Koordination von Innovationsprojekten

Norbert LiJhring Koordination von Innovationsprojekten

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Forschungs-/Entwicklungs-/lnnovationsManagement Herausgegeben von Professor Dr. Hans Dietmar Burgel Universitat Stuttgart (em.) Professorin Dr. Diana Grosse, vorm. de Pay Technische Universitat Bergakademie Freiberg Professor Dr. Cornelius Herstatt Technische Universitat Hamburg-Harburg Professor Dr. Martin G. Mohrle Universitat Bremen

Die Reihe stellt aus integrierter Sicht von Betriebswirtschaft und TechnikArbeitsergebnisse auf den Gebieten Forschung, Entwicklung und Innovation vor. Die einzelnen Beitrage sollen dem wissenschaftlichen Fortschritt dienen und die Forderungen der Praxis auf Umsetzbarkeit erfullen.

Norbert LiJhring

Koordination von Innovationsprojekten Miteinem Geleitwort von Prof. Dr. Cornelius Herstatt

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation Technische Universltat Hamburg-Harburg, 2006

LAuflage Juli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutztwerden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0314-3 ISBN-13 978-3-8350-0314-9

Geleitwort In mehr oder weniger komplex strukturierten Unternehmen, in denen sich einzelne Funktionsbereiche weitgehend auf die Erreichung von funktionalen Subzielen orientieren, kommt der Zusammenarbeit der funktionalen Einheiten sowie der Koordlnation der einzelnen Subziele und Aktivltaten dieser Bereiche eine grol3e Bedeutung zu. Dies gilt auch oder sogar insbesondere fiir alle Innovationsbezogenen Aktivitaten der Funktionsbereiche sowie des (Gesamt-)Unternehmens. Dieser in theoretischer wie praktischer Hinsicht relevanten Thematik ist die Dissertation von Herrn Luhring gewldmet. Herr Luhring macht damit auf den hohen Bedarf an Koordlnation aufmerksam, der erforderlich ist um sicherzustellen, dass die Ergebnisse aller funktionalen Arbeitsbeitrage auf ein Gesamtzlel ausgerichtet werden und somit der Innovationsprozess insgesamt effektiv und effizient gestaltet werden kann. Er zeigt auf, dass: • die Begriffe Integration, Koordlnation, Interaktion und Kollaboration heute In der Literatur uneinheitlich verwendet werden; • die meisten bestehenden Untersuchungen sich auf die Betrachtung der Beziehungen zwischen den Funktionsberelchen Marketing und Forschung/Entwicklung (FuE) beziehen und ausblenden, dass auch weitere Funktionsbereiche wie Produktion oder Einkauf bedeutende Arbeitsanteile im Verlauf von Entwicklungsprojekten besitzen; • nur wenige Untersuchungen Verbindungen zwischen individuellen Projektteilnehmern behandein, welche verschiedene Funktionsbereiche reprasentieren und dynamische Faktoren wie der mit dem Innovationsvorhaben verbundene Unsicherheitsgrad oder die jeweilige Phase des Innovationsprojektes weitgehend unberucksichtigt bleiben; • eine umfassend Verbindung zwischen dem funktionstibergrelfenden Abstimmungsbedarf und dem Einsatz konkreter Instrumente oder Mechanismen, mIt denen dieser Bedarf uber den Verlauf eines Innovationsprojektes gedeckt werden kann, nicht besteht. Hierauf aufbauend entwickelt Herr Luhring die fiJr seine Arbeit relevanten Begriffe Koordlnation und Integration und prazisiert den Koordinationsbegriff im Kontext von Innovatlonsprojekten. Er stellt Entstehungsgrunde fur Schnlttstellen in Innovationsprojekten dar und diskutiert die theoretischen Grundlagen hinsichtlich einer innovationsforderlichen Organisationsstruktur. Ferner zeigt er den Stand der Forschung hinsichtlich Koordlnation und Integration von Funktionsberelchen in Innovationsprojekten unter Zugrundelegung verschiedener Untersuchungsdimensionen auf. In einen empirischen Forschungsansatz entwickelt er schlieBlich die Analyse des Einsatzes von Instrumenten zur Koordlnation und Integration in Innovationsprojekten, die er im Rahmen einer Fallstudienanalyse anwendet. Die empirischen Befunde der Fallstudien belegen die groBe Bedeutung der Koordlnation von Innovationsprojekten und splegein den Einsatz von Koordinationsinstrumenten in der Unternehmenspraxis wider. Dabei stellt sich heraus, dass vor allem solche Koordinationsinstrumente In der Praxis von Bedeutung sind, die ein gemeinsames Verstandnis bei den projektbeteiligten Personen hinsichtlich der Projektziele, der Wechselwirkungen und Prioritaten von Aufgaben sowie der Herausforderungen der Jewells anderen Funktionsbereiche bei der Bearbeltung von Projektaufgaben fordern. Die Fallstudien belegen ferner, dass dafijr von Beginn der Projekte an ein formaler Rahmen zu schaffen ist.

der durch die informellen, bilateralen Abstimmungen erganzt warden muss. Wahrend der formale Rahmen durch die Festlegung der Aufbau- und Ablaufstruktur des Projelctes weitgehend determiniert wird, ist die informelle Abstimmung stark von der jeweiligen Person des Projelctleiters und seiner Rollenwahrnelimung abiiangig. Die Bestatigung dieser (vermuteten) zentralen Rolle des Projektieiters ist ein wesentlicher Befund der Arbeit. Ein weiterer Kernbefund der Arbeit besteht in der Erfassung und Uberprufung der einzelnen Koordinationsinstrumente. Herr Luliring kann hierbei einzelne Instrumente identifizieren, denen hinsiclitlich ihrer Anwendung in der Innovationspraxis eine herausragende, koordinationsfordernde Rolle zukommt. Dies betrifft beispielsweise die Anwendung von Entwicklungsmethoden wie QFD, FMEA oder DFM/DFA, die bei funktionsiibergreifender Anwendung in Workshopform einen erheblichen Beltrag zur Koordination in den dargestellten Projekten leisten. Die Arbeit von Herr Luhring ist damit eine fur Praktiker wIe Wissenschaftler interessante Lekture.

