergebnis der Leistungsermittlung zu erhalten. Wir werden an dieser Stelle nicht auf alle diese Details eingehen, da sich die Situation im TVoD deutlich einfacher darstellt, und zwar in mehrfacher Hinsicht: • Der Unternehmens- bzw. Organisationserfolg ist fiir die Ermittlung des Leistungsentgelts nicht relevant. Der TVoD ermoglicht zwar explizit Erfolgsbeteiligungen, aber nur on-top, also zusatzlich zum Leistungsentgelt und unabhangig von diesem. Deshalb soil hierauf an dieser Stelle nicht naher eingegangen werden. » Eine multiplikative Verkniipfung von Leistungsdimensionen erscheint zwar, folgt man dem Wortlaut des TVoD, theoretisch moglich, ist aber eigentlich nicht vorgesehen und Uberdies auch kaum praktikabel. Auch hierauf miissen wir deshalb an dieser Stelle nicht naher eingehen. So bleibt also nur die additive Verkniipfung, die im Extremfall so aussehen konnte wie in Abbildung 30.

Zielvereinbarung

Leistungsbewertung

Ziel 1 I Ziel 2 : Ziel 2

Leistungsbewertungssystem

ZieM

;:

Ziel 2

10% I 20% i! 20%

20%

20%

I

10%

50%

20%

Teamleistung

\

30%

100% Abbildung 30: Theoretisch mogliche Komplexitdt bei der Ermittlung der individuellen Gesamtleistung

90

Leistung und Vergutung

Wenn man fiir jede der Leistungsdimensionen ein bestimmtes Leistungsergebnis unterstellt, so wird die Ermittlung der Gesamtleistung erkennbar sehr komplex. Wie man auf den ersten Blick sieht, sollte ein Zielvereinbamngs- und Leistungsbewertungssystem in der Praxis nie so komplex sein, wie es theoretisch moglich ist. Denn es ist klar, dass dadurch der administrative Aufwand extrem hoch wird. Ein weiterer Nachteil wiegt aber noch viel schwerer: Je mehr Elemente beriicksichtigt werden, desto geringer ist das relative Gewicht jedes einzelnen Elements. Damit verliert jedes Element und damit auch die gesamte Leistungsermittlung an Relevanz: Wenn jedes einzelne Element, z. B. jedes einzelne Ziel, nur einen sehr geringen Einfluss auf das Gesamtergebnis der Leistungsermittlung hat, dann lohnt sich die Anstrengung nicht, dieses Ziel zu erreichen, da es am Ende doch kaum einen Unterschied macht. Damit verpufft die motivierende Kraft, die ein gutes Zielvereinbamngs- bzw. Leistungsbewertungssystem haben kann. Und noch ein weiterer negativer Effekt stellt sich fast zwangslaufig ein: Bei vielen Elementen verlieren sowohl der Mitarbeiter als auch die Fuhrungskraft leicht den Oberblick: Man kann sich nicht mehr merken, welche Ziele man eigentlich hat und was im kommenden Jahr wirklich wichtig ist. Zielvereinbarung heifit Schwerpunkte setzen; und echte Schwerpunkte kann es immer nur wenige geben. Dabei ist das Bestreben verstandlich, in einem Zielvereinbamngs- und Leistungsbewertungssystem moglichst alles unterzubringen, was wichtig erscheint. So ist die Gefahr dann auch groB, dass sehr viele Ziele vereinbart werden, dass man zusatzlich auch die Leistungsbewertung entgeltrelevant gestalten mochte und dass man auBerdem auch noch diverse Teamziele vereinbaren und mit einem monetaren Anreiz hinterlegen mochte. Aber auch hier gilt der Satz: Weniger ist mehr. Wer es schafft, ein System zu entwickeln, in dem nur eine uberschaubare Anzahl von Elementen enthalten ist, wird damit fast zwangslaufig erfolgreicher sein als einer, der versucht hat, fast alles, was wichtig erscheint, im System unterzubringen - von der reduzierten Komplexitat einmal ganz abgesehen, die mit einem schlanken System verbunden ist.

Leistungsergebnis und variables Entgelt Die Verkniipfung des Leistungsergebnisses mit dem variablen Entgelt ist im Prinzip einfach: Ist die Gesamtleistung ermittelt (siehe Abbildung 30), so folgt daraus in der Regel direkt die variable Vergutung. Bei einer Gesamtleistung von 100 % ist die variable Vergutung dann genau so hoch, wie es ihrem Zielwert entspricht (z. B. 8 % in der „Endausbaustufe", die der TVoD vorsieht). Bei geringeren Gesamtleistungen ist die variable Vergutung entsprechend niedriger, bei hoheren Gesamtleistungen entsprechend hoher. Der hier beschriebene lineare Zusammenhang zwischen individueller Gesamtleistung und variabler Vergutung liegt nahe, ist aber nicht der einzig mogliche Zusammenhang. So konnte eine Dienstvereinbamng auch vorsehen, dass die Kurve wesentlich steiler verlauft, dass also

Zielbewertung und Zielentgelt

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bei einer Gesamtleistung von z. B. 50 % keine variable VergUtung mehr zur Ausschiittung kommt, bei einer Gesamtleistung von 150 % aber bereits das Doppelte der variablen Zielvergiitung ausgeschiittet wird. Ein flacherer Verlauf der Kurve ist ebenfalls denkbar; dariiber hinaus sind auch S-formige, parabolische, stufige und viele andere Formen der Bonuskurve moglich. Dieses spezielle Problem soil hier nicht vertieft werden, da eine proportional-lineare Bonuskurve die Regel sein diirfte. Es soil aber deutlich darauf hingewiesen werden, dass diese Form der Bonuskurve nicht die einzig mogliche ist.

Exkurs: Korrekturfaktoren Bereits in Abschnitt 5.2.2 wurde das Problem der Korrekturfaktoren am Beispiel der Leistungszulage eriautert. Dieses Problem stellt sich jedoch nicht nur bei der Leistungszulage, sondern ist universell: Wann immer das durchschnittliche Leistungsergebnis der Mitarbeiter nicht 100 % betragt, sondern mehr oder weniger, reicht das gesamte Budget fur variable Vergutung entweder nicht aus, oder es wird nicht vollstandig ausgeschopft. Und da die durchschnittliche Gesamtleistung der Mitarbeiter in praktisch alien Fallen nicht exakt 100 % betragt, muss auch fast immer ein Korrekturmechanismus greifen, der sicherstellt, dass nicht mehr als das Budget, dieses aber vollstandig ausgeschuttet wird. Der Korrekturmechanismus besteht darin, dass ein Faktor ermittelt wird, indem das insgesamt zur Verfugung stehende Budget fur leistungsorientiere Vergutung durch die Gesamtsumme an leistungsorientierter Vergutung dividiert wird, die sich aus den Gesamtzielerreichungen der Mitarbeiter ergibt. Mir diesem Korrekturfaktor werden nun alle vorlaufigen leistungsorientierten Vergutungen der Mitarbeiter multipliziert. Wie ein solcher Korrekturmechanismus in einem konkreten Fall aussieht, wurde oben in Abschnitt 5.2.2 (Seite 85ff.) dargestellt.

