Gabler Lexikon Unternehmensberatung

GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG

GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG herausgegeben von Rolf-Dieter Reineke Friedrich Bock

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke ist Leiter des Institute for International Management Consulting (I-IMC) der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein sowie mehrerer MBA-Programme mit Fokus Management Consulting in Deutschland, der Schweiz und Vietnam und verfügt über eine langjährige internationale Beratungserfahrung. Prof. Friedrich Bock leitet beim I-IMC den Studiengang MBA-International Management Consulting (MBA-IMC) Indien und lehrt an verschiedenen asiatischen Hochschulen. Langjährige leitende Stellungen in großen IT-Unternehmen sowie Führungsverantwortung in internationalen Beratungsunternehmen weisen ihn als Experten des Management Consulting aus.

12., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage Oktober 1999 1. Auflage September 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Katrin Alisch Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-409-12008-1

Vorwort

Die Branche hat Grund zum Optimismus: der Markt für Beratungsdienstleistungen wächst stärker als die Gesamtkonjunktur, die wichtigsten Branchenkennzahlen entwickeln sich positiv und mit steigenden Wachstumsraten. Dies gilt für den deutschsprachigen Beratungsmarkt und stimmt weitgehend mit internationalen Trends überein. Gleichzeitig gibt es weitere Veränderungen bei Strukturen und Beratungsinhalten. Für die Forschung ist die Unternehmensberatung noch ein junges Feld, und auch in der Praxis ist Beratung als Dienstleistung nicht eindeutig definiert. Konkurrierende und sich teilweise gegenseitig ausschließende Beratungskonzepte und -philosophien sorgen für ein breites Spektrum. Beratungsbereiche wie Managementberatung, Personalberatung oder IT-Beratung werden unterschiedlich abgegrenzt. Die Unterscheidung zwischen klassischen Unternehmensberatern und anderen Dienstleistern wie Wirtschaftsprüfern, Technologieberatern der Geräteund Anlagenhersteller, Inhouse-Beratern, Trainingsanbietern etc. ist nicht immer einfach. Zahlreiche Beratungsprodukte werden mit Namen und Inhalten versehen, die interpretationsbedürftig sind. Vor diesem Hintergrund ist es Ziel dieses Buches, einen definitorischen und inhaltlichen Überblick über beratungsrelevante Begriffe zu geben. Schwerpunkt ist dabei die Unternehmens- und Managementberatung. Benachbarte Dienstleistungen werden mit berücksichtigt, insoweit sie Schnittstellen aufweisen. Neben grundlegenden Aspekten und Konzepten der Unternehmensberatung sind auch die spezifischen Ansätze der funktionsorientierten Beratung wie z. B. der Strategie- und der Organisationsberatung sowie der branchenorientierten Beratung aufgenommen worden. Dem Management von Beratungsprojekten einschließlich der entsprechenden Instrumente ist Raum gegeben worden, außerdem den Modellen und Kennzahlen zur Führung von Beratungsunternehmen. Wichtige länder- bzw. regionenspezifische Entwicklungen der Beratermärkte wurden abgebildet, ebenso die für die Branche maßgeblichen Organisationen und Verbände. Ergänzt wurde das beratungsspezifische Wissen um einschlägige Begriffe aus Volks- und Betriebswirtschaft. Ein Team von aktiven Beratern namhafter Unternehmen hat hiermit zum ersten Mal in Form eines Lexikons ein aktuelles Wissen um die Prozesse und Begriffe der Beratungswelt zusammengetragen. Der Ursprung der Managementberatung liegt im anglophonen Sprachraum, die englische Sprache ist maßgeblich für die Branche. Es wurde deshalb gar nicht erst versucht, auf englische Begriffe zu verzichten. Wohl aber wurden etablierte englische Schlagwörter ins Deutsche übersetzt oder zumindest in deutscher Sprache definiert. Unser Dank gilt allen im Autorenverzeichnis genannten Autorinnen und Autoren sowie Frau Elke Eßmann und Frau Dr. Gräber-Seißinger, die für eine professionelle Steuerung des Projekts und eine einheitliche sprachliche Fassung gesorgt haben.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke und Prof. Friedrich Bock

Herausgeber

Prof. Friedrich Bock, Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein, Studiengangleiter des MBA – International Management Consulting in Indien. Lehrtätigkeit in China, Indien, Thailand, Vietnam, Deutschland und der Schweiz. Vorher 15 Jahre Industrieerfahrung in Geschäftsleitungspositionen von Volkswagen, SEL-Alcatel und Bull Inc., 15 Jahre Beratungstätigkeit bei Arthur D. Little (Vice President), Deloitte (Partner) und Detecon Int. (President),Vorstand T-Systems (Telekom). Mitglied und Vorsitzender von Aufsichtsräten internationaler Beratungsunternehmen. Langjährige Erfahrung im Management von großen Industrie- und Beratungsunternehmen. Internationale Beratungsprojekte mit den Schwerpunkten Strategie, Reorganisation und Beratungsmanagement; [email protected], [email protected], www.i-imc.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke, Leiter des Institute for International Management Consulting (I-IMC) an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein und der berufsbegleitenden Studiengänge MBA-International Management Consulting (MBA-IMC) in Deutschland, der Schweiz und in Vietnam sowie des MBA-International Lean Manufacturing Consulting (MBA-ILMC). Vorher Professor für Internationales Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden sowie Unternehmensberater bei Gemini Consulting (jetzt: Cap Gemini) und der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, langjährige internationale Beratungserfahrung mit den Schwerpunkten Strategie- und Organisationsberatung, Internationalisierungsberatung, Human Resources Management und Change Management, Beratung von Consultingfirmen; [email protected], [email protected], www.i-imc.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung.

Autoren

Dr. Klaus Altemeier, Geschäftsführer, GFA Consulting Group GmbH; [email protected]. Unter Mitarbeit von Angela Reitmaier, Dr. Joachim Kirchhoff, Frank Niemann. Sachgebiet: Beratung in Transformations- und Entwicklungsländern. Dipl.-Psych. Andreas Bittner, Geschäftsführender Gesellschafter des IFIM Instituts für Interkulturelles Management GmbH, Rheinbreitbach; [email protected], www.ifim.de. Unter Mitarbeit von Michael Holzhauser, Holzhauser & Partner, Pfinztal. Sachgebiet: interkulturelle Beratung. Michael Blatz, Partner, Roland Berger Strategy Consultants; [email protected]. Sachgebiet: Sanierungsberatung. Prof. Dr. Arndt Borgmeier, Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Aalen, Internationaler technischer Vertrieb/Industriegütermarketing; [email protected]. Unter Mitarbeit von Tilo Beck (RWE Systems Consulting GmbH, Regionalbüro OST/MOE in Berlin) und Thomas Schneberger (RWE Systems Consulting GmbH, Essen). Sachgebiet: Energiewirtschaft. Dr. Markus H. Dahm (MBA), Strategieberater, Global Business Services, IBM Deutschland GmbH, Lehrbeauftragter an der Fachhochschule für Oekonomie & Management und der Frankfurt School of Finance & Management; [email protected]. Sachgebiete: Business Process Reengineering, Aufbauorganisation, Organisationsstrukturen. Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing. Marco Deutsch, Mitarbeiter bei RWE Systems Consulting GmbH, Essen; [email protected], www.rwesystemsconsulting.com. Unter Mitarbeit von Stephan Haumer, Anja Tewes, Dr. Christian Zupanc. Sachgebiet: Energiewirtschaft. Dr. Thorsten Dippel, Project Manager, Roland Berger Strategy Consultants; [email protected]. Sachgebiet: Sanierungsberatung. Prof. Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung, Fachhochschule Bonn-RheinSieg, Geschäftsführender Direktor, DGMF Deutsche Gesellschaft für Managementforschung, Bonn; www.dgmf.org. Sachgebiet: betriebswirtschaftliche Beratungsansätze im Marketing.

Dr.-Ing. Jürgen Fuisting, Mitarbeiter bei RWE Systems Consulting GmbH, Essen; [email protected], www.rwesystemsconsulting.com. Unter Mitarbeit von Rainer Bachmann, Dr. Friedrich Fasse, Stefan Schmidt. Sachgebiet: Energiewirtschaft.

WP StB CPA Dipl.-Kfm. Thomas Grimm, Senior Manager International Reporting Group, PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main; [email protected], www.pwc.com/de. Sachgebiet: Wirtschaftsprüfung. Univ. Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Leiter des Instituts für Technologie- und Innovationsmanagement, Technische Universität Hamburg Harburg, vormals Senior Consultant bei Arthur D. Little und Mitglied der Geschäftsleitung der new Sulzer Diesel AG, Winterthur (Schweiz); [email protected]/tim. Sachgebiete: Technologie- und Innovationsmanagement. Norbert Hofstetter (Dipl.-Kfm, Kommunikationswirt BAW), Geschäftsführender Gesellschafter Result Learning & Transfer GmbH & Co., Lehrbeauftragter an der LudwigMaximilians-Universität München; www.result-lt.de. Unter Mitarbeit der Geschäftsführenden Gesellschafter Jürgen Schuster, Martin Irmler, Ulrich Körner. Sachgebiete: Change Management, Coaching, Konfliktmanagement.

Andreas Horzella, Management Consultant, Seidenschwarz & Comp. GmbH; [email protected], www.seidenschwarz.com. Sachgebiete: Finanzmanagement, Controlling.

Dr. Arndt Kaminski, Partner, Bain & Company Germany, Inc., München; [email protected], www.bain.de Sachgebiet: Investitionsgüterindustrie.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Kleinhans, Partner Automotive, Oliver Wyman, vormals Mercer; [email protected], www.oliverwyman.com. Sachgebiete: Unternehmensstrategie, Automobiltechnologie. lic. iur. René Lichtsteiner, Managing Director Right Management Switzerland AG, Zürich; [email protected], www.right.com. Sachgebiet: Beratungsmarkt Schweiz. Thomas Lünendonk, Inhaber Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen; www.luenendonk.de. Sachgebiet: Beratungsmarkt Deutschland.

Norbert Meyer (Dipl.- Ing., MBA-INSEAD), Geschäftsführender Gesellschafter, Strategies 4 Change GmbH, Wiesbaden, vorher Principal bei Arthur D. Little International, Inc.; [email protected], www.strategies4change.de. Sachgebiete: Projektmanagement, Marketing, Vertrieb.

Prof. Dr. Christoph J. Minnig, Professor für Organizational Behavior, Institut Personalmanagement und Organisation der Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Wirtschaft in Olten; [email protected], www.fhnw.ch. Sachgebiet: Organisationsentwicklung. Dr. Michael C. Müller, Managing Partner, CEPTON Strategies, München, Lehrbeauftragter für International Marketing in München und Ingolstadt, ehemals Berater bei Accenture; [email protected], www.cepton.de. Sachgebiete: pharmazeutische und medizintechnische Industrie, Biotechnologie.

Dipl.-Ing. Michael W. Müller, Vice President Planning, Technology and Process Management MBtech Group, Managing Director MBtech Consulting GmbH, Sindelfingen; www.mbtech-group.com. Sachgebiet: Lean Manufacturing. Dipl.-Kfm. Peter P. Müller, Partner, ANXO-Consulting GmbH, Düsseldorf, vorher Partner bei Deloitte und Arthur D. Little; [email protected], www.anxo.consulting.com. Sachgebiete: Marketingberatung und Transformationsmanagement. Dr. Ralph Niederdrenk, Senior Manager, PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Bereich Transaction Services. Sachgebiete: Global Sourcing, Beschaffungsoptimierung.

Prof. Dr. Dr. h.c. Joachim Niedereichholz, Professor für Wirtschaftsinformatik, Universität Mannheim; [email protected]. Sachgebiet: Beraterpersönlichkeiten.

Dr. Bernd Nolte, Partner und Sprecher der Geschäftsführung von 4P Consulting, u. a. ArnoPreisträger 2006, Dozent für Economics, Marketing und Kommunikation an der Steinbeis University Berlin und an der SAP University; [email protected]. Sachgebiete: Marketing, Mediation. Christoper Päßler (MBA-IMC), Director Asia-Pacific Madaus GmbH, Singapore, zuvor Senior Manager bei Droege & Comp. International Management Consultants und Manager bei PriceWaterhouseCoopers; [email protected]. Sachgebiete: Risikomanagement, Wirtschaftsprüfung.

Prof. Dr. Dr. Franz W. Peren, Professor der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg; Partner der C.NW Consulting Networks Int., Bonn; www.fh-bonn-rhein-sieg.de, www.consulting-networks.com. Sachgebiete: Logistik, Global Marketing.

Prof. Dr. Andreas Quiring, Rechtsanwalt und Gründungspartner der Quiring • Simon • Frick Partnerschaft Rechtsanwälte, München, Honorarprofessor an der Hochschule für Wirtschaft, Ludwigshafen/Rhein für den MBA-Studiengang International Management Consulting; [email protected]. Sachgebiet: Recht in der Unternehmensberatung.

Sacha Rezzadori, Management Consultant, Seidenschwarz & Comp. GmbH; [email protected], www.seidenschwarz.com. Sachgebiete: Finanzmanagement, Controlling.

Dr. Cornelius Riese (Dipl.-Kfm.), Leiter Organisation und Kostenmanagement, Chief Operating Officer, DG HYP, Hamburg; [email protected], www.dghyp.de. Sachgebiete: Risikomanagement, Wirtschaftsprüfung.

Dr. Juan Rigall, Geschäftsführender Partner bei der Droege & Comp. GmbH, Düsseldorf; [email protected], www.droege.de. Unter Mitarbeit der Partnerkollegen Dr. Sven Mandewirth, Dr. Georg Wolters Sachgebiet: chemische Industrie. Uwe Sachse (Dipl.- Ing., MBA), Unternehmensberater, Coach und Buchautor, Uwe Sachse Consulting; www.sachse-consult.de. Sachgebiete: Kooperationen, Joint Venture, strategische Allianzen, Internationalisierung.

Dr. Norbert Schmitz, Partner, meó Consulting Team, Köln/Wiesbaden, vorher Führungsposition bei der Kienbaum Unternehmensgruppe; [email protected]. Sachgebiete: Public Sector Beratung, Privatisierung.

Dr. rer. pol. Jörg Schneider (Dipl.-Volkswirt), selbstständiger Unternehmensberater, vorher Principal und Bereichsleiter bei Roland Berger & Partner, Dozent am Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein; [email protected]. Sachgebiete: Unternehmensstrategie, Ethik für Unternehmensberater.

Dipl.-Inform. Michael Schomisch, Head of Knowledge & Quality Management, Detecon International GmbH, Bonn; [email protected], www.detecon.com. Sachgebiet: Wissensmanagement.

Dr. Gerrit René Seidel (Dipl.-Kfm., MBA), Managing Director, Arthur D. Little Central Europe, Leiter Financial Practice weltweit; www.adlittle.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung für Finanzdienstleistungsunternehmen. Dr. Robert Simon, Partner im Competence Center Restructuring & Corporate Finance, Roland Berger Strategy Consultants, Berlin, Lehrbeauftragter im Fachbereich Mittelstandsmanagement der Hochschule des Niederrhein, Mönchengladbach; [email protected]. Sachgebiet: Mittelstandsberatung. Dr. rer. nat. Frank Steinhoff (MBA), Geschäftsführender Gesellschafter Steinhoff & Rendahl Beteiligungs-GmbH und Vivus Beteiligungen GmbH, Heidelberg, vorher Vice President bei ABB Process Technology, Senior Consultant bei ABB Management and Process Consultants und bei Arthur D. Little International, Inc.; [email protected], www.steinhoffrendahl.com. Sachgebiet: Institutionen der Beraterbranche.

Dipl.-Kfm. Klaus W. Uedelhofen, Partner, CEPTON Strategies, München; [email protected], www.cepton.de. Sachgebiet: Gesundheitswesen.

Dr. lic. oec. Paul Jorge Vega (MSc LSE, Post-Doc INSEAD), Unternehmensberater, Asia House, McKinsey & Company, Inc., Frankfurt am Main. Sachgebiete: Private Equity, Venture Capital.

Dieter Wendel, Managing Partner Detecon International GmbH, Detecon & Diebold Consultants; [email protected]. Unter Mitarbeit von Marc Nisch, Torsten Kaubisch. Sachgebiet: IT-Managementberatung.

Dr. Arno Wilfert, Partner im Bereich Transaction Services, PricewaterhouseCoopersAG, Frankfurt, vorher Leiter TIME Practice, Arthur D. Little GmbH; [email protected]. Unter Mitarbeit von Bertram Bölinger, Henning Kassen, Christian Schimmel. Sachgebiet: Telekommunikation. Prof. Dr. rer. publ. Bernhard Wolf, Dekan Fachbereich BW III der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein; [email protected]. Sachgebiet: Volkswirtschaftslehre.

Hinweise für den Benutzer

1.

Unter einem aufgesuchten Stichwort ist die jeweilige Erklärung/Definition des Begriffs zu finden. Zahlreiche Verweise (ĺ) zielen auf Begriffe, die dem Leser zusätzliche Informationen bieten und eine Einordnung in größere Zusammenhänge ermöglichen.

2.

Die alphabetische Reihenfolge ist – auch bei zusammengesetzten Stichwörtern – strikt eingehalten. Dies gilt sowohl für Begriffe, die durch Bindestriche verbunden sind, als auch für solche, die aus mehreren, durch Leerzeichen oder Kommata getrennten Wörtern bestehen. In diesen Fällen erfolgt die Sortierung, als seien Bindestrich bzw. Leerzeichen oder Komma nicht vorhanden. Ziffern, Symbole und Sonderzeichen werden durch das jeweilige Wort bestimmt.

3.

Substantivische Stichwortbegriffe sind i. d. R. im Singular aufgeführt.

4.

Die Umlaute ä, ö, ü wurden bei der Einordnung in das Alphabet wie die Grundlaute a, o, u behandelt; ß wurde in ss aufgelöst.

5. Geläufige Synonyme und angloamerikanische Termini sind jeweils nach dem Stichwort in Kursivschrift aufgeführt.

A ABC-Analyse, universelle Methode zur

Trennung des Wesentlichen vom Unwesentlichen mit dem Ziel der Rationalisierung des Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozesses. In der o Materialwirtschaft wird die Bedeutung der Vorprodukte i. d. R. am jeweiligen Einkaufs- bzw. Herstellungswert gemessen, und die Materialien werden gemäß ihrer Bedeutung für den Wertschöpfungsprozess in die Kategorien A, B und C eingestuft. So kann der Aufwand in der o Beschaffungsmarktforschung und der Lieferantenauswahl gezielt auf die Wichtigkeit der Materialien abgestimmt werden. Spiegelbildlich dazu kann die ABC-A. auf der Absatzseite zur systematischen Abstufung der Betreuungsintensität des Kundenstamms oder der Absatzmärkte eingesetzt werden. Abgaben, sämtliche auf der Finanzhoheit

des Staates beruhenden Einnahmen. abhängige Variable, o endogene Variable. Ablauffolge, Aufgabenkette; Beschreibung der Beziehungen von o Aktivitäten oder o Aufgaben untereinander. Mögliche A. sind Präzedenz (eine Aktivität wird nach einer anderen verrichtet), Parallelität (Aktivitäten werden gleichzeitig verrichtet) oder Nebenläufigkeit (eine Aktivität wird unabhängig von einer anderen verrichtet). Eine vollständige A. ergibt ein Vorgehensmodell zur Beschreibung eines o Prozesses, der der Erstellung einer bestimmten o Leistung dient. Ablauforganisation, Gestaltung der o Or-

ganisation unter den Aspekten Raum und Zeit. Das Ziel der A. ist die lückenlose Abstimmung der betrieblichen o Prozesse. Die Gestaltung der Ablauforganisation ist ein klassischer Gegenstand der o Organisationsberatung.

Abnahme. 1. Begriff: A. im Rechtssinn ist die Entgegennahme der (vom Berater) erbrachten Leistung als im Wesentlichen vertragsgemäß. – 2. Bedeutung: A. ist im o Werkvertrag laut BGB neben der Bezahlung eine Hauptpflicht des Kunden (§ 640 BGB) und grundsätzlich Fälligkeitsvoraussetzung für den Honoraranspruch (§ 641 BGB). In den anderen Arten von o Beratungsverträgen (mit Ausnahme des o Geschäftsbesorgungsvertrags mit Werkcharakter) ist eine A. unerheblich. – 3. Äquivalente: Der A. steht es gleich, wenn der Kunde das Werk binnen einer ihm vom Berater hierfür gesetzten, angemessenen Frist nicht abgenommen hat, obwohl er dazu verpflichtet ist (§ 640 Abs. 1 Satz 3 BGB). Unter den von § 641 a BGB im Detail festgelegten Voraussetzungen steht der Abnahme ferner eine gutachterliche Fertigstellungsbescheinigung gleich. § 641 a BGB gilt nach seinem Wortlaut zwar für Werke aller Art, ist jedoch primär auf körperliche Werke (z. B. Bauwerke) zugeschnitten und daher für die oft unkörperlichen Werke in der Unternehmensberatung nur bedingt praktikabel. Ist, wie z. B. bei einem nur mündlich zu erstattenden Gutachten, eine Abnahme des Werks ausgeschlossen, so tritt an deren Stelle die Vollendung des Werks (§ 646 BGB). – 4. Folgen: Die A. lässt die Vergütung fällig werden (§ 641 Abs. 1 und 2 BGB) und kann einen Anspruch auf Verzinsung rückständigen Honorars auslösen (§ 641 Abs. 4 BGB). Mit der A. geht das Risiko eines Untergangs des Werks vom Berater auf den Kunden über (§ 644 BGB). Nimmt der Kunde ein Werk in Kenntnis eines Mangels ab, so stehen ihm mit Ausnahme eines etwaigen Schadensersatzanspruchs die in § 634 BGB aufgeführten Rechte auf o Gewährleistung nur zu, wenn er sich diese bei Abnahme vorbehalten hat (§ 640 Abs. 2 BGB). Nach einer solchen A. unter Vorbehalt darf der Kunde die Zahlung eines angemessenen Teils des Honorars verweigern, mindestens in Höhe des Dreifa-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_1, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

abnehmerbezogene Kostenanalyse chen der für die Beseitigung des Mangels erforderlichen Kosten (§ 641 Abs. 3 BGB). – 5. Regelungsbedarf: In einem Werkvertrag über Unternehmensberatung erscheint es mit Blick auf die Bedeutung der A. als sachgerecht, die Pflicht des Kunden zu einer zeitnahen A. des im Wesentlichen vertragsgemäßen Werks und/oder von in sich geschlossenen Teilen eines Werks zu konkretisieren. abnehmerbezogene

Kostenanalyse,

Instrument des o Beschaffungscontrollings. Gegenstand der a. K. sind im Rahmen eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements sämtliche sourcingbezogenen Prozesskosten. Hierzu zählen Recherchekosten in Verbindung mit der Identifikation der auszuschreibenden Produkte und Materialgruppen, Informationskosten beim Marktscreening, unternehmensinterne Abstimmungskosten bei der Festlegung der Bedarfsspezifikation, Recherche- und Informationskosten bei der Lieferantensuche, Kommunikationskosten im Zusammenhang mit nationalen und internationalen Ausschreibungen, Anbahnungs- und Vereinbarungskosten im Vorfeld der Auftragserteilung sowie Kontroll- und Koordinationskosten im Rahmen der Lieferung. Strategie, PullStrategie; Strategie der Marktbearbeitung und der Marktkommunikation mit dem Ziel, die Nachfrage nach den Produkten oder Leistungen eines Unternehmens zu wecken. Kennzeichen der a. S. ist u. a. die klare Ausrichtung aller Marketingbotschaften auf den potenziellen Käufer bzw. Nutzer des Produktes oder der Leistung. Oft wird in diesem Zusammenhang auch vom Pull-Effekt (engl.; pull „ziehen“) gesprochen, da die potenziellen Abnehmer einen Nachfragesog im Vertriebskanal erzeugen. Indem die Produkte oder Leistungen seitens der potenziellen Abnehmer nachgefragt werden, wird der Handel mit den zwischengeschalteten Absatzstufen zur Ergänzung seines Angebots bewegt. Geeignet ist die a. S. v. a. für solche Produkte, die auf Basis eher emotionaler Faktoren oder Motivation gekauft werden, bspw. Autos oder andere Investitionsgüter mit hohem Image- oder Brandingfaktor. – Gegensatz: o absatzmittlergerichtete Strategien. abnehmergerichtete

absatzmittlergerichtete Strategie, PushStrategie; Strategie der Marktbearbeitung

2 und der Marktkommunikation mit dem Ziel, die Absatzmittler durch entsprechende Anreize dafür zu gewinnen, die Produkte oder Leistungen eines Unternehmens gegenüber denen des Wettbewerbs zu favorisieren, diese in den Vertriebskanälen und im Handel besser zu platzieren und so mehr Endkunden zu erreichen. Man spricht auch von PushStrategie (engl.; push „drücken“), da der Anbieter darauf abzielt, ein Produkt „in den Markt zu drücken“. Absatzmittlergerichtete Vermarktungs- und Vertriebsstrategien basieren auf der Annahme, dass eine hohe Präsenz und Bewerbung eines Produktes in der Folge zu häufigerer Kaufabsicht und damit zu höheren Umsätzen führt. Im Gegensatz zur o abnehmergerichteten Strategie sind Werbeund Marketingmaßnahmen bei der a. S. auf den Handel und die Folgestufen ausgerichtet und nicht direkt auf die Endkunden. Typische Anwendungsbereiche für die a. S. sind der Groß- und Einzelhandel für Konsumgüter (z. B. Lebensmittel), bei denen Listung und Regalplatz im Handel über das Umsatzwachstum mitentscheiden. Verfahren zur Ermittlung des für ein Produkt oder eine Leistung verfügbaren theoretischen Marktes, d. h. des Absatzpotenzials. Dabei wird i. d. R. unterschieden zwischen dem theoretisch verfügbaren Gesamtmarkt für ein Produkt – dem Total Available Market (TAM) – und dem für das Produkt tatsächlich erreichbaren oder bedienbaren Markt – dem Sellable Available Market (SAM) als Untermenge des TAM. Teil einer zuverlässigen Potenzialabschätzung ist immer auch die Spezifikation der Randbedingungen und Voraussetzungen, die für die Realisierung eines bestimmten geschätzten Marktpotenzials eintreffen oder gegeben sein müssen. Dabei sind geografische und technische Einschränkungen ebenso zu berücksichtigen wie gesetzliche Vorschriften und sonstige Randbedingungen. Mit der A. geht auch eine Abschätzung einher, welche Rolle existierende oder potenzielle Wettbewerber spielen, wie deren Verhalten das eigene Absatzpotenzial beeinflusst und welcher zu erwartende Marktanteil für das eigene Unternehmen in der Konsequenz daraus realistisch zu erwarten ist. Zur A. werden verschiedene Verfahren eingesetzt, darunter Plausibilisierungen anhand bestimmter Eckwerte oder Annahmen, Daten zur historischen Entwicklung oder aus ande-

Absatzpotenzialermittlung,

3 ren Vergleichsmärkten, Min-Max-Betrachtungen, Wettbewerberstudien u. Ä. Abschnittsaudit, Instrument im Rahmen

des Qualitätsmanagements (o Total Quality Management). Dabei führen Mitarbeiter nach Abschluss bestimmter Produktionsschritte Stichproben durch. Während des Produktionsprozesses auftretende Probleme können auf diese Weise frühzeitig erkannt und behoben werden. aus dem o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Normstrategie, die es einem Unternehmen nahelegt, in einem Geschäftsfeld mit geringer Marktattraktivität und starker eigener Wettbewerbsposition den eigenen Marktanteil mit relativ geringem Investitionsaufwand zu halten. Die starke Wettbewerbsposition sollte genutzt werden, um einen möglichst hohen positiven o Cashflow zu erwirtschaften, mit dem das Wachstum anderer Geschäftsfelder in attraktiven Märkten finanziert werden kann. Abschöpfungsstrategie,

Abschreibungen, Werteverzehr des Anla-

gevermögens innerhalb einer Rechnungsperiode. A. werden in der Gewinn-und-VerlustRechnung als Aufwand verbucht. Ihre Höhe richtet sich nach handels- und steuerrechtlichen Regelungen. In der Kostenrechnung spiegelt sie demgegenüber den tatsächlichen, d. h. von der Dauer und Intensität der Nutzung des Anlagevermögens abhängigen Werteverzehr wider. Abschwung, Rezession; o Konjunktur. Absorption, in der volkswirtschaftlichen

Kreislaufanalyse Bezeichnung für die im Inland verbrauchten Gütermengen. Diese umfassen den privaten und den staatlichen o Konsum sowie die (Brutto-)Sachinvestitionen im Inland und können auch als Bruttosozialprodukt abzüglich Außenbeitrag (Export minus Import) ermittelt werden. Abweichungsanalyse, Vergleich von IstWerten einer Periode mit den geplanten und u. U. fortgeschriebenen Soll-Werten und Kontrolle der ermittelten Abweichungen sowie ggf. Analyse der Ursachen der Abweichungen. Ziel der A. ist die Korrektur der Planung bzw. die Konzeption zusätzlicher Steuerungsmaßnahmen zur Einhaltung der

Abwerbung Planung. Typische Gegenstände der A. sind Erlösabweichungen, Verbrauchsabweichungen und Kostenabweichungen. Durch die A. initiierte Steuerungsmaßnahmen können je nach den Ursachen der Abweichungen operationale und strategische Elemente aufweisen. So sind bspw. bei Volumenabweichungen kurzfristig wirkende Marketingmaßnahmen, aber auch langfristige Produktentwicklungen denkbar. Abwerbung. 1. Begriff: Das aktive Bemühen um neue Kunden und Mitarbeiter ist aus Sicht des Werbenden primär „Anwerbung“. Steht die Zielperson in einer Vertragsbeziehung zu einem anderen Unternehmen und wird dieser (ältere) Vertrag infolge der Werbemaßnahme eines Dritten gelöst, so spricht man mit Blick auf die Wirkung der Werbung für den bisherigen Kooperationspartner der Zielperson von „Abwerbung“. – 2. Rechtliche Bewertung: In unserer marktwirtschaftlichen Rechtsordnung ist A. grundsätzlich erlaubt. Hat sie zur Folge, dass die Zielperson eine andere Vertragsbeziehung korrekt löst, dann ist dies von dem Betroffenen der o Kündigung i. Allg. als Folge aus zulässigem Handeln hinzunehmen. Als o unlauterer Wettbewerb ausnahmsweise rechtlich zu beanstanden kann A. nur sein, wenn der mit ihr verfolgte Zweck oder die hierzu eingesetzten Mittel anstößig sind. Anknüpfungspunkt für die rechtliche Beurteilung von A. ist primär das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG). Allein der Umstand, dass die Zielperson im Zeitpunkt des A.Versuchs anderweitig vertraglich gebunden ist, macht die A. noch nicht unzulässig. Da zur Feststellung der Unlauterkeit alle Umstände des Einzelfalls in die Bewertung einfließen müssen, entziehen sich viele A.Maßnahmen einer abschließenden Einstufung als „rechtlich zulässig“ bzw. „unzulässig“. – a) Sensible A. von Kunden: Besondere Umstände, die eine A. von Kunden als wettbewerbswidrig erscheinen lassen können, sind u. a.: (1) Verleitung der Zielperson zum Vertragsbruch; (2) Anschwärzung des Konkurrenten bei der Zielperson; (3) irreführende Praktiken, z. B. durch irreführende Angaben über den Mitbewerber oder dessen Unternehmen; (4) Versuch, die Zielperson zu überrumpeln; (5) Bestechung der Zielperson; (6) Verwendung von auf unerlaubte Weise beschafften Kundenlisten; (7) Angebot an die Zielperson, bei Eingehung eines neuen Ver-

Abwertung

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trags Zahlungsverpflichtungen aus dem laufenden Vertrag abzulösen; (8) zielbewusste und systematische Versuche, ohne Not ausschließlich oder überwiegend nur Kundschaft eines anderen Unternehmens an sich zu ziehen, um dieses in seinen wirtschaftlichen Grundlagen zu treffen. – b) Sensible A. von Mitarbeitern: Besondere Umstände, die A. von Mitarbeitern bzw. entsprechende Versuche unzulässig machen können, sind u. a.: (1) planmäßige A. zum Zweck der Behinderung des Unternehmens; (2) planmäßige A. zum Zweck der Ausbeutung, bspw. um Know-how und Geschäftsgeheimnisse des Mitbewerbers zu erfahren; (3) irreführende Mitteilungen über den derzeitigen Arbeitgeber der Zielperson; (4) herabsetzende Äußerungen über den derzeitigen Arbeitgeber der Zielperson; (5) Weglocken der Zielperson durch Versprechen, die man nicht einzuhalten gedenkt; (6) Verunsicherung der Zielperson durch unwahre Angaben über angeblich bevorstehende Entlassungen und betriebliche Änderungen des bisherigen Arbeitgebers; (7) Überrumpeln der Zielperson, bspw. durch Vorlage vorgefertigter Kündigungsschreiben; (8) Verleiten der Zielperson zum Vertragsbruch gegenüber ihrem bisherigen Arbeitgeber; (9) Veranlassen von Mitarbeitern eines Unternehmens, unter Ausnutzung ihrer Position und des damit verbundenen Vertrauensvorschusses Kollegen abzuwerben; (10) Anruf der Zielperson unter Nutzung einer betrieblichen Telefoneinrichtung (Festnetz oder Mobiltelefon) des jeweiligen Arbeitgebers mit dem Ziel der A., wenn es dabei um mehr geht als die erste Kontaktaufnahme, bei der das Interesse des Angerufenen am Gespräch als solchem festgestellt, bei Interesse die zu besetzende Stelle kurz umschrieben und ggf. eine Fortsetzung des Gesprächs außerhalb des Arbeitsplatzes verabredet wird.

erzielte Output ist, desto höher ist die A. Der Grad der A. hängt v. a. von zwei gegenläufigen Anforderungen ab: Zum einen sollen Kundennähe und Entscheidungskompetenz vor Ort gewahrt werden, zum anderen sollen A.-Aufgaben gebündelt und große Mengengerüste so organisiert werden, dass günstige Kostenstrukturen entstehen. Der höchste Nutzen einer Steigerung der A. kann in den Backoffice- und Supportbereichen realisiert werden (im Bankensektor bspw. im Zahlungsverkehr, in der Wertpapierabwicklung und im o Rating).

Abwertung, Rückgang des o Außenwerts einer Währung, d. h. Wertverlust einer Währung gegenüber einer anderen Währung. Eine A. kommt in einem Anstieg des o Wechselkurses zum Ausdruck. – Gegensatz: o Aufwertung.

Access Strategy, o Kundenzugangsstrate-

Abwicklungseffizienz, Verhältnis zwischen Output und Input in der Transaktionsabwicklung. Je weniger Aufwand für die Abwicklung investiert werden muss bzw. je höher der mit einer gegebenen Inputmenge

Backoffice-Prozess; betrieblicher Prozess, der den Frontoffice-Prozessen (z. B. Kundengespräche, Auftragsannahme) folgt (z. B. Auftragsausführung, Dokumentation). Häufig befindet sich zwischen Front- und Backoffice ein sog. Mid-Office, das Controlling- und Monitoring-Aufgaben wahrnimmt.

Abwicklungsprozess,

Access Network, Zugangsnetzwerk; Be-

griff aus dem Telekommunikationsbereich. Das A. N. verbindet den Endkunden direkt mit dem Telekommunikationsnetzwerk des Betreibers. Die Leitung zwischen dem Endkunden und dem vermittelnden Netzzugangsknoten wird auch als „letzte Meile“ (Last Mile) bzw. Teilnehmeranschlussleitung (TAL) bezeichnet. Im Regelfall hat der o Incumbent eine historisch bedingte Monopolstellung aufgrund der Tatsache, dass das Zugangsnetzwerk mit hohen Investitionskosten verbunden ist, die konkurrierende Festnetzbetreiber nur begrenzt tätigen bzw. tätigen können. Die Teilnehmeranschlussleitungen des A. N. werden von der Bundesnetzagentur reguliert, die den Netzbetreibern verschiedene Möglichkeiten eröffnet, Zugang zum Endkunden zu gewinnen (o Kundenzugangsstrategie).

gie. 8-I-Modell, von CSC Ploenske entwickeltes idealtypisches Modell zur Steigerung des o Intellectual Capital eines Unternehmens. Es werden dabei acht Faktoren definiert, die im gesamtheitlichen Ansatz zu einer „stabilen Situation“ führen: interaktive Organisation, informierte Mitarbeiter, integrative Prozesse, individualisierte Produkte, Informations- und KommunikatiAcht-I-Modell,

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African Development Bank (AfDB)

onstechnik, identitätsstiftende Kommunikation, Interface Architecture, innovationsgestaltende Führung. – Vgl. auch o immaterielle Aktiva. Budgeting, Budgetierungsmethode, bei der die einzelnen Aktivitäten in jeder Funktion einer Organisation hinsichtlich der entstehenden Kosten bewertet werden, wobei auch die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu berücksichtigen sind. Die Kosteninformationen, die mithilfe der o Prozesskostenrechnung ermittelt werden, sowie der vermutete Wertbeitrag der Aktivität bilden dann den Maßstab für die Budgetfestlegung.

Activity-based

der Produktentwicklungsphase bis zum Ausscheiden des Produktes aus dem Markt abzubilden und zu steuern. Für die Beschaffung heißt dies, dass die Einkaufspreise über den gesamten Lebenszyklus des Produkts verhandelt werden. Sofern A. S. im Unternehmen gut verankert ist, kommt auch seine Übertragung in den globalen Rahmen infrage. Advocacy Consulting, o Gefälligkeits-

gutachten. AfDB, Abk. für o African Development

Bank. African

Mitte der 1980er-Jahre von Robin Cooper und Robert Kaplan von der Harvard Business School entwickeltes Konzept, das im deutschsprachigen Raum auch als o Prozesskostenrechnung bekannt ist. Activity-based

Costing,

ADB, Abk. für o Asian Development Bank. Advanced Measurement Approach (AMA), im Rahmen der bankaufsichtsrecht-

lichen Vorschriften (o Basel II) Ansatz zur Kalkulierung des Eigenkapitalerfordernisses nach Maßgabe des o operationellen Risikos. Der AMA ist die komplexeste der drei Berechnungsvarianten. Die Höhe des erforderlichen Eigenkapitals wird entweder durch externe Verlustdaten oder durch interne Risikoeinschätzung ermittelt. – Vgl. auch o Basisindikatoransatz, o Loss Distribution Approaches (LDA). Advanced

Purchasing,

o

Advanced

Sourcing. Advanced Sourcing, Advanced Purchasing; frühzeitige Einbindung des Einkaufs bzw. des Lieferanten in den Produktlebenszyklus, nach Möglichkeit ab dem Zeitpunkt der Aufnahme der Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Durch A. S. können in der oProduktentwicklung sowie in allen späteren Phasen des Zyklus die Kosten der zu beschaffenden Produktkomponenten berücksichtigt und beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von Total Cost of Ownership oder Product Life Cycle Costing gesprochen. Dieses Konzept beruht auf der Idee, alle Ein- und Auszahlungen von

Development

Bank

(AfDB),

Afrikanische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank, die sich in der Förderung der ökonomischen Entwicklung und des sozialen Fortschritts ihrer Mitgliedstaaten in Afrika engagiert; 1964 gegründet; Hauptsitz in Abidjan (Elfenbeinküste). Anteilseigner der AfDB sind 53 afrikanische und 24 nicht afrikanische Länder (2007). – 1. Aufgaben: Hauptfunktionen der Bank sind: (1) Kreditvergabe und Beteiligungsinvestitionen für den ökonomischen Fortschritt in den Mitgliedsländern Afrikas; (2) technische Unterstützung bei der Vorbereitung und Durchführung von Entwicklungsprojekten und -programmen; (3) Förderung von öffentlichen und privaten Investitionen für Entwicklungszwecke; (4) Unterstützung der afrikanischen Mitgliedsländer bei der Koordination von Entwicklungspolitik und Entwicklungsplanung. In ihrer täglichen Arbeit richtet die Bank ihre Aufmerksamkeit auch auf nationale und multinationale Projekte und Programme, die der regionalen Integration dienen. Für die technische Unterstützung der Durchführung von Entwicklungsprojekten und -programmen nimmt die Bank Einzelberater oder Beratungsunternehmen unter Vertrag. Das Ausschreibungsverfahren ähnelt dem anderer Entwicklungsbanken. – 2. Kapital und Finanzierung: Das gezeichnete Kapital der AFDB belief sich Anfang 2006 auf rd. 21 Mrd. US-Dollar. Gezeichnet wurde das Kapital der Bank zu zwei Dritteln von den afrikanischen und zu einem Drittel von den nicht afrikanischen Mitgliedstaaten. Für die Projektfinanzierung nimmt die Bank zusätzlich Kapital auf internationalen Geld- und Kapitalmärkten auf. – 3. Aktivitäten: Die AfDB finanziert Aktivitäten in allen wichti-

Afrika gen Sektoren der Volkswirtschaften der Kreditnehmerländer. Spezielle Bedeutung haben hierbei die Sektoren Landwirtschaft, öffentliche Dienstleistungen, Transport, Industrie, der soziale Sektor (Gesundheit, Erziehung) sowie Querschnittsbereiche wie Armutsbekämpfung, Umweltmanagement, Genderproblematik und Bevölkerungspolitik. In den überwiegenden Fällen finanziert die Bank Projekte, in einigen Fällen bewilligt sie aber auch programm-, sektor- oder politikbezogene Kredite, die auf eine Verbesserung der makroökonomischen Rahmenbedingungen abzielen. Die Bank finanziert auch nicht öffentlich garantierte private Vorhaben und beteiligt sich als Kapitalgeberin an Projekten anderer bilateraler und multilateraler Geber. – 4. Kreditvergabe: Die Bank bewilligt Kredite zu variablen Zinssätzen, die auf der Basis der Kosten der Kapitalaufnahme errechnet werden. Die Kreditlaufzeit beträgt bis zu 20 Jahre und schließt eine fünfjährige zinsfreie Periode ein. – 5. Organisation: Die höchste Entscheidungsinstanz der Bank ist das Board of Governors, das mit je einer Person pro Mitgliedsland besetzt ist. Das Board erlässt generelle Direktiven bezüglich der Geschäftspolitik der Bank. Die Zustimmung der Governors wird bei Veränderungen der Geschäftspolitik, der Zulassung neuer Mitglieder und bei Kapitalerhöhungen erforderlich. Das Board of Directors ist für die Einhaltung der generellen Geschäftspolitik verantwortlich. Es besteht aus 18 Exekutivdirektoren, die alle drei Jahre gewählt werden. Zwölf dieser Direktoren vertreten die afrikanischen und sechs die nicht afrikanischen Mitgliedstaaten. Der Präsident der Bank wird vom Board of Governors für einen Zeitraum von fünf Jahren gewählt. Der Präsident ist auch der Vorsitzende des Board of Directors. – Weitere Informationen unter www.afdb.org. Afrika. Der afrikanische Beratungsmarkt befindet sich in den meisten Ländern erst am Anfang der Entwicklung. Mit Ausnahme von Südafrika, wo Beratungsdienstleistungen auch von privaten Unternehmen häufig in Anspruch genommen werden, geht die Nachfrage ganz überwiegend von Organisationen aus, die in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind (o Entwicklungsländerberatung). Größere Nachfrage ist im Telekommunikationssektor zu verzeichnen. Hier wird von Betreibern und Investoren (z. B. Orascom) die gesamte Bandbreite von Beratungsdienst-

6 leistungen angefordert, beginnend mit Geschäftsstrategien und Marketingberatung über Prozessberatung bis hin zur technischen Installation und Betreiberunterstützung. Weitere o Beratungsdienstleistungen beziehen sich auf die Verkehrsinfrastruktur, das Bildungswesen, das Gesundheitssystem sowie o Capacity Building und o Institutionenentwicklung in allen Sektoren und Bereichen des öffentlichen Lebens. After-Sales-Strategie,

o

Downstream-

Strategie. Aggregation, Zusammenfassung mehrerer

Einzelgrößen, z. B. Zusammenfassung individueller Angebots- oder Nachfragemengen zum Gesamtangebot oder zur Gesamtnachfrage. Mathematisch gesehen ist die A. die horizontale Addition der einzelnen Angebotsoder Nachfragefunktionen. Aging Society, Schlagwort zur Umschrei-

bung des Phänomens der Überalterung der Bevölkerung in den klassischen westlichen Industrienationen. Die Ursachen liegen in den seit Jahrzehnten rückläufigen Geburtenraten und der steigenden Lebenserwartung. Aus diesen Entwicklungen folgt eine Erhöhung des Durchschnittsalters der Bevölkerung, die durch Einwanderung nur teilweise aufgefangen wird. Da sich auch das Anlageverhalten in einer A. S. ändert, ist die A. S. v. a. für Unternehmen im Bereich des o Asset Management eine wesentliche strategische Determinante. AIDCO, Abk. für EuropeAid Co-Operation

Office, o EU-Außenhilfe. Akquisition, o Marketing für Beratungs-

leistungen. Aktiengesellschaft (AG). 1. Begriff: Die

AG ist eine Kapitalgesellschaft (o Rechtsform), also eine eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person). Sie entsteht mit Eintrag in das Handelsregister. – 2. Gründung: Zur Gründung einer AG bedarf es der notariellen Beurkundung der Errichtung und der Satzung. Das Mindestkapital beträgt 50.000 Euro. Es ist mindestens ein Gesellschafter erforderlich, gleich welcher Qualifikation und Rechtsform. Zu den weiteren Gründungserfordernissen zählen: (1) freie Verfügungsmöglichkeit für den Vorstand über das

7 Grundkapital; (2) Gründungsprüfung durch alle Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder, in den gesetzlich bestimmten Fällen (§ 33 Abs. 2 AktG) außerdem durch einen externen Gründungsprüfer; (3) Anmeldung beim Handelsregister mit diversen Pflichtangaben. – 3. Organe: a) Vorstand: Eine natürliche Person genügt; sie muss nicht Aktionär sein. Zu den Zuständigkeiten gehören die Führung der laufenden Geschäfte der AG und deren Vertretung gegenüber Dritten, soweit dies nicht dem Aufsichtsrat obliegt. Der Vorstand hat Informationspflichten gegenüber Aufsichtsrat, Hauptversammlung und ggf. Öffentlichkeit. – b) Aufsichtsrat: Gremium aus mindestens drei Personen, die den in § 100 AktG niedergelegten Kriterien genügen müssen und nicht dem Kreis der Aktionäre angehören dürfen. Aufgaben sind die Überwachung und Beratung des Vorstands bei der Geschäftsführung und die Vertretung der AG gegenüber den Vorstandsmitgliedern. – c) Hauptversammlung: Dieses Organ ist zuständig für: Wahl der Aufsichtsratsmitglieder (soweit diese nicht als Vertreter der Arbeitnehmer zu wählen sind), Verwendung des Bilanzgewinns; Entlastung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat; Bestellung von Gründungs-, Abschluss- und Sonderprüfern; Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung; Satzungsänderungen; Auflösung der AG. – 4. Verwaltung: Manche Beschlüsse der Hauptversammlung bedürfen zu ihrer Rechtswirksamkeit der notariellen Beurkundung (§ 130 AktG). Vorstandsmitglieder dürfen jeweils nur für bis zu fünf Jahre bestellt und angestellt werden, allerdings wiederholt. Auch sonst ist die AG wegen der vorgeschriebenen Einbindung des obligatorischen Aufsichtsrats weniger flexibel als z. B. eine o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). – 5. Vorteile für Unternehmensberater: Gegenüber o Einzelunternehmern, o Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) und o Partnerschaftsgesellschaft ist die grundsätzliche Beschränkung der zivilrechtlichen o Haftung auf das Vermögen der AG für Unternehmensberater vorteilhaft. Anders als bei GmbH, GbR und Partnerschaftsgesellschaft ist eine einfache Übertragung von Anteilen an der Gesellschaft möglich. Gegenüber einer o Societas Europea (SE) sind vorteilhaft: weitaus geringeres Mindestkapital, Zugänglichkeit für jede natürliche oder juristische Person als Gesellschafter; Entbehrlichkeit der Beteiligung von

Aktionsforschung Arbeitnehmern, sofern nicht gemäß § 76 BetrVG 1952 mit Rücksicht auf die Zahl der Arbeitnehmer (mehr als 500) ein mitbestimmter Aufsichtsrat zu bilden ist. Aktionsforschung. 1. Begriff: grundlegender Interventionsansatz der o Organisationsentwicklung (OE), bei dem auf der Basis systematisch erhobener Daten eingeplante und gezielte Veränderungs- und Entwicklungsprozesse initiiert werden. Diese Herangehensweise wurde von Kurt Lewin als wissenschaftlicher Prozessansatz eingeführt, um Wissen über soziale Systeme aufzubauen und gleichzeitig an deren Veränderung und Entwicklung zu arbeiten (1946). – 2. Vorgehensweise: Lewin verwendete ein FünfPhasen-Modell: Diagnose, Analyse, Feedback, Handeln und Evaluation. Die in der Diagnosephase von den Mitgliedern der Organisation gesammelten Informationen über Schwächen, Stärken, aktuelle und notwendige Veränderungsfelder werden in der Analysephase aufgearbeitet und in der Feedbackphase gezielt in das Klientensystem (Organisation, Abteilungen, Team) zurückgespiegelt. Das Ziel dieses Schrittes besteht darin, die Beteiligten aktiv in den Prozess der Veränderung und Entwicklung einzubeziehen. Deshalb sind die in der A. erhobenen Daten und die daraus gewonnene Analyse breit zu diskutieren und daraus konkrete Handlungspläne abzuleiten. In der Handlungsphase werden die geplanten Veränderungsschritte umgesetzt, und in der abschließenden Evaluationsphase wird analysiert, ob und inwiefern die geplanten Veränderungen eintrafen oder ob weitere Entwicklungsschritte notwendig sind. – 3. Kritische Einordnung: A. ist in zweierlei Hinsicht als Prozess zu verstehen: Es ist eine Reihenfolge von Ergebnissen und Maßnahmen innerhalb jedes Schrittes (Datensammlung, Feedback, Aufarbeitung der Daten und Ableitung sich daraus ergebender Handlungen); und es ist ein Zyklus von Wiederholungen dieser Schritte, wobei manchmal dasselbe Problem in mehreren Zyklen und manchmal mehrere Probleme im selben Zyklus behandelt werden. Dieser heute umfassend verwendete A.Ansatz wurde in den vergangenen Jahren zunehmend kritisch hinterfragt und ansatzweise weiterentwickelt. Beanstandet wird v. a., dass im traditionellen A.-Ansatz eine zu einseitige Defizitsichtweise vertreten werde. Damit verbaue sich dieser Ansatz – der von

Aktivität einer logisch positivistischen Sichtweise getragen wird – in vielfacher Hinsicht die Möglichkeit, alternative und neuartige Verstehens- und Handlungsmodelle zu erkennen und zu entwickeln. – Vgl. auch o Appreciative Inquiry. Aktivität, funktionale Verrichtungseinheit, die dazu dient, ein definiertes Ergebnis zu erzeugen. Eine A. verwendet ihrerseits ein Ergebnis oder mehrere Ergebnisse als Input(s). A. können aus Subaktivitäten bestehen und in eine o Ablauffolge gebracht werden. Akzeleratoreffekt, o Multiplikatoreffekt. Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB). 1. Begriff: AGB sind für eine Mehr-

zahl von Verträgen vorformulierten Regelungen, die eine Vertragspartei (der „Verwender“) der anderen Vertragspartei bei Abschluss eines Vertrags stellt. Ohne Bedeutung für diese Einordnung sind Umfang, Schriftart und äußere Form der einzelnen Regelung, desgleichen, wer sie vorformuliert hat. Nur solche Vertragsteile, die von den Vertragspartnern im Einzelnen ausgehandelt oder zumindest mit einer für den Geschäftspartner erkennbaren Änderungsbereitschaft des Verwenders diskutiert worden sind, gelten nicht als AGB (§ 305 Abs. 1 BGB). Daher sind sog. Formular-, Muster- oder Standardverträge i. d. R. AGB im Rechtssinn. – 2. Bedeutung: Der Sinn von AGB liegt aus Sicht des Unternehmers darin, jene Regeln zu standardisieren, die er den Verträgen mit seinen Geschäftspartnern wiederholt gleichlautend zugrunde legen möchte, sowie die gesetzliche Rechtslage nach seinen Bedürfnissen zu modifizieren und zu konkretisieren. Die Qualifizierung einer Regelung als AGB hat rechtlich weitreichende Folgen: Der im Zivilrecht sonst weithin herrschende Grundsatz der Vertragsfreiheit ist für AGB durch §§ 305 ff. BGB (früher: §§ 1 ff. AGBG) stark eingeschränkt. – 3. Rechtsgrundsätze: a) Bedeutung des Geschäftspartners: Werden AGB gegenüber einem Unternehmen, einer juristischen Person des öffentlichen Rechts oder einem öffentlich-rechtlichen Sondervermögen verwendet, so bleibt etwas mehr Vertragsfreiheit als gegenüber Verbrauchern (§ 310 BGB). Für die Abgrenzung zwischen Unternehmer und Verbraucher ist entscheidend, ob der Betreffende eine natürliche

8 Person ist und der Vertrag einem Zweck dient, der weder ihrer gewerblichen noch ihrer selbstständigen beruflichen Tätigkeit zugeordnet werden kann (§§ 13, 14 BGB). – b) Einbezug in den Vertrag: AGB müssen wirksam in den o Vertrag einbezogen werden, damit ihr Inhalt Geltung beanspruchen kann. Gegenüber Unternehmern u. Ä. reicht dafür der Hinweis anlässlich des Vertragsschlusses, dass die AGB ergänzend gelten sollen. Verbrauchern muss neben einem ausdrücklichen Hinweis auf die AGB die Möglichkeit gegeben werden, in zumutbarer Weise von deren Inhalt Kenntnis zu nehmen (§ 305 Abs. 2 BGB). – c) Vorrang der Individualabrede: AGB, die in direktem oder indirektem Widerspruch zu einer individuell getroffenen Absprache stehen, sind unwirksam (§ 305 b BGB). Daher ist es z. B. nicht möglich, eine Festhonorarvereinbarung durch eine Preisanpassungsklausel in AGB aufzulockern. – d) Überraschende Klauseln: AGB, die nach den Umständen, insbes. dem äußeren Erscheinungsbild des übrigen Vertrags, so ungewöhnlich sind, dass der Vertragspartner des Verwenders keinesfalls mit ihnen zu rechnen braucht, werden selbst bei formell korrekter Einbeziehung materiell nicht Vertragsinhalt (§ 305 c Abs. 1 BGB). – e) Unklarheiten in AGB gehen zulasten des Verwenders (§ 305 c Abs. 2 BGB). Verschärft wird dies durch den von der Rechtsprechung entwickelten Grundsatz der „verwenderfeindlichen Auslegung“: In einem ersten Schritt interpretieren die Gerichte die AGB weit zugunsten des Verwenders und prüfen, ob aus dieser Sicht eine unangemessene Benachteiligung des Geschäftspartners droht. Erweist sich die Regelung gleichwohl als wirksam und damit anwendbar, so legen die Gerichte sie in einem zweiten Schritt zulasten des Verwenders eng aus, geben ihr also nur jene Bedeutung, die als Minimum daraus abzulesen ist. Infolge dieser Judikatur sollte die o Vertragsgestaltung bei AGB besonders präzise sein, um möglichst keinen Auslegungsspielraum zulasten des Verwenders zu eröffnen. – f) Inhaltskontrolle: Soweit AGB korrekt in den Vertrag einbezogen wurden und nicht schon wegen eines Verstoßes gegen den Vorrang der Individualabrede oder das Verbot überraschender Klauseln ohne Wirkung bleiben müssen, unterliegen sie der Inhaltskontrolle: § 307 BGB verbietet eine „unangemessene Benachteiligung“ des Geschäftspartners. Für Verträge mit Verbrau-

9 chern existieren ferner Kataloge von Klauseln, die in AGB prinzipiell unzulässig sind (§ 309 BGB) und von solchen, bei denen die Unwirksamkeit aus Wertungsmöglichkeiten folgen kann (§ 308 BGB). – 4. Unangemessene Benachteiligung: Sie liegt im Zweifel vor, wenn (1) eine Regelung mit wesentlichen Grundgedanken der gesetzlichen Regelung, von der sie abweicht, unvereinbar ist, wenn sie (2) wesentliche Rechte und Pflichten, die sich aus der Natur des Vertrags ergeben, so einschränkt, dass die Erreichung des Vertragszwecks gefährdet ist oder wenn sie (3) nicht hinreichend klar und verständlich ist. Das erste dieser Kriterien ist einer der Gründe für die Differenzierung zwischen unterschiedlichen o Vertragsarten und die Empfehlung, deren gesetzliche Grundformen bei der o Vertragsgestaltung angemessen zu berücksichtigen. Die beiden anderen potenziellen Unwirksamkeitsgründe zwingen zur Detaillierung der Vertragsregeln. – 5. Folgen von Verstößen: (1) Soweit einzelne AGB eines der Verbote in §§ 307 bis 309 BGB verletzen, sind sie unwirksam, können also keine Geltung beanspruchen. Ist eine Klausel nur teilweise unwirksam und ist der unwirksame Teil vom Rest der Regelung nicht gedanklich und sprachlich abtrennbar, dann fällt sie insgesamt weg, d. h., der unwirksame Teil infiziert den Teil der Regelung, der per se nicht zu beanstanden wäre. (2) Abweichend von dem sonst für Verträge geltenden Grundsatz des § 139 BGB (Teilnichtigkeit führt im Zweifel zur Gesamtnichtigkeit) bleibt trotz Unwirksamkeit einzelner AGB der Vertrag insgesamt wirksam, es sei denn, das würde eine unzumutbare Härte für einen Vertragsbeteiligten bedeuten (§ 306 BGB). (3) An die Stelle der unwirksamen Regelung tritt jene gesetzliche Norm, die mittels der betreffenden AGB modifiziert werden sollte (§ 306 Abs. 2 BGB). Diese Konsequenz ist für AGB wegen des Umgehungsverbots (§ 306 a BGB) selbst durch eine salvatorische Klausel nicht zu vermeiden. – 6. Konsequenzen für die Praxis: Das Bedürfnis der Praxis, häufiger wiederkehrende Vertragsbestandteile nicht immer wieder neu abzufassen einerseits und die weitreichende rechtliche Definition von AGB andererseits führen dazu, dass viele (selbst scheinbar individuelle) Vertragselemente dem AGB-Recht unterliegen. Damit die vorgesehenen Vertragsregeln gleichwohl die beabsichtigte Rechtswirkung entfalten können, ist bei der Gestaltung

Alumni besonderer Wert auf Angemessenheit und Klarheit zu legen. Um diese Bedingungen erfüllen zu können, ist oft ein hoher Detaillierungsgrad erforderlich. Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen, o internationale Wirtschafts- und

Währungsordnung. Allokation, Verteilung von o Gütern und o Produktionsfaktoren auf Personen und Produktionsprozesse. In der Marktwirtschaft (o Wirtschaftssystem) erfolgt die A. primär über Güter- und Faktormärkte.

Alternativenbewertung, Instrument zur standardisierten Durchführung einer Analyse der erarbeiteten Alternativen (o Alternativengenerierung). Hierbei werden die verschiedenen Alternativen anhand von messbaren Kriterien bewertet und in eine den Ergebnissen der Bewertung entsprechende Rangfolge gebracht. Alternativenevaluierung, o Alternativen-

bewertung. Entwicklung und Beschreibung verschiedener Optionen zur Lösung eines gegebenen Problems; Modul des o Target Costing. Die A. dient dazu, die günstigsten Produkt-, Modul- oder Komponentenalternativen zu identifizieren. Dabei werden neben den Konsumentenbedürfnissen auch die Kostenrichtlinien aus der o retrograden Kalkulation und der o Produktzielspaltung berücksichtigt. Alternativengenerierung,

Alumni. 1. Begriff: ehemalige Angehörige eines Unternehmens oder Absolventen einer Hochschule. Der Begriff Alumnus (Plural: Alumni) entstammt dem Lateinischen und bedeutet wörtlich so viel wie Pflegekind. – 2. Bedeutung im Beratungsgeschäft: In Beratungsfirmen ist es üblich, erfolgreiche A. durch die Übermittlung von Informationen wie etwa Adressenverzeichnisse und Broschüren sowie über Einladungen zu jährlichen Treffen in die weitere Entwicklung des Unternehmens einzubeziehen und damit indirekt die Geschäftsbasis zu erweitern. In einigen Firmen wie z. B. McKinsey ist dies eine strategisch gewollte Variante der Marktdurchdringung. Auch werden ausscheidende Berater, insbes. wenn es sich um Partner handelt, durch gezieltes Outplacement in

AMA einflussreiche Positionen in Wirtschaft oder öffentlichem Dienst unterstützt, denn in solchen Fällen gelten sie als potenzielle Multiplikatoren oder Träger von Wissen über wirtschaftliche Veränderungen. AMA, Abk. für o Advanced Measurement

Approach. Ambition Driven Strategy, ein in den

1990er-Jahren von dem Beratungsunternehmen Arthur D. Little entwickelter Strategieansatz, der primär auf einer Kombination rationaler und emotionaler Zielvorstellungen des Unternehmens beruht. Der Sinn einer A. D. S. besteht darin, traditionelle Selbstbeschränkungen zu überwinden und den strategischen Optionsraum zu erweitern. In ihrer Grundphilosophie ist sie dem Konzept der o lernenden Organisation verpflichtet, die die kreative Spannung zwischen Vision und Realität nutzt, um neue Denkanstöße mit betriebswirtschaftlichen Maßnahmen zu unterstützen. AMCF, Abk. für o Association of Management Consulting Firms. Andon, visuelle Kontrolleinrichtung in der Produktion. A.-Anzeigetafeln sind häufig elektronische Anzeigen, die den aktuellen Produktionsstatus darstellen und die Produktionsmitarbeiter über auftretende Probleme informieren. Angebot, o Beratungsangebot, o Markt. Angebotsinflation, Kosteninflation, Cost-

Push-Inflation; o Inflation. Angebotsmonopol, o Monopol. angebotsorientierte Wirtschaftspolitik, o

Monetarismus.

Angebotspräsentation. 1. Begriff: eine von einem potenziellen Kunden gewünschte und im Fall eines o Beratungsangebots meist in dessen Räumlichkeiten gehaltene o Präsentation der Aufgabenstellung und des Lösungsvorschlags. – 2. Kernanforderungen: Die A. wird gewöhnlich durch PowerpointFolien unterstützt, die mithilfe eines Projektors vorgestellt werden. Dabei ist die Einhaltung gewisser Regeln empfehlenswert, wie die Ausgewogenheit von Aussage und Fo-

10 lienästhetik, der logische Aufbau und die klare Schlussfolgerung mit Empfehlung und Prämissen für die Zielerreichung (o Visualisierung). Vortragslänge und Stil sollten der Kundenerwartung entsprechen und durch den Vortrag zweckdienlicher Fakten einerseits und innovativer Lösungen andererseits das Publikum von der Professionalität der Vortragenden überzeugen. Zur Diskussion und Klärung von Fragen sollte ausreichend Zeit einkalkuliert und am Ende der A. sollten die nächsten Schritte vereinbart werden. Wesentlich für den Erfolg einer A. ist neben der überzeugenden Sachlogik die Art der Kommunikation der Vortragenden mit dem potenziellen Kunden wie auch untereinander. Anlageklasse, o Asset-Klasse.

Engineer to order; Geschäftsform der Investitionsgüterindustrie, bei der kundenindividuell angepasste komplexe Anlagen angeboten werden. Die Kunden sind verarbeitende Industrieunternehmen, die die Investitionsgüter für den Herstellungsprozess eigener Produkte erwerben. Die so gefertigten, hochgradig spezifischen Anlagen lassen sich deshalb selten in exakt gleicher Form an andere Kunden verkaufen. Beispiele für das A. sind der Kraftwerksbau oder die Herstellung kompletter Fertigungsstraßen. Im Gegensatz zum Konsumgütergeschäft findet beim A. keine Belieferung von Endkunden statt. – Anders: o Produktgeschäft, o Systemgeschäft, o Zuliefergeschäft.

Anlagengeschäft,

Anreizsystem. 1. Begriff: System materieller Vorteile, die einem Mitarbeiter oder einer Gruppe von Mitarbeitern aufgrund der Ausübung bestimmter Tätigkeiten oder der Erreichung bestimmter Ergebnisse gewährt werden. – 2. Relevanz im Beratungsgeschäft: Ein im Beratungsgeschäft gängiges A. sieht ab einer bestimmten o Beraterstufe ein o Zielgehalt vor, das aus einem festen und einem variablen Teil besteht. Die Auszahlung des variablen Teils ist an die Erfüllung von Vereinbarungen gebunden, was als Anreiz wirkt. Gewöhnlich wird eine Mindestschwelle definiert, z. B. 75 Prozent des Zielinhaltes, vor dessen Erreichung keine Auszahlung eines variablen Teils erfolgt. Ebenso üblich sind materielle Vergünstigungen in Form von Reisen, der Teilnahme an Veranstaltungen oder an besonderen Ausbildungsseminaren. –

11 Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Anschlussakquisition, Folgeakquisition; zum Abschluss eines erfolgreichen Projekts vorgeschlagene Verlängerung oder Bildung eines neuen Projekts, das gewöhnlich im ursächlichen Zusammenhang mit dem vorhergehenden steht. Dabei ist die Zweckmäßigkeit der Durchführung des neuen Projekts für den Kunden zwingend, der Aufwand wird nicht nur durch eine Einzelbetrachtung gerechtfertigt, sondern fördert auch die Erfolgswahrscheinlichkeit des vor dem Abschluss stehenden Projekts. I. Allg. handelt es sich um die Akquisition von Projektaufträgen zur o Implementierung der zuvor erarbeiteten Lösungen, bspw. zur Realisierung strategischer Optionen oder zur Einführung eines IT-Systems. Ansoff-Matrix, o generische Strategie. antizyklische Fiskalpolitik, gegen den Verlauf der o Konjunktur gerichtete staatliche Ausgabenpolitik. – Vgl. auch o Fiskalismus. antizyklischer Einkauf, Strategie zur Kostensenkung im Rahmen eines globalen Beschaffungsmanagements. A. E. beruht auf der Identifikation volkswirtschaftlicher Konjunkturschwächen. Befinden sich Länder in einer konjunkturellen Talfahrt oder bereits im Tal, führt dies i. d. R. zu unausgelasteten Produktionskapazitäten. Der Zwang zur Auslastung zieht oftmals eine abwärts gerichtete Preisspirale nach sich. Auch der Versuch, hohe Lagerbestände beschleunigt abzubauen, führt oftmals zu günstigeren Beschaffungskosten der Vorprodukte. Antizyklisch agierende Einkaufsmanager antizipieren volkswirtschaftliche Entwicklungen und nutzen rezessive Phasen, um überproportionale Preiszugeständnisse bei Produkten und Dienstleistungen zu erwirken. Anwendungsbereitstellung, Softwarebereitstellung. 1. Begriff: sämtliche Aktivitäten, die notwendig sind, um Software und Applikationen nutzen zu können. – 2. Aufgabenspektrum: Die A. umfasst die Planung und den Test des Softwareeinsatzes, die Bereitstellung, Optimierung und Deinstallation der Software sowie den Support bei ihrer Nutzung. In der Planungsphase wird der zu

Appraisal erwartende Ressourcenbedarf für die A. ermittelt. In der Testphase wird die Integration der Software in die Unternehmensarchitektur überprüft, um mögliche Konflikte vorbeugend zu lösen. Die anschließende Bereitstellung umfasst die Aktivitäten Installation, Konfiguration und Aktivierung (Lizenzfreischaltung, Regelung der Zugriffsrechte). Der Support hält den Betrieb und die Aktualisierung der Anwendung aufrecht. Gerade die bei komplexen Anwendungen geltenden technischen und wirtschaftlichen Anforderungen werden erst durch eine fortlaufende Optimierung im laufenden Betrieb erreicht. Die wesentlichen Aufgaben in der abschließenden Deinstallationsphase sind die Aufhebung der A., die Auflösung der Unterstützungsprozesse und die Unterstützung der Migration im Fall von Nachfolgeanwendungen. – 3. Neuere Tendenzen: Aktuelle Ansätze der A. konzentrieren sich auf den Einsatz von Remote Services. Je nach der Breite des Ferndienstleistungsangebots werden dem Anwender Softwareaktualisierungen, Support oder die Bereitstellung der Anwendung über ein Terminal-Server- bzw. ClientServer-System ermöglicht. Anwendungsportfolio, die Gesamtheit der IT-unterstützten Anwendungen einer Organisation. Dem Portfoliogedanken folgend, ist es üblich, in einem A. die Anwendungen zueinander in Beziehung zu setzen. So können diese bspw. anhand ihrer Position im Anwendungslebenszyklus und ihrer Bedeutung für die Unterstützung der Geschäftsstrategie abgetragen werden, um Anwendungen zu identifizieren, bei denen zum Ende des Lebenszyklus mit Handlungsbedarf zu rechnen ist. Application Service Provider (ASP),

Unternehmen, das Privat- und Geschäftskunden über eine Internetanbindung den Zugriff und die Nutzung von Applikationen und Diensten ermöglicht, die anderenfalls auf dem lokalen Rechner installiert und gespeichert sein müssten. Kundenvorteile bestehen darin, dass der Installationsaufwand entfällt und die Applikationskosten z. B. in Form von Lizenzgebühren gesenkt werden können. Appraisal. I. Allgemein: Analyse des aktu-

ellen Status und der sich daraus ableitenden Problemstellungen einer Organisation. – II. Personalentwicklung: Beurteilung eines

Appreciative Inquiry Mitarbeiters, bezogen auf eine zurückliegende Periode, meist ein Jahr. Die Beurteilung bezieht sich i. d. R. auf die Erfüllung der Planungsvorgaben, die in einem Mitarbeitergespräch am Jahresanfang vereinbart wurden. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Appreciative Inquiry. 1. Begriff: innerhalb der o Organisationsentwicklung (OE) Ansatz auf der Ebene der Gruppe. Im Unterschied zu den klassischen und mehrheitlich problemorientierten Ansätzen der OE soll A. I. (engl.; wertschätzendes Erkunden) in Gruppen einen Prozess der Orientierung auf positive Aspekte der Organisation in Gang setzen und auf diese Weise neue Aufgaben bewältigen helfen. – 2. Grundlagen: Der A.-I.-Ansatz, der auf der o Aktionsforschung basiert, unterstreicht eine umfassende und tief greifende Zusammenarbeit zwischen Klienten und Beratenden über den gesamten Entwicklungsprozess, inklusive Datenerhebung, Datenanalyse, Entwicklung von Handlungsalternativen, Umsetzung und Evaluation. Dabei werden v. a. die Bedeutung der Mitarbeitenden als Informationsquelle, deren Erfahrung und deren Erkenntnis herausgestrichen. Die Idee der A. I. basiert dabei auf zwei grundlegenden Annahmen: (1) Für Veränderungen und Verbesserungen lernt das System nicht aus Fehlern, sondern aus Erfolgen und positiven Erfahrungen. Darin liegen (oftmals) die Ressourcen für eine positive Entwicklung in der Zukunft. (2) Veränderungen entstehen nicht, indem Probleme benannt und gelöst werden, die lediglich einen bestimmten Zustand wiederherstellen, sondern indem kreative Zukunftsentwürfe entwickelt werden. – 3. Vorgehensweise: Der Prozess teilt sich in fünf Phasen. (1) In der ersten Phase suchen die Teilnehmer anhand eines vorbereiteten Fragebogens nach positiven Erlebnissen in der Organisation. (2) Anschließend werten sie im zweiten Schritt gemeinsam aus, welche Kriterien für den Erfolg einer Aktion oder Begegnung entscheidend waren. (3) In der dritten Phase entwickeln die Teilnehmer vor dem Hintergrund dieser Kriterien neue Visionen. (4) Danach tragen die Teilnehmer die Kriterien zusammen und machen Entwürfe, die den Kern der positiven Veränderung enthalten sollen. (5) Zum Schluss planen sie auf dieser Basis konkrete Aktionen.

12 Äquivalenzprinzip, Grundsatz der Gleich-

heit von Leistung und Gegenleistung, z. B. in der Finanzwissenschaft Gleichheit von o Steuern und Gegenleistungen des Staates. arabische Länder. Durch die rasche wirt-

schaftliche Entwicklung in einzelnen arabischen Ländern des mittleren Ostens, z. B. in den Vereinigten Arabischen Emiraten (Dubai, Abu Dhabi) sowie in Bahrain und Katar, herrscht eine rege Nachfrage nach Ingenieurund IT-Beratung. Besondere Aufmerksamkeit gilt dem Telekommunikationssektor, der als Basistechnologie höherwertige Dienstleistungen wie z. B. Remote Health Diagnostics ermöglicht. Arbeitnehmererfindung, o betriebliches

Vorschlagswesen. Arbeitslosenversicherung, o Sozialleis-

tungen. Arbeitslosigkeit. 1. Begriff: Situation, in

der arbeitswillige Personen bei einem gegebenen Lohnniveau keine Beschäftigung finden, d. h. in der ein Ungleichgewicht auf dem Arbeitsmarkt herrscht. – 2. Messung: Die gängigste Größe zur Messung der A. ist die Arbeitslosenquote, d. h. die Zahl der registrierten Arbeitslosen im Verhältnis zur Gesamtzahl der abhängigen Erwerbspersonen. Die Dimension der A. wird noch deutlicher, wenn die sog. verdeckte Arbeitslosigkeit berücksichtigt wird, d. h. der Personenkreis, welcher sich z. B. in Kurzarbeit, in Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen oder in Umschulungen befindet. Eine nochmalige Erweiterung der Definition von A. ergibt sich, wenn arbeitswillige Arbeitskräfte berücksichtigt werden, die nicht als Arbeitsuchende registriert sind (stille Reserve). – 3. Ursachen: Dem klassischen bzw. neoklassischen Arbeitsmarktmodell zufolge kommt es zu A., wenn der durch die Tarifpartner vereinbarte Lohn über dem sog. Gleichgewichtslohn liegt, d. h. dem Lohn, bei dem Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage übereinstimmen. Dem steht die keynesianische Erklärung gegenüber, die besagt, dass A. durch eine im Verhältnis zu den Produktionsmöglichkeiten zu geringe o gesamtwirtschaftliche Nachfrage entsteht. Jenseits dieser widerstreitenden Erklärungsansätze wird zwischen saisonalen, technologischen (Erhöhung der Kapitalintensität), friktionel-

13 len (vorübergehenden, z. B. Wechsel des Arbeitgebers) und strukturellen (z. B. qualitative Divergenzen von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage) Ursachen für A. unterschieden. – 4. Rolle der Unternehmensberatung: Die Unternehmensberatung beeinflusst die A. insofern, als sie sowohl zur Arbeitsplatzvernichtung als auch zur Arbeitsplatzschaffung (Arbeitsplatzgenerierung) beitragen kann. Eine Unternehmensanalyse könnte bspw. dazu führen, dass das Lohnniveau in Relation zur Leistung des zu analysierenden Unternehmens in nationaler, aber auch internationaler Hinsicht zu hoch ist, d. h. dass die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährdet ist. Dies könnte Rationalisierungsund Lohnkostensenkungsprogramme nahelegen, die auf eine Verringerung des Lohnniveaus und/oder den Abbau von Arbeitsplätzen ausgerichtet sind. Auch eine Verlagerung der Produktion oder von Teilen der Produktion ins Ausland könnte das Ergebnis einer Unternehmensberatung sein. Andererseits können Unternehmensberatungen die Entwicklung neuer Ideen oder die Konzeption von Wachstumsstrategien ihrer Klienten unterstützen, die die Schaffung neuer Arbeitsplätze nach sich ziehen. – Zur Bekämpfung der A. im Rahmen der staatlichen o Wirtschaftspolitik vgl. auch o Fiskalismus, o Monetarismus. Arbeitsorganisation in der Produktion.

1. Begriff: Maßnahmen zur Anpassung der im Zeitablauf erforderlichen Tätigkeiten an die Anforderungen des spezifischen Produktionsprozesses und deren organisatorische Abbildung. – 2. Mögliche Vorgehensweisen: Aufgrund von gesetzlichen Vorgaben (z. B. Mindestschichtbesetzung) wird der Personaleinsatz häufig als unveränderbar betrachtet, sodass Optimierungen oft einseitig auf die technischen Abläufe ausgerichtet sind (o Produktionsanlagenoptimierung). Neue Organisationskonzepte in der Produktion basieren auf einer ganzheitlichen Betrachtungsweise mit vier Ansatzpunkten: a) Personalkostenoptimiertes Störungskonzept: In Abhängigkeit von der erforderlichen Reaktionszeit lässt sich eine Reduzierung der Personalvorhaltung für Störungen durch verschiedene Maßnahmen erreichen, z. B. Rufbereitschaft, systematische Qualifizierung betriebsfremder Mitarbeiter zur Unterstützung bei Störungen, Aufbau einer hochqualifizierten „Eingreiftruppe“, die für mehrere

Arbeitsvermittlung Anlagen zuständig ist. – b) Arbeitsverlagerung auf zuschlagfreie Zeiten (Tag statt Nacht): In der Praxis sind viele Betriebe nach einem einzigen Arbeitszeitmodell organisiert, das zu allen Tageszeiten eine gleichmäßige Anwesenheit garantiert, obwohl i. d. R. tagsüber mehr Arbeit anfällt (z. B. Logistik, Instandhaltung). Durch eine konsequente Verschiebung aller Tätigkeiten, die nicht direkt mit dem Produktionsauftrag verknüpft sind (z. B. Dokumentation), auf den Tag können Zuschläge deutlich reduziert werden. Die Umsetzung erfolgt durch den Aufbau einer zusätzlichen operativen Tagschichtmannschaft oder die Einführung eines innovativen Schichtmodells, das durch einen veränderten Schichtrhythmus zu einer höheren Anwesenheit am Tag führt. – c) Personalkostenplanung: An die Optimierung der Anlagenauslastung schließt sich die Planung der Personalauslastung bei der Produktionsplanung an. Die Anzahl der Mitarbeiter kann z. B. bei nicht voll ausgelasteten Anlagen durch eine Blockfahrweise deutlich gesenkt werden. Bei voll ausgelasteten BatchBetrieben kann durch eine bessere Planung der Batch-Zyklen inklusive der erforderlichen Reinigungszeiten der Mitarbeiterbedarf erheblich reduziert werden. Besonders relevant ist diese Maßnahme, wenn die Kapazität traditionell hoch ausgelasteter Anlagen z. B. durch Neuanlagen deutlich erweitert wird. – d) Flexibilisierung der Arbeitszeiten: Traditionelle Schichtmodelle gehen von einer konstanten Arbeitsbelastung im Jahresverlauf aus. In der Produktion treten jedoch i. d. R. neben deutlichen Aufwandsspitzen auch Zeiten mit geringem Personalbedarf auf. Eine Anpassung der Personalanwesenheit kann durch entsprechende Arbeitsverträge mit flexiblen Arbeitszeitregelungen erfolgen. Zeiten mit sehr hohem Arbeitsaufwand können durch qualifizierte Leasingmitarbeiter abgedeckt werden. Arbeitsproduktivität, o Produktivität. Arbeitsvermittlung. 1. Begriff: A. im Rechtssinn sind alle Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, Arbeitsuchende mit Arbeitgebern zur Begründung eines Beschäftigungsverhältnisses und Ausbildungssuchende mit Arbeitgebern zur Begründung eines Ausbildungsverhältnisses zusammenzuführen (§ 35 Abs. 1 SGB-III). Nach dieser umfassenden Definition gilt o Personalvermittlung nur

Architekturdatenbank dann nicht als A., wenn der Vermittelte bei seinem neuen Dienstherrn eine Organposition (z. B. Geschäftsführer in der GmbH) erhält. – 2. Zulässigkeit: A. unterlag bis 1994 dem Monopol der Bundesanstalt für Arbeit (BA). Nach diversen Gesetzesänderungen, die jeweils unter gewissen Einschränkungen auch privaten Unternehmen A. erlaubten, wurde die A. seit dem 27.3.2002 in Deutschland für private Vermittler freigegeben. Allerdings sind bei der Gestaltung des o Vertrags über A. die Beschränkungen des SGBIII zu beachten. – 3. Rechtliche Grenzen: a) Allgemein: Umfasst ein nach dem 27.3.2002 geschlossener Vertrag des Beraters Leistungen der A., dann ist eine darin enthaltene Vereinbarung über o Exklusivität unwirksam (§ 297 Nr. 4); ein unwirksamer Vertragsteil kann dem gesamten Vertrag die Gültigkeit nehmen (§ 139 BGB). – b) A.-Verträge mit Arbeitgebern sind unwirksam, wenn der Vermittler eine Vergütung mit einem Ausbildungssuchenden vereinbart oder von diesem entgegennimmt (§ 297 Nr. 3). – c) A.-Verträge mit Arbeitsuchenden sind unwirksam, wenn sie eine der in § 296 SGB-III festgelegten Regeln über solche Verträge und Honorarabsprachen verletzen (§ 297 Nr. 1). – d) A.-Verträge mit Ausbildungssuchenden sind unwirksam, wenn sie die Zahlung einer Vergütung umfassen (§ 297 Nr. 2). Architekturdatenbank, Softwareapplikation, die eine ganzheitliche Sicht auf die in Unternehmen eingesetzte oder im Entwicklungsstadium befindliche Software ermöglicht. Ziel einer A. ist es, Redundanzen beim Softwareeinsatz und/oder bei der Softwareentwicklung zu vermeiden, eine erhöhte Interoperabilität von Schnittstellen sicherzustellen und Einsparpotenziale beim Lizenzeinsatz und in der Softwareentwicklung zu erkennen. Anwender von A. sind Softwareentwickler, Mitarbeiter im Support und das IT-Management.

1. Begriff und Zweck: Strategie, die angibt, wie eine gegebene, veränderungsbedürftige Situation in den gewünschten Zustand überführt werden soll. Das Architekturkonzept soll helfen, die Komplexität von Veränderungsinitiativen in Organisationen besser zu beherrschen. Hierzu wird der Ist-Zustand als Ist-Architektur dokumentiert und der aus der Geschäftsplanung abgeleitete Soll-Zustand als Soll-

Architekturstrategie.

14 Architektur definiert. – 2. Anwendungsbeispiel: Ist z. B. die Geschäftsstrategie auf profitables Wachstum ausgerichtet, so ergibt sich daraus für die A. die Aufgabe, die Gesamtarchitektur sowie einzelne Architekturelemente im Spannungsfeld von Flexibilisierungs- und Standardisierungsbestrebungen zu positionieren und einen entsprechenden Handlungsrahmen für den Übergang von der Ist- zur Soll-Architektur bereitzustellen. Ergebnis einer solchen Strategiediskussion könnte sein, dass bestimmte Architekturelemente im Gegensatz zu den übrigen als strategisch benannt werden und daher im taktischen und operativen Geschäft eine gesonderte Behandlung (z. B. Effektivitätsversus Effizienzorientierung) erfahren. Armutsbekämpfung. 1. Begriff: systema-

tisches Wirken, das auf die Deckung und Sicherung der menschlichen Grundbedürfnisse durch Vorbeugung, Behebung und/oder angemessene Reaktion auf Armutsursachen zielt. Solche Ursachen umfassen u. a. Kriege und Bürgerkriege, Staatsversagen bzw. falsches Regierungshandeln, wirtschaftliche Ungleichgewichte bzw. Strukturmängel, technologische Rückständigkeit, Bildungsrückstand bzw. fehlender Zugang zu Bildung, Naturkatastrophen, Epidemien sowie klimatische und ökologische Änderungen. – 2. Bedeutung: Die verbreitete Armut in Entwicklungsländern ist traditionelle Legitimation der Entwicklungszusammenarbeit. Seit Ende des 20. Jahrhunderts ist der Begriff der A. zunehmend in den Mittelpunkt der entwicklungspolitischen Diskussion getreten. Inzwischen ist die A. von fast allen Gebern (einschließlich Deutschland und EU) als entwicklungspolitisches Oberziel festgeschrieben. Die Mitgliedstaaten der UN haben sich 2001 für den Zeitraum bis 2015 die folgenden Millenniums-Entwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDG) beschlossen: Bekämpfung von extremer Armut und Hunger (Halbierung des Anteils der Menschen, die weniger als 1 US-Dollar am Tag haben), vollständige Primärschulbildung für alle Jungen und Mädchen, Senkung der Sterblichkeitsrate von Kindern unter fünf Jahren um zwei Drittel, Senkung der Müttersterblichkeitsrate um drei Viertel. – 3. Messund Zielgrößen: Konzepte zur Armutsmessung variieren von Land zu Land. Dabei lassen sich qualitative und monetäre Messkonzepte unterscheiden: a) Qualitative Mess-

15 konzepte, wie z. B. die MDG, basieren auf einem Katalog von Grundbedürfnissen (z. B. Ernährung, Bildung Gesundheit, Wohnung) und messen für jedes Grundbedürfnis separat, inwieweit es gedeckt bzw. nicht gedeckt ist. – b) Monetäre Messkonzepte postulieren ein unter Bedarfsgesichtspunkten ermitteltes Einkommensniveau (Armutsgrenze) und messen den Anteil der Bevölkerung, der unterhalb dieser Armutsgrenze lebt. Für weltweite Vergleiche wird üblicherweise die von der Weltbank festgesetzte Armutsgrenze von 1 US-Dollar pro Kopf und Tag verwendet (2001: 1,1 Mrd. Menschen, d. h. 21 Prozent der Weltbevölkerung). In Industrieländern sind relative Armutsgrenzen verbreitet. So wird in den Mitgliedsländern der EU seit 2001 die Armutsgrenze bei 60 Prozent des Durchschnittseinkommens festgelegt. – 4. Integrierte Ansätze: Aufbauend auf Vorarbeiten insbes. der o Asian Development Bank (ADB), haben o Weltbank und o Internationaler Währungsfonds (IWF) 1999 einen Prozess zur Erstellung nationaler A.-Strategien (Poverty Reduction Strategy Papers, PRSP) initiiert. Sie bilden die Grundlage für die Weltbank- und IWF-A.-Kredite zu besonderen Konditionen (Soft Loans) sowie für die Gewährung von Schuldenerlassen im Rahmen der „Heavily Indebted Poor Countries Initiative“ (HIPC-Initiative für stark verschuldete Länder). Bis Ende Februar 2007 hatten 51 Entwicklungs-, Schwellenund Transformationsländer PRSP verabschiedet, weitere 13 haben Diskussionsentwürfe vorgelegt. Auf dieser Basis erhielten bis Mitte 2006 insgesamt 27 Länder IWF-A.Kredite (Gesamtvolumen: 2,7 Mrd. USDollar). Die Weltbank vergab bis Mitte 2005 A.-Kredite an 21 Länder (2,9 Mrd. USDollar). Ende 2005 galten 40 Länder als Kandidaten für einen Schuldenerlass in einem Gesamtvolumen von 64 Mrd. USDollar, davon hatten 21 bereits Erlasse im Gesamtvolumen von knapp 4 Mrd. USDollar erhalten. Auf den Empfehlungen von IWF und Weltbank aufbauend, haben einige Geberländer, darunter Deutschland, bilaterale Schuldenerlasse an HIPC-Länder gewährt. Neue Geberländer (u. a. Polen, China, Venezuela, Malaysia, Singapur, Thailand, Indien) konnten gewonnen werden. Die PRSPInitiative ist damit zum Katalysator konzertierter weltweiter Anstrengungen zur A. geworden.

Asian Development Bank (ADB) ARPU, o Average Revenue Per User. o Arthur-D.-Little-Portfolio, Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio.

ASCO, Abk. für o Association of Manage-

ment Consultants Switzerland. Asian Development Bank (ADB), Asiatische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank zur Förderung der wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit in Asien und im pazifischen Raum; 1966 gegründet; Sitz in Manila (Philippinen). Von den 64 Mitgliedern (2007) sind 46 regionale und 18 nicht regionale Staaten. Die Mitgliedsländer werden nach sog. Developing Member Countries (DMC) und Non-DMC unterschieden, wobei Letztere die Geberländer umfassen. – I. Profil: 1. Zweck und Bedeutung: Zweck der Bank ist es, die wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit in Asien zu fördern und zur Beschleunigung des wirtschaftlichen Entwicklungsprozesses der Region und der Einzelstaaten beizutragen. Die ADB hat besondere Bedeutung für die ärmeren Länder ohne leistungsfähigen Kapitalmarkt. – 2. Aktivitäten: Die ADB unterstützt Investitionen in Mitgliedstaaten, die der Entwicklung des Landes dienen, wobei der jeweiligen Sektorpolitik (Sector Policy) erhebliche Bedeutung beigemessen wird. Schwerpunkte der Kreditvergabe sind v. a. der Landwirtschafts-, Gesundheits-, Bildungs-, Transport- und Energiesektor. Weitere Aktivitäten der Bank umfassen die Unterstützung des privaten Sektors, regionale Zusammenarbeit und Integration. Die ADB unterstützt die DMC durch Kredite (Loans), Technical Assistance (TA), fachlichtechnischen Rat und sektorbezogene Information. Die meisten Kredite werden direkt an die Regierungen der DMC vergeben, allerdings gewährt die Bank auch Kredite an private Unternehmen oder vergibt Kreditgarantien für Projekte im privaten Sektor. – 3. Organisation: Die Verfügungsgewalt liegt beim Board of Governors, in das jedes Mitgliedsland einen Vertreter entsendet. Die Governors kommen einmal im Jahr zusammen. Die Befugnisse sind jedoch im Wesentlichen an das Direktorium delegiert worden, das aus zwölf Executive Directors besteht, die jedes zweite Jahr neu ernannt werden. Die Geschäftsführung obliegt dem vom Board gewählten Präsidenten und den drei

Asian Development Bank (ADB) Vizepräsidenten. Der Präsident wird für fünf Jahre gewählt, er wurde seit der Gründung der ADB immer von Japan gestellt. – II. Finanzhilfen: 1. OCR-Kredite: Ein Fünftel der Kredite wird von den Ordinary Capital Resources (OCR) der Bank finanziert. Die OCR setzen sich zusammen aus eingezahltem Kapital, Reserven der Bank, zusätzlichen Zahlungen der Mitgliedstaaten und eigenen Einkünften der Bank (z. B. Rückzahlungen von gewährten Krediten). OCR-Kredite werden an Staaten vergeben, die bereits eine höhere wirtschaftliche Entwicklung und volkswirtschaftliche Leistung vorweisen können. Diese Kredite sind i. d. R. nach 15 bis 25 Jahren zurückzuzahlen. – 2. Kredite aus dem ADF: Kredite für die ärmsten und devisenschwachen Mitgliedsländer, insbes. solchen mit einem niedrigen Pro-KopfEinkommen, werden aus dem Asian Development Fund (ADF) der Bank finanziert. Sie werden zinslos vergeben (Soft Loans), allerdings fällt eine jährliche Bearbeitungsgebühr von 1 Prozent an. Die Laufzeit liegt bei max. 40 Jahren, wobei die ersten zehn Jahre i. d. R. tilgungsfrei sind. Der ADF generiert sich aus freiwilligen, periodischen Zahlungen der Geberländer. – 3. Weitere Finanzhilfen: Außerdem hilft die ADB den Ländern bei der Mobilisierung von weiteren Finanzhilfen bei multilateralen und bilateralen Organisationen, insbes. in Form von rückzahlungsfreien Zuschüssen (Grants). – 4. Technical Assistance (TA): a) Begriff: Die finanzielle Hilfe umfasst auch die sog. Technical Assistance, ein finanztechnisches Instrument, das man in dieser Form nur bei der ADB findet. Damit werden Kredite vorbereitet, fachliche Unterstützung gewährt oder überregionale Maßnahmen finanziert. Bei den TA-Projekten handelt es sich überwiegend um Zuschüsse, die von den DMC nicht zurückgezahlt werden müssen. Die Finanzierung erfolgt meist aus dem Technical Assistance Special Fund (TASF) und dem Japan Special Fund (JSF), die speziell dafür von der Bank eingerichtet wurden. Da bei den TA-Projekten der Anteil der Beratungsleistung i. d. R. relativ groß ist, sind diese Projekte für internationale Beratungsunternehmen von besonderem Interesse. – b) Projekttypen: Bei den TA-Projekten unterscheidet die ADB drei Typen: Project Preparatory Technical Assistance (PPTA), Advisory Technical Assistance (ADTA) und Regional Technical Assistance (RETA). Die PPTA

16 dient der Vorbereitung von Krediten; der Umfang der Beratungsleistung liegt meist zwischen 500.000 und 1.000.000 US-Dollar; die Laufzeit liegt meist bei unter einem Jahr. Die ADTA dient i. d. R. der Bearbeitung einer bestimmten Fragestellung (z. B. spezielle Untersuchungen im Landwirtschaftssektor eines Landes) oder unterstützt die Implementierung von Projekten, die mit ADB-Krediten finanziert werden. Das Beratungsvolumen liegt meist unterhalb von 500.000 US-Dollar. Bei komplexeren Projekten, insbes. bei Vorhaben mit einer sektorpolitischen Komponente, kann eine ADTA jedoch mehrere Millionen US-Dollar Umfang haben und sich über einige Jahre Laufzeit erstrecken. Das Instrument der RETA wird von der Bank eingesetzt, wenn länderübergreifende Fragenkomplexe bearbeitet werden sollen, wie z. B. die Finanzierung von Schutzmaßnahmen entlang eines Flusses, der durch mehrere Länder fließt. Umfang und Laufzeit der RETA kann stark variieren und hängt von der spezifischen Fragestellung ab. – III. Akquisition und Durchführung von Projekten: 1. Grundlagen: Die ADB rekrutiert drei Typen von Consultants: (1) Consulting-Firmen für größere und komplexere Aufgabenstellungen; (2) Individual Consultants für kleinere Aufgabenstellungen, bei denen individuelles Fachwissen überwiegend gefragt ist; (3) Staff Consultants, die für einen festgelegten Zeitraum Aufgaben innerhalb der ADB-Struktur übernehmen. Grundlage für die Auswahl und den Vertrag sind die Guidelines on the Use of Consultants, die von interessierten Beratungsfirmen bei der ADB erworben werden können. Über aktuelle TA-Projekte und/oder Projektvorbereitungen informieren die Business Opportunities der ADB, die monatlich als Zeitschrift bezogen werden können und im Internet als Datenbank zugänglich sind. – 2. Vergabeverfahren: TA-Verträge werden über ein zweistufiges Ausschreibungsverfahren vergeben. Ein sog. Consultant Selection Committee (CSC), das sich aus Vertretern von drei Abteilungen unter Vorsitz der Consulting Services Division zusammensetzt, stellt auf der Basis eingegangener Interessenbekundungen die Short List zusammen. Die Short List besteht aus max. sieben Firmen, für die eine gleichmäßige geografische Verteilung zwingend vorgeschrieben ist. Die Firmen haben dann zwischen 45 und 60 Tagen Zeit, ihre technischen und finanziellen

17 Angebote vorzulegen. Die Auswertung des Technical Proposal erfolgt nach vorher von dem CSC festgelegten Kriterien, wobei i. d. R. das vorgeschlagene Team 60 Prozent und das Durchführungskonzept 40 Prozent der Punkte erhalten. Das finanzielle Angebot (Financial Proposal) fließt erst am Ende der Bewertung mit 20 Prozent in die Gesamtbewertung ein. Die Firma, die in der Bewertung den ersten Platz gemacht hat, wird zu Vertragsverhandlungen nach Manila eingeladen. – 3. Projektzyklus: Der ADB-spezifische Projektzyklus umfasst zwei Stufen: Die vorbereitende Project Preparatory Technical Assistance (PPTA) und das daraus resultierende Darlehen (Loan Project). Basierend auf dem Medium Term Strategic Framework der ADB und anderen wichtigen Dokumenten (z. B. Sektorstudien), erstellt die Projektabteilung projektbezogene Project Profiles, die Projektziel, den ungefähren Umfang der Finanzierung sowie die Implementation Arrangements festlegen. Auf dieser Grundlage besucht eine Fact-finding Mission der ADB das Empfängerland, um detaillierte Kenntnisse über das geplante TA-Projekt in Erfahrung zu bringen und die notwendigen Beratungsleistungen sowie die spezifischen Fachbeiträge gemeinsam mit dem Empfängerland festzulegen. Das wichtigste Ergebnis des Fact-finding ist das TA Paper, das aber innerhalb der ADB noch verschiedene interne Prüfungen, u. a. des Staff Review Committee Meeting (SRC), durchlaufen muss. Nachdem das Projekt vom Präsidenten der ADB genehmigt worden ist, stellt der zuständige Sachbearbeiter eine Liste von qualifizierten Beratungsfirmen zusammen, die für die Durchführung des TA-Projektes infrage kommen. Nachdem die Beratungsfirma ausgewählt ist, beginnt die Durchführung der eigentlichen Feasibility Study (o Machbarkeitsstudie); basierend darauf erstellt der Officer einen sog. Project Brief, der bereits entsprechend dem späteren Loan Project strukturiert ist. Auch hier sendet die ADB wieder eine (Fact-finding-)Mission ins Empfängerland, um mit der Regierung das Projektziel, Umfang der Investitionen, Höhe des Kredites sowie die Durchführbarkeit des gesamten Unternehmens zu erörtern. Es folgen die Appraisal Mission und die Kreditverhandlungen mit dem Empfängerland, bevor der Kredit zur abschließenden Genehmigung durch das Board of Directors an das Direktorium der Bank verwiesen wird. Die

Asien Vorbereitung eines Kredites erstreckt sich i. d. R. über zwei Jahre. – Weitere Informationen unter www.adb.org. Asien. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: Der Unternehmensberatungsmarkt in A. entwickelt sich positiv; er partizipiert von dem allgemeinen Boom in der Region. Allerdings gibt es starke regionale Unterschiede. In ganz Südostasien besteht Bedarf im Bereich von Entschuldungsprojekten infolge der Asienkrise von 1997 und der o Strategieberatung. Viele lokale Unternehmen erreichen eine Betriebsgröße, für die die Struktur eines Familienbetriebs nicht mehr ausreicht. Die o Internationalisierungsberatung entwickelt sich zu einem Thema. Daneben sind die meisten Länder um die o Privatisierung von Staatsbetrieben bemüht. Durch diese Deregulierung gibt es auch Beratungsbedarf in den Bereichen o Corporate Finance und o Mergers and Acquisitions (M & A). In vielen Ländern A. geht die Nachfrage auch von Organisationen aus, die in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind (o Entwicklungsländerberatung). Auch wenn für den Erfolg einer Beratung eine lokale Präsenz der Gesellschaft wichtig ist, bieten die meisten der Länder allein nicht genug Potenzial, um Ländervertretungen zu rechtfertigen. Viele der internationalen Unternehmensberatungen haben daher ihren regionalen Hauptsitz in einem Land (i. d. R. in Singapur) und unterhalten in den übrigen Ländern nur kleine Vertretungsbüros. – 2. Beratungskultur: In vielen Regionen A. etabliert sich das Consulting erst langsam. Es bestehen immer noch zahlreiche kulturelle Barrieren gegenüber dem westlichen Konzept der Beratung. Traditionell wurde in der Vergangenheit in A. für Beratung nicht direkt bezahlt. Guter Rat war eher etwas, um „Gefälligkeitspunkte“ zu sammeln, die man später bei eigenem Bedarf geltend machen konnte. Ebenso sind Dienstleistungen in A. grundsätzlich relativ billig. I. d. R. werden sie günstig oder kostenlos angeboten, als Mittel, um materielle Produkte zu verkaufen. Da die Beratungsdienstleistung kaum materielle Mittel erfordert, besteht oftmals die Haltung, dass sie nicht teuer sein darf. Selbst öffentlich zugängliche Informationen werden bei den meisten asiatischen Firmen wie Betriebsgeheimnisse behandelt. Externen Beratern Unternehmensabläufe anzuvertrauen, fällt asiatischen Firmen oftmals schwer.

ASP Hinzu kommt die Befürchtung, dass der Konkurrent denselben Berater engagieren könnte, um so an interne Firmeninformationen zu gelangen. Berater gehören nicht zu den festen Mitarbeitern des Unternehmens. Ihre Loyalität wird daher oftmals angezweifelt. Grundsätzlich fühlen sich Asiaten nicht wohl, wenn sie vertrauliche Informationen an Berater geben, die sie nach einigen Monaten den wieder verlassen. Insbes. die Kompetenz junger Berater wird von Asiaten angezweifelt, da ihnen die nötige Erfahrung nicht zugetraut wird. Viele Firmen sind in A. noch in Familienbesitz, und es herrscht die Meinung, dass Firmenprobleme i. d. R. innerhalb der Familie gelöst werden müssen, nicht zuletzt aus Angst, das Gesicht zu verlieren: Einen Berater im Haus zu haben zeigt, dass man ein Problem hat, mit dem das Management selbst nicht fertig wird. – 3. Beraterverbände: a) Indonesien: (1) Managementberatungen: National Association of Indonesian Consultants, www.inkido.org; The Institute of Management Consultants of Indonesia; (2) Ingenieurberatungen: National Association of Indonesian Engineering Consultants, www.inkindo.org; – b) Malaysia: (1) Managementberatungen: Institute of Management Consultants Malaysia, E-Mail: [email protected]; (2) Ingenieurberatungen: Association of Consulting Engineers Malaysia, www.acem.com.my; – c) Singapur: (1) Managementberatungen: Institute of Management Consultants (Singapore), www.imcsingapore.com; (2) Ingenieurberatungen: Association of Consulting Engineers Singapore, www.aces.org.sg; – d) Taiwan: (1) Managementberatungen: Business Management Consultants Association of the Republic of China (BMCA), www.bmca.org.tw; (2) Ingenieurberatungen: Chinese Association of Engineering Consultants, Taipei, China, www.caec.org.tw; Taipei Federation of Engineering Consultants, www.tfec.org.tw. – Vgl. auch o China, o Indien, o Japan, o Südkorea. ASP, o Application Service Provider. Assessment-Center. 1. Begriff: Instrument der o Personalauswahl zur Feststellung der Eignung von Bewerbern um ausgeschriebene Stellen. Die Gestaltung und Durchführung von A.-C. ist ein Tätigkeitsfeld der o Personalberatung. – 2. Ablauf: An den Eignungstests im Rahmen eines A.-C., der zwei

18 bis drei Tage oder aber auch nur mehrere Stunden dauert, nehmen i. d. R. Gruppen von acht bis zwölf Bewerbern teil. Die Tests sollen den für die Besetzung der Stelle Verantwortlichen Aufschluss darüber geben, wie sich die Kandidaten in berufsrelevanten Situationen verhalten. Das Beurteilungsgremium setzt sich meist aus Vertretern der betroffenen Fachabteilung, der Personalabteilung und einer externen Personalberatungsfirma zusammen. Die Palette der Eignungstests umfasst schriftliche und mündliche Einzel-, Partner- und Gruppenübungen, bspw. Stressinterviews, Postkorbübung (Sichtung von Dokumenten, Zuweisung von Prioritäten und Formulierung von Anweisungen unter Zeitdruck) Präsentationen, Konfliktgespräche, Pro-und-Kontra-Diskussionen, Gruppenarbeiten und Rollenspiele. Asset, handelbarer Vermögenswert. Asset-Allokation, systematische Auftei-

lung der im Rahmen des o Asset Management zur Verfügung stehenden Mittel auf verschiedene o Asset-Klassen. Asset-backed Securities, Asset-based Securities; in Form von festverzinslichen Wertpapieren verbriefte Ansprüche auf Vermögensgegenstände. Bei der Verbriefung werden Forderungsklassen in einem Pool zusammengefasst, der von einer Treuhandgesellschaft verwaltet wird. Die Treuhandgesellschaft bildet aus den zusammengefassten Aktiva Tranchen, die sich nach der o Bonität der Schuldner richten, und gibt entsprechende Wertpapiere aus. Asset-based Lending, Aufnahme von Fremdkapital auf der Basis von ausgewählten materiellen oder immateriellen Aktiva, die zur Besicherung dienen. In Deutschland wird A.-b. L. in erster Linie in Form von Factoring und Leasing praktiziert. In den USA basiert es darüber hinaus z. B. auch auf Patenten und Marken. Investmentbanken gehen davon aus, dass auch in Europa die Bedeutung derartiger immaterieller Vermögenswerte für A.-b. L. zunimmt. Asset-based Securities, o Asset-backed

Securities.

19 Asset Gathering, Einsammeln der im

Rahmen des o Asset Management zu verwaltenden Gelder über ein Vertriebsnetz. Asset-Klasse, Kategorie zur Gruppierung von o Assets. Grundsätzlich werden die Klassen traditionelle Assets (z. B. Aktien, Anleihen, Edelmetalle) und alternative Assets (z. B. o Private Equity, Antiquitäten) unterschieden. Dieser Abgrenzung liegt der Grad der Nutzung zu Anlagezwecken zugrunde, der bei alternativen Assets i. Allg. geringer ist. Asset Management. 1. Begriff: das Leistungsangebot von Unternehmen im Zusammenhang mit der Anlage fremder Mittel (Kundengelder) in anderen Vermögenswerten (o Assets). Dienstleistungen im Bereich A. M. werden traditionell von Investmentbanken, insbes. von Kapitalanlagegesellschaften (KAG), angeboten. Das Angebot richtet sich an zwei Kundengruppen: zum einen an juristische Personen (institutionelles A. M.) und zum anderen an natürliche Personen (Retail-Kunden). – 2. Institutionelles A. M.: Zu den Kunden im institutionellen A. M. gehören insbes. Vermögensverwalter, Pensionsfonds und Versicherungsgesellschaften, welche aufgrund ihrer eigenen Marktaktivitäten über hohe Asset-Volumina verfügen. Investmentbanken und KAG bieten diesen maßgeschneiderte Lösungen zur Verwaltung ihres Vermögens an (insbes. Spezialfonds). Die wesentlichen Selektionskriterien für Kunden bilden üblicherweise die Qualität des Investmentprozesses und Produktvergleiche (o Performance-Benchmarking), welche im Rahmen von Ausschreibungen an mehrere Anbieter geprüft bzw. vorgenommen werden. – 3. Retail A. M.: Retail-Kunden wird i. d. R. eine breite Palette von weitgehend standardisierten A.-M.-Produkten angeboten (insbes. basierend auf Publikumsfonds). Diese variieren v. a. im Hinblick auf ihr Anlagerisiko. Die Kaufentscheidung von Retail-Kunden wird im Regelfall stark durch die Empfehlung der Vertriebsmitarbeiter und/oder durch weitgehend objektivierte PerformanceBenchmarks beeinflusst. – 4. Prozess der Leistungserstellung: Die Leistungserstellung im A. M. lässt sich grundsätzlich in vier Phasen einteilen: Produktentwicklung, Investmentmanagement, Administration and Servicing sowie Vertrieb. – a) Im Rahmen der Produktentwicklung werden Anlage-

Asset Management produkte, insbes. o Fonds, entsprechend der gegebenen Kundenbedürfnisse konzipiert. Je nach der Art des Fonds werden die Kunden in unterschiedlichem Ausmaß in die Entwicklung mit einbezogen. – b) Das Investmentmanagement umfasst den Anlageprozess im engeren Sinne. Hierzu zählen die o Asset-Allokation und die o Asset-Selektion sowie die Kontrolle des Portfolios. – c) Der Prozess Administration and Servicing umfasst zum einen die Versorgung des Endkunden mit sämtlichen notwendigen Informationen (z. B. steuerliche Bescheinigungen), zum anderen die interne Fondsadministration der KAG. – d) Im Rahmen des Vertriebs werden die Produkte an die Endabnehmer verkauft; dies wird auch häufig mit dem Begriff des o Asset Gathering umschrieben. Des Weiteren umfasst dieser Aktivitätsbereich das Marketing und das Branding. – 5. Beratungsrelevante Aspekte: a) A.-M.-Unternehmen als Beratungskunden: Über ihren gesamten Leistungserstellungsprozess nehmen A.-M.Unternehmen die Leistungen insbes. von Management- und IT-Beratern in Anspruch. Eine Ausnahme bildet das Investmentmanagement im engeren Sinne, welches als Kernkompetenz gilt. Im Rahmen der Produktentwicklung werden Beratungsdienstleistungen v. a. bei der Selektion neuer Produkte sowie der Definition einer übergreifenden Kundenberatungskonzeption nachgefragt. Was Letzteres betrifft, so gehen A.-M.-Unternehmen immer stärker zu Konzepten des o Financial Planning über. Zunehmend werden im deutschsprachigen Raum in diesem Kontext auch Ansätze der o Honorarberatung getestet. Der Bereich Administration and Servicing gewinnt im A. M. stark an Beratungsrelevanz. Dieser Bereich, den traditionell jeder Marktteilnehmer für sich abdeckt, zeichnet sich durch hohe Kostendegressionseffekte aus. Insofern stehen KAG prinzipiell vor der Entscheidung, ob sie ein o Outsourcing oder o Insourcing der Fondsbuchhaltung vornehmen sollten. Marktanbieter im Bereich Fondsadministration sind sog. o Fondsplattformen. Management- und IT-Berater werden hier eingesetzt, um die Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Optionen zu prüfen, den Auswahlprozess zu koordinieren und mögliche Migrationen umzusetzen. Im Vertrieb sind KAG im Regelfall auf Partnerschaften angewiesen (Vertriebsorganisation des eigenen Konzerns oder Drittunternehmen). Die Optimierung der Vertriebsstrategie bildet ein

Asset-Selektion traditionelles Beratungsfeld, das darüber hinaus aufgrund der zunehmenden Verbreitung von o Fondssupermärkten hohe Aktualität besitzt. Zahlreiche Anbieter gehen dazu über, im Sinne einer o Open Architecture auch Fonds konkurrierender Anbieter in ihr Vertriebssortiment aufzunehmen. Ein abschießendes klassisches Beratungsfeld liegt in der übergreifenden Unterstützung von A.M.-Unternehmen in ihrer Interaktion mit der Umwelt. Dies betrifft zum einen die Analyse der Auswirkungen gesellschaftlicher Trends (z. B. o Aging Society) auf das Unternehmen, zum anderen die Optimierung des Auftritts des Unternehmens in der Öffentlichkeit – auch vor dem Hintergrund des o Fonds-Ratings sowie der diskutierten Rolle von Asset-Managern als o Corporate Governors. – b) A.-M.-Unternehmen als Berater ihrer Kunden: Die Kundenberatung ist ein natürlicher Bestandteil des A. M. Im institutionellen A. M. treten Finanzdienstleister häufig als Berater von Unternehmen auf, bspw. bei beratungsintensiven Themengebieten wie der o betrieblichen Altersvorsorge. Traditionell erfolgt die Entlohnung provisionsbasiert. Asset-Selektion, systematische Aufteilung

der im Rahmen des o Asset Management zur Verfügung stehenden Mittel auf verschiedene o Assets. Asset-Strategie. 1. Begriff: Vorgaben für

Investitionsmaßnahmen und die Bewirtschaftung des Anlagevermögens im Rahmen eines langfristig angelegten Investitionskonzeptes. – 2. Beispiel Energiewirtschaft: In der Energiewirtschaft (o Netzbetreiber in der Energiewirtschaft) ist zu beachten, dass der Betrieb von Strom- und Gasnetzen durch hohe Kapitalkosten geprägt ist (30 bis 50 Prozent der Gesamtkosten) und Investitionen aufgrund der betriebsüblichen Nutzungsdauern (25 bis 50 Jahre) einen sehr langfristigen Charakter haben. Die Investitionen haben wesentlichen Einfluss auf die Betriebskosten und durch die Netzregulierung direkte Auswirkung auf die Netzentgelte und somit auf die Erlöse des Netzbetreibers (o Netzregulierung in der Energiewirtschaft). Zu den Zielen der A.-S. gehört neben der Funktionstüchtigkeit der Netze, dass die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden, die Investitionen langfristig sind und die Kosten und somit die Netzentgelte auf niedrigem Niveau gehalten

20 werden können. Die A.-S. der Netzbetreiber ist insbes. bei Änderung der gesetzlichen Randbedingungen anzupassen. Die Operationalisierung dieser Strategie erfolgt im Wesentlichen in den technischen Einheiten der Netzbetreiber und hat Einfluss auf eine Vielzahl einzelner Investitionsentscheidungen. Associate Partner, o Managing Consul-

tant. Association of Management Consultants Switzerland (ASCO), Verband der

Unternehmensberater in der Schweiz; 1958 gegründet; Sitz in Zürich. Die ASCO begreift sich auch als Standesvertretung und dient als Plattform für Wissen und Information in der Beratung. – Weitere Informationen unter www.asco.ch. Association of Management Consulting Firms (AMCF), führender internatio-

naler Verband für Managementberatungsunternehmen, 1929 gegründet; Sitz in New York. – 1. Aufgaben: Ziel des AMCF ist es, Qualität, Leistung und Integrität der Branche zu fördern, den Erfahrungsaustausch zu unterstützen und Berufsstandards zu entwickeln. Der Verband dient als Informationsquelle für Unternehmensberater und unterstützt deren Austausch untereinander. Darüber hinaus vertritt er die Interessen der Berater in der Wirtschaft, bei Behörden, Universitäten und in der Öffentlichkeit. – 2. Mitglieder: Zu den 42 Mitgliedsunternehmen (2006) zählen sowohl Einzelbüros als auch große multinationale Beratungsunternehmen. Die Mitgliedschaft setzt mindestens fünf Jahre Geschäftstätigkeit sowie Referenzen von Kollegen und Kunden voraus, damit Qualität und die Einhaltung des Berufskodex gewährleistet werden können. – Weitere Informationen unter www.amcf.org. Audit, durch eine firmeninterne Abteilung

oder ein eigenständiges Auditunternehmen durchgeführte Überprüfung von Abläufen und Aktivitäten auf die Einhaltung von Unternehmens- oder Gesetzesvorgaben. Eine besondere Form des A. ist die Zertifizierung (z. B. nach der Qualitätsmanagement-Norm ISO 9000) oder die Bestätigung besonderer Qualitätsanforderungen. Zudem gibt es Berater, die sich auf die Durchführung eines o Management Audits spezialisiert haben.

21 Aufbauorganisation. 1. Begriff: arbeitsteilige Untergliederung eines Unternehmens in gegeneinander abgegrenzte, der Unternehmensführung untergeordnete o Organisationseinheiten. Die Art der A. beeinflusst die Qualität und die Effizienz der Aufgabenerfüllung entscheidend; eine maßgebliche Anforderung an die A. besteht darin, dass sie auf die Gegebenheiten des Unternehmens ausgerichtet sein muss, d. h. neben der Größe u. a. auf die Branchenzugehörigkeit sowie auf die Geschäftsstruktur und die Kundenstruktur. Die Gestaltung der A. ist klassischer Gegenstand der o Organisationsberatung. – 2. Gegenstände: Durch die A. werden prinzipiell die folgenden grundlegenden Tatbestände geregelt: a) Formale Gliederung: Wer ist wem vorgesetzt/unterstellt? Welche hierarchischen Beziehungen bestehen zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten? Wie sind die Stellen zu übergeordneten Gruppen zusammengefasst (z. B. Abteilungen, Hauptabteilungen, Unternehmensbereiche)? Die Notwendigkeit der hierarchischen Untergliederung ergibt sich daraus, dass die Unternehmensführung das betriebliche Geschehen nicht umfassend selbst regeln kann, da ab einer bestimmten Unternehmensgröße die Zahl der Stellen die praktikable o Leitungsspanne übersteigt. Ein Teil der Führungsentscheidungen muss dann auf untergeordnete Führungsinstanzen delegiert werden. – Die Gliederungstiefe der A. wird von verschiedenen Erwägungen bestimmt. Eine zu tiefe Gliederung führt im Wesentlichen zu den folgenden Nachteilen: (1) Die Kommunikations- und Entscheidungswege werden länger und umständlicher, die Prozesse schwerfällig. (2) Die Ziele und Verantwortungsbereiche von über- und direkt untergeordneten Führungsinstanzen werden einander im Extrem so ähnlich, dass Überschneidungen von Kompetenzen unvermeidlich werden. (3) Die Führungsinstanzen tendieren dazu, zu bloßen Zwischenträgern zu degenerieren. Eine zu flache Gliederung bringt andererseits die Gefahr der Überlastung der Führungsinstanzen und somit der Verzögerung der betrieblichen Entscheidungs- und Handlungsprozesse mit sich. – b) Inhaltliche Gliederung: Die inhaltliche Struktur regelt, wie die im Unternehmen tätigen Menschen zusammenwirken. Sie ergibt sich aus dem übergeordneten Unternehmensziel. Aus diesem werden die Ziele der untergeordneten Organisationseinheiten und daraus wiederum

Aufgabenkette die von jeder Organisationseinheit zu erfüllenden Aufgaben abgeleitet. Die Art der Aufgabenerfüllung, insbes. die Art der Arbeitsteilung, ist wiederum maßgeblich für die Zuordnung der sachlichen und personellen Verantwortlichkeiten sowie der Handlungsund Weisungsbefugnisse. Für die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung kommen grundsätzlich zwei Kriterien in Betracht. Die Aufteilung nach der Art der Verrichtung führt zur Schaffung von Funktionsbereichen (o funktionale Organisation). Die Aufteilung nach sachlichen Gesichtspunkten bzw. nach Objekten führt zur Schaffung von Divisionen oder Sparten (o divisionale Organisation). In der Praxis trifft man fast ausschließlich Mischformen dieser beiden Formen der A. an. So wird bspw. auf verschiedenen hierarchischen Ebenen unterschiedlich nach funktionsund/oder objektbezogenen Prinzipien gegliedert. – Eine weitere Frage der A. betrifft das Ausmaß der arbeitsteiligen Spezialisierung, d. h. die Frage, ob gleichartige Aufgaben, die in vielen oder allen Organisationseinheiten erfüllt werden müssen, ausgegliedert und zentralen Serviceabteilungen übertragen werden sollen (z. B. Schreibarbeiten, Erstellung von Statistiken). Generell führt eine Erhöhung des Zentralisierungsgrades zu vermehrtem Koordinationsbedarf, der den erwarteten Spezialisierungsvorteilen gegenübergestellt werden muss. – 3. Instrumente: Die wichtigsten Instrumente zur Dokumentation und zur Durchsetzung der A. sind o Organigramm, Dienstanweisung (Aufgabenumfang und Obliegenheiten in Organisationseinheiten), Geschäftsordnung (Geschäftsanweisungen), Geschäftsverteilungsplan (Zuständigkeiten und Kompetenzregelungen in der Geschäftsführung), Stellenbeschreibung sowie Verfahrens- und Ablaufbeschreibung, in der die bei bestimmten Anlässen wahrzunehmenden Aufgaben und deren Verteilung auf die jeweils beteiligten Organisationseinheiten festgelegt sind. Aufgabe, betriebliche Handlungsvorgabe.

Eine A. kann operativ, d. h. der Durchführung eines vorgegebenen Planes, oder dispositiv, d. h. der Aufstellung von Plänen und ihrer Koordination gewidmet sein. Die zur Erfüllung der A. notwendigen o Aktivitäten werden von Menschen und/oder Maschinen durchgeführt. Aufgabenkette, o Ablauffolge.

Aufschwung Aufschwung, Expansion; o Konjunktur. Aufsichtsrat, gesetzlich vorgeschriebenes

Organ zur Überwachung der Geschäftstätigkeit einer Kapitalgesellschaft. – Vgl. auch o Aktiengesellschaft (AG), o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), o Corporate Governance. Auftrag. 1. Begriff: A. steht im allgemeinen Sprachgebrauch als Synonym für eine Tätigkeit, die der Beauftragte gegen Entgelt für den Auftraggeber durchführen soll, bzw. für den hierauf gerichteten o Vertrag. Der Rechtsbegriff des A. ist enger gefasst: Er zeichnet sich dadurch aus, dass der Beauftragte verpflichtet ist, das ihm übertragene Geschäft für den Auftraggeber unentgeltlich zu besorgen (§ 662 BGB). – 2. Abgrenzung: Von allen anderen o Vertragsarten, die für einen o Beratungsvertrag in Betracht kommen, unterscheidet sich der A. in erster Linie durch die Unentgeltlichkeit der Leistung. – 3. Gesetzliche Regeln: Soweit die Beteiligten nichts anderes vereinbart haben, sieht das BGB für den A. (und z. T. auch für den o Geschäftsbesorgungsvertrag) vor: (1) Wer sich für die Besorgung gewisser Geschäfte öffentlich oder gegenüber einer bestimmten Person oder Organisation erboten hat und einen auf solche Geschäfte gerichteten Auftrag nicht annehmen will, muss das dem Auftraggeber unverzüglich mitteilen (§ 663 BGB). (2) Der Auftragnehmer darf von Weisungen des Auftraggebers abweichen, wenn dessen Billigung zu vermuten ist und dessen Entscheidung ohne Gefahr nicht abgewartet werden kann (§ 665 BGB). (3) Der Beauftragte ist gegenüber seinem Auftraggeber auskunfts- und rechenschaftspflichtig (§ 666 BGB). (4) Der Beauftragte hat dem Auftraggeber herauszugeben, was er für und/oder durch den Auftrag erlangt hat (§ 667 BGB). Herauszugebendes Geld, das der Beauftragte für sich verwendet hat, ist zu verzinsen (§ 668 BGB). (5) Der Beauftragte hat gegen den Auftraggeber Anspruch auf Ersatz jener Aufwendungen, die er zur Auftragsdurchführung für erforderlich halten durfte (§ 670 BGB), und auf einen entsprechenden Vorschuss (§ 669 BGB). (6) Der A. (nicht aber ein Geschäftsbesorgungsvertrag) ist jederzeit durch den Auftraggeber widerrufbar und durch den Auftragnehmer kündbar (§ 671 Abs. 1 BGB), Letzteres jedoch nicht zur Unzeit (§ 672 Abs. 2 BGB). Liegt ein

22 wichtiger Grund vor, so hat der Beauftragte das Recht zur o Kündigung selbst dann, wenn er darauf verzichtet hatte (§ 671 Abs. 3 BGB). (7) Der A. kann u. U. Tod und Geschäftsunfähigkeit des Auftraggebers überdauern (§ 672 BGB), erlischt aber im Zweifel mit dem Tod des Auftragnehmers; dessen Erben trifft jedoch eine Pflicht zur Mitteilung und – bei Gefahr im Verzug – zur Fortsetzung der Geschäftsbesorgung (§ 673 BGB). Erlischt der A. anders als durch Widerruf, so gilt er zugunsten des Auftragnehmers als fortbestehend, bis dieser das Erlöschen kennt oder kennen muss (§ 674 BGB). – 4. Regelungsbedarf: Mit Rücksicht auf die Definition des § 662 BGB und den Umstand, dass manche Unternehmensberatungen gelegentlich o Pro-bono-Projekte übernehmen, also mit besonderer Zielrichtung unentgeltlich arbeiten, sollten Berater mit ihren Klienten eindeutige o Honorarabsprachen treffen. Im Übrigen sollten Auftragnehmer die gesetzlichen Regeln möglichst konkretisieren, und soweit diese im Einzelfall nicht passen, vertraglich ausschließen. Auftragsabschluss, durch die schriftliche

Bestätigung seitens des Kunden hergestellte Verbindlichkeit eines Angebots (o Auftrag). Die im Beratungsgeschäft gängigen mündlichen Auftragserteilungen werden durch Bestätigungsschreiben, die sich auf die mündlich oder fernmündlich getroffenen Vereinbarungen beziehen und deren Inhalt (Aufgabenstellung, Termine, sonstige Konditionen) zusammenfassen, rechtlich abgesichert und damit wirksam. – Vgl. auch o Vertrag. Auftragscontrolling, systematische Erfas-

sung aller Aufträge und unternehmensspezifische Prüfung, generell auf Vollständigkeit, Plausibilität, Übereinstimmung mit dem o Beratungsangebot, ggf. o Bonität des Auftraggebers und Nebenabreden. Ziel des A. ist es, frühzeitig Risiken im Markt oder für die Projektdurchführung zu erkennen. In der Beratung steht das A. am Anfang des o Projektcontrollings. Auftragsdokumentation, sämtliche zur

Durchführung und zum Controlling eines Auftrags (o Auftragscontrolling) notwendigen Unterlagen. In der Beratung umfasst die A. (1) die Beschreibung des Auftrags einschließlich der durch diesen anfallenden

23

Ausschreibung

Kosten und der Zahlungsmodalitäten, (2) besondere Vereinbarungen über das Beraterteam, den Projektablauf und, sofern im o Beratungsangebot beschrieben und vereinbart, die Lösungsmethodik und die erwarteten Ergebnisse, (3) die o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) und Nebenabreden. Auftragsentwicklung, Entwicklung eines Produktes, eines technischen Verfahrens oder anderer Aspekte im Auftrag und für ein anderes Unternehmen. Im Gegensatz zu einem „Bodyleasing“, bei dem lediglich Entwicklungsressourcen einer bestimmten Qualifikation eingekauft bzw. zugekauft werden, geht man bei einer A. i. d. R. davon aus, dass das Endprodukt der fertig entwickelte Prototyp des Produktes gemäß Pflichtenheft ist, der zu einem vereinbarten Preis zu einem vereinbarten Termin vorzuliegen hat. Auftragskosten, sämtliche Kosten, die im Zusammenhang mit der Gewinnung und Durchführung eines o Auftrags anfallen. Im Beratungsgeschäft sind die Marketing- und Akquisitionskosten von zentraler Bedeutung. Im Sinne einer realitätsnahen KostenErtrags-Rechnung der Projekte werden die Gemeinkosten i. d. R. den einzelnen Aufträgen zugerechnet. Marketingkosten (mit Ausnahme der Key-Accounting-Aufwendungen) werden allerdings aufgrund ihrer Streubreite selten Projekten zugeordnet, sondern eher Sparten, o Industry Practices (z. B. Automotive-Kongress) oder o Functional Practices (z. B. Veröffentlichung eines neuen Strategiebuchs). – Vgl. auch o Kostenanalyse.

rung. Die nach AURA erstellten BMZAufträge bilden i. d. R. die Grundlage für Ausschreibungen der GTZ zur Durchführung von Teilkomponenten des Vorhabens. Sie werden durch die GTZ in zunehmendem Maße durch spezifische Beschreibungen der vom Auftragnehmer im Rahmen des Gesamtvorhabens zu erbringenden Teilleistungen ergänzt, da entsprechende Details aus dem BMZ-Auftrag nach AURA häufig nicht ausreichend hervorgehen. Auftragswirtschaftlichkeit, o Auftrags-

controlling. Aufwertung, Zunahme des o Außenwerts einer Währung, d. h. Wertgewinn einer Währung gegenüber einer anderen Währung. Eine A. kommt in einer Verringerung des o Wechselkurses zum Ausdruck. – Gegensatz: o Abwertung. AURA, o Auftragsrahmenverfahren. Ausbeute, Yield; beschreibt die Güte eines

Fertigungsprozesses. Die A. wird am Ende eines Produktionsprozesses gemessen anhand des Prozentanteils der als gut funktionierend getesteten Teile zu der Gesamtzahl der in den Produktionsprozess eingesteuerten Produkte. Zur besseren Analyse von Fehlerquellen und Ursachen wird häufig noch eine Unterteilung in die A. der verschiedenen Fertigungsstufen oder -schritte vorgenommen; die Gesamt-A. entsteht dann durch Multiplikation der Einzelquotienten. Auslastung in der Beratung, o Bill-

ability. Auftragsrahmenverfahren

(AURA),

2003 eingeführter Standard für Aufträge des o Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) zur Durchführung von Vorhaben der o Technischen Zusammenarbeit (TZ) durch die o Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Im Gegensatz zum vorher gebräuchlichen Standard, der einzelne Durchführungsaktivitäten spezifizierte, beschränken sich Aufträge nach AURA auf die Festlegung von Zielen (inkl. entsprechender o Indikatoren) sowie eine Beschreibung der erwarteten o Wirkungen der Vorhaben. Hierdurch entsteht eine größere Flexibilität bei sich ändernden Bedingungen im Partnerland während der Durchfüh-

Ausschreibung, Call for Tender. 1. Begriff: eine von einem potenziellen Kunden formulierte Aufforderung, sich für die Durchführung eines Projekts zu bewerben. Eine A. wird i. d. R. schriftlich in Briefform an ausgewählte Firmen gesandt oder auf einer spezifischen Internetseite veröffentlicht. – 2. Inhalt: Die direkte Aufforderung in Briefform enthält i. d. R. in groben Zügen Inhalt, Terminvorstellungen und fachliche Erwartungen an den Auftragnehmer. Ein Verweis auf weitere Informationen unter der Adresse eines dritten Unternehmens ermöglicht den Interessenten den Erwerb näherer Kenntnisse über die Aufgabenstellung und die Randbedingungen wie Einsatzort und Kundenmitar-

Ausschreibungsverfahren in der intern. Entwicklungszusammenarbeit beit. Gelegentlich werden die angeschriebenen Unternehmen zu einer gemeinsamen Informationsveranstaltung eingeladen, in deren Rahmen weitere Fragen geklärt werden. Oft erfolgt die genauere Spezifikation auch im Zug eines vertraulichen Gesprächs beim Ausschreibenden. – 3. A. im öffentlichen Dienst: Der nationale wie internationale öffentliche Dienst ist zur Veröffentlichung der geplanten Projekte in Form einer A. verpflichtet. Öffentliche A. werden i. d. R. auf einer spezifischen Internetseite der betreffenden Behörde publiziert und enthalten neben den oben genannten Punkten auch die Teilnahmebedingungen. Dem Projekt ist eine spezifische Nummer zugeordnet. Eine Aufteilung der Bewerbung nach technischen und kommerziellen Gesichtspunkten und eine getrennte Zustellung ist üblich. In der technischen Bewerbung werden Projektphasen, zu erwartende Ergebnisse, Methoden, Zusammenarbeit mit dem Kunden, Erfahrungen, Referenzen und die vorgesehenen Projektmitarbeiter beschrieben, in dem kommerziellen Angebot sind der Preis für das Projekt, die Geltungsdauer des Angebots, die Zahlungsmodalitäten und im Fall von Beratungsleistungen die bereits früher im Auftrag des Kunden durchgeführten Projekte anzugeben. Entsprechende vorgeschriebene Formvordrucke können auf der Internetseite abgerufen werden. Meist ist die Behörde nicht an das preiswerteste Angebot bei ausreichender Qualifikation gebunden. – Beispielhafte Internetseiten mit Links auf öffentliche A. sind: www.bund.de, www.dtad.de oder ec.europe.eu, cordis.europe.eu auf europäischer Ebene. – Vgl. auch o internationale Ausschreibung, o Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Ausschreibungsverfahren in der intern. Entwicklungszusammenarbeit Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Im Rahmen der internationalen Ent-

wicklungszusammenarbeit ist das Ausschreibungsverfahren i. Allg. zweistufig, in Ausnahmefällen auch einstufig. – 1. Einstufiges Verfahren: Bei einem einstufigen A. handelt es sich um eine offene Ausschreibung. Alle interessierten Unternehmen können ein detailliertes technisches und finanzielles Angebot abgeben. – 2. Zweistufiges Verfahren: Bei dem zweistufigen Ausschreibungsverfahren wird zunächst über ein Präqualifikationsverfahren eine Short List von geeig-

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neten Beratungsunternehmen erstellt, die mit einer relativen Bewertung der für einen Auftrag infrage kommenden Beratungsunternehmens verbunden ist. Die fünf bis acht bestqualifizierten Unternehmen – über die tatsächliche Anzahl, die auch wesentlich höher liegen kann, entscheidet der jeweilige Auftraggeber – werden zur Abgabe eines detaillierten Angebots aufgefordert. Die Angebote sind innerhalb einer Frist, die üblicherweise zwischen ein und zwei Monaten liegt, einzureichen – 3. Auswahlverfahren: Normalerweise werden ein technisches und ein finanzielles Angebot verlangt, die jeweils separat ausgewertet werden. Das technische Angebot wird i. d. R. anhand eines vordefinierten Auswertungsrasters bewertet, wobei die Gewichtungen der einzelnen Auswertungskriterien bereits vorab den Anbietern bekannt gegeben werden. Technisches und finanzielles Angebots werden mithilfe auftraggeberspezifischer Gewichtungsschlüssel zu einer Gesamtpunktzahl zusammengefasst. Mit dem Ranglisten-Ersten werden Vertragsverhandlungen aufgenommen. Sollten diese scheitern, z. B. weil angebotenes Personal nicht mehr verfügbar ist, kommt der nächstplatzierte Bieter zum Zuge. Außenbeitrag, Differenz aus Export und

Import. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Außenwert, Wert einer Einheit der inländi-

schen Währung, ausgedrückt in Einheiten einer ausländischen Währung. Der A. wird auf dem o Devisenmarkt aufgrund des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage bestimmt und durch den o Wechselkurs zum Ausdruck gebracht. Ein Euro-Wechselkurs von 0,79 Euro/US-Dollar bedeutet beispielsweise, dass man für 0,79 Euro 1 US-Dollar bekommt. außenwirtschaftliches

Gleichgewicht,

ausgeglichene Leistungsbilanz bzw. positiver/negativer Saldo der Handelsbilanz, der gerade so groß ist, dass er die Defizite/Überschüsse in der Dienstleistungs- und Übertragungsbilanz ausgleicht. Im Fall eines a. G. bleiben die o Devisenreserven aufgrund der Transaktionen in der Leistungsbilanz unverändert. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Außenwirtschaftspolitik, Gesamtheit der

wirtschaftspolitischen Ziele und Maßnahmen zur Gestaltung und Ordnung der Wirtschafts-

25 beziehungen mit dem Ausland. Mögliche Ziele der A. sind bspw. die Erhaltung oder Erreichung eines o außenwirtschaftlichen Gleichgewichts oder die Stabilisierung des o Außenwerts der Währung. Australien. 1. Charakteristika des Be-

ratungsmarktes: Die australische Wirtschaft ist nach der japanischen die am weitesten entwickelte Volkswirtschaft der asiatischpazifischen Region (o Japan). Der Beratungsmarkt in A. ist durch große Stabilität und Fragmentierung sowie durch eine hohe Zahl von Wettbewerbern gekennzeichnet. Die Nachfrage steigt langsam, aber kontinuierlich an. Der Markt ist abhängig von der allgemeinen wirtschaftlichen Lage und deren Entwicklung (prozyklisches Verhalten). Das Kundenverhalten entspricht den westlichen Gepflogenheiten. Das Interesse der Kunden ist auf quantitativ messbare Ergebnisse und nicht auf generelle Beratung gerichtet. Die Servicetätigkeiten von Beratungsunternehmen gliedern sich wie folgt auf: 48 Prozent o IT-Consulting, 22 Prozent strategische Beratung, 18 Prozent operative Beratung und 12 Prozent o Personalberatung (Quelle: Kennedy Information, 2003). – 2. Beraterverbände: a) Managementberatungen: Aus-

Average Revenue Per User (ARPU) tralian Institute of Management Consultants, www.managementconsultants.com.au/htm/about.asp. – b) Ingenieurberatungen: The Association of Consulting Engineers Australia (ACEA), www.acea.com.au. – c) Internationale Verbände: Institute of Management Consultants, www.imc.org.au/htm/default.asp. Auswahlverfahren, Verfahren zur Be-

stimmung der besten unter verschiedenen Möglichkeiten. Im Beratungsgeschäft besitzen insbes. die Verfahren der o Personalauswahl, der Beraterauswahl und der Auswahl von Methoden und Lösungsansätzen große Bedeutung. Automation, Übertragung von o Aktivitäten auf automatisch, d. h. zeitweilig ohne menschliches Zutun arbeitende Maschinen. A. ist häufig, aber nicht zwangsläufig mit einer Einsparung von Zeit verbunden. Autonomation, o Jidoka. Average Revenue Per User (ARPU),

wichtige Kennzahl aus dem Telekommunikationsbereich, die den durchschnittlichen Umsatz eines Kunden pro Monat ausdrückt.

