Kommunikation und Krise: Wie Entscheider die Wirklichkeit definieren

Torsten Oltmanns / Michael Kleinaltenkamp / Michael Ehret (Hrsg.) Kommunikation und Krise Torsten Oltmanns Michael Kl...

Author: Torsten Oltmanns | Michael Kleinaltenkamp | Michael Ehret

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Torsten Oltmanns / Michael Kleinaltenkamp / Michael Ehret (Hrsg.) Kommunikation und Krise

Torsten Oltmanns Michael Kleinaltenkamp Michael Ehret (Hrsg.)

Kommunikation und Krise Wie Entscheider die Wirklichkeit definieren

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Torsten Oltmanns ist Partner und Global Marketing Director bei Roland Berger Strategy Consultants. Zudem ist er Lehrbeauftragter für Marketing an der Universität Innsbruck. Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Freien Universität Berlin. Dr. Michael Ehret lehrt Technology Management an der Nottingham Business School.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1739-3

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Danksagung

Ein gutes Buch ist immer ein Teamerfolg, ein schlechtes haben die Herausgeber alleine zu verantworten – wir hoffen auf Ersteres und bedanken uns sehr herzlich bei Nicole Lambert für die ebenso professionelle wie charmante Herstellungsleitung, bei Anne Martin für Rat, Tat und unbestechliche Kritik, bei der deckermedia GbR für das präzise Layout, bei Heinz Michalski, Renate Beck und Rita Propstmeier für das sorgfältige Editing – und nicht zuletzt bei unseren Familien: Birgitta, Katharina und Moritz Kleinaltenkamp, Wiebke Ehret sowie Maxine Oltmanns und H.-G., die uns mit Optimismus und Langmut bei der Arbeit unterstützt haben. Unser besonderer Dank aber gilt Manfred Hasenbeck und dem Unternehmen Burda Yukom – und es ist wörtlich zu nehmen, wenn wir sagen: Ohne sie wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Burdayukom ist der größte und erfolgreichste Anbieter von CorporatePublishing-Leistungen und Change-Management-Kommunikation in Deutschland. Der Gründer des Medienhauses, Manfred Hasenbeck, hat das Thema „Entscheider-Kommunikation“ nicht nur erfolgreich am Markt positioniert – er hat auch die wissenschaftliche Erforschung dieses Themenfelds unterstützt und die Entstehung dieser Dokumentation ideell, redaktionell und auch finanziell gefördert.

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Warum wir dieses Buch herausgeben

Zu Beginn des Jahres 2008 herrschte noch Zuversicht. Die Eliten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik hatten sich in Davos zum alljährlichen Weltwirtschaftsforum versammelt und der Gründer des Treffens, Klaus Schwab, fasste die Stimmungslage so zusammen: „Wir stehen vor einer schwierigen Situation an den Finanzmärkten, aber wir können das Überschwappen der Krise auf die Realwirtschaft verhindern.“ Ein Jahr später war Depression an die Stelle von Optimismus getreten. „Wir erleben eine Krise der gesamten Weltwirtschaft – und wir stehen erst an ihrem Anfang“, fasste Larry Summers, Schattenwirtschaftsminister des neuen US-Präsidenten Barack Obama, die düsteren Aussichten im Frühjahr 2009 in Davos zusammen. Zwölf Monate liegen zwischen diesen Einschätzungen, die gegensätzlicher nicht sein könnten. Und selbst wer die Meinungen des Davoser „Smalltalk- und Party-Gipfels“ (Financial Times) für wenig repräsentativ hielt, musste verfolgen, wie Experten und Wissenschaftler seit dem Platzen der Hypothekenblase in den USA ihre Prognosen Monat um Monat revidieren mussten. Ein Beispiel: Noch im Juli 2008 ging der Internationale Währungsfonds (IWF) davon aus, die Weltwirtschaft werde 2009 noch um 3,2 Prozent wachsen. Im Oktober 2008 kürzte er seine Vorhersage auf 3,0 Prozent, im Folgemonat auf 2,2 Prozent, im Januar 2009 sah er noch 0,5 Prozent und im März 2009 erwartete er bereits ein Minus von einem Prozent. Für Deutschland kürzte der IWF seine Prognosen im selben Zeitraum von plus 1,0 auf minus 2,5 Prozent. Tendenz: weiter fallend. Woran liegt es, dass die besten Prognosen unzuverlässig und die Einschätzungen von Nobelpreisträgern und Milliardären so falsch sind? Wissenschaftler und Manager machen die Krise selbst dafür verantwortlich. Sie sei so dramatisch, dass alle Erfahrungen und Rechenmodelle versagten. Dies ist sicher nicht falsch. Aber die Krise macht auch einen anderen, tieferen Zusammenhang deutlich. „Wirklichkeit“ ergibt sich nicht aus der Analyse von Daten, sondern aus der Übereinkunft der Menschen. Verkürzend könnte man sagen: Die Realität der Wirtschaft entsteht aus der Interaktion zwischen Managern, Wissenschaftlern, Politikern, Journalisten – alle gemeinsam entwickeln ein Weltbild und verankern es öffentlich. Dieses Weltbild entscheidet letztlich darüber, welche Daten für Unternehmen als strategisch wesentlich gesehen, wie Investitionsentscheidungen getroffen und welche Themen ignoriert werden. Einmal etabliert, sind diese Weltbilder stabil. So stabil, dass Daten und Ereignisse noch in ihrem Sinne interpretiert werden, wenn sie ihre Erklärungsmacht längst verloren haben. So geschehen im Frühjahr 2008, als der Davoser Elitezirkel noch ganz im „Wachstumsmodus“ der Vorjahre dachte. Und für die Negativspirale der aktuellen Krisenprognosen dürfte Ähnliches gelten: Die Empirie zeigt, dass Ökonomen in einer Krise deren Ausmaß und Dauer zumeist dramatisch überschätzen.

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Nicht nur für die aktuelle Krise, für fast jede Dekade des vergangenen Jahrhunderts lässt sich in der Wirtschaft die Vorherrschaft solcher Weltbilder feststellen. Die jüngsten sind uns allen noch in guter Erinnerung, es ist schließlich noch nicht lange her, als Ökonomen und Manager das Ende aller Wirtschaftskrisen und eine Phase andauernden Wirtschaftswachstums prophezeiten. Kurz davor, zur Jahrhundertwende, galt die Aufmerksamkeit der „New“ Economy, die so neu sein sollte, dass sie alle Erfahrungen mit langfristigen Renditen und Profiten außer Kraft setzen würde. In einer Ringvorlesung haben die Freie Universität Berlin und Roland Berger Strategy Consultants dieses Phänomen beleuchtet: Wie tauschen sich Entscheidungsträger in der Wirtschaft über ihr Verständnis der Realität aus, wie beeinflusst ein solcher Diskurs die Realitätssicht, die Problemdefinition und die Handlungen und wie agieren die Mitglieder dieser Elite, welche die Konstruktion der Realität verändern oder austauschen wollen? Wir haben dabei ein neues Verständnis von Entscheidern zugrunde gelegt. Wenn wir unterstellen, dass die Wirklichkeit nicht „gegeben“ ist, sondern auf Interpretation beruht und aktiv gestaltbar ist, kommt den Entscheidern nicht mehr vorrangig die eher technokratische Aufgabe zu, mit begrenzten Ressourcen unbegrenzte Bedürfnisse zu stillen. Es wird vielmehr eine der wesentlichen Aufgaben des Managements, die zukunftsweisende Interpretation der Realität zu entwickeln und aus der unbegrenzten Zahl möglicher Herausforderungen an die Unternehmensführung diejenigen zu identifizieren, für deren Lösung Ressourcen aufgewendet werden. Oder, pragmatischer formuliert: Welches ist die herausragende Herausforderung an das Management eines Unternehmens, welche Rahmenbedingungen müssen in die strategischen Entscheidungen „eingepreist“ werden: der Kampf gegen den Klimawandel, eine globale Depression, ein „clash of civilizations“? Oder wird eine neue Phase der Globalisierung die Integration der Welt weiter vorantreiben? Ist das Denken in solchen Dichotomien überhaupt angebracht oder unterstellen wir die Gleichzeitigkeit dieser Phänomene? Dies sind komplexe Fragen für Gesellschaften und natürlich auch für einzelne Unternehmen, die sich mit ihren Strategien auf Jahre hinweg festlegen. Die Weltbilder, übergreifende Erklärungsmuster, die von einer Mehrzahl der Beteiligten akzeptiert werden, haben eine wichtige Funktion. Sobald sie eine hinreichende Akzeptanz gefunden haben, bestärken sie sich selbst und reduzieren so Unsicherheit und das Risiko, mit den eigenen Entscheidungen völlig falsch zu liegen. Die Suche nach solchen Weltbildern verläuft dabei nicht bewusst, systematisch und organisiert, sie ist vielmehr chaotisch und nur an wenigen, herausragenden Punkten organisiert und systematisch – zum Beispiel bei der jährlichen Zusammenkunft der Eliten in Davos, die genau diese Funktion erfüllt: Hier werden Einschätzungen ausgetauscht, Weltbilder entstehen. Nicht die Fähigkeit, Daten zu extrahieren und zu analysieren ist dabei die wesentliche Qualifikation, sondern das Vermögen, zu interpretieren und zu kommunizieren.

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Wirklichkeit in der Wirtschaft wird konstruiert, Kommunikation ist dabei eine zentrale Ressource. Das sind zwei zentrale Annahmen der Ringvorlesung und vor diesem Hintergrund haben wir drei Gruppen von Akteuren um Beiträge gebeten: Wissenschaftler erläutern, wie unsere Vorstellungen von Wirklichkeit entstehen. Ihre Beiträge beschäftigen sich mit den Grundlagen der Kommunikation zwischen und mit Entscheidern und stellen neue Forschungsergebnisse und Konzepte zu diesen Fragen vor. Professionelle „Meinungsmacher“ erklären, wie Weltbilder beeinflusst oder etabliert werden – allen voran Politiker, deren Fähigkeit, Realität zu erklären, in Demokratien zu ihrer Kernkompetenz gehört. Praktiker vom Lobbyisten bis zum Verleger von Corporate Publishing verdeutlichen den Vorgang der Meinungsbildung und -beeinflussung in der Zielgruppe der Entscheider in Politik und Wirtschaft. Die ökonomische Theorie hat den „homo oeconomicus“ erfunden, den Akteur, der auf der Basis möglichst vollständiger Informationen seine rationalen Entscheidungen trifft. Was aber, wenn dieses Bild verfehlt ist? Wenn die Weltsicht der Entscheidungsträger viel weniger auf Informationen und Analysen beruht als auf der gemeinsam entwickelten Einschätzung dessen, was passiert und was zu tun ist. Was also, wenn die „Wirklichkeit“ der Wirtschaft und die Definition der aktuellen Herausforderungen vor allem auf gemeinsamen Konstruktionen beruhen? Nach unserer Ansicht ist der „homo agens“ ein zukunftsweisendes Leitbild für Entscheider: Er geht nicht von gegebenen Daten aus, sondern identifiziert die entscheidenden Herausforderungen und Zukunftschancen und mobilisiert Ressourcen, um diese zu nutzen. Das sind die Hypothesen, die wir mit unserer Ringvorlesung untersuchen wollten. Wir haben versucht, die aktuelle Diskussion nachzuzeichnen, und ausgewählte Beiträge in diesem Buch zusammengetragen. Wie immer bei einer guten, offenen Diskussion spiegeln sie die Meinung des jeweiligen Referenten wider – von einem geschlossenen Weltbild sind wir jedoch noch weit entfernt.

Viel Vergnügen bei der Lektüre.

Die Herausgeber

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Inhaltsverzeichnis

Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Warum wir dieses Buch herausgeben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil A Entscheider in der Krise Dietmar Fink, Bianka Knoblach Wie Manager ihre Realitäten konstruieren – Weltbilder und Modethemen . . . . . . . .

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Björn Bloching Chaos, Plan und Strategie – Unternehmensführung im Umbruch . . . . . . . . . . . . . . . .

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Torsten Oltmanns, Michael Ehret Manager machen Märkte – Warum der Homo oeconomicus keine Zukunft hat . . . .

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Michael Kleinaltenkamp, Michael Ehret Schattenseiten der Arbeitsteilung – Herausforderungen für die Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil B Weltbilder setzen – was Manager von der Politik lernen können Ivo Hajnal Medien und Sprache der Entscheider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Matthias Machnig Politische Kommunikation – Möglichkeit und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Jürgen Hogrefe Public Affairs in einem sich wandelnden komplexen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

Hermann Scheer Demokratieverlust als Preis der Globalisierung? – Warnung vor einem historischen Trugschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil C Deutungshoheit erlangen – wie Unternehmen die Realität definieren André Schneider Das World Economic Forum und die Verbesserung der Weltlage . . . . . . . . . . . . . . . .

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Stephan Ebert Bekanntheit schafft Vertrauen, schafft Sicherheit – Kommunikation als Mittel zur Reduzierung von Kundenunsicherheiten . . . . . . . .

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Manfred Hasenbeck, Kim Kranz, Alexander Gutzmer Wandel inszenieren – Kommunikation mit Entscheidern als Erfolgsfaktor im Change-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Adriana M. Nuneva, Stefanie Jensen Best-Practice-Beispiel für die Markenführung von Industriegütern . . . . . . . . . . . . . .

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Burkhard Woelki, Christian Schwind Kommunikation als Energiefaktor für den Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ausblick Kommunikation und kreative Restrukturierung moderner Gesellschaften . . . . . . . .

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Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil A Entscheider in der Krise

Dietmar Fink | Bianka Knoblach

Wie Manager ihre Realitäten konstruieren – Weltbilder und Modethemen Inhalt 1 Die Grenzen der traditionellen Managementtheorie – eine Einleitung ...................................................................................... 42 2 Die Genese der organisatorischen Wirklichkeit – eine konstruktivistische Perspektive ....................................................... 43 3 Managementmoden – das Werden und Vergehen betriebswirtschaftlicher Leitbilder ............................................................. 45 4 Fazit ........................................................................................................ 52

Dietmar Fink, Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg und Geschäftsführender Direktor der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung in Bonn. Bianka Knoblach, Leitung des Forschungsbereichs Psychologie und Management bei der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung.

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Die Grenzen der traditionellen Managementtheorie – eine Einleitung

Die traditionelle Managementtheorie fußt auf der Annahme, dass ein Unternehmen das Ergebnis bewusster, zweckrationaler Planung und Gestaltung ist und dass die Handlungen innerhalb der Strukturen eines Unternehmens ebenfalls zweckrational geleitet sind – oder dass sie dies zumindest sein sollten. Die meisten Modelle, die aus diesem traditionellen Grundverständnis hervorgegangen sind, folgen einer idealtypischen präskriptiven Grundlogik: Um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, beginnt man mit der Definition der unternehmerischen Ziele, analysiert das Unternehmen und seine Umwelt, entwirft und bewertet strategische Optionen, wählt eine dieser Optionen zur Umsetzung aus, strukturiert mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen den Umsetzungsprozess, kontrolliert den Fortschritt und die erzielten Ergebnisse und greift bei negativen Abweichungen vom angestrebten Soll gegebenenfalls korrigierend ein. Strategien sind in diesem Verständnis das explizit formulierbare Resultat eines aktiven, zielgerichteten, bewussten und rationalen Denkvorganges. Die Verantwortung für ihre Formulierung liegt in den Händen des Topmanagements. Es fällt die entsprechenden Entscheidungen und kontrolliert ihre Implementierung. Die Restorganisation führt die formulierten Vorgaben lediglich aus. Die Entscheidungen des Topmanagements werden dabei auf der Basis harter Fakten getroffen. Und Fakten − diese Auffassung ist in der traditionellen Theorie weit verbreitet − sind letztendlich immer quantifizierbar. Wer Fakten allerdings so versteht, läuft Gefahr, ein ganz entscheidendes Faktum des Managements zu übersehen: den Faktor Mensch. Diese Erkenntnis ist im Grunde nicht neu. Doch wenn es in der betriebswirtschaftlichen Literatur menschelt, dann meist mit Phrasen wie „Betroffene zu Beteiligten machen“ oder, literarisch feinsinniger, in Anlehnung an den französischen Kultautor Antoine de Saint-Exupéry: „Wenn Du ein Boot bauen willst, dann trommle nicht die Menschen zusammen und gib Ihnen Holz, Hammer und Nägel, sondern erzähle Ihnen von der Weite des Meeres.“ Doch die Menschen in einer Organisation sind nicht nur bedauernswerte Geschöpfe, die sich nach einer artgerechten Führung sehnen und durch eine geschickte Manipulation letztendlich in die gewünschte Richtung gelenkt werden können. Die Menschen in einer Organisation orientieren sich vor allem an einem: ihren eigenen Zielen und Interessen. Denn Organisationen sind keine Kästchen auf einem Blatt Papier, Organisationen sind die Heimat heftiger Auseinandersetzungen, heimlicher Absprachen und Mauscheleien, gefährlicher Spiele mit wechselnden Akteuren, Strategien, Regeln, Bündnissen und Koalitionen. Das in der traditionellen Managementtheorie vorherrschende Bild der zielgerichtet planenden, koordinierenden und überwachenden Führungskraft ist im Alltag des Managements viel seltener anzutreffen, als die betreffenden Modelle dies nahelegen. Der Tagesablauf der meisten Manager ist weit weniger durch rationale Entscheidungen und strukturierte, systematische Aktivitäten geprägt als vielmehr durch zahlreiche kurze Gespräche, langwierige Sitzungen und die gelegentliche Durchsicht schriftlicher Unter-

Wie Manager ihre Realitäten konstruieren

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lagen. Direkte und indirekte Beeinflussungsversuche gehören dabei ebenso zum Alltag wie politische Manöver unterschiedlicher Interessengruppen, die um die Aufmerksamkeit und die knappen Ressourcen des Topmanagements buhlen, sich gegenseitig zu überzeugen versuchen, miteinander verhandeln und sich bisweilen in offener Konfrontation gegenüberstehen. Im Schatten vieler Managemententscheidungen schwelen oft grundlegende Machtkämpfe. Nicht selten konkurrieren völlig unterschiedliche Weltbilder um die Vorherrschaft im Unternehmen. Ihre Protagonisten versuchen mit allen Mitteln, einflussreiche Akteure auf ihre Seite zu ziehen. Nicht jeder bekennt sich dabei offen zu seinen Zielen und Interessen. Man schafft vielmehr Fakten, ohne eine Möglichkeit zur Prüfung oder Diskussion. Der Vorstand wird mit „objektiven“ Informationen versorgt, welche die eigene Position stützen und jene der Gegenseite schwächen. Im Hintergrund vieler strategischer Initiativen geht es dabei nicht um die Sache (was immer die Sache auch sei), sondern um den Rangplatz der persönlichen Bedeutsamkeit. Auch wenn die betreffenden Aktivitäten für einen Außenstehenden keinen klaren Regeln zu folgen scheinen, so resultiert daraus doch letztendlich das geordnete Gefüge eines funktionierenden Unternehmens. Auf welche Weise sich eine solche Ordnung herausbildet, wie es trotz immer neuer Koalitionen unterschiedlicher Akteure und eines permanenten Aufeinandertreffens konkurrierender Ziele, Leitbilder und Managementideologien zu stabilen Strukturen kommen kann, soll im Folgenden auf der Grundlage konstruktivistischer Denkansätze aufgezeigt werden.

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Die Genese der organisatorischen Wirklichkeit – eine konstruktivistische Perspektive

Der Konstruktivismus ist eine relativ junge erkenntnistheoretische Position, deren Wurzeln in der Entwicklungspsychologie, der Kybernetik und der Neurobiologie liegen. Seine Kernaussage besteht darin, dass Menschen als bewusst wahrnehmende Wesen die Wirklichkeit nicht, wie es der Auffassung des Realismus entspricht, objektiv entdecken oder gar abbilden können. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass jegliche Erkenntnis bzw. alles Wissen, wie immer es auch definiert sein mag, nur in den Köpfen von Menschen existiert, so dass es keine Möglichkeit gibt, die Realität als solche objektiv zu erfassen. Dem Menschen sind aufgrund seiner eingeschränkten kognitiven Fähigkeiten ausschließlich individuelle, subjektive Wirklichkeiten zugänglich, die er in Interaktion mit seiner physischen und sozialen Umwelt „erfindet“ bzw. „konstruiert“. Diese subjektiven Wirklichkeitsbilder sind indes nicht das Ergebnis eines bewussten Konstruktionsprozesses, sondern vielmehr das Resultat eines intuitiven Vorganges, bei dem Erfahrungen geordnet und mehr oder weniger widerspruchsfrei zueinander in Beziehung gesetzt werden.1

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Vgl. Simon 2006, S. 68.

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Um dies zu illustrieren, wird vor allem auf die Erkenntnisse der Neurobiologie zurückgegriffen: Die Augen des Menschen etwa leiten elektrische Reize an das Gehirn. Diese übertragen jedoch kein Bild, sondern lediglich eine Intensität – erst das Gehirn konstruiert daraus ein Bild. Das gesehene Bild ist also kein „wahres“ Abbild irgendeiner „objektiven“ Realität, sondern immer eine Konstruktion des Individuums aus – einerseits – den Reizen, die von seinen Sinnesorganen geliefert werden, und – andererseits – seinen vorhandenen Erinnerungen und Interpretationen. In anschaulicher Form wurde die konstruktivistische Position von Ernst von Glasersfeld (1996) als sogenannter „radikaler Konstruktivismus“ ausformuliert. Die Radikalität besteht dabei im expliziten Bestreben, auf jegliche Realitätsaussagen zu verzichten. Stattdessen schlägt von Glasersfeld vor, solche Wirklichkeitskonstrukte, die sich im konkreten Handeln bewähren – die also zu den Zwecken passen, die man mit ihnen erreichen will – als „viabel“ zu bezeichnen. So wird der philosophische Wahrheitsbegriff im Sinne einer wahren Abbildung der Realität, von der man annimmt, sie sei vom Wahrnehmenden unabhängig, im radikalen Konstruktivismus aufgegeben und durch die Viabilität innerhalb der Erfahrungswelt des Wahrnehmenden ersetzt. Von Glasersfeld illustriert dies in Form einer Metapher: Ein blinder Wanderer, der zu einem Fluss jenseits eines Waldes gelangen möchte, kann zwischen den Bäumen viele Wege finden, die ihn an sein Ziel bringen. Selbst wenn er tausendmal liefe und alle gewählten Wege in seinem Gedächtnis aufzeichnen würde, hätte er doch nicht ein Bild des Waldes, sondern lediglich ein Netz von möglichen Wegen. Von den Bäumen, zwischen denen alle diese Wege liegen, sagt ihm das Netz nichts – nur dass sie sein Laufen an der einen oder anderen Stelle behindert haben. So „passt“ das Netz zwar in den wirklichen Wald – es ist für die Zwecke des Wanderers also viabel –, doch die Welt, die er erlebt, enthält weder den Wald noch die Bäume, wie sie ein Außenstehender sehen könnte. Die Metapher verdeutlicht nicht nur die Abkehr des radikalen Konstruktivismus von einer wahren Abbildung der Realität, sie zeigt auch, dass eine Beantwortung der Frage, ob bestimmte Handlungen als viabel anzusehen sind, immer auch die Zwecke berücksichtigen muss, denen die betreffenden Handlungen dienen bzw. dienen sollen. Auf diese Weise verlieren Wirklichkeitskonstruktionen ihre ontologische Absolutheit; sie werden instrumentalistisch interpretiert und entsprechend relativiert. Die Aufgabe des Wahrheitsanspruchs und die Relativität von Wirklichkeitskonstruktionen bedeutet jedoch nicht, dass es im Sinne einer radikal konstruktivistischen Position beliebig wäre, welches Weltbild konstruiert wird. Die Viabilität, die an die Stelle der objektiven Wahrheit tritt, besagt ja gerade, dass nicht jedes Weltbild zur Welt passt – oder, um im Bild der obigen Metapher zu bleiben: Nicht jeder Weg durch den Wald führt den Wanderer zum Fluss. So geht der radikale Konstruktivismus in dieser Hinsicht mit dem Postulat des kritischen Rationalismus konform, dass Hypothesen falsifizierbar sein müssen, denn ihre Falsifikation ermöglicht einen interpersonellen Konsens über die Welt, indem man sich darauf verständigt, welche Vorstellungen von der Welt als falsch zu erachten sind. Die radikal konstruktivistische Position wurde in den letzten Jahren vermehrt aufgegriffen, um verschiedene Aspekte im Management von Unternehmen zu beleuchten.2 Im

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Vgl. z. B. Hejl/Stahl 2000 und die dort angegebene Literatur.


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Vordergrund steht dabei die Annahme, dass sowohl die im Management von Unternehmen agierenden Menschen als auch ganze Unternehmen in ihrer Eigenschaft als Sozialsysteme eigengesetzlich Wirklichkeiten konstruieren und diese ihrem Handeln zugrunde legen. Dabei wird insbesondere davon ausgegangen, dass organisatorische Regeln – erstens – zunächst interpretiert werden müssen, bevor nach ihnen gehandelt werden kann, und dass sie – zweitens – auf unterschiedliche Weise interpretierbar sind.3 Um die für ein gemeinsames Handeln erforderliche Vereinbarkeit der Interpretationen zu erreichen, müssen die betreffenden Unternehmensmitglieder beständig miteinander kommunizieren. In diesem Sinne bildet sich der in einem Unternehmen gültige interpersonelle Konsens über die praktizierte Form des Managements auf dem Wege der Verständigung „in den Köpfen“ der Unternehmensmitglieder heraus. Auch und gerade die Entwicklung neuer Managementpraktiken ist demzufolge nur durch Kommunikation zwischen den Unternehmensmitgliedern möglich, wobei es nicht um die Erfassung oder Übernahme objektiver Regeln und Tatbestände, sondern um das Verständnis der Unternehmensmitglieder über das Funktionieren ihres Unternehmens geht, um ihre subjektiven Konstruktionen der organisatorischen Wirklichkeit und ihre individuellen und interpersonellen Interpretationen.4 Im Folgenden sollen die beschriebenen Zusammenhänge exemplarisch am Werden und Vergehen ideologischer Leitbilder verdeutlicht werden, deren Protagonisten – ganz in der präskriptiven Tradition der Managementtheorie verhaftet – aufzeigen wollen, nach welchen Prinzipien „gutes Management“ funktionieren muss. Dem Auf und Ab entsprechender Ideologien wird aufgrund ihrer vergänglichen Natur häufig auch der Charakter einer Mode zugesprochen.

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Managementmoden – das Werden und Vergehen betriebswirtschaftlicher Leitbilder

Michael Hammer hatte eine Idee, mit der er die Geschäftswelt von Grund auf verändern wollte. Im Sommer 1990 stellte er, damals als Professor für Informatik am renommierten Massachusetts Institute of Technology beschäftigt, in der Harvard Business Review erstmals seine Gedanken zu einem neuen Managementkonzept vor, das in den folgenden Jahren unter dem Namen „Business Process Reengineering“ – oder kurz: BPR – globale Popularität erlangte.5 Die grundlegende Idee bestand darin, die zentralen Prozesse eines Unternehmens zu analysieren und auf effizientere Weise und ohne Rücksicht auf althergebrachte innerbetriebliche Funktionsgrenzen neu zusammenzufügen. Erdacht hatte Hammer dieses Konzept zusammen mit James Champy, damals Chef der Strategiesparte

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Vgl. Johnson 1977; Burns/Flam 1987, S. 216 ff. Vgl. Kieser 1998, S. 46. Vgl. Hammer 1990.

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der Unternehmensberatung CSC.6 Wie viele andere populäre Managementideen durchlief auch BPR den Weg aus der Forschung eines Universitätsprofessors über das Marketing einer Unternehmensberatung mitsamt eines Bestsellerbuches, das den Anwendern der Idee „Quantensprünge“ im Management versprach, bis hin zum kurzfristigen Status eines betriebswirtschaftlichen Allheilmittels. Dazu eignete sich BPR rückblickend allerdings ebenso wenig wie irgendein anderes Managementkonzept. Es sollte nicht lange dauern, bis Michael Hammer und James Champy selbst beklagten, dass in der Praxis 70 bis 80 Prozent aller BPR-Projekte scheitern.7 So wie Business Process Reengineering entstehen und vergehen immer wieder neue Managementkonzepte, deren Leitgedanken und Ideen für eine gewisse Zeit das Verhalten vieler Führungskräfte maßgeblich beeinflussen – bevor sie, oftmals abgelöst von gegenläufigen Ideen und Konzepten, wieder in Vergessenheit geraten. Ungeachtet der immanenten Vergänglichkeit modischer Konzepte neigen nicht wenige Führungskräfte dazu, regelmäßig hohe Summen in die Umsetzung der gerade aktuellen Trends zu investieren. Es stellt sich die Frage, woran es liegt, dass sich Topmanager immer wieder auf neue Ideologien und Konzepte einlassen. In der Literatur existieren verschiedene Modelle, die diese Frage zu klären versuchen. Zu den bekanntesten zählt das Modell des Management Fashion Setting.8 Es beruht auf einer kritischen Haltung gegenüber den ideologiebildenden Aktivitäten unterschiedlicher Akteure. Seine Vertreter gehen von der Annahme aus, dass die Position eines Managers grundsätzlich mit zwei fundamentalen Bedürfnissen verbunden ist: dem Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit und Kontrolle einerseits und dem Bedürfnis nach Anerkennung und Identität andererseits. Gut strukturierte Managementideologien, die auf möglichst einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen beruhen, können diese Bedürfnisse bedienen, indem sie den von ihnen adressierten Managern ein Gefühl der Sicherheit, Planbarkeit und Kontrollierbarkeit vermitteln, Anerkennung liefern und ihr Selbstbild bestärken. Der tatsächliche betriebswirtschaftliche Nutzen populärer Managementideologien wird im Modell des Management Fashion Setting grundsätzlich in Frage gestellt. Vielmehr wird ihnen zugeschrieben, selbst zu dem Kontroll- und Identitätsverlust beizutragen, zu dessen Abhilfe sie letztendlich eingesetzt werden sollen. Populäre Managementideologien sind in diesem Verständnis keine Quellen originären Managementwissens, sondern letztendlich das Resultat intendierter Aktivitäten zur Entwicklung und Verbreitung von Managementmoden, die vor allem den Zwecken ihrer Schöpfer dienen sollen.9 Der Begriff der Mode wird im allgemeinen Sprachgebrauch häufig mit ästhetischen Aspekten in Verbindung gebracht. Er steht für die in einem bestimmten Zeitraum und in einer bestimmten sozialen Gruppe als zeitgemäß geltenden Überzeugungen und Verhaltensweisen – etwa die Art sich zu kleiden, die Art zu sprechen oder die Vorliebe, bestimmte Markenprodukte zu konsumieren. Moden basieren dabei auf einer bewussten

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Vgl. Hammer/Champy 1993. Vgl. Straub/Forchhammer 1995, S. 9. Vgl. Abrahamson 1996. Beratern, die sich um neue Aufträge bemühen; Wissenschaftlern, die nach Ruhm und Ehre trachten; Wirtschaftsjournalisten, die sich Anregungen für neue Geschichten versprechen; Buchverlage, die stets auf der Suche nach neuen Bestsellern sind; Seminaranbieter, die sich neue Schulungsmöglichkeiten erhoffen etc.


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Andersartigkeit ihrer Anhänger10: Wenn sich alle betrachteten Subjekte nur partiell voneinander unterscheiden, verletzt die Mode diese scheinbare Gleichheit, indem sie irgendeinen Unterschied aus all den partiellen Unterschieden als wesentlicher und wertvoller heraushebt. Auf diese Weise schafft sie eine Distanz zwischen den Anhängern der Mode und ihrer Umwelt, wobei die herausgestellten Unterschiede von den Anhängern der Mode als besonders werthaltig definiert werden. Das, was in einer bestimmten sozialen Gruppe als modern und werthaltig gilt, unterliegt dabei einem zyklischen Wandel. Eine Mode ist zeitlich befristet und wird infolge gesellschaftlicher Prozesse der Auf-, Um- und Neubewertung immer wieder durch neue, dann als zeitgemäß geltende Überzeugungen und Verhaltensweisen revidiert. Auch in der Führung von Unternehmen lassen sich entsprechende Moden beobachten, die – auch wenn sie sich inhaltlich in weiten Teilen oft sehr ähneln – verschiedene spezifische Aspekte des Managements als wesentlich und werthaltig betonen. Deutlich wird dies etwa in der populären Forderung, Unternehmen sollten sich auf besondere Fähigkeiten konzentrieren (Kernkompetenzen), um das eigene Unternehmen zu verschlanken (Lean Management), wobei – vereinfacht gesprochen – all diejenigen Unternehmensprozesse, die man am Markt günstiger oder in besserer Qualität beziehen kann, an Partner ausgelagert werden sollten (Business Process Outsourcing). Indem einzelne Aspekte besonders akzentuiert und so zum konstitutiven Charakteristikum einer Managementmode erhoben werden, entfalten sie die gleiche Wirkung, wie sie bei klassischen Moden zu beobachten ist: Sie schaffen neue, zeitlich begrenzte soziale Codes, bestimmte Verhaltensmuster und einen ihnen entsprechenden Gruppenkonformismus; auf diese Weise ermöglichen sie eine gesellschaftliche Elitehaltung, eine Werthierarchie und ein System von Bewertungskriterien, deren Geltung innerhalb der betreffenden sozialen Gruppe – etwa bei den Angehörigen der Geschäftsleitung, der Aufsichtsgremien und des mittleren Managements eines Unternehmens, aber auch bei Kapitalgebern, Analysten etc. – ohne weitere Prüfung anerkannt ist. Zugleich etablieren sie ein neues Vokabular, das seine Nutzer als Kenner und Anhänger der propagierten Ideen und Leitbilder ausweist, das es ihnen ermöglicht, sich von anderen Gruppen abzugrenzen, und das sie innerhalb der eigenen Gruppe als „auf der Höhe der Zeit“ auszeichnet. Zu den Schöpfern von Managementmoden werden üblicherweise Unternehmensberater, Business Schools, Managementgurus und Massenmedien gezählt, die auf schwache Nachfragesignale mit entsprechenden Angeboten reagieren und mithilfe einer ausgefeilten Rhetorik die eigentlichen Nachfrageschübe auslösen. Da jede Mode respektive jedes Managementkonzept jedoch einzelne Facetten zu Lasten anderer überbetont, resultiert letztendlich ein pendelartiger Auf- und Abschwung von Modewellen. Der Wechsel von Mode zu Mode respektive von Konzept zu Konzept ist dabei vordergründig eher durch Revolution denn durch Evolution geprägt. Die in neuen Managementkonzepten propagierten Leitbilder bauen zumeist nicht auf denen ihrer unmittelbaren Vorgänger auf, sie versuchen vielmehr, diese zu ersetzen, sie abzusetzen. So dramatisieren neue Konzepte nicht selten die sich abzeichnenden Problemfelder ihres Vorgängers, heben diese mit Nachdruck heraus, um die bislang gültige Kernthese selbst diametral zu drehen, so dass

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Vgl. Groys 1999, S. 46.

10


eine entsprechende Gegenmode entspringt: Auf Dezentralisation folgt Zentralisation, auf eine Periode der Innenorientierung der Blick nach außen, auf Lean Management eine Welle des Wachstums und der Integration. Im konstruktivistischen Sinne resultiert die Existenz und die Vergänglichkeit modischer betriebswirtschaftlicher Leitbilder aus einer natürlichen Auslese, die sich in negativer Form vollzieht: Leitbilder, die der Erfahrungswelt nicht standhalten, werden fragwürdig, unbrauchbar und schließlich entwertet. Wie im Modell des Management Fashion Setting sind es dabei auch aus konstruktivistischer Sicht nicht die Merkmale und Wirkungsweisen der propagierten Leitbilder selbst, die das Werden und Vergehen einer Managementmode bestimmen, sondern die kontextuellen, kommunikativen Prozesse innerhalb der Gemeinschaft ihrer Promotoren und Anwender. Die in Managementmoden verbreiteten Ideen und Grundgedanken bilden den Rahmen für zeitgemäße Interpretationen der organisatorischen Wirklichkeit. Üblicherweise bieten sie keine expliziten Lösungen für konkrete Problemsituationen, sondern verallgemeinertes „nützliches Wissen“ in Form von generellen Vorgehensschritten, Regeln, Anhaltspunkten und dergleichen, die selbst einen erheblichen Freiraum für individuelle Deutungen und Sinnzuschreibungen lassen. Bei ihrer Interpretation kommt den Skripten und Alltagstheorien der Mitarbeiter, die mit der praktischen Umsetzung der Ideen konfrontiert sind – seien sie selbst damit befasst oder von den Auswirkungen betroffen –, eine wichtige Rolle zu. Sowohl Skripte als auch Alltagstheorien werden den sogenannten Schemata zugerechnet, also solchen, von der konkreten Erfahrung abstrahierten Wissensbeständen, die ein Individuum nutzt, um sozialen Informationen und Situationen Struktur und Sinn zu geben.11 Als Skripte werden dabei die im Gedächtnis einer Person gespeicherten Handlungsmuster bezeichnet, die mit bestimmten sozialen Situationen oder mit bestimmten organisatorischen Regeln korrespondieren. Sie versetzen einen Mitarbeiter in die Lage, Ereignisse und Situationen in seinem Unternehmen entsprechend den bestehenden Interpretationskonventionen zu deuten, und dienen ihm zugleich als Verhaltensrichtlinien, die in den betreffenden Ereignissen und Situationen als angemessen gelten. Alltagstheorien gründen sich demgegenüber auf ein Bündel von Annahmen, das ein Individuum heranzieht, um seine Handlungen mit den Veränderungen in seiner Umwelt in Einklang zu bringen.12 Im Unternehmenskontext bilden die individuellen Alltagstheorien der Mitarbeiter über ein angemessenes Handeln in Organisationen die Grundlage für die Interpretation neuer und die Weiterentwicklung bestehender organisatorischer Regeln. Dabei liefern sie zugleich Argumente für Diskussionen mit anderen Organisationsmitgliedern und für „innere Dialoge“, in denen die Mitarbeiter versuchen, eigene kognitive Dissonanzen abzubauen.13 Managementmoden nehmen in vielfältiger Weise Einfluss auf die Alltagstheorien und die Skripte von Führungskräften, von nachgeordneten Mitarbeitern, von einflussreichen Akteuren im Umfeld eines Unternehmens und damit auf die individuellen und – vor allem – auf die interpersonellen Konstruktionen der organisatorischen Wirklichkeit. Die

11 12 13

Vgl. Gioia/Poole 1984, S. 449 f.; Markus/Zajonc 1985; March 1994, S. 57 ff.; Kieser 2001, S. 304. Vgl. Kieser 1998, S. 52. Vgl. Cooperrider 1990, S. 9 ff.


11

propagierten Leitbilder fungieren dabei als „kognitive Landkarten“14: Das Lesen der gleichen Bestseller, der Besuch der gleichen Seminare und die Diskussion der gleichen Grundgedanken fördern tendenziell eine interpersonelle Angleichung der jeweiligen Alltagstheorien. Managementmoden ermöglichen auf diese Weise eine Koordination individuellen Handelns, ohne dass maßgebliche metakommunikative Aufwendungen erforderlich sind, denn Mitarbeiter, die sich in einer Situation befinden, die mit Unsicherheit behaftet ist, können sich – sobald eine Mode „greift“ – bei ihren Handlungen auf die Autorität eines akzeptierten Leitbilds berufen. Um den propagierten Leitbildern eine entsprechende Wirkung zu verleihen, bedienen sich ihre Protagonisten häufig einer Sprache, die mit Metaphern, Geschichten und Anekdoten angereichert ist. Metaphern – etwa das „schlanke Unternehmen“, die „lernende Organisation“ oder ein Prozess, bei dem „ein Rad in das andere greift“ – sind kognitive Instrumente, die einen bislang wenig beachteten Bereich in der Sprache eines bekannteren Bereichs beschreiben und ihn auf diese Weise mit einer neuen Perspektive versehen.15 So kann mit der Hilfe von Metaphern geistiges Neuland erschlossen werden, indem bestehende Alltagstheorien um neue, viable Elemente erweitert werden; zugleich können Metaphern, die frühere Erfahrungen und Denkstrukturen als falsch oder widersinnig – eben als „nicht-viabel“ – erscheinen lassen, eine bestehende Konstruktion der Wirklichkeit auflösen und eine neue nahelegen. Die Organisation eines Unternehmens etwa lässt sich als Maschine beschreiben, als Netzwerk oder als lebender Organismus. Jede dieser Metaphern hebt einzelne Facetten und Aspekte der Organisation hervor und regt zu ihrer Diskussion an – unmöglich ist es hingegen, Aspekte der Organisation zu debattieren, für die es noch keine Sprache gibt. Durch geeignete Metaphern kann eine Managementmode somit bestimmte Aspekte des Managements, die bislang kommunikativ verborgen waren, sprachlich fassbar machen und einem Diskurs zuführen, der bestehende Konstruktionen der Wirklichkeit verändert. Geschichten und Anekdoten werden genutzt, um ein entsprechendes Umdenken rhetorisch anzuregen.16 Sie handeln zumeist von einzelnen Führungskräften, die mit der Anwendung der Leitbilder, die in einer Mode propagiert werden, herausragende Erfolge erzielt haben, oder von nachgeordneten Mitarbeitern, die infolge der Umsetzung der Leitbilder in ihrem Unternehmen attraktive Aufgaben wahrnehmen können, die sie vorher nicht innehatten. Geschichten und Anekdoten dieser Art helfen Mitarbeitern beim Aufbau neuer Skripte, denn sie bereiten sie in anschaulicher, oft auch emotionaler Weise auf neue Situationen vor. Treten diese Situationen ein, führt der hohe Erinnerungswert von Geschichten dazu, dass sie aus dem Gedächtnis abgerufen werden, um ein zur Situation passendes – ein viables – Rollenmodell abzuleiten.17 Der interpersonelle Konsens darüber, welches Rollenmodell in einer bestimmten Situation als passend anzusehen ist, wird somit maßgeblich von der in einer Managementmode verwendeten Sprache beeinflusst. Als Medium der Kommunikation eröffnet sie den

14 15 16 17

Vgl. Nicolai/Simon 2001, S. 515; Kieser 1998, S. 57. Vgl. Black 1979; Pielenz 1993; Kieser 1998. Vgl. z. B. Bolman/Deal 1985; Fairhurst/Sarr 1996; Kieser 1998. Vgl. Martin 1982; Wilkins 1983; Gioia/Manz 1985.

12


Zugang zu den Wirklichkeitskonstruktionen anderer Menschen. Zwar kann aus konstruktivistischer Sicht kein Mensch die Grenzen seiner individuellen Erfahrung überschreiten, doch üben soziale Interaktionen durchaus einen formenden Einfluss auf die individuellen Wirklichkeitskonstruktionen aus. Die Dinge, die eine Person in ihrer Interaktion mit anderen Menschen als gegeben annimmt, müssen dabei in den Vorstellungen der anderen Beteiligten allerdings nur in den jeweils relevanten Aspekten vereinbar, nicht jedoch in jeglicher Hinsicht identisch sein. Kommunikation überträgt in diesem Sinne keine festen Bedeutungen, sie orientiert die Kommunikationspartner lediglich, in ihrer Kognition bestimmte Bedeutungen zu konstruieren.18 Häufig fesseln die in einer Managementmode propagierten Leitbilder ihre Anhänger gerade deshalb, weil sie als sprachliche Konstrukte mehrdeutig bleiben und vielfältige Assoziationen auslösen. Sie beinhalten an vielen Stellen abstrakte Kategorien oder Freistellen, die in variabler Weise belegt werden können und eine flexible Anpassung an wechselnde individuelle Gegebenheiten ermöglichen. Wie sich ein Leitbild selbst beschreibt und welche Interpretationen und Re-Interpretationen es bei seinen Anwendern und Promotoren auslöst, sind dabei zwei unterschiedliche Dinge: Es gibt keine „wahre“ Bedeutung eines Leitbildes und auch keine diesbezügliche Autorität seines Urhebers. Was immer er auch ausdrücken wollte – einmal veröffentlicht ist ein Leitbild ein Werkzeug, das jedermann gebrauchen kann, gerade so, wie er es will und wie er es kann. Wobei nicht sicher ist, dass der Urheber es besser können muss als irgendjemand sonst. Die Bedeutung eines Leitbildes kann in diesem Sinne also durch die permanente Interaktion innerhalb der Gemeinschaft seiner Promotoren und Anwender dem gemeinsamen Gebrauch angepasst und entsprechend modifiziert oder aber gefestigt werden. Diese Überlegungen legen es nahe, im Hinblick auf die Stabilität der betreffenden Leitbilder zwei Arten von Managementmoden zu unterscheiden19: stabile Moden, deren ursprüngliche Leitbilder sich im Laufe der Zeit, so wie von ihren Urhebern intendiert, verfestigen, und volatile Moden, deren ursprüngliche Leitbilder im Laufe der Zeit verschiedene, von ihren Urhebern (zunächst) nicht beabsichtigte Drehungen, Wendungen und Veränderungen durchlaufen.20 Eine entsprechende Unterscheidung kann sich allerdings nur auf die inhaltlichen Aspekte von Leitbildinterpretationen beziehen, nicht hingegen auf wertende. Denn Moden konstituieren qua definitionem eine Wertordnung auf Zeit. Betrachtet man ein Leitbild von seiner Entstehung bis zu seiner Aufgabe, dann impliziert dies unweigerlich eine Umbewertung: Zu Beginn seines Lebenszyklus wird es gerade deshalb zum neuen Leitbild erhoben, weil es zur Erklärung eines bestimmten Aspekts der sozialen Wirklichkeit als viabel erachtet wird. Am Ende seines Lebenszyklus wird es hingegen genau mit dem gegenläufigen Argument als unbrauchbar entwertet – weil es der Erfahrungswelt nicht standgehalten hat. Die Unterscheidung der inhaltlichen und der wertenden Interpretation eines Leitbildes lässt sich besonders gut an einer Mode veranschaulichen, die in den letzten Jahren so kontrovers diskutiert wurde, wie kaum eine andere: dem Shareholder Value. Das inhaltliche Leitbild – die Steigerung des Unter-

18 19 20

Vgl. Glasersfeld 1996, S. 12. Fink/Knoblach 2008. Siehe Abbildung 1.


13

Abbildung 1: Stabile, volatile und emergente Moden im Lebenszyklus Verbreitungsgrad

Thematisierung

Expansion

Dominanz

Dethematisierung Zeit

Stabile intendierte Moden Leitbild

Leitbild

Volatile intendierte Moden

Leitbild

Leitbild

Emergente Moden

Leitbild

Quelle: Fink/Knoblach 2008, S. 470

nehmenswertes – blieb über den gesamten bisherigen Lebenszyklus unverändert. Seine soziale Bewertung hingegen durchlief einen ganz erheblichen Wandel. Schätzte man den Shareholder Value in Fachdiskursen zunächst als viables Instrument zur Vermeidung wertvernichtender Investitionsentscheidungen eines Unternehmens, so entwickelte er sich mit der Ausdehnung der Diskurse zu einem von weiten Teilen der Gesellschaft als

14


illegitim empfundenen Leitbild, dem verschiedenste sozial unerwünschte Effekte zugeschrieben werden. Nicolai und Simon21 weisen darauf hin, dass sich Managementmoden bisweilen auch herausbilden, ohne dass ihnen ein konkreter Urheber zuzurechnen ist. Sie beruhen dann auf einer selbstorganisierenden, gewachsenen Ordnung aus Regeln, Vorgehensschritten und dergleichen, die sich − ohne dass sie als solche explizit formuliert wurden − aus einzelnen, nicht zusammenhängenden Handlungen zu einem kohärenten Leitbild formen. Ein Beispiel hierfür ist etwa die Globalisierung, die nicht am Reißbrett eines Beraters oder Wissenschaftlers entstanden ist, sondern aus einer selbstorganisierenden Prozessdynamik. Es erscheint somit geboten, die beiden oben beschriebenen Modekategorien im Hinblick auf die Genese einer Mode um eine weitere Kategorie zu ergänzen 22: emergente Moden, deren Leitbilder nicht aus wohlüberlegten Aktivitäten einzelner Akteure respektive eines Urhebers oder einer Urhebergemeinschaft, sondern aus selbstorganisierenden Prozessen erwachsen (siehe Abbildung 1).

4

Fazit

Konstruktivistische Denkansätze können dazu beitragen, die sozialen Prozesse zu verstehen, die dazu führen, dass aus immer neuen Koalitionen unterschiedlicher Akteure mit konkurrierenden Zielen, Leitbildern und ideologischen Perspektiven die für einen Außenstehenden häufig nur schwer nachvollziehbaren Strukturen resultieren, die für das Management in der Praxis typisch sind. Nicht immer sind diese Strukturen auf Dauer stabil, im Gegenteil, meist zeichnet sie ein kontinuierlicher, bisweilen modischer Wandel aus, der auf einer steten Re-Interpretation und Re-Konstruktion der Realität beruht. Denn der in einem Unternehmen gültige interpersonelle Konsens über die praktizierte Form des Managements bildet sich täglich aufs Neue in den Köpfen der Unternehmensmitglieder heraus.

21 22

Vgl. Nicolai/Simon 2001, S. 504. S. Fink/Knoblach 2008.


15

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16


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Björn Bloching

Chaos, Plan und Strategie – Unternehmensführung im Umbruch Inhalt 1 Geschäftswelt im Umbruch ........................................................................ 4 2 Moderne Strategieentwicklung muss Veränderungen einbeziehen ............. 9 3 Die reale Praxis hinkt den Entwicklungen noch hinterher .......................... 14 4 Fazit und Ausblick .................................................................................... 16

Björn Bloching, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants mit der Leitung des internationalen Competence Center Marketing und Vertrieb sowie des Beratungsbereichs Corporate Responsibility.

18

Björn Bloching

Die Zeiten, in denen Unternehmen ihre Strategie für zehn Jahre im Voraus festlegen und abarbeiten konnten, sind unwiderruflich vorbei. Fortschreitende Globalisierung, das rasante Tempo der technischen Entwicklungen und der stetige Wandel von Kundenbedürfnissen zwingen Unternehmen heute, eine Vielzahl von Unsicherheiten in ihre Geschäftsstrategien einzubeziehen. Dazu benötigen sie nicht nur neue Instrumente der Strategieentwicklung. Auch Organisationsstrukturen und das Verständnis für die Märkte, in denen sie agieren, müssen sich den veränderten Gegebenheiten anpassen.

1

Geschäftswelt im Umbruch

1.1 Strukturen werden immer komplexer Ein weltweiter Austausch von Informationen ist heute selbstverständlich: Der Zugang zum Internet ist aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken, und die Preise für Telefonate rund um die Welt befinden sich seit mehr als zehn Jahren im Sinkflug, ebenso wie jene für elektronische Datenspeicher. Der explosionsartige Anstieg des Containerumschlags von 90 Millionen Standardcontainern im Jahr 1990 auf voraussichtlich 800 Millionen im Jahr 2015 unterstreicht eindrucksvoll, dass die Welt unaufhaltsam zu einem einzigen großen Markt zusammenwächst. Beendet ist diese Entwicklung noch lange nicht. Denn obwohl Schwellenländer wie Russland, Indien oder China in den letzten Jahren kräftig aufgeholt haben, verfügen sie in puncto Produktivität im Vergleich zu Deutschland, den USA oder Japan noch immer über massiven Spielraum nach oben (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Schwellenländer haben noch reichlich Wachstumspotenzial Produktivität1) [DE = 100]

Prognose BIP-Wachstum 2005–2050 [CAGR, %]

100,0

DE

8,4 118,7

7,5 5,4 5,3

83,9 4,8

US

RUS 16,2

1,8 1,7

CHN BRA MEX RUS

JAP 37,5

2,5

IND

US

UK

F

1,3

D

0,9 JP

Quellen: Goldman Sachs; Der Spiegel; EIU 2008; IMD 2007

11,2

CHN IND

1) 2006; Angaben als BIP (nach Kaufkraftparität) pro geleisteter Arbeitsstunde

Chaos, Plan und Strategie

19

Neue, global agierende Großkonzerne aus Schwellenländern drängen auf die westlichen Heimatmärkte und erhöhen den Druck auf einheimische Unternehmen. Das Volumen der grenzüberschreitenden Firmenübernahmen aus Schwellenländern ist in den vergangenen Jahren bereits deutlich angestiegen: Betrug es im Jahr 2002 noch 27 Milliarden Euro, waren es 2007 bereits 122 Milliarden Euro. Tendenz: steigend. Auch die globalen Finanzmärkte haben stark an Bedeutung gewonnen. Zwischen 1990 und 2007 hat sich das Volumen weltweiter Auslandsdirektinvestitionen (FDI) beinahe verzehnfacht, die globalen Währungsreserven stiegen auf mehr als das Fünffache, und das globale M&A-Volumen war 2007 über achtmal so hoch wie 1990. Anhand dieser Zahlen erklärt sich auch, warum aus der Finanzmarkt- in kurzer Zeit eine globale Wirtschaftskrise wurde, in der immer mehr Unternehmen und Branchenverbände ihre Wachstumserwartungen wiederholt nach unten korrigieren müssen. Ein weiterer Treiber der Komplexität ist die anhaltende Individualisierung von Konsumenten, die deren gezielte Ansprache erschwert: Die noch bis in die 1980er Jahre hinein übliche einfache Unterteilung nach der sozialen Lage der Konsumenten in Unter-, Oberund Mittelschicht reicht längst nicht mehr aus. Inzwischen unterscheiden Markt- und Werbepsychologen zusätzlich danach, welche Grundwerte für die Konsumenten im Vordergrund stehen. So entsteht eine Matrix (vgl. Abbildung 2: rb Profiler), die aber wiederum auch nur ein grobes Gerüst darstellt; die Konsumentengruppen ordnen sich darin dynamisch an, die Übergänge sind fließend. Eine gezielte Kundenansprache erfordert dementsprechend sorgfältige Analysen und Planungen.

Abbildung 2: Kundenstruktur gestern und heute Die Gesellschaft bis in die 80er Jahre

Der individuelle Kunde – seit den 90ern Emotionale Werte

Idealisten

Oberschicht

Individualisten Hedonisten Maximalisten

Mittelschicht

Traditionalisten

Minimalisten Unterschicht

Rationale Werte

Essentialisten

Abnehmende Konsumorientierung

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants/rb Profiler

Leistungsorientierte

Zunehmende Konsumorientierung

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Björn Bloching

Diese Kunden, aber auch die Politik, wirken mit ihren Entscheidungen heute massiver auf die Anforderungen an Unternehmen ein, als dies noch vor 20 Jahren der Fall war. Der Bereich der Antriebstechnologien liefert ein anschauliches Beispiel: Innerhalb der vergangenen 30 Jahre hat die Dieseltechnologie ihren Marktanteil kontinuierlich ausgebaut. Gute Zukunftsaussichten hat sie dennoch nicht: Es ist mehr als fraglich, ob sich diese Entwicklung fortsetzt. Die aktuellen Biokraftstoffvorgaben der Politik und die Preisentwicklung – Dieselkraftstoff ist inzwischen beinahe ebenso teuer wie Benzin – zeigen bereits Wirkung. Die mittelfristig zu erwartende Serienreife von Elektromotor und/oder Brennstoffzelle dürfte ebenfalls nicht dazu beitragen, dass die Dieseltechnologie ihren Siegeszug fortsetzen kann. Unternehmen sind in der globalisierten Geschäftswelt einer Vielzahl von Entwicklungen ausgesetzt, auf die sie reagieren müssen, wenn sie im Wettbewerb bestehen wollen. Betrachtet man das Tempo dieser Entwicklungen innerhalb weniger Jahre, wird schnell klar, dass traditionelle Methoden der Strategieentwicklung hier nicht greifen können. Die Flexibilität, die Unternehmen täglich am Markt beweisen müssen, muss bereits in der Planung ansetzen. Anders gesagt: Unternehmen müssen Wege finden, die Unsicherheiten, die mit der schnellen Entwicklung der Märkte verbunden sind, in ihre strategische Planung einzubeziehen.