Univ. Prof. Dr. Cornelius Herstatt

VI

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand wahrend meiner Zeit als externer Doktorand am Arbeitsbereich Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universitat Hamburg-Harburg. Eine wissenschaftiiclie Arbeit, die parallel zur beruflichen Tatigkeit entsteht, kann nur mit der UnterstiJtzung des beruflichen und privaten Umfeldes gelingen. Zunachst gilt mein ganz besonderer Dank melnem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Cornelius Herstatt, fur die intensive Betreuung meiner Arbeit sowie die grof3en Freiraume, die er mir in meiner Rolle als externer Doktorand in den Jahren der Entstehung dieser Arbeit zugestand. Fur die beruflichen Verpflichtungen zeigte er stets grof3es Verstandnis und hat damit das Gelingen dieser Arbeit erst moglich gemacht. Ebenfalls danke ich sehr herzlich Frau Prof. Dr. Margit Osterloh, die als Zweitgutachterin mit wertvollen Anregungen insbesondere zur Herleitung meines Forschungsvorhabens diese Arbeit gefordert hat. Herrn Prof. Dr. Claus Emmelmann danke ich fur die Ubernahme des Vorsitzes der Prufungskommission. Bei alien aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern des Arbeitsbereiches Technologie- und Innovationsmanagements, die mir durch kritische Anregungen und stete Hilfsbereltschaft das Abfassen meiner Arbeit erieichtert haben, bedanke ich mich ebenfalls sehr herzlich. Vor allem die intensiven Diskussionen im Rahmen des Forschungskolloqulums gaben mir wichtige Impulse fur die Gestaltung meiner Arbeit. Ein besonderer Dank richtet sich ebenfalls an die Unternehmen, die mir den Zugang zu angeschlossenen Projektvorhaben ermoglicht und damit die praktische Anwendung des in dieser Arbeit entwickelten Untersuchungsmodells gefordert ha ben. Der Lischke Consulting, insbesondere Herrn Dr. Christian Lischke und Herrn Stephan Kohler, danke ich sehr herzlich fur die Forderung und Unterstutzung meines Zieles, neben meiner Tatigkeit als Unternehmensberater eine wissenschaftliche Arbeit anzufertigen. Ganz besonders bedanke ich mich bei meiner Familie und meinen Freunden, die stets Verstandnis fur mein zum Teil knappes Zeitbudget aufgebracht haben und mich in meinem Forschungsvorhaben gestarkt haben. Ein ganz groBer Dank gilt meiner lieben Frau Annia, die mir vor allem in der Schlussphase der Arbeit in bewundernswerter Weise den Rucken fur die Fertigstellung der Arbeit frei hielt und mich mit kritischen Fragen und inhaltlichen Anregungen unterstutzt hat. Meiner lieben verstorbenen Mutter und meinem Vater danke ich fur die kontinuierliche Unterstutzung auf meinem Lebensweg. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Norbert Luhring

VII

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis

1. Einleitung

IX XVII XXI XXIII

1

1.1. Problemstellung

1

1.2. Zielsetzung der Arbeit

4

1.3. Vorgehensweise

4

2. Koordination - Begriffliche Bestimmung fiir die vorliegende Untersuchung 2.1.Zentrale Forschungsansatze 2.1.1. Entscheidungslogische Ansatze

8 9 9

2.1.2. VerbaItenswissenschaftliche Ansatze

11

2.1.3. Kontingenztheoretische Ansatze

13

2.1.4. Systemtheoretische Ansatze

14

2.2. Paradigmatischer Betrachtungsansatz der vorliegenden Untersuchung

16

2.3. Deflnitorische Abgrenzung der Koordination von Innovationsprojekten

17

2.3.1. Koordinationsgetriebene Definitionsansatze

18

2.3.2. Integrationsgetriebene Definitionsansatze

19

2.3.3. Entwicklung einer eigenen Arbeitsdefinition

22

3. Zur Gestaltung innovationsfordernder Organisationsstrukturen 3.1. Ursprunge der Diskussion zur Realisierung innovationsfordernder Organisationsstrukturen

24 24

3.1.1. Die Differenzierung von mechanischen und organischen Strukturen

25

3.1.2. Prozessbezogene Erweiterungen und organisatorisches Dilemma

27

3.1.3. Strukturmodelle zur Realisierung innovativer Organisationen

31

3.1.3.1. Integrationsmodelle

32

3.1.3.2. Segregationsmodelle

34

3.1.4. Zusammenfassung 3.2. Die Differenzierung von Primar- und Sekundarorganisation zur Realisierung von Innovationen

35 37 IX

3.2.1. Formen und Gestaltungsaspekte der Primarorganisation

37

3.2.2. Ansatze des Projektmanagements zur Gestaltung der Sekundarorganisation 3.3. Organisatorische Schnittstellen von Innovationsprojekten

41 43

3.3.1. Begriff der Schnittstelle

43

3.3.2. Eigenschaften von Schnittstellen

44

3.3.3. Arten von Schnittstellen

46

3.4. Zwischenfazit und Herausforderungen fiir die Betrachtung organlsatorischer Schnittstellen von Innovationsprojekten

47

4. Koordination von Innovationsprojekten Bedarf, Dimensionen und Instrumente 4.1.Inhalts- und Aufgabendimension: Koordination und Funktionsbereich

50 51

4.1.1. Aufgabenanteile von Marketing und Vertrieb

51

4.1.2. Aufgabenanteile von Forschung und Entwicklung

52

4.1.3. Aufgabenanteile von Produktion bzw. Fertigungs- und Montageplanung 4.1.4. Aufgabenanteile anderer Funktionsbereiche 4.1.5. Zusammenfassung zur Inhalts- und Aufgabendimension 4.2. Ursachendimension: Barrieren der Koordination 4.2.1. Personenbezogene Ursachen fiir Storungen

53 54 55 55 56

4.2.1.1. Unterschiedliche Gedankenwelten

56

4.2.1.2. Bereichsspezifische Sprachen

57

4.2.1.3. Unterschiedliche Zeit- und Planungshorizonte

57

4.2.1.4. Bereichslnharente Zielkonflikte 4.2.2. Strukturelle Ursachen fur Storungen

58 59

4.2.2.1. Fehlen eines gemeinsamen Projektplanungs- und Beurteilungsverfahrens

59

4.2.2.2. Unklare Zustandlgkeiten und Verantwortungsleerraume

60

4.2.2.3. Unzurelchende Abstimmung der Kapazitatsbedarfe und Priorisierung der Arbeitspakete 4.2.3. Zusammenfassung zur Ursachendimension 4.3. Kontextdimension: Moderierende Faktoren der Koordination

61 61 62

4.3.1. Einfluss der Projektphasen

62

4.3.2. Einfluss der Projektunsicherheit

65

4.3.3. Einfluss des Projektmanagementansatzes

67

4.3.4. Zusammenfassung zur Kontextdimension

71

4.4. Zeitdimension: Der zugrunde liegende Prozessansatz

71

4.4.1. Phaseneinteilung zur Beschreibung von Innovationsprozessen

72

4.4.2. Modelle zur Beschreibung von Innovationsprozessen

75

4.4.2.1. Funl ^

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Strukturanderungsfahigkeit^

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/TN WertmaBig-kulturelle

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Kreativ-spielerische Ebene

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• Aufgaben und Ziele der am Innovationsprozess beteiligten Funktionsbereiche • Art der von den Funl FuE

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" ~ •"

Vortestphase

r 5 j Einfiihrungsphase

Zusammenarbeit der beiden Funktionen ist produktiv Zusammenarbeit der beiden Funktionen ist unproduktiv

, Zusammenarbeit aller drei Funktionen ist unproduktiv

Abbildung 15: Relative Bedeutung der Zusammenarbeit uber die Projektphaser^^° Bemerkenswertes Ergebnis der Studie von Song etal. ist, dass die Zusammenarbeit aller drei Funktionen in alien funf von den Forschern differenzierten Phasen entweder nicht signifikant produktiv oder sogar unproduktiv ist. Ein moglicher Grund hierfur ist der hohere Zeitbedarf, um zu einem Konsens zu kommen. Die Einbindung mehrerer Funktionen erhoht die Diversitat und damit die Anzahl potentieller Konflikte zwischen Abteilungen und Individuen. Im Einzelnen kommen die Forscher zu den folgenden Ergebnissen:^'^^ •

Am Anfang des Projektes ist es essentiell, die Kundenwunsche zu identifizieren und zu verstehen,

um

die

verfijgbaren

Technologien

effizient

und

effektiv

in

ein

kundengerechtes Produkt zu ubersetzen. Daher, so das Ergebnis der Studie, ist die '^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 202. ^^^ Vgl. Song, X.|V|. et al. (1998), S. 296ff. 270 In Anlehnung an Song, X.l^. et al. (1998), S. 297. ^^^ Vgl. Olson, E.M. et al. (2001), S. 261f. und 268 ff.; Song, X.M. et al. (1998), S. 294ff.