5.3.2

Teambonus und individuelles Leistungsentgelt

Neben der in Kapitel 5.3.1 beschriebenen Verkniipfung von individueller Zielerreichung und Leistungspramie lasst sich auch flir Teams mit Teamzielen eine Teamleistungspramie bzw. Teampramie ermitteln. Im Weiteren werden hier die Begriffe „Gruppe" und „Team" bzw. „Gruppenzier' und „Teamzier' synonym verwandt. Die Verkniipfung von Zielerreichung und Leistungspramie ist fiir individuelle Ziele einzelner Mitarbeiter sowie Teamziele im Prinzip gleich. Auf die Unterschiede in den Zielvereinbarungsgesprachen, insbesondere die Gruppendynamik in diesem Prozess, wurde bereits in Kapitel 4 eingegangen.

92

Leistung und Vergutung

Bei Teams ist das Vorgehen bei der Ermitdung der individuellen Leistungspramie allerdings zweistufig: Zunachst muss die Teampramie ermittelt werden und danach die Verteilung der Teampramie auf die einzelnen Teammitglieder. Es bieten sich drei grundsatzliche Verteilungsarten der Teampramie auf die Mitarbeiter an: ii die absolut gleiche Verteilung, • die relativ gleiche Verteilung, • die individuelle leistungsabhangige Verteilung.

Absolut gleiche Verteilung der Teampramie Die absolut gleiche Verteilung der Teampramie geht von der Philosophic aus, dass cine Kette so stark ist wie ihr schwachstes Glied. Alle Mitarbeiter sollen - unabhangig von der tariflichen Entgeltgruppe und Stufe - den gleichen Anteil an der Teampramie erhalten, also den gleichen absoluten Geldbetrag (siehe Abbildung 31). Diese absolut gleiche Verteilung der Teampramie auf die Mitarbeiter ist in der Praxis insbesondere dann relativ unproblematisch, wenn die Unterschiede beim tariflichen Grundentgelt der Teammitglieder relativ gering sind. Hinweis: Wiirden einzelne Mitarbeiter in Vollzeit, andere in Teilzeit arbeiten, wurde der zeitliche Anteil bei der Pramienfestlegung beriicksichtigt. Die absolut gleiche Verteilung der Teampramie auf die Teammitglieder hat den Vorteil, dass sie administrativ einen geringen Aufwand verursacht.

Relativ gleiche Verteilung der Teampramie Insbesondere dann, wenn sich die tariflichen Grundentgelte stark unterscheiden, sollte gepriift werden, ob es nicht sinnvoller ist, die Teammitglieder entsprechend der Hohe ihres Grundentgeltes an der Teampramie zu beteiligen, d. h. die Mitarbeiter relativ gleich an der variablen Teampramie zu beteiligen. Alle Teammitglieder erhalten den gleichen Prozentsatz auf ihr individuelles tarifliches Grundentgelt (siehe Abbildung 32). In der Praxis wird die Teampramie haufig in Prozent des tariflichen Grundentgeltes des Teams ausgedriickt; dieser Prozentsatz wird dann auch auf das individuelle Grundentgelt bezogen.

Zielbewertung und Zielentgelt

Teampramie = „Topf"

93

Verteilung zu gleichen Teilen an die Teammitglieder = Gleicher Betrag fur jeden Mitarbeiter

Abbildung 31: Absolut gleiche Verteilung der Teampramie Fur den Fall, dass die Teampramie als Eurobetrag ausgedrlickt wird, wird die erzielte Teampramie in das Verhaltnis zum gesamten Teamgrundentgelt gesetzt und so die Teampramie in Prozent ermittelt. Dieser Prozentwert wird dann auf das jeweilige individuelle Grundentgelt bezogen, um die Leistungspramie eines jeden Teammitglieds zu ermitteln. Die relativ gleiche Verteilung der Teampramie verursacht einen geringen Aufwand bei der Verteilung.

Individuelle leistungsabhangige Verteilung der Teampramie Geht man davon aus, dass die Mitarbeiter unabhangig von ihrer Entgeltgruppe - bei entsprechendem Engagement - unterschiedlich hohe Beitrage zur Teamleistung erbringen, dann kann man eine individuelle Verteilung der Teampramie auf die Teammitglieder entsprechend ihrer Leistung vornehmen (siehe Abbildung 33).

Leistung und Vergutung

94

Teampramie = „Topf"

Verteilung zu relativ gteichen Teilen an die Teammitglieder = gleicher Prozentsatz des individuellen Tabellenentgeltes

Mitarbeiter D EG 8

Abbildung 32: Relativ gleiche Verteilung der Teampramie

Zur Verteilung der Teampramie wird die individuelle Leistung der Teammitglieder jeweils mit Hilfe eines Leistungsbewertungsverfahrens bewertet, um auf dieser Basis die individuelle Verteilung der gemeinsam erarbeiteten Teampramie vorzunehmen. Aufgrund der Leistungsbewertung (vgl. Kapitel 2) erhalten die Mitarbeiter einen individuellen Punktwert. Je hoher dieser Punktwert ist, desto besser war die Leistung der Mitarbeiter im Beurteilungszeitraum. Die Berechnung der individuellen Leistungspramie als Teil der Teamleistungspramie erfolgt gemaB folgender Formel: Teampramie x invid. Punkte x indiv. Tabellenentgelt individuelle Leistungspramie = Summe (Punkte x indiv. Tabellenentgelt) uber alle Teammitglieder

Der Aufwand flir die Verteilung der Teampramie ist im Vergleich zu den beiden vorgenannten Verfahren am hochsten, er kann aber durch die Untemehmensphilosophie und die Hohe des Leistungsentgeltes gerechtfertigt sein.

Zielbewertung und Zielentgelt

Teampramie = „Topf"

95

Verteilung individuell unterschiedlich aufgrund der Leistung der Teammitglieder

Abbildung 33: Individuelle leistungshezogene Verteilung der Teampramie

Kombination von Verteilungsarten der Teampramie In der Praxis sind sowohl die angefUhrten Verteilungsmechanismen zu finden als auch Kombinationen davon. Dabei werden in den uns bekannten Fallen nie alle drei Varianten gleichzeitig miteinander kombiniert. Am haufigsten findet man ^^ die absolut gleiche Verteilung mit der individuellen Verteilung; "*> die relativ gleiche Verteilung mit der individuellen Verteilung. Die Entscheidung, welche Art oder welche Kombination von Arten der Verteilung der Teampramie angewandt werden soil, hangt insbesondere von der Beantwortung der folgenden Fragen ab: fi 1st die Philosophic der Organisation eher auf Leistung des Individuums oder auf Forderung des Teamgedankens ausgerichtet? Falls Letzteres zutrifft, wird die absolut oder relativ gleiche Verteilung der Teampramie auf alle Mitglieder den groBeren Anteil der Teampramie (etwa zwei Drittel) haben, und der kleinere Anteil (ein Drittel) wird dann aufgrund der beurteilten individuellen Leistung verteilt.

96

Leistung und Vergutung

Eine eher an der individuellen Leistung des Mitarbeiters orientierte Organisation wird dagegen den deutlich iiberwiegenden Anteil der Teampramie aufgrund der individuellen Leistung verteilen, wahrend der geringere Anteil relativ gleich verteilt wird. Der Vorteil dieses zweistufigen Vorgehens liegt darin, dass eine Profilierung der Teammitglieder zu Lasten der Kollegen und damit des Teams praktisch verhindert wird.

