Kalkulation und Preispolitik

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Author: Andreas Preißner

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Pocket Power

Andreas Preißner

Kalkulation und Preispolitik

HANSER

3

Inhalt 0.1 Inhalt

Inhalt

Wegweiser

5

1

Grundprobleme der Preisfindung

7

2

Grundformen der Kalkulation

19

2.1

Wichtige Grundbegriffe der Kostenrechnung

19

2.2

Arten der Kalkulation

28

2.3

Kalkulationsverfahren

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6

Überblick Divisionskalkulation Äquivalenzziffernkalkulation Kuppelkalkulation Zuschlagskalkulation Prozesskostenkalkulation

35 35 36 41 44 46 68

2.4

Die Sonderposten der Kalkulation: Gewinn und Wagnis

77

3

Verfahren der Preisfindung

80

3.1

Target Costing

80

3.2

Elastizitäten und Preisschwellen als Bestimmungsfaktoren

87

3.3

Lebenszykluskostenkalkulation

92

3.4

Kalkulation auf Basis der Erfahrungskurve

98

3.5

Kalkulation im Projektgeschäft

101

4

Inhalt

3.6

Kalkulation für Markenartikel

106

3.7

Preisfindung im elektronischen Kataloggeschäft

110

Echte nutzenorientierte Preisfindung/ Pay-as-Modelle

111

4

Verfahren der Erlösoptimierung

114

4.1

Lock-in-Pricing

114

4.2

Produktbündelung

118

4.3

Yield Management

121

4.4

Fluid Pricing

126

3.8

Literatur

128

5

Wegweiser Dieses Buch wendet sich an Praktiker. Die folgenden drei Symbole führen Sie schnell zum Ziel:

+

Dieses Symbol markiert Anwendungstipps: Hier erfahren Sie, wie Sie bei der Umsetzung am besten vorgehen.

➽

Hier geben wir Ihnen Praxisbeispiele, die zeigen, wie die Thematik von anderen konkret umgesetzt wird. Wo Sie dieses Symbol sehen, weisen wir Sie auf Hürden und Hindernisse hin, die einer Umsetzung erfahrungsgemäß oft im Wege stehen.

7

1


Dieses Buch trägt den Titel „Kalkulation und Preispolitik“. Damit behandelt es einerseits ein Thema der Kostenrechnung, andererseits ein Thema des Marketing. Ist es nun ein Kostenrechnungs- oder ein Marketingbuch? Wendet es sich an Kostenrechner oder an Marketingleute? Dem modernen Verständnis des Controlling folgend ist es in erster Linie ein Controllingbuch, weil es hilft, Entscheidungen auf der Basis von Daten des Rechnungswesens zu fällen. Es geht aber noch einen Schritt weiter, mischt sich sozusagen in Marketing und Vertrieb ein. Damit vollzieht es aber letztlich auch nur die Entscheidungswege der Praxis. Preisentscheidungen sind nämlich immer an die Kalkulation gebunden, selbst wenn bewusst gegen kalkulatorische Prinzipien verstoßen wird. Kalkulation ist auch kein Selbstzweck, sie bereitet Preisentscheidungen vor, wäre ohne anschließende Preisentscheidungen nutzlos. Die Trennung beider Bereiche widerspricht daher betrieblicher Praxis, ergibt sich aber aus dem Aufbau der Betriebswirtschaftslehre. Und nicht nur das. Auch in den Unternehmen ist Kalkulation Sache der Ingenieure, Techniker, Arbeitswissenschaftler usw., während die Preise im Marketing oder von den Vertriebsleuten „an der Front“ gemacht werden. Folge ist, dass der Preisentscheider nicht versteht, warum welche Kosten anfallen, während der Kostenrechner nicht versteht, warum welcher Verkaufspreis der Richtige ist. Naja, das ist etwas vereinfachend, aber auch nicht so ganz verkehrt. Auf jeden Fall muss die Brücke zwischen den Kosten und dem Preis geschlagen werden. Die einen schaffen dies nicht, weil sie auf der Basis von „das kostet nun mal so viel, da kann

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ich auch nicht helfen“ argumentieren, die anderen aber doch, weil sie maßgeschneiderte Angebote erstellen können, sowohl was die entstehenden Kosten, als auch was die verlangten Preise angeht. Insofern liegt es nahe, beide Bereiche zusammen abzuhandeln. Dies geschieht nicht allzu oft. Immerhin hatte bereits 1919 Schmalenbach in seiner klassischen Schrift „Kostenrechnung und Preispolitik“ beide Bereiche integriert, wenn auch mit einem anderen Schwerpunkt. Dort ging es im Wesentlichen um die Fixkostenproblematik. Und: von den 300 Seiten Gesamtumfang beziehen sich 22 auf die Preispolitik. Heute muss das Verhältnis anders sein, wenn auch nicht ganz entgegengesetzt. So braucht die Marketingliteratur oft drei- bis viermal so viel Platz für Preispolitik wie die Rechnungswesenliteratur für Kalkulation. Diese Verschiebung des Gewichts ist mehr als gerechtfertigt. Sieht man sich die Preise in den Geschäften und Preislisten oder die Verhandlungsergebnisse im Außendienst an, denkt man weniger an die tatsächlichen Kosten als vielmehr an die Möglichkeiten des Marktes, Verhandlungsstärken und viele kosmetische Effekte. Die Kalkulation ist nur noch ein Aspekt der Preisfindung, der wirtschaftlich wichtigste zwar, aber nicht immer durchsetzbar. Warum sollte schließlich ein Kunde bei Anbieter A mehr zahlen als bei B, nur weil A die höheren Kosten hat? Andererseits: Warum sollte B mit weniger Geld zufrieden sein, wenn der Kunde bei A mehr bezahlen muss? So hätte B nichts mehr von seinen Kosteneinsparungen, die vielleicht in mühevoller Kleinarbeit erreicht wurden. Maßgebend ist letztlich der Kunde.


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9

Kosten, Preise, Fantasieprodukte?

Der Kundenalltag ist heute voll von Erlebnissen, die an der „Seriosität“ von Preisen zweifeln lassen: So werden Mobilfunkkunden mit fast identischen Preisen für das mobile Telefonieren konfrontiert, obwohl nur ein Teil der Anbieter profitabel ist und einige wesentlich größer sind als andere. Für das Fliegen sind manchmal im selben Flugzeug Preisunterschiede von mehreren Hundert Prozent zu finden, manche Fluggesellschaften werben damit, andere um 95% und mehr zu unterbieten. Ausgerechnet im Krisenjahr machte Airbus mit mehreren Großaufträgen Schlagzeilen. So bestellte Lufthansa mehrere A 380 und Easyjet schwenkte von Boeing auf Airbus um. Der Preis waren aber auch die Rabatte, von rund 30% war jeweils die Rede. Tintenstrahldrucker werden nicht nur kontinuierlich besser, sondern auch immer billiger. Der Verkaufspreis steht kaum noch in einem nachvollziehbaren Verhältnis zur Technik. Für die Hersteller soll die Rechnung auch erst über den Verkauf von Tintenpatronen aufgehen, die entsprechend teurer werden. Auch Softwareanbieter haben öfter Probleme, neue Produkte am Markt zu platzieren. Die Investitionsbereitschaft lässt nach, der technologische Wandel wird als Risikofaktor gesehen. Logische Folge ist eine Abkehr vom Verkauf ganzer Programme hin zum Verkauf einzelner Nutzungen. Aus fixen Kosten werden variable (für den Kunden), das Risiko verlagert sich auf den Anbieter.

Solche Beispiele lassen sich in allen Branchen finden und man könnte auch das Buch mit Beispielen nicht erkennbarer Preispolitik füllen. Viele solcher Beobachtungen lassen sich letztlich dadurch erklären, dass Preise eben nicht nur eine Sache der Kosten sind, sondern auch anderen Einflüssen unter-

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liegen. Die Preisbestimmung muss sich insgesamt gesehen vier Faktoren unterwerfen: Nachfrager

Wettbewerb

Preis

Kosten und Unternehmensziele

rechtliche Reglementierungen

Bild 1: Einflussfaktoren auf den Preis

Ein Preís ist dann „richtig“, wenn er allen Anforderungen gerecht wird, und zwar gleichzeitig. Nun kann man sich überlegen, wann dies der Fall ist. Selten werden Unternehmen mit ihren Preisen richtig glücklich, wenn es ihre Kunden auch sind und vor allem die Wettbewerber ausgestochen werden. So ist Preisgestaltung auch eine Sache des Kompromisses. Oftmals ist es notwendig, nicht nur ein Produkt, sondern gleich eine ganze Reihe von Produkten und möglichst auch Dienstleistungen anzubieten, um mal hohe Stück-Gewinne erzielen und mal die Kunden anlocken zu können. Mischkalkulationen sind an der Tagesordnung. Die Preispolitik ist damit auch eine unternehmensweite Angelegenheit und nicht nur Sache eines Produktmanagers. Die von der Unternehmensleitung vorgegebene Strategie spielt ebenso eine Rolle wie das Ertragsziel eines Produktmanagers.

erstellt von ciando


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Sieht man sich einzelne Branchen an, dann stellt sich auch eine ziemlich einheitliche Präferenz für einen dieser Einflussfaktoren heraus. Das hat zumindest den Vorteil, dass die Entscheidungen einfacher werden. Sehen wir uns dazu einige bedeutende Fälle an: Kosten und Unternehmensziele als preisbestimmender Faktor Kosten sind das dominante Preisbildungskriterium u.a. bei Monopolisten – Sie können nach mehr oder weniger mathematischen Grundsätzen Gewinne maximieren, indem sie gewinnmaximale Produktionsmengen bestimmen. Mit Konkurrenz ist definitionsgemäß nicht zu rechnen. Die meisten Monopole unterliegen staatlicher Aufsicht, so dass ein Missbrauch zumindest in Grenzen gehalten werden kann. Beispiele sind die Branchen Post und Telekommunikation mit den jeweiligen Regulierungsbehörden. Ansonsten sind Monopole meist mit Patentschutz verbunden, die Preispolitik auf eine befristete Abschöpfung ausgerichtet. Dies betrifft im Wesentlichen die Pharma- sowie Technologiebranchen. Aber man findet immer wieder auch mal einzelne Produkte, für die sich Anbieter langsam aber sicher ein (Fast-)Monopol geschaffen haben, etwa für Uhrwerke oder Fahrradschaltungen. Technologieunternehmen – Sie sind in aller Regel auf hohe Investitionen in Produktentwicklung und Fertigungsanlagen angewiesen. Das Interesse an einer schnellen Amortisation in den meist sehr dynamischen Märkten überwiegt damit. Die Preise müssen einen Beitrag zur Deckung der investierten Beträge leisten, der von der angenommenen Lebensdauer des Produkts abhängt. Alternativen dazu gibt es meist nicht.

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Allerweltsprodukten – Hierunter fällt alles, was leicht zu produzieren ist, zum täglichen Bedarf gehört und leicht vom Kunden zu durchschauen ist. Für den Privatkunden sind dies banale aber durchaus wichtige Dinge wie Toilettenpapier, Joghurt oder Plastikbecher, für Industrieunternehmen sind es Verbrauchsmaterialien wie Schreibpapier oder Schmierstoffe und Normteile wie Schrauben oder Kabel. Die Kunden wissen hier, welcher Preis gerechtfertigt ist, können Angebote untereinander vergleichen und interessieren sich meist nur für die reine Leistung, nicht für emotionale Effekte. Die Unternehmensziele sind nicht unbedingt ein alleiniger Bestimmungsfaktor, können aber vor allem die Kosten als Kriterium überlagern. So gibt es Unternehmen (eigentlich sind es die meisten Unternehmen, die solche Überlegungen anstellen), die auch bei eigentlich niedrigeren Kosten einen hohen Preis verlangen bzw. trotz höherer Kosten auf einem niedrigen Preis beharren. Im Vordergrund stehen strategische Überlegungen, die sich etwa an einer bestimmten Wahrnehmung am Markt, einem bestimmten Wettbewerbsverhalten oder einer angestrebten Rentabilität orientieren. Die Preisrelationen müssen vor allem auch innerhalb des Portfolios stimmen, um die erwünschte Marktwirkung zu erzielen. So müssen Preisabstände zwischen Produkten und Dienstleistungen eingehalten werden, um unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen. Dies wird beispielsweise von großen Touristikkonzernen wie TUI und Thomas Cook praktiziert, aber auch bei Markenartiklern wie Procter & Gamble oder Henkel und Dienstleistern wie Accor (Hotels) oder Fotolabors mit Ein-Tages-/Drei-Tages-Services. Aber auch die Wahrnehmung des Unternehmens insgesamt hat eine Preisdimension. Während die einen auf eine insgesamt preisgünstige Einschätzung Wert legen (was nicht


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immer den Tatsachen entsprechen muss), setzen andere ihre Preise bewusst und konsequent höher an als die Konkurrenz. Hier kann man natürlich auch das Image als einen virtuellen Kostenfaktor ansehen. In Zeiten des Börsenbooms Ende der neunziger Jahre trat noch die Vision von der Rentabilität der Produkte hinzu, die sich an den angestrebten Börsenrenditen orientierte. Alle Produkte und Leistungen sollten mindestens so profitabel sein, wie es das Unternehmen insgesamt sein wollte. Dass dies selten funktionierte, ist inzwischen bekannt. Das Nachfrageverhalten als preisbestimmender Faktor Nachfrager und ihr teils subjektiv geprägtes Preisverhalten sind dominant bei geringer Produktkenntnis und geringer Suchbereitschaft – Kunden entscheiden sich, wenn sie sich in einem Produktbereich nicht auskennen, nach ihrer individuellen Zahlungsbereitschaft, die an unterschiedlichsten Faktoren hängen kann. Dies kann der aktuelle Wert in einem Anwendungszusammenhang sein (z.B. Farbe, die gerade bei der Renovierung benötigt wird), die Einschätzung als etwas Neuem, das allein dadurch wertvoll ist (z.B. neue Kamera) oder das Desinteresse, sich mit dem Kauf näher zu beschäftigen (z.B. Sonderposten im Kaufhaus). hohem individuellen Nutzen – Diese sind vor allem bei Dienstleistungen oder komplexen Produkten zu finden. Dazu gehören Hard- und Software ebenso wie Beratungsleistungen sowie Produkte und Leistungen im Bereich Gesundheit. Die Bereitschaft zur Akzeptanz von Preisen schwankt hier sehr stark. Industrielle Dienstleistungen können aus Nachfragersicht wertvoll sein, wenn das nötige Know-how

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nicht vorhanden ist. Erstellt man die Leistung bereits selbst, dann kann sich das Interesse allein auf einen niedrigen Preis konzentrieren. reinen Wirtschaft(lichkeit)sgütern – In erster Linie Waren, die im industriellen Produktionsprozess eingesetzt werden, erhalten ihren Wert oftmals durch eine wirtschaftliche Überlegung des Nachfragers. Entscheidend sind Einsparungen durch den Verzicht auf alternative Produkte oder Verfahren. Dies läuft auf das Opportunitätskostenprinzip hinaus. Beispiele: Eine Maschine erhält ihren Kaufpreis durch die ersparten Aufwendungen für eine andere Maschine oder für Arbeitskräfte. Berufskleidung aus einer Mikrofaser statt Naturfaser kann ihren Wert durch längere Lebensdauer oder geringere Reinigungskosten erhalten. emotionalen Eigenschaften – Immer dann, wenn weniger die rationalen Leistungsmerkmale im Vordergrund stehen, sondern emotionale Aspekte (Stimmungen, Erinnerungen usw.), dominiert die Nachfragerseite. Kunden verbinden einen persönlichen Wert mit dem Produkt (z.B. Eignung als Geschenk, Kauf als Frustkompensation, Statussymbol), der jedoch schwer einzuschätzen ist. Das Produkt selbst muss nicht unbedingt im Vordergrund stehen, oft ist es alleine der Preis („ich will X EUR ausgeben“). Der Wettbewerb als preisbestimmender Faktor Der Wettbewerb dominiert den Preis in einer wachsenden Zahl von Fällen, und zwar bei hoher Preistransparenz – Dies betrifft alle Branchen, entscheidend sind die Möglichkeit einer umfassenden Information und vergleichbare Leistungen. Beispiele sind etwa Büromaterialien und alle Arten von Fertigwaren im gewerb-


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lichen Bereich. Weiterhin werden zunehmend Dienstleistungen über das Internet vermarktet bzw. durch den Einsatz von Vergleichsprogrammen vermarktet. Davon sind Hotelzimmer ebenso betroffen wie Flugreisen oder Versicherungen. bei starken Wettbewerbern – Vor allem Märkte mit Oligopol-Struktur neigen dazu, Preisdifferenzen zu verringern. Der Wettbewerb ist nicht selten intensiver als bei einer Vielzahl von häufig auch kleineren Anbietern. Im Vordergrund steht die Angst, einen starken (gleich starken) Wettbewerber durch einen niedrigeren Preis zu provozieren bzw. durch einen höheren Preis signifikant Nachfragemengen zu verlieren. Gibt es nur eine Handvoll Anbieter (z.B. Mobilfunk, Tankstellen, Lebensmittel-Ketten), kann ein anderer meist schnell abwandernde Kunden bedienen, so dass sich Preisgleichheit als stabilitätsfördernd herausstellt. Das Recht als preisbestimmender Faktor Grundsätzlich besteht eine nahezu vollständige Freiheit, was die Preisbildung angeht. Allerdings gibt es auch Ausnahmen: öffentlich reglementierte Tarifwerke – Dies sind die Gebührenordnungen der Ärzte, Anwälte und Steuerberater sowie genehmigungspflichtige Tarife wie die der Taxifahrer und anderer Verkehrsbetriebe. Hier sind Überlegungen zur Preispolitik aus unternehmerischer Sicht weniger von Bedeutung als „hieb- und stichfeste“ Kalkulationen. Leistungen für öffentliche Auftraggeber – Der Staat als Kunde verlangt bei bestimmten Auftragsvolumina oder -arten die Einhaltung bestimmter Kalkulationsvorschriften inklusive Gewinnvorgaben. Diese sind in Verdingungsordnungen festgelegt. Ziel ist es, die Vergleichbarkeit von Angeboten

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zu gewährleisten und auch die Gefahr eines Konkurses aufgrund zu niedriger Angebote zu verhindern. Wettbewerbsrecht – Neben dem grundsätzlichen Verbot von Preisabsprachen kann unter bestimmten Umständen auch das gezielte Unterbieten von Wettbewerbern verboten sein. Immer dann, wenn ein Anbieter eine marktbeherrschende Stellung hat, kann zum Schutz von Wettbewerbern ein gewisser Mindestpreis gefordert werden. Damit wird verhindert, dass größere Unternehmen die Produkte quersubventionieren, die einem starken Wettbewerb unterliegen und dies dort refinanzieren, wo eine monopolähnliche Stellung besteht.

+

Vorsicht vor dem Kartellamt

Dass Unternehmen gezwungen werden, Preise auf ein Mindestniveau anzuheben, sollte nicht in den Bereich des Unmöglichen verwiesen werden. Beispielsweise musste die Telekom mit der Liberalisierung des Telefonmarktes eine Gebühr für ihre Auskunft verlangen, damit auch andere Anbieter auf diesen Markt treten konnten. Bekanntestes Beispiel ist sicher die Aufforderung des Kartellamtes an die Lufthansa, auf der Strecke Berlin – Frankfurt einen Preis über dem des neuen Anbieters Germania zu verlangen. Nachdem Germania diese Strecke anbot, entstand ein Preiskampf, bei dem sich beide regelmäßig unterboten. Germania wandte sich wegen der marktbeherrschenden Stellung der Lufthansa an das Kartellamt.

In der Praxis gibt es meist einen dominanten Faktor, während die anderen eine untergeordnete, aber nicht zu vernachlässigende Rolle spielen. Nicht selten „schleifen“ sich solche Verhältnisse auch ein, das heißt ohne wirkliche Not wird der Wettbewerbspreis als maßgebend akzeptiert o.Ä. Dies kann auch dazu führen, dass weniger auf eine Differenzierung


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durch Produktleistungen geachtet wird, als vielmehr auf die Preisdisziplin.

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Nie mehr Preiskampf bei Fernsehzeitschriften?

Der Markt der Fernsehzeitschriften kann inzwischen als sehr diszipliniert bezeichnet werden. Während in den neunziger Jahren noch ein Preiskampf zwischen den „modernen“ Blättern wie TV Spielfilm, TV Today und TV Movie tobte, herrscht seit langem wieder Ruhe, die Preise werden moderat erhöht, die Verhältnisse bleiben aber konstant. Einen Ausbruch aus dem eingeübten Schema, bei dem TV Today die konstant billigere unter den Dreien ist, gibt es nicht. Entsprechend wenig Unterschiede gibt es auch bei der Produktleistung. Eine geheimnisvolle Ruhe herrscht auch auf dem Markt der Elektrorasierer, den sich Braun und Philips fast alleine teilen. Wenn auch die Systeme unterschiedlich sind, unterscheiden sich doch die Preise für einzelne Geräte mit bestimmten Ausstattungsmerkmalen seit Jahrzehnten mehr oder weniger gar nicht.

Im Übrigen ist die Einführung der neuen Tarife der Deutschen Bahn recht gut mit dem Einflussfaktorenschema erklärbar. So sind die Tarife im Nahverkehr u.a. rechtlich beeinflusst, weil sie von den zuständigen Behörden (den Bestellern der Leistungen) genehmigt werden müssen. Ein mehr oder weniger schönes Beispiel war auch die Diskussion um die Erhöhung des Preises für das Wochenend-Ticket im Jahr 2002. Die von der Bahn erwünschte Erhöhung musste vom Regierungspräsidium Darmstadt genehmigt werden, weil der Firmensitz Frankfurt dazu gehört. Im Fernverkehr gab es im alten Preissystem eine Mischung aus Kosten- und Nachfragerorientierung, die aber kaum er-

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kennbar war, weil viel zu undurchsichtig. Und die Kostenorientierung musste man einfach unterstellen. Das neue System wandte sich etwas von der Nachfragerorientierung ab, weil die Differenzierung der Preise nach Personengruppen wesentlich verringert wurde. Preisnachlässe wurden an die vorhandenen Kapazitäten gebunden. Dafür wurde eine Orientierung am Wettbewerb eingeführt, nämlich der degressive Tarif und hohe Rabatte für Familien und Gruppen. Durch ihn soll die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Flugzeug auf längeren Strecken erhalten bleiben. Bei mehreren Reisenden war das Auto wegen der personenunabhängigen Kosten stets überlegen, inzwischen nähert sich die Bahn diesem über Mitfahrerpreise und kostenfreie Kinderfahrten auch an. Strikte Nachfragerorientierung kann auch schädlich sein In den neunziger Jahren war das so genannte Value Pricing in, das heißt die Preisbildung in Abhängigkeit vom Wert der Leistung für den Nachfrager. Dieser Gedanke, der wirtschaftlich durchaus nachvollziehbar ist, führte zu einer teilweise recht radikalen Anhebung von Preisen. Dies bekamen etwa Geschäftsreisende in Flugzeugen und Hotels zu Spitzenzeiten zu spüren. Es setzte aber auch eine Gegenbewegung ein: Low-Cost-Fluglinien etablierten sich, ebenso entstanden einfache Standardhotels mit standardisierten Preisen. Letztere erreichen heute höhere Auslastungsraten als etablierte und meist wesentlich teurere Anbieter. Die Orientierung an den Kosten hätte zu mehr Disziplin geführt und vor allem nicht neuen Wettbewerbern den Markteinstieg erleichtert.