1.2 Die klassische Planung hat weitgehend ausgedient Betrachten wir nur einmal die wesentlichen Entwicklungen des vergangenen Jahrzehnts: Asienkrise, exponenzielle Leistungssteigerung der Informationstechnologie, DotcomBlase, Aufstieg von Bio- und Nanotechnologie, Entwicklung vollkommen neuer Geschäftsmodelle (Ebay, Dell, Amazon, Low-Cost-Airlines) und schließlich die Krise, in der wir uns zurzeit befinden – die Kurve des globalen Wirtschaftswachstums zwischen 1997 und 2007 gleicht einer Berg- und Talfahrt in den Alpen. Keine noch so intelligente und umsichtige Planung hätte vor zehn Jahren diese Entwicklungen auch nur im Ansatz erahnen, geschweige denn vorausberechnen können. Die Entwicklungen der letzten 20 Jahre haben die unternehmerischen Realitäten auf den Kopf gestellt – und dies wird in immer kürzeren Abständen von Neuem geschehen. Eine langfristige Planung von Unternehmensstrategie und Organisation, wie sie in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts noch üblich war, kann heute nur zum Scheitern verurteilt sein; viel zu volatil und komplex ist die Lage auf dem globalen Markt. Klassische Strategietools wie die Erfahrungskurven- oder die Portfolioanalyse sind deshalb in vielen Fällen wertlos geworden: Sie können ihren Nutzen nur dann entfalten, wenn Märkte kontinuierlich stark wachsen; in Zeiten wie diesen stoßen sie naturgemäß an ihre Grenzen. Dies gilt insbesondere für wichtige Branchen wie den Fahrzeug- und Maschinenbau.


21

Das bedeutet nicht, dass die Planung von Strategien nicht mehr möglich ist. Aber sie muss sich verändern und insbesondere die Unsicherheiten einbeziehen, die heute in allen Märkten herrschen. Wer diese strategische Herausforderung meistert, verschafft sich einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.

1.3 Trotz aller Veränderung: Manches bleibt Bei allen Veränderungen und Umwälzungen bleiben aber auch einige Grundwahrheiten unverändert. Diese gilt es bei allen strategischen Überlegungen, in welchen Zeiten auch immer, stets im Blick zu behalten.

1.3.1 Nur wachsende Unternehmen sind erfolgreich und in der Substanz stark Roland Berger Strategy Consultants hat die Wachstumsraten von Unternehmen in der Triade im Zeitraum von 1991 bis 2006 verglichen. Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Die überdurchschnittlich wachsenden profitablen Unternehmen konnten ihre Produktivität und ihren freien Cashflow deutlich stärker steigern als ihre durchschnittlich wachsenden Wettbewerber. Die Zahl ihrer Mitarbeiter stieg mehr als dreimal so stark, ihre Wertsteigerungsraten gut 1,5 mal so stark wie die anderer Unternehmen (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Wer wächst, gewinnt Ø Wachstumsraten Triade 1991– 2006 [% p.a. Median] Produktivität

Freier Cashflow

Mitarbeiter

Wert (total shareholder return)

50,1 41,9

19,3

12,4 7,4

4,3

= überdurchschnittlich wachsende profitable Unternehmen = übrige Unternehmen Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

12,7 3,5

22

Björn Bloching

1.3.2 Wachstum muss mit Kostensenkungen einhergehen Profitables Wachstum ist nur möglich, wenn jeder Wachstumsschritt mit sinnvollen Kostensenkungen Hand in Hand geht. Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen in ihrer Wachstumsplanung stets beide Aspekte berücksichtigen. Einige Beispiele: Eine bessere Durchdringung von Märkten und Kundengruppen sorgt für höhere Umsätze, gleichzeitig können Skalenvorteile genutzt und der Cashflow verbessert werden. Die Globalisierung eröffnet neue Märkte und ermöglicht gleichzeitig Vorteile bei den Faktorkosten. Durch das Outsourcing von Aufgaben können Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und gewinnbringende Partnerschaften eingehen, gleichzeitig halten sie ihre Kosten variabel.

Abbildung 4: Wachstum fördern und Kosten senken Wachstum fördern Höhere Umsätze Differenzierung, Vorsprung vor Wettbewerbern Neue Märkte Bessere Ergebnisse durch Partnerschaften und Konzentration auf Kernkompetenzen Höheres Ergebnis durch höheren Marktanteil Erschließung neuer Märkte und/oder Kunden

Kosten senken

Bessere Durchdringung von Märkten und Kundengruppen Innovation

Economies of Scale, Cashflow Kostensenkung (Prozessinnovation/Produktivität)

Globalisierung

Vorteile bei Faktorkosten

Outsourcing

Senkung der Fixkosten, stärkere Variabilität der Kosten

Marktkonsolidierung

Economies of Scale, Cashflow, höhere Produktivität

Networking

Ausgleich von Diseconomies of Scale

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

1.3.3 Hohe Wachstumsraten sind ein anspruchsvolles Ziel Andauerndes starkes und profitables Wachstum ist nicht leicht zu erreichen. Kontinuierliche Innovationen, gezielte Expansion in neue Kundengruppen und/oder Märkte sowie die Anpassung an ein dynamisches Umfeld erfordern eine außerordentlich leistungsfähige Organisation. Unsere Erfahrungen zeigen, dass viele Organisationen auf Dauer mit hohen Wachstumsraten überfordert sind. Personelle Ressourcen, das Management-


23

system, die Kernprozesse oder wesentliche Instrumente halten mit dem Wachstum des Unternehmens nicht Schritt und limitieren den weiteren Erfolgspfad.

2

Moderne Strategieentwicklung muss Veränderungen einbeziehen

Wie aber gelingt es nun, aus der Kombination von stetig neuen Herausforderungen und bleiben Grundsätzen eine „winning strategy“, eine gewinnbringende Unternehmensstrategie, zu formulieren und umzusetzen? Die Entwicklung einer Strategie ist immer ein mehrdimensionales Projekt, in dem sich analytische, handwerkliche und kreative Aspekte zu einem Gesamtwerk vereinigen (vgl. Abbildung 5). Daran haben die Entwicklungen der letzten zwei Jahrzehnte nichts verändert. Wohl aber ist es Zeit für neues Handwerkszeug und neue Methoden, um eine Strategie zu entwickeln. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Flexibilität: Es gibt nicht mehr eine Strategie, die über Jahre gültig bleiben kann. Vielmehr müssen Unternehmen stets mehrere Entwicklungsmöglichkeiten im Auge behalten und sich auf all diese Möglichkeiten vorbereiten, so dass sie auf verschiedene Szenarien kurzfristig reagieren können.1

Abbildung 5: Strategiepyramide nach Mintzberg1

Kunst (Einsichten, Vorstellungskraft)

Strategische Vision Strategisches Lernen

Wissenschaft (Analyse)

1

Strategische Planung

Strategische Analyse

Strategisches Wagnis

Handwerk (Erfahrung)

Mintzberg, H.: Tracking Strategies. Toward A General Theory. Oxford University Press: Oxford 2007, S. 363.

24

Björn Bloching

2.1 Vier Elemente für die richtige Strategie Die Grundlage für jede Strategie liegt darin zu beurteilen, welche Megatrends die Entwicklung des eigenen Marktsegments in der Zukunft maßgeblich beeinflussen werden. Darauf aufbauend stellt sich die Frage, wo das Unternehmen selbst Trends setzen will. Auf dieser Basis gilt es, zunächst dezentrale und schnelle Strategieprozesse zu etablieren. Die Megatrends zu kennen, genügt allein jedoch noch nicht. Für die längerfristige Strategie ist es entscheidend, die Auswirkungen dieser Trends für die eigene Branche beziehungsweise die eigenen Geschäftsfelder zu bewerten und das Controlling entsprechend weiterzuentwickeln. So lässt sich auf der erarbeiteten Datengrundlage die Strategie operationalisieren. Zum Dritten gilt es, die übergreifende Branchenkonsolidierung zu analysieren und die eigene Rolle innerhalb dieses Prozesses zu bestimmen: Wäre es beispielsweise sinnvoll, das Konzernportfolio durch Unternehmenskäufe oder Fusionen anzupassen? Wenn die Marschrichtung feststeht, gilt es, die optimale Finanzierung für die geplanten Schritte festzulegen. Schließlich ist es entscheidend, für jedes einzelne Geschäftsfeld den Markt und den Wettbewerb sowie die eigene Positionierung in diesem Gefüge zu analysieren. Neue strategische Instrumente wie die Szenario-Technik oder das War Gaming, die wir im weiteren Verlauf dieses Beitrags erläutern, geben hier wichtige Impulse: Sie erlauben es, Marktentwicklungen sowie Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber zu antizipieren und entsprechende Backup-Lösungen für verschiedene Entwicklungen zu definieren.

2.2 Fünf Know-how-Felder und das richtige Gespür Wer noch nie in China war, sollte keine Asienstrategie entwickeln. Mit anderen Worten: Wer im globalen Markt die richtige Strategie entwickeln will, muss die Regionen kennen, in denen er aktiv ist oder werden will. Der globale Wettbewerb ist hart – wer hier bestehen will, für den sind Marktnähe und das Wissen um die aktuellen Entwicklungen innerhalb des jeweiligen Marktes unverzichtbar. Sicherheit gibt es in diesem globalen Wettbewerb nicht. Die Strategieentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der niemals abgeschlossen ist. Es gilt, Wettbewerber, Kunden und Lieferanten stets genau zu beobachten und jederzeit darauf vorbereitet zu sein, die eigene Strategie an Veränderungen anzupassen. Unternehmen, die vorausschauend verschiedene Szenarien durchgespielt und entsprechende Handlungswege vorbereitet haben, können solchen Situationen relativ gelassen entgegensehen: Sie werden in der Lage sein, ruhig und besonnen zu reagieren.


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Ebenso wichtig ist es, innerhalb des Unternehmens ausreichende Kompetenzen für quantitative Analysen vorzuhalten, denn immer wieder müssen unterschiedliche Szenarien und der dazugehörige Finanzbedarf durchgerechnet werden. Dasselbe gilt für die Fähigkeit, Szenarien zu operationalisieren. Und nicht zuletzt ist auch Kompetenz im Bereich des Investmentbankings erforderlich, um optimale Finanzierungen und Kapitalmarkttransaktionen planen und umsetzen zu können. Bei aller Planung und Analyse ist aber auch zu beachten, dass Zahlen nicht mehr – aber auch nicht weniger – als die notwendige Basis für strategische Entscheidungen sind. Zu einer „winning strategy“ gehören immer auch Unternehmergeist und der Mut, im richtigen Moment etwas zu wagen.

2.3 Techniken der modernen Strategieentwicklung Zwei Methoden gewinnen vor dem Hintergrund der globalen Marktentwicklung mehr und mehr an Bedeutung: die Szenariotechnik und das War Gaming. Beide sollen im Folgenden kurz erläutert werden.

2.3.1 Szenariotechnik Die Szenariotechnik ist im Begriff, eines der wichtigsten Instrumente der modernen Strategieentwicklung zu werden. Sie betrachtet die gegebenen Rahmenbedingungen und berechnet, wie sich diese unter verschiedenen Einflüssen verändern könnten. So lassen sich unterschiedliche, mehr oder weniger wahrscheinliche Zukunftsszenarien skizzieren, für die dann wiederum entsprechende Handlungsoptionen entwickelt werden. Auch Extremsituationen werden in der Szenariotechnik durchgerechnet. Auf diese Weise können sich Unternehmen auf unliebsame Überraschungen vorbereiten. Sie verfügen stets über mehrere Strategiealternativen, die ihnen helfen, schnell und kostengünstig auf kurzfristige Veränderungen im Markt zu reagieren. Der Wettbewerbsvorteil, den sie sich dadurch erarbeiten, ist derzeit besonders groß, weil es bisher nur wenige Unternehmen gibt, die diese Technik anwenden.

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Björn Bloching

Abbildung 6: Szenariotechnik – der Blick in die unternehmerische Zukunft Extremszenario

Rahmenbedingungen

Pfad A

Szenario A

Pfad B1 Szenario B1

Pfad B

Szenario B Einfluss Gegenaktion Bandbreite Gegenwart

Zukunft


2.3.2 War Gaming: „Kriegsspiele“ zur Strategieentwicklung Die zweite Möglichkeit, sich auf verschiedene kurzfristige Entwicklungen des Marktes vorzubereiten, ist das War Gaming. Hierbei werden in Form eines Rollenspiels konkrete Geschäftssituationen im Rahmen einer Unternehmensstrategie durchgespielt, um sich mit möglichen Auswirkungen und Reaktionen der Wettbewerber vertraut zu machen. War Gaming bietet sich vor allem für Branchen und Märkte an, die sehr starkem Wettbewerb ausgesetzt sind. Dazu werden verschiedene Rollen – die des eigenen Unternehmens, von Wettbewerbern, Kunden oder Aufsichtsinstanzen – an unterschiedliche Teilnehmer vergeben. Im Sinne der ihnen zugeteilten Rolle versuchen die Teilnehmer, aus der gespielten Situation größtmögliche Vorteile zu erzielen. Von Interesse ist hier vor allem die Interaktion zwischen den Beteiligten und die strategische Vorbereitung auf Aktionen und Reaktionen der gegnerischen Parteien. Der Erfolg des War-Gaming-Konzepts hat sich bereits bewiesen: Bei Ausschreibungen gewinnen schon heute häufig die Unternehmen, die ihr Management per War Gaming auf die Wettbewerbssituation vorbereitet haben. Für die Strategieentwicklung in wettbewerbsintensiven Branchen und Märkten ist es deshalb das Instrument der Wahl.


27

Abbildung 7: War Gaming – spielerisch zur richtigen Strategie

3. Runde

2. Runde Option 2 1. Runde

Spieler A Option 1

Option 1 Option 2 Spieler B Zeit Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

2.4 Der Prozess der Strategiefindung Der strategische Planungsprozess sollte ein ausgewogenes Verhältnis aus zentralen und dezentralen Elementen aufweisen. So lässt sich einerseits die Komplexität des Prozesses beherrschen und andererseits die Planungsgeschwindigkeit erhöhen. Insbesondere wird so aber das Wissen der dezentralen Einheiten um Kunden und Märkte bestmöglich in der strategischen Planung genutzt. Nachdem zunächst auf Konzernebene die strategischen Leitlinien gesetzt wurden, geht es daran, auf der Ebene der Geschäftseinheiten in enger Abstimmung mit der Konzernebene konkrete Ziele zu definieren. Anschließend wird die gesamte Strategie ausformuliert. In einer Planungskonferenz sollten Konzern- und Geschäftsbereichsebene dann die Planung im Detail ausgestalten, bevor es an die Operationalisierung und Umsetzung geht. Besonders wichtig ist es, die Umsetzung der beschlossenen Strategie kontinuierlich zu überwachen. Viele Unternehmen beschließen sehr gute Projekte, setzen sie jedoch nicht konsequent genug um oder bleiben sogar auf halbem Weg stehen. Allen Beteiligten sollte zu jeder Zeit bewusst sein, dass die Planung und Definition lediglich der Beginn des Weges sind. Ohne konsequente Umsetzung verläuft jede noch so gute Strategie im Sand.

28

3

Björn Bloching

Die reale Praxis hinkt den Entwicklungen noch hinterher

3.1 Zentrale Strukturen, wenig Flexibilität Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass nach einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants nur 11 Prozent der Führungskräfte mit dem Aufwand-Nutzen-Verhältnis ihrer Strategie zufrieden sind. 66 Prozent kritisieren, dass Planung und Entscheidung nicht ausreichend miteinander verknüpft sind.2 Wir sehen den Grund für dieses Missverhältnis darin, dass zwar 86 Prozent der Unternehmen mit dezentraler operativer Verantwortung arbeiten, dass aber die strategische Planung nur in 39 Prozent der Unternehmen dezentral erfolgt. Lediglich ein Fünftel der Unternehmen sieht eine dezentrale strategische Entscheidungskompetenz vor.3 Je größer ein Unternehmen ist, desto weiter sind strategische Funktionen häufig von den relevanten Märkten entfernt. Dezentralität ist in der globalisierten Geschäftswelt jedoch eine Grundvoraussetzung für profitables Wachstum. Erfolg und Wachstum entstehen durch Marktnähe, denn nur so kann ein Unternehmen schnell und flexibel auf Veränderungen in den relevanten Märkten reagieren. Zentrale Strukturen wirken dagegen wie ein Bremsklotz für diese notwendige Flexibilität. Dezentrale Strukturen haben darüber hinaus den Vorteil, dass Motivation und Anreize für die Beschäftigten größer sind, wenn sie vor Ort über Entscheidungskompetenzen verfügen. Die Unternehmensspitze muss dazu den dezentralen Entscheidungsträgern großes Vertrauen entgegenbringen, wird im Gegenzug aber auch von diesen strategischen Aufgaben entlastet. Auch die Flexibilität der Unternehmensstrategien ist weiterhin begrenzt: Lediglich 44 Prozent der Unternehmen passen ihr Budget an, wenn sich wesentliche Prämissen am Markt verändern. Nur 22 Prozent arbeiten mit einem rollierenden Budget, in dem sie laufend neue Perioden an die jeweils betrachteten Planungszeiträume anhängen und damit die Planung fortlaufend aktuell halten.4 Gerade vor dem Hintergrund der oben skizzierten Bedeutung von Fusionen und Übernahmen im globalen Markt sollte die Abteilung Mergers & Acquisitions als direkter Kernbestandteil der Strategieentwicklung verstanden werden. 42 Prozent der befragten Unternehmen haben dies bereits umgesetzt und diesen Bereich bei der Unternehmensentwicklung angesiedelt. 32 Prozent jedoch unterhalten eine eigene Abteilung für Mergers & Acquisitions, und immerhin 26 Prozent siedeln das Thema im Bereich Finanzen/ Controlling an.5 Demnach hat sich die Erkenntnis, dass M&A eines der zentralen strategischen Themen ist, noch nicht hinreichend durchgesetzt.

2 3

4 5

Vgl. Moje, H.: Führung als Erfolgsfaktor. Vortrag an der Führungsakademie der Bundeswehr, Hamburg 2006. Dies ergab eine interne Studie und Unternehmensumfrage von Roland Berger Strategy Consultants im Jahr 2005. Interne Auswertung von Beratungsprojekten, 2007. Ebd.


29

3.2 Die Rolle der Führungskräfte Für das Unternehmenswachstum ist es entscheidend, Prozesse und Systeme stringent auf die Strategie auszurichten sowie die erforderlichen Kompetenzen im Unternehmen vorzuhalten. Als wichtigster Treiber werden in diesem Zusammenhang aber die beteiligten Menschen angesehen: Das ergab eine Umfrage von Roland Berger Strategy Consultants unter deutschen und österreichischen Vorständen zur Wachstumsorientierung ihrer Unternehmen.6 Mit 42 Prozent rangiert die Rolle von CEOs, Vorständen und Geschäftsführern sowie Aufsichts- und Beiräten damit weit vor den Kompetenzen (30 Prozent) und den Systemen/Spezifika des jeweiligen Geschäfts (28 Prozent). Tatsache ist allerdings auch, dass die strategischen Profile der Führungskräfte häufig deutlichen Optimierungsbedarf aufweisen. Ausgerechnet die als am wichtigsten eingeschätzte Fähigkeit von Topmanagern, eine Vision für das Gesamtunternehmen zu entwickeln und zu vermitteln, ist mit Abstand am schwächsten ausgeprägt. Gerade in Zeiten, in denen Manager permanent Strategien entwickeln, revidieren und vermitteln müssen, ist dies ein erhebliches Manko.

Abbildung 8: Eigenschaften von Personen als Wachstumsmotor Ausprägung (Ist) Relevanz/Rang

Eigenschaft

1.

Vision für Gesamtunternehmen

2.

Motivation für Mitarbeiter

3.

Quantitative Zielvorgaben

4.

Persönliche Kundennähe

5.

Schaffung einer innovativen Kultur

6.

Vorbildwirkung

7.

Starke Inzentivierung

gering

1

hoch

5


6

Vgl. Schwenker, B. und Bötzel, S.: Wachsen durch Vertrauen. Die Vertrauensorganisation als integratives Konzept. RB Study 2005, S. 10.

10

30

4

Björn Bloching

Fazit und Ausblick

Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplexer und unübersichtlicher geworden. Alte Instrumente der Strategiebestimmung sind vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wertlos geworden, sie funktionieren unter den aktuellen Marktbedingungen schlicht nicht mehr. Hinzu kommt, dass es heute unmöglich ist, alle Unternehmensziele komplett zu quantifizieren. Unternehmen sind deshalb gezwungen, die Unsicherheit des globalen Marktes in ihre Unternehmensplanung einzubeziehen, sich auf verschiedene Szenarien vorzubereiten und Handlungsalternativen bereitzuhalten. Nur so wird es möglich sein, auf plötzliche Marktentwicklungen flexibel zu reagieren, die Strategie entsprechend zu korrigieren und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die Szenariotechnik sowie das Instrument des War Gaming bieten hier hervorragende Möglichkeiten, werden allerdings noch viel zu selten genutzt. Das Konzept der annähernd hundertprozentig genauen Planung gehört, wenn es überhaupt je existierte, definitiv der Vergangenheit an. Unternehmen müssen eine Offenheit für Alternativen entwickeln, statt nur dem Markt zu folgen. Unternehmergeist und Mut sind gefragt, um die Herausforderungen des volatilen, globalen Marktes anzunehmen und für sich zu nutzen. Eine konsequente Umstellung auf dezentrale Strukturen ist der Schlüssel zu erfolgreichen Strategien, denn Marktnähe und -kenntnis sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Torsten Oltmanns | Michael Ehret

Manager machen Märkte – Warum der Homo oeconomicus keine Zukunft hat Inhalt 1 Mechanistisches Marktverständnis und die Vernachlässigung der Rolle der Entscheider .......................................................................... 28 2 Die Fallstricke der naiven Marktorientierung ............................................ 28 3 Mechanistisches Marktverständnis und die Ausblendung der Rolle der Entscheider .......................................................................... 30 4 Von der naiven zur unternehmerischen Marktorientierung ....................... 30 5 Unternehmerische Marktorientierung und die Rolle der Kommunikation .. 32 6 Folgen der operativen Marktkommunikation – die genervte Elite ............. 32 7 „Contact and content“ – wie man Topentscheider erreicht ...................... 34 8 Fazit und Ausblick .................................................................................... 38

Torsten Oltmanns ist Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, für Marketing und Kommunikation der Beratung verantwortlich und er unterstützt Unternehmen, Verbände und Politik dabei, ihre Strategie und Kommunikation aufeinander abzustimmen. Michael Ehret, Reader in Technology Management an der britischen Nottingham Trent University.

32

1


Mechanistisches Marktverständnis und die Vernachlässigung der Rolle der Entscheider

Die gegenwärtige Glaubwürdigkeitskrise drückt sich auch in einem Verlust von Vertrauen in die Rolle von Märkten aus. Daran ist die Wirtschaftswissenschaft nicht unschuldig: Die Volkswirtschaftslehre folgt dem Leitbild der effizienten Märkte oder dem des Marktgleichgewichts, während die Betriebswirtschaftslehre den Unternehmen Markt- und Kundenorientierung predigt. Gemeinsam ist beiden Ansätzen, dass sie den Markt als einen gegebenen Rahmen betrachten, in dem die Marktteilnehmer und Unternehmen nur reagieren können. Die Rolle von Entscheidern als denjenigen, die eine bestimmte Interpretation der Wirklichkeit durchsetzen und durch ihr Gestalten von unternehmerischem Handeln Märkte erst schaffen, wird dabei ausgeblendet. Wir zeigen in unserem Beitrag, dass dabei nicht nur falsche Erwartungen in die Leistung von Märkten gesetzt werden, sondern darüber hinaus wichtige unternehmerische Gestaltungsspielräume ungenutzt bleiben. Dies gilt insbesondere für die Rolle der Kommunikation in wirtschaftlichen Prozessen, auf die wir hier unser besonderes Augenmerk legen. Zunächst zeigen wir die paradoxen Folgen eines mechanistischen Verständnisses der Marktorientierung in modernen Märkten auf, bevor wir die wesentlichen wirtschaftstheoretischen Annahmen über Markthandeln diskutieren. Am Beispiel der Unternehmenskommunikation zeigen wir schließlich, wie Entscheider durch ein aktives Verständnis von Markthandeln Gestaltungsspielräume zurückgewinnen können.

2

Die Fallstricke der naiven Marktorientierung

Während in der Entwicklungsphase der Industriegesellschaft Unternehmen sich überwiegend durch den Aufbau effizienter Fertigungsstrukturen im Wettbewerb durchsetzten, fordern gesättigte Kundenmärkte von den Unternehmen Differenzierung und Kundenorientierung. Einen Großteil seines Selbstverständnisses bezog das Marketing daraus, produktionsorientierte Fertigungsbetriebe zu kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen zu machen. Als solche sollten sie Kundenbedürfnisse aufspüren, sie zur Grundlage für Marketingprogramme machen und für die Steuerung betrieblicher Prozesse nutzen, um so schließlich wirtschaftliche Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dabei weitete das Marketing auch seinen Gestaltungsanspruch aus: Schnell war Kundenorientierung nicht mehr auf die Werbung, die Marktforschung oder den Vertrieb beschränkt. Um dem strategischen Anspruch gerecht zu werden, sollte Kundenorientierung auch Grundlage des strategischen Managements1, der Organisation2 und der Unternehmenskultur3 werden.

1 2 3

S. Day/Wensley 1988. S. Kohli/Jaworski 1990. S. Narver/Slater 1990.

Manager machen Märkte

33

In vielen Unternehmensbereichen hat die Maxime der Kundenorientierung zu spürbaren Verbesserungen in Qualität, Innovationsfähigkeit und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit geführt: Inzwischen sind Innovationsprozesse ohne eine Beteiligung der Kunden kaum denkbar, Qualität wird zunehmend auf der Basis von Kundenwahrnehmung erfasst und Unternehmen beziehen den erwarteten Wertbeitrag ihrer wichtigsten Kunden bei der Bewertung von strategischen Investitionen mit ein. Doch Kundenorientierung birgt Fallstricke. Beim Studium der Marktdurchsetzung von „zerstörerischen Technologien“ (disruptive technologies) stießen Christensen und Bower4 auf ein verblüffendes Phänomen: Gerade wegen ihrer Orientierung an führenden Kunden und trotz ihres Vorsprungs in Know-how, Finanzierung und Kundenbindung verloren führende Unternehmen regelmäßig ihre Führungsposition im Zuge der Entwicklung strukturverändernder Technologien. Dies war sogar dann zu beobachten, wenn solche Unternehmen selbst Pioniere und aktive Entwickler dieser Technologien waren. Der entscheidende Grund lag in ihrer Orientierung an dominierenden Kundenanforderungen und im Ignorieren scheinbar bedeutungsloser Marktnischen. Diese Chance nutzten Neuunternehmen für die Besetzung von kleinen Marktnischen mit Wachstumspotenzial. Beispielsweise verlieh das Wachstum des Personal-Computer-Marktes dem Festplattenhersteller Quantum den Rückenwind, um Seagate zu verdrängen – dieses Unternehmen hatte seine Marktführerschaft im Zeitalter der Großrechneranlagen mit strategischen Kunden wie IBM erzielt. Die Lehre: Wertvolle Kunden binden strategische Investitionen und schränken den Handlungsspielraum eines Unternehmens ein. Dieses Bild findet sich häufig vor allem im Innovationsmanagement wieder: Aktuelle Kunden wirken in Frühphasen häufig bremsend auf Innovationen, selbst wenn sie in späteren Phasen des Innovationsprozesses diese Technologien einsetzen. Entsprechend identifiziert die Innovationsforschung die Bremser von Innovationen auch innerhalb von Unternehmen häufig in den kundennahen Funktionen wie Service oder Vertrieb. Christensen zog aus diesen Beobachtungen den Schluss, dass in vielen Technologiemärkten Kundenorientierung die Quelle von strategischem Versagen bildet. Führt das Marketing die Unternehmen in eine strategische Sackgasse, in der sie zu Gefangenen ihrer Kunden werden? Die Beantwortung dieser Frage hängt unter anderem auch davon ab, welches Verständnis von Kundenorientierung verwendet wird. Ein naives, mechanistisches Verständnis von Kundenorientierung fokussiert sich auf die Erfüllung von artikulierten Kundenwünschen. Hier ist der Handlungsspielraum des Unternehmens weitgehend auf die Umsetzung von Kundenaufträgen nach vorgegebenen Spezifikationen beschränkt. Ein aktives, unternehmerisches Verständnis von Kundenorientierung umfasst auch die Identifizierung von Bedürfnissen und Potenzialen, die dem Kunden nicht bewusst sind und außerhalb seines Kompetenzbereiches liegen.5

4 5

S. Christensen/Bower 1996. S. Slater/Narver 1999.

34

3


Mechanistisches Marktverständnis und die Ausblendung der Rolle der Entscheider

Naive Marktorientierung ist der Ausdruck eines mechanistischen Verständnisses von Markthandeln, auf dem die gängigen neoklassischen Ansätze der Volkswirtschaftslehre beruhen. Danach sind dem „homo oeconomicus“ die wirtschaftlich relevanten Daten gegeben. Er kann somit nur noch die effiziente Lösung wählen, die sich aufgrund der Produktions- und der Konsumfunktion ergibt, und hat keine Möglichkeit, Marktprozesse zu beeinflussen.6 Entscheider spielen in diesen Modellen keine Rolle. Um der Rolle von Entscheidern gerecht zu werden, haben Marktprozessteilnehmer wie auch einige keynesianische Autoren das Leitbild des aktiven „homo agens“ gegenübergestellt.7 Dieser verfolgt aktiv seine Ziele und spürt in den Märkten Ungleichgewichte auf, die er für Gewinngelegenheiten nutzt. Wesentliche Ursachen für solche Ungleichgewichte können nichtbefriedigte Kundenbedürfnisse oder nichtgenutzte technologische Potenziale sein.8 Daher sind die Erwartungen der Marktteilnehmer die treibenden Faktoren der Entwicklung von Märkten. Marktdaten sind nicht von einer anonymen Macht vorgegeben, um dann mithilfe von Produktionsfunktionen optimiert zu werden. Sie sind vielmehr das Ergebnis der Erwartungen von Marktteilnehmern, die durch Interpretationen geprägt und durch Kommunikation beeinflusst werden.9 In diesem Szenario spielen Entscheider nicht nur eine aktive Rolle, sie sind die zentrale Triebfeder des Marktprozesses. Das heißt nicht, dass Marktprozesse rein willkürlich verlaufen. Vielmehr folgen solche sozialen Prozesse eher einer evolutionären Logik: Dabei gewinnen langfristig jene Teilnehmer, die Unvollkommenheiten identifizieren und Strategien für ihre Reduzierung entwickeln.10 Gestaltung, nicht Anpassung, ist die Quelle des unternehmerischen Erfolgs.

4

Von der naiven zur unternehmerischen Marktorientierung

Damit können wir eine wesentliche Ursache des strategischen Versagens charakterisieren, das Christensen identifizierte. Dieses ist daher nur scheinbar ein prinzipielles Problem der Marktorientierung, es liegt vielmehr in einer sehr engen Fassung des Entschei-

6 7 8 9 10

S. Holcombe 1998. S. Mises 1949. S. Kirzner 1997. S. Shackle 1970, Lewin 1999. S. Cowan/Rizzo 1996.


35

dungsspielraums und der damit verbundenen Ausprägung von Kundenorientierung begründet.11

Tabelle 1: Unternehmerische versus passive Marktorientierung Kriterium

Passive Marktorientierung

Unternehmerische Marktorientierung

Leitbild

Homo oeconomicus

Homo agens

Marktdaten

Vorgegeben

Ergebnis von Kommunikation und Interpretation

Rolle von Entscheidern

Keine

Aktive Beeinflusser des Marktprozesses

Ausprägung von Marktorientierung

Passiv

Aktiv

Ein unternehmerisches Verständnis von Entscheidungen umfasst folgende Elemente: Die Identifizierung von latent vorhandenen Kundenbedürfnissen oder Ressourcenpotenzialen: Startpunkt einer unternehmerischen Idee sind stets unbefriedigte Bedürfnisse oder ungenutzte Potenziale unter den gegebenen Marktbedingungen. Echte und profitable unternehmerische Neuerungen bauen auf diesen Elementen auf und führen zu neuen Branchenstrukturen. Das wesentliche Element ist hier die Definition von Problemen als Grundlage für die Entwicklung einer unternehmerischen Idee. Die Qualität einer unternehmerischen Idee bemisst sich an ihrer Umsetzbarkeit, ihrer Wirkung in der Umsetzung und nicht zuletzt an dem zu erwartenden Profit. Dieser lässt sich nur auf der Basis einer Lösungskonzeption und eines realistischen Szenarios, die Realisierung etwa in Form eines Businessplans bewerten. Dies stellt die Managementebene der unternehmerischen Marktorientierung dar. Schließlich sind nur jene unternehmerischen Ideen effektiv, die implementiert und kontrolliert werden. Dies stellt das operative Element der Marktorientierung dar. Auf dieser Ebene sind Kundenbedürfnisse in umsetzbaren Spezifikationen definiert. Führen wir uns diese drei Ebenen vor Augen, liegen die Probleme der Kundenorientierung, die Christensen identifizierte, in einer Beschränkung auf das operative Element der Kundenorientierung begründet. Folglich wäre es ein Trugschluss, auf Kundenorientierung zu verzichten, aus Angst, den Anschluss an Zukunftsmärkte zu verpassen. Vielmehr ist die wesentliche Implikation aus dem Problem der zerstörerischen Technologien, dass Unternehmen nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch auf der strategisch-un-

11

S. Tabelle 1.

36


ternehmerischen und der Managementebene handlungsfähig sein müssen. Die Lösungen für das Christensen-Problem sind etwa die Gründung neuer Geschäftseinheiten für die Erschließung neuer Märkte oder die Bildung von Innovationsteams, die abgeschottet vom operativen Geschäft hinter „chinesischen Mauern“ neue Geschäftsmodelle entwickeln.

5

Unternehmerische Marktorientierung und die Rolle der Kommunikation

Die Unternehmenskommunikation steht vor einem ähnlichen Problem wie das Marketing: Ein Großteil der Konzepte der Kommunikation wurde vor allem für ihre operative Umsetzung entwickelt. Marktkommunikation ist somit meist „Verkäuferkommunikation“. Ihr Ausgangspunkt sind von den Unternehmern definierte Probleme und von den Managern entworfene Problemlösungen. Sie versucht, im Rahmen des Marketingmix die Umsetzung dieser Geschäftsmodelle zu unterstützen. Allerdings fußen die Unternehmer- und die Managementebene zu einem wesentlichen Anteil auch auf Kommunikation. Um diese Anforderungen erfüllen zu können, darf die Kommunikation nicht auf der operativen Ebene der Verkaufskommunikation stehen bleiben, sondern muss den Bedingungen der Unternehmer- und der Managementebene gerecht werden. In den folgenden Abschnitten legen wir die Grundzüge eines solchen Kommunikationskonzeptes dar.

6

Folgen der operativen Marktkommunikation – die genervte Elite

Henry Ford scherzte einst, die Hälfte seiner Werbeausgaben sei sinnlos, er wisse nur nicht, welche. Was das Marketing für Entscheider angeht, fällt diese Quote noch deutlich schlechter aus: Immerhin 75 Prozent der von uns im Jahr 2007 befragten Führungskräfte deutscher Topunternehmen gaben an, sie empfänden das Angebot an Marketingaktivitäten, das auf sie einprasselt, als zu viel. Weniger als ein Viertel (21 Prozent) der Entscheider betrachtet B-to-B12-Aktivitäten überhaupt als nützlich. Gerade für die Wirtschaft jedoch werden diese professionellen Entscheider zu einer immer wichtigeren Zielgruppe. In Deutschland macht das B-to-B-Geschäft heute bereits mehr als zwei Drittel der gesamten Wertschöpfung aus, Tendenz: steigend. Es liegt deshalb nahe, verstärkt den relativ kleinen Kreis derer anzusprechen, die über den Einkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung in einem Unternehmen oder einer Organisation entscheiden. Dies gilt natürlich

12

B-to-B = Business to Business.


37

ganz besonders für die sogenannten Professional Services, also Anbieter von beratungsintensiven Dienstleistungen. Ihnen kommt dabei nicht nur die Rolle des Unterstützers bei konzeptionellen und praktischen Fragen zu, gerade Unternehmensberater haben eine wichtige Funktion bei der Definition von verbindlichen Realitätsentwürfen.13 All diese Anbieter stehen vor einer wachsenden Herausforderung: Sie müssen eine Zielgruppe erreichen, die äußert anspruchsvoll ist, deren Mitglieder sich rasch ändern und deren Informations- und Kommunikationsverhalten sehr volatil und von zahlreichen Faktoren abhängig ist.14

Abbildung 1: Einflussfaktoren des Informations- und Kommunikationsverhaltens der Topentscheider „Splendid isolation“ Eliten kreieren ihre eigenen Themen (Davos)

Halbwertszeiten an der Spitze nehmen ab: D 20 5 J. (85/07) US 14 7 J. (85/04)

Konflikt zwischen Risikovermeidung und Profilierungsdruck

Einflussfaktoren des Kommunikationsverhaltens bei Entscheidern

Zunehmende formale Bildung, z.B. 60 % CEOs mit Promotion

Internationalisierung nimmt zu – im Business wie im Privatleben

Steigende Informationsflut bei schnellerem Verfall des Informationswertes

Quelle: eigene Analysen, Roland Berger Strategy Consultants 2007

So ist etwa der Grad der formalen Bildung der Führungskräfte in den vergangenen zwei Jahrzehnten noch einmal deutlich angestiegen: Inzwischen haben 60 Prozent der Unternehmensführer promoviert; vor 30 Jahren waren es nicht einmal 30 Prozent. Zugleich wächst der Druck auf die Entscheider, in immer kürzerer Frist nachweisbare Erfolge zu schaffen, denn die „Halbwertszeiten“ an der Spitze werden immer kürzer. Konnten CEOs in den 1980er Jahren im Durchschnitt noch erwarten, ein Unternehmen rund 20 Jahre lang zu führen, sah die CEO-Welt im Jahr 2007 mit nur noch 7 Jahren durchschnittlicher Verweildauer schon deutlich kurzlebiger aus.

13 14

S. Fink 2009. S. Abbildung 1.

38


Abbildung 2: Die übliche Marktforschung definiert die Zielgruppe zu ungenau Leseranalyse Entscheidungsträger (LAE):

TV-Vermarkter:

2,24 Mio. Jeder 50. Deutsche ein Entscheider? Bereits Selbstständige mit mindestens sechs Angestellten zählen dazu 5 Mio. Reichweitenberechnung beginnt bereits bei einem Mindestalter von 14 „Vorübergehend“ Arbeitslose werden mit berechnet 50 Prozent ohne Abitur und Studium

Die ermittelten Gruppen sind zu groß und zu ungenau für eine gezielte Ansprache

8 Mio. Reichweite schließt Rentner und Pensionäre mit ein Quelle: Roland Berger Strategy Consultants 2007

Daraus resultiert ein Zielkonflikt zwischen Risikovermeidung und Profilierungsdruck, der an Schärfe zugenommen hat. Und dennoch – vielleicht sogar gerade deshalb – sehen sich diese Spitzenmanager als Opfer eines information overload. In Kenntnis all dieser Entwicklungen lautet die Kardinalfrage: Wie ist es möglich, mit dem eigenen Anliegen, dem eigenen Angebot bis in den Kopf des relevanten Entscheiders vorzudringen?

7

„Contact and content“ – wie man Topentscheider erreicht

Was treibt Entscheider an? Etwa der Wunsch nach Status und Anerkennung, nach höherem Einkommen oder nach einer Villa im französischen Cap d‘Antibes? Oder die Befriedigung, eine Aufgabe besonders gut zu erledigen? Oder der Drang, das eigene Unternehmen vorwärts zu bringen? Vielleicht lautet die Antwort auf all diese Fragen „ja“. Aber wie relevant sind derartige Erkenntnisse für das tatsächliche Erreichen dieser Elite? Entscheider wollen und müssen vor allem eines: entscheiden. Dazu benötigen sie Einfluss, man könnte auch sagen: Macht. Sie muss erkämpft und verteidigt werden. Eines der zentralen Instrumente dabei ist Kommunikation. Die jeweilige Machtposition entscheidet über den Zugang des Einzelnen zu Informationen und zu anderen Entscheidungsträgern. Dies gilt auch im Umkehrschluss: Zugang zu hochwertigen und exklusiven Informationen bedeutet zumindest auch Zugang zu Macht.


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Abbildung 3: Streuverluste durch falsche Entscheiderdefinition Ungenaue Zielgruppenbestimmung Geschlecht:

Männlich

Alter:

Über 50

Nationalität:

Britisch

Familienstatus: Verheiratet Jährl. Einkommen:

Über 10 Mio. Euro

Interessen:

Musik, Kunst

Quelle: Roland Berger Research 2007

Gestützt auf die Erfahrungen in der Kommunikation mit Topentscheidern und auf mehrere wissenschaftliche Untersuchungen, hat Roland Berger deshalb die Ableitung einer pragmatischen Typologie der Entscheider auf das zentrale Kriterium „Entscheidungsmacht“ aufgebaut. Daraus lassen sich Typen von Entscheidern ableiten, die sich durch belegbar unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen an die Kommunikation differenzieren. Um dieses Modell zu überprüfen, haben wir eine zweistufige Untersuchung durchgeführt. In einem ersten Schritt wurden die vorgestellten Hypothesen qualitativ überprüft. Im zweiten Schritt haben die Berater diese Hypothesen in einer ausführlichen Befragung von 100 Topentscheidern aus Deutschlands bekanntesten und wichtigsten Unternehmen getestet. Diese verrieten in ausführlichen Gesprächen, welchen Wert sie der Kommunikation beimessen, welche Informationen sie tatsächlich suchen und welche Informationsquellen sie bevorzugt nutzen. Am Ende stehen eine Reihe überraschender Erkenntnisse – beispielsweise, dass auch Unternehmenslenker viel öfter im Internet surfen als allgemein angenommen wird – und eine Konzeption für die wirkungsvolle Kommunikation mit Entscheidern. Diese sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie über das Vermögen und den Einfluss verfügen, Probleme zu definieren, über geeignete Lösungen zu entscheiden und die dafür notwendigen Ressourcen zuzuweisen. Einige suchen aktiv den Konkurrenzkampf, viele stehen aber auch unfreiwillig miteinander im Wettbewerb. Fakt ist jedoch, dass alle Entscheider – wie die Musiker in einem Orchester – im Hinblick auf die Wertschöpfung aufeinander angewiesen sind. Spitzenleistungen erzielen sie nur gemeinsam. Entscheider lassen sich daher anhand der oben bereits kurz skizzierten Zusammenhänge in drei grundlegende Gruppen einteilen.15

15

S. Abbildung 4.

40


Jede dieser Gruppen weist nicht nur in sich ähnliche Ziele, Interessen und Rahmenbedingungen für ihr Handeln auf, jede der Gruppen ist auch durch vergleichbare Ansprüche und Aktivitäten in den Dimensionen Contact und Content gekennzeichnet. Nach diesem methodischen Ansatz definieren wir die drei Zielgruppen der Entscheider nicht nach soziodemografischen Kriterien wie Einkommen oder Rang. Wir unterstellen stattdessen, dass Entscheider sich in Gruppen einteilen lassen, die jeweils vergleichbare Interessen und vor allem sehr ähnliche Kommunikationsmuster aufweisen. Diese Anregung ist der Systemtheorie entlehnt, der zufolge ein (Sub-)System wie das der Entscheider sich durch eine jeweils eigene, charakteristische Kommunikation auszeichnet, und zwar unabhängig davon, welche Qualitäten die einzelnen Mitglieder besitzen. Stimmt dieser Ansatz, so müsste es möglich sein, jede Führungskraft anhand einiger weniger Informationen über ihr Kommunikationsverhalten einer Gruppe von Entscheidern zuzuordnen. Und in der Tat gelingt dies mit der von Roland Berger entwickelten Methodik auf der Basis von fünf bis acht Kriterien auf Anhieb – und das mit einer Treffergenauigkeit von 80 Prozent. Damit kann es gelingen, die hohen Streuverluste herkömmlicher Entscheideransprachen dramatisch zu verringern. Bereits im ersten Schritt reduziert sich die Zahl der relevanten Entscheider von 2,5 bis 4 Millionen auf rund 400.000. Im zweiten Schritt lassen sich die Kommunikationsangebote exakt auf die Bedürfnisse der Untergruppen zuschneiden.

Abbildung 4: Grundlegende Typen von Entscheidern Entscheidergruppen „Dirigenten“

„Solisten“

„Orchestermusiker“

Macht Macht zur Problem- und Zieldefinition

Macht zur Definition des Lösungsweges und des Ressourceneinsatzes

Macht zur Problemlösung und Projektumsetzung

Quelle: qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006

Entscheider können bezüglich ihres Einflusses und Entscheidungsspielraums in drei Kategorien eingeteilt werden.16 Um diese Methodik zu veranschaulichen, bietet sich das Bild des Orchesters an. Demnach gibt es drei Entscheidergruppen:

16

S. Analysen Roland Berger 2007.


41

1. Dirigenten. Das sind Führungskräfte, die Herausforderungen definieren, Ziele bestimmen und die Ressourcen steuern. 2. Solisten. Sie bestimmen innerhalb des von den Dirigenten definierten Lösungsraums die Lösungswege und verfügen über die dafür jeweils benötigten Ressourcen. 3. Orchestermusiker. Sie kümmern sich um die operative Umsetzung in ihrem jeweiligen Fachbereich und lösen die jeweiligen Probleme. In ihren Organisationen sind die Dirigenten diejenigen, die Ziele definieren und Probleme abgrenzen, die auf dem Weg zum Erfolg zu lösen sind. Sie sind die Köpfe eines Wertschöpfungsprozesses. Üblicherweise stehen sie an der Spitze der Organisation, sind also die Vorstände eines Unternehmens oder leiten ein Ministerium oder das Präsidium einer Partei. Die Macht der Dirigenten kann jedoch auch von der formalen Hierarchie abweichen. So kann etwa in einem großen Zeitarbeitsunternehmen der Human-Resources-Vorstand durchaus eine Dirigentenrolle in der Unternehmensführung ausüben, die im Organigramm nicht zu erkennen ist. In vielen mittelständisch geprägten Unternehmen hat der Firmengründer die Dirigentenposition inne, auch wenn er schon längst nicht mehr Teil der aktiven Unternehmensführung ist. Im Entscheidungsprozess nach den Dirigenten sind die Solisten angeordnet. Sie sind jene Entscheidungsträger im Unternehmen, die dafür verantwortlich sind, dass die identifizierten Probleme gelöst und die definierten Ziele erreicht werden. Dabei legen sie den strategischen – nicht den operativen – Lösungsweg und auch den erforderlichen Ressourceneinsatz fest. Solisten haben Weisungsbefugnis und können Mitarbeiter gleicher und untergeordneter Ebenen in den Lösungsprozess einbeziehen. Sie sind zumeist im Organigramm genau verortet und befinden sich mitunter auch auf Vorstandsebene, beispielsweise als Chief Information Officer (CIO) oder Chief Operating Officer (COO). Solisten verantworten häufig funktionale Bereiche oder klar abgegrenzte Geschäftsfelder. Der Orchestermusiker hat als operativer Entscheider nicht nur die Macht, sondern auch die Verpflichtung, die definierten Lösungen umzusetzen, um so die definierten Ziele zu erreichen. Er arbeitet dabei mit vorgegebenen Budgets und verfügt zumeist über eine im Vergleich zu den Solisten deutlich eingeschränkte Weisungs- und Ressourcenmacht. Als Manager einzelner Projekte hat er oft auch eigene Mitarbeiter. Orchestermusiker befinden sich somit zumeist auf den sogenannten Fachebenen eines Unternehmens. Diese drei Entscheidergruppen sind in fast allen Organisationsformen zu finden. Wir haben sie zunächst für Unternehmen untersucht, denn hier sind alle drei Typen bereits seit Jahren Zielgruppen des B-to-B-Marketings und Leidtragende der Marketingflut. Unterschiedliche Aufgaben und eine unterschiedliche Machtposition erfordern unterschiedliche Informationen. Hinzu kommt, dass zwischen der Machtposition eines Entscheiders und der für ihn zugänglichen Information ein wechselseitiger Zusammenhang besteht. Der Zugang zur Macht fußt einerseits auf den „richtigen“, effektiven Informationen und erfordert diese somit auch. Andererseits erlaubt eine Machtposition den Entscheidern häufig erst den Zugang zu bestimmten Informationen. Die Erreichbarkeit von Topführungskräften für die Ansprache durch Unternehmen ist daher nicht nur abhängig von der

42


Fähigkeit, die relevante Informationslücke bei einer spezifischen Zielgruppe kompetent zu füllen. Sie ist ebenfalls abhängig von der aktuellen und von der angestrebten machtpolitischen Position des Entscheiders, also von der Notwendigkeit, den eigenen Einfluss zu verteidigen und auszubauen. Je nach Entscheidertyp und Machtstadium sind ganz unterschiedliche Informationen erforderlich, um die Weiterentwicklung des Entscheiders zu treiben oder um seinen erreichten Machtspielraum zu erhalten. Ausgehend von den insbesondere für Orchestermusiker relevanten Fach- oder Lösungsinformationen werden die strategischen Managementinformationen mit zunehmender Entscheidungsmacht immer wichtiger. Die Solisten sind dabei in einer etwas anstrengenden Mittelposition: Sie müssen einerseits über hervorragende Fachinformationen verfügen, um ihnen zugeordnete Orchestermusiker zu verstehen und richtig zu steuern, andererseits benötigen sie mit Blick auf ihre weitere Entwicklung zunehmend Managementkenntnisse. Die Dirigenten brauchen in erster Linie strategisches Management-Know-how. Zudem benötigen sie die für ihre Branche erfolgskritischen Kenntnisse und strategischen Informationen, um das Gesamtunternehmen auf den richtigen Kurs zu bringen oder es dort zu halten. Wenn sich in der Unternehmenshierarchie auf dem Weg nach oben vor allem die Informations- und Kommunikationsanforderungen verändern, dann ist es überaus sinnvoll, die verschiedenen Entscheidergruppen und -stationen auch unterschiedlich anzusprechen.

8

Fazit und Ausblick

Das Marketing steht in einem Spannungsfeld zwischen strategischem Anspruch und operativem Handlungsdruck. Die Beschränkung auf eine naive, operative Kundenorientierung führt vielfach in eine strategische Sackgasse und zum Verpassen des Anschlusses an neue Märkte. Im B-to-B-Bereich steht die Unternehmenskommunikation vor einem ähnlichen Dilemma: Die gängigen Konzepte wurden für die operative Verkaufskommunikation erstellt. Wesentliche Aufgabenfelder des B-to-B-Marketings sind die Definition von Problemfeldern, die Entwicklung von wirtschaftlich umsetzbaren Problemlösungen einschließlich der Definition der hierfür benötigten Ressourcen und schließlich deren operative Umsetzung. Diese drei Ebenen erfordern unterschiedliche Entscheidertypen: die Unternehmer (Dirigenten), die Manager (Solisten) sowie die Problemlöser (Orchestermusiker). Diese drei Entscheidertypen haben ihre spezifischen Kommunikationsbedürfnisse. Dies hat entscheidende Konsequenzen für das Verständnis moderner Märkte: Entgegen der volkswirtschaftlichen Theorie der effizienten Märkte und des Marktgleichgewichts ist marktwirtschaftliches Handeln nicht durch einen determinierten Marktmechanismus geprägt. Märkte sind vielmehr Orte für die Verhandlung von Erwartungen über die drängendsten Problemstellungen und die effizientesten Wege zu deren Lösungen. Unternehmenskommunikation ist daher ein zentrales strategisches Handlungsfeld von Unternehmen. Dabei wird jenen Unternehmen am ehesten der Weg aus der derzeitigen Glaubwürdigkeitskrise gelingen, die aktive, unternehmerische Kommunikationsstrategien entwickeln.


43

Literatur Christensen/Bower 1996: C. M. Christensen/J. L. Bower, Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms, Strategic Management Journal, March 1996, Vol. 17 Issue 3, S. 197–218. Cowan/Rizzo 1996: R. Cowan/M. J. Rizzo, The genetic-causal tradition and modern economic theory. Kyklos, 1996, Vol. 49 Issue 3, S. 273–318. Day/Wensley 1988: G. S. Day/R. Wensley: Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Preview. Journal of Marketing, April 1988, Vol. 52 Issue 2, S. 1–21. Fink 2009: D. Fink, Strategische Unternehmensberatung, München 2009. Holcombe 1998: R. G. Holcombe, Entrepreneurship and Economic Growth, The Quarterly Journal of Austrian Economics Vol. 1, (No. 2, Summer 1998), S. 45–62. Kirzner 1997: I. M. Kirzner, Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach, Journal of Economic Literature, Vol. XXXV (March 1997), S. 60–85. Kohli/Jaworski 1990: A. K. Kohli/B. J. Jaworski, Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Preview By: Journal of Marketing, April 1990, Vol. 54 Issue 2, S. 1–18. Lewin 1999: P. Lewin, Capital in Disequilibrium. The Role of Capital in a Changing World. London and New York (Routledge) 1999. Mises 1949: L. v. Mises, Human Action: A Treatise on Economics, 3rd rev. edition, Henry Regnery, Chicago 1949. Narver/Slater 1990: J. Narver/S. Slater, The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing, Vol. 54, November/October 1990, S. 20–35. Shackle 1970: G. L. S. Shackle, Expectation, Enterprise and Profit: The Theory of the Firm, Routledge 1970. Slater/Narver 1999: S. F. Slater/J. C. Narver, Market-Oriented is More than being CustomerLed. Strategic Management Journal, December 1999, Vol. 20 Issue 12, S. 1165–1168.

Michael Kleinaltenkamp | Michael Ehret

Schattenseiten der Arbeitsteilung – Herausforderung für die Kommunikation Inhalt 1 Schattenseiten der Arbeitsteilung – Anatomie der Krise ................................................................................ 18 2 Die Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft und das vernetzte Unternehmen .............................................................. 19 3 Unternehmen als Organisationen für die Bewältigung von Unsicherheiten .................................................................................. 21 4 Unternehmerische Verantwortung in Wertschöpfungsnetzwerken – Herausforderung für die Kommunikation .............................................. 23 5 Dienstleistungsprozesse und der Rollenwandel der Unternehmenskommunikation ........................................................... 25 6 Fazit: Unsicherheit und Gestaltung von Institutionen als zentrale Herausforderungen wirtschaftlicher Gestaltung und Kommunikation ....... 26

Michael Kleinaltenkamp, Inhaber der Professur für Business- und Dienstleistungsmarketing am Marketing-Department der Freien Universität Berlin. Michael Ehret, Reader in Technology Management an der britischen Nottingham Trent University.

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Schattenseiten der Arbeitsteilung – Anatomie der Krise

Kaum ein Berufsstand hat derzeit einen vergleichbaren Reputationsverlust zu verzeichnen wie jener der Manager. Noch in den 1980er Jahren verkörperten Hollywood-Topstars wie Michael Douglas in Filmen wie „Wall Street“ die „Masters of the Universe“. Sicher waren sie selten beliebt und wurden gerne mit zynischen Charakterprägungen gezeichnet. Doch gerade dies war Ausdruck und Inbegriff ihres Status und ihrer gesellschaftlichen wie wirtschaftlichen Macht. Im Zuge der jüngsten Krise werden sie vielfach entzaubert: Französische Arbeiter nehmen ihre Bosse in Geiselhaft, unter nahezu unverhohlener Toleranz der staatlichen Ordnungskräfte. Ein beliebtes Tourismusziel amerikanischer Reiseveranstalter sind die Villenviertel mit Wohnsitzen von Topmanagern des AIG-Konzerns – sicher nicht zum Zweck der Ehrerbietung. Währenddessen erwirken staatliche Akteure immer häufiger die Absetzung von Topmanagern jener Unternehmen, die nun – wie GM oder Peugeot-Citroën – Zuflucht unter dem staatlichen Schutzschirm suchen. Zweifellos ist die derzeitige Finanzkrise auch eine Glaubwürdigkeitskrise. Nur wenig Resonanz findet derzeit das Versprechen der Finanzinstitutionen, Kapital in die am stärksten Wert schaffenden und die profitabelsten Anlagen zu leiten und damit nicht nur privaten, sondern auch gesellschaftlichen Wohlstand zu fördern.1 Die öffentliche Diskussion bewegt sich in einem Spektrum zwischen den Entwürfen von keynesianisch geprägten Systemreformen und einer diffusen Sehnsucht nach Systemalternativen. In unserem Beitrag möchten wir unser Augenmerk auf die Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten des Managements und insbesondere der Unternehmenskommunikation in diesem Spannungsfeld lenken. Dabei gehen wir davon aus, dass die derzeitige Krise die dunkle Kehrseite der Arbeitsteilung in marktwirtschaftlichen Gesellschaften zum Vorschein bringt: Angesichts der Krise gerät in der öffentlichen Debatte allzu leicht in Vergessenheit, dass marktwirtschaftliche Ordnungen es Unternehmen ermöglichen, sich zu spezialisieren. Somit können sie unbefriedigte Bedürfnisse oder ungenutzte Potenziale in kaufkräftige Nachfrage verwandeln. So wie derzeit dieser Beitrag der Marktwirtschaft für die gesellschaftliche Entwicklung in der aktuellen Debatte ausgeblendet wird, haben große Teile der Öffentlichkeit allzu lange über die Schattenseiten marktwirtschaftlicher Ordnungsformen hinweggesehen. Die Institutionenökonomie hat diese Schattenseiten schon früh als immanente Elemente marktwirtschaftlicher Ordnungen identifiziert: Zwar schafft der Markt Anreize für Spezialisierung, Übernahme von Risiken und Verantwortung, er eröffnet den Akteuren aber auch Spielraum für Opportunismus und erhöht somit die Komplexität für die Teilnehmer. Wir werden in den folgenden Abschnitten die Entwicklung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen als zentralen Treibern wirtschaftlicher Entwicklung herausarbeiten. Erkauft werden die Wertschöpfungsbeiträge erhöhter Arbeitsteilung durch mehr Komplexität und verschärfte Kommunikationsprobleme. Diese werden wir in dem darauf folgenden Abschnitt darstellen. Die zunehmende Arbeitsteilung erfordert von der Unternehmenskommunikation ein verän-

1

S. Wolf 2009, S. 1 ff.

Schattenseiten der Arbeitsteilung

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dertes Rollenverständnis: Sie wandelt sich vom Marketinginstrument zu einem strategischen Werkzeug, um den institutionellen Rahmen von Märkten zu gestalten. Wir zeigen aus institutionenökonomischer Perspektive die wesentlichen Ansatzpunkte für die Gestaltung der Unternehmenskommunikation auf.

