Hochschulen im strategischen Wettbewerb: Empirische Analyse der horizontalen Differenzierung deutscher Hochschulen

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Author: Dominik Erhardt

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Dominik Erhardt Hochschulen im strategischen Wettbewerb

GABLER RESEARCH

Dominik Erhardt

Hochschulen im strategischen Wettbewerb Empirische Analyse der horizontalen Differenzierung deutscher Hochschulen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Berthold U. Wigger

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Karlsruher Institut für Technologie, 2011

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Marta Grabowski | Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-3217-4

V

Geleitwort Verbunden mit der Einführung des sogenannten Neuen Steuerungsmodells sind die deutschen Hochschulen einem erheblich stärkeren Wettbewerb ausgesetzt als noch vor einigen Jahren. Der Wettbewerb erstreckt sich dabei unter anderem auf die Gewinnung öffentlicher und privater finanzieller Mittel, die Attraktion von Studierenden und Wissenschaftlern und die Präsenz in den wissenschaftlichen und den populären Medien. Zunächst hat dieser Wettbewerb fast ausschließlich in der vertikalen Dimension stattgefunden, der Wettbewerb hatte mit anderen Worten im Wesentlichen den Charakter eines Besser-Schlechter-Wettbewerbs. In der vertikalen Dimension können sich aber längerfristig nur die Top-Institutionen behaupten – schließlich kann eine Hochschule schlecht damit werben, dass sie nicht Platz 270, sondern Platz 250 eines wie auch immer gewonnenen Hochschulrankings belege. Man sollte deshalb erwarten – und der Wettbewerb in anderen Märkten hat das vorgemacht –, dass viele Hochschulen im Wettbewerb in die horizontale Dimension ausweichen und nicht mehr damit werben, besser zu sein als die Konkurrenz, sondern anders. Dominik Erhardt startet mit dieser Überlegung und untersucht, inwieweit die Hochschulen in Deutschland das strategische Potenzial der horizontalen Ausdifferenzierung erkannt haben. Dazu überprüft er die Leitbilder der Hochschulen unter der wohlverstandenen Annahme, dass sie die strategische Grundausrichtung der Hochschulen widerspiegeln und insoweit verbindlichen Aufschluss darüber vermitteln, welche Arenen die Hochschulen in Zukunft besetzen und welche Alleinstellungsmerkmale sie sich künftig zurechnen lassen wollen. Die vorliegende Arbeit geht dabei sehr umfassend vor. Sie liefert eine empirisch-linguistische Analyse der Leitbilder aller deutschen Hochschulen, die ein Leitbild nach außen kommunizieren. Inhaltlich zeigt die Analyse, dass sich die große Mehrheit der deutschen Hochschulen strategisch ähnlich positioniert. Statt den jeweils einzigartigen Charakter der eigenen Institution deutlich zu machen, betont die Mehrheit eher die konstitutiven Merkmale von Hochschulen im Allgemeinen. Auffällig ist besonders der häufige Gebrauch von inzwischen reichlich abgeschmackten Buzzwords wie „Internationalität“, „Interdisziplinarität“ und „Praxisorientierung“. Selbst jene Hochschulen, die sich von ihren Konkurrenten klar durch objektive Kriterien abgrenzen könnten, versäumen es, sich gerade von ihren Hauptkonkurrenten, sprich den Mitgliedern ihrer strategischen Gruppe, erkennbar zu unterscheiden. Viel zu oft bleiben dabei strategische Potenziale ungenutzt. So verankern beispielsweise die sogenannten Eliteuniversitäten ihren im Exzellenzwettbewerb quasi objektiv zugesprochenen Leistungsvorsprung nicht entschieden genug in ihrem Leitbild.

VI Dominik Erhardts Arbeit verdeutlicht, dass viele deutsche Hochschulen angesichts der aktuellen Intensivierung des Hochschulwettbewerbs ihre strategische Ausrichtung kritisch hinterfragen und stärker ein eigenständiges Profil entwickeln sollten. Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse taugen dabei durchaus zur Identifizierung von Differenzierungsoptionen. Bevor sich freilich eine Hochschule auf dem Markt positioniert, sollte sie zunächst ihre wesensprägenden Merkmale herausarbeiten. Erst auf dieser Basis sollte eine strategische Ausrichtung erfolgen und im Leitbild entsprechend bekundet werden. Nur eine so verstandene identitätsbasierte horizontale Differenzierungsstrategie kann langfristig aufrechterhalten und glaubwürdig vertreten werden. Dominik Erhardt hat zu einem für den deutschen Wissenschaftssektor vergleichsweise neuen Phänomen, dem direkten Wettbewerb von Hochschulen um knappe Ressourcen, einen beachtlichen wissenschaftlichen Beitrag geleistet. Die Arbeit wird nach meiner festen Überzeugung großes Interesse bei all jenen finden, die sich wissenschaftlich oder administrativ mit dem Wettbewerbsverhalten von Hochschulen auseinandersetzen.

Univ.-Prof. Dr. Berthold U. Wigger

VII

Vorwort Seit einigen Jahren besteht für deutsche Hochschulen eine veränderte Ausgangslange für das Agieren im Wettbewerb. Als Folge der Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik erlangen sie ihre finanziellen Mittel zu einem größeren Anteil als bisher in kompetitiven Verfahren. Faktoren wie die Bologna-Reform lösen die Grenzen zwischen Ländern und deren Hochschulsystemen auf; dadurch sind deutsche Hochschulen zunehmend mit den Herausforderungen eines globalen Marktes konfrontiert. Gleichzeitig werden die Bedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen immer vielfältiger. Den spezifischen Anforderungen ihrer Anspruchsgruppen gerecht zu werden, gleichzeitig den einzigartigen Charakter der Institution zu betonen, eine von Wettbewerbern unbesetzte Stellung auf dem Markt einzunehmen und die Unverwechselbarkeit gegenüber Konkurrenten zu stärken, wurde zu dem Schlüsselfaktor innerhalb dieser neuen Rahmenbedingungen. Dass sich Hochschulen der Bedeutung einer so verstandenen horizontalen Differenzierung bewusst sind, lässt die Zunahmen ihrer diesbezüglichen Anstrengungen mit Überschriften wie „Profilbildung“ oder „Leitbilderstellung“ vermuten. Nachdem diese Bemühungen bereits mehrere Jahre anhalten, gilt es nun, Bilanz zu ziehen und zu hinterfragen, ob sie zum gewünschten Ergebnis führen. Etliche Stolpersteine gefährden eine erfolgreiche strategische Ausrichtung im Sinne der horizontalen Differenzierung. So ist beispielsweise denkbar, dass die einzelne Einrichtung mit Blick auf den Gesamtmarkt eine Abgrenzung von der Mehrheit der Marktteilnehmer anstrebt und die konstitutiven Merkmale ihres Hochschultyps als Unterscheidungsmerkmale betont. Dadurch differenziert sie sich zwar vom Großteil der Einrichtungen, aber nicht von ihren Hauptkonkurrenten, den Institutionen gleichen Typs. Zudem verleitet die fortschreitende Verbreitung von Rankings Hochschulen zur einheitlich Orientierung an den definierten Bewertungskriterien. Dies fördert die Ausbildung einheitlicher Leistungsprofile und damit die Standardisierung. Des Weiteren laufen Hochschulen Gefahr, Alleinstellungsmerkmale alleine aus der Marktperspektive zu definieren und die wesensprägenden Merkmale der Institution zu vernachlässigen. Eine glaubwürdige Positionierung erlangen sie dadurch nicht, sondern verwässern hingegen über längere Sicht ihre Identität. Um die strategische Ausrichtung deutscher Hochschulen bewerten zu können, muss ein Beurteilungsrahmen geschaffen werden, der folgende Fragestellungen beantwortet: Wodurch drückt sich die Unterschiedlichkeit der strategischen Ausrichtung im Sinne der horizontalen Differenzierung aus? Wie lässt sich die Differenzierung der großen Anzahl deutscher Hochschulen erfassen? Wie gelingt es, die Positionierung jeder

VIII einzelnen Einrichtung präzise abzubilden und den Differenzierungsgrad der gesamten Hochschullandschaft überschaubar und leicht interpretierbar darzustellen? Darüber hinaus kann eine Wettbewerbsstrategie nur in einer ganzheitlichen Betrachtung bewertet werden. So sind die besonderen Charakteristika von Hochschulen beispielsweise hinsichtlich ihrer Aufgaben, Anspruchsgruppen und Leistungserstellung aufzudecken und bei der Untersuchung zu berücksichtigen. Zudem sind zentrale Wettbewerbsfaktoren in der nationalen und globalen Umwelt zu identifizieren und unter Berücksichtigung ihrer Zusammenhänge zu analysieren. Zur Beantwortung der aufgeführten Fragestellungen und damit zum Gelingen der vorliegenden Dissertationsschrift haben zahlreiche Personen einen Beitrag geleistet. Bei ihnen möchte ich mich an dieser Stelle sehr herzlich bedanken. An erster Stelle danke ich meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Berthold U. Wigger. Er gab mir großen Freiraum in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung und bekräftigte mich stets, kreative Lösungsansätze zu entwickeln. Gleichzeitig trugen seine außerordentlich scharfsinnigen Anmerkungen entscheidend dazu bei, innovative Wege zielsicher und zügig zu beschreiten. Ebenfalls danke ich Herrn Prof. Dr. Hagen Lindstädt für sein Engagement als Zweitgutachter sowie Herrn Prof. Dr. Thomas Lützkendorf und Herrn Prof. Dr. Andreas Geyer-Schulz für die interessante Diskussion im Rahmen der mündlichen Prüfung. Mein Dank gilt auch Herrn Dr. Timo Riedrich, der mir aufgrund seiner inspirierenden Art und visionären Sichtweise zahlreiche Impulse für neuartige Blickwinkel und Gedankengänge gegeben hat. Zudem möchte ich mich von ganzem Herzen bei meiner Lebensgefährtin Isabell Ianicsko bedanken. Sie hat mir nicht nur den Rücken freigehalten, sondern durch ihre Lebendigkeit und Aufmunterungen die arbeitsintensive Zeit der Promotion versüßt. Gleichzeitig hat sie sich besonders kritisch mit meinen Ideen befasst und war dadurch eine hochgeschätzte Sparringspartnerin. Schließlich bedanke ich mich ganz besonders bei meiner Familie, allen voran bei meinen Eltern. Ihnen widme ich die vorliegende Arbeit. Mein Vater Rainer Erhardt war für mich schon immer eine große Motivationsquelle. Er lebte mir vor, Ziele mit Leidenschaft und vollem Einsatz konsequent zu verfolgen. Meine Mutter Hildegard Erhardt öffnete mir mit ihrer feinsinnigen Art die Augen für die feinen Nuancen des Lebens und trug dadurch entschieden zu einer präzisen Behandlung von wissenschaftlichen Fragestellungen bei.

Dominik Erhardt

IX

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................IX Abbildungsverzeichnis ..............................................................................................XIII Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XV Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... XVII 1 Einleitung ................................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung .......................................................................... 1 1.2 Aufbau und Gang der Untersuchung .................................................................... 4 2 Ausgangssituation .................................................................................................... 6 2.1 Charakterisierung von Hochschulen ..................................................................... 6 2.1.1 Hochschularten ............................................................................................ 6 2.1.2 Aufgaben ..................................................................................................... 9 2.1.3 Stakeholder ............................................................................................... 11 2.1.3.1 Externe und interne Stakeholder im Überblick .............................. 11 2.1.3.2 Beiträge und Ansprüche ausgewählter Stakeholder ..................... 13 2.1.4 Leistungserstellung.................................................................................... 19 2.1.4.1 Hochschulleistungen und Prozess der Leistungserstellung .......... 20 2.1.4.2 Merkmale des Leistungserstellungsprozesses .............................. 22 2.1.5 Die Hochschule als Unternehmen im Wettbewerb .................................... 28 2.2 Zentrale Merkmale der Neuen Hochschulsteuerung .......................................... 32 2.3 Wettbewerbssituation deutscher Hochschulen ................................................... 34 2.3.1 Analysemodell ........................................................................................... 34 2.3.1.1 Methodik ........................................................................................ 34 2.3.1.2 Bestimmung der Analyseebenen ................................................... 36 2.3.2 Analyse der globalen Umwelt .................................................................... 43 2.3.3 Analyse der nationalen Umwelt ................................................................. 51 2.3.3.1 Politisch-rechtliche Umwelt ............................................................ 51 2.3.3.2 Sozio-kulturelle Umwelt ................................................................. 52 2.3.3.3 Technologische Umwelt ................................................................ 55 2.3.3.4 Demographisch-ökonomische Umwelt .......................................... 56 2.3.4 Branchenstrukturanalyse ........................................................................... 61 2.3.4.1 Bedrohung durch Ersatzprodukte .................................................. 62 2.3.4.2 Verhandlungsstärke der Lieferanten ............................................. 62 2.3.4.3 Bedrohung durch neue Anbieter .................................................... 64 2.3.4.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer ............................................... 67 2.3.4.5 Intensität der Rivalität .................................................................... 69 2.3.5 Wettbewerbsbedingungen für strategische Gruppen ................................ 75 2.4 Ableitung von Handlungsnotwendigkeiten .......................................................... 78 2.4.1 Einführung von Management-Konzepten .................................................. 79 2.4.2 Entwicklung einer Strategie der horizontalen Differenzierung ................... 81 2.5 Gefahren und Grenzen der Markt- und Wettbewerbsorientierung ...................... 81 3 Horizontale Differenzierung ................................................................................... 84 3.1 Wesen der horizontalen Differenzierung............................................................. 84 3.2 Horizontale Differenzierung durch identitätsbasierte Markenführung ................. 87 3.2.1 Definition und Bedeutung der Marke ......................................................... 87 3.2.2 Logik der identitätsbasierten Markenführung ............................................ 91 3.2.2.1 Markenidentität .............................................................................. 93

X 3.2.2.2 Markenpositionierung .................................................................... 94 3.2.2.3 Markenimage ................................................................................. 95 3.3 Markenpersönlichkeit .......................................................................................... 97 3.3.1 Wirkungsweise der Markenpersönlichkeit ................................................. 98 3.3.2 Steuerung der Markenpersönlichkeit ....................................................... 103 3.3.2.1 Vorgabe von Steuerungszielen ................................................... 104 3.3.2.2 Priorisierung von Determinanten und Markenkontaktpunkten ..... 106 3.3.2.3 Messung der Markenpersönlichkeit ............................................. 109 3.3.2.4 Abweichungsanalyse ................................................................... 114 3.3.2.5 Definition von Steuerungsmaßnahmen ....................................... 117 3.4 Die Marke und ihre Persönlichkeit als Fixpunkte der horizontalen Differenzierung von Hochschulen ..................................................................... 118 4 Analyse der Markenpositionierung deutscher Hochschulen ............................ 122 4.1 Zielsetzung........................................................................................................ 122 4.2 Untersuchungsablauf ........................................................................................ 123 4.3 Untersuchungsdesign ....................................................................................... 125 4.3.1 Untersuchungsansatz .............................................................................. 125 4.3.2 Untersuchungslogik ................................................................................. 126 4.3.2.1 Messobjekt .................................................................................. 126 4.3.2.2 Skala, Methodik und Indikatoren ................................................. 128 4.3.3 Auswahl der Erhebungseinheiten ............................................................ 131 4.3.4 Instrumente und Prozess der Datenerhebung und -auswertung ............. 134 4.3.4.1 Inhaltsanalyse.............................................................................. 134 4.3.4.2 Kreuztabellierung ......................................................................... 135 4.3.4.3 Kontingenzanalyse ...................................................................... 136 4.3.4.4 Korrespondenzanalyse ................................................................ 136 4.3.4.5 Clusteranalyse ............................................................................. 139 4.4 Inhaltsanalyse ................................................................................................... 140 4.4.1 Auswahl der Inhaltsanalysesoftware ....................................................... 140 4.4.2 Diktionärsbildung und Datenerhebung .................................................... 143 4.4.2.1 Notwendigkeit eines untersuchungsspezifischen Diktionärs ....... 143 4.4.2.2 Anforderungen an die Diktionärsbildung ..................................... 144 4.4.2.3 Entwicklung und Anwendung des Diktionärs ............................... 145 4.5 Kreuztabellierung .............................................................................................. 150 4.5.1 Ermittlung und Aufbereitung der Zeilen- und Spaltenprofile .................... 150 4.5.2 Graphische Darstellung ausgewählter Markenpersönlichkeitsprofile ...... 154 4.6 Kontingenzanalyse............................................................................................ 156 4.7 Korrespondenzanalyse ..................................................................................... 158 4.7.1 Charakteristika der korrespondenzanalytischen Lösung ......................... 158 4.7.2 Konfiguration der Markenpersönlichkeitsdimensionen im Korrespondenzraum ................................................................................ 160 4.7.3 Positionierungen deutscher Hochschulen ............................................... 163 4.7.3.1 Analyse des Gesamtbildes der Positionierungen ........................ 163 4.7.3.2 Analyse ausgewählter Positionierungen ...................................... 166 4.7.3.3 Analyse von Randpositionierungen ............................................. 167 4.7.3.4 Analyse der Positionierungen von Gewinnern der Exzellenzinitiative ........................................................................ 168 4.7.3.5 Identifikation von Differenzierungsoptionen ................................. 170 4.8 Clusteranalyse .................................................................................................. 173 4.8.1 Analyse der quantifizierten Distanzen zwischen den Positionierungen ... 173 4.8.2 Ermittlung von Gruppen homogener Positionierung ................................ 174 4.8.3 Integration und Vergleich der cluster- und korrespondenzanalytischen Lösung ........................................................ 176 4.9 Mögliche Ursachen für homogene Positionierung ............................................ 177

XI 5 Schlussbetrachtung und Ausblick ...................................................................... 182 5.1 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse .......................................... 182 5.2 Implikationen für deutsche Hochschulen .......................................................... 189 5.3 Ansatzpunkte für weiterführende Untersuchungen ........................................... 190 Anhang ....................................................................................................................... 193 Rechtsquellenverzeichnis ........................................................................................ 225 Literaturverzeichnis .................................................................................................. 227

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit .................................................................................... 5

Abbildung 2:

Aufgaben einer wissenschaftlichen Hochschule ................................... 10

Abbildung 3:

Stakeholder der Hochschule ................................................................. 12

Abbildung 4:

Integrierter Leistungserstellungsprozess .............................................. 20

Abbildung 5:

Merkmale des Leistungserstellungsprozesses und ihre Beziehungsstruktur ............................................................................... 26

Abbildung 6:

Wettbewerbssystem von Hochschulen ................................................. 28

Abbildung 7:

Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik ................................. 33

Abbildung 8:

Porter’s Five Forces .............................................................................. 35

Abbildung 9:

Verflechtungen der Hochschulbranchen ............................................... 38

Abbildung 10: Die Rollen der Hochschule auf ihren Märkten aus wettbewerbsbezogener Perspektive ..................................................... 39 Abbildung 11: Modell zur Analyse der Wettbewerbssituation ...................................... 42 Abbildung 12: Die Globalisierung des Hochschulmarkts fördernde Faktoren .............. 44 Abbildung 13: Entwicklung und Verteilung ausländischer Studierender ...................... 46 Abbildung 14: Ländervergleich jährlicher Ausgaben pro Studierenden in US-Dollar ... 47 Abbildung 15: Erkenntnisse aus der Analyse der nationalen Umwelt im Überblick ..... 60 Abbildung 16: Logik der identitätsbasierten Markenführung ........................................ 92 Abbildung 17: Wirkungsmodelle der Markenpersönlichkeit ......................................... 99 Abbildung 18: Steuerung von Markenpersönlichkeit .................................................. 103 Abbildung 19: Schema zur Priorisierung von Determinanten und Markenkontaktpunkten........................................................................ 108 Abbildung 20: Deutsches Markenpersönlichkeitsinventar ......................................... 112 Abbildung 21: Marken-Gap-Analyse .......................................................................... 115 Abbildung 22: Ablauf der Untersuchung .................................................................... 123 Abbildung 23: Untersuchungslogik ............................................................................ 130 Abbildung 24: Strukturvergleich von Erhebungsgesamtheit und Grundgesamtheit ... 133 Abbildung 25: Instrumente und Prozess der Datenerhebung und -auswertung ........ 134 Abbildung 26: Markenpersönlichkeitsprofile ausgewählter Hochschulen .................. 154 Abbildung 27: Perceptual Map der Markenpersönlichkeitsdimensionen ................... 162 Abbildung 28: Perceptual Map deutscher Hochschulprofile ...................................... 165 Abbildung 29: Perceptual Map der Randpositionierungen ......................................... 167 Abbildung 30: Perceptual Map der Positionierungen von Gewinnern der Exzellenzinitiative ................................................................................ 169 Abbildung 31: Integrierte Perceptual Map der Hochschulpositionierungen und Markenpersönlichkeitsdimensionen .................................................... 170 Abbildung 32: Dendogramm der Positionierungscluster ............................................ 175 Abbildung 33: Integration von Cluster- und Korrespondenzanalyse .......................... 176 Abbildung 34: Marken-Gap-Analyse deutscher Hochschulpositionierungen ............. 179

XV

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Anzahl Einrichtungen, Personal und Studierende je Hochschulart .............. 8 Tabelle 2: Aufgabenabhängige Rollen der internen Stakeholder wissenschaftlicher Hochschulen ............................................................................................... 13 Tabelle 3: Codierergebnis und Intercoder-Reliabilität nach Holisti – deduktive Diktionärsbildung ...................................................................................... 147 Tabelle 4: Codierergebnis und Intercoder-Reliabilität nach Holisti – induktive Diktionärsbildung ...................................................................................... 147 Tabelle 5: Verteilung der Wortanzahl auf die Kategorien des Diktionärs .................. 148 Tabelle 6: Codierte Wörter je Hochschule und Markenpersönlichkeitsdimension .... 149 Tabelle 7: Normierte Anzahl codierter Wörter je Hochschule und Markenpersönlichkeitsdimension ............................................................. 151 Tabelle 8: Markenpersönlichkeitsprofile je Hochschule (Zeilenprofile) ..................... 151 Tabelle 9: Profile der Markenpersönlichkeitsdimensionen (Spaltenprofile) ............... 152 Tabelle 10: Assoziationsmaße der Kontingenzanalyse .............................................. 157 Tabelle 11: Zentrale Kennzahlen der Korrespondenzanalyse .................................... 159 Tabelle 12: Konfiguration der Spaltenpunkte .............................................................. 160 Tabelle 13: Konfiguration der Zeilenpunkte ................................................................ 163 Tabelle 14: Chi-Quadrat-Distanzen zwischen den Hochschulprofilen ........................ 174 Tabelle 15: Diktionär zur Inhaltsanalyse ..................................................................... 197 Tabelle 16: Codierte Wörter je Hochschule und Markenpersönlichkeitsdimension (Darstellung sämtlicher Hochschulen) ...................................................... 206 Tabelle 17: Markenpersönlichkeitsprofil je Hochschule (Darstellung sämtlicher Hochschulen)............................................................................................ 215 Tabelle 18: Konfiguration der Zeilenpunkte (Darstellung sämtlicher Hochschulen) .... 224

XVII

Abkürzungsverzeichnis BayHSchG

Bayerisches Hochschulgesetz

CUI

Computerunterstützte Inhaltsanalyse

FIBS

Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie

GfK

Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung

HRG

Hochschulrahmengesetz

IKT

Informations- und Kommunikationstechnologie

MBA

Master of Business Administration

PASW

Predictive Analysis Software

SPSS

Superior Performance Software System

Vol.

Volume

1

1 Einleitung 1.1

Problemstellung und Zielsetzung

In den vergangenen Jahren erfuhr wettbewerbsstrategisches Verhalten zunehmend mehr Aufmerksamkeit in deutschen Hochschulen. Durch die Einführung kompetitiver Elemente wie der leistungsgebundenen Vergabe finanzieller Mittel als Folge der Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik und durch Wettbewerbsimpulse wie die Exzellenzinitiative spürten Hochschulen stärker als bisher die Konsequenzen ihres Wettbewerbserfolgs.1 Am Beispiel der Exzellenzinitiative wurde deutlich, dass es mit den Gewinnern der Initiative einigen wenigen Institutionen gelingt, einen Vorteil aus diesen neuen Rahmenbedingungen zu ziehen und sich von der Konkurrenz gut wahrnehmbar abzuheben.2 Den umgekehrten Effekt hat die Exzellenzinitiative auf die übrigen Einrichtungen. Die große Mehrheit der Hochschulen wird nun als zweitklassig eingestuft und läuft Gefahr, von vorhandenen sowie potenziellen Stakeholdern zunehmend als austauschbar wahrgenommen zu werden.3 Um dies zu verhindern bemüht sich derzeit die Mehrzahl deutscher Hochschulen um eine strategische Positionierung durch Maßnahmen mit Überschriften wie „Profilbildung“ oder „Leitbilderstellung“.4 Mit diesen Initiativen wird beabsichtigt, den besonderen Charakter der Institution zu betonen und sich von Konkurrenten abzugrenzen. Die genauere Betrachtung lässt jedoch vermuten, dass viele dieser Bemühungen ihr Ziel verfehlen. So stellen Hochschulen häufig Attribute wie Internationalität, Interdisziplinarität oder Praxisorientierung in den Vordergrund ihrer strategischen Ausrichtung. Indem Einrichtungen das Merkmal

Internationalität

beanspruchen, setzen sie sich dem Vergleich mit der globalen Konkurrenz aus. Interdisziplinarität lässt kein klares Profil erkennen und Praxisorientierung fördert die Homogenisierungstendenz zwischen Universitäten und Fachhochschulen. Diese Positionierungen führen folglich zu keiner Alleinstellung, sondern zu einer Gleichstellung mit Wettbewerbern.5 Von vielen Institutionen besetzte Attribute sind grundsätzlich ungeeignet, um Einzigartigkeit herauszustellen. Zudem ist zu befürchten, dass zahlreiche Hochschulen nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um strategische Ausrichtungen wie Internationalität langfristig glaubwürdig zu verwirklichen.

1 2 3 4 5

Vgl. Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2009), S. 152f.; Schubert, T. (2008), S. 19f. u. 28-36. Vgl. Kehm, B. M. (2008), S. 245; Krull, W. (2008), S. 247; zu den Gewinnern der Exzellenzinitiative siehe im Internet: Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2010). Vgl. Hornbostel, S. (2008), S. 262. Vgl. Kapitel 4.3.3. Vgl. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 26f. und Kapitel 2.3.4.5.

D. Erhardt, Hochschulen im strategischen Wettbewerb, DOI 10.1007/978-3-8349-7114-2_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2 Eine Ursache für dieses strategische Defizit könnte eine mangelnde Kenntnis des Wesens, der Prinzipien oder der Ansatzpunkte einer Strategie der horizontalen Differenzierung sein. Im Gegensatz zur vertikalen Differenzierung, die eine Alleinstellung durch Bessersein anstrebt, liegt die Einzigartigkeit der horizontalen Differenzierung im Anderssein. Das Prinzip der horizontalen Differenzierung lautet, nicht im gleichen Rennen schneller als die Konkurrenz zu laufen, sondern neue Disziplinen des Wettbewerbs zu besetzen, in denen die eigenen Stärken voll zum Tragen kommen.6 Porter weist darauf hin, dass Marktteilnehmer, die nicht nach diesem Prinzip handeln, Gefahr laufen, in einen ressourcenintensiven Wettbewerb um operative Effektivität gezogen zu werden.7 Es ist zu erwarten, dass Hochschulen zunehmend mit negativen Folgen aus einer mangelhaften strategischen Ausrichtung konfrontiert werden, da zahlreiche Faktoren auf eine Intensivierung des Hochschulwettbewerbs hinweisen. Hochschulen befinden sich in einem zunehmend globalen und von Wettbewerb geprägten Markt. Der Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie, der Bologna-Prozess, die Etablierung von Englisch als Sprache der Wissenschaft und die zunehmende Mobilität der Studierenden lassen die Grenzen zwischen Ländern und deren Hochschulsystemen an Bedeutung verlieren.8 Dies bietet für ausländische Anbieter die Chance durch attraktive Angebote deutsche Nachfrager zu gewinnen. Deutsche Anbieter verfügen oft über weniger finanzielle Mittel als die internationale Konkurrenz und besitzen nicht wie die Spitzenuniversitäten der USA eine weltweit wahrgenommene, exzellente Reputation.9 Der rückläufige Anteil der ausländischen Studierenden, der auf deutsche Hochschulen entfällt, ist ein erster Indikator für negative Auswirkungen der verschärften Konkurrenzsituation.10 Es ist nicht davon auszugehen, dass ein Rückgang der Nachfrage aus dem Ausland durch eine Steigerung der inländischen Nachfrage dauerhaft kompensiert wird. So zeichnet sich ein Rückgang der Studierendenzahlen in Deutschland ab dem Jahr 2015 ab.11 Bedingt durch die demographische Entwicklung dürfte dieser Trend langfristig anhalten.12 Zusätzlich verschärft sich die Wettbewerbssituation, weil Anbieter auf den

6 7 8 9

10 11 12

Vgl. Trout, J./Rivkin, S. (2003), S. 47; Porter, M. E. (1996), S. 68. Vgl. Porter, M. E. (1996), S. 61f. u. 68. Vgl. Healey, N. M. (2008), S. 333; OECD (Hrsg.) (2008a), S. 14; Altbach, P. G. (2007), S. 2; Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 428; Wagner, E. (2001), S. 42. Zu einem Überblick über die jährlichen Ausgaben für Hochschulbildung pro Studierenden in den OECD-Ländern siehe OECD (Hrsg.) (2010), S. 191 u. 202; zu einem Vergleich der finanziellen Ressourcenausstattung einzelner Einrichtungen siehe Krull, W. (2008), S. 244. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 314f. Vgl. Dohmen, D. (Hrsg.) (2008), S. 8. Vgl. Berthold, C. (2008), S. 33. Zum Rückgang der Gesamtbevölkerung siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009c), S. 5; zur graphischen Darstellung der Bevölkerungsentwicklung von 1950 bis 2060 siehe: Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009c), S. 12; zur Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009c), S. 17.

3 Markt drängen, die Teile des Leistungsspektrums von Hochschulen anbieten. Dazu gehören private und öffentliche Forschungseinrichtungen, Auftragsforscher, Unternehmen mit Forschungseinrichtungen oder Weiterbildungsinstitutionen.13 Eine weitere bedeutende Entwicklung für Hochschulen ist das steigende Bedürfnis nach Selbstverwirklichung in der Gesellschaft. Gleichzeitig werden die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen immer heterogener.14 Studierende, wissenschaftliche Mitarbeiter und Professoren werden sich gezielt den Hochschulen anschließen, bei denen sie das Gefühl haben, einer besonderen, unverwechselbaren Institution anzugehören, die ihren individuellen Präferenzen entspricht. Ebenso werden Unternehmen mit den Hochschulen kooperieren, die ihnen passgenaue Forschungsleistungen anbieten und deren Absolventen Kompetenzprofile besitzen, die sich mit dem unternehmenseigenen Anforderungsprofil decken. Die erläuterten Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld von Hochschulen haben die Notwendigkeit für Hochschulen verdeutlicht, eine Strategie der horizontalen Differenzierung erfolgreich zu gestalten und umzusetzen. Einrichtungen, die mit der Veränderungsdynamik ihres Umfelds nicht Schritt halten, drohen ein Rückgang der Studierendenzahlen und finanziellen Mittel, die Abwanderung leistungsfähiger Mitarbeiter und schließlich der Verlust der Reputation. Zu befürchten ist, dass diese Hochschulen ihre Existenzgrundlage gefährden. Birnbaum resümiert: „Institutions must be responsive to their environments to survive (…).“15 Trotz der Relevanz des geschilderten Themenfeldes wurde es bisher nur in Teilaspekten betrachtet oder lediglich an einzelnen Hochschulen oder Hochschularten isoliert untersucht. Um den strategischen Defiziten wirksam begegnen zu können, ist jedoch eine ganzheitliche Betrachtung notwendig. So erfordert vorausschauendes wettbewerbsgerichtetes Verhalten die Kenntnis der Entwicklung des globalen und nationalen Marktes ebenso wie Transparenz über Wettbewerbsfaktoren auf Ebene der Branche und einzelnen strategischen Gruppen. Zudem kann der Grad an horizontaler Differenzierung nicht bei Betrachtung einzelner Institutionen beurteilt werden. Nur wenn die Positionierung einer hinreichend großen Anzahl von Marktteilnehmern bekannt ist, kann eine Aussage über die Einzigartigkeit einer Hochschule getroffen werden.

13 14 15

Vgl. Gerhard, J. (2004), S.124. Vgl. Köster, G. (2010), S. 219-221; siehe dazu auch Kapitel 2.3.3.2. Birnbaum, R. (1988), S. 15.

4 Aus der erläuterten Problemstellung und den bisher vorhanden Forschungslücken leiten sich folgende Hauptziele der vorliegenden Arbeit ab: x Analyse der Wettbewerbssituation deutscher Hochschulen Ziel ist, die Wettbewerbsbedingungen in der globalen und nationalen Umwelt deutscher Hochschulen offenzulegen. Zusätzlich sollen Wettbewerbsfaktoren in der Hochschulbranche mit ihren Wechselwirkungen identifiziert werden. Des Weiteren sind die spezifischen Wettbewerbssituationen strategischer Gruppen zu beurteilen und aus den gewonnen Erkenntnissen Handlungsnotwendigkeiten abzuleiten. x Schaffung von Transparenz über die horizontale Differenzierung deutscher Hochschulen Die horizontale Differenzierung deutscher Hochschulen soll empirisch analysiert werden. Zu diesem Zweck muss zunächst ein Beurteilungsrahmen entwickelt werden, der der Vielfältigkeit möglicher Differenzierungskriterien gerecht wird. Die Untersuchung soll die Differenzierung jeder einzelnen Institution veranschaulichen und gleichzeitig die Positionierung sämtlicher Einrichtungen übersichtlich darstellen.

1.2

Aufbau und Gang der Untersuchung

Nachdem in Kapitel 1 die Relevanz der Thematik sowie Zielsetzung und Struktur der vorliegenden Arbeit verdeutlicht wurden, werden in Kapitel 2 die Grundlagen für die Untersuchung gelegt, indem zentrale Charakteristika von Hochschulen dargestellt werden. Dabei werden die Spezifika des Wettbewerbssystems und Herausforderungen für das Hochschulmanagement herausgearbeitet. Anschließend werden die gewonnene Gestaltungsfreiheit und -verantwortung des Hochschulmanagements als Folge der Neuausrichtung der deutschen Hochschulpolitik erläutert. Bevor in einem weiteren Schritt die Wettbewerbssituation analysiert wird, wird ein Untersuchungsrahmen entworfen, der gemäß der Zielsetzung der Arbeit eine ganzheitliche Betrachtung ermöglicht. In der Analyse soll die aktuelle Ausprägung relevanter

Wettbewerbsfaktoren

interpretiert

und

ihre

zukünftige

Entwicklung

prognostiziert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen ergeben sich Handlungsnotwendigkeiten für deutsche Hochschulen; dabei wird insbesondere auf die Rolle der horizontalen Differenzierung eingegangen. Eine kritische Auseinandersetzung mit den Gefahren und Grenzen der Markt- und Wettbewerbsorientierung von Hochschulen schließt das Kapitel ab. Kapitel 3 erläutert das Wesen der horizontalen Differenzierung und verdeutlicht die Bedeutung der Marke als verdichteter Ausdruck dieser Wettbewerbsstrategie. Im Anschluss wird die identitätsbasierte Markenführung als Zugang zur horizontalen Differenzierung beschrieben. Dabei wird die Markenpersönlichkeit als tragende Säule

5 der Differenzierungskraft einer Marke herausgestellt. Darauf aufbauend wird ein Steuerungsmodell entwickelt, das es ermöglicht, das Differenzierungspotenzial der Markenpersönlichkeit zu erschließen. Kapitel 4 analysiert die horizontale Differenzierung deutscher Hochschulen anhand ihrer Markenpositionierung. Das Steuerungsmodell der Markenpersönlichkeit aus dem Vorkapitel bildet dafür den Bezugsrahmen. Im ersten Schritt der Analyse wird die Zielsetzung der Untersuchung konkretisiert. Anschließend werden Untersuchungsdesign und -ablauf entwickelt. Sie müssen den Anforderungen, die sich aus den Analysezielen ergeben, Rechnung tragen. Mit einer Vollerhebung wird beabsichtigt, den Differenzierungsgrad möglichst vieler deutscher Hochschulen zu ermitteln. Die Untersuchung muss in der Lage sein, die zu erwartende Menge an Informationen zu erfassen und auszuwerten. Gleichzeitig müssen die Untersuchungsergebnisse überschaubar und leicht interpretierbar dargestellt werden. Es wird sich zeigen, dass eine Integration von Inhaltsanalyse, Kreuztabellierung, Kontingenz-, Korrespondenz- und Clusteranalyse diese Anforderungen erfüllt. Kapitel 5 fasst die Untersuchungsergebnisse mit Bezug auf die Ziele der Arbeit zusammen und zeigt Handlungsimplikationen für deutsche Hochschulen sowie Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsvorhaben auf. 1 Einleitung 2.1 Problemstellung und Zielsetzung

2.2 Auf bau und Gang der Untersuchung

2 Ausgangssituation 2.1 Charakterisierung von Hochschulen

2.2 Zentrale Merkmale der Neuen Hochschulsteuerung

2.3 Wettbewerbssituation deutscher Hochschulen 2.5 Gef ahren und Grenzen der Markt- und Wettbewerbsorientierung

2.4 Ableitung von Handlungsnotwendigkeiten 3 Horizontale Differenzierung

3.2 Horizontale Dif f erenzierung durch identitätsbasierte Markenf ührung 3.4 Die Marke und ihre Persönlichkeit als Fixpunkte der horizontalen Dif f erenzierung

3.1 Wesen der horizontalen Dif f erenzierung 3.3 Markenpersönlichkeit

4 Analyse der Markenpositionierung deutscher Hochschulen 4.1 Zielsetzung 4.4 Inhaltsanalyse

4.2 Untersuchungsablauf 4.5 Kreuztabellierung

4.6 Kontingenzanalyse

4.3 Untersuchungsdesign 4.7 Korrespondenzanalyse

4.8 Clusteranalyse

4.9 Mögliche Ursachen f ür homogene Positionierung 5 Schlussbetrachtung und Ausblick 5.1 Zusammenf assung der Untersuchungsergebnisse

5.2 Implikationen f ür deutsche Hochschulen

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

5.3 Ansatzpunkte f ür weiterf ührende Untersuchungen

6

2 Ausgangssituation Als Grundlage für die Untersuchung der aktuellen Situation deutscher Hochschulen werden sie zunächst charakterisiert. Dann wird aufgezeigt, über welchen Gestaltungsspielraum sie verfügen, um auf Chancen und Risiken in ihrem Umfeld zu reagieren. Im Anschluss wird ihre aktuelle Wettbewerbssituation untersucht, die künftige prognostiziert und verdeutlicht, welche Gestaltungsverantwortung aus dieser Situation für Hochschulen resultiert.

2.1

Charakterisierung von Hochschulen

In den folgenden Kapiteln werden die verschiedenen Hochschularten voneinander abgegrenzt sowie die Aufgaben, Anspruchsgruppen und der Prozess der Leistungserstellung von Hochschulen erläutert. Anschließend wird der Charakter von Hochschulen als ein Unternehmen im Wettbewerb herausgearbeitet.

2.1.1 Hochschularten Hochschulen werden häufig nach Trägerschaft oder Lehrgegenstand unterschieden. Bei Differenzierung nach der Trägerschaft sind staatliche Hochschulen, die in die Zuständigkeit der Bundesländer fallen, und nicht-staatliche Hochschulen, deren Träger der Bund, die Kirche oder privatrechtliche Organisationen sind, zu unterscheiden.16 Hochschulen mit privatrechtlichen Organisationen als Träger werden auch als private Hochschulen oder Privathochschulen bezeichnet.17 Erfüllen nicht-staatliche Hochschulen die in § 70 des Hochschulrahmengesetztes (HRG) festgelegten Voraussetzungen, können sie den Status einer staatlich anerkannten Hochschule erlangen.18 Mit diesem Status ist zum Beispiel das Recht zur Vergabe akademischer Grade verbunden. Deutsche Hochschulen weisen dadurch unabhängig von ihrer Trägerschaft eine gewisse Überschneidung ihrer Charakteristika auf. Aus diesem Grund erfolgt im weiteren Verlauf die Abgrenzung der Hochschularten aus der Perspektive des Lehrgegenstands. Bei Untergliederung nach dem Lehrgegenstand können wissenschaftliche Hochschulen, Fachhochschulen, Kunsthochschulen und

16

17 18

Zur Systematik der Hochschularten siehe Engels, M. (2001), S. 7; gemäß der föderalistischen Struktur der Bundesrepublik Deutschland sind die Länder die verfassungsrechtlichen Träger der Hochschulen. Somit sind paradoxerweise selbst vom Bund getragene Hochschulen nicht staatliche Hochschulen, siehe dazu Reich, A. (2005), S. 512. Vgl. Darraz, E. F. et al. (2009), S. 39; zur Definition der privaten Hochschule siehe Sperlich, A. (2008), S. 44. Die Regelungen des Hochschulrahmengesetztes des Bundes (HRG) werden auf Länderebene durch die Hochschulgesetze der Länder konkretisiert und differenziert, vgl. Bayerisches Hochschulrahmengesetz (BayHSchG).


7 Gesamthochschulen voneinander unterschieden werden, die wiederum Unterausprägungen besitzen.19 Wissenschaftliche Hochschulen lassen sich in Universitäten, pädagogische und theologische Hochschulen unterteilen. Pädagogische und theologische Hochschulen sind meist in Universitäten eingegliedert. Pädagogische Hochschulen stellen nur in Baden-Württemberg eine selbstständige Einrichtung dar.20 Da die Universitäten mit 104 Institutionen die weitaus größte Gruppe unter den wissenschaftlichen Hochschulen bilden, liegt das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit innerhalb der wissenschaftlichen Hochschulen auf ihnen.21 Universitäten (verkürzt vom lateinischen universitas magistrorum et scholarium, „Gemeinschaft der Lehrenden und Lernenden“) sind Hochschulen mit dem Recht zur Verleihung akademischer Grade.22 Universitäten sollen in einem umfassenden Fächerspektrum (universitas, lat: die Gesamtheit, das Ganze) der Pflege und Entwicklung der Wissenschaft durch Forschung und Lehre dienen sowie ihre Studierenden durch die Vermittlung wissenschaftlicher Methoden und Kenntnisse zur Ausübung hochqualifizierter Berufe befähigen.23 Die Universität folgt nach § 4 und § 22 des HRG den Humboldt’sche Universitätsprinzipien der Einheit und Freiheit von Forschung und Lehre, der Einheit der Wissenschaften und der Bildung durch Wissenschaft. Gemäß dem Prinzip der Einheit von Forschung und Lehre werden Forschungsergebnisse in die Lehre integriert und den Studierenden vermittelt. Somit kommt der Forschung ein ebenso hoher Stellenwert wie der Lehre zu.24 Fachhochschulen konzentrieren sich im Gegensatz zu Universitäten stärker auf die Lehre als auf die Forschung und bieten anwendungs- und berufsbezogene Lerninhalte an.25 Die Forschung ist dementsprechend sehr praxisorientiert und findet hauptsächlich in den Fachbereichen Technik, Wirtschaft und Sozialwesen statt. Diese Hochschulart dient primär der Berufsqualifizierung ihrer Studierenden, wobei sie sich an den Bedürfnissen des örtlichen Arbeitsmarktes orientiert. Beabsichtigt wird in der Regel, dass Absolventen der Region als qualifizierte Arbeitskräfte erhalten bleiben.26 19 20

21 22 23 24 25

26

Vgl. Engels, M. (2001), S. 7. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010e), S. 5. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass sich im Zuge der institutionellen Entwicklung der Hochschulen eine große Vielfalt von Universitätstypen herausgebildet hat und der Begriff „Universität“ nicht einheitlich benutzt wird. Damit ist eine trennscharfe Abgrenzung von Universitäten nicht möglich, siehe dazu Engels, M. (2001), S. 10. Vgl. im Internet: Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010b). Vgl. Engels, M. (2001), S. 9. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 58f. Vgl. Engels, M. (2001), S. 8f.; zur Entwicklung der deutschen Universität zu einer Institution der Freiheit und Einheit von Forschung und Lehre siehe Frackmann, E. (2005), S. 38f. Vgl. Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2009), S. 155 u. 157; zur Annäherung der wahrgenommenen Rolle von Universität und Fachhochschule siehe Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 22. Vgl. Gerhard, J. (2004), S.59.

8 Kunsthochschulen sind Einrichtungen für bildende Künste, Gestaltung, Musik, Schauspielkunst, Medien, Film und Fernsehen. Sie widmen sich der Lehre und praktischen Ausübung. Folglich betreiben sie keine Wissenschaft im eigentlichen Sinn, sind aber dennoch hochschulfähig.27 Gesamthochschulen sind eine Mischform aus Fachhochschule und Universität und bieten ein System aus Kurzstudien in Verbindung mit Langstudien an. Sie haben rechtlich den Rang einer Universität, womit sie unter anderem das Recht zur Vergabe akademischer Grade haben. Diese in den 70er Jahren entstandene Hochschulart wurde nur in Nordrhein-Westfalen, Hessen und Hamburg verwirklicht.28 Mit der Novellierung des HRG 1987 wurde das Modell der Gesamthochschule aufgegeben. Hauptgrund für diesen Schritt war der Wandel in der politischen Diskussion weg von der Vereinheitlichung der Hochschullandschaft hin zu stärkerer Differenzierung.29 Dieser Hochschultyp wird im weiteren Verlauf der Untersuchung deshalb nicht berücksichtigt. In Tabelle 1 sind die Anzahl an Einrichtungen, Personal und Studierenden in Deutschland je Hochschulart dargestellt.

Einrichtungen Personal

Wissenschaftliche Hochschulen

Fachhochschulen

Kunsthochschulen

Insgesamt

126

232

51

409

468.925

91.694

12.745

573.364

Wissenschaf tliches Personal

225.451

65.385

10.206

301.042

Verwaltungstechnisches und sonstiges Personal

243.474

26.309

2.539

272.322

1.416.379

672.574

32.237

2.121.190

Studierende

Tabelle 1: Anzahl Einrichtungen, Personal und Studierende je Hochschulart (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Statistisches Bundesamt (2010a), S. 20; Statistisches Bundesamt (2010b))

Von den Eckdaten in Tabelle 1 kann die Bedeutung der jeweiligen Hochschulart abgeleitet werden. Die Schwerpunktsetzung der vorliegenden Arbeit orientiert sich an diesen Daten. Auffällig ist die hohe Anzahl an Fachhochschulen. Sie spiegelt die wichtigen Funktionen wider, die Fachhochschulen als regionaler Innovator zur Lösung anwendungsorientierter Probleme ansässiger mittelständischer Unternehmen sowie als Bildungseinrichtung zur praxisnahen Qualifizierung des akademischen Nachwuchses

27 28 29

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010e), S. 5; Engels, M. (2001), S. 11. Vgl. Engels, M. (2001), S. 11f. Vgl. Engels, M. (2001), S. 12 u.15.

9 erfüllen.30 Zur Verwirklichung ihrer Rolle ist die räumliche Nähe zu dem einzelnen Unternehmen bzw. zur Region essentiell, was eine relativ große Anzahl von Institutionen bedingt. Auch wenn die Fachhochschulen mit 56 Prozent die Mehrheit der Hochschulen bilden, ist ihre Relevanz im Hinblick auf Personal und Studierende zu relativieren. Auf Fachhochschulen entfallen insgesamt nur 16 Prozent des gesamten Personals und 32 Prozent der Studierenden. Hier wird die enorme Bedeutung von wissenschaftlichen Hochschulen deutlich. Auf sie entfällt mit 1,4 Millionen Studierenden (67 Prozent) der Hauptteil der tertiären Bildung Deutschlands. Entsprechend beschäftigen sie auch wesentlich mehr Personal. Kunsthochschulen haben dagegen geringe Relevanz im Bezug auf die aufgeführten Eckdaten. Auf sie entfallen bspw. nur 2 Prozent der Studierenden, deshalb werden ihre Besonderheiten im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht näher behandelt. Der Fokus der Arbeit liegt gleichermaßen auf wissenschaftlichen Hochschulen und Fachhochschulen. Das aufgeführte Zahlenwerk gibt Hinweise auf die Unterschiede der beiden Einrichtungsarten, etwa im Hinblick auf ihre Größe und der damit verbundenen Möglichkeit, Skaleneffekte zu nutzen. Derartige Konsequenzen aus den spezifischen Merkmalen der Hochschulart werden im Zuge der Untersuchung berücksichtigt.

2.1.2 Aufgaben Das umfangreiche Aufgabenspektrum von Hochschulen veranschaulicht Abbildung 2 am Beispiel der wissenschaftlichen Hochschulen. Zu unterscheiden sind wissenschaftliche Aufgaben und administrative Aufgaben. Die Hauptaufgaben sind Forschung, Lehre, Studium und seit der Novellierung des HRG im Jahr 1998 auch die Weiterbildung. Die einzelnen Aufgabenbereiche werden im Folgenden näher erläutert.31 Die Forschung „dient der Gewinnung wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie der wissenschaftlichen Grundlegung und Weiterentwicklung von Lehre und Studium“.32 Die Forschung kann als Mittel zum Zweck, das heißt als ein Verfahren zur Lösung ausgewählter wirtschaftlicher, technischer oder gesellschaftlicher Probleme verstanden werden sowie als Selbstzweck zur Gewinnung neuer Erkenntnisse.33

30 31 32 33

Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2004), S. 21 u. 32. Vgl. § 2 HRG und Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2001), S. 2f. § 22 (1) HRG. Vgl. Becker, W. (2000), S. 138; zur Abgrenzung von Forschung und Entwicklung und den Untergruppen der Forschung siehe Hauschildt, J./Salomo, S. (2007), S. 91-93 und Brockhoff, K. (1999), S. 51-59.

10 Lehre und Studium sollen die Studierenden auf eine berufliche Tätigkeit vorbereiten, indem ihnen das durch die Forschung entstandene Wissen vermittelt wird.34 Diese Aufgabe schließt sämtliche Tätigkeiten zur Gestaltung, Organisation und Abwicklung des Studiums ein und geht über die reine Durchführung von Vorlesungen, Seminaren, Prüfungen oder Übungen hinaus.35 Aufgaben einer wissenschaftlichen Hochschule

Wissenschaftliche Aufgaben Hauptaufgaben

Administrative Aufgaben Nebenaufgaben

Primär dispositiv Primär repetitiv

Forschung Lehre Studium Weiterbildung

Anwendungsbezogen wissenschaftlich

Öffentlich kooperativ

Gutachter- und Beratungstätigkeiten

Förderung internationaler Zusammenarbeit

Vorträge

Zusammenwirken der Hochschulen untereinander und mit staatlich gef örderten Forschungs- und Bildungseinrichtungen

Versorgung kranker Menschen Auf tragsf orschung

Unterrichtung der Öf f entlichkeit über die Erf üllung ihrer Auf gaben Förderung des Wissens- und Technologietransf ers Förderung der Gleichberechtigung von Mann und Frau

Abbildung 2: Aufgaben einer wissenschaftlichen Hochschule (Quelle: Erweiterte Darstellung in Anlehnung an Corsten, H. (1990), S. 136 und Stieger, H. (1980), S. 42-44; erweitert und aktualisiert nach § 2 u. § 3 HRG sowie Kultusministerkonferenz (2001), S. 2f.)

Die Weiterbildung an Hochschulen betrifft postgraduale Studiengänge, Ergänzungsund Aufbaustudiengänge sowie Fort- und Weiterbildungsangebote. Außer an der Hochschule nicht zugehörige Personen richten sie sich auch an den eigenen wissenschaftlichen Nachwuchs und das allgemeine Hochschulpersonal.36 Zu den wissenschaftlichen Nebenaufgaben zählen anwendungsbezogene wissenschaftliche Aufgaben wie Berater- und Gutachtertätigkeiten, Vorträge, die Auftragsforschung und im medizinischen Sektor die Versorgung kranker Menschen. Zusätzlich hat die Hochschule öffentlich kooperative Aufgaben wie die Förderung der internationalen Zusammenarbeit, des Wissens- und Technologietransfers oder der 34 35 36

Vgl. § 7 HRG. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 116. Vgl. § 2 HRG; Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2001), S. 2.; Corsten, H. (1990), S.136; Stieger, H. (1980), S. 43.

11 Gleichberechtigung von Mann und Frau. Des Weiteren soll sie die Öffentlichkeit über ihre

Tätigkeit

informieren

und

mit

staatlich

geförderten

Forschungs-

und

Bildungseinrichtungen kooperieren.37 Unter die Administration fallen zum einen das Hochschulmanagement, das Aufbau, Leitung und Gestaltung der Hochschule umfasst, und zum anderen vorwiegend repetitive Aufgaben wie die Verwaltung und Pflege der Infrastruktur.38 Das breite Aufgabenspektrum der Hochschule wird durch Aktivitäten, die zwar nicht direkt mit dem Auftrag der Institution verbunden sind, jedoch trotzdem den Hochschulalltag prägen, ergänzt. Dazu gehören zum Beispiel Unternehmenskontaktmessen und Freizeitangebote wie Hochschulsport.39

2.1.3 Stakeholder Die folgenden zwei Kapitel geben einen Überblick über die Stakeholder der Hochschule und zeigen die Beiträge und erwarteten Gegenleistungen ausgewählter Stakeholder auf. 2.1.3.1 Externe und interne Stakeholder im Überblick Bei der Erfüllung ihrer Aufgaben steht die Hochschule ständig in wechselseitigem Kontakt mit ihren Anspruchsgruppen.40 Diese sogenannten Stakeholder definiert Freemann als „any group or individual, who can effect or is affected by the achievement of the organization’s objectives“.41 Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Stakeholder von Hochschulen. Dabei werden interne von externen Stakeholdern unterschieden. Die internen sind Organisationsmitglieder und wirken bei der Leistungserstellung direkt mit. Zu ihnen gehören das wissenschaftliche Personal, das aus Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeitern besteht, das nicht-wissenschaftliche Personal und die Studierenden. Obwohl Studierende nicht angestellt sind, zählen sie zu den internen Stakeholdern, da sie, wie Kapitel 2.1.4.1 zeigen wird, an der Leistungserstellung beteiligt sind.42

37 38 39 40 41

42

Vgl. § 2 u. § 3 HRG; Gerhard, J. (2004), S. 118f.; Schramm, J. (1990), S. 264f. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 119. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 119. Vgl. Esch, F.-R. et al. (2006), S. 31. Freemann, R. E. (1983), S. 38; zur Entstehung des Begriffs Stakeholder siehe Esch, F.-R. et al. (2006), S. 30f.; zur chronologischen Entwicklung des Stakeholderbegriffs in der Literatur siehe Habicht, H. (2009), S. 18-20. Zu Studierenden als quasi-interne Stakeholder siehe Gerhard, J. (2004), S. 121.

12

Medien

Akkreditierungsrat und -agenturen

Scientif ic Community

Forschungsf ördernde Institutionen

Globale Öf f entlichkeit

Wissenschaf tliche Mitarbeiter

Politik

Gemeinde

Hochschule

Prof essoren

Unternehmen

Behörden

Studierende

Nicht-wissenschaf tliches Personal

Alumni

Schüler Angehörige bzw. Eltern

Andere Hochschulen Forschungseinrichtungen

Bildungseinrichtungen

Abbildung 3: Stakeholder der Hochschule (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Böling, D. (2007b), S. 272; Kotler, P./Fox, K. F. A. (1995), S. 20)

Die Organisation befindet sich in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis mit ihren Anspruchsgruppen. Diese leisten Beiträge und machen im Gegenzug Ansprüche geltend. Nur wenn die Stakeholder die von ihnen erwarteten Gegenleistungen erhalten, werden sie im Sinne der Organisation handeln. Somit hängt der Erfolg der Hochschule entscheidend davon ab, wie gut das Verhältnis zu ihren Stakeholdern ist und wie konstruktiv deren Beziehung untereinander ist. Um den unterschiedlichen Ansprüchen der Stakeholder gerecht werden zu können, muss ein klares Verständnis über deren Bedürfnisse vorliegen.43 Hochschulen stellt diese Anforderung vor eine besonders große Herausforderung, da ihre Stakeholder häufig mehrere Funktionen wahrnehmen, damit situationsabhängig verschiedene Rollen einnehmen und sich so ein komplexes Beziehungsgeflecht unter den Anspruchsgruppen ergibt.44 Zum Beispiel können wissenschaftliche Mitarbeiter die Rolle eines Forschers, Dozenten, Gutachters oder Organisators einnehmen. Tabelle 2 zeigt exemplarisch, welche Rollen interne Stakeholder situationsbedingt einnehmen können. Indem Stakeholder ihre Rollen erfüllen, tragen sie zur Aufgabenerfüllung der Hochschule bei. Das folgende Kapitel zeigt die rollenspezifischen Beiträge bedeutender Stakeholder und ihre Ansprüche gegenüber der Institution auf.

43 44

Vgl. Kotler, P./Fox, K. F. A. (1995), S. 25f.; zur positiven Korrelation von Stakeholderorientierung und Unternehmenserfolg vgl. Esch, F.-R. et al. (2006), S. 30f. Zu den Herausforderungen bei der Anwendung des Stakeholder-Ansatzes für Hochschulen Pastowski, S. (2003), S. 147-155.

13

Aufgaben Stakeholder Professoren

Wissenschaftliche Mitarbeiter

Nicht-wissenschaftliche Mitarbeiter

Forschung

Forscher

Forscher Doktorand Habilitand

-

Lehre/Studium/ Weiterbildung Dozenten Ref erenten Ersteller von Lehrmaterial

Dozenten Ref erenten Ersteller von Lehrmaterial Promotionsstudent

Sonstige Dienstleistungen Gutachter Vortragender Repräsentant Auf tragsf orscher

Studienberater Betreuer Karriereberatung Verwalter des Alumninetzwerks

Gutachter Vortragender Auf tragsf orscher

Kooperationskoordinator

Studierende

Hilf skraf t

Besucher von Lehrveranstaltungen Zahler von Studienbeiträgen Prüf ling Hilf skraf t

Administration Rektor Dekan Senatsmitglied Gremien- und Ausschussvorsitzender Amtsleiter Organisator

Teilnehmer Unterstützer Hilf skraf t

Organisator

Inf rastrukturmanager Sonstige Rollen als Administrator oder Koordinator Veranstalter extracurricularer Aktivitäten

Tabelle 2: Aufgabenabhängige Rollen der internen Stakeholder wissenschaftlicher Hochschulen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerhard, J. (2004), S. 121)

2.1.3.2 Beiträge und Ansprüche ausgewählter Stakeholder Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die Leistungen und erwarteten Gegenleistungen der internen Stakeholder. Sie wirken direkt an der Erfüllung der in Kapitel 2.1.2 beschriebenen Aufgaben der Hochschule mit. Zusätzlich wird die Rolle von Alumni herausgearbeitet, die als ehemalige Studierende in enger Verbindung zu den internen Stakeholdern stehen. Wissenschaftliches Personal Zum wissenschaftlichen Personal zählen Professoren, Juniorprofessoren, wissenschaftliche und künstlerische Mitarbeiter sowie Lehrkräfte für besondere Aufgaben.45 Da Professoren und wissenschaftliche Mitarbeiter die Mehrheit des wissenschaftlichen Personals ausmachen, konzentriert sich die weitere Untersuchung auf diese Anspruchsgruppen.46

45 46

Vgl. § 42 HRG. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010a), S. 23.

14 Professoren tragen den Hauptteil der Forschung und Lehre und wirken gleichzeitig maßgeblich bei der Verwaltung mit.47 Zusätzlich kommt ihnen eine bedeutende Rolle bei der Repräsentation der Institution in der Öffentlichkeit zu, womit sie maßgeblich zur Reputation der Organisation beitragen.48 Als weitere Aufgabe übernehmen sie die Ausbildung und Förderung der wissenschaftlichen Mitarbeiter.49 Als Gegenleistung erwarten Professoren primär die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung im Sinne der Freiheit von Forschung und Lehre sowie darüber hinaus eine geeignete Plattform zur Entwicklung einer positiven Reputation.50 Wissenschaftliche Mitarbeiter sind zur Forschung und Lehre an der Hochschule angestellt und arbeiten meist parallel an einer Promotion oder Habilitation. Bei der Beschäftigung mit der Promotion nehmen Doktoranden im Rahmen eines Promotionsstudiums die Rolle von Studierenden ein. Somit können sie situationsabhängig der Gruppe der Studierenden zugeordnet werden, die nachfolgend näher beschrieben wird.51 Wissenschaftliche Mitarbeiter gestalten Unterrichtsmaterialien und Lehrveranstaltungen. Sie wirken bei Forschung und Verwaltung mit. Bei der Studierendenbetreuung tragen sie entscheidend zur Verzahnung von Forschung, Lehre und Studium bei. So stehen wissenschaftliche Mitarbeiter durch die Betreuung von Seminar, Studien- oder Diplomarbeiten und Übungsgruppen in engem Kontakt mit den Studierenden, sind nicht selten in der gleichen Altersgruppe und haben häufig selbst an der Institution studiert. Somit sind sie ein wichtiges Bindeglied bei der Integration von Forschungsergebnissen in die Studieninhalte und bei der Aufnahme von Präferenzen der Studierenden in Bezug auf Lerninhalte, Didaktik oder Organisation des Lehrbetriebs. Ihrer Einsatzbereitschaft liegen zumeist intrinsische Motive zugrunde, wie der Wunsch nach fachlicher oder persönlicher Weiterbildung, nach Beantwortung von Forschungsfragen oder danach, am Hochschulleben teilzuhaben. Gehaltsaspekte spielen eine untergeordnete Rolle.52 Deutlich wird, dass wissenschaftliches Personal im Vergleich zu Mitarbeitern von Wirtschaftsunternehmen relativ schwer extrinsisch motiviert werden kann. Das stellt die Hochschulleitung vor große Herausforderungen bei der Steuerung ihrer Humanressourcen. Dazu kommt, dass durch die Freiheit von Forschung und Lehre kaum Gestaltungsspielraum für Sanktionsmechanismen gegeben ist. Stark monetär geprägte Anreizsysteme, die in Wirtschaftsunternehmen vorherrschen und auf Belohnung durch 47 48

49 50 51 52

Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 120. Zur Rolle der Reputation bei Hochschulen siehe Röbken, H. (2007), S. 13f. in Verbindung mit Kehm, B. M. (2008), S. 245. Reputation und Image werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwandt. Siehe dazu Kapitel 3.2.2.3. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 120. Zu einer Einordnung von Reputation und individuellem Einkommen in die Zielfunktion von Wissenschaftlern siehe Backes-Gellner, U. (1989), S. 104. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 122. Vgl. Pellert, A. (2006), S. 42; Birnbaum, R. (2000), S. 216.

15 Beförderung ausgelegt sind, greifen in Hochschulen nur bedingt. Ein Motivationsmechanismus an Hochschulen muss vielmehr auf die persönlichen Bedürfnisse eingehen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Selbststeuerung eröffnen.53 Nicht-wissenschaftliches Personal In deutschen Hochschulen ist nahezu gleich viel nicht-wissenschaftliches Personal (47 Prozent des gesamten Personals, siehe Tabelle 1) wie wissenschaftliches Personal tätig. Die nicht-wissenschaftlichen Mitarbeiter der Hochschule nehmen häufig administrative Aufgaben wie die Pflege der Infrastruktur war. Im Rahmen des Studiums spielen sie eine wichtige Rolle, indem sie Studierende hinsichtlich ihrer Studien- und Karriereplanung beraten oder ihnen Kontakte für Praktika im Hochschulnetzwerk vermitteln.54 Studierende Aktuelle und zukünftige Studierende sind primär an der Lehre beteiligt, nehmen jedoch auch in weiteren Tätigkeitsfeldern Aufgaben war, wie bspw. bei extracurricularen Aktivitäten, zu denen Studentenfeiern oder Sportveranstaltungen zählen.55 Des Weiteren leisten sie insbesondere für private Hochschulen einen erheblichen finanziellen Beitrag, indem sie Studiengebühren zahlen.56 Diese Finanzierungsart deckt im Durchschnitt sämtlicher Hochschulen 3,0 Prozent und bei privaten Hochschulen 23,3 Prozent der Gesamtausgaben.57 Der Erfolg der Lehre im Sinne einer persönlichen und fachlichen Entwicklung der Studierenden kann nicht allein von Dozenten beeinflusst werden. Studierende selbst tragen durch ihren Lerneinsatz in erheblichem Maße dazu bei, dass die Hochschule ihrem in § 2 HRG geregelten Auftrag, der Qualifizierung ihrer Studierenden, nachkommt.58 Sie fungieren darüber hinaus als Träger und Multiplikatoren des Hochschulimages, indem sie Außenstehende wie Familienmitglieder oder Freunde über die Besonderheiten der Hochschule informieren.59 Auf diesem Weg erreichen sie häufig Schüler, die als potenzielle künftige Studierende eine wichtige Anspruchsgruppe sind.

53 54 55 56 57 58 59

Zur motivationsverdrängenden Wirkung von extrinsischen Anreizen und der Vorteilhaftigkeit intrinsischer Anreize siehe Süß, S. (2006), S. 87. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 122. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 122; die Förderung des Sports als Aufgabe der Hochschule ist in § 2 (4) HRG ausdrücklich erwähnt. Zu einer Beurteilung der Einführung von Studiengebühren unter Effizienz- und Verteilungsgesichtspunkten siehe Kupferschmidt, F./Wigger, B. U. (2006), S. 303f. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009b), S. 30. Zur Rolle der Studierenden im Leistungserstellungsprozess der Hochschule siehe Kapitel 2.1.4. Vgl. Schober, K.-S. (2001), S. 88; zur Definition von Image siehe Kapitel 3.2.2.3.

16 Als Gegenleistung für ihre Beiträge in der Hochschule verlangen Studierende eine angemessene Vorbereitung auf ihr Berufsleben. Aus Erhebungen von Trapp-Müßig und Willige geht hervor, dass Studierende es als entscheidendes Ziel ihres Studiums erachten, berufliche Kompetenzen zu erlangen und damit ihren beruflichen Werdegang abzusichern.60 Jedoch zeichnet sich ab, dass Studierende das Studium zunehmend als Lebensphase

der

freien

Persönlichkeitsentfaltung

betrachten

und

verlangen,

ausreichend Freiraum für Interessen zu haben, die fernab von karrierebezogenen Aktivitäten liegen. So gaben 83 Prozent der Befragten an, dass sie das Ziel, selbstverantwortlich Tätigkeiten ausüben zu können, stark bzw. sehr stark verfolgen. 67 Prozent gaben an, dass sie das Studium als eine Zeit, in der sie viel Spaß haben werden, begreifen.61 Diese Aussagen decken sich mit dem primären Berufs- und Lebensziel Studierender, „einen Job zu bekommen, der mir Spaß macht“.62 Studierende fordern von Hochschulen vermehrt, nicht nur in fachlicher Hinsicht auf ihr Berufsleben vorbreitet zu werden, sondern sich darüber hinaus familiären und partnerschaftlichen Zielsetzungen widmen zu können.63 Studierende erheben an Hochschulen verstärkt den Anspruch, ihnen eine Lebenswelt zu eröffnen, in der sie ihre persönlichen Präferenzen ausleben können.64 Einordnend ist darauf hinzuweisen, dass in den Durchschnittswerten von Studienergebnissen klare Präferenzen von Studierenden erkennbar sind. Diese können aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Präferenzen in Abhängigkeit von Studiengängen und Regionen stark divergieren. Zum Beispiel haben karrierebezogene Ziele bei Studierenden der Wirtschaftswissenschaften einen wesentlich höheren Stellenwert als beim Durchschnitt der Studierenden.65 Deshalb sind Hochschulen angehalten, die Bedürfnisse ihrer Studierenden kontextbezogen zu erfassen. Verlassen sich Hochschulen bei der Einschätzung der Präferenzen ihrer Studierenden auf Umfragen, die nicht zwischen verschiedenen Bildungseinrichtungen trennen, laufen sie Gefahr, ihr Leistungsspektrum nicht hinreichend empfängerorientiert auszulegen. An Hochschulen setzt es sich zunehmend durch, den Studierenden als Kunden, Abnehmer oder Nachfrager zu betrachten und ihn auch so zu bezeichnen.66 Das ist

60 61 62 63 64 65 66

Vgl. Willige, J. (2008), S. 2; Trapp-Müßig, P./Willige, J. (2006), S. 6 und 8. Vgl. Trapp-Müßig, P./Willige, J. (2006), S. 3 u. 7. 96 Prozent der Studierenden verfolgen dieses Ziel stark bzw. sehr stark; vgl. Trapp-Müßig, P./Willige, J. (2006), S. 18. Vgl. Willige, J. (2008), S. 1. Vgl. Schober, K.-S. (2001), S. 76-81. Vgl. Willige, J. (2008), S. 2; Birnbaum, R. (1983), S. 3f. Vgl. Clayson, D. E./Haley, D. A. (2005), S. 1; Michael, S. O. (1997), S.127; exemplarisch Schober, K.-S. (2001), S. 88 und Kotler, P./Fox, K. F. A. (1995), S. 23

17 jedoch nicht unumstritten.67 Kritiker argumentieren, dass dadurch das Verhältnis zwischen Hochschullehrern und Studierenden auf eine Geschäftsbeziehung reduziert und suggeriert werde, dass der Lehrapparat seine Leistungserbringung bedingungslos auf die Wünsche der Studierenden anzupassen hat. Eine so verstandene Kundenorientierung könnte gegebenenfalls die Lernleistung der Studierenden mindern, da sie womöglich leicht zu verinnerlichende, aber nicht immer wertvolle Inhalte präferieren.68 Die Anforderungen des Studierenden wäre erfüllt und damit die Kundenzufriedenheit erreicht, wenn Lerninhalte leicht verständlich und gute Noten einfach zu erzielen sind.69 Dagegen ist es besonders wertvoll, sich insbesondere solche Kenntnisse anzueignen, die bisherige Erwartungen, Annahmen und Einstellungen verändern. Gleichzeitig ist das aber häufig besonders unbequem für die Studierenden.70 Die geschilderte Argumentation der Kritiker impliziert, dass Studierende nicht in der Lage sind, die Qualität der Lehre zu bewerten. Tatsächlich ist davon auszugehen, dass der einzelne Studierende weder während des Studiums noch später im Berufsleben beurteilen kann, wie wertvoll das erworbene Wissen ist. Dafür dürfte der Zusammenhang zwischen verinnerlichten Lerninhalten und einem konkretem Anwendungsfall zu selten eindeutig herzustellen sein. Wie in Kapitel 3 jedoch erläutert wird, haben aktuelle und ehemalige Studierende einen entscheidenden Einfluss auf das Image der Einrichtung.71 Werden Wissenslücken des Einzelnen in Praktika oder im Berufsleben deutlich, dürfte kein direkter Zusammenhang zu einer niedrigen Ausbildungsqualität seiner Alma Mater hergestellt werden. Treten Wissensdefizite jedoch häufiger bei Studierenden einer Hochschule auf, so wird ihr Image langfristig geschädigt. Ein negatives Image signalisiert potenziellen und aktuellen Studierenden eine niedrige Ausbildungsqualität. Selbst ehemalige Studierende, die auf eine glückliche Zeit während des Studiums zurückblicken, dürften sich dann von ihrer Bildungsstätte distanzieren. Über das Image beurteilen Studierende damit die Hochschulleistung indirekt. Eine Hochschule, die ihre Studierenden als Kunden versteht, wird folglich ihre Leistungen über das Studium hinaus auf die langfristigen Bedürfnisse ihrer Nachfrager auslegen. Sie wird vorübergehende Anliegen ihrer Nachfrager zu Gunsten ihrer nachhaltigen Zufriedenstellung vernachlässigen. Kundenorientierung und die Erfüllung des Lehrauftrags stehen für Hochschulen folglich nicht im Widerspruch, sondern bedingen sich gegenseitig. Somit kann davon ausgegangen werden, dass die Lehrenden 67 68 69 70 71

Zur Kritik an der Betrachtung des Studierenden als Kunde siehe Clayson, D. E./Haley, D. A. (2005), S. 2-5; Redding, P. (2005), S. 409-412 und Michael, S. O. (1997), S. 127f. Vgl. Kotler, P./Fox, K. F. A. (1995), S. 23. Vgl. Clayson, D. E./Haley, D. A. (2005), S. 2. Vgl. Hanft, A. (2008), S. 85. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 130.

18 dennoch ihre Freiheit bei der Gestaltung von Lerninhalten bewahren.72 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass nicht nur Studierende Nachfrager der Lehre sind. So können unter anderem auch die Wirtschaft, öffentliche Verwaltung oder sogar die gesamte Gesellschaft zumindest als mittelbare Abnehmer bezeichnet werden, da sie Absolventen als Arbeitskräfte oder das in Hochschulen generierte Wissen nachfragen.73

Alumni Ehemalige Studierende werden als Alumni der Hochschule bezeichnet. Auch wenn sie nicht zu den internen Stakeholdern zählen, werden sie an dieser Stelle aufgrund ihrer Bedeutung für die Hochschule näher beschrieben. Während des Studiums, in dem sie wichtige Kompetenzen zur Verwirklichung ihrer Lebensziele aufbauen konnten, entwickelt sich bei Studierenden oft eine intensive Beziehung zur Institution. Nach Verlassen der Organisation sind sie häufig an einer Pflege der Beziehung interessiert. Viele sind bereit, einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Hochschule zu leisten. Dieser Beitrag kann sich unter anderem in Spenden ausdrücken. Nicht selten arbeiten Alumni in führenden Positionen in Unternehmen und vergeben Forschungsaufträge an Hochschulen.74 Sie spielen somit eine wichtige Rolle für die Akquise von Drittmittelprojekten.75 Hilbert et al. sehen in Alumni nach dem Staat und Stiftungen die wichtigste Quelle für finanzielle Mittel.76 Ehemalige Studierende stellen damit ein Bindeglied zwischen der Hochschule und Unternehmen bzw. der öffentlichen Verwaltung dar und erweitern so den Einflussbereich von Hochschulen. Über diese Verbindung können Hochschulen ihren Studierenden die Möglichkeit zu Praktika verschaffen oder gar den Berufseinstieg erleichtern.77 Außerdem haben Alumni großen Einfluss auf die öffentliche Meinung und prägen als „Aushängeschild“ das Image der Institution. So wird das Bild Außenstehender von einer Organisation entscheidend davon geprägt, wie deren Mitglieder auf sie wirken.78 Außerdem tragen Alumni als Quelle für Feedback zur kontinuierlichen Verbesserung des Leistungsprogramms bei, indem sie der Hochschule über die Praxisrelevanz ihrer im Studium erworbenen Kenntnisse berichten.79

72 73 74 75 76 77 78 79

Diese Meinung vertreten ebenfalls Redding, P. (2005), S. 412 und Kotler, P./Fox, K. F. A. (1995), S. 23; zu den Gefahren der Marktorientierung im Allgemeinen siehe Kapitel 2.5. Vgl. Schober, K.-S. (2001), S. 87; Kotler, P./Fox, K. F. A. (1995), S. 24; zur Gesellschaft als Abnehmer von Hochschulen siehe Redding, P. (2005), S. 412. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 123; Pearson, J. (1999), S. 1. Vgl. Langer, M. F. et al. (2001), S. 9. Vgl. Hilbert, A. et al. (2007), S. 207f. Vgl. Langer, M. F. et al. (2001), S.9; Mulugetta, Y. et al. (1999), S. 62. Vgl. Hennig-Thurau, T. et al. (2001), S. 332; Mulugetta, Y. et al. (1999), S. 62; Pearson, J. (1999), S. 1. Vgl. Pearson, J. (1999), S. 1.

19 Als Gegenleistung für ihre Beiträge an der Hochschulleistung erwarten Alumni von der Institution ein Alumni-Netzwerk, in dem sie Kontakte knüpfen oder pflegen können. Mit der Organisation regelmäßiger Alumni-Treffen können Hochschulen diesem Anliegen entgegenkommen. Des Weiteren sind Alumni an Kanälen interessiert, die ihnen die Möglichkeit geben, am Leben der Hochschule zu partizipieren und aktuelle Informationen zu erhalten. Diese Funktion können zum Beispiel Hochschulmagazine oder die Einladung zu hochschulinternen Freizeitaktivitäten erfüllen. Hochschulen können ehemaligen Studierenden zusätzlich als Plattformen dienen, um qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben oder die eigene Reputation zu fördern. So halten Alumni oft Gastvorträge oder Lehrveranstaltungen.80 Die Möglichkeit zur Teilnahme an Weiterbildungsangeboten der Einrichtung ist vielen Alumni ebenfalls wichtig. Hochschulen sollten folglich ihr Weiterbildungsangebot auf die Bedürfnisse der Alumni ausrichten und sie über das Lehrangebot informieren.81 Gleichzeitig adressieren Hochschulen so die wichtigste Zielgruppe für die eigene Weiterbildungsleistung. Leuterer und Mayer betrachten die Alumni-Arbeit als „wichtigstes Element der Vermarktung wissenschaftlicher Weiterbildung“.82 Die umfangreichen Alumni-Programme der US-amerikanischen Universitäten weisen ebenfalls auf die enorme Bedeutung ehemaliger Studierender hin. So bietet das Massachusetts Institute of Technology seinen Alumni über die erwähnten Maßnahmen hinaus die Organisation von Alumni-Treffen in verschiedenen Regionen an, ermöglicht ihnen einen Zugang zum Online-Netzwerk der Institution und steht ihnen bei der Karriereberatung zur Seite.83 Der Überblick über die vielfältigen Stakeholder der Hochschule und die Untersuchung der Beiträge und Ansprüche ausgewählter Stakeholder haben die hohe Komplexität des Beziehungsgeflechts von Hochschulen verdeutlicht. Bei der Leistungserstellung muss dieses Beziehungsgeflecht so koordiniert werden, dass im Zusammenwirken der Stakeholder und ihrer Leistungen gleichzeitig ihre Bedürfnisse befriedigt werden.

2.1.4 Leistungserstellung Durch die Erfüllung der in Kapitel 2.1.2 dargestellten Aufgaben vollbringt die Hochschule bestimmte Leistungen, die die in Abschnitt 2.1.3 erläuterten Ansprüche der Stakeholder befriedigen. Dadurch werden die Anspruchsgruppen wiederum motiviert, an der Leistungserbringung mitzuwirken. Kapitel 2.1.4.1 beschreibt diesen Leistungserstellungsprozess. In Kapitel 2.1.4.2 werden seine spezifischen Merkmale heraus-

80 81 82 83

Vgl. Langer, M. F. et al. (2001), S. 9. Vgl. Leuterer, V./Mayer, S. (2007), S. 152-154. Leuterer, V./Mayer, S. (2007), S. 147. Einen guten Überblick über die Alumni-Programme des Massachusetts Institute of Technology mit deren Nutzungsgrad durch Alumni geben Collins, J. S. et al. (1999), S. 28f.

20 gearbeitet. Von den Merkmalen werden die besonderen Anforderungen an die Gestaltung und Steuerung des Prozesses abgeleitet. 2.1.4.1 Hochschulleistungen und Prozess der Leistungserstellung Die Leistung der Hochschule kann analog zu ihren Hauptaufgaben in Forschung, Lehre und Studium unterteilt werden (siehe Abbildung 4).84 Die Untersuchung konzentriert sich auf das Verbundsystem von Forschung, Lehre und Studium und damit auf die Hauptleistungen der Einrichtung. Auf sonstige wissenschaftliche Leistungen oder Leistungen administrativer Bereiche wird nicht explizit eingegangen. Ergebnisse der Forschungsleistung sind unter anderem Publikationen, Studien, Patente, Vorträge oder Konferenzen. Die Hauptleistung der Forschung ist die Generierung von Wissen, das für sich genommen zunächst ein Potenzial darstellt. Erst in einem weiteren Schritt kann es ggf. in physische Leistungsergebnisse, etwa Publikationen, umgesetzt werden. Ähnlich verhält es sich bei der Lehre. Hier werden bspw. Unterrichtsmaterialien und Lehrbücher erstellt, die Lehrleistung liegt jedoch letztlich in der Qualifizierung der Studierenden.85

Forschung Input

Wissenschaf tliches Personal Finanzielle Mittel Literatur Inf rastruktur

Lehre

Throughput Output

Zwischenergebnisse Experimente

Publikationen

Input

Patente Neue Erkenntnisse


Studium

Throughput Output

Unterrichtsmaterialien Versuchsauf bauten

Finanzielle Mittel Inf rastruktur

Vorlesungen

Seminare

Übungen

Lehrbücher

Exkursionen Prüf ungen

Input

Studenten

Neue Erkenntnisse


Throughput Output

Finanzielle Mittel Lehrbücher

Inf rastruktur

Besuchte Vorlesungen, Übungen, Seminare, Exkursionen

Qualif izierter Absolvent

Absolvierte Prüf ungen Gelesene Literatur

Studenten

Verbundsystem Forschung und Lehre Verbundsystem Lehre und Studium

Abbildung 4: Integrierter Leistungserstellungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Riese, K. (2007), S. 36; Stieger, H. (1980), S. 53)

Die vorliegende Untersuchung versteht als Prozess einen Ablauf bzw. Vorgang mit definiertem Anfang und Ende, der Inputs kombiniert und einen Output erzeugt. Inputs 84 85

Die Leistungserstellung in Lehre und Studium betrifft in diesem Abschnitt auch die Weiterbildung, daher wird dieser Aufgabenbereich nicht gesondert behandelt. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 126.

21 können physisch verbraucht werden (z.B. Rohstoffe) oder als Bestandsfaktoren den gesamten Prozess durchlaufen (z.B. Personal oder Räumlichkeiten). Mögliche anfallende Zwischenprodukte des Prozesses werden als Throughput (z.B. vorläufige Forschungsergebnisse) bezeichnet. Der Output stellt das Prozessergebnis dar (z.B. Publikationen).86 Die Übertragung dieser Prozessstrukturierung auf die Leistungserstellung von Hochschulen veranschaulicht Abbildung 4. Die Forschung stellt den ersten Prozess des wissenschaftlichen Verbundsystems Forschung und Lehre dar. In die Forschung fließen Inputs in Form von finanziellen Mitteln, Infrastruktur und Literatur ein, die durch den Humanfaktor in Form wissenschaftlichen

Personals

ergänzt

werden.

Über

Zwischenleistungen

wie

erfolgreiche Experimente werden als Prozessergebnis neue wissenschaftliche Erkenntnisse gewonnen und ggf. in Publikationen dokumentiert. Dieser Output fließt als Input in die Lehre ein, wird in Form von Unterrichtsmaterialien neu kombiniert und den Studierenden zum Beispiel in Vorlesungen vermittelt.87 Deutlich wird die starke Interdependenz der beiden Prozesse, die der Einheit von Forschung und Lehre entspricht.88 So hängt der Erfolg der Lehre zu einem hohen Maß von der Qualität der Forschungsergebnisse ab, die für die Lehre als Input dienen. Der Erfolg

des

Verbundsystems

hängt

entscheidend

von

einer

reibungslosen

Transformation der Forschungsergebnisse in Lehrleistungen ab. Da durch die Einheit von Forschung und Lehre zumindest an wissenschaftlichen Hochschulen diese beiden Tätigkeitsfelder meist von derselben Person besetzt sind, sind ideale Voraussetzungen für die Gestaltung einer reibungslosen Schnittstelle an den Prozessgrenzen gegeben.89 Anders verhält es sich beim Zusammenspiel von Lehre und Studium. Am Beispiel von Vorlesungen wird dies deutlich. Eine hohe Qualifikation der Absolventen als Ergebnis einer erfolgreichen Prozessdurchführung lässt sich nur erzielen, wenn die Studierenden fähig und motiviert sind, die Lehrinhalte zu verinnerlichen. Sie müssen also bereit sein, die zur Verfügung gestellten Inputs wie Lehrbücher zu nutzen und Throughput in Form von besuchten Vorlesungen oder absolvierten Prüfungen zu erzeugen, um den gewünschten Output zu erzielen. Das Leistungsergebnis hängt somit nicht alleine vom Dozenten, sondern im erheblichen Maß von der Mitarbeit des Studierenden und folglich vom Produktionsfaktor selbst ab.90 Studierende, die als externe Leistungspartner in den Prozess eingehen und als Quasi-Produkt aus dem Prozess hervorgehen, sind in diesem Zusammenhang selbstreferentielle Produktionsfaktoren, 86 87 88 89 90

Vgl. Dyckhoff, H. (1995), S. 23 u. 26. Vgl. Riese, K. (2007), S. 36; Corsten, H. (1990), S. 136 und Stieger, H. (1980), S. 53f. Vgl. Riese, K. (2007), S. 33. Vgl. Stieger, H. (1980), S. 50f. u. 54f. Vgl. Pastowski, S. (2003), S. 148 und Stieger, H. (1980), S. 54f.

22 wobei entscheidend ist, wie die Schnittstelle zwischen Dozent und Studierenden ausgelegt wird.91 Die Lehre muss auf die Interessenslagen und Fähigkeiten des Studierenden ausgelegt sein. Nur wenn dies geschieht, ist das Verbundsystem Lehre und Studium erfolgreich. Langer et al. betrachten Studierende nicht nur als CoProduzenten der Lehre, sondern auch der Forschung. So wirken sie durch ihre wissenschaftliche Arbeit (z.B. in Form einer Diplomarbeit) oder durch ihre Tätigkeit als wissenschaftliche Hilfskräfte an der Forschungsleistung zumindest indirekt mit.92 Deutlich wird, dass die Zusammenarbeit zwischen sämtlichen am Prozess beteiligten Stakeholdern eine zentrale Rolle spielt. Es ist darauf hinzuweisen, dass der Professor in seiner Aufgabe als Forscher, auch wenn seine Leistungserbringung im Prozess zeitlich vorgelagert ist, von einem positiven Ergebnis in Lehre und Studium betroffen ist. So gehen Studierende nach dem Studium unter Umständen als Input in den Prozess der Forschung ein. Des Weiteren lässt der Qualifikationsgrad der Absolventen Rückschlüsse auf die Qualität der Lehre zu. Gutes Feedback nach Lehrveranstaltungen hinsichtlich der vermittelten Erkenntnisse wirkt sich außerdem positiv auf die Reputation des Forschers aus. Dieser Rückkopplungsmechanismus zwischen Forschung, Lehre und Studium macht die wechselseitige Abhängigkeit der am Prozess beteiligten Anspruchsgruppen deutlich.93 2.1.4.2 Merkmale des Leistungserstellungsprozesses Die Interdependenz der Prozesse und der an der Wertschöpfung Beteiligten ist ein Merkmal der Leistungserbringung an Hochschulen, das stark ausgeprägt ist.94 Dies liegt zum einen in der sequentiellen Verknüpfung der Realisationsprozesse und zum anderen in der Überschneidung von Entscheidungsfeldern. Da die Ergebnisse aus der Forschung in die Lehre einfließen und schließlich im Studium verarbeitet werden, sind die einzelnen Abschnitte der Wertschöpfung sequentiell miteinander verknüpft. Zusätzlich kann das Entscheidungsfeld Lehre ohne die Kenntnis über gewonnene Forschungsleistungen die Aktualität und Relevanz von Lerninhalten nicht gewährleisten.

Die

Folge

ist,

dass

die

Optimierung

eines

Prozesses

nur

unter

Berücksichtigung aller anderen erfolgen und das Gesamtsystem nur optimiert werden kann, wenn es in allen seinen Teilen betrachtet wird.95

91

92 93 94 95

Vgl. Heise, S. (2001), S. 94f.; zum Studierenden als zu bewertendes Arbeitsergebnis des Hochschullehrers siehe Hoffacker, W. (2000), S. 121; zum Studierenden als Quasi-Produkt siehe Litten, L. H. (1980), S. 47. Vgl. Langer, M. F. et al. (2001), S. 8. Vgl. Corsten, H. (1990), S. 136. Vgl. Riese, K. (2007), S. 33; Engels, M. (2001), S. 100f. Vgl. Engels, M. (2001), S. 101f.

23 Wie bereits erläutert besteht im Verbundsystem Lehre und Studium eine große Abhängigkeit vom Studierenden als externem Faktor.96 Die Integration des externen Faktors determiniert Dienstleistungen. Weitere Bestimmungsfaktoren von Lehre und Studium als Dienstleitung sind, dass ein Lösungspotenzial (Fächervielfalt, generiertes Wissen, etc.) aufgebaut, vorgehalten und gepflegt wird (Potenzialorientierung); dass interne (Hochschullehrer, Gebäude, etc.) und externe Faktoren (Studierende) durch einen Realisierungsprozess kombiniert werden (Prozessorientierung); und dass die Leistungserbringung auf eine nutzenstiftenden Wirkung am Menschen abzielt (Ergebnisorientierung).97 Auch in der Eigenwahrnehmung des wissenschaftlichen Personals zeigt sich der Dienstleistungscharakter der Hochschule. So gibt die deutliche Mehrheit der BWL-Hochschullehrer in einer Umfrage von Hansen et al. an, sich als Dienstleister der Studierenden zu betrachten.98 Die zentralen Merkmale der Hochschulleistung als Dienstleitung sind ihr hoher Grad an Individualität, Interaktivität, Immaterialität und Vergänglichkeit.99 Die Leistung ist individuell, da sie der Individualität des Studierenden als externer Faktor Rechnung tragen muss. Sie ist interaktiv, weil sie im Zusammenwirken mit den Studierenden erbracht wird, immateriell, da sie nicht physisch wahrnehmbar ist, und vergänglich, da die Relevanz der Lerninhalte nur eine bestimmte Zeit gegeben ist.100 Aus diesen Eigenschaften resultieren folgende Herausforderungen für die Durchführung des Leistungserstellungsprozesses. Die Leistung ist nur in geringem Umfang lager- und transportfähig. Der Studierende muss während des Leistungsempfangs in der Regel vor Ort sein und sein Aufenthalt mit der Produktion synchronisiert werden.101 Die Leistung ist schwer quantifizier-, mess- und bewertbar. Deshalb kann potenziellen Abnehmern vorab der Nutzen schlecht vermittelt werden. Qualitätskontrollen und Standardisierungen, die notwendig für eine funktionierende Massenfertigung sind, stellen

ebenfalls große

Individualität

folgt

Herausforderungen

zusätzlich,

dass

sich

Maßnahmen wie dem Patenzschutz entzieht.