19

2


2.1 Wichtige Grundbegriffe der Kostenrechnung Zu allererst sollen hier kurz die wichtigsten Kostenbegriffe geklärt werden, die im Laufe des Buches regelmäßig verwendet werden. Aufwand = Gesamter Werteverzehr von Vermögenspositionen einer Periode (Güter, Dienstleistungen, Geld), Kosten = Aufwand, der im Rahmen der geplanten betrieblichen Tätigkeit entsteht. Das heißt: Es gibt Aufwand, der nicht Kosten ist. Einige Ausgaben gehen daher nicht in die Kalkulation ein, obwohl sie das Unternehmen natürlich belasten! Beispiele sind Steuernachzahlungen oder Reparaturen von Sturmschäden. Bei den Kosten kommt es wiederum zu einer Reihe von Unterscheidungen, was den Umfang des Kostenbegriffs angeht. Folgende Begriffe werden unterschieden: Gesamtkosten bezeichnet die Summe aller einzelnen Kostenpositionen für ein Produkt (zum Beispiel alle 500 produzierten Einheiten des Getriebes X) oder für das gesamte Unternehmen. Stückkosten ergeben sich aus der Division der Gesamtkosten durch die Produktionsmenge. Variable Kosten sind der Teil der Kosten, der von der Produktionsmenge abhängig ist. Bei der Produktionsmenge 0 fallen sie nicht an. Beispiele sind Materialkosten und Provisionen. Es können variable Gesamt- und variable Stückkosten errechnet werden. Ebenso gebräuchlich ist der Begriff proportionale Kosten.

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Das Verhalten der variablen Kosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge kann unterschiedlich sein. Steigen die variablen Kosten pro Stück an, handelt es sich um progressiv steigende. Dies kann der Fall sein, wenn auf immer teurere Lieferanten zurückgegriffen werden muss oder zusätzliche Überstundenzuschläge anfallen. Bleiben die variablen Kosten konstant, so handelt es sich um linear steigende. Sinken die variablen Kosten pro Stück mit steigender Menge, so handelt es sich um degressiv steigende. Dieses Verhalten tritt beispielsweise durch Erfahrungseffekte in der Produktion auf, die Fertigung wird mit steigender Menge pro Stück immer günstiger. Fixe Kosten sind der Teil der Kosten, der von der Produktionsmenge unabhängig ist, also auch bei einer Produktionsmenge von 0 anfällt. Beispiele sind Kosten für Gebäude und Gehälter. Es können fixe Gesamt- und fixe Stückkosten errechnet werden. Darüber hinaus gibt es sprungfixe Kosten, die ab einer bestimmten Produktionsmenge entstehen, vor allem zum Aufbau zusätzlicher Kapazitäten. Fast alle fixen Kosten sind übrigens sprungfix. Dies gilt für Maschinen genauso wie für Personal und Mieten. Eine besondere Spezies sind Fixkosten, die wirklich nur einmal anfallen, egal was dann passiert. Sie werden als sunk costs bezeichnet, weil sie sozusagen verloren sind. Beispiele sind Entwicklungskosten für ein neues Produkt oder pauschale Lizenzgebühren. Die Trennung spielt insofern eine Rolle, als sunk costs immer entscheidungsirrelevant sind, während man an den anderen Fixkosten im Laufe der Zeit „noch etwa drehen“ kann. Aus den Gesamtkosten lassen sich die Durchschnittskosten (bzw. gesamte Stückkosten) ermitteln. Dies sind die Kosten pro produzierter Einheit (Gesamtkosten : Menge).


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Weiterhin werden Grenzkosten unterschieden. Sie geben die Kosten einer zusätzlich produzierten Einheit an. Sie entsprechen meist den variablen Kosten pro Stück. Sie sind zum Beispiel bei einer Entscheidung über die Annahme eines Zusatzauftrags ein bedeutendes Entscheidungskriterium. Ist die Kapazität bereits ausgeschöpft und somit eine Erweiterungsinvestition erforderlich (sprungfixe Kosten), entstehen hohe Grenzkosten. Nach der Zurechenbarkeit zu einem Kostenträger lassen sich Einzel- und Gemeinkosten unterscheiden. Einzelkosten sind einem einzelnen produzierten Stück oder einer einzelnen erbrachten Leistung zurechenbar. Es kann genau angegeben werden, dass eine bestimmte Einheit diese Kosten verursacht hat. Beispiel: Kosten für einen Reifen bei der Herstellung eines Fahrzeugs. Gelegentlich fallen auch Sondereinzelkosten an. Sie beziehen sich auf einen Auftrag und stellen besondere Aufwendungen dar, die nur für einen einzelnen Auftrag erforderlich sind, beispielsweise eine Sonderausstattung oder eine spezielle Verpackung. Bei Gemeinkosten besteht nicht die Möglichkeit, die Kosten einem Stück zuzurechnen. Dies ist insbesondere bei Gehältern für das Management der Fall. Es lässt sich nicht ermitteln, welchen Anteil ihrer Arbeitszeit zum Beispiel eine Geschäftsführerin für die einzelnen Produkte eines Unternehmens erbracht hat. Sehen wir uns dazu ein Zahlenbeispiel an: Ein Unternehmen stellt in vier aufeinanderfolgenden Perioden folgende Kosten und Produktionsmengen fest:

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Periode

Kosten fix

Kosten var.

Menge

0

8000

var. Kosten pro Stück

1

4000

500

8,00

2

6000

600

10,00

3

7000

625

11,25

4

5100

425

12,00

Die Gesamtkosten liegen bei 30100. Die Durchschnittskosten betragen 14. Die durchschnittlichen variablen Kosten sind 10,28. Sie steigen über die vier Perioden degressiv. Die Grenzkosten liegen rechnerisch in der dritten Periode bei 11,25. Angenommen, in der fünften Periode müssten wieder 8000 investiert werden (z.B. für Personal oder Mieten), dann liegen die Grenzkosten für das 2151. Stück bei ca. 8012. Die 8000 sind auch sprungfixe Kosten.

Aber weiter geht’s: Unternehmen mit einer Prozesskostenrechnung kennen leistungsmengenneutrale und -induzierte Kosten. Diese Einteilung ist ähnlich der in variable und fixe, aber auch nur ähnlich, nicht identisch. Leistungsmengeninduzierte Kosten sind nicht von der Produktionsmenge abhängig, sondern von der Leistungsmenge einer Abteilung/Person, was auch die Zahl der bearbeiteten Verwaltungsvorgänge sein kann. Wichtig ist: Die Leistung muss zahlenmäßig messbar sein, muss aber nichts mit der Produktionsmenge zu tun haben. Leistungsmengenneutrale Kosten sind fix „ohne Ende“. Hier sind keine Zählungen möglich, im Wesentlichen handelt es sich um Leitungstätigkeiten oder Beaufsichtigung.


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Der Wachmann ist genauso leistungsmengenneutral wie der Vorstandsvorsitzende. Der Buchhalter ist dies übrigens nicht! Welche Kostenbegriffe überhaupt unterschieden werden, ist also auch vom eingesetzten Kostenrechnungssystem abhängig. Die Vollkostenrechnung kennt keine variablen und fixen Kosten, kann daher bestimmte Entscheidungen nicht unterstützen. Tab. 1 auf Seite 24 gibt einen Überblick. Leider müssen wir noch ein paar Begriffe unterscheiden, nämlich Kostenbegriffe aus den Kalkulationsschemata, die sich inhaltlich/materiell abgrenzen lassen. Darauf wird noch ausführlich eingegangen, aber als Grundgerüst benötigen wir: Selbstkosten – Die Gesamtkosten pro Stück, also Stückkosten. Wichtig ist hierbei, dass keine Aufschläge für zu gewährende Rabatte, Skonto o.Ä. berücksichtigt sind. Herstellkosten – Die Kosten der Produktion, das heißt Material und Fertigung und alles, was den Produktionsstätten zurechenbar ist. Zusammen mit den Verwaltungs- und Vertriebskosten machen sie die Selbstkosten aus. Herstellungskosten – Werden gerne in der Hektik des Alltags mit den Herstellkosten durcheinandergewürfelt. Sie können diesen durchaus entsprechen, kommen aber aus einer „anderen Welt“, nämlich dem externen Rechnungswesen. Aufgrund diverser Aktivierungswahlrechte können sie höher sein als die Herstellkosten. Im Jahresabschluss müssen die Herstellungskosten den Anforderungen des § 255 HGB entsprechen. In der Kalkulation ist das Unternehmen bei der Definition „seiner“ Herstellkosten aber prinzipiell frei.

24


System:

Vollkostenrechnung

Teilkostenrechnung

Prozesskostenrechnung

unterschiedene Kosten

Einzelkosten (dem einzelnen Produkt direkt zurechenbar) Gemeinkosten (nur mehreren Produkten gemeinsam zurechenbar)

Einzel- und Gemeinkosten, und zusätzlich variable Kosten (von der Produktionsmenge abhängig) fixe Kosten (von der Produktionsmenge unabhängig)

leistungsmengeninduzierte Kosten (von der Zahl der Tätigkeiten/Prozesse abhängig) leistungsmengenneutrale Kosten (von der Zahl der Tätigkeiten/Prozesse unabhängig)

Erfolgsgrößen

Gewinne/ Ergebnisse der Produkte

Deckungsbeiträge der Produkte und Produktgruppen

Gewinne/ Ergebnisse der Produkte

Probleme

verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten nicht möglich, Ignoranz der fixen Kosten

meist kein Ausweis des Produkterfolgs möglich

verursachungsgerechte Zurechnung der leistungsmengenneutralen Kosten nicht möglich

Einsatzgebiete

Kleinstbetriebe, Einproduktunternehmen

Unternehmen mit heterogenem Produktprogramm, größere Unternehmen

alle Unternehmen, insbesondere bei hohem Gemeinkostenanteil

Tab. 1: Überblick über Kostenrechnungssysteme


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Die Kalkulation als Teil der Kostenrechnung Die Kalkulation ist eine der wesentlichen Aufgaben der Kostenrechnung im Unternehmen. Sie ist die zentrale Entscheidungsgrundlage für den Verkaufspreis und Ansatzpunkt für eine Kontrolle der Kosten. Begrifflich entspricht die Kalkulation einem Teil der Kostenträgerrechnung, nämlich der Kostenträgerstückrechnung. Prinzipiell ist in der Kostenträgerrechnung zu unterscheiden zwischen der Kostenträgerzeit- und der Kostenträgerstückrechnung. Die Kostenträgerzeitrechnung ermittelt die Kosten für eine definierte Abrechnungsperiode, etwa einen Monat oder ein Jahr. Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Kosten für ein Produkt oder eine Dienstleistung, die am Markt verkauft wird. Eine zeitbezogene Rechnung wird vor allem eingesetzt, um eine (kurzfristige) Erfolgsrechnung durchzuführen oder die Kalkulation eines größeren Projekts (Industrieanlage, Beratungsprojekt) einer laufenden, zum Beispiel monatlichen, Kontrolle zu unterziehen. In diesem Fall werden beide Arten miteinander kombiniert, innerhalb der Kostenträgerstückrechnung findet zur Überwachung eine Kostenträgerzeitrechnung statt. (Klein-)Betriebe, die nur eine Leistung anbieten, z.B. als verlängerte Werkbank für einen Auftraggeber arbeiten, können sich oft auf eine Kostenträgerzeitrechnung beschränken. Ihr Kontroll- und Kalkulationsinteresse bezieht sich meist auf einen Vertragszeitraum und nicht bestimmte, unterschiedliche Produkte.

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Die Teilbereiche der Kostenrechnung Die Kostenrechnung eines Unternehmens teilt sich in drei Teilbereiche. Ausgangspunkt der Kostenrechnung sind stets Daten der Buchhaltung. Aus den Aufwandskonten sind die Kosten nach Art und Höhe ersichtlich (daran denken: Nicht jeder Aufwand ist gleich Kosten!). Diese Informationen werden in die Kostenartenrechnung übernommen, die die Daten nach den Kostenarten sortiert und die Selektion in Einzel-, Gemein- und Sondereinzelkosten ermöglicht. Diese Unterscheidung ist Grundlage für die weitere Verrechnung der Kosten in der Kostenstellen- und -trägerrechnung. Ein weiterer Zweck der Kostenartenrechnung ist die Erstellung von Statistiken, um die Kostenentwicklung über mehrere Jahre oder im Vergleich zu anderen Unternehmen und Abteilungen durchführen zu können. Die Kostenstellenrechnung spiegelt zum Teil die organisatorische Gliederung des Unternehmens wider. Für jede organisatorische Einheit (die Stelle) wird ermittelt, welche Kosten sie verursacht. Die einzelnen Produkte und Leistungen des Unternehmens sind die Kostenträger. Die Kostenträgerrechnung rechnet ihnen die Kosten zu, die sie verursachen. Das Problem der Zurechnung von Gemeinkosten zu Kostenträgern führt dazu, dass diese nach einem bestimmten Prinzip verrechnet werden müssen, nämlich über den Umweg der Kostenstellenrechnung.


Buchhaltung

Kostenartenrechnung Material, Personal, Abschreibungen, Steuern, Zinsen usw.

Gemeinkosten

Einzelkosten

Sondereinzelkosten

Kostenstellenrechnung Kostenstellen Gemeinkostenarten Zuschlagssatz:

Kostenträgerrechnung Einzelkosten + Gemeinkostenzuschläge + Sondereinzelkosten = Selbstkosten

Bild 2: Aufbau der Kostenrechnung im Unternehmen

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28


2.2 Arten der Kalkulation Bevor eine Kalkulation tatsächlich vorgenommen werden kann, sind Entscheidungen darüber zu treffen, wann dies stattfindet, welche Kosten unterschieden werden und wo sie beginnen soll. Anders gesagt: Kalkulation ist nicht gleich Kalkulation. Bild 3 gibt einen Überblick. Arten der Kalkulation

nach dem Kalkulationszeitpunkt

Vorkalkulation

Nachkalkulation

nach dem Differenzierungsgrad

TeilVollkostenkostenkalkukalkulation

lation

Teilkostenkalkulation

nach der Kalkulationsrichtung

Vorwärtskalkulation

Rückwärtskalkulation

Bild 3: Arten der Kalkulation

Kalkulationsarten nach dem Zeitpunkt Nach dem Zeitpunkt der Kalkulation wird unterschieden in die Vor- und Nachkalkulation. Eine Vorkalkulation ist immer dann notwendig, wenn ein Produkt neu auf den Markt gebracht wird oder ein Angebot für individuelle Leistungen erstellt werden soll. Genaue Kostendaten sind noch nicht bekannt, sie können nur aufgrund von angenommenem Materialverbrauch, Bearbeitungszeiten, Einkaufspreisen usw. geschätzt werden. Die Vorkalkulation wird aber benötigt, um überhaupt eine Grundlage für die Preisbestimmung zu haben.


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Im Projektgeschäft können unterschiedliche Arten der Vorkalkulation unterschieden werden, besser gesagt: müssen, weil sich im Zuge der Verhandlungen meist noch erhebliche Veränderungen am Auftragsumfang, Preisänderungen usw. ergeben, die eine erste Vorkalkulation schnell zunichte machen. Besonders „haarig“ ist dies bei Bauaufträgen. Es existieren folgende Formen und Zeitpunkte der Vorkalkulation: Angebotskalkulation – Hiermit bewirbt sich der Bieter um den Auftrag. Grundlage sind die Ausschreibungsunterlagen bzw. Angaben des Auftraggebers. In der Regel sind noch nicht alle Zweifelsfragen geklärt. Auftragskalkulation – Auf der Basis von Änderungen an den Auftragsspezifikationen (wegfallende oder hinzukommende Teilleistungen) wird die Kalkulation noch vor der Auftragserteilung angepasst. Die Auftragskalkulation ist dann die Vertragsgrundlage. Ausführungskalkulation – Nach der Auftragserteilung beginnen die Vorbereitungen für die Leistungserstellung (Arbeitsvorbereitung). Dabei können Änderungen an der Auftragskalkulation sinnvoll oder notwendig sein, weil sich zwischenzeitlich Änderungen ergeben haben (neue Technik verfügbar, Preissteigerung bei Material, mehr oder weniger Arbeitsschritte erforderlich als geplant). Diese Änderungen gehen in die Ausführungskalkulation ein. Nachtragskalkulation – Bei langen Projektzeiten können sich im Laufe der Erstellung weitere Änderungen ergeben (z.B. durch unvorhersehbare und nicht zu vertretende Komplikationen). Diese werden in der Nachtragskalkulation berücksichtigt. Nach Ablauf der Abrechnungsperiode (meist ein Jahr) bzw. Projektübergabe/-abnahme wird dann eine Nachkalkulation durchgeführt, und zwar mit den tatsächlichen

30


Kostendaten. Es ergibt sich eine mehr oder weniger große Abweichung, die zu Preiskorrekturen oder verstärkten Kostensenkungsbemühungen in der Produktion führen soll. Bei Fertigwaren wird in den weiteren Verkaufsjahren immer wieder eine Nachkalkulation vorgenommen, um ggf. den Verkaufspreis anpassen zu können. Zur Analyse der Abweichungen siehe Pocket Power Erfolgsrechnung und -analyse. Kalkulationen nach dem Differenzierungsgrad Nach dem Differenzierungsgrad wird in Voll- und Teilkostenkalkulation unterschieden. Werden nur Einzel- und Gemeinkosten getrennt verarbeitet, handelt es sich um eine Vollkostenkalkulation, werden zusätzlich variable und fixe Kosten unterschieden, um eine Teilkostenkalkulation. Dies hängt auch wieder mit dem vorhandenen Kostenrechnungssystem zusammen. Während im Zusammenhang mit der Erfolgsrechnung eindeutig die Teilkostenrechnung bevorzugt wird, muss dies bei der Kalkulation differenzierter gesehen werden. Den grundsätzlichen Aufbau der beiden Verfahren zeigt Bild 4. Vollkostenkalkulation

variable Einzelkosten

variable Gemeinkosten

fixe Kosten

Bild 4: Voll- und Teilkostenkalkulation

variable Selbstkosten Fixkostenzuschlag

Selbstkosten

Gemeinkosten

Selbstkosten

Einzelkosten

Teilkostenkalkulation


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Wird eine Kalkulation für den gesamten Betrieb vorgenommen, sind die Selbstkosten bei beiden Verfahren selbstverständlich die gleichen. In der Regel interessieren aber die Selbstkosten für ein einzelnes Produkt. Dann stellt sich die Frage, mit welchem Fixkostenzuschlag die Kalkulation belastet werden soll. Hierbei entsteht eine Ungenauigkeit, wie es vergleichbar beim Gemeinkostenzuschlag der Fall ist. Weiterhin provoziert die Teilkostenkalkulation gerade bei der Vorkalkulation das Schönrechnen von Produkten, indem sie nämlich mit einem zu geringen Fixkostenanteil belastet werden. Trotz aller Vorbehalte gegenüber der Vollkostenrechnung müssen ihre Vorteile bei der Erstkalkulation anerkannt werden. Auf Vollkostenbasis errechnet sich der Angebotspreis aus den Selbstkosten zuzüglich eines Gewinnzuschlags. Dabei kommt es zu dem für die Vollkostenrechnung typischen Nachteil der Schlüsselung der Gemeinkosten auf die Einzelkosten und damit der Proportionalisierung der Fixkosten. Die fixen Kosten sind überwiegend, aber in unbekanntem Maße, in den Gemeinkosten enthalten. Sie werden letztlich behandelt, als wären sie variabel. Während das Verfahren recht einfach ist, entstehen jedoch große Ungenauigkeiten bei hohen Gemein- und Fixkostenanteilen. Die Bestimmung einer Preisuntergrenze für Zusatzaufträge ist nicht mehr möglich. Genau so wenig richtig ist das Verfahren, wenn die Verkaufsmengen größer sind als geplant und somit mehr Kosten verrechnet werden als tatsächlich entstanden sind. Auf Teilkostenbasis errechnet sich der Angebotspreis aus den variablen Einzel- und Gemeinkosten zuzüglich eines Fixkosten- und Gewinnzuschlags. Alternativ können auch Fixkostenanteil und Gewinn zu einem Soll-Deckungsbeitrag zusammengefasst werden. Damit würde dem ohnehin ent-

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stehenden Problem Rechnung getragen, dass bei geringerer Produktionsmenge als erwartet der kalkulierte Gewinn zur Deckung von Fixkosten herhalten müsste. Bei einer unerwartet hohen Menge müsste der Solldeckungsbeitrag weniger Fixkosten decken und könnte dann einen höheren Gewinn erzielen. Die Auswirkungen der Wahl des Kostenrechnungssystems auf die Kalkulation zeigt folgendes Beispiel: Die Rahma KG ist ein typischer Hinterhofbetrieb, der Bilderrahmen in Einzelfertigung herstellt. 1999 schaffte man 5000 Rahmen, die auch alle verkauft wurden, bei Gesamtkosten von 400000 EUR. Der Inhaber kannte nur die Vollkostenrechnung und kam somit auf Stückkosten von 80 EUR. Der Verkaufspreis lag einheitlich bei 100 EUR. Es ergab sich ein Gewinn von 100000 EUR. Das Geschäft ging im folgenden Jahr 2000 schlechter, die Stückzahl sank auf 4000. Rahma erwirtschaftete damit 400000 EUR bei Kosten von 320000 EUR. Der Inhaber kalkulierte einen Gewinn von 80000 EUR, was ihm zu wenig war. Erst später ergab sich im Rahmen der Steuererklärung, dass die Kosten tatsächlich bei 380000 EUR lagen, der Gewinn somit bei nur 20000 EUR. Die Konsequenz: Der Inhaber erhöhte den Preis auf 125 EUR, um wieder auf den alten Umsatz zu kommen. Die Kunden nahmen das übel und hielten sich mit Käufen zurück. Die Stückzahl sank auf 3000, der Umsatz auf 375000 EUR bei kalkulierten Kosten von 240000 EUR. und einem erhofften Gewinn von 135000 EUR. Doch währte die Freude nicht lange, weil sich schnell eine tatsächliche Kostenbelastung von 360000 EUR herausstellte. Der Gewinn schrumpfte damit auf nur noch 15000 EUR.


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Immerhin erkannte der Inhaber, dass dies nicht der richtige Weg war. Wenn denn die Kunden so empfindlich sind und die Kosten sich kaum beeinflussen lassen, dann sollte wohl eine Preissenkung sinnvoller sein. Doch wie weit sollte Rahma nach unten gehen? Ein Bekannter empfahl ihm, den Preis auf 80 EUR zu senken, weil sich damit sicher 6000 Rahmen absetzen ließen. Der Inhaber war skeptisch, schließlich würde er keinen Gewinn mehr machen. Lieber wolle er wieder zu dem alten Preis von 100 EUR zurückkehren und auf bessere Zeiten warten. Hat er sich richtig verhalten? Die Frage ist nur zu beantworten, wenn man die Kostenfunktion kennt. Die besteht aus fixen und variablen Bestandteilen, was Rahma aber nicht bewusst ist. Wenn 5000 Stück 400000 EUR kosten, 4000 Stück 380000 EUR und 3000 Stück 360000 EUR, dann ergibt sich ein Sockel von 300000 EUR (Fixkosten) und ein stückbezogener Anteil von 20 EUR (variable Kosten). Denn: 1000 Stück weniger bringen jeweils eine Kostenersparnis von 20000 EUR. Die Kostenfunktion lautet: Kges = 300000 + 20x mit x = Menge. Da der Inhaber nur die Vollkostenrechnung kannte, ging er von der Kostenfunktion Kges = 80x aus. Ein Verkaufspreis unter 80 EUR wäre also nie akzeptabel. Anders nach der „richtigen“ Kostenfunktion: Kann er 6000 Rahmen produzieren und verkaufen, dann liegen die Kosten bei Kges = 300000 + 20 · 6000 = 420000. Verglichen mit einem Umsatz von 480000 EUR sähe das schon gar nicht so schlecht aus. Verkauft Rahma also weiter 4000 Stück für 100 EUR, macht sie das schlechtere Geschäft. Die Zusammenfassung zeigt Tab. 2.