2

Die Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft und das vernetzte Unternehmen

Der zentrale Wertbeitrag der Marktwirtschaft resultiert aus den Vorteilen der Arbeitsteilung.2 Diese ermöglicht Spezialisierung, dezentrale Verantwortung und das Profitieren von Skalenerträgen bei standardisierter Produktion. In den vergangenen Jahrzehnten haben vor allem die Unternehmen diese Spezialisierungsvorteile genutzt. In entwickelten Volkswirtschaften und Branchen setzen sich zunehmend dezentrale Formen der Wertschöpfung durch: An die Stelle des integrierten Konzerns, der die Produktion vom Rohstoff bis zum Endprodukt kontrolliert, treten zunehmend dezentrale Netzwerke von spezialisierten Unternehmen, die sich auf die Koordination bestimmter Teilleistungen konzentrieren. Diese Entwicklung ist der heimliche Treiber der Dienstleistungsgesellschaft. Erst jüngere Studien der Organisation für Entwicklung und Zusammenarbeit (OECD) zeigen, dass das Wachstum des Dienstleistungssektors auf die verstärkte Nachfrage nach unternehmensbezogenen Services zurückzuführen ist.3 Waren früher in der Industriegesellschaft die Kantine, der Fuhrpark oder die Marketingabteilung wichtige Elemente der Organisation eines Industriekonzerns, so beziehen die meisten Industriebetriebe heute einen erheblichen Anteil dieser Leistungen von spezialisierten Dienstleistern. Der häufig beschworene Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft ist somit vor allem ein organisationaler Wandel: Der Ersatz der Kantine durch den Caterer, das Verlagern von Werbeaktivitäten in eine Agentur oder der Ersatz des firmeneigenen Fuhrparks durch Fahrzeuge eines Logistikdienstleisters führen jeweils dazu, dass substanziell identische Aktivitäten bei der statistischen Erfassung vom Industrie- in den Dienstleistungssektor verschoben werden. In vielen Punkten geht daher die Debatte um die Dienstleistungsgesellschaft an einem bedeutenden Aspekt vorbei: Ein wesentlicher Treiber ist nicht die Nachfrage nach neuartigen „immateriellen“ oder „postmateriellen“ Leistungen, sondern die Neuorganisation der Wertschöpfung. Nachfrageunternehmen nutzen spezialisierte Dienstleister vor allem, um die knappe Managementkapazität auf Differenzierungspotenziale des eigenen Unternehmens zu konzentrieren. Dazu zählen etwa die Zeit für die Nähe zum Kunden, die Investition in neue Technologien und Produkte sowie der Aufbau von Wissensvorsprüngen im eigenen Kernbereich. Für die spezialisierten Dienstleister

2 3

S. Stigler 1951, S. 185. S. Woelfl 2005, S. 36–40.

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bedeutet dies eine Marktchance vor allem dann, wenn ganze Märkte oder Industrien diesen Wandel betreiben und wenn sie Leistungen außerhalb ihres Kernbereichs von externen Dienstleistern beziehen. Die Ergebnisse einer ganzen Reihe von Studien deuten darauf hin, dass diese Formen der Arbeitsteilung vor allem in den entwickelten Ländern erheblichen volkswirtschaftlichen Segen mit sich gebracht haben.4 Unternehmensdienstleister entlasten ihre Kunden, indem diese sich auf das Wesentliche konzentrieren können, und steigern so deren Produktivität. In zunehmendem Maße tragen sie auch zu der Innovationsfähigkeit ihrer Kunden bei, indem sie neue Ideen und Technologien entwickeln, die etablierte Unternehmen für neue Problemlösungen nutzen.

Abbildung 1: Entwicklung von Business-Services 30

Share of GDP (in %)

25 20 15 10 5 0

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Quelle: Woelfl 2005, S. 21.

Spätestens die aktuelle Finanzkrise verdeutlichte, dass die Spezialisierung nicht nur Vorteile mit sich bringt, sondern dass sie auch ihre Schattenseiten hat. Neben makroökonomischen Ungleichgewichten, etwa jenen in den Zahlungsbilanzen zwischen China und den USA,5 ist vor allem die Kreditverbriefung ein Musterbeispiel für Koordinationsprobleme, die von der unternehmerischen Spezialisierung herrühren – in diesem Fall der Finanzdienstleister. Unter Wachstumsbedingungen ermöglichen das Verbriefen und der

4 5

S. Wirtz/Ehret 2009. S. Wolf 2009, S. 1 ff.


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Weiterverkauf von Krediten den Banken, sich darauf zu konzentrieren, neue Kunden zu erschließen und neue Finanzinstrumente zu entwickeln. Allerdings gelang es in diesem Fall nicht, die unternehmerische Verantwortung für die damit einhergehenden Unsicherheiten sicherzustellen. Es entstand ein System der organisierten Verantwortungslosigkeit, das die Akteure nun mithilfe des Staates reparieren möchten. Die gegenwärtige Krise erinnert dabei an die wesentliche wirtschaftliche Funktion, die Unternehmen in marktwirtschaftlichen Ordnungen übernehmen: Reduktion und Bewältigung von wirtschaftlichen Unsicherheiten.

3

Unternehmen als Organisationen für die Bewältigung von Unsicherheiten

Lange Zeit führte das Unternehmen ein Schattendasein im wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsprogramm. Die Volkswirtschaftslehre betrachtet das Unternehmen üblicherweise als Black Box und repräsentiert es durch eine technische Produktionsfunktion, die sich von der organisationalen Realität der Unternehmen unterscheidet. Dagegen versteht sich die Betriebswirtschaftslehre in erster Linie als Funktionslehre, die Problemlösungen für spezialisierte Teilgebiete entwickelt, vor allem in Operationen, Finanzierung, Rechnungswesen oder Marketing. Erst im vergangenen Jahrzehnt wandte sich die Wirtschaftswissenschaft verstärkt in der „Theorie der Unternehmung“ der Frage zu, warum Unternehmen in einer Welt der Märkte existieren und wachsen und welchen wirtschaftlichen Wertbeitrag unternehmerische Organisation leistet. Diese Debatte fußt dabei auf den Pionierbeiträgen von Frank Knight und Ronald Coase. Knight sah die Rolle von Unternehmen vor allem in der Funktion des Unternehmers oder Entrepreneurs gegründet: Dieser unterscheidet sich von Eigentümern, Kapitalgebern oder Arbeitnehmern vor allem dadurch, dass er unternehmerische Risiken der Leistungserstellung übernimmt.6 Im Gegensatz zu Kreditgebern, Arbeitnehmern oder Ressourceneigentümern verzichtet er auf eine fixe Entlohnung, erhält im Gegenzug das Recht auf den Residualwert der Leistungserstellung, im positiven Fall macht er also Gewinn, im negativen Fall Verlust. Getrieben sind Unternehmer stets von der spekulativen Erwartung, dass die Wertschöpfung nicht nur überhaupt einen Gewinn erzielt, sondern sogar einen Gewinn in einer Höhe, die den eines fixen Lohns übersteigt. Doch für Knight ist unternehmerisches Handeln mehr als reine Spekulation: Es besteht vielmehr darin, die Unsicherheit im Wirtschaftsprozess systematisch zu bewältigen. Die Lösung dafür sah Knight in dem Geschäftsmodell der Versicherung. Dort lassen sich die Unsicherheiten eines individuellen Schadensfalles dadurch beherrschen, dass Versicherer die Unsicherheiten in großen Gruppen konsolidieren und somit mit den Mitteln der Wahrscheinlichkeitsrechnung Risikoklassen bilden. Das gilt nicht nur für Versicherungen, auch die Feuerwehr oder jedes spezialisierte Wartungsunternehmen übernimmt in den eigenen

6

S. Knight 1921, S. 222–225.

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Bereichen ganz ähnliche Rollen, um Unsicherheit zu reduzieren – wenn auch mit anderen Mitteln und Strategien. Coase zeigte vor allem die Schattenseiten dieser Formen der Arbeitsteilung auf. Um die Vorteile externer Dienstleister nutzen zu können, müssen die Unternehmen Transaktionen anbahnen, Verträge aushandeln und die Erfüllung dieser Verträge kontrollieren. Dies ist mit Kosten verbunden, die Coase als Transaktionskosten bezeichnete und zur analytischen Grundlage der Neuen Institutionenökonomie machte. Unternehmen stehen somit vor der Schwierigkeit, den angemessenen Preis einer Leistung zu ermitteln und zu überprüfen. Unter Umständen wird diese Komplexität so groß und teuer, dass Unternehmen von Markttransaktionen absehen und eine Eigenerstellung bevorzugen.7 Forscher der auf Coase aufbauenden Neuen Institutionenökonomie identifizieren vor allem die Furcht vor potenziellem Opportunismus sowie Unsicherheiten als die zentralen Treiber der Transaktionskosten des Marktes. So setzt sich beispielsweise ein Automobilhersteller einer ganzen Reihe von Risiken aus, wenn er Teilleistungen von einem Zulieferer bezieht:8 Ein Teil der Aktivitäten des Zulieferers bleibt für den Hersteller intransparent und ist eine potenzielle Quelle für opportunistisches Verhalten, etwa die Verwendung von minderwertigen Materialien. Bei unerwartetem Marktwachstum kann der Zulieferer – im Bewusstsein seiner Monopolsituation – durch Preisaufschläge den Herstellergewinn umverteilen. Eine wichtige Implikation von Coase für das Management in arbeitsteiligen Prozessen ist die Einsicht, dass Arbeitsteilung einen institutionellen Rahmen erfordert, um die Kosten der Arbeitsteilung zu beherrschen. Dieser Rahmen ist nicht vorgegeben, sondern lässt sich durch unternehmerisches Handeln beeinflussen. Ein wichtiges Element ist dabei, Vertrauen zu schaffen. Der gemeinsame Nenner von Knights unternehmerischem und Coases institutionellem Ansatz liegt in der Rolle der unternehmerischen Verantwortung. Betriebe spielen dann eine positive Rolle in Marktwirtschaften, wenn sie die Verantwortung für wirtschaftliche Unsicherheiten übernehmen und diese beherrschbar machen. Durch Spezialisierung tragen sie dazu bei, Unsicherheiten zu handhaben, benötigen dafür jedoch ein institutionelles Instrumentarium für die Kontrolle der Kosten dieser Spezialisierung. Studien über langfristig und überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen deuten darauf hin, dass die Theorie der Unternehmung einen gewissen Validitätsgrad hat.9 Collins betrachtete eine klare unternehmerische Vision als ein wesentliches Merkmal für die Leistung eines Unternehmens (true north) sowie eine transparente Unternehmenspolitik und klare ethische Prinzipien. Den langfristig überdurchschnittlichen Erfolg des Pharmakonzerns Merck schrieben die Forscher der klaren Definition des Problemfelds (Krankheitsbekämpfung) zu, aber auch einem ethischen Prinzip, das auch Verzicht auf Profite beispielsweise aus dem Einsatz von Medikamenten in Entwicklungsländern beinhaltete. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Der zentrale Wertbeitrag von Unternehmen liegt darin, Unsicherheiten zu bewältigen. Dabei ermöglicht Spezialisierung den Unter-

7 8 9

S. Coase 1960, S. 1–44. S. Williamson 1976, S. 112–123 . S. Collins/Porras 1994, S. 46–79.


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nehmen, Unsicherheiten systematisch zu bewältigen. Mit der Weiterentwicklung der Dienstleistungsgesellschaft verdrängt die Wertschöpfung in Unternehmensnetzwerken zunehmend jene in vertikal integrierten Industriekonzernen. Unternehmensnetzwerke leisten so einen Beitrag zu wirtschaftlichem Wachstum und zur Produktivität der Wertschöpfung. Erkauft werden diese Spezialisierungsvorteile jedoch durch die Zunahme von Komplexität und erhöhte Transaktionskosten. Die jüngsten Krisen sind ein Ausdruck dieser erhöhten Komplexität.

4

Unternehmerische Verantwortung in Wertschöpfungsnetzwerken – Herausforderung für die Kommunikation

Die entscheidende Veränderung durch das Entstehen von Unternehmensnetzwerken besteht im zunehmenden Dienstleistungscharakter der Transaktionen zwischen Unternehmen. Konzentrierten sich in der Industriegesellschaft die Unternehmen noch auf den Handel standardisierter Produkte, so vollzieht sich die Arbeitsteilung in modernen Netzwerken zunehmend über Dienstleistungen. Das herausragende Merkmal von Dienstleistungen ist, dass sich diese erst durch die Interaktion mit einem Kunden spezifizieren und erbringen lassen. Dienstleistungsprozesse unterscheiden sich somit von der industriellen Massenproduktion erheblich: Stehen standardisierte Produkte im Mittelpunkt der Leistungserstellung, produziert ein Unternehmen für einen anonymen Massenmarkt. Es richtet Organisation, Technologie und Unternehmenskultur darauf aus, Marktstandards einzuhalten. Im Unterschied dazu steht am Anfang des Dienstleistungsprozesses nicht ein bereits definiertes Produkt, sondern ein Leistungsversprechen an den Kunden. Da das „Produkt“ erst durch das Zusammenspiel zwischen Anbieter und Nachfrager entsteht, kann der Anbieter nicht Produkte demonstrieren, sondern nur seine Leistungsfähigkeit dokumentieren und möglichst glaubhafte Leistungsversprechen abgeben. Im Dienstleistungsgeschäft sind jene Unternehmen am erfolgreichsten, die vor der Transaktion die Erwartungen des Kunden zu ihren Gunsten beeinflussen können und die nach der Transaktion die geweckten Erwartungen auch erfüllen. Organisation, Kultur und Technologie von Dienstleistungsunternehmen orientieren sich daher vor allem an der Dienstleistungsqualität und somit an der Stimulierung von realistischen Kundenerwartungen und deren Erfüllung. Erteilt ein Kunde einen Dienstleistungsauftrag, geht er stets ein gewisses Risiko ein, da er Verantwortung an das dienstleistende Unternehmen überträgt. Vor allem im Dienstleistungsbereich ist genau diese Übertragung von unternehmerischer Verantwortung häufig die zentrale Motivation, um den Auftrag zu erteilen. Somit liegt es in der Natur von Dienstleistungsprozessen, dass Kunde und Anbieter die Kontrolle über einen Teil der Wertschöpfung verlieren. Daher ist das Vertrauen des Kunden die zentrale Herausforderung, um Dienstleistungen zu vermarkten. Vor dem Kaufakt konzentrieren sich die

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Vermarktungsaktivitäten vor allem auf die Positionierung der Potenziale des Anbieters, auf die Demonstration von dessen Leistungsfähigkeit und die Schaffung von Vertrauen10. Nach dem Kaufakt hängt der Erfolg des Dienstleisters vor allem davon ab, wie er das in ihn gesetzte Vertrauen erfüllt.

Abbildung 2: Vertrauen im Dienstleistungsprozess

Kaufakt

„Pre sales“-Services

„At sales“-Services

„After sales“-Services

Entscheidungsphase

Integrationsphase

Nutzungsphase

Vertrauensbildung

Vertragsgestaltung Bürgschaft Kreditvermittlung Feasibility-Studie Seminare Kongresse Fachtagungen Finanzierung Organisationsanalyse

…

Anwenderschulung Systemanalyse Organisationsentwicklung Systemplanung Customizing Installation/Montage Anpassungsprogrammierung/ Modifikation Lösung von Schnittstellenproblemen …

Stilllegung

Vertrauenssicherung

Kompetenzschulung Weiterbildung Helpware Trouble Shooting Hotline Wartung/Update Ferndiagnose und Fehlerfrühwarnsystem Kundenzeitschrift …

Rücknahme Verkaufshilfe Börse für Gebrauchtsysteme Recycling Migrationsservice Deintegrationsplan Unterstützung bei durch Stilllegung hervorgerufenen Organisationsproblemen …

Quelle: In Anlehnung an: Wimmer/Zerr 1995, S. 84.

Nicht zuletzt aufgrund der zentralen Rolle des Vertrauens in arbeitsteiligen Prozessen bringt der zunehmende Dienstleistungscharakter erhöhte Anforderungen und einen Rollenwechsel der Kommunikation mit sich.

10

S. Abbildung 2.


5

53

Dienstleistungsprozesse und der Rollenwandel der Unternehmenskommunikation

Bei Dienstleistungsprozessen verändert sich die Rolle und der Stellenwert der Unternehmenskommunikation in folgenden drei Bereichen: 1. Positionierung der Unternehmenspotenziale: Die Vermarktung von Dienstleistungen fußt vor allem auf der Übernahme von unternehmerischer Verantwortung durch das Dienstleistungsunternehmen. Vor der Transaktion ist es daher die zentrale Aufgabe der Kommunikation, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu vermitteln und die Vertrauenswürdigkeit des Anbieters zu untermauern. Dies ist die strategische Ebene der Kommunikation. Der entscheidende Unterschied zur klassischen Marketingkommunikation besteht darin, dass auf dieser Ebene die Leistungen des Unternehmens noch gar nicht spezifiziert sind. Vielmehr hat der strategische Kommunikationsprozess einen entscheidenden Einfluss darauf, auf welchen Gebieten das Unternehmen als potenzieller Partner angesehen wird. Daher richtet sich die Kommunikation vor allem an die kritischen Entscheider sowie an Beeinflusser in den Unternehmensnetzwerken, Verbänden und der gesellschaftlichen Öffentlichkeit. Auf dieser Ebene kann ein Unternehmen sich und seine Leistungspotenziale positionieren. Dies schafft die Grundlage für Anfragen nach Aufträgen. 2. Prozess der Leistungserstellung: Der Leistungserstellungsprozess fußt auf einer Kundenanfrage nach der Problemlösung durch einen Dienstleistungsprozess. Hier beginnt die Festlegung eines Kundenauftrags. Zentrale Aufgabe der Kommunikation in dieser Phase ist es, Kundenerwartungen in ein konkretes Angebot zu übersetzen und den Dienstleistungsprozess zu steuern. Hier kommt der Kommunikation eine zentrale steuernde Rolle bei der Integration von Kunde und Anbieter zu. Sie wird zum Kern der unternehmerischen Leistungserstellung. 3. Leistungsergebnis eines Dienstleistungsprozesses: Das Leistungsergebnis hängt von der Qualität ab, die der Kunde wahrnimmt. Es ist die zentrale Herausforderung, dass sich Qualität erst in der Wahrnehmungswelt des Kunden manifestiert. Mithin können sich Dienstleister nicht auf die rein technische Erfüllung von Spezifikationen zurückziehen, es sei denn, diese liegen im Kern des Kundeninteresses. Vielmehr ist die Vermittlung des Leistungsergebnisses eine wesentliche Voraussetzung für die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität.

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6


Fazit: Unsicherheit und Gestaltung von Institutionen als zentrale Herausforderungen wirtschaftlicher Gestaltung und Kommunikation

Die Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft stellt die Akteure im Wirtschaftsprozess vor neue Herausforderungen. Vor allem im Vergleich zu industriellen Produkten erfordern Dienstleistungen komplexere Formen der Arbeitsteilung. Sie bieten Anbietern und ihren Kunden Vorteile durch erhöhte Spezialisierung. Sie vergrößern damit aber auch die Unsicherheit und eröffnen Spielräume für opportunistisches Handeln, das dysfunktional wirken kann – wie in der aktuellen Finanzkrise sichtbar ist. Von Entscheidern in Unternehmen wird daher künftig ein verstärktes Augenmerk auf die Gestaltung des institutionellen Rahmens gefordert. Hier spielt die Kommunikation eine zentrale Rolle: Durch den Aufbau von Reputation und Markenwerten schaffen Unternehmen eine Selbstbindung und signalisieren, für welche Bereiche sie unternehmerische Verantwortung übernehmen. Es ist daher auch kein Zufall, dass gerade die langfristigen Outperformer unter den Unternehmen eine klare ethische Verankerung haben und diese auch signalisieren. Gleichwohl hat sich diese Einsicht noch nicht in der Marktkommunikation durchgesetzt, die noch weitestgehend instrumentell geprägt ist. Die Politikkommunikation ist von ihrer Natur her stärker mit diesen Herausforderungen konfrontiert, wie auch die Beiträge in diesem Band zeigen. Unternehmen können sich in Zukunft immer weniger darauf beschränken, Geschäftschancen zu entdecken und zu nutzen. Sie werden nur dann unternehmerische Spielräume finden, wenn sie ihren Stakeholdern sowohl Transparenz als auch Verantwortung vermitteln. Gelingt dies, lassen sich die Vorteile der Arbeitsteilung auch zum Nutzen der Gesellschaft weiterentwickeln und nutzen.

Literatur Coase 1960: R. Coase, The problem of social cost, Journal of Law and Economics, Vol. 3, Oktober 1960, S. 1–44. Collins/Porras 1994: J. Collins/J. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperBusiness, New York 1994. Knight 1921: F. Knight, Risk, Uncertainty and Profit, Houghton Mifflin Company, The Riverside Press, Cambridge, Boston and New York 1921. Jacob 2002: F. Jacob, Geschäftsbeziehungen und die Institutionen des marktlichen Austauschs, Business-to-Business-Marketing, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2002. Stigler 1951: G. J. Stigler, The Division of Labour is Limited by the Extent of the Market. Journal of Political Economy, LIX (Juni 1951), S. 185–193. Williamson 1971: O. E. Williamson, The vertical integration of production: Market failure considerations, A.E.R. Papers and Proceedings, Vol. 61, Iss. Mai 1971, S. 112–123. Wirtz/Ehret 2009: J. Wirtz/M. Ehret, Creative Restruction – How Business Services Drive Economic Evolution. European Business Review 2009, Vol. 21, No. 4, 2009. Woelfl 2005: A. Woelfl, The service economy in OECD countries, in: OECD, Enhancing the Productivity of the Service Sector, OECD, Paris 2005, S. 27–63. Wolf 2009: M. Wolf, Fixing Global Finance, John Hopkins University Press, Baltimore/MD 2009.

Teil B Weltbilder setzen – was Manager von der Politik lernen können

Ivo Hajnal

Medien und Sprache der Entscheider Inhalt 1 Einleitung ................................................................................................. 58 2 Der Wandel des Kommunikationsverhaltens aus empirischer Sicht ........... 59 3 Der Wandel des Kommunikationsverhaltens in theoretischer Sicht ........... 61 4 CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus ................. 63 5 CEO-Kommunikation und Web 2.0 ......................................................... 64 6 Sprache und Stil im Web 2.0 .................................................................... 67 7 CEO-Kommunikation und Change aus heutiger Sicht .............................. 69 8 Fazit ........................................................................................................ 70

Ivo Hajnal, Professor für Sprachwissenschaft an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck.

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1

Ivo Hajnal

Einleitung

Im Zentrum dieses Beitrags steht die Frage: „Wie müssen Entscheider heutzutage mit der Öffentlichkeit kommunizieren?“ Damit wird das im Titel verwendete Kompositum „Entscheiderkommunikation“ einseitig als „Kommunikation von Entscheidern“ verstanden. Das Thema „Kommunikation mit Entscheidern“ im Sinne eines Eliten-Marketings soll hingegen ausgeklammert bleiben. Das Fragewort „wie“ bezieht sich hierbei auf den medialen Transport, die inhaltliche Inszenierung sowie die sprachstilistische Gestaltung von Kommunikationsbotschaften. Den Begriff „Entscheider“ definieren wir nach der jüngsten Typologie von Oltmanns/ Diekmann/Böhm 2008, S. 40 ff. Demnach lassen sich Entscheider in drei Gruppen aufteilen: 1. Dirigenten. Sie erkennen die Herausforderungen des Unternehmens, definieren die Ziele und lenken die Ressourcen. In die Gruppe der Dirigenten gehören Leitungspersonen auf der obersten Managementebene: also CEOs und Mitglieder des Vorstands, allenfalls Aufsichtsratsvorsitzende. 2. Solisten. Sie bestimmen die Lösungswege innerhalb des Spielraums, der von den Dirigenten vorgegeben ist. Hierbei verfügen Solisten über die jeweils benötigten Ressourcen. Zu den Solisten gehören Leitungspersonen auf der oberen oder mittleren Managementebene: also etwa Verantwortliche für einzelne Unternehmensbereiche oder Geschäftsfelder. 3. Orchestermusiker. Sie setzen – zusammen mit ihrem Team – in ihrem jeweiligen Fachbereich die auf den oberen Hierarchiestufen getroffenen Entscheidungen operativ um und lösen die konkreten Probleme. Zur Gruppe der Orchestermusiker gehören Leitungspersonen auf der unteren Managementebene: also etwa Projektverantwortliche auf der Fachebene des Unternehmens. Die Gruppe der Entscheider ist somit heterogen – und heterogen sind auch ihre Kommunikationsmotive und -bedürfnisse. Eine Darstellung, die alle drei Entscheidergruppen einschließt, würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Aus diesem Grunde richten wir im Folgenden das Augenmerk auf die Entscheidergruppe der Dirigenten und ihre Kommunikation – wofür sich in den letzten Jahren der Begriff der „CEO-Kommunikation“ eingebürgert hat. Unbestritten ist der CEO – bzw. gemäß obiger Definition der Dirigent – um die Jahrtausendwende zu einem Teil der Unternehmensmarke und zu einem wesentlichen Imageträger geworden:1 CEO-Kommunikation ist heute eine Funktion der klassischen Unternehmenskommunikation. Somit trägt sie im Zusammenspiel mit anderen Spielarten der Unternehmenskommunikation dazu bei, in der Öffentlichkeit die vom Unternehmen gewünschte Wirklichkeit zu erzeugen und dadurch das Unternehmensimage zu festigen.2

1 2

S. die Übersicht bei Nessmann 2007, S. 833 ff., sowie Zerfaß/Sandhu 2006, S. 52 ff. S. zu dieser Definition der Unternehmenskommunikation im modernen konstruktivistischen Sinne Merten 1999, S. 259 f.

Medien und Sprache der Entscheider

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Der Trend zur CEO-Kommunikation mag im Detail unterschiedliche Gründe haben. Auf alle Fälle reduziert die Personalisierung eines Unternehmens die Komplexität:3 Der CEO gibt dem Unternehmen ein Gesicht und macht es greifbar.

2

Der Wandel des Kommunikationsverhaltens aus empirischer Sicht

Die zu Beginn gestellte Frage – „Wie müssen Entscheider heutzutage mit der Öffentlichkeit kommunizieren?“ – scheint aus einem Grund besonders relevant zu sein: Unser Kommunikationsverhalten wandelt sich in bislang nicht gekannter Geschwindigkeit. Diese Behauptung mag eine Binsenweisheit sein. Dennoch lohnt es sich, sie in regelmäßigen Abständen zu wiederholen und uns die Änderung unserer Verhaltensweisen vor Augen zu führen. Nehmen wir als Beispiel Mike Wilson. Mike Wilson war am 21. Dezember 2008 Passagier des Continental-Airlines-Fluges CO 1404, als das Flugzeug beim Start in Denver, Colorado, von der Piste abkam und Feuer fing. Im Gegensatz zu 38 anderen Passagieren entkam Wilson dem Inferno unverletzt. Sieben Minuten nach dem Absturz – um 18.25 Uhr Ortszeit – lancierte er via Handy auf der Microblog-Plattform Twitter eine erste Kurzmeldung: „Holy fucking shit I wasbjust in a plane crash!“

Abbildung 1: Tweet von Mike Wilson, 21.12.2008

3

S. hierzu im Detail Eisenegger/Imhof 2009, S. 254 ff.

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Ivo Hajnal

In der Folge unterrichtete Mike Wilson die Twitter-Gemeinde launig über seine Befindlichkeiten. So kündigte er an, anstelle des Flugzeugs das nächste Mal wohl besser den Bus zu nehmen. Und nörgelte, die Fluglinie serviere den unversehrten Passagieren in der Lounge nicht einmal Drinks.4 Diese Geschichte von Mike Wilson illustriert, wie rasch und radikal sich unser Kommunikationsverhalten verändert. Die Microblog-Plattform Twitter ist der Öffentlichkeit erstmals im März 2006 vorgestellt worden. Etwas mehr als zwei Jahre später teilen wir auf Twitter mit Freunden und der ganzen Welt unsere Erlebnisse und Eindrücke: quasi in Echtzeit und durch Kurzmitteilungen – sogenannten Tweets – in einer Länge von maximal 140 Zeichen. Das Beispiel Twitter ist aus einem weiteren Grunde illustrativ, der uns zum eigentlichen Gegenstand dieses Beitrags führt: Zwar ist Twitter als Anwendung für den privaten Nutzer konzipiert. Doch inzwischen ist es als Kommunikationsmittel auch in die Unternehmens- und sogar in die Entscheiderkommunikation vorgedrungen. Immer mehr Unternehmen „twittern“, wofür sich der Trendbegriff „Corporate Twittering“ etabliert hat. So denkt man im Dezember 2008 bei Daimler ernsthaft über die Nutzung von Twitter als Unternehmensmedium nach:

Abbildung 2: Auszug aus dem Daimler-Blog zum Thema „Corporate Twittering“, 10.12.2008

General Motors ist hier bereits weiter und nutzt Tweets, um auf Einträge im Corporate Blog „FastLane“ hinzuweisen – im Falle der folgenden Abbildung verweist der Eintrag

4

S. zur Geschichte von Mike Wilson den Beitrag „Passagier twittert sofort nach Flugzeugunglück“ in: SPIEGEL Online, URL: http://www.spiegel.de/netzwelt/mobil/0,1518,597935,00.html, 22.12.2008.


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vom 22. Dezember 2008 darauf, dass GM-CEO Bob Lutz in seinem Blog gerade Lesetipps über die Feiertage veröffentlicht hat.

Abbildung 3: Twitter von General Motors, 24.12.2008

Das Beispiel Twitter bestätigt eine erste generelle Beobachtung: Unternehmen und Institutionen kommunizieren im Zeitalter des Web 2.0 mit Kommunikationsmitteln, die für die Individualkommunikation geschaffen worden bzw. von der Individualkommunikation geprägt sind. Anders gesagt: Die Individualkommunikation wird zum Innovationstreiber für die Unternehmenskommunikation. Dies kommt einer Umkehr der bislang geltenden Verhältnisse gleich. Denn bis zum Web 2.0 haben Organisationen die Massenkommunikation dominiert und deren Inhalte bestimmt. Nun etablieren sich die individuellen User als Content-Lieferanten.

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Der Wandel des Kommunikationsverhaltens in theoretischer Sicht

Bevor wir im nächsten Abschnitt zum eigentlichen Gegenstand der CEO-Kommunikation gelangen, lohnt sich ein theoretischer Blick auf die Wandelphänomene, denen unser Kommunikationsverhalten gegenwärtig unterliegt.5 Grundsätzlich bewegt sich kommunikatives Handeln in Strukturen, die sich stetig selbst reproduzieren. Diese Strukturen bestehen ihrerseits aus spezifisch zusammengestellten Kommunikationsregeln und -ressourcen. Folglich wandelt sich unser Kommunikationsverhalten, wenn sich diese strukturbestimmenden Kommunikationsregeln und -ressourcen wandeln. Das veränderte

5

S. Zerfaß 2004, S. 102 ff., sowie 2007, S. 36 ff.

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Ivo Hajnal

Verhalten wirkt wieder auf die Regeln und Ressourcen zurück, und so erfolgt der Prozess stetig rekursiv.

Abbildung 4: Kommunikatives Handeln wandelt sich in einem rekursiven Prozess

Strukturen (Regeln und Ressourcen)

ermöglichen und orientieren

reproduzieren und modifizieren

Zeitablauf

Handlungen

Quelle: Zerfaß 2004, S. 103

Wie soeben festgestellt, ist es empirisch unbestritten, dass sich im Zeitalter des Web 2.0 Kommunikationsregeln und -ressourcen verändern. Im Falle der Kommunikationsressourcen ist diese Feststellung trivial. Hinsichtlich der Kommunikationsregeln wird sie im nächsten Abschnitt zusätzlich untermauert. Die Folgen beziehungsweise „Symptome“ dieses Wandels sind für die Mediengesellschaft im Zeitalter des Web 2.0 charakteristisch und offensichtlich. Sie lauten:6 Die klassischen Milieus, wie sie durch Werbung und Public Relations segmentiert sind, brechen auf. Sie werden durch Communities ersetzt. Deren Identität konstituiert sich kasuell über gleiche Interessen, Konsumgewohnheiten usw. Die individualistische Lifestyle-Kultur hat ausgedient. Stattdessen gewinnen soziale Werte in virtueller Ausprägung an Bedeutung: so etwa Authentizität, Vernetzung, Kooperationsbereitschaft u. a. m. Anstatt den Medieninhalten passiv ausgeliefert zu sein, suchen sich Mediennutzer ihre Inhalte heute aktiv zusammen. Broadcasting bzw. die klassische Push-Kommunikation wird folglich durch Pointcasting abgelöst, also durch eine vom Nutzer initiierte Pull-Kommunikation.7

6 7

S. Zerfaß 2007, S. 38 ff. S. Fischer 2006, S. 61 ff.


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Dementsprechend verwandeln sich die Mediennutzer von passiven Konsumenten in mündige und meinungsautonome Multiplikatoren. Diese Folgen lassen sich anhand der weiter unten vorgestellten Fallbeispiele veranschaulichen. Sie bilden daher die implizite Grundlage für die anschließenden Überlegungen – zumal sie die CEO-Kommunikation ohne Zweifel vor ganz neue Herausforderungen stellen.

4

CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus

Welche Auswirkungen hat der oben beschriebene Paradigmenwechsel auf die CEOKommunikation? – Um diese Frage zu beantworten, ist es sinnvoll, sich zunächst die Grundlagen der CEO-Kommunikation nach klassischem Zuschnitt vor Augen zu führen. Bislang setzt die CEO-Kommunikation auf die Kommunikationsregeln des objektiven Nachrichtenjournalismus. Dabei ist die Kritik an diesem Berichterstattungsmuster seit den 70er Jahren laut hörbar.8 Sie lässt sich wie folgt systematisieren: Gemäß objektivem Nachrichtenjournalismus verfasste Beiträge wirken: Oberflächlich: Nach den Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus sind Nachricht und Meinung konsequent zu trennen sowie widersprüchliche Quellen einander gegenüberzustellen. Diese Vorgehensweise nivelliert Meinungsdifferenzen und behindert eine vertiefte Auseinandersetzung bzw. Meinungsbildung. Uniform: Die Themen des objektiven Nachrichtenjournalismus sind konsequent nach den journalistischen Nachrichtenfaktoren ausgewählt und inszeniert.9 Dazu zählen Ausmaß und Bedeutung (harte Nachrichtenfaktoren) beziehungsweise Nähe, Aktualität sowie Human Interest des Themas (weiche Nachrichtenfaktoren). Dementsprechend sind die Themen der Berichterstattung vorhersehbar. Distanziert:10 Gemäß den Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus verfasste Beiträge sind in der Regel starr nach dem Prinzip „The hard facts go first“ (Prinzip der umgekehrten Pyramide) strukturiert. Diese hierarchische Anordnung von Fakten lässt dem Rezipienten wenig Raum, an der Entwicklung der Geschehnisse teilzunehmen.

8

9 10

S. etwa die Kritik von Meyer 1973, S. 6 ff., in der Übersetzung von Weischenberg 1995, S. 112 ff.: „Dieses Muster (gemeint: der objektive Nachrichtenjournalismus; IH) vereinfacht den journalistischen Entscheidungsprozess. Man berichtet über öffentliche Vorkommnisse wie ein losgelöster, unpersönlicher, vorurteilsloser Beobachter, ganz wie der sprichwörtliche Marsmensch. Diese altmodische objektive Berichterstattung brauchte keinen Anker. Sie schaukelte auf der Oberfläche der Nachrichten wie ein Tischtennisball, der einen Fluss runtertreibt.“ S. zu den journalistischen Nachrichtenfaktoren Weischenberg 2001, S. 26. S. zur Charakteristik des objektiven Nachrichtenjournalismus Weischenberg 2001, S. 18 ff.

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Diese Kritik lässt sich an so manchen Aussagen der Unternehmensführung veranschaulichen. Um ein Beispiel zu nennen: Mitte November 2008 rüttelt die Ankündigung die deutsche Medienwelt auf, wonach der Verlag Gruner+Jahr seine Wirtschaftsmedien fusioniere und Redaktionsstandorte in Köln und München schließe. Die Pressemitteilung beginnt dementsprechend:11 „Die G+J-Wirtschaftsmedien werden umstrukturiert. Ab März 2009 arbeitet die G+J Redaktion Wirtschaft von Hamburg aus für die G+J-Wirtschaftmarken CAPITAL, IMPULSE, BÖRSE ONLINE und FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND (FTD).“ Im Verlauf der Pressemitteilung äußert sich Dr. Bernd Buchholz, G+J-Vorstand und Leiter G+J Deutschland, wie folgt: „Auch in der aktuellen und noch vor uns liegenden krisenhaften Gesamtsituation glauben wir an das Potential und die positive Perspektive unserer Wirtschaftsmedien. Wir wollen die starken Marken unseres Wirtschaftsportfolios dauerhaft und krisensicher als Qualitätsmedien führen. […] Die Schaffung der Redaktion Wirtschaft ist der einzige Weg, die nötigen Einsparungen durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen zu erzielen und zugleich die Identität und Qualität der Blätter zu wahren.“ Die Pressemitteilung von G+J lässt sich – entsprechend der oben am objektiven Nachrichtenjournalismus formulierten Kritik – wie folgt charakterisieren: Sie ist insofern oberflächlich, als das Zitat des Vorstands vermeintlich als Begründung für die Entscheidung dient, jedoch keinerlei Abwägung enthält. Sie ist insofern uniform, als die Entscheidung im Zitat des Vorstands allein durch harte, betriebswirtschaftliche Fakten begründet wird. Sie ist insofern distanziert, als das harte Faktum – die Schließung der Redaktionsstandorte – den Text einleitet. Selbstverständlich erfüllt die Pressemitteilung damit ihren Zweck. Doch ist sie mit den Kommunikationsregeln des Web 2.0 nicht kompatibel.

5

CEO-Kommunikation und Web 2.0

Anders als die CEO-Kommunikation klassischen Zuschnitts verhalten sich die neuen Kommunikationsformen des Web 2.0. Deren Regeln manifestieren sich momentan am deutlichsten in Weblogs, der wohl populärsten Anwendung der Online-Kommunikation. Um nur ein Beispiel zu nennen: Der Aktienkurs des Computerherstellers Apple hat sich zwischen August 2008 und Januar 2009 quasi halbiert. Schuld daran sind Mutmaßungen über den Gesundheitszustand von Apple-CEO Steve Jobs, die von zahlreichen Bloggern im Netz reichlich genährt werden. Die Meldung des Technologieblogs Gizmodo vom 30. Dezember 2008 ist hierfür charakteristisch. Der Verfasser kolportiert, dass sich nach einer bislang stets zuverlässigen Quelle der Gesundheitszustand von Steve Jobs massiv verschlechtere. Im gleichen Atemzug äußert er jedoch die Hoffnung, dass sich die Meldung

11

Pressemitteilung G+J Deutschland vom 19.11.2008.


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als falsch erweist. Um dann nachzutragen, dass Steve Jobs zwar ein Recht auf die eigene Privatsphäre habe, die Informationspolitik des Unternehmens die Öffentlichkeit jedoch nicht in die Irre führen dürfe.

Abbildung 5: Auszug aus dem Technologieblog Gizmodo, 30.12.2008

Dieser Beitrag verletzt wie viele andere die meisten Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus: Die Nachrichten sind nicht von den Meinungen des Verfassers getrennt. Die Quelle ist nicht transparent angegeben und einer anderslautenden Quelle gegenübergestellt. Schließlich ist der Eintrag nicht gemäß der Wichtigkeit der Informationen strukturiert. Damit steht dieser Weblog-Eintrag für die Abkehr vom objektiven Nachrichtenjournalismus, wie sie in den neuen Kommunikationsmedien des Web 2.0 charakteristisch ist. Weblog-Einträge sind: Profiliert: Weblogs verzichten auf die konsequente Trennung von Nachricht und Meinung sowie auf die Gegenüberstellung von gegensätzlichen Quellen. Dadurch erwecken sie den Eindruck, ihren Nutzern exklusive Informationen und Einschätzungen abseits der normierten Informationsströme zu vermitteln.12 Authentisch: Die Themen von Weblog-Einträgen sind nicht zwingend nach den journalistischen Nachrichtenfaktoren gewählt und inszeniert. Vielmehr entsprechen sie

12

Vgl. Zerfaß/Boelter 2005, S. 64 ff.

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den individuellen Beobachtungsmustern der Verfasser und wirken deshalb authentisch. Um die Authentizität zu steigern, bedienen sich Weblogs sprachlicher Stilmittel wie der Ich-Person oder expressiver, umgangssprachlicher Formulierungen, die dem objektiven Nachrichtenjournalismus fremd sind. Engagiert: Weblog-Beiträge verzichten auf journalistische Distanz. Vielmehr bemühen sie sich, den Rezipienten klare Vorteile zu verschaffen – ihnen z. B. Einblick ins Unternehmen oder Insider-Tipps zu geben. Gleichzeitig reagieren ihre Verfasser unmittelbar auf Nutzer-Feedbacks (Postings). Weblog-Beiträge wirken deshalb glaubwürdig. Die Werbung hat diese Mechanismen längst erkannt und inzwischen auch in der CEOKommunikation verwertet. Bestes Beispiel hierfür ist die „Mr. Z.“-Kampagne, in deren Zentrum Dieter Zetsche in seiner Funktion als CEO von DaimlerChrysler steht. Im Zentrum der einzelnen Werbespots steht jeweils die profilierte, authentische und engagierte Darstellung der Person des Unternehmensführers. Nun zieht auch die klassische Unternehmenskommunikation nach. Die neuen Kommunikationsmedien üben bei Unternehmenskommunikatoren eine große Faszination aus und wirken auch auf die CEO-Kommunikation: Die Anzahl von CEO-Blogs steigt weiter an, so dass manche Beobachter bereits von einer eigentlichen „Blogomanie“13 sprechen. Obschon nicht risikofrei,14 scheinen CEO-Blogs neben vielen anderen einen entscheidenden Vorteil zu bieten: Da die institutionelle Kontrolle im Web naturgemäß gering ist,15 lassen sich durch CEO-Blogs Journalisten als vermeintliche Gatekeeper umgehen, die Botschaften also ungefiltert präsentieren. Es wäre allerdings eine Illusion zu meinen, dass CEO-Blogs und andere Kommunikationsmedien des Web 2.0 die klassische CEO-Kommunikation via Kunden- und Mitarbeitermagazinen oder Medienarbeit verdrängen werden. Denn Weblogs besitzen wie alle anderen „sozialen Medien“ nicht die Fähigkeit, Issues auf die Medienagenda zu setzen.16 Vielmehr leisten sie in der Vor- und Nachbereitung eines Issue gute Dienste, sind also für Nischenkommunikation bestens geeignet.17 Im Abschnitt CEO-Kommunikation und Change aus heutiger Sicht wird näher auf eine Kommunikationssituation eingegangen, in der die Stärken der CEO-Blogs besonders gefragt sind.

13 14 15 16 17

So Eisenegger 2008, S. 3 ff. S. Röttger/Zielmann 2006, S. 40 f. Vgl. Zerfaß/Sandhu 2008, S. 293 ff. S. Eisenegger 2008, S. 13 f. S. Zerfaß/Boelter 2005, S. 94 ff.


6

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Sprache und Stil im Web 2.0

Welche Auswirkungen besitzen die neuen Regeln der Online-Kommunikation auf Sprache und Stil der CEO-Kommunikation? – Wie im Abschnitt CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus festgehalten, führen die Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus zu oberflächlichen, uniformen und distanzierten Beiträgen. Sofern der Leser diese Beiträge hinterfragen will, muss er eine Interpretationsleistung erbringen, die Beiträge also regelrecht deuten oder zwischen den Zeilen lesen. Aus theoretischer Sicht lässt sich dieser Vorgang mit dem Modell sprachlicher Kommunikation des britischen Sprachphilosophen Herbert Paul Grice (1915–1988) erläutern.18 Nach Grice besitzt eine jede sprachliche Aussage eine „nicht-natürliche“, also nicht einfach durch die semantische Wortbedeutung zu erschließende Bedeutung. Der Leser muss deshalb stetig von Neuem die Frage beantworten: „Was meint der Verfasser (eigentlich)?“ Damit diese Interpretationsarbeit nicht allzu aufwändig wird, haben sich in der zwischenmenschlichen Kommunikation vier sogenannte „Konversationsmaximen“ etabliert: 1. Maxime der Quantität: „Versuche den nötigen Informationsgehalt zu vermitteln.“ A: Mache deinen Beitrag so informativ wie nötig. B: Mache deinen Beitrag nicht informativer als nötig. 2. Maxime der Qualität: „Versuche, deinen Beitrag so zu gestalten, dass er wahr ist.“ A: Sage nichts, was du für falsch hältst. B: Sage nichts, wofür dir angemessene Gründe fehlen. 3. Maxime der Relevanz: „Sei relevant.“ A: Sage, was im Allgemeinen zum Thema gehört. B: Sage nichts, was im Allgemeinen nicht zum Thema gehört. 4. Maxime der Modalität: „Sei klar.“ A: Vermeide Dunkelheit des Ausdrucks. B: Vermeide Mehrdeutigkeit. C: Sei kurz (vermeide unnötige Weitschweifigkeit). D: Der Reihe nach! Nach dem „Kooperationsprinzip“ kooperieren Kommunikationspartner, indem sie diese Maximen grundsätzlich befolgen. Der Rezipient einer Botschaft setzt die Gültigkeit dieser vier Maximen also routinemäßig voraus. Sofern die sprachstilistische Gestaltung einer Botschaft diesen Maximen jedoch widerspricht, nimmt der Rezipient zu einem Interpretationsverfahren Zuflucht: Er deutet die problematische sprachliche Äußerung dergestalt um, dass die Konversationsmaximen wieder erfüllt sind. Um die Funktionsweise dieses Kooperationsprinzips zu veranschaulichen, sei auf die bereits im Abschnitt CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus genannte Medienmitteilung von Gruner+Jahr verwiesen. Die Äußerung des Vorstands verstößt:

18

S. hierzu die Zusammenfassung bei Krallmann/Ziemann 2001, S. 103 ff.

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Gegen die Maximen der Quantität und der Relevanz: Der Hinweis „Auch in der aktuellen und noch vor uns liegenden krisenhaften Gesamtsituation glauben wir an das Potential und die positive Perspektive unserer Wirtschaftsmedien“ enthält unnötige Information und ist wenig relevant. Denn die Gründe für die massive Restrukturierung, die den eigentlichen Kern der Information enthalten, folgen erst am Schluss des Zitats. – Gemäß dem Kooperationsprinzip provoziert dieser Hinweis beim Rezipienten eine Interpretation im Sinne von: Die Zukunft der Wirtschaftsmedien steht innerhalb des Unternehmens zur Disposition – ansonsten wäre dieses Bekenntnis nicht erforderlich. Gegen die Maxime der Modalität: Der Hinweis „Wir wollen die starken Marken unseres Wirtschaftsportfolios dauerhaft und krisensicher als Qualitätsmedien führen“ ist dunkel beziehungsweise mehrdeutig. Schließlich liefert der Vorstand keinerlei Anhaltspunkte, wie sich die Qualität besagter „Qualitätsmedien“ nach der Restrukturierung ergeben soll. – Gemäß dem Kooperationsprinzip provoziert dieser Hinweis beim Rezipienten eine Interpretation im Sinne von: Durch die Einsparungen entstehende Qualitätsverluste sind nicht auszuschließen. Wenig überraschend sind beide Interpretationen in einem Schreiben des Betriebsrats der G+J-Eignerin, der Bertelsmann AG, vom 9. Januar 2009 wiederzufinden, wie die folgende Abbildung belegt.

Abbildung 6: Auszüge aus dem Schreiben des Betriebsrats der Bertelsmann AG, 9.1.2009

Wie im Abschnitt CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus gezeigt, verhält es sich bei den Kommunikationsmedien des Web 2.0 anders: Ihre Regeln fordern vom Rezipienten keine Interpretationsleistung. Aufgrund ihrer Charakteristik – profiliert, authentisch, engagiert – kooperieren sie mit dem Rezipienten im Grice’schen


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Sinne. Daraus ergibt sich folgender Umkehrschluss: Die Sprache der Unternehmens- und erst recht der CEO-Kommunikation hat sich künftig vermehrt nach den Konversationsmaximen zu richten. Tatsächlich lassen sich erste Versuche in dieser Richtung nachweisen: Klaus Schwab, Executive Chairman des World Economic Forum, wendet sich im Vorfeld des Davoser Treffens 2009 in Videobotschaften an die Öffentlichkeit. Diese Botschaften sind informativ, offen, aufs Thema fokussiert und knapp gehalten. Es scheint also, als ob die Konversationsmaximen nach H. P. Grice zu den neuen Stilprinzipien der Unternehmenskommunikation werden könnten.

7

CEO-Kommunikation und Change aus heutiger Sicht

Der oben beschriebene Fall von G+J zeigt das Muster einer klassischen Change-Kommunikation. Einen anderen Verlauf nimmt die Change-Kommunikation im Falle des kalifornischen Automobil-Herstellers Tesla Motors: Als ein Klatschblog über mögliche Kündigungen informiert, greift Firmenchef Elon Musk zum gleichen Mittel. In seinem Weblog gibt er am 15. Oktober 2008 bekannt, den Personalbestand zu reduzieren und Unternehmenseinheiten zu schließen.19 Ausführlich und transparent schreibt er über die einzelnen Motive und Maßnahmen, äußert seine Gedanken über den Zustand der amerikanischen Autoindustrie und die Rolle seines Unternehmens. Die Kernbotschaft lautet: Tesla Motors ist an einem kritischen Punkt angelangt, doch das Unternehmen muss aufgrund seiner fortschrittlichen Technologie überleben. Abbildung 7: Weblog von Tesla Motors, 15.10.2008

19

S. http://www.teslamotors.com/blog2/?m=200810.

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Erstaunlicherweise sind die Reaktionen der Öffentlichkeit auf diese Ankündigung mehrheitlich positiv, wie zahlreiche Postings belegen. Indem Elon Musk direkt an die Öffentlichkeit tritt, verletzt er ein Credo der ChangeKommunikation: Demnach sei Change-Kommunikation introvertiert, habe sich zunächst und in erster Linie immer an die Mitarbeiter zu richten.20 Der Fall von Tesla Motors revidiert dieses Credo und zeigt zweierlei: Unternehmen und ihre Führer stehen durch die investigative Kraft der Blogosphäre und anderer Medien im Web 2.0 immer stärker unter Druck, ihre Pläne und Absichten vorschnell an eine breite Öffentlichkeit zu tragen. Selbst die vom Change direkt Betroffenen scheinen die Weblog-Kommunikation zu akzeptieren. Denn die Charakteristika „profiliert, authentisch, engagiert“ sind in Change-Situationen besonders gefragt. Hierbei bewährt sich die im Abschnitt CEOKommunikation und Web 2.0 erwähnte Fähigkeit von Weblogs, ein Issue vorzubereiten bzw. zu lancieren. Das Beispiel „Tesla Motors“ und andere ähnlich gelagerte Fälle regen folglich an, die Mechanismen von Change-Kommunikation zu überdenken. Im Sinne eines Ausblicks auf die Change-Kommunikation führen die in diesem Beitrag präsentierten Erkenntnisse zu folgenden drei Forderungen: Change-Kommunikation muss im Zeitalter des Web 2.0 proaktiv sein, um die Deutungshoheit über das eigene Handeln zu wahren. Die Unternehmensführung hat den Change-Prozess noch vor Beginn der ersten Maßnahmen in der Öffentlichkeit zu vermarkten. Als Vehikel hierzu dient eine profiliert, authentisch und engagiert präsentierte „ChangeStory“. Die Verantwortlichen von G+J haben sich in keiner Weise an diese Forderungen gehalten, die Verantwortlichen von Tesla Motors diesen Forderungen umgekehrt entsprochen.

8

Fazit

Die Ausführungen in diesem Beitrag lassen sich wie folgt zusammenfassen: Die Kommunikationsregeln und Kommunikationsressourcen wandeln sich – und damit unser gesamtes Kommunikationsverhalten. Die CEO-Kommunikation klassischen Zuschnitts orientiert sich an den Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus. Diese Regeln stehen inzwischen aber auf dem Prüfstand.

20

S. implizit etwa Pfannenberg 2007, S. 823 ff.


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Die sozialen Medien des Web 2.0 fordern Profilierung, Authentizität und Engagement. In sprachstilistischer Hinsicht scheinen die Konversationsmaximen nach H. P. Grice diesen Forderungen am besten zu entsprechen. Sie könnten – zumindest für die Online-Kommunikation von Unternehmen – zu neuen Stilprinzipien der CEOKommunikation werden. Im speziellen Rahmen der Change-Kommunikation scheint sich ein Paradigmenwechsel zu vollziehen: Die Unternehmensführung hat heute mehr denn je ihre Change-Projekte in der Öffentlichkeit zu vermarkten.

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Weischenberg 1995: S. Weischenberg, Journalistik. Theorie und Praxis aktueller Medienkommunikation. Band 2: Medientechnik, Medienfunktionen, Medienakteure, Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen 1995. Weischenberg 2001: S. Weischenberg, Nachrichten-Journalismus. Anleitungen und QualitätsStandards für die Medienpraxis, Westdeutscher Verlag GmbH, Wiesbaden 2001. Zerfass 2004: A. Zerfass, Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations, 2., ergänzte Auflage, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2004. Zerfass 2007: A. Zerfass, Von der Einkanal-Kommunikation zum Dialog – wenn Empfänger zu Akteuren werden, in: Vernetzte Welt. Veränderungen der Kommunikation durch neue Medien und Mobilfunk, hrsg. von Th. Ellerbeck/K. Siebenhaar, B & S Siebenhaar Verlag, Berlin 2007, S. 31–48. Zerfass/Boelter 2005: A. Zerfass/D. Boelter, Die neuen Meinungsmacher. Weblogs als Herausforderung für Kampagnen, Marketing, PR und Medien, Hausner & Hausner, Graz 2005. Zerfass/Sandhu 2006: A. Zerfass/S. Sandhu, CEO-Blogs: Personalisierung der Online-Kommunikation als Herausforderung für die Unternehmensführung, in: A. Picot/T. Fischer 2006, S. 51–75. Zerfass/Sandhu 2008: A. Zerfass/S. Sandhu, Interaktive Kommunikation, Social Web und Open Innovation: Herausforderungen und Wirkungen im Unternehmenskontext, in: Kommunikation, Partizipation und Wirkungen im Social Web. Band 2: Strategien und Anwendungen: Perspektiven für Wirtschaft, Politik und Publizistik, hrsg. von A. Zerfass/M. Welker/J. Schmidt, Herbert von Halem Verlag, Köln 2008, S. 283–310.

Matthias Machnig

Politische Kommunikation – Möglichkeit und Grenzen Inhalt 1 Das Strategieparadox ............................................................................... 74 2 Strategiefähigkeit von Politik .................................................................... 76 3 Politische Kommunikation: Ein wesentliches Element der Strategiefähigkeit ........................................ 78 4 Parteien brauchen ein Strategiezentrum ................................................... 79 5 Unterentwickelte Strategiefähigkeit .......................................................... 80 6 Elemente erfolgreicher Medienarbeit ........................................................ 81 7 Strategiefähigkeit von Politik – Reform als Problem .................................. 83

Matthias Machnig, Staatssekretär beim Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit.