96 97

98 99 100 101 102

dar. die

Aus

der

Immaterialität und

Hochschulleistung

schützender

102

Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 20; Weber, J. (1996), S. 28. Zur Definition von Dienstleistungen siehe Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 19 und Corsten, H. (1990), S. 17f.; einen Überblick über die Definitionen von Dienstleistungen aus verschiedenen Perspektiven geben Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 16-19. Vgl. Hansen, U. et al. (2007), S. 84. Einen umfassenden Überblick über die Erwähnung dieser zentralen Eigenschaften von Dienstleistungen in der Literatur geben Zeithaml, V. A. et al. (1985), S. 33f. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 20. Auf Möglichkeiten der IKT zur teilweisen Überwindung dieser Restriktion wird im weiteren Verlauf der Untersuchung eingegangen. Zu den Herausforderungen als Folge des Dienstleistungscharakters siehe Zeithaml, V. A. et al. (1985), S. 35.

24 Der Dienstleistungscharakter der Hochschulleistung wird am Beispiel von Lehre und Studium besonders deutlich. Einige Autoren sehen ihn aber für die Forschung nicht als gegeben an.103 Aus ihrer Sicht fehlen die Integration des externen Faktors und die Individualisierung der Leistungserstellung als entscheidende Merkmale einer Dienstleistung.104 Die vorliegende Arbeit teilt diese Auffassung nicht. So kann der externe Faktor ein Lebewesen, ein materielles Gut, ein Nominalgut oder Information sein.105 In der angewandten Auftragsforschung erhält der Wissenschaftler den Auftrag, auf praktische Ziele ausgerichtetes Wissen zu generieren.106 In technischen Disziplinen werden dem Forscher häufig Bauteile oder Materialien als Untersuchungsobjekte an die Hand gegeben. Als Forschungsziel könnte die Generierung von Wissen über effizientere Herstellungsverfahren des Bauteils definiert sein. In diesem Fall wird folglich ein materielles Gut als externer Faktor in den Leistungserstellungsprozess integriert. Aufgrund der Individualität des Untersuchungsobjektes und seines Verwendungszwecks kann ebenfalls von der einer Dienstleistung entsprechenden Individualität ausgegangen werden. Aber selbst bei der Forschung ohne materielles Gut als Untersuchungsgegenstand kommt es stets zu einer Integration des externen Faktors. So wird das vorhandene Wissen des Forschers mit neuer Information, die zum Beispiel andere Forscher beisteuern, kombiniert. Andere Forscher sind Teil der Gesellschaft. Somit wird im Leistungserstellungsprozess stets ein externer Faktor aus der Gesellschaft in Form von Information eingebracht. Im Forschungsprozess wird die Information in neues Wissen transformiert und der Allgemeinheit zur Verfügung gestellt. Der Wissenschaftler erbringt damit stets eine Dienstleistung für die Gesellschaft.107 Neben dem Dienstleistungscharakter weist Forschung die Merkmale eines Innovationsprozesses auf: Neuartigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt.108 Angemerkt sei, dass Forschung in den frühen Phasen des Innovationsprozesses stattfindet. Das durch sie generierte Wissen wird erst durch seine ökonomische Verwertung auf dem Markt oder innerbetriebliche Nutzung zur Innovation.109 Da jedoch die Forschung die Grundlage jeglicher Innovation bildet, verkörpert sie die Merkmale des Innovationsprozesses stärker als alle seinen anderen Phasen.110

103 104 105 106 107 108 109 110

Vgl. Habicht, H. (2009), S. 118; Müller-Böling, D. (2007b), S. 271. Vgl. Habicht, H. (2009), S. 118. Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 18. Vgl. Brockhoff, K. (1999), S. 52. Vgl. Corsten, H. (1990), S. 17f. u. 135f. Zur universitären Aufgabenerfüllung als idealtypische Innovation siehe Engels, M. (2001), S. 337; zu den Merkmalen von Innovationen siehe Thom, N. (1980), S. 391. Vgl. Brockhoff, K. (1999), S. 35-38. Vgl. Weiß, E./Neyer, B. (1990), S. 78.

25 Konstitutives Merkmal der Forschung ist die Neuartigkeit, da sie über den bisherigen Erkenntnis- und Erfahrungsstand übersteigt und dementsprechend keine bewährten Lösungsmuster oder Handlungskonsequenzen bekannt sind. Dies hat zur Folge, dass die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses weder subjektiv, auf Grundlage von Erfahrungen, noch objektiv, bspw. auf Statistiken basierend, mit hinreichender Genauigkeit ermittelt werden kann. Dies führt zu einem hohen Grad an Unsicherheit.111 Verstärkt wird die Unsicherheit der Forschung durch eine unklare Problemstruktur, einen nicht linearen Verlauf des Problemlösungsprozesses und die vielfältigen Interdependenzen mit anderen weltweit stattfindenden Forschungsaktivitäten. Hier wird auch die sehr große Komplexität und Dynamik der Hochschulleistung deutlich.112 Der Forschungsprozess lässt sich damit nur in geringem Ausmaß standardisieren. Evaluation und Qualitätskontrolle werden dadurch erschwert.113 Im Zusammenwirken der beschriebenen Eigenschaften zeigt sich das große Konfliktpotential in der universitären Aufgabenerfüllung. Konflikte resultieren aus dem Fehlen bewährter Lösungsmuster. Intrapersonelle Konflikte können entstehen, wenn neu gewonnene Erkenntnisse bisherige zunichtemachen. Interpersonelle Konflikte treten zwischen Personen auf, die bspw. unterschiedliche Meinungen zur Lösung einer Aufgabe haben.114 Die Übertragbarkeit des innovativen Charakters der Forschung auf das Verbundsystem Lehre und Studium ist nicht möglich. Im Zentrum dieses Systems steht die Vermittlung des in der Forschung generierten Wissens, jedoch nicht die Gewinnung von neuen Lösungsansätzen. Somit finden Lehre und Studium nicht in einem Innovationsprozess statt, sondern sind den komplexen Routineaufgaben zuzuordnen.115 Im durch hohen Integrationsgrad geprägten Verbundsystem von Forschung und Lehre überlagern sich die Merkmale dieser Wertschöpfungsstufen. Der innovative Charakter der Forschung verstärkt die Merkmale und Herausforderungen der Dienstleistungserbringung. Die Schwierigkeiten in der Bewertung der Dienstleistung, die aus ihrer Immaterialität resultieren, werden bspw. durch die Neuartigkeit der Innovation erhöht. So entziehen sich aus der Forschung gewonnene neue Lerninhalte eines objektiven Bewertungsmaßstabs in der Lehre. In ähnlicher Weise beeinflussen die Eigenschaften 111

112

113 114 115

Zu einer ausführlichen Erläuterung der Unsicherheit von Forschungsvorhaben siehe Brockhoff, K. (1973), S. 28-31; zu einer differenzierten Betrachtung nach Ergebnis-, Zeitund Aufwandsunsicherheit siehe Clausius, E. (1993), S. 21. Zu den Merkmalen des Innovationsprozesses siehe Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 51-57 und Thom, N. (1980), S. 390f.; zur Hochschule als komplexes System siehe Kehm, B. M./Pasternack, P. (2001), S. 205. Vgl. Gerhard, J. (2004), S. 20; Engels, M. (2001), S. 337f. Zu Beispielen von Konfliktarten im Rahmen von Innovationen siehe Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 54f. Vgl. Engels, M. (2001), S. 340.

26 der Dienstleistung die der Innovation. Die in der Dienstleistung notwendige zeitliche Synchronisation von Produktion und Konsum unter Integration des externen Faktors steigert Herausforderungen, die mit der Unsicherheit der Innovation verbundenen sind. Sollen neue Lerninhalte zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer Vorlesung vermittelt werden, folgen aus diesem Anliegen erhöhte Anforderungen an die Reduktion der Unsicherheit in der Forschung. Gleichzeitig werden bei unzureichender Bewältigung der Unsicherheit die negativen Folgen und damit ihr Problemgehalt erhöht. In Abbildung 5 sind die zentralen Merkmale von Dienstleistung und Innovation dargestellt. Von diesen ausgehend wird im Folgenden die schwere Steuer-, Gestalt- und Veränderbarkeit des Leistungserstellungsprozesses abgeleitet. Die Ausführung greift die Erläuterung der Merkmale des Leistungserstellungsprozesses auf, wie sie Thom sowie Vahs und Burmester im Falle des Innovationscharakters darstellen und Zeithaml et al. im Falle des Dienstleistungscharakters.116

Hoher Integrationsgrad

Dienstleistungscharakter Individualität

Interaktivität

Immaterialität

Vergänglichkeit

Innovationscharakter Neuartigkeit

+

Komplexität

Unsicherheit

Nichtlager- und Nichttransportf ähigkeit

+

Eingeschränkte Quantif izier-, Mess-, Bewert- und Standardisierbarkeit

Konf liktgehalt

+

Schwer steuer-, gestalt- und veränderbar

Abbildung 5: Merkmale des Leistungserstellungsprozesses und ihre Beziehungsstruktur (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thom, N. (1980), S. 391 und Zeithaml, V. A. et al. (1985), S. 33-35)

Steuerung betrifft Maßnahmen, die ergriffen werden, um Abweichungen vom SollZustand zu beheben. Da die universitären Aufgaben jedoch wegen der Einzigartigkeit des jeweiligen Studierenden bzw. des Forschungsauftrags hoch individuell sind, ist ein Standard und damit der Soll-Zustand schwer festzulegen. Dementsprechend sind Abweichungen vom Soll-Zustand und folglich die Notwendigkeit zur Steuerung kaum erkennbar. Verstärkt wird die Steuerungsproblematik durch die Neuartigkeit der Aufgabenstellung

in

der

Forschung,

da

kaum

Orientierungspunkte

aus

der

Vergangenheit abzuleiten sind. So wird nicht nur die Identifikation von Steuerungs-

116

Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 51-57; Zeithaml, V. A. et al. (1985), S. 33-35 und Thom, N. (1980), S. 391.

27 bedarf erschwert, sondern auch die Abschätzung der Konsequenzen von Steuerungsmaßnahmen. Dienstleistungen und Innovationen entziehen sich einer eindeutigen Mess- und Bewertbarkeit. Dies gilt analog für Steuerungseingriffe. Ist das in einer bestimmten Vorlesung gewonnene Wissen eines Studierenden ohnehin kaum zu beurteilen, lässt sich die Wirkung von Steuerungseingriffen, etwa einer Anpassung der Vorlesungsdauer oder didaktischer Methoden, noch weniger klar bewerten. Zudem sind durch Steuerungsmaßnahmen ausgelöste Nebeneffekte oder Kettenreaktionen kaum abzuschätzen. Durch

den

hohen

Integrationsgrad

von

Forschung

und

Lehre

wirken

sich

Veränderungen in der Forschung leicht auf das Ergebnis in der Lehre aus. Die Beachtung dieser Wirkungszusammenhänge stellt nicht nur bei Steuerungseingriffen im System eine große Herausforderung dar, sondern auch bei der Gestaltung des Systems. Seine Gestaltung ist nicht nur wegen der Interdependenzen, Komplexität oder Dynamik schwierig, sondern auch aufgrund der Interaktivität der Dienstleistung. So kann das System nur unter Mitwirkung des externen Faktors umgestaltet werden. Der Studierende als Abnehmer muss in neuen Strukturen handeln und neue Abläufe durchführen. Dies hat ein hohes Konfliktpotenzial und eine hohe Veränderungsresistenz der Einrichtung zur Folge. Neben den Studierenden befinden sich sämtliche übrigen Mitglieder der Organisation in einer von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit geprägten Umgebung. Die Organisationsmitglieder streben an, diese Ungewissheit zu reduzieren. Jede Veränderung steigert sie jedoch zusätzlich. Deshalb werden die internen

Stakeholder

tendenziell

versuchen,

Wandel

zu

verhindern.117

Die

Charakteristika der Leistungserstellung ermöglichen den internen Stakeholdern, sich Veränderungsvorhaben im Verborgenen zu widersetzen. Aufgrund der hohen Komplexität und Immaterialität der Forschung können Akteure etwa vorgeben, neue Wege zu gehen, dabei aber die alten Verhaltensmuster beibehalten. Inwiefern ein Wissenschaftler tatsächlich einen neuen Forschungsschwerpunkt mit vollem Einsatz bedient, entzieht sich der Beurteilung Außenstehender.118 Veränderungswiderständen entgegenzuwirken wird dadurch entschieden erschwert. Als Zwischenfazit kann festgehalten werden, dass steuernde und gestaltende Eingriffe in den Leistungsprozess von Hochschulen mit besonders großen Herausforderungen verbunden sind.

117 118

Zur Komplexität von Hochschulen und den damit verbunden Herausforderungen für Veränderungsvorhaben siehe Kehm, B. M./Pasternack, P. (2001), S. 205. Zur nur scheinbar erfolgreichen Veränderung am Beispiel der Einführung von Total Quality Management siehe Birnbaum, R. (2000), S. 137f.

28

2.1.5 Die Hochschule als Unternehmen im Wettbewerb In den vorangegangen Kapiteln 2.1.3 und 2.1.4 wurde ausgeführt, dass Hochschulen ihre verschiedenen Leistungen zahlreichen Anspruchsgruppen anbieten.119 Die Vertreter der Anspruchsgruppen nehmen situationsabhängig die Rolle eines Abnehmers ein. Zu ihnen zählen unter anderen Studierende, die Gesellschaft, Unternehmen, Behörden oder der wissenschaftliche Nachwuchs (siehe Abbildung 6).120

Leistungen Output

Abnehmer

Märkte Wettbewerbsfelder

Konkurrenten

Forschung

Lehre

Neue Erkenntnisse

Vorlesungen

Patente

Prüf ungen

Publikationen

Seminare

Unternehmen

Studierende

Hochschulen

Gesellschaf t

Wissensmarkt

Finanzielle Mittel

Reputation

Studium

Qualif izierter Absolvent

Unternehmen

Behörden

Hochschulen

Bildungsmarkt

Arbeitsmarkt

Finanzielle Mittel

Arbeitsplätze

Reputation

Erkenntnisgewinn

Talentierte Studierende

Hochschulen

Herkömmliche Hochschulen

Studierende

Forschungseinrichtungen

Corporate Universities

Forschende Unternehmen

Virtuelle Hochschulen

Wissenschaf tlicher Nachwuchs

Abbildung 6: Wettbewerbssystem von Hochschulen (Quelle: Eigene Darstellung)

Eine Gruppe von Anbietern und Abnehmern einer bestimmten Leistung bildet einen Markt.121 Entsprechend ihren Aufgaben und ihrem Leistungsspektrum agieren Hochschulen demnach auf dem Wissens-, Bildungs- und Arbeitsmarkt.122 Die einzelne Hochschule als Marktteilnehmer offeriert den Nachfragern ihre Leistungen und strebt an, im Gegenzug finanzielle Mittel, eine gute Reputation oder talentierte Studierende zu erhalten.123 Im Streben nach diesen Gegenleistungen befinden sich Hochschulen im Wettbewerb und haben in diesem Zusammenhang den Charakter eines Dienstleistungsunternehmens.124 Da diese Sichtweise aber umstritten ist, wird sie im Folgenden näher analysiert.125

119 120 121 122 123 124

125

Vgl. Müller-Böling, D. (2007a), S.12. Vgl. Müller-Böling, D. (2007a), S.13; Redding, P. (2005), S. 412; Kotler, P./Fox, K. F. A. (1995), S. 25f. Vgl. Pastowski, S. (2003), S. 145. Vgl. Müller-Böling, D. (2007a), S.13. Vgl. Pfeiffer, I. et al. (2007), S. 9; Schober, K.-S. (2001), S. 15-20. Vgl. Heiland, T. (2001), S. 14; ausführlich zur Universität als Dienstleistungsunternehmen für die Gesellschaft siehe Amrhein, D. (1998), S. 18 und zur Universität als Wirtschaftsunternehmen siehe Rollmann, C. (1987), S. 130f. Vgl. Hoffacker, W. (2000), S. 121f.

29 Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, ob für Hochschulen genauso wie für Wirtschaftsunternehmen ein Markt existiert, der eine Konkurrenzsituation und somit Wettbewerb ermöglicht.126 Im Wettbewerb streben mindestens zwei Anbieter oder Nachfrager nach einem Ziel, dessen Erreichung durch einen Wettbewerber den Erfolg des bzw. der anderen beschränkt.127 Wettbewerb ist demnach ein von Marktmechanismen geleiteter Steuerungsprozess, der Konkurrenten antreibt, ihre Leistung kontinuierlich zu verbessern, um die Nachfrage nach den eigenen Leistungsergebnissen zu steigern.128 Der Wettbewerb zwischen Hochschulen (institutioneller Wettbewerb) ist vom Wettbewerb zwischen Personen (individueller Wettbewerb) zu unterscheiden. Die Konkurrenz zwischen Professoren, wissenschaftlichen Mitarbeitern oder Studierenden im Rahmen des individuellen Wettbewerbs wird im weiteren Verlauf nicht näher behandelt, stattdessen steht der Wettbewerb der Institutionen im Fokus der Betrachtung.129 Gemäß der aufgeführten Definition befinden sich Hochschulen im Wettbewerb. Jedoch ist zusätzlich zu prüfen, zu welchem Grad der Hochschulmarkt Wettbewerb zulässt. Rahmenbedingungen für hohe Wettbewerbsintensität sind gegeben, wenn sich die Konkurrenten

nicht

den

Marktmechanismen

entziehen

können,

sich

ihr

Leistungsangebot nur begrenzt unterscheidet und sie autonom Maßnahmen zur Durchsetzung im Wettbewerb ergreifen können.130 Im Folgenden wird untersucht, inwiefern der Hochschulmarkt diese Merkmale aufweist. Ein Markt wird determiniert durch den Austausch von Geld und Leistung.131 Zwar erhalten Hochschulen durch ihre Leistungserbringung auf dem Markt finanzielle Mittel, der Austausch von Mitteln und Leistung steht jedoch selten in direktem Zusammenhang, da die Mehrheit der Institutionen den Großteil ihrer finanziellen Ressourcen vom Staat und nicht von den unmittelbaren Leistungsempfängern erhält.132 Es liegt demnach eine wettbewerbsverzerrend wirkende Marktunabhängigkeit vor.133 Die in den vergangenen Jahren fortschreitende Einführung von Globalhaushalten sowie Zielvereinbarungen

im

Rahmen

der

Neuen

Hochschulsteuerung

wirken

dieser

Entkopplung von Marktmechanismen jedoch entgegen. Die von Stieger stammende Aussage aus dem Jahr 1984 „der Betrieb muß sich also auf einem Markt bewähren, 126 127 128 129 130 131 132 133

Vgl. Rollmann, C. (1987), S. 126f.; zur Definition von Markt als „ökonomischer Ort des Tauschs“ siehe Nieschlag, R. et al. (2002), S. 81. Vgl. Willeke, F.-U. (1993), S. 77f. Vgl. Willeke, F.-U. (1993), S. 71f. Vgl. Schober, K.-S. (2001), S. 15; die Zusammenhänge von institutionellem und individuellem Wettbewerb beschreiben Trogele, U. (1995), S. 67 und Harpenau, J. (1992), S. 248. Vgl. Heiland, T. (2001), S. 40; Schober, K.-S. (2001), S. 15; Rollmann, C. (1987), S. 130. Vgl. Frackmann, E. (1989), S. 106; ausführlich zu Charakteristika und Arten von Märkten siehe Nieschlag, R. et al. (2002), S. 81-87. Vgl. Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2009), S. 71-73 und Frackmann, E. (1989), S. 107. Vgl. Streit, O. (1997), S. 144; den Sachverhalt erläutert Stieger, H. (1984), S. 40-42 an Beispielen.

30 die Hochschule nicht“, dürfte keine Gültigkeit mehr besitzen.134 In Kapitel 2.2 wird die neue Hochschulpolitik tiefgehend untersucht. Dabei wird insbesondere auf die geänderten Rahmenbedingungen für Wettbewerb im Hochschulmarkt eingegangen. So waren die Marktteilnehmer in ihrem wettbewerbsgerichteten Verhalten bisher stark abhängig von gesetzlichen und finanziellen Vorgaben und konnten nicht autonom Wettbewerbsstrategien umsetzen, wodurch der Wettbewerb behindert wurde.135 Die neue Politik zur Hochschulsteuerung gewährt diesbezüglich mehr Spielraum. Neben dem Zusammenhang zwischen Leistung und Gegenleistung und dem Freiraum für wettbewerbsgerichtete Maßnahmen ist als dritte Bedingung für intensiven Wettbewerb zu untersuchen, wie stark sich das Leistungsangebot verschiedener Hochschulen differenziert.136 Dieser Kontextfaktor wird im Zuge der Branchenstrukturanalyse (Kapitel 2.3.4) detailliert untersucht. Bereits jetzt kann jedoch festgehalten werden, dass das Angebot der Hochschulen vergleichbar ist und der potenzielle Nachfrager die Anbieter durch Gegenüberstellung ihrer Leistungen in eine Konkurrenzsituation bringt. Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, dass der Hochschulmarkt die notwendigen Rahmenbedingungen für hohe Wettbewerbsintensität erfüllt. Das Beispiel privater Hochschulen stützt diese Argumentation. Diese Akteure auf dem Hochschulmarkt sind den Gesetzen des Marktes ohnehin uneingeschränkt ausgesetzt.137 Folglich haben Hochschulen im Hinblick auf ihre Konkurrenzbedingung und Leistungserbringung den Charakter eines Dienstleistungsunternehmens. Zu betonen ist, dass weder die Organisationsform noch die Gewinnerzielungsabsicht einen Einfluss auf den unternehmerischen Charakter von Hochschulen haben. 138 Nach dem Kriterium der ökonomischen Zielsetzung sind erwerbswirtschaftliche (Profit-Unternehmen) von bedarfswirtschaftlichen Unternehmen (Non-Profit-Unternehmen) zu unterscheiden. Hochschulen zählen zu den Non-Profit-Organisationen. Sie erbringen ihre Leistung nicht zur Gewinnerzielung, sondern zur Deckung eines Bedarfs. Die Erzielung von Gewinnen ist für bedarfswirtschaftliche Organisationen zulässig, aber nur als Mittel zum Zweck zu betrachten. Teilweise können Gewinne sogar Voraussetzung zur Aufrechterhaltung der Bedarfsdeckung sein.139 So bemühen sich Hochschulen um Drittmittel für Forschungsprojekte, die sie nur dank dieser Mittel durchführen können und erzielen dadurch ggf. Gewinne. Der primäre Zweck der Projekte ist es jedoch, die Forschungsaufgabe zu lösen.

134 135 136 137 138 139

Stieger, H. (1984), S. 42. Vgl. Heiland, T. (2001), S. 134. Vgl. Nieschlag, R. et al. (2002), S. 86f. Vgl. Rollmann, C. (1987), S. 126f. Vgl. Rollmann, C. (1987), S. 125 und 130. Vgl. Topf, C. (1986), S. 19f.

31 Die Überlegung, dass Gewinne für Hochschulen nur Mittel zum Zweck sind, führt zu der Frage, wie für Hochschulen Erfolg zu definieren ist. Gewinn und Kennzahlen wie Return on Investment oder Economic Value Added sind auch für privatwirtschaftliche Unternehmen lediglich Nachlaufindikatoren unternehmerisch erfolgreichen Agierens. Finanzielle Mittel und sonstige strategische Ressourcen erhalten Hochschulen, wenn sie Unternehmen als Auftraggeber von Forschungsprojekten zufriedenstellen oder wenn sie die Anforderungen ihres Trägers erfüllen. Die Erfüllung der Anforderungen ihrer Stakeholder bestimmt demnach über den Erfolg der unternehmerischen Tätigkeit und über ihre Stellung im Wettbewerb. Da die Hochschulen die Anforderungen ihrer Stakeholder nicht gänzlich kennen können, müssen sie diese möglichst präzise einschätzen und in Unternehmensziele übersetzen. Dabei müssen aktuelle Rahmenbedingungen und unterschiedliche Bedeutungen von Stakeholdern berücksichtigt werden.140 Als Erfolg der Hochschulen definiert Sperlich demnach „die Erreichung der – unter Berücksichtigung der jeweiligen situativen Rahmenbedingungen – in Unternehmensziele übersetzten und gewichteten Nutzenerwartungen der Stakeholder.“141 Diese Erfolgsdefinition, die auch der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt wird, erfolgt aus der Binnenperspektive und orientiert sich nicht an fremddefinierten Maßstäben.142 Die Erfolgsdefinition aus der Binnenperspektive kann auch als Handlungsnotwendigkeit für Hochschulen verstanden werden. Die Institutionen sollten eine eigene, klare Zielhierarchie entwickeln. So sieht Schimank die Probleme von Hochschulen in ihrem „Zielwirrwarr“. Er bezieht sich dabei auf die vielfältigen und teils widersprüchlichen Ziele von Hochschulen, die von außen herangetragen werden und sich mit den selbst gesetzten verflechten.143 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Hochschulen auf Märkten agieren, auf denen sie den Regeln des Wettbewerbs folgen, dadurch sind sie den Non-ProfitUnternehmen zuzuordnen. Entsprechend ihren vielfältigen Abnehmergruppen agieren sie auf dem Wissens-, Bildungs- und Arbeitsmarkt.144 Bevor in Kapitel 2.3 die Wettbewerbssituation deutscher Hochschulen analysiert wird, zeigt das folgende Kapitel, inwiefern die aktuellen politischen Rahmenbedingungen den Hochschulwettbewerb fördern, Freiraum für wettbewerbsgerichtete Strategien eröffnen und die hochschulinternen Voraussetzungen zur Umsetzung dieser Strategien ermöglichen.

140 141 142 143 144

Vgl. Sperlich, A. (2008), S. 104f. Sperlich, A. (2008), S. 105; zur Operationalisierung und Messung des Erfolgs schlägt Sperlich einen Hochschul-Erfolgs-Index vor, siehe dazu Sperlich, A. (2008), S. 112f. Diese Perspektive nimmt ebenfalls Sperlich, A. (2008), S. 105 ein. Vgl. Schimank, U. (2001), S. 224-229; die Handlungsfreiheit, fremddefinierte Ziele nicht zu verfolgen, hat im Zuge der neuen Hochschulpolitik zugenommen, vgl. Kapitel 2.2. Müller-Böling, D. (2007a), S. 13; die Zusammenhänge der drei primären Hochschulmärkte veranschaulichen Habicht, H. (2009), S. 122 und Müller-Böling, D. (2007b), S. 271 grafisch.

32

2.2

Zentrale Merkmale der Neuen Hochschulsteuerung

Burton Clark beschreibt die Regelung der Beziehung zwischen Staat, Gesellschaft und Hochschule anhand des sogenannten „triangle of Coordination“ mit den Eckpunkten Staat, wissenschaftliche Zunft und Markt. Im deutschen Hochschulsystem waren im internationalen Vergleich der Einfluss der wissenschaftlichen Zunft und die Detailregulierung des Staats stets stark ausgeprägt. Die Finanz- und Legitimationskrise hatte zur Folge, dass in der Öffentlichkeit eine neue Wahrnehmung der deutschen Hochschulen entstand. Den Hochschulen wurden Ineffizienz und mangelnde Leistungsfähigkeit vorgeworfen, was zu einer neuen Hochschulpolitik führte.145 Das Ziel dieser neuen Hochschulsteuerung, auch als New Public Management bezeichnet, ist die Steigerung der ökonomischen Rationalität der Hochschulen.146 Dieses neue Steuerungsmodell geht auf Max Weber zurück. Er sieht eine Abkehr von der Detailregulierung der operativen Ebene vor, die zu hohen Regelungskosten führt. Stattdessen wird eine Steuerung über Verträge favorisiert.147 Diesem Ansatz folgend wurde im Jahr 1998 das HRG geändert, wodurch die Länder Handlungsspielraum gewannen,

der

Reformen

zur

Steigerung

der

Leistungsfähigkeit

der

Hochschullandschaft erleichtert. Die Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik sieht eine Kombination von Maßnahmen vor, die zu mehr Autonomie, einem intensiveren Wettbewerb und einer Stärkung der internen Hierarchien der Hochschulen führen sollen.148 Im Mittelpunkt der Förderung der Autonomie steht die Abkehr von der detaillierten Input-Steuerung durch die kameralistische Mittelverteilung zugunsten einer OutputSteuerung durch Marktmechanismen.149 Im Zuge dieses Wandels von der Außen- zur Selbststeuerung werden Kontrollmechanismen des Staates durch Anreiz- und Sanktionsmechanismen ersetzt. Die Rolle des Staates beschränkt sich nun auf die des Auftraggebers und beinhaltet nicht mehr wie bisher die des Leistungserbringers. Folglich liegen die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses und sämtliche mit ihm verbundenen Aufgaben wie die Gestaltung wettbewerbsstrategischer Maßnahmen in der Verantwortung der Hochschulen.150 Durch die Erweiterung des Handlungsspielraums, der nötig ist, um wettbewerbsgerichtete Maßnahmen zu ergreifen, ist die Voraussetzung für eine Intensivierung des Wettbewerbs geschaffen. Zusätzlich werden kompetitive Elemente eingesetzt. 145 146 147 148 149 150

Vgl. Kehm, B. M. (2008), S. 141; zum „triangle of Coordination“ siehe Clark, B. R. (1983), S. 143. Vgl. Heß, J. (2005), S. 151f. Vgl. Frohschammer, D. (2008), S. 17; Buschor, E. (2005), S. 25f. Vgl. Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2009), S. 152f.; Schubert, T. (2008), S. 18. Vgl. Kehm, B. M. (2008), S.141. Vgl. Frohschammer, D. (2008), S. 1; Schubert, T. (2008), S. 14 u. 19f.

33 Dazu gehört etwa, dass Gehaltsstrukturen oder die Mittelvergabe leistungsabhängig gestaltet werden. Die Instrumente der leistungsgebundenen Mittelvergabe sind Zielund Leistungsvereinbarungen (Management by Objectives).151 Die Stärkung der Hierarchie wird angestrebt durch die Vergabe von Weisungs- und Verfügungsrechten an zentrale Stellen wie Rektorate oder Dekanate. Durch die Stärkung der internen Hierarchieebenen wird Komplexität reduziert und die Steuerungsfähigkeit der Institutionen erhöht.152

Mehr Autonomie

Mehr Wettbewerb

Wandel von detaillierter Input-Steuerung zur Output-Steuerung durch Marktmechanismen Ersetzen der Kontrollmechanismen des Staates durch Anreiz- und Sanktionsmechanismen

Stärkung der Hierarchie

Zunahme von Leistungsanreizen (leistungsgebundene Mittelvergabe, Vergabe von Drittmitteln in kompetitiven Verf ahren)

Leistungsabhängige Gehaltsstrukturen (Leistungszulagen)

Stärkung der internen Leistungsebenen Vergabe von Weisungs- und Verf ügungsrechten auf zentrale Stellen (Dekanate, Rektorate, etc.)

Gesteigerter Wettbewerb zwingt Hochschulen zur Optimierung der Leistungserbringung

Mehr Autonomie eröf f net strategischen Gestaltungsraum

Stärkung der Hierarchie reduziert die Komplexität und schaf f t Handlungsf ähigkeit

Abbildung 7: Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schubert, T. (2008), S. 16-20)

Im Zusammenwirken der drei verdeutlichten Kernelemente des New Public Management als Steuerungsmodell für deutsche Hochschulen wird angestrebt, die Fähigkeit der Institutionen zu steigern und auf veränderte Rahmenbedingungen, wie verschärften Wettbewerb, reagieren zu können. Dabei soll die direkte systematische Förderung des Wettbewerbs als eines der Gestaltungselemente die Hochschulen zu mehr Effizienz und Leistung drängen. Durch gleichzeitig zugesprochene Autonomie erhalten sie den notwendigen Gestaltungsfreiraum, der ihnen ermöglicht, gezielt Maßnahmen zu ergreifen, um sich in diesem verschärften Wettbewerb durchzusetzen. Dabei intensivieren konkurrenzgerichtete Aktivitäten eines Akteurs den Wettbewerb im gesamten System zusätzlich. Gleichzeitig kommt es zu einer Stärkung der internen Hierarchie,

die

die

Hochschule

befähigen

soll,

diese

Aktivitäten

erfolgreich

umzusetzen.153 Diese geänderte Ausgangssituation bedeutet für Akteure in der Hochschullandschaft neben mehr Gestaltungsfreiheit auch mehr Gestaltungsverantwortung. Hochschulen 151 152 153

Vgl. Kehm, B. M. (2008), S. 142; Schubert, T. (2008), S. 29. Vgl. Schubert, T. (2008), S. 25. Vgl. Frohschammer, D. (2008), S. 1; Schubert, T. (2008), S. 25.

34 sind gefordert, auf Umfeldveränderungen wie neuartige Strategien der Marktteilnehmer zu reagieren bzw. diesen vorausschauend zu begegnen, um ihre Stellung auf dem Markt behaupten zu können. Dieser Sachverhalt führt zu erhöhter Komplexität und damit zu gesteigerten Anforderungen an die Marktteilnehmer.154 Um dieser Herausforderung gerecht werden zu können, sieht das neue Steuerungsmodell den Einsatz betriebswirtschaftlicher Management-Instrumente vor.155

2.3

Wettbewerbssituation deutscher Hochschulen

Kapitel 2.1.5 verdeutlichte, dass der Hochschulmarkt die notwendigen Bedingungen für Wettbewerb erfüllt. Abschnitt 2.2 beschrieb die Förderung des Wettbewerbs als zentrales Element des New Public Management. Dieses Kapitel analysiert die aktuelle und zukünftig zu erwartende Intensität des Wettbewerbs. Hierzu wird zunächst ein Analysemodell entwickelt, das anschließend auf deutsche Hochschulen angewandt wird.

2.3.1 Analysemodell Bei der Gestaltung des Analysemodells wird die Methodik festgelegt, mit der die Untersuchung durchgeführt wird, und definiert, auf welche Ebenen sich die Analyse bezieht. 2.3.1.1 Methodik Neben der Beurteilung der gegenwärtigen und zukünftigen Wettbewerbsintensität verfolgt die Wettbewerbsanalyse das Ziel, die Regeln des Wettbewerbs aufzudecken und Faktoren offenzulegen, die ihn fördern. Die Analyseergebnisse dienen Hochschulen dazu, bestehende und potenzielle Chancen und Risiken zu identifizieren. Auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse können Marktteilnehmer entsprechend ihrer eigenen Stärken und Schwächen systematisch Strategien zur Durchsetzung im Wettbewerb entwickeln.156 Den Mittelpunkt des Analyserahmens bildet die Analyse der Branchenstruktur von Porter. Dieser Anfang der 80er Jahre entwickelte, sehr weit verbreitete Ansatz basiert auf dem „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ aus der Industrieökonomik.157 Gemäß diesem Paradigma hängen das Verhalten eines Unternehmens (Strategie) und sein Erfolg von den strukturellen Merkmalen einer Branche ab. Die Strukturmerkmale wiederum werden durch die Bedürfnis-, Nachfrage- und Angebotssituation determi154 155 156 157

Vgl. Buschor, E. (2005), S. 35. Vgl. Kehm, B. M. (2008), S. 141; Schubert, T. (2008), S. 27. Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 93. Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 56f.; Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 103; Grundy, T. (2006), S. 213; Hax, A./Majluf, N. S. (1996), S. 67. Eine Branche ist ein Markt, auf dem ähnliche Produkte Abnehmern verkauft werden. Der Übergang zwischen Branchen ist häufig fließend, siehe Porter, M. E. (2010), S. 307f. und Hax, A./Majluf, N. S. (1996), S. 66.

35 niert.158 Im Zentrum der Branchenstrukturanalyse steht das „Five-Forces-Model“, das die Implikationen der Industrieökonomik auf fünf Wettbewerbskräfte verdichtet: Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Unternehmen.159

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Wettbewerb in der Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer

Verhandlungsstärker der Lieferanten Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Abbildung 8: Porter’s Five Forces (Quelle: In Anlehnung an Porter, M. E. (2008b), S. 36)

Die in Abbildung 8 dargestellten Wettbewerbskräfte bestimmen die Intensität und die Regeln des Wettbewerbs innerhalb einer Branche, wobei die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen als fünfte Kraft eine Funktion der anderen vier ist.160 Die Macht der Wettbewerbskräfte über die Branchenteilnehmer bestimmt die Rentabilität und damit die Attraktivität einer Branche. Die aus der Branchenstrukturanalyse gewonnenen Informationen bilden die Basis für die Strategieentwicklung, da sie transparent machen, welche Faktoren zu einer Erhöhung der eigenen Machtpositionen gegenüber den Five Forces führen. Ist eine Branche besonders unattraktiv, kann eine Wettbewerbsstrategie sogar das Wechseln der Branche implizieren.161 Dem außerordentlich großen Verbreitungsgrad des Modells der Five Forces in der Literatur steht eine relativ geringe Anwendungshäufigkeit in der unternehmerischen Praxis gegenüber.162 Als Ursachen für diese Diskrepanz sieht Grundy die Vorgabe zahlreicher Faktoren durch das Analyseraster, deren unterschiedliche Relevanz nicht 158 159 160 161

162

Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 103. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 29. Die Determinanten der Rivalität erläutert Porter, M. E. (2008b), S. 51-55. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 28f.; da die Übergänge zwischen Branchen häufig fließend sind, ist der Branchenwechsel in diesen Fällen ohne hohe Umstellungskosten möglich, siehe Porter, M. E. (2010), S. 308. Vgl. Grundy, T. (2006), S. 213f.

36 deutlich gemacht wird. Unklar bleibt deshalb, welche Faktoren in Abhängigkeit des Analysegegenstandes stärker gewichtet bzw. vernachlässigt werden sollten. Als weiteren Schwachpunkt führt er die Vernachlässigung von Wechselwirkungen zwischen der Branche und der globalen Umwelt sowie von Interdependenzen zwischen den Strukturfaktoren auf.163 Aufgrund der geäußerten Kritik werden bei der in dieser Arbeit vorgenommenen Analyse nicht etwa sämtliche denkbaren Faktoren berücksichtigt, sondern nur als relevant identifizierte untersucht.164 Neben dieser Priorisierung wird eine Dynamisierung vollzogen und die Entwicklung der Faktoren im Zeitverlauf berücksichtigt. Zusätzlich fließen die Wechselwirkungen zwischen den Faktoren in die Analyse ein, so dass eine Gesamtschau auf das System von Wettbewerbsfaktoren möglich ist. 2.3.1.2 Bestimmung der Analyseebenen Die Analysemethodik liefert nur dann wertvolle Erkenntnisse, wenn das Analyseobjekt klar definiert und die Analyseebenen sinnvoll abgegrenzt werden. Für die Durchführung der Branchenstrukturanalyse ist die trennscharfe Definition der Branche, die untersucht werden soll, erfolgsentscheidend.165 Die Branchenabgrenzung ist letztlich eine Entscheidung darüber, ob eine Organisation ein direkter Konkurrent innerhalb der Branche ist oder ein Hersteller von Ersatzprodukten, Lieferant, Kunde oder ein potenziell neuer Branchenteilnehmer.166 Am Beispiel der Entscheidung über die geographische Ausdehnung einer Branche wird dies deutlich. Zieht eine Hochschule die Grenzen ihrer Branche an der Landesgrenze, sind internationale Hochschulen keine direkten Wettbewerber, sondern mögliche neue Konkurrenten. Bei entsprechender Bedrohung durch neue Konkurrenten aus dem Ausland könnte die Hochschule ggf. gemeinsam mit anderen inländischen Hochschulen eine Wettbewerbsstrategie entwickeln, die die Barrieren eines Eintritts in den deutschen Markt erhöht. Universitäten und Fachhochschulen wären in diesem Fall in der gleichen Branche und würden gemeinsam den Eintritt von ausländischen Forschungsuniversitäten erschweren. Denkbar ist jedoch, dass die deutschen Universitäten zahlreiche Gemeinsamkeiten mit internationalen Forschungsuniversitäten aufweisen und es deshalb sinnvoller sein kann, in der Branchenabgrenzung produktorientierte Gesichtspunkte zu betonen. Die Konsequenz wäre die Definition der weltweiten Branche der Universitäten, die Maßnahmen zur Abwehr von lokalen Anbietern wie Fachhochulen ergreift. 163

164 165 166

Vgl. Grundy, T. (2006), S. 215f.; Porter weist zwar auf die Notwendigkeit zur anwendungsfallspezifischen Priorisierung von Strukturfaktoren und zur Berücksichtigung ihrer Interdependenzen sowie Veränderungen im Zeitverlauf hin, diese Überlegungen schlagen sich jedoch nicht im Analysemodell nieder. Siehe dazu Porter, M. E. (2010), S. 30f. Vgl. Hax, A./Majluf, N. S. (1996), S. 81. Vgl. Porter, M. E. (2008a), S. 33; Porter, M. E. (2008b), S. 68. Vgl. Porter, M. E. (2008b), S. 69.

37 Deutlich wird an dieser Stelle, dass die Branchenabgrenzung einen entscheidenden Einfluss auf die Wahl der richtigen Wettbewerbsstrategie hat und einen weiten Gestaltungsraum zulässt.167 Aus dem geschilderten Beispiel gehen bereits zwei von drei Dimensionen hervor, die eine Branche aufspannen. Die Abnehmergruppe ist neben der geographischen Ausdehnung und den Produkten das dritte Abgrenzungskriterium.168 Unternehmen einer Branche befriedigen somit innerhalb eines bestimmten Gebiets mit ihren Produkten gleiche Kundenbedürfnisse.169 Besonders herausfordernd ist die richtige Wahl der Detailebene der Branche. Theoretisch ist jede ProduktAbnehmerkombination eine Branche, da sich Produkte nie vollkommen gleichen.170 Eine zu detaillierte Analyse bedeutet jedoch nicht nur erheblichen Aufwand, sondern versperrt außerdem den Blick für übergeordnete Zusammenhänge und Abhängigkeiten. Deshalb ist die Entscheidung über die Grenzen der zu analysierenden Branche für den Erfolg der Untersuchung entscheidend. Wie bereits ausgeführt wurde, sprechen Hochschulen in ihrem integrierten Leistungserstellungsprozess über Forschung, Lehre und Studium unterschiedliche Abnehmergruppen an. Die wichtigsten Abnehmergruppen bilden die primären Hochschulmärkte: Wissens-, Bildungs-, und Arbeitsmarkt.171 Als Folge dieser Aufgliederung erscheint es auf den ersten Blick sinnvoll, zumindest drei Branchen separat zu analysieren. So unterscheiden sich die Konkurrenzverhältnisse und Abnehmerbedürfnisse auf dem Wissensmarkt, auf dem Forschungsergebnisse bspw. Unternehmen angeboten werden, von denen auf dem Bildungsmarkt, auf dem Lehrleistung an Studierende erbracht wird. Diese Vorgehensweise verspricht den Vorteil, dass Spezifika der Branche detailliert untersucht und maßgeschneiderte Strategien für die einzelnen Abnehmergruppen abgeleitet werden können. In diesem Fall würden für Forschung und Lehre spezifische Strategien entwickelt und umgesetzt. Die zentralen Aufgabenbereiche der Hochschule wären hier vergleichbar mit denen von strategischen Geschäftseinheiten in Wirtschaftsunternehmen.172 Allerdings ist diese Vorgehensweise kritisch zu hinterfragen, falls zwischen den strategischen Geschäftseinheiten signifikante Verflechtungen bestehen. Porter führt die hohen Misserfolgsquoten von diversifizierten Unternehmen auf die Vernachlässigung dieses Sachverhalts zurück.173

167

168 169 170 171 172 173

Angemerkt sei, dass die Branchenabgrenzung in diesem Zusammenhang keine Entscheidung über einen Geschäftsbereich ist, sondern lediglich den Rahmen für die Branchenstrukturanalyse bildet, siehe dazu Porter, M. E. (2008b), S. 69. Vgl. Porter, M. E. (2008a), S. 33 in Verbindung mit Porter, M. E. (2010), S. 307. Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 103; Hax, A./Majluf, N. S. (1996), S. 66. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 312. Vgl. Müller-Böling, D. (2007a), S. 12f. Ausführlicher zu strategischen Geschäftseinheiten siehe Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 82-87; Porter, M. E. (2010), S. 409. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 411 u. 416.

38 Abbildung 9 veranschaulicht exemplarisch die drei Arten von Verflechtungen zwischen Lehre und Forschung bzw. dem Bildungs- und Wissensmarkt.

Forschung/ Wissensmarkt

Erhöhung des Forschungsengagements

Verflechtungen

Konkurrenz

Erstellung qualitativ hochwertiger Publikationen

Reputationsgewinn in der Forschung

Materiell

Immateriell

Lehre/ Bildungsmarkt

Zunahme des Wettbewerbs auf dem Bildungsmarkt

Auf wertung der Lehre durch hochwertige Publikationen

Erhöhte Glaubwürdigkeit in der Lehre

Abbildung 9: Verflechtungen der Hochschulbranchen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M. E. (2010), S. 416-420)

Am Beispiel von Konkurrentenverflechtungen wird die Bedeutung von Verflechtungen zwischen den Tätigkeitsfeldern der Hochschule deutlich. Hochschulen konkurrieren gleichzeitig auf dem Forschungs- und auf dem Bildungsmarkt miteinander. Zu privaten Forschungsanbietern stehen sie jedoch nur auf dem Forschungsmarkt im Wettbewerb. Wenn sich die Wettbewerbssituation auf dem Bildungsmarkt verschärft und auf dem Forschungsmarkt gleichzeitig konstant bleibt, ist nicht mit einer Intensivierung des wettbewerbsstrategischen Verhaltens von Seiten der Forschungsinstitute auf dem Forschungsmarkt zu rechnen. Seitens anderer Hochschulen ist dagegen durchaus eine Verstärkung des Wettbewerbs zu erwarten, da diese womöglich einen Rückgang der Nachfrage nach Bildung mit der Intensivierung von Forschung zu kompensieren versuchen. Bei getrennter Analyse von Forschungs- und Bildungsmarkt könnte dieser Zusammenhang vernachlässigt werden. So kann es zu gravierenden strategischen Fehlentscheidungen

kommen.

Diese

sogenannte

„Mehrpunktkonkurrenz“

vermeintlich unterschiedliche Branchen zwangsläufig miteinander verschmelzen.

lässt 174

Konkurrenzverflechtungen werden bei Hochschulen durch materielle und immaterielle Verflechtungen ergänzt. Diese Verflechtungen beziehen sich auf die Verzahnung der Aktivitäten des Leistungserstellungsprozesses und entstehen bei Hochschulen durch die Einheit von Forschung und Lehre. Zum Beispiel fließen wie in Kapitel 2.1.4 dargestellt Forschungsergebnisse in Form von Wissen (immaterielle Verflechtung) oder Büchern (materielle Verflechtung) in die Lehre ein und befriedigen dadurch auf dem 174

Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 418.

39 Bildungsmarkt Kundenbedürfnisse.175 Derartige Verflechtungen sind nicht nur zu beachten, sondern konsequent zur Differenzierung von der Konkurrenz einzusetzen. 176 So verbessern exzellente Leistungen in der Forschung und das damit verbundene gute Image auf dem Forschungsmarkt gleichzeitig die Wettbewerbsposition auf dem Bildungsmarkt. Ein hervorragendes Image in der Forschung verbessert die Glaubwürdigkeit der Lehre.177 Institutionen, die über derartige Verflechtungen verfügen, besitzen demnach einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Forschungsschwache Einrichtungen wie bspw. Corporate Universities können das Potenzial von Verflechtungen zwischen Forschung und Lehre nicht nutzen. Die Grundlage zur Identifikation und Erschließung derartiger Wettbewerbsvorteile liegt in der ganzheitlichen Analyse der Hochschulbranche, wobei die Forschungs- und Bildungsbrache integriert werden muss.178 Jedoch ist nicht nur wegen der beschrieben Verflechtungen zwischen den Tätigkeitsfeldern der Hochschulen von einer separaten Analyse der Märkte abzuraten. Zusätzlich ist zu bedenken, dass die Hochschulen je nach Aufgabengebiet sehr unterschiedliche Rollen auf den Märkten einnehmen und deshalb teilweise nur mittelbar vom Wettbewerb betroffen sind. Abbildung 10 illustriert diesen Sachverhalt.

Märkte

Bildungsmarkt

Rolle der einzelnen Hochschule

Arbeitsmarkt

Wissensmarkt

Anbieter und direkter Wettbewerber

Als Anbieter indirekter Wettbewerber Als Nachf rager direkter Wettbewerber Als Anbieter indirekter Wettbewerber Als Nachf rager direkter Wettbewerber

Individueller Wettbewerb

Übrige Hochschulen

Hochschule 1

Hochschule 2 Hochschule 3 Hochschule 4

Student 1

Student 3

Student 2

Student 4

Forscher 1

Forscher 3

Forscher 2

Forscher 4

Institutioneller Wettbewerb

Abbildung 10: Die Rollen der Hochschule auf ihren Märkten aus wettbewerbsbezogener Perspektive (Quelle: Eigene Darstellung)

175

176

177 178

Materielle und immaterielle Verflechtungen erläutert Porter, M. E. (2010), S. 417; einen Anhaltspunkt zur Identifikation von Verflechtungen geben Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 82-87. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 424; zusätzlich ist darauf hinzuweisen, dass die strategischen Freiheitsgrade einer Hochschule selten eine differenzierte Marktbearbeitung zulassen, siehe dazu Trogele, U. (1995), S. 51. Vgl. Röbken, H. (2007), S. 18-20. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 354.

40 Auf dem Markt für Hochschulbildung kann die Hochschule über die Zusammensetzung des Lehrapparats, die Organisation des Studiums oder die Schwerpunktsetzung bei den Studieninhalten direkt Einfluss auf die Qualität der Ausbildung ihrer Studierenden nehmen. Sie ist somit ein direkter Akteur im Wettbewerb und wird als Anbieter bei Misserfolg durch den Markt bspw. durch den Rückgang der Studierendenzahlen sanktioniert. Nach dem Studienende treten die Absolventen in den Arbeitsmarkt ein. Starke Nachfrage nach Absolventen einer Einrichtung wirkt sich positiv auf deren Ruf aus und ist daher ein wettbewerbsrelevanter Indikator, der in Rankings erhoben und zu Marketingzwecken eingesetzt wird.179 Allerdings tritt die Hochschule in diesem Markt nicht als Anbieter auf. Sie spielt zwar eine wichtige Rolle bei der Leistungserstellung, bietet Unternehmen oder der öffentlichen Verwaltung als potenziellen Abnehmern die qualifizierten Absolventen jedoch nicht direkt an.180 Die Absolventen selbst treten in Verhandlungen mit potenziellen Arbeitgebern und konkurrieren dabei mit ehemaligen Kommilitonen der eigenen Alma Mater und mit Absolventen anderer Einrichtungen. Der Wettbewerb der direkten Anbieter auf dem Arbeitsmarkt, nämlich ehemaliger Studierender, ist folglich ein individueller Wettbewerb. Die Hochschule dagegen tritt auf diesem Markt nur als Nachfrager nach Personal direkt auf. Profilierte Wissenschaftler für die Einrichtung zu gewinnen trägt zur Profilierung der Gesamtorganisation bei. Daher hat die Gewinnung wertvoller Humanressourcen eine strategisch entscheidende Bedeutung.181 Bei der Anwerbung von Mitarbeitern durch hohe Gehälter sind aber vor allem staatlichen Hochschulen Grenzen gesetzt. Die Attraktivität des Beschäftigungsverhältnisses kann in erster Linie durch das Bereitstellen geeigneter Infrastruktur positiv beeinflusst werden.182 Tritt ein Forscher der Organisation bei, ist festzustellen, dass nicht etwa die Institution als Ganzes mit seinem Forschungs-Output in Wettbewerb mit anderen Hochschulen tritt, sondern der Forscher selbst mit anderen Wissenschaftlern seines Fachs. Es handelt sich hierbei, ähnlich wie zwischen Absolventen, um einen individuellen Wettbewerb, der die Einrichtung nur mittelbar betrifft.183 Hochschulen haben demnach auf dem Wissensmarkt die primäre Aufgabe, dem Forscher attraktive Rahmenbedingungen wie Forschungsinfrastruktur zu bieten und so indirekt von Erfolgen seines individuellen Wettbewerbs zu profitieren. Zusätzlich treten sie auf diesem Markt als Nachfrager für Forschungserkenntnisse auf. Ersichtlich ist, dass Hochschulen zentrale 179 180 181 182 183

Vgl. Berghoff, S. et al. (2009), S. 37; Habicht, H. (2009), S. 127; die Bedeutung von Absolventen für die Profilbildung erläutert Schweiger, G. (2009), S. 79f. Dieser Anschauung folgt auch Habicht, H. (2009), S. 165. Vgl. Habicht, H. (2009), S. 166. Vgl. Habicht, H. (2009), S. 158. Die Zusammenhänge von institutionellem und individuellem Wettbewerb im Hochschulkontext veranschaulicht Trogele, U. (1995), S. 67.

41 Akteure auf dem Markt für Hochschulbildung sind. Sie agieren nur direkt als Nachfrager und nicht als Anbieter auf dem Arbeits- und Wissensmarkt. Diese beiden Märkte sind von einem individuellen Wettbewerb unter den Forschern bzw. Studierenden geprägt. Im Folgenden werden nur Märkte analysiert, auf denen Hochschulen als Anbieter auftreten und einen direkten Einfluss auf den Markterfolg haben. Demnach wird der Arbeitsmarkt nicht explizit untersucht. Aus Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt resultierende Wettbewerbsfaktoren fließen jedoch in die Analyse der Lieferantenmacht im Rahmen der Branchenstrukturanalyse ein.184 Im Fokus der Untersuchung steht des Weiteren der institutionelle Wettbewerb. Der Wettbewerb auf der individuellen Ebene der Wissenschaftler und Studierenden wird nicht beleuchtet.185 Bei der Analyse rückt so der Bildungsmarkt ins Zentrum, wobei Implikationen zur Konkurrenzfähigkeit der Gesamtorganisation auf den übrigen Märkten abgeleitet werden können, bspw. wenn die finanziellen Mittel oder das Hochschulimage analysiert werden. Durch die Definition der Branche wird ein besonders relevanter Teil der Umwelt abgegrenzt, der mit dem Modell der Five Forces untersucht wird. Um ein vollständiges Bild der Wettbewerbssituation zu gewinnen, wird diese Betrachtung in dreifacher Hinsicht erweitert.186 Abbildung 11 veranschaulicht, dass zunächst die bedeutendsten Trends der globalen Umwelt identifiziert, ihre Veränderung prognostiziert und deren Auswirkung auf die deutsche Hochschullandschaft bewertet werden.187 Die Makroanalyse definiert die weltweit gültigen Rahmenbedingungen für den tertiären Bildungsbereich.188 Wie in Kapitel 2.3.2 näher erläutert wird, kann noch nicht von einem weltweit integrierten Hochschulmarkt gesprochen werden. Einige Aspekte verursachen die Ausbildung einer Trennschicht zwischen dem deutschen und dem globalen Hochschulmarkt.189 Aus diesem Grund wird aufbauend auf die Makroanalyse weltweiter Trends eine Analyse der spezifischen Umweltbedingungen der deutschen Hochschullandschaft durchgeführt. Strukturiert wird die Analyse nach politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen, technologischen und demographisch-ökonomischen Entwicklungen.190 Diese Rahmen184 185

186 187 188 189 190

Dem gleichen Vorgehen folgt Streit, O. (1997), S. 144. Die geschilderten Spezifika des Wissensmarktes könnten der Grund sein, warum sich Wettbewerbsanalysen im Hochschulkontext auf den Markt für Hochschulbildung konzentrieren, wobei die Autoren auf diesen Umstand nicht eingehen. Exemplarisch Seufert, S. (2008), S. 131-133 und Uhl, V. (2003), S. 19-22. Das Vorgehen folgt den Empfehlungen Grundys, siehe dazu Grundy, T. (2006), S. 215-220. Synonym zur globalen Umwelt ist der Begriff „Makroumwelt“, vgl. Streit, O. (1997), S. 139. Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 47; Wagner, E. (2001), S. 38; Streit, O. (1997), S. 139. Zu diesen Aspekten zählen: Sprachbarrieren, variierende Relevanz von Lerninhalten zwischen verschiedenen Ländern oder lokale Netzwerke etablierter Einrichtungen. Die vier Teilbereiche der Makroumwelt erläutern Dess, G. G. et al. (2010), S. 47-52.

42 bedingungen können einen maßgeblichen Einfluss auf die fünf Wettbewerbskräfte ausüben. Sie zeigen auf, welche Faktoren der Branchenstruktur besonders relevant sind. Es wird deutlich, dass die Untersuchungsebenen des in Abbildung 11 dargestellten Analysemodells interdependent sind und nur unter Berücksichtigung dieser Wechselwirkungen eine ganzheitliche Analyse möglich ist.191

Kapitel 2.3.2

Analyse der globalen Umwelt

Kapitel 2.3.3

Analyse der nationalen Umwelt Sozio-kulturelle Faktoren

Verhandlungsstärke der Lief eranten

Kapitel 2.3.5 Analyse strategischer Gruppen

Politisch-rechtliche Faktoren

Rivalität der etablierten Branchenteilnehmer

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Technologische Faktoren

Kapitel 2.3.4 Branchenstrukturanalyse Bedrohung durch neue Anbieter

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Demographisch-ökonomische Faktoren

Abbildung 11: Modell zur Analyse der Wettbewerbssituation (Quelle: Eigene Darstellung)

Zur dritten Erweiterung der Branchenstrukturanalyse führt die Überlegung, dass sich einige Branchenteilnehmer zur Verteidigung gegen die Wettbewerbskräfte ähnlich verhalten und diesbezüglich eine homogene Gruppe bilden. Auf Basis dieses Gedankengangs haben Caves und Porter das Konzept der strategischen Gruppen entwickelt. Es besagt, dass Unternehmen mit ähnlicher Ressourcenausstattung dazu tendieren, ähnliche Strategien zu entwickeln und vergleichbare Positionen gegenüber den Branchenstrukturfaktoren einzunehmen. Gemäß ihren Positionen variiert die Wettbewerbssituation zwischen den Gruppen. Die Konkurrenzsituation zwischen Mitgliedern derselben Gruppe ist schärfer als die zwischen Einrichtungen unterschiedlicher Gruppen. Deshalb wird die Analyse um die Untersuchung der strategischen

191

Vgl. Grundy, T. (2006), S. 216.

43 Gruppen ergänzt.192 Die Analyse fungiert als Bindeglied zwischen der Untersuchung der Branche als Ganzes und der Analyse einzelner Branchenteilnehmer.193 Im Zuge der Umweltanalyse wird zunächst auf globale Trends eingegangen und anschließend untersucht, mit welchen Entwicklungen deutsche Hochschulen im nationalen Umfeld konfrontiert sind.

2.3.2 Analyse der globalen Umwelt Hochschulen sind mit einer zunehmend dynamischen und kompetitiven Umweltsituation konfrontiert.194 Waren Hochschulen bisher relativ resistent gegenüber Trends in ihrem globalen Umfeld, so werden sie als Folge der Globalisierung des Hochschulmarktes nun vermehrt gezwungen, diese zu berücksichtigen und auf sie angemessen zu reagieren.195 Ein bedeutender Trend ist die starke Zunahme der weltweiten Nachfrage nach Hochschulbildung.196 Studierende aus China und Indien werden diese Entwicklung entscheidend beeinflussen.197 Zu erwarten ist zusätzlich, dass Frauen in Zukunft die Mehrheit der Studierenden bilden werden.198 Mit der Ausweitung der Nachfrage wird eine Steigerung des Angebots einhergehen. Insbesondere die Anzahl von privaten ForProfit- und Online-Anbietern wird stark zunehmen.199 Unternehmen werden sogenannte Corporate-Colleges einrichten, um Umsatz am Hochschulmarkt zu generieren und ihre jungen Talente für die Anforderungen des eigenen Geschäftsfelds maßgeschneidert auszubilden.200 Die entscheidende Ursache für diese Entwicklung ist die große und stetig zunehmende Bedeutung der Qualität des Humankapitals. Beleg für die Bedeutung der Bildung als Investition in Humankapital sind die niedrigen Arbeitslosenquoten und relativ hohen Gehälter der Hochschulabsolventen.201 Mit der Ausweitung von Angebot und Nachfrage gehen drei Entwicklungen einher, die zu einer Komplexitätssteigerung führen. Die gesteigerten Anforderungen an die Qualität des Humankapitals führen zu einer Spezialisierung der Anbieter bzw. des

192 193 194 195 196 197 198 199 200 201

Vgl. Warning, S. (2004), S. 394f. Vgl. Brade, J. (2005), S. 169. Vgl. Gupta, A. (2008), S. 566; zur Dynamik der Umweltsituation siehe Hanft, A. (2008), S. 2. Vgl. Singleton-Jackson, J. A./Newsom, R. (2006), S. 194. Vgl. OECD (Hrsg.) (2008a), S. 13; OECD (Hrsg.) (2008b), S.13. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 309. Vgl. OECD (Hrsg.) (2008a), S. 13. Vgl. Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 428f. Vgl. Wagner, E. (2001), S. 59. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S.13.; OECD (Hrsg.) (2008b), S. 13; Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 430; zu Durchschnittsgehältern von Hochschulabsolventen in Abhängigkeit ihres Lebensalters siehe Borgloh, S. et al. (2008), S. 31 u. 37; zur positiven Entwicklung der Arbeitslosenquoten deutscher Akademiker seit 1975 siehe Faulstich, P. et al. (2009), S. 76.

44 Hochschulpersonals. Gleichzeitig nimmt die Vielfalt unter den Studierenden zu.202 Und schließlich wird sich die internationale Hochschullandschaft vermehrt diversifizieren. 203 Studierende können aus einer Vielzahl unterschiedlicher Angebote das für sie passende Institut auswählen und so ausschließlich mit für sie relevantem Wissen ihr persönliches Humankapital aufwerten. Für Hochschulen führen diese Trends jedoch zu einer wesentlich höheren Komplexität der strategischen Ausrichtung und Steuerung. Bildungsinstitutionen sind gefordert, ihr Angebot auf die speziellen Bedürfnisse potenzieller Studierender auszurichten und sich dabei gleichzeitig von spezialisierten internationalen Konkurrenten abzugrenzen. Ein weiterer Trend ist die Globalisierung des Hochschulmarktes.204 Der Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), die zunehmende Verbreitung des Englischen als dominierende Sprache in der Wissenschaft, die gestiegene Mobilität unter den Studierenden und Hochschulmitarbeitern sowie der BolognaProzess fördern die Ausbildung eines globalen Hochschulmarktes.205 Diese Faktoren fasst Abbildung 12 zusammen.

Fortschritte in der Inf ormations- und Kommunikationstechnologie verringern räumliche und zeitliche Limitationen

Zunahme der grenzüberschreitenden Mobilität der Studierenden

Der Bologna-Prozess vereinheitlicht den internationalen Hochschulraum

Etablierung des Englischen als die Sprache der Wissenschaf t

Abbildung 12: Die Globalisierung des Hochschulmarkts fördernde Faktoren (Quelle: Eigene Darstellung)

Studierende können, ermöglicht durch neue IKT, weitgehend orts- und zeitunabhängig virtuell Vorlesungen in englischer Sprache besuchen und auf diesem Weg mit geringem Aufwand an einer Hochschule im Ausland studieren. An australischen Hochschulen absolvieren bereits 35 Prozent der Studierenden ein Fernstudium aus dem Ausland. Neue IKT ermöglichen ihnen, physisch in ihrem Heimatland zu bleiben und 202 203 204

205

Vgl. OECD (Hrsg.) (2008a), S. 13f. Vgl. Gupta, A. (2008), S. 575. Globalisierung wird in diesem Zusammenhang synonym zu Internationalisierung verwandt, siehe dazu de Wit, H. (2008), S. 380f.; zur Internationalisierung als bedeutender Trend im Hochschulumfeld siehe Teichler, U. (2007), S. 9-12. Vgl. Healey, N. M. (2008), S. 333; OECD (Hrsg.) (2008a), S. 14; Altbach, P. G. (2007), S. 2; Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 428; Wagner, E. (2001), S. 42; der Bologna-Prozess geht auf die Sorbonne-Deklaration zurück, in der die Bildungsminister Deutschlands, Frankreichs, Italiens und Großbritanniens 1998 ihren Willen zum Abbau bestehender Hemmnisse für einen gemeinsamen europäischen Hochschulraum bekundeten. Zur historischen Entwicklung, den Inhalten und den Umsetzungsstand in Deutschland siehe im Internet: Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2010).

45 dennoch an einer australischen Einrichtung zu studieren.206 Geographische Barrieren verlieren folglich an Bedeutung.207 Neben dieser virtuellen grenzüberschreitenden Hochschulbildung gibt es drei weitere Ausprägungen der Internationalisierung: Studierende sind an einer ausländischen Hochschule eingeschrieben und leben vor Ort, absolvieren Auslandssemester an Partnerhochschulen im Rahmen von Kooperationsprogrammen oder Hochschulen gehen auf Studierende anderer Nationen zu, indem sie Zweigstellen im Ausland aufbauen.208 Die notwendigen Rahmenbedingungen für einen internationalen Hochschulraum wurden durch den Bologna-Prozess geschaffen. Im Zuge dieses Prozesses wurden unter anderem ein zweistufiges System vergleichbarer Studienabschlüsse (Bachelor und Master) und ein einheitliches Leistungspunktesystem (ECTS-Modell) eingeführt. Die Liste der Teilnehmerstaaten am Bologna-Prozess erweitert sich kontinuierlich und der Umsetzungsgrad an deutschen Hochschulen schreitet stetig voran.209 Dieser weit fortgeschrittene Prozess ist Ausdruck des zentralen Ziels der Hochschulpolitik, den Anteil an ausländischen Studierenden an deutschen Hochschulen zu erhöhen.210 177.799 internationale Studierende sind an deutschen Hochschulen eingeschrieben. Das sind 9,3 Prozent aller Studierenden im Land. Damit liegt Deutschland über dem OECD-Durschnitt von 6,8 Prozent. Die Beispiele von Australien und Großbritannien, die einen Anteil von 20,9 bzw. 16,0 Prozent internationaler Studierender haben, weisen auf das enorme Marktpotenzial hin, das mit dieser Nachfragegruppe verbunden ist.211 Chinesische Studierende sind die größte Gruppe der internationalen Studierenden weltweit und sind mit 11 Prozent auch in Deutschland die am häufigsten vertretene Nation, gefolgt von Studierenden aus Polen und Russland mit einem Anteil von jeweils

206

207 208 209 210

211

Vgl. OECD (Hrsg.) (2002), S. 105; diese Gruppe der Studierenden gehört nach der Definition nicht zu den mobilen Studierenden. Studierende dieser Gruppe werden in den Statistiken dennoch als solche geführt. Zur Definition von mobilen Studierenden siehe OECD (Hrsg.) (2010), S. 312 und UNESCO (Hrsg.) (2010), S. 264. Vgl. Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 431. Vgl. de Wit, H. (2008), S. 383; Hanft, A. (2008), S. 5; Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 432. Vgl. Hanft, A. (2008), S. 10; zum Umsetzungsstand des Bologna-Prozesses siehe Bundesministerium für Bildung und Forschung (2009). Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2008), S. 82; zu den ausländischen Studierenden zählen sämtliche Studierende mit fremder Nationalität. Dazu gehören auch Studierende, die nicht primär zu Studienzwecken im Ausland studieren, sondern sich als Immigranten im Land aufhalten. Als internationale oder mobile Studierende werden nur diejenigen bezeichnet, die in ihrem Heimatland die Hochschulzugangsberechtigung erworben haben und zu Studienzwecken das Ausland aufsuchen. Als Indikator der Attraktivität des Hochschulstandorts ist somit die Anzahl der mobilen Studierenden aussagekräftiger als die der ausländischen Studierenden. Zahlreiche Statistiken beziehen sich jedoch nur auf ausländische Studierende. Siehe dazu OECD (Hrsg.) (2010), S. 311f. und Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2008), S. 82. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 327; zu häufig auftretenden Schwächen der Statistiken über internationale Studierende siehe Teichler, U. (2007), S. 12f.

46 6 Prozent.212 Auf Deutschland entfallen 7,3 Prozent der 3,3 Millionen ausländischen Studierenden weltweit. Wie in Abbildung 13 dargestellt, sind nur in den USA und Großbritannien mehr Studierende aus dem Ausland.213 Anzahl ausländischer Studierender im Zeitraum von 1975 bis 2008 in Millionen

Verteilung der ausländischen Studierenden nach Ländern im Jahr 2008 in Prozent 18,7

USA 10,0

Großbritannien 7,3

Deutschland

7,3

Frankreich 3,3 2,6

0,8

1,1

1,1

1980

1985

1,3

1,7

6,9

Australien

5,5

Kanada

4,3

Russland

2,0

Japan Italien

3,8 2,0

Sonstige

1975

1990

1995

2000

2005

34,2

2008

Abbildung 13: Entwicklung und Verteilung ausländischer Studierender (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an OECD (2010), 313f.)

Der kontinuierliche Anstieg ausländischer Studierender weltweit von 0,8 Millionen im Jahr 1975 auf 3,3 Millionen im Jahr 2008 (siehe Abbildung 13) verdeutlicht die große Dynamik der Internationalisierung. Allein zwischen 2000 und 2008 ist die Anzahl ausländischer Studierender um 65 Prozent angestiegen.214 Besonders Nationen mit hoher Anziehungskraft, darunter Deutschland, müssen darauf achten, in dem von hoher Dynamik geprägten internationalen Kontext ihre Marktanteile zu behaupten und auszubauen. Entfielen im Jahr 2000 noch 24 Prozent der ausländischen Studierenden auf die USA, waren es 2008 nur noch 19 Prozent. Deutschland hat im gleichen Zeitraum 2 Prozentpunkte verloren. Dieser Rückgang kann als Frühwarnindikator für eine Verschiebung des Machtgefüges im Wettbewerb um ausländische Studierende und eine Intensivierung der Konkurrenzsituation gedeutet werden.215 Dieser Frühwarnindikator sollte gerade von deutschen Hochschulen aufmerksam beobachtet werden, da Deutschland im Gegensatz zu den USA oder Großbritannien nicht nur viele internationale Studierende anzieht, sondern gleichzeitig ein relativ großer Anteil der deutschen Studierenden ein internationales Studium vorzieht und ins Ausland geht. Eine Verminderung der Attraktivität deutscher Hoch212 213 214

215

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010d), S. 51. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 313f. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 313; die UNESCO führt ähnliche Zahlen für mobile Studierende auf. Jedoch ist davon auszugehen, dass dabei nicht konsequent die Unterscheidung zwischen ausländischen und mobilen Studierenden vollzogen wurde und sich die Zahlen ebenfalls auf ausländische Studierende beziehen. Siehe dazu UNESCO (Hrsg.) (2010), S. 174. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 314f.

47 schulen würde demnach in zweifacher Hinsicht einen Rückgang der Studierendenzahlen bewirken. Zum einen würden ausländische Studierende fernbleiben. Gleichzeitig würden einheimische Studierende vermehrt ins Ausland abwandern.216 Bei Betrachtung der finanziellen Ausgangslage deutscher Hochschulen zur Durchsetzung im zunehmenden globalen Wettbewerb ist festzustellen, dass die Ausgaben für Hochschulbildung im internationalen Vergleich gering ausfallen (siehe Abbildung 14).217 Mit 13.823 US-Dollar für jeden Studierenden liegt Deutschland zwar über dem OECD-Durchschnitt von 12.907 US-Dollar, jedoch gleichzeitig weit hinter den USA (27.010 US-Dollar), der Schweiz (20.883 US-Dollar), Kanada (20.278 US-Dollar), Schweden (18.361 US-Dollar) oder Norwegen (17.140 US-Dollar). Deutschland rangiert diesbezüglich hinter zahlreichen weiteren Nationen, so bspw. auch hinter Großbritannien (15.463 US-Dollar). Die Schlusslichter der OECD-Länder sind die Slowakei (5.736 US-Dollar) und Polen (5.576 US-Dollar). Nach Abzug der Ausgaben für die Forschung bleiben pro Studierenden für Lehre und Studium statt 13.823 USDollar nur noch 8.534 US-Dollar, womit sich Deutschland sogar unter dem OECDDurchschnitt von 8.970 US-Dollar befindet.218

27.010

USA 20.883

Schweiz

20.278

Kanada

18.361

Schweden

17.140

Norwegen … 13.823

Deutschland … Slowakei

5.736

Polen

5.576

OECD–Durchschnitt: 12.907

Abbildung 14: Ländervergleich jährlicher Ausgaben pro Studierenden in US-Dollar (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an OECD (2010), S. 202)

Die direkte Gegenüberstellung einzelner Institute macht die Unterfinanzierung deutscher Hochschulen im internationalen Vergleich deutlich. Zum Beispiel stehen den Hochschulen in Niedersachsen mit ca. 170.000 Studierenden 1,8 Milliarden Euro zur 216 217 218

Vgl. de Wit, H. (2008), S. 386; Wagner, E. (2001), S. 63. Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 191; Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010g), S. 16f. u. 64f; Krull, W. (2008), S. 243f. Einen vollständigen Überblick über die jährlichen Ausgaben für Hochschulbildung pro Studierenden in den OECD-Ländern gibt die OECD (Hrsg.) (2010), S. 191; zu einer detaillierten Darstellung der Ausgaben siehe OECD (Hrsg.) (2010), S. 202.

48 Verfügung, der Universität von Stanford in den USA 2,3 Milliarden Euro für 17.000 Studierende. Für jeden Studierenden verfügt die Stanford University im Durchschnitt über fast 13-mal so viele Mittel wie die deutsche Konkurrenz in Niedersachsen. Beim Vergleich der Technischen Universität München mit der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich beträgt der Faktor 3 und bei der Gegenüberstellung mit dem Massachusetts Institute of Technology 10, jeweils zu Ungunsten des deutschen Anbieters.219 Ebenfalls unter dem OECD-Durchschnitt befindet sich Deutschland in der Steigerungsrate

der

Ausgaben

pro

Studierendem.

Inklusive

Forschung

und

Entwicklung stiegen diese zwischen 1995 und 2007 um 12 Prozent, der Durschnitt der OECD-Länder beträgt 16 Prozent.220 Dabei ist die Steigerungsrate im Zeitraum zwischen 2000 und 2005 sogar leicht zurückgegangen.221 Setzt man die Ausgaben für Hochschulbildung ins Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt, ergibt sich ein ähnliches Bild. Während zwischen 1995 und 2007 die meisten OECD-Länder den Anteil der Ausgaben der Hochschulbildung am Bruttoinlandsprodukt deutlich gesteigert haben, blieb er in Deutschland konstant bei 1,1 Prozent. Die USA dagegen steigerten den Anteil von 2,3 auf 3,1 Prozent, Kanada von 2,1 auf 2,6 Prozent und Großbritannien von 1,1 auf 1,3 Prozent.222 Die aufgeführten Entwicklungen weisen auf eine deutliche Unterfinanzierung der deutschen Hochschulen hin.223 Dieser Nachteil gegenüber internationalen Konkurrenten lässt vermuten, dass deutsche Hochschulen ein weniger attraktives Studium als ihre Wettbewerber anbieten können und dadurch weiterhin Marktanteile verlieren. Bei Untersuchung des Marktes für Hochschulweiterbildung als Teilbereich des Bildungsmarktes zeigt sich, dass deutsche Anbieter Potenziale zur Gewinnung von Marktanteilen nicht ausschöpfen. Zu unterscheiden ist das weiterführende Studium durch Aufbaustudiengänge vom weiterbildenden Studium durch Weiterbildungsstudiengänge. Faulstich et al. sprechen von Hochschulweiterbildung, wenn die Teilnehmer eine abgeschlossene Berufsqualifikation besitzen, das Studium erst nach einer Zeit der Berufstätigkeit beginnen und der Studiengang speziell auf diese Zielgruppe abgestimmt ist.224 Die folgenden Analysen beziehen sich auf diese Definition. Der Markt für Hochschulweiterbildung wächst besonders schnell und ist finanziell hoch attraktiv.225 Zu erwarten ist, dass deutsche Hochschulen alleine wegen dieses ökonomischen Potenzials Weiterbildung forcieren. Der Handlungsdruck wird zusätzlich 219

Vgl. Krull, W. (2008), S. 244. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010g), S. 64. Vgl. OECD (Hrsg.) (2008b), S. 224. 222 Vgl. OECD (Hrsg.) (2010), S. 217. 223 Die Unterfinanzierung deutscher Hochschulen fasst Hanft, A. (2008), S. 60f. zusammen. 224 Vgl. Faulstich, P. et al. (2009), S. 74f.; die Schwierigkeiten der Abgrenzung von Aufbau- und Weiterbildungsstudiengängen erläutern Müskens, W./Hanft, A. (2007), S. 18f. 225 Diese Meinung vertritt ebenfalls Hanft, A. (2009), S. 18. 220 221

49 von politischer Seite erhöht, die lebenslanges Lernen als wesentlich für die zunehmend wissensbasierte und alternde Gesellschaft erachtet.226 Entgegen der Erwartung vernachlässigen deutsche Hochschulen dieses Aufgabenfeld in der Praxis – in dreifacher Hinsicht.227 Erstens nimmt Weiterbildung innerhalb der Institutionen verglichen mit anderen Aufgabenbereichen eine untergeordnete Rolle ein.228 Zweitens liegen deutsche Anbieter im tertiären Weiterbildungsbereich weit hinter ihren internationalen Konkurrenten zurück.229 Und drittens sind sie, wie im Rahmen der Analyse auf nationaler Ebene im folgenden Kapitel erläutert wird, auch im Vergleich zu nationalen außeruniversitären Weiterbildungsanbietern abgeschlagen.230 Bei näherer Untersuchung der Bemühungen auf dem Weiterbildungsmarkt ist festzustellen, dass Hochschulen den Markt nicht nur in zu geringem Umfang bedienen, sondern häufig auch wenig zielorientiert und nicht mit der notwendigen Systematik agieren. So werden Weiterbildungsangebote nicht mit den übrigen Leistungen der Lehre zu einem Gesamtkonzept integriert. Teilweise entstehen auf diese Weise Redundanzen und Kannibalisierungseffekte. Gleichzeitig erfolgt die Vermarktung meist äußerst unprofessionell.231 Gründe für die Zurückhaltung deutscher Hochschulen bei der Erschließung des neuen Geschäftsfeldes Weiterbildung dürften hohe Umstellungskosten und Investitionen sein.232 Die internationale Konkurrenz ist jedoch offensichtlich bereit, dieses unternehmerische Risiko einzugehen. In den USA hat lebenslanges Lernen bereits einen hohen Stellenwert für Anbieter im tertiären Bildungsmarkt. Hier sind 40 Prozent der Studierenden bereits in einem Teilzeitstudiengang eingeschrieben. Ebenfalls 40 Prozent der Studierenden sind älter als 25 Jahre. An der Harvard University sind inzwischen mehr Weiterbildungsteilnehmer als reguläre Studierende eingeschrieben. Die Open University in Großbritannien ist als größte Universität Europas mit 180.000 Studierenden der größte Anbieter von MBA-Programmen weltweit.233 Eine internationale Vergleichsstudie belegt, dass deutsche Anbieter für Hochschulweiterbildung in nahezu allen Bereichen des lebenslangen Lernens deutlich hinter der internationalen

226 227 228 229 230 231 232 233

Vgl. Knust, M./Hanft, A. (2009), S. XVI und Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2008), S. 137. Diese Meinung vertreten ebenfalls Hanft, A. (2009), S. 20; Knust, M./Hanft, A. (2009), S. XV u. 66; Schaeper, H. (2006), S. 59f. und Willich, J./Minks, K.-H. (2004), S. 4. Vgl. Willich, J./Minks, K.-H. (2004), S. 4. Vgl. Hanft, A./Simmel, A. (2007), S. 7. Vgl. Schaeper, H. (2006), S. 59f. Vgl. Hanft, A. (2007), S. 46. und Hanft, A./Simmel, A. (2007), S.7 u. 121-123. Vgl. Hanft, A. (2007), S. 46. Vgl. Hanft, A. (2009), S. 17f. MBA-Absolventen erlangen den akademischen Titel „Master of Business Administration“ (MBA).

50 Konkurrenz rangieren.234 Gerade weil Ländergrenzen im Hochschulmarkt immer mehr an Bedeutung verlieren, wären deutsche Institutionen angehalten, zumindest den deutschen Weiterbildungsmarkt früher als die Konkurrenz aus dem Ausland zu erschließen. Die geschilderten Trends in der globalen Umwelt deutscher Hochschulen haben verdeutlicht, dass sie auf einen zunehmend dynamischen Markt mit einem gestiegenen Anspruch der Stakeholder konfrontiert werden, Marktanteile verlieren und eine schlechtere finanzielle Ausgangsbasis als viele ihrer Konkurrenten haben. Zudem zeigt sich am Beispiel der Hochschulweiterbildung, dass deutsche Anbieter Marktpotenziale nicht angemessen erschließen. Dieser Sachverhalt verdeutlicht die relativ gering ausgeprägte unternehmerische Führung und Marktorientierung deutscher Hochschulen.235 Gerade wegen der zunehmenden Komplexität und Dynamik ihres Umfelds sowie des gestiegenen Budgetdrucks sind Hochschulen jedoch auf Konzepte der betriebswirtschaftlichen Führung wie die strategische und operative Planung zur systematischen Entwicklung von Geschäftsfeldern oder die Kostenrechnung als Zugang zu einem effizienten Ressourceneinsatz angewiesen. Die negativen Konsequenzen aus den erläuterten Entwicklungen dürften an Relevanz gewinnen, da bisher noch kein weltweit integrierter Hochschulmarkt existiert und deutsche Anbieter durch die Landesgrenze von der internationalen Konkurrenz zu einem gewissen Grad abgeschirmt werden. Zahlreiche Umstände zeigen, dass der Globalisierungsprozess des Hochschulmarktes bei weitem nicht abschlossen ist und einige Barrieren zwischen dem deutschen und dem internationalen Hochschulmarkt wohl auch zukünftig bestehen bleiben. So sind Sprachbarrieren immer noch ein Hindernis für eine wissenschaftliche oder studentische Tätigkeit im Ausland. Des Weiteren variiert die Relevanz von Lerninhalten zwischen den Staaten. So können zum Beispiel Kenntnisse in Rechtswissenschaften, die sich Studierende in Deutschland angeeignet haben, nicht ohne weiteres im Ausland angewandt werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Identifikation der Hochschulabnehmer mit der Institution. Diese kann bspw. durch Kulturunterschiede geschwächt werden. Ist keine Identifikation mit den Werten, Einstellungen und Normen der Organisation gegeben, kann die notwendige Vertrauensbasis zwischen Anbieter und Nachfrager nicht aufgebaut

234

235

In der internationalen Vergleichsstudie wurde die Hochschulweiterbildung in Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Österreich und den USA bewertet und verglichen. Zum Untersuchungsdesign siehe Müskens, W./Hanft, A. (2009), S. 15-22; zum geringen Umfang der Marktbearbeitung durch deutsche Hochschulen siehe Hanft, A./Knust, M. (2009), S. 66 und Knust, M./Hanft, A. (2009), S. XV. Vgl. Hanft, A. (2008), S. 126 in Verbindung mit Singleton-Jackson, J. A./Newsom, R. (2006), S. 194 u. 201; zur Marktorientierung von Hochschulsystemen siehe Clark, B. R. (1983), S. 143.

51 werden.

Schließlich

besitzen

lokale

Institutionen

oftmals

langjährige,

starke

Beziehungen zu ansässigen Unternehmen, Stiftungen und sonstigen einflussreichen Organisationen. Diese ermöglichen es ihnen bspw., leichter Drittmittel einzuwerben oder Absolventen attraktive Arbeitsplätze zu vermitteln.236 Des Weiteren variiert die Relevanz von Wettbewerbsfaktoren zwischen den Ländern. In den USA ist zum Beispiel der Erfolg der hochschuleigenen Sportteams ein viel bedeutenderer imagebildender Wettbewerbsfaktor als in Deutschland.237 Hier wird deutlich, dass Barrieren bestehen, die deutsche Hochschulen zumindest teilweise vom internationalen Wettbewerb abschirmen. Das macht es notwendig, nach der Umweltanalyse im globalen Kontext das nationale Umfeld der Hochschulen mit seinen besonderen Bedingungen zu untersuchen und die Wechselwirkungen zwischen nationalem und globalem Umfeld aufzuzeigen.

2.3.3

Analyse der nationalen Umwelt

Entsprechend der in Kapitel 2.3.1.2 festgelegten Analyseebenen wird die Analyse der nationalen Umwelt differenziert nach dem politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen, technologischen und demographisch-ökonomischen Hochschulumfeld durchgeführt. Im Anschluss an die differenzierte Untersuchung werden die Aspekte der Teilumwelten in Zusammenhang gebracht und Implikationen für das Hochschulmanagement abgeleitet. 2.3.3.1 Politisch-rechtliche Umwelt Die Analyse der politisch-rechtlichen Umwelt betrifft alle politischen und rechtlichen Aspekte, die Einfluss auf das Handeln der Hochschulen haben.238 So hat die formale Gleichstellung der Abschlüsse von Universitäten und Fachhochschulen im Zuge der Bologna-Reform dazu geführt, dass die Ausbildung an beiden Hochschultypen und damit ihre Leistungen vergleichbarer werden. Beide Hochschularten müssen mit dem Bachelor einen berufsqualifizierenden Abschluss anbieten und können im Masterstudiengang Forschungs- oder Anwendungsorientierung in den Vordergrund stellen. 239 In die gleiche Richtung wirken die Novellierungen der Landeshochschulgesetze, die der anwendungsorientierten Forschung an Fachhochschulen größere Bedeutung zugestehen.240 Eine weitere politische Entscheidung der jüngeren Zeit betrifft die Finanzierung. So wurden die Grundmittel für Hochschulen zwar kontinuierlich von 16,2 Milliarden Euro im Jahr 1995 auf 18,4 Milliarden Euro im Jahr 2005 erhöht, was einer Steigerung von 236 237 238 239 240

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2008), S. 84; Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 431. Vgl. Standifird, S. S. (2005), S. 240-243. Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 50f. Vgl. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 22. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2004), S. III.

52 13,5 Prozent entspricht. Jedoch ist der Anteil der Grundfinanzierung an den gesamten Mitteln rückläufig. Der Anteil der Mittel, die wettbewerbsgebunden vergeben werden, nahm dagegen zu. Gefördert wird diese Entwicklung durch die Exzellenzinitiative und den Hochschulpakt 2020. Als Folge der Einführung von Globalhaushalten und der Vergabe von Drittmitteln in kompetitiven Verfahren erweitern Hochschulen, die sich im Wettbewerb durchsetzen, ihren finanziellen Spielraum erheblich. Deutlich wird, dass die neugestalteten Finanzierungsmöglichkeiten den Wettbewerb anregen.241 Die neue Ausrichtung der Hochschulpolitik zeigt, dass Hochschulen von staatlicher Seite verstärkt als wichtiger Standortfaktor betrachtet werden.242 Hochschulen dienen ihren Regionen zur Ausbildung von Arbeitskräften, als regionale Wissensquelle und sind ein Erfolgsfaktor im Wanderungswettbewerb um Unternehmen.243 2.3.3.2 Sozio-kulturelle Umwelt Die sozio-kulturelle Umwelt umfasst die Gesamtheit aller Werte, Einstellungen, Normen und Lebensstile einer Gesellschaft.244 Im Zusammenhang der vorliegenden Arbeit bezeichnen Werte Auffassungen vom Wünschenswerten. Unter der Bezeichnung Wünschenswertes sollen „alle Orientierungsgrößen für das Denken und Handeln von Individuen, Gruppen und Gesellschaften zusammengefasst werden, die als wichtige Bezugs- und Handlungsvariablen Bedürfnisse, Bedarfe und Einstellungen prägen“. 245 Normen werden im Gegensatz zu Werten von außen an eine Person herangetragen.246 Werte eignen sich besonders gut zur Analyse und Prognose des Handels einer Gesellschaft sowie der zu Grunde liegenden Motive und stehen deshalb im Zentrum der Untersuchung.247 Durch den anhaltenden Wertewandel in der Gesellschaft gewinnt die Selbstverwirklichung, die ohnehin bereits einen hohen Stellenwert besitzt, weiterhin an Bedeutung. Dies gilt insbesondere für angehende Akademiker.248 Im Zusammenhang mit der gestiegenen Bedeutung des Humankapitals und damit der Bildung als Schlüssel zur freien Berufswahl betrachten Studierende Lernen als eine Investition in ihre Fähigkeit,

241

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010g), S. 48. Vgl. Krull, W. (2008), S. 248f.; Schober, K.-S. (2001), S. 81; Wagner, E. (2001), S. 47. Vgl. Postleb, R.-D. (2008), S. 229. 244 Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 49. 245 Kroeber-Riel, W. et al. (2009), S. 177f. 246 Vgl. Auinger, F. (2005), S. 6f.; zur Unterscheidung von Werten und Normen siehe Bohm, A. M. (2006), S. 64-86. 247 Diese Meinung vertritt ebenfalls Bohm, A. M. (2006), S. 86f. 248 Vgl. Köster, G. (2010), S. 219-221; neuere Erkenntnisse zeigen, dass Selbstverwirklichung nicht konfliktär zu Pflilcht- und Akzeptanzwerten ist. Siehe dazu Köster, G. (2010), S. 220 und Opaschowski, H. W. (2008), S. 589. 242 243

53 die Zukunft zu ihren Gunsten zu gestalten.249 In der heutigen wissensbasierten Gesellschaft bilden neue Ideen und Kompetenzen die Grundlage für die Wertschöpfungskette und sind der Schlüssel zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.250 Die Nachfrager von Hochschulen haben als Folge zunehmend höhere Anforderungen an die Hochschulleistung. Studierende akzeptieren Leistungen, die als irrelevant für die Steigerung der Möglichkeit zur freien Selbstentfaltung angesehen werden, nicht und fragen sie nicht nach. Die verbreitete Neigung, mehrere Praktika im Laufe des Studiums zu absolvieren, zeigt, dass berufsbezogene Fähigkeiten als besonders relevant eingestuft werden.251 Mit Selbstentfaltung werden jedoch nicht primär karrierebezogene Ziele verbunden. Zunehmend rücken eine positive Work-Life-Balance und familienbezogene Werte in den Mittelpunkt.252 Studierende erachten das Studium als eine Zeit, in der sie wichtige Weichenstellungen für ihr späteres Leben vornehmen, betrachten es jedoch gleichzeitig nicht mehr als Lebensmittelpunkt.253 Es wird deutlich, dass Studierende das Verhältnis zwischen Investition in ihr persönliches Humankapital durch exzellente Hochschulbildung und ausreichend Freiraum für familienbezogene, partnerschaftliche und sonstige freizeitbezogene Aktivitäten optimal ausbalancieren wollen. Diese beiden Ziele ihrer Abnehmer stellen die Hochschulen vor neue Herausforderungen. Sie müssen ihren Studierenden in kurzer Zeit zielgruppenspezifisches und qualitativ hochwertiges Wissen vermitteln, irrelevante Lerninhalte ausfiltern und eine straffe Organisation des Studiums gewährleisten. Angesichts der Tatsache, dass fast zwei Drittel der Studierenden während des Studiums einer Nebentätigkeit nachgehen, scheint dieses neue Anforderungsprofil von Hochschulen noch relevanter.254 Auch die im vorangegangenen Kapitel dargestellte zunehmende Internationalisierung nimmt seit den 90er Jahren starken Einfluss auf das Anforderungsprofil von Institutionen im tertiären Bildungsbereich. Sie lässt die Internationalisierung zur dominierenden strategischen Maxime werden. Befragungen zeigen, dass Studierende sehr ähnliche Motive für einen Auslandsaufenthalt haben. Die große Masse der Studierenden will mit dem Auslandsstudium nicht etwa primär ihre wissenschaftliche Kompetenz steigern oder Einkommenschancen verbessern, sondern ihren Horizont erweitern, wichtige Erfahrungen für die persönliche Entwicklung sammeln und internationale Kontakte knüpfen. Dass mit dem internationalen Studium nicht überwiegend 249

250 251 252 253 254

Zur gestiegenen Bedeutung von Hochschulbildung als Investition in das Humankapital siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2008), S. 9 und 50f.; zur Bedeutung von Hochschulbildung für Studierende siehe Trapp-Müßig, P./Willige, J. (2006), S. 3, 16 u. 18; zum Zusammenhang zwischen Bildung und Selbstentfaltung siehe Wagner, E. (2001), S. 47. Vgl. Krull, W. (2008), S. 243. Vgl. Bloch, R./Lischka, I. (2007), S. 63. Vgl. Willige, J. (2008), S. 1f. und 8. Vgl. Trapp-Müßig, P./Willige, J. (2006), S. 3. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2008), S. 126.