» Wie hoch ist der administrative Aufwand fiir die Verteilung der Teampramie? Die drei Verteilungsarten unterscheiden sich deutlich in dem zu ihrer Umsetzung erforderlichen Aufwand. Wahrend die absolut oder relativ gleiche Verteilung der Teampramie einfach in der Personalabteilung errechnet wird, erfordert die individuelle Verteilung der Teampramie mit Hilfe der systematischen Leistungsbewertung einen zusatzlichen Aufwand. Bei dem im TV6D zur Verfiigung gestellten Leistungsentgeltvolumen ist zu priifen, ob bzw. ab welchem Volumen sich der Aufwand fiir die Verteilung der Teampramie aufgrund der Kombination von zwei Verfahren lohnt.

Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Die Regelungen des TVoD stellen die Einrichtungen und Organisationen des offentlichen Dienstes und Non-Profit-Organisationen vor die Aufgabe, auf betrieblicher Ebene ein geeignetes Leistungsentgeltsystem zu gestalten, einzufuhren und anzuwenden. In deutschen Industrieuntemehmen ist eine solche Situation wohlbekannt: Hier werden seit Jahrzehnten die tariflichen Vorgaben zur Akkord- und Pramienentlohnung sowie zur Leistungsbeurteilung an die betrieblichen Verhaltnisse angepasst. Diese Aufgaben werden von entsprechend qualifizierten Mitarbeitera der Arbeitswirtschafts- und/oder Personalabteilung - z. T. unterstutzt durch externe Berater oder RER\-Fachleute - wahrgenommen. Der offentliche Dienst steht heute jedoch erst am Anfang dieses Weges und kann auch nicht auf Erfahrungen auf dem Gebiet der Leistungsentgeltgestaltung zuriickgreifen, da bisher der Tarifvertrag alles weitgehend abschlieBend geregelt hat. Daher werden in diesem Kapitel die Schritte beispielhaft beschrieben, die zur erfolgreichen Einfuhrung eines Leistungsentgeltsystems erforderlich sind. Da es sich bei der Gestaltung und Einfuhrung eines oder ggf. auch mehrerer Leistungsentgeltsysteme in einer Einrichtung urn eine sehr komplexe Aufgabe handelt, empfiehlt es sich, diese mit Hilfe eines sorgfaltigen Projektmanagements detailliert zu planen, durchzufuhren und zu koordinieren.

6.1

Vorbereitung

6.1.1

Information: Was ist zu tun?

Urn ein Projektmanagement und damit auch die entsprechende Projektstruktur in der Einrichtung aufbauen zu konnen, besteht der erste Schritt im Sammeln von Informationen. Die Entscheidungstrager (Geschaftsfiihrung, Personalleitung etc.) der Einrichtung miissen sich zunachst ein Bild davon machen, welche Ziele, Chancen und Aufgaben mit der Einfuhrung des Leistungsentgelts verbunden sind und wie diese konkret erfolgen kann. Sie miissen - aufgrund dieser Informationen - in der Lage sein, den erforderlichen Aufwand und Zeitbedarf abzuschatzen und die notwendigen MaBnahmen zur ergreifen. Daher benotigen die Entscheidungstrager Informationen zu ^ den Inhalten des TVoD zum Leistungsentgelt,

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Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

S dem Vorgehen zur Erarbeitung und Einfuhrung des Leistungsentgelts.

Inhalte des TV6D zum Leistungsentgelt Die recht knapp bemessenen Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt sind im Anhang sowohl fur den Geltungsbereich des Bundes als auch der VKA dargestellt. Erlauterungen dazu bieten Publikationen wie der hier vorliegende Leitfaden, aber zunehmend auch verstarkt angebotene Seminarveranstaltungen. Daraus ergibt sich ein erster Eindruck, der durch spatere vertiefende Betrachtungen zu stiitzen ist, iiber den erforderlichen Aufwand, der in der Einrichtung zu betreiben ist.

Vorgehen zur Erarbeitung und Einfuhrung des Leistungsentgelts Neben den Uberlegungen, was aufgrund der tariflichen Regelungen zu tun ist, sind in dieser Phase auch Vorstellungen dazu erforderlich, wie die Gestaltung des Leistungsentgelts und die Einfuhrung im Detail zu planen und zu realisieren sind. Die Entscheidungstrager benotigen Informationen zum Vorgehen, fur das sich aufgrund der Komplexitat der Aufgabe das Projektmanagement empfiehlt. Nachdem die inhaltlichen Schritte zur Erarbeitung eines Leistungsbewertungs- Oder Zielvereinbarungssystems bereits in den Kapitein 2 bis 5 dieses Buches beschrieben wurden, wird in diesem Kapitel ein solcher Weg von der Entscheidung bis zur Umsetzung systematisch beschrieben.

6.1.2

Aufbau der Projektstruktur: Wer macht was?

Im Kreis der Geschaftsfiihrung ist nach erfolgter Information iiber die Einfuhrung eines Leistungsentgelts und ihre Rahmenbedingungen darliber zu beraten und zu entscheiden, wann mit der Gestaltung und Umsetzung begonnen werden soil. Zur Beurteilung von Chancen und Risiken sollten zur Vorbereitung der Entscheidungen die maBgeblichen Fuhrungskrafte hinzugezogen werden. Ist von Seiten der Geschaftsfiihrung - moglichst mit Beteiligung des Personalrates - die Entscheidung fiir den Startzeitpunkt der Einfiihrung des Leistungsentgelts getroffen, so ist als Nachstes festzulegen, wer mit der Planung und Umsetzung zu betreuen ist.

Vorbereitung

99

Ein Projekt Oder mehrere Projekte? Mit dem Aufbau der Projektstruktur wird festgelegt, wer wann welche Aufgaben ubemimmt. Projektorganisation bedeutet, dass die zu losenden Planungs-, Steuerungs-, Vorbereitungsund Durchfiihrungsaufgaben durch verschiedene Gremien erfolgen. Vorab ist zu klaren, wie die exakte Aufgabenstellung aussieht, da die Projektstruktur dementsprechend aufzubauen ist. -^ Entscheidet die Geschaftsfiihrung, dass ein Leistungsentgeltsystem, beispielsweise Zielvereinbarung, flachendeckend ftir alle Mitarbeiter einzuftihren ist, so ist die Projektstruktur recht einfach. Zu uberlegen ware hier, ob es hilfreich ist, zunachst die Zielvereinbarung fiir Flihrungskrafte einer Hierarchiestufe zu realisieren, um hier mit begrenztem Aufwand wertvolle Erfahrungen zu gewinnen und diese dann in den Gesamtprozess einzubringen. • Soil jedoch zugleich fiir einige Mitarbeitergruppen Zielvereinbarung, fiir andere systematische Leistungsbewertung eingefiihrt werden, so erhoht sich die Komplexitat der Aufgaben, was eine komplexere Projektstruktur erfordert. Hier sollten parallele Projektstrukturen zur Erarbeitung und Umsetzung der Zielvereinbarung einerseits und der systematischen Leistungsbewertung andererseits aufgebaut und koordiniert werden. Generell wird es insbesondere in groBeren Einrichtungen im offentlichen Dienst, wo noch keine oder nur geringe Erfahrung mit Leistungsentgelt vorliegen, sinnvoll sein, mit Pilotprojekten beispielsweise in einer Abteilung zu starten, um danach die Umsetzung in der Flache anzugehen. Ein Pilotprojekt ist klar eingegrenzt und damit besser uberschaubar; der Aufwand fiir das Projektteam und die durch Neuerungen verursachte Unruhe unter den betroffenen Mitarbeitern bleiben beherrschbar. Fehler im Prozess haben geringere Auswirkungen und konnen vor Ausdehnung des Projektes auf die gesamte Einrichtung behoben werden. Diese Vorgehensweise ermoglicht das Sammeln von Erfahrungen und damit die Qualifizierung aller Projektbeteiligten.