B Backbone Network, Hochleistungsnetzwerk zum Anschluss lokaler Subnetze, Endgeräte, Terminalnetze oder Telefonanlagen. Als zentrales Kernnetz eines Telekommunikationsnetzwerkes zeichnet es sich durch hohe Bandbreiten und ausgeprägte Ausfallsicherheiten aus. Backbone-Betreiber bieten Unternehmen, Festnetzbetreibern oder Internetdiensteanbietern die Nutzung ihres B. N. als Basis für deren Dienstleistungen an. Backlog, Auftragsbestand; im Beratungsge-

schäft übliche Bezeichnung für mit dem Kunden vereinbarte und ggf. bereits bezahlte Beratungstage, die im Rahmen eines Projekts oder einer sonstigen Dienstleistung noch zur Bearbeitung anstehen. Backoffice-Prozess,

o

Abwicklungs-

prozess. fachlich-konzeptionelle Unterstützungsleistung der Zentrale eines Beratungsunternehmens im Rahmen regelmäßiger Sitzungen und auf Anfrage. B. besteht z. B. in der Beurteilung von Projektvorschlägen, der Kommentierung von Aspekten der Projektdurchführung und in der Beantwortung von Fachfragen.

Backstopping,

Backup, Teil einer Präsentation oder Analyse eines Beraters, die nur dann verwendet wird, wenn Rückfragen seitens des Klienten auftreten, die eine tiefer gehende Betrachtung erfordern. BaFin, Abk. für Bundesanstalt für Finanz-

dete er 1973 in Boston die Bain & Company (B & C), womit eine der spannendsten Erfolgsgeschichten der Beratungsbranche begann. Für die Arbeit seiner Firma im Consulting gab B. neue Prinzipien aus, u. a.: nur für jeweils einen Klienten einer Branche tätig sein, eine enge, langfristige Klienten-BeraterBeziehung einzugehen, nur bei umsatzstarken Blue-Chip-Clients tätig werden. Welche Probleme aus dem Relationship Consulting entstehen konnten, zeigte 1986 der sog. o Guinness-Fall in Großbritannien, der ein Lehrbuchbeispiel für „Money Making“ bei einem Klienten ist und eine Warnung für Beratungsunternehmen und Klienten, keine zu große Abhängigkeit entstehen zu lassen. Nachdem Ende der Achtzigerjahre eine wirtschaftlich schwierige Phase für B & C begonnen hatte, versuchte B. 1990 erfolglos, die Firma zu verkaufen und schied ein Jahr später bei B & C aus. Er übernahm die Führung bei Bain Capital, einer Venture Capitalund Investmentfirma in Boston. Erschließung ausländischer Märkte durch aktive Nutzung des hierfür verfügbaren Potenzials. Durch die Konzentration auf die eigenen Stärken unter Berücksichtigung seines Wettbewerbsvorteils nutzt das Unternehmen Differenzierungsvorteile, um Marktnischen zu erobern. Dabei dosiert es die Intensität der Aktivitäten nach Maßgabe der verfügbaren Ressourcen. Das Muster der B.I. ist v. a. in Branchen mit hoher Internationalisierungsdynamik zu beobachten. – Anders: o Low-Budget-Internationalisierung. Balanced-Internationalisierung,

dienstleistungsaufsicht, o Bankenaufsicht. Balanced Scorecard (BSC). 1. Begriff: Bain, William (genannt Bill), Gründer von

Bain & Company und Initiator einer speziellen Form der Beratung, des sog. o Relationship Consulting, das B. von der Gründung bis zu seinem Ausscheiden bei Bain & Company (B & C) propagierte. Zunächst bei Boston Consulting Group (BCG) tätig, grün-

System von Kennzahlen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und zur Messung der Zielerreichung. Die BSC beruht auf den strategischen Zielen des Unternehmens und deren Anordnung in der o Strategy Map. Sie soll den strategischen Führungsprozess in einem Unternehmen unterstützen, indem sie

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_2, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Bankenaufsicht die operativen Einzelziele und -maßnahmen mit den übergeordneten strategischen Zielen und Maßnahmen konsistent verknüpft. Neben den traditionellen vergangenheitsorientierten finanziellen Kennzahlen umfasst die BSC auch Indikatoren, die die Kunden-, die interne Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive berücksichtigen. Prinzipiell gelten alle vier genannten Dimensionen als gleichwertig. Die Kennzahlen werden gemäß ihrer wechselseitigen Beziehungen miteinander verbunden und ermöglichen so eine frühzeitige Prognose der finanziellen Lage des Unternehmens. – 2. Ursprung und Bedeutung: Das Konzept der BSC wurde von den US-amerikanischen Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton gemeinsam mit Industrieunternehmen erarbeitet und 1991 erstmalig veröffentlicht. Die BSC wird in zahlreichen Wirtschaftsunternehmen eingesetzt, findet aber auch in öffentlichen Institutionen (z. B. Stadtverwaltungen) Eingang. Die Einführung der BSC-Systematik erfordert Methodenkenntnis und entwickelt sich zu einem wichtigen Feld der o Strategieberatung. Die Beraterbranche ist an der schnellen Verbreitung der BSC maßgeblich beteiligt. – 3. BSC-gestützte Führung: a) Erstellung der BSC: Der Einsatz einer BSC setzt voraus, dass strategische Ziele des Unternehmens als Ganzheit bzw. für jede strategische Geschäftseinheit vorgegeben sind. In einem BSC-Projekt werden zunächst für jedes strategische Ziel eine Messgröße und ein Zielwert definiert, anhand deren sich der Grad der Zielerfüllung messen lässt. – b) Planung von Maßnahmen und Arbeitspaketen: Im zweiten Schritt wird die Strategie einschließlich der Messgrößen und Zielwerte ausgehend von der obersten Ebene stufenweise konkretisiert, indem Maßnahmen und Arbeitspakete definiert und aufeinander abgestimmt werden. Jedes Arbeitspaket umfasst die Benennung von Verantwortlichkeiten, den Zeitrahmen sowie Schätzungen von Kosten- und Erlöseffekten, d. h. einen durchgängigen Plan zur Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele. Diese Vorgehensweise sorgt für die durchgängige Umsetzung der Strategie und beugt der sonst oft zu beobachtenden Tendenz zum Aktionismus und zur Verzettelung vor. Darüber hinaus erlaubt die Einbeziehung des Managements auf allen Ebenen in den Prozess der BSC-Entwicklung die direkte Nutzung des operativen Know-hows. Gefördert werden

28 Akzeptanz und Eigeninitiative. – c) Umsetzung und Kontrolle: Das erarbeitete Bündel an Maßnahmen und Zielwerten bildet den Startpunkt für die Implementierung der Unternehmensstrategie. Die Zielwerte und Maßnahmen werden idealerweise regelmäßig überprüft und bei Bedarf ergänzt. Zur Kennzahlenüberwachung bieten sich Softwarelösungen an. Zur kontinuierlichen Fortentwicklung der Strategie empfehlen sich Standortbestimmungen im Rahmen der üblichen, bspw. monatlich stattfindenden Managementund Teammeetings ebenso wie eine regelmäßige Überprüfung der Gesamtstrategie bzw. der Strategy Map. Die Implementierung der Strategie wird überdies durch die Kommunikation „nach oben und unten“ und durch den Einsatz des Instruments der o Zielvereinbarung erleichtert, die auch die Vereinbarung von BSC-Indikatoren auf jeder Ebene umfasst. Bei der Entwicklung und Implementierung der BSC sind häufig Unternehmensberater beteiligt. Bankenaufsicht, ständige Überwachung

der Geschäftstätigkeit der Kreditinstitute, in Deutschland durch die dafür verantwortliche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Basel II. 1. Begriff: Kurzbezeichnung für

die Gesamtheit der auf der Basis des ersten Basler Akkords (Basel I) formulierten, erweiterten Eigenkapitalvorschriften, die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgeschlagen wurden. Die Vorschriften treten offiziell in der Europäischen Union Ende 2006 in Kraft, werden aber in der täglichen Praxis teils schon auf freiwilliger Basis angewandt. Ziele von B. II sind die Sicherung einer angemessenen Eigenkapitalausstattung der Banken, die Schaffung einheitlicher internationaler Wettbewerbsbedingungen für die Kreditvergabe und den Kredithandel sowie eine größere Sicherheit und Solidität des Finanzsystems. – 2. Bestandteile des Regelwerks: B. II besteht aus drei einander ergänzenden Säulen, den Mindesteigenkapitalanforderungen, dem aufsichtsrechtlichen Überprüfungsverfahren und der erweiterten Offenlegung. – a) Mindesteigenkapitalanforderungen: Im Kern werden die Anforderungen an die Kapitalausstattung der Banken stärker vom ökonomischen Risiko abhängig gemacht. Die Eigenkapitalquote muss mindestens 8 Prozent betragen. Bei

29 ihrer Berechnung werden die Aktiva nach Maßgabe des jeweiligen Kreditrisikos gewichtet; darüber hinaus werden im Nenner auch das Marktrisiko und – als Neuerung gegenüber der bisherigen Regelung – auch das o operationelle Risiko des Instituts zum Ansatz gebracht. Das Kreditrisiko wird anhand eines internen oder externen o Ratings bestimmt. Das externe Rating (Standardansatz) wird von einer Ratingagentur (v. a. Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch) vorgenommen. Beim internen Rating bewertet die Bank das Risiko selbst. Dazu bedarf es jedoch der Zustimmung durch die Bankenaufsicht. Das Institut muss dazu u. a. nachweisen, dass es bestimmte Auflagen in Bezug auf Methodik und Offenlegung erfüllt. – b) Aufsichtsrechtliches Überprüfungsverfahren: Das Überprüfungsverfahren ist im Verhältnis zu Basel I stärker auf eine qualitative Bankenaufsicht ausgerichtet, d. h. auf externe Faktoren (wie z. B. die Konjunkturentwicklung) und andere Risikobereiche, die durch die Berechnung der Mindesteigenkapitalanforderungen nicht abgedeckt werden. Sein Ziel ist es, die Banken zu ermutigen, ihr o Risikomanagement, d. h. ihre internen Verfahren zur Analyse, Kontrolle und Steuerung der institutsspezifischen Risikosituation und der Kapitalausstattung, kontinuierlich zu verbessern. Dahinter steht die Erkenntnis, dass die Solvenz einer Bank und die Stabilität des Bankensystems als Ganzes nicht allein von einer risikoadäquaten Eigenkapitalausstattung abhängen. Mitentscheidend sind auch die Ertragsprofile der Banken sowie ihre Fähigkeit, die eingegangenen Risiken zu steuern und dauerhaft zu tragen. – c) Erweiterte Offenlegung: Die Banken sollen die Transparenz ihrer Geschäftstätigkeit erhöhen. Die Informationspflichten betreffen unter Wahrung der Grundsätze der Wesentlichkeit und des Schutzes vertraulicher Informationen die Anwendung der Eigenkapitalvorschriften, die faktische Eigenkapitalausstattung und -struktur sowie die quantitative und qualitative Darstellung des eingegangenen Risikos. Besser informierte Marktteilnehmer bedeuten zugleich für die Banken einen zusätzlichen Anreiz, ihre Risiken zu kontrollieren und effizient zu steuern. Auf diese Weise soll eine komplementäre Nutzung der Marktmechanismen für die Zwecke der Bankenaufsicht ermöglicht werden.

Beauty Contest Basisindikatoransatz, im Rahmen der bankaufsichtsrechtlichen Vorschriften (o Basel II) einfachster Ansatz zur Berechnung des Eigenmittelerfordernisses nach Maßgabe des o operationellen Risikos. Hierbei wird ein bestimmter Prozentsatz (der Faktor Alpha) eines Indikators (hier der Bruttoerträge) als Eigenmittel festgesetzt. – Vgl. auch o Advanced Measurement Approach (AMA), o Loss Distribution Approaches (LDA). Basis of Competition, Wettbewerbsfaktoren, aufgrund derer sich der Kunde für ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheidet, z. B. Ausstattungsmerkmale, Variantenvielfalt, Distributionsnetz, After-Sales-Service und Preis. Anhand von Marktuntersuchungen werden die kaufentscheidenden Faktoren bewertet und in eine Rangfolge gemäß ihrer jeweiligen Bedeutung gebracht. In Produktstrategien ist die B. o. C. ein wichtiges Kriterium der Produktgestaltung. Basistechnologie, Technologie in der Reife- und Altersphase, die von allen Wettbewerbern weitgehend beherrscht wird und einen begrenzten Entwicklungsspielraum bietet. B. zählen zu den Grundlagen in den entsprechenden Branchen, die weiterhin benötigt werden, aber nicht geeignet sind, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Basket Funding, o Gemeinschaftsfinan-

zierung, o Treuhandfonds. BCG-Matrix,

o

Marktwachstum-Markt-

anteil-Portfolio. BCG-Portfolio, o Marktwachstum-Markt-

anteil-Portfolio. BCM, o Business Continuity Management. BDS, o Business Development Services. BDU, Abk. für o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. Beauty Contest, im ursprünglichen Wort-

sinn Schönheitswettbewerb. Der Begriff bezeichnet im Beratungsgeschäft umgangssprachlich die Vorstellung von Kandidaten im Rahmen der Beraterauswahl oder im Bankgeschäft die Präsentation der Banken bei Unternehmen mit dem Ziel, sich als Kon-

Bedaux sortialführer im Emissionsgeschäft oder bei einem erstmaligen Börsengang zu positionieren. Bedaux, Charles Eugene (1886–1944), USBürger französischer Herkunft, der in den Zwanzigerjahren des 20. Jahrhunderts das sog. Bedaux-System entwickelte und vertrieb, eine Methode der Arbeitszeitbemessung und Produktivitätsverbesserung. B. wanderte 1906 von Frankreich in die USA aus und gründete 1916 in Cleveland ein Beratungsunternehmen, das extrem erfolgreich werden sollte. Sein System ähnelte dem frühen REFA-System und baute auf Frederick Winslow o Taylors Erkenntnissen auf. In den USA und England wurde es äußerst populär, weil es meist sofortige Produktivitätsverbesserungen erreichte. Andererseits kam es auch zu Streiks gegen die Einführung des Systems. Für die Einsatzmöglichkeit spielten der Fabrikationsprozess und die sonstige Prozessvielfalt eine maßgebliche Rolle. Das recht komplizierte System, das bis zu jedem Arbeitsgang hinunter die IstSituation genauestens dokumentierte, lohnte sich bei Einzelfertigung nicht. Dementsprechend waren die Klienten meist größere Konzerne mit Massenfertigung. Manche Ländergesellschaften waren besonders erfolgreich. In England installierte B. zwischen 1926 und 1949 sein System in mehr als 600 Firmen. Dabei nutzte er, wie viele USConsultancies, die Muttergesellschaft in den USA als Sprungbrett nach England und von dort in das British Empire und nach Kontinentaleuropa. Es entstanden bekannte Spinoff-Gründungen, in England z. B. Personnel Administration (PA), der Vorläufer der heutigen PA-Consulting. Vor und während des Zweiten Weltkriegs unterhielt B. gleichzeitig Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen des Dritten Reiches und zu solchen der Gegner, was ihm zum Verhängnis wurde. Er wurde nach der Landung der Alliierten in Nordafrika der Kollaboration bezichtigt, in die USA gebracht und beging 1944 in der Untersuchungshaft in Miami Selbstmord. beeinflussbare Kosten, diejenigen Kos-

ten, auf die direkt eingewirkt werden kann, um die o Zielkostenlücke zu schließen. – Vgl. auch o Target Costing. Befragung. 1. Begriff: Erhebung von Daten, Informationen oder Meinungen zur

30 Gewinnung eines repräsentativen Bildes zu einem bestimmten Thema. – 2. Einsatzbereiche: B. werden in der Markt- und Produktforschung durchgeführt, um sich Kenntnisse über die Kaufgewohnheiten der Abnehmer zu verschaffen, die als Basis zur Optimierung der Werbemittel und der Gestaltung neuer Produkte dienen. Ein weiteres Einsatzgebiet ist die Meinungsforschung vor dem Hintergrund politischer, sozialer oder wissenschaftlicher Fragestellungen. In der Beratung werden in Abhängigkeit von der Fragestellung sowohl marktbezogene als auch organisationsbezogene B. durchgeführt. – 3. Formen: B. können in Form persönlicher Interviews (insbes. zur Identifizierung von Problemlagen) oder mithilfe von Fragebögen (teilweise online, bei Meinungserhebungen) durchgeführt werden. – 4. Probleme: B. bergen immer die Gefahr verzerrter Aussagen, bspw. durch unbewusste Beeinflussung der Teilnehmer. Deshalb bilden die Ergebnisse die tatsächlichen Verhältnisse lediglich näherungsweise ab, d. h. ihre Validität ist stets kritisch zu beurteilen. – Vgl. auch o Beobachtung. Beirat. 1. Begriff: vom Unternehmen be-

stelltes, mit einem relativ kleinen Budget ausgestattetes Gremium aus Vertretern aus Industrie, öffentlichem Dienst oder Wissenschaft, das zur periodischen Beurteilung des Geschäftserfolgs (i. d. R. mehrfach jährlich) zusammentritt. – 2. Bedeutung: Im Gegensatz zum Aufsichtsrat ist ein B. kein juristisch verankertes Organ. Vielmehr soll er als neutrale Institution die o Unternehmensstrategie im Verhältnis zur Markt- oder Technologieentwicklung oder auch zur (wirtschafts)politischen Entwicklung kritisch reflektieren. Ein B. kann, da seine Mitglieder i. Allg. weitreichende Fachkenntnisse besitzen und eine erfolgreiche berufliche Karriere absolviert haben, häufig hilfreiche Hinweise zur Strategie, Organisation, Personalpolitik oder Prozessgestaltung des Unternehmens geben. – 3. B. in der Unternehmensberatung: B. werden von großen, aber auch mittleren Beratungsunternehmen berufen. Oft führt allerdings die unterschwellige Erwartung der Beratungsfirma, dass der B. darüber hinaus auch Vertriebsunterstützung leisten soll, zu Missverständnissen, die frühzeitig angesprochen werden müssen, um Enttäuschungen auf beiden Seiten zu vermeiden.

31 Beiträge, in der staatlichen Finanzwirt-

schaft o Abgaben an öffentlich-rechtliche Körperschaften für die dauerhafte Inanspruchnahme von Einrichtungen, z. B. Anliegerbeiträge zum Straßenbau in den Kommunen. Benchmarking. 1. Begriff: vergleichende Analyse mit dem Ziel, Verbesserungspotenziale im Unternehmen zu identifizieren und auszuschöpfen. Gegenstand des Vergleichs können Produkte, Funktionen, Prozesse, Methoden oder ganze Unternehmen ebenso sein wie betriebswirtschaftliche Zielgrößen, z. B. Kosten, Qualität, Zeit oder Kundenzufriedenheit. – 2. Arten: Grundsätzlich lassen sich drei Arten von B. unterscheiden. – a) Internes B. bezieht sich auf Vergleiche, die in der eigenen Organisation vorgenommen werden, bspw. als Zeitvergleich, Soll-IstVergleich oder Vergleich zwischen Geschäftsbereichen, Sparten und Verkaufsgruppen. – b) Externes B. stellt auf Vergleiche von ähnlichen Tätigkeiten zwischen Konkurrenten ab. Hier ist allerdings die Aussagekraft durch Unterschiede der Unternehmen im Hinblick auf Größe, Rechtsform, Standort und Kundenstruktur eingeschränkt – c) Funktionales B. stellt auf Vergleiche von bestimmten Funktionen oder Prozessen in verschiedenen Branchen ab. Die Idee dahinter ist, bestmögliche Methoden und Verfahrensweisen (Best Practice) ausfindig zu machen, wo immer sie auch praktiziert werden. – 3. Vorgehensweise: Generell vollzieht sich B. in fünf Schritten. – a) Planung: Hier werden die Vergleichsobjekte definiert und der oder die B.-Partner festgelegt. Die Vergleichsmaßstäbe sollten leicht verständlich sein, und ihre Aussagekraft sollte in einem angemessenen Verhältnis zum Ermittlungsaufwand stehen. Als B.-Partner wird das sog. Best-PracticeUnternehmen herangezogen, das im Hinblick auf die Vergleichsmaßstäbe als führend gilt. Insbes. beim Vergleich betrieblicher Funktionen muss der Partner nicht zugleich Wettbewerber des eigenen Unternehmens sein. Vielmehr kommen prinzipiell auch branchenfremde Unternehmen, die bestimmte Funktionen besonders gut beherrschen, infrage. – b) Datenerhebung und -aufbereitung: Im zweiten Schritt werden die zur Berechnung der Maßgrößen erforderlichen Daten erhoben. Bei der Ermittlung der internen Daten sind die folgenden Regeln zu beachten: (1) Die Daten müssen korrekt, verfügbar und

Benchmarking brauchbar sein. (2) Die Kosten der Datenerhebung müssen angemessen sein. (3) Die Daten müssen mit den involvierten Organisationseinheiten abgestimmt sein. (4) Die Datenquelle muss eindeutig sein. Externe Daten lassen sich über Berater, Literatur, Hochschulen, Institute, den direkten Wettbewerbskontakt oder über persönliche Kontakte ermitteln. Berater sollten über mathematischstatistisches Know-how verfügen und auch auf eigene oder dritte Datenbanken mit Vergleichszahlen zurückgreifen können. Ihr Einsatz bietet den Vorteil, dass die Datenbeschaffung und -aufbereitung nach einem einheitlichen Verfahren erfolgt und somit die auf ihrer Grundlage gebildeten Maßzahlen direkt vergleichbar sind. – c) Auswertung: Durch den Vergleich der Messergebnisse werden Leistungslücken des eigenen Unternehmens offensichtlich. Die Ergebnisse des B. sollten jedoch nicht nur rein deskriptiv sein. Sie sollten vielmehr auch den Ausgangspunkt für die Beschreibung wahrscheinlicher künftiger Szenarien (o Szenarioanalyse) bilden, die wiederum der Ableitung strategischer Ziele dienen. – d) Ableiten von Zielen und Maßnahmen: Das im B. gewonnene Zahlenmaterial ist die Grundlage für einen schrittweisen Ausgleich von Schwachstellen. Es liefert Ansatzpunkte sowohl für die Formulierung von Verbesserungszielen und die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs als auch für die Bildung einer Rangfolge der Maßnahmen nach deren Dringlichkeit. Bei der Definition der beschlossenen Maßnahmen ist darauf zu achten, dass jede Maßnahme und jeder Verbesserungseffekt gemessen und bewertet werden können. Um die Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter von Beginn an zu gewährleisten, sollten diese in die Ableitung und Formulierung der Ziele und Maßnahmen einbezogen werden. – e) Erfolgskontrolle: Ein Abgleich in Form eines o Projektcontrollings oder gar eine Wiederholung des B. zur Kontrolle der Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen gibt den Mitarbeitern wichtige Leistungsanstöße. Da Unternehmen ständig bestrebt sind, ihre Produkte, Funktionen, Prozesse und Produktionsmethoden zu verbessern, ist B. in einem Unternehmen, das sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und diese auf Dauer erhalten will, ein permanenter Prozess und zugleich ein Instrument der dynamischen Erfolgskontrolle. – 4. Verhaltensregeln: Das International B. Clearinghouse hat einen B.

Beobachtung Code of Conduct entwickelt, der neun Prinzipien umfasst. – a) Legalität: Informationen sollten nicht auf illegalem Weg beschafft werden. – b) Gegenseitiger Austausch: Das Unternehmen sollte nur jene Informationen verlangen, die es auch selbst zu geben bereit ist. – c) Vertraulichkeit: Die Namen der Partner und die von ihnen weitergegebenen Informationen sollen Dritten gegenüber nicht offengelegt werden. – d) Nutzungsbeschränkung: Die gewonnen Informationen sind ausschließlich für den internen Gebrauch bestimmt. – e) Unmittelbarer Kontakt: Der Kontakt zu B.-Partnern sollte ohne die Einbindung von Dritten aufgebaut werden. – f) Kontakt zu Dritten: Die Namen der Kontaktpersonen sollten nicht ohne deren ausdrückliche Einwilligung weitergegeben werden – g) Effiziente Durchführung: Um das B.Projekt zügig durchzuführen, sollten alle Schritte gut vorbereitet sein. – h) Vollständige Erfüllung: Alle Projektschritte sind vollständig, zeitgemäß, im Konsens und zur Zufriedenheit aller Projektbeteiligten durchzuführen. – i) Gegenseitiger Umgang: Der B.-Partner und die von ihm zur Verfügung gestellten Informationen sind so zu behandeln, wie dieser es erwartet. – Vgl. auch o Business Process Reengineering (BPR), o Controlling. Beobachtung, in der Marktforschung übliches Verfahren zur Ermittlung des Käuferverhaltens, z. B. im Hinblick auf Käuferströme, Abverkauf oder Kauffrequenzen. Bei der B. wird bewusst auf Eingriffe vonseiten des Beobachters durch Fragen oder Interviews verzichtet, um Verhaltensverzerrungen zu vermeiden. Damit bleiben allerdings die Beweggründe der Käufer im Dunkeln. Die B. kommt auch in der der Unternehmensberatung zum Einsatz, z. B. in der innerbetrieblichen Logistik, Produktionsvorbereitung und Produktion zum Einsatz mit dem Ziel, die Prozesse zu optimieren. Breit eingesetzt werden kann die teilnehmende B. als Instrument bei der Anwendung von ethnografischen Methoden der o Feldforschung. – Vgl. auch o Befragung. beratende Ingenieure, externe Berater mit

technischem und/oder wissenschaftlichem Schwerpunkt. B. I. verfügen über Expertenwissen, das aufgrund seiner Komplexität oder Spezialisierung in den meisten Unternehmen nicht vorgehalten werden kann und

32 deswegen extern zugekauft wird. Als typische Beispiele für b. I. sind Spezialisten für bestimmte Fertigungsverfahren oder Umweltschutzbestimmungen zu nennen. Berater, Consultant. 1. Begriff: in einer

Unternehmensberatung auf der zweiten Beraterstufe Beschäftigter. Bewerber mit Promotion oder einem Abschluss als o Master of Business Administration (MBA) werden häufig als B. eingestellt, d. h., sie überspringen die erste Beraterstufe (o Juniorberater). – 2. Qualifikation und Aufgaben: B. beherrschen selbstständig Methoden und Tools und sind häufig mit der Erstellung oder Weiterentwicklung unternehmenseigner Produkte betraut. Im Normalfall bilden sie die größte Gruppe innerhalb der Beraterpyramide. Ihnen wird innerhalb des Projekts eine eigenständige Aufgabenstellung zugewiesen, bei entsprechender Erfahrung führen sie Teilprojekte in Eigenverantwortung durch. Darüber hinaus leisten sie Unterstützung im Marketing des Unternehmens, z. B. durch die Erstellung von Referenzlisten, die Pflege von Kundendaten und die Pflege des firmeninternen Wissenssystems. – 3. Ausbildung und Karriere: Die interne Ausbildung eines B. konzentriert sich auf Präsentationslogik, Teamverhalten, Gruppendynamik und Kommunikation. Entscheidend für die persönliche Karriere ist die Bildung eines internen Netzwerks zur Informationsbeschaffung und zur sozialen Integration. I. d. R. durchläuft ein B. seine Stufe in zwei bis drei Jahren. Spätestens nach Ablauf dieser Zeit wird er zu einer Branchenoder Funktionalorientierung veranlasst. Bei Eignung wird er zu einem Promotionsverfahren vorgeschlagen. o

Beraterausbildung. Die Ausbildung zum

Unternehmensberater findet meist „On-theJob“ statt. Größere Beratungsunternehmen bieten zusätzlich eigene Ausbildungsveranstaltungen an. Seminare zu Aspekten der Unternehmensberatung werden darüber hinaus von eigenständigen Trainingsinstituten durchgeführt. Eine umfassende Weiterbildung für o Berater auf Hochschulniveau, die mit dem MBA (o Master of Business Administration) abschließt, bietet das Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen an (www.i-imc.de). Eine Zertifizierungsmöglichkeit besteht als o Certified Management Consultant (CMC).

33 Beratereinsatz. 1. Begriff: auf einem bewussten Auswahlprozess beruhende Heranziehung eines Beraters bzw. eines Teams von Beratern zur Lösung einer Aufgabenstellung. – 2. Auswahl: Die Auswahl wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst. Umfasst die Aufgabenstellung z. B. rechtliche Auflagen, so sind die Kenntnisse von Wirtschaftsprüfern und Auditoren gefragt. Zur Rekrutierung von Mitarbeitern werden Personalberater herangezogen, zur Steueroptimierung Steuerberater, zur Unterstützung in Rechtsfragen Anwaltskanzleien, für technische Aufgaben Ingenieurbüros, für Fragen der Unternehmensgestaltung und -optimierung Unternehmensberater oder Investmentbanker. – 3. Erfolgsfaktoren: a) Kriterien der Beraterauswahl: Bei der Beraterauswahl sollte nicht nur auf die fachliche Kompetenz, sondern auch auf das Auftreten, die soziale Kompetenz und die Bereitschaft zum o Know-how-Transfer großen Wert gelegt werden. Bei Inkompatibilitäten kann bereits eine passive Resistenz der Beteiligten zur Beeinträchtigung der Beratungsergebnisse führen. – b) Kooperation und Aufgabenverteilung: Unternehmen, die sich für eine o externe Beratung entscheiden, sollten eine klare Vorstellung von Art und Umfang der Beratungsaufgabe und von der Rolle des Beraters haben (o Berater-Kunden-Verhältnis). Für den Erfolg der Beratung ist es darüber hinaus ausschlaggebend, dass realistische Erwartungshaltungen die Zusammenarbeit von Beratern und Mitarbeitern fördern, die Aufgabenverteilung klar festgelegt wird und die vereinbarten Zulieferungen in o Manntagen und Daten auch tatsächlich erfolgen. Frühere einseitige Berateraktivitäten sind heute generell einem integrativen Arbeitsansatz gewichen, in dem Mitarbeiter und Berater gemeinsam Lösungsverfahren entwerfen und ggf. implementieren. Die Mitarbeit von Angestellten des Unternehmens ist allerdings von der spezifischen Aufgabe der Beratung abhängig. Strategische Fragen, Änderungen des Geschäftsportfolios durch Expansion oder Schließung von Geschäftsbereichen und Kommunikationsauftritte sind i. d. R. dem Eigner, den Vorständen und/oder dessen Stabsmitgliedern vorbehalten, die Einführung von Systemen und die damit verbundene Neugestaltung von Prozessen und Schnittstellen (o Prozessgestaltung) bedürfen hingegen der Mitarbeit größerer Kundengruppen. – c) Kontinuität: Ein allzu

Beraterkarriere häufiger Beratereinsatz (oder -wechsel) kann bei den Mitarbeitern eine Abwehrhaltung erzeugen, wenn diese mehrfach ähnliche Informationen zusammenstellen müssen oder keine nachhaltigen Verbesserungen erkennen können. Dies gilt insbes. bei Restrukturierungsprojekten, in denen ein Personalabbau absehbar und als unvermeidlich erkannt wird. Um die Zusammenarbeit mit Beratungsfirmen auf eine beständigere Basis zu stellen und um die Kostentransparenz zu erhöhen, schließen größere Unternehmen häufig ab einem bestimmten Einkaufsvolumen Rahmenverträge mit ausgewählten Beratungshäusern ab, durch die Beratungsschwerpunkte und Tagessätze festgelegt werden. Davon ausgehend werden die Fachabteilungen zur Offenlegung ihres Beraterbedarfs und -budgets veranlasst, und Beratungsaufträge werden von der Zustimmung der zentralen Einkaufsstelle abhängig gemacht. Beraterethik, o Ethik der Unternehmens-

beratung. Beraterkarriere, beruflicher Werdegang eines o Beraters, idealtypisch gekennzeichnet durch fünf o Beraterstufen. Die Erreichung einer Beraterstufe ist abhängig von Zielerfüllung, Projektbewährung, positivem Kundenfeedback, vorgeschriebenen Ausbildungslehrgängen zur Wissensvermittlung und einer Mindestverweildauer in der jeweiligen Stufe. Die Ernennung zum Partner, d. h. zum Berater auf der obersten Stufe, bedarf einer langjährigen erfolgreichen Tätigkeit im Beratungsgeschäft, der Genehmigung der Geschäftsleitung aufgrund einer besonderen Prüfung und der Zustimmung der Partnergruppe. Experten können den Titel Prinzipal erwerben, der sie aufgrund ihres hohen Spezialistentums und der damit verbundenen Außenwirkung je nach Einzelfall von der Personalverantwortung entbindet (o Chefberater). Generell sind Managementberater intern einem intensiven Wettbewerb ausgesetzt, der einen hohen Einsatz und einen starken Leistungswillen erfordert. I. d. R. führen häufige Reisen dazu, dass die freie Zeit für Partnerschaften oder Familie beschränkt wird. Eine Beratertätigkeit gilt als Sprungbrett für eine Karriere in der Industrie oder in anderen Dienstleistungszweigen, denn die Fähigkeiten, die ein Berater durch die internationale und interkulturelle Zusammenarbeit innerhalb der Beraterteams

Berater-Kunden-Verhältnis

34

und mit Kunden erworben hat, werden auch von anderen potenziellen Arbeitgebern als Bereicherung empfunden. Dem verbreiteten Prinzip des o up or out, nach dem ein Berater in einem bestimmten Zeitraum eine nächste Karrierestufe zu erreichen hat oder ihm das Verlassen des Unternehmens nahegelegt wird, weicht zunehmend Karrieremodellen, die eine lebenslange Beraterlaufbahn ermöglichen. Berater-Kunden-Verhältnis, von der Art

des Beratungsauftrags und der Rolle des Beraters bestimmte Beziehung zwischen Kunde und Berater. – 1. Art des Auftrags: Aufträge, die die spezifische und vom Kunden selten benötigte Expertise und Fähigkeit von Beratern in Anspruch nehmen, ziehen außerhalb der Ergebnis- und Fortschrittspräsentationen keine laufenden Kontakte zwischen Kunde und Berater nach sich. Dies gilt bspw. bei Strategien zum Eintritt in fremde Märkte, Due-Diligence-Untersuchungen (o Due Diligence) oder Nachwuchs-Assessments. Hingegen erfordern Beratungsaufträge mit hohem Transformationscharakter wie Prozessoptimierungen, Systemintegrationen oder Verhaltensänderungsprogramme eine enge Zusammenarbeit und gemeinsame

Lösungssuche. Zwischen diesen Polen liegt das gesamte Spektrum von Auftragsarten, die durch die Natur des Auftrags, die Geheimhaltungsstufe oder die Komplexität der Materie unterschiedliche Intensitäten des B.-K.-V. mit sich bringen (vgl. Abbildung „Das Kontinuum der Beraterrollen“). – 2. Beraterrolle: Unternehmen, die Berater verpflichten, haben meist genaue Vorstellungen von der Rolle des Beraters. So kann bspw. bei einer strategischen Unternehmensplanung die Aufgabe entweder lauten, nur die Methodik zur Verfügung zu stellen und für deren sachgemäßen Einsatz zu sorgen, oder aber darüber hinaus auch durch Kontrollfragen sämtliche Dimensionen der strategischen Optionen aufzuzeigen oder gar nochmals weiter zu gehen und demgemäß auch die Wettbewerbsposition, Marktuntersuchungen und einen Businessplan für und mit dem Kunden zu erarbeiten. Im ersten Fall fungiert der Berater als Konzeptlieferant, im zweiten als konstruktiver Kritiker und im dritten als Umsetzer und Antreiber. – 3. Tendenzen: Seit Anfang des zweiten Jahrtausends ist eine veränderte Beziehung zwischen Kunden und Beratern zu beobachten. Der Wechsel vieler Berater zu Unternehmen in anderen Branchen und zu öffentlichen Organisationen hat

Das Kontinuum der Beraterrollen

Beratersystem

Kundensystem

Berater Krisenmanager

Problemlöser Förderer Eingreifer Prozessberater neutraler Dritter

Intensität des Beratereinflusses/der Beraterpartizipation Intensität des Kundeneinflusses/der Kundenpartizipation

Quelle: „in Anlehnung an A. Wohlgemuth (1983)“

35 die Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit von Beratern und die Erwartungshaltung im Hinblick auf spezifische Aufgabenstellungen gesteigert und somit auch die Nachfrage nach bestimmten Beraterpersönlichkeiten vergrößert. Der Kostendruck und damit die Reduzierung von Beratungsbudgets hat viele größere Unternehmen dazu veranlasst, ihren Beratungsbedarf zentral zu erfassen und ihre Beratungsaufträge zentral zu vergeben. Die wachsenden Schwierigkeiten bei der Einwerbung von Rahmenverträgen und direkte Margenverluste haben die Rentabilität des Beratungsgeschäfts und damit auch die Attraktivität der Branche geschwächt. Viele Neugründungen haben übliche Tagessätze unterboten. Fallende Auftragszahlen und steigende Aufwendungen der Auftragsakquisition haben zu einem dramatischen Umsatz-, Margen- und damit Mitarbeiterrückgang geführt. Erst durch die wirtschaftliche Belebung seit 2005 kommt es wieder zu einer Verstärkung der Geschäftstätigkeit in der Beratungsbranche. – Vgl. auch o Consulting. Beraternutzen. 1. Begriff: Vorteile, die der Auftraggeber aus der Erfüllung des o Beratungsvertrags zieht und die ggf. auch auf die Gesamtwirtschaft übergreifen. Der B. wird neuerdings auch unter dem Begriff o Return on Consulting (RoC) diskutiert. – 2. Bandbreite: a) Kundenbezogene Vorteile: I. d. R. gewinnt der Kunde durch den o Beratereinsatz Zeit und/oder Erkenntnisse, wozu er mit der eigenen Infrastruktur nicht in der Lage wäre. Weiterhin resultiert B. aus der Wissensübertragung während des Projekts (bspw. über die angewandte Methodik), dem Erfahrungszuwachs und einer i. Allg. umfänglichen Betrachtung von für die Beratung bedeutsamen Ursache-Wirkungs-Verhältnissen. Beratungsbegriffe und -konzepte wie bspw. o Wertschöpfungskette (Wertschöpfungsanalyse) oder o Business Process Reengineering (BPR) führen zu einer neuen betriebswirtschaftlichen Transparenz und Organisationsbetrachtung. – b) Gesamtwirtschaftliche Effekte: Der volkswirtschaftliche Nutzen von Beratung liegt in der Erhöhung Übertragung von Best-Practice-Beispielen (o Benchmarking). Beraterranking, ihrer Erfahrung und Ausbildung entsprechende Einstufung von o Beratern. Ausnahmen bilden o Lateral Hires, die aufgrund ihrer Position und Erfahrungen

Beraterstufe vermittels einer Sondervereinbarung eingestuft werden. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen, o Beraterkarriere. Beraterrolle, o Berater-Kunden-Verhältnis. Beraterstufe, Leistungsstufe. 1. Begriff: Kategorie zur Einstufung der Beschäftigten in einem Beratungsunternehmen. Die einzelnen B. werden nach der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, dem Alter und der Leistungsstärke gebildet. I. Allg. werden fünf Stufen unterschieden: o Juniorberater (auch Business Analyst), o Berater (auch Consultant), o Seniorberater (auch Senior Consultant), o Managing Consultant (auch Associate Partner) und Partner. Pro B. sind Durchlaufzeiten von zwei bis drei, in den beiden höchsten Stufen von fünf Jahren üblich. Die einzelnen B. werden i. d. R. durch die Vergütung stark differenziert. Bei höheren B. steigt das Gewicht des variablen Anteils am Zielgehalt überproportional.– 2. Beförderungskriterien: Voraussetzung für die Beförderung auf die nächsthöhere B. ist die Eignung und Leistungsfähigkeit des Kandidaten, erworben durch Erfahrungen im Projekteinsatz, die erfolgreiche Teilnahme an – oft firmeneigenen – Seminaren und die Erfüllung weiterer Kriterien, die in periodisch angesetzten Beurteilungsverfahren geprüft wird. – 3. Abgrenzung der Stufen: a) Juniorberater: In der ersten Beraterstufe werden Grundfähigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Teamverhalten und Präsentationstechnik vermittelt. Engagement in Projekten – weitgehend in der Vorbereitung der Datenlage – wird in hohem Maße erwartet. – b) Berater: Berater der zweiten B. erstellen unter Anleitung des Projektleiters Analysen, verfeinern schriftliche Präsentationen und übernehmen im fortgeschrittenen Entwicklungsstadium selbstständig Teilprojekte mit Kundenkontakt und Präsenz vor Ort. – c) Seniorberater: Sie sind aufgrund ihrer Fähigkeiten und Erfahrung Projektleiter. Sie durchdenken im Rahmen ihres Projektauftrags inhaltliche Problemstellungen und führen sie im Konsens mit dem Kunden einer Lösung zu. Die Aufgaben erfordern eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und zielgerichtete Steuerung des Projektteams mit professioneller Reaktion auf Kundenerwartungen. – d) Managing Consultants: Sie widmen sich verstärkt akquisitorischen Aufgaben, die z. B. auch

Beratersuchprofil

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Öffentlichkeitsarbeit umfassen, sowie international besetzten Projekten. Zu ihren Aufgaben gehört u. a. die Erfüllung von Umsatzvorgaben (Jahresvorgaben). Spätestens in dieser B. ist die Wahl zwischen o Industry Practice und o Functional Practice entschieden; idealerweise wirkt der Managing Consultant als anerkannter Spezialist im Markt. – e) Partner: Sie sind kraft ihrer Persönlichkeit, ihres Vertriebserfolgs und ihres Bekanntheitsgrads im Markt direkte Repräsentanten der Unternehmensberatung und damit in die Führung des Unternehmens eingebunden.

Zahlungsmodalitäten. In einem B. für den öffentlichen Dienst gilt es, die o Ausschreibung zu berücksichtigen. – 3. Arten: B. können proaktiv oder auf Anforderung erstellt werden. Als proaktives B. wird die meist unaufgeforderte Abgabe eines B. verstanden im Gegensatz zu einem kundenspezifischen B., das eine vertiefte Kommunikation mit dem Kunden im Vorfeld der Erstellung voraussetzt. Des Weiteren sind auch sog. Briefangebote üblich, die zwar alle rechtlich verbindlichen Elemente enthalten, aber die Aufgabenstellung und den Lösungsansatz in stark verkürzter Form darstellen.

Beratersuchprofil, Zusammenstellung von Eigenschaften, die die Voraussetzungen für die erfolgreiche Karriere einer Person als o Berater sowie für deren Integration in den Beraterverbund bilden. Die Abbildung „Beratersuchprofil für Senior Entrants und Lateral Hires“ zeigt als Beispiel ein Beratersuchprofil von Arthur D. Little.

Beratungsbedarf, notwendige und dringli-

che Aufgaben, die entweder in der Organisation zeitlich oder im Hinblick auf die fachlichen und personellen Erfordernisse nicht gelöst werden können oder die sich auf Bereiche beziehen, die nicht zum Kerngeschäft zählen. Beratungsbranche. 1. Begriff: umfasst die

Beratungsangebot. 1. Begriff: I. d. R.

schriftlich abgegebene Beschreibung eines Lösungsansatzes für eine wohldefinierte Aufgabenstellung, die neben der Art der Durchführung umfassende Angaben zur Vertragsgestaltung enthält. – 2. Inhalt: Die Kernkomponenten eines B. sind die Aufgabenbeschreibung und die Darstellung der Projektstruktur, d. h. der Bearbeitungsphasen, der zu erwartenden Resultate und des zu erwartenden o Beraternutzens. Hinzu kommen Angaben zum zeitlichen Rahmen, den vorgesehenen Projektmitarbeitern und ggf. ein Vorschlag zur Kundenmitarbeit, außerdem Angaben zum Kostenrahmen und den

Gesamtheit der professionellen Beratungsunternehmen, die sich einer Beraterethik, einer hohen Leistungsqualität und stetiger Innovationsfähigkeit verschreiben. Den Problemen, die sich aus dem fehlenden Schutz der Berufsbezeichnung ergeben, versuchen Verbände wie bspw. in Deutschland der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) durch Regulierung und Zertifizierung zu begegnen. – 2. Tendenzen: Seit der Jahrtausendwende ist ein verstärkter Vorstoß von Unternehmen aus beratungsfremden Branchen in die Kernmärkte von Management- und IT-Consulting erkennbar. Beispiele für solche Unternehmen bilden ehemalige

Beratersuchprofil für Senior Entrants und Lateral Hires

Beratungsprofil für Senior Entrants und Lateral Hires 1. Selbstvertrauen 2. Teamgeist

3. Kommunikation

5. Belastbarkeit

4. Kreativität 7. kognitive Fähigkeiten

8. BranchenKnow-how 9. Methodenkenntnisse

Arthur D. Little 1998 Quelle: Arthur D.Quelle: Little 1998

6. Eigenmotivation/ Disziplin

37 Hardwareund Systemsoftware-Unternehmen wie IBM oder HP, Anwendungssoftwarefirmen wie SAP oder Oracle, Konzernkonglomerate wie Tata Industries oder Versicherungsunternehmen wie Watson Wyatt. – Vgl. o Consulting, Beratungsmarkt o Deutschland. Beratungsdienstleistungen. 1. Begriff: die Leistungen von Beratungsunternehmen, die dazu dienen, die Kunden in ihrer Wettbewerbspositionierung zu unterstützen oder ihnen bei der Erfüllung gesetzlicher Auflagen zu helfen. – 2. Kategorien: Je nach der fachlichen Ausrichtung der Beratungsfirmen unterscheidet man zwischen Unternehmensberatern, IT-Beratern und Systemintegratoren, o Wirtschaftsprüfern (WP), Steuerberatern, Rechtsberatern, Marktforschern, Personalberatern, Investmentbanken, technischen Beratern und Trainern. Die B. beziehen sich auf eine Vielzahl von Themen, v. a. auf Geschäftsstrategien und -optimierungen, Personalausbildung, o Prozessgestaltung und Prozessverbesserung, o Systemimplementierung, o Organisationsberatung, sektor- und branchenorientierte Beratung, Markt- und Rechtsberatung sowie Spezialthemen wie Regulierung/Deregulierung, o Privatisierung oder Kulturanalyse und -anpassung. – Vgl. auch o Prozessberatung, o interkulturelle Beratung. Beratungsfelder, o Beratungsdienstleis-

tungen. Beratungshonorar. 1. Begriff: I. e. S. umfasst das B. die von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines Projektes in Rechnung gestellten o direkten Personalkosten. I. w. S. bezeichnet es das vom Berater für ein Projekt insgesamt abgerechnete Beratungsentgelt. – 2. Honorarbestandteile: Legt man den Honorarbegriff weit aus, bezieht sich das B. auf drei wesentliche Komponenten: direkt zurechenbare Leistungen (o Billable Services), nicht direkt zurechenbare Leistungen (o Non-Billable Services) und den kalkulatorischen Gewinn des Beraters. Bei den Honorarbestandteilen für direkt zurechenbare Leistungen handelt es sich einerseits um das B. i. e. S., also die einem Projekt direkt zurechenbaren Personalkosten, sowie andererseits um die dem Projekt unmittelbar zuzurechnenden Auslagen. Die Honorarbestandteile für nicht direkt

Beratungshonorar zurechenbare Leistungen beziehen sich v. a. auf den allgemeinen Verwaltungsaufwand des Beraters, auf Marketing-, Akquisitionsund Entwicklungsaufgaben. Die vom Berater angestrebte Gewinnspanne wird entweder bei der Kalkulation der zur Personalkostenberechnung herangezogenen Bezugsgröße (z. B. dem o Tagessatz) berücksichtigt oder dem Gesamtprojekt aufgeschlagen. – 3. Honorarabrechnung: Zur Abrechnung der verschiedenen Honorarbestandteile haben sich in der Praxis verschiedene Ansätze herausgebildet. Direkte Personalkosten werden dem Kunden üblicherweise detailliert oder als Summe ausgewiesen und in Rechnung gestellt. Auslagen werden, sofern sie nicht in einem Festpreis enthalten sind, nach Aufwand abgerechnet, häufig mit einer fest vereinbarten Obergrenze (bei nationalen Projekten i. d. R. zehn bis 15 Prozent der direkten Personalkosten). Nicht direkt zurechenbare Leistungen werden entweder bereits über den Tagessatz bei der Kalkulation der direkten Personalkosten erfasst oder den Personalkosten zugeschlagen. – 4. Honorarformen: Zu den in der Praxis am weitesten verbreiteten Honorarformen zählen das o Zeithonorar, bei dem einem Berater nur die effektive Zeit vergütet wird, die er tatsächlich für ein Projekt tätig ist, das o Pauschalhonorar, das vom Berater häufig ebenfalls vorab auf der Basis eines Zeitmaßstabes (z. B. dem Tagessatz) kalkuliert wird, dem Kunden jedoch einen Festpreis garantiert, das o Erfolgshonorar, bei dem der Berater in Abhängigkeit einer bestimmten Erfolgsgröße vergütet wird, und das o Beteiligungshonorar, bei dem der Berater als Entgelt für seine Leistungen eine Beteiligung an dem beratenen Kundenunternehmen erhält. Je nachdem, welche Abrechnungsvariante einem o Beratungsvertrag zugrunde gelegt wird, ergibt sich bei der Abrechnung des B. eine unterschiedliche Handhabung der direkten Personalkosten, der Auslagen und der nicht direkt abrechenbaren Leistungen. – 5. Abstimmung auf den Vertragstyp: Im Rahmen der o Honorarabsprache sollte die gewählte Honorarform auf den zugrunde liegenden Vertragstyp abgestimmt werden, da anderenfalls Abgrenzungsprobleme bei der rechtlichen Einordnung und somit Auslegungsfragen und Unsicherheiten entstehen können. So sollte bspw. in einem o Dienstvertrag eine zeitabhängige Vergütung vereinbart werden, da ein Pauschalhonorar in

Beratungskonzeption

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Grenzfällen als Anhaltspunkt für das Vorliegen eines o Werkvertrages gewertet werden kann. Entsprechend sollte der Erstellung eines konkreten Werkes kein Zeit- sondern ein Pauschalhonorar zugrunde gelegt werden. In einem o Maklervertrag sollte v. a. klar geregelt werden, ob der Honoraranspruch des Beraters bereits für den Nachweis oder aber erst für die Vermittlung eines Hauptvertrages entsteht. Weist ein Beratungsvertrag Bestandteile verschiedener Vertragstypen auf, sollte auch die Honorarform entsprechend differenziert werden.

Beratungsmarke. 1. Begriff: immaterieller

Beratungskonzeption, o Consulting.

Beratungsmarketing, o Marketing für

Aktivposten (o immaterielle Aktiva) einer Beratungsfirma, der im Markt eine Erwartungshaltung erzeugt. – 2. Bestimmende Größen: In der B. spiegeln sich die Attribute Leistungsklasse, Preissegment, Kultur, Beratungs- und Produktschwerpunkte, regionale Präsenz und o Beratungsstil wider. B. entstehen durch die strategische Positionierung von Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell – insbes. Personalpolitik, Marketingaktivitäten und Beratungssegmente – konsequent und langfristig verfolgen.

Beratungsleistungen.

Beratungsmarkt Deutschland

von Thomas Lünendonk und Dr. Heinz Streicher I. Strukturen, Definitionen und Entwicklungen

Seit 50 Jahren gibt es in Deutschland einen Markt Unternehmensberatung. Zunächst (bis ca. 1960) dominierten betriebswirtschaftliche Themen, überwiegend für Struktur- und Ablauforganisation. Neben vielen Einzelberatern spielten einige deutsche Beratungsunternehmen (v. a. Kienbaum, Plaut und Mummert) eine wichtige Rolle. Später (bis ca. 1970) kam verstärkt die elektronische Datenverarbeitung ins Spiel. Das zusätzliche Angebot bestand überwiegend aus Individual-Softwareentwicklung und Trainingsleistungen für die Mitarbeiter der Anwenderunternehmen. In den 1960er-Jahren etablierten sich im wachstumsstarken deutschen Markt auch die großen internationalen ManagementberatungsKonzerne McKinsey, A.T. Kearney, Booz Allen Hamilton, Kurt Salmon, Towers Perrin mit eigenen Niederlassungen. Seit Beginn der 1970er-Jahre traten zunehmend unabhängige IT-Beratungsanbieter am deutschen Markt auf, die neben IT-Infrastrukturberatung v. a. Kundenprojekte für Softwareentwicklung bis hin zur schlüsselfertigen Systemen übernahmen. Neben weiteren internationalen Managementberatern wie Arthur D. Little und Boston Consulting Group wurden spezialisierte deutsche Unternehmensberatungen und erste Tochterunternehmen englischer und amerikanischer IT-Dienstleister auf dem deutschen Markt aktiv. Durch das Aufkommen von Personal Computern in den 1980er-Jahren und die dadurch verstärkte Dezentralisierung der Informationstechnik wurde von den Beratern zunehmend Anwendungswissen erwartet. Daneben vollzog sich in der Unternehmensphilosophie ein Denkwandel, der steigenden Bedarf an Business Process Consulting (o Business Process Reengineering) auslöste. Diese Anforderung und die strategische Bedeutung der IT in den Unternehmen führten dazu, dass betriebswirtschaftlich orientierte Beratungsunternehmen, wie z. B. die Tochtergesellschaften der Wirtschaftsprüfungskonzerne, sich im IT-Beratungsgeschäft engagierten. Das Vordringen der Standardsoftware-Produkte förderte gleichzeitig die Nachfrage nach Auswahlberatung und Systemintegration. Diese Aufgaben übernahmen neben den ehemaligen Individualsoftware-Unternehmen und DV-Beratern auch Systemhäuser und ehemalige HardwareAnbieter. Probleme bereitet bei der Darstellung des Marktes für Unternehmensberatung die Überlappung von verschiedenen Dienstleistungskategorien. Das klassische Beratungsgeschäft, das in der Begutachtung einer Problemsituation und in der Abgabe einer Lösungsempfehlung bestand, wird durch andere Dienstleistungsformen immer mehr in den Hintergrund gedrängt. Die Neustrukturierung einer Unternehmensorganisation ist nur der erste Schritt des Beratungsprojektes. Die Begleitung der Umsetzung des Konzeptes als Projektleiter und Change Agent gehört immer

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Beratungsmarkt Deutschland

häufiger zur Aufgabe des Unternehmensberaters. Das ist im Fall von Projekten in der Informationstechnik fast immer üblich. IT-Beratung und Systemintegration gehen meist Hand in Hand. Der Begriff Unternehmensberatung wird hauptsächlich als Oberbegriff benutzt. Genauere Bezeichnungen, wie o Marketingberatung, o Personalberatung, o IT-Consulting, M & ABeratung (o Mergers and Acquisitions), o Sanierungsberatung usw. erleichtern die Positionierung am Markt. Da für die Gesellschaften keine Registrierungs- oder Mitgliedspflicht besteht, gibt es keine amtlichen Statistiken über den Unternehmensberatungsmarkt. Die Angaben der Verbände können nur Schätzungen auf der Basis von Befragungen ihrer Mitglieder und die Zahlen der Institute nur Hochrechnungen von Marktbefragungen sein. II. Die Anbieterstruktur am Markt für klassische Managementberatung

Nach Schätzungen des o Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) weist die Branche im Jahr 2006 ein Umsatzvolumen in Deutschland von insgesamt 14,7 Mrd. Euro auf. Der BDU geht von folgender Verteilung der Unternehmensberatungsumsätze auf die einzelnen Beratungsbereiche, d. h. Anteilen am Gesamtumsatz aus: Strategieberatung auf den Gebieten Unternehmensführung, Struktur, Marketing, Vertrieb, Controlling sowie Finanz- und Rechnungswesen (30,5 Prozent); Organisationsberatung, z. B. in den Feldern Logistik, Fertigungssteuerung, Forschung, Entwicklung, Qualitäts- und Umweltmanagement (33,7 Prozent); Human Resource Consulting bzw. o Human Resource Management, also v. a. o Personalentwicklung, Vergütungsfragen und Outplacement-Beratung, (10,6 Prozent); Beratungs- und Realisierungsprojekte im Zusammenhang mit Informationstechnik (25,2 Prozent). Die vom BDU genannte Gesamtumsatzzahl ist also stark durch die Beratungs- und Serviceleistungen im Bereich der Informationstechnik geprägt. Da diese Zahl jedoch neben Beratung auch ergänzende Dienstleistungen und teilweise sogar Handelsumsätze enthält, ist es sinnvoll, die klassische Managementberatung zunächst isoliert zu betrachten. Damit reduziert sich das relevante Marktvolumen der Managementberatungsbranche im engeren Sinn auf nur noch ca. 11 Mrd. Euro (Stand 2006). Die klassische Management- und Unternehmensberatung mit den Themen Strategie, Organisation, Führung, Betriebswirtschaft, Logistik oder Marketing ist in Deutschland insgesamt ein Milliarden-Markt. In den vergangenen zehn Jahren wies der Markt eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von fast zehn Prozent auf. Nach BDU-Schätzungen bewerben sich zurzeit um diesen Markt in Deutschland über 14.000 Gesellschaften für Unternehmensberatung mit insgesamt rund 73.000 Beratern. Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk GmbH analysiert jährlich rund 50 führende, darunter die jeweils 25 größten in Deutschland tätigen Management- und Unternehmensberatungsgesellschaften. In die Studie einbezogen werden Gesellschaften, die mindestens 60 Prozent ihres Umsatzes mit klassischer Unternehmensberatung (Strategie, Organisation, Führung, Logistik oder Marketing) bestreiten (vgl. Abbildung „Die Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2006“). Die großen Managementberatungsunternehmen sind meist international tätig oder gehören internationalen Beratungsgruppen an, die außerhalb von Deutschland ihre Zentrale haben. Im Durchschnitt liegt bei den internationalen Beratungskonzernen der Anteil der Operationen in Deutschland bei 12 Prozent. An den um Auslandsanteile reduzierten Umsätzen der Beratungsunternehmen wird deutlich, wie atomistisch dieser Markt auf seiner Anbieterseite ist. Bezogen auf das vom BDU geschätzte Marktvolumen für Managementberatung in Höhe von 11 Mrd. Euro, erreicht McKinsey als größtes Unternehmen 5,5 Prozent Marktanteil. Gemessen am jeweiligen Inlandsumsatz haben nur elf Managementberatungsunternehmen einen Marktanteil von jeweils mindestens einem Prozent. Die Top 10 decken mit ihren Inlandsumsätzen 24 Prozent des geschätzten Marktvolumens in Deutschland ab. Bezieht man das verbleibende Marktvolumen von 8,3 Mrd. Euro auf die vom BDU geschätzte Zahl von Beratungsunternehmen von 14.000 Unternehmen, so ergibt sich ein rechnerischer Jahresumsatz pro Unternehmen von nur rund 600.000 Euro. In der vom BDU genannten Zahl der Beratungsunternehmen sind also sehr viele Einzelberater enthalten.

Beratungsmarkt Deutschland

40

Die Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2006

Unternehmen

Umsatz in Deutschland in Mio. Euro 2005

2006

Gesamtumsatz in Mio. Euro (Nur Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland) 2005 2006

Mitarbeiterzahl in Deutschland 2005

2006

1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf

600,0

560,0

1.900

2 Roland Berger Strategy Consultants, München *) 1)

330,0

330,0

710

1.900 670

3 The Boston Consulting Group GmbH, München *)

305,0

265,0

1.200

1.108

4 Oliver Wyman Group, München 2)

239,0

209,0

560

545

5 Booz Allen Hamilton GmbH, Düsseldorf

229,0

205,0

525

475 1.635

6 BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main *) 3)

209,0

249,0

1.516

7 Capgemini Consulting Deutschland GmbH, Berlin 4)

208,0

187,0

948

885

8 Steria Mummert Consulting AG, Hamburg

198,0

184,0

1.423

1.277

9 Deloitte Consulting GmbH, Hannover

197,0

184,0

890

850

10 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf

174,0

165,0

488

407

555,0

550,0

*) Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt. 1) 2006 ohne Umsatz des Marktforschungs- und der Personalberatungsbereichs 2) bis Mai 2007: Mercer Consulting Group 3) Umsatzrückgang durch Änderung des Konsolidierungskreises 4) ohne IT-Beratung und Systemintegration Quelle: Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen 2007

Das einfache arithmetische Mittel der Angaben der an der Lünendonk-Studie beteiligten Unternehmen über ihre jeweiligen Umsatzanteile zeigt einen Schwerpunkt (22 Prozent) bei der Strategieberatung. Das andere „klassische“ Feld der Managementberatung, die Organisations/Führungsberatung, liegt mit 20 Prozent auf dem zweiten Rang. Es folgen IT-Beratung (7 Prozent), Marketingberatung (6 Prozent), Technologieberatung (6 Prozent), Logistikberatung (5 Prozent) und Finanzberatung (4 Prozent). Die Analyse der Befragungsergebnisse getrennt nach Unternehmensgrößen ergibt, dass die Top 10 der Managementberatungsunternehmen bei Strategieberatung (44 Prozent) und Organisations-/Führungsberatung (17 Prozent) eindeutig ihre Schwerpunkte haben. Die übrigen Unternehmen erreichen hier nur Anteile, die um die Hälfte niedriger liegen. Außer bei IT-Beratung und Finanzberatung sind die Anteile der Top 10 hingegen bei allen anderen Leistungsarten zum Teil wesentlich niedriger. Die Industrie war auch 2006 mit Abstand der wichtigste Kunde der ManagementberatungsUnternehmen: Gut 40 Prozent Anteil am Umsatz ergibt der einfache arithmetische Durchschnitt. Bereits deutlich zurück folgen die Finanzdienstleister mit 15 Prozent, Telekommunikation mit 13 Prozent und Energie/Verkehr mit 13 Prozent. Die übrigen Marktsektoren erreichen jeweils nur einstellige Anteilswerte am Umsatz. Relativ gering sind mit maximal fünf Prozent immer noch die Umsatzanteile der sonstigen privaten und der öffentlichen Dienstleister und Behörden. Die Analyse nach Unternehmensgrößen der Anbieter ergibt, dass nur die Industrie und sonstigen privaten Dienstleister bei den zehn umsatzstärksten Beratungsunternehmen niedrigere Anteile am Umsatz haben. Alle anderen Marktsektoren sind bei den mittelgroßen und kleinen Beratungsunternehmen gleich hoch oder stärker vertreten. III. Der Markt für IT-Beratung und Systemintegration in Deutschland

Neben dem Markt für klassische Unternehmensberatung spielt die Unternehmensberatung im Umfeld der Informationstechnik eine sehr wichtige Rolle. Sie umfasst neben Infrastruktur- und Prozessberatung auch die Integration der Systeme einschließlich notwendiger Anpassungen und Erweiterungen der Software. Die Nachfrage am deutschen Markt für IT-Beratung und Systemintegration setzte 2006 ihr Wachstum verstärkt fort und zwar um 5,6 Prozent gegenüber dem Jahr 2005. Sie erreichte nach Ermittlungen des Branchenverbandes Bitkom – ohne den Wert der involvierten Standard-Software und Hardware – ein Gesamtvolumen von 15,1 Mrd. Euro

41

Beratungsmarkt Deutschland

(2005: 14,3 Mrd. Euro). In den vergangenen zehn Jahren ist der Markt für IT-Beratung jährlich im Durchschnitt um rund sieben Prozent gestiegen. Die Top 10 der deutschen IT-Beratungs- und Systemintegrationsbranche erzielten 2006 nach Erhebungen der Marktforschungsgesellschaft Lünendonk in Deutschland einen Gesamtumsatz von 4,6 Mrd. Euro. Das größte Unternehmen (IBM Business Consulting Services) setzte rund 1 Mrd. Euro um. In der Spitzengruppe belegen ehemalige deutsche Beratungstöchter der großen internationalen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskonzerne prominente Plätze (vgl. Abbildung „Die Top 10 IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland 2006“). An zweiter Position liegt Accenture (früher Andersen Consulting), und auf Platz 6 rangiert Capgemini (früher Cap Gemini Ernst & Young). Außerdem gehören zu den Top 10 noch Atos Origin (Platz drei), Lufthansa Systems (Platz vier), CSC (Platz fünf), SAP SI (Platz sieben), LogicaCMG (Platz acht), Softlab (Platz neun) und msg Systems (Platz zehn). Die jährlichen Lünendonk-Studien analysieren jeweils die 25 größten und weitere mittelgroße und auch kleinere Unternehmen. Die Marktanteile der Inlandsumsätze am relevanten Inlandsmarktvolumen von 15,1 Mrd. Euro zeigen, dass der deutsche IT-Beratungs- und Systemintegrationsmarkt immer noch eine atomistische Struktur hat. Zusammen decken die zehn Unternehmen mit den höchsten Inlandsumsätzen rund 30 Prozent des Inlandsmarktes, das Unternehmen mit dem höchsten Inlandsumsatz (IBM BCS) hat aber nur einen Marktanteil von 7 Prozent, das im Inlandsmarkt zweitgrößte Unternehmen (Accenture) von 4,5 Prozent. Alle an der Studie beteiligten IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen vereinigten 2006 etwa die Hälfte des gesamten Marktvolumens auf sich. Nur gut ein Fünftel dieser rund 60 Unternehmen erreicht Marktanteile, die jeweils mindestens ein Prozent des Inlandsmarktes ausmachen. Bei den IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen, die sich an dieser Studie beteiligten, liegt die Individual-Software-Entwicklung als Leistungsart deutlich an der Spitze. Sie macht im Durchschnitt 27 Prozent des jeweiligen Umsatzes der 60 Unternehmen aus. Auf Platz zwei folgt IT-Beratung mit 20 Prozent vor Systemintegration mit 16 Prozent vor Projektmanagement (12 Prozent) und Standard-Software-Einführung (8 Prozent). Von Bedeutung sind auch die Leistungsarten Outsourcing in seinen verschiedenen Varianten (5 Prozent) und Managementberatung (4 Prozent). Als weitere Tätigkeiten sind die häufig mit der SystemintegratorRolle verbundenen Aufgaben von Bedeutung: Softwarewartung (3 Prozent), Standard-Software-Vertrieb (2 Prozent), Hardwarevertrieb/-wartung (1 Prozent) und Schulung (2 Prozent).

Die Top 10 IT-Beratung- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland 2006

Unternehmen

Umsatz in Deutschland in Mio. Euro 2005

2006 1 IBM Global Business Services, Stuttgart *)

Mitarbeiterzahl in Deutschland 2005

2006

1.056,0

1.015,0

k.A.

k.A.

2 Accenture GmbH, Kronberg *)

682,0

645,0

3.996

3.777

3 Atos Origin GmbH, Essen *)

525,0

500,0

3.700

3.500

4 Lufthansa Systems AG, Kelsterbach *) 1)

489,0

476,0

2.660

3.640

5 CSC, Wiesbaden *)

440,0

450,0

3.400

3.500

6 Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin 2)

344,0

297,0

3.754

2.847

7 SAP SI Systems Integration AG, Dresden

335,5

325,4

1.644

1.760

8 LogicaCMG Deutschland GmbH & Co. KG, Hamburg 3)

244,5

235,5

2.100

2.200

9 Softlab Group, München *) 4) 10 msg systems ag, Ismaning *) Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt. k.A.=keine Angaben 1) Umstellung auf Konsolidierungskreis 2) ohne Managementberatung 3) 2006: Übernahme Unilog Holding und WM-data 4) 08/2006: Übernahme FAST Quelle: Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen 2007

Gesamtumsatz in Mio. Euro (Nur Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland) 2005 2006

652,3

634,7

335,5

325,4

228,0

216,0

1.493

1.300

266,0

247,0

220,1

203,3

1.945

1.900

238,0

224,0

Beratungsorganisation

42

Berücksichtigt man die Größe der Unternehmen, so zeigen sich deutlich höhere Anteile der Individualsoftware-Entwicklung und etwas höhere der Standardsoftware-Einführung bei den kleineren Unternehmen und höhere Anteile von Systemintegration und Outsourcing bei den größeren Unternehmen. Industrieunternehmen und das Finanzdienstleistungsgewerbe sind die wichtigsten Kunden der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland. Im Durchschnitt erzielen die an der Studie beteiligten Unternehmen 25 Prozent mit Industrieunternehmen und 22 Prozent ihres Umsatzes mit Banken bzw. Versicherungen. An dritter Stelle folgt der Sektor Energie/Verkehr mit 15 Prozent. Telekommunikation (9 Prozent) vor Handel (8 Prozent), Behörden/Öffentlicher Dienst (8 Prozent) und sonstigen Dienstleistungen (9 Prozent). IV. Tendenz zu großen Beratungsunternehmen

Obwohl seit Jahren auch in Deutschland die Tochtergesellschaften der großen multinationalen Managementberatungs-Konzerne die führenden Plätze im Markt einnehmen, spielen zahlreiche deutsche mittelständische und kleine Managementberatungs-Unternehmen eine wichtige Rolle. Diese mittelständischen Managementberatungs-Unternehmen sind meist auf bestimmte Themen und Branchen spezialisiert und beweisen schon seit Jahren die hohe Wettbewerbsfähigkeit ihrer Leistungen und unternehmerische Qualität durch ein erfolgreiches und stetig wachsendes Auslandsgeschäft. Eine Reihe von Gründen hat jedoch die Tendenz zum großen Beratungsunternehmen in den letzten 25 Jahren verstärkt, ohne dass deshalb die Zahl der mittelständischen und kleinen Berater zurückgegangen wäre. Die Gründe im Einzelnen: „ Die zunehmende Internationalisierung oder Globalisierung verlangt Know-how über andere Volkswirtschaften, deren Märkte und Mentalitäten. Große, multinationale Beratungsunternehmen kommen diesem Bedürfnis entgegen. „ Die einzelnen unternehmerischen Funktionen hängen immer stärker miteinander zusammen. Vertrieb und Fertigung, Marketing und Logistik, Personal und Finanzwesen können nicht mehr von einzelnen Spezialisten isoliert beraten werden; es bedarf der integrierten Betrachtungsweise und Optimierungen, die jeweils die übrigen Funktionen ins Kalkül ziehen. Diese Aufgaben können nur von eingespielten Spezialistenteams aus einem Beratungsunternehmen bewältigt werden. Alle diese Aufgaben sind ohne intime Kenntnis der Möglichkeiten, die Information- und Kommunikationstechnik bieten, nicht mehr optimal zu lösen. „ Der steigende Beratungsbedarf – auch in mittelgroßen Unternehmen – und der wachsende Zeitdruck zwingen die Beratungsunternehmen zum Einsatz von Beratungstools, d. h. Methoden und Werkzeugen zur Bestandsaufnahme, Analyse und Konzeption. Die Entwicklung solcher Tools, die Schulung der Berater und die Pflege und Weiterentwicklung der Beratungsinstrumente bedingen beträchtliche Investitionen, die sich nur in größeren Beratungsunternehmen rentieren. „ Der Begriff Beratung beschreibt seit Langem nicht mehr den eigentlichen Leistungsumfang des Unternehmensberaters. Es gilt der Grundsatz: „Guter Rat ist Rat und Tat“ oder „Das Machbare denken – das Denkbare machen“. Neben Analyse, Beratung und Konzeption gehört längst die Realisierung, zumindest das Projektmanagement für die Implementierung der Veränderungen, zum Aufgabenspektrum der großen Beratungsunternehmen. Das setzt voraus, dass zusätzlich zum einzelnen Beratungsspezialisten Personalkapazitäten für größere Realisierungsprojekte auch mit längeren Projektlaufzeiten zur Verfügung stehen. „ Beratungsorganisation,

o

Beratungs-

unternehmen. Beratungsphilosophie, o Consulting. Beratungsprodukt, standardisierte Abfolge von Beratungsschritten zur Lösung eines

spezifischen Problems oder zur Schaffung eines o Beraternutzens. Ein B. kann ein unternehmensspezifisches Produkt sein, das durch einen innovativen Ansatz eine Wettbewerbsdifferenzierung bewirkt, oder ein allgemein eingeführtes Produkt wie z. B. die o Gemeinkosten-Wertanalyse oder die o Due

43 Diligence. Es umfasst i. d. R. sog. Tools (Werkzeuge), die zur Erarbeitung der Lösung des Kundenproblems herangezogen werden, wie bspw. die Bestimmung der o kritischen Erfolgsfaktoren, die Berechnung eines Barwertes oder die Gestaltung eines o Workshops. B. erleichtern als immaterielle Vermögensgüter den Wissenstransfer innerhalb eines Beratungsunternehmens und dienen der Differenzierung des Unternehmens im Markt. – Vgl. auch o Produktentstehungsprozess, o Produktentwicklung. mehrere Beratungsprodukte eines Beratungsunternehmens, die dessen Leistungsspektrum abbilden, oder allgemein die Gesamtheit der Beratungsprodukte zur Lösung von oft wiederkehrenden Beratungsaufgaben. Beratungsproduktportfolio, o

Beratungsprozess, o Consulting. Beratungsstil. 1. Begriff: für ein Beratungsunternehmen charakteristische Form des Umgangs mit dem Kunden und der Aufgabenstellung. – 2. Ausprägungen: Die große Spannweite von B. reicht von Top-downVorgaben des Beraters und deren Umsetzung, gepaart mit Faktenanalyse und beratungsinternen singulären Lösungsvorschlägen, bis hin zu partizipativen Ansätzen, d. h. der Erarbeitung und teilweise auch Umsetzung von Lösungen gemeinsam mit dem Kunden. Der B. ist ein wesentlicher Faktor der o Beratungsmarke und wird auch als kulturelles Element oder Lösungskonzept bewusst gepflegt. Bspw. signalisiert kühle Distanziertheit zum Kunden intellektuelle Überheblichkeit, gewährleistet aber auch Neutralität bei Personalabbau. Eine enge Kooperation von Beratern und Kunden hingegen fördert die Wahrscheinlichkeit, dass der Lösungsvorschlag auch umgesetzt wird. – Vgl. auch o Berater-Kunden-Verhältnis, o Consulting. Beratungsstrategie, o Consulting.

wirtschaftlichrechtliche Einheit, die durch die Erbringung von o Beratungsdienstleistungen nachhaltig Gewinne erzielt. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Beratungsunternehmen,

Beratungsvertrag, gesetzlich nicht spe-

ziell geregelter Vertrag. – Vgl. auch o Auftrag, o Dienstvertrag, o Geschäftsbesor-

Berufsgrundsätze gungsvertrag, o Maklerdienstvertrag, o Maklervertrag, o Werkvertrag, o Vertragsarten, o Vertragsgestaltung, o Vertragsänderung. Berger, Roland (geb. 1937), Gründer der

Beratungsfirma Roland Berger Strategy Consultants mit Sitz in München. B. machte sich nach fünfjähriger Tätigkeit als Berater bei der Boston Consulting Group 1967 selbstständig und entwickelte seine Firma zur größten weltweit tätigen Strategieberatung europäischen Ursprungs. 2003 wechselte B. in den Aufsichtsrat des Unternehmens, das 2005 einen Umsatz von rund 550 Mio. Euro erzielte und weltweit 1.700 Mitarbeiter beschäftigte. Berichtssysteme, die einzelnen Formen des o Berichtswesens. Es wird zwischen dem Standardbericht und dem Ausnahmebericht unterschieden. Im Erstgenannten bleiben Form, inhaltliches Raster und Zeitraum gleich, im Letztgenannten variieren sie. Berichtswesen, die Gesamtheit der Ein-

richtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens, die zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über das Unternehmen und seine Umwelt dienen. Das B. macht die wirtschaftlichen Vorgänge im Unternehmen transparent und unterstützt auf diese Weise die operative und strategische Unternehmensführung. – Vgl. auch o Projektberichtswesen. Berufsgrundsätze. 1. Begriff: B. sind auf

die Berufsausübung bezogene Verhaltensregeln für die Angehörigen eines bestimmten Berufs. – 2. Berufsgrundsätze für Berater: Anders als für verkammerte Beratungsberufe (z. B. Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer) sind für Berater B. nicht gesetzlich normiert. Der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) hat für seine Mitglieder und Anwärter B. für die Berufsausübung als Unternehmensberater und zusätzliche B. für die Berufsausübung als Personalberater erlassen. Die Mitglieder und Anwärter des BDU verpflichten sich freiwillig zur Einhaltung der B. und unterwerfen sich in strittigen Fragen einem Ehrenoder Schiedsgericht. – 3. Wesentliche Inhalte: (1) Die B. für Unternehmensberater definieren Anforderungen an die fachliche Kompetenz, Seriosität und Effektivität des

Beschaffungscontrolling Beraters, an die Objektivität, Neutralität und Eigenverantwortlichkeit seiner Arbeit, an die Wahrung der Vertraulichkeit, das Unterlassen von Abwerbung, fairen Wettbewerb, angemessene Preisbildung und an seriöse Werbung. – (2) Die B. für Personalberater definieren die klassischen Elemente eines Vertrags über o Personalberatung; ferner umfassen sie Verhaltensregeln für Personalberater gegenüber Klienten, Kandidaten sowie Markt und Öffentlichkeit. – 4. Rechtliche Bedeutung: Die B. des BDU sind Verbandsregeln, die als solche das einzelne Mitglied grundsätzlich nur gegenüber dem BDU binden und im Fall von Verletzungen allenfalls Sanktionen des Verbandes nach sich ziehen können. Im Rechtsverhältnis zwischen Berater und Klient entfalten diese B. Rechtsverbindlichkeit nur, wenn und soweit das im Beratungsvertrag (o Vertrag) vereinbart ist. Beschaffungscontrolling, Gesamtheit der

Maßnahmen zur Identifikation, Analyse und Steuerung des Erfolgsbeitrags der Beschaffungsaktivitäten. Im strategischen B. kommen Kennzahlen des Einkaufs, prozessorientierte Kennzahlen, branchenspezifisch definierte Lieferantenkennzahlen sowie bestands- und lagerorientierte Kennzahlen als Plan- und Kontrollgrößen zum Einsatz. – Vgl. auch o Kennzahlenanalyse. Beschaffungslogistik. 1. Begriff: Als Teilaufgabe der o Logistik umfasst B. alle Aktivitäten zur Versorgung mit den für die betriebliche Leistungserstellung notwendigen Wirtschaftsgütern, Dienst- und Arbeitsleistungen, Finanzmitteln, Rechten und Informationen aus den Beschaffungsmärkten. B. ist ein bedeutendes o Beratungsfeld. – 2. Aufgaben: Zum Aufgabenbereich gehören die vertragliche und die physische Beschaffung. – a) Die vertragliche Beschaffung umfasst die Sicherung der rechtlichen Verfügungsgewalt über die von außen bezogenen Güter und Leistungen (Einkauf). – b) Die physische Beschaffung betrifft die Bereitstellung der „Güter und Leistungen“; dazu zählen sämtliche nachgefragte Ressourcen, wie bspw. Anlagen, Arbeitskräfte, Material und Energie genauso wie Dienstleistungen, Optionen oder Informationen. Die Gesamtversorgung eines Unternehmens mit Gütern und Leistungen wird auch unter dem Begriff o Materialwirtschaft zusammengefasst. – 3. Ausgestaltung: Ziel der B. ist die effiziente Gestaltung

44 und Steuerung der Güter-, Leistungs- und Informationsflüsse zwischen den Lieferanten und dem Unternehmen (oSupply Chain Management). Neben der Versorgungssicherheit und der Kostenminimierung im Einkauf sowie in der Lagerwirtschaft muss auch – die mit der Außenwirkung des Unternehmens einhergehende – Lieferflexibilität und Produktqualität Berücksichtigung finden. Der Informationsfluss der B. beginnt mit einer innerbetrieblichen Bedarfsmeldung, die einen Beschaffungsauftrag auslöst, und endet mit dem Rechnungseingang bzw. mit der Buchung des Wareneingangs bei der beschaffenden Unternehmung. Umspannt werden alle damit einhergehenden Aktivitäten mit dem sog. Auftragsabwicklungsprozess. Beschaffungsmarktforschung, Recherche von Informationen über vorhandene Lieferantenpotenziale, die aktuelle Wettbewerbssituation, die Qualifikation der möglichen Zulieferer sowie deren Verhalten im Umgang mit Kunden. Eine systematische B. stützt sich auf primäre Quellen wie z. B. Lieferantengespräche, Lieferantenaudits und Messegespräche sowie auf sekundäre Quellen wie z. B. spezialisierte Internetadressen, Messekataloge und Branchenberichte. Globale B. umfasst das systematische Screening der weltweiten Beschaffungsmärkte. Eine strategische B. ermöglicht somit die systematische Analyse von Märkten, Wettbewerbern, Lieferanten, Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen und ist ein maßgeblicher Baustein der Lieferantenauswahl. – Vgl. auch o Lieferantenselbstauskunft, o Wettbewerbsanalyse.

bei gegebenem Lohnniveau verrichtete Arbeit. – Vgl. auch o Arbeitslosigkeit. Beschäftigung,

Bemessung von Beständen in Geldeinheiten. Bei der B. werden je nach Zweck (steuerliche oder bilanzielle Bewertung) unterschiedliche Methoden angewandt.

Bestandsbewertung,

Bestandsmanagement, Gesamtheit der

warenwirtschaftlichen Maßnahmen zur Steuerung von Beständen. Ziele des B. sind die Optimierung des Bestandsniveaus, die Senkung von Lagerhaltungskosten und die Verkürzung von Lieferzeiten.

45 Best Case, im Bereich der Unternehmens-

planung die Beschreibung des Zustandes, der dann eintritt, wenn alle möglichen Einflussfaktoren ihren jeweils bestmöglichen Wert annehmen, also ihren B. C. erreichen. Da das Eintreten des bestmöglichen Falles eher unwahrscheinlich ist, beschreibt das BestCase-Szenario in der Planung den eher theoretischen Fall des optimal Möglichen als den des realistisch Eintretenden. Der eintretende Zustand, der bei den Werten der Einflussgrößen eintritt, die die größte Wahrscheinlichkeit haben, wird als Base Case bezeichnet. – Anders: Worst Case. – Vgl. auch o Szenarioanalyse. Best Practice, o Benchmarking. Beteiligungscontrolling, o Controlling von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften. Das B. dient der Unterstützung der dezentralen Einheiten durch den Konzern im Hinblick auf die Controllingaufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle. Beteiligungshonorar, Consulting for Equity, Beratung gegen Anteile; spezielle Form des o Beratungshonorars, bei der der Berater als Entgelt für seine Leistungen eine Beteiligung an dem von ihm beratenen Unternehmen erhält. betriebliche Altersvorsorge, Sozialleis-

tung eines Unternehmens an die von ihm beschäftigten Arbeitnehmer und deren Familienangehörige nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses in Form von Sachgütern sowie Geldzahlungen.

Bezugsgrößenkalkulation zu unterscheiden, d. h. eine patent- und gebrauchsmusterfähige Erfindung, die ein Arbeitnehmer im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses macht. Eine solche Erfindung muss der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber melden; der Arbeitgeber erwirbt das Recht auf die Inanspruchnahme der Erfindung, der Arbeitnehmer den Anspruch auf angemessene Vergütung. Betriebsgeheimnis. 1. Ausgangslage: Der

Schutz von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen ist für die Wirtschaft von großer Bedeutung. Die Verletzung solcher Geheimnisse ist unter Strafe gestellt (§ 17 UWG). Allerdings enthält das Gesetz keine Definition. Die Gerichte legen den Begriff des Geheimnisses eng aus. – 2. Begriffsmerkmale: Die geheim zu haltende Tatsache darf nur einem eng begrenzten Personenkreis bekannt und anderen Personen nicht oder nicht leicht zugänglich sein. Die geheim zu haltende Tatsache muss sich auf einen bestimmten Geschäftsbetrieb beziehen. Der Betriebsinhaber muss ein schutzwürdiges wirtschaftliches Interesse an der Geheimhaltung haben und die Tatsache geheim halten wollen. – 3. Folgerungen: Aus diesen engen Begriffsmerkmalen ergibt sich, dass der weitaus größte Teil der geschäftlichen und betrieblichen Tatsachen und Informationen nicht dem Geheimnisbegriff unterliegt. Soweit bestimmte Tatsachen nicht als B. anzusehen sind, verbietet kein Gesetz deren Offenbarung durch Unternehmensberater gegenüber Dritten. Daher ist es gerade im Consultingbereich wichtig, dass sich die Berater durch einen o Vertrag angemessenen o Geheimhaltungspflichten unterwerfen.

betriebliches Vorschlagswesen. 1. Be-

griff: System, innerhalb dessen Arbeitnehmer Vorschläge für o Innovationen einbringen können, die nach für die gesamte Belegschaft gültigen Regeln behandelt und belohnt werden. – 2. Regulierung: Bezüglich der Regeln zum b. V. hat der Betriebsrat das Recht zur Mitbestimmung, sofern die Belegschaft ihr Bedürfnis nach einer allgemeinen Regelung artikuliert. Vorschläge von Arbeitnehmern werden im Rahmen des b. V. vergütet, sofern sie im Betrieb verwertet werden und nicht in den üblichen Tätigkeitsbereich der betreffenden Arbeitnehmer fallen. – 3. Arbeitnehmererfindung: Von Ideen, die im Rahmen des b. V. behandelt werden, ist die gesetzlich gesondert geregelte Arbeitnehmererfindung

Betriebsvergleich, o Benchmarking. Bezugsgrößenkalkulation, Methode zur Verrechnung der o Gemeinkosten im Rahmen der o Kostenträgerrechnung. Die Bezugsgröße kann qualitativ, quantitativ, räumlich und/oder zeitlich abgegrenzt sein. Um die Gemeinkosten den Kostenträgern zuzurechnen, werden sie durch die Bezugsgröße dividiert. Der resultierende Faktor wird anschließend mit den von den Kostenträgern in Anspruch genommenen Leistungen multipliziert. – Beispiel: Mithilfe einer Maschine werden zwei verschiedene Produkte hergestellt. Die Kosten der Maschine (Abschreibungen, Wartungskosten) belaufen sich in

Bezugskostenquote der Rechnungsperiode auf 150.000 Euro. Die Laufzeit der Maschine beträgt 1.500 Stunden, die Kosten je Maschinenstunde betragen folglich 100 Euro. Da die Bearbeitung von Produkt A vier, jene von Produkt B zwei Maschinenstunden in Anspruch nimmt, werden Produkt A Maschinenstückkosten von 400 Euro zugerechnet, für Produkt B ergeben sich 200 Euro. Bezugskostenquote, Relation der Bezugskosten zum Waren- oder Produktwert. Big Four, branchenübliche Bezeichnung für

die großen o Wirtschaftsprüfungsgesellschaften PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young und Deloitte Touche Tohmatsu, die seit den 1980er-Jahren aus acht Unternehmen durch Fusionen entstanden. Als problematisch gilt die gemeinsame unternehmerische Aktivität von Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern in einem Haus, da sie Fragen der Unabhängigkeit aufwirft (o Wirtschaftsprüfer). Bilanzanalyse. 1. Begriff: Analyse der

Informationen des Jahresabschlusses (Bilanz, Gewinn-und-Verlust-Rechnung, bei Kapitalgesellschaften zusätzlich Lagebericht) mit dem Ziel, die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens zu beurteilen und vorauszuschätzen. – 2. Methoden: a) Die Vermögens- bzw. Finanzlage lässt sich anhand von Bilanzkennziffern, Bewegungsbilanzen und der o Cashflow-Analyse beurteilen. (1) Bilanzkennziffern: Zur Beurteilung der o Liquidität werden sog. horizontale Kennziffern errechnet, d. h. Verhältniszahlen, die Aktiv- und Passivposten der Bilanz miteinander in Beziehung setzen. Gängige Liquiditätskennziffern sind erstens das Verhältnis zwischen den liquiden Mitteln (Barmittel plus Sichtguthaben) und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität ersten Grades), zweitens das Verhältnis zwischen den liquiden Mitteln zuzüglich der kurzfristig fälligen Forderungen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität zweiten Grades) und drittens das Verhältnis zwischen dem gesamten Umlaufvermögen und den kurz- und mittelfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität dritten Grades). – Die sog. vertikalen Kennziffern geben Aufschluss über die Vermögens- und die Kapitalstruktur. Bspw. zeigt die Anlagenintensität an, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen ist;

46 die Eigenkapitalquote gibt an, zu welchem Anteil das Gesamtvermögen durch eigene Mittel finanziert ist. – Um die errechneten Werte einordnen zu können, werden ihre zeitliche Entwicklung betrachtet und Vergleiche mit Branchendurchschnittswerten oder den Werten vergleichbarer Unternehmen gezogen (sog. Peer-Group-Analyse). Bilanzkennziffern lassen sich einfach ermitteln, da die erforderlichen Informationen i. d. R. öffentlich zugänglich sind. Allerdings sind sie stark bewertungsabhängig und von Zufälligkeiten des Bilanzstichtags geprägt, sodass ihre prognostische Qualität stark eingeschränkt ist. Bspw. wird die Höhe des Eigenkapitals bei Existenz stiller Reserven, d. h. unterbewerteter Vermögensgegenstände oder überbewerteter Verbindlichkeiten, zu niedrig ausgewiesen. Darüber hinaus schlagen sich längerfristige vertragliche Verpflichtungen i. d. R. nur mit Verzögerungen in Änderungen der Vermögens- und Kapitalstruktur nieder, sodass deren Wirkungen aus den aktuellen Kennziffern nicht ersichtlich werden. (2) Bewegungsbilanzen: Hier werden durch den Vergleich der Anfangs- und Schlussbilanzdaten Änderungen der Vermögens- und Kapitalpositionen dargestellt. Änderungen der Kapitalpositionen geben Aufschluss über die Mittelherkunft, Änderungen der Vermögenspositionen über die Mittelverwendung. In der Beurteilung von Bewegungsbilanzen gelten dieselben Einschränkungen wie für Bilanzkennziffern. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die rechnerischen Ergebnisse durch Änderungen der Bewertungspraxis verfälscht sein können. – b) Zur Einschätzung der Ertragslage wird von externen Analysten v. a. die Gewinn-und-Verlust-Rechnung herangezogen. Änderungen der Ertrags- und der Aufwandspositionen geben Aufschluss über Verschiebungen der Ertragsquellen. Um den Periodengewinn aufgrund der ordentlichen betrieblichen Tätigkeit zu ermitteln, wird der ausgewiesene Gewinn so weit wie möglich um Aufwendungen und Erträge bereinigt, die betriebsfremd, periodenfremd und nicht wiederholbar sind. Die wichtigsten Ertragskennziffern sind die Eigenkapitalrendite, die Gesamtkapitalrendite, die Umsatzrendite (o Rentabilität) und der o Return on Investment (ROI). Ebenso wie das Eigenkapital wird auch der Betriebsertrag durch die Anlage oder Auflösung von stillen Reserven verzerrt.

47 Bilanz der laufenden Posten, o Zah-

lungsbilanz. Bilanz der unentgeltlichen Leistungen, o

Biotechnologie-Unternehmen Entscheidend für die Festsetzung der NormB. ist also die Lage des o Break-Even-Point des Unternehmens oder der einzelnen oPractice.

Zahlungsbilanz.

Veränderung der Bilanzstruktur mit dem Ziel, ein besseres o Rating zu erhalten. Zu den Maßnahmen des B. zählen die Erhöhung des Eigenkapitals, die Rückführung des Volumens des mittel- und langfristig gebundenen Fremdkapitals sowie die Bündelung von Aktiva und deren Verkauf über die Ausgabe von Wertpapieren (o Asset-backed Securities). – Vgl. auch o Bilanzverkürzung. Bilanzmanagement,

Billable Services, die von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines konkreten Projektes direkt abgerechneten Leistungen. Das o Beratungshonorar für B. S. umfasst einerseits die einem Projekt unmittelbar zurechenbaren o direkten Personalkosten, andererseits die Auslagen des Beraters, die zur Durchführung des Projektes erforderlich waren. – Anders: o Non-Billable Services. Billable Time, meist in Tagen gemessene

Ausscheidung von Bilanzpositionen durch den Verkauf von Aktiva (z. B. durch Forderungsverkauf bzw. Factoring) und die Verwendung des Verkaufserlöses zur Ablösung von Verbindlichkeiten. Maßnahmen der B. dienen dazu, die Eigenkapitalquote zu verbessern. Eine B. wird andererseits auch durch einen Rückgang der ordentlichen Geschäftstätigkeit bewirkt, ist also nicht immer das Ergebnis eines bewussten o Bilanzmanagements. Bilanzverkürzung,

verfügbare Zeit pro Jahr von Beratern, die für Kundenprojekte zur Verfügung stehen und deren Einsatz den Kunden berechnet werden kann im Gegensatz zur Non-Billable Time (der nicht abrechnungsfähigen Beraterzeit) wie Wochenende oder Feiertage, Zeit für Tätigkeiten zur Kundenakquisition oder für Aus- und Weiterbildung. Die B. T. ist eine zur Berechnung der o Billability notwendige Größe. Binnenwert, o Geldwertstabilität.

Billability, Auslastung. 1. Begriff: Kern-

steuergröße eines Beratungsunternehmens. Die B. drückt den prozentualen Anteil der durch Honorarzahlungen von Kunden abgedeckten Arbeitstage an der maximal zur Verfügung stehenden Zeit eines Beraters, bezogen auf ein Jahr, aus. – 2. Messung und Normwerte: Als Bezugsgröße im Nenner der Kennzahl werden gewöhnlich 220 Arbeitstage zugrunde gelegt. Dieser Wert wird folgendermaßen abgeleitet: 365 Kalendertage minus 104 Wochenendtage minus 11 Feiertage minus 30 Urlaubstage. Da i. Allg. neben der Beratungszeit Ausbildungszeiten, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Marketingaktivitäten und in höheren o Beraterstufen Tätigkeiten zur Kundenakquisition anfallen, wird die Normauslastung, die sog. o Billable Time, auf einen Wert von weniger als 100 Prozent von 220 Tagen festgelegt. Für Juniorberater gilt gewöhnlich ein Normwert von 75 Prozent bis 80 Prozent, in höheren Beraterstufen aufgrund der hier zunehmenden Kunden- und Marktorientierung von weniger als 75 Prozent. Als Partnerrichtgröße gelten 35 Prozent. Schwankungen der B. beeinflussen direkt die Gewinnmarge des Beratungsunternehmens.

1. Begriff: Unternehmen, die im Bereich der Biotechnologie (abgekürzt auch Biotech genannt) forschen und produzieren. Als anwendungsorientiertes wissenschaftliches Tätigkeitsgebiet nutzt die Biotechnologie mit mikrobiologischen, biochemischen und gentechnologischen Methoden Mikroorganismen, Zellkulturen und Enzyme zur Stoffumwandlung, -neusynthese und -produktion. Die deutsche Biotechnologie-Branche spielt mit rund 350 Unternehmen auf dem Weltmarkt eine wichtige Rolle. – 2. Branchenspezifische Entwicklungen: Die deutsche Biotechnologie-Branche ist zurzeit auf dem Weg von der Gründungs- in die Konsolidierungsphase. Das zwingt die Unternehmen, nicht nur Plattformtechnologien anzubieten, sondern sich stärker mit eigenen Produkten am Markt zu etablieren – nicht zuletzt, um ihre finanzielle Basis nachhaltig zu sichern. Damit werden zunehmend Fragen der Vermarktungsstrategie und Vertriebseffizienz eine Rolle spielen, wobei branchenspezifische Rahmenbedingungen, z. B. bei der Distribution, zu berücksichtigen sind. – 3.

Biotechnologie-Unternehmen.

BITKOM Beratungsfelder: Aus Beratersicht wird die Entwicklung der B.-U. v. a. durch die folgenden Arbeitsfelder bestimmt: a) Start-upund Shake-out-Phase: Aufgaben für Berater zur Unterstützung junger B.-U. bieten sich v. a. im Bereich der Businessplanung (einschließlich o Börsengang) und der Finanzplanung vor dem Hintergrund hochkomplexer, innovativer und äußerst langfristiger Portfolios und Märkte, die mit erheblichen Risiken verbunden sind (o Risikomanagement). Erfolgreiche junge B.-U. kommen schnell in eine Situation, in der betriebswirtschaftliche Grundfragestellungen (z. B. o Controlling, o Human Resource Management) gelöst werden müssen. – b) Integration der Biotechnologie in die traditionelle Pharma- und Diagnostikaindustrie: Die vielfältigen neuen Erkenntnisse aus den Biowissenschaften und die daraus entwickelten modernen biotechnologischen Ansätze finden zunehmend Anwendung in der etablierten pharmazeutischen Industrie. Dies geschieht einerseits in Form von Kooperationen und Beteiligungen, aber auch durch den Aufbau eigener Kompetenz mit erheblichem finanziellem Aufwand oder durch Ausgründungen. So verfügen Pharmaunternehmen bspw. über langjährige Erfahrungen in den Bereichen Produktion, Produktzulassung, Vertrieb und Marketing, während B.-U. v. a. neue innovative Produktideen und -verfahren einbringen können. – c) Gestaltung von Partnerschaftsmodellen: Die Anzahl von Pharma-Biotechnologie-Allianzen und Akquisitionen ist in den vergangenen Jahren stark angestiegen, wobei sich ein Trend zu Partnerschaften in frühen Phasen zeigt. Es ist von einer kompletten Neustrukturierung der humantherapeutischen Landschaft auszugehen, wobei sich der strategische Ansatz des Partnerschaftsmanagement als Kernkompetenz entwickelt. Netzwerke von kollaborierenden Partnerschaftsunternehmen werden das vorherrschende institutionelle Arrangement der Industrie werden. – Vgl. auch o pharmazeutische Industrie. BITKOM, o Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. Black-Scholes-Modell, o Real Option

Pricing Models.

48 blauer Ozean, Blue Ocean. 1. Begriff:

Konzept der Strategieentwicklung, das darauf abzielt, neue Märkte zu erschließen, d. h. bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu befriedigen. Der Strategieansatz wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne 2005 entwickelt. In ihrem Buch „Der blaue Ozean als Strategie“ teilen die Autoren die Märkte in erschlossene (rote Ozeane) und nicht erschlossene Märkte (blaue Ozeane) auf. In den roten Ozeanen herrscht i. d. R. ein harter Wettbewerb um Kunden, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile mit sinkenden Gewinn- und Wachstumschancen. Ähnlich wie das Konzept der o regelbrechenden Strategien nutzt der strategische Ansatz des b. O. nicht den Wettbewerb als Bezugspunkt. Als Richtschnur dient hier die o Nutzeninnovation, indem der Wettbewerber eine Leistung mit abweichendem Nutzenprofil anbietet, das den Bedürfnissen einer Kundengruppe besonders entgegenkommt. In diesem neu definierten Markt, der als blauer Ozean bezeichnet wird, gibt es zunächst keinen direkten Wettbewerb. – 2. Umsetzung: Die Autoren Kim und Mauborgne empfehlen schematische Schritte zur Entwicklung eines neuen Nutzenprofils. Es bleibt offen, zu welchem Teil erfolgreiche Nutzendifferenzierungen auf analytischem Vorgehen oder auf unternehmerischer Intuition beruhen. Da die Schaffung eines neuen Marktes eine unternehmensinterne Umwälzung darstellt, besteht für die Umsetzung dieser Strategie i. d. R. Beratungsbedarf. Blue Ocean, o blauer Ozean. Bonität, Kreditwürdigkeit eines Schuldners,

d. h. seine Fähigkeit zur fristgerechten Erfüllung seiner Zahlungspflichten (lat.; bonitas „Güte“). Gemäß dem neuen Basler Akkord (o Basel II) wird die bankinterne Bonitätsbeurteilung nach dem Vorbild externer Rating-Agenturen (o Rating) anerkannt. – Vgl. auch o Internal Rating-based Approach (IRB-Ansatz). Bonus, meist Extrazahlung für eine über-

durchschnittliche Leistung oder einen vorbildlichen Einsatz. Der B. ist nicht Bestandteil des vereinbarten regelmäßigen Gehalts und dient als Anerkennung oder Ansporn. In der Beratungsbranche ist er eine übliche

49

Börsengang

zusätzliche Entlohnung für o Juniorberater und Angestellte in der Verwaltung oder im Support, deren Gehalt keine variable Komponente umfasst.

gungsindustrie, Elektronik- und aufkommende TV-Branche, chemische Industrie und Energiewirtschaft. – Weitere Informationen zur Firmengeschichte unter www.bah.com.

Bookbuilding, o Börsengang.

Borderless Information Flow, Boundaryless Information FlowTM. Die Gründungsvision des hersteller- und technologieneutralen Konsortiums The Open Group. Diese Vision soll helfen, das in der Geschäftswelt allgegenwärtige Problem des Zugriffs auf integrierte Information zur Verbesserung von Geschäftsprozessen (o Prozessgestaltung) zu lösen. Sie beschreibt die Möglichkeit eines sicheren, verlässlichen und zeitlich adäquaten Zugriffs auf Informationen aus multiplen Quellen sowohl innerhalb einer Organisation als auch organisationsübergreifend mittels offener Standards und einer allgemeinen Interoperabilität der Infrastruktur. Außerdem soll die Information kontextadäquat so ausgetauscht werden können, dass verschiedene Beteiligte (z. B. Zulieferer, Kunden, Partner) ein gemeinsames Ziel erreichen können. – Weitere Informationen unter www.opengroup.org.

Booz, Edwin G.. (1888–1951), amerikani-

scher Unternehmensberater und Gründer von Booz Allen Hamilton. Mit einem B. A. in Economics und einem M. A. in Psychology hatte B. eine gute Ausbildung für die Gründung eines Beratungsunternehmens, das 1915 als Joint Venture „Business Research & Development Company“ in Chicago firmierte. Es sollte den Wettbewerb in verschiedenen Branchen und Industriebereichen untersuchen. Während des Ersten Weltkriegs erarbeitete B. als Major wesentliche Reorganisationskonzepte zur Verbesserung des bürokratischen Militärapparates im War Department. 1924 wurde das Unternehmen 1924 in „Edwin Booz Surveys“ umbenannt. In den folgenden Jahren nahm B. George A. Fry, James L. Allen und Carl L. Hamilton in die Firma auf, die 1936 als Partnerschaft Booz, Fry, Allen & Hamilton reorganisiert wurde und in den Dreißigerjahren kräftig expandierte. Johnson Wax, die auch wesentlich an der Entwicklung der Portfoliomethode beteiligt waren, zählte seitdem bis in die Neunzigerjahre hinein zu den treuen Klienten. Im Frühjahr 1940 erhielt die Firma von der Navy den Auftrag, deren Organisationsstrukturen auf den zu erwartenden Kriegseintritt vorzubereiten. Es galt z. B. das veraltete Telefonsystem, die Postverteilung und die Managementstruktur zu reorganisieren. Nachdem Jim Fry, der die zunehmende Ausrichtung auf militärische Auftraggeber kritisierte, das Unternehmen verlassen hatte, gab B. gab seiner Firma den Namen, unter dem sie auch heute noch firmiert: Booz Allen Hamilton. Für die direkten Nachkriegsjahre wurden auf der Basis der Prognose eines Reinvestitionsbooms die richtungweisenden Entscheidungen zur Umstrukturierung der Militärwirtschaft und für den Neuanfang der zivilen Wirtschaft vorstrukturiert. Booz Allen Hamilton erhielt große Aufträge sowohl aus dem Industriebereich als auch langfristige, die Auslastung garantierende Verträge der US Air Force. Ab 1946 zog sich B. nach und nach aus seiner Firma zurück. Nach seinem Tod (1951) erfolgte der weitere Ausbau des Unternehmens, z. B. in den Bereichen Ferti-

Börsengang, 1. Begriff: Beschaffung von o Kapital durch die Ausgabe von Aktien oder Schuldverschreibungen oder anderen handelbaren Vermögenstiteln an Investoren auf einem organisierten Markt. Werden die Papiere erstmalig zum Handel an einer Börse zugelassen, so spricht man auch von einem Initial Public Offering (IPO). – 2. Vorgehensweise: – a) Absichtserklärung: Ein IPO wird i. d. R. von einer Reihe von unterstützenden Partnern (Berater in den Bereichen Corporate Finance, o Investor Relations, Rechtsberater) begleitet und von einem Bankenkonsortium durchgeführt. Die Durchführung der Emission basiert auf einer Vereinbarung zwischen dem Börsenkandidaten und der Bank/dem Konsortium, die die Beziehungen zwischen den beiden Parteien regelt, also bspw. eine vorläufige Zielerlösspanne, die Vertretungsbefugnisse des Konsortiums und die Gebühren für die Vorbereitung und Durchführung der Emission festlegt. Für Folgeemissionen ist die Begleitung jedoch nicht zwingend. – b) Emissionskonzept: Das Emissionskonzept wird in Zusammenarbeit mit den Beratern erstellt. Es umfasst v. a. die folgenden Punkte: (1) Wahl des Börsenplatzes und des Börsensegments, (2) Festlegung der Wertpapiergattung (z. B. im Fall von

Boston-Consulting-Matrix Aktien: Inhaber- oder Namensaktie), (3) Emissionsvolumen und Umfang der geplanten Kapitalaufnahme, (4) Platzierungsverfahren, (5) Verwendung des Emissionserlöses und (6) Emissionszeitplan. Hinzu kommen Angaben zum o Geschäftsplan, zur Investorenzielgruppe und zu den voraussichtlichen Kosten des B. Anschließend werden im Rahmen einer o Due Diligence die rechtlichen und finanziellen Verhältnisse sowie das o Geschäftsmodell und die Position des Emittenten im Wettbewerb geprüft. Ziel ist es, etwaige Risiken eines B. zu identifizieren und die Perspektiven des B. zu präzisieren. Die Due Diligence wird nicht veröffentlicht, ist aber Grundlage für die Erstellung des Wertpapierprospekts sowie einer o Unternehmensbewertung, die eine Darstellung der Unternehmensstrategie (die sog. Equity Story) umfasst und Anhaltspunkte für den voraussichtlichen Emissionskurs bzw. den Börsenwert des Wertpapiers liefert. – c) Anmeldung und Zulassung: Im nächsten Schritt erfolgt die Anmeldung des B. bei der Börsenaufsichtsbehörde, in Deutschland bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Hierbei ist der Wertpapierprospekt einzureichen. Der Prospekt dient sowohl zur Darstellung des öffentlichen Angebots als auch zur Erlangung der Börsenzulassung durch die Aufsichtsbehörde. Seine Kerninhalte sind: (1) Informationen über die Geschäftstätigkeit und die Organe des Emittenten, (2) testierte Jahresabschlüsse, (3) Quartals- oder Halbjahresabschlüsse, (4) Erläuterung der Finanzdaten und Darstellung von Risikofaktoren, (5) Ausweis von Kennziffern (o Bilanzanalyse), ggf. auch Prognosen, (6) Informationen über das geplante Aktienangebot und die Angebotsbedingungen. Die Zulassung zum Börsenhandel setzt voraus, dass die BaFin den Prospekt gebilligt hat. Im Übrigen reichen die Regularien der Zulassung und die Zulassungsfolgepflichten unterschiedlich weit (z. B. unterjährige Berichterstattung, Ausweis des Jahresabschlusses nach deutschem Handelsrecht und nach IFRS (o International Financial Reporting Standards), Ad-hoc-Mitteilungen), je nach den für das gewünschte Börsensegment geltenden Transparenzanforderungen. Bspw. sind sie in EU-regulierten Märkten wie dem Amtlichen Handel oder dem Geregelten Markt der Frankfurter Wertpapierbörse strenger als im von der Börse selbst regulierten Freiverkehr. – d) Platzierung: Wenn die

50 Aufsichtsbehörde den Wertpapierprospekt gebilligt und die Börse die Zulassung zum Handel erteilt hat, beginnt der Platzierungsprozess. Insbes. bei einem IPO ist die Vorstellung des Unternehmens und der Equity Story bei potenziellen Investoren im Rahmen von o Roadshows von zentraler Bedeutung für den Erfolg des B. Die Präsentationen bilden die Basis für die Preisfindung, die meist im Wege des Bookbuildings erfolgt. Bei diesem Zeichnungsverfahren werden nach Vorgabe der aufgrund der Unternehmensbewertung festgelegten Preisspanne über mehrere Tage hinweg Kauforders gesammelt, in einem elektronischen Orderbuch zusammengefasst und ausgewertet. Ggf. wird die Preisspanne nach Maßgabe der Ordereingänge angepasst. Eine Alternative zum Bookbuilding ist das Festpreisverfahren. Hier werden die Papiere zu einem Preis platziert, den Emittent und Konsortialbanken zuvor gemeinsam festgelegt haben. Allerdings birgt dieses Verfahren die Gefahr, dass bei falscher Markteinschätzung das Ordervolumen nicht ausreicht, um den angestrebten Emissionserlös zu realisieren. – Vgl. auch o Kapitalmarktfähigkeit. o

Boston-Consulting-Matrix,

Markt-

wachstum-Marktanteil-Portfolio. o

Schlüssel-

Information

Flow TM,

Bottleneck-Technologie,

technologie. Boundaryless o

Borderless Information Flow.

BPO, Abk. für o Business Process Out-

sourcing. Brainstorming, o Kreativitätstechnik, die

in Gruppenarbeit angewendet wird, um das schöpferische Potenzial mehrerer Personen nutzbar zu machen. Die Teilnehmer werden gebeten, spontan und assoziativ möglichst viele Ideen zu einem bestimmten Thema zu äußern, die dann in einem zweiten Schritt sortiert und bewertet werden. Branchenerfahrung, über die Zeit kumu-

liertes Wissen eines o Beraters oder einer Organisation über eine Branche. Dieses schließt bspw. in Branchen des produzierenden Gewerbes weitreichende Kenntnisse über Produkte, Produktionsweisen, Vertriebskonzepte, Strategien und Zusammenar-

51 beit von OEM (o Original Equipment Manufacturer) und deren Zulieferindustrie sowie spezielle Gesetzmäßigkeiten und kulturelle Besonderheiten ein. Von Beratern mit B. können Kunden Kenntnisse über Zukunftstechnologien, neue Trends und die grundsätzliche Orientierung der Branche in einem überschaubaren Zeitraum erwarten. Außerdem wird die Bekanntschaft mit Unternehmerpersönlichkeiten aus der Branche unterstellt. B. bildet sich durch wiederholte Projekte, Veranstaltungen und Studien in der Branche. Vielfach haben Berater mit B. früher in der betreffenden Branche eine erfolgreiche Karriere absolviert (o Lateral Hires). Branchenorientierung, die Ausrichtung eines Beratungsunternehmens auf eine ausgewählte Branche. B. spiegelt sich in der Art der Projekte, in der Anstellung von Branchenexperten für den Ausbau spezifischen Branchenwissens und in den auf die Branche gerichteten Marketingaktivitäten wider. Einerseits ist die B. mit Spezialisierungsvorteilen verbunden, andererseits birgt sie die Gefahr einer übergroßen Abhängigkeit des Beratungsgeschäfts vom Verlauf der Branchenkonjunktur. Branchenstrukturanalyse, Instrument zur Bestimmung der Wettbewerbsstrategie, d. h. zur Entscheidung darüber, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen agieren und mit welchen Mitteln es sich von seinen Konkurrenten absetzen will. Die B. setzt gemäß dem Konzept des Wirtschaftswissenschaftlers Michael E. Porter an den fünf Wettbewerbskräften und deren jeweiligen Einflussfaktoren an (o Five Forces) Branding, professionelle Entwicklung einer

Marke (engl. brand). Ziel ist die Wiedererkennbarkeit des Produktes, die Abgrenzung von Konkurrenzprodukten und die verbesserte Kundenbindung. Zu einer Marke gehören insbes. der Markenname des Produkts, das visuelle Erscheinungsbild (Form, Farbe, Logo) sowie die Kultivierung von immateriellen Werten (Sinnangebote, LifestyleOptionen, Philosophie). Brand Management, o Markenmanage-

ment.

Break-Even-Analyse Break-Even-Analyse. 1. Begriff: Instru-

ment zur Ermittlung der Erlöse bzw. der Absatzmengen, bei denen sämtliche o fixen Kosten und o variablen Kosten eines Unternehmens voll gedeckt sind. Die B.-E.-A. dient somit der Bestimmung des o BreakEven-Punktes, d. h. derjenigen Erlös-Mengen-Kombination, ab der ein Unternehmen Gewinne erzielt (Gewinnschwelle). – 2. Berechnung des Break-Even-Punktes: Formal kann der Break-Even-Punkt berechnet werden, indem die Kosten des Umsatzes mit den erzielten Erlösen gleichgesetzt werden (Kf + x * kv = p * x) und die Gleichung nach der Absatzmenge x aufgelöst wird. (Kf = fixe Kosten; kv = variable Stückkosten, p = Preis pro Stück.) Den Break-Even-Umsatz erhält man durch Bewertung der Break-EvenAbsatzmenge mit dem Stückerlös. – 3. Anwendungsbereiche: a) Analyse von Parameteränderungen: Mithilfe der B.-E.-A. lassen sich die Auswirkungen von Preisänderungen sowie von veränderten fixen oder variablen Kosten auf die Gewinnschwelle untersuchen. Umgekehrt kann bspw. ermittelt werden, wie stark die fixen und variablen Kosten reduziert werden müssen, um im Fall eines konjunkturell bedingten Absatzrückgangs ein Abgleiten in die Verlustzone zu verhindern. – b) Analyse der Zielerreichung: Die B.-E.-A. kann im o Controlling eingesetzt werden, indem den zur Erreichung der Gewinnschwelle geplanten Kosten und Erlösen die realisierten Istwerte gegenübergestellt werden. So lässt sich frühzeitig erkennen, ob der Break-Even-Punkt vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden Umsatzentwicklung in der angestrebten Zeitspanne noch erreichbar ist. – c) Marketing: In der Absatzplanung wird die B.-E.-A. verwendet, um die Bedingungen zu ermitteln, unter denen gerade die Gewinnschwelle erreicht wird. Dies gilt insbes. für die Einführung neuer Produkte oder Produktvarianten. Ein entsprechendes Vorhaben kann als Erfolg versprechend angesehen werden, wenn die laut Marktforschung zu erwartende Absatzmenge die Break-Even-Menge übersteigt oder zumindest erreicht. – 4. Beschränkungen: Die Aussagekraft und die Anwendbarkeit der B.E.-A. werden durch die ihr zugrunde liegenden Annahmen eingeschränkt: (1) Das betrachtete Unternehmen stellt nur ein Produkt her. (2) Kosten, Preise und Kapazitäten sind

Break-Even-Point fest vorgegeben und bekannt. (3) Preise, variable Stückkosten und fixe Kosten sind unabhängig von der Absatzmenge. (4) Während des Betrachtungszeitraums treten keine Parameteränderungen auf. (5) Die bei einer bestimmten Absatzmenge anfallenden Kosten sind unabhängig von der Produktionsmenge der Vorperiode. (6) Die im Betrachtungszeitraum hergestellte entspricht der abgesetzten Menge, eine etwaige Lagerhaltung wird also nicht berücksichtigt. – Vgl. auch o Kostenanalyse. Break-Even-Point, Gewinnschwelle; Er-

lös-Mengen-Kombination, ab der ein Unternehmen Gewinne erzielt. – Vgl. auch o Break-Even-Analyse.

52 schaft bekommen und i. d. R. auch über dynamische Beratermärkte verfügen. – Vgl. auch o China, o Indien, o Russland. Methode im Rahmen des o Business Process Reengineering (BPR), bei der auf einer großflächig mit braunem Packpapier bespannten Wand von Vertretern der beteiligten Organisationseinheiten eine Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen durchgeführt wird. Die B.-P.-A. basiert auf einer dafür entwickelten Moderationsmethode (o Moderation), zu der auch Regeln zur o Visualisierung gehören.

Brown-Paper-Analyse,

Bruttogewinn, o Deckungsbeitrag. Bruttogewinnanalyse,

Breitband, Internetzugangstechnologie, die

sich durch eine hohe Übertragungsgeschwindigkeit (mindestens 512 kbit/s) auszeichnet. Der B.-Zugang ist über DSL, Kabel oder alternative Technologien wie Satellit oder mobile Breitbandtechnologien (MBWA) möglich. Die Internationale Telekommunikationsunion (ITU) definiert jede Form der Datenübertragung erst dann als breitbandig, wenn die Datenrate mehr als 2.048 kBit/s beträgt. Der B.-Zugang ermöglicht je nach realisierter Geschwindigkeit eine Vielzahl zusätzlicher Dienste, die vom jeweiligen Netzbetreiber bzw. o Internet Service Provider (ISP) angeboten werden. Die Bereitstellung von TV-Diensten über den breitbandigen Internetzugang, zumeist im Bündel mit Internetzugangs- und Telefoniediensten als o Triple Play, sind eine Möglichkeit für Telekommunikationsunternehmen, dem Marktdruck aufgrund steigender Kundenanforderungen zu begegnen. internationales Währungssystem fester o Wechselkurse in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bis 1973, benannt nach dem Ort in den USA, an dem die währungspolitischen Vereinbarungen getroffen wurden, die auch die Errichtung des o Internationalen Währungsfonds (IWF) und der o Weltbank umfassten. – Vgl. auch o internationale Wirtschafts- und Währungsordnung, o Wechselkurssystem. Bretton-Woods-System,

BRICS, Abk. für die Ländergruppe Brasi-

lien, Russland, Indien, China und Südafrika, die als aufstrebende o Schwellenländer eine zunehmende Bedeutung für die Weltwirt-

o

Deckungs-

beitragsanalyse. Bruttoinlandsprodukt, o Sozialprodukt. Bruttoinvestitionen, o Investitionen. Bruttosozialprodukt, o Sozialprodukt. Bruttosubstanzwert, o Unternehmens-

bewertung. BSC, Abk. für o Balanced Scorecard. Budget. I. Betriebswirtschaftslehre: kurzfristiger Plan, der die Allokation der Ressourcen festlegt. – II. Finanzwissenschaft: Haushaltsplan, welcher die öffentlichen Einnahmen und Ausgaben für einen bestimmten Zeitraum umfasst. Budgetabweichung, Differenz zwischen

Planvorgaben, die im Rahmen der o Budgetierung getroffen wurden, und den tatsächlichen Ergebnissen im Rahmen der Budgeterfüllung. Budgethilfe. 1. Begriff: direkte Zuweisung

von Finanzmitteln an Entwicklungsländer zur Verwaltung und Verwendung im Rahmen des regulären Haushalts. B. soll die traditionelle Fragmentierung der Entwicklungszusammenarbeit in eine Vielzahl von Einzelprojekten aufheben und die nationale Planungskompetenz stärken. Es sollte sichergestellt werden, dass die Empfängerländer nach Durchführung investiver Maßnahmen langfristig über ausreichende Mittel für Betrieb und Instandhaltung verfügen. – 2. Modalitä-

53 Bundesministerium für wirtsch. Zusammenarbeit 53Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeitund undEntwicklung Entwicklung(BMZ) (BMZ) ten: B. kann unkonditioniert oder an bestimmte Bedingungen geknüpft vergeben werden. Folgende Zuwendungsbedingungen können unterschieden werden: (1) Zweckbindungen (z. B. für bestimmte Ressorts wie Gesundheit und Bildung); (2) politischinstitutionelle Bedingungen (z. B. Achtung von Minderheitenrechten); (3) Zielvereinbarungen, bei denen sich das Empfängerland zur Erreichung bestimmter Entwicklungsziele wie etwa die Senkung der Armutsquote verpflichtet. – 3. Risiken: Für die Geber besteht das Risiko, dass B.-Mittel nicht zur langfristigen Entwicklung, sondern für kurzfristige politische Ziele verwendet oder sogar veruntreut werden. Empfängerländer auf der anderen Seite müssen eine Einmischung von Gebern in ihre Haushaltsprozesse befürchten. Langjährige B. kann dazu führen, dass vorhandene Potenziale zur Generierung eigener Einnahmen (Erhöhung der Steuereffektivität, o Privatisierung usw.) vernachlässigt werden. Der Rückzug von Gebern aus der B., z. B. wegen der Nichterreichung von Zielvereinbarungen, kann zu schwerwiegenden Haushaltsproblemen („Aid Shocks“) führen. Dies stellt die Geber vor das moralische Problem, angemessen auf eine Verletzung von Zuwendungsbedingungen zu reagieren. – 4. Bedeutung: Einige Geberländer, z. B. Großbritannien und Schweden, setzen schon seit Längerem B. als wesentliche Komponente ihrer Entwicklungszusammenarbeit ein. Schuldenerlasse stellen einen Spezialfall der B. dar, da sie die Haushalte der begünstigten Länder von Zins- und Tilgungsleistungen entlasten. Die Bedeutung der B. wird weiter stark zunehmen. In der 2005 unter Führung der o OECD von über 90 Geber- und Empfängerstaaten unterzeichneten „Pariser Erklärungen zur Effektivität der Entwicklungshilfe“ haben sich die Geber zu einer weiteren Erhöhung der B. verpflichtet. Bis 2010 sollen 66 Prozent aller Hilfsflüsse im Rahmen einer o Programmorientierten Gemeinschaftsfinanzierung geleistet werden. Budgetierung. 1. Begriff: Prozess der

Erstellung des o Budgets. Die B. ist ein zentraler Bestandteil der operativen Planung. Als solcher übt sie bei der Bildung von Teilbudgets und deren Zusammenfassung zu einem Gesamtbudget eine Koordinationsfunktion aus. – 2. Arten: I. Allg. werden zwei Arten der B. unterschieden. – a) Bereichsbezogene Budgetierung: Hier werden die ein-

zusetzenden Ressourcen meist nach Maßgabe von Erfahrungswerten aus vergangenen Perioden bestimmt. Allerdings greifen Unternehmen immer mehr auf Referenzwerte zurück, die durch o Benchmarking gewonnen wurden. – b) Programmbezogene Budgetierung: Bei dieser Art der B. wird der Ressourceneinsatz aus den Maßnahmen abgeleitet, die zur Erreichung der Ziele des Programms festgelegt wurden. – Vgl. auch o Activity-based Budgeting, o Zero-based Budgeting. Built-in-Stability, automatisch wirksame

Eigenschaft des staatlichen o Budgets. Die B.-i.-S. bezieht sich auf den Verlauf der o Konjunktur und bewirkt dessen Verstetigung. Bspw. führt ein progressiver Einkommensteuertarif dazu, dass das Steueraufkommen im Aufschwung stärker steigt als das Volkseinkommen (o Sozialprodukt), was den Aufschwung automatisch dämpft. Ein weiteres Beispiel ist das Arbeitslosengeld. Im Aufschwung geht die Arbeitslosigkeit zurück, was steigende Beiträge zur Arbeitslosenversicherung und zugleich sinkende Ausgaben zur Unterstützung der Arbeitslosen mit sich bringt. Beides entzieht den privaten o Haushalten Einkommen und dämpft somit die private (Konsum-)Nachfrage. Im Abschwung gelten dieselben Zusammenhänge unter umgekehrtem Vorzeichen. Bundeshaushalt, planmäßig festgestellte

Einnahmen und Ausgaben des Bundes. Bundeskartellamt, o Kartell. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), für Planung und Umsetzung der

Entwicklungspolitik der Bundesregierung zuständige Bundesbehörde; Hauptsitz in Bonn, zweiter Dienstsitz in Berlin. – 1. Aufgaben: Das BMZ entwickelt die Leitlinien der deutschen Entwicklungspolitik. Es bestimmt die langfristigen Strategien der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Akteuren und definiert die Regeln für ihre Durchführung. Aus dieser Grundsatzarbeit werden anschließend mit den Partnerländern der deutschen Entwicklungszusammenarbeit und mit den entwicklungspolitisch tätigen internationalen Organisationen gemeinsame Vorhaben entwickelt. Das BMZ ist auch zuständig für die entwicklungspolitische

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) Regelprüfung neuer Gesetzesvorhaben. – 2. Fördermaßnahmen: Das BMZ führt konkrete Projekte und Programme der Entwicklungszusammenarbeit nicht selbst durch. Dies geschieht im Auftrag des BMZ durch eigenständige Organisationen. Die wichtigsten nationalen Durchführungsorganisationen sind: o KfW-Bankengruppe, o Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe (BGR), PhysikalischTechnische Bundesanstalt (PTB), o Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (InWEnt), Deutscher Entwicklungsdienst (DED), Centrum für Internationale Migration (CIM) und Deutscher Akademischer Austauschdienst (DAAD). Daneben fördert das BMZ auch die entwicklungspolitische Arbeit politischer Stiftungen, kirchlicher Entwicklungsorganisationen sowie sonstiger deutscher o Nichtregierungsorganisationen (NRO). Über 30 Prozent seines Gesamthaushalts stellt das BMZ für die entwicklungspolitische Arbeit multilateraler Organisationen zur Verfügung. Dies sind insbes. der Europäische Entwicklungsfonds, die o Weltbank, regionale Entwicklungsbanken und die verschiedenen Unterorganisationen der o UN. – Weitere Informationen unter www.bmz.de. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU), Wirtschafts- und

Berufsverband der Management- und Personalberater in Deutschland; 1954 gegründet; Sitz in Bonn und Berlin. – 1. Aufgaben: Der BDU verfolgt den Zweck, die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Branche zu sichern, die Inanspruchnahme externer Beratung zu fördern, Qualitätsmaßstäbe durch Berufsgrundsätze durchzusetzen und so letztlich den Leistungsstandard der Branche zu erhöhen. Daneben organisiert er u. a. Fachverbände, Arbeitskreise, Beratertage, Konferenzen und bietet Dienstleistungen wie Seminare und Workshops, die teilweise auch von Nichtmitgliedern in Anspruch genommen werden können. Der BDU ist Mitglied in der o European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO) und o im International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI). – 2. Mitglieder: Dem BDU gehören rund 13.000 Berater an, die sich auf 530 Mitgliedsfirmen verteilen (Stand 2006). Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft (bei Ge-

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sellschaften für einen der Geschäftsführer) sind u. a. fünf Jahre hauptberufliche Berufserfahrung als Unternehmensberater (davon drei Jahre selbstständig oder in Leitungsfunktion) und Referenzen (drei Ansprechpartner bei Kunden und zwei Gespräche mit BDU-Mitgliedern). Die Mitgliedsunternehmen im BDU erzielen einen Marktanteil von rund 25 Prozent am Gesamtbranchenumsatz. 3. Geschichte: Der BDU wurde 1954 als „Bund Deutscher Unternehmensberater“ ins Vereinsregister eingetragen. Bis Ende der 1960er-Jahre entstanden in Deutschland noch etwa zehn weitere Beraterverbände, die sich aber später dem BDU anschlossen oder ihre Tätigkeit einstellten. 1974 wurde auf die „persönliche Mitgliedschaft“ verzichtet, sodass neben qualifizierten Beratern auch Beratungsunternehmen Mitglied im BDU werden können. Um den Verband nach Jahren des Wachstums wieder stärker auf die Unternehmensberaterbranche auszurichten, wurde 1995 der Verband für die Softwareindustrie BVIT e. V. ausgegliedert, inzwischen Teil des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM). – Weitere Informationen unter www.bdu.de. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), Vereinigung von

Unternehmen aus der IT-, Telekommunikations- und Neue-Medien-Branche mit Sitz in Berlin (Hauptgeschäftsstelle) und Brüssel. BITKOM vertritt mehr als 1.000 Unternehmen, davon 800 Direktmitglieder. Der Verband setzt sich für eine Verbesserung der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen seiner Mitglieder ein. Dabei geht es insbes. auch um die Stärkung des Mittelstands und die Förderung von Innovationen. Auf der Seite neuer Technologien und Dienste fördert B. im Sinne der digitalen Konvergenz die Zusammenarbeit der Firmen aus den unterschiedlichen Märkten. Die politische Verbandsarbeit konzentriert sich auf den Telekommunikations- und Medienmarkt, das Steuersystem, das Bildungswesen sowie den Schutz geistigen Eigentums und das Urheberrecht. BITKOM organisiert einen Austausch zwischen Fach- und Führungskräften und stellt seinen Mitgliedern Plattformen zur Kooperation untereinander und für den Kundenkontakt bereit. – Weitere Informationen unter www.bitkom.org.