63

Integration von Marketing und FuE zu Anfang des Projel-

AusmaB an erforderlichen neuen Prozessen und Verfahren Grad der Komplexitat hinsichtlich des Projektumfangs AusmaB der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche AusmaB zu dem das zu entwickelnde Produkt fur ein neues Marktsegment bestimmt ist

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Unsicherheit bezuglich der Kundenanforderungen Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette

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1

Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

Abbildung 41: Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes HAK Hinterachskomponenterf^ 7.2.1.2.3 Layout des Projektteams Die Abbildung 42 stellt die Einbindung der Funl

Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette

So

Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette

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3

AusmaB der dynamischen Entwicklung der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

AusmaB der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche

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Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

Abbildung 44: Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes EURUS Geldwechslet^^ Durch das Auslagern von Montageprozessen entwickelt sich das Unternehmen C immer weiter vom Fertiger zum Komplettierer. Diese Entwicklung wurde mit dem EURUS-Projekt zwar weiter forciert, war jedoch schon lange vorher durch das Management eingeleitet worden. Wahrend die Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials in Europa gering war, waren es in den USA vor allem die Notwendigkeit zur Kombination des Geldwechslers mit einem Scheinprufer sowie das Risiko der Wechselkursentwicklung Euro-Dollar, aus denen ein hoheres Ma(3 an Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials resultierte.^^^

^^^ Interview mit dem Leiter der Arbeitsvorbereitung, 13.01.2005; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005. ^^ Bewertung durch den Leiter FuE, den Projektieiter und weitere Interviewteilnehmer. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.2005; Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.2005; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler/Projektieiter, 13.01.2005. 191

7.2.1.3.3 Layout des Projektteams Die Abbildung 45 zeigt die Einbindung der verschiedenen Funl< « -1

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Vorarbeiter Fertigung IMitarbeiterin Versand Mitarbeiterin Qualitatssicherunq Mitarbeiterin Kalkulation Mitarbeiter Recht

\Heg\: Metallgummi FE: Finite Elemente

TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 49: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 3 des Untersuchungsrahmens im Projekt PFM PrimarfedermoduP^ ^^° Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit dem l^itarbeiter Logistik, 18.09.02; Interview mit dem Projektleiter, 27.09.02. ^^^ Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ^^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. 207

Die Festlegung der Reihenfolge fur einzelne Aufgaben mit Abstimmung der Start- und Endtermine leitete sich aus der beschriebenen Struktur zur Kommunikation und zur Arbeitsverteilung ab. Termine wurden durch standiges nachhaken seitens der Projektieitung und des Vertriebs in den Funktionsbereichen immer wieder in Erinnerung gerufen/^'^ Die Terminierung von Erstmustern, Verpackungskonzeption und Lieferung fur die Serienteile erfolgte in Abstimmung zwischen dem Projektieiter, dem Leiter Einkauf sowie der Mitarbeiterin des Vertriebs. Die Logistik war bei diesen Abspraclien niclit beteiligt, obwofil diese die Verantwortung fur die Kapazitatsplanung in der Fertigung besitzt/^^ Die monatlichen {Meetings mit Beteiligung der Funktionsbereiche ermoglichten eine gewisse Leistungsabstimmung zwischen den projektbeteiligten Personen. Wie bereits erwahnt, waren die Veranstaltungen jedoch nicht ausreichend, um den einzelnen Personen ein GefiJhl fur die wechselseitigen Abhangigkeiten vermitteln/^^

Beziigiich der

Arbeitsvorbereitung

und der

einzelner funktionsspezifischer

Inanspruchnahme Fertigung

von

Ressourcen

Aufgaben zu

in der

(l^esszentrum, Aniagen zum

technisciien

Einfaliren

der

Werkzeuge) wurde in dieser Phase des Projektes eine Abstimmung zwischen Projektieitern in der Entwicklung durchgefuhrt. Dadurch konnte eine Vorabstimmung der Prioritaten einzelner laufender Projekte erzielt werden/^^ Bis zum Punkt 4 (Serienfreiaabe) einaesetzte Koordinationsinstrumente Die Zunahme der Formalisierung im Projekt ergab sich durch die ablaufbedingt starke Nutzung der Verfahrensanweisungen vor dem Serlenanlauf. So sind die Form- und Artikelfreigabe

Standardablaufe, die in den Anwelsungen

beschrieben

und in der

vorgegebenen Form in alien Projekten zu durchlaufen sind. Die von der Entwicklung in das System eingegebenen Auftrage werden fur die anderen Funktionsbereiche sichtbar und geben den Impuls fiir deren fest fixierte Aufgaben. Dariiber hinaus erfolgte keine Veranderung in der Formalisierung des Prozesses Oder einzelner Schnittstellenbeziehungen zwischen den Projektbeteiligten.^^^ Auch

in

dieser

letzten

Phase

des

Projektes

war

die

Informationshaltung

Oder -verfugbarkeit von geringer Zentralisation gepragt. Die Projektbeteiligten fijhren ihre eigenen Dokumente zur Aufgabenplanung oder Terminierung einzelner Aktivitaten sowohl in Papier- als auch in elektronischer Form. Dadurch war die Informationshaltung nach wie vor von funktionsbereichsspezifischen Informationssenken gepragt.^^^

^^"^ Interview mit dem Projektleiter, 27.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02. 208

Bezuglich des Entscheidungsfreiraums der Projektbeteiligten waren keinerlei Eingriffe durch die Funktionsbereichsleiter Oder anderer Personen des Managements zu verzeichnen. Die in das Projekt eingebundenen Personen eriedigten ihre Aufgaben selbststandig und ohne Ruckkopplung mit ihren Vorgesetzten. Offene Fragen wurden lateral, direkt mit den eingebundenen Personen anderer Funktionsbereiche geklart. Selbst in der Phase der Vorbereitungen zum Serienanlauf in dem Bereich der Luftfedernfertigung ging der Projektieiter nach kurzer Rucksprache mit dem Leiter dieses Bereiches auf die gewerblichen Mitarbeiter in der Fertigung zu. Das Verantwortungssystem in dieser Phase war noch starker als zuvor durch eine hohe Prasenz des Projektieiters in alien beteiligten Funktionsbereichen gepragt. Die eigene Rolle wurde vom Projektieiter damit ijber die formale Funktion des Koordinators hinaus als ^Kijmmerer'' fur samtliche projektspezifischen Aufgaben interpretiert. Das sehr hohe Engagement wurde von alien Projektteilnehmern wahrgenommen und fuhrte dazu, dass die Beteiligten motiviert waren und nach eigener Aussage mitzogen. Sofern die Beteiligten auf Schwierigkeiten stieBen, war der Projektieiter stets ansprechbar und trat als Impulsgeber und Partner auf/^° Die Abbildung 50 verdeutlicht die starke Zunahme des Beteiligtenkreises und damit der Kommunikationsbeziehungen Kommunikationsbeziehungen informellen

in der Phase vor dem Serienanlauf. Die Intensitaten der

verdeutlichen

weiterhin

ein

starkes

Kommunikation. Insbesondere die Kommunikation

Ubergewicht

der

mit den technischen

Bereichen wie Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Versand fand ijberwiegend vor Ort in den jeweiligen Funktionsbereichen statt. Die Abbildung 50 verdeutlicht ebenfalls, dass der Projektieiter zu fast alien Personen der Primarorganisation mittlere bis intensive informelle Kommunikationsbeziehungen unterhielt. Der formelle Teil der Kommunikation vollzog sich weiterhin uber die monatlichen funktionsubergreifenden Meetings, die jedoch auch in dieser Phase nicht fest geplant waren, sondern nach Bedarf kurzfristig in Abstimmung zwischen dem Projektieiter und der Mitarbeiterin Vertrieb anberaumt wurden. Lediglich der Beteiligtenkreis hatte sich um den Mitarbeiter der Loglstik, den Meister der Fertigung, den Leiter der TAV sowie die Mitarbeiterin der Qualitatssicherung erweitert. Die raumliche Nahe^diX auch in dieser Phase des Projektes unverandert. Die Arbeitsverteilung war in dieser Phase gepragt von dem grofSeren Beteiligtenkreis im Projekt.