Projektieiter Zu Beginn des Projektes muss der Projektieiter bestimmt werden. Bei der Auswahl des Projektleiters sind als Voraussetzungen zu berlicksichtigen: ^^' Fachliche Kenntnisse zur Vergiitung allgemein und zum Leistungsentgelt im Speziellen ^ Administrative Fahigkeiten (Projektorganisation, Koordinierung, Ressourcenplanung) * Methodische Kompetenz (Moderation, Kommunikation) ^ Soziale Kompetenz (Konflikdosungsstrategien, Durchsetzungsvermogen, Konsensfahigkeit)

100

Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Der Projektleiter soUte also idealerweise fachlich und menschlich anerkannt und mit der Einrichtung und ihren Ablaufen bestens vertraut sein. Der Projektleiter stellt ein Bindeglied zwischen Projektteam(s) und der Geschaftsfuhrung bzw. dem Lenkungsausschuss dar.

Lenkungsausschuss Kann oder will die Geschaftsfuhrung die Aufgabe der Projektbegleitung nicht wahrend des gesamten Projektablaufs wahmehmen, so bietet sich die Einrichtung eines Lenkungsausschusses an, der diese Aufgabe wahmimmt. Dieser arbeitet eng mit dem Projektleiter zusammen und ist insbesondere zustandig fur die Schaffung von Rahmenbedingungen fur das Projekt durch Personalzuweisung, Budgetierung und Festlegung der Zeithorizonte. Im Projektverlauf miissen insbesondere die Planungsarbeiten der Projektgruppe verfolgt und unterstiitzt und die notwendigen Entscheidungen um- bzw. durchgesetzt werden. Mogliche Mitglieder dieses Gremiums sind: • Mitglied der Geschaftsfuhrung • Leiter Personal / Controlling / Finanzen • Projektleiter • Personalratsvorsitzender Die Beteiligung der Geschaftsfuhrung stellt sicher, dass die notwendigen Entscheidungen im Projektverlauf getroffen werden und eine nachhaltige Durchsetzungskraft entfalten. Die Leiter Personal/Controlling/Finanzen verkorpem die personelle bzw. technische Entscheidungskompetenz. Mit der Einbeziehung des Personalratsvorsitzenden in die erforderlichen Planungsprozesse wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Anfang an gefordert.

Projektteam Fur die Planung, Vorbereitung und Durchfuhrung der konkreten Aktivitaten ist das Projektteam zustandig. Durch die Auswahl der Projektteammitglieder muss sichergestellt werden, dass die wichtigsten Funktionsbereiche der Einrichtung einbezogen sind. Um funktions- und entscheidungsfahig zu bleiben, sollte das Projektteam nicht mehr als sechs bis acht Mitglieder haben. Themenbezogen und /oder bereichs- oder themenbezogen kann es erforderlich sein, weitere untergeordnete Projektteams zu bilden, die Teilprojekte bearbeiten, wie z. B. „Gestaltung des Leistungsentgeltsystems" oder „Schulung und Information der Mitarbeiter". Mit der Fiihrung dieser Arbeitsgruppen sollte eine fachlich geeignete Person beauftragt werden.

Vorbereitung

101

Sinnvollerweise sind auch Mitglieder des Personalrates in die Projektteams einzubeziehen. Das gemeinschaftliche Vorgehen fordert das Verstandnis der Ergebnisse und die Akzeptanz. Die Zahl der Projektteams ist abhangig von der Vielfalt und GroBe des geplanten Projektes sowie von der Zahl der beteiligten Mitarbeiter. Sie richtet sich danach, wie viele Themenkomplexe sinnvoll parallel bearbeitet werden konnen und sollen. Die Projektteams bearbeiten die ihnen vom Projektleiter bzw. ubergeordneten Projektteam vorgegebenen Auftrage und legen ihre Ergebnisse diesem und dariiber auch dem Lenkungsausschuss zur Diskussion und Entscheidung vor.

Kontroll-/ Entscheidungsgremium

Projektsteuerung Koordination der Projektteams

Aufgabe: Gestaltung des Leistungsentgeltsystems

Aufgabe: Konzipierung und Umsetzung der Schulung

Verwaltungstechnische Umsetzung

PL = Projektleiter

Abbildung 34: Beispiel einer Projektstruktur

6.1.3

Vorbereitende Planung

* Planung des Zeitablaufs: Fiir eine konkretere Planung des Projektablaufs sollte nun eine Grobplanung der auszufiihrenden Aufgaben durchgefUhrt und diese zeitlich geordnet werden. * Start der Einfuhrung des Leistungsentgeltes: Fiir diese Festlegung ist es erforderlich, einen Zeitplan fiir den Projektablauf „Einfiihrung des Leistungsentgeltes" aufzustellen. Hierbei sind zum einen die einzelnen Phasen des Projektes von der Gestaltung des Leistungsentgeltsystems iiber die Information und Schulung der Mitarbeiter bis zur eigentlichen Anwendung des Leistungsentgeltsystems zu beriicksichtigen. Zum anderen sind die Komple-