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Business Development Services (BDS)

Bundling, Zusammenfassung von Einzelelementen zur Vermarktung eines Gesamtansatzes. Dabei fließen die preislichen Einzelpositionen in einen Gesamtpreis ein. – Vgl. auch o Preisbündelung.

Engagement auf drei bis acht Jahre begrenzt. Danach werden die Firmenanteile veräußert. Bei größeren Finanzierungen kooperieren B. A. auch mit Private-Equity- und VentureCapital-Gesellschaften (o Private Equity, o Venture Capital). – Vgl. auch o Gründungsberatung.

Business Alignment. 1. Begriff: Gestaltung des Einsatzes der Informationstechnik den Anforderungen des Geschäfts entsprechend. Dies bedeutet zum einen, dass die ITStrategie die Umsetzung der Geschäftsstrategie unmittelbar unterstützen soll. Zum anderen wird das vorhandene und entwicklungsfähige IT-Potenzial in der Geschäftsstrategie berücksichtigt. – 2. Ansätze: Um B. A. auf systematische Art und Weise vorzunehmen, sind in der Praxis verschiedene Ansätze verbreitet. Soll bspw. die Eignung eines ITProjektportfolios zur Unterstützung der Geschäftsstrategie geprüft werden, so empfiehlt sich ein Ansatz, der fast ausschließlich auf einem Geschäftskalkül beruht und der hilft, die Komplexität des Geschäftsmodells und des Projektportfolios zu reduzieren. Diesen Anforderungen entspricht ein Ansatz, der auf einem aus dem Geschäftsmodell abgeleiteten Werttreibermodell zur Bewertung der Projekte basiert. Soll hingegen im Rahmen einer Prozessoptimierung (o Prozessgestaltung) der Prozessunterstützungsgrad der Informationstechnik geprüft werden, so empfiehlt sich ein Ansatz, der auf fachlicher Detailebene Prozessschritte und IT-Funktionalitäten abgleicht und dabei geschäftsseitig Wertschöpfungsschwerpunkte und Prozessalternativen sowie IT-seitig Funktionsalternativen und Automatisierungspotenziale einbezieht. Business Analyst, o Juniorberater. Business Angel, ehrenamtlicher Helfer von Unternehmensgründern in der Gründungs- und in der frühen Startphase. B. A. verfügen über Management- und Branchenerfahrung und unterstützen mit ihrem Knowhow und ihrem persönlichen Netzwerk das junge Unternehmen v. a. in strategischen Entscheidungen und bei der Kapitalbeschaffung. Sie bringen auch selbst in begrenztem Umfang Geld in Form von Eigenkapital in das Unternehmen ein (mindestens 50.000 Euro, höchstens 1 Mio. Euro), verbinden mit ihrem Engagement jedoch nicht ausschließlich die Erwartung, finanziell am Erfolg des Unternehmens zu partizipieren, sondern folgen dabei auch ideellen Motiven. Meist ist das

Business Continuity Management (BCM), Kontinuitätsmanagement; ganzheit-

liches Managementkonzept, das potenzielle Notfallrisiken und ihre Auswirkungen analysiert und Maßnahmen zur Fortführung wesentlicher Unternehmensprozesse umsetzt, um im Katastrophenfall handlungsfähig zu bleiben. Es soll die Unternehmensfortführung in Krisen- und Notfallsituationen sowie das zeitnahe Wiederanlaufen von IT- und Geschäftsprozessen sicherstellen. Erfolgreiches BCM zeichnet sich dadurch aus, dass es ein vollständig in die Organisation eingebetteter Unternehmensprozess ist, der von der obersten Führungsebene gesteuert wird. Aufgrund wachsender Bedrohungen (z. B. Terrorismus) sowie die zunehmende Integration von Wertschöpfungsketten beteiligter Unternehmen und die damit steigende Komplexität von Prozessen und Infrastrukturen gewinnt BCM zunehmend an Bedeutung. Business Continuity Planning (BCP),

Konzept im Rahmen des o Risikomanagements zur Vorbeugung eines (Total-)Ausfalls des Geschäfts für den Fall, dass geschäftskritische Abläufe unterbrochen sind (IT-Ausfall, Personal-, Gebäude- oder Dienstleisterausfall) oder das Unternehmen von desaströsen Ereignissen (Unfälle, Terroranschläge) betroffen ist. Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bieten an, DisasterRecovery-Pläne (Notfallpläne) und BusinessRecovery-Pläne (Wiederanlaufpläne) zu erstellen und zu testen. Für die Erstellung wird eine sog. Business-Impact-Analyse der wichtigsten Unternehmensprozesse unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien durchgeführt. Darauf aufbauend werden Wiederherstellungsstrategien entworfen, Notfallhandbücher geschrieben sowie Testszenarien durchgeführt. Business Design, o Geschäftsmodell. Business Development Services (BDS), nicht finanzielle Leistungen, die

Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Business Enabling

56

Dazu zählen Trainings und Unternehmensberatung, aber auch Marketingunterstützung und IT-Lösungen. Sog. BDS-Provider bieten Produkte an, die der Entwicklung der Kleinund Mittelindustrie dienen sollen. Das BDSKonzept wird v. a. im Rahmen der o Entwicklungsländerberatung angewendet.

Ziel ist die Gewinnung von Erkenntnissen, die im Hinblick auf kurz- und langfristige Unternehmensziele fundierte Entscheidungen ermöglichen. Dazu werden die Daten über das eigene Unternehmen, die Wettbewerber (o Competitive Intelligence), mögliche Kooperationspartner oder Märkte ausgewertet.

Business Enabling, Potenzial zur Bereit-

Business Migration, fundamentale Ver-

stellung von Neuerungen in funktionaler oder produktbezogener Form. Bspw. können neue Entwicklungen in der Informationstechnik den Informationsaustausch entlang der Wertschöpfungskette verbessern oder Produkte um internetbasierte Fernwartung erweitern. B. E. ist eine gemeinschaftliche Managementaufgabe der IT- und der Fachseite im Rahmen der Entwicklung von IT- und Geschäftsstrategien.

schiebung der Wertschöpfung eines Unternehmens. Anders als bei einer klassischen Diversifikation, die häufig als Instrument der Risikostreuung eingesetzt wird, zerschlagen Unternehmen bei einer B. M. die Wertschöpfungskette und versuchen außerhalb der eigenen Branchengrenzen Fuß zu fassen. Der Begriff des B. M. wurde von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group geprägt und propagiert. Dahinter steht die Beobachtung, dass in der modernen Marktwirtschaft des 21. Jahrhunderts Branchen und Geschäftsfelder in einer beispiellosen Geschwindigkeit zusammenwachsen. Auch die o Deregulierung der Märkte treibt die B. M. voran. Kaum ein Unternehmen kann dauerhaft in seinem angestammten Wettbewerbsumfeld verbleiben. Es muss sich aktiv mit den Veränderungen auseinandersetzen. Unternehmen zerlegen dabei ihre Wertschöpfungsketten und suchen nach neuen Märkten für einzelne Glieder oder Marken. Konsequente Kundenorientierung, professionelles Management und eine entsprechende Unternehmenskultur gelten als Erfolgsfaktoren für B. M. – Vgl. auch o Value Migration.

Business Engineering, Ansatz zur Gestaltung der betrieblichen o Ablauforganisation. B. E. hat zum Ziel, mithilfe moderner IT-Systeme ein Unternehmen in ein sog. Echtzeitunternehmen der vernetzten Wirtschaft zu transformieren (o Business Transformation) und v. a. technologiegetriebene Wertschöpfungspotenziale zu heben. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. Business Information System. I. Allgemein: System zur automatisierten Verarbeitung und bedarfsgerechten Bereitstellung von geschäftsrelevanten Daten, d. h. qualitativen und quantitativen Informationen, aus meist unterschiedlichen Quellen. Hierbei wird das Dokumentenmanagement um eine inhaltliche Analyse und Bewertung ergänzt, bei der oft Linguistiksysteme eine wesentliche Rolle spielen. Verbreitete Anwendungsgebiete von B. I. S. sind das o Customer Relationship Management (CRM) und die o Kennzahlenanalyse. – II. Bildungswesen: engl. Bezeichnung für den im deutschsprachigen Raum betriebenen Studiengang Wirtschaftsinformatik. Weitere synonym verwendete Begriffe sind Computer Science & Business Administration, Business Data Processing & Management und (Management) Information Systems.

Business Model, o Geschäftsmodell. Business Partner Modell, Organisations-

modell für bestimmte Unternehmensfunktionen, insbes. o Human Resource Management und IT, die in einer zentralen ServiceEinheit oder Gesellschaft (o Shared Services) zusammengefasst werden, um o Dienstleistungen nach definierten Standards für die operativen Einheiten eines Unternehmens zu erbringen, und dabei eine partnerschaftliche Zusammenarbeit entwickeln und pflegen. Business Plan, o Geschäftsplan.

Business Intelligence, Geschäftsanalyse,

Business Process Outsourcing (BPO).

Geschäftsintelligenz; Gesamtheit der Systeme und Prozesse zur systematischen Analyse eines Unternehmens und seines kommerziellen Umfelds auf der Basis von IT-Systemen.

1. Begriff: Outsourcing eines Geschäftsprozesses (o Prozess) bzw. von Unternehmensfunktionen an einen externen, rechtlich eigenständigen Dienstleister mit dem Ziel der

57 Ausschöpfung von Kostenvorteilen. Der Dienstleister übernimmt die Ausführung und das Management des Prozesses. Auch die mit dem Prozess verbundenen Risiken gehen i. d. R. auf ihn über. BPO. geht häufig mit der Auslagerung ganzer Betriebseinheiten nebst Personal und Vermögensgegenständen wie z. B. IT-Systemen einher. – 2. Bedingungen: BPO. kommt in erster Linie für Funktionen infrage, die nicht zu den o Kernkompetenzen des Unternehmens zählen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Prozesse mit geringer Wissensintensität und damit einer geringen strategischen Differenzierungswirkung (o strategische Prozessverbesserung), d. h. um Routineabläufe mit einem hohen administrativen Anteil, bspw. in der Personalverwaltung, der Buchhaltung oder der Marktbearbeitung. Die interne Prozesskomplexität und Branchenbesonderheiten stellen demgegenüber kein Hindernis, sondern mitunter sogar wesentliche begünstigende Faktoren dar. Allerdings dürfen die externen Prozessschnittstellen nicht zu komplex sein. – 3. Arten: Je nach der Distanz, über die ein BPO-Projekt abgewickelt wird, wird zwischen Offshore-Outsourcing, Nearshore-Outsourcing und Inshore-Outsourcing unterschieden. – a) Offshore-Outsourcing beschreibt das Verlagern bestimmter Aufgaben oder Unternehmensbereiche über große Distanzen an einen ausländischen Standort. Indien stellt den wichtigsten Standort für Offshore-Outsourcing dar. – b) NearshoreOutsourcing: Hier werden Prozesse in Länder ausgelagert, die ähnlich wie beim o Offshoring kostengünstiger arbeiten, jedoch geografisch näher am Kundenstandort liegen (bspw. Irland und Kanada). Unternehmen entscheiden sich für das Nearshoring, um mögliche kulturelle und sprachliche Probleme zu vermeiden. – c) InshoreOutsourcing bezeichnet die Auslagerung eines Bereichs innerhalb des jeweiligen Landes. Hierbei rückt die Realisierung von Kostenvorteilen gegenüber dem Bestreben des Unternehmens in den Hintergrund, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Servicequalität zu steigern. – Vgl. auch o Business Process Reengineering (BPR). Business Process Reengineering (BPR), Geschäftsprozessoptimierung, Kon-

zept zur strategischen und/oder radikalen Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Das

Business-to-Employee-Markt BPR interpretiert o Change Management unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung, der Produktivitätssteigerung und der Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden (o Prozessgestaltung). Es reorganisiert die organisatorischen Abläufe im Unternehmen nach Maßgabe der o Wertschöpfungskette der Kernprozesse. Eine grundlegende Neuorganisation (o Business Redesign) ermöglicht eine zielgerichtete Veränderung des gesamten Unternehmens, die sich auf alle Hierarchieebenen und Prozesse erstreckt (o Business Transformation). Der Begriff des BPR wird auch bei weniger anspruchsvollen Projekten der Geschäftsprozessoptimierung verwendet, die sich auch auf einzelne Prozesse beschränken können. Redesign, Herleitung der grundlegenden Strategie eines Unternehmens und Schaffen eines neuen o Geschäftsmodells auf Basis der o Value Spaces einer Branche. Ausgangspunkt für das B. R. ist die Analyse der o Value Migration: Sie beschreibt den Wandel in der Bedürfnisstruktur der Kunden, die Branchen- und Technologietrends und liefert eine erweiterte Wettbewerbsbetrachtung. So entsteht ein Bild der künftigen Value Spaces. Business

Business Reengineering, o Business

Process Reengineering (BPR). Business-to-Business-Markt, B2B; aus dem o E-Commerce stammender Ausdruck für Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen im Unterschied zu einem o Business-to-Consumer-Markt. B2B-Geschäftsbeziehungen im Rahmen des Electronic Commerce beruhen auf der zugangsgeprüften Benutzung elektronischer Marktplätze und Plattformen, auf denen Produktinformationen bereitgestellt werden und die zugleich Systeme zur Auftragsvergabe und -abwicklung umfassen. Business-to-Consumer-Markt, B2C; aus dem o E-Commerce stammender Ausdruck für Geschäftsbeziehungen zu Endkunden. Produkte und Dienstleistungen werden in diesem Rahmen auf elektronischen Marktplätzen (online, meist via Internet) angeboten und bestellt. Business-to-Employee-Markt, B2E; aus

dem

o

E-Commerce stammender Ausdruck

Business Transformation für Geschäftsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Diese verlaufen über ein Mitarbeiterportal des firmeneigenen Intranets, wo die Mitarbeiter Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens beziehen können. Business Transformation. 1. Begriff:

allgemein eine fundamentale Wende in der Beziehung eines Unternehmens zu Einzelpersonen und zu seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld. In einer B. T. werden alle Beziehungen des Unternehmens neu definiert. In den 1990er-Jahren wurde B. T. von der Beratungsfirma Gemini Consulting (jetzt CapGemini) als ganzheitliches Beratungsprodukt entwickelt. – 2. Grundmodell: Das unter Anlehnung an biologische Funktionsweisen von Gemini Consulting entwickelte Modell der B. T. weist die folgenden vier Hauptdimensionen auf – die sog. vier R der Transformation: (1) Im Reframing, d. h. im Prozess der Einstellungsänderung, verändert das Unternehmen sein Selbstbild und seine Vorstellung von den eigenen Möglichkeiten. (2) Im Restructuring, d. h. in der Phase der Restrukturierung, rüstet sich das Unternehmen, damit es ein wettbewerbsfähiges Leistungsniveau erreicht. Die entsprechenden Maßnahmen folgen der Notwendigkeit, schlank und fit zu sein. (3) Das Revitalizing (die Revitalisierung) gilt als der bedeutendste Faktor. Er soll Wachstum bewirken. Hier unterscheidet sich die B. T. von einer bloßen Sanierung (o Sanierungsberatung). (4) Das Renewing (die Erneuerung) beschäftigt sich mit der menschlichen Seite der Transformation. Hier sollen die Mitarbeiter motiviert werden und neue Fertigkeiten erwerben, damit sich das Unternehmen insgesamt regenerieren kann. Das Renewing ist die schwierigste Dimension in der B. T. Eine gelungene B. T. ist das Ergebnis einer Umgestaltung der genetischen Architektur eines Unternehmens, die gleichzeitig und abgestimmt – wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten – in allen vier genannten Dimensionen durchgeführt wird. In jüngster Zeit wird das Konzept der B. T. auch im o IT-Consulting angewendet. Buyer Utility Map, o Nutzwertmatrix.

58 Buying Center, die Gesamtheit der an

einem Kaufentscheidungsprozess für Investitionsgüter beteiligten Personen. Diese häufig informelle Personengruppe setzt sich aus Vertretern verschiedener Funktionen und Abteilungen zusammen. Nach den Rollen der beteiligten Personen lassen sich u. a. unterscheiden: Verwender (User), Einkäufer (Buyer), Beeinflusser (Influencer), Entscheider (Decider) und Informationsselektierer (Gatekeeper). Gemeinsam mit dem o Selling Center auf der Verkäuferseite bildet das B. C. das Transaktionscenter. Die Größe eines B. C. richtet sich u. a. nach der Betriebsgröße, hängt aber auch vom Umfang des zu beschaffenden Objekts ab. Die multipersonale Zusammensetzung des B. C. dient dem Zweck, die gemeinsame Erfahrung und das vorhandene Wissen zu bündeln, um zu einer optimalen Beschaffungsentscheidung zu kommen. Unerwünschter Nebeneffekt der Verlagerung auf eine Gruppenentscheidung sind mögliche Präferenzkonflikte zwischen den Gruppenmitgliedern, da unterschiedliche Zielsetzungen vertreten sein können. Buy-out-Finanzierung, Finanzierung einer

vollständigen oder teilweisen Unternehmensübernahme. Die B.-o.-F. spielt u. a. im Bereich o Private Equity eine wichtige Rolle. Es gibt verschiedene Formen von Buy-out-Transaktionen. Ein ManagementBuy-out (MBO) ist eine Firmenübernahme, bei der das bisher eingesetzte Management zusammen mit einem Private-Equity-Investor Anteile am Eigenkapital und somit Eigentumsrechte am Unternehmen erwirbt. Durch die direkte Partizipation am Gewinn und Verlust der Firma steigt die Motivation des Managements, sich für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens einzusetzen. Bei einem Leveraged Buy-out (LBO) wird die Unternehmensübernahme großteils mit Krediten finanziert, deren Tilgung und Verzinsung das erworbene Unternehmen aus dem Cashflow des operativen Geschäfts finanziert. Die potenziell sehr hohe Rendite für den Private-Equity-Investor resultiert aus dem sog. Leverage, d. h. der Hebelwirkung der Kreditfinanzierung, die dadurch entsteht, dass der Zinssatz für den Kredit geringer ist als der Eigenkapitalkostensatz.

C CABEI, Abk. für o Central American Bank

for Economic Integration. Callcenter, lokal ungebundene Service-

einheit eines Unternehmens, die direkte Kundenanfragen zu Produkten, Preisen, vertraglichen Konditionen oder technischen Problemen beantwortet. Call for Tender, o Ausschreibung. Capability Sourcing. 1. Begriff: Geschäftsprozess im Rahmen von Beschaffungsentscheidungen, der auf einer erweiterten Betrachtung der gesamten o Wertschöpfungskette basiert. Ziel ist es, alle Aktivitäten auszulagern, die andere qualitativ besser und/oder kostengünstiger leisten können. Die Unternehmen konzentrieren sich ausschließlich auf das, was sie am besten beherrschen – den „Core of the Core“. – 2. Vorgehen: Um Einkaufsentscheidungen objektiv und auf Fakten basierend treffen zu können, hat sich ein zweistufiger Prozess bewährt: a) Identifikation des Outsourcing-Potenzials: Der Prozess beginnt mit einer umfassenden Analyse der Aktivitäten bzw. Teilprozesse entlang der Wertschöpfungskette auf Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Die Analyse erfolgt anhand der Kriterien „Spezifität“ und „Einzigartigkeit“: Je spezifischer die Aktivität ist und je einzigartiger in der Branche, desto geringer ist das Potenzial für eine Auslagerung. Das liegt u. a. darin begründet, dass bei einer hochspezifischen und einzigartigen Aktivität ein externer Dienstleister keine weiteren Skalenvorteile gegenüber einer unternehmensinternen Lösung erringen kann, bspw. durch die Bündelung der Versorgung mehrerer Mitbewerber. – b) Festlegung der Sourcingstrategie: Im zweiten Schritt wird die Einkaufsstrategie festgelegt. Dafür können die Aktivitäten wiederum nach zwei Kriterien kategorisiert werden: (1) die Fähigkeiten des Unternehmens im betreffenden Bereich; (2) die relativen Transaktionskosten

im Vergleich zum Marktdurchschnitt. Sind die Fähigkeiten gering und die Kosten im Vergleich zum Markt überdurchschnittlich, stellt sich o Outsourcing als eine sinnvolle Alternative zur Eigenfertigung dar. Sind dagegen Fähigkeiten in hohem Maß vorhanden und die Kosten geringer als im Markt, eröffnet sich sogar die Chance, diesen Bereich auszubauen und anderen Unternehmen als Insourcing-Dienstleister (o Insourcing) anzubieten. Ist die strategische Zielsetzung formuliert, sind eine sorgfältige Auswahl der zukünftigen Partner, eine durchdachte Migrationsstrategie sowie eine Managementstrategie zur Überwachung der SourcingPartnerschaften für den Erfolg entscheidend. – Vgl. auch o Business Process Outsourcing. Capacity Building, Stärkung der Hand-

lungs- und Leistungsfähigkeit der lokalen Partner- und Durchführungsinstitutionen im Rahmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Der Begriff (engl.; capacity „(Leistungs-)Fähigkeit“) umfasst u. a. externe Aus- und Fortbildungsmaßnahmen, „Onthe-Job-Training“, Coaching, Studienreisen und -aufenthalte sowie Maßnahmen der Organisationsberatung und -entwicklung. C. B. trägt dazu bei, internationale Vereinbarungen zur Unterstützung von nachhaltiger Entwicklung und o Armutsbekämpfung umzusetzen. – Vgl. auch o Change Management, Entwicklungsländerberatung, o Institutionenentwicklung, Caribbean Development Bank (CDB),

Karibische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank zur Förderung der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung ihrer 20 regionalen Mitglieder; 1969 gegründet; Sitz in Barbados. Mitglieder der CDB sind 17 karibische Staaten, drei regionale lateinamerikanische Staaten und fünf nicht regionale Staaten. Letztere umfassen China, Deutschland, Großbritannien, Kanada und Italien (2007). – 1. Aufgaben: Die CDG

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_3, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Carrier vergibt Darlehen, teils zu marktnahen Konditionen aus dem ordentlichen Kapital, teils durch zinsgünstige Kredite aus dem Special Development Fund (SDF) und bietet – in bescheidenem Umfang – unentgeltliche technische Hilfe. Die Kredite der CDB dienen v. a. der Verbesserung der Transport- und Kommunikationsinfrastruktur und – unter Einschaltung von Finanzmittlern – der Förderung von Klein- und Mittelbetrieben. Zunehmend engagiert sie sich aber auch im sozialen Sektor und im Bereich der regionalen Integration. Die CDB verfügt über ein Kapital von 705 Mio. US-Dollar (2005), wovon 156 Mio. US-Dollar eingezahlt sind, der Rest ist Haftungskapital. Deutschland ist mit 5,77 Prozent am Kapital beteiligt.

60 teln. Im ersten Fall werden alle zahlungswirksamen Ausgaben von den zahlungswirksamen Einnahmen der betrachteten Periode subtrahiert. Bei der indirekten Ermittlung ist i. d. R. der Ausgangspunkt der bilanzielle Erfolg, d. h. der Gewinn. Die Aufwendungen, die in der betrachteten Periode nicht mit Auszahlungen verbunden sind (z. B. Abschreibungen), werden addiert, die nicht mit Einzahlungen verbundenen Erträge (z. B. Zuschreibungen) werden subtrahiert.

betreibern mit nationaler Netzabdeckung (National C.) handelt es sich in den meisten Fällen um die ehemaligen staatlichen Monopolunternehmen (o Incumbent). Regionale Festnetzbetreiber (City/Regional C.) verfügen zumeist über ein eigenes, regionales Netz und können insbes. bei kleinen und mittelständischen Unternehmen mit ihrem Angebot an Telekommunikationsdienstleistungen gegenüber dem national tätigen Festnetzbetreiber konkurrieren.

Cashflow-Analyse, Analyse der Höhe und Struktur und der Bestimmungsfaktoren der Mittelzu- und -abflüsse (o Cashflow) eines Unternehmens mit dem Ziel, die aktuelle und zukünftige Fähigkeit des Unternehmens zur Erwirtschaftung von Überschüssen einzuschätzen, die zur Ausschüttung von Gewinnanteilen an die Anteilseigner, zur Verbesserung der Kapitalstruktur (o Bilanzmanagement) oder zur Finanzierung des Unternehmenswachstums freistehen. Die C.-A. hat gegenüber der o Bilanzanalyse den Vorteil, dass sie einen von bilanzpolitisch begründeten Bewertungsunterschieden unabhängigen Vergleich der Finanzkraft verschiedener Unternehmen ermöglicht, da sie nicht auf Ertrags- und Aufwandsgrößen, sondern auf effektiven Zahlungsströmen beruht.

Case Management, o Fallmanagement.

Cash Management, alle Maßnahmen der

Carrier, Festnetzbetreiber. Bei den Festnetz-

Cash Cow, aus dem o Marktwachstum-

Marktanteil-Portfolio abgeleitete Geschäftsfeldkategorie, die durch eine geringe Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens gekennzeichnet ist (operationalisiert durch ein geringes Marktwachstum und einen hohen o relativen Marktanteil). Als Normstrategie für ein entsprechendes Geschäftsfeld wird eine o Abschöpfungsstrategie empfohlen, die darauf abzielt, den eigenen Marktanteil mit relativ geringem Investitionsaufwand zu halten, sodass ein hoher positiver NettoCashflow resultiert. Cashflow. 1. Begriff: die von einem Unternehmen in einer Periode erwirtschafteten Einzahlungsüberschüsse. Der C. ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, mit deren Hilfe die Zahlungskraft eines Unternehmens beurteilt werden kann. Ein negativer C. wird als Cashdrain bezeichnet. – 2. Berechnung: Der C. lässt sich direkt und indirekt ermit-

kurzfristigen Finanzdisposition im Unternehmen, d. h. Planung, Überwachung und Abwicklung von ein- und ausgehenden Zahlungen sowie Steuerung der Beanspruchung von Kreditlinien. Das C. M. umfasst auch die organisatorische Gestaltung des Zahlungsverkehrs, d. h. bspw. die Unterhaltung von Bankverbindungen, Electronic Banking und Banken-Clearing. Ziel des C. M. ist es, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit sicherzustellen und zugleich die Rentabilität zu erhöhen. Die Liquidität wird für die unmittelbar bevorstehenden Tage anhand der verfügbaren Informationen über Zahlungsein- und -ausgänge auf den verschiedenen zu disponierenden Konten geplant. Hauptaufgaben des C. M. sind die störungsfreie Abwicklung des Zahlungsverkehrs auf der Grundlage der bei den einzelnen Kreditinstituten eingeräumten Kreditlinien und die kurzfristige Anlage freier liquider Mittel in der Weise, dass die Zinserträge unter Berücksichtigung der Transaktionskosten maximiert werden. Zu-

61 sätzlich ist auf die mit dem C. M. verbundenen Risiken zu achten (o Risikomanagement). Von der Kreditwirtschaft wird C. M. im Rahmen des Electronic Banking als Dienstleistung zur Unterstützung und Optimierung der kurzfristigen Finanzwirtschaft des Kunden angeboten. – Vgl. auch o Treasury. Category Management, Warengruppen-

management; Managementansatz, der auf der Steuerung von Warengruppen als strategischen Geschäftseinheiten basiert. Diese sollen in einem kooperativen Prozess zwischen Hersteller und Handel optimiert werden. Im Gegensatz zum klassischen Warengruppenmanagement werden beim C. M. nur Teilsortimente optimiert. Die Zuordnung von Produkten zu Warengruppen in aus Sicht der Verbraucher zusammengehörige Gruppen ist dabei das leitende Prinzip. Durch die so erreichte verbesserte Sortimentsstruktur soll die Kundenzufriedenheit und damit die o Wertschöpfung erhöht werden, um eine Umsatz- und Gewinnsteigerung für Hersteller und Händler zu erreichen. Der Ansatz wird in der Konsumgüterbranche häufig in Kombination mit dem Konzept des o Efficient Consumer Response (ECR) realisiert. Caux Round Table (CRT), private Institu-

tion, die 1986 auf Initiative von Wirtschaftsführern mit internationaler Erfahrung (Federik Philips, Olivier Giscard d’Estaing, Ryuzaburo Uaku) ins Leben gerufen wurde. Als Grundgedanke gilt, dass die internationale Geschäftswelt dazu beitragen kann und soll, die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen der Welt zu verbessern. Mit den „Principles for Business“ sollten weltweite Standards gesetzt werden, an denen Verhalten gemessen werden kann. Ein wichtiges Prinzip besagt: „The responsibilities of business go beyond shareholders towards stakeholders.” (Die Verantwortung von Unternehmen führt vom Aktionär zum Teilhaber). Die Initiative hat zwar kein nachhaltiges Echo gefunden, trägt jedoch dazu bei, die Bedeutung der Teilhaber (Stakeholder) hervorzuheben und vermehrt in die Diskussion zu bringen. CDB, Abk. für o Caribbean Development

Bank.

Chaku-Chaku CEB, Abk. für o Council of Europe Devel-

opment Bank. Center of Competence, o Center of

Excellence. Center of Excellence, Center of Competence; spezialisierte Gruppe oder Organisationseinheit für die Bearbeitung komplexer Sachverhalte oder von besonderen Themen, oft auch als Marketinginstrument eingesetzt. C. o. E. werden in Beratungsunternehmen auch zur konzeptionellen Abdeckung und Weiterentwicklung einzelner o Beratungsdienstleistungen gebildet. Central American Bank für Economic Integration (CABEI), zentralamerikanische

Entwicklungsbank; 1960 gegründet; Sitz in Tegucigalpa (Honduras). Die CABEI hat zum Ziel, dem zentralamerikanischen öffentlichen und privaten Sektor Finanzmittel zur Finanzierung regionaler Entwicklungsprojekte zur Verfügung zu stellen. Certified Management Consultant (CMC), international gültiges, professionel-

les Gütesiegel für Unternehmensberater. Das Zertifizierungsverfahren für die Anerkennung als CMC wurde von dem o International Council of Management Consulting Institute (ICMCI), der internationalen Vereinigung zur Qualitätssicherung der Unternehmensberatung, eingeführt. In Deutschland ist der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) als Mitglied des ICMCI berechtigt, das Zertifizierungsverfahren durchzuführen. Ceteris-paribus-Annahme, vereinfachen-

de Annahme im Rahmen der ökonomischen Analyse, die besagt, dass die Randbedingungen des Modells konstant gehalten werden. Die C.-p.-A. ermöglicht die isolierte Betrachtung des Einflusses von Änderungen der Modellvariablen. Chaku-Chaku, japanisch für „laden laden“; Variante der Einzelstückfließfertigung (o One Piece Flow), bei der ein Arbeiter mehrere aufeinander abgestimmte Maschinen nacheinander mit Teilen bestückt. Die Maschinen sind dabei so getaktet, dass der Arbeiter ein gefertigtes Teil aus einer Maschine entnimmt und es direkt in die nächste Maschine einlegt, dort die Bearbeitung startet,

Change Management

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ein fertiges Stück entnimmt und die nächste Maschine einlegt usw. Die Maschinen bzw. Montagestellen sind dabei häufig in Form eines U aufgestellt (o U-Zelle). Durch Erhöhung bzw. Verringerung der Taktgeschwin-

digkeit können Mitarbeiter in den Prozess einbezogen oder aus ihm losgelöst werden; auf diese Weise wird eine Flexibilisierung der Einzelstückfließfertigung erreicht.

Change Management von Norbert Hofstetter und Martin Irmler I. Begriff

Change Management oder Veränderungsmanagement ist die systematische, zielorientierte Planung, Durchsetzung und Kontrolle von Veränderungen im Unternehmen und weist Überschneidungen mit dem Konzept der o Organisationsentwicklung (OE) auf. Systemtheoretisch bedeutet Change Management die flexible Anpassung des offenen Unternehmenssystems an die Umwelt. Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Modelle des Change Management werden im Rahmen der Organisations- und Personalentwicklung sowie des strategischen Managements erörtert. Neuere Modelle beziehen sich umfassender auf das Innovations- und o Wissensmanagement und verschiedene Reorganisationskonzepte wie das o Business Process Reengineering (BPR) und die o lernende Organisation. Eine starke Prozess-, Kunden- und Kompetenzorientierung steht im Mittelpunkt. Konzeptionell unterscheidet sich das Change Management von den oben genannten verwandten Ansätzen durch die Verknüpfung der Zielebene („Changes“) mit den einzelnen Veränderungsmethoden („Management“). Der geplante organisatorische Wandel umfasst alle Handlungen einer systematischen Unternehmensentwicklung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Bei der Intensität der angestrebten Unternehmensentwicklung unterscheidet man zwischen einem Wandel erster Ordnung (Gradual Change), der eine evolutionäre Veränderung der Arbeitsweise anstrebt, ohne den Bezugsrahmen miteinzubeziehen, und einen Wandel zweiter Ordnung, der zu einem grundlegenden Wandel der Ablauforganisation und der Unternehmensstrukturen führt. II. Planung und Analyse

In Change-Management-Systemen (CMS) werden Veränderungsprozesse in der Organisation unternehmensspezifisch geplant, die auf funktionaler, instrumenteller und institutioneller Ebene umgesetzt werden. Bei der Analyse der Veränderungspotenziale wird zwischen unternehmensrelevanten und neutralen Prozessen unterschieden. Das CMS definiert einen Bezugsrahmen (Framework), in dem einzelne Subsysteme im Veränderungsprozess entweder integriert werden oder sich aus einer Relation ableiten lassen. Durch die Festlegung eines Framework werden die geplanten Veränderungsprozesse qualitativ und quantitativ eingegrenzt und ausgewählt. Durch die Konfiguration und die Festlegung der einzelnen Veränderungsparameter entsteht ein Gesamtsystem, in dessen Grenzen das Change Management umgesetzt wird. Bei den CMS unterscheidet man zwei Hauptansätze: „ Theoretisch-deduktive Gesamtsysteme (General Purpose): Mithilfe des Wissensmanagements werden unternehmensspezifische Wissensgebiete ermittelt und zusammengestellt. Das CMS dient dazu, Wissenselemente und Qualifikationen zu sichern, indem alle erforderlichen Veränderungsprozesse umfassend geplant und eingesetzt werden können. Durch diese Vernetzung von Wissensbausteinen, Skills und Veränderungsprozessen werden Synergieeffekte freigesetzt. In der Beratungspraxis erweist sich die Abstraktion als ein Hindernis für die Konkretisierung und Umsetzung von Veränderungen. „ Praktisch-induktive Einzelfallsysteme (Special Purpose): Diese Change-ManagementModelle beruhen auf den spezifischen Rahmenbedingungen einzelner Unternehmen. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass konkrete Unternehmensprobleme gezielt und erfolgswirksam durch Veränderungsprozesse gelöst werden können. Der Nachteil ist, dass sich

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Change Management

die Problemlösungsstrategien und Veränderungsprozesse nicht auf andere Situationen übertragen lassen. Generell werden CMS nach verschiedenen Aspekten gegliedert: „ Methodenorientierung: Der Einsatz verschiedener Methoden ist für den Erfolg des Change Management von erheblicher Bedeutung. Die Auswahl der einzelnen Verfahren erfolgt nach pragmatischen, unternehmensspezifischen Gesichtspunkten. Zudem wurden für das Change Management neue methodische Ansätze entwickelt wie die Veränderungsbereitschaftsanalyse und die Auswirkungsanalyse. „ Mitarbeiterorientierung: Die institutionelle Gestaltung bezieht sich auf die sozialen Aspekte, die sich aus den Einstellungen der Mitarbeiter ergeben. Jeder Veränderungsprozess im Unternehmen setzt die Akzeptanz, den Veränderungswillen und das Engagement (Commitment) der Mitarbeiter voraus. Der Umfang der Partizipation reicht von der reinen Informationsveranstaltung bis zur aktiven und gestalterischen Mitwirkung der Belegschaft. „ Das Transformationsmodell des Change Management spielt in der Konzeptualisierung eine maßgebliche Rolle. Der auf den Strukturfunktionalismus von Talcott Parsons zurückgehende Transformationsansatz beruht auf dem Theorem der Modernisierung. Neuere Ansätze begreifen Transformation als neue Institutionenökonomik und definieren den Transformation als Transition, d. h. als kurzfristigen, überschaubaren Prozess des institutionellen Systemwandels. Unternehmensentwicklung involviert daher auch die Anpassung an eine sich stetig wandelnde Systemumwelt. Transformationsprozesse sind in eine unternehmensspezifische Kultur eingebettet und tangieren Normen, Werte und Handlungsmuster. Im Führungsbereich dienen innovative Steuerungssysteme auf Kennzahlenbasis zur Optimierung der Leistungs- und Innovationsbereitschaft. Darüber hinaus unterstützen CMS das o Business Process Reengineering (BPR), die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) und das o Total Quality Management (TQM). CMS werden auch bei der Definition und der Implementierung der o Unternehmenskultur eingesetzt. Aufgrund des Einsatzes von Kennzahlensystemen dient das Change Management dazu, die Unternehmenssteuerung durch differenzierte Kennzahlen und komplexe Systeme – wie die o Balanced Scorecard (BSC) – zu optimieren. Bei der Analyse und Bestimmung von notwendigen Veränderungsprozessen wird zuerst ein Basismodul festgelegt, das einen Unternehmensbereich betrifft. Die genaue Differenzierung der Veränderungsprozesse ergibt sich durch die Erstellung von Prozessmodellen, die die einzelnen Abläufe in diesem Unternehmensbereich beschreiben und festhalten (Methodenorientierung). In einer zweiten Phase wird die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen unter Mitwirkung der Mitarbeiter systematisch geplant und realisiert (Mitarbeiterorientierung). Die einzelnen Arbeitsschritte werden methodisch genau beschrieben und zu einem realistischen Prozessmodell zusammengefasst, das sich für die Planung der Veränderungsprozesse eignet. Das Prozessmodell orientiert sich an den Unternehmenszielen und enthält genaue Angaben zu den Inhalten, dem Umfang und dem Zeitrahmen der erforderlichen Veränderungsprozesse. In der nächsten Phase wird ein Prozessmodellrahmen entworfen, der definiert, welche organisatorischen Abläufe im Unternehmen vorkommen und wie sie weiter aufgefächert und differenziert werden können. Die erstellten Prozessmodelle erleichtern die Durchführung einer Geschäftsprozessoptimierung (GPO). Bei der GPO werden unternehmensspezifische Primär- von Sekundärprozessen unterschieden. Das Change Management hat die Aufgabe, für die o Ablauforganisation und die Verkettung und Verzahnung einzelner Prozesse optimale Strukturen und Modelle zu finden, die in die gesamte Unternehmenssteuerung integriert werden. III. Die Einführung von Change Management

Bei der allgemeinen Einführung von Change Management kann man mehrere Phasen unterscheiden. Die erste Phase – das Unfreezing – bezieht sich auf die Bereitschaft des Unternehmens, einen Wandel einzuleiten. Diese Bereitschaft beruht z. T. auch auf externen Faktoren wie bspw. dem technologischen Wandel oder einer Unternehmensfusion. In der Change-Phase werden die neuen Prozesse und Strukturen etabliert. Neue Verhaltensweisen und Prozeduren werden durch die Belegschaft eingeübt und als Routinen behandelt. Der Abschluss des Projekts

Change Management

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wird durch das Refreezing eingeläutet; es verfestigt die getroffenen Maßnahmen und sichert den langfristigen Erfolg. Zusätzlich kann bei der Umsetzung der Veränderungsprozesse ein Kooperationsmodell entwickelt werden, das die Mitwirkung und Beteiligung der Mitarbeiter in einem organisatorischen Lernprozess sicherstellt. Dieses Kooperationsmodell besteht aus folgenden Phasen: „ Initiierungsphase: Die Initiierungsphase dient dazu, die Kompetenz und die erforderlichen Fachqualifikationen der Mitarbeiter zu ermitteln und ggf. zu erweitern. In dieser Phase wird auch durch umfassende Information die Akzeptanz der Maßnahmen in der Belegschaft sichergestellt, indem man bereichsübergreifende Projektgruppen bildet. Das Prozessmodell, das die Änderungswünsche konkretisiert, wird erstellt und entworfen. Zusätzliche Schulungen und Personalentwicklungsmaßnahmen schließen Qualifikationslücken und machen die Mitarbeiter mit den einzelnen Methoden und Ansätzen des Change Management vertraut. „ Institutionalisierungsphase: Bei der Umsetzung der Veränderungsprozesse ist eine Abstimmung mit der bereits vorhandenen Personal- und Organisationsentwicklung unumgänglich, damit die Nachhaltigkeit und Wirksamkeit der Veränderungsprozesse gewährleistet werden kann. Zyklische Zielvereinbarungssysteme und flankierende Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützen das Gesamtprojekt. Das Change Management, das eine umfassende Unternehmensentwicklung vorsieht, integriert dabei verschiedene Ansätze und Modelle, die den Begriff der Veränderung unterschiedlich akzentuieren. Dazu zählen das o Lean Management, Modelle des Business Process Reengineering (BPR) und Ansätze aus dem o Qualitätsmanagement. Ende der 1990er-Jahre wurden Überlegungen angestellt, die herkömmlichen Unternehmensmodelle neu zu strukturieren. Die zunehmende Verbreitung des Internets begünstigte die Entstehung von Netzwerkorganisationen und o virtuellen Unternehmen mit einer polyzentrischen Struktur, in der Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter unter wechselnden Konstellationen miteinander verbunden sind. Neue Formen der Teamarbeit, die Dezentralisierung der Unternehmensstrukturen und die Flexibilisierung temporärer Projektgruppen kennzeichnen die strategischen Ansätze. Zeitzonenübergreifendes o Projektmanagement, „fluide“ Unternehmen ohne Systemgrenzen und nomadenhafte Formen der Arbeitsorganisation sollen einer zunehmenden Flexibilisierung im Online-Zeitalter gerecht werden. Die Einführung dieser Formen geschah zunächst häufig mit der Unterstützung externer Berater, inzwischen haben viele Unternehmen das Veränderungsmanagement auch intern institutionalisiert. IV. Bereiche des Change Management

Veränderungen, die für das Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind, werden als transformativer Wandel bezeichnet, der auch eine Modifikation der o Ablauforganisation und der o Aufbauorganisation umfassen kann. Zu den Handlungsfeldern des Change Management gehören die vier Bereiche Strategie, Technologie, Kultur und Organisation. Ein wichtiger Teilbereich des Change Management ist die Unternehmensstrategie (Corporate Strategy), deren Hauptaufgabe darin besteht, das Unternehmen zukunftsorientiert auf den Weltmärkten zu positionieren und vorhandene Wettbewerbsvorteile auszubauen. An die Ausrichtung der Unternehmensstrategie knüpfen die Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies) und die Funktionsbereichsstrategien (Functional Area Strategies, Marketing-, F&E-, Personalstrategie) an. Die Strategieentwicklung und -formulierung bildet dabei die Grundlage für die weiteren Maßnahmen des Change Management. Bei der strategischen Neuausrichtung geht es um die Reorientierung durch die Bildung von Unternehmenszusammenschlüssen und die Gestaltung neuer Geschäftsfelder. Die Unternehmenskultur, die die Gesamtheit der Normen, Vorstellungen und Mythen in sich vereint, beeinflusst die Unternehmensentwicklung und deren Potenzial nachhaltig. Wenn sich das Change Management auf eine Veränderung der Unternehmenskultur fokussiert, spricht man von Reframing oder Remodellierung. Konzentriert sich das Change Management auf den Bereich der Technologie, geht es um die Anwendung und Einführung neuer innovativer Fertigungs- und Schlüsseltechnologien. Von

65

chemische Industrie

entscheidender Bedeutung im 21. Jahrhundert ist die Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Organisation ist ein weiteres Handlungsfeld des Change Management, das die Prozesse und den Aufbau des Unternehmens betrifft. Change Management ist in diesem Kontext Reorganisation. Zu den Einzelmaßnahmen gehören das o Outsourcing, das o Supply Chain Management und die Einführung von prozessorientierten Unternehmensstrukturen, die zur Konzentration auf die o Kernkompetenzen führen. V. Fazit

Das Change Management kann als eigenständiger Ansatz angesehen werden, der in Form von CMS die zielgerichtete, systematische Planung, Umsetzung und Evaluierung von Veränderungsprozessen im Unternehmen ermöglicht (vgl. Tabelle „Typologie von ChangeManagement-Systemen“). Typologie von Change-Management-Systemen CMS-Typ

strukturorientiert

strategisch-dispositiv

Handlungsgrundsatz

verhaltensorientiert

entscheidungsorientiert

Prozessrichtung

Top-down

Umfang

Gesamtunternehmen

Unternehmensbereiche

Verantwortlichkeit

Unternehmensführung

Fachabteilung

Ansatzpunkt

Mitarbeiter

Unternehmensstrukturen

Zeithorizont

Unternehmensstrategie

Einzelmaßnahmen

Both Ways

Bottom-up

Einzelne Managementansätze wie das Qualitäts- und Lean Management und die strategischen Ansätze der späten 1990er-Jahre erweisen sich als Varianten des speziellen Change Management. Insgesamt zeichnet sich das Change Management durch seine Komplexität und die Möglichkeit aus, andere Modelle wie die Geschäftsprozessoptimierung zu integrieren und dadurch den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Einen wesentlichen Beitrag hat das Change Management nicht zuletzt bei der Projektimplementierung geleistet, wobei gerade durch die Verknüpfung von „weichen“ (verhaltensorientierten) und „harten“ (entscheidungs- bzw. zielorientierten) Ansätzen eine Verbesserung der Realisierungsquote erreicht werden kann. Literatur: Böning, U. / Fritschle, B., Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand. Eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis, Freiburg i. Br. 1997; Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management – den Unternehmenswandel gestalten, 10. Aufl., Frankfurt a. M./New York 2002; Osterhold, G., Veränderungsmanagement, Niedernhausen 2000; Reiß, M./ Rosenstiel, L. / Lanz, A. (Hrsg.), Change Management, Stuttgart 1997. „

Chefberater, o Managing Consultant. chemische Industrie. 1. Begriff: Indus-

triezweig, der die Herstellung von chemischen Grundstoffen, Schädlingsbekämpfungs- und Pflanzenschutzmitteln, Anstrichmitteln, Druckfarben, pharmazeutischen Erzeugnissen, Seifen, Reinigungs- und Körperpflegemitteln und sonstigen chemischen Erzeugnissen umfasst. Die c. I. ist stark exportorientiert. – 2. Geschäftsstrategie: Prägend für die Chemiebranche sind verlangsamte Innovationsprozesse, hohe

Investitionsvolumina und signifikante Rohstoffkosten. Den Anforderungen des Marktes begegnet die c. I. vor diesem Hintergrund durch Optimierungsansätze, v. a. im Hinblick auf Produktionskosteneinsparungen durch Nutzung von Größen- und Standortvorteilen sowie durch konsequente Komplexitätsreduktion. Die Geschäftsstrategie in der c. I. wird im Wesentlichen durch die folgenden Parameter bestimmt: a) Diversifikationsgrad nach Produkten: Es findet eine zunehmende Homogenisierung des Produktportfolios statt, z. B. durch Trennung von branchenfremden

Chicago-Schule Geschäftszweigen, Ausrichtung des Produktfortfolios auf Kernsegmente (z. B. Spezialitäten, Basischemikalien) oder Spezialisierung in profitablen Nischen. – b) Vertikale Wertschöpfungsstruktur: Auf der vertikalen Wertschöpfungskette betrifft die zunehmende Homogenisierung die Ausgliederung von Veredlungsstufen (z. B. kundenbezogene Farb- oder Additivkonzentrate, Fertigung von Halbzeugen usw.), die andere kundenbezogene Fertigungsverfahren voraussetzen. Ausnahmen hiervon bilden Veredlungsbetriebe an Standorten mit günstigen Faktorkosten (z. B. Löhne), die weitgehend standardisierte Chemikalienfertigung rückwärts integrieren (z. B. asiatische Faserindustrie). – c) Marktabdeckung: Eine rein regionale Marktabdeckung (Europa, Asien, NAFTA) und v. a. die rein nationale Produktion sind tendenziell rückläufig. Aus der zunehmenden Standardisierung chemischer Produkte resultiert die Notwendigkeit zur Bündelung von Produktionsvolumina auf kosteneffizienten Großanlagen („World Scale“-Anlagen), d. h., an einem Standort wird vermehrt für den weltweiten Vertrieb produziert. Dem entspricht eine zunehmende Konzentration auf der Hersteller- und Kundenseite. – d) Geschäftsmodelle: Die Bearbeitung der einzelnen Märkte wird durch die Wahl des Geschäftsmodells bestimmt. Dem Strategietrend zur Standardisierung und Komplexitätsreduzierung folgend, nimmt der Anteil der Großmengengeschäfte mit wenigen regionalen und globalen Kunden mit schlanken Vertriebs-, Logistik- und Servicestrukturen zu. – e) Standortstrategien: Zu unterscheiden ist zwischen der Standortstrategie zur Markterschließung und jener zur Nutzung niedriger standortspezifischer Faktorkosten. Die Ermittlung der geschäftsspezifischen Vorteile erfolgt nach verschiedenen Kriterien wie Marktzugang, Wettbewerbssituation, Nähe zu Rohstoffquellen, Anteil der Distributionskosten und regionale Lohnkostenvorteile. Bei den Lohnkosten ist zu berücksichtigen, dass die c. I. anlagenintensiv ist und im Vergleich zu anderen Branchen Lohnkostenvorteile weniger stark ins Gewicht fallen. Große Bedeutung für die Standortwahl haben die Distributionskosten, die sich durch die räumliche Nähe der Produktion zu den Abnehmern reduzieren lassen. Entsprechend den Produktionsverlagerungen der Abnehmerbranchen investiert die c I. daher zunehmend in Osteuropa und Asien. – 3. Vermarktungs-

66 modelle: Die Vermarktung erfolgt in Abhängigkeit von den produktspezifischen Marktund Kundenanforderungen. Zu den produktspezifischen Einflussfaktoren in der c. I. zählen z. B. die Variantenvielfalt der Produkte, die Produktkomplexität (und die hiermit zusammenhängende Erklärungsbedürftigkeit) sowie besondere Materialeigenschaften, die Einfluss auf den Distributionsprozess haben (z. B. Gefahrguttransporte). Spezifische Markt- und Kundenanforderungen sind u. a. die regionale Chemiegesetzgebung und die Struktur der Wettbewerber und Distributeure. Die unter Berücksichtigung dieser Anforderungen entwickelten Vermarktungsmodelle lassen sich als Kombination von Marktpositionierung, Logistikkonzept, Vertriebsweg (z. B. Handel, Direktvertrieb) sowie Vertriebsstruktur (z. B. eigener Außendienst/ Innendienst) und Service-Struktur (z. B. lokale Anwendungstechnik) beschreiben. Zu den spezifischen Vermarktungsmodellen zählen z. B. die Commodity-Vermarktung (direkte Lieferung von Großmengen einer weitgehend standardisierten Chemikalie bei optimierter Kostenstruktur) und die Spezialitäten-Vermarktung (Lieferung von mittleren bis kleineren Mengen von kundenspezifisch veredelten Chemikalien bei zusätzlichem Angebot von Serviceleistungen). Die Effizienz der unterschiedlichen Vermarktungsmodelle wird anhand der Vermarktungsstrukturkosten gemessen, wobei die internen und externen Vollkosten (inkl. Administration) der beteiligten Organisationseinheiten in einer Region in Verhältnis zum hier erzielten Umsatz gesetzt werden. wirtschaftstheoretische Denkrichtung, die auf Milton Friedman und den durch ihn begründeten o Monetarismus zurückgeht.

Chicago-Schule,

Information Officer (CIO). 1. Begriff und Aufgaben: Für die unternehmensweite Führung im Management von Informationen und Informationstechnologie verantwortliche Person. Zu den Aufgaben des CIO zählen der Aufbau von Potenzialen zur Nutzung von Information(-stechnik), die einen Wettbewerbsvorteil begründen können, sowie die Bereitstellung angemessener Leistungen für den Unterhalt und die Weiterentwicklung der betrieblichen IT-Funktionen. Darüber hinaus sind dem CIO aufgrund der hochgradigen Integration der IT in die Ge-

Chief

67 schäftsprozesse des Unternehmens häufig auch Kompetenzen in der o Prozessgestaltung zugewiesen, wodurch das Leistungsbündel der betrieblichen IT-Funktion um das o Change Management erweitert wird. – 2. Tätigkeitsbereiche: Die Führungsaufgabe des CIO ist meist auf der ersten Ebene des Topmanagements des Unternehmens oder auf der zweiten Ebene mit direkter Berichtslinie an den Vorstand angesiedelt. Entsprechend agiert der CIO im Wesentlichen in den folgenden Tätigkeitsbereichen: (1) Strategiekonzeption und -planung, (2) Investitionssteuerung und o Controlling, (3) Innovationsmanagement und o Technology Intelligence, (4) Architektur- und o Prozessmanagement, (5) Produkt- und Dienstleistungsmanagement, (6) Sourcing und o Partnermanagement, (7) Sicherheitsmanagement, (8) Kundenbeziehungsmanagement und Change Management. Hinzu kommen an die CIOOrganisation geknüpfte interne Tätigkeitsbereiche wie z. B. Organisations-, Kompetenzund o Wissensmanagement. Chief Technology Officer (CTO). 1. Begriff und Aufgaben: Für die unternehmensweite Führung im Management von technischen Innovationen sowie des Lebenszyklus der im Unternehmen eingesetzten Technologien verantwortliche Person. Zu den Aufgaben des CTO zählen (1) die Aufklärung über in der Forschung und auf dem Markt befindliche Technologien und deren Bewertung hinsichtlich des Nutzenpotenzials für das Unternehmen und (2) die Bereitstellung angemessener, Geschäfts- und Technologieperspektiven integrierender Managementleistungen, die das komplexe Bündel aus Markt/Kunde, Produkt/Dienstleistung, Kompetenz/Organisation und Technologie in einer Lebenszyklusbetrachtung nach Maßgabe der Geschäftsziele optimieren. – 2. Tätigkeitsbereiche: Die Führungsaufgabe des CTO ist meist auf der ersten Ebene des Topmanagements des Unternehmens oder auf der zweiten Ebene mit direkter Berichtslinie an den Vorstand angesiedelt. Entsprechend agiert der CTO im Wesentlichen in den folgenden Tätigkeitsbereichen: (1) Strategiekonzeption und -planung, (2) Investitionssteuerung und o Controlling, (3) Innovationsmanagement und o Technology Intelligence, (4) Architektur- und o Prozessmanagement, (5) Produkt- und Dienstleistungsmanagement, (6) Sourcing und o Partner-

China management, (7) Sicherheitsmanagement, (8) Kundenbeziehungsmanagement und o Change Management. Hinzu kommen an die CTO-Organisation geknüpfte interne Tätigkeitsbereiche wie z. B. Organisations-, Kompetenz- und o Wissensmanagement. China. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: Die chinesische Wirtschaft wächst rasant. C. ist nach den USA der weltweit zweitgrößte Empfänger von Direktinvestitionen. Seit Mitte der 1990er-Jahre steigt die Zahl der in- und ausländischen Beratungsfirmen sprunghaft an. Obwohl der Beratungsmarkt in C. seit 1997 mit zweistelligen Raten wächst, wird das Potenzial noch wesentlich höher eingestuft. Auf der anderen Seite nimmt der Wettbewerbsdruck unter den Beratungsgesellschaften in C. stark zu. Es wird geschätzt, dass bis zu 80 Prozent der Beratungsprojekte ein Volumen von weniger als 100.000 Euro haben. Generell verlangen lokale Beratungen wesentlich geringere Beratungsgebühren als die internationalen, westlichen Beratungen. Dies führte dazu, dass auch die meisten der westlichen Beratungen ihre Gebühren senken mussten. Die vielen kleinen Beratungen teilen sich 30 bis 40 Prozent des Beratungsmarktes, die mittelgroßen chinesischen Gesellschaften erwirtschaften 10 bis 20 Prozent des Geschäfts. Es wird geschätzt, dass ca. 25 der großen internationalen Managementberatungen 50 Prozent des Gesamtmarkts für Beratungsdienstleistungen unter sich aufteilen. In C. wird Beratung häufig nur als Mittel angesehen, um materielle Güter zu verkaufen. Viele der westlichen Unternehmensberatungen taten sich deshalb in der Vergangenheit in C. schwer. Insbes. von Management-, IT- und Strategieberatungen wird die Realisierbarkeit eines Konzepts oder einer Analyse erwartet. Chinesische Staatsunternehmen fragen insbes. die folgenden Beratungsleistungen nach: o Strategieberatung, Firmenrestrukturierung, o Mergers and Acquisitions (M & A), Finanzierungsberatung, Beratung zur Integration im Anschluss an Fusionen und o Business Process Reeingineering (BPR). Bei den privaten chinesischen Unternehmen besteht Bedarf an Beratungsleistungen in den Bereichen Internationalisierung, Marktforschung, Partnersuche, Geschäftsplanung und Restrukturierung. – 2. Beraterverbände: a) Managementberatung: The Management Consulting Committee (MCC) of the China

Churn-Analyse

68

Enterprise Confederation (CEC), www.cecceda.org.cn; Institute of Management Consultants Hong Kong, www.imchk.com.hk. – b) Ingenieurberatungen: China National Association of Engineering Consultants, www.cnaec.org.cn; Association of Consulting Engineers of Hong Kong, www.acehk.org.hk. – Vgl. auch o Asien. Churn-Analyse. 1. Begriff: Instrument im Rahmen des o Customer Relationship Management (CRM). Gegenstand der C.-A. ist die Auswertung von Daten über das Kundenverhalten der Vergangenheit mit dem Ziel, Erkenntnisse über die Abwanderungsbereitschaft der aktuellen Kunden zu gewinnen und Kundenverluste zu verringern. Dahinter steht der Gedanke, dass die systematische Verringerung der Kundenabwanderungsrate (o Churn Rate) oft stärkere Umsatzwachstumswirkung entfalten kann als die Neukundenakquisition (o Kundengewinnung). Die entsprechende Klassifikation der Kunden gemäß ihrer Neigung, die Geschäftsbeziehung zu kündigen, bildet die Basis für das o Churn Management. – 2. Vorgehen: Die C.A. vollzieht sich in vier Schritten: (1) Entwicklung eines Messinstruments zur qualitativen Bewertung der Kundenverluste; (2) Ermittlung der Gründe für die Abwanderung von Kunden durch Befragungen und analytische Techniken; Einordnung in eine nach Bedeutung angelegte Reihenfolge; (3) Erarbeitung von Maßnahmen, um Verbesserungen bei den identifizierten Hauptursachen der Abwanderung einzuleiten und diese abzustellen; (4) Überprüfung der Fortschritte bei der Verringerung der Kundenabwanderung anhand des im ersten Schritt erarbeiteten Messinstruments; bei Bedarf Anpassung der Maßnahmen. Churn Management, Instrument im Rah-

men des o Customer Relationship Management (CRM), das dem Ziel dient, die Abwanderung von Kunden zu verhindern. C. M. stützt sich auf Daten über das Kundenverhalten (o Churn-Analyse) und statistische Indikatoren und leitet Gegenmaßnahmen ein, wenn das darauf beruhende Frühwarnsystem kritische Werte für die Kündigungswahrscheinlichkeit von Kundensegmenten ausweist. Churn

Rate,

Begriff aus dem

Kundenabwanderungsrate; o Customer Relationship

Management (CRM). Die C. R. gibt den Anteil der Kunden an, die die Kundenbeziehung aufgegeben oder das Produkt gekündigt haben, bezogen auf die Gesamtkundenzahl, die das jeweilige Produkt nutzt. Ziel eines Unternehmens ist es, die C. R. gering zu halten, um Kosten z. B. für Vertrieb und Akquisition zu senken. – Vgl. auch o Kundenbindung. CIO, Abk. für o Chief Information Officer. Closed Loop Promotion, umfassender

Beratungsansatz der Medizin- und Pharmabranche, der mithilfe spezieller Software und datenanalytischer Methoden die Effektivität der Interaktion zwischen Arzt und Außendienstmitarbeiter steigert. C. L. P bietet dem Außendienstmitarbeiter die Möglichkeit, maßgeschneiderte Aussagen und Informationen für Schlüsselsegmente und einzelne Ärzte zu identifizieren. Club of Rome, Ende der 1960er-Jahre in

Rom gegründete private Vereinigung hochrangiger Persönlichkeiten aus verschiedenen Ländern, deren Ziel es ist, das Wissen über die Zusammenhänge von Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Umwelt in einer globalisierten Welt zu erweitern und die Bereitschaft zur Gegensteuerung bei unerwünschten Entwicklungen zu fördern. Bekannt wurde der C. o. R. v. a. durch seine Kritik am ungezügelten Wirtschaftswachstum. Cluster, aus wirtschaftlicher Sicht Netzwer-

ke, die über gemeinsame Austauschbeziehungen entlang einer o Wertschöpfungskette (z. B. in der Automobilindustrie) gebildet werden und in einer regionalen Nähe entstehen (z. B. Detroit). Beteiligte in diesen Netzwerken sind Produzenten, Zulieferer, Dienstleister und öffentliche Institutionen wie z. B. Wirtschaftsförderungseinrichtungen und Hochschulen. Die Vernetzung erfolgt über Liefer- oder Wettbewerbsbeziehungen. Von einem C. spricht man erst dann, wenn eine kritische Masse von Netzwerkpartnern in räumlicher Nähe erreicht ist, die eine Sogwirkung auf weitere Partner erzeugt. Für die C.-Analyse werden u. a. Modelle der New Economic Geography (NEG) herangezogen, die als statistische Methode die Gruppen zusammenfassen und strukturieren.

69 CMC, Abk. für Consultant.

Coachingprozess o

Certified Management

Coach, professioneller Berater, Betreuer

oder persönlicher Trainer, der mit gezielten Interventionen seine Klienten oder o Coachees in Veränderungsprozessen unterstützt und begleitet. C. treten als Externe, Interne (Stabscoaches) oder als Vorgesetzte (Liniencoaches) auf. Klienten sind im beruflichen Kontext hauptsächlich Führungskräfte bis hin zu Topmanagern. – Vgl. auch o Coaching. Coachee, Person, die sich coachen lässt, auch bezeichnet als Gecoachter oder Klient. – Vgl. auch o Coaching. Coaching. 1. Begriff: C. ist ein interaktiver,

personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Es bezieht sich auf eine bestimmte Person oder Gruppe, umfasst meist mehrere Sitzungen und ist zeitlich begrenzt. Die Beziehung zwischen o Coach und o Coachee basiert auf gegenseitiger Akzeptanz, Vertrauen, Freiwilligkeit und Diskretion. – 2. Zielsetzung: Selbstreflexion und Lösungskompetenz des Klienten fördern, ihm „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben. ChangeProzesse im beruflichen Umfeld sind die häufigsten Anlässe von C. Insbes. Führungskräfte erhalten beim C. die Gelegenheit zu einem unabhängigen, konstruktiven Feedback, das innerhalb der Organisation manchmal nicht mehr möglich ist. – 3. Rollen der Coaches: Ursprünglich wurde unter C. ein entwicklungsorientiertes Führungsinstrument von Mitarbeitern verstanden. Heute stehen externes und internes Stabscoaching im Vordergrund. Welche Form die geeignetste ist, hängt von den verschiedenen Ausgangssituationen und Zielsetzungen des C. ab. – a) Externe Coaches: Sie verfügen i. d. R. über einen zum Berufsfeld des Klienten passenden beruflichen Hintergrund und vertiefte psychologische Kenntnisse. Sie werden entweder privat von ihren Klienten engagiert oder offiziell hinzugezogen, z. T. auch systematisch für organisationsinterne Personalentwicklungsprozesse eingesetzt. Der externe Coach bringt im Idealfall eine „Sichtweise von außen“ ein und orientiert sich an den Interessen des Klienten. – b) Interne Stabscoaches: Sie werden i. d. R. in einem Unternehmen als Prozessberater für die untere und

mittlere Führungsebene eingesetzt. Oft bieten sie ihre Leistungen als individuelle Beratung im Rahmen von Qualifizierungsangeboten in der Personalentwicklung an. Zusätzlich fällt die Begleitung von Gruppenprozessen in das Aufgabengebiet interner Coaches. Interne Coaches kennen die für das Unternehmen geltenden spezifischen Herausforderungen, sind aber nicht unabhängig. Um das interne C. nicht als verschleiertes Personalauswahlund -beurteilungsinstrument zu etablieren, sollten die Berater in Stabsfunktionen arbeiten. Internes C. sollte darüber hinaus auf freiwilliger Basis erfolgen und von den Gecoachten beendet werden können. – c) Vorgesetzte als Coaches (Liniencoaches): Das Vorgesetztencoaching oder Liniencoaching wird bis heute vorwiegend in den USA eingesetzt. Aus der Linie heraus werden Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten anhand von klaren inhaltlichen Zielen im VierAugen-Gespräch entwicklungsorientiert geführt. Der Coachingprozess ist zeitlich nicht begrenzt und kann verpflichtend sein. Dem traditionellen „Coachen durch Vorgesetzte“ fehlen wesentliche Voraussetzungen des professionellen C., und es ist schwer vom Begriff der „Führung“ abzugrenzen. Liniencoaching sollte deshalb weitgehend auf fachliche Betreuung eingeschränkt werden, die im Vier-Augen-Gespräch intensiv und mit stärkerem persönlichem Engagement möglich ist. Gleiches gilt für das o Peer Coaching, das sich auf die gegenseitige fachliche Unterstützung von Funktionsträgern mit ähnlichem Aufgabenbereich und oft in gleicher Hierarchieebene bezieht. – 4. Formen: Die vorherrschenden Formen des C. sind o Einzelcoaching, o Gruppen- und Teamcoaching und o Selbstcoaching. Eine Sonderform ist das o interkulturelle Coaching. Eine Alternative zum in Deutschland üblichen Face-to-Face-C. ist das o Telecoaching, das in den USA weit verbreitet ist. V. a. externe Coaches arbeiten nach Abschluss eines o Coachingvertrages in einem klar strukturierten o Coachingprozess, der in mehreren Phasen in möglichst kurzer Zeit zu signifikanten Ergebnissen führen soll. – Vgl. auch o Mentoring und o Supervision. Durchführung eines Coachings. – 1. Phasen: Der C. gliedert sich in drei Hauptphasen: Akquisitions- und Vorphase, Hauptphase, Evaluations- und Abschlussphase. – a) Akquisitions- oder Vor-

Coachingprozess, o

Coaching-Vertrag phase: Coach und Klient lernen sich in einem Erstgespräch kennen. In dieser Phase ist es wichtig zu klären, ob das Coaching freiwillig oder „verordnet“ ist und welche Auswirkungen das auf die Motivation des Gecoachten hat. Während sich Coach und Coachee kennenlernen, werden Erwartungen von beiden Seiten geklärt. Der Coach informiert über seine Methoden, Ansätze und Arbeitsphilosophie und sagt seinem potenziellen Klienten, wie viele Sitzungen er kalkuliert, bis die vereinbarten Ziele erreicht werden können. Normalerweise reichen fünf bis 15 Arbeitseinheiten. Manchmal nutzt der Coach das Erstgespräch auch zu ersten Denkanstößen für seinen Klienten. Nach dieser Phase wird i. d. R. ein o Coaching-Vertrag abgeschlossen. – b) Hauptphase: Sie beginnt damit, die Ausgangssituation, Ist- und SollZustand des Klienten und seine Anliegen zu benennen. Gezielte o Fragetechniken tragen dazu bei, das Ziel des Coachings herauszuarbeiten und festzulegen. Geeignete Interventionen, die der Coach aus seinem Methodenrepertoire wählt, helfen dem Coachee in den folgenden Sitzungen, seine Verhaltens- und Lösungskompetenz zu erweitern. Viele Coaches arbeiten mit systematischen Ansätzen, mit Methoden des o Neurolingustischen Programmierens (NLP), lösungsorientierten Techniken, der Transaktionsanalyse oder anderen Methoden z. B. aus dem therapeutischen Bereich. – c) Evaluations- und Abschlussphase: Coach und Coachee evaluieren die Ergebnisse und reflektieren den Prozess, der dahin geführt hat. Coaching-Vertrag. Im C.-V. einigen sich o

Coach und o Coachee auf Anzahl, Dauer und Abstände der Sitzungen, die Gesamtdauer des Coachings, Ort, beteiligte Personen, Geheimhaltungspflicht, Honorar und Spesen sowie Haftungsfragen. Zusätzlich werden oft Zahlungsweise und Kosten für kurzfristig abgesagte Termine festgehalten. Die Höhe der Honorare schwankt stark und ist abhängig von der Reputation des Coaches und der Position des Klienten.

CobiT, IT-Governance-Modell, das eindeuti-

ge Richtlinien und Verfahren für die Sicherheit und Kontrolle von Information und Informationstechnik (IT) definiert. Die Entwicklung des Modells wird von der Information Systems Audit and Control Association betrieben. CobiT definiert die wichtigsten IT-

70 relevanten Aktivitäten, Ressourcen und kritischen Erfolgsfaktoren und stellt einen Rahmen zur Erfolgs- und Reifegradmessung bereit. Es soll helfen, alle IT-relevanten Aktivitäten in einem Unternehmen zu steuern und zu kontrollieren, um alle IT-Prozesse und -Ressourcen effektiv und effizient einzusetzen; so soll ein adäquates Risiko-NutzenVerhältnis der IT erreicht werden. Cobweb-Theorem. 1. Begriff: Ansatz zur

Erklärung wiederholter Preis- und Mengenbewegungen auf einem freien Markt. Die Bezeichnung rührt daher, dass die Preisbewegungen in der grafischen Darstellung der Form eines Spinnennetzes ähneln. – 2. Funktionsweise des Modells: Das Modell geht davon aus, dass sich die Angebotsmengen der Unternehmen nach den Preisen der Vorperiode richten, die Nachfrage hingegen vom Preis der laufenden Periode abhängt. Ausgehend von einem Marktgleichgewicht (o Markt), beschreibt es den Prozess der Anpassung des Preises an Nachfrage- und Angebotsänderungen. Steigt die Nachfrage (z. B. weil das betrachtete Gut höher geschätzt wird als zuvor), so kommt es bei zunächst unveränderter Angebotsmenge zu einer Preiserhöhung. Diese führt in der Folgeperiode zu einer Erhöhung der Produktion und damit zu einem wieder sinkenden Preis. Drei Anpassungspfade sind denkbar: (1) Ist die Nachfrage weniger preisempfindlich als das Angebot, so wird nach einer Folge von Anpassungsschritten ein neues Marktgleichgewicht erreicht. (2) Ist das Angebot weniger preisempfindlich als die Nachfrage, so setzt sich der Anpassungsprozess fort, wobei sich der Preis immer weiter von seinem Gleichgewichtswert entfernt. (3) Sind Angebot und Nachfrage gleich preisempfindlich, ergeben sich gleichbleibende Schwankungen des Preises, ohne dass sich dessen Abstand vom Gleichgewichtspreis ändert (o Schweinezyklus). Code of Conduct, Verhaltensrichtlinien,

die sich ein Unternehmen selbst vorgibt, um seine Verpflichtung zu ethisch und rechtlich korrektem Geschäftsgebaren gegenüber der Öffentlichkeit und insbes. gegenüber seinen Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Geschäftspartnern zu demonstrieren. Collaborative Engineering, o Simulta-

neous Engineering.

71 Collective-Notebook-Technik, o Kreati-

vitätstechniken. Collective Sourcing, gemeinschaftliche, organisierte und abgestimmte Beschaffung. Commodity-Markt, Markt, bei dem die

Produkte verschiedener Wettbewerber wenig bis gar keine differenzierenden Merkmale aufweisen, die eine eigene Positionierung zulassen. Commodity-Produkte werden im Wesentlichen über den Preis vermarktet, weil alle anderen Merkmale vergleichbar und/oder für den Käufer oder Nutzer nicht kaufentscheidend sind. Wenn die Produkte an sich nicht differenziert werden können, bleibt den Anbietern die Möglichkeit, sich durch begleitende Produkte und/oder Dienstleistungen von den anderen Wettbewerbern zu differenzieren. Bidding, wettbewerbsorientiertes Auswahlverfahren, das dazu dient, die Transparenz auf dem Beschaffungsmarkt zu erhöhen. Mehrere potenzielle Lieferanten geben zu einem Beschaffungsobjekt Angebote ab. Durch das gezielte Einschalten weiterer Lieferanten in diesen Prozess kann das Preisniveau insgesamt reduziert werden.

Competitive

Competitive Intelligence, durch systema-

tische Analysen des Unternehmensumfelds gewonnene Erkenntnisse über die eigene Marktstellung und über potenzielle Bedrohungen und Chancen. C. I. ist ein wesentliches Element der o Strategieberatung. Wichtige Teilgebiete sind z. B. o Konkurrenzanalysen, o Marktanalysen, Technologiebewertungen (o Technology Intelligence), oBenchmarking und o strategische Frühaufklärung.

Consultant’s Scorecard zepte erstellt und anhand von Befragungen bewertet. Aus diesen Informationen lassen sich sog. Teilnutzenwerte errechnen. Diese geben Auskunft darüber, welchen Nutzen bestimmte alternative Eigenschaftsausprägungen für die Probanden aufweisen. Werden die Produktkonzepte anhand von Preisen bewertet, ist es sogar möglich, die Nutzenbeiträge in Geldeinheiten auszudrücken. Für die Produktentwicklung ergeben sich somit Hinweise darauf, welche Eigenschaften für die Akzeptanz von Neuprodukten entscheidend bzw. lohnenswert sind und wie diese ausgeprägt sein sollten. Darüber kann die C.A. wertvolle Informationen für die Kostenplanung im Rahmen eines o Design to Cost bzw. o Target Costing liefern. Grundgedanke hierbei ist, dass sich die Entwicklungs- und Produktionskosten einer neuen Produktfunktion am Nutzenwert der entsprechenden Eigenschaftsausprägung orientieren sollten. – 3. Grenzen: Konventionelle Untersuchungsdesigns stoßen bei zunehmender Komplexität an ihre Grenzen. Die wichtigsten Gründe hierfür sind die begrenzte mündliche bzw. schriftliche Beschreibungsmöglichkeit sowie der exponentiell steigende Befragungsaufwand. Eine mögliche Alternative bietet die internetbasierte C.-A., die im Vergleich zu Beschreibungen auf dem Papier häufig bessere Visualisierungsmöglichkeiten (z. B. 3DModelle) sowie eine höhere Interaktivität und Befragungsflexibilität bietet (z. B. konditionale Fragestellungen). Die Erfahrung hat gezeigt, dass internetbasierte C.-A. schnellere Ergebnisse zu wesentlich geringeren Kosten erzeugen können. Allerdings ist bei diesem Verfahren schwieriger, die Repräsentativität der Ergebnisse zu gewährleisten. Consultant, o Berater. Consultant’s Scorecard, im Sinne einer

Conjoint-Analyse. 1. Begriff: weit verbrei-

tete Methode zur quantitativen Bewertung von Kundenbedürfnissen. Mithilfe der C.-A. wird – meist innerhalb bzw. am Ende der o Konzepterstellungsphase – ermittelt, welche einzelnen Merkmale des Produkts welchen Wert repräsentieren. Das Ziel ist, diejenigen neuen Funktionen des Produktkonzepts zu bestimmen, die aus Kundensicht den höchsten Nutzen stiften. – 2. Vorgehensweise: Zunächst werden durch die Kombination von Eigenschaftsausprägungen verschiedener Produktmerkmale alternative Produktkon-

o Balanced Scorecard (BSC) konzipierte jährliche Ziel- und Handlungsvorgabe für Berater. Hauptfelder sind die persönliche und/oder die Abteilungsauslastung, die Schaffung von o immateriellen Aktiva, Marketingaktivitäten, Teilnahmen an eigenen Weiterbildungsmaßnahmen und beratungsinterne Pflichten wie Betreuung des Wissensmanagementsystems (Prüfung von Dokumenten auf Verfügbarkeit und Qualität), Teilnahmen an Personalveranstaltungen oder Aufnahme eines o Coachings.

Consulting

72

Consulting von Professor Dr. Rolf-Dieter Reineke I. Begriff

Consulting ist die individuelle Analyse und Lösung von Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem Rat suchenden Klienten. Unternehmensberatung ist der Teilbereich des Consulting, der auf den speziellen Organisationstyp Unternehmung abgestellt ist und sich als Managementberatung mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen befasst. Zwar umfasst die betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensberatung immer noch den größten Anteil am Consulting, aber entsprechende Leistungen werden zunehmend auch von anderen Organisationstypen in Anspruch genommen. I. w. S. zählen die innerhalb einer Organisation erbrachten Beratungsleistungen (Inhouse Consulting oder o interne Beratung) ebenso zum Consulting wie die Beratung, die im Geschäftsverkehr als Nebenleistung oder Service erfolgt. Beim o Engineering Consulting geht es um technische Problemlösungen. II. Bedeutung

In den westlichen Industrieländern ist das Consulting eine Dienstleistung, die seit einigen Jahrzehnten zunehmend Akzeptanz findet und in Anspruch genommen wird. Prognosen zufolge ist die Sättigung des Beratungsmarktes noch nicht absehbar (Beratungsmarkt o Deutschland, o Österreich, o Schweiz). Allerdings wird sich die Beraterlandschaft weiter ausdifferenzieren, nicht zuletzt weil die Grenzen zu benachbarten Dienstleistungen wie z. B. o Outsourcing verschwimmen. Gleichzeitig hat der Trend zu o Mergers and Acquisitions (M & A) auch die Beraterbranche erfasst. Früher getrennte Beratungssegmente wie die Organisations- und die ITBeratung wachsen zusammen. Auch in den früheren Staatshandels- und in den Entwicklungsländern besteht ein großer Beratungsbedarf, der sich jedoch aufgrund der wirtschaftlichen Schwierigkeiten und eines noch unterentwickelten Verständnisses vom Wertschöpfungspotenzial des Consulting nicht immer in monetärer Nachfrage äußert (o Entwicklungsländerberatung). Insgesamt wird für die Consultingbranche ein besonders hoher Internationalisierungsgrad prognostiziert. II. Beratungskonzeption

Bewusst oder unbewusst beruht jede Problemlösung auf einer Beratungskonzeption, einem umfassenden gedanklichen Entwurf, der die Philosophie, das Leistungsangebot (o Beratungsangebot) und die Beratungsstrategie des Beraters oder der Beratungsorganisation beinhaltet und sich im Übrigen nach der Aufgabenstellung und Erwartungshaltung des Klienten richtet (vgl. Abbildung „Consulting – Bezugsrahmen“). Die Beratungsphilosophie umfasst die generellen Zielvorstellungen des Beraters sowie dessen Werte- und Verhaltensmuster. Ein typisches Element ist dabei häufig die Vermeidung einer Abhängigkeit vom Klienten, die notwendig ist, um die Neutralität des Beraters zu wahren (o Ethik der Unternehmensberatung). Das Leistungsspektrum des Beraters kann nach den durch sein Angebot abgedeckten betriebswirtschaftlichen Funktionen sowie dem Spezialisierungsgrad der Leistungen hinsichtlich der Größe der Klientenorganisation, der Branche und der Region gekennzeichnet werden (o Beratungsdienstleistungen). Große, international tätige Beratungsunternehmungen streben i. d. R. eine Positionierung als Multifunktionsspezialisten an, während sich kleinere Beraterfirmen und Einzelberater meist durch einen hohen Spezialisierungsgrad auszeichnen.

73

Consulting

Die Beratungsstrategie ist eine Synthese aus Beratungsstil und Beratungsmethode. Der o Beratungsstil drückt sich im Wesentlichen in der Kommunikation im Berater-Klienten-Dialog aus. Bei einem mechanistisch ausgerichteten Vorgehen entsprechend dem „Einkaufsmodell“ der Beratung ist die Kommunikation eher einseitig auf den Verkauf weitgehend standardisierter Lösungen ausgerichtet. Dem „Arzt-Patienten-Modell“ der Beratung folgend, wird im Anschluss an eine bedarfsorientierte Diagnose durch den – meist in einer Pose der Überlegenheit auftretenden – Berater eine nach fachlich-funktionalen Gesichtspunkten zusammengestellte „Medizin“ verschrieben, mit der der Klient dann alleine gelassen wird. Der prozessorientierte Ansatz der o Organisationsentwicklung (OE) ist hingegen dadurch gekennzeichnet, dass Berater und Klient regelmäßig und partizipativ interagieren. Diesem Ansatz, der v. a. auf den USamerikanischen Managementwissenschaftler Edgar Schein zurückgeht, liegt eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation zugrunde. Die Beratungsmethode wird durch das eingesetzte quantitativ und qualitativ angelegte Instrumentarium gekennzeichnet. Viele Methoden, die inzwischen Allgemeingut der Betriebswirtschaftslehre sind, wurden von Beratern entwickelt oder fortentwickelt (z. B. o Portfolioanalyse, o Gemeinkosten-Wertanalyse). Die Rolle des Beraters während seines Einsatzes wird von dem in der Klientenorganisation bestehenden Problem und der Erwartungshaltung des Klienten dem Berater gegenüber geprägt, aber auch von der Beratungsphilosophie des Consultants. Anhand der Einflussnahme bzw. der Beteiligungsintensität von Berater und Klient im Problemlösungsprozess lässt sich ein Kontinuum konstruieren (o Berater-Kunden-Verhältnis), an dem die unterschiedlichen Beraterrollen verdeutlicht werden können (A. Wohlgemuth). Als Krisenmanager bekommt der Berater vom Klienten weitreichende Entscheidungsbefugnisse eingeräumt. Während der Zeit seines Einsatzes ist der Einfluss des Consultants dominierend. Der Interventionist, der in Abstimmung mit dem Klienten in das Organisationsgeschehen eingreift, ist eine Beraterrolle, bei der mehr oder weniger eine Gleichverteilung der Einflussnahme zwischen beiden Gruppen vorliegt. Der neutrale Dritte stellt auf dem Kontinuum der Beraterrollen den Gegenpol zum Krisenmanager dar. Der Berater versucht, im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe durch die Gestaltung des Problemlösungsprozesses einzugreifen. Sein Einfluss auf Entscheidungen ist jedoch gering. In vielen Beratungsfällen ist ein auf die jeweilige Beratungssituation abgestimmter Mix verschiedener Leistungsangebote, Strategieelemente und Beraterrollen sinnvoll. Eine reine Fachberatung ist ebenso wie ein ausschließlich auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses bezogenes Consulting eher die Ausnahme. Bei vielen Einsätzen bietet sich die Verknüpfung dieser beiden Beratungsformen im Sinne einer integrativen Beratung an.

Consulting – Bezugsrahmen Beratungsorganisation Beratungskonzeption

Beratungsphilosophie Beratungsstrategie Beratungsleistung/Leistungsangebot (z. B. Marketing-, Orga-nisations-, Technologieberatung)

Beratungsmethode (z. B. Portfolios)

Beraterrolle

Aufgabenstellung

Erwartungshaltung Klientorganisation

Beratungsstil (Art der Zusammenarbeit)

Consulting

74

IV. Beratungsprozess

Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung wird bei jedem Beratungsauftrag ein Prozess durchlaufen. In der Abbildung „Consulting – Phasenmodell des Beratungsprozesses“ ist dieser Prozess idealtypisch wiedergegeben. Der dargestellte Ablauf ist nicht zwangsläufig, sondern in der Praxis durch Veränderungen der Reihenfolge, Überlagerungen einzelner Phasen sowie Feedback-Wirkungen gekennzeichnet. V. Beratungsorganisation

Die Organisation von Beratungsunternehmen zeichnet sich generell durch eine flexible Struktur und flache Hierarchien aus. Die meisten Beratungsaufträge sind komplex, zeitlich begrenzt, risikobehaftet und/oder innovativ, haben also Projektcharakter (o Projektgeschäft). Hinsichtlich der Einbindung des Beraters in die Organisation des Klienten sind je nach Typ des Einsatzes alle Formen der Projektorganisation denkbar. Die Projektorganisation überlagert die Struktur des Beratungsunternehmens und regelt die Schnittstelle mit dem Klienten. Die Organisation von Beratungsunternehmen ist aber auch strategieabhängig. Bei Beratungsunternehmen, die nach der sog. One-Firm-Strategie vorgehen, erfolgt eine Ausdehnung der Geschäftstätigkeit ausschließlich über den Auf- und Ausbau eigener Gesellschaften. Viele große, international tätige Beratungsunternehmen verfolgen diese Strategie. Damit soll eine international einheitliche Organisationskultur erreicht werden, und die Unternehmensgrundsätze sollen unbeeinflusst von anderen Gesellschaften bleiben (o Management von Beratungsunternehmen). Literatur: Kubr, M., Management Consulting. A Guide to the Profession, Genf 2002; Maister, D. H., Managing the Professional Service Firm, New York u. a. 2003; Niedereichholz, C., Unternehmensberatung, 2 Bde., München/Wien 2003/2004; Reineke, R.-D. / Sülzer, R. (Hg.), Organisationsberatung in Entwick-

Consulting – Phasenmodell des Beratungsprozesses

Einflussfaktoren Orientierung, Entscheidung, Zielbildung - Identifikation des Problembereichs - Problemstrukturierung - Grundsatzentscheidung für oder gegen Berater - Formulierung des Beratungszieles Beraterauswahl - interne oder externe Beratung - Vorstudie - Vertragsgestaltung Konzeption - Durchführungsplanung - Analyse/Synthese der Daten - Erarbeitung und Bewertung verschiedener Lösungsmöglichkeiten Implementierung - Planung, Durchführung und Erprobung in der Praxis Bewertung - Kontrolle des Beratungserfolgs und Follow-up-Prozess - Beratungsende

75

Consulting for Equity

lungsländern, Wiesbaden 1995; Schein, E. H., Process Consultation. Its Role in Organization Development, Reading/Mass. u. a. 1969; Wagner, H. / Reineke, R.-D. (Hg.), Beratung von Organisationen. Philosophien, Konzepte, Entwicklungen, Wiesbaden 1992; Wohlgemuth, A. C., Unternehmensberater unter der Lupe, in: Die Unternehmung, Heft 4/37 (1983), S. 342–356. „

Consulting Banking. 1. Begriff: junges, zu

ihren originären Aufgaben komplementäres Geschäftsfeld der Banken, dessen Gegenstand die Beratung der Kapitalnehmer ist. Im Wesentlichen werden dazu die Auswirkungen der Unternehmensstrategie gewerblicher Kunden auf deren Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenslage simuliert, um die nachhaltige Kapitaldienstfähigkeit und die mit einer Kapitalvergabe verbundenen Risiken für die Bank bzw. für den Investor frühzeitig abschätzen zu können. – 2. Leistungsangebot: In der Praxis werden die folgenden Leistungen angeboten: Bilanzstruktur-, Liquiditätsund Ertragsanalysen in Verbindung mit einer Rating-Beratung (o Rating), o SWOTAnalysen und eine um die Leistungsbereiche des Kreditnehmers erweiterte Betrachtung des Finanzbereichs, o Gründungsberatung, o Unternehmensbewertung in Verbindung mit M & A-Beratung (o Mergers and Acquisitions) und klassische o Nachfolgeberatung. – 3. Ökonomischer und aufsichtsrechtlicher Hintergrund: Die Schaffung des C. B. geht auf vermehrte Aufgaben der Bankkunden im o Risikomanagement zurück, zu deren Erfüllung die Banken aktive Unterstützung anbieten, nicht zuletzt um sich gegen die eigenen, mit der Kundenbeziehung verbunden Risiken abzusichern. Die europäische Finanz- und Kreditwirtschaft musste ab dem Jahr 2000 immense Mittel zur Deckung von Wertberichtigungen in der Unternehmens- und Gewerbefinanzierung aufbringen. Da es auch im kostenintensiven o Investmentbanking nach den Einbrüchen an den Aktienmärkten zur Jahrtausendwende zu dramatischen Ertragseinbußen kam (o New Economy), mussten die europäischen Banken und Sparkassen Maßnahmen in Angriff nehmen, um ihre Ertragsprobleme zu lösen und ihr Risikomanagement zu verbessern. Sie müssen Geschäfte, die keine ausreichenden Erträge bringen, möglichst schnell aufgeben, die Übernahme von Risiken durch mehr Informationen und bessere Kontrollsysteme steuern sowie angemessene Preise fordern (Riskadjusted Pricing). Da die traditionellen Gewerbekredite an die mittelständische Kundschaft in Deutschland durchschnittlich nur zu

rund 30 Prozent besichert sind – also einen Blankoanteil von 70 Prozent aufweisen – müssen sich viele Kreditnehmer auf gründliche Prüfungen ihrer Ertrags- und Finanzlage einlassen. Die von der o Bankenaufsicht definierten o Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) fordern von allen Kreditinstituten im Wesentlichen drei Punkte: (1) eine Neuausrichtung der Geschäftspraxis und der Arbeitsabläufe auch im Gewerbefinanzierungsgeschäft, d. h. die Entwicklung einer nachhaltigen Risikostrategie, die Überprüfung der o Aufbauorganisation und der o Ablauforganisation, die Professionalisierung des Managements der Kundeninformationen und der hereingenommenen Sicherheiten bzw. der internen Risikokontrolle, eine gesonderte Intensivbetreuung von Unternehmen in der Krise oder in der akuten Sanierungs- oder Abwicklungsphase sowie ein System zur präzisen Messung und Steuerung latenter und akuter Risiken; (2) die konsequente Trennung der Kundenbetreuung, der Sachbearbeitung einschließlich Rating und der Risikosteuerung und -überwachung; (3) die laufende Überprüfung und Anpassung der Qualifikationen und der Kompetenzen der Mitarbeiter. In der Praxis bedeutet dies, dass bei gewerblichen Finanzierungen die folgenden Qualitätselemente verlangt und von den Bank- und Wirtschaftsprüfern geprüft werden: (1) fest vorgegebene Standards für eine zeitnahe Informationsbeschaffung vom Kunden, (2) eine unabhängige Finanzierungskontrolle innerhalb der Bank (Vier-Augen-Prinzip), (3) interne sog. Stress-Szenario-Analysen (o Szenarioanalyse) zur Erkundung möglicher Problemverläufe von Finanzierungen bzw. im Geschäft der Kreditnehmer, (4) interne Verfahren zur Aufklärung gegenteiliger Auffassungen bei der Beurteilung und Überwachung der Firmenkunden und ihrer Kapitaldienstfähigkeit, (5) klar definierte Standards bei der Umschuldung von Unternehmen und (6) Verlagerung der Betreuung problematischer Firmenkunden in Spezialistenteams. Consulting for Equity, o Beteiligungs-

honorar.

Consulting Governance Consulting Governance, die Gesamtheit der Grundsätze für das Handeln des Beraters im Sinne eines Verhaltenskodex. Der Begriff wird häufig im normativen Sinne verwendet, wobei grundlegend auf ein effizientes und zielorientiertes Vorgehen der Berater geachtet wird. Vorschläge umfassen u. a. die Gestaltung der Zusammenarbeit mit Kunden, die Bearbeitung von Beratungsmandaten, den Umgang mit Wettbewerbern oder Wettbewerbern des Beratungskunden. Bei der Festlegung und Kontrolle der Grundsätze spielen Berufsverbände wie der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) eine wesentliche Rolle. Daneben legen größere Beratungsunternehmen z. T. auch eigene Verhaltensregeln fest, die mithilfe interner Trainingsprogramme an die Mitarbeiter vermittelt werden und integraler Bestandteil des Beratungsangebotes für die Kunden sind. – Vgl. auch o Ethik der Unternehmensberatung. Content Aggregation, Zusammenführung unterschiedlicher digitaler Inhalte von ggf. verschiedenen Content-Anbietern zur Weitervermarktung. Die Inhalte werden dabei, wenn erforderlich, in ein einheitliches technisches Format konvertiert. Anders als bei der o Content Syndication bleiben die Inhalte unverändert. Content Creation, Stufe der Wertschöpfungskette, auf der die Ideen- und Konzepterstellung für digitale Inhalte (Content) erfolgt. Content Distribution, Stufe der Wert-

schöpfungskette, auf der digitale Inhalte (Content) entweder direkt vom o Content Publisher oder im Anschluss an eine o Content Aggregation oder o Content Syndication zum Weitervertrieb als Großhandelsware eingekauft und zum Verkauf an Wiederverkäufer vorgehalten werden. Die digitale Speicherung des Contents ermöglicht eine einfache Distribution über digitale Netze wie z. B. das Internet. Auf diese Weise kann auf die physische Auslieferung des Contents häufig verzichtet werden, sodass die Vertriebskosten niedrig gehalten werden können. Content Licensing, Einräumung der Rech-

te für die Nutzung und/oder Verbreitung von digitalen Inhalten (Content) gegen eine an

76 den Rechteinhaber zu zahlende Lizenzgebühr. Management, systematische Bereitstellung und Verwaltung komplexer Inhalte (Content), die in digitaler Form vorliegen, z. B. aus elektronischen Dokumenten, Dateisystemen, Webseiten oder Datenbanken. Zu den Aufgaben des C. M. gehören die Gestaltung, Bearbeitung und Aktualisierung des Contents. Diese Aufgaben können von spezieller Software, sog. C.-M.-Systemen, übernommen bzw. unterstützt werden.

Content

Merchandising, umfasst den Verkauf aller den Vertrieb von digitalen Inhalten (Content) unterstützenden Artikel, jedoch nicht den Vertrieb des Contents selbst.

Content

Content-Modell, Modell im Rahmen des o Customer Relationship Management (CRM), das dazu dient, die Kunden gemäß ihrer individuellen Präferenzen mit Informationen zu versorgen. Der Content umfasst bspw. in der Finanzwirtschaft Marktberichte, Unternehmensmeldungen oder Produktbeschreibungen. Die relevanten Inhalte, der richtige Zeitpunkt und der richtige Kommunikationskanal werden durch Attribute wie inhaltliche Kategorisierung, Autor, Quelle, Sprache, Erscheinungsdatum, Typ, Empfehlungscharakter, Spezialisierungsgrad, Komplexität und Darstellungsart identifiziert.

Content Production, Stufe der o Wert-

schöpfungskette, auf der die Umsetzung der im Rahmen der Konzepterstellung eingebrachten Ideen (o Content Creation) erfolgt. Publisher, Herausgeber digitalen Inhalten (Content).

Content

von

Content Syndication, Zusammenführung

und Weiterbearbeitung von digitalen Inhalten, die aus unterschiedlichen Quellen stammen. Der veredelte und ggf. auch in der Formatierung angepasste Content wird dann zur Weitervermarktung vorgehalten. Contingency, geplante Reserve zur Ver-

meidung von Budget- oder Zeitüberschreitungen. Eine C. wird oft in die Projektkalkulation eingefügt, um unvorhersehbare Erschwernisse, wie bspw. zusätzliche Aufgabenstellungen, Erweiterungen des Informationsbedarfs, oder auch allgemein, um Auf-

77

Controlling

wendungen abzufangen, die dem Kunden nicht gesondert in Rechnung gestellt werden können. In der Beratung gilt die C. auch als Qualitätsreserve. Contract Buying, Abschluss von ein- oder mehrjährigen Lieferverträgen für nach Art und Umfang definierte Produkte oder Dienstleistungen. Contract Research Organization (CRO), Auftragsforschungsinstitut; Unter-

nehmen, die als unabhängige Dienstleister viele Arbeitschritte übernehmen, die im Rahmen der Forschung und Entwicklung in der o pharmazeutischen Industrie anfallen. Zu den Aufgaben, die häufig von CRO übernommen werden, zählen z. B. das Monitoring von Prüfzentren, die statistische Auswertung von Prüfdaten sowie die Erstellung von Prüfprotokollen und Zulassungsdossiers. Im Bereich der klinischen Prüfung kann der Anteil der Forschungsarbeiten, die an CRO vergeben werden, bis zu mehr als 50 Prozent betragen. Controlling. 1. Begriff: Maßnahmen der Unternehmensführung zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten. Die Kernaufgabe des C. besteht in der Ermittlung und Bereitstellung von Führungs-

informationen zu dem Zweck, Entscheidungen des Managements vorzubereiten und sachlich zu fundieren. C. geht über das rein monetär orientierte Rechnungswesen hinaus, da neben quantitativen auch qualitative Informationen einbezogen werden. Aus der Sicht der o Prozesssteuerung ist C. ein kybernetischer Regelkreis mit den Komponenten Planung, Umsetzung und Kontrolle bzw. Soll-Ist-Analyse. Der Controller ist bei vielen Projekten ein wichtiger Ansprechpartner für den Unternehmensberater. – 2. Operatives C.: Im Zentrum des operativen C. steht das Streben nach Effizienz („die Dinge richtig tun“), während es im strategischen C. darum geht, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern („die richtigen Dinge tun“). Operatives C. bezieht sich auf die Gegenwart und die nahe Zukunft und beschäftigt sich mit den Abläufen innerhalb des Unternehmens. Seine Aufgaben sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Kosten und Leistungen, die Führung des Berichtswesens sowie die Planung und Kontrolle von o Budgets. Die im operativen C. verwerteten Informationen sind in erster Linie quantitativ/monetär. Typische Kennzahlen sind neben Gewinn-, Rentabilitäts- und Liquiditätsgrößen bspw. der Energieverbrauch, der Ausschussanteil, der Deckungsbeitrag von Produkten oder Geschäftsbereichen (o De-

Controlling im Sinne der ergebnis- und marktorientierten Steuerung CONTROLLINGSYSTEM Unternehmungsziele Unternehmungsinterne und externe Einflußfaktoren

CONTROLLINGFOKUS Kapitalmarkt

Informationen

(Unternehmenswerterwartungen) Führungssystem Führungsziel: Spezifikation und Umsetzung der Unternehmensziele

Geschäftssteuerung über die Perspektiven Innovation Kunden Finanzen Einfachheit Mitarbeiter Perform.

Controllingziel: Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions-, und Adaptionsfähigkeit der Führung

Marktzielvorgaben: Absatzmarkt Kapitalmarkt Zulieferermarkt Best-PracticeMarkt

Unternehmung

“vom Kunden”

Controllingsystem:

(Kundenanforderungen) Planungs - und Kontrollsystem

Koordination systembildend systemkoppelnd

Informationsversorgungssystem

Geschäftsprozesse Hauptprozesse

“zum Kunden” (Kundenzufriedenheit)

Teilprozesse Technologie

Mitarbeiter

Zulieferer

Informationen

Ka pitalmarkt ( Unterneh menswerter wartungen)

Geschäfts steuerung übe r dieP erspekt iven

Kunden

Ausführungssystem Güter

Best-Practicebranchenüber-

Innovation

-Markt

Finanzen Einfachheit Performance

“vom Kunden” (Kundenanfor derungen)

Mitarbeiter

“zum Kunden” (Kundenzufriedenheit)

Geschäfts prozesse

-greifend

Hauptprozesse

Teilprozesse

Mitarbeiter

Geld

Technologie Zulieferer

Quelle: Seidenschwarz, W.: Ergebnis- und marktorientierte Unternehmenssteuerung, in: Gleich, R./ Seidenschwarz, W. (Hrsg.), Die Kunst des Controlling, München 1997, S. 55.

Controlling von Beratungsunternehmen ckungsbeitragsrechnung) und die kurzfristigen Kapitalkosten.– 3. Strategisches C.: Strategisches C. bezieht sich auf die nahe und ferne Zukunft und richtet den Blick auf erfolgspotenzialrelevante Entwicklungen, die sich im Umfeld des Unternehmens vollziehen. Sein Ziel besteht darin, die langfristige Unternehmenspolitik bestmöglich zu gestalten, d. h. zukünftige Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen und so die Entwicklung und optimale Nutzung von Erfolgspotenzialen des Unternehmens zu ermöglichen. Dementsprechend ist seine wichtigste Aufgabe die Unterstützung des Managements bei der Strategieentwicklung und -umsetzung. Die im strategischen C. genutzten Informationen sind aufgrund der Komplexität, Dynamik und Diskontinuität des Umfeldes meist qualitativ und berücksichtigen somit auch nichtmonetäre Zusammenhänge (vgl. Abbildung „Controlling im Sinne der ergebnis- und marktorientierten Steuerung“). Controlling von Beratungsunternehmen, Maßnahmen der Planung, Steuerung

und Kontrolle von Beratungsunternehmen. Neben den allgemein gültigen Kenngrößen wie Umsatz, Auftragsbestand, Kosten, Zielmarge und Ergebnis kommen im C. v. B. insbes. auch sekundäre Indikatoren zum Einsatz, wie o Billability, Project Funnel (sich abzeichnende Beratungsaufträge mit Eintreffenswahrscheinlichkeit), Working Capital, Rentabilität von Partnern, Personalzu- und -abgänge und variable Kosten, bspw. der Kommunikation, von Reisen und aufgrund von Pre-Sale-Aktivitäten. I. d. R. sind wöchentliche Controlling-Indikatoren notwendig, um Trends und Sondersituationen festzustellen. – Vgl. auch o Controlling. Coopetition, aus den englischen Wörtern „cooperation“ und „competition“ zusammengesetztes Kunstwort zur Bezeichnung einer spezifischen Wettbewerbs- und Marktstrategie. Während das Unternehmen prinzipiell als unabhängiger Wettbewerber auftritt, kooperiert es mit anderen Unternehmen, die komplementäre oder verwandte Güter anbieten, um auf diese Weise seine Kosten zu senken (z. B. durch gemeinsame Forschung und Entwicklung) oder seine Absatzmöglichkeiten zu vergrößern (z. B. durch die Produktion eines komplexen Gutes wie einer

78 Fertigungsanlage Konkurrenten).

gemeinsam

mit

einem

Core Competence, o Kernkompetenz. Corporate Citizenship, gesellschaftliche

Grundhaltung eines Unternehmens, die im Kern vorsieht, dass es seine unternehmerische Strategie im Rahmen eines allg. verantwortungsvollen Handelns verfolgt und sich in seiner lokalen Umgebung politisch, kulturell und ökologisch aktiv engagiert. Corporate

Culture,

o

Unternehmens-

kultur. Corporate Finance, Teilgebiet des Finanz-

managements des Unternehmens, das sich mit Fragen zur optimalen Kapitalstruktur und Dividendenpolitik sowie mit Investitionsund Finanzierungsentscheidungen auseinandersetzt. Verantwortet wird der Bereich vom Chief Financial Officer (CFO). Wichtige Zielsetzungen sind die Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und die Steigerung des o Shareholder Value. Corporate Governance. 1. Begriff und

Gegenstand: die Gesamtheit der Grundsätze zur Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Die C. G. soll durch wechselseitige Kontrollen den bestmöglichen Kräfteausgleich in einem Unternehmen bewirken. Während die Unternehmensverfassung primär die interne Ordnung des Unternehmens betrifft, bezieht sich die C. G. auch auf Fragen der rechtlichen und faktischen Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld. Im Zentrum der wissenschaftlichen und praktischen Diskussion um die C. G. steht zwar die große börsennotierte Aktiengesellschaft, es werden aber zunehmend auch andere Rechtsformen und Unternehmen mittlerer Größe im Hinblick auf die besonderen Anforderungen analysiert, die sie an eine effektive C. G. stellen. In der Unternehmensberatung findet sich die spezielle Ausprägung der o Consulting Governance. – 2. Begründung: Probleme der Leitung und Überwachung von Unternehmen resultieren im Kern daraus, dass verschiedene Bezugsgruppen („Stakeholder“, z. B. Anteilseigner, Arbeitnehmer, Lieferanten und Gläubiger) ihre Transaktionen mit dem Unternehmen in ausdrücklichen oder stillschweigenden Verträgen regeln, die zwangsläufig bis zu einem gewissen Grad

79 unvollständig sind. Darüber hinaus verfolgen diese Gruppen unterschiedliche Interessen. Es besteht also die Tendenz, dass sie je nach ihren Möglichkeiten, auf das Unternehmensgeschehen Einfluss zu nehmen, versuchen werden, Vertragslücken zu ihren Gunsten – und insofern meist zulasten anderer Bezugsgruppen – auszunutzen. Vor diesem Hintergrund besteht die Hauptaufgabe der C. G. darin, die Anreize der Akteure zu opportunistischem Verhalten und ihre diesbezüglichen Spielräume einzuschränken, um auf diese Weise günstigere Bedingungen für die Wertschöpfung und für eine faire Verteilung der geschaffenen Werte herzustellen. So gesehen, ist C. G. ein Arrangement aus Verfügungsrechten und Anreizsystemen. – 3. Gestaltungsgrundsätze und Regelungsbereiche: Die wichtigsten Gestaltungsgrundsätze der C. G. sind Gewaltenteilung, Transparenz, Reduzierung von Interessenkonflikten und Motivation zu wertorientiertem Verhalten. Ausgehend von den betriebswirtschaftlichen Anforderungen an eine gute Unternehmensführung, müssen sich die Regelungen der C. G. auf vier Bereiche beziehen. (1) Festlegung eines übergeordneten Unternehmensziels, das dem Topmanagement eine Handlungsmaxime bietet, um Interessenkonflikte zwischen den Stakeholdern im Einzelfall zu bewältigen; (2) Strukturen, o Prozesse und Personen der Unternehmensführung, mit denen dieses Ziel erreicht werden soll; (3) regelmäßige Evaluation der Führungsaktivitäten zur Standortbestimmung und zur kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensführung; (4) aktive Unternehmenskommunikation, die durch ihre Transparenz schaffende Qualität dazu beiträgt, das Vertrauen und damit die letztlich existenznotwendige Unterstützung der relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens zu gewinnen und zu festigen. – 4. Regulierungsebenen: C.-G.-Regelungen können sich auf drei verschiedene Ebenen beziehen. Zunächst kann man gesetzliche Vorschriften und unterhalb der Gesetzesebene angesiedelte Governance-Standards unterscheiden. Letztere (sog. soft laws) füllen die geltenden gesetzlichen Vorschriften aus und sollen die Selbstbindung der Unternehmen bewirken. Im Rahmen der Governance-Standards wird wiederum je nach ihrem Geltungsbereich zwischen generellen Regelwerken für eine bestimmte, größere Gruppe von Unternehmen (z. B. Kodizes wie der deutsche o Cor-

Corporate-Governance-Kodex porate-Governance-Kodex) und unternehmensindividuellen Leitlinien unterschieden. – 5. Kontrollinstanzen: Ein C.-G.-Regime kann auf zwei grundlegend verschiedene Instanzen zurückgreifen, um Risiken aus unvollständigen Verträgen einzudämmen: zum einen auf interne Kontrollen durch dazu bestimmte Unternehmensorgane (interne C. G.), zum anderen auf externe Kontrollen durch den Markt (externe C. G.). Im erstgenannten Fall erhalten die Stakeholder Informations-, Überwachungs- und Entscheidungsrechte, die sie in die Lage versetzen, solche Risiken zu erkennen und im Rahmen ihrer Kompetenzen einzudämmen. Marktkontrollen beruhen demgegenüber auf der freiwilligen Koordination unterschiedlicher Interessen durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Im Mittelpunkt der marktgesteuerten Kontrolle steht bislang der Eigenkapitalmarkt. Auf diesem Markt werden Verfügungsrechte über das Unternehmen, bspw. in Form von Aktien, gehandelt. Der Aktienmarkt sanktioniert unbefriedigende Leistungen des Topmanagements durch Aktienverkäufe und den damit verbundenen Druck auf den Aktienkurs. Im Grenzfall können Sanktionen des Aktienmarktes bis zur feindlichen Unternehmensübernahme (o Mergers and Acquisitions) und zur Auswechslung des Managements reichen. Die Marktkontrolle ist allerdings prinzipiell nicht auf den Markt für Eigenkapital beschränkt, sondern kann je nach deren Leistungsfähigkeit auch durch andere Märkte und damit auch zugunsten anderer Stakeholder erfolgen. Corporate-Governance-Kodex, gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung). Der C.-G.-K. umfasst national und international anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Er soll die o Corporate Governance transparent und nachvollziehbar machen, um auf diese Weise das Vertrauen der nationalen und internationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften zu fördern. Zwar gilt der C.-G.-K in erster Linie für börsennotierte Gesellschaften, doch seine Beachtung empfiehlt sich auch für nicht börsennotierte Unternehmen.

Corporate Governor Corporate Governor, Institution der Un-

ternehmensaufsicht (z. B. Aufsichtsrat). Da Investmentbanken und o Kapitalanlagegesellschaften teilweise beträchtliche Investitionen z. B. in börsennotierte Unternehmen tätigen, wird in Deutschland zunehmend gefordert, dass diese in der Unternehmensaufsicht eine aktivere Rolle spielen. Corporate Social Responsibility, Bei-

trag eines Unternehmens zur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft. Der Begriff steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der Geschäftstätigkeit in Bezug auf ökologisch relevante Aspekte, aber auch im Hinblick auf die Beziehungen zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und das Engagement für das Gemeinwesen. C. S. R. entwickelt sich zu einer eigenständigen o Beratungsdienstleistung. – Vgl. auch o Nachhaltigkeit. Corporate Strategy, o Unternehmens-

strategie. Corporate University, von einem Unter-

nehmen betriebene Aus- und Weiterbildungseinrichtung. Im Wesentlichen lassen sich drei verschiedene Ausprägungen von C. U. unterscheiden: a) Als Instrument der individuellen Mitarbeiterqualifikation: Diese Form der C. U. ähnelt weitgehend der klassischen Weiterbildungsabteilung, ist jedoch im Unterschied zu dieser organisatorisch aus der Personalabteilung herausgelöst und steht in intensiviertem Austausch mit externen Weiterbildungsinstituten. Eine interne Beratungsfunktion wird dabei nicht wahrgenommen. – b) Als zentraler Lern- und Begegnungsraum des Unternehmens: Es werden interne und externe Berater eingesetzt, um aus dem eigenen Unternehmen heraus operative, v. a. aber strategische Veränderungsinitiativen zu gestalten und umzusetzen. Unternehmensund Personalentwicklung werden dabei sinnvoll verknüpft, der Fokus ist jedoch primär nach innen gerichtet. Die C. U. wird zu einer Plattform organisatorischen, kulturellen und strategischen Wandels. – c) Als Kerninstrument der Unternehmensführung: Bei diesem weitestgehenden Konzept ist der Fokus der C. U. nicht nur nach innen, sondern auch stark nach außen orientiert. Ziel der C. U. ist die wechselseitige Nutzung internen und externen Know-hows. Dies

80 geschieht in Form einer intensiven Partnerschaft mit allen Stakeholdern. COSO, Rahmenwerk für interne Kontroll-

systeme, benannt nach seinem Ersteller, dem Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), einer freiwilligen privatwirtschaftlichen Organisation, deren Ziel es ist, die Finanzberichterstattung durch ethisches Handeln, wirksame Kontrollen und gute Unternehmensführung (o Corporate Governance) qualitativ zu verbessern. Die Bestimmungen des o Sarbanes-Oxley Act (SOA) umfassen auch eine Empfehlung zur Anwendung von COSO als Standard für die Umsetzung von Projekten zur Erfüllung der Anforderungen dieses Gesetzes. Das Modell wurde 1992 unter dem Titel COSO ERM – Enterprise Risk Management Framework publiziert und von der o Securities and Exchange Commission (SEC) anerkannt. Es unterstützt die Dokumentation, Analyse und Gestaltung des internen Kontrollsystems, ist aber stark auf die Finanzberichterstattung begrenzt. Das interne Kontrollsystem gemäß COSO, das 2004 durch COSO II ergänzt wurde, besteht aus den folgenden Elementen: (1) internes Kontrollumfeld, (2) Zielsetzung, (3) Ereignisidentifikation, (4) Risikobeurteilung, (5) Risikoreaktion, (6) Kontrollaktivitäten, (7) Information und Kommunikation, (8) Überwachung. Cost-Benefit-Analyse, o Kosten-Nutzen-

Analyse. Center, Organisationsform einer Unternehmenseinheit, die mit einem festen Budget ausgestattet ist. C. C. geben ihre Leistungen oft an andere Stellen innerhalb des Unternehmens ab.

Cost

Methode zur Ermittlung des Verkaufspreises eines Produkts. Dieser ergibt sich aus den Kosten des Produkts zuzüglich eines Gewinnaufschlags.

Cost-Plus-Kalkulation,

Angebotsinflation, Kosteninflation, o Inflation.

Cost-Push-Inflation,

Council of Europe Development Bank (CEB), multilaterale Entwicklungsbank mit

einem sozialen Förderauftrag; 1956 gegründet; Sitz in Paris. Die CEB vergibt Finanzhilfen an die am wenigsten begünstigten europäischen Regionen.

81

Customer Management

Critical Success Factors, Key Success

Factors; o kritische Erfolgsfaktoren. CRM, Abk. für Management.

o

Customer Relationship

CRO, Abk. für o Contract Research Organi-

zation. Cross Licensing, o Überkreuzlizenzie-

rung. Cross Selling, Nutzung einer bestehenden Kundenverbindung zum Verkauf anderer, ergänzender Produkte oder Dienstleistungen. Da die Akquisition neuer Kunden erfahrungsgemäß aufwendiger ist als der Verkauf weiterer Produkte an bestehende, kann C. S. einen größeren Beitrag zum Unternehmensergebnis liefern als der Verkauf des gleichen Produktes an einen Neukunden. Crowding-out, spezifischer gesamtwirtschaftlicher Effekt einer kreditfinanzierten Ausweitung der Staatsnachfrage (o Deficit Spending). Zieht die staatliche Kreditaufnahme einen Zinsanstieg nach sich, so verteuert dies die Fremdfinanzierung privater Investitionen und dämpft dadurch die private Nachfrage von o Haushalten und Unternehmen. Dadurch wird der expansive Effekt der o Staatsausgaben gemindert. Im Ergebnis nimmt die private Investitionsneigung durch eine staatliche Ausgabensteigerung ab. CRT, Abk. für o Caux Round Table. CTO, Abk. für o Chief Technology Officer. Cultural Due Diligence, Teil der DueDiligence-Prüfung (o Due Diligence) mit Schwerpunkt auf der o Unternehmenskultur. Die Kompatibilität der Unternehmenskulturen ist im Rahmen von Fusions- oder Übernahmevorhaben (o Mergers and Acquisitions) eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg. Ziel der C. D. D. ist es, die Unternehmenskultur eines Unternehmens zu analysieren, die Kompatibilität der Kulturen der beiden beteiligten Unternehmen zu erfassen und mögliche kulturelle Barrieren oder Synergien für die Integrationsphase zu identifizieren. Customer Access Strategie, o Kunden-

zugangsstrategie.

Customer Expectation. 1. Begriff: Erwartung des Kunden hinsichtlich des Ergebnisses und des Verlaufs eines Beratungsprojekts. Wichtig ist die realistische Einschätzung der Machbarkeit des vom Kunden Gewünschten und der Ergebnisse, die möglichst klar in o Beratungsangebot und Vertrag festgehalten werden sollte. Auf diese Weise werden überzogene Erwartungen vermieden und der Grundstein für ein vertrauensvolles o Berater-Kunden-Verhältnis gelegt. – 2. Hintergrund: Berater verfügen über Erfahrung, Methodenwissen und Kenntnisse über Stateof-the-art-Lösungsverfahren. Doch naturgemäß besitzen sie – von Ausnahmen abgesehen – z. B. kein so weitreichendes Wissen über Technologien, Prozesse und Märkte wie hochgradig spezialisierte Mitarbeiter mit langjähriger Berufserfahrung. Die Kompetenzen eines Beraters sind für den Kunden jedoch insofern von Vorteil, als sie es ihm erlauben, die Ursachen und Auswirkungen von Problemen des Kunden methodisch zu analysieren, gemeinsam mit dem Kunden Lösungsalternativen zu erarbeiten und praktisch bewährte Umsetzungsvorschläge einzubringen. I. d. R. gilt daher, dass erst die intensive Zusammenarbeit von Kundenmitarbeitern und Beratern im Projekt zu bestmöglichen Ergebnissen führt. Ein den Beratungsprozess begleitendes Expectation Management ist dafür eine wesentliche Voraussetzung. Customer Loyalty, durch positive Erfahrungen im Lauf der Geschäftsbeziehung entstandene Achtung des Kunden dem Unternehmen gegenüber. Im Beratungsgeschäft spielt für die Schaffung von C. L. neben den Fähigkeiten des Beraters zu analytischlogischer Ursachenforschung, kreativer Lösungsfindung und effektiver Umsetzung speziell die Affinität zur Kundenkultur eine ausschlaggebende Rolle. C. L. äußert sich i. d. R. durch Anschluss- oder Mehrfachbeauftragung, wobei oft die Auftragsvergabe an die Bedingung geknüpft wird, dass bewährte Projektleiter oder -teams eingesetzt werden. Customer Management, Maßnahmen zur

Pflege der Beziehungen zum Kunden während eines Beratungsprojekts. Dem Projektleiter kommt dabei die wichtige Funktion zu, potenzielle Störungen des Kunden-BeraterVerhältnisses zu vermeiden bzw. zu klären. Diese können durch fehlende Absprachen,

Customer Relationship Management (CRM) diskrepante Ergebniserwartungen oder nicht ausreichende Kommunikation hervorgerufen werden. Durch eine transparente Projektkoordination kann solchen Störungen vorgebeugt werden. Förderlich für das gemeinsame Verständnis der Zielerwartung ist eine Kennenlernphase zu Projektbeginn, z. B. in Form eines Outdoor Events oder einer gemeinsamer Visionsgestaltung für den Projekterfolg. – Anders: o Customer Relationship Management (CRM). – Vgl. auch o Customer Expectation, o Customer Loyalty. Customer Relationship Management (CRM). 1. Begriff: strategischer Ansatz zur

Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven o Prozesse mit Kundenbeteiligung mit dem Ziel, die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden (o Kundenbindung) für beide Seiten profitabel zu gestalten. Als ein die Bereiche Marketing, Vertrieb, Kundendienst und Forschung und Entwicklung übergreifendes Konzept zur Sicherung einer beständigen Kundenorientierung wirkt sich CRM auf das gesamte Unternehmen und den gesamten o Kundenlebenszyklus aus. Wird das Internet im CRM als essenzielle Schnittstelle zum Kunden und als technologische Plattform für das CRMSystem begriffen, so spricht man von o Electronic Customer Relationship Management (eCRM). – 2. Kernelemente: a) Kundenorientierung: Der Kunde steht im Mittelpunkt des CRM. Er soll langfristig an das Unternehmen, eine Marke oder ein Produkt gebunden werden. Dahinter steht der Gedanke, dass es aufwendiger ist, einen neuen Kunden zu gewinnen (o Kundengewinnung), als einen bestehenden Kunden an das Unternehmen zu binden. Demgemäß erfordert CRM die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden im Sinne einer ganzheitlichen Kundenbetreuung. – b) Langfristigkeit der Kundenbeziehungen: CRM zielt auf eine andauernde Kundenbeziehung als Bedingung für eine langfristige o Kundenbindung ab. Diese bewirkt bspw. eine niedrigere Preisempfindlichkeit, Weiterempfehlungen, Wiederholungs- und Folgekäufe sowie Einsparungen von Marketingkosten und damit letztlich eine Steigerung des Gewinns, des Marktanteils und des Unternehmenswachstums. – c) Wirtschaftlichkeitsorientierung: Das Marketing konzentriert sich bei

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der Kundenbetreuung auf besonders profitable Kundenbeziehungen. Auskunft über die Profitabilität einer Kundenbeziehung gibt bspw. der Wert eines Kunden, der sog. Customer Lifetime Value (o Kundenwertanalyse). Weitere Hebel zur Ertragssteigerung bestehen in der Förderung der Loyalität der wichtigsten Kunden und in der Verbreiterung der Basis der wertvollsten Kunden. – d) Individualisierung durch Differenzierung der Kundenbeziehung: Um Kunden individuell zu betreuen, ist es notwendig, Kundenbeziehungen zum einen in Bezug auf Produkte bzw. Dienstleistungen und zum anderen in Bezug auf den Dialog mit dem Kunden zu differenzieren. – e) Systematisierung: Die Kundenbetreuung erfolgt systematisch über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg und wird an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. – f) IT-Anwendung/CRM-Software: Um die Kundenbeziehung qualitativ zu verbessern und um die Kunden differenziert betreuen zu können, ist eine ganzheitliche Wahrnehmung des Kaufverhaltens und der Präferenzen der Kunden nötig. Die Erstellung und Pflege von Kundenprofilen kann durch eine spezielle CRM-Software unterstützt werden, die kundenbezogene Informationen im Sinn eines integrierten Informationssystems systematisch zusammenführt und bedarfsspezifisch bereitstellt. Auf diese Weise lassen sich Kundenbetreuungsprozesse schneller, effektiver und effizienter auszuführen. Bspw. werden Kundenkontakte nur dann initiiert, wenn sie die Kauf- und Kontakthistorie des Kunden sinnvoll ergänzen. – g) Effizienz- und Effektivitätssteigerungen: Effizienz- und Effektivitätssteigerungen können bspw. durch systematische Datenintegration und -verteilung und durch Arbeitsvereinfachung im administrativen Bereich (o Prozessgestaltung) erzielt werden. Eine Verbesserung der internen BackofficeBearbeitungsprozesse ermöglicht an der Schnittstelle zum Kunden ein optimales, auf die Kundenbedürfnisse abgestimmtes Leistungsangebot. – 3. Komponenten: a) Operative Instrumente: Das operative CRM umfasst alle Instrumente, die im FrontofficeBereich angesiedelt sind, d. h. die den direkten Kundenkontakt unterstützen. Ziel des Einsatzes der operativen Instrumente ist es, den Dialog zwischen dem Kunden und dem Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu verbessern.

83 Daher stehen Lösungen zur MarketingAutomation im Zentrum. Im Sinne einer integrierten Lösung sollte das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen mit vorhandenen Backoffice-Lösungen, wie ERP-Systemen (o Enterprise Resource Planning), SCM-Systemen (o Supply Chain Management) oder CIM-Systemen (Computer integrated Manufacturing), verknüpft werden. – b) Kollaborative Instrumente: Die Instrumente des kollaborativen CRM betreffen die Wechselbeziehung zwischen dem Unternehmen und seinen (potenziellen) Kunden im Hinblick auf eine effektive und effiziente Kundenbetreuung. Sie dienen der Steuerung, Unterstützung und Synchronisation sämtlicher dafür erforderlichen Kommunikationskanäle. – c) Analytische Instrumente: Die Instrumente des analytischen CRM dienen der Erfassung, Aufbereitung und anwendungsorientierten Auswertung von Kundendaten, z. B. im Hinblick auf die Kundensegmentierung, auf Kampagnen oder auf Maßnahmen im Rahmen des Beschwerdemanagements. Die Datenbasis ist das sog. Customer Data Warehouse. Zu deren Pflege und Verwaltung kommen Werkzeuge wie o Data Mining, OLAP, o Business Intelligence oder Data Knowledge Management infrage. Die Qualität des Instrumentariums zur Kundendatenanalyse ist für Unternehmen von besonderer Bedeutung, die verschiedene Typen von Schlüsselkunden bedienen, wie z. B. Unternehmen der Pharmaindustrie. Deren primäre Zielkunden sind Ärzte, die sich wiederum in Meinungsbildner, Krankenhausärzte, niedergelassene Fachärzte und Allgemeinmediziner unterteilen lassen. Meinungsbildner sind Experten auf ihrem Gebiet und beeinflussen andere Ärzte mit ihrer fachlich medizinischen Meinung. Sie wirken oftmals bereits am Entwicklungsprogramm eines Arzneimittels mit und können als Verschreibungsinitiatoren eingestuft werden. Die Krankenhausärzte und die niedergelassenen Fachärzte sind Spezialisten auf ihrem Gebiet. Ihnen kommt daher die wichtige Rolle des Erstverordners und des Multiplikators zu, d. h., sie wirken auf die große Anzahl der Allgemeinmediziner ein, die dann letztendlich für die Folgeverschreibungen auf einer breiten Basis verantwortlich sind. Service Management. I. Allgemein: Management der mit dem eigentlichen Produkt verbundenen Dienstleistungen

Customer

Customer Service Management für den Kunden. – II. Telekommunikationsindustrie: 1. Begriff: Teil des technischen Managements, der sich mit der integrativen Optimierung von Telekommunikationsdiensten, Datendiensten und modernen ITDienstleistungen in und zwischen Unternehmen befasst. Der Begriff ist Ergebnis der sprachlichen Verknüpfung von „Customer Network Management“ und „Service Management“. Das C. S. M. umfasst alle Maßnahmen, die für ein effektives und effizientes Netz- und Systemmanagement, Informationsmanagement, Anwendungsmanagement und Dienste- und Enterprisemanagement erforderlich sind. – 2. Hintergrund: a) Gegenstand des C. S. M.: Auf den internationalen Märkten für IT-Dienstleistungen versuchen in jüngerer Zeit immer mehr Anbieter, sich auf der Wertschöpfungskette über die drei folgenden Segmente hochzuarbeiten: (1) Markt für klassische Telekommunikationsdienste mit seinen standardisierten Massendiensten. Dieser Markt gilt mit Ausnahme des Mobilfunks schon länger als wenig einträglich. Die etablierten Anbieter können aufgrund der bereits vorhandenen und oft schon abgeschriebenen Infrastrukturen den Markteintritt neuer Konkurrenten erschweren und verfolgen oligopolistische Preisstrategien; (2) Markt für klassische Datendienste (z. B. X.25, FrameRelay, ATM oder IP). Auch dieser Markt ist weitgehend durch etablierte Telekommunikationsunternehmen besetzt, die versuchen, den Datenverkehr über ihre Netze zu leiten; (3) Markt für höherwertige datentechnische Anwendungsdienste für Vermarktungs-, Kundenbindungsund Penetrationsstrategien (z. B. E-Commerce, B2B, Application Service Provider (ASP), Business Process Outsourcers (BPO) oder Content Provider). Dieser Markt bietet für neue Anbieter noch die besten Aussichten. Die Suche nach gewinnträchtigen „Killer-Applikationen“ für diesen (dritten) Zukunftsmarkt bringt in einem auf der Strategie von Versuch und Irrtum basierenden Wettbewerb vielfältige Geschäftsideen für ECommerce-Dienste auf den Markt, wie etwa die verschiedensten Internetportale in nur jeder denkbaren Ausprägung (Geschenkplattformen, Free Mailer, Suchmaschinen oder Auktionshäuser). Aus technischer Sicht werden fast all diese Dienste durch vernetzte Systeme erbracht. – b) Hauptansatzpunkt: Während das technische Management der Telekommunikationsnetze und der Daten-

Customer Value Management

84

netze trotz des exponentiellen Wachstums des Datenverkehrs in den letzten Jahren als weitgehend stabil bezeichnet werden kann, sieht die Situation für höherwertige Anwendungsdienste oft noch unbefriedigend aus. Aufgrund der immer kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen werden diese Dienste stärker auf die Anforderungen der Kunden ausgerichtet als auf komplexe Informatikfragestellungen. Etablierte Portale, die über das Internet lediglich einen neuen Vertriebsweg anbieten und für die Abwicklung auf das Know-how einer ausgefeilten und funktionierenden Logistikkette zurückgreifen können, sind eventuell von dieser Tendenz ausgenommen. Da aber generell immer mehr Dienste auf den Markt drängen, die mit den Kunden proaktiv kommunizieren und viele Bedürfnisse ihrer Zielgruppen initiativ aktivieren (bspw. mit personalisierten Vertriebs- und Marketingoffensiven, Schulungs- und Seminarangeboten, verbesserten Kundenservices oder Marktund Kundenbefragungen), muss in einer arbeitsteiligen Wirtschaft durch C. S. M. der effektive und effiziente Einsatz all dieser Dienste gesichert werden. Customer Value Management, strategi-

scher Ansatz, der die nutzen- und segmentorientierte Markt- und Kundenforschung mit den faktischen Möglichkeiten des Unternehmens und der Branche verbindet. Dabei werden für das jeweilige Unternehmen sinnvolle Kundensegmente gebildet und ihre Preiselastizität sowie ihr Bedarf qualitativ und quantitativ ermittelt. Parallel dazu zeigt C. V. M. auf, wie profitabel das Unternehmen den erkannten Bedarf decken kann. So können strategische Schwerpunkte bei Ange-

botsentwicklung und Marketing gesetzt werden. Im Automobilhandel kann C. V. M. bspw. dazu dienen, Kundensegment-Präferenzen über die gesamte Lebensspanne hinweg zu ermitteln und Konzepte zu entwickeln, um Zielkunden in jeder Lebensphase adäquat anzusprechen und mit dem richtigen Fahrzeugangebot und dem dazu passenden Service (z. B. Finanzierung, Leasing, Gebrauchtwagen) zu bedienen. Customizing, Customization. I. Manage-

ment: 1. Begriff: Kundenorientierung; Instrument des o strategischen Managements. C. umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller auf den Markt ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem bilateralen Ziel einer individuellen Befriedigung der Kundenbedürfnisse einerseits und der Erfüllung der Unternehmensziele andererseits (vgl. Abbildung „Customizing“). Im Gegensatz dazu stehen die Standardisierung und die undifferenzierte Vermarktung von Massenprodukten. – 2. Ziel: Durch systematisch organisiertes Kundenmanagement soll der Kunde auf höchster Ebene, d. h. individuell und exklusiv, befriedigt werden. Die Anstrengungen hierzu bestehen aus mannigfachen Faktoren, die es optimal zu kombinieren gilt. Dazu gehört die Einstellung, sich jedes Problem des Kunden zu Eigen zu machen. – 3. Gestaltung: C. umfasst ein hinreichend kundenspezifiziertes Produktund Dienstleistungsmanagement. Die extreme Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen ist eine notwendige Reaktion des Managements auf den gesellschaftlichen Individualisierungsprozess, der sich in zunehmendem Maße auch im individualisierten Käuferverhalten abzeichnet. Je reifer der

Customizing

neue Produkte neue Leistungen neue Prozesse neue Anbieter

A N B I E T E R

neue Märkte

CUSTOMIZING

K U N D E

neue Produkte neue Bedürfnisse neue Trends

85 Markt, umso größer ist der Segmentierungsgrad und damit die Notwendigkeit, individuelle Kundenwünsche bei der Produkt- bzw. Leistungsgestaltung und -vermarktung zu berücksichtigen. Besonders bei höherwertigen Konsumgütern, bspw. Automobilen oder Investitionsgütern (z. B. Sondermaschinenund Anlagebau) sowie im Dienstleistungsbereich, sind hohe individuelle Ansprüche des Kunden zu erfüllen und in geeigneter Art und Weise zu managen. C. bietet dem Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen ein Konzept, Wettbewerbsvorteile zu erzielen (o Customer Relationship Management). 5. Marketing: C. stellt besondere Anforderungen an das o Marketing, indem es eine kundenindividuelle Gestaltung des o Marketingmix nach sich zieht. Die Folge ist eine Hypersegmentierung des Marktes, bei der der einzelne Kunde als eigenständiges, streng abgegrenztes Segment betrachtet wird. C. ist heute unverzichtbarer Bestandteil der Kundendienst-, Service- und Absatzpolitik und deshalb häufiger Bestandteil von SollKonzepten bei Beratungsprojekten. Markenentscheidung und Markenloyalität lassen sich nicht allein durch die Produkteigenschaften bestimmen, sondern auch durch den Zusatznutzen des Produktumfeldes, d. h. die Qualität des technischen Services und die sonstigen peripheren Dienstleistungen. – II. Wirtschaftsinformatik: 1. Begriff: C. ist die kun-

Customizing denspezifische Gestaltung und Anpassung von Standardsoftware an die individuellen Belange des Nutzers unter Berücksichtigung vorhandener Technologien. I. w. S. umfasst C. generierbare Softwarestrukturen; dabei handelt es sich um eine modellunterstützte Generierung und Auswahl relevanter Softwaremodule, die nach vordefinierten Prozessabläufen, gestaltbaren Masken und anwenderbezogenen Funktionsberechtigungen ein kundenindividuelles, modulares Software-Mix konfigurieren. – 2. Aufgaben und Ziele: C. hat die Aufgabe, mithilfe der Anpassung der Standardsoftware die unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnisse eines Unternehmens zu berücksichtigen bzw. vorhandene technische Strukturen individuell zu modifizieren oder zu erweitern. Der Kunde, der sich für eine gewisse Zeit an eine Software bindet, soll durch C. in die Lage versetzt werden, sich den zukünftigen Anforderungen von Märkten und organisatorischen Strukturen dynamisch anzupassen, ohne von der Software behindert bzw. eingeschränkt zu werden. Die Anpassung der Software an die gewünschten Gegebenheiten eines Anwenders erfolgt über die Adaption der Parameter, Daten oder Änderungen im Code. Das auf Funktionalität ausgerichtete C. garantiert dem Anwender Korrektur- und Spezifikationsmöglichkeiten im Anwendungsverlauf.