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Jahr Absatzmenge

1999

2000

2001

2002

5000

4000

3000

6000

100

100

125

80

500000

400000

375000

480000

Kosten pro Stück

80

80

80

80

errechneter Gewinn pro Stück

20

20

45

0

errechneter Gewinn gesamt

100000

80000

135000

0

20

20

20

20

Preis Umsatz Vollkostenrechnung

Teilkostenrechnung variable Kosten pro Stück Fixkosten durchschnittliche Gesamtkosten errechneter Gewinn gesamt

300000 80

95

120

70

100000

20000

15000

60000

Tab. 2: Vergleich Voll-/Teilkostenrechnung

Kalkulation nach der Kalkulationsrichtung Weiterhin ist bei der Auswahl eines Kalkulationsverfahrens der Engpassfaktor zu berücksichtigen. Die klassische Kostenrechnung geht meist von einer Vorwärtskalkulation


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aus, das heißt, die einzelnen Kostenfaktoren werden addiert, um daraus die Selbstkosten zu berechnen. Diese Vorgehensweise setzt jedoch voraus, dass tatsächlich die Möglichkeit besteht, auf dem Markt den Preis bestimmen zu können. Dies ist aber kaum noch der Fall. Vielmehr ist der Preis oft durch Preise von Wettbewerbern mehr oder weniger genau vorgegeben, oder wird er vom Kunden gefordert. In einer solchen Situation wird die Rückwärtskalkulation (retrograde Kalkulation) angewendet. Sie geht von einem vorgegebenen Preis aus, leitet daraus die zulässigen Selbstkosten ab, subtrahiert die variablen bzw. Einzelkosten und errechnet dann Sollkosten für die verbleibenden Positionen. Je nach tatsächlichen Kosten und tatsächlicher Produktionsmenge ergeben sich dann Über- oder Unterdeckungen.

2.3 Kalkulationsverfahren 2.3.1 Überblick

Als Kalkulationsverfahren werden die Rechenschemata bezeichnet, nach denen bei der Kalkulation vorgegangen wird. Während die Voll- und Teilkostenkalkulation jeweils eigene Schemata haben, ist die Frage des Zeitpunkts oder der Richtung der Kalkulation unabhängig davon. Zwei große Gruppen von Kalkulationsverfahren lassen sich unterscheiden: die Divisions- (Prinzip: Gesamtkosten : Stückzahl) und die Zuschlagskalkulationen (Prinzip: Addition einzelner Kostenpositionen). Für beide Gruppen gibt es bestimmte Anwendungsgebiete, die vom Produktionsprogramm des Unternehmens abhängen. Die Divisionskalkulation beschränkt sich auf Unternehmen mit sehr homogenem Produktionsprogramm, etwa Einproduktunternehmen oder

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Hersteller von sehr eng verwandten Produkten, die sich beispielsweise nur in einer Substanz unterscheiden. Weitaus häufiger wird die Zuschlagskalkulation eingesetzt, und zwar immer dann, wenn ein heterogenes Produktprogramm vorliegt. Bild 5 gibt einen Überblick über die Verfahren. Da in der Praxis überwiegend die differenzierende Zuschlags- und die Maschinenstundensatzkalkulation eingesetzt werden, sollen die anderen hier nur in einem kurzen Überblick dargestellt werden. 2.3.2 Divisionskalkulation

Einstufige Divisionskalkulation Einsetzbar unter folgenden Bedingungen: 1. Das Unternehmen oder ein selbstständiger Geschäftsbereich mit eigener Kostenrechnung erstellt nur ein Produkt oder eine Dienstleistung. 2. Produktions- und Absatzmenge stimmen überein, weil nur dann Kosten der Produktion sowie für Verwaltung und Vertrieb auf dieselbe Menge bezogen werden können. 3. Es handelt sich um eine einstufige Fertigung (Herstellung an einer Maschine, in einer Werkstatt oder durch eine Person). Sie kann beispielsweise bei der Stromerzeugung, in Kleinst(Einprodukt-)betrieben, der Baustofferzeugung, einfachen Lohnfertigungen oder bei einfachen Dienstleistungen eingesetzt werden. Die Divisionskalkulation ist die einfachste Form der Kalkulation. Bei der einstufigen Divisionskalkulation werden die Gesamtkosten durch die Anzahl der Produkte geteilt, so dass sich die Selbstkosten pro Stück ergeben.

zweistufige

mehrstufige

Bild 5: Kalkulationsverfahren

einstufige

Divisionskalkulation

Äquivalenzziffernkalkulation Marktwertmethode

Kuppelkalkulation

Restwertmethode


differenzierende

Maschinenstundensatzkalkulation

summarische

Lohnzuschlagskalkulation

Zuschlagskalkulation Zuschlagskalkulation


37

38


Beispiel: Unser Bilderrahmenhersteller fertigt pro Jahr 5000 Standard-Bilderrahmen bei Gesamtkosten von 400000 EUR. Nach der einstufigen Divisionskalkulation ergeben sich die Kosten: Selbstkosten =

Gesamtkosten Stückzahl

=

400000 5000

= 80

Zweistufige Divisionskalkulation Einsetzbar unter folgenden Bedingungen: 1. Das Unternehmen oder ein selbstständiger Geschäftsbereich mit eigener Kostenrechnung erstellt nur ein Produkt oder eine Dienstleistung. 2. Produktions- und Absatzmenge stimmen nicht überein, die Kosten der Produktion sowie für Verwaltung und Vertrieb müssen auf unterschiedliche Mengen bezogen werden können. 3. Es handelt sich um eine einstufige Fertigung (Herstellung an einer Maschine, in einer Werkstatt oder durch eine Person). Sie kommt für alle bei der einstufigen Divisionskalkulation genannten Unternehmen in Frage, bei denen sich Produktions- und Absatzmenge unterscheiden. Dies dürfte meistens der Fall sein, zumindest, wenn die Fertigungsmengen nicht den Abnahmemengen der Kunden synchronisiert werden. Die zweistufige Divisionskalkulation ermittelt die Herstell- sowie die Verwaltungs- und Vertriebskosten getrennt. Die Herstellkosten werden durch die Produktionsmenge geteilt, die Verwaltungs- und Vertriebskosten durch die Absatz-


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menge. Die Summe aus diesen beiden Kostenteilen ergibt die Selbstkosten pro Stück. Für unseren Bilderrahmenhersteller könnte das wie folgt aussehen: Er hat im letzten Jahr 5000 Rahmen gefertigt, aber 5500 verkauft, weil 500 noch auf Lager waren. Von seinen 400000 EUR Kosten rechnet er 300000 EUR der Herstellung zu, 100000 EUR Verwaltung und Vertrieb. Die Kalkulation erweitert sich daher wie folgt:

Herstellkosten

Verw.+ Vertr.Kosten

300000 100000 Selbst = + = + = 78,18 kosten ProdukAbsatz5000 5500 tionsmenge menge

Mehrstufige Divisionskalkulation Einsetzbar unter folgenden Bedingungen: 1. Das Unternehmen erstellt ein oder einige (wenige) Produkte oder Dienstleistungen. 2. Produktions- und Absatzmenge können übereinstimmen, müssen aber nicht. Ggf. erhöht sich die Zahl der Kalkulationsstufen (Prinzip wie bei der zweistufigen Divisionskalkulation). 3. Es handelt sich um eine mehrstufige Fertigung (allerdings mit überschaubarer Struktur (z.B. zwei bis drei Werkstätten). Sie kommt dann in Frage, wenn die Produktion insgesamt recht überschaubar strukturiert ist, z.B. ein Produkt in unterschiedlichen Mengen mehrere Stufen durchläuft und je-

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weils zwischengelagert, oder ein Produkt in mehreren Varianten (mit/ohne Weiterbearbeitung) gefertigt wird. Prinzipiell arbeitet diese Methode mit mehreren einfachen Divisionskalkulationen und vollzieht so die unterschiedlichen Fertigungsstufen nach. Durchläuft ein Produkt mehrere Stationen im Produktionsprozess, werden die jeweils für diese Stationen anfallenden Kosten durch die Anzahl der hergestellten Produkte geteilt. Die Summe aller Kostenkomponenten ergibt dann die Selbstkosten. Beispiel: Die Rahma KG kommt auf die Idee, das Produktprogramm leicht auszubauen. So soll neben dem StandardBilderrahmen in Holz natur auch eine farbig lasierte Version angeboten werden. Dabei werden nur die Standard-Rahmen zu einem bestimmten Prozentsatz in einem weiteren Schritt lasiert. Die Rahmenfertigung kostet insgesamt 250000 EUR und schafft 5000 Stück. Die Lasier-Werkstatt verarbeitet 2000 Stück und kostet zusätzliche 50000 EUR. Insgesamt werden also 5000 Rahmen hergestellt, 3000 natur und 2000 lasiert. Verkauft werden alle Natur-Rahmen und 1500 lasierte. Der Vertriebs- und Verwaltungsaufwand für beide Rahmenarten ist jeweils identisch, insgesamt verursacht er Kosten von 99000 EUR. Gesamtkosten Herstellkosten = = Holzwerkstatt Produktionsmenge

250000

Gesamtkosten Herstellkosten = = Lasurwerkstatt Produktionsmenge

50000

5000

2000

= 50

= 25


Verwaltungs- und Vertriebskosten

=

Gesamtkosten Absatzmenge

=

99000 4500

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= 22

Damit kosten Natur-Rahmen 50 + 22 = 72 EUR und lasierte Rahmen 50 + 25 + 22 = 97 EUR. 2.3.3 Äquivalenzziffernkalkulation

Die Äquivalenzziffernkalkulation ist eine besondere Form der Divisionskalkulation. Da sie aber einen eigenständigen Namen hat, soll sie hier auch separat behandelt werden. Einsetzbar unter folgenden Bedingungen: 1. Ein Unternehmen stellt mehrere, aus Produktionssicht ähnliche Produkte her. 2. Die Kosten der Produkte stehen in einer festen Relation zueinander. Ihr Einsatzgebiet ist die Sortenfertigung. Dies sind z.B. Getränkehersteller, einige Chemieunternehmen oder Holzverarbeiter. Die verschiedenen Sorten bestehen in der Regel aus den gleichen Rohstoffen und durchlaufen die gleichen Fertigungsprozesse. Unterschiede bestehen jedoch bei Materialeinsatz, Arbeitszeit und Maschinenzeit. Das Kostenverhältnis der Sorten wird in Äquivalenzziffern ausgedrückt. Das Hauptprodukt erhält meist die Äquivalenzziffer 1, für die anderen Sorten lässt sich dann jeweils erkennen, ein Wievielfaches davon deren Kosten ausmachen. Ändern sich die Kosten des Hauptproduktes, ändern sich automatisch auch die Kosten der anderen Sorten. Beispiel: Der uns ans Herz gewachsene Rahmenhersteller weitet sein Sortiment nochmals aus und bietet nun insge-

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samt vier verschiedene Rahmen an, die unterschiedlich intensiv bearbeitet werden müssen. Dabei ist in erster Linie die manuelle Bearbeitungszeit relevant. Die Gesamtkosten liegen jetzt bei 500000 EUR. Der Rahmen Classic ist das Hauptprodukt und erhält die Äquivalenzziffer 1. Modern kostet 0,8 ×, Apart 1,2 × und Tradition 1,3 × so viel wie Classic. Sorte

Produktionsmenge

Äquivalenzziffer

Classic

2000

1,0

Modern

1000

0,8

Apart

1500

1,2

500

1,3

Tradition Gesamt

5000

Tab. 3: Äquivalenzziffern

Mit Hilfe der Äquivalenzziffern werden nun die so genannten Rechnungseinheiten errechnet. Diese rechnen die Produktionsmengen der Sorten so um, als wäre nur eine Sorte zum Einheitspreis hergestellt worden. Werden beispielsweise 10 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,2 hergestellt, so ist dies gleichbedeutend mit 12 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,0. Die Kosten beider Mengen sind gleich. Rechnungseinheit = Produktionsmenge · Äquivalenzziffer, Gesamt = 5250


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Rechnungseinheiten

2000

1,0

2000

95,24

190480

Modern

1000

0,8

800

76,19

76190

Apart

1500

1,2

1800

114,29

171435

500

1,3

650

123,81

61905

Tradition Gesamt

5000

5250

EUR gesamt

Äquivalenzziffer

Classic

EUR/ Rahmen

Sorte

Produktionsmenge

Kosten je Rechnungseinheit = Gesamtkosten/Rechnungseinheiten = 500000/5250 = 95,24 EUR Kosten je Rahmen = Äquivalenzziffer · 95,24

500010

Tab. 4: Äquivalenzziffernkalkulation

Somit kostet ein Rahmen Classic 95,24, Modern 76,19, Apart 114,29 und Tradition 123,81 EUR. Da die Äquivalenzziffernkalkulation, wie bereits erwähnt, eine Art der Divisionskalkulation ist, kann sie wie oben gezeigt erweitert werden. So lassen sich die Kosten unterschiedlicher Fertigungsstufen über neue, eigene Äquivalenzziffern zurechnen, ebenso Herstell- und Verwaltungs-/Vertriebskosten getrennt. Wir verzichten hier auf entsprechende Rechenbeispiele, weil sie letztlich nichts Neues bieten.

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2.3.4 Kuppelkalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen: 1. Das Unternehmen stellt ein Hauptprodukt her, wobei immer auch aufgrund technischer oder natürlicher Gegebenheiten ein Nebenprodukt anfällt. 2. Das Nebenprodukt ist verkaufbar. Einsatzgebiet dieses Verfahrens waren früher vor allem Unternehmen der Schwerindustrie und Chemie, weil sich aufgrund der technischen Prozesse (z.B. Erhitzen) Abfallprodukte ergaben, die zumindest gegen geringes Entgelt abgegeben werden konnten.

+

Kuppelprodukte als Geschäftsidee

Heute finden sich in praktisch jedem Produktionsbetrieb Kuppelprodukte, und zwar Produktionsrückstände und -abfälle, vom Altpapier bis zur Abwärme, für die es einen Verwertungsmarkt gibt. Außerdem führt das Bestreben, vorhandene Potenziale und Kapazitäten wirtschaftlich optimal zu nutzen, zu einer gezielten Suche nach Kuppelprodukten. Beispiele finden sich vor allem im Transportbereich. So sind die Frachtkapazitäten der Passagierflugzeuge oder der Kurierdienst der Deutschen Bahn durchaus ertragreiche Kuppelprodukte. Bei Büchern und anderen urheberrechtlich geschützten Werken bis hin zum Filmmaterial eines Werbespots können es Lizenzen und Nebenrechte sein.

Kuppelprodukte können anhand mehrerer Verfahren kalkuliert werden, wobei der Wert bzw. Wertunterschied der entstandenen Produkte entscheidend ist. Gibt es ein eindeutiges Hauptprodukt, das das eigentliche Produktionsziel darstellt, während das andere wirklich nur eine „Restgröße“ ist, dann


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kann die Restwertmethode eingesetzt werden. Entstehen mehrere Produkte, die einen nennenswerten Verkaufserlös erzielen können, dann bietet sich die Marktwertmethode an. Restwertmethode Angenommen, der Inhaber der Rahma KG will nun weitere Erlöspotenziale ausschöpfen. Er stellt fleißig seine kunstvoll gearbeiteten Bilderrahmen her und produziert dabei eine ganze Menge Abfall, nämlich überschüssiges Holz. Dies hat er bislang immer weggeworfen, was ihm manchmal schwer fiel, weil es oft doch künstlerisch bearbeitet war. Nun erkennt er die Verkaufschance als Bastelmaterial und sagt sich: „das verkaufe ich ab jetzt für einen Euro pro Stück“. Nur den Rest an Verschnitt lässt er entsorgen. Die Kosten für die Fertigung liegen bei 400000 EUR. Damit werden 5000 Rahmen hergestellt und zu einem Preis von 100 EUR verkauft. Zusätzlich lassen sich 4000 Bastlerstücke zu einem Euro absetzen. Für die Entsorgung der restlichen Rückstände zahlt die Firma 1000 EUR. Den Rahmen (Hauptprodukt) werden hier die Gesamtkosten abzüglich erzielter Verkaufserlöse für Kuppelprodukte und zuzüglich gezahlter Entsorgungsgebühren zugerechnet. Die Nebenprodukte werden nicht als Kalkulationsobjekt betrachtet und tragen keine Kosten. Somit ergeben sich für die Rahmen Kosten von 400000 – 4000 + 1000 = 397000 EUR oder pro Stück 397000/5000 = 79,40 EUR. Marktwertmethode Dem Rahmenbauer gefällt die Sache mit der Kuppelproduktion. Er hält viel auf seine Kreativität und sagt sich: „Ich muss die Reste ja nicht als Bastelmaterial verkaufen. Das sind

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Dekomaterialien und Ersatzteile für Restaurationen. Die können dann auch etwas teurer sein.“ Also legt er alles in ein Regal und verkauft es für 20 EUR pro Stück. Am Ende sind es zwar nur 500 Stück, die verkauft werden, aber es lohnt sich. Die Kosten der einzelnen Produkte werden nun im Verhältnis der Marktwerte ermittelt. Dazu wird der Kostenanteil der erzielten Marktwerte (Verkaufserlöse) insgesamt errechnet. Bezogen auf die Erlöse der einzelnen Produkte ergeben sich dann die jeweiligen Kosten. Die Gesamtkosten bei Rahma liegen bei 400000 EUR zuzüglich Entsorgungskosten von 1000 EUR = 401000 EUR. Die Summe der Verkaufserlöse liegt bei 5000 · 100 + 500 · 20 = 510000 EUR. Der Kostenanteil liegt bei 401000 / 510000 = 0,7863. Somit ergeben sich Kosten für die Rahmen von 100 · 0,7863 = 78,63 EUR und für die Restmaterialien von 20 · 0,7863 = 15,73 EUR. 2.3.5 Zuschlagskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen: 1. Eigentlich immer, insbesondere bei Unternehmen mit heterogenem Produktprogramm und ständigen Lagerbestandsveränderungen. 2. Bei der differenzierenden Zuschlagskalkulation ist eine Kostenstellenrechnung erforderlich. Sie unterscheidet Einzel- und Gemeinkosten sowie mehrere Verarbeitungsstufen und ist somit auf die unterschiedlichsten Unternehmens- und Branchenarten anwendbar. Beispiele: Industrieunternehmen, Markenartikler, Dienstleister. Grundprinzip ist die Ermittlung der Einzelkosten eines Kostenträgers und die Verrechnung der Gemeinkosten in


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Abhängigkeit von den Einzelkosten. Die Gemeinkosten stellen dabei einen prozentualen Zuschlag zu den Einzelkosten dar. Einstufige Zuschlagskalkulation Bei der summarischen oder einstufigen Zuschlagskalkulation erfolgt keine Kostenstellenbildung, die gesamten Gemeinkosten des Unternehmens werden als ein Block prozentual auf die Einzelkosten der Kostenträger aufgeschlagen. Dieses Verfahren ist nur dann praktikabel, wenn ein für die einzelnen Verarbeitungsstufen konstantes Verhältnis von Einzel- zu Gemeinkosten unterstellt werden kann und der Anteil der Gemeinkosten insgesamt sehr gering ist. Es kann in Kleinstbetrieben mit nur einem oder wenigen Mitarbeitern eingesetzt werden. Insgesamt sind es aber eher seltene Fälle. Beispiel: Die Rahma KG hat ihr Sortiment auf zwei Produkte (Rahmen und Stühle) erweitert, die in zwei getrennten Werkstätten gefertigt werden. Die gesamten Fertigungseinzelkosten (Löhne) liegen bei 220000 EUR, die Materialeinzelkosten bei 90000 EUR und die Gemeinkosten (Fertigung, Material, Verwaltung, Vertrieb) bei 120000 EUR. Fertigungsund Materialkosten lassen sich den beiden Produkttypen genau zuordnen. Die Gemeinkosten haben bezogen auf die Einzelkosten einen Anteil von 0,387. Für einen Rahmen liegen die Einzelkosten bei 40 EUR für Fertigung, 12 EUR für Material, zusammen 52 EUR. Die Gemeinkosten betragen dann 0,387 · 52 = 20,12 EUR. Die Gesamtkosten sind dann 72,12 EUR.

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Mehrstufige Zuschlagskalkulation Die differenzierende oder mehrstufige Zuschlagskalkulation verrechnet mehrere Gemeinkostenzuschlagssätze für die verschiedenen Einzelkostenarten. Dazu wird ein Betriebsabrechnungsbogen (Kostenstellenrechnung) benötigt, über den die Gemeinkosten auf die Kostenstellen abgerechnet und dann auf die Positionen der Kalkulation verteilt werden. Dieses Verfahren ist das am weitesten verbreitete in allen Branchen. Es kann auf alle Situationen angepasst werden, dabei sicher auch recht unübersichtlich werden. Standardmäßig wird eine Lohnzuschlagskalkulation durchgeführt, weil traditionell Löhne die Zuschlagsbasis der Fertigungsgemeinkosten sind. Dieses Vorgehen ist oft gerechtfertigt, insbesondere, wenn die Löhne einen wesentlichen Teil der Fertigungskosten ausmachen. In stark automatisierten Betrieben ist dagegen eine Maschinenstundensatzkalkulation anzuwenden. Je nachdem, ob eine Voll- oder Teilkostenrechnung vorhanden ist, ergeben sich unterschiedliche Rechenschemata. Die Teilkostenrechnung erfordert wegen der zusätzlichen Unterscheidung variabler und fixer Kosten mehr Rechenschritte. Sehen wir uns dazu als Einstieg ein einfaches Beispiel an: Die Rahma KG hat zwischenzeitlich eine vollständige Kostenrechnung, allerdings noch nach Vollkosten, eingeführt. Der Betriebsabrechungsbogen wirft die folgenden Zuschlagssätze aus (Tab. 5):


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Kostenstellen Materialstelle

Fertigungsstelle

Verwaltungsstelle

Vertriebsstelle

Zuschlagsbasis

Fertigungsmaterial

Fertigungslöhne

Herstellkosten

Herstellkosten

....

...

...

...

...

Gesamt

10000

60000

20000

30000

Zuschlagssatz

11,11%

27,27%

5,26%

7,89%

Tab. 5: Auszug aus einem Betriebsabrechnungsbogen

Damit ergibt sich das folgende Kalkulationsschema auf der Basis von Materialeinzelkosten in Höhe von 12 und Fertigungslöhnen von 40 EUR: + Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten + Fertigungseinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten = Herstellkosten + Verwaltungsgemeinkosten + Vertriebsgemeinkosten = Selbstkosten

12,00 1,33 40,00 10,91 64,24 3,38 5,07 72,69

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Im Normalfall sind Kalkulationsschemata jedoch noch wesentlich umfangreicher. Sie können (sofern erforderlich) noch folgende Positionen enthalten: Sondereinzelkosten der Fertigung – Sie werden zusätzlich eingerechnet, wenn der Auftrag Zusatzkosten verursacht. Dies können beispielsweise Sonderverpackungen, individuelle Bearbeitungen (Gravuren, Sonderfarben usw.) oder spezielle Transporte sein. Sondereinzelkosten des Vertriebs – Hierzu gehören Aufwendungen im Vertrieb, die nur für diesen Auftrag getätigt wurden (besondere Akquisitionskosten, Werbekostenzuschüsse als „Argumentationshilfe“ usw.). Bei Sondereinzelkosten ist wichtig, dass sie nur bei einem einzelnen Auftrag in der Kalkulation erscheinen, nicht immer. Fertigungskosten mehrerer Stufen/Stellen – Unser Rahmenhersteller ist ja noch recht überschaubar, bei Industriebetrieben sieht es aber anders aus. Produkte durchlaufen mehrere Fertigungsstadien, werden in unterschiedlichen Werkstätten nacheinander bearbeitet. Diese Stufen müssen aufgrund unterschiedlicher Gemeinkostenanteile separat berücksichtigt werden. Die Konsequenz ist eine Ausweitung des Kalkulationsschemas. Von den Selbstkosten zum Verkaufspreis Bislang haben wir uns nicht darum gekümmert, wie sich aus den Selbstkosten der Verkaufspreis ermitteln lässt. Die entscheidende Frage ist aber, welche Abzüge noch ausgehend vom Listenpreis zu berücksichtigen sind. Bild 6 stellt dies in einer Übersicht dar. (Die Umsatzsteuer wird hier nicht be-


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trachtet, weil sie ein „durchlaufender Posten“ und daher nicht entscheidungsrelevant ist.) Rabatte, Boni Skonto Gewinn

Selbstkosten

Bruttoverkaufspreis

Zielverkaufspreis

Listenverkaufspreis

Verwaltungsund Vertriebskosten

Herstellkosten

Bild 6: Vom Listenpreis zu den Selbstkosten

Der Listenverkaufspreis ist der Preis, der den Kunden sozusagen offiziell genannt wird. Er wird aber selten tatsächlich gezahlt, allenfalls von privaten Endkunden im Detailgeschäft. Von diesem Listenverkaufspreis werden unterschiedliche Rabatte und ggf. Boni abgezogen (Erlösschmälerungen). Rabatte können kundenbezogen sein und dabei von vornherein bekannt und vereinbart, aber auch auftragsbezogen. Dies sind vor allem Mengen- und Funktionsrabatte, die sich individuell aufgrund der gekauften Menge oder des gewählten Lieferwegs u.Ä. ergeben. Solche Erlösschmälerungen müssen vom Anbieter bei der Festlegung des Listenpreises einkalkuliert werden, weil sie sonst zu Lasten des Gewinns gehen.