102

Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

xitat des geplanten Leistungsentgeltsystems und die Zahl der betroffenen Mitarbeiter in die Planung einzubeziehen. So ist der Zeitaufwand aufgrund von GroBe und Vielfalt beispielsweise sehr viel hoher, wenn man Leistungsbeurteilung und Zielentgelt parallel flachendeckend in einem Krankenhaus mit seinen unterschiedlichen Abteilungen von der Verwaltung iiber die Kiiche bis bin zu den Stationen und dem Operationssaal einfuhren will, als wenn man Teamziele - verkniipft mit dem entsprechenden Entgelt - fur ahnliche Wohnbereiche in einem Altenheim einfiihrt. Ganz wesentlich ist auch die Uberlegung, ob beispielsweise die Anwendung des Leistungsentgeltsystems in einer Testphase „geubt" werden soil, ohne dass sich dabei finanzielle Auswirkungen fiir die Mitarbeiter ergeben. Soil ein solcher „Trockenlauf' stattfinden, dessen Ergebnisse vor der eigentlichen Einfuhrung ausgewertet und umgesetzt werden sollten, so muss dafiir ausreichend Zeit vorgesehen und der tatsachliche Start der Einfiihrung des Leistungsentgelts entsprechend spater eingeplant werden. * Festlegung von Meilensteinen: Hilfreich bei der Aufstellung eines Zeitplanes ist die Festlegung von Meilensteinen, die Zwischenziele im Projektablauf beschreiben. Sie erleichtem eine realistische Zeitplanung und ermoglichen eine Orientierung flir alle Projektbeteiligten. In der Durchfuhrungsphase dienen sie zudem der Kontrolle des zeitgerechten Projektablaufs. » Ressourcenbedarf: Zur Planung und Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen fiir die Einfuhrung des Leistungsentgelts muss aufgrund der vorangegangenen Grobplanung zunachst eine Zuordnung der Aufgaben zu den Projektmitarbeitern vorgenommen werden. Sich daraus ergebende mogliche Defizite beim quantitativen oder qualitativen Personalbedarf miissen ermittelt und festgehalten werden. Weiterhin ist zu bedenken, ob zusatzliches Material benotigt wird. So lasst sich beispielsweise die Organisation und Kontrolle und Abrechnung von Zielvereinbarungen mit Hilfe von EDV-Programmen durchfuhren. Dafiir mlissten ggf. zusatzliche Rechner oder Software vorgesehen werden. Der zusatzliche Ressourcenbedarf ist dem Lenkungsausschuss bzw. den zustandigen Entscheidungstragem in der Einrichtung vorzulegen, um iiber die Deckung der Ressourcen zu beraten und zu entscheiden. 1 Finanzierung des Einfuhrungsprozesses: Das tarifliche Leistungsentgelt, seine Hohe und Herkunft sind im Tarifvertrag geregelt. Die Kosten der Einfiihrung des Leistungsentgelts sind ein wesentlicher Aspekt, der in der Vorbereitungsphase zu klaren ist. Hierbei geht es zunachst darum, grob abzuschatzen, wie hoch der zeitliche und finanzielle Aufwand fiir die Durchfiihrung des Einfiihrungsprozesses sein wird. In diesem Rahmen sind sowohl der interne Aufwand als auch mogliche Kosten fiir exteme Unterstutzung beispielsweise bei der Schulung von Fiihrungskraften zu beriicksichtigen und zu budgetieren.

Durchfuhrung

6.1.4

103

Information der Mitarbeiter

Spatestens wenn diese Vorbereitungsarbeiten weitgehend abgeschlossen sind, ist es notwendig, alle Mitarbeiter der Einrichtung iiber das geplante Projekt umfassend zu informieren. Erfolgt eine solche Information in einer Mitarbeiterversammlung gemeinsam mit dem Personalrat, so fordert dies die vertrauensvoUe Zusammenarbeit und zugleich die Akzeptanz des Vorhabens. Eine offene Diskussion der bevorstehenden Veranderungen vermeidet oder reduziert mogliche Unruhe unter den Mitarbeitern, die aufgrund unzureichender Informationen iiber ihr zukunftiges Einkommen verunsichert sind. Die Schaffung einer Ansprechstelle - zusatzlich zur Personalabteilung und dem Personalrat -, die bei Bedarf individuelle Fragen mit den Mitarbeitern klart, kann sich in der Einrichtung erganzend als hilfreich erweisen.

6.2

Durchfuhrung

6.2.1

Qualifizierung der Projektbeteiligten

Bevor mit der eigentlichen Projektarbeit begonnen werden kann, miissen ggf. die Mitglieder der Projektteams fiir diese Aufgabe qualifiziert werden. Alle Projektbeteiligten miissen zunachst detailliert iiber die tariflichen Regelungen zum Leistungsentgelt informiert werden. Zusatzlich sollten Projektbeteiligte - in Abhangigkeit von der ihnen jeweils zugewiesenen Aufgabe - an zielgruppenspezifischen Seminaren und Workshops beispielsweise zur systematischen Leistungsbewertung teilnehmen. Dies soil sie befahigen, die Arbeiten in der Projektgruppe „richtig" auszufiihren. Projektmitarbeiter mit leitender bzw. steuernder Funktion konnen ebenfalls in Seminaren Kenntnisse zur Steuerung, Durchfiihrung und Kontrolle von Projekten erwerben.

6.2.2

Erarbeiten des einrichtungsspezifischen Leistungsentgeltsystems

Wesentliche erste Aufgabe ist die Erarbeitung des konkreten einrichtungsspezifischen Leistungsentgeltsystems. Der erste Schritt ist hier die Entscheidung, welche Form oder Formen des Leistungsentgeltes - ggf. in Kombination - zur Anwendung kommen sollen.

104

Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Wahl der Form/en des Leistungsentgeltes Grundsatzlich bieten sich folgende Moglichkeiten zur Auswahl an (vgl. dazu aber auch die Erlauterungen am Ende von Abschnitt 1.4 auf Seite 14). • Leistungszulage aufgrund von systematischer Leistungsbeurteilung • Leistungspramie aufgrund von Zielvereinbarung • Kombination von Leistungszulage und Leistungspramie Die Entscheidung, welche Form zu wahlen ist, hangt insbesondere ab von * den Voraussetzungen, die in der Einrichtung gegeben sind, • der Zielgruppe, fur die das Leistungsentgelt GUltigkeit haben soil. Bei den Voraussetzungen ist beispielsweise zu priifen, ob bereits eine Datenbasis vorhanden ist Oder erarbeitet werden kann, die als Grundlage fiir das Leistungsentgeltsystem dienen kann. Die Eignung dieser Daten fiir eine Leistungsmessung - sei es fiir einzelne Mitarbeiter Oder Teams - muss geklart werden. Auch ist zu priifen, ob die Beeinflussbarkeit dieser Daten durch die Mitarbeiter bzw. Teams hinreichend gegeben ist. Hinsichtlich der Leistungsbewertung muss beispielsweise gepriift werden, inwieweit die Einrichtung auf ein solches Entgeltsystem bereits vorbereitet ist. Werden z. B. bisher schon regelmaBig Mitarbeitergesprache im Hause gefUhrt, so ist die „HUrde", diese zu einer Leistungsbewertung mit entsprechender variabler Vergiitung auszuweiten, vergleichsweise niedrig. Entsprechendes gilt, wenn bereits Zielvereinbarungsgesprache und Zielvereinbarungen ohne finanzielle Auswirkungen in der Einrichtung Tradition haben. Beziiglich der Zielgruppe ist zu klaren, ob das beabsichtigte Leistungsentgeltsystem fiir alle Mitarbeiter in Summe oder individuell, fiir Teams oder Abteilungen, fiir bestimmte Mitarbeitergruppen, z. B. die FUhrungskrafte, fiir die gesamte Einrichtung oder einen eng begrenzten Teil der Einrichtung gelten soil. Soil das Leistungsentgeltsystem beispielsweise fiir Teams eingefiihrt werden, um zugleich die Kooperation zwischen den Kollegen zu fordem, so bietet sich das Zielentgelt mit Zielvereinbarung an. Eine Leistungsbewertung lasst sich dagegen - bezogen auf komplette Teams und nicht auf einzelne Mitarbeiter in Teams - praktisch nicht realisieren.

Festlegung des Geltungsbereichs fur die Formen des Leistungsentgelts Nach der Klarung, welche Form des Leistungsentgelts wo zur Anwendung kommen soil, ist aufgrund der vorhergegangenen Uberlegungen festzulegen, fiir wen welche Form des Leistungsentgelts Giiltigkeit haben soil. Dies ist wesentlich im Hinblick auf die Ausgestaltung des Verfahrens zur Leistungsentgeltermittlung.