D Dashboard, Tafel zur visuellen Darstellung einer Auswahl von wesentlichen Kennzahlen, deren periodische Überwachung die Steuerung des Unternehmens erleichtert. Wichtige Voraussetzung ist die direkte „Online-Verknüpfung“ mit Unternehmensprozessen, um eine zeitnahe Momentaufnahme der o Key Performance Indicator (KPI) widerzuspiegeln. Das D. wird in vielen marktüblichen Softwareprogrammen abgebildet, die gleichzeitig eine Verfolgung („drill down“) der verdichteten Kennzahlen ermöglichen, um die Ursachen potenzieller Störungen zu lokalisieren. – Vgl. auch o Kennzahlenanalyse. Data Mining, softwaregestützte Analyse

großer digitaler Datenbestände im Hinblick auf vorgegebene Strukturen oder Konstellationen. Data Warehousing, Prozess, der große, aus unterschiedlichen Quellen gespeiste Datenbanken nach Strukturvorgaben bildet, Daten nach gewünschten Begriffen extrahiert und für spezifische Auswertungen zur Verfügung stellt.

Deckungsbeitragsrechnung, Instrument

der o Teilkostenrechnung. Dabei werden alle Kosten, die einem Produkt direkt zugeordnet werden können (o variable Kosten), von der Nettoumsatzsumme subtrahiert. Das Ergebnis ist der Deckungsbeitrag, d. h. der Beitrag des Produkts zur Deckung der o fixen Kosten und zur Erzielung eines Nettogewinns. Bei der einstufigen D. werden die variablen Kosten je Produktart von den Nettoerlösen subtrahiert. Daraus ergibt sich der Deckungsbeitrag je Produktart. Bei der mehrstufigen D. werden die fixen Kosten nicht als homogener Block behandelt, sondern in Produktgruppen-, Kostenstellen-, Bereichsund Unternehmensfixkosten aufgeteilt und anschließend in mehreren Stufen verrechnet. Deficit Spending, kreditfinanzierte Ausweitung der o Staatsausgaben. Defizit, Haushaltslücke, d. h. der Betrag, um

den die Ausgaben die Einnahmen überschreiten. Deflation, rückläufiges gesamtwirtschaftli-

Deal Services, o Transaction Services.

ches Preisniveau. In einer D. steigt die Kaufkraft des Geldes. – Gegensatz: o Inflation.

Deckungsbeitrag, o Deckungsbeitrags-

Delayering, die Einsparung von organisato-

rechnung.

rischen Ebenen im Zuge einer Restrukturierung.

Deconstruction, Dekonstruktion, ein von der Unternehmungsberatung Boston Consulting Group (BCG) eingeführter Begriff zur Beschreibung der Auflösung der o Wertschöpfungskette von Unternehmen, die damit aktive Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Deckungsbeitragsanalyse, Auswertung der Deckungsbeiträge von Produkten oder Produktgruppen mit dem Ziel, das optimale Fertigungsprogramm zu ermitteln. – Vgl. auch o Deckungsbeitragsrechnung, o Kostenanalyse.

Demand-Pull-Inflation,

Nachfrageinfla-

tion; o Inflation. Demand tailored sourcing, Bedarfsab-

stimmung zwischen Lieferant und Abnehmer. De-minimis-Regel. 1. Begriff: In der Euro-

päischen Union (EU) sind generell alle wettbewerbsverfälschenden staatlichen Subventionen an einzelne Unternehmen oder Produktionszweige verboten, soweit sie den zwischenstaatlichen Handel innerhalb der EU beeinträchtigen. Das Verbot gilt nicht, wenn

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_4, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

DEG

88

die Subventionen dem Wert nach unter eine Bagatellgrenze fallen. Die Regelung wir D.m.-R. genannt. – 2. Beispiel: In der Energiewirtschaft bezeichnet die D.-m.-R.die grundsätzliche Pflicht zur rechtlichen und operationellen Entflechtung (o Unbundling in der Energiewirtschaft). Sie gilt nicht für vertikal integrierte o Energieversorgungsunternehmen, an deren Versorgungsnetz weniger als 100.000 Kunden angeschlossen sind. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang allerdings die sog. Verbundklausel. Sie legt fest, dass die Ausnahme entsprechend der D.-m.R. nicht gilt, wenn ein größeres, vertikal integriertes Energieversorgungsunternehmen durch eine Beteiligung einen bestimmenden Einfluss ausüben könnte und die Unternehmen gemeinsam über die 100.000-KundenGrenze kommen. DEG, Abk. für sellschaft.

o

Deutsche Entwicklungsge-

Demografie, Erforschung und Lehre von

die von Basisinstrumenten wie z. B. Aktien oder Anleihen abgeleitet sind. Die Bewertung eines d. F. hängt von der Preisentwicklung des zugrunde liegenden Finanztitels (Basiswert) ab. Beispiele sind Optionen, Futures und Swaps. D. F. werden außerbörslich oder an einer Terminbörse gehandelt. Sie bieten erweiterte Möglichkeiten für das o Risikomanagement. Design to Cost, Methode im Rahmen der

Produktentwicklung, bei der von Beginn an nach den kostengünstigsten Lösungen für alle Komponenten des Produkts bzw. der Dienstleistung gesucht wird. Dabei werden auch die nachgelagerten Kosten (z. B. Vertriebs- und Servicekosten) berücksichtigt. D. t. C. birgt erhebliche Einsparungspotenziale, da sich i. d. R. die Kosten nach Abschluss der Entwicklungsphase nur mit erheblichem Mehraufwand beeinflussen lassen. – Vgl. auch o Target Costing.

der quantitativen Bevölkerungsentwicklung. Die D. ist z. B. in der o Strategieberatung von Unternehmen von großer Bedeutung, da die verschiedenen Altersgruppen unterschiedliche Bedürfnisse haben und sich auch bezüglich ihrer Kaufkraft unterscheiden.

aus dem Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Normstrategie, die es einem Unternehmen nahelegt, sich aus einem als nicht zukunftsträchtig erkannten Geschäftsfeld möglichst schnell zurückzuziehen und das betreffende Geschäft zu liquidieren.

Depression, o Konjunktur.

Deutsche Bundesbank, Zentralbank der

Deregulierung, sukzessives Absenken des

Regulierungsniveaus in Märkten mit ehemals monopolistischen Strukturen (z. B. Telekommunikation, Energie). Mit der Beseitigung einschränkender Bestimmungen soll der staatliche Einfluss auf Zweige der Wirtschaft verringert werden, sodass größere Entscheidungsspielräume für Unternehmen entstehen (z. B. für Investitionen). Dazu zählen u. a. Maßnahmen der o Privatisierung, die Abschaffung wettbewerblicher Ausnahmebereiche sowie der Abbau bürokratischer Hemmnisse. D. kann signifikanten Einfluss auf das Investitionsverhalten und die strategische Ausrichtung von Unternehmen haben; dies zeigte sich in den vergangenen Jahren insbes. im TIME-Bereich (Telekommunikation, Informationstechnik, Medien und Elektronik). – Vgl. auch o Regulierung, o Regulierungsbehörden. derivative Finanzinstrumente, hochliquide, standardisierte Finanzinstrumente,

Desinvestitionsstrategie, o

Bundesrepublik Deutschland; Sitz in Frankfurt am Main. Die D. B. war vor der Errichtung der o Europäischen Zentralbank (EZB) und der Einführung des o Euro im Jahr 1999 für die o Geldpolitik und die Stabilität der D-Mark in Deutschland verantwortlich. Seitdem ist sie in das Europäische System der Zentralbanken (ESZB) integriert. Deutsche Entwicklungsgesellschaft (DEG), Unternehmen der o KfW-Banken-

gruppe; Sitz in Köln. Aufgabe der DEG ist die Förderung der Entwicklung des Privatsektors in Entwicklungsländern. Sie bietet zu marktorientierten Konditionen eine Vielzahl von Finanzprodukten an, die von langfristigen Darlehen über o Mezzanine-Finanzierungen und Garantien bis hin zu Beteiligungskapital reichen. Der Kundenkreis umfasst deutsche Unternehmen, die in Entwicklungs- und Schwellenländern investieren wollen, sowie private Unternehmen aus solchen Ländern, wobei diese Kunden neben Finanzierung auch in begrenztem Umfang

89 Beratung durch die DEG erhalten. Als eines der größten europäischen Entwicklungsfinanzierungsinstitute erteilte die DEG im Jahr 2005 für 97 Projekte Finanzierungszusagen in Höhe von insgesamt 670 Mio. Euro. In Ergänzung zu ihren Finanzierungs- und Beratungsleistungen realisierte die DEG im Rahmen der PPP-Fazilität (o Public Private Partnership) investitionsvorbereitende und begleitende Maßnahmen deutscher Joint Ventures und Tochtergesellschaften in Entwicklungsländern. PPP-Mittel werden insbes. für Projekte im Umweltschutz, der Aus- und Weiterbildung, der Arbeitsplatzsicherheit sowie für Pilotprojekte bereitgestellt. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, bundes-

eigenes Unternehmen der internationalen Zusammenarbeit für nachhaltige Entwicklung; 1975 gegründet; Hauptsitz in Eschborn. – 1. Profil: Die Aktivitäten der GTZ zielen darauf ab, die politische, wirtschaftliche, ökologische und soziale Entwicklung in Entwicklungs- und Transformationsländern positiv zu beeinflussen. Mit ihren Entwicklungsprojekten und -programmen in mehr als 120 Ländern unterstützt sie komplexe Reformprozesse und trägt zur nachhaltigen Entwicklung bei. Hauptauftraggeber ist das o Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ). Darüber hinaus ist die GTZ auch tätig für andere Bundesressorts, Regierungen anderer Länder (z. B. Saudi-Arabien), internationale Auftraggeber (o Europäische Kommission, o UN, o Weltbank) sowie für Unternehmen der privaten Wirtschaft. Die GTZ nimmt ihre Aufgaben gemeinnützig wahr. Überschüsse werden ausschließlich für eigene Projekte der Entwicklungszusammenarbeit verwendet. – 2. Struktur der bilateralen Technischen Zusammenarbeit (TZ): Die GTZ führt insbes. Aufgaben der sog. Technischen ZusammenDeutschland, o Beratungsmarkt Deutsch-

Devisenmarkt arbeit aus. Abweichend von der sonst üblichen strikten Trennung zwischen Projektbzw. Programmkoordination und -durchführung (im Partnerland), übernimmt die GTZ im Generalauftrag des BMZ beide Aufgaben. – 3. Projektzyklus: Für alle Projekte und Programme, die in Zusammenarbeit zwischen Partnerland und BMZ entstehen, agiert die GTZ als Generalbeauftragter. Dabei wird ein Projektzyklus mit folgenden Phasen durchlaufen: (1) Idee für ein Vorhaben im Partnerland (Projektidentifikation); (2) Antrag auf TZ; (3) Prüfung des Antrags durch die GTZ, ggf. gemeinschaftlich mit dem BMZ; (4) Abstimmung zwischen BMZ und GTZ über das mögliche Durchführungskonzept und Erstellung eines GTZ-Durchführungsangebots an das BMZ; (5) Abschluss eines Projektabkommens zwischen der Bundesrepublik Deutschland und dem Partnerland, das Projektziel und -ansatz sowie die Leistungen beider Seiten festschreibt; (6) Auftragsvergabe des BMZ an die GTZ; (7) Durchführung der Zusammenarbeit durch die GTZ oder – nach vorheriger Ausschreibung der GTZ – durch Beratungsunternehmen; (8) Evaluierung der Durchführung und des Projekterfolgs. Diese Evaluierung kann in eine neue Projektidee einmünden und damit einen weiteren Projektzyklus begründen. Beratungsunternehmen und einzelne Berater können von der GTZ als Unterauftragnehmer an verschiedenen Stellen (Identifikation, Prüfung, Durchführung, Evaluierung) in den Projektzyklus eingebunden werden. Entsprechende Ausschreibungen der GTZ werden in den für öffentliche Ausschreibungen zuständigen Publikationsorganen und z. T. auf der Internetseite der GTZ angekündigt. – Weitere Informationen unter www.gtz.de. – Vgl. auch o Auftragsrahmenverfahren (AURA). Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, o Wirtschaftsforschungsinstitute. Devisenbilanz, o Zahlungsbilanz.

land. Devisenmarkt, o Markt, auf dem WährunDevelopment Consulting, o Entwick-

lungsländerberatung. Devisen, ausländische Währungen bzw. auf

ausländische Währungen lautende Finanzaktiva (ausländisches Bargeld, Guthaben bei ausländischen Banken, Wertpapiere ausländischer Emittenten, Gold usw.).

gen gegeneinander getauscht werden. Der ergibt sich durch Angebot und Nachfrage. In einem Festkurssystem werden Bewegungen des Wechselkurses je nach dem Verhältnis von Angebot und Nachfrage durch An- oder Verkäufe der o Zentralbank auf eine bestimmte Bandbreite um den festgelegten Kurs begrenzt. In einem System o Wechselkurs

Devisenreserven flexibler Wechselkurse hingegen bildet sich der Kurs frei. Insbes. bei chronischem Devisenmangel greift der Staat bzw. die Zentralbank regulierend in den D. ein (Devisenkontrolle durch Beschränkungen des Kapitalverkehrs mit dem Ausland), oder er setzt den D. außer Kraft und bewirtschaftet die Devisenbestände in eigener Regie (Devisenzwangswirtschaft). – Vgl. auch ointernationale Währungsordnung, o Wechselkurssystem. ausländische Finanzaktiva im Besitz der o Zentralbank. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Devisenreserven,

90 und zu diesem späteren Termin zum Tageskurs wieder gekauft oder verkauft. Steht bspw. heute der US-Dollar bei 0,76 Euro und rechnet ein Spekulant in Euroland damit, dass er aufwertet, d. h. dass der Kurs des Euro fällt, so wird er US-Dollar heute zu einem festgelegten späteren Termin kaufen und an dem entsprechenden Tag zum aktuellen Kurs wieder verkaufen. Geht seine Rechnung auf und steigt der US-Dollar bspw. auf 0,79 Euro, so erzielt er pro Dollar einen Gewinn von 3 Eurocent. DEZA, o Direktion für Entwicklung und

Zusammenarbeit. Devisenspekulation, o Devisentermin-

geschäft. Devisentermingeschäft. 1. Begriff: Kauf

oder Verkauf von o Devisen zu einem bei Vertragsschluss vereinbarten Kurs, wobei die Abwicklung des Geschäfts zu einem festgelegten späteren Zeitpunkt erfolgt. – 2. Motive: Grundsätzlich kann man zwischen D. zur Absicherung des Außenhandels gegen Währungsrisiken einerseits und spekulativen D. andererseits unterscheiden. – a) Sicherungsgeschäfte: Frei schwankende o Wechselkurse sind insofern für einen Exporteur riskant, als zwischen dem Abschluss eines auf eine ausländische Währung lautenden Warengeschäfts und seiner Erfüllung i. d. R. eine gewisse Zeit verstreicht. Währenddessen kann die ausländische Währung an Wert verlieren, was wiederum den geplanten Verkaufserlös in heimischer Währung schmälert (bspw. kann der US-Dollar von 0,79 Euro auf 0,76 Euro fallen, sodass bei einem Umsatz von 100.000 US-Dollar der Erlös des Exporteurs um 3.000 Euro sinkt). Der Exporteur kann sich gegen dieses Risiko absichern, indem er die Devisen auf Termin verkauft, d. h. indem er mit dem Händler die Lieferung der Devisen gegen die inländische Währung an dem Tag vereinbart, an dem der ausländische Käufer der Waren zahlt. Der vereinbarte Devisenterminkurs liegt i. d. R. nahe dem Tageskurs der Währung, den es abzusichern gilt. Umgekehrt lässt sich das Währungsrisiko bei Importen absichern, indem bereits bei Abschluss des Importgeschäfts die zum späteren Zahlungstermin erforderlichen Devisen per Termin gekauft werden. – b) Devisenspekulation: Bei einem spekulativen D. werden Devisen heute zu einem bestimmten späteren Termin verkauft oder gekauft

Dezentralisierung, Prinzip der Verteilung

von Geschäftstätigkeiten auf mehrere Unternehmenseinheiten oder Stellen. Die mit einer D. verbundene Neuanordnung der Entscheidungsbefugnisse rückt i. d. R. die Entscheidungsträger näher an das Marktgeschehen heran und ermöglicht auf diese Weise rascheres Entscheiden und Handeln. – Vgl. auch o Organisation. Diagramm. 1. Begriff: grafische Darstellung

zur Veranschaulichung von Daten, z. B von Zahlenwerten einer Tabelle. – 2. Formen: Bei den spezifischen D. unterscheidet man das Kurven-, das Säulen- und das Kreisdiagramm (Tortendiagramm). Zudem gibt es Aufbau- und Ablaufdiagramme. Kurvendiagramme dienen zur Darstellung von Verläufen und Prozessen wie bspw. der der Kostenentwicklung oder der Personalfluktuationsquote. Säulen- und Balkendiagramme eignen sich zur Darstellung von Umsätzen, Akquisitionsdaten und Lagerbeständen. Das Kreisoder Tortendiagramm ist prädestiniert für die Wiedergabe von Verteilungen, z. B. von Umsatz, Gewinn oder Marktanteilen; dabei entsprechen 360 Grad einem Wert von 100 Prozent. Bei allen D. ist auf eine korrekte Beschriftung zu achten, d. h. auf die Ergänzung durch Überschrift und Quellenangabe. – Vgl. auch o Organigramm, o Netzplan. Diebold, John (1926–2005), amerikanischer

Unternehmensberater und Pionier auf dem Gebiet der Datenverarbeitung. Der HarvardAbsolvent trat 1951 bei Griffenhagen & Associates, einer der frühen und seinerzeit führenden Management Consultancies, ein und wurde bereits 1957 ihr Eigentümer und später Chairman of the Board. Schon 1954

91 hatte D. die Diebold Group, Inc. in New York gegründet und im nächsten Jahr mit der Gründung von Diebold Europe S. A. die Expansion nach Europa begonnen. Es folgten schnell weitere Gründungen in den USA und im Jahr 1968 in Paris diejenige von Gemini Computer Systems, die später an Serge Kempf verkauft wurden. Ein Namensteil von Gemini Sogeti, Cap Gemini und Gemini Consulting geht also auf D. zurück. Tochtergesellschaften im Ausland wurden schon früh gegründet, z. B.1959 in Deutschland. Auch wissenschaftlich war D. engagiert und erhielt 1980 eine seiner bedeutendsten Auszeichnungen, den Distinguished Information Science Award der Data Processing Management Association (DPMA). In seinem bekanntesten Werk „Automation“, das ihm den Namen „Mr. Automation“ einbrachte, bewies D. Anfang der Fünfzigerjahre erstaunlichen Weitblick, was z. B. die Passagen „Problem der Freizeit“ im Kapitel „Soziale und ökonomische Wirkungen der Automation“ zeigen. Seit Beginn der Achtzigerjahre betätigte sich D. zunehmend auf dem Gebiet der Organisations- und Strategieberatung und erweiterte dadurch das angestammte Gebiet der Technologieberatung, speziell der ITBeratung. 1991 wurde die Mehrheit aller Anteile der europäischen Diebold-Niederlassungen 1991 von der debis Systemhaus GmbH erworben, die 2000 an die Deutsche Telekom überging. D. behielt die US-Gesellschaft bis auf deren Namensrechte. Als JD Consulting Group Inc. (JD für John Diebold) führt sie die Beratungsgeschäfte in den USA stark eingeschränkt mit wenigen Mitarbeitern weiter. D. konzentrierte sich in seinen letzten Jahren auf das 1968 gegründete Diebold Institute for Public Policy Studies, für dessen Non-ProfitTätigkeit der Name „Diebold“ weiter benutzt werden darf. – Veröffentlichung: „Automation“ (1952, dt. Übersetzung 1984). Dienstleistung. 1. Begriff: Ergebnis mindestens einer Tätigkeit, die an der Schnittstelle zwischen Lieferant und Kunde ausgeführt wird und i. d. R. ein immaterielles o Gut darstellt. – 2. Arten: a) Gebundene D.: Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie zeitgleich mit ihrer Produktion verbraucht werden. Besonders augenfällig wird dies bspw. beim Transport von Gütern oder Menschen. In den modernen Volkswirtschaften geht die Bedeutung dieser Art der D. zurück. Da hier häufig die Arbeitsleistung im Vordergrund

Dienstleistungsmanagement steht, sind nur noch vergleichsweise geringe Produktivitätssteigerungen möglich. – b) Ungebundene D.: Die Dynamik und das Wachstum des modernen o Dienstleistungssektors werden von der wachsenden Bedeutung ungebundener D. bestimmt, d. h. von D., deren Produktion und Verbrauch zeitlich und räumlich auseinanderfallen. Beispiele hierfür sind Finanzdienstleistungen oder Leistungen zur Unternehmensberatung. Hier lassen sich durch den Einsatz technischer Hilfsmittel (EDV und moderne Kommunikationstechniken) erhebliche Produktivitätssteigerungen realisieren. Dienstleistungsbilanz, o Zahlungsbilanz. Dienstleistungsinnovation, 1. Begriff: hinsichtlich der Dimensionen Potenzial, Prozess und/oder Ergebnis neuartige Dienstleistung. – 2. Typologie: In der Literatur wurde anhand der Kriterien Variantenvielfalt und Intensität des Kundenkontakts eine Dienstleistungstypologie entwickelt, die vier verschiedene Typen mit folgenden Charakteristika unterscheidet. a) Die Service Factory ist durch eine geringe Kontaktintensität und eine geringe Variantenvielfalt gekennzeichnet. Aufgrund hoher Ähnlichkeit mit Sachgütern sind Methoden und Werkzeuge der traditionellen Produktentwicklung anwendbar. – b) Im Service Shop herrscht eine geringe Kontaktintensität bei hoher Variantenvielfalt. Die Entwicklung bezieht sich hauptsächlich auf die Abwandlung ausgewählter Eigenschaften der Dienstleistung. – 3) Mass Services sind durch eine hohe Kontaktintensität geprägt, und es wird ein Standardprodukt angeboten. Dieses dient auch als Basis für Neuentwicklungen. – 4) Professional Services zeichnen sich durch einen hohen Individualisierungsgrad, eine hohe Kontaktintensität und eine hohe Variantenvielfalt aus. Methoden und Werkzeuge der traditionellen Produktentwicklung greifen nur bedingt. Dienstleistungsmanagement. 1. Begriff: Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur Erstellung von o Dienstleistungen sowie zur Sicherstellung dienstleistungsorientierten Verhaltens. – 2. Ebenen: Generell ist zwischen institutionellem, funktionalem und intentionalem D. zu unterscheiden: a) Das institutionelle D. ist das Management von Unternehmen, deren Hauptgeschäft in der Erstellung von Dienst-

Dienstleistungsmarketing leistungen besteht. – b) Demgegenüber betrifft das funktionale D. die Managementanforderungen, die sich branchenübergreifend aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen ergeben. Dazu zählen v. a. Intangibilität (Nichtgreifbarkeit) und Integrativität (Kundenbeteiligung), d. h. der Umstand, dass der Kunde an der Leistungserstellung beteiligt ist. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um die Kernleistung eines Dienstleistungsanbieters, um begleitende Dienstleistungen von Sachgüterunternehmen oder um unternehmensintern erstellte Dienstleistungen im Sinne von Vorleistungen handelt. – c) Das intentionale D. umfasst alle Bemühungen, unternehmensintern Dienstleistungsorientierung im Sinne einer grundlegenden Bereitschaft, dem Kunden zu dienen, zu verwirklichen. – Beratungsunternehmen sind Dienstleitungsanbieter, deren Management besondere Anforderungen stellt (o Management von Beratungsunternehmen). Dienstleistungsmarketing, Service Mar-

keting; ganzheitlicher Marketingansatz von Dienstleistungsunternehmen. Für diese Art des Marketings gelten im Prinzip die aus dem Sachgütergeschäft bekannten Strategieund Marketingkonzepte, die an die Besonderheiten der Branche angepasst werden müssen. o Dienstleistungen weisen gegenüber Sachleistungen die folgenden abweichenden Eigenschaften auf: (1) Sie sind immateriell, d. h., der Kunde kauft keine physisches Gut. (2) Sie sind nicht lagerfähig. (3) Der Kunde muss z. T. bei ihrer Erstellung persönlich anwesend sein und/oder ist durch einen Input am Erstellungsprozess beteiligt. – Aufgrund der Besonderheiten haben es Dienstleister im Vergleich zu Sachgüterproduzenten schwerer, eine konstant hohe Qualität zu gewährleisten. Sie müssen bspw. eine exakte Kapazitätsplanung durchführen, damit eine optimale Auslastung der Ressourcen erfolgen kann. Die Schaffung von Wissenspools und deren Management ist ein wesentlicher Differenzierungsfaktor. Darüber hinaus ist es aufgrund des intensiven Kundenkontaktes sinnvoll, die Personalpolitik in den o Marketingmix zu integrieren und die vorhandenen Kommunikationsstrukturen laufend zu überwachen und auszubauen. Dienstleistungssektor, tertiärer Sektor;

Teilbereich der Volkswirtschaft neben dem primären (Landwirtschaft und Forstwirt-

92 schaft) und dem sekundären o Sektor (Rohstoffgewinnung und industrielle Produktion). In der modernen postindustriellen Gesellschaft findet das Wirtschaftswachstum v. a. im D. statt, weshalb man auch von der Dienstleistungsgesellschaft spricht. Dienstvertrag. 1. Begriff: Vertrag, der je

nach Gestaltung im Einzelfall entweder den Berater zur Leistung der versprochenen Dienste oder zur Bereitstellung seiner Arbeitskraft und den Kunden zur Bezahlung der hierfür vereinbarten Vergütung verpflichtet (§ 611 BGB). – 2. Abgrenzungen: Vom Arbeits- bzw. Anstellungsvertrag unterscheidet sich der D. durch das fehlende Recht zu Einzelweisungen des Dienstherrn bezüglich Zeit, Ort sowie Art und Weise der Leistungserbringung. Das wichtigste Differenzierungskriterium zum o Auftrag liegt in der Entgeltlichkeit der Leistung. Ein Dienstverschaffungsvertrag liegt vor, wenn jemand sich nur verpflichtet, dem Vertragspartner die Dienste eines Dritten zu verschaffen (o Personalüberlassung). Anders als ein o Geschäftsbesorgungsvertrag betrifft der D. nicht notwendig eine selbstständige wirtschaftliche Tätigkeit, die ursprünglich dem Dienstberechtigten selbst obliegt. In Gegensatz zum o Maklervertrag ist der Berater beim D. zur vereinbarten Tätigkeit verpflichtet; dafür hängt sein Honoraranspruch nicht vom Zustandekommen eines anderen Vertrags ab. Abweichend vom o Werkvertrag schuldet der Berater beim D. nicht die Erstellung eines bestimmten Ergebnisses. – 3. Beispiele: Im Consulting-Bereich liegt ein D. nahe z. B. für o Coaching und Training, für laufende und nicht näher spezifizierte Managementberatung, sog. Stand-by-Beratung, für Umsetzungsunterstützung und für InterimManagement. – 4. Gesetzliche Regeln: Soweit die Beteiligten im D. nichts anderes vereinbart haben, bestimmt das BGB: (1) Im Zweifel hat der Berater die Dienste in Person zu leisten; der Anspruch auf die Dienste ist im Zweifel nicht übertragbar (§ 613 BGB). (2) Fällig wird das Honorar nach Leistung der Dienste, im Fall einer Bemessung nach Zeitabschnitten (z. B. Tagessätze) je nach Ablauf der einzelnen Zeitabschnitte (§ 614 BGB). (3) Gerät der Berechtigte mit der Annahme der Dienste in Verzug, so kann der Verpflichtete für die infolgedessen nicht geleisteten Dienste das vereinbarte Honorar verlangen, abzüglich seiner Ersparnisse

93 sowie des anderweitig erzielten oder böswillig nicht erzielten Erwerbs (§ 615 BGB). (4) Bei verhältnismäßig kurzer, unverschuldeter persönlicher Verhinderung an der Dienstleistung behält der Verpflichtete seinen Honoraranspruch, abzüglich etwaiger Leistungen aus einer gesetzlichen Kranken- oder Unfallversicherung (§ 616 BGB). (5) Der D. endet außer durch einvernehmliche Aufhebung entweder durch Ablauf der für ihn vereinbarten Zeit oder durch o Kündigung (§ 620 BGB). (6) Die gesetzlichen Kündigungsfristen für D., die kein Arbeitsverhältnis begründen, sind sehr kurz; z. B. bei Honorierung auf Basis von Wochenpauschalen ist die Kündigung zulässig spätestens am ersten Werktag einer Woche für den Ablauf des Samstags derselben Woche. Ist die Vergütung nicht nach Zeitabschnitten bemessen, so darf jederzeit gekündigt werden; nimmt das Dienstverhältnis die Erwerbstätigkeit des Verpflichteten ganz oder überwiegend in Anspruch, ist jedoch eine Frist von zwei Wochen einzuhalten (§ 621 BGB). Ist das Dienstverhältnis für mehr als fünf Jahre oder die Lebenszeit einer Person eingegangen, so ist es nach fünf Jahren unter Wahrung einer Frist von sechs Monaten kündbar (§ 624 BGB). (7) Eine fristlose Kündigung des D. ist bei Vorliegen eines wichtigen Grundes im Sinn von § 626 BGB stets, im Rahmen des § 627 BGB aber auch ohne Grund zulässig. § 627 BGB setzt voraus, dass der Verpflichtete nicht in einem Arbeitsverhältnis oder einem dauernden Dienstverhältnis mit festen Bezügen steht und Dienste höherer Art zu leisten hat, die aufgrund besonderen Vertrauens übertragen zu werden pflegen. Diese Merkmale dürften bei D. über Beraterleistungen in der Regel vorliegen. (8) Anspruch auf Teilvergütung und/oder Schadensersatz besteht nach näherer Maßgabe von § 628 BGB. – 5. Regelungsbedarf: Ein D. über Unternehmensberatung sollte zumindest regeln: (1) Welche Dienste konkret sollen geleistet oder bereitgestellt werden? (2) Beginn, Dauer und ggf. Ort der Beratung. (3) o Mitwirkungspflichten des Kunden. (4) Recht des Beraters, Mitarbeiter für die Vertragserfüllung einzusetzen. (5) Ist schon die Bereitstellung von Arbeitskapazität oder nur die tatsächlich erbrachte Beratung zu honorieren? (6) Parameter für das Honorar (z. B. Tagessatz und Eurobetrag pro Manntag, ggf. zuzüglich Umsatzsteuer). (7) Laufzeit und/oder Kündbarkeit des D. (8) Sonstige für zumin-

Direktansprache dest einen der Beteiligten im Einzelfall wichtige Aspekte. Digital

Rights

Management

(DRM),

digitale Rechteverwaltung; Verfahren, mit dem Urheberrechte an elektronischen Inhalten gewahrt werden können. DRM ermöglicht technisch die Nutzung bezahlter Inhalte im durch die Lizenzbestimmungen festgelegten Umfang (o Content Licensing) und verhindert andererseits eine unberechtigte Nutzung, z. B. durch Schutz vor Vervielfältigung der Inhalte und Verhinderung der Weitergabe an Dritte. Direct Costing, einfaches System der o Teilkostenrechnung, bei dem die Kosten in o fixe Kosten und o variable Kosten aufge-

spaltet werden. Die variablen Kosten werden von den Erlösen der Produkte abgezogen, die Summe der fixen Kosten geht hingegen direkt in das Betriebsergebnis ein. Direct Supplier Development, direkte Einflussnahme des Abnehmers auf seine Lieferanten. Typischerweise stellt der Abnehmer zur Stärkung seines Einflusses Kapital, Technologie oder Personal für einen fest definierten Zeitraum zur Verfügung. Direct to Consumer (DTC), direkt an den

Endkunden (Consumer) gerichtete Werbeund Kommunikationsstrategien. In der o pharmazeutischen Industrie zählen dazu bspw. nicht nur Werbemaßnahmen für verschreibungsfreie Produkte; auch im verschreibungspflichtigen Sektor gewinnt das DTC-Konzept an Bedeutung, obwohl es in zahlreichen Ländern gesetzlichen Beschränkungen unterliegt. Direktansprache. 1. Begriff: D. ist eine

spezielle Methode der Mitarbeitersuche, die v. a. für das Recruitment von Führungskräften und Spezialisten eingesetzt wird. Die Kontaktanbahnung zu potenziellen Kandidaten erfolgt statt über Anzeigen durch persönliche Ansprache. – 2. Rechtliche Problematik: Soweit die D. am Arbeitsplatz des potenziellen Kandidaten unter Nutzung technischer Hilfsmittel (z. B. Telefon) seines Arbeitgebers erfolgt, war die Zulässigkeit dieser Form der o Abwerbung von Mitarbeitern lange rechtlich umstritten. Nach dem grundlegenden Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) vom 4.3.2004 (Az. I ZR 221/01) ist

direkte Personalkosten der Anruf der Zielperson an ihrem Arbeitsplatz erlaubt, wenn sich diese erste Kontaktaufnahme darauf beschränkt, das Interesse des Angerufenen am Gespräch als solchem festzustellen, bei Interesse die zu besetzende Stelle kurz zu umschreiben und ggf. eine Fortsetzung des Gesprächs außerhalb des Arbeitsplatzes zu verabreden. Am 9.2.2006 (Az. I ZR 73/02) hat der BGH entschieden: Auch nach der grundlegenden Reform des UWG zum 8.7.2004 gelten die am 4.3.2004 aufgestellten Grundsätze zur wettbewerbsrechtlichen Beurteilung der telefonischen Direktansprache mit dem Ziel der Mitarbeitergewinnung unverändert fort. Zugleich hat der BGH klargestellt: Diese Grundsätze sollen für alle Anrufe bei Mitarbeitern anderer Unternehmen zu Anwerbezwecken gelten, wenn dafür „dienstliche Telefoneinrichtungen“ benutzt werden, gleich, ob der Anruf im Festnetz oder auf einem Mobiltelefon erfolgt. direkte Personalkosten, von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines konkreten Projektes direkt abgerechnete Personalkosten für Projektmitarbeiter, Projektleiter, Assistenten, Hilfspersonal usw. Die d. P. werden i. d. R. in der Form eines o Tagessatzes, Stundensatzes oder dergleichen kalkuliert. – Vgl. auch o Beratungshonorar. direkte Steuer, o Steuer. Direktinvestition, Foreign Direct Investment (FDI); o Investition im Ausland, d. h. Kapitalexport, der dazu dient, in einem anderen Land Unternehmensbeteiligungen oder Immobilien zu erwerben, ein Unternehmen zu gründen oder eine Produktionsanlage zu errichten. Nicht jede Kapitalanlage im Ausland ist eine D. Vielmehr werden nur solche Anlagen zu den D. gezählt, die längerfristiger Natur sind und die einen bestimmten Umfang überschreiten, bei denen folglich unterstellt werden kann, dass sie aus unternehmerischen, strategisch orientierten Motiven erfolgen. Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), Agentur für inter-

nationale Zusammenarbeit im Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) der Schweiz. – 1. Aufgaben: Die DEZA ist zuständig für die Ge-

94 samtkoordination der Entwicklungs- und Ostzusammenarbeit mit anderen Bundesämtern sowie für die humanitäre Hilfe der Schweiz. Ziel der Entwicklungszusammenarbeit ist die o Armutsbekämpfung im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe in den Partnerländern. Arbeitsschwerpunkte sind: Förderung von wirtschaftlicher und staatlicher Eigenständigkeit, Verbesserung von Produktionsbedingungen, Bewältigung von Umweltproblemen, besserer Zugang zu Bildung und gesundheitlicher Grundversorgung. – 2. Aktivitäten: Die bilaterale Entwicklungszusammenarbeit konzentriert sich auf 17 Schwerpunktländer und acht Sonderprogramme in Afrika, Asien und Lateinamerika. Multilateral arbeitet die DEZA insbes. mit den Organisationen der o UN, der o Weltbank und den regionalen Entwicklungsbanken zusammen. Im Rahmen der humanitären Hilfe leistet die DEZA nach Naturkatastrophen und im Umfeld von Konflikten direkte Hilfe und unterstützt humanitäre Partnerorganisationen. Im Rahmen der traditionellen Ostzusammenarbeit fördert sie demokratische und marktwirtschaftliche Reformen in den Partnerländern Südosteuropas und der ehemaligen Sowjetunion. – Weitere Informationen unter www.deza.admin.ch. Discounted Cashflow, zentrale Rechen-

größe des o Shareholder-Value-Ansatzes. Der D. C. basiert auf den prognostizierten und auf den Beginn des Betrachtungszeitraums diskontierten o Cashflows des Unternehmens. Zu seiner Ermittlung bestehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Nach dem Entity-Ansatz (Bruttomethode) werden die freien Cashflows des Unternehmens mit dem gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) diskontiert. Nach Abzug des Marktwertes des Fremdkapitals ergibt sich der Shareholder Value. Der Equity-Ansatz (Nettomethode) hingegen betrachtet nur die zur Ausschüttung an die Anteilseigner vorgesehenen Cashflows und gelangt über die Diskontierung mit dem Eigenkapitalkostensatz direkt zum Shareholder Value. Distribution. I. Betriebswirtschaftslehre:

Verteilung von o Gütern von den Produzenten an die Abnehmer. – II. Volkswirtschaftslehre: Verteilung von o Einkommen und Vermögen. Die staatlichen Maßnahmen zur Korrektur der primären, d. h. im Wesentli-

95 chen marktbestimmten Einkommens- und Vermögensverteilung sind Gegenstand der o Verteilungspolitik. – Vgl. auch o internationale Distribution. Distributionslogistik. 1. Begriff: Als Teilaufgabe der o Logistik umfasst D. alle Aktivitäten, die in einem Zusammenhang mit der Belieferung des Kunden mit Fertigfabrikaten sowie Halb- und Fertigerzeugnissen als Handelsware stehen (marktverbundenes Logistiksystem). – 2. Aufgaben und Umsetzung: Die Formulierung der Lieferservicepolitik ist eine unternehmensstrategische Aufgabe. Die Festlegung der Lieferservicekomponenten beeinflusst die strukturelle Gestaltung des Distributionssystems, z. B. die Festlegung der geografischen Struktur des Distributionssystems (o Outsourcing, o Make or Buy). Die taktisch-operativen Aufgaben und Entscheidungsprobleme konzentrieren sich auf die Sortimentierung der Läger und die Festlegung der Bestandshöhe, der Bestellpolitik sowie der Lieferbeziehungen zwischen den Lägern und zu den Kunden. – 3. Lieferservice: Die Kombination aller distributionslogistischen Leistungen führt zu einem komplexen Dienstleistungsbündel. Indikatoren für einen effizienten und kundenorientierten Lieferservice sind die Lieferzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Lieferqualität, die Lieferflexibilität und die Lieferbereitschaft. – a) Lieferzeit: Zeitraum von der Auftragserteilung durch den Kunden bis zum dortigen Wareneingang. Die Lieferzeit setzt sich zusammen aus den administrativen Auftragsbearbeitungszeiten und den physischen Auftragsausführungszeiten für Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Warentransport. – b) Lieferzuverlässigkeit: Wahrscheinlichkeit, mit der Terminzusagen eingehalten werden und die Aufträge in geforderter Qualität und Quantität genau erfüllt werden. – c) Lieferqualität: gibt Auskunft darüber, in welchem Zustand die Güter beim Kunden eintreffen. – d) Lieferflexibilität: Bereitschaft und Fähigkeit, Auftrags- und Liefermodalitäten an spezifischen Kundenanforderungen auszurichten. Insofern kann dies auch als flexible Gestaltung der operativen Auftragsabwicklung verstanden werden. – e) Lieferbereitschaft/Lieferfähigkeit: oftmals Voraussetzung für einen Vertragsabschluss. Distributionsstrategie, Vertriebsstrategie; Konzept zur Planung des Verkaufs und der

Diversity Management Distribution von Dienstleistungen und Sachgütern. Dabei wird festgelegt, welche Vertriebskanäle wann und in welchem Umfang genutzt werden sollen. Die Auswahl der Vertriebskanäle erfolgt aufgrund von Effizienzkriterien. Dazu zählen die Kundenreichweite eines Vertriebskanals in Bezug auf das Zielkundensegment, die Eignung des Vertriebskanals unter Berücksichtigung der Komplexität und des Erklärungsbedarfs eines angebotenen Produktes oder Dienstes, die anfallenden Vertriebskosten sowie die Wettbewerbssituation. Grundsätzlich lassen sich direkte Vertriebskanäle (an den Endkunden) von indirekten (z. B. über Absatzmittler, Groß- und Einzelhandel) unterscheiden, wobei die Nähe zum Kunden bei direkten Kanälen deutlich höher ist. Die D. stellt eine Kernkomponente der Gesamtstrategie eines Unternehmens dar. Eine komplett formulierte D. enthält Aussagen zur Art der Vermarktung und des Vertriebes, zur Art des Distributionskanals, den zur Anwendung kommenden Preisstrategien (Endpreise, Rabattsysteme, Incentives, Nebenleistungen), zur physikalischen Distribution und Logistik (Versand, Lagerhaltung, Kommissionierung) und bei Bedarf zu Einzelheiten der Auftragsabwicklung (Durchreichung des Endkundenauftrags „one on one“ , Bulk-Aufträge (Großaufträge) usw.). Diversifikation, Eintritt in neue Märkte

oder Segmente, um im Rahmen einer Portfoliobetrachtung (o Portfolioansatz) Risiken zu streuen. D. kann im Rahmen einer vertikalen Geschäftsausweitung erfolgen oder voneinander unabhängige Märkte betreffen. Sie bedarf einer sorgfältigen Risikobetrachtung (o Risikoassessment), da anders als im Fall der Fokussierung Kenntnisse über Märkte erforderlich sind, die das Unternehmen bislang nicht bedient. Management, Managementansatz, der die Verschiedenheit (engl. diversity) der Individuen beachtet und zum Vorteil des Unternehmens nutzen möchte. Der Begriff Diversity bezieht sich dabei nicht nur auf äußerliche Merkmale, wie Geschlecht, Rasse, Alter, ethnische Herkunft und Religion, sondern auch auf den gesellschaftlichen und sozialen Status und den Status des Mitarbeiters im Unternehmen. Auch soziale Gruppen im Unternehmensumfeld, wie Kunden und Lieferanten, sowie Kulturen/Subkulturen

Diversity

divisionale Organisation

96

(von Organisationen und Gruppen) mit ihren Lebens- und Arbeitsstilen sind Gegenstand des D. M. Als Managementinstrument beschreibt D. M. die Gesamtheit der Maßnahmen, die darauf abzielen, die Fertigkeiten und Fähigkeiten eines diversifizierten Personals für das Unternehmen optimal zu nutzen. Als ein Eckpfeiler der o Unternehmenskultur bewirkt ein konsequentes D. M. für die Mitarbeiter ein Überwinden von Anpassungsdruck, wodurch Potenziale frei werden, die Organisationen einen klaren Wettbewerbsvorteil sichern. Dabei ergeben sich neue Herausforderungen für die o Personalentwicklung und die o Organisationsentwicklung (OE). divisionale Organisation, Spartenorganisation. 1. Begriff und Merkmale: Form der o Aufbauorganisation, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Aufgabenteilung auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (z. B. Produktgruppen, Kundengruppen, Regionen) erfolgt. Ergebnis einer solchen Unternehmensgliederung sind Divisionen oder Sparten. Die primäre Gliederung nach Objekten bedingt die Dezentralisierung von Funktionen. d. h. wesentliche Funktionsbereiche sind in jeder Division auf der dritten Hierarchieebene vertreten. Zur verrichtungsorientierten Koordination der Divisionen werden zusätzliche, nach Funktionen gegliederte Zentralbereiche geschaffen. Die Zentralbereiche nehmen außerdem Aufgaben wahr, die aus den Sparten ausgegliedert sind

(z. B. Beschaffung, Personal, Organisation). Das Leitungssystem entspricht im Kern dem Einliniensystem (o Liniensystem), wobei die Instanzen sehr häufig von Stäben unterstützt werden (vgl. Abbildung „Divisionale Aufbauorganisation (Beispiel)“). – 2. Beurteilung: Die Produkt- und Marktorientierung der d. O. ermöglicht im Vergleich mit der o funktionalen Organisation eine effektivere Steuerung des Unternehmens nach Maßgabe der Kundenbedürfnisse. Andererseits werden mehr qualifizierte Leitungskräfte benötigt. Aufgrund der Verrichtungsdezentralisation kann es zudem zu Mehraufwand von Personal und Sachmitteln kommen. Weitere Nachteile bestehen darin, dass aufwendige Koordinationsmechanismen eingerichtet werden müssen (z. B. Investment-Center, o Cost-Center, Verrechnungspreissysteme) und dass Verteilungskonflikte um knappe Mittel zwischen einzelnen Divisionen entstehen können. Die Flexibilität einer d. O. ist relativ hoch, d. h., Anpassungsentscheidungen können relativ schnell getroffen und vollzogen werden. Aufgrund der Entfaltungsmöglichkeiten für Führungskräfte und der starken Ergebnisorientierung ist bei diesem Personenkreis eine tendenziell höhere Motivation zu erwarten. – 3. Praktische Bedeutung: Die d. O. ist v. a. unter folgenden Bedingungen geeignet: (1) Das Unternehmen ist relativ groß. (2) Das Produktionsprogramm ist vielfältig und heterogen. (3) Der Absatzmarkt ist dynamisch und unsicher.

Divisionale Aufbauorganisation (Beispiel) Grundmodell einer divisionalen Organisation mit funktionaler Gliederung auf der dritten Hierarchie-Ebene (mit dezentraler Forschung und Entwicklung)

Zentralstab

Sparte Produktgruppe A Forschung/ Entwicklung

Unternehmensführung

Sparte Produktgruppe B

Fertigung

Zentralbereich Beschaffung

Zentralbereich Finanzierung

Sparte Produktgruppe C

Sparte Produktgruppe D

Absatz

Zentralbereich Personal

97 Dog, aus dem Marktwachstum-MarktanteilPortfolio abgeleitete Geschäftsfeldkategorie, die durch eine geringe Marktattraktivität und eine schwache Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens gekennzeichnet ist (operationalisiert durch ein geringes Marktwachstum und einen ebenfalls geringen o relativen Marktanteil). Als Normstrategie für ein entsprechendes Geschäftsfeld wird eine o Desinvestitionsstrategie empfohlen, die darauf abzielt, sich möglichst schnell aus dem betreffenden Markt zurückzuziehen und das Geschäft zu liquidieren. Domestic Sourcing, Beschaffung auf dem inländischen Markt bzw. über inländische Lieferanten. doppelte Buchführung, planmäßige und lückenlose Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle eines Unternehmens mit dem Ziel, jederzeit einen Überblick über dessen Vermögenslage und den Stand der Schulden zu ermöglichen. Das Prinzip der d. B. besteht darin, dass jeder Geschäftsvorfall auf mindestens zwei Konten verbucht wird, um dessen Auswirkung auf den Geschäftserfolg und auf das (Betriebs-)Vermögen abzubilden. – Beispiel: Der Barkauf eines Computers berührt das Bestandskonto „Kasse“ (der Saldo sinkt) und das Bestandskonto „Betriebs- und Geschäftsausstattung“ (der Saldo steigt). Zum Zeitpunkt des Kaufs findet eine bilanzneutrale Vermögensumschichtung statt. Im Zeitablauf mindert die Nutzung des Computers das Vermögen. Die Vermögensminderung wird auf dem Aufwandskonto „Abschreibung“ (der Saldo steigt) und auf dem Bestandskonto „Betriebs- und Geschäftsausstattung“ (der Saldo sinkt) gebucht. – Die d. B. ist die Grundlage der Erfolgsermittlung – entweder im Rahmen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung oder aufgrund des Vergleichs des Reinvermögens bzw. des Eigenkapitals am Ende und am Anfang der Rechnungsperiode.

Dual Play Downstream-Strategie, Servicestrategie, After-Sales-Strategie; Unternehmenskonzept, das auf die der Produktion nachgelagerten Wertschöpfungsstufen fokussiert, ohne die Produktion selbst aufzugeben. In gesättigten Märkten wechselt die Marktmacht vom Anbieter zum Kunden. Entsprechend wandern die profitablen Positionen in der o Wertschöpfungskette von Prozess- und Produktions-Know-how zu kundennahen Tätigkeitsfeldern wie Service, Marke und Kundenkenntnis. Für die Hersteller von Verbrauchs- und Industriegütern bedeutet diese Entwicklung, dass sie in diese profitablen Tätigkeitsfelder investieren müssen, v. a. in Servicekonzepte. Zentraler Ansatzpunkt für ein kundennahes Angebot ist die genaue Kenntnis der Kunden und ihrer Kaufmotive. Für viele Unternehmen, deren Vertrieb bisher nur über den Handel stattfand, kann deshalb im Rahmen einer D.-S. der Aufbau eines eigenen direkten Vertriebs empfehlenswert sein. In der Automobilindustrie kann die D.-S. dazu dienen, die kundennahe Wertschöpfung durch Nutzung der Verkaufs- und Servicestützpunkte für Zusatzgeschäfte wie Service, Ersatzteil- und Zubehörgeschäft sowie durch Kundenbindungsmaßnahmen zu verbessern. Drei M, Bezeichnung für die japanischen Vokabeln „muda“, „mura“, „muri“, die für zu vermeidende Praktiken der o Verschwendung (Muda) stehen. Muda bezeichnet jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, ohne einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Mura („Unebenheiten“) kennzeichnet nachfrageunabhängige Schwankungen in einem Produktionsprozess. Muri („Überlastung“) steht für die Überbeanspruchung von Geräten oder Mitarbeitern, die einer höheren Geschwindigkeit oder Belastung ausgesetzt sind, als es die Konstruktion des Geräts bzw. ein verantwortungsvolles Personalmanagement zulassen. DRM, Abk. für o Digital Rights Manage-

Doppik, Kunstwort bzw. Abk. für o doppel-

ment.

te Buchführung. DTC, Abk. für o Direct to Consumer. Downsizing, Steigerung der o Produktivi-

tät durch eine Verringerung von Ausgaben bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung des Outputs, z. B. durch Personalabbau oder die Schließung von Betriebsteilen.

Dual Play, kombiniertes Angebot von Sprach- und Internetdiensten über eine Zugangsleitung. Internetdiensteanbieter können z. B. durch das Angebot von Internettelefonie

Due Diligence zu D.-P.-Anbietern werden. – Vgl. auch Triple Play.

98 o

Due Diligence. 1. Begriff: Kurzbezeichnung für eine umfassende betriebswirtschaftliche Analyse und Bewertung eines Unternehmens im Rahmen eines Fusions- oder Übernahmevorhabens (o Mergers and Acquisitions) mit der durch den Anlass gebotenen Sorgfalt („due diligence“). Die D. D. dient vorwiegend der Kaufpreisfindung. Initiatoren sind daher meist die Interessenten, die sich vor dem Kauf ein genaues Bild über das Unternehmen machen möchten (Buyers D. D.). Aber auch der Verkäufer kann sein Unternehmen durch eine selbst veranlasste D. D. auf einen Verkauf vorbereiten (Vendors D. D.). Eine D. D. wird auch bei groß angelegten Kooperationsvorhaben durchgeführt. – 2. Gegenstand der Prüfung: Das infrage kommende Unternehmen wird zum einen formal geprüft, d. h. anhand von Jahresabschlussdaten und Handelsbüchern, zum anderen im Hinblick auf seine Stärken und Schwächen, auf mögliche, mit dem Kauf verbundene Risiken sowie auf sein Ertragspotenzial (strategische Positionierung, persönliche und sachliche Ressourcen, Produktanalyse, Wettbewerber, Marktstellung, rechtliche und finanzielle Fragen). Die D. D. deckt Risiken frühzeitig auf und erlaubt eine umfassende Einschätzung der mit der Transaktion verbundenen Chancen. – 3. Rahmenbedingungen der Prüfung: Eine D. D. findet i. d. R. auf der Basis eines Vorvertrages oder einer Absichtserklärung (o Letter of Intent) statt, in dem/der ein angemessener Zeitraum bis zur endgültigen Entscheidung über ein Angebot vereinbart wird. In einer solchen Vereinbarung werden i. d. R. auch der Zugriff auf die benötigten Informationen und Daten sowie ggf. die Zahlung einer Gebühr bei Nichtkauf geregelt. Die D. D. wird entweder von unternehmensunabhängigen Dritten oder von unternehmensinternen Mitarbeitern durchgeführt. Als externe Prüfer kommen erfahrene Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Fachleute mit branchenspezifischen Kenntnissen, Unternehmensberater und je nach Einzelfall auch Architekten und Bausachverständige in Betracht. Je nach der Größe und der Branchenzugehörigkeit des Kandidaten sind D.-D.-Teams mit 20 und mehr Mitgliedern denkbar. Wird die Bewertung von internen Prüfern durchgeführt, so sind diese z. B. im o Controlling angesiedelt.

– 4. Bewertungskriterien: Die wichtigsten Kriterien einer D. D. sind: (1) Qualität des Managements und der Führungskräfte, (2) Veränderungsbereitschaft und Qualifikation der Mitarbeiter, (3) Existenz klarer Unternehmensziele, (4) Transparenz der Budgetverteilung, (5) Informationspolitik und Unternehmenskommunikation, (6) Prozessorientierung und Prozessdokumentation, (7) Kundenzufriedenheit und Qualität der Verfahren zu deren Messung, (8) Mitarbeiterzufriedenheit und Art und Rhythmus von Mitarbeiterbefragungen, (9) Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit/gesellschaftliche und soziale Verantwortung, (10) Ergebnisse und Bilanzen des Unternehmens, (11) Qualitätsmanagement, (12) rechtliche, insbes. steuer- und gesellschaftsrechtliche Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit. – 5. Arten von D.-D.-Analysen: Je nach dem vorwiegenden Untersuchungsgegenstand lassen sich zehn Arten von D.-D.-Analysen unterschieden: – a) Financial D. D.: Ziel der Financial D. D. ist es, Aussagen zu maßgeblichen Erfolgsfaktoren der Vergangenheit und der Zukunft sowie zu nicht erfassten bilanziellen Risiken zu treffen. Schwerpunkt ist die Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Zielgesellschaft. Daneben werden u. a. auch die Bilanzierungspolitik, die Konzernumlagen sowie das o Cash Management untersucht. – b) Commercial D. D.: Ziel der Commercial D. D. ist es, Aussagen zu marktbezogenen Analysen der Produkte, des Vertriebs sowie des globalen und lokalen Umfelds des Kandidaten zu treffen. Des Weiteren können aus der Commercial D. D. Aussagen zur strategischen Ausrichtung und zu Synergiepotenzialen abgeleitet werden. – c) Tax D. D.: Im Rahmen einer Tax D. D. wird die Zielgesellschaft im Hinblick auf steuerliche Risiken untersucht. Die Ergebnisse können auch genutzt werden, um die Gestaltung der Transaktion steuerlich zu optimieren. – d) Legal D. D.: Hierbei werden alle Rechtsgeschäfte sowie deren Auswirkungen untersucht. Ziele sind die juristische Absicherung und die Kenntnis der Rechtskultur des Unternehmens. – e) Market D. D.: Sie gleicht die internen marketingrelevanten Bereiche mit den Kundenbedürfnissen und Aktivitäten der Wettbewerber ab und schafft somit eine Grundlage zur Beurteilung der strategischen Ausrichtung des Zielunternehmens. – f) Technical D. D.: Sie befasst sich u. a. mit der Wirksamkeit

99 von Patenten oder dem Innovationsvorsprung. – g) Umweltbezogene D. D.: Bei Unternehmen des produzierenden Gewerbes ist die Identifikation und Bewertung von Umweltrisiken an den Standorten von großem Interesse, da hier enorme Kostenfaktoren für den Investor verborgen liegen können (z. B. Altlasten). – h) Human Resources D. D.: Die wichtigsten Ziele dieser Form der D. D. bestehen in der Ermittlung der Kosten und des Wertes des heutigen und zukünftigen Personals sowie der Klärung des Integrationsaufwandes. – i) Cultural D. D.: Zunehmend werden im Rahmen einer Cultural D. D. die Kulturen der beteiligten Unternehmen auf mögliche Inkompatibilitäten geprüft (o Cultural Due Diligence). – j) Strategic D. D.: Sie hilft dem Investor im Vorfeld von Akquisitionen oder Kooperationen den strategischen Wert des Zielunternehmens zu bestimmen und beantwortet Fragen im Hinblick auf die strategische Planung und Ermittlung von Synergiepotenzialen. Basis der Strategic D. D. sind die Erkenntnisse aus den

Dyopol Einzelbereichen wie z. B. Financial, Tax, Legal, Technical, Commercial D. D. Duopol, Dyopol; zwei Anbieter, die auf

demselben Markt agieren. – Vgl. auch Marktstruktur, o Oligopol.

o

DuPont-Schema, ROI-Schema; Ursystem der Kennzahlensysteme, wurde 1919 von der Chemiefirma DuPont als Ex-post-Analyse des Unternehmenserfolgs entwickelt. Im D.S. ist als oberstes finanzielles Unternehmensziel nicht die Maximierung des absoluten Gewinns, sondern die relative Größe Gesamtkapitalrentabilität festgelegt. Diese wird in die einzelnen Kosteneinflussfaktoren aufgespaltet. Durchschnittssteuersatz, Verhältnis von Steuerschuld und Steuerbemessungsgrundlage. – Vgl. auch o Steuer, o Grenzsteuersatz. Dyopol, o Duopol.

E EAD, Abk. für o Exposure at Default.

zeitbezogene Markteintrittsstrategie. Ein Early Follower ist ein Anbieter, der kurze Zeit nach dem Pionier in den Markt eintritt (o Pionierstrategie). Die Marktstruktur ist noch im Fluss, und es herrschen noch keine klaren „Spielregeln“. Ziel des Early Followers ist die Gewinnung von Marktanteilen unter den Bedingungen eines durch Teilhabe an den Erfahrungen des Pioniers verringerten Risikos: Er kann sich an den Fehlern und Erfolgen des Pioniers orientieren und dadurch seine Forschungs- und Entwicklungskosten verringern. – Anders: o Late-Mover-Strategie. Early-Follower-Strategie,

Earned-Value-Methode (EVM). 1. Be-

griff: Instrument zum Controlling großer Forschungs- und Entwicklungsprojekte (o Projektcontrolling). Die EVM wird zur regelmäßigen Messung des Projektfortschritts eingesetzt und liefert die Grundlage für die Schätzung der Restlaufzeit und der Gesamtkosten eines Projekts unter Berücksichtigung des bisherigen Projektverlaufs. Mit ihrer Hilfe lassen sich Differenzen zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten Zustand des Projekts frühzeitig, d. h. im Idealfall schon ab dem Beginn der Projektarbeiten identifizieren. Die Schätzungen zeigen dem o Projektmanagement Handlungsnotwendigkeiten auf und ermöglichen als Frühwarnindikatoren die rechtzeitige Planung von Gegensteuerungsmaßnahmen. Gibt die Unternehmensführung zu den im Rahmen der EVM verwendeten Kennzahlen Sollwerte vor, so besteht für das Controlling ein objektiver und nachvollziehbarer Maßstab für etwaige Leistungslücken. – 2. Grundmodell: Die EVM setzt voraus, dass ein Projektstrukturplan existiert und dass für alle am Projekt Beteiligten Arbeitspakete definiert sind. Die Messung des Projektfortschritts erfolgt über den Earned Value (EV), der mit dem Abschluss von Arbeitspakten gutgeschrieben

wird. Der EV stellt die budgetierten Kosten aller Arbeitspakete dar, die zu einem bestimmten Zeitpunkt fertiggestellt sind. Demgegenüber entspricht der Planned Value (PV) dem Budget aller Arbeitspakete, die zum Betrachtungszeitpunkt fertig sein sollen. Die Ist-Kosten (IK) sind die in der Erwirtschaftung des EV bis zum Betrachtungszeitpunkt tatsächlich angefallenen Kosten. Bei der Berechung der genannten Größen werden nur zu 100 Prozent abgeschlossene Arbeitspakete berücksichtigt. – 3. Kennzahlen der Projektentwicklung: Auf der Basis der ermittelten EV, PV und IK werden Kennzahlen zur effizienten Projektsteuerung gebildet. – a) Zeitvarianz (ZV) und Kostenvarianz (KV): Diese beiden Größen dienen der Analyse der Projektleistung bis zum Betrachtungszeitpunkt. Die Zeitvarianz (ZV) ist definiert als ZV = EV – PV. Sie deckt Terminabweichungen auf und ist ein Maß für den Leistungsfortschritt. Ein negativer Wert bedeutet, dass das Projekt im Verzug ist. Die Kostenvarianz ist defininiert als KV = EV – IK. Sie zeigt Kostenabweichungen abgeschlossener Arbeitspakete auf und gibt Aufschluss darüber, inwieweit der Budgetverbrauchsgrad dem Leistungsfortschritt angemessen ist. Ein negativer Wert deutet auf zu hohe Projektkosten hin. – b) Cost Performance Index (CPI) und Schedule Performance Index (SPI): Diese Kennzahlen sind als Verhältniszahlen konzipiert. Sie dienen der Prognose der Leistung bis zum Projektendtermin, d. h. der Abschätzung der Auswirkungen der im Betrachtungszeitpunkt festgestellten Abweichungen auf den weiteren Projektverlauf. Der Schedule Performance Index ist definiert als SPI = EV/PV. Er zeigt, welcher Wert an physischer Arbeit für jede planmäßig aufgewendete Geldeinheit geleistet wurde. Zu beachten ist, dass er nichts über die Effizienz der Projektentwicklung aussagt. Werte über 1 deuten lediglich darauf hin, dass im Projekt Zeitreserven angesammelt wurden, die evtl. genutzt werden können, um das Projekt

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_5, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Earnings before Interest and Tax (EBIT) früher abzuschließen als geplant. Der Cost Performance Index ist definiert als CPI = EV/IK. Er zeigt, wie viel – als Gegenwert der tatsächlich geleisteten physischen Arbeit – gemessen an jeder aufgewendeten Geldeinheit verdient worden sind. Werte über 1 lassen darauf schließen, dass das Projekt bei gleichbleibendem Fortgang das ihm zugewiesene Budget nicht ausschöpfen wird. Earnings before Interest and Tax (EBIT), Gewinn (Ergebnis der gewöhnlichen

Geschäftstätigkeit) vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern. EBIT ist eine mit dem in Deutschland üblichen Betriebsergebnis vergleichbare o Kennzahl zur Beurteilung der Ertragskraft eines Unternehmens unabhängig von seiner Kapitalstruktur. Sie ermöglicht auch den Vergleich von Unternehmen mit unterschiedlich hohen Fremdkapitalanteilen. Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (EBITDA),

Gewinn (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) vor Abzug von Zinsen, Steuern und Abschreibungen inkl. Abschreibungen vom Firmenwert. Der EBITDA ist eine o Kennzahl zur Beurteilung der Ertragskraft eines Unternehmens. Ihre Verwendung ist v. a. dann sinnvoll, wenn die Abschreibungsmethode geändert wurde oder wenn die Abschreibungsmethoden anderer, zum Vergleich herangezogener Unternehmen stark abweichen. EAS, Abk. für Software.

o

Enterprise Application

102 men (o Business-to-Business-Markt). Ein Teilbereich des E-B. ist der o E-Commerce. – Vgl. auch o Business-to-Employee-Markt. E-Commerce, Electronic Commerce; Kauf

oder Verkauf von Waren oder Dienstleistungen über computerbasierte Netzwerke, v. a. das Internet. Dabei entsteht eine unmittelbare Handelsbeziehung zwischen Anbieter und Abnehmer. Auf Anbieterseite wird E-C. als eine Vertriebskanalerweiterung gesehen, die zu einer Reduktion der Transaktionskosten führen kann. E-C. ist Teil des o E-Business. Economic Value Added (EVA), wertstei-

gerungsorientiertes Maß zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsprojekten im Rahmen des o Shareholder-ValueAnsatzes. Der EVA wurde von der Unternehmensberatungsfirma Stern Stewart & Co. entwickelt, die sich auch die Namensrechte an dem Konzept eintragen ließ. Er ist eine Residualgewinngröße, die aus der Differenz zwischen dem Gewinn vor Abzug von Zinsen und der Kosten des eingesetzten Kapitals berechnet wird. Die Berechnungsformel lautet: EVA = NOPAT – WACC * investiertes Kapital (NOPAT = Net Operating Profit After Taxes, WACC = Weighted Average Cost of Capital).

Entsprechend dem Shareholder-ValueGedanken ist nach dem EVA-Konzept eine Investition dann erfolgreich, wenn der erwirtschaftete Gewinn die Kapitalkosten übersteigt. – Vgl. auch o Discounted Cashflow.

EBIT, Abk. für o Earnings before Interest

Economies of Scale, Größenersparnisse,

and Tax.

Massenproduktionsvorteile; Minderungen der durchschnittlichen Gesamtkosten bei wachsenden Stückzahlen. E. o. S. treten insbes. in Betrieben mit hoher Kapitalintensität und somit einem hohen Anteil o fixer Kosten auf. Sie sind eine wichtige Ursache der Unternehmenskonzentration (o Konzentration).

EBITDA, Abk. für o Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization. EBRD, Abk. für o European Bank of Re-

construction and Development. E-Business, Electronic Business; Sammelbegriff für alle über elektronische Medien abgewickelten Geschäftsprozesse, v. a. über das Internet. Dazu zählen viele unternehmerische Aufgabenfelder wie z. B. Geschäftsanbahnung und -abwicklung, Werbung und Kundenservice. E-B. findet statt zwischen Anbieter und Konsument (o Business-toConsumer-Markt) oder zwischen Unterneh-

Economies of Scope, Verbundvorteile;

Minderungen der durchschnittlichen Gesamtkosten in Betrieben durch die Herstellung verschiedener Produkte im Verbund. Durch Verbundproduktion können bspw. die Mittel im Bereich Forschung und Entwicklung besser ausgeschöpft werden. Denkbar sind auch Diseconomies of Scope, wenn

103

E-Government

bspw. als Folge der Unternehmenskonzentration (o Konzentration) die Kosten der Bürokratie ansteigen und die Motivation der Mitarbeiter sinkt. – Vgl. auch o Synergie. Electronic Consulting; Abwicklung von Beratungsleistungen mithilfe von elektronischen Kommunikationsmedien anstelle einer persönlichen Beratung vor Ort. E-C. kann in Form einer individuellen Onlineberatung realisiert werden, bei dem ein Kunde seine Fragen und Anliegen elektronisch an einen Berater weiterleitet, der nach kurzer Zeit antwortet und damit eine klassische Beratungsleistung für einen bestimmten Kunden erbringt. Der Begriff wird darüber hinaus auch auf die Nutzung von elektronischen Trainingsprogrammen zu grundlegenden Beratungsthemen bezogen, die den Kunden von Beratungsunternehmen zur Verfügung gestellt bzw. verkauft werden. I. d. R. wird eine ergänzende Onlineberatung angeboten, sodass sich diese Beratungsform von reinen Trainings- und Fortbildungsprogrammen in elektronischer Form klar unterscheidet. E-Consulting,

ECR, Abk. für sponse.

o

Efficient Consumer Re-

eCRM, Abk. für o Electronic Customer Relationship Management. EDI, Abk. für o Electronic Data Interchange.

mit ihr verfolgte Ziel zu erreichen. – Anders: o Effizienz. Efficient Consumer Response (ECR),

strategisches Managementkonzept, das Ansatzpunkte für die Verfolgung einer hybriden Wettbewerbsstrategie bietet, also einer komplementären Verbindung von Kostenführerschaft und Differenzierung. Dabei arbeiten alle Partner, z. B. Händler und Hersteller, zur Optimierung der Wertschöpfungskette zusammen (o Wertschöpfungskettenoptimierung). Ziel ist die Verbesserung der Abläufe von der Produktion bis zum Kunden, die Maximierung der Leistung und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Das Konzept findet v. a. in der Zusammenarbeit von Konsumgüterindustrie und Handel Anwendung. – Vgl. auch o Supply Chain Management. Effizienz, Maß für die Wirtschaftlichkeit bzw. für das Verhältnis zwischen Ergebnis und Mitteleinsatz. Größtmögliche E. ist dann erreicht, wenn mit gegebenem Mitteleinsatz das bestmögliche Ergebnis (Maximalprinzip) oder wenn ein bestimmtes Ergebnis mit dem geringstmöglichen Einsatz knapper Mittel (Minimalprinzip) erzielt wird. Die sog. Pareto-Effizienz (benannt nach dem italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto (1848–1923)) ist dann gegeben, wenn es keine Maßnahme gibt, mit deren Hilfe eine Zielgröße verbessert werden kann, ohne mindestens eine der übrigen relevanten Zielgrößen zu verschlechtern. – Anders: o Effektivität.

Edutainment, Kunstwort aus Education

(Erziehung) und Entertainment (Unterhaltung); Konzept, das Unterhaltung und Bildung verbindet, indem es Spiel als Methode des Lernens einsetzt, d. h. Wissen spielerisch vermittelt. E. richtet sich insbes. an eine junge Zielgruppe. Neben konventionellen Medien (Zeitungen, Hörfunk) nutzen v. a. Anbieter von multimedialen Anwendungen zum computergestützten Lernen (o ELearning) das E.-Konzept. E. wird auch im Bereich von Managementtrainings oder bei Trainings im Rahmen der Implementierung von Beratungsprojekten eingesetzt. EFCA, Abk. für o European Federation of

Engineering Consultancy Association. Effektivität, Wirksamkeit im Sinne der

Erreichung eines Ziels. Eine Maßnahme ist dann effektiv, wenn sie dazu geeignet ist, das

EFQM, Abk. für o European Foundation for

Quality Management. E-Government. 1. Begriff: Kommunikation über elektronische Datenaustauschsysteme, speziell über das Internet, zwischen Bürgern und Wirtschaft einerseits und der öffentlichen Verwaltung andererseits. Ziel ist die effizientere Gestaltung der Geschäftsprozesse von Verwaltung und Regierung durch elektronische Abwicklung. – 2. Hintergrund: Die von der Bundesregierung im Jahr 2005 gestartete Initiative BundOnline 2005 hat sich zur Aufgabe gemacht, alle internetfähigen Dienstleistungen online zur Verfügung zu stellen. Das E-G.-Handbuch des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik gibt Empfehlungen zur Organisation, zum Einsatz der Informationstechnik und zu Sicherheitsfragen. Aufgrund der positiven

EIB Erfahrungen beschloss die Bundesregierung am 13.9.2006 das Programm „E-Government 2.0“, das in allen Bundesressorts umgesetzt wird. – 3. Handlungsfelder: Bis 2010 konzentrieren sich die entsprechenden Maßnahmen auf die folgenden vier Handlungsfelder: (1) Portfolio: bedarfsorientierter qualitativer und quantitativer Ausbau des E-G.-Angebots des Bundes, (2) Prozessketten: elektronische Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Verwaltung durch gemeinsame Prozessketten, (3) Identifizierung: Einführung eines elektronischen Personalausweises und Erarbeitung von E-Identity-Konzepten, (4) Kommunikation: sichere Kommunikationsinfrastruktur für Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen und Verwaltungen. – Weitere Informationen unter www.kbst.bund.de. EIB, Abk. für o Europäische Investitions-

bank. Eigenkapital, o Kapital. Eigenkapitalgrundsätze, Bestimmungen zur Ausstattung der Kreditinstitute mit o Eigenkapital im Rahmen des Regelwerks o Basel II. Eigenprojekt, ein Beratungsprojekt, das ohne externe Beratung mit Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt wird. Einkauf. 1. Begriff: Der E. umfasst alle

strategischen und operativen Tätigkeiten, die eine wirtschaftliche, termin- und qualitätsgerechte Versorgung des Betriebes mit Materialien, die er selbst nicht herstellt, gewährleisten. E. ist ein eigenständiges Beratungsfeld. – 1. Aufgaben: Deckung des Materialbedarfs des Unternehmens, wobei als Grundlage für die Beschaffungsaktivitäten die Bedarfsmeldung dient, die aus den Materialbedarfs- und -bestandsrechnungen resultiert. Es lassen sich drei Aufgabenkomplexe unterscheiden: a) Bestellvorbereitende Aufgaben: Voraussetzung sind exakte Informationen aus der Materialbedarfs- und -bestandsrechnung, die dazu beitragen, die Bestellabwicklung nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu tätigen. Im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung werden den relevanten Unternehmensbereichen Informationen über Beschaffungsgüter, Marktstrukturen und -entwicklungen, Lieferanten und Preise zur Verfügung gestellt. Diese Daten werden einmalig oder regelmä-

104 ßig durch Marktanalysen bzw. Marktbeobachtungen erhoben. Dabei wird unterschieden zwischen Primär- und Sekundärforschung, wobei erstere Untersuchungen primär, d. h. originär (meist speziell für einen bestimmten Zweck) durchgeführt werden, während die sekundären Informationen aus Forschungsergebnissen bezogen werden, die ursprünglich einem anderen Zweck dienten. Die Beschaffungsplanung umfasst alle Entscheidungen, u. a. bezüglich der Beschaffungsprinzipien (Vorratsbeschaffung, Einzelbeschaffung oder fertigungssynchrone Beschaffung), Beschaffungswege (direkte oder indirekte über z. B. Handel, Kommissionäre oder Importeure), Beschaffungstermine und Beschaffungsmengen (relevante Einflussfaktoren sind bspw. Bestell- und Beschaffungskosten). – b) Einkaufsabwicklung: Die Durchführung der Beschaffung erfolgt in fünf Schritten: (1) Lieferantenauswahl: Wahl des/der Lieferanten durch eine systematische Lieferantenbewertung nach bestimmten Bewertungskriterien wie z. B. Beurteilung der Leistungen und des Lieferanten selbst hinsichtlich Zuverlässigkeit oder Bereitschaft/ Vermögen zu Gegen- oder Folgegeschäften, Ruf in der Branche, Beurteilung des Lieferantenumfeldes usw. – (2) Angebotseinholung: Art und Umfang des Angebotes hängen vom Auftragswert ab. Ein Angebot kann schriftlich, mündlich oder durch schlüssiges Handeln abgegeben werden. – (3) Angebotsprüfung: Die formelle Angebotsprüfung stellt sicher, dass Beschaffungsantrag und Angebot übereinstimmen. Die materielle Angebotsprüfung berücksichtigt Qualität, Preis und Lieferfrist des Materials sowie die Flexibilität und Zuverlässigkeit des Lieferanten, dessen Standort sowie dessen Marktstellung und Ruf. – (4) Angebotsauswahl: Erfolgt nach Feststellung des günstigsten leistungsgerechten Angebotes. Ein Angebot kann auch als Grundlage für weitere Verhandlungen mit dem/den Lieferanten dienen. – (5) Bestellung: Willenserklärung eines Unternehmens bzw. einer juristischen Person, die bestellten Güter zu den angegebenen Bedingungen zu erwerben. Die Bestellung kann als Kaufvertrag (§§ 433 ff. BGB), Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB) oder Werklieferungsvertrag (§§ 651 ff. BGB) erfolgen. Mit der Bestellung sind Vereinbarungen über die Beschaffenheit, Menge und Verpackung des Materials, die Erfüllungszeit, den Erfüllungsort, den Preis, die Zahlungs- und Lieferbedingungen zu

105

Einkaufskostenoptimierung

treffen. – c) Einkaufscontrolling: Das Einkaufcontrolling umfasst alle strategischen Aufgaben der mittel- und langfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle der Einkaufsprozesse sowie die permanente Analyse von Lieferanten- und Einkaufsleistungen (SollIst-Vergleiche), leitet daraus gewonnene Erkenntnisse für die Einkaufsplanung (Anforderungen, Ziele, Kennzahlen, Rahmenbedingungen) ab und arbeitet diese für das Berichtswesen auf. Hauptaufgabe ist die Beobachtung der Kostenentwicklungen von Materialien (o Wertanalyse). Ein weiterer Schwerpunkt des Einkaufscontrollings liegt bei der Analyse, Steuerung und Kontrolle der Personal- und Sachgemeinkosten in der Materialwirtschaft (Gemeinkostenanalyse, o Gemeinkosten-Wertanalyse und -Prozessanalyse). Ziel kann hierbei z. B. die Vereinfachung der Einkaufsabwicklung sein. Die kostenrechnerische Planung und Steuerung von Einkaufsprozessen darf jedoch nicht allein Aufgabe des Einkaufscontrollings sein, sondern obliegt auch der Bewertung und Beurteilung qualitativer und logistischer Leistungen der Lieferanten, die bei der Auslegung und beim Management der Lieferströme mit berücksichtigt werden müssen (o Supply Chain Management). Einkaufskooperation, gemeinsamer Einkauf durch zwei oder mehr Unternehmen. E. werden eingegangen, um durch die Bündelung des Bedarfs bessere Konditionen zu erzielen.

Einkaufskostenoptimierung. 1. Begriff:

Beseitigung von unnötigen Kostenfaktoren im o Einkauf. – 2. Anwendung in der Investitionsgüterindustrie: Neben der o Produktionskostenoptimierung sowie einem effektiven o Supply Chain Management ist die E. eine der zentralen Möglichkeiten, die Kosten eines Unternehmens nachhaltig zu senken. Dabei steht nicht nur der auf Preise bezogene Einkauf im Vordergrund, sondern das Kostenmanagement der Zulieferkette in seiner Gesamtheit. Für eine gezielte E. hat sich ein fünfstufiges Vorgehen bewährt: a) Analyse des Einkaufsbedarfs: Voraussetzung ist eine exakte Bestimmung des Einkaufsbedarfs (Mengen, Qualitätsanforderungen usw.) für die mittel- und langfristige Planung. – b) Analyse möglicher Zulieferer: Für die Angebotsanalyse ist die Bestimmung der Kostenposition der einzelnen Zulieferer ein wichtiges Instrument. Die Marktstruktur der einzelnen Bereiche, insbes. die Anzahl der konkurrierenden Anbieter, stellt neben der Prognose der zukünftigen Marktentwicklung ein weiteres bedeutendes Kriterium dar. – c) Strategieentwicklung: Für die Entwicklung einer neuen Einkaufsstrategie müssen die einzelnen Einkaufsbereiche mithilfe einer Einkauf-Segmentierungs-Matrix (vgl. Abbildung „Einkaufs-Segmentierungs-Matrix“) priorisiert werden. Dies geschieht aufbauend auf den Ergebnissen der ersten beiden Stufen. Die Einkauf-Segmentierungs-Matrix ordnet alle Einkaufsbereiche gemäß den beiden Dimensionen Produkttyp und Beziehung

Einkaufs-Segmentierungs-Matrix

Kernprodukte/ -services

Produkttyp

3. Phase

Prozessprodukte/ -services

Andere Produkte/ Services

2. Phase

1. Phase Perfekter W ettbewerb

Oligopol

Beziehung zum Zulieferer

Monopol

Einkaufsportfolioanalyse zum Zulieferer. Für die Betrachtung des Produkttyps gilt: Je näher am Kernprodukt des Unternehmens der Einkaufsbereich angesiedelt ist, desto später erfolgt der Schritt zur Optimierung. Mit der zweiten Dimension wird die Marktstruktur des Wettbewerbs einbezogen: Hier konzentriert man sich während der ersten Phasen der Optimierung auf die attraktiveren Märkte, in denen mehrere Zulieferer miteinander konkurrieren. Anschließend kann die strategische Untersuchung für jeden einzelnen Einkaufsbereich durchgeführt werden. Eine Make-or-BuyAbwägung, also die Überprüfung, ob die eigene Herstellung im Endeffekt günstiger als der Einkauf des jeweiligen (Vor-)Produkts ist, sollte Teil der Überlegung sein. Durch die Konsolidierung von Zulieferern lassen sich in stark fragmentierten Einkaufsbereichen weitere Einsparpotenziale ausmachen. Am Ende der Strategieentwicklung steht für jeden Einkaufsbereich die Festschreibung eines angepeilten Einsparziels. – d) Auswahl der Zulieferer: Durch Neuverhandlungen mit den Zulieferern und ggf. Volumenverschiebungen können oftmals Kosteneinsparungen realisiert werden. Eine weitere Möglichkeit stellt der Aufbau einer Value Managed Relationship (VMR) dar. Dabei gehen Kunden und Lieferanten eine langfristige Partnerschaft ein: Zusammen entwickeln sie Komponenten bzw. Teile und gestalten die Prozesse so, dass Qualität, Kosten und Liefertermintreue gesichert sind. Entscheidend sind für beide Seiten die Systemkosten über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg. Dieser Ansatz eignet sich nicht nur für komplexe Materialgruppen. Mit dem VMRAnsatz können z. B. auch bei Verpackungen oder Büromaterial signifikante Einsparungen erzielt werden. – e) Einführung der neuen Einkaufsstrategie: Die Umsetzung erfolgt idealerweise in enger Kooperation mit den neuen und alten Zulieferern. Durch den Einsatz unterstützender Instrumente (z. B. ITSysteme, B2B-Einkaufsabwicklung) lässt sich die Effizienz des Einkaufsprozesses weiter steigern. Einkaufsportfolioanalyse, Methode zur

Analyse und Klassifizierung von Warengruppen und Lieferanten. In der E. wird das Einkaufsportfolio eines Unternehmens, das sich primär aus der Warengruppenstruktur und der Lieferantenstruktur zusammensetzt, visuell dargestellt. Die E. dient der strategi-

106 schen Planung des o Einkaufs. Mit ihrer Hilfe können Zielgrößen festgelegt und strategische Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. – Vgl. auch o Portfolioanalyse. Einkaufspreisanalyse, Analyse der Pro-

dukt- bzw. Dienstleistungsangebote von potenziellen Lieferanten mit dem Ziel, durch den Vergleich der einzelnen, sachlich gleichartigen Komponenten der Angebote unangemessene Preisforderungen zu identifizieren. Die E. schafft eine kostenbasierte Argumentationsgrundlage für die Verhandlungen mit den in die engere Auswahl einbezogenen Lieferanten. Einkommen, die den privaten o Haushal-

ten zufließende Faktorentlohnung in Form von o Gütern oder Geld. – Vgl. auch o Volkseinkommen, o Sozialprodukt. Einkommensteuer, o Steuer auf das

Einkommen natürlicher Personen nach dem Leistungsfähigkeitsprinzip. In Deutschland ist der E.-Tarif progressiv, d. h., die durchschnittliche Steuerbelastung nimmt mit steigendem Einkommen zu. Die E. ist eine Gemeinschaftsteuer, deren Aufkommen zum größten Teil dem Bund und den Ländern und zu einem kleinen Teil den Gemeinden zufließt. Für den Bund und die Länder ist sie eine der wichtigsten Einnahmequellen. Ein-Lager-Strategie, Instrument der La-

gerwirtschaft, das die durch mehrstufigen Güterumschlag verursachten Verluste reduzieren und den reibungslosen Materialfluss sicherstellen soll. Es wird ein einziges Materiallager innerhalb der Zulieferkette eingerichtet, das sich wahlweise beim Lieferanten oder beim Abnehmer befinden kann; das Material verbleibt bis zu seinem Verbrauch im Eigentum des Lieferanten. Ein-Punkt-Schulungen, Instrument der

betrieblichen Kommunikation, das der kurzen und prägnanten Erklärung von Ideen, Sachverhalten, Zusammenhängen und geplanten Maßnahmen dient. Auf einer einzigen Seite, bspw. in Form eines Flipcharts, wird am Umsetzungsstandort einer Maßnahme insbes. deren voraussichtlicher Nutzwert dargestellt, meist mithilfe von Fotos, die den Zustand vor und nach Umsetzung der Maßnahme gegenüberstellen.

107 Einzelbeschaffung, Beschaffung einer Ware oder Dienstleistung mit konkret umschriebenen Merkmalen gemäß einem Einzelfallbedarf. Einzelcoaching. 1. Begriff: E. bezeichnet die intensive Beratung „unter vier Augen“ zwischen o Coach und o Coachee. Die konzentrierte Zusammenarbeit erlaubt es, ganz auf den Klienten zugeschnittene Interventionsformen zu nutzen, die im Idealfall schnell sichtbare Ergebnisse bringen. Feedback zu geben und Verhaltens- sowie Wahrnehmungsblockierungen zu erkennen und zu verändern, gehören zu den Hauptaufgaben des Coaches. – 2. Ziele und Zielgruppen: In angemessener Zeit sollte der Gecoachte sein Wahrnehmungs- und Verhaltensrepertoire deutlich erweitern und damit in Zukunft selbst schneller und effektiver Lösungen finden. Methodische Transparenz sollte dabei für den Coach selbstverständlich sein, um – berechtigt oder nicht – Ängsten vor Manipulation entgegenzuwirken. Ursprünglich gehörten v. a. Topmanager zur Zielgruppe von E. Mittlerweile ist die Nachfrage auch in den unteren und mittleren Führungsebenen gestiegen. – 3. Nachteile: Trotz der weiten Verbreitung des E., das oft synonym mit dem Begriff o Coaching verbunden wird, gibt es auch kritische Aspekte. So sind aus systemischer Perspektive E. nur bedingt wirksam, weil andere Teile des Systems nicht einbezogen oder zuverlässig mitbearbeitet werden. Der Coach muss damit rechnen, eine verzerrte Perspektive über Gruppenzusammenhänge zu erhalten. Einzelkosten, Kosten, die einem Kostenträger direkt zugerechnet werden können. – Gegensatz: o Gemeinkosten. – Vgl. o Kostenträgerrechnung. Einzelstückfließfertigung, o One Piece

Flow. Einzelteilsourcing, o teilebezogene Sour-

cingstrategie. Einzelunternehmer. 1. Begriff: Wer als natürliche Person selbstständig, also ohne Zusammenschluss mit anderen Partnern zur Verfolgung eines gemeinsamen Zwecks und außerhalb einer Kapitalgesellschaft oder anderen Körperschaft mit dem Zweck der Einnahmeerzielungsabsicht beruflich tätig

Elastizität wird, ist E. – 2. Status: Einfachste Form selbstständiger wirtschaftlicher Betätigung. Die Person ist als solche Rechtsträger des Unternehmens. Der E. haftet daher für alle durch seine Berufstätigkeit begründeten Verbindlichkeiten mit seinem gesamten Privatvermögen. Steuerlich kann der E. Freiberufler im Sinn von § 18 des Einkommensteuergesetzes (EStG) sein. – 3. Vorteile für Berater: (1) Allgemein: Keine gründungsbedingten Kosten und Formalitäten. (2) Gegenüber o Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) und o Partnerschaftsgesellschaft: keine Rücksichtnahme auf Mitgesellschafter erforderlich; keine Gefahr einer Haftung für Fehler oder sonstige Maßnahmen von Mitgesellschaftern; geringeres Risiko auf Aberkennung der steuerlichen Freiberuflichkeit. (3) Gegenüber Partnerschaftsgesellschaft ferner: keine Beschränkung auf bestimmte Berufe; kein Registerzwang; einfache Namensbildung. (4) Gegenüber o Aktiengesellschaft (AG), o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und o Societas Europea (SE): kein Registerzwang, keine rechtsformbedingte Kapitalbindung; unabhängig von der Größe des Unternehmens keine Mitbestimmung der Arbeitnehmer; Chance zur Freiberuflichkeit. EKUV-Analyse, Methode zur Identifizie-

rung und Verringerung von Verschwendung. Die Abkürzung steht für die Begriffe Eliminieren, Kombinieren, Umstellen, Vereinfachen. Die EKUV-A. hat demnach zum Ziel, verschwendungsreiche Prozesse zu eliminieren, sowie Prozesse mit anderen zu kombinieren, zu vereinfachen oder umzustellen. Elastizität. 1. Begriff: Instrument der öko-

nomischen Analyse des Angebots und der Nachfrage auf einem bestimmten o Markt. Die E. misst generell die Empfindlichkeit, mit der eine Größe auf die Änderung einer anderen Größe reagiert, mit der sie in einer funktionalen Beziehung steht. – 2. Beispiele: a) Die Preiselastizität der Nachfrage misst die Intensität der Reaktion der Nachfrager auf Änderungen des Preises, d. h., sie gibt an, wie stark sich die Nachfrage ändert, wenn der Preis steigt oder sinkt. Rechnerisch ist sie das Verhältnis zwischen der prozentualen Änderung der nachgefragten Menge und der prozentualen Preisänderung in einem bestimmten Punkt. Da zwischen Preis und nachgefragter Menge im Regelfall ein gegen-

E-Learning läufiger Zusammenhang besteht, ist die Preiselastizität der Nachfrage normalerweise negativ. Die Nachfrage wird als elastisch bezeichnet, wenn sie bei einer Senkung/Erhöhung des Preises um 1 Prozent um mehr als 1 Prozent steigt/sinkt, d. h. wenn der absolute Wert der Preiselastizität größer ist als 1. Im umgekehrten Fall spricht man von einer starren Nachfrage. – b) Die Preiselastizität des Angebots gibt an, um wie viel Prozent sich die angebotene Menge eines Gutes ändert, wenn der Preis des Gutes um 1 Prozent steigt oder sinkt. Die P. des Angebots ist normalerweise positiv, da i. d. R. die angebotene Menge mit dem Preis steigt. Das Angebot ist elastisch, wenn die Preiselastizität größer ist als 1, sie ist unelastisch oder starr, wenn sie kleiner ist als 1. – c) Die Kreuzpreiselastizität ist ein Maß der Reaktionsverbundenheit zwischen Unternehmen, die auf demselben Markt agieren. Sie gibt an, um wie viel Prozent die Absatzmenge eines Unternehmens B steigt/sinkt (B kann auch für alle übrigen Unternehmen stehen), wenn Unternehmen A den Preis für das betreffende Gut um 1 Prozent erhöht/senkt. Die Höhe der Kreuzpreiselastizität gibt Aufschluss über die Intensität des (Preis-)Wettbewerbs. – d) Die Einkommenselastizität der Nachfrage gibt an, wie stark sich die Nachfrage nach einem bestimmten Gut ändert, wenn das o Einkommen des o Haushalts steigt oder sinkt. E-Learning, elektronisches Lernen; Wissensvermittlung durch den Einsatz elektronischer Kommunikationsmittel. Die Bereitstellung der Lern- und Lehrinhalte erfolgt dabei über Medien wie Internet, Intranet, Extranet, CD-ROM usw. Zentrale Charakteristika des E-L. sind die Interaktion des Lernenden mit den wissensvermittelnden Medien, die Multimedialität und die Möglichkeit der individuellen Lernkontrolle. Electronic Commerce, o E-Commerce. Electronic Consulting, o E-Consulting. Electronic Customer Relationship Management (eCRM). 1. Begriff: prakti-

sche Umsetzng des o Customer Relationship Management (CRM) mithilfe von informationstechnologischen Komponenten. Die Unterstützung bezieht sich v. a. auf die operativen Tätigkeiten im Rahmen des CRM. eCRM kann bereits bei der Existenz einer

108 Adressbasis zum Einsatz kommen. Als unterstützende Medien kommen sowohl das Internet als auch andere elektronische Medien, wie z. B. mobile Applikationen, infrage. – 2. Vorteile gegenüber dem klassischen CRM: (1) Elektronische Medien bieten im Vergleich zu anderen Kommunikationskanälen eine sowohl zeitlich als auch räumlich höhere Verfügbarkeit. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die Aktualität der zu vermittelnden Informationen und schafft Mehrwert für den Kunden. (2) Elektronische Medien ermöglichen es dem Unternehmen, dem Kunden gegenüber mit einem einheitlichen Bild in Erscheinung zu treten („one face to the customer“). (3) Viele Prozesse wie Datenspeicherung oder Synchronisation, die bisher manuell durchgeführt wurden, lassen sich mithilfe von Informationstechnologien automatisieren und damit zu geringeren Kosten betreiben. (4) Die Individualisierung von Informationen und Angeboten wird durch Informationstechnologien wesentlich erleichtert, da die entsprechenden Vorlagen nur einmal konzipiert werden müssen. (5) Mit einem Konfigurator für maßgeschneiderte Kundenlösungen lassen sich traditionell aufwendige Prozesse komfortabel umsetzen. Electronic

Data

Interchange

(EDI),

papierloser, technisch unterstützter Datenaustausch von Dokumenten, Produktdaten oder Handelsdaten innerhalb eines Unternehmens oder zwischen verschiedenen Unternehmen. Die technische Infrastruktur bilden Kommunikationsrechner und Telekommunikationsnetzwerke. Ein weltweiter Standard für das Format der elektronischen Daten ist EDIFACT. Der Ausbau von EDI-Verbindungen und der Austausch von EDI-Nachrichten wird von speziellen Dienstleistern unterstützt, die als Value Added Network Services (VAN) bezeichnet werden. Neben der Datenübermittlung prozessbezogener Informationen werden mit EDI auch Daten direkt mit dem Güterstrom verknüpft (Barcodierung). Den mit dem Güterstrom beteiligten Stellen in den Unternehmen wird so nicht nur die Produktverfolgung ermöglicht, sondern es können auch Fragen der Produkthaftung, der Produktrückführung und Ladungshilfen geklärt werden. Weitere mögliche Vorteile der EDI-Nutzung sind z. B. die Verkürzung der Übermittlungszeiten und die Reduzierung von Dispositionsfunktionen. Zunehmende Konkurrenz für EDI ist das Internet: Vorteil

109 des Internets sind geringere Kosten, ein Nachteil ist die unzureichende Datensicherheit. Electronic Procurement, o E-Procure-

ment. E-Mail, Electronic Mail; Dienst, mit dessen

Hilfe elektronische Nachrichten von einem Sender an einen oder mehrere Empfänger versendet werden können. E-M. ist neben dem World Wide Web der am häufigsten genutzte Dienst des Internets. Emerging Market, o Schwellenland, das aufgrund seines Entwicklungsstandes dem Bereich der Zweiten Welt zugeordnet wird, d. h. dem Bereich zwischen der Gruppe der fortgeschrittenen Industrienationen und der Dritten Welt. In der Finanzwelt wird ein E. M. durch Risiken wie Verstaatlichung oder stark schwankende Währung gekennzeichnet. Weitere Merkmale sind eine i. d. R. hohe Bevölkerungszahl mit einem Anteil von Jugendlichen unter 18 Jahren von 50 Prozent und mehr, ein niedriges Lohnniveau, eine geringe Arbeitsproduktivität und eine noch unzureichende Infrastruktur. Beispiele sind Brasilien, Russland, Indien und teilweise China (sog. BRIC-Countries). Diese Länder stellen aufgrund ihres raschen Wirtschaftswachstums enorme Absatzmärkte dar. Auch die Vereinigten Arabischen Emirate, Chile und Malaysia zählen zu den sich rasch entwickelnden Volkswirtschaften. Für Beratungsunternehmen bilden die E. M. junge, stark wachsende Märkte mit in- und ausländischem Beratungsanteil. Die ersten Beraterverbände sind im Entstehen begriffen. – Vgl. auch o arabische Länder, o Asien, o China, o Indien, o Russland, o Südkorea. emotionale Intelligenz, nach einer De-

finition von Daniel Goleman die Fähigkeit einer Person, die eigenen Gefühle und die Gefühle anderer zu erkennen, sich selbst zu motivieren und mit Gefühlen sich selbst und anderen gegenüber produktiv umzugehen. Ein hohes Maß an e. I. erleichtert den Aufbau und die Aufrechterhaltung zwischenmenschlicher Beziehungen und gehört zu den Schlüsselqualifikationen eines Beraters. Employability, die Fähigkeit einer Person, die sozialen, fachlichen und methodischen Kompetenzen zu erwerben und zu ent-

Energiebörse wickeln, die sie benötigt, um einer bezahlten Beschäftigung nachgehen zu können. Im Einzelnen wird die E. insbes. durch die folgenden Merkmale geprägt: fachliche Qualifikation, Initiative, Eigenverantwortung, Engagement, Reflexionsfähigkeit, Lern- und Veränderungsbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Belastbarkeit und Durchhaltevermögen. – Vgl. auch o Sozialkompetenz. Employee Relationship Management,

Managementansatz der o Personalberatung. In Anlehnung an die Vorgehensweisen aus dem o Customer Relationship Management (CRM) zielt das E. R. M. auf eine optimale Gestaltung der Austauschverhältnisse und Beziehungen zwischen Management, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern. Empowerment, Befähigung zu selbstbe-

stimmtem und eigenverantwortlichem Handeln. In der o Personalentwicklung umfasst E. Maßnahmen, die das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters stärken, ihn in die Lage versetzen, seine Stärken ebenso wie seine Entwicklungsbedürfnisse zu den Unternehmenszielen in Beziehung zu setzen und zu artikulieren sowie seine Interessen aktiv zu vertreten. Endabnahme, Überprüfung und Evaluierung der Arbeitsergebnisse am Ende der Projektentwicklung bzw. Leistungserstellung durch den Auftraggeber. Im Rahmen der E. wird festgestellt, ob das gelieferte Ergebnis mit dem Projektauftrag konform ist bzw. ob Nachbesserungen erforderlich sind. endogene Variable, abhängige Variable, Zielvariable; Variable eines Modells, die innerhalb des Modells erklärt wird. Demgegenüber ist eine exogene Variable eine unabhängige oder erklärende Variable, die in der Modellbetrachtung als von außen vorgegeben angenommen wird. In einem Modell mit mehreren funktionalen Gleichungen können e. V. auch durch exogene Variable erklärt werden, um dann selbst (verzögert oder nicht) als exogene Variablen zu wirken. So könnte bspw. das Zinsniveau durch exogene Größen bestimmt werden und selbst wiederum zur Erklärung der Investitionen dienen. Energiebörse. 1. Begriff: organisierter Markt für Gas- und Stromhandel. Die deut-

Energiehandel sche E. European Energy Exchange (EEX) mit Sitz in Leipzig zeigt den weitaus positivsten Trend bei der Entwicklung der Handelsvolumina aller E. Europas und ist nach der skandinavischen Nord Pool die größte europäische Spotbörse. Der Umsatz am Spotmarkt der EEX erreichte 2005 15 Prozent des deutschen Stromverbrauchs. – 2. Instrumente: Zu den Handelsinstrumenten der E. gehören der Spotmarkt und der Terminmarkt. Der Spotmarkt zeichnet sich dadurch aus, dass der Geschäftsabschluss und seine Erfüllung zeitnah beieinander liegen. Außerdem sind Spotgeschäfte i. d. R. auf physikalische Erfüllung ausgerichtet. Der Terminmarkt, auch Futuresmarkt genannt, zeichnet sich durch Geschäftsabschlüsse aus, deren Erfüllung erst in der Zukunft (z. B. in sechs Monaten oder in zwei Jahren) liegt. Auch sind Termingeschäfte nicht zwingend auf physikalische Erfüllung ausgerichtet, sondern beziehen sich oftmals auf eine finanzielle Erfüllung. Termingeschäfte sind Verpflichtungen oder Rechte zum Kauf oder Verkauf eines dem Termingeschäft zugrunde liegenden Liefergutes in der Zukunft. Energiehandel. 1. Begriff: Handel mit Strom, Gas und Erdöl (auch Commodities genannt) sowie Emissionsrechten zwischen Marktteilnehmern, mit Ausnahme der Endverbraucher. Marktteilnehmer der Energiemärkte sind Energieversorger, Finanzunternehmen, Broker, Produzenten, Großabnehmer, Stadtwerke und Netzbetreiber. Der E. findet an den o Energiebörsen und am o OTC-Markt statt. – 2. Anforderungen: Der Commodity-Handel ist mit ökonomischen Risiken wie z. B. Marktpreisrisiken, Bonitätsrisiken und operationellen Risiken verbunden und erfordert daher ein umfassendes o Risikomanagement. Zur Steuerung und Limitierung von Risiken bedarf es einer kontinuierlichen Überwachung der Handelsgeschäfte und einer geeigneten Organisationsstruktur des Unternehmens. Wesentliche Anforderungen an die Abwicklung des Handels, den Aufbau des Risikomanagements sowie die Struktur des Unternehmens ergeben sich aus dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen (KonTraG) und den Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH). Außerdem bieten Optionsmodelle (o Real Option Pricing Models) die Möglichkeit, die durch den E. entstehenden Risiken

110 zu minimieren. – 3. Marktbesonderheiten: Seit der Öffnung des Strommarktes im Jahr 1999 hat sich ein reger E. in Deutschland und Europa etabliert. Die steigende Komplexität des Marktes und der operativen Prozesse wird den Einstieg weiter erschweren bzw. verteuern. Daher werden die erfolgreichen Teilnehmer das gewonnene Know-how immer stärker sekundär verwerten können, z. B. in Form von Dienstleistungen wie dem Management von Energierisiken und Energieportfolios oder der kompletten Übernahme eines Portfolios (o Portfoliomanagement). Energieversorgungsunternehmen. 1. Begriff: E. sind Unternehmen, die sich mit der Versorgung von Haushalten, Industrie und Gewerbe mit Energie (Strom, Gas, Wärme) befassen. Sie übernehmen Aufgaben der Erzeugung, der Verteilung und des Vertriebs, wobei das o Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) in Umsetzung des europäischen Gemeinschaftsrechts eine Entflechtung der E. vorschreibt. – 2. Rahmenbedingungen: Die Überwachung der E. erfolgt durch die Bundesnetzagentur (o Regulierungsbehörden). Neben dem EnWG regeln spezifische Verordnungen die Liberalisierung des Gasund Strommarktes, z. B. die Gasnetzzugangsverordnung (GasNZV) und die Stromnetzzugangsverordnung (StromNZV). In ihnen wird vorgegeben, wie die Öffnung des jeweiligen Marktes ablaufen soll. Der Gesetzgeber fordert von den E. die Trennung der Stromnetze von Vertrieb und Erzeugung. Die zugehörigen Netz- und Abrechnungsservices werden als eigenständige Unternehmen vom Stadtwerk oder von spezialisierten Dienstleistern betrieben. Die marktfähige Aufstellung solcher unbundlingkonformer Strukturen (o Unbundling in der Energiewirtschaft) erfordert starke Eingriffe in die Unternehmensstruktur. Sinkende Erlöse durch Wettbewerb und Regulierung machen Kosteneinsparungen nötig, insbes. in der Energiebeschaffung und im Netzbetrieb. Zunehmende Informationspflichten gegenüber der Bundesnetzagentur, das komplexere Regulierungsverfahren für Netzentgelte (o Netzregulierung) sind nur durch einen erheblichen Know-how-Aufbau oder das Eingehen von Kooperationen zu erfüllen. – 3. Marktrollen: Das EnWG zwingt dazu, Marktrollen von vertikal integrierten E. zu trennen. Wichtige Marktrollen sind: (1)

111 Erzeuger/Importeur: erzeugt Strom in Kraftwerken bzw. importiert Gas oder Strom. (2) Netzeigentümer: erhält das Wegerecht von der Gemeinde und bewirtschaftet das Netz selbst oder verpachtet es. (3) Netzbetreiber: betreibt das Netz als Eigentümer oder Pächter (o Netzbetreiber in der Energiewirtschaft). (4) Händler/Lieferant: handelt mit leitungsgebundener Energie bzw. beliefert Endkunden. (5) Dienstleister: erbringt Dienstleistungen für andere Marktrollen und wickelt operative Prozesse ab, z. B. als Abrechnungsdienstleister (Call-Billing) oder technischer Netzdienstleister. – Ein vertikal integriertes E. sollte abhängig von seiner Größe und seiner Stellung im Markt entscheiden, welche Marktrolle(n) es künftig mit angemessener Rendite ausüben kann. Hierbei werden o Kooperationsmodelle in der Energiewirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnen. – 4. Beratungsansätze: Die Liberalisierung der Märkte seit 1998 und das neue EnWG von 2005 haben weitreichende Folgen für die Strategie und Organisation von E. Daraus ergeben sich Beratungsansätze bei Netzbetreibern zur Organisationsentwicklung, Prozessoptimierung hin zu den vorgeschriebenen Verfahren sowie zur ITEntwicklung. Prozesse, Anwendungssysteme und IT-Infrastruktur müssen i. d. R. komplett überarbeitet und angepasst werden. Außerdem sind zahlreiche Rechtsfragen zu klären, z. B. zur Gestaltung von Musterverträgen und Allgemeine Geschäftsbedingungen sowie zur Anpassung bestehender Vertragsbeziehungen an die neue Rechtssetzung. Produkte und Entgeltmodelle sind neu zu konzipieren. Die vom Gesetzgeber für den Gasbereich vorgeschriebenen Kooperationen der Netzbetreiber machen darüber hinaus eine gesellschaftsübergreifende Abstimmung von Prozessen und IT-Systemen erforderlich. Energievertrieb. 1. Begriff: Die Energie-

versorger bedienen sich für den E. sowohl direkter als auch indirekter Vertriebskanäle. Sie liefern Strom und Gas direkt an Privatund Gewerbekunden sowie größere Geschäfts- bzw. Industriekunden. Sie nutzen indirekte Vertriebskanäle, indem sie bspw. Stadtwerke als lokale Versorger beliefern, die die Energie ihrerseits an Endverbraucher weiterverkaufen. – 2. Aktuelle Entwicklungen: Mit fortschreitender Liberalisierung des Energiemarktes und der damit einhergehen

Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) den Steigerung der Wettbewerbsintensität wächst der Druck auf die Versorger, ihre bisherigen Vertriebskanalstrategien zu überdenken und durch neue Distributionswege zu erweitern. Sichtbares Zeichen dafür ist z. B. die Einbeziehung der o Energiebörse, über die mittlerweile ein erheblicher Teil des Umsatzes mit Energie und entsprechenden Derivaten getätigt wird. Neue Strategien im Energievertrieb, und hier v. a. im Segment der Privat- und Gewerbekunden, zielen darauf ab, durch Einbindung von Kooperationspartnern und Absatzmittlern (z. B. Strukturvertriebsgesellschaften) neue Kunden zu gewinnen. Weitere innovative Vertriebsmöglichkeiten bieten Callcenter und/oder eine gezielte Platzierung von Onlineangeboten. Bei den strategischen Überlegungen zu neuen Vertriebskanälen ist die für die Kundenakzeptanz wichtige (Beratungs-)Kompetenz und Seriosität (Versorgungssicherheit) zu berücksichtigen. Auch ist zu beachten, dass die Kosten eines neuen Vertriebskanals nicht die ohnehin geringen Margen weiter reduzieren. Dies spielt gerade bei der Gewinnung neuer Kunden in fremden Netzgebieten eine Rolle. Energiewirtschaftsgesetz

(EnWG),

zweites Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts vom 7.7.2005. Das neue EnWG soll eine preisgünstige, verbraucherfreundliche, umweltverträgliche und effiziente Versorgung mit Elektrizität und Gas sicherstellen (§ 1 Abs. 1 EnWG). Das Gesetz setzt Richtlinien des Europäischen Parlaments von 2003 um. Es regelt die Liberalisierung der Energiemärkte für leitungsgebundene Energie (Strom, Gas). Wesentliche Vorschriften betreffen das o Unbundling in der Energiewirtschaft und die Regulierung der Entgelte für die o Netznutzung. Zentrale Zielsetzung der Energierechtsnovelle ist ein diskriminierungsfreier Netzzugang, damit kein Netzbetreiber (o Netzbetreiber in der Energiewirtschaft) aus seiner detaillierten Kenntnis des Netzes und der darin angeschlossenen Kunden fremde Lieferanten und/ oder deren Kunden benachteiligt. Festgelegt wird auch, dass Messeinrichtungen auch von anderen Unternehmen als dem jeweiligen Netzbetreiber eingebaut und betrieben werden können. Daraus resultieren neue Marktpotenziale für technische Dienstleister. – Vgl. auch o Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG).

Engineering Consulting Engineering Consulting. 1. Begriff: Beratung in Bezug auf technische Fragestellungen und Aspekte. – 2. Inhalte: E. C. kann sowohl Fragen des o Product Engineering als auch des o Process Engineering umfassen. Dabei bedient man sich externer Hilfe zur Abdeckung spezifischen Know-hows oder spezieller Expertise, die im eigenen Unternehmen aus Gründen der technischen Komplexität nicht vorhanden ist, aus finanziellen Gründen nicht ständig vorgehalten werden kann oder aus Kapazitätsgründen die internen technischen Ressourcen unterstützen soll. – 3. Anwendungsmöglichkeiten: Konkrete Anlässe für den Einsatz des E. C. können notwendige Kostensenkungen des Produkts oder seiner Produktion sein, aber auch die Entwicklung neuer Produkte oder neuer Produktionsverfahren, notwendige Verbesserungen bei Fertigungsdurchlaufzeiten oder anderen Leistungsparametern rund um das Produkt oder seine Produktion. Engineer to order, o Anlagengeschäft. engpasskonzentrierte Strategie, in An-

lehnung an die Arbeiten des Wissenschaftlers und Unternehmensberaters Wolfgang Mewes (geb. 1924) entwickelter Ansatz der o Strategieberatung, der unter Berücksichtigung der eigenen Kompetenzen auf Nischen zielt. Enterprise Application Software (EAS),

Software, die eine geschäftsprozessübergreifende Integration aller für den Betrieb eines Geschäftes notwendigen Anwendungen ermöglicht. EAS umfasst z. B. die Bereiche o Customer Relationship Management (CRM), o E-Business, Finanzen, o Einkauf, o Logistik, Produktion, Personalwirtschaft u. a. Enterprise Resource Planning (ERP),

System komplexer Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung eines Unternehmens mit dem Ziel, die betriebswirtschaftlichen Prozesse, z. B. in den Bereichen Produktion, Vertrieb, Logistik, Finanzen und Personal, zu steuern und auszuwerten. ERP-Systeme dienen als Controllingund Steuerungsinstrument. – Vgl. auch o Prozesskostenrechnung. Entflechtung, Maßnahmen zur Zerschla-

gung von marktbeherrschenden Unternehmen. So wurde bspw. nach dem Zweiten Weltkrieg in Deutschland die IG Farben

112 aufgelöst und in mehrere rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Nachfolgeunternehmen aufgeteilt. Entflechtung in der Energiewirtschaft, o

Unbundling in der Energiewirtschaft.

Entsorgungslogistik. 1. Begriff: Als Teil-

aufgabe der o Logistik umfasst E. alle Aktivitäten in Zusammenhang mit der aufgrund des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes bestehenden Entsorgungs- und Verwertungspflicht der Hersteller bzw. Vertreiber für ihre Produkte nach deren Gebrauch. – 2. Aufgaben: Das ökologische Ziel der E. besteht in der permanenten Verringerung des Einsatzes natürlicher Ressourcen und der Minimierung der Umwelteinwirkungen. Ökonomische Ziele sind die Minimierung der Kosten der E., die Maximierung des Gewinns aus entsorgungslogistischen Leistungen und die Sicherung der Kundenzufriedenheit durch die Gewährung eines attraktiven Entsorgungsservices. – 3. Umsetzung: Die entsorgungslogistischen Leistungen umfassen: (1) logistische Kernfunktionen: Lager-, Transport- und Umschlagsleistungen, (2) Zusatzleistungen: Sammeln, Trennen, Sortieren der Rückstände sowie Verpacken und Behältereinsatz, (3) Informationsleistungen: Zwischen den Gestaltungsmöglichkeiten der einzelnen Aufgabenbereiche der E. bestehen i. d. R. Interdependenzen. Sie sind von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und müssen jeweils individuell spezifiziert werden. Entwicklungsbanken, o African Devel-

opment Bank (AfDB), o Asian Development Bank (ADB), o Caribbean Development Bank (CDB), o Central American Bank for Economic Integration (CABEI), o Council of Europe Development Bank (CEB), o Europäische Investitionsbank (EIB), o European Bank of Reconstruction and Development (EBRD), o Inter-American Development Bank (IDB), o Weltbank. Entwicklungshilfe, personelle, materielle

und finanzielle Leistungen von Industrieländern an Entwicklungsländer. Grundlage ist zum einen die systematische Analyse der Volkswirtschaften in Entwicklungsländern mithilfe von entwicklungstheoretischen Erkenntnissen, zum anderen die Entwicklungspolitik, d. h. die Setzung von entwicklungspolitischen Zielen und die Konzeption von

113 entsprechenden Maßnahmen, insbes. auf dem Gebiet der Wirtschaft. Entwicklungsländerberatung, Development Consulting; Beratungsdienstleistungen, die im Rahmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit erbracht werden. Dabei kann grundlegend zwischen o Technischer Zusammenarbeit (TZ) und o Finanzieller Zusammenarbeit (FZ) unterschieden werden. Kennzeichnend für die E. ist das Dreiecksverhältnis von Berater, Auftraggeber bzw. Finanzier (i. d. R. eine Geberorganisation) und Empfänger der Beratungsleistung im Partnerland. E. wird auf allen Ebenen erbracht: der Makroebene (o Politikberatung), der Mesoebene (o Institutionenentwicklung, o Capacity Building) und der Mikroebene. Beratungsunternehmen sind in großem Umfang an Entwicklungsprojekten beteiligt, bereiten diese vor und/oder führen sie durch. Bedeutende Geberorganisationen der bilateralen Entwicklungszusammenarbeit im deutschsprachigen Raum sind: o KfWBankengruppe, o Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, o Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (InWEnt), o Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA). Zu den zahlreichen multilateralen Geberorganisationen gehören: o UNDP, o Weltbank, o European Bank of Reconstruction and Development (EBRD) sowie regionale Entwicklungsbanken, z. B. die o Asian Development Bank (ADB). Auch viele o Nichtregierungsorganisationen (NRO) sind auf diesem Gebiet tätig. Entwicklungsphase, Zeitraum zwischen o Konzepterstellungsphase und o Prototypenphase im Rahmen des Innovationsphasenmodells (o Innovationsprozess). Die E. umfasst die Durchführung der Entwicklung gemäß der Vorgaben aus der Konzepterstellungsphase, Design Reviews sowie die Erstellung des Industrial Designs, d. h. des Produktdesigns für die industrielle Fertigung. Sie ist meist geprägt durch interdisziplinäre Projektteams, wobei jedoch der Bereich Forschung und Entwicklung dominiert. Im Mittelpunkt steht die Umsetzung des Innovationskonzepts in ein physisches Produkt, zumindest jedoch in einen Prototyp.

Entwicklungsstrategie, strukturiertes Konzept für die Entwicklung neuer Produkte

Erdgasmarkt oder Fertigkeiten. Die E. wird von der oUnternehmensstrategie und der daraus sich ergebenden Planung zur Erreichung der Geschäftsziele abgeleitet. Sie enthält neben der Spezifikation der Inhalte einzelner Entwicklungsprojekte auch die damit verbundenen Kosten bzw. Budgets und die geplanten Zeitleisten für ihre Realisierung, sodass die Umsetzung der formulierten E. jederzeit gesteuert werden kann. Über diese konkreten Inhalte und Vorgehensweisen hinaus gehören zu einer E. auch Aussagen zur mittel- und langfristigen Ausrichtung der Entwicklungsprogramme, bspw. über den Grad der Eigenentwicklung im Vergleich zum Know-howZukauf. Neben der Unternehmensstrategie sollte auch die o Technologieposition des Unternehmens bei der Formulierung einer E. berücksichtigt werden, da sie eventuelle technologische Lücken erkennen lässt. Zu prüfen ist auch, ob der Zukauf von Entwicklungs-Know-how durch M & A-Aktivitäten (o Mergers and Acquisitions) sinnvoll ist. EnWG, Abk. für o Energiewirtschaftsgesetz. EPK, Abk. für o Ereignisorientierte Pro-

zessketten. E-Procurement, Electronic Procurement; Einkauf von Waren und Dienstleistungen über das Internet. E-P. wird im Bereich des professionellen Einkaufs eines Betriebes genutzt. Bei Beschaffersystemen gibt der Abnehmer die technischen Anforderungen für das Bestellsystem vor, bei Lieferantensystemen der Lieferant. Eine besondere Kostenersparnis bieten elektronische Marktplätze, bei denen Angebot und Nachfrage zusammentreffen (Marktplatzsysteme). Erdgasmarkt. 1. Allgemein: Die gesetzli-

chen Rahmenbedingungen sind im Wesentlichen durch das o Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) und korrespondierende Verordnungen gesetzt. Diese werden durch die aktuelle Rechtsprechung fortlaufend ergänzt und entwickeln sich daher ständig weiter. Entsprechend hoch ist die Chance auf eine Prägung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch die Marktteilnehmer und Verbände sowie die Möglichkeit der individuell optimierten Gestaltung und Nutzung. Die Optimierungsmöglichkeiten orientieren sich hier am Grundstoff Erdgas selbst (Commodity), an der physischen und zeitlichen Beschaf-

Erdgastransport

114

fung (Structure) und dessen Transport(weg) zum Letztverbraucher (Transport). Die wirtschaftliche Optimierung im liberalisierten Gasmarkt unter Betrachtung all dieser Dimensionen in Kombination erfordert ein komplexes wirtschaftliches Kalkül von den Marktteilnehmern. Die Preisbildung orientiert sich stark an den Preisen für die Substitutionsprodukte (Kohle, Öl) und kann sehr komplex und flexibel über Bindungsfaktoren gestaltet werden. Das wirtschaftliche Potenzial ist besonders bei großen Abnahmemengen und deutlichen Preisbewegungen hoch. – 2. Teilnehmer: Die Teilnehmer (Akteure) im E. orientieren sich an den Wertschöpfungsstufen: Für den Vertrieb von Gas muss die Ware Erdgas zum Kunden transportiert werden (o Erdgastransport). Gasnetze werden vom Transportnetzbetreiber oder vom Verteilnetzbetreiber betrieben. Die Beschaffung selbst steht am Anfang der Wertschöpfungskette. Der Anbieter von Speicherdienstleistungen (Storage Service Operator, SSO) bietet seinen Kunden Dienstleistungen rund um den Erdgasspeicher an. Dies ist zur Optimierung von Ausgleichsenergie bzw. zur Kostenoptimierung von hoher Bedeutung (o Portfoliomanagement). – 3. Beratungsansätze: Typische Beratungsfelder für die Marktteilnehmer betreffen die Optimierung und Stabilisierung der Netze, die optimierte Netznutzung bzw. den Einsatz und die Bepreisung von Speicherkapazitäten im Netz. Für den Bereich Beschaffung sind Verfahren zur Schätzung des Erdgasverbrauchs (Absatzprognosen) relevante Beratungsthemen.

(EnWG) ist der diskriminierungsfreie Zugang zum Gasnetz vorgeschrieben. Dazu bedarf es im Sinne des Gesetzgebers nur eines Einspeisevertrages und eines Ausspeisevertrages. Diese sog. Zweivertragsvariante folgt der Idee einer marktgebietsorientierten Netzstruktur, auch über Eigentumsgrenzen hinweg (o Marktgebietsmodell). Mehrere Vereinbarungen und Verträge der Marktteilnehmer regeln die Organisation und die Abwicklung des Netzzugangs. – 3. Beratungsansätze: Der Aufbau und die Optimierung der entsprechenden TransportInfrastrukturen (Netze, Stationen, Terminals, Verflüssigungs- bzw. Vergasungsanlagen) eröffnen vielfältige Beratungsansätze. Die Abwägung und die Umsetzung des Netzzugangs ist ein umfangreiches Beratungsfeld für Gasexperten. In den Unternehmen selbst müssen vorhandene Organisationsstrukturen überprüft und ggf. modifiziert werden. Die Gesetzesvorgaben erzwingen die Abkehr von tradierten Abteilungsstrukturen hin zu einer prozessorientierten Ablauforganisation mit möglichst hohem Automatisierungsgrad. Informationsflüsse, Prozesse, Schnittstellen und der Aufbau entsprechender IT-Systeme bei den Netzbetreibern stellen Herausforderungen sowohl für die Marktteilnehmer als auch die Beratungshäuser dar. Die Umsetzung der Vereinbarungen und Verträge zwischen den Marktteilnehmern bildet einen weiteren Beratungsmarkt. Schwerpunkte sind dabei die Realisierung von marktgebietsüberschreitenden Transporten sowie die damit einhergehenden Angebots- und Preisgestaltungen.

Erdgastransport. 1. Allgemein: Neben der Beschaffung von Erdgas ist der Transport zum Kunden/Letztverbraucher für den Erfolg im liberalisierten o Erdgasmarkt bedeutsam. Die Erdgasnetze sind auf bestimmte Aufkommenssituationen bei Spitzenabnahmen ausgelegt – mit der Folge, dass besonders in Höchstlastzeiten die (Transport-)Kapazitäten knapp sind. Der leitungsgebundene Transport von Erdgas in Netzsystemen (Transport, Capacity) erfordert hohe Investitionen (o Asset-Strategie). In Zukunft könnte Flüssiggas als alternative, konkurrierende Transportform aufgrund der stark gestiegenen Preise eine interessante Lösung zur Umgehung bzw. Vermeidung von Transportengpässen werden – 2. Netzzugangsmodelle: Im Rahmen des o Energiewirtschaftsgesetzes

Ereignisorientierte Prozessketten (EPK), Modell zur Darstellung eines Ge-

schäftsprozesses. Die Grundstruktur einer EPK bilden Ereignisse und dadurch ausgelöste Funktionen. Zentrale Betrachtungselemente für jeden Prozessschritt sind: StartEreignis, Input, Tätigkeit, Output, EndEreignis. Anwendung finden EPK z. B. im Rahmen eines o Business Process Reengineering (BPR). 1. Begriff: Analyse der durchschnittlichen Stückkosten im Zeitablauf. Das Konzept der Erfahrungskurve basiert auf der Annahme, dass die durchschnittlichen Stückkosten mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge um bis zu 30 Prozent sinken. Dieser

Erfahrungskurvenanalyse.