Wahrend

die

monatlich

stattfindenden

Meetings

mit

alien

beteiligten

' Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02; Interview mit dem l^eister Fertigung, 24.09.02.

209

Funktionsbereichen nach wie vor die einzigen Veranstaltungen waren, in denen ubergreifende Themen und Aufgabenbereiche besprochen wurden, gab es in dieser Phase einen Anstieg an l c

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Leiter Artikelprufung

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Mitarbeiter TAV/Muster BU Produktion (mehrere Standorte)

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Qualitatssicherung

>L: Projektieitung BU: Business Unit

SET: Systementwicklung und Technologie TAV: Technischie Arbeitsvorbereitung

Abbildung 52: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 1 des Untersuchungsrahmens im Projeld HAK l-linteractisl CO >

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Mitarbeiter TAV/Muster BU Produktion (mehrere Standorte)

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Qualitatssicherung

PL: Projektieitung BU: Business Unit

SET: Systementwicklung und Technologie TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 53: Kommunikationsbeziehungen bis zum PunktZ des Untersuchungsrahmens im Projel Si. a a

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Key Account Manager Kundenteammanager 1 Kundenteammanager II Programmleiter 1, kaufm. PL (extern) Programmleiter II, kaufm. PL Engineering 1 technischer PL Engineering II (z.T. extern)

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Produktmarketing

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Leiter Artikelpriifung Mitarbeiter TAV/Muster BU Produktion (melirere Standorte)

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Qualitatssicherung

PL: Projektieitung BU: Business Unit

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A

SET: Systementwicklung und Technologie TAV: Technlsche Arbeitsvorbereitung

Abbildung 55: Kommunikationsbeziehungen biszum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im Projekt HAK HinterachskomponenterP°° Wahrend bis zum Ende der vorhergehenden Phase die Kommunikatlon uber zum Teil scharf formulierte E-Mails abgewickelt wurde, bestimmten bilaterale, spontane Gesprache den GroBteii der informellen Kommunikation in der letzten Projektphase.^°^

'''^ Interview mit dem Programmleiter I I , 07.02.05. ^°° Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. ^°^ Interview mit dem Programmleiter I I , 07.02.05; Interview mit dem Leiter Einkauf, 10.01.05.

229

In regelmaBigen Abstanden von etwa zwei Monaten wurde an die GF des Unternehmens B uber den Projektablauf berichtet. Mit dem Wechsel des verantwortlichen Kundenteammanagers fanden im Kreise der Projektieiter Regeltermine beim Kundenteammanager II start, in denen alle laufenden Projekte, also auch das HAK-Projekt, besprochen wurden.^°^ Insbesondere zur Forderung der vorher beschrieben Commitment-Kultur fijhrte der Programmleiter II viele informelle Gespraciie mit den Teammitgliedern und den beteiligten Personen der Primarorganisation.^°^ Bezuglich der raumlichen Nahe gab es keine Anpassungen gegeniiber der Situation in den vorangegangenen Phasen. Die fiJr

die

(Commitments)

prazisere Arbeitsverteilung wurden in kleineren

abzustimmenden

Leistungsvereinbarungen

kurzen Besprecliungen

in Erganzung zu den

Projektmeetings festgelegt. Die Projektmeetings wurden zu etwa 75 % vom Programmleiter II initiiert, ansonsten ergriffen die projektbeteiligten Personen die Initiative zur DurchfiJhrung eines Projektmeetings, wenn sich aus ihrer eigenen Sicht Rahmenbedingungen im Projekt geandert harten, die eine Abstimmung mit anderen Funktionsberelchen erforderten. Der Teilnehmerkreis der Meetings war flexibel und richtete sich nach den zu vertellenden oder abzustimmenden Aufgaben. Durch diese Vorgehensweise wurden die Prioritaten im Projekt fur alle Beteiligten transparent. Verschiedene Schwerpunktaufgaben wie die detaillierte Kostenbetrachtung fur die Herstellung der zu liefernden Telle wurden in kleineren Arbeitsgruppen unter Einbindung des Produktmarketings und des Programmleiters II bearbeitet.^°' Die Festlegung der Reihenfolge der einzelnen Aufgaben wurde uber einen im Vergleich zu den vorhergehenden Phasen sehr viel offener kommunizierten Termlnplan durchgefiihrt, dessen Diskussion fester Bestandteil aller Projektmeetings war. Trotz des zum Ende der zuruckliegenden Phase erfolgten Einfrierens der Spezifikationen ergaben weitere neue Anforderungen des Kunden, dass auch in der letzten Projektphase neue Buchsen mit veranderten Spezifikationsparametern entwickelt und getestet werden mussten. Der Serienanlauf erfolgte - trotz des hohen Aufwands fur die sich immer wieder andernden Lastanforderungen des Kunden uber die gesamte Projektiaufzeit - mit den ursprunglich geplanten Ubernahmeteilen aus der Serie.^°^

^°^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^°^ Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^^ Interview mit dem Produktmarketing, 11.01.05; Interview mit dem Leiter Einkauf, 10.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^°^ Interview mit dem Leiter SET, 10.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. 230

Durch die berejts erlauterte Projekt- und Kommunikationsstruktur war eine wesentlich verbesserte Leistungsabstimmung hinsichtlich der einzusetzenden Ressourcen im Projekt eingetreten. Den sich auch in der letzten Phase des Projektes noch verandernden Anforderungen des Kunden wurde durch eine klare Trennung des Ressourceneinsatzes fur die Artikel mit eingefroren Spezifikationen einerseits und die Entwicklung und Erprobung der Artikel zur Erfiillung der veranderten Kundenanforderungen andererseits begegnet.^°^ In der Tabelle 25 sind die im Projekt HAK eingesetzten

KoordinationsmaBnahmen

zusammenfassend dargestellt. Dabei ist zu berucksichtigen, dass im Verlauf des Projektes sehr unterschiedliche Koordinationsmuster zur Anwendung kamen, die im Wesentlichen durch die Wechsel in der Projektieitung hervorgerufen wurden. Deswegen enthalt die Tabelle Hinweise darauf, in welcher Phase des Projektes einzelne KoordinationsmaBnahmen eingesetzt

wurden.

AuBerdem

sind

auch

Hinweise

aufgefuhrt,

sofern

bestimmte

KoordinationsmaBnahmen nicht oder nur unzureichend eingesetzt wurden und dieses aus der Gesamtbetrachtung der Einzelfallstudie relevant fijr die Erfiillung oder Nichterfullung einzelner Koordinationsfunktionen war. Die Wirkung hierzu wird im Abschnitt 7.4 betrachtet.