54 berufsbezogene Zielsetzungen verfolgt werden, belegt die relativ geringe Rate an Absolventen, die nach Abschluss des Studiums einen Beruf im Ausland ergreifen. Zudem ist die studentische Mobilität überwiegend als horizontal einzuordnen, da der Aufenthalt im Ausland selten dazu genutzt wird, an einer qualitativ höherwertigen Hochschule zu studieren.255 Angesichts der zunehmenden Bedeutung von partnerschafts- und familienbezogenen Werten könnte sich die Motivation für ein Auslandsstudium in größeren Teilen der Studierendenschaft abschwächen. Dagegen könnte eine regionale Vernetzung der Hochschule

einen

höheren

Stellenwert

für

die

Nachfrager

einnehmen.

Der

Wettbewerbsvorteil einer internationalen Ausrichtung im Sinne von möglichen oder gar vorgeschriebenen Auslandsaufenthalten für Studierende ist von den einzelnen Hochschulen deshalb kritisch zu prüfen. Mit Blick auf die in Kapitel 2.3.2. geschilderten Herausforderungen, die aus der fortschreitenden Internationalisierung des Hochschulmarktes resultieren, erscheint es sinnvoll, den Wertewandel in der deutschen Gesellschaft strategisch zu nutzen. So studiert, verglichen mit anderen Ländern, ein relativ großer Anteil deutscher Studierender im Ausland. Gleichzeitig geht der Anteil von deutschen Hochschulen am Weltmarkt für ausländische Studierende zurück. Eine Strategie, die bspw. familien- und partnerschaftsbezogene Werte betont, würde womöglich deutsche Studierende stärker an heimische Hochschulen binden und könnte ggf. zu einer Steigerung der Studierendenzahlen insgesamt führen. Ein weiterer wettbewerbsrelevanter Aspekt ist die zunehmende Verbreitung von Rankings, trotz ihrer häufig kritisierten methodischen Mängel.256 Im gleichen Maße wie die Relevanz der Hochschulbildung steigt, nimmt der Wunsch der Studierenden zu, die Entscheidung abzusichern.

für

eine

Rankings

bestimmte schaffen

Hochschule

Transparenz

durch im

objektive

komplexen

Informationen

Hochschulmarkt,

ermöglichen den Vergleich verschiedener Institutionen und tragen zumindest vermeintlich zur Absicherung der eigenen Entscheidung bei.257 Aktuelle und potenzielle Stakeholder der Hochschule nehmen deshalb die Institution vermehrt über Rankings wahr und sprechen Rankingplatzierungen zunehmende Bedeutung bei der Wahl einer Bildungseinrichtung zu. Aufgrund dieses Sachverhalts dürften sich Hochschulen gezwungen sehen, ihr Leistungsprofil den Bewertungskategorien der Rankings 255 256

257

Vgl. Teichler, U. (2007), S. 13-15. Vgl. Hazelkorn, E. (2008), S. 9; Teichler, U. (2008), S. 223 u. 225; zur Entwicklung von Hochschulrankings seit 1990 in Deutschland siehe Krull, W. (2008), S. 259; die methodischen Schwächen von Rankings analysieren Thiess, B. et al. (2002), S. 8-24; die unterschiedliche Platzierung derselben Universität in verschiedenen Rankings behandeln ausführlich Maasen, S./Weingart, P. (2006), S. 30-38. Zur gestiegenen Bedeutung von Rankings bei der Entscheidungsunterstützung im komplexen Hochschulmarkt siehe Bayer, C. R. (1999), S. 3f.; zur unzureichenden Erfüllung der Funktion bei der Entscheidungsunterstützung siehe Bayer, C. R. (1999), S. 29f.

55 anpassen.258 Dies hätte eine Homogenisierung der deutschen Hochschullandschaft zur Folge. Da nur wenige der 409 deutschen Hochschulen vordere Plätze in den Rankings belegen können, ist es für die Mehrheit der Hochschulen allerdings nicht zielführend, ihre Ressourcen auf eine vorteilhafte Wahrnehmung durch Rankings zu bündeln. Sie sollte stattdessen ihr Image bewusst über andere Kanäle verbessern und so potenziellen Nachfragern ihre Attraktivität jenseits von Rankings vermitteln. 2.3.3.3 Technologische Umwelt Neue Technologien führen zu neuen Produkten und beeinflussen, wie diese Produkte oder Dienstleistungen vertrieben und konsumiert werden können.259 Zentrale Aufgabe von Hochschulen ist es, Innovation zu generieren und damit in Abhängigkeit der Forschungsdisziplin neue Technologien zu entwickeln. Deshalb betrifft technologischer Wandel die Hochschule als Forschungsstätte in erheblichem Maße. Die Hochschule wird seit Anbruch des Internet-Zeitalters nicht nur in ihrer Kernfunktion, sondern im Ganzen durch den rasanten Fortschritt der IKT beeinflusst.260 Dieser Fortschritt betrifft die Hochschulen in vielfacher Hinsicht. Erstens wird die Hochschule durch das Internet für seine Stakeholder transparent. Dies entspricht ihrem Wunsch nach dem Vergleich von Institutionen. Hochschulen sind deshalb gefordert, ihren Internetauftritt als Marketingplattform zu verstehen und systematisch zu nutzen.261 Zweitens ergeben sich durch den Fortschritt der IKT neue Möglichkeiten zur Teilnahme an der Hochschulbildung. So wird das Fernstudium durch die neuen Wege der Virtualisierung begünstigt und Vorlesungen können zeitund ortsunabhängig besucht werden. Die Abnehmer der Hochschulleistung erlangen so mehr Flexibilität bei geringeren Kosten, da sie bspw. hohe Lebenshaltungskosten am Ort des Campus umgehen können.262 Drittens können Hochschulen ihre Leistungen einer wesentlich größeren Anzahl von Studierenden mit nahezu gleichem Aufwand zugänglich machen, da sie durch Einsatz der Virtualisierung keinen Platzbeschränkungen unterliegen. Den Hochschulen eröffnen sich so umfassende Expansionsmöglichkeiten.263 Die durch die IKT ermöglichte Expansion stößt allerdings an Grenzen. Auch wenn neue IKT die Entkopplung vom Ort der Lehre ermöglichen, ist davon auszugehen, dass das gemeinsame Lernen in Echtzeit nicht zu ersetzen ist. Die 258

Habicht und Krücken vertreten die Auffassung, dass Hochschulen Strategien mit dem Ziel entwickeln müssen, eine hohe Rankingplatzierung zu erreichen. Siehe dazu Habicht, H. (2009), S. 160 und Krücken, G. (2006), S. 11; zur bereits stattfindenden Umsetzung dieser Handlungsempfehlung siehe Hazelkorn, E. (2008), S. 9. 259 Zu Beispielen siehe Dess, G. G. et al. (2010), S. 51f. 260 Diese Einschätzung teilen Altbach, P. G. (2007), S. 2 und Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 428f. 261 Vgl. Hazelkorn, E. (2008), S. 9. 262 Vgl. Singleton-Jackson, J. A./Newsom, R. (2006), S. 198. 263 Vgl. Singleton-Jackson, J. A./Newsom, R. (2006), S. 200.

56 Echtzeit-Interaktion mit Kommilitonen oder Dozenten fördert die Sozialisation, die ein bedeutender Baustein des Wissensgenerierungsprozesses ist. Durch die Sozialisation wird implizites, also nicht dokumentierbares Wissen ausgetauscht und gleichzeitig generiert.264 Ob IKT zur Gewinnung von Marktanteilen sinnvoll ist, muss daher situationsabhängig bewertet werden. 2.3.3.4 Demographisch-ökonomische Umwelt Im Rahmen der demographisch-ökonomischen Umwelt wird der Entwicklung von Angebot und Nachfrage besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Die demographische Entwicklung hat entscheidenden Einfluss auf die Anzahl der Studierenden, die bedeutende Nachfrager darstellen. Auf dem Bildungsmarkt steht eine steigende Anzahl von Anbietern immer weniger Abnehmern gegenüber. So hat die Studienanfängerzahl seit 1970 zwar, abgesehen von einigen kürzeren Phasen der Stagnation, kontinuierlich zugenommen und sich in diesem Zeitraum mehr als verdoppelt. Jedoch ist festzustellen, dass sich diese Entwicklung nicht im gleichen Maße fortsetzen wird.265 Laut einer Prognose der Kultusministerkonferenz aus dem Jahr 2005 ist in den kommenden Jahren zunächst mit einer Zunahme der Studierendenzahlen zu rechnen, die ihren Höhepunkt von 2,5 bis 2,7 Millionen Studierenden zwischen 2012 und 2014 erreichen wird. Drei Faktoren fördern die Zunahme. Aufgrund der demographischen Entwicklung wird die Anzahl der Schulabgänger mit Hochschulzugangsberechtigung in dieser Zeitspanne steigen.266 So bewirkt der Nachlaufeffekt der geburtenstarken Jahrgänge zwischen 1955 und 1965, dass die Zahl der 18- bis 25-Jährigen steigt.267 Zudem werden aufgrund der Verkürzung der Schulzeit bis zum Regelabitur von 13 auf 12 Jahre in zahlreichen Bundesländern zwei Jahrgänge gleichzeitig in die Hochschulen eintreten. Des Weiteren wird die Studierneigung konstant hoch bleiben oder leicht zunehmen. Im Zeitraum von 2015 bis 2020 fallen diese Faktoren jedoch weg bzw. geringer aus. Die Anzahl der Studierenden soll bis 2020 auf 2,3 bis 2,5 Millionen absinken.268 Würde diese Prognose der Kultusministerkonferenz eintreten, gäbe es 2020 trotz des Nachfragerückgangs ab der zweiten Hälfte des Jahrzehnts mehr Nachfrager als aktuell im Hochschulmarkt. So waren im Wintersemester 2009/2010 2,1 Millionen Studierende eingeschrieben, im Wintersemester 2010/2011 laut der

264

Den Wissensgenerierungsprozess beschreiben ausführlich Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 75. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2008), S. 7 u. 118. 266 Vgl. Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2005), S. 5f. 267 Vgl. Berthold, C. (2008), S. 33. 268 Vgl. Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2005), S. 5f. 265

57 vorläufigen Statistiken 2,2 Millionen.269 Die aktuellen Zahlen und die der vergangenen Jahre zeigen jedoch, dass die Prognose der Kultusministerkonferenz durchgängig deutlich zu hoch ist. So hat sie bereits 2,3 Millionen Studierende für das Jahr 2009 vorausgesagt.270 Die tatsächliche Entwicklung der Studierendenzahlen zeichnet demnach ein wesentlich negativeres Bild der Nachfrageentwicklung; ebenso eine aktuellere Prognose aus dem Jahr 2008. Sie stammt vom Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie und geht von maximal 1,9 bis 2,1 Millionen Studierenden bis 2015 und mit einem anschließenden Rückgang der Studierendenzahl bis 2020 auf 1,8 bis 2,0 Millionen aus.271 Das entspricht verglichen mit den aktuellen Zahlen einem Nachfragerückgang von bis zu 22 Prozent. Da die aktuellen Studierendenzahlen deutlich höher als die der Prognose des Forschungsinstituts für Bildungs- und Sozialökonomie sind, ist allerdings anzunehmen, dass diese Vorausschau die Zukunft ebenfalls nicht verlässlich abbildet. Die große Prognosedifferenz von 0,3 bis 0,7 Millionen Studierenden zeigt, wie unsicher die Nachfrageentwicklung ist. Der Grund für die Unterschiede in den Prognosen kann in der Berücksichtigung unterschiedlicher Faktoren vermutet werden. Das Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie bezieht im Gegensatz zur Kultusministerkonferenz, die sich auf Erfahrungswerte stützt, die zukünftige Studierbereitschaft und Effekte aus der Einführung des zweistufigen Bildungssystems mit Bachelor und Master in ihre Prognose ein. Zur Prognoseunsicherheit dürfte die problematische Abschätzung der gegenläufigen Effekte aus der Einführung des zweistufigen Bildungssystems beitragen. So bietet die Einführung des zweistufigen Bildungssystems Studierenden einerseits die Möglichkeit, sich bereits mit Abschluss des Bachelors beruflich zu verwirklichen und die Hochschule früher zu verlassen. Andererseits erhöht die internationale Vereinheitlichung des Studiums die Attraktivität für ausländische Studierende. Diese können bspw. nach dem Bachelor im Heimatland einen Master-Studiengang im deutschen Ausland absolvieren.272 Beide dargestellten Prognosen liefern kein verlässliches Bild der Zukunft. Laut der Kultusministerkonferenz ist mit einer Zunahme der Nachfrage bis 2020 zu rechnen. Dagegen geht das Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie von einem Nachfragerückgang aus. Einstimmig geht jedoch aus beiden Prognosen hervor, dass nach einer Zunahme der Nachfrage in den kommenden Jahren mit einem Nachfragerückgang ab 2015 zu rechnen ist. Selbst wenn also ein Nachfrageplus in den 269 270 271 272

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010c), S. 4 u. 6. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010c), S. 4 u. 6. sowie Kultusministerkonferenz (Hrsg.) (2005), S. 10. Vgl. Dohmen, D. (Hrsg.) (2008), S. 8. Vgl. Hanft, A. (2008), S. 61f.

58 kommenden vier Jahren zu verzeichnen sein sollte, müssen sich Hochschulen bereits jetzt um Maßnahmen zur Deckung drohender Kapazitätsüberschüsse ab der Mitte des Jahrzehnts bemühen. Die aufgeführten Prognosen zur Nachfrage beziehen sich auf das gesamte Bundesgebiet. Jedoch ist die Lage nach Region unterschiedlich. In den neuen Bundesländern sind bereits seit 2008 in Folge der starken Abwanderung von Studierenden und Schulabgängern in die alten Bundesländer erhebliche Überkapazitäten zu verzeichnen. Als primären Grund für die Abwanderung geben Studierende ein ihren Interessen besser entsprechendes Studienangebot im Westen an. Die gegenläufige Wanderbewegung von den westdeutschen in die ostdeutschen Bundesländer erfolgt in wesentlich geringerem Ausmaß. Sie entsteht hauptsächlich, weil Studierende Studiengebühren vermeiden wollen und auf niedrigere Lebenshaltungskosten hoffen.273 Die demographische Entwicklung lässt erwarten, dass der Abwärtstrend der Studierendenzahlen auch nach 2020 langfristig anhalten wird. Mit ihr gehen drei differenziert zu betrachtende Phänomene einher. Die Bevölkerungszahl sinkt, die Bevölkerung altert und wird heterogener. Die niedrige Geburtenrate von derzeit 1,36 Kindern pro Frau wird sich zunehmend negativ auf die Studierendenzahlen auswirken.274 Im Ausblick bis 2060 wird ein Rückgang der Einwohnerzahl in Deutschland auf 65 bis 70 Millionen prognostiziert, wobei der Anteil der Personengruppe zwischen 20 und 30 Jahren an der Gesamtbevölkerung in diesem Zeitraum um 32 Prozent zurückgegangen sein wird. Dagegen wird der Anteil der Gruppe der 65- bis 80-Jährigen um 8 Prozent und der der über 80-Jährigen um 128 Prozent zunehmen.275 Die durchschnittliche Lebenserwartung wird sich bis 2060 um 7,8 Jahre auf 85,0 Jahre für Männer und um 6,8 Jahre auf 89,2 Jahre für Frauen erhöhen.276 Diese Zahlen weisen auf eine weitere Entwicklung als Folge des demographischen Wandels mit hoher Relevanz für das Bildungs- und Wissenschaftssystem hin, nämlich die Alterung der Gesellschaft. Im Zusammenhang mit der gestiegenen Bedeutung des Humankapitals wird die Bedeutung von Erwachsenenbildung zunehmen. Der Trend zum lebenslangen Lernen könnte eine Chance für Hochschulen sein, ihr Angebot zu 273

274 275

276

Vgl. Krawietz, M./Heine, C. (2007), S. 5. Zum Wanderungssaldo von Studierenden nach Bundesländern gegliedert siehe Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 140. Zu Detailinformationen der Wanderungsbewegungen von Studierenden siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009a), S. 608-619. Vgl. Berthold, C. (2008), S. 33. Zum Rückgang der Gesamtbevölkerung siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009c), S. 5; zur graphischen Darstellung der Bevölkerungsentwicklung von 1950 bis 2060 siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009c), S. 12; zur Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009c), S. 17. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009c), S. 7.

59 erweitern und neue Zielgruppen zu erschließen.277 Zum Beispiel könnte die Bevölkerungsgruppe im Rentenalter eine attraktive Zielgruppe sein, da sie relativ finanzkräftig ist und gleichzeitig über ausreichend Zeit für ein Studium verfügt. Zur Erschließung dieses Potenzials müsste sicherlich die Gestalt des aktuellen Studiums, das auf junge Menschen ausgelegt ist, angepasst werden.278 Dabei wird die Anforderung an Hochschulen aufgrund des dritten demographisch bedingten Phänomens, der zunehmenden Heterogenität der Studierenden, deutlich. Hochschulen müssen auf die unterschiedlichen Bedürfnisse aktueller und potenzieller Zielgruppen eingehen. Das breiter werdende Spektrum der Stakeholderbedürfnisse eröffnet der Hochschulführung einen größeren Gestaltungsspielraum. Die Einrichtung muss das Potenzial der Zielgruppen systematisch beurteilen und entscheiden, ob es sinnvoller ist, den Fokus auf einzelne Zielgruppen zu legen oder ein breites Spektrum an Abnehmergruppen und -bedürfnissen anzusprechen. Eine konsequente Orientierung deutscher Hochschulen an den Bedürfnissen älterer Zielgruppen und damit die Erschließung des tertiären Weiterbildungsmarktes im Sinne des lebenslangen Lernens könnte die sinkende Nachfrage herkömmlicher Studierender teilweise kompensieren. Als Vorbild könnten internationale Anbieter dienen. In den USA oder Großbritannien nimmt die Hochschulweiterbildung bereits einen hohen Stellenwert ein. Tertiäre Bildungseinrichtungen erschließen den schnell wachsenden und finanziell wertvollen Markt erfolgreich.279 In deutschen Institutionen spielt dieser Aufgabenbereich dagegen eine untergeordnete Rolle.280 Als Grund für diese Diskrepanz könnte eine geringe Nachfrage vermutet werden. So verzeichnet Deutschland verglichen mit anderen Ländern eine äußerst niedrige Teilnahmequote an der Hochschulweiterbildung. Nur 3 Prozent der gesamten deutschen Bevölkerung zwischen 20 und 64 Jahren hat sich an einer deutschen Hochschule weitergebildet.281 In Finnland beträgt die Quote 8 Prozent, in Kanada 5 Prozent. Gegen eine geringe Nachfrage nach Hochschulweiterbildung in Deutschland spricht, dass laut einer allgemeinen Bevölkerungsumfrage über 90 Prozent der Personen zwischen 25 und 64 Jahren der Meinung sind, dass jeder bereit sein sollte, sich ständig weiterzubilden.282 Neben diesem qualitativen Indiz gibt es auch quantitative Hinweise auf den Bedarf. So nehmen 59 Prozent der Hochschulabsolventen kürzere außeruniversitäre Weiterbildungsangebote in Anspruch. In Frankreich liegt diese Quote bei 21 277 278 279 280 281 282

Vgl. Buch, F. (2006), S. S. 41 u. 44. Vgl. Uhl, V. (2003), S. 103. Zur Intensität der Marktbearbeitung durch die internationale Konkurrenz siehe Hanft, A. (2009), S. 17f. Vgl. Hanft, A. (2008), S. 20; Schaeper, H. (2006), S.55f.; Willich, J./Minks, K.-H. (2004), S. 4. Vgl. Weiland, M. (2006), S. 125. Vgl. Weiland, M. (2006), S. 120.

60 Prozent, in Kanada bei 31 Prozent.283 Offensichtlich sind Deutsche weiterbildungsaktiv, empfinden allerdings Angebote von Anbietern außerhalb des tertiären Bildungsbereichs, wie bspw. von Unternehmensberatungen, als attraktiver. Von den Personen, die kürzere Weiterbildungskurse besucht haben, geben 7 Prozent an, sie nähmen ausschließlich Angebote von Hochschulen wahr. 80 Prozent würden dagegen nach eigenen Angaben ausschließlich Anbieter außerhalb des tertiären Bildungsbereichs wählen.284 Nachfrage ist also offensichtlich vorhanden, die Hochschulen erschließen dieses Potenzial jedoch nicht.

Politisch-rechtliche Umwelt

Annährung von Universitäten und Fachhochschulen durch Bologna-Prozess, Hochschulpakt 2020 und Exzellenzinitiative Rückläuf iger Anteil der Grundf inanzierung an den Gesamtmitteln, Zunahme der leistungsabhängigen Mittelvergabe Hochschulen werden zunehmend als Standortf aktor wahrgenommen

Sozio-kulturelle Umwelt

Wertewandel von Pf licht- und Akzeptanzwerten hin zu Selbstentf altungswerten Anstreben einer positiven Work-Lif e-Balance und gleichzeitig beruf lichen Erf olgs Das Studium wird vermehrt als Phase der Persönlichkeitsentwicklung verstanden Erhöhte Relevanz von Rankings

Demographisch-ökonomische Umwelt

Technologische Umwelt

Zunahme der Anbieteranzahl

Deutlicher Rückgang der Studierendenzahlen ab 2015

Ost-West-Wanderung der Studierenden Unzureichende Erschließung des Potenzials des Marktes f ür Hochschulweiterbildung

Ergänzung klassischer Lernaktivitäten durch multimediale Vernetzung der Haushalte Komplexitätssteigerung von Technologien – gesteigerte Nachf rage nach speziellem technologischen Wissen Internet f ördert Transparenz und Vergleichbarkeit von Hochschulen

Die Bevölkerungszahl sinkt, die Bevölkerung altert und wird heterogener

Abbildung 15: Erkenntnisse aus der Analyse der nationalen Umwelt im Überblick (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 15 fast die gewonnen Erkenntnisse aus der Analyse der nationalen Umwelt zusammen. Als Zwischenfazit kann festgehalten werden, dass zumindest ab 2015 gleichzeitig mit einem Rückgang der Nachfrage und einer Zunahme der Anbieter zu rechnen ist. Vom Nachfragerückgang werden Hochschulen in den neuen Bundesländern voraussichtlich am stärksten betroffen sein. Als Folge wird sich der Wettbewerb um die Gunst der Abnehmer intensivieren. Gefördert wird die Verschärfung der Konkurrenzsituation zusätzlich durch die Verknappung der Grundmittel und die Betonung

wettbewerbsgebundener

Mittel.

Im

Zusammenspiel

dieser

drei

Entwicklungen wird sich der Effizienzdruck auf Hochschulen erhöhen und die Wahrscheinlichkeit für wettbewerbsstrategisches Verhalten der Marktteilnehmer zunehmen. In diesem Umfeld sieht sich die einzelne Institution mit einer gestiegenen Umwelt283 284

Eine Übersicht der Teilnahmequoten im Ländervergleich findet sich bei Schaeper, H. (2006), S. 59. Vgl. Schaeper, H. (2006), S. 126.

61 dynamik konfrontiert. Die zahlreichen und ständigen Reformen in der deutschen Bildungslandschaft seit Initiierung des Bologna-Prozesses fördern diese Dynamik zusätzlich und steigern gleichzeitig die Komplexität des Hochschulmanagements.285 Für die einzelne Hochschule sind die geschilderten Entwicklungen nicht zwingend negativ. Sie bieten Institutionen die Chance, ihre Stellung auf dem Markt zu verbessern. So bietet die zunehmende Bedürfnisvielfalt der Nachfrager Hochschulen die Möglichkeit, ihr Angebot auf die spezifischen Bedürfnisse einer Zielgruppe anzupassen und so Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Einer Zielgruppe erleichtern neue IKT die Suche nach Angeboten, die ihren individuellen Anforderungen entsprechen. Eine Angebot-Nachfrage-Paarung kommt somit leichter als bisher zustande. Institutionen können dadurch außergewöhnliche Leistungen anbieten, deren Nutzen womöglich erst durch eine höhere Markttransparenz sichtbar wird und die ohne die neuen IKT nicht genug Abnehmer finden würden. Dieser Aspekt gewinnt an Relevanz, da Universitäten und Fachhochschulen sich weniger als bisher voneinander unterscheiden und Stakeholder weniger ausgeprägt als in der Vergangenheit charakteristische Merkmale mit der Zugehörigkeit zu einem Hochschultyp assoziieren. Die Institutionen müssen deshalb ihre Besonderheiten aktiver herausstellen. Um tiefgehendere Einblicke in die Wettbewerbsmechanismen und -intensität zu erhalten, wird im folgenden Kapitel die Struktur der Hochschulbranche untersucht. Der Einfluss der beschriebenen Entwicklungen in der globalen und nationalen Umwelt auf die Branchenstruktur wird dabei berücksichtigt.

2.3.4 Branchenstrukturanalyse Die höchste Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche ist bei vollkommener Konkurrenz gegeben. In diesem Zustand können neue Anbieter ungehindert in die Branche eindringen. Die etablierten Unternehmen besitzen keine Macht gegenüber Abnehmern und Lieferanten, ihre eigenen Produkte werden von den Nachfragern als austauschbar wahrgenommen und unter ihnen herrscht extreme Rivalität aufgrund mangelnder Abgrenzungsmerkmale.286 Diesen Zustand vermeiden Unternehmen einer Branche, wenn sie ihre eigene Machtposition gegenüber den Five Forces von Porter ausbauen und erfolgreich verteidigen.287 Die Wettbewerbskräfte determinieren die Branchenstruktur. Entwicklungen der Unternehmensumwelt können zur Verschiebung der relativen und absoluten Stärke der Strukturkräfte und damit zu Strukturveränderungen führen. Branchenteilnehmer 285 286 287

Zur Universität als derzeit „größte Reformwerkstatt der Republik“ siehe Krull, W. (2008), S. 243. Vgl. Porter, M. E. (2008b), S. 38. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 28f., 35 u. 37.

62 müssen auf diese Veränderungen reagieren, indem sie ihre Strategie anpassen.288 Bei der vorliegenden Analyse wird daher nicht alleine auf die absolute Stärke der Wettbewerbskräfte eingegangen, sondern auch auf deren zukünftige Ausprägung. In Abhängigkeit der Umwelttrends und der Branchenspezifika sind bestimmte Wettbewerbskräfte besonders bedeutend, andere haben dagegen nur geringe Relevanz.289 Für Hochschulen sind die Wettbewerbskräfte „Bedrohung durch neue Anbieter“, „Verhandlungsstärke der Abnehmer“ und „Intensität der Rivalität“ besonders bedeutend und werden daher näher untersucht, wohingegen die „Bedrohung durch Ersatzprodukte“ und die „Verhandlungsstärke der Lieferanten“ eine untergeordnete Rolle spielen. 2.3.4.1 Bedrohung durch Ersatzprodukte Die Bedrohung durch Ersatzprodukte betrifft den Prozess der Substitution von Produkten oder Dienstleistungen einer Branche durch andere. Bei der Suche nach möglichen Ersatzdienstleistungen steht nicht die Gleichartigkeit der Dienstleistung im Vordergrund, sondern das Potenzial zur Erfüllung derselben Funktion.290 Zum Beispiel schien für Luftfahrtgesellschaften keine Substitutionsgefahr von digitalen Videokameras

auszugehen,

bis

Videokonferenzen

zunehmend

Konferenzen vor Ort und Flugreisen dadurch ersetzt wurden.

291

zur

Alternative

für

Im Fall von Hochschul-

bildung und Forschung ist jedoch kein Substitut ersichtlich, das die Funktion dieser beiden Dienstleistungsprozesse der Hochschule ersetzen kann.292 Aus diesem Grund wird die Bedrohung durch Ersatzprodukte in der vorliegenden Arbeit nicht weiter untersucht. 2.3.4.2 Verhandlungsstärke der Lieferanten Bei Analyse der Verhandlungsstärke der Lieferanten müssen diese zunächst identifiziert werden. Abgeleitet von den Inputfaktoren des Leistungserstellungsprozesses von Hochschulen wie Finanzmittel, Humanressourcen und Infrastruktur ergeben sich als Ressourcenquellen von Hochschulen der Finanzmarkt, der Arbeitsmarkt für Akademiker und der Träger der Einrichtung. Der von diesen Quellen bezogene Input geht bspw. in den Prozess der Lehre ein und wird durch Studierende ergänzt.293 Sperlich betrachtet Schulen als Lieferanten von Hochschulen, da sie

288 289 290 291 292 293

Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 30. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 31. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 355f. Ausführlicher beschrieben bei Dess, G. G. et al. (2010), S. 60. Die gleiche Meinung vertritt Sperlich, A. (2008), S. 74. Vgl. Kapitel 2.1.4.1.

63 Studierende als Inputfaktoren bereitstellen.294 Diesem Gedankengang wird hier nicht gefolgt, da Schulen ihre Abiturienten nicht direkt den Hochschulen anbieten. Der angehende Studierende agiert selbstständig bei der Hochschulwahl. Es wäre aber auch ein Fehlschluss, den Studierenden als Lieferanten der eigenen Humanressource zu betrachten und sein Machtpotenzial im Zuge der Analyse der Verhandlungsstärke der Lieferanten zu untersuchen. Studierende gehen zwar als selbstreferenzielle Produktionsfaktoren in den Prozess der Lehre ein und haben einen signifikanten Einfluss auf das Leistungsergebnis in Form von erworbenem Wissen (siehe Kapitel 2.1.4.1). Allerdings sind sie in diesem Prozess primär Abnehmer.295 Den Hauptanteil an der Gestaltung und Durchführung der Lehre hat das wissenschaftliche Personal. Studierende werden folglich in erster Linie als Abnehmer betrachtet und im Rahmen der Analyse der Abnehmermacht behandelt. In Kapitel 2.3.1.2 wurde das akademische Personal an Hochschulen als strategische Ressource bezeichnet.296 Der Forschungswettbewerb wird primär auf der individuellen Ebene des Wissenschaftlers ausgetragen. Er ist von der Gesamtorganisation und damit vom institutionellen Wettbewerb weitgehend entkoppelt.297 Jedoch kommt es zu positiven Ausstrahlungseffekten seiner Forschungserfolge auf Studium, Lehre und das Image der gesamten Einrichtung.298 Durch seine Doppelfunktion als Forscher und Hochschullehrer ist die Gesamtorganisation auf seine individuellen Wettbewerbserfolge angewiesen. Die Bedeutung des wissenschaftlichen Personals wird auch bei der Beurteilung der Verhandlungsmacht von Verlagen deutlich. Verlage spielen eine Nebenrolle, da letztlich das wissenschaftliche Personal und damit die Hochschule Produzent und Lieferant der Manuskripte ist. In diesem Fall kehrt sich die KundenLieferanten-Beziehung um. Die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt für Akademiker bzw. Wissenschaftler haben folglich hohe strategische Relevanz. Auf diesem Beschaffungsmarkt werden Hochschulen zunehmend als Orte der Wissensproduktion von anderen Erzeugern wie Unternehmensberatungen oder außeruniversitären Forschungseinrichtungen abgelöst.299 Um sich gegen diese Konkurrenten durchzusetzen, stellen die Hochschulen potenziellem wissenschaftlichem Personal geeignete Forschungsinfrastruktur, Zugang zu wissenschaftlichen Netzwerken oder Kooperationspartnern sowie zu finanziellen Mittel in Aussicht. Der Umfang der

294

Vgl. Sperlich, A. (2008), S. 74. Vgl. Habicht, H. (2009), S. 122; Hilbert, A. et al. (2007), S. 209. Zur Bedeutung der Humanressourcen Hochschullehrer, wissenschaftlicher Nachwuchs und nichtwissenschaftliches Personal siehe Habicht, H. (2009), S. 166-171; zur grundsätzlichen Knappheit von Hochschullehrern siehe Wagner, E. (2001), S. 52. 297 Vgl. Kapitel 2.3.1.2. 298 Vgl. Habicht, H. (2009), S. 158f. u. 166. 299 Vgl. Krücken, G. (2006), S. 7. 295 296

64 Zugeständnisse hinsichtlich finanzieller Mittel ist insbesondere staatlichen Hochschulen im Vergleich zu den erwähnten außeruniversitären Einrichtungen aufgrund der verpflichtenden Bindung an das Professorenbesoldungsreformgesetz bzw. an die Tarifverträge für Angestellte im öffentlichen Dienst stark limitiert.300 Es ist davon auszugehen, dass die Attraktivität außeruniversitärer Anbieter auf dem Arbeitsmarkt zunehmen wird. Damit haben die Wissenschaftler mehr und andere Optionen. Die Verhandlungsstärke des bedeutendsten Lieferanten von Hochschulen wird somit steigen. 2.3.4.3 Bedrohung durch neue Anbieter Eine Bedrohung für die etablierten deutschen Hochschulen resultiert aus dem Eindringen neuer Anbieter in die Branche. Dies können Hochschulen neuen Typs wie virtuelle Hochschulen oder Corporate Universities sein, neue private Anbieter oder ausländische Institutionen, die in den deutschen Markt drängen.301 Die erläuterten Umweltentwicklungen erhöhen in besonderem Maße das Bedrohungspotenzial internationaler Anbieter. Unter diese Entwicklungen fallen die weltweit gestiegene Anzahl an Hochschulen, die Auflösung von Barrieren zwischen Ländern durch neue IKT, der Bologna-Prozess, die zunehmende Verbreitung des Englischen, die Globalisierung der Wirtschaft sowie die gestiegene Mobilität der Studierenden und des Hochschulpersonals.302 Durch den Eintritt neuer Anbieter werden neue Kapazitäten, Mittel und Verhaltensweisen in die Branche eingebracht. Weitet sich die Nachfrage nicht aus, treten mehr Wettbewerber in Konkurrenz um die gleiche Anzahl von Kunden. Damit wächst die Gefahr der Verdrängung etablierter Anbieter.303 Aufgrund dieser gestiegenen Bedrohung durch neue Konkurrenten kommt Barrieren, die neue Anbieter an einem Brancheneintritt hindern, große Bedeutung zu. Eine Eintrittsbarriere in die deutsche Hochschulbranche ist der hohe Anteil an Fixkosten.304 Um ein Mindestmaß an Fächern anbieten zu können, benötigen Hochschulen einen Grundbestand an Lehrstühlen, Professoren, wissenschaftlichen Mitarbeitern, Gebäuden und sonstiger Infrastruktur. Alleine die Personalausgaben

300 301

302 303 304

Vgl. Habicht, H. (2009), S. 167f. Der Übergang zwischen Herstellern von Ersatzprodukten und neuen Anbietern ist häufig fließend. In der vorliegenden Arbeit werden als Hersteller von Ersatzprodukten nur solche bezeichnet, deren Produkte sich signifikant von denen der etablierten Branchenanbieter unterscheiden. Im Gegensatz dazu betrachtet Uhl virtuelle Hochschulen als Hersteller von Ersatzprodukten, vgl. Uhl, V. (2003), S. 20. Vgl. Healey, N. M. (2008), S. 333; OECD (Hrsg.) (2008a), S. 14; Altbach, P. G. (2007), S. 2; Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 428; Wagner, E. (2001), S. 42; siehe auch Kapitel 2.3.2. Vgl. Porter, M. E. (2008b), S. 39. Die wichtigsten Ursprünge von Eintrittsbarrieren (Skaleneffekte, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen und staatliche Politik) erläutert Porter, M. E. (2008b), S. 39-47.

65 betragen im Durchschnitt sämtlicher Hochschulen in Deutschland 55 Prozent der Gesamtausgaben. Gleichzeitig sind die marginalen Kosten im Durchschnitt der Studiengänge sehr gering.305 Wegen der hohen Fixkostenintensität in Verbindung mit niedrigen marginalen Kosten spielen Skaleneffekte eine wichtige Rolle.306 Um Skaleneffekte erschließen zu können, sind Hochschulen auf eine kritische Masse an Abnehmern zur Deckung der fixen Kosten angewiesen. Es besteht das Risiko, diese Anzahl nicht zu erreichen und so einen gravierenden Kostennachteil im Vergleich zur Konkurrenz zu haben.307 Des Weiteren stellt der für den Aufbau der Kapazität notwendige Kapitalbedarf an sich eine Eintrittsbarriere dar. Grundsätzlich dürfte die Schaffung einer wettbewerbsfähigen Ressourcenbasis für neue Anbieter kritisch sein. Da neben finanziellen Mitteln insbesondere Personalressourcen zum Beispiel in Form von reputierlichen Professoren wettbewerbsentscheidend sind, ist die Bindung dieser Personen ein entscheidender Erfolgsfaktor.308 Etablierte Anbieter hatten über einen langen Zeitraum Gelegenheit, ihren guten Ruf aufzubauen. Damit sind sie bei der Akquise wertvoller Humanressourcen in der Regel im Vorteil.309 Ausnahmen stellen diesbezüglich Hochschulen mit Weltruf dar, die in den deutschen Markt expandieren, wie etwa Eliteuniversitäten aus den USA. Da ihr herausragendes Image allgegenwärtig ist, ziehen sie weltweit und nahezu standortunabhängig erstklassiges Humankapital an.310 Zu bedenken ist ebenfalls, dass neue Möglichkeiten der Virtualisierung ermöglichen, Eintrittsbarrieren wie Skaleneffekte oder den Bedarf an finanziellen und personellen Ressourcen zu umgehen. Die IKT ermöglicht es, mit relativ geringen Investitionen eine große Gruppe von Personen im Ausland anzusprechen, ohne Kapital für Gebäude aufwenden zu müssen.311 Neben Finanz- und Humankapital ist das Beziehungskapital entscheidend für einen erfolgreichen Marktauftritt. Im Gegensatz zu Finanz- und Humankapital kann das Beziehungskapital als Eintrittsbarriere nicht durch neue Technologien verringert werden.312 Etablierte Institutionen sind häufig stark in der Region verwurzelt und pflegen seit vielen Jahren Beziehungen zu ansässigen Unternehmen, Verbänden, Stiftungen und sonstigen einflussreichen Organisationen. Diese Beziehungen sind

305

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010f), S. 18. Zur Definition und Erläuterung von Skaleneffekten siehe Fauser, B. (2004), S. 83-89. Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 57. 308 Zur Reputation des wissenschaftlichen Personals als entscheidender Erfolgsfaktor siehe Röbken, H. (2007), S. 18-20. 309 Vgl. Sperlich, A. (2008), S. 73f.; zur Anziehungskraft der Hochschulreputation auf das Hochschulpersonal siehe Röbken, H. (2007), S. 18. 310 Vgl. Frackmann, E. (2005), S. 23. 311 Vgl. Hazelkorn, E. (2008), S. 9. 312 Zur Definition von Beziehungskapital siehe Sveiby, K. E. (1998), S. 28f. 306 307

66 bspw. ein wichtiger Vorteil beim Einwerben von Drittmitteln.313 Für Studierende sind die Beziehungen einer Hochschule zu Unternehmen in der Region ein wichtiges Kriterium für die Wahl der Bildungsinstitution. Der Großteil der Studierenden wählt eine Hochschule in Heimatnähe und sucht sich nach dem Studium dort auch eine Arbeitsstelle. Kooperationen zwischen der Hochschule und Unternehmen eröffnen Studierenden häufig die Möglichkeit zur Teilnahme an Bewerbermessen oder gar den Berufseinstieg im bevorzugten Unternehmen in der Heimatregion.314 Berücksichtigt man die Betonung von familien- und partnerschaftsbezogenen Werten, die aus Umfragen unter Studierenden hervorgeht, ist davon auszugehen, dass dieser Wettbewerbsfaktor noch an Bedeutung gewinnen wird.315 Neue Anbieter müssen diese Beziehungen zur Region erst aufbauen und haben in der Zwischenzeit einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil. Eine weitere Eintrittsbarriere sind Umstellungskosten. Diese fallen für den Abnehmer an, wenn er den Anbieter wechselt.316 Dies kann für Studierende der Fall sein, wenn sie von einer Hochschule zu einer anderen wechseln und ihre erbrachten Prüfungsleistungen nicht angerechnet werden. Zusätzlich dürften Studierende das Risiko scheuen, sich an einer Institution zu immatrikulieren, deren mittelfristiger Fortbestand ungewiss ist.317 Dieser Umstand würde neue Anbieter am erfolgreichen Markteintritt hindern, da zu vermuten ist, dass die Abnehmer an den etablierten Branchenteilnehmern festhalten.318 Die durch den Bologna-Prozess geänderten Rahmenbedingungen wie die Harmonisierung der Abschlüsse und die Einführung eines einheitlichen Leistungspunktesystems reduzieren die Umstellungskosten. Dennoch bleiben sie in erheblichem Umfang bestehen.319 Zudem stellt die staatliche Kontrolle des Hochschulsystems eine entscheidende Barriere für den Brancheneintritt dar. So sind private Neugründungen auf staatliche Akkreditierung und Anerkennung angewiesen.320 Die bisher aufgeführten Eintrittsbarrieren wurden unter der Prämisse untersucht, dass die etablierten Unternehmen bei einem anstehenden Einritt eines neuen Konkurrenten keine Maßnahmen zur Erhöhung der Markteintrittsbarrieren ergreifen. Die Bereitschaft

313

314

315 316 317 318 319 320

Zur gestiegenen Bedeutung von Drittmitteln zur Finanzierung von Hochschulen im Zeitraum von 2006 bis 2008 siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009d), S. 24 in Verbindung mit Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010f), S. 24. Zur Bedeutung der Heimatnähe bei der Entscheidung für oder gegen die Einschreibung an einer Hochschule siehe Krawietz, M./Heine, C. (2007), S. 14; zur relativ geringen Mobilität von Hochschulabsolventen siehe Teichler, U. (2007), S. 13. Zur zunehmenden Bedeutung von familien- und partnerschaftsbezogenen Werten siehe Willige, J. (2008), S. 1f. u. 8. Vgl. Porter, M. E. (2008b), S. 43. Vgl. Sperlich, A. (2008), S. 73f. Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 57. Vgl. Hanft, A. (2008), S. 8f. u. 61f. Vgl. Sperlich, A. (2008), S. 74; Uhl, V. (2003), S. 129.

67 und Fähigkeit der etablierten Branchenteilnehmer, derartige Abwehrmaßnahmen durchzuführen, stellt jedoch für sich eine bedeutende Markteintrittsbarriere dar.321 Denkbar ist, dass die bereits im Markt vorhandenen Institutionen ihre Kräfte in Form von Marketingaktivitäten, die die anvisierte Zielgruppe des neuen Konkurrenten ansprechen, bündeln und so den Erfolg des neuen Anbieters verhindern. Um solche Maßnahmen initiieren zu können und wirksam umzusetzen, bedarf es eines systematischen Managements von Wettbewerbsstrategien. Nur dann ist es möglich, frühzeitig Bedrohungen durch neue Anbieter zu erkennen, richtig zu deuten und ihnen effizient zu begegnen.322 Da der Wettbewerb für deutsche Hochschulen erst in den vergangenen Jahren stärker wurde, haben sie verglichen mit Wirtschaftsunternehmen wenig Erfahrung und Kompetenz in der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien. Zudem ist festzustellen, dass professionelle betriebswirtschaftliche Steuerung in Hochschulen grundsätzlich nicht verbreitet ist.323 Aufgrund dieses Steuerungsdefizits ist davon auszugehen, dass die Institutionen der deutschen Hochschullandschaft auf die Bedrohung durch neue Konkurrenten nicht hinreichend reagieren können.324 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass zahlreiche Barrieren existieren, die neuen Anbietern den Eintritt in den deutschen Hochschulmarkt erschweren. Jedoch nimmt die Bedeutung dieser Barrieren derzeit ab. Gleichzeitig steigt die Gefahr für deutsche Hochschulen durch Anbieter aus dem Ausland. 2.3.4.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer Große Verhandlungsstärke versetzt Abnehmer in die Lage, Preise zu ihren Gunsten zu senken, ein höheres Leistungsniveau zum gleichen Preis durchzusetzen oder Druck auf den Anbieter zur Steigerung der Qualität auszuüben. Große Abnehmermacht kann folglich zu einer Reduktion der Branchenrentabilität führen.325 Ein enger Zusammenhang besteht zwischen der Bedrohung durch neue Anbieter und der Verhandlungsstärke der Abnehmer. Treten in Folge von niedrigen Eintrittsbarrieren neue Konkurrenten in die Branche ein, können die Abnehmer aus einem größeren Angebot 321 322

323

324

325

Vgl. Porter, M. E. (2008b), S. 47f. Zur grundsätzlichen Bedeutung der systematischen Entwicklung von Wettbewerbsstrategien siehe Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 49; Porter, M. E. (2010), S. 37; die Hintergründe der Bedeutung von Strategischem Management im Hochschulkontext beschreibt Hanft, A. (2008), S. 124f.; zur empirischen Analyse des positiven Zusammenhangs der Wettbewerbsstrategien nach Porter und des Erfolgs von Hochschulen siehe Mazzarol, T. W./Soutar, G. N. (2007), S. 145-147. Zu Defiziten in der betriebswirtschaftlichen Steuerung von Hochschulen und ihren Ursachen siehe Cortolezis-Schlager, K./Buchegger, B. (2006), S. 64; Hanft, A. (2006), S. 100; Laske, S./Meister-Scheytt, C. (2006), S. 105; Widmann, A. (2006), S. 82. Vgl. Rowley, D. J./Sherman, H. (2001), S. 16; zur betriebswirtschaftlichen Steuerung als eine zentrale Ursache für den Erfolg von amerikanischen Spitzenuniversitäten siehe Frackmann, E. (2005), S. 29 u. 43. Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 58f.

68 wählen. Damit nimmt ihre Verhandlungsstärke zu.326 Umweltentwicklungen, die Eintrittsbarrieren verringern, erhöhen somit gleichzeitig die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Die länderübergreifenden Harmonisierungsmaßnahmen im Rahmen des Bologna-Prozesses haben bspw. gleichzeitig eine Steigerung der Bedrohung durch neue Anbieter und der Verhandlungsstärke der Abnehmer bewirkt.327 In der gleichen Weise wirken sich sämtliche Faktoren der zunehmenden Globalisierung des Hochschulmarktes aus.328 Auf einem weltweit integrierten Hochschulmarkt können Abnehmer zwischen einer sehr großen Anzahl von Anbietern wählen und sich für denjenigen entscheiden, der ihre individuellen Ansprüche am meisten erfüllen. Gleichzeitig steigt durch die Zunahme von Rankings die Transparenz des globalen Marktes. Das erleichtert den Verbrauchern den Vergleich.329 Hochschulabnehmer werden diese neu entstandenen Vergleichs- und Wahlmöglichkeiten in Zukunft nutzen. Das lassen die gestiegene Bedeutung des Humankapitals und der erhöhte Anspruch der Hochschulabnehmer vermuten.330 In den Kapiteln 2.3.2 und 2.3.3 wurde erläutert, dass zwar weltweit die Anzahl der Studierenden zunimmt, die Zahl der deutschen Studierenden dagegen spätestens ab 2015 rückläufig sein wird.331 Angesichts dieser Entwicklungen wird es in Zukunft entscheidend sein, ob es deutschen Hochschulen gelingt, den Rückgang der Zahl einheimischer Studierender durch mehr internationale Studierende auszugleichen oder sogar überzukompensieren. Der Schlüsselfaktor ist dabei die Attraktivität deutscher Hochschulen im internationalen Vergleich. Studierende aus dem Ausland dürften eine Hochschule häufig gerade dann als attraktiv erachten, wenn sie eben gerade nicht international ausgerichtet ist, sondern einen für die Region typischen Charakter aufweist. Es ist davon auszugehen, dass Studierende, die sich an einer Hochschule im Ausland einschreiben, die Besonderheiten des Landes kennenlernen wollen. Für diese Zielgruppe wird eine Institution attraktiver, wenn sie zum Beispiel in ihrer Lehre regionale Bedarfe, Denkweisen und Praktiken widerspiegelt. Eine so verstandene Attraktivitätssteigerung kann dazu führen, dass gleichzeitig deutsche Studierende, denen eine Vernetzung der Bildungseinrichtung mit der Region wichtig ist, und 326

327

328 329 330 331

Zu den Ausprägungen der Globalisierung und den damit verbundenen Wahlmöglichkeiten der Abnehmer siehe de Wit, H. (2008), S. 383; Hanft, A. (2008), S. 5; Wood, B. J. G. et al. (2005), S. 432. Die Zusammenhänge der fünf Wettbewerbskräfte beschreibt Grundy, T. (2006), S. 217f. Zur Verringerung der Umstellungskosten durch den Bologna-Prozess siehe Hanft, A. (2008), S. 8f. u. 61f. Die Faktoren sind ausführlich in Kapitel 2.3.2 beschrieben. Zur Zunahme von Rankings und der damit verbundenen Folgen siehe Hazelkorn, E. (2008), S. 9; Teichler, U. (2008), S. 223 u. 225. Vgl. Krull, W. (2008), S. 243; zur gestiegenen Bedeutung von Hochschulbildung als Investition in Humankapital siehe Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2008), S. 9 u. 50f. Eine Prognose zur Zunahme der globalen Nachfrage nach Hochschulbildung findet sich bei OECD (Hrsg.) (2010), S. 313f.; OECD (Hrsg.) (2008a), S. 13.

69 ausländische Studierende angezogen werden. Gelingt dies nicht, wird sich das Verhältnis von deutschen Abnehmer und Anbietern zu Gunsten der Abnehmer verschieben. Damit verbessert sich deren Verhandlungsposition. Studierende, Forschungsabnehmer und der Staat besitzen unter den Stakeholdern die größte Verhandlungsmacht gegenüber Hochschulen. In dem Maße, in dem der Einfluss von Studierenden auf die Finanzierung der Hochschule zunimmt, werden die Studierenden „zu einem knapperen und begehrteren ‚Gut‘“.332 Von Studierendenzahlen abhängige Mittelzuweisung und Studiengebühren haben die Macht der Studierenden erhöht. Bei privaten Hochschulen machen Studiengebühren mit 58 Prozent den Hauptteil der Gesamteinnahmen aus.333 Durch den zunehmenden Budgetdruck auf deutsche Hochschulen und die Verbreitung der leistungsgebundenen Mittelvergabe erhöht sich die Bedeutung von Drittmitteln. Forschungsabnehmer als wichtige Drittmittelgeber erlangen daher ebenfalls mehr Verhandlungsmacht. Im Gegenzug reduziert der Staat mit der neuen Hochschulpolitik seinen Einfluss und verliert dadurch einen gewissen Teil seiner Verhandlungsmacht.334 Als Fazit lässt sich festhalten, dass der Staat als bedeutender Stakeholder der meisten Hochschulen sein Machtpotenzial im Zuge der neuen deutschen Hochschulpolitik reduziert. Dagegen gewinnen Forschungs- und Bildungsabnehmer an Einfluss. 2.3.4.5 Intensität der Rivalität Rivalität unter etablierten Branchenteilnehmern entsteht, wenn sie die Gefahr sehen, dass

sich

ihre

Wettbewerbsposition

verschlechtert

oder

Möglichkeiten

zur

Verbesserung ihrer Position gegenüber Wettbewerber erkennen. In beiden Fällen entwickelt der einzelne Branchenteilnehmer Strategien, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die zumeist die Zielerreichung von Konkurrenten behindern. Diese werden als Reaktion Gegenmaßnahmen ergreifen, womit eine Dynamik wettbewerbsstrategischer Maßnahmen entsteht. Mit der Wettbewerbsintensität steigen die Rivalität innerhalb einer Branche und die Komplexität von wettbewerbsstrategischem Verhalten. Dadurch nimmt die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen der einzelnen Branchenteilnehmer

zu,

die

die

Rivalität

zusätzlich

fördern.

Durch

diesen

Selbstverstärkungseffekt nimmt die Branchenattraktivität kontinuierlich ab. Die Wettbewerbsintensität fördert diesen Effekt. Das Ausmaß der Rivalität hängt folglich vom Zusammenspiel des wettbewerbsgerichteten Verhaltens und der Wettbewerbsintensität ab.335 Im Folgenden werden zunächst die gewonnen Erkenntnisse aus der 332 333 334 335

Buch, F. (2006), S. 43. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010f), S. 24. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010g), S. 48. Vgl. Dess, G. G. et al. (2010), S. 61f.; Heiland, T. (2001), S. 49f.

70 Wettbewerbsanalyse verdichtet bewertet, um die Wettbewerbsintensität bestimmen zu können. Anschließend werden die diesbezüglichen Reaktionen der Hochschulen analysiert. Die Analyse des Strukturfaktors „Verhandlungsstärke der Lieferanten“ in Kapitel 2.3.4.2 hat gezeigt, dass die Machtposition herausragender Forscher, die Lieferanten der strategischen Ressource Wissen sind, zunehmen wird. Wissenschaftliches Personal entscheidet über den Erfolg der Leistungserstellung von Hochschulen (siehe Kapitel 2.1.4) und ist ein bedeutendes Element, um die Bedrohung durch neue Anbieter abzuschwächen. Kapitel 2.3.4.3 hat verdeutlicht, dass dieser Branchenstrukturfaktor aufgrund zahlreicher Aspekte ebenfalls an Relevanz gewinnt. So erleichtern die Vereinheitlichung der Studienabschlüsse im Zuge des Bologna-Prozesses oder die durch IKT gegebene Möglichkeit, Studierenden an verschiedenen Orten und zu verschiedenen Zeiten Inhalte zu vermitteln, neuen Anbietern den Brancheneintritt. Mit einer Steigerung der Anbieteranzahl erhöht sich die Verhandlungsstärke der Abnehmer (siehe Kapitel 2.3.4.4). Zusätzlich erhöht sich ihre Verhandlungsmacht durch den Bedeutungsgewinn bei der Finanzierung von Hochschulen, die gestiegene Markttransparenz und die prognostizierte Nachfrageentwicklung, um nur einige Aspekte in Erinnerung zu rufen. Die Analyse der Strukturfaktoren führt zu der Erkenntnis, dass die Wettbewerbsintensität deutlich zunehmen wird. Hochschulen werden aufgrund der Immaterialität ihrer Leistung nicht in der Lage sein, die Folgen eines zeitweisen Nachfragerückgangs durch Produktion auf Lager abzufangen.336 Deshalb ist in diesem Fall mit sofortigem wettbewerbsgerichteten Verhalten zu rechnen. Tatsächlich ist die Veränderungsdynamik der deutschen Hochschullandschaft derzeit auf einem sehr hohen Niveau. Zahlreiche Hochschulen vollziehen in hoher Geschwindigkeit einen Wandel ihrer strategischen Ausrichtung.337 Entscheidend ist allerdings, ob diese Bemühungen zielführend sind. Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit erhöht die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen, die wiederum die Branchenrivalität verschärfen. Einige Aspekte lassen vermuten, dass es Hochschulen nicht gelingt, auf die veränderten Marktbedingungen zielführend zu reagieren und einen strategischen Wandel konsequent zu vollziehen. So bedingen ihre hohen strategischen Einsätze eine gewisse Schwerfälligkeit der Institution. Hochschulen haben für gewöhnlich über einen sehr langen Zeitraum in ihre Schwerpunkte, spezialisierte Mitarbeiter oder Netzwerke investiert. Diese Ressourcen strategisch für die Zukunft neu auszurichten dürfte eine große Herausforderung für Hochschulen sein. Zudem besitzen sie wenig Erfahrung mit 336 337

Zur Nicht-Lagerfähigkeit der Hochschulleistung siehe Gerhard, J. (2004), S. 20. Vgl. Meyer-Guckel, V. (2008), S. 257.

71 der betriebswirtschaftlichen Führung, die für ihr Vorhaben entscheidend wäre.338 Internationale Konkurrenten wie US-amerikanische Hochschulen haben trotz ähnlich hoher strategischer Einsätze durch den hohen Grad ihrer betriebswirtschaftlichen Führung diesbezüglich einen entscheidenden Vorteil. Dieser zeigt sich in ihrer vergleichsweise hohen Veränderungsfähigkeit.339 Mit den Gewinnern der Exzellenzinitiative ist es wenigen deutschen Hochschulen gelungen, sich von der großen Masse gut wahrnehmbar abzusetzen und vom Wettbewerb zu profitieren.340 Den umgekehrten Effekt hat die Exzellenzinitiative auf die große Mehrheit der restlichen Konkurrenten. Diese werden nun deutlich als nicht der Elite zugehörig wahrgenommen und verlieren an Attraktivität. Die Ausbildung von Rangstufen führt somit zu einem Bonus für die Spitzenreiter und zu einem Malus für das große Mittelfeld.341 Dabei lassen sich die deutschen Hochschulen in diesem Mittelfeld nicht etwa auf weitere Rangstufen gleichmäßig verteilen.342 Für die einzelne Einrichtung wäre dies jedoch von Vorteil. So findet der Wettbewerb primär zwischen Institutionen einer Hierarchiestufe statt. In einer hierarchisch fein untergliederten Hochschullandschaft könnten Einrichtungen ihre strategischen Entscheidungen unter Berücksichtigung einer überschaubaren Anzahl von direkten Konkurrenten treffen. Deutsche Hochschulen aus dem Mittelfeld befinden sich dagegen auf einer Rangstufe und sind mit einer großen Komplexität bei der Entscheidung für strategische Maßnahmen konfrontiert. Strategien zu entwickeln, die zu denen der Konkurrenz komplementär sind oder zumindest eine direkte Konfrontation vermeiden, wird dadurch erschwert. Folglich hat die Exzellenzinitiative die Rivalität in der deutschen Hochschullandschaft deutlich gefördert und den Druck auf Institutionen des großen Mittelfelds, sich Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten, erhöht. Stellenweise wird argumentiert, dass die Einstufung zur Elite-Universität durch die Exzellenzinitiative nicht zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen wird. Begründet wird dies damit, dass die Intensität des Wettbewerbs Konkurrenten aus dem Mittelfeld veranlasst, Wettbewerbsstrategien zu ergreifen, um die attraktiven Spitzenpositionen zu erobern.343 Die Elite-Hochschulen müssten sich demnach ihre Reputation 338

339 340

341 342 343

Zur geringen Veränderungsfähigkeit deutscher Hochschulen siehe Krücken, G. (2006), S. 8f. u.12; Pellert, A. (2006), S. 41f.; Schimank, U. (2001), S. 236f.; zur Abneigung deutscher Hochschulvertreter gegenüber der betriebswirtschaftlichen Führung und ihrer geringen Erfahrung mit dem Management siehe Grubitzsch, S. (2006), S. 119; Horváth, P. (1993), S. 81. Vgl. Frackmann, E. (2005), S. 29; Bok, D. C. (2003), S. 189f.; Wagner, E. (2001), S. 63. Vgl. Kehm, B. M. (2008), S. 245; Krull, W. (2008), S. 247; zur Exzellenzinitiative und den Gewinnern dieses Wettbewerbsverfahrens siehe im Internet: Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2010). Vgl. Hornbostel, S. (2008), S. 262; Teichler, U. (2008), S. 224. Zur schwach ausgeprägten Hierarchie in der deutschen Hochschullandschaft siehe Scott, P. (2008), S. 171-174. Vgl. Hornbostel, S. (2008), S. 263.

72 kontinuierlich aufs Neue erwerben.344 Es ist jedoch zu bedenken, dass einmal besetzte Spitzenränge äußerst schwer von aufstrebenden Hochschulen aus dem Mittelfeld zu erobern sind. Dies liegt am Selbstverstärkungseffekt, der mit einem Reputationswettbewerb einhergeht. Aufgrund der Unsicherheit und Immaterialität der Hochschulleistung treten technische Effizienzkriterien in den Hintergrund und die Reputation als soziale Zuschreibung von Qualität gewinnt an Bedeutung.345 Reputation dient somit als Ersatzkriterium zur Bewertung des Leistungsergebnisses.346 Hochschulen befinden sich folglich zu einem erheblichen Maße in einem Reputationswettbewerb.347 Einmal erworbene Reputation, wie dies bei den Gewinnern der Exzellenzinitiative der Fall ist, überträgt sich auf sämtliche Bereiche der Organisation und setzt eine Positivspirale in Gang.348 So fällt es einer reputierlichen Institution leichter, Wissenschaftler mit einem hervorragenden Ruf anzuziehen oder talentierte Studierende zu binden.349 Durch diese wertvollen Humanressourcen gewinnt die Hochschule wiederum an Reputation. So beginnt ein sich selbst verstärkender Kreislauf. Branchenteilnehmer, die sich gegen die Hochschulen an der Spitze durchsetzen wollen, müssen den mit der Reputation verbundenen Selbstverstärkungseffekt durchbrechen. Je länger die Positivspirale der Reputation in Gang gehalten wird und je mehr Zeit die Hochschulen hatten, ihren guten Ruf zu festigen und auszubauen, desto ausgeprägter ist der Reputationsvorsprung. Deshalb sind die Wettbewerber aus dem Mittelfeld angehalten, möglichst frühzeitig auf die Konsequenzen der Exzellenzinitiative zu reagieren. Als eine grundsätzliche Möglichkeit der Reaktion auf eine hoch ausgeprägte Rivalität betrachtet Porter den Branchenaustritt.350 Als Gegenstück zu Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten können jedoch auch Barrieren des Austritts aus einer Branche bestehen. So hindern zum Beispiel strategische Einsätze, staatliche Trägerschaft und ihre lange Tradition die Hochschulen am Verlassen der Hochschulbranche. Deshalb werden auch über einen längeren Zeitraum anhaltende scharfe Auseinandersetzungen mit der Konkurrenz und damit verbundene Einbußen der Rentabilität nicht dazu führen, dass Hochschulen die Branche verlassen. So bleibt die Wettbewerbsintensität konstant hoch.351 Insgesamt zeigt sich, dass deutsche Hochschulen als Konsequenz aus der zunehmenden Wettbewerbsintensität mit einer nachhaltigen Intensivierung der Rivalität unter den Branchenteilnehmern rechnen müssen. 344 345 346 347 348 349 350 351

Vgl. Krull, W. (2008), S. 250. Vgl. Röbken, H. (2007), S. 13. Vgl. Röbken, H. (2007), S. 14. Vgl. Kehm, B. M. et al. (2008), S. 241. Vgl. Röbken, H. (2007), S. 18-20. Ausführlich zu den positiven Effekten der Reputation für Bildungseinrichtungen siehe Röbken, H. (2007), S. 14f. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 28f. Vgl. Porter, M. E. (2008a), S. 18f.

73 Für die einzelne Institution ist allerdings der entscheidende Wettbewerbsfaktor, ob sie überhaupt in die Kategorien des Wettbewerbs und damit in die hierarchische Ordnung einzugliedern ist. Lässt sich ein Branchenteilnehmer in nur sehr wenigen Punkten mit der Konkurrenz vergleichen, wird er von Stakeholdern keiner der lediglich zwei Stufen der Hochschulhierarchie zugeordnet, sondern als eigenständiger Wettbewerber neben der bestehenden Hierarchie wahrgenommen. Dadurch bietet er kaum Angriffsfläche für den bestehenden Wettbewerb und die strategischen Maßnahmen der Konkurrenz, die sich auf ein Bessersein in den vorhandenen Leistungskategorien beschränken.352 Die Vermutung, dass eine so verstandene Differenzierung unter deutschen Hochschulen jedoch nicht verbreitet ist, legt ein Blick auf die aktuellen Rahmenbedingungen in der deutschen Hochschullandschaft und die Analyse von Initiativen einzelner Institutionen nahe. Am Beispiel der Bologna-Reform, durch die sich die institutionellen Grenzen zwischen Fachhochschulen und Universitäten zunehmend auflösen, wird deutlich, dass Rahmenbedingungen für deutsche Hochschulen vorliegen, die nicht etwa ihre Differenzierung, sondern eine Homogenisierung fördern.353 Eine Vereinheitlichung der Institutionen fördern zusätzlich ihre Ziel- und Leistungsvereinbarungen, da sich zeigt, dass sie oftmals gegeneinander austauschbar sind.354 Werden verschiedenen Einrichtungen gleiche Ziele vorgegeben, unterstützt dies die Entwicklung ähnlicher Strategien, Strukturen und Prozesse.355 In die gleiche Richtung wirken Rankings. Die einheitliche Orientierung von Hochschulen an den definierten Bewertungskriterien fördert den Trend zur Ausbildung einheitlicher Leistungsprofile und führt damit zur Standardisierung.356 Des Weiteren hat die Exzellenzinitiative in zweifacher Hinsicht einen Homogenisierungseffekt. Wie bereits geschildert ordnet sie zum einen die große Mehrheit der Einrichtung in der Wahrnehmung ihrer Stakeholder auf eine gemeinsame untere Rangstufe ein. Zum anderen hat sie die Forschungsleistung in den Mittelpunkt gerückt und dadurch bewirkt, dass alternative Profilierungsmerkmale von Hochschulen vernachlässigt werden. Der Wissenschaftsrat weist im Hinblick auf den Differenzierungsgrad deutscher Hochschulen kritisch darauf hin, dass nahezu sämtliche Universitäten die internationale Spitzenforschung zunehmend als einziges Abgrenzungs-

352

353 354

355 356

Zur Differenzierung als erfolgskritischer Wettbewerbsfaktor siehe Porter, M. E. (2010), S. 168; Grant, R. M. (2008), S. 240-244; Homburg, C. et al. (2008), S. 34-36; Levitt, T. (1980), S. 83; Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 36; Chamberlin, E. (1950), S. 56f. Zur Abnahme der Unterschiede zwischen Fachhochschulen und Universitäten siehe Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 22 und Maasen, S./Weingart, P. (2006), S. 138. Exemplarisch Landesregierung Nordrhein-Westfalen (Hrsg.) (2007), S. 20-72 und Bayerisches Staatsministerium für Wissenschaft Forschung und Kunst (Hrsg.) (2006), S. 24-33. Vgl. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 10. Vgl. Baecker, P. N. et al. (2007), S. 28.

74 kriterium wählen.357 So sei die „Selbstbeschreibung als exzellente Forschungsinstitution vielerorts zum Standard geworden“.358 Durch diese Positionierung differenzieren sich Hochschulen nicht, sondern ordnen sich der breiten Masse zu. Derzeit bemüht sich eine Vielzahl deutscher Hochschulen um eine strategische Positionierung.359 Die Initiativen tragen häufig Überschriften wie „Profilbildung“ oder „Leitbilderstellung“.360 Sie lassen vermuten, dass Hochschulen einen sinnvollen Weg zur Abgrenzung von Konkurrenten einschlagen. Die genauere Analyse der Initiativen zeigt jedoch, dass sie häufig Attribute wie Praxisorientierung, Interdisziplinarität oder Internationalität in den Vordergrund ihrer strategischen Ausrichtung stellen.361 Diese Positionierungsmerkmale führen jedoch nicht zu einem Differenzierungsvorteil – ganz abgesehen von der Tatsache, dass von vielen Einrichtungen besetzte Attribute grundsätzlich ungeeignet zur Abgrenzung sind. Indem Universitäten ihre Praxisorientierung betonen, weisen sie auf ihre Ähnlichkeit mit Fachhochschulen hin. Die Positionierung über Interdisziplinarität lässt kein Profil erkennen. Besonders markant sind die strategischen Nachteile einer Positionierung über Internationalität. So setzen sich Institutionen, indem sie für sich das Merkmal Internationalität beanspruchen, dem Vergleich mit globalen Wettbewerbern aus. Dadurch vergrößern sie den Kreis relevanter Konkurrenten. Zusätzlich dürften sie in vielen Fällen nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, eine internationale Ausrichtung durchgängig zu verwirklichen. Zu ihnen gehören bspw. Kontakte zu Hochschulen und Unternehmen im Ausland, die Studienplätze oder Praktikumsstellen im Ausland gewährleisten. Durchgängige englischsprachige Lehre und Forschung, Grundvoraussetzung für einen reibungslosen Austausch mit nicht deutschsprachigen internationalen Studierenden und Wissenschaftlern, stellt eine weitere Barriere für die Internationalisierung dar. Baut eine

Positionierung

bei

den

Stakeholdern

eine

Erwartungshaltung

auf,

die

anschließend nicht befriedigt werden kann, führt dies zu einem Glaubwürdigkeits- und Reputationsverlust. Dagegen wäre zum Beispiel eine Abgrenzung über Regionalität wesentlich vielsprechender. Die Anzahl der Anbieter in einer Region ist gering,

357

Vgl. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 26. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 27. Vgl. Helmstädter, H. G. (2007), S. 60. 360 Exemplarisch Hering, S. (2008), S. 6-7; Zechlin, L. (1998), S. 119-139. 361 Die Dominanz dieser Positionierungsmerkmale sei beispielhaft an den auf der Homepage publizierten Leitbildern folgender Hochschulen aufgezeigt DIU Dresden International University (Hrsg.) (2010); Internationales Hochschulinstitut Zittau (Hrsg.) (2010); International School of Management Dortmund (Hrsg.) (2010); Universität Regensburg (Hrsg.) (2007). 358 359

75 regionale Besonderheiten sind häufig bereits in der Institution verankert und glaubwürdig zu vertreten.362 Die Analyse der Rivalitätsintensität hat verdeutlicht, dass sie bedingt durch die erhöhte Wettbewerbsintensität zunimmt. Die gestiegene Dynamik des wettbewerbsgerichteten Verhaltens der Markteilnehmer spiegelt diese Entwicklung wider. Mit den Gewinnern der Exzellenzinitiative ist es wenigen Institutionen gelungen, sich vom großen Rest der Hochschulen abzugrenzen. Für die große Mehrheit der Hochschulen bedeutet dieses Wettbewerbsverfahren jedoch, einheitlich als zweitrangig wahrgenommen zu werden. Des Weiteren wurden etliche Faktoren identifiziert, die eine fortschreitende Vereinheitlichung

dieser

Institutionen

wahrscheinlich

machen.

Die

für

den

Wettbewerbserfolg entscheidende Differenzierung im Sinne einer Ausbildung von Unterscheidungsmerkmalen gegenüber der Konkurrenz wird durch diese Faktoren behindert. Die Untersuchung einzelner Initiativen zur Profilbildung bekräftigt die Annahme, dass die Bemühungen deutscher Hochschulen nicht zu einem angemessen hohen Differenzierungsgrad führen werden. Ob diese Annahme zutreffend ist, wird aufgrund der Wettbewerbsrelevanz der Differenzierung in Kapitel 4 durch eine empirische Analyse ausführlich überprüft. Das folgende Kapitel untersucht jedoch zunächst, welche unterschiedlichen Voraussetzungen Hochschulen verschiedener strategischer Gruppen besitzen, um sich im Wettbewerbsumfeld zu behaupten.

2.3.5 Wettbewerbsbedingungen für strategische Gruppen Das Konzept der strategischen Gruppen von Caves und Porter besagt, dass Unternehmen mit vergleichbaren strukturellen Ausgangsbedingungen tendenziell ähnliche Strategien entwickeln und eine homogene Stellung gegenüber den Branchenstrukturfaktoren einnehmen. In Abhängigkeit ihrer strukturellen Ausgangsbedingungen variiert das Ausmaß, in dem sie von den Wettbewerbskräften betroffen sind. Deshalb liegen für Gruppen von Hochschulen unterhalb der Branchenebene unterschiedliche Wettbewerbsbedingungen vor.363 Um diese aufzudecken, werden im Folgenden Gruppen von Hochschulen nach ihrer Größe, die ein bedeutendes strukturelles Merkmal darstellt, abgegrenzt. Anschließend wird ihre spezifische Ausgangslage im Konkurrenzumfeld untersucht.364 Als Größenindikator wird die Anzahl der Studierenden herangezogen. Unterschieden werden drei Größenklassen: Hochschulen mit weniger als 5.000, mit 5.000 bis 25.000

362

363 364

Auch der Wissenschaftsrat empfiehlt Hochschulen der Regionalität eine größere Rolle bei der strategischen Ausrichtung einzuräumen, siehe dazu Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 60. Vgl. Warning, S. (2004), S. 394f.; Caves, R. E./Porter, M. E. (1977), S. 261. Zur Bedeutung der Größe für Hochschulen siehe Birnbaum, R. (1983), S. 45f.

76 und mit mehr als 25.000 Studierenden. Nach dieser Einteilung zählen 71,6 Prozent der deutschen Hochschulen zu der Gruppe der kleinen Einrichtungen, 23,7 Prozent zu den mittelgroßen und 4,7 Prozent zu den großen Institutionen.365 Grundsätzlich haben große Organisationen gegenüber kleinen folgende Vorteile: Sie können Skaleneffekte nutzen, um eine günstigere Kostenposition einzunehmen.366 Durch die vielfach relevante sogenannte „Unteilbarkeit der Forschung“ haben sie außerdem einen Vorteil beim wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn. So ist häufig eine Mindestgröße von Labors oder eine kritische Masse womöglich interdisziplinär besetzter Forschungsteams notwendig, um die gewünschten Forschungsergebnisse zu erzielen. Ein breites Forschungsfeld führt zudem zu einer Risikostreuung.367 Große Hochschulen haben tendenziell eine stärkere Machtposition gegenüber Abnehmern, dem Staat und sonstigen Stakeholdern.368 Zusätzlich weisen sie für gewöhnlich einen höheren Bekanntheitsgrad auf. Allerdings sind auch kleine Organisationen in mancher Hinsicht im Vorteil gegenüber den großen. Sie sind flexibler, haben einen geringeren Koordinationsbedarf und lassen sich leichter steuern. Ihre Mitglieder verhalten sich in der Regel seltener opportunistisch, was im engen Zusammenhang mit einer höheren Transparenz der Institution steht.369 Des Weiteren bietet sich kleinen Hochschulen eher die Option, Marktnischen gezielt zu bedienen, da sie eine geringere Nachfrage zur Deckung des eigenen Angebots benötigen und in der Regel eine höhere Kunden- und Marktnähe besitzen.370 Im Folgenden wird untersucht, inwiefern sich die größenbedingten Vorbzw. Nachteile der drei strategischen Gruppen auf ihre Machtposition gegenüber den Branchenstrukturfaktoren auswirken. Die Gruppe der kleinen Hochschulen mit weniger als 5.000 Studierenden besteht hauptsächlich aus Fachhochschulen.371 Der Großteil der Institutionen in dieser strategischen Gruppe hat in fachlicher Hinsicht einen relativ hohen Spezialisierungsgrad.372 Bündelt sich die Nachfrage auf einzelne Fächer, werden Anbieter mit einer aus Nachfragersicht irrelevanten Spezialisierung mit einem drastischen Nachfragerückgang konfrontiert. Angesichts einer Tendenz zur Konzentration der Nachfrage auf bestimmte

365 366 367 368 369 370

371 372

Die Ermittlung der Prozentwerte ist Kapitel 4.3.3 zu entnehmen. Vgl. Schmidt, A. G. (1995), S. 14. Zu Schumpeters These von der überlegenen Innovationskraft großer Organisationen siehe Schmidt, A. G. (1995), S. 40f. Vgl. Schmidt, A. G. (1995), S. 67, 71 u. 73. Vgl. Schmidt, A. G. (1995), S. 7, 30f. u. 33. Bedingungen für erfolgreiche Fokussierung auf Nischen erläutern Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 272f. und Porter, M. E. (2010), S. 41-44; zur größeren Kunden- und Marktnähe von kleinen Unternehmen siehe Schmidt, A. G. (1995), S. 7. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2010e), S. 66-113. Vgl. Sperlich, A. (2008), S. 69f.

77 Fächer ist dieses Szenario denkbar.373 Für Anbieter mit einer marktrelevanten Spezialisierung besteht demgegenüber der Vorteil, dass sie sich von Konkurrenten abgrenzen.374 Häufig richten Fachhochschulen ihr Leistungsspektrum auf den Bedarf der Region aus.375 Diese Hochschulen haben dadurch ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der internationalen und nationalen Konkurrenz. Ein weiterer Aspekt, der sich positiv auf die Wettbewerbsbedingungen auswirkt, ist die relativ gute Anpassungsfähigkeit der Hochschulen dieser Gruppe. Sie können leichter mit der hohen Veränderungsdynamik

der

Umwelt

Schritt

halten

und

falls

notwendig

ihren

strategischen Fokus an Nachfrageverschiebungen anpassen. Insgesamt haben kleine Hochschulen durch ihre höhere Flexibilität und ihre zumindest implizit verfolgte Fokusstrategie

eine

relativ

gute

Ausgangsbasis,

um

angesichts

der

aktuellen

Umfeldentwicklungen zu bestehen. Die Hochschulen mit mehr als 25.000 Studierenden sind in der Regel wesentlich weniger anpassungsfähig. Statt auf Spezialisierung setzen sie auf ein breites Angebotsspektrum.376 Sie grenzen sich folglich nicht durch eine Fokusstrategie von der Konkurrenz ab, sondern treten ihr auf breiter Front entgegen. In diesem Fall hängt die Wettbewerbssituation der einzelnen Einrichtung davon ab, ob es ihr gelingt, sich in den zahlreichen Dimensionen ihres Leistungsprofils gegenüber nationalen und internationalen Wettbewerbern durchzusetzen. Dabei spielen Skaleneffekte nicht nur hinsichtlich der Auslastung von Ressourcen eine Rolle. Sie steigern auch das Aufwand-NutzenVerhältnis des Einsatzes von Managementkonzepten. Der Nutzen eines Marketingkonzepts erstreckt sich bei Institutionen mit einem breiten Angebotsspektrum und vielen Stakeholdern auf wesentlich mehr Einheiten als bei kleinen Hochschulen. Dies eröffnet großen Anbietern einen breiteren Spielraum für den Einsatz von ManagementInstrumenten. Gleichzeitig erhöht die Größe der Organisation ihre Bekanntheit. Alumni, aber

auch

alle

anderen

Stakeholder

wirken

dabei

als

Multiplikatoren

des

Bekanntheitsgrades. Sie informieren auf informellem oder formellem Weg Unternehmen, Behörden oder sonstige Organisationen, mit denen sie in Kontakt treten, über die Hochschule. Bei mehr als 25.000 Studierenden hebt sich die Hochschule nicht nur von der nationalen Konkurrenz ab, sondern wird auch im internationalen Maßstab wahrgenommen. Große deutsche Hochschulen haben im Vergleich zu kleinen und mittelgroßen Einrichtungen die beste Ausgangsbasis, um sich im internationalen Wettbewerb zu behaupten.

373 374 375 376

Vgl. Wagner, E. (2001), S. 61. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 42f. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.) (2004), S. 32. Vgl. Sperlich, A. (2008), S. 69.

78 Mittelgroße Hochschulen mit 5.000 bis 25.000 Studierenden können weder die Vorteile kleiner Organisationen noch die der großen voll nutzen. Sie sitzen „zwischen den Stühlen“.377 Einzelne Hochschule dieser strategischen Gruppe verlieren bspw. Abnehmer, die ein spezielles, praxis- und heimatnahes Angebot suchen, an Fachhochschulen in der Region.378 Gleichzeitig dürften potenzielle Studierende, die ein internationales und interdisziplinäres Studium an einer Hochschule mit überregionaler Bekanntheit anstreben, große Universitäten bevorzugen. Mittelgroßen Hochschulen fehlt es demnach mehr als großen und kleinen an einem natürlich gegebenen Profil. Es ist davon auszugehen, dass sie durch die anderen strategischen Gruppen zunehmend unter Druck geraten. Sie haben nicht nur für den Wettbewerb innerhalb der deutschen Hochschulbranche eine ungünstige Ausgangsposition, sondern auch hinsichtlich der Bedrohung durch internationale Anbieter. Die verdeutlichte Entwicklung der Branchenstrukturfaktoren zwingt daher die strategische Gruppe der mittelgroßen Hochschulen stärker als Institutionen der anderen Größenklassen zu wettbewerbsstrategischem Handeln.

2.4

Ableitung von Handlungsnotwendigkeiten

Kapitel 2.1.5 hat verdeutlicht, dass die Hochschule den Charakter eines Non-ProfitDienstleistungsunternehmens hat, das sich mit anderen Anbietern im Wettbewerb um die Gunst zahlreicher Stakeholder befindet. Abschnitt 2.2 erläuterte, inwiefern sich die von staatlicher Seite vorgegebenen Rahmenbedingungen im Zuge der Neuausrichtung der Hochschulpolitik geändert haben. So wird der einzelnen Institution mehr Autonomie zugesprochen und ihre interne Hierarchie gestärkt. Dadurch eröffnet sich ein größerer Spielraum für konkurrenzgerichtetes Verhalten und Hochschulen können wettbewerbsgerichtete Maßnahmen leichter umsetzen. Gleichzeitig zielt die neue Hochschulpolitik auf eine Intensivierung des Wettbewerbs ab. Die Analyse der Wettbewerbsbedingungen für deutsche Hochschulen in Kapitel 2.3 ergab, dass von einer deutlichen Verschärfung der Konkurrenzsituation auszugehen ist. Gerade mittelgroße Einrichtungen und solche, die nicht zu den Exzellenzuniversitäten zählen, sind angehalten, ihre im Zuge der neuen Hochschulpolitik erlangte Handlungsfreiheit zu nutzen und sich an die neuen Umfeldbedingungen anzupassen. Aus diesen Erkenntnissen leiten sich Handlungsnotwendigkeiten für Hochschulen ab. Diese zeigen die folgenden Kapitel auf.

377 378

Diese Problematik verdeutlicht Porter, M. E. (2010), S. 44. Vgl. Engels, M. (2001), S. 11.

79

2.4.1 Einführung von Management-Konzepten Hochschulen müssen sich als unternehmerisch handelnde Akteure auf dem Markt verstehen und sich auf den zunehmenden Wettbewerb vorbereiten, indem sie Management-Konzepte aus dem unternehmerischen Kontext übernehmen, der von jeher durch Wettbewerb geprägt ist. Sie sind angehalten, sich durch wettbewerbsorientiertes

Management

an

die

veränderten

Umweltbedingungen

in

hoher

Geschwindigkeit anzupassen.379 Management ist die systematische und zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle unternehmerischer Aktivitäten, basierend auf ökonomischer Rationalität, inklusive der Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen.380 Laut Malik gehört zu gutem Management, dass es ein komplexes System derart gestaltet, das es sich selbst organisieren, steuern und weiterentwickeln kann.381 Ein entscheidender Faktor für die Spitzenposition US-amerikanischer Hochschulen in ökonomischer und akademischer Hinsicht ist, dass sie nach betriebswirtschaftlichen Prinzipien agieren. Der einzelnen Institution gelingt es, „to benefit from the opportunities of the commercial market place without losing its integrity“.382 Die verschärfte Konkurrenz- und Budgetsituation sowie die gestiegenen Anforderungen der Anspruchsgruppen machen es auch für deutsche Hochschulen zunehmend notwendig, die Wirksamkeit ihrer Aktivitäten abzusichern und sie wirtschaftlich umzusetzen. 383 Gleichzeitig erschweren die Veränderungsdynamik der Umwelt, damit verbundene Diskontinuitäten und die stark ausgeprägte Komplexität der Organisation das erfolgreiche Handeln.384 Die betriebswirtschaftliche Steuerung von Hochschulen ist somit besonders anspruchsvoll, verspricht jedoch zugleich einen erheblichen Nutzen. Bei der Einführung von Management-Konzepten müssen sich Hochschulen der Unterschiede zwischen strategischem und operativem Management bewusst sein.385 Strategisches Management betrifft die grundlegende, langfristige Steuerung der Organisation in ihrer Gesamtheit mit dem Ziel, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Es schafft 379

380

381 382 383 384 385

Diese Meinung vertreten ebenfalls Hanft, A. (2008), S. 124f.; Schubert, T. (2008), S. 27; Amrhein, D. (1998), S. 18; Müller-Böling, D./Krasny, E. (1998), S. 19; Horváth, P. (1993), S. 81. Drucker hat das heutige Verständnis von Management entscheidend geprägt, siehe dazu Drucker, P. F. (1969), S. 49-55; Drucker, P. F. (1963), S. 53-60; Drucker, P. F. (1959), S. 25-30 u. 146-150. Betrachtet wird die funktionale Dimension von Management. Zur Abgrenzung von institutioneller und funktionaler Dimension siehe Staehle, W. H./Conrad, P. (1999), S. 71. Vgl. Malik, F. (2009), S. 28. Bok, D. C. (2003), S. 189f.; diese Meinung vertritt ebenfalls Frackmann, E. (2005), S. 29. Vgl. Rowley, D. J./Sherman, H. (2001), S. 9. Vgl. Rowley, D. J./Sherman, H. (2001), S. 12; ausführlich zur Komplexität von Hochschulen siehe Kehm, B. M./Pasternack, P. (2001), S. 24-27. Zur taktischen Ebene der betriebswirtschaftlichen Führung, auf die nicht näher eingegangen wird, siehe Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 36f.

80 Erfolgspotenziale und die notwendigen Handlungsmöglichkeiten, diese Potenziale zu erschließen. Operatives Management hat die Aufgabe, innerhalb der Handlungsspielräume, die das strategische Management vorgibt, die Erfolgspotenziale bestmöglich auszunutzen. Erst die operative Effektivität in der Leistungserstellung und Vermarktung transformiert Erfolgspotenziale in tatsächlichen Erfolg.386 Operative Effektivität bedeutet, die gleichen Aktivitäten besser durchzuführen als die Konkurrenz.387 Jedoch führen optimierte Abläufe alleine nicht zwingend zum Unternehmenserfolg. Ein wirtschaftlich erbrachtes und qualitativ hochwertiges Studium kann nicht zum Erfolg führen, wenn keine Nachfrage nach den angebotenen Lehrinhalten besteht. Andererseits könnte eine Neuausrichtung der Studieninhalte zumindest vorübergehend zu weniger operativer Effizienz führen, da sich das Lehrpersonal erst an die neuen Anforderungen anpassen muss. Eine integrierte Betrachtung von langfristig orientiertem strategischen und kurz- bis mittelfristig orientiertem operativen Management ist daher notwendig.388 In Hochschulen sollten beide Managementebenen gleichermaßen berücksichtigt werden. Allerdings ist darauf zu achten, dass zunächst die Erfolgspotenziale durch das strategische Management geschaffen werden müssen, bevor Maßnahmen zur Optimierung der operativen Leistungsebenen durchgeführt werden können.389 Hochschulen versuchen häufig, Erfolg durch die Einführung von Management-Konzepten wie Qualitätsmanagement, Budgetierung oder Reporting zu erlangen, ohne im Vorfeld notwendige Handlungsspielräume und Erfolgschancen geschaffen zu haben.390 Den Organisationen mangelt es vielfach an einer sinnvollen strategischen Grundausrichtung. In diesem Fall greifen operative Maßnahmen nicht. Hochschulen sind demnach angehalten, zunächst den strategischen Rahmen durch eine Differenzierungsstrategie zu schaffen und erst anschließend ihre operative Effektivität zu verbessern.391

386 387

388 389 390

391

Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 37. Operative Effektivität schließt die Effizienz der Leistungserstellung ein, ist jedoch nicht allein auf diese beschränkt, siehe dazu Porter, M. E. (2008a), S. 38; zur Abgrenzung von Effizienz und Effektivität siehe Dess, G. G. et al. (2010), S. 11. Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 39f.; Porter, M. E. (2008a), S. 38; diesen Sachverhalt vertieft Porter, M. E. (1996), S. 61-65. Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 39f. Porter betrachtet das mangelhafte Bewusstsein für den Unterschied zwischen operativer Effektivität und Strategie als ein grundsätzliches Problem in der Führung von Organisationen, siehe dazu Porter, M. E. (2008a), S. 37f. Im Hochschulkontext verbreitete Konzepte des operativen Managements beschreiben Hanft, A. (2008), S. 116-124; 243-253 u. 261323; Bayer, I. (2001), S. 158-169, 169-187 u. 187-198; Erfahrungen mit dem Einsatz einzelner Management-Konzepte beschreibt Seidler, H. H. (2005), S. 123-130. Vgl. Amrhein, D. (1998), S. 15.