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Der Listenverkaufspreis abzüglich der Erlösschmälerungen ergibt den Zielverkaufspreis. Dies ist der Betrag, der in Rechnung gestellt wird. Er wird ggf. abzüglich Skonto gezahlt, wenn entsprechende Zahlungsbedingungen eingehalten werden. Auch dieser Einnahmeverlust muss in einem durchschnittlichen Maß in der Kalkulation berücksichtigt werden. Resultat ist der Bruttoverkaufspreis. Dies ist der Betrag, der tatsächlich in die Kasse kommen soll. Er enthält den erwarteten Gewinnaufschlag, so dass sich aus Bruttoverkaufspreis minus Gewinn die Selbstkosten ergeben. In dieser Gewinnkomponente können auch Wagniskosten enthalten sein. Wir behandeln diese aber später noch ausführlich und lassen sie hier erst einmal weg. Beispiel: Ein Rahmen der Rahma KG hat Selbstkosten in Höhe von 80 EUR. Daraus soll nun der Listenverkaufspreis kalkuliert werden. (Achten Sie insbesondere auf die ImBrutto-Rechnung bei Skonto und Rabatt!) Selbstkosten Gewinnaufschlag 20% Bruttoverkaufspreis durchschnittlicher Skontosatz 2% Zielverkaufspreis durchschnittliche Kundenrabatte 5% Listenverkaufspreis netto MWSt. Listenverkaufspreis brutto

80,00 16,00 96,00 1,96 97,96 5,16 103,12 16,50 119,62

Sofern die gewählten Annahmen konstant bleiben, bietet es sich aus Vereinfachungsgründen gerade bei Kleinbetrieben an, auf die Selbstkosten einen pauschalen Satz aufzuschlagen, um nicht die einzelnen Schritte jeweils nachvollziehen zu


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müssen. In diesem Fall sind es ziemlich genau 29%, die Gewinn, Skonto und Rabatte abdecken. Eine solche Preisbildung führt regelmäßig zu dem Problem, dass „krumme“ Preise entstehen, Preisschwellen überschritten werden o.Ä. Daher sind meist kleinere Korrekturen erforderlich, z.B. die geringfügige Senkung eines Verkaufspreises von 100,10 EUR auf 99,95 EUR. Steht der Listenpreis schon fest, weil z.B. das Nachfragerverhalten oder Wettbewerbsangebote diesen nahe legen, dann kann auch rückwärts kalkuliert werden (retrograd). Angenommen, unser Rahmenhersteller weiß, dass der Listenpreis netto genau 100 EUR betragen soll, dann sieht die Rechnung wie folgt aus: Listenverkaufspreis inkl. MWSt. MWSt. 16% Listenverkaufspreis netto durchschnittliche Kundenrabatte 5% Zielverkaufspreis durchschnittlicher Skontosatz 2% Bruttoverkaufspreis Gewinnaufschlag 16,375% Selbstkosten

116,00 16,00 100,00 5,00 95,00 1,90 93,10 13,10 80,00

Wegen der feststehenden Selbstkosten geht der „geschönte“ Listenpreis zu Lasten des Gewinns. Für ihn bleiben nur noch 16,375% übrig. Zuschlagskalkulation auf Teilkostenbasis Wie bereits erwähnt gibt es gute Gründe, eine Kalkulation auf Vollkostenbasis vorzunehmen, selbst wenn das Unternehmen über eine Teilkostenrechnung verfügt. Auf Teilkos-

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tenbasis werden zunächst die variablen Herstell- und variablen Stückkosten berechnet. Die Fixkosten werden in Form eines Fixkostensatzes oder eines Soll-Deckungsbeitrags zugeschlagen. Das Prinzip dabei ist, wie allgemein bei der Teilkostenrechnung, die Unterscheidung von entscheidungsabhängigen und entscheidungsunabhängigen Kosten. Die entscheidungsabhängigen sind die variablen Kosten, während die fixen, vereinfachend gesagt, „schon da sind“. Da aber nie im Voraus klar ist, auf wie viele Stück eines Produkts sie zu verteilen sind, kann eine Kalkulation mit Fixkostenanteilen nie gerecht sein. Die Vollkostenkalkulation stimmt also nur, wenn genau die geplanten Mengen erreicht werden, was selten der Fall ist. Die Teilkostenkalkulation weist den Fixkostenanteil getrennt aus. Insofern kann die Fehlerwahrscheinlichkeit der Kalkulation eingeschätzt werden (je höher die Fixkosten, desto größer die Wahrscheinlichkeit, daneben zu liegen). Das Grundproblem der unsicheren Mengenschätzung kann damit aber auch nicht gelöst werden. Die Zwischengröße der Teilkostenkalkulation, die variablen Stückkosten, sind sehr genau zu ermitteln. Sie stellen gleichzeitig die Preisuntergrenze dar. Sofern der Barverkaufspreis mindestens auf dem Niveau der variablen Stückkosten liegt, entsteht durch die Produktion zumindest kein Verlust, jeder zusätzliche Cent trägt zur Deckung der Fixkosten bei. Die Überlegung der Teilkostenkalkulation ist daher die: Ich stelle fest, wie viel mich die Herstellung eines einzelnen Stücks genau kostet und überlege dann, welchen Anteil es an der Deckung der Fixkosten haben soll. Dabei wird z.B. auch die Mischkalkulation erleichtert, bei der bewusst Produkte unterschiedlich stark mit Soll-Deckungsbeiträgen und Ge-


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winnzuschlägen belastet werden, um z.B. die Wettbewerbsverhältnisse oder Zahlungsbereitschaften der Kunden besser auszunutzen. Die folgenden Übersichten stellen die Standard-Kalkulationsschemata für Voll- und Teilkostenrechnung dar. Sie unterstellen, dass die Fertigung in einer Kostenstelle erfolgt. Bei mehreren Fertigungsstellen muss das Schema entsprechend erweitert werden. Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei Vollkostenrechnung: Materialeinzelkosten (MEK) + Materialgemeinkosten (MGK) (als prozentualer Zuschlagssatz zu MEK) + Fertigungseinzelkosten (FEK) + Fertigungsgemeinkosten (FGK) (als prozentualer Zuschlagssatz zu FEK) + Sondereinzelkosten der Fertigung (SEF) = Herstellkosten (HK) + Verwaltungsgemeinkosten (VwGK) (prozentualer Zuschlag zu den Herstellkosten) + Vertriebsgemeinkosten (VtGK) (prozentualer Zuschlag zu den Herstellkosten) + Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEVt) = Selbstkosten (SK) + Gewinnaufschlag (Gew) (prozentualer Zuschlag zu den Selbstkosten) = Barverkaufspreis (BVP) (Netto-Preis) + Kundenskonto (Ksk) (prozentual vom Zielverkaufspreis) = Zielverkaufspreis (ZVP) + Kundenrabatt (Krab) (prozentual vom Listenverkaufspreis netto) = Listenverkaufspreis netto (LVP) + Mehrwertsteuer (MWSt.) (prozentual zum Listenverkaufspreis netto) = Angebotspreis brutto (AP)

56


Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei Teilkostenrechnung: + + + + = + + + = + = + = + = + = + =

Materialeinzelkosten (MEK) variable Materialgemeinkosten (vMGK) Fertigungseinzelkosten (FEK) variable Fertigungsgemeinkosten (vFGK) Sondereinzelkosten der Fertigung (SEF) variable Herstellkosten (vHK) variable Verwaltungsgemeinkosten (vVwGK) variable Vertriebsgemeinkosten (vVtGK) Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEVt) variable Stückkosten (vStK) Fixkostensatz (fK) oder: Soll-Deckungsbeitrag Selbstkosten (SK) Gewinnzuschlag (Gew) (prozentualer Zuschlag zu den Selbstkosten) Barverkaufspreis (BVP) (Netto-Preis) Kundenskonto (Ksk) (prozentual vom Zielverkaufspreis) Zielverkaufspreis (ZVP) Kundenrabatt (Krab) (prozentual vom Listenverkaufspreis netto) Listenverkaufspreis netto (LVP) Mehrwertsteuer (MWSt.) (prozentualer Zuschlag zum Listenverkaufspreis netto) Angebotspreis brutto (AP)

Maschinenstundensatzkalkulation Vor allem in stark automatisierten Unternehmen wird die Maschinenstundensatzkalkulation angewandt, bei der die maschinellen Kosten in der Fertigung auf Zeitbasis auf die Einzelkosten umgelegt werden. Aufgrund des immer noch wachsenden Automatisierungsgrads in der Industrie kommt diesem Verfahren eine überragende Bedeutung zu. Bei den bisher dargestellten Formen handelte es sich um die Lohnzuschlagskalkulation, weil die Bezugsbasis der Fertigungsge-


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meinkosten die Löhne waren. Wir haben diese vorgezogen, weil sie etwas übersichtlicher ist.

+

Kostenstellen für Maschinen bilden

Grundlage der Maschinenstundensatzkalkulation ist die Einrichtung von Kostenstellen für einzelne Maschinen. Bei größeren Anlagen ist dies kein Problem, weil sie allein aufgrund des Budgetvolumens eine eigene Abrechnungseinheit benötigen. Alternativ können auch Maschinen innerhalb einer Kostenstelle separat erfasst und abgerechnet werden. Dazu müssen sie jedoch aus der Kostenstelle herausgerechnet werden, weil die restlichen Kostenstellenkosten in einem weiteren Schritt verrechnet werden müssen.

Wir unterstellen im Folgenden, dass jede Maschine eine eigene Kostenstelle ist. Neben den reinen Maschinenkosten fallen auch Raum- und Verwaltungskosten an. Separat werden noch die lohnabhängigen Fertigungsgemeinkosten der Kostenstelle erfasst. Sie werden als Restgemeinkosten den Fertigungslöhnen (Einzelkosten) zugeschlagen. Die Maschinenkosten werden durch Maschinenstundensätze in die Kalkulation eingebracht. Für jedes Produkt muss ermittelt werden, wie lange es von welcher Maschine bearbeitet wird und wie hoch die Kosten der Maschinen pro Zeiteinheit sind. Tab. 6 zeigt zum Vergleich Ausschnitte aus den Schemata der Lohnzuschlags- und Maschinenstundensatzkalkulation.

58


Lohnzuschlagskalkulation

Maschinenstundensatzkalkulation

... (Materialkosten)

... (Materialkosten)

+ Fertigungseinzelkosten (Löhne)

+ Fertigungslöhne der Maschinenkostenstelle (Einzelkosten)

+ Fertigungsgemeinkosten (prozentualer Zuschlag zu den Fertigungseinzelkosten)

+ maschinenabhängige Fertigungsgemeinkosten (Maschinenstundensatz x Bearbeitungszeit)

... (weitere Fertigungskosten)

+ Restgemeinkosten (prozentualer Zuschlag zu den Fertigungslöhnen) ... (weitere Fertigungskosten)

Tab. 6: Vergleich von Lohnzuschlags- und Maschinenstundensatzkalkulation

Beispiel zur Ermittlung des Maschinenstundensatzes: Der Wiederbeschaffungspreis der Maschine liegt bei 220000 EUR. Sie hat eine Lebensdauer von 12000 Stunden bei einer monatlichen Maximalleistung von 240 Stunden im variablen Ein- bis Zweischichtbetrieb. Der Verbrauch an Hilfs- und Betriebsstoffen kostet pro Jahr 7500 EUR. Die Maschine nimmt 30 qm Fläche in Anspruch, für die 14 EUR/qm verrechnet werden. Der Stromverbrauch liegt bei 10 kWh à 0,10 EUR/ kWh. Es lassen sich die folgenden Kosten pro Stunde ermitteln:


59

Kostenart/ Basis

Berechnung

Abschreibung/ stündlich

220000 EUR/ 12000h

Instandhaltung/ stündlich

Erfahrungswert

4,5000

kalkulatorische Zinsen/jährlich (hier: 10% auf Ø gebundenes Kapital)

(110000 EUR · 10%)/2880h

3,8194

Raumkosten/ monatlich

30 qm à 14 EUR/Monat = 30 · 14/240

1,7500

Hilfs- und Betriebsstoffe/ jährlich

7500 EUR/ 2880 h

2,6042

Energieverbrauch/stündlich

10 kWh à 0,10 EUR

1,0000

Maschinenstundensatz/stündlich

var. fixe Kosten Kosten EUR/Std. EUR/Std. 18,3333

3,6042

gesamt:

28,4027

32,0069

Tab. 7: Beispiel einer Maschinenstundensatzkalkulation

60


Auf ein Jahr hochgerechnet liegen die Maschinenkosten bei: Abschreibung: Zinsen: Hilfs- + Betriebsst.: Gesamt:

EUR 52800 11000 7500 92180

EUR Instandhaltung: 12960 Raumkosten: 5040 Energie: 2880

Für die Restgemeinkosten sind zu berücksichtigen: Gehälter der Fertigungsstelle in Höhe von 60000 EUR und Sozialkosten von 18000 EUR. Die sonstigen Kostenstellenkosten (Büro, EDV usw.) liegen bei 25000 EUR jährlich. Insgesamt liegen die Restgemeinkosten bei 103000 EUR pro Jahr oder 35,7639 EUR pro Stunde. Die vollständigen Kosten pro Jahr dieser beispielhaften Maschinenkostenstelle könnten damit wie folgt sein: Fertigungseinzelkosten der Maschinenstelle FEK Maschinenabhängige FGK Restgemeinkosten Fertigungskosten gesamt

EUR 80000 92180 103000 275180

In der Kalkulation ergeben sich die konkreten FEK eines Produkts wie gehabt aus der Stückliste. Die maschinenabhängigen FGK werden nicht als prozentualer Zuschlagssatz verrechnet, sondern nach der Bearbeitungsdauer auf der Basis des Maschinenstundensatzes von 32,0069 EUR. Die Restgemeinkosten werden prozentual auf die FEK aufgeschlagen. Hier liegt der Zuschlagssatz bei 103000/80000 = 128,75%. Einen Ein- und Überblick über die im konkreten Fall zu berücksichtigenden Faktoren in Kalkulation und Preispolitik gibt folgender Artikel:


61

Opel: Viel mehr Auto für nur etwas mehr Geld Quelle: Guido Reinking, www.ftd.de vom 11.2.2002 (Auszug) Nach VW und Ford steigt Opel in den Preiskampf um die Kunden ein. Mit einem Kampfpreis für den neuen Vectra will Opel in Deutschland verlorenes Terrain zurückgewinnen. Die Rüsselsheimer liegen mit ihrem Einstiegspreis von 20250 Euro zum Teil recht deutlich unter denen für die wichtigsten Konkurrenzmodelle – und sogar etwas unter dem für einen vergleichbaren Vectra der alten Serie. Dennoch startet der Hoffnungsträger mit einem Handicap: Beliebte Modellvarianten wie der Caravan sind erst im nächsten Jahr lieferbar. Mit der Preisgestaltung folgt Opel dem Trend, neue und besser ausgestattete Modelle günstiger anzubieten als vergleichbare Fahrzeuge der vorhergehenden Serie. So hatte auch Volkswagen den neuen Kleinwagen Polo im Vergleich zum Vorgänger mit Preisabschlägen von bis zu 1000 Euro ins Rennen geschickt. Genau so geht auch Opel vor: Der Vectra mit dem 1,8-LiterMotor mit 122 PS kostet ab 20250 Euro. Das Vorgängermodell hatte zwar mit gleich starkem Motor nur 19650 Euro gekostet, dafür aber weder Kopfairbags noch ein Elektronisches Stabilitätsprogramm gehabt. So rechnet Opel einen Preisvorteil von rund 1000 Euro für Vectra-Käufer aus. Da sich der Vectra im neuen Opel-Werk in Rüsselsheim jedoch rund 30% günstiger produzieren lässt, kann Opel diese Ermäßigung locker verkraften: Der Deckungsbeitrag pro Auto steigt erheblich. (...) Dass es so kommt, dafür spricht einiges: „Opel bietet den neuen Vectra verglichen mit einem gleichwertigen Passat rund acht Prozent günstiger an – ein echter Kampfpreis“, sagt der unabhängige Autoanalyst Peter Schmidt (Automotive Industry Data). Zudem sei der Vectra etwas günstiger als der Ford Mondeo. Ford hatte in der Mittelklasse im vergangenen Jahr einen Achtungserfolg erzielt: Der neue Mondeo konnte in Deutschland den Absatz der Modellreihe auf 65600 Autos

62


mehr als verdoppeln. „Das könnte zu diesem Preis auch dem Vectra gelingen – wenn das Auto nach den ersten Fahrtests positiv bewertet wird“, meint Schmidt. Allerdings wurden im vergangenen Jahr in Deutschland von dem Auslaufmodell nur noch 47000 Stück verkauft. In dieser Woche können erstmals Fachjournalisten den neuen Vectra zur Probe fahren.

Kalkulationsbeispiele Sehen wir uns nun ein paar typische Kalkulationsbeispiele an, wie sie in bestimmten Branchen regelmäßig vorkommen. Kalkulationsbeispiel I (Vollkostenkalkulation): In einem Industrieunternehmen mit drei Fertigungsstufen wird nach Vollkosten kalkuliert (Tab. 8). Die Betriebsabrechnung hat die in der linken Hälfte aufgeführten Gemeinkostenzuschlagssätze und Einzelkosten errechnet. Daraus ergibt sich das in der rechten Hälfte gezeigte Kalkulationsschema. Daten

Kalkulation

Gemeinkostenzuschlagssätze

MEK

13,00

Materialstelle

20%

+ MGK

2,60

Fertigungsstelle I

40%

+ FEK I

8,00

Fertigungsstelle II

120%

+ FGK I

3,20

Fertigungsstelle III

80%

+ FEK II

16,00

Verwaltungsstelle

10%

+ FGK II

19,20

Vertriebsstelle

15%

+ FEK III

7,00

Tab. 8: Kalkulationsbeispiel Vollkosten

63


Daten

Kalkulation

Einzelkosten Vertriebsprovisionen Material

+ FGK III 4 EUR

= HK

5,60 74,60

13 EUR

+ VwGK

7,46

Fertigung I

8 EUR

+ VtGK

11,19

Fertigung II

16 EUR

Fertigung III

7 EUR

Sonstige

+ VtProv = SK

4,00 97,25

+ Gew

9,73

Gewinn

10%

= BVP

106,98

Skonto

2%

+ KSk

2,18

Rabatt

8%

= ZVP

109,16

+ Krab

9,49

= LVP

118,65

Tab. 8: Kalkulationsbeispiel Vollkosten (Fortsetzung)

Kalkulationsbeispiel II (Teilkostenkalkulation): Ein Markenartikelhersteller verwendet die Teilkostenkalkulation. Über die den Produkten direkt zurechenbaren variablen Einzelkosten hinaus werden ihnen zur Deckung der Fix- und Gemeinkosten Solldeckungsbeiträge zugerechnet. Bezugsbasis sind jeweils die Einzel-Herstellkosten zuzüglich Einzelvertriebskosten. In der Kalkulation müssen zudem Kosten berücksichtigt werden, die über die in Industriebetrieben üblichen hinausgehen (Tab. 9). Dies betrifft zum Beispiel Li-

64


zenzgebühren für das Duale System (Grüner Punkt), Verkaufsförderungskosten, Zentralregulierungsrabatt (für Abnehmer, die über eine Zentrale abrechnen) u.Ä. Das folgende Beispiel ist für diese Unternehmensart typisch. Daten

Kalkulation

Solldeckungsbeiträge

Einzelherstellkosten

1,45

Verwaltung

12%

Grüner Punkt

0,03

Vertrieb

16%

+ Ausgangsfracht

0,08

Produktion

25%

+ Interne Fracht

0,01

+ Konfektionierung

0,03

Einzelkosten Herstellkosten

1,45 EUR

+ Verkaufsförderung 0,18

Grüner Punkt

0,03 EUR

= Einzelvertriebskosten

0,33

Ausgangsfracht

0,08 EUR

Soll-DB Verwaltung

0,21

Interne Fracht

0,01 EUR

+ Soll-DB Vertrieb

0,28

Konfektionierung

0,03 EUR

+ Soll-DB Produktion

0,45

Verkaufsförderung

0,18 EUR

= Soll-DB

0,94

Tab. 9: Kalkulationsbeispiel Markenartikelhersteller


Daten

65

Kalkulation

Sonstige Skonto

2%

Rabatt

12%

Einzelkosten + Soll-DB

2,72

+ AußendienstProvision

0,06

= Barverkaufspreis

2,78

Zentralregulierungsrabatt

2%

+ Skonto

0,06

AußendienstProvision

2%

= Zielverkaufspreis I

2,84

+ Zentralregulierungsrabatt

0,06

= Zielverkaufspreis II

2,90

+ Rabatt

0,40

= Listenverkaufspreis

3,30

Tab. 9: Kalkulationsbeispiel Markenartikelhersteller (Fortsetzung)

Kalkulationsbeispiel III (Rückwärtskalkulation mit Teilkosten): Das Markenartikler-Beispiel soll verwendet werden, um die Rückwärtskalkulation darzustellen (Tab. 10). Es wird davon ausgegangen, dass der Abnehmer den Angebotspreis diktiert. Dieser liege bei 3,10 EUR. Es wird nun rückwärts kalkuliert, welche Unterdeckung der Soll-DB entsteht. Alle übrigen Daten bleiben gleich.

66


Kalkulation Bruttoerlös

3,10

– Rabatt

0,37

= Nettoerlös III

2,73

– Zentralregulierungsrabatt

0,05

= Nettoerlös II

2,68

– Skonto

0,05

= Nettoerlös I

2,63

– Außendienst-Provision

0,05

= Netto-Zufluss

2,58

– Einzelherstellkosten

1,45

– Einzelvertriebskosten

0,33

= Deckungsbeitrag

0,80

(Soll-Deckungsbeitrag) Abweichung zu Soll-Deckungsbeitrag

0,94 – 0,14

Tab. 10: Kalkulationsbeispiel Rückwärtskalkulation

Der vom Abnehmer gesetzte Preis führt zu einer Unterdekkung von 0,14 EUR pro Stück. In dieser Situation ist zu prüfen, ob die Unterdeckung aus dem erwarteten Gewinn finanziert werden kann bzw. soll, oder ob sich damit eine Mengensteigerung verbindet, die einen geringeren Soll-Deckungsbeitrag gerechtfertigt erscheinen lässt.