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Matthias Machnig

Mit federnden Schritten noch eine, zwei, drei Stufen hinauf, dann ein Sprung – und schon steht Barack Obama auf der Bühne. Die 10.000 Fans in Madison (US-Bundesstaat Wisconsin) jubeln dem Präsidentschaftskandidaten begeistert zu, der an diesem Abend gerade aus der Hauptstadt Washington eingeflogen ist. Obama hat gute Nachrichten mitgebracht. „Wir haben heute in Maryland gewonnen, in Virginia und auch in Washington D.C.“, erklärt er mit breitem Lächeln und verspricht: „Unsere Bewegung wird nicht stehen bleiben, bevor wir nicht auch in der US-Hauptstadt etwas verändert haben.“ Wie zur Bestätigung halten seine Anhänger große, rote Tafeln über ihre Köpfe. „Stand for Change“ – „Stehe für den Wandel“, steht darauf geschrieben. Diese Szene aus dem vergangenen US-amerikanischen Präsidentschaftswahlkampf zeigt sowohl, wie Themen mit einer Botschaft, mit Leadership und Strategiefähigkeit zu besetzen sind, als auch, wie sich die Deutungshoheit über Themen gewinnen lässt. Eine erfolgreiche Kombination aller Elemente führt dann zum Sieg bei Wahlkämpfen. In Europa und Deutschland haben sich Wahlkämpfe in den vergangenen 15 Jahren immer mehr amerikanischen Vorbildern angenähert. So gibt es beispielsweise TV-Duelle der Kandidaten und immer stärker von Medien getragene Kampagnen, die Image- und Eventagenturen erstellen und begleiten. Vielfach scheint es, als ließe sich Politik bewerben wie ein Konsumgut. Tatsächlich aber folgt die erfolgreiche politische Kommunikation diesseits und jenseits des Atlantiks nach wie vor eigenen Regeln. Wer die exklusive Zielgruppe der Meinungsmacher und Entscheider erreichen will, der braucht nur die erfolgreich geführten Wahlkämpfe der Jahre 1998 in Deutschland und 2008 in den USA näher zu betrachten.

1

Das Strategieparadox

In kaum einem anderen Bereich wie dem politisch medialen Komplex, also wie in Politik und Medien, spielt der Begriff der Strategie implizit und explizit eine so zentrale Rolle. Medien räsonieren nahezu täglich über strategische Fragen, seien sie personeller, seien sie inhaltlicher, seien sie koalitions- oder wahltechnischer Natur. Auch in den Diskussionen der Parteien taucht der Begriff der Strategie ständig wiederkehrend auf. In Sitzungen von Parteigremien gab es und gibt es Beiträge, die es leicht schaffen, den Begriff „strategisch“ mehr als zehnmal in einer fünfminütigen Rede zu benutzen. Strategie, oder was man dafür hält, ist also allgegenwärtig. Alles und jedes wird für strategisch, zumindest für intentional und absichtsvoll gehalten. Das macht eines sehr deutlich: Der Strategiebegriff in der Politik – zumindest in der politischen Praxis – ist ein eher beliebiger, ein häufig zitierter, wenig reflektierter und noch weniger systematisch benutzter Begriff oder Ansatz. Es gibt also die paradoxe Situation, dass der Bereich mit dem höchsten Strategiebedarf sich am allerwenigsten, zumindest in kollektiven Lernprozessen, mit diesen Fragen auseinander setzt oder sie vermittelt. Es existiert ein regelrechtes Strategieparadoxon.

Politische Kommunikation

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Dieses Strategieparadoxon haben Raschke und Tils auf folgende Formel gebracht: „Politik ist voll von Taktik, arm an Strategie. Strategie muss dem politischen Betrieb abgerungen werden, nie tendiert er von selbst dazu. Selten gibt es Zeit, Räume und Ressourcen, Strategie vertiefend zu verhandeln. Drei Ursachen der Strategie […] heißen: Permanenz, […] Macht und Konkurrenzkämpfe […]; Strategieparadox der Engation (Strategische Fähigkeiten sind zwar kein Auswahlkriterium für Spitzenleute, anschließend aber eine wesentliche Erwartung an sie; Doppelrolle als Spitzenpolitiker und Stratege in einer Person …“ Strategiefragen sind Machtfragen. Nur wer in der Lage ist, Richtungsverfahren, Einzelentscheidungen zu dominieren, kann seinen Führungsanspruch auch legitimieren und absichern. Politik steht vor der Aufgabe, unterschiedlichen Logiken, also … administrative Logik, politische Logik und kommunikative Logik, miteinander zu verbinden. Erst das macht Strategiefähigkeit möglich. Administrative Logik bedeutet die Dominanz institutioneller Abläufe und Strukturen – wie von Koalitionsrunden der Ministerien, von Regierungsabstimmungsprozessen, der Beratungsrituale im Deutschen Bundestag und Verfahren etwa im Bundesrat. Diese Dimension wird durch standardisierte Verfahren und die Notwendigkeit des permanenten Kompromisses bestimmt. Die Vielzahl von fachlichen Aspekten dominiert dabei den internen Willensbildungsprozess und sehr häufig auch den Mehrheitsfindungsprozess in Parlamenten und in der Auseinandersetzung von Bundestag und Bundesrat. Politische Logik orientiert sich an anderen Fragen. Hier spielen Identitätsfragen, Markenkerne von politischen Parteien oder was man dafür hält, die Programmhistorie oder aber auch Interessenvertretung im innerparteilichen Polyzentrismus eine entscheidende Rolle. Es herrscht in der Regel politisches Freund-Feind-Denken vor, sowohl zwischen konkurrierenden Parteien wie zwischen den Flügeln einzelner Parteien. Politische Logiken orientieren sich in der Regel an Erfolgen im politischen Wahlprozess. Dabei haben Themen für unterschiedliche Parteien unterschiedliche Bedeutung im Hinblick auf Wählbarkeit oder Mehrheitsfähigkeit. Die kommunikative Logik des Politischen entzieht sich in der Regel der Steuerungsfähigkeit der politischen Akteure. Medien haben ihre eigenen Gesetze, ihre eigene Kultur und vor allem ihre eigenen Strategien, sich in der immer stärker umkämpften und fragmentierten Medienlandschaft durchzusetzen. In der medialen Logik dominieren Personen, nicht Inhalte. Inhalte werden dann interessant, wenn sie als Symbol für politische Konflikte, unterstellte strategische Überlegungen einzelner Personen oder politischer Parteien angenommen werden. Und es dominiert die mediale Logik, dass Bad News eben Good News sind.

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Matthias Machnig

Das Dreieck aus administrativer, politischer und kommunikativer Logik muss beherrscht werden. In unterschiedlichen Phasen dominieren jedoch Einzellogiken. In der Regel bestimmt die administrative Logik die Phase außerhalb von Wahlkampfzeiten und wird situativ ergänzt durch die Aufnahme kommunikativer Elemente in die Strategiewelt. In Wahlkampfzeiten dominieren in der Regel politische und kommunikative Logik – während administrative Logik an Bedeutung verliert. Strategie erlaubt es den politischen Akteuren, jenseits vom Tageshandeln politische Zielsetzungen zu verfolgen. Strategie ist eine Steuerungsressource im machtpolitischen Spiel. Das hat Voraussetzungen: Führungsfragen, Personalfragen – nicht nur die Definition, die Nr. 1 – müssen geklärt sein. Programmfragen als Richtungsfragen müssen definiert und entschieden werden. Mehrheitsoptionen und strategische Netzwerke müssen definiert sein. Person, Programm und Performance – also Auftritt einer Partei – müssen kommunikativ verdichtet und symbolisch aufgeladen sein. Notwendig ist ein System „Machtmachen“, das den Prozess strukturiert, ihm Impulse und eine zeitliche Struktur gibt. Und: Der Strategiedialog und die Strategieentscheidung sind nur so gut wie ihre organisatorische Umsetzung in Initiativen, Kampagnen, Programmen. Dafür ist ein gemeinsames Grundverständnis der Ausgangslage, der politischen Konkurrenzsituation und der jeweiligen Profilierungsthemen im Hinblick auf das gemeinsame Mehrheitsziel notwendig. Vertrauen zwischen den Akteuren und ein definiertes Rollenverständnis in der politischen Arbeitsteilung sind dabei eine Schlüsselgröße. Strategiefähigkeit ist letztlich eine Prioritätenentscheidung im Abgleich administrativer, politischer und kommunikativer Logik.

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Strategiefähigkeit von Politik

Wer andere von seinen Ideen überzeugen will, muss seine Zielgruppe erst einmal erreichen, muss Themen und Personen finden, bei denen er sich Gehör verschaffen kann. Eine gut überlegte Strategie ist daher der erste Schritt für jede Kampagne, sei es im Wahlkampf oder um ein Thema innerhalb einer Wahlperiode exklusiv zu besetzen. Allerdings wird strategisches Denken hierzulande häufig verwechselt mit programmatischen Entwürfen – dabei gilt heute mehr denn je: Personen sind wichtiger als Programme. Sicherlich gehören komplexe Werte- und Zielorientierungen gewissermaßen zum Koordinatensystem der Parteien. Für den Wahlkampf in einer Mediendemokratie brauchen Parteien vor allem vier Zutaten:


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Ein Gesicht (Personifizierung). Schließlich stehen Personen für Kontinuität, Orientierung und Wertehaltungen. Sie vermitteln Vertrauen über Lösungs- und Zukunftskompetenz. Ein Etikett (Botschaften). Wegen der enormen Komplexität von Sachthemen und konkurrierenden Akteuren kann Politik einem breiten Publikum Themen nur über eine symbolische Kasuistik vermitteln. Ein Aroma (Stilistik). Parteien brauchen in der differenzierten Mediengesellschaft ein Wiedererkennungsmuster. Einen Markenkern (Leitbilder). Werte und Leitbilder sind für die Orientierung, das Vertrauen und die Zustimmung der Menschen wichtiger als einzelne Instrumente, die häufig die politische Debatte beherrschen. Zudem gelten in der Politik andere Regeln und Voraussetzungen als in anderen Branchen. Schließlich hat das „Produkt“ Politik ständig wechselnde thematische Facetten, die Definition des Produktes ist umkämpft und eine Vielzahl von Akteuren ist engagiert. Die Budgets für politisches Marketing sind vergleichsweise niedrig und das Produkt sowie seine Macher sind schwer im Zaum zu halten. Es ist die Herausforderung, täglich schnell und flexibel zu reagieren, die die politische Kommunikation von der klassischen Markenkommunikation unterscheidet. Die schnelle Abfolge von Ereignissen und handelnden Personen schafft eine wahrscheinlich einzigartige Wettbewerbssituation. Parteien brauchen Klarheit, was ihre Gewinner-, Positions- und Verliererthemen sind. Und es geht nie um Einzelthemen. Das ist die einzige Gemeinsamkeit vieler Politiker. Es geht immer um die Bündelung bestimmter Themen, es geht um Zukunftskompetenz. Nur wer über dieses Themenfeld die Deutungshoheit gewinnt, erhält am Ende die meisten Wählerstimmen. Deshalb ist die Themenauswahl der erste Schritt jeder erfolgreichen politischen Kommunikation. Diese Themen dann zu besetzen und zu transportieren, sind die nächsten Schritte im Kommunikationsprozess. Themenkommunikation muss die Zukunftskompetenz symbolisch bündeln und durchsetzen. Sowohl Barack Obama im vergangenen Jahr als auch Gerhard Schröder im Jahr 1998 haben für die Wähler Zukunftskompetenz ausgestrahlt. Begriffe wie „Innovation“, „Gerechtigkeit“ und „Wechsel“ wurden zu einer Gesamtwahrnehmung. Sind die richtigen Themen für die anzusprechenden Gruppen identifiziert, müssen die politischen Akteure sie mit Zukunfts- und Wirtschaftskompetenz verbinden.

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Politische Kommunikation: Ein wesentliches Element der Strategiefähigkeit

Erfolg lässt sich an Zustimmung in der eigenen Organisation ablesen, an Bewertungen in den Medien und am Verhalten von organisierten Interessengruppen. Oberstes Ziel politischer Steuerung ist es, eine längerfristige strukturelle Mehrheitsfähigkeit bei gleichzeitiger Problemlösungskompetenz zu gewährleisten. An diesem übergeordneten Ziel muss sich politisches Management, muss sich jeder Versuch der politischen Steuerung orientieren. Denn ohne das Mandat einer Mehrheit bleiben Programme Papier, bleibt Organisation nur Selbstzweck. Politische Kommunikation und ihre Steuerung ist damit ein wesentliches Element der Strategiefähigkeit. Erst politische Kommunikation macht Politik für den Bürger sichtbar und erfahrbar, vermittelt Deutungs-, Orientierungs- und Vorstellungsmuster, bietet Werte und Konsensformen an und konfrontiert alle Beteiligten mit relevanten Themen. Parteien sind Bestandteil einer komplexen Zivilgesellschaft und einer beschleunigten Mediengesellschaft. Sie sind aus gesellschaftlichen Konfliktmustern entstanden und repräsentieren unterschiedliche gesellschaftliche Interessen. Politische Kommunikation orientiert sich daher stark an diesen Konfliktmustern und wird wesentlich als Konfliktdiskurs konkurrierender Parteien geführt und wahrgenommen. Was die Aufmerksamkeit angeht, konkurrieren Parteien allerdings nicht in erster Linie untereinander, sondern mit Seifenopern, mit Autoreklame und mit Rockkonzerten. Dabei bewegen sie sich in einer Erlebnisgesellschaft mit einer weit gefächerten Medienlandschaft – und das mit vergleichsweise geringen materiellen Ressourcen. Immer mehr Verbände treten auf den verschiedenen Politikebenen an, um ihre Interessen durchzusetzen. Seit dem Jahr 1974 ist die Zahl dieser Lobby-Verbände um 140 Prozent angestiegen. Das sogenannte Lobbying entwickelte sich zu einem Boomgeschäft, das sich stark professionalisiert hat. Zahlreiche Unternehmen bauten ab 1999 am neu entstandenen Medienstandort Berlin eigene Abteilungen unter Begriffen wie „Government Relations“ oder „Public Affairs“ auf. Damit einher ging die gezielte Beeinflussung der öffentlichen Meinung. Das Ganze findet vor dem Hintergrund statt, dass mehr als 900 Printmedien um die Aufmerksamkeit der Leser konkurrieren. Im Zeitraum zwischen 1992 und 2005 hat sich die Zahl der Printmedien verdoppelt. Dazu kommt, dass ein durchschnittlicher deutscher Haushalt 38 Fernsehkanäle empfangen kann; mehr als 80 Prozent der Haushalte hierzulande verfügen über einen Internetzugang. Aktuell sind allein in Berlin rund 4.000 Journalisten akkreditiert, davon beschäftigen sich rund 300 regelmäßig mit der SPD.


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Die Mediendarstellung von Politik ist die wichtigste und oft einzige Informationsquelle für Entscheider und für Bürger. Tageszeitungen sowie die öffentlich-rechtlichen Anstalten gelten als die glaubwürdigsten und wichtigsten Medien. Fortschritte bei der Technik beschleunigen das Informationstempo immer mehr. Nach der Ausbreitung des Internets ist die Digitalisierung der nächste Schritt. Ohne Frage ist das Internet weiter auf dem Vormarsch und somit wächst auch seine Bedeutung für die Politik. Der Präsidentschaftswahlkampf 2008 in den USA hat auf eindrucksvolle Weise gezeigt, wie sinnvoll sich die neue Technik einsetzen lässt, etwa zur Mobilisierung der Wähler. Dennoch sind Personen, Strategie, Organisation und Botschaft die wichtigsten Ressourcen des Wahlkampfes. Das Internet kann diese nicht ersetzen. Heute präsentieren sich die Medien zunehmend pluralisiert, fragmentiert und ökonomisiert. Im Klartext heißt das: Immer mehr Medien versuchen, mit einem jeweils immer kleineren Publikum einen Gewinn zu erwirtschaften. Inzwischen zählt Unterhaltung zur Pflicht, Information hingegen gilt als die Kür. Der Polit-Talk ist eine Reaktion auf diese Entwicklung. Für viele Zuschauer haben Talksendungen wie „Anne Will“ und „Maybrit Illner“ die Debatten im Bundestag ersetzt. Diese Form ist inzwischen zu einem einflussreichen und viel beachteten Politikformat geworden. Personen und Themen, die dort nicht regelmäßig vorkommen, existieren für viele Beobachter nicht. Leitmotive sind entscheidend. Sie bestimmen über die Kaskade der Kommunikation: Berichten Leitmedien wie der SPIEGEL oder die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) zweimal über ein bestimmtes Thema, erreicht dieses Thema mit einer zeitlichen Verzögerung dann auch regionale Tageszeitungen oder lokale Fernseh- und Rundfunkstationen.

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Parteien brauchen ein Strategiezentrum

Politische Parteien können ihre Potenziale nutzen oder ignorieren, demontieren oder innovativ entwickeln. Scheitert eine Partei, dann häufig an ihren internen Strukturen – zumindest was die Dimensionen und die Dauer angeht. Die SPD hat dies in den 1990er Jahren gelegentlich vorgeführt, die CDU reproduzierte nach 1998 viele dieser Fehler. Strategiefähigkeit ist – negativ abgegrenzt – das Vermeiden von Profilschwäche, Innovationsschwäche, Führungskrise und von Verliererthemen. Strategiefähigkeit hat Voraussetzungen. Obwohl dies häufig unterstellt wird, hat Strategiefähigkeit weniger etwas mit individueller Kompetenz oder Intuition zu tun, jedoch sehr viel mit klaren Organisationsstrukturen. Klarheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass jeder nur das tut, was seine Aufgabe ist und was seine Funktion beinhaltet. Gerade Non-Profit-Organisationen neigen zur Überpolitisierung. Im Zweifel fühlt sich jeder für alle Sachthemen zuständig und auch kompetent. Strategiefähigkeit bildet sich so jedoch nicht aus. Entscheider und auch die Wähler haben den sicheren Instinkt, dass Handlungsfähigkeit und Geschlossenheit eng zusammenhängen. Vielstimmigkeit interpretiert die öffentliche Meinung als Ratlosigkeit, lange Kontroversen als Schwäche.

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Vor allem Volksparteien sind heterogene soziale Gruppen, mit einer Vielzahl einflussreicher und selbstbewusster Akteure wie Ministerpräsidenten, Kabinettsmitgliedern, Fraktionssprechern und vielen mehr. Strukturelle Besonderheiten wie Flügel, Personengruppen, Regionen oder Traditionen bilden sich ab in den nach Statut vorgeschriebenen Parteigremien, in Präsidien und Parteivorständen. Erfolg hängt jedoch in hohem Maße davon ab, inwieweit sich aus formalen Führungssegmenten ein allseits akzeptierter Kern mit verbindlichen, gleichwohl selten fixierten Regeln und verteilten Rollen herausbildet. Dazu sind akzeptierte Autoritäten nötig und – bei aller Interessenvielfalt – ein Kern von gemeinsamen Zielen. Wo dies der Fall ist, können wir von einem strategischen Zentrum sprechen. Ein strategisches Zentrum hat die Aufgabe Themen, Akteure und Vorgehensweise regelmäßig, kompetent und nachvollziehbar zu koordinieren, sich auf das Wesentliche, auf Schlüsselthemen und deren personelle, symbolische und inhaltliche Besetzung zu konzentrieren und Klarheit, Anerkennung und unterschiedliche Wertfundamente von Entscheidungen in Kontroversen kenntlich zu machen. Nur wenn es gelingt, die vier Ks – Kompetenzklarheit, Koordination der Akteure, Konzentration auf die zentralen Themen und Kontroversen zur symbolischen Aufladung von Wertefragen – zu verbinden, kann zielgerichtete politische Kommunikation gelingen.

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Unterentwickelte Strategiefähigkeit

Insbesondere politische Entscheidungsträger stellen Strategiefähigkeit generell in Frage. Parteien funktionieren eben anders als Unternehmen. Dort wird Know-how generiert und es besteht ein großes Interesse daran, dieses Wissen dauerhaft in der Firma zu erhalten. Bei Parteien ist Know-how Herrschaftswissen. Mit dem Ausscheiden von führenden Personen aus bestimmten Funktionen geht ein Teil der Kompetenz, die vorhanden war, wieder verloren. Außerdem sind das persönliche Erleben der Politiker, die politische Sozialisation und die Alltagspraxis in den meisten Fällen von Learning by Doing statt von Systematik geprägt. Organisationslernen ist eben kein intuitiver Prozess. Es ist strategische Aufgabe. Modernisierung ist eine ständige Lernhaltung und Weiterentwicklung. Parteien müssen auf der Höhe der Zeit sein, Analysen, Prognosen, Zusammenhänge und Trends kennen und daraus Politik entwickeln. Das notwendige Wissen dafür ist nicht per se vorhanden, weder in den Parteien oder Fraktionen noch in den Verbänden. Organisationslernen findet zwar auf individueller Ebene statt, ist aber mehr als die Summe des Individuallernens. Es gibt in einer Partei Kenntnisse und Kompetenzen, die in unterschiedlichen Formen gesichert werden, etwa in der Kultur, in Strukturen oder in Routinen. Allerdings lässt sich Organisationslernen nicht durch vereinzelte Maßnahmen


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wie Fortbildungskurse für Mitarbeiter oder Managementberatung herbeiführen. Lernen gilt heute immer weniger als spezifische Leistung, sondern als ein in den Arbeitsabläufen eingebetteter Prozess. Wer Erneuerung als punktuellen Eingriff praktiziert, ist schon gescheitert. Erforderlich ist vielmehr ein stetiger Prozess der Vitalisierung, aufeinander abgestimmt und parallel verlaufend in den Bereichen Personal-, Organisations- und Programmentwicklung. Dafür notwendig sind Stäbe und Logistik, Beratung und Lernpatenschaften. Wissen wird mithilfe von Experten erworben, verarbeitet und in strategische Konzepte eingebaut. Organisationslernen bedeutet immer Anstrengung – für den Einzelnen, aber auch für die gesamte Organisation. So befand sich etwa die SPD während einiger Jahre in einem Prozess der permanenten Modernisierung. In diese Phase fiel die komplette Reorganisation der Parteizentrale in den Jahren 2000/2001. Eine moderne Parteizentrale muss organisierender Kern sein. Tief gestaffelte, konzentrische Kreise aus Aktiven, Funktionären, Unterstützern und Interessierten sollten den organisierenden Kern umgeben. Wer derartige Netzwerke aufbaut und pflegt, kann sich in der Mediengesellschaft als Bezugspunkt von orientierenden Debatten und als Ort wichtiger Entscheidungen behaupten. Die eigene Arbeit wird durch mittel- oder längerfristig angelegte Projekte systematisiert. Innerhalb dieser Projekte gibt es unterschiedliche Formen der Mitarbeit sowie der Unterstützung von außen. Dieses weite Umfeld macht stetige Dialoge möglich sowie die Partizipation und Zufuhr von Informationen und Wissen. Solche Formen müssen nicht in herkömmlicher Weise auf innerparteiliche Kartografien Rücksicht nehmen und können daher unbefangener arbeiten. Wer Netzwerke schafft und pflegt, kann sich in der Mediengesellschaft als Bezugspunkt von Diskursen und als Ort wichtiger Entscheidungen behaupten. Über Wirtschafts-, Wissenschafts- und Gesundheits- oder Bildungsforen werden strategisch wichtige Communities und Themenfelder mit den Entscheidungszentren der Partei vernetzt. Durch ein derartiges System bleiben Rekrutierung, Qualifizierung und Präsentation der nächsten Generationen nicht länger Zufälligkeiten der innerparteilichen Sozialisation überlassen. Parteien müssen zu Netzwerkparteien werden, real und virtuell. Barack Obama ist der erste systematische Netzwerkpolitiker, der in Netzwerken Know-how für seine persönliche Beratung, für Policy-Wissen und Policy-Mechanismen entwickelt hat.

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Elemente erfolgreicher Medienarbeit

Die Medien berichten nicht über Geschehnisse, sie entscheiden vielmehr darüber, was wann und wie geschehen ist. Sie bewerten und schaffen durch ihre Berichterstattung eigene Ereigniswelten. Viele redaktionelle Entscheidungen sind eine Folge der publizistischen Linie in den jeweiligen Redaktionen. Parteien müssen sich dessen bewusst sein. Sie können Stimmungen und Trends durch eigenes Verhalten verstärken, aber auch abschwächen. Durch eine mediengerechte Öffent-

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lichkeitsarbeit sowie durch ein gekonntes Ereignis- und Themenmanagement lassen sich Themen und Zeitpunkte der Berichterstattung beeinflussen. Aber Parteien können die mediale Logik nicht brechen. Nicht alle gesendeten Botschaften sind erfolgreich. Denn politische Kommunikation ist umkämpft – es existieren Deutungen und Gegendeutungen. Zudem ist das mediale Angebot nahezu exponentiell gewachsen. Viele Botschaften bleiben schlicht im Kommunikationsdickicht der Medien hängen und erreichen gar nicht den Wähler. Damit Botschaften wirken können, müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein: Botschaften brauchen Programmatik. Ein Thema muss für den Empfänger interessant und relevant sein. Es kann dabei aber Personen, Werte und Inhalte nie ersetzen, die im Mittelpunkt der politischen Debatte stehen. Botschaften müssen inklusiv und exklusiv sein. Das Profil von Parteien muss für den Adressaten jedoch erkennbar bleiben. Botschaften müssen glaubwürdig sein. Nur wer glaubwürdig ist, kann überzeugen. Dazu müssen Personen, Programme und Botschaft in sich stimmig sein. Wer erfolgreich diese drei Elemente verknüpft, hat die Chance, nachhaltig zu wirken. Botschaften brauchen die Wiederholung. Nur dann nimmt die Öffentlichkeit sie wahr. Botschaften müssen individualisiert werden. Nur wenn sie in das Kommunikationsverhalten der Zielgruppe passen, werden die Botschaften auch wahrgenommen. Politische Botschaften verlangen nach Personalisierung. Sie sind nur dann erfolgreich, wenn Personen sie verkörpern. Schließlich stehen Personen für Inhalte. Sie erlauben dem Publikum, sich mit der Politik zu identifizieren, da handelnde Menschen Kontinuität und Orientierung in ständig wechselnden Konstellationen repräsentieren. Häufig prägt das Klein-Klein der Sachthemen die politischen Auseinandersetzungen. Auf diese Weise kommuniziert die politische Klasse häufig allein, aber nicht unbedingt mit denen, die sie erreichen will. Der thematische Detaillismus und die Instrumentendebatte der Politik verdecken üblicherweise die unterschiedlichen Werte und gesellschaftlichen Leitbilder, die sich hinter bestimmten Politikauffassungen und Themen verbergen. Werte – machen den Unterschied aus. Politik, und damit auch die Betreiber politischer Kommunikation, müssen sich darüber im Klaren sein, welche Werte eine politische Relevanz besitzen. Wahlen werden gewonnen über Personen, Zukunftskompetenzen, Werte und Vertrauensdimensionen, nicht über Einzelforderungen oder Programme. Deshalb bietet eine gesellschaftliche Wertedebatte dem politischen System eine einzigartige Chance: Sie kann Politik und die damit verbundenen Wertevorstellungen und Ziele vermitteln, sie kann politische Silhouetten sichtbarer machen und die Menschen damit wieder mehr für Politik interessieren. Eine Wertedebatte kann der Politik neue Anziehungskraft verleihen und den Menschen in einer komplexen Welt neue Orientierung geben.


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Strategiefähigkeit von Politik – Reform als Problem

In den vergangenen Jahrzehnten haben Politiker den Reformbegriff inflationär gebraucht und nicht mehr klar definiert. Heute bedeutet der Begriff in verschiedenen Phasen etwas völlig Unterschiedliches. Die lexikalische Definition von Reform lautet, die Lebensumstände der Menschen zu verbessern. Das entspricht der Idee von Reformfähigkeit. Es sind aber auch neue Facetten hinzugekommen. Reformfähigkeit bedeutet heute auch, Antworten auf fundamentale Strukturveränderungen wie die Globalisierung oder die demografische Entwicklung zu geben und in der Folge notwendige Anpassungen vorzunehmen. Reform könnte ausdrücken, dass wir eine Veränderung bestehender Anspruchsniveaus, beispielsweise an den Akteur Staat, vornehmen müssen, da sich bestimmte Ansprüche angesichts dieser Strukturveränderungen nicht mehr realisieren lassen. Schließlich könnte Reform auch bedeuten, dass wir uns künftig vor allem auf Zukunftsfelder wie Bildung, Wissenschaft oder Klimapolitik konzentrieren müssen. Noch in den 1970er Jahren hat niemand über den Begriff Reform nachgedacht. Reformen standen für sich selbst. Sie ergaben sich aus gesellschaftspolitischen Debatten und spiegelten eine Reihe von Grundorientierungen wider. Diese Reformen standen in engem Zusammenhang mit politischen Leitideen. Eine solche Leitformel von damals lautete: „Wir schaffen das moderne Deutschland“. Das war eine Leitformel für eine bestimmte Form von Reformpolitik. Mit „Wandel durch Annäherung“ wurde die Ostpolitik begründet. „Mehr Demokratie wagen“ war ebenfalls eine derartige Leitformel. Diese Grundsätze waren verbunden mit einer zum jeweiligen Zeitpunkt relevanten gesellschaftspolitischen Debatte. Auch in der aktuellen Politik lassen sich Beispiele für solche Leitideen finden. Der Wirtschaftswissenschaftler Professor Thomas Straubhaar, Chef des Hamburgischen WeltWirtschaftsInstituts (HWWI), hat die Akteure und Themen der Reformprozesse der vergangenen Jahrzehnte zusammengetragen. So stand beispielsweise Margaret Thatchers Reformpolitik für Großbritannien unter der Leitidee „Konsens ist die Preisgabe aller Überzeugungen, Prinzipien, Werte und Politiken. Konsens ist etwas, woran niemand glaubt und dem niemand widerspricht“. In der Diskussion innerhalb der europäischen Sozialdemokraten hatte die Grundorientierung des Niederländers Wim Kok eine wichtige Rolle gespielt. Seine Formel zu Anfang der 1990er Jahre hieß: „Arbeit ist wichtiger als Lohn“. Oder nehmen wir das Beispiel Finnland. Das nordeuropäische Land gilt heute als ein Vorreiter bei Bildung, Ökonomie, Wachstum und Beschäftigung. Noch im Jahr 1991 lag dort die Arbeitslosenquote bei 16,4 Prozent, das Wirtschaftswachstum war um 6,3 Prozent geschrumpft und das Staatsdefizit betrug 7,5 Prozent des Bruttoinlandsproduktes (BIP). Der finnische Premierminister Paavo Tapio Lipponen (ab 1995) hatte für seine Maßnahmen die interessante Begründung „Wir nutzen die Krise!“ formuliert. Auch Dänemark, Neuseeland und Schweden gaben solche Leitideen als Rahmen für Reformen vor.

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Wer heute Reformideen publik machen möchte, muss mehrere Voraussetzungen erfüllen, damit die Botschaft den Empfänger auch erreicht. Die wichtigste Voraussetzung lautet: Politik braucht ein strategisches Zentrum. Dieses definiert sich nicht allein über die Tatsache, wer in welchem Ministerium sitzt. Es geht vielmehr darum, die richtigen Akteure zum richtigen Zeitpunkt bei den richtigen Fragen zusammenzubringen und Entscheidungsprozesse zu organisieren. In dieser Hinsicht herrscht in der deutschen Politik ein Strategiedefizit. Um Reformen erfolgreich zu vermitteln, sind vor allem zwei Dinge nötig: eine umfassende Programmatik und eine Leitidee. Diese beiden Komponenten sind von entscheidender Bedeutung dafür, dass sich Reformen intern durchsetzen lassen, dass sie sich kommunizieren lassen und dass sie akzeptiert werden. Reformkommunikation muss eine Wertedebatte sein – keine Instrumentendebatte. Es muss ein Wertekontext, ein „Frame“, geschaffen werden, damit sich Instrumente plausibel kommunizieren lassen. Ein Beispiel dafür ist die Debatte über den Spitzensteuersatz. Sie war niemals eine steuerpolitische Diskussion, sondern immer eine Gerechtigkeitsdebatte. Es stellte sich die Frage, welche Schultern welche Lasten in dieser Gesellschaft tragen können. Eine weitere Voraussetzung ist die Notwendigkeit, dass die Reformdebatten in Deutschland – salopp formuliert – vom Kopf auf die Füße gestellt werden müssen. Hierzulande diskutieren die Akteure entweder über einzelne Reformsegmente oder über einzelne Reforminstrumente. Nicht thematisiert wird die entscheidende Frage, nämlich welche Voraussetzungen wir für Wachstum und Beschäftigung in den nächsten Jahren brauchen. So diskutieren beispielsweise SPD-Politiker innerhalb der Partei seit Jahren heftig über die Zukunft des Sozialstaates. Es scheint nur die Strategie des „Downsizing“ zu geben – der Anpassung bestimmter Elemente durch Kürzungen, Beschränkungen und Sparmaßnahmen. Für eine sozialdemokratische Partei sind diese Ansatzpunkte außerordentlich schwierig zu vermitteln. Daher muss sie andere Fragen in den Vordergrund rücken: Was sind die Voraussetzungen für Wachstum und Beschäftigung? In welche Projekte muss investiert werden? Was ist zu tun im Bereich der Qualifikation? Wie sieht eine moderne Industriepolitik überhaupt aus? Menschen lassen sich nur für Reformen gewinnen, wenn Politiker ihnen bei notwendigen Anpassungen sagen können, was letztlich bleibt. Schließlich geht es hier um die persönliche Lebensplanung jedes einzelnen Bürgers. Innerhalb der Reformdebatte haben einige Teilnehmer in der jüngsten Vergangenheit immer wieder den Eindruck vermittelt, Deutschland müsse sich komplett neu erfinden. Diese radikale Forderung führte vor allem zu Verunsicherung. Damit Reformen eine breite Unterstützung erhalten, ist es nötig, dass Politiker die Dialektik von Sicherheit und Wandel – also auch die Sicherheit durch Wandel und Wandel durch Sicherheit – in den Vordergrund der Diskussion rücken. Reformprozesse brauchen Leadership. Reformprozesse verlangen unbedingt Führungskompetenz. Um dies zu verdeutlichen, sollten wir uns an die Aussagen Max Webers erinnern. Sein Klassiker „Politik als Beruf“ aus dem Jahr 1919 enthält folgenden, noch immer topaktuellen Ratschlag: „Nur wer sicher ist, dass er daran nicht zerbricht, wenn die Welt, von seinem Standpunkt aus gesehen, zu dumm oder zu gemein ist für das, was er ihr bieten will, dass er all dem gegenüber: ‚dennoch!‘ zu sagen vermag, nur der hat den ‚Beruf‘ zur Politik.“

Jürgen Hogrefe

Public Affairs in einem sich wandelnden komplexen Umfeld Inhalt 1 Die Entmystifizierung der Lobbyarbeit ...................................................... 86 2 Der Verfassungsauftrag der Unternehmen ............................................... 88 3 Lobbyarbeit – Verantwortung ernst nehmen ............................................ 90 4 Der Einfluss der Lobby – Mythos und Realität .......................................... 92 5 Neue Regeln braucht das Land: Was geht – und was geht nicht? ............. 94 6 Unternehmensvertreter in Ministerien – Sünde oder Segen? .................... 95 7 Dürfen Abgeordnete Lobbyisten sein? ..................................................... 96

Jürgen Hogrefe, Generalbevollmächtigter der EnBW Energie Baden-Württemberg AG in dem Bereich Wirtschaft, Politik und Gesellschaft der Holding. Seit Anfang des Jahres 2009 als selbstständiger Unternehmensberater tätig.

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Die Entmystifizierung der Lobbyarbeit

Unternehmen der Energieversorgung agieren in einem Markt, der von der Politik in Brüssel, Berlin und bis hinunter in die Länderebene und die Kommunen stark reguliert ist. Die Public Affairs eines Energieversorgers bestehen deswegen zu großen Teilen in einem permanenten Dialog mit der Öffentlichkeit. Die Stakeholder, jene Gruppen also, die auf die eine oder andere Weise auf die Geschäftspraktiken und das Ergebnis eines Energieversorgers einwirken, müssen präzise definiert werden. Nur so können geeignete Foren und Formen der Ansprache gefunden werden. Zu den wichtigsten Stakeholdern gehören die allgemeine Öffentlichkeit, die Stimmungen herausbildet und transportiert. Die Medien natürlich, die Stimmungen und Meinungen nicht nur wiedergeben, sondern auch definieren und setzen. Und es gehört dazu die Politik, welche die Regeln setzt und auf diese Weise massiv in das Geschäft hineingreift. Gerade hier hat sich übrigens in den zurückliegenden Jahren viel verändert. Hat die Politik früher die Regeln tendenziell und mehrheitlich auf der Grundlage von programmatischen Überzeugungen und häufig sachbezogen gesetzt, so neigt sie aktuell immer mehr dazu, stimmungsorientiert zu agieren. Das mag man populistisch oder prinzipienfrei nennen – wenn man diese Entwicklung eher negativ beurteilt. Oder man nennt es dialogorientiert, wenn man die Politik als den Vollzugshelfer der öffentlichen oder veröffentlichten Meinung definiert. Eine Bewertung dieser Entwicklung, die massive Auswirkungen auf die Unternehmen der Energieversorgung hat, soll hier nicht vorgenommen werden. Sie wird als gegeben definiert – als eine Konstellation, der sich die Public-Affairs-Verantwortlichen in den Unternehmen zu stellen haben, ob sie wollen oder nicht. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Energie – gleich ob Strom, Öl, Gas, Wasser, Kohle, Kernenergie, Wind, Biomasse oder Erdwärme – ein emotional und nicht selten ideologisch hoch aufgeladenes Gut ist. Allein deswegen ist hier vieles erklärungsbedürftiger als in anderen Wirtschaftszweigen. Der Aufwand, der für den Dialog mit den Stakeholdern der Energiewirtschaft getrieben werden muss, ist heute jedoch noch weitaus größer als in Zeiten, in denen die Politik weitgehend entlang technischer und wirtschaftlicher Erfordernisse agiert und entschieden hat. Eine Form des Stakeholder-Dialogs ist die direkte Kommunikation der Unternehmen der Energieversorgung mit den Entscheidern in Politik und Verwaltung. Dieser Vorgang wird allgemein als Lobbyarbeit beschrieben. Lobbyarbeit ist ihrem Charakter nach eine Form der Kommunikation – und zwar in seiner direktesten und unmittelbarsten Form: Überzeugung durch direkten Dialog.

Public Affairs in einem sich wandelnden komplexen Umfeld

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Abbildung 1: Das Stakeholder-Universum der EnBW

Markt

Kapitalmarkt

Wettbewerber

Aktionäre Börsen

Lieferanten

Kunden

Wirtschaftsverbände und -initiativen Verbraucherverbände Kommunen

Industrie- und Gewerbekunden

Banken Analysten

Private Kunden

Forschung und Wissenschaft

Hochschulen Fachpresse

Potenzielle MA Diversity-Beauftragte Gewerkschaften Azubis/ Trainees

Forschungsinstitute

RatingAgenturen

Festangestellte MA

Mitarbeiter

Institutionelle Investoren

Tagespresse UN

EU Bund Länder Kommunen

Standortgemeinden

Politik und Verwaltung

Stiftungen

Elektronische Medien

Medien

Menschenrechtsorganisationen Weitere NGOs UmweltNGOs

NGOs und Stiftungen

Quelle: Freie Universität Berlin, Oktober 2008.

Eine bewertende Bemerkung vorab: Es gibt in Deutschland ein weit verbreitetes Zerrbild des Lobbyismus als dunkles Geschäft in schmierigen Hinterzimmern mit wechselseitiger Vorteilsnahme der Beteiligten zu Lasten Dritter. Mit Verlaub: Das ist in etwa so, als wolle man den Banküberfall zum Normalfall des Kreditwesens erklären. Kriminelle Auswüchse sind wenig aufschlussreich für den Normalfall. „Die Lobby“ gilt für manche Kritiker des politischen Managements und vor allem für solche, die die soziale Demokratie ablehnen, als das Übel schlechthin. Da ist von „Schattenmanagement“ die Rede, als verberge sich hinter der „Kulisse“ ein Reich der Finsternis, in dem unschickliche oder gar kriminelle „Deals“ verabredet werden. Dort agieren, unkontrolliert und natürlich stets in schurkischer Absicht, hoch bezahlte „Strippenzieher“, die hemmungs- und skrupellos genug sind, mit allen Mitteln zu ihrem Ziel zu kommen. Da wird genüsslich immer wieder der sogenannte Waffenlobbyist mit Fluchtwohnsitz in Kanada zitiert, der behauptet, mit erheblichem Einsatz von Beziehungen und Kapital an sein Ziel gelangt zu sein. Diesen Waffenhändler als Lobbyisten zu bezeichnen, ist schon kühn. Alle Lobbyisten aber unter den Generalverdacht zu stellen, sie würden ähnlich strukturiert sein und agieren wie jener Herr in Kanada, hieße, gleichsam jeder Krankenschwester zu unterstellen, sie sei ein „Todesengel“: im Zweifel mit der Todesspritze auf der Station unterwegs.

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Eine Entmystifizierung der Lobbyarbeit in Deutschland ist überfällig. Es wäre übrigens fein, wenn sich auch die Politik daran beteiligen würde, die aus eigener Anschauung sehr genau weiß, wie der Dialog und die Kooperation zwischen Politik und Unternehmen aussehen. Aber auch hier findet man − leider nicht selten − Haltungen, die nicht prinzipiell, sondern opportun getrieben sind. So schimpfen immer wieder Abgeordnete am Ende eines Gesetzgebungsprozesses über den „Einfluss der Lobby“, die angeblich ein besseres Ergebnis verhindert habe. Das ist ein seltsames Argument, das zugleich − ganz nebenbei − einer freiwilligen Selbstenthauptung des Souveräns gleichkommt: Im Parlament stimmen die Abgeordneten über Gesetze ab, nicht die Unternehmensvertreter. Abgeordnete sind frei in ihrer Entscheidung, dies ist durch das Abgeordnetengesetz garantiert. Wer könnte Abgeordnete daran hindern, nur ihrem Gewissen zu folgen, wie es das Gesetz vorsieht? Es ist ein alter Kalauer, dass „im Zweifel der Fraktionszwang das Gewissen ersetzt“. Das ist ein anderes Thema, das viel mit Macht zu tun hat. Doch wer könnte und dürfte es im Ernst einem Abgeordneten übel nehmen, wenn er bestimmte partikulare Interessen nicht unterstützen will? Kann es sein, dass Abgeordnete lediglich nach einem Sündenbock suchen, wenn sie ein Gesetz kritisieren, an dessen Entstehung sie selbst mitgewirkt und deswegen auch zu verantworten haben? Hat es ihnen womöglich an Durchsetzungsstärke in der eigenen Fraktion gefehlt? Oder an einer Mehrheit, die ihren Argumenten gefolgt wäre? Hier würde ich solchen Abgeordneten mehr Mumm wünschen. Die Schuld für ein unbefriedigendes Ergebnis auf „die Lobby“ zu schieben, erscheint dann doch etwas allzu simpel.

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Der Verfassungsauftrag der Unternehmen

Eines sollte unumstritten sein in einer sozialen Marktwirtschaft: Die Unternehmen und ihre Verbände haben einen Auftrag, an der politischen Meinungsbildung mitzuwirken. Darin unterscheiden sie sich nicht von anderen gesellschaftlichen Gruppen. Dieser Auftrag findet seinen Niederschlag übrigens auch im Gesetzgebungsverfahren: Hier ist stets eine sogenannte „Verbändeanhörung“ vorgesehen, als der Ort, an dem die Verbände der betroffenen Branche sich vor den Abgeordneten Gehör verschaffen können. Es sei an dieser Stelle gleich bemerkt, dass es sich hierbei zwar um ein ehrenwertes Instrument handelt, das die Mütter und Väter unserer Verfassung in kluger Einschätzung der Bedeutung von Unternehmensinteressen seinerzeit eingerichtet haben. Doch heute erfüllt es seinen Zweck nicht mehr wirklich. Heute dient die Verbändeanhörung am ehesten noch dazu, protokollarisch und vor der Öffentlichkeit zu dokumentieren, dass die betroffene Wirtschaft angehört worden ist. Tatsächlich steht die Verbändeanhörung ganz am Ende des Gesetzgebungsverfahrens, wenn in aller Regel alle wesentlichen Richtungsentscheidungen bereits gefallen sind. Diese Entscheidungen fallen in den Wochen und Monaten davor, wenn – gleichsam in statu nascendi – Politi-


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ker und Politikerinnen des zu „gebärenden“ Gesetzes auch unter aktiver Teilnahme von Lobbyisten Fakten und Argumente hin- und herbewegen und Kräfteverhältnisse ausloten. Da geht es oft zu wie auf einem Marktplatz, mit Feilschen und Handeln. Daran ist nichts, aber auch gar nichts unlauter. Es ist dies vielmehr ein völlig normales Verfahren der Entscheidungsfindung in politischen Prozessen. Und nur in Gesellschaften mit diktatorischer Entscheidungsstruktur findet ein solches nicht statt. Es gibt hier allerdings eine Schwachstelle: Für diese „Weichphase“ der Gesetzesformung existiert noch kein Regelwerk. Das allerdings muss her, damit gar nicht erst eine dehnbare, willküranfällige Grauzone entsteht, in der Beliebigkeit über Mittel und Methoden der Einflussnahme herrscht. Doch dazu später mehr. Vorab noch einmal zur Rolle der Unternehmen im gesellschaftlichen Kontext, so wie ich sie verstehe: Die Unternehmen sind verpflichtet, sich gegenüber der Gesellschaft zu öffnen, weil sie es nicht dabei bewenden lassen dürfen, sich ausschließlich um ihre betriebswirtschaftlichen Belange zu kümmern. Nur durch den Blick über den Tellerrand, der ja zuallererst nichts anderes ist als der Blick auf die Bedürfnisse der Kunden von Unternehmen, werden sie ihrer sozialen, ökologischen und kulturellen Verantwortung gerecht. Diese Verantwortung wächst übrigens, je mehr die Welt zusammenrückt und der Regulierungswillen der Nationalstaaten tendenziell abnimmt. (Vor dem Hintergrund von Finanz- und Wirtschaftskrise findet hier gegenwärtig ein gewisser rollback statt: Der Staat entwickelt die Tendenz, wieder mehr zu regulieren. Gleichwohl darf davon ausgegangen werden, dass der Staat ideeller Gesamtkapitalist bleiben will und seine Rolle nicht als realer Kapitalist sieht).

Abbildung 2: Der steigende Einfluss der Wirtschaft auf die Politik

Obrigkeitsstaat

Republik

Rechtsstaat

Industriegesellschaft 20. Jahrhundert

Marktwirtschaftliche Informationsgesellschaft 21. Jahrhundert

Einfluss des Staates

Einfluss der Wirtschaft

Agrarstaat Industrielle Revolution 19. Jahrhundert


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Die Unternehmen vertreten natürlich ihre eigenen Partikularinteressen. Aber dadurch, dass diese klar und transparent – und im Normalfall auch in Konkurrenz zu anderen Anliegen – kommuniziert werden, wird die Politik in die Lage versetzt, eine Abwägung zu treffen. Sie kann entscheiden, was für das Gemeinwohl nützlich ist und was nicht. Die Interessen der Unternehmen und die der Gesellschaft müssen sich – entgegen einem weit verbreiteten Irrtum – nicht per se unterscheiden. Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass es einem Land dann gut geht, wenn auch seine privaten Unternehmen florieren. Die Grenze zu finden, wo der Eigennutz ins Schädliche für Dritte umschlägt, ist Aufgabe der Politik wie auch der gesamten gesellschaftlichen Debatte. Sie kann aber nicht unter Ausschluss der Betroffenen geführt werden. Gute Gesetze können nur zustande kommen, wenn diejenigen, die in der Praxis stehen und die Gesetze später umsetzen müssen, gehört werden und erläutern können, was die Gesetzesvorhaben später bewirken werden. Ein Gesetzesdiktat ohne Anhörung der Betroffenen muss in einer hochkomplexen Gesellschaft zwangsläufig zu „Murks“ führen, um die Bundeskanzlerin zu zitieren. Demokratie heißt Partizipation, heißt Teilnahme an politischen Prozessen. Durch eine möglichst umfassende Partizipation kommt das Für und Wider eines Vorhabens aus vielen Blickwinkeln auf den Tisch, denn beteiligt werden ja nicht nur Unternehmen und Unternehmensverbände, sondern auch sozial-karitative Organisationen, Bürgergruppen, Umweltverbände, Verbraucherorganisationen und so weiter. Dadurch kann eine gründliche Abwägung der möglichen Folgen vorgenommen werden. Dass die Anzahl von Lobbyisten und Interessenvertreter wächst, ist somit erst einmal positiv. Denn dieses Wachstum bedeutet, dass sich mehr Unternehmen und mehr gesellschaftliche Gruppen dieser Aufgabe bewusst werden.

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Lobbyarbeit – Verantwortung ernst nehmen

Die EnBW begreift Lobbying in einem umfassenden Sinne: Nämlich als Dialog mit der Politik, mit Medien, mit Wissenschaftlern und mit Vertretern gesellschaftlicher Gruppen – von den Kirchen über die Umweltverbände bis zu den Gewerkschaften sowie mit Kunst und Kultur. Dieser Dialog ist überlebenswichtig, denn die Energieversorgung ist wie kaum eine andere Branche ein Unterfangen, das durch und durch von politischen Rahmenbedingungen abhängt. Die Energieversorger arbeiten im Spannungsfeld vielfältiger politischer Interessen. Eine sichere, zuverlässige, störungsfreie und bezahlbare Energieversorgung ist essenziell für ein hoch technisiertes Industrieland. Dass sie zukunftsfähig und umweltverträglich erfolgt, rückt immer mehr ins Zentrum des Geschehens.


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Die richtigen Lösungen können hier nur in einer permanenten und intensiven Diskussion zwischen Politik, Öffentlichkeit und Unternehmen gefunden werden. Nehmen wir das Erneuerbare-Energien-Gesetz als Beispiel. Wenn die Politik eine bessere Integration der erneuerbaren Energien in die Stromnetze möchte, dann muss sie mit den Netzbetreibern und den Anlagenbetreibern diskutieren, wie sinnvolle Regeln hierfür aussehen könnten und was die Ideen, die in den Ministerien oder von Gutachtern geboren wurden, in der Praxis bewirken. Will die Politik, dass Windkraft zukünftig stärker auf See, also offshore, produziert wird, muss sie mit den Herstellern und Betreibern von Windkraftanlagen reden, welche politischen Rahmenbedingungen hierfür nötig sind. Die Unternehmen haben begriffen, dass sie gesellschaftliche Verantwortung tragen. Das drückt sich nicht nur in schönen Worten aus, sondern in der Entwicklung von vielfältigen Regeln: ganz wesentlich etwa in den Regelwerken der Corporate Governance – der guten Unternehmensführung und -überwachung, die für ein börsennotiertes Unternehmen verbindlich sind. Darin sind Kompetenzen und Kontrollrechte definiert, aber etwa auch Informationspflichten gegenüber den Aktionären und der Öffentlichkeit.

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die politische Meinungsbildung Wer oder was beeinflusst den politischen Meinungsbildungsprozess?

Pressearbeit Hintergrundgespräche Presse

CSRMaßnahmen

Öffentliche Meinung (Umfragen)

Moral- und Wertvorstellungen Daten Sachargumente

Feste

Persönliches Umfeld

Fakten

Politiker Entscheider

Gesetze

Goodwill und Sympathien wecken

Persönliche Interessen Parteifreunde

Kongresse

Studien Wahlkampfstrategien

Freunde

Familie CEO Positionierung (Podien)


Sponsoring (Kultur und Sport, Soziales)

Messeauftritte

Public-AffairsWirkungsfeld

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Viele Unternehmen – EnBW gehört dazu – bekennen sich aktiv zu ihrer Corporate Social Responsibility (CSR). Hinter diesem Begriff stehen umfangreiche Konzepte, um auf freiwilliger Basis soziale Belange und solche der Nachhaltigkeit und des Umweltschutzes in die Arbeit des Unternehmens zu integrieren. Um das zu gewährleisten, werden verantwortliche, in der Regel hoch qualifizierte Mitarbeiter eingestellt, Strukturen geschaffen und Abläufe definiert, die sehr häufig durch externe Gutachter zertifiziert werden. Eine umfangreiche Berichterstattung etwa über Nachhaltigkeitsberichte gehört dazu. Das Lobbying fügt sich in diese Konzepte und Strukturen ein. Das geschieht übrigens nicht nur aus Altruismus. CSR-Konzepte und ihre Validität sind Prüfungsgegenstand externer Ratingagenturen wie etwa Moody’s. Ein Versagen in diesem Bereich kann für das Unternehmen also Abwertungen zur Folge haben, die direkt zu einer schwächeren Kreditwürdigkeit und damit zu höheren Kreditkosten führen. Gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen liegt also im unmittelbaren Interesse eines Unternehmens.

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Der Einfluss der Lobby – Mythos und Realität

Der Einfluss der Wirtschaft im Allgemeinen und jener der Energieversorger im Besonderen im Lobbyprozess wird im Übrigen grotesk überschätzt. Die Energiebranche hat in den zurückliegenden Jahren im Kern nur politische Niederlagen kassiert. Beispiele: Kartellgesetzgebung, Emissionshandelsrichtlinie, Netzentgeltregulierung und – nicht zu vergessen − Kernenergie. Es ist für das bessere Verständnis der Kommunikation der Unternehmen mit der Öffentlichkeit eines sehr wichtig: Nicht nur die Unternehmen lobbyieren in Brüssel, Berlin und in den Landeshauptstädten. Auch Gewerkschaften, Kirchen, Medien müssen diesen Dialog mit den politischen Entscheidungsträgern führen. Hier gibt es also einen Markt der Meinungen, einen Wettbewerb der Auffassungen und einen „Kampfplatz“, auf dem ständig jede beteiligte Partei ihren Vorteil sucht. Umweltverbände, Verbraucherorganisationen und andere gesellschaftliche Gruppierungen sind übrigens außerordentlich erfolgreich mit ihrem Lobbying. Die Verbände der erneuerbaren Energien etwa gehören zu den erfolgreichsten Lobbyorganisationen, die ich kenne, egal ob sie nun Unternehmen aus der Solar-, der Windenergie- oder der Bioenergie-Branche vertreten. Wer sich beispielsweise die Subventionierung von Solaranlagen genauer anschaut, der findet schnell heraus, wie höchst effektiv die Solar-Lobby gearbeitet hat. Der Vorsprung in der Effizienz des Lobbying bei den ehemaligen „Alternativen“ und ihren sogenannten „Nicht-Regierungs-Organisationen“ ist auch mit deren Erfahrung in der Kommunikation zu erklären. Die „Alternativen“ kamen aus dem gesellschaftlichen Off, verfügten weder über Macht noch über bedeutende Mittel. Sie haben sich ihren Weg in die Mitte der Gesellschaft durch eine hoch entwickelte Diskurs- und Kommunika-


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tionsfähigkeit gebahnt. Diese Professionalität in der Kommunikation macht sie den „Etablierten“ bei den Public Affairs mittlerweile überlegen. Die „Etablierten“ haben sich allzu lang auf den Podesten der Macht, der Gewohnheit und des Erfolges ausgeruht. Gerade auch im Bereich der Energiewirtschaft, die oft noch nicht hinreichend verstanden hat, dass es ihr nicht anders geht als Greenpeace, Beate Uhse und dem Papst: Alle Genannten müssen sich um gesellschaftliche Akzeptanz bemühen. Nun wird häufig angeführt, es gebe beim Lobbying im Energiebereich keine „Waffengleichheit“ zwischen den Konzernen und den „Umweltverbänden“ oder den Vertretern der Erneuerbare-Energien-Industrie. Es stimmt wohl: Die Wirtschaft mag in toto über höhere personelle und finanzielle Ressourcen verfügen. Das muss jedoch kein Vorteil sein. Ihren Zielen, Motiven und Methoden begegnet man in der Politik und in der Verwaltung wie in den Medien gerade auch deswegen mit Misstrauen. Lobbyorganisationen aus dem gesellschaftlichen Bereich – Umweltverbände, Verbraucherverbände, sozial-karitative Organisationen – genießen demgegenüber einen hohen Vorsprung an Sympathie und angenommener Glaubwürdigkeit und verfügen deswegen auch über eine positivere Öffentlichkeitswirkung. Dazu kommt, dass viele dieser Einrichtungen inzwischen auch über nennenswerte Budgets verfügen, einen beachtlichen Stab von Lobbyisten und politischen Analysten beschäftigen und sehr gut mit wissenschaftlichen Institutionen sowie Gleichgesinnten in den Medien vernetzt sind. Nur wird das wenig wahrgenommen. Es fällt auf, dass sich die Kritik an Praktiken der Lobbyarbeit stets auf die Unternehmen und die Unternehmensverbände konzentriert. Da ziehen, wie gesagt, ständig dubiose Macher in Hinterzimmern die Strippen und die Politik über den Tisch. Dabei lohnt der Blick in das andere Milieu. Da wechselt ein langgedienter Staatssekretär im Umweltministerium nicht zur Wirtschaft, sondern zu einem Umweltverband. Hier nutzt er selbstverständlich sein exzellentes Insiderwissen und seine glänzenden Kontakte in das Ministerium. Warum wird das nicht als heikel empfunden? Ist dies unproblematischer als ein Wechsel in die Wirtschaft – etwa nur, weil der Mann aus dem „grünen“ Spektrum kommt und ins „grüne“ Spektrum wechselt? Da sind hochrangige Gewerkschaftsfunktionäre gleichzeitig Bundestagsabgeordnete. Sind solche Doppelfunktionen nur bei Geschäftsführern von Wirtschaftsverbänden verwerflich? Was ist von den parlamentarischen Beiräten von Verbänden der erneuerbaren Energien zu halten? In ihnen sitzen Politiker, die gleichzeitig über die Höhe der gesetzlichen Einspeisevergütung für erneuerbare Energien im Rahmen des EEG entscheiden. Ich habe noch keinen kritischen Artikel darüber gelesen.