115 Effekt tritt allerdings nicht automatisch ein, sondern setzt Standardisierungs-, Rationalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen voraus, die auf Lernprozessen beruhen. – 2. Anwendung: a) Wettbewerbsstrategisch gesehen, liefert die Erfahrungskurve einen Anhaltspunkt zur Abschätzung der Effekte von Anteilsveränderungen auf dem Absatzmarkt: Wenn sich durch erfahrungsbedingte Kostenvorteile mit der Zeit höhere Marktanteile erzielen lassen, dann ist zu erwarten, dass diese einen anhaltenden Wettbewerbsvorsprung und damit über eine längere Dauer höhere Erträge sichern. – b) Beschaffung: Hier bietet die Erfahrungskurve einen Ansatz zu Verhandlungen mit Lieferanten über niedrigere Preise nach erfolgtem Serienanlauf. – Vgl. auch o Wettbewerbsanalyse, o Wettbewerbsposition. Erfolgsbeteiligung. I. Unternehmensfinanzierung: Ausschüttung von Teilen des Gewinns an die Eigentümer des Unternehmens. – II. Personalmanagement: 1. Begriff: Vergütung von Arbeitnehmern zusätzlich zum vereinbarten Festgehalt, deren Höhe an den Unternehmenserfolg gekoppelt ist. – 2. Zwecke: Die Gewährung einer E. kann verschiedenen Zielen dienen. Erstens soll ein direkterer Bezug zwischen der Leistung und ihrer Entlohnung hergestellt werden. Zweitens soll eine erfolgsabhängige Vergütung die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter stärken und auf diese Weise Produktivitätsgewinne erbringen. Drittens führt sie zu einer Flexibilisierung der Lohn- und Gehaltssumme und ist insofern geeignet, das Unternehmen in ertragsschwachen Zeiten von fixen Kosten zu entlasten. – 3. Gestaltung: Als Bezugsgröße für die E. kommen z. B. die Unternehmensleistung (gemessen anhand von Kennziffern wie Produktivitätswachstum oder Kostenersparnis), der Jahresertrag, der Jahresgewinn oder die individuelle Leistung infrage. Zur Bemessung der E. wird ein Schwellenwert festgelegt, bei dessen Überschreitung die E. einsetzt. Darüber hinaus hängt das Maß, zu dem die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg teilhaben sollen, von der gewählten Berechnungsformel ab. Bspw. kann der entsprechende Betrag (y) auf der Basis einer linearen Funktion (y = b * x, für Bezugsgröße x > Schwellenwert a) ermittelt werden. Die Verteilung der so ermittelten E. auf die einzelnen Mitarbeiter erfolgt nach Kriterien wie Leistung und/oder Betriebszugehörigkeit. Dient

Erfolgsrechnung die individuelle Leistung als direkte Bezugsgröße, so kann die E. bspw. nach dem Grad der Erfüllung der o Zielvereinbarung bemessen werden. Wird die E. in Form von Mitarbeiteraktien realisiert, so werden die Mitarbeiter zugleich auch am Kapital des Unternehmens beteiligt. Erfolgsfaktoren, o kritische Erfolgsfakto-

ren. Erfolgshonorar. 1. Begriff: Honorar, das

der Berater nur für den Fall eines Erfolgs seiner Tätigkeit beanspruchen kann. – 2. Problematik: Außer für o Maklerverträge existieren keine gesetzlichen Regeln für E. Daher sind für E. besonders ausführliche und klare o Honorarabsprachen erforderlich. Vereinbarungen über E. sind jedoch oft lückenhaft und lassen sich dann in der Praxis leicht umgehen, sodass der Berater ungeachtet einer für den Klienten sehr nützlichen Beratung kein Honorar durchsetzen kann. Aber auch für den Kunden ist eine Vereinbarung von E. nicht ohne Risiko: Sie kann die unvoreingenommene Sicht des Beraters beeinträchtigen und ihn in Versuchung führen, seine Tätigkeit nicht alleine nach dem wohlverstanden besten Interesse des Klienten auszurichten, sondern darauf, in möglichst kurzer Zeit die vereinbarten Erfolgsparameter zu verwirklichen. – 3. Regelungsbedarf: Faire Vereinbarungen über E. setzen detaillierte Vorgespräche der Vertragspartner voraus und müssen mindestens folgende Elemente umfassen: (1) präzise Definition aller mit dem jeweiligen Beratungsprojekt angestrebten Erfolgsfälle; (2) Festlegung von genauen und möglichst eindeutig messbaren Parametern für die Feststellung des Erfolgs, ggf. differenziert nach den definierten unterschiedlichen Erfolgsfällen; (3) Regelungen, die Missbräuche und Umgehungen der E.Abrede möglichst ausschließen bzw. wirtschaftlich unattraktiv werden lassen; (4) Recht des Beraters, nach Projektabschluss selbst oder durch einen kraft Gesetzes zur Berufsverschwiegenheit verpflichteten Dritten (z. B. o Wirtschaftsprüfer) die Geschäftsunterlagen des Klienten einzusehen, um den Anfall von E. zu überprüfen und ggf. dessen Höhe zutreffend berechnen zu können. Erfolgsrechnung, Periodenerfolgsrechnung; Aufstellung der Erträge und Aufwendungen bzw. der Leistungen und Kosten, die

Ergebniskrise innerhalb einer festgelegten Zeitspanne angefallen sind. Ziel der E. ist die Ermittlung des Gewinns. Ergebniskrise, operative Krise; erhebliche Abweichungen von Ergebniszielen bzw. mittelfristigen Gewinn- oder Rentabilitätszielen. Eine weitreichende E. hat Verluste und eine Schmälerung des Eigenkapitals zur Folge. Ursachen für E. sind fehlende Erfolgspotenziale, Ineffizienzen im operativen Bereich oder Fehler des Managements. Erlaubnisvorbehalt. 1. Grundlagen: Die

Freiheit wirtschaftlicher Betätigung genießt in der deutschen Rechtsordnung einen hohen Stellenwert und ist in der Verfassung durch die Grundrechte der Berufswahl- und Berufsausübungsfreiheit (Art. 12 GG) sowie die allgemeine Wirtschaftsfreiheit (Art. 2 GG) garantiert. Dem Gesetzgeber ist es jedoch vorbehalten, die Erlaubnis zur Ausübung gewisser Funktionen an das erfolgreiche Absolvieren bestimmter Prüfungen und/oder andere in einem öffentlichen Interesse liegende Kriterien zu knüpfen. – 2. Vorkommen: E. enthalten u. a. das Rechtsberatungsgesetz (RBerG), das künftig durch ein Rechtsdienstleistungsgesetz (RDG) ersetzt werden soll, sowie die komplementären Bestimmungen des Steuerberatungsgesetzes (StBerG) und der Wirtschaftsprüferordnung (WPO). Danach sind o Rechtsbesorgung, Hilfeleistung in o Steuersachen und Wirtschaftsprüfung (o Wirtschaftsprüfer) den Angehörigen bestimmter Berufsgruppen vorbehalten. Auch gewerbliche o Personalüberlassung ist gemäß Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) grundsätzlich nur mit staatlicher Erlaubnis zulässig. – 3. Risiken unzulässiger Betätigung: Soweit Tätigkeiten ohne Vorliegen einer gesetzlich geforderten Erlaubnis ausgeführt werden, sehen die Gesetze und die Rechtsprechung harte Sanktionen vor, um den Bestimmungen auch in der Praxis Wirksamkeit zu verleihen. – a) Vertragsnichtigkeit: Gesetze, die eine bestimmte Tätigkeit unter E. stellen, verbieten damit jedem, der nicht persönlich über die entsprechende Erlaubnis verfügt, diese Tätigkeit zu entfalten. Ein darauf gerichteter Vertrag ist nichtig (§ 134 BGB); die Nichtigkeitsfolge umfasst insbes. auch die o Honorarabsprache. Der Berater kann also selbst bei perfekter Vertragserfüllung kein Honorar beanspruchen; er muss sogar die auf nichti-

116 ger Vertragsgrundlage etwa vereinnahmten Honorare auf Anforderung zurückzahlen (§§ 812 ff. BGB). – b) Haftung: Sollte dem Berater bei Durchführung der ihm nicht erlaubten Tätigkeit ein Fehler unterlaufen, so droht ihm o Haftung auf Schadensersatz. Anknüpfungsbasis ist zwar nicht der (unwirksame) Vertrag, doch kommen andere Rechtsgrundlagen in Betracht, insbes. ein Übernahmeverschulden. – c) Kein Versicherungsschutz: Berufshaftpflichtversicherungen bieten Schutz nur gegen (jeweils näher definierte) Risiken aus erlaubter Tätigkeit. Daher ist eine vom Berater etwa abgeschlossene Haftpflichtversicherung für die Folgen von Verstößen gegen E. nicht eintrittspflichtig. – d) Verfolgung unlauteren Wettbewerbs: E. sollen das Marktverhalten der Marktteilnehmer regeln; Verstöße gegen E. gelten folglich als unlauterer o Wettbewerb. Klageberechtigt sind konkurrierende Marktteilnehmer, die über die – dem Handelnden fehlende – Erlaubnis verfügen sowie deren Berufsverbände und Kammern. – e) Bußgelder: Verstöße gegen E. sind als Ordnungswidrigkeiten ausgestaltet; daher drohen Geldbußen. Erneuerbare-Energien-Gesetz

(EEG),

Gesetz zur Förderung regenerativer Energien (z. B. Windenergie, Biomasse, Fotovoltaik) vom 29.3.2000. Grundgedanke ist, dass den Betreibern entsprechender Anlagen feste Vergütungen für erzeugte Energie aus regenerativen Energiequellen gezahlt werden. Um einen Anreiz zu schaffen, liegen die Entgelte oberhalb der Energiemarktpreise. Die hierdurch entstehenden Mehrkosten, d. h. die Differenz zwischen Vergütungspreis und Marktpreis, werden auf alle Netzbetreiber und von diesen auf die Endverbraucherpreise aufgeschlagen. Das EEG stellt aufgrund der sich kontinuierlich ändernden Randbedingungen (z. B. Anzahl der Anlagen, Höhe der Vergütung) ständig neue Anforderungen an die Prozessgestaltung der o Netzbetreiber in der Energiewirtschaft. ERP, Abk. für Planning.

o

Enterprise Resource

Ersatzteillogistik. 1. Begriff: Als Teilauf-

gabe der o Logistik umfasst E. die marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Flusses an Ersatzteilen und den dazugehöri-

117

Ethik der Unternehmensberatung

gen Informationen zwischen einem Ersatzteilanbieter und dem -nachfrager. E. ist ein Bestandteil der o Distributionslogistik. – 2. Aufgaben und Bedeutung: Aufgabe der E. ist die wirtschaftliche und bedarfsgerechte Bereitstellung der richtigen Ersatzteile. Dazu zählen alle Materialen oder Teile, die bei der Instandhaltung von Maschinen oder Anlagen benötigt werden (DIN 24 420); sie können in Reserve-, Verbrauchs- und Kleinteile differenziert werden. Ersatzteillogistische Aufgaben umfassen v. a. die Bereiche Lagerhaltung, o Materialwirtschaft, Transport, Verpackung und Auftragsabwicklung. Hier kommt einer Just-in-Time-orientierten Logistikauffassung eine immer stärkere Bedeutung zu. Die E. ist ein wichtiges Wettbewerbsinstrument: Auf Märkten, die eine unmittelbare oder möglichst rasche Instandsetzung erfordern, können logistische Schwierigkeiten und Verzögerungen von Lieferungen und Leistungen nachhaltige negative Auswirkungen auf die Kundenbeziehung haben. Ertragsgesetz, ursprünglich zur Erklärung des Produktionsprozesses in der Landwirtschaft formulierter Zusammenhang zwischen Änderungen des Faktoreinsatzes (o Produktionsfaktoren, z. B. Zahl der Arbeitsstunden in einem bestimmten Zeitraum) und unter sonst gleichen Umständen (ceteris paribus) dadurch bewirkten Änderungen des Ernteertrags (z. B. Getreideernte). Die zur landwirtschaftlichen Produktion notwendige Anbaufläche (d. h. der Faktor Boden) wird als konstante Größe angenommen. Das E. lässt sich in einem Koordinatensystem darstellen, indem der Faktoreinsatz auf der Abszisse (horizontale Achse oder x-Achse) und der Ertrag auf der Ordinate (vertikale Achse oder y-Achse) abgetragen werden. Es postuliert einen s-förmigen Verlauf der Ertragskurve

oder Produktionsfunktion, d. h. der o Grenzertrag nimmt zunächst zu, erreicht ein Maximum und nimmt schließlich wieder ab. Aus der Produktionsfunktion lässt sich im Übrigen die o Kostenfunktion ableiten, indem der Einsatz des variablen Produktionsfaktors (z. B. Arbeit) mit seinem Preis (d. h. dem Lohn) bewertet wird. Aus dem Wert des konstanten Faktors (z. B. Boden) ergibt sich die Höhe der o fixen Kosten. Ertragsteuer, o Steuer, deren Bemessungs-

grundlage an das wirtschaftliche Ergebnis anknüpft, z. B. o Einkommensteuer bzw. Körperschaftsteuer. Erwartungsmanagement, Expectation Management; Aktivitäten des Beraters, die dazu dienen, realistische Erwartungen des Kunden im Hinblick auf das Projektergebnis oder die Leistungsfähigkeit des Beraterteams zu erzeugen. Das E. ist insofern eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, als es die Grundlage für eine konstruktive Zusammenarbeit von Kunden- und Beraterteam schafft. In einem größeren Rahmen ist E. wesentlich für alle Stakeholder, um die Dimensionen eines Projekts einschätzen zu können. – Vgl. auch o Customer Expectation. ESZB, Abk. für o Europäisches System der

Zentralbanken. Etappenkonzepte, Etappenmodelle; Kon-

zepte zur schrittweisen Umsetzung des Gesamtkonzepts in Form von Entwicklungsstufen. Von Beraterseite werden E. genutzt, um trotz eines bestehenden Gesamtkonzeptes die Fähigkeit zu bewahren, flexibel auf das spezifische Entwicklungsstadium der Mandanten und die aktuellen Herausforderungen reagieren zu können.

Ethik der Unternehmensberatung von Dr. Jörg Schneider I. Begriff und Charakterisierung

Der Begriff Ethik leitet sich vom griechischen „ethos“ (Gewohnheit) her und kann als die Lehre vom guten, richtigen Handeln verstanden werden. Der im gleichen Kontext verwendete Begriff Moral geht auf das lateinische „mos, mores“ (Sitte, Gebrauch) zurück und beschreibt den gleichen Sachverhalt. Neben zahllosen einzelnen philosophischen Problemstellungen befasst sich Ethik grundsätzlich mit der Unterscheidung von Gut und Böse und der Frage nach dem Sinn und Zweck des menschlichen Lebens. Unterschieden wird zwischen Individualethik, die den

Ethik der Unternehmensberatung

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einzelnen Menschen betrifft, und Sozialethik, die sich mit dem überindividuellen Ordnungsrahmen befasst. In den verschiedenen Epochen wurden ethische Maximen entwickelt, die auch in der Gegenwart ihre Bedeutung behalten haben, wie etwa Glück, Gerechtigkeit, Freiheit, Pflicht, Verantwortung. Seit der Antike haben Philosophen o ethische Modelle entwickelt, die als Richtschnur Eingang in das menschliche Verhalten gefunden haben, wie etwa Erfolgsethik, Verantwortungsethik oder Diskursethik. Gleichwohl ist Ethik nicht logisch aus den Prinzipien der reinen Vernunft ableitbar, sondern beruht auf Tradition und Erfahrung. Die verschiedenen Kulturen und Religionen haben unterschiedliche ethische Einschätzungen und Normen hervorgebracht, die voneinander abweichen, jeweils für sich genommen jedoch legitim sind. Dies führt zu o ethischem Pluralismus. II. Stellung des Beraterberufs

Im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen steht die klassische Unternehmungsberatung mit den aus ihr resultierenden ethischen Anforderungen an den Berater. Nicht selten behandeln Beratungsprojekte Fragen von existenzieller Bedeutung für das Unternehmen, woraus eine besondere Verantwortung für den Berater erwächst. Der Klient vertraut dem Berater hinsichtlich seiner Kompetenz, seiner Integrität und seiner Bereitschaft zu hohem Engagement. Um seinen Auftrag erfüllen zu können, erhält der Berater vertrauliche Daten und Informationen, Kenntnis von Zielen und internen Plänen des Unternehmens sowie von seinen Stärken und Schwächen. Er wird mit internen Konflikten konfrontiert, die er nicht ignorieren darf und zu deren Lösung er beizutragen hat. Hieraus erwächst für den Berater das allgemeine Gebot der Loyalität gegenüber dem Klienten. Grenzen der Loyalität können bei grundsätzlichen ethischen Differenzen zwischen Berater und Klienten auftreten. Obwohl der Berater für seinen Klienten keine Unternehmensentscheidungen trifft, übernimmt er eine hohe Mitverantwortung für die erfolgreiche Problemanalyse, die logische Entwicklung von Handlungsoptionen und damit indirekt für die Zukunft des Unternehmens. Dieser Verantwortung wird der Berater gerecht durch hohe fachliche Qualität seiner Arbeit, durch Kreativität und Realismus seiner Lösungsansätze sowie durch zügige Arbeitsweise. Insgesamt übernimmt der Berater weitgehend die Verantwortung für einen hohen Grad an der Wertschöpfung des Projektes, das er in Zusammenarbeit mit dem Klienten durchführt. Auch ohne besondere Vertraulichkeitserklärung ist der Berater zur Verschwiegenheit gegenüber Dritten verpflichtet. Die Verantwortung des Beraters gegenüber seinem Klienten erlischt nicht mit Abschluss des Beratungsprojektes. Die vom Berater während der Projektarbeit gewonnenen Erkenntnisse unterliegen weiterhin dem Vertrauensschutz. Die fortbestehende Verantwortung erlangt besondere Bedeutung, wenn der Berater in derselben Branche Projekte für weitere Klienten übernehmen will. Im Fall konkurrierender Unternehmen können o Interessenkonflikte auftreten, die verantwortungsvoll zu lösen sind. III. Allgemeine ethische Prinzipien des Beratungsberufs

Mit der Entscheidung eines Unternehmens für die Zusammenarbeit mit einem Berater übernimmt dieser die Verpflichtung, dessen Interessen wahrzunehmen. Dies bedeutet eine weitestgehende Identifizierung des Beraters nicht nur mit den vereinbarten Projektzielen, sondern auch mit der allgemeinen Interessenlage des Unternehmens. Die Definition des Klienteninteresses ergibt sich nicht von selbst. Namentlich bei strategischen Fragestellungen können hierüber unterschiedliche Auffassungen innerhalb des Managements und auch gegenüber den Aufsichtsorganen auftreten. Zwischen langfristigen und kurzfristigen Interessen bestehen oft deutliche Unterschiede. Schließlich spielen die Interessen der übrigen Stakeholder (Anspruchsgruppen) eine zu beachtende Rolle. Dem Berater kommt die Verantwortung zu, im Dialog mit den Beteiligten das Klienteninteresse, soweit es seinen Auftrag berührt, zu klären. Es ist nicht ausgeschlossen, dass das vom Management definierte Klienteninteresse den eigenen ethischen Grundsätzen des Beraters widerspricht. In dieser Situation hat der Berater die Möglichkeit, das gegenseitige Vertrauensverhältnis zu einer offenen Diskussion mit dem Auftraggeber zu nutzen

119

Ethik der Unternehmensberatung

und den Konflikt zu thematisieren. Falls das Klienteninteresse nicht gemeinsam überdacht und neu definiert werden kann, bleibt dem Berater die Möglichkeit, sein Mandat niederzulegen. Aus der besonderen Stellung des Beraterberufs ergeben sich außerdem folgende ethisch orientierte Anforderungen an den Berater: „ Verschwiegenheit: Vom Berater wird erwartet, dass er über interne Informationen, die er im Rahmen der Projektarbeit erlangt, Stillschweigen bewahrt. Die Wahrung der Vertraulichkeit muss im Beratungsunternehmen darüber hinaus durch organisatorische Maßnahmen im Bereich der Dokumentation sichergestellt werden. Eventuelle Auswertungen etwa im Rahmen einer Branchenanalyse werden damit nicht ausgeschlossen, sofern sie in strikt anonymisierter Form geführt werden. „ Neutralität: Innerhalb eines Unternehmens können divergierende Einzelinteressen, persönliche Abhängigkeiten und interne Konflikte von der Entwicklung der objektiv besten Lösungswege ablenken und sie behindern. Der neutrale Standpunkt des externen Beraters ist deshalb für den Klienten von besonderem Wert. Im Fall interner Konflikte darf sich der Berater im Interesse eines optimalen Beratungsergebnisses nicht unbegründet auf die Seite einer Konfliktpartei schlagen. Das gelegentlich vorgebrachte Argument der besseren Durchsetzbarkeit ist in diesem Zusammenhang aus ethischen Gründen zurückzuweisen. „ Objektivität: Der Berater verpflichtet sich in seiner Arbeit zu Objektivität und zu intellektueller Redlichkeit. Es wird von ihm erwartet, dass er seine objektive Position auch im Fall vorgefasster interner Meinungen sachorientiert und unabhängig vertritt (o Gefälligkeitsgutachten). „ Beschränkung auf den eigenen Kompetenzbereich: Der Berater darf keine Angebote abgeben, die den Rahmen seiner eigenen Kompetenz überschreiten. Hierin wäre eine unzulässige Täuschung seines Klienten zu erblicken, der in vielen Fällen die Kompetenzzusagen nicht vor der Auftragserteilung überprüfen kann. Erfordert die Durchführung eines geplanten Projektes zusätzliche Fachkompetenz bzw. zusätzliche personelle Kapazität, so kann der Berater die Mitwirkung von Subunternehmern anbieten. Er bleibt jedoch für die Projektkoordination und für die gesamte Beratungsleistung verantwortlich. „ Realistisches Leistungsversprechen: Es fällt in die Verantwortung des Beraters, in der Angebotsphase die Erwartungen des Klienten mit seinen eigenen Möglichkeiten der Leistungserbringung abzugleichen und im Dialog in Einklang zu bringen. Erforderlich sind die präzise Beschreibung der vorgesehenen Untersuchungsschritte und die Definition der daraus resultierenden Erkenntnisse. „ Angemessene Honorarkalkulation: Das Beratungshonorar rechtfertigt sich aus der fachlichen und sozialen Kompetenz des Beraters und ggf. seines Teams sowie aus dem zeitlichen Aufwand, den die Projektarbeit erfordert. Die detaillierte Planung der Projektschritte ermöglicht eine transparente Kalkulation, die dem Klienten zu vermitteln ist. Beratungshonorare sind Marktpreise, und der Berater ist durchaus berechtigt, seine wirtschaftlichen Interessen zu verfolgen. Auf keinen Fall sollte er jedoch versuchen, die eventuelle Unkenntnis eines Klienten finanziell auszunutzen und damit dem Ansehen der Beraterprofession zu schaden. IV. Spezifische Richtlinien

Nationale und internationale Beraterverbände haben Richtlinien formuliert, die das Verhalten von Beratern gegenüber ihren Klienten betreffen und zu deren Einhaltung sich die jeweiligen Mitglieder verpflichten. Zuwiderhandlung kann zum Ausschluss aus dem Verband führen. Die Richtlinien sind überwiegend allgemein gehalten und bedürfen in der Praxis eigener Interpretationen. Sie tragen dazu bei, ethische Gesichtspunkte im Beratungsgeschäft bewusst zu machen. Vereinzelt finden sich weitergehende und konkrete ethische Anforderungen an Berater, die sich neben dem Verhalten gegenüber dem Klienten auch auf die Einstellung gegenüber Kollegen und des gesellschaftlichen Umfeldes beziehen, z. B. der Code of Ethics der Professional and Technical Consultants. Im Interesse der Konkretisierung von Verhaltensrichtlinien haben auch größere Beratungsunternehmen verbindliche Richtlinien formuliert, die das Verhalten der Mitarbeiter nach innen und nach außen betreffen und einen großen Anteil ethischer Normen enthalten. Diese Richtli-

ethische Handlungsmodelle

120

nien ergänzen die Vereinbarungen des Arbeitsvertrags und sind Gegenstand der internen Schulungsmaßnahmen. Sie betreffen auch Fragen des individuellen Verhaltens im Projektteam, des Engagements und der intellektuellen Integrität. Sie werden vertraulich behandelt. Literatur: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., Berufsgrundsätze für Unternehmensberater, in: jährliches Beraterverzeichnis; Handy, C., Die anständige Gesellschaft, München 1998; Kubr, M. (Hrsg.), Management Consulting. A Guide to the Profession, 4. Aufl., Genf 1989; Schneider, J., Wirtschaftsethik aus Sicht der Unternehmensberatung, in: Unternehmensberater, Heidelberg 2000, S. 40 ff.; Ulrich, P., Integrative Wirtschaftsethik, 3. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 2001. „

ethische Handlungsmodelle. 1. Begriff:

Aus der Vielfalt philosophischer Ansätze mit ethischen Konsequenzen haben sich einige e. H. als wirtschaftsrelevant erwiesen. Sie zielen bspw. auf Erfolg, Verantwortung und Konsens ab. – 2. Verschiedene Ansätze: Der Gedanke der „Erfolgsethik“ geht auf Max Scheffler zurück; die Richtigkeit des Handelns wird bewertet im Hinblick auf den angestrebten Erfolg. Eine „Verantwortungsethik“ leitet sich von Hans Jonas her, der die Verantwortung – etwa für zukünftige Generationen – als Maßstab für die Zulässigkeit von Handeln einführt. Eine „Diskursethik“ wurde von Jürgen Habermas angeregt: Sie beruht auf dem Prinzip der Konsensfindung und setzt eine Kommunikationsgemeinschaft voraus; danach können die Beteiligten über einen Diskurs zu einer allseits akzeptierten Handlungsalternative gelangen. Es zeigt sich, dass im wirtschaftlichen Zusammenwirken verschiedene Prinzipien miteinander vereinbar sind, z. B. Erfolg und Verantwortung. ethischer Pluralismus. 1. Begriff: Bezeichnung für das Nebeneinander verschiedenartiger ethischer Normen oder Wertesysteme. – 2. Hintergrund: Individuen handeln nach ihrer jeweiligen Interessenlage auf der Basis ihrer jeweiligen ethischen Normen. Diese basieren auf dem kulturell-religiösen Hintergrund, eigenen Lebenserfahrungen und übernommenem Wissen. Jeder Einzelne und jede Gruppe entwickeln entsprechende ethisch motivierte Handlungsweisen und leiten daraus im konkreten Fall dezidierte Standpunkte ab. In der westlichen Welt haben sich trotz weitgehend gemeinsamem kulturellem Hintergrund von der Antike über die Aufklärung bis in die Gegenwart unterschiedliche o ethische Handlungsmodelle entwickelt, die von ihren Anhängern mehr oder weniger konsequent als Leitlinien benutzt werden. – 3. Bedeutung: Ethische Normen sind, für sich genommen, legitim,

können aber untereinander im Konflikt stehen. Die Konfliktwahrscheinlichkeit erhöht sich bei der Begegnung von Individuen unterschiedlicher Kulturkreise, die voneinander abweichende ethische Ausgangspunkte haben. Hinzu kommen ethnische und nationale Traditionen und Eigenheiten. Im Zeitalter des gesellschaftlichen Pluralismus und der sich globalisierenden Wirtschaft besteht eine wesentliche Managementaufgabe darin, innerhalb eines Unternehmens und in seinen Außenbeziehungen unterschiedliche ethische Standpunkte zu erkennen und, soweit nötig, zu überbrücken. EU, Abk. für o Europäische Union. EU-Außenhilfe. 1. Begriff: Instrumentari-

um der o Europäischen Kommission zur Stärkung der internationalen Rolle der Europäischen Union (EU). – 2. Bedeutung und Finanzierung: Die EU ist weltweit entwicklungspolitisch tätig. Mit einem Gesamtvolumen von 6,9 Mrd. Euro war sie 2004 der drittgrößte Geber in der o OECD. Finanzquellen der EU-A. sind zu zwei Dritteln der EU-Haushalt sowie zu einem Drittel der Europäische Entwicklungsfonds (EEF; engl. European Development Fund, EDF). Der EEF ist Sondervermögen der EU und Grundlage für die Zusammenarbeit mit den 78 Ländern Afrikas, der Karibik und des Pazifiks (AKP-Staaten). Er wird durch freiwillige Beiträge der EU-Mitgliedstaaten finanziert und ist daher nicht Teil des allgemeinen EUHaushaltes. Aus dem 9. Europäischen Entwicklungsfonds (EEF) mit der Laufzeit von 2000 bis 2007 stehen den AKP-Staaten Mittel von bis zu 13,5 Mrd. Euro zur Verfügung. Für den 10. EEF (2008 bis 2013) hat der Europäische Rat eine Gesamtausstattung von 22,682 Mrd. Euro festgelegt. – 3. Organisationsstruktur: Die Zuständigkeiten im Bereich der Entwicklungspolitik sind innerhalb der EU-Kommission entsprechend der Mit-

121 telherkunft und -verwendung auf folgende Einrichtungen verteilt: (1) DG Development (Generaldirektion Entwicklung): Zusammenarbeit mit Afrika, Karibik und Pazifik (AKPStaaten), Verwaltung des EEF und Bearbeitung entwicklungspolitischer Grundsatzfragen; (2) DG External Relations (Generaldirektion Außenbeziehungen, RELEX): Zusammenarbeit mit nicht AKP-Ländern in Asien, Lateinamerika, dem Mittleren Osten und südlichem Mittelmeer, den Nachfolgestaaten der ehemaligen UdSSR sowie dem westlicher Balkan; (3) DG Enlargement (Generaldirektion für Erweiterung): Zusammenarbeit mit EU-Beitrittskandidaten auf dem östlichen Balkan sowie Unterstützung der neuen Mitgliedsländer; (4) Echo: Amt für humanitäre Hilfe (bei Krisen und Naturkatastrophen); (5) EuropeAid (AIDCO): im Rahmen der Reorganisation der EU-A. zur Effizienzsteigerung geschaffene Durchführungsorganisation; formal ebenfalls eine Generaldirektion (DG); (6) EU-Delegationen (Vertretungen der EU) in den Hauptstädten der Nicht-EU-Mitgliedsländer: erhalten im Rahmen der Dekonzentration der EUKommission zunehmend Kompetenzen zur Planung und Steuerung der Außenhilfemaßnahmen; (7) Directorate General Economic and Financial Affairs (DG EcoFin): zuständig für finanzielle Hilfemaßnahmen, insbes. o Budgethilfe; (8) Weitere Generaldirektionen sind in spezifischen Programmen innerhalb ihres sektoralen Zuständigkeitsbereichs tätig, bspw. Forschungskooperation oder umweltpolitische Zusammenarbeit mit Nichtmitgliedsländern. – 4. Grundsätze und Arbeitsbereiche: In der von Rat, Parlament und Kommission 2005 verabschiedeten gemeinsamen Erklärung zur EU-Entwicklungspolitik wurde o Armutsbekämpfung als oberstes Ziel mit neun Schwerpunktbereichen festgelegt: (1) Handel und regionale Integration; (2) Umwelt und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen; (3) Infrastruktur, Kommunikation und Transport; (4) Wasser und Energie; (5) ländliche Entwicklung, Landwirtschaft und Nahrungssicherheit; (6) Regierungsführung, Demokratie, Menschenrechte und institutionelle Reform; (7) Konfliktprävention und Unterstützung fragiler Staaten; (8) menschliche Entwicklung (Bildung und Gesundheit); (9) sozialer Zusammenhalt und Beschäftigung. – 5. Umsetzung der Entwicklungszusammen-

EU-Außenhilfe arbeit: In der Entwicklungszusammenarbeit kommen u. a. o Budgethilfen und Strukturanpassungsprogramme (STABEX, SYSMIN) zum Einsatz. Die bislang existierende Vielfalt regionaler Programme und Ansätze wurde mit Wirkung ab dem Haushaltsjahr 2007 neu strukturiert: (1) Zusammenarbeit mit den AKP-Staaten (EDF, DG Development); (2) Zusammenarbeit mit Asien und Lateinamerika (ALA), ab 2007 neu unter Einschluss Zentralasiens und der Mongolei, RELEX; (3) europäisches Nachbarschaftsprogramm (European Neighbourhood Programme, ENP) für Länder ohne kurz- bis mittelfristige EU-Beitrittsperspektive im südlichen und östlichen Mittelmeerraum (RELEX) sowie die Nachfolgestaaten der ehemaligen UdSSR in Europa und auf dem Kaukasus; (4) IPA (Instrument for Pre-Accession Assistance): Instrument zur Heranführung der EU-Beitrittskandidaten (Türkei, Kroatien) sowie der potenziellen Beitrittskandidaten (DG Enlargement). Während IPA in seiner Schwerpunktsetzung und Instrumentwahl Eigenständigkeit bewahrt, sollen die übrigen drei Programme, beginnend mit dem EDF, ab 2007 schrittweise auf die Vorgaben und Schwerpunkte der neuen gemeinschaftlichen Entwicklungspolitik umgestellt werden. – 6. Ausschreibungen: Dienstleistungen, Ausführungsarbeiten und Beschaffungen, die rund 50 Prozent der Aktivitäten der EU-A. ausmachen, werden von der EU grundsätzlich ausgeschrieben. Als Aufgaben für Beratungsfirmen und externe Gutachter ergeben sich u. a.: Projektidentifikation- und -design, Bewertung eingegangener Angebote auf Ausschreibungen, Implementierung, Monitoring und Evaluierung. Seit 1.6.2000 werden für die Ausschreibung neuer Projekte die sog. Harmonised Procedures angewandt (Durchführungshandbuch), die sich im Detail nach dem geschätzten Vertragswert richten. Hiervon sind bislang EDF-finanzierte Projekte ausgenommen (vgl. Tabelle „EU-Außenhilfe“); dies kann sich durch die Neustrukturierung der Regionalprogramme ändern. Internationale Ausschreibungen werden im Official Journal der EU (Ausnahme: EDFAusschreibungen unter 2 Mio. Euro) und auf der Internetseite von AIDCO veröffentlicht. Um bei einer Ausschreibung in die engere Wahl (Short List) zu kommen, muss das Unternehmen sein Interesse in Form eines o Letter of Interest kundtun.

Euro

122 EU-Außenhilfe

European Development Fund (EDF)

Harmonised Procedures

Vertragswert

Verfahren

< 150.000 Euro

Direktvergabe

150.000 Euro < 2 Mio. Euro

Eingeschränkte Prozedur (Letter of Interest) und beschränkte Ausschreibung

> 2 Mio. Euro

International beschränkte Ausschreibung (zweistufig) und Veröffentlichung im Official Journal

< 5.000 Euro

Einholung eines Angebotes

5.000 Euro < 200.000 Euro

Rahmenvertrag oder vereinfachtes Verfahren mit drei Angeboten

> 200.000 Euro

Internationale beschränkte Ausschreibung (zweistufig) und Veröffentlichung im Official Journal (vier bis acht Kandidaten auf der Short List)

Euro, gemeinsame Währung der Europäi-

schen Währungsunion, die 1999 zunächst in den folgenden elf Mitgliedstaaten der o Europäischen Union (EU) eingeführt wurde: Belgien, Deutschland, Finnland, Frankreich, Irland, Italien, Luxemburg, Niederlande, Österreich, Portugal und Spanien. 2000 kam Griechenland hinzu, 2007 Slowenien. Voraussetzung für die Einführung ist die Erfüllung der im Vertrag von Maastricht (1992) festgelegten Konvergenzkriterien (Geldwertstabilität, Inflation und langfristiges Zinsniveau sowie Staatsverschuldung: Neuverschuldung und Schuldenstand). Die Staaten, die den Euro eingeführt haben, werden auch als Euroland oder Eurozone bezeichnet. Der E. wurde stufenweise eingeführt. Zunächst galten im bargeldlosen Zahlungsverkehr der E. und die alten nationalen Währungen parallel, ab 1.1.2002 trat Euro-Bargeld als gesetzliches Zahlungsmittel neben das Bargeld in den alten Währungen, am 1.3.2002 wurden die alten Währungen als Zahlungsmittel endgültig außer Kraft gesetzt. In Deutschland löste der E. (mit seiner Untereinheit Eurocent = 0,01 Euro) die Deutsche Mark ab. Das Umrechnungsverhältnis betrug 1,95583 DMark/Euro. – Vgl. auch o Europäische Wirtschafts- und Währungsunion (EWWU). Europa. 1. Kerndaten des Beratungsmarktes: Auf dem europäischen Beratungsmarkt werden jährlich ca. 48,5 Mrd. Euro umgesetzt (Quelle: o European Federation of Management Consultancies Associations). o Großbritannien und o Deutschland verbuchen im europäischen Raum die größten Umsätze. Großbritanniens Umsatzanteil am gesamteuropäischen Markt beträgt 29,3 Pro-

zent, derjenige Deutschlands 27,3 Prozent. An dritter Stelle folgt o Frankreich mit 12,2 Prozent. – 2. Nachfragetendenzen: In den letzten 20 Jahren ist der westeuropäische Beratungsmarkt stetig gewachsen. Besonders in Großbritannien und o Osteuropa ist die Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen in den letzten Jahren stark angestiegen. Ein beträchtliches Wachstum haben auch o Spanien und o Österreich erfahren. Tendenziell lässt sich für die westeuropäischen Länder sagen, dass insbes. in den Bereichen Kostensenkung und Prozessoptimierung der Bedarf ansteigt. Allgemein wird die Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen immer fachspezifischer und ergebnisorientierter. Auch die Schnelligkeit der Abwicklung eines Beratungsprojekts spielt eine immer wichtigere Rolle. – 3. Angebotsstruktur: Im Bereich Managementberatung arbeiten in ganz E. ca. 315.000 Fachleute. Sektoral betrachtet steht das operative Management mit einem Marktanteil von 27,3 Prozent und einem jährlichen Umsatz von 13,2 Mrd. Euro an der Spitze, gefolgt von dem früheren Spitzenreiter o IT-Consulting und IT-Systemintegration mit einem Volumen von 12,5 Mrd. Euro (25,8 Prozent) und den Managed/Outsourcing-Services mit einem Volumen von 9,2 Mrd. Euro (19 Prozent). Des Weiteren folgen Nonprofit- und Regierungsaufträge (16,8 Prozent), Banking (11,5 Prozent) und Energie, Gasindustrie und Urproduktion (9,9 Prozent). – Vgl. auch o Italien, o Osteuropa, o Skandinavien. Europäische

Aktiengesellschaft,

Societas Europaea (SE).

o

123 Europäische

Europäische Union (EU) Investitionsbank

(EIB),

Finanzierungseinrichtung der Europäischen Union (EU); 1958 gegründet; Sitz in Luxemburg. Mitglieder sind alle EU-Staaten, die das Kapital gemeinsam gezeichnet haben. Die EIB besitzt eine eigene Rechtspersönlichkeit und ist innerhalb der EU finanziell autonom. – 1. Aufgaben und Aktivitäten: Die EIB fördert die Ziele bzw. den Zusammenhalt der EU, indem sie ausgewählte Investitionsprojekte durch Bereitstellung langfristiger Finanzmittel unterstützt. Sie stellt in begrenztem Umfang auch technische Hilfe zur Verfügung. – a) Kredite: Kredite werden v. a. an strukturschwache Regionen innerhalb der EU vergeben, insbes. für Telekommunikations- und Verkehrsinfrastruktur sowie Industrie und Dienstleistungen. Darüber hinaus stellt die EIB Geschäftsbanken Kredite für Klein- und Mittelindustrieprojekte in den Fördergebieten zur Verfügung. Etwa 10 Prozent der Kredite werden im Rahmen der Entwicklungszusammenarbeit der EU in Entwicklungs- und Schwellenländer sowie an Beitrittskandidaten vergeben. Der Europäische Investitionsfonds (EIF), eine Tochtergesellschaft der EIB, beteiligt sich an Risikokapitalfonds und vergibt Investitionsgarantien. 2005 hat die EIB Darlehen in Höhe von insgesamt 47,4 Mrd. Euro vergeben. – b) Technische Zusammenarbeit (TZ): Diese umfasst insbes. das Management von Kreditlinien sowie o Capacity Building innerhalb der Empfängerbanken in den Partnerländern. Mit der Initiative JASPERS wird in den EUKonvergenzgebieten technische Hilfe für den Zeitraum 2007 bis 2013 aus dem Kohäsionsfonds geleistet. Die einzelnen Vorhaben sollen zum Wirtschaftswachstum und zur Schaffung von Arbeitsplätzen beitragen. – 3. Finanzierung: EIB-Kredite werden durch die Erlöse ihrer Anleihen auf den Kapitalmärkten und eigene Mittel (eingezahltes Kapital und Reserven) finanziert. Außerhalb der EU werden die Aktivitäten der EIB entweder aus eigenen Mitteln oder aus Budgetmitteln der EU bzw. ihrer Mitgliedsländer finanziert. – Weitere Informationen unter www.eib.org. Europäische Kommission, Organ der o Europäischen Union (EU) mit Sitz in Brüssel. Die E. K. setzt die Entscheidungen des o Europäischen Rats, der obersten Instanz der EU, und des o Europäischen Parlaments um, kann eigene Gesetzesvorschläge unterbreiten und kontrolliert die Einhaltung

des EU-Rechts. Die E. K. ist auch ein wichtiges Sprachrohr der EU auf der internationalen Bühne; sie verhandelt im Namen der EU internationale Abkommen und ist seit den 1990er-Jahren – als eigenständige Einheit jenseits der bilateralen Hilfsprogramme der jeweiligen Mitgliedstaaten – zur weltweit fünftgrößten Geberorganisation geworden (o EU-Außenhilfe). Europäischer Gerichtshof, Recht spre-

chendes Organ der o Europäischen Union (EU) mit Sitz in Luxemburg. Hier können Verstöße gegen das EU-Gemeinschaftsrecht geahndet werden, wobei die Entscheidungen des E. G. Vorrang vor dem nationalen Recht haben. Europäischer Rat, oberstes Organ der oEuropäischen Union (EU). Der E. R. hat die Richtlinienkompetenz in der EU. Er setzt sich aus den Staats- und Regierungschefs der 27 Mitgliedstaaten der EU sowie dem Präsidenten der o Europäischen Kommission zusammen.

Europäischer Rechnungshof, Organ der o Europäischen Union (EU) mit Sitz in Luxemburg. Der E. R. kontrolliert die Verwendung von EU-Haushaltsmitteln.

Europäisches Parlament, die Versamm-

lung der Abgeordneten aus den 27 Ländern der o Europäischen Union (EU) mit Sitz in Straßburg. Das E. P. wird alle fünf Jahre gewählt und besteht aus 785 direkt gewählten Abgeordneten. Es hat Kontrollrechte gegenüber der o Europäischen Kommission und ein Mitbestimmungsrecht bei der Festsetzung des EU-Haushalts. Europäisches System der Zentralbanken (ESZB), System der Geld- und Wäh-

rungsbehörden der o Europäischen Union (EU). Das ESZB umfasst die o Europäische Zentralbank (EZB) und sämtliche nationalen o Zentralbanken der EU-Staaten. Ihm gehören somit auch Zentralbanken derjenigen EU-Mitgliedstaaten an, die den o Euro noch nicht eingeführt haben und deshalb in der europäischen o Geldpolitik nicht mitbestimmen dürfen. – Anders: o Eurosystem. Europäische Union (EU). 1. Begriff:

Union aus 27 Ländern Europas. Die EU geht zurück auf den 1949 gegründeten Europarat

Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) und die Römischen Verträge von 1957. 1958 entstand auf dieser Grundlage die ursprünglich sechs Staaten (Deutschland, Frankreich, Italien und die Benelux-Staaten Belgien, Niederlande und Luxemburg) umfassende Europäische Wirtschaftsgemeinschaft (EWG). Im Laufe der Jahre traten der EWG sechs weitere Staaten bei: 1973 Dänemark, Großbritannien und Irland, 1981 Griechenland, 1986 Portugal und Spanien. Mit dem Schengener Abkommen wurde 1985 die Beseitigung der Binnengrenzen eingeleitet. Mit dem Maastricht-Vertrag formierte sich 1991 die EWG zur Europäischen Union (EU), die nach dem Beitritt von Finnland, Österreich und Schweden im Jahr 1995 auf 15 Staaten anwuchs. 2004 kamen im Rahmen der sog. Osterweiterung zehn weitere Staaten hinzu: die baltischen Staaten Estland, Lettland und Litauen sowie Polen, Tschechische Republik, Slowakische Republik, Ungarn, Slowenien, Malta und Zypern. Seit 2007 gehören auch Bulgarien und Rumänien zur EU. 1999 wurde der o Euro als gemeinsame Währung in elf der damals 15 Mitgliedstaaten eingeführt (ohne Dänemark, Griechenland, Großbritannien und Schweden); seit 2002 gilt der Euro auch in Griechenland, seit 2007 in Slowenien. – 2. Bedeutung für die Unternehmensberatung: Die wachsende EU ist ein wichtiges Feld der Unternehmensberatung. Gerade in den neuen Beitrittsländern wachsen die o Direktinvestitionen sehr stark, wie die Beispiele Polen, Tschechische Republik oder Ungarn zeigen, wo die Arbeitskosten oder die Steuerbelastung deutlich geringer sind als in den etablierten Ländern der EU. Aber auch in den kleineren Beitrittsländern ist der Beratungsbedarf groß. Hier kann eine spezialisierte Unternehmensberatung wertvolle Dienste beim Warenaustausch, bei der Verlagerung von Unternehmen, bei Kooperationen usw. leisten. Die EU-Erweiterung ist insofern ein wichtiger Treiber der o Internationalisierungsberatung. Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV). 1. Begriff: Per-

sonengesellschaft zwischen Mitgliedern aus mindestens zwei Staaten der EU, die lediglich die wirtschaftliche Tätigkeit ihrer Mitgliedsunternehmen unterstützen soll, ohne Gewinn für sich selbst zu erzielen, und für deren Verbindlichkeiten die Mitglieder persönlich in Haftung genommen werden können. – 2. Gründungserfordernisse: Erforder-

124

lich sind ein schriftlicher Gesellschaftsvertrag mit den gesetzlichen Mindestinhalten sowie eine Anmeldung zum zuständigen Register des Landes, in dem die EWIV ihren Sitz haben soll, mit den gesetzlichen Pflichtangaben. – 3. Gesellschafter: Die mindestens zwei Mitglieder müssen entweder ihre Hauptverwaltungen in verschiedenen Mitgliedstaaten der EU haben oder ihre Haupttätigkeiten in verschiedenen Mitgliedstaaten ausüben, oder der Sitz der Hauptverwaltung sowie die Haupttätigkeit zweier Mitglieder müssen in unterschiedlichen Mitgliedstaaten der EU liegen. Jedes Mitglied muss für sich selbst wirtschaftliche Zielsetzungen verfolgen. – 4. Weitere Besonderheiten: Eine EWIV darf (1) keine Leitungsmacht über Unternehmen ausüben, (2) keine Anteile an einem Mitgliedsunternehmen halten, (3) nicht mehr als 500 Arbeitnehmer beschäftigen, (4) nicht dazu benutzt werden, dem Leiter einer Gesellschaft Darlehen zu gewähren, die nach Gesellschaftsrecht unzulässig sind, (5) nicht Mitglied einer anderen EWIV sein und (6) sich nicht am Kapitalmarkt finanzieren. – 5. Nutzen für Berater: Die EWIV war die erste europäische Rechtsform, die neben den primären Rechtsträger des Beratungsunternehmens treten und Internationalität signalisieren kann. Europäische Wirtschafts- und Währungsunion (EWWU), im Maastrichter

Vertrag (1992) vereinbarte enge wirtschaftliche Zusammenarbeit im Rahmen der o Europäischen Union (EU) mit dem Ziel eines einheitlichen europäischen Wirtschaftsraumes. Zu den wichtigsten Maßnahmen gehörten die Einführung eines europäischen Währungssystems mit festen Wechselkursen und damit verbunden die Einführung einer gemeinsamen Währung (o Euro) sowie die Gründung einer o Europäischen Zentralbank (EZB). 1999 wurde der Euro in elf EUStaaten als gemeinsame Währung eingeführt, zunächst nur im bargeldlosen Zahlungsverkehr, ab 2002 dann auch als Bargeld. Inzwischen bilden 13 Länder die Eurozone: Belgien, Deutschland, Finnland, Frankreich, Griechenland, Irland, Italien, Luxemburg, Niederlande, Österreich, Portugal, Slowenien und Spanien. Europäische Zentralbank (EZB), Zent-

ralbank für die Durchführung der Geldpolitik im Euro-Währungsgebiet mit Sitz in Frank-

125

European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO)

furt am Main. Die EZB wurde 1998 gegründet und bildet zusammen mit den Zentralbanken aller 27 EU-Mitgliedstaaten das o Europäische System der Zentralbanken (ESZB). Mit der Einführung des o Euro am 1.1.1999 übernahm die EZB die Verantwortung für die o Geldpolitik in Euroland. Sie ist autonom, d. h. von Weisungen der Regierungen der Mitgliedstaaten unabhängig. An ihrer Spitze steht das Direktorium mit sechs Mitgliedern, die von den Staats- und Regierungschefs der Teilnehmerstaaten ernannt werden. Die volle Amtszeit der Direktoriumsmitglieder beträgt acht Jahre. Oberstes Entscheidungsorgan der EZB ist der Rat, der sich aus dem Direktorium und den zwölf Präsidenten der nationalen Zentralbanken der Teilnehmerstaaten zusammensetzt. Der EZBRat tagt i. d. R. einmal im Monat und bestimmt die Leitlinien der Geldpolitik, insbes. die Leitzinsen. Europe Aid (AIDCO), o EU-Außenhilfe. European Bank of Reconstruction and Development (EBRD), Europäische Bank

für Wiederaufbau und Entwicklung; 1991 gegründet; Sitz in London. Eigentümer der EBRD sind 60 Staaten sowie die Europäische Union und die o Europäische Investitionsbank (EIB). Das Stammkapital beträgt 20 Mrd. Euro. – 1. Aufgaben und Ziele: Förderung der Entwicklung von Marktwirtschaft und Demokratie in Mittel- und Osteuropa sowie Zentralasien. Die EBRD tätigt Investitionen in 27 Einsatzländern zur Unterstützung des Privatsektors, Entwicklung der Infrastruktur und Stärkung der Rechtssysteme. Als größter privater Investor war sie direkt und indirekt seit 1991 an etwa 9 Prozent aller ausländischen Direktinvestitionen in ihren Empfängerländern beteiligt. Die EBRD ist nach ihrem Statut verpflichtet, mindestens 60 Prozent der Mittel zur Förderung des privatwirtschaftlichen Bereichs zu verwenden. Sie stellt Direktfinanzierungen, z. B. für Industrieprojekte und gewerbliche Immobilien, sowie Kreditlinien zur Weiterleitung durch Finanzinstitutionen bereit. Daneben geht sie Kapitalbeteiligungen, insbes. an Banken und anderen Finanzdienstleistern, in ihren Zielländern ein, beteiligt sich an Risikokapitalfonds und gewährt in geringem Umfang Garantien. Zur Förderung von Privatisierungsprozessen investiert die EBRD auch in Staatsunternehmen. Aufgrund

ihres Mandates ist die EBRD gehalten, nur mit solchen Staaten zusammenzuarbeiten, die sich zu demokratischen Prinzipien bekennen. Die Bewertung der Umweltbelastungen ist ein wesentlicher Aspekt bei der Bewilligung von Investitionen. – 2. Technische Hilfe: Im Rahmen eines von bilateralen Gebern gespeistes Programms für technischen Hilfe hat die EBRD seit 1991 mehr als 1,3 Mrd. Euro für die Beratungsdienste eingesetzt. Schwerpunkte sind o Capacity Building im Bankensektor und Beratung lokaler Unternehmen. Die EBRD verwaltet zudem mehrere Sonderfonds, z. B. den von den G 7 1992 gegründeten multilateralen Fonds zur Verbesserung der Sicherheit von Kernkraftwerken sowjetischer Bauart sowie den Russia Small Business Fund (RSBF), ein 1993 von den G 7 initiiertes Kreditprogramm für Mikro- und Kleinunternehmen mit Laufzeit bis 2010. – 4. Projektdurchführung: Die EBRD benötigt im Rahmen ihres Projektzyklus Beratungsleistungen für Projektidentifikation (Feasibility Study), Projektdurchführung, Abwicklung von technischen Hilfsprogrammen und für Projekt- und Programmevaluierungen. Ausschreibungen werden in den entsprechenden EU-Publikationsorganen und auf der Internetseite der EBRD veröffentlicht. – Weitere Informationen unter www.ebrd.com. European Federation of Engineering Consultancy Association (EFCA), euro-

päische Vereinigung der Ingenieurberater; 1992 gegründet; Sitz in Brüssel. Die EFCA hat Partnerverbände in 27 Ländern, die insgesamt rund 10.000 Unternehmen repräsentieren. – Weitere Informationen unter www.efcanet.org. European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO),

europäische Dachorganisation der nationalen Managementberatungsverbände; 1960 gegründet; Sitz in Brüssel. – 1. Aufgaben: Unterstützung, Förderung und Entwicklung der Managementberatung und ihre Repräsentation auf europäischer Ebene. Außerdem sollen die Interessen der Mitgliedsverbände unterstützt und ihre Zusammenarbeit gefördert werden. Zu den Dienstleistungen zählt u. a. die Organisation von Arbeitsgruppen und Diskussionsforen. – 2. Mitglieder: Mit ihren Mitgliedsverbänden repräsentiert die FEACO in 22 europäischen Ländern mehr als 3.800 Firmen und über 105.000 Berater

European Foundation for Quality Management (EFQM) (2006). Das entspricht einem Anteil von etwa 40 bis 70 Prozent des Marktes für Managementberatung in den jeweiligen Mitgliedsländern. Seit 2002 können auch nicht europäische Beraterverbände und große Beratungsunternehmen Mitglied werden. Zu den Mitgliedern zählt der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU). – Weitere Informationen unter www.feaco.org.

126

Unterhaltungswert und/oder mit der Absicht, eine Botschaft zu vermitteln, im Beratungssektor bspw. um das Publikum von der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu überzeugen. EVM, Abk. für o Earned-Value-Methode. EWIV, Abk. für o Europäische Wirtschaftli-

che Interessenvereinigung. European Foundation for Quality Management (EFQM), gemeinnützige Or-

ganisation, die sich für die Verbreitung und Anwendung von Qualitätsmanagementsystemen nach dem EFQM-Modell einsetzt; 1988 gegründet. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems. Zur Bewertung des Fortschritts eines Unternehmens können neun Kriterien herangezogen werden, die in fünf Befähiger-Kriterien (Enablers) und vier Ergebniskriterien (Results) unterteilt sind. Zu den Befähiger-Kriterien gehören: (1) Führung, (2) Politik und Strategie, (3) Mitarbeiterorientierung, (4) Partnerschaften und Ressourcen, (5) Prozesse. Zu den Ergebniskriterien gehören: (1) mitarbeiterbezogene Ergebnisse, (2) kundenbezogene Ergebnisse, (3) gesellschaftsbezogene Ergebnisse, (4) wichtige Ergebnisse der Organisation. Zahlreiche Berater haben sich auf die Implementierung und die Anwendung des EFQM-Modells spezialisiert. Eurosystem, System der für die o Geldpolitik verantwortlichen Geld- und Währungsbehörden der Europäischen Währungsunion. Das E. umfasst die o Europäische Zentralbank (EZB) und die 13 nationalen Zentralbanken der EU-Mitgliedstaaten, die den Euro bereits eingeführt haben. – Anders: o Europäisches System der Zentralbanken (ESZB). EVA, Abk. für o Economic Value Added. Evaluation, die Beschreibung, Analyse und

Bewertung von Prozessen und Organisationseinheiten. E. kann sich sowohl auf den Kontext (Voraussetzungen, Rahmenbedingungen), die Struktur und den Prozess als auch auf das Ergebnis (Produkt) beziehen. Event Management, Vorbereitung, Orga-

nisation und Durchführung von Veranstaltungen oder Ereignissen mit nachhaltigem

EWWU, Abk. für o Europäische Wirt-

schafts- und Währungsunion. Ex-ante-Analyse, Analyse zur Voraus-

schätzung von (wirtschaftlichen) Entwicklungen. – Gegensatz: o Ex-post-Analyse. Search, von Unternehmen veranlasste o Personalsuche mit dem Ziel, eine gehobene Leitungsposition zu besetzen; Teilbereich der Human Resource Beratung (o Personalberatung). Der Auftrag umfasst im Idealfall eine klare Beschreibung des Wunschkandidaten ebenso wie der zu besetzenden Stelle (Branche, Aufgaben, organisatorisches Umfeld, Entscheidungsspielräume, kulturelles Profil, finanzielle Ausstattung). Die Personalberatung ermittelt anhand ihrer Datenbasis geeignete Kandidaten, die mittels direkter Ansprache beworben werden. Anschließend werden diejenigen Kandidaten, die in die engere Auswahl gezogen wurden, dem Auftraggeber anhand eines Exposés vorgestellt und zum Gespräch eingeladen. Das Honorar der Personalberatung hängt prinzipiell von der Gehaltsstufe des Kandidaten ab. Executive

Existenzgründungsförderung, sämtliche

Maßnahmen der staatlichen o Wirtschaftsförderung bei der Gründung von Unternehmen. Exklusivität. 1. Begriff: Ausschließlichkeit

(der Zusammenarbeit), die Berater durch o Vertrag mit ihren Klienten vereinbaren können. – 2. Vorkommen: Absprachen über E. finden sich bevorzugt bei Aufgaben, die u. a. o Vermittlungsleistungen umfassen. – 3. Folgen: Ist E. vereinbart, so leiten die Gerichte daraus regelmäßig eine Pflicht des Beraters zum Tätigwerden und damit die Vertragsart o Maklerdienstvertrag ab, selbst wenn sonst die Annahme eines o Maklervertrags näher läge. – 4. Risiken: In Verträgen,

127

EZB

die u. a. Leistungen der o Arbeitsvermittlung umfassen und nach dem 27.3.2002 geschlossen werden, sind Absprachen über E. unwirksam (§ 297 Nr. 4 SGB-III). exogene Variable, o endogene Variable.

Exposure at Default (EAD), Höhe des Kredites bei Ausfall des Kreditnehmers. Die EAD gehört neben der Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default) und dem o Loss Given Default (LGD) zu den Parametern des o Internal Rating-based Approach (IRB-Ansatz).

Expansion, Aufschwung; o Konjunktur. Expression of Interest, o Letter of InExpansionsstrategie,

o

Wachstums-

terest.

strategie. External Sourcing, Beschaffung bei einem expansive Geldpolitik, o Geldpolitik. Expectation

o

Management,

Erwarexterne Beratung, eine vertraglich gere-

tungsmanagement. experimentelles

rechtlich selbstständigen Lieferanten, d. h. bei einem externen Marktpartner.

Lernen,

o

Aktions-

forschung. explizites Wissen, o Knowledge-Transfer. Export, Ausfuhr von Gütern, Dienstleistun-

gen und Kapital. – Vgl. auch lanz.

o

Zahlungsbi-

Exportförderung, staatliche Förderung der o Exporte, z. B. durch Exportsubventionen und Hilfen bei der Exportfinanzierung in Form von Bürgschaften. Die E. bildet ein wichtiges Feld für die Unternehmensberatung, v. a. für Anbieter von o Internationalisierungsberatung, da die Möglichkeiten der staatlichen E. für die Wahl der Internationalisierungsstrategie von Bedeutung sind.

Ex-post-Analyse, Analyse zur Beschreibung und Erklärung zurückliegender (wirtschaftlicher) Ereignisse. – Gegensatz: o Exante-Analyse.

gelte Beratungsleistung durch ein vom Auftraggeber unabhängiges Unternehmen, d. h. ein Unternehmen, an dem der Auftraggeber im Höchstfall nur einen Minderheitsanteil hält. – Gegensatz: o interne Beratung. externe Effekte, positive oder negative Auswirkungen wirtschaftlicher Aktivitäten, die nicht über den Marktmechanismus ausgeglichen werden (o Markt), für die folglich der Verursacher nicht entschädigt wird bzw. für die er nicht aufkommen muss. E. E. fließen in die Wirtschaftlichkeitsrechnung des Verursachers nicht ein und verzerren deshalb die o Allokation, d. h., das Angebot an Gütern, deren Produktion mit negativen e. E. verbunden sind, ist größer als gesellschaftlich erwünscht. Ein Beispiel für einen Auslöser negativer e. E. ist die kostenfreie Einleitung von Abwässern in die Flüsse. Werden die e. E. quantifiziert und in Geldeinheiten bewertet, so spricht man von externen Kosten. EZB, Abk. für o Europäische Zentralbank.

F Facility Management, die Organisation

und Verwaltung von Einrichtungen und Prozessen einer Organisation, die dazu dienen, die primären Aktivitäten der Organisation unterstützen. I. Allg. fällt darunter das Management von Gebäuden und Diensten zur Gewährleistung der Sicherheit, der Sauberkeit und der Funktionsfähigkeit der technischen Einrichtungen. F. M. hat sich zu einem eigenen Beratungsfeld entwickelt. Faktoreinkommen, Gegenleistung für den Einsatz der o Produktionsfaktoren, z. B. Lohn für den Einsatz von Arbeit. Fallmanagement, Case Management; auf

den Hilfsbedürftigen ausgerichtete Managementstrategie mit dem Ziel, eine bedarfsgerechte Versorgung zu planen und durchzuführen. Im Gesundheitswesen bezeichnet F. als eine Technik des o Managed Care die systematische Steuerung der individuellen Versorgung von Versicherten im akuten Krankheitsfall. Familienunternehmen. 1. Begriff: Unternehmen, das direkt oder indirekt, d. h. etwa über eine zwischengeschaltete Stiftung, im vollständigen oder überwiegenden Besitz einer Familie steht, die auch die Führung des Unternehmens zumindest maßgeblich beeinflusst. – 2. Besondere Merkmale: In einem F. setzen sich aufgrund der starken Position der Familie immer die Eigentümerinteressen durch, auch wenn das Management häufig mit familienfremden Personen besetzt ist, deren Motive von denen der Eigner abweichen mögen. F. sind ganz überwiegend kleine und mittelständische Unternehmen. In Deutschland sind nach Angaben des Bundesverbandes der Deutschen Industrie mehr als 80 Prozent der industriellen Unternehmen und der industrienahen Dienstleistungsunternehmen F.; sie stellen gut 40 Prozent der Beschäftigten und knapp 30 Prozent der Umsätze. Eine der Kernfragen von F. ist die

Regelung der Nachfolge im Zug der Vererbung des Familienvermögens. Insbes. hier besteht betriebswirtschaftlicher, steuer- und gesellschaftsrechtlicher und nicht zuletzt strategischer Beratungsbedarf (o Nachfolgeberatung). – Vgl. auch o inhabergeführtes Unternehmen, o Mittelstandsberatung, FAO, Food and Agriculture Organization of

the United Nations; Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der o UN; 1945 gegründet; Sitz in Rom. Der FAO gehören 189 Mitgliedstaaten (2007) sowie die Europäische Union an. Sie ist die größte UNSonderorganisation und verfügt mit je fünf Verbindungs-, Regional- und Subregionalbüros sowie 74 Ländervertretungen über eine umfangreiche Außenstruktur. – 1. Ziele und Aufgaben: Die FAO arbeitet darauf hin, den weltweiten Ernährungs- und Lebensstandard zu heben. Sie hat die Aufgabe, die landwirtschaftliche Produktion und Verteilung der Agrar-, Forstwirtschafts- und Fischereiprodukte zu verbessern, um die Ernährung sicherzustellen sowie insgesamt bessere Lebensverhältnisse insbes. für die ländliche Bevölkerung zu schaffen. Dazu sammelt, analysiert und verbreitet die FAO ökonomische und wissenschaftliche Informationen und erarbeitet Vorschläge für globale, regionale und nationale Agrarentwicklung unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit und des Schutzes der natürlichen Ressourcen. Sie erarbeitet Ernährungssicherungsstrategien und fördert eigene Entwicklungsprogramme und -projekte. – 3. Finanzierung: Der Haushalt der FAO finanziert sich über Beiträge seiner Mitgliedstaaten. Für den Zweijahreshaushalt 2006/2007 betrugen diese insgesamt 765,7 Mio. US-Dollar. Hinzu kamen 2005 378 Mio. US-Dollar extrabudgetäre Mittel für landwirtschaftliche Programme und Projekte. – Weitere Informationen unter www.fao.org.

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_6, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

FCIC FCIC, Abk. für o Federation of Consultants from Islamic Countries. FDI, Abk. für Foreign Direct Investment, o

130 gungsprozesse für Massengüter (Bulk Products). Der Begriff wird meist auch als Synonym für die verwendeten Maschinen und Anlagen genutzt.

Direktinvestition. Festpreis, o Pauschalhonorar. FEACO, Abk. für o European Federation of

Management Consultancies Associations. Feasibility Study, o Machbarkeitsstudie. Federation of Consultants from Islamic Countries (FCIC), Beratervereinigung

islamischer Staaten; 1986 in Istanbul unter der Schirmherrschaft der Islamic Development Bank (IDB) gegründet; Sitz in Teheran (Iran). Mitgliedsländer sind Iran, Afghanistan, Tadschikistan, Kasachstan, Kirgistan, Turkmenistan, Usbekistan.

Festpreisvertrag, o Beratungsvertrag, der

die Abgeltung der vereinbarten Leistungen durch eine fixe Summe vorsieht, deren Zahlung zu abgestimmten Modalitäten erfolgt. Zu unterscheiden sind F. mit oder ohne Neben- und Reisekostendeckung. Im letzteren Fall werden die Neben- und Reisekosten gegen Belegvorlage erstattet. F. bergen für Beratungsunternehmen das finanzielle Risiko unvorhergesehener Aufwendungen (o Overrun), die dem Kunden nicht weiterberechnet werden können. Dem Auftraggeber bietet ein F. den Vorteil kalkulierbarer Kosten.

Feedback, Kommentierung von Aktivitäten

oder Äußerungen (mündlich oder schriftlich) in Form einer Beurteilung, Korrektur oder Bestärkung.

FIDIC, o International Federation of Con-

sulting Engineers. FIFO, Abk. für o First-in-first-out.

Fees, o direkte Personalkosten. Planning, Geschäftsstrategie von Finanzdienstleistern, die darin besteht, die eigenen Produkte in eine Gesamtplanung der finanziellen Situation des Kunden gemäß einem o Lebenszyklusmodell einzubetten.

Financial Fehlervermeidung, o Poka Yoke. Feldforschung, Forschungsmethode zur Erfassung empirischer Daten, die an Ort und Stelle (im Feld) erhoben werden. Die F. dient z. B. der systematischen Erforschung von Kulturen oder bestimmten Gruppen, indem man sich in deren Lebensraum begibt und das Alltagsleben der Menschen zeitweise teilt. Mithilfe von Informanten und durch gezieltes Fragenstellen sowie teilnehmende Beobachtung werden Informationen über die betreffende Kultur oder Gruppe gesammelt und zielgerichtet untersucht. Diese v. a. in der Ethnologie und der Anthropologie entwickelte Methode wird in der Beratung u. a. zur Analyse von o Unternehmenskulturen verwendet, aber auch in anderen Kontexten der o Organisationsentwicklung (OE).

Finanzausgleich, im Rahmen eines föde-

ralen Staatsaufbaus alle Maßnahmen zur finanziellen Unterstützung staatlicher Gliederungen mit unterdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit. Ein Beispiel ist der Finanzausgleich unter den Bundesländern (Länderfinanzausgleich) in Deutschland. Finanzdienstleistungen, Dienstleistungen

der Banken, Versicherungen, Kapitalbeteiligungsgesellschaften, Vermögensverwaltungen, Leasinggesellschaften, Börsenmakler usw. Finanzielle

FEPAC, o The Pan American Federation of

Consultants. Fertigungstechnologie, Verfahren, Prozesse und Wissengebiete, die sich mit der Fertigung einer bestimmten Ware bzw. eines Produktes beschäftigen. F. umfasst die Fertigung von Einzelprodukten (Discrete Products) ebenso wie kontinuierliche Ferti-

Zusammenarbeit

(FZ),

bilateral gewährte Finanzhilfe an Entwicklungsländer auf Zuschuss- oder Darlehensbasis. Mit dem Ziel, die Lebensbedingungen der Menschen in den Entwicklungsländern zu verbessern, werden im Rahmen der FZ Kapitalhilfen zum Ausbau der sozialen und wirtschaftlichen Infrastruktur, für den Umwelt- und Ressourcenschutz sowie zur Stärkung des Finanzsektors zur Verfügung ge-

131 stellt. Die FZ kann projektbezogen zur Finanzierung bestimmter Vorhaben oder als Unterstützung für die notwendigen Reformprozesse (o Programmfinanzierung, o Budgethilfe) gewährt werden. Hauptakteure der FZ sind Entwicklungsbanken, nationale Regierungen von Geberländern sowie die EU. – Vgl. auch o Entwicklungsländerberatung, o KfW-Bankengruppe. Finanzierung im Mittelstand. Maßnah-

men zur Mittelbeschaffung, Fremdkapitaltilgung und Kapitalumschichtung erfolgen im Mittelstand i. d. R. über eine Hausbank. In jüngerer Zeit eröffnen die Finanzmärkte mittelständischen Unternehmern neue Möglichkeiten; Finanzierungsinstrumente für den Mittelstand sind u. a.: (1) Reduzierung des Working Capital durch Factoring bei revolvierenden Forderungen bzw. Forfaitierung bei nicht revolvierenden großen Einzelforderungen. Diese Finanzierungsform steht teilweise in Konkurrenz zu dem Betriebsmittelkredit der Hausbank. (2) Nutzung neuer Asset-backed-Securities-Modelle ggf. anstelle des Factoring, um Forderungsbestände unmittelbar zu verbriefen und auf dem Kapitalmarkt veräußerbar zu machen (o Assetbacked Securities). Das setzt allerdings eine angemessene Größenordnung (Untergrenze zurzeit 5 Mio. Euro) voraus. (3) Sicherung des selbst verwalteten Forderungsbestandes vor kritischen Ausfällen durch Kreditversicherungen inkl. Debitoren-Management. (4) Reduzierung der Kapitalbindung im Anlagevermögen durch Leasing-Finanzierung zur Verbesserung der Bilanzrelationen und Schonung der aktuellen Liquidität. – (5) Verbesserung der Eigenkapitalsituation durch Beteiligung von Dritten, z. B. VentureCapital-Gesellschaften, am Unternehmen. Angesichts der schwachen Eigenkapitalquote (< 15 Prozent) vieler deutscher Mittelständler ist dies oft eine notwendige Maßnahme zur Verbesserung der Basis für weitere Kreditvergaben. – (6) Stärkung der Kapitalbasis durch Mezzanine-Kapital als Eigenkapitalersatz. Typische Begebungsformen für Mezzanine-Kapital sind die atypische/stille Beteiligung, Genussscheine, Nachrangdarlehen sowie Wandelschuldverschreibungen (o Mezzanine-Finanzierung). Ein Vorteil für den Mittelständler ist, dass die Eigentümerstruktur des Unternehmens unverändert bleibt.

Finanzwissenschaft Finanzplan. 1. Begriff: systematische Vor-

schau auf künftige Investitionen und die zu ihrer Finanzierung vorgesehenen Mittel. – 2. Hintergrund: Investition und Finanzierung sind zwei Seiten ein und derselben Medaille. Auf der einen Seite sind die unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen abgebildet, auf der anderen deren Zahlungswirksamkeit. Jede Maßnahme, die zunächst zu Auszahlungen und später zu Einzahlungen führt, ist eine Investition (mit einer bestimmten Vorteilhaftigkeit bzw. o Rentabilität). Jede Maßnahme, die zuerst Einzahlungen und später Auszahlungen verursacht, entspricht einer Finanzierung (zu einem bestimmten Preis bzw. zu bestimmten Kosten). In einem F. werden Investitionsausgaben und Einzahlungen zur Finanzierung von Investitionen aufeinander abgestimmt, z. B. die Kreditfinanzierung des Kaufs einer neuen Anlage. – 3. Vorgehen: Die Grundstruktur eines F. folgt dem Schema: Bestand an Finanzmitteln zu Beginn einer Planperiode + Planeinzahlungen in der Planperiode – Planauszahlungen in der Planperiode = Bestand an Finanzmitteln am Ende einer Planperiode. Anknüpfend an das oben verwendete Beispiel eines Anlagenkaufs gegen Kredit ist der Anfangsbestand das Startkapital in Form des Kredits, die Planeinzahlungen resultieren aus dem mithilfe der Anlage erzeugten betrieblichen Umsatz, die Planauszahlungen erfolgen in Form des Kapitaldiensts an den Kreditgeber (also der Zins- und Tilgungszahlungen) und der Ausgaben für den laufenden Betrieb der Anlage. Die Planung dieser Zahlungsströme knüpft unmittelbar an die Informationen aus den übrigen betrieblichen Teilplänen an, wie dem Produktions- und dem Absatzplan. Die Grundstruktur gilt auch im Fall von komplexeren Zahlungsströmen, wie beim Kauf eines Unternehmens. Die Berechnung der Vorteilhaftigkeit von Investitions- und Finanzierungsmaßnahmen stützt sich in der Beratungspraxis zumeist, anknüpfend an die Finanzplanung, auf die gängigen finanzmathematischen Methoden (o Investitionsrechnung). Finanzwissenschaft, spezieller Teil der

Volkswirtschaftslehre, der sich mit dem Staat als wirtschaftende Einheit beschäftigt, insbes. mit dessen Einnahmen und Ausgaben. Die F. umfasst v. a. Analysen zur Steuerwirkung (bspw. konjunkturelle Auswirkungen, aber auch Überlegungen zur o Steuerüber-

First-in-first-out (FIFO)

132

wälzung), zur Wirkung von o Staatsausgaben und zur Staatsverschuldung. First-in-first-out (FIFO), Prioritätsprinzip,

z. B. in der Lagerhaltung, wonach ein Teil, das als Erstes eingelagert wird, auch als Erstes wieder entnommen werden soll. Das FIFO-Prinzip ist eine Voraussetzung für die Einführung einer o Pull-Produktion. Die ideale Losgröße bei Anwendung des FIFOPrinzips ist eins, denn diese Losgröße verhindert, dass Lagerteile veralten oder Qualitätsprobleme durch Bestände kaschiert werden.

wiederum zieht Entlassungen, einen Rückgang der o Einkommen und weitere Nachfrageausfälle nach sich. Keynes zufolge findet die Wirtschaft nicht automatisch zu einem neuen Gleichgewicht bei Vollbeschäftigung zurück, die Anstöße zu einem neuen Aufschwung müssen deshalb vom Staat ausgehen. Dieser muss antizyklisch vorgehen, d. h. seine Nachfrage steigern, um den Nachfrageausfall der Privatwirtschaft zu kompensieren. – Gegensatz: o Monetarismus. Fiskalpolitik, Gesamtheit der finanzpoliti-

schen Maßnahmen der o Konjunkturpolitik. Fiskalismus, auf den britischen Ökonomen

John Maynard Keynes (1883–1946) zurückgehender wirtschaftstheoretischer Ansatz zur Bekämpfung konjunktureller Schwankungen (o Konjunktur). Der F. empfiehlt eine nachfrageorientierte o Wirtschaftspolitik, d. h. die staatliche Steuerung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage durch eine antizyklische Wirtschaftspolitik. Dem liegen die folgenden Überlegungen zugrunde: Schwankungen der Wirtschaftstätigkeit, d. h., Störungen des gesamtwirtschaftlichen Gleichgewichts treten auf, wenn die Konsumpläne der o Haushalte und die Produktions- und Investitionspläne der Unternehmen nicht übereinstimmen. Eine Ursache dafür kann bspw. sein, dass sich die Absatzerwartungen der Unternehmen als zu optimistisch erweisen. Die Folge sind höhere Lagerbestände als gewünscht und Abwärtskorrekturen der Produktions- und Investitionspläne. Dies

Five Forces, Fünf-Kräfte-Modell. 1. Begriff: Das Modell der F. F. wurde von Michael E. Porter entwickelt und ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Strategieanalyse. Betrachtet werden dabei fünf Wettbewerbskräfte: (1) die Rivalität unter den im Markt agierenden Wettbewerbern; (2) die Bedrohung durch den Eintritt neuer Wettbewerber in den Markt; (3) die Bedrohung durch vergleichbare Produkte/ Dienstleistungen; (4) die Verhandlungsmacht der Käufer; (5) die Verhandlungsmacht der Vorlieferanten (vgl. Abbildung „Five Forces“). – 2. Bedeutung: Die Entwicklung konkreter Geschäftsstrategien erfordert die systematische Analyse der Branche (bzw. des Geschäftsfeldes), in der das Unternehmen tätig ist. Hieraus lässt sich ableiten, welche Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können, bzw. wodurch der eigene Erfolg beeinträchtigt werden kann. Die jeweilige

Five Forces

Strategisches Geschäftsfeld:

Marktmacht der Lieferanten

Bedrohung durch neue Wettbewerber

Brancheninterner Wettbewerb

Bedrohung durch Substitute

Marktmacht der Kunden

133 Stärke dieser Kräfte beschreibt die strategische Position des Unternehmens. Ihre konkrete Bewertung erfordert zusätzliche Analysen anhand detaillierter Kriterien. Fixed-Mobile Substitution (FMS), Substitution der Festnetztelefonie durch Mobilfunk, die sich am Telekommunikationsmarkt zunehmend abzeichnet. Ein Beleg dafür ist zum einen die Substitution der über das Festnetz generierten Verbindungsminuten zugunsten des Gesprächsaufkommens über das Mobilfunknetz. Dieser Trend wird v. a. durch die abnehmende Preisdifferenz zwischen Festnetz- und Mobiltelefonie gefördert. Zum anderen geben immer mehr Endkunden ihren Festnetzanschluss ganz auf und nutzen ausschließlich den Mobilfunk für die Sprachtelefonie. Mit der zunehmenden Verfügbarkeit von mobilen breitbandigen Anschlüssen (o Breitband) wächst die Bereitschaft der Kunden, den Festnetzanschluss komplett zu substituieren. fixe Kosten, von der erzeugten Menge, d. h. vom Beschäftigungsgrad unabhängige Kosten. F. K. wie z. B. Mietkosten oder Abschreibungen lassen sich kurzfristig nicht variieren. – Gegensatz: o variable Kosten. Fließfertigung, Organisation eines Produk-

tionsprozesses, wobei Maschinen und Arbeitsplätze so angeordnet sind, dass die Güter lückenlos und möglichst ohne zeitliche Verzögerung von Prozessschritt zu Prozessschritt gelangen. Jede Produktionsstufe erstellt dabei nur die von der nachfolgenden Stufe angeforderten Teile in der gewünschten Menge; im Idealfall bestehen zwischen den einzelnen Arbeitsschritten keine oder nur minimale Materialpuffer. Sofern eine Losfertigung erforderlich ist, wird eine Minimierung der Losgrößen angestrebt. – Vgl. auch o One Piece Flow, o Taktfertigung. Fokusgruppe. 1. Begriff und Nutzen: In-

strument zur Ideengenerierung, Meinungsbildung und Produktbeurteilung im Rahmen des o Innovationsprozesses. Aus dieser ursprünglichen Anwendung ist auch ein Instrument zur o Organisationsberatung entstanden, insbes. im Bereich der o Organisationsentwicklung (OE). In dieser Variante dient die F. zum Testen von Ergebnissen der Organisationsanalyse oder der Akzeptanz von Sollkonzepten. F. sind je nach Problem-

Fonds stellung Gruppen von sechs bis zwölf Kunden, die an moderierten, relativ offen gestalteten Diskussionen beteiligt werden. Ziel dieser Diskussionen ist es i. d. R., qualitative Antworten auf Fragen zu finden, die schlecht strukturierbar und daher kaum standardisierbar sind. Ihr Vorteil besteht darin, dass jeder Teilnehmer in einem Prozess wechselseitiger Stimulation Beiträge und Ideen anderer aufgreifen und weiterentwickeln kann. – 2. Organisation: Bei der Planung und Gestaltung einer F.-Diskussion sind folgende Aspekte zu berücksichtigen bzw. festzulegen: (1) Gruppengröße und -zusammensetzung, (2) Stichprobe, (3) Gewinnung der Teilnehmer, (4) Auswahl und Rolle des Moderators, (5) Ort der Veranstaltung, (6) Diskussionsführung, (7) Auswertung und Interpretation. – 3. Grenzen: Empirische Ergebnisse deuten darauf hin, dass F. nicht für alle Fragestellungen sinnvoll sind. So ist es bspw. bei sehr komplexen Problemen denkbar, dass Kunden in einem Einzelinterview mehr Zeit und Konzentration zum Nachdenken finden als in einer Gruppensituation. Weiterhin kann insbes. in homogenen Gruppen eine Tendenz zur Konformität auftreten, wodurch die Ideenvielfalt leidet. Durch Nutzung „virtueller“ Kundengruppen können u. U. die Kosten einer F.-Befragung gesenkt und das Feedback beschleunigt werden. Allerdings ergeben sich hierbei größere Probleme im Hinblick auf die Repräsentativität der Ergebnisse. Folgeakquisition, o Anschlussakquisition. Follow-up, im Beraterjargon die nächsten Schritte in einem Projekt, die in einer Besprechung vereinbart werden. Fonds, Investmentfonds. 1. Begriff: treuhändisch verwaltetes Sondervermögen, welches gebildet wird, indem gegen Ausgabe von Anteilsscheinen Geld eingelegt wird, das zur Anschaffung von Vermögenswerten nach dem Grundsatz der Risikostreuung dient. – 2. Rechtlicher Rahmen: Rechtsgrundlage für den Umgang mit F. bilden in Deutschland das Gesetz über o Kapitalanlagegesellschaften (KAG), das Auslandsinvestmentgesetz und die verschiedenen Finanzmarktförderungsgesetze. – 3. Arten: F. können anhand zahlreicher Kriterien klassifiziert werden, bspw. nach ihrem Standardisierungsgrad. Publikumsfonds sind hoch standardisierte Fondsprodukte, die entwickelt und anschlie-

Fondsplattform ßend an ein breites Publikum vertrieben werden. Spezialfonds finden im institutionellen o Asset Management Anwendung; üblicherweise erfolgt die Entwicklung des Produkts erst nach Etablierung der Kundenbeziehung. Gängig ist auch eine Unterteilung nach der Art der Anlageobjekte, d. h. in Aktien-, Renten-, Immobilien-, Geldmarkt-, gemischte und Hedgefonds. Fondsplattform, Unternehmen oder Unternehmensteil, welches/welcher die Administration von o Fonds verschiedener o Kapitalanlagegesellschaften (KAG) sowie die mit den Fondsanlagen verbundenen sonstigen Dienstleistungen übernimmt. Fonds-Rating, Einstufung von o Fonds

nach festgelegten Beurteilungskriterien. Das F.-R. umfasst häufig neben quantitativen auch qualitative Aspekte. Es gewinnt insbes. vor dem Hintergrund von Open-ArchitectureStrategien (o Open Architecture) an Bedeutung. Fondssupermarkt, Unternehmen oder Unternehmensteil, welches/welcher o Fonds verschiedener o Kapitalanlagegesellschaften (KAG) an Endkunden vertreibt und diesen somit eine möglichst objektive und bedürfnisgerechte Auswahl ermöglichen soll.

134 tender Unternehmensberatung. Wenn die Tätigkeit auf die Vermittlung des Know-how gerichtet ist, welche vorhandenen Fördermittelprogramme aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf das beratene Unternehmen zugeschnitten sind, so liegt die Beratungsleistung überwiegend auf wirtschaftlichem Gebiet, bezweckt die Wahrnehmung wirtschaftlicher Belange und ist demgemäß ohne Weiteres zulässig. Ob ein Unternehmensberater bei seiner Tätigkeit im Einzelfall unzulässigerweise Rechtsrat erteilt, bspw. wenn er seinen Rat zur Lösung von Konfliktfällen anbietet, hat der BGH offen gelassen. Forecasting, Vorhersage einer zukünftigen

Markt- oder Wettbewerbssituation. Ansatzpunkte für das F. bieten: die eigene Marktkenntnis; bisherige Erfahrungen und historische Veränderungen; die Kenntnis des Wettbewerberverhaltens; externe Marktbewertungen sowie Marktforschungsberichte und vorschauen. F. stützt sich auf eine Vielzahl von (zu dokumentierenden) Randbedingungen und Annahmen, speziell hinsichtlich der Entwicklung bestimmter Einflussfaktoren oder externer Voraussetzungen. Foreign Direct Investment (FDI), o

Direktinvestition. o Allgemeine schäftsbedingungen (AGB), o Vertrag.

Formularvertrag, Food and Agriculture Organization of the United Nations, o FAO. Fördermittelberatung. 1. Begriff: Bera-

tung über die Möglichkeiten zur Erlangung und/oder die sachgerechte Vorgehensweise zum Erhalt von Fördermitteln. – 2. Rechtliche Problematik: In der Gerichtspraxis wurde F. teilweise als erlaubnispflichtige o Rechtsbesorgung und bei Fehlen der dazu erforderlichen Befugnis als unlauterer o Wettbewerb beurteilt. Mit Urteilen vom 24.2.2005 (Az. I ZR 128/02 und I ZR 129/02) hat der Bundesgerichtshof (BGH) über die Frage entschieden, ob die Werbung für F. und die Unterstützung von Kunden bei der Beantragung von Fördermitteln dem o Erlaubnisvorbehalt des Rechtsberatungsgesetzes unterliegen. Der BGH sieht in F. eine im Grundsatz auch Unternehmensberatern ohne eigener Befugnis zur Rechtsberatung erlaubte Tätigkeit: F. ist ein wirtschaftlich notwendiger Teil sowohl bei Beratung zur Unternehmensgründung als auch bei beglei-

Ge-

Forschungsund Entwicklungscontrolling (F & E-Controlling), an die

speziellen Anforderungen der Forschung und Entwicklung (F & E) angepasste Form des o Controllings. Steigende F & E-Aufwendungen zwingen zu einer verstärkten betriebswirtschaftlichen Steuerung des F & EBereichs und damit zu einer Anpassung der Controllingfunktionen und -instrumente an die veränderten Bedingungen. Ziel des F & E-C. ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens durch Forschungsund Entwicklungsaktivitäten, die langfristige Erfolgspotenziale schaffen. Das strategische F&E-C. ist in erster Linie auf eine hohe Effektivität der Forschungs- und Entwicklungsprozesse (o Prozesssteuerung) ausgerichtet, während das operative F & E-C. die effiziente Umsetzung festgelegter Ziele und Maßnahmen verfolgt.

135 Forschungsund Entwicklungseffizienz (F & E-Effizienz) in der pharmazeutischen Industrie. 1. Begriff: Die

Steigerung der F & E-Effizienz ist einer der wichtigsten Hebel zur Erfolgs- und Existenzsicherung forschender Unternehmen. Kernziele sind die zeitliche Verkürzung des F & E-Zyklus, der effiziente Einsatz finanzieller Ressourcen und Realisierung qualitativer Prozessverbesserungen, die sich wiederum in Zeit und Kosten niederschlagen. – 2. Hintergrund: Die Steigerung der F & EEffizienz wird durch zahlreiche Faktoren der Branchen- und Unternehmensentwicklung notwendig. Auf der einen Seite ist die Bewältigung einer wachsenden technologischen Komplexität, die Beachtung und Überwachung anspruchsvoller pharmazeutischer Standards und ein zunehmender Kostendruck zu nennen. Auf der anderen Seite sehen sich die Unternehmen intern v. a. enormen qualitativen und quantitativen Anforderungen im Hinblick auf das Datenmanagement und die globale Integration der Arzneimittelentwicklung ausgesetzt. – 3. Ansätze: In der besonders forschungsgetriebenen o pharmazeutischen Industrie umfassen F & E-Effizienzprogramme bspw. je nach Fokus alle Stufen der Forschung und Entwicklung (F & E) eines neuen Präparats von der Forschung über die präklinische Entwicklung zur klinischen Entwicklung und Zulassung. Dazu existieren auch spezielle (sog. Best-Launch)Projektansätze, die sich der spezifischen Probleme beim Übergang eines neuen Produktes von der Entwicklung in den Marktzyklus widmen. Neuere Programme im Bereich der F & E-Effizienz beziehen auch Prozesse und Strukturen mit ein: Im Bereich des Prozesses geht es um die umfassende Projektbewertung, das o Portfoliomanagement, das Schnittstellenmanagement, die Entscheidungsfindung und das o Risikomanagement. In der Organisation sind die Hauptthemen das Management von Größe, Virtualisierung und Zentralisierung von Dienstleistungen. Dabei können sich Möglichkeiten des o Business Process Outsourcing (BPO) als ökonomisch sinnvoll erweisen. – Vgl. auch o Forschungs- und Entwicklungstransformation, o Contract Research Organizations (CRO). Forschungs- und Entwicklungstransformation (F & E-Tranformation), Trans-

formation des herkömmlichen F & E-Pro-

Frankreich zesses eines Unternehmens mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung. Dabei liegt der Fokus gegenwärtig v. a. auf der Weiterentwicklung der Kernfähigkeiten eines Unternehmens und der Nutzung von o Outsourcing. F &E-Transformationsprogramme integrieren dabei verschiedene Beratungsansätze wie o Strategieberatung, Systemintegration und o Business Process Outsourcing (BPO). Damit gehen diese Programme umfassend das Thema Forschungs- und Entwicklungseffizienz an und nutzen hochinnovative Ansätze (z. B. Offshore-Management von Daten, die Fremdvergabe des Betriebs der F & ESoftwareanwendungen), um den herkömmlichen F & E-Prozess zu transformieren. Fragetechnik, Instrument der Gesprächsführung. Mithilfe von gezielten Fragen kann die Kommunikation im Sinne des Fragenden gelenkt werden. Man unterscheidet zwischen mehreren Fragearten: Die offene Frage gestattet freie Antworten und beginnt meist mit einem W-Wort. Bei geschlossenen Fragen sind nur die Antworten Ja oder Nein möglich. Bei Alternativfragen wählt der Befragte aus einem Katalog von Antwortalternativen. Daneben gibt es noch rhetorische Fragen, die lediglich der Redegestaltung dienen, Suggestivfragen, die bei Ansprachen Anwendung finden, und Gegen- bzw. zurückgegebene Fragen, die dazu beitragen, Argumentationen zu beleben. Frankreich. 1. Charakteristika des Be-

ratungsmarktes: F. ist nach o Deutschland und o Großbritannien der drittgrößte europäische Beratungsmarkt mit einem geschätzten Gesamtumsatz von 4 Mrd. Euro (Quelle: Syntec 2006). Leistungen wie Kostensenkungsprogramme und Verwaltungskostenkontrollen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Wichtige Beratungsfelder sind operatives Management und o Outsourcing. Die Nachfrage im Bereich der o Strategieberatung ist rückläufig. Mittlere Beratungsgesellschaften gewinnen Marktanteile. Die Beratungsfunktionen gliedern sich in F. folgendermaßen auf: Technologie 33 Prozent, Spezialisten 27 Prozent, Generalisten 32 Prozent und Strategieberater 8 Prozent (Quellen: Market Intelligence Report Frankreich, Management Consultant International, Dezember 2004). – 2. Sektorale Trends: Der französische Bankensektor ist weniger konzentriert als in anderen Staaten, sodass hier

Freelancer wesentliche Veränderungen zu erwarten sind. Durch Regulierungen wie o Basel II und Dezentralisierungen sowie neue Implementierungen wird die Nachfrage nach Beratern im Finanzsektor voraussichtlich steigen. Im produzierenden Gewerbe und im Einzelhandel wird es ebenfalls durch o Mergers and Acquisitions (M & A) und durch Umstrukturierungen zunehmend zu Veränderungen kommen. Ein weiterer Wachstumsbereich im Consulting ist der öffentliche Sektor, der ebenfalls vor einschneidenden Veränderungen steht. Gegenwärtig sind die Ministerien der größte Nachfrager von Beratungsdienstleistungen. Die Deregulierung und die Reorganisation von öffentlichen Unternehmen, z. B. in den Bereichen Transport und Versorgung, erfordern die Unterstützung von Beratungsfirmen. – 3. Beraterverbände: a) Managementberatung: Syntec Conseil en Management (Chambre Syndicale des Sociétés de Conseil), www.syntec-management.com. – b) Ingenieurberatung: CICF/Syntec Ingénierie, www.syntec-ingenierie.fr. – Vgl. auch o Europa. Freelancer, freier Mitarbeiter; o freie

Mitarbeit. freie Mitarbeit. 1. Begriff: F. M. ist eine Kooperationsform, die weder auf einer gesellschaftsrechtlichen Verbundenheit der Beteiligten noch auf einem Anstellungsverhältnis beruht. – 2. Abgrenzung: Wie ein Angestellter hat der freie Mitarbeiter Dienste zu leisten, also in erster Linie seine Arbeitskraft für die durch o Vertrag näher beschriebenen Tätigkeiten zur Verfügung zu stellen und die übernommenen Arbeiten auszuführen. Von der Anstellung unterscheidet sich f. M. durch die fehlende Weisungsunterworfenheit: Der freie Mitarbeiter ist nicht in die Betriebsorganisation seines Auftraggebers integriert, sondern kann Zeit, Ort sowie Art und Weise seiner Dienstleistung im Wesentlichen selbst bestimmen. Der entscheidende Unterschied zwischen Anstellung und f. M. liegt also in dem Grad der Abhängigkeit des Dienstverpflichteten gegenüber seinem Dienstherrn. Weichen die Beteiligten in der Praxis von der „auf dem Papier“ vereinbarten Kooperationsform ab, so ist für die rechtliche Einordnung die tatsächliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit maßgeblich. Ist ein freier Mitarbeiter also in ähnlicher Weise wie abhängig Beschäftigte in den Betriebsablauf

136 seines Auftraggebers integriert, so unterliegt das Rechtsverhältnis arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlich den für abhängige Beschäftigungen geltenden Normen. – 3. Rechtsfolgen: Der freie Mitarbeiter genießt alle Freiheiten eines Unternehmers. Er darf ihm angebotene Projekte ablehnen, ohne dabei Rücksicht auf die Bedürfnisse des Anbieters nehmen zu müssen. Ebenso ist es dem freien Mitarbeiter bei Fehlen von o Wettbewerbsklauseln gestattet, in Konkurrenz zu seinem Dienstherrn zu treten. Weiter hat der freie Mitarbeiter die Chance, die für Selbstständige geltenden steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten zu nutzen. Ob der freie Mitarbeiter zudem frei über die Form einer etwaigen Alterssicherung wählen kann, hängt seit 1999 davon ab, ob er die gesetzlichen Kriterien eines „arbeitnehmerähnlichen Selbstständigen“ erfüllt oder bejahendenfalls ausnahmsweise von der daraus regelmäßig folgenden Pflicht zur Zahlung des vollen Beitragssatzes in die gesetzliche Rentenversicherung befreit ist. Die Vorteile der Selbstständigkeit korrespondieren mit dem Fehlen einer sozialen Absicherung: Der freie Mitarbeiter kann keine Arbeitnehmerschutzrechte, wie z. B. bezahlten Urlaub oder Kündigungsschutz, für sich in Anspruch nehmen. Auftragsmangel gilt grundsätzlich nicht als Arbeitslosigkeit, begründet also – anders als der unverschuldete Verlust eines abhängigen Arbeitsplatzes – keinen Anspruch auf Arbeitslosenunterstützung. Fremdkapital, o Kapital.

Informationssystem, das im Gegensatz zu o Frühwarnsystemen nicht nur latente Marktbedrohungen, sondern auch spezifische Marktchancen so früh wie möglich anzeigt. F. stützen sich hierbei auf Informationsquellen und Methoden der Sekundär- und Primärforschung. Früherkennungssystem,

Frühwarnsystem, Informationssystem, das

zumeist automatisch bestimmte vordefinierte Frühwarnindikatoren erfasst und bei Erreichen eines bestimmten Wertes eine Warnung gibt. Die zugrunde liegenden Daten können eigene Leistungsparameter wie Marktanteil, Marge, Kapazitätsauslastung usw. sein, aber auch Marktinformationen wie Wettbewerberverhalten oder Konjunkturindikatoren. F. werden eingesetzt, um eine latente Marktbedrohung frühzeitig zu signalisieren, sodass

137 diese rechtzeitig in Reaktionsstrategien einbezogen werden kann. Bei automatischer Meldung aus F. können entsprechende Reaktionen ebenfalls automatisiert ausgelöst und damit Zeitverzögerungen vermieden werden. Führen im interkulturellen Kontext.

1. Begriff: Gestaltung des Managements in international agierenden Unternehmen. Aus Managementsicht ergibt sich hier ein Spannungsfeld, weil verschiedene Kulturen voneinander abweichende Führungsstile bevorzugen bzw. unterschiedliche Kulturstandards für das Verhalten von Führenden und Geführten kennen. Bei der Aufgabe, die Führung eines in mehreren Kulturkreisen auftretenden Unternehmens erfolgreich zu realisieren, kann die o interkulturelle Beratung Hilfestellung leisten. – 2. Führen in globalen Unternehmen: a) Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitern: Hier lassen sich zwei mögliche Szenarien nennen: (1) Vorgesetzter aus fremden Kulturkreis: Wenn ein Mitarbeiter als Führungskraft in eine Auslandsniederlassung entsandt wurde, ist es am erfolgversprechendsten, wenn er sich als fremdkultureller Vorgesetzter zunächst weitgehend an die Erwartungen seiner Mitarbeiter anpasst. Erst wenn er sich als „guter Chef“ bewährt hat, können Regeln schrittweise geändert werden. Vor der Auslandsentsendung einer Führungskraft ist interkulturelles kulturspezifisches Training sinnvoll. (2) Mitarbeiter aus mehreren Kulturkreisen: Eine Anpassung an die Erwartungen der Mitarbeiter ist für den Vorgesetzten nicht möglich, wenn diese in sich heterogen sind. Eine mögliche Herangehensweise besteht darin, zentrale Führungstätigkeiten wie Anleiten, Koordinieren, Entscheiden, Kontrollieren usw. mit den Beteiligten zu besprechen. Interkulturelle Berater oder Trainer sollten diesen Prozess unterstützen, denn es ist keineswegs in allen Kulturen üblich, dass Mitarbeiter mit ihrem Vorgesetzten offen über dessen Vorgehen sprechen. Auch nach dem Klärungsprozess wird die Führungskraft kontinuierlich auf Irritationen und Verstimmungen der Geführten achten müssen, um diese ggf. durch Einzelinterventionen auszuräumen. – b) Führungsverhalten auf Unternehmensebene: Globale Unternehmen benötigen weltweit gültige Führungsgrundsätze; das Führungsverhalten muss aber auch an die lokalen Erwartungen angepasst werden, um am jeweiligen Standort optimale Ergebnisse zu erzielen. In vielen globalen

Führungsprozess Unternehmen sind im letzten Jahrzehnt weltweit gültige Führungsrichtlinien erarbeitet worden, die alle Führungskräfte etwa zu Fairness, Offenheit, Korrektheit usw. verpflichten, wobei diese jedoch kulturell interpretiert werden: Fairness als Führungsgrundsatz wird sich in China, den USA und Deutschland in unterschiedlichem Verhalten von Führungskräften niederschlagen. Dadurch wird einseitig der Aufstieg von Mitarbeitern begünstigt, die dem Stammland des Konzerns entstammen oder sich besonders leicht an die Stammlandkultur anpassen können, ungeachtet ihrer fachlichen Qualitäten. – 3. Führen eines multikulturellen Beraterteams: Der Projektleiter eines multikulturellen Teams steht vor der Herausforderung, seinen Führungsstil ggf. den Erwartungen seiner fremdkulturellen Mitarbeiter soweit anzupassen, dass diese ihre Potenziale ins Projekt einbringen können. V. a. Informationsflüsse, Entscheidungsspielräume usw. müssen geklärt werden (o internationales Teambuilding). Wenn das multikulturelle Beraterteam nicht aus Angestellten eines Beratungsunternehmens besteht, sondern aus kooperierenden Freiberuflern, ist prinzipiell zu klären, wer welche Form von Führung im Projekt übernehmen soll. Auch das Projektdesign muss ggf. mit seinen Komponenten (Phasenlänge, Instrumenteeinsatz, Kommunikationswege, Projektorganisation usw.) dem fremdkulturellen Kontext entsprechend angepasst werden. Führungsgröße, operationalisiertes Merk-

mal eines o Prozesses. F. dienen der Steuerung eines Prozesses im Sinne der o kritischen Erfolgsfaktoren. Sie können finanzieller oder nicht finanzieller Art sein. – Vgl. auch o Balanced Scorecard (BSC). Führungsprozess, spezifischer betriebli-

cher o Prozess, der dazu dient, die sämtliche betrieblichen o Aktivitäten umfassende Planung, Steuerung und Kontrolle des Gesamtunternehmens zu gewährleisten. Die Leistungen der F. werden an die Leistungsund Unterstützungsprozesse abgegeben. Im Rahmen der F. werden Aktivitäten wie z. B. die Kontrolle der Finanzen, die Entwicklung der Unternehmensstrategie und die Produktentwicklung sowie die Überwachung der Aufgabenerfüllung durchgeführt. – Vgl. auch o Controlling.

Führungsspanne Führungsspanne, o Leitungsspanne.

138 F & E-Transformation, Abk. für o For-

schungs- und Entwicklungstransformation. Führungsstruktur, o Aufbauorganisation, o

Management von Beratungsunternehmen.

Fünf-Kräfte-Modell, o Five Forces.

Full Service Provider, Anbieter eines

Fünf-S-Methode, Fünf-A-Methode; inte-

umfassenden bzw. vollständigen Serviceportfolios hinsichtlich Telekommunikationsdiensten auf Basis eines universell nutzbaren, multimedialen Telekommunikationsnetzes.

graler Bestandteil des o Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP); beschreibt Verhaltens- und Vorgehensweisen am Arbeitsplatz, die Voraussetzungen für o visuelles Management und o Lean Manufacturing bilden. Die „Fünf S“ stehen dabei für japanische Vokabeln, die die geforderten Verhaltensweisen bezeichnen: (1) Seiri („Sortieren“): erforderliche Werkzeuge, Teile, Materialien, Unterlagen von den nicht erforderlichen trennen und Letztere aussortieren; (2) Seiton („Systematisieren“): die verbliebenen Werkzeuge usw. ordnen und kennzeichnen, sodass alles seinen festen Platz hat und sich auch dort befindet; (3) Seiso („Saubermachen“): Alles sollte sauber und auf seine Funktionsfähigkeit hin geprüft sein; (4) Seiketsu („Standardisieren“): Die ersten drei Schritte sollten regelmäßig wiederholt werden; (5) Shitsuke („So weitermachen“): die Disziplin aufbringen, um die ersten vier Schritte auszuführen. – Die „Fünf S“ werden oft auch eingedeutscht als „Fünf A“ wiedergegeben: Aussortieren; Aufräumen; Arbeitsplatz sauber halten; Arbeitsstandards zur Regel machen; alle Schritte wiederholt durchlaufen und sich zur Regel machen.

Functional Practice. 1. Begriff und Aufgaben: Geschäftseinheit eines Beratungsunternehmens, deren Mitarbeiter schwerpunktmäßig mit konzeptionellen Aufgaben betraut sind. Bei im Rahmen von Beratungsaufträgen regelmäßig wiederkehrenden Aufgabenstellungen haben sich stringente Lösungsansätze als vorteilhaft erwiesen. Man unterscheidet i. Allg. Konzepte, Produkte und Werkzeuge (Tools), die dem Berater als Hilfsmittel zur Problemanalyse, zur phasenorientierten Projektdurchführung oder zur Implementierungskontrolle dienen können. Diese zu perfektionieren und im Unternehmen als gemeinsame Lösungsplattform zu verbreiten, ist Aufgabe der F. P. – 2. Inhaltliche Akzente: Die am weitesten verbreiteten Funktionalberatungskategorien sind Strategie, Human Resources, Prozesse und Informationstechnik (IT). Hinzu kommen weitere Beratungsfelder wie z. B. Controlling, Organisationsberatung oder Outsourcing. Der Neutralität der Konzepte und Werkzeuge entsprechend, arbeiten Mitarbeiter von F. P. meist in unterschiedlichen Branchen. Da strukturierte Lösungsansätze zum Repertoire jedes Beraters gehören, besteht bei größeren Unternehmensberatungen die Tendenz, o Juniorberater zuerst einer F. P. zuzuordnen, um danach deren weitere berufliche Entwicklung je nach Eignung und Interesse zu steuern. – Anders: o Industry Practice.

Abk. o für Forschungs- und Entwicklungscontrolling.

Fünf „Warum“, 5 W; Methode zur Pro-

blemanalyse. Die Frage „Warum?“ wird dabei fünfmal gestellt, um die primäre Ursache eines Problems zu ermitteln. Hintergrund für diese Vorgehensweise ist die Erkenntnis, dass bei einmaligem Fragen nur Problemsymptome erkannt werden. Entscheidend ist dabei nicht die absolute Anzahl der Fragen, sondern das Bestreben, dem jeweiligen Problem auf den Grund zu gehen.

F & E-Controlling,

F & E-Effizienz, o Forschungs- und Ent-

wicklungseffizienz in der pharmazeutischen Industrie.

Funktion, Teil des Leistungsangebots eines

Instruments zur Unterstützung eines o Prozesses. Eine F. ermöglicht mit oder ohne zusätzliches menschliches Einwirken die Erfüllung von Aufgaben.

139

Fusion

funktionale Organisation. 1. Begriff und Merkmale: Form der o Aufbauorganisation, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die zweite Hierarchieebene nach der Verrichtungsart gegliedert ist, bspw. in die Bereiche Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal und Finanzierung. In einer f. O. sind die Verrichtungen zentralisiert und die Objekte (z. B. Produkte, Kundengruppen) dezentralisiert. Die Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse folgt tendenziell dem Muster des o Einliniensystems. Auf den nachfolgenden Hierarchieebenen bestehen hinsichtlich der Untergliederung Gestaltungsfreiheiten. So kann bspw. in bestimmten Funktionsbereichen nach Produkten, in anderen nach Regionen gegliedert werden (vgl. Abbildung „Funktionale Organisation (Beispiel)“). – 2. Beurteilung: Der wichtigste Vorteil einer f. O. besteht darin, dass sie die Realisierung von Größendegressions- und Spezialisierungseffekten erlaubt. Die Spezialisierung verstärkt das Erfahrungspotenzial der Mitarbeiter, schränkt jedoch deren Entfaltungsmöglichkeiten ein und beeinträchtigt die Motivation des Einzelnen, nicht zuletzt auch deshalb, weil der Leistungszusammenhang nicht mehr erkennbar wird. Mit zunehmender Organisationsgröße entstehen zudem spezifische Koordinationsprobleme. Zum einen besteht die Gefahr engstirnigen Ressortdenkens; zwar ist durch die Zusammenfassung gleichartiger Funktionen die Gefahr von Konflikten innerhalb eines Bereichs gering, doch wird die Koordination zwischen den Bereichen erschwert. Zum anderen wird wegen der wechselseitigen Abhängigkeit der funktionalen Teilbereiche die Ergebniskontrolle erschwert. Die tendenziell starke For-

malisierung und Entscheidungszentralisation in einer f. O. sorgt für hohe Stabilität; dagegen ist die Flexibilität eines solchen Systems relativ gering. – 3. Praktische Bedeutung: Die f. O. ist v. a. unter den folgenden Bedingungen geeignet: (1) Das Unternehmen ist klein bis mittelgroß; bei großen Unternehmen sind Modifikationen und zusätzliche Strukturformen (z. B. Stäbe) erforderlich (o Stabliniensystem). (2) Das Produktionsprogramm ist nur mäßig differenziert. (3) Der Absatzmarkt ist relativ stabil. funktionsfähiger Markt, o Wettbewerb. funktionsfähiger Wettbewerb, o Wett-

bewerb. Funktionsliniensystem, hierarchisches System der o Aufbauorganisation. Das F. stellt eine Kombination aus o Liniensystem und o Mehrliniensystem dar, wobei die fachlichen und die disziplinarischen Weisungsrechte jeweils gesondert geregelt sind (vgl. Abbildung „Funktionsliniensystem“). Während das fachliche Weisungsrecht sich auf die Art und Weise der Aufgabenerfüllung bezieht, umfasst das disziplinarische Weisungsrecht Bestrafungs- und Belohnungsmöglichkeiten des Vorgesetzten bei Abweichungen von den im Unternehmen geltenden Verhaltensnormen. – Vgl. auch o Stabliniensystem. Funktionssystem, o Mehrliniensystem. Fusion, Unternehmenszusammenschluss. –

Vgl. auch (M & A).

o

Mergers and Acquisitions

Funktionale Organisation (Beispiel) Funktionale Organisation mit verrichtungsorientierter Gliederung im Beschaffungsbereich und objektorientierter Gliederung im Absatzbereich

Unternehmensführung

Forschung/ Entwicklung

Beschaffung

Krankenvers.

Produktion

LebensHUK vers.

Absatz

Region A

Finanzierung

Region B

Region C

Future Search Conference

140

Funktionsliniensystem

Fachvorgesetzter A

Disziplinarisch Vorgesetzter

Fachvorgesetzter B

Disziplinarische Beziehungen Fachliche Beziehungen

Future Search Conference, o Zukunfts-

konferenz.

Fuzzy Front End, o Ideenphase.

G Ganzheitliche (GAB), Total

Anlagenbetreuung

Gap-Analyse, Lückenanalyse; Instrument

Productive Maintenance (TAB); Kombination von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen des Produktionsprozesses mit dem Ziel, die lückenlose Produktivität aller in einem Produktionsprozess eingesetzten Maschinen sicherzustellen (o Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Dies erfordert die Einbindung nicht nur des Bedienungspersonals, sondern auch von Mitarbeitern aus Instandhaltung, Management, Produktionstechnik und Qualitätssicherung. GAB konzentriert sich auf die Minimierung der sechs häufigsten Verlustarten: Ausfallzeiten, Rüstzeiten, Kleinstörungen, Geschwindigkeitsverluste, Ausschuss, Nacharbeiten. Es berücksichtigt dazu den gesamten Lebenszyklus der eingesetzten Maschinen und überträgt ihrem Bedienungspersonal die Verantwortung für regelmäßige Wartung, Verbesserungsprojekte und einfache Reparaturen. GAB verbessert die technische Verfügbarkeit und trägt zur Steigerung von Qualität, Produktivität und Effizienz bei.

des strategischen Managements. Mithilfe der G.-A. werden auf der Basis eines Erfolgsindikators (z. B. Umsatz) strategische und operative Lücken zwischen Ist- und SollWert ermittelt und je nach Befund Vorschläge zur Schließung der Lücken erarbeitet. Eine strategische Lücke weist auf die Notwendigkeit hin, die Unternehmensstrategie zu ändern. Prinzipiell bieten sich hierzu die folgenden Möglichkeiten an: (1) Intensivierung der Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, um die Durchdringung der gegenwärtigen Märkte mit den bestehenden Produkten zu steigern; (2) Erschließung geografisch neuer Märkte; (3) Einführung von Innovationen in den bestehenden Märkten. Da die G.-A. ein exploratives, wenig differenziertes Instrument ist, sollten vor der Neuformulierung der Unternehmensstrategie immer weitergehende strategische Analysen (z. B. o Portfolioanalyse) erfolgen (vgl. Abbildung „Operative und strategische Lücke“).

Zielgröße (Umsatz)

Operative und strategische Lücke

Zie

lpr

k o je

n tio

(Pl

an

)

Neugeschäft

StrategStrateische gische Lücke Lücke

Operative Lücke Potenzielles Potentielles Basisgeschäft

Prognose (erwartete Entwicklungslinie)

Basisgeschäft Basisgeschäft

I/2001

I/2002

I/2003 I/200

I/2004

I/2005 I/

Zeit

Quelle: Seidenschwarz & Comp. GmbH, Target Costing, Value Paper Nr. 07 der Seidenschwarz & Comp. GmbH 2006, S. 25.

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_7, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Garantie

142

Garantie. 1. Ausgangslage: Der Begriff der

G. wird im deutschen Recht nicht erläutert, sondern vom BGB vorausgesetzt. Die zum 1.1.2002 eingeführte G.–Haftung tritt nach dem Willen des Gesetzgebers an die Stelle der früheren Haftung für zugesicherte Eigenschaften einer Kaufsache oder eines Werks. Wie diese meint G. eine durch o Vertrag übernommene unbedingte Einstandspflicht für ein bestimmtes Ergebnis. Garantiert ist die Beschaffenheit eines Werks immer dann, wenn der Berater durch eine zum Vertragsinhalt gewordene Erklärung dem Klienten zu erkennen gegeben hat, er werde das vereinbarte Werk unter allen Umständen mit einer bestimmten Eigenschaft ausstatten. – 2. Rechtswirkungen: Hat ein Berater eine G. gegeben, so haftet er für die garantierte Eigenschaft des Werkes selbst dann, wenn es sich als technisch, rechtlich oder wirtschaftlich unmöglich herausstellen sollte, dem Werk die garantierte Eigenschaft zu geben. Weiter könnte es den Berater nicht entlasten, wenn er durch höhere Gewalt oder durch Zufall daran gehindert werden sollte, das garantierte Ergebnis zu liefern. Eine vertragliche Einschränkung dieser strengen G.Haftung ist nicht möglich. § 639 BGB bestimmt ausdrücklich: „Auf eine Vereinbarung, durch welche die Rechte des Bestellers wegen eines Mangels ausgeschlossen oder beschränkt werden, kann sich der Unternehmer nicht berufen, soweit er (...) eine G. für die Beschaffenheit des Werks übernommen hat“. – 3. Folgerungen: Gegen die weitreichende G.-Haftung können sich Berater nur schützen, indem sie bei einem o Vertrag mit Werkcharakter keinerlei verbindliche Zusagen hinsichtlich solcher Ergebnisse ihrer Arbeit vornehmen, auf die sie als Berater nicht sicheren und ausschließlichen Einfluss haben. GATS, Abk. für Trade in Service.

o

General Agreement on

GATT, Abk. für General Agreement on Tariffs and Trade, o internationale Wirtschafts- und Währungsordnung. Gebietsstrukturierung, Bildung von Vertriebsgebieten mit dem Ziel einer optimalen Marktbearbeitung. Die G. erfolgt anhand verschiedener Parameter wie Region, Branche, Kundenart, Vertriebskanal oder Produkt bzw. Produktgruppe. Häufig ist die geografische

Dimension (Land, Region) der ausschlaggebende Faktor, die anderen Parameter werden dann zur weiteren Unterteilung und Strukturierung genutzt. Die regionale G. kann an ihre Grenzen kommen, wenn bspw. globale Kunden auch global betreut werden wollen und eine regionale Struktur ignorieren. In solchen Fällen sind spezielle Strukturen wie z. B. Matrixverantwortungen (o Matrixorganisation) notwendig. Gefälligkeitsgutachten, Stellungnahmen oder Untersuchungen, die dazu dienen, einen bestimmten Standpunkt zu unterstützen und vorgegebene Ergebnisse zu liefern. Im Bereich der Unternehmungsberatung können sie zur Rechtfertigung von Unternehmensentscheidungen oder bereits gefasster Pläne in Betracht gezogen werden. Dies bedeutet nicht notwendigerweise, dass die Übereinstimmung zwischen vorhandenen Konzepten einer Geschäftsleitung und den Ergebnissen von Beratungsprojekten den Tatbestand einer unzulässigen Gefälligkeit erfüllt. Sie kann durchaus sachlich begründet sein. Aus Sicht der Beraterethik (o Ethik der Unternehmensberatung) ist die Erstellung von G. jedoch inakzeptabel, da sie die Gebote der Neutralität und Objektivität grob verletzen. Voraussetzung korrekter Beratertätigkeit ist eine Projektzielsetzung, die alternative Ergebnisse zulässt, sowie die objektive und unabhängige Projektdurchführung. Geheimhaltungspflicht. 1. Begriff: auf Gesetz oder o Vertrag beruhende Verpflichtung, bestimmte Tatsachen und Informationen vor der Kenntnisnahme durch unbefugte Dritte zu schützen. – 2. Gegenstand: Je nach den Bedürfnissen und Absprachen der Beteiligten im Einzelfall können Gegenstand einer G. z. B. sein: Informationen aus dem Unternehmen des anderen Vertragsteils, Informationen über dort Beschäftigte, über Lieferanten und Kunden des Vertragspartners, Informationen über Dritte (z. B. Sperrvermerke von Bewerbern/Interessenten), Informationen über bestimmte Geschäftschancen oder konkrete geschäftliche Planungen. – 3. Bedeutung: Die Geheimhaltung bestimmter Informationen kann für den an der G. Interessierten erhebliche wirtschaftliche Bedeutung haben. Die Verletzung einer G. kann im Einzelfall wichtiger Grund für eine fristlose o Kündigung des Vertrags und Basis für Schadensersatzansprüche sein (o

143 Haftung). – 4. Regelungsbedarf: Mit Rücksicht auf die engen Grenzen des gesetzlichen Schutzes von o Betriebsgeheimnissen sollte durch Vertrag eine G. hinsichtlich all jener Tatsachen und Informationen vereinbart werden, die nach dem Willen eines Vertragsbeteiligten nur einem fest definierten bzw. definierbaren Personenkreis zugänglich sein oder werden sollen. Von einer umfassenden vertraglichen G. können solche Informationen auszuklammern sein, die der Berater im Rahmen sachgerechter Projektdurchführung über seinen Klienten an Dritte weitergeben soll oder muss (insbes. bei o Mergers and Acquisitions (M & A) und o Personalberatung). Sinnvoll ist die Absicherung der G. durch eine o Vertragsstrafe. Eine von Beratungsunternehmen mit ihren Klienten vereinbarte G. bindet nur das Beratungsunternehmen als solches, nicht aber automatisch dessen Mitarbeiter. Daher sollten Berater mit ihren Mitarbeitern bereits in dem Vertrag (über Anstellung, o freie Mitarbeit oder Einsatz als o Subunternehmer) umfassende G. zugunsten der Klienten und der mit diesen in geschäftlicher Verbindung stehenden Dritten festlegen. geistiges Eigentum, o Intellectual Prop-

erty Rights. Geldillusion, verzerrte Wahrnehmung des Geldwertes, bedingt durch die Vernachlässigung der o Inflation. Steigende Preise schmälern den Geldwert und damit die Kaufkraft. – Vgl. auch o Zinsillusion. Geldkapital, o Kapital. Geldmarkt, Zusammentreffen von Geldangebot und Geldnachfrage. Im institutionellen Sinne ist der G. der Ort, an dem o Geldmarktpapiere bzw. o Geldmarktkredite zwischen Finanzinstitutionen, z. B. Geschäftsbanken und der o Europäischen Zentralbank (EZB) gehandelt werden. Geldmarktkredit, Kredit, der zwischen den Finanzinstitutionen gewährt wird (Interbankengeschäft). Geldmarktpapier, verbrieftes Vermögens-

recht, das v. a. zur Liquiditätsversorgung am o Geldmarkt insbes. zwischen den Banken gehandelt wird.

Geldmenge Geldmenge. 1. Begriff: Volumen der in

einer Volkswirtschaft oder einem anderen definierten Wirtschaftsraum umlaufenden, zum Geld zählenden Vermögenswerte. – 2. Definitionen der Europäischen Zentralbank: Die o Europäische Zentralbank (EZB) verwendet zur Kontrolle der Geldmengenentwicklung drei verschieden weit gefasste Geldmengenbegriffe. – a) Die Geldmenge M1 umfasst nur die Vermögenswerte mit dem höchsten Liquiditätsgrad, d. h. den Bargeldumlauf (Münzen und Banknoten) und die täglich fälligen Einlagen bei Banken (Guthaben, die jederzeit in Bargeld umgewechselt werden können bzw. über die jederzeit per Überweisung, durch Lastschrift u. Ä. verfügt werden kann). – b) Die weiter gefasste Geldmenge M2 umfasst neben M1 weitere Einlagen mit hohem Liquiditätsgrad, d. h. Einlagen mit vereinbarten Laufzeiten von bis zu zwei Jahren sowie Einlagen mit einer Kündigungsfrist von bis zu drei Monaten. – c) Die Geldmenge M3 schließlich umfasst neben M2 alle von Finanzinstituten ausgegebenen marktfähigen geldnahen Vermögenswerte (z. B. o Geldmarktpapiere, Geldmarktfondsanteile). – 3. Geldpolitische Bedeutung: Veränderungen der Geldmenge beeinflussen den Liquiditätsspielraum der Wirtschaft und damit die monetäre Nachfrage. Will die Zentralbank den Geldwert stabil halten, so muss sie darauf achten, dass die Geldmenge nicht stärker wächst als die Produktionsmöglichkeiten der Wirtschaft; andernfalls kommt es tendenziell zu einem Anstieg des Preisniveaus. Die enge Beziehung zwischen Geldmenge, o Sozialprodukt und o Inflation lässt sich mithilfe der sog. Verkehrsgleichung zeigen: M * U = PP * BIPr/PP * P. Hierbei sind M die Geldmenge, U die Umlaufgeschwindigkeit des Geldes, PP das Produktionspotenzial, BIPr das reale Bruttoinlandsprodukt, BIPr/PP der Auslastungsgrad und P das Preisniveau. Aus der Verkehrsgleichung lassen sich die Wachstumsraten (w) der einzelnen Größen ableiten:

wM = wPP + wBIPr/PP + wP – wU. Die EZB errechnet im Rahmen ihrer o Geldpolitik für M3 jährlich ein Geldmengenziel, d. h. einen Referenzwert, der angibt, wie stark die Geldmenge wachsen soll. Das Geldmengenziel wird so bestimmt, dass es mit dem wirtschaftspolitischen Ziel der

Geldpolitik Stabilität des Preisniveaus (Geldwertstabilität) vereinbar ist. Aus der obigen Gleichung wird deutlich, dass die EZB das Geldmengenziel umso niedriger ansetzen muss, je geringer das geschätzte Wachstum des Produktionspotenzials und des Auslastungsgrades und je größer das geschätzte Wachstum der Geldumlaufgeschwindigkeit ist. Geldpolitik. 1. Begriff und Trägerschaft:

sämtliche Maßnahmen zur Steuerung des Geldwesens, insbes. zur Stabilisierung des Geldwerts. Oberster Träger der G. in der Europäischen Währungsunion ist die o Europäische Zentralbank (EZB). Sofern die Erfüllung ihrer primären Aufgabe, der Wahrung der Geldwertstabilität, dadurch nicht beeinträchtigt wird, ist die EZB gehalten, die allgemeine o Wirtschaftspolitik in Euroland zu unterstützen, d. h. auch zur Verwirklichung eines hohen Beschäftigungsstandes und eines beständigen Wirtschaftswachstums beizutragen. – 2. Grundsätzliche Wirkungen: Eine kontraktive G. bewirkt steigende o Zinsen. Dies veranlasst normalerweise die o Haushalte und Unternehmen dazu, weniger Kredite zur Finanzierung ihrer Konsum- und Investitionsausgaben aufzunehmen (Zinseffekt). Außerdem verstärkt es den Anreiz, Geld verzinslich anzulegen (Vermögenseffekt). Letztlich bewirkt eine kontraktive G. also eine Verringerung der o Liquidität und damit eine Dämpfung der o gesamtwirtschaftlichen Nachfrage. Eine expansive G. hingegen bewirkt eine Senkung des Zinsniveaus auf den Geld- und Kreditmärkten und eine Erhöhung der Liquidität in der Wirtschaft. Dadurch wird die gesamtwirtschaftliche Nachfrage angeregt, und das Güterangebot wird je nach dem Auslastungsgrad des Produktionspotenzials und dem Wachstum der Produktionskapazitäten ausgeweitet. – 3. Instrumente: Im Vordergrund der G. der EZB steht das Prinzip der Marktorientierung. Das bedeutet, dass die EZB hauptsächlich durch sog. Offenmarktgeschäfte, d. h. durch den An- und Verkauf von Wertpapieren am Geld- oder Kapitalmarkt sowie durch die dafür von ihr bestimmten Zinssätze, Einfluss auf die o Geldmenge nimmt. Die Laufzeit der Offenmarktgeschäfte beträgt bis zu drei Monate. Zum Ausgleich extrem kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse und -defizite stellt die EZB den Banken o ständige Fazilitäten zur Verfügung. Schließlich kann sie die Liquidität der Ban-

144 ken auch durch Änderungen der Mindestreservesätze beeinflussen (o Mindestreservepflicht). geldpolitische Instrumente, o Geld-

politik. Geldvermögen, Differenz zwischen dem

Wert der Forderungen und dem Wert der Verbindlichkeiten einer Wirtschaftseinheit. Freiheit des Werts einer Währung von nennenswerten Schwankungen. Die G. ist das wichtigste Maß für die Güte einer Währung. – Gegensatz: o Inflation.

Geldwertstabilität,

Gemeinkosten, Kosten, die einem Kosten-

träger nicht direkt zugerechnet werden können. In der o Kostenträgerrechung werden die G. unter Verwendung verschiedener Kalkulationsmethoden auf die Kostenträger verteilt. – Gegensatz: o Einzelkosten. Vergleich der o Gemeinkosten verschiedener Unternehmen oder Unternehmensbereiche aus derselben oder aus verschiedenen Branchen. Ziel des G.-B. ist die Optimierung der Kostenstruktur des Unternehmens im Hinblick auf die Gemeinkosten. – Vgl. auch o Benchmarking. Gemeinkosten-Benchmarking,

Gemeinkosten-Wertanalyse

(GWA),

Overhead Value Analysis. 1. Begriff: Analyse der Kosten und des Nutzens von Leistungen in ausgewählten Gemeinkostenbereichen mit dem Ziel, die o Gemeinkosten zu senken. – 2. Vorgehensweise: Zunächst werden die Beteiligten – i. d. R. die Mitglieder der Geschäftsleitung und der Linienführung sowie Methodenexperten, externe Berater und Leiter der betroffenen Gemeinkostenstellen – in das Vorhaben eingeweiht und geschult. In der Analysephase werden die Leistungen und die Kosten strukturiert und Vorschläge für Einsparungen entwickelt, die nach einer Faustregel mindestens 40 Prozent der betrachteten Gemeinkosten ausmachen sollten. Nach der Überprüfung der Vorschläge im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit werden Maßnahmenprogramme zur Umsetzung der ausgewählten Vorschläge erarbeitet und planmäßig durchgeführt. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass durch die GWA Einsparungen von 10 bis 20 Prozent erzielt werden.

145

generische Strategie

Ihr Einsatz empfiehlt sich daher insbes. in Krisensituationen.

rungshorizont bzw. der Tiefe und Breite der Wissengebiete ab.

Bereitstellung finanzieller Mittel für ein Vorhaben durch mehrere Kapitalgeber. In Rahmen der Entwicklungszusammenarbeit wird die G. i. d. R. durch mehrere Geberländer bzw. Institutionen getragen. Hierbei können die einzelnen Finanzierungspartner entweder jeweils ausgewählte Einzelkomponenten des Vorhabens finanzieren oder die Mittel zur gemeinschaftlichen Verwaltung bereitstellen. Wichtige Instrumente der Gemeinschaftsfinanzierung sind o Treuhandfonds sowie die o Budgethilfe. – Vgl. auch o Programmorientierte Gemeinschaftsfinanzierung (PGF).

Generikaindustrie, Industriezweig, der die Herstellung von Arzneimitteln umfasst, die nach Patentablauf des Originalpräparats mit demselben Wirkstoff in den Markt treten und nicht das patentfreie Original selbst sind. Generika repräsentieren heute rund zehn Prozent der weltweiten Arzneimittelumsätze zu Herstellerabgabepreisen. 2004 wurde knapp ein Drittel aller Generikaumsätze (14,4 Mrd. Euro) auf europäischen Märkten erwirtschaftet. Deutschland repräsentiert mit einem Umsatz von 5,2 Mrd. Euro nach den USA den zweitgrößten Generikamarkt weltweit. Die Konkurrenz durch die Generika treibt den Konsolidierungsprozess in der globalen o pharmazeutischen Industrie stark voran.

Gemeinschaftsfinanzierung,

Gemeinschaftsteuer, o Steuer, deren Aufkommen Bund und Ländern gemeinsam zusteht, in Deutschland bspw. die Einkommensteuer. General Agreement on Tariffs and Trade (GATT), o internationale Wirt-

schafts- und Währungsordnung. General Agreement on Trade in Service (GATS), multilaterales Vertragswerk

der World Trade Organisation (WTO), das den grenzüberschreitenden Handel mit Dienstleistungen regelt und dessen fortschreitende Liberalisierung zum Ziel hat. Das GATS umfasst auch Regelungen für den Konsum von Dienstleistungen im Inland sowie die Erbringung von Dienstleistungen durch ausländische Investoren. Das Abkommen hat weitreichende Auswirkungen für die Unternehmensberatung, insbes. den Internationalisierungsprozess von Beratungsfirmen. General-Electric-Portfolio, o Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio. generalistische Beratung, Ausrichtung von Beratungsunternehmen, die anstelle einer Spezialisierung auf bestimmte funktionale oder industriespezifische Themen eher die Abdeckung eines möglichst breiten Portfolios von Kompetenzen anstreben. Je nach Umfeld kann der g. B. auch die Konnotation des „Spezialisieren auf Alles“ oder des „Multi-Spezialisten“ anhaften. In der Praxis hängt die Glaubwürdigkeit eines Generalisten gegenüber einem Spezialisten v. a. vom Erfah-

generische Strategie. 1. Begriff: Strategieschema, das als allgemeingültig betrachtet werden und dazu dienen soll, dem Unternehmen logische strategische Alternativen aufzuzeigen. Für die Umsetzung lassen sich sinnfällige Maßnahmen ableiten. – 2. Beispiele: a) Ansoff-Matrix: Im Bereich der Produkt- und Segmentbetrachtungen (o Portfoliostrategie) hat Igor Ansoff ein Schema der Wachstumsvektoren entwickelt, aus dem sich die strategischen Wachstumsoptionen „Marktdurchdringung“, „Marktentwicklung“, „Produktentwicklung“ und „Diversifizierung“ mit entsprechenden Aktionsschritten ableiten lassen. Als generisches Schema für strategisches Wachstum bietet die AnsoffMatrix einen sinnvollen Rahmen für die kreative Weiterentwicklung strategischer Ideen, die allerdings in wesentlichen Punkten weiter geprüft werden müssen (z. B. Relevanz und Attraktivität neuer Märkte/Segmente, zu erwartende Risiken usw.). – b) Wettbewerbsstrategien nach Porter: Im Bereich der Geschäftsstrategien haben die von Michael E. Porter entwickelten generischen Wettbewerbsstrategien „Kostenführerschaft“ und „Differenzierung“ mit den dazugehörigen Nischenvarianten weite Anerkennung gefunden. Gestützt auf eine breite Erfahrungsbasis wird postuliert, dass alle konsistenten Wettbewerbsstrategien auf diese Grundtypen zurückzuführen sind. Die Überlegungen bewegen sich dabei innerhalb einer gegebenen Branche. Porter geht zunächst davon aus, dass ein Unternehmen als Ober-

Gesamtbanksteuerung ziel eine hohe Rentabilität (oberhalb des Branchendurchschnitts) anstrebt. Ferner wird unterstellt, dass Kunden das Produkt (bzw. die Leistung) eines Anbieters kaufen, weil es billiger als das Wettbewerbsangebot oder weil es andersartig ist. Zur Bedienung des einen oder anderen Kundensegments muss ein Unternehmen sich entweder für ein Konzept niedriger Gesamtkosten (wobei die Kostenvorteile an den Kunden weitergegeben werden) bzw. differenzierter Produktentwicklung (die zu besonderen Produkteigenschaften führt) entscheiden und die eigene Wertschöpfung auf die gewählte Strategie ausrichten. Diese Entscheidung ist kaum reversibel und hat daher einen langfristigen strategischen Charakter. – 3. Strategieauswahl: Die grundsätzliche Entscheidung für eine g. S. zieht die Frage einerseits nach der Wettbewerbssituation in einer gegebenen Branche und andererseits nach der systematischen Anpassung der internen Wertschöpfung an die gewählte Strategie nach sich. Für beide Fragestellungen entwickelte Porter strategische Analysemodelle (o Five Forces, o Wertschöpfungskette). Gesamtbanksteuerung, Gesamtheit der

Maßnahmen zur Messung, Überwachung und Steuerung der Ertrags-, Vermögens- und Risikolage einer Bank. Die Risiken werden unterteilt in Markt-, Kredit- und operationale Risiken. Die Methoden der G. unterliegen einer kontinuierlichen Weiterentwicklung, nicht zuletzt bedingt durch den Wandel der aufsichtsrechtlichen Anforderungen (z. B. o Basel II). Seit den 1990er-Jahren steht v. a. der o Shareholder-Value-Ansatz im Zentrum der G. Er ist auf eine angemessene Verzinsung des Kapitaleinsatzes und zugleich auf eine Steigerung des Unternehmenswertes gerichtet. Die wertorientierte G. setzt die Ansprüche der Eigentümer (Aktionäre oder Genossenschaftsmitglieder) in interne Steuerungsgrößen um, die die strategische Planung, die Produktkalkulation und Produktpolitik, die Preispolitik sowie die Investitionen betreffen. Sie bezieht dabei explizit Rentabilitäts- und Risikokriterien mit ein. – Vgl. auch o Controlling. Gesamtkostenverfahren, Verfahren zur Kostenermittlung in der o Erfolgsrechnung. Dabei werden die gesamten Kosten bzw. Aufwendungen den gesamten Leistungen bzw. Erträgen derselben Periode gegenüber-

146 gestellt. – Vgl. auch fahren.

o

Umsatzkostenver-

1. Begriff: Der G. ist ein o Dienstvertrag oder o Werkvertrag, der eine Geschäftsbesorgung zum Gegenstand hat (§ 675 BGB). Geschäftsbesorgung ist nach herrschender Meinung jede selbstständige Tätigkeit wirtschaftlicher Art in fremdem Interesse, mit anderen Worten: eine selbstständige wirtschaftliche Tätigkeit, die ursprünglich dem Vertragspartner selbst oblag. – 2. Bedeutung: Sie liegt darin, den jeweiligen Dienst- oder Werkvertrag den meisten BGB-Regeln für den o Auftrag zu unterstellen, soweit die Beteiligten nichts anderes vereinbart haben. Soweit in einem G. Auftragsrecht anwendbar ist, geht es den thematisch entsprechenden gesetzlichen Regeln des Dienst- oder Werkvertragsrechts vor. Geschäftsbesorgungsvertrag.

Geschäftsgeheimnis, o Betriebsgeheim-

nis. Geschäftsgrundlage. 1. Begriff: Umstände oder wesentliche Vorstellungen eines Beteiligten, die nicht Inhalt, jedoch Grundlage eines o Vertrags geworden sind. – 2. Bedeutung: Haben sich solche Umstände nach Vertragsschluss schwerwiegend geändert und hätten die Parteien den Vertrag nicht oder mit einem anderen Inhalt geschlossen, wenn sie diese Veränderung vorausgesehen hätten, so kann Anpassung des Vertrags verlangt werden, soweit einem der Partner unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles, insbes. der vertraglichen oder gesetzlichen Risikoverteilung, das Festhalten am unveränderten Vertrag nicht zugemutet werden kann. Der nachträglichen Veränderung solcher Umstände steht es gleich, wenn wesentliche Vorstellungen eines Beteiligten, die für den anderen Teil erkennbar waren und G. geworden sind, sich nachträglich als unzutreffend herausstellen (§ 313 BGB). – 3. Folgen einer wesentlichen Änderung der G.: Auf Verlangen des benachteiligten Partners grundsätzlich Anpassung des Vertrags in dem notwendigen Umfang. Ist diese Anpassung nicht möglich oder dem anderen Vertragspartner nicht zumutbar, so kann der benachteiligte Partner vom Vertrag zurücktreten bzw., wenn der Vertrag ein Dauerschuldverhältnis (z. B. Dienstvertrag) betrifft, dieses kündigen.