DurchfiJhrung

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Ausarbeitung des konkreten Verfahrens Fiir die Ausarbeitung des oder der konkreten Verfahren geben die in diesem Leitfaden erarbeiteten Ausfuhrungen zu den verschiedenen Formen des Leistungsentgelts Anregungen. Hier sind daher nur in kurzer Form die Bestandteile der jeweiligen Verfahren genannt, zu denen Festlegungen getroffen werden miissen. • Leistungszulage aufgrund von systematischer Leistungsbewertung • Auswahl und Definition der Leistungsmerkmale • Stufung der Leistungsmerkmale • Gewichtung der Leistungsmerkmale V Verkniipfung von Punktwerten und Leistungszulage * Leistungspramie aufgrund von Zielvereinbarungen V Formulierung von Zielen • Definition von Kriterien zur Messung der Zielerreichung • Stufung des Zielerreichungsgrades • Gewichtung der Ziele V Verkniipfung von Zielerreichungsgrad und Zielentgelt

Festlegung des Vorgehens Zum Vorgehen bei der Anwendung des Leistungsentgelts sind ebenfalls Festlegungen zu treffen. t Akteure (Beurteiler, Beteiligte am Zielvereinbarungsprozess etc.): Wahrend fiir die Leistungsbeurteilung zu entscheiden ist, ob diese in Form einer reinen Fremd- oder einer Fremd- und Selbstbeurteilung durchgefiihrt werden und wer die Fremdbeurteilung jeweils ubemehmen soil, ist fiir das Zielentgelt z. B. zu klaren, wer am Prozess der Zielvereinbarung beteiligt werden muss. * Bezugszeitrdume: Hier muss festgelegt werden, in welchen Abstanden Leistungsbeurteilungen durchgefiihrt werden oder fiir welche Zeitraume Zielvereinbarungen getroffen oder Ziele und Bezugsleistungsniveaus vereinbart werden. Gleichzeitig muss entschieden werden, in welchen Intervallen die Fiihrungskrafte und Mitarbeiter eine Riickmeldung iiber den Stand ihrer (Team-) Leistung bekommen. * Reklamationsbehandlung: Der Verfahrensweg bei Reklamationen sowie die Zustandigkeit der Schlichtungsinstanz, z. B. einer Betrieblichen Kommission, ihre Zusammensetzung und Entscheidungsfindung, sind zu regeln.

106

6.2.3

Projektmanagement zur Gestaltung und Einfijhrung des Leistungsentgelts

Grobplanung der Auswertung der Einfuhrung

Es empfiehlt sich, den Erfolg der Einfiihrung eines Leistungsentgeltes zu evaluieren, um sicher zu gehen, dass das erstrebte Ziel erreicht wurde. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Einfiihrung des Leistungsentgeltes mithilfe eines Pilotprojektes erfolgt. So sollen die Auswirkungen der Einfiihrung im Pilotprojekt quantitativ und/oder qualitativ erfasst werden, um daraus ggf. Erkenntnisse fUr eine Weiterentwicklung und/oder Veranderung des Leistungsentgeltsystems oder des EinfUhrungsprozesses zu gewinnen und diese in die weiteren Schritte einzubringen. Die Evaluation kann in Form von Mitarbeiterbefragungen oder auch von Auswertungen personalwirtschaftlicher Daten und/oder betriebswirtschaftlicher Zahlen erfolgen. Eine Kombination der Formen empfiehlt sich, da fUr die Bewertung des Leistungsentgeltsystems sowohl quantitative als auch qualitative Aussagen herangezogen werden. Um Aussagen zu den Veranderungen in den Einrichtungen machen zu konnen, miissen sowohl vor Beginn der Wirksamkeit des Leistungsentgeltsystems als auch danach Erhebungen durchgefiihrt werden.

6.2.4

Information der Fuhrungskrafte und Mitarbeiter uber das Leistungsentgeltsystem

Sind diese wesentlichen Vorarbeiten und -iiberlegungen abgeschlossen und ist dazu ein Konsens im Lenkungsausschuss erzielt, so sollte zu diesem Zeitpunkt eine weitere ausfUhrliche Information der Fiihrungskrafte und Mitarbeiter der Einrichtung erfolgen. Im Rahmen einer Betriebsversammlung oder von Abteilungsversammlungen sollten sowohl Vertreter des Arbeitgebers wie auch des Personalrates iiber das vorgesehene Leistungsentgeltsystem, seine Anwendung sowie die Evaluation ausfuhrlich berichten. Ziel der Information ist es, Offenheit und Akzeptanz der Mitarbeiter gegeniiber dem Leistungsentgelt und dem Einfiihrungsprozess zu erzielen. Die Ziele und Chancen des Leistungsentgeltes miissen verdeutlicht, Angste bei den Mitarbeitem durch Zuhoren und sachliche Argumente abgebaut werden.

6.2.5

Einfijhrung des Leistungsentgeltsystems

Nach der Planungs- und Gestaltungsphase beginnt jetzt die Umsetzungsphase des Projektes. Diese verlauft in zwei Teilen: Im ersten Teil dieser Phase werden alle Arbeiten geleistet, die vor der entgeltwirksamen Einfiihrung des Leistungsentgeltsystems erforderlich sind; im zweiten Teil geht es um die eigentliche Anwendung. Aufbauend auf den Arbeiten der Vorbereitungsphase gehen nun Lenkungsausschuss und Projektteams an die weiteren Aufgaben. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um die folgenden Aufgabenpakete.

Durchfuhrung

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Fortsetzung der Arbeiten am Entgeltsystem Das Oder die zu erprobenden Leistungsentgeltsysteme sind zunachst auf die betrieblichen Ebenen zu transferieren und weiter zu konkretisieren. So miissen beispielsweise fiir das Zielentgelt die Ziele fur den geplanten Bezugszeitraum formuliert und hierarchisch fiir die jeweiligen Mitarbeiter- oder Teamebenen abgeleitet werden. Die Kriterien fiir die Zielerreichung miissen beschrieben werden. Diese Aufgabe sollte das entsprechende Projektteam jeweils in Zusammenarbeit mit den beteiligten Fiihrungskraften ausfiihren. Fiir die systematische Leistungsbewertung ist z. B. zu priifen, inwieweit die gewahlten Leistungsmerkmale fiir alle gewahlten Zielgruppen gleichermaBen zutreffen oder ob hier weitere Anpassungen vorgenommen werden miissen. Auch fiir das Vorgehen miissen Festlegungen getroffen werden. So sollte z. B. konkret geklart werden, welche Fiihrungskraft welche Mitarbeiter beurteilt oder welche Fiihrungskraft mit welchen Mitarbeitem Ziele vereinbart. Fine betriebliche Kommission sollte als Schiedsstelle installiert werden, die bei Reklamationen der Mitarbeiter angerufen werden kann. Die Frage, ob es sinnvoU ist, z. B. die Durchfiihrung einer Leistungsbewertung im Trockenlauf, d. h. ohne Entgeltrelevanz, zu ijben, sollte ebenfalls bedacht werden. Ihre Beantwortung hangt stark von den in der Einrichtung gegebenen Voraussetzungen ab.