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Neue Regeln braucht das Land: Was geht – und was geht nicht?

Noch einmal: Ich gehe davon aus, dass Einflussnahme von Interessengruppen bei der Gesetzgebung legitim, ja sogar erforderlich ist. Dies vorausgeschickt, plädiere ich sehr dafür, dass sich alle Akteure auf dem politischen Spielfeld den gleichen Spielregeln unterwerfen, die Wirtschaftsunternehmen und -verbände ebenso wie die anderen gesellschaftlichen Akteure. Und ich bin auch dafür, dass es solche Spielregeln als verbindliche Regeln gibt. Deshalb unterstütze ich Maßnahmen, die für Transparenz durch ein entsprechendes Regelwerk sorgen. Dazu gehört ein Code of Conduct: Ein Kodex mit freiwilligen Leitlinien für ein gutes und ethisch verantwortungsvolles Lobbying. In diesen Zusammenhang gehört auch die Einrichtung eines Registers für Interessenvertreter. Die EU-Kommission hat ein solches Register mittlerweile in Betrieb genommen. Bei der Registrierung müssen die Lobbyisten angeben, wer sie sind, welche Ziele und Aufgaben sie verfolgen und welche Politikbereiche für sie von besonderem Interesse sind. Zudem müssen sie Finanzinformationen offenlegen und bei Lobbyarbeit im Auftrag von Dritten die Namen der Auftraggeber nennen. Wer sich im Register einträgt, muss zudem einem Verhaltenskodex zustimmen. Ich weiß, dass es am Umfang der Informationen und an der Freiwilligkeit der Maßnahme ernste Kritik gibt, aber es ist ein erster Schritt. Auch das EU-Parlament hat die Einrichtung eines solchen Registers bereits beschlossen und es wird in seinen Anforderungen über die Kommission hinausgehen und damit vielleicht neue Maßstäbe setzen. Mögliche Inhalte eines Verhaltenskodex könnten sein: Integrität: Die Verpflichtung zu einer wahren und vollständigen Information. Konsistenz: Tun, was man sagt; sagen, was man tut. Transparenz: Für Politik und Öffentlichkeit: Registrierung aller Interessenvertreter in einem öffentlichen Register; Offenlegung ihrer Auftraggeber. Für die Regierung: Offenlegung aller Regierungsberater und der Vorhaben, an denen sie mitgewirkt haben. Für die Unternehmen: Lobbyziele und politische Positionen offenlegen; externe Berater benennen. Partizipation: Diskussion der Unternehmensziele und -maßnahmen mit den Stakeholdern, also den Anteilseignern, Kunden, Lieferanten, den gesellschaftlichen Gruppen. Und es wäre auch zu definieren, was unzulässig ist. Nämlich alles, was der Integrität zuwiderläuft: Die Gründung und Unterstützung von getarnten Interessenorganisationen zum Beispiel oder die verdeckte Finanzierung von Organisationen, die man damit für bestimmte Interessen instrumentalisieren möchte, verdeckte Spenden an Politiker oder Parteien und dergleichen mehr.


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Unternehmensvertreter in Ministerien – Sünde oder Segen?

Grundsätzlich ist es eine gute Idee, den Austausch von Mitarbeitern zwischen Ministerien, Verbänden – auch die der Zivilgesellschaft – und Unternehmen zu fördern. Dies kann das wechselseitige Verständnis fördern. Niemand kann Interesse haben an einer wirklichkeitsfernen Administration, die abgeschottet im eigenen Saft siedet. Nicht akzeptabel ist es jedoch, wenn abgesandte Mitarbeiter von Unternehmen im Ministerium an Gesetzen und Verordnungen mitwirken, die ihr eigenes Unternehmen oder ihre Branche betreffen. Dies ist in der Vergangenheit offenbar vorgekommen. Der Missstand zeigt, dass es hier an der notwendigen Transparenz und an wirksamen Spielregeln gefehlt hat. Das hat der entsprechende Bericht des Bundesrechnungshofs in hervorragender Weise offengelegt. Die Verwaltungsvorschrift für externe Mitarbeiter, die das Bundeskabinett im Juni 2008 erlassen hat, behebt die vorhandenen Mängel. Sie stellt klar, dass auch Mitarbeiter von bundeseigenen Unternehmen und von Zuwendungsempfängern des Bundes als externe Mitarbeiter zu betrachten sind. Mehr als 60 Prozent der sogenannten Leihbeamten kamen aus diesem Bereich. Sie regelt, dass externe Mitarbeiter nicht an Gesetzen und anderen Rechtsakten mitwirken sowie keine Leitungsfunktionen übernehmen dürfen. Unternehmen und Institutionen, zu denen die jeweilige Bundesinstitution in den letzten zwei Jahren Geschäftsbeziehungen hatte, dürfen keine Mitarbeiter entsenden. Die externen Mitarbeiter dürfen sich weder nach innen noch nach außen als Ministeriumsmitarbeiter ausgeben und die Bundesregierung erstattet dem Parlament halbjährlich einen detaillierten Bericht über externe Mitarbeiter. Zu den zwei wesentlichen Streitpunkten, die hier noch verblieben sind, folgende Anmerkungen: Aus meiner Sicht spricht nichts dagegen, dass der Bericht der Bundesregierung über externe Mitarbeiter auch im Internet veröffentlicht und somit der allgemeinen Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Das sorgt im Gegenteil für mehr Vertrauen. Umgekehrt spricht nichts dagegen, dass sich ein Ministerium gezielt einen Mitarbeiter aus einem Unternehmen, einem Verband oder einer wissenschaftlichen Institut per Zeitvertrag „einkauft“, um an einem Gesetz mitzuwirken. Dies unter der Voraussetzung, dass das Arbeitsverhältnis zum Unternehmen in dieser Zeit ruht und das Ministerium selbst die Lohnkosten bezahlt. Auf diese Weise kann sinnvolle und notwendige Expertise beschafft werden. Dass dies öffentlich und transparent geschehen muss, versteht sich von selbst. Brauchen Ministerien denn überhaupt „Leihbeamte“? Generell gilt: Parlament und Ministerien müssen so gut ausgestattet sein, dass sie in ausreichendem Maß auf Expertenwissen zugreifen können. Es ist jedoch naiv anzunehmen, dass dadurch die Bedeutung des Lobbyings gemindert würde. In einer hochkomplexen Industrienation wie Deutschland

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müssen Gesetze unter direkter Teilhabe der Betroffenen entwickelt werden. Nur so ist für die Politik abschätzbar, welche Auswirkungen eine Maßnahme haben wird. Gerade im Bereich der Energie wurde in den jüngsten Vergangenheit deutlich, dass Ministerien und Politik fehlgehen können, wenn Wirtschaftsexpertise unzureichend eingeholt wird. So lagen die angenommenen Potenziale für Offshore-Windkraft zu hoch und mussten schließlich korrigiert werden. Die Netzentgelte wurden zu niedrig angesetzt, um eine neue Netzinfrastruktur zum Anschluss der neuen Energien zu ermöglichen. Die Reihe ließe sich beliebig fortsetzen. Ist eine Karenzzeit für den Wechsel zwischen Parlament/Regierung in die Industrie nötig? Wir wünschen uns Politiker, die über eine gestandene Lebens- und Berufserfahrung verfügen. Durchlässigkeit zwischen den Sphären der Politik, der Wirtschaft und den Non-Profit-Organisationen ist deshalb im höchsten Maße wünschenswert. Erfahrung in vielen Berufsfeldern fördert den Sachverstand und die Qualität der Gesetzgebung. Die Alternative wäre ein lebenslanges Berufspolitikertum und ein Beamtenparlament. Ein Wechsel eines politischen Entscheidungsträgers ist vor allem dann problematisch, wenn er unmittelbar in eine Branche wechselt, für die er zuvor an politisch entscheidender Stelle zuständig war. In solchen Fällen wäre eine „Cooling off“-Phase – eine Karenzzeit – wünschenswert. Über die Länge einer solchen Phase muss man diskutieren. Und warum nur zur Industrie? Das muss dann auch für Gewerkschaften, Umweltverbände und Unternehmungen der erneuerbaren Energien etc. gelten.

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Dürfen Abgeordnete Lobbyisten sein?

Grundsätzlich gehe ich davon aus, dass Politiker engagierte Menschen sind, die sich leidenschaftlich für bestimmte Themen einsetzen. Umgekehrt fördern wir das politische Engagement unserer Mitarbeiter. Abgeordnete auf Bundesebene oder im Europäischen Parlament üben eine Funktion aus, die sie im Grundsatz vollständig fordern sollte. Umgekehrt dürfen Politiker aber auch nicht von der Politik abhängig werden. Das heißt, man muss einem Unternehmer erlauben, dass er sich weiter um sein Unternehmen kümmert; einem Anwalt, dass er seine Anwaltskanzlei weiter betreibt. Ein Mitarbeiter eines Unternehmens soll dahin zurückkehren können, wenn er sein Mandat niederlegt. Für unzulässig halte ich es, wenn Unternehmen oder Verbände Politiker gegen Honorar engagieren, um bestimmte Interessen politisch voranzutreiben. Politiker sind dem Allgemeinwohl verpflichtet. Aber auch hier muss „Waffengleichheit“ gelten. Auch Gewerkschaftsfunktionäre sind Vertreter eines Partikularinteresses. Es ist wenig bekannt, dass führende Politiker der Regierungskoalition oder auf Landesebene im Parlamentarischen Beirat des Bundesverbandes Erneuerbare Energien Sitz und Stimme haben. Ist es sinnvoll, dass die Politiker im Beirat des Bundesverbandes BioEnergie sitzen, die gleichzeitig über die Vergütungssätze von Biogasanlagen entscheiden? Es ist jedenfalls nicht zu übersehen, dass den Interessen dieser Branche ganz aktuell ein großes Verständnis entgegengebracht wird.


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Unverzichtbar ist auch hier Transparenz. Politiker müssen ihre Einkünfte ebenso offenlegen wie ihre Tätigkeiten außerhalb des Mandats. Dabei müssen allerdings Standesgesetze oder -regeln berücksichtigt werden, etwa bei Anwälten oder Ärzten. Organisationen, die Lobbyarbeit betreiben, müssen zeigen, wer sie finanziert. Berater von Unternehmen müssen Transparenz über ihren Auftraggeber schaffen. Erfolgreiche Gesellschaften sind dialogorientiert. Der Austausch und eine möglichst vorurteilsfreie Begegnung mit Auffassungen und Interessen, die nicht die eigenen sind, sind wesentliche Voraussetzung für Teilhabe und Entwicklung. Wer Unternehmen als Bürger einer Zivilgesellschaft begreift, wird Wert auf ihre Teilhabe legen. Ein Unternehmer, der sich der gesellschaftlichen Verantwortung seines Tuns stellt, wird den Dialog mit der Gesellschaft suchen. Kommunikation ergibt nur dann Sinn und macht Spaß, wenn die Lernbereitschaft stärker ist als der Vorsatz zur Beharrung. Insofern ist der Spaßfaktor bei den Public Affairs von Unternehmen die Voraussetzung für ihren Erfolg.

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Demokratieverlust als Preis der Globalisierung? – Warnung vor einem historischen Trugschluss

Hermann Scheer, Mitglied des Deutschen Bundestages.

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Ethische Prinzipien politischen Handelns lassen sich nicht an Ethikkommissionen delegieren, welche die Begleitmusik zur Praxis von agierenden „Subsystemen“ liefern. Damit wird – wie der Philosoph Vittorio Hösle in seinem Werk „Moral und Politik“ schreibt – politische Ethik selbst zu einem Subsystem, das sich „gefälligst um sich selbst und nicht um andere Subsysteme wie Recht, Wirtschaft, Politik kümmern solle“. Die häufig festzustellende „vollständige Abkoppelung der Politik von der Ethik“ bezeichnet er als nihilistisch. Er betont, dass die Sphäre der Ethik nicht überbietbar, sondern nur unterbietbar sei. Die Gefahren der Gegenwart gebieten deshalb – besonders angesichts der menschengemachten Bedrohung der Ökosphäre und des sich auch dadurch zuspitzenden Generationenkonflikts –, die ethischen Prinzipien der Politik auszuweiten, statt sie zu relativieren. Konflikte zwischen politischer Ethik und Praxis sind stets gegeben. Sie sind nur zu lösen, wenn auch zwischen höheren und weniger hohen moralischen Prinzipien unterschieden wird. Dies beginnt bei der Frage, welche Priorität politischen Handelns gewählt wird, weil es im Meer politischer Handlungserfordernisse mehr oder weniger moralisch und sachlich bewertbare gibt. Ethische Prinzipien in der Politik sind solche an humanen Werten orientierter gesellschaftlicher Nützlichkeit. Politische Schritte sind danach zu bewerten. Eine Idee ohne praktischen Realisierungsversuch ist für die Gesellschaft wertlos. Die Schritte zur Realisierung sind praktische Werkzeuge. Immanuel Kant hat die ethische Richtschnur politischen Handelns mit seinem „kategorischen Imperativ“ knapp und treffend formuliert: „Handle stets so, dass die Maxime deines Willens zugleich als Grundlage einer allgemeinen Gesetzgebung dienen könnte.“ Politisches Handeln muss verallgemeinerungsfähig sein. Auch Nichthandeln ist politisches Handeln: Das Liegen-, Schleifen- oder Laufenlassen offenkundiger Fehlentwicklungen ist ebenso unverantwortlich wie deren leichtfertige oder mutwillige Verursachung. Die gesellschaftliche Verallgemeinerungsfähigkeit der Methode und des Inhalts der politischen Initiative ist also der ethische Maßstab. Akteure kommen und gehen, Institutionen bleiben. Längerfristig entstehen und vergehen auch politische Institutionen, während die Gesellschaften bleiben – unter sich ständig verändernden Daseinsbedingungen. Die historische Erfahrung lehrt, dass auch Gesellschaften entstehen und wieder zerfallen können. Solche Verläufe des Aufstiegs und Zerfalls durchziehen die gesamte Zivilisationsgeschichte. Der gravierende Unterschied zwischen der bisherigen und der künftigen Zivilisationsgeschichte ist, dass es in der Vergangenheit – global betrachtet – weniger wechselseitige Abhängigkeiten einzelner Gesellschaften gegeben hat. Bis zum Beginn der Neuzeit gab es oft keine oder nur eine geringe Kenntnis voneinander. Die Weltzivilisation war vielfältig, mit unabhängig voneinander stattfindenden Hochphasen oder Niedergängen. Als Ganzes betrachtet war sie „fehlerfreundlich“: Existenzielle Fehlentwicklungen einer Gesellschaft konnten ohne negative Auswirkungen auf andere Gesellschaften bleiben. In der zusammenwachsenden, alle Distanzen überwindenden globalen Zivilisation droht dieser Vorteil jedoch verloren zu gehen. Nicht nur eine einzelne Weltmacht, auch internationale Institutionen können jederzeit programmatisch fehlgeleitet sein. Deshalb kann die Weltgesellschaft ihre Fehlerfreundlichkeit umso eher verlieren, je mehr ihr eine politische und wirtschaftliche Monokultur übergestülpt wird und den Staatsgesellschaf-

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ten eigene Wege versperrt werden. Fehlentwicklungen und falsche Weichenstellungen gewinnen dann eine andere Dimension; sie haben unübersehbare Auswirkungen auf die ganze Welt. Die positive Utopie ist, dass es gelingt, die Weltzivilisation den allgemeinen Menschenrechten zu verpflichten, die natürlichen Lebensgrundlagen auf dem Globus zu retten und auf dieser Basis die globale Diversität oder Pluralität staatlich organisierter, sich selbst regelnder Gemeinwesen aufrechtzuerhalten. Letzteres setzt voraus, dass diesen Gemeinwesen die demokratische Selbstbestimmung über alle sie unmittelbar existenziell betreffenden Fragen möglich bleibt. Dieser Grundgedanke bestimmt die Grenzen der Kompetenzübertragungen an transnationale Institutionen, die nicht überschritten werden dürfen. Wenn sie dennoch überschritten werden, muss es möglich sein, sie wieder neu zu ziehen, sobald es die Existenzbedürfnisse eines Gemeinwesens erfordern. Demokratische Selbstbestimmung für eigenverantwortliche Selbsterhaltung: Das ist praktische Grundbedingung der Politik. Der Staat darf nicht als Relikt der Vergangenheit verstanden werden, sondern als unverzichtbare Gemeinschaftsagentur einer Gesellschaft, insbesondere für ihre schwächsten Mitglieder. Das staatliche Gewaltmonopol wurde in der historischen Entwicklung unverzichtbar für den inneren gesellschaftlichen Frieden. Ebenso unverzichtbar ist die Gesetzgebungsautonomie eines staatlichen Gemeinwesens – und damit die Chance auf das Recht zur Selbstbestimmung. Die Notwendigkeit von nation building, also des Entstehens funktionsfähiger staatlicher Institutionen, ist allgemein anerkannt – angesichts des rapiden Staats- und damit Gesellschaftsverfalls in den Ländern der Dritten Welt, in denen die Todesschwadronen wüten. Umso merkwürdiger ist es, dass in Ländern mit noch einigermaßen funktionierenden staatlichen Institutionen in extremer Leichtsinnigkeit deren Demontage als Ausweis moderner Globalpolitik gilt. Darin steckt das Risiko, dass die Erste Welt sich in Richtung Dritter Welt entwickeln könnte. Vor einem „neuen Mittelalter“ warnte der französische Publizist Alain Minc schon Mitte der 90er Jahre: „Wenn den einzelnen Staaten nicht ein Minimum an Fortbestand und eigener Identität gewährt wird, braucht man gar nicht erst nach politischer Kühnheit zu schreien. Diese setzt nämlich noch handlungsfähige Spieler und einen Korpus voraus, der in der Lage ist, sie zu stützen.“ Wie ist es dazu gekommen, dass diese Grundfrage der Politik – die autonome demokratische Regelung des gesellschaftlichen Zusammenlebens – im System der Politik und im Diskurs von Politikern eher eine nebensächliche Rolle spielt? Was müsste geschehen, um diese Fragen wieder ins Zentrum zu rücken? Die Antwort liegt zu allererst im Denken über Politik. Deren Revitalisierung geschieht nicht durch Appelle an andere und nicht durch Lamentieren über den Verfall ethischer Prinzipien. Sie kann nur geschehen, indem immer mehr Einzelne aktiv werden – als gewählte Politiker, als Parteimitglieder, als außerparlamentarische Akteure, als politische Journalisten, als Bürger, im jeweiligen kleineren oder größeren Umkreis. Alles spricht dafür, dass die gegenwärtige Politikmüdigkeit umschlagen wird in ein neues Aufbegehren: Das Potenzial derjenigen wächst, die des konventionellen Politikbetriebs überdrüssig sind. Jede Befreiung zum politischen Denken beginnt mit dem Durchbrechen von politischen Begriffsbarrikaden. Es gibt nicht nur die Plastikwörter und Leerformeln, die den politischen Diskurs blablaisieren. Er ist auch durchsetzt von apodiktischen Grundannahmen, die wie geistige Fesseln wirken. Diese Grundannahmen führen dazu, dass Schlüsselprobleme verdunkelt oder ganz ausgeblendet werden. Sie verraten Ängste da-

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vor, dass überkommene Handlungsmuster nicht mehr zu halten sind, sobald sie kritisch hinterfragt werden. Umso dringender und erfolgversprechender ist es, diese geistigen Fesseln zu sprengen. Das ist der moralische Auftrag der Aufklärung. Geben wir uns also endlich wieder mehr politische Gedankenfreiheit! Fragen wir nach, ob die apodiktischen Behauptungen stimmen und ob das, was unabänderlich scheint, sich nicht doch verändern lässt. Leeren wir die Schubläden von abgestandenen Zuordnungen! Entwickeln wir neue, unkonventionelle Strategien – was umso leichter fallen könnte, als demokratische Verfassungsstaaten keine Systemrevolution mehr brauchen, wenn man ihre Spielräume tatsächlich nutzt. Beenden wir den Selbstbetrug, dass es in der demokratischen Gesellschaft keine grundlegenden Interessen- und Wertegegensätze mehr gibt und es deshalb nur noch um die „kompetenteren“ Konzepte geht! Flüchten wir uns nicht weiter in Konformismus, bekennen wir uns zu den tatsächlichen Differenzen, von denen es so viele gibt, dass gespielte überflüssig sind. Legen wir die Konflikte offen und tragen sie ebenso offen aus, schon damit die Menschen die Chance erhalten, die tatsächlichen Positionen und ihre Unterschiede zu erkennen! Geben wir das undemokratische Einstimmigkeitsbedürfnis auf, und kommen wir wieder zum demokratischen Mehrheitsprinzip! Riskieren wir Niederlagen! Fragen wir uns erst nach dem Konzept und dann nach den möglichen Mehrheiten! Und fragen wir nicht nach Mehrheiten für Konzepte, bevor sie erarbeitet und die Überzeugungsarbeit dafür versucht wurde. Die Menschen nicht zu überfordern, muss nicht bedeuten, sie dauernd zu unterfordern und zu unterschätzen. Beenden wir das Ausklammern von Fragen, die kurzfristig nicht befriedigend zu lösen sind! Denken wir wieder in längeren Zeiträumen und Perspektiven. Überwinden wir die Scheu vor großen Politikentwürfen, wenn sie zu sehr von den bisherigen Denk- und Handlungsgewohnheiten abweichen! Erkennen wir, dass es ein allzu pragmatischer Irrtum ist, dass kleine Schritte leichter akzeptiert würden als große! Der gesellschaftliche Rückhalt für große Schritte ist, wenn sie problemnah und überzeugend konzipiert sind, unter Umständen leichter zu bekommen als für die zahllosen kleineren Schritte! Erkennen wir die Machtpotenziale politischer Ideen, die sich allen Widerständen zum Trotz und gegen allen gegenwärtigen Anschein durchsetzen können – wenn sie einen offenkundigen gesellschaftlichen Nutzen in sich tragen und deshalb Überzeugungskraft ausstrahlen. Dies alles setzt voraus, dass sie artikuliert werden. Politische Diskurse sind keine Beschäftigungstherapie, sondern Konzept und Überzeugungsarbeit, das Austragen von Konflikten, zur Vorbereitung von Entscheidungen. Fragen wir nach, bevor wir uns auf allzu selbstverständlich erscheinende Antworten einlassen, ob die Fragestellung überhaupt die richtige ist. Verlieren wir nicht die Courage vor dem selbstständigen politischen Denken! Erkennen wir, dass wir es vielfach mit fragwürdigen Weltbildern zu tun haben, deren „geistige Hegemonie“ (Antonio Gramsci) oft nur noch deshalb besteht, weil vor ihnen geistig kapituliert wird. Denken wir weltläufig und autonom, global, europäisch, staatlich und kommunal. Stellen wir die gesellschaftlichen Wertigkeiten wieder her: den Vorrang der Menschenrechte, den Erhalt der natürlichen Lebensgrundlagen, der demokratischen Selbstbestimmung eines Gemeinwesens, seiner Selbstbehauptung jenseits wirtschaftlicher Dogmen! Diskutieren wir alternative Handlungsoptionen, so lange und


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laut, dass es andere anregt! Und bekennen wir uns wieder zum unersetzbaren Primat demokratischer Politik – und damit zur Wiederherstellung ihres allgemeinen gesellschaftlichen Mandats! Demokratie lässt sich nicht verfügen und gewähren, sie muss erstritten werden, und zwar nicht nur durch einen einmaligen Gründungsakt. Was eine Gesellschaft eigentlich braucht, ist eine permanente demokratische Revolution. Doch diese Permanenz einer demokratischen Ordnung wird es wohl kaum je geben. Fast alle Gladiatoren demokratischer Aufbrüche werden früher oder später müde; sie wollen und können nicht immer streiten und gesellschaftliche Sisyphusarbeit leisten. Wenn die überwiegende Mehrheit mit den Verhältnissen zufrieden ist, überlässt sie die Politik ihrem Selbstlauf. Demokratische Regsamkeit entsteht durch Betroffenheit, durch moralische Empörung über als unerträglich empfundene Verhältnisse; immer wieder neu – auch nach längeren Phasen von Apathie, Lethargie oder Resignation. Demokratie ist nicht nur ein gesellschaftliches Ideal und ein Funktionsprinzip. Sie ist auch der einzige allgemein offen stehende Zugang zur Politik. Und sie ist in jeder Gesellschaft die am tiefsten verwurzelte Idee, unabhängig davon, wie stark ihre Zweige gerade sprießen. Wie groß die Legitimationskraft des demokratischen Gesellschaftsgedankens ist, zeigt sich daran, dass es in der Neuzeit kein Staat der Welt riskiert hat, sich nicht wenigstens mit seiner Verfassung offiziell diesem Prinzip zu verpflichten, und sei es nur zum Schein. Die Verfassungen der „Volksdemokratien“ des Sowjetimperiums, die der lateinamerikanischen Diktatoren: Sie alle enthielten ihre offiziellen Bekenntnisse dazu. Jedes vorenthaltene oder weggenommene Selbstbestimmungsrecht holen sich die überlebensfähigen Gesellschaften irgendwann zurück. Widersprüche zwischen demokratischer Norm und einer dieser nicht entsprechenden Wirklichkeit sind latente Quellen des Aufbegehrens, die schnell zu breiten Strömen werden können. Der sensus communis, der Gemeinsinn, der in jeder Gesellschaft steckt, wird sich immer wieder regen. Es ist, wie der Philosoph Hans-Georg Gadamer in seinem Hauptwerk „Wahrheit und Methode“ schreibt, „ein Sinn für Rechte und das gemeine Wohl, der in allen Menschen lebt, ja mehr auch ein Sinn, der durch die Gemeinsamkeiten des Lebens erworben, durch seine Ordnungen und Zwecke bestimmt wird“. Zwar gibt es immer Versuche, diesen Sinn einseitig in eine Richtung zu lenken und die Menschen von ihm abzulenken. Solche Versuche haben in einer offenen Gesellschaft jedoch keinen Bestand, vor allem dann nicht, wenn die Demokratie unbestritten die offizielle Staatsnorm ist und es Informationsfreiheit, Meinungsfreiheit und Vergleichsmöglichkeiten gibt. Eine neue demokratische und sozialethisch geprägte politische Kulturrevolution ist überfällig, so wie sie in der antiautoritären Revolte der 1960er Jahre angelegt war. Ihre Attraktivität gewann sie durch ihren radikaldemokratischen Antrieb, ihre Respektlosigkeit vor Autoritäten und die Enttarnung von Lügen. Ihre Attraktivität büßte sie ein, weil vielfach in ihr selbst bisherige Verengungen durch neue geistige Verengungen ersetzt wurden. Diese Kulturrevolution wurde abgelöst und teilweise sogar aufgesaugt von der eines monistischen Radikalindividualismus, des so genannten Neoliberalismus oder Neokonservatismus der 1980er Jahre. Aber Politik für ein individualistisches Weltbild ist ein Widerspruch in sich.

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Ihre Attraktivität gewann sie dadurch, dass sie als Bewegung gegen staatliche Bevormundung auftrat. Das lenkte davon ab, dass es sich überwiegend um einen Aufstand der Habenden handelt, die ihre Freiheit zu Lasten der Lebensfreiheiten anderer entfalten. Sie stellen wirtschaftliche vor demokratische Freiheiten, individuelle vor gesellschaftliche Selbstbestimmung, Ökonomie vor Politik. In den letzten beiden Jahrzehnten hinterließ diese Bewegung tiefe Spuren. Sie konnte das etablierte nationale und internationale System politischer Institutionen buchstäblich zersetzen – mit dem Ergebnis, dass sich das System der professionellen Politik von der Gesellschaft entfremdet hat. Eine neue politische Kulturrevolution wird antiautokratisch und aufklärerisch sein müssen. Sie muss die verdrängten und verschütteten Probleme und Fragen aufwerfen, die Paradoxien thematisieren, die angeblichen Alternativlosigkeiten und deren viele kleine Schwestern – die Sachzwänge – hinterfragen. Sie muss die Wertedimension politischen Handelns erweitern: Sie darf sich nicht nur auf die gegenwärtige, sondern muss sich auch auf die künftigen Generationen beziehen; sie muss die verwischten Unterschiede zwischen privatem und öffentlichem Raum neu definieren. Die Handlungsautonomie in wirtschaftlichen Gestaltungsfragen an ein ökonomisches Prinzip abzutreten, an internationale Verträge, an unerreichbare, nicht kontrollierbare und zwangsläufig unflexible transstaatliche Institutionen, und überdies dieses eine Prinzip über die unausweichlichen Gesetzmäßigkeiten der natürlichen Lebenskreisläufe der Ökosphäre zu stellen – das ist das moralische und damit das politische Versagen der Gegenwart. Keine Neugier, keinen Ehrgeiz und keine Fantasie aufgebracht zu haben, die europäische Integration und die globale Kooperation einschließlich der wirtschaftlichen Globalisierung in einer Weise zu gestalten, welche die gesellschaftliche Selbstbestimmung in existenziellen Fragen nicht preisgibt: Dies ist das politische Versäumnis seit der europäischen und globalen Zeitenwende im Jahr 1990. Das wirtschaftliche Liberalisierungsprinzip, bisher ungebrochen weiterverfolgt, macht die demokratischen Institutionen zu Kolonialverwaltungen der „unsichtbaren Hand“ des durchgängig liberalisierten Marktes. Es unterwirft die Welt dem Fundamentalismus eines Wirtschaftsdogmas: Dies ist nicht nur demokratiewidrig, sondern auch kulturwidrig. Es ist eine arrogante Geschichtsvergessenheit und eine abenteuerliche Zukunftsblindheit. Dieses Dogma gefährdet potenziell die Stabilität jeder Gesellschaft, selbst derjenigen Länder, die gegenwärtig in ihrer Handelsbilanz von dieser Politik profitieren – ohne nach den gesellschaftlichen Konsequenzen zu fragen. Es ist purer Ökonomismus, eine – wie der politische Publizist Johano Strasser in seiner Schrift „Leben oder Überleben“ sagt – „Zurichtung des Menschen zu einem Element des Marktes“. Die ist ein desaströser Versuch, die vielfältige und reiche Welt nach einem Muster zu formen. Es ist eine Beleidigung der Seele und des politischen Verstandes. Es wird sich als historischer Irrtum erweisen, als untauglicher zweiter Versuch, nach dem Scheitern des Ostblocks, staatliche Gemeinwesen dem Diktat eines ökonomischen Prinzips zu unterstellen. Auch wenn das neue ökonomistische Politikprinzip effektiver ist als das der Planwirtschaft, ändert dies nichts an seiner fehlenden Sensibilität für die Freiheit aller und den gesellschaftlichen Stellenwert der Demokratie.


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Dieses Prinzip durchzusetzen, erfolgte in der hybriden Vorstellung, dass die Demokratie in der Phase ihres politischen Sieges im Ost-West-Konflikt durch nichts mehr zu gefährden ist – und ohne Gegenwehr des demokratischen Institutionensystems, das sich allzu sehr in der Spezialisierung des Politischen verfangen hat, politisch saturiert und prinzipieller Debatten längst entwöhnt ist. Deshalb fällt auch kaum auf, dass der neue Marktökonomismus nicht nur demokratievergessen ist, sondern auch ideenvergessen – und dies sogar gegenüber den Theorien des Wirtschaftsliberalismus, auf die er sich beruft. Der klassische Wirtschaftsliberalismus hatte ein ethisches Anliegen, für das die Marktwirtschaft ein Instrument, aber nicht das Maß der Dinge ist. Adam Smith, der Gründervater des Wirtschaftsliberalismus, schrieb in „Der Reichtum der Nationen“: „Dienstboten, Tagelöhner und Arbeiter bilden die Masse der Bevölkerung eines jeden Landes, so dass man deren verbesserte Lebenslage wohl niemals als Nachteil für das Ganze betrachten kann. Und ganz sicher kann keine Nation blühen und gedeihen, deren Bevölkerung weithin in Armut und Elend lebt.“ Demgegenüber ist der Marktökonomismus der Gegenwart ein darwinistisches Konstrukt. Der allen anderen Fragen übergeordnete Marktökonomismus baut auf einer irrealen Utopie auf: der Möglichkeit einer relativ krisenfreien europäischen Wirtschaft und Weltwirtschaft. Wer unter den Protagonisten des uneingeschränkten EU-Binnenmarkts und der Welthandelsorganisation WTO mag heute noch daran erinnert werden, welche Versprechen zur Wohlstandsvermehrung aller sie gemacht haben – in konkreten Zahlen – als diese beiden Einrichtungen gegründet wurden? Versprechen, die allesamt nicht eingelöst wurden. Und was geschieht, wenn grundlegende Krisen der Weltwirtschaft – die schon wegen der nahenden Erschöpfung der Erdölvorkommen immer wahrscheinlicher werden – plötzlich Realität sind und es dann den Verfassungsinstitutionen demokratischer Staaten verboten ist, Initiativen zu ergreifen, die diesem vertraglich fixierten Wirtschaftsdogma widersprechen? Soll es dann etwa heißen: Widersprechen die Anliegen der Gesellschaft dem Dogma, dann schade um die Gesellschaft? Dieses Dogma ist sogar ein wirtschaftlicher Anachronismus, schon weil es auf einer Verstetigungsmöglichkeit der gegenwärtigen fossilen Ressourcenbasis aller Volkswirtschaften aufbaut. Es berücksichtigt nicht die wirtschaftlichen Folgen zunehmender Wasserkrisen, Flut- und Dürredebakel und die Ermüdung der Böden als Folge menschengemachter Umweltkatastrophen. Alle diese Gefährdungen erfordern mehr statt weniger eigenstaatliche Initiativen, weil nicht auf einen Weltkonsens gewartet werden kann, der eine ausreichende Antwort auf diese Gefahren gibt. Alle notwendigen Antworten sind politische, die sich mit dem pseudoliberalen Dogma nicht geben lassen. Im postulierten Angleichungszwang durch Globalisierungsdruck wird ignoriert, dass die Fähigkeit eines Staates, eine seinem volkswirtschaftlichen Entwicklungsstand gemäße eigene Wirtschaftspolitik zu praktizieren, die Bedingung einer Teilhabe an der Globalisierung ist. Über mehr als ein Jahrhundert hinweg war das Grundthema politischer Auseinandersetzungen bezüglich der Frage der wirtschaftlichen Ordnung gleich: Mehr Privat- oder Staatswirtschaft, mehr Markt- oder Planwirtschaft? In den westlichen Industrieländern entwickelte sich eine Parallelität zwischen Demokratie und Marktwirtschaft, die dort ihre größte Akzeptanz dort fand, wo eine soziale Marktwirtschaft entstand. Demokra-

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tie und Kapitalismus erschienen nicht nur miteinander vereinbar, sondern sogar als eine notwendige Symbiose. Joseph A. Schumpeter, einer der großen Ökonomen des 20. Jahrhunderts, schrieb in „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“, dass sich die kapitalistische Gesellschaft, unter der Voraussetzung, dass das sie tragende Bürgertum die demokratische Ordnung akzeptierte, „in ihrem Zenit durchaus für die Aufgabe eignete, die Demokratie zum Erfolg zu führen“. Doch in zwei Beziehungen verliere der Kapitalismus „rapid die Vorteile, die er besaß“: Wenn sich das „politische Leben fast ganz in einen Kampf von Interessengruppen“ auflöst und wenn Praktiken, „die nicht im Einklang mit dem Geist der demokratischen Methode stehen, so wichtig geworden sind, dass sie ihren Modus operandi verzerren“. Genau dies ist heute der Fall. Bei der hier angesprochenen Schlüsselfrage geht es nicht um mehr Markt- oder Planwirtschaft, um mehr Privat- oder Staatswirtschaft, sondern längst um die Frage „Demokratischer Verfassungsstaat oder universeller Liberalisierungsabsolutismus?“. Es muss in der Selbstbestimmung eines demokratischen Gemeinwesens liegen, unter welchen Umständen, nach welchen Kriterien und in welchen Differenzierungen es seine wirtschaftlichen Verhältnisse gestaltet: ob alles privatisiert oder alles verstaatlicht wird, ob alles dereguliert oder was alles reguliert werden soll, welche Dienstleistungen öffentlich und welche privat sind, welche Wirtschaftstätigkeiten zu fördern und zu schützen sind und welche nicht, und welche Umweltschutz- und Agrarinitiativen über internationale Abkommen hinaus ergriffen werden. Die Abwägung, was einem Gemeinwesen schadet oder nutzt, was falsch oder richtig ist, muss einer freien und korrigierbaren Mehrheitsentscheidung überlassen bleiben. Die politischen Institutionen eines Staates müssen ihre Entscheidungen vor dem Hintergrund der gegebenen inneren und äußeren Verhältnisse treffen. Zudem stehen alle vor der Aufgabe, internationale Verträge zu entwickeln, die sicherstellen, dass die freie Selbstbestimmung eines Gemeinwesens nicht zu Lasten anderer geht. Nur dann können wir verhindern, dass der Preis der Globalisierung die gesellschaftliche Katastrophe ist.

Teil C Deutungshoheit erlangen – wie Unternehmen die Realität definieren

André Schneider

Das World Economic Forum und die Verbesserung der Weltlage Inhalt 1 World Economic Forum .......................................................................... 110 2 Globale/regionale Agenden am World Economic Forum ........................ 116 3 Neue Rolle für die gegenwärtige und die kommende Generation von Wirtschaftsführern .......................................................................... 119

André Schneider, Mitglied des Direktionskomitees sowie Managing Director and Chief Operating Officer des Weltwirtschaftsforums.

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André Schneider

World Economic Forum

Seit dem Jahr 1971 existiert mit dem Weltwirtschaftsforum (World Economic Forum, WEF) eine unabhängige internationale Organisation, die für die Verbesserung der Weltlage eintritt. Das Weltwirtschaftsforum bindet Führer und Experten aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft in Partnerschaften ein, um globale, regionale und branchenspezifische Herausforderungen zu thematisieren und deren Entwicklung voranzutreiben.

Abbildung 1: Ansicht des WEF-Gebäudekomplexes im schweizerischen Cologny

Dieser Beitrag über Organisation, Aufgaben und Möglichkeiten des Weltwirtschaftsforums zeigt anschaulich, wie Regierungen, Unternehmen, ja ganze Volkswirtschaften dazu beitragen können, die drängenden Probleme der Welt anzupacken, um sie zu lösen. Das Motto des Weltwirtschaftsforums lautet „Unternehmertum im globalen öffentlichen Interesse“. Es basiert auf der Überzeugung, dass die gesellschaftliche Entwicklung in den Industrienationen nicht dauerhaft zu sichern und in den Entwicklungsländern nicht weiter voranzubringen ist, ohne dass ein kontinuierliches Wirtschaftswachstum besteht. Schließlich schafft erst ein Wirtschaftswachstum die finanziellen Mittel, um eine Gesellschaft weiterzuentwickeln. Auch ist wirtschaftlicher Fortschritt ohne eine soziale Entwicklung nicht tragfähig, da er bedeutende gesellschaftliche Ungleichheiten erzeugen wird, die zu sozialer Instabilität und Unruhe führen können.

Das World Economic Forum und die Verbesserung der Weltlage

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Beim Blick auf die großen Herausforderungen der Welt von heute zeigt sich schnell, dass sie vielschichtig sind. Es kristallisiert sich immer stärker heraus, dass Wirtschaft und bürgerliche Gesellschaft alleine nicht die Lösungen für die aktuellen Probleme liefern können. Deshalb benötigen wir Plattformen, um die unterschiedlichsten Stakeholder zusammenzubringen, um Lösungen für die wichtigen Herausforderungen zu erarbeiten und wirtschaftliche Entwicklung sowie sozialen Fortschritt zu fördern. Das Weltwirtschaftsforum will die Lage der Welt verbessern, indem es globale Führungspersönlichkeiten und Stakeholder in Partnerschaften einbindet, um die globalen Herausforderungen gemeinsam in Angriff zu nehmen. In der folgenden Aufzählung sind die wichtigsten Stakeholder-Gruppen des Weltwirtschaftsforums genannt sowie deren Bedeutung kurz skizziert: Regierungen und internationale Organisationen Das Weltwirtschaftsforum unterhält enge Beziehungen zu Regierungen und internationalen Organisationen. Es ist der weltweit anerkannte Partner für den öffentlichprivaten Dialog und ein Katalysator für Public Private Partnerships. Vertreter der Zivilgesellschaft Führende Persönlichkeiten der Zivilgesellschaft sind im Weltwirtschaftsforum voll integriert und liefern wertvolle Beiträge zu den Besprechungen, in den Gemeinschaften und zu den Initiativen des Forums. Das Forum hat zwei Beratungsgruppen, die sich aus den Vorständen bedeutender Nichtregierungsorganisationen und Gewerkschaften zusammensetzen. Vertreter führender Medienkonzerne Das Forum betrachtet die Medien als entscheidendes Instrument, um die Öffentlichkeit in seine Aktivitäten einzubeziehen. Noch wichtiger sind die Vertreter der großen Medienkonzerne jedoch in ihrer Funktion als fordernde Diskussionspartner, die unsere globale Zukunft entscheidend mitgestalten. Young Global Leaders Als Vertreter der nächsten Generation von Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Politik, Kunst und Zivilgesellschaft – alle jünger als 40 Jahre – beteiligen sich die Mitglieder dieser Community von Führungskräften aus aller Welt an den Aktivitäten des Weltwirtschaftsforums. Sozialunternehmer Das Weltwirtschaftsforum arbeitet mit der unabhängigen Schwab Foundation for Social Entrepreneurship zusammen, um eine Gemeinschaft zu unterstützen, die ihr unternehmerisches Denken dazu einsetzt, Probleme der wirtschaftlichen und sozialen Ungleichheit vor Ort in Angriff zu nehmen. Mitglieder Mitglieder des Weltwirtschaftsforums sind die 1.000 führenden Unternehmen der Welt, vertreten durch ihre Chief Executive Officers. Sie bilden die Basis der Forumsaktivitäten.

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Strategische Partner Zu dieser Gruppe zählen ausgewählte Mitgliedsunternehmen des Weltwirtschaftsforums, die das WEF-Bekenntnis, die Weltlage zu verbessern, in besonderem Maße unterstützen. Sie engagieren sich stark für Corporate Global Citizenship und beteiligen sich auf globaler und regionaler Ebene sowie auf Branchenebene an den Initiativen des Weltwirtschaftsforums. Mit ihrem Fachwissen und ihren Ressourcen tragen sie dazu bei, weltweit die wirtschaftliche Entwicklung, den sozialen Fortschritt und den Frieden zu fördern. Branchenpartner Branchenpartner bilden eine Gemeinschaft, die aus den Spitzenführungskräften der bedeutendsten Unternehmen in den jeweiligen Branchen besteht. Sie kooperieren, um die Agenda ihrer Branche in Bezug auf die globalen und regionalen Herausforderungen zu gestalten. Alle Branchenpartnerschaften sind im Centre for Global Industries zusammengefasst, um die branchenübergreifende Kommunikation zu erleichtern. Das Centre for Global Industries besteht aus folgenden Branchenpartnerschaften: Finanzdienstleistungen, Informationstechnologie & Telekommunikation, Energie, Investoren, Agroindustrie, Lebensmittel & Getränke, Gesundheit, Automobil, Bergbau & Metalle, Chemikalien, Medien, Unterhaltung & Information, Immobilien, Logistik & Transport, Luftfahrt, Reisen & Tourismus, Technik & Bauwesen, freiberufliche Dienstleistungen, Einzelhandel & Verbrauchsgüter. Global Growth Companies Globale Wachstumsunternehmen sind jene Unternehmen, die auf dem Weg sind, zu Global Playern aufzusteigen. Die Mitgliedschaft in der Gemeinschaft der Global Growth Companies ist auf Unternehmen beschränkt, die – basierend auf einer Kombination von Kriterien wie Geschäftsmodell, technologische Innovation, Wachstum und Führungsrolle – ein klares Potenzial für die Einnahme einer bedeutenden Rolle in der Weltwirtschaft erkennen lassen. Pioniere der Technologie Diese Gemeinschaft, bestehend aus Entscheidungsträgern, welche die Technologien von morgen hervorbringen, demonstriert, wie Innovation an vorderster Front traditionelle Denkweisen verändert. Global Competitiveness Network Das Global Competitiveness Network (GCN) des WEF identifiziert in seinen Berichten und Aktivitäten Wachstumshindernisse und trägt so mit dazu bei, die Entwicklung relevanter Strategien anzustoßen, mit denen sich ein nachhaltiger wirtschaftlicher Fortschritt erreichen lässt. Das GCN-Team arbeitet mit führenden Wissenschaftlern weltweit zusammen. Dies stellt sicher, dass die neuesten Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Wettbewerbsfähigkeit in die Berichte einfließen. Global Risk Network Das Global Risk Network prüft Veränderungen, die von Jahr zu Jahr in der globalen Risikolandschaft auftreten und identifiziert jene Risiken, die im jeweils kommenden Jahr eine entscheidende Rolle spielen werden. Das Netzwerk untersucht ferner, wie Risiken miteinander zusammenhängen und wie Strategien aussehen müssen, um Risiken zu verringern.


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Global University Leaders Forum Das Global University Leaders Forum (GULF) will die geistige Führungsrolle von Universitätspräsidenten stärken. Es ist als Verantwortungsgemeinschaft konzipiert, die für die Kerngemeinschaften des Forums (Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik) und für die internationale Gemeinschaft wichtig ist. GULF bietet den Präsidenten der Universitäten die Gelegenheit, ihre Rolle und ihr Engagement im öffentlichen und im privaten Einflussbereich neu zu beleben. Um seiner Aufgabe als Stakeholder-Organisation der neuen Art gerecht zu werden und die Weltlage zu verbessern, muss das Weltwirtschaftsforum mehrere Aufgaben erfüllen: Das Weltwirtschaftsforum muss alle globalen Stakeholder als engagierte Gemeinschaften einbinden. Das Weltwirtschaftsforum muss die ständige Kommunikation innerhalb und zwischen den Communities innerhalb des WEF sicherstellen. Diesem Zweck dient WELCOM. WELCOM ist eine neue, leistungsstarke Internet-Kommunikations- und Kooperationsplattform, die speziell für die Topentscheider dieser Welt entwickelt wurde. Mit einer Reihe innovativer Tools zum Auffinden und Zugreifen auf Fachwissen, zum Austausch von Erkenntnissen und zur Zusammenarbeit der Entscheidungsträger bestärkt WELCOM den Multi-Stakeholder-Ansatz bei der Suche nach Lösungen für die dringlichsten Herausforderungen in Wirtschaft und Global Governance. Mit WELCOM lassen sich die Kontakte der Beteiligten, die das Markenzeichen von WEF-Besprechungen sind, effizient und bequem pflegen. WELCOM, das intelligente Online-Kooperationsinstrument, bietet WEF-Mitgliedern überall auf der Welt folgende Vorteile: – Networking mit anderen Führungskräften: WEF-Mitglieder können Kontakt aufnehmen zu einer exklusiven, globalen Gemeinschaft von Gleichgesinnten – zu jeder Zeit und in völliger Vertraulichkeit – um Interessen, Erkenntnisse und Expertenwissen auszutauschen. – Zugang zu den Experten der Welt: WEF-Mitglieder können zielgenau nach Expertenwissen suchen und wichtige Fragen zu globalen, regionalen und branchenspezifischen Problemen mit den renommiertesten Experten der Welt erörtern. – Krisen in Echtzeit bewältigen: Dank Online-Zugriff auf das Wissen und die Erfahrung von Kollegen und Experten können WEF-Mitglieder auf kritische Ereignisse sofort reagieren. – Globale Herausforderungen anpacken: WEF-Mitglieder können wirkungsvoll zusammenarbeiten, um Probleme in Echtzeit anzugehen und zwar innerhalb von Gemeinschaften, die von selbst entstehen und eine bedeutende Auswahl an Stakeholdern vereinen. – Die Agenda bestimmen: WEF-Mitglieder können die Themen der Forumsgemeinschaften gestalten und Besprechungsrunden weiterverfolgen, detaillierten Analysen von topaktuellen Themen beiwohnen und während des Jahres bei Hunderten von On- und Offline-WELCOM-Veranstaltungen dabei sein.

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Das Weltwirtschaftsforum gestaltet die Auflistung der wichtigen Themen auf globaler, regionaler und branchenspezifischer Ebene und macht die Themen greifbar. Das Weltwirtschaftsforum gewährleistet, dass der Austausch über die Global Agenda Councils (GAC) auf Basis der bestmöglichen kollektiven Intelligenz stattfindet. Innerhalb des WEF entstehen Global Agenda Councils zu den dringlichsten globalen Themen. Zu jedem dieser Themen berufen diese Gremien die innovationsfreudigsten und wichtigsten Führungspersönlichkeiten ein, um die jeweils beste Fachkenntnis zu jedem Schlüsselthema zu nutzen und diese in die weltweite Zusammenarbeit und die Entscheidungsprozesse einzubinden.

Abbildung 2: Selbstverständnis der Stakeholder-Organisation des Weltwirtschaftsforums müssen wir alle globalen Stakeholder als engagierte Mitarbeiter einbinden

müssen wir Verfahren zur kontinuierlichen Kommunikation innerhalb und zwischen allen Beteiligten schaffen

WELCOM Um unsere Rolle als Stakeholder-Organisation der neuen Art zu erfüllen und die Weltlage zu verbessern,

müssen wir gewährleisten, dass jeder Austausch auf dem Bestmöglichen an kollektiver Intelligenz beruht GACs

müssen wir die globale, die regionalen und die branchenspezifischen To-do-Listen korrekt und nachvollziehbar gestalten Initiativen

Quelle: World Economic Forum

Global Agenda Councils bilden Multi-Stakeholder-Gruppen mit dem Zweck, Wissen zu fördern und gemeinsam Lösungen für die dringlichsten Themen der globalen Agenda zu entwickeln. Derzeit haben die Global Agenda Councils folgende Schwerpunkte: Globale Themen: alternative Energien, Herausforderungen der Gerontologie, Herausforderungen der Nanotechnologie, chronische Erkrankungen und Unterernährung, Klimawandel, Corporate Governance, Korruption, demografischer Wandel, Wirtschaftswachstum und Entwicklung, wirtschaftliche Ungleichgewichte, Ökosysteme und Verlust des Artenreichtums, Entwicklung der Jugend, Energiesicherheit, Glaube, Entwicklung der Finanzmärkte, Lebensmittelsicherheit, instabile Staaten, Kluft zwischen den Geschlechtern, globale Kapitalströme, Global Governance, Welthandels-


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system, Gesundheitswesen, HIV/AIDS, Gleichberechtigung der Menschen und Respekt, humanitäre Hilfe, illegaler Handel, internationales Rechtssystem, Migration, Milderung von Naturkatastrophen, Verhandlung und Konfliktlösung, Pandemien, Qualifizierungslücke, systemisches finanzielles Risiko, Technologie und Bildung, Terrorismus & Verbreitung von Massenvernichtungswaffen, Handelserleichterungen, Stadtplanung, Wassersicherheit, Wohlergehen von Kindern. Branchenspezifische Themen: Zukunft der Unterhaltungsindustrie, Zukunft der Medien, Zukunft von Bergbau und Metallgewinnung, Zukunft der mobilen Kommunikation, Zukunft der umweltverträglichen Bauweise, Zukunft des Transportwesens, Zukunft der Immobilienwirtschaft, Zukunft des Internets. Regionale Themen: Zukunft Afrikas, Zukunft Australiens, Zukunft Chinas, Zukunft Japans, Zukunft Koreas, Zukunft Lateinamerikas, Zukunft des Nahen Ostens, Zukunft Russlands. Expertenräte: Benchmarking-Fortschritt in der Gesellschaft, Design, Diversität, entstehende multinationale Unternehmen, Unternehmertum, Zukunft von Regierungen, Geografie der Innovation, Marketing und Branding, Philanthropie und sozialverantwortliches Investieren, Rolle des Sports in der Gesellschaft, soziales Unternehmertum, strategisches Vorausschauen.

Abbildung 3: Gestaltung der Weltwirtschaftsforums-Agenda auf drei verschiedenen Ebenen Jahrestreffen Globale Initiativen l

ba

Glo

Gestaltung der Agenda

Regional

Br

an

ch

Regionale Treffen Regionale Initiativen Regionale Szenarien

en

we

it

Branchenpartnerschaften (Direktorentreffen) Branchenweite Initiativen

Quelle: World Economic Forum

GlobalCompetitivenessProgramme Global-ChallengesProgramme

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Globale/regionale Agenden am World Economic Forum

2.1 Jahrestreffen des Weltwirtschaftsforums 2009 – Gestaltung der Welt nach der Krise Um die Weltlage zu verbessern und die globalen Herausforderungen zu meistern, müssen alle Stakeholder in einer proaktiven, integrierten und systematischen Weise zusammenarbeiten. So ist das Jahrestreffen des Weltwirtschaftsforums seit nunmehr fast vier Jahrzehnten eine einzigartige Plattform für die Führungselite aus allen Bereichen des Lebens. Hier gestalten sie zu Beginn eines jeden Jahres die globale Agenda und stoßen Lösungen an. Infolge der aktuellen weltweiten Wirtschaftskrise hat sich die internationale Landschaft grundlegend verändert. Länder, Kommunen und Unternehmen sind gezwungen, ihre Annahmen über die Zukunft zu revidieren und ihre Strategien im Hinblick auf den gegenwärtig global stattfindenden Wandel zu überdenken. Eine Schlussfolgerung lautet, dass Komplexität und gegenseitige Abhängigkeit nicht nur die charakteristischen Merkmale der Globalisierung sind, sondern auch die Ursachen für eine Systemkrise. Künftige Lösungen sind deshalb ganzheitlich und interdisziplinär zu entwickeln, um sicherzustellen, dass die Anliegen aller Stakeholder berücksichtigt werden und es zu keinem Rückschlag auf breiter Front kommt. Das Gebot der Stunde ist, „die Punkte zu verbinden“, um den Zusammenhang zwischen den Problemen, Interessen und Institutionen zu verstehen, damit sich langfristige Lösungen auf den Weg bringen lassen. Zu Beginn des Jahres 2009 bestand die einzigartige Gelegenheit für Entscheidungsträger aus Industrie, Regierung und Gesellschaft, diesen Wandel in einem frühen Stadium zum Nutzen aller Stakeholder zu beeinflussen. Deshalb hatte das Jahrestreffen 2009 das Motto „Die Gestaltung der Welt nach der Krise“. Ziel war es, einen ganzheitlichen und systemischen Ansatz zu finden, mit dem sich die Weltlage unter Einbeziehung aller Stakeholder der globalen Gesellschaft verbessern lässt. Eine wichtige Vorbereitungskonferenz lud das weltweit umfassendste Expertennetzwerk im November 2008 nach Dubai ein. Mehr als 700 Mitglieder der 69 Global Agenda Councils haben sich getroffen, um Lösungen für die dringlichsten Probleme der Menschheit zu erarbeiten. Die Einsichten und Empfehlungen der Experten helfen dabei, Lösungen für die vielfältigen Herausforderungen zu entwickeln, mit denen wir in diesem und den weiteren Jahren konfrontiert werden. Das Motto des Jahrestreffens „Die Gestaltung der Welt nach der Krise“ beinhaltete sechs programmatische Richtungen: Die Stabilität im Finanzsystem erhöhen und globales Wirtschaftswachstum fördern. Langfristig für eine effiziente Politik auf globaler, nationaler und regionaler Ebene sorgen.


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Sich den Herausforderungen von Nachhaltigkeit und Entwicklung stellen. Wertvorstellungen und Führungsprinzipien für die Welt nach der Krise entwickeln. Den nächsten Wachstumsschub durch Innovation, Wissenschaft und Technologie anstoßen. Die Auswirkungen für branchenspezifische Geschäftsmodelle verstehen. Die Bestätigung der bedeutendsten Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft spiegelt das wachsende Bedürfnis nach interdisziplinären und systematischen Ansichten zu den großen wirtschaftlichen, politischen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen wider, die vor uns liegen.