147 Geschäftsmodell, Business Design, Business Model. 1. Begriff: ganzheitliches Konzept zur Positionierung des Unternehmens in der branchenspezifischen o Wertschöpfungskette und zu seinem Auftritt am Markt. Das G. definiert die Bereiche, in denen für die Kunden und Investoren ein Mehrwert geschaffen wird (o Value Proposition) und grenzt das Unternehmen gegenüber den anderen Marktakteuren ab. – 2. Dimensionen: Die einzelnen Dimensionen des G. sind (1) Marktpositionierung: bediente Marktund Kundensegmente, Leistungsangebot des Unternehmens sowie Abgrenzung gegenüber den anderen Marktakteuren, (2) Konzept zur Gewinnerzielung: Kombination der verwendeten o Gewinnmodelle, (3) Absicherung: Markteintrittsbarrieren, Alleinstellungsgrad und Nachhaltigkeit, bspw. erreicht durch F & E- oder Markenstrategien, (4) Ressourceneinsatz: Art der Wertschöpfung, Leistungstiefe und Investitionsschwerpunkte, (5) Organisation/Kultur: Führung, Kompetenzen, Prozesse, Infrastruktur, Werte und Verhalten. – 3. Lebenszyklus: Da sich der Markt, die Kundenbedürfnisse und die Technologien laufend verändern (o Value Migration), veraltet ein G. je nach Branche zumeist innerhalb von fünf bis sieben Jahren. Im Verlauf seines Lebenszyklus durchläuft es drei Phasen: Junge, erfolgreiche G., die Geschäfte aus dem Markt anziehen, befinden sich in der Phase des Wertzuflusses. Mit der Zeit nimmt die Attraktivität eines G. ab, die wertstabile Phase setzt ein, in der es die gewonnenen Marktanteile hält. Wenn das G. zu veralten beginnt, verliert es Kunden und der Gewinn sinkt. Das G. tritt in die Wertabflussphase ein; spätestens jetzt muss es modernisiert oder neu erfunden werden. Geschäftsmodell in der Telekommunikationsbranche. Im Telekommunikati-

onsmarkt wird grundsätzlich zwischen infrastrukturbasierenden und nicht infrastrukturbasierenden Geschäftsmodell unterschieden, wobei mit Infrastruktur physisch verfügbare Netzwerke bzw. Netzwerkelemente bezeichnet werden. Beispiele für infrastrukturbasierende Geschäftsmodelle sind die o Carrier im Festnetzmarkt, die o Mobilfunknetzbetreiber sowie die o Kabelnetzbetreiber. Diese Geschäftsmodelle sind durch hohe Investitions- und Instandhaltungskosten charakterisiert. Den nicht infrastrukturbasierten Geschäftsmodellen werden die o Resel-

Geschäftsplan ler im Festnetzmarkt bzw. o Service Provider und MVNO (o Mobile Virtual Network Operator) und o No-Frills-Operators im Mobilfunkmarkt sowie o VAS Provider zugeordnet. Die G. i. d. T. unterliegen einem stetigen Wandel und müssen regelmäßig angepasst werden. Ursache hierfür sind die Veränderungen bei den regulatorischen und technischen Rahmenbedingungen sowie im Wettbewerbsumfeld. Regulatorische Entwicklungen betreffen insbes. den Festnetzbereich. Manche Entscheidungen der o Regulierungsbehörde können neue Geschäftsmodelle überhaupt erst ermöglichen (z. B. Call by Call, Preselection), während andere dazu führen, dass sich bestimmte Geschäftsmodelle als langfristig nicht überlebensfähig erweisen. Gleiches gilt für Technologieentwicklungen, die zurzeit v. a. die o Konvergenz von bisher separaten Märkten fördern und die Wettbewerbssituation beeinflussen. Bei Technologieentwicklungen, die Geschäftsmodelle von ganzen Branchenzweigen gefährden können, wird von „disruptive technologies“ gesprochen. Geschäftsmodell von Beratungsunternehmen. Das G. v. B. ist i. Allg. auf die

rentable Projektdurchführung ausgerichtet, in der spezifische branchenbezogene und funktionale Sachkenntnisse zusammenwirken. Die Organisation der Projektarbeit folgt bei größeren Beratungen meistens dem Modell der o Matrixorganisation. Die Steuerung und Kontrolle erfolgt primär durch Vorgaben von Leistungsparametern wie Auftragseingang und o Billability; sekundäre Parameter können je nach Beratungsart variieren (z. B. Kundenzufriedenheit, Kundenprofitabilität, Neukundenquote, Produktgestehung, Beiträge zum Wissenspool, Öffentlichkeitswirkung). Im Geschäftmodell ist auch die Gewinnverwendung festgelegt. Gleiches gilt für das Personalentwicklungskonzept nach Maßgabe der angestrebten Marktposition. Bspw. bedingen Transformationsprojekte im Rahmen der o Prozessberatung oder Projekte in den Bereichen o Change Management und Systemintegration durch die erforderliche Breitenwirkung innerhalb der Kundenorganisation einen höheren Anteil an o Juniorberatern im Team als Strategieprojekte. Geschäftsplan, Business Plan. 1. Begriff: Der G. stellt eine mehrjährige Vorschau auf die Entwicklung eines Unternehmens unter

Geschäftsportfolio

148

bestimmten Annahmen dar. Die Annahmen betreffen Umfeldszenarien, die Verfolgung bestimmter Strategien sowie die Durchführung konkreter Maßnahmen. Basierend auf dem aktuellen Zahlenwerk, werden im G. die wichtigsten Unternehmenszahlen und Kennziffern entsprechend fortgeschrieben, wie etwa die Ergebnisrechnung, die Bilanz, die Cashflow-Rechnung usw. – 2. Bedeutung: Die Ergebnisse eines G. zeigen, ob und in welchem Umfang vorgegebene Unternehmensziele bei Verfolgung einer bestimmten Strategie und Durchführung spezifischer Maßnahmen erreicht werden können. Ebenso können Strategien und Maßnahmen vor dem Hintergrund alternativer Szenarien durchgespielt und auf ihre finanzielle „Robustheit“ überprüft werden. Die Erstellung eines detaillierten G. dient auch als Grundlage für

Investitionsrechnungen und zukunftsbezogene Unternehmensbewertungen. Im letzteren Fall spielt die fundierte Cashflow-Projektion eine entscheidende Rolle. – Vgl. auch o generische Strategien. Geschäftsportfolio. Unter dem G. eines

diversifizierten Unternehmens (z. B. eines Konzerns) versteht man die Summe der getrennt voneinander operierenden Geschäftseinheiten, die in unterschiedlichen Branchen/Märkten tätig sind und jeweils eigene Geschäftsstrategien verfolgen. – Vgl. auch o Portfoliomanagement, o Portfolioanalyse. Geschäftsprozessoptimierung, o Busi-

ness Process Reengineering (BPR).

Geschichte der Unternehmensberatung von Norbert Meyer Die Geschichte der Unternehmensberatung in ihrer heutigen Form geht zurück auf die Anfänge des 20. Jahrhunderts und lässt sich grob in fünf Phasen unterteilen. Sie folgt in vielen Aspekten der Entwicklung der Industrialisierung und damit ihrer wichtigsten Kundengruppe, den Industrieunternehmen und deren Entstehung und Veränderung über die Zeit. I. Entstehungsphase

Die Geschichte der klassischen Beratung mit ihren frühen Erscheinungsformen ist gekoppelt an die frühe Industrialisierung zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Zuvor haben lediglich eher technisch orientierte Berater durch Bereitstellung entsprechender Methoden, Ideen und Verfahren eine Rolle als externe Ratgeber eingenommen, allen voran Arthur Dehon o Little im Bereich technische Prozessberatung in der chemischen Industrie. Das Buch von Frederic Winslow oTaylor zum Thema o Scientific Management (1911) unternimmt zum ersten Mal eine wissenschaftliche Betrachtung von Managementtheorien und -verhalten und ist in dieser Rolle der Vorläufer des im Jahre 1930 erscheinenden „Business Week“-Artikels von James Oscar o McKinsey, in dem dieser den Begriff des Management Consultants prägt. Die Themen der Beratung bewegen sich zunächst vornehmlich in den Bereichen Planung, Organisation und Produktion, und es entsteht für die stetig wachsenden Industrieunternehmen ein theoretischer Unterbau aus Managementtheorien und praktischen Hilfestellungen bei der Bewältigung dieser neuen Themen. Den Zugang zu den potenziellen Kunden finden zunächst die Geschäftsbanken, die als Erste die evidenten Probleme ihrer Mandanten identifizieren und artikulieren, gefolgt von Anwälten und o Wirtschaftprüfern (WP), die sich damit als Berater auch außerhalb ihrer angestammten Expertise etablieren können. Parallel gewinnen im technischen Umfeld o beratende Ingenieure und o Engineering Consultants an Bedeutung. II. Professionalisierung

Die Entstehung des Berufsstandes der Berater oder Consultants bestimmt die zweite Phase der Entwicklung, die Phase der Professionalisierung. Begünstigt durch den zunehmenden Bedarf an externer Unterstützung in der Zeit der Weltwirtschaftskrise der 1920er-Jahre und aufbauend auf den ersten Theorien von Taylor, differenzieren sich die Berater durch klare Wertesysteme, Dresscodes und Verhaltensweisen deutlich von anderen Dienstleistern und treiben somit die

149

Geschichte der Unternehmensberatung

eigene Professionalisierung voran. Vielfach erfolgt der Einstieg in die Beratungsaufträge über die Hausbanken der Unternehmen, die sich häufig schnell in der Rolle der Gläubigerbank wiederfinden. Begünstigend für die Entwicklung der neuen Beraterzunft in den USA wirkt der oGlass-Steagall Act (1933), der es Geschäftsbanken verbietet, betriebswirtschaftlich beratend bei ihren Kunden tätig zu werden. Die Unternehmen sind fortan auf das neue Berufsbild des professionellen Beraters angewiesen. III. Internationalisierung

Die dritte Phase der Entwicklungsgeschichte, die Internationalisierung, beginnt im und nach dem Zweiten Weltkrieg. Viele der in den USA bereits etablierten Beratungshäuser, die während der Kriegsjahre vielfach von Regierungsaufträgen profitiert haben, erhalten nach Kriegsende im Rahmen der Wiederaufbauprogramme Gelegenheit, ihre Beratung auch international anzubieten. Gekoppelt an die von den USA ausgehende Internationalisierung vieler Wirtschaftsunternehmen ist die Verbreitung amerikanischer Managementtheorien und -praktiken und deren spätere Anpassung an lokale Bedürfnisse. In den 1960er-Jahren wagen viele amerikanische Beratungsunternehmen die ersten Schritte nach Europa, während sich in den USA von vielen größeren Beratungshäusern bereits die ersten Start-ups abspalten und somit das Angebot an Beratungsunternehmen stetig vergrößern. Die Internationalisierungsphase hält bis weit in die 1980er-Jahre an und überlappt teilweise mit der folgenden Phase der Differenzierung. IV. Differenzierung

Als Folge des Marktwachstums und der Internationalisierung in den Nachkriegsjahren beginnt ab den 1950er-Jahren mit der Differenzierung die vierte Entwicklungsphase der Beratungsindustrie. Die zunehmende Zahl von Anbietern, aber auch die zunehmend kritische Bewertung der angebotenen Beratungsleistungen zwingen die Berater, sich eindeutiger zu positionieren und zu spezialisieren und führen zur Definition immer neuer Beratungsthemen und -inhalte. Der „Ölschock“ und der Aufstieg Japans als neuer potenzieller Wettbewerber tragen ein Übriges dazu bei, dass die Berater durch Methodendifferenzierung zunehmend neue Beratungsfelder erschließen. Mit den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, allen voran Arthur Andersen, kommen zusätzliche Wettbewerber in den Markt, die durch ihre Prüfungsmandate und ihre intime Kundenkenntnis vielfach den idealen Kundenzugang mitbringen, um neuen Beratungsbedarf zu identifizieren und in Beratungsprojekten zu formulieren. Eine weitere Einstiegsmöglichkeit bieten in dieser Phase auch die ersten IT-Großprojekte und der damit entstehende Markt für o IT-Consulting. Neben den eher technisch ausgerichteten Spezialisten bilden sich auf der anderen Seite funktionale Spezialisten heraus. Die o Strategieberatung kann hier als gutes Beispiel dienen. Eine andere neue Beratungsdisziplin stellt die zunehmende Beschäftigung mit den sog. weichen Faktoren (Soft Factors) dar. Das betrifft einerseits die Beschäftigung mit den weichen Faktoren an sich (z. B. der Unternehmenskultur) und ihrem Einfluss auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, andererseits aber auch die Rolle der weichen Faktoren im Beratungsprozess selbst, d. h. im Umgang mit dem Kunden. V. Konsolidierung und Reifephase

Nach Jahrzehnten des Wachstums, in Deutschland zuletzt geprägt von Schlüsselthemen wie Sanierung und Privatisierung für die Treuhandanstalt, SAP-Einführung, EDV-Umstellung auf das Jahr 2000 (Y2K), Euro-Einführung, Internet und EU-Erweiterung, tritt die Beratungsindustrie nach der Jahrtausendwende in die fünfte und letzte Phase der Konsolidierung ein und erreicht in vielen Märkten die Reifephase ihres Lebenszyklus. Viele Beratungsunternehmen müssen sich intern mit den Themen beschäftigen, mit denen sie sie einst ihre Kunden beraten haben, allen voran Restrukturierung im Sinne einer inhaltlichen Neuausrichtung, Anpassung des Geschäftsmodells, z. B. durch stärkere Einbindung von freien Beratern zur Fixkostenreduktion, Personalabbau oder Konsolidierung durch Kooperation oder Zusammenschluss. Auch Anreizsysteme zur besseren Steuerung des Geschäftes und der Mitarbeiter gewinnen an Bedeutung.

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

150

Während größere Beratungsunternehmen mit Auslastungsproblemen kämpfen, entstehen auf der Ebene kleiner, spezialisierter Beratungshäuser neue Geschäftsmodelle für Beratungsunternehmen, u. a. o virtuelle Unternehmen, die sich den Kostenvorteil vieler kleiner Einheiten zunutze machen und trotzdem bei Bedarf auf ein breites Portfolio von Kompetenzen und Ressourcen zurückgreifen können. Einen weiteren Impuls gibt in den USA die o Security and Exchange Commission (SEC), die die Unvereinbarkeit von Wirtschaftsprüfung und Managementberatung konstatiert und damit die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zur Aufgabe bzw. Ausgliederung ihrer Beratungseinheiten zwingt. Wenngleich in vielen Fällen diese geforderten Grenzen zwischen Wirtschaftprüfung und Managementberatung verwischen, so hält der Trend erkennbar an, durch entsprechende Abgrenzung verschiedener Kompetenzen ein klareres Profil gegenüber dem Kunden zu gewinnen. VI. Ausblick

Im Ausblick auf die nächsten Jahre lassen sich für die Branche ähnliche Trends und Tendenzen ausmachen, wie sie für deren Kunden schon einige Jahre länger gelten. Dazu zählt Outsourcing von Non-core-Funktionen (z. B. Grafik-/Präsentationserstellung, IT-Service) ebenso wie das Zugreifen auf externe Expertise bei Bedarf statt des Vorhaltens aller Kompetenzen im Hause, also eine Verlagerung von fixen auf variable Kosten. In diesem Zusammenhang gewinnen virtuelle Beratungsnetzwerke, die es ihren Kunden gleichtun und zu schlanken Unternehmen werden, weiter an Bedeutung. Zunehmend wird den Kunden die Möglichkeit gegeben, die Glaubwürdigkeit ihrer Berater an deren eigener Effektivität und Effizienz zu messen. Während sich diese, für Märkte in der Reifephase typischen Tendenzen weiter verstärken werden, steht die Beraterbranche in vielen Entwicklungs- und Schwellenländern erst am Anfang. Literatur: Fink, D., Managment Consulting Fieldbook, 2. Aufl., München 2004; McKenna, C., The Origins of Modern Management Consulting, in: Business and Economic History, Vol. 24, 1995, S. 51–58; McKenna, C., The World’s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century, in: Enterprise and Society, Vol. 2, 2001, S. 673–79. „

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR). 1. Begriff: Eine GbR ist eine Perso-

nengesellschaft (o Rechtsform), für deren Verbindlichkeiten alle Gesellschafter mit ihrem gesamten Privatvermögen haften. Wird die GbR ausschließlich aus Freiberuflern im Sinn von § 18 des Einkommensteuergesetzbuchs (EStG) gebildet und gehen diese in der GbR ausschließlich freiberuflichen Tätigkeiten nach, dann ist auch die GbR freiberuflich. – 2. Entstehung: durch Gesellschaftsvertrag, der formfrei möglich ist und bereits durch schlüssiges Verhalten zustande kommen kann. – 3. Gesellschafter: mindestens zwei, wobei Qualifikation und Rechtsform gesellschaftsrechtlich (anders als steuerlich) keine Rolle spielen. – 4. Organe: Als Personengesellschaft handelt die GbR grundsätzlich nur durch ihre Gesellschafter. Vom gesetzlichen Regelfall der gemeinschaftlichen Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis kann durch o Vertrag abgewichen werden. – 5. Verwaltung: im Alltag sehr flexibel, insbes. wenn Gesellschaftern das Recht zur Einzelgeschäftsführung und -vertretung übertragen

wird. Die Gesellschafterstellung ist allenfalls mit Zustimmung sämtlicher übrigen Gesellschafter übertragbar (§ 717 BGB). Mangels abweichender Bestimmung im Gesellschaftsvertrag wird die GbR u. a. durch Kündigung aufgelöst. – 6. Vorteile für Berater: a) Allgemein: einfachste und kostengünstigste Gründung einer Gesellschaft. – b) Gegenüber Einzelunternehmer: Möglichkeit der Bündelung von Kompetenz und der Lastenverteilung; evtl. effizientere Nutzung von Ressourcen. – c) Gegenüber Partnerschaftsgesellschaft: keine Beschränkung auf bestimmte Berufe; keine Beschränkung auf natürliche Personen; kein Registerzwang; einfachere Namensbildung. – d) Gegenüber Aktiengesellschaft (AG), Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und Societas Europaea (SE): keine rechtsformbedingte Kapitalbindung; unabhängig von der Größe des Unternehmens keine Mitbestimmung der Arbeitnehmer; Chance zur Freiberuflichkeit. – e) Gegenüber SE ferner: Zugänglichkeit für jede natürliche oder juristische Person als Gesellschafter.

151 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). 1. Begriff: Die GmbH ist eine

Kapitelgesellschaft (o Rechtsform), also eine eigenständige Rechtspersönlichkeit (juristische Person). Sie entsteht mit Eintrag in das Handelsregister. – 2. Gründungserfordernisse: Zur Gründung einer GmbH bedarf es der notariellen Beurkundung der Errichtung und der Satzung. Es ist mindestens ein Gesellschafter erforderlich, gleich welcher Qualifikation und Rechtsform. Das Mindeststammkapitel beträgt 25.000 Euro; nach dem Referentenentwurf zur GmbH-Reform aus dem Bundesministerium der Justiz vom 29.5.2006 ist geplant, diesen Betrag künftig auf 10.000 Euro abzusenken. Weitere Gründungserfordernisse sind: freie Verfügungsmöglichkeit für die Geschäftsführung über das Stammkapital, Anmeldung beim Handelsregister mit den gesetzlichen Pflichtangaben. – 3. Organe: a) Geschäftsführer: Eine natürliche Person genügt; sie muss nicht Gesellschafter sein. Zu den Zuständigkeiten gehören die Führung der laufenden Geschäfte der GmbH und deren Vertretung gegenüber Dritten, soweit nicht die Gesellschafterversammlung zuständig ist. Die Geschäftsführer unterliegen ferner Informationspflichten gegenüber Gesellschafterversammlung und Öffentlichkeit. – b) Gesellschafterversammlung: Ihre Aufgaben sind: umfassende Vertretung der GmbH gegenüber den Geschäftsführern; Maßnahmen zur Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung; Feststellung des Jahresabschlusses und Ergebnisverwendung; Einforderung von Einzahlungen auf die Stammeinlagen; Rückzahlung von Nachschüssen; Teilung und Einziehung von Geschäftsanteilen; Bestellung von Prokuristen und anderen Generalbevollmächtigten; Geltendmachung von Ersatzansprüchen gegen Gesellschafter; Satzungsänderungen; Auflösung der GmbH. – c) Aufsichtsrat: Er ist nur erforderlich, wenn die GmbH mehr als 500 Arbeitnehmer beschäftigt. Jedoch kann auch bei kleinen GmbHs ein Aufsichtsrat oder ein anderes Gremium zur Überwachung und Beratung der Geschäftsführung gebildet werden. – 4. Verwaltung: Sie ist, verglichen mit einer o Aktiengesellschaft (AG), sehr flexibel. Die Übertragung von Geschäftsanteilen ist jedoch wesentlich umständlicher als bei der AG, insbes. ist sie beurkundungsbedürftig. – 5. Vorteile für Berater: a) Gegenüber Einzelunternehmer, Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) und

Gesundheitswesen Partnerschaftsgesellschaft: Beschränkung der zivilrechtlichen o Haftung grundsätzlich auf das Vermögen der GmbH. – b) Gegenüber GbR und Partnerschaftsgesellschaft ferner: einfachere Rechtsnachfolge in die Gesellschafterstellung. – c) Gegenüber der AG und Societas Europaea: vereinfachte und kostengünstigere Gründung; geringere rechtsformbedingte Kapitalbindung; Entbehrlichkeit eines Aufsichtsrats, sofern nicht (ausnahmsweise) gemäß § 77 BetrVG 1952 mit Rücksicht auf die hohe Zahl (mehr als 500) der Arbeitnehmer ein mitbestimmter Aufsichtsrat zu bilden ist. – d) Gegenüber SE ferner: Zugänglichkeit für jede natürliche oder juristische Person als Gesellschafter; Entbehrlichkeit der Beteiligung von Arbeitnehmern, solange die GmbH nicht mehr als 500 Arbeitnehmer beschäftigt. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), o Wettbewerb. Gesetz zur Förderung der Stabilität und des Wachstums der Wirtschaft (StabG), o Konjunkturpolitik. Gesundheitswesen. 1. Begriff: umfasst alle Personen, Organisationen, Einrichtungen, Regelungen und Prozesse, deren Aufgabe die Förderung und Erhaltung der Gesundheit bzw. die Vorbeugung und Behandlung von Krankheiten und Verletzungen ist. Die Krankenversorgung und die gesundheitliche Betreuung der deutschen Bevölkerung erfolgt ganz überwiegend durch obligatorische, solidarische, beitragsfinanzierte Systeme der gesetzlichen Sozialversicherung bzw. gesetzlichen Krankenversicherung (GKV). – 2. Beratungsfelder: Der langfristige Transformationsprozess im G. zieht einen erheblichen Beratungsbedarf nach sich. Es werden v. a. Beratungsansätze für Leistungserbringer (Provider) und Kostenträger (Payer) sowie die staatlichen Institutionen nachgefragt. Neben der Strategiefestlegung wird aufgrund der existierenden Strukturen eine tief greifende Umgestaltung der Prozesse (o Business Process Reengineering) notwendig. Übergreifend, insbes. im Krankenhaussektor, müssen IT-Systeme aktualisiert, neu ausgerichtet und integriert werden. Die Einführung von o Controlling und Managementmechanismen durch o Krankenhausinformationssysteme (KIS) sowie die Einführung der elektronischen Patientenakten sind bera-

Gewährleistung tungsrelevante Themen. Im Bereich der Kostenträger ist die Prozessoptimierung bei der Durchsetzung von Ansprüchen und bei den administrativen Prozessen ein Beratungsfeld. Daneben bringen sich die Kostenträger zunehmend in die Steuerung der Gesundheitsversorgung ein. Dies erfordert den engeren Kontakt zu den Mitgliedern und Leistungserbringern durch Marketing und o Customer Relationship Management (CRM) sowie den Ausbau eigener medizinischer Kompetenz und entsprechender Programme. Mit Entstehen neuer integrierter Versorgungsmodelle müssen Marktanalysen und Geschäftsmodellentwicklung vorangetrieben werden. Auf Systemebene entstehen für Berater in den kommenden Jahren weitere Ansatzpunkte durch die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte sowie weitere Auslagerungen von Betriebseinheiten (o Business Process Outsourcing), wie sie z. B. in Großbritannien bereits in großem Umfang erfolgt ist. Gewährleistung, o Leistungsmängel. Gewährleistungscontrolling, Teilbereich des Qualitätsmanagements, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die gewährleistungsrelevanten Aktivitäten in den frühen Phasen des o Produktlebenszyklus mitzugestalten und zu koordinieren. Das G. soll eine Brücke zwischen den betriebswirtschaftlich und den technisch orientierten Unternehmensbereichen bilden. Zu den systembildenden Maßnahmen des G. gehören die Entwicklung von Prozessstrukturen und Koordinationsorganen als Voraussetzung für die Koordination von Aufgaben der Planung und Kontrolle der Gewährleistung (o Leistungsmängel). Des Weiteren stellt das G. Instrumente zur Unterstützung zukünftiger gewährleistungsspezifischer Planungs- und Kontrollprozesse bereit und wirkt bei der Gestaltung computerbasierter Informationsverarbeitungssysteme mit. Im Rahmen der systemkoppelnden Koordination wirkt es bei der Festlegung gewährleistungsspezifischer Zielwerte mit und schafft Transparenz über gewährleistungsspezifische Einflussfaktoren. Gewerbesteuer, o Steuer auf Gewerbebe-

triebe ohne Berücksichtigung der persönlichen Verhältnisse der Inhaber. Steuergegenstand ist der Gewerbeertrag. Die G. steht den Gemeinden zu und kann aufgrund unter-

152 schiedlicher Hebesätze von Gemeinde zu Gemeinde unterschiedlich sein. Gewinn, Differenz zwischen Umsatz bzw.

Erlös und Kosten. Gewinnmodell, Profit Model; allgemeingültiges Schema, das erfolgreichen, d. h. profitablen Unternehmensstrategien zugrunde liegt. Das G. beschreibt Prinzipien der Gewinnerzielung in Unternehmen, wobei die meisten Unternehmen verschiedene G. miteinander kombinieren. Bisher wurden mehr als 20 G. identifiziert (vgl. Tabelle „Gewinnmodelle: die 23 bekannten Quellen unternehmerischen Profits“). Das Verständnis der Art der Gewinnerzielung ist wichtig bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien (o Strategieberatung, o Strategieentwicklung). Die Gesamtheit der bisher identifizierten G. zeigt eine zentrale Bedeutung des Kunden für die Gewinnerzielung: Positionen wie Akquisitionskosten, Preissensibilität, Verhandlungsposition, Kaufverhalten usw. bestimmen den Mechanismus aller bisher gefundenen G. Glass-Steagall Act, US-amerikanisches

Bankengesetz, das 1933 als Reaktion auf den Börsenkrach 1929 verabschiedet wurde. Es schrieb die Trennung von Commercial und o Investmentbanking fest und untersagte den Geschäftsbanken u. a., für ihre Geschäftskunden neben ihrer Rolle als Geschäftsbank auch beratend in Managementfragen tätig zu sein. Ziel war es, mögliche Interessenkonflikte auszuschließen und somit die Gefahr bspw. von Konkursverschleppungen zu minimieren. Das Gesetz wurde 2000 abgeschafft. Gleichgewichtspreis, o Markt. Globalisierung, internationale Verflech-

tung in ökonomischer, politischer, kultureller und informationstechnischer Hinsicht. Die weltwirtschaftliche Verflechtung beruht auf der Liberalisierung des grenzüberschreitenden Güter-, Kapital- und Personenverkehrs, dem Abbau von Handelshemmnissen (z. B. Zölle, divergierende Produktstandards) und der internationalen Harmonisierung der Wettbewerbsbedingungen (z. B. im Bereich der Besteuerung). G. bringt einen erheblichen Beratungsbedarf mit sich, insbes. auf dem Feld der o Internationalisierungsberatung.

153

Gewinnmodell Gewinnmodelle: die 23 bekannten Quellen unternehmerischen Profits

Gewinnmodell

Beschreibung

Voraussetzungen und Aufgaben

Kundenlösung

Statt Produkten oder Dienstleistungen bietet das Unternehmen exakt auf den Kundenbedarf zugeschnittene Gesamtlösungen

Tiefes Verständnis des Geschäfts des Kunden und seiner Bedürfnisse; hohes Investment zu Beginn jeder neuen Kundenbeziehung

Produktpyramide

Hierarchisches Produkt-Portfolio, das alle Kunden-, Preis- und Bedarfssegmente abdeckt, das Unternehmen vor Wettbewerbern schützt und in der Spitze der Pyramide hohe Renditen ermöglicht

Laufende Abdeckung aller Segmente durch aktives Produktmanagement und möglichst direkte Hinführung der Kundenbasis auf die margenstarken Spitzenprodukte

Multichannel

Kombination mehrerer Vertriebskanäle, die eine breite Marktabdeckung ermöglichen, und um Vertriebskanäle mit überdurchschnittlich hohen Margen zu adressieren

Oft eigene Geschäftsmodelle für jeden Vertriebskanal; Maximierung der Vertriebskanäle mit dem höchsten Gewinn, vielfach auch unter Beteiligung an weniger gewinnträchtigen Vertriebskanälen

Schaltzentrale

Wo eine Vielzahl von Angeboten einer Vielzahl von Käufern gegenüberstehen, generiert eine Schaltzentrale Wert, indem sie Anbieter und Kunden zusammenbringt

Vermittler müssen Vorteile für Kunden wie für Verkäufer bieten; je mehr Käufer und Verkäufer die Schaltzentrale nutzen, desto wertvoller wird es

Zeitvorsprung

Erstanbieter neuer Produkte oder Leistungen können für kurze Zeit besonders hohe Margen erzielen

Verlässliche F & E-Strategie für laufende Produktentwicklung; kurze Vorlaufzeiten für Marketing und Vertrieb; Verwertungszeit 6 bis 24 Monate

ProduktzyklusVorsprung

Ausnutzung des Produktlebenszyklus durch Steuerung der Investitionen; sichert hohe Gewinnmargen über den gesamten Lebenszyklus

Sehr hohes Investment in der Wachstumsphase, starkes zurückfahren zu Beginn der Reifephase; rechtzeitiger Einstieg in ein neues Produkt am Zyklus-Anfang

GewinnMultiplikation

Die Mehrfachverwendung von Know-how oder geistigem Eigentum für verschiedene Leistungsangebote kann Umsätze und Gewinne vervielfachen

Einzigartige Kenntnisse oder geistiges Eigentum, die auch die hohe Lernkurve beim Einstieg in ein neues Leistungsangebot rechtfertigen; kann das Potenzial von F & EProjekten vervielfachen

Spezialisierung

Die möglichst enge Spezialisierung auf bestimmte Segmente, Technologien und/oder Branchen differenziert im Wettbewerb und ermöglicht höhere Preise

Genauer passende Prozesse und Produkte schaffen mehr Wert für die Kunden; kürzere Lern- und Akquisitionsphasen senken die Kosten von Spezialisten

Installierte Basis

Das beim Kunden im Einsatz befindliche Basisprodukt ist der Ausgangspunkt für eine Reihe profitabler Geschäftsmöglichkeiten mit Folgeprodukten, Verbrauchsgütern oder Services

Das Basisprodukt muss eine möglichst hohe Verbreitung besitzen und speziellen Service oder Verbrauchsgüter benötigen

Gewinnmodell

154

De-FactoStandard

Ein De-Facto-Standard erhöht die Planungssicherheit für Kunden und bringt deutliche Marketing- und Vertriebskostenvorteile für den Verkäufer

Das Errichten eines De-FactoStandards erfordert einen hohen Anfangsaufwand, um einen marktspezifischen Standard zu etablieren und damit eine hohe Wettbewerbsbarriere zu errichten

Marke

Ein Markenname, dem Vertrauen entgegengebracht wird, ermöglicht einen im Durchschnitt um bis zu 15 Prozent höheren Preis

Marken benötigen andauerndes, konsistentes Management und Investment; die Wirkung einer Marke hält vielfach über Jahrzehnte an

Spezialprodukt

Produkte, die nur von wenigen Unternehmen angeboten werden (können), ermöglichen höhere Margen

Technologische Spitzenstellung; es müssen laufend neue Spezialprodukte generiert werden, um nicht zum Commodity-Produzenten zu werden

Lokale Marktführerschaft

Die überlegene Flächenpräsenz und Infrastruktur sichert dem lokalen Marktführer Kosten-, Kommunikations- und Servicevorteile

Ein im Vergleich zur Konkurrenz hohe Flächenpräsenz erhöht die lokale Bekanntheit und verringert die Fix- und Overheadkosten

Transaktionsgröße

In vielen Branchen steigt der zu erzielende Gewinn mit der Größe der abgeschlossenen Geschäfte; je größer der Umsatz je GeschäftsTransaktion, desto größer der Gewinn

Die konsequente Konzentration des Vertriebs und der Angebote auf große Kunden erhöht die Fähigkeit, profitable Großaufträge zu akquirieren

Beherrschung der Wertschöpfungskette

Eine strategische Position in der Wertschöpfungskette dominiert die Branche und übersetzt sich letztendlich in deutlich höhere Margen als sie der Durchschnitt der Branche erreicht

Ein Value Space kann – je nach Branche – ein einzelner strategischer Wertschöpfungsschritt sein oder eine komplett integrierte Wertschöpfungskette

ZyklizitätsManagement

Vor allem in zyklischen Branchen mit Commodity-Produkten ermöglicht die Ausrichtung auf variable Kosten konstant höhere Gewinne in allen Phasen des Zyklus

Kostensenkung, vor allem bei Fixkosten, und eine flexible (atmende) Produktion; Gesamtkosten-Kalkulation statt Stückkosten-Kalkulation

Downstream

In reifer werdenden Märkten wechseln die profitablen Positionen in der Wertschöpfungskette von Prozess- und Produktionsfähigkeiten zu Service, Marke und Kundenverständnis

Kundenbindung, Kundenkenntnis und Markenführung sind die zentralen Kompetenzen für DownstreamGewinne; oft benötigen die Downstream-Aktivitäten ein eigenes Geschäftsmodell

Kassenschlager

Bei im Vergleich nahezu identischen Entwicklungs- und Produktionskosten können „Kassenschlager“Produkte eine führende Marktposition erreichen und so den Gewinn maximieren

Die Produktentwicklung benötigt einen strikten Fokus auf wenige Produkte mit jeweils hohem Absatzvolumen-Potenzial; das Gewinnmodell Kassenschlager gilt vor allem in den Branchen Pharma, Film und Musik

155 155

Global Sourcing Gewinnmodell

Erfahrungskurve

Unabhängig von reinen Mengenvorteilen können häufiger durchgeführte Arbeitsschritte um 10 bis 25 Prozent produktiver gestaltet werden und sind damit profitabler

Die Effekte hängen von den absolut erzielten Stückzahlen ab; die Gefahr liegt in einem zu engen Fokus auf dem existierenden (Produktions-) System

Relativer Marktanteil

In einigen Branchen ist Marktführerschaft, übersetzt in zahlreiche Mengen- und Größenvorteile oder „Economies of Scale“, der entscheidende Faktor für Profitabilität

Dem höchsten Marktanteil muss auch die höchste Marge entsprechen, damit dieses Gewinnmodell funktioniert; Gefahren drohen vor allem durch De-Facto-Standards, Low- Cost-Anbieter und überlegene Wertschöpfungs-Konzepte

Low-Cost Business Design

Einige innovative Geschäftsmodelle schaffen es, Standard-Produkte oder Leistungen zu einem unschlagbaren Preis anzubieten und dennoch sehr profitabel zu sein

Low-Cost-Unternehmen nehmen Glieder aus der Wertschöpfungskette, nutzen neue Technologien oder reduzieren Produkte auf das Wesentliche

Digitalisierung

Die intelligente Nutzung der seit einigen Jahren verfügbaren elektronischen Möglichkeiten bietet das Potenzial zu einer enormen Steigerung der Produktivität

Vernetzung mit Kunden und Lieferanten sowie intelligente Aufbereitung und Nutzung von Daten, um traditionelle Arbeitsgänge zu verbessern oder zu ergänzen

Unternehmertum

Die Fokussierung eines Unternehmens ganz auf den eigentlichen Unternehmenszweck führt zu hoher Kundenorientierung und Effektivität und damit zu Profitabilität

Die Nachteile großer Unternehmen wie Verwaltung, überflüssige Abteilungen, mangelnde Gewinnorientierung müssen bekämpft werden; viele große Unternehmen erreichen dies durch Ausgründungen oder Profit-Center-Strukturen

Global Sourcing. 1. Begriff: Ausrichtung

der Beschaffungsaktivitäten von Unternehmen an den weltweiten Beschaffungsmärkten. – 2. Charakteristika: a) Hoher Lohnkostenanteil: Personalkostenintensive Produkte sind in Industrieländern vergleichsweise teuer. Die Nutzung niedrigerer Lohnkosten in Schwellenländern ist meist der ausschlaggebende Grund für internationale Beschaffung. Prinzipiell müssen die infrage kommenden Märkte sorgfältig analysiert werden (o Beschaffungsmarktforschung). Wenn z. B. ein Land, in dem beschafft werden soll, die notwendigen Rohstoffe seinerseits aus dem Ausland beziehen muss, kann sich der Lohnkostenvorteil schnell relativieren. – b) Mittlere technologische und qualitative Anforderungen: Im Anfangsstadium des Global Sourcing sollte sich das Unternehmen auf Teile beschränken, die kein überdurchschnittliches Know-how und keine aufwendigen Fertigungsverfahren erfordern. Selbst bei vielversprechenden Lieferanten ist Vor-

sicht geboten. In Schwellenländern herrscht häufig ein anderes Verständnis von Qualität. Güteschwankungen sind deshalb nicht ungewöhnlich, regelmäßige Produkttests im Herstellungsland deshalb auch bei längeren Partnerschaften notwendig. – c) Hohes Beschaffungsvolumen: Zwar gibt es keine festgeschriebenen Mindestgrenzen für das Beschaffungsvolumen. Die Praxis zeigt jedoch, dass Unternehmen, die erstmalig international beschaffen und zunächst nur ein Produkt aus dem Ausland beziehen wollen, ein Bestellvolumen von mindestens 500.000 Euro vorsehen sollten. Nur so lassen sich die mit der internationalen Beschaffung verbundenen Kosten (Reisekosten, Recherchekosten, Dolmetscherhonorare, Zusatzaufwand für Forschung und Entwicklung, Produktion und Technik, Logistikkosten, Kontrollkosten) mit dem erwarteten Nutzen in Einklang bringen. Wer bereits über Erfahrungen im Global Sourcing verfügt und in einem Land mehrere leistungsfähige und zuverlässige Lieferanten

Global Sourcing

156

Global-Sourcing-fähige Produkte

Kostenreduzierung

Bessere Verhandlungsposition

Höhere Versorgungssicherheit

Antizyklischer Einkauf

Chancen Global Sourcing Höhere Qualität

Abwehr Produktpiraterie

Neue Absatzmärkte

Höhere Risikostreuung

Quelle: Kerkhoff Consulting

kennt, kann häufig aber auch für kleinere Mengen attraktive Konditionen aushandeln. – d) Geringe Komplexität der Werkstoffe: Vor allem in China stehen längst nicht immer die notwendigen Qualitätswerkstoffe zur Verfügung. In solchen Fällen greifen die Lieferanten gerne ungefragt auf andere, mindere Qualitäten zurück. Dieses Risiko lässt sich erst reduzieren, wenn enge und dauerhafte Geschäftsbeziehungen zu zuverlässigen Unternehmen aufgebaut wurden. Zuweilen ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, das Rohmaterial im Inland einzukaufen und zur Bearbeitung in das Beschaffungsland zu schicken. – e) Planbarkeit der Bedarfsmenge: China und Indien liegen Tausende von Kilometern von Europa entfernt. Dies führt zu langen Verschiffungszeiten von 20 bis 30 Tagen. Zudem nehmen die Vorbereitung der Verladung sowie das Entladen der Schiffe und der anschließende Transport zum Besteller nochmals einige Tage in Anspruch. Deshalb empfiehlt sich eine detaillierte, mit Lieferanten und Logistikunternehmen abgestimmte Jahresplanung. Diese verbessert auch, ebenso wie eine hohe Bedarfsmenge, die Verhandlungsposition gegenüber potenziellen Zulieferern. – f) Austauschbarkeit der Lieferanten: Die Abhängigkeit von einem Zulieferer birgt beim globalen Einkauf größere Gefahren als beim traditionellen Sourcing. Umso sinnvoller ist es, mit mehreren Lieferanten in verschiedenen Regionen zusammenzuarbeiten. Damit reduziert sich nicht nur das Versorgungsrisiko aufgrund von

Problemen, die nach Vertragsunterzeichnung auftreten könnten. Auch bei Streiks, politischen Unruhen oder Naturkatastrophen bleibt die Versorgung weitgehend gesichert. Zu bedenken ist deshalb in erster Linie, dass das Produkt so beschaffen sein muss, dass es ohne lange Testphase von mehreren Unternehmen gefertigt werden kann. – g) Eindeutigkeit der Zeichnungen und technischen Spezifikationen: Längst nicht alle Unternehmen verfügen über vollständige Produktspezifikationen. Oft genug sind die Informationen und Zeichnungen einige Jahrzehnte alt. Wer im Ausland einkaufen will, sollte seine Spezifikationen auf den neuesten Stand bringen, den internationalen Normen anpassen und ins Englische zu übersetzen. Je einfacher und je verständlicher Zeichnungen und technische Spezifikationen also sind, desto höher ist die gelieferte Qualität. Zudem lassen sich umständliche zusätzliche Kommunikationsschleifen vermeiden. – h) Geringer Anteil an Logistikkosten/hohe Lager- und Transportfähigkeit: Beim Global Sourcing ist zu beachten, dass die Beschaffungsobjekte eine hohe Lager- und Transportfähigkeit aufweisen. Vor allem Nahrungsmittel erfordern wegen ihrer Verderblichkeit eine aufwendige Lagerhaltung und müssen meist rasch weiterverarbeitet werden. Diese Anforderungen schlagen sich in den Lager- und Transportkosten nieder. Gleiches gilt, wenn es sich um Produkte handelt, die eine besonders komplexe Verpackung benötigen. Deshalb ist es bspw. für ein deutsches Unter-

157

Global-Sourcing-Prozess

nehmen u. U. sinnvoller, sich auf näher gelegene Regionen wie Polen, Rumänien oder die Türkei zu beschränken oder aber weiterhin bei den bisherigen Lieferanten einzukaufen.– i) Niedrige Einfuhrzölle: Nicht selten werden Kostenersparnisse bei den Beschaffungsobjekten durch Zölle aufgezehrt. Wer im Ausland beschaffen will, sollte deshalb auch die länderspezifischen Zollvorschriften berücksichtigen. Meist liegen die Einfuhrzölle zwischen 5 und 10 Prozent des Warenpreises. Es gibt aber auch Länder, mit denen Präferenzabkommen geschlossen wurden, die niedrigere Zollsätze oder auch Zollfreiheit beinhalten (vgl. Abbildung „Global-Sourcing-fähige Produkte“). Global-Sourcing-Prozess. 1. Begriff: Geschäftsprozess im Rahmen der weltweit ausgerichteten Beschaffung von Materialien, Waren oder Dienstleistungen. Der G.-S.-P. umfasst die drei Phasen Datenanalyse, Beschaffung i. e. S. und Beschaffungscontrolling (vgl. Abbildung „Global-SourcingProzess“). – 2. Datenanalyse: a) Auswahl der Beschaffungsobjekte: Der Prozess beginnt mit einer umfassenden Produktwert- und Materialgruppenanalyse. Deren Ziel besteht darin, festzulegen, welche Produkte, Materialien oder Dienstleistungen für eine Beschaffung im Ausland infrage kommen. Die Produktwertanalyse (o Wertanalyse) dient der Ermittlung von Kosteneinsparpotenzialen bei Produkten bzw. Produktbestandteilen mit gegebenen Funktionen und Eigenschaften. Hierbei wird das Produkt in seine einzelnen

Bestandteile zerlegt, und strategisch wichtige werden von strategisch unwichtigen Teilen getrennt. Letztere sind bevorzugte Objekte des Global Sourcing. Als Auswahlkriterien gelten weiterhin bspw. die Relation von Gewicht und Wert der Materialien, die Bedarfsmengen und ihre Planbarkeit, Produktionsanforderungen, geforderte Zertifikate sowie Zollsätze und logistische Erfordernisse. Da der Erfolg des Global Sourcing in hohem Maß von der Qualität und Vollständigkeit der Spezifikationen der Beschaffungsobjekte abhängt, sollten die Verantwortlichen für die Bereiche Qualität und Produktion in die Formulierung der Anforderungen einbezogen werden. – b) Lieferantenanalyse: Im nächsten Schritt werden geeignete Märkte sowie potenzielle Lieferanten ermittelt. Auf der Basis der Datenanalyse erfolgt zunächst eine erste beschaffungsobjektbezogene Länderbewertung (o Länderauswahlprozess). Hierzu werden die Beschaffungsobjekte mit den Länderkompetenzen abgeglichen. Ergebnis ist die Ableitung einer Empfehlung, in welchen Ländern ein umfassendes Marktscreening erfolgen, d. h. wo nach den leistungsstärksten Lieferanten gesucht werden soll. Das Marktscreening greift auf die Methoden der o Beschaffungsmarktforschung, d. h. auf die Auswertung primärer und sekundärer Quellen zurück und berücksichtigt zudem die im Rahmen der Produktanalyse festgelegten Spezifikationen. Am besten lässt es sich mithilfe von spezifischen Bewertungs- und Referenzbögen realisieren. – 3. Beschaffung i. e. S.: – a) Lieferantenbewertung: Auf der

Global-Sourcing-Prozess Phase I: Analyse – Produktwertanalyse – Materialgruppenanalyse

„Welche Produktkomponenten/teile und Materialgruppen können global beschafft werden?“

Quelle: Kerkhoff Consulting

Phase II: Umsetzung – – – –

Bedarfs-/Produktspezifikation Marktscreening internationale Ausschreibung Lieferantenbewertung und auswahl – Belieferungs- und Logistikkonzept – Lieferantenverhandlung – Vergabeprozess

„Welcher Lieferant kommt für die Lieferung infrage?“

Phase III: Controlling – Beschaffungscontrolling: – Qualität – Logistik – Kosten – Lieferanten – Märkte

„Wie werden Qualität, Logistik, Kosten usw. nachhaltig gesichert?“

Governance-Modell Basis einer o Lieferantenselbstauskunft erfolgt eine o internationale Ausschreibung, die in eine erste Auswahl potenzieller Lieferanten (Long List) mündet. Die Long List bestimmt, welche Unternehmen in den Bemusterungsprozess aufgenommen werden sollen. Die Ergebnisse der Bemusterung reduzieren den Kreis der potenziellen Lieferanten weiter (Short List). Die derart verbliebenen potenziellen Lieferanten werden mittels einer umfassenden Checkliste bewertet. Die Rückläufe dieser Checkliste führen zu einer Short-Short-List. Es folgen persönliche Besuche vor Ort. So werden bspw. bei Qualitätsaudits sämtliche Produktionsstätten, die für die Fertigung der Lieferobjekte geeignet erscheinen, detailliert überprüft. Kann ein Anbieter keine aktuellen, anerkannten Zertifizierungen vorlegen, so können international tätige Qualitätssicherungsexperten mit den Tests beauftragt werden. Zusätzlich werden die Belieferungs- und Logistikkapazitäten geprüft. Die Effizienz jedes internationalen Beschaffungsprojekts bemisst sich auch an der reibungslosen und termingerechten Lieferung der Waren. Ein Belieferungskonzept muss deshalb die Versorgungssicherheit gewährleisten und die anfallenden Kapitalbindungskosten berücksichtigen. Bei der o Logistik sollten Unternehmen ausschließlich mit Firmen zusammenarbeiten, die über das notwendige Know-how verfügen und ihre Leistungsfähigkeit bereits mehrfach nachgewiesen haben. I. d. R. wird die Kompetenz der Logistikexperten durch eine sog. ALizenz belegt. Diese ist im Gegensatz zu BLizenzen oder anderen Lizenzen ein verlässlicher Indikator. – b) Verhandlungen: Verhandlungsgespräche unterliegen allein schon wegen der unterschiedlichen Mentalitäten ganz besonderen Einflüssen, die das Ergebnis maßgeblich beeinflussen können. Hier geht es nicht nur um Preise und Konditionen, sondern auch um die Absicherung von Materialqualitäten sowie um Maßnahmen zur Herstellung der Belieferungssicherheit. – c) Vergabe: In diesem Stadium des G.-S.-P. gilt es, die Entscheidung für oder gegen die Zusammenarbeit mit den ausgewählten Lieferanten zu fällen. Dazu werden u. a. die Vor- und Nachteile der jeweiligen Beschaffungsmärkte, die Lieferantenbewertungen sowie die Ergebnisse der Verhandlungsgespräche gegeneinander abgewogen. Am Ende der Beschaffung i. e. S. steht der operative Prozess der Warenlieferung. – 4. Beschaf-

158 fungscontrolling: Das o Beschaffungscontrolling zielt darauf ab, die vereinbarte Qualität und die zuverlässige Belieferung als zentrale Erfolgsbausteine des Global Sourcing langfristig sicherzustellen. Demgemäß müssen Unternehmen ihre ausländischen Lieferanten, genau wie deren inländische Mitbewerber, immer wieder von neuem auf den Prüfstand stellen. Regelmäßige Checks und ggf. Neuverhandlungen sind unabdingbar, um die einmal gewonnenen Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern. Governance-Modell, Konzept zur Leitung

und Überwachung eines Unternehmens nach Maßgabe von Grundsätzen der o Corporate Governance. grafische

Ablaufanalyse,

o

Vier-M-

Methode. Grenzerlös, der zusätzliche Erlös, der beim

Verkauf einer zusätzlichen Mengeneinheit entsteht. Formal ist der G. die erste Ableitung der Erlösfunktion mit den Variablen Menge und Preis. Grenzertrag, der zusätzliche Ertrag, der

durch den Einsatz einer zusätzlichen Einheit eines bestimmten o Produktionsfaktors entsteht. Grenzkosten, die zusätzlichen Kosten, die

durch die Produktion einer weiteren Mengeneinheit entstehen. Formal sind die G. die erste Ableitung der o Kostenfunktion mit den Variablen Faktoreinsatzmenge(n) und Faktorpreis(e). Grenzmuster, Muster, z. B. Teile oder

Werkzeuge, die die Grenze zwischen akzeptierter und nicht akzeptierter Produktqualität verdeutlichen. Die Mitarbeiter erhalten durch G. Klarheit über die anzustrebende Qualität und können zu schnellen und objektiven Qualitätsbewertungen kommen. G. werden häufig zur Beurteilung von visuell überprüfbaren Merkmalen (z. B. Lackierungen, Oberflächenqualität) eingesetzt. Das Überschreiten eines Toleranzwertes löst einen Korrekturvorgang aus. Grenzsteuersatz, zusätzliche o Steuer, die

aus der Erhöhung der Bemessungsgrundlage (z. B. Gesamtbetrag der Einkünfte) um eine

159 Maßeinheit resultiert, im Verhältnis zur Erhöhung der Bemessungsgrundlage selbst. Grid Computing, Methode, die Kapazitäten vieler Computer innerhalb von Netzwerken zusammenzufassen. Über den reinen Datenaustausch hinaus wird durch verteiltes Rechnen die Lösung von rechenintensiven Problemen ermöglicht. Jeder Computer des Netzwerks ist dabei eine den anderen Computern gleichgestellte Einheit und stellt dem Netzwerk einen Teil oder seine ganze Rechenleistung zur Verfügung. Das G. C. bündelt auf diese Weise die Rechenleistungen vieler Computer und kann Hochleistungsrechner und Supercomputer ersetzen. Probleme können auftreten durch die max. Auslastung bestimmter Rechner, die das Gesamtsystem dann negativ beeinflussen. Großbritannien. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: G. ist der größte europäische Beratungsmarkt. Er ist traditionell wachstumsstark und im Vergleich mit anderen Ländern in o Europa am stärksten internationalisiert. Das Kundenverhalten gleicht amerikanischen Mustern. Die britische Anbieterlandschaft besteht aus einer kleinen Gruppe von großen Firmen wie Accenture, IBM, Boston Consulting Group und Capgemini, die v. a. in der Industriesparte dominieren. Große internationale Firmen und kleine Nischenanbieter bestimmen den Markt, während mittelständische Gesellschaften die Ausnahme bilden. In der Finanzsektorberatung sind die Umsatzaussichten positiv (Quelle: Management Consultancies Association). 60 Prozent der Wirtschaftskraft Londons liegen im Finanzsektor. Beratungsdienstleistungen im öffentlichen Bereich gewinnen stetig an Gewicht. Hier kann man aufgrund bevorstehender Modernisierungsmaßnahmen, Technologieverbesserungen, Einführungen neuer Systeme und Servicezustellungen auch von einer längerfristigen, nachhaltigen Nachfrage ausgehen. Die Margen im öffentlichen Sektor sind allerdings relativ gering. Die britische Regierung vergibt v. a. langfristige und umfangreiche Projektaufträge. Es besteht ein hoher Bedarf an IT-Spezialisten, die die Modernisierung der IT-Infrastruktur unterstützen. – 2. Beraterverbände, Managementberatung: British Consultants Bureau (BCB); Investment Management Association, www.investmentfunds.org.uk; Institute of Management Con-

Gruppenübersichtstafel sultancy, www.imc.co.uk; Management Consultancies Association, www.mca.org.uk/MCA/; Management Consultancy, www.managementconsultancy.co.uk; Society of Professionnal Consultants, www.spconsultants.org. Größenersparnisse,

o

Economies of

Scale. grow or go, o up or out. Gründungsberatung, Beratung von Unternehmen, Unternehmern oder angehenden Unternehmern vor oder während der Gründungsphase. Die G. umfasst i. d. R. die folgenden Themenfelder, die in dieser Phase erfolgskritisch sind: Geschäftsplanung, interne Organisation, Finanzierung, Beschaffung von Fremdkapital, Suche von Kooperationspartnern für Vertrieb, Entwicklung, Produktion oder andere Tätigkeiten, Prüfung und Beantragung von Fördermitteln. Aufgrund der oft angespannten finanziellen Situation in der Gründungsphase kann die Gründungsberatung als Consulting for Equity erfolgen, d. h., der Berater erhält sein Honorar ganz oder teilweise in Form von Geschäftsanteilen des von ihm beratenen Unternehmens und hat damit einen deutlichen Anreiz, den Kunden zum Erfolg zu führen (o Beteiligungshonorar). Gruppenarbeit, arbeitsteilige Lösung von Aufgaben durch mehrere Personen. Die Zusammensetzung der Teilnehmer richtet sich nach deren potenziellen Ergebnisbeiträgen. Der geordnete und zielgerichtete Ablauf von G. erfordert einen Zeitplan, die Regelung der Aufgabenverteilung, eine kontinuierliche Abstimmung der Gruppenmitglieder untereinander, einvernehmliche Regeln bezüglich der Vorbereitung von Besprechungen und der Gesprächsführung und die schriftliche Dokumentation des Arbeitsfortschritts, bspw. durch Ergebnisprotokolle. G. fördert die Akzeptanz verschiedener Sicht- und Herangehensweisen, zeigt alternative Lösungswege auf und unterstützt eine konsensorientierte Entscheidungsfindung. Gruppenübersichtstafel, visuelles Hilfsinstrument im o Problemlösungsprozess sowie im o Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Auf der G. setzt ein Balkendiagramm jeden einzelnen Arbeitszyklus ins

Gruppen- und Teamcoaching Verhältnis zur Taktzeit (o Taktfertigung). Die Balken stellen dabei die jeweiligen Zeitanteile mit und ohne Wertschöpfung farbig codiert dar, sodass Wartezeiten und Engpässe erkannt und Verbesserungen eingeleitet werden können. Gruppen- und Teamcoaching. 1. Begriff:

G. u. T. bezeichnet die gezielte Beratung mehrerer Personen gleichzeitig. Besteht eine konkrete Arbeitsbeziehung zwischen den Gecoachten, spricht man von Teamcoaching. Gruppencoachings sollten eine Zahl von 15 Personen nicht übersteigen, um sinnvolles Arbeiten zu ermöglichen. – 2. Einsatzmöglichkeiten: Grundsätzlich sind in Gruppen die Hemmschwellen höher als im o Einzelcoaching und damit die Interventionsmöglichkeiten verschieden. Anlässe für G. u. T. können bswp. Konflikte zwischen Teammitgliedern, die Integration neuer Mitglieder, die Implementierung von Werten oder die strategische Neuausrichtung eines Teams sein. Aufgabe des o Coachs ist es, die eigenen Lösungskompetenzen der Teilnehmer zu stärken statt inhaltliche Vorgaben zu machen. Dazu muss er oder sie die Akzeptanz der gesamten Gruppe gewinnen. In vielen Fällen ist es sinnvoll, das G. u. T. durch Einzelcoachings oder Trainings zu ergänzen. Besonders bei tief greifenden „Kulturveränderungen“ ist es ratsam, auf mehreren Ebenen zu arbeiten. Eine Sonderform des Teamcoachings ist das Projektcoaching. Hier geht es um Prozessbegleitung bei der Vorbereitung, Einführung oder Umsetzung von Projekten. GTZ, Abk. für o Deutsche Gesellschaft für

technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Guinness-Fall, mit dem Namen Bill o

Bain verbundene feindliche Übernahme des Whiskeyherstellers Distillers, Bell & Sons im Jahr 1986, die die Gerichte noch bis in die Neunzigerjahre beschäftigte und die Problematik des o Relationship Consulting offensichtlich machte. Die Brauerei besaß 1980 etwa 250 Firmen bei rückläufigem Absatz des Hauptproduktes Guinness Stout. Der 1981 eingestellte neue Managing Director, Ernest Saunders, engagierte Bain & Company (B&C), die mithilfe eine Dreiphasenplans halfen, das Unternehmen zu retten. Für den leitenden Bain-Consultant Olivier Roux begann ein phänomenaler Aufstieg: Er wurde als Relationship Consultant Manager, Vice

160 President, Leiter der Finanzabteilung und Mitglied im Board of Directors bei Guinness, während Saunders zum CEO aufstieg. Als sich Guinness 1986 anschickte, den größeren Konkurrenten Distillers, Bell & Sons zu übernehmen, riet Roux dazu, keine feindliche Übernahme zu tätigen, sondern Distillers in der Rolle des „White Knight“ (des angenehmen Partners) zu übernehmen. Schließlich lag das Angebot bei 2,6 Mrd. Pfund, ein zu hoher Preis, der den Guinness-Banken Probleme bereitete. Um die Banken bei der Stange zu halten und den Aktienkurs zu stützen, begann man über Strohmänner, denen auch der Ausgleich eventueller Verluste versprochen wurde, massiv Guinness-Aktien zu kaufen. Nach der bisher größten Übernahme in Großbritannien wurden intensive Untersuchungen eingeleitet, die aus den BoardKollegen Saunders und Roux Gegner werden ließen. Saunders wurde wegen 49 krimineller Vergehen angeklagt und kam in Haft, Berater Roux konnte sich aus der Affäre ziehen. Gut. 1. Begriff: materielles oder immateriel-

les Mittel, das der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse dient. – 2. Arten: Private Güter sind solche, die über Märkte angeboten werden, z. B. Nahrungsmittel, Kleidung, Möbel, Fernsehgeräte. Öffentliche Güter sind Güter, die grundsätzlich vom Staat bereitgestellt werden, weil kein privater Anbieter sich dazu bereit findet, z. B. öffentliche Sicherheit, Küstenschutz. Bei meritorischen Gütern handelt es sich um Güter, die prinzipiell über Märkte bereitgestellt werden könnten, z. B. Bildung, wo jedoch Bedenken bestehen, ob dies im gesellschaftlich erwünschten Umfang geschieht. Hier greift der Staat regulierend in das Marktgeschehen ein, um das gewünschte Angebot sicherzustellen, oder er tritt selbst als Anbieter auf. Verfahren zur Begleichung von Verbindlichkeiten, bei dem der Lieferant keine Rechnung stellt, sondern stattdessen vom Abnehmer eine Gutschrift erhält. Das G. hat den Vorteil, dass es die Dokumentenvielfalt reduziert.

Gutschriftenverfahren,

GWA, Abk. für o Gemeinkosten-Wert-

analyse. GWB, Abk. für Gesetz gegen Wettbewerbs-

beschränkungen, o Wettbewerb.

H Haavelmo-Theorem, nach dem norwe-

gischen Wirtschaftswissenschaftler Trygve Haavelmo (1911–1999) benannter Lehrsatz, wonach von zusätzlichen o Staatsausgaben (Budgetverlängerung) expansive Wirkungen auf die Wirtschaft ausgehen können, auch wenn diese gänzlich durch zusätzliche o Steuern finanziert werden. Haftung. 1. Begriff: H. im Rechtssinn bedeutet, für eine Pflichtverletzung persönlich einstehen zu müssen. – 2. Pflichtenquellen: Pflichten, bei deren Verletzung H. droht, können auf o Vertrag oder auf Gesetz beruhen. Bei den gesetzlichen Pflichten ist wichtig, in welchem Bereich sie wurzeln: Im Öffentlichen Recht, im Strafrecht oder im Zivilrecht. Die Bedeutung dieser Differenzierung liegt in Folgendem: Nur Pflichten aus dem Zivilrecht sind einer Regelung durch Vertrag zugänglich und (teilweise) materiell, also nicht nur auf Prozesskosten bezogen, versicherbar. Bereits ein einziger Pflichtenverstoß kann Haftungsfolgen aus mehreren dieser Bereiche auslösen, wenn die jeweiligen Voraussetzungen für H. erfüllt sind. – 3. Öffentliches Recht: a) Grundlagen: Gegenstand des Öffentlichen Rechts sind u. a. die Rechte und Pflichten von Individuen gegenüber Staat, Finanzämtern und Sozialversicherungsträgern. – b) Typische Risiken: Bezogen auf Unternehmensberatung resultiert H. v. a. aus einer Regelverletzung in Zusammenhang mit der Inanspruchnahme von Subventionen und/oder bei der Beschäftigung von nur scheinbar selbstständigen freien Mitarbeitern (o freie Mitarbeit) oder o Subunternehmern. – c) Voraussetzungen: Eine H. nach Öffentlichem Recht droht regelmäßig bereits dann, wenn nur die objektiven Voraussetzungen des jeweiligen Tatbestands erfüllt sind. Auf subjektive Elemente, wie das entsprechende Bewusstsein, kommt es insoweit nicht an. – d) Folgen: In den erwähnten Fällen zielt die H. auf Geldzahlung, also etwa auf die Erstattung von zu Unrecht erhaltenen Förder-

mitteln oder auf die Nachzahlung von Steuern und Sozialabgaben. Diese H. kann sowohl Unternehmen als auch deren verantwortliche Repräsentanten treffen. – 4. Strafund Ordnungswidrigkeitenrecht: a) Grundlagen: Die Androhung von Geld- oder Freiheitsstrafe für Straftaten und von Geldbußen für Ordnungswidrigkeiten soll gewisse, vom Gesetzgeber für erforderlich oder sinnvoll gehaltene Verhaltensweisen des Einzelnen sicherstellen. Häufig ist der Verstoß gegen Normen des Öffentlichen Rechts zusätzlich mit Geldbuße oder sogar Strafe bedroht. – b) Voraussetzungen: Eine H. setzt hier voraus, dass der Betreffende schuldhaft, also ihm persönlich vorwerfbar, einen objektiven und mit Straf- oder Bußgeldandrohung bewehrten Gesetzesverstoß begangen hat. – c) Folgen: Eine Strafe kann nach deutschem Recht immer nur gegen einzelne natürliche Personen verhängt werden, auch gegen mehrere nebeneinander, aber nicht gegen Organisationen und Unternehmen als solche. Bußgelder dagegen können auch Letztere treffen. – d) Typische Risiken: Haftungsrisiken aus diesem Bereich werden Berater bei Finanzierungs-, Reorganisations- und Sanierungsprojekten im Auge behalten, um jedem Vorwurf einer Wirtschaftsstraftat (z. B. Betrug, Untreue, Abgaben- und Insolvenzdelikte) oder der Beihilfe hierzu zu entgehen. Berater in großen M & A-Projekten werden besonders auf das Kartellrecht achten. – 5. Zivilrecht: a) Grundlagen: Eine zivilrechtliche H. kann sich aus Gesetz oder Vertrag ergeben und zielt entweder auf Prävention (Unterlassung) oder Kompensation (insbes. Schadensersatz). – b) Voraussetzungen: Eine zivilrechtliche H. setzt stets eine Pflichtverletzung voraus, und, soweit die H. auf Schadensersatz zielt, zudem die (Mit-)Verursachung eines Schadens durch die Pflichtverletzung. Dem Schaden z. T. gleichgestellt sind manche Fälle vergeblicher Aufwendungen. Außer in den Fällen einer gesetzlichen Gefährdungshaftung (von der Berater in gleicher Weise betroffen sein

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_8, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Haftungsregeln können wie jeder andere) tritt auch im Zivilrecht eine subjektive Komponente hinzu: Der durch die Pflichtverletzung verursachte Schaden muss „zu vertreten“ sein. – c) Wichtige Begriffe: „Schaden“, „vergebliche Aufwendungen“, „Ursächlichkeit“ und „Vertreten müssen“ sind Rechtsbegriffe; zentrale Elemente der Vermeidung von H. sind daher „Pflicht“ und „Pflichtverletzung“. (1) Schaden ist nach deutschem Rechtsverständnis nur eine unfreiwillige Vermögenseinbuße und damit von immateriellen Einbußen sowie von (freiwilligen) Aufwendungen abzugrenzen. (2) Vergebliche Aufwendungen im Rechtssinn sind solche, die der Kunde im Vertrauen auf den Erhalt einer ihm geschuldeten Leistung gemacht hat und billigerweise machen durfte (§ 284 BGB). (3) Ursächlich für einen Schaden ist eine Pflichtverletzung durch aktives Tun, wenn dieses nicht hinweg gedacht werden könnte, ohne dass der Schaden entfiele. Eine Pflichtverletzung durch Unterlassen ist ursächlich, wenn der Schaden bei Vornahme der pflichtwidrig unterbliebenen Handlung nicht eingetreten wäre. (4) Zu vertreten sind grundsätzlich Vorsatz und Fahrlässigkeit (Vorhersehbarkeit und Vermeidbarkeit von Pflichtverletzung und Schaden), soweit eine strengere oder mildere H. weder bestimmt ist noch sich aus der Natur des Schuldverhältnisses ergibt (§ 276 BGB). Eine strengere H. folgt z. B. aus der Übernahme einer o Garantie. – d) Prävention: Eine umfassende Vorsorge gegen Haftungsrisiken aus dem Zivilrecht berücksichtigt verschiedene Handlungsebenen: (1) Vertragsgestaltung: Soweit eine H. unmittelbar aus Vertrag oder infolge eines Beratungsvertrags aus dem Gesetz folgen kann, setzt eine wirkungsvolle Haftungsprävention bei der vertraglichen Verteilung der Pflichten einerseits des Beraters (o Leistungsbeschreibung) und andererseits des Klienten (o Mitwirkungspflichten) ein. Denn außerhalb dieser Bereiche sind o Haftungsregeln, also Ausschlüsse oder Beschränkungen der H. durch Vertrag, nur in engen Grenzen rechtswirksam. (2) Umsichtiges Vorgehen: Generell ist Wert darauf zu legen, eine Verletzung der durch Vertrag übernommenen oder vom Gesetzgeber auferlegten Pflichten zu vermeiden. Beruht das Risiko einer H. z. B. auf der Inanspruchnahme besonderen Vertrauens (§§ 241 Abs. 2, 311 Abs. 2 und 3 BGB), sollten die o Hinweispflichten in einer Weise erfüllt werden, dass das in Anspruch ge-

162 nommene Vertrauen aus Sicht der redlichen Verkehrskreise nicht enttäuscht werden kann. (3) Haftpflichtversicherung: Erwägenswert ist der Abschluss einer Vermögensschadenshaftpflichtversicherung für Unternehmensberater. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die typischen Risiken des jeweiligen Beratungsunternehmens von der Police abgedeckt werden und die Versicherungssumme für Vermögensschäden den aus der Beratung folgenden wirtschaftlichen Risiken adäquat ist. Haftungsregeln. 1. Allgemeines: Unter H.

kann man sowohl die vom Staat gesetzten Normen verstehen, die Haftungsrisiken begründen können (o Haftung) als auch Regelungen in einem o Vertrag mit dem Ziel, Haftungsrisiken auszuschließen oder zu beschränken. Dabei steht der Terminus Haftungsausschluss für eine Regelung, die eine sonst gegebene Verantwortlichkeit insgesamt oder für definierte Teilbereiche generell negiert. Haftungsbegrenzungen sind Regeln, die zwar eine Haftung dem Grunde nach akzeptieren, aber in der Höhe limitieren. – 2. Rechtsgrundsätze: (1) Eine Haftung wegen Vorsatzes lässt sich durch Vertrag generell nicht im Voraus ausschließen oder einschränken (§ 276 Abs. 3 BGB). Ebenso entzieht sich jede gesetzlich angeordnete Gefährdungshaftung einer vertraglichen Beschränkung. (2) Soweit eine o Garantie vereinbart wurde, sind diesbezügliche H. im Vertrag gleichfalls ohne Rechtswirkung (§§ 276, 444, 639 BGB). (3) Im Übrigen sind H. durch Vertrag grundsätzlich möglich. Soweit sie jedoch den Rechtscharakter von o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) tragen, sind die für solche Klauselwerke geltenden besonderen Anforderungen zu beachten; vor dem Hintergrund des dort geltenden Verbots einer unangemessenen Benachteiligung des Kunden sind viele in der Praxis zu findenden Haftungsausschlüsse und Haftungsbegrenzungen immer dann, wenn es auf sie ankommt, ohne Rechtswirkung. Handelsbilanz, o Zahlungsbilanz. Hartz IV. 1. Begriff: Kurzbezeichnung für

das Vierte Gesetz zur Förderung moderner Dienstleistungen am Arbeitsmarkt, das unter maßgeblicher Mitwirkung des Regierungsberaters Peter Hartz entstand. Das Gesetz trat am 1.1.2005 in Kraft und ist Grundlage einer

163

Herstellungskosten

Reihe von arbeitsmarktpolitischen Reformen mit dem Ziel, die Arbeitslosigkeit zu senken und das Wirtschaftswachstum zu fördern. – 2. Kernpunkte der Reformen: Das Gesetz regelt zum einen die Grundsicherung für Arbeitsuchende, die keinen Anspruch auf Arbeitslosengeld haben. Kernpunkte der diesbezüglichen Reformen sind: (1) Registrierung der erwerbsfähigen Empfänger von o Sozialhilfe und der Empfänger von Arbeitslosenhilfe und einheitliche Bereitstellung von Leistungen zur Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt und zur sozialen Sicherung, (2) Einführung eines einheitlichen Arbeitslosengeldes II für erwerbsfähige Bedürftige anstelle der bisherigen Arbeitslosenhilfe und der Sozialhilfe für Erwerbsfähige, (3) Verschärfung der Zumutbarkeit von Stellenangeboten. – Mit H. IV wurde zugleich die Bundesanstalt für Arbeit umstrukturiert und in Bundesagentur für Arbeit umbenannt. In den neu geschaffenen örtlichen Jobcentern soll die Wirksamkeit der Arbeitsvermittlung erhöht werden, u. a. indem die örtlichen Arbeitsagenturen und Sozialämter zusammenarbeiten. Hauptleistungsprozess,

o

Leistungs-

erstellungsprozess. Haushalt. I. Volkswirtschaftslehre: private Wirtschaftseinheit, welche einen oder mehrere o Produktionsfaktoren anbietet und daraus o Einkommen erzielt, das zum o Konsum und zur Bildung von Ersparnissen eingesetzt wird. – II. Finanzwissenschaft: Gegenüberstellung der geplanten Einnahmen und Ausgaben des öffentlichen Sektors (o öffentlicher Haushalt).

sit Trust Co., annahm, bei dieser ein Consulting Department zu gründen. Durch die bisherigen beruflichen Erfahrungen wurde H. in der Ansicht bestärkt, dass die amerikanische Wirtschaft Anleitung zum Thema Corporate Strategy brauchte und nicht Beratung zu operativen, administrativen oder prognoseartigen Problemen, die es zur Genüge gab. 1963 gründete H. die BCG und widmete sich sofort dem Problem der unterschiedlichen Kostenstrukturen bei Unternehmen derselben Sparte. Er begann das Konzept der Erfahrungskurve auszuarbeiten, das alle Kostenelemente, also auch Kapital-, Verwaltungs-, Produktions- und Entwicklungskosten einschließt und sich damit deutlich von anderen, ähnlichen Arbeiten zu Fortschritts-Funktionen oder Lernkurven unterscheidet. In den Siebzigerjahren wurde das Konzept der Erfahrungskurve die Basis der Entwicklung moderner Unternehmensstrategien und hauptsächlicher Erfolgsfaktor von BCG. In „On Corporate Strategy“, bis heute ein Klassiker im betriebswirtschaftlichen Studium, beschreibt H. die Grundsätze einer guten Strategie, die man, oft variiert, auch heute noch in jedem strategischen Beratungs-Tool klar erkennen kann. Zahlreiche erfolgreiche Konzepte gehen auf H. und BCG zurück, u. a. Begriffe wie Matrix, Stars, Problem Childs, Cash Cows und Dogs (o Portfolioanalyse). In den Achtzigerjahren widmete sich H. erneut einem revolutionierenden Konzept, den „Bionomics“, das die Evolutionskonzepte der Biologie mit der Ökonomie zusammenführt. – Veröffentlichungen: „On Corporate Strategy“ (1979); „The Logic of Business Strategy“ (1984). Herstellkosten, die Kosten, die bei der

Health Care Consulting, alle auf den

Gesundheitssektor bezogenen o Beratungsdienstleistungen. – Vgl. auch o Gesundheitswesen, o Medizintechnikindustrie. Heijunka, o Produktionsglättung. Henderson, Bruce D. (1915–1992), amerikanischer Unternehmensberater und Gründer der Boston Consulting Group (BCG). H. studierte Ingenieurwesen an der Vanderbilt University und trat nach dem Studium bei Westinghouse ein. 1959 wurde er Consultant bei Arthur D. Little Inc. in Boston, bevor er das für damalige Zeiten ungewöhnliche Angebot einer Bank, der Boston Safe Depo-

Herstellung eines Produkts anfallen. Sie setzen sich aus Materialeinzelkosten, Materialgemeinkosten, Fertigungseinzelkosten, Fertigungsgemeinkosten, Sondereinzelkosten der Fertigung sowie o kalkulatorischen Kosten zusammen. Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten zählen nicht zu den Herstellkosten. – Vgl. auch Einzelkosten, o Gemeinkosten. – Anders: o Herstellungskosten. Herstellungskosten, handels- und steuerrechtliches Kostenkonzept, das die Kosten umfasst, die bei der Herstellung eines Produkts anfallen. Sie setzen sich aus Materialeinzelkosten, Materialgemeinkosten, Fertigungseinzelkosten, Fertigungsgemeinkosten,

Hidden Asset Sondereinzelkosten der Fertigung sowie den anteiligen Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten zusammen. Die o kalkulatorischen Kosten zählen nicht zu den Herstellungskosten. – Vgl. auch o Einzelkosten, o Gemeinkosten. – Anders: o Herstellkosten. Hidden Asset, nicht voll ausgenutzter

Aktivposten, der sich als Ausgangspunkt für eine Expansionsstrategie eignet. Ein H. A. kann in verschiedenen Ausprägungen vorliegen, etwa in einem gut eingeführten Markennamen, einem dichten Distributionsnetz oder in speziellem Know-how. Die Expansionsstrategie nutzt diese H. A. als Ausgangspunkt zum Aufbau eines neuen o Geschäftsmodells. So nutzten z. B. Lebensmitteldiscounter ihr dichtes Distributionsnetz für den Aufbau eines Nonfood-Angebots. High Performance Organisation (HPO),

ein von der Beratungsfirma Arthur D. Little definiertes Konzept, das eine Organisation ganzheitlich durch optimale Abstimmung ihrer Einzelelemente auf die Einflüsse von außen einstellt. Ausgehend vom StakeholderAnsatz und der resultierenden Strategie, werden Prozesse und Strukturen auf eine hohe Flexibilität ausgerichtet und die Ressourcen adäquat zugewiesen. High Potential, Berufseinsteiger mit weit überdurchschnittlichem Studienabschluss, dem potenzielle Arbeitgeber besonders ausgeprägte persönliche, soziale und methodische Kompetenzen und entsprechend ein außergewöhnliches Leistungspotenzial zuschreiben. Der Anteil der H. P. in Deutschland wird auf rund 6 Prozent aller Hochschulabgänger geschätzt. Die Praxis zeigt, dass viele der als H. P. eingestuften Mitarbeiter die mit ihrer Einstellung verbundenen Erwartungen auf Dauer nicht erfüllen können und auch selbst ihre Karrierechancen überschätzen. Deshalb erfordert die Identifikation eines H. P. neben den gängigen Auswahlkriterien wie Alter, Ruf der Hochschule, Notendurchschnitt und Auslandserfahrung tiefergehende Ansätze der o Personalauswahl. Hilfeleistung in Steuersachen. 1. Be-

griff: Hierunter fallen die geschäftsmäßige, ggf. unentgeltliche Hilfeleistung für Dritte (1) in diversen, gesetzlich näher beschriebenen Steuer-, Vergütungs- und Monopolsachen, (2) in sonstigen von Bundes- oder

164 Landesfinanzbehörden verwalteten Angelegenheiten, soweit für diese der Finanzrechtsweg eröffnet ist, (3) in Steuerstraf- und -bußgeldsachen, (4) bei der Führung von Büchern und Aufzeichnungen sowie bei der Erstellung von Abschlüssen, die für die Besteuerung von Bedeutung sind, (5) bei der Einziehung von Steuererstattungs- oder Vergütungsansprüchen (§§ 1, 2 StBerG). – 2. Bedeutung: Das Steuerberatungsgesetz (StBerG) enthält für die von ihm erfassten Tätigkeiten einen o Erlaubnisvorbehalt zugunsten bestimmter Erlaubnisträger (z. B. Steuerberater, Wirtschaftsprüfer). Verletzungen des Verbots unbefugter H. i. S. führen u. a. zur Nichtigkeit des darauf gerichteten o Vertrags einschließlich der o Honorarabsprache. – 3. Abgrenzung: Steuersachen sind ein durch oben genannte Themen definierter Sonderbereich der Rechtsangelegenheiten. Für die grundsätzliche Abgrenzung der erlaubten Tätigkeiten von unzulässiger H. i. S. gelten daher die Ausführungen zur o Rechtsbesorgung sinngemäß. – 4. Ausnahmen: Selbst wenn nach diesen Grundsätzen im Ausgangspunkt Steuersachen vorliegen, ist Unternehmensberatern nicht jede Tätigkeit in diesem Bereich für Klienten zwangsläufig untersagt. Ähnlich wie das Rechtsberatungsgesetz (RBerG) kennt das StBerG viele Ausnahmetatbestände. Von diesen kommen für Berater insbes. in Betracht: (1) Unternehmer, die ein Handelsgewerbe betreiben, dürfen in unmittelbarem Zusammenhang mit einem Geschäft, das zu ihrem Handelsgewerbe gehört, ihren Kunden H. i. S. leisten (§ 4 Nr. 5). Diese Norm ähnelt § 5 Nr. 1 RBerG für die Rechtsbesorgung. Wie dort ist ein entsprechender Befreiungstatbestand für Freiberufler nicht klar geregelt. (2) Zulässig ist die Erstattung wissenschaftlich begründeter Gutachten (§ 6 Nr. 1 StBerG). (3) Unter den in § 6 Nr. 4 StBerG näher ausgeführten Voraussetzungen gestattet sind das Buchen laufender Geschäftsvorfälle, die laufende Lohnabrechnung und das Fertigen von Lohnsteueranmeldungen. Hinweispflicht. 1. Begriff: Pflicht (eines Beraters), jemanden (Klienten oder Dritte) auf das Vorhandensein oder Fehlen bestimmter, erkennbar für diese(n) wichtiger Umstände hinzuweisen. – 2. Grundlagen: H. beruhen im Kern auf dem allgemeinen Grundsatz von „Treu und Glauben“. Grundsätzlich ist jeder für die Wahrung seiner

165 Belange und Interessen selbst verantwortlich. Nur wenn und soweit ein erhebliches Informationsgefälle besteht und die eine Seite redlicherweise darauf vertrauen darf, die andere Seite werde bestimmte Umstände (ggf. auch ungefragt) offenbaren, kommen H. in Betracht. – 3. Typische Konstellationen: Anknüpfungspunkt für H. ist typischerweise eine der folgenden drei Konstellationen: (1) Vertrauensverhältnis infolge Aufnahme oder Anbahnung von Vertragsverhandlungen, das einer Seite in besonderem Maße die Möglichkeit zur Einwirkung auf Rechte, Rechtsgüter und Interessen des anderen Teils gibt (§ 311 BGB). Dabei geht es primär darum, den schutzbedürftigen Teil vor dem Eingehen eines Vertrags zu bewahren, den er bei Kenntnis der relevanten Information entweder nicht oder mit einem wesentlich anderen Inhalt geschlossen hätte. So wurde in der Rechtsprechung z. B. die H. eines Personalberaters darauf angenommen, dass er einer Sekte angehört, zu deren erklärten Zielen es zählt, die Wirtschaft durch Anhänger dieser Sekte zu unterwandern. Ebenso sind H. in Betracht zu ziehen, wenn ein Berater erkennt, dass er ein ihm angetragenes Projekt, z. B. wegen Personalmangels, vorhersehbar nicht oder nicht innerhalb der erforderlichen Zeit wird abarbeiten können, oder wenn für ein Projekt erkennbar Fördermittel in Betracht kommen. – (2) Ohne konkrete Vertragsanbahnung (§ 311 Abs. 3 BGB) durch Inanspruchnahme eines besonderen Maßes an Vertrauen in objektive und sachgerechte Vorgehensweise, z. B. durch Übernahme einer Garantenstellung für die Vollständigkeit und Richtigkeit der Angaben und Informationen in einem (Unternehmens-) Prospekt. Die H. bezweckt insoweit Dritte, die auf die Objektivität und Sachkunde eines Gutachters oder einer Person mit ähnlicher Funktion vertrauen und – für diese erkennbar – auf deren Äußerungen aufbauend möglicherweise erhebliche Vermögensdispositionen treffen, in ihrem redlichen Vertrauen zu schützen. – (3) Nebenfolge aus einem bestehenden Vertragsverhältnis (§§ 241 Abs. 2, 280 ff., 323 BGB). Die H. schützt hier das Vertrauen des Vertragspartners darauf, dass die Hauptleistung ihren Zweck erreichen kann und andere Rechte, Rechtsgüter und Interessen durch sie nicht vorhersehbar beeinträchtigt werden. – 4. Rechtsfolgen: Bei schuldhafter Verletzung einer H. droht o Haftung auf Schadensersatz. Ferner sind unter den gesetz-

Honorarabsprache lich jeweils näher beschriebenen Voraussetzungen ein Rücktritt vom Vertrag oder eine auf arglistige Täuschung gestützte Anfechtung jenes Vertrags denkbar, der im Wesentlichen aufgrund eines zwar geschuldeten, jedoch ausgebliebenen Hinweises zustande gekommen ist. Holding. 1. Begriff und Merkmale: Dach-

organisation eines Konzerns bzw. eines Verbundes von rechtlich selbstständigen Unternehmen, deren Aufgabe darin besteht, die Aktivitäten der Verbundsmitglieder zu koordinieren. Diese sind meist in unterschiedlichen Märkten tätig und daher untereinander unabhängig, mit der H. aber durch finanzielle Beteiligung verknüpft. Die Weisungsbefugnis der H. gegenüber den Tochtergesellschaften ist durch Kapitalbeteiligungen und/oder Beherrschungs- und Gewinnabführungsverträge begründet. Zentralbereiche wie z. B. Finanzen, Recht, Personal oder IT können Träger von o Synergieeffekten sein, dienen aber meist v. a. der Struktur- und Prozessvereinheitlichung. – 2. Arten: Man unterscheidet i d. R. je nach dem Hauptzweck drei Arten der H. Die Finanzholding soll den Portfoliowert der beteiligten Gesellschaften über Finanzvorgaben optimieren (o Portfolioansatz). Die strategische H. strebt durch Bestimmung der strategischen Ausrichtung Markt- und Wettbewerbsvorteile in festgelegten Märkten an und steuert dementsprechend die Kapitalflüsse. Die Management- oder operationale H. nimmt über Führungsverflechtungen direkten Einfluss auf die laufende Geschäftsführung der Tochterfirmen. Homo oeconomicus, in der Wirtschafts-

theorie häufig zugrunde gelegtes, vereinfachendes Bild vom Menschen als uneingeschränkt rational handelnder, ausschließlich seinen persönlichen Nutzen maximierender Entscheidungsträger. Honorarabsprache. 1. Begriff: Regelung des Honorars für den Berater durch o Vertrag. – 2. Bedeutung: Die H. ist für Berater von existenzieller Bedeutung. Anders als verkammerte Beratungsberufe (z. B. Rechtsanwälte) verfügen sie über kein Gesetz, das sowohl eine generelle Honorierungspflicht als auch Maßstäbe für die Honorarhöhe festlegt. Erste Funktion der H. ist daher die Abgrenzung des Beratungsvertrags von

Honorarberatung einem o Auftrag im Rechtssinn. Ferner sollte die H. die Höhe des Honorars oder zumindest eindeutige Maßstäbe für dessen Berechnung festlegen. Das BGB bietet insoweit keinen zufriedenstellenden Anhaltspunkt: Bei Fehlen einer Vereinbarung zum Honorarumfang stellt es für o Dienstvertrag, o Werkvertrag und o Maklervertrag gleichermaßen auf die „taxmäßige“, bei Fehlen einer Taxe auf die „übliche Vergütung“ ab. Eine Taxe für Beratungsleistungen existiert nicht. Die „übliche“ Vergütung meint nicht die Tarife des jeweiligen Beratungsunternehmens, sondern die Marktüblichkeit. Diese ist nur bedingt und allenfalls mit erheblichen Schwankungsbreiten feststellbar. Die daraus resultierenden Unsicherheiten und Risiken lassen sich alleine durch entsprechend klare H. vermeiden. Im Übrigen ist die H. ein gewichtiges Indiz für die rechtliche Einordnung (o Vertragsarten) des jeweiligen Beratungsvertrags. – 3. Inhalte: Wird eine Bezahlung des Beraters in Abhängigkeit der von ihm im Klienteninteresse aufgewendeten oder hierfür bereitgestellten Arbeitszeit vereinbart (Stunden-, Tages-, Wochen- oder Monatssätze), dann spricht das für einen o Dienstvertrag. Erhält der Berater absprachegemäß nur für Erstellung oder Vorlage eines konkreten Ergebnisses ein (pauschales) Honorar, so deutet das auf einen o Werkvertrag hin. Soll der Berater nur für seinen Beitrag für das Zustandekommen eines Vertrags zwischen seinem Kunden und einem Dritten vergütet werden, liegt ein o Maklervertrag nahe. Gesteigerte Sorgfalt erfordert eine H. über o Erfolgshonorar. – 4. Formfragen: a) Grundsatz: Die H. ist ebenso wie i. d. R. der Vertrag über Unternehmensberatung ohne Einhaltung bestimmter Formen wirksam. – b) Sonderformen: Soll die Vergütung nicht (alleine) in Geld bestehen, so können gesetzliche Formvorschriften zu beachten sein. Soll der Berater als Honorar z. B. einen Anteil an einer GmbH erhalten, dann bedarf die H. ebenso wie der übrige Beratungsvertrag zur Wirksamkeit der notariellen Beurkundung (§ 15 GmbHG). – c) Beratung durch Aufsichtsräte: Die Wirksamkeit der H. hängt zusätzlich von einer formell und materiell korrekten Genehmigung durch den Aufsichtsrat des Kunden ab, wenn der Beratungsvertrag mit einem Mitglied dieses Aufsichtsrats oder mit einer Beratungsgesellschaft geschlossen wird, in welcher das Aufsichtsratsmitglied gesetzlicher Vertreter

166 und/oder Gesellschafter mit einer mehr als nur unwesentlichen Beteiligung ist (§§ 113 f. AktG). Honorarberatung, Preismodell für Dienst-

leistungen im Bereich des o Financial Planning, welches ein nicht abschlussabhängiges Honorar für den Kundenberater vorsieht, das durch den Kunden zu entrichten ist. Das H.Modell ist eine Alternative zu dem in Deutschland dominierenden provisionsbasierten Vergütungssystem. Es soll Anreize zu einer bedürfnisadäquateren Beratung vermitteln. Honorarumsatz, Umsatz, der ausschließ-

lich durch persönlichen Beratungseinsatz erzeugt wird. horizontale Integration, Bezeichnung für das Zusammenfassen von Betrieben oder Unternehmensteilen gleicher Produktionsstufe unter einem einheitlichen Management. – Anders: o vertikale Integration. HPO, Abk. für o High Performance Organi-

sation. Human Capital, o Humankapital. Humankapital, Human Capital; das Leis-

tungspotenzial des o Produktionsfaktors Arbeit. Das H. ist abhängig von den Begabungen und den durch Aus- und Weiterbildung erworbenen Fähigkeiten seines Trägers. – Vgl. auch o Intellectual Capital. Human Resource Consulting, o Per-

sonalberatung. Resource Management, die Führung und Förderung der Mitarbeiter. In einer Beratungsfirma kommt dem H. R. M. naturgemäß durch die Unabdingbarkeit menschlicher Arbeitsleistung besondere Bedeutung zu. – Vgl. auch o HumanResource-Prozess.

Human

Human Resource Policy, in Form einer

für die Organisation verbindlichen Vorschrift gefasste Regeln zur Behandlung von Personalfragen. Personalprozess. 1. Begriff: Prozess der Auswahl, Entwicklung und Freisetzung von Mitarbei-

Human-Resource-Prozess,

167 tern. In den wissensintensiven Beratungsunternehmen besitzt der H.-R.-P. eine überragende Bedeutung. – 2. Teilprozesse: a) In der Selektion und Rekrutierung werden erfolgreiche Hochschulabsolventen ausgewählt und im Einstellungsverfahren an den firmenspezifischen Beratungsanforderungen gemessen. Auch potenzielle Quereinsteiger aus Branchensegmenten werden gesucht mit dem Ziel, im Beratungsgeschäft Segmenterfahrung wirkungsvoll mit Methodenwissen zu kombinieren. – b) In der Personalentwicklung steht die Förderung der Karriere durch Vermittlung von Beratungswissen und firmenkulturspezifischen Eigenschaften im Mittelpunkt. Für den Erfolg des Personalentwicklungsprozesses sind v. a. die Trainings, die Ausgestaltung des o Anreizsystems, das Staffing (o Staffing Manager), das o Coaching und die o Zielvereinbarungen, nicht zuletzt auch die Transparenz und durchgängige Anwendung der Beförderungskriterien von Bedeutung. – c) Den Endpunkt des H.-R.-P. markiert das Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen, je nach Fall mit Unterstützung bei der Suche einer Anschlussbeschäftigung. Humanressourcen, in der Wirtschafts-

praxis übliche Bezeichnung für die Gesamtheit der Mitarbeiter. hybrides Finanzierungsinstrument, o

Mezzanine-Finanzierung. Hybridorganisation, i. e. S. eine Linienorganisation (o Liniensystem, o Aufbauorganisation), die auf mindestens einer Hierarchieebene nicht stringent nach einer einheitlichen Dimension gestaltet wird. I. w. S. entsteht eine H. immer dann, wenn bei der organisatorischen Gestaltung Mischformen zum Anwendung kommen, die dann auch die o Ablauforganisation betreffen können. – Vgl. auch o Organisation.

Hyperwettbewerb Hypertextorganisation, auf Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi zurückgehendes Organisationsmodell, das darauf abzielt, im Unternehmen bewusst Wissen zu schaffen. Die H. gibt dem Unternehmen die strukturelle Basis, um neues Wissen kontinuierlich und wiederholt in einem zyklischen Prozess zu erwerben, zu kreieren und zu nutzen. Grundmodell ist eine Organisationsstruktur aus drei miteinander verbundenen Schichten: Geschäftssystemschicht, Projektteamschicht und Wissensbasis. Hauptkennzeichen der H. ist die Fähigkeit ihrer Mitglieder, sich zwischen diesen drei Kontexten hin- und herzubewegen, um sich auf wechselnde Anforderungen innerhalb und außerhalb der Organisation einzustellen. – Vgl. auch o Wissensmanagement. Hyperwettbewerb, von dem Wirtschafts-

wissenschaftler Richard d’Aveni geprägter Begriff zur Umschreibung einer Form des Wettbewerbs in einem Umfeld, in dem Wettbewerbsvorteile rasch erzeugt und wieder zunichte gemacht werden. Der Wettbewerb verschärft sich nachweislich in allen Branchen. Unternehmen kämpfen zunehmend härter mit den Parametern Preis (Kosten) und Qualität, Eintrittszeitpunkt und Entwicklung neuen technischen und wirtschaftlichen Know-hows. H. findet in großem Umfang auf globalen Märkten statt. Mit dem Abbau von Eintrittsbarrieren und der Integration von Märkten werden alte, vormals geschützte Märkte („Hochburgen“) bedroht, die einmal errungenen Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht mehr behaupten. Neue Eintrittsbarrieren, die Märkte vor Mitbewerbern abschirmen sollen, sind nur noch selten dauerhaft wirksam, denn die potenziellen Konkurrenten finden immer rascher Mittel und Wege, um sie zu überwinden.

I IAO, Abk. für Internationale Arbeitsorganisa-

IFAD, Abk. für o International Fund for

tion, o International Labour Organization (ILO).

Agriculture Development. IFRS, Abk. für o International Financial

IBRD, Abk. für International Bank for Re-

Reporting Standards.

construction and Development, o Weltbank. ILO, Abk. für o International Labour OrgaICMCI, Abk. für o International Council of

nization.

Management Consulting Institutes. Image. 1. Begriff: allgemein das Bild einer IDB, Abk. für o Inter-American Develop-

ment Bank. Ideenbewertung, Teilaufgabe in der Ide-

enphase innerhalb des o Innovationsprozesses. Die I. ist eine grundlegende Entscheidungshilfe für die Weiterverfolgung einer Idee oder zur Auswahl vielversprechender Ideen aus mehreren Alternativen. Um Ideen bewerten zu können, werden markt- oder technologiebezogene Kriterien festgelegt. Eine sorgfältige finanzielle Analyse ist ein weiterer Erfolgsfaktor der I. Eine interdisziplinäre I. stellt dabei sicher, dass alle wesentlichen Faktoren und Sichtweisen in die Entscheidung einbezogen werden. Insgesamt existiert eine Vielzahl von Verfahren zur I. und Ideenauswahl. Die gängigsten sind Ranking-Modelle (z. B. Scoring-Modelle, paarweise Vergleiche) und finanzmathematische Bewertungsmodelle (z. B. Bestimmung des o Kapitalwerts oder der o Rentabilität, Methode des o internen Zinsfußes, o Amortisationsdauer), die häufig auch miteinander kombiniert werden.

Person aus der Sicht der Beobachter. Bezogen auf die Beratungsbranche bezeichnet I. die Gesamtheit aller von außen erkennbaren Attribute. Dazu zählen: Kostenniveau der Beratungsleistung, Beraterprofil und -qualität, Outfit und Auftreten, Unternehmensadresse, Internationalität und Öffentlichkeitsarbeit sowie sozial- oder branchenpolitisches Engagement. I. ist eine wesentliche Zielgröße im o Reputation Management. – 2. Zweck und Pflege: Das I. eines Beratungsunternehmens resultiert aus seiner strategischen Positionierung. Es dient der Differenzierung im Markt und soll die Botschaft eines Leistungsniveaus vermitteln, das die Zielkunden anspricht. Besondere Aufmerksamkeit gilt dem o Sponsoring von kulturellen oder sportlichen Ereignissen (z. B. Golfturniere, Reitveranstaltungen), da dadurch die Affinität zur Klientel betont wird. Dabei gilt es, die feine Balance von Anspruch und Leistung zu halten, d. h. insbes. bei gehobenem Niveau die nachhaltige Zufriedenheit der Kunden trotz fühlbar hoher Kosten zu erreichen. IMF, Abk. für International Monetary Fund,

Ideenphase, Fuzzy Front End; o Innovati-

o

Internationaler Währungsfonds (IWF).

onsprozess. immaterielle Aktiva, Intangible Assets. IDW, Abk. für o Institut der Wirtschaftsprü-

fer in Deutschland e. V. IFAC, Abk. für o International Federation of

Accountants.

1. Begriff: alle physikalisch nicht greifbaren Wirtschaftsgüter, die Nutzen stiften bzw. zur Schaffung von Einkommen dienen. Hierunter fallen z. B. Patente, Lizenzen, Urheberrechtsansprüche und o Humankapital. Im betrieblichen Rechnungswesen wird ein

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_9, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Implementierung

170

großer Teil der i. A. unter dem Firmenwert zusammengefasst: die Qualität des Unternehmensstandorts, der Wert des Mitarbeiterstamms, der inneren Organisation und des Kundenstamms sowie die Marken des Unternehmens im Sinne von Alleinstellungsmerkmalen (o Branding). – 2. Bilanzierung: Der Firmenwert lässt sich summarisch als Unterschied zwischen dem Marktwert und dem von Schulden bereinigten Substanzwert des Unternehmens (o Unternehmensbewertung) ermitteln. Er darf entsprechend den handelsrechtlichen Bewertungsgrundsätzen in Höhe der Differenz zwischen Kaufpreis und Substanzwert aktiviert werden, wenn er vom Unternehmen erworben wurde (derivativer Firmenwert). Steuerrechtlich ist die Aktivierung und Abschreibung des Firmenwerts vorgeschrieben. Ein originärer, d. h. selbst geschaffener Firmenwert darf hingegen grundsätzlich nicht aktiviert werden. Implementierung, die Durchführung eines Plans, einer Strategie oder einer definierten Aktion. Die I. wird in der Beratungsbranche meist als gesondertes Projekt behandelt, oft auch vom Kunden selbst übernommen. In jüngerer Zeit zeichnet sich ab, dass die Beratungsunternehmen mehr und mehr nach der Analyse- und Konzeptentwicklungsphase auch die Übernahme der I. anbieten. Ein generelles Problem der I. ist oft der Widerstand gegen Veränderungen innerhalb der Organisation. – Vgl. auch o Change Management. Wissen, nicht ausdrücklich formuliertes Wissen, das sich daher nicht direkt und i. d. R. nicht ohne persönlichen Kontakt zu dessen Träger, sondern eher aus dem Verwendungszusammenhang erschließen lässt. – Vgl. auch o Wissensmanagement. implizites

Import, Einfuhr von Gütern, Dienstleistun-

gen und Kapital. – Vgl. auch bilanz.

o

eine bedeutende Marktmacht, die durch nationale o Regulierungsbehörden kontrolliert und reguliert wird. Indien. 1. Charakteristika des Beratungs-

marktes: Der indische Beratungsmarkt wächst kontinuierlich. Er baut auf talentierte und gut ausgebildete Arbeitskräfte. Insbes. der indischen IT-Branche ist es gelungen, internationale Anerkennung zu erlangen und eine globale Klientel anzuziehen. Firmen wie Infosys Technologies, Tata Consultancy Services und Wipro Technologies zählen zu den nationalen Aushängeschildern. Es besteht derzeit ein starker Verdrängungswettbewerb zwischen indischen und chinesischen IT-Beratungen. Der IT-Beratungsmarkt macht knapp die Hälfte der Beratungsdienstleistungen in Indien aus (Quelle: Kennedy Information, 2004). Operative Beratung, o Strategieberatung und o Personalberatung stellen die andere Hälfte. Einer McKinseyStudie zufolge belief sich im Jahr 2004 der Umsatz auf dem nationalen IT-Markt auf 12,7 Mrd. US-Dollar. Die Nachfrage steigt insbes. in den Bereichen Finanz- und Kommunikationsdienstleistungen sowie öffentliche Verwaltung. In Indien gibt es derzeit ca. 4.000 Beratungsunternehmen. Sie konzentrieren sich v. a. in den Branchen Telekommunikation, Chemie, Informationstechnik, Wirtschaftsingenieurwesen, Energie und Metall. Sie beschäftigen 100.000 Spezialisten, darunter 10.000 Managementberater. Dem indischen Beraterverband Institute of Management Consultants gehören rund 70 Beratungsunternehmen an. Häufig arbeiten die Beratungsfirmen eng mit Universitäten und Finanzinstitutionen zusammen. – 2. Beraterverbände: a) Managementberatung: The Institute of Management Consultants of India, www.imcindia.com; – b) Wissenschafts-/Ingenieurberatungen: Consulting Engineers Association of India (CEAI), www.ceaindia.org. – Vgl. auch o Asien.

Zahlungs-

Incentivesystem, o Anreizsystem. Incumbent, das bei Marktöffnung des

Telekommunikationsmarktes bereits etablierte, meist staatliche Telekommunikationsunternehmen (ehemaliger Monopolist). Der I. verfügt aufgrund seiner dominanten Infrastruktur zu Beginn der Marktöffnung über

Indifferenzkurve, analytisches Instrument

der Haushaltstheorie (o Haushalt), das sämtliche Güterkombinationen angibt, die einem Haushalt einen gleich großen Nutzen stiften. Im Normalfall ist die I. in der grafischen Darstellung zum Ursprung hin gewölbt. Hierin kommt zum Ausdruck, dass der Nutzen einer zusätzlichen Gütereinheit umso geringer ist, je mehr der Haushalt von dem betreffenden Gut konsumiert.

171 Indikator, Kennzahl zur Messung von o

Wirkungen, Ziel- bzw. Ergebniserreichung oder o Effizienz eines Programms, Projekts, Unternehmens oder Betriebs. Die Festlegung des I. erfolgt üblicherweise bereits im Rahmen der Planung und Zielfestsetzung. indirekte Steuer, o Steuer. Individual Sourcing, eigenständige, unab-

hängige Beschaffung. Industrial Engineering, interdisziplinäres

Betätigungsfeld, das sich mit dem ganzheitlichen Verstehen, Gestalten und Weiterentwickeln von Unternehmensprozessen befasst. Im Vordergrund steht die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses. Die Begriffe Operations Management, Production Engineering und Manufacturing Engineering werden deshalb weitgehend synonym verwendet. I. E. umfasst die Analyse, das Management und die Weiterentwicklung eines integrierten Systems von Personal, Material, Finanzen, Betriebsanlagen und Information unter Berücksichtigung gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen. Ziel des I. E. ist die Optimierung von Produktionsprozessen, Produkten und Dienstleistungen. industrielle Dienstleistungen, Services, die von Industriegüterherstellern zusätzlich zu ihren Sachgütern angeboten werden, um die spezifischen Probleme ihrer Kunden umfassend zu lösen. Das Spektrum der i. D. reicht von zusätzlichen Planungsleistungen in der Verkaufsphase über Ersatzteilservice in der Betriebsphase bis hin zu kostenloser Entsorgung. Durch i. D. nutzt das Unternehmen Differenzierungsvorteile, um zusätzliche Umsatzpotenziale zu erschließen. Da das unsystematische Zusammenstellen von Dienstleistungen oft nicht zum gewünschten Erfolg führt, müssen die möglichen Leistungsangebote zunächst einer Analyse unterzogen werden, bei der die Nutzenstiftung der Dienstleistungen für den Kunden den Mehrkosten gegenübergestellt wird. Für die quantitative Bewertung der Nutzenstiftung und der möglichen Umsatzwirkung hat sich die o Conjoint-Analyse bewährt. Industry Practice, Geschäftseinheit eines

Beratungsunternehmens, die auf eine Branche oder eine Kombination mehrerer ver-

Inflation wandter Branchen spezialisiert ist. Beispiele für Einsegmentspezialisierungen sind die Automotive- und die Telekommunikationsindustrie; kombinierte Spezialisierungen richten sich bspw. auf die Segmente des Bereichs Finanzdienstleistungen oder auf die Segmente Telekommunikation, Informationstechnik, Medien und Elektronik (TIME). Man unterstellt in kombinierten Segmenten ähnliche Marktregeln, Produktionsbedingungen oder Entscheidungsprozesse. – Mitarbeiter von I. P. haben durch intensive segmentspezifische Beratertätigkeit überdurchschnittliche Kenntnisse erworben, oft handelt es sich um Quereinsteiger, die eine erfolgreiche Tätigkeit im Segment nachgewiesen haben, sei es in einer Einstiegsposition oder als Führungskraft. Häufig erfolgt der Einstieg in das Beratungsunternehmen nach erfolgreichem Abschluss als o Master of Business Administration (MBA). Daraus ergibt sich innerhalb der I. P. eine durchschnittlich höhere Seniorität des Unternehmens. Bei Doppelspezialisierungen spricht man von Major- und Minor-Beratungssegment, bspw. Automotive und Logistikprozesse. – Anders: o Functional Practice. Inflation. 1. Begriff: Steigerung des gesamtwirtschaftlichen Preisniveaus. In einer I. sinkt die Kaufkraft des Geldes. – 2. Arten: Je nach der primären Ursache unterscheidet man zwischen Angebotsinflation und Nachfrageinflation. Zu einer Angebotsinflation (Cost-Push-Inflation, Kosteninflation) kommt es, wenn die Produktionskosten der Unternehmen steigen und die Mehrkosten über Preiserhöhungen an die Abnehmer weitergegeben werden. Die Nachfrageinflation (Demand-Pull-Inflation) hingegen geht auf eine Erhöhung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage zurück. – 3. Bedeutung: I. führt zur Beeinträchtigung der Geldfunktionen, z. B. verliert das Geld seine Funktion als Mittel zur Aufbewahrung von Kaufkraft. Sehr hohe Inflationsraten führen auch dazu, dass Geld als Zahlungsmittel von alternativen, wertbeständigeren Objekten verdrängt wird. Dies war bspw. nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs in Deutschland der Fall, als die Rationierung der Konsumgüter die Preise in die Höhe trieb und auf dem Schwarzmarkt die Bezahlung in Zigaretten üblich wurde. Die Vermeidung von I., d. h. die Stabilität des Preisniveaus, gehört zu den wichtigsten Zielen der o Wirtschaftspolitik.

Information Acceleration Sie ist die vorrangige Aufgabe der o Europäischen Zentralbank (EZB). – Gegensatz: o Deflation. Acceleration. 1. Begriff: marktorientiertes o Simulationsverfahren, welches insbes. im Hinblick auf die nachfrageseitigen Besonderheiten von Entwicklungsprojekten konzipiert wurde. Das Verfahren kommt in der o Prototypenphase zum Einsatz. Es bedient sich konsequent der Potenziale von Virtual Reality und weiterer Multimedia-Anwendungen, um Kunden möglichst authentisch in den anvisierten Zukunftskontext versetzen zu können, sodass diese virtuelle Erfahrungen mit Neuheiten machen können. – 2. Zwecke: I. A. dient der frühzeitigen Gewinnung von Informationen über die Wahrnehmungen, Präferenzen und Kaufabsichten potenzieller Kunden. Auf diese Weise soll die Technologieentwicklung stärker auf die Bedürfnisse der Nachfrager ausgerichtet werden. Außerdem soll I. A. die Entwicklungszeit verkürzen, indem es die aufwendige und langwierige Konstruktion realer Prototypen und die daran anknüpfenden Marktforschungszyklen teilweise entbehrlich macht. Schließlich soll es durch die Simulation zukünftiger Kaufentscheidungen möglichst valide das voraussichtliche Kaufverhalten der Konsumenten abbilden, um Voraussagen hinsichtlich des Absatzverlaufs treffen zu können. – 3. Einsatzbereiche: I. A. eignet sich insbes. für technologieinduzierte Durchbruchsinnovationen, weil es den durch die neuen Technologien aufgespannten Zukunftskontext und das Zukunftsprodukt simuliert und dadurch dem Kunden den Aufbau eines zumindest virtuellen Erfahrungswissens ermöglicht. Diese Aussage steht im Einklang mit dem empirischen Befund, dass erfolgreiche technologiegetriebene Entwicklungsprojekte sich durch ein frühzeitiges Prototyping auszeichnen, welches die Basis für Kunden-Feedback liefert. Praktische Erfahrungen in der Anwendung von I. A. existieren bspw. im Zusammenhang mit der Fahrzeugentwicklung bei General Motors. Information

172 bei der Erfüllung seiner Aufgaben zu unterstützen. Der Informationsbedarf wird nach Art (z. B. Zahlen, Argumente), Umfang (z. B. Menge, Vollständigkeit), Qualität (z. B. Aktualität, Quelle) und Form der Daten (z. B. Präsentation, Zusammenstellung von Zahlen) ermittelt. Ausgangspunkt der I. ist die Kenntnis der Funktion und der zugehörigen Aufgaben des Entscheidungsträgers. Diese wird durch die Befragung des Funktionsinhabers, die Analyse seiner Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse oder die Analyse der Entscheidungsunterlagen gewonnen. Informationsmanagement (IM), Manage-

ment der Informations- und Kommunikationssysteme. Im engeren betriebswirtschaftlichen Sinn bezeichnet IM das Management der Informationstechnologien (IT-Management). Dieses umfasst alle betriebswirtschaftlichen Funktionen zur Planung, Beschaffung und Einsetzen von Informationstechnologien. Nach dem Rahmenmodell von Helmut Krcmar können drei Ebenen der Managementaufgaben unterschieden werden: (1) Angebot und Nachfrage von Informationen (Informationswirtschaft); (2) Daten, Prozesse, Anwendungssysteme (Informationssysteme); (3) Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation von Information (IuKTechnologien). Die Führungsebene ist oberhalb dieser Ebenen angesiedelt und zuständig für die Entwicklung der IM-Strategie, die IM-Aufbau- und -Ablauforganisation, das IM-Personalmanagement und das IMControlling. Informationsüberflutung, Information Overload; bezeichnet den Zustand, zu umfangreiche Informationen zu einem Thema zu besitzen, um Entscheidungen treffen zu können. Um dem zu begegnen, ist es notwendig, eine Auswahl und Bewertung der Informationen durchzuführen und die relevanten Informationen herauszufiltern. Verschiedene Methoden des Vergleichens und Aufarbeitens von Informationen (z. B. o Data Mining) unterstützen den gezielten Umgang mit der I.

Information Overload, o Informations-

überflutung. Informationsbedarfsanalyse, systemati-

sche Erhebung des Informationsbedarfs eines Entscheidungsträgers mit dem Ziel, diesen

Infrastruktur, die Ausstattung einer Volks-

wirtschaft mit Einrichtungen, die Voraussetzung für die Produktion sind, bspw. Verkehrsnetze, Kommunikationsnetze, Energieund Wasserversorgung, Abfallentsorgung.

173 Infrastrukturmanagement. 1. Begriff: Management der anlagengebundenen Betriebsmittel, die für die Produktion erforderlich sind: Ver-/Entsorgung, Straßen-/Schienen-/Hafeneinrichtungen, Werkschutz, Feuerwehr usw. Bisher v. a. als Management des Tagesgeschäftes umgesetzt, wird I. mit der Fokussierung auf Effizienzsteigerungsprogramme (o Standortoptimierung) zunehmend auch im Sinne von Weiterentwicklung verstanden. – 2. Optimierungsansätze: Vier Ansatzpunkte stehen im Vordergrund: a) Intensivierung des Asset Management: Bündelung der Eigentümerfunktion mit dem Ziel eines einheitlicheren und renditeorientierteren Managements der infrastrukturellen Vermögenswerte. – b) Verbesserung der Planung: Steigerung der Exaktheit und Belastbarkeit der Planung der Abnahmemengen zur Weiterverarbeitung (v. a. Produktion) mit dem Ziel einer effizienteren Dimensionierung der Kapazitäten (Reduzierung von Vorhaltekosten). – c) Professionalisierung von Betrieb und Bewirtschaftung: Nutzung von standort- und spartenübergreifenden Ansätzen zur Weiterentwicklung von Betrieb (z. B. gemeinsame Leitwarte) und Bewirtschaftung (z. B. spartenübergreifende Zusammenfassung technischer Services). – d) Vermarktung der Überkapazitäten: Vermarktung von nicht selbst genutzten, genehmigten Kapazitäten (z. B. Rückstandsverbrennungsanlage, Kläranlage) an Dritte zur Verbesserung der Kapitalrendite. inhabergeführtes Unternehmen, Unter-

nehmen, in dem der Inhaber oder eine mit ihm verwandte oder verbundene Person die bestimmende Managementposition bekleidet und die Richtung des Unternehmens beeinflusst oder vorgibt. Im Unterschied zum o Familienunternehmen, bei dem auch externe, also familienfremde Manager das Unternehmen leiten können, übernehmen bei i. U. die Eigentümer die aktive Führung des Unternehmens. Die Beratung eines i. U. birgt im Kern den Vorteil der klaren Identifikation der Entscheidungsträger und der relativen Überschaubarkeit der Strukturen. – Vgl. auch o Mittelstandsberatung. Inhouse Consulting, o interne Beratung. Initial Public Offering (IPO), o Börsen-

gang.

Innovationsaudit Inlandsverlagerung, o Onshoring. Innovation, neues oder verbessertes Pro-

dukt oder Produktionsverfahren. – Vgl. auch Innovationsgrad, o Innovationsprozess.

o

Innovationsaudit. 1. Begriff und Einsatzmöglichkeiten: umfassende, systematische Analyse der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens mit dem vorrangigen Ziel, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und auszuschöpfen. Das I. ist eine einfache Methode zur strukturierten Sammlung von Informationen über das Innovationspotenzial des Unternehmens. Es fördert die aktive Auseinandersetzung mit dem Thema Innovation im Unternehmen und ermöglicht eine Einordnung des Unternehmens in den Branchenkontext anhand von ausgewählten Kennzahlen. Wird es regelmäßig durchgeführt, so kann es auch als Instrument des o Controllings genutzt werden. Die Ergebnisse eines externen I. als objektives und neutrales Bewertungsinstrument können für das Rating, für das interne und externe Marketing und als Kommunikationshilfe gegenüber Kapitalgebern eingesetzt werden (o Investor Relations). Im Abgleich mit den bestehenden Technologiestrategien des Unternehmens dient das I. dem Management als Beurteilungsund Entscheidungsgrundlage im Rahmen der mittel- und langfristigen Strategieplanung (o strategische Planung). Diese umfasst die folgenden drei Gebiete: (1) eigentlicher technologischer Innovationsprozess des Unternehmens, (2) innovationsbezogener Wettbewerbsvergleich, (3) technologische Positionierung des Unternehmens. – 2. Evaluierungsbereiche: Das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) unterscheidet die vier Gestaltungsfelder o Innovationsprozess, o Innovationsstrategie, Innovationsstruktur und o Innovationskultur als maßgebliche Bestimmungsfaktoren der Innovationsfähigkeit und als Gegenstände der Evaluierung im Rahmen des I. Diese Gestaltungsfelder stehen in einem engen Wirkungszusammenhang und werden ausgehend von einem ganzheitlichen Ansatz, dem sog. InnoAudit-Modell, betrachtet und untersucht (vgl. Abbildung „InnovationsauditModell“). Das Modell bildet neben den befähigenden Größen – Strategie, Prozess, Struktur und Kultur – auch das Innovationsergebnis und den Innovationseinsatz in Form von Kennzahlen ab. Diese dienen später zur

Innovationsberatung

174

Erfolgskontrolle sowie als Ausgangsgrößen zur Bestimmung der Handlungsschwerpunkte (o Kennzahlenanalyse). – 3. Vorgehensweise: Ein I. lässt sich als mehrstufiger Prozess charakterisieren. Das vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) entwickelte Verfahren umfasst vier Stufen. – a) Zielsetzung und Erstellung des Bewertungskonzepts: In der ersten Phase wird die Basis zur Einschätzung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens erarbeitet. Dazu werden zunächst die Ziele der Analyse definiert, die zu untersuchenden Unternehmensbereiche ausgewählt, die Interviewpartner und die zu erhebenden Informationen sowie die zu ermittelnden Innovationskennzahlen festgelegt. – b) Bewertung der Innovationsfähigkeit: Im Anschluss an die Datenerhebung erfolgen die Datenauswertung und die Analyse der Ergebnisse. Die vier oben genannten Bestimmungsfaktoren der Innovationsfähigkeit werden jeweils qualitativ bewertet und unter Berücksichtigung der festgelegten Innovationskennzahlen und der Unternehmenscharakteristik, wie z. B. Unternehmensgröße, Umfeld und Vorkenntnisse im Bereich Innovationsmanagement, analysiert. Dabei setzen die Auditoren unterstützend eine speziell entwickelte InnoAuditScorecard ein. – c) Ableitung von Handlungsempfehlungen: Die InnoAudit-Scorecard bildet neben der Erfahrung und den analytischen Fähigkeiten der Auditoren die

Grundlage für die Identifikation der Verbesserungspotenziale und die Ableitung unternehmensspezifischer Handlungsempfehlungen. – d) Bescheinigung über die Durchführung: In der letzten Phase werden die Ergebnisse der Analyse und die Handlungsempfehlungen präsentiert und diskutiert und abschließend zusammen mit einem Vorschlag zur Umsetzung der zentralen Handlungsempfehlung in einem Auditbericht zusammengestellt. Dieser wird gemeinsam mit dem Auditzertifikat an das Unternehmen übergeben. Innovationsberatung, Beratungsfeld, das

alle Phasen des umfasst.

o

Innovationscontrolling. 1. Begriff: Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung von Projekten zur Entwicklung von neuen Produkten, Dienstleistungen und o Prozessen. Innovationen sind generell geprägt durch eine große technologische wie auch ökonomische Komplexität und Unsicherheit. Innovationsprojekte erfordern v. a. Kreativität, Weitsicht, Einfallsreichtum und Intuition. In diesem Zusammenhang wird häufig betont, dass Innovationen insbes. einen großen Freiraum zur schöpferischen Entfaltung voraussetzen. Forscher in Innovationsprojekten lehnen deshalb häufig jede administrative Aufgabe als bürokratisch und innovationsfeindlich ab. Noch immer wird

Innovationsaudit-Modell

Innovationsstrategie

Innovationseinsatz

Innovationsprozess

Innovationsstruktur

Innovationsprozesses

Innovationsergebnis

Innovationskultur

Quelle: Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

175

Innovationscontrolling

o Controlling mit (Fremd-)Kontrolle gleichgesetzt. I. sollte jedoch als Mittel zur Selbstkontrolle verstanden werden, das dabei hilft, die vereinbarten Ziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln im geplanten Zeitraum zu erreichen. – 2. Instrumente: Die Ausgestaltung des I. muss der konkreten Situation angemessen sein. Hierbei spielen neben den Innovationscharakteristika (o Innovationsgrad, strategische Bedeutung) auch unternehmensspezifische Faktoren eine Rolle. Sicherlich sind nicht generell für alle Innovationsprojekte und insbes. bei Durchbruchsinnovationen sämtliche vorgestellten Instrumente geeignet. – a) Definition der Ziele des Innovationsprojekts: Ohne eindeutige Zieldefinition lässt sich ein Projekt weder sinnvoll planen noch überwachen und steuern. Die Zieldefinition sollte konkrete Auskünfte geben: Was soll erreicht werden? Wie viel davon soll erreicht werden? Bis wann soll das Ziel erreicht sein? Was soll das Projekt kosten? Zudem sollten die Ziele auf eine für alle Projektbeteiligten verständliche Weise formuliert sein, denn dies führt zu mehr Eigenverantwortung. Ist das Hauptziel des Projekts geklärt, können weitere Informationen zur Präzisierung beschafft werden. Hierzu sollten Literatur-, Patent- und auch Marktstudien durchgeführt werden. – b) Projektstrukturplan: Mithilfe des Projektstrukturplans werden komplexe Aufgaben in planund steuerbare Elemente zergliedert. Dazu werden die einzelnen Aufgaben so aufge-

schlüsselt, dass die Gesamtheit aller Aktivitäten das übergeordnete Ziel vollständig beschreibt. Dies verhindert, dass Schlüsselaktivitäten vergessen werden, und es ermöglicht die Spezifizierung sämtlicher notwendigen Kapazitäten. Für jede einzelne Aufgabe werden wiederum konkrete und quantifizierbare Ziele definiert, die nach Bedarf ebenfalls weiter untergliedert werden können. Auf der untersten Ebene eines Projektstrukturplans stehen die einzelnen Arbeitspakete, die den verantwortlichen Organisationseinheiten bzw. Personen zugewiesen werden. Der Projektstrukturplan sollte auch das I. einschließen, um sicherzustellen, dass dessen Aufgaben und der damit verbundene Aufwand nicht vergessen werden. – c) Ablaufund Terminplan: Auf der Basis des Projektstrukturplans ist als Nächstes der Zeitrahmen für die individuellen Aktivitäten grob abzuschätzen. Nachdem die einzelnen Aufgaben in eine vorläufige Ordnung gebracht wurden, wird überprüft, inwieweit diese sich parallel oder überlappend durchführen lassen (vgl. Abbildung „Ablaufplan für ein Innovationsprojekt“). Die genauere Ausarbeitung eines Ablaufplans kann an die beteiligten Arbeitsgruppen oder Personen delegiert werden. Die vereinbarten Ziele und Zeiteinschätzungen dienen dabei als Planungsrahmen. Durch die Terminierung bedeutender Ereignisse (Meilensteine) wird der Ablauf- zum verbindlichen Terminplan. – d) Ressourcen- und Kostenplanung: Auf der Basis des Ablauf-

Ablaufplan für ein Innovationsprojekt Suchfeldanalyse

2 Wochen

Kick-off Ideenevaluierung

3 Monate

Milestone Meeting Ideenselektion

1 Monat

6 Monate

Marktanalyse

Produktplanung

1 Monat

Milestone Meeting Konzepterstellung

3 Monate

Milestone Meeting 6 Monate

Produktspezifikation Milestone Meetings Dokumentation Qualitätssicherung

Innovationsgrad plans werden die benötigten Ressourcen berechnet. Die Ressourcenplanung liefert wiederum die Basis für die Kostenplanung und die Bestimmung der erforderlichen finanziellen Mittel. Ablauf-, Ressourcen- und Kostenplanung sind eng miteinander abzustimmen. Die Projektplanung gleicht einem iterativen Prozess, bei dem die erforderlichen Ressourcen kostensparend und termingerecht eingesetzt werden. Der optimierte Plan kann als Masterplan dienen, der allen Projektbeteiligten einen Überblick gewährt und die Basis für die Projektüberwachung und -steuerung ist. – e) Projektüberwachung und -steuerung: In der Projektüberwachung wird die IstSituation erfasst und mit den Soll-Werten verglichen, um etwaige Planabweichungen zu erkennen. Die Zielgrößen des „magischen Dreiecks des Projektmanagements“ – Zeit, Kosten und Leistung – müssen dabei im Wirkungszusammenhang betrachtet werden. Wird nur ein Faktor berücksichtigt, wie z. B. die verstrichene Zeit oder die angefallenen Kosten, so kann dies zu einer Fehleinschätzung der Ist-Situation und einer Fehlsteuerung des Projektes führen. Eine einfache und übersichtliche Methode ist die o Trendanalyse, die Abweichungen von Leistungszielen (o Meilensteintrendanalyse) bzw. Kosten (Kostentrendanalyse) auf einen Blick ersichtlich macht und zudem Aussagen über die zukünftige Projektentwicklung erlaubt. In einem dazugehörigen Fortschrittsbericht sollten Terminabweichungen erläutert werden. Je nach Einzelfall können bei Planabweichungen Steuerungsmaßnahmen wie etwa Ressourcenaufstockung, Aufwandsreduzierung oder Leistungsänderung eingeleitet werden, um Kosten- oder Terminüberschreitungen zu vermeiden oder aufzufangen. Eine wesentliche Voraussetzung für eine effiziente Projektüberwachung und -steuerung ist die kontinuierliche Aktualisierung der Projektzielgrößen. Innovationsgrad. 1. Begriff: Maß der

Veränderung, die mit einer Innovation verbunden ist. Im Bestreben, den I. möglichst übersichtlich und zugleich noch deutlich differenzierend zu skalieren, hat sich die Innovationsforschung weitgehend auf die folgende Abstufung geeinigt: (1) ein komplett neues oder entscheidend geändertes Produkt (z. B. das Mountain-Bike), (2) ein deutlich verbessertes Produkt (z. B. ein benutzerfreundlicher Laserdrucker), (3) eine

176 neue oder verbesserte Zusatzeinrichtung oder -dienstleistung (z. B. ein sicherer Kindersitz für ein Fahrrad), (4) eine Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung (z. B. eine Marmelade mit neuer Geschmacksrichtung). – 2. Dimensionen: Die Innovationstypologie unterscheidet mehrere Dimensionen. – a) Der Technologieinnovationsgrad beschreibt die Leistungsfähigkeit der neuen Technologie, die hauptsächlich hinter der Innovation steht und bisher eingesetzte Technologien verdrängt. – b) Der Marketinginnovationsgrad beschreibt den neu geschaffenen Nutzen, den die Innovation dem Kunden bietet, den Einfluss auf die Marktposition des Unternehmens und das Ausmaß der Neuartigkeit für den Kunden, gemessen an dessen Einstellungs- und Verhaltensänderung. – c) Der Organisationsinnovationsgrad beschreibt die internen Veränderungsprozesse, die zur Umsetzung der Innovation im Unternehmen notwendig sind. Hierzu gehören Veränderungen von o Strategien, Kompetenzen und o Prozessen. Innovationskanal, o Innovationspipeline. Innovationskultur. 1. Begriff: der instituti-

onelle und organisatorische Rahmen, der die Wahrnehmung der in den einzelnen Phasen des o Innovationsprozesses beteiligten Akteure hinsichtlich wirtschaftlicher und technischer Problemstellungen prägt und Strategien und Instrumente zu ihrer Lösung bereitstellt. Eine positive I. ist gekennzeichnet durch eine lernorientierte Haltung gegenüber Fehlern sowie eine starke Identifikation der Mitarbeiter mit den Zukunftsperspektiven des Unternehmens. – 2. Instrumente zur Förderung der I.: Die folgenden Instrumente tragen zu einer effektiven I. bei: (1) ein Ideenpool, welcher offen ist für die Eingaben aller Mitarbeiter, der jedoch so formalisiert betrieben wird, dass eine objektive Bewertung von Ideen zügig möglich ist; (2) informelle Arbeitsgruppen, die im Vorfeld von Innovationsprojekten relevante Informationen beschaffen; (3) ein o Schnittstellenmanagement – ggf. unter Einsatz von die Hierarchie ergänzenden Instrumenten wie z. B. Stäbe oder Ausschüsse –, welches insbes. eine funktionsübergreifende o Kommunikation (z. B. bei der Bewertung und Auswahl der Innovationsideen) fördert; (4) Projektteams und professionelles Projektmanagement in der Phase der Durchführung von

177 Innovationsvorhaben; (5) Anreize für Innovatoren, z. B. Eröffnung von Aufstiegschancen. – 3. Bedeutung der Organisation: In den einzelnen Innovationsphasen herrschen durchaus unterschiedliche Anforderungen. Unterscheidet man bspw. die Effektivität der vier organisatorischen Strukturdimensionen Spezialisierung, Zentralisierung, Formalisierung und Kommunikationsintensität im Hinblick auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses, so gilt eine hohe Ausprägung der drei Erstgenannten in der Phase der Ideengenerierung i. Allg. als eindeutig negativ, eine hohe Kommunikationsintensität dagegen als eindeutig positiv. In den Phasen der Ideenauswahl und -realisierung ist dagegen eine starke Ausprägung der drei letztgenannten Strukturdimensionen günstig. Innovationsmanagement, Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen und Schaffung der erforderlichen Rahmenbedingungen. Das Vorhandensein einer o Innovationsstrategie ist für den langfristigen Unternehmenserfolg ein wichtiger strategischer Faktor. – 2. Umsetzung: Das I. in der produzierenden Industrie konzentriert sich typischerweise auf sechs Optimierungsfelder: (1) Einrichtung einer permanenten Überprüfung der laufenden Innovationsprojekte (Innovationsportfolio-Management), (2) Einrichtung eines sog. Phase-GateProzesses, der entlang des Innovationsprozesses verantwortliche Entscheidungsgremien (z. B. ein Innovationsausschuss) und klare Entscheidungskriterien für die Freigabe der nächsten Phase definiert, (3) Optimierung der Schnittstelle zwischen Forschung und Marketing bzw. Vertrieb zur Beschleunigung von Neuprodukteinführungen, (4) Optimierung der Schnittstelle zwischen Syntheseeinheiten, Technik und Produktion zur Sicherstellung eines effizienten Upscaling von Neuprodukten, (5) effiziente Abwicklung von Kundenprojekten, die z. B. bei Herstellern von Chemiespezialitäten die überwiegende Mehrzahl der Innovationsprojekte ausmachen, (6) Flexibilisierung der o Arbeitsorganisation in der Produktion durch Bildung interdisziplinärer Mitarbeiterteams, Einrichtung zentraler Serviceeinheiten sowie Einführung flexibler Arbeitszeiten. Innovationspipeline, Innovationskanal; bildliche Darstellung eines Innovationsportfolios eines Unternehmens in Form eines

Innovationsprozess Trichters, aus der das jeweils aktuelle Stadium (Reifegrad, z. B. Idee, aktuelles Entwicklungsprojekt, Markteinführung) aller geplanten Innovationen eines Unternehmens ersichtlich ist. I. d. R. nimmt die Anzahl der Innovationen im Zeitablauf ab, da nicht jede Idee das Stadium des Entwicklungsprojekts erreicht und da nicht jedes Entwicklungsprojekt erfolgreich in den Markt eingeführt wird. Hauptgründe hierfür sind die Konzentration der Entwicklungsressourcen auf nur wenige, vielversprechende Ideen sowie das Scheitern oder bewusste Einstellen von Entwicklungsprojekten im Laufe des o Innovationsprozesses. Die I. dient der Planung und Kontrolle im Rahmen des o Innovationsmanagements und kann im Rahmen der o Innovationsstrategie wertvolle Hinweise auf mögliche Schwerpunkte strategischer Handlungsfelder innerhalb des Innovationsprozesses geben. Bspw. sollten, sofern die I. eine nur geringe Anzahl von Innovationen im Ideenstadium aufweist, die Maßnahmen zur Ideenfindung verstärkt werden. Und sind aufgrund der aktuellen I. in den nächsten Jahren keine oder nur wenige Markteinführungen zu erwarten, so sollte die Akquisition von Entwicklungslizenzen erwogen werden. – Vgl. auch o Open Innovation Model. Innovationsprozess. 1. Begriff: Problemlösungsprozess der Technologieentwicklung, an dessen Ende eine neuartige Leistung (ein neuartiges Produkt oder ein neuartiger o Prozess) steht. Da Gegenstand des I. meist schlecht strukturierte Probleme sind, sind methodisch-systematische Vorgehensweisen erforderlich. – 2. Prozessmodelle: Einen grundlegenden Schritt zur Strukturierung und Komplexitätsreduktion bieten Prozessmodelle an. Sie haben in der Praxis den wesentlichen Vorteil, dass sie die Systematisierung einer anderenfalls ad hoc ablaufenden Entwicklung unterstützen. Besonders in Großunternehmen werden daher heute Prozessmodelle verwendet, um die Technologieentwicklung bspw. über die verschiedenen Produktbereiche bzw. Divisionen hinweg zu standardisieren. Hierdurch soll die Technologieentwicklung transparent und ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Entwicklungsziele, Vorgehensweisen und Methoden (bspw. Portfoliotechnik, Quality Function Deployment, o Simultaneous Engineering oder o Prozess-FMEA) erreicht werden. – 3. Phasen der Technologieentwicklung: In der

Innovationsprozess Literatur finden sich zahlreiche Modelle (u. a. das o Stage Gate Model), bei denen die Technologieentwicklung in Phasen unterteilt wird, die z. T. iterativ, z. T. sukzessiv und z. T. simultan durchlaufen werden. – a) Fuzzy Front End: Die frühen Entwicklungsphasen, bestehend aus der Ideengenerierung und der Ideenbewertung, werden auch Fuzzy Front End genannt, weil dieser Abschnitt des Entwicklungsprozesses insbes. im Zusammenhang mit radikalen Innovationen kaum systematisierbar ist. Bereits hier werden die wesentlichen Produktspezifikationen festgelegt, die maßgeblich den Erfolg des Entwicklungsprojekts sowohl aus technischer als auch aus ökonomischer Sicht mitbestimmen. Diese Phase beeinflusst damit auch wesentlich die Amortisationsdauer, d. h. den Zeitpunkt bis zum vollständigen Rückfluss des eingesetzten Kapitals. – Die Aktivitäten in der Ideenphase bauen idealtypisch auf den im Rahmen der Unternehmens- bzw. o Innovationsstrategie geltenden Zielen auf. Je nachdem, ob diese Ziele auf einem eher markt- oder technologieorientierten strategischen Grundverständnis beruhen, ergeben sich bereits erste Orientierungshilfen. Konkreter Einstieg bzw. Auslöser für die Ideengenerierung kann eine Kundenbedarfs- bzw. Problemerfassung sein. Andererseits kommen Anstöße häufig auch aus der Forschung und Entwicklung/Konstruktion, weil man dort eine verbesserte Substitutionstechnologie (z. B. ein elektronisches Bauteil in einem Handbohrgerät, das ein elektromagnetisches ersetzt) bereitstellen kann, mit der ein höherer Kundennutzen bewirkt werden kann. Durch den in vielen Industrien permanent wachsenden Kostendruck stehen solche kosteninduzierten „Austauschinnovationen“ häufig auf der Tagesordnung. Das Ergebnis technischer Entwicklungsarbeit entspringt allerdings nicht immer einer systematischen Vorgehensweise. In der Praxis finden sich vielmehr auch Beispiele von Forschungsergebnissen, die eher zufällig als „Abfallprodukte“ entstanden sind. Man spricht dann vom sog. Serendipitätseffekt. – Oftmals werden Innovationsideen mangels quantifizierbarer Markt- und Kostendaten zunächst auf der Basis qualitativer Einschätzungen beurteilt. Als Beurteilungskriterien dienen dabei die Attraktivität der Idee sowie das mit der Ideenrealisierung verbundene Risiko. Das Risiko wiederum wird typischerweise untergliedert in das Vermarktungsrisiko, das

178 Kostenrisiko und das technische Realisierungsrisiko. Ergebnis der Beurteilung ist häufig ein Ideenportfolio (z. B. o RiskReward-Portfolio), mit dessen Hilfe im Falle mehrerer konkurrierender Innovationsideen eine erste Auswahlentscheidung getroffen werden kann. Hinsichtlich der frühzeitigen Potenzialbeurteilung von Innovationsideen besteht sowohl in theoretischer als auch in praktischer Hinsicht erheblicher instrumenteller Nachholbedarf. Ein besonderes Problem liegt häufig in dem nur bruchstückhaft vorhandenen Wissen über zukünftige Verwendungszusammenhänge und der hieraus ableitbaren, konkreten Einsatz- und Kaufbereitschaft potenzieller Anwender. Hinzu kommt die Ungewissheit über die technische und wirtschaftliche Realisierbarkeit des Innovationsvorhabens sowie über eventuell erforderliche Investitionen. – b) Konzepterarbeitung: Die Konzepterarbeitung und Produkt-/Leistungsplanung beginnt häufig mit mehr oder weniger parallel ablaufenden Marktpotenzialanalysen und technischen Machbarkeitsprüfungen und endet mit der möglichst detaillierten Ausarbeitung eines Lastenheftes. Das Lastenheft umfasst die Anforderungen an das Projektergebnis aus Kundensicht, die anschließend im Pflichtenheft in technische Produktspezifikationen übersetzt werden. Das Pflichtenheft sollte eine Projektübersicht, Zeitziele, wirtschaftliche und technische Ziele sowie Informationen zum Projektumfeld enthalten. Es ist weitgehend im Verantwortungsbereich des technischen Entwicklungsteams angesiedelt, während das Lastenheft meist vom Marketingbereich erstellt wird. – c) Entwicklungs-, produktions- und marktnahe Phasen: An die Produktplanung schließt sich die Durchführung der Technologieentwicklung an. Mithilfe von zumeist interdisziplinären Projektteams werden die Entwicklungsaufgaben durchgeführt, wobei die Aussagen über den Zielmarkt (insbes. hinsichtlich gewünschter Leistungsmerkmale), die technologischen Realisierungsalternativen, die notwendigen Ressourcen und das Design des Produkts/der Leistung im weiteren Prozessverlauf zunehmend konkretisiert werden. Mit der Festlegung der Produkt-/Leistungsspezifikationen und dem Industrial Design geht die Technologieentwicklung in die o Prototypenphase über, in der dreidimensionale Baumuster erstellt werden. Die eigentliche Technologieentwicklung endet mit den Tätigkeiten zur

179 Vorbereitung der Serienfertigung, die in die Produktion und anschließend in die o Markteinführungsphase münden. Innovations-Roadmapping, Verfahren, das dazu dient, die zukünftige Entwicklung von Technologien und Produkten systematisch über einen Zeitraum von bis zu 15 Jahren antizipiert und anhand von Zeitpfaden (den Roadmaps) zu visualisieren. Eine Innovations-Roadmap kann in die Zukunft projiziert oder aber aufbauend auf vorher entworfenen Szenarien (o Szenario) retrograd entwickelt werden. Als besonders aussagekräftig erweist sich diese Methode, wenn die Technologie-Roadmap mit der ProduktRoadmap abgeglichen wird. Hierbei wird untersucht, welche Technologien zur Entwicklung einer bestimmten zukünftigen Produktgeneration erforderlich sind. Ergeben sich in der eigenen Technologie-Roadmap „weiße Flecken“, so ist zu erwägen, ob diese durch F & E-Kooperationen, Technologieakquisitionen oder Eigenentwicklungen aufgefüllt werden sollten. Somit unterstützt I. den Entscheidungsprozess hinsichtlich strategischer F & E-Prioritäten und sensibilisiert die an der Entwicklung der Zukunftspfade beteiligten Personen aus F & E, Produktion und Marketing für technologische Diskontinuitäten, welche häufig am Beginn einer neuen Produktgeneration stehen. Aus der Literatur bekannt gewordene Anwendungen finden sich insbes. bei der Siemens AG, die Technologie- und Produkt-Roadmaps in unterschiedlichen Geschäftsbereichen erstellt und strategisch nutzt. Innovationsstrategie. 1. Begriff: Konzept zur Planung, Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte, Dienstleistungen und o Prozesse mit dem Ziel, das Wachstum des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist es von großer Bedeutung, frühzeitig strategische Optionen zu erkennen und zu realisieren. Elemente einer I. sind u. a. die Festlegung von Marktsegmenten und Kundenzielgruppen, produktpolitische Leitlinien, Produktund Technologie-Roadmaps (o InnovationsRoadmapping) sowie Innovationsbudgets. Das Fehlen einer klaren strategischen Ausrichtung und Positionierung im Innovationswettbewerb kann die Existenz des Unternehmens bedrohen, denn die Folgen sind häufig Verzettelung, Ressourcenverschwen-

innovative Steuerungsinstrumente dung und versäumte Marktchancen. Die I. ist daher integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. – 2. Strategietypen: Grundsätzlich kann man je nachdem, von wo aus der erste Anstoß für eine Innovation erfolgt, zwischen der Push-Strategie (o absatzmittlergerichtete Strategie) und der Pull-Strategie (o abnehmergerichtete Strategie) unterscheiden. Bei der Push-Strategie wird die Innovation durch die unternehmenseigene Forschung und Entwicklung initiiert, d. h., der Antrieb geht vom Anbieter aus, der für ein neues Produkt oder Verfahren erst einen neuen Markt oder Anwendungsbereich schaffen muss. Bei der Pull-Strategie ist demgegenüber der Markt maßgeblicher Initiator: Die Nachfrager verlangen nach einer Innovation und sind folglich aufnahmebereit, das Unternehmen erkennt ein vorhandenes Bedürfnis und ist bestrebt, dieses durch ein neues Produkt oder Verfahren zu befriedigen. In der Praxis werden häufig die beiden Ansätze miteinander kombiniert, indem eine (antizipierte) Marktnachfrage zu den vorhandenen bzw. in Entwicklung befindlichen und/oder zukünftig möglichen Technologien in Bezug gesetzt wird, z. B. mithilfe des Innovations-Roadmappings. – Vgl. auch o Strategie. Innovationsziel, gewünschter Zustand am

Ende des o Innovationsprozesses, z. B. verminderter technologischer Rückstand, höherer Umsatz durch neue Produkte, höherer Mehrwert für den Kunden, verringerte Kosten der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen, höheres Markenimage. innovative

Steuerungsinstrumente,

Instrumente zur kontinuierlichen Verbesserung von Effizienz und Effektivität in operativen Prozessen (Forschung und Entwicklung, Produktion, Supply Chain Management, Vermarktung), in Serviceprozessen (technische Services, Administration) sowie in der Infrastruktur (Werksinfrastruktur, Infrastruktur für Verwaltung). Zu den i. S. zählen: o Balanced Scorecard (BSC), KeyPerformance-Indicator-Steuerung (o Key Performance Indicator), Value-based Management (o Wertmanagement), o Six Sigma und o interne Marktmechanismen. Kooperative Instrumente der Mitarbeiterführung wie o Zielvereinbarungen und o Anreizsysteme können unterstützend wirken.