^°^ Interview mit dem Leiter SET, 10.01.05; Interview mit dem Programmieiter II, 07.02.05. 231

Aufbauorganisatorische Strukturebene Zentralisation

Raumtiche Nahe

• Bis zum kurz vor Projektende keine zentrale eiektronische Datenhaltung • Ober weite Strecken des Projektes Datenzentralisation beim kaufm. Projektieiter

• Bis auf die Artikelprufung alle Funktionsbereiche in einem Gebaude untergebracht • In maximal 2 Minuten Erreichbarkeit zu FuR • Artikelprufung in anderem ca. 500 Meter entfernten Gebaude untergebracht • Keine projektspezifische Anpassung der raumlichen Nahe

Formaiisierung • Dokumentierter Prozessab auf als Bestandteil der Verfahrensanweisungen (VA) mit Beschreibung funktionsspezifischer Aufgaben • Standarddokumente zur Unterstutzung der Projektsteuerung • Standardprozessablaufe zur Einbindung der Bereiche der Primarorganisation • Schriftlich fixierte Leistungsvereinbarungen zwischen Team und Bereichen der Primarorganisation • Schriftlich fixierte Risikobetrachtung von Projektaufgaben • Kosten-Kontroll-Modell zur Bewertung des Einflusses von Spezifikationsanderungen auf die Herste Ikosten

• Entscheidungen zu Produktionsstandorten zentral am Standort Hamburg • Starke Nutzung des Managements zur Konfliktregelung im Projekt • Einschrankung des Entscheidungsfreiraums der kaufm. Projektieitung durch Reviewmeetings bei der Geschaftsleitung • Intensive Einbindung der Geschaftsleitung bei kommerziellen Entscheidungen

Verantwortungssystem

Kommunikationskanale

• Doppelspitze aus technischer und kaufmannischer Projektieitung • Niedr gkaratige Projektstruktur • Unklare Definition der Projektieiterfunktionen • Haufiger Wechsel der Projektieiterfunktionen (zur Konfliktregelung und wegen ausscheidender Personen) • Lange hierarchische Wege zwischen Kundenteam und Grundlagenentwicklung • Erster kaufm. Projektieiter versucht die Rolle des Machtpromotors, jedoch ohne Mandat, einzunehmen • Zweiter kaufm. Projektieiter in der Rolle des Prozesspromotors • Geringe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Fehlende Verantwortlichkeiten fur projektspezifische Aufgaben • Einfuhrung einer Commitment-Kultur zur Forderung der projektbezogenen Zusammenarbeit

• Ubermittlung von Kundeninformationen uber Key Account Manager an das Team • Projektmeetings mit Einbindung aller beteiligter Funktionsbereiche zum Ende des Projektes • Zunahme der informellen, bilateralen Kommunikation^ • Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen^ • Starke Zunahme des Einbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation^ • Formale, lange und unverstandliche Emails in der ersten Halfte des Projektes • Feste, schriftlich fixierte Kommunikationsregein zum Ende des Projektes • Mehrtagige funktionsubergreifende Workshops zur Bearbeitung projektspezifischer Schwerpunktthemen • Einsatz von Standard-Kommunikationsdokumenten (Protokolle, Zeitplane, Aufgabenlisten)^ • Regeltermine mit der Geschaftsfuhrung zur Information iJber den Projektfortlauf zum Ende des Projektes 1: in der zweiten Halfte des Projelf l> i|

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lUlitarbeiter l\/laterialwirtschaft Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung

G F : Geschaftsfuhrung

E M P : Elektronische Munzprijfer

Abbildung 59: Kommunikationsbeziehungen biszum PunktS des Untersuchungsrahmens im Projeld EURUS Geldwechslet^'*^ Der GroBteil der formalen Kommunikation resultierte wiederum aus den wochentlich stattfindenden Kernteamsitzungen sowie den monatlichen Projektteamsitzungen, zu denen als weiteres Mitglied der Einkaufsleiter hinzugezogen wurde. Erganzend dazu wurden die Bereiche Arbeitsvorbereitung und Qualitatssicherung starker als zuvor in Workshops und ^^ Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^"^^ Quelle: Kommunlgramnne zu den Interviews. 244

Veranstaltungen zur Analyse der Reduzierungspotenziale der Herstellkosten sowie der Risikobetrachtung fur einzelne Konzeptvarianten der Geratemodule eingebunden. Eine engere Einbindung der Geschaftsfuhrung sowie des Vertriebsleiters Ubersee erfolgte durch die Bearbeitung des Themas Scheinpriifer als Erganzungskomponente zum Geidweciisier.^'*^ Die informelle Kommunikation innerlialb des Kernteams und des erweiterten Teams anderte sich kaum im Vergleich zur vorhergehenden Phase. Zu den teciinisclien Bereiciien wie Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Einkauf erhohte sich mit der starkeren Einbindung in formale Veranstaltungen auch die bilaterale informelle Kommunikation des Projektleiters.^'^'^ Von Bedeutung in dieser Phase war, dass es nicht nur Kommunlkationskanale zwischen dem Kernteam bzw. dem Projektieiter und der Primarorganisation gab, sondern dass auch innerhalb der Bereiche der Primarorganisation uber das Projekt gesprochen wurde. Diese Impulse gingen vor allem von den Mitgliedern des erweiterten Projektteams sowie den Funktionsbereichsleitern des Unternehmens C aus.^'^^ Hinsichtlich der raumlichen Nahe gab es keine Veranderungen gegenuber der Situation in der vorhergehenden Phase. Die Steuerung der Arbeitsverteilung erfolgte wie in der Phase zuvor uber die Kernteamund erweiterten Projektteamsitzungen unter Zuhilfenahme des Pflichtenheftes sowie der Protokolle der Veranstaltungen. Da zum Ende der laufenden Phase das Pflichtenheft eingefroren werden sollte, wurden die einzelnen Aufgabenbereiche regelmaf3ig in den Veranstaltungen aufgerufen, um den aktuellen Bearbeitungsstatus zu erfragen. Sofern Verantwortliche fur die einzelnen Aufgaben nicht anwesend waren, erfolgte eine direkte Kontaktaufnahme mit diesen Personen durch den Projektieiter.^'*^ Die im Rahmen der Workshops zur Reduzierung der Herstellkosten und zur Risikobetrachtung der einzelnen Konzeptvarianten der Geratemodule benannten Ma(3nahmen wurden dokumentiert und in Form von Aufgaben listen an den Teilnehmerkreis verteilt. Die Kontrolle der Aufgaben wurde in die Regelstruktur aus Kernteam- und erweiterter Projektteamsitzung aufgenommen.^'*'' Die Festlegung oder Anpassung der Reihenfolge einzelner Aufgaben erfolgte zu Beginn der Phase durch die Diskussion und Aktualisierung des Gesamtterminplans. Beziiglich der Reihenfolge von Aufgaben, die unmittelbar die Module des zu entwickelnden Gerates ^'^ Protokoll des Workshops zur Reduzierung der Herstellkosten, 05.11.05; Protokoll des Workshops zur Auswahl eines Scheinprufers, 07.09.05. ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^'^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^'^ Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. 245

betrafen, erfolgte eine detaillierte Zeitplanung

im Kreise des Kernteams mit der

Schnittstellendefinition. Fur einzelne zeitkritische Aufgabenbereiche wie die Auswahl des Scheinprufers sowie die Bestellung von Werkzeugen wurde bereits in dieser Phase ein Uberblick uber den jeweiligen zeitlichen Vorlauf fiir diese Aufgaben geplant, urn den Gesamtterminplan von 21 l^onaten bis zum Serienanlauf nicht zu gefahrden.^"*^ Bezijgiich der Kategorie Leistungsabstimmung gab es keine Beobachtungen in dieser Phase. Bis zum Punkt 4 (Serienfreiaabe) einqesetzte Koordinationsinstrumente Nach dem Einfrieren der Spezifikationen am 19. Februar 2002 war das Pflichtenheft nach wie vor das zentrale Dokument, das die Formalisierung des Projektes vorgab. Mit dem Naherrucken der ersten Musterteile und ersten Versuche in der Fertigung erhohte sich auch der Austausch formaler Dokumente wie Zeichnungen, Bestuckungsplan und weiterer technischer

Unteriagen zwischen

Qualitatssicherung

und

Kernteam

und der

Betriebsmittelentwicklung.