Information und Kommunikation Leistungsgerechtes Entgelt ist fiir die Mitarbeiter in offentlichen Einrichtungen ein Novum. Alles Neue verursacht - insbesondere wenn es das eigene Einkommen betrifft - zunachst Skepsis und Angste. Um diese Angste zu nehmen und in Offenheit und Akzeptanz umzuwandeln, bedarf es einer sachlichen Aufklarungsarbeit in der Einrichtung iiber Ziele, die Inhalte, das Vorgehen, die Mitwirkungsmoglichkeiten der Mitarbeiter und die aktive Rolle des Personalrates im Gestaltungsprozess. Das Gesprach sollte gesucht werden; Zuhoren und Verstehen sind wichtig. Es sollten weitere Medien zur Information und Kommunikation eingesetzt werden. So kann es z. B. hilfreich sein, eine Broschure zu erstellen, in der das geplante Leistungsentgeltsystem ausfiihrlich dargestellt und erlautert wird. Besteht ein Intranet innerhalb der Einrichtung, so sollte der gleiche Inhalt auch in dieser Form den Mitarbeitem zuganglich gemacht werden. Hier konnte auch ein Forum fiir Fragen zum Leistungsentgeltsystem eingerichtet werden. Zusatzlich sollten Personen benannt werden - aus dem Personalrat und der Personalabteilung-, die als kompetente Ansprechpartner fiir Fragen zum Entgeltsystem auftreten. Sie iibemehmen eine Art Hotline-Funktion. Werden Besprechungen auf Abteilungs- oder Teamebene zu dieser Thematik geplant, so sollten diese Ansprechpartner hinzugezogen werden.

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Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts

Verwaltungstechnische Arbeiten Parallel zu den genannten Arbeiten muss das neue Leistungsentgeltsystem auch verwaltungstechnisch realisiert werden. Hierzu ist es in einem ersten Schritt z. B. erforderlich, Formulare zu erstellen, die zur einheitlichen Dokumentation von Leistungsbeurteilungsergebnissen bzw. von Zielvereinbarung und Zielbewertung verwendet werden. Weiterhin muss exakt definiert werden, wie die geldliche Verkniipfung von Beurteilungsoder Bewertungsergebnis und Entgelt erfolgt. Diese Verkniipfung muss in das bestehende Personalabrechnungssystem eingebunden und getestet werden.

Schulung Es sollte friihzeitig organisiert werden, welche Zielgruppen in welchem Umfang und zu welchen Inhalten geschult werden. Entscheidende EinflussgroBe ist hier, welche Voraussetzungen in der Einrichtung gegeben sind. Wurden beispielsweise bisher schon Personalentwicklungs- oder Fordergesprache mit den Mitarbeitem gefuhrt, so ist bereits eine wesentliche Grundlage fiir die Anwendung von Leistungsbewertung oder Zielvereinbarung vorhanden: das Fiihren von Mitarbeitergesprachen. Schwerpunkt der Schulung ware dann die Anwendung des Leistungsentgeltsystems. Kann man jedoch auf keine diesbezuglichen Vorkenntnisse und auf keine einschlagige Praxis zuruckgreifen, so muss insbesondere das Fiihren der Mitarbeitergesprache intensiv geschult werden. Gut gefUhrte Mitarbeitergesprache tragen wesentlich zur Akzeptanz des Leistungsentgeltsystems und damit zum Erfolg des Projektes bei. Selbstverstandlich ist auch hier die Anwendung des Entgeltsystems Inhalt der Schulung. Welche Zielgruppen zu schulen sind, hangt stark von der Ausgestaltung des Leistungsentgeltsystems ab. Entscheidet man sich beispielsweise bei der Leistungsbeurteilung fiir eine Fremd- und Selbstbeurteilung, so miissen nicht nur die Fiihrungskrafte, sondem auch die Mitarbeiter selbst mit der Anwendung des Verfahrens vertraut gemacht werden. Generell ist darauf hinzuweisen, dass ein Leistungsentgeltsystem als Instrument der Personalflihrung zu verstehen ist. Diejenigen Mitarbeiter, die dieses Instrument anwenden, miissen die Aufgabe der Personalflihrung verstehen und annehmen. Die Wahmehmung der Fuhrungsaufgabe gewinnt zusatzliche Bedeutung. Dies erfordert z. T. ein weitgehendes Umdenken in den Kopfen von Fiihrungskraften, die sich bisher in erster Linie als Teil ihres Teams und haufig „nur" als Erste unter Gleichen gesehen haben. Dieser Prozess muss durch die Schulungen unterstiitzt werden und erfordert Zeit. Fur die Schulungen ist weiterhin zu klaren, inwieweit sie durch hausinteme Fachkrafte aus den Bereichen Personalentwicklung erfolgen konnen oder ob externe Krafte hinzugezogen werden miissen. Deren Verfiigbarkeit und Kapazitat miissen berlicksichtigt werden, konkrete

Durchfuhrung

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Schulungsplane miissen aufgestellt und umgesetzt werden. Hierbei ist auch an die Bereitstellung von Raumlichkeiten, Lehrmaterialien u. A. zu denken.

Auswertung der Einfuhrung Die MaBnahmen zur Evaluation des Projektes miissen im Detail geplant und umgesetzt werden. Soil fiir die Evaluation eine anonyme Mitarbeiterbefragung durchgefuhrt werden, so miissen beispielsweise ein entsprechender Fragebogen und/oder ein Interviewleitfaden entwickelt werden. Dieser sollte in der „Vorher-Befragung" neben konkreten statistischen Daten die Einstellung der Mitarbeiter zu den derzeitigen Arbeitsbedingungen und insbesondere zum geltenden Vergiitungssystem erfragen. In der „Nachher-Befragung" sollte der Schwerpunkt auf der Ermittlung der Auswirkungen des erprobten Entgeltsystems auf die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit liegen. Zusatzlich muss festgelegt werden, auf welche personal- und betriebswirtschaftlichen Daten sich die Evaluation stiitzen soil. Die Erhebungszeitpunkte, zu denen beispielsweise eine Mitarbeiterbefragung durchgefiihrt werden soil, miissen ebenfalls festgelegt werden. Wichtig ist auch zu klaren, wann und wie die Mitarbeiter auf eine solche Befragung vorbereitet werden und in welcher Form sie eine Riickmeldung zu den Befragungsergebnissen erhalten. Die Mitarbeiter miissen zur Teilnahme an der Erhebung motiviert werden, da bei schwacher Beteiligung die Ergebnisse nur geringe Aussagekraft besitzen. Eventuelle Veranderungen der Rahmenbedingungen, wie z. B. einschneidende Gesetzesanderungen und Fusionen wahrend der Modellphase, miissen erfasst und dokumentiert werden, um sie bei der Interpretation der Ergebnisse der Evaluation angemessen zu beriicksichtigen.

Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

In den ersten sechs Kapiteln wurden Zielvereinbarung und Leistungsbewertung bis bin zum individuellen Leistungsentgelt beschrieben. Die Regelung von Zielvereinbarung, Leistungsbewertung und Leistungsentgelt ist aber kein einseitiger Akt, den das Unternehmen bzw. die Organisation per Dienstanweisung oder einseitigem Eingriff in die Arbeitsvertrage durchfiihren kann. Der TVoD sieht vielmehr ausdrlicklich vor, dass alle Details von Zielvereinbarung, Leistungsbewertung und Leistungsentgelt in einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung zu regeln sind. In der Praxis zeigt sich eine unterschiedlich hohe Wahrnehmung der Mitbestimmungsrechte durch den Personalrat. Das andert jedoch nichts an der Zustandigkeit bzw. den Rechten des Personalrates. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird der Einfachheit halber immer von „Dienstvereinbarung" und von „Personalrat" gesprochen und nicht von „Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung" Oder von „Betriebs- bzw. Personalrat". Gemeint ist aber immer beides, da der Unterschied nur formaler und nicht inhaltlicher Art ist. Im Folgenden wird auf den kollektivrechtlichen Inhalt und die Struktur der Dienstvereinbarungen - differenziert in Rahmendienstvereinbarungen und Einzelvereinbarungen - eingegangen und der Inhalt einer typischen Dienstvereinbarung beispielhaft erlautert. AnschlieBend wird der administrative Aufwand fiir die Pflege von Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungssystemen verdeutlicht und vor dem Hintergrund von Inhalt und Administration der Weg zu einer sinnvollen Dienstvereinbarung beschrieben.

7.1

Rechtliche Aspekte

In diesem Abschnitt werden die Struktur und der Inhalt von Dienstvereinbarungen erlautert.

7.1.1

Struktur der Dienstvereinbarungen

In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass der Abschluss einer Rahmendienstvereinbarung sinnvoll ist, in der die allgemeinen Spielregeln beschrieben werden. Die individuellen Zielvereinbarungen bzw. Leistungsbeurteilungen erfolgen dann auf Basis der Rahmendienstvereinbarung.

112

Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

7.1.2

Inhalte der Rahmendienstvereinbarung

Die Rahmendienstvereinbarung besteht aus elf Punkten. Falls in einem Untemehmen bzw. einer Organisation nur Zielvereinbarungen oder nur Leistungsbewertungen vorgesehen sind, kann Punkt 5 bzw. Punkt 4 entfalien. Falls in einer Organisation beide Instrumente der Leistungsmessung angewendet werden, muss in den Punkten 4 und 5 auch noch dargestellt werden, welche Instrumente fiir welche Mitarbeitergruppen angewendet werden bzw. - falls bei bestimmten Mitarbeitem beide Instrumente gleichzeitig angewendet werden sollen - wie Zielvereinbarung und Leistungsbewertung jeweils zu gewichten sind.

t der Rahmenbetriebsvereinbarung ^! 1.

Praambel

I

Geltungsbereich

Inhal

2.

5 3.

Aufbau des Leistungsentgeltsystems

I

4.

Zielvereinbarungen

I

5.

Leistungsbewertung

I ^ 6. I 7.

Schulungen von Fijhrungskraften und Mitarbeitern Mitbestimmung des Personalrates

I ^ I

8. 9.

Teambonus und individuelles Leistungsentgelt Streitigkeiten und Reklamationsverfahren

I \ I

10. Geltungsdauer und Kundigungsfristen 11. Salvatorische Klausel

» Praambel In der Praambel wird nach einem Verweis auf den TVoD skizziert, welche konkreten Ziele mit dem Instrument der Zielvereinbarung bzw. Leistungsbewertung so wie mit dem Leistungsentgelt verfolgt werden und wo die Vorteile fur Organisation und Mitarbeiter liegen. Damit wird eine gemeinsame Basis zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern geschaffen und ausdrlicklich erwahnt, dass beide dieses Fuhrungsinstrument wollen. Geltungsbereich Im Geltungsbereich wird festgelegt, dass diese Dienstvereinbarung fiir alle Mitarbeiter gilt, die nach TVoD bezahlt werden. Gegebenenfalls wird auch festgelegt, welche Varian-

Rechtliche Aspekte

113

ten der Leistungsmessung (Zielvereinbarung oder Leistungsbewertung, individuell oder auf Teambasis) und des Leistungsentgelts fiir welche Mitarbeitergruppen gelten. Dabei muss auch festgelegt werden, ob die Dienstvereinbarung fiir alle Mitarbeiter ab dem ersten Tag ihrer Betriebszugehorigkeit gilt oder ab Ende der Probezeit oder zu Beginn des ersten Zielvereinbarungszeitraumes, an dem sie komplett „teilnehmen". AuBerdem muss geregelt werden, wie temporar beschaftigte Mitarbeiter, langerfristig mitarbeitende Leiharbeitnehmer und Mitarbeiter, die wahrend des Zielvereinbarungszeitraumes geplant oder ungeplant aus der Organisation ausscheiden, beriicksichtigt werden.

« Aufbau des Leistungsentgeltsystems Es hat sich bewahrt, dass nicht nur die variable Entgeltkomponente in der Dienstvereinbarung besprochen wird, sondem der gesamte Aufbau des Entgeltsystems im Uberblick noch einmal dargestellt wird - auch wenn dies im TVoD umfassend geregelt ist. Dies ist aus deklaratorischen Griinden sinnvoll, damit deutlich wird, dass ggf. reduzierte Tarifanpassungen und in das Leistungsentgelt eingebrachte Besitzstande nicht „verschwunden", sondern umgewidmet worden sind. Durch den Aushang der Dienstvereinbarung am Schwarzen Brett wird so fiir zusatzliche Klarheit bei den betroffenen Mitarbeitern gesorgt.

S Zielvereinbarungen > Ziele: Die Anforderungen an mogliche Ziele und ihre Ableitungen aus dem Zielsystem der Organisation bzw. der Einrichtung miissen charakterisiert und moglicherweise in einer Anlage konkret benannt werden. Gegebenenfalls wird auch eine Anzahl von Zielkategorien vorgegeben mit der MaBgabe, dass die Mitarbeiter sich aus jeder Zielkategorie ein Ziel heraussuchen miissen. Dadurch wird ein ausgewogenes Zielbiindel gewahrleistet. • Zielvereinbarungsgesprdche: Die Anzahl und Haufigkeit der Zielvereinbarungsgesprache, ihre Vorbereitung sowie die Haufigkeit der Feedback-Gesprache und deren Vorbereitung sollen an dieser Stelle geregelt werden. Gegebenenfalls werden Formulare und weitere Unterlagen als Anlagen beigefiigt. • Zielerreichungsgrad: Der Zielerreichungsgrad bzw. die Abweichung von den gesetzten Zielen und die Stufung der Abweichung in einer Dreier-, Vierer-, Fiinfer-Skala sollten an dieser Stelle festgelegt werden. AuBerdem sollte dargestellt werden, wie einzelne Ziele gewichtet werden konnen und wie daraus die Gesamtzielerreichung ermittelt wird. Dies ist unabdingbar, um den nachsten Schritt, die Verkniipfung mit dem Entgelt, vomehmen zu konnen. Dariiber hinaus ist es auch noch denkbar, dass fiir bestimmte Mitarbeiter sowohl die Zielvereinbarung als auch die Leistungsbewertung durchgefiihrt werden und entgeltrelevant sind. In diesem Fall muss auch dargestellt werden, welche Gewichtung die Zielvereinbarung einerseits und die Leistungsbewertung andererseits haben bzw. haben

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Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte

konnen - Letzteres falls die Fuhrungskraft die Gewichtungen innerhalb gewisser Grenzen frei festlegen kann.