67

Kalkulationsbeispiel IV (Vollkostenkalkulation mit Maschinenstundensätzen): Ein Produktionsunternehmen mit hohem Automatisierungsgrad verwendet die Vollkostenkalkulation. Zwei Fertigungsstellen werden über Maschinenstundensätze verrechnet, eine über Lohnzuschläge (Tab. 11). Daten

Kalkulation

Gemeinkostenzuschlagssätze

MEK

40,00

Materialstelle

20%

+ MGK

8,00

Fertigungsstelle I

50%

+ FEK I

10,00

+ FGK I

5,00

+ FEK II

20,00

Maschinenstelle II RestGK II

40 EUR/h 55%

Maschinenstelle III

120 EUR/h

+ Masch.GK II

4,00

RestGK III

100%

+ RestGK II

11,00

Verwaltungsstelle

10%

+ FEK III

30,00

Vertriebsstelle

15%

+ Masch.GK III

30,00

+ RestGK III

30,00

Einzelkosten Vertriebsprovisionen

5 EUR

= HK

188,00

Material

40 EUR

+ VwGK

18,80

Fertigung I

10 EUR

+ VtGK

28,20

Fertigung II

20 EUR

+ VtProv

Fertigung III

30 EUR

= SK

Tab. 11: Kalkulationsbeispiel mit Maschinenstundensätzen

5,00 240,00

68


Daten

Kalkulation

Sonstige

+ Gew

24,00

Maschinenzeit II

6 Min.

= BVP

264,00

Maschinenzeit III

15 Min.

+ KSk

5,39

Gewinn

10%

= ZVP

269,39

Skonto

2%

+ Krab

23,43

Rabatt

8%

= LVP

292,82

Tab. 11: Kalkulationsbeispiel mit Maschinenstundensätzen (Fortsetzung)

2.3.6 Prozesskostenkalkulation

Die Prozesskostenrechnung wurde bereits im Grundlagen-Abschnitt kurz als Alternative zu Voll- und Teilkostenrechnung dargestellt. Sie wird vor allem in Unternehmen eingesetzt, die einen hohen Anteil an Gemeinkosten produzieren, bzw. allgemein bei Dienstleistern. Das heißt nun leider nicht, dass sie schon oft eingesetzt würde, vielfach befindet sich ihr Einsatz im Versuchsstadium oder ist auf einige kleinere Bereiche beschränkt. Die Prozesskostenrechnung ist nicht direkt ein Kalkulationsverfahren, sie kann jedoch dafür eingesetzt werden bzw. auch eine klassische Kalkulation mit Voll- oder Teilkosten ergänzen. Ihr wesentlicher Aktionsbereich sind Verwaltungstätigkeiten, manuelle Abläufe und vor allem Dienstleistungen, seien es komplexe Beratungsleistungen oder Reparaturen. Anstelle von Einzelkosten und Gemeinkostenzuschlägen da-


69

rauf werden Prozesskostensätze verwendet. Sie sind wie folgt definiert: Prozesskostensatz =

Prozesskosten Prozessmenge

Die Prozesskosten sind die leistungsmengenneutralen und -induzierten, die einer Tätigkeit zuzurechnen sind. Geteilt durch die insgesamt geleisteten Tätigkeiten ergibt sich der Prozesskostensatz. Prozesskosten sind Vollkosten Oftmals wird gegen die Prozesskostenrechnung angeführt, sie sei eine Vollkostenrechnung und daher ein Rückschritt. Schließlich lasse sich das Problem der Zurechnung fixer Kosten nicht lösen. Das ist jedoch nicht ganz richtig, weil über Prozesskostensätze in der Regel mehr Kosten verursachungsgerecht zugerechnet werden können als über variable Zuschlagssätze. Allerdings bleibt das Problem der Schätzung von Leistungsmengen erhalten. In der Kalkulation muss die Prozessmenge geschätzt werden, um einen Prozesskostensatz zu bestimmen. Wird die geplante Menge über- oder unterschritten, ergeben sich Abweichungen von der (Vor-)Kalkulation.

Wir betrachten hier die beiden Fälle der Präzisierung einer Produktkalkulation durch Prozesskosten und der Kalkulation von Dienstleistungen alleine auf der Basis von Prozesskosten.

70


Prozesskosten als ergänzende Größe der Produktkalkulation Produktionsverfahren, die einen hohen Gemeinkostenanteil erzeugen, sind nur ungenau zu kalkulieren. Der Aufwand im Gemeinkostenbereich steht selten in einem angemessenen Verhältnis zur Bezugsgröße Einzelkosten (vor allem Löhne, Material). Für diese Gemeinkostenbereiche (und nur für diese) kann daher eine Verrechnung nach Prozessen erfolgen. Dazu muss festgestellt werden, inwieweit Prozesse einzelnen Produkten zuzurechnen sind und welche Kosten diese Prozesse verursachen.

➽

Ein Glashersteller lässt seine Trinkgläser manuell verpacken. Die Kosten der Verpackung werden als Gemeinkosten der Fertigungsstelle verrechnet, weil es mehrere unterschiedliche Verpackungsarten und -orte gibt. Da der Aufwand aber unterschiedlich hoch ist (je nach Zerbrechlichkeit der Gläser, Anmutung der Verpackung), dieser aber nicht mit den Lohnkosten der Fertigung korreliert, sollten die Verpackungskosten über Prozesskostensätze verrechnet werden. Ein Softwarehersteller bietet zu seinen Programmen auch eine Erst-Schulung an. Die Kosten werden als Vertriebskosten erfasst und abhängig von den Herstellkosten verrechnet. Tatsächlich orientiert sich der Aufwand aber an den Vorkenntnissen der Kunden und bestimmten Merkmalen der Programme, die wenig mit den Herstellkosten zu tun haben. Auch hier sind Prozesskosten für die Schulungstätigkeiten genauer.

Ingesamt sind bei diesem Verfahren drei Kostentypen zu unterscheiden, nämlich zusätzlich zu den bekannten auch die Prozesskosten für die nicht über Zuschläge abzudeckenden Gemeinkosten (Bild 7).


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Kosten in der Kalkulation

Einzelkosten

individuelle Zurechnung nach Stückliste/ Arbeitsplatz

Gemeinkosten

Prozessbereiche (Höhe der GK ist unabhängig von EK)

Zuschlagsbereiche (Höhe der GK ist abhängig von EK)

individuelle Zurechnung von Prozesskostensätzen nach Prozessanalyse

prozentualer Zuschlag zu den Einzelkosten

Bild 7: Kosten in der Kalkulation

Eine Produktkalkulation mit Prozesskosten kann wie folgt aussehen, wobei an mehreren Stellen Prozesskostensätze ergänzt wurden: Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei ergänzender Prozesskostenrechnung: Materialeinzelkosten (MEK) Materialgemeinkosten auf Zuschlagsbasis (MGK) Materialgemeinkosten auf Prozessbasis (MPK) Fertigungseinzelkosten (FEK) Fertigungsgemeinkosten auf Zuschlagsbasis (FGK) Fertigungsgemeinkosten auf Prozessbasis (FPK) Sondereinzelkosten der Fertigung (SEF) (auch: auftragsbezogene Fertigungsprozesskosten) = Herstellkosten (HK) + + + + + +

72


+ + + + +

Verwaltungsgemeinkosten auf Zuschlagsbasis (VwGK) Verwaltungsgemeinkosten auf Prozessbasis (VwPK) Vertriebsgemeinkosten auf Zuschlagsbasis (VtGK) Vertriebsgemeinkosten auf Prozessbasis (VtPK) Sondereinzelkosten des Vertriebs auch: auftragsbezogene Vertriebsprozesskosten (SEVt) = Selbstkosten (SK)

Beispiel: Ein Anlagenbauer bietet für seine Anlagen mit dem Kauf auch eine Recyclingvereinbarung an, das heißt nach der Betriebsdauer wird die Anlage abgebaut und entsorgt oder wiederverwertet. Diese Kosten werden den Herstellkosten zugerechnet. Bislang geschah dies im Rahmen der Fertigungsgemeinkosten, nunmehr wurden die Kosten nach Anlagentyp präzisiert und werden in Form von Prozesskostensätzen zugerechnet. Für Anlage A ergeben sich Prozesskostensätze (zunächst handelt es sich um Rückstellungen) von 20000, für B von 15000 und für C von 10000 EUR. alt: Maschine MEK + MGK + FEK

A

B 40000

C 20000

15000

8000

4000

3000

120000

80000

220000

+ FGK

120000

160000

264000

= HK

288000

264000

502000

+ VwGK

28800

26400

50200

+ VtGK

28800

26400

50200

345600

316800

602400

= SK

Tab. 12: Kalkulation mit Recyclingkosten in der Vollkostenrechnung


73

neu: Maschine

A

B

C

MEK

40000

20000

15000

+ MGK

8000

4000

3000

+ FEK

120000

80000

220000

+ FGK

108000

152000

242000

+ FPK

20000

15000

10000

296000

271000

490000

+ VwGK

29600

27100

49000

+ VtGK

29600

27100

49000

355200

325200

588000

= HK

= SK

Tab. 13: Kalkulation mit Recyclingkosten mit Prozesskosten

Dienstleistungskalkulation auf der Basis von Prozesskosten Vor allem bei Dienstleistungen ist es sinnvoll, die Kalkulation vollständig auf der Grundlage von Prozesskosten durchzuführen. Dabei hilft allerdings die bisherige Kostenstellenrechnung nur noch bedingt weiter. So muss ermittelt werden, welche Tätigkeiten in welcher Menge durchgeführt werden und wie viel sie jeweils kosten. Es sei noch einmal auf das Problem hingewiesen, die leistungsmengenneutralen Kosten „gerecht“ zuzuordnen. Sehen wir uns dies gleich anhand eines Beispiels an. Ein Computerhändler möchte die „wahren“ Kosten seiner Leistungen in der Reparaturwerkstatt ermitteln. Sie bestehen im Wesentlichen aus drei Arten:

74


씰 der Durchführung von Systemchecks, um überhaupt Fehler zu finden 씰 der Installation und Deinstallation von Komponenten 씰 der Behebung von Fehlern durch individuelle Arbeiten (Programmieren, Löten, Verkabeln usw.). Zusätzlich gibt es die Leitungsfunktion, der auch die Raumkosten zugeordnet werden. Kosten: Die Werkstatt beschäftigt drei Techniker und einen PC-Fachmann. Die Gehälter inkl. aller Nebenleistungen liegen bei 6000 EUR für Techniker und 6750 EUR für den PC-Fachmann. Aufgrund der vereinbarten Arbeitszeit und der Urlaubs- und Krankheitstage kann im Monatsdurchschnitt 150 Stunden gearbeitet werden. Damit kostet eine Technikerstunde 40 EUR, eine Fachmann-Stunde 45 EUR. Die Arbeitsplätze kosten je 1000 EUR für die Techniker und 2000 EUR für den PC-Fachmann. Folgende Aktivitäten wurden festgestellt: 씰 Leitung der Werkstatt: Kosten pro Monat 12000 EUR 씰 Systemchecks: durchgeführt durch Techniker Gesamtaufwand 250 Stunden pro Monat Zahl der durchgeführten Checks: 500 pro Monat Kosten: 11667 EUR 씰 Komponenteninstallation: durchgeführt durch Techniker Gesamtaufwand 200 Stunden pro Monat Zahl der durchgeführten Installationen: 800 pro Monat 씰 Fehlerbehebung: durchgeführt durch PC-Fachmann Gesamtaufwand 150 Stunden pro Monat


75

Abrechnung erfolgt nach Zeiteinheiten Zahl der abgerechneten 5-Minuten-Einheiten: 1900 pro Monat (!) Kosten: 8750 EUR Büro-, Raum- und Materialkosten usw. sind jeweils in den Kostenangaben enthalten. Die Prozesskostenrechnung stellt nun die Kosten für die jeweiligen Teilprozesse fest. Sie unterscheidet in leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse (die „wirklich fixen“ Kosten) und leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesse (die von der Häufigkeit einer Tätigkeit abhängen, nicht von der produzierten Menge). Dabei ergibt sich die Übersicht in Tab. 14 auf Seite 76. Wesentliches Problem ist die Umlage der lmn Kosten. Je höher sie sind, desto ungenauer wird die Rechnung. Hier wurden sie nach der Höhe der Plankosten für die Teilprozesse verteilt. Beim Teilprozess Systemcheck fallen 39,22% der Plankosten (ohne Leitungskosten) an. Also trägt dieser Teilprozess auch 39,22% der Leitungskosten von 12000 EUR. Dies ergibt 4706 EUR. Geteilt durch die Prozessmenge 500 bleiben 9,41 EUR anteilige Leitungskosten pro Systemcheck. Die lmi Kosten ergeben sich aus Plankosten geteilt durch die Prozessmenge. Analog bei den anderen Prozessarten. Für einen Systemcheck ohne weitere Reparatur liegen die Kosten bei 32,74 EUR. Die Installation zweier Komponenten kostet inkl. Systemcheck 65,50 EUR. Die Behebung eines Fehlers mit einem Zeitaufwand von 20 Min. kostet inkl. Systemcheck 58,62 EUR.

lmn lmi lmi

lmi

Leitung

Systemcheck

Komponenteninstall.

Fehlerbehebung

abgerechnete Zeiteinh.

Komponenten

angenommene PC

Kostentreiber

1900

800

500

Prozessmenge

Tab. 14: Prozesskostenabrechnung einer Werkstatt

Summe

lmi/ lmn

Tätigkeit

Prozesskostenabrechung

41750

8750

9333

11667

12000

Plankosten

4,61

11,67

23,33

lmi-Kostensatz

1,86

4,71

9,41

6,47

16,38

32,74

lmn-Kos- Prozesstensatz kostensatz

Kostenstelle Werkstatt 76 Grundformen der Kalkulation


77

2.4 Die Sonderposten der Kalkulation: Gewinn und Wagnis Wie viel Gewinn soll man aufschlagen? Das ist sicher die spannendste aller Fragen, wenn auch nie zufrieden stellend zu beantworten. Ein zu hoher Gewinnaufschlag kann Kunden von einem Auftrag abhalten, ein zu geringer kann schnell durch unvorhergesehene Ereignisse aufgefressen werden. Zudem muss der Gewinn auch keine statische Größe sein. So ist es meist sinnvoll, in der Startphase auf einen Gewinn überhaupt zu verzichten, wenn das Produkt erst noch bekannt werden muss. Stellt es sich als besonders erfolgreich heraus, kann der Gewinnaufschlag auch über das sonst übliche Maß angehoben werden. Da der Gewinn wie alle Kostenkomponenten auch den Preis beeinflusst, gelten hier die gleichen Einflussfaktoren wie bei der Preisbildung allgemein. Was die unternehmensinterne Sichtweise angeht, spielen vor allem die Renditeerwartungen eine Rolle. So wird im Hinblick auf die Erzielung einer angemessenen Kapitalverzinsung ein gewisses Mindestniveau gefordert. Dies hängt u.a. von der Finanzierungsart und der Risikoeinschätzung der Kapitalgeber ab. Von einem Unternehmen mit einem hohen unternehmerischen Risiko (z.B. Technologiebranche, Wechselkursabhängigkeit) wird ein entsprechend höherer Gewinnanteil erwartet als von einem Unternehmen mit geringem Risiko (z.B. Nahrungsmittel). Werden solche Grundsätze nicht berücksichtigt, schlägt dies auf die Kapitalversorgung durch. Weiterhin sollten die Gewinnspannen des Wettbewerbs in die Überlegungen einbezogen werden. Auch wenn die Kostenstrukturen unterschiedlich sein mögen, geben sie doch einen ersten Anhaltspunkt, der zumindest verhindern kann,

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sich aus dem Markt zu kalkulieren. Diese Informationen sind allerdings schwer zu beschaffen, es sei denn, die Kostensituation lässt sich aufgrund der Kenntnis der Produktionsverfahren schätzen.

+

Gewinnrichtsätze des Finanzministeriums

Einen Hinweis geben auch die Gewinnrichtsätze des Bundesfinanzministeriums, die zumindest für Kleinbetriebe einen Richtwert ergeben. Für 2001 wurden folgende Durchschnittsgewinne festgestellt (kleiner Auszug aus der Liste; Angegeben ist der Reingewinn in %; Quelle: www.impulse.de/the/ste/gewinnrichtsaetze.html): Apotheken Buchhandel Fliesen-/Plattenleger bis 0,2 Mio. DM Umsatz Fliesen-/Plattenleger über 1 Mio. DM Umsatz Fotograf Optiker Hotel/Gasthof über 0,7 Mio. DM Umsatz Hotel garni/Frühstückspension über 0,25 Mio. DM Umsatz Kfz-Reparatur über 0,8 Mio. DM Umsatz Kosmetiksalons bis 0,15 Mio. DM Umsatz Schuhmacherei über 0,2 Mio. DM Umsatz

9 7 40 11 33 21 10 17 10 31 29

Mit dem Gewinn werden auch allgemeine unternehmerische Wagnisse abgegolten. Der Zuschlag ist daher um eine adäquate Abgeltung solcher Wagnisse zu erhöhen. Wird dies unterlassen, mindern eintretende Einnahmeverluste aufgrund unternehmerischer Risiken den Gewinn und führen schnell zu einem Verlust insgesamt. Es gibt allerdings eine ganze Reihe unterschiedlicher Wagnisse, so dass zu entscheiden ist, wo sie jeweils berücksichtigt werden. Bild 8 gibt einen Überblick über Wagnisse.


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Wagnisse

Einzelwagnisse – Forderungsausfallrisiko – Währungsrisiko – Beständewagnis (Schwund, Verderb) – Preisrisiko – Schadensrisiken (Unwetter, Brand usw.) – Kostenrisiken (unvorhergesehene Kostensteigerungen)

werden über Zuschläge auf Kostenpositionen abgegolten

Unternehmenswagnisse – Investitionsrisiko (Risiko fehlgeschlagener Investitionsprojekte) – Auslastungsrisiko – Nachfragerisiko (Risiko unvorhergesehener Änderungen der Nachfrage) – Terminrisiko (Risiko nicht rechtzeitiger Projektfertigstellung oder Markteinführung)

werden über Gewinnzuschlag abgegolten

Bild 8: Übersicht über Wagnisse

Die verschiedenen Einzelwagnisse werden je nach Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und möglicher Bedeutung in die Kalkulation an der entsprechenden Stelle eingearbeitet. Beispielsweise führt die Erkenntnis, dass von den Lagerbeständen 3% der Waren durch Beschädigung unbrauchbar oder gestohlen werden dazu, dass die Materialeinzelkosten entsprechend um 3% erhöht werden. Werden für einzelne Risiken Versicherungen abgeschlossen, dann werden die Versicherungskosten separat berücksichtigt, es findet aber kein Aufschlag für das Wagnis mehr statt.

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3


Nachdem nun nahezu alle Verfahren der Kalkulation bekannt sind, wenden wir uns der Preisfindung zu. In diesem Kapitel werden einige besondere Ansätze der Preisfindung dargestellt, wie sie in bestimmten Branchen und Situationen üblich sind. Dabei handelt es sich um besondere Verfahren, das heißt nicht die einfache Überlegung, wie viel Prozent auf die Selbstkosten aufzuschlagen sind, um einen angemessenen Gewinn einzufahren.

3.1 Target Costing Das Zielkostenmanagement beziehungsweise Target Costing soll die Kosten des Produkts oder der Leistung den Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten anpassen, um das Unternehmen konkurrenzfähig zu halten. Ausgangspunkt für die Konzeption ist die wachsende Problematik, kalkulierte Preise auf dem Markt durchzusetzen. Anstatt im Unternehmen Kosten zu produzieren und diese dann zuzüglich Gewinn vom Kunden zu verlangen, soll der Ausgangspunkt nun die Zahlungsbereitschaft des Kunden sein. Diese ist von seiner persönlichen Wertschätzung und dem Wettbewerbspreisniveau abhängig. Wesentliche Elemente des Ansatzes sind die frühzeitige und umfassende Planung der Kosten. So müssen zu erwartende Entwicklungen des Produktabsatzes (Produktlebenszyklus) ebenso berücksichtigt werden wie Lieferanten, die einen Teil der Herstellkosten beeinflussen. Zum Target Costing zählen mehrere unterschiedliche Ansätze, die jeweils in unterschiedlichen Zusammenhängen entstanden sind.

Target Costing

81

Der marktorientierte Ansatz orientiert sich am Marktpreis oder an den Kosten der Wettbewerber (Bild 9). Wird vom Marktpreis eines Produktes der gewünschte Gewinn subtrahiert, ergeben sich die zulässigen Zielkosten. Werden die Kosten der Wettbewerber als Zielkosten gesetzt, ergibt sich der Verkaufspreis durch Addition des angestrebten Gewinns. Dieser Ansatz wird vor allem bei Konsumgütern und anderen eher einfacheren Produkten angewandt. Wettbewerber – Preise für vergleichbare Produkte – Preisstrategien – Kostenstrukturen

Konsumenten – Anforderungen an Produkte – Preiszahlungsbereitschaft

Zielpreis Ermittlung des erlaubten Verkaufspreises unter Berücksichtigung des angestrebten Gewinns

Zielkosten Ermittlung der maximalen Kosten für einzelne Produktteile und Vorprodukte

ständige Überwachung der Kosten im Hinblick auf Senkungsmöglichkeiten

Bild 9: Marktorientierter Ansatz des Target Costing

Der ingenieursorientierte Ansatz kombiniert die marktorientierte Zielkostenbestimmung mit produktionstechnischer Planung. Dabei soll das technologische Wissen einbezogen werden. Im Laufe der Produktentwicklung werden regelmäßig Kostenschätzungen mit dem Ziel vorgenommen,

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zu einer kontinuierlichen Senkung der Produktionskosten zu kommen. Je weiter sich Produkt und Produktionsabläufe konkretisieren, desto konkreter werden auch die Kostenreduktionsmaßnahmen. Das Verfahren wird so lange fortgesetzt, bis ein Zielkostenniveau erreicht ist, das zuzüglich des Gewinnaufschlags einen am Markt durchsetzbaren Preis ergibt. Es wird vor allem im Projektgeschäft eingesetzt. Der produktfunktionsorientierte Ansatz stellt die Zerlegung der Funktionen eines Produktes und die Ermittlung ihrer Bedeutung in den Mittelpunkt. Grundüberlegung ist: Jedes Produkt bzw. jede Leistung erfüllt Funktionen für den Nutzer. So lassen sich zahlreiche Funktionen ermitteln, die entsprechend ihrer Bedeutung für den Konsumenten gewichtet werden. Dann lässt sich bestimmen, welchen Anteil jede Funktion an der Gesamtfunktion/-leistung des Produkts hat. Die Funktionsgewichte sind Ausgangspunkt für die Bestimmung der Zielkosten. Der Kostenanteil für die Erfüllung einer Funktion soll dem Bedeutungsgewicht der Funktion entsprechen. Hat beispielsweise die Teilfunktion „Reinigung erleichtern“ eines Produkts das Funktionsgewicht 5%, so betragen die Zielkosten, die auf die Erfüllung dieser Funktion entfallen, 5% der Gesamtkosten. Für alle Funktionen, deren Kostenanteil über dem Bedeutungsanteil liegt, sind Möglichkeiten der Kostenreduzierung zu untersuchen. Liegt der Bedeutungsanteil über dem Kostenanteil, so handelt es sich um bereits günstig erstellte Funktionen, die bei der Kostensenkung geringere Priorität haben. In diesem Konzept fehlt die Berücksichtigung der Marktsituation. So wird nicht sichergestellt, dass eine funktionsbezogene Zielkostenermittlung Preise ermöglicht, die am Markt durchsetzbar sind. Diese Zielsetzung muss letztlich

Target Costing

83

über die Ermittlung der Bedeutungseinschätzungen der Konsumenten verfolgt werden. Der produktfunktionsorientierte Ansatz wird bei komplexen Produkten eingesetzt. Im Rahmen des produktfunktionsorientierten Ansatzes sind folgende Phasen zu durchlaufen: 1. Bestimmung des Zielverkaufspreises: Der Zielverkaufspreis muss am Markt durchsetzbar sein, was von den Preisen der Wettbewerber und den Anforderungen und der Preisbereitschaft der Konsumenten abhängt. Folgende Faktoren sind bei der Ermittlung des Zielverkaufspreises zu berücksichtigen: 씰 Marktpreisniveau: Welcher Preis wird für vergleichbare Produkte auf dem Markt verlangt? Die Informationen lassen sich durch eine Analyse von Marktinformationsdiensten, Testberichten usw. gewinnen. 씰 Preiszahlungsbereitschaft der Konsumenten: Wie viel sind die Konsumenten zu zahlen bereit? Welchen messbaren Nutzen haben Konsumenten durch das Produkt? Die Informationen lassen sich mit Hilfe der Marktforschung, insbesondere Preistests, simulierte Markttests und Conjoint Measurement erheben. 씰 Lebenszykluskosten: Verändern sich die Kosten im Laufe des Produktlebens? Kommen Relaunch- oder Kulanzkosten hinzu? Hierzu bedarf es einer Analyse der Lebenszykluskosten sowie einer langfristigen Kostenplanung. 씰 Preispositionierung: Wie ist die Preispositionierung des Unternehmens? Sind branchenweite Änderungen der Kosten und Preise zu erwarten? Hierzu ist rechtzeitig eine Preisstrategie (Skimming-, Penetrations-, Promotion-, Premiumpreise) festzulegen.