Fertigung, Arbeitsvorbereitung,

Checklisten

zur

Beschaffung

von

Prijfmitteln und Dokumente fur die Kalkulation der Herstellkosten wurden zu zentralen Dokumenten, die in den Kernteam- und erweiterten Projektteamsitzungen vorgestellt und diskutiert wurden. Fur die kurz vor dem Serienanlauf durchgefuhrten Feldtests wurden Dokumentationen erstellt, die durch das Kernteam an die relevanten Funktionsbereiche der Primarorganisation weitergeleitet wurden.^'*^ Zur Entscheidung ze/itra/erThemen wurden auch in der langen letzten Phase des Projektes Lenkungsausschusssitzungen

durchgefiJhrt,

durch

die

der

Geschaftsfuhrer

und

die

Funktionsbereichsleiter regelma^lg tiber den aktuellen Projektfortschritt informiert wurden. Wichtiges zu entscheidendes Thema war das Verpackungskonzept, das wegen des neu zu beliefernden US-l^arktes von Styropor auf Pappe abgeandert werden musste. Da dieses einen erheblichen Einfluss auf die Herstellkosten hatte, wurde der Entscheidungsbedarf vom erweiterten Projektteam an den Lenkungsausschuss ubergeben. Die Task Force, die zur Auswahl eines Kooperationspartners fur den Scheinprufer gebildet worden war, fuhrte Verhandlungen

mit

mogllchen

Partnern

und konnte

Mitte des Jahres 2002 eine

entsprechende Vereinbarung mit einem Partner unterschreiben.^^° Das Verantwortungssystem des Projektes wurde etwa 6 Monate vor der Serienfreigabe angepasst. Aus den monatlich stattfindenden Sitzungen mit dem erweiterten Projektteam ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^'^ Interview mit dem Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung, 14.01.05; Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. ^^° Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. 246

wurden wochentliche Veranstaltungen, so dass das erweiterte Team im Kernteam aufging. Gleichzeitig wurde der Teilnehmerkreis dieses Gremiums angepasst. So wurde jeweils ein Mitarbeiter aus der Materia I wirtschaft und der Betriebsmittelentwicklung in das Team eingebunden. Gleichzeitig schied der Vertriebsleiter Deutschland/Europa aus dem Gremlum aus. Damit wurde dem erhohten Klarungsbedarf fertigungsnaher Themen Reciinung getragen. Die Anzaiil der Entwicl

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Einkaufsleiter Mitarbeiter Materialwirtschaft Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung

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EMP: Elektronische Miinzprufer

Abbildung 60: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im ProjektEURUS Geldwechslei^^'

^'' Interview mitdetn Vertriebsleiter Deutscliland/Europa, 13.01.05. ^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. 247

Die Einbindung weiterer

Funktionsbereiche sowie die Erhohung der Frequenz der

Projektteamsitzungen zeigt sich auch in der Abbildung 60 zu den Kommum'kationsbeziehungen in der letzten Phase des Projektes. Die formale Kommunikation wurde gepragt durch die wochentlich stattfindenden Projektteamsitzungen. Weiterhin gab es im Vergleich zur vorhergehenden Phase eine intensivere formale Kommunikation zwischen den Mitgliedern der Task Force zur Auswahl des Scheinprufers.^^^ Der Informelle Anteil der Kommunikation zeigt bezuglich der Intensitat ein ahnliches Bild wie in der vorherigen Phase, jedoch erhohte sich die Anzahl der beteiligten Personen. Ein GroBteil der informellen Kommunikation zwischen den Entwicklern und den technischen Funktionsbereichen fand direkt vor Ort in der Fertigung statt. Dabei lief ein GroBtell der Kommunikation ijber den Entwickler IV (Elektronik), der damit die Schnittstelle zwischen Projektteam und Fertigungsleiter bildete.^^"^ Zur Vorbereitung der Feldtests, etwa 3 Monate vor dem Serienanlauf, gab es zahlreiche bilaterale Abstimmungen zwischen dem Projektieiter und dem Vertriebsleiter Deutschland/ Europa. Dabei wurden vor allem Zeitraume und fiir die Tests in Frage kommende Kunden abgestimmt.^^^ Bezuglich der raumlichen Nahe gab es auch in der letzten Phase des Projektes keine Anpassungen. Die formale Struktur zur Arbeitsverteilung anderte sich in der letzten Phase des Projektes nicht. Lediglich durch die Anpassung der Projektstruktur zum Ende des Projektes wurde sichergestellt, dass die Funktionsbereiche mit den groBten Aufgabenanteilen mit einer direkten

Prasenz in den

Projektteamsitzungen

unmittelbar

und verbindlich

in die

Aufgabenabstimmung eingebunden waren. Mit Fortlauf der letzten Phase des Projektes wurden

Handmuster

und

Probespritzungen

Veranstaltungen vorgestellt, so dass mogliche

in

den

wochentlich

stattfindenden

konstruktive Anpassungsbedarfe

und

Konsequenzen fur den Prufaufbau und die Fertlgungslinien im Kreis der betroffenen Personen schnell beschlossen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden konnten.^^^ Neben der regelmaf3igen Diskussion des Gesamtzeitplans im Kernteam sowie im erwelterten Projektteam wurden die Abhangigkeiten und Reihenfolgen der Aufgaben immer wieder abgestimmt

Erganzend dazu wurden die bereits in der vorhergehenden Phase erstellten

Detailzeitplane fur die Beschaffung der Werkzeuge, die Auswahl des Kooperationspartners ^" Interview mit dem Produktmanager Geidwechsler / Projektieiter, 13.01.05; E-Mail des Produktmanagers Geidwechsler / Projektieiter vom 16.09.02. ^^^ Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05; Interview mit dem Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung, 14.01.05. 248

fijr den Scheinprufer sowie die Vorbereitung des Feldtests fur die zeitliche Steuerung und Prioritatensetzung im Projekt verwendet.^^^ Innerhalb des Kernteams waren die Ressourcen zu Beginn der Phase erhoht worden. Die Leistungsabstimmung

bezuglicli

der

Fertigungskapazitaten

zum

Aufbau

von

Feldtestgeraten wurde zwischen dem Fertigungsieiter EI^P und dem Projektieiter in bilateralen Gesprachen vorgenommen.^^^ Die Tabelle 26 entiiait eine Ubersicht uber die im Projekt EURUS zur Anwendung gekommenen KoordinationsmaBnahmen.