81

2.4.2 Entwicklung einer Strategie der horizontalen Differenzierung Die Branchenstrukturanalyse hat verdeutlicht, dass die Differenzierung gegenüber Konkurrenten der Schlüsselfaktor für den Wettbewerbserfolg deutscher Hochschulen ist (siehe Kapitel 2.3.4.5). Gleichzeitig wurden zahlreiche Rahmenbedingungen identifiziert, die eine Homogenisierung in der Hochschullandschaft fördern. Etliche Stimmen äußern sich skeptisch zum Differenzierungsgrad deutscher Hochschulen. 392 Der Blick auf die Bemühungen einzelner Einrichtungen zur Profilbildung hat gezeigt, dass sie sich nicht etwa von Wettbewerbern abgrenzen und Merkmale ihrer Einzigartigkeit betonen, sondern sich in die bestehende hierarchische Ordnung und damit in die vorhandenen Kategorien des vertikalen Wettbewerbs eingliedern.393 Diese Institutionen laufen Gefahr, von ihren Stakeholdern als austauschbar wahrgenommen und zunehmend in einen ressourcenintensiven, destruktiven Wettlauf um operative Effektivität gezogen zu werden. Als Folge müssen sie, gerade aufgrund der steigenden Wettbewerbsintensität, mit geringerer Rentabilität rechnen.394 Dieser Entwicklung müssen Hochschulen durch eine strategische Positionierung mit dem Ziel der Einzigartigkeit im Sinne eines Andersseins und damit durch horizontale Differenzierung entgegenwirken.395 So schaffen sie eine Isolierschicht gegen die Konkurrenz.396 Die Analyse der Wettbewerbsbedingungen hat gezeigt, dass für Institutionen mittlerer Größe, die nicht zu den Gewinnern der Exzellenzinitiative gehören, besonders großer Handlungsdruck besteht. Bevor in Kapitel 3 ausführlich auf die Ansatzpunkte zur Gestaltung einer Strategie der horizontalen Differenzierung eingegangen wird, wird im folgenden Kapitel die Markt- und Wettbewerbsorientierung von Hochschulen diskutiert.

2.5

Gefahren und Grenzen der Markt- und Wettbewerbsorientierung

Die Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik fördert das markt- und wettbewerbsorientierte Handeln der Hochschulen.397 Die Analyse der Wettbewerbsintensität hat verdeutlicht, dass der Wettbewerb und damit Marktmechanismen einen

392

393 394 395 396 397

Zur Kritik an den Differenzierungsbemühungen deutscher Hochschulen siehe Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 26f. Zur relativ gering ausgeprägten horizontalen Differenzierung deutscher Hochschulen im internationalen Vergleich siehe Hanft, A. (2008), S. 140 in Verbindung mit Scott, P. (2008), S. 170 u. 174 sowie Rowley, D. J./Sherman, H. (2001), S. 107. Die Abgrenzung von vertikaler und horizontaler Differenzierung wird in Kapitel 3.1 ausführlich behandelt. Vgl. Porter, M. E. (2008a), S. 41f. Diese Meinung vertreten ebenfalls der Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 12f. sowie Hanft, A. (2008), S. 142 und Hering, S. (2008), S. 250f. Vgl. Porter, M. E. (2008b), S. 53. Vgl. Kapitel 2.2.

82 zunehmenden Einfluss auf die Leistungserstellung der Hochschulen ausüben.398 Diese Entwicklung birgt jedoch die Gefahr, dass die Beschaffung finanzieller Mittel, das Anwerben von Studierenden oder die gute Platzierung in Rankings in den Mittelpunkt der Aktivitäten von Hochschulen rücken. Wenn diese kurzfristigen, monetär motivierten Ziele im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen, besteht die Gefahr, dass der wissenschaftliche Erkenntnisgewinn sowie die qualitativ hochwertige Ausbildung der Studierenden als die primären Aufgaben der Hochschule vernachlässigt werden.399 Wissenschaftliche Erkenntnisse sind einer objektiven Bewertung nur selten zugänglich. Auch die Bewertung durch Peer Reviews ist umstritten. Es ist deshalb zu befürchten, dass Leistungsbereiche, deren Ergebnisse relativ leicht quantifizierbar sind, gefördert werden.400 Die Folge wäre eine Zieldeformation, die entsteht, weil statt strategisch sinnvoller strategisch zugängliche Ziele verfolgt werden. In diesem Fall wäre denkbar, dass schlecht bewertbare Forschungsbereiche und solche, die auf kurze Sicht scheinbar keine Erfolgsaussichten haben, eliminiert werden, um Ressourcen auf vermeintlich konkurrenzfähige Bereiche zu konzentrieren.401 Allerdings hat die Wissenschaftsgeschichte gezeigt, dass herausragende Forschungsleistungen teilweise erst nach Generationen als solche erkannt werden. Bei unkontrollierter Steuerung nach Marktmechanismen zu Gunsten kurzfristiger Ziele wären diese Leistungen womöglich nicht zustande gekommen.402 In Kapitel 2.1.3.2 wurde diskutiert, welche Vor- und Nachteile die Betrachtung des Studierenden als Kunden hat. Dabei stellte sich heraus, dass für das wissenschaftliche Personal bei einer kurzsichtigen Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden bzw. des Marktes die Gefahr besteht, bspw. über ein Herabsetzen der Prüfungsanforderungen um die Gunst der Nachfrager zu werben. In diesem Fall besteht die Gefahr den Auftrag zur Berufsbefähigung der Studierenden zu vernachlässigen.403 Es ist außerdem zu vermuten, dass der Nachfrager bei dieser falsch umgesetzten Kundenorientierung die Bildungsstätte spätestens dann negativ bewertet, wenn er auf die Anwendung erworbener Kenntnisse angewiesen ist. Für Hochschulen besteht daher die Herausforderung, das Spannungsfeld zwischen ihrem Selbstverständnis als unabhängige Forschungs- und Lehrstätte und dem erfolgreichen Marktauftritt, der ihre Existenz absichert, auszubalancieren.404

398 399 400 401 402 403 404

Vgl. Kapitel 2.3. Vgl. Schober, K.-S. (2001), S. 59f. Vgl. Hoffacker, W. (2000), S. 97. Vgl. Schober, K.-S. (2001), S. 59f.; Hoffacker, W. (2000), S. 103. Vgl. Fischer, K. (1998), S, Müller-Böling, D./Krasny, E. (1998), S. 18. Vgl. Clayson, D. E./Haley, D. A. (2005), S. 2f. Dieses Spannungsfeld erörtert Michael, S. O. (1997), S. 126-129.

83 Die erläuterten Gefahren einer falsch verstandenen Markt- und Wettbewerbsorientierung haben verdeutlicht, dass die Besonderheiten der Hochschule bei der Umsetzung der formulierten Handlungsnotwendigkeiten nicht aus dem Auge zu verlieren sind. Das folgende Kapitel wird einen Weg zur horizontalen Differenzierung aufzeigen, bei dem die Identität der Institution nicht nur beachtet, sondern als Kern der Differenzierung produktiv gemacht wird.

84

3 Horizontale Differenzierung Die Wettbewerbsanalyse in Kapitel 2 hat die Notwendigkeit der Differenzierung für Hochschulen verdeutlicht. Dieses Kapitel erläutert zunächst das Wesen der horizontalen Differenzierung und anschließend die Markenführung als Zugang zu dieser Wettbewerbsstrategie.

3.1

Wesen der horizontalen Differenzierung

Die Entscheidung potenzieller Stakeholder für eine Organisation und deren Leistungen beruht immer auf einem Vergleich zwischen Alternativen. Kunden werden das Leistungsangebot nachfragen und Mitarbeiter werden sich derjenigen Organisation anschließen, die sich im positiven Sinne von anderen Organisationen unterscheidet.405 Folglich ist die Differenzierung von Konkurrenten ein Schlüsselfaktor, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Auf diesen Gedankengang stützen sich seit Jahrzehnten Aussagen zahlreicher Autoren, die ein Muss zur Differenzierung konstatieren.406 So zeigt bereits Chamberlin den Zusammenhang zwischen Differenzierung, einer Monopolstellung und den damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen auf.407 Aktuelle Untersuchungen belegen, dass dieser Zusammenhang immer noch gilt. So weisen in einer branchenübergreifenden Studie von Homburg et al., in der im Winter 2006/2007 350 Führungskräfte aus Marketing und Vertrieb befragt wurden, Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie eine durchschnittliche Umsatzrentabilität von über 7 Prozent auf. Dagegen erreichen der Studie zufolge Unternehmen ohne Differenzierungsstrategie eine Umsatzrentabilität von lediglich 0,5 Prozent. 408 Mit der Aussage „all goods and services are differentiable“ unterstreicht Levitt die Allgemeingültigkeit dieser Wettbewerbsstrategie.409 Der Bedeutung, die der Differenzierungsstrategie in der Literatur zugeschrieben wird, und der Aufmerksamkeit, die ihr zahlreiche Autoren widmen, stehen jedoch große Herausforderungen bei ihrer Umsetzung in der unternehmerischen Praxis gegenüber. So kämpfen 70 Prozent der Teilnehmer in der Studie von Homburg et al. gegen den Trend an, dass sich ihre Angebote zunehmend angleichen und als austauschbar wahrgenommen werden.410

405 406

407 408 409 410

Vgl. Trout, J./Rivkin, S. (2003), S. 22f. Zur Differenzierung als Schlüsselfaktor im Wettbewerb siehe Porter, M. E. (2010), S. 168; Grant, R. M. (2008), S. 240-244; Homburg, C. et al. (2008), S. 34-36; Levitt, T. (1980), S. 83; Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 36; Chamberlin, E. (1950), S. 56f. Vgl. Chamberlin, E. (1950), S. 56-70. Vgl. Homburg, C. et al. (2008), S. 34-37. Levitt, T. (1980), S. 83. Vgl. Homburg, C. et al. (2008), S. 34.


85 Eine Strategie kann nur dann wirkungsvoll in Unternehmen implementiert werden, wenn die Ansatzpunkte dafür bekannt sind. Diese werden im Fall der Differenzierung in der Literatur allerdings häufig nicht deutlich. So wird meist nicht klar zwischen zwei Arten der Differenzierung unterschieden, die in der vorliegenden Arbeit als vertikale und horizontale Differenzierung bezeichnet werden. In seinen Standardwerken zum Strategischen Management „Wettbewerbsvorteile“ sowie „Wettbewerbsstrategie“ erläutert Porter die zwei gegensätzlichen Strategietypen Differenzierung und Kostenführerschaft.411 Er hat das Verständnis über die Differenzierungsstrategie maßgeblich geprägt. Laut Porter kann diese Art der Alleinstellung erreicht werden, indem sämtliche Stufen der Wertschöpfungskette auf Verbesserungspotenziale geprüft werden. Unternehmen werden aufgefordert, wertschöpfende Aktivitäten besser zu erbringen als die Konkurrenz.412 Dies kann am Beispiel von Hochschulen erreicht werden, indem neue Medientechnologien eingeführt, Dienstleistungen intensiviert und exzellente Wissenschaftler rekrutiert werden.413 Diese Form der Differenzierung wird in der vorliegenden Arbeit als vertikale Differenzierung bezeichnet. Unternehmen mit dieser Strategie agieren in der Dimension „Besser“. Sie erbringen inhaltlich ähnliche Angebote besser als die Konkurrenz. Porter gibt zu bedenken, dass diese Art der Differenzierung mit einer Kostensteigerung verbunden und nur dann erfolgreich ist, wenn der Kunde bereit ist, ein Preispremium zu zahlen, das die Kosten der Differenzierung übersteigt.414 Unternehmen, die gleichzeitig Kostenund Leistungsführerschaft anstreben, laufen Gefahr „zwischen den Stühlen“ zu sitzen, da sie zumindest mittel- bis langfristig Leistungs- und Kostenvorteile einbüßen.415 Die beiden Strategietypen schließen sich nach dieser Auffassung gegenseitig aus.416 Das geschilderte Verständnis der Differenzierungsstrategie im Sinne einer vertikalen Differenzierung dürfte Unternehmen jedoch zu einem ressourcenintensiven Wettlauf um die bessere Erbringung ähnlicher Leistung verleiten, jedoch zu keinem nachhaltigen Wettbewerbserfolg führen. Einem anderen Verständnis folgt die „horizontale Differenzierung“. Gardner und Levy weisen darauf hin, dass Menschen zwar auf den eigenen Fortschritt bedacht sind, dieser aber nicht unbedingt „upward“ gerichtet sein muss.417 Sie begreifen Fortschritt als Abkehr von einem uniformen Leben und wollen ihre Individualität ausdrücken,

411 412 413 414 415 416 417

Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 37-41; Porter, M. E. (1999), S. 71-75. Siehe dazu auch Dess, G. G. et al. (2010), S. 158f. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 208f. Weitere Beispiele geben Dess, G. G. et al. (2010), S. 165-167. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 217f. Porter, M. E. (2010), S. 44. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 44f. Vgl. Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 34.

86 indem sie Leistungen in Anspruch nehmen, die zu ihrer Persönlichkeit passen. 418 Reflektieren Produkte die unterschiedlichen Persönlichkeiten und deren Präferenzen, differenzieren sie sich ähnlich wie Menschen untereinander.419 Ihre Alleinstellung ist jedoch nicht in einem Bessersein begründet, sondern in einem Anderssein. Das Prinzip der horizontalen Differenzierung lautet, nicht im gleichen Rennen schneller als die Konkurrenz zu laufen, sondern neue Kategorien des Wettbewerbs zu besetzen, in denen die eigenen Stärken voll zum Tragen kommen.420 Diese Differenzierungsform ist nicht zwingend mit steigenden Kosten verbunden. Sie kann sogar die Kosten senken. Denn mit ihr geht ein bewusstes Unterlassen von Aktivitäten einher. Gardner und Levy geben Folgendes zu bedenken: „It is rarely possible for a product or brand to be all things to all people.“421 Einzigartigkeit bedeutet nicht, sämtliche Leistungsdimensionen gleichmäßig auszuprägen, sondern ein klares Profil zu gestalten und bewusst bestimmte Leistungskategorien nicht zu bedienen. Damit das Gesamtbild stimmig ist, dürfen Leistungskategorien nicht miteinander in Konflikt stehen. So könnte der Versuch einer Hochschule, sich gleichzeitig als international aufgestellte Institution und Einrichtung mit regionalem Fokus zu präsentieren, ihr Profil verwässern und ihre Glaubwürdigkeit gefährden.422 Zu betonen ist, dass horizontale Differenzierung nicht mit Segmentierung zu verwechseln ist. Bei der Segmentierung wird ein Markt in homogene Käufergruppen aufgeteilt. Als Kriterien zur Aufteilung können unter anderen geographische, demographische, psychographische oder verhaltensbezogene Merkmale dienen. Die Segmentierung nimmt dagegen keinen Einfluss auf den Grad der Alleinstellung des eigenen Unternehmens von anderen Anbietern im Zielsegment.423 Die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichen die fundamentalen Unterschiede zwischen vertikaler und horizontaler Differenzierung. Akteure auf dem Markt, die sich dieses Unterschieds bewusst sind und nach den Prinzipien der horizontalen Differenzierung

handeln,

können

einem

ressourcenintensiven,

vertikalen

Wettbewerb

ausweichen. Dass Porter in seinen Werken „Wettbewerbsvorteile“ und „Wettbewerbsstrategie“, die von ihm beschriebene Differenzierung in einem Zusammenhang mit einer Kostensteigerung sieht, legt die Vermutung nahe, dass er auf die vertikale Differenzierung abzielt.424 In seinem Beitrag „What Is Strategy?“ hingegen arbeitet er

418 419 420 421 422 423 424

Vgl. Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 34f. Dieser Zusammenhang wird in Kapitel 3.3 bei der Erläuterung der Markenpersönlichkeit detailliert behandelt. Vgl. Trout, J./Rivkin, S. (2003), S. 47; Porter, M. E. (1996), S. 68. Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 37. Vgl. Porter, M. E. (1996), S. 68-70. Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 189f.; Grant, R. M. (2008), S. 243. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 40-45; Porter, M. E. (1999), S. 74-82.

87 die Verschiedenheit der Differenzierungsarten heraus.425 Die vertikale Differenzierung, die er als operative Effektivität bezeichnet, sieht er als ungeeignet an, um nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu behaupten. Die horizontale Differenzierung, die er als die eigentliche Strategie begreift, betrachtet er als den geeigneten Weg zum langfristigen Unternehmenserfolg.426 Im weiteren Verlauf der Arbeit ist unter der Bezeichnung Differenzierung die horizontale Differenzierung zu verstehen. Wird die vertikale Differenzierung behandelt, wird sie explizit als solche bezeichnet.

3.2

Horizontale Differenzierung durch identitätsbasierte Markenführung

Um den richtigen Weg bei der Entwicklung einer Strategie einschlagen zu können, ist die Kenntnis über einen geeigneten Ausgangspunkt für strategische Entscheidungen bedeutend. Die folgenden Kapitel erläutern, inwiefern die Markenführung ein geeigneter Zugang zur horizontalen Differenzierung ist und inwieweit die Marke das Zentrum der Differenzierung bildet.

3.2.1 Definition und Bedeutung der Marke Domizlaff hat sich in den 1930er Jahren als Erster theoretisch-konzeptionell mit der Marke befasst.427 Sie erfüllte für ihn „die Sicherung einer Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher“.428 Seither wurde eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Definitionen des Markenbegriffs entwickelt. Sie bringen jedoch weitgehend einheitlich die Differenzierung als Kernfunktion der Marke zum Ausdruck.429 Nach Esch sind Marken

„Vorstellungsbilder

in

den

Köpfen

der

Anspruchsgruppen,

die

eine

Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“.430 Burmann et al. sehen in der Marke ein „Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppe nachhaltig differenziert“.431 Die Markendifferenzierung betrifft stets gleichzeitig die Unterscheidbarkeit sowie Unverwechselbarkeit und damit die Einzigartigkeit von Produkten und Dienstleistungen.432 In diesem Zusammenhang wird auch von 425

Vgl. Porter, M. E. (1996), S. 61f. u. 68. Die operative Effektivität wird auch als operative Exzellenz bezeichnet und schließt die Effizienz operativer Abläufe ein. Siehe dazu Porter, M. E. (1996), S. 62. 427 Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 349. 428 Domizlaff, H. (1939), S. 70. 429 Zur Definition der Marke aus verschiedenen Perspektiven siehe Kapferer, J.-N. (2008), S. 9-13. Einen chronologischen Überblick über die Markendefinitionen geben Burmann, C. et al. (2005), S. 5f. Zur Entwicklung des Verständnisses des Begriffes der Marke siehe Esch, F.-R. (2010), S. 20-24. 430 Esch, F.-R. (2010), S. 22. 431 Burmann, C. et al. (2005), S. 7 (im Original kursiv); siehe zu ergänzenden Hinweisen Burmann, C. et al. (2003), S. 3. 432 Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 81. 426

88 Profilierung gesprochen.433 Deutlich wird, dass sich die Kernfunktion der Marke nicht etwa auf die vertikale, sondern auf die horizontale Differenzierung bezieht. Die Marke gibt einem Produkt, einer Dienstleistung oder einer Organisation als Ganzes ein unverwechselbares Profil, wodurch sie sich aus dem vertikalen Wettbewerb mit dem Vergleichsschema besser - schlechter ausgliedert. Bereits in den 1950er Jahren wies Ogilvy darauf hin, dass die Kundenperspektive maßgeblich für die Beurteilung des Differenzierungsgrades ist. So sah er die Marke als „the consumer’s idea of a product“.434 Ein Kunde kauft niemals nur die materiellen Eigenschaften eines Produkts, sondern immer den von ihm vermuteten oder wahrgenommenen Nutzen. Seine Entscheidung für ein Leistungsangebot beruht nicht etwa nur auf rein rationalen Überlegungen. Er bevorzugt die Marke, mit der er die Erfüllung seiner Sehnsüchte und Wünsche assoziiert.435 Wenn sich sein Vorstellungsbild von einer Marke mit seinen Präferenzen deckt, kommt er laut Gardner und Levy zu dem Schluss „the brand is the one ‚for me‘“.436 Entscheidend für den Erfolg einer Marke ist demnach nicht ihre objektiv messbare Leistung, sondern ihr subjektiv wahrgenommener Nutzen. Allerdings bildet der potenzielle Kunde seine Vorstellungen von einer Marke sowohl auf Basis ihrer subjektiven Nutzenbestandteile als auch auf Grundlage ihrer objektiv messbaren Nutzenkomponenten.437 Ponder unterscheidet deshalb objektive von subjektiven Bestandteilen der Marke.438 Diese Unterscheidung findet sich auch bei zahlreichen anderen Autoren, wenngleich sie die Teilbereiche anders benennen. Chernatony und Dall'Olmo Riley bezeichnen sie als tangibel bzw. intangibel.439 Meffert unterscheidet zwischen funktionalem und symbolischem Nutzen und Esch trennt sachlich-funktionalen von psychosozialem Nutzen.440 Bei Hochschulen erzeugen Forschungsinfrastruktur, Lage oder Betreuungsverhältnis primär sachlich-funktionalen Nutzen. Lehrklima, Tradition oder Forschungspersönlichkeiten erzeugen hingegen überwiegend psychosozialen Nutzen. Wie wichtig einzelne Nutzenelemente sind, hängt vom Produkt ab. Objektive Kriterien haben bei Suchgütern eine hohe Relevanz. Über sie lassen sich vor dem Konsum ausreichend Information gewinnen, um ihren Nutzen transparent zu machen. Bei Erfahrungsgütern kann ihr Nutzen erst während des Konsums, also nach dem Kauf, 433

Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 351. Ogilvy, D. (1951). Diese Aussage der Werbeikone Ogilvy stammt aus einer Rede vor der American Marketing Association. Siehe dazu auch Biel, A. L. (2001), S. 63. 435 Vgl. Görg, U. (2010), S. 19. 436 Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 35. 437 Vgl. Görg, U. (2010), S. 16. 438 Vgl. Ponder, N./Barnes, C. (2004), S. 27. 439 Vgl. Chernatony, L./Dall'Olmo Riley, F. (1998), S. 1076. 440 Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 103f.; Meffert, H. et al. (2008), S. 372. 434

89 beurteilt werden.441 Dies ist zum Beispiel bei Kinofilmen der Fall.442 Und bei Vertrauensgütern ist ihr Nutzen selbst nach dem Konsum nicht vollständig zu bewerten.443 Wie in Kapitel 2.1.3.2 erläutert sind Studierende nicht in der Lage, die Qualität der Lehre zu beurteilen, obwohl sie als externer Faktor in den Leistungserstellungsprozess integriert sind. Selbst nach dem Studium kann der Einzelne nicht eindeutig bewerten, welchen Beitrag sein in der Hochschule gewonnenes Wissen zur Lösung von Aufgaben in der beruflichen Praxis leistet. Ebenso lassen sich Forschungsergebnisse nicht abschließend beurteilen (siehe Kapitel 2.1.4). Die Leistungsergebnisse von Hochschulen sind folglich hochgradig intransparent und gehören zu den Vertrauensgütern. Je intransparenter die Leistung, desto bedeutender ist der psychosoziale Nutzen der Marke.444 Das Ergebnis einer Studie von Bennett und AliChoudhury, wonach der intangible Teil der Hochschulmarke am weitaus wichtigsten ist, überrascht daher nicht.445 Für den psychosozialen Nutzen der Hochschulleistung spielen die Vertrauens- und Risikoreduktionsfunktion als weitere wichtige Funktionen der Marke neben der Differenzierungsfunktion eine entscheidende Rolle.446 Mit der Einschreibung an einer Hochschule und dem Arbeitseinsatz während des Studiums verbinden Studierende eine entscheidende Investition in die persönliche Zukunft. Da sie die Vorteilhaftigkeit der Investitionsentscheidung selbst nach dem Studium nicht vollständig bewerten können und eine minderwertige Ausbildung gravierende negative Folgen für ihr zukünftiges Leben hat, gehen sie ein hohes Risiko ein. Eine Hochschulmarke, die bspw. eine lange Tradition erfolgreicher Absolventen vorweisen kann, reduziert das von Studierenden wahrgenommene Risiko und schafft Vertrauen.447 Diese Überlegung verdeutlicht die große Bedeutung der Marke für Hochschulen. Aus Sicht von Temple ist der Aufbau einer Marke das derzeit dominierende Thema im Hochschulmanagement.448 Die Marke bezieht sich dabei nicht auf einzelne Leistungen, sondern auf die Organisation als Einheit im Sinne einer Unternehmensmarke.449 Laut Kapferer haben sich bereits zahlreiche Hochschulen als starke Marken im globalen Maßstab etabliert.450 Am Beispiel der Princeton University verdeutlicht Fickes den 441 442 443 444 445

446 447 448 449 450

Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 21-23. Vgl. Dördrechter, N. (2006), S.11. Vgl. Darby, M. R./Karni, E. (1973), S. 68-86. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 21-23. Zum Studiendesign siehe Bennett, R./Ali-Choudhury, R. (2009), S. 91-94; zum Studienergebnis siehe Bennett, R./Ali-Choudhury, R. (2009), S. 94-98. Zugänge zur systematischen Beeinflussung des psychosozialen Nutzens werden in Kapitel 3.3 aufgezeigt. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 8; Kapferer, J.-N. (2008), S. 20; Burmann, C. et al. (2005), S. 11f. Zur Bedeutung einer langen Tradition für Hochschulmarken siehe Bulotaite, N. (2003), S. 450. Vgl. Temple, P. (2006), S. 15. Zum Wesen und der Bedeutung des anspruchsgruppenorientierten Ansatzes der Unternehmensmarke siehe Esch, F.-R. et al. (2006), S. 5-13. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 128f.

90 Stellenwert von Marken für Hochschulen. So wurde die Princeton University in einer Umfrage von College-Studenten unter die besten zehn Law Schools gewählt, obwohl die Hochschule nie eine Law School hatte.451 Das Beispiel verdeutlicht nicht nur die Bedeutung der Marke für Hochschulen, sondern zusätzlich das Gewicht der subjektiven, psychosozialen Nutzenkomponente der Marke. Die Befragten hatten ihr positives Vorstellungsbild von der Institution offensichtlich nicht anhand objektiv messbarer Leistungskriterien gewonnen. Marken gelten für erwerbswirtschaftliche Unternehmen bereits seit längerem als bedeutender, für viele sogar als der bedeutendste Wertschöpfungstreiber.452 Quantifiziert als immaterieller Vermögenswert, nehmen Marken einen großen Teil des Unternehmenswertes ein.453 In zwei branchenübergreifenden Studien von PricewaterhouseCoopers in den Jahren 1999 und 2005 schätzten die befragten TopManager deutscher Unternehmen den Anteil der Marke am Gesamtwert ihres Unternehmens auf 56 Prozent (1999) und 67 Prozent (2005).454 Die Zunahme des Prozentsatzes im Zeitvergleich deckt sich mit den Erwartungen der Studienteilnehmer nach einer noch höheren Relevanz der Marke in der Zukunft.455 Zu berücksichtigen ist, dass Marken von Konsumgüterherstellern in den Studien überrepräsentiert sind.456 Ihre Produkte zählen in der Regel zu den Such- und Erfahrungsgütern.457 In der Rangliste der Markenwerte deutscher Unternehmen von Semion Brand-Broker nehmen BASF, Bayer, Daimler und Volkswagen die vorderen Plätze mit Markenwerten zwischen 17,2 und 16,2 Milliarden Euro ein.458 Wenn die Marke für Hersteller von Such- und Erfahrungsgütern eine derart zentrale Rolle spielt, ist davon auszugehen, dass sie für Hochschulen als Produzenten von Vertrauensgütern einen noch größeren Stellenwert besitzt. Nachdem die Bedeutung der Marke verdeutlicht wurde, stellt sich nun die Frage, wie die Marke als Erfolgstreiber von Hochschulen systematisch beeinflusst werden kann. Die Marke ist nicht etwa ein Gegenstand mit konstantem Wert, den es zu besitzen gilt. 451

Vgl. Fickes, M. (2003), S. 16. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 4f. Zum Einfluss der Marke auf den Unternehmenswert siehe Kriegbaum, C. (2001), S. 1-5; Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 16-21. Zur Wirkung der Marke auf die Berechnungsgrößen des Economic Value Added siehe Rese, M./Herter, V. (2008), S. 15-17. Einen Überblick über Markenbewertungsmodelle geben Sander, B./Murad-Aga, T. (2003), S. 55-66. 454 Zu den Studiendesigns siehe PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2005), S. 23 und PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999), S. 17. Zum geschätzten Anteil der Marke am Unternehmenswert siehe PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2005), S. 8 und PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999), S. 9. 455 Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2005), S. 8. 456 Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999), S. 17. 457 Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 21-23. 458 Vgl. im Internet: Semion Brand-Broker (Hrsg.) (2009). 452 453

91 Vielmehr muss sie aufgebaut und kontinuierlich entwickelt werden. Kapferer betrachtet sie deshalb als Plan, Projekt und Vision.459 Die folgenden Kapitel zeigen, wie das Projekt, die Vision einer starken Marke zu verwirklichen, planmäßig umgesetzt werden kann.

3.2.2 Logik der identitätsbasierten Markenführung Das aktuelle Verständnis der Markenführung ist geprägt durch die Integration der klassischen Outside-in- und der modernen Inside-out-Perspektive.460 Bei diesem Ansatz wird die Marke stärker als bisher aus einer ressourcenorientierten Sichtweise betrachtet. Die Identität der Marke bildet dabei den Ausgangspunkt für sämtliche marktgerichteten Aktivitäten.461 Bedeutende Ansätze der identitätsbasierten Markenführung sind das „Brand Identity Planning Model“ von Aaker sowie das „Brand Identity Prism“ von Kapferer.462 Die Markenidentität ist das Selbstbild der Marke. In ihr sind alle tangiblen und intangiblen Charakteristika vereint, die die Einzigartigkeit der Marke ausmachen und auf denen ihre langfristige Differenzierungskraft beruht.463 Bei der Markenpositionierung, vereinfacht als Positionierung bezeichnet, wird ein Set an Identitätsmerkmalen definiert, die sich mit den Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager decken und gleichzeitig die Unterschiede gegenüber Konkurrenten betonen.464 Die Markenidentität entwickelt sich langfristig und ist zeitlich stabil.465 Bei der Positionierung wird der Auszug der Identität auf den Markt projiziert, der zu einem bestimmten Zeitpunkt, unter einer gegebenen Konkurrenzsituation und aktuellen Präferenzen der Nachfrager zu einem Wettbewerbsvorteil führt. Die Positionierung besitzt somit einen Spielraum bei der Auswahl und Konfiguration von wettbewerbsrelevanten Identitätskomponenten. Jedoch wird er durch die Grenzen der Identität beschränkt.466 Wird das Augenmerk des Marktes auf Charakteristika gelenkt, die nicht durch die Markenidentität verkörpert werden, verliert die Marke an Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in ihre Leistungen schwindet. Auf dem Markt sind demnach ausschließlich Merkmale zu positionieren, die auf vorhandenen Ressourcen basieren.467 Die Umsetzung der Positionierung auf dem Markt geschieht gleichzeitig an sämtlichen Schnittstellen 459 460

461 462 463 464 465 466 467

Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 189. Vgl. Esch, F.-R. et al. (2006), S. 23; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 51; Burmann, C. et al. (2003), S. 4; eine Übersicht über die Entwicklung des Markenverständnisses im Zeitablauf geben Meffert, H./Burmann, C. (2005), S. 20f. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 171f.; Meffert, H./Burmann, C. (2005), S. 31; Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 40. Siehe Kapferer, J.-N. (2008), S. 182-187 und Aaker, D. A. (1996), S. 177. Zu einer Bewertung beider Ansätze siehe Esch, F.-R. (2010), S. 99-101. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 171; Meffert, H. et al. (2008), S. 361. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 157; Kapferer, J.-N. (2008), S. 175-178. Vgl. Aaker, D. A. (1996), S. 68. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 90f.; Kapferer, J.-N. (2008), S. 171 u. 180f. Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 359f.; Meffert, H./Burmann, C. (2005), S. 30.

92 zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt, die als Brand Touch Points oder Markenkontaktpunkte bezeichnet werden.468 Ein wichtiger Markenkontaktpunkt von Hochschulen sind zum Beispiel Vorlesungen. Über das Verhalten des Dozenten sollte der positionierungsrelevante Ausschnitt der Markenidentität in die Wahrnehmung der Stakeholder transferiert werden. Ist der Transfer erfolgreich, entwickelt sich ein Markenimage, welches das definierte Set an Identitätskomponenten widerspiegelt.469 Dieses in der Psyche der Stakeholder verankerte Vorstellungsbild einer Marke ist entscheidend für die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern und die Anziehungskraft einer Marke.470 Allerdings ist dieses Fremdbild der Marke nicht direkt zu beeinflussen. Vielmehr betrifft es die Wirkungsebene der Markenführung, die außerhalb der unmittelbaren Einflusssphäre des Unternehmens liegt. Es ist jedoch über die Aktionsebene der Markenführung, in der die Markenidentität und -positionierung gestaltet werden, indirekt steuerbar.471 Am Markenimage bemisst sich der Erfolg der Markenführung. SollIst-Abweichungen in der Wirkungssphäre sollten durch Maßnahmen in der Aktionsebene eliminiert werden. Im Sinne der Integration von ressource- und market-basedview sind demnach Selbst- und Fremdbild der Marke dialogisch zu entwickeln.472 Abbildung 16 veranschaulicht die Logik der identitätsbasierten Markenführung und die Zusammenhänge zwischen der Markenidentität, -positionierung und dem Markenimage. Nachfolgend werden diese drei Elemente des Markensystems näher erläutert. Aktionsebene Markenidentität

Wirkungsebene Markenpositionierung

Markenkontaktpunkte

Markenimage Externe Stakeholder

Interne Stakeholder Einzigartigkeit Relevanz Glaubwürdigkeit Langf ristigkeit

Abbildung 16: Logik der identitätsbasierten Markenführung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Burmann, C. et al. (2003), S. 6 in Verbindung mit Esch, F.-R. (2010), 91 u. 161)

468 469 470 471 472

Vgl. Baumgarth, C. (2008), S. 214; Meffert, H. et al. (2008), S. 360; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 77. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 90 u. 92. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 53. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 90f.; Meffert, H. et al. (2008), S. 360; Meier-Kortwig, H./Stüwe, B. (2000), S. 190. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 42f. u. 49; Meffert, H./Burmann, C. (2005), S. 31.

93 3.2.2.1 Markenidentität Die Markenidentität definieren Burmann et al. als „diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen“.473 Sie ist als Gruppenidentität zu interpretieren. Sie dient der Gruppe der internen Stakeholder einer Organisation zur Abgrenzung von anderen Gruppen und wirkt als verbindendes Element um das gemeinsame Verhalten. Anhand der Markenidentität lässt sich das Verhalten einzelner Gruppenmitglieder sowie der Gruppe als Ganzes erklären und steuern.474 Meffert betrachtet die Markenidentität somit als unternehmensinternes Führungskonzept.475 Sie zeichnet sich durch Kontinuität und Konsistenz aus. So entsteht sie aus einer widerspruchsfreien Kombination mehrerer Identitätskomponenten, die über einen langen Zeitraum konstant bleiben.476 Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit und Dynamik gewinnt sie als Leitfaden für das gemeinsame Handeln an Bedeutung.477 In engem Zusammenhang mit der Identität steht die Persönlichkeit der Marke, auf die in Kapitel 3.3 ausführlich eingegangen wird. In der Literatur herrscht Uneinigkeit über die Abgrenzung der Begriffe. So werden sie zuweilen synonym verwandt.478 Nach der vorherrschenden Meinung in der Literatur ist Markenidentität jedoch ein umfassenderes Konstrukt als die Markenpersönlichkeit.479 In den Identitätsmodellen von Aaker und Kapferer oder Burmann et al. steht die Persönlichkeit neben weiteren Identitätskomponenten.480 Zu ihnen zählen im Modell von Burmann et al. die Herkunft, Kernkompetenzen, Leistungen und die Werte der Marke.481 Kapferer weist darauf hin, dass die Elemente der Identität nicht isoliert zu betrachten sind, sondern sich gegenseitig reflektieren.482 In diesem Sinne spiegelt die Markenpersönlichkeit die anderen Bestandteile der Identität wider. Gleichzeitig betrifft sie primär den psychosozialen

473 474 475 476 477 478

479

480 481 482

Burmann, C. et al. (2003), S. 16. Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 359; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 48f. Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 358. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 172; Aaker, D. A. (1996), S. 68f. Vgl. Bulotaite, N. (2003), S. 451. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 43; Cornelissen, J./Harris, P. (2001), S. 55-58; Balmer, J. M. T. (1998), S. 974-976; Stuart, H. (1998), S. 359; Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 35. Zur Definition von Markenpersönlichkeit und -identität siehe Balmer, J. M. T. (2001), S. 254 u. 256; Abratt, R. (1998), S. 67f. Zur uneinheitlichen Verwendung der Begriffe „Corporate Identity“, „Organizational Identity“ und „Corporate Personality“ in der Literatur siehe Bick, G. et al. (2003), S. 836-839 und Balmer, J. M. T./Wilson, A. (1998), S. 12f. In der vorliegenden Arbeit werden Markenpersönlichkeit (-identität) und Unternehmenspersönlichkeit (-identität) synonym verwandt, da primär Unternehmensmarken behandelt werden. Siehe dazu auch Balmer, J. M. T. (1998), S. 963-966. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 182-187; Burmann, C. et al. (2003), S. 18-25; Aaker, D. A. (1996), S. 177. Vgl. Burmann, C. et al. (2003), S. 18-25. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 187.

94 Nutzen der Marke.483 Überzeugt ein Unternehmen in der Leistungsdimension der Identität durch eine konstant hohe Qualität seiner Produkte, so wird diese Leistung durch die Persönlichkeitseigenschaft „Verlässlichkeit“ reflektiert. Dieser Wesenszug knüpft wiederum an die Emotionen der Nachfrager an und steigert so den psychosozialen Markennutzen. Balmer hat sich umfassend mit der Abgrenzung von Markenidentität und -persönlichkeit auseinandergesetzt. Indem er die dominierende Literaturmeinung zusammenfasst, kommt er zum Schluss, dass die Markenpersönlichkeit das prägende Element der Differenziertheit einer Markenidentität ist.484 Gerade für die horizontale Differenzierung einer Hochschule, bei der zudem die Vermittlung eines psychosozialen Nutzens wesentlich ist, besitzt die Markenpersönlichkeit eine besonders hohe Relevanz unter den Identitätskomponenten. Der Markenpersönlichkeit wird im weiteren Verlauf der Untersuchung daher besondere Aufmerksamkeit gewidmet. 3.2.2.2 Markenpositionierung Nach Kapferer bedeutet die Positionierung einer Marke „emphasizing the distinctive characteristics that make it different from its competitors and appealing to the public“.485 Kotler und Keller betonen in ihrer Definition von Positionierung das Ziel, eine Alleinstellung des eigenen Angebots in der Psyche des Kunden zu erlangen.486 Bei der Positionierung werden Merkmale aus der Markenidentität verdichtet und in ein Markennutzenversprechen übersetzt.487 Es sollten wenige besonders relevante Merkmale fokussiert werden.488 Anforderungen an diese Positionierungsmerkmale können aus den Definitionen von Kapferer, Kotler und Keller abgeleitet werden. So müssen sie die Alleinstellung der Marke betonen und für Nachfrager relevant sein. Zusätzlich müssen sie langfristig und glaubwürdig zu vertreten sein (siehe Abbildung 16).489 Zur Positionierung lassen sich drei grundsätzliche Strategieoptionen unterscheiden: Beibehalten der Position, Umpositionierung und Neupositionierung. Die Umpositionierung passt die Zielgruppe oder Positionierungsmerkmale leicht an, erweitert oder verdichtet sie. Die Neupositionierung verändert die Stellung auf dem Markt radikal.490 Die Entscheidung für eine der strategischen Optionen kann nur auf Basis der Kenntnis der aktuellen Position im Markt getroffen werden. Diese Information liefert eine Positionierungsanalyse. Trommsdorff weist darauf hin, dass der Begriff Marken483

Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 372f; siehe auch Kapitel 3.3. Vgl. Balmer, J. M. T. (2001), S. 256. Kapferer, J.-N. (2008), S. 175. 486 Vgl. Kotler, P./Keller, K. L. (2009), S. 308; Kotler, P. et al. (2007), S. 423. 487 Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 373. 488 Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 90 u. 159f. 489 Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 161; Kotler, P./Keller, K. L. (2009), S. 315. 490 Zu den Positionierungsstrategien und ihren Zusammenhängen siehe Esch, F.-R. (2005), S. 144-147. 484 485

95 positionierung nicht erkennen lässt, ob die Analyse- oder Strategiedimension der Positionierung Gegenstand der Betrachtung ist.491 In der vorliegenden Arbeit wird mit Positionierung

die

Gestaltung

und

Umsetzung

der

Positionierungsstrategie

bezeichnet.492 In der ihr vorausgehenden Positionierungsanalyse wird zunächst der relevante Markt definiert. Anschließend sind die Dimensionen des Positionierungsraums zu bestimmen.493 Dieser Schritt ist kritisch, da die Dimensionen den Bereich erfassbarer Differenzierungsoptionen begrenzen. In der Regel sind die Dimensionen die zentralen Differenzierungsmerkmale in einem bestimmten Markt. Folglich spannen diejenigen Merkmale den Positionierungsraum auf, über die sich die Mehrheit der Marktteilnehmer positioniert. Nur so ist die Stellung der Mehrheit in dem Raum abzubilden. Problematisch ist, dass auf diese Weise die Minderheit besonders stark differenzierter Unternehmen, die sich auf einzigartige Merkmale positioniert, nicht angemessen abgebildet werden kann.494 Diese Unternehmen würden zu nahe bei anderen Marktteilnehmern positioniert werden. Für sie würde die Analyse fälschlicherweise die Notwendigkeit zur Um- oder Neupositionierung aufzeigen, um sich von der ähnlich positionierten Konkurrenz zu entfernen. Um diesen Fehler zu minimieren, sind Differenzierungsdimensionen zu bestimmen, die einen möglichst umfassenden Positionierungsraum aufspannen und insbesondere Extrempositionen einschließen.495 Aber auch dann ist bei der Strategieentwicklung zu untersuchen, ob gerade die Positionierung auf Merkmale außerhalb des dargestellten Differenzierungsraums am erfolgversprechendsten ist.496 Die Positionierungsstrategie legt die beabsichtigte Stellung der Marke in der Wahrnehmung der Nachfrager relativ zu Konkurrenten fest. Wie diese Stellung durch Kommunikationsmaßnahmen, Produktgestaltung oder das Auftreten der Mitarbeiter umgesetzt wird, beinhaltet sie jedoch nicht.497 Allerdings wird die Markenführung erst durch die Umsetzungsmaßnahmen wirksam, die die relevanten Stakeholder einen Eindruck von der Marke gewinnen und ein Markenimage entwickeln lassen.498 3.2.2.3 Markenimage Burmann und Meffert definieren das Markenimage als „das in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einer 491 492 493 494 495 496 497 498

Vgl. Trommsdorff, V. (2008), S. 889. Vgl. Kotler, P. et al. (2007), S. 422. Vgl. Trommsdorff, V. (2008), S. 894. Vgl. Trommsdorff, V. (2008), S. 903f. Zu weiteren Anforderungen an die Positionierungsdimensionen siehe Trommsdorff, V. (2008), S. 895. Dieser Gedankengang greift Überlegungen des Ansatzes zur Entwicklung von so genannten „Blue Ocean Strategies“ auf, siehe Kim, W. C./Mauborgne, R. (2005), S. 12f., 21 u. 29f. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 90; Kapferer, J.-N. (2008), S. 177. Vgl. Kroeber-Riel, W./Esch, F.-R. (2004), S. 38-47.

96 Marke“.499 Die Begriffe Reputation und Image stehen im engen Zusammenhang. Einige Autoren grenzen die beiden Konstrukte voneinander ab. Sie betrachten die Reputation, anders als das Image, als eine Aggregation sämtlicher Bewertungen eines Unternehmens von Seiten der Stakeholder. Zudem weisen sie der Reputation eine höhere Kontinuität zu.500 Nach dem aktuell vorherrschenden Verständnis von Image in der Literatur entsteht jedoch auch dieses Vorstellungsbild durch die Verdichtung bewerteter Eindrücke von einem Unternehmen, es entwickelt sich kontinuierlich weiter und verfestigt sich zunehmend im Bewusstsein der Stakeholder. Deshalb werden Reputation und Image in der vorliegenden Arbeit synonym verwandt.501 Das Image entwickelt sich mit der Zeit durch die Wahrnehmung und Dekodierung sämtlicher von der Marke gesendeter Signale.502 Dieses mentale Bild der Marke entsteht, während bewusst und unbewusst rationale und emotionale Eindrücke wahrgenommen werden. Externe Stakeholder entwickeln ab dem Zeitpunkt des ersten Kontakts mit der Marke automatisch ein Markenimage.503 Intensiviert sich der Kontakt mit der Marke, nehmen externe Stakeholder mehr Signale wahr und formen Assoziationen mit der Marke hinsichtlich ihrer Eigenschaften sowie ihres funktionalen und psychosozialen Nutzens.504 Starke Marken besitzen ein markantes, klar konturiertes Vorstellungsbild in der Psyche ihrer Stakeholder. Dieses Fremdbild der Marke können Unternehmen nicht direkt, sondern nur indirekt über die Stellhebel in der Aktionsebene

der

Markenführung,

der

Gestaltung

der

Markenidentität

und

-positionierung sowie an den Markenkontaktpunkten beeinflussen.505 Senden Hochschulen über Markenkontaktpunkte wie Homepage, Magazine, Lehrveranstaltungen oder Publikationen Signale, die sich nicht zu einem klaren mentalen Gesamtbild zusammensetzen, entsteht ein diffuses Image. Die in der Markenpositionierung definierten Differenzierungsmerkmale müssen über alle Markenkontaktpunkte hinweg konsistent und kontinuierlich umgesetzt werden.506 Denn auch wenn zu jedem Zeitpunkt die Markenpositionierung konsistent über alle Kontaktpunkte zum Ausdruck gebracht wird, entsteht kein klares Vorstellungsbild, wenn zu relativ kurz aufeinander folgenden Zeitpunkten unterschiedliche Eindrücke von der Marke aufgenommen

499 500 501 502 503 504 505 506

Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 53. Vgl. Bick, G. et al. (2003), S. 840f. Vgl. Meffert, H./Bierwith, A. (2005), S. 152. Zum aktuell vorherrschenden Verständnis von Image in der Literatur siehe Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 53. Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 360; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 53. Vgl. Trommsdorff, V. (2008), S. 891. Vgl. Kotler, P. et al. (2007), S. 423; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 54f. Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 360; Burmann, C. et al. (2003), S. 6. Vgl. Görg, U. (2010), S. 25f.; Meffert, H./Burmann, C. (2005), S. 30.

97 werden.507 Eine starke Marke entsteht nur, wenn sie an allen Schnittstellen zu ihrem Umfeld konsistent und nachhaltig positioniert wird. Da Unternehmen eine Vielzahl von Schnittstellen zu ihrem Umfeld besitzen und laut Christensen und Askegaard die Grenzen zwischen einer Organisationen und ihren externen Anspruchsgruppen zunehmend verschwimmen, erhöht sich der Anspruch an eine erfolgreiche Markenimplementierung.508 Die internen Stakeholder rücken, in besonderem Maße bei Dienstleistungsunternehmen, ins Zentrum der Bemühungen zur Implementierung der Marke.509 So gestalten sie die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld maßgeblich. Sie werden als Botschafter der Marke verstanden.510 Kapferer betont die Rolle von Studierenden und Professoren als Markenbotschafter von Hochschulen.511 Die Marke ist an allen Schnittstellen zu ihrem Umfeld und über sämtliche Wertschöpfungsstufen hinweg, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb, einheitlich umzusetzen. Die Markenführung ist demnach als multidisziplinärer Managementansatz zu verwirklichen, der das gesamte Unternehmen mit all seinen internen Stakeholdern betrifft.512 In Kapitel 3.2.1 wurde verdeutlicht, dass die Marke die Merkmale eines Unternehmens, die es einzigartig machen und somit horizontal differenzieren, verdichtet ausdrückt. In Abschnitt 3.2.2 wurde anschließend aufgezeigt, nach welcher Logik die Marke systematisch gestaltet werden kann, um ihre Differenzierungskraft zu erzeugen, Stakeholder zu gewinnen und langfristig an die Organisation zu binden. Dabei wurde auf die exponierte Stellung der Markenpersönlichkeit hingewiesen. Im folgenden Abschnitt werden nun die Bedeutung, Funktionsweise und Steuerung der Markenpersönlichkeiten näher erläutert.

3.3

Markenpersönlichkeit

Richtungsweisende Impulse zur Steuerung von Marken entlang ihrer Persönlichkeit setzte Aaker.513 Sie definiert Markenpersönlichkeit als „the set of human characteristics

507 508 509 510 511 512 513

Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 164; Kotler, P. et al. (2007), S. 403; Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 36f. Vgl. Christensen, L. T./Askegaard, S. (1999), S. 297f. Vgl. Morhart, F. M. et al. (2009), S. 122; Aggarwal, P. (2004), S. 88; Hieronimus, F. (2003), S. 97. Görg, U. (2010), S. 25. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 130. Vgl. Meffert, H./Burmann, C. (2005), S. 31; Bick, G. et al. (2003), S. 842f. Diese Meinung vertreten ebenfalls Görg, U. (2010), S. 19; Hattula, M. (2008), S. 3; Mäder, R. (2005), S. 14-16; Hieronimus, F. (2003), S. 18f. Zum Brand Personality Scale als Zugang zur Steuerung von Markenpersönlichkeit siehe Aaker, J. L. (1997), S. 348-355. Das von Aaker entwickelte Brand Personality Scale ist das mit Abstand am häufigsten verwandte Instrument zur Messung der Markenpersönlichkeit. Siehe dazu Batra, R. et al. (2010), S. 337; Azoulay, A./Kapferer, J.-N. (2003), S. 144 und Kapitel 3.3.2.3.

98 associated with a brand“.514 Zahlreiche Autoren teilen dieses Begriffsverständnis.515 Als gemeinsamer Nenner der vielfältigen Definitionen der menschlichen Persönlichkeit kann festgehalten werden, dass sie ein „einzigartiges, über Situationen und Zeiträume hinweg konsistentes Reaktionsmuster von Individuen auf einwirkende Umweltstimuli“ darstellt.516 Die Persönlichkeit einer Marke wird als Schlüsselelement ihrer Identität betrachtet, das die Identifikationskraft der Abnehmer mit der Marke stärkt, Präferenzen für ein Angebot erzeugt und eine Plattform für eine langfristige intensive emotionale Kundenbindung schafft.517 Neuere Erkenntnisse der Hirnforschung unterstreichen die Bedeutung der Markenpersönlichkeit. So zeigt sich, dass positive emotionale Eindrücke der Nachfrager den entscheidenden Unterschied zwischen einer starken und schwachen Marke ausmachen.518 McKinsey & Company stellten in Zusammenarbeit mit der GfK durch eine Befragung von 900 Personen zu 40 Marken fest, dass 70 Prozent der Markenstärke durch die Markenpersönlichkeit erklärt werden.519 Selbst wenn der Persönlichkeit von Marken erst in den vergangenen Jahren große Aufmerksamkeit gewidmet wurde, haben bereits Plummer, Gardner und Domizlaff auf ihren hohen Stellenwert verwiesen.520 Rieger resümiert: „Marken ohne Persönlichkeit [sind] zum Tode verurteilt, von Geburt an.“521 Das folgende Kapitel erläutert die Wirkungsweise der Markenpersönlichkeit und sie beeinflussende Faktoren. Anschließend werden Ansatzpunkte für ihre systematische Steuerung aufgezeigt.

3.3.1 Wirkungsweise der Markenpersönlichkeit Die Theorie des Animismus von Gilmore bildet das theoretische Fundament für das Konstrukt der Markenpersönlichkeit. Sie zeigt auf, dass Menschen ein natürliches Bedürfnis haben, Objekten menschliche Eigenschaften zuzuschreiben, um die Interaktion mit diesen Gegenständen zu vereinfachen.522 Menschen weisen Marken folglich automatisch Persönlichkeitseigenschaften zu. Auf Grundlage dieser Überlegung zeigt Aaker drei Wirkungsmodelle der Markenpersönlichkeit auf: Functional Benefit

514

Aaker, J. L. (1997), S. 347. Exemplarisch Esch, F.-R. (2010), S. 107; Mäder, R. (2005), S. 5; Azoulay, A./Kapferer, J.-N. (2003), S. 151; Hieronimus, F. (2003), S. 15; Aaker, D. A. (1996), S. 141. 516 Mäder, R. (2005), S. 47. Siehe dazu auch Herrmann, T. (1969), S. 28f. Einen Überblick über das Spektrum der Definitionen gibt Fisseni, H.-J. (2003), S. 9-13. 517 Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 107; Hieronimus, F. (2003), S. 15-17; Bauer, H. H. et al. (2002), S. 688; Aaker, J. L. (1997), S. 347; Aaker, D. A. (1996), S. 150; Plummer, J. T. (1984), S. 27. 518 Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 70. 519 Vgl. Riesenbeck, H./Perrey, J. (2009), S. 206. 520 Vgl. Plummer, J. T. (1984), S. 27; Gardner, B. B./Levy, S. J. (1955), S. 35; Domizlaff, H. (1939), S. 59 u. 92. 521 Rieger, B. (1985), S. 56. 522 Vgl. Gilmore, G. W. (1919). Siehe auch McDougall, W. (1911). 515

99 Representation Model, Relationship Basis Model und Self-Expression Model (siehe Abbildung 17).523

Wirkungsmodelle der Markenpersönlichkeit

Functional Benefit Representation Model Wirkung

Theoretische Grundlage

Relationship Basis Model

Self-Expression Model

Glaubwürdige Vermittlung des Markennutzens

Marken als verlässliche Beziehungspartner

Def inition, Bestätigung und Auf wertung des Selbstkonzepts

Inf ormation Chunking

Relationship Theory

Kongruenztheorie

Abbildung 17: Wirkungsmodelle der Markenpersönlichkeit (Quelle: In Anlehnung an Hieronimus, F. (2003), S. 91 und Aaker, D. A. (1996), 153)

Dem Functional Benefit Representation Model zufolge subsummieren Abnehmer bestimmte Produkteigenschaften und Leistungsparameter unter Persönlichkeitseigenschaften. In diesem Modell fassen Abnehmer zum Beispiel Produktmerkmale, die eine lange Haltbarkeit des Produkts gewährleisten, zu dem Persönlichkeitsmerkmal „Verlässlichkeit“ zusammen. Die Zuordnung von Persönlichkeitseigenschaften zu Marken strukturiert und aggregiert das Wissen über ihre Merkmale und den daraus resultierenden Nutzen.524 Theoretische Grundlage dafür bildet das sogenannte „Information Chunking“. Die Persönlichkeitseigenschaft „Verlässlichkeit“ ist in dem aufgezeigten Beispiel ein „Information Chunk“.525 Derart gespeichertes Wissen ist länger präsent und kann schneller abgerufen werden als komplexe Informationsbestände. Beim Prozess der Entscheidung für eine Marke spielt die schnelle Assoziation über ihren Nutzen eine elementare Rolle. Mit der Zunahme der Flüchtigkeit des Informationsverhaltens unter den Nachfragern steigt diese Bedeutung.526 Eine Marke mit scharf konturierter Persönlichkeit verankert ihren Nutzen besonders wirkungsvoll

523 524 525 526

Vgl. Aaker, D. A. (1996), S. 153. Vgl. Hieronimus, F. (2003), S. 102; Aaker, D. A. (1996), S. 168f. Vgl. Hieronimus, F. (2003), S. 103 und Raffee, H. et al. (1976), S. 95-107. Vgl. Biel, A. L. (1993), S. 71f.; Dick, A. et al. (1990), S. 82f u. 88-91. Zur Informationsüberlastung der Nachfrager und dem daraus resultierenden zunehmend flüchtigen Informationsverhalten siehe Esch, F.-R. et al. (2005), S. 16f.

100 und nachhaltig im Bewusstsein der Nachfrager. Zusätzlich wird der Nutzen implizit und somit glaubwürdiger vermittelt als durch seine direkte Kommunikation.527 Das Relationship Basis Model greift die Erkenntnisse aus der Relationship-Theory auf. In diesem Modell nehmen Marken eine Rolle vergleichbar mit der eines menschlichen Freundes ein.528 In einer immer schnelllebigeren Welt sehnen sich Menschen nach stabilen, verlässlichen Beziehungen. Diese Sehnsucht befriedigen sie, indem sie feste Beziehungen mit Marken eingehen.529 Zu besonders stark ausgeprägten Beziehungen kommt es bei Dienstleistungsmarken. Die Gründe dafür sind der hohe Interaktionsgrad und der direkte Austausch mit den Mitarbeitern der Organisation.530 Die Determinanten der Qualität der Kunden-Marken-Beziehungen hat Fournier in einer umfangreichen Analyse identifiziert und in dem Modell der so genannten „Brand Relationship Quality“ zusammengefasst. Ein entscheidender Faktor in diesem Modell ist die Verbindung von Markenpersönlichkeit und dem Selbstkonzept eines Abnehmers. Im dritten Wirkungsmodell, dem Self-Expression Model, steht diese Verbindung im Zentrum der Betrachtung.531 Das Self-Expression Model ist der am intensivsten erforschte Ansatz zur Erklärung der Markenpersönlichkeitswirkung.532 Er besagt, dass Menschen bestrebt sind, mit Hilfe von Marken ihr Selbstkonzept kontinuierlich zu definieren und ihm Ausdruck zu verleihen.533 Das Selbstkonzept ist das Vorstellungsbild von der eigenen Person.534 Nach der Selbstkongruenztheorie, die maßgeblich von Sirgy begründet wurde, präferieren Menschen solche Personen, Ereignisse und Objekte, die kongruent zum tatsächlichen oder idealen Vorstellungsbild von der eigenen Persönlichkeit sind.535 Diese These basiert auf drei Motiven, die einen großen Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten von Nachfragern gegenüber Marken haben.

527

Vgl. Hieronimus, F. (2003), S. 104; Aaker, D. A. (1996), S. 168. Der Reaktanztheorie zufolge unterstellen Abnehmer Anbietern in der Regel den Versuch, sie durch gezielte Kommunikation zu manipulieren. Diese Manipulation begreifen sie als Einschränkung ihrer Entscheidungsfreiheit und verhalten sich konträr zur der Intention der Kommunikationsmaßnahme. Preisen Anbieter den Markennutzen direkt an, dürften Abnehmer ihm nicht nur wenig Glauben schenken, sondern wenden sich ggf. sogar vom Anbieter ab. Siehe dazu Clee, M. A./Wicklund, R. A. (1980), S. 389-393. 528 Vgl. Aaker, D. A. (1996), S. 159-167. 529 Vgl. Fournier, S. (1998), S. 359-361. 530 Vgl. Aggarwal, P. (2004), S. 88. 531 Vgl. Fournier, S. (1998), S. 366. Die Untersuchung von Fournier fassen zusammen Aaker, J. L./Fournier, S. (1995), S. 393. 532 Vgl. Mäder, R. (2005), S. 32. 533 Vgl. Aaker, D. A. (1996), S. 153-159; Keller, K. L. (1993), S. 4. 534 Vgl. Rosenberg, M. (1979), S. 7; Hall, C. S./Lindzey, G. (1957), S. 468. 535 Vgl. Sirgy, M. J. (1986), S. 7-13; Sirgy, J. M. (1982), S. 287-294. Das Selbstkonzept umfasst neben den Persönlichkeitsmerkmalen auch körperliche Gegebenheiten oder das materielle und soziale Umfeld der Person. Die Selbstkongruenzforschung bezieht sich jedoch nur auf die Persönlichkeitsmerkmale. Siehe dazu Mäder, R. (2005), S. 25.

101 Nach dem Selbstkonsistenz-Motiv bevorzugen Menschen Stimuli, die ihr Selbstkonzept bestätigen. Demnach präferieren sie Marken mit einer Persönlichkeit, die ihrer eigenen entspricht. Solche Marken fügen sich widerspruchsfrei in das Bild von der eigenen Identität ein.536 Jedoch stimmt das tatsächliche Vorstellungsbild von der eigenen Person nicht immer mit dem idealen Selbstkonzept überein.537 Diese Diskrepanz versuchen Menschen durch den Besitz von Markenprodukten bzw. durch die Inanspruchnahme von Leistungen einer Dienstleistungsmarke im Sinne des Selbstwert-Motivs zu kompensieren.538 Durch den Besitz von Markenerzeugnissen sind sie in der Lage, Persönlichkeitseigenschaften der Marke, über die sie selber nicht verfügen, auf sich zu transferieren.539 Durch diesen Prozess der Selbsterweiterung steigern sie ihr Selbstwertgefühl. Sie verschieben das Ist-Selbstkonzept in Richtung ihrer Idealvorstellung.540 Den beiden dargestellten Motiven zufolge suchen Nachfrager Marken, die so „wie sie sind“ oder „wie sie gerne sein würden“.541 Für diese beiden potenziellen Soll-Positionen einer Markenpersönlichkeit ermitteln Bauer et al. in einer Metanalyse von 32 Studien zum Selbstkongruenzeffekt eine gleich hohe Wirkung auf das Verhalten der Nachfrager.542 Voraussetzung für die Entwicklung der zwei bereits erwähnten Treiber für Abnehmerverhalten ist die Befriedigung des dritten Motivs, des Selbsterkenntnis-Motivs.543 Nur wer die eigene Persönlichkeit kennt, kann die Kongruenz mit einer Markenpersönlichkeit beurteilen und das Bestreben nach Selbstkonsistenz und positivem Selbstwertgefühl konkretisieren. Jedoch befinden sich Menschen in einem stetigen, von Unsicherheit geprägten Prozess der Selbstfindung. Ihr Selbstkonzept ist ihnen nie voll transparent.544 Marken können ihnen diesbezüglich Orientierung verschaffen. Indem sich Markenerzeugnisse mit einer markanten Persönlichkeit in ihrem Eigentum befinden, können sie ihr Selbstkonzept festigen.545 Tuan stellt fest „our fragile sense of self needs support, and this we get by having and possessing things because, to a 536

Vgl. Sirgy, J. M. (1982), S. 287; Lecky, P. et al. (1969), S. 123. Eine Erklärung des Strebens von Menschen nach Konsistenz und Stabilität ihres Selbstkonzepts liefert die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger, L. (1957). 537 Vgl. Ross, I. (1971), S. 39. 538 Vgl. Keller, K. L. (1993), S. 4; Sirgy, J. M. (1982), S. 287. 539 Vgl. Belk, R. W. (1988), S. 139-142. 540 Vgl. Sirgy, M. J. (1986), S. 9-11; Rosenberg, M. (1979), S. 38 u. 54. 541 Bauer, H. H. et al. (2006), S. 857. Die Gültigkeit der Selbstkongruenztheorie im Zusammenhang mit der Markenwahl wird in einer Metaanalyse von Bauer et al. bestätigt, siehe Bauer, H. H. et al. (2006), S. 856. Zu möglichen Schwächen der Selbstkongruenztheorie siehe Hieronimus, F. (2003), S. 94f. 542 Vgl. Bauer, H. H. et al. (2006), S. 850f. u. 854-846. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt bereits Ross, I. (1971), S. 48. Die Untersuchungsergebnisse von Ross werden kritisch hinterfragt von Hughes, E. R. (1976), S. 537-540. 543 Vgl. Sirgy, M. J. (1986), S. 12f. 544 Vgl. Mäder, R. (2005), S. 28. 545 Vgl. Biel, A. L. (1997), S. 202.

102 large degree, we are what we have and possess”.546 Menschen sehen somit die eigene Person in den Markenprodukten, die ihnen gehören, bzw. in den Dienstleistungsmarken, die sie in Anspruch nehmen. Sie dienen als Fixpunkte bei dem Bestreben, ihr Selbstkonzept zu definieren. Die erläuterten Erklärungsansätze haben verdeutlicht, wie Markenpersönlichkeit Präferenzen erzeugt.547 Die Anziehungskraft der Markenpersönlichkeit wird dem Functional Benefit Model zufolge durch ihre glaubwürdige und wirksame Vermittlung des Markennutzens erklärt. Im Self-Expression Model erzeugt die Markenpersönlichkeit Präferenzen, indem sie zur Definition, Bestätigung und Aufwertung der menschlichen Persönlichkeit beiträgt. Das Modell legt zusätzlich die Mechanismen individuell unterschiedlicher Präferenzen offen. So wirkt die Persönlichkeit einer Marke nur auf diejenigen anziehend, deren tatsächliches oder ideales Selbstkonzept mit ihr deckungsgleich ist. Dem Relationship Basis Model zufolge fördert eine starke Markenpersönlichkeit das Verlangen der Nachfrager, eine dauerhafte Beziehung mit der Marke ähnlich einer Freundschaft einzugehen. Dieses Modell verdeutlicht neben der Akquisitionskraft insbesondere die Bindungskraft, die die Markenpersönlichkeit auf den Nachfrager ausübt. Die Wirkung der Markenpersönlichkeit, eine dauerhaft feste Beziehung zwischen Abnehmer und Marke zu erzeugen, zeigt auch das SelfExpression Model auf. So verschmilzt in diesem Erklärungsansatz die Identität des Abnehmers förmlich mit der des Produktes durch den Transfer von Produkteigenschaften auf die eigene Person. Die Auflösung der Verbindung zu einer Marke dürfte demnach als Verlust eines Teils der eigenen Identität aufgefasst werden und wird daher vermieden.548 Neben der Akquisitions- und Bindungskraft fördert eine starke Markenpersönlichkeit zusätzlich die Weiterempfehlungsbereitschaft der Abnehmer.549 Studienergebnisse aus jüngerer Zeit bestätigen die erläuterten Wirkungen der Markenpersönlichkeit und unterstreichen ihre Bedeutung für die Markenführung. Exemplarisch sei auf zwei Untersuchungen aus den Jahren 2009 und 2010 verwiesen. So bestätigten Parker sowie Maehle und Shneor in ihren Studien die Selbstkongruenztheorie. Parker erfragte die Markenpräferenzen von 272 Studierenden und ließ die Testpersonen zusätzlich die Persönlichkeit der Marken und ihre eigene beschreiben. Insbesondere Marken, die öffentlich konsumiert werden, wurden dann positiv beurteilt, wenn ihre wahrgenommene Persönlichkeit mit der des Probanden übereinstimmte.550 Dieses Ergebnis deckt sich mit dem vom Maehle und Shneor. In einem vergleichbaren 546 547 548 549 550

Tuan, Y.-F. (1980), S. 472. Eine zusammenhängende Darstellung der Erklärungsansätze geben Bauer, H. H. et al. (2006), S. 839-842; Hieronimus, F. (2003), S. 91-104; Aaker, D. A. (1996), S. 153-170. Vgl. Bauer, H. H. et al. (2002), S. 689; Belk, R. W. (1988), S. 142-144. Vgl. Hieronimus, F. (2003), S. 114; Kim, C. K. et al. (2001), S. 202f. Vgl. Parker, B. T. (2009), S. 183f.

103 Studiendesign haben sie festgestellt, dass die Persönlichkeit von 140 befragten Studierenden insbesondere bei präferierten Marken sozial relevanter Produkte, wie Kleidung oder Möbeln, mit der Markenpersönlichkeit übereinstimmt.551 Des Weiteren unterstützt die Untersuchung von Louis und Lombart die Aussagen des Relationship Basis Model. So wurde durch einer Befragung von 342 Personen zur Marke Coca-Cola nachgewiesen, dass die Markenpersönlichkeit die Kunden-Marken-Beziehung und damit die Vertrauens- und Bindungsfunktion der Marke stärkt.552

3.3.2 Steuerung der Markenpersönlichkeit Der zielorientierte Einsatz der Wirkung der Markenpersönlichkeit setzt die Kenntnis ihrer Einflussfaktoren und der Logik ihrer systematischen Steuerung voraus. Die Logik der Steuerung der Marke entlang ihrer Persönlichkeit veranschaulicht Abbildung 18. Sie fügt sich in die Logik der identitätsbasierten Markenführung ein, die in Kapitel 3.2.2 erläutert wurde.

Kapitel 3.2.2: Logik der identitätsbasierten Markenführung Wirkungsebene

Aktionsebene Markenidentität

Markenpositionierung

Markenimage

Kapitel 3.3.2: Steuerung der Markenpersönlichkeit Kapitel 3.3.2.1: Vorgabe von Steuerungszielen Dif f erenziertheit

Stärke

Kapitel 3.3.2.2: Priorisierung von Determinanten und Markenkontaktpunkten Wirksamkeit

Steuerbarkeit

Kapitel 3.3.2.3: Messung der Markenpersönlichkeit Vorhandene Potenziale der Marke

Aktuelle Positionierung der Marke auf dem Markt

In der Psyche externer Stakeholder verankerte Vorstellungsbild der Marke

Kapitel 3.3.2.4: Abweichungsanalyse Soll

Soll

Soll

Ist

Ist

Ist

Kapitel 3.3.2.5: Def inition von Steuerungsmaßnahmen Stärkung der Ressourcenbasis der Marke

Konsistente Betonung einzigartiger Merkmale der Marke

Untersuchungsschwerpunkt in Kapitel 4

Abbildung 18: Steuerung von Markenpersönlichkeit (Quelle: Eigene Darstellung)

551 552

Vgl. Maehle, N./Shneor, R. (2010), S. 53. Vgl. Louis, D./Lombart, C. (2010), S. 130.

Marktwirkung

104 3.3.2.1 Vorgabe von Steuerungszielen Eine wirkungsvolle Markensteuerung basiert auf der Vorgabe konkreter Ziele.553 Die Markenführung trägt mit der Erhöhung des Markenwertes zum Globalziel des Unternehmens, seine langfristige Existenz abzusichern, in erheblichem Maße bei.554 Der Markenwert kann aus einer finanzwirtschaftlichen und verhaltenswissenschaftlichen Perspektive betrachtet werden.555 Der als Barwert aller zukünftigen aus der Markenwirkung resultierenden Einzahlungsüberschüsse quantifizierbare finanzwirtschaftliche Markenwert entzieht sich jedoch, trotz seines Zukunftsbezugs, einer direkten vorausschauenden Steuerung. Vielmehr ist er ein Nachlaufindikator der Erreichung verhaltenswissenschaftlicher Ziele.556 Die Führung der Markenpersönlichkeit sollte sich deshalb primär an dem verhaltenswissenschaftlichen Markenwert, der in den Köpfen der Stakeholder verankert ist und sich in ihrem Verhalten konkretisiert, orientieren.557 In der Literatur existiert eine kaum überschaubare Anzahl an Konstrukten zu Einflussfaktoren auf den verhaltenswissenschaftlichen Markenwert.558 In der vorliegenden Arbeit soll vereinfachend von einem hohen verhaltenswissenschaftlichen Wert der Marke ausgegangen werden, wenn sie eine hohe Akquisitions- und Bindungskraft auf die relevanten Nachfrager ausübt sowie deren Weiterempfehlungsbereitschaft fördert. Eine ähnliche Komplexitätsreduktion vollziehen Aaker und Joachimsthaler. Sie fassen die Determinanten des verhaltenswissenschaftlichen Wertes als Resonanzfähigkeit einer Marke zusammen. Gleichzeitig unterscheiden sie zwischen Resonanzfähigkeit und Differenzierung.559 Diese differenzierte Betrachtungsweise spielt bei der Markenpersönlichkeitssteuerung eine wichtige Rolle. In der vorliegenden Arbeit wird eine Markenpersönlichkeit als stark bezeichnet, wenn sie ihre in Kapitel 3.3.1 beschriebene Wirkung im Bewusstsein von Nachfragern in hohem Maße entfaltet und damit zur Ressonanzfähigkeit der Marke sowie zu einem hohen verhaltenswissenschaftlichen Markenwert beiträgt – zum Beispiel, wenn sie mit

553 554

555 556

557 558 559

Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 76. Zum Zusammenhang von Markenwert, Unternehmenswert und der langfristigen Existenzsicherung siehe Esch, F.-R. (2010), S. 55f.; Kriegbaum, C. (2001), S. 1-5 u. 69-77. Zu diesbezüglichen Studienergebnissen siehe PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2005), S. 8f. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 57. Zur Quantifizierung des Markenwertes siehe Kriegbaum, C. (2001), S. 1-5 und Simon, C. J./Sullivan, M. W. (1992), S. 2-7. Zur zeitverzögerten Ausprägung des finanzwirtschaftlichen Markenwerts als Folge der Realisierung verhaltenswissenschaftlicher Markenführungsziele siehe Esch, F.-R. (2010), S. 75.; Kapferer, J.-N. (2008), S. 14f.; Esch, F.-R. et al. (2006), S. 325; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 103-105; Kriegbaum, C. (2001), S. 76f. Zu Markenbewertungsmethoden siehe Kriegbaum, C. (2001), S. 89-146. Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 59-61 u. 75; Hieronimus, F. (2003), S. 108f.; Kapferer, J.-N. (1992), S. 291. Exemplarisch Kapferer, J.-N. (2008), S. 13-15; Hieronimus, F. (2003), S. 110-115; Aaker, D. A. (1996), S. 8f.; Keller, K. L. (1993), S. 7. Vgl. Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 87-89.

105 dem Selbstkonzept des Nachfragers übereinstimmt und damit eine hohe Anziehungskraft auf ihn ausübt. Diese kundenorientierte Erfolgsdimension ist jedoch nicht alleine ausschlaggebend für den Markterfolg. Sie muss durch die Wettbewerbsdimension ergänzt werden. Denn selbst wenn Nachfrager ein attraktives Vorstellungsbild von einer Marke haben, ist nicht auszuschließen, dass es identisch mit dem eines konkurrierenden Angebots ist. Erst ein im Sinne der horizontalen Differenzierung unverwechselbares Vorstellungsbild führt zu dem gewünschten Verhalten der Nachfrager und zu Markterfolg.560 Anzustreben ist folglich eine Marke, die sich aufgrund ihrer differenzierten Persönlichkeit von der Menge unterscheidet und deren Persönlichkeit gleichzeitig von Nachfragern als kongruent zur eigenen und somit als vorziehungswürdig

wahrgenommen

wird.

Die

Differenziertheit

der

Marken-

persönlichkeit verhilft ihr zu einer exponierten Position auf dem Markt und erhöht dadurch ihren Wirkungsgrad.561 Die Stärke und die Differenziertheit der Markenpersönlichkeit sind als interdependent und integriert zu betrachten, bei ihrer Steuerung sind jedoch zwei unterschiedliche Perspektiven einzunehmen: Bei Beurteilung der Stärke ist die relevante Zielgruppe zu betrachten, bei der Ermittlung der Differenziertheit sind sämtliche Wettbewerber im relevanten Markt zu berücksichtigen.562 Abbildung 18 veranschaulicht den Untersuchungsschwerpunkt in Kapitel 4 graphisch. Dieser liegt auf der Analyse der Differenziertheit. Demnach erfolgt die Untersuchung aus der Wettbewerbsperspektive. Die Zielvorgabe bei der Steuerung der Markenpersönlichkeit aus der Wettbewerbsperspektive lautet, den Abstand zwischen ihrer Markenposition und der der relevanten Wettbewerber zu maximieren. Das Steuerungsziel zur Steigerung der Markenpersönlichkeitsstärke aus der Kundenperspektive lautet, den Abstand zwischen wahrgenommenem Markennutzen und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu minimieren. Bei der Integration der Zielsetzungen ist darauf zu achten, dass die Zielposition nicht etwa weit entfernt von Konkurrenten und gleichzeitig von den Bedürfnissen der Nachfrager liegt. Es sind Positionen im Markt zu suchen, die von Konkurrenten unbesetzte Bedürfnisse der Nachfrager darstellen.563

560 561

562

563

Vgl. Hieronimus, F. (2003), S. 156f.; Trout, J./Rivkin, S. (2003), S. 22f. Der Differenzierungsgrad dient in einer Untersuchung der Wirkungskette von Determinanten des Markenwerts von Chaudhuri und Holbrook als Kontrollvariable. In Abhängigkeit der Höhe des Differenzierungsgrades befindet sich eine Marke auf einem höheren „brand-level“, auf dem sie einen höheren Wirkungsgrad hat. Siehe dazu Chaudhuri, A./Holbrook, M. B. (2001), S. 83 u. 85. Diese zielsetzungsabhängigen Steuerungsperspektiven bringen Meffert und Koers in einer Markenscorecard zum Ausdruck, siehe dazu Meffert, H./Koers, M. (2005), S. 287. Siehe auch Porter, M. E. (2010), S. 168 und Bauer, H. H. et al. (2006), S. 858. Vgl. Porter, M. E. (2010), S. 168; Keller, K. L. (2008), S. 98; Trout, J./Rivkin, S. (2003), S. 22f.

106 3.3.2.2 Priorisierung von Determinanten und Markenkontaktpunkten Die Steuerung der Markenpersönlichkeit zu einer definierten Zielposition setzt die Kenntnis der Determinanten der Markenpersönlichkeit mit ihrer spezifischen Wirkung voraus.564 In der Literatur wird eine Vielzahl von Determinanten aufgeführt.565 Letztlich beeinflussen sämtliche Bestandteile der Markenidentität, mit der Stakeholder in Kontakt kommen, und zusätzlich Kontextfaktoren die nicht in der Einflusssphäre des Unternehmens liegen, wie das Landesimage, die wahrgenommene Markenpersönlichkeit.566 Trotz ihrer häufigen Thematisierung in der Literatur und ihrer zentralen Rolle bei der zielorientierten Gestaltung der Markenpersönlichkeit liegt keine empirisch fundierte Untersuchung vor, die die Wirkung eines hinreichend umfassenden Auszugs von Determinanten offen legt.567 Lediglich die Wirkung einzelner Determinanten der Markenpersönlichkeit wurde isoliert untersucht. So konnte gezeigt werden, wie Produktdesign, Kommunikationsmaßnahmen und das Mitarbeiterverhalten sowie der Einsatz von prominenten Persönlichkeiten in der Werbung die Markenpersönlichkeit beeinflussen.568 Auch wenn keine empirischen Befunde vorliegen, die die Wirkung einer größeren Anzahl an Determinanten vergleichend gegenüberstellen, gehen Experten davon aus, dass mit einer Marke assoziierte Personen den größten Einfluss auf die Markenpersönlichkeit haben.569 Keller und Richey betonen die Bedeutung von Mitarbeitern: „(…) the corporate personality starts with the company’s employees, who bring this personality to life and actually determine who a company is.“570 Interne Stakeholder im Allgemeinen prägen insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen die Markenpersönlichkeit maßgeblich, wegen ihrer Individualität und der Integration des

564 565

566 567 568

569 570

Vgl. Schindler, N. (2008), S. 37 u. 41; Petzold, M. (2006), S. 31; Mäder, R. (2005), S. 2; Hieronimus, F. (2003), S. 218. Zu Determinanten der Markenpersönlichkeit, die meist in direkte (personenbezogene) und indirekte (leistungsbezogene) unterteilt werden siehe Schindler, N. (2008), S. 39-41; Petzold, M. (2006), S. 31-38; Mäder, R. (2005), S. 39; Hieronimus, F. (2003), S. 83; Biel, A. L. (2001), S. 76; Aaker, J. L. (1997), S. 348; McCracken, G. (1989), S. 310-313. Zu einer vergleichsweise detaillierten Strukturierung der Determinanten siehe Hattula, M. (2008), S. 45f. in Verbindung mit Kilian, K. (2004), S. 4-7 u. 17. Vgl. Riesenbeck, H./Perrey, J. (2009), S. 202; Biel, A. L. (2001), S. 76; Fournier, S. (1998), S. 345; Aaker, J. L. (1997), S. 348; Batra, R. et al. (1993), S. 93. Vgl. Petzold, M. (2006), S. 32; Mäder, R. (2005), S. 2. Zur Wirkung von Kommunikation und Produktdesign siehe Petzold, M. (2006), S. 12f., 127 u. 285. Zur Wirkung des Mitarbeiterverhaltens siehe Wentzel, D. (2009), S. 371373. Zur Wirkung des Einsatzes von prominenten Persönlichkeiten in der Werbung (Testimonial-Werbung) siehe Fanderl, H. S. (2005), S. 146-148 u. 241f.; Mäder, R. (2005), S. 175-188 und Kirmani, A./Shiv, B. (1998), S. 33. Zur Verschiebung der wahrgenommenen Markenpersönlichkeit in Richtung weiblich bzw. männlich bei dem Einsatz von weiblichen bzw. männlichen Personen in der Werbung, siehe Debevec, K./Iyer, E. (1986), S. 16-19. Vgl. Schindler, N. (2008), S. 42; Wentzel, D. (2008), S. 4-5; Keller, K. L./Richey, K. (2006), S. 74f., 76 u. 81; Petzold, M. (2006), S. 34f. Keller, K. L./Richey, K. (2006), S. 81.

107 externen Faktors in die Leistungserstellung.571 Im Fall von Hochschulen zählen zu dieser Personengruppe zum Beispiel Professoren, wissenschaftliche und sonstige Mitarbeiter sowie Studierende. Studierende besitzen eine Doppelrolle. Sie wirken als interne Stakeholder bei der Leistungserstellung mit und nehmen als typische Nutzer der Hochschulleistung sowie später als Alumni die Rolle externer Stakeholder ein, in der sie ebenfalls die Markenpersönlichkeit prägen. Neben den internen Stakeholdern beeinflussen grundsätzlich auch alle externen Stakeholder in dem Maß die wahrgenommene Persönlichkeit, in dem sie von der Öffentlichkeit mit der Institution in Verbindung gebracht werden.572 Der Versuch, alle Determinanten der Markenpersönlichkeit zu steuern, führt zu einer kaum überschaubaren Komplexität.573 Die Auffassung von Esch et al., dass „Unternehmen ein komplexes Markenkontroll-Cockpit“ schaffen und sämtliche Werttreiber der Marke gleichermaßen steuern sollten, teilt die vorliegende Arbeit nicht.574 Stattdessen sollten Markenverantwortliche ihre Ressourcen auf die Steuerung besonders wirkungsvoller Einflussfaktoren konzentrieren. Es ist naheliegend diejenigen Faktoren zu priorisieren, die das Verhalten relevanter Stakeholder beeinflussen. Drückt sich das SollMarkenpersönlichkeitsprofil durch das Verhalten der Studierenden oder Professoren im Kontakt mit potenziellen Nachfragern aus, wird dieser Zielgruppe das gewünschte Vorstellungsbild von der Hochschule sehr glaubwürdig vermittelt.575 Das Verhalten von Studierenden und Professoren, die zu den besonders relevanten Stakeholdern zählen, zu beeinflussen dürfte daher zu einer positiven Wirkung bei Nachfragern führen. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Steuerungsmaßnahmen ist nicht alleine ausschlaggebend,

in

welchem

Ausmaß

die

zu

gestaltende

Determinante

die

wahrgenommene Markenpersönlichkeit prägen kann, sondern zusätzlich, wie groß der Personenkreis ist, der durch die Maßnahme erreicht werden kann. Führt die Maßnahme lediglich zur Verhaltensbeeinflussung eines einzelnen Studierenden, ist ihr Wirkungsgrad relativ gering. Dieser erhöht sich, wenn eine Vielzahl von Personen betroffen ist. Das Leitbild einer Hochschule dient zum Beispiel als Orientierung für das Verhalten aller Organisationsmitglieder.576 Die Leitbilderstellung als markenpersönlich-

571

Vgl. Kilian, K. (2004), S. 13. Zu den Besonderheiten des Leistungserstellungsprozesses von Dienstleistungsunternehmen und den Dienstleistungscharakteristika der Hochschulleistung siehe Kapitel 2.1.4.2. 572 Zu den Stakeholdern eine Hochschule siehe Kapitel 2.1.3. 573 Vgl. Schindler, N. (2008), S. 41. 574 Esch, F.-R. et al. (2006), S. 318f. (im Original teilweise hervorgehoben). 575 Vgl. Wentzel, D. (2008), S. 4-5; 133-137; Mäder, R. (2005), S. 175-188; Aaker, J. L. (1997), S. 348. 576 Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 248; Auinger, F. (2005), S. 90; Pearce, J. A./David, F. (1987), S. 109. Zu den Bedingungen für die verhaltensbeeinflussende Wirkung eines Leitbilds siehe im Internet: Desmidt, S./Heene, A. (Hrsg.) (2006), S. 11f.

108 keitsbeeinflussende Maßnahme bezieht sich auf das Verhalten vieler Personen. Sie ist folglich als hoch wirksam einzustufen. Die Priorisierung von Steuerungsmaßnahmen sollte sich jedoch nicht alleine an der Wirksamkeit einer Determinante orientieren. Zusätzlich ist deren Steuerbarkeit zu berücksichtigen. In dieser zweiten Priorisierungsdimension ist zu beurteilen, inwiefern das Unternehmen den Einflussfaktor in Richtung einer Zielposition bewegen kann. Zum Beispiel entzieht sich das Image der Region, in der eine Hochschule ansässig ist, einer gezielten Beeinflussung durch die Institution. Auch wenn Zechlin oder Waeraas und Solbakk die enormen Herausforderungen bei der Gestaltung eines Hochschulleitbildes schildern, ist diese Determinante einer gezielten und wirtschaftlich vertretbaren Steuerung zugänglich.577 Determinanten 2 Prof essoren 4 Studierende 1 Leitbild 3 Fächerspektrum Wirksamkeit

7 Image der Region

Markenkontaktpunkte A Homepage

B Broschüren C Aushänge D Campus Magazin

6 Rankings 5 Kooperationen

Steuerbarkeit

Steuerbarkeit

Abbildung 19: Schema zur Priorisierung von Determinanten und Markenkontaktpunkten (Quelle: Eigene Darstellung)

In Abbildung 19 ist das Vorgehen zur Priorisierung von Determinanten schematisch dargestellt.578 Zusätzlich veranschaulicht die Graphik die anschließende Priorisierung von Markenkontaktpunkten. Über diese Schnittstellen findet der Transfer der Markenpersönlichkeit zum potenziellen Nachfrager statt.579 Um einen zielsicheren Transfer zu gewährleisten, sind diese Kontaktpunkte der Marke aktiv zu gestalten. Ein Professor kommt bspw. durch diverse Vorträge, Lehrveranstaltungen, durch Zeitschriften- und Fernsehinterviews oder auf Konferenzen mit der Öffentlichkeit in Berührung. Außenstehende entwickeln ihren Eindruck von der Persönlichkeit der Institution über diesen Markenbotschafter. Tritt der Professor uneinheitlich auf, nicht im Sinne der Hochschule 577 578

579

Zu den Herausforderungen bei der Erstellung von Hochschulleitbildern siehe Waeraas, A./Solbakk, M. N. (2009), S. 458-460; Zechlin, L. (1998), S. 131-136. Die Positionierung der Determinanten und Markenkontaktpunkte in den Priorisierungsdiagrammen basiert nicht auf gesicherten Erkenntnissen. Die Abbildung dient alleine der Veranschaulichung des Schemas zur Priorisierung von Steuerungsmaßnahmen. Zur Funktion von Markenkontaktpunkten siehe Kap. 3.2.2 und Meffert, H. et al. (2008), S. 360 sowie Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 77.

109 oder ist die konkrete Kontaktplattform unangemessen, so gewinnt die Öffentlichkeit ein diffuses oder verfälschtes Bild von der Markenpersönlichkeit.580 Die grundsätzlich hohe Wirksamkeit des Professors als Determinante der Markenpersönlichkeit wird in diesem Fall durch unzureichend gestaltete Markenkontaktpunkte reduziert. Selbst wenn seine Persönlichkeit

die

der

Einrichtung

verkörpert,

ist

durch

steuernde

Eingriffe

sicherzustellen, dass er diese wie gewünscht an den Markenkontaktpunkten entfalten kann. Aufgrund der Anzahl an möglichen Schnittstellen sind sie über die gleiche Vorgehensweise zu priorisieren wie die Determinanten. Im Gegensatz zu den Markenkontaktpunkten eines Professors sind etwa die eines Leitbilds relativ leicht steuerbar. Seine prominente, einheitliche und unverfälschte Platzierung auf der Homepage oder in Broschüren ist einfach zu realisieren. Neben der Steuerbarkeit ist die Wirkung dieser Leitbildkontaktpunkte aufgrund der Menge an Adressaten ebenfalls als hoch einzustufen (siehe Abbildung 10). Es wurde verdeutlicht, wie die angestrebte Markenpositionierung durch die Priorisierung und Steuerung von Determinanten der Markenpersönlichkeit und ihrer Berührungspunkte wirkungsvoll umgesetzt werden kann. Der Umsetzungserfolg bemisst sich an der Ausprägung bedeutender Determinanten an zentralen Markenkontaktpunkten, wie zum Beispiel dem auf der Homepage veröffentlichten Leitbildtext. Solche Determinanten bzw. Markenkontaktpunkte eignen sich somit als Messobjekt zur Ermittlung der Ist-Positionierung. 3.3.2.3 Messung der Markenpersönlichkeit Bezieht sich die Messung der Ist-Markenpersönlichkeit im Sinne der realisierten Markenpersönlichkeit auf die Markenpositionierung, können besonders steuerungsrelevante Informationen gewonnen werden. In der Logik der identitätsbasierten Markenführung (siehe Kapitel 3.2.2) wäre es ebenfalls denkbar, die Markenpersönlichkeit anhand ihrer Ausprägung in der Identität oder des Images der Marke zu bestimmen. Durch Ermittlung der in der Identität verankerten Persönlichkeit würde aus einer ressourcenorientierten Sichtweise das Potenzial, markenbedingte Wettbewerbsvorteile zu erlangen, transparent werden.581 Aus dieser Perspektive ließen sich jedoch keine

Erkenntnisse

über

das

aktuelle

wettbewerbsgerichtete

Verhalten

der

Unternehmensführung gewinnen. Die Markenidentität entsteht über einen langen Zeitraum und verhält sich träge gegenüber aktuellen Steuerungseingriffen.582 Als Selbstbild der Organisation entzieht sie sich zusätzlich der vollständigen Wahrnehmung 580

581 582

Vgl. Görg, U. (2010), S. 25. Reitzle, Vorstandsvorsitzender der Linde AG, betrachtete die Konsistenz des Markenauftritts als den Haupterfolgsfaktor der Markenführung, siehe dazu Riesenbeck, H./Perrey, J. (2009), S. 210f. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 105. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 172 u. 177; Aaker, D. A. (1996), S. 68f.