Abbildung 4: Jahrestreffen Davos, Plenary Hall

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2.2 Regionale Treffen und Ländertreffen Abbildung 5: Berufung von Weltwirtschaftsforumstreffen in allen Teilen der Welt Russland Europa

USA

China Naher Osten Indien

Lateinamerika

Afrika Quelle: World Economic Forum

2.3 Veranstaltungen im Jahr 2009 14.–16. April

Weltwirtschaftsforum zu Lateinamerika

Rio de Janeiro, Brasilien

15.–17. Mai

Weltwirtschaftsforum zum Nahen Osten

Totes Meer, Jordanien

10.–12. Juni

Weltwirtschaftsforum zu Afrika

Kapstadt, Südafrika

18.–19. Juni

Weltwirtschaftsforum zu Ostasien

Seoul, Republik Südkorea

10.–12. September Jahrestreffen der New Champions 2009

Dalian, Volksrepublik China

08.–10. November

Wirtschaftsgipfel Indien

Neu Delhi, Indien

20.–22. November

Gipfel zur Globalen Agenda

Dubai, Vereinigte Arabische Emirate


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Neue Rolle für die gegenwärtige und die kommende Generation von Wirtschaftsführern

3.1 Arbeitsgruppen und Initiativen Über seine Arbeitsgruppen und Initiativen unterstützt das Weltwirtschaftsforum Lösungen für bedeutende globale Probleme und greift Probleme dort an, wo die Wirtschaft etwas verändern kann und dies auch tun wird. Zu diesen Arbeitsgruppen gehören das Disaster Resource Network, die Global Health Initiative und die Global Education Initiative.

3.2 Das Disaster Resource Network Als das Jahrestreffen des Weltwirtschaftsforums im Jahr 2001 stattfand, verwüstete ein Erdbeben die indische Stadt Gujarat. Die Mitglieder des Weltwirtschaftsforums in den Branchen Technik & Bauwesen und Logistik waren bereit, ihre Mittel zur Verfügung zu stellen, mussten jedoch feststellen, dass es keinen Weg gab, die Hilfe zu den Mitarbeitern der Hilfsorganisationen vor Ort zu bringen. So haben WEF-Mitglieder erkannt, dass der private Sektor als Global Corporate Citizen mehr tun muss, als Hilfsorganisationen einfach mit Geld auszustatten. Ihrer Ansicht nach sollte die Wirtschaftswelt sich proaktiv an branchenübergreifenden Initiativen beteiligen, um Katastrophen zu verhindern und deren Auswirkungen zu mildern. Um dieses Ziel zu erreichen, haben Forumsmitglieder das Disaster Resource Network gegründet: eine Anlauf- und Koordinationsstelle für Unternehmen, die Unterstützung bei Einsätzen zum Katastrophenmanagement in Entwicklungsländern leisten können. Nach den Erdbeben in der iranischen Stadt Bam im Jahr 2004 und nach dem Beben in Marokko am Fuße des Rif-Gebirges im gleichen Jahr zeigte ein Rückblick, dass mehr Hilfslieferungen hätten geschickt werden können, wenn eintreffende Flugzeuge von entsprechenden Fachleuten vor Ort abgefertigt worden wären. Üblicherweise klappt die Verteilung der Hilfsgüter an die hilfsbedürftige Bevölkerung, doch kommt es zu unnötigen Verzögerungen aufgrund von mangelnder Erfahrung und fehlender Ausrüstung beim Entladen und Wenden der zahlreichen Flugzeuge, die mit Hilfsgütern ankommen. Also schlugen Mitglieder vor, dass es vorteilhaft wäre, ein gut eingearbeitetes und erfahrenes Team zur Bedienung der technischen Ausrüstung zu entsenden, sobald ein solches Spezialistenteam von einem betroffenen Land angefordert wird. Als Stützpunkt für das so genannte Airport Emergency Team (AET) wählten die WEF-Experten Dubai aus,

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da die Stadt bereits als Drehkreuz für Hilfsaktionen im Nahen Osten und Afrika dient. Schirmherr des AET ist Scheich Ahmed Bin Saeed Al Maktoum, Präsident der Abteilung für Zivilluftfahrt und Vorsitzender der Emirates Group in den Vereinigten Arabischen Emiraten. An der Zusammenstellung und den Einsätzen des Teams sind sieben Unternehmen beteiligt: Aramex, Chapman Freeborn, DHL, DNATA, Dubai Aid City, Emirates und TNT. Das Team besteht ausschließlich aus Freiwilligen von Unternehmen, die auf dem Dubaier Flughafen oder in dessen Nähe arbeiten. Die Teammitglieder sind ausgebildet und mit zwei geländegängigen Gabelstaplern sowie mit Verpflegung für sieben bis zehn Tage ausgestattet. Dazu kommen noch Lebensmittel, Zelte, angemessene Kleidung für die entsprechenden Bedingungen, Kochausrüstung und vieles mehr. Das AET wird vom Joint Logistics Centre (UNJLC) des United Nations Disaster Assessment Coordination Team angefordert. Das UNJLC ist das koordinierende Logistikorgan der Vereinten Nationen für große Katastrophenfälle. Das Team ist schnell einsatzbereit und wird durch gecharterte Flugzeuge zu dem Flughafen gebracht, der dem Katastrophengebiet am nächsten liegt. Die Aufgabe des Teams besteht darin, ankommende Flugzeuge abzufertigen, deren Fracht fern der Landebahn zu entladen und die Flugzeuge sicher zurückzusenden. Dazu Adrian van der Knapp, Leiter des United Nations Joint Logistics Centre (UNJLC) Core Unit: „Das UNJLC begrüßt gut strukturierte Initiativen aus dem privatwirtschaftlichen Sektor im Allgemeinen und vom Disaster Resource Network im Besonderen. Professionelle Logistikunterstützung, die kurzfristig zur Verfügung steht, ist für den Erfolg von Rettungs- und Hilfsaktionen entscheidend. Sie kann durch zeitnahe und effiziente Koordination und Abfertigung der Hilfsgüter helfen, Leben zu retten. Bei großen Katastrophen gehen zu oft Hilfsgüter von überall in der Welt ein, ohne Rücksprache und Koordinierung mit den Rettungs- und Hilfsmannschaften vor Ort. Dies führt zu Staus bei der Flugzeug- und Hilfsgüterabfertigung an den Entladestellen. Gut koordinierte und professionelle Hilfestellung kann bei der Bewältigung dieser Probleme helfen und sicherstellen, dass lebenswichtige Güter das Katastrophengebiet schnell und geordnet erreichen. Das AET des DRN könnte eine entscheidende Rolle in diesem Prozess spielen.“ Innerhalb von Stunden nach dem zerstörerischen Tsunami, der Südostasien im Dezember 2004 überrollte, forderte das UN Joint Logistics Centre die Unterstützung durch das AET des Disaster Resource Network an. Am 28. Dezember wurde das AET nach Bandaranaike International Airport bei Colombo auf Sri Lanka entsandt. Das AET arbeitete 24 Tage lang eng mit der Luftwaffe von Sri Lanka und rund 150 Freiwilligen zusammen und beschleunigte die Abfertigung von 7.400 Tonnen an Hilfsgütern am Flughafen. Am 16. Januar übergab das AET den Betrieb an das Personal vor Ort und kehrte nach Dubai zurück. Bis dahin hatte das AET ungefähr 1,7 Millionen US-Dollar an Freiwilligenarbeit und Dienstleistungen für die Katastrophenhilfe erbracht.


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Weitere Verpflichtungen des Disaster Resource Network: Hurrikan Katrina, Vereinigte Staaten und Mexiko (2005), Erdbeben in Südasien, Kaschmir (2005), Zyklon Sidr, Bangladesch (2007), Überschwemmungen in Chiapas und Tabasco, Mexiko (2007).

Abbildung 6: Abfertigung von Hilfsgütern durch das Airport Emergency Team (AET) anlässlich des Tsunamis zum Jahreswechsel 2004/2005

3.3 Global Health Initiative Ziel der Global Health Initiative (GHI) ist es, Partnerschaften auf den Weg zu bringen, um die Krankheiten HIV/AIDS, Tuberkulose sowie Malaria zu bekämpfen und das Gesundheitswesen zu stärken. Der damalige UN-Generalsekretär Kofi Annan startete die Global Health Initiative auf dem Jahrestreffen des Weltwirtschaftsforums 2002 in Davos. Dabei bindet die GHI Unternehmen in Public-Private Partnerships ein, um gegen die genannten Krankheiten vorzugehen und das Gesundheitswesen zu verbessern. Im letzten Jahr haben die Bemühungen der GHI zu befriedigenden Ergebnissen geführt, das Engagement ihrer Mitglieder und Partner zu vertiefen und in der Breite auszubauen. Über ihre Koordinations- und Führungsrolle gelang es der GHI, sowohl Qualität als auch Quantität des Engagements des privaten Sektors in den Partnerschaftsprojekten „Global Fund to Fight AIDS, Tubercolosis and Malaria“, „Stop TB“ sowie „Roll Back Malaria“ zu erhöhen. In Indien wuchs die Mitgliederzahl bei der India Business Alliance (IBA) für das Projekt „Stop TB“ auf 35 Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen an. Damit erreichen die Organisatoren mehr als 1,5 Millionen Mitarbeiter sowie drei Millionen Angehörige und sonstige Menschen. Ausgehend von diesem Erfolg arbeiten IBA-Mitglieder daran,

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ihre Erfahrungen zu adaptieren und weiterzugeben, um Herausforderungen bei der TBÜberwachung in Indien zu bewältigen sowie ihre Arbeit auf andere Erkrankungen auszuweiten, etwa auf Malaria und HIV/AIDS. In China zählt die von der GHI geführte China Health Alliance (CHA) ein Jahr nach dem Start der Initiative bereits 23 Organisationen. Es sind Vorbereitungen im Gange, unter Mitwirkung von Allianz-Mitgliedern in vier chinesischen Pilotfabriken von Zulieferern der Arcandor AG – ein Mitgliedsunternehmen der CHA und des Forums – Arbeitsplatzprogramme gegen HIV/AIDS und TB einzuführen. Mit Einberufung des ersten Treffens des Inter Agency Leadership Committee in Accra, Ghana, im April 2008 und mit Unterstützung des ghanaischen Gesundheitsministeriums hat ein afrikanisches GHI-Projekt den ersten Meilenstein erreicht. Projektziel ist es, das Gesundheitswesen im Afrika südlich der Sahara zu verbessern. Das Treffen hatte den Zweck, die Kompetenzen, Instrumente und Mittel der GHI-Partner aus dem Privatsektor wirksam einzusetzen, um die Managementkapazitäten zwischen dem Gesundheitsministerium Ghanas und dessen Ämtern zu stärken. Die Global Health Initiative verfolgt ihren Auftrag als Fürsprecher und zur Bewusstseinsbildung, indem sie eine Reihe von Berichten herausbringt und den Unternehmen zur Verfügung stellt. Der erste globale Bericht dieser Art trägt den Titel „Business Coalitions Tackling AIDS: A Worldwide Review“. Er entstand in Zusammenarbeit mit UNAIDS, dem Joint United Nations Programme on HIV/AIDS, der Weltbank und der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ). Der Bericht zeigt, dass heute Unternehmenskoalitionen überall auf der Welt tausende von Unternehmen dabei unterstützen, am Arbeitsplatz über AIDS aufzuklären. Der GHI-Bericht „Public-Private Partnerships (PPPs) in Health: The Private Sector’s Role in Public-Private Partnerships” entstand in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Booz Allen Hamilton. Dieser Bericht beleuchtet die Prinzipien für erfolgreiche PPPs im Gesundheitswesen. Er ist ein nützlicher Ratgeber für jedes Unternehmen, das plant, im Gesundheitswesen eine Public-Private Partnership einzugehen. Der auf Auswertungen des jährlich durchgeführten Executive Opinion Survey – einer Meinungsumfrage unter Führungskräften – basierende Bericht „Tackling Tuberculosis: The Business Response“ des Weltwirtschaftsforums vermittelt einen Einblick in die Bedrohung, welche die Tuberkulose für die Privatwirtschaft darstellt.

3.4 Global Education Initiative Während des außerordentlichen Jahrestreffens des Weltwirtschaftsforums im Juni 2003 startete die Global Education Initiative (GEI) offiziell. Diese Initiative hat folgende Ziele: Sie möchte Bildungskonzepte und die Vermittlung von Bildung für die Bürger von Jordanien verbessern. Public-Private Partnerships sollen die Regierung von Jordanien dabei unterstützen, ihr Ziel zu erreichen, wonach Bildung die treibende Kraft ist für gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung.


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Sie möchte die Entwicklung eines effizienten öffentlich-privaten Modells zur Beschleunigung von Bildungsreformen in Entwicklungsländern fördern. Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass eine effektiv eingesetzte Informations- und Kommunikationstechnologie bei Lehrern und Schülern neue Innovationskräfte freisetzt. Die Global Education Initiative hat das Ziel, in der örtlichen Informationstechnologiebranche größere Kapazitäten aufzubauen, damit in Partnerschaft mit Weltklassefirmen innovative Lernlösungen entstehen. Es geht darum, einen wirtschaftlichen Wert zu schaffen, der zu beidseitig positiven Geschäftschancen führen wird. Sie möchte ein Klima von Engagement und Corporate Citizenship auf nationaler Ebene schaffen. Ziel ist es, Reformen mit Modellcharakter zur Anwendung in andere Länder zu exportieren. Die Strahlkraft der Global Education Initiative ist so groß, dass bis heute nicht weniger als 17 global aktive Unternehmen, 17 jordanische Organisationen und elf Regierungsbehörden sowie Nichtregierungsorganisationen zusammenarbeiten, um die Ziele der GEI in Kooperation mit der Regierung Jordaniens zu erreichen. Direkte Spendenbeiträge für die Initiative von globalen und örtlichen Partnern belaufen sich auf mehr als 25 Millionen US-Dollar.

Abbildung 7: GEI-Projekt, Jordanien, bessere Qualifikation dortiger Jugend unter Export gewonnener Projekterfahrungen in andere Länder

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„Indem wir unsere Jugend über diese Bildungsinitiative besser qualifizieren, können Jordanien und seine Partner des Weltwirtschaftsforums ein dynamisches und praktikables Modell für Public-Private Partnership auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie schaffen. Dieses PPP kann Wachstumsmotoren für künftige Generationen in Jordan und der Region starten“, lobt König Abdullah II. von Jordanien. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass wir in der heutigen vielschichtigen, globalisierten und stark vernetzten Welt neue und innovative Wege gehen müssen, um weltweit Verantwortung zu übernehmen und sie zu organisieren. Dies muss auf einem Multi-Stakeholder-Ansatz basieren. Das Weltwirtschaftsforum ist eine der wichtigsten Organisationen, die Lösungen für die globalen Herausforderungen der Zukunft liefern können.

Stephan Ebert

Bekanntheit schafft Vertrauen, schafft Sicherheit – Kommunikation als Mittel zur Reduzierung von Kundenunsicherheiten Inhalt 1 Einführung ........................................................................................... 126 2 Die Eigenheiten des Investitionsgütermarktes ....................................... 126 3 Die B-to-B-Marke als Orientierungspunkt und Garant für Sicherheit .... 128 4 Die Investitionsgütermarke in ihrem globalen Kontext ......................... 128 5 Das Framework einer globalen Markenführung ................................... 129 6 Essentials im Markenführungsprozess .................................................. 130 7 Corporate Identity und Corporate Design – der Markenauftritt von SEW-EURODRIVE ........................................... 131 8 Strategische Kommunikationsplanung für die Marke SEW-EURODRIVE 132 9 Das Markenversprechen in die Tat umsetzen ........................................ 133 10 Energieeffizienz als Kommunikationsschwerpunkt ................................ 136

Stephan Ebert, Head of Product Communication & Fairs der SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG in Bruchsal.

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Einführung

Zwei der wichtigsten Aspekte in der Business-to-Business-Kommunikation sind „Vertrauen“ bzw. „Sicherheit“. Anhand von Beispielen aus der Kommunikationspraxis im Hause SEW-EURODRIVE will dieser Beitrag aufzeigen, wie ein Unternehmen seinen Kunden Sicherheit vermittelt, deren Vertrauen erwirbt und dieses Kundenvertrauen – das ist der entscheidende Punkt – auch langfristig behält. Zunächst gibt dieser Beitrag einen kurzen Überblick über die Marktbesonderheiten des Investitionsgütersektors. Danach geht es um die besondere Rolle der Marke im B-to-B-Bereich. Am Beispiel der SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG in Bruchsal wird der Leser schließlich erfahren, mit welchen Kommunikationsmaßnahmen das Unternehmen seit vielen Jahren erfolgreich das Kundenvertrauen steigert und für mehr Sicherheit sorgt. Im Fokus aller drei Teilbereiche steht der Maschinen- und Anlagenbau – eine komplexe Branche, die das Paradebeispiel für den Investitionsgüterbereich ist.

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Die Eigenheiten des Investitionsgütermarktes

Im B-to-B-Geschäft unterscheidet sich das Kundenprofil erheblich vom Kundenprofil im klassischen Konsumgütermarkt. Für einen Investitionsgüterkunden ist primär leider nicht der Imagewert eines Produktes bedeutsam, sondern ausschließlich dessen Tauglichkeit für den von ihm vorbestimmten Zweck. Das gilt sowohl für Komponenten als auch für Systemlösungen und komplette Anlagen. Jede Investition des Kunden hat das Ziel, dass er mit den Produkten, die er erwirbt, selbst Geld verdient und ein Maximum an Erträgen erwirtschaftet. Entsprechend gestalten sich Einkaufspolitik und Kalkulation. Im Maschinenbau lassen sich zwei Großgruppen von Kunden unterscheiden. Zum einen sind da die Anlagenbauer und zum anderen gibt es die Anlagenbetreiber. Der Anlagenbauer ist gegenüber dem Betreiber dafür verantwortlich, dass die Anlage termingerecht fertig gestellt wird, ohne Verzögerungen in Betrieb geht und im laufenden Betrieb störungsfrei läuft. Für den Betreiber ist es von existenzieller Bedeutung, dass Stillstandsund Ausfallzeiten auf ein absolutes Minimum reduziert sind und dass die langfristige Funktion der kostenintensiven Investition sichergestellt ist. Wer sich eine moderne Produktionsanlage einmal näher ansieht, stellt fest, dass dort eine Vielzahl von Komponenten und Baugruppen von unterschiedlichen Herstellern stammen kann. Die Aufgabe des Anlagenbauers liegt darin, diese Vielzahl von Komponenten zu einem leistungsfähigen Gesamtsystem zusammenzufügen. Spart er dabei an der falschen Stelle oder verwendet er ein ungeeignetes Teil, so kann dies sehr schnell zu gravierenden Problemen führen. Aus diesem Grund ist jeder Anlagenbauer bemüht, Komponenten zu verwenden, auf die er sich voll verlassen kann, die schnell zur Verfügung stehen und für die er von den Anbietern weitreichende Garantien erhält. Dabei kann er grundsätzlich

Bekanntheit schafft Vertrauen, schafft Sicherheit

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aus einer ganzen Reihe von Anbietern auswählen. Das Teilespektrum reicht von anerkannten Markenprodukten bis hin zur Billigware von zweifelhaftem Wert. Ohne konkrete Vorgaben im Pflichtenheft des späteren Anlagenbetreibers kann der Anlagenbauer frei entscheiden, aus welcher Preis- und Qualitätskategorie er einzelne Teile wählt. Diese Entscheidung darf er sich nicht leicht machen. Sicherlich kann er mit günstigen NoName-Produkten kurzfristig Kosten sparen, doch können langfristig unkalkulierbare Folgekosten entstehen. Unter dem Oberbegriff „Folgekosten“ verbergen sich konkret Kosten für die Inbetriebnahme, Kosten für Schulungen, Kosten für Zusatzausrüstung, Kosten für Ersatzteile, Kosten für die Wartung und Instandsetzung, Kosten für Personal, Kosten für Steuern und Versicherungen, Kosten für Energie, Kosten für Umrüstung und am Schluss des Lebenszyklus die Kosten für Entsorgung. All diese Posten lassen sich unter dem Terminus „Total Cost of Ownership“ (TCO) oder „Life Cycle Costing“ (LCC) zusammenfassen. Ein Markenanbieter macht diese Kosten gegenüber seinen Kunden transparent. In der Kommunikation klärt er sie über alle Kosten auf und gibt ihnen so die Möglichkeit, einen objektiven Vergleich anzustellen. In der Regel kommt der Kunde zu dem Schluss, dass sich die höhere Investition für ihn langfristig rechnet. Jeder Anlagenbauer hat ein großes Interesse an der Funktionssicherheit der von ihm verwendeten Komponenten. Dabei sind möglichst lange Produktlebenszyklen ebenso zu berücksichtigen wie ein möglichst geringer Energieverbrauch, die langfristige Verfügbarkeit von Ersatzteilen und die Kompatibilität zu anderen Teilen. Diese Sicherheit hat natürlich ihren Preis. Bei Projekten, die leicht den Umfang eines zweistelligen Millionenbetrages erreichen können, gibt es üblicherweise keine Alternativen zu Qualitäts- und Markenprodukten. Zu groß wäre das Risiko gegenüber dem Betreiber und viel zu groß wäre die Gefahr für den Anlagenbauer, durch einig tausend eingesparte Euro einen Schaden zu verantworten, der schnell ein Vielfaches der Einsparung betragen kann. Aus diesen Gründen hat Qualität bei seriösen Anlagenbauern absolute Priorität. Davon profitieren die Komponentenanbieter, die in der Lage sind, genau diese Qualität und Innovationskraft zu liefern. Kleine mittelständische Unternehmen, die sich auf ein spezielles Produkt fokussiert haben, können dies ebenso wie große Konzerne. Entscheidend ist nicht die Größe des Unternehmens, sondern vielmehr die Philosophie und die Strategie,

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die dahinter steckt. Eine dieser Philosophien ist die der Investitionsgütermarke. Sie ist der Gegenstand der folgenden Betrachtung.

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Die B-to-B-Marke als Orientierungspunkt und Garant für Sicherheit

Wie bereits beschrieben, beanspruchen Investitionsgüterkunden ein hohes Maß an Sicherheit. Auch richten sich ihre Auswahlkriterien zunehmend nach Faktoren, die über die reine Funktionalität und Qualität eines Produktes hinausgehen. Ein entscheidendes Kriterium ist in diesem Kontext die Marke. Ein Kunde verbindet mit dem Markenbegriff immer einen besonderen Mehrwert. Es ist Aufgabe der Markenkommunikation, eben diesen Mehrwert klar zu vermitteln. Über viele Jahre war der Begriff Marke fest in den Vorstellungen der Marketingstrategen verankert – aber nur, wenn es um Konsumgüter ging. Viele Markenprodukte stehen längst stellvertretend für ganze Produktgruppen. Sie sind bei den Konsumenten zu einer festen Größe geworden, mit der sie ein ganz spezielles Erscheinungsbild und im günstigsten Fall ganz unverwechselbare Eigenschaften verbinden. Wer etwa im Büro ein Klebeband sucht, der fragt nach TESAFILM. Mit dem Markennamen UHU verbindet jeder sofort Klebstoff und das Papiertaschentuch ist einfach ein TEMPO. Dies kann so weit führen, dass speziell bei Kindern Markenprägungen entstehen, die nichts mehr mit der Realität zu tun haben. Ein extremes Beispiel dafür ist der Auftritt der Schokoladenmarke MILKA. Nachdem die Kampagne mit der „Lila Kuh“ angelaufen war, waren nach kurzer Zeit einige Kinder davon überzeugt, dass alle Kühe lila sind. Gleichzeitig brachten sie die Farbe Lila immer mit der Schokolade des US-Herstellers Kraft Foods in Verbindung. Für Marketingverantwortliche ist eine derartige Entwicklung natürlich traumhaft.

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Die Investitionsgütermarke in ihrem globalen Kontext

Es zeichnet eine große Marke aus, dass sie in jedem Land der Welt zu finden ist, dass die Qualität der Produkte – unabhängig von ihrem Herstellungsort – gleich hoch ist und dass jeder Nutzer überall auf der Welt damit nahezu die gleichen Benefits assoziiert. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da selbst hochwertige Markenprodukte niemals eine Monopolstellung auf dem Markt haben. Mit patentrechtlichen und formaljuristischen Maßnahmen lässt sich eine Marke zwar bis zu einem gewissen Punkt schützen, doch sorgen Me-too-Produkte dennoch für einen permanenten Wettbewerbsdruck.


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Von besonderer Bedeutung ist in diesem Kontext die Marken- und Produktpiraterie. Nachgemachte Markenprodukte – immer mehr davon tauchen auch bei Investitionsgütern auf – fügen dem Original großen wirtschaftlichen Schaden zu und lassen Unsicherheiten beim Kunden entstehen. Aus diesem Grund sind Initiativen der Markenhersteller gefragt, die dem wirkungsvoll entgegenwirken. So ist zum Beispiel die SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG einer der Initiatoren für eine Reihe von Gegenmaßnahmen, denen sich mittlerweile viele weitere B-to-B-Markenhersteller anschließen. Zu diesen Maßnahmen zählen unter anderem die Aufklärung durch Beihefter in Fachzeitschriften und Broschüren oder bei Tagungen in Europa und China. Des Weiteren erstellt SEW-EURODRIVE noch Argumentationshilfen für seine Auslandsgesellschaften. Leider kommt eine Marke nicht als fertige Marke zur Welt, vielmehr muss sie über einen längeren Zeitraum entstehen. Sie muss wachsen und sie muss zunächst auf einem begrenzten Markt ihre Markentauglichkeit beweisen. Das große Geheimnis einer erfolgreichen Positionierung und eines Markenaufbaus ist Kontinuität und Konstanz.

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Das Framework einer globalen Markenführung

Eine globale Marke zu führen, erfordert ein Höchstmaß an Kontinuität und auch Sensibilität. Anders als bei Konsumgütermarken hat im B-to-B-Bereich das Customer Relationship Management (CRM) eine besondere Bedeutung. Im Mittelpunkt steht hier einzig und allein der Kunde: Ausschließlich er entscheidet, ob und wann eine Marke zur Marke wird. Nur er entscheidet, ob er einem Getriebemotor, einem Schaltschrank, einem Werkzeug oder einem Betriebsstoff Markencharakter zubilligt. Einzig und allein er trifft die Entscheidung, ob ihm das Markenprodukt messbare Vorteile gegenüber vergleichbaren Alternativen bringt. Daraus ergibt sich, dass eine moderne Markenführung nur durch engsten Kundenkontakt, eine effektive Marktforschung und durch eine Vielzahl miteinander vernetzter Maßnahmen erfolgen kann. Überspitzt ausgedrückt, geht es mehr darum, den Kunden zu führen und weniger die Marke. Dies ist besonders dann von existenzieller Bedeutung, wenn es um eine Marke geht, die global vertreten ist und die auf der ganzen Welt ihre Ausnahmeposition jeden Tag aufs Neue unter Beweis stellen muss. Genau hier liegen die Wurzeln einer praxisorientierten Markenführung. Es gilt schlicht und ergreifend, dem Kunden einen nachvollziehbaren Profit zu vermitteln. Dies ist möglich durch die Verwendung spezieller Signale, die der Kunde als signifikant ansieht.

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Im Einzelnen sind dies das Orientierungssignal, mit dem der Kunde eine Hilfestellung erhält, sich auf dem komplexen Markt zurechtzufinden; das Qualitätssignal, das ihm die Angst vor Risiken nimmt; das Vertrauenssignal, das ihm anzeigt, dass alles getan wird, um ihn zu verstehen und ihm Lösungen anzubieten; das Identifikationssignal, durch das er sich langfristig an eine Marke binden kann, von deren Nutzen er überzeugt ist; das Wertesignal, aus dem hervorgeht, dass er nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung erhält, sondern etwas, dass einen ganz besonderen Mehrwert besitzt (etwa durch den Service, durch konstruktiven Dialog zwischen Markenanbieter und Kunden etc.); das Statussignal, mit dem er die Marke als für ihn in allen Belangen vorteilhaft anerkennt. Derjenige, der diese Signale aussendet, muss aber auch in der Lage sein, den Ansprüchen, die gestellt werden, vollständig gerecht zu werden – jederzeit und an jedem Ort der Welt.

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Essentials im Markenführungsprozess

In der Führung einer modernen B-to-B-Marke spielen viele Faktoren eine Rolle. Die wichtigste Frage in diesem Kontext ist: Welchen Nutzwert hat der einzelne Kunde beispielsweise von der Marke SEW-EURODRIVE, einem der Marktführer in der Antriebstechnik? Diese Kernfrage ist der Grund dafür, dass die klare Definition des Kundennutzens oberste Priorität hat. SEW-EURODRIVE etwa hat seine Markenstrategie aus einem tatsächlichen Produkt- und Nutzwertversprechen abgeleitet und setzt ausschließlich auf nachweisbare harte Fakten, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Das bedeutet, die objektiven Produktvorteile definieren den Kundennutzen und daraus leitet SEWEURODRIVE die Positionierung der Marke ab. Von zentraler Bedeutung für den Kunden sind nachvollziehbare Orientierungspunkte: Was leistet die Marke? Wodurch unterscheidet sich die Marke vom Wettbewerb? Wie stellt sich die Marke dar? Welche Signale sendet die Marke aus? Natürlich ist es das visionäre Ziel, dass Kunden nicht mehr nur von Antriebstechnologie sprechen, sondern von SEW-EURODRIVE-Technologie: der Markenname als Gattungs-


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name – vergleichbar dem TEMPO-Taschentuch. Ein Getriebemotor soll künftig nur noch als SEW-Motor wahrgenommen werden, und mit dem Markennamen SEW-EURODRIVE soll der Fachmann ein systematisch aufgebautes Produktportfolio verbinden, zu dem es keine Alternative gibt. Nach diesem Exkurs zu den Hintergründen einer Marke soll nun der Fokus auf die praktische Umsetzung der Markenkommunikation gerichtet werden.

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Corporate Identity und Corporate Design – der Markenauftritt von SEW-EURODRIVE

Dreh- und Angelpunkt des Markenauftrittes ist die Corporate Identity des Unternehmens. Ist von Corporate Identity die Rede, dann ist damit das Zusammenspiel von Corporate Design, Corporate Behavior, Corporate Architecture, Corporate Wording, Corporate Naming und Corporate Social Responsibility gemeint. Es würde an dieser Stelle zu weit führen, sich mit allen Grundlagen und Facetten der Corporate Identity von SEWEURODRIVE auseinanderzusetzen. Deshalb soll der Fokus hier auf dem Corporate Design liegen und den wesentlichen Aspekten der visuellen Identität der Marke SEWEURODRIVE. Hierzu hat das Unternehmen im Jahr 1999 seine Corporate Design Guidelines entwickelt und in den vergangenen Jahren inhaltlich weiter ausgebaut. Darin finden sich alle Maßnahmen der visuellen und inhaltlichen Darstellung, beispielsweise in den Bereichen Werbemittel, Print, neue Medien, Wording, Bildsprache und Messeauftritt. Erweiterungsmaßnahmen waren erforderlich geworden, weil sich die Bandbreite der Kommunikationsmaßnahmen und die Anforderungen sowie die Aufgabenstellungen in der Praxis kontinuierlich erweitert und verändert hatten. Um allen Mitarbeitern rund um den Globus ein verbindliches und praxistaugliches Marketinginstrument in die Hand zu geben, ist aus diesem Corporate Design Guide inzwischen ein mehrbändiges Werk geworden. Mit ihm ist jeder Mitarbeiter auf der sicheren Seite, weil es nur wenige Fragen offenlässt. So wird zusätzlich der Markengedanke intern bei den Mitarbeitern gefestigt und im Idealfall zum festen Bestandteil des Tagesgeschäftes. Das erste und auch zugleich das wichtigste Essential ist das Logo. Im Wesentlichen seit vielen Jahren unverändert und nur in wenigen Ausnahmefällen als Variante zu verwenden, ist das Logo das zentrale Markenzeichen. Es ist international, besitzt einen hohen Wiedererkennungswert und findet sich auf oder in jeder Kommunikationsmaßnahme wieder. In der Bedeutung folgt die Corporate Color, ein intensives, warmes Rot. Rot ist hier die Farbe der Leidenschaft, die der Motor für unser Handeln ist. Technik-affine Blau- und Grautöne sorgen für einen Kontrast. Hörbar und lesbar wird die Marke SEWEURODRIVE durch den weltweit einheitlichen Claim „Driving the world“. Er bringt

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zum Ausdruck, welchen Anspruch die Marke SEW-EURODRIVE inhaltlich nach innen und nach außen vertritt. Dieser Claim ist für die Zielgruppe ganz bewusst in Englisch abgefasst, um den Charakter einer internationalen Marke zusätzlich zu unterstreichen. An diesem Claim wird das Unternehmen auch in Zukunft festhalten − einfach auch, um Beständigkeit zu demonstrieren. Ein weiterer, vielfach unterschätzter Punkt beim Corporate Design ist die Corporate Typography, also die visuelle Umsetzung des geschriebenen Wortes einer Marke. Neben dem Logo prägt die Corporate Typography den visuellen Charakter. Bei SEW-EURODRIVE ist das Grunddesign grundsätzlich puristisch, formstreng, geordnet und klar. Die daraus resultierende Anmutung ist hochwertig, modern und einheitlich. Dies sorgt für einen deutlichen Bezug zu den Produkten und holt gleichzeitig die Zielgruppe mit der für sie spezifischen Technikorientierung ab. Es genügt nicht, dass ein Unternehmen sich einfach zur Marke erklärt. Vielmehr ist es wichtig, der Marke auch ein Gesicht zu geben. Vor dem Hintergrund einer stetig steigenden Zahl von Plagiaten, Me-too-Produkten und Patentauseinandersetzungen gibt es im B-to-B-Bereich keine Alternativen zu einem visuellen Alleinstellungsanspruch, an dem sich auch Kunden orientieren können. Natürlich lässt sich auch ein Markenauftritt fälschen. Fachleute, die auf Hersteller- und auf Kundenseite permanent mit dem Original umgehen, erkennen diese Nachahmungen jedoch meist schnell. Problematisch wird es, wenn hochwertige Fälschungen und Nachbauten ins Spiel kommen. Diese sogenannten Top-Fakes lassen sich äußerlich kaum vom Original unterscheiden, sind jedoch qualitativ definitiv minderwertig – mit allen Folgen, die daraus resultieren können.

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Strategische Kommunikationsplanung für die Marke SEW-EURODRIVE

Das bislang Gesagte zeigt generell, dass sich hinter jeder globalen Marke eine ganze Anzahl von komplexen Mechanismen, Maßnahmen und gezielt zu steuernden Prozessen verbirgt. Dabei funktioniert die strategische Kommunikationsplanung nicht nach dem Prinzip „Viel hilft auch viel“, sondern nach dem Grundsatz „Energien bündeln und auf das erklärte Ziel konzentrieren“. Mit dem globalen Anspruch bei SEW EURODRIVE, sowohl Weltmarktführer als auch Innovationsleader zu sein, verbindet sich zugleich der Ehrgeiz, bei der Marktkommunikation mit weitem Abstand zu führen. In der Praxis bedeutet dies, dass in der strategischen Kommunikationsplanung für die Marke SEWEURODRIVE eine Reihe von Basics zu berücksichtigen ist, die sich zwar unter gewissen Umständen flexibel handhaben lassen, im Prinzip aber Bestand haben müssen. Zu diesen Basics gehört die Direktive, dass die Marke SEW-EURODRIVE gemäß dem Grundsatz „Think global, act local“ zentral geführt und dezentral gehandhabt wird. Was dies bedeutet, lässt sich an einem kleinen Beispiel aus der Architekturgeschichte erläutern. Die Baumeister mittelalterlicher Kathedralen haben den Ausspruch geprägt, dass ein derartiges Bauwerk von oben geplant und von unten gebaut wird: Sobald klar


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ist, wie das Gewölbe auszusehen hat, lässt sich am Boden mit der baulichen Umsetzung beginnen. Verantwortlich für Planung und Bau ist immer nur ein Baumeister. Wird dieser Grundsatz aufgegeben, besteht schnell die Gefahr, dass das Gebäude einstürzt, bevor es vollendet ist. Eine Markenarchitektur verhält sich dazu analog: Die Verantwortlichen definieren, wie die Marke positioniert sein soll – also, wie das Deckengewölbe aussehen soll – erst dann folgen von unten die Pfeiler und Bögen. In seinen Grundzügen lässt sich dieses Bauwerk dann problemlos und natürlich unter Berücksichtigung der wesentlichen Elemente und der Statik an vielen anderen Orten errichten. Bei SEW-EURODRIVE sind diese Bauwerke die Auslandsgesellschaften, im Corporate Wording des Unternehmens EURODRIVES genannt. Sie sind verantwortlich für die regionalspezifische Kommunikation und schaffen so Kunden- und Marktnähe. EURODRIVES entscheiden, welche Maßnahmen bei ihrer Kommunikationsplanung sinnvoll sind und sie bestimmen, wie die strategische Kommunikationsplanung für diese regionalen Maßnahmen aussehen muss. Auf diese Weise wollen sie beim Kunden Vertrauen schaffen und somit Sicherheit geben. Ziel der Markenführung muss es sein, das Image der Marke nachhaltig zu prägen und aufrechtzuerhalten. Hier darf keine Schere zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung entstehen. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, zu begreifen, dass ein Markenbildungsprozess niemals abgeschlossen ist und dass hinter jeder erfolgreichen Marke eine kontinuierliche und konsequente Weiterentwicklung steht. Unbedingt zu vermeiden ist jedoch, dass eine Marke – speziell eine B-to-B-Marke – ein temporärer Trend wird, der nach einem gewissen Zeitraum ebenso schnell endet, wie er begonnen hat. Mit dem äußeren Erscheinungsbild hat SEW-EURODRIVE zunächst eine professionelle Fassade geschaffen. Den Kunden mit seinen hohen Ansprüchen interessiert jedoch vielmehr, was dahinter steckt – ob SEW-EURODRIVE in der Lage ist, das gegebene Versprechen auch zu erfüllen, und wie sich der Zusatznutzen für ihn darstellt. Eine durchdachte Markenkommunikation hat die Aufgabe, Antworten auf genau diese Fragen an den Kunden heranzutragen.

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Das Markenversprechen in die Tat umsetzen

An diesem Punkt lässt sich feststellen, dass die Marke ein wesentlicher Bestandteil des Vertrauensbildungsprozesses ist. Sie signalisiert dem Kunden Beständigkeit, Volumen und Leistungsfähigkeit. Anders formuliert: Der Kunde kann sich auf das Markenversprechen in seinem eigenen Tagesgeschäft verlassen und gewinnt dadurch ein Maß an Sicherheit, das es ihm ermöglicht, sich auf seine eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Am Beispiel von SEW-EURODRIVE lässt sich gut aufzeigen, wie eine erfolgreiche Markenstrategie Kundenunsicherheiten reduziert. Wird in diesem Zusammenhang immer wieder von Mehrwerten und Zusatznutzen gesprochen – den „added values“ – dann sind dies für den potenziellen Kunden zunächst

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einmal nur abstrakte Begriffe. Das Gesamtkonzept von SEW-EURODRIVE ist jedoch darauf ausgelegt, diese mit konkreten Inhalten zu füllen und der Zielgruppe auch entsprechend zu kommunizieren. Ein fester Bestandteil dieser Strategie ist die Produktpolitik. Der Investitionsgütermarkt entwickelt sich in einer rasenden Geschwindigkeit. Immer leistungsfähigere Anlagenkonzepte erfordern auch immer effektivere Antriebslösungen. SEW-EURODRIVE sieht sich als Innovationsführer, der seinen Kunden jederzeit das für ihn optimale System liefern kann. Der Schwerpunkt liegt dabei in der Tat auf dem Begriff „System“. Kunden wünschen nicht nur Einzelkomponenten, sondern erwarten voll kompatible Komplettlösungen. Diese Komplettlösungen sollen den Aufwand beim Kunden entscheidend reduzieren, mittel- und langfristig Investitionssicherheit garantieren und es erlauben, die Produkte von SEW-EURODRIVE als festen Bestandteil in künftige Entwicklungen einfließen zu lassen. Dabei setzen Kunden konsequent auf die schnelle und zuverlässige Lieferung, maximale Qualität, auf eine Funktionsgarantie durch den Hersteller und auf ein leistungsfähiges Servicenetz. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Nachhaltigkeit. Das gilt insbesondere dann, wenn der Kunde am Ende des Produktlebenszyklus einer Komponente einen schnellen und identischen Ersatz benötigt. Bei einem Markenanbieter wie SEW-EURODRIVE kann sich der Kunde immer sicher sein, dass er das gewünschte Produkt in exakt der für ihn erprobten Konfiguration immer wieder erhält. Bei SEW-EURODRIVE heißt dieses anspruchsvolle Konzept „Complete Drive Service“ (CDS). Damit lassen sich beispielsweise auch Komponenten wie der Servo-Umrichter MOVIDYN auf Kundenwunsch durch Weiterentwicklungen ersetzen, ohne dass automatisch weitere Komponenten der Kundenanlage ausgetauscht werden müssen. Damit beim Kunden keine Unsicherheit bezüglich einer Umstellung aufkommt, erhalten derartige Aktivitäten von SEW-EURODRIVE einen Namen: hier RETROFIT. SEW-EURODRIVE bewirbt und vermarktet derartige Aktivitäten. Die Basis dafür ist das bewährte Baukastenprinzip von SEW-EURODRIVE. Ganz nach Kundenwunsch lassen sich daraus aus einer vergleichsweise geringen Anzahl von standardisierten Basiselementen quasi unendlich viele Lösungen zusammenstellen. Sie stehen jederzeit, in jedem Umfang und überall auf der Welt zeitnah zur Verfügung. Vorteil dieser Lösung: Muss einmal eine Komponente von SEW-EURODRIVE ausgetauscht werden, dann braucht der Kunde nicht nach mehr oder weniger brauchbaren Alternativen zu suchen, sondern findet bei SEW-EURODRIVE immer exakt das von ihm gewünschte Produkt – natürlich inklusive der damit verbundenen Servicedienstleistungen. Für den Kunden liegt der Zusatznutzen also darin, dass er nur einen Anbieter für alle Fragen rund um die Antriebstechnologie benötigt und dass dieser ihm weltweit zur Verfügung steht. Die Leistungsmerkmale des Complete-Drive-Service-Konzeptes (der Begriff ist weltweit geschützt) sind dabei ausgesprochen vielfältig und zu Modulen zusammengefasst.


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Hier zum besseren Verständnis diese einzeln wählbaren Module kurz im Überblick: 24 Stunden Service-Hotline, Installationsberatungsservice, Inbetriebnahmeservice, Applikationsprogrammierungsservice, Inspektions- und Wartungsservice, Reparaturservice, Ersatzteilservice, Eilmontageservice, Industriegetriebeservice, Hol- und Bringservice, Retrofit-Service, Condition-Monitoring-Service sowie der dazugehörige Schulungsservice. SEW-EURODRIVE kommuniziert das CDS-Konzept weltweit und auf der Grundlage eines komplexen Marketingmix. Dazu gehören Anzeigenkampagnen, Mailings, umfangreiches Broschürenmaterial, spezielle Events wie Hausmessen, Seminarveranstaltungen und Projekte bei großen Messen wie der Hannover Messe. Übrigens, das Konzept erhielt im Jahr 2007 den Service-Management-Preis. Sicherlich auch ein geeigneter Weg, um Kundenunsicherheiten entgegenzuwirken. Ein funktionierendes Servicenetz ist für einen Markenanbieter die Größe, an der er letztendlich gemessen wird. Gerade im Servicefall zeigt sich, ob die Versprechen, die ein Unternehmen seinem Kunden vollmundig gegeben hat, auch eingehalten werden. Ausschlaggebend ist dabei immer die Frage, wie schnell und zuverlässig sich ein Problem des Kunden lösen lässt. Der Service eines anerkannten Markenanbieters muss innerhalb kürzester Zeit an jedem Ort der Welt verfügbar sein. Es ist klar, dass dies hohe Kosten für den Hersteller bedeutet, aber genau darin liegt der Unterschied zu einem Billig- oder No-Name-Anbieter. Unter anderem im Servicefall rechnet sich der höhere Preis, den ein Kunde für ein Markenprodukt üblicherweise bezahlen muss.

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10 Energieeffizienz als Kommunikationsschwerpunkt In jeder Markenkommunikation finden sich Bereiche, die einen besonderen Stellenwert haben. Hierzu gehören verstärkt die Themen Energieeffizienz und Umweltverträglichkeit. Vor dem Hintergrund der bereits genannten Begriffe „Total Cost of Ownership“ und „Life Cycle Costing“ haben sich aufgrund steigender Energiekosten neue Marktchancen für Produkte ergeben, die langfristig die laufenden Betriebskosten senken – und auch noch die Umwelt schützen. Stichwort: Green Company. Auf diese Marktentwicklung hat SEW-EURODRIVE reagiert, indem das Unternehmen sein Angebot von besonders energieeffizienten Antriebssystemen ausgeweitet hat. Hierzu wurde ein spezielles Baukastensystem entwickelt, mit dem sich eine große Zahl besonders energiesparender Antriebslösungen realisieren lässt. Der daraus resultierende Zusatznutzen für den Kunden liegt klar auf der Hand. Selbstverständlich werden diese Neuerungen auch auf breiter Front in den Mittelpunkt der Kommunikation gerückt. Auch so gewinnt das Unternehmen an Vertrauen und gibt dem Kunden die Sicherheit, etwas Gutes zu tun oder zumindest das gute Gefühl, die momentan bestmögliche Variante gewählt zu haben. Als Markenanbieter mit hoher Marktkompetenz, profitiert SEW-EURODRIVE ebenfalls von dieser Entwicklung, weil sich das Unternehmen so einmal mehr als Technologieführer und innovative Kraft profilieren kann. Wichtig dabei ist, dass die Kunden den höheren Preis für ein Markenprodukt gerne bezahlen, weil sie sich dadurch auch Sicherheit erkaufen. Der Kunde vertraut auf Leistung, nicht auf Worte. Speziell in der Markenkommunikation sind es jedoch zuerst die Worte, die Überzeugungsarbeit leisten müssen. Ihnen kommt deshalb bei der Führung einer internationalen Investitionsgütermarke eine besondere Bedeutung zu. Das Motto „Sachlich argumentieren – konsequent umsetzen“ zeigt, wie der Auftritt einer Marke ein Gesicht verleiht und welches Ziel das Unternehmen verfolgt. Gleichzeitig entstehen dadurch Erwartungshaltungen beim Adressaten. Wie bereits erwähnt, unterscheidet sich die Markenkommunikation für den Investitionsgüterbereich stark von der auf dem Business-toConsumer-Sektor. Die Gründe dafür sind offensichtlich. Es geht schlicht und ergreifend um höhere (finanzielle) Werte und Anbieter haben es mit einer erheblich enger definierten Zielgruppe zu tun. Diese Beschränkung ist jedoch gleichzeitig eine besondere Chance: Weil die Zielgruppe überschaubar ist, lassen sich Streuverluste weitgehend minimieren. Die Markenkommunikation von SEW-EURODRIVE basiert auf einer deutlich formulierten Aussage. Sie lautet: „Wir haben für jede Anforderung in der Antriebstechnologie eine passende Lösung, die Bestand hat und die sich am Kunden orientiert“! Dazu zählen Produktlösungen, Dienstleistungskonzepte und vor allem Beratungskompetenz. Das Unternehmen argumentiert mit der Qualität seiner Produkte, macht den Mehrwert der Marke dem Nutzer gegenüber transparent und sorgt vor allem dafür, dass der Markenname SEW-EURODRIVE bei den Kunden ständig präsent ist. Hierzu nutzen die Marketingverantwortlichen die gesamte Bandbreite eines durchdachten Marketingmix. Zusätzlich entwickeln sie immer wieder neue Kommunikationsformen. Diese zielgruppenorientierte


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Kommunikation vermeidet größere Streuverluste und erlaubt den Marketingprofis, sich ganz auf die besonderen Bedürfnisse der Adressaten zu konzentrieren. Kunden erwarten von SEW-EURODRIVE klare Aussagen und vor allem erwarten sie, dass das Unternehmen alles, was es kommuniziert, auch leisten kann. Einen breiten Raum in der Kundenkommunikation nimmt auch der Bereich Public Relations ein. Weil die Zielgruppe Fachzeitschriften sehr intensiv liest, positioniert SEW-EURODRIVE dort Anzeigen, die mit redaktionellen Inhalten gekoppelt sind. Auf diesem Weg schaffen die Marketingverantwortlichen eine Präsenz, welche die werblichen Aussagen der Anzeige mit deren direkter Bestätigung verbindet und untermauert. Natürlich gehen die PR-Maßnahmen noch viel weiter. Mit dem eigenen Kundenmagazin „DriveWorld“ hat der Maschinenbauer eine Plattform geschaffen, auf der das Unternehmen alle Inhalte selbst bestimmen kann. Durch die regelmäßige Aussendung des Magazins lassen sich die bestehenden Kunden sowie die potenziellen Neukunden mehrmals im Jahr erreichen. Die Inhalte der DriveWorld sind so konzipiert, dass sie ein möglichst großes Interesse wecken. Dazu gehört auch, dass werbliche Aussagen in den Hintergrund treten. Stattdessen setzt SEW-EURODRIVE bei der Berichterstattung auf aktuelle Branchen- und Wirtschaftsinformationen, auf Anwenderreportagen sowie auf Beiträge, die sich mit dem Unternehmen SEW-EURODRIVE und seinen Kunden beschäftigen. All dies schafft einen starken Bezug zur Praxis. DriveWorld-Leser nehmen dieses Storytelling sehr gut an. Mit einer Gesamtauflage von fast 60.000 Exemplaren und einem Umfang bis zu 72 Seiten ist dieses zweimal pro Jahr in sechs Sprachen publizierte Kundenmagazin ein echtes Vorzeigeprojekt. Erklärtes Ziel dieser PR-Maßnahmen ist nicht die direkte Produktwerbung, sondern die dezente Steigerung des Markenbekanntheitsgrades. Dies soll das Vertrauen der Kunden steigern und ihnen die Sicherheit geben, mit SEW-EURODRIVE den richtigen Partner zu haben. Eine ähnliche Funktion hat die Mitarbeiterzeitschrift EURODRIVER, die sich weltweit und in mehreren Sprachen an die Beschäftigten richtet. Sie ist ein erfolgreiches Instrument, um die Identifikation mit dem Unternehmen, der Marke und den strategischen Zielen zu fördern. Einen besonderen Stellenwert hat in diesem Zusammenhang das Thema Transparenz. Transparenz zu schaffen – also Einblicke in die Arbeitsweise von SEWEURODRIVE zu geben – schafft natürlich Vertrauen. Eine ebenso wichtige vertrauensbildende Maßnahme ist der Einsatz von Nachhaltigkeitsberichten, die SEW-EURODRIVE in einem Rhythmus von zwei Jahren veröffentlicht. Der Kerngedanke, der hinter dem Nachhaltigkeitsbericht steht, ist klar: „Wir sind ein starkes Unternehmen und wir haben nichts zu verbergen“. Genau diese Souveränität ist es auch, die einen wesentlichen Teil der Marke SEW-EURODRIVE ausmacht und die zusätzlich das Vertrauen der Kunden in die Marke stärkt. Wie die Beispiele zeigen, gibt es auf der Ebene der Kommunikation viele Möglichkeiten, sich mit der Reduzierung von Kundenunsicherheiten auseinanderzusetzen. Von entscheidender Bedeutung ist, wie der Kunde diese Maßnahmen aufnimmt und wie er sie interpretiert und verinnerlicht. Um hier nicht im Dunkeln zu tappen, sucht SEW-EURODRIVE auch immer den direkten Dialog mit seinen Kunden. Nur so lässt sich zuverlässig ermitteln, welche Anforderungen der Kunde stellt und welche Bedürfnisse er hat. Aus die-

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sem Grund holt SEW-EURODRIVE seine Kunden gezielt mit ins Boot und gibt ihnen die Möglichkeit, sich aktiv mit einzubringen. Mit dem Schulungscenter DriveAcademy hat SEW-EURODRIVE eine Institution geschaffen, die diesen Dialog konsequent fördert und gleichzeitig einen dieser essenziellen Mehrwerte vermittelt, die eine erfolgreiche Marke ausmachen. Dabei geht die DriveAcademy in ihrem Anspruch weit über den Ansatz eines klassischen Schulungszentrums hinaus, weil sie zugleich auch ein „Marktplatz“ für Ideen, Ziele und Anforderungen ist: Man trifft sich, man tauscht sich aus und man tut dies alles unter dem Dach von SEW-EURODRIVE. Unabhängig von den jeweiligen Ergebnissen erleben die Kunden auf diese Weise hautnah das Gefühl, als Partner betrachtet zu werden. Einen großen Teil seines Image- und Markenwertes schöpft SEW-EURODRIVE aus seiner Innovationskraft. Dahinter verbirgt sich eine enge Verflechtung aus Forschung und Entwicklung, die darauf ausgerichtet ist, dem Wettbewerb immer den entscheidenden Schritt voraus zu sein. Management und Mitarbeiter von SEW-EURODRIVE sind fest davon überzeugt, dass innovative Lösungen und visionäre Ziele den Unterschied zum Wettbewerb ausmachen. Ausdruck dieser zukunftsorientierten Denkweise ist das nach dem Firmengründer benannte ERNST BLICKLE INNOVATION CENTER (EBIC). Im EBIC arbeitet ein großer Stab von Spezialisten an der Entwicklung neuer Antriebskonzepte und an der permanenten Verbesserung vorhandener Komponenten. Sie haben den Auftrag, die spezifischen Anforderungen des Marktes von morgen zu antizipieren und in Produktlinien umzusetzen. Input für diese anspruchsvolle Aufgabe liefern die konsequente Marktbeobachtung und vor allem der direkte Dialog mit dem Kunden. Davon profitieren beide Seiten: Einerseits erhalten Kunden immer die neuesten Produkte und Systemlösungen, andererseits sichert SEW-EURODRIVE damit seinen technologischen Vorsprung. Für die Marke SEW-EURODRIVE ist der damit verbundene Imagegewinn von größter Bedeutung. Schließlich ist die Technologieführerschaft des Unternehmens als Teil des Markenkerns definiert.

Manfred Hasenbeck | Kim Kranz | Alexander Gutzmer

Wandel inszenieren – Kommunikation mit Entscheidern als Erfolgsfaktor im Change-Prozess Inhalt 1 Jeder wünscht sich, dass alles besser wird – aber ändern sollte sich dabei besser nichts ................................................................................. 142 2 Change-Kommunikation ist keine PR, sondern nachhaltige Strategiekommunikation ........................................ 144 3 Kommunikation zielt häufig nicht auf Bedürfnisse der Communities ....... 146 4 Abschwung der Publikumsmedien läutet Aufschwung der Kundenkommunikation über alle Medienkanäle hinweg ein ................... 148

Manfred Hasenbeck, geschäftsführender Gesellschafter der BurdaYukom Publishing GmbH in München sowie Präsident des Forum Corporate Publishing. Kim Kranz, Leitung des Bereich Inhouse & Change Communication der BurdaYukom Publishing GmbH. Alexander Gutzmer, Editorial Director der BurdaYukom Publishing GmbH.