Input-Output-Analyse Input-Output-Analyse, Analyse der güter-

und produktionsbezogenen Verflechtungen zwischen den Bereichen einer Volkswirtschaft und dem Ausland. Der Input umfasst die o Produktionsfaktoren, d. h. die Güter und Dienstleistungen, die in die Produktion eingehen. Der Output ist das Endergebnis der Produktion, d. h. das o Sozialprodukt. Die zahlenmäßige Erfassung der Input-OutputBeziehungen ist Gegenstand der InputOutput-Rechnung. InsO, Abk. für o Insolvenzordnung. Insolvenz, Zahlungsunfähigkeit; Unvermö-

gen eines Unternehmens oder Verbrauchers (Verbraucherinsolvenz) zur Begleichung seiner Geldschulden. Bei juristischen Personen ist I. bereits durch Überschuldung gegeben. – Vgl. auch o Insolvenzordnung (InsO), o Insolvenzverfahren. Insolvenzbeteiligte, i. e. S. Insolvenzgläubiger (§ 38 Insolvenzordnung (InsO)) und Insolvenzschuldner (§§ 10, 11 InsO). I. w. S. auch das Insolvenzgericht (§§ 2 f. InsO), der Insolvenzverwalter (§§ 56 ff. InsO), die Gläubigerversammlung (§§ 74 ff. InsO) und der Gläubigerausschuss (§§ 67 ff. InsO). Insolvenzordnung (InsO), in Deutschland seit dem 1.1.1999 geltende gesetzliche Grundlage des o Insolvenzverfahrens. Die I. hat die bis dahin geltenden Regelungen der Konkurs- und Vergleichsordnung sowie der Gesamtvollstreckungsordnung abgelöst. Ihr Ziel ist die gleichmäßige Befriedigung aller Gläubiger durch Verwertung des Vermögens des Schuldners. Nach Abschluss des Insolvenzverfahrens wird der Verwertungserlös abzüglich Verfahrenskosten an die Gläubiger ausgekehrt. Die I. umfasst auch Regeln für das Verbraucherinsolvenzverfahren, das natürlichen Personen die Möglichkeit der sog. Restschuldbefreiung eröffnet, d. h. der Befreiung von Verbindlichkeiten nach Ablauf von sechs Jahren nach der Eröffnung des Verfahrens. Insolvenzplan. 1. Begriff: vom Insolvenzgericht im Rahmen des o Insolvenzverfahrens zu bestätigender und damit überprüfbarer Vergleich zwischen einem Unternehmen und seinen Gläubigern. Ziel des I. ist die Fortführung der gesunden Unternehmenstei-

180 le. – 2. Inhalt: Der I. ist in einen darstellenden und einen gestaltenden Teil gegliedert (§ 219 InsO). Im darstellenden Teil (§ 220 InsO) werden die Ziele und die bereits getroffenen oder noch zu treffenden Maßnahmen aufgeführt. Kernstück ist die quantitative Darstellung des voraussichtlichen wirtschaftlichen Ergebnisses in den Szenarien Zerschlagung des Unternehmens, Verkauf des Unternehmens im Ganzen oder in Teilen sowie o Sanierung. Im gestaltenden Teil (§ 221 InsO) werden die Änderungen der Rechtsstellung der beteiligten Gläubiger, insbes. die vorgesehenen Beschränkungen der Gläubigerrechte beschrieben. Insolvenzverfahren, Konkursverfahren. 1.

Begriff: Verfahren zur Bereinigung sämtlicher ausstehenden Verbindlichkeiten eines Schuldners, der den Tatbestand der o Insolvenz erfüllt. – 2. Mögliche Verfahrensweisen: A priori gibt es zur Befriedigung der Gläubiger im Rahmen eines I. drei gleichberechtigt nebeneinander stehende Alternativen (§ 217 ff. Insolvenzordnung (InsO)). – a) Liquidation: Bei der Liquidation wird das gesamte Schuldnervermögen, i. d. R. im Rahmen von Zwangsversteigerungen, verwertet, und die Gläubiger werden aus dem Liquidationserlös anteilig bedacht. – b) Fortführung: Wird das Unternehmen saniert (o Sanierungsfähigkeit) und fortgeführt, so werden den Gläubigern zum Ausgleich ihrer offenen Forderungen Ansprüche auf die künftigen Gewinne des Schuldnerunternehmens zugewiesen. – c) Übertragung: Scheidet die Liquidation des Unternehmens, aber auch dessen Fortführung durch den bestehenden Eigentümer aus, so wird das Unternehmen als Ganzes verkauft, und der Verkauferlös wird zur Ablösung der Schulden eingesetzt. – 2. Ablauf: Das I. beruht auf der Insolvenzordnung (früher: Konkursordnung). Es beginnt mit dem Insolvenzantrag, der Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit oder – im Fall einer juristischen Person – Überschuldung voraussetzt. Antragsberechtigt sind sowohl Schuldner als auch Insolvenzgläubiger. Reicht das Vermögen des Schuldners nicht aus, um die absehbaren Verfahrenskosten zu decken, so wird der Insolvenzantrag mangels Masse abgelehnt. Wird er angenommen, so wird im nächsten Schritt vom zuständigen Gericht – i. d. R. dem Amtsgericht, in dessen Bezirk der Schuldner seinen Sitz hat – ein Insolvenzverwalter bestellt. Dieser ist fortan

181 allein berechtigt, über das Vermögen des Schuldners zu verfügen (§ 81 InsO). Im Rahmen einer Gläubigerversammlung stellt der Insolvenzverwalter die Vermögenslage des Schuldners dar. Anschließend erarbeitet er einen o Insolvenzplan, nach dessen Maßgabe das I. durchgeführt wird (§ 157 Abs. 2 InsO). Durch rechtskräftige Bestätigung der Planerfüllung wird das I. beendet. Wird die Insolvenzmasse zur Befriedigung der Gläubiger liquidiert, so wird das I. nach der sog. Schlussverteilung aufgehoben (§ 196 Abs. 2 und § 200 InsO). Insourcing, Integration ausgewählter Wertschöpfungsschritte in das Marktangebot eines Unternehmens. Ziel des I. ist meist, strategisch wichtige Prozessabschnitte oder Kompetenzen direkt kontrollieren oder die Erfüllung von Qualitätsanforderungen besser absichern zu können. I. bietet sich insbes. für große Unternehmen an, die zur Realisierung von Kostendegressionseffekten auf ihren existierenden Plattformen in standardisierten Funktionen (z. B. Fondsadministration) zusätzliches Volumen einbinden wollen. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW), Fachorganisation

der o Wirtschaftsprüfer (WP) und o Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, 1961 gegründet; Sitz in Düsseldorf. – 1. Mitglieder: Der IDW gehören rund 12.000 Mitglieder an, davon mehr als 85 Prozent aller Wirtschaftsprüfer. Die Mitgliedschaft ist im Gegensatz zur o Wirtschaftsprüferkammer (WPK) freiwillig. – 2. Aufgaben: Als Interessenvertretung des Berufsstandes fördert das IDW die Facharbeit (insbes. Entwicklung von Prüfungsstandards, Fachgutachten, Stellungnahmen zur Rechnungslegung) sowie die Aus- und Fortbildung des Berufsnachwuchses. Das IDW ist Mitglied des o International Federation of Accountants (IFAC). – Weitere Informationen unter www.idw.de. Institutional Development, o Institutio-

nenentwicklung. Institutional Development; in der Entwicklungszusammenarbeit Sammelbegriff für Maßnahmen, die die langfristige Handlungskompetenz und -fähigkeit von Verwaltungseinheiten oder öffentlichen Dienstleistern stärken sollen. Solche Maßnahmen betreffen v. a. folgende

Institutionenentwicklung,

integrierte Internationalisierung Themen: Klärung und Schärfung des institutionellen Mandats, Verbesserung von o Aufbauorganisation und o Ablauforganisation, Optimierung interner Informations- und Steuerungssysteme in den Bereichen Finanzplanung, Beschaffung und o Personalentwicklung, Förderung von Durchführungsund Umsetzungskapazität (o Capacity Building), Stärkung der institutionellen Autonomie und Eigenfinanzierungskraft und bessere Vernetzung mit dem Privatsektor. In ihrer Zielsetzung ist die I. mit der o Organisationsentwicklung (OE) vergleichbar, sie ist jedoch anders als diese speziell auf öffentliche Organisationen mit ihren besonderen Funktionsprinzipien (o New Public Management) ausgerichtet. Intangible Assets, o immaterielle Aktiva. Internationalisierung. 1. Begriff: Modell zur systematischen Gestaltung der o Internationalisierungsberatung. Das klassische Modell des Beratungsprozesses mit den Phasen Voranalyse, Analyse des aktuellen Status, Soll-Konzeption, Realisierungsplanung, Realisierung und Follow-up wird um die für die o Internationalisierung relevanten Bestandteile und um Komponenten des o Change Managements ergänzt. Die Internationalisierungsmodule, die die spezifischen Anforderungen der internationalen Märkte berücksichtigen, bilden die wesentlichen Eckpunkte zur erfolgreichen Internationalisierung. Die durchgängige Integration des Change Managements ist essenziell, weil die Wirkungen der Internationalisierung auf Organisation und Mitarbeiter das Gesamtergebnis nicht immer begünstigen. Unter Berücksichtigung der genannten Ergänzungen umfasst der Prozess der i. I. die Bestandteile Businessanalyse, o strategische Planung, Rekonfiguration, Monitoring und Change Management. – 2. Businessanalyse: Sie ist wichtiger Bestandteil jeder IstAnalyse zur Ermittlung des Status quo des Unternehmens und seines Umfeldes und gliedert sich in die Abschnitte o Umfeldanalyse, interne Analyse, o Wettbewerbsanalyse, Schlüsselfaktoren der Internationalisierung, o SWOT-Analyse und Positionierung. – a) Umfeldanalyse: Die Analyse des Umfelds dient der Ermittlung und Bewertung der Chancen und Risiken des Unternehmens. Sie umfasst einen allgemeinen und einen spezifischen Teil. Zunächst definiert der Berater integrierte

integrierte Internationalisierung gemeinsam mit dem Klienten das allgemeine Umfeld und erhebt die wesentlichen Entwicklungstendenzen. In der Internationalisierungsberatung bietet sich bspw. der allgemeine Umfeldfaktor „demografische Entwicklung“ an. Zu diesem Thema werden Entwicklungstendenzen erfasst und die mit ihnen verbundenen Chancen und Risiken für eine Zeitspanne von drei bis fünf Jahren prognostiziert. Wichtige unternehmensspezifische Umfeldfaktoren sind bspw. die Bezugsgruppen Kunden, Verwender, Konsumenten, Zulieferer und Mitbewerber, die Branchenentwicklung, das Serviceniveau, das Kostenniveau, Preisentwicklungen, Neuprodukttechnologien, Substitute/Surrogate, neue Produktionstechniken, Akquisitionen, rechtliche Rahmenbedingungen oder Entwicklungen in vergleichbaren Märkten. – b) Interne Analyse: In der internen Analyse werden alle Teilbereiche des Unternehmens auf ihre für die Internationalisierung relevanten Erfolgspotenziale untersucht. Im Einzelnen gilt es, all diejenigen Bereiche einer Stärken-Schwächen-Betrachtung zu unterziehen, für die aktuell oder zukünftig konkreter Handlungsbedarf vermutet wird. Zur ersten Orientierung können die Daten und Erkenntnisse aus den vier Perspektiven der o Balanced Scorecard (BSC) eingesetzt werden. Zu deren Bewertung empfiehlt es sich, ein o Benchmarking der Stärken und Schwächen durchzuführen. – c) Wettbewerbsanalyse: Hier geht es darum, Marktlücken und Angriffspunkte zu identifizieren. Zunäc h s t s i n d die wichtigsten nationalen und internationalen Mitbewerber zu ermitteln. Im Anschluss daran werden als Basis für den Wettbewerbsvergleich Leistungsbzw. Beurteilungskriterien definiert. Gängige Kriterien sind bspw. der Marktanteil pro Region, der Umsatz pro Region, die Länderstrategie (Sortiment, Preis, Konditionen, Kommunikation usw.), Stärken und Schwächen und der Status der Vertriebsorganisation pro Region. Die Bestimmung des Erfüllungsgrades der einzelnen Kriterien, die Visualisierung der Darstellung und eine zukunftsgerichtete Analyse der Chancen und Risiken unter Berücksichtigung des jeweiligen Erfüllungsgrades schließen die Wettbewerbsanalyse ab. Ergänzend sind die Zukunftsperspektiven und das Veränderungspotenzial des Wettbewerbsumfelds zu analysieren. – d) Schlüsselfaktoren der Internationalisierung: Ausgehend von den Ergebnissen

182 der Umfeld-, der internen und der Wettbewerbsanalyse, werden nun die Potenziale des Klientenunternehmens an den Schlüsselfaktoren erfolgreicher Internationalisierung gemessen. Als Schüsselfaktoren gelten insbes. die folgenden: international einsatzfähige Fachkräfte, Anpassungsfähigkeit (Kostenwettbewerb, Bewältigung komplexer Strukturen), Durchhaltevermögen (Liquiditätsreserven, Einstimmigkeit im Management), Innovationsfähigkeit, Flexibilität nach innen und außen, Markt-/Länder-Know-how, Risikobereitschaft, Führungsstärke, o interkulturelle Kompetenz, mentale Fitness und Kommunikationsfähigkeit (Landessprache, Persönlichkeit). Die Visualisierung des Internationalisierungspotenzials erfolgt mithilfe eines Profildiagramms, in dem die Schlüsselfaktoren und die diesbezügliche Einstufung des Unternehmens im Vergleich zu seinem wichtigsten Mitbewerber dargestellt sind. Der Abstand zum Mitbewerber bestimmt den potenziellen Handlungsbedarf. – e) SWOTAnalyse: Mithilfe der SWOT-Analyse werden die vorgelagerten Analysestufen in ein zusammenfassendes Format überführt, das eine umfassende Diskussion der zukünftigen Internationalisierungsstrategie ermöglicht. Für die praktische Darstellung können die wesentlichen Erkenntnisse der bisherigen Stufen auf die verschiedenen Funktionsbereiche (Marketing, Vertrieb, Beschaffung usw.) bezogen und ausformuliert werden. Zur Einbindung des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs empfiehlt es sich, die erweiterte BSC einzusetzen: Sie dient als Hilfe zur Dokumentation und gleichzeitig als Planungs- und Controllingwerkzeug im Internationalisierungsprozess. In ihr werden die internen Potenziale und die Engpässe des Unternehmens für die bekannten Perspektiven der BSC je nach dem Ziel des Internationalisierungsprozesses um die Faktoren Führung, Kultur, Marktorientierung und interne Kernbereiche (Organisation, Planung und Steuerung) erweitert. – f) Positionierung: Zur Darstellung der aktuellen Marktposition in Verbindung mit den in der Umfeldanalyse ermittelten Chancen und Risiken dienen i. d. R. das Modell des o Produktlebenszyklus, das Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio oder das o Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio. Die sich anschließende Portfolioanalyse präzisiert die Annahmen über Wettbewerbsvorteile, Marktattraktivität und Marktpositionierung des

183 Unternehmens oder einzelner strategischer Geschäftseinheiten oder ausgewählter Produkte. Dazu ist zunächst eine Vorauswahl unter den Ländermärkten zu treffen, um die Analyse auf einige wenige Kernländer beschränken zu können. Die Kernländer repräsentieren z. B. die wichtigsten Umsatzregionen oder die höchsten Potenziale. Auch die Konzentration der Analyse auf sog. Lead Countries, welche als Stellvertreter größerer Regionen dienen, ist eine anerkannte Vorgehensweise. Ausgehend von den Kriterien Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition, wird sodann die kernlandspezifische Ist-Position ermittelt. Die Marktattraktivität lässt sich durch Kriterien wie z. B. Marktgröße, Marktwachstum, Marktstruktur auf der Anbieterseite, Wettbewerbsintensität, Macht der Käufer (Preiselastizität, Verhandlungsmacht), Marktzutritts- und -austrittsbarrieren und Macht der Zulieferer bestimmen. Die Wettbewerbsposition lässt sich aus der Analyse etwaiger Kostenvorteile, des Marktanteils, der Profitabilität, der Wachstumsrate des Unternehmens und der Positionierung des Unternehmens im Hinblick auf Faktoren wie Technologie, Image, Mitarbeiter, Qualität, Reputation, Preis, Service, Produktsortiment, Stärken des Produkts und Produktsicherheit ableiten. – g) Change Management: Aus der Sicht des Beraters ist die mentale Fitness der Mitarbeiter ein wichtiges Merkmal der kulturellen Ausgangsbasis und der damit zusammenhängenden Internationalisierungsfähigkeit des Klienten. Zur Businessanalyse gehört deshalb auch die Frage nach der mentalen Verfassung der Mitarbeiter, des Topmanagements und der Eigentümer. Dieser Aspekt wird bereits frühzeitig in den Internationalisierungsprozess integriert, um hinreichend Zeit für etwaige Veränderungen der Unternehmenskultur zur Verfügung zu haben. – 3. Strategische Planung: Die strategische Planung setzt sich zusammen aus der Strategiefindung, der Strategieformulierung und der Planung von Maßnahmen im Rahmen des Change Managements. – a) Die Strategiefindung bietet die Möglichkeit, die bisherigen Ergebnisse vor dem Hintergrund etwaiger Änderungen im Umfeld des Unternehmens einer Neubewertung zu unterziehen. Von besonderer Bedeutung ist jedoch die Ermittlung der o Strategischen Erfolgsposition (SEP), weil sich sämtliche anderen strategischen Elemente darauf beziehen. Unternehmen springen viel zu oft

integrierte Internationalisierung direkt von der Analyse des aktuellen Status zur strategischen Planung, ohne über die Zukunft und die eigene Vision nachgedacht zu haben. Strategische Pläne, die unter solchen Bedingungen geschmiedet wurden, sind i. d. R. nicht von langer Dauer, denn sie berücksichtigen eher die Verhältnisse der Vergangenheit als zukünftige Entwicklungen. In der Beratungspraxis werden deshalb die in der Umfeldanalyse bereits untersuchten Bereiche um Analysen der folgenden sechs Triebkräfte von Veränderungen ergänzt: Kundenanforderungen, Absatzkanäle, Technologie, rechtliche und soziale Rahmenbedingungen, betriebliche Schlüsselfaktoren (Kosten, Gewinn, Preis) und Wettbewerb. Zur Vorbereitung der anschließenden Strategiedefinition sollte das Unternehmen in den Bereichen Markt, Kunde, Konsument, Segmente zum Eintritt/Austritt/Kauf/Verkauf und Technologie Prioritäten mit einem Zeithorizont von fünf Jahren setzen. Zur Auswahl der Ländermärkte gilt es zunächst, Expertenwissen über infrage kommende Regionen und Länder aufzubauen. Im Anschluss daran folgt ein mehrstufiges Filterverfahren nach den für das Unternehmen wesentlichen Kriterien. Zur weiteren Auslese der Ländermärkte empfehlen sich die Anwendung eines Scoring-Modells zur groben Klassifizierung der verbliebenen Länder nach Maßgabe ihrer Marktattraktivität und auf der Basis der ermittelten Scorings die Einordnung der Ländermärkte in die Klassen Hoffnungsmärkte, Abstinenzmärkte, Kernmärkte und Peripherie-/Gelegenheitsmärkte. Ausgehend von der so gewonnenen Gruppierung gilt es sodann, die Bearbeitung derjenigen Länder zu initiieren, die zu den Kernmärkten zählen. Unter Einsatz des einmal aufgebauten Internationalisierungs-Knowhows können später auch die Hoffnungsmärkte an Attraktivität gewinnen, sodass auch dort ein Eintritt in Erwägung zu ziehen ist. Ob es sich dagegen lohnt, Peripherie-/ Gelegenheitsmärkte zu bearbeiten, hängt v. a. von der Prognose der Umweltbedingungen ab. Abstinenzmärkte schließlich sind unattraktive Ländermärkte, deren Bearbeitung als nicht sinnvoll erscheint. Zur genaueren Identifikation der strategischen Internationalisierungsoptionen werden die aus der SWOTAnalyse und der Analyse der Schlüsselfaktoren der Internationalisierung abgeleiteten Positionierungsoptionen in den verschiedenen Ländermärkten auf der Basis des Wett-

integrierte Internationalisierung bewerbsvorteils diskutiert. Dabei ist die SEP hinsichtlich der folgenden Kriterien zu bewerten: Kompatibilität von Unternehmen und Kundenanforderungen, Konzentration auf relevante Kundenkategorien, betriebswirtschaftliche Erfolgsaussichten, Dauerhaftigkeit der Alternative, Eigenständigkeit, Fähigkeit des Managements zur Umsetzung, Umsetzbarkeit in Marketingstrategie und Marketinginstrumente. – b) Die Strategieformulierung umfasst die Formulierung der o Vision, der Leitlinie, der SEP, der strategischen Stoßrichtung und der strategischen Zielsetzung. Ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn es nach Maßgabe eines klaren Ziels betrieben wird. Die grundsätzliche Ausrichtung wird von einer starken Vision, d. h. einem ehrgeizigen Anspruch zur Mobilisierung des Unternehmens, bestimmt und getragen. Die aus der Vision abgeleitete Leitlinie des Unternehmens sollte kurz, verständlich und für alle Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten einprägsam sein. Als wichtigster Orientierungspunkt bestimmt die Leitlinie alle Handlungen und ist auch in Zeiten kurzfristiger Störungen der Rahmenbedingungen in der Lage, Halt zu geben, um das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Die SEP muss für alle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Wettbewerber erkennbar, d. h. in Form einer Reihe von eindeutigen Statements formuliert sein. Bei der Bestimmung der strategischen Stoßrichtung steht die Frage im Vordergrund, mit welcher Intensität ein internationales Engagement initiiert und vorangetrieben werden soll. Das Topmanagement muss entscheiden, welche Bedeutung es der internationalen Marktexpansion beimisst. Dabei spielen gerade im Vorfeld der Internationalisierung die beiden oftmals konkurrierenden Bereiche der nationalen und internationalen o Marktbearbeitung um die notwendigen Ressourcenpotenziale eine wichtige Rolle. Das unternehmensspezifische Intensitätsniveau hängt davon ab, ob die benötigten Internationalisierungsressourcen vorhanden sind und mit welcher grundsätzlichen Einstellung der Entscheidungsträger vorgehen will. Die mentale Verfassung der Entscheidungsträger spiegelt sich im Verhalten gegenüber den Stakeholdern, insbes. Kunden und Konkurrenten, in den internationalen Ländermärkten wieder. Die Aufgabe der neuen oder veränderten strategischen Zielsetzung soll es sein, auf den Erkenntnissen der Businessanalyse

184 aufbauend, das Unternehmen erfolgreich zu positionieren. Alle untergeordneten Ziele sollen sich an der künftigen Stoßrichtung des Unternehmens orientieren. Zur Verbesserung der Wirkung im Unternehmen wird das Hauptziel unter Berücksichtigung der Produkt-Markt-Kombinationen auf die unterschiedlichen Bereiche im Unternehmen bezogen. Ein abschließender Zeitbezug und die Benennung der Verantwortlichen vervollständigen die Inhalte der strategischen Zielsetzung. Als Hilfsmittel zur Formulierung und Umsetzung eines Zielsystems sei an dieser Stelle wiederum die BSC erwähnt. – c) Change Management: Die Phase der Strategiefindung und -formulierung stellt an die hauptsächlich involvierten Personen besondere Anforderungen. An erster Stelle ist die offene Kommunikation der Eigentümer, des Führungskreises und der Mitarbeiter der zweiten Reihe mit den Stakeholdern des Unternehmens zu nennen. Weiterhin gilt es, zur Festlegung der zukünftigen Stoßrichtung ein Höchstmaß an mentaler Offenheit herzustellen. Nur unter dieser Voraussetzung können die Visionen der einzelnen Mitarbeiter auch wahrgenommen und verstanden werden. Die i. d. R. angewandten Methoden, wie Brainwriting, o Brainstorming, morphologische Analyse oder auch die Open-SpaceMethodik (o Open Space Technology), sind für die Anforderungen in dieser Phase zu empfehlen und können den Strategiefindungsprozess in Gang setzen und beschleunigen. – 4. Rekonfiguration: Für den Klienten ist nun, ausgehend von der bisherigen Position, vom aktuellen Grad der Internationalisierung und von der augenblicklichen mentalen Verfassung des Unternehmens, die Internationalisierungsstrategie zu entwickeln und detailliert zu formulieren. – a) Planung: Die Planung beschreibt das strukturierte Vorgehen zur Entwicklung einer umfassenden Länderstrategie. Sie legt den Umfang der geografischen Expansion, das Internationalisierungstiming, die Markteintrittsstrategie, die Marktbearbeitungsstrategie und die Strategiekombinationen fest. Je nach dem grundsätzlichen Internationalisierungsverständnis des Klienten determinieren u. a. die Marktattraktivität und etwaige Marktbarrieren, ob einzelne Ländermärkte aufgebaut oder verstärkt bearbeitet werden sollen. Der Klient ist gefordert, die parallele Verteilung der Ressourcen auf unterschiedliche Ländermärkte immer unter Berücksichtung der möglichen

185

integrierte Internationalisierung

Bearbeitungsintensität im Verhältnis zu den Kundenbedürfnissen abzustimmen. Grundsätzlich sollte eine zu starke Konzentration auf wenige Ländermärkte vermieden werden, um eine zu große Abhängigkeit von länderspezifischen Umfeldentwicklungen zu vermeiden. Bei der weiteren räumlichen Dimensionierung der o Marktexpansion lassen sich auf Länderebene die drei Entscheidungsalternativen konzentrische, selektive und inselförmige Expansion unterscheiden. Das Timing von Internationalisierungsvorhaben betrifft zwei Dimensionen. Zum einen ist der optimale Zeitpunkt des Markteintritts (o internationaler Markteintritt) in einen Ländermarkt von großer Bedeutung; dieser hängt von der Reaktion des Marktes und der Mitbewerber ab. Zum anderen ist die zeitliche Reihenfolge des Markteintritts für die verschiedenen Länder festzulegen. Die Festlegung der Marktbearbeitungsstrategie erfordert Entscheidungen über die Art der Marktsegmentierung und -stimulierung. Im Rahmen der o Marktsegmentierung gilt es, länderübergreifend identische Zielgruppen zu identifizieren und diese zum Ziel international standardisierter Marktbearbeitungsstrategien zu machen. Die Inhalte der Marktstimu

lierungsstrategie beziehen sich auf die Art und Weise der Marktbeeinflussung bzw. der Realisierung komparativer Konkurrenzvorteile in internationalen Märkten. Die bisher beschriebenen Strategien bezogen sich bewusst auf eine isolierte Betrachtungsweise jeweils einer Strategieebene. Erfolgreiche strategische Konzepte von Unternehmen sind jedoch selten das Ergebnis einer Strategiewahl auf einer bestimmten Ebene, sondern setzen sich in der Praxis aus einem Bündel von Komponenten zusammen; mehrdimensionale Strategieprofile werden erst durch die Verknüpfung der verschiedenen Ebenen erreicht. – b) Realisierung: Aus den bisherigen Phasen der Strategieplanung sind die einzelnen Länderprioritäten zu entnehmen. Je nach Länderranking und Strategieprofil (Going International oder Being International) sind die entsprechenden Maßnahmen auszuwählen und zu rekonfigurieren. Die modifizierte Ansoff-Matrix stellt hierzu verschiedene Optionen dar und verdeutlicht, wo bei Betrachtung einer absatzorientierten Wachstumsstrategie üblicherweise die wesentlichen Potenziale für die Unternehmen liegen (vgl. Abbildung „Modifizierte AnsoffMatrix“).

Modifizierte Ansoff-Matrix

Markt

Bisherige

Neue

Inlandsmärkte

Auslandsmärkte

Inlandsmärkte

Auslandsmärkte

Alt

MP1

MP2

ME1

ME2

Neu

PD1

PD2

DI1

DI2

Produkt

Being international Going international

integrierte Internationalisierung Bei der Marktdurchdringungsstrategie (Market Penetration, MP 2) baut das Unternehmen seine bereits vorhandenen Aktivitäten im Ausland aus und strebt eine höhere Marktdurchdringung an. Die Basis ist ein bestehendes Produktsortiment, welches durch verbesserte Kommunikation oder verstärkten Einsatz am Point of Sales massiv unterstütz wird. Option PD 2 ist die Produktdifferenzierungsstrategie. Hier wird für einen bestehenden Auslandsmarkt ein neues Produkt entwickelt und eingeführt. Hilfreich sind dabei die schon etablierten Beziehungen zu Absatzmittlern und Kunden und die bereits bestehenden Kommunikationssysteme. Auch der Kauf eines Unternehmens oder die Internationalisierung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten können sich positiv auswirken. Bei der Markterweiterung (ME 2) wird ein vorhandenes Sortiment in einem neuen Auslandsmarkt eingeführt. Wesentlich sind die Entwicklung eines Wettbewerbsvorteils und die Überwindung Markteintrittsbarrieren. Die ME 2 ist die typische Internationalisierungsform kleiner und mittelständischer Unternehmen. Wählt ein Unternehmen die Diversifikationsstrategie (DI 2), so tut es dies aufgrund der Erwartung, durch die Einführung neuer Produkte in ausländische Märkte seine Rendite steigern oder seine Kosten reduzieren zu können. Neue Produkt- oder Materialanforderungen in neuen, hoffnungsvollen Märkten im Ausland können auch für den Mittelstand attraktive Strategieoptionen sein. Die Basis zur Erstellung der Länderstrategien bilden die Informationen aus der Umfeldanalyse und der Länderselektion. Im Rahmen der prozessualen Betrachtung des Vorgehens zur Definition der einzelnen Bestandteile ist auf die Instrumente des operativen und strategischen Marketings hinzuweisen (internationale Produktpolitik, internationale Servicepolitik, internationale Preispolitik, internationale Distribution, internationale Kommunikation, internationales Brandmanagement). Die Integration in die internationale Marketingplanung und das Marketingbudget schließen sich an. – c) Change Management: Die Phase der Rekonfiguration mit der anschließenden Umsetzung gehört zu den kritischsten Bereichen der Internationalisierung. Die Einflüsse der Unternehmenskultur wirken an dieser Stelle noch direkter als in der Phase der strategischen Planung. Widerstände gegen die gewählte Strategie können ebenso auftreten wie

186 Wellen der Motivation und Begeisterung. Beide Reaktionen können ihre Ursachen im Spannungsverhältnis zwischen strategischem Wollen und kultureller Bindung haben. Der Berater, das Internationalisierungsteam und der ausgewiesene Change Agent sind an dieser Stelle gefordert, eine Implementierungsarchitektur aufzubauen. Erst wenn dieses Vorhaben geglückt ist, ist der Internationalisierungsprozess institutionell fundiert. – 5. Monitoring: Das Monitoring erstreckt sich über alle Phasen des Internationalisierungsprozesses. Es ist ein für die Führung im Internationalisierungsprozess, die Umsetzung der Internationalisierungsstrategie und die Entwicklung der Unternehmenskultur wesentliches Werkzeug. Im Monitoring werden v. a. die Strategieprämissen und -zielgrößen überwacht, bewertet und ggf. angepasst. In Fortschrittskontrollsitzungen werden solche Entwicklungen und Schwachstellen wie z. B. veränderte Kundenanforderungen oder ausbleibende eigene Innovationen diskutiert. Hinzu kommt die Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen auch anhand von qualitativen Kriterien. Diese umfassen z. B. die Güte der Abstimmung der Länderaktivitäten untereinander, wenn sich das Unternehmen in mehreren Ländern gleichzeitig engagiert. Weiterhin ist das o Wissensmanagement von großer Bedeutung. Die Festlegung der notwendigen Dokumente sowie deren systematische Erfassung und Verteilung sind für eine transparente Gestaltung des Prozesses elementar. Wie überall im Controlling sind auch bei der Überprüfung der Meilensteine des Internationalisierungsprozesses durch das begleitende Monitoring zahlreiche Aspekte zu berücksichtigen, die das Change Management betreffen. Grundsätzlich werden bei Zielverfehlungen Interventionen erforderlich. Diese Interventionen sind vorher im Team zu formulieren. Allerdings ist dabei zu beachten, dass die Prozessbeteiligten im Sinn der Assimilation der Mentalitäten ausreichend Raum für die eigene Entwicklung benötigen. Der Projektleiter und die betroffenen Manager haben, v. a. im Mittelstand, ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, Toleranz und Geduld zu beweisen. An dieser Stelle zeigt sich ein bedeutender Unterschied zwischen dem Management der Internationalisierung und bspw. dem klassischen Projektmanagement, das zur Entwicklung eines Produkts betrieben wird. – 6. Internationalisierungs-Roadmap: Der

187 Internationalisierungsprozess wird abschließend in einem Projektplan zusammenfassend dargestellt (vgl. Abbildung „Roadmap des integrierten Internationalisierungsprozesses“). Ausgehend vom eigentlichen Projektbeginn, sind insgesamt fünf Internationalisierungs-Checkpoints (ICP) vorzusehen. An jedem der Checkpoints hat das Projektteam in Analogie zum klassischen Projektmanagement unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen und Berichte bzw. Dokumentationen zu spezifischen Themen vorzulegen. Die ICP sind in Form von Meilensteinen organisiert, d. h. an jedem ICP ist das Internationalisierungsvorhaben grundsätzlich infrage zu stellen und ggf. anzupassen oder zu stoppen. Diese Methodik gibt einen Rahmen mit Aktivitäten vor, der die strategische Sicht auf die vielfältigen Erfordernisse der Internationalisierung erleichtert. Die Interaktion der Schwerpunkte und die sich ergebende Dynamik des Prozesses können somit zugunsten der erfolgreichen Neuausrichtung des Unternehmens gesteuert werden. integrierte Strategie, Strategieansatz, der

externe Chancen und interne Kompetenzen bei der Ausrichtung eines Unternehmens gleichwertig berücksichtigt und darauf abzielt, die o marktorientierte Strategie und die o ressourcenbasierte Strategie sinngemäß zusammenzuführen. Der integrierte Ansatz beruht auf der Erkenntnis, dass einerseits Unternehmen in attraktiven Märkten scheitern können, weil sie die dort notwendigen Fähigkeiten nicht beherrschen bzw. anderen Wettbewerbern darin unterlegen sind. Andererseits können Unternehmen mit anerkannt hoher Kompetenz im eigenen Markt scheitern, wenn dieser schrumpft oder sich grundlegend verändert und sie zu einer Anpassung ihrer Kompetenzen nicht in der Lage sind. Der Eintritt in fremde Märkte mit neuen Kunden und neuen Produkten (Diversifizierung) birgt ein besonders hohes Risiko bei fehlender Entsprechung von Markterfordernissen und Kompetenzen. Integrierte Strategieentwicklung erfordert die Bewertung und Gegenüberstellung externer Chancen (Märkte, Kunden, Wettbewerb) und interner Ressourcen (o Kernkompetenzen, Fähigkeiten, Stärken) und stellt einen Vorgang hoher Komplexität dar.

Inter-American Development Bank (IDB) Intellectual Capital, intellektuelles Kapi-

tal, zusammenfassende Bezeichnung für die der immateriellen Werte Humankapital, Beziehungs- bzw. Kundenkapital und Strukturkapital (z. B. Systeme, Führungsinstrumente, Patente, Prozesse, Unternehmenskultur). I. C. hat völlig andere Eigenschaften als die traditionellen Produktionsfaktoren, da sich der Einsatzwert von Wissen zum einen durch Anwendung vergrößert und Wissen zum anderen im Überfluss vorhanden und frei verfügbar ist. Das o Wissensmanagement folgt daher teilweise anderen Gesetzmäßigkeiten als das Management klassischer Produktionsfaktoren, die nur begrenzt erhältlich sind und deren Wert sich bei Gebrauch verringert. Es wird versucht, das I. C. in sog. Wissensbilanzen abzubilden. – Vgl. auch o immaterielle Aktiva. Intellectual

Property

Rights

(IPR),

geistiges Eigentum; zusammenfassende Bezeichnung für die mit dem geistigen Eigentum verbundenen Schutzrechte, u. a. Patente, Lizenzen, Gebrauchsmusterschutz, Markenrechte, Urheberrechte. – Vgl. auch o IPR-Beratung. intellektuelles

Kapital,

o

Intellectual

Capital Inter-American Development Bank (IDB), Interamerikanische Entwicklungs-

bank; größte und älteste multilaterale regionale Entwicklungsbank; 1959 gegründet; Sitz in Washington (D. C.). – 1. Mitglieder: Die IDB hat 47 Mitgliedstaaten (2007), davon 21 kreditnehmende Mitglieder aus Lateinamerika und der Karibik und 26 kreditgebende Mitglieder. Letztere umfassen u. a. 16 europäische Länder, die USA, Japan, Kanada und Israel. Die Bank hat Länderbüros in allen Kreditnehmerländern sowie in Paris und Tokio. – 2. IDB-Gruppe: Zur IDB-Gruppe gehören neben der IDB die Inter-American Investment Corporation (IIC; 1986 gegründet) und der Multilateral Investment Fund (MIF; 1993 gegründet). Innerhalb der IDBGruppe sind IIC und MIF für Privatsektoraktivitäten zuständig. – 3. Profil: Hauptaufgabe der IDB ist die Generierung von Finanzhilfen für die lateinamerikanischen und karibischen Länder, um deren Wirtschaftswachstum zu fördern. 50 Prozent der finanzierten Projekte

Projekt Status

Inhalt

Check Point

• Umfeldanalyse - Allgemeinen - Spezifisch • Interne Analyse (Mitarbeiter, Kunde, Prozesse, Finanzen) • Wettbewerber • Schlüsselfaktoren der Internationalisierung (KFI) • SWOT • Positionierung

• Chancen/Risiko-Profil • Stärken/Schwächen-Profil • KFI - Profil • SWOT - Statements • Position pro Land, Segment, Produkt • Monitoring Reports

• Kerninteresse definiert • Erster Entwurf der strat. Stoßrichtung • Hauptziele definiert • Liste mit den wichtigsten Informationen

ICP 1

Analyse & Evaluation

• Start des Prozesses • Absichtserklärung - Background - Ziele - Hauptinteresse • Kickoff-Meeting - Auswahl Projektleiter - Team Definition - Plan of Work - Daten Sammlung

Projekt Beginn

Fact & Findings

Business Analyse

• Vision • Mission Statement • Definition •Wettbewerbsvorteil • Strategische Stoßrichtung • Zielsystem • Balanced Score Card

ICP 3

Strategiegenerierung

• Internationalisierungs• Marktchancen identifiziert strategie • Risiken identifiziert • BSC integriert • Businessplan geschrieben • Hauptmärkte ausgewählt • Investitionen identifiziert • Vertriebsziele ermittelt • Dokumentationen

• Zukünftige Marktvision • Zunkünftige Prioritäten • Ländervorauswahl • Wettbewerbsvorteil (Strenght/Opportunity-Fit) • Risikobewertung • Feaseablility

ICP 2

Strategiefindung

Strategische Planung

• Strategie per Land, Cluster, Segment, Produkt • Finanzanalyse • Feasibility Studie • Marketing Budget • Kooperationspartner ausgewählt • Dokumentation

• Zielmärkte auswählen • Marktumfang festlegen • Timing • Order of entry • Reihenfolge des Markteintritts • Segmentierungsstrategie • Stimulierungsstrategie • Strategieprofil • Risikobewertung

ICP 4

Planung

• Investitionen freigegeben • Updated Finanzdaten • Updated market launch & business plan • Projektplan • Training & Information • Dokumentation

• Produkt Politik • Distribution • Pricing • Communication • Brand Management • Service • Organisation • Place • Suche nach Partnern • Budgeting • Finanz Analyse

ICP 5

Implementierung

Re-Configuration

Road-Map des Integrierten Internationalisierungsprozeß

• Stakeholder Response • Implementierung & Fortschrittskontrolle

• Feedback von Markt, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter • Abweichungsanalyse • Schwachstellenanalyse • Korrekturmaßnahmen • Wirkungsanalyse

Feedback

Monitoring

Inter-American Development Bank (IDB) 188

189 sozialer Ungleichheit dienen. Private Investitionen können durch das Kapital der Bank kofinanziert werden, wenn privates Kapital zu annehmbaren Bedingungen nicht verfügbar ist. Die Bank stellt auch Beratungsleistungen für die Vorbereitung der Finanzierung und Implementierung von Entwicklungsprojekten zur Verfügung. – 4. Aktivitäten: Die Förderleistungen der Bank betreffen ein großes Spektrum ökonomischer und sozialer Zielsetzungen. In der Vergangenheit fokussierte die Bank ihre Kreditvergabe auf: (1) Produktive Sektoren: Landwirtschaft und Industrie, physische Infrastruktur im Energie- und Transportsektor; (2) Soziale Sektoren: Umwelt und Gesundheit, Erziehung und städtische Entwicklung. – In den 1960er- und 70er-Jahren war die IDB Vorreiter bei der Finanzierung sozialer Projekte in den Bereichen Gesundheit und Erziehung. – 5. Organisation: Die höchste Entscheidungsinstanz der Bank ist das Board of Governors, in dem alle Mitgliedsländer repräsentiert sind. Die Governors sind i. d. R. Finanzminister, Präsidenten von Zentralbanken oder besonders hochrangige Beamte. Das Board of Governors delegiert einen großen Teil seiner Entscheidungsbefugnisse an das Board of Executive Governors, das für die Durchführung der Bankaktivitäten verantwortlich ist. Die IDB vergibt Aufträge an internationale Beratungsunternehmen. – Weitere Informationen unter www.iadb.org. Interessenkonflikt. 1. Begriff: Spezielle

Konfliktsituation, bei der unterschiedliche Interessen zwischen Einzelpersonen oder Gruppen aufeinander treffen und zu einem sachlichen Widerspruch führen. In der Praxis der Unternehmensberatung können I. zwischen Berater und Klienten die Zusammenarbeit blockieren; es liegt beim Berater, einen entsprechenden Lösungsweg zu suchen. – 2. I. bei der Beratung von konkurrierenden Klienten: Ein häufig auftretender I. ergibt sich bei der Beratung von Klienten, die untereinander im Wettbewerb stehen, denn das Gebot der Verschwiegenheit erfordert, dass nicht veröffentlichte Daten, Informationen oder im Projekt erarbeitete spezifische Lösungsansätze, die für einen Klienten zu einem Wettbewerbsvorsprung führen, grundsätzlich vertraulich bleiben und insbes. keinem Konkurrenten zugänglich gemacht werden. Derartige Kenntnisse werden andererseits zum Bestandteil der allgemeinen

Intergruppen-Interventionen Branchenkompetenz des Beraters, auf die neue Klienten häufig besonderen Wert legen. Es gilt als zulässig, früher erworbene Kenntnisse anonymisiert weiter zu verwenden. In schwerwiegenden Fällen kann der Berater einen Konflikt dadurch vermeiden, dass er seinen früheren Klienten über ein anstehendes Projekt ohne Namensnennung informiert und seine Zustimmung zur Durchführung einholt. Bei Verweigerung muss ggf. auf das neue Projekt verzichtet werden. Das Ausmaß des I. hängt u. a. davon ab, ob beide Klienten mit gleicher oder abweichender Themenstellung beraten werden. Vielfach relativiert sich der Konflikt wegen unterschiedlicher Fragestellungen. In der Praxis größerer Beratungsunternehmen werden die Mitglieder eines Projektteams persönlich zu absoluter Verschwiegenheit verpflichtet. Neue Projekte in derselben Branche werden häufig mit anderen Beratern besetzt. – Vgl. auch o Ethik der Unternehmensberatung, o Konflikt. Interface, o Schnittstelle. Intergruppen-Interventionen. 1. Begriff: Instrument der o Organisationsentwicklung (OE), das auf eine Verbesserung der Zusammenarbeit von Teams (o Teamentwicklung) innerhalb von Organisationen ausgerichtet ist. Die Methode stammt ursprünglich von Blake, Shepard und Mouton (1965). – 2. Vorgehensweise: Die Workshopidee der I.-I. basiert auf fünf Schritten: (1) Was halten wir von dem anderen, und was halten sie von uns? Die involvierten Teams (i. d. R. zwei) erfassen auf einer Liste alle Gedanken, Einstellungen und Vorstellung über das andere Team. Auf der zweiten Liste schreiben sie auf, was wohl das andere Team über sie selber zusammentragen wird. (2) Alle stellen die entwickelten Ideen vor: Die Resultate werden gegenseitig vorgestellt, ohne dass eine Diskussion stattfindet; zugelassen sind nur klärende Fragen. (3) Was haben wir gehört, und welche Probleme bestehen? Die Teams diskutieren unabhängig voneinander über das Gehörte und versuchen, die Probleme zu erfassen. (4) Welche Probleme bestehen nach wie vor, und wie könnten sie gelöst werden? Nach einer Zusammenfassung der Erkenntnisse beider Teams werden zu einzelnen Aspekten konkrete Lösungsansätze formuliert. Für Probleme, die konkret angegangen werden sollten, wird festgehalten, wer was bis wann zu erledigen hat. (5) Ha-

interkulturelle Beratung ben wir etwas verändert, funktioniert es besser? In bestimmten Intervallen treffen sich Vertreter der Gruppen, sprechen über die Veränderung und klären, ob weitere Entwicklungsschritte notwendig sind. Beratung. 1. Begriff: I. e. S. Beratung, die auf den erfolgreichen Umgang mit Managementproblemen in interkulturellen Überschneidungssituationen ausgerichtet ist. Man spricht i. w. S. auch von i. B., wenn Berater und zu Beratende unterschiedlichen Kulturen entstammen. In den Aufgabenbereich der i. B. fallen auch die Beratung eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Projektgruppe, um deren interkulturelle Kompetenz zu erhöhen (o interkulturelles Coaching), oder die Beratung eines kulturell gemischten Teams (o internationales Teambuilding). – 2. Inhalte: Es ist zu unterscheiden zwischen betriebswirtschaftlich orientierten Aufgaben und interkulturell/transkulturell orientierten Aufgaben: a) Betriebswirtschaftlich orientierte Aufgaben: Eine wichtige Rolle spielen interkulturelle Aspekte bei der Beratung von Unternehmen, die neue oder veränderte internationale Kooperationen im Bereich Produkte und Dienstleistungen anstreben, z. B. bei Akquisition eines ausländischen Unternehmens, Produktionsverlagerung ins Ausland, Outsourcing von Prozessen an ausländische Partner oder Markteintritt im Ausland. Eine Grundherausforderung der i. B. besteht darin, den durch die interkulturellen Unterschiede verursachten Aufwand realistisch einzuschätzen. Beim Eintritt in fremdkulturelle Märkte werden bspw. die Kosten für Produktanpassungen, die aufgrund rechtlicher oder technischer Notwendigkeiten entstehen, meist korrekt berechnet, nicht selten wird aber unterschätzt, dass in fremden Kulturen der Geschmack der Kunden bezüglich Form, Farbe und Materialien unterschiedlich ist oder ein anderes Verständnis vom Gebrauchswert des Produktes erhebliche Veränderungsnotwendigkeiten nach sich zieht. Von hohem Nutzen sind genaue Kenntnisse über die im entsprechenden Land üblichen Arbeitsprozesse und Führungserwartungen: Es reicht nicht zu bedenken, wie viel eine entsprechende Dienstleistung im Ausland kostet, sondern es muss auch beachtet werden, dass ausländische Partner oft erheblich ausführlichere Spezifikationen der Dienstleistungen erwarten als deutsche Mitarbeiter, oder dass inteninterkulturelle

190 sivere und häufigere Kontrollen von Zwischenergebnissen notwendig sind. – b) Interkulturell/transkulturell orientierte Aufgaben: Kulturübergreifende Fragen ergeben sich z. B. bei der Gestaltung der Corporate Identity eines transnationalen Unternehmens, der weltweiten Standardisierung von Prozessen oder der globalen Rekrutierung von Mitarbeitern des Topmanagements eines Konzerns. Ein zentraler Ansatz für transnationale Unternehmen ist die Standardisierung, um eine konzernweite Identität zu erzeugen, die Koordination zu vereinfachen und durch Vereinheitlichung Kosteneinsparungen bspw. in Produktion, Logistik, IT-Systemen usw. zu ermöglichen. Die Umsetzung ist jedoch keineswegs problemlos, denn in einigen Bereichen können weltweite Standardisierungen kontraproduktiv wirken, weil sie zu den lokalen Gegebenheiten (Rechtsvorschriften, Marktgegebenheiten, Erwartungen von Kunden oder Mitarbeitern usw.) nicht passen. Es gibt zumindest drei Bereiche, in denen globale Lösungen unabdingbar scheinen: (1) Konzernweite Kommunikations- und Berichtssysteme: Ein global aktives Unternehmen benötigt einheitliche Unternehmenssoftware. In der Praxis mussten deutsche Unternehmen vielfach erleben, dass es in ihren ausländischen Niederlassungen erheblichen Widerstand gegen die konzernweite Einführung von Unternehmenssoftware gab. In Beratungsprozessen wurde dabei oft deutlich, dass die Ursache des Widerstandes z. T. in der Furcht vor intensiverer Kontrolle durch die Konzernzentrale lag. Solche Widerstände sind bei entsprechenden Beratungsprozessen zu antizipieren und geeignete Gegenmaßnahmen einzuplanen. – (2) Unternehmenskultur: Äußere Merkmale der Corporate Identity wie Name, Logo, Unternehmensfarben lassen sich relativ einfach weltweit standardisieren, wobei überprüft werden muss, ob nicht in manchen Kulturen unerwartete und unerwünschte Assoziationen entstehen. Schwieriger ist es, einheitliche Werte zu vermitteln; hier ist die das Benennen einiger weltweit anerkannter Werte (Kundenorientierung, Innovation, Qualität) bestenfalls der erste Schritt auf dem Weg zu einer einheitlichen o Unternehmenskultur, die im Idealfall das Spezifische eines bestimmten Unternehmens ausdrückt und Prioritäten für Konfliktfälle benennt. – (3) Konzernleitung: Die Mitarbeiter der Konzernleitung müssen nicht nur im Rahmen ihrer

191

Internal Rating-based Approach (IRB-Ansatz)

eigenen Kultur erfolgreich agieren können, sondern bei länderübergreifenden oder globalen Verantwortlichkeiten o interkulturelle Kompetenz beweisen. Für das Unternehmen ist eine multinationale Führungsspitze nicht nur deshalb wichtig, um in allen Ländern, in denen es tätig ist, für Spitzenkräfte attraktiv zu sein, sondern auch, weil es das kulturelle Know-how über zentrale Auslandsmärkte in seinem Topmanagement benötigt (o Führen im internationalen Kontext). – 3. Beratung durch fremdkulturelle Berater: Einen interkulturellen Aspekt hat Beratung auch dann, wenn ein ausländisches Beratungsunternehmen herangezogen wird, um im Auftrag der Zentrale in einer lokalen Niederlassung tätig zu werden. Hier ist darauf zu achten, dass das Beraterteam genügend Kenntnisse über die Businesskultur des Auftraggebers hat. Dasselbe gilt auch, wenn ein Unternehmen ein ausländisches Beratungsunternehmen für Arbeiten im Inland hinzuzieht. Um die Implementierung neuer Verfahren und Prozesse durch ausländische Berater innerhalb der vorgesehenen Zeit zu gewährleisten, müssen die ausländischen Berater u. a. wissen, wie man in einem deutschen Unternehmen präsentiert, erklärt, überzeugt und wie die Entscheidungsprozesse ablaufen. Amerikanische Beratungsfirmen, die amerikanische Verfahren in deutschen Unternehmen implementieren sollten, mussten z. B. lernen, dass Veränderungsprozesse in deutschen Unternehmen erheblich breiteren Erklärungs- und Überzeugungsaufwand erfordern, als sie es aus den USA gewohnt waren. Dies hat Auswirkungen auf Zeit- und Kostenpläne.

men fördert Coaching die Selbstreflexion „on the job“ und ermöglicht durch seine dialogische Struktur eine persönlichere, zeitsparende und effiziente Erweiterung der Fähigkeiten des Klienten. Im Coaching wird die interkulturelle Kompetenz auf drei Ebenen erweitert. Auf kognitiver Ebene soll der Klient die andere Kultur kennen- und verstehen lernen. Auf der affektiven Ebene soll er seine Einstellungen und Empfindungen reflektieren und ggf. verändern. Auf der Verhaltensebene geht es darum, neue Fertigkeiten und Lösungsstrategien zu erarbeiten.

Kompetenz, Fähigkeit, mit Menschen anderer Kulturräume zur beiderseitigen Zufriedenheit und kultursensibel zu kommunizieren. I. K. setzt das Erfassen und Begreifen der Besonderheiten der eigenen und anderer Kulturen voraus sowie die Umsetzung dieses Wissens in das eigene Handeln.

Internalisierung externer Effekte, Be-

interkulturelle

interkulturelles Coaching, Personalentwicklungsinstrument, das die o interkulturelle Kompetenz von Führungskräften fördert, die ins Ausland entsandt werden oder in internationalen Teams arbeiten. Hier ist o Coaching als Methode, das eigene Wahrnehmungs- und Verhaltensrepertoire authentisch zu erweitern, besonders geeignet. Im Gegensatz zu klassischen Trainingsmaßnah-

interkulturelles Training, Maßnahmen,

die der Vorbereitung von Mitarbeitern auf ihren Einsatz in fremdkulturellen Ländern dient sowie einer Optimierung der Zusammenarbeit in multikulturellen Teams (o internationales Teambuilding). Übergeordnetes Ziel des entweder länderspezifisch oder allgemein gehaltenen i. T. ist der Aufbau o interkultureller Kompetenz. o Interkulturelles Coaching wird hingegen meist im Kontext konkreter Aufgaben oder Projekte durchgeführt. Beratung, auch als Zebraeinsatz bezeichneter Beratungsansatz, bei dem der Einsatz der Berater abwechselnd vor Ort und dann für einen Zeitraum ferngesteuert von Sitz des Beraters aus durchgeführt wird. Eine i. B. wird u. a. dann durchgeführt, wenn eine große geografische Distanz zwischen dem Sitz des Beraters und der zu beratenden Organisation besteht, z. B. in der o Entwicklungsländerberatung.

intermittierende

lastung der Verursacher negativer o externer Effekte (z. B. Schadstoffeintrag in die Umwelt) mit den externen Kosten (z. B. Kosten der Schadstoffbeseitigung und des Schadensausgleichs) bzw. Entlohnung der Verursacher positiver externen Effekte (z. B. Pflege von Brachland) für den externen Nutzen (z. B. Erhaltung seltener Arten, Gewässerschutz). Die I. e. E. schafft finanzielle Anreize zur Verbesserung der volkswirtschaftlichen Produktionsstruktur und somit der o Allokation der Ressourcen in einer Volkswirtschaft. Internal Rating-based Approach (IRBAnsatz), im Rahmen der bankaufsichts-

rechtlichen Vorschriften (o Basel II) Ansatz zur Berechnung des dem Kreditrisiko ent-

Internal Sourcing sprechenden Eigenmittelerfordernisses, bei dem die Risikogewichte der Kredite auf bankeigenen Bonitätseinstufungen beruhen. Die Ausfallwahrscheinlichkeiten (Probabilities of Default) je Rating-Stufe und Kreditnehmer werden von der Bank berechnet, alle anderen Risikoparameter aber durch die Aufsicht festgelegt. Darf die Bank auch weitere, intern von ihr bestimmte Risikoparameter wie den o Loss Given Default (LGD), eine Laufzeitgewichtung oder Sicherheiten berücksichtigen, so handelt es sich um einen fortgeschrittenen IRB-Ansatz. Internal Sourcing, Beschaffung bei einem Unternehmen im Konzernverbund. Typischerweise werden die durch I. S. anfallenden Beschaffungskosten anhand von internen Verrechungspreisen bewertet. Im weiteren Sinne umfasst I. S. auch die Beschaffung bei Lieferanten, die in unmittelbarer geografischer Nähe, bspw. in einem Industriepark, ansässig sind. International Bank for Reconstruction and Development (IBRD), o Weltbank. International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI), internati-

onale Dachorganisation von Managementberatungsverbänden und -instituten; 1987 gegründet. – 1. Aufgaben: Ziel des ICMCI ist es, die Zusammenarbeit zwischen den Verbänden und Instituten zu intensivieren, um gemeinsame Ziele schneller umzusetzen. Dazu zählen insbes. die Entwicklung und Erhöhung der Berufsstandards, die Registrierung und Zertifizierung von Managementberatern sowie die weltweite Anerkennung des CMC-zertifizierten Beraters (o Certified Management Consultant). Der „Code of Professional Conduct“ (Verhaltenskodex) enthält u. a. Begriffsdefinitionen, Aufnahmebedingungen und Grundlagen für die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedsorganisationen. – 2. Mitglieder: Im ICMCI sind 44 Länderorganisationen (2006) vertreten, die über einen qualifizierten Zertifizierungsprozess für Managementberater verfügen. Um Mitglied werden zu können, müssen sich die Länderorganisationen als Standesvertretung der Managementberater im jeweiligen Land ausweisen, hinsichtlich Zertifizierung/Aufnahmebedingungen und Verhaltenskodex die ICMCI-Voraussetzungen erfüllen sowie über eine Leitung (Geschäftsführung,

192 Vorstand) verfügen, die die Ziele des ICMCI bei ihren Mitgliedern umsetzen kann. Zu den Mitgliedern zählt der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU). – Weitere Informationen unter www.icmci.org. internationale Ausschreibung. 1. Be-

griff: Ausschreibung im Rahmen der Beschaffung, die sich an einen internationalen Kreis von potenziellen Lieferanten richtet. – 2. Besonderheiten: a) Inhalte: Zwar umfasst eine i. A. im Wesentlichen dieselben Punkte wie eine nationale o Ausschreibung, sie besitzt jedoch einen deutlich höheren Detaillierungsgrad. Dies betrifft insbes. die Qualitätsmerkmale. Im Inland genügt es, die gewünschte Norm zu nennen. V. a. Lieferanten aus Entwicklungsländern sind solche standardisierten Informationen jedoch oft nicht bekannt. Deshalb muss ausführlich dargelegt werden, welche zwingenden Anforderungen sich hinter einer Qualitätsnorm verbergen. Ebenso muss der Lieferort genau definiert werden, da dieser sich auf die zu erwartenden Kosten erheblich auswirken kann. Weiterhin müssen die sog. Incoterms (International Commercial Terms) in der Ausschreibung fixiert werden. Sie bilden eine wichtige Kalkulationsgrundlage, das sie u. a. Form und Ort der Lieferung durch den Verkäufer regeln. Auch die eigentlichen Zahlungsbedingungen müssen in einer i. A. präzise und verständlich formuliert werden. So sind bspw. in Deutschland geläufige Begriffe wie „Skonto“ in vielen Ländern unbekannt. Schließlich muss auch die Währung festgelegt werden, in der die Lieferungen abgerechnet werden sollen. So lassen sich Währungsrisiken bspw. durch den Euro als Vertragswährung einschränken, denn dies immunisiert die vereinbarten Preise gegen nachteilige Veränderungen durch steigende Wechselkurse im Beschaffungsland (o Risikomanagement). Werden diese Erfordernisse berücksichtigt, so kann das Unternehmen davon ausgehen, dass es vergleichbare Angebote erhält und aus diesen die besten auswählen kann. – b) Adressatenkreis: Es ist von Vorteil, eine i. A. nicht nur an potenzielle Zulieferer zu richten, sondern bspw. auch an Spediteure, die wissen sollten, welche Leistungen von ihnen erwartet werden. Dies betrifft bspw. Vorgaben zu den physischen Ausmaßen der Produkte, dem Lagerort, dem Volumen und der Zahl der Abrufe, zu spe-

193 ziellen Transporterfordernissen wie z. B. Kühlfahrzeuge sowie zur voraussichtlichen Dauer der Liefervereinbarung. Angebote, die auf der Basis dieser Kriterien abgegeben werden, sind gut vergleichbar und schaffen die notwendige Grundlage zur Auswahl des effizientesten Spediteurs. Allerdings sollte der Auftraggeber vor der endgültigen Vergabe Referenzen über den Transporteur einholen, die Auskunft über dessen Verlässlichkeit geben. – c) Produktmuster: Nach Rücklauf der i. A. und Auswertung aller Daten reduziert sich i. d. R. die Anzahl der infrage kommenden Lieferanten. Häufig ist es sinnvoll, die verbliebenen potenziellen Lieferanten aufzufordern, ein Produktmuster zur Verfügung zu stellen. So kann bspw. die technische Fachabteilung schon vor der Aufnahme von Verhandlungen am konkreten Produkt prüfen, wie die verschiedenen Anbieter in qualitativer Hinsicht abschneiden. Häufig muss auch schon vor der eingehenden Lieferantenprüfung eine ganze Reihe von Tests durchgeführt werden. Auch hier ist eine Bemusterung sehr empfehlenswert. Muster können im Übrigen auch helfen, Zweifeln der Techniker frühzeitig nachzugehen und evtl. bestehende Vorurteile zu entkräften. – Vgl. auch o Global-Sourcing-Prozess. internationale Distribution, grenzüber-

schreitender Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen. Im Rahmen der o Internationalisierung ist v. a. die Wahl der Absatzwege in den Abnehmerländern von besonderer Bedeutung. Grundsätzlich kann sich das Unternehmen an die bestehenden Absatzwege anpassen (Adaption), bestehende Absatzwege ändern (Modifikation) oder eigene neue Absatzwege entwickeln (Innovation). Die Wahl der Vorgehensweise ist abhängig von der jeweiligen Länderstrategie, aber auch von der Einstellung des Unternehmers. I. d. R. wird durch die Form des Markteintritts die Wahl der Absatzkanäle bereits zum größten Teil vorherbestimmt (o internationaler Markteintritt). So erübrigt sich z. B. im Fall der Gründung einer Vertriebsgesellschaft die Distribution über einen Handelsvertreter. Neben den traditionellen Formen des Markteintritts und der Orientierung an den distributionspolitischen Verhältnissen im heimischen Markt sind weitere Optionen zu prüfen, u. a. auch die Möglichkeiten des o E-Commerce. Es bietet sich eine Kombination zwischen Onlinevertrieb und traditio-

internationale Preispolitik nellem Offlinevertrieb an. Bspw. können der Kundenkontakt, die eigentliche Bestellung und die Lieferung ausschließlich über das Internet erfolgen, während die Akquisition noch über die traditionellen Absatzwege des Großhändler-Außendienstes vorgenommen wird. Kommunikation, Austausch von Informationen mit Kunden, Anwendern und anderen Anspruchsgruppen in Auslandsmärkten mit dem Ziel, deren Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne der gewünschten Entwicklung der Geschäftstätigkeit zu beeinflussen. Bei der Gestaltung der i. K. steht zum einen die Frage der länderspezifischen Differenzierung der kommunikationspolitischen Instrumente im Vordergrund, zum anderen ist zu entscheiden, auf welche Art und Weise das zur Verfügung stehende KommunikationsKnow-how eingesetzt werden soll. I. d. R. gilt es, sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Länderpotenzial auf einzelne Kernmärkte zu konzentrieren. Durch ergänzende Elemente zur Differenzierung und länderspezifischen Anpassung wird aus der nationalen Kommunikation eine angepasste i. K. Ähnlich wie in der o internationalen Produktpolitik sollte bereits bei der Entwicklung der Kommunikationselemente auf einen hohen Standardisierungsgrad geachtet werden. Über einige wesentliche länderspezifische Module wird sodann der regionale „Fit“ hergestellt. Diese Module berücksichtigen länder- bzw. segmentspezifische Gegebenheiten, wie z. B. Sprache, nationale Tradition und kulturelle Besonderheiten. – Vgl. auch o interkulturelle Beratung, o Kommunikation. internationale

internationale Preispolitik. 1. Begriff: Entscheidungen über die Preisgestaltung im Kontext der internationalen Geschäftstätigkeit. Eine einheitliche o Preisstrategie lässt sich selbst in Regionen mit engen Nachbarschaftsverhältnissen wie Europa nur sehr schwer durchführen. Die Verschiedenheit der Länderstrukturen und Rahmenbedingungen erfordert angepasste, länderspezifische Preise. – 2. Länderspezifische Preisfestlegung: Dazu existieren im Wesentlichen drei Ansätze. (1) Beim kostenorientierten Ansatz werden die Preise so festgelegt, dass über die länderspezifischen Kosten hinaus ein bestimmter Gewinnprozentsatz erreicht wird. Unterschiede zwischen den Preisen ergeben

internationale Produktionsstrategie sich dabei in erster Linie durch divergierende Produktions- und Distributionskosten. (2) Der konkurrenzorientierte Ansatz stellt die Preispolitik der Mitbewerber im jeweiligen Auslandsmarkt in den Vordergrund, d. h., der Preis wird überwiegend vom Preisverhalten der Mitbewerber und den davon abhängigen eigenen Absatzerwartungen bestimmt. (3) Die nachfragebestimmte Preisfixierung berücksichtigt die jeweiligen Preisvorstellungen der Kunden, d. h. ,der Preis wird auf der Basis einer Segmentierung des Marktes und in Abhängigkeit von der Positionierung des Produkts zielgruppenspezifisch festgelegt. – Aufgrund der weltweit wachsenden Markttransparenz und der zunehmenden Gefahr von Reimporten lassen sich Marktanteilsverluste als Folge von regional differenzierten Preisen nur mithilfe eines Vertriebscontrollings, welches breit angelegte Informationen über Preisentwicklungen im In- und Ausland liefert, begrenzen. Unternehmen sollten deshalb auf ein professionelles Preismanagement insbes. in ausgewählten Kernländern achten; erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, die Preisunterschiede für identische Produkte auf eine Bandbreite von maximal +/– 15 Prozent zu beschränken (sog. Preiskorridorstrategie). internationale Produktionsstrategie. 1. Begriff: Verlagerung von (Teil-)Produktionsumfängen in Niedriglohnländer, auch Low Cost Countries (LCC) genannt, um Einsparpotenziale zu nutzen. – 2. Hintergrund: Der steigende Wettbewerbsdruck durch neue internationale Wettbewerber macht eine ständige Optimierung der Produktionskosten insbes. in der o Investitionsgüterindustrie notwendig. Die i. P. ist für die Unternehmen v. a. dann von Nutzen, wenn die Optimierungspotenziale bei den Produktions- und Einkaufskosten oder infolge verbesserter Koordination der Supply Chain bereits ausgeschöpft sind. Insbes. potenzielle Personalkosteneinsparungen von bis zu 25 Prozent machen eine Standortverlagerung in Niedriglohnländer attraktiv. Durch steigende Fähigkeiten der LCC wird es künftig möglich, auch Forschung und Entwicklung in steigendem Umfang auszulagern. Zudem stellen viele LCC, z. B. China, attraktive Märkte dar. – 3. Vorgehen: Für die Planung hat sich ein fünfstufiger Prozess bewährt: (1) Auszulagernde Produkte identifieren: Ein Vergleich mit den Wettbewerbern kann helfen, Bereiche mit vergleichsweise hohen

194 Kostenstrukturen ausfindig zu machen. (2) Geeignete LCC-Standorte finden: Durch einen Abgleich der unternehmensspezifisch benötigten Fähigkeiten mit dem Angebot in verschiedenen Niedriglohnländern lässt sich eine kurze Prioritätenliste mit möglichen Zielländern erstellen. Dabei muss eine Abwägung der möglichen Risiken dieser Standorte mit den erreichbaren Einsparpotenzialen Teil der Bewertung sein. (3) Umfassenden Migrationsplan aufstellen: Darin werden die Reihenfolge der notwendigen Aktivitäten und die personellen Verantwortlichkeiten für Unterziele festlegt. Anhand dieses Plans muss geprüft werden, ob sich die erwünschten Einsparungen realisieren lassen. (4) Migration in LCC: Wichtig ist die fortwährende Kontrolle der Einhaltung des aufgestellten Migrationsplans, um auf Abweichungen und Verzögerungen schnell reagieren zu können. (5) Management des LCC-Portfolios: Die Betrachtung der ausgelagerten Standorte als Portfolio bietet die Chance, das Zusammenspiel der Standorte zu optimieren. internationale Produktpolitik, Entschei-

dungen über die Einführung neuer Produkte, die Anpassung bereits bestehender Produkte oder die Produkteliminierung im Kontext der internationalen Geschäftstätigkeit. Zur Festlegung der Sortimentspolitik ist ein umfassendes Wissen der Zielmärkte notwendig. Erst wenn das Kaufverhalten, der Absatzkanal, die Anwendung und die Produktspezifikation bekannt sind, kann entschieden werden, ob eine standardisierte oder eine differenzierte Produktpolitik notwendig ist. Im ersten Fall wird das Produkt im Wesentlichen ohne Änderungen in den ausländischen Markt eingeführt. Die weltweit einheitliche Vermarktung wird durch global angelegtes o Branding und die Erzeugung eines überragenden Markenimages unterstützt. Diese Art der Vermarktung ist bspw. bei Uhren oder Fotoapparaten zu beobachten. Bei der differenzierten Produktpolitik wird das Produkt spezifischen Anforderungen der Abnehmer im Ausland angepasst, die sich bspw. aus kulturellen oder rechtlichen Besonderheiten ergeben. internationaler Markteintritt. 1. Begriff:

Aufnahme der Absatzaktivitäten auf einem bislang nicht bedienten Auslandsmarkt. – 2. Formen: Liegt der geplante Wertschöpfungsschwerpunkt im Inland, so lauten im Kontext

195 der o Internationalisierung die Alternativen direkter und indirekter Export, liegt er im Ausland, so umfassen die mit dem M. verbundenen Maßnahmen einen mehr oder weniger bedeutenden Transfer von Wissen und/oder Kapital. – a) Export: Beim indirekten Export erfolgen die Kontaktaufnahme zum Kunden, die Auftragsakquisition und die Lieferung über zwischengeschaltete, rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Dritte. Dies sind i. d. R. nationale Handelshäuser, die als Mittler zwischen dem Hersteller und dem ausländischen Kunden fungieren. Sie übernehmen meist auch die Finanzierung des Ausfuhrgeschäfts und tragen die damit verbundenen Risiken. Beim direkten Export werden die Produkte direkt, d. h. ohne Einschaltung unternehmensexterner nationaler oder internationaler Absatzmittler, an die Kunden im Ausland abgesetzt. Das bedeutet, dass die dort anfallenden Vertriebsaufgaben im Inland bestimmt werden. – b) Wissenstransfer: Bei der Lizenzvergabe werden patentierte Produkte, Verfahren und ggf. auch eingetragene Warenzeichen ausländischen Unternehmen entgeltlich und meist befristet zur Nutzung zur Verfügung gestellt. (1) Beim Franchising wird in erster Linie kaufmännisches Know-how vergeben. Der Franchisenehmer nutzt gegen Entgelt, meist gegen die Zahlung einer Eintrittsgebühr und eines festgelegten Prozentsatzes vom laufenden Umsatz, ein definiertes Marketing- und Vertriebskonzept. (2) Contract Manufacturing kommt infrage, wenn Produkte nicht lizenzfähig sind oder wenn die Errichtung einer eigenen Produktionsstätte im Ausland nicht möglich oder nicht gewollt ist. In diesen Fällen können bestimmte Teile der Herstellung einem ausländischen Unternehmen übertragen werden. Die Produktion wird dann gemäß den Vorstellungen des Auftraggebers durchgeführt, das fertige Produkt wird vom ausländischen Hersteller an den Auftraggeber geliefert und von diesem exportiert. (3) Die Bildung einer o strategischen Allianz ist eine weitere Möglichkeit des Markteintritts ohne Kapitaltransfer. Deren Erfolg bei der Initiierung der Bearbeitung attraktiver Auslandsmärkte oder bei dem Versuch, Handelshemmnisse zu umgehen, hängt im Wesentlichen davon ab, ob es gelingt, den richtigen Partner und die richtige gemeinsame Strategie zu finden. Essenziell sind komplementäre Fähigkeiten und Ressourcen der Partner sowie beiderseitige

internationaler Markteintritt Nutzenpotenziale. So sind z. B. diejenigen Unternehmen als Partner von Interesse, die das eigene Absatz-Know-how sinnvoll ergänzen, also v. a. über genau diejenigen Erfolgspotenziale verfügen, die durch die Kooperation gewonnen werden sollen. Insgesamt betrachtet, hängt der Erfolg einer strategischen Allianz v. a. von der Bereitschaft ab, ein gewisses Maß an Autonomie aufzugeben. Hinzu kommt die Kooperationsfähigkeit, was im Rahmen der Internationalisierung auch bedeutet, die Voraussetzungen zur Zusammenarbeit im interkulturellen Management zu schaffen und sich den Problemen des Aufeinandertreffens unterschiedlicher Unternehmenskulturen zu stellen. (4) Abschließend ist die Bildung eines Netzwerks zu nennen, d. h. der Zusammenschluss mehrerer Partner zu einer informellen Kooperation zur gemeinsamen Bearbeitung bestimmter Märkte. Diese neuere Form des Markteintritts dient i. d. R. der wechselseitigen Schließung von Ressourcenlücken. – c) Kapitaltransfer: (1) Joint Ventures werden immer dann bevorzugt, wenn das Know-how zum Aufbau eigener Tochtergesellschaften bzw. Produktionsbetriebe im Ausland fehlt und/oder wenn das Risiko des Aufbaus bzw. der Kapitalbedarf als zu hoch erscheinen (o Joint Venture). In solchen Fällen gründen i. d. R. zwei Partner ein eigenständiges Gemeinschaftsunternehmen. Die Verlagerung der Risiken auf die Schultern eines neuen Unternehmens hat sich vielfach als vorteilhaft erwiesen. Andererseits werfen Meinungsverschiedenheiten zwischen der Führungsspitze des Joint Ventures und dessen Gründern über die Vertriebs- und Marketingpolitik oftmals Probleme auf. (1) Der Aufbau einer Auslandsniederlassung ist mit Direktinvestitionen im Ausland verbunden. Deren Umfang und Bedeutung richten sich nach der Größe und der Aufgabe der geplanten Niederlassung, sind also v. a. auch davon abhängig, ob ein Kontaktbüro, eine Servicezentrale oder eine Vertriebsniederlassung mit oder ohne Lager aufgebaut werden soll. (3) Die Verlegung der Produktion ins Ausland erfolgt meist, um Produkte, die dort kostengünstiger hergestellt werden können, nicht nur vor Ort abzusetzen, sondern auch auf dem Heimatmarkt. Ein Unternehmen, das über eine voll ausgebaute Tochtergesellschaft im Ausland verfügt, sodass die Kapital- und Managementleistungen beinahe zur Gänze dort erbracht werden, kann den Markt systemati-

Internationaler Währungsfonds (IWF) scher bearbeiten, Economies of Scale realisieren und vorhandene Marktpotenziale unmittelbar ausschöpfen. Ein derartiges Projekt bedeutet allerdings per se hohe Direktinvestitionen und eine entsprechend hohe Komplexität, d. h. ein hohes unternehmerisches Risiko. Umfassende Standortanalysen sind geeignet, um die Risiken einzuschätzen und entsprechende Sicherungsmaßnahmen zu konzipieren. (4) Die Akquisition eines bereits bestehenden Unternehmens (o Mergers and Acquisitions (M & A)) verschafft einen unmittelbaren Marktzugang. Gerade bei hohen Eintrittsbarrieren ermöglicht diese Form des Markteintritts eine schnelle und intensive Marktdurchdringung. Allerdings birgt auch sie, bedingt durch den naturgemäß hohen Kapitaleinsatz, ein hohes Risiko. Internationaler Währungsfonds (IWF),

International Monetary Fund (IWF); 1944/45 gegründete UN-Sonderorganisation; Sitz in Washington (D. C.). Dem IWF gehören 184 Mitgliedstaaten an (2007). – 1. Aufgaben: Der IWF hat u. a. die Aufgaben, (1) ein ausgewogenes Wachstum des Welthandels zu erleichtern, (2) die internationale währungspolitische Zusammenarbeit zu fördern, (3) geordnete Währungsbeziehungen unter den Mitgliedsländern aufrechtzuerhalten, (4) auf innere und äußere Stabilität der Währungen hinzuwirken, (5) die Finanzierung und den Abbau von Zahlungsbilanzungleichgewichten zu fördern. – 2. Aktivitäten: Zur Überwindung vorübergehender außenwirtschaftlicher Ungleichgewichte können alle Mitgliedstaaten Zahlungsbilanzhilfen des IWF in Anspruch nehmen. Zu diesem Zweck unterhält jedes Mitgliedsland eine Einlage beim IWF; im Gegenzug verfügt es über eine Währungsreserve, die auf die sog. Sonderziehungsrechte (SZR) lautet. Da ein solcher Kredit ein wirtschaftspolitisches Stabilisierungsprogramm voraussetzt, wirkt der IWF darauf hin, dass die Kreditnehmer Kurskorrekturen vornehmen, um ihr außenwirtschaftliches Gleichgewicht wiederherzustellen. Neben den Bereitschaftskrediten als zentrale Keditfazilität gibt es Sonderfazilitäten, die einkommensschwachen Entwicklungsländern zugute kommen. Dazu zählt die entwicklungspolitisch bedeutsame Armutsreduzierungs- und Wachstumsfazilität (Poverty Reduction and Growth Facility, PRGF). 2005 waren 78 Länder berechtigt, PRGF-Kredite in Anspruch zu nehmen. – 3.

196 Finanzierung: Der IWF finanziert sich vorwiegend aus den Beiträgen der Mitgliedstaaten, die entsprechend deren wirtschaftlicher Stärke festgelegt werden. Aus den Mitgliederquoten stehen rund 213 Mrd. SZR zur Verfügung; das entspricht 300 Mrd. USDollar (2005). Mit rund 13 Mrd. SZR hält Deutschland die drittgrößte Quote hinter den USA und Japan. – Weiter Informationen unter www.iwf.org. Logistikkonzept. 1. Begriff: Konzept zur internationalen Steuerung von Güterströmen (o Logistik). Die Logistik gehört heute zum Instrumentarium der strategischen Unternehmensführung und muss in Zeiten von o Just-in-Time-Belieferung (JIT) und immer geringeren Lagerumfängen die Versorgungssicherheit gewährleisten. – 2. Besonderheiten: o Global Sourcing stellt an die Logistik besondere Anforderungen, die in einem i. L. berücksichtigt werden müssen. Das Kriterium der Versorgungssicherheit erhält aufgrund der großen zu überbrückenden Entfernungen zusätzliches Gewicht. – a) Vorsichtsmaßnahmen: Pufferläger im Land des Herstellers sowie in der Nähe des Bestellers können das Risiko eines Produktionsstopps aufgrund von verzögerten oder ausgefallenen Lieferungen zwar vorübergehend reduzieren bzw. ausschließen. Solche Vorsichtsmaßnahmen sind allerdings kostspielig und müssen deshalb vor der Entscheidung für eine Beschaffung im Ausland berücksichtigt werden. Zu beachten ist auch, dass ein Lieferant ein o Konsignationslager, aus dem das Unternehmen bei Bedarf Waren entnehmen kann und erst nachträglich bezahlen muss, i. d. R. nur Großabnehmern einrichtet, mit denen er schon lange in einem engen Geschäftskontakt steht. – b) Lagerkapazitäten im Ausland: Ein Lager in einem bislang unbekannten Beschaffungsmarkt einzurichten, erfordert das Know-how eines Logistikprofis, der beurteilen kann, ob die betreffenden Lageranbieter auch den notwendigen Service gewährleisten können. Viele Waren stellen komplexe Anforderungen an den Lagerplatz, weil sie bspw. geregelte Temperaturen oder spezielle Regalsysteme benötigen. Auch der Schutz vor Einbruch und Diebstahl, der v. a. in kleinen Entwicklungsländern nach wie vor unzulänglich ist, muss sichergestellt werden. Damit müssen die Logistiker über ein umfangreiches Leistungsportfolio verfügen und internationales

197

Internationales Recht

einen hervorragenden Ruf genießen. Die Auswahl des Logistikpartners sollte deshalb auf der Basis einer detaillierten Ausschreibung erfolgen und auch Referenzen der potenziellen Anbieter berücksichtigen. Schließlich ist abzuwägen, ob die Vorteile der Auftragsvergabe an den ausländischen Lieferanten die Aufwendungen für die damit verbundene Logistik rechtfertigen. – Vgl. auch Abbildung „Internationales Logistikkonzept“. Internationales Recht. 1. Begriff: I. R.

steht, soweit für den Bereich der Unternehmensberatung von Interesse, für Rechtsnormen, die in gleicher Weise für das Gebiet bzw. die Angehörigen von mindestens zwei Staaten gelten sollen, also nicht von einem nationalen Gesetzgeber (nur) für sein Hoheitsgebiet erlassen worden sind. – 2. Grundlagen: Rechtsetzung (z. B. Gesetzgebung) und Rechtsdurchsetzung (z. B. Gerichtsurteile und deren Vollstreckung) sind in den als zivilisiert geltenden Staaten Ausdruck von Staatsgewalt. Staatsvolk, Staatsgebiet und Staatsgewalt gelten zusammengenommen als konstitutive Elemente eines Staates. Daher endet die Befugnis zur Rechtsetzung und Rechtsdurchsetzung jedes Staates grundsätzlich an dessen Grenzen. Für jede Rechtsnorm, die über das Gebiet eines Staates hinaus Geltung beanspruchen soll, bedarf es daher einer gesonderten Grundlage, nämlich einer Vereinbarung zwischen den beteiligten Staaten. I. R. beruht demgemäß auf völkerrechtlichen Verträgen zwischen zwei oder

mehr Staaten. Um den Angehörigen der vertragsschließenden Staaten unmittelbar Rechte und Pflichten auferlegen zu können, müssen die Normen der I. R. zusätzlich in nationales Recht transformiert werden. In der BRD erfolgt die Transformation durch Gesetz. – 3. Besonderheiten in der Europäischen Union (EU): In der EU ist das Erfordernis einer Transformation durch die Grundlagenverträge der EU teilweise vorweggenommen worden: „Verordnungen“ der EU (z. B. die Verordnung (EG) Nr. 2157/2001 über die o Societas Europaea (SE)) sind in den Mitgliedstaaten unmittelbar anwendbares Recht, auf das sich jeder Angehörige eines Mitgliedstaates ohne Weiteres berufen kann. Demgegenüber bedürfen „Richtlinien“ der EU (z. B. die Richtlinie 2000/78/EG über die „Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf“) grundsätzlich noch einer Transformation in nationales Recht (z. B. Allgemeines Gleichstellungsgesetz (AGG)). Dieses Prinzip hat der Europäische Gerichtshof (EuGH) allerdings in jüngerer Zeit wiederholt durchbrochen, indem er noch nicht transformierte Richtlinien unmittelbar für die Entscheidung zivilrechtlicher Gerichtsverfahren angewendet hat. – 4. Bedeutung: Relevanz für Unternehmensberater erlangen kann I. R. im Wesentlichen (nur) in Bezug auf: (1) die Organisation des Beratungsunternehmens (z. B. Rechtsform, Niederlassungsfreiheit, Markenschutz), (2) die Rechtsbeziehungen zu den Mitarbeitern (z. B. Diskriminierungsverbote), (3) formale

Internationales Logistikkonzept

JIT Lieferant A

Lieferant B

Warenlager des Logistikpartners

Bündelung, Zoll, Abwicklung

Lieferant C

Spezialisierter Logistikpartner Quelle: Kerkhoff Consulting

Pufferlager (in Werksnähe des Abnehmers)

Abnehmerunternehmen

internationales Teambuilding Aspekte von Gerichts- und Folgeverfahren (z. B. Gerichtsstand, Zwangsvollstreckung von Urteilen). Dagegen existieren für die materiellen Rechtsbeziehungen zwischen Unternehmensberatern und ihren Klienten keine Normen des I. R. Auch die sog. Dienstleistungsrichtlinie der EU (Richtlinie 2006/ 123/EG vom 12.12.2006 über Dienstleistungen im Binnenmarkt) wird diese Lücke nicht schließen. Somit unterliegen die inhaltlichen Rechtsbeziehungen zwischen Beratern und ihren Klienten auch dann, wenn der Sachverhalt Berührungspunkte zu mehr als einem Staat aufweist, alleine nationalem Recht. In derartigen Konstellationen stellt sich die Frage, welche der tangierten Rechtsordnungen für das konkrete Rechtsverhältnis maßgebend ist. Dieser Abgrenzung, die in der Praxis der Unternehmensberatung oft besondere Schwierigkeiten aufwirft, soll das sog. Internationale Privatrecht dienen. – 5. Internationales Privatrecht (IPR): Bei Sachverhalten mit Verbindung zu mehr als einem Staat legt das IPR fest, welche nationale Rechtsordnung im Einzelfall anzuwenden ist. Allerdings sind die Normen des IPR ihrerseits nur nationales Recht. Daher kann für ein und denselben Sachverhalt nach dem IPR des Staates A eine andere Rechtsordnung gelten als nach dem IPR des Staates B. Solche Abgrenzungsprobleme sowie daraus resultierende Unsicherheiten und Risiken sind durch o Vertrag einfach zu vermeiden. – 6. Regelungsbedarf: Der o Beratungsvertrag oder die (in ihn einzubeziehenden) o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) sollten enthalten: (1) eine Rechtswahl, also die Bestimmung des neben dem Vertrag ergänzend anzuwendenden nationalen Rechts; (2) eine Gerichtsstandsvereinbarung für etwaige Prozesse; dabei ist es ratsam, einen Gerichtsort aus dem Land des anwendbaren Rechts zu wählen. internationales Teambuilding. 1. Be-

griff: Als Teil der o interkulturellen Beratung dient i. T. der Optimierung der Zusammenarbeit in Teams mit Angehörigen unterschiedlicher Kulturen. Ziel des i. T. ist die Sensibilisierung der Teammitglieder für kulturell geprägte Konflikte und das Erlernen von Fertigkeiten für deren Bearbeitung. – 2. Teambuilding als Beratungsaufgabe: Internationale Teams stehen vor der Herausforderung, ein gemeinsames Verständnis der Kommunikation und Zusammenarbeit zu

198 entwickeln sowie gemeinsame Aufgaben und der Ziele zu definieren. Um den Teammitgliedern eine „korrekte“ Interpretation der Interaktion und eine Verbesserung des zwischenmenschlichen Interaktionsverhaltens zu ermöglichen, werden konkrete Erfahrungen der Zusammenarbeit mit Unterstützung von Beratern, die verschiedene kulturelle Hintergründe vertreten, exemplarisch (und meist über mehrere Sitzungen) begleitet. – 3. Internationale Beraterteams: Auch ein interkulturelles Beraterteam muss seine kulturellen Unterschiede produktiv bearbeiten, um erfolgreich tätig werden zu können. Das betrifft zum einen interne Spielregeln, da das Verständnis von Begriffen wie Teamleitung, Verbindlichkeit, Kollegialität, interner Kritik nicht überall gleich ist. Zum anderen müssen unterschiedliche Erfahrungen auch im Hinblick auf den Auftrag und die Zielgruppe reflektiert werden, wobei u. a. folgende Fragen geklärt werden sollten: (1) Wie bringt jeder einzelne Berater seine Erfahrungen aus seiner Kultur in das Beraterteam ein? (2) Wie groß ist die Bereitschaft, sich über die Hintergründe seines eigenen Beratungsverständnisses auszutauschen und Zeit und Energie in ein neues gemeinsames Beratungsverständnis kontinuierlich zu investieren? (3) Wie wird im Beraterteam ausgehandelt, welche Ansätze, Methoden und Wege der Ansprache zu der vom Kunden eingebrachten Fragestellung passen? (4) Wie geht das Team mit den Wünschen des Kunden nach nationalen Solidaritäten um. Teambuilding ist von den Beratern bewusst und reflektierend zu gestalten und bleibt ein kontinuierlicher Reflexionsgegenstand im Beratungsprozess. Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (InWEnt). 1. Begriff:

weltweit tätiges Unternehmen für Personalentwicklung und Weiterbildung; 2002 aus der Fusion der Carl Duisberg Gesellschaft e.V. (CDG) und der Deutschen Stiftung für internationale Entwicklung (DSE) hervorgegangen; Sitz in Bonn. Hauptgesellschafter ist die Bundesregierung, vertreten durch das o Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), das zugleich auch den größten Teil der finanziellen Mittel bereitstellt. Darüber hinaus sind die Länder über die DSE und die Wirtschaft über die CDG als Gesellschafter vertreten. Das jährliche Finanzvolumen beträgt rund 140 Mio. Euro (2005). – 2. Aufgaben: In-

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International Financial Reporting Standards (IFRS)

WEnt unterstützt die Arbeit der Bundesregierung im Bereich der internationalen Bildungszusammenarbeit und der Entwicklungspolitik. Zu den Aufgaben im Einzelnen zählen: (1) Fortbildung von Fach- und Führungskräften aus Entwicklungsländern; (2) internationale und interkulturelle Qualifizierung von Berufstätigen aus Deutschland und anderen Industrieländern; (3) Förderung des internationalen Erfahrungsaustauschs zwischen Fach- und Führungskräften; (4) entwicklungsbezogene Informations- und Bildungsarbeit; (5) Vorbereitung deutscher Fachkräfte auf einen Auslandseinsatz. Die Organisation entwickelt Trainingprogramme v. a. für deutsche Unternehmen und öffentliche Institutionen. Zunehmend werden auch Aus- und Fortbildungsmaßnahmen in Entwicklungsländern durchgeführt. Hierfür wird meist auf spezialisierte Fortbildungsanbieter und Einzeltrainer zurückgegriffen. – Weitere Informationen unter www.inwent.org. internationale Wirtschafts- und Währungsordnung, Gesamtheit der multilatera-

len Regeln und Institutionen zur Gestaltung des internationalen Waren-, Dienstleistungsund Kapitalverkehrs. Die wichtigsten Institutionen sind die o Welthandelsorganisation (WHO) sowie der o Internationale Währungsfonds (IWF) und die o Weltbank, beide mit Sitz in Washington. Alle drei Institutionen sind Sonderorganisationen der o UN. International Federation of Accountants (IFAC), internationale Vereinigung der o Wirtschaftsprüfer (WP); 1984 gegründet; Verwaltungssitz in New York. In der IFAC sind 163 Berufsorganisationen der wirtschaftsprüfenden Berufe aus 120 Ländern zusammengeschlossen (2006). Ziel ist die Stärkung des Berufsstandes auf internationaler Ebene durch die Förderung der Zusammenarbeit der Mitgliedsorganisationen sowie Vertretung der Mitglieder in internationalen Gremien. Die IFAC widmet sich insbes. auch der Entwicklung von Standards betreffend Prüfungsdurchführung (International Standards on Auditing, ISA), Fortbildung und ethische Grundsätze. Zu den Mitgliedern zählen die o Wirtschaftsprüferkammer (WPK) und das o Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. (IDW). – Weitere Informationen unter www.ifac.org.

International Federation of Consulting Engineers (FIDIC), internationale Vereini-

gung der Ingenieurberater; Sitz in Genf. Das Akronym steht für die französische Version des Namens. Der FIDIC sind weltweit 74 Partnerverbände anschlossen. Sie hat Kooperationsabkommen mit der o European Federation of Engineering Consultancy Associoation (EFCA) und o The Pan American Federation of Consultants (FEPAC). – Weitere Informationen unter www.fidic.org. International Finance (IFC), o Weltbank.

Corperation

International Financial Reporting Standards (IFRS). 1. Begriff: vom International

Accounting Standards Board (IASB) gemeinsam mit der Europäischen Union (EU) entwickelte Vorschriften zur Rechnungslegung von Unternehmen, die die internationale Vergleichbarkeit der Abschlüsse verbessern sollen. Die von seinem Vorgänger, dem 1973 gegründeten International Accounting Standards Committee (IASC), herausgegebenen International Accounting Standards (IAS) wurden vom IASB übernommen. Neue, vom IASB entwickelte Rechnungslegungsstandards heißen IFRS und werden fortlaufend durchnummeriert. Der erste neue IFRS-Standard wurde im Juni 2003 vom IASB veröffentlicht. – 2. Abgrenzung vom deutschen Handelsrecht: Die wesentlichen Veränderungen, die aufgrund der Umstellung von den nationalen Bilanzierungsvorschriften auf die IAS/IFRS zu erwarten sind, werden deutlich, wenn man sich die unterschiedlichen Ziele des v. a. im Handelsgesetzbuch (HGB) kodifizierten deutschen Handelsrechts einerseits und der IAS/IFRS andererseits vor Augen führt. Im Mittelpunkt des vom Vorsichtsprinzip geprägten deutschen Handelsrechts stehen die Kapitalerhaltung und der Schutz der Gläubiger. Bei den IAS/IFRS liegt der Schwerpunkt dagegen auf der Informationsfunktion der Rechnungslegung, die v. a. auf die Bedürfnisse der Anteilseigner ausgerichtet ist. Als typischer Eigentümer steht allerdings nicht der Gesellschaftergeschäftsführer einer mittelständischen Kapitalgesellschaft im Vordergrund, sondern der anonyme Teilnehmer (z. B. als Aktionär oder Anleihegläubiger) der organisierten Kapitalmärkte. Die wesentliche Anforderung an den Jahresabschluss ist daher die „fair presentation“, und diese soll nicht

International Fund for Agriculture Development (IFAD) durch Aspekte der Vorsicht und der Risikovorsorge eingeschränkt werden. – 3. Adressatenkreis: Die EU-Verordnung 1606/2002 verpflichtet kapitalmarktorientierte Unternehmen seit dem Jahr 2005, Konzernabschlüsse nach den IAS/IFRS zu erstellen und zu veröffentlichen, abgesehen von einigen Ausnahmen. Für Konzernabschlüsse von nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen und für die Einzelabschlüsse besteht die Möglichkeit der EU-Mitgliedstaaten, IFRSAbschlüsse wahlweise zuzulassen oder vorzuschreiben. Für Deutschland gilt nach dem Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) vom Dezember 2004, dass Unternehmen, die nicht als Emittenten am Kapitalmarkt auftreten, das Wahlrecht haben, ihre Konzernabschlüsse nach den IAS/IFRS aufzustellen. Beim Einzelabschluss eröffnet das Gesetz die Möglichkeit, dass in den Pflichtveröffentlichungen eines Unternehmens ein IFRSAbschluss an die Stelle des traditionellen HGB-Abschlusses treten kann. Auf diese Weise kann ein Unternehmen seinen Geschäftspartnern einen auf Informationszwecke zugeschnittenen, international „lesbaren“ Abschluss präsentieren. Die Bemessungsgrundlage für Gewinnausschüttungen und für steuerliche Zwecke bleibt dagegen der HGBAbschluss. Unternehmen, die sich beim Einzelabschluss für die IAS/IFRS entscheiden, müssen also längere Zeit zweigleisig fahren. – 4. Aufbau des IAS/IFRS-Regelwerks: Das Regelwerk des IASB ist dreistufig aufgebaut. Auf der ersten Stufe stehen die Einzelstandards (IAS/IFRS), die Ausweis und Gliederungsfragen sowie Einzelfragen der Rechnungslegung behandeln. Die zweite Stufe umfasst Interpretationen des International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) zu den IAS/IFRS. Die dritte Stufe bildet ein Rahmenwerk, in dem Ziele und Anforderungen der Rechnungslegung beschrieben und ihre Elemente definiert werden. Im Konfliktfall gelten die IAS/IFRS und die Interpretationen des IFRIC als speziellere Regelungen. International Fund for Agriculture internationaler Development (IFAD),

Fonds für landwirtschaftliche Entwicklung; 1977 gegründete, rechtlich selbstständige UN-Sonderorganisation; Sitz in Rom. Mitglieder sind 165 Länder (2007). Ziel des IFAD ist die Steigerung der Agrarproduktion und des Ernährungsstandes der ländlichen

200

Armen in den Entwicklungsländern. Der IFAD, der in seinen Strukturen wesentliche Züge einer internationalen Finanzierungsinstitution hat, vergibt zu diesem Zweck zinsgünstige Kredite und Zuschüsse. Geförderte Projekte sind u. a.: Kleinkreditprogramme, Bau von Bewässerungsanlagen, Aufbau von Vermarktungseinrichtungen, Einrichtung von Beratungsdiensten. Das jährliche Zusagevolumen liegt bei rund 550 Mio. US-Dollar. – Weitere Informationen unter www.ifad.org. Internationalisierung, Aufnahme oder Verstärkung von Tätigkeiten zum Zweck der Leistungserstellung und -verwertung, die sich über die nationalen Grenzen hinaus erstrecken. – Vgl. auch o Internationalisierungsberatung, o Globalisierung.

1. Begriff: individuelle Aufarbeitung länderübergreifender betriebswirtschaftlicher Problemstellungen zwischen einer Beratungsorganisation und einem Klienten zum Zweck der Entwicklung des internationalen Geschäfts. – 2. Bedeutung: Die I. gehört zur klassischen Managementberatung. Sie gewinnt im Kontext der Globalisierung weiter an Bedeutung. Viele Unternehmen haben bereits umfangreiche Erfahrungen in der Außenwirtschaft gesammelt und einen ausreichenden Internationalisierungsgrad erreicht. Sie sind aber durch unterschiedliche Gründe – z. B. Sättigung des Heimmarktes, globaler Wettbewerb, verbesserte Kommunikation und Logistik – gezwungen, ihre Auslandsaktivitäten zu überdenken und zu intensivieren. Die Tendenz zur Internationalisierung verstärkt sich gegenwärtig. Die Beratungsleistung folgt dieser Entwicklung mit Beratungsprodukten innerhalb der o Strategieberatung. – 3. Aufgabe: Die I. hat die Aufgabe, die Perspektiven, die sich für den Klienten durch die Erweiterung des Länderspektrums ergeben, zu analysieren und daraus abgeleitete Handlungsalternativen vorzustellen. Die Internationalisierung erfordert qualitative Informationen über Märkte, Produktsegmente, Absatzkanäle, Konsumentenverhalten, Kultur und Mentalität der Partner und Absatzmittler. Im Vergleich mit der rein nationalen o Marktbearbeitung verlangt sie ein höheres Maß an Koordination der vielfältigen Aktivitäten und damit ein umfangreicheres Projektmanagement. Zudem setzt sie eine sorgfältige Analyse und Kontrolle der

Internationalisierungsberatung.

201 mit dem Transfer von Kapital verbundenen Risiken voraus (o Risikomanagement). Durch die Intensivierung des Auslandsgeschäfts steigt die Komplexität der Geschäftstätigkeit, gemessen an Umfang und Natur der Regulierung (Normen, Standards, steuerliche und rechtliche Regelungen, Anforderungen an den Markteintritt). Dies muss bei der Wahl der Organisationsform und der Kommunikationsstruktur berücksichtigt werden. Auch die Anforderungen an das Management steigen (z. B. Transformationsleistung, o interkulturelle Kompetenz, Beherrschen der Landessprache) und sind in der Personalund Weiterbildungsplanung zu berücksichtigen. Ein ganzheitlicher Beratungsansatz fordert letztlich auch die Hervorhebung des strategischen Werts von Desinvestitionen. Ausgehend von der Knappheit der Ressourcen, ist die Notwendigkeit der Konzentration auf ausgewählte Märkte meist ein wichtiger Impuls zur Aufgabe bestehender Geschäftsbereiche, die sich als unwirtschaftlich erweisen. Oftmals ist nur durch die Bündelung der Kräfte ein erfolgreicher Markteintritt in einem anderen Land möglich (o internationaler Markteintritt). Wesentliches Kriterium für professionelle Desinvestition ist nicht Verlustminderung, sondern Wertsteigerung. Erforderlich ist ein Länderportfoliomanagement, das, ausgehend von der gewählten Internationalisierungsstrategie, den Marktaustritt und damit ggf. den Verkauf von Unternehmensteilen mit deutlichem Wertgewinn durchführt, um auf diese Weise andere Aktivitäten zu stützen. – Vgl. auch o integrierte Internationalisierung. Internationalisierungsstrategie, Gestal-

tung der Unternehmensentwicklung über die Expansion in internationale Märkte. Die I. kann in der Ausgestaltung und Dimensionierung eine große Spannbreite aufweisen: vom direkten Verkauf der Produkte oder Leistungen in Auslandsmärkten über eine eigene Vertriebspräsenz vor Ort bis hin zur Abbildung der kompletten Wertschöpfungskette in internationalen Märkten (mit eigener Produktentwicklung, Fertigung und Marketingund Verkaufspräsenz). Bei der Formulierung einer I. muss das Unternehmen Chancen und Risiken der Auslandsmärkte kurz-, mittelund langfristig bewerten. Die Umstände, die ein Unternehmen veranlassen, seine Auslandsaktivitäten zu vertiefen, variieren dabei in Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren.

interne Beratung Neben rein absatzorientierten Motive (geografische Ausweitung der Absatzmärkte) treten produktionsorientierte Motive, einzelne Funktionen oder Stufen der Wertschöpfungskette ins Ausland zu verlagern, z. B. aufgrund kostengünstigerer Produktionsbedingungen oder verfügbarer Arbeitskräfte für Forschung und Entwicklung. – Vgl. auch o integrierte Internationalisierung, o Internationalisierungsberatung, o Strategieberatung. International Labour Organization (ILO), Internationale Arbeitsorganisation

(IAO); 1919 gegründete UN-Sonderorganisation; Sitz in Genf. Mitglieder sind Regierungen, Arbeitgeber und Gewerkschaften von 178 Staaten (2007). Ziel der ILO ist die Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen weltweit und die Erschließung neuer Beschäftigungsfelder. Ein Schwerpunkt der Tätigkeit der ILO dient der Schaffung internationaler Arbeitsnormen. Konkrete Hilfe bietet die ILO im Rahmen der o Technischen Zusammenarbeit (TZ). Arbeitsbereiche sind u. a.: Auf- und Ausbau sozialer Sicherungssysteme, Einführung und Fortentwicklung einer Arbeitsmarktverwaltung, Förderung unabhängiger Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände, Arbeitsrecht und Arbeitsschutz, Kampf gegen Kinderarbeit, Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen. Die ILO arbeitet großteils mit eigenen Mitarbeitern, die häufig projektbezogene Verträge erhalten. Externe Aufträge werden v. a. an Einzelgutachter vergeben. Die Finanzierung erfolgt über den durch Mitgliedsbeiträge gespeisten Haushalt, z. T. auch über von einzelnen Gebern finanzierte Sonderfonds. – Weitere Informationen unter www.ilo.org. International Monetary Fund (IMF), o

Internationaler Währungsfonds (IWF). interne Beratung, Inhouse Consulting. 1. Begriff: Beratung durch ein Unternehmen, an dem der Auftraggeber einen Mehrheitsanteil besitzt, oder das Personal einer eigenen Beratungsabteilung des Auftraggebers. – 2. Vor- und Nachteile: Als Vorteile im Vergleich mit der o externen Beratung gelten die bessere Kenntnis des Mutterkonzerns, bessere Beratungskonditionen und der Erhalt des Wissens im Unternehmen. Hinzu kommt, dass bei externen Tätigkeiten einer internen Beratungseinheit das o Image des Mutterkonzerns und interne Referenzprojekte ver-

interne Marktmechanismen trauensfördernd wirken. Dagegen wird argumentiert, dass interne Berater durch ihre Innensicht bestenfalls beschränkte Möglichkeiten haben, Kenntnisse über die Praxis in anderen Branchen zu erwerben, und dementsprechend kaum Wissen von außen zur Anreicherung ihrer Beratungsleistung nutzen können. Außerdem lässt sich i. d. R. der Vorteil der weitreichenden Kenntnisse über die eigene Branche nicht für die Beratung direkter Konkurrenten nutzen, sei es, weil diese fürchten, sensible Informationen preiszugeben, sei es aufgrund von Zweifeln an der Neutralität der Beratungsfirma. Zudem ist es für interne Berater schwieriger, zu firmenoder führungspolitischen Themen Stellung zu beziehen. interne Marktmechanismen, auf dem Konzept des „Unternehmens im Unternehmen“ basierendes Instrument zur Unterstützung der operativen Unternehmenssteuerung. Erreicht werden soll eine verursachungsgerechte Verrechnung von internen Serviceund Infrastrukturleistungen zu marktgerechten Preisen, wobei die Angebote externer Drittanbieter am freien Markt als Vergleichsbasis dienen. Das primäre Steuerungsziel durch i. M. besteht darin, durch regelmäßige Anpassung der internen Leistungsstandards und Kostenstrukturen an reale Marktbedingungen eine kontinuierliche Optimierung zu erreichen. Freiheitsgrade für die internen Kunden in Bezug auf den Abruf von Leistungen (d. h. kein Kontrahierungszwang) stellen eine wesentliche Umsetzungsvoraussetzung für die wirksame Implementierung dar. Durch i. M. wird im Unternehmen das kostenbewusste Verhalten gefördert und die Planungssicherheit erhöht. Mögliche Einsatzgebiete in Unternehmen bestehen v. a. bei den technischen Services (z. B. Instandhaltung), in der Logistik, in ausgewählten kaufmännischen Services (z. B. Personal, Rechnungswesen, Facility Management) und in der Versorgung mit Infrastrukturleistungen (Werkschutz, Energie, Wasser, Dampf, Entsorgung, zentrale Einrichtungen) innerhalb eines Verbundstandortes oder eines Produktionsparks. interne Revision, unabhängige Stabsstelle in größeren Organisationen (o Stabliniensystem), die per Prüfungsauftrag seitens der Geschäftsleitung Unternehmensabläufe auf Zweckmäßigkeit und Risiken prüft, die

202 Einhaltung von Unternehmensregeln überwacht sowie weitere Tätigkeiten wie z. B. Beratung, Auswertung von Statistiken oder die Umsetzung von Managementbeschlüssen ausübt. Grundsätzlich unterscheidet man bei der i. R. zwischen Financial Audit, d. h. der Prüfung der Ordnungsmäßigkeit des Finanzund Rechnungswesens, und Operational Audit, d. h. der Prüfung von Unternehmenseinheiten im Hinblick auf ihren Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele. interner Zinsfuß, derjenige Zinssatz, bei

dem der o Kapitalwert einer Zahlungsreihe oder eines Projektes genau Null ist. In der o Investitionsrechnung wird ein Investitionsvorhaben als vorteilhaft eingestuft, wenn der interne Zinsfuß größer als der o Kalkulationszinssatz ist. internes Consulting, Inhouse Consulting; o

interne Beratung.

Internet Service Provider (ISP), Anbieter von Dienstleistungen, die für die Nutzung und den Betrieb von Internetdiensten erforderlich sind, z. B. die Bereitstellung eines Einwahlknotens (PoP) zum Internet sowie Dienste wie z. B. o E-Mail. Weitere mögliche Leistungen sind die Registrierung und der Betrieb von Internet-Domains, die Vermietung von Webservern und/oder Platz in einem Rechenzentrum und die Bereitstellung von Zugangstechnologien (z. B. Standleitung). Intervision, o Peer Coaching. Intrapreneuring, Konzept des „Unterneh-

mertums im Unternehmen“. Gifford Pinchot entwickelte und beschrieb das Konzept des I. 1985 in seinem gleichnamigen Buch. Grundgedanke ist die Förderung von unternehmerischem Mitdenken, Mithandeln und Mitwirken bei der Entwicklung von Unternehmenspolitik und -strategie. Mitarbeiter sollen unternehmerische Tugenden pflegen und entwickeln, bei Diskussionen mutig und fundiert ihre Ideen darlegen, aber bei getroffenen Entscheidungen geschlossen und engagiert hinter den eingeschlagenen Weg stehen mitgehen. Intrapreneure übernehmen die praktische Verantwortung für die Umsetzung von Innovation innerhalb einer Organisation. Eine Kultur des I. kann mit Ansätzen der o

203 lernenden Organisation implementiert werden. Investition, meist längerfristige (Sach-)Kapitalbildung. Im Einzelnen wird zwischen Errichtungs- (Gründung), Ersatz-, Erweiterungs- und Rationalisierungsinvestition unterschieden. Investitionsgüter, Güter bzw. Dienstleistungen, die von Nichtkonsumenten beschafft werden, um sie im eigenen Leistungserstellungsprozess zu ver- bzw. gebrauchen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuverkaufen. – Anders: o Konsumgüter.

1. Begriff: Industriesegment, das ein sehr heterogenes Feld an Industrien umfasst. Dazu zählen u. a. Maschinenbau, Elektrotechnik, Medizintechnik, Chemie-, Stahl- und Textilindustrie. Mit einem Anteil von rd. 40 Prozent am Umsatz des produzierenden Gewerbes in Deutschland (2004) gehört die I. zu den bedeutendsten Wirtschaftzweigen. Bei den Kunden im Industriegüterbereich handelt es sich um Organisationen wie z. B. Industrieunternehmen, Verbände oder öffentliche Verwaltungen. Somit liegt i. d. R. eine multipersonale Kaufentscheidung vor (o Buying Center). Nach dem Kauf-/Verkaufsprozess unterscheidet man vier Geschäftsformen: o Produktgeschäft, o Systemgeschäft, o Anlagengeschäft und o Zuliefergeschäft. – 2. Strategische Herausforderungen: Als besondere Herausforderungen der letzten Jahre stellten sich die Konjunkturschwäche und der verschärfte Wettbewerb mit Anbietern aus Low Cost Countries (LCC) dar. Zur Absicherung eines gewinnträchtigen Wachstums gilt es für die meisten Unternehmen weiterhin, die Umsatzsteigerungspotenziale durch intelligente Wachstumsstrategien auszuschöpfen und ihre Kostenbasis zu optimieren. Letzteres zielt nach der oft bereits erfolgten Straffung von Prozessen und Supply Chains v. a. auf folgende drei Punkte ab: (1) Verlagerung von (Teil-)Produktionsumfängen in LCC (o internationale Produktionsstrategie); (2) Einsparung weiterer Kosten durch die Errichtung von zentralen Service-Centern (o Shared Services) ggf. mit einhergehendem o Outsourcing; (3) Reduktion der Produktkomplexität (o Komplexitätsmanagement). Die Straffung und Differenzierung von ProInvestitionsgüterindustrie.

Investitionsgütermarketing duktprogrammen stellt eine weitere Herausforderung für viele Unternehmen dar, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern (o Model-T-Analyse). Dazu gehört auch eine klare Segmentierung und Identifikation von attraktiven Kundensegmenten (o Kundengewinnung) sowie eine Anreicherung bestehender Produkte mit intelligenten Zusatzdienstleistungen (o industrielle Dienstleistungen). Ein weiterer Weg zur gezielten Umsatzsteigerung ist durch eine langfristige o Kundenbindung und die Maximierung der o Kundenausschöpfung zu realisieren. Dabei geht es im Kern darum, die „richtigen“ Kunden zu identifizieren und die vorhandenen Ressourcen auf diese Zielgruppe auszurichten. – 3. Managementansätze: Der Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum in der I. liegt in der klaren Definition des Kerngeschäfts, der vollen Ausschöpfung des Potenzials und – aus dieser Position – der profitablen Expansion in benachbarte Segmente. Neben der Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie gilt es dabei v. a. drei operative Aktionsfelder auf die Realisierung der Strategie auszurichten und abzustimmen: (1) o operatives Kostenmanagement, das darauf abzielt, den Einsatz von Ressourcen innerhalb des Kerngeschäfts und der neu definierten Wachstumssegmente zu optimieren; (2) o Management unterstützender Prozesse und Tätigkeiten, das sich mit der Ausrichtung der notwendigen internen Organisation, der ITInfrastruktur sowie des Finanzmanagements beschäftigt; (3) o operatives Umsatzmanagement, das alle Werkzeuge zur Hebung des Umsatzpotenzials umfasst und sich auf integriertes Kundenmanagement konzentriert. Investitionsgütermarketing, Maßnahmen zur Vermarktung von Investitions- bzw. Anlagegütern. Da Investitionsgüter, anders als Konsumgüter, eher langlebige und höherwertige Produkte sind, weist der Kaufentscheidungsprozess eine gewisse Komplexität auf, die berücksichtigt werden muss. Eine formulierte Marketingstrategie für Investitionsgüter spezifiziert das Produkt sowie die dafür notwendigen Preisstrategien, die erforderliche Marktkommunikation und die passenden Vermarktungs- und Distributionskanäle. Ein gezieltes I. setzt nicht nur auf Umsatzsteigerungen, sondern nutzt v. a. die möglichen Kundenbindungseffekte (z. B. Ersatzteilversorgung, Wartungsverträge). Bei der Distributionspolitik liegt der Fokus bei

Investitionsmanagement hochwertigen Investitionsgütern auf dem Direktvertrieb an den Endkunden, ggf. über einen Absatzmittler (z. B. Handelsvertreter). Investitionsmanagement, Planung, Durchführung und Kontrolle von Investitionen. Dem I. kommt eine sehr hohe Bedeutung zu, da Investitionen i. d. R. mit einem hohen Kapitaleinsatz verbunden sind und das in ihnen verkörperte Kapital langfristig gebunden ist. Im Einzelnen hat das I. die folgenden Aufgaben: (1) Formulierung einer Investitionsstrategie, (2) Feststellung des mit den geplanten Investitionen verbundenen Kapitalbedarfs, (3) Bewertung der Investitionen nach Maßgabe der Unternehmensziele und Aufstellung von Auswahlkriterien, (4) Durchführung von o Investitionsrechnungen, (5) Kontrolle der Effizienz durchgeführter Investitionen. Investitionsrechnung. 1. Begriff: Sammelbegriff für mathematische Methoden zur Bewertung investitionspolitischer Maßnahmen eines Unternehmens. Die I. bildet die wesentliche Grundlage der Investitionsentscheidung. Sie wird zur Lösung der folgenden Fragen eingesetzt: (1) Ist das Investitionsvorhaben unter Gewinn- und Risikogesichtspunkten vorteilhaft? (2) Welche Investitionsalternative soll gewählt werden? (3) Wann ist die Durchführung einer Ersatzinvestition sinnvoll? – 2. Methoden: Grundsätzlich wird zwischen statischen und dynamischen Methoden unterschieden. Letztere berücksichtigen im Gegensatz zu den Erstgenannten den Zeitaspekt, d. h. die Verteilung der mit einer Investition verbundenen Zahlungsströme über die Zeit. Der Aufwand der Informationsbeschaffung ist bei statischen Verfahren geringer als bei dynamischen. Allerdings ist auch die Aussagekraft deutlich geringer. – a) Statische Methoden: Hierzu zählen bspw. die Kostenvergleichsrechnung, die Erlösvergleichsrechnung, die Gewinnvergleichsrechnung, die Rentabilitätsvergleichsrechnung (o Rentabilität) und die Amortisationsvergleichsrechnung. – b) Dynamische Methoden: Diese umfassen die Kapitalwertmethode (o Kapitalwert), die Endwertmethode, die Methode des o internen Zinsfußes, die Annuitätenrechnung und die dynamische Amortisationsvergleichsrechnung.

204 Investitionsstrategie, aus dem o Markt-

wachstum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Normstrategie, die es einem Unternehmen nahelegt, in einem Geschäftsfeld mit hoher Marktattraktivität und starker eigener Wettbewerbsposition (o Star) den bereits relativ hohen eigenen Marktanteil durch den Einsatz entsprechender finanzieller Ressourcen weiter auszubauen oder zumindest zu halten. Investitionszyklus. I. Allgemein: Regel-

mäßig wiederkehrende Phasen höherer Investitionen in Anlagevermögen, die sich primär auf Ersatzinvestitionen beziehen und sich v. a. aus den geltenden Abschreibungspraktiken und -sätzen ableiten lassen. – II. Produktionswirtschaft: In kapitalintensiven, zyklischen Branchen notwendige enge Abstimmung bzw. Anpassung des – ebenfalls zyklischen – Investitionsverhaltens an den Marktzyklus von Angebot und Nachfrage. Planung und Durchführung von Neu- oder Ersatzinvestitionen richten sich dabei nach der zum Zeitpunkt der Nutzung des Anlagevermögens vermuteten Marktsituation. Der angenommene Investitionsbedarf zum Zeitpunkt der Durchführung bestimmt somit den I. erheblich mit. Die zeitlich genaue Abstimmung größerer Investitionen auf die optimale Phase im Marktzyklus ist von großer Bedeutung in einer zyklischen Industrie, um eine möglichst hohe Gesamtkapitalrentabilität (o Return on Investment) zu gewährleisten. Ist der Zeitpunkt der Investition falsch gewählt, wenn z. B. nach der Anschaffung neuer Fertigungsanlagen gerade ein Nachfragerückgang eintritt, können Investitionen nicht effizient genutzt werden, Investmentbanking. 1. Begriff und Institu-

tionen: in Anlehnung an den Tätigkeitsbereich der Investmentbanken des amerikanischen Trennbankensystems jene Bankaktivitäten, die der Kapitalmarktfinanzierung sowie der damit verbundenen Beratung von Unternehmen gewidmet sind. In Deutschland gehören Commercial Banking und I. als Komponenten des Universalbankensystems zusammen. In den USA wurden beide Bereiche nach der Weltwirtschaftskrise der 1930er-Jahre vom amerikanischen Gesetzgeber getrennt. Vor diesem Hintergrund waren die amerikanischen Banken gezwungen, sich auf einen der beiden Bereiche zu konzentrieren. Investmentbanken wie z. B. Morgan Stanley und J. P. Morgan konzentrieren sich

205 im Gegensatz zu den Commercial Banks (auch Retail Banks genannt) auf kapitalmarktnahe Geschäftsfelder. – 2. Leistungsangebot und Kundengruppen: Ein Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit im I. liegt im Kauf und Verkauf von Unternehmen (o Mergers and Acquisitions). Während Commercial Banks Kapitaleinlagen annehmen und als Kredite ausleihen, tritt die Investmentbank oftmals als Vermittler bei Käufen und Verkäufen von Unternehmen, einzelnen Unternehmensteilen oder Tochtergesellschaften auf. Werden die betroffenen Unternehmen an der Börse gehandelt, so kommt eine weitere Sparte des I. ins Spiel: der Bereich Equity Capital Markets. Dieser ist auch beteiligt, wenn Firmen im Zuge eines sog. Initial Public Offering (IPO) neu an die Börse gebracht werden. In diesem Fall werden die Platzierung und der Handel der Aktien in Zusammenarbeit mit der Wertpapierabteilung vorgenommen. Eine andere wichtige Sparte im I. bezieht sich auf die Debt Capital Markets. Hier werden Fremdkapitalfinanzierungen durchgeführt. Allerdings tritt die Investmentbank nicht selbst als Kreditgeber auf, wie das üblicherweise im Commercial Banking geschieht. Der Kredit wird vielmehr als Anleihe verbrieft und kann damit auf dem Kapitalmarkt gehandelt werden. In diesem Zusammenhang ist auch von den sog. Syndicated Loans die Rede. – 3. Geschäftsfelder: In der Unternehmenspraxis finden sich i. d. R. die folgenden Geschäftsfelder von Investmentbanken: Mergers and Acquisitions, o Asset Management und o Private Equity. Der Devisen- und der Wertpapierhandel gehören ebenfalls zum I. Dieses Geschäftsfeld bietet allerdings, abgesehen von der Organisation elektronischer Handelsplattformen und der Optimierung von Transaktionsabläufen, nur begrenzt Ansatzpunkte für Beratungsdienstleistungen. Investmentfonds, o Fonds. Investor Relations. 1. Begriff: die kontinuierliche und langfristig ausgerichtete Kommunikation zwischen börsennotierten Unternehmen und Finanzmarktteilnehmern. Die veröffentlichten Informationen beeinflussen die Gewinnschätzungen der Marktteilnehmer und insofern auch den Aktienkurs. Eine offene und transparente Informationspolitik kann den Kurs stabilisieren, da Marktteilnehmer die Auswirkungen von unterneh-

Investor Relations mensinternen und -externen Ereignissen auf das Unternehmen besser einschätzen können, wenn sie die Unternehmensstrategie und -politik verstehen. – 2. Ziel: Wenn börsennotierte Unternehmen einen höheren Aktienkurs erzielen, können sie ihre Kosten für die Kapitalbeschaffung reduzieren, da dem Unternehmen im Fall einer Kapitalerhöhung umso mehr Mittel zufließen, je höher es bewertet wird. Ebenso profitieren die Aktionäre von einem steigenden Kurs, da sie beim Verkauf ihrer Anteile eine höhere Rendite erzielen. Um eine angemessene Bewertung zu ermöglichen und langfristig zu halten, ist es deshalb notwendig, den Markt kontinuierlich mit Informationen zu versorgen. Aber auch für Unternehmen, die keine Kapitalmaßnahme planen, sind I. R. aus mehreren Gründen wichtig: (1) Erstens wird das Anlagerisiko bei hoher Transparenz verringert. Anleger bescheiden sich deshalb mit einer geringeren Risikoprämie (in Form regelmäßiger Dividenden oder in Form eines geringeren Anleihezinssatzes). Dadurch wiederum kann das Unternehmen einen größeren Teil des erwirtschafteten Gewinns einbehalten. (2) Zweitens schützt ein angemessener Aktienkurs vor feindlichen Übernahmen (o Mergers and Acquisitions), welche die Existenz des Unternehmens gefährden können. (3) Drittens fördert ein hoher Kurs das Image des Unternehmens auch im operativen Geschäft, d. h. gegenüber Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern. – 3. Gesetzliche Grundlagen: Für Emittenten sind neben den gesetzlichen Vorschriften für die Zulassung zu den jeweiligen Märkten insbes. die folgenden Zulassungsfolgepflichten relevant: (1) Mitteilungspflicht über die Einberufung der Hauptversammlung und über die Auszahlung der Dividende, (2) Veröffentlichung von Jahresabschlüssen und Zwischenberichten, (3) Insiderhandelsverbot gemäß §§ 12ff. Wertpapierhandelsgesetz (WpHG), (4) Adhoc-Publizität gemäß § 15 WpHG, (5) Mitteilungs- und Veröffentlichungspflichten bei Veränderungen des Stimmrechtsanteils gemäß §§ 21ff. WpHG und für meldepflichtige Wertpapiergeschäfte gemäß § 15a WpHG, (6) Beachtung des Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetzes (WpÜG) und (7) Beachtung des Transparenz- und Publizitätsgesetzes (TransPuG) mit den Bestimmungen zum o Corporate-Governance-Kodex und zu Vorbereitung und Durchführung von Hauptversammlungen.