110 unternehmensexterner

Personen.583

Für

den

Wettbewerbserfolg

ist

allerdings

entscheidend, wie die Marke auf dem Markt wahrgenommen wird. Eine Schlussfolgerung aus dieser Überlegung könnte sein, das Fremdbild der Marke und damit die Persönlichkeit des Markenimages als Messobjekt vorzuziehen, wie dies etwa Hieronimus praktiziert.584 Dagegen sprechen jedoch folgende Aspekte. Das Image eines Unternehmens entsteht in der öffentlichen Wahrnehmung über einen längeren Zeitraum.585 Es ist daher kein Resultat aktueller Handlungen der Unternehmensführung. Vielmehr ist die Ausprägung des Images ein Nachlaufindikator der Markenpositionierung.586 Eine vorausschauende Markensteuerung kann sich daher nicht am Fremdbild der Marke orientieren. Zusätzlich ist zu bedenken, dass das Image das Produkt vielfältiger Eindrücke von der Marke ist.587 Von der Persönlichkeit im Image eindeutig auf die Ausprägung bestimmter Determinanten zu schließen, ist deshalb nicht möglich. Die wertvollsten Informationen zur Steuerung von Einflussfaktoren der Markenpersönlichkeit lassen sich damit durch die Analyse der Markenpositionierung gewinnen. Die Ist-Positionierung der Persönlichkeit zeigt die beeinflussbare Stellung im Wettbewerb auf und gibt Hinweise auf die zukünftige Wahrnehmung durch externe Stakeholder.588 Aus diesen Gründen bezieht sich die Analyse in Kapitel 4, wie in Abbildung 18 veranschaulicht, auf die Ist-Positionierung. Mit der zunehmenden Verbreitung des Bewusstseins über die Relevanz der Markenpersönlichkeit wurde in den vergangenen zehn Jahren eine große Anzahl an Ansätzen zur Messung der Markenpersönlichkeit entwickelt. Für einen Überblick über die verschiedenen Arten von Ansätzen sei auf die Werke von Baumgarth, Petzold sowie Rosenthiel und Becker verwiesen.589 Am weitesten verbreitet und am ausführlichsten untersucht sind Messskalen, die die Markenpersönlichkeit in Dimensionen mit definierten

583 584 585 586 587 588

589

590

Merkmalen

unterteilen.590

Sie

basieren

auf

zwei

Prämissen

der

Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 177f. u. 189; Meffert, H. et al. (2008), S. 373. Vgl. Hieronimus, F. (2003), S. 47. Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 360; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 53. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 105; Aaker, D. A. (1996), S. 70. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 53. In der vorliegenden Arbeit wird somit unter Ist-Positionierung die aktuell umgesetzte Positionierung an den Markenkontaktpunkten verstanden, unabhängig von dem Vorstellungsbild der Marke seitens der Abnehmer. Esch dagegen bezeichnet als Ist-Positionierung die durch den Kontakt mit der Marke entstandenen Gedächtnisinhalte der Abnehmer. Er bezieht sich folglich auf das Markenimage. Siehe dazu Esch, F.-R. (2005), S. 134. Baumgarth unterscheidet quantitative von qualitativen Ansätzen, siehe dazu Baumgarth, C. (2008), S. 277-284; Petzold differenziert zwischen menschlichen Persönlichkeitsskalen, Adhoc-Skalen und systematischen Ansätzen, siehe dazu Petzold, M. (2006), S. 27-31. Rosenthiel und Becker beschreiben Messansätze in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen und solche die aus der Unternehmenspraxis stammen, siehe dazu Rosenthiel, L./Becker, F. (2006), S. 440-447. Vgl. Baumgarth, C. (2008), S. 278.

111 faktorenanalytischen Persönlichkeitstheorie.591 Erstens lässt sich die individuelle Einheit der Persönlichkeit aus Grundbausteinen zusammensetzen. Diese Faktoren entsprechen den Dimensionen und Persönlichkeitsmerkmalen der Messskalen. Und zweitens lassen sich die Faktoren nach ihrem Abstraktionsgrad hierarchisch ordnen. Die Dimensionen der Skalen können folglich in Facetten und diese wiederum in Merkmale der Persönlichkeit untergliedert werden.592 Der mit Abstand am weitesten verbreitete Ansatz zur Messung von Markenpersönlichkeit ist die „Brand Personality Scale“ von Aaker.593 Im Kern ihrer Untersuchung ließ sie in einer Studie 631 Testpersonen die Ausprägung von 114 Persönlichkeitsmerkmalen von 37 Marken aus verschiedenen Produkt- und Dienstleistungskategorien

bewerten.

Durch

eine

explorative

Faktorenanalyse

der

Umfragedaten konnte sie fünf Dimensionen, untergliedert in 15 Facetten und 42 Merkmale

der

Markenpersönlichkeit,

identifizieren.

Die

Dimensionen

erklären

zusammen 92 Prozent der durch die Markenpersönlichkeit verursachten Varianz.594 In der wissenschaftlichen Diskussion wird der Brand Personality Scale ein hohes Niveau der Reliabilität, Validität und Generalisierbarkeit über verschiedene Produkt- und Dienstleistungskategorien zugeschrieben.595 Jedoch zeigt Aaker gemeinsam mit Garolera und Benet-Martínez am Beispiel von Spanien und Japan, dass das von ihr in den USA entwickelte Messinstrument nicht kulturübergreifend einsetzbar ist.596 Weitere Untersuchungen bestätigen diese Restriktion.597 Sie wurde auch explizit für Deutschland nachgewiesen.598 Unter Berücksichtigung der relativ geringen kulturellen Unterschiede von Deutschland und den USA wird deutlich, dass die Markenpersönlichkeit Kulturspezifika besonders stark reflektiert.599 Eine für Deutschland entwickelte Messskala ist das „Deutsche Markenpersönlichkeitsinventar“ von Mäder. Da das Vorgehen zur Erstellung des Inventars mit dem zur Erzeugung der Brand Personality Scale weitgehend übereinstimmt und die Datengrundlagen vergleichbar umfassend sind, kann von einer ähnlich hohen Reliabilität, Validität 591

Einen Überblick über persönlichkeitstheoretische Ansätze gibt Fisseni, H.-J. (2003), S. 25f. Vgl. Schindler, N. (2008), S. 32; Mäder, R. (2005), S. 50-52; Eysenck, H. J. (1976), S. 21. Zum Brand Personality Scale siehe Aaker, J. L. (1997), S. 352 u. 354. Zu seiner Verbreitung siehe Batra, R. et al. (2010), S. 337 und Azoulay, A./Kapferer, J.-N. (2003), S. 144. 594 Vgl. Aaker, J. L. (1997), S. 349-352. 595 Vgl. Petzold, M. (2006), S. 30f.; Mäder, R. (2005), S. 15f.; Hieronimus, F. (2003), S. 73-75; Kritik an dem Brand Personality Scale üben Azoulay, A./Kapferer, J.-N. (2003), S. 149-153 und Austin, J. R. et al. (2003), S. 88-90. 596 Vgl. Aaker, J. L. et al. (2001), S. 500-507. 597 Vgl. Waller, G. et al. (2006), S. 7-13. 598 Zum Vergleich des deutschen Markenpersönlichkeitsinventars mit dem Brand Personality Scale siehe Mäder, R. (2005), S. 111-118. Zu den Unterschieden zwischen der von Hieronimus entwickelten Messskala und dem Brand Personality Scale siehe Hieronimus, F. (2003), S. 204. 599 Die Kulturen Deutschlands und der USA quantifiziert Hofstede, G. (2005), S. 500. 592 593

112 und Generalisierbarkeit der beiden Messansätze ausgegangen werden.600 Eine Replikationsstudie von Waller et al. unterstreicht die Reliabilität des Markenpersönlichkeitsinventars.601 Bei der Entwicklung der Dimensionen wählt Mäder einen lexikalischen Ansatz, bei dem die Grundgesamtheit aller zur Persönlichkeitsbeschreibung geeigneten Merkmale einer Sprache die Grundlage bildet.602 Das sehr breite Spektrum von 5.160 Wörtern dieses Totalansatzes wurde in mehreren Stufen über Filterkriterien wie Relevanz, Klarheit, Positivität, Gebräuchlichkeit, Eignung zur Beschreibung von Marken und Vermeidung von Globalurteilen auf 144 Merkmale verdichtet. Die Ausprägung jedes dieser Merkmale haben anschließend insgesamt 4.598 Testpersonen in zwei Gruppen (n1 = 2550; n2 = 2048) für 45 Marken aus jeweils einer unterschiedlichen Produkt- und Dienstleistungskategorie bewertet. Unter den 45 Marken waren 11 Dienstleistungsmarken. Um Ermüdungseffekte zu vermeiden, bewertete jeder Proband nur eine Marke. Jede Marke wurde von mindestens 100 Testpersonen bewertet.603 Aufbauend auf dieser Datengrundlage hat Mäder durch eine explorative Faktorenanalyse das in Abbildung 20 dargestellte Markenpersönlichkeitsinventar entwickelt.604

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Attraktivität

Verlässlichkeit

Extravaganz

Kompetenz

Dynamik

extravagant

kompetent

progressiv

unschlagbar

natürlich

elegant

verantwortungsvoll

dynamisch

unverf älscht

naturnah

glamourös

sicher

zeitgemäß

zeitlos

f risch

chic

solide

aktiv

einprägsam

präzise

auf strebend

erf olgreich

prof essionell

revolutionär

bekannt

Ästhetik ästhetisch

Temperament

charismatisch

Integrität

Kreativität

unwiderstehlich

vertrauenswürdig

einf allsreich

ehrlich

unkonventionell

wertvoll

pf iffig

geschmackvoll Erotik sinnlich

Stabilität

Natürlichkeit

dezent

bezaubernd rassig

Abbildung 20: Deutsches Markenpersönlichkeitsinventar (Quelle: in enger Anlehnung an Mäder, R. (2005), S. 115) 600

Vgl. Bosnjak, M. et al. (2007), S. 305. Petzold erachtet die Messskalen von Mäder und Aaker als die bislang am besten methodisch fundierten. Siehe dazu Petzold, M. (2006), S. 28-30. Vgl. Waller, G. et al. (2006), S. 36f. 602 Vgl. Mäder, R. (2005), S. 52 u. 65. 603 Zur Datenerhebung siehe Mäder, R. (2005), S. 62-78. 604 Zur explorativen Faktorenanalyse siehe Mäder, R. (2005), S. 78-113. 601

113 Das Markenpersönlichkeitsinventar von Mäder besteht aus fünf Dimensionen. Die Persönlichkeitsmerkmale der Dimensionen „Attraktivität“, „Verlässlichkeit“ und „Temperament“ sind entsprechend ihrer Bedeutung zu Facetten gruppiert. Mit dieser inhaltlichen Ausdifferenzierung wurde beabsichtigt, die Interpretation und Handhabung des Inventars zu erleichtern. Die Facetten sind nicht als eigenständige Struktur von Subfaktoren zu verstehen.605 Neben Mäders Ansatz zur Messung von Markenpersönlichkeit wurden weitere Skalen für den deutschsprachigen Kulturraum entwickelt. So zum Beispiel das ausschließlich für Unternehmensmarken erzeugte „Corporate Personality Inventory“ von Rosenthiel und Becker. Besonders auffällig ist, dass bei dessen Erstellung, anders als beim Vorgehen von Aaker und Mäder, negative Merkmale nicht eliminiert wurden. Als Folge untergliedert sich etwa die Dimension „Verträglichkeit“ des Inventars in „Verlässlichkeit“, „Hochmut“, „Gier“, „Unterdrückung“ und „Impulsivität“.606 Dies dürfte die Interpretation von Messergebnissen erschweren. Da eine Dimension nur negative Merkmale, fünf Dimensionen nur positive und eine sowohl negative als auch positive Merkmale beinhaltet, ist zusätzlich zu prüfen, ob diese Asymmetrie in einer Verzerrung der Messergebnisse resultiert. Dies gilt auch für den von Bosnjak et al. entwickelten Messansatz. Auch sie haben bewusst negative Merkmale in die Erstellung integriert, sodass sich negative und positive Persönlichkeitseigenschaften asymmetrisch über die Dimensionen der Messskala verteilen.607 Dieser Unterschied der Messskalen fällt insbesondere bei der Ermittlung der Markenpositionierung ins Gewicht. Denn die Positionierung im oben beschriebenen Sinn liegt alleine in der Hand des Unternehmens. Es ist davon auszugehen, dass sich Unternehmen in der Regel ausschließlich über positive Merkmale positionieren.608 Eine Messung basierend auf negativen Attributen erfasst das Messobjekt nicht vollständig, was die Validität der Untersuchung einschränkt. Petzold und Hieronimus haben ebenfalls Messskalen für den deutschen Kulturraum entwickelt. Für die vorliegende Untersuchung erscheinen sie jedoch aus folgenden Gründen ungeeignet. So hat Petzold ein Inventar speziell für die Automobilbranche entwickelt.609 Es ist davon auszugehen, dass eine Übertragbarkeit auf die Hochschulbranche nicht gegeben ist. Hieronimus‘ methodisches Vorgehen bei der Erstellung des Inventars wird in der Literatur kritisiert. So hat er die Merkmalsauswahl bspw. nicht 605 606

607 608 609

Vgl. Mäder, R. (2005), S. 92f. Vgl. Rosenthiel, L./Becker, F. (2006), S. 453. Zur Eliminierung von negativen Merkmalen beim Vorgehen von Aaker und Mäder siehe Mäder, R. (2005), S. 68f und Aaker, J. L. (1997), S. 350. Vgl. Bosnjak, M. et al. (2007), S. 305f. u. 310. Vgl. Aaker, J. L. (1997), S. 350. Vgl. Petzold, M. (2006), S. 188.

114 kulturspezifisch generiert, sondern durch Übersetzung von Merkmalen anderer Skalen gewonnen. Zudem besteht das von ihm erstellte Inventar lediglich aus zwei Dimensionen. Dies ermöglicht eine nur sehr grobe Erfassung des Messobjekts.610 Auch der von McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit der GfK entwickelte Messansatz „Brand Personality Gameboard“ kann für die vorliegende Untersuchung nicht eingesetzt werden, da die Methodik, vermutlich wegen der kommerziellen Nutzung des Ansatzes, nicht hinreichend transparent dargestellt wird.611 Wegen der Eignung des Deutschen Markenpersönlichkeitsinventars von Mäder zur branchenübergreifenden Erfassung der Markenpositionierung, seiner methodischen Nähe zur anerkannten Brand Personality Scale von Aaker und der fundierten sowie nachvollziehbaren Vorgehensweise seiner Erstellung ist es für den Einsatz im vorliegenden Steuerungsansatz am besten geeignet. 3.3.2.4 Abweichungsanalyse Nachdem die Ist-Markenpersönlichkeit gemessen wurde, sind Abweichungen vom SollZustand zu analysieren und, falls notwendig, Verbesserungsmaßnahmen zu definieren. Der Soll-Zustand ist der zu erreichende Zielzustand der Marke aus Sicht der Unternehmensführung. Im Rahmen einer sogenannten Marken-Gap-Analyse werden Abweichungen des realisierten Zustandes (Ist-Zustandes) der Markenidentität, Markenpositionierung und des Markenimages von ihrem Soll-Zustand differenziert analysiert. Zusätzlich werden Konsistenzlücken zwischen diesen drei Konstrukten untersucht. Die sieben möglichen Gaps in der Aktions- und Wirkungsebene der Marke sind in Abbildung 21 veranschaulicht.612

610 611 612

Vgl. Hieronimus, F. (2003), S. 119-155; zur Kritik an Hieronimus’ Methodik siehe Bosnjak, M. et al. (2007), S. 305 und Mäder, R. (2005), S. 20f. Vgl. Riesenbeck, H./Perrey, J. (2009), S. 202-209. Zur Marken-GAP-Analyse siehe Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 107-112. Zur GAPAnalyse allgemein siehe Parasuraman, A. et al. (1985), S. 44-49. Auf die zusätzliche Betrachtung einer Plan-Ist-Abweichung soll an dieser Stelle verzichtet werden. Siehe dazu Böcker, F. (1988), S. 87.

115

Aktionsebene Markenidentität Soll

Wirkungsebene Markenpositionierung Gap 2 Entscheidungslücke

Gap 1 Leistungslücke

Ist

Soll

Markenkontaktpunkte

Gap 4 Umsetzungslücke

Gap 3 Glaubwürdigkeitslücke

Ist

Markenimage

Gap 5 Wahrnehmungslücke

Soll

Gap 7 Identif ikationslücke

Gap 6 Kommunikationslücke

Ist

Abbildung 21: Marken-Gap-Analyse (Quelle: In Anlehnung an Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 108; Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 62)

Gap 1 betrifft als Leistungslücke die Abweichung der tatsächlich vorhandenen Identität von der angestrebten Zielidentität. Sie liegt zum Beispiel vor, wenn eine Hochschule eine von Zuverlässigkeit und Sicherheit geprägte Markenpersönlichkeit anstrebt, jedoch ihre IT-Infrastruktur fehleranfällig ist oder nur unzureichende Schutzvorkehrungen gegen einen unbefugten Datenzugriff besitzt. Die Inkonsistenz bei Gap 2 drückt sich in einem unterschiedlichen Ideal der Identität und Positionierung aus. Da beide Elemente in der Aktionsebene und damit in der Einflusssphäre der Unternehmensführung liegen, erscheint diese Abweichung auf den ersten Blick unwahrscheinlich. Allerdings gibt es durchaus Ursachen, die sie plausibel erscheinen lassen. Es ist zum Beispiel denkbar, dass die Markenverantwortlichen bei der Gestaltung der Soll-Identität einseitig die Erwartungen interner Zielgruppen wie der Mitarbeiter berücksichtigen, dagegen bei der Positionierung von den Erwartungen der Mitarbeiter abweichende Vorstellungen externer Zielgruppen fokussieren.613 Derartige Zielkonflikte machen eine Entscheidungslücke der Unternehmensführung wahrscheinlich. Gap 3 entsteht durch die Positionierung über Eigenschaften, die nicht Bestandteil der Markenidentität sind. Können in der Positionierung versprochene Eigenschaften nicht durch die Identität bewiesen werden, besteht die Gefahr einer Glaubwürdigkeitslücke.614 Kennzeichnend für Gap 4 ist, dass die Soll-Positionierung nicht an den Markenkontaktpunkten zum Ausdruck gebracht wird. Beschließt eine Hochschulführung sich über die Persönlichkeitseigenschaft „Natürlichkeit“ zu positionieren, bringt diese jedoch im 613 614

Vgl. Aaker, D. A. (1996), S. 71f. Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 372f.; Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 86.

116 Hochschulleitbild auf ihrer Homepage nicht zum Ausdruck, weicht die realisierte von der angestrebten Positionierung ab. Diese Umsetzungslücke ist insbesondere an den prioritären Determinanten und Markenkontaktpunkten zu vermeiden, um das Potenzial der Marke auf dem Markt zu erschließen. Bei Gap 5 hat die externe Zielgruppe ein anderes Idealbild vom Unternehmensimage als es die Unternehmensführung vermutet. Die Markenverantwortlichen nehmen folglich die Bedürfnisse und Sehnsüchte der Zielgruppe falsch wahr. Um diese Wahrnehmungslücke zu schließen ist eine intensive Beschäftigung mit der Zielgruppe notwendig. Eine Kommunikationslücke (Gap 6) liegt vor, wenn sich umgesetzte Positionierungseigenschaften in der Wahrnehmung externer Adressaten nicht niederschlagen. Dafür können vielfältige Aspekte, die sich teilweise nicht im Einflussbereich des Unternehmens befinden, verantwortlich sein. Zum Beispiel könnte eine deutsche Universität bei ausländischen Zielgruppen ein Image besitzen, in dem Persönlichkeitsmerkmale wie „ingenieurhaft“ oder „diszipliniert“ dominieren, obgleich sie dies nicht an ihren Markenkontaktpunkten zum Ausdruck bringt. Dies könnte daran liegen, dass die externen Adressaten das Landesimage auf die Hochschule projizieren.615 Gap 7 kennzeichnet als Identifikationslücke eine Abweichung der tatsächlichen Wahrnehmung der Marke von dem als ideal empfundenen Image. Ursache dafür können die Gaps 1 bis 6 oder das Unvermögen der Nachfrager sein, die Marke korrekt zu beurteilen. Die dargestellte Marken-Gap-Analyse basiert auf dem Gap-Modell einer evaluativen Markenerfolgsmessung von Burmann und Meffert.616 Das Gap-Modell sieht jedoch lediglich die Analyse von Abweichungen zwischen den Soll- und Ist-Zuständen der Markenidentität und des Markenimages vor. Dieses Modell erweitert das vorliegende Analysekonzept durch die Abweichungsperspektive der Positionierung. Die Detaillierung der Analyse erhöht die Transparenz über Ursache-Wirkungszusammenhänge in der Wirkungskette von der Markenidentität zum Markenimage. So wird durch diese differenzierte Betrachtungsweise bei einer Abweichung zwischen der Ist-Identität und dem Ist-Image nachvollziehbar, ob sie durch die nur teilweise beeinflussbare Kommunikationslücke (Gap 6) oder bereits durch die vollständig von der Unternehmensführung beeinflussbare Glaubwürdigkeitslücke (Gap 3) entstanden ist. Die Positionierung ist besonders steuerungsrelevant, da sie den Übergang von dem 615

616

Die hier beschriebene Kommunikationslücke ist enger gefasst als die von Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 109. Zur Plausibilisierung des aufgezeigten Beispiels siehe Aaker, D. A. (1996), S. 146 sowie Batra, R. et al. (1993), S. 93. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 107-112.

117 Selbstbild der Marke in der Aktionsebene zum Fremdbild der Marke in der Wirkungsebene gestaltet.617 Auch deshalb wird die Analyse in Kapitel 4 aus der Perspektive der Positionierung erfolgen. Werden in der Marken-Gap-Analyse Abweichungen festgestellt, sind Maßnahmen zur Gegensteuerung zu definieren. Je größer die Abweichungen, desto höher ist der Handlungsdruck auf die Markenführung. 3.3.2.5 Definition von Steuerungsmaßnahmen Die Maßnahmen zur Beseitigung identifizierter Gaps variieren in Abhängigkeit der Abweichungsart. Maßnahmen zur Eliminierung einer Soll-Ist-Abweichung in der Positionierung (Umsetzungslücke) unterscheiden sich zum Beispiel grundlegend von denen zur Behebung einer Soll-Ist-Abweichung in der Markenidentität (Leistungslücke). Bei einer Umsetzungslücke empfiehlt es sich der unter 3.3.2.2 beschriebenen Systematik zufolge, bedeutende Determinanten zu priorisieren und deren Ausprägung gezielt an den relevanten Markenkontaktpunkten zu gestalten. Über dieses Schema kann der Transfer des positionierungsrelevanten Ausschnitts der Markenidentität in den Markt systematisch gesteuert werden. Besitzt die Markenidentität dagegen nicht ausreichend Potenzial zur erfolgreichen Positionierung, womit eine Leistungslücke vorliegt, sind tiefgreifende, umfassende und langfristig angelegte Maßnahmen notwendig.618 Aaker und Joachimsthaler weisen auf die diesbezüglichen Herausforderungen hin und betonen, dass die Markenidentität nur unter großer Vorsicht zu gestalten ist.619 Die einzelnen Elemente der Identität sind differenziert zu behandeln. Die beiden Autoren empfehlen, nur einige wenige Bestandteile zu eliminieren, andere konstant zu halten und besonders wettbewerbsrelevante zu betonen oder zu ergänzen.620 Die Gestaltung der Markenidentität sollte sich somit nicht an einem radikalen Veränderungsprozess, sondern an einem Erneuerungsprozess orientieren. Eine gewachsene Markenpersönlichkeit mit langer Tradition lässt sich nicht kurzfristig austauschen, sondern nur in einem langfristigen Prozess entwickeln. Dieses Prinzip muss selbst bei gravierenden Abweichungen berücksichtigt werden. Demnach muss auch eine Neupositionierung auf der Herkunft, Vision, den Kompetenzen, Leistungen und Werten sowie letztlich auf der Persönlichkeit der Organisation basieren.621 Bei einer Positionierung über Einzigartigkeit im Zuge einer Strategie der

617 618 619 620 621

Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 372f.; Aaker, D. A. (1996), S. 71 u.176-178. Zu möglichen Anlässen die Markenidentität zu verändern siehe Aaker, D. A. (1996), S. 216-218. Vgl. Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 84-86; Aaker, D. A. (1996), S. 216 u. 226f. Vgl. Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 85f; Aaker, D. A. (1996), S. 233-236. Vgl. Aaker, D. A. (1996), S. 226f. u. 231-236.

118 horizontalen Differenzierung sollten die Marke, ihre Identität und Persönlichkeit als feste Bezugspunkte dienen.

3.4

Die Marke und ihre Persönlichkeit als Fixpunkte der horizontalen Differenzierung von Hochschulen

Die vorigen Kapitel haben das Wesen und die Wettbewerbsrelevanz der horizontalen Differenzierung verdeutlicht (Kapitel 3.1). Im Anschluss wurde die Bedeutung der Marke als Ausdruck der horizontalen Differenzierung veranschaulicht (Kapitel 3.2.1) und die Logik der Markenführung dargestellt (Kapitel 3.2.2). Dabei wurde auf die wesentliche Rolle der Markenpersönlichkeit unter den Komponenten der Markenidentität hingewiesen (Kapitel 3.2.2.1). Die Wirkungsmechanismen, die ursächlich dafür sind, dass die Markenpersönlichkeit einen großen Teil der Stärke und Differenziertheit der Marke verantwortet, wurden in Kapitel 3.3.1 erläutert.622 In Abschnitt 3.3.2 wurde ein Ansatz zur systematischen Steuerung der Markenpersönlichkeit dargestellt. Dieses Kapitel führt diese Aspekte zusammen und erläutert, inwiefern die Marke, ihre Identität und Persönlichkeit als Fixpunkte für eine organisationsweite Ausrichtung einer Hochschule mit dem Ziel der horizontalen Differenzierung dienen. Die Marke nimmt im Rahmen der horizontalen Differenzierung in zweifacher Hinsicht die Rolle eines Orientierungspunkts ein. Zum einen ist sie Ergebnis und Reflexion in der Vergangenheit erzielter Erfolge und charakterprägender Leistungen. Diesbezüglich dient sie als Leitlinie für den Transfer von Bewahrenswertem aus der Geschichte in die Zukunft. Zum anderen ist eine Orientierung der Strategie und der gesamten Leistungserbringung an der Marke notwendig, um ihre Differenzierungskraft für die gesamte Organisation zu nutzen und sie gleichzeitig zu stärken. Die Marke und ihre Persönlichkeit sind nicht direkt und kurzfristig zu erzeugen, sondern entwickeln sich über einen längeren Zeitraum. Sie resultieren aus den nachhaltig erbrachten Leistungen einer Organisation. Damit spiegelt die Markenidentität die Vergangenheit eines Unternehmens wider und zeigt gleichzeitig Leitlinien auf dem Weg in die unternehmerische Zukunft auf.623 Die Mehrheit deutscher Hochschulen und insbesondere der Großteil der Universitäten kann auf eine lange Geschichte zurückblicken.624 In der Regel sind sie wesentlich älter als privatwirtschaftliche Unternehmen. Laut einer branchenübergreifenden Studie de Rooijs beträgt die durchschnittliche 622

Zur Markenpersönlichkeit als entscheidender Differenzierungsfaktor siehe Balmer, J. M. T. (2001), S. 254 u. 256 und Aaker, D. A. (1996), S. 150. Zur starken Korrelation von Markenpersönlichkeits- und Markenstärke siehe Riesenbeck, H./Perrey, J. (2009), S. 206. Zum Zusammenhang der Identitätskomponenten siehe Kapferer, J.-N. (2008), S. 183f. u. 187. 623 Vgl. Esch, F.-R. et al. (2006), S. 23. 624 Einen Überblick über deutsche Universitäten, die bereits im Mittelalter gegründet wurden, gibt Kaufmann, G. (1896), S. XIII-XVIII.

119 Lebensdauer

europäischer

Unternehmen

12,5

Jahre.625

Foster

und

Kaplan

prognostizieren eine mittlere Lebensdauer der im S&P 500-Index gelisteten Unternehmen im Jahr 2020 von lediglich 10 Jahren.626 Deutsche Hochschulen haben demnach über einen relativ langen Zeitraum die Gelegenheit gehabt, erfolgreiche Strukturen,

Verhaltensweisen

und

Methoden

zu

etablieren

und

erfolglose

auszuselektieren.627 Zu erwarten ist deshalb, dass jede dieser Institutionen eine klar abgrenzbare Identität aufweist, die organisationsspezifische Erfolgsrezepte reflektiert. Essentiell für die zukünftige Stellung im Wettbewerb ist, dass diese Erfolgsfaktoren identifiziert, ihre aktuelle Gültigkeit bewertet und für die Zukunft nutzbar gemacht werden.628 Es wäre zum Beispiel denkbar, dass eine Hochschule Merkmale wie „Vertrautheit“, „Berechenbarkeit“ und „Familiarität“ als für sich persönlichkeitsprägend identifiziert. Diese Wesenszüge könnten auf eine ausgeprägte regionale Verankerung durch Kooperationen zu ansässigen Unternehmen, Verbänden und Wohltätigkeitsorganisationen zurückzuführen sein. Zu prüfen ist nun, ob diese etablierten Merkmale auch Eckpfeiler für den zukünftigen Erfolg sein können. Ist dies der Fall, sollten sie Eingang in das wettbewerbsgerichtete Verhalten der Organisation finden. Zusätzlich können bereits vorhandene Persönlichkeitsmerkmale durch solche, denen zukünftige Relevanz zugesprochen wird, die jedoch erst zu entwickeln sind, ergänzt werden.629 Entscheidend ist jedoch, dass die Bestandteile der Identität eine widerspruchsfreie Kombination darstellen und die Unternehmensstrategie auf sie ausgerichtet ist.630 In diesem Zusammenhang betont Esch: „Brand Strategy drives Business Strategy.”631 Die Marke sollte die „Leitplanken für jedwede strategische Überlegung bilden“.632 Dies soll nicht bedeuten, dass die Marke der alleinige Inhalt des strategischen Entscheidungsprozesses ist. Vielmehr grenzt sie den Handlungsraum ab, in dem sich die Strategie bewegen sollte, um die Potenziale der Markenidentität auch zukünftig erschließen zu können.633 Sie begrenzt aber nicht nur den Handlungsraum, sondern zeigt gleichzeitig eine Leitlinie zur Erreichung einer angestrebten Stellung auf dem Markt auf. Die Marke sollte mit ihrer spezifischen Persönlichkeit folglich als Fixpunkt für die Strategie der horizontalen Differenzierung und deren Umsetzung in operative Abläufe dienen. Erst wenn sich die Marke in strategischen Aktionsplänen niederschlägt, in

625

Vgl. de Rooij, E. (1996), S. 2. Vgl. Foster, R. N./Kaplan, S. (2001), S. 13. Diese Überlegung steht im Zusammenhang mit der Entstehung emergenter Strategien. Siehe dazu Grant, R. M. (2008), S. 21-25 und Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 50f. 628 Vgl. Esch, F.-R. et al. (2006), S. 23; Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 84-86. 629 Vgl. Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 85. 630 Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 88f. und Esch, F.-R. et al. (2006), S. 26. 631 Esch, F.-R. (2010), S. 88f. (im Original hervorgehoben). 632 Esch, F.-R. et al. (2006), S. 26. 633 Vgl. Esch, F.-R. et al. (2006), S. 25. 626 627

120 konkrete Maßnahmen übersetzt und in den täglichen Routinen unternehmensintern gelebt wird, kann sie nach außen glaubwürdig vermittelt werden und ihr Markenversprechen dauerhaft einlösen. Erst durch eine organisationsweit einheitliche Umsetzung der Marke lässt sich ihr Potenzial zur horizontalen Differenzierung erschließen.634 Gerade für Hochschulen dürfte dies eine Herausforderung darstellen. So wird sie als „loosely coupled system“ bezeichnet.635 Die verglichen mit Wirtschaftsunternehmen heterogenen, losgelösten Einheiten einer Hochschule besitzen große Autonomie und sind in der Regel nicht durchgängig in Managementführungssysteme eingebunden.636 Damit interne Stakeholder, wie etwa Mitarbeiter, ihrer Rolle als Markenbotschafter gerecht werden können, ist die Konkretisierung und Kommunikation markenkonformer Handlungsmaximen, an denen sie sich orientieren können, eine wichtige Voraussetzung. Diese Voraussetzung schafft ein Leitbild.637 In der Literatur herrscht kein einheitliches Verständnis über die Inhalte eines Leitbilds.638 Grundsätzlich sollte es jedoch folgende Kernfragen an die Organisation mit Hinweis auf die strategische Intention beantworten: „Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?“639 Somit konkretisiert das Leitbild die Marke und insbesondere ihre Persönlichkeit, wodurch sie als Bezugspunkt für die horizontale Differenzierung greifbar wird. Auf der einen Seite reflektiert das Leitbild Erfolgsfaktoren und Verpflichtungen aus der Vergangenheit. Auf der anderen Seite ist es zukunftsorientiert und zeigt die langfristige Ausrichtung der Organisation auf. Es schafft somit nicht nur Transparenz über das bestehende Wesen der Marke, sondern lässt zusätzlich ihre zukünftige Gestalt antizipieren. Das Leitbild hat allerdings nicht nur unternehmensinterne Führungsfunktion, sondern richtet sich auch an externe Stakeholder.640 Neben seiner indirekten Beeinflussung der Positionierung über die Vorgabe von Handlungsleitsätzen an die internen Stakeholder

634

Vgl. Judson, K. M. et al. (2006), S. 99f.; Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 75f. Ausführlich zur Hochschule als „loosely coupled systems“ siehe Birnbaum, R. (2000), S. 150. 636 Vgl. Nickel, S. (1998), S. 201f.; Zu Hochschulen als „organisierte Anarchien“ siehe Hanft, A. (2008), S. 139; zu Problemen bei der einheitlichen Ausrichtung der Hochschule siehe Bromage, A. (2006), S. 8. 637 Zu einer ausführlichen Erläuterung der Funktion des Leitbilds siehe Bleicher, K. (1994), S. 11-14 u. 21-49. Zu den Funktionen im Überblick siehe Bleicher, K. (1994), S. 22; zur verhaltensbeinflussenden Wirkung des Leitbilds siehe im Internet: Desmidt, S./Heene, A. (Hrsg.) (2006), S. 11f. Zum Zusammenhang zwischen der Leitbildgestaltung und Unternehmenserfolg als Ergebnisse einer Studie siehe im Internet: Kinetic Wisdom (Hrsg.) (2006), S. 2. 638 Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 48; Chun, R./Davies, G. (2001), S. 318; Pearce, J. A./David, F. (1987), S. 109. 639 Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 248; siehe dazu auch Chun, R./Davies, G. (2001), S. 317f. 640 Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 248; Bleicher, K. (1994), S. 21f. 635

121 positioniert es die Organisation somit auch direkt.641 Dadurch ist das Leitbild Dreh- und Angelpunkt der horizontalen Differenzierung. Pearce und David betonen die Funktion des Leitbilds, die Einzigartigkeit einer Organisation auszudrücken.642 Chun und Davies zeigen auf, dass es die Markenpersönlichkeit im Rahmen der Positionierung artikuliert.643 Im Leitbildtext kommt somit der positionierungsrelevante Ausschnitt der Markenpersönlichkeit im Sinne der Soll-Positionierung zum Ausdruck. Folglich ist es ein aussagekräftiger Indikator für die horizontale Differenzierung eines Unternehmens. Deshalb soll im folgenden Kapitel der Grad an horizontaler Differenzierung deutscher Hochschulen anhand ihres kommunizierten Leitbilds festgestellt werden.

641 642 643

Die Rolle des Leitbilds zur Imagebildung beschreibt Bleicher, K. (1994), S. 21. Vgl. Pearce, J. A./David, F. (1987), S. 109. Vgl. Chun, R./Davies, G. (2001), S. 329.

122

4 Analyse der Markenpositionierung deutscher Hochschulen Die in Kapitel 2 geschilderte Wettbewerbssituation weist auf die enorme Bedeutung für Hochschulen hin, sich von der Konkurrenz horizontal zu differenzieren. Kapitel 3 erläuterte die identitätsbasierte Markenführung als geeigneter Zugang zur horizontalen Differenzierung und verdeutlichte die Funktion der Marke als Fixpunkt für diese Wettbewerbsstrategie. Dieses Kapitel untersucht nun die horizontale Differenzierung deutscher Hochschulen anhand ihrer Markenpositionierung.

4.1

Zielsetzung

Für Hochschulen besteht zunehmend die Notwendigkeit, eine Alleinstellung gegenüber anderen Anbietern zu erlangen. Kapitel 2.3 und 2.4 haben diese Handlungsnotwendigkeit verdeutlicht und gleichzeitig aufgezeigt, dass etliche Rahmenbedingungen nicht etwa die Differenzierung deutscher Hochschulen fördern, sondern deren Vereinheitlichung. Zahlreiche Stimmen äußern sich skeptisch bezüglich des Differenzierungsgrades deutscher Hochschulen.644 Die Betrachtung der Bemühungen einzelner Institutionen zur Positionierung zeigte, dass sie nicht zu einer Abgrenzung von Konkurrenten führen, sondern zu einer Gleichstellung mit ihren Wettbewerbern (siehe Kapitel 2.3.4.5). Die Erkenntnisse aus der Analyse der Rahmenbedingungen deutscher Hochschulen und der Positionierung einzelner Einrichtungen sowie die Äußerungen von Experten führen zu folgender Vermutung: Die Mehrheit der deutschen Hochschulen differenziert sich nicht durch ihre Markenpositionierung. Bisher liegt keine Untersuchung vor, die diese Vermutung verifiziert und den Differenzierungsgrad in der deutschen Hochschullandschaft offenlegt. Die Einschätzungen in der Literatur zur geringen Differenzierung drücken sich lediglich durch Expertenmeinungen aus. Diese globale Kritik wird allerdings, wenn überhaupt, nur für einzelne Institutionen konkretisiert.645 Der Abgrenzungsgrad einer Einrichtung von den restlichen Marktteilnehmern lässt sich allerdings nur beurteilen, wenn eine hinreichend große Anzahl von Akteuren auf dem Markt gleichzeitig betrachtet und anhand eines einheitlichen Bewertungsschemas nachvollziehbar analysiert wird. Dieses Anliegen verfolgt die vorliegende Untersuchung. Es sollen die Positionierungen sämtlicher deutscher Hochschulen untersucht, in Beziehung zueinander gesetzt und anschaulich dargestellt werden. Dadurch soll ein Überblick über die Positionierungen aller Marktteilnehmer vermittelt werden und es sollen der einzelnen Institution gleichzeitig Stoßrichtungen zur Verbesserung der eigenen Positionierung aufgezeigt werden. Des

644 645

Vgl. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 26f.; Helmstädter, H. G. (2007), S. 60. Exemplarisch Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 26f.; Helmstädter, H. G. (2007), S. 67 und Gerhard, J. (2004), S. 130.


123 Weiteren ist die Positionierung der gesamten Organisation und nicht etwa die einzelner Fakultäten zu bestimmen. Darüber hinaus soll sich die Positionierung im Sinne einer allgemein gültigen Differenzierung nicht nur auf externe, sondern auch auf interne Stakeholder beziehen. Denkbar wäre, dass die Differenzierung in der Wahrnehmung externer Stakeholder bspw. durch eine Befragung ermittelt wird. Wie in Kapitel 3.2.2 beschrieben liegt das so erfasste Markenimage jedoch in der Wirkungsebene der Markenführung und entzieht sich der direkten Einflussnahme der Hochschulführung. Ihre Reaktion auf die aktuellen Wettbewerbsbedingungen spiegelt das Markenimage nicht zwingend wider. Aber gerade darin liegt das Erkenntnisinteresse. Die Transparenz über strategische Entscheidungen dient zur Beurteilung des Hochschulmanagements und zur Prognose der zukünftigen Stellung im Wettbewerb. Analysiert wird demnach die Positionierung als Ergebnis bewussten Handelns. Wie dieses Analyseziel erreicht werden kann, erläutern die folgenden Kapitel.

4.2

Untersuchungsablauf

Der Ablauf der Untersuchung leitet sich von der definierten Zielsetzung ab. Ihn veranschaulicht Abbildung 22 und ordnet die Analyseschritte gleichzeitig den Abschnitten

Pre-Test

von Kapitel 4 zu. Untersuchungsschritte

Behandelt in Kapitel…

I) Definition der Zielsetzung

4.1 Zielsetzung

II) Strukturierung der Untersuchung

4.2 Untersuchungsablauf

III) Gestaltung des Untersuchungsdesigns

4.3 Untersuchungsdesign

Wahl des Untersuchungsansatzes

Entwicklung der Untersuchungslogik

Auswahl der Erhebungseinheiten

Bestimmung der Analyseinstrumente

IV) Datenerhebung und -auswertung

4.5 Kreuztabellierung

Auf bereitung und Interpretation der Zwischenergebnisse

4.7 Korrespondenzanalyse

V) Interpretation der gewonnenen Erkenntnisse

4.4 Inhaltsanalyse

Gestaltung und Anwendung der Datenerhebungs- und Datenauswertungsinstrumente

Zusammenf assende Betrachtung der Zwischenergebnisse

4.6 Kontingenzanalyse 4.8 Clusteranalyse 4.9 Mögliche Ursachen für homogene Positionierung

Abbildung 22: Ablauf der Untersuchung (Quelle: Eigene Darstellung)

Die vorliegende Untersuchung gliedert sich in fünf Schritte. Die Zielsetzung wurde in Kapitel 4.1 definiert. Die Gestaltung des Aufbaus der Analyse ist Gegenstand dieses Kapitels. Anschließend erfolgt mit der Gestaltung des Untersuchungsdesigns in Kapitel 4.3 der dritte Analyseschritt. In Anlehnung an die Systematik von Aaker et al. betrifft

124 das Untersuchungsdesign die Wahl des Untersuchungsansatzes, die Entwicklung einer Untersuchungslogik, die Auswahl der Erhebungseinheiten sowie die Bestimmung der Datenerhebungs- und -auswertungsinstrumente.646 Die Wahl des Untersuchungsansatzes

hängt

insbesondere

vom

bisherigen

Kenntnisstand

über

das

zu

untersuchende Phänomen ab. Der Ansatz legt die grundsätzliche Herangehensweise an den Forschungsgegenstand fest. Ist diese bestimmt, muss eine Logik zur Beantwortung der Forschungsfrage entwickelt werden. Im konkreten Fall ist aufzuschlüsseln, wie die Positionierung von Hochschulen zu messen und sie dadurch einer Beurteilung zugänglich zu machen ist. Dabei ist das Messobjekt zu bestimmen; zudem bedarf es einer Definition der Indikatoren, Skala und Messmethodik. Bei der Beschreibung der Zielsetzung wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Beurteilung des Differenzierungsgrades von Hochschulen auf Basis einer Vollerhebung erfolgt. Sie stellt aus Sicht der Statistik den Idealfall dar. Angestrebt wird folglich alle deutschen Hochschulen zu erfassen. Zu bedenken ist jedoch, dass womöglich Einrichtungen aus der Erhebungsgesamtheit ausgeschlossen werden, da sie bspw. nicht mit der entwickelten Messmethodik zu untersuchen sind. In diesem Fall ergibt sich eine Differenz zwischen dem angestrebten und dem tatsächlichen Umfang an Erhebungseinheiten. Folglich muss überprüft werden, ob von der Erhebungsgesamtheit auf die Grundgesamtheit geschlossen werden kann.647 Die Auswahl der Datenerhebungs- und -auswertungsinstrumente orientiert sich an den aus dem Erhebungsumfang und der Untersuchungslogik resultierenden Anforderungen. Angestrebt wird, dass sich die Instrumente synergetisch ergänzen und zu einem stimmigen Instrumentenmix zusammenfügen. In Schritt vier wird das Untersuchungsdesign in Form der Datenerhebung- und -auswertung angewendet (Kapitel 4.4 bis 4.8). Nachdem die Analyseinstrumente in Schritt drei bestimmt wurden, werden sie nun an die konkrete Untersuchungssituation angepasst. Sie werden zum Beispiel auf die Verarbeitung der Ergebnisse aus dem vorherigen Analyseschritt ausgelegt. Zusätzlich werden die Erkenntnisse aus der Anwendung der einzelnen Instrumente interpretiert. Um die Eignung von Untersuchungsdesign, Analyseprozess und Instrumenten zur Erreichung des Untersuchungsziels zu überprüfen und sie gezielt verbessern zu können, wird als nächstes ein Pre-Test mit einer Stichprobe von 50 Hochschulen durchgeführt. Auch wenn diese Rückkopplungsschleife insbesondere aus forschungsökonomischer Sicht bedeutend ist, wird der Pre646

Vgl. Aaker, D. A. et al. (2007), S. 78; in der Literatur wird der Begriff Untersuchungsdesign unterschiedlich weit gefasst. Teilweise wird das in der vorliegenden Arbeit und von Aaker et al. als Untersuchungsansatz bezeichnete Konstrukt als Untersuchungsdesign bezeichnet; vgl. Koch, J. (2009), S. 41 und Herrmann, A. et al. (2008), S.8. 647 Siehe dazu Homburg, C./Krohmer, H. (2008), S. 37 und Kapitel 4.3.3.

125 Test

im

weiteren

Verlauf

nicht

beschrieben,

da

er

keinen

nennenswerten

Erkenntnisgewinn in Bezug auf die Forschungsfrage liefert. Die Synthese der isolierten Interpretationen der Zwischenergebnisse in einer Gesamtbetrachtung (Kapitel 4.9) schließt die Untersuchung ab.

4.3

Untersuchungsdesign

Die folgenden vier Unterkapitel erläutern mit dem Untersuchungsdesign den konzeptionellen Rahmen der Untersuchung.

4.3.1 Untersuchungsansatz Es kann zwischen explikativen, explorativen und deskriptiven Untersuchungsansätzen unterschieden werden.648 Der explikative Ansatz wird auch als experimentell oder kausal bezeichnet.649 Durch ihn werden Ursache-Wirkungsbeziehungen aufgedeckt. Er wird bei hinreichend erschlossenen Themenfeldern angewendet und greift auf umfassende Vorkenntnisse und Theorien zurück. Dagegen wird die explorative Forschung bei geringem Kenntnisstand eingesetzt und dient der Untersuchung weitgehend neuer Themenfelder. Mit ihr wird das Ziel verfolgt, bisher unbekannte Strukturen einer Datenmenge aufzudecken. Der Übergang zu deskriptiven Analysen ist fließend. Durch sie werden Sachverhalte beschrieben und aus einer Menge von denkbaren Ursachen die für ein Phänomen wahrscheinlichsten bestimmt.650 Bei der systematischen Erschließung eines neuen Themenfeldes sollte im Sinne des sogenannten „Detective Funnel“ zunächst durch explorative Untersuchungen ein Überblick über die grundlegenden Muster geschaffen und so vielversprechende Ansatzpunkte für deskriptive Analysen aufgedeckt werden. Wurde eine ausreichend große Informationsgrundlage aus dem deskriptiven Vorgehen gewonnen, kommt die kausale Forschung zum Einsatz, um Ursache-Wirkungsbeziehungen festzustellen.651 Da bisher keine hinreichenden Erkenntnisse über die Markenpositionierung deutscher Hochschulen vorliegen, folgt die vorliegende Untersuchung dem explorativen Forschungstyp. Er dient nicht dem formalen Testen von Hypothesen, sondern der Identifizierung von Strukturen, Veranschaulichung von Mustern und Erzeugung von Hypothesen. Atteslander weist auf die zunehmende Bedeutung explorativer Untersuchungen hin.652 So ermöglicht diese Analyseart einen umfassenden Blick auf bisher

648 649 650 651 652

Vgl. Herrmann, A. et al. (2008), S. 8. Zur experimentellen Forschung siehe Koch, J. (2009), S. 41 und zur kausalen Forschung siehe Aaker, D. A. et al. (2007), S. 81. Vgl. Koch, J. (2009), S. 41; Aaker, D. A. et al. (2007), S. 79-81. Vgl. Aaker, D. A. et al. (2007), S. 81-83. Vgl. Atteslander, P. (2008), S. 47f.

126 weitgehend unbekannte Themenfelder, der in der zunehmend dynamischen und komplexen Umwelt entscheidend für unternehmerisch erfolgreiches Handeln ist. Nach der Bestimmung des Forschungsansatzes ist dieser nun in eine Untersuchungslogik zu übersetzen und für den konkreten Analysezweck auszulegen.

4.3.2 Untersuchungslogik In der vorliegenden Analyse wird die Hochschulpositionierung anhand der im Leitbild kommunizierten Markenpersönlichkeit einer Einrichtung ermittelt. Die Markenpersönlichkeit wird auf Basis des Deutschen Markenpersönlichkeitsinventars von Mäder bestimmt, das in Kapitel 3.3.2.3 erläutert wurde.653 4.3.2.1 Messobjekt Wie in Kapitel 3.4 erläutert, hat das Leitbild eine zentrale Rolle im Rahmen der horizontalen Differenzierung und trägt entscheidend zur Positionierung einer Hochschulmarke bei. Es liefert deshalb wertvolle Erkenntnisse zur Beurteilung des Differenzierungsgrades einer Institution. Als Messobjekt erweist es sich im konkreten Analysekontext aus weiteren Gründen als gut geeignet. So ist das Leitbild ein allgemeingültiges Differenzierungskriterium und steht für die gesamte Organisation. Es charakterisiert sämtliche zentrale Bausteine der Institution wie zum Beispiel ihre Organisationsstruktur, Kernkompetenzen, Grundwerte, Strategien und Ziele. Zudem steht es für die Auffassung aller Organisationsmitglieder und nicht etwa nur für einzelne Bereiche.654 Aufgrund seiner allgemeinen Gültigkeit und enormen Bedeutung entsteht ein hoher Grad an Betroffenheit unter den Hochschulmitgliedern bei der Formulierung des Leitbilds. Als Folge betreiben Hochschulen oft über einen längeren Zeitraum großen Aufwand bei der Erarbeitung eines Leitbilds und stellen umfangreiche Überlegungen zu einzelnen Aussagen an. Zechlin schildert dies am Beispiel der Universität Hamburg. An dieser Hochschule zog sich der Prozess über eineinhalb Jahre

und

war

durch

den

hohen

Betroffenheitsgrad

in

der

Organisation

gekennzeichnet.655 Waeraas und Solbakk beschreiben ähnlich intensive Bemühungen zur Positionierung einer norwegischen Universität, die ebenfalls durch den hohen Grad der Betroffenheit von Vertretern unterschiedlicher Organisationsbereiche notwendig wurden.656 Diese Beispiele verdeutlichen, dass die durch das Leitbild ausgedrückte Positionierung in der Regel kein Zufallsprodukt ist, sondern das Ergebnis eines 653 654 655 656

Zum deutschen Markenpersönlichkeitsinventar siehe Mäder, R. (2005), S. 115. Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 248; Bleicher, K. (1994), S. 35-49; Pearce, J. A./David, F. (1987), S. 109. Vgl. Zechlin, L. (1998), S. 131-136. Zu den gesammelten Erfahrungen aus dem Positionierungsvorhaben siehe Waeraas, A./ Solbakk, M. N. (2009), S. 458-460.

127 systematischen Prozesses, in den Vertreter der verschiedenen Organisationsbereiche eingebunden sind und sich in einem intensiven Diskurs bewusst auf bestimmte Aussagen einigen.657 Davon könnte nicht ausgegangen werden, würde bspw. die gesamte Hochschulhomepage oder ein Werbetext als Messobjekt dienen. Ein weiterer positiver Aspekt der Verwendung des Leitbilds zur Beurteilung der Positionierung ist seine einfache Zugänglichkeit. So ist es meist prominent auf der Homepage platziert. Dieser Aspekt fördert die Repräsentativität des Leitbilds. Denn repräsentiert es nicht die Meinung der Hochschulmitglieder, werden sie in kurzer Zeit darauf aufmerksam und können korrigierend eingreifen. Bei der Identifikation des Leitbildtextes soll nicht seine Bezeichnung, sondern es sollen seine Merkmale ausschlaggebend sein. Weil der Begriff „Leitbild“ unklar abgegrenzt und uneinheitlich geführt wird, tragen Texte mit den Merkmalen eines Leitbilds häufig die Überschriften „Vision“, „Credo“, „Mission Statement“, „Profil“, „Selbstverständnis“ oder „Philosophie“, um nur einige zu nennen.658 Des Weiteren ist zuweilen „Leitbild“ als zusammenfassender Begriff für einen Text nicht ausgewiesen, in dem die Elemente eines Leitbilds wie Grundwerte, Strategie oder Kernkompetenzen einzeln aufgeführt sind.659 In beiden Fällen werden diese Texte bei der vorliegenden Analyse als Leitbild behandelt, da sie die gleiche Funktion, Bedeutung, Wirkung und Intention haben. Für die Aussagekraft der Analyseergebnisse ist nicht nur entscheidend, welche Bedeutung der Textart beigemessen wird, sondern auch, welcher Stellenwert dem Kanal zugeschrieben wird, über den sie kommuniziert wird. In Deutschland hat das Internet eine konstant hohe Relevanz für die Wahl einer Dienstleistung. So greifen 84 Prozent der Deutschen bei der Suche nach Produkten und Dienstleistungen auf das Internet zurück. Dieser Prozentsatz schwankte im Zeitraum von 2006 bis 2008 und zwischen unterschiedlichen Altersgruppen nur gering.660 Gerade zur Vermittlung des grundsätzlichen Charakters einer Hochschule, wie dies bei der Positionierung der Fall ist, erweist sich die Homepage als geeignetes Medium. Potenzielle Studierende nutzen gezielt den Internetauftritt einer tertiären Bildungseinrichtung zur Absicherung der Entscheidung für oder gegen diese. Der Erfolg einer Hochschule wird somit zunehmend 657 658

659 660

Vgl. Short, J. C./Palmer, T. B. (2008), S. 737. Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2010), S. 260; zu weiteren synonymen Bezeichnungen siehe Pearce, J. A./David, F. (1987), S. 109; zu Beispielen für Leitbildtexte von Hochschulen mit unterschiedlicher Bezeichnung siehe im Internet: Karlsruher Institut für Technologie (Hrsg.) (2009); Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg (Hrsg.) (2010); Otto-FriedrichUniversität Bamberg (Hrsg.) (2010); International School of Management Dortmund (Hrsg.) (2010); Steinbeis-Hochschule Berlin (Hrsg.) (2010); Technische Universität Darmstadt (Hrsg.) (2010). Exemplarisch im Internet: EBZ Business School (Hrsg.) (2010); AMD Akademie Mode & Design Hamburg (Hrsg.) (2010). Vgl. Czajka, S./Mohr, S. (2009), S. 557.

128 von ihrem Auftritt im Internet beeinflusst.661 Die Homepage einer Institution ist aber nicht nur zur Gewinnung neuer Abnehmer, sondern auch zur Stärkung der Stakeholderbeziehungen und Markenloyalität wichtig. Der Internetauftritt hat folglich ein großes Gewicht unter den Markenkontaktpunkten. Da das Leitbild als Determinante der Markenpersönlichkeit und die Homepage als Markenkontaktpunkt große Bedeutung für die Positionierung der Gesamtorganisation haben, ist davon auszugehen, dass die ermittelte Positionierung anhand des Leitbilds auf der Homepage repräsentativ für die angestrebte Positionierung der Institution ist. Nach der Bestimmung des im Internet kommunizierten Leitbilds als Messobjekt werden im weiteren Verlauf Skala, Methodik und Indikatoren der Messung erläutert. 4.3.2.2 Skala, Methodik und Indikatoren Als Skala zur Ermittlung der Markenpositionierung dient das deutsche Markenpersönlichkeitsinventar von Mäder, das in Kapitel 3.3.2.3 dargestellt wurde. Die Bezeichnung der Dimension „Temperament“ wird allerdings durch „Innovativität“ ersetzt. Der Begriff „Innovativität“ scheint gerade bei der Erfassung der Markenpersönlichkeit von Hochschulen den Bedeutungsgehalt dieser Dimension genauer wiederzugeben. So steht sie für die Persönlichkeitsfacetten „Dynamik“ und „Kreativität“ mit Persönlichkeitsmerkmalen wie „progressiv“, „zeitgemäß“, „einfallsreich“ oder „pfiffig“.662 Bei der Messung der durch das Leitbild zum Ausdruck gebrachten Markenpersönlichkeit der Einrichtung dient die Markenpersönlichkeitsskala als Zuordnungsvorschrift. Die Messung quantifiziert die Ausprägung der fünf Dimensionen der Skala für jede Hochschule. Über die Dimensionen wird so das Markenpersönlichkeitsprofil jeder Institution ermittelt. Durch ihr spezifisches Profil nimmt sie eine bestimmte Position auf dem Markt ein. Die fünf Markenpersönlichkeitsdimensionen spannen den Positionierungsraum auf, das ermittelte Profil ist der verdichtete Ausdruck der Lage jeder Einrichtung in diesem Raum. Die Markenpersönlichkeitsdimensionen als Dimensionen des so gestalteten Positionierungsmodells erfüllen folgende zentrale Anforderungen. Sie sind diskriminanzfähig, verhaltensrelevant und weisen einen Instrumentalbezug auf.663 Die Dimensionen sind diskriminanzfähig, falls sie voneinander gegenseitig unabhängig (orthogonal) sind.664 Die Vorgehensweise Mäders, die Dimensionen mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse zu identifizieren, gewährleistet dies. So wurden die Merkmale in den Dimen661 662 663 664

Vgl. Ramasubramanian, S. et al. (2002), S. 51f. Vgl. Mäder, R. (2005), S. 115. Zu den Anforderungen an die Positionierungsdimensionen siehe Trommsdorff, V. (2008), S. 895. Vgl. Trommsdorff, V. (2008), S. 891.

129 sionen so lange reduziert, bis jede eine Faktorladung von mindestens 0,7 aufwies. Gleichzeitig wurden Merkmale mit einer Querladung größer als 0,4 auf einen zweiten Faktor eliminiert.665 Bei Betrachtung der Facette „Kompetenz“ lässt sich die Orthogonalität der Dimensionen plausibilisieren. So besitzt ein besonders kompetentes Unternehmen nicht zwingend gleichzeitig die Attribute der übrigen Dimensionen wie „Attraktivität“, „Innovativität“, „Stabilität“ oder „Natürlichkeit“. Wie bei der Darstellung der Wirkungsmodelle der Markenpersönlichkeit in Kapitel 3.3.1 verdeutlicht wurde, sind die Markenpersönlichkeitsdimensionen des Weiteren in hohem Maße verhaltensrelevant. Und sie besitzen einen Instrumentalbezug, weil sie bspw. durch Instrumente des Strategischen Managements, etwa durch ein Leitbild, beeinflussbar sind. Das deutsche Markenpersönlichkeitsinventar erfüllt jedoch nicht nur die Anforderungen an ein Positionierungsmodell, sondern minimiert zudem eine grundsätzliche Schwäche dieser Modelle. So werden durch Positionierungsmodelle Wettbewerber in einen gemeinsamen Beurteilungsraum eingeordnet, der durch die definierten Positionierungsdimensionen begrenzt ist. Marken, die sich über eigenständige Dimensionen positionieren, die nicht in diesem Raum vorkommen, werden nicht angemessen abgebildet.666 Aber gerade bei der Untersuchung des Differenzierungsgrades spielt die Identifikation dieser Marktteilnehmer eine entscheidende Rolle. Die Qualität der Analyse hängt entscheidend davon ab, Hochschulen, die aus den bisherigen Mustern ausbrechen und sich einzigartig präsentieren, korrekt abzubilden. Angenommen eine Positionierungsanalyse würde sich auf die Dimensionen Internationalität, Praxisorientierung, Wissenschaftlichkeit und Breite des Fächerspektrums stützen, würde eine Positionierung über Nachhaltigkeit nicht abgebildet werden. Ein relevanter Teil des Differenzierungsraums wäre in diesem Fall vernachlässigt. Auch wenn ein Positionierungsmodell stets die Realität vereinfacht, um Komplexität zu reduzieren, fällt die daraus resultierende Unschärfe bei dem vorliegenden Modell aus folgenden Gründen besonders gering aus. Bei der Entwicklung der Dimensionen wählt Mäder einen lexikalischen Ansatz, bei dem die Grundgesamtheit aller zur Persönlichkeitsbeschreibung geeigneten Merkmale einer Sprache die Grundlage bildet.667 Durch diesen Totalansatz wird ein umfassender Merkmalsraum aufgespannt. Die Allgemeingültigkeit des Positionierungsraumes bleibt auch nach der Reduktion der Merkmale auf die des finalen Inventars weitgehend erhalten, da die Merkmalsreduktion auf der Bewertung von 45 Marken verschiedenster Produkt- und Dienstleistungskategorien basiert.668 Zu665 666

667 668

Vgl. Mäder, R. (2005), S. 89-97. Vgl. Trommsdorff, V. (2008), S. 903f. Diese Problematik herkömmlicher Positionierungsmodelle veranschaulichen Esch und Andresen an einem Beispiel. Siehe dazu Esch, F.R./Andresen, T. (1996), S. 82-84. Vgl. Mäder, R. (2005), S. 52 u. 65. Vgl. Mäder, R. (2005), S. 76.

130 sätzlich reflektieren die Markenpersönlichkeitseigenschaften die übrigen Komponenten der Markenidentität und schließen dadurch auch alle Leistungsmerkmale ein, die den sachlich-funktionalen Nutzenbestandteil der Marke betreffen.669 Es ist also davon auszugehen, dass selbst besonders außergewöhnliche Positionierungen durch das Modell erfasst und so nahezu sämtliche Differenzierungsmöglichkeiten von Hochschulen abgebildet werden. Als Indikatoren für die Ausprägung der Markenpersönlichkeitsdimensionen sollen die in den Hochschulleitbildern verwendeten Wörter dienen. So stellt der Wortschatz einer Sprache eine besonders umfassende und repräsentative Menge von persönlichkeitsbeschreibenden Merkmalen dar.670 Da das Konstrukt von Mäder auf dem lexikalischen Ansatz beruht und jede seiner Dimensionen durch ein Bündel definierter Wörter ausgedrückt wird, ist das Inventar als Zuordnungsvorschrift gut geeignet, die Indikatoren im Leitbild auf die Dimensionen abzubilden. Die Zuordnung erfolgt durch eine computerunterstützte Inhaltsanalyse (CUI). Skala

Markenpersönlichkeitsinventar Attraktivität

Verlässlichkeit

Innovativität

Extravaganz

Kompetenz

Dynamik

Stabilität

Natürlichkeit

extravagant

kompetent

elegant

verantwortungsvoll

progressiv

unschlagbar

natürlich

dynamisch

unverf älscht

glamourös

naturnah

sicher

zeitgemäß

zeitlos

…

f risch

…

…

…

Messobjekt Hochschulleitbild (exemplarisch: Fachhochschule Aachen) Die Fachhochschule Aachen sieht ihre zentrale Auf gabe in der Ausbildung von hochqualif izierten, kritikf ähigen und verantwortungsbewussten Akademikern. Sie bildet …

Messergebnis

Markenpersönlichkeitsprofil Attraktivität Attraktivität

Natürlichkeit Natürlichkeit

Stabilität Stabilität

Abbildung 23: Untersuchungslogik (Quelle: Eigene Darstellung)

669 670

Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 187. Vgl. John, O. P. et al. (1988), S. 174f.

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

Verlässlichkeit Verlässlichkeit

Innovativität

Innovativität

131 Abbildung 23 stellt die Untersuchungslogik dar. In der Abbildung wird schematisch aufgezeigt,

wie

das

Wort

„verantwortungsbewussten“

als

Indikator

für

die

Markenpersönlichkeitsdimension „Verlässlichkeit“ zur Ausprägung des Markenpersönlichkeitsprofils beiträgt.

4.3.3 Auswahl der Erhebungseinheiten Durch die Auswahl der Erhebungseinheiten werden Hochschulen bestimmt, von denen Informationen zur Beantwortung der Untersuchungsfrage gewonnen werden. Dabei ist die Anforderung an das Positionierungsmodell, den Differenzierungsraum möglichst vollständig abzubilden, auch an die Auswahl der Erhebungseinheiten zu stellen. Es soll die Positionierung einer möglichst großen Anzahl von Hochschulen und insbesondere die Positionierung von Randgruppen wie besonders kleiner Einrichtungen aufgedeckt werden. Je mehr Positionierungen anderer Hochschulen bekannt sind, desto sicherer kann der Differenzierungsgrad der einzelnen Institution beurteilt werden. Der Idealfall der vollständigen Abdeckung der Grundgesamtheit durch die erhobenen Untersuchungsobjekte soll in der vorliegenden Analyse durch eine Vollerhebung erzielt werden.671 Die Grundgesamtheit stellen sämtliche staatlich anerkannten Hochschulen Deutschlands im Wintersemester 2009/2010 dar. Eine Liste dieser Einrichtungen stellt das Statistische Bundesamt zur Verfügung. Für Organisationen mit einem Leitbild, die an mehreren Standorten vertreten sind, weist die Liste jeden Standort separat aus. Die Ausgangsliste wurde um diese Mehrfachnennungen bereinigt, so dass Hochschulen mit mehreren Standorten lediglich mit einem Standort aufgeführt wurden. So wurden bspw. die SRH Hochschulen, die in Berlin, Calw, Gera, Hamm, Heidelberg und Riedlingen ansässig sind, sich jedoch mit dem gemeinsamen „Leitbild der SRH Hochschulen“ einheitlich positionieren, nur mit dem Standort Berlin geführt.672 Die so definierte Grundgesamtheit umfasst 401 Einrichtungen.673 In der Vollerhebung wurde der Internetauftritt aller 401 Einrichtungen auf das Vorhandensein eines Leitbilds oder bedeutungsgleicher Texte geprüft. Eine derartige Positionierungsaussage wurde bei 259 Hochschulen (64 Prozent) identifiziert. Diese Einrichtungen sind Tabelle 16 in Anhang 2 zu entnehmen. Bei 142 Institutionen (35 Prozent) konnte folglich keine Information über ihre Positionierung mithilfe der vorliegenden Untersuchung gewonnen werden. Damit entsteht eine Differenz zwischen der Grundgesamtheit als Menge der Objekte, die untersucht werden sollen, und der

671 672 673

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2008), S. 37. Vgl. im Internet: SRH Hochschulen (Hrsg.) (2010). Aufgrund des unterschiedlichen Untersuchungszwecks und anderer Betrachtungszeiträume weicht die Grundgesamtheit von der in Tabelle 1 ausgewiesenen Hochschulstatistik ab.

132 Erhebungsgesamtheit als Menge der Objekte, die tatsächlich untersucht werden.674 Es ist denkbar, dass sich die 142 Einrichtungen ohne ein auf ihrer Homepage publiziertes Leitbild bewusst zur strategischen Ausrichtung und Positionierung über andere Instrumente als ein Leitbild oder gegen die Homepage als Kommunikationskanal entschieden haben. Aufgrund der geschilderten Bedeutung des Leitbilds und des Internetauftritts erscheint dies jedoch unwahrscheinlich. Die in Kapitel 2.3 und 2.4 verdeutlichte unzureichende Verbreitung der betriebswirtschaftlichen Führung in der deutschen

Hochschullandschaft

lässt

vielmehr

darauf

schließen,

dass

diese

Einrichtungen erst in der Zukunft Leitbilder entwickeln und auf ihre Homepage veröffentlichen werden. Die Information über fehlende oder nicht veröffentlichte Leitbilder ist wertvoll, da so auf den Grad der Bemühungen einer erfolgreichen Positionierung und der wahrgenommenen Notwendigkeit seitens der Hochschulen geschlossen werden kann. Der hohe Anteil an Hochschulen, die Leitbilder oder bedeutungsgleiche Texte entwickelt haben, weist auf ein weit verbreitetes Bewusstsein der deutschen Hochschulvertreter über

die

Notwendigkeit

einer

erfolgreichen

Markenpositionierung

und

ihrer

Verankerung in der Strategie hin. Auch wenn diese Information keine Aussage über die Managementorientierung insgesamt zulässt zeigt sich doch, dass die Mehrheit der Institutionen ihrer strategischen Ausrichtung Aufmerksamkeit widmen. Um eine Aussage über die Positionierung sämtlicher Marktteilnehmer treffen zu können, muss überprüft werden, ob die Erhebungsgesamtheit repräsentativ für die Grundgesamtheit ist.675 Die Repräsentativität der Erhebungsgesamtheit ist gegeben, falls ihre Struktur hinsichtlich für die Untersuchungsfrage besonders relevanter Merkmale mit der der Grundgesamtheit übereinstimmt.676 Besonders relevante Strukturmerkmale sind die Größe und die Art der Institutionen. Im Zuge der Analyse der Wettbewerbsbedingungen für strategische Gruppen in Kapitel 2.3.5 wurde erläutert, dass für kleine Hochschulen mit weniger als 5.000 Studierenden die Spezialisierung auf eine kleine Zielgruppe eine mögliche strategische Option darstellt. Für mittelgroße Hochschulen mit 5.000 bis 25.000 und große Einrichtungen mit mehr als 25.000 Studierenden erscheint diese strategische Option weniger sinnvoll, da sie ein breites Spektrum von Abnehmern ansprechen müssen, um ihre Kapazitäten auslasten zu können. Es ist zu erwarten, dass sich kleine Hochschulen wesentlich 674

675 676

Die entstehende Problematik aus der Differenz zwischen der Grundgesamtheit und der Erhebungsgesamtheit ist vergleichbar mit „Nonresponse Problems“, siehe dazu Aaker, D. A. et al. (2007), S. 396-398 und Armstrong, S. J./Overton, T. S. (1977), S. 396-397. Diese Fragestellung entspricht der bei einer Abweichung von Stichprobe und effektiver Stichprobe. Siehe dazu Homburg, C./Krohmer, H. (2008), S. 37. Zur Strukturgleichheit als Bedingung für Repräsentativität siehe Homburg, C./Krohmer, H. (2008), S. 39f.

133 spezialisierter positionieren als große und damit eine starke Abhängigkeit zwischen Einrichtungsgröße und Positionierung gegeben ist. Genauso dürfte die Hochschulart die Positionierung stark beeinflussen. Eine Kunsthochschule hat ein völlig anderes Leistungsspektrum als eine klassische Volluniversität, andere Zielgruppen und vermutlich ebenfalls eine andere Positionierung. In Anlehnung an das Quotenverfahren werden für die Merkmale Größe und Art der Hochschulen Quoten für die Erhebungsgesamtheit und für die Grundgesamtheit berechnet und anschließend miteinander verglichen. Stimmen die Quoten weitestgehend überein, können Erkenntnisse, die aus der Analyse der Erhebungsgesamtheit gewonnen wurden, auf die Grundgesamtheit übertragen werden.677 Die Diagramme in Abbildung 24 stellen die Quoten von Erhebungsgesamtheit und Grundgesamtheit gegenüber. Ersichtlich sind der hohe Übereinstimmungsgrad der Quoten und damit die Strukturähnlichkeit von Erhebungsgesamtheit und Grundgesamtheit. Die Abweichungen zwischen den Quoten der Größenklassen betragen 2,3 bis 8,3 Prozentpunkte und die zwischen den Strukturdaten der Hochschularten zwischen 0,4 und 6,0 Prozentpunkte. Es kann somit von der Repräsentativität der gewonnenen Ergebnisse aus der Analyse der Erhebungsgesamtheit für die Grundgesamtheit ausgegangen werden. Verteilung der Größenklassen

Verteilung der Hochschularten

71,6%

54,6%

52,9%

63,3%

31,7% 25,7%

29,7% 23,7%

14,0% 4,7% kleiner als 5.000

zwischen 5.000 und 25.000

7,0%

größer als 25.000

11,2% 4,2% 3,1%

Universitäten

Grundgesamtheit

Fachhochschulen

1,5% 1,1%

KunstTheologische Pädagogische hochschulen Hochschulen Hochschulen

Erhebungsgesamtheit

Abbildung 24: Strukturvergleich von Erhebungsgesamtheit und Grundgesamtheit (Quelle: Eigene Darstellung)

677

Zum Quotenverfahren siehe Koch, J. (2009), S. 29; Atteslander, P. (2008), S. 257; Homburg, C./Krohmer, H. (2008), S. 41 und Aaker, D. A. et al. (2007), S. 395f.

134 Neben den Quoten zeigt Abbildung 24 die Zusammensetzung der Erhebungsgesamtheit auf. Mit 52,9 Prozent besteht sie zu mehr als der Hälfte aus Fachhochschulen und wird zu 63,3 Prozent von kleinen Institutionen gebildet. Die Erhebungsgesamtheit umfasst 259 Leitbilder mit insgesamt 139.956 Wörtern und ist damit relativ groß. Die Auswahl der Analyseinstrumente muss dem Erhebungsumfang Rechnung tragen, wie im folgenden Abschnitt gezeigt wird.

4.3.4 Instrumente und Prozess der Datenerhebung und -auswertung Die zielführende Anwendung der Untersuchungslogik auf die festgelegten Erhebungseinheiten erfordert die Auswahl angemessener Instrumente zur Datenerhebung und -auswertung. Diese sind so in den Analyseprozess einzubetten, dass sie reibungslos ineinander greifen. Abbildung 25 veranschaulicht die Abfolge der Analyseinstrumente. Jedes Instrument ist Bestandteil einer Analysephase. Das Ergebnis jedes Instruments geht als Input in die nächste Phase ein. Durch den mehrstufigen Analyseprozess lassen sich Informationen extrahieren, die sich bei einer monoperspektivischen Untersuchung nicht gewinnen ließen. Somit entsteht eine Abfolge von sich synergetisch ergänzenden Analyseinstrumenten.

Inhaltsanalyse

Kreuztabellierung

Kontingenzanalyse

Korrespondenzanalyse

Clusteranalyse

Ermittlung der Häuf igkeit markenpersönlichkeitsrelevanter Wörter in Hochschulleitbildern

Normierung der Markenpersönlichkeitsprof ile, Berechnung des Durchschnittsprof ils und Darstellung in einem Netzdiagramm

Beurteilung der Signif ikanz des Zusammenhangs zwischen einer Institution und ihrer spezif ischen Markenpersönlichkeit

Gestaltung eines zweidimensionalen Positionierungsraums und Ermittlung sämtlicher Hochschulpositionierungen in diesem Raum

Ermittlung klarer Grenzen der Dif f erenzierung zwischen Hochschulpositionierungen

Markenpersönlichkeitsprof il je Hochschule quantif iziert

Markenpersönlichkeitsprof ile normiert und graphisch dargestellt

Signif ikanz des Zusammenhangs anhand berechneter Assoziationsmaße bestimmt

Dif f erenzierungsgrad einzelner Hochschulen sowie der gesamten Hochschulbranche ermittelt

Gruppen homogener Positionierung identif iziert

Abbildung 25: Instrumente und Prozess der Datenerhebung und -auswertung (Quelle: Eigene Darstellung)

4.3.4.1 Inhaltsanalyse Die Inhaltsanalyse ist der Ausgangspunkt der Untersuchung und dient ähnlich wie eine Befragung oder Beobachtung zur Datenerhebung.678 Merten definiert die Inhaltsanalyse als „eine Methode zur Erhebung sozialer Wirklichkeit, bei der von Merkmalen eines manifesten Textes auf Merkmale eines nichtmanifesten Kontextes geschlossen

678

Vgl. Atteslander, P. (2008), S. 181 und Merten, K. (1995), S. 48 u. 85-87.

135 wird“.679 Sie basiert auf dem Kommunikationsmodell, nach welchem der Kommunikator (Sender) den Kommunikationsinhalt (Text) nicht losgelöst von der sozialen Situation (Umwelt) oder unabhängig vom Rezipient (Empfänger) formuliert, sondern gezielt auf sie abstimmt. Der Inhalt eines Textes gibt demnach nicht nur Aufschluss über die Intention des Senders, sondern reflektiert zudem bspw. Werte der Umwelt oder Bedürfnisse des Empfängers.680 In der vorliegenden Untersuchung wird im Sinne des diagnostischen Ansatzes beabsichtigt, von einem Kommunikationsinhalt auf die Intention des Senders zu schließen.681 Von dem Leitbildtext (Kommunikationsinhalt) wird auf die Intention der Verfasser respektive der Hochschulführung (Sender) geschlossen, nämlich auf die Markenpositionierung. Sie betrifft die beabsichtigte Stellung der Marke in der Wahrnehmung externer Stakeholder.682 Dabei kann auch abgeleitet werden, welche Bedürfnisse die Hochschulführung den Stakeholdern (Empfänger) unterstellen und welche Kenntnisse über die Marktbedingungen (Umwelt) vorliegen.683 Zur Messung der Markenpersönlichkeit wird die Einwort-Analyse angewendet. Sie ist eine Form der Textanalyse und ordnet einzelne Wörter einem Kategoriensystem zu. Die Kategorien stellen im konkreten Fall die Dimensionen des Markenpersönlichkeitsinventars dar. Im Sinne der Frequenzanalyse werden die Häufigkeiten der markenpersönlichkeitsrelevanten Wörter in den Leitbildern differenziert für die Dimensionen des Inventars erfasst.684 Als Ergebnis der ersten Analysephase wird demnach das Markenpersönlichkeitsprofil der einzelnen Hochschule quantifiziert.685 Die Dimension mit den meisten zugeordneten Wörtern ist die dominierende Markenpersönlichkeit der jeweiligen Hochschule. Aufgrund der Größe der Erhebungsgesamtheit erfolgt die Inhaltsanalyse computergestützt. 4.3.4.2 Kreuztabellierung Um die Worthäufigkeiten je Markenpersönlichkeitsdimension für sämtliche Hochschulen zusammenfassend darzustellen, werden sie in einer gemeinsamen Kreuztabelle festgehalten. In ihren Spalten stehen die Ausprägungen der fünf Dimensionen 679

Merten, K. (1995), S. 15 u- 59 (im Original kursiv); siehe auch Krippendorff, K. (2004), S. 18; zu den Problemen bei der begrifflichen Abgrenzung der Inhaltsanalyse siehe Merten, K. (1995), S. 47-59; der Begriff Textanalyse wird synonym zu Inhaltsanalyse verwendet vgl. Merten, K. (1995), S. 19. 680 Zum Kommunikationsmodell und den Zielen der Inhaltsanalyse siehe Früh, W. (2007), S. 43f. und Merten, K. (1995), S. 15f.; zur Untrennbarkeit von Information und Kontext siehe Lindstädt, H. (2006), S. 6-8. 681 Zum diagnostischen Ansatz siehe Früh, W. (2007), S. 44. 682 Siehe dazu Kapitel 3.2.2.2. 683 Vgl. ausführlich zur Inferenz von Text auf externe Sachverhalte Merten, K. (1995), S. 23-34. 684 Vgl. Merten, K. (1995), S. 107f. 685 Der Begriff quantitative Inhaltsanalyse wird bewusst vermieden, da eine Inhaltsanalyse immer quantitative und qualitative Bestandteile hat. Siehe dazu Früh, W. (2007), S. 67-71.

136 des Inventars für jede der in den Zeilen aufgeführten Hochschulen. Anschließend wird das Markenpersönlichkeitsprofil jeder Einrichtung und das Durchschnittsprofil über sämtliche Hochschulen berechnet. Die Markenpersönlichkeitsprofile können nun in einem gemeinsamen Netzdiagramm abgebildet und verglichen werden. So kann der Differenzierungsgrad von zwei oder mehr Hochschulen separat für einzelne Dimensionen oder über das gesamte Profil visuell nachvollzogen und beurteilt werden. Zu erwarten ist, dass die so veranschaulichten Markenpersönlichkeiten je nach Einrichtung unterschiedlich ausgeprägt sind. Um diesen Zusammenhang jedoch statistisch zu belegen, Zufälligkeiten auszuschließen und seine Stärke zu quantifizieren, wird eine Kontingenz- (Abhängigkeits-)analyse durchgeführt.686 4.3.4.3 Kontingenzanalyse Mit Hilfe der Kontingenzanalyse lassen sich Zusammenhänge (Assoziationen) zwischen nominal skalierten Variablen aufdecken und in ihrer Signifikanz beurteilen.687 Sie baut auf der im vorangegangenen Prozessschritt modifizierten Kreuztabelle, die auch als Kontingenztabelle bezeichnet wird, auf.688 Die Chi-Quadrat-Statistik ist ein gängiges Verfahren zur Überprüfung von systematischen Zusammenhängen.689 Mit ihrer Hilfe soll statistisch nachgewiesen werden, dass Hochschulen nicht etwa zufällig eine bestimmte Markenpersönlichkeit aufweisen, sondern dass ein systematischer Zusammenhang zwischen einer Institution und ihrer spezifischen Markenpersönlichkeit besteht. Die bisherigen Untersuchungsschritte ermöglichen es, die Profile einzelner Hochschulen miteinander zu vergleichen und die Stärke ihrer Assoziation von Einrichtung und Markenpersönlichkeit nachzuweisen. Über den Differenzierungsgrad können unter Berücksichtigung der gesamten Hochschullandschaft jedoch noch keine Aussagen getroffen werden. Dieses Erkenntnisinteresse deckt die Korrespondenzanalyse ab. 4.3.4.4 Korrespondenzanalyse Die Korrespondenzanalyse macht umfangreiche Kontingenztabellen überschaubar und stellt komplexe Zusammenhänge graphisch dar.690 Die Analyse verläuft in drei Stufen. Zunächst wird jedes Markenpersönlichkeitsprofil zu einem Profil-Punkt verdichtet. Jedes Profil kann als mathematischer Vektor betrachtet werden, der einen Punkt in einem mehrdimensionalen Raum beschreibt. Die Markenpersönlichkeitsdimensionen

686

Zu den Aufgaben der Kontingenzanalyse siehe Backhaus, K. et al. (2008), S. 298. Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 298. Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 2. 689 Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 298. 690 Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 2; Greenacre, M. J. (1994), S. 3. 687 688

137 spannen einen fünfdimensionalen Raum auf, die Koordinaten jedes Profil-Punktes in diesem Raum sind die Ausprägungen seiner Persönlichkeitsdimensionen. 691 Nachdem die Positionen der Hochschulprofile in dem Raum bestimmt wurden, werden in der nächsten Stufe seine Dimensionen reduziert, um die Interpretation zu erleichtern. Idealerweise können die Profil-Punkte auf eine Ebene projiziert werden, sofern der Informationsverlust nicht zu groß ausfällt. Ist er zu groß, ist der zweidimensionalen Lösung eine dreidimensionale vorzuziehen. 692 In der dritten Stufe werden sämtliche Profil-Punkte in einer sogenannten Perceptual Map mit ihrer relativen Lage zueinander abgebildet.693 Die Perceptual Map ist ein graphisches Positionierungsmodell. Es spannt ein Koordinatensystem auf, dessen Achsen die bedeutendsten Differenzierungsmerkmale der zu untersuchenden Objekte darstellen. Diese Art der Visualisierung zeigt besonders gut Bereiche im Positionierungsraum auf, die bisher von Wettbewerbern nicht besetzt sind.694 Die Perceptual Map verdeutlicht, welche Hochschulen nahe beieinander liegen und ihre Differenzierungsmöglichkeiten nicht ausschöpfen. Ebenso zeigt sie, in welchen Bereichen des Diagramms sie sich positionieren könnten, um eine Alleinstellung zu erreichen. Da sich das Erkenntnisinteresse auf die Hochschulprofile konzentriert, wurde die Untersuchung bisher anhand der Zeilen der Kontingenztabelle erläutert. Analog zu den Zeilenprofilen werden bei der Korrespondenzanalyse jedoch gleichzeitig die Spaltenprofile behandelt. Die relativen Spaltenhäufigkeiten stellen das Profil einer bestimmten Markenpersönlichkeitsdimension über sämtliche Hochschulen dar. Diese Zusatzinformation verschafft zunächst kaum einen Mehrwert an Informationen. Werden die Spaltenprofile jedoch zu Profil-Punkten verdichtet und in die Perceptual Map eingetragen,

werden

Zusammenhänge

zwischen

den

Markenpersönlichkeits-

dimensionen deutlich. Aus der Graphik geht dann bspw. hervor, ob Hochschulmarken mit einem hohen Maß an Natürlichkeit sich gleichzeitig auch als verlässlich positionieren. Diese Information ist für die Identifikation von einzigartigen Positionen im Markt hilfreich. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden zunächst die Profil-Punkte der Markenpersönlichkeitsdimensionen (Spalten) und die der Markenpersönlichkeiten jeder Hochschule (Zeilen) separat dargestellt. Die Korrespondenzanalyse ermöglicht es zudem, diese isolierten Betrachtungen zu integrieren und die Profil-Punkte von

691 692 693 694

Vgl. Greenacre, M. J. (1994), S. 10. Diesen Sachverhalt veranschaulicht Bendixen an einem Beispiel, siehe Bendixen, M. (2003), S. 2f. Zum Spannungsfeld zwischen Informationsverlust und Komplexitätsreduktion durch die Dimensionsreduktion siehe Hair, J. F. et al. (2010), S. 603; Greenacre, M. J. (1994), S. 15. Vgl. Greenacre, M. J. (1994), S. 21. Vgl. Herrmann, A./Huber, F. (2009), S. 99f.

138 Zeilen und Spalten in einem gemeinsamen Diagramm abzubilden.695 Da Spalten- und Zeilenpunkte unterschiedlichen Räumen entstammen, können ihre Distanzen zueinander in diesem Diagramm jedoch nicht ohne Weiteres interpretiert werden. Dieser Restriktion wird im Zuge der Analyse mit besonderer Sorgfalt begegnet.696 Durch die übersichtliche Visualisierung von Zusammenhängen von Zeilenpunkten und Spaltenpunkten untereinander sowie einzelner Zeilen- und Spaltenpunkten zueinander lassen sich Strukturen und Zusammenhänge in der Datenmenge leicht identifizieren. Die Korrespondenzanalyse erweist sich folglich als struktur-entdeckendes Verfahren für explorative Untersuchungen und damit für das Design der vorliegenden Analyse als gut geeignet.697 Ihre komplexitätsreduzierende Funktion ist in der zunehmend von Unsicherheit und Dynamik geprägten Umwelt von großer Bedeutung, was die steigende Verbreitung dieser Methode erklärt.698 Ihr geringer Anspruch an die Skalierung der Daten dürfte ihre Anwendungshäufigkeit insbesondere bei Positionierungsanalysen zusätzlich fördern. Ebenso wie bei der vorliegenden Untersuchungen werden bei diesen Analysen oft Daten auf nominalem Skalenniveau erhoben. Die Korrespondenzanalyse kann diese Daten auswerten. 699 Giegler und Klein betonen zudem ihre gute Eignung zur Auswertung von Daten, die durch die Textanalyse gewonnen wurden. So liegt das Ergebnis von Inhaltsanalysen meist als auf die einzelnen Kategorien eines Systems verteilte Häufigkeiten vor. Dadurch kann das Ergebnis direkt in eine Kontingenz- und anschließend in eine Korrespondenzanalyse überführt werden.700 Die Korrespondenzanalyse weist allerdings neben den geschilderten Vorzügen eine für die vorliegende Untersuchung besonders relevante Schwäche auf: sie lässt keine eindeutige Aussage über die Bildung homogener Positionierungsgruppen von Hochschulen zu.701 In der Perceptual Map sind zwar Gruppen nahe beieinander liegender und damit ähnlich positionierter Einrichtungen sofort zu erkennen, jedoch ist die Grenze zwischen zwei Gruppen nicht eindeutig zu bestimmen. Liegt bspw. eine Einrichtung am Rande einer Ansammlung von Profil-Punkten im Diagramm, lässt sich nicht mit Sicherheit sagen, ob sie dieser Gruppe zuzuordnen ist. Diese Problematik wird durch große Erhebungsumfänge und durch Ausreißer verstärkt. So kann die Abbildung eines Ausreißers bewirken, dass alle anderen Punkte im Diagramm näher

695

Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 601; Greenacre, M. J. (1994), S. 21. Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 604; Greenacre, M. J. (1994), S. 21. Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 606; Backhaus, K. et al. (2009), S. 4 und Greenacre, M. J. (1994), S. 3. 698 Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 595. 699 Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 604; Backhaus, K. et al. (2009), S. 4. 700 Vgl. Giegler, H./Klein, H. (1994), S. 300. 701 Vgl. Lebart, L. (1994), S. 162. 696 697

139 zusammenrücken. Dieses verzerrte Bild könnte eigenständig positionierte Einrichtungen graphisch Gruppen homogen positionierter Einrichtungen zuordnen oder unterschiedliche Gruppen in der Visualisierung miteinander verschmelzen.702 Eine weitere Eigenschaft der Korrespondenzanalyse fördert die Gefahr derartiger Fehlinterpretationen zusätzlich. Der Informationsverlust, der durch die Projektion der ProfilPunkte des fünfdimensionalen Raums auf eine Ebene entsteht, kann dazu führen, dass Punkte in den zwei Dimensionen der Ebene nahe beieinander abgebildet werden, in einer anderen, nicht dargestellten Dimension jedoch weit voneinander entfernt sind. Als mögliche Folge werden auch in diesem Fall Hochschulen als homogen positioniert wahrgenommen, die in Wirklichkeit eine Alleinstellung auf dem Markt besitzen.703 Um diese Schwäche zu überwinden, homogene Positionierungsgruppen eindeutig bestimmen und voneinander abgrenzen zu können, wird die Korrespondenzanalyse durch eine Clusteranalyse ergänzt. Sie ist speziell auf die Identifizierung von Gruppen (Clustern) ausgelegt. Da sie auf grundlegend anderen Statistiken als die Korrespondenzanalyse beruht, können mit ihr die Daten aus einer anderen Perspektive analysiert werden. Sie ist somit komplementär zur Korrespondenzanalyse, erlaubt die gewonnen Erkenntnisse auf Basis der Perceptual Map zu bekräftigen oder zu widerlegen und erhöht dadurch die Aussagekraft der Untersuchung.704 4.3.4.5 Clusteranalyse Mit dem Oberbegriff Clusteranalyse wird eine Gruppe von unterschiedlichen Verfahren zur Gruppenbildung zusammengefasst.705 Sie alle verfolgen das Ziel, Objekte hinsichtlich der zu analysierenden Eigenschaften zu homogenen Gruppen zusammenzufassen. Dabei sollen die Objekte innerhalb eines Clusters möglichst ähnlich sein (hohe Intracluster-Homogenität), während sich gleichzeitig die Cluster voneinander möglichst stark unterscheiden sollen (geringe Intercluster-Homogenität).706 Dieser struktur-entdeckende, explorative Charakter ist den Verfahren der Clusteranalyse gemeinsam. Sie unterscheiden sich vor allem bezüglich des zugrundeliegenden Proximitätsmaßes und hinsichtlich des Gruppierungsverfahrens. Das Proximitätsmaß dient zur Beurteilung der Homogenität. Das Gruppierungsverfahren fasst ähnliche Objekte zu Clustern zusammen bzw. zerlegt eine Erhebungseinheit in Cluster.707 In der vorliegenden Untersuchung wird die Distanz von Hochschulpositionen mit dem Chi702

Vgl. Lebart, L. (1994), S. 163f. Zu den Vor- und Nachteilen der Korrespondenzanalyse siehe Hair, J. F. et al. (2010), S. 604f. und Whitlark, D. B./Smith, S. M. (2001), S. 24. 704 Zur Komplementarität von Cluster- und Korrespondenzanalyse siehe Lebart, L. (1994), S. 162f. u. 178. 705 Vgl. Schendera, C. F. G. (2010), S. 8. 706 Vgl. Schendera, C. F. G. (2010), S. 8; Backhaus, K. et al. (2008), S. 391. 707 Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 391. 703

140 Quadrat-Maß bestimmt und über den Fusionierungsalgorithmus „Linkage zwischen den Gruppen“ als Gruppierungsverfahren zusammengefasst.708 Als Resultat der Clusteranalyse liegen Positionierungsgruppen vor. Einrichtungen, die sich in einer Gruppe mit vielen anderen Marktteilnehmern befinden, unternehmen entweder

keine

Differenzierungsbemühungen

oder

heben

sich

trotz

dieser

Bemühungen nicht von der Konkurrenz ab. Diese Hochschulen müssen mit einem verschärften Wettbewerb rechnen. Die integrierte Darstellung der Cluster in der Perceptual Map der Korrespondenzanalyse zeigt diesen Hochschulen, zu welcher Markenpersönlichkeitsdimension sie sich bewegen sollten, um aus einer homogenen Gruppe auszubrechen und als unverwechselbar auf dem Markt wahrgenommen zu werden. Nachdem die Gestaltung des Untersuchungsdesigns erläutert wurde, wird seine Anwendung in den folgenden Abschnitten beschrieben.