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Globalisierung, sich rasant wandelnde Märkte und fortschreitende Informationstechnologien steigern das Veränderungstempo. Fusionen, Verkäufe von Unternehmen, Personalwechsel, Stellenabbau, Erweiterung oder Kürzung des Angebots oder der Umbau von Kommunikationsstrukturen sind nur einige Beispiele für Veränderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert werden. Der permanente Wandel ist kein Horrorszenario mehr, sondern inzwischen die einzige Konstante. Dennoch stößt dies bei den Betroffenen, also bei Managern, Mitarbeitern oder Investoren, kaum auf Begeisterung. Skepsis herrscht, Sorge vor dem neuen Unbekannten, ja zuweilen sogar Panik. Wie können, wie müssen die Verantwortlichen im Unternehmen auf das Dauerthema „Veränderung“ reagieren? Wie können sie einer internen Verunsicherung oder strategischer Konfusion vorbeugen? Und wie schaffen sie es, den Change-Prozess vorantreiben und zum Erfolg zu führen? Bewusst herbeigeführte Veränderungen bergen für ein Unternehmen – bei allen Chancen, die es sich davon erhofft und erwartet – natürlich auch Risiken wie Reibungsverluste und Konflikte. Diese können so weit gehen, dass die an diesem Prozess Beteiligten den angestrebten Wandel ablehnen. Damit dieser Worst Case nicht eintritt, braucht ein Unternehmen einen genauen „Spielplan“ für den Wandlungsprozess. Im Vergleich zu einem Fußballspiel oder zu einem Theaterprogramm gibt es jedoch einen gravierenden Unterschied in der Unternehmenswelt: Unsere globalisierte Wirtschaft muss ohne lockeres Training und ohne Generalprobe auskommen. Deshalb besteht die große Herausforderung für das Topmanagement darin, den unumgänglichen Wandel von vornherein so zu inszenieren, dass relevante Stakeholder sowohl die Fakten als auch die Maßnahmen im Sinne der angestrebten Veränderung verstehen sowie emotional und engagiert mittragen. Dieses Ziel lässt sich nur erreichen, wenn kompetente Intendanten und Regisseure des Wandels die Inszenierung in die Hand nehmen. Im Klartext: Hier sind die Mitglieder des Topmanagements im Unternehmen gefordert. Sie sind die Treiber des Wandels, sie müssen den Veränderungsprozess anstoßen, steuern und überwachen. Im Change-Prozess heißt dies vor allem, für jeden Zeitpunkt die am besten geeigneten Medienkanäle zu bespielen sowie für die passenden Inhalte und eine angemessene Tonalität zu sorgen. So ist es etwa in einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses meist notwendig, die Mitarbeiter zu motivieren und Investoren zu beruhigen. Später kann es durchaus sinnvoll sein, eine schwelende Debatte zuzuspitzen, um den Kampfgeist der Beteiligten zu wecken. Letztlich geht es immer darum, den Change-Prozess zu fördern und ein Stocken zu vermeiden. Dabei kommt der Kommunikation eine Schlüsselfunktion zu. Kommunikation inszeniert den Wandel, schreibt unterschiedliche Rollen zu – und erzeugt dadurch bei den Rezipienten die erforderliche positive Emotionalisierung für den gesamten Prozess. Als wäre dies nicht schon anspruchsvoll genug, erfindet sich die Welt der Kommunikation gerade selbst neu. Ausgelöst von Entwicklungen in den neuen Medien steckt die Kommunikationsgesellschaft gegenwärtig mitten in einem folgenschweren Umbruch. Sichtbar wird dies dadurch, dass die Kommunikation internationaler wird, das Medienangebot sich vielfältiger gestaltet und der Verdrängungswettbewerb an Härte gewinnt. Klassische Kommunikationswerkzeuge wie Magazine, Handbücher oder E-Mails konkurrieren inzwischen mit Podcasts und Vodcast, Wikis, Weblogs und Mobile Blogs, Web 2.0 und Web

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3.0, Handy-Radio und Corporate-TV, Print-on-Demand und vielem mehr. Je stärker Unternehmen interaktive Medien einsetzen, desto näher rückt das Ende der althergebrachten Massenkommunikation und damit auch der tradierten Zielgruppenkonzepte. Mit den neuen Kommunikationswerkzeugen sind Unternehmen und ihre Entscheider nicht mehr länger nur Sender von Botschaften, sondern zugleich auch Empfänger. Was Mitarbeiter oder Journalisten beispielsweise über die Fortschritte eines Change-Vorganges denken, dringt heute via E-Mail, Diskussionen in Internetforen und Weblogs schneller zur Vorstandsebene und in die Öffentlichkeit durch als zu Zeiten, in denen man auf die Frühausgabe der Tageszeitung warten musste. Für Unternehmen und ihre Kommunikation bedeutet dieser durch die neuen Medien eingeläutete Wandel, dass sie ihre Stakeholder über die gleichen verschiedenartigen Kanäle ganz individuell ansprechen müssen, in denen diese sich selbst bewegen. Vorbei die Zeiten, in denen Unternehmenskommunikation mit gerade einmal zwei Stoßrichtungen auskam: Vor fünf Jahren genügte es noch, die Öffentlichkeit über Fernseh- und Radiowerbung, Plakate und Anzeigen in Zeitungen und Magazinen sowie über Pressemitteilungen zu informieren. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern lief über interne Publikationen. Inzwischen haben sich die Touchpoints eines Unternehmens verzehnfacht. Um die damit verbundenen Ansprüche zu erfüllen, brauchen Unternehmen orchestrierte Medienkonzepte: Je mehr Medien und Medienkanäle den Verantwortlichen für ihre interne und externe Kommunikation zur Verfügung stehen, desto dringender ist es, den Einsatz aufeinander abzustimmen. Diese orchestrierten Medienkonzepte sind die Voraussetzung dafür, einen Wandlungsprozess auf allen Ebenen zu inszenieren und strategisch zu steuern.

Abbildung 1: Das Medienorchester der Unternehmenskommunikation

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Gerade weil bereits heute und auch künftig die Zahl der Medienkanäle so groß ist, müssen die für die Kommunikation Verantwortlichen deren Nutzung intelligent strukturieren und vorausschauend planen. Da viele Unternehmen diese Kernforderung nach einem streng geordneten und durchdachten Medieneinsatz bei der Unternehmenskommunikation nicht erfüllen, verpulvern sie hier Millionen von Euro ohne messbaren Effekt. Häufig existieren in einem Unternehmen gleich mehrere Kommunikationsbudgets an unterschiedlichen Stellen. Die jeweils dafür Zuständigen setzen ihre Budgets oft ein, ohne sich untereinander abzustimmen. Es ist dieser Mangel an inhaltlichem Austausch und Koordination unter den Kommunikationsverantwortlichen, der Change-Konzepte so häufig scheitern lässt. Gerade in einem Wandlungsprozess können gegenläufige Teilkommunikationen zu einer strategischen Blindheit des gesamten Systems führen. Das hat bereits der Soziologe Niklas Luhmann in seiner Theorie sozialer Systeme dargelegt. Vielfach herrscht in unterschiedlichen Unternehmensteilen ein unterschiedliches Grundverständnis darüber, was der Wandel bedeutet. Folgerichtig blockieren sich die Teilsysteme, und das Gesamtunternehmen wird handlungsunfähig.

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Jeder wünscht sich, dass alles besser wird − aber ändern sollte sich dabei besser nichts

Eine Grundeigenschaft des Menschen verstärkt diese Tendenz zur Handlungsunfähigkeit: Fast jeder von uns scheut zunächst einmal die Veränderung. Folgerichtig geht die innere Bereitschaft, tatsächlich etwas zu verändern, bei vielen Unternehmensmitgliedern in Richtung null. Warum sollte man etwas ändern, wenn alles in den gewohnten Bahnen verläuft? Ist der Auslöser für einen Wandel auch noch eine Krise, ist den meisten Mitarbeitern ohnehin nicht nach Aufbruch und Unbekanntem zu Mute. Da verwundert es nicht, dass die Erfolgsquote von Change-Projekten enttäuschend gering ist: Nach Erhebungen beschäftigen sich zwar 85 Prozent der deutschen Unternehmen kontinuierlich mit Veränderungsprojekten, 51 Prozent haben sogar mehr als drei hiervon parallel laufen, doch sind nur 20 Prozent der Change-Projekte erfolgreich. Wer sich die Art und Weise genauer ansieht, wie Change-Projekte noch in viel zu vielen Fällen ablaufen, entdeckt immer wieder das gleiche Phänomen: Viele Unternehmen verstehen Change als klar abgrenzbare Phase, als kurze Episode ihres gesamten Daseins. Aus unserer Perspektive ist dies viel zu kurz gedacht. Wir gehen von einem ChangeProzess aus, der sich in verschiedene Phasen unterteilen lässt: in die Pre-Change-, die On-Change- und die After-Change-Phase (siehe Abbildung 2).

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Abbildung 2: Das Drei-Phasen-Modell der Change-Kommunikation

On-Change Konflikt Pre-Change Analyse

After-Change Nachhaltigkeit

Üblicherweise beschränken Unternehmen ihre Change-Kommunikation auf die „OnChange“-Phase, also auf die begrenzte Phase eines konkreten Konflikts. In diese Phase stecken die Unternehmen dann ihre gesamte Kommunikationspower und ihr komplettes Kommunikationsbudget. Dabei ist es üblich, über Planungen, laufende Prozesse und bereits Erreichtes zu berichten – vielfach sogar gut recherchiert, verständlich erklärt und ansprechend aufbereitet. Aber: Dies alles geschieht in der Regel, nachdem Entschlüsse gefallen und die entscheidenden Schritte getan sind. Um Akzeptanz sowie Identifikation zu erreichen und Botschaften nachhaltig zu verankern, muss die Kommunikationsstrategie jedoch die zeitlichen Phasen davor und danach miteinbeziehen. Der eigentliche Change-Prozess setzt jedoch weit früher ein – in der „Pre-Change“-Phase – wenn sich ein Veränderungsbedarf oder -wunsch abzeichnet oder erkannt wurde. Zu diesem Zeitpunkt muss die Grundlage geschaffen werden für Akzeptanz und Identifikation. Wie schon erwähnt, endet ein Change-Prozess auch nicht mit der On-Change-Phase. Er setzt sich ebenso in der „After-Change“-Phase fort. Diese setzt ein, wenn ein Projekt abgeschlossen ist. Nun geht es darum, Ergebnisse festzuhalten und zu publizieren, Erkenntnisse zu analysieren und daraus Konsequenzen zu ziehen. Wie Change nicht ablaufen sollte, das haben die Medienbranche oder auch die Automobilindustrie überzeugend demonstriert. Jahrelang haben sie sehenden Auges Überkapazitäten von bis zu 20 Prozent produziert. Der Big Bang, der die Notwendigkeit eines radikalen Umbruches evident macht, war vorprogrammiert. Weder die Verlage noch die Automobilproduzenten haben sich darauf vorbereitet. Diese Passivität kommt beide Branchen jetzt teuer zu stehen: Sie stampfen Produkte und Marken ein, kürzen Gehälter, entlassen Mitarbeiter, legen Standorte still und melden Kurzarbeit an. Diese Um-

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und Einbrüche werden kommuniziert, weil sie kommuniziert werden müssen. Ist das Schlimmste vorüber, herrscht wieder Funkstille. Nachhaltige Kommunikation, die das Vertrauen bei Mitarbeitern und bei externen Interessengruppen aufrechterhält, sieht jedoch völlig anders aus.

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Change-Kommunikation ist keine PR, sondern nachhaltige Strategiekommunikation

In vielen Fällen findet vor allem keine enge Verzahnung von Unternehmensstrategie und Change-Kommunikation statt. Wie nötig dies ist, zeigt ein Blick auf die häufigsten Ursachen für Veränderungen in Unternehmen. Dazu gehören aktuell Restrukturierungen, Wachstumsinitiativen, Kostensenkungsprogramme, veränderte Marktstrategien, Mergers & Akquisitions oder Internationalisierungen – alles Change-Ziele, die eine strategische Herangehensweise sowohl im Management als auch in der Kommunikation verlangen. Entsprechend ist Change-Kommunikation im ersten Schritt immer Führungskommunikation. Schließlich sind Geschäftsleitung und Führungskräfte im Wesentlichen dafür verantwortlich, die Rahmenbedingungen für Veränderungen zu schaffen sowie die Fähigkeit des Unternehmens und seiner Mitglieder dafür. Darüber hinaus sind Topmanager meist selbst von der Veränderung betroffen oder dienen zumindest als Multiplikatoren und Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter. Als solche sollten sie zum einen jederzeit und einheitlich informiert sein, zum anderen sollten sie fähig und bereit sein zum Dialog. Letzteres umfasst nicht nur das direkte Gespräch mit internen und externen Stakeholdern, sondern gilt genauso für den Dialog über digitale Medienkanäle. Genau das ist gemeint, wenn von der Inszenierung eines Change-Prozesses die Rede ist: Es ist dies die Inszenierung von medienübergreifenden Dialogen zwischen den Treibern des Wandels im Topmanagement und den Mitarbeitern. Die Erfahrung im Change-Management zeigt, dass die reine Information allein in diesem Zusammenhang nicht ausreicht. Von Relevanz ist nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, wer wann und wie kommuniziert. Zu den wesentlichen Faktoren einer erfolgreichen Change-Kommunikation zählen daher neben Kontinuität auch Geschwindigkeit und Glaubwürdigkeit. Warum sollten Mitarbeiter und Kunden beispielsweise an den Erfolg eines Projektes glauben, wenn das Topmanagement nicht selbst davon überzeugt ist und dies auch nicht authentisch vermitteln kann? Hinzu kommt, dass in Zeiten von SMS, E-Mail und Weblogs wichtige Informationen leichter durchsickern. Der „Flurfunk“ beschleunigt und verbreitet sich über alle Gebäudemauern, Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg. Auch haben wir es heute nicht mehr nur mit Veränderungsprozessen zu tun, die chronologisch aufeinander folgen. Die Globalisierung und die zunehmende Verflechtung der Märkte tragen dazu bei, dass Unternehmen schneller und häufiger auf vorhersehbare wie unvorhersehbare Entwicklungen reagieren müssen, Change-Prozesse

Wandel inszenieren

145

sich überschneiden oder mehrere parallel laufen. Wenn der sprichwörtliche Sack Reis in China umfällt, kann das unter Umständen einem Unternehmenslenker oder Bankenchef hier in Mitteleuropa nicht mehr egal sein. Stehen grundlegende Veränderungen in einem Unternehmen an, müssen alle Führungskräfte diese mittragen. Der Schlüssel für eine leistungsstarke und erfolgreiche Entscheiderkommunikation ist daher eine Informationskaskade für Führungskräfte.

Abbildung 3: Informationskaskade für Führungskräfte

1 E1 Was

Early Bird (SMS)

Schnelle, unmittelbare Kommunikation Information aller Führungskräfte Verweis auf E-Newsletter

Priorität

2 E2

Warum

E-Newsletter Führungskräfte Kommunikation an die Führungskräfte Kernbotschaften, Argumentationshilfen Verlinkung im Intranet Alternativer Versand auf Smartphone wie Blackberry oder iPhone

3

Intranet

Umfassende und vertiefende Information Abodienste für Mobile (RSS) Verweis auf E-Journal

E3

Wie

4

E-Journal

Hintergrundberichterstattung und nachhaltige Information Verweis auf Intranet

Zeit

Bei diesem Informationskonzept werden zuerst die Führungskräfte informiert und motiviert. Das macht sie zu Partnern im Change-Prozess. Im nächsten Schritt werden Mitarbeiter mit Informationen versorgt, was sie zu internen und externen Marken- und Change-Botschaftern macht. In der Führungskräftekommunikation erhält die Management-Riege das Was, Warum und Wie mitgeteilt. So lassen sich Führungskräfte etwa über ein Early-Bird-System via SMS unmittelbar über topaktuelle Nachrichten informieren oder auf einen aktuellen E-Newsletter hinweisen. Über einen derartigen Newsletter, der per E-Mail oder direkt auf mobile Endgeräte verschickt wird, erhalten die Manager der mittleren Unternehmensebene die Kernbotschaften und Argumentationshilfen zum Change-Prozess sowie weiterführende Links ins Intranet zugeschickt. Im Intranet kann bei laufenden Themen nachgefasst werden und können – etwa im Umfeld eines E-Journals – Hintergründe in Text-, Audio- oder Videoformaten erklärt werden. Der Vorstandsvorsitzende oder ein Berater können als Change-Leader beispielsweise in einem Video die Gründe für den Wandel darlegen und den Veränderungsprozess erläutern. Im Nachklang kann ein gedrucktes Leadership-Magazin das Change-Thema bei den Führungs-

146


kräften nachhaltig präsent halten und als Push-Medium wiederum zu den digitalen Inhalten im Internet leiten.

3

Kommunikation zielt häufig nicht auf Bedürfnisse der Communities

Hintergrund sowohl erfolgreicher Entscheiderkommunikation als auch der ChangeKommunikation im Unternehmen insgesamt ist die Orientierung an individuellen Werteprofilen der Adressaten sowie ein Verständnis für die unterschiedlichen Communities von Unternehmen. Kommunikation wird in vielen Unternehmen jedoch noch im Schrotschussverfahren betrieben und berücksichtigt nicht die individuellen Bedürfnisse der Communities. Kommunikationsverantwortliche gingen bislang auf Mitarbeiter und Kunden zu wie ein Friseur, der nur einen Haarschnitt kennt und jedem die gleiche Frisur verpasst. Was zählte, waren Alter, Geschlecht, Nationalität, Zivilstand, berufliche Position, Einkommen und Ähnliches. Ein Vorstandschef, der ins Büro radelt, oder ein Lamborghini-Besitzer, der bei ALDI vorfährt, passen da schon nicht mehr ins Raster. Entsprechend wurden Publikationen, Kampagnen und Aktionen nach dem Gießkannenprinzip für die pauschal unterteilten Gruppen kreiert. Herkömmliche Zielgruppendefinitionen gehören spätestens der Vergangenheit an, seitdem nicht mehr nur zwischen Office- und Werkshallenarbeiter unterschieden wird und nicht mehr nur einfach „der“ Kunde König ist. Die Zukunft gehört der Community-Ansprache und dem Community Building. Eine derartige Gemeinschaft können bei einem Maschinenbaukonzern die Teamleiter in den Werkshallen an verschiedenen Standorte sein. Für einen Hersteller von Unterhaltungselektronik könnten dies die Leser und Mitautoren eines Gadget-Weblogs sein, und für einen Lebensmittel-Discounter sind es etwa die Internetnutzer, die sich im Forum eines Online-Portals für Kochrezepte über kostengünstige Gerichte austauschen. Eines sollte jetzt klar sein: Erfolgreicher Change beginnt – wie Markenbildung und Markenführung generell – nicht erst bei der Außenwirkung über Werbefernsehen und Journalistenreisen an exotische Plätze. Die Basis für einen unternehmerischen Erfolg schaffen jene Entscheider, denen es gelingt, die verschiedenen internen Communities zu qualifizieren und diese mit adäquaten, individualisierten und interessanten Publishing-Konzepten zu bedienen. Im Change-Prozess ist es extrem kontraproduktiv, wenn die Mitarbeiter beispielsweise die neue Servicestrategie zum ersten Mal aus einem TV-Werbespot erfahren. Daher müssen Vorstand und Geschäftsleitung den Veränderungsbedarf klären und gemeinsam mit einem Koordinationsteam festlegen, welche Inhalte zu welcher Zeit welchem Adressaten in der Informationskaskade auf welchem Weg kommuniziert werden. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen mit einer Mischung aus persönlicher und medialer Kommunikation am besten fahren. Sinnvoll ist es, dass Manager die Inhalte und Kernbotschaften des anstehenden Wandels, Argumentationshilfen und Zeitplan sowohl in persönlichen Gesprächen als auch

Wandel inszenieren

147

etwa per Führungskräfte-Newsletter vermittelt bekommen. Die Mitarbeiter werden, wenn möglich, ebenfalls persönlich von ihren jeweiligen Führungskräften informiert. Intra- und Extranet sorgen mit Online-Beiträgen, Podcasts und Videoblogs für Vor- und Nachberichte, damit alle Mitarbeiter einheitlich und zeitnah informiert sind. Außendienstmitarbeiter bleiben via Mobile News im Text- und Audioformat auf dem Laufenden, da sie den Wandel in der Kundenstrategie oder im Produktbereich verstehen und mittragen müssen. Magazine liefern allen Beschäftigten Hintergrundberichte, Wandzeitungen sprechen größere Gruppen ohne Zugang zum Intranet an, etwa die Arbeiter am Fließband. Nicht zu vernachlässigen ist zudem das private Umfeld des Mitarbeiters. Je turbulenter die Zeiten, desto wichtiger ist es, die Familie in der Kommunikationsstrategie zu berücksichtigen. Für Mitarbeiter ist es einfacher, Kurzarbeit zu akzeptieren oder am Wochenende ins Büro zu fahren, wenn Partner und Kinder mit an einem Strang ziehen. Die Kehrseite der medialen Bandbreite über Print-, Online- und Mobile-Medienkanäle hinweg ist, dass die Entscheider in einem Unternehmen nicht mehr die alleinigen Herren über die Kommunikation sind. Das Top-down-Prinzip hat ausgedient. Durch die Möglichkeiten des Web 2.0 werden Mitarbeiter selbst zu Kommunikatoren. Wer heute Informationen weitergibt, muss sich bewusst sein, dass sie nicht innerhalb des Zielgruppenkreises verbleiben, sondern schnell in die Öffentlichkeit gelangen. Strategische Botschaften lassen sich nicht mehr so einfach streuen, interne Informationen werden mit wenigen Mausklicks außerplanmäßig öffentlich oder kontrovers in Weblogs diskutiert. Statt vor dieser Entwicklung zu kapitulieren, sollten die Verantwortlichen im Unternehmen eine offene, proaktive und authentische Kommunikation nach innen und nach außen pflegen. Diese muss nicht nur den Dialog zulassen, sondern ihn sogar anstreben. Umso wichtiger ist es, dass ein Unternehmen nicht mehr rein situativ kommuniziert, sondern durchgeplante Kampagnen startet.

Abbildung 4: Die Wirkungskreise der internen Kommunikation

Entscheiderkommunikation

Mitarbeiterkommunikation

Corporate Website

Bloggerszene

Öffentlichkeit

148

4


Abschwung der Publikumsmedien läutet Aufschwung der Kundenkommunikation über alle Medienkanäle hinweg ein

Damit die proaktive Change-Kommunikation erfolgreich ist, müssen Unternehmen sich von einem liebgewonnenen Dogma verabschieden: der Trennung von in- und externer Kommunikation. Im Change-Prozess bildet beides eine Einheit. So kann die externe Kommunikation hier einiges vom Blick nach innen lernen. Ist die interne Kommunikation per se schon immer in hohem Maße selbstbestimmt aufgestellt gewesen, entwickelt sich auch die Kommunikation mit externen Stakeholdern mehr und mehr in diese Richtung. Bis vor kurzem boten Publikumsmedien und Fachmedien den Unternehmen wichtige Plattformen, auf denen sie via klassischer PR oder Werbung ihre Botschaften unterbringen. Hier tauchten sie mit ihren Produkten und Leistungen angemessen in Fachartikeln auf, mussten dabei aber auch immer mit kontra-strategischen Störgeräuschen leben. Dies ändert sich. Vielen dieser Print- und Online-Publikationen bleibt heute weder Zeit noch Raum für ausführlich recherchierte und tief gehende Geschichten. Außerdem sterben mit Medien auch Plattformen für die breite Selbstinszenierung, die gerade bei ChangeProzessen unerlässlich ist. Dies stellt ein Risiko dar, ist jedoch gleichzeitig eine Chance: Unternehmen, die auf die publikumswirksame Kommunikation über Storytelling nicht verzichten wollen, nehmen die Kommunikation verstärkt selbst in die Hand. Mit eigenen Publishing-Produkten wenden sie sich an externe Stakeholder wie Investoren, Aktionäre, Händler, Distributoren, Politiker, Multiplikatoren, Banker, Medien und insbesondere Kunden. In den hauseigenen Medien können Unternehmen sowohl die Recherchetiefe als auch den Umfang der Artikel selbst bestimmen. Der Erfolg professionell gefertigter Kundenmagazine ist beachtlich. In Österreich beispielsweise gibt ein Handelsunternehmen die auflagen- und umsatzstärkste Frauenzeitschrift als Corporate-Publishing-Medium heraus. Voraussetzung für den Erfolg ist natürlich, dass die Qualität stimmt. Eine journalistische Kommunikation ist glaubwürdiger als eine Wiederholung von Marketingbotschaften, die sich von Werbung nur unwesentlich unterscheidet. Gerade in Change-Prozessen ist das Misstrauen der Rezipienten groß. Nur mit glaubwürdiger und nachhaltiger Kommunikation gelingt es, dieses abzubauen. Keine Corporate-Publikation überzeugt, wenn sie unkommentierte nackte Zahlen und Fakten enthält, den immer gleichen, heruntergespulten Jahres- und Geschäftsbericht oder Interviews, in denen der Vorstandsvorsitzende mit Worthülsen und Standardphrasen ausweicht. Intelligentes Storytelling ist daher gerade auch in der Change-Kommunikation die glaubwürdige Alternative. Sofern begründet, sind Regelbrüche, Innovationen und auch Provokationen dabei nicht nur erlaubt, sondern auch erwünscht. Warum nicht auffällig gegen den Strich bürsten und ein Magazin herausgeben, das mit Veredelungen wie einem Papierwechsel im Innenteil oder einer Sonderlackierung auffällt, während die Wettbewerber rein auf Online-Konzepte setzen?

Wandel inszenieren

149

Warum nicht den Zahlenteil in einem Geschäftsbericht in den Hintergrund rücken und dem Leser Infotainment mit spannenden Reportagen und beeindruckenden Bildstrecken bieten, in denen die eigenen Produkte nur eine Nebenrolle spielen? Warum nicht diese Beiträge auf einer eigenen Microsite mit allen denkbaren multimedialen Formaten weiterdrehen – losgelöst vom Zahlenteil, der im Geschäftsbericht obligatorisch ist? In Zeiten, in denen Effizienz oberstes Gebot ist, kommt ohnehin niemand mehr an crossmedialen Konzepten vorbei. Mit der explosionsartigen Verbreitung von neuen Medienkanälen und dem gerade in Krisenzeiten wachsenden Kostendruck übernimmt Print mehr und mehr eine Appetizer-Funktion. Zeitschriften und Zeitungen wecken beim Leser die Neugier auf mehr Informationen, die dieser via Internet stationär oder mobil abrufen kann. In diesem Szenario erhalten Kundenmagazine einen neuen Stellenwert: Print-Geschichten auf journalistisch hohem Niveau nehmen den Rezipienten emotional gefangen und leiten ihn ins Internet weiter. Hier findet er weitere, multimedial aufbereitete Informationen oder sonstige Angebote. Auch können Online-Formate wiederum auf andere Online-Formate verweisen. Storys mit Verlinkung zur Ursprungswebsite lassen sich gut auf Plattformen wie dem Videoportal YouTube oder in Experten-Weblogs platzieren. Der Absender oder Herausgeber sollte jedoch immer ersichtlich sein. Versteht die Bloggerszene eine Botschaft als unlauter untergeschobene PR, verbreitet sich diese Information meist schneller als das Kommunikationsteam einschreiten kann – der Imageschaden ist schwer einzugrenzen. Doch Vorsicht! Auch wenn der Trend ganz klar in Richtung elektronische Kommunikation geht, ist es falsch, ausschließlich auf Online-Konzepte zu setzen. Nationale und erst recht internationale Kommunikationskonzepte sollten die gesamte Bandbreite der möglichen Medienkanäle communitygerecht einbinden. Dies gewährleistet eine lückenlose, kontinuierliche Kommunikation, die Informationen periodisch und bei Bedarf sehr schnell liefern kann. Im Change-Prozess kann eine solche wirkungsvolle Kommunikation die Lücke zwischen Change-Vision und Change-Realität schließen, was das Interesse und die Identifikation aller Adressaten aufrechterhält. Ohne diese Identifikation – das dürfte inzwischen klar geworden sein – sind die Verantwortlichen in den Unternehmen nicht die Treiber und Inszenierenden des Wandels, sondern die Getriebenen. Eine Entwicklung, die es um jeden Preis zu vermeiden gilt.

Adriana M. Nuneva | Stefanie Jensen

Best-Practice-Beispiel für die Markenführung von Industriegütern Inhalt 1 Der Weg vom Druckmaschinenproduzenten zum internationalen Produkt- und Serviceanbieter ............................... 152 2 Überprüfung und Neudefinition der Markenidentität ........................... 154 3 Kontinuierliche Weiterentwicklung der Markenidentität ....................... 155 4 Wie aber haben sich die strategische Neupositionierung und die strategische Weiterentwicklung in den Inhalten des Markensteuerrads niedergeschlagen? ............................................................................... 156 5 Transfer der Markenidentität ................................................................ 157 6 Corporate Design und Produktdesign .................................................. 159 7 Markenmanagement und Kommunikationsstrategie ............................ 161 8 Zielgruppenspezifische Push-und-Pull-Kommunikation ........................ 162 9 Integrierter Medienmix ........................................................................ 164 10 Heidelberg als globaler Markenführer .................................................. 166 11 Zusammenfassung und Ausblick .......................................................... 167

Adriana M. Nuneva, Senior Vice President des Bereichs Global Marketing & Communications der Heidelberger Druckmaschinen AG. Stefanie Jensen, Leiterin Sponsoring & Communications im Bereich Global Marketing & Communications der Heidelberger Druckmaschinen AG.

152


Mit weltweit fast 20.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 3,67 Milliarden Euro (Geschäftsjahr 2007/2008) ist die Heidelberger Druckmaschinen AG der größte und technologisch führende Anbieter von Drucklösungen im Bogenoffsetbereich. Grundlage für diesen Erfolg sind und waren eine umfassende Kundenausrichtung, qualitativ hochwertige Produkte und ein konsequentes, weltweites Markenmanagement. So zählt die Marke Heidelberg heute zu den bekanntesten Beispielen erfolgreicher Markenführung im Industriegütersektor. In den Jahren zwischen 1999 und 2008 erweiterte das Traditionsunternehmen seinen Produktkatalog und bietet außer Hardware nun auch weiterführende Leistungen wie Service und Management an. Die zusätzlichen Geschäftsfelder sollten zur strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen. Dies erforderte auch eine Weiterentwicklung der Marke Heidelberg. Geplant war, mit der neuen Markenstrategie eine Brücke zu schlagen zwischen traditionellen Markenwerten wie höchster Produktqualität oder technologischer Kompetenz und der Vermittlung neu zu schaffender Markenwerte wie Kompetenz in druckbezogenen IT-Lösungen sowie umfassenden Service- und Beratungsangeboten. Daneben entstand ein einheitliches Corporate Design. Unterschiedliche Medien und Kommunikationskanäle transportieren alle Maßnahmen und Botschaften in die Öffentlichkeit. In unterschiedlichen Erhebungen und Umfragen bei den relevanten Zielgruppen zeigen sich die Erfolge der neuen Markenausrichtung.

1

Der Weg vom Druckmaschinenproduzenten zum internationalen Produkt- und Serviceanbieter

Seit mehr als 100 Jahren genießen die Produkte der Heidelberger Druckmaschinen AG weltweit einen exzellenten Ruf. Durch technische Entwicklungen und veränderte Kundenanforderungen stand der Konzern Ende der 1990er Jahre vor der Herausforderung, sein Stammgeschäft mit der Hardware Druckmaschine künftig um Produkte zu Druckvorstufe und -weiterverarbeitung zu erweitern. Dazu kamen Soft- und Brainware-Angebote ebenso wie Service- und Beratungsprodukte. Die Verantwortlichen mussten Antworten auf die veränderten Produktionsbedingungen in den Druckereien finden und neue Erwartungen ihrer Kunden erfüllen. Diese wünschten einen kompetenten Ansprechpartner für sämtliche Stufen des Druckprozesses, von der Druckvorstufe über den Druckprozess bis hin zur Druckweiterverarbeitung. Produkte und Dienstleistungen sollten über einzelne Prozessschritte hinweg kompatibel und Anbieter sowie Produkte via offene Schnittstellen zu kombinieren sein. Das schloss auch ein hohes Serviceniveau über alle Prozessstufen hinweg ein. Basierend auf der konsequenten Ausrichtung an Kundenbedürfnissen war es erklärtes Unternehmensziel, jedem Kunden eine individuelle Lösung anzubieten, die genau seiner Geschäftssituation und den sich daraus ergebenden Bedürfnissen entsprach. Das Lö-

Best-Practice-Beispiel für die Markenführung von Industriegütern

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sungsangebot ging also weit über das bloße Verkaufen von Maschinen hinaus: Neben der Hardware rund um den Druck erweiterte Heidelberg sein Portfolio zunächst um Software. Dazu vernetzten die Entwickler den gesamten Druckproduktionsprozess digital. Außerdem entwickelte Heidelberg ein Angebot zu Brainware. Mit der Gründung der Print Media Academy (www.print-media-academy.com) entstand eine firmeneigene Schulungs- und Bildungsstätte. Sie vermittelt neben dem Grundlagenwissen rund um den Druck auch Management-Know-how, das bis zum MBA-Programm reicht. Die Print Media Academy bereitet mit ihrem Angebot vor allem Drucker auf die künftigen Anforderungen in den Betrieben vor. Zudem versteht sich die Akademie als eine Plattform für den gemeinsamen branchenweiten Erfahrungsaustausch. Als Trainingszentrum für Seminare, Workshops und Kongresse deckt sie aktuelle Themen der Druck- und Medienindustrie ab. Die Akademie dient dazu, ein internationales Netzwerk für die Branche zu schaffen. In den vergangenen Jahren haben sich die Anforderungen und Erwartungen der Kunden an Heidelberg kontinuierlich erhöht. Gefragt ist nicht nur ein kompetenter Ansprechpartner für den gesamten Workflow des Druckprozesses, sondern es sind auch Kompetenzen und Serviceangebote gefordert, die weit über Reparatur, Gewährleistung und klassisches Druck-Know-how hinausgehen. Das Produktportfolio umfasst deshalb heute neben Produkten für Druckvorstufe, Druck und -weiterverarbeitung (Prepress, Press und Postpress), Systemservice, Workflow- sowie Trainingsangeboten auch die Vermarktung von Gebrauchtmaschinen (Remarketed Equipment), Verbrauchsmaterialien, Financial Services und Business Consulting für Druckereien (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Weiterentwicklung des Heidelberg-Produktportfolios 2008 Business Consulting Financial Services Verbrauchsmaterial

2000 Print Media Academy

Print Media Academy

Systemservice

Systemservice

Workflow

Workflow

Press

Prepress Press Postpress

Prepress Press Postpress

Produktkompetenz

Lösungskompetenz

Managementkompetenz

Quelle: Heidelberger Druckmaschinen AG

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Im Jahr 2000 unternahm die Heidelberger Druckmaschinen AG den ersten strategisch wichtigen Schritt zur Neuausrichtung des Unternehmens und zur Neupositionierung der Marke. Zunächst erfolgte ein Check der bisherigen Markenidentität sowie die Überarbeitung des Markenversprechens. Im zweiten Schritt galt es, das Markenversprechen an den vielfältigen Kundenkontaktpunkten umzusetzen. Nachfolgend wollen wir diese beiden markenstrategischen Schritte detailliert erläutern.

2

Überprüfung und Neudefinition der Markenidentität

In Zukunft sollte die Marke Heidelberg neben der angestammten Kompetenz des exzellenten Maschinenbauers auch die neue Positionierung als Lösungsanbieter rund um den Druck unter einem Dach vereinen. Dazu musste eine Markenstrategie entwickelt werden, die eine Brücke schlägt zwischen den traditionellen Markenwerten, also dem „Erbe“ der Marke Heidelberg, und der Vermittlung „neuer“ Markenwerte wie Kompetenz in druckbezogenen IT-Lösungen und umfassenden Service- und Beratungsangeboten. Von 1999 an gab das Unternehmen mehrere Studien und Erhebungen zum Markenbild von Heidelberg in Auftrag. Man bat Kunden und Nichtkunden in den zentralen Exportländern in persönlichen Interviews um ihre Einschätzung von Heidelberg und den wichtigsten Mitbewerbern. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen zeigten, dass sich Heidelberg deutlich vom Wettbewerb unterscheidet. Die Erhebungen lieferten nicht nur klar die Stärken, sondern auch Ansatzpunkte dafür, wie die Marke noch besser zu positionieren und auszubauen ist. Wie erwartet, dominierten im Bewusstsein der Kunden noch immer die zentralen traditionellen Markenwerte von Heidelberg. Dazu zählt neben der hohen Qualität und Kompetenz im Offsetdruck auch die Stellung als erfolgreicher, zuverlässiger und international ausgerichteter Marktführer. Ein wichtiges Ergebnis war zudem, dass das starke Markenimage als zentrales Element der Differenzierung über der Bedeutung der einzelnen Produkte steht. Positiv registrierten die Kunden Leistungsmerkmale wie Dynamik, Kreativität und moderne Technologie. Gleiches galt für Aussagen (Markentreiber) wie „unveränderlich stark in Qualität und Technologie“, „auf Heidelberg kann ich mich verlassen“, „Heidelberg, eine Quelle der Inspiration“, „Heidelberg ist mein Partner“ und „Heidelberg kümmert sich umfassend um meine Anwendungen“. Die Untersuchungen ergaben auch Verbesserungspotenziale, vor allem bei Serviceorientierung, Beschwerdemanagement und Beratungskompetenz. Nicht minder positiv ist die Tatsache zu werten, dass die Zielgruppe Heidelberg als die stärkste Marke in der Printmedienindustrie wahrnimmt. Dies führt dazu, dass Kunden von diesem Hersteller emotional stärker berührt werden als von den Wettbewerbern.


155

Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse und auf Basis einer grundsätzlichen Markendiagnose sowie Markenbewertung mithilfe des Eisbergmodells definierte Heidelberg die Markenidentität neu. Bei der Markendiagnose und -bewertung bildeten zentrale Aussagen zum Markenbild wie „Awareness“, „Confidence“ oder „Loyalty“ die Basis. Die Entwicklung der Markenidentität erfolgte mithilfe des Instruments Markensteuerrad. Damit ließ sich eine Markenidentität aus externer und interner Markenwahrnehmung ableiten (siehe Abbildung 2). Im nächsten Schritt erfolgte dann der Transfer der Markenidentität in Corporate Design, Corporate Behaviour und Corporate Communication.

Abbildung 2: Ablauf der Markenidentitätsbildung Schritt 1 Markenbewertung und Diagnose

Schritt 2 Entwicklung der Markenidentität

Schritt 3 Transfer der Markenidentität

I need a committed partner with premium quality equipment,

Customer insight flexible solutions and services. A partner who can provide new

Brand imagery Aided brand awareness Vividness of brand imagery Brand uniqueness Appeal

ideas and opportunities for my business success.

66 63 29 62

14 17 11 15

Emotional and functional benefits Premium quality production Business success Close partnership Security of investment Pride of ownership Core brand Worth the price values:

Brand credit Brand likeability

45

25

Brand confidence

50

23

Brand loyality

32

23

Experience Premium quality Leading technology Innovative ideas and solutions Customized machines Committed staff Optimising process/printing results Reasons why

Strength Closeness Trust

Personality Premium and precise Credible Caring and inspiring Fascinating Direct/open Passionate Heidelberg (logo) Grey, blue, red, silver Staff Product design Communication and design Print Media Academy, drupa Factory in Wiesloch, Germany Iconography

„Übersetzung“ der Markenidentität in Corporate Design, Corporate Behaviour und Corporate Communication

Pride of ownership („belonging to the club“),

Desired feelings „I know I have made the right investment.“


3

Kontinuierliche Weiterentwicklung der Markenidentität

Bereits im Jahr 2000 präsentierte Heidelberg den Paradigmenwechsel vom Produkt- zum Lösungsanbieter auf der drupa. Die im Vierjahresrhythmus stattfindende drupa ist die weltweite Leitmesse für die Druck- und Papierbranche, auf der Unternehmen ihre Weiterentwicklungen und Neuheiten vorstellen. Acht Jahre später präsentierte die Heidelberger Druckmaschinen AG wiederum auf der drupa die weiterentwickelte Markenstrategie. Es ging darum, die eigene Positionierung als Lösungsanbieter um weitreichende Serviceangebote und umfassende Managementkompetenz zu ergänzen. Die Ergebnisse der Marktforschung bei Kunden und Nichtkunden zeigten, dass sich das Bild von Heidelberg bei der Zielgruppe weiterentwickelt hat. Die traditionellen Markenwerte wie Qualität und Kompetenz im Offsetdruck sind nach wie vor stark im Markenbild von Heidelberg verankert, andere Kompetenzen wurden dagegen erstmals genannt. Dazu zählen etwa die einfache Handhabung oder das hochwertige Design der Produkte. Bei den Handlungsfeldern zur Verbesserung des Images stechen die Betonung der Partnerschaftlichkeit und des adäquaten Preis-/Leistungs-Verhältnisses heraus.

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Kundenfeedback und unternehmensstrategische Vorgaben führten dazu, dass die bisherigen Inhalte des Markensteuerrads angepasst wurden. Somit ergab sich eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Markenidentität und der jeweiligen Inhalte des Markensteuerrads zwischen 2000 und 2008.

4

Wie aber haben sich die strategische Neupositionierung und die strategische Weiterentwicklung in den Inhalten des Markensteuerrads niedergeschlagen?

Ausgangspunkt war die vor dem Jahr 2000 gültige produktzentrierte Markenidentität. Bei ihr wurde die Frage nach dem „Wer bin ich?“ (brand essence) im Markensteuerrad mit „Heidelberg: your strong global and innovative partner through premium products“ beantwortet und die Frage nach dem „Wie bin ich?“ (brand tonality) mit Attributen wie „successful, international, experienced“. Diese Positionierung erfuhr zwischen 2000 und 2004 durch die Neuausrichtung des Unternehmens als Lösungsanbieter eine grundsätzliche Ergänzung. Nun lautete die Antwort auf die Frage nach dem „Wer bin ich?“ (brand essence): „Only Heidelberg provides the Print Media Industry with integrated, open solutions and services“. Die Antwort auf die Frage „Wie bin ich?“ (brand tonality) lautete „precise, premium, fascinating“. Im Vergleich der unterschiedlichen Markenidentitäten vor und nach dem Jahr 2000 fällt auf, dass die frühere, noch 1999 gültige Markenidentität stärker den traditionellen, erfahrenen „Partner der Drucker als Maschinenlieferant“ widerspiegelt. Dagegen transportiert die Weiterentwicklung deutlich den Lösungs- und Vernetzungsgedanken (DruckWorkflow). Im Jahr 2008 schließlich sollte die Markenidentität die weiterentwickelte Strategie hinsichtlich des umfassenden Serviceangebots und der Managementkompetenz wiedergeben und eine entsprechende Positionierung ermöglichen. Dies geschah durch ein ebenfalls methodisch weiterentwickeltes Markensteuerrad mit „Core Brand Values“ und „Customer Insight“. Die Kernwerte der Marke sind „Strength, Closeness, Trust“ (Stärke, Nähe, Vertrauen), der „Customer Insight“ spiegelt sich in folgendem Statement: „I need a committed partner with premium quality equipment, flexible solutions and services. A partner who can provide new ideas and opportunities for my business success.” Damit wird deutlich, dass die aktuelle Markenidentität nach wie vor auf traditionellen Werten wie Qualität und hohem Ansehen der Produkte aufbaut. Die einem Paradigmenwechsel folgende, neu entwickelte Markenidentität als Lösungsanbieter vom Jahr 2000 an wird ergänzt durch Nähe, Vertrauen und Businesskompetenz. Somit beschreibt sie einen weiter reichenden und nachhaltigeren Ansatz.


5

157

Transfer der Markenidentität

Die Entwicklung vom Produkt- zum Lösungsanbieter und die sich daran anschließende Ergänzung zum Anbieter von Serviceangeboten und Managementkompetenz erforderten die eben geschilderte Neupositionierung der Marke Heidelberg. Diese neue strategische Ausrichtung sollte auch ihre Konsequenz in der Markenarchitektur finden. Darüber hinaus war seit einiger Zeit ein heterogener Markenauftritt als Folge des schnellen Wachstums, verbunden mit der Eingliederung neuer Geschäftsbereiche und dem Anwachsen des Produktportfolios, festzustellen. Dieser inkonsistente Unternehmensauftritt spiegelte sich auch im Einsatz uneinheitlicher Kommunikationsmittel und in unterschiedlichen Markenauftritten wider: Regelmäßig hatten Unternehmensteile oder Landesgesellschaften das Heidelberg-Logo eigenmächtig ergänzt oder verändert (siehe Abbildung 3). Folge: Der Einsatz des heterogenen Logos verwässerte die einheitliche Aussage der Marke.

Abbildung 3: Heterogener Markenauftritt als Folge schnellen Wachstums


Um mehr Homogenität zu schaffen, entschieden sich die Heidelberg-Verantwortlichen für den Ansatz der Dachmarkenstrategie. Diese Entscheidung war nicht zuletzt die Konsequenz aus den Markenstudien bei Kundenzielgruppen, die immer wieder die klare Dominanz der Marke Heidelberg im Vergleich zu den hauseigenen Produktmarken zeigten. Die Umsetzung erfolgte in Form einer Dachmarke plus Submarken mit eigenem Logo. Alle Maschinenprodukte wurden direkt unter der Dachmarke positioniert; für spezifische Leistungsgruppen entwickelte man Subidentitäten. Mithilfe der Submarken sollten die für Heidelberg neuen Bereiche – Drucksoftware, Service und Wissensvermittlung – prägnant positioniert werden und eine Anlehnung an die starke Mutter erhalten.

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In der Zeit zwischen 2000 und 2004 setzte das Unternehmen folgende Maßnahmen im Sinne der Markenarchitektur um: Fokussierung auf ein Logo mit Schutzzone und ein einheitliches Corporate Design, Positionierung der einzelnen Produktmarken klar unterhalb der Dachmarke und Schaffung von Submarken für spezielle Leistungsgruppen. Nachdem die begleitenden Marktstudien ergeben hatten, dass die neuen Angebotsfelder dank der Kommunikation über Submarken von der Zielgruppe verinnerlicht worden waren, folgte der nächste Schritt hin zur Implementierung einer Dachmarkenstrategie. Im Zuge der Weiterentwicklung wurde der Ansatz der Submarken mit eigenem Logo zugunsten eines Ansatzes mit reiner Dachmarke geändert (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Umsetzung der Heidelberg-Dachmarkenstrategie 2008

2000

systemservice

Print Media Academy

In Kombination mit HD-Logo Hardware

WorkflowSoftware

Service

Brainware

Company

Products

Services

Print Media Academy

Hardware

Systemservice

Financial Services

Prinect

Saphira

Corporate/Financial Publications

Remarketed Equipment

Dachmarke

Dachmarke + Submarken mit eigenem Logo

Heterogener Marktauftritt Quelle: Heidelberger Druckmaschinen AG

Die bereinigte Markenarchitektur nutzt keine eigenen Submarken mit entsprechenden Logos mehr. Das Heidelberg-Logo soll als Absender und Leistungsversprechen zugleich der universelle Bezugspunkt für Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten sein. Die neue Dachmarkenarchitektur basiert auf den drei Gruppen Unternehmen, Produkte und Services, die den einzelnen Geschäftsfeldern folgendermaßen zugewiesen werden (siehe Abbildung 5):


159

Company mit Print Media Academy, Financial Services und Corporate/Financial Publications, Products mit Hardware, Software (Prinect) und Remarketed Equipment (Gebrauchtmaschinen) und Services mit Systemservice und Saphira (Verbrauchsmaterialien).

Abbildung 5: Heidelberg-Markenarchitektur seit 2008

Company

Products

Services

Print Media Academy

Hardware

Systemservice

Financial Services

Prinect

Saphira

Corporate/Financial Publications

Remarketed Equipment


Die drei Gruppen Unternehmen, Produkte und Services und alle darunter zusammengefassten Angebote erhalten eine farbliche Kennzeichnung, die sich konsequent in allen Kommunikationsmitteln wiederfindet.

6

Corporate Design und Produktdesign

Der inkonsistente Unternehmensauftritt vor dem Jahr 2000 war auch an einem uneinheitlichen Corporate Design (CD) und Produktdesign zu erkennen. Um dies zu ändern, sollten ein einheitliches CD und Produktdesign eingeführt werden. Dieses Design wurde dann erneut für die drupa 2008 grundlegend überarbeitet (siehe Abbildung 6).

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Abbildung 6: Einführung und Überarbeitung eines einheitlichen Heidelberg-CDund -Produktdesigns 2000

2008

precise premium fascinating approachable caring reliable

Corporate Fashion

Heterogener Marktauftritt

Einführung eines einheitlichen CD und Produktdesigns

Grundlegende Überarbeitung von CD und Produktdesign


So thematisiert und kombiniert das Corporate Design visuelle Basiselemente wie Zeichen und Signale. Im Bemühen, ein einheitliches Corporate Design zu schaffen, wurden beispielsweise die historisch verankerten und bekannten Farben entsprechend den neuen Markenattributen aktualisiert und ergänzt. Neu entwickelte Heidelberg-Hausschriften haben die Aufgabe, einen lebendigen Kontrast zum eher statischen Heidelberg-Logo zu bilden. Auch die Bildsprache der Produktfotografie ging im Detail auf Positionierungsaspekte zurück. Ziel ist es, Produkte so wirkungsvoll wie möglich zu inszenieren, beispielsweise, indem Gegenlicht eine leichte Überhöhung der Produkte erzielt. Dies unterstreicht die Wirkung der kraftvollen und zuverlässigen Produkte. Im Produktdesign erfüllen sich die Versprechen „höchste Qualität, Innovation, Faszination und Zuverlässigkeit“, indem Heidelberg hochwertige Materialien und Lacke einsetzt. Beispiele dafür sind ein eigens für Heidelberg entwickelter und produzierter Silberlack (Mica-Silber) oder gerundete Maschinenschutze, die den Produkten eine eigenständige Optik verleihen. Eine allgemein reduzierte Formensprache konzentriert sich schließlich auf geometrische Grundformen mit dem Ziel einer eleganten Gesamtwirkung. Bei der Farbauswahl kam es zu einer Verschiebung von der ursprünglich dunkelgrauen Farbpalette hin zu helleren Grau- und Silbertönen. Das Blau im Bereich der Produktkennzeichnung, das sich auch als Markenfarbe in der Kommunikation wiederfindet, dient als identitätsstiftender Farbakzent. Am Produkt selbst werden Produkt- und Markenname direkt in Verbindung zueinander gestellt.


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Die aktuelle Überarbeitung für das Erscheinungsbild 2008 baut auf dem auf, was Kunden und Mitarbeiter seit Jahren kennen. Grundsätzlich soll das neue Corporate Design die Prägnanz des Markenauftritts noch verstärken und die Wiedererkennung von Heidelberg verbessern. Unterschiedliche Farbtöne sollen die Orientierung erleichtern, außerdem repräsentieren spezifische Farbkodierungen die verschiedenen Geschäftsfelder. So nutzen image- und unternehmensbezogene Publikationen sowie die Bereiche Print Media Academy und Financial Services schwerpunktmäßig die Farbe Silber. Hardware, Software (Prinect) und Gebrauchtmaschinen (Remarketed Equipment) verwenden Blau, die Serviceangebote (Systemservice, Saphira) Rot als Akzent. So kann der Kunde die einzelnen Absender sofort erkennen und leicht voneinander unterscheiden.

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Markenmanagement und Kommunikationsstrategie

Nachdem vor dem Jahr 2000 eine unstrukturierte Marktkommunikation („alle Informationen an alle Zielgruppen“) stattgefunden hatte, wurde neben der strategischen Markenüberarbeitung auch ein neuer Ansatz der Marktbearbeitung aufgesetzt. Die Voraussetzung, um den Markt effizient zu bearbeiten, war eine ganzheitliche Marktsegmentierung (siehe Abbildung 7). So unterscheidet Heidelberg direkte von indirekten Zielgruppen. Die direkten Zielgruppen sind die Heidelberg-Kunden. Dabei basiert die Kundensegmentierung auf deren Geschäftsmodell. Sechs Segmente spiegeln den Markt von Heidelberg sowie die gesamte Prozesskette des druckbezogenen Workflows von Heidelberg wider: Commercial Printers (Akzidenzdruckereien), Industrial Printers (industrielle Akzidenzdruckereien), Packaging Printers (Verpackungsdruck-Betriebe), Label Printers (Etikettendruck-Betriebe), Postpress Specialists (Weiterverarbeitungsspezialisten) und Other Specialists (Betriebe mit anderen Spezialisierungen) (in Abbildung 7 Other Specialty Printers).

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Abbildung 7: Einführung einer Heidelberg-Marktsegmentierung und erweitertes Zielgruppenverständnis 2000

Marketing-Entscheider + Software + Services

+ Software + Services

+ Software + Services

Kommunikationsindustrie

Kommunikation „alles an alle“ (Kunden)

Einführung einer Marktsegmentierung

Other Specialty Printers

Postpress Specialists

Label Printers

Packaging Printers

Industrial Printers

„Der Markt“

Commercial Printers

Marktsegmente

+

Klassische Zielgruppen

Erweitertes Zielgruppenverständnis


Mit der vorgenommenen Marktsegmentierung gelang es, die Kundenansprache spezifischer sowie individueller zu gestalten und die angestrebte Positionierung als Lösungsanbieter umzusetzen. Diese maßgeschneiderte Kundenansprache hat das Unternehmen in den folgenden Jahren um ein erweitertes Zielgruppenverständnis ergänzt, indem das Segmentierungsmodell um indirekte Zielgruppen erweitert wurde. Dabei beeinflussen die indirekten Zielgruppen die direkte Zielgruppe, also die Kunden von Heidelberg. Somit kamen nun auch die Kommunikationsindustrie und die Marketing- und Printmedien-Entscheider – wie Medien- und Werbeagenturen – im Sinne eines Push-und-PullAnsatzes hinzu.

8

Zielgruppenspezifische Push-und-Pull-Kommunikation

Heidelberg kommuniziert heute nicht nur mit Kunden und potenziellen Neukunden, sondern erreicht auch die relevanten Entscheider in Marketing und Agenturen. Weil viele Kunden stolz darauf sind, mit Heidelberg-Technologie zu arbeiten, kreierte das Unternehmen das Logo „technology by Heidelberg“ für die Eigenwerbung der Druckereien. Als Anregung, wie sie ihr Geschäft stärken können, erhalten die Kunden zudem ein Marketingpaket mit Informationen und Vorlagen zur Selbstvermarktung. Ergänzt


163

wird dieser Push-Ansatz um spezifische Pull-Maßnahmen. Dabei spricht Heidelberg mit Druckmaterialien direkt die nachgelagerte Zielgruppe an. Das Verwenden des Logos, beispielsweise auf Druckmustern, weist indirekte Kunden („Customer’s Customer“) darauf hin, welche Druck- und Veredelungstechnologien mit dem Einsatz von HeidelbergEquipment möglich sind. Auch zeigt das Verwenden des Logos auf Werbematerial der Druckerei ihren Kunden, dass der jeweilige Betrieb mit hochwertigen Druckmaschinen von Heidelberg arbeitet. Bei den Push-Aktivitäten – mit den direkten Kunden als Zielgruppe – liegt der inhaltliche Fokus der Kommunikation auf Produkten und Lösungen (siehe Abbildung 8). Auf der Ebene der Produkte können dies Broschüren oder technische Informationen zu Maschinen sein. Im Bereich Lösungen/Anwendungen gibt es Kundenmagazine und Kataloge, die über Zusammenstellung und Vorteile einer durchgängigen Druckereiausstattung von Heidelberg informieren. Die Markenkommunikation erfolgt schließlich vor allem über die Instrumente Internetauftritt, Markenkampagnen und Messen. Bei den Pull-Aktivitäten für die indirekten Kunden wie Printmedien-Entscheider liegt der Fokus auf der Marke. Befragungen bei dieser erweiterten Zielgruppe zeigten, dass die Markierung des Maschinenparks bei der Entscheidung für eine Druckerei durchaus eine Rolle spielt und dass die Marke Heidelberg eine große Bekanntheit genießt. Der Name Heidelberg steht damit als Schlüsselinformation für Qualität und Printmedien-Kompetenz. In der Kommunikation mit dieser Zielgruppe sind vor allem ein umfassender Internetauftritt, Markenkampagnen sowie inhaltliche Veranstaltungen wichtig.

Abbildung 8: Schwerpunkte der zielgruppenspezifischen Push-und-Pull-Kommunikation 2000 Zielgruppe: Kunden

Zielgruppe: Printbuyer

Internet

Marke

Brand campaign

Lösungen/ Anwendungen

Trade shows

Internet Brand campaign Application samples

Application samples Customer magazine

Events

Internet sales

Produkte

Technical information with emotional pictures Fokussierung auf Produkte und Lösungen Push

Keine Struktur


Fokussierung auf die Marke Pull

Zielgruppenspezifische „Push und Pull“-Kommunikation

164

9


Integrierter Medienmix

Mit der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens haben sich auch der Einsatz und das Zusammenspiel verschiedener Medien und Kommunikationskanäle entscheidend verändert und weiterentwickelt (siehe Abbildung 9).

Abbildung 9: Medienmix im Wandel der Zeit 2008 Instruments of communication

2000 Customer Loyalty magazine programs Events PMA training

Anzeige

Internet

l f ill m e n t

5

s

Press release Advertising Application/wow pieces Online/web Seminar/conference ar e Expert guides ne Direct mail Catalogue Call center

1. A w

Customer

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Sales manuals

Fu

Call center Training material

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Sa le

2. I ntere

Complaint manager

4.

Schwarz restaurant

r fte

ss

Poster Marketing kit Online shop Service visits

Customer tours Product brochures Online/web Road shows

3.