Inzidenz Inzidenz, o Steuerüberwälzung. IPO, Abk. für Initial Public Offering, o

Börsengang. IPO-Management, Aktivitäten zur Planung und Durchführung des gesamten Prozesses des Initial Public Offering (IPO), des ersten o Börsengangs eines Unternehmens. Kernaufgaben des IPO-M. bei der Planung sind die Entwicklung der „Erfolgsstory“, mit der potenzielle Investoren überzeugt werden sollen, und die Schaffung aller rechtlichen, steuerlichen und organisatorischen Voraussetzungen für den Börsengang. Bei der Durchführung liegt der Schwerpunkt des IPO-M. auf der Steuerung der gesamten Aktivitäten, insbes. der Koordination aller beteiligten Parteien (Emissionsbanken, Werbeagenturen, Berater). IPR, Abk. für o Intellectual Property Rights. IPR-Beratung. 1. Begriff: Beratung hinsichtlich des Schutzes, der Nutzung oder der Vermarktung des eigenen geistigen Eigentums (o Intellectual Property Rights, IPR) oder der kommerziell attraktiven Nutzung des geistigen Eigentums Dritter. Die Beratung kann die verschiedenen Formen der IPR-Nutzung umfassen: die Nutzung des eigenen geistigen Eigentums, die Vermarktung bzw. Lizenzierung des eigenen geistigen Eigentums an Dritte, die Nutzung des geistigen Eigentums Dritter unter Lizenz sowie die o Überkreuzlizensierung zwischen zwei Vertragspartnern. – 2. Inhalte: Für die Beratung lassen sich sechs Themenfelder identifizieren: (1) Bewertung des eigenen IPRPortfolios, (2) Beratung bei der Entwicklung von eigenem geistigen Eigentum (o IPRStrategie) sowie bei der Pflege und Weiterentwicklung des IPR-Portfolios (o IPRPortfoliomanagement), (3) Beratung hinsichtlich des Schutzes (z. B. durch Registrierung) des vorhandenen geistigen Eigentums gegenüber Dritten, (4) Unterstützung bei der Verteidigung des eigenen geistigen Eigentums gegenüber Dritten, (5) Beratung bei Verhandlungen zur Nutzung des geistigen Eigentums Dritter, (6) Unterstützung im Falle von Streitigkeiten über die Nutzung des geistigen Eigentums Dritter. – 2. Bewertungsaspekte: Die IPR-B. umfasst drei unterschiedliche Aspekte einer möglichen Nutzung und ihrer Bewertung: rechtliche, tech-

206 nische und kommerzielle Aspekte. Entsprechend kommen bei einer externen Unterstützung im Rahmen einer IPR-B. unterschiedliche Qualifikationen zum Einsatz. – a) Rechtliche Bewertung: Sie umfasst die Bewertung der rechtlichen Situation und eventueller rechtlicher Konsequenzen aus der Nutzung und Vermarktung von geistigem Eigentum. Hierzu gehört auch die rechtliche Prüfung einer Registrierbarkeit und damit der Schutzfähigkeit des eigenen geistigen Eigentums und deren Durchführung sowie die rechtliche Unterstützung bei der Verfolgung von Schutzrechtsverletzungen durch Dritte oder bei Klagen Dritter wegen möglicher Verletzung von deren Schutzrechten durch das eigene Unternehmen. Die rechtliche Beratung wird primär durch Anwälte und Patentanwälte erbracht. – b) Technische Bewertung: Sie umfasst die technische inhaltliche Analyse und Prüfung von vorhandenen oder geplanten technischen Verfahren oder Produkten hinsichtlich der technischen Machbarkeit und/oder der Schutzfähigkeit eines vorhandenen oder zu entwickelnden geistigen Eigentums. Sie kann die Bewertung von technischen Schwierigkeiten bei der Entwicklung oder der späteren Nutzung mit einschließen. Da ein detailliertes technisches Wissen im jeweiligen Fachgebiet i. d. R. erforderlich ist, wird die technische Beratung v. a. durch technische Berater erbracht. – c) Kommerzielle Bewertung: Bewertung der kommerziellen Auswirkungen durch den Schutz oder die Registrierung des eigenen geistigen Eigentums oder die Nutzung fremden geistigen Eigentums durch Lizenzierung. Zu bewertende kommerzielle Faktoren umfassen direkte Kosten wie eigene Lizenzeinnahmen (z. B. bei Lizenzvergabe) oder eigene Zahlungen an Dritte (z. B. bei Lizenznahme von Dritten), aber auch Folgekosten und Investitionen für die Nutzung solcher Lizenzen im eigenen Unternehmen. Zu bewerten sind auch mögliche kommerzielle Auswirkungen durch die Offenlegung des eigenen geistigen Eigentums im Rahmen einer Patentanmeldung (z. B. bei Patentmissbrauch durch Dritte oder bei das Patent umgehende „Kopien“ des Produktes), Kosten einer Verteidigung eigener Rechte gegen Missbrauch durch Dritte oder Kosten für zu erwartende Rechtsverfahren mit Dritten über deren Schutzrechte. Aufgrund dieser unterschiedlichen Ausprägungen einer kommerziellen Bewertung können hier sowohl

207 Rechtsberater als auch technische Berater zum Einsatz kommen. Eine besondere Bedeutung hat die kommerzielle Bewertung für solche Unternehmen, die einen Lizenzhandel (o Rechtehandel) kommerziell betreiben, ohne dass diese Lizenzen im eigenen Unternehmen genutzt werden. IPR-Portfoliomanagement, aktives Management des Portfolios an vorhandenem oder anzustrebendem geistigen Eigentum (o Intellectual Property Rights, IPR)und den damit verbundenen Schutzrechten. IPR-P. schließt die Pflege und Weiterentwicklung vorhandener Rechte genauso ein wie die Veräußerung vorhandener Rechte (z. B. durch Lizenzierung an Dritte oder Verkauf) und die Ermöglichung des Zugriffs auf neue Rechte (z. B. durch Lizenzierung von Dritten oder Neuentwicklung). – Vgl. auch o Portfoliomanagement. IPR-Strategie, Konzept hinsichtlich des Umgangs mit eigenem und fremdem geistigen Eigentum (o Intellectual Property Rights, IPR). Es enthält Regeln und Rahmenbedingungen für mögliche Verletzungen des eigenen geistigen Eigentums und eine Roadmap bzw. Planung für die Entwicklung von IPR im Unternehmen – d. h. was aufgebaut oder verstärkt werden soll (Themen, Produkte, Technologien), wie man dieses zu tun gedenkt (Zukauf von externem IPR, eigene Entwicklungen, erforderliche Ressourcen) und welche Partner oder Quellen dafür vorgesehen sind.

Issue Analysis Normung; 1947 gegründet; Sitz in Genf. Nationale Gremien bestehen in 158 Ländern (2007), in Deutschland das Deutsche Institut für Normung (DIN). – 1. Aufgaben: Die ISO verfolgt das Ziel, die Normung in der Welt zu fördern, um die Zusammenarbeit in verschiedenen technischen Bereichen zu ermöglichen und den Austausch von Gütern und Dienstleistungen zu unterstützen. Die ISO erarbeitet ISO-Normen (ISO-Standards), die von den Mitgliedsländern unverändert übernommen werden sollen. – 2. ISO-Beratung: Für die Beratung besonders relevant sind die von der ISO erlassenen Standards und Richtlinien für Qualitätsmanagementsysteme. Eine ISO-Beratung besteht in einer Ist-Analyse, einer Abweichungsanalyse mit anschließender Ableitung des Handlungsbedarfs. Dazu gehört auch die Erstellung sämtlicher Qualitätsmanagement-Dokumente (Handbuch, Prozessbeschreibungen, Checklisten, Betriebsanweisungen, Arbeitsanweisungen usw.). Issue, ein in der Beratung zur Bearbeitung vorliegendes Thema. Meist handelt es sich um eine Komplikation innerhalb eines betriebswirtschaftlichen oder organisatorischen Rahmens, deren Ursachen und Folgen analysiert werden, um zu einer angemessenen Problemlösung zu gelangen. Erfahrungsgemäß besteht die Gefahr, durch vordergründige Lösungen (o Quick fix) lediglich die Symptome zu bekämpfen. Wichtig sind deshalb eine sorgfältige Problemabgrenzung und eine treffende Erkenntnis der Ursachen, die somit Gegenstand einer o Issue Analysis werden.

IRB-Ansatz, o Internal Rating-based Ap-

proach. Ishikawa-Diagramm, nach seinem Ent-

wickler, dem Japaner Kaoru Ishikawa, benannte visuelle Darstellung eines o Problemlösungsprozesses, bei dem nach den primären Ursachen eines Problems gesucht wird. Hauptelement des I.-D. ist ein nach rechts weisender horizontaler Pfeil, an dessen Spitze das möglichst prägnant formulierte Problem steht (z. B. „hohe Fehlerquote bei Schweißvorgang“). Auf diesen Pfeil zielen von oben und unten schräge Ursachenpfeile, die dem I.-D. auch die Bezeichnung „Fischgräten-Diagramm“ eingetragen haben. ISO, Abk. für International Standard Orga-

nization; internationale Organisation für

Issue Analysis, systematische Untersuchung zur Definition eines Zustandes oder einer Problemstellung in einer Organisation. Die I. A. dient der Einkreisung des Beratungsobjekts und ist Voraussetzung für die Lösungsfindung. Vorteilhaft ist der binäre Ansatz, der sich in einem „Fragenbaum“ manifestiert. – Ein Beispiel: Handelt es sich um ein operationales oder ein strategisches Problem? Wenn operationales Problem: Handelt es sich im ein kosten- oder um ein umsatzbezogenes Problem? Wenn Kostenproblem: Geht es um Prozesskosten oder um Produktkosten? Wenn Prozesskosten: Ist der Prozess zu komplex, oder verursacht er einen zu hohen Aufwand? Auf diese Weise kann die Fragenkette nach Bedarf beliebig lange fortgesetzt werden. – Die I. A. sollte unter

Ist-Kosten Beachtung des Gesamtsystems durchgeführt werden, damit Abhängigkeiten und Störfaktoren einbezogen werden können. Ist-Kosten, die in der Vergangenheit effek-

tiv angefallenen Kosten. Die IstKostenrechnung spiegelt sämtliche Zufallsschwankungen der Kosten in der Rechnungsperiode wider. Italien. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: I. ist der zweitgrößte Beratungsmarkt in Südeuropa und der fünfgrößte in Gesamteuropa. Er zeigt einige Schwachstellen, so z. B. einen Mangel an Wettbewerbsfähigkeit und wenig innovative Beraterprodukte. Die Beraterhonorare fallen stetig. Die Bereiche o Projektmanagement, o Customer Relationship Management (CRM), Human Resources (Training und Ausbildung), o Change Management, o IT-Consulting und o Outsourcing dominieren traditionell den Markt. In den Bereichen Gesundheitswesen, Transport, Business Services, gemeinnützige sowie staatliche Organisationen tendiert die Nachfrage positiv, in den Branchen Versicherungen, Kommunikation und Medien sowie Finanz- und Bankwesen eher negativ. – 2. Beraterverbände: a) Managmentberatung: Associazione Federativa della Impresa di Consulenza Direzionale e Organizzativa (ASSOCONSULT), www.assoconsult.org. – b) Ingenieurberatungen: Sindacato Nazionale Ingegneri e Architetti Liberi Professionisti Italiani, www.snilpi.it/snilpi/. – Vgl. auch o Europa.

208 etabliert haben. – Vgl. auch beratung.

o

Mittelstands-

IT-Consulting, IT-Beratung, Beratung von Unternehmen bei der Gestaltung von Prozessen, die durch Informationstechnologie (IT) unterstützt werden, sowie bei der Einführung von neuen IT-Systemen und -Anwendungen. Darüber hinaus unterstützen viele IT-Consultants die Unternehmen auch in den Bereichen Systementwicklung und -integration. IT-Controlling, funktions- und bereichs-

übergreifendes Koordinationssystem für den IT-Bereich und die Informationswirtschaft. Die drei Hauptziele des IT-C. sind die Schaffung von Transparenz in Bezug auf die Kosten und den Wertbeitrag der IT (o ITWertbeitrag), die Herstellung der Vergleichbarkeit intern erbrachter Leistungen mit extern beziehbaren sowie die Unterstützung der IT- und der Fachseite bei der Planung und Verrechnung von IT-Leistungen. Leitprinzip des IT-C. ist die Unterstützung der Geschäftsstrategie. Es analysiert im Wesentlichen die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller IT-Prozesse und -Ressourcen, der Infrastruktur sowie der IT-Projekte und -Produkte. Somit erstreckt es sich über alle zur Erzeugung einer IT-Leistung benötigten Objekte und über den gesamten Lebenszyklus der ITLeistung. Darüber hinaus soll es für eine angemessene Bereitstellung relevanter Informationen in den Geschäftsprozessen des Unternehmens sorgen.

IT-Beratung im Mittelstand. Die Soft-

IT-Outsourcing, Übertragung von bisher

warestandards der marktführenden ITUnternehmen erweisen sich für mittelständische Unternehmen oft als zu komplex. Das IT-Angebot für Mittelständler war deshalb lange Zeit fragmentiert. Einerseits ergaben sich Vorteile durch exakt auf den Bedarf der Branche oder sogar des Einzelunternehmens zugeschnittene Lösungen, andererseits litten die Kunden oft genug unter der wirtschaftlichen Instabilität einzelner ihrer ebenfalls mittelständischen Dienstleister. In jüngerer Zeit werden von den großen IT-Dienstleistern (z. B. SAP, Oracle, Microsoft) „Mittelstandsoffensiven“ gestartet, um auch dieses Marktsegment besser als bisher auszuschöpfen und mit parametrisierbarer Standardsoftware zu bedienen. Dieser Ansatz bringt neue Impulse für Berater, die sich in diesem Marktsegment

im Unternehmen erbrachten IT-Leistungen auf externe Dienstleister wie z. B. HelpDesk, IT-Infrastruktur Hosting, Anwendungsentwicklung, Desktop Services, Wartungsarbeiten. Ziele des o Outsourcing sind: Stärkung der eigenen Kernkompetenzen, Reduktion der IT-Betriebskosten, Verbesserung der Prozesseffizienz, Steigerung der IT-Qualität. Erfolgreiches IT-O. zeichnet sich durch eine gute Integration des Providers in die Planungs- und Ablaufprozesse des Unternehmens aus. Voraussetzungen sind eine detaillierte Prozessanalyse und eine gute Partnerauswahl. Mögliche Risiken eines IT-O. können sein: Abhängigkeit von einem externen Unternehmen, Kostensteigerungen durch Fehleinschätzungen der direkten Kosten, Qualitätsdefizite durch Standardisierungen.

209 IT-Produktinnovation, neues Produkt auf der Basis des Einsatzes von Informationstechnik. Zur Entwicklung einer IT-P. müssen die betrieblichen Funktionen des Produktund o Innovationsmanagements von der Idee bis zur Markteinführung ineinandergreifen. Besondere Herausforderungen sind in diesem Zusammenhang zum einen die technische Umsetzung einer Neuproduktidee und zum anderen die kontinuierliche Produktentwicklung während des gesamten Produktlebenszyklus.

IWF fluss der IT auf die Kernerfolgsfaktoren analysiert wird. IT Service Provider, Anbieter von Dienst-

leistungen im Bereich der Informationstechnologie (IT). Die Dienstleistungen können IT-Beratung, Entwicklung und Programmierung von IT-Komponenten, aber auch die komplette Betreuung aller für einen Geschäftsbetrieb notwendigen IT-Dienste umfassen. IT-Wertbeitrag, der Wertzuwachs eines

IT-Scorecard, Konzept zur Steuerung der

Informationstechnik auf der Basis des in der Unternehmensführung etablierten Konzepts der o Balanced Scorecard (BSC). Der IT-S. liegt ebenso wie der Balanced Scorecard eine mehrdimensionale Sicht zugrunde, die sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle, sowohl quantitative als auch nur qualitativ erfassbare Kenngrößen zur Bewertung integriert. In finanzieller Hinsicht wird die Frage nach dem monetären Nutzen der IT gestellt. In der internen Prozessperspektive steht die Frage nach dem durch IT erlangbaren Wettbewerbsvorteil im Vordergrund. In der Kundenperspektive wird der Beitrag der IT zum internen und externen Kundennutzen hinterfragt. In der Lern- und Wachstumsperspektive wird gefragt, wie innovativ die IT ist. Die zur Beantwortung dieser Fragen heranzuziehenden IT-spezifischen Kennzahlen werden ermittelt, indem die aus der Vision und der Mission eines Unternehmens abgeleitete Strategie auf ihre Kernerfolgsfaktoren hin untersucht und im nächsten Schritt der Ein-

Unternehmens, der sich als direkte Folge der Durchführung eines bestimmten ITVorhabens oder einer bestimmten Gruppe von IT-Vorhaben ergibt. Dabei wird die Wirkung sowohl auf der Kosten- als auch auf der Nutzenseite betrachtet. Zu analysieren sind also v. a. (1) direkte Wirkungen, z. B. in Form von Wettbewerbsvorteilen, (2) indirekte Wirkungen, z. B. durch kürzere Durchlaufzeiten und schlankere IT-Prozesse und (3) indirekte Wirkungen durch geringere ITKosten. – Der IT-W. wird unter Abzug der mit der Projektdurchführung verbundenen einmaligen und laufenden Kosten ausgewiesen. Er muss so hergeleitet sein, dass seine Entstehung nachvollziehbar wird. Im Zuge der Planung eines IT-Vorhabens sollte die Struktur des IT-W. klar herausgearbeitet werden, um sicherzustellen, dass er den Stakeholdern im Vorfeld der Realisierung des Vorhabens transparent gemacht werden kann. IWF, Abk. für o Internationaler Währungs-

fonds.

J Japan. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: Mit einem Bruttoinlandsprodukt von mehr als 4.000 Mrd. US-Dollar (2004) dominiert die japanische Volkswirtschaft nach wie vor die gesamte asiatisch-pazifische Region. Analoges gilt für den japanischen Beratungsmarkt: Japanische Klientenunternehmen bringen mehr als 50 Prozent der Einkünfte im Beratungsgeschäft in Ost- und Südostasien (o Asien). Trotz der langen Phase wirtschaftlicher Stagnation konnte der Markt für Beratungsleistungen bzw. Managementberatung bescheidene Wachstumsraten erzielen. Als Grund für dieses Wachstum wird die „Offenheit“ der Japaner – eine Bezeichnung, die üblicherweise nicht mit Japan assoziiert wird – identifiziert (Quelle: Kennedy Information, The Global Consulting Marketplace 2004–2006). Japanische Manager haben die westlichen Turnarounds großer Konglomerate unter der Regie der jeweiligen Managementriegen aufmerksam beobachtet und davon profitiert. Diese neue Offenheit und Bereitschaft zur Übernahme westlicher Management-Tools in Verbindung mit positiven Wachstumsprognosen veranlassen japanische Führungskräfte zu einem optimistischen Blick in die Zukunft. Das o IT-Consulting verbucht im Markt für Managementberatung 57 Prozent der Gesamteinkünfte. Die großen inländischen IT Unternehmen – Fujitsu, Hitachi, NTT Data und einige mehr – teilen sich etwa 50 Prozent des gesamten japanischen IT-Geschäfts. Im Bereich o Strategieberatung dominieren die internationalen Marktführer IBM, Deloitte, Accenture und McKinsey den Markt mit einem Anteil von etwa 70 Prozent (2004). – 2. Beraterverbände: a) Managementberatung: Zen Noh Ren, w.zen-noh-ren.or.jp. – b) Ingenieurberatungen: Association of Japanese Consulting Engineers, www.ajce.or.jp; Japan Civil Engineering Consultants Association, www.jcca.or.jp/english; Engineering Consulting Firms Association, Japan, www.ecfa.or.jp/english.

Jidoka, Autonomation; japanischer Begriff,

der den selbstständigen Betrieb einer Maschine ohne menschliche Überwachung bezeichnet; Hilfsmittel zur Prozessverbesserung und Qualitätssteigerung. Bestimmte Funktionen und Komponenten (z. B. Sensoren) versetzen die Maschinen in die Lage, die tatsächliche oder drohende Produktion defekter Teile selbstständig zu erkennen; sie schalten sich daraufhin automatisch ab und melden den Defekt. Bedienern und Betreibern wird dadurch ermöglicht, ohne Qualitätsrisiko gleichzeitig mehrere Maschinen zu bedienen, was zu beträchtlichen Produktivitätssteigerungen führt. Durch den Produktionsstopp können Fehlerursachen frühzeitig erkannt und konsequent eliminiert werden. JIT, Abk. für o Just-in-Time-Produktion. Jobcenter, o Hartz IV. Jobsharing, o Personalflexibilisierung. Joint Venture. 1. Begriff: von zwei oder

mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Partnern gemeinsam betriebenes Unternehmen. In der internationalen Betriebswirtschaftslehre wird J. V. oftmals als Obergriff für o Kooperationen verwendet. Zur Spezifizierung wird zwischen Equity J. V. und Contractual J. V. unterschieden. Bei Ersterem ist die Kooperationseinheit ein neu gegründetes, rechtlich selbstständiges Unternehmen; die Partner sind dessen Gesellschafter, und mindestens einer von ihnen nimmt aktiv an der Führung des Unternehmens teil. Das Equitiy J. V. entspricht dem Gemeinschaftsunternehmen nach deutschem Verständnis. Contractual J. V. sind hingegen alle sonstigen Kooperationsformen, die nicht mit der Neugründung eines Unternehmens verbunden sind. – 2. Bedeutung: Die Bedeutung von J. V. kann v. a. mit den Vorteilen der Risikoreduzierung bei einer internationalen Ausrichtung und den damit zusammenhän-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_10, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Juniorberater genden wirtschaftlichen und politischen Kontakten erklärt werden. Aber auch die Entwicklung der Partner durch gemeinschaftliches Lernen und etwaige Steuerersparnisse durch die Einbringung von Patenten in ein J. V. stellen wichtige Motive dar. Das J. V. zählt, ebenso wie die o strategische Allianz, zu einer der häufigsten Formen der Unternehmenskooperation. – 3. Problematik: Trotz der zunehmenden Bedeutung ist die Zahl der J. V., die vorzeitig aufgelöst werden, größer als die Zahl der erfolgreichen Zusammenschlüsse. Insbes. durch die Kapitalbeteiligung besteht gerade bei internationalen J. V. die Notwendigkeit der gemeinsamen Entscheidungsfindung, die hohe Anforderungen an das Management stellt. Gleiches gilt in der Planungsphase vor der Gründung eines J. V., da hier komplexe rechtliche und steuerliche Aspekte zu beachten sind (z. B. EGFusionskontrollverordnung, Kartellverbot, Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen). Juniorberater, Junior Consultant, Business Analyst. 1. Begriff: in einer Unternehmensberatung auf der Eingangsstufe Beschäftigter (o Beraterstufe). J. sind meist Hochschulabsolventen, die den unternehmensspezifischen Kriterien entsprechen und einer o Functional Practice zugeordnet sind. – 2. Qualifikation: Aufgrund der mehrheitlich betriebs- und volkswirtschaftlichen Problemstellungen benötigen J. entsprechend fundierte, eventuell berufsbegleitend erworbene Kenntnisse. Für Aufgaben im Rahmen der o Strategieberatung ist das Beherrschen moderner betriebswirtschaftlicher Methoden Vorbedingung. Die Problemvielfalt im Beratungsgeschäft erfordert unterschiedliche Sichtweisen und mentale Modelle. Daher neigen größere Beratungsunternehmen zur bewussten Diversifizierung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter: Für Bewerber kommen daher neben dem klassischen betriebs- oder volkswirtschaftlichen Studium auch naturwissenschaftliche Studiengänge wie Physik, Chemie, Biologie, Ingenieurwesen und Medizin oder geistesund sozialwissenschaftliche Studiengänge wie Mathematik, Jura oder Soziologie, Psychologie, Pädagogik infrage. Bei den geforderten persönlichen Eigenschaften stehen Teamorientierung und eine ausgeprägte örtliche und mentale Flexibilität im Vordergrund. In vielen Unternehmen erleichtert ein Paten- oder Coachsystem (o Coaching) die Eingliederung. I. d. R. besitzt das „Learning

212 by doing“ ein großes Gewicht, das u. a. für eine rasche Vertrautheit mit Führungsinstrumenten wie Zielvereinbarungen und Reviews sowie mit Projektbeurteilungen und KundenFeedbacks sorgen soll. – 3. Aufgaben: Hauptaufgaben eines J. sind die Erstellung von fallbezogenem Informations- und Analysematerial, die Datensammlung und -aufbereitung, später zunehmend auch die Datenauswertung. Kundenkontakte sind meist noch auf die Präsenz vor Ort im Zug von Datenerhebungen beschränkt. – 4. Ausbildung und Karriere: Trainings- und Lerninhalte im Rahmen der Personalentwicklung (o Human-Resource-Prozess) sind Grundmethoden der Beratung, strukturierte Problemanalyse, Datenerhebung und Datenanalyse. Hinzu kommen Grundlagen der Kommunikation, Einführung in Unternehmensstruktur und -prozesse und beratungsbezogenes o Wissensmanagement. Hat sich der J. bewährt, so wird er i. d. R. nach zwei bis drei Jahren zur Beförderung vorgeschlagen und in einem Promotionsverfahren beurteilt. Junior Consultant, o Juniorberater. Just-in-Sequence-Belieferung, Weiterentwicklung der o Just-in-Time-Belieferung. Die erforderlichen Produkte werden bei der J.-i.-S.-B. nicht nur zum richtigen Zeitpunkt, sondern auch in der korrekten Menge geliefert. Das bedeutet, dass die Belieferung vollständig mit dem Fertigungsablauf des Kunden synchronisiert, d. h. genau in dessen Produktionsfluss eingepasst wird. Für ein reibungsloses Funktionieren müssen alle liefer- und produktionsrelevanten Daten von Hersteller und Zulieferer gemeinsam genutzt und die betrieblichen Abläufe aufeinander abgestimmt werden. Just-in-Time-Belieferung, direkte Belie-

ferung des Abnehmers von Rohstoffen, Materialien und/oder Fertigerzeugnissen nach Maßgabe der Zeitpunkte, zu denen die Produkte benötigt werden. Dies erlaubt eine wesentliche Verringerung der Lagerhaltung und dementsprechend der Kapitalkosten beim Abnehmer. Just-in-Time-Produktion (JIT). 1. Be-

griff: Informationsfluss- und Materialflusskonzept aus sich selbst steuernden, miteinander verbundenen Regelkreisen mit dem Ziel einer zeit- und ressourceneffizienten Produk-

213 tion. Hergestellt wird zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt nur das jeweils benötigte Produkt in der erforderlichen Menge. Diese Produktionsweise ermöglicht dem Unternehmen, flexibel auf kurz- und langfristige Nachfrageänderungen zu reagieren. Gleichzeitig werden minimale Produktions- und Lieferzeiten bei geringstmöglichem Kostenund Ressourceneinsatz und bestmöglichem

Just-in-Time-Produktion (JIT) Qualitätsstandard erzielt. – 2. Instrumente: Das JIT-Konzept umfasst folgende vier Bausteine: Pull-Prinzip (o Pull-Produktion), Standardtaktzeit (o Taktfertigung), Einzelstückfließfertigung (o One Piece Flow) sowie eine stabile Verteilung der Arbeitsvolumen (Leveled Production) zur gleichmäßigen Belastung von Arbeitskräften und Maschinen.

K Kabelnetzbetreiber, Unternehmen, das eigene (Breitband-)Kabelnetzwerke zur Verbreitung von Fernseh- und Radioprogrammen betreibt. Das Kabelnetz wird in Deutschland unterteilt in die Netzebenen 3 und 4. Betreiber der Ebene 3 (Datenübermittlung via Kabel vom Einspeisepunkt bis zum Haus) sind zumeist große, nationale bzw. überregionale Unternehmen, Betreiber der Ebene 4 häufig kleinere regional oder lokal aufgestellte Betriebe, die kabelnetzähnliche Hausverteilanlagen betreiben. Neben der klassischen Verbreitung von Fernseh- und Radioprogrammen dringen die K. verstärkt in angrenzende, vormals den Festnetzbetreibern (o Carrier) vorbehaltene Bereiche vor, indem sie zusätzlich Telefonie- und breitbandige Internetzugangsdienste über ihr Netzwerk anbieten. In Kombination mit TVDiensten eröffnen sog. Triple-Play-Angebote (o Triple Play) den K. neue Marktpotenziale. Kabelnetzwerke, breitbandige Kommunikationsnetzwerke, die primär zur Übertragung von Radio- und TV-Programmen genutzt werden. Neben der Funktion als Distributionsmedium entstehen auch neue Einsatzmöglichkeiten der K., z. B. das kombinierte Angebot von Telefonie-, Internet- und TVDiensten (o Dual Play, o Triple Play). KAG, Abk. für o Kapitalanlagegesellschaft. Kaizen, o Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Kalkulationsmethode, Methode im Rah-

men der o Kostenträgerrechnung, die zur Ermittlung der Kosten je Kostenstelle (oKostenstellenrechnung) oder je Mengeneinheit eines Produkts bzw. einer Dienstleistung eingesetzt wird. Kalkulationsschema, Aufstellung der Zu-

sammenhänge zwischen den einzelnen Kos-

tenelementen, die je nach der verwendeten o Kalkulationsmethode unterstellt werden. Kalkulationszinssatz, die vom Investor

geforderte Mindestverzinsung einer Investition. Der K. ist umso größer, je höher das mit der Investition verbundene Risiko ist. I. d. R. wird er nach den am Kapitalmarkt herrschenden Zinssätzen bemessen. kalkulatorische Kosten, Kosten, denen kein buchhalterischer Aufwand gegenübersteht (z. B. kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Wagnisse) bzw. die in der Kosten- und Leistungsrechnung mit einem vom bilanziellen Aufwand abweichenden Betrag angesetzt werden (z. B. kalkulatorische Abschreibungen). Sie dienen dazu, den bilanziellen Gewinn nach Maßgabe der tatsächlichen Wertschöpfung zu korrigieren und antizipierte Kosten in die Produktkalkulation einzubeziehen. – Vgl. auch o Kostenartenrechnung. Kanada. 1. Charakteristika des Beratungs-

marktes: Das Gesamtvolumen des kanadischen Beratungsmarktes lag im Jahr 2004 bei 4,3 Mrd. US-Dollar (Quelle: Kennedy Research). Der Markt in K. wuchs in den letzten Jahren oft schneller als der benachbarte US-amerikanische Markt (o USA). Beratungsbedarf besteht im Bereich staatlicher Aufträge und insbes. im Nearshore Outsourcing (o Nearshoring). Die führenden Beratungsgesellschaften in K. sind IBM und Deloitte. – 2. Beraterverbände: a) Managementberatungen: Canadian Association of Management Consultants, www.camc.com. – b) Ingenieurberatungen: Association of Consulting Engineers of Canada, www.acec.ca. Kanban. 1. Begriff: Mittel zur Produktionsprozesssteuerung in einem System der PullProduktion. „Kanban“ bedeutet wörtlich „Karte“ und bezeichnet die Identifizierungskarte, die als Signalträger zwischen ver-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_11 © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ) schiedenen Produktionsstufen dient. – 2. Arten: Es bestehen zwei Arten von K.: Produktions-K. und Entnahme-K. – a) Produktions-K.: Sie dienen als Bestellkarte, mit der die vorgelagerte Produktionsstufe zur Produktion einer bestimmten Menge eines bestimmten Teils veranlasst wird. – b) Entnahme-K.: Sie autorisieren die Weitergabe von Teilen an nachgelagerte Produktionsstufen. – 3. Vorgehensweise: Beide K.-Arten verbinden sich in einem Pull-System zu einem Regelkreis; dabei gelten folgende Grundsätze: (1) Nachgelagerte Produktionsstufen bestellen Güter in genau der Menge, die der K. ausweist. (2) Vorgelagerte Produktionsstufen erstellen Güter in genau der Menge und Reihenfolge, die der K. spezifiziert. (3) Zur Produktion oder Lieferung von Teilen und Materialien bedarf es stets einer K.-Anforderung. (4) Alle Teile und Materialien werden mit einem K. gekennzeichnet. (5) Fehlerhafte Teile und falsche Mengen werden nicht an nachgelagerte Produktionsstufen geliefert. (6) Die Anzahl der K. wird stetig reduziert, um Bestände abzubauen und Unregelmäßigkeiten im Produktionsprozess aufzudecken. – 3. Ziele: K. dienen bei konsequenter Anwendung als Fertigungs- bzw. Lieferpläne für die produzierenden Bereiche und helfen, Überproduktion zu vermeiden. Im Produktionsprozess unterstützen K. das Just-in-Time-Prinzip (o Just-in-Time-Produktion) und dienen der o Produktionsglättung. Durch Einfügen oder Entfernen von K. werden schnelle Produktionsänderungen ermöglicht. kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ), o Personalflexibilisie-

rung. Kapital. 1. Begriff: volkswirtschaftlicher o Produktionsfaktor. K. kann in Geld- und in Sachwerten gebunden sein. Es entsteht durch Ersparnisse aus den o Einkommen der privaten o Haushalte, die meist zins- bzw. ertragbringend angelegt werden. d. h. durch den zeitweiligen Verzicht auf o Konsum. Aus Unternehmenssicht ist K. Geld für Investitionszwecke. – 2. Quellen: Nach der Herkunft des K. unterscheidet man Eigen- und Fremdkapital. Eigenkapital wird von den Eigentümern des Unternehmens zur Verfügung gestellt und begründet Stimmrechte sowie Ansprüche auf Beteiligung am Gewinn. Fremdkapital wird in Form von Krediten von

216

den Banken oder im Weg des Verkaufs von Schuldverschreibungen an Investoren zur Verfügung gestellt. Es ist – anders als das Eigenkapital – befristet und begründet den Anspruch der Fremdkapitalgeber auf Zinsen. Kapitalanlagegesellschaft (KAG), nach dem deutschen Kreditwesengesetz Kreditinstitut in der Rechtsform einer AG oder GmbH mit dem Zweck, erhaltene Einlagen im eigenen Namen für gemeinschaftliche Rechnung der Einleger nach dem Grundsatz der Risikomischung in Wertpapiere, nicht aber am Geldmarkt, gesondert vom eigenen Vermögen anzulegen und über die sich daraus ergebenden Rechte Anteilsscheine auszugeben. Kapitalbeteiligungsgesellschaft, Gesellschaft, die v. a. kleinen und mittleren Unternehmen o Kapital gegen Beteiligungsrechte der Kapitalgeber (z. B. Beteiligung am Gewinn und/oder an der Unternehmensführung) anbietet. Kapitalbilanz, o Zahlungsbilanz. Kapitalintensität, Grad der Abhängigkeit

eines Unternehmens oder einer Branche vom Produktionsfaktor Kapital, primär zur regelmäßigen Investition in Anlagevermögen. Als erste Richtgröße für die K. kann in vielen Industrien der Anteil bzw. Prozentsatz an Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung dienen. Dieser kann in kapitalintensiven Hochtechnologie-Branchen wie der Mikroelektronik leicht über 50 Prozent des Umsatzes erreichen. Gesellschaftssystem, das weitgehend durch privates Eigentum an den Produktionsmitteln und marktwirtschaftliche Steuerung von Produktion und Verteilung geprägt ist.

Kapitalismus,

1. Begriff: Maßnahmen zur Anpassung der Kapitalkosten an das von den aktuellen und potenziellen Kapitalgebern gewünschte Niveau, d. h. an den Wert, der den Kapitalbedarf des Unternehmens mit dem Kapitalangebot in Einklang bringt. – 2. Bestimmungsfaktoren der Kapitalkosten: Generell werden die Kapitalkosten von den Opportunitätskosten der Kapitalbereitstellung (Verschiebung von Konsummöglichkeiten), von etwaigen Schwan-

Kapitalkostenoptimierung.

217 kungen der Erträge (Gewinnausschüttungen, Zinsen), von den Inflationserwartungen und von steuerlichen Gesichtspunkten bestimmt. Zur Ermittlung der Kapitalkosten wird i. d. R. das Konzept der gewichteten durchschnittlichen Kosten des Eigen- und des Fremdkapitals (Weighted Average Cost of Capital (WACC)) herangezogen. Als Gewichte dienen die Marktwerte des Eigen- und des Fremdkapitals im Verhältnis zum Marktwert des Gesamtkapitals. Der Eigenkapitalkostensatz wird als Zins auf eine risikofreie Anlage zuzüglich eines Aufschlags zur Vergütung des unternehmensspezifischen Risikos berechnet. Der Fremdkapitalkostensatz orientiert sich am Kapitalmarkt- bzw. am Kreditzins. – 3. Ansatzpunkte: Bleibt die erwartete Rendite einer geplanten Investition hinter den Kapitalkosten zurück bzw. besteht die Gefahr, dass das Unternehmen bei unveränderter Fortsetzung seiner Geschäftstätigkeit schrittweise sein Kapital aufzehrt, so muss es seine Kapitalstruktur überprüfen. Liegt der Eigenkapital- über dem Fremdkapitalkostensatz, so bietet die Aufnahme zusätzlichen Fremdkapitals, wie etwa im Fall der o Buy-out-Finanzierung, eine Möglichkeit zur K. Im umgekehrten Fall kommen zur Rückführung der Fremdkapitalquote Maßnahmen des o Bilanzmanagements und in diesem Zusammenhang die Diversifizierung der Kapitalquellen, z. B. durch die Aufnahme von o Private Equity, die Ausgabe von hybriden Finanzierungsinstrumenten (o Mezzanine-Finanzierung) oder die Verbriefung von Forderungen (o Asset-backed Securities) sowie schließlich eine Verbesserung des o Risikomanagements in Betracht. Kapitalmarktfähigkeit, die Fähigkeit eines Unternehmens, die Erwartungen potenzieller Kapitalgeber zu erfüllen. Im Einzelnen bedeutet K., dass ein ausgereiftes und erfolgversprechendes o Geschäftsmodell und ein Finanzierungsplan vorliegen, dass das Unternehmen ausreichende Umsätze und Wachstumszahlen glaubwürdig prognostizieren kann, dass es seine Leistungsfähigkeit durch seine positive Entwicklung in der Vergangenheit unter Beweis gestellt hat, dass das Management über die nach Maßgabe des Geschäftsmodells erforderlichen Kompetenzen verfügt und dass im Fall eines jungen Unternehmens die Gründer eigene finanzielle Mittel einbringen. Die K. ist eine Kernvoraussetzung für den o Börsengang.

Kartell Kapitalrückflusszeit, Amortisationsdauer,

Zeitraum, ab dessen Ende die Summe der Einzahlungsüberschüsse eines Investitionsobjekts oder deren Barwert die Anschaffungszahlung übersteigt. Die K. wird zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Investitionsprojektes herangezogen (o Investitionsrechnung), wobei eine kurze K. mit geringerem Risiko gleichgesetzt wird. Kapitalwert, Nettobarwert; Summe aller

einer Investition zurechenbaren, auf einen bestimmten Betrachtungszeitpunkt diskontierten Nettozahlungen (Einzahlungen minus Auszahlungen). Die allgemeine Formel zur Berechnung des K. lautet: KW = bt + bt + 1(1 + i)-1 + … + bn (1 + i)-n; für t = 0 ,…, n mit: KW = Kapitalwert, bt = Nettozahlungen in der Periode t, i = Kalkulationszinssatz In der o Investitionsrechnung wird der K. zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition herangezogen. Eine Investition gilt als sinnvoll, wenn ihr K. positiv ist. KAPOVAZ, Abk. für kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit, o Personalflexibilisierung. Karenzentschädigung. 1. Begriff: Geld-

leistung, die dafür gezahlt wird, dass eine Person sich des Wettbewerbs gegenüber einem ehemaligen Arbeitgeber, Auftraggeber oder Geschäftspartner enthält. – 2. Voraussetzung: Ein Anspruch auf K. entsteht nicht kraft Gesetzes, sondern setzt ausnahmslos einen entsprechenden o Vertrag mit dem Zahlungspflichtigen voraus. – 3. Bedeutung: Die schriftliche Vereinbarung einer genügend hohen K. ist gemäß § 74 des Handelsgesetzbuches (HGB) eine der Voraussetzungen für die Rechtswirksamkeit einer o Wettbewerbsklausel mit ehemaligen Angestellten und – nach der Rechtsprechung – auch mit solchen ehemaligen freien Mitarbeitern, die während der Kooperation wirtschaftlich von ihrem Auftraggeber abhängig waren. Kartell. 1. Begriff: Vereinbarung zwischen

Unternehmen mit dem Ziel, den Wettbewerb auf einem bestimmten o Markt außer Kraft zu setzen. – 2. Arten: Je nachdem, auf welchen Wettbewerbsparameter sich die Vereinbarung hauptsächlich bezieht, unterscheidet

Kaufmotivationsanalyse man bspw. zwischen Preiskartellen (einvernehmliche Fixierung der Verkaufspreise, d. h. Ausschaltung der Preiskonkurrenz) und Gebietskartellen (regionale Aufteilung des Marktes unter den Mitgliedern des K., d. h. Ausschluss gebietsübergreifender Konkurrenz). – 3. Wirtschaftspolitische Wertung: K. führen bei steigenden o Grenzkosten ebenso wie Monopole (o Marktstruktur) zu überhöhten Preisen und Gewinnen, d. h., sie verzerren das Marktergebnis zum Nachteil der Verbraucher. Deshalb sind sie durch das o Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen verboten. Bestimmte Arten von K. sind ausnahmsweise zulässig, wenn zu erwarten ist, dass die Nachteile für die Verbraucher auf andere Weise ausgeglichen werden (z. B. sog. Rationalisierungskartelle, die durch gemeinsamen Einkauf ihre Kosten senken und die Verbraucher an dem dadurch entstehenden Gewinn angemessen beteiligen). In Deutschland wacht das Bundeskartellamt über die Einhaltung des Kartellverbots. Gesetzlich zulässige K. müssen dort angemeldet bzw. genehmigt werden. Analyse des Kaufentscheidungsprozesses anhand verschiedener Einflussfaktoren im Hinblick auf Verbrauchereinstellung und die Kaufbedürfnisse des Kunden. Dazu gehören v. a. psychologische Faktoren wie Motivation, Einstellung, Wahrnehmung, Lernen.

Kaufmotivationsanalyse,

Kearney, Andrew Thomas (1892–1962), amerikanischer Unternehmensberater und Namensgeber der gleichnamigen Firma. Schon als Student beschäftigte sich K. mit Marketingproblemen, zu Zeiten, als die Disziplin Marketing in den USA entstand. 1929 schloss er sich dem Chicagoer Beratungsunternehmen von James Oscar o McKinsey an und wurde dessen erster Partner. McKinsey verließ das Unternehmen 1935, und K. führte die Geschäfte als Managing Partner weiter und ab 1946 unter der Firmierung A. T. Kearney in neue Gebiete hinein. Nachdem die Hauptberatungsgebiete im industriellen Sektor etabliert worden waren, wurde die Anwendung des o Industrial Engineering auf die Gebiete Logistik und Transport erweitert. Während und nach dem Zweiten Weltkrieg war K. Berater hoher Regierungsstellen in Washington. 1948 brachte er seine Erfahrungen im Rahmen des Marshallplans zum Wiederaufbau des zer-

218 störten Deutschland vor Ort ein und ging kurz darauf erneut nach Europa, diesmal nach Paris, um für sein Vaterland einen weiteren Einsatz als „One-Dollar-Man“ zu übernehmen. Danach widmete er sich dem weiteren Ausbau seines Beratungsunternehmens, das nach seinem Tod (1962) weiter kräftig expandierte, ab 1964 bzw. 1972 Niederlassungen in Europa und Asien eröffnete und mit mehr als 50 Niederlassungen weltweit vertreten war. Es folgte der Kauf durch EDS und einige Jahre später das Herauslösen als wieder unabhängiges Unternehmen. Analyse von betriebswirtschaftlichen Messzahlen im Hinblick auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Die K. umfasst auch Längsschnittvergleiche, Branchenvergleiche, geografische Vergleiche und Soll-Ist-Vergleiche.

Kennzahlenanalyse,

Kennzahlentafeln, Hilfsmittel zur transpa-

renten Kommunikation von Zielen und Ergebnissen im Produktionsprozess. Auf einheitlich gegliederten Tafeln werden für jede Produktionseinheit aktueller Status, Trends, Ziele und zielfördernde Maßnahmen dargestellt; zur Veranschaulichung dienen farbige Markierungen. Die Ergebnisse der eingeleiteten Maßnahmen sind in regelmäßigen Abständen mit den Mitarbeitern der Produktionseinheit zu besprechen. Die K. fördern die Zielerreichung und tragen zur Schaffung eines entsprechenden Bewusstseins in der Gruppe bei. Kernkompetenz, Core Competence. 1. Be-

griff: Summe aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensgebiete und Kompetenzen eines Unternehmens, die für die Entstehung der Produkte oder die Erbringung der Dienstleistungen des Unternehmens von überdurchschnittlicher Bedeutung sind. K. sind damit alle diejenigen Fähigkeiten, ohne deren Verfügbarkeit oder Beherrschung diese Produktentstehung oder Leistungserbringung nicht möglich wäre. Der Begriff (Core Competence) wurde von Gary Hamel und C. K. Prahalad geprägt. – 2. Bedeutung: Die Analyse von K. eröffnet eine Perspektive der Strategieentwicklung von innen heraus, die auf den Stärken des Unternehmens aufbaut und auf die optimale Nutzung der Ressourcen abzielt. Der Ausbau der K. erfordert dabei eine ausgeprägte Zukunftsperspektive, in der der Vorausblick (Foresight) auf die

219

Key Account Management

Zukunft einer Industrie und ihre Antriebskräfte eine entscheidende Rolle spielt. Als mögliche Konsequenz zeichnet sich ab, dass sich in bestimmten Industrien der Wettbewerb über Produkte und Leistungen auf einen Wettbewerb um K. verlagert. Hieraus leitet sich eine Strategie vorausblickender Investitionen ab. Kernkompetenzanalyse, Prozess der Identifikation und strategischen Einordnung von Kompetenzen in einer Organisation. Grundsätzlich unterscheidet man in der K. vier Kategorien: (1) faktische o Kernkompetenzen in Gestalt von Produkt- oder Prozesswissen, das dem Unternehmen im Sinne einer o Schrittmachertechnologie eindeutige Wettbewerbsvorteile verschafft, (2) potenzielle Kernkompetenzen, für die u. U. mithilfe unterstützender Maßnahmen (z. B. durch Kommunikation) Nachfrage erzeugt werden kann, (3) Kandidaten für ein o Outsourcing und (4) Fähigkeiten, die aktuell stark nachgefragt werden, jedoch im Sinne einer Basistechnologie ersetzbar sind. Die beschriebenen Kategorien und deren jeweilige Behandlung sind in der sog. Kernkompetenzmatrix zusammengefasst (vgl. Abbildung „Kernkompetenzanalyse“).

Kernleistungsprozess,

o

Leistungser-

stellungsprozess. Kernprozess, o Prozess, der sich aus der o Kernkompetenz einer Organisation ableitet. K. sind im Idealfall strategisch vorteilhaft, wettbewerbswirksam und nur schwer imitierbar. – Anders: o Supportprozess.

Key Account Management, Schlüssel-

kundenmanagement. 1. Begriff: Gestaltung der Beziehung zu bevorzugten Kunden, die entweder im Sinne der klassischen 80/20Analyse oder aufgrund ihrer Bedeutung als Referenz für das Geschäft des Unternehmens überdurchschnittlich wichtig sind. – 2. Praxis in der Beratungsbranche: In der Beratungsbranche wird i. d. R. jedem Key Account ein fester Partner der Beratungsfirma zugeordnet, der die Gesamtverantwortung für die Geschäftsbeziehung übernimmt und je nach Bedarf weitere Beratungsspezialisten hinzuzieht. Key Accounts gegenüber wird ein besonderer o Marketingmix eingesetzt, der sich durch Einbeziehung in Studien, die Präsentation als o Key Note Speaker oder durch Einladungen zu Prestigeveranstaltungen manifestiert. Es obliegt der Entscheidung des zuständigen Partners, als vertrauens-

niedrig

Marktrelevanz

hoch

Kernkompetenzanalyse

„Cash Cow“

Kernkompetenz

Die Wettbewerbsposition ist kurzfristig bedroht.

Starke und erfolgreiche Differenzierung im Wettbewerb.

Æ Die Nutzung der Kompetenz sollte nicht durch wesentliche Investitionen ausgebaut werden.

Æ Die Nutzung der Kompetenz sollte vorrangig ausgebaut werden.

Outsourcing-Kandidat

potenzielle Kernkompetenz

Die Kompetenz ist der Strategie des Unternehmens nicht förderlich. Ihre Nutzung im Unternehmen bedeutet potenziell einen unnötigen Verzehr von Ressourcen.

Eventuell lässt sich für die auf ihr beruhende Leistung eine ausreichende Nachfrage schaffen. Dann bestünde die Möglichkeit zur Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile.

Æ Vorteilhaftigkeit von Outsourcing prüfen

Æ Marktrelevanz prüfen

gering

Quelle: nach F. Bock

Eignung als Schrittmachertechnologie

groß

Key Client bildende Maßnahme unentgeltliche Zusatzleistungen vorzusehen. K. A. M. bedingt ein Key Account Controlling, das für alle kundenbezogenen Aktivitäten ganzheitlich die betriebswirtschaftliche Profitabilität sicherstellt. Zur Akquisition von Key Accounts werden bei größeren Beratungshäusern Jahresbudgets gebildet. Key Client, im Beratungsgeschäft ein Kunde, der aufgrund der langfristigen Beratungsbeziehung und der Höhe des kumulierten Beratungshonorars bevorzugte Aufmerksamkeit genießt. Das Vertrauensverhältnis wird i. d. R. durch effektive Beratungsleistungen, die positiv-kritische Begleitung der Entwicklung des Kundenunternehmens, einen offenen Dialog mit prophylaktischer Managementunterstützung und periodischem Erfahrungsaustausch begründet. Einem K. C. wird i. d. R. ein Key Client Manager oder ein Team zugeordnet, der/das den Kunden ganzheitlich betreut. Die besondere Wertschätzung äußert sich dadurch, dass die Mitglieder des obersten Führungskreises der Beratungsfirma als direkte Ansprechpartner fungieren und dass Einladungen zu ausgesuchten Foren und Empfängen oder zur Teilnahme an Studien und Plattformgesprächen erfolgen. Diese Sonderbehandlung wird i. d. R. durch verminderten Vertriebsaufwand kompensiert. Key Note Speaker, auf einer Konferenz

vortragende Persönlichkeit, die durch ihren Bekanntheitsgrad und/oder ihre exzellenten Kenntnisse auf bestimmten Wissensgebieten die Attraktivität der Veranstaltung erhöht und oft die Basis für folgende Vorträge und Diskussionen legt. Key Performance Indicator (KPI), durch eine vergleichende Analyse gewonnene Maßzahl zur Bewertung eines Prozesses oder einer Leistung, bspw. im Hinblick auf den Zeitbedarf, das quantitative Ergebnis oder definierte Qualitätsmerkmale. Key Success Factors, Critical Success Factors; o kritische Erfolgsfaktoren. KfW-Bankengruppe, 1948 als Kreditan-

stalt für Wiederaufbau (KfW) gegründete Körperschaft des öffentlichen Rechts; Hauptsitz in Frankfurt am Main. Ihr Grundkapital wird zu 80 Prozent vom Bund und zu 20 Prozent von den Ländern gehalten. – 1.

220 Profil: Die KfW-B. arbeitet in Übereinstimmung mit den Zielsetzungen des Bundes. Ursprünglich bestand die Aufgabe der Bank darin, die Finanzierung des Wiederaufbaus der deutschen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg zu unterstützen. Heute dienen ihre Aktivitäten der Förderung der deutschen Wirtschaft und der Entwicklungshilfe. Mit Krediten und Zuschüssen fördert sie Investitionsprojekte im Inland, unterstützt Exportund Projektfinanzierung sowie Projekte und Programme in Entwicklungsländern und ist im Bereich Beratung und Dienstleistung tätig. – 2. Geschäftsbereiche: Im Anschluss an eine Reorganisation ihrer Geschäftsbereiche im Jahr 2003 erweiterte die KfW ihren Namen durch den Zusatz „Bankengruppe“. Die Gruppe umfasst die Bereiche Mittelstandsbank, Förderbank, IPEX-Bank, Entwicklungsbank und Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft (DEG). Sie vergibt zinsgünstige Kredite, Zuschüsse und Bürgschaften. Ihr Angebot richtet sich an Existenzgründer, kleine und mittlere Unternehmen (Mittelstandsbank), an Träger von Maßnahmen des Umweltschutzes und im Wohnungsbau sowie an Studierende (Förderbank). Darüber hinaus werden Mittel zur Projekt- und Exportfinanzierung vergeben (IPEX-Bank). Im Rahmen der o Finanziellen Zusammenarbeit (FZ) mit Entwicklungshilfeorganisationen schließlich gewährt die Bank Kredite zur Förderung der Wirtschaft in den Entwicklungsländern (Entwicklungsbank und DEG). – 3. Organisation: Organe der KfW-B. sind der Vorstand und der Verwaltungsrat. Der Verwaltungsrat überwacht die Geschäftsführung und Vermögensverwaltung. Er setzt sich zusammen aus Vertretern der Bundesregierung, der Bundesländer, der großen Wirtschaftsverbände sowie der Gewerkschaften. Dem Vorstand obliegt die Geschäftsführung und die Vermögensverwaltung. Der Mittelstandsrat ist ein zusätzliches beratendes Gremium. – 3. Entwicklungszusammenarbeit: Als Entwicklungsbank des Bundes ist die KfW-B. auch zuständig für die FZ mit Entwicklungsländern. Dabei finanziert sie im Auftrag des o Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) Investitionen zum Ausbau der wirtschaftlichen und sozialen Infrastruktur, im Agrarsektor, in der gewerblichen Wirtschaft und im Umwelt- und Ressourcenschutz. Darüber hinaus fördert sie projektbezogene Beratungsleistungen und unterstützt

221 gesamtwirtschaftliche und sektorale Strukturreformen. – 4. Projektzyklus: Alle Projekte und Programme zwischen Partnerland und Entwicklungsbank durchlaufen denselben Zyklus der Bearbeitung mit folgenden Stadien: (1) Projektvorbereitung, (2) Prüfungsverfahren, (3) Finanzierungsvertrag, (4) Ausschreibungen von Lieferungen und Leistungen, (5) Projektdurchführung und Abschlusskontrolle, (6) Inbetriebnahme, (7) Schlussprüfung. – Weitere Informationen unter www.kfw-entwicklungsbank.de. Kienbaum, Gerhard (1919–1998), Gründer der Unternehmens- und Personalberatung Kienbaum & Partner. K. eröffnete seine Beratungsfirma 1945 in Gummersbach. Bis 1988 leitete er das Unternehmen und blieb bis 1992 Gesellschafter und Vorsitzender des Beirats. Von 1962 bis 1966 amtierte er als Landesminister für Wirtschaft, Mittelstand und Verkehr in Nordrhein-Westfalen. Nach dem Ausscheiden aus dem Kabinett war er von 1969 bis 1972 Mitglied des Bundestags. Das Unternehmen Kienbaum & Partner hat heute insbes. im Bereich o Executive Search eine starke Marktstellung. kleine Ladungsträger, Hilfsmittel für die

Lagerung und den Transport von Material. K. L. ersetzen große Ladungsträger bei der Materialbereitstellung an der Linie und kommen v. a. beim getakteten Routenverkehr insbes. für gemischte Ladungen sowie in o Supermärkten zum Einsatz. Idealerweise erfolgt bereits die Lieferung des Materials in k. L., sodass ein Umpacken vermieden werden kann. Im Ergebnis optimieren k. L. die bedarfsgerechte Bereitstellung, reduzieren den Flächenverbrauch und verbessern die Ergonomie an der Linie. K. L. ermöglichen auf diese Weise eine stufenweise Bestandssenkung und somit schnelleres Reagieren auf Programmänderungen. Klientenpflege, o Customer Management. Klientenzufriedenheitsanalyse, nach abgeschlossenem Beratungsprojekt mündlich oder schriftlich durchgeführte Befragung durch einen neutralen Kollegen mit dem Ziel, die Meinung des Auftraggebers zu Qualität, Ergebnisauswirkung und Zusammenarbeit im Projekt zu erfahren. K. dienen als o Feedback für das Team und den Projektleiter und je nach Bedarf als Informationsbasis für

Knowledge Base Anschlussakquisitionen. – Vgl. auch denzufriedenheitsanalyse.

o

Kun-

Know-how-Transfer, Übertragung von Wissen und Erfahrung. Im o Wissensmanagement ist die Unterscheidung in explizites, d. h. kodifizierbares und implizites, d. h. nicht kodifizierbares Wissen wichtig, da sie unterschiedliche Methoden des Transfers bedingt. Während expliziertes Wissen durch Dokumentation nachvollziehbar ist, wird impliziertes Wissen durch Nachahmung, Übung und Erfahrungsaustausch übertragen. Knowledge Base, Wissensdatenbank. 1. Begriff: datenbankgesteuerte, unternehmensweite Wissensbasis. Als Instrument des o Wissensmanagements stellt eine K. B. die Grundlage für das Sammeln von relevanten Informationen und Daten dar, die gespeichert und bereitgestellt werden. Meist basiert die K. B. auf einer relationalen Datenbank, die über eine webbasierte Benutzeroberfläche befüllt und befragt werden kann. – 2. Inhalte: Die K. B. muss klar strukturiert sein. Jede Organisation muss dazu das für sie relevante Objektmodell mit den wichtigsten Verknüpfungen definieren. Ein Wissensobjektmodell beschreibt die Wissensobjekte und ihre Verknüpfungen untereinander. Typische Wissensobjekte sind Mitarbeiter, Projekte, Dokumente, Themen, Produkte, Länder usw. Durch die Verknüpfung dieser Objekte lässt sich der Kontext, in dem eine Information entstanden ist, sehr genau abbilden. Werden bestehende Daten, z. B. aus ERP-Systemen (o Enterprise Resource Planning) automatisch übernommen und in der K. B. mit Daten anderer autonomer Systeme verknüpft, kann ein Mehrwert erzielt werden. – 3. Funktionsweise: Die K. B. ermöglicht Mitarbeitern die einfache Veröffentlichung von Dokumenten zu relevanter Themen, die von anderen Mitarbeitern abgerufen werden können. Für die Funktionalität ist die Benutzeroberfläche von entscheidender Bedeutung, die so klar gegliedert sein muss, dass auch Gelegenheitsnutzer sich zurechtfinden und Inhalte einstellen und finden können. Neben einer simplen Volltextsuche, wie man sie von den gängigen Internetsuchmaschinen kennt, sollte eine strukturierte Suche vorhanden sein, um das Potenzial der verknüpften Inhalte voll ausschöpfen zu können. – 4. Qualitätssicherung: Die Qualität der K. B. wird unmittelbar durch die Qualität der

Knowledge Management Inhalte determiniert. Hierbei ist zu beachten, dass es nicht nur auf die Qualität der Beiträge (z. B. in Form von Dokumenten) an sich, sondern auch auf die Qualität der Verschlagwortung ankommt. Beides zusammen sichert wiederum die Trefferqualität der suchenden Nutzer. Da dieser Wirkungszusammenhang für die Akzeptanz der K. B. von grundlegender Bedeutung ist, sollte die Verantwortung für Prüfung, Freigabe und Pflege des Contents klar geregelt sein. Neben dezentralen Modellen (Fachbereich sichert die Qualität seines Teils der K. B.) haben sich auch zentrale Modelle bewährt, in denen Mitarbeiter des Qualitätsmanagements oder des Software-Konfigurations-Managements (KMTeam) diese Aufgabe im Sinne der gesamten Organisation übernehmen. – 5. Nutzen: Die K. B. unterstützt die Identifizierung, Verteilung und Nutzung von Wissen im Unternehmen. Das Erkennen neuer Zusammenhängen generiert neues Wissen, auf dessen Basis geschäftsrelevante Entscheidungen sicherer getroffen werden können. Somit ist die K. B. ein wichtiges Instrument in der o Strategieentwicklung und im o Risikomanagement. Knowledge Management, o Wissens-

management. Kodifizierung, Umsetzung bzw. Überset-

zung von Mitteilungen und Informationen in eine stark zusammenfassende Zeichensprache, die eine schnellere Übermittlung und Auswertung von Nachrichten ermöglicht. Kommerzialisierung. 1. Begriff: Einführung dezentraler Regelungsmechanismen und marktwirtschaftlicher Anreizstrukturen im Bereich der öffentlichen Leistungserstellung. Die K. bedeutet eine möglichst weitgehende Trennung der staatlichen von der betriebswirtschaftlichen Sphäre der betroffenen Unternehmen. Herausragendes Ziel ist die Realisierung von Effizienzsteigerungen und damit verbunden die Entlastung der öffentlichen Haushalte. K. ist ein Unterfall der o Privatisierung. Allerdings werden im Gegensatz zur materiellen Privatisierung die Eigentumsverhältnisse nicht verändert. Deshalb spricht man auch von formaler Privatisierung. – 2. Varianten: Die K. kommt häufig in Monopolbereichen oder politisch sensiblen Bereichen zum Tragen. Die betreffenden Unternehmen bleiben (zunächst) in öffentlicher Hand. – a) Eigengesellschaft: Bei die-

222 sem Modell wird das mit der Erbringung der öffentlichen Leistungen beschäftigte Unternehmen in privater Rechtsform betrieben, sein Eigenkapital wird jedoch vollständig von einer Gemeinde gehalten (formale Privatisierung). Die Eigengesellschaft wird von der Gemeinde beauftragt, kommunale Aufgaben zu erbringen, wofür ein Entgelt gezahlt wird. Im Vergleich zum Regiebetrieb, der als kostenrechnerisch eigenständige Einrichtung im kommunalen Haushalt geführt wird, und zum Eigenbetrieb, der ein eigenständiges Sondervermögen mit gesondertem Rechnungswesen darstellt, ist der Einfluss der Gemeinde bei einer Eigengesellschaft beschränkt. Die Gemeinde kann nur indirekt über den Aufsichtsrat Einfluss nehmen. Die Vorteile dieser Organisationsform liegen in einer wirtschaftlicheren Ausrichtung, insbes. durch kürzere Entscheidungswege sowie durch die Loslösung vom öffentlichen Dienstrecht. Ein Druck zu kostengünstigen Lösungen aus Wettbewerbsgründen existiert jedoch bei der Eigengesellschaft wie auch beim Regie- und Eigenbetrieb nicht, da der Leistungsauftrag nicht in Form einer Ausschreibung vergeben wird. Da Eigengesellschaften zudem wie jedes andere private Unternehmen der Steuerpflicht unterliegen, werden u. U. mögliche Kostenvorteile durch Steuernachteile ausgeglichen. Viele Kommunen haben daher kein sonderliches Interesse an der Etablierung von Eigengesellschaften. Lediglich vor dem Hintergrund größerer Investitionen könnte sich dies ändern, da Eigengesellschaften wie auch Eigenbetriebe die Möglichkeiten zur eigenen Kreditermächtigung neben der allgemeinen Kreditermächtigung des Haushaltes bieten. – b) Vorstufe zur materiellen Privatisierung: Eine weitere Variante der K. wird bei öffentlichen Unternehmen angewandt, die mittelfristig privatisiert werden sollen, sich jedoch zum Zeitpunkt der Bestandsaufnahme in einem wirtschaftlich derart desolaten Zustand befinden, dass sich kaum private Investoren finden lassen. In diesem Fall kann eine K. vor der materiellen Privatisierung sinnvoll sein. Die kommerzialisierten Betriebe werden einer umfangreichen Restrukturierung unterzogen, die die Effizienz und Qualität der Leistungserfüllung steigern soll (o Sanierung). Diese Strategie wurde bei den frühen Privatisierungen der 1970er- und 80er-Jahre befürwortet und wird auch im Zusammenhang mit Privatisierungen in

223 Entwicklungs- und Transformationsländern diskutiert, wobei häufig externe Interimmanager zum Einsatz kommen. Neben der Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Investoren verspricht man sich von ihr die kurzfristige Vermeidung sozialer Härten und die Überwindung von Widerständen gegen die Privatisierung als solche. Außerdem kann auf diese Weise der Einbezug des Privatsektors in wichtige Bereiche der Infrastrukturausstattung stufenweise und kontrolliert erfolgen. Nachteilig ist, dass der Staat weiterhin in das Unternehmensgeschehen involviert ist, d. h. dass bspw. unwirtschaftliche Erhaltungssubventionen weiter gewährt werden können. Zudem bedeuten staatlich geführte Sanierungen u. U. eine große Belastung der öffentlichen Haushalte bei zweifelhafter Wirksamkeit. Privaten Eignern wird eine erfolgreiche Restrukturierung eher zugetraut, da ihr Handeln der Kontrolle durch die Marktkräfte unterworfen ist und sie somit glaubhafte unternehmerische Konzeptionen erarbeiten müssen, die sicherstellen, dass sich das Unternehmen eigenständig am Markt behaupten kann. Die Frage, ob eine K. im Vorfeld der Privatisierung sinnvoll ist, muss daher im Einzelfall entschieden werden. Kommissionierung. I. Allgemein: Zusammenstellen von Artikeln nach Maßgabe von Aufträgen. Im Normalfall der einstufigen K. werden Artikel sofort gemäß den Kundenaufträgen zusammengestellt. Bei der zweistufigen K. werden zunächst alle Aufträge gesammelt. Auf dieser Basis wird artikelweise kommissioniert, und erst auf der zweiten Stufe werden die verschiedenen Artikel entsprechend der Kundenaufträge verteilt. – II. Produktionswirtschaft: Setbildung; Lieferung mehrerer Teile in einem Ladungsträger, wobei dieser nur mit dem Material beschickt wird, das für einen definierten Arbeitsumfang benötigt wird. Die K. soll die Bewegungszeiten von Mitarbeitern und Material an der Linie reduzieren, die Bestände an der Linie verringern und die Zulieferung von Fehlern befreien. Sie erfolgt in der Kommissionierzone (Supermarkt), die sich möglichst nahe am Ort des Verbrauchs befindet. Ein Satz von Teilen (Set) umfasst das entsprechend dem Arbeitsumfang notwendige Material in der produktionstechnisch geforderten Reihenfolge. Zum Materialtransport wird der verbrauchsgesteuerte Routenverkehr genutzt.

Kommunikation Kommunikation. 1. Begriff allgemein:

Verständigung, Austausch zwischen Menschen. In der Kommunikationswissenschaft wird K. als Prozess der Informationsübertragung zwischen einem Sender und einem Empfänger beschrieben. – 2 K. in der Unternehmensberatung: Berater bauen auf zwei Feldern Kommunikationskompetenz auf: im direkten Kontakt mit Kleingruppen und Teams und bei der Steuerung von Kommunikationsprozessen in (Groß-)Gruppen. Störungen in der K. gehören zum Beratungsalltag, weil die Rolle des Beraters v. a. im Gesamtsystem des Klienten nicht nur positiv gesehen wird. – a) Einzelpersonen oder Kleingruppe: Für die K. im Gespräch unter „Vier Augen“ oder in einer Kleingruppe sind Kenntnisse von Kommunikationsmodellen für den Berater sinnvoll. Das o SenderEmpfänger-Modell oder das o Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun zeigt, wie störanfällig Verständigungsprozesse sind. K. findet auf zwei Ebenen statt: der Sachebene und der Beziehungsebene. Gibt es Unstimmigkeiten auf der Beziehungsebene, kann die Sachebene nicht gut funktionieren. Die Personen reden aneinander vorbei, kämpfen mit Missverständnissen und versuchen, Beziehungskonflikte auf der Sachebene auszufechten. Häufig erleben Berater in Kundenteams Störungen dieser Art, wenn die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Rolle des Beraters zu akzeptieren. Entweder wird „aus Prinzip“ widersprochen oder inkongruent kommuniziert: Die Worte stimmen zu, Gestik und Mimik verraten aber Ablehnung. Im internationalen Kontext sind Aspekte der interkulturellen K. zu berücksichtigen (o interkulturelle Beratung). – b) Großgruppenkommunikation: Bei groß angelegten Veränderungsprozessen (o Change Management) spielt die Großgruppenkommunikation eine wichtige Rolle. Ziel des Beraters ist es, mit Gruppen zwischen 30 und mehreren Tausend Teilnehmern zu schnellen und umsetzungsstarken Ergebnissen zu kommen. Jeder Teilnehmer soll dabei die Chance haben, die Prozesse aktiv zu gestalten. Die wichtigsten Methoden für Großgruppenkommunikation sind heute: o Open Space Technologie (OST), o Real Time Strategic Change (RTSC), die o Zukunftskonferenz und o Appreciative Inquiry. Alternative Methoden für Gruppen sind v. a. das o Outdoortraining und das o Unternehmenstheater. – 3. K. im Beratungsprozess: a) Vorbereitung: Die Erwar-

Kommunikationsmatrix tungen, mit denen ein Berater empfangen wird, sind je nach Rolle des Klienten und seiner Stellung unterschiedlich. Da oft erst in akuten Krisen nach Rat gefragt wird, ist die Stimmung beim Kunden und seinem Team meist angespannt. In anderen Fällen pflegen Auftraggeber einen dominanten Kommunikationsstil gegenüber Mitarbeitern und Dienstleistern. Der Berater gerät hier schnell in eine „Untergebenenposition“, die seine Handlungsmöglichkeiten einschränkt. Zu Beginn des Beratungsprozesses ist es deshalb wichtig, die Rollen in der K. zu klären und ein Machtgefälle zu verhindern (o BeraterKunden-Verhältnis). – b) Ansatzpunkte für die Beratung: Inhaltlich ist die gute Vorbereitung eines Gesprächs unerlässlich. – (1) Erster Schritt: In der Anfangsphase kommt es darauf an, möglichst viele Informationen über das Klientensystem und seine Probleme zu erhalten und bestimmte Grundorientierungen des Klienten zu verstehen. Geht es dem Kunden z. B. eher darum, Probleme zu vermeiden oder möchte er neue Ziele zu erreichen? Die Herangehensweise sollte sich an der Ausrichtung des Klienten auf Problemlösung oder Visionen (von weg/hin zu) orientieren. Ziel ist es immer, die Beratungsleistung möglichst aus der Perspektive des Kunden formuliert zu kommunizieren. Dazu ist es unerlässlich, dessen „Welt“ und Codierungs- bzw. Decodierungssystem zu verstehen. Welche Probleme beschäftigen den Kunden? In welchem Umfeld bewegt er sich? Wie nimmt er dieses Umfeld wahr? Was sind seine Ziele? Was motiviert ihn? Was erwartet er von guter Beratung? Wie stellen sich Probleme aus seiner Sichtweise heraus dar? – (2) Zweiter Schritt: In einem zweiten Schritt sollte der Berater die Persönlichkeit seines Gegenübers aufmerksam wahrnehmen. Was für ein Mensch ist der Kunde? Welches Temperament zeichnet ihn aus? Worüber spricht er gerne? Wann zeigt er Unbehagen? Wo sind die kritischen Punkte? Aus dem o Neurolinguistischen Programmieren (NLP) ist bekannt, dass Menschen v. a. auf Ähnlichkeiten positiv reagieren. Selbst wenn die „Chemie“ zu Beginn eines Gesprächs nicht zu stimmen scheint, kann ein Berater seine Chancen verbessern, indem er sein Gegenüber „kopiert“. Er kann z. B. die gleiche Sitzposition wie sein Gegenüber einnehmen, sich in Stimmlage und Lautstärke anpassen, mit aktivem Zuhören („ja“, „ich verstehe“) Offenheit und Sicherheit ausstrah-

224 len sowie Redewendungen und Wortwahl des Klienten übernehmen. Der Gesprächspartner fühlt sich verstanden, er wird positiv reagieren, weil sein eigenes Zeichensystem genutzt wird, das er nicht erst „übersetzen“ muss. – Vgl. auch o internationale Kommunikation. Kommunikationsmatrix, Oberbegriff für

die Kommunikationsinstrumente der Bereiche Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations und persönlicher Verkauf. In der K. werden die Strategien und Strukturen für eine kundengerechte o Kommunikation erfasst, um sie gezielt zu planen und zusammenzustellen. Der Kommunikationsmix stellt dann das Ergebnis des Entscheidungsprozesses über den Einsatz der Kommunikationsinstrumente dar, z. B. für spezielle Kunden, Branchen, zu bestimmten Themen oder in Form von Studien, Vorträgen, Kundenevents usw. In der Beratung kommt der Kommunikation mit dem Kunden eine besonders hohe Bedeutung zu. Bei der Kundenpflege spielen Kommunikationsmaßnahmen eine wesentliche Rolle für den o Know-how-Tranfer und die o Kundenbindung. Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun, von Friedemann Schulz von

Thun (geb. 1944) entwickeltes Kommunikationsmodell, wonach eine zwischen Sender und Empfänger übermittelte Nachricht (Botschaft) nicht nur zwei (Sach-, Beziehungsebene), sondern vier Ebenen hat: (1) die Sachebene (Worüber spricht der andere?), (2) die Appell-Ebene (Was soll ich tun?), (3) die Beziehungsebene (Was sagt er über mich? Was hält er von mir?), (4) die Ebene der Selbstoffenbarung (Was ist das für einer, der da spricht?). Das Modell verdeutlicht die Vielschichtigkeit menschlicher o Kommunikation. Deutet der Empfänger die vier Aspekte anders, als vom Sender beabsichtigt, kann es zu Missverständnissen und Kommunikationsstörungen kommen. – Vgl. auch o Sender-Empfänger-Modell. Kommunikationsnetz, Zusammenschluss

der verschiedenen innerbetrieblichen Kommunikationspartner mithilfe von technischen Systemen, die die Kommunikation untereinander und gegenüber den Klienten ermöglichen. Kommunikationsplanung, Planung von

Kommunikationsmaßnahmen. Mithilfe der

225 K. können Kommunikationsinstrumente für einen bestimmten Zeitraum sowie für bestimmte Organisationseinheiten, Kunden oder Themen festgelegt werden. komparative Kostenvorteile, o Theorie

der komparativen Kosten. Kompetenzmodell, Modell im Rahmen

des o Human Resource Managements, das die Summe der für ein erfolgreiches Agieren in einem bestimmten Unternehmensumfeld erforderlichen Kompetenzen zusammenfasst. Auf Basis des K. kann die individuelle Kompetenz eines Mitarbeiters erfasst und entwickelt werden. – Vgl. auch o Personalentwicklung. gezieltes Zusammenwirken von Prozess- und FachKnow-how in der Beratung. Dabei kommen einerseits prozessorientierte Ansätze im Sinne der o systemischen Organisationsberatung und der o Organisationsentwicklung (OE) zum Einsatz und andererseits betriebswirtschaftlich-fachliche Ansätze der klassischen Unternehmensberatung. K. wird meist durch zwei Berater durchgeführt, die gemeinsam ein Projekt bearbeiten. Komplementärberatung,

Komplexitätsmanagement. 1. Begriff: Managementansatz zur Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der Produktkomplexität eines Unternehmens. Ziel ist das richtige Maß aus Innovation und Produktvielfalt, da eine ausufernde Angebotsvielfalt die Kaufentscheidung beim Kunden verkompliziert und die steigende Komplexität die Wertschöpfung des Unternehmens verteuert. Voraussetzung für ein wirksames K. ist die Ermittlung der Profitabilität der Produkte und Produktvarianten (o Product Line Profitability, o Model-T-Analyse). – 2. Vorgehen: Vier Maßnahmen haben sich bewährt, um unnötige Komplexitätssteigerung im Unternehmen dauerhaft zu verhindern: (1) Erhöhung der Innovationshürde: Erst nachdem die Rendite eindeutig beziffert ist und diese die Steigerung der Komplexitätskosten durch eine Erweiterung des Produktportfolios rechtfertigt, wird der Weg für ein neues Produkt freigegeben; (2) Ansiedlung von Produktvarianten am Ende der Wertschöpfungskette: Durch die Verlagerung komplexitätsträchtiger Produktionsschritte nach hinten kann bspw. in der Automobilindustrie die

Konflikt Anzahl der durch die Optionenvielfalt komplexer werdenden Prozessschritte reduziert werden; (3) Neuorganisation von Entscheidungsbefugnissen: Über neue Produktlinien sollte nicht nur in der Entwicklungs- und Marketingabteilung entschieden werden, sondern auch in der von der Komplexitätsausdehnung betroffenen Produktionslinie; (4) kontinuierliche Überprüfung der Ergebnisse der Model-T-Analyse und ggf. nötige Anpassungen. Gesamtheit aller Konditionen bzw. Rabatte, die vom Unternehmen gewährt werden. Das K. soll die Absatzziele optimal fördern und eine sich ergänzende Wirkung aller Konditionen sicherstellen. Rabatte können z. B. bei Großkunden oder bei Folgegeschäften vergeben werden. In der Beratungspraxis werden häufig Preisnachlässe auf die Tagessätze gegeben, wenn Rahmenverträge mit einem Kunden geschlossen werden. Abschläge sind auch bei langfristigen Projekten, die eine kontinuierliche Auslastung der Berater gewährleisten, üblich. Ergänzend können projektorientierte „free of charge“-Leistungen (z. B. kostenlose Schulungen, Präsentationen o. Ä.) für den Kunden hinzukommen. Das K. ist neben Preisgestaltung Teil des sog. Kontrahierungsmix.

Konditionensystem,

Konditionsoptimierung, Maßnahmen zur

Gewinnsteigerung von Kreditinstituten. K. muss sich nicht immer auf die Kostenseite beziehen. Vielmehr stellt auch eine intelligente Preis- und Produktoptimierung einen zentralen Hebel dar, mit dem sich der Ertrag über die Umsatzseite nachhaltig steigern lässt. Voraussetzung für dessen Wirksamkeit ist, dass das Kreditinstitut die Präferenzen seiner Kunden bezüglich der Produktbestandteile kennt und Informationen über die Preisbereitschaft hinsichtlich der einzelnen Produktbestandteile besitzt. Konflikt. 1. Begriff: Zusammentreffen von

unterschiedlichen Interessen von Individuen oder Gruppen. Konfliktursachen können sowohl auf einzelne Personen bezogene als auch strukturelle Bedingungen sein. K. sind eine normale Begleiterscheinung von Projekten mit Veränderungscharakter und deshalb ein bedeutendes Aktionsfeld im Rahmen des o Change Managements – 2. Arten: a) Allgemein: Man unterscheidet intrapersonelle

Konfliktlösungstechniken K., die sich innerhalb einer Person abspielen und interpersonelle K., die zwischen verschiedenen Personen auftreten. – b) Soziale K.: Neben innerpsychischen K., die eine Person mit sich selbst ausmachen muss – oft handelt es sich dabei um einen inneren Zieloder Wertekonflikt –, treten in Organisationen v. a. soziale K. auf, an denen mindestens zwei Personen, oft aber ein ganzes Team, eine Abteilung oder gar Unternehmen beteiligt sind. Fünf Grundthemen lassen sich dabei unterscheiden: (1) Verteilungskonflikte: Dabei wollen mindestens zwei Menschen das gleiche Gut für sich; der Verlust des einen ist der Gewinn des anderen. – (2) Persönliche Konflikte: Sie stellen Eigenschaften und Verhaltensweisen der jeweils anderen Partei infrage; Mobbing gehört in diese Kategorie. – (3) Zielkonflikte: Hier steht die Wahl zwischen zwei Alternativen im Mittelpunkt. Wollen zwei Personen unterschiedliche Ziele erreichen, kommt es zum Streit. – (4) Methodenkonflikte: Das Ergebnis ist für die Beteiligten gleich wünschenswert, aber die Methode, also der Weg zum Ziel, ist strittig. – (5) Wertekonflikte: Sie entstehen aufgrund unterschiedlicher ethischer Grundwerte. – 3. Konfliktursachen: Konfliktursachen können sowohl personell als auch strukturell bedingt sein. Steile Hierarchien, unzugängliche Vorgesetzte oder eine destruktive „Hackordnung“ um wenige begehrte Führungsposten wirken konfliktfördernd. Ebenso kritisch ist es, wenn Worte, Taten und Erwartungen an Mitarbeiter im Hinblick auf die Unternehmenswerte weit auseinander gehen. Daneben können die Persönlichkeit der Mitarbeiter und v. a. der Vorgesetzten konfliktfördernd sein. – 4. Eskalationsstufen: K. beginnen meist mit Verstimmung oder hitzigen Debatten und können in einem nächsten Schritt zum Kontaktabbruch führen. In diesen Stufen sind Konfliktgespräche hilfreich. Hat sich die Auseinandersetzung auf mehrere Personen oder Gruppen ausgeweitet, eine strategische Dimension bekommen oder wird gar mit Drohungen gearbeitet, bieten sich die o Konfliktmoderation an. In höheren Eskalationsstufen kommt es zu Regelbrüchen und Angriffen auf das „Hinterland“. Spätestens an diesem Punkt ist eine externe Prozessbegleitung, z. B. in Form einer o Mediation, ratsam. In der letzten Stufe, dem „totalen Krieg“, helfen oft nur noch juristische Schiedsverfahren oder das Eingreifen der Polizei.

226 1. Begriff: Techniken zur Analyse, Bearbeitung und ggf. Lösung eines o Konfliktes. – 2. Verfahren: a) Perspektivwechsel: Eine bewährte Technik für alle Konfliktarten ist es, als Beteiligter verschiedene Perspektiven einzunehmen. Dabei versetzen sich die Beteiligten in die Position des anderen, in die Rolle des neutralen Beraters (Metaposition) oder lösen sich von ihrer eigenen Perspektive und betrachten sich selbst von außen (dissoziieren). Im nächsten Schritt besprechen die Teilnehmer den Konflikt mit den neu gewonnenen Einsichten. Eine weitere Form des Perspektivwechsels ist das Psychodrama, in dem die Beteiligten zuerst ihre eigenen Rollen wie in einem Theaterstück spielen und dann die Rollen wechseln. – b) Konstruktiver Austausch: Jede Partei stellt sachlich ihre Position, die dahinter liegenden positiven Absichten und deren Nutzen vor. Danach formuliert jeder Wünsche an die andere Konfliktpartei. Nach diesem Austausch suchen beide Parteien nach neuen Lösungen. – c) Kreative Konfliktbearbeitung: Diese Technik spricht v. a. unterbewusste Prozesse an. Ein positives inneres und äußeres Bild kann über das Unterbewusstsein der Beteiligten eine Lösung des Konfliktes erleichtern. Die Beteiligten kreieren entweder direkt oder mental ein Bild von dem Zustand, mit dem beide Parteien zufrieden sind. Sie reflektieren anschließend das gute Gefühl, das sich bei einer optimalen Lösung einstellt. – d) FKWAMethode: Die Konfliktparteien sitzen jeweils an einem eigenen Tisch mit einer Pinnwand. Jede Gruppe schreibt ihre Erwartungen an die andere Gruppe auf Kärtchen, die an die Pinnwand gesteckt werden. Dabei gehen sie nach dem FKWA-Frageschema vor. Sie beginnen mit positivem Feedback; danach beschreiben sie ihre Kritik; im dritten Schritt legen sie ihre Wünsche an die anderen dar und welche Angebote sie im Gegenzug unterbreiten. – Vgl. auch o Konfliktmoderation und o Mediation.

Konfliktlösungstechniken.

Konfliktmanagement. 1. Begriff: Regelung von Konflikten durch die Anwendung geeigneter Techniken. K. gehört zu den entscheidenden Kompetenzen von Führungskräften und spielt auch in der BeraterKlienten-Beziehung eine wichtige Rolle. Andererseits gilt: Völlig konfliktfreie Organisationen sind nicht wünschenswert, da sie Reibung und damit Veränderung und Fort-

227 schritt nachhaltig blockieren können. Eine in geeignete Bahnen gelenkte Konfliktkultur kann dagegen ein fruchtbares Instrument für Innovation und Lebendigkeit sein. – 2. Konfliktdiagnostik: Von außen ist es z. T. schwer zu erkennen, dass eine Störung vorliegt. Neben den offenen Konflikten, die mit direkter Aggression, Angriffen und Beschwerden verbunden sind, gibt es versteckte Konflikte, die sich über Rückzug, Depression, Sich-ausdem-Weg-gehen und dem „Pochen“ auf Formalitäten zeigen können. Desillusionierung und Enttäuschung sind meist die Ursachen für diese Konfliktform. Ein weiteres Merkmal ist die Unterscheidung in formlose und formgebundene Konflikte. Beschwerden „nach oben“ oder das Beschreiten des Rechtsweges sind typische Beispiele für Formgebundenheit. Das Einhalten einer Form kann entlastend wirken, weil es den Konflikt kanalisiert. Schwieriger sind formlose Konflikte, bei denen bisweilen sogar die Regeln menschlichen Anstandes verletzt werden und die erste Aufgabe der Konfliktlösung darin besteht, wieder ein Mindestmaß an „Förmlichkeit“ zu etablieren. Mobbing gehört meist in diese Kategorie von Konflikten. Um Konflikte zu erkennen und eine Lösung voranzutreiben, ist es sinnvoll, sich die drei Ebenen von Konflikten zu vergegenwärtigen. Es gibt eine Sach-, eine Personen- und eine Beziehungsebene. Alle drei Ebenen stehen miteinander in Verbindung und bilden den „Schmelztiegel“, in dem ein Konflikt entsteht und gedeiht. Alle drei Ebenen bieten auch Interventionsmöglichkeiten. Ein erster Schritt in der Konfliktdiagnostik ist es, den Konflikt auf allen drei Ebenen zu beschreiben. Folgende Fragestellungen bieten sich an: Worum geht es (vordergründig und eigentlich)? Wer ist beteiligt? Wie nehmen die Beteiligten ihre Beziehung wahr? Wie kommunizieren die Beteiligten miteinander? Grundkenntnisse zum Kommunikationsverhalten (o Kommunikation) sind sowohl für den Konfliktmanager als auch die Beteiligten von großem Nutzen. – 3. Lösungsansätze: Zuerst wird der Konflikt erkannt und benannt. Hier sind IchBotschaften in der Kommunikation wichtig, um den Konflikt möglichst spannungsfrei zu beschreiben. Danach werden gemeinsame Lösungen entwickelt. Aktives Zuhören (Verhandlungsführung) und die Konzentration auf Gemeinsamkeiten können viel bewirken. Beide Seiten müssen die Möglichkeit haben,

Konfrontationsmeeting-Ansatz Vorschläge zu machen. Im nächsten Schritt werden unter Berücksichtigung der Interessen beider Parteien die alternativen Lösungsvorschläge bewertet. Danach wird eine Entscheidung getroffen, mit der die Beteiligten einverstanden sind. Jeder muss seinen Teil zur Umsetzung beitragen. Da nicht alle Lösungen ideal sind, ist es erlaubt, Entscheidungen zu revidieren, wenn sie sich in der Praxis als untauglich erwiesen haben. Um diese Strategie erfolgreich umzusetzen, gibt es verschiedene o Konfliktlösungstechniken. Zwei Methoden haben sich im K. bewährt: Die o Konfliktmoderation und die o Mediation. In beiden Fällen tritt eine dritte Person auf, die den Konflikt mit den Streitparteien analysiert und zu lösen versucht. Konfliktmoderation, Methode zur Kon-

fliktlösung mithilfe eine neutralen Konfliktmoderators, der den Einigungsprozess unterstützt, indem er Vertrauen fördert, Klärungshilfe gibt, das Gespräch strukturiert und konstruktiv auf eine Einigung ausrichtet. Ziel ist es, eine Lösung zu finden, von der beide Parteien profitieren (Win-Win-Lösung). Darüber hinaus achtet der Konfliktmoderator darauf, dass Ergebnisse umgesetzt werden. – Vgl. auch o Mediation. Konfrontationsmeeting-Ansatz. 1. Be-

griff: methodischer Ansatz der o Organisationsentwicklung (OE), der als eine verkürzte Variante des o Survey-Feedback-Ansatzes verstanden werden kann. Der K.-A. wird i. d. R. als eintägiger Workshop durchgeführt und ist aufgrund dieser knappen zeitlichen Ausgestaltung u. a. für Kriseninterventionen geeignet. Er ist anwendbar in Systemen, die bereit und fähig sind, komplexe Themen in einer intensiven Form anzugehen und zu bearbeiten. – 2. Vorgehensweise: An einem Konfrontationstreffen nehmen i. d. R. alle Mitarbeitenden und Führungskräfte teil, die in einer organisatorischen Einheit oder in einem konkreten Prozess eingebunden sind. Die Intervention folgt idealtypisch in Gruppenarbeit, wobei Führungspersonen den ersten Prozessschritt als eigenständige Gruppe durchlaufen. Das Ziel besteht darin, wichtige Probleme zu benennen und möglichst differenziert zu beschreiben. Die Informationen der einzelnen Gruppen werden zusammengetragen und thematisch gegliedert. Für die Weiterarbeit werden wieder Gruppen – entlang bestimmter Funktionen oder Prozes-

Kongruenzprinzip

228

se – gebildet, die intensiv bezüglich ihren eigenen Arbeitsbereiche weiterarbeiten. Die Gruppen entwickeln Prioritäten und beschreiben Lösungsmöglichkeiten. Auf der Basis der gewonnenen Resultate entscheidet dann die Führung über konkrete Handlungsschritte, die eingeleitet werden sollten. Zur Erfolgskontrolle treffen sich die Teilnehmenden nach mehreren Wochen erneut. Dieser letzte Schritt kann mehrmals durchlaufen werden, bis sichergestellt ist, dass die Maßnahmen nachhaltig greifen.

der Leistungsbilanz. Der Abschwung hingegen ist meist mit einem Preisdruck verbunden, während die Arbeitslosigkeit wächst und die Leistungsbilanz tendenziell negativ wird. Die Abbildung „Konjunktur – Wirkungsketten“ fasst die jeweiligen Wirkungsketten zusammen. Kommt es im Abschwung für längere Zeit zu einem absoluten Rückgang des Sozialprodukts, so spricht man von Rezession. Verharrt eine Volkswirtschaft längere Zeit in einem konjunkturellen Tief, so spricht man von einer Depression. – Vgl. auch o Konjunkturpolitik.

Kongruenzprinzip, Grundsatz der Organi-

sations- und Führungslehre, demzufolge die o Aufbauorganisation eines Unternehmens so gestaltet sein sollte, dass, bezogen auf eine o Organisationseinheit, Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung übereinstimmen. Abweichungen vom K. führen zu erhöhtem Koordinationsaufwand und zur Beeinträchtigung der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Konjunktur. 1. Begriff: allgemeine Wirtschaftslage, gemessen an der Entwicklung ökonomischer Größen wie Produktion, Beschäftigung, Preise und Zinsen. – 2. Grundmuster des Konjunkturverlaufs: Theoretisch und politisch von Interesse sind insbes. konjunkturelle Schwankungen. Im Aufschwung kommt es normalerweise zu einem Anstieg des Preisniveaus, einem Rückgang der Arbeitslosigkeit und einer Verbesserung

Konjunkturpolitik. 1. Begriff: Gesamtheit

der staatlichen Maßnahmen zur Verstetigung der o Konjunktur. – 2. Gesetzliche Grundlage und Ziele: In Deutschland verpflichtet das Grundgesetz in Artikel 109 den Bund und die Länder dazu, „den Erfordernissen des gesamtwirtschaftlichen Gleichgewichts Rechnung zu tragen”. Diese Aufgabe wird in § 1 des Gesetzes zur Förderung der Stabilität und des Wachstums der Wirtschaft von 1967 (kurz: Stabilitäts- und Wachstumsgesetz (StabG)) näher beschrieben: „Bund und Länder haben bei ihren wirtschafts- und finanzpolitischen Maßnahmen die Erfordernisse des gesamtwirtschaftlichen Gleichgewichts zu beachten. Die Maßnahmen sind so zu treffen, dass sie im Rahmen der marktwirtschaftlichen Ordnung gleichzeitig zur Stabilität des Preisniveaus, zu einem hohen Beschäftigungsstand und außenwirtschaft-

Konjunktur – Wirkungsketten

Aufschwung

Abschwung

Î steigende Aufträge

Î sinkende Aufträge

Î steigende Produktion

Î sinkende Produktion

Î steigende Kapazitätsauslastung

Î sinkende Kapazitätsauslastung

Î steigende Investitionen

Î sinkende Investitionen

Î steigende Gewinne (verzögert)

Î sinkende Gewinne (verzögert)

Î steigende Löhne (verzögert)

Î sinkende Lohnzuwächse (verzögert)

Î steigender Konsum (verzögert)

Î sinkender Konsum (verzögert)

Î Rückgang der Arbeitslosigkeit

Î Zunahme der Arbeitslosigkeit

Î tendenziell steigende Preise

Î Rückgang der Inflation

229 lichem Gleichgewicht bei stetigem und angemessenem Wirtschaftswachstum beitragen.“ Das Gesetz bringt den engen Zusammenhang zwischen K. und Wachstumspolitik zum Ausdruck. Werden konjunkturelle Schwankungen gedämpft, so wirkt sich dies auch positiv auf diejenigen Faktoren aus, die das Wachstum der Wirtschaft bestimmen, d. h. auf die Beschäftigung, die Kapazitätsauslastung und die Investitionstätigkeit. – 3. Träger: Bei der Erreichung der konjunkturpolitischen Ziele spielt der Staat (v. a. Bund und Länder, aber auch die o Europäische Union) als Träger der o Wirtschaftspolitik eine entscheidende Rolle. Auch die o Europäische Zentralbank (EZB) und die Sozialpartner (Arbeitgeber und Gewerkschaften) nehmen Einfluss auf die konjunkturelle Entwicklung.

Kontaktaufnahme Der K. des Staates umfasst die vom Staat selbst produzierten Güter (ohne selbst erstellte Anlagen und Verkäufe) und die Ausgaben für zum Konsum bestimmte Sachtransfers an die privaten Haushalte. Konsumentensouveränität, o Wettbe-

werb. Konsumgüter, Güter, die für den unmittelbaren Ge- und Verbrauch durch den Endverbraucher bestimmt sind. – Anders: o Investitionsgüter. Konsumgütermarketing, Maßnahmen zur

Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsanalyse; Analyse des Erfüllungsgrads der o kritischen Erfolgsfaktoren durch die Mitbewerber und Spieglung an der eigenen o Wettbewerbsposition.

Vermarktung von Konsumgütern (Verbrauchs- und Gebrauchsgüter). Da der Konsument selbst Nutzer und Nachfrager ist, läuft der Kaufentscheidungsprozess oft kürzer und weniger rational als bei Investitionsgütern ab (o Investitionsgütermarketing). Das K. ist daher stark marktorientiert und investiert besonders viel in Imagepflege. Grundlage des K. ist der klassische strategische Marketingansatz (Zielgruppenfokussierung, systematische Marktforschung, Einsatz des Instrumentariums des o Marketingmix). In den meisten Beratungsunternehmen gibt es Competence Center, die sich mit den besonderen Bedürfnissen der Konsumgüterindustrie beschäftigen und marketingorientierte Beratungsservices anbieten.

Konkursverfahren, veraltet für o Insol-

Konsumquote, der Anteil des verfügbaren

venzverfahren.

o Einkommens der privaten Haushalte, der zum privaten o Konsum verwendet wird.

Konjunkturprognose, Vorhersage der künftigen konjunkturellen Entwicklung zu dem Zweck, eine Entscheidungsgrundlage für den Einsatz konjunkturpolitischer Mittel zu schaffen. – Vgl. auch o Konjunkturpolitik.

Konsignationslager, dem Abnehmer vom

Lieferanten zur Verfügung gestelltes Lager. I. Finanzwissenschaft: Abbau der staatlichen Haushaltsdefizite. – II. Unternehmensführung: Verbesserung der Kapitalstruktur durch Umwandlung von Schulden in Eigenkapital oder langfristig verfügbares Fremdkapital. Konsolidierung.

Konsolidierungsstrategie, Transformation von Schulden in Eigenkapital oder langfristige Verbindlichkeiten zu dem Zweck, die Bilanzstruktur bzw. die Liquiditätslage zu verbessern. Konsum, derjenige Teil des verfügbaren o Einkommens der privaten o Haushalte, der nicht gespart, sondern zum Kauf von Gütern und Dienstleistungen eingesetzt wird.

Kontaktaufnahme. 1. Begriff: in der Be-

ratung die erste Stufe zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades, indem das Beratungsunternehmen Informationen zu seiner Expertise vermittelt und mit dem Interessenten auf unverbindlicher Basis Unternehmensprofil und persönliche Adressen austauscht. – 2. Mittel und Wege: Prinzipiell kann man die beiden Richtungen (1) Berater – potenzieller Kunde (Verbreiterung des Netzwerks) und (2) potenzieller Kunde – Berater (Ausschreibung, Einladung) unterscheiden. Zur Verbreiterung des Netzwerks ist in der Beratungsbranche eine Vielzahl von Maßnahmen wie Einladungen zu Fachseminaren oder Vorträgen, Zusendung von Veröffentlichungen, Organisation von Alumni-Netzwerken (o Alumni) oder Beteiligung an Studien üblich. Vom potenziellen Kunden ausgehen-

Kontaktpunktanalyse

230

de Initiativen zur K. erfolgen z. B. in Form von Aufforderungen zur Angebotsabgabe (o Ausschreibung) oder zur Ausweitung eines bestehenden Projektauftrags. Insbes. für Anfragen neuer potenzieller Kunden spielen Empfehlungen eine wichtige Rolle. Je höher der Bekanntheitsgrad einer Beratungsfirma und je höher ihre Expertise und die Qualität ihrer Leistung im Markt eingeschätzt werden, desto häufiger geht die Initiative zur K. vom potenziellen Kunden aus.

lung einer gemeinsamen KVP-Mentalität im Unternehmen. – b) Der expertengetragene KVP wird dann eingesetzt, wenn eine intensive Beteiligung von Mitarbeitern bei der Planung der Verbesserungsmaßnahmen, z. B. aufgrund deren Umfangs, nicht sinnvoll ist. Ein expertengetragener KVP dient ferner der Vermeidung von o Verschwendung im Produktionsprozess oder auch der abteilungsund bereichsübergreifenden Einführung und Optimierung eines Produktionssystems.

Kontaktpunktanalyse, systematische Analyse eines Leistungsaustauschprozesses zwischen Berater und Kunde. Um potenzielle Reibungs-/Kontaktpunkte zu identifizieren, wird der Austauschprozess durch eine grafische Darstellung visualisiert. Zu unterscheiden ist zwischen den üblichen Kontaktpunkten, die in der Wahrnehmung des Kunden keinen besonderen Stellenwert haben, und den kritischen Kontaktpunkten. Letzteren misst der Kunde besondere Bedeutung bei, mit entsprechenden positiven wie auch negativen Empfindungen. Hintergrund ist der Gedanke, dass Beratungsqualität in jenem Moment geschaffen wird, in dem Berater und Kunde aufeinandertreffen. Anhand der K. kann ermittelt werden, inwieweit der Berater die Projektleistung in den Dimensionen Verlässlichkeit, Einfühlungsvermögen, Kompetenz, Hilfsbereitschaft unterstützt. Die Kontaktsituation kann z. B. im Rahmen eines Beschwerdemanagements oder anhand von Projektfeedbackgesprächen erfasst werden.

Kontinuitätsmanagement,

o

Business

Continuity Management (BCM). Konvergenz, das Zusammenwachsen zuvor

getrennter Teilbereiche zu einem Ganzen. Im Zuge der K. von Kabel-, IP-, Festnetz- und Mobilfunktechnologien erfolgt eine Erosion von Branchen- und Industriegrenzen, die zum Markteintritt von neuen Wettbewerbern aus vormals benachbarten Branchen führt. So dringen z. B. Kabelnetzbetreiber mit Sprachtelefonie- und Breitbanddiensten in das klassische Geschäftsfeld von Festnetzbetreibern (o Carrier) ein, Festnetzbetreiber bieten im Gegenzug Kabel-TV-ähnliche Dienste an, Mobilfunkbetreiber substituieren das Festnetzgeschäft, und auf IP basierende Geschäftsmodelle dringen in die primären Märkte von Fest-, Kabel- und Mobilfunknetzbetreiber vor. Die Marktakteure müssen sich über die Entwicklung entsprechender Strategien auf die K. einstellen. Konvertierungsrate, Zahl der gewonne-

kontinuierliche Prozessverbesserung,

das permanente und systematische Bestreben, bestehende o Prozesse im Hinblick auf die Kriterien Qualität, Kosten, Zeit und Risiko zu verbessern. – Vgl. auch o Kanban. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Kaizen. 1. Begriff: Instrument

zur Prozessoptimierung. Der KVP zielt auf Wertmaximierung bei gleichzeitiger Reduzierung von Verschwendung. – 2. Arten: Es lassen sich zwei Arten von KVP unterscheiden: a) Im mitarbeitergetragenen KVP entwickeln die Mitarbeiter – z. B. im Rahmen von Werkstattkreisen oder Gruppengesprächen – Verbesserungsvorschläge, die mit Vorgesetzten abgestimmt und gemeinsam umgesetzt werden. Die Aufforderung an die Mitarbeiter, sich aktiv an der Verbesserung von Prozessen zu beteiligen, fördert die Entwick-

nen Aufträge im Verhältnis zur Zahl der abgegebenen Angebote. In jüngerer Zeit ist die K. in der Beratungsbranche im Durchschnitt stark gefallen, bedingt durch den erhöhten Wettbewerbsdruck. Zusammenfassung von Unternehmen oder Unternehmensteilen unter einer einheitlichen Führung. Anders als bei einer o Kooperation gibt zumindest eines der beteiligten Unternehmen seine wirtschaftliche Selbstständigkeit ganz oder teilweise auf. Verliert eines der beteiligten Unternehmen darüber hinaus auch seine rechtliche Selbstständigkeit, sodass nach der Transaktion nur noch eine rechtliche Einheit existiert, so spricht man von einer Fusion. Konzentrationsprozesse unterliegen grundsätzlich der wettbewerbsrechtlichen Fusionskontrolle. –

Konzentration,

231 Vgl. auch (M & A).

Kooperation o

Mergers and Acquisitions

Konzept, Vorgehensplan zur Erreichung eines strategischen oder operationellen Ziels oder auch Entwurf einer Theorie, eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Vortrags. Konzepterstellungsphase, Phase im Rahmen des o Innovationsprozesses. Die K. steht zwischen der Ideenphase und der o Entwicklungsphase. Sie beginnt häufig mit mehr oder weniger parallel ablaufenden Marktpotenzialanalysen sowie technischen Machbarkeitsprüfungen (Feasibility Tests) und endet mit der möglichst detaillierten Dokumentation des Produkt-/Leistungskonzepts. Hierzu gehören neben dem Entwurf der Produktarchitektur auch die (zumindest grobe) Planung von Stückzahl, Produktkosten, zeitlichen Abläufen (o Timing-Strategie), Investitionen und sonstigen Produktspezifikationen. Zur Beurteilung der wirtschaftlichen Attraktivität der Innovation werden Preis-Mengen-Kombinationen für den günstigsten, den ungünstigsten und den realistischen Fall in Form von Szenarien entwickelt (o Szenarioanalyse). Diese hängen ganz wesentlich von der Qualität der vorliegenden Markt- und Kostendaten ab. Auch wenn der Prototypenbau grundsätzlich erst später im Prozessverlauf vorgesehen ist (o Prototypenphase), können bereits in der K. mit Methoden des Rapid Prototyping erste dreidimensionale Baumuster erstellt werden; mithilfe von Verfahren des Virtual Prototyping können analog auch virtuelle Prototypen bereitgestellt werden. Konzeptwettbewerb, Wettbewerb zwischen mehreren Lieferanten, die vom nachfragenden Unternehmen zur Angebotsabgabe eingeladen wurden. Ein K. dient dazu, das bestmögliche Preis-Leistungs-Verhältnis für das betreffende Produkt sicherzustellen. Hierbei sind qualitative und kostenseitige Aspekte von Bedeutung. – Vgl. auch o Target Costing. Kooperation. 1. Begriff: Zusammenarbeit

zwischen zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zur Verfolgung von gemeinsamen und/oder miteinander kompatiblen Zielen, bei deren Erfüllung alle Beteiligten im Vergleich zu

einem alleinigen Vorgehen besser gestellt werden. Die K. beruht auf einem allseits freiwilligen Entschluss zur wechselseitigen Abstimmung (Koordination) und/oder gemeinsamen Erfüllung von Teilaufgaben. – 2. Formen: Die häufigsten Formen der K. sind die o strategische Allianz und das o Joint Venture. In letzter Zeit haben auch strategische Netzwerke und o virtuelle Unternehmen eine gewisse Bedeutung erlangt. Während sich strategische Allianzen i. d. R. auf Verflechtungen innerhalb der Wertschöpfungskette beziehen, steht beim Joint Venture die Kapitalbeteilung im Vordergrund. Strategische Netzwerke dagegen betonen insbes. ihre Einflussstruktur, virtuelle Unternehmen die Schaffung und das Management neuer Einheiten. – 3. Arten: Nach der Richtung der K. in der Wertschöpfungskette werden horizontale, vertikale und laterale K. unterschieden. Eine horizontale K. ist eine K. von Unternehmen auf derselben Stufe einer Wertschöpfungskette und aus derselben Branche, i. d. R. von Konkurrenzunternehmen. Zweck des Zusammenschlusses ist entweder die Ausschaltung der bilateralen Konkurrenz, eine größere Marktmacht gegenüber Kunden und Lieferanten oder die Koordinierung bzw. Durchführung bestimmter Funktionen. Eine vertikale K. ist eine K. entlang der Wertschöpfungskette, also mit Lieferanten oder Kunden. Die jeweils nachgelagerte Stufe nimmt die Produkte der vorgelagerten Stufe auf und verarbeitet diese weiter. Nur die Produkte der Endstufe werden am Markt angeboten. Ziel ist z. B. die Sicherung einer regelmäßigen Versorgung mit Einzelteilen und Baugruppen und dadurch die Risikominderung bzw. die Sicherung des Absatzes. K. mit Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsketten und/oder verschiedener Branchen werden als lateral bezeichnet. Hier kooperieren Unternehmen verschiedener Branchen, z. B. aus finanzpolitischen Gründen, zur Risikoverminderung oder zur gemeinsamen Nutzung von Lagerkapazitäten. Durch diese Art der K. kann bspw. auch das Leistungsangebot für eine bestimmte Bedarfsgruppe ergänzt werden. – 4. Gesetzliche Beschränkungen: In Deutschland werden K. durch das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) reguliert. Grundsätzlich sind solche K. nicht zulässig, die gegen das Kartellverbot (§ 16 GWB) verstoßen, d. h. die geeignet sind, den Wettbewerb zwischen den beteiligten Unternehmen we-

Kooperationsentwicklung

232

sentlich zu beschränken. In diesem Rahmen können z. B. Mittelstandskartelle, die der Rationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge dienen, ohne dabei den Wettbewerb wesentlich zu beeinträchtigen, vom Kartellverbot freigestellt werden. Grenzüberschreitende K. innerhalb der Europäischen Union unterliegen grundsätzlich dem europäischen Kartellrecht. Kooperationsentwicklung. 1. Begriff und Prozess: Konzeption, Planung und Durchführung einer o Kooperation. Kooperationsvorhaben sind komplex und bedeuten für die Unternehmensführung eine große Herausforderung. Der Planungsprozess folgt im Wesentlichen dem Standardphasenmodell der Beratung mit den Phasen Voruntersuchung, Ist-Analyse, Konzeption, Realisierungsplanung und Nachbereitung. Allerdings erfordern die Besonderheiten von Kooperationsprojekten einige Ergänzungen. Der angepasste Prozess besteht demgemäß aus den Phasen (1) strategische Analyse und Zielfindung, (2) Partnerprofil und Partnersuche, (3) Konfiguration, (4) Management und (5) Auflösung

(vgl. Abbildung „Integrierte Strategie zur Entwicklung von Unternehmenskooperationen“). – 2. Strategische Analyse und Zielfindung: Aufgrund der Analyse der aktuellen Situation werden die Optionen der beabsichtigten Kooperation ermittelt, um eine Wissensbasis für zukünftige Entwicklungen zu schaffen. Die Geschäftsanalyse mit den Bestandteilen Umfeldanalyse, interne Analyse, o Wettbewerbsanalyse, o SWOT-Analyse und Positionierungsdiskussion bildet das Fundament zur Klärung der Ausgangsposition. Zunächst wird mithilfe der wichtigsten Analysetools, wie ProduktlebenszyklusModell (o Produktlebenszyklus), Lernkurvenkonzept, o Marktlebenszyklus-Wettbewerbspositions-Portfolio oder o Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio, auf der Basis der eigenen Stärken und Schwächen die Ausgangsposition beschrieben. Im Anschluss erfolgt mittels der Daten der Umfeldund Wettbewerbsanalyse die Betrachtung der Chancen und Risiken, jeweils ohne und mit Kooperation. Als Hilfsmittel für die Diskussion hat sich die o Portfolioanalyse bewährt, bei der allerdings zu berücksichtigen ist, dass

Integrierte Strategie zur Entwicklung von Unternehmenskooperationen Analyse und Zielklärung

Geschäftsanalyse Umfeldanalyse Interne Analyse Wettbewerbsanalyse SWOT Positionierung

Analyse des Kooperationspotenzials Kooperationspotentials Im Vergleich zu Markt im entwicklung , Inhouse Fertigung und andere Kooperationen anderen Kooperationen

Wertsteigerungspotential Financial Value Driver Marketing Value Driver Organisation Value Driver im Vergleich zu anderen Kooperationsformen

Phase 1

Partnersuche-/ findung -findung

Konfiguration

Fit-Analyse Strategie Organisation Kultur

Kooperationsfeld Richtung: horizontal, Horizontal, Vertikal, lateral vertikal, Lateral Umfang des Wertschöpfungsanteil Wertschöpfungsanteils Regionale Stoßrichtung Länderbezug (Zielsetzung)

Wettbewerbsimplikationen FKVO Art. 81 EGV GWB Ausnahmeregelung (GVO)

Verflechtungs - bzw. Bindungsintensität Zeitperiode Ressourcen Beteiligungsverhältnisse Formalisierungsgrad der Verflechtung bzw. Bindung Abbruchkriterien

Synergiepotenzial Synergiepotential Finanzielle Synergien Funktionale Synergien Organisatorische Synergie

Vertrag Vorvertragl . Regelungen Feedback & Learning Prüfung der Wettbewerbs Iterationsprozess rechtl. Auswirkungen Anpassung und Justierung Haftung, Gewinn, Veränderungen im Umfeld Rechtsform Kontinuierliches Lernen Spez. Anforderungen an Kooperationsvertrag

Phase 2

Phase 3

Quelle: in Anlehnung an Jansen, 2001; Bleicher/Hermann 1991

Management

Koordination / Steuerung Managementgremien Management-Gremien Reporting Eingesetzte Manager Aufgaben und Kompetenz Management Know-how

Change Management Change-Management Management - und Teamentwicklung Kulturentwicklung Konfliktmanagement

Phase 4

Auflösung/ Auflösung/ Abbruch Abbruch Beendigungsplan Beendigungsplan

Phase Phase 55

233 sie Verbundeffekte, die durch eine Kooperation erzielt werden sollen, nicht erfasst. In der Beratungspraxis werden zum Ausgleich dieses Nachteils das Konzept der o Kernkompetenz, das Konzept der Wettbewerbsstrategie nach Michael E. Porter, Synergiehypothesen (o Synergieeffekt) und die Entscheidungsalternativen internes und externes Wachstum mit herangezogen. – An die Geschäftsanalyse schließt sich die Analyse des Kooperationspotenzials an. Dazu werden i. d. R. die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Rahmen alternativer Kooperationsformen – v. a. o Joint Venture und o strategische Allianz – bestimmt und deren Wirkungen im Vergleich mit den Dimensionen Markt und Inhouse-Fertigung mithilfe von Profildiagrammen visualisiert. Zum Schluss der ersten Phase der K. wird das langfristige Wertsteigerungspotenzial (o Unternehmensbewertung) der alternativen Kooperationsformen abgeschätzt. – 3. Partnerprofil und Partnersuche: a) Fit-Analyse: Anhand der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Dimensionen Strategie, Organisation und Kultur wird der „Grad der Harmonie“ der Partner ermittelt und bewertet, um ggf. Maßnahmen daraus abzuleiten. Bei Joint Ventures sind insbes. die Übereinstimmung der Planungshorizonte und der Vorstellungen zum Businessplan sowie das Verhältnis zum Mutterunternehmen zu berücksichtigen. Auch sollte der Berater darauf achten, dass in den Bereichen Risikoübernahme und Gewinnverteilung von Beginn an eine Win-Win-Situation besteht. In der anschließenden Organisationsanalyse werden die Methoden der Planung und Kontrolle, der Information und des Personalmanagements der zukünftigen Kooperationspartner verglichen. Die Prüfung und Bewertung der Kultur der Partner gibt Aufschluss über das Maß der Kompatibilität der Unternehmenskulturen und ihrer Fähigkeiten zur wechselseitigen Anpassung. Insbes. bei internationalen Kooperationen ist dem kulturellen Fit besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da die Landeskultur die Unternehmenskultur wesentlich mitprägt (o interkulturelle Beratung). Erweisen sich die Unternehmenskulturen als sehr unterschiedlich, so ist es sehr fraglich, ob eine erfolgreiche Zusammenarbeit zustande kommt. – b) Wettbewerbsrechtliche Aspekte: Wettbewerbsrechtliche Rahmenbedingungen sind von hoher Bedeutung, denn sie können im Übrigen weit fortgeschrittene Kooperationspläne

Kooperationsentwicklung zum Scheitern bringen. Besonders betroffen sind horizontale und länderübergreifende Kooperationen. Zur Beurteilung von Joint Ventures, strategischen Allianzen und Akquisitionen im europäischen Maßstab sind zwei Rechtsquellen, die EG-Fusionskontrollverordnung und das Kartellverbot nach Art. 81 des Vertrags zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft (EGV), zu berücksichtigen. Zur Minimierung der Risiken, die auch bspw. durch die Regulierung vonseiten der EUWettbewerbsbehörde bedingt sind, empfiehlt sich eine länderübergreifende Überprüfung des Vorhabens mit dem Anspruch einer rechtlichen o Due Diligence. – c) Beurteilung des Synergiepotenzials: Die Prüfung des Synergiepotenzials der Kooperation schließt die zweite Phase der K. ab. Auf der Basis der Stärken- und Schwächenbetrachtung in Verbindung mit den Ergebnissen der Geschäftsbzw. internen Analyse werden potenzielle Verbundwirkungen analysiert. Folgende Arten von Synergien kommen infrage: finanzielle (Realisierung von Steuervorteilen), funktionale (Zusammenfassung von Funktionsbereichen wie Beschaffung, Forschung und Entwicklung) und organisatorische (Abbau von Hierarchien). Zunächst werden die Bereiche der potenziellen Partner bestimmt, in denen de facto Synergien vermutet werden. Anschließend erfolgt die Identifikation und Bewertung des Synergiepotenzials, systematisiert entsprechend der genannten drei Synergiearten. Im letzten Schritt werden Maßnahmen zur Nutzung der festgestellten Potenziale formuliert und in eine Rangfolge gemäß ihrer Wirkung und Machbarkeit gebracht. – 4. Konfiguration: Hier geht es um die „richtige“ Zusammenstellung der strategischen Bausteine einer erfolgreichen Kooperation. – a) Bestimmung des Kooperationsfeldes: Hierbei gilt es festzulegen, ob sich die Partner auf die gesamte Wertschöpfungskette oder auf Teile davon konzentrieren wollen. Im nächsten Schritt sind die regionale Stoßrichtung und die betroffenen Märkte zu bestimmen. – b) Organisatorische Verflechtungsintensität: Die zugehörigen Festlegungen betreffen den zeitlichen Horizont, die Ressourcenzuordnung, die Beteiligungsverhältnisse und den Formalisierungsgrad der Kooperation. Je nach Notwendigkeit und Anforderung sind auch Bedingungen für die Auflösung bzw. Kriterien für den Abbruch der Kooperation zu definieren. – c) Kooperationsvertragliche Bestandteile: In der vorver-

Kooperationsmodelle in der Energiewirtschaft traglichen Phase der Gründung eines Joint Venture sind zur Dokumentierung der Verhandlungsergebnisse v. a. drei Instrumente von praktischer Relevanz. Die wechselseitige Vertraulichkeitserklärung (Confidentiality Agreement) dient zunächst zur Sicherstellung der Geheimhaltung zwischen den potenziellen Partnern. Im Letter of Intent, der v. a. verhandlungstaktisch von Bedeutung ist, werden die Einigung über die grundsätzliche Absicht zur Kooperation sowie die bisherigen Verhandlungsergebnisse fixiert. Schließlich setzt sich wegen seines geringen Umfangs von max. 20 Seiten das sog. Memorandum of Understanding (MoU) immer mehr durch. Dieses umfasst alle finanziellen, konzeptionellen, rechtlichen und steuerlichen Punkte, über die bisher Einigung erzielt wurde, sowie eine Übersicht über die weiteren, gemeinsam beschlossenen Maßnahmen. – I. d. R. kommt es bei der Gründung eines Joint Ventures bzw. im Zug der Gestaltung eines Kooperationsvertrags zu einem Bedarf an Informationen, der nur durch eine erneute Due Diligence gedeckt werden kann. Diese muss insbes. auch eine Prüfung der Vereinbarkeit des Vorhabens mit den wettbewerbsrechtlichen Erfordernissen umfassen, die sich aus den einschlägigen nationalen und internationalen Vorschriften (z. B. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen, Art. 81 EGV, Europäische Fusionskontrollverordnung) ergeben. – Die Einigung über den Kooperationsvertrag mit den Elementen Name und Sitz der Kooperation, Ziele, Beitragsregelung, Organisation (Rechte und Pflichten, Leistungsumfang, Struktur, Kommunikation, Controlling), Ergebnisregelung, Konfliktund Vertrauensregelung, Auflösungsregel und Anlagen (z. B. Businessplan der Kooperation für die nächsten drei bis fünf Jahre) markiert den Abschluss der Konfigurierung. Der Berater hat darauf zu achten, dass zur Identifikation möglicher kultureller Abweichungen eine o Cultural Due Diligence durchgeführt wird und dass ggf. ausgleichende Maßnahmen im Sinne des Kulturmanagements konzipiert werden. – 5. Management: Das Management der Kooperation zielt auf einen hohen Erfüllungsgrad in der Implementierung und damit der geplanten Wertschöpfung für die Partner. – a) Die Koordination und Steuerung umfasst im Wesentlichen die Festlegung der Managementgremien, die Definition und Koordination des Reportings (periodisch und situativ),

234

die Besetzung der Positionen, die Definition der Aufgaben, die Festlegung der Kompetenzen der eingesetzten Personen und die Aufgabenkoordinierung. – b) Das begleitende Change Management, bestehend aus dem Kulturmanagement und dem o Konfliktmanagement, berücksichtigt die durch die Kooperation erhöhten Anforderungen an das bestehende Management der Partner. Das Kulturmanagement unterstützt die Herausbildung einer Corporate Identity des Joint Venture und soll zur schnelleren Ausbildung der Kooperation förderlicher Denk- und Verhaltensmuster beitragen. Es beginnt idealerweise mit der Ermittlung des kulturellen Status des Unternehmens (Ist-Profil). Dieser ist Ausgangspunkt für Maßnahmen der Kulturtransformation. – c) Die abschließende Feedback- und Lernphase bezieht ihre Notwendigkeit daraus, dass es sich bei der K. zwar um einen vorstrukturierten Prozess handelt, der aber keineswegs geradlinig verlaufen muss. Das aber bedeutet, dass die Strukturen und Abläufe innerhalb der Kooperation auf der Basis kontinuierlichen Lernens und neuer Erkenntnisse angepasst werden müssen. Die Flexibilität einer Kooperation, d. h. die Möglichkeit ihrer ständigen Justierung im Laufe ihres Lebenszyklus, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der K. – 6. Auflösung: Die durchschnittliche Laufzeit von Joint Ventures beträgt weniger als sieben Jahre. Daraus folgt, dass die Partner realistischerweise von einer langfristigen, aber nicht unbegrenzten Zusammenarbeit ausgehen sollten. Die Auflösung oder der Abbruch der Kooperation kann aus vielerlei Gründen sinnvoll oder notwendig sein, bspw. wenn das gemeinsame Ziel erreicht wurde, wenn ein Partner in eine finanzielle Krise gerät oder wenn sich die Managementstile als unvereinbar erweisen. Im Sinne eines vorausschauenden o Risikomanagements sollten deshalb die Kriterien für einen Abbruch vorab definiert und eine zeitliche Begrenzung der Kooperation vereinbart werden. Kooperationsmodelle in der Energiewirtschaft. Kooperationen sind eine Mög-

lichkeit, Effizienzsteigerungen bei sinkenden Erlösen zu realisieren. Das neue o Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) führt zu Synergieverlusten in vertikal integrierten o Energieversorgungsunternehmen und zu sinkenden Netzentgelten. Dies stellt insbes. viele Stadtwerke kleiner oder mittlerer Größe vor

235

Kostenstellenrechnung

eine große Herausforderung, die wirtschaftlich oft nicht vom Unternehmen allein getragen werden kann. In Kooperationen werden die Marktrollen gemeinsam übernommen. Ein Modell ist die Gründung eines gemeinsamen Netzbetreibers, der die Netze der beteiligten Unternehmen zusammen bewirtschaftet. Operative Arbeiten wie die Betriebsführung von Netzen oder der Vertrieb können von zwei oder mehr Unternehmen gemeinsam ausgeführt werden. Kooperationen erfordern erhebliche Anpassungen der Prozesse.

o Gemeinkosten. In der K. ist nicht der Aufwand gemäß der handels- und steuerrechtlichen Bestimmungen maßgeblich, sondern der durch die betriebliche Leistungserstellung bedingte Werteverzehr. – Vgl. auch o kalkulatorische Kosten.

kooperative Beratung, Beratungsmetho-

Kosteninflation, Angebotsinflation, CostPush-Inflation; o Inflation.

de, die bei der Interaktion zwischen Beratern und Ratsuchenden ansetzt. Das besondere Gewicht der k. B. liegt auf einer arbeitsteiligen, symmetrisch angelegten Suche (Handin-Hand-Suche) nach Lösungen. – Vgl. auch o Berater-Kunden-Verhältnis.

Kosteneinflussgröße, o Kostentreiber. Kostenfunktion, Abbildung des Kosten-

verlaufs in Abhängigkeit von der hergestellten Menge. Die K. umfasst die o fixen Kosten und die o variablen Kosten.

Produktionsfaktoren.

Kostenmanagement, Gesamtheit der Verfahren und Prozesse, die auf eine Analyse und effektive Dimensionierung der Kosten in einem Unternehmen abzielen. Man unterscheidet das eher mittel- bis langfristig ausgerichtete strategische K. von dem kurzfristigen o operativen Kostenmanagement.

Kostenanalyse, Instrument des o Control-

Kosten-Nutzen-Analyse,

Kosten, bewerteter Faktoreinsatz. – Vgl. o

lings. Hierbei werden alle Kosten eines Unternehmens im Hinblick auf ihre Zusammensetzung und ihre kurz- und langfristigen Einflussfaktoren untersucht. Die K. dient der Planung, Steuerung und Kontrolle kurzfristiger Erfolgsziele und langfristiger Wettbewerbsvorteile und umfasst eine Vielzahl von Methoden wie z. B. die o Break-EvenAnalyse und die o Deckungsbeitragsanalyse. Kostenarten, Teilmengen der Gesamtkos-

ten, die nach der Art der verbrauchten bzw. genutzten Güter und Dienstleistungen gebildet werden (z. B. Personalkosten, Abschreibungen, Materialkosten). – Vgl. auch o Kostenartenrechnung.

Cost-BenefitAnalyse; Verfahren zur Abschätzung der Vorteilhaftigkeit einer öffentlichen o Investition. Hierbei werden die auf einen gemeinsamen Zeitpunkt diskontierten Kosten und Nutzen verschiedener Handlungsalternativen verglichen. – Vgl. auch o Investitionsrechnung.

Kostenoptimierung, Beseitigung von unnötigen Kosteneinflussgrößen (o Kostentreiber) bei gleichzeitiger Einschränkung der Produktkomplexität und Vereinfachung der o Prozesse. – Vgl. auch o Produktionskostenoptimierung.

Verteilung von Gemeinkosten auf einzelne Objekte (z. B. Produkte, Produktgruppen, Kostenstellen). Kostenschlüsselung, o

Kostenartenrechnung, Erfassung und Aufgliederung aller Kosten einer Abrechnungsperiode. Die K. dient der Vorbereitung der o Kostenstellenrechnung und der o Kostenträgerrechnung. Sie soll die Kosten zweifelsfrei, im Zeitablauf einheitlich, wirtschaftlich und vollständig darstellen. Nach ihrer Herkunft unterscheidet man bspw. Materialkosten, Personalkosten und Abschreibungen, nach ihrem Verhalten bezüglich der Beschäftigung o variable Kosten und o fixe Kosten, nach ihrer Zurechenbarkeit auf die Kostenträger o Einzelkosten und

Kostenstellenrechnung, Bindeglied zwi-

schen o Kostenartenrechung und o Kostenträgerrechnung. Die anfallenden Kosten werden mithilfe von Verteilerschlüsseln (o Bezugsgrößenkalkulation) definierten Kostenstellen zugeordnet, um die Leistungsbeziehungen im Unternehmen darzustellen und die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Kostenstellen kontrollieren zu können. Die o Gemeinkosten werden den Kostenstellen mithilfe des Betriebsabrechnungsbogens, einer

Kostenstruktur nach Kostenstellen und Gemeinkostenarten gegliederten tabellarischen Übersicht, zugewiesen. Die primären, d. h. die dem Bezug von Gütern und Leistungen von außerhalb des Unternehmens verbundenen Gemeinkosten, können direkt auf die jeweiligen Kostenstellen verteilt werden. Die sekundären Gemeinkosten, die durch die Beanspruchung der Leistungen anderer Kostenstellen entstehen, werden im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung berücksichtigt. Zusammensetzung der Kosten, wobei als Gliederungskriterium je nach Fragestellung die Art der Kosten (z. B. Personalkosten, Materialkosten, Abschreibungen), ihr Verlauf in Abhängigkeit von der Beschäftigung (o fixe Kosten und o variable Kosten) oder ihre verursachungsbezogene Zurechenbarkeit (Einzel- und Gemeinkosten) dient. – Vgl. auch o Kostenanalyse, o Kostenartenrechnung, o Kostenstellenrechnung, o Kostenträgerrechnung. Kostenstruktur, o

Kostenträgerrechnung. 1. Begriff: Instrument zur Ermittlung der o Herstellkosten und der o Selbstkosten. Die K. baut auf der o Kostenartenrechnung und der o Kostenstellenrechnung auf und ordnet die Kostenarten den Kostenträgern möglichst verursachungsgerecht zu. Die in der K. ermittelten Kosten dienen bspw. der o Bestandsbewertung, der Bestimmung von Verrechnungspreisen und der Kostenplanung. – 2. Formen: Je nach der zugrunde liegenden Fragestellung wird zwischen Kostenträgerzeit- und Kostenträgerstückrechnung unterschieden. Erstere hat die Ermittlung der Kosten einer Abrechnungsperiode zum Gegenstand. In Verbindung mit der Erlösträgerzeitrechnung bildet sie die kurzfristige Erlösrechnung. In der Kostenträgerstückrechnung werden hingegen die Kosten pro Kostenträger erfasst. Zur Verteilung der Kostenarten auf die Kostenträger werden je nach der Struktur des betrieblichen Leistungsprogramms verschiedene Kalkulationsverfahren eingesetzt. Zu nennen sind hier insbes. die Divisionskalkulation (Gesamtkosten, dividiert durch die erzeugte Menge), die Äquivalenzziffernmethode (berücksichtigt bei Fertigung mehrerer artverwandter Produkte Kostenunterschiede durch Gewichtungsziffern), die o