4.4

Inhaltsanalyse

Bei der computerunterstützten Inhaltsanalyse muss zunächst eine Software ausgewählt werden, die in der Lage ist, im konkreten Anwendungsfall die Anforderungen des Untersuchungsdesigns umzusetzen. Die Überlegungen, die der Entscheidung für ein Programm vorausgehen, sind Gegenstand von Kapitel 4.4.1. Anschließend wird unter 4.4.2 die Diktionärsbildung beschrieben, die die Grundlage für die hier eingesetzte Einwort-Analyse ist. Zudem erläutert das Kapitel die Vorgehensweise bei der Datenerhebung.

4.4.1 Auswahl der Inhaltsanalysesoftware Angesichts des Umfangs der zu analysierenden Textmenge von 259 Leitbildern ist der Einsatz von Computerprogrammen zur Unterstützung der Inhaltsanalyse sinnvoll. 709 Der zeitliche Aufwand bei manueller Codierung wäre wesentlich höher. Unter Codierung werden im Zusammenhang mit der Frequenzanalyse die Zuordnung eines bestimmten Wortes im Text zu einer Kategorie und das anschließende Zählen der Kategoriehäufigkeiten verstanden.710 Bei manuellem Codieren müssen Codierer zunächst mit der Thematik vertraut gemacht und auf die korrekte Anwendung der Methodik trainiert werden. Anschließend müssen sie für sämtliche Wörter der Leitbilder analysieren, ob sie einer Dimension des Markenpersönlichkeitsinventars zuzuordnen

708

709 710

Proximitätsmaße erläutern Backhaus, K. et al. (2008), S. 403. Die Eigenschaften von Fusionierungs-Algorithmen der Clusteranalyse beschreibt Schendera, C. F. G. (2010), S. 25f. Vgl. Krippendorff, K. (2004), S. 258. Vgl. Kuckartz, U. (2010), S. 221.

141 sind. Erfolgt dieser zentrale Vorgang computergestützt, ist dem Analyseprogramm ein Diktionär zu hinterlegen. Im Kontext der Inhaltsanalyse wird ein Kategoriensystem mit einer definierten Wörterliste je Kategorie als Diktionär bezeichnet. Im vorliegenden Fall entspricht eine Kategorie des Diktionärs einer Dimension des Markenpersönlichkeitsinventars. Bei der sogenannten diktionärsbasierten Inhaltsanalyse untersucht das Programm nacheinander alle Wörter der Leitbilder.711 Bei jeder Übereinstimmung von einem Wort im Leitbild mit einem im Diktionär wird der Zählerstand der betreffenden Kategorie um eins erhöht.712 Wegen dieses Unterschieds zwischen manueller und computerunterstützter Analyse differiert die Aufwandsverteilung der beiden Verfahrenstypen. Während das Codieren selbst den Hauptaufwand bei manuellem Vorgehen verursacht, nimmt die Erstellung der Wörterlisten des Diktionärs bei der computerunterstützten Analyse mit Abstand die meiste Zeit in Anspruch. Je umfangreicher das Untersuchungsmaterial ist, desto eher amortisiert sich folglich der Aufwand der Diktionärsbildung.713 Die CUI ist jedoch nicht nur in Anbetracht des Umfangs der zu analysierenden Textmenge sehr effizient, sie weist zudem eine vollkommene Reliabilität (Verlässlichkeit) auf.714 Eine Untersuchung ist reliabel, wenn sie unabhängig von situativen Bedingungen bei mehreren Messungen desselben Gegenstands stets zu den gleichen Ergebnissen führt.715 Bei der CUI behandelt die Software in jedem Leitbildtext und bei jedem Durchlauf die relevanten Wörter absolut gleich – unabhängig von äußeren Bedingungen. Dieser Aspekt ist bei der vorliegenden Untersuchung besonders wichtig, weil sie darauf abzielt, die Inhalte verschiedener Texte zu vergleichen. Dies ist nur möglich, wenn identische (unterschiedliche) Inhalte verschiedener Texte auch stets als identisch (unterschiedlich) behandelt werden. Bei menschlichen Codierern ist das nicht zwangsläufig der Fall. Sie legen Bedeutungen von Wörtern situations- und kontextabhängig unterschiedlich aus. Bei mehreren Codierern erhöht sich diese Problematik. 716 Eng mit dieser Überlegung ist jedoch auch eine Schwäche der CUI verbunden. Sie kann Ironie, Metaphern, Homonyme oder den Stil eines Textes nicht erfassen.717 Auch wenn dieser Aspekt bei Leitbildern im Vergleich zu anderen Textarten eine geringe 711 712 713

714 715 716 717

Zum diktionärsbasierten Ansatz der Inhaltsanalyse siehe Züll, C./Landmann, J. (2002), S. 10; Kuckartz, U. (2010), S. 218-222. Vgl. Kuckartz, U. (2010), S. 221f.; Früh, W. (2007), S. 288. Zu den Unterschieden im Analyseprozess der computerunterstützten und manuellen Inhaltsanalyse sowie den Auswirkungen auf die Aufwandsverteilung siehe Früh, W. (2007), S. 288 u. 291. Vgl. Short, J. C./Palmer, T. B. (2008), S. 730; Krippendorff, K. (2004), S. 258f.; Durian, V. J./Reger, R. K. (2004), S. 383 sowie Morris, R. (1994), S. 906f. u. 924. Vgl. Krippendorff, K. (2004), S. 211; Reliabilität wird auch als Verlässlichkeit oder Zuverlässigkeit bezeichnet, siehe Atteslander, P. (2008), S. 191; Merten, K. (1995), S. 302. Vgl. Durian, V. J./Reger, R. K. (2004), S. 384; Krippendorff, K. (2004), S. 259. Vgl. Früh, W. (2007), S. 288 u. 293; Durian, V. J./Reger, R. K. (2004), S. 384; eine Zusammenfassung der Schwächen der CUI gibt Morris, R. (1994), S. 925f.

142 Rolle spielt, da die Leitbildverfasser anstreben, Botschaften unmissverständlich zu vermitteln, stellt er ein Risiko für die Validität der Analyse dar und wird daher insbesondere bei der Diktionärsbildung (Kapitel 4.4.2) berücksichtigt.718 Die Validität (Gültigkeit) ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen dem Ziel einer Messung und dem tatsächlich Gemessenen.719 Um die Validität der Untersuchung beurteilen und gegebenenfalls Korrekturen vornehmen zu können, ist es wichtig, dass die Operationen der Inhaltsanalysesoftware nachvollziehbar sind. Die Codierung sollte also transparent sein. In diesem Zusammenhang ist die Verwendung von Analysesoftware mit komplexen Funktionen und schwer nachzuvollziehenden Automatismen problematisch. Als Beispiel führt Krippendorf die automatische Grundformenreduktion (Stemming) auf. Dabei reduziert das Programm Varianten eines Wortes auf ihren gemeinsamen Wortstamm.720 So führt es bspw. die Wörter „Spiel“, „spielerisch“, „gespielt“ und „Spieler“ mit dem Wortstamm „spiel“. Selbst wenn nur das Wort „spielerisch“ im Diktionär definiert ist, erkennt das Programm auch verwandte Wörter im Text über ihren Wortstamm und behandelt sie analog. Diese Funktion reduziert den Aufwand, steigert aber das Risiko unzureichender Validität, da Wörter mit dem gleichen Wortstamm nicht zwingend bedeutungsgleich sind. So würde das Programm zum Beispiel den Wörtern „Kommunikation“, „kommunizieren“ und „Kommunismus“ die gleiche Bedeutung zuweisen. Um die mit Automatismen verbundenen Risiken zu vermeiden, nutzte die vorliegende Untersuchung die Software nur in Basisfunktionen. Funktionen, die über das oben beschriebene Vorgehen bei der Codierung hinausgehen, werden nicht verwendet. Daraus resultiert der Vorteil, dass eine größere Anzahl von Programmen einsetzbar war.721 In der vorliegenden Analyse wurde das Programm MAXQDA verwendet, da es folgende bedeutende Anforderungen erfüllt. Es ist mit Microsoft Office sowie SPSS kompatibel und in der Lage große Texte in kurzer Zeit zu analysieren.722 Das Programm DICTION, das sehr häufig zur Untersuchung von Texten mit betriebswirtschaftlichem Inhalt eingesetzt wird, kann bspw. nur zusammenhängende Texte mit

718 719

720 721 722

Vgl. Durian, V. J./Reger, R. K. (2004), S. 384. Vgl. Früh, W. (2007), S. 196; Validität wird auch als Gültigkeit bezeichnet, siehe Atteslander, P. (2008), S. 191; einen Überblick über die Typen und den Zusammenhang von Reliabilität und Validität gibt Merten, K. (1995), S. 312. Vgl. Krippendorff, K. (2004), S. 261f. u. 265. Eine Übersicht über Inhaltsanalysesoftware geben Durian, V. J./Reger, R. K. (2004), S. 384-388 und Züll, C./Landmann, J. (2002), S. 21. Zum Funktionsumfang siehe im Internet: VERBI Software. Consult. Sozialforschung. GmbH (Hrsg.) (2010).

143 einer maximalen Länge von 500 Wörtern analysieren.723 96 Hochschulleiterbilder und damit 37 Prozent aller Erhebungseinheiten übersteigen diesen Textumfang. Eine weitere essentiell wichtige Option, die nicht alle Programme bieten, ist die Analyse auf Basis eines eigens entwickelten Diktionärs. Teilweise bilden Diktionär und Programm eine feste Einheit, sodass nur der Rückgriff auf vorgegebene Wörterlisten möglich ist.724 Die vorliegende Analyse wurde mit dem Modul MAXDictio von MAXQDA durchgeführt, dem individuell erstellte Wörterlisten zugrundegelegt werden können. Es ist speziell für die Frequenzanalyse ausgelegt und seine Automatismen sind transparent.725 Um die Untersuchungsergebnisse nachvollziehbar zu machen und sie auf Validität überprüfen zu können, ist die Validierungsdatei von MAXQDA besonders nützlich. Sie dokumentiert den Codiervorgang, indem jedes einer Kategorie zugeordnete Wort im Leitbildtext markiert und mit der Kategoriennummer versehen wird.726

4.4.2 Diktionärsbildung und Datenerhebung In den folgenden drei Kapiteln wird zunächst die Notwendigkeit erläutert, ein auf die Untersuchung maßgeschneidertes Diktionär zu erstellen. Die Anforderungen an die Diktionärsbildung werden anschließend verdeutlicht. Abschließend werden das Vorgehen zur Entwicklung des Diktionärs und seine Anwendung auf den Untersuchungsgegenstand beschrieben. 4.4.2.1 Notwendigkeit eines untersuchungsspezifischen Diktionärs Für die vorliegende diktionärsbasierte Inhaltsanalyse wurden Wörterlisten passgenau zum Untersuchungsziel, -vorgehen und -objekt erstellt. In einer Studie über diktionärsbasierte Inhaltsanalysen in der Literatur stellen Short et al. fest, dass lediglich 21 von 98 untersuchten Analysen ein auf den Untersuchungsgegenstand ausgelegtes Diktionär entwickelt haben.727 Ein Grund dafür könnte der enorme Aufwand zur Erstellung der Wörterlisten sein, auf den Krippendorff hinweist: „(…) developing a dictionary from scratch can be a formidable task.“728 Da bisher jedoch noch kein inhaltsanalytisches Instrumentarium zur Erfassung der Markenpersönlichkeit auf Basis 723

Vgl. Geppert, J./Lawrence, J. E. (2008), S. 292; Opoku, R. A. (2006), S. 34; Krippendorff, K. (2004), S. 285f. Diese Restriktion versucht DICTION zu überwinden, indem ein Text mit mehr als 500 Wörtern in zu verarbeitende Teile zerlegt und der Durchschnitt aus den Teilergebnissen berechnet wird. Siehe dazu Digitext (Hrsg.) (2000), S. 8. Dies gelingt jedoch nur unzureichend, sodass die Restriktion bestehen bleibt. Vgl. im Internet: Neundorf, K. A. (Hrsg.) (2010). 724 Vgl. Krippendorff, K. (2004), S. 285; Züll, C./Landmann, J. (2002), S. 11. 725 MAXDictio beschreibt Kuckartz, U. (2010), S. 23-25. Zu einem Anwendungsbeispiel von MAXDictio siehe Korte, M. T. et al. (2007), S. 163-174. 726 Siehe im Internet: VERBI Software. Consult. Sozialforschung. GmbH (Hrsg.) (2010). 727 Vgl. Short, J. C. et al. (2010), S. 323. 728 Krippendorff, K. (2004), S. 287.

144 des deutschen Markenpersönlichkeitsinventars entwickelt wurde, war die Entwicklung eines Diktionärs im Rahmen der vorliegenden Untersuchung zwingend notwendig. Zudem erhöht die Erstellung eines auf die Analyse der selektierten Hochschulleitbilder maßgeschneiderten Diktionärs die Validität der Untersuchung. Ein passgenau entwickeltes Diktionär berücksichtigt die Spezifika der untersuchten Textart und erfasst ihren Bedeutungsgehalt damit vollständiger als ein Messinstrument, das ohne Bezug zum Messobjekt entwickelt wurde.729 Die möglichst vollständige Erfassung der in den Leitbildern zum Ausdruck gebrachten Markenpersönlichkeit spielt eine große Rolle bei der Diktionärsbildung. Bei Betrachtung des Inventars von Mäder fällt auf, dass die Bezeichnungen der Merkmale, Facetten und Dimensionen der Markenpersönlichkeit bereits Wörterlisten darstellen. Sie bilden eine Messskala, der ein hohes Maß an Reliabilität und Validität zugesprochen werden kann.730 Dennoch ist die Verwendung der Wörterlisten des Inventars als Diktionär nicht möglich. So repräsentieren sie einen viel zu kleinen Ausschnitt der in den Leitbildern verwendeten persönlichkeitsbeschreibenden Wörter. Die notwendige Inhaltsvalidität ließe sich nicht erzielen. Das Inventar muss daher hinsichtlich der Anzahl aufgeführter Wörter deutlich erweitert werden, um den Untersuchungsgegenstand hinreichend erfassen zu können.731 4.4.2.2 Anforderungen an die Diktionärsbildung Das Deutsche Markenpersönlichkeitsinventar bildet eine gute Ausgangsbasis für die Erstellung der Wörterlisten, da jede Dimension bereits durch mehrere Wörter spezifiziert ist. Sie liefern Anhaltspunkte bei der Suche nach bedeutungsverwandten Wörtern. Bei der Anreicherung der Dimensionen des Inventars ist aber Folgendes zu bedenken. Mit steigender Anzahl an Wörtern bildet die so erweiterte Messskala das Messobjekt zwar zunehmend vollständig ab. Gleichzeitig steigt jedoch die Gefahr, dass die Anforderungen an das Kategoriensystem, unabhängig, erschöpfend und disjunkt zu sein, nicht mehr erfüllt werden. Dieses Spannungsfeld ist bei der Ergänzung jedes neuen Wortes zu beachten.732 Die Erweiterung des Kategoriensystems durch neue Wörter und damit die Entscheidung, welche Wörter relevant für die Beschreibung der Markenpersönlichkeit und zu welcher Dimension sie zuzuordnen sind, stellt den eigentlichen Codiervorgang bei der diktionärsbasierten CUI dar. So werden dadurch indirekt Wörter in den Leit-

729 730 731 732

Vgl. Früh, W. (2007), S. 196f. Vgl. Petzold, M. (2006), S. 28-30 und Kapitel 3.3.2.3. Vgl. Opoku, R. A. (2006), S. 38. Zu den Anforderungen an ein inhaltsanalytisches Kategoriensystem siehe Merten, K. (1995), S. 98-105.

145 bildern den Kategorien des Inventars zugeordnet.733 Die Software übernimmt lediglich den Abgleich zwischen den Wörtern im Kategoriensystem und denen in den Leitbildern. Es ist ersichtlich, dass die Diktionärsbildung in erheblichem Maße die Validität der Untersuchung beeinflusst. Deshalb wird ihr im weiteren Verlauf besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Wie unter 4.4.1 erwähnt, ist die Codierung der Software im Sinne des Abgleichens der Wörter im Diktionär mit denen im Leitbild vollkommen reliabel, jedoch nicht unbedingt die eigentliche Codierung, nämlich die Erstellung der Wörterlisten. Entscheidend für die Objektivität der Messung ist, dass unterschiedliche Codierer den Wörtern im Diktionär dieselbe Bedeutung zuweisen und sie somit in die gleiche Kategorie des Inventars einordnen.734 Diese sogenannte Intercoder-Reliabilität wird im Zuge der Diktionärsbildung durch den Überschneidungskoeffizienten von Holisti getestet.735 Dieser Koeffizient setzt die Anzahl der übereinstimmenden Entscheidungen in Bezug zu sämtlichen getroffenen Entscheidungen der Codierer. Der Überschneidungskoeffizient (C) berechnet sich bei zwei Codierern nach folgender Formel: C = 2C1,2 / C1 + C2. C1,2 ist die Anzahl der übereinstimmenden Entscheidungen. C1 und C2 sind die insgesamt getroffenen Entscheidungen von Codierer 1 bzw. 2.736 Je größere Werte der Koeffizient annimmt, desto verlässlicher lassen sich die Mitteilungsmerkmale des Textes durch das Messinstrument erfassen. Nach Früh kann keine feste Richtgröße für die Intercoder-Reliabilität genannt werden. Als Anhaltspunkt bezeichnet er Werte über 0,75 als gut und Werte über 0,85 als sehr gut.737 4.4.2.3 Entwicklung und Anwendung des Diktionärs Die Wörterlisten wurden durch eine Kombination aus deduktivem und induktivem Ansatz in drei Schritten erstellt. Im ersten Schritt wurden im Sinne eines deduktiven Vorgehens ausgehend vom theoretischen Konstrukt, dem Markenpersönlichkeitsinventar, Synonyme zu den Bezeichnungen der Dimensionen, Facetten und Merkmale des Inventars gesucht. Als Hilfestellung diente das Duden-Synonymwörterbuch. Dabei sollten für jede Dimension möglichst viele Wörter gefunden werden – allerdings unter der Voraussetzung, dass jedes Wort eindeutig einer Kategorie zugeordnet werden 733 734 735

736

737

Vgl. Atteslander, P. (2008), S. 189f. Vgl. Früh, W. (2007), S. 188. Neben der Intercoder-Reliabilität weisen Früh und Krippendorff auf die Intracoder-Reliabilität hin. Da sie ein schwächeres Reliabilitätskriterium ist, wird sie nicht getestet. Siehe Früh, W. (2007), S. 188 und Krippendorff, K. (2004), S. 215. Vgl. Merten, K. (1995), S. 305; zu weiteren Koeffizienten der Intercoder-Reliabilität und ihren Vor- und Nachteilen siehe Früh, W. (2007), S. 194f.; Krippendorff, K. (2004), S. 244-250; Merten, K. (1995), S. 305-308. Vgl. Früh, W. (2007), S. 192f.; eine ähnliche Meinung vertritt Krippendorff, K. (2004), S. 241. Zu Vergleichswerten von 0,80 bis 0,97 der Intercoder-Reliabilität einer ähnlichen Untersuchung siehe Short, J. C. et al. (2010), S. 338.

146 kann. Des Weiteren wurden Wörter ausgeschlossen, die temporäre Zustände beschreiben, da sie in der Regel keine Hinweise auf dauerhafte Persönlichkeitsmerkmale geben.738 Ebenfalls nicht aufgenommen wurden globale Bewertungen wie „gut“ oder „schlecht“, da sie sich auf einem höheren Aggregationsniveau als Persönlichkeitsmerkmale befinden und eine Folge dergleichen darstellen.739 Auch globale (Un-)Ähnlichkeitsurteile (z.B.: „anders“ oder „einzigartig“) wurden ausgeklammert, da sie eine Bewertung über die Summe sämtlicher Persönlichkeitsmerkmale relativ zu einer unbekannten Referenz darstellen. Die Persönlichkeitsmerkmale an sich beschreiben, „how we differ from another, and the sum of these differences defines our uniqueness“.740 Der Schluss von der häufigen Bekundung der Einzigartigkeit im Leitbild einer Hochschule auf die Einzigartigkeit ihrer Persönlichkeit ist damit zirkulär und unzulässig. Als Ergebnis des ersten Schritts wurden 305 Synonyme in der Dimension „Attraktivität“, 369 in „Verlässlichkeit“, 582 in „Innovativität“, 466 in „Stabilität“ und 430 in „Natürlichkeit“ gefunden (siehe Tabelle 3). Zur Steigerung der Reliabilität wurden diese fünf Wörterlisten anschließend von zwei Personen unabhängig voneinander codiert. Beide, einer männlich und die andere weiblich, besitzen einen akademischen Grad in der Betriebswirtschaftslehre, sind mit der Thematik der Markenpersönlichkeit und dem deutschen Markenpersönlichkeitsinventar vertraut und sprechen Deutsch als Muttersprache. Gleichzeitig befinden sie sich in keinem Abhängigkeitsverhältnis zum Ersteller der ursprünglichen Synonymlisten. Andernfalls würde die Tendenz beider, sich dem ursprünglichen Vorschlag anzuschließen, gefördert werden. Bei jedem Wort hatten sie die Entscheidung, das Wort in der Kategorie zu belassen oder es zu entfernen.741 Diskussionen oder Absprachen zwischen den Codierern wurden untersagt. Denn Reproduzierbarkeit und Objektivität der Ergebnisse können nicht auf Basis von Kompromissen gewährleistet werden.742 Nach Abschluss dieser Codierphase wurden nur die Wörter im Diktionär belassen, die von beiden Codierern als persönlichkeitsbeschreibend für die jeweilige Dimension des Inventars erachtet wurden.743 Als Ergebnis wurden mit hohen Werten der Intercoder-Reliabilität nach Holisti (siehe Tabelle 3) in den einzelnen Dimensionen 255 (11,9%) der ursprünglichen Synonyme entfernt. Bei der Ermittlung des Überschneidungskoeffizienten nach Holisti ist zu 738

Vgl. Cattell, R. B. (1979), S. 29. Vgl. Mäder, R. (2005), S. 54. Johnson, J. A. (1997), S. 87. 741 Ein ähnliches Vorgehen wählen Short, J. C. et al. (2010), S. 332 und Opoku, R. A. (2006), S. 38. 742 Diese Meinung vertreten auch Früh, W. (2007), S.189 und Krippendorff, K. (2004), S. 217; siehe exemplarisch zu Diskussionen als Bestandteil des Codierungsprozesses Short, J. C. et al. (2010), S. 334 und Opoku, R. A. (2006), S. 37. 743 Vgl. Opoku, R. A. et al. (2007), S. 366. 739 740

147 beachten, dass sowohl eine übereinstimmende Entscheidung der Codierer, ein Wort in einer Dimension zu belassen, als auch die übereinstimmende Eliminierung eines Wortes aus der jeweiligen Kategorie die Intercoder-Reliabilität erhöht.744

Kategorien des Diktionärs Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Wortanzahl vor Codierung

Attraktivität Verlässlichkeit 305

369

582

466

430

Wortanzahl nach Codierung

277

322

501

412

385

28

47

81

54

45

95%

91%

89%

92%

94%

Anzahl eliminierter Wörter Intercoder-Reliabilität nach Holisti

Tabelle 3: Codierergebnis und Intercoder-Reliabilität nach Holisti – deduktive Diktionärsbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Im zweiten Schritt der Diktionärsbildung wurden in einem induktiven Vorgehen die in den Hochschulleitbildern am häufigsten vorkommenden Wörter identifiziert. Zu diesem Zweck wurde mit der Inhaltsanalysesoftware eine Rangfolge der am meisten verwendeten Wörter erstellt. Für diejenigen, die mehr als achtmal verwendet wurden, wurde überprüft, ob sie auf die Markenpersönlichkeit schließen lassen. Anschließend wurden für die Markenpersönlichkeit aussagekräftige Wörter den Dimensionen des Inventars zugeordnet.745 Die entstandenen Wörterlisten für die Dimensionen wurden wie in Schritt eins von beiden Codierern überprüft. Mit einer hohen Intercoder-Reliabilität nach Holisti (siehe Tabelle 4) wurden 29 Wörter für „Attraktivität“, 122 für „Verlässlichkeit“, 115 für „Innovativität“, 35 für „Stabilität“ und 24 für „Natürlichkeit“ codiert. Kategorien des Diktionärs Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Wortanzahl vor Codierung


135

124

37

25

Wortanzahl nach Codierung

29

122

115

35

24

1

13

9

2

1

97%

92%

93%

96%

97%

Anzahl eliminierter Wörter Intercoder-Reliabilität nach Holisti

Tabelle 4: Codierergebnis und Intercoder-Reliabilität nach Holisti – induktive Diktionärsbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

744 745

Vgl. Merten, K. (1995), S. 305. Ein ähnliches Vorgehen wählen Short, J. C. et al. (2010), S. 332.

148 Indem der deduktive Ansatz in Schritt eins durch den induktiven ergänzt wurde, konnte die Lücke zwischen dem allgemeingültigen Messinstrument und den spezifischen Merkmalen der Textart im konkreten Anwendungsfall geschlossen werden. So spiegeln die induktiv identifizierten Wörter die Besonderheiten des Wortschatzes wider, der für Hochschulleitbilder verwendet wird. Sie wären mit einem rein deduktiven Ansatz nicht erfasst worden. Diese Spezifika spielen insbesondere bei der Messung der Markenpersönlichkeit eine entscheidende Rolle, denn gerade sie drücken die Besonderheit der Persönlichkeit aus, die Aufschluss über den Differenzierungsgrad gibt. Deshalb ist Short et al. zuzustimmen, die die Bedeutung der Kombination von deduktivem und induktivem Ansatz unterstreichen.746 Der dritte Schritt der Wörterlistengenerierung zielte darauf ab, das bisherige Diktionär zu testen und die Schwäche der CUI, die kontextabhängige Bedeutung von Wörtern zuweilen nicht korrekt zu erfassen, einzugrenzen.747 Dazu wurden die in den Schritten eins und zwei erstellten Wörterlisten auf eine Stichprobe von 50 Leitbildern mithilfe von MAXQDA angewandt. Anschließend wurden sämtliche Codierentscheidungen anhand der Validierungsdatei nachvollzogen und hinterfragt.748 Wegen kontextspezifischer Bedeutung falsch codierte Wörter wurden als aus dem Diktionär zu löschen markiert. Den Wörterlisten hinzuzufügende Wörter wurden mit einem Hinweis versehen, welcher Dimension sie zuzuordnen sind. Die Leitbilder mit den gekennzeichneten Korrekturvorschlägen wurden nun von den beiden Codierern überprüft. Nur Korrekturen, denen sie einstimmig zustimmten, wurden vollzogen. Die Intercoder-Reliabilität betrug dabei 91 Prozent. 222 Wörter wurden zusätzlich aufgenommen und 99 der in den Schritten eins und zwei bestimmten Wörter eliminiert. Somit wurde das Diktionär um 123 Wörter erweitert. Das in drei Schritten erstellte Diktionär enthält 2.345 Wörter, die sich wie in Tabelle 5 dargestellt auf die Kategorien des Diktionärs verteilen. Kategorien des Diktionärs Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Wortanzahl


487

654

446

423

Verteilung

14%

21%

28%

19 %

18%

Tabelle 5: Verteilung der Wortanzahl auf die Kategorien des Diktionärs (Quelle: Eigene Darstellung)

746

747 748

Vgl. Short, J. C. et al. (2010), S. 328. Zur Überwindung der häufig vorhandenen Lücke zwischen Theorie und Anwendungsfall im Allgemeinen siehe Van de Ven, A. H./Johnson, P. E. (2006), S. 803 u. 810. Vgl. Früh, W. (2007), S. 288 u. 293; Morris, R. (1994), S. 925f. Zu einer exemplarischen Probecodierung siehe Früh, W. (2007), S. 163-168.

149 Die Wörterlisten für die einzelnen Dimensionen sind Tabelle 15 in Anhang 1 zu entnehmen. Dabei sind die durch den deduktiven bzw. induktiven Ansatz generierten Wörter separat ausgewiesen. So kann der deduktiv gewonnene Teil des Diktionärs zur Messung der Markenpersönlichkeit in einem anderen Kontext verwendet werden. Schritt eins legte damit die Basis für Anschlussuntersuchungen, die durch die Schritte zwei und drei an den spezifischen Untersuchungskontext anzupassen sind. Bei der Datenerhebung sucht die Inhaltsanalysesoftware die Leitbilder nach den Wörtern des entwickelten Diktionärs ab und dokumentiert deren Häufigkeit. Diese weist sie differenziert nach Leitbild und Markenpersönlichkeitsdimension in einer Kreuztabelle aus. Der unten stehenden Kreuztabelle ist das Ergebnis der Inhaltsanalyse zu entnehmen. Wegen der großen Anzahl der Untersuchungseinheiten enthält die Tabelle nur einen Auszug des Inhaltsanalyseergebnisses. Das vollständige Ergebnis enthält Tabelle 16 in Anhang 2. Für jede Hochschule ist die Anzahl der Wörter im Leitbild ausgewiesen

und

die

inhaltsanalytisch

codierten

Worthäufigkeiten

sind

je

Markenpersönlichkeitsdimension dargestellt. Des Weiteren sind die Summen der codierten Wörter über sämtliche Dimensionen je Einrichtung (Zeilensummen) und die Summen aller codierten Wörter je Dimension (Spaltensummen) abgebildet. Die Hochschulen sind nach der Wörteranzahl ihrer Leitbilder sortiert und mit einer laufenden Nummer versehen. Die Aufbereitung der Daten durch die Kreuztabellierung ist Inhalt des folgenden Kapitels.

Dimensionen der Markenpersönlichkeit

Hochschule

Wörter im Leitbild

Innovativität

Stabilität

1

Kath. Hochschule f ür Sozialwesen Berlin

4.326

12

149

102

48

48

359

2

Technische Universität Berlin

2.192

12

91

101

60

46

310

3

Fachhochschule Schwäbisch Hall

2.066

20

82

114

58

10

284

…

…

…

…

…

…

…

257 Hochschule Ansbach

137

0

13

10

4

5

32

Hochschule AmbergWeiden

118

3

9

10

4

5

31

… …

258

Technische Universität 259 Hamburg-Harburg Summe

Attraktivität Verlässlichkeit

Natürlichkeit Summe

98

1

7

9

4

4

25

139.956

1.504

5.792

6.172

3.155

2.832

19.455

Tabelle 6: Codierte Wörter je Hochschule und Markenpersönlichkeitsdimension (Quelle: Eigene Darstellung)

150

4.5

Kreuztabellierung

Um die erhobenen Daten einer ersten Interpretation zugänglich und für die Korrespondenzanalyse auswertbar zu machen, werden zunächst die Zeilen- und Spaltenprofile berechnet und normiert (Kapitel 4.5.1). Darauf aufbauend werden in Kapitel 4.5.2 die Markenpersönlichkeitsprofile ausgewählter Hochschulen in einem Netzdiagramm veranschaulicht und diskutiert.

4.5.1 Ermittlung und Aufbereitung der Zeilen- und Spaltenprofile Entsprechend der großen Spannweite der Leitbildgrößen von 98 bis 4.326 Wörtern schwankt die Anzahl der codierten Wörter je Hochschule. So wurden den Markenpersönlichkeitsdimensionen im Fall der Katholischen Hochschule für Sozialwesen Berlin 359 Wörter zugewiesen, im Fall der Technischen Universität Hamburg-Harburg nur 25 (siehe Tabelle 6). Wie im Verlauf der Analyse noch näher erläutert wird, führen diese Schwankungen in den Randsummen der Tabelle zu Verzerrungen der Analyseergebnisse. So werden die Hochschulprofile bei der Korrespondenzanalyse mit ihren Randsummen gewichtet und fließen in Abhängigkeit ihrer Gewichtung unterschiedlich stark in die Berechnung des Durchschnittsprofils ein.749 Das Durchschnittsprofil ist ein bedeutender Bezugspunkt in der Korrespondenzanalyse, dessen korrekte Abbildung essentiell ist. Hochschulen mit einer geringen Gesamtanzahl codierter Wörter und damit einer niedrigen Zeilensumme in Tabelle 6 hätten

entsprechend

wenig

Einfluss

auf

das

Durchschnittsprofil

deutscher

Hochschulen. Das ist problematisch, weil jede Organisation den gleichen Beitrag an dem Durchschnittsprofil haben sollte. Um diese Verzerrung auszuschließen, werden die Ergebnisse der Inhaltsanalyse auf die maximale Zeilensumme von 359 normiert. Die Anzahl an Wörtern, die der Dimension „Attraktivität“ im Leitbild der Technischen Universität Hamburg-Harburg zugewiesen wurde, wird bspw. mit dem Faktor 14,36 multipliziert (359/25). Das Resultat veranschaulicht Tabelle 7. Sie stellt die Datenbasis für die Analysen in den Kapiteln 4.5 bis 4.8 dar.

749

Vgl. Blasius, J. (2001), S. 19f.

151


Hochschule

Wörter im Leitbild

Innovativität

Stabilität

1


4.326

12

149

102

48

48

359

2


2.192

14

105

117

69

53

359

3


2.066

25

104

144

73

13

359

…

…

…

…

…

…

…

… …




137

0

146

112

45

56

359


118

35

104

116

46

58

359

258


98

14

101

129

57

57

359

139.956

7.756

26.712

30.047

15.353

13.113

92.981

Tabelle 7: Normierte Anzahl codierter Wörter je Hochschule und Markenpersönlichkeitsdimension (Quelle: Eigene Darstellung)

In einem weiteren Schritt werden die prozentualen Häufigkeiten je Zeile berechnet.750 Den Zeilen von Tabelle 8 sind nun die Markenpersönlichkeitsprofile je Hochschule zu entnehmen. Die Markenpersönlichkeitsprofile aller 259 Hochschulen enthält Tabelle 17 in Anhang 3.

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule


Innovativität

Stabilität

0,415

0,284

0,134

0,134

1

0,294

0,326

0,194

0,148

1

0,070

0,289

0,401

0,204

0,035

1

…

…

…

…

…

…

0,406

0,313

0,125

0,156

1

1


0,033

2


0,039

3


… …



0,000

258


0,097

0,290

0,323

0,129

0,161

1

259

Technische Universität Hamburg-Harburg

0,040

0,280

0,360

0,160

0,160

1

Durchschnitt

0,083

0,287

0,323

0,165

0,142

-

Tabelle 8: Markenpersönlichkeitsprofile je Hochschule (Zeilenprofile) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die

prozentualen

Häufigkeiten

der

Spaltensummen

stellen

das

Durch-

schnittsmarkenprofil deutscher Hochschulen dar. Die am stärksten ausgeprägte Dimensionen ist mit 0,323 „Innovativität“, gefolgt von „Verlässlichkeit“ mit 0,287. „Inno750

Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 9; Greenacre, M. J. (1994), S. 9.

152 vativität“ als dominierende Positionierung von Hochschulen ist plausibel. So fallen unter diese Dimension die Markenpersönlichkeitsfacetten „Dynamik“ und „Kreativität“, die zentrale Merkmale der Forschung und Entwicklung sind. Wie in Kapitel 2.1.2 verdeutlicht ist die Forschung eine Hauptaufgabe der Hochschule. Die Dominanz dieser Positionierungsdimension war daher zu erwarten. Das gleiche gilt für „Verlässlichkeit“. Sie steht für die Markenpersönlichkeitsfacetten „Kompetenz“ und „Integrität“, die tragende Säulen für sämtliche Aufgaben der Hochschule sind. So erfordern nicht nur die Hauptaufgaben Lehre, Studium, Weiterbildung und Forschung ein hohes Maß an Kompetenz und Integrität, sie stellen auch für Nebenaufgaben wie Gutachter- und Beratungstätigkeiten oder der Förderung des Wissenstransfers zentrale Erfolgsfaktoren dar. Am wenigsten ausgeprägt ist die Dimension „Attraktivität“ mit 0,083. Dass ihre Facetten „Extravaganz“, „Ästhetik“ und „Erotik“ eine untergeordnete Rolle im SollImage einer Hochschule spielen, ist plausibel. „Stabilität“ und „Natürlichkeit“ nehmen mit 0,165 und 0,142 eine Mittelstellung in der Positionierung ein. Die weiteren Analysen werden zeigen, ob sich Exzellenzuniversitäten vermehrt über „Stabilität“ positionieren, da diese Dimension u.a. die Eigenschaften „erfolgreich“, „bekannt“ und „unschlagbar“ beinhaltet. „Natürlichkeit“ könnte für Einrichtungen mit einem Fokus auf Umweltschutz positionierungsrelevant sein.751 Analog zu den Zeilenprofilen werden die Spaltenprofile gebildet (siehe Tabelle 9).

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule


Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Durchschnitt

1


0,002

0,006

0,003

0,003

0,004

0,004

2


0,002

0,004

0,004

0,005

0,004

0,004

3


0,003

0,004

0,005

0,005

0,001

0,004

…

…

…

…

…

…


… …

0,000

0,005

0,004

0,003

0,004

0,004

258


0,004

0,004

0,004

0,003

0,004

0,004

259

Technische Universität Hamburg-Harburg

0,002

0,004

0,004

0,004

0,004

0,004

1

1

1

1

1

-

Summe

Tabelle 9: Profile der Markenpersönlichkeitsdimensionen (Spaltenprofile) (Quelle: Eigene Darstellung)

Das durchschnittliche Spaltenprofil gibt Aufschluss über den Beitrag der einzelnen Einrichtung zum durchschnittlichen Markenpersönlichkeitsprofil deutscher Hochschulen. 751

Zum Markenpersönlichkeitsinventar siehe Mäder, R. (2005), S. 115; zum Aufgabenspektrum von Hochschulen siehe Kapitel 2.1.2.

153 Wegen der Normierung, die zu Beginn des Kapitels thematisiert wurde, haben nun alle Einrichtungen den gleichen Beitrag von 0,4 Prozent (1/259). In der Korrespondenzanalyse werden die Elemente des durchschnittlichen Spalten- und Zeilenprofils als Massen bezeichnet. Die Massen der Spalten (Zeilen) ergeben das Durchschnittsprofil der Zeilen (Spalten). Durch die Massen werden die Zeilen- und Spaltenpunkte bei der Erstellung der Perceptual Map gewichtet. Die gewichteten Durchschnittsprofile der Zeilen und Spalten werden Centroide (Schwerpunkte) genannt. Sie werden im Korrespondenzraum übereinander angeordnet und bilden den Koordinatenursprung in der Perceptual Map.752 Liegt eine Einrichtung exakt im Koordinatenursprung, weist sie das durchschnittliche Markenpersönlichkeitsprofil deutscher Hochschulen auf. Nun wird deutlich, welche Bedeutung die Normierung auf eine für alle Hochschulen gleiche Anzahl an codierten Wörtern und damit die Angleichung der Massen in den Zeilen hat. Ohne diesen Schritt wären die Markenpersönlichkeitsprofile von Hochschulen mit vielen codierten Wörtern stärker in das Durchschnittsprofil eingeflossen als die mit einer geringen Anzahl an codierten Wörtern. Als Folge wären Einrichtungen mit einer großen Anzahl codierter Wörter dem Durchschnittsprofil tendenziell ähnlicher und würden sich weniger stark differenzieren. In der Perceptual Map lägen sie näher am Koordinatenursprung. Die Geometrie der Perceptual Map wäre verzerrt und letztlich hätte der textliche Umfang des Leitbildes einen indirekten Einfluss auf die ermittelte Differenzierung. Dies könnte gravierende Folgen für das Untersuchungsergebnis haben. Darauf sei an dieser Stelle auch deswegen hingewiesen, weil vergleichbare Untersuchungen, in denen ebenfalls inhaltsanalytisch erhobene Daten mit der Korrespondenzanalyse ausgewertet werden, die Homogenisierung der Massen unterlassen.753 Als Ursache ist zu vermuten, dass sich die Anwender der Korrespondenzanalyse der Spezifika der Datengrundlage nicht bewusst sind und sich am üblichen Vorgehen orientieren. So basiert die Korrespondenzanalyse üblicherweise auf Daten aus Umfragen und nicht auf inhaltsanalytisch erhobenen Daten. Die Zeilensummen entsprechen häufig der Anzahl an Umfrageteilnehmern, die eine bestimmte Frage beantwortet haben. Da jede Antwort und damit die Meinung jedes Umfrageteilnehmers mit dem gleichen Gewicht in die Analyse einfließen sollte, ist die Gewichtung über die Massen in diesem Fall sinnvoll.754 Jedes codierte Wort bei der inhaltsanalytischen Datengrundlage gleich zu gewichten verzerrt dagegen das angestrebte Analyse-

752 753 754

Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 11; Greenacre, M. J. (1994), S. 12. Vgl. Opoku, R. A. et al. (2008), S. 132f.; Opoku, R. A. et al. (2007), S. 367f. Zu einem Beispiel einer Korrespondenzanalyse basierend auf Daten einer Umfrage siehe Blasius, J. (2001), S. 14 u 19f.

154 ergebnis. Stattdessen ist jeder Hochschule der gleiche Einfluss in der Untersuchung zuzuschreiben.

4.5.2 Graphische Darstellung ausgewählter Markenpersönlichkeitsprofile Zur graphischen Veranschaulichung der Markenpersönlichkeitsprofile bietet sich ein Netzdiagramm mit den Markenpersönlichkeitsdimensionen als Achsen an. Die Netzdiagramme in Abbildung 26 stellen das Durchschnittsprofil deutscher Hochschulen sowie fünf Markenpersönlichkeitsprofile einzelner Einrichtungen dar. Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg

Karlsruher Institut für Technologie

Attraktivität

Attraktivität

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

Natürlichkeit

Stabilität

Verlässlichkeit

Innovativität

Natürlichkeit

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

Stabilität

Verlässlichkeit

Innovativität

Hochschule für Musik Detmold

Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Stuttgart

Attraktivität

Attraktivität

Natürlichkeit

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

Stabilität

Verlässlichkeit

Innovativität

Natürlichkeit

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

Stabilität

Verlässlichkeit

Innovativität

Universität Witten/Herdecke Attraktivität

Natürlichkeit

Stabilität

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

Verlässlichkeit

Markenpersönlichkeitsprof il der jeweiligen Hochschule Durchschnittsprof il

Innovativität

Abbildung 26: Markenpersönlichkeitsprofile ausgewählter Hochschulen (Quelle: Eigene Darstellung)

Hochschulen, deren Profil dem Durchschnittsprofil ähnelt, differenzieren sich kaum vom Wettbewerb, so zum Beispiel die Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg. Ihrem Leitbild ist zwar zu entnehmen, dass sie die älteste Hochschule Deutschlands ist. Dieses Alleinstellungsmerkmal stellt sie aber weder entschieden heraus noch erwähnt

155 sie, welchen Nutzen Stakeholder davon haben.755 Eine lange Tradition hat eine vertrauensbildende Funktion. Die Immatrikulation an einer tertiären Bildungseinrichtung ist eine bedeutende Weichenstellung für angehende Studierende. Sie werden sich nur dann für eine bestimmte Hochschule entscheiden, wenn sie von einer nachhaltig hohen Ausbildungsqualität ausgehen können. Selbst Jahre nach Abschluss des Studiums können Absolventen von der Reputation ihrer Alma Mater profitieren. Die mit einer langen Tradition verbundenen Nutzeneffekte sind hochrelevant für Hochschulstakeholder wie Studierende oder Forschungspartner und würden sich folglich zur Positionierung hervorragend eignen.756 Diese Positionierung würde zu einer herausragenden Stellung in der Markenpersönlichkeitsdimension „Verlässlichkeit“ führen. Des Weiteren gehört die Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg zu den neun Gewinnern in der Kategorie Zukunftskonzepte im Rahmen der Exzellenzinitiative.757 Sie positioniert sich allerdings ebenfalls nicht über Exzellenz oder Erfolg. Sie nutzt folglich Positionierungspotenziale nicht und sticht damit nicht aus dem Durchschnitt der Einrichtungen heraus. Das Karlsruher Institut für Technologie, ebenfalls ein Gewinner in der Kategorie Zukunftskonzepte im Rahmen der Exzellenzinitiative, nutzt Positionierungspotenziale konsequent und positioniert sich als Spitzenuniversität im globalen Maßstab.758 Dies schlägt sich in einer von „Stabilität“ geprägten Markenpersönlichkeit nieder (siehe Abbildung 26). Ebenfalls weit entfernt vom Durchschnittsprofil betonen die Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Stuttgart sowie die Hochschule für Musik Detmold „Attraktivität“. Dass sich Kunsthochschulen wesentlich stärker über „Ästhetik“ und „Extravaganz“ als Facetten der Dimension „Attraktivität“ positionieren, überrascht nicht. Auch wenn sie sich damit vom Großteil der deutschen Hochschulen abgrenzen, ist die Vorteilhaftigkeit der Positionierung zu bezweifeln, da sie sich nicht entschieden von Konkurrenten innerhalb der strategischen Gruppe der Kunsthochschulen differenzieren. So versteht es die Hochschule für Musik Detmold als einer ihrer Aufgaben, „konstruktive Beiträge zur musikalisch ästhetischen Bildung zu leisten“, womit sie sich in der Wahrnehmung ihrer Stakeholder jedoch nicht von anderen Musikhochschulen abheben dürfte.759 Eine

755

Vgl. im Internet: Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg (Hrsg.) (2010). Zu Tradition als relevantem Differenzierungskriterium für Hochschulen siehe Bulotaite, N. (2003), S. 449f. und Trout, J./Rivkin, S. (2003), S. 134. 757 Vgl. im Internet: Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2010) und Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2008), S. 98; zu den Kategorien der Exzellenzinitiative siehe Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2008), S. 12f. 758 Vgl. im Internet: Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2010) und Karlsruher Institut für Technologie (Hrsg.) (2009). 759 Im Internet: Hochschule für Musik Detmold (Hrsg.) (2003). 756

156 Positionierung ist stets unter Berücksichtigung der Zugehörigkeit zu einer strategischen Gruppe vorzunehmen. Von sämtlichen Einrichtungen und somit auch von jeglichen strategischen Gruppen differenziert sich die Universität Witten/Herdecke. Durch Kommunikation von Grundwerten wie Freiheit, Eigenverantwortlichkeit und Chancengleichheit stellt sie sich mit einer Markenpersönlichkeit mit besonders stark ausgeprägter „Natürlichkeit“ dar (siehe Abbildung 26).760 Die Dimensionen „Attraktivität“ und „Stabilität“ sind kaum ausgeprägt. Die Konzentration auf wenige Positionierungsdimensionen führt zu einer klaren Markenpositionierung. Dieser Abschnitt hat gezeigt, wie die Markenpersönlichkeitsprofile für sämtliche Einrichtungen berechnet wurden. Zudem veranschaulichte er ausgewählte Profile in einem Netzdiagramm und beurteilte sie hinsichtlich ihres Differenzierungsgrades. Das folgende Kapitel untersucht, ob es sich bei den ermittelten Markenpersönlichkeitsprofilen der Hochschulen um eine zufällige Erscheinung handelt oder ob den Profilen ein systematischer Zusammenhang zugrunde liegt.

4.6

Kontingenzanalyse

Mithilfe der Kontingenz- (Abhängigkeits-)analyse wird der Zusammenhang zwischen den untersuchten Hochschulen und ihrer Markenpersönlichkeit statistisch nachgewiesen und die Stärke der Assoziation quantifiziert. Das bekannteste Assoziationsmaß ist der Chi-Quadrat-Koeffizient, der auch als quadratische Kontingenz bezeichnet wird.761 Er basiert auf dem Vergleich der ermittelten Häufigkeitsverteilung in der Erhebungsgesamtheit mit der zu erwartenden Verteilung, die bei Unabhängigkeit von Hochschule und Markenpersönlichkeit zu erwarten wäre.762 Für die vorliegende Kreuztabelle hat er den hohen Wert von 18.963.763 Da er jedoch eine Funktion des Erhebungsumfangs

ist,

besitzt

er

eine

unzureichende

Aussagekraft

Untersuchung der großen Erhebungsgesamtheit von 259 Hochschulen.

764

für

die

Als vom

Erhebungsumfang unabhängige Assoziationsmaße sind in der Literatur mehrere Koeffizienten genannt, die in Tabelle 10 aufgeführt sind. Alle basieren auf der ChiQuadrat-Statistik.765 760 761 762 763 764 765

Vgl. im Internet: Universität Witten/Herdecke (Hrsg.) (2010). Vgl. Schira, J. (2009), S. 99; Backhaus, K. et al. (2008), S. 298. Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 598; Backhaus, K. et al. (2008), S. 306-308; Toutenburg, H./Heumann, C. (2008), S. 109 und Blasius, J. (2001), S. 25. Zur Berechnung des Chi-Quadrat-Koeffizienten siehe Schira, J. (2009), S. 99; Backhaus, K. et al. (2008), S. 307 und Fleiss, J. L. (1981), S. 58f. Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 309; Blasius, J. (2001), S. 26. Zu den Eigenschaften, Anwendungsempfehlungen und der Berechnung dieser Assoziationsmaße siehe Backhaus, K. et al. (2008), S. 309f. und Toutenburg, H./Heumann, C. (2008), S. 107-115.

157

Assoziationsmaße Phi-Koef f izient

0,452

Kontingenzkoef fizient

0,412

Korrigierter Kontingenzkoef f izient

0,460

Cramer`s V

0,226

Tabelle 10: Assoziationsmaße der Kontingenzanalyse (Quelle: Eigene Darstellung)

Besonders verbreitet im Kontext der Korrespondenzanalyse ist der Phi-Koeffizient. Nimmt er Werte über 0,2 an, weist er laut Bendixen auf einen signifikanten Zusammenhang hin.766 Der für die vorliegende Kreuztabelle berechnete Phi-Koeffizient von 0,452 liegt deutlich über diesem Grenzwert. Dies zeigt, dass ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Hochschulen und den ermittelten Markenpersönlichkeiten besteht. Diese Aussage unterstreichen die Werte der drei weiteren Abhängigkeitsmaße. Der Kontingenzkoeffizient nach Pearson nimmt nur Werte zwischen null und eins an. Je näher er an eins liegt, desto größer ist der Zusammenhang zwischen den analysierten Variablen. Bei einem Wert von null sind sie unabhängig voneinander.767 Allerdings ist sein Maximalwert abhängig von der Anzahl an Spalten und Zeilen der Kontingenztabelle. Deshalb wird der sogenannte korrigierte Kontingenzkoeffizient verwendet. Seine Obergrenze ist unabhängig von der Größe der Kontingenztabelle, womit sein Wert mit denen aus anderen Untersuchungen mit abweichender Zeilen- und Spaltenanzahl verglichen werden kann.768 Cramer`s V ist ein Assoziationsmaß, das ebenfalls unabhängig von dem Ausmaß der Kontingenztabelle ist.769 Auch sein Wert von 0,226 weist darauf hin, dass eine Hochschule und ihre Markenpersönlichkeit eine charakteristische Einheit bilden. Bisher wurden die Markenpersönlichkeitsprofile deutscher Hochschulen ermittelt, die Signifikanz des Zusammenhangs zwischen Profil und Institution nachgewiesen und der Differenzierungsgrad fünf ausgewählter Hochschulen beurteilt. In Kapitel 4.7 wird nun mithilfe der Korrespondenzanalyse die jeweilige Positionierung sämtlicher Einrichtungen dargestellt, um den Differenzierungsgrad der gesamten Hochschullandschaft beurteilen zu können.

766 767 768 769

Vgl. Bendixen, M. (2003), S. 7. Vgl. Schira, J. (2009), S. 99; Backhaus, K. et al. (2008), S. 310; Toutenburg, H./Heumann, C. (2008), S. 111. Vgl. Schira, J. (2009), S. 99-101; Toutenburg, H./Heumann, C. (2008), S. 115. Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 310; Toutenburg, H./Heumann, C. (2008), S. 114.

158

4.7

Korrespondenzanalyse

Die Darstellung der korrespondenzanalytischen Lösung erfolgt in mehreren Stufen. Zunächst werden ihre Charakteristika in Kapitel 4.7.1 verdeutlicht, um ein tragfähiges Fundament für die spätere Interpretation der Positionierungen zu schaffen. Im Anschluss wird in Abschnitt 4.7.2 die Anordnung der Spaltenpunkte im Korrespondenzraum erläutert. Die Spaltenpunkte sind die verdichteten Profile der Markenpersönlichkeitsdimensionen. Entsprechend ihrer räumlichen Anordnung werden die Markenpersönlichkeitsdimensionen den Achsen der Perceptual Map zugewiesen. Der Erklärungsgehalt des Positionierungsmodells wird dadurch deutlich erhöht. Abschnitt 4.7.3 analysiert die Positionierungen deutscher Hochschulen mit diesem Modell. Die Unterkapitel dieses Abschnitts repräsentieren verschiedene Analysepfade. Abschließend wird erläutert, wie Differenzierungspotenziale anhand der Analyseergebnisse zu identifizieren sind.

4.7.1 Charakteristika der korrespondenzanalytischen Lösung Das Ziel der Korrespondenzanalyse ist, die Positionierung sämtlicher Hochschulen möglichst leicht nachvollziehbar in einer Perceptual Map abzubilden.770 Zu diesem Zweck werden die Markenpersönlichkeitsprofile in dem fünfdimensionalen Positionierungsraum, der von den Dimensionen des Markenpersönlichkeitsinventars aufgespannt wird, zu Profilpunkten verdichtet und auf eine gemeinsame Ebene projiziert.771 Durch diese Komplexitätsreduktion lassen sich die Positionen der Hochschulen zweidimensional abbilden und ihre Distanzen zueinander beurteilen.772 Die Abstände sind ein Maß für die Differenzierung. Den Differenzierungsgrad graphisch darzustellen und dadurch einer Beurteilung zugänglich zu machen, ist laut Higgs die Hauptfunktion der Korrespondenzanalyse.773 Eine zentrale Größe der Korrespondenzanalyse ist die totale Inertia. Sie wird auch als Gesamtträgheitsmoment, Gesamtträgheit oder auch einfach als Trägheit oder Inertia bezeichnet.774 Sie ist eng verwandt mit den Assoziationsmaßen, die im Rahmen der Kontingenzanalyse erläutert wurden. Sie basiert auch auf der Chi-Quadrat-Statistik und ist ebenfalls fallzahlunabhängig. Jedoch wird mit ihr nicht der Zusammenhang zwischen zwei Variablen ermittelt, sondern die Streuung in den Daten. Je höher die Inertia, desto stärker streuen die Markenpersönlichkeitsprofile um den Centroid im Korrespondenzraum. Die Inertia zeigt damit den Differenzierungsgrad sämtlicher 770

Vgl. Greenacre, M. J. (1994), S. 3. Das Vorgehen beschreiben detailliert Backhaus, K. et al. (2009), S. 2-27; Blasius, J. (2001), S. 13-81 und Greenacre, M. J. (1994), S. 8-22. 772 Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 2. 773 Vgl. Higgs, N. T. (1991), S. 183. 774 Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 13; Blasius, J. (2001), S. 26f. 771

159 Hochschulprofile auf. Bei einer Inertia von null lägen alle Profilpunkte im Centroid und wären identisch mit dem Durchschnittsprofil deutscher Hochschulen. Das hieße, dass sich

keine

Hochschule

durch

ihr

Markenprofil

von

anderen

Einrichtungen

unterscheidet.775 Die Inertia ist auch eine Maßzahl für den Informationsgehalt der Analyse. Erst wenn die Inertia eine gewisse Größe annimmt, lassen sich durch die Korrespondenzanalyse Strukturen aufdecken. Eine Korrespondenzanalyse mit einer Inertia von null würde nur eine Feststellung erlauben: dass keine Differenzierung vorliegt. Diese Erkenntnis ließe sich jedoch weniger aufwändig durch eine Kreuztabellierung gewinnen. Der Mehrwert einer Korrespondenzanalyse entsteht damit erst ab einer gewissen Höhe der Inertia.776 Die totale Inertia und weitere zentrale Kennzahlen der Korrespondenzanalyse finden sich in Tabelle 11.

Trägheit Dimension

Anteil der Trägheit bedingen

kumuliert

1

0,095

0,464

0,464

2

0,051

0,249

0,713

3

0,033

0,164

0,877

4

0,025

0,123

1,000

Summe

0,204

1

1

Tabelle 11: Zentrale Kennzahlen der Korrespondenzanalyse (Quelle. Eigene Darstellung)

Die totale Inertia beträgt 0,204. Somit weist die Analyse einen ausreichend hohen Informationsgehalt auf, um Strukturen in den Daten aufdecken zu können. Gleichzeitig wird jedoch auch deutlich, dass die Streuung der Daten und damit der Differenzierungsgrad relativ gering ist.777 Es ist davon auszugehen, dass die Positionen der Mehrzahl der Hochschulen in der Perceptual Map nahe am Durchschnittsprofil liegen und nur wenige in den Randbereichen des Diagramms. In Tabelle 11 ist ausgewiesen, wie sich die Gesamtträgheit auf die Dimensionen des Korrespondenzraums verteilt. Mit 0,095 entfällt der größte so genannte Eigenwertanteil auf die erste Dimension. Er ist ein Maß für die Wichtigkeit der Dimension.778 Die Dimensionen zwei, drei und vier haben Eigenwertanteile von 0,051, 0,033 und 0,025. Die erste Dimension 775 776 777

778

Den Zusammenhang zwischen der Inertia und der Streuung der Profilpunkte um den Centroid des Korrespondenzraums veranschaulicht Greenacre, M. J. (1994), S. 12f. Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 603; Backhaus, K. et al. (2009), S. 13; Greenacre, M. J. (1994), S. 5 u. 17. Ein Grenzwert für die totale Inertia ist nicht definiert. Zum Wertbereich der totalen Inertia siehe Backhaus, K. et al. (2009), S. 14; zu Vergleichswerten der totalen Inertia zwischen 0,058 und 0,368 siehe Ferreira, M. et al. (2008), S. 747; Opoku, R. A. et al. (2007), S. 367; Bendixen, M. (2003), S. 7 und Chiang, I.-P. et al. (2008), S. 608. Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 18f.

160 erklärt folglich 46,4 Prozent (0,095/0,204) und die zweite 24,9 Prozent (0,051/0,204) der gesamten Trägheit. Da die ersten zwei Dimensionen bereits 71,3 Prozent der totalen Inertia repräsentieren, ist eine zweidimensionale Lösung und somit die Abbildung der Positionierungen in einer Ebene möglich. Eine zweidimensionale Lösung ist ausreichend, sofern sie mindestens 70 Prozent der Inertia erklärt und keine weitere Dimension mehr als 20 Prozent der Trägheit aufnimmt.779 Die grundlegende Aufgabe der Korrespondenzanalyse, einen möglichst großen Anteil der Streuung in einem möglichst niedrigdimensionalen Raum abzubilden, ist somit erfolgreich gelöst. 780 Nachdem die Eckdaten der korrespondenzanalytischen Lösung verdeutlicht wurden, wird nun in Kapitel 4.7.2 die Konfiguration der Spaltenpunkte (Punkte der Spaltenprofile) und anschließend in Kapitel 4.7.3 die der Zeilenpunkte (Punkte der Zeilenprofile) erläutert.

4.7.2 Konfiguration der Markenpersönlichkeitsdimensionen im Korrespondenzraum Tabelle 12 enthält die Konfiguration der Spaltenpunkte. In der vorliegenden Untersuchung entsprechen die Spaltenpunkte den Profilpunkten der Markenpersönlichkeitsdimensionen.

Masse

Wert in Dimension

Trägheit Beitrag des Punktes Beitrag der Dimensionen an der Trägheit der an der Trägheit des Punktes Dimensionen

1

2

1

2

1

2

Attraktivität

0,083

1,788

-0,138

0,084

0,866

0,007

0,981

0,004

0,985

Verlässlichkeit

0,287

-0,349

-0,108

0,026

0,114

0,015

0,400

0,028

0,428

Innovativität

0,323

-0,105

0,327

0,023

0,012

0,153

0,048

0,338

0,386

Stabilität

0,165

0,023

0,489

0,031

0,000

0,175

0,001

0,289

0,290

Natürlichkeit

0,142

-0,132

-1,020

0,040

0,008

0,650

0,019

0,836

0,855

1

-

-

0,204

1

1

-

-

-

Summe

gesamt

Tabelle 12: Konfiguration der Spaltenpunkte (Quelle: Eigene Darstellung)

In der ersten Spalte sind die Massen der fünf Dimensionen des Markenpersönlichkeitsinventars und damit das durchschnittliche Markenpersönlichkeitsprofil deutscher Hochschulen aufgeführt. Den folgenden zwei Spalten sind die Koordinaten der Spaltenpunkte auf der Perceptual Map für die Dimensionen eins und zwei dieses 779 780

Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 603; Higgs, N. T. (1991), S. 186. Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 603; Backhaus, K. et al. (2009), S. 14; Greenacre, M. J. (1994), S. 16f. Für ein Beispiel mit einer vierdimensionalen und damit schwer zu interpretierenden Lösung siehe Giegler, H./Klein, H. (1994), S. 288-300.

161 Positionierungsmodells zu entnehmen. In der Spalte „Trägheit“ sind die Anteile der Trägheit,

die

auf

die

einzelnen

Markenpersönlichkeitsdimensionen

entfallen,

ausgewiesen. Der mit Abstand größte Anteil entfällt auf „Attraktivität“. Sie dominiert die erste Dimension der Perceptual Map klar. Mit 86,6 Prozent liefert sie den weitaus größten Anteil der Trägheit in der ersten Dimension des Positionierungsmodells (Spalte „Beitrag des Punktes an der Trägheit der Dimensionen“). Die zweite Dimension wird von „Natürlichkeit“ geprägt, wenn auch weniger dominant. Sie trägt 65,0 Prozent zur Inertia der zweiten Dimension bei. Die letzten drei Spalten geben an, welcher Anteil der Gesamtträgheit eines Profilpunktes durch die zwei einzelnen Dimensionen der Perceptual Map und insgesamt erklärt wird.781 Die Trägheit von „Attraktivität“ wird von der zweidimensionalen Lösung mit 98,5 Prozent fast vollständig abgebildet, die von „Natürlichkeit“ mit 85,5 Prozent ebenfalls zu einem hohen Anteil. Auch wenn dies für die restlichen Spaltenpunkte nicht gilt, wird dennoch ein akzeptabler Anteil ihres Informationsgehalts dargestellt.782 Die Perceptual Map (symmetrische Normalisierung) in Abbildung 27 spiegelt den hohen Beitrag von „Attraktivität“ und „Natürlichkeit“ an der Gesamtträgheit wider. Am rechten Rand der Perceptual Map, weit entfernt vom Koordinatenursprung

und

den

übrigen

Spaltenpunkten,

liegt

der

Profilpunkt

„Attraktivität“. Er hat die Koordinaten 1,788/-0,138 (siehe Tabelle 12). Ihm gegenüber befindet sich am linken Rand des Diagramms „Verlässlichkeit“ mit den Koordinaten -0,349 und -0,108. Offensichtlich positionieren sich Hochschulen nur in seltenen Fällen gleichzeitig über „Attraktivität“ und „Verlässlichkeit“. Da sie in der zweiten Dimension nahe beieinander liegen und in der ersten Dimension Gegenpaare darstellen, repräsentieren „Attraktivität“ und „Verlässlichkeit“ sehr gut das Spektrum an Markenpersönlichkeiten auf der X-Achse des Diagramms. Die beiden Markenpersönlichkeitsdimensionen können somit der X-Achse zugewiesen werden.783 Bei Betrachtung der Koordinaten in der zweiten Dimension in Tabelle 12 wird ersichtlich, dass „Natürlichkeit“ mit -1,020 und „Stabilität“ mit 0,489 das Spektrum an Markenpersönlichkeiten auf der Y-Achse repräsentieren. Sie befinden sich am unteren bzw. oberen Rand der Perceptual Map. Allerdings liegt „Innovativität“ ebenfalls nahe am oberen Rand und dicht bei „Stabilität“. Die Y-Achse steht somit am oberen Ende

781 782

783

Eine Erklärung der Spalten gibt Bühl, A. (2010), S. 842f. Hair et al. und Giegler weisen darauf hin, dass insbesondere bei der Interpretation von Profilpunkten, die zu weniger als 50 Prozent von den zwei Dimensionen der Perceptual Map erklärt werden, dieses Informationsdefizit zu berücksichtigen ist. Die Autoren integrieren jedoch auch solche Profilpunkte in ihre Analyse. Siehe dazu Hair, J. F. et al. (2010), S. 620f. und Giegler, H./Klein, H. (1994), S. 289 u. 296f. Das Zuweisen von Markenpersönlichkeitseigenschaften auf die X- bzw. Y-Achse der Perceptual Map ist eine Voraussetzung für die Beurteilung der dominierenden Markenpersönlichkeit einer Hochschule in einer späteren Phase der Analyse. Siehe dazu Whitlark, D. B./Smith, S. M. (2001), S. 24 und Greenacre, M. J. (1994), S. 21.

162 ihrer Skala zusätzlich für „Innovativität“. Deutsche Hochschulen positionieren sich demnach häufig gleichzeitig über „Innovativität“ und „Stabilität“. Jedoch weisen sie bei einer solchen Positionierung selten Markenpersönlichkeitsmerkmale von „Natürlichkeit“ auf. Verlässlichkeit

Attraktivität

0,5

Stabilität und Innovativität

1,0

Stabilität Innovativität

Dimension 2

0,0

Verlässlichkeit

Attraktivität

-0,5

Natürlichkeit

Natürlichkeit

-1,0

-1,5 -0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

Dimension 1

Abbildung 27: Perceptual Map der Markenpersönlichkeitsdimensionen (Quelle: Eigene Darstellung)

Auf den ersten Blick erscheint eine gleichzeitige Positionierung über „Stabilität“ und „Innovativität“ widersprüchlich, weil „Innovativität“ im Gegensatz zu „Stabilität“ mit Wandel assoziiert wird. Bei Betrachtung der Attribute der Markenpersönlichkeitsdimensionen wird allerdings ersichtlich, dass „Innovativität“ mit Merkmalen wie „einfallsreich“, „dynamisch“, oder „zeitgemäß“ für den Wandel im Sinne einer Erneuerung steht und sich „Stabilität“ mit Eigenschaften wie „unschlagbar“, „erfolgreich“ oder „bekannt“ auf den Erfolg einer Einrichtung bezieht. Da die Fähigkeit einer Hochschule, Wandel im Sinne von Erneuerung und Fortschritt zu fördern, entscheidend zu ihrem Erfolg und Fortbestehen beiträgt, ist eine gleichzeitige Positionierung über „Innovativität“ und „Stabilität“ naheliegend.

163 Nachdem die Konfiguration der Markenpersönlichkeitsdimensionen Positionierungsmuster klar aufgezeigt hat und die Markenpersönlichkeitsdimensionen den Achsen der Perceptual Map zugewiesen werden konnten, werden nun, unter Berücksichtigung dieser Informationen, die Positionierungen deutscher Hochschulen analysiert.

4.7.3 Positionierungen deutscher Hochschulen In den folgenden Kapiteln werden die Positionierungen deutscher Hochschulen aus verschiedenen Perspektiven untersucht. Die Untersuchung des Gesamtbildes im nächsten Kapitel schafft die Basis für die Analysen mit einem Fokus auf bestimmte Positionierungsbereiche bzw. Positionierungsgruppen in den Abschnitten 4.7.3.2 bis 4.7.3.4. Im Mittelpunkt der Analysen steht die Beurteilung des Differenzierungsgrades. Die Identifikation bisher nicht genutzter Differenzierungspotenziale schließt das Kapitel ab. 4.7.3.1 Analyse des Gesamtbildes der Positionierungen Die Konfiguration der Zeilenpunkte im Korrespondenzraum und damit die jeweilige Positionierung deutscher Hochschulen ist Tabelle 13 zu entnehmen. Sie stellt einen Auszug aus der vollständigen Übersicht über die Zeilenpunkte dar, die Tabelle 18 in Anhang 4 zu entnehmen ist. Masse

Wert in Dimension


1

2

1

2

1

2

gesamt

0,004

-0,421

-0,122

0,000

0,002

0,000

0,558

0,035

0,593

Ruprecht-Karls90 Universität Heidelberg

0,004

-0,329

-0,135

0,000

0,001

0,000

0,387

0,048

0,435

Hochschule f ür Musik 117 und Darstellende Kunst Stuttgart

0,004

1,756

-0,634

0,004

0,039

0,007

0,833

0,080

0,913

Hochschule 1


201

Hochschule f ür Musik Detmold

0,004

1,581

-0,740

0,003

0,031

0,009

0,848

0,136

0,984

222

Universität Witten/ Herdecke

0,004

-0,417

-1,701

0,003

0,002

0,050

0,068

0,831

0,899

230

Karlsruher Institut f ür Technologie

0,004

-0,094

0,989

0,002

0,000

0,017

0,005

0,425

0,430

0,004

-0,272

-0,012

0,000

0,001

0,000

0,749

0,001

0,750

1

-

-

0,204

1

1

-

-

-


Tabelle 13: Konfiguration der Zeilenpunkte (Quelle: Eigene Darstellung)

In Tabelle 13 sind die Einrichtungen mit dem kürzesten und längsten Leitbild aufgeführt. Zusätzlich greift sie die in Abbildung 26 dargestellten und detailliert analysierten Hochschulprofile auf. Die Spalten haben die gleiche Bedeutung wie die

164 der Übersicht über die Spaltenpunkte (siehe Tabelle 12).784 Durch die Normierung der Anzahl codierter Wörter je Leitbild haben alle Zeilenpunkte die gleiche Masse. Wegen der hohen Anzahl von 259 Hochschulprofilen hat jedes einzelne einen sehr geringen Anteil an der Gesamtträgheit, wie den Spalten „Trägheit“ und „Beitrag des Punktes an der Trägheit der Dimensionen“ zu entnehmen ist. Anders als bei den Spaltenpunkten wird somit keine Dimension des Korrespondenzraums von nur einem Profilpunkt dominiert. Ebenso wie bei einigen der Spaltenpunkte wird die Streuung etlicher Zeilenpunkte nur zu einem niedrigen Prozentsatz von der zweidimensionalen Lösung erklärt. So bildet die Perceptual Map in ihren zwei Dimensionen 43,5 Prozent der Differenzierung der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg und 43,0 Prozent des Karlsruher Instituts für Technologie ab. Dieses Informationsdefizit wird bei der Ergebnisinterpretation berücksichtigt.785 Die Perceptual Map in Abbildung 28 stellt die Positionierungen aller 259 Hochschulen der Erhebungsgesamtheit dar. Jeder Punkt in der Perceptual Map markiert die Positionierung einer Hochschule. Die Nummern stehen für die jeweilige Hochschule. Zum Zwecke einer besseren Übersichtlichkeit wurde auf eine Nummerierung sich überlappender Hochschulpositionen verzichtet. Über Tabelle 13 und ihre vollständige Darstellung in Anhang 4 (Tabelle 18) kann den Punkten im Diagramm die betreffende Hochschule zugeordnet werden. Besonders markant ist die Ballung von Profilpunkten um den Koordinatenursprung. Auf die geringe Distanz vieler Hochschulen zum Centroid hat bereits die totale Inertia von 0,204 hingewiesen. Dies zeigt, dass sich ein Großteil der Marktteilnehmer mit einer Markenpersönlichkeit positioniert, die der des Durchschnitts ähnelt.786 Dadurch unterscheidet sich ein großer Anteil deutscher Hochschulen nur gering sowohl vom Durchschnittsprofil als auch von dem anderer Einrichtungen. Dass sich zahlreiche Punkte in der Abbildung überlappen und schwer zu erkennen sind, veranschaulicht die negativen Konsequenzen aus einem niedrigen Differenzierungsgrad. So verschwinden diese Hochschulen in der Masse an Institutionen aus der Wahrnehmung potenzieller und bestehender Stakeholder.

784 785 786

Eine Erklärung der Spalten gibt Bühl, A. (2010), S. 842f. Vgl. Hair, J. F. et al. (2010), S. 620f. und Giegler, H./Klein, H. (1994), S. 289 u. 296f. Zu diesem Zusammenhang siehe Blasius, J. (2001), S. 29.

165

Verlässlichkeit

Attraktivität

206 103 230

97 1,0

134 211 224

184 78 0,5

3 7 163

95

149 131

255 188

41

102 146 139 50

136

235 216

233

Dimension 2

0,0

-0,5

118 114

32

249 218

199

14

49

192

219 237

209 187

90

225 36 194

94

11 112 189

217 115

133 243

-1,0

227

82

52

106 202 99 257 116

198 204

66

128

77 33 169 247


1,5

137 108

168

183

147

171 181

117 201

177

44

75 130

236

166

Natürlichkeit

214 -1,5

252

222

-2,0 -1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Dimension 1

Abbildung 28: Perceptual Map deutscher Hochschulprofile (Quelle: Eigene Darstellung)

Nur vereinzelt positionieren sich Hochschulen in den Randlagen der Perceptual Map. Auffällig ist die relativ starke Streuung in Richtung der positiven Werte auf der X-Achse. Bei der Erläuterung der Konfiguration der Spaltenpunkte wurde aufgezeigt, dass positive Werte auf der X-Achse für „Attraktivität“ stehen. Gleichzeitig trägt diese Markenpersönlichkeitsdimension mit 86,6 Prozent zu einem sehr großen Anteil zur Trägheit in der ersten Dimension des Korrespondenzraums bei. Diesen Sachverhalt spiegeln die Positionen etlicher Hochschulen weit rechts des Koordinatenursprungs wider. Sie unterscheiden sich somit vom Durchschnittsprofil. Eine weitere Streuungsrichtung ist auf der Y-Achse festzustellen, wenn auch weniger stark ausgeprägt als auf der X-Achse. Mit 65,0 Prozent Anteil an der Trägheit in der zweiten Dimension (siehe Tabelle 13) tragen Positionierungen über „Natürlichkeit“ primär zu dieser Streuung bei. Zusätzlich weisen einige Institutionen eine vergleichsweise hohe Entfernung vom Durchschnittsprofil in Richtung positiver Werte auf der Y-Achse auf. Sie positionieren sich demnach verstärkt über Merkmale der Markenpersönlichkeitsdimensionen „Stabilität“ und „Innovativität“. In diesem Bereich des

166 Diagramms sind die Gewinner in der Kategorie Zukunftskonzepte im Rahmen der Exzellenzinitiative zu erwarten.787 So könnten sie glaubwürdig Attribute wie „erfolgreich“ oder „durchsetzungsstark“ der Dimension „Stabilität“ besetzen. Die bisherige Interpretation der Konfiguration der Zeilenpunkte hat einen Überblick über die Differenzierung der deutschen Hochschullandschaft gegeben. Nun sollen folgende Detailfragen zu den Hochschulpositionierungen beantwortet werden: x Wo finden sich die im Profilnetz von Abbildung 26 dargestellten und tiefgehend untersuchten Institutionen im Korrespondenzraum wieder? x Welche Einrichtungen liegen an den Rändern des Positionierungsraums und welche wettbewerbsrelevanten Gemeinsamkeiten haben sie? x Wie positionieren sich Mitglieder strategischer Gruppen? x Welche Positionierungsoptionen besitzen bisher nicht genutztes Differenzierungspotenzial? 4.7.3.2 Analyse ausgewählter Positionierungen Bei Analyse der Koordinaten in Tabelle 13 fallen die hohen Werte der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Stuttgart (1,756) sowie der Hochschule für Musik Detmold (1,581) in der ersten Dimension auf. Sie drücken sich in der Perceptual Map durch eine Position beider Hochschulen weit entfernt vom Koordinatenursprung aus (siehe Nummern 117 und 201). Wie bereits im Profilnetz der Abbildung 26 veranschaulicht wurde, stellen sie sich mit einer von „Attraktivität“ geprägten Markenpersönlichkeit dar und grenzen sich so von ihren Konkurrenten ab. In der zweiten Dimension stechen die Extremwerte von 0,989 und -1,701 des Karlsruher Instituts für Technologie und der Universität Witten/Herdecke heraus (siehe Tabelle 13). Die mit den Nummern 230 und 222 bezeichneten Markenpersönlichkeitsprofile liegen am oberen bzw. unteren Rand des Positionierungsspektrums auf der Y-Achse. Wie bereits erläutert, nimmt das Karlsruher Institut für Technologie eine logische, da mit seinen Stärken konforme Positionierung über „Stabilität“ ein. Die Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg (Nummer 90) ergreift die Chance zur Profilierung über den Erfolg bei der Exzellenzinitiative dagegen nicht und ist nahe am Durchschnittsprofil platziert. Eine ausgeprägte Alleinstellung besitzt die Universität Witten/Herdecke. Als treibende Kraft hinter dieser vorteilhaften Positionierung kann die vitale Notwendigkeit für diese private Hochschule, sich im Wettbewerb um Finanzmittel durchzusetzen, vermutet werden.788 Die Mehrheit der exemplarisch analysierten Hochschulen positioniert sich in Randlagen 787

788

Vgl. im Internet: Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2010) und Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2008), S. 98; zu den Kategorien der Exzellenzinitiative siehe im Internet: Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2008), S. 12f. Vgl. im Internet: Spiegel Online (Hrsg.) (2009).

167 des Differenzierungsraums. Dabei fällt auf, dass sich die zwei untersuchten Musikhochschulen einheitlich über „Attraktivität“ positionieren, das Karlsruher Institut für Technologie als ein Gewinner der Exzellenzinitiative über „Stabilität“ und die untersuchte Privathochschule Attribute wie „Freiheit“, „Chancengleichheit“ und „Selbstbestimmung“ besetzt. Die Vermutung liegt nahe, dass sich Muster in den Randbereichen des Positionierungsraums dahingehend abzeichnen, dass bspw. eine Hochschulart in ihrem Leitbild einheitlich eine bestimmt Markenpersönlichkeitsdimension artikuliert. Um solche Muster aufzudecken werden im nächsten Kapitel in den Randlagen positionierte Einrichtungen auf Gemeinsamkeiten untersucht. 4.7.3.3 Analyse von Randpositionierungen Die Untersuchung der Extrempositionen auf der X-Achse ergibt, dass alle Einrichtungen mit einem Wert größer 1,0 auf dieser Koordinatenachse Kunsthochschulen sind. Dieses Muster veranschaulicht Abbildung 29. Verlässlichkeit

Attraktivität

206 103 230

97 1,0 184 78 0,5

149 134 211 224

3 163

95

102

131 255

139 146

188

7

136

Dimension 2

33 169 247

-0,5

106 202 99 257 116

52

235 216 128

233

82

209 187

90

225 36 194

114 249 14

49

192

237 183

147

168

171

217 115

181

117 201

177

44

75

118 32

236 112 189

130

227

218

11

137 108

198 204

66

199

219

133 94 243 -1,0

41

50 77

0,0


1,5

166

Natürlichkeit

214 -1,5 252

222

-2,0 -1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

Dimension 1

Abbildung 29: Perceptual Map der Randpositionierungen (Quelle: Eigene Darstellung)

1,5

2,0

2,5

168 Auch wenn sich diese Gruppe weit entfernt von der großen Mehrheit der Marktteilnehmer

befindet,

ist

kritisch

zu

hinterfragen,

ob

sie

einen

relevanten

Differenzierungsvorteil besitzt. Er ist relevant, wenn er die eigene Institution gegenüber Konkurrenten

abgrenzt.

Die

Hauptkonkurrenten

von

Kunsthochschulen

sind

Einrichtungen derselben Hochschulart. In dieser strategischen Gruppe verschafft sich jedoch die einzelne Einrichtung keinen Differenzierungsvorteil, wenn sie mit der Markenpersönlichkeitsdimension wahrgenommen wird, die nahezu alle Kunsthochschulen aufweisen. Eine Ausnahme stellt die Hochschule für Musik und Tanz Köln (Nummer 252) dar. Sie nimmt eine exponierte Stellung ein, indem sie gleichermaßen Merkmale von „Attraktivität“ und „Natürlichkeit“ in ihrem Leitbild zum Ausdruck bringt. Neben der Hochschule für Musik und Tanz Köln nehmen sechs weitere Hochschulen Werte unter -1,0 in der zweiten Dimension ein. Unter ihnen befinden sich Vertreter von Universitäten, Fachhochschulen, Kunsthochschulen, privaten und staatlichen Hochschulen. Zusätzlich decken sie das Spektrum der Institutionsgrößen vollständig ab. In diesem Bereich der Perceptual Map zeichnet sich demnach kein Muster ab. Die über „Natürlichkeit“ positionierten Institutionen weisen eine verhältnismäßig große Distanz zu Mitgliedern der eigenen strategischen Gruppe auf, so dass sie sich durch ihr Leitbild sinnvoll von Konkurrenten unterscheiden. Das Gleiche trifft auf Hochschulen mit Werten höher als 1,0 in der zweiten Dimension zu. Einrichtungen mit vergleichsweise niedrigen Werten in der ersten Dimension, also solche mit einer Positionierung über Merkmale von „Verlässlichkeit“, sind dennoch nahe am Durchschnittsprofil. Deshalb kann man sie nicht als Randgruppen bezeichnen. 4.7.3.4 Analyse der Positionierungen von Gewinnern der Exzellenzinitiative Die bisherige Analyse ergab lediglich eine Tendenz der einheitlichen Positionierung von Einrichtungen der strategischen Gruppe der Kunsthochschulen. Ob die Gruppe der Gewinner in der Kategorie Zukunftskonzepte im Rahmen der Exzellenzinitiative ebenfalls Positionierungstendenzen erkennen lässt, veranschaulicht Abbildung 30.789 Sie ist eine reduzierte Darstellung von Abbildung 28. Die Geometrie der Perceptual Maps sind identisch. Zur besseren Übersichtlichkeit enthält sie nur die Zeilenpunkte der Gewinner der Exzellenzinitiative.790 Es fällt auf, dass anders als angenommen keine Tendenz zur Betonung von Attributen wie Exzellenz oder Erfolg der Markenpersönlichkeitsdimension „Stabilität“ festzustellen ist. Eine Ausnahme bildet das Karlsruher Institut für Technologie. Es befindet sich am oberen Rand der Perceptual 789 790

Vgl. im Internet: Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hrsg.) (2010). Die restlichen Zeilenpunkte werden nur ausgeblendet, ihre Daten fließen weiterhin in die Gestaltung der Geometrie der Perceptual Map ein. Die Geometrie der Perceptual Map bleibt somit unverändert. Zu diesem Vorgehen siehe Bendixen, M. (2003), S. 11; Higgs, N. T. (1991), S. 189.

169 Map und positioniert sich über Merkmale von „Stabilität“. Die übrigen Einrichtungen spiegeln die Positionierung der Mehrheit deutscher Hochschulen wider, indem sie sich in einem Korridor entlang der Y-Achse befinden und eine relative geringe Distanz zum Koordinatenursprung aufweisen. Verlässlichkeit

Attraktivität

1,0


1,5

Karlsruher Institut f ür Technologie

Universität Konstanz 0,5

Ludwig-Maximilians-Universität München Albert-Ludwigs-Universität Freiburg

Dimension 2

Rheinisch-Westf älische Technische Hochschule Aachen 0,0

Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg Georg-August-Universität Göttingen Technische Universität München

-0,5

Freie Universität Berlin

Natürlichkeit

-1,0

-1,5

-2,0 -1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Dimension 1

Abbildung 30: Perceptual Map der Positionierungen von Gewinnern der Exzellenzinitiative (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Analyse der Perceptual Map der Zeilenpunkte hat gezeigt, dass sich Kunsthochschulen durch ihre Positionierung über „Attraktivität“ vom Rest der Marktteilnehmer abgrenzen. Eine einheitliche Positionierung anderer strategischer Gruppen über eine bestimmte Markenpersönlichkeit ließ sich nicht feststellen. Stattdessen wurde deutlich, dass die Mehrheit der Einrichtungen, wie die der strategischen Gruppe der Exzellenzuniversitäten, ihre Differenzierungspotenziale nicht ausschöpfen. Als Folge ist ein niedriger Differenzierungsgrad in der deutschen Hochschullandschaft festzustellen. Im folgenden Abschnitt werden Ansatzpunkte, um diesem Umstand zu ändern, erläutert. Dazu wird das grundsätzliche Vorgehen zur Identifizierung von Differenzierungspotenzialen anhand der Korrespondenzanalyse beschrieben. Diesbe-

170 zügliche Fallstricke für Fehlinterpretationen werden erläutert und Stoßrichtungen zur Erschließung von Differenzierungspotenzialen aufgezeigt. 4.7.3.5 Identifikation von Differenzierungsoptionen In den bisher erläuterten Perceptual Maps wurden entweder die Zeilen- oder die Spaltenpunkte abgebildet. Abbildung 31 stellt die Positionen der Hochschulen und die der Markenpersönlichkeitsdimensionen in der Perceptual Map integriert dar. Verlässlichkeit

Attraktivität

206 103 230

97 1,0

184 78

134 211

42

Dimension 2

245 101 106

146 50

Innovativität Innovativität

41 235 216

66 227

82

169

198 204

128

118

99

Verlässlichkeit Verlässlichkeit

249

189

236 168

-1,0

137 108

75 130

49

192

Attraktivität Attraktivität 183 147

181 243

14

237

225 36 194

176

114

32

218

33

202 257 116

-0,5

102 139

Stabilität Stabilität 136

0,0

149 131

0,5


1,5

171 117 201

177

44

Natürlichkeit Natürlichkeit 166

Natürlichkeit

214 -1,5

252

222

-2,0 -1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Dimension 1

Abbildung 31: Integrierte Perceptual Map der Hochschulpositionierungen und Markenpersönlichkeitsdimensionen (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Perceptual Map, die sowohl Spalten- als auch Zeilenpunkte beinhaltet, soll zur Identifikation von Differenzierungspotenzialen dienen. Vor diesem letzten Schritt zur Auswertung der Korrespondenzanalyse soll auf ihre Darstellungsform und deren Implikationen für die Interpretation der Abbildung eingegangen werden. So basiert die Perceptual Map in Abbildung 31 auf einer symmetrischen Normalisierung. Sie ist die mit Abstand am weitesten verbreitete Form unter den Darstellungsalternativen der

171 Korrespondenzanalyse.791 Durch sie werden Spalten- und Zeilenpunkte in einem gemeinsamen Korrespondenzraum gleichmäßig verteilt angeordnet, obgleich sie verschiedenen Räumen angehören.792 Als Folge entziehen sich die Distanzen zwischen den Zeilen- und Spaltenpunkten einer direkten Interpretation.793 Da der Betrachter der Perceptual Map jedoch intuitiv diese Distanzen interpretiert, wird auf diese Einschränkung explizit hingewiesen. Bei vielen Untersuchungen liegt gerade in der Deutung dieser Distanzen das Hauptinteresse, was der Grund für die häufig kontroverse Diskussion dieses Nachteils sein mag.794 Diese Einschränkung lässt sich durch eine asymmetrische Normalisierung umgehen. Die für die vorliegende Untersuchung relevante Variante dieser Normalisierung ist die Zeilen-PrinzipalNormalisierung.795 Greenacre und Blasius weisen allerdings auf die drastische Verschlechterung der Lesbarkeit der korrespondenzanalytischen Lösung bei dieser Normalisierungsform hin. So werden die Zeilenpunkte durch die Darstellung in den Koordinatenursprung gedrückt.796 Diese Problematik nimmt mit der Anzahl an Zeilenpunkten zu. Blasius gibt als kritische Größe 15 an.797 Wegen der großen Anzahl an Zeilenpunkten und der niedrigen totalen Inertia, die sich in der Häufung von Zeilenpunkten im Koordinatenursprung ausdrückt, ist eine asymmetrische Normalisierung für die vorliegende Untersuchung ungeeignet. Die dadurch resultierende Restriktion in der Interpretation fällt ohnehin wenig gravierend aus, da die Markenpersönlichkeitsdimensionen den Achsen wegen ihrer Nähe zu ihnen leicht zugewiesen werden konnten. Somit ist eine indirekte Interpretation der Distanz zwischen den Zeilen- und Spaltenpunkten möglich.798 Die abgebildete Perceptual Map eignet sich demnach gut, um Markenpersönlichkeitsmerkmale, die bisher wenig besetzt sind, zu identifizieren und auf diesem Weg Differenzierungspotenziale zu erkennen. Eine besonders wenig besetzte Markenpersönlichkeitsdimension ist „Attraktivität“. Hochschulen positionieren sich folglich selten über Attribute wie „Eleganz“, „Ästhetik“, „Geschmack“, „Exklusivität“, „Ausdrucksstärke“ oder „Faszination“. Auch Aspekte von „Natürlichkeit“ wie „Nachhaltigkeit“ oder „Umweltschutz“ sind in Hochschulleitbildern

791 792 793 794 795 796 797 798

Vgl. Greenacre, M. J. (1994), S. 21; zu den Ursachen ihrer Popularität siehe Backhaus, K. et al. (2009), S. 27. Vgl. Bendixen, M. (2003), S. 8; Greenacre, M. J. (1994), S. 21. Vgl. Blasius, J. (1994), S. 51; Greenacre, M. J. (1994), S. 21; Higgs, N. T. (1991), S. 186. Vgl. Whitlark, D. B./Smith, S. M. (2001), S. 24; die Diskussion kommentiert Mullet, G. M. (2002), S. 40f. Vgl. Backhaus, K. et al. (2009), S. 25; Bendixen, M. (2003), S. 8; Blasius, J. (1994), S. 51. Vgl. Blasius, J. (1994), S. 51; Greenacre, M. J. (1994), S.18f.; zu einem Beispiel für die Problematik siehe Backhaus, K. et al. (2009), S. 26. Vgl. Blasius, J. (1994), S. 51. Zu dieser indirekten Interpretationsmöglichkeit siehe Whitlark, D. B./Smith, S. M. (2001), S. 24f. und Greenacre, M. J. (1994), S. 21f.