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2. Bestimmung des Zielgewinns: Hierfür werden Informationen über branchenübliche Gewinne und Renditen sowie die angestrebte eigene Kapitalverzinsung benötigt. Dabei sind sowohl das Risiko der Investitionen als auch das im Unternehmen bislang erreichte Renditeniveau zu berücksichtigen. 3. Bestimmung der Zielqualität: Die angestrebte Qualität wird durch die Anforderungen definiert, die erfüllt werden sollen. Entscheidend ist, was die Konsumenten von dem Produkt erwarten, auch unter Berücksichtigung des Preises. 4. Ermittlung der Produktfunktionen: In diesem Schritt sind die wahrgenommenen Produktfunktionen aufzulisten und zu bewerten. Dabei müssen neben den technisch-leistungsbezogenen auch subjektiv-emotionale berücksichtigt werden. Ergebnis ist die Funktionsstruktur des Produkts, wie sie von den Konsumenten gesehen wird. Daraus lassen sich die Teilgewichte der Funktionen ablesen. 5. Ermittlung der Funktionskosten: Hier kann analog zur Vorgehensweise bei der Wertanalyse vorgegangen werden. Es ergeben sich die Kostenanteile der Produktteile. 6. Ermittlung der Zielkostenindizes: Damit ist der Zielkostenindex definiert:

Zielkostenindex ZI =

Kostenanteil KA (%) Teilgewicht TG (%)

Sehen wir uns das Verfahren nun näher am Beispiel eines Kugelschreibers an. Aus Gründen der Übersichtlichkeit beschränken wir uns auf zwei Bauteile und zwei Produktfunktionen. Aus Marktforschungsuntersuchungen weiß man, dass die Kunden auf eine gute Schreibfähigkeit und eine ergonomische Gestaltung Wert legen.

Target Costing

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Hier zeigt sich schon, dass eine Segmentierung des Marktes erforderlich ist. So gibt es Kugelschreiber, die durch ihre Wertanmutung überzeugen sollen, andere sollen einfach nur schreiben. Diese Unterschiede lassen sich nicht durch ein Target Costing-Verfahren abbilden. Wir betrachten hier ein alltagstaugliches Gerät der unteren Preisklasse, das einfach nur schreiben soll. Die Komponenten haben bei der Kaufentscheidung ein Gewicht von 60 (Ergonomie) bzw. 40% (Schreiben). Der Kugelschreiber besteht aus zwei Teilen, dem Gehäuse und der Mine. Das Gehäuse verursacht dabei einen Kostenanteil von 70%, die Mine von 30%. Damit kann nun die Funktionskostenmatrix erstellt werden, die Kostenanteile und Teilgewichte des Produkts gegenüber stellt. Die Zeilen- und Spaltensummen sind nun bekannt. Die jeweiligen Zellenwerte müssen geschätzt werden. Dabei ist z.B. zu schätzen, wie der Gehäusekostenanteil von 70% auf die Teilgewichte Schreiben (20%) und Ergonomie (50%) zu verteilen ist (obere Zeile). Diese Schätzung hat durchaus subjektiven Charakter und kann nur z.T. durch Befragung ersetzt werden. Es ergibt sich folgende Matrix (Bild 10). rechts unten: Zielkostenindex

Teilgewichte (TG) der Produktfunktionen Schreiben

Kostenanteile Gehäuse 20 (KA) der KompoMine nenten 25 Summe

Ergonomie

10 2

50 50

1

5

0,5

30 %

60 %

100 %

30 0,83 40 %

Summe

70 %

10

Bild 10: Beispiel einer Funktionskostenmatrix

86


Für jede Zelle lässt sich nun ein Zielkostenindex ermitteln. Dieser gibt an, ob die jeweilige Funktion von den Komponenten wirtschaftlich oder unwirtschaftlich erbracht wird. In der Zelle links oben bedeutet der Zielkostenindex von 2z.B., dass der Kostenanteil des Gehäuses in Bezug auf seine Bedeutung für das Schreiben zu hoch ist. Zielwert ist jeweils ein Index von 1. Entsprechend hat das Zielkostenkontrolldiagramm das in Bild 11 gezeigte Aussehen. wirtschaftlich

Teilgewicht

Mine/ Schreiben

Gehäuse/ Ergonomie

Mine/ Ergonomie

unwirtschaftlich Gehäuse/ Schreiben Kostenanteil

Bild 11: Beispiel eines Zielkostenkontrolldiagramms

Hier stellt sich heraus, dass die Mine prinzipiell sehr wirtschaftlich eingesetzt ist, somit kein Handlungsbedarf besteht. Das Gehäuse liegt in Bezug auf die Funktion Ergonomie genau richtig, in Bezug auf die Funktion Schreiben ist es unwirtschaftlich. Hier müssen die Kosten gesenkt werden.


87

3.2 Elastizitäten und Preisschwellen als Bestimmungsfaktoren Das zentrale Bestreben des Preisfindungsprozesses ist es, den maximal zulässigen Preis zu finden und durchzusetzen. Dieser Preis wird auch im Rahmen des Target Costing gesucht. Hier geht es jedoch mehr um den psychologischen Aspekt und um Korrekturen im Laufe des Produktlebens. Es kann nämlich sinnvoll sein, den Preis anzuheben oder zu senken, um einen Umsatzanstieg zu erzielen. Entscheidend ist, wie die Nachfrager auf solche Stimuli reagieren. Die zentrale Frage ist also, wie stark sich die Nachfragemenge ändert, wenn der Preis erhöht oder gesenkt wird. Angenommen, der Preis eines Produkts wird von 10 auf 12 EUR angehoben. Geht die Nachfragemenge z.B. von 100000 auf 95000 Stück zurück, dann hat sich die Aktion gelohnt, zumindest aus Umsatzsicht. Wurde vorher 1 Mio. EUR Umsatz erzielt, sind es nachher 1,14 Mio. EUR. Würde die Menge auf 70000 Stück sinken, dann wäre die Maßnahme ein Flop. Der neue Umsatz läge dann bei 840000 EUR. Die Nachfrager haben sich hier anders verhalten, sie haben elastischer reagiert. Je stärker sie reagieren, desto weniger sinnvoll ist eine Preissteigerung, umgekehrt wirkt sich eine Preissenkung besonders positiv aus. Die Reaktionsbereitschaft der Nachfrager lässt sich somit als Preiselastizität der Nachfrage beschreiben. Sie ist definiert als: Preiselastizität ε =

relative Änderung der Nachfragemenge relative Änderung des Preises

In unserem ersten Fall war der Preis um 20% gestiegen, die Nachfrage um 5% gesunken, so dass sich eine Elastizität

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von ε = –5%/20% = –0,25 ergab. Bei Elastizitäten zwischen +1 und –1 wird von unelastischer Nachfrage gesprochen, über +1 und unter –1 ist sie elastisch. Im unelastischen Bereich kann sich ein Anbieter recht wohl fühlen, weil die Nachfrager recht träge sind und sich Preiserhöhungen tendenziell gefallen lassen. Elastizitäten unter –1führen zu drastischen Reaktionen, so dass eher Preissenkungen sinnvoll sind, vor allem bei hohen Deckungsbeiträgen und nicht ausgelasteten Kapazitäten. Schön sind auch positive Elastizitäten. Hier führen Preissteigerungen zu Steigerungen der Nachfrage. Zu schön um wahr zu sein? Nicht ganz. In einigen Fällen zahlen Kunden gerne auch etwas mehr, zumindest dann, wenn man es ihnen richtig verkauft.

•

•

➽

• Die Erhöhung auf „griffige“ Preise bei Mitnahme-

artikeln wie Zeitungen (50 ct., 1 EUR usw.) kann die Nachfrage steigern, weil sich leichter zahlen lässt. Zu manchen Verkaufsargumenten passt ein höherer Preis besser, weil er Glaubwürdigkeit vermittelt. Beispiel: Zahnpasta lässt sich mit dem Argument „medizinisch“ zu hohen Preisen sehr gut verkaufen. Oftmals sind es auch die Snob-Effekte, die höhere Preise auslösen und die Produkte erfolgreich werden lassen. „Betroffen“ sind Produkte, die einen hohen demonstrativen Wert haben, etwa Autos, Uhren oder Bekleidung. Allerdings wird immer auch die Unterstützung der Produktpolitik benötigt.

Das wichtigste Ziel des Marketing kann durchaus darin gesehen werden, die Nachfrageelastizität zu verringern. Je geringer sie ist, desto höher sind die preispolitischen Spielräume.


+

89

Senken Sie die Elastizitäten

Eine ganze Reihe von Maßnahmen ist geeignet, die Elastizität der Nachfrage zu senken. Hierzu gehören alle Maßnahmen der Kundenbindung, die einen Vorteil für Kundentreue gewähren. Klassiker ist die Rabattkarte, die Stammkunden belohnte und dafür sorgte, dass man im Interesse der Vervollständigung der Karte auch mal einen höheren Preis akzeptierte. Heute zählen vor allem die Meilenprogramme der Fluggesellschaften und die Rabattkarten und Klubs der Einzelhändler dazu. Sinnvolle Maßnahmen zur Elastizitätsbeeinflussung sind: • • • • •

Rabatte für langjährige und regelmäßige Kunden regelmäßige, vor allem persönliche Kommunikation Angebot spezifischer Dienstleistungen nur für Kunden Konzentration auf Direktvertrieb Systemangebote, das heißt vernetztes, problemlösungsorientiert aufgebautes Sortiment

Das Nachfrageverhalten kann anhand der Preis-AbsatzFunktion dargestellt werden. Sie zeigt, welche Nachfragemenge mit welchem Preis einhergeht (Bild 12). Die Preis-Absatz-Funktion zeigt eine Preissenkung mit Mengensteigerung. Wie das Verhältnis von Mengen- zu Preisänderung ist, hängt mit der Steigung der Preis-AbsatzFunktion zusammen. Je flacher sie verläuft, desto höher ist die Elastizität. Ihr Verlauf ist jedoch nur selten bekannt. So müsste der Anbieter aufgrund verschiedener in der Vergangenheit geforderter Preise eine solche Funktion entwickeln. Dies ist jedoch äußerst schwierig, da verschiedene Faktoren wie Wettbewerb, Präferenzänderungen, Umwelteinflüsse usw. nicht berücksichtigt werden können.

90


Preis

Prohibitivpreis

Preis alt

Preis-Absatz-Funktion

Preis neu

Menge alt

Menge neu

Sättigungsmenge

Menge

Bild 12: Preis-Absatz-Funktion

+ •

•

So schätzen Sie die Nachfrageelastizität Ihrer Kunden

• Richtig zuverlässig sind nur Tests im realen Umfeld. Hierzu muss in einem begrenzten Gebiet (einzelne Regionen, ausgewählte Händler) der Preis verändert werden, um die Reaktion der Zielgruppe zu messen. Problem: War die Preisänderung ungünstig, dann ist eine weitere Korrektur zumindest verwirrend. Das Vorgehen eignet sich meist nur für Konsumgüter. Eine Befragung mit Preissimulation ist einfacher und meist auch recht zuverlässig. Dabei werden Personen aus der Zielgruppe in einem Teststudio danach gefragt, welches der gezeigten Produkte sie kaufen würden. Die Preise für die Produkte werden dabei in mehreren Schritten verändert, um festzustellen, wann die Befragten von einem auf ein anderes Produkt umsteigen. Einfach, aber unzuverlässig ist die Methode, Personen zu fragen, wie viel sie für ein Produkt zahlen würden. Die Zahlungsbereitschaft ist meist sehr gering, vor allem möchte man keinen Beitrag zu eventuellen Preiserhöhungen leisten.


91

Meist beschränken sich die Erkenntnisse auf kleine Abschnitte der Funktion, die um die realistischen Preise herum liegen. So wird das Wissen um Elastizitäten eher für das Feintuning des Preises eingesetzt. Besonders interessant ist nämlich die Frage, ob die Nachfrager kleine Preissteigerungen tolerieren, weil sie eine enge Bindung an die Marke oder den Hersteller spüren. Bei profilierten Marken ist diese Toleranz meist vorhanden, allerdings nur bis zu einer bestimmten Grenze. Diese Toleranzzone ist der „Markenartikeleffekt“ oder das akquisitorische Potenzial (Gutenberg) des Anbieters, den er durch sein Marketing geschaffen hat. Er lässt sich durch eine besondere Preis-Absatz-Funktion darstellen, die mindestens einen Knick hat (Gutenberg beschrieb ihn mit einer doppelt-geknickten-Preis-Absatz-Funktion). Bild 13 zeigt in einer schematischen Darstellung drei Arten von Produkten mit Preis-Absatz-Funktionen (PAF). PAF eines Markenartikels, Fokus: Bekanntheit, „optimaler Preis”

Preis

PAF eines Luxus-/ Preistigegutes, Fokus: Image und hoher Preis

PAF eines einfachen Standard-Produkts ohne Marke, Fokus: niedriger Preis

Menge

Bild 13: Beispiele für Preis-Absatz-Funktionen

Für den Markenartikel in Bild 13 rechts oben spielt die Preisschwelle eine zentrale Rolle. Der optimale Preis liegt ge-

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nau auf dem Knick der Funktion. Wird dieser Preis überschritten, steigt die Elastizität stark an und es geht erheblich Nachfrage verloren. Unter dieser Preisschwelle hat der Anbieter einen gewissen Spielraum für Preiserhöhungen.

+

Vorher Preisschwellen ermitteln

Preisschwellen sind für Nachfrager Ankerpunkte, an denen sie sich beim Kauf orientieren. Lange Zeit war dies z.B. bei Tafelschokolade der Preis von 1 DM, bei Computern 2000 DM. Spätestens seit der Euro-Einführung sind diese Grenzen variabler und individueller, aber nicht verschwunden. Preise über diesen Schwellen werden seltener akzeptiert. Daher muss vor der Preissetzung ermittelt werden, ob eine solche Schwelle existiert und wo sie liegt.

3.3 Lebenszykluskostenkalkulation Schon seit den achtziger Jahren wird mindestens im industriellen Bereich verstärkt über die Kosten nachgedacht, die ein Produkt am Ende seiner gewöhnlichen Nutzungsdauer verursacht, insbesondere das Recycling. Ursache dafür waren z.B. Überlegungen, eine Verpflichtung zur Rücknahme bzw. sachgerechten Beseitigung bestimmter Güter im Hinblick auf den Umweltschutz einzuführen (Altautos, Elektronikschrott usw.). Insofern müssen neue Positionen in die Kalkulation eingefügt werden. Die Überlegungen gehen aber zwischenzeitlich noch wesentlich weiter, und zwar sowohl auf der Produzenten- als auch auf der Kundenseite. Aus deren Sicht geht es um die so genannten Total Cost of Ownership, das heißt die gesamten Kosten, die im Zusammenhang mit dem Betrieb eines Produkts anfallen. Zu den Vorreitern zählt hier die Software-


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branche. Neben den reinen Produkt- oder Lizenzkosten ist hier an Schulungsaufwand, Beratung, Anpassung, Updates u.Ä. zu denken, so dass die Einstiegskosten eine vergleichsweise geringe Rolle spielen. Ob ein Angebot günstig ist, lässt sich nur noch entscheiden, wenn die Kosten über einen längeren Zeitraum betrachtet werden.

➽

Lebenszykluskostensenkung im Fahrzeugmarkt

Auch im Konsumgüterbereich gibt es inzwischen prominente Beispiele. So warb etwa Volkswagen mit den günstigen Versicherungsprämien für seine Fahrzeuge, die über die Betriebszeit gerechnet den Anschaffungspreisnachteil gegenüber einigen Wettbewerbern kompensieren. Opel berücksichtigte bei der Entwicklung der dritten Corsa-Generation die Reparaturfreundlichkeit und verschraubte wieder einige Bleche anstatt sie zu verschweißen. Dadurch wurde der Wagen in den Versicherungstypklassen günstiger eingestuft und verursachte geringere Lebenszykluskosten.

Für Hersteller und Kunden gibt es unterschiedliche Betrachtungsweisen der Lebenszykluskosten mit unterschiedlichen Auswirkungen. Aus Herstellersicht sind die Kosten eines ganzen Produktlebens zu analysieren, von der Entwicklungsphase bis zur Erfüllung von Entsorgungsverpflichtungen. Für den Kunden beziehen sich die Kosten nur auf „sein“ Produkt, was aber zusätzliche Aufwendungen von der ersten Angebotssichtung bis wieder zur Entsorgung führen kann. Die Frage ist nun, welche Kosten zu welchen Zeitpunkten anfallen bzw. akzeptabel sind. Für den Hersteller schließt dies die Überlegung ein, die Preissetzung an die zeitbezogene Betrachtung anzupassen und damit vielleicht auch neue Entgeltmodelle zu finden. Auf jeden Fall muss der Nutzungszyklus beim Kunden

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verstanden werden, um in den einzelnen Phasen jeweils günstiger Anbieter zu sein. Die Kosten und Erlöse des Herstellers im Produktlebenszyklus zeigt Bild 14. Die Problematik besteht darin, dass auch vor und nach der eigentlichen Verkaufsphase Aufwendungen entstehen und entsprechend finanziert werden müssen. Beispielsweise sind für Entsorgung und ggf. zu erwartende Garantieaufwendungen Rückstellungen erforderlich. Die Kalkulation darf daher nicht nur auf die jeweils aktuellen Ausgaben bezogen sein. Produktverkauf Verbundverkäufe

Einnahmen

Wartung, Schulung, Beratung Entwicklung Produktion

Ausgaben

Wartung, Schulung, Beratung Marketing, Vertrieb Entsorgung

Bild 14: Lebenszykluskosten und -einnahmen

Die folgende Tab. 11 zeigt eine lebenszyklusbezogene Kalkulation anhand eines vereinfachten Beispiels für einen angenommenen Verkaufszeitraum von fünf Jahren bei einer angestrebten Verzinsung von 10%.


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2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Produktumsatz

–

Nebenumsatz

–

Summe Einzahl.

–

Entwicklung –

Nebenleistungen

–

Marketing, Vertrieb

Summe Auszahl.

– 100 200

Produktion

Entsorgung

100

200

–

–

200

–

700

500

500 –

50

100

200

200

100

450

800

700

700

100

–

200

100

400

–

–

–

200

350

300

30

50

80

50

50

100

–

–

– 200 – 80

–

30

–

30

40

40

300

600

280

450

510

320

70

Überschuss

–300

–500

+170

+350

+190

+380

+30

Überschuss abgezinst

–300

–455

+140

+263

+130

+236

+17

Tab. 11: Lebenszykluskostenrechnung

96


Die Tabelle stellt das Projekt mit allen verbundenen Einund Auszahlungen vollständig dar. Zur Kontrolle, ob es sich lohnt, kann der Barwert herangezogen werden. Bei 10% kalkulatorischen Zinsen liegt er bei 31, so dass sich das Projekt nur knapp lohnt. Anhand dieser Rechnung kann nun festgestellt werden, wo Ertragslücken liegen und wie sie ggf. korrigiert werden können. So erfolgt zu Beginn eine starke Belastung durch Marketing- und Vertriebsaufwendungen und lässt der geplante Umsatz für 2006 stark nach. Unter Berücksichtigung des Absatzrisikos muss die Gewinnerzielung grundsätzlich als unsicher angesehen werden. Für die Preispolitik lassen sich daher folgende Forderungen ableiten: 씰 Schaffung eines möglichst frühzeitigen und „sicheren“ Verkaufs, um die Finanzierung zu Beginn sicherzustellen. 씰 Ggf. Verlagerung von Marketingkosten von 2003 nach 2004 씰 Förderung der Nebenumsätze (Beratung, Wartung, Cross Selling anderer Produkte) 2003/4 und 2008 씰 Möglichst Durchsetzen hoher Preise ab 2006 Die Kundensicht ergibt weitere Ansatzpunkte für die Preisgestaltung durch den Hersteller. Bezieht man die Verbundkäufe und Verträge mit ein, ergeben sich in vielen Fällen Systemgeschäfte mit entsprechenden Spielräumen für die Preisgestaltung. Beispiele: 씰 Fahrzeuge mit entsprechenden Versicherungs- und Wartungsverträgen 씰 Anlagen mit Wartungsverträgen bzw. als Betreibermodell 씰 Softwareprodukte mit Wartungs-, Beratungs-, Schulungsverträgen sowie regelmäßigen Updates 씰 Drucker mit Tinte/Toner und ggf. Trommel


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Kaufpreis

5000 Seiten

10000 Seiten

15000 Seiten

20000 Seiten

25000 Seiten

30000 Seiten

35000 Seiten

Modell

Tab. 12 zeigt ein Beispiel für gleiche Gesamtbetriebskosten für zwei Laserdrucker mit Verbrauchsmaterial, die unterschiedliche Preismodelle haben.

A

600

50

50

50

50

50

50

50

B

250

100

100

100

100

100

100

100

Tab. 12: Vergleich zweier Preismodelle

Beide Modelle sind für den Käufer bei einer angenommenen Gesamtleistung von 35000 Seiten gleich teuer (Zinsen bleiben hier unberücksichtigt). Die Frage ist nur, welcher Drucker häufiger gekauft wird. Im Privatkundenmarkt spricht alles für Modell B, weil die Einstiegshürde und auch das technologische Risiko geringer sind. Für den Anbieter besteht die Konsequenz darin, aus der Kalkulation des Druckers eine Kalkulation des Systems (Drucker plus Toner u.Ä.) zu machen und gleichzeitig alle Produkte in das System einzubinden (z.B. durch Patentschutz für Zubehörprodukte, Abnahmeverpflichtungen oder kommunikative Bindung). Je stärker der Zusammenhalt ist, desto mehr Möglichkeiten bestehen, mit den Preisen zu spielen. So könnte der Verkaufspreis des Hauptprodukts unter eine Preisschwelle oder einen Wettbewerbspreis gedrückt werden, wenn gleichzeitig die Folgeprodukte teurer angeboten werden. Umgekehrt tragen niedrige Preise für Folgeprodukte dazu bei, einen Wechsel zu einem Wettbewerber zu verhindern (siehe dazu auch 4.1 Lock-in-Pricing).