Print samples t) D es ir e (i n c l. t e s Consumable samples (Saphira) Open houses Trade shows Application specialist visit (Saphira) PMC/showroom PMA courses/seminars

Sales visits Customer consultancy

Faltblatt

Punktuelle Kommunikation

Broschüre

Abgestimmte Einzelaktionen

Instruments of customer treatment

Integrierte Kampagnen für Zielgruppe/Produkte


Waren es vor dem Jahr 2000 vor allem unabgestimmte und nicht im Zusammenhang stehende einzelne Kommunikationsmaßnahmen, so gab es in der nächsten Ausbaustufe abgestimmte kommunikative Einzelaktionen. Bei ihnen wurden ausgewählte Kommunikationsmittel für einen bestimmten Kommunikationsanlass – beispielsweise eine Produktpromotion – miteinander kombiniert. Einen neuen Ansatz brachte der integrierte Kommunikationsmix, bei dem der Kunde und nicht der Kommunikationsanlass im Mittelpunkt steht. Aufbauend auf dem abgewandelten AIDA-Konzept basiert dieser Ansatz auf fünf ineinandergreifenden Stufen: Awareness, Interest, Desire, Fulfillment und After Sales. Während auf den ersten Stufen des Kreislaufs – und als solcher ist der integrierte Kommunikationsprozess zu verstehen – vor allem Instrumente wie klassische Werbung, Direct Mail oder Produktbroschüren dominieren, sind es im zweiten Teil die Instrumente des „Customer Treatment“ wie Kunden(vor)führungen (Customer Consultancy) im Showroom oder auch Trainings der Print Media Academy (siehe Abbildung 10). Diese Aufteilung ergibt sich aus der Erfahrung, dass der Interessent in den frühen Phasen des


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Kaufprozesses sehr gut durch klassische Kommunikationsmittel zu erreichen ist. Mit fortschreitendem Interesse an den Produkten gewinnt jedoch die intensive, direkte Beratung an Bedeutung. Im Prozess der Kundenansprache setzt Heidelberg heute neben den Printmedien auch auf neue Medien wie das Internet.

Abbildung 10: Integrierter Kommunikationsprozess

Instruments of communication Customer Loyalty magazine programs Events PMA training

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Instruments of customer treatment


Messen sind ein weiterer wichtiger Bestandteil in der Kommunikation von Heidelberg. Neben der Vorfeldkommunikation über Mailings, Anzeigen, Broschüren, Presseartikel und das Internet erfolgt die direkte Ansprache auf der Messe durch Präsentationen, Führungen, Navigationselemente und begleitende PR-Maßnahmen. Das in den Kommunikationsmitteln gegebene Versprechen soll auch tatsächlich am Messestand und im Gespräch mit den Heidelberg-Mitarbeitern eingelöst werden. Um dies sicherzustellen, sind die interne Kommunikation (Mitarbeiterinformation) sowie interne Schulungen extrem wichtig für die Messevorbereitung. Die Integration der Maßnahmen soll sicherstellen, dass die Markenbotschaften die Zielgruppen gezielt und ohne Streuverluste erreichen. Dass dies gelingt, zeigt die begleitende Marktforschung in einer verbesserten Einschätzung von Markenwerten und -attributen.

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Die integrierte Kommunikation bietet jedoch neben qualitativen auch quantitative Vorteile. So führte der bei Heidelberg praktizierte Ansatz zu erheblichen Kosteneinsparungen. Durch die Einführung und Verwendung von Standards in Kommunikation und Design ließ sich das Marketingbudget um mehr als 60 Prozent innerhalb von nur fünf Jahren reduzieren. Auch die Konzentration auf eine Lead-Agentur (plus wenige flankierende Spezialagenturen) anstatt der Beauftragung von weltweit mehr als 100 Agenturen wirkte positiv auf Qualität und Budget.

10 Heidelberg als globaler Markenführer Das Ziel, Heidelberg als eine globale Marke auf- und auszubauen, ist dem Umstand geschuldet, dass der Konzern mehr als 80 Prozent seines Umsatzes in 170 Ländern erwirtschaftet. Im Bemühen, die Effizienz zu steigern, spielt darüber hinaus der Gedanke „create once, use many times“ eine entscheidende Rolle. So ist es heute ein Merkmal der globalen Markenführung, dass neben grundlegenden Parametern wie Corporate Design, kommunikativen Leitmotiven und inhaltlichen Positionierungen auch festgelegte Prozesse einzuhalten sind. Um negative Effekte zu vermeiden, die mit der Standardisierung einhergehen können, besteht ein gewisser Freiraum, um lokalen Besonderheiten und Anforderungen gerecht zu werden. Eine Grundvoraussetzung, um Synergien weltweit auszuschöpfen, liegt in einer abgestimmten internationalen Kommunikationsplanung. So erarbeitet die zentrale Marketingabteilung anhand der bereichsspezifischen Balanced Scorecard und der Marketingstrategie einen Kommunikationsplan mit kurz- bis mittelfristigem Zeithorizont. Dieses Konzept wird im jährlichen Turnus intensiv mit den Ländern diskutiert und um länderspezifische Kommunikationsaktivitäten ergänzt. Auf diese Weise lassen sich Maßnahmenpakete gemeinsam verabschieden, was die Ressourcenallokation erleichtert. Zur Vergrößerung der Marktnähe findet die Entwicklung von Marketingkonzepten und -materialien heute in internationalen Teams statt. Mittlerweile werden auch viele Kommunikationsmaßnahmen direkt in den Ländern entwickelt und nach erfolgreichem Rollout an andere Länder zum dortigen Einsatz weitergegeben. Um sicherzustellen, dass die lokal erstellten Marketingmaterialien mit den global gültigen Design-Richtlinien konform sind, bietet die zentrale Marketingabteilung einen kostenlosen Check an. So kontrolliert die Lead-Agentur alle eingereichten Unterlagen vor Publizierung auf Einhaltung von Corporate-Design- und Kommunikationsregeln und sendet sie mit entsprechenden Anmerkungen zurück. Voraussetzung für dieses Procedere sind klar formulierte und dokumentierte Regeln und Materialien sowie eine einheitliche Plattform, um Informationen und „Digital Assets“ auszutauschen. Interne Präsenzschulungen in Heidelberg zum Thema Corporate Design für Marketingmitarbeiter aus den unterschiedlichen Ländern sind heute Standard. Sie dienen ebenso dazu, einen einheitlichen und global gültigen Auftritt zu garantieren.


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Voraussetzung für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen den lokalen Organisationen und der Zentrale ist eine konstruktive Kommunikation der jeweiligen Marketingmitarbeiter in den Ländern mit dem Mutterhaus. Heidelberg pflegt deshalb einen regelmäßigen formalisierten Austausch zwischen den Mitarbeitern in Telefonkonferenzen und persönlichen Treffen.

11 Zusammenfassung und Ausblick Umfragen zu Kundenzufriedenheit und Bekanntheit der Marke belegen den Erfolg des seit dem Jahr 2000 getätigten Umbaus der Traditionsmarke Heidelberg. So bestätigen Kunden, dass die Marke im Vergleich zu 1999 heute sowohl hinsichtlich der Markenikonografie als auch beim Markenwert deutlich besser abschneidet (siehe Abbildung 11).

Abbildung 11: Erfolgsnachweis durch regelmäßig durchgeführte Markenstatusanalyse Markenikonografie

Heidelberg-Kunden 1999 2006 HD-Kunden 2006 HD-Kunden 1999

Markenstatus Referenzwert Internat. techn. Gebrauchsgüter B-to-B

Brand-Status Referenzwert Internat. techn. Gebrauchsgüter B-to-B

Markenwert


Um die Marke stetig weiterzuentwickeln, betreibt Heidelberg Benchmarking und orientiert sich über die eigene Branche hinaus an den Besten. Neben den Regeln und Erfolgsfaktoren im Business-to-Business-Bereich prüft das Marketing von Heidelberg auch sehr genau, welche Instrumente und Trends aus dem Business-to-Consumer-Marketing sich für die eigenen Zwecke modifizieren und einsetzen lassen.

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So ist etwa die für ihre „Customer Excellence“ ausgezeichnete Hotelkette Ritz-Carlton mit ihrer speziellen Philosophie und der Fokussierung auf höchste Kundenzufriedenheit ein Vorbild für Heidelberg. Das Unternehmen übernahm die Idee von Ritz-Carlton, die Mitarbeiter als die wichtigsten Markenbotschafter im Kundenkontakt einzusetzen. Entsprechend richtet Heidelberg seine internen Abläufe im direkten Kundenkontakt – etwa bei Produktvorführungen – nun vor allem an der Messgröße Kundenzufriedenheit aus. Die Folge war ein regelrechter Kulturwandel in den Abteilungen. Nun stellen intensive und regelmäßige Mitarbeiterschulungen und -Briefings die hohe Qualität der Kundenbetreuung in den Produktvorführungen sicher. Eine weitere Herausforderung ist etwa der Auf- und Ausbau von Loyalitätsprogrammen. Mit ihrer Hilfe sollen Kunden über maßgeschneiderte Produkt- und Preisbündel sowie durch eine besondere Kommunikation an das Unternehmen gebunden werden.

Burkhard Woelki | Christian Schwind

Kommunikation als Energiefaktor für den Unternehmenserfolg Inhalt 1 Zielgerichtete und integrierte Kommunikation ........................................ 171 2 Klare Botschaften formulieren und kommunizieren ................................ 172 3 Starke Marken haben Persönlichkeit und stehen für Werte .................... 173 4 Werte innerhalb der Unternehmenskultur leben ..................................... 176 5 Gesellschaftliches Engagement als Bestandteil der Unternehmensphilosophie ............................................................... 177

Burkhard Woelki, Leiter der Unternehmenskommunikation von GAZPROM Germania sowie Pressesprecher des Unternehmens. Christian Schwind, Projektmanager im Bereich Marketing und Public Relations bei der GAZPROM Germania GmbH.

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Ein einziges Wort beherrscht unsere Zeit wie kein anderes. Allein dieses Wort hat die Kraft, Unternehmen in ihrer Entwicklung und ihren Entscheidungen zu bremsen, und es lautet: Krise. Wenn bereits ein Wort die Wirkung hat, die Welt in Atem zu halten und Angst zu verbreiten, dann zeigt sich die besondere Bedeutung der Kommunikation im Gesamten. Die zentrale Herausforderung besteht darin, die Hürden, die sich in Krisenzeiten aufstellen, zu überspringen und den Gegenwind in positive Energie umzuwandeln. Denn in der Krise liegen bekanntlich auch Chancen. Das erkannte bereits John F. Kennedy. Einst formulierte er, dass sich das Wort Krise im Chinesischen aus zwei Schriftzeichen zusammensetzt. Das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit. Anders ausgedrückt kann eine Krise ein produktiver Zustand sein, dem im Wesentlichen der Beigeschmack einer Katastrophe zu nehmen ist. Genau an diesem Punkt muss die moderne Unternehmenskommunikation ansetzen, um Vertrauen zu schaffen. Ohne Vertrauen unter Mitarbeitern wie Kunden kann keine nachhaltige Wertschöpfung entstehen und sich damit verbunden der Erfolg eines Unternehmens nicht maximieren. Die Praxis zeigt, dass es ein schwieriger Weg ist, einen schlechten Ruf wieder in einen positiven zu wandeln, wenn sich ein Unternehmen einmal in Misskredit gebracht hat. Daher ist es von Anfang an wichtig, eine positive Reputation und eine starke Marke aufzubauen, die sich auch in Krisenzeiten bewährt und im globalen Wettbewerb behauptet. Dafür bedarf es eines gezielten Reputationsmanagements. Fünf strategische Stoßrichtungen am Beispiel GAZPROM, dem größten Unternehmen Russlands und weltgrößten Erdgasproduzenten und -exporteur, sollen zeigen, welcher Weg gegangen werden kann, um einen guten Ruf aufzubauen.

Abbildung 1: Fünf strategische Stoßrichtungen zum Aufbau eines guten Rufs

Zielgerichtete Kommunikation

Gesellschaftliches Engagament

Klare Botschaften Erfolgsfaktoren

Werte leben

Starke Marken

Kommunikation als Energiefaktor für den Unternehmenserfolg

1

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Zielgerichtete und integrierte Kommunikation

GAZPROM hat sich in den letzten Jahren vom russischen Marktführer zu einem global agierenden Energieunternehmen entwickelt. Dies geschah durch die Diversifizierung von Geschäftsfeldern, die Erschließung neuer Absatzmärkte und den Ausbau der Erdgasinfrastruktur, etwa mit dem Bau von Pipelines und Erdgasspeichern. Die Vision besteht darin, GAZPROM als Business Leader in der Energiewirtschaft und als internationale Marke zu etablieren, die für Sympathie und Vertrauen steht. Damit GAZPROM gemäß dieser Zielstellung in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird, müssen alle Kommunikationsinstrumente stringent aufeinander abgestimmt sein und die gleichen Botschaften vermitteln.

Abbildung 2: Abstimmung aller Kommunikationsinstrumente aufeinander, mit denselben Botschaften

Bekannter werden

Wissen und Fakten vermitteln

Vertrauen und Sympathie aufbauen

Unser Unternehmen positiv präsentieren

Den Dialog zwischen Deutschland und Russland stärken

Soziale Verantwortung übernehmen

Bereits die Bauhaus-Designer formulierten dies unter der Idee „form follows function“. Die Form der Kommunikation leitet sich aus ihrer Funktion, sprich der gewünschten Wirkung, ab. Danach müssen Instrumente und Maßnahmen ausgerichtet werden. Dabei sollten immer Kommunikationskanäle gewählt werden, die vom Rezipienten empfangen werden können. Nur wenn eine Botschaft auch ankommt, kann sie aufgenommen, verarbeitet und verstanden werden. Nur dann löst sie Reaktionen, beispielsweise Kaufim-

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pulse, aus. Ein gutes Praxisbeispiel für ein Modell, das die Idee „form follows function“ aufgreift, ist die von Scholz & Friends manifestierte Metapher des Orchesters. Die Agentur beschreibt unter dem Begriff „Orchestra of Ideas“, dass alle Instrumente aufeinander abgestimmt werden müssen. Das lässt sich wie folgt ausdrücken: Was bei einem guten Orchester der Dirigent ist, ist bei guter Kommunikation die Strategie sowie die damit verbundenen Ziele und Botschaften. Aus diesem Grund sollte diese klar definiert werden, damit wie im Konzertsaal in der Öffentlichkeit die richtigen Töne ankommen.

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Klare Botschaften formulieren und kommunizieren

Bei der Unternehmenskommunikation ist es wie bei der Musik. Sie kann zwar gehört bzw. gesehen werden, muss aber nicht zwangsläufig verstanden werden. Daher müssen klare Botschaften festgelegt und vermittelt werden. Für GAZPROM sind diese mit dem Ziel verbunden, Fakten in die Öffentlichkeit zu transportieren sowie das Fremdbild mit dem Selbstbild in Einklang zu bringen. Dafür wurde eine Reihe von Kernbotschaften definiert: GAZPROM ist als weltweit größter Erdgaslieferant für Europa ein wichtiger Energiepartner. Gleichermaßen ist Europa für GAZPROM ein wichtiger Absatzmarkt und derzeit der größte Abnehmer von russischem Erdgas. investiert mit seinen europäischen Partnern in den Ausbau der Erdgasinfrastruktur, wie zum Beispiel mit E.ON und BASF in die Nord-Stream-Pipeline durch die Ostsee, um den steigenden Bedarf des europäischen Marktes zu decken und die Versorgung zuverlässig zu gewährleisten. agiert entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Erdgaswirtschaft und leistet einen steigenden Beitrag zur nachhaltigen, zuverlässigen und umweltfreundlichen Energieversorgung Deutschlands und Europas. ist der Hauptlieferant von Erdgas nach Europa und trägt eine große Verantwortung für den europäischen Energiemarkt. übernimmt soziale Verantwortung, engagiert sich für die Gesellschaft, fördert und initiiert kulturelle und soziale Projekte sowie den deutsch-russischen Dialog. Über die Vermittlung dieser Kernbotschaften soll GAZPROM als sympathische Marke aufgebaut werden.


3

173

Starke Marken haben Persönlichkeit und stehen für Werte

Starke Marken sind wie Leuchttürme. Sie sind für Unternehmen Faktor der Stabilität im Weltmeer des globalen Wirtschaftssystems. Unternehmen wollen expandieren und sie wollen maximieren. Ihre Marke ist dabei der zentrale Eckpfeiler für den Unternehmenserfolg. Für Konsumenten sind Marken auf der anderen Seite ein Qualitätssiegel, sie stehen für feste Werte und geben Orientierung sowie Vertrauen. Was anfing mit der reinen Markierung von Produkten, ist heute vielmehr von emotionaler Natur. Eine erfolgreiche Marke ist durch positive Assoziationen in den Köpfen der Menschen und steht für eine einzigartige Persönlichkeit, für bestimmte Attribute. Sie hat einen unverwechselbaren Charakter und lebt von ihrem Ruf. Diesen Ruf aktiv zu gestalten, das ist Aufgabe des Reputationsmanagements. Eine gute Reputation steht für Wertschöpfung und maximiert den Erfolg eines Unternehmens. Das belegt die internationale Markenstudie „Best Global Brands 2008“ der Agentur Interbrand. Nach ihrem Markenwert werden darin jährlich die weltweit Top 100 der Unternehmen gelistet. Die Erkenntnis, die sich daraus ziehen lässt, lautet: Marken generieren kapitalen Wert für Unternehmen, indem sie getreu der Kette Know-Love-Buy Aufmerksamkeit und Bekanntheit erzeugen, Akzeptanz und Sympathie schaffen und Nachfrage erzeugen und Kaufimpulse auslösen. Weiterhin haben erfolgreiche Marken nicht nur auf die Konsumenten, sondern auch auf bestehende und potenzielle Mitarbeiter eine enorme Anziehungskraft, indem sie mit positiver Reputation ihre Stellung als Arbeitgeber stärken. Im sogenannten „War of Talents“ ist das ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Auch hier müssen Marken ihrer Funktion als Leuchtturm gerecht werden. Das belegt die Studie von Interbrand. In diesem Ranking befinden sich unter den Top 100 nur ganze zwei Energieunternehmen, BP auf Platz 84 und Shell auf Platz 97. Auch GAZPROM mit der Vision, sich als eines der weltweit führenden Energieunternehmen zu etablieren, hat gleichzeitig das Ziel, eine internationale und vor allem positiv besetzte Marke zu werden, eine Marke, die mit den Werten „Zuverlässigkeit, Partnerschaft und Verantwortung“ assoziiert wird. Denn eine starke Marke wird ganz wesentlich durch ihre öffentliche Reputation mitgetragen, welche auf den Werten eines Unternehmens beruht. Bei GAZPROM sind diese Werte feste Säulen der Unternehmenskultur wie auch im Verhalten gegenüber externen Dialoggruppen und in der Außendarstellung. Diese drei Werte stehen sowohl im wirtschaftlichen wie auch im sozialen Bereich immer im Vordergrund und zeigen, dass bei GAZPROM als weltgrößtem Erdgasproduzenten und -exporteur nicht ausschließlich wirtschaftliche Größe zählt, sondern auch immaterielle und soziale Werte.

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Abbildung 3: Werte des GAZPROM-Konzerns

GAZPROMWerte

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Zuverlässigkeit Zuverlässigkeit zu beweisen, steht für GAZPROM an oberster Stelle. Deutschland wird beispielsweise seit mehr als 35 Jahren mit russischem Erdgas beliefert und Österreich seit mehr als 40 Jahren. Es bestehen langfristige Lieferverträge, z. B. mit Deutschland, Österreich, Italien und der Tschechischen Republik – zum Teil bis in das Jahr 2043. Darüber hinaus investiert GAZPROM mit Projekten wie der Nord-Stream-Pipeline durch die Ostsee und den Bau von Erdgasspeichern in den Ausbau der Erdgasinfrastruktur und damit in die europäische Versorgungssicherheit. Auch im sozialen Bereich wird Zuverlässigkeit mit der Förderung von gesellschaftlichen Projekten und Institutionen gefestigt, indem in erster Linie langfristig angelegte Partnerschaften eingegangen werden.

Partnerschaft Dieser Wert wird durch das Verhalten gegenüber den Kunden und Partnerunternehmen bestimmt. GAZPROM arbeitet europaweit mit einer ganzen Reihe von internationalen Energieunternehmen zusammen, um Projekte gemeinsam zu realisieren sowie Knowhow zu bündeln. Um nur kurz zwei Beispiele zu nennen: Seit 1973 existiert eine enge Zusammenarbeit mit der E.ON Ruhrgas AG sowie seit 1990 eine strategische Kooperation mit der BASF AG, die heute eigene Erdgasförderprojekte in Russland betreibt und somit Zugriff auf russische Ressourcen hat. Auch innerhalb des Unternehmens bedeutet Partnerschaft für GAZPROM offener und respektvoller Umgang miteinander. Damit verbunden sind der Austausch von Arbeitsweisen und unterschiedlichen Auffassungen sowie eine interkulturelle und vertrauensvolle Zusammenarbeit.


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Verantwortung Verantwortung fokussiert sich für GAZPROM auf die drei Felder Ökonomie, Ökologie und soziales Engagement. Unternehmerische Verantwortung steht im Dreieck zwischen Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft. Als Hauptlieferant von Erdgas nach Europa trägt der Konzern eine große Verantwortung für die europäische Versorgungssicherheit und liefert den größten Anteil dieses umweltfreundlichen fossilen Energieträgers. Doch nicht nur im Geschäftsleben genießt dieser Wert für GAZPROM Priorität, auch im gesamtgesellschaftlichen Bereich. Denn neben der Verantwortung für eine zuverlässige Energieversorgung ist es für GAZPROM wichtig, sich für ein breites Spektrum an sozialen Projekten zu engagieren – vor allem in den Ländern, wo der Konzern tätig ist. Gleichzeitig werden damit die innerhalb des Unternehmens gelebten Werte nach außen getragen und gesellschaftliche Verantwortung übernommen. Damit dies in Deutschland und Europa mehr und mehr publik wird, sieht sich die GAZPROM Germania mit Sitz in Berlin – eine 100-prozentige Tochtergesellschaft von GAZPROM und verantwortlich für das Europageschäft – gefragt, diese Werte in Deutschland und Europa aktiv zu vermitteln. Die GAZPROM Germania hat neben der Unterstützung der strategischen Ziele die Verantwortung, den Konzern in Deutschland und Europa positiv zu präsentieren. Ziel dabei ist es, die Marke GAZPROM und deren Reputation so zu stärken, dass ein positives Image verankert wird und damit die Geschäftstätigkeit nachhaltig unterstützt wird. Ein wichtiges Instrument dabei ist für GAZPROM, wie für jedes andere Wirtschaftsunternehmen auch, das Medium Internet als Multiplikator für die Verbreitung von Botschaften sowie als soziales Netzwerk. Die Stichworte lauten hier „Online Reputation Management“, hier dient das Internet als Motor für die Reputation eines Unternehmens. Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund hat GAZPROM im Rahmen der Sponsoringpartnerschaft mit dem FC Schalke 04 die Internetplattform www.gazprom-sport.de geschaffen, um nur ein Beispiel zu nennen. Diese dient als Interaktionsplattform mit den Fans des Vereins. Genauso wie sich im World Wide Web Nachrichten und Meinungen multiplizieren, können Fehler und falsche Verhaltensweisen von Unternehmen durch die rasante Verbreitung schnell bestraft werden und sich in negative Reputation umwandeln. Deshalb sollten Unternehmen diesem Instrument vermehrt Beachtung schenken und die damit verbundenen Chancen, aber auch Risiken erkennen. Eine Vielzahl von Unternehmen hat die Meinungshoheit über ihre Produkte im Internet längst verloren, anstatt diese selbst mitzugestalten und neue Formen der Kundenansprache zu entwickeln. Denn das Vertrauen der Konsumenten in Unternehmen nimmt ab, das in Kundenmeinungen nimmt zu.

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Werte innerhalb der Unternehmenskultur leben

In Zeiten des Internets und der Medien als sogenannter „vierter Gewalt“ ist es eminent wichtig, sich gegenüber seinen externen Dialoggruppen, wie z. B. Internetusern und Journalisten, adäquat zu verhalten, damit eine positive Reputation entstehen kann. Dass die interne Kommunikation mindestens ebenso bedeutend ist wie die externe, ist eine in modernen Unternehmen längst verbreitete Erkenntnis. Besonders für GAZPROM als größtes russisches Unternehmen mit fast 450.000 Mitarbeitern ist das ein grundlegender Erfolgsfaktor. Diese Mitarbeiter müssen in das Unternehmen integriert werden. Auf der einen Seite ist es wichtig, innerhalb des Unternehmens offen und transparent zu kommunizieren, damit Glaubwürdigkeit, Vertrauen und daraus stärkere Identifikation und Bindung entstehen. Daher ist die interne Kommunikation wesentlich, damit die Mitarbeiter Informationen und News direkt und zuerst aus dem Unternehmen bekommen und nicht aus der Presse erfahren. Auf der anderen Seite können Unternehmen ihre interkulturelle Vielfalt, das heißt ihr breites Spektrum an Mitarbeitern verschiedener Geschlechter, Altersklassen und Nationalitäten, gezielt nutzen. Sie können damit zeigen, dass sie ein internationales Unternehmen sind und eine fruchtbare Unternehmenskultur haben. Auch das ist ein klarer Wettbewerbsvorteil. Unternehmen und Marken müssen durch Menschen und Geschichten erlebbar gemacht werden. Die Mitarbeiter sind dabei ein wertvolles Gut und ein wichtiger Baustein im Reputationsmanagement, da sie durch ihr Verhalten und ihr Auftreten wesentlich zum Aufbau einer positiven Reputation beitragen. Ein weiterer Vorteil ist, wenn Unternehmen dieses Potenzial erkannt haben, dass ein guter Ruf unter den Mitarbeitern ein wesentlicher Faktor im sogenannten Change Management ist. Das bedeutet, je stärker sich die Mitarbeiter in das Unternehmen integriert und an das Unternehmen gebunden fühlen, desto größer ist die Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungsprozessen, welche in Zeiten der Wirtschaftskrise öfter denn je auf der unternehmenspolitischen Agenda stehen. Über die Mitarbeiterkommunikation hinaus ist entscheidend, dass die Werte von der Unternehmensführung vorgelebt werden. Das wird unter dem Titel „Corporate Leadership“ zusammengefasst, welche auch beim Reputationsmanagement gefragt ist, da sie ein wesentlicher Bestandteil bei der Gestaltung des Unternehmenserfolges sein kann. Das heißt, dass die Führungsetage von Unternehmen mit gutem Beispiel vorangehen und die Prozesse auf dem Weg zu einer positiven Reputation gezielt steuern muss.


5

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Gesellschaftliches Engagement als Bestandteil der Unternehmensphilosophie

Wer einen guten Ruf erzeugen will, der muss eine sympathische Persönlichkeit haben. Eine solche Markenpersönlichkeit entsteht zuvorderst durch die Unternehmenskultur, durch das, was sich im Inneren befindet. Um das und die damit verbundenen Werte nach außen zu transportieren, ist Corporate Social Responsibility (CSR) ein beliebtes Instrument. Unter CSR versteht man auch gesellschaftliches Engagement. Für GAZPROM steht dieses unter der Zielstellung, Dialog zu schaffen, Verständnis für die verschiedenen Kulturen zu wecken und Vorurteile abzubauen. GAZPROM sieht sich als festen Teil der Gesellschaft und nimmt über sein ökonomisches Wirken hinaus am gesellschaftlichen Leben teil. Das Unternehmen will nicht nur den Umsatz und Gewinn steigern, sondern auch als „Corporate Citizen“ die Gesellschaft aktiv unterstützen. Unternehmerisches Handeln wird deshalb nicht losgelöst vom Umfeld betrachtet, sondern als Teil dessen verstanden. Unter der Leitidee „Energie verbindet Menschen“ werden vielfältige Projekte in den Bereichen Kunst und Kultur, Jugend und Bildung, Gesundheit und Soziales sowie Sport gefördert.

Abbildung 4: Von GAZPROM geförderte gesellschaftliche Bereiche

Corporate Social Responsibility

Kunst und Kultur

Jugend und Bildung

Gesundheit und Soziales

Sport

Die von der Agentur Pleon innerhalb der Studie „Sponsoring Trends 2008“ zum sechsten Mal durchgeführte Befragung der 2.500 umsatzstärksten Betriebe und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland zeigt, dass genau diese Bereiche in den CSR-Strategien der Unternehmen verankert sind und zunehmend an Bedeutung gewinnen. Neben einem wachsenden Anteil von Kultur-, Bildungs- sowie Soziosponsoring steht für den Großteil das Sportsponsoring im Vordergrund. Insgesamt steigen die Aufwendungen für Sponsoring am gesamten Kommunikationsbudget. Innerhalb des Marketingmix ist CSR ein

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wichtiges Werkzeug. Fast 75 Prozent der befragten Unternehmen setzen heute auf dieses Instrument. Doch gesellschaftliches Engagement eines Unternehmens ist nur dann glaubwürdig, wenn sich dieses auch bei seinen ureigensten Geschäftsaktivitäten und gegenüber seinen internen wie externen Dialoggruppen adäquat verhält sowie wenn die Unternehmenswerte von innen nach außen gelebt werden. Die Unternehmenskultur muss mit dem gesellschaftlichen Engagement in Einklang stehen. Genau das belegt die ebenfalls von der Agentur Pleon jüngst veröffentlichte Studie „Die sieben Gebote für Unternehmen“. Daraus geht hervor, dass die Kunden von heute eine klare Erwartung an und Vorstellung von Unternehmen haben. Unternehmen sollen sich wie jeder Mensch auch als verantwortliches Mitglied der Gesellschaft verhalten. Seine Corporate Social Responsibility hat ein Unternehmen zuerst einmal in seinem Kerngeschäft zu beweisen. Vor allem das gesellschaftliche Engagement von GAZPROM hat dazu beigetragen, dass sich die Reputation in Deutschland schrittweise verbessert hat, negative Assoziationen abgebaut und positive Assoziationen ausgebaut werden konnten. Mit einem Bekanntheitsgrad von rund 80 Prozent wurde quantitativ einen guter Wert erreicht. Auch die Klarheit des Markenbildes ist deutlich. Die Marktforschung zeigt, dass fast 90 Prozent der Befragten ein eindeutiges Bild vom Unternehmen haben. Insgesamt wird GAZPROM vor allem als kompetentes, leistungsstarkes und internationales Unternehmen gesehen. Es zeigt sich nicht zuletzt unter den Befragten ein großes Informationsbedürfnis. Dieses Potenzial soll nun genutzt werden, um konkrete Botschaften zu transportieren und zu zeigen, was GAZPROM als zuverlässigen und sicheren Energiepartner auszeichnet.

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Ausblick Kommunikation und kreative Restrukturierung moderner Gesellschaften

Krisen, Strukturwandel und die neuen Herausforderungen an das Management Moderne Unternehmen stehen unter Legitimationsdruck. Das ist eine der zentralen Erfahrungen, die wir bei der Gestaltung dieses Buches und der zugrunde liegenden Ringvorlesung gemacht haben: Eine wachsende Zahl von Anspruchsgruppen stellt kritische Fragen nach der Rolle von Unternehmen in der Finanzkrise, im Klimawandel, bei gesellschaftlicher Gerechtigkeit und der Selbstorganisation der Gesellschaft. Auch das direkte Marktumfeld wird für Unternehmen immer komplexer: Der Konkurrenzdruck erzwingt die Investitionen in die Ausweitung der Produktvielfalt, die Erschließung internationaler Märkte und die Erhöhung des Service-Anteils von Leistungen. Unsicherheit und Komplexität sind die zentralen Merkmale des Aufgabenfelds moderner Kommunikationsmanager. Dies führt Unternehmen zu augenscheinlich überraschenden Kommunikationsstrategien: Galt lange Zeit die Marke als ein Instrument für die Manipulation vornehmlich irrationaler Konsumenten, investieren inzwischen nahezu alle bedeutenden Investitionsgüterhersteller in den Aufbau von B-to-B-Marken. Sie versuchen, so einen Anker für Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu schaffen und hierdurch die zunehmende Komplexität auf modernen Märkten beherrschbar zu machen. In Zeiten hoher Variantenvielfalt, beschleunigter Produktlebenszyklen und eines rasant wachsenden Dienstleistungsanteils kann sich Unternehmenskommunikation nicht mehr auf die Ebene der Produktwerbung beschränken. Es wird aber auch deutlich, dass die Kommunikation schnell an ihre Grenzen stößt, wenn sie lediglich als eine eng umrissene betriebswirtschaftliche Funktion begriffen wird.

Kommunikation und die strategische Positionierung von Unternehmen Dies führt uns zu einer zweiten wichtigen Erfahrung aus diesem Projekt: Kommunikation wird mehr und mehr zu einem zentralen Element des strategischen Managements. Bereits in den 90er Jahren kündigte der Managementforscher Henry Mintzberg das Ende

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des Zeitalters der strategischen Planung an. Wirksame Strategien lassen sich nicht mehr in abgeschotteten Planungsstäben entwickeln und noch weniger umsetzen. Ein sichtbarer Ausdruck dieser Situation ist die Sprach- und Orientierungslosigkeit vieler Spitzenmanager im Angesicht der aktuellen Finanzkrise. Sie ist teilweise eine Folge des blinden Glaubens in die Rationalität des Marktes, die Herrmann Scheer in seinem Beitrag in vielen gesellschaftlichen Bereichen identifiziert. Nur durch eine offensive Antwort können Unternehmen das verspielte Vertrauen zurückgewinnen.

Die Herausforderungen an die Wissenschaft Eine wichtige Erkenntnis aus der theoretischen Auseinandersetzung ist jene, dass der Markt keine blinde Macht ist, auf die Entscheider lediglich reagieren. Die Entrepreneurship-Forschung begann mit der Erkenntnis, dass Märkte, gerade weil sie unvollkommen sind, Investitionen in Unternehmen erfordern. Gerade weil Märkte nicht perfekt die Präferenzen der Kunden und die Produktionsmöglichkeiten der Betriebe wiedergeben, ist die Marktwirtschaft auf Gestaltung und Kreativität angewiesen. Entscheider müssen sich bewusst werden, dass sie – ob sie es wollen oder nicht – aktiv an der Gestaltung der Realität der Märkte mitwirken. Sie können diese Einsicht nutzen, für ihre Organisationen, ihre Gesellschaft und für sich. Unter Marktbedingungen der hohen Unsicherheit und Volatilität, ist ein Management als Reaktion auf Marktsignale nahezu unmöglich. Die Richtschnur für Entscheider findet sich im Aufspüren der drängendsten Herausforderungen, der Entwicklung von effektiven Lösungen und deren Umsetzung mit einem effizienten Ressourceneinsatz. Kurz gesagt: In der Krise überleben jene Manager, die zu Unternehmern, und jene Betriebe, die zu Unternehmen werden. Doch die Erkenntnis von Problemen wie auch die Implementierung von Lösungen sind auf Kommunikation angewiesen. Vor allem die Marketingwissenschaft ist in diesem Bereich zu instrumentell verhaftet, um wirklich effektive Methoden bieten zu können, wie sich gerade bei demografisch orientierten Segmentierungsmodellen zeigt. Ein Grund ist die zunehmende Neigung der Wissenschaft, sich auf eng abgestimmte empirisch beherrschbare Forschungsfragen zu konzentrieren. Das sind nicht zwangsläufig die für Wirtschaft und Gesellschaft relevantesten Fragen. So hat einer der Pioniere der Neuen Institutionenökonomik, Ronald Coase, bereits in den 1940er Jahren auf den opportunistischen Spielraum hingewiesen, den Märkte Konsumenten wie Managern und Arbeitnehmern bieten. Die Fülle von anspruchsvollen theoretischen Artikeln und aufwändigen empirischen Studien konzentriert sich dabei auf gut studierbare Spezialfälle. Die großen Ereignisse, wie die derzeitige Finanzkrise, die Bilanzierungsskandale im Zuge der ENRON-Affäre oder die Spekulationsblase des Long-Term-Capital-Management, die Aktionäre Milliarden von Dollars, Unternehmen erhebliches Vertrauen und nicht zuletzt unzählige Mitarbeiter den Arbeitsplatz kosteten, ruhen weitestgehend unbeachtet im Dunkeln. Im Zweifel – und häufig mit gutem Grund – entscheidet sich die Forschung für die Rigorosität und gegen die Relevanz.

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Aufgeklärtes Unternehmertum als Leitbild für den wirtschaftlichen Wandel Und hier findet sich eine letzte Erfahrung, die wir aus diesem Projekt gezogen haben: Eine Zukunft für Marktwirtschaften gibt es nur, wenn ein aufgeklärtes Unternehmertum die Verantwortung in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft übernimmt. Für uns war dieses Projekt eine willkommene Gelegenheit, drängende Themen zu identifizieren und zu setzen, die in dem gelegentlich schwerfälligen Wissenschaftsprozess schwer zu etablieren sind. Wir hoffen nicht nur relevante Themen entdeckt zu haben, sondern auch in der Zukunft im Forschungsprozess wie im Managementalltag neue Einsichten vermitteln zu können. Allen Autorinnen und Autoren und den vielen unsichtbaren Menschen, die im Hintergrund dieses Projekt unterstützt haben, möchten wir an dieser Stelle für ihre Mitwirkung danken.

183

Autorenverzeichnis Bloching, Björn

Prof. Dr. Björn Bloching ist Partner bei Roland Berger Strategy Consultants. Er leitet dort das Hamburger Büro sowie das internationale Competence Center (also das internationale Beratungsgeschäft im Bereich) Marketing und Vertrieb. Er verantwortet darüber hinaus den Beratungsbereich Corporate Responsibility (CR). Björn Bloching hat zahlreiche CR-Projekte in Großunternehmen durchgeführt. Zusätzlich beschäftigt er sich mit den Themen Strategie, Branding, Marketing, oftmals an der Schnittstelle öffentlich-privat. Björn Bloching ist Diplom-Wirtschaftsingenieur. Vor seinem Einstieg bei Roland Berger Strategy Consultants im Jahr 1996 hat er im Fach Volkswirtschaftslehre promoviert.

Ebert, Stephan

Stephan Ebert absolvierte sein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing-Kommunikation an der Fachhochschule für Gestaltung, Technik und Wirtschaft in Pforzheim. Im Jahr 1998 begann er zunächst für zwei Jahre als Account Director der Werbeagentur Glanzer & Partner in Stuttgart zu arbeiten. Weitere sechs Jahre war er für die Werbeagentur Specktakulär in Karlsruhe tätig. Seit dem Jahr 2006 unterstützt er als Head of Product Communication & Fairs die SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG in Bruchsal.

Ehret, Michael

Dr. habil. Michael Ehret ist seit November 2008 Reader in Technology Management an der britischen Nottingham Trent University. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Dienstleistungs- und Technologiemanagement sowie in der Business-to-BusinessKommunikation. Er veröffentlichte in führenden internationalen Zeitschriften, wie dem Journal of Marketing oder in Industrial Marketing Management. Vor seiner Tätigkeit in Nottingham hatte Michael Ehret Positionen als wissenschaftlicher Assistent an der Freien Universität Berlin und eine Vertretungsprofessur an der Technischen Universität München inne.

Fink, Dietmar

Prof. Dr. Dietmar Fink ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule BonnRhein-Sieg und Geschäftsführender Direktor der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung in Bonn. Er gilt als anerkannter, aber auch kritischer Kenner der Beraterszene. Seine Analysen zur Entwicklung des Beratungsmarktes so-

184

Autorenverzeichnis

wie zu aktuellen und zukünftigen Managementtrends haben in der Wirtschaft und in den Medien seit Jahren ihren festen Platz. Professor Fink studierte Betriebswirtschaftslehre in Frankfurt am Main, Finanzwirtschaft in London, promovierte an der Universität Kassel und arbeitete zehn Jahre für eine führende amerikanische Managementberatung. Er ist Autor zahlreicher Bücher – darunter u. a. das „Management Consulting Fieldbook“ (Vahlen 2000), „Die großen Management Consultants“ (Vahlen 2003, zusammen mit B. Knoblach) und das Lehrbuch „Strategische Unternehmensberatung“ (Vahlen 2009). Gutzmer, Alexander

Alexander Gutzmer ist Editorial Director bei BurdaYukom-Publishing und betreut dort unter anderem think:act, das meistprämierte Kundenmagazin Europas von Roland Berger Strategy Consultants. Zuvor berichtete Gutzmer für die Welt am Sonntag aus London und Berlin. Der Absolvent der Axel Springer Journalistenschule studierte in Berlin und an der Warwick Business School Betriebswirtschaft. Am Londoner Goldsmiths College erwarb er einen Master in Cultural Studies und schreibt dort eine kulturwissenschaftliche Dissertation.

Hajnal, Ivo

Prof. Dr. Ivo Hajnal ist Sprachwissenschaftler. Er arbeitet seit Frühjahr 2001 als Professor für Sprachwissenschaft an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck. Zuvor war er in gleicher Position an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster sowie als Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin tätig. Ivo Hajnal ist Begründer der Schweizerischen Text Akademie mit Sitz in Davos, deren Stiftungsrat er vorsteht. Außerhalb seines sprachhistorischen Forschungsfelds befasst sich Ivo Hajnal mit Fragen des Sprachgebrauchs in Unternehmenskommunikation und Corporate Publishing.

Hasenbeck, Manfred

Manfred Hasenbeck ist geschäftsführender Gesellschafter der BurdaYukom Publishing GmbH in München. Seit Mai 1999 fungiert er auch als Präsident des Forum Corporate Publishing, dessen Initiator und Gründer er ist. In gleicher Funktion steht er dem 1996 gegründeten European Institute for Corporate Publishing vor. Der gelernte Betriebswirt und Buchautor ist zudem Dozent des Instituts für angewandte Medienwissenschaft an der Züricher Hochschule Winterthur, der Schweizerischen Text Akademie und an der Deutschen Journalistenschule in München.

Autorenverzeichnis

185

Hogrefe, Jürgen

Jürgen Hogrefe leitet als Generalbevollmächtigter der EnBW Energie Baden-Württemberg AG seit Mai 2003 den Bereich Wirtschaft, Politik und Gesellschaft der Holding mit Sitz in Berlin. Seit Anfang des Jahres 2009 ist er als selbstständiger Unternehmensberater tätig. Der gelernte Journalist (M.A. Publizistik) war 18 Jahre lang Redakteur beim SPIEGEL, von 1993 bis 1998 Nahostkorrespondent mit Sitz in Jerusalem. Bis Anfang 2003 berichtete er als Korrespondent für deutsche Außenpolitik aus dem Hauptstadtbüro des Nachrichtenmagazins. Er ist Buchautor und Herausgeber mehrerer Bücher. Jüngstes Werk: „Gerhard Schröder – Ein Porträt“, Siedler Verlag, Berlin 2002.

Jensen, Stefanie

Dr. Stefanie Jensen ist als Leiterin Sponsoring & Communications im Bereich Global Marketing & Communications für Sponsoringaktivitäten und Unternehmenspublikationen der Heidelberger Druckmaschinen AG verantwortlich. Sie kam Ende des Jahres 2000 zur Heidelberger Druckmaschinen AG. Davor war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Mannheim und arbeitete bei der Deutsche Bahn AG.

Kleinaltenkamp, Michael Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp ist Inhaber der Professur für Business- und Dienstleistungsmarketing am Marketing-Department der Freien Universität Berlin. Gleichzeitig ist er Wissenschaftlicher Direktor des Studienprogramms „Executive Master of Business Marketing“ der Freien Universität Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Business-to-Business-Marketing sowie im Marketing für unternehmensbezogene Dienstleistungen. Hierzu publizierte er bereits zahlreiche Bücher sowie Artikel in deutsch- und englischsprachigen Zeitschriften, Sammelbänden und Lexika. Darüber hinaus ist er Editor-in-Chief des Journal of Business Market Management. Knoblach, Bianka

Bianka Knoblach ist gelernte Verlagskauffrau. Nach einem Wirtschaftsstudium in Bonn und beruflichen Stationen bei zwei internationalen Beratungsfirmen verantwortet sie heute bei der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung den Forschungsbereich Psychologie und Management. Sie ist Autorin zahlreicher wissenschaftlicher Fachbeiträge zur Schnittstelle von Management, Beratung und Psychologie und Koautorin des Buches „Die großen Management Consultants“ (Vahlen 2003, zusammen mit D. Fink). Die von ihr mit herausgegebenen Studien zu den Märkten für Management-, IT- und Personalberatung gelten über die Consultingbranche hinaus als wichtige Entscheidungsgrundlage für die Beraterwahl und für die Positionierung führender Beratungsunternehmen.

186

Autorenverzeichnis

Kranz, Kim

Kim Kranz leitet den Bereich Inhouse & Change Communication der BurdaYukom Publishing GmbH. Sie berät Konzerne wie MAN, Georg Fischer oder McDonald’s bei der Mitarbeiterkommunikation und begleitet deren unternehmensinterne Change-Prozesse. Für die nachhaltige Community-Ansprache entwickelt die ehemalige IT-Redakteurin Print- und digitale Medienlösungen. Zuvor war sie Chefredakteurin verschiedener BurdaYukom-Kundenmagazine und leitete bei der Computerzeitschrift Chip das Abonnentenmagazin.

Machnig, Matthias

Matthias Machnig wurde im Jahr 1992 Leiter des Büros von Franz Müntefering, als dieser Minister für Arbeit, Gesundheit und Soziales in Nordrhein-Westfalen wurde. Von 1995 an leitete er Münteferings Büro in der Parteizentrale. Er übernahm in dieser Funktion für die SPD die Leitung der Bundestagswahlkämpfe 1998 und 2002. Für kurze Zeit (1998 bis 1999) war er Staatssekretär im Bundesministerium für Verkehr, Bau und Wohnungswesen. Von 1998 bis 2002 arbeitete er als Bundesgeschäftsführer der SPD. Im Jahr 2002 wurde Matthias Machnig Kommunikationsberater bei der BBDO Consulting GmbH und wechselte 2004 in die Geschäftsleitung von Booz Allen Hamilton. Bis zu seiner Berufung als Staatssekretär beim Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit war Machnig als selbstständiger Unternehmensberater in Düsseldorf tätig.

Nuneva, Adriana M.

Adriana M. Nuneva ist Senior Vice President des Bereichs Global Marketing & Communications bei der Heidelberger Druckmaschinen AG. Sie ist verantwortlich für die globale Marketingstrategie, die Markenführung und die unternehmensweite Marketing- und Unternehmenskommunikation. Zudem leitet sie die weltweiten Netzwerke der firmeneigenen Weiterbildungsakademien für Kunden und Mitarbeiter (Print Media Academy) und der Kundendemonstrations-Zentren (Print Media Center).

Oltmanns, Torsten

Torsten Oltmanns studierte Volkswirtschaft an der Universität Köln und wurde parallel dazu an der Kölner Journalistenschule zum Redakteur für Wirtschaft und Politik ausgebildet. Heute arbeitet Torsten Oltmanns als Partner und Global Marketing Director bei Roland Berger Strategy Consultants in Hamburg und London. Er verantwortet das Marketing der 36 Büros der Unternehmensberatung in 25 Ländern und berät Unternehmen und den öffentlichen Sektor in Fragen der strategischen Positionierung. Torsten Oltmanns ist Lehrbeauftragter für „Marketing & Kommunikation“ an der Universität Innsbruck und „Visiting Fellow“ der Universität Oxford.

Autorenverzeichnis

187

Scheer, Hermann

Dr. Hermann Scheer ist Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler. Er ist wissenschaftlicher Publizist und Mitglied des Deutschen Bundestages. Weiterhin ist er Dr. rer. pol. an der Freien Universität Berlin und Dr. h.c. der Technischen Universität Varna (Bulgarien). Seit 1988 arbeitet er als ehrenamtlicher Präsident von EUROSOLAR, der gemeinnützigen Europäischen Vereinigung für Erneuerbare Energien. Seit dem Jahr 2001 ist er als Vorsitzender des World Council for Renewable Energy tätig. Hermann Scheer ist Träger des Alternativen Nobelpreis (Right Livelihood Award) 1999, des Weltsolarpreises 1998, des Weltpreises für Bioenergie 2000 und des Weltpreises für Windenergie 2004.

Schneider, André

André Schneider erwarb nach seiner Karriere als klassischer Berufsmusiker mit Studienabschluss am Richard Strauss Konservatorium in München seinen Doktor in Computerwissenschaften an der Universität Genf. Nach verschiedenen Stellen bei den Berliner Philharmonikern, am Staatstheater in Kassel und beim Radiosinfonieorchester Saarbrücken, begann er seine Karriere als Forscher im Bereich von Parallelrechnern für die Europäische Gemeinschaft am Cern. Danach war er als IT-Berater und Principal bei der IBM Consulting Group tätig. Seit dem Jahr 2003 ist André Schneider Mitglied des Direktionskomitees sowie Managing Director and Chief Operating Officer des Weltwirtschaftsforums.

Schwind, Christian

Christian Schwind ist seit 2007 als Projektmanager im Bereich Marketing und Public Relations bei der GAZPROM Germania GmbH tätig. Dort ist er für Marketingstrategie, Imagekommunikation sowie PR-Maßnahmen verantwortlich. Zuvor war der studierte Kommunikationswissenschaftler als Leiter für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie Jurymitglied des Deutschen Preises für Wirtschaftskommunikation tätig. Weiterhin zeichnete er in verschiedenen Agenturen als Eventmanager für die Konzeption und Umsetzung von Erlebnisinszenierungen, Produkteinführungen und Kundenevents, u. a. der Marken Audi, BMW und Peugeot, verantwortlich.

Woelki, Burkhard

Burkhard Woelki leitet seit 2007 die Unternehmenskommunikation von GAZPROM Germania und ist gleichzeitig Pressesprecher des Unternehmens. Zuvor war er sieben Jahre als Leiter für die Unternehmenskommunikation der Berlin Wasser Holding und der Berliner Wasserbetriebe verantwortlich. 1996 bis 2000 leitete Burkhard Woelki das Büro von Peter Radunski, dem Senator für Kultur und Wissenschaft in Berlin. Zudem war er als persönlicher Referent des Innensenators von Berlin und des Präsidenten der Freien Universität Berlin tätig.

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Stichwortverzeichnis A

G

Alltagstheorie 10 Arbeitsteilung 47, 50

Glaubwürdigkeitskrise 32 Globalisierung 22, 104 ff., 140, 144 Globalpolitik 101

B Blog 60, 140 Business-to-Business-Kommunikation 126 ff.

H

C

I

CEO-Kommunikation 58, 63 f., 66 ff. Change-Kommunikation 69 f., 143 f., 146, 148 Change-Prozess 140, 143, 145 f., 148 f. Code of Conduct 94 Corporate Design 152, 158 ff., 166 Corporate Identity 131 Corporate Social Responsibility 92, 177 Customer Relationship Management 129 ff.

Information overload 38 Informationskaskade 145 Innovationsmanagement 33 Investitionsgütermarke 128

D Dachmarkenstrategie 158 Demokratie 90, 103 ff. Design 131 Dienstleistung 51 f. Dienstleistungsgesellschaft 47 Dienstleistungsprozess 53 Dirigenten 40 ff., 58 Dogma 104

Homo agens 34 f. Homo oeconomicus 34 f.

K Kommunikationsplanung 132, 166 Kommunikationsverhalten 37, 61 Konstruktivismus 5 ff. Konversationsmaxime 67 Kundenansprache 19 Kundenmagazin 137, 149 Kundenorientierung 32 f.

L

Entrepreneur 49 Entscheidergruppen 40 Ethik 100

Leitbild 12 Leitidee 83 f. Leitmedien 79 Lobbyarbeit 86, 88, 90, 93 f. Lobbyismus 87 Logik – administrative 75 – kommunikative 75 – politische 75 Logo 131, 157 f., 163

F

M

Fashion Setting 8 Folgekosten 127

Management Fashion Setting 10 Managementmode 7, 9 ff.

E

190

Managementtheorie 4 Markenanbieter 135 Markenarchitektur 159 Markenführung 129 f., 133 Markenidentität 154 ff. Markenkern 77, 138 Markenkommunikation 133, 136 Markenmanagement 161 Markenstatusanalyse 167 Markensteuerrad 156 Markenversprechen 133, 154 Marktkommunikation 36, 161 Marktökonomismus 105 Marktorientierung 32, 34 ff. Marktsegmentierung 162 Marktverständnis 32 Marktwirtschaft 88, 105 Medienmix 164 Mitarbeiterkommunikation 176 Mitarbeiterzeitschrift 137

Stichwortverzeichnis

R Reform 83 f. Reputationsmanagement 170, 176

S Selbstbestimmungsrecht 103 Solisten 40 ff., 58 Stakeholder 86, 148 Strategie 23 f. Strategieparadoxon 75 Szenariotechnik 25 f.

T Transaktionskosten 50 f. Transparenz 94, 97 Twitter 59, 60 f.

U Unternehmenskommunikation 32, 36, 46 f., 141, 170, 172, 179 Unternehmensnetzwerk 51

N Nachhaltigkeit 134 Nachrichtenjournalismus 63 ff., 67 f. Netzwerk 81

V

O

W

Ökonomismus 104 Orchestermusiker 40 ff., 58 Organisationslernen 80 f.

Wachstum 22 War Gaming 26 f. Web 2.0 61 f., 64 ff., 70, 140, 147 Weblog 65 f., 140, 149 Weltbild VI, VII, 103 Weltwirtschaftsforum 110 ff. Werte 82, 84 Wertedebatte 82 Wirtschaftsdogma 104 f.

P Parteien 79 ff. Personalisierung 82 Planung 20 Politik 74 ff., 82 ff., 88, 93, 100 f., 103 Politische Meinungsbildung 91 Public-Private Partnerships 122 ff. Push-und-Pull-Kommunikation 162 f.

Verantwortung 175 Viabilität 6

Kommunikation und Krise: Wie Entscheider die Wirklichkeit definieren

Matrix oder Wie wirklich ist die Wirklichkeit

Die deformierte Gesellschaft. Wie die Deutschen ihre Wirklichkeit verdrangen

Krise der Leuchttürme öffentlicher Kommunikation: Vergangenheit und Zukunft der Qualitätsmedien

Die Krise (conference)

UFOs und die Beschaffenheit von Wirklichkeit

Titanic-Mythos und Wirklichkeit

Troia: Mythos und Wirklichkeit

Träume und Wirklichkeit

Gehirn und Wirklichkeit

Die rauhe Wirklichkeit

Die zweite Wirklichkeit

Troia: Mythos und Wirklichkeit

Die rauhe Wirklichkeit

Die Farben der Wirklichkeit

Die zweite Wirklichkeit

Krisenmanagement und Kommunikation

Die rauhe Wirklichkeit

Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen

Besteuerung in Krise und Insolvenz

Das Gehirn und seine Wirklichkeit

Die Kommunikation von Nachhaltigkeit

Polarlichter zwischen Wunder und Wirklichkeit

Diplomarbeit Wie die mobile Kommunikation den Kundendialog verändert

Kierkegaard und Schelling: Freiheit, Angst und Wirklichkeit

Wirklichkeit: Über Wissen und andere Definitionen der Wirklichkeit, über uns und Andere, Fremde und Vorurteile

Schrodingers Katzchen und die Suche nach der Wirklichkeit

Cyborg Krise

Schrödingers Kätzchen und die Suche nach der Wirklichkeit

Krise und Zukunft des Sozialstaates, 3. Auflage

Kommunikation in Forschung und Entwicklung

Kommunikation und Krise: Wie Entscheider die Wirklichkeit definieren

Matrix oder Wie wirklich ist die Wirklichkeit

Die deformierte Gesellschaft. Wie die Deutschen ihre Wirklichkeit verdrangen

Krise der Leuchttürme öffentlicher Kommunikation: Vergangenheit und Zukunft der Qualitätsmedien

Die Krise (conference)

UFOs und die Beschaffenheit von Wirklichkeit

Titanic-Mythos und Wirklichkeit

Troia: Mythos und Wirklichkeit

Träume und Wirklichkeit

Gehirn und Wirklichkeit

Die rauhe Wirklichkeit

Die zweite Wirklichkeit

Troia: Mythos und Wirklichkeit

Die rauhe Wirklichkeit

Die Farben der Wirklichkeit

Die zweite Wirklichkeit

Krisenmanagement und Kommunikation

Die rauhe Wirklichkeit

Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen

Besteuerung in Krise und Insolvenz

Das Gehirn und seine Wirklichkeit

Die Kommunikation von Nachhaltigkeit

Polarlichter zwischen Wunder und Wirklichkeit

Diplomarbeit Wie die mobile Kommunikation den Kundendialog verändert

Kierkegaard und Schelling: Freiheit, Angst und Wirklichkeit

Wirklichkeit: Über Wissen und andere Definitionen der Wirklichkeit, über uns und Andere, Fremde und Vorurteile

Schrodingers Katzchen und die Suche nach der Wirklichkeit

Cyborg Krise

Schrödingers Kätzchen und die Suche nach der Wirklichkeit

Krise und Zukunft des Sozialstaates, 3. Auflage

Kommunikation in Forschung und Entwicklung

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