^^^ Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Fertigungsieiter Ei^P, 14.01.05; Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. 249

Aufbauorganisatorische Strukturebene Formalisierung

Zentralisation

Raumliche Nahe

• Verfahrensanweisungen (VA) mit dokumentiertem Prozessablauf und Benennung von Eingangs- und Ausgangsinformationen pro Phase • Entwicklungsmethoden mit schriftlich fixierten Anwendungsregein • Pflichtenheft zur Fixierung aller Projektaufgaben • Projektbeschreibung als offizielles Freigabedokument fur das Projekt • Vorlagen fur Protokolle und Aufgabenlisten • Checklisten fiir zentrale Aufgabenbereiche

• Zentrale Datenhaltung aller Projektinformationen mit Zugriffsmoglichkeit fur alle Projektbeteiligten • Lenkungsausschuss als Entscheidungsgremium fur Projektfreigabe und Phasenubergange • Geschaftsfuhrer und FBL^ als Task Force fur strategische Kooperationsentscheidungen • Einbindung von fest benannten Personen der Primarorganisation bei operativen Projektentscheidungen

• FuE-Bereich im separaten Gebaude untergebracht • Kernteam in unmittelbarer raumlicher Nahe von ca. 10 Metern • Alle beteiligten Personen in maximal 2 Minuten zu Fu3 zu erreichen

Verantwortungssystem • Produktmanager als Projektieiter mit Gesamtverantwortung fur das Projekt • Niedrigkaratige Projektstruktur mit test benannten Personen aus den Bereichen der Primarorganisation • Nutzung von Kernteam aus Entwicklern und enweitertem Projektteam aus Kernteam und den test benannten Personen der Primarorganisation • Struktunwandei mit starkerer Einbindung der Personen der Primarorganisation zum Ende des Projektes • Fest benannter Lenkungsausscliuss aus Geschaftsfuhrer und Funktionsbereichsleitern • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Feste Zuordnung von Verantwortlichkeiten im Kernteam zu einzelnen Geratemodulen

Kommunikationskanale • Kontinuierliche formale Kommunikationskanale in die Bereiche der Primarorganisation durch feste Mitglieder im erweiterten Projektteam • Funktionsubergreifende Workshops zu Grundsatzfragen in den ersten Phasen des Projektes • Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen • Einsatz von Standard-Kommunikationsdokumenten (Protokolle, Zeitplane, Aufgabenlisten) • Formale Regeltermine mit dem Lenkungsausschuss zur Information uber den Projektfortlauf • Zunahme des formalen Einbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation • Intensive Einbindung des Vertriebsleiters Ubersee zur Ermittlung von Kundenanforderungen des US-Marktes • Bilaterale, informelle Kommunikation als Erganzung zur formalen Kommunikationsstruktur

Ablauforganisatorische Strukturebene Arbeitsverteilung

Festlegung der Reihenfolge

• Steuerung der Arbeitsverteilung uber das Pflichtenheft als zentrales Projektdokument • Zuordnung von Aufgaben zu Bereichen der Primarorganisation uber funktionsubergreifende Workshops • Gemeinsame inhaltliche Klarung und Zuordnung von Aufgaben zu Einzelpersonen im Rahmen von Projektteammeetings • Steuerung der Aufgabenkontrolle uber Projektteammeetings • Personen des enweiterten Projektteams als Kummerer fur Aufgaben in ihren Bereichen der Primarorganisation • Direkte Kontaktaufnahme zur Aufgabenkontrolle durch den Projektieiter

• Gesamtterminplan, der dem Kernteam und dem enweiterten Projektteam bekannt ist • Zeitliche Planung der groben Aufgabenbereiche im enweiterten Projektteam zu Beginn des Projektes • Schnittstellendefinition fiir die Geratemodule zur Detailplanung von Reihenfolgen fur Entwicklungsaufgaben • Detailterminplane furTerminkritische Vorgange

Leistungsabstimmung • Detaillierte Ressourcenplanung fur die Personen des Kernteams mit Hilfe eines Roling Forecasts • Festlegung der Personen fur das enweiterte Projektteam durch FBL^ FuE-Leiter und Produktmanager • Offizielle Freigabe aller erforderlichen Ressourcen vom Lenkungsausschuss zu Beginn des Projektes • Erhohung der Personalressourcen im Kernteam zum Ende des Projektes • Abstimmung der erforderlichen Kapazitaten fur die Fertigung von Feldtestgeraten zwischen Projektieiter und Fertigungsleiter

1: Fachbereichsleiter

Tabelle 26: Ubersicht uber die eingesetzten KoordinationsmaBnahmen im Projel Hoher Anteil mundlich ausgetauschter Informationen ' Geringe schriftliche Fixierung ' Kein Zugriff der eingebundenen Personen auf aktuelle Projektinformationen ' Dezentrale Datenhaltung funktionsspezifischer Projektinformationen ' Initiative des Projektieiters determinieren den Informationsaustausch

• Geringe Zunalime des Einbindungsgrades der Funktionsbereiclie • Keine ubergeordnete Ressourcenplanung fur das Projekt • Ressourcenbedarfe leiten sich aus den Terminen und der Komplexitat des Projektes ab • Holie informelle Unterstiitzung des Projektes durch Fuhrungskrafte in der Rolle eines Machtpro motors • Projektieiter als Fachpromotor • Haufige informelle Gesprache des Projektieiters mit den Funktionsbereichen • Projektstruktur wie in Vorphasen • Aufgabenverteilung durch die formalen Vorgaben der VA • Steuerung der Aufgabenverteilung durch funktionsubergreifende Meetings • Themenbezogene, spontan initiierte Arbeitsgrupen • Starke Holschuld fur Informationen beim Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebes • Kommunikationsorte in den jeweiligen Funktionsbereichen • Keine Standard-Kommunikationsdokumente • Formale Abstimmung des Zugriffs auf Ressourcen der Funktionsbereiche

Austausch von Informationen

Bewaltlgung von Konflikten

' Wegbrechen des Erstliefereranten fur Gussteile ' Fehlende Einbindung der Logistik und der Technischen Arbeitsvorbereitung ' Kapazitatsprobleme in den Technischen Funktionsbereichen

Abstimmung von Vorqehen und PJanen • Hoher Termindruck wegen spater bilateraler Abstimmung von Vorgehensweisen zwischen Projektieiter und Funktionsbereichen • Fehlender Uberblick uber Wirkungszusammenhange von Einzelaufgaben bei den Bereichen der Primarorganisation ' Starke Abhangigkeit der Bereiche der Primarorganisation von der Gesamtkoordination des Projektieiters

Treffen von Entscheidungen • Informelle bilaterale Kommunikation ' Projektieiter als Fachpromotor ' Starke informelle Unterstiitzung des Projektes durch Fuhrungskrafte in der Rolle des Machtpromotors

• Entscheldung fur ein neues Buchsenkonzept durch den Projekteiter nach Ruckkopplung mit dem Entwicklungsleiter • Interne Freigabe von Zeichnungen und Spezifikationen durch den Projektieiter • Einfrieren der Spezifikationen nach Kundenbesuch • Festlegung der Gewahrleistung

Abbildung 63: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funldionen der Koordination bis zum Punl u.

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Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen Grad der Identifikation mit den ausgelosten Veranderungen (insgesamt und im eigenen Funktionsbereich)

Z: Zeit

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Abbildung 76: Bewertung des Projekterfolges auf Individualebene fur die Falistudie HAK Hinteraci)sl '5 w o

6

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projel_

HAK Hinterachskomponenten

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Ressourcenplanung fiir alle Projektbeteiligten Festlegung fester Personen in den Bereichen der Primarorganisation Phasen: Bis zum P u n k t .