98


3.4 Kalkulation auf Basis der Erfahrungskurve Die Erfahrungskurve gehört zu den klassischen Erkenntnissen aus dem Bereich der strategischen Planung. Sie beschreibt einen Effekt, der sich bei der Erforschung des Kostenverhaltens in industriellen Produktionsprozessen immer wieder zeigt: Die Wertschöpfungskosten sinken nämlich fast gesetzmäßig mit zunehmender Erfahrung. Genau gesagt: Mit einer Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge entsteht ein Potenzial zur Senkung der Wertschöpfungskosten um 20 bis 30%. Wichtig ist dabei, dass es sich um ein Potenzial handelt. Damit sie wirklich sinken, müssen im Unternehmen Maßnahmen zur Realisierung des Potenzials durchgeführt werden. Beispiele sind: 씰 Verringerung der Fehlerquote durch zunehmende Produktionserfahrung 씰 Optimierung der Fertigungsorganisation (Verringerung der Transportwege und -zeiten) 씰 Optimierung von Maschinenlaufzeiten und -auslastung Je nach Art des Produktionsverfahrens lassen sich nun Ersparnispotenziale quantifizieren, die meist im Bereich um 20 bis 30% liegen. Dabei können sich auch Unterschiede zwischen den einzelnen Fertigungsbereichen eines Unternehmens ergeben, so dass mal mit 20%, mal mit 25% usw. geplant wird. Parallel dazu lassen sich Ersparnisse bei den Nicht-Wertschöpfungskosten, das heißt im Einkauf, erzielen. Diese Ersparnisse gehören nicht zu diesem Effekt, sondern sind von ganz anderen Faktoren abhängig und weniger einheitlich zu beschreiben.

Wertschöpfungskosten pro Stück

Kalkulation auf Basis der Erfahrungskurve

99

Erfahrungskurven 0

20

10

30

40

Produktionsmenge

Bild 15: Erfahrungskurven

Bild 15 zeigt zwei beispielhafte Kostenverläufe. Während das Ersparnispotenzial am Anfang sehr hoch ist, nimmt es absolut gesehen mit fortschreitender Produktionserfahrung kontinuierlich ab. Von 2 auf 4 Stück kumuliert gibt es genau so viel Einsparungspotenzial wie von 500000 auf 1 Mio. Stück. Das kann bei einem Serienprodukt dann durchaus einige Jahre dauern. Für den Hersteller bedeutet dieser Effekt, dass die kalkulierten Selbstkosten im Zuge von Nachkalkulationen bei kontinuierlicher Produktion sinken. Somit kann entweder ein höheres Ergebnis bei gleichem Preis erwirtschaftet oder eine Preissenkung bei gleichem Ergebnis vollzogen werden. Letzteres dürfte zu steigenden Absatzzahlen führen, die wiederum ein schnelleres Erreichen der verdoppelten kumulierten Menge fördern. Insofern gilt: Wer als erster auf dem Markt ist und seine Menge schnell ausweiten kann, hat potenziell die geringsten Kosten und ist damit am profitabelsten. Sehen wir uns diesen Effekt anhand eines kleinen Zahlenbeispiels an (Tab. 13; die Kosten sinken zwar kontinuierlich,

100


jedoch nicht unbedingt gleichmäßig, daher werden hier nur Kostenstufen dargestellt): Erfahrungseffekt: 20%, Barverkaufspreis: 15,00 Stückzahl

Stückzahl kumuliert

Wertschöpfungskosten pro Stück

Gesamtkosten pro Stück

StückErgebnis

10000

10000

10,00

16,00

–1,00

10000

20000

8,00

14,00

+1,00

10000

30000

8,00

14,00

+1,00

10000

40000

6,40

12,40

+2,60

10000

50000

6,40

12,40

+2,60

10000

60000

6,40

12,40

+2,60

10000

70000

6,40

12,40

+2,60

10000

80000

5,12

11,12

+3,88

Tab. 13: Erfahrungseffekt

Je höher der Wertschöpfungsanteil (hier am Anfang: 62,5%) ist, desto größer ist der Erfahrungseffekt. Desto geringer ist allerdings auch der mögliche Einsparungseffekt im Einkauf. Es zeigt sich aber auch, dass es aus marktpolitischen Gründen sinnvoll sein kann, den Verkaufspreis von vornherein so festzulegen, dass eine gewisse Produktionserfahrung eingeplant wird. Im Beispiel aus Tab. 16 zeigt sich auch, dass der Ausgangspunkt bei 16,00 EUR pro Stück eigentlich zu hoch ist. Kann auf eine halbwegs sichere Absatzsituation ge-


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baut werden, sollten die Produktionskosten einer höheren Menge verwendet werden. Aus Marketingsicht kann es hilfreich sein, mit einem niedrigeren Preis in den Markt zu gehen und anfangs Verluste einzuplanen, als vielleicht später den Preis zu senken. Die Erfahrungskurve kann dabei eine durchaus verlässliche Planungsgrundlage sein. Während auf der einen Seite die aktive Preispolitik des Herstellers durch die Erfahrungskurve gestützt wird, ist sie andererseits auch Vertragsbestandteil bei Zulieferer-Beziehungen, und zwar auf Drängen der Abnehmer. Die enge Bindung zwischen Lieferant und Abnehmer im Zuliefergeschäft (z.B. Lieferung individueller Komponenten für die Fahrzeugherstellung oder fertiger Bauteile an OEM) führt meist auch zu einer erheblichen Transparenz des Produktionsverfahrens, so dass Erfahrungseffekte auch auf Kundenseite errechnet werden können. So wird vielfach eine Klausel in den Vertrag aufgenommen, die entsprechende Preissenkungen in Abhängigkeit von der kumulierten Abnahmemenge vorsieht.

3.5 Kalkulation im Projektgeschäft Über Kalkulation im Projektgeschäft zu schreiben ist allein schon deswegen schwierig, weil jedes Projekt individuell definiert ist und entsprechend individuelle Anforderungen an die Kalkulation stellt. Diese ist frühestens nach der Kenntnis der erwarteten Leistungen und ihrer Spezifikationen möglich, oft aber nicht einmal dann. Aufgrund der jeweils vorhandenen Einzigartigkeit der Situation kommt es nicht auf die Berücksichtigung einer durchschnittlichen Situation an, sondern auf die spezifische Lage des potenziellen Kunden und des Verhältnisses zu ihm. Fingerspitzengefühl hilft bei der Projektkalkulation oft mehr als ein umfassender Über-

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blick über die Kosten- und Marktsituation bei Verfahren und Vorprodukten. Tab. 14 stellt wichtige Merkmale von Serienund Projektkalkulation gegenüber. Serienkalkulation

Projektkalkulation

Orientierung an allgemeiner Zahlungsbereitschaft der Kunden (z.B. Marktforschungsdaten)

ggf. top-down (zielorientierte) Kalkulation, Absprache mit Vertrieb, ggf. Korrekturen

Orientierung an vorhandenen Wettbewerbsprodukten

Orientierung an Spezifikationsvorgaben des Kunden

Berücksichtigung möglicher Verbundverkäufe (Zubehör, Folgeprodukte, ergänzende Dienstleistungen usw.)

Einschluss von Verbundprodukten und Leistungen in das Angebot mit Ziel der Gesamtkalkulation

Berücksichtigung durchschnittlicher Zahlungsausfallraten

Einzelbewertung des Kunden; ggf. individueller Wagniszuschlag

Berücksichtigung durchschnittlicher Zahlungsziele

individuelle Absprache der Zahlungsmodalitäten, ggf. Finanzierungsangebot oder Factoring

Einrechnung durchschnittlicher Schwund-, Beschädigungs- und Verlustraten

individuelle Risikobewertung mit angepassten Zuschlägen

Entwicklung eines flexiblen und universellen Rabattsystems

keine Rabatte notwendig


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Serienkalkulation

Projektkalkulation

Antizipation von Kostensenkungen und -steigerungen für längeren Zeitraum

ggf. Vereinbarung einer Nachkalkulation, wenn Kostenänderungen zu erwarten sind bzw. Preisgleitklausel

Kalkulation standardisierter Einzelleistungen/-produkte

Kalkulation eines individuellen Leistungsbündels

Tab. 14: Merkmale der Serien-/Projektkalkulation (Fortsetzung)

Grundsätzlich können zwei Kalkulationsrichtungen unterschieden werden: bottom up und top down. Die bottom-up-Kalkulation entspricht der normalen Vorgehensweise bei der Kalkulation. Die Projektleistung wird dabei in einzelne überschaubare Arbeitspakete zerlegt, für die sich Personal- und Materialaufwand, Fremdkosten, Investitionen usw. beschreiben lassen. Diese Arbeitspakete werden dann mit denen aus vergangenen Projekten verglichen, um auf dieser Basis eine Kostenschätzung vorzunehmen (z.B. durch Anwendung eines pauschalen Preissteigerungszuschlags oder einer prozentualen Erhöhung/Senkung der Leistungsmenge). Da diese Methode nicht nur relativ zuverlässig, sondern auch zeitsparend ist, sollte bei der Definition der Arbeitspakete möglichst auf die Vergleichbarkeit mit vergangenen Projekten geachtet werden. Für neue Leistungen erfolgt eine individuelle Zeit- und Kostenschätzung auf der Grundlage der vereinbarten Spezifikation. Die top-down-Kalkulation setzt an einem vereinbarten oder geforderten Gesamtpreis an und definiert dann die Arbeitspakete so, dass der Preis nicht überschritten wird. Die Vorgehensweise entspricht letztlich dem Zielkostenmanage-

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ment, wobei die anfängliche Sondierungsphase durch Vorgaben des Auftraggebers ersetzt wird. Aufgabe der Projektleitung ist es, für die Einhaltung der jeweiligen Kostenziele während der Abwicklung zu sorgen. Die Bedeutung dieses Verfahrens ist kontinuierlich gewachsen, nicht zuletzt, weil das Kostenrisiko vom Anbieter zu tragen ist, der meist in der schwächeren Position ist. Projektaufträge können dauern... Eine Besonderheit der Projektkalkulation liegt im meist langwierigen Entscheidungsverfahren und in den zu erwartenden Änderungen. Nicht selten dauert die Vorklärung bis zur verbindlichen Auftragserteilung länger als die reine Abwicklung. Damit verbunden sind Risiken durch zwischenzeitliche Preisänderungen, neue rechtliche Vorschriften oder veränderte Anforderungen. Konsequenterweise sind mehrere Kalkulationen durchzuführen, die dann auch unterschiedliche Bedeutung haben. Und es ist damit zu rechnen, dass alles erst viel später entschieden und natürlich auch geleistet wird. Das Preisrisiko wird dabei leicht auf den Anbieter übertragen.

Die erste Kalkulation, die Angebotskalkulation, hat vornehmlich die Aufgabe, in die engere Auswahl des Auftraggebers genommen zu werden bzw. einen guten „Listenplatz“ der potenziellen Auftragnehmer zu erhalten. Wie kalkuliert wird, eher preislich aggressiv oder eher risikobewusst, hängt vom Vergabeverfahren ab. Ein formelles Gebotsverfahren mit Angebotsprüfung durch eine Kommission erfordert eine andere Taktik als etwa eine Ausschreibung über einen Internet-Marktplatz oder ein enges Verhandlungsprozedere. Die Teilnahme an einer umgekehrten Auktion (reverse auction, Einkaufsauktion) über einen Marktplatz erfordert eine genaue Einhaltung der Spe-


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zifikation bei äußerst knapper Kalkulation. Ggf. muss auf eine zusätzliche Ausführungskalkulation bestanden werden. Maßgebend ist der Vergleichsmechanismus, für den sich der Einkäufer entschieden hat. Kommt es zu persönlichen Verhandlungen bei geringem Konkurrenzdruck, kann eher über Leistungsumfang und Qualität verhandelt werden. Der Preis hat hierbei eine geringere Signalwirkung, dafür erhält das Angebot insgesamt eine größere Verbindlichkeit. Mögliche Risikofaktoren müssen gefunden und beachtet und natürlich auch kommuniziert werden. Die Bereitschaft des Auftraggebers, eine nachträgliche korrigierte Kalkulation zu akzeptieren, ist geringer einzuschätzen.

+

Kalkulatoren und Vertriebsleute müssen zusammenarbeiten

Im Projektgeschäft ist daher eine intensive Zusammenarbeit zwischen Kalkulatoren und Vertriebsleuten erforderlich. Eine falsche Vorstellung vom Verhandlungsverfahren kann zu einem ungeeigneten Angebot führen, das keinen Zuschlag erhält.

Bei langen Projektzeiten, komplexen Leistungen und letztlich auch vielen Beteiligten (Buying Center, Subunternehmer, Lieferanten) ist ein Projekt-Risikomanagement sinnvoll. Seine Aufgabe ist es, Faktoren zu identifizieren, die auf die Kalkulation einwirken. Die Kenntnis dieser Faktoren ermöglicht es dann, eine ökonomische Bewertung vorzunehmen und entsprechend kalkulatorische Vorsorge (durch Zuschläge auf Kostenpositionen, Abschluss geeigneter Versicherungen) zu treffen bzw. Gleitklauseln zu vereinbaren. Typische Projektrisiken mit Auswirkungen auf die Kalkulation sind:

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씰 Terminverschiebungen seitens des Auftraggebers (sowohl Projektstart als auch -ende) 씰 Wechselkurs- und Preisschwankungen bei Beschaffungsteilen 씰 zwischenzeitliche tarifliche Einkommenssteigerungen 씰 Ausfall von Lieferanten und fremden Dienstleistern 씰 Veränderung von Marktpreisen bei Rohware 씰 Änderung der Spezifikation durch Auftraggeber (z.B. auch durch Personalwechsel) 씰 Veränderung der Kapitalkosten bei Finanzierungserfordernis

3.6 Kalkulation für Markenartikel Der Produkttyp „Markenartikel“ soll hier stellvertretend für Fertigwaren stehen, die über den Handel an Endverbraucher abgesetzt werden. Besonderes Merkmal dieser Artikel ist die Markierung gegenüber den Endkunden, was z.B. die Verwendung eines eigenständigen Markennamens und oft auch Werbung einschließt. Die Kunden können dadurch gezielt nach diesen Artikeln suchen und zwischen Händlern wählen und wechseln. Damit soll eine gewisse Unabhängigkeit vom Handel erreicht werden, jedoch ist keine zuverlässige Preispositionierung gegenüber dem Endkunden möglich. Der Handel kann (mit ganz wenigen Ausnahmen, von denen Sie eine in der Hand halten) den Preis (fast) frei bestimmen. Gegenüber den bislang meist als Beispiel eingesetzten Produkten sind bei Markenartikeln folgende kalkulationsrelevanten Merkmale zu betrachten: 씰 Der Handel als notwendiger Vertriebspartner hat gewisse Erwartungen an seine Handelsspanne. Diese hängen mit seiner Marktstellung, den Serviceleistungen und den pro-


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duktbezogenen Kosten (Transport, Handling, Lagerung, Bruchgefahr) zusammen. 씰 Der Endverbraucherpreis kann allenfalls vom Hersteller empfohlen werden; der Handel kann einen hochpreisigen Artikel durchaus auf Sonderpreisniveau verkaufen. 씰 Das Wettbewerbsumfeld ist kaum zu steuern, meist wird durch den Handel ein intensiver Produkt- und Preiswettbewerb hergestellt. 씰 Die meisten Markenartikel-Verkaufspreise orientieren sich an Preisschwellen und -segmenten (9,95; 1,49; 99,00 usw.). Zwischenwerte sind praktisch nicht durchsetzbar, so dass auf- oder abgerundet wird. 씰 In einigen Märkten (z.B. Lebensmittel) sind verdeckte und offene Rabatte, Werbekostenzuschüsse und Listungsgelder üblich. Sie werden individuell ausgehandelt und können kaum in einer Produktkalkulation berücksichtigt werden. Die Markenartikelkalkulation muss daher folgende Anforderungen erfüllen: 씰 Sie muss sich an den im Markt vorhandenen Preisschwellen orientieren, daher retrograd aufgebaut sein. 씰 Sie muss die Spannenerwartungen des Handels abbilden (auch in Abhängigkeit von Präsentations- und Logistikaufwand) und dabei möglichst dessen preispolitischen Spielraum einschränken. 씰 Sie muss in jeglicher Hinsicht wettbewerbsorientiert sein, sowohl bei den Abgabepreisen an den Handel, der Handelsspanne und den Endverbraucherpreisen. 씰 Sie muss bei mächtigen Nachfragern (Konzentration im Einzelhandel) sowohl eine Produkt- als auch eine Kundenkalkulation sein. Dabei können durchaus weniger profitable Produkte tragbar sein, wenn parallel auch profi-

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table verkauft werden. Entscheidend ist weniger die produktweise Betrachtung als vielmehr die kunden-/lieferantenbezogene.

Zuschüsse für Werbung/ Verkauf Funktionsrabatte

offizielle Spanne Fertigung

Fixkostenanteil Ergebnis Rabatte

individuelle Rabatte

Leistungen (z. B. Deko)

Material

Deckungsbeitrag variable Selbstkosten

Endverbraucherpreis

Handelsspanne

Die zu berücksichtigenden Positionen zeigt Bild 16. Dabei stellen in erster Linie unterschiedliche Rabatte und Zahlungsarten ein Problem dar. So sind einige Positionen an bestimmte Gegenleistungen gebunden, andere nicht. Einige Konditionen werden am Jahresende oder bei Erreichen bestimmter Bedingungen gewährt, andere sofort bei Rechnungsstellung. Einige sind einwandfrei, andere wettbewerbsrechtlich bedenklich, so dass sie nicht offen ausgewiesen werden können.

Zentralrabatte

Bild 16: Elemente der Kalkulation von Markenartikeln


109

Bis etwa Mitte der neunziger Jahre herrschte ein erheblicher Wildwuchs in diesem Bereich, Hersteller wurden mit hohen Rabattforderungen des Handels konfrontiert. Der Wettbewerb des Handels bezog sich nicht unwesentlich auf das Aushandeln möglichst hoher Nachlässe zur Erhöhung der individuellen Spanne. Zudem kamen die Lieferanten aufgrund der Vielzahl von Konditionen mit der Abrechnung kaum noch hinterher. Inzwischen ist etwas mehr Ordnung im System entstanden. So wird vor allem versucht, Rabatte nur noch dann zu gewähren, wenn vom Nachfrager Leistungen erbracht werden, die für den Anbieter auch einen Kostenvorteil bedeuten. Große Markenartikler wie Procter & Gamble oder Henkel führten entsprechende Rabattsysteme ein, die Preisvorteile an konkrete Gegenleistungen binden. In der Automobilbranche führten die meisten Hersteller für ihre Händler neue Systeme ein, die denjenigen Partnern einen höheren Rabatt gewähren, die eine höhere Kundenzufriedenheit erzielen, mehr eigenständige Werbung durchführen usw. Die Kalkulation ist damit nicht nur ein Instrument der Preisfindung, sondern auch eines der qualitativen Steuerung der Geschäftsbeziehung. Im Markenartikelbereich sind u.a. folgende Konditionsbestandteile üblich und zumindest eingeschränkt auch sinnvoll: 씰 Sortimentsrabatt – wird gewährt, wenn alle Produkte des Sortiments abgenommen werden. 씰 Einführungsrabatt – wird begrenzt während der Einführungsphase gewährt (lässt sich leichter abschaffen als einen Preis zu erhöhen). 씰 Logistikrabatte – gestaffelt nach Abnahmevolumen, nach

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Transporteinheiten (LKW, Container, Palette usw.) – beteiligt den Händler an ersparten Transportkosten. 씰 Werberabatt – soll die werbliche Unterstützung des Abverkaufs fördern; Rabatte verlagern das Risiko im Vergleich zum gezahlten Zuschuss auf den Handel. 씰 Handelsstufenrabatt – dient der Abgeltung der Leistung von Groß- und Zwischenhändlern. 씰 Zahlungsrabatt – wird für schnelle Zahlung gewährt (Skonto), auch als Delkredererabatt bei Zentralregulierung (z.B. durch Einkaufsgenossenschaft). 씰 Treuerabatt – wird wie eine Prämie für langfristige Kundenbindung gewährt.

3.7 Preisfindung im elektronischen Kataloggeschäft Mit dem industriellen Kataloggeschäft ist ein Vertriebsweg gemeint, den es noch vor wenigen Jahren gar nicht gab, der aber gerade seinen Siegeszug durch die Unternehmen führt. Der weitaus größte Teil der Großunternehmen und eine wachsende Zahl von Mittelständlern beschaffen ihre so genannten C-Teile (unkritische Produkte mit geringem Wert aber hohem Verwaltungsaufwand wie Büromaterial, Werkzeuge, Normteile u.Ä.) über elektronische Kataloge. Dabei wird nicht mehr für einzelne Waren angefragt und verglichen, sondern zu bestimmten Zeitpunkten erfolgt eine Zentralverhandlung und Aufnahme in einen Katalog, aus dem bestellt werden kann. Basis des Kataloggeschäfts ist eine Zusammenarbeit über einen längeren Zeitraum, mindestens ein oder zwei Jahre, mit einer entsprechenden Preisstabilität. Gegenüber dem bestehenden Offline-Katalogvertrieb ändert sich einiges:

Echte nutzenorientierte Preisfindung/Pay-as-Modelle

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씰 Preise können nicht mehr ohne weiteres geändert werden, weil der Katalog meist beim Beschaffer „liegt“. 씰 Eine langfristige Preiskonstanz wird in aller Regel als Bedingung für die Aufnahme in den Katalog verlangt. 씰 Die kundenspezifischen Konditionen müssen ebenso langfristig im Voraus festgelegt werden, weil sie im Katalog hinterlegt sind. Weiterhin können die Besteller mit Softwareunterstützung konditionenoptimal bestellen. Das heißt: Mengenrabatte, Bonusregeln u.Ä. werden mit großer Wahrscheinlichkeit ausgenutzt, weil die Besteller automatisch gelenkt werden. 씰 Kataloge enthalten oft Angebote zweier Wettbewerber. Die Produkte sind daher einem direkten Vergleich (Funktionsmerkmale, Leistung, Preis) ausgesetzt. Die Preisgestaltung muss daher auf das jeweilige Wettbewerbsprodukt ausgerichtet werden.

3.8 Echte nutzenorientierte Preisfindung/ Pay-as-Modelle Die meisten Verfahren der Preisfindung basieren auf dem Grundprinzip, dass der Anbieter den Preis für den Nachfrager bestimmen muss. Welchen Nutzen ein Produkt oder eine Dienstleistung erbringt, muss von ihm eingeschätzt werden. Dabei können Fehler unterlaufen, vor allem ist mit nicht unbedingt zutreffenden Durchschnittswerten zu rechnen. Ein weiteres Problem besteht in der hohen Belastung durch den Kaufpreis, der das wirtschaftliche Risiko auf den Käufer verlagert. In einigen Branchen steigen die Kaufpreise, weil die Produkte und Leistungen immer anspruchsvoller werden und auch einen höheren Vorteil bringen. Damit wächst aber auch trotz aller Vorteilhaftigkeit das Vermark-

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tungsproblem. Es stellt sich nun die Frage, wie die Preise gestaltet werden können, um Kunden nicht gänzlich abzuschrecken. Hierzu existieren zwei Modelle, die insgesamt noch selten, aber in steigendem Umfang eingesetzt werden: Pay-as-youuse und Pay-as-you-save. Pay-as-you-use Das Pay-as-you-use-Modell sieht eine Zahlung in Abhängigkeit von der tatsächlichen Nutzung vor. Es entspricht damit teilweise dem Leasing-Gedanken, nur mit dem Unterschied, dass hierbei tatsächliche Leistungseinheiten abgerechnet werden. Für den Kunden entfällt das Problem der Kapitalbindung, dafür sind die Kosten bei einer intensiven Nutzung höher als beim Kauf des Produkts/der Anlage. Die Aufgabe für den Anbieter besteht in der Umsetzung des Kaufpreises in das Nutzungsentgelt, die weder den Ertrag mindern noch Kunden abschrecken soll. Wichtig: 씰 Der Break-Even sollte vor dem Erreichen einer üblichen Inanspruchnahme liegen. Dann ist das Modell für den Anbieter vorteilhafter, für den Kunden teurer. Dies ist aber gerechtfertigt, weil der Anbieter das Risiko trägt. 씰 Insbesondere bei hohen Deckungsbeiträgen pro Leistungseinheit, das heißt hoher Fixkostenlastigkeit, sollte ein Anreiz zum Mehrkonsum/zur Mehrnutzung gegeben werden. Dies ist durch einen degressiven Tarif zu erreichen (kontinuierlich sinkende Preise pro Einheit). 씰 Durch Verpflichtungen zur Mindestabnahme kann ein Risikoausgleich geschaffen werden. Dies kommt einer Verteilung des Kaufpreises auf mehrere Perioden gleich.