172 relativ selten zu finden, obwohl sie eine hohe gesellschaftliche Relevanz und Bedeutung für die Hochschulzielgruppen besitzen dürften. Je nach strategischer Gruppe bieten jedoch auch bereits stark besetzte Bereiche im Positionierungsraum Differenzierungspotenzial. So könnte sich eine Kunsthochschule von ihren direkten Konkurrenten unterscheiden, indem sie sich zum Beispiel als erfolgreiche, traditionelle und von Kontinuität geprägte Institution präsentiert. Sie würde dann, anders als in ihrer strategischen Gruppe üblich, eine von „Stabilität“ geprägte Markenpersönlichkeit aufweisen.799 Über die Perceptual Map lassen sich demnach eine Vielzahl von Differenzierungsoptionen erkennen. Ihre jeweiligen Vorteile lassen sich jedoch nur aus der Perspektive der jeweiligen Hochschule beurteilen. Vor der Entscheidung für eine Positionierung ist zu prüfen, ob sie auf dem Fundament der Markenidentität beruht, von Konkurrenten abgrenzt und in der Wahrnehmung der Zielgruppe einen Zusatznutzen darstellt.800 Hochschulen, die sich in der Nähe des Durchschnittsprofils platzieren, drücken in ihrem Leitbild primär die konstitutiven Merkmale einer Hochschule aus. Zu ihnen gehören bspw. „Kompetenz“, „Ehrlichkeit“ oder „Vertrauenswürdigkeit“ der Markenpersönlichkeitsdimension „Verlässlichkeit“ und „Innovationsgeist“, „Zukunftsorientiertheit“ oder „Kreativität“ der Markenpersönlichkeitsdimension „Innovativität“.801 Die Stakeholder dürften diese Merkmale als für jede Hochschule grundlegend betrachten. Einen differenzierenden Zusatznutzen stellen diese Merkmale nicht dar. Durch die Korrespondenzanalyse ist es gelungen, die Positionierungen von 259 Hochschulen überschaubar darzustellen. Dadurch konnte der Differenzierungsgrad der deutschen Hochschullandschaft als Ganzes und zugleich die Positionierung von strategischen Gruppen sowie die einzelner Institutionen beurteilt werden. Entscheidend für diesen Erkenntnisgewinn war die komplexitätsreduzierende Funktion der Korrespondenzanalyse. Sie führt jedoch gleichzeitig zu einer Reduktion von Information. So ist es möglich, dass die Positionierung von einigen Hochschulen im zweidimensionalen Raum nicht adäquat abgebildet wird. Diese negative Folge der Komplexitätsreduktion wird im Folgenden mithilfe einer Clusteranalyse kompensiert.802

799

Zu den Attributen der Markenpersönlichkeitsdimensionen siehe Mäder, R. (2005), S. 87 u. 115. Vgl. Kapferer, J.-N. (2008), S. 175 und Kapitel 3.2. 801 Vgl. Mäder, R. (2005), S. 87 u. 115. 802 Lebart betont die Vorteile einer Kombination von Korrespondenz- und Clusteranalyse, vgl. Lebart, L. (1994), S. 178. 800

173

4.8

Clusteranalyse

Durch die Clusteranalyse werden Hochschulen zu Gruppen (Clustern) zusammengefasst, die hinsichtlich ihres Markenpersönlichkeitsprofils ähnlich sind.803 Als Datengrundlage dient das Ergebnis der Inhaltsanalyse (siehe Tabelle 7 in Kapitel 4.5.1). Es beinhaltet die normierten Häufigkeiten der codierten Wörter je Hochschule, verteilt über die Dimensionen des Markenpersönlichkeitsinventars. Zur Anwendung kommt die hierarchische Clusteranalyse.804 Im Analyseprozess werden zunächst die Abstände zwischen den Hochschulen und damit der Differenzierungsgrad in einer Distanzmatrix quantifiziert (Kapitel 4.8.1). Das Chi-Quadrat-Maß dient als Distanzmaß.805 Anhand der ermittelten Abstände werden die Institutionen über den Fusionierungsalgorithmus „Linkage zwischen den Gruppen“ zu Positionierungsgruppen zusammengefasst.806 Der Fusionierungsablauf und die gebildeten Cluster werden in einem Dendogramm visualisiert (Kapitel 4.8.2).807 Anschließend werden die Erkenntnisse aus der Clusteranalyse und damit die eindeutige Abgrenzung von Gruppen ähnlicher Positionierung in die Perceptual Map der Korrespondenzanalyse übertragen (Kapitel 4.8.3).808 Dadurch werden klare Differenzierungsgrenzen sichtbar und bisher verborgene Informationen aufgedeckt. Auf diesem Weg werden die Erkenntnisse aus der Korrespondenzanalyse nicht nur mit Zusatzinformationen angereichert, sondern können bekräftigt oder widerlegt werden.

4.8.1 Analyse der quantifizierten Distanzen zwischen den Positionierungen Die Distanzmatrix enthält die Chi-Quadrat-Distanzen der Markenpersönlichkeitsprofile sämtlicher Hochschulen.809 Die einzelne Einrichtung kann dadurch das Ausmaß an Differenzierung zu ihren Konkurrenten exakt ermitteln. Aufgrund der Größe der Distanzmatrix kann in Tabelle 14 nur ein Auszug dargestellt werden.

803

Vgl. Kaufmann, H./Pape, H. (1996), S. 437. Einen Überblick über die Clusterverfahren gibt Backhaus, K. et al. (2008), S. 412; die Grundzüge der hierarchischen Clusteranalyse beschreiben Kaufmann, H./Pape, H. (1996), S. 453-456; eine ausführliche Erläuterung zur hierarchischen Clusteranalyse gibt Schendera, C. F. G. (2010), S. 23-95. 805 Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 403. 806 Die Eigenschaften der Fusionierungs-Algorithmen beschreibt Schendera, C. F. G. (2010), S. 25f. 807 Vgl. Bühl, A. (2010), S. 601f.; Kaufmann, H./Pape, H. (1996), S. 453f. 808 Zu Beispielen der Integration von Ergebnissen der Clusteranalyse in die Korrespondenzanalyse siehe Opoku, R. A. et al. (2008), S. 133f. und Lebart, L. (1994), S. 172-177. 809 Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 403. 804

174

Hochschule

1

1

Katholische Hochschule f ür Sozialwesen Berlin

0,000

117

Hochschule f ür Musik und Darstellende Kunst Stuttgart

11,681

168 Freie Hochschule Stuttgart 194

Katholische Stif tungsf achhochschule München

222 Universität Witten/Herdecke

117

168

194

222

252

259

0,000

9,145

7,162

0,000

6,670

13,987

10,698

0,000

9,338

13,079

10,364

8,175

0,000

Hochschule f ür Musik 252 und Tanz Köln

15,546

10,135

11,312

17,375

13,288

0,000

Technische Universität 259 Hamburg-Harburg

3,751

11,851

7,310

6,264

8,997

15,191

0,000

Tabelle 14: Chi-Quadrat-Distanzen zwischen den Hochschulprofilen (Quelle: Eigene Darstellung)

In der Perceptual Map (siehe Abbildung 28) nahm die Hochschule für Musik und Tanz Köln (Nummer 252) eine exponierte Stellung ein. In der zweiten Dimension lag sie jedoch nahe der Universität Witten/Herdecke (Nummer 222). Tabelle 14 zeigt nun, dass sie auch von dieser Hochschule mit einem Chi-Quadrat-Wert von 13,288 relativ weit entfernt ist. Der in der Korrespondenzanalyse ermittelte hohe Differenzierungsgrad der Hochschule für Musik und Tanz Köln wird somit durch die Clusteranalyse bestätigt. Im Fall der Universität Witten/Herdecke (Nummer 222) und der Katholischen Stiftungsfachhochschule

München

(Nummer

194)

wird

das

Ergebnis

der

Korrespondenzanalyse jedoch widerlegt. Anders als die Perceptual Map vermuten lässt weisen sie eine vergleichsweise geringe Chi-Quadrat-Distanz von 8,175 auf. Gleiches gilt für die Freie Hochschule Stuttgart (Nummer 168) und die Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Stuttgart (Nummer 117). Sie liegen nur 7,162 ChiQuadrat-Distanzen auseinander. Obgleich es sich hierbei nur um Ausnahmefälle handelt, steigert die Clusteranalyse deutlich die Aussagesicherheit der Untersuchung.

4.8.2 Ermittlung von Gruppen homogener Positionierung Die auf Basis der Abstände in der Distanzmatrix ermittelten Gruppen homogener Markenpersönlichkeitsprofile werden mithilfe eines Dendogramms in Abbildung 32 dargestellt. Die Abstände werden nicht mit ihren Originalwerten sondern mit relativen Werten auf einer Skala von 0 bis 25 ausgewiesen.810 Die Verzweigungen der Linien stellen die Grenzen zwischen zwei Clustern dar. Je höher der Wert auf der Skala von 0 bis 25 an der Stelle der Verzweigung ist, desto unähnlicher sind sich die Markenpersönlichkeitsprofile bzw. Cluster.811 810 811

Vgl. Bühl, A. (2010), S. 601. Vgl. Kaufmann, H./Pape, H. (1996), S. 454.

175

1 88,8% 184 194 225 214 222 151 41 198 216 192 218 114 118 14 49 32 66 204 249 147 171 168 236 177 183 117 201 181 237 252

0

3 1,9%

2 8,9%

4 0,4% 5

10

15

20

25

Abbildung 32: Dendogramm der Positionierungscluster (Quelle: Eigene Darstellung)

Das Dendogramm zeigt wie bereits die Perceptual Map und die Distanzmatrix den hohen Differenzierungsrad der Hochschule für Musik und Tanz Köln (Nummer 252). Sie alleine bildet das Cluster 4, mit einer gleichzeitigen Positionierung über die Markenpersönlichkeitsdimensionen „Attraktivität“ und „Natürlichkeit“ des Cluster 4. Im Dendogramm bilden die Hochschulen mit den Nummern 237 bis 41 das Cluster 2, das Einrichtungen mit einer Positionierung über „Attraktivität“ enthält. Obwohl diese Einrichtungen nur 8,9 Prozent aller Hochschulen der Erhebungsgesamtheit darstellen, gehören sie zur zweitgrößten Positionierungsgruppe. Fünf Institutionen, die sich über die Dimension „Natürlichkeit“ differenzieren, werden zu Cluster 3 zusammengefasst. Es umfasst nur 1,9 Prozent der untersuchten Institutionen. In Cluster 1 befinden sich die restlichen 88,8 Prozent und damit 230 Hochschulen.812 Dieses Ergebnis bestätigt den niedrigen Differenzierungsgrad der deutschen Hochschullandschaft. Wegen des Ausmaßes des Dendogramms wurde Cluster 1 in Abbildung 32 ausgeblendet. Die Abbildung zeigt den Ausschnitt mit dem größten Informationsgehalt: den Teil, der die Bildung der drei Cluster der Randpositionierungen veranschaulicht.

812

Zur Bestimmung der Clusteranzahl siehe Schendera, C. F. G. (2010), S. 12.

176

4.8.3 Integration und Vergleich der cluster- und korrespondenzanalytischen Lösung In Abbildung 33 sind die Informationen aus dem Dendogramm in die Perceptual Map der Korrespondenzanalyse integriert. Verlässlichkeit

Attraktivität

206 103 230

97 1,0

184 78 0,5

149

134 211 224

102

131

3 7 163 255

95

50

Dimension 2

112 189

151

114 249 14

192

49

237 11

133 243

118 32

218

209 187

90

168

183

236 147

217 115

171 181

117 201

177

44

75 130

227

204

199

219

137 108

-1,0

66 82

52

106 33 202 99 257 225 194 116 36

198

216

233

169

94

235

128

77

-0,5

41

139 146

188

136

0,0


1,5

166

Natürlichkeit

214 -1,5

252

222

-2,0 -1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Dimension 1 Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Abbildung 33: Integration von Cluster- und Korrespondenzanalyse (Quelle: Eigene Darstellung)

Die integrierte Darstellung zeigt klare Grenzen zwischen den Hochschulen hinsichtlich ihrer Positionierung auf. Gleichzeitig ordnet sie bisher undifferenziert wahrgenommene Institutionen wie die Katholische Stiftungsfachhochschule München (Nummer 194) einer Randgruppe zu. So hat die Korrespondenzanalyse diese Einrichtung mit den Koordinaten von -0,596 in der ersten und -0,336 in der zweiten Dimension relativ nahe am Koordinatenursprung platziert. Indem die Clusteranalyse diese Hochschule jedoch Cluster 3 zugeordnet hat, wird deutlich, dass sie eine eigenständigere Positionierung aufweist als die Korrespondenzanalyse vermuten ließ. Das Gegenteil gilt für die Private Fachhochschule Göttingen (Nummer 97). Sie wurde Cluster 1 und damit der großen Mehrheit der Einrichtungen zugeordnet. Dagegen hat ihr die Korrespondenzanalyse

177 mit den Koordinaten -0,380 in der ersten und 1,117 in der zweiten Dimension eine klare Randpositionierung zugewiesen. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Integration von Korrespondenz- und Clusteranalyse Informationsverluste bei der Korrespondenzanalyse kompensiert und tiefer gehende Einblicke in die Datenstruktur gewährt hat. Es wurde zudem auch deutlich, dass sich die Aussagen der Cluster- und Korrespondenzanlyse für die große Mehrheit der Positionierungen decken. Folglich fielen die Informationsverluste in der Korrespondenzanalyse gering aus und ihre Aussagen wurden meist bekräftigt.

4.9

Mögliche Ursachen für homogene Positionierung

Die Analyse in Kapitel 4 hat die zu Beginn des Kapitels formulierte Vermutung „die Mehrheit der deutschen Hochschulen differenziert sich nicht durch ihre Markenpositionierung“ bestätigt. Diesen Sachverhalt hat die Korrespondenzanalyse veranschaulicht und die Clusteranalyse bekräftigt. So ergab die Clusteranalyse, dass 88,8 Prozent und damit die große Mehrheit der Hochschulen einer Positionierungsgruppe zuzuordnen sind. Nur wenige Hochschulen besitzen eine Alleinstellung gegenüber ihren Konkurrenten. Im Fall der Kunsthochschulen hat sich gezeigt, dass selbst Einrichtungen ein Differenzierungsdefizit aufweisen können, die sich weit entfernt vom Durchschnittsprofil positionieren. So bilden sie ein Positionierungscluster mit ihren engsten Konkurrenten. Das Beispiel der Gewinner der Exzellenzinitiative in der Kategorie Zukunftskonzepte hat verdeutlicht, dass zahlreiche Einrichtungen über Differenzierungspotenzial verfügen, es aber dennoch nicht zur Positionierung einsetzen. Im Folgenden sollen mögliche Ursachen für die homogene Positionierung und den damit verbundenen niedrigen Grad an horizontaler Differenzierung diskutiert werden. Die Ursachen können in zwei unterschiedlichen Szenarios vermutet werden, die separat zu analysieren sind. Im ersten Szenario ist sich die Hochschulführung der Notwendigkeit, Bedeutung oder des

Wesens

der

horizontalen

Differenzierung

nicht

bewusst.

Sehen

die

verantwortlichen Akteure keine Notwendigkeit zu wettbewerbsgerichtetem Verhalten, werden sie keine Anstrengungen unternehmen, durch eine einzigartige Stellung auf dem Markt Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus Kapitel 2 erscheint diese Ursache jedoch unwahrscheinlich. So wurde in Kapitel 2.3 aufgezeigt, dass sich deutsche Hochschulen des zunehmenden Wettbewerbsdrucks bewusst sind. Durch die Einführung kompetitiver Elemente im Rahmen der Neuen Hochschulsteuerung (siehe Kapitel 2.2), etwa der leistungsgebundenen Mittelvergabe, werden sie zunehmend direkt mit den Konsequenzen von Wettbewerbs-

178 nachteilen konfrontiert. Die Hochschulführung dürfte sich deshalb über die Notwendigkeit, die eigene Position gegenüber der Konkurrenz zu verbessern, im Klaren sein. Denkbar ist jedoch, dass sie der Strategie der horizontalen Differenzierung diesbezüglich eine zu vernachlässigende Rolle beimisst. Die Vielzahl an Initiativen von Hochschulen mit Überschriften wie „Profilbildung“ lässt allerdings auch diese Ursache als wenig wahrscheinlich für die homogenen Positionierungen deutscher Hochschulen erscheinen.813 Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Verantwortlichen die Notwendigkeit zur einzigartigen Positionierung erkannt haben und um ihre Bedeutung wissen, ihnen jedoch das Wesen, die Logik und sinnvolle Ansatzpunkte der horizontalen Differenzierung nicht transparent sind. Als Folge investieren sie Ressourcen in Differenzierungsmaßnahmen, die nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Dieser Sachverhalt ist aus mehreren Gründen plausibel. So wurde in Kapitel 3.1 erläutert, dass selbst in der Literatur die horizontale von der vertikalen Differenzierung unklar abgegrenzt wird und die konstitutiven Merkmale der horizontalen Strategie selten deutlich herausgestellt werden. Wird eine Strategie selbst in der Literatur nicht hinreichend transparent, ist ihre erfolgreiche Anwendung in der Praxis höchst unwahrscheinlich. Ein weiteres Indiz für eine unzureichende Kenntnis der Merkmale und der Logik der horizontalen Differenzierung ist die Wahl von Positionierungsmerkmalen, deren strategischer Sinn fraglich ist. So haben sich Hochschulen in den vergangenen Jahren inflationär häufig über Kriterien wie „Internationalität“ positioniert.814 Wie in Kapitel 2.3.4.5 erläutert wurde, grenzen sie sich dadurch jedoch nicht von Konkurrenten ab, sondern erreichen das Gegenteil, da sie sich in die Kategorien des vertikalen Wettbewerbs in globalem Maßstab eingliedern. Im ersten Szenario erscheint deshalb mangelndes Bewusstsein über das Wesen der horizontalen Differenzierung und damit über ihre Abgrenzung von der vertikalen Differenzierung als wahrscheinlichste Ursache für die homogenen Positionierungen deutscher Hochschulen. Im zweiten Szenario wird angenommen, dass die Hochschulführung eine SollPositionierung definiert hat, die zu einer horizontalen Differenzierung führen würde, sofern sie wie angestrebt verwirklicht wird. Dieses Szenario setzt voraus, dass Szenario eins nicht eingetreten ist und sich die Verantwortlichen der Gestaltungsprinzipien horizontaler Differenzierung bewusst sind. In Szenario zwei sind demnach die in Kapitel 3.3.2.4 erläuterten Soll-Ist-Abweichungen sowie Konsistenzlücken zwischen der Markenidentität und der Markenpositionierung verantwortlich für die homogene Positionierung der einzelnen Institution. Die Marken-Gap-Analyse in 813 814

Vgl. Hering, S. (2008), S. 6-7; Helmstädter, H. G. (2007), S. 60 und Zechlin, L. (1998), S. 119-139. Vgl. Maasen, S./Weingart, P. (2006), S. 23. Siehe dazu ebenfalls Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2010), S. 26f.

179 Abbildung 34 eignet sich zur strukturierten Untersuchung möglicher Abweichungsursachen.815 Im Folgenden werden die Rollen der Gaps 1 bis 4 bei einer Abweichung der Markenpositionierung analysiert. Aktionsebene Markenidentität Soll

Wirkungsebene Markenpositionierung Gap 2 Entscheidungslücke

Gap 1 Leistungslücke

Ist

Soll

Markenkontaktpunkte

Gap 4 Umsetzungslücke

Gap 3 Glaubwürdigkeitslücke

Ist

Markenimage

Gap 5 Wahrnehmungslücke

Soll

Gap 7 Identif ikationslücke

Gap 6 Kommunikationslücke

Ist

Abbildung 34: Marken-Gap-Analyse deutscher Hochschulpositionierungen (Quelle: Eigene Darstellung)

In der vorliegenden Analyse wurden die in den Leitbildern realisierten Positionierungen und damit die Ist-Positionierung der einzelnen Hochschule ermittelt.816 Denkbar ist, dass die tatsächliche Positionierung wegen einer Umsetzungslücke (Gap 4) von der Soll-Positionierung abweicht. Ein Grund dafür könnte eine falsche Priorisierung und Gestaltung von Determinanten oder Markenkontaktpunkten der Positionierung sein (siehe Kapitel 3.2.2.2). Wird die Bedeutung des Leitbilds als Determinante oder der Homepage als Markenkontaktpunkt gering eingestuft, besteht die Gefahr, dass ihrer Gestaltung nicht genügend Aufmerksamkeit zukommt, um die Positionierung zielsicher zum Ausdruck zu bringen. Gegen dieses Steuerungsdefizit als Ursache für die Soll-IstAbweichung spricht, dass mit 64 Prozent ein großer Anteil deutscher Hochschulen ein Leitbild auf der Homepage publiziert und Hochschulvertreter schildern, einen hohen Aufwand zur Leitbildentwicklung auf sich genommen zu haben.817 Dennoch ist diese Ursache nicht auszuschließen und ihre Relevanz im Einzelfall zu prüfen. Möglich ist auch, dass die Leitbildgestaltung zwar priorisiert wird, der Prozess zur Durchsetzung einer klaren Linie im Leitbild jedoch scheitert. Der Versuch, die Anliegen sämtlicher von Heterogenität und Autonomie geprägten Organisationseinheiten der Institution und zusätzlich die Erwartungen externer Stakeholder in einem Leitbild 815 816

817

Zur Marken-Gap-Analyse siehe Kapitel 3.3.2.4. Anders als in Esch, F.-R. (2005), S. 134 bezeichnet Ist-Positionierung in der vorliegenden Arbeit die aktuell umgesetzte Positionierung an den Markenkontaktpunkten, unabhängig von dem Vorstellungsbild der Marke seitens der Abnehmer. Siehe auch Kapitel 3.3.2.3. Zum Anteil der Hochschulen, die ein Leitbild auf ihrer Homepage publizieren, siehe Kapitel 4.3.3; zum Aufwand, den Hochschulen bei der Erstellung von Leitbildern betreiben, siehe Waeraas, A./Solbakk, M. N. (2009), S. 458-460 und Zechlin, L. (1998), S. 131-136.

180 gleichermaßen zu reflektieren, führt mit großer Wahrscheinlichkeit zu keiner markanten Positionierung.818 Der Prozess, eine klare Position im Leitbild zum Zwecke einer horizontalen Differenzierung gegen den Willen von Teilen der Organisation durchzusetzen, birgt zahlreiche Herausforderungen. Sie könnten dazu führen, dass sich die Hochschulführung gezwungen sieht, sich dem Widerstand aus Teilen der Organisation zu beugen und eine Positionierung in Kauf zu nehmen, die inhaltlich nicht stimmig ist und die Einrichtung nicht von anderen abgrenzt. Eine Leistungslücke (Gap 1) könnte ebenfalls eine Ursache für die Soll-Ist-Abweichung in der Positionierung sein. In diesem Fall verfügt die Institution über keine Markenidentität, die eine unverwechselbare Positionierung zulässt. Um eine Glaubwürdigkeitslücke (Gap 3) zu verhindern, würde die Hochschulführung bei der Positionierung bewusst eine Abweichung vom Soll-Zustand herbeiführen.819 Entsprechend der Logik der identitätsbasierten Markenführung würde sie zunächst die Leistungslücke schließen und erst anschließend die Positionierung in ihren Zielzustand bringen.820 Dass die homogenen Positionierungen der Hochschulen den Anforderungen an die Konsistenz der Markenführung und dem unzureichenden Differenzierungspotenzial geschuldet sind, dürfte jedoch nur in seltenen Fällen zutreffen. Wie in Kapitel 3.4 verdeutlicht wurde, ist anzunehmen, dass die Mehrheit der Einrichtungen wegen ihrer relativ langen Tradition einen einzigartigen Charakter entwickelt hat und über vielversprechende

Ansatzpunkte

zur

horizontalen

Differenzierung

verfügt.

Diese

Überlegung lässt sogar eine Glaubwürdigkeitslücke im Sinne eines nicht genutzten Differenzierungspotenzials plausibel erscheinen. Es ist durchaus denkbar, dass Einrichtungen über eine einzigartige, der Soll-Identität entsprechende Markenidentität verfügen, sie jedoch nicht zur Positionierung einsetzen. Für dieses Gap könnte verantwortlich sein, dass das Hochschulmanagement die Potenziale der hochschuleigenen Markenidentität nicht als solche wahrnimmt, sie schlicht nicht kennt oder sich einseitig auf die Marktperspektive konzentriert und die Ressourcenperspektive vernachlässigt. Nicht auszuschließen ist zudem, dass sich aus Sicht der Hochschulführung SollPositionierung und Soll-Identität nicht in Übereinstimmung bringen lassen. In diesem Fall sehen die Verantwortlichen keine Möglichkeit zur Integration von Ressourcen- und Marktperspektive. Um die resultierende Entscheidungslücke (Gap 2) zu schließen, gleichen sie die Positionierung an die Soll-Identität an und bewirken bewusst eine Soll818

Zur ausgeprägten Heterogenität und Autonomie der organisationalen Einheiten einer Hochschule und den damit verbundenen Herausforderungen siehe Hanft, A. (2008), S. 139; Bromage, A. (2006), S. 8 und Nickel, S. (1998), S. 201f. 819 Zur Bedeutung der Konsistenz zwischen Markenidentität und Markenpositionierung siehe Görg, U. (2010), S. 25 und Riesenbeck, H./Perrey, J. (2009), S. 210f. sowie Kapitel 3.2.2. 820 Vgl. Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), S. 86.

181 Ist-Abweichung in der Positionierung. Als Folge würde das Leitbild zwar die Erwartungen und Bedürfnisse interner Stakeholder berücksichtigen, aber aufgrund der Vernachlässigung der Wettbewerbsperspektive ggf. keine Abgrenzung von Konkurrenten ausdrücken. Die systematische Analyse möglicher Ursachen für eine mit Konkurrenzinstitutionen homogene Positionierung entlang denkbarer Gaps in der Aktionsebene der Markenführung lässt zahlreiche Aspekte als plausibel für dieses strategische Defizit erscheinen. Deutlich wurde, dass die Hochschulführung – selbst wenn sie eine vielversprechende Soll-Positionierung definiert hat – mit zahlreichen Herausforderungen in der Markensteuerung konfrontiert wird, die eine horizontale Differenzierung verhindern können. Es ist zudem in beiden erörterten Szenarios denkbar, dass sich strategische Defizite in der Aktionsebene nicht auf die Wirkungsebene und damit im Markenimage niederschlagen. Die Analyseergebnisse in den Kapiteln 4.5 bis 4.8 haben gezeigt, dass die Mehrheit der Hochschulen von einer Inkonsistenz zwischen ihrer Positionierung und ihrem Image profitieren würde. So besteht die Möglichkeit, dass externe Stakeholder zum Beispiel über den Austausch mit internen Stakeholdern einen Eindruck von der Einzigartigkeit der Institution gewinnen. Über diesen Weg könnten sie ein wahrheitsgemäß differenziertes Vorstellungsbild von der Hochschule entwickeln, das so durch die Positionierung nicht zum Ausdruck kommt. Mit zunehmenden Positionierungsbemühungen der Hochschule besteht jedoch die Gefahr, dass sich der bisher eingeschlagene Weg in Form einer vielfach strategisch nachteiligen Positionierung in einem zunehmend negativen Fremdbild auswirkt. Hochschulen sollten daher ihre Positionierung kritisch prüfen und falls notwendig korrigieren. Die Ergebnisse der vorliegenden Positionierungsanalyse können ihnen zur Identifizierung strategisch sinnvoller Positionierungen dienen. Anhand der erläuterten Marken-Gap-Analyse ist es ihnen möglich, die Ursachen für Abweichungen vom Soll-Zustand systematisch aufzudecken. Zur Behebung der Abweichungen und erfolgreichen Führung einer Hochschulmarke könnten sich die Verantwortlichen an dem Markenführungskonzept aus Kapitel 3 orientieren.

182

5 Schlussbetrachtung und Ausblick In diesem Kapitel werden zunächst die gewonnenen Erkenntnisse mit Bezug zur Zielsetzung der vorliegenden Arbeit zusammengefasst. Darauf aufbauend werden Implikationen für deutsche Hochschulen abgeleitet und vielversprechende Ansatzpunkte für weitere Untersuchungen aufgezeigt.

5.1

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

Durch die Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik, die die Vergabe finanzieller Mittel in kompetitiven Verfahren fördert, und Wettbewerbsimpulse wie die Exzellenzinitiative erfuhr wettbewerbsstrategisches Verhalten in den vergangenen Jahren zunehmend mehr Aufmerksamkeit in deutschen Hochschulen. Die Mehrheit der Institutionen hat Maßnahmen zur strategischen Ausrichtung mit Überschriften wie „Profilbildung“ oder „Leitbilderstellung“ vollzogen. Ihr primäres Ziel ist, die einzigartigen Merkmale der Einrichtung zu betonen und der Differenzierung von Konkurrenten als Schlüsselfaktor im Wettbewerb gerecht zu werden. Wie aufgezeigt wurde, bezweifeln jedoch etliche Experten, dass dieses Ziel erreicht wird. Die Betrachtung der Bemühungen einzelner Einrichtungen hat gezeigt, dass ihre strategische Ausrichtung nicht etwa zu einer Alleinstellung auf dem Markt, sondern zu einer Gleichstellung mit der Konkurrenz führt. Dies nährt die Vermutung, dass sich die Mehrheit der deutschen Hochschulen durch ihre Positionierung nicht differenziert. Vertreter aus Wissenschaft und Praxis sprechen diesem Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit eine große Relevanz zu; dennoch wurden bisher nur Teilaspekte dieser Problematik isoliert betrachten oder lediglich einzelne Hochschulen untersucht. Diese Lücke versuchte die vorliegende Arbeit zu schließen. Sie verfolgte folgende Hauptziele: Schaffung von Transparenz über die Wettbewerbssituation (Ziel 1) und horizontalen Differenzierung (Ziel 2) deutscher Hochschulen. Gegenstand von Ziel 1 war im Sinne einer ganzheitlichen Untersuchung, Wettbewerbsfaktoren sowohl der nationalen als auch der globalen Umwelt zu analysieren und die Mechanismen des Wettbewerbs in der Hochschulbranche offenzulegen. Ziel 2 erforderte es, die Differenzierung möglichst vieler deutscher Hochschulen zu analysieren, weil die Beurteilung der Alleinstellung einer Einrichtung mit zunehmender Kenntnis der Positionierung der restlichen Marktteilnehmer an Aussagesicherheit gewinnt. Damit war eine Vollerhebung notwendig. Zudem musste ein Beurteilungsrahmen entwickelt werden, der der Vielfältigkeit möglicher Differenzierungskriterien von Hochschulen gerecht wird. Im ersten Schritt wurden die Grundlagen für die Analyse von Hochschulen gelegt, indem ihre Charakteristika erläutert wurden (Kapitel 2.1). Zunächst wurden die Unterschiede der Hochschularten beschrieben und ihre Relevanz für die Untersuchung D. Erhardt, Hochschulen im strategischen Wettbewerb, DOI 10.1007/978-3-8349-7114-2_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

183 bestimmt. Auf Fachhochschulen entfallen nur 16 Prozent des Personals und 32 Prozent der Studierenden sämtlicher Hochschulen, sie stellen jedoch mit 56 Prozent die Mehrheit aller Einrichtungen dar. Nur 31 Prozent tertiärer Bildungseinrichtungen sind Universitäten, sie bilden aber 67 Prozent aller Studierenden aus und haben 82 Prozent des Personals. Das Hauptaugenmerk der Untersuchung lag daher gleichermaßen auf diesen beiden Hochschularten. Des Weiteren wurden die Eigenschaften des integrierten Leistungserstellungsprozesses, bestehend aus Forschung, Lehre und Studium, und die vielfältigen durch die Leistungserbringungen zu befriedigenden Erwartungen der Stakeholder herausgearbeitet. Dabei wurde dem Dienstleistungs- und Innovationscharakter der Hochschulleistung sowie den daraus resultierenden Anforderungen an das Management besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Zudem wurde das komplexe System des Wettbewerbs von Hochschulen auf dem Bildungs-, Wissensund Arbeitsmarkt dargestellt. Es hat sich gezeigt, dass die Hochschulführung mit großen Herausforderungen konfrontiert ist, dem Wettbewerb auf den verschiedenen Märkten mit strategischen Maßnahmen erfolgreich zu begegnen. Es besteht somit die Gefahr, dass Hochschulen den Anforderungen einer Intensivierung des Wettbewerbs, die durch die Neuausrichtung der staatlichen Hochschulpolitik gefördert wird, nicht gerecht werden (Kapitel 2.2). Vor der Analyse der Wettbewerbssituation deutscher Hochschulen wurde zunächst ein geeigneter Analyserahmen geschaffen (Kapitel 2.3.1). Dabei hat sich gezeigt, dass der Hochschulmarkt als Ganzes zu analysieren und von separaten Analysen des Bildungs-, Wissens- und Arbeitsmarktes abzuraten ist. So lassen die Verflechtungen zwischen den entsprechenden Tätigkeitsfeldern der Institution die Märkte quasi verschmelzen. Zudem wurde deutlich, dass der institutionelle Wettbewerb von Hochschulen

primär

auf

dem

Bildungsmarkt

stattfindet.

Den

Wissens-

und

insbesondere den Arbeitsmarkt betrifft dagegen hauptsächlich der individuelle Wettbewerb unter den Forschern und Studierenden. Der Analysefokus lag daher auf den Konkurrenzfaktoren des Bildungsmarktes, da sie besonders relevant für die Beurteilung des Wettbewerbs zwischen den Institutionen sind. Im Zentrum der Analysemethodik stand das Five-Forces-Model von Porter. Um die Ansprüche an eine ganzheitliche Betrachtung zu erfüllen, wurde dieses Modell zur Analyse der Branchenstruktur in zweifacher Hinsicht ergänzt. Zum einen wurden Entwicklungen im globalen und nationalen Hochschulumfeld untersucht und ihre Auswirkungen auf die Wettbewerbskräfte im Modell von Porter abgeleitet. Zum anderen wurde die spezifische Wettbewerbssituation von strategischen Gruppen ermittelt. Die Analyse der Wettbewerbssituation in den Kapiteln 2.3.2 bis 2.3.5 hat gezeigt, dass Hochschulen mit einer Zunahme der Wettbewerbsintensität rechnen müssen. Für diese

184 Entwicklung wurden folgende Faktoren in den verschiedenen Stufen der Untersuchung als besonders relevant beurteilt. Im Zusammenhang mit der steigenden Bedeutung der Qualität des Humankapitals ist auf globaler Ebene von einem Anstieg der Nachfrage auszugehen. Gleichzeitig wird sich die Mobilität von Studierenden, die bspw. neue Möglichkeiten der IKT und der Bologna-Prozess fördern, ausweiten und sich der rasante Anstieg der Anzahl von ausländischen Studierenden fortsetzen. Alleine im Zeitraum zwischen den Jahren 2000 und 2008 hat ihre Anzahl weltweit um 65 Prozent auf 3,3 Millionen zugenommen. Für deutsche Hochschulen ist diese Entwicklung bedeutend, da auf sie mit 7,3 Prozent ein großer Anteil dieser Studierenden entfällt. Deshalb ist bedenklich, dass dieser Anteil in den vergangenen Jahren abgenommen hat. Gerade weil Deutschland nicht nur viele internationale Studierende anzieht, sondern gleichzeitig ein relativ großer Anteil der deutschen Studierenden ein internationales Studium vorzieht, sollten deutsche Hochschulen diese Entwicklung als Frühwarnindikator für eine Verschiebung attraktiver Hochschulstandorte vom In- ins Ausland und die daraus resultierenden Nachteile gegenüber ausländischen Einrichtungen im Auge behalten. Gerade da die Analyse gezeigt hat, dass Hochschulen im Ausland oft über mehr finanzielle Ressourcen verfügen und wesentlich mehr Erfahrung mit wettbewerbsstrategischem Verhalten haben, sollten deutsche Anbieter diesem Bedrohungspotenzial Aufmerksamkeit widmen. Anders als auf globaler Ebene wird die Studierendennachfrage auf nationaler Ebene langfristig nicht zunehmen. Das Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie geht sogar von einem Rückgang von aktuell 2,1 Millionen Studierenden auf 2,0 bis 1,8 Millionen im Jahr 2020 aus. Aufgrund des demographischen Wandels droht dieser Trend langfristig anzuhalten. So wird der Anteil der Personengruppe zwischen 20 und 30 Jahren an der Gesamtbevölkerung bis zum Jahr 2060 um 32 Prozent sinken. Diese Entwicklung fördert gleichzeitig die Heterogenität der Nachfrager. So werden Hochschulen in den nächsten Jahrzehnten ein immer breiter werdendes Spektrum an Altersgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen bedienen müssen. Das steigende Verlangen nach Selbstverwirklichung in der Gesellschaft fördert die Bedürfnisvielfalt der Hochschulstakeholder zusätzlich. Es ist davon auszugehen, dass Studierende, Kooperationspartner und Auftraggeber von Forschungsleistungen stärker als bisher für sie passgenaue Angebote nachfragen werden. Diese Faktoren verdeutlichen die Notwendigkeit für Hochschulen, sich mit einem spezifischen Profil zu positionieren. Für sie besteht die Herausforderung, sich gegen die Homogenisierungstendenzen in der deutschen Hochschullandschaft durchzusetzen. So unterstützen die zunehmende Verbreitung von Rankings und der Bologna-Prozess die Vereinheitlichung unter den Institutionen. Gerade für Hochschulen, die nicht zu den wenigen Einrichtungen ge-

185 hören, die sich als Gewinner der Exzellenzinitiative von der Masse der Anbieter absetzen konnten und damit für die große Mehrheit der Institutionen, ist eine einzigartige Positionierung im Sinne einer horizontalen Differenzierung wettbewerbsentscheidend. Zudem hat sich gezeigt, dass eine systematische Betonung von Alleinstellungsmerkmalen insbesondere für mittelgroße Hochschulen mit 5.000 bis 25.000 Studierenden essentiell ist. So besitzen sie nicht die strategische Flexibilität von kleinen Anbietern, die sich auf eine Nische spezialisieren können. Gleichzeitig verfügen sie nicht über die Bekanntheit, Infrastruktur oder finanziellen Mittel von Einrichtungen mit mehr als 25.000 Studierenden. Durch die Wettbewerbsanalyse wurde die Notwendigkeit für deutsche Hochschulen herausgearbeitet, Management-Konzepte einzuführen und eine Strategie der horizontalen Differenzierung zu entwickeln (siehe Kapitel 2.4). Kapitel 2.5 verdeutlichte, dass diese Handlungsimplikationen allerdings nicht zu einer einseitigen Orientierung der Hochschule an Marktzielen führen darf. Stattdessen sollte die Identität der Institution den Kern der Differenzierung bilden. Ausgehend von der Notwendigkeit für Hochschulen zur horizontalen Differenzierung hat Kapitel 3.1 das Wesen dieser Wettbewerbsstrategie verdeutlicht und Kapitel 3.2 die identitätsbasierte Markenführung als den entscheidenden Zugang zu dieser Strategie erläutert. Es wurde gezeigt, dass die Marke das Wesen der horizontalen Differenzierung verkörpert, indem sie Ausdruck der Einzigartigkeit eines Unternehmens im Sinne der Unterscheidbarkeit und Unverwechselbarkeit ist. Zudem wurde die Bedeutung der Marke für Hochschulen herausgearbeitet. So sind die Leistungsergebnisse von Hochschulen hochgradig intransparent und zählen zu den Vertrauensgütern. Die Marke reflektiert charakterprägende Merkmale und in der Vergangenheit erzielte Erfolge der Institution. Dadurch wirkt sie identifikationsstiftend und vertrauensbildend auf aktuelle und potenzielle Stakeholder. Es wurde festgestellt, dass die Markenpersönlichkeit eine exponierte Stellung unter den Komponenten der Markenidentität einnimmt (siehe Kapitel 3.3). Untersuchungen zeigen, dass sie einen Großteil der Stärke und Differenziertheit einer Marke ausmacht. Aufgrund dieser Erkenntnis wurde ein Steuerungsrahmen der Markenpersönlichkeit gestaltet, der sich in die Logik der identitätsbasierten Markenführung eingliedert und eine Steuerung entlang der Identität, Positionierung und des Images vorsieht. Dabei wurde betont, dass durch Analyse der Positionierung die entscheidenden Informationen bezüglich der Differenzierung von der Konkurrenz gewonnen werden können. Als Messskala zur Erfassung der Positionierung hat sich das Deutsche Markenpersönlichkeitsinventar von Mäder als überlegen gegenüber alternativen Messansätzen erwiesen. Die empirische Analyse des Differenzierungsgrades deutscher Hochschulen erfolgte daher mithilfe des

186 Deutschen Markenpersönlichkeitsinventars. Vor dieser Analyse wurde in Kapitel 3.4 die Funktion der Marke als Fixpunkt für die strategische Ausrichtung der Institution erläutert. Gleichzeitig wurde die diesbezügliche Rolle des Leitbilds unterstrichen. So konkretisiert es die Handlungsmaxime für eine markenkonforme Ausrichtung der Organisation, dient den internen Stakeholdern zur Orientierung für ihr Verhalten und trägt entscheidend zur Positionierung bei. Aus der in Kapitel 4.1 definierten Zielsetzung der empirischen Analyse, die horizontale Differenzierung deutscher Hochschulen zu ermitteln, ergab sich eine Reihe von Anforderungen. Die Untersuchung musste in der Lage sein, eine große Anzahl an Untersuchungsobjekten und ein möglichst großes Spektrum an Differenzierungsmöglichkeiten zu erfassen. Gleichzeitig sollten die Analyseergebnisse überschaubar dargestellt werden und intuitiv nachvollziehbar interpretiert werden können. Zudem sollten die Untersuchung Aufschluss über das bewusste Handeln der Hochschulführung geben. Untersuchungsablauf und -design trugen den geschilderten Anforderungen Rechnung und griffen die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln auf (siehe Kapitel 4.2 und 4.3). So sollte der Differenzierungsgrad anhand der in den Leitbildern auf den Hochschulhomepages zum Ausdruck gebrachten Positionierung ermittelt werden. Es ist darauf hinzuweisen, dass die Kenntnis der Positionierung keine Aussage über die aktuelle Wahrnehmung der Hochschule von Seiten externer Anspruchsgruppen zulässt. Läge dieses Erkenntnisinteresse im Mittelpunkt der Untersuchung, müsste das Image der Hochschule analysiert werden. Dieses in der Psyche externer Stakeholder verankerte Vorstellungsbild entsteht über einen längeren Zeitraum durch die Wahrnehmung und Dekodierung sämtlicher Eindrücke von einer Institution. Das aktuelle Image einer Einrichtung ist demnach das Ergebnis der Positionierung einer Institution in der Vergangenheit an all ihren Kontaktpunkten zu externen Anspruchsgruppen. Das vorliegende Image einer Einrichtung gibt somit keinen Aufschluss über das aktuelle Handeln der Hochschulführung. Dagegen zeigt die Positionierung die von der Hochschulführung beabsichtige Stellung der Institution im Wettbewerb auf und gibt einen Hinweis auf die zukünftige Wahrnehmung durch externe Stakeholder. Die Analyse der Positionierung liefert daher besonders wertvolle Informationen zur vorausschauenden strategischen Steuerung und lag deshalb im Fokus der Untersuchung. Wegen der Bedeutung und allgemeinen Gültigkeit von Leitbild und Homepage konnte davon ausgegangen werden, dass sich anhand des Messobjekts aussagekräftige Analyseergebnisse gewinnen lassen. Indem das Deutsche Markenpersönlichkeitsinventar als Messskala verwendet wurde, das mit seinen Dimensionen einen

187 umfassenden Differenzierungsraum aufspannt, ließ sich die Vielfalt möglicher Differenzierungskriterien von Hochschulen erfassen. Gleichzeitig konnte durch die Ermittlung der Markenpersönlichkeit die Essenz der Differenzierung extrahiert werden. Zur Umsetzung des Untersuchungsdesigns wurde folgende Abfolge sich synergetisch ergänzender Instrumente zur Datenerhebung und -auswertung bestimmt: Inhaltsanalyse, Kreuztabellierung, Kontingenz-, Korrespondenz- und Clusteranalyse. In der Vollerhebung konnte von 259 Hochschulen ein Leitbild oder ein bedeutungsgleicher Text in die Erhebungsgesamtheit aufgenommen werden. Die Datenerhebung erfolgte mit einer diktionärsbasierten Inhaltsanalyse (siehe Kapitel 4.4). Sie erfasste im Sinne der Frequenzanalyse die Häufigkeiten markenpersönlichkeitsrelevanter Wörter für die fünf Dimensionen des Markenpersönlichkeitsinventars. Wegen des großen Erhebungsumfangs erfolgte die Untersuchung computergestützt mit dem Modul MAXDictio der Software MAXQDA. Um die Validität der Inhaltsanalyse zu gewährleisten, wurde auf Basis des Markenpersönlichkeitsinventars ein untersuchungsspezifisches Diktionär mit 2.345 Wörtern entwickelt. Die mit der Inhaltsanalyse erhobenen Daten wurden anschließend durch eine Kreuztabellierung aufbereitet (siehe Kapitel 4.5). In der Tabelle wurden das Markenpersönlichkeitsprofil jeder Hochschule und das Durchschnittsprofil über sämtliche Einrichtungen dargestellt. Dabei hat sich gezeigt, dass das Durchschnittsprofil von „Innovativität“ und „Verlässlichkeit“ geprägt wird. Dieses Resultat erscheint plausibel, da „Innovativität“ insbesondere mit Forschung als eine der Hauptaufgaben von Hochschulen verknüpft ist und „Verlässlichkeit“ eine tragende Säule für alle zentralen Tätigkeitsfelder der Einrichtung ist. Profile ausgewählter Hochschulen wurden in einem Netzdiagramm graphisch dargestellt. Die charakteristischen Markenpersönlichkeiten der Organisationen wurden so deutlich. Die Kontingenzanalyse in Kapitel 4.6 wies anschließend die Signifikanz des statistischen Zusammenhangs zwischen einer Hochschule und ihrer spezifischen Markenpersönlichkeit nach und quantifizierte die Stärke der Assoziation. Die Korrespondenzanalyse stand im Mittelpunkt der Datenauswertung (siehe Kapitel 4.7). Sie veranschaulichte die Informationen aus der Kreuztabelle. Indem sie die Distanzen zwischen den Hochschulpositionierungen und ihre Lage im Positionierungsraum graphisch darstellte, zeigte sie den Differenzierungsgrad und bisher ungenutzte Differenzierungsfelder auf. Die graphische Darstellung der Differenzierung deutscher Hochschulen wurde in drei Schritten erzeugt. Zunächst wurde die Lage der zu ProfilPunkten verdichteten Hochschulprofile in dem fünfdimensionalen Positionierungsraum ermittelt, den die Markenpersönlichkeitsdimensionen aufspannen. Anschließend wurden die Dimensionen dieses Raums reduziert und die Profil-Punkte auf eine Ebene

188 projiziert. Schließlich wurden die Positionierungen sämtlicher Hochschulen in einer Perceptual Map dargestellt. Um sie besser interpretieren zu können, wurden ihren Achsen die jeweils dominierenden Markenpersönlichkeitsdimensionen zugewiesen. Die Gesamtdarstellung der Perceptual Map wies eine Häufung von Hochschulen um den Koordinatenursprung auf. Das zeigt, dass sich die Mehrheit deutscher Hochschulen ähnlich positioniert und ein Markenprofil vergleichbar mit dem des Durchschnitts

aufweist.

Hochschulen.

Der

Dies

belegt

Großteil

den der

geringen Institutionen

Differenzierungsgrad positioniert

sich

deutscher über

die

Markenpersönlichkeitsmerkmale „Innovativität“, „Verlässlichkeit“ und „Stabilität“. Nur wenige betonen in ihrem Leitbild „Attraktivität“ oder „Natürlichkeit“. Institutionen, die sich auf diese Weise vom Wettbewerb absetzen, scheinen einen Wettbewerbsvorteil zu haben. Die nähere Analyse zeigt jedoch, dass sich selbst viele Einrichtungen in den Randlagen der Perceptual Map nicht wettbewerbsrelevant differenzieren. So positionieren sich Kunsthochschulen weitgehend einheitlich über „Attraktivität“. Dadurch grenzen sie sich zwar vom Großteil der Marktteilnehmer ab, aber nicht von ihren engsten Konkurrenten – den Einrichtungen ihrer Hochschulart, die Mitglieder ihrer strategischen Gruppe sind. Die Untersuchung der Gruppe der neun Gewinner der Exzellenzinitiative in der Kategorie Zukunftskonzepte ergab, dass sie ihr Potenzial zur Differenzierung nicht ausschöpfen. Eine Positionierung über Attribute wie Exzellenz oder Erfolg der Markenpersönlichkeitsdimension „Stabilität“ wäre glaubwürdig zu vertreten. Jedoch lässt nur das Karlsruher Institut für Technologie diese Positionierung klar erkennen. Die Perceptual Map wies demgegenüber große Bereiche auf, die bisher von Hochschulen kaum besetzt sind. Diese zu besetzenden Felder bieten für einzelne Einrichtungen vielversprechende Differenzierungsmöglichkeiten. Die Leistung der Korrespondenzanalyse, komplexe Sachverhalte überschaubar darzustellen und so Handlungsoptionen transparent zu machen, wird durch die Konzentration auf besonders relevante Informationen erreicht. Um auszuschließen, dass die damit verbundene Verdichtung von Informationen die Aussagen der Untersuchung verzerrt, wurde die Korrespondenzanalyse durch eine Clusteranalyse ergänzt. Mit der Clusteranalyse in Kapitel 4.8 wurde das Ziel verfolgt, ähnlich positionierte Hochschulen zu Gruppen zusammenzufassen und so den Differenzierungsgrad der Hochschullandschaft aus einer weiteren Perspektive beurteilen zu können. Grundlage für die Gruppenbildung war eine Distanzmatrix. Sie quantifizierte den Abstand zwischen den Hochschulpositionierungen und wies dadurch den Unterschied zweier Markenprofile exakt aus. Anschließend wurde die Clusterbildung in einem Den-

189 dogramm graphisch dargestellt. Insgesamt wurden vier Gruppen gebildet, auf die sich die Hochschulen wie folgt verteilten: 88,8 Prozent in Cluster 1, 8,9 Prozent in Cluster 2, 1,9 Prozent in Cluster 3 und 0,4 Prozent in Cluster 4. Dass die 259 Hochschulen lediglich vier klar abgrenzbare Gruppen bilden und sich zudem die große Mehrheit in einem Cluster befindet, zeigt erneut den geringen horizontalen Differenzierungsgrad deutscher Hochschulen. Die Integration der clusteranalytischen Lösung in die Perceptual Map bekräftigte die Ergebnisse der Korrespondenzanalyse. Zusätzlich ließen sich dadurch eindeutige Grenzen zwischen Gruppen von Hochschulen ähnlicher Positionierung ziehen. Dabei wurde ersichtlich, dass es sich bei den Hochschulen in Cluster 1 um die in der Perceptual Map nahe um das Durchschnittsprofil angeordneten Einrichtungen handelt. Diese Hochschulen sollten im besonderen Maße ihre im Leitbild vorgenommene Positionierung kritisch prüfen. Ein Vorgehen zur systematischen Identifizierung der Ursachen einer Abweichung von der angestrebten Positionierung zeigt Kapitel 4.9 auf. Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich die große Mehrheit deutscher Hochschulen nicht von ihren Konkurrenten horizontal differenziert und mit negativen Konsequenzen aus der Intensivierung des Hochschulwettbewerbs rechnen muss.

5.2

Implikationen für deutsche Hochschulen

Aus den Erkenntnissen der vorliegenden Untersuchung lässt sich der Bedarf für deutsche Hochschulen ableiten, dem zunehmenden Wettbewerb erfolgreicher als bisher mit einer Strategie der horizontalen Differenzierung zu begegnen. Die Ergebnisse der empirischen Analyse in Kapitel 4 ermöglichen nicht nur die Beurteilung des Differenzierungsgrades der Hochschullandschaft im Ganzen, sondern dienen einzelnen Einrichtungen zur Identifizierung bislang nicht erschlossener Differenzierungspotenziale. Kapitel 3 zeigt der einzelnen Einrichtung die Logik, Ansatzpunkte und einen Steuerungsrahmen für die Erschließung dieser Potenziale auf. Den Ausgangspunkt in diesem Differenzierungsansatz bildet die Identität der jeweiligen Institution. Bevor sich eine Hochschule auf dem Markt positioniert, sollte sie ihre wesensprägenden Merkmale identifizieren. Erst auf Basis dieser Information sollte eine strategische Ausrichtung erfolgen und sollten einzigartige Charakteristika im Leitbild bekundet werden. Eine so verstandene identitätsbasierte Differenzierung kann langfristig aufrechterhalten und glaubwürdig vertreten werden. Stellt die Hochschulführung anhand der Untersuchungsergebnisse aus Kapitel 4 einen unzureichenden Differenzierungsgrad der eigenen Institution fest, sind zunächst die Ursachen für dieses strategische Defizit zu hinterfragen. Wie in Kapitel 4.9 beschrieben ist zu klären, ob die Verantwortlichen womöglich mit dem in Kapitel 3 dargestellten

190 Konzept der horizontalen Differenzierung grundsätzlich nicht vertraut sind oder ob die Steuerung und Implementierung dieses Konzepts scheitert. Im ersten Fall sollte das Bewusstsein über die Prinzipien, Stellhebel und Vorteile einer horizontalen Differenzierung geschaffen werden (siehe Kapitel 3.1 und 3.2). Im zweiten Fall kann das Modell zur Markenpersönlichkeitssteuerung aus Kapitel 3.3.2 als Orientierungsrahmen dienen. Die erläuterte Marken-Gap-Analyse sollte zur systematischen Identifizierung von Steuerungsdefiziten aus der Menge möglicher Abweichungsursachen eingesetzt werden. Mit ihrer Hilfe kann bspw. beurteilt werden, ob eine Umsetzungslücke vorliegt und die Markenkontaktpunkte unzureichend gestaltet wurden oder ob eine Leistungslücke ursächlich ist, die auf eine Schwäche in der Ressourcenbasis zurückzuführen ist. Je nach den identifizierten Abweichungsursachen variieren die zu ergreifenden Steuerungsmaßnahmen. Allerdings ist stets auf die Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten auf das strategische Ziel der horizontalen Differenzierung zu achten und damit die Marke im Verhalten der Organisationsmitglieder zu verankern (siehe Kapitel 3.4).

5.3

Ansatzpunkte für weiterführende Untersuchungen

Die vorliegende Untersuchung ist eine Momentaufnahme. Sie stellt die aktuelle Wettbewerbssituation dar, prognostiziert die zu erwartende Entwicklung auf Basis momentan vorliegender Wettbewerbsfaktoren und schafft Transparenz über den vorherrschenden Grad an horizontaler Differenzierung deutscher Hochschulen. Diese Untersuchung fortzuschreiben und die Dynamik des Zusammenspiels zwischen Wettbewerbsbedingungen und strategischem Verhalten der Marktteilnehmer zu erfassen, würde wertvolle Informationen liefern. So ist denkbar, dass die betriebswirtschaftliche Rationalität zunehmend in Hochschulen diffundiert und sie vermehrt nach

betriebswirtschaftlichen

Gesichtspunkten

handeln.

Als

Ausdruck

dieser

Entwicklung kann ein Prozess der horizontalen Differenzierung der Hochschullandschaft vermutet werden. Eine weitere Intensivierung des Wettbewerbs dürfte diesen Prozess beschleunigen. Würden der Prozess der Differenzierung und die Intensivierung des Wettbewerbs gegenübergestellt, wäre ersichtlich, ob Hochschulen in der Lage sind, mit der Veränderungsdynamik ihrer Umwelt Schritt zu halten. Ist es ersichtlich, dass ihnen dies nicht gelingt, könnten frühzeitig Maßnahmen zur Verbesserung der strategischen Anpassungsfähigkeit von Hochschulen ergriffen werden. Nachdem die vorliegende Untersuchung die gesamte Hochschulbranche betrachtet hat, könnten Analysen bestimmter Gruppen von Hochschulen oder einzelner Institutionen die gewonnenen Erkenntnisse vertiefen. Im Sinne des Detective Funnel

191 könnte die Beantwortung folgender Detailfragen einen bedeutenden Forschungsbeitrag leisten. Bei Vergleich des Differenzierungsgrads von Hochschulen, die unterschiedlich stark vom Wettbewerbserfolg abhängig sind, könnten Zusammenhänge zwischen Wettbewerbsdruck und strategischem Verhalten hergestellt werden. Diese Informationen ließen ebenfalls Rückschlüsse auf die oben beschriebene Fragestellung zu, ob Hochschulen über die notwendige strategische Anpassungsfähigkeit verfügen. In der Literatur gilt Differenzierung als Schlüsselfaktor für Wettbewerbserfolg. In der Unternehmenspraxis wurde diese Annahme vielfach bestätigt. Die Korrespondenzanalyse in Kapitel 4 hat große Unterschiede zwischen den Differenzierungsgraden einzelner Hochschulen veranschaulicht. Der Vergleich des Wettbewerbserfolgs von Institutionen mit unterschiedlichen Differenzierungsgraden könnte aufzeigen, ob der Zusammenhang zwischen Differenzierung und Wettbewerbserfolg in der deutschen Hochschullandschaft nachzuweisen ist. Die Beantwortung dieser Frage wäre davon abhängig, ein Konzept zur Messung von Hochschulerfolg zu entwickeln, das in der Lage ist, die spezifischen Rahmenbedingungen der einzelnen Einrichtung zu berücksichtigen. Ein weiteres Erkenntnisinteresse liegt in der Erforschung des Markensystems einer Hochschule. Wies eine Einrichtung in der Perceptual Map aufgrund ihrer Positionierung einen besonders hohen Differenzierungsgrad auf, so ist zu hinterfragen, ob dieses Bild konsistent mit der Markenidentität und dem Markenimage der Einrichtung ist. Nur bei Konsistenz des Markensystems kann von einem nachhaltigen Wettbewerbserfolg ausgegangen werden. Die Untersuchung würde der Institution Ansätze aufzeigen, um eine langfristig aufrecht zu erhaltende, glaubwürdige und organisationsweit durchgängige Differenzierung zu erlangen. Als Grundlage für die Untersuchung müsste ein Konzept zur Erfassung der Markenidentität und des Markenimages gestaltet werden. Zu besonderen Herausforderungen dürften diesbezüglich die Komplexität der Organisation und die Vielfalt der Stakeholderbeziehungen zählen. Denn die Identität wird von sämtlichen organisationalen Aspekten geprägt und das Image entsteht durch die Wahrnehmung aller Stakeholder. Schließlich dürfte die Untersuchung der in Kapitel 4.9 diskutierten Ursachen für die homogenen Positionierungen auf der Detailebene einzelner oder einer begrenzten Anzahl von Institutionen zu wertvollen Informationen führen. So könnten in der Detailanalyse die Ursachen eingegrenzt werden. Daraus ließe sich ein Konzept zur Überwindung dieses strategischen Defizits entwickeln. Beim Vergleich der Ursachen mangelnder Differenzierung mehrerer Organisationen könnten Gemeinsamkeiten

192 identifiziert und Gestaltungsempfehlungen mit einer gewissen Allgemeingültigkeit formuliert werden. Würde sich bspw. herausstellen, dass meist eine Umsetzungslücke für die homogene Positionierung verantwortlich ist, könnten Ansätze zur einheitlichen und organisationsweiten Verankerung der Marke benannt werden. Die aufgezeigten Ansatzpunkte zur Vertiefung und Erweiterung der Untersuchungsergebnisse lassen das Spektrum bisher noch nicht erschlossener Potenziale in der strategischen Führung von Hochschulen erkennen. Die vorliegende Arbeit erläuterte mit der Strategie der horizontalen Differenzierung einen entscheidenden Faktor für den Wettbewerbserfolg und lieferte einen Zugang zur Erschließung strategischer Potenziale auf der Ebene einzelner Einrichtungen. Angesichts der verdeutlichten Wettbewerbssituation ist davon auszugehen, dass die behandelte Thematik weiterhin an Relevanz gewinnt und deutsche Hochschulen ihre Bemühungen zur Erreichung einer Alleinstellung im Wettbewerb intensivieren werden.

193

Anhang Anhang 1: Ergebnis der in Kapitel 4.4.2.3 erläuterten Diktionärsbildung Markenpersönlichkeitsdimensionen Wörter des Diktionärs nach Codierung Attraktivität

Deduktive Diktionärsbildung: Adäquate, Andrang, Anmut, anmutig, anregend, anregende, anregendem, anregendes, Anregung, Anregungen, Anreiz, ansehnlich, ansprechend, anziehend, anziehende Wirkung, Anziehungskraf t, Anziehungspunkt, apart, architektonisch, Ästhetik, ästhetisch, ästhetische, ästhetischen, ästhetischer, Attraktion, attraktiv, attraktive, attraktiven, attraktiver, attraktives, Attraktivität, attraktivste, Auserlesenheit, ausgesucht, Ausgesuchtheit, Ausstrahlung, Bann, Begehren, begehrenswert, begehrlich, Begehrlichkeit, begeisternd, Begeisterung, Begier, Begierde, beliebteste, berauschend, Bereicherung, berückend, betörend, bezaubernd, bezaubernde Ausstrahlung, Charisma, charismatisch, Charme, chic, de luxe, Design, Designs, edel, einladend, Einladung, einnehmend, elegant, Eleganz, empf indsam, entzüc kend, erlesen, Erlesenheit, Eros, Erotik, erotisch, erstrebenswert, exklusiv, Exklusivität, exotisch, exquisit, extravagant, Extravaganz, Faible, f amos, Faszination, f aszinierend, Faszination, f ein, Feinheit, f esselnd, f esselnde Wirkung, f ormvollendet, Frauen, Freude, Gef allen, gef ragt, gef ühlerf üllt, gef ühlig, gef ühlsbetont, gef ühlsselig, gef ühlvoll, Gelüste, gemütvoll, Gepflegtheit, Gesamtinteresse, geschlechtlich, Geschliff enheit, Geschmack, geschmackvoll, Geschmeidigkeit, geschniegelt und gestriegelt, Geselligkeit, Gewandtheit, glamourös, glanzvoll, Grazie, gut angezogen, Hang, Harmonie, heiß, herausgeputzt, herzlich, Hingabe, Hingebung, hinreißend, Hitze, hochelegant, Hochgef ühl, hochmoderner, hochwertig, hochwertige, hochwertigen, hochwertiger, hochwertiges, in Schale, Inspiration, inspirierend, Interesse, Interessen, Interessenten, interessiert, intim, Kitzel, Klima, körperlich, kostbar, kostbare, köstlich, Kultiviertheit, Kultur, kulturell, kulturelle, kulturellen, kultureller, Kunst, künstlerisch, kunstvoll, Kunstwerk, Leidenschaf t, leidenschaf tlich, Leidenschaf tlichkeit, libidinös, lieb, Liebe, liebenswert, lockend, Lust, lüstern, Luxus, lyrisch, Magie, mit Geschmack, mitreißend, Mode, modebewusst, modern, moderne, modernen, moderner, modernes, modernisiert, Modernität, modernste, modernsten, modernster, modisch, mondän, Neigung, nett, Nettigkeit, nobel, Noblesse, Opulenz, packend, Passion, piekf ein, poetisch, Pracht, rassig, Reichtum, Reiz, reizend, reizvoll, Romantik, romantisch, scharf , Schärf e, schick, schmelzend, schmuck, schnieke, schön, Schönheit, Schwärmerei, schwärmerisch, seelenvoll, Sehnsucht, sehr schön, sensuell, sentimentalisch, Sex-Appeal, Sexualität, sexuell, sexy, sinnenhaf t, sinnlich, Sinnlichkeit, Stil, stilgemäß, stilgerecht, stilvoll, stimulierendes, Stimulus, süß, Süße, Sympathie, sympathisch, Theater, todschick, Trend, Trends, Trieb, triebhaft, Überf luss, umwerf end, Unterf angen, unwiderstehlich, verf ührerisch, Verf ührung, verheißungsvoll, verlockend, Verlockung, Verzauberung, vielversprechend, Vorliebe, vornehm, Vornehmheit, vorzüglich, Werk, Wohlwollen, Wollust, wollüstig, Zauber, zauberhaf t, Zugkraf t, zugkräf tig, Zulauf , Zustrom Induktive Diktionärsbildung: Anreizsystem, Forschungskultur, Führungsstil, Hochschulkultur, interkulturelle, Interkultureller, Kultureinrichtungen, kulturelles, Kulturen, Kulturleben, Kunst-, Künste, Kunstformen, Künstler, künstlerische, künstlerischen, künstlerischer, künstlerisches, Künstlern, Kunstspektrum, Lehrkultur, Leistungsanreizen, Musik, musik-, musikalisch, musikalischen, musikalischer, Universitätskultur Zusätzliche Wörter durch Pre-Test: Arbeitsatmosphäre, Arbeitsstil, Atmosphäre, Attraktionspunkt, Avantgarde, Betriebsklima, Design-Award, Designer, Dirigentenwerkstatt, Fachkulturen, Formen-sprache, Hochschulgalerie, interkulturellen, Jazz, Jazz-Sessions, Kammermusikvereinigungen, Klängen, Kommunikationsdesign, Kulturangebot, Kulturauf trag, Kulturinstitutionen, Kulturlandschaf t, Kulturlebens, Kulturräumen, Kulturstadt, Kulturträgerin, Kulturträgern, Kulturträgerschaf t, Kulturveranstalter, Kunstausübung, Künstlerpersönlichkeiten, Kunstszene, Musikalisierung, Musiktheaterauf f ührungen, Musikvermittlung, Organisationskultur, Persönlichkeit, Persönlichkeiten, Philosophie, Sinfonieorchester, WebDesigner, Weltkulturerbe

Verlässlichkeit

Deduktive Diktionärsbildung: abgesichert, Absicherung, achtsam, Achtung, akademischer, akribisch, Amt, amtlich, Anstand, anständig, Anständigkeit, Auff assungsgabe, Auf richtigkeit, ausf ührlich, Ausf ührlichkeit, ausgebildet, authentisch, Authentizität, bedenkenlos, bef ähigt, begabtesten, Begabung, beglaubigt, Beglaubigung, Beihilf e, Beistand, Bemühen, Bemühungen, bestimmend, Betreuung, bewandert, Beweis, Beziehungen, Check, Def inition, Denken, dezent, diskret, Diskretion, Disziplin, dokumentiert, durchdacht, ehrbar, Ehrenhaf tigkeit, ehrlich, ehrlichen, Ehrlichkeit, eindeutig, Eindeutigkeit, eingehend, Einheit, Einsicht, erf ahren, Erf ahrung, Erhaltung, ernst, Ernsthaf tigkeit, erprobt, Erprobung, erwiesen, exakt, Exaktheit, Experte, Expertin, Fachexperte, Fachkenntnisse, Fachkompetenz, f achkundig, Fachwissen, f ähig, Fähigkeit, f air, Fair Play, Faire, Fairness, f amilienf reundliches, f einf ühlig, Fertigkeit, Festigung, f undiert, f undierter, Garantie, gebildet, gef ahrlos, Gelehrter, Gemeinschaf t, gemeinschaf tlichen, Genauigkeit, genial, Genialität, gepf legt, geplant, gerechten, Gerechtigkeit, gescheit, Geschick, geschickt, Gesetz, gesichert, gewissenhaf t, Gewissenhaf tigkeit, Glaube, glaubhaft, glaubwürdig, glaubwürdiger, Gott, grundehrlich, gründlich, Gründlichkeit, Grundsätzen, grundsolide, harmlos, Heimat, Helf er, Helf erin, hellwach, Hilf e, Hilf eleistung, Hilf estellung, hilf reich, hoch qualif iziert, hochqualif izierte, hochqualif izierten, hochqualif izierter, Instandhaltung, integer, Integrität, intellektuell, intellektuellen, intellektuelles, intelligent, Intelligenz, Kameradschaf tlichkeit, Kenner, Kernkompetenzen, klug, Klugheit, Know-how, kompetent, Kompetenz, Kompetenzen, konkretes, Können, korrekt, Korrektheit, Koryphäe, kundig, Lernen, Lernens, Logik, logisch, loyal, Loyalität, methodisch, Norm, nutzbringend, Nutzen, off iziell, ordentlich, Ordnung, Partner, Partnern, Partnerschaf tlich, Pf lege, Plan, planend, planmäßig, planvoll, plausibel, Plausibilität, präzise, prof essionell, prof essionellen, Promotionsstudium, Qualif ikation, Qualif ikationen, qualif iziert, qualif izierte, qualif izierten, Qualif izierung, qualitatives, qualitätsbewusst, Qualitätsstandards, Rationales, Rationalität, Realität, Recht, Rechtlichkeit, rechtschaff en, rechtschaff end, Rechtschaff enheit, redlich, Redlichkeit, Regel, Regelung, Regulierung, Religion, richtig, Richtigkeit, Richtlinie, risikof rei, Routine, routiniert, Rücksicht, rücksichtsvoll, Sachkenntnis, Sachkunde, Sachverstand, sachverständig, Sachverständiger, Scharf sinn, scharf sinnig,, schlau, Schlüsselqualif ikationen, schlüssig, Schulung Fortsetzung auf der nächsten Seite

D. Erhardt, Hochschulen im strategischen Wettbewerb, DOI 10.1007/978-3-8349-7114-2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

194

Markenpersönlichkeitsdimensionen Wörter des Diktionärs nach Codierung Verlässlichkeit

Deduktive Diktionärsbildung: Schutz, Schutzes, seriös, sicher, sicheren, Sicherheit, sicherheitsbewusst, Sicherung, sinnvoll, smart, solidarischen, Solidarität, solide, Sorge, Sorgf alt, sorgf ältig, Sorgf ältigkeit, sorgsam, Sorgsamkeit, sozialen, Spezialistin, speziell, Sportgeist, strukturiert, strukturiertes, System, systematisch, Systematisierung, Talent, Talenten, talentiert, treu, Treue, tüchtig, Tugend, tugendhaft, überlegt, Überlegung, Überprüf ung, überzeugend, Überzeugung, unauf dringlich, unbedenklich, Unbescholtenheit, Unbestechlichkeit, ungef ährlich, unmissverständlich, unschädlich, unstrittig, untadelig, unterstützt, Unterstützung, Unterstützung, unwiderlegbar, Verantwortlich, verantwortlichen, verantwortliches, Verantwortung, Verant wortungsbereitschaft, verantwortungsbewusst, verantwortungsbewussten, verantwortungsbewusster, Verantwortungsbewusstsein, verantwortungsvoll, verantwortungsvollen, verbindlicher, Verbund, Verif izierung, verlässlich, Verlässlichkeit, verpf lichtet, Versicherung, versiert, Vertrauen, vertrauenerweckend, vertrauensvollen, vertrauensvolles, Vertrauenswürdigkeit, vornehmzurückhaltend, Vorschrif t, wahrhaf tig, Wahrheit, wertvoll, Wissen, Würde, Zeugnis, zuständig, zuträglich, zuverlässig, Zuverlässigkeit, Zuversicht, zweif elsf rei Induktive Diktionärsbildung: akademisch, akademische, akademisches, Analyse, Analysen, analytisches, Ausprägung, Basis, Bef ähigung, Begabungen, Begutachtung, behinderter, beispielhaf t, Bekenntnis, Beratung, Bereitschaf t, bewährten, Dienste, Doktoranden, Eignung, Einrichtungen, ethische, ethischen, Evaluationen, Evaluierung, Fach, Fächern, f achlichen, Festlegung, Förderung, Forschungsgemeinschaf t,, Forschungsinitiativen, Forschungsnetzwerken, f orschungsorientierte, forschungsstarke, Freunden, gelehrt, gemeinsam, gemeinsame, gemeinsamen, gemeinschaftlich, gemeinschaftliche, Gestaltungspartner, gezielte, Gliederung, Grundgesetz, Grundsatz, Habilitation, Habilitationsrecht, Hilf sbereitschaft, Hochschulkooperationen, Hochschullehrerin, Hochschulpartnerschaf ten, Institut, Instituten, Institution, Institutionalisierung, Kollegialität, konstruktiv, Kooperation, Kooperationen, Kooperationsnetz, Kooperationspartner, Kooperationsprozessen, kooperativ, kooperativen, lehrende, lehrenden,, Medienkompetenz, Menschenwürde, Methode, Methoden, Methodenkompetenz, Mitarbeiter, miteinander, nachprüf bare, Partnerhochschulen, Partnerschaf ten, Planung, Prinzip, Prinzipien, Prof essur, Promotion, Promotionen, Publikation, Qualif izieren, Qualität, qualitativ, Qualitätsanspruch, Qualitätskultur, Qualitätsmanagements, Qualitätsmaßstäbe, Qualitätssicherung, Recherche, Rechtes, Revision, Spezialisierung, Strukturen, Strukturierung, systematischen, systemisch, Tätigkeitsf eld, Technik, technische, Technischen, universitäre, universitärem, Universitäten, Unterricht, verantwortungsvolle, Verbundprojekte, vernetzter, Verpf lichtung, Voraussetzungen, Wachstum, wissens-, Wissenschaf tsprozess, Zusammenarbeit Zusätzliche Wörter durch Pre-Test: Akkreditierung: Begabten, Bündnispartner, Dienstleistungsaufgabe, Erziehung, Evaluation, Förderern, Forschergruppen, Forschungsf eldern, Forschungspriorität, Forschungsraum, Forschungszentren, Garantierte, Geist, Glaubensüberzeugung, Grundlagenf orschung, Haltung, Heilen, Helf en, in der Lage, Kompetenzzentrum, konstruktiven, kooperations-, Kooperationsf ähigkeit, Kooperationsvertrag, lehr-, Menschenrechte, Methodenkenntnissen, Museum, Nachbarhochschulen, Nachbarschaf t, Netz, Netzwerk, Netzwerke, Partnerschaf t, Partneruniversitäten, Problemlösungsf ähigkeit, Promotions-, Qualitätsausweis, Qualitätsmanagement, Realitätssinn, Service, Servicequalität, Sonderforschungsbereiche, strukturbildend, Strukturvorgaben, Studiengangsystems, Theorie, Umgang, unter einem Dach, Verbindung, verhalten, Vernetzung, Vorsorge, Wahrung, wissenschaf tsorientierte, Wissenstransf er, zertif iziert, zuhause, Zuständigkeit

Innovativität

Deduktive Diktionärsbildung: Abenteuer, abenteuerlich, Ablösung, Abwechslung, abwechslungsreich, agil, Agilität, aktiv, aktiver, Aktivierung, Aktivität, Aktivitäten, Aktualität, aktuell, aktuelle, aktuellem, alternativ, ambitionierter, angewandten, Angriff , Anpassung, anpassungsf ähig, Anreiz, Ansporn, Anstrengung, Anstrengungen, Antrieb, Anwesenheit, auf dem neuesten Stand, auf der Höhe der Zeit, auf die Praxis, bezogen, auff allend, Aufgeregtheit, aufgeschlossen, aufgeweckt, Auf lehnung, auf regend, Auf regung, Auf ruhr, Auf sehen, Auf stand, aufständisch, aufstrebend, Augenblick, augenblicklich, aus dem Rahmen, f allend, Ausgang, ausgef allen, ausländischer, Austausch, bef lissen, Begegnungsraum, Beherztheit, Beisein, Belebung, Beruf sbef ähigung, Berührung, Berührungspunkt, beschwingt, Beteiligung, betriebsam, Betriebsamkeit, beweglich, beweglichen, Beweglichkeit, bizarr, brandneu, Chance, Chancen, clever, Cleverness, Courage, Dabeisein, das Neueste, Dasein, derzeitig, Dialoges, Dialogs, Diversität, Dramatik, Drive, drollig, durchtrainiert, Dynamik, dynamisch, dynamischen, dynamischer, Ehrgeiz, Eif er, eif rig, eigenwillig, einf allsreich, Einf allsreichtum, Einsatz, Elan, elanvoll, Emotion, Emotionales, emsig, Emsigkeit, Energie, energiegeladen, energisch, Engagement, engagiert, Entdeckung, Entf altung, Entf altungsmöglichkeiten, Enthusiasmus, Entschiedenheit, Entschlossenheit, Erarbeitung, Erf indergeist, erf inderisch, Erf indung, erf indungsreich, Erf indungsreichtum, erlebbar, erleben, Erlebnis, erlebnisreich, Erneuerung, Erörterung, erregend, Erregtheit, Erregung, Eskalation, Eskapade, Euphorie, euphorisch, europäisch, Event, existieren, Expansion, extrovertiert, exzentrisch, Fantasie, f antasiereich, f antasievoll, Fiktion, f indig, Findigkeit, Finesse, f it, fleißig, f lexibel, Flexibilität, f lexible, flexibles, f lott, Flut, Fortentwicklung, fortschreitend, Fortschritt, fortschrittlich, f ruchtbar, f ruchtbare, Furchtlosigkeit, Gef echt, Gegenwart, gegenwärtig, Gegenwärtigkeit, gegenwartsnah, geschäftig, Geschäf tigkeit, gesellig, Geselligkeit, gestalterisch, gestalterische, gestalterischen, Gestaltungskompetenz, gewitzt, global, globalisierten, Hef tigkeit, Herausf orderungen, heutzutage, Hightech, Idee, Ideen, ideenreich, Ideenreichtum, Illusion, im Augenblick, Imagination, Impuls, Impulse, impulsiv, Informationsaustausch, Innovation, Innovationen, innovationsf reudig, innovationsorientierte, innovativ, innovative, innovativen, Interaktion, Interaktivität, internationalem, Intuitives, Irrealität, jugendlich, jung, Junge, jüngsten, jüngstes, Kampf , kernig, knackig, Kniff, Kollision, komisch, Kommunikation, kommunikationsf ähig, komplexe, komplexen, komplexer, komplexes, Komplexität, Konf likt, Konkurrenzsituation, Konkurrieren, konkurrierenden, kontaktf reudig, Kontroverse, Körperkultur, Kreation, kreativ, kreative, kreativen, kreativer, kreatives, Kreativität, Kritik, kritische, kritischem, kritischer, kühn, Kühnheit, kurios, lauf end, Leben, lebendig, lebendig sein, lebendige, lebendiger, Lebenskraf t, lebhaft, List, listig, mannigf altig, mehrf ach, mobil, Mobilität, modern, Modernität, modernste, Möglichkeit, Moment, momentan, Morgen, Motivation, motivierend, motivierendes, motiviert, Motivierte, Motivierung, multinationalen, munter, Mut, neu, neue, neuen, neuer, Neuerscheinung, Neuerung, Neues, neuesten, neuester Stand, Neugestaltung, Neugier, Neugierde, Neuheit, Neuigkeit, Neuordnung, Neuschöpf ung, neuzeitlich, nimmermüde, Novum Fortsetzung auf der nächsten Seite

195

Markenpersönlichkeitsdimensionen Wörter des Diktionärs nach Codierung Innovativität

Deduktive Diktionärsbildung: Off ensive, originell, Perspektiven, pfiff ig, Pf iffigkeit, phantasievoll, Power, pragmatisch, Pragmatismus, praktisch, produktiv, Produktivität, progressiv, quirlig, radikal, Raffinesse, raff iniert, rasant, rasche, rastlos, Rausch, Rebell, rebellierend, Rebellion, rebellisch, Reform, rege, reger, regsam, Regsamkeit, Reorganisation, Revolte, Revolution, revolutionär, Ringen, Risiko, Schaff enskraf t, Schaff ung, Schlagf ertigkeit, schlank, schnellen, schnittig, schöpf erisch, schöpf erischen, Schöpf ertum, Schöpf ung, Schwung, schwungvoll, selbstkritisch, seltsam, Servicementalität, sich entwickelnd, skurril, Skurrilität, smart, Spannkraf t, Spannung, Spannungsf eld, Spannungszustand, Spaß, spontan, Spontanität, sportiv, sportlich, spritzig, Stärkung, Steigerung, Streit, Sturm, stürmisch, Tatendrang, tätig, Tatkraf t, tatkräf tig, Temperament, temperamentvoll, Tollkühnheit, Training, Trend, trendig, trendy, Trick, trickreich, Trieb, Tuchf ühlung, tüchtig, Überschwang, Umgestaltung, umtriebig, unangepasst, unbegrenzten, unermüdlich, ungebräuchlich, ungeläuf ig, ungewöhnlich, ungewohnt, unkonventionell, unkonventionelles, unorthodox, unternehmend, Unternehmungsgeist, unüblich, Unwirklichkeit, Utopie, Vehemenz, veränderbar, veränderlich, Veränderung, Veränderungen, veränderungsf ähig, verschiedensten, verschmitzt, Verwegenheit, verwendbar, verwertbar, Verwertung, Verwirrung, Verzüc ktheit, Verzückung, vielf ach, Vielf alt, vielf ältig, Vielf ältige, vielf ältigen, vielf ältiges, Vielf ältigkeit, Vielschichtigen, Vielschichtigkeit, vielseitig, Vision, vital, Vitalität, Vollblütigkeit, voller Dynamik, Vorf all, vorkämpf erisch, waches, Waghalsigkeit, Wagnis, Wandel, wandelungsf ähig, wechselseitige, Wendigkeit, Wettbewerb, Wettkampf , Widerständler, Widerständlerin, wild, Willens kraf t, Wirbel, Witz, witzig, Wucht, zahlreiche, zeitgemäß, zeitgemäßen, zeitnah, Zeitnähe, zielstrebig, zügig, zügige, Zukunf t, Zukunf tsaussichten, zukunf tsf ähige, Zukunf tsf ähigkeit, zukunf tsgerichtet, zukunf tsgestaltender, zukunf tsorientiert, zukunf tsorientierte, zukunf tsorientierten, zukunf tsorientierter, Zukunf tsperspektive, zukunf tsweisend, zukunf tsweisende, zukunf tsweisenden, Zwiespältigkeit, Zwischenspiel Induktive Diktionärsbildung: aktueller, Alternative, angewandte, Anwenderbereichen, Anwendungsmöglichkeiten, anwendungsorientiert, anwendungsorientierte, Anwendungsorientierung, Anwendungspotenzial, Arbeitsplatz, Ausbau, ausdiff erenzierten, Auseinandersetzung, Ausland, ausländische, ausländischen, außeruniversitären, außerwissenschaf tlichen, Austauschprogramme, Beruf , beruf liche, beruf lichen, beruf sbegleitenden, beruf sbezogenen, Beruf schancen, Beruf seinstieg, beruf sf eldbezogen, Beruf sorientierung, beruf spraktische, Beschäf tigungsf ähigkeit, derzeit, Dialog, entwickelt, Europa, europäischen, Europas, Existenzgründer, Experiment, experimentelle, f ächerübergreif enden, Fächervielf alt, f achübergreif end, Fernstudiums, Fertigung, ganzen Welt, Gestalten, gestalterischen Freiräumen, Gestaltung, Globalisierung, Heute, hinaus, Initiative, Innovationskultur, Innovationsmotor, interdisziplinär, interdisziplinäre, interdisziplinären, interdisziplinärer, interdisziplinäres, Interdisziplinarität, international, internationale, internationalen, internationalen Wettbewerb, internationaler, internationales, Internationalisierung, Internationalität, jungen, Kombination, Kommunikationstechnologie, Kontakte, kritisch, marktorientierte, Nachwuchs, Nachwuchses, Nachwuchs kräf te, Persönlichkeitsbildung, Persönlichkeitsentf altung, Praxis, praxisbezogen, praxisbezogene, Praxisbezug, Praxisentwicklung, Praxiserf ahrung, praxisnah, praxisnahe, Praxisnähe, praxisnahen, praxisorientiert, praxisorientierte, Praxisorientierung, Praxisrelevanz, serviceorientiert, Sport, Sports, Studentenaustausch, Technologien, Technologietransf ers, technologischer, Teilnahme, unternehmerischen, unternehmerisches, Vorstellung, Weiterentwicklung, weltweit, weltweiten, weltweites, Werke, Wissenschaf tleraustausch Zusätzliche Wörter durch Pre-Test: Als erste, anwendbare Kenntnisse, Anwendung, anwendungsbezogene Forschung, anwendungsbezogener, Ausdrucksvermögen, Austauschprogrammen, Bauen, beruf sbegleitende, Beruf sf eld, Breitensport, dialogischen, Disziplinenvielf alt, engagierte, Entwicklungsf elder, Existenzgründungen, gef ächerten, gef ächertes, Gestaltungschance, Heranbildung, Hochschulwettbewerb, Impulsgeber, inf ormationstechnische, ingenieurwissenschaf tlichen, Initiativen, Initiativgeist, Katalysator, Kombinationsmöglichkeiten, Konstruieren, Kontakt, Kontinenten, Leistungsbereitschaf t, Management, marktgerichtetes, Medien, Medienlandschaf t, mehrsprachige, Mitgestaltung, mittelständischen Wirtschaf t, Multidisziplinarität, Nachdruck, nachfolgenden, nächsten Jahren, Nachwuchs förderung, Persönlichkeitsentwicklung, Pionierarbeit, Praxissemestern, Ref lexion, Ref ormuniversität, Schaff ensprozess, schöpf erischer, Schöpf erisches Denken, Schulsport, Selbstmotivation, Sportarten, Strukturwandel, Studentenproteste, systemkritischer, Technologietransf er, technologische Fortschritte, transdisziplinären, transdisziplinärer, Transdisziplinarität, transdiziplinären, überregional, umf assend, unternehmerisch, Verständigung, Verzahnung, virtuelle, Wachstumsmotor, Wandlungsbereitschaf t, wandlungsf ähig, wirtschaf tlich orientiertes Handeln, Wirtschaf tsf aktor, Zukunf tschancen, Zukunf tsf ragen