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EURUS Geldwechsler

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Definition / Freigabe des Projektes

^ Transformation Lastenheft - Pflichtenheft

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^ des Pflichtenheftes \ ^

Freigabe der Serie

Abbildung 85: Koordinationsinstrumente zur Unterstutzung der Leistungsabstimmun^^° • Mit der Ressourcenplanung fur alle Beteiligten im Projekt EURUS war selbstverstandlich auch deren namentliche Benennung verbunden. Mit der Festlegung fester Personen in den Bereichen der Primarorganisation

wird vor allem die Verbindlichkeit der

Zustandigkeit fur Projektaufgaben erhoht und damit die Gefahr von Konflikten hinsichtlich der Prioritaten von Linien- und Projektaufgaben reduziert. 7.6.2 Einsatz der Koordinationsinstrumente Die zweite Forschungsfrage dieser Arbeit bezog sich auf den konkreten Einsatz der Koordinationsinstrumente in einzelnen Innovationsprojekten.^^^ Dabei ging es urn die Identifikation der Initiatoren einzelner Koordinationsinstrumente sowie die Frage, mit welchem zeitlichen Vorlauf ihr Einsatz geplant wird. Weiterhin war von Interesse, auf welche Funktionsbereiche Oder Gruppen von Funktionsbereichen sich der Einsatz der Instrumente bezog. Die empirischen Befunde zu diesem Themenkomplex sind in der Tabelle 27 zusammenfassend dargestellt. Der Tabelle 27 lasst sich entnehmen, dass der GroBteil der in den Fallstudien eingesetzten Instrumente durch den Projektieiter bzw. das Projektteam initiiert wurde. Dieses gilt insbesondere fur die Instrumente, die projektspezifisch in den Einzelfallen zum Einsatz kamen. Im Projekt EURUS Geldwechsler ging die Initiative vor allem vom Projektteam aus, das im Rahmen der regelmaBig stattfindenden Sitzungen uber den Einsatz der Instrumente entschied.

^^° Quelle: Eigene Darstellung. ^^^ Die zweite Forschungsfrage lautet: „Wie erfolgt der konkrete Einsatz von Koordinationsinstrumentenr 325

Initiator

Zeitllcher Vorlauf

Organisation

geplant

Alle Projektbeteiligten

Elektronlsch unterstutzte Teilprozesse der Innovationsprojekte

Organisation

geplant

Alle Projektbeteiligten

Entwicklungsmethoden wie QFD, FMEA Oder DFM/DFA

Projektieiter, Projektteam

geplant

Einzelpersonen, Gruppen

Zentrale Datenhaltung, Zugriffsmoglichkeit fur alle bet. Personen

Projektieiter, Projektteam

geplant

Projektieiter, Fuhrungskrafte

geplant Oder spontan

Instrumente ^^Verfahrensanweisungen,

H H H H

Entscheidungszentralisation, Einsatz von Lenkungsausschussen

geplant

Fuhrungskrafte

Organisation, Projektieiter

geplant

Alle Projektbeteiligten

Differenzierte Rollenwahrnehmung des Projektieiters

Projektieiter

spontan

dauerhaft oder einmalig

Fuhrungskrafte

spontan

dauerhaft oder einmalig

Projektieiter, Projektteam

geplant

Kongruenz von Verantwortung und Aufgabenbereichen Dynamische Anpassung der Projektstruktur mit starkerer Einbindung PO^

a

Projektteamsitzungen Dezentrale, spontane und bilaterale Abstimmungen

Alle Projektbeteiligten

Projektieiter

geplant

dauerhaft, evti. begrenzt

Projektieiter

geplant oder spontan

dauerhaft oder begrenzt

Alle Projektbeteiligten Projektteam

Alle Projektbeteiligten

Alle Projektbeteiligten

spontan

einmalig

Themenbezogene Arbeitsgruppen

Projektieiter, Projektteam

geplant

Begrenzt, temporar

Einzelpersonen

Funktionsubergreifende Workshops (eintagig / mehrtagig)

Projektieiter, Projektteam

geplant

einmalig

Proiektbeteiligte, Funrungskratte

Projektspezifische Kommunikationsregein

Projektieiter

geplant

dauerhaft, evtI. Anpassungen

Alle Projektbeteiligten

Standard-Kommunikationsdokumente (Protokolle, Aufgabenlisten)

Projektieiter, Projektteam

geplant

Alle Projektbeteiligten

Projektpflichtenheft zur Steuerung aller Projektaufgaben

Organisation, Projektieiter

geplant

Alle Projektbeteiligten

B

Projektieiter, Projektteam

geplant

Alle Projektbeteiligten

Organisation, Projektteam

geplant

Projektbeteiligte, Funktionsbereiche

Gesamtterminplan fur alle Aufgabenbereiche des Projektes

Projektieiter

geplant

dauerhaft, evtI. Anpassungen

Alle Projektbeteiligten

Schnittstellendefinition zur Abgrenzung von Projektaufgaben

Projektieiter, Projektteam

geplant

temporar

Alle Projektbeteiligten

Ressourcenplanung fur alle

Projektieiter, Organisation

geplant

dauerhaft, evtI. mit Anpassungen

Alle Projektbeteiligten

geplant

Temporar, evtI. Anpassungen

Projektbeteiligte, Funktionsbereiche

Feste regelmaBige Teilnahme der Personen der PO^ an den PTS^

n M

Projektieiter, Fuhrungskrafte

Projektieiter /-team rojekl ihrungskrafte Fijhi

Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch die Fuhrungskrafte

•^20

Alle Projektbeteiligten dauerhaft Oder einmalig

Niedrigkaratige Projektstruktur, unterschiedliche Auspragungen

Task Forces aus Fuhrungskraften

16

WIrkungs- BeteiligtenZeitraum kreis

Teilnehmer der PTS als Verbindungspersonen zu den eigenen FB^

23 Projektbeteiligten

\0d\ Festlegung fester Personen in den [v^ y j Bereicnen der Primarorganisation 1: Primarorganisation

Organisation

2: Projektteamsitzungen

3: Fachbereich

Tatfe//e 27: Einsatz der Koordinationsinstrument^^^ Der groBte Anteil der Koordinationsinstrumente kam nach einem zeitlichen Planungsvorlauf zum Einsatz. Insbesondere die Instrumente zur operativen Steuerung des Projelg

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Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

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Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit

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Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen Grad der Identifikation mit den ausgelosten Veranderungen (insgesamt und im eigenen Funktionsbereich)

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368

Grad der Identifikation mit den „Wegen" zur Realisierung der Spezifikationen

Z: Zeit

Q: Qualitat

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9. Bewertung des Unsicherheitsgrades Zur Bewertung des Unsicherheitsgrades wurde die folgende Vorlage verwendet. Um Unterschiede in der individuellen Einschatzung einzelner Funktionsbereiche herausarbeiten zu konnen, wurde diese Bewertung von jedem Interviewpartner vorgenommen.

hoch

gering AusmaB an jungen zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

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AusmaB der dynamischen Entwicklung der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

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Unsicherheit im Unternehmen bezuglich der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

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AusmaB an erforderlichen neuen Prozessen und Verfahren

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Grad der Komplexitat hinsichtlich des Projektumfangs

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AusmaB der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche

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AusmaB zu dem das zu entwickelnde Produkt fijr ein neues Marktsegment bestimmt ist

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Unsicherheit bezuglich der Kundenanforderungen

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Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette

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Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette

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Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

369

Anhang I I : Kommunigramm (Beispiei zur Fallstudie „EURUS Geldwechsler'")

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