Echte nutzenorientierte Preisfindung/Pay-as-Modelle

113

Pay-as-you-use kann in unterschiedlichen Formen angewandt werden. Bei der Software-Nutzung spielt neben dem Risiko auch die Gewähr stets aktueller Programme eine Rolle. Das Bezahlmodell erhält damit eine qualitative Komponente. Es eignet sich aber auch, um Kapazitäten an individuelle Anforderungen anzupassen. Beispielsweise war es für Airbus ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Eintritt in den amerikanischen Markt, ein Flugzeug sitzweise zu verleasen. Dabei musste die Fluggesellschaft nicht das ganze Flugzeug leasen, sondern nur die tatsächlich verkauften Sitze, und zwar Flug für Flug. Selbst wenn die Gebühren sitzbezogen höher sind, lohnt es sich, weil das Auslastungsrisiko entfällt. Für den Hersteller ist der Verlust immer noch besser als ein Verzicht auf den Verkauf, mitunter auch günstiger als die Entwicklung einer neuen Produktvariante. Pay-as-you-save Pay-as-you-save berechnet einen Preis, der sich an der Ersparnis des Kunden orientiert. Es kann dann eingesetzt werden, wenn ein Produkt/eine Dienstleistung zur Rationalisierung oder allgemein Ersparnis eingesetzt wird. Der Kunde muss dabei die erreichte Ersparnis messen lassen und einen vereinbarten Teil davon als Kaufpreis abgeben. Der Vorteil liegt für den Kunden darin, dass die Lösung mindestens kostenneutral ist und keine finanziellen Risiken birgt. Da dieses Risiko auf den Verkäufer übergeht, muss diesem ein gewisses Maß an Kontrolle gegeben werden. In der Regel wird dieser zum Betreiber der Anlage/Instrumente. Er kann damit sicherstellen, dass die maximale Ersparnis und damit der maximale Kaufpreis erzielt werden.

114

4


Bereits am Anfang dieses Buches hatten wir festgestellt, dass die Kalkulation alleine nicht ausreicht, um Produkte erfolgreich am Markt zu verkaufen. Vielmehr muss separat eine Preispolitik betrieben werden, die sich am Markt und den Nachfragern orientiert, auf die Entscheidungsverfahren und -kriterien ausgerichtet ist und sich den Gegebenheiten einzelner Branchen anpasst. Das kann dazu führen, dass der Preis mehr oder weniger stark von den kalkulierten Kosten abweicht. Den „richtigen“ Preis zu finden, ist aber noch nicht alles. Oft stellt sich heraus, dass Erlöse und Ergebnis gesteigert werden können, wenn bestimmte Maßnahmen und Verfahren zur Anpassung des Preises eingesetzt werden. Anders gesagt: Jeder Zeitpunkt und jede Situation haben ihren aus Anbieter- und Nachfragersicht optimalen Preis. Allerdings stimmen Anbieter- und Nachfragersicht selten überein. Erlösoptimierung beschäftigt sich also damit, Preise je nach Situation und Zeit zu verändern, so dass sich Erträge steigern lassen. Sie ist damit auch eine Abkehr vom Einheitspreis-Denken, bei dem ein Preis dauerhaft und für alle gilt.

4.1 Lock-in-Pricing Heute muss nicht mehr betont werden, dass eine Kundenbeziehung umso profitabler ist, je länger sie besteht. Ein wesentliches Ziel des Marketing ist es daher, Kunden möglichst lange an das Unternehmen bzw. auch nur das Produkt zu binden, also den Wiederkauf zu fördern. Hierzu kann man durchaus Vertrags- und Rabattsysteme entwickeln, doch sind diese aufwändig und haben oft eine abschreckende Wirkung.

Lock-in-Pricing

115

Mit Hilfe des Lock-in-Pricing kann nur durch die Preispolitik eine bindende Wirkung erzeugt werden. Die Preisgestaltung folgt dem Muster, den Kunden über eine gewisse Hemmschwelle in ein attraktives Sortiment „zu heben“.

➽

Die BahnCard verfolgt das Lock-in-Prinzip. Der Kunde zahlt mit dem BahnCard-Preis den Einstieg in ein Rabattsystem, das aufgrund seiner Attraktivität zu intensiver Nutzung anregt (wenn auch seit Ende 2002 in reduzierter Form). Mit BahnCard sollte das Bahnfahren so billig werden, dass andere Verkehrsmittel unattraktiv werden. Interessant ist dabei noch die Frage, wie hoch der Einstiegspreis sein muss, um noch attraktiv für Kunden, aber auch profitabel für den Anbieter zu sein. Ähnlich sind oftmals Stromtarife aufgebaut, z.B. von Yello. Zugpferd sind billige Kilowattstunden-Tarife, die sich gut kommunizieren lassen. Sie werden allerdings nur in Verbindung mit einer hohen Grundgebühr angeboten. Ist diese Hürde aber genommen, gibt es einen Anreiz zu hohen Verbrauchsmengen. Für die alltägliche Entscheidung (für Stromverbrauch wie für das Bahnfahren) zählen nur die variablen Kosten bzw. Gebühren.

Bild 17 zeigt, wie sich Lock-in- und Standardtarif verhalten. Je nach Kostenstruktur (variabel/fix), Sättigungsmengen für die Produkte/Leistungen und Tarifgestaltung ist es möglich, die Gewinnschwelle früher zu erreichen und insgesamt einen höheren Umsatz und ein höheres Gesamtergebnis zu erzielen. Auch wenn mehrere Annahmen erforderlich sind, so kann anhand dieser Darstellung gezeigt werden, dass sich das Lock-in-Pricing lohnt, wenn die Gewinnschwelle vor der Vorteilhaftigkeitsschwelle von Standard- und Lock-in-Tarif liegt, und zwar bezogen auf den Gesamtumsatz, nicht den eines einzelnen Kunden! Das Festhalten am Standardtarif ist

116


Umsatz bei Lock-in-Tarif Umsatz bei Standardtarif EUR

Gesamtkosten

Break Even Lock-in

Break Vorteil Sättigungs- SättigungsEven Standard/ grenze grenze Standard Lock-in Standard Lock-in

Absatzmenge

Bild 17: Vergleich Lock-in- und Standardtarif

nur bei wenigen Absatzmengen sinnvoll. Man kann nämlich davon ausgehen, dass die Gesamtabsatzmenge bei Lock-inTarif so viel höher ist, dass der Einnahmeverlust ab der Vorteilhaftigkeitsschwelle mehr als ausgeglichen wird. Diese Vorgehensweise lässt sich allerdings nur unter bestimmten Bedingungen einsetzen: 씰 Die Absatzmenge lässt sich durch einen geringeren Folge-/Einheitenpreis signifikant steigern, das heißt mit dem Standardtarif wird noch nicht die Sättigungsgrenze erreicht. 씰 Die Kapazitäten sind durch den Absatz zum Standardtarif noch nicht ausgeschöpft. 씰 Es handelt sich um ein Produkt/eine Dienstleistung, die regelmäßig in hoher Frequenz nachgefragt wird.

Lock-in-Pricing

117

Hürden beim Lock-in-Pricing Darüber hinaus muss das anwendende Unternehmen folgendes beachten: •

•

Je höher der Einstiegspreis ist, desto höher ist die Hemmschwelle für den Kunden und desto mehr Marketingaufwand ist erforderlich. Der Einstieg in das System muss separat vermarktet werden. Wenn beide Tarifarten parallel angeboten werden, muss auf einen konstanten Preisunterschied für die Einheiten geachtet werden. Wird der Standardtarif billiger, fühlen sich die Kunden des Lock-in-Tarifs nicht bevorrechtigt, sondern eingesperrt.

Im Übrigen muss sich der Einsatz des Modells nicht auf regelmäßige Leistungen beschränken. In den USA existieren Warehouse Clubs, die gegen eine Mitgliedschaftsgebühr ihre Waren billiger verkaufen. Auch das Prinzip der Genossenschaftsbanken, Kunden nur gegen Zeichnung eines Genossenschaftsanteils aufzunehmen, läuft auf das Lock-in-Prinzip hinaus. Das Preisverhältnis zwischen Einstiegs- und Folge- oder Einheitenpreis wird vor allem durch die Möglichkeit eines Wechsels zu einem anderen Anbieter bestimmt. Fällt es den Kunden leicht zu wechseln, dann muss der Einheitenpreis relativ niedrig angesetzt werden, um die Attraktivität zu erhalten. Dafür muss eine hohe Einstiegshürde verkauft werden. Können die Kunden systembedingt schlecht wechseln, kann das Verhältnis umgekehrt werden. Dieses Prinzip wird etwa bei Nassrasierern oder Spielekonsolen angewandt. Die Kunden steigen leicht in das System ein (im Prinzip durch ein subventioniertes Grundprodukt) und zahlen dann durch Ersatzteile und Zubehör diese Subvention ab. Da aber ein An-

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bieterwechsel neue Kosten verursacht, bleiben sie in diesem System (gefangen).

4.2 Produktbündelung Die Bündelung (bundling) von Produkten gehört zu den ältesten Tricks der Preispolitik. Ursprünglich war es ein Mittel, um ungeliebte Produkte loszuwerden. Diese wurden einfach mit den beliebten zusammen verkauft, so dass die Interessenten für die Bestseller immer auch ein paar Gurken mitnehmen mussten. Sicher vermuten Sie gerade, dass dies bei Spielfilmen der Fall sein muss und so ist es auch. Rein optisch entstehen durch Bündelung attraktive Stückpreise, weil es dem Käufer kaum möglich ist, den anteiligen Preis den einzelnen Komponenten zuzurechnen. Es muss aber nicht gleich so hart zugehen. Das bundling hat viel mit Segmentierung zu tun. So ist es ein normales Phänomen, dass unterschiedliche Kundengruppen unterschiedliche Preise zu zahlen bereit sind. Theoretisch könnte man nun von jedem einen anderen Preis verlangen, was aber in der Praxis nicht durchsetzbar ist. Schließlich könnte man sich einfach für jemand anderen ausgeben. Durch bundling lassen sich die Zahlungsbereitschaften der Zielgruppen optimal ausnutzen. (z.B. wird gerne nach Geschäfts- und Privatkunden segmentiert. Da sich aber Geschäftskunden für Privatkunden ausgeben können, müssen sich Anbieter etwas einfallen lassen, um die Gruppen getrennt zu halten, etwa zusätzliche Leistungen, Mindestmengen, einschränkende Vertragsbedingungen.) Tab. 15 zeigt ein Beispiel dazu: Stellen Sie sich einen Möbelhändler vor. Er führt in seinem Sortiment u.a. Küchenstühle und Tische und möchte seinen Umsatz maximieren.

Produktbündelung

119

Er weiß, dass sich ein Teil der Kunden in erster Linie für Küchenstühle interessiert, ein anderer für Küchentische. Beide Gruppen sind etwa gleich groß, so dass wir hier der Einfachheit halber von zwei Kunden ausgehen können. Ist nun eine Bündelung der Produkte vorteilhaft? Preisbereitschaft

6 Stühle

Tisch

Kunde A

300

150

Kunde B

200

220

Tab. 15: Preiszahlungsbereitschaften für Möbel

In den Feldern ist angegeben, welche Preise die Kunden für die einzelnen Möbel zu zahlen bereit sind. Der Händler kann die Produkte einzeln anbieten. Dann erzielt er bei den Preisen 200/150 (Stühle/Tisch) einen Umsatz von 700, weil beide kaufen. Verlangt er 300/220, dann erzielt er nur 520, weil jeweils nur ein Kunde kauft. Bündelt er die Produkte („Unser Esszimmer-Angebot“), dann kann er 420 pro Bündel verlangen, so dass er einen Umsatz von 840 erzielt. Für den Kunden A ist das Angebot vorteilhaft, weil er 30 gegenüber seiner Zahlungsbereitschaft (300 + 150 = 450) spart. Kunde B zahlt den Preis, den ihn die Produkte wert sind. Es würde sich sogar ein Preis von 400 lohnen, um den Angebotseffekt zu nutzen. Insgesamt ist also aus Umsatzsicht die Bündelung vorteilhaft. Sie setzt allerdings voraus, dass der Gesamtpreis für die Zielgruppen noch erträglich ist.

120

+


Bündelkauf muss kein Zwang sein

Die Schnellrestaurants liefern ein gutes Beispiel dafür, dass auch ein wahlweises Bündel-Angebot erfolgreich unterschiedliche Segmente ansprechen kann. So stellte man vor einiger Zeit fest, dass Erwachsenen die einzelnen Hamburger oftmals zu teuer im Verhältnis zur Ware sind. Andererseits aber besteht absolut gesehen eine hohe Zahlungsbereitschaft. Also wurden Menüs eingeführt, die insgesamt teurer, gegenüber dem Einzelkauf der Gerichte aber billiger sind. Für Kinder sind die Menüpreise meist zu hoch, so dass die Zielgruppen recht gut getrennt werden können.

Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung nach Zahlungsbereitschaft besteht in der Bündelung mit Produkten, die eher eine Zugabe darstellen. Ihre Aufgabe ist es, das Hauptprodukt billiger erscheinen zu lassen, ohne dass dessen Preis gesenkt werden müsste. Ein weit verbreiteter Fall ist die Finanzierung des Kaufs zu Sonderkonditionen. Damit werden Privatkunden und Firmen mit geringerer Liquidität angesprochen, die so ein günstiges Gesamtpaket von Produkt (z.B. Fahrzeug, Maschine) und Finanzierung bekommen. Kunden mit hoher Liquidität nehmen die Finanzierung nicht in Anspruch und zahlen den normalen Preis. Andere Beispiele finden sich etwa bei Fluggesellschaften, auf deren Routen meist Geschäftsreisende fliegen. Um den Flug für Urlaubsreisende attraktiver zu machen, ohne die Preise insgesamt senken zu müssen, werden Zwischenaufenthalte am Umstiegsort vergünstigt oder kostenfrei angeboten. Dies ist aber nur für Urlauber interessant, Geschäftsreisende verzichten darauf.

Yield Management

121

4.3 Yield Management Das Yield Management gehört sicher zu den aktuellsten und beliebtesten Themen des Preismanagements (Yield = Ertrag pro Leistungseinheit, z.B. Flugsitzkilometer, Hotelübernachtung). Gemeint ist damit die Steuerung der Auslastung von Kapazitäten durch Preise. Es wird fast ausschließlich im Dienstleistungsbereich eingesetzt, bei dem hohe Kapazitäten und damit Fixkostenanteile bestehen. Klassisches Beispiel ist die Auslastungssteuerung der Fluggesellschaften. Der Flug verursacht im Wesentlichen Fixkosten, so dass eine maximale Auslastung anzustreben ist. Die Nachfrage nach Plätzen schwankt aber sehr stark. Zu Messen, Ferienterminen, vor und nach dem Wochenende wird viel geflogen, während zu bestimmten anderen Zeiten nichts los ist. Der Gesamtertrag kann gesteigert werden, wenn durch variable Preisgestaltung bei hoher Nachfrage hohe Preise, bei geringer Nachfrage niedrige Preise verlangt werden. Stellt sich heraus, dass sich die Nachfrage besser als gedacht entwickelt, werden die Preise angehoben. Ist sie schwächer als gedacht, dann werden die Preise gesenkt. Die praktische Umsetzung zeigt das Beispiel eines Fluges Dublin–London mit Ryanair am Freitag, 8.11.2002, abgefragt am 31.10., 3.11., 6.11., 7.11.2002, Preise in EUR:

122 Zeit


Preise für Dublin–London (nur Hin, zzgl. Steuern + Gebühren) am 8.11. 2002 31.10.

3.11.

6.11.

7.11.

06:30

19,99

39,99

99,99

119,99

08:25

39,99

39,99

49,99

49,99

09:40

39,99

49,99

99,99

119,99

11:35

29,99

49,99

99,99

119,99

13:50

79,99

99,99

169,99

169,99

15:55

59,99

79,99

99,99

119,99

16:25

49,99

59,99

99,99

119,99

17:05

39,99

59,99

99,99

99,99

17:10

39,99

59,99

99,99

119,99

18:35

59,99

59,99

99,99

119,99

19:35

39,99

49,99

169,99

169,99

21:15

24,99

24,99

39,99

49,99

21:45

29,99

29,99

29,99

29,99

Tab. 16: Preisentwicklung für einen Ryanair-Flug

Aber auch andere Branchen verwenden inzwischen Yield Management: 씰 Hotelbetriebe – Vergabe von Zimmerkontingenten zu unterschiedlichen Preisen in unterschiedlichen Mengen

Yield Management

123

씰 Gastronomie – Happy-Hour-Preise zu nachfrageschwachen Zeiten, verbilligte Mittagsmenüs 씰 Sonnen-/Fitnessstudios, Friseure – Rabatte für Kunden, die zu unbeliebten Zeiten kommen 씰 Einzelhandel – Rabatte für Käufe z.B. ab 18 Uhr 씰 Möbelspeditionen – unterschiedliche Preise für Umzüge um den Monatsersten/-fünfzehnten und zu anderen Zeiten Yield Management kann auf unterschiedlich anspruchsvolle Arten umgesetzt werden (Bild 18): 1. Manuelles Yield Management Die Kapazitäten werden nach Gefühl bepreist und verplant. Ein Mitarbeiter ist dabei für die optimale Planung verantwortlich und erhält den entsprechenden Überblick.

2. Mengenorientierte Preissteigerung Die Nachfragemengen für die einzelnen Tages/Stundenkapazitäten werden automatisiert erfasst. Die Preise steigen automatisch mit dem erreichten Auslastungsgrad.

3. Kontingentorientiertes Yield Management Die Nachfrage wird nach Zeit und Kundengruppe erfasst und über längere Zeiträume ausgewertet. Es werden Nachfrageprofile erstellt, Saisonschwankungen, Stornoquoten usw. berücksichtigt. Die Kapazität wird nach Kontingenten vergeben, die variable Größe und Preise haben.

Bild 18: Entwicklungsstufen des Yield Managements

Vor allem die dritte Stufe des Yield Management erreicht eine Komplexität, die nur noch über spezielle Programme zu beherrschen ist. Diese werten auch vergangene Buchungsver-

124


läufe aus, beziehen auch No-Show-Quoten (wichtig bei Flugreisen) mit ein und planen angemessene Überbuchungsraten. Kommt es jedoch zu zufälligen Schwankungen, helfen auch sie nicht weiter. Die diversen Low-Cost-Fluggesellschaften arbeiten im Wesentlichen mit der zweiten Stufe, wobei gerade der Internetverkauf eine einfache Erfassung und Auswertung ermöglicht. Das Grundprinzip ist dabei meist: Es wird nicht billiger, nur teurer. Dabei hilft die Tatsache, dass sich der Verkauf stark auf einen Vertriebsweg konzentriert. Gibt es mehrere unabhängige Vertriebswege, erscheint eine Kontingentierung sinnvoll. Etwas vereinfacht kann man sich das Yield Management wie in Bild 19 gezeigt vorstellen. Hier werden drei Tarife eingesetzt, um die Kapazität eines bestimmten Tages auszulasten.

Kapazitätsauslastung

100 %

Tarif 3

Tarif 2

Tarif 1 Zeit

Bild 19: Beispiel Yield Management I

Yield Management

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Hier stellt sich heraus, dass Tarif 1 nicht die nötige Auslastung bringen wird. Die Prognose (gestrichelte Linie) kommt auf rund 30%. Deswegen wird ein Tarif 2 eingeführt, der billiger ist und zusätzliche Auslastung bringt, die aber nur auf rund zwei Drittel steigt. Der Tarif 3, wiederum billiger, bringt weitere Auslastung, wenn auch nicht bis auf 100%. Das Ganze funktioniert auch umgekehrt. Bild 20 zeigt eine Situation, bei der der erste Tarif zu günstig angesetzt war bzw. die Nachfrage stärker als erwartet ausfällt.

Kapazitätsauslastung

100 % Tarif 3 Tarif 2

Tarif 1

Zeit

Bild 20: Beispiel Yield Management II

Hier musste durch Tarif 2 bremsend eingegriffen werden. Aber auch dieser war zu günstig, so dass er durch Tarif 3 abgelöst wurde. Er führte erst zu wenig zusätzlicher Nachfrage, kurz vor dem Ziel (z.B. Abflugtag) wurde aber auch er nachgefragt.

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4.4 Fluid Pricing Fluid Pricing ist sowohl als Begriff wie auch als Konzept eher aus der Not geboren. So gibt es einige Märkte, in denen Yield Management nicht angewandt werden kann (z.B. im Produktgeschäft, in dem sich die Kunden auch bevorraten bzw. leichter auf Wettbewerber ausweichen können), in anderen ist die Nachfrage eher ein Resultat des Zufalls, so dass alle Ansätze der Planung schnell wieder scheitern. Fluid Pricing ist als Abkehr von festen bzw. langfristig geplanten Preisen zu verstehen. Welcher Preis gerade aktuell ist, kann mit der Marktsituation zusammenhängen, muss es aber nicht. So versuchen Anbieter, den Markt durch kurzfristige Preissenkungen zu stimulieren, Aufmerksamkeit zu erzielen, um dann nach kurzer Zeit wieder höhere, auskömmliche zu verlangen. Ein wesentlicher Vorteil liegt darin, dass Wettbewerber sich nicht darauf einstellen und entsprechend auch die Preise senken können. Dadurch bleibt der Preisvorsprung erhalten.

➽

Telefongesellschaften im Festnetz bieten befristete Sonderangebote, die über das Internet kommuniziert werden und bei Preisbewussten zu einem starken Wachsen der Nachfrage führen. Low-Cost-Fluggesellschaften bieten spontan auf einzelnen Linien für einige Tage billigere Tarife an oder verschenken die Plätze sogar. Auch hier entsteht eine hohe Aufmerksamkeitswirkung. Einzelhändler bieten einzelne Artikel mit hoher Verbundintensität (sie werden oft mit vielen anderen gekauft) als Sonderangebot an, um so spontan Kunden in das Geschäft zu locken. Bei einigen bekannten Markenartikeln führt dies zu Aktionsverkaufsanteilen von mehr als 50%.

Fluid Pricing

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Das Fluid Pricing kann immer dann profitabel eingesetzt werden, wenn die Preisänderung schnell und umfassend kommuniziert und schnell umgesetzt werden kann. Zudem muss die Nachfrage bei Preissenkungen mit hohen Volumina reagieren, bei Preissteigerungen jedoch eher träge bleiben. Diese Bedingung führt zu der Einschränkung, dass Fluid Pricing nur dann durchsetzbar ist, wenn nur ein oder wenige Anbieter es praktizieren. Ansonsten würden Kunden nur noch von einem Anbieter zum anderen wechseln und jeweils die Sonderangebote mitnehmen. Im Lebensmittel-Einzelhandel war dieses Verhalten vor allem in der Hochphase der Sonderangebotspolitik in den neunziger Jahren zu beobachten.

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Literatur Alle Pocket Power-Bände, siehe innere Umschlagseiten. Dolan, R. J.; Simon, H.: Power Pricing, New York 1996. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Zweiter Band: Der Absatz, 17. Aufl., Berlin 1984. Hoitsch, H.-J.: Kosten- und Erlösrechnung, 4. Aufl., Heidelberg 2002. Nagel, Th. T.; Holden, R. K.; Larsen, G. M.: Pricing – Praxis der optimalen Preisfindung, Heidelberg 1998. Preißner, A.: Den Preiskampf gewinnen, Frankfurt 1998. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, 3. Aufl., München 2003. Schmalenbach, E.: Selbstkostenrechnung und Preispolitik, 6. Aufl., Leipzig 1934. Schmolke, S.; Deitermann, M.: Industrielles Rechnungswesen IKR, 30. Aufl., Darmstadt 2002. Schultz, V.: Basiswissen Rechnungswesen, 2. Aufl., München 2001.

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