Stabilität

Deduktive Diktionärsbildung: altbekannt, älteste, ältesten, andauernd, anerkannt, anerkannte, Anerkennung, angesehen, anhaltend, Ansehen, Anspruch, Art, Ausdehnung, Ausdruck, ausdrucksstark, ausdrucksvoll, ausgeprägt, ausgewogene, Ausgewogenheit, ausgezeichnet, Auszeichnung, Autorisation, autorisiert, Autorisierung, Autorität, Balance, bedeutend, Bedeutsamkeit, Bedeutung, beherrschend, Beherrschung, Beispiel, bekannt, Bekanntheit, Belang, belastbar, Belastbarkeit, Belastung, belastungsf ähig, Belastungsf ähigkeit, beliebt, berühmt, Berühmtheit, beständig, Beständigkeit, besten, Bezeugung, blendend, Blickpunkt, Bravour, Breite, brillant, Brillianz, Charakter, Charakteristisch, dauerhaf t, dauerhaf ter, Dauerhaf tigkeit, dauernd, Demonstration, demonstrativ, deutlich, dick, Dicke, dickleibig, dicklich, die permanente, dominant, Dominanz, dominierend, eff ektiv, eff ektiven, effizient, eff izienten, effizienter, eff izientes, Effizienz, Ehrung, eigenständige, eindringlich, eindrucksvoll, einf ach, eingängig, einheitlichen, einmalig, einprägsam, Endlosigkeit, Energie, enorm, entscheidend, Entscheidung, entschieden, Erbe, Erfolg, erfolgreich, erfolgreichen, erf olgsgekrönt, Erfolgsorientiertheit, erf olgssicher, Erfolgsstrategie, erfolgsverwöhnt, Erf üllung, Ergebnisse, Errungenschaf t, erstklassig, erstklassigen, etabliert, etablierten, ewig, Ewigkeit, Experten, exquisit, Exzellente, exzellenten, exzellenter, Exzellenz, Exzellenzkriterien, f est, f it, fortlauf end, f ührend, f ührende, f ührenden, Führerschaf t, Führung, Führungskräf ten, Gedeihen, geläuf ig, Gelingen, gelungen, Geräumigkeit, geschätzt, Geschichte, Gewinn, glänzend, gleichbleibend, Gleichgewicht, Glück, Gold, grandios, groß, Größe, großen, größte, größten, Grundlage, haltbar, Haltbarkeit, hart, Härte, herausragende, Herrschaf t, historischen, höchstem, höchsten, hohe, Höhe, hoher, Idealbild, Identität, identitätsstif tende, identitätsstiftender, immens, immer, Instanz, intensive, intensives Fortsetzung auf der nächsten Seite

196

Markenpersönlichkeitsdimensionen Wörter des Diktionärs nach Codierung Stabilität

Deduktive Diktionärsbildung: jahrhundertealter, Jenseits, kernig, kompatible, konkurrenzf ähig, konkurrenzf ähige, konsequent, konsequente, Konsequenz, konstant, Konstanz, kontinuierlich, kontinuierliche, Kontinuierlichkeit, Kontrolle, Kraft, Kräf te, kräftig, kraf tstrotzend, kraf tvoll, Länge, Leistung, Leistungen, Leistungsentf altung, leistungsf ähig, leistungsf ähige, leistungsf ähigen, Leistungsf ähigkeit, Leistungsf aktor, leistungsorientierten, Leistungsorientierung, Leistungspotenzial, Leistungsprinzip, leistungsstark, leistungsstarke, leistungsstarken, Leistungsvermögen, Leitung, Leitungspositionen, Lenkung, Lob, lobenswert, Machtausübung, Mächtigkeit, Makellosigkeit, markant, markig, Maßgabe, maßgebend, maßgeblich, massiv, Meister, Meistergültigkeit, meisterhaf t, Meisterhaf tigkeit, Meisterschaf t, mit Erfolg, Mitte, Mittelpunkt, Muster, musterhaf t, nachhaltig, nachhaltige, nachhaltigen, Nachhaltigkeit, namhaf t, Niveau, obenauf, Ökonomie, ökonomisch, pausenlos, Perf ektion, permanent, permanent, permanente, populär, Popularität, positiv, Potentiale, Potenzial, Potenziale, Preis, prominent, Prominenz, publik, Publikum, Rang, regelmäßig, regelmäßige, relevant, Relevanz, Renommee, renommiert, renommierte, renommierten, renommiertesten, Reputation, Reputation, resistent, Resistenz, respektabel, Ressourcen, robust, Robustheit, Ruf , rund, rundlich, Rundung, schwer, selbstbewusst, Selbstbewusstsein, selbstsicher, Selbstvertrauen, Sieg, siegessicher, sieggewohnt, siegreich, Signif ikanz, solider, souverän, Souveränität, Spitzenergebnisse, Spitzenposition, Spitzenpositionen, stabil, Stabilität, Stabilität, Standard, ständig, ständige, ständiger, stark, Stärke, stärken, stattlich, stetig, stetigen, Stetigkeit, Stetigkeit, stets, Stolz, strategische, Strenge, Substanz, superb, Superiorität, Tief e, toll, tonangebend, Tradition, traditionell, traditionelle, traditionellen, Traditionen, traditionsbewusst, traditionsreiche, Triumph, Typ, Typus, übergreif ende, überlegen, Überlegenheit, überragend, umf assende, umschwärmt, umwerf end, unauf hörlich, unbesiegbar, unbesieglich, unbezwingbar, unbezwinglich, uneinnehmbar, unempf indlich, Unempf indlichkeit, unerreicht, unschlagbar, untermauerten, unübertreff lich, Unübert reff lichkeit, unüberwindbar, Unüberwindbarkeit, unüberwindlich, ununterbrochen, unverändert, unverf älscht, Unvergänglichkeit, üppig, Verbreitung, Vergangenheit, Verleihung, Vermächtnis, verstärkt, vertraut, voll, vollendet, Vollendung, vollkommen, Vollkommenheit, Volumen, von Erfolg gekrönt, vorbildliche, Vorbildlichkeit, vorrangiges, vortrefflich, weit, weit verbreitet, Weite, Wert, Werte, Wesen, Wettbewerbsvorteil, wichtige, Wichtigkeit, widerstandsf ähig, Widerstandsf ähigkeit, Wirtschaftlichkeit, Wucht, Würdigung, Zähigkeit, zeitlos, zentral, Zentrale, Zent rale, Zentrum, zielf ührend, Zuf riedenheit, Zulauf , Zuspruch, Zustimmung Induktive Diktionärsbildung: Auszeichnungen, Bildungstradition, bundesweit, Excellence, Excellenz, Exzellenzcluster, Exzellenzinitiative, Exzellenzuniversität, Forschungspotential, Generationen, globale, Herzstück, Intensivierung, Kapazitäten, Karriere, Karrieren, klassischen, lebensbegleitenden, lebenslangen, Lebenslanges, Leistungs-, Leistungsanspruches, Nobelpreise, Prägung, Preise, Ranking, Schwerpunkt, Spitzenforscher, Spitzenforscherinnen, Spitzenleistungen, Spitzenuniversitäten, Stipendien, Universitätsgeschichte, Volluniversität Zusätzliche Wörter durch Pre-Test: Beruf ung, Exzellenzf elder, Exzellenzzentren, Förderpreis, Forscherpreise, hochrangiger, höchstdotierte, institutionell, Karriere-, Karriereplanung, lebensbegleitendes, preisgekrönten, Spitzengruppe, vorderen Platz, wettbewerbsorientierte, Wirkungsgeschichte

Natürlichkeit

Deduktive Diktionärsbildung: abgeklärt, Abgeklärtheit, Akzeptanz, Anf ang, Angehörige, angenehm, Annehmlichkeit, anschaulich, anspruchslos, Anspruchslosigkeit, Aufschluss, Ausgangspunkt, ausgeglichen, Ausgeglichenheit, ausgeruht, Autarkie, autonom, babyleicht, Bedacht, bedächtig, Bedächtigkeit, Bedachtsamkeit, Beginn, behaglich, Behaglichkeit, beherrscht, Beherrschung, bequem, Bequemlichkeit, Beschaulichkeit, Bescheidenheit, Besinnlichkeit, besonnen, Bewusstsein, bildlich, Biologie, biologisch, chemisch, Coolness, Contenance, cool, Demokratie, demokratisch, demokratische, demokratischen, demokratischer, demokratisches, durchschaubar, Durschaubarkeit, Echtheit, eigenständiges, Eigenständigkeit, eigenverantwortlich, eigenverant wortliche, eigenverant wortlichen, eigenverantwortlicher, Eigenverantwortlichkeit, Einblick, Eindruck, einf ach, Einf achheit, eingängig, Eingängigkeit, Einklang, Eis, eisig, elementaren, Emanzipation, emanzipiert, Emanzipierung, Entgegenkommen, entgegenkommend, erf reulich, erf rischend, erhaben, erholt, Erholung, Ernährung, f amiliär, f amiliäre, f amiliären, Familie, f amilienbewusste, f amilienf reundliche, f amilienf reundliches, Fassung, Fauna, Feld, Flora, Frauenemanzipation, f rei, f reie, f reien, Freiheit, Freiräume, Freizügigkeit, f reundlich, f reundliche, f reundlichen, Freundlichkeit, Frieden, f riedliche, f riedlichen, f risch, Frische, f roh, Frost, f rostig, gängig, Gängigen, gastf reundlich, gebräuchlich, Geduld, gef ällig, Gef älligkeit, gelassen, Gelassenheit, geläuf ig, Gelebte, gelöst, gemütlich, Gemütlichkeit, gereif t, Geruhsamkeit, Gesellschaft, gesellschaftliche, gesellschaf tlichen, gesellschaf tlicher, Gesellschaf tsorientierung, gesetzt, gesund, Gesundheit, gesundheitsbewusst, Gesundheitsbewusstsein, gesundheitsfördernd, Gesundheitspflege, Gewissheit, glatt, Gleichberechtigung, Gleichgewicht, Gleichgültigkeit, Gleichmut, gleichmütig, Gleichrangigkeit, gleichwertigen, gutmütig, Gutmütigkeit, handsam, Handwerk, harmlos, Harmlosigkeit, heil, Heilung, Höf lichkeit, humanen, Humanisierung, Humanität, Hygiene, individualisiertes, Individualisierung, Individualität, individuell, individuelle, individuellen, individuelles, informell, intakt, Intimität, kalt, Kälte, kerngesund, kinderleicht, klar, klare, Klarheit, Klarsicht, kollegialen, Komfort, kühl, Kühle, kulant, Kulanz, landläuf ig, Landschaf t, Landwirtschaf t, Langsamkeit, Lauterkeit, Leben, Lebens, Lebensbedingungen, Lebensgrundlagen, Lebensklima, Lebensraum, Lebenssituationen, leger, leicht, Leichte, Leichtigkeit, Liberalität, lieb, Liebe, liebenswert, liebenswürdig, Liebenswürdigkeit, locker, Lockerheit, Mensch, Menschen, Menschheit, Menschlich, menschlichen, mit Bedacht, mit Besonnenheit, mit Leichtigkeit, mit Umsicht, mit Vorsicht, mühelos, Mühelosigkeit, nahrhaf t, Nahrung, Nahrungsmittel, Natur, naturbelassen, naturgemäß, Naturgesetz, naturgesetzlich, natürlich, natürlichen, Natürlichkeit, naturnah, Naturnähe, Naturreich, Norm, normal, off en, off ene, off enen, off ener, Off enheit, öffentlichen, Öff entlichkeit, Öff nung, ohne Probleme, ohne Weiteres, Ökologie, ökologisch, ökologische, ökologischen, Organ, organisch, persönlich, persönliche, persönlichen, persönlicher, Pf lanzenwelt, pf legeleicht, Problemlosigkeit, Quelle, Quellen, Regeneration, regionalen, regionaler, Regionalität, reibungslos, Reif e, rein, Reine, Reinheit, Reinlichkeit, Respekt, Respekts, respektvoll, Resümee, sauber, Sauberkeit, schlicht, Schlichte, Schlichtheit, schonenden, selbständige, selbstbestimmten, Selbstbestimmung Fortsetzung auf der nächsten Seite

197

Markenpersönlichkeitsdimensionen Wörter des Diktionärs nach Codierung Natürlichkeit

Deduktive Diktionärsbildung: Selbstständigkeit, Selbststeuerung, selbstverantwortlich, Sensibilität, simpel, Simplizität, souverän, sozialen, Standards, Tierreich, toleranten, Toleranz, transparent, transparente, Transparenz, über den Dingen stehend, Überblick, überlegt, Überschaubarkeit, Übersicht, übersichtlich, üblich, umgänglich, Umwelt, Umweltbedingungen, umweltf reundlich, Umweltschutz, umweltverträglich, Umweltverträglichkeit, unabhängig, unabhängige, unabhängiger, Unabhängigkeit, Unauf f älligkeit, unbef angen, unberührt, Unberührtheit, unf örmlich, ungebraucht, Ungebundenheit, ungekünstelt, ungenutzt, ungetragen, ungezwungen, Ungezwungenheit, unkompliziert, unkomplizierte, Unkompliziertheit, unproblematisch, Unschuld, unverkrampft, Ursprung, ursprünglich, Vereinbarkeit, vernünf tig, Verselbstständigung, versöhnlich, Versöhnung, verständlich, Verständlichkeit, verträglich, Verwandtschaf t, Vorstellung, vorurteilsf reien, Wald, Wasser, weltoff en, weltoff en, weltoffene, weltoff enen, Weltoff enheit, Werkstoff e, Wertschätzung, Wiege, wohl f ühlen, Wohlbef inden, Wohlgef ühl, Wohlsein, Wohlwollen, Wohnlichkeit, Wurzel, Wurzeln, zahm, zivile, Züchtigkeit, Zurückhaltung, Zusammenf assung, Zusammenstellung, Zuvorkommenheit, zwanglos Induktive Diktionärsbildung: Autonomie, Chancengerechte, Chancengleichheit, Chemie, chemischen, f amiliengerechte, f amiliengerechter, Familiengerechtigkeit, Gender Mainstreaming, Geschlechterverhältnisses, gleichberechtigt, Gleichstellung, Hochschulregion, humanistischen, kollegiale, Physik, physikalischen, Region, regionale, regionales, Selbstverwaltung, Standortregion, unbürokratische, unbürokratischen Zusätzliche Wörter durch Pre-Test: Auf klärung, diskriminierungsf rei, Durchlässigkeit, emanzipatorischem, ethischem, Familienf örderung, f amilienf reundlichen, Forstwirtschaf t, Frauenarbeit, f reiheitlich, demokratischen, Freiheitspreis, Freiraum, gemeinnützigen, Genderthemen, Gesundheitssicherung, Gesundheitssport, gleichberechtigte, humane, Lebensumwelten, menschlich-weltoff en, natur-, partizipativen, Regionale Vernetzung, Selbstorganisation, selbstverantworteter, Umweltf orschung, Willkommenseins

Tabelle 15: Diktionär zur Inhaltsanalyse (Quelle: Eigene Darstellung)

198 Anhang 2: Vollständige Tabelle des Inhaltsanalyseergebnisses aus Kapitel 4.4.2.3 Dimensionen der Markenpersönlichkeit

Hochschule 1 2 3 4

Katholische Hochschule f ür Sozialwesen Berlin Technische Universität Berlin Fachhochschule Schwäbisch Hall Ruhr-Universität Bochum

5 Hochschule Coburg 6

Bergische Universität Wuppertal

7 Universität Erf urt 8 9

10

11 12

Hochschule f ür Gesundheit und Sport Merkur Internationale Fachhochschule Karlsruhe Fachhochschule f ür angewandtes Management Hochschule f ür Bildende Künste Braunschweig Ernst-Moritz-ArndtUniversität Greif swald

13 Universität Stuttgart Hochschule f ür Künste Bremen Hochschule f ür 15 Kunsttherapie Nürtingen Carl von Ossietzky 16 Universität Oldenburg Technische Universität 17 Clausthal

14

18 Universität Leipzig

Wörter im Leitbild


Innovativität

Stabilität


4326

12

149

102

48

48

359

2192

12

91

101

60

46

310

2066

20

82

114

58

10

284

1885

14

55

77

50

55

251

1810

18

70

56

26

55

225

1754

16

76

72

38

42

244

1529

9

22

41

24

6

102

1405

9

77

67

32

34

219

1397

11

64

50

27

20

172

1347

10

92

76

40

22

240

1338

41

67

63

19

35

225

1325

12

56

63

28

29

188

1307

15

70

76

41

21

223

1303

66

34

51

31

17

199

1292

14

59

56

23

26

178

1240

13

44

56

42

25

180

1230

5

80

68

34

30

217

1225

14

54

53

42

26

189

19 Freie Universität Berlin

1211

8

23

43

32

50

156

20 Hochschule Bremen

1197

6

54

58

18

42

178

21 Fachhochschule Trier

1193

14

56

78

25

26

199

22 Hochschule Mittweida

1188

6

36

54

19

24

139

1151

3

24

33

13

11

84

1105

12

50

42

19

19

142

1043

9

50

51

21

25

156

1019

3

44

37

9

6

99

Theologische Fakultät Fulda Pädagogische 24 Hochschule Ludwigsburg

23

25 Fachhochschule Kiel 26 27 28 29

Fachhochschule f ür Religionspädagogik und Gemeindediakonie Technische Universität Ilmenau Christian-AlbrechtsUniversität zu Kiel Fachhochschule Frankf urt am Main

998

9

72

45

18

35

179

994

7

22

38

24

13

104

993

11

50

49

16

24

150

Fortsetzung auf der nächsten Seite

199


Hochschule Humboldt Universität zu Berlin Fachhochschule 31 Osnabrück Universität der Künste 32 Berlin Evangelische 33 Fachhochschule Nürnberg

30

Wörter im Leitbild


Innovativität

Stabilität


992

11

43

44

24

33

155

989

9

50

37

19

19

134

954

41

24

38

22

6

131

907

1

48

35

17

13

114

903

5

37

48

21

15

126

901

1

24

43

22

15

105

896

2

67

51

20

33

173

37 Universität Hildesheim

889

9

37

36

17

26

125

38 Universität Regensburg

883

14

52

52

22

31

171

Ostf alia Hochschule f ür 39 angewandte Wissenschaf ten

879

6

29

36

18

16

105

40 Universität Kassel

877

17

49

74

27

34

201

847

16

8

30

20

4

78

842

0

31

35

23

12

101

841

5

38

49

36

11

139

817

13

26

16

12

27

94

792

4

25

22

18

17

86

766

6

44

53

31

18

152

765

4

31

20

33

10

98

757

6

38

55

22

14

135

34 Hochschule Ingolstadt Universität Duisburg-Essen Alice Salomon 36 Hochschule Berlin

35

41 42 43 44 45

46 47 48 49

Martin-LutherUniversität Halle-Witten Deutsche Hochschule der Polizei Tierärztliche Hochschule Hannover Theologische Hochschule Reutlingen Hochschule f ür Forstwirtschaf t Rottenburg Gottf ried Wilhelm Leibniz Universität Hannover Albert-LudwigsUniversität Rheinisch-Westf älische Technische Hochschule Aachen Hochschule f ür Musik und Theater Hamburg Otto-FriedrichUniversität Bamberg PhilosophischTheologische Hochschule Sankt Georgen

751

44

20

25

15

7

111

749

11

11

14

17

5

58

746

3

29

14

9

5

60

52 Hochschule Anhalt

745

14

26

36

14

12

102

53 Zeppelin University

744

7

27

25

10

8

77

54

732

10

48

38

18

18

132

730

2

13

8

11

4

38

56 Bucerius Law School

727

4

43

24

7

20

98

Fachhochschule f ür 57 Rechtspf lege Nordrhein-Westf alen

726

6

32

23

14

14

89

58 Fachhochschule Erf urt

717

9

48

37

14

26

134

717

4

21

39

7

3

74

713

1

9

19

2

1

32

50

51

Fachhochschule f ür öf f entliche Verwaltung Hochschule f ür Politik 55 München

Internationale 59 Fachhochschule Bad Honnef -Bonn Fachhochschule 60 Worms


200


Hochschule 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72

Technische Universität Chemnitz Wissenschaf tliche Hochschule Lahr Hochschule f ür Wirtschaf t und Recht Berlin Hochschule Ostwestf alen-Lippe Hochschule Furtwangen Robert-SchumannHochschule Düsseldorf Katholische Fachhochschule Mainz Evangelische Hochschule Ludwigsburg Internationale Hochschule Calw Hochschule Bremerhaven Johannes GutenbergUniversität Mainz Fachhochschule Münster

Wörter im Leitbild


Innovativität

Stabilität


703

9

35

32

11

14

101

697

2

27

22

12

2

65

690

1

19

34

17

7

78

677

3

12

19

12

10

56

662

6

43

55

16

12

132

647

13

14

9

11

1

48

646

3

33

29

9

13

87

644

6

26

28

12

14

86

620

10

21

36

18

23

108

619

1

17

26

9

2

55

618

2

25

27

20

9

83

617

8

31

25

11

14

89

73 Hochschule Mannheim

617

7

33

34

13

12

99

74 FH Nordakademie

616

3

31

22

9

2

67

75 SRH Hochschule Berlin

613

6

28

19

13

30

96

610

3

35

18

13

19

88

604

6

7

21

5

5

44

598

1

34

23

26

2

86

594

5

27

27

10

21

90

Technische 76 Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Deutsche Film- und 77 Fernsehakademie Berlin Handelshochschule 78 Leipzig Evangelische 79 Fachhochschule Freiburg Haf enCity Universität 80 Hamburg Hochschule Zittau 81 Görlitz Hochschule f ür Musik 82 und Theater Hannover Deutsche 83 Sporthochschule Köln 84 Universität Bayreuth 85

Georg-AugustUniversität Göttingen

86 Hochschule Fresenius Pädagogische Hochschule Weingarten Hochschule 88 Bonn-Rhein-Sieg Fachhochschule f ür die 89 Wirtschaf t Hannover Ruprecht-Karls90 Universität Heidelberg 87

590

2

10

21

12

8

53

581

6

22

31

11

17

87

580

20

19

29

19

10

97

561

1

20

45

17

11

94

561

2

24

31

10

10

77

549

6

26

31

14

20

97

546

2

28

32

18

12

92

543

2

29

18

12

10

71

541

3

15

21

15

9

63

540

4

28

24

13

2

71

539

3

32

28

24

20

107

91 Hochschule Kempten

536

7

29

36

12

5

89

Pädagogische 92 Hochschule Schwäbisch Gmünd

527

7

33

19

7

18

84


201


Hochschule 93 Universität Hohenheim

Wörter im Leitbild


Innovativität

Stabilität


521

4

17

29

21

16

87

517

2

26

11

7

13

59

512

1

29

43

13

6

92

511

7

20

19

20

10

76

500

0

8

17

12

1

38

499

3

15

20

14

8

60

494

1

46

30

12

14

103

494

0

15

25

15

7

62

493

0

16

16

13

7

52

102 Design Akademie Berlin

492

8

10

14

8

0

40

103 Universität Passau

488

1

11

28

18

2

60

104 Universität zu Lübeck

486

3

25

24

12

8

72

105 Hochschule Ulm

483

3

28

33

10

20

94

480

0

16

6

4

2

28

94 95 96 97 98

Theologisches Seminar Elstal Fernuniversität in Hagen Westf älische WilhelmsUniversität Private Fachhochschule Göttingen Rheinische FriedrichWilhelms-Universität Bonn

99 Hochschule Rosenheim Deutsche Universität f ür Weiterbildung Katholische Universität 101 Eichstätt-Ingolstadt

100

Philosophisch106 Theologische Hochschule Vallendar Universität 107 Koblenz-Landau 108 Universität Hamburg Fachhochschule Würzburg-Schweinf urt International School of 110 Management Dortmund Katholische 111 Fachhochschule Freiburg

109

112 Hochschule München 113 114 115 116 117 118 119 120

Technische Hochschule Wildau Hochschule f ür Musik Hanns Eisler Berlin Otto-von-GuerickeUniversität Magdeburg Freie theologische Hochschule Gießen Hochschule f ür Musik und Darstellende Kunst Hochschule f ür Musik Freiburg Fachhochschule Potsdam Friedrich-AlexanderUniversität ErlangenNürnberg

121 Hochschule Neuss PhilosophischTheologische 122 Hochschule der Salesianer Don Boscos Benediktbeuern Hochschule 123 Regensburg

480

5

11

14

7

7

44

480

2

25

20

11

29

87

479

4

9

16

4

7

40

479

3

33

28

18

11

93

478

1

16

20

12

4

53

477

15

27

30

12

22

106

474

2

26

19

13

10

70

473

18

5

12

9

2

46

471

8

16

12

12

18

66

470

1

25

18

9

10

63

462

30

21

11

7

12

81

461

13

5

8

8

1

35

457

4

9

14

5

1

33

448

6

24

23

14

17

84

446

3

27

30

7

0

67

441

5

30

16

11

14

76

439

2

25

22

12

9

70


202


Hochschule 124 125 126 127 128

Justus-LiebigUniversität Gießen Georg-Simon-OhmHochschule Nürnberg Dresden International University Europäische Fachhochschule Brühl Palucca Schule Dresden

129 Hochschule Wismar 130

Hochschule Neubrandenburg

131 Universität zu Köln Baltic College in Güstrow Fachhochschule 133 Dortmund

132

134 Universität Ulm Technische Universität Bergakademie Freiberg Accadis Hochschule Bad Homburg Evangelischen 137 Hochschule TABOR Marburg Fachhochschule 138 Aachen Berliner Technische 139 Kunsthochschule

Wörter im Leitbild 433


6

Innovativität

Stabilität


14

11

5

38

424

4

26

35

16

17

98

420

2

15

13

3

5

38

416

3

20

23

9

7

62

415

14

10

25

11

5

65

410

2

21

14

14

6

57

410

2

18

11

5

18

54

409

3

9

14

11

2

39

406

1

10

22

3

4

40

406

2

30

13

8

15

68

400

0

5

9

9

2

25

135

399

7

25

19

25

14

90

136

398

0

18

11

8

2

39

395

2

20

8

10

17

57

395

1

19

13

13

10

56

392

11

11

23

10

2

57

386

1

23

19

14

13

70

382

1

19

23

12

12

67

380

1

9

10

6

10

36

143 Hochschule Fulda

378

5

21

12

4

12

54

144 Hochschule Lausitz

377

5

24

24

10

10

73

Fachhochschule Flensburg

377

1

19

13

13

10

56

Hochschule f ür Musik 146 Franz Liszt Weimar

13

22

7

1

53

140 Hochschule Niederrhein School of Management and Law Heilbronn Hamburg School of 142 Business Administration 141

145

373

10

Alanus Hochschule f ür 147 Kunst und Gesellschaf t Alf ter

369

13

6

15

5

9

48

148 Universität Mannheim

367

5

21

11

19

9

65

367

5

6

14

7

0

32

365

5

35

20

5

13

78

364

2

3

16

1

10

32

364

8

9

20

8

7

52

354

1

11

15

3

6

36

351

3

16

14

2

6

41

351

2

17

14

4

1

38

Technische Universität Kaiserslautern Internationale Hochschule f ür 150 Exekutives Management Berlin Fachhochschule 151 Weihenstephan Merz Akademie 152 Stuttgart Fachhochschule 153 Westküste in Heide Evangelische Fachhochschule 154 Rheinland-Westf alenLippe AMD Akademie Mode & 155 Design Hamburg

149


203


Hochschule Jade Hochschule 156 Wilhelmshaven Oldenburg Elsf leth Fachhochschule 157 Nordhausen Fachhochschule 158 Südwestf alen 159 Universität Flensburg 160 Hochschule Emden

Wörter im Leitbild


Innovativität

Stabilität


349

2

12

4

10

2

30

349

4

24

23

11

11

73

349

2

9

10

1

6

28

349

1

14

18

7

5

45

349

3

15

15

10

12

55

161

347

1

12

16

12

7

48

345

3

30

19

9

10

71

163 Universität Konstanz

341

2

12

12

26

6

58

164 Hochschule Harz

339

2

14

18

10

15

59

335

2

18

12

8

10

50

334

3

18

7

3

12

43

333

3

19

19

7

11

59

331

7

6

10

5

7

35

330

1

23

19

7

6

56

330

3

16

17

5

3

44

328

15

7

14

3

8

47

327

5

8

17

8

8

46

326

7

12

26

13

21

79

322

3

17

26

5

4

55

322

4

22

26

6

9

67

320

3

27

16

7

19

72

319

8

5

8

5

10

36

311

7

17

20

9

12

65 51

Brandenburgische Technische Universität Technische Universität 162 Dresden

165 166

167

168 169 170 171 172 173 174 175 176 177

178 179

Hochschule f ür Technik und Wirtschaf t Dresden Theologische Hochschule Friedensau Hochschule f ür öf f entliche Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg Freie Hochschule Stuttgart - Seminar f ür Waldpädagogik Frankf urt School of Finance & Management Technische Universität Dortmund Staatliche Akademie der Bildenden Künste Stuttgart Akkon Hochschule f ür Humanwissenschaf ten Technische Universität München Hochschule der Medien Stuttgart Hochschule f ür Technik, Wirtschaf t und Kultur Leipzig Fachhochschule Eberswalde Akademie f ür Darstellende Kunst Baden-Württemberg Business and Inf ormation Technology School Iserloh Fachhochschule Hannover

311

1

15

24

9

2

180 Fachhochschule Wedel

306

1

15

16

9

4

45

181 FH Kunst Arnstadt

306

17

14

13

2

10

56

301

1

10

15

7

7

40

Hochschule 182 RavensburgWeingarten Akademie der 183 Bildenden Künste Nürnberg

298

12

7

10

6

7

42

184 EBZ Business School

298

0

7

16

7

2

32

185 Hochschule Bochum

297

2

11

9

5

3

30


204


Hochschule Hochschule f ür Technik und Wirtschaf t Berlin Hochschule Albstadt187 Siegmaringe Hochschule 188 Deggendorf Kunsthochschule 189 Berlin-Weißensee Beuth Hochschule f ür 190 Technik Berlin

186

Wörter im Leitbild


Innovativität

Stabilität


292

3

18

12

3

8

44

288

4

8

13

3

6

34

286

3

4

13

5

2

27

282

7

8

11

3

7

36

282

3

19

11

6

10

49

191 Universität Bremen

276

0

6

8

10

4

28

Hochschule f ür Musik 192 Carl Maria von Weber Dresden

274

16

3

10

8

4

41

193 BBW Hochschule

272

1

7

10

4

4

26

271

0

13

17

2

8

40

270

1

12

12

3

6

34

269

4

10

14

5

3

36

267

2

10

16

6

6

40

265

10

2

14

8

3

37

199 Hochschule Reutlingen

263

7

9

13

9

6

44

200 Universität Potsdam

262

2

12

12

9

7

42

261

18

9

8

8

12

55

259

0

18

10

6

5

39

257

2

11

9

13

5

40

Katholische 194 Stif tungsfachhochschule München Evangelische 195 Hochschule f ür Soziale Arbeit Dresden Hochschule 21 196 Buxtehude Fachhochschule 197 Koblenz Hochschule f ür Musik 198 Karlsruhe

Hochschule f ür Musik Detmold Fachhochschule Polizei 202 Sachsen-Anhalt Hochschule f ür 203 Wirtschaf t und Umwelt Nürtingen Hochschule f ür Musik 204 Nürnberg 201

255

7

6

4

7

1

25

255

3

11

15

4

5

38

206 Universität Bielef eld

255

1

7

9

11

0

28

207 Hochschule Neu-Ulm

254

4

11

15

3

11

44

Fachhochschule 208 Gießen-Friedberg

12

15

14

8

51

205 Hochschule Darmstadt

254

2

Fachhochschule 209 Brandenburg

253

4

7

10

11

9

41

210 Hochschule Heilbronn

249

4

16

10

5

8

43

249

2

9

13

7

1

32

244

3

4

10

6

3

26

244

3

11

16

2

1

33

214 IB-Hochschule Berlin

243

0

12

12

1

15

40

215 Fachhochschule Mainz

242

2

8

9

4

7

30

Staatliche Akademie 216 der Bildenden Künste Karlsruhe

240

5

2

9

9

3

28

Mediadesign Hochschule Berlin Hochschule f ür 212 Jüdische Studien Heidelberg Hochschule f ür Angewandte 213 Wissenschaf ten Hamburg

211


205


Hochschule

Wörter im Leitbild


Innovativität

Stabilität


217 Universität Augsburg

239

6

13

9

3

8

39

218 Folkwang Universität

238

15

5

14

8

5

47

237

6

14

7

11

6

44

236

3

10

4

6

4

27

236

2

10

10

3

0

25

219 220 221 222 223 224 225 226 227 228

229

230 231 232

WHU – Otto Beisheim School of Management Katholische Hochschule Nordrhein-Westf alen Adam-Ries-Fachhochschule Erf urt Universität Witten/ Herdecke Technische Universität Darmstadt Steinbeis-Hochschule Berlin Fachhochschule Stralsund-Leitbild Heinrich-HeineUniversität Düsseldorf Staatliche Hochschule f ür Bildende Künste Frankf urt Fachhochschule des Mittelstands Bielef eld Provadis School of International Management and Technology Karlsruher Institut f ür Technologie Johann Wolf gang Goethe-Universität Frankf urt DEKRA Hochschule Berlin

233 Fachhochschule Jena Munich Business School Hochschule f ür 235 Bildende Künste Dresden EBS Universität f ür 236 Wirtschaf t und Recht Hochschule f ür 237 Fernsehen und Film München Ludwig-Maximilians238 Universität München

234

232

1

11

9

2

18

41

231

4

11

14

14

6

49

229

1

8

18

8

3

38

221

0

10

17

3

8

38

221

1

6

10

7

6

30

220

7

6

10

4

2

29

218

1

11

10

8

5

35

210

1

10

14

3

1

29

208

1

5

10

13

2

31

208

1

6

15

9

5

36

208

2

15

14

3

5

39

207

4

5

12

6

4

31

201

2

10

9

3

4

28

201

6

5

11

6

1

29

198

6

4

9

4

6

29

197

6

1

11

3

5

26

197

2

8

9

9

3

31

Hochschule f ür Technik 239 Stuttgart

186

3

15

14

5

1

38

240 Hochschule Aalen

184

4

13

13

7

6

43

179

2

6

13

5

4

30

179

2

10

10

5

3

30

177

2

11

8

2

8

31

172

3

5

11

3

3

25

170

0

11

15

7

5

38

170

4

9

9

9

9

40

166

0

9

9

4

4

26

Universität des Saarlandes Hochschule Karlsruhe – 242 Technik und Wirtschaf t Verwaltungs243 f achhochschule Hessen Internationales 244 Hochschulinstitut Zittau 241

245 Hochschule Pf orzheim Fachhochschule Bielef eld Jacobs University 247 Bremen

246


206

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Wörter im Leitbild

Hochschule 248 Fachhochschule Köln


Innovativität

Stabilität


160

3

4

11

4

3

25

156

11

7

6

3

0

27

154

1

9

12

1

2

25

148

2

11

11

1

1

26

145

7

5

0

4

10

26

144

1

8

8

3

5

25

144

2

6

9

6

7

30

141

3

6

12

4

1

26

256 Universität Osnabrück

139

1

8

16

1

1

27


137

0

13

10

4

5

32

118

3

9

10

4

5

31

98

1

7

9

4

4

25

Summe 139.956

1.504

5.792

6.172

3.155

2.832

19. 455

249 250 251 252 253 254

255

Hochschule f ür Musik und Darstellende Kunst Wilhelm Büchner Hochschule ISS International Business School of Service Management Hochschule f ür Musik und Tanz Köln Leuphana Universität Lüneburg Hochschule Konstanz Technik, Wirtschaf t und Gestaltung Hochschule f ür Film und Fernsehen Potsdam

Hochschule AmbergWeiden Technische Universität 259 Hamburg-Harburg 258

Tabelle 16: Codierte Wörter je Hochschule und Markenpersönlichkeitsdimension (Darstellung sämtlicher Hochschulen) (Quelle: Eigene Darstellung)

207 Anhang 3: Vollständige Tabelle der in Kapitel 4.5.1 dargestellten Markenpersönlichkeitsprofile deutscher Hochschulen

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule 1 2 3 4



Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Summe

0,033

0,415

0,284

0,134

0,134

1

0,039

0,294

0,326

0,194

0,148

1

0,070

0,289

0,401

0,204

0,035

1

0,056

0,219

0,307

0,199

0,219

1

5

Hochschule Coburg

0,080

0,311

0,249

0,116

0,244

1

6


0,066

0,311

0,295

0,156

0,172

1

7

Universität Erf urt

0,088

0,216

0,402

0,235

0,059

1

Hochschule f ür Gesundheit und Sport Merkur Internationale 9 Fachhochschule Karlsruhe Fachhochschule f ür 10 angewandtes Management Hochschule f ür 11 Bildende Künste Braunschweig Ernst-Moritz-Arndt12 Universität Greif swald 8

13 Universität Stuttgart Hochschule f ür Künste Bremen Hochschule f ür 15 Kunsttherapie Nürtingen Carl von Ossietzky 16 Universität Oldenburg Technische Universität 17 Clausthal 14

0,041

0,352

0,306

0,146

0,155

1

0,064

0,372

0,291

0,157

0,116

1

0,042

0,383

0,317

0,167

0,092

1

0,182

0,298

0,280

0,084

0,156

1

0,064

0,298

0,335

0,149

0,154

1

0,067

0,314

0,341

0,184

0,094

1

0,332

0,171

0,256

0,156

0,085

1

0,079

0,331

0,315

0,129

0,146

1

0,072

0,244

0,311

0,233

0,139

1

0,023

0,369

0,313

0,157

0,138

1


0,074

0,286

0,280

0,222

0,138

1


0,051

0,147

0,276

0,205

0,321

1


0,034

0,303

0,326

0,101

0,236

1


0,070

0,281

0,392

0,126

0,131

1


0,043

0,259

0,388

0,137

0,173

1

0,036

0,286

0,393

0,155

0,131

1

0,085

0,352

0,296

0,134

0,134

1

0,058

0,321

0,327

0,135

0,160

1

0,030

0,444

0,374

0,091

0,061

1

Theologische Fakultät Fulda Pädagogische 24 Hochschule Ludwigsburg 23



0,050

0,402

0,251

0,101

0,196

1

0,067

0,212

0,365

0,231

0,125

1

0,073

0,333

0,327

0,107

0,160

1


208

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule Humboldt Universität zu Berlin Fachhochschule 31 Osnabrück Universität der Künste 32 Berlin Evangelische 33 Fachhochschule Nürnberg 30

34 Hochschule Ingolstadt


Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

0,071

0,277

0,284

0,155

0,213

Summe 1

0,067

0,373

0,276

0,142

0,142

1

0,313

0,183

0,290

0,168

0,046

1

0,009

0,421

0,307

0,149

0,114

1

0,040

0,294

0,381

0,167

0,119

1

35

0,010

0,229

0,410

0,210

0,143

1

0,012

0,387

0,295

0,116

0,191

1


0,072

0,296

0,288

0,136

0,208

1


0,082

0,304

0,304

0,129

0,181

1


0,057

0,276

0,343

0,171

0,152

1


0,085

0,244

0,368

0,134

0,169

1

0,205

0,103

0,385

0,256

0,051

1

0,000

0,307

0,347

0,228

0,119

1

0,036

0,273

0,353

0,259

0,079

1

0,138

0,277

0,170

0,128

0,287

1

0,047

0,291

0,256

0,209

0,198

1

0,039

0,289

0,349

0,204

0,118

1

0,041

0,316

0,204

0,337

0,102

1

0,044

0,281

0,407

0,163

0,104

1

0,396

0,180

0,225

0,135

0,063

1

0,190

0,190

0,241

0,293

0,086

1

0,050

0,483

0,233

0,150

0,083

1

Universität Duisburg-Essen Alice Salomon 36 Hochschule Berlin

41 42 43 44 45

46 47 48 49 50

51



0,137

0,255

0,353

0,137

0,118

1


0,091

0,351

0,325

0,130

0,104

1

0,076

0,364

0,288

0,136

0,136

1

0,053

0,342

0,211

0,289

0,105

1


0,041

0,439

0,245

0,071

0,204

1


0,067

0,360

0,258

0,157

0,157

1


0,067

0,358

0,276

0,104

0,194

1

0,054

0,284

0,527

0,095

0,041

1

0,031

0,281

0,594

0,063

0,031

1

Fachhochschule f ür öf f entliche Verwaltung Hochschule f ür Politik 55 München 54



209

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72




Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

0,089

0,347

0,317

0,109

0,139

Summe 1

0,031

0,415

0,338

0,185

0,031

1

0,013

0,244

0,436

0,218

0,090

1

0,054

0,214

0,339

0,214

0,179

1

0,045

0,326

0,417

0,121

0,091

1

0,271

0,292

0,188

0,229

0,021

1

0,034

0,379

0,333

0,103

0,149

1

0,070

0,302

0,326

0,140

0,163

1

0,093

0,194

0,333

0,167

0,213

1

0,018

0,309

0,473

0,164

0,036

1

0,024

0,301

0,325

0,241

0,108

1

0,090

0,348

0,281

0,124

0,157

1

0,071

0,333

0,343

0,131

0,121

1

74 FH Nordakademie

0,045

0,463

0,328

0,134

0,030

1


0,063

0,292

0,198

0,135

0,313

1

0,034

0,398

0,205

0,148

0,216

1

0,136

0,159

0,477

0,114

0,114

1

0,012

0,395

0,267

0,302

0,023

1

0,056

0,300

0,300

0,111

0,233

1

0,038

0,189

0,396

0,226

0,151

1

0,069

0,253

0,356

0,126

0,195

1

0,206

0,196

0,299

0,196

0,103

1



86 Hochschule Fresenius Pädagogische Hochschule Weingarten Hochschule Bonn-Rhein-Sieg Fachhochschule f ür die 89 Wirtschaf t Hannover Ruprecht-Karls90 Universität Heidelberg 87

88

0,011

0,213

0,479

0,181

0,117

1

0,026

0,312

0,403

0,130

0,130

1

0,062

0,268

0,320

0,144

0,206

1

0,022

0,304

0,348

0,196

0,130

1

0,028

0,408

0,254

0,169

0,141

1

0,048

0,238

0,333

0,238

0,143

1

0,056

0,394

0,338

0,183

0,028

1

0,028

0,299

0,262

0,224

0,187

1


0,079

0,326

0,404

0,135

0,056

1


0,083

0,393

0,226

0,083

0,214

1


210

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Summe

0,046

0,195

0,333

0,241

0,184

1

0,034

0,441

0,186

0,119

0,220

1

0,011

0,315

0,467

0,141

0,065

1

0,092

0,263

0,250

0,263

0,132

1

0,000

0,211

0,447

0,316

0,026

1

0,050

0,250

0,333

0,233

0,133

1

0,010

0,447

0,291

0,117

0,136

1

0,000

0,242

0,403

0,242

0,113

1

0,000

0,308

0,308

0,250

0,135

1


0,200

0,250

0,350

0,200

0,000

1


0,017

0,183

0,467

0,300

0,033

1


0,042

0,347

0,333

0,167

0,111

1

105 Hochschule Ulm

0,032

0,298

0,351

0,106

0,213

1

0,000

0,571

0,214

0,143

0,071

1

0,114

0,250

0,318

0,159

0,159

1

0,023

0,287

0,230

0,126

0,333

1

0,100

0,225

0,400

0,100

0,175

1

0,032

0,355

0,301

0,194

0,118

1

0,019

0,302

0,377

0,226

0,075

1

0,142

0,255

0,283

0,113

0,208

1

0,029

0,371

0,271

0,186

0,143

1

0,391

0,109

0,261

0,196

0,043

1

0,121

0,242

0,182

0,182

0,273

1

0,016

0,397

0,286

0,143

0,159

1

0,370

0,259

0,136

0,086

0,148

1

0,371

0,143

0,229

0,229

0,029

1

0,121

0,273

0,424

0,152

0,030

1

0,071

0,286

0,274

0,167

0,202

1

0,045

0,403

0,448

0,104

0,000

1

0,066

0,395

0,211

0,145

0,184

1

0,029

0,357

0,314

0,171

0,129

1

Hochschule 93 Universität Hohenheim 94 95 96 97 98


99 Hochschule Rosenheim Deutsche Universität f ür Weiterbildung Katholische Universität 101 Eichstätt-Ingolstadt

100

Philosophisch106 Theologische Hochschule Vallendar Universität 107 Koblenz-Landau 108 Universität Hamburg Fachhochschule Würzburg-Schweinf urt International School of 110 Management Dortmund Katholische 111 Fachhochschule Freiburg

109

112 Hochschule München 113 114 115 116 117 118 119 120

Technische Hochschule Wildau Hochschule f ür Musik Hanns Eisler Berlin Otto-von-GuerickeUniversität Magdeburg Freie theologische Hochschule Gießen Hochschule f ür Musik und Darstellende Kunst Hochschule f ür Musik Freiburg Fachhochschule Potsdam Friedrich-AlexanderUniversität ErlangenNürnberg




211

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule 124 125 126 127 128


129 Hochschule Wismar 130



Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

0,053

0,158

0,368

0,289

0,132

Summe 1

0,041

0,265

0,357

0,163

0,173

1

0,053

0,395

0,342

0,079

0,132

1

0,048

0,323

0,371

0,145

0,113

1

0,215

0,154

0,385

0,169

0,077

1

0,035

0,368

0,246

0,246

0,105

1

0,037

0,333

0,204

0,093

0,333

1

0,077

0,231

0,359

0,282

0,051

1

0,025

0,250

0,550

0,075

0,100

1

0,029

0,441

0,191

0,118

0,221

1

0,000

0,200

0,360

0,360

0,080

1

0,078

0,278

0,211

0,278

0,156

1

0,000

0,462

0,282

0,205

0,051

1

0,035

0,351

0,140

0,175

0,298

1

0,018

0,339

0,232

0,232

0,179

1

0,193

0,193

0,404

0,175

0,035

1

0,014

0,329

0,271

0,200

0,186

1

0,015

0,284

0,343

0,179

0,179

1

0,028

0,250

0,278

0,167

0,278

1


0,093

0,389

0,222

0,074

0,222

1

144 Hochschule Lausitz

0,068

0,329

0,329

0,137

0,137

1

0,018

0,339

0,232

0,232

0,179

1

0,189

0,245

0,415

0,132

0,019

1

0,271

0,125

0,313

0,104

0,188

1

0,077

0,323

0,169

0,292

0,138

1

0,156

0,188

0,438

0,219

0,000

1

0,064

0,449

0,256

0,064

0,167

1

0,063

0,094

0,500

0,031

0,313

1

0,154

0,173

0,385

0,154

0,135

1

0,028

0,306

0,417

0,083

0,167

1

0,073

0,390

0,341

0,049

0,146

1

0,053

0,447

0,368

0,105

0,026

1

131 Universität zu Köln Baltic College in Güstrow Fachhochschule 133 Dortmund

132

134 Universität Ulm 135 136 137 138 139

Technische Universität Bergakademie Freiberg Accadis Hochschule Bad Homburg Evangelischen Hochschule TABOR Marburg Fachhochschule Aachen Berliner Technische Kunsthochschule

140 Hochschule Niederrhein School of Management and Law Heilbronn Hamburg School of 142 Business Administration

141

Fachhochschule Flensburg Hochschule f ür Musik 146 Franz Liszt Weimar Alanus Hochschule f ür 147 Kunst und Gesellschaf t Alf ter

145

148 Universität Mannheim 149

150

151 152 153

154

155

Technische Universität Kaiserslautern Internationale Hochschule f ür Exekutives Management Berlin Fachhochschule Weihenstephan Merz Akademie Stuttgart Fachhochschule Westküste in Heide Evangelische Fachhochschule Rheinland-Westf alenLippe AMD Akademie Mode & Design Hamburg


212

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule Jade Hochschule 156 Wilhelmshaven Oldenburg Elsf leth Fachhochschule 157 Nordhausen Fachhochschule 158 Südwestf alen


Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Summe

0,067

0,400

0,133

0,333

0,067

1

0,055

0,329

0,315

0,151

0,151

1

0,071

0,321

0,357

0,036

0,214

1

159 Universität Flensburg

0,022

0,311

0,400

0,156

0,111

1

160 Hochschule Emden

0,055

0,273

0,273

0,182

0,218

1

0,021

0,250

0,333

0,250

0,146

1

0,042

0,423

0,268

0,127

0,141

1


0,034

0,207

0,207

0,448

0,103

1

164 Hochschule Harz

0,034

0,237

0,305

0,169

0,254

1

0,040

0,360

0,240

0,160

0,200

1

0,070

0,419

0,163

0,070

0,279

1

0,051

0,322

0,322

0,119

0,186

1

0,200

0,171

0,286

0,143

0,200

1

0,018

0,411

0,339

0,125

0,107

1

0,068

0,364

0,386

0,114

0,068

1

0,319

0,149

0,298

0,064

0,170

1

0,109

0,174

0,370

0,174

0,174

1

0,089

0,152

0,329

0,165

0,266

1

0,055

0,309

0,473

0,091

0,073

1

0,060

0,328

0,388

0,090

0,134

1

0,042

0,375

0,222

0,097

0,264

1

0,222

0,139

0,222

0,139

0,278

1

0,108

0,262

0,308

0,138

0,185

1


161

Hochschule f ür Technik und Wirtschaf t Dresden Theologische 166 Hochschule Friedensau Hochschule f ür öf f entliche Verwaltung 167 und Finanzen Ludwigsburg Freie Hochschule 168 Stuttgart - Seminar f ür Waldpädagogik Frankf urt School of 169 Finance & Management Technische Universität 170 Dortmund Staatliche Akademie 171 der Bildenden Künste Stuttgart Akkon Hochschule f ür 172 Humanwissenschaf ten Technische Universität 173 München Hochschule der Medien 174 Stuttgart Hochschule f ür 175 Technik, Wirtschaf t und Kultur Leipzig Fachhochschule 176 Eberswalde Akademie f ür 177 Darstellende Kunst Baden-Württemberg Business and 178 Inf ormation Technology School Iserloh Fachhochschule 179 Hannover

165

0,020

0,294

0,471

0,176

0,039

1


0,022

0,333

0,356

0,200

0,089

1


0,304

0,250

0,232

0,036

0,179

1

0,025

0,250

0,375

0,175

0,175

1

0,286

0,167

0,238

0,143

0,167

1

184 EBZ Business School

0,000

0,219

0,500

0,219

0,063

1


0,067

0,367

0,300

0,167

0,100

1

Hochschule 182 RavensburgWeingarten Akademie der 183 Bildenden Künste Nürnberg


213

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Hochschule 186 187 188 189 190

Hochschule f ür Technik und Wirtschaf t Berlin Hochschule AlbstadtSiegmaringe Hochschule Deggendorf Kunsthochschule Berlin-Weißensee Beuth Hochschule f ür Technik Berlin



Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

0,068

0,409

0,273

0,068

0,182

Summe 1

0,118

0,235

0,382

0,088

0,176

1

0,111

0,148

0,481

0,185

0,074

1

0,194

0,222

0,306

0,083

0,194

1

0,061

0,388

0,224

0,122

0,204

1

0,000

0,214

0,286

0,357

0,143

1


0,390

0,073

0,244

0,195

0,098

1

193 BBW Hochschule

0,038

0,269

0,385

0,154

0,154

1

0,000

0,325

0,425

0,050

0,200

1

0,029

0,353

0,353

0,088

0,176

1

Katholische 194 Stif tungsfachhochschule München Evangelische 195 Hochschule f ür Soziale Arbeit Dresden Hochschule 21 196 Buxtehude Fachhochschule 197 Koblenz Hochschule f ür Musik 198 Karlsruhe

0,111

0,278

0,389

0,139

0,083

1

0,050

0,250

0,400

0,150

0,150

1

0,270

0,054

0,378

0,216

0,081

1

199 Hochschule Reutlingen

0,159

0,205

0,295

0,205

0,136

1

200 Universität Potsdam

0,048

0,286

0,286

0,214

0,167

1

0,327

0,164

0,145

0,145

0,218

1

0,000

0,462

0,256

0,154

0,128

1

0,050

0,275

0,225

0,325

0,125

1

Hochschule f ür Musik Detmold Fachhochschule Polizei 202 Sachsen-Anhalt Hochschule f ür 203 Wirtschaf t und Umwelt Nürtingen Hochschule f ür Musik 204 Nürnberg 201


0,280

0,240

0,160

0,280

0,040

1

0,079

0,289

0,395

0,105

0,132

1


0,036

0,250

0,321

0,393

0,000

1


0,091

0,250

0,341

0,068

0,250

1

Fachhochschule Gießen-Friedberg Fachhochschule 209 Brandenburg 208

0,039

0,235

0,294

0,275

0,157

1

0,098

0,171

0,244

0,268

0,220

1

0,093

0,372

0,233

0,116

0,186

1

0,063

0,281

0,406

0,219

0,031

1

0,115

0,154

0,385

0,231

0,115

1

0,091

0,333

0,485

0,061

0,030

1


0,000

0,300

0,300

0,025

0,375

1


0,067

0,267

0,300

0,133

0,233

1


0,179

0,071

0,321

0,321

0,107

1

210 Hochschule Heilbronn Mediadesign Hochschule Berlin Hochschule f ür 212 Jüdische Studien Heidelberg Hochschule f ür Angewandte 213 Wissenschaf ten Hamb urg 211


214

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Summe


0,154

0,333

0,231

0,077

0,205

1


0,319

0,106

0,298

0,170

0,106

1

0,136

0,318

0,159

0,250

0,136

1

0,111

0,370

0,148

0,222

0,148

1

0,080

0,400

0,400

0,120

0,000

1

0,024

0,268

0,220

0,049

0,439

1

0,082

0,224

0,286

0,286

0,122

1

0,026

0,211

0,474

0,211

0,079

1

0,000

0,263

0,447

0,079

0,211

1

0,033

0,200

0,333

0,233

0,200

1

0,241

0,207

0,345

0,138

0,069

1

0,029

0,314

0,286

0,229

0,143

1

0,034

0,345

0,483

0,103

0,034

1

0,032

0,161

0,323

0,419

0,065

1

0,028

0,167

0,417

0,250

0,139

1

0,051

0,385

0,359

0,077

0,128

1

0,129

0,161

0,387

0,194

0,129

1

0,071

0,357

0,321

0,107

0,143

1

0,207

0,172

0,379

0,207

0,034

1

0,207

0,138

0,310

0,138

0,207

1

0,231

0,038

0,423

0,115

0,192

1

0,065

0,258

0,290

0,290

0,097

1

0,079

0,395

0,368

0,132

0,026

1

0,093

0,302

0,302

0,163

0,140

1

0,067

0,200

0,433

0,167

0,133

1

0,067

0,333

0,333

0,167

0,100

1

0,065

0,355

0,258

0,065

0,258

1

0,120

0,200

0,440

0,120

0,120

1

0,000

0,289

0,395

0,184

0,132

1

0,100

0,225

0,225

0,225

0,225

1

0,000

0,346

0,346

0,154

0,154

1

Hochschule

WHU – Otto Beisheim School of Management Katholische Hochschule 220 Nordrhein-Westf alen Adam-Ries-Fachhoch221 schule Erf urt Universität Witten/ 222 Herdecke Technische Universität 223 Darmstadt Steinbeis-Hochschule 224 Berlin Fachhochschule 225 Stralsund-Leitbild Heinrich-Heine226 Universität Düsseldorf Staatliche Hochschule 227 f ür Bildende Künste Frankf urt Fachhochschule des 228 Mittelstands Bielef eld Provadis School of International 229 Management and Technology Karlsruher Institut f ür 230 Technologie Johann Wolf gang 231 Goethe-Universität Frankf urt DEKRA Hochschule 232 Berlin

219

233 Fachhochschule Jena 234 235 236 237 238 239

Munich Business School Hochschule f ür Bildende Künste Dresden EBS Universität f ür Wirtschaf t und Recht Hochschule f ür Fernsehen und Film München Ludwig-MaximiliansUniversität München Hochschule f ür Technik Stuttgart

240 Hochschule Aalen Universität des Saarlandes Hochschule Karlsruhe – 242 Technik und Wirtschaf t Verwaltungs243 f achhochschule Hessen Internationales 244 Hochschulinstitut Zittau 241

245 Hochschule Pf orzheim Fachhochschule Bielef eld Jacobs University 247 Bremen

246



215

Dimensionen der Markenpersönlichkeit Attraktivität

Verlässlichkeit

Innovativität

Stabilität

Natürlichkeit

Summe

0,120

0,160

0,440

0,160

0,120

1

0,407

0,259

0,222

0,111

0,000

1

0,040

0,360

0,480

0,040

0,080

1

0,077

0,423

0,423

0,038

0,038

1

0,269

0,192

0,000

0,154

0,385

1

0,040

0,320

0,320

0,120

0,200

1

0,067

0,200

0,300

0,200

0,233

1

0,115

0,231

0,462

0,154

0,038

1


0,037

0,296

0,593

0,037

0,037

1


0,000

0,406

0,313

0,125

0,156

1

0,097

0,290

0,323

0,129

0,161

1

0,040

0,280

0,360

0,160

0,160

1

0,083

0,287

0,323

0,165

0,141

-

Hochschule 248 Fachhochschule Köln Hochschule f ür Musik und Darstellende Kunst Wilhelm Büchner 250 Hochschule ISS International 251 Business School of Service Management Hochschule f ür Musik 252 und Tanz Köln Leuphana Universität 253 Lüneburg Hochschule Konstanz 254 Technik, Wirtschaf t und Gestaltung Hochschule f ür Film 255 und Fernsehen Potsdam

249

Hochschule AmbergWeiden Technische Universität 259 Hamburg-Harburg

258

Durchschnitt

Tabelle 17: Markenpersönlichkeitsprofil je Hochschule (Darstellung sämtlicher Hochschulen) (Quelle: Eigene Darstellung)

216 Anhang 4: Vollständige Tabelle der in Kapitel 4.7.3.1 dargestellten Konfiguration der Zeilenpunkte Masse

2 3 4



1

2

1

2

1

2

gesamt

0,004

-0,421

-0,122

0,000

0,002

0,000

0,558

0,035

0,593

0,004

-0,266

0,057

0,000

0,001

0,000

0,761

0,026

0,786

0,004

-0,061

0,677

0,000

0,000

0,008

0,011

0,959

0,969

Hochschule 1

Wert in Dimension

0,004

-0,109

-0,255

0,000

0,000

0,001

0,047

0,190

0,238

5

Hochschule Coburg

0,004

-0,066

-0,701

0,000

0,000

0,008

0,012

0,985

0,997

6


0,004

-0,128

-0,205

0,000

0,000

0,001

0,329

0,617

0,947

7

Universität Erf urt

0,004

0,131

0,668

0,000

0,000

0,008

0,046

0,874

0,919

0,004

-0,316

-0,141

0,000

0,001

0,000

0,773

0,113

0,886

0,004

-0,188

0,011

0,000

0,000

0,000

0,286

0,001

0,287

0,004

-0,328

0,196

0,000

0,001

0,001

0,470

0,124

0,594

0,004

0,558

-0,370

0,001

0,004

0,002

0,589

0,191

0,780

0,004

-0,135

-0,071

0,000

0,000

0,000

0,684

0,138

0,821

0,004

-0,111

0,271

0,000

0,000

0,001

0,158

0,689

0,847

0,004

1,622

0,034

0,003

0,033

0,000

0,983

0,000

0,984

0,004

-0,083

-0,128

0,000

0,000

0,000

0,134

0,234

0,368

Hochschule f ür Gesundheit und Sport Merkur Internationale 9 Fachhochschule Karlsruhe Fachhochschule f ür 10 angewandtes Management Hochschule f ür 11 Bildende Künste Braunschweig Ernst-Moritz-Arndt12 Universität Greif swald 8

13 Universität Stuttgart Hochschule f ür Künste Bremen Hochschule f ür 15 Kunsttherapie Nürtingen Carl von Ossietzky 16 Universität Oldenburg Technische Universität 17 Clausthal

14

0,004

-0,006

0,167

0,000

0,000

0,000

0,000

0,172

0,172

0,004

-0,443

-0,030

0,000

0,002

0,000

0,884

0,003

0,886


0,004

-0,026

0,090

0,000

0,000

0,000

0,008

0,069

0,076


0,004

-0,092

-0,704

0,001

0,000

0,008

0,008

0,342

0,350


0,004

-0,355

-0,547

0,000

0,002

0,005

0,320

0,556

0,876


0,004

-0,095

0,071

0,000

0,000

0,000

0,101

0,042

0,142


0,004

-0,248

-0,074

0,000

0,001

0,000

0,389

0,025

0,414

0,004

-0,293

0,155

0,000

0,001

0,000

0,619

0,128

0,746

0,004

-0,061

-0,107

0,000

0,000

0,000

0,049

0,112

0,161

0,004

-0,194

-0,158

0,000

0,000

0,000

0,573

0,278

0,851

0,004

-0,473

0,230

0,001

0,003

0,001

0,337

0,058

0,395

0,004

-0,326

-0,525

0,000

0,001

0,005

0,270

0,513

0,783

0,004

-0,012

0,321

0,000

0,000

0,002

0,001

0,408

0,409

0,004

-0,130

-0,221

0,000

0,000

0,001

0,159

0,337

0,496

Theologische Fakultät Fulda Pädagogische 24 Hochschule Ludwigsburg 23




217

Masse

34 Hochschule Ingolstadt Universität 35 Duisburg-Essen Alice Salomon 36 Hochschule Berlin


1

2

1

2

1

2

gesamt

0,004

-0,087

-0,384

0,000

0,000

0,003

0,054

0,768

0,822

0,004

-0,179

-0,155

0,000

0,000

0,000

0,253

0,138

0,391

0,004

1,504

0,302

0,003

0,028

0,002

0,942

0,028

0,970

0,004

-0,571

0,047

0,001

0,004

0,000

0,735

0,004

0,739

0,004

-0,274

0,210

0,000

0,001

0,001

0,618

0,265

0,882

Hochschule Humboldt Universität zu Berlin Fachhochschule 31 Osnabrück Universität der Künste 32 Berlin Evangelische 33 Fachhochschule Nürnberg

30

Wert in Dimension

0,004

-0,396

0,290

0,000

0,002

0,001

0,421

0,165

0,586

0,004

-0,548

-0,367

0,001

0,004

0,002

0,709

0,234

0,942


0,004

-0,091

-0,419

0,000

0,000

0,003

0,059

0,912

0,971


0,004

-0,047

-0,297

0,000

0,000

0,002

0,031

0,904

0,935


0,004

-0,142

0,010

0,000

0,000

0,000

0,598

0,002

0,600


0,004

0,019

-0,114

0,000

0,000

0,000

0,005

0,122

0,127

0,004

0,948

0,710

0,002

0,011

0,009

0,659

0,271

0,930

0,004

-0,500

0,307

0,000

0,003

0,002

0,676

0,187

0,864

0,004

-0,234

0,568

0,000

0,001

0,006

0,150

0,652

0,802

0,004

0,325

-0,991

0,001

0,001

0,017

0,121

0,820

0,941

0,004

-0,210

-0,238

0,000

0,001

0,001

0,212

0,200

0,412

0,004

-0,257

0,241

0,000

0,001

0,001

0,540

0,349

0,889

0,004

-0,205

0,380

0,001

0,001

0,002

0,050

0,127

0,178

0,004

-0,231

0,317

0,000

0,001

0,002

0,328

0,455

0,783

0,004

1,994

0,004

0,005

0,050

0,000

0,957

0,000

0,957

0,004

0,789

0,388

0,001

0,008

0,003

0,621

0,110

0,731

0,004

-0,362

0,024

0,001

0,002

0,000

0,205

0,001

0,205

41 42 43 44 45

46 47 48 49 50

51



0,004

0,342

0,073

0,000

0,001

0,000

0,731

0,024

0,756


0,004

-0,009

0,065

0,000

0,000

0,000

0,001

0,030

0,031

0,004

-0,123

-0,127

0,000

0,000

0,000

0,151

0,117

0,268

0,004

-0,176

0,259

0,001

0,000

0,001

0,059

0,093

0,152


0,004

-0,421

-0,642

0,001

0,002

0,007

0,274

0,466

0,740


0,004

-0,163

-0,206

0,000

0,000

0,001

0,226

0,263

0,488


0,004

-0,188

-0,465

0,000

0,000

0,004

0,156

0,697

0,854

0,004

-0,205

0,611

0,001

0,001

0,006

0,054

0,352

0,407

0,004

-0,353

0,703

0,002

0,002

0,008

0,093

0,269

0,362

Fachhochschule f ür öf f entliche Verwaltung Hochschule f ür Politik 55 München

54



218

Masse

62 63 64 65 66 67 68 69 70 71



1

2

1

2

1

2

gesamt

0,004

-0,034

-0,154

0,000

0,000

0,000

0,011

0,170

0,181

0,004

-0,408

0,535

0,001

0,002

0,005

0,286

0,360

0,645

0,004

-0,365

0,575

0,001

0,002

0,006

0,294

0,534

0,827

0,004

-0,112

0,016

0,000

0,000

0,000

0,070

0,001

0,071

0,004

-0,283

0,271

0,000

0,001

0,001

0,313

0,212

0,525

0,004

1,187

0,372

0,002

0,018

0,002

0,712

0,051

0,763

0,004

-0,406

-0,174

0,000

0,002

0,001

0,610

0,082

0,692

0,004

-0,110

-0,145

0,000

0,000

0,000

0,362

0,460

0,822

0,004

0,121

-0,261

0,000

0,000

0,001

0,068

0,230

0,298

0,004

-0,401

0,717

0,001

0,002

0,009

0,251

0,587

0,838

Hochschule 61

Wert in Dimension

0,004

-0,334

0,346

0,000

0,001

0,002

0,407

0,319

0,726

0,004

-0,031

-0,254

0,000

0,000

0,001

0,009

0,464

0,473


0,004

-0,134

0,023

0,000

0,000

0,000

0,269

0,006

0,275

74 FH Nordakademie

0,004

-0,381

0,379

0,001

0,002

0,002

0,206

0,149

0,355


0,004

-0,167

-1,006

0,001

0,000

0,017

0,032

0,855

0,887

0,004

-0,409

-0,579

0,001

0,002

0,006

0,321

0,472

0,793

0,004

0,411

0,262

0,001

0,002

0,001

0,281

0,084

0,364

0,004

-0,462

0,748

0,001

0,003

0,010

0,200

0,384

0,584

0,004

-0,212

-0,557

0,000

0,001

0,005

0,154

0,781

0,935

72



86 Hochschule Fresenius 87 88 89 90

Pädagogische Hochschule Weingarten Hochschule Bonn-Rhein-Sieg Fachhochschule f ür die Wirtschaf t Hannover Ruprecht-KarlsUniversität Heidelberg

0,004

-0,171

0,267

0,000

0,000

0,001

0,093

0,168

0,261

0,004

-0,079

-0,258

0,000

0,000

0,001

0,048

0,374

0,422

0,004

0,848

0,169

0,001

0,009

0,000

0,964

0,028

0,992

0,004

-0,375

0,449

0,001

0,002

0,003

0,265

0,279

0,544

0,004

-0,391

0,112

0,000

0,002

0,000

0,669

0,040

0,709

0,004

-0,134

-0,320

0,000

0,000

0,002

0,139

0,578

0,717

0,004

-0,375

0,176

0,000

0,002

0,001

0,807

0,130

0,937

0,004

-0,436

-0,120

0,000

0,002

0,000

0,566

0,031

0,597

0,004

-0,151

0,213

0,000

0,000

0,001

0,124

0,182

0,307

0,004

-0,238

0,537

0,001

0,001

0,005

0,122

0,454

0,576

0,004

-0,329

-0,135

0,000

0,001

0,000

0,387

0,048

0,435


0,004

-0,068

0,420

0,000

0,000

0,003

0,017

0,477

0,494


0,004

-0,123

-0,701

0,001

0,000

0,008

0,032

0,756

0,787


219

Masse

94 95 96 97 98


99 Hochschule Rosenheim Deutsche Universität f ür Weiterbildung Katholische Universität 101 Eichstätt-Ingolstadt 100


1

2

1

2

1

2

0,004

-0,120

0,056

0,000

0,000

0,000

0,047

0,007

0,054

0,004

-0,454

-0,696

0,001

0,003

0,008

0,281

0,485

0,766

Hochschule 93 Universität Hohenheim

Wert in Dimension

gesamt

0,004

-0,469

0,539

0,001

0,003

0,005

0,386

0,374

0,760

0,004

0,116

0,157

0,000

0,000

0,000

0,053

0,072

0,126

0,004

-0,380

1,117

0,001

0,002

0,021

0,116

0,736

0,852

0,004

-0,146

0,235

0,000

0,000

0,001

0,140

0,265

0,405 0,693

0,004

-0,607

-0,158

0,001

0,005

0,000

0,660

0,033

0,004

-0,442

0,477

0,001

0,002

0,004

0,399

0,340

0,738

0,004

-0,492

0,237

0,001

0,003

0,001

0,569

0,096

0,665


0,004

0,775

0,698

0,001

0,008

0,008

0,579

0,345

0,924


0,004

-0,262

1,078

0,001

0,001

0,020

0,061

0,755

0,815


0,004

-0,301

0,150

0,000

0,001

0,000

0,696

0,127

0,823

105 Hochschule Ulm

0,004

-0,364

-0,382

0,000

0,002

0,002

0,436

0,352

0,788

0,004

-0,742

0,018

0,002

0,007

0,000

0,388

0,000

0,388

Philosophisch106 Theologische Hochschule Vallendar Universität 107 Koblenz-Landau 108 Universität Hamburg Fachhochschule Würzburg-Schweinf urt International School of 110 Management Dortmund Katholische 111 Fachhochschule Freiburg 109

112 Hochschule München Technische Hochschule Wildau Hochschule f ür Musik 114 Hanns Eisler Berlin Otto-von-Guericke115 Universität Magdeburg Freie theologische 116 Hochschule Gießen Hochschule f ür Musik 117 und Darstellende Kunst Hochsc hule f ür Musik 118 Freiburg Fachhochschule 119 Potsdam Friedrich-Alexander120 Universität ErlangenNürnberg 113


0,004

0,215

-0,104

0,000

0,001

0,000

0,760

0,130

0,890

0,004

-0,409

-1,056

0,001

0,002

0,019

0,149

0,728

0,877

0,004

0,122

-0,164

0,000

0,000

0,000

0,066

0,088

0,154

0,004

-0,346

0,134

0,000

0,002

0,000

0,664

0,073

0,737

0,004

-0,373

0,539

0,000

0,002

0,005

0,383

0,588

0,970

0,004

0,359

-0,493

0,000

0,002

0,004

0,405

0,558

0,963

0,004

-0,399

-0,041

0,000

0,002

0,000

0,671

0,005

0,676

0,004

2,050

0,309

0,005

0,053

0,002

0,977

0,016

0,994

0,004

0,272

-0,771

0,001

0,001

0,010

0,107

0,629

0,736

0,004

-0,507

-0,194

0,000

0,003

0,001

0,764

0,082

0,846

0,004

1,756

-0,634

0,004

0,039

0,007

0,833

0,080

0,913

0,004

1,925

0,406

0,005

0,046

0,003

0,940

0,031

0,971

0,004

0,256

0,595

0,001

0,001

0,006

0,147

0,579

0,726

0,004

-0,072

-0,343

0,000

0,000

0,002

0,044

0,723

0,766

0,004

-0,343

0,657

0,001

0,001

0,007

0,132

0,354

0,487

0,004

-0,200

-0,440

0,000

0,001

0,003

0,126

0,448

0,574

0,004

-0,392

0,063

0,000

0,002

0,000

0,855

0,016

0,871


220

Masse

Hochschule 124 125 126 127 128


0,004

Wert in Dimension

1

2

-0,032

0,460


0,001

1

2

1

2

gesamt

0,000

0,004

0,002

0,282

0,284

0,004

-0,241

-0,060

0,000

0,001

0,000

0,538

0,025

0,563

0,004

-0,309

-0,148

0,000

0,001

0,000

0,294

0,050

0,344

0,004

-0,256

0,151

0,000

0,001

0,000

0,585

0,148

0,733

0,004

0,921

0,368

0,001

0,011

0,002

0,845

0,099

0,944

129 Hochschule Wismar

0,004

-0,317

0,209

0,000

0,001

0,001

0,268

0,086

0,354


0,004

-0,375

-1,200

0,001

0,002

0,025

0,115

0,863

0,978

130

0,004

0,068

0,745

0,001

0,000

0,010

0,009

0,804

0,813

132

131 Universität zu Köln

0,004

-0,363

0,369

0,001

0,002

0,002

0,154

0,117

0,271

0,004

-0,473

-0,693

0,001

0,003

0,008

0,304

0,479

0,783

134 Universität Ulm

0,004

-0,357

0,838

0,001

0,002

0,012

0,107

0,431

0,538

0,004

0,019

0,024

0,000

0,000

0,000

0,001

0,001

0,002

0,004

-0,627

0,406

0,001

0,005

0,003

0,458

0,141

0,599

0,004

-0,350

-0,956

0,001

0,002

0,016

0,117

0,642

0,759

0,004

-0,428

-0,144

0,000

0,002

0,000

0,446

0,037

0,483

0,004

0,759

0,592

0,001

0,007

0,006

0,651

0,290

0,941

Baltic College in Güstrow Fachhochschule 133 Dortmund

135 136 137 138 139

Technische Universität Bergakademie Freiberg Accadis Hochschule Bad Homburg Evangelischen Hochschule TABOR Marburg Fachhochschule Aachen Berliner Technische Kunsthochschule

0,004

-0,449

-0,184

0,000

0,003

0,001

0,654

0,080

0,735

141

140 Hochschule Niederrhein

0,004

-0,422

-0,068

0,000

0,002

0,000

0,781

0,015

0,796

0,004

-0,323

-0,629

0,001

0,001

0,007

0,178

0,493

0,671


0,004

-0,074

-0,763

0,001

0,000

0,010

0,010

0,799

0,809

School of Management and Law Heilbronn Hamburg School of 142 Business Administration

144 Hochschule Lausitz Fachhochschule Flensburg Hochschule f ür Musik 146 Franz Liszt Weimar Alanus Hochschule f ür 147 Kunst und Gesellschaf t Alf ter 145

148 Universität Mannheim Technis che Universität Kaiserslautern Internationale Hochschule f ür 150 Exekutives Management Berlin Fachhochschule 151 Weihenstephan Merz Akademie 152 Stuttgart Fachhochschule 153 Westküste in Heide Evangelische Fachhochschule 154 Rheinland-Westf alenLippe AMD Akademie Mode & 155 Design Hamburg

149

0,004

-0,129

-0,045

0,000

0,000

0,000

0,380

0,034

0,415

0,004

-0,428

-0,144

0,000

0,002

0,000

0,446

0,037

0,483

0,004

0,683

0,563

0,001

0,006

0,005

0,514

0,256

0,770

0,004

1,253

-0,395

0,002

0,020

0,003

0,875

0,064

0,939

0,004

-0,009

0,047

0,001

0,000

0,000

0,000

0,003

0,003

0,004

0,563

0,926

0,001

0,004

0,015

0,326

0,648

0,974

0,004

-0,291

-0,500

0,001

0,001

0,004

0,149

0,321

0,470

0,004

-0,054

-0,701

0,002

0,000

0,008

0,002

0,201

0,203

0,004

0,519

0,108

0,000

0,003

0,000

0,704

0,022

0,726

0,004

-0,393

-0,133

0,000

0,002

0,000

0,430

0,036

0,466

0,004

-0,198

-0,293

0,000

0,000

0,001

0,101

0,163

0,264

0,004

-0,330

0,402

0,001

0,001

0,003

0,149

0,162

0,312


221

Masse

Hochschule Jade Hochschule 156 Wilhelmshaven Oldenburg Elsf leth Fachhochschule 157 Nordhausen Fachhochschule 158 Südwestf alen 159 Universität Flensburg 160 Hochschule Emden

0,004

Wert in Dimension

1

2

-0,115

0,382


0,001

1

2

1

2

gesamt

0,000

0,002

0,011

0,089

0,100 0,889

0,004

-0,210

-0,090

0,000

0,001

0,000

0,784

0,105

0,004

-0,154

-0,573

0,001

0,000

0,006

0,049

0,501

0,550

0,004

-0,396

0,252

0,000

0,002

0,001

0,672

0,199

0,871

0,004

-0,159

-0,360

0,000

0,000

0,002

0,128

0,482

0,609

161

0,004

-0,328

0,241

0,000

0,001

0,001

0,337

0,133

0,470

0,004

-0,379

-0,205

0,000

0,002

0,001

0,432

0,093

0,524


0,004

-0,120

0,687

0,002

0,000

0,008

0,007

0,179

0,186

164 Hochschule Harz

0,004

-0,275

-0,468

0,001

0,001

0,004

0,179

0,381

0,560


Hochschule f ür Technik und Wirtschaf t Dresden Theologische 166 Hochschule Friedensau Hochschule f ür öf f entliche Verwaltung 167 und Finanzen Ludwigsburg Freie Hochschule 168 Stuttgart - Seminar f ür Waldpädagogik Frankf urt School of 169 Finance & Management Technische Universität 170 Dortmund Staatliche Akademie 171 der Bildenden Künste Stuttgart Akkon Hochschule f ür 172 Humanwissenschaf ten Technische Universität 173 München Hochschule der Medien 174 Stuttgart Hochschule f ür 175 Technik, Wirtschaf t und Kultur Leipzig Fachhochschule 176 Eberswalde Akademie f ür 177 Darstellende Kunst Baden-Württemberg Business and 178 Inf ormation Technology School Iserloh Fachhochschule 179 Hannover 165

0,004

-0,338

-0,413

0,000

0,001

0,003

0,394

0,431

0,825

0,004

-0,240

-1,121

0,001

0,001

0,021

0,053

0,849

0,902

0,004

-0,256

-0,301

0,000

0,001

0,002

0,451

0,457

0,908

0,004

0,795

-0,388

0,001

0,008

0,003

0,803

0,140

0,943

0,004

-0,521

0,079

0,000

0,003

0,000

0,668

0,011

0,679

0,004

-0,178

0,291

0,000

0,000

0,001

0,106

0,208

0,314

0,004

1,525

-0,465

0,003

0,029

0,004

0,881

0,060

0,941

0,004

0,249

-0,019

0,000

0,001

0,000

0,279

0,001

0,281

0,004

0,131

-0,492

0,001

0,000

0,004

0,031

0,318

0,349

0,004

-0,212

0,375

0,001

0,001

0,002

0,095

0,217

0,312

0,004

-0,216

-0,044

0,000

0,001

0,000

0,233

0,007

0,240

0,004

-0,365

-0,866

0,001

0,002

0,013

0,191

0,789

0,981

0,004

0,950

-0,836

0,002

0,011

0,012

0,582

0,331

0,913

0,004

0,162

-0,278

0,000

0,000

0,001

0,287

0,622

0,910

0,004

-0,386

0,733

0,001

0,002

0,009

0,240

0,635

0,874


0,004

-0,393

0,373

0,000

0,002

0,002

0,581

0,384

0,964


0,004

1,328

-0,699

0,003

0,022

0,008

0,749

0,152

0,902

0,004

-0,328

-0,004

0,000

0,001

0,000

0,527

0,000

0,527

0,004

1,337

-0,361

0,002

0,022

0,002

0,949

0,051

1,000

Hochschule 182 RavensburgWeingarten Akademie der 183 Bildenden Künste Nürnberg 184 EBZ Business School

0,004

-0,429

0,819

0,001

0,002

0,012

0,219

0,583

0,802


0,004

-0,161

0,127

0,000

0,000

0,000

0,206

0,094

0,300


222

Masse

187 188 189

Hochschule f ür Technik und Wirtschaf t Berlin Hochschule AlbstadtSiegmaringe Hochschule Deggendorf Kunsthochschule Berlin-Weißensee Beuth Hochschule f ür Technik Berlin


1

2

-0,243

-0,517

0,004

0,216

-0,232

0,000

0,001

0,001

0,185

0,156

0,341

0,004

0,298

0,618

0,001

0,001

0,007

0,145

0,457

0,602

Hochschule 186

Wert in Dimension

0,004

0,001

1

2

1

2

gesamt

0,001

0,005

0,136

0,451

0,587

0,004

0,697

-0,482

0,001

0,006

0,004

0,665

0,233

0,897

0,004

-0,238

-0,550

0,000

0,001

0,005

0,161

0,629

0,789


0,004

-0,375

0,443

0,001

0,002

0,003

0,132

0,135

0,267


0,004

2,074

0,063

0,005

0,054

0,000

0,997

0,001

0,998

193 BBW Hochschule

0,004

-0,265

0,043

0,000

0,001

0,000

0,568

0,011

0,578

0,004

-0,596

-0,336

0,001

0,004

0,002

0,485

0,113

0,598

0,004

-0,412

-0,275

0,000

0,002

0,001

0,552

0,181

0,733

190

Katholische 194 Stif tungsfachhochschule München Evangelische 195 Hochschule f ür Soziale Arbeit Dresden Hochschule 21 196 Buxtehude Fachhochschule 197 Koblenz Hochschule f ür Musik 198 Karlsruhe 199 Hochschule Reutlingen 200 Universität Potsdam Hochschule f ür Musik Detmold Fachhochschule Polizei 202 Sachsen-Anhalt Hochschule f ür 203 Wirtschaf t und Umwelt Nürtingen Hochschule f ür Musik 204 Nürnberg 201

0,004

0,173

0,287

0,000

0,000

0,001

0,181

0,365

0,547

0,004

-0,182

0,076

0,000

0,000

0,000

0,267

0,034

0,301

0,004

1,363

0,463

0,003

0,023

0,004

0,864

0,073

0,937

0,004

0,550

0,057

0,000

0,004

0,000

0,887

0,007

0,894 0,335

0,004

-0,203

-0,042

0,000

0,001

0,000

0,325

0,010

0,004

1,581

-0,740

0,003

0,031

0,009

0,848

0,136

0,984

0,004

-0,656

-0,097

0,001

0,005

0,000

0,643

0,010

0,653

0,004

-0,127

0,303

0,001

0,000

0,002

0,025

0,103

0,128 0,784

0,004

1,314

0,376

0,003

0,022

0,002

0,740

0,044


0,004

-0,058

0,024

0,000

0,000

0,000

0,027

0,003

0,031


0,004

-0,153

1,173

0,002

0,000

0,024

0,015

0,638

0,653

0,004

0,031

-0,673

0,001

0,000

0,008

0,002

0,679

0,681

208


0,004

-0,185

0,184

0,000

0,000

0,001

0,095

0,068

0,163

0,004

0,216

-0,202

0,001

0,001

0,001

0,081

0,052

0,133

210 Hochschule Heilbronn

0,004

-0,039

-0,491

0,000

0,000

0,004

0,006

0,665

0,671

0,004

-0,098

0,755

0,001

0,000

0,010

0,022

0,974

0,996

0,004

0,328

0,399

0,000

0,001

0,003

0,282

0,305

0,587

0,004

-0,019

0,479

0,001

0,000

0,004

0,000

0,216

0,216

Fachhochschule Gießen-Friedberg Fachhochschule 209 Brandenburg

Mediadesign Ho chschule Berlin Hochschule f ür 212 Jüdische Studien Heidelberg Hochschule f ür Angewandte 213 Wissenschaf ten Hamburg

211


0,004

-0,602

-1,351

0,002

0,005

0,031

0,188

0,694

0,882


0,004

-0,107

-0,500

0,000

0,000

0,004

0,049

0,771

0,820


0,004

0,826

0,537

0,002

0,009

0,005

0,493

0,153

0,646


223

Masse

Wert in Dimension


1

2

1

2

1

2


0,004

0,349

-0,680

0,001

0,002

0,008

0,223

0,623

0,846


0,004

1,608

0,074

0,003

0,032

0,000

0,995

0,002

0,996

0,004

0,339

-0,080

0,001

0,001

0,000

0,214

0,009

0,223

Hochschule

WHU – Otto Beisheim School of Management Katholische Hochschule 220 Nordrhein-Westf alen Adam-Ries-Fachhoch221 schule Erf urt Universität Witten/ 222 Herdecke Technische Universität 223 Darmstadt Steinbeis-Hochschule 224 Berlin Fachhochschule 225 Stralsund-Leitbild Heinrich-Heine226 Universität Düsseldorf Staatliche Hochschule 227 f ür Bildende Künste Frankf urt Fachhochschule des 228 Mittelstands Bielef eld Provadis School of International 229 Management and Technology Karlsruher Institut f ür 230 Technologie Johann Wolf gang 231 Goethe-Universität Frankf urt DEKRA Hochschule 232 Berlin 219

233 Fachhochschule Jena Munich Business School Hochschule f ür 235 Bildende Künste Dresden EBS Universität f ür 236 Wirtschaf t und Recht Hochschule f ür 237 Fernsehen und Film München Ludwig-Maximilians238 Universität München Hochschule f ür Technik 239 Stuttgart 234

240 Hochschule Aalen Universität des Saarlandes Hochschule Karlsruhe – 242 Technik und Wirtschaf t Verwaltungs243 f achhochschule Hessen Internationales 244 Hochschulinstitut Zittau

241

245 Hochschule Pf orzheim Fachhochschule 246 Bielef eld Jacobs University 247 Bremen

gesamt

0,004

0,130

-0,217

0,001

0,000

0,001

0,035

0,071

0,106

0,004

-0,113

0,598

0,001

0,000

0,006

0,018

0,373

0,391

0,004

-0,417

-1,701

0,003

0,002

0,050

0,068

0,831

0,899

0,004

0,085

0,325

0,000

0,000

0,002

0,020

0,218

0,238

0,004

-0,273

0,676

0,001

0,001

0,008

0,134

0,599

0,733

0,004

-0,535

-0,264

0,001

0,004

0,001

0,408

0,073

0,481

0,004

-0,215

-0,032

0,000

0,001

0,000

0,129

0,002

0,132

0,004

1,035

0,239

0,001

0,013

0,001

0,900

0,035

0,935

0,004

-0,337

0,100

0,000

0,001

0,000

0,514

0,034

0,548

0,004

-0,370

0,586

0,001

0,002

0,006

0,186

0,343

0,529

0,004

-0,094

0,989

0,002

0,000

0,017

0,005

0,425

0,430

0,004

-0,210

0,421

0,001

0,001

0,003

0,086

0,252

0,338

0,004

-0,317

-0,104

0,000

0,001

0,000

0,317

0,025

0,343

0,004

0,390

0,243

0,000

0,002

0,001

0,478

0,136

0,614

0,004

-0,146

-0,164

0,000

0,000

0,000

0,166

0,154

0,320

0,004

0,877

0,637

0,001

0,010

0,007

0,716

0,277

0,993

0,004

0,857

-0,375

0,001

0,009

0,002

0,773

0,109

0,882

0,004

1,082

-0,169

0,002

0,015

0,000

0,663

0,012

0,675

0,004

-0,040

0,443

0,000

0,000

0,003

0,004

0,375

0,379

0,004

-0,122

0,467

0,001

0,000

0,004

0,031

0,327

0,358

0,004

0,039

-0,042

0,000

0,000

0,000

0,149

0,126

0,275

0,004

-0,032

0,250

0,000

0,000

0,001

0,005

0,207

0,212

0,004

-0,135

0,192

0,000

0,000

0,001

0,244

0,361

0,605

0,004

-0,224

-0,866

0,001

0,001

0,013

0,080

0,875

0,955

0,004

0,276

0,186

0,000

0,001

0,001

0,235

0,078

0,313

0,004

-0,506

0,241

0,000

0,003

0,001

0,769

0,128

0,897

0,004

0,170

-0,373

0,000

0,000

0,002

0,075

0,265

0,340

0,004

-0,566

-0,026

0,000

0,004

0,000

0,994

0,002

0,995


224

Masse

Hochschule f ür Musik und Darstellende Kunst Wilhelm Büchner 250 Hochschule ISS International 251 Business School of Service Management Hochschule f ür Musik 252 und Tanz Köln Leuphana Universität 253 Lüneburg Hochschule Konstanz 254 Technik, Wirtschaf t und Gestaltung Hochschule f ür Film 255 und Fernsehen Potsdam 249


1

2

1

2

1

2

0,004

0,328

0,292

0,000

0,001

0,001

0,275

0,160

0,435

0,004

2,003

0,191

0,006

0,050

0,001

0,852

0,006

0,858

Hochschule 248 Fachhochschule Köln

Wert in Dimension

gesamt

0,004

-0,377

0,218

0,001

0,002

0,001

0,182

0,045

0,227

0,004

-0,185

0,270

0,001

0,000

0,001

0,040

0,062

0,102

0,004

1,199

-1,664

0,005

0,018

0,047

0,370

0,523

0,893

0,004

-0,323

-0,360

0,000

0,001

0,002

0,494

0,451

0,945

0,004

-0,027

-0,324

0,000

0,000

0,002

0,002

0,238

0,240

0,004

0,239

0,645

0,001

0,001

0,007

0,112

0,598

0,709


0,004

-0,341

0,613

0,002

0,001

0,006

0,082

0,195

0,278


0,004

-0,626

-0,176

0,001

0,005

0,001

0,833

0,049

0,882

Hochschule AmbergWeiden Technische Universität 259 Hamburg-Harburg 258

Summe

0,004

0,068

-0,183

0,000

0,000

0,001

0,104

0,552

0,656

0,004

-0,272

-0,012

0,000

0,001

0,000

0,749

0,001

0,750

1

-

-

0,204

1

1

-

-

-

Tabelle 18: Konfiguration der Zeilenpunkte (Darstellung sämtlicher Hochschulen) (Quelle: Eigene Darstellung)

225

Rechtsquellenverzeichnis HRG (2007): Hochschulrahmengesetz vom 26.01.1976 (BGBl. I S. 185) in der Fassung der Bekanntmachung vom 19. Januar 1999 (BGBl. I S. 18), das zuletzt durch Artikel 2 des Gesetzes vom 12. April 2007 (BGBl. I S. 506) geändert worden ist. BayHSchG (2009): Bayerisches Hochschulgesetz vom 23. Mai 2006 (GVBl S. 245, BayRS 2210-1-1-WFK), zuletzt geändert durch § 1 des Gesetzes vom 7. Juli 2009 (GVBl S. 256).


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Optimale Kapitalstrutur und Market Timing. Empirische Analyse börsennotierter deutscher Unternehmen

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Unternehmensstrategien im Wettbewerb: Eine spieltheoretische Analyse, 3. Auflage

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Die Auswirkungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf den Kapitalmarkt: Eine empirische Analyse

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Aktionarsorientierte Unternehmensfuhrung: Optionen zur strategischen Positionierung borsennotierter Konzerne im Wettbewerb um Eigenkapital

Ökonomische Wirkungen einer Veräußerungsgewinnbesteuerung: Eine empirische Analyse

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Unternehmens-Podcasting. Eine empirische Analyse ausgewählter Erfolgsfaktoren

Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess: Eine empirische Analyse der Rolle des Expatriates als Wissenstransfer-Agent

3D-Diversifikation und Unternehmenserfolg: Die Erfolgswirkung der horizontalen, geografischen und vertikalen Diversifikation deutscher Aktiengesellschaften

Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT: Eine empirische Untersuchung in Banken

Wechselverhalten von industriellen Nachfragern: Empirische Untersuchung der Markenbindung im Industriegüterbereich

Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen: Eine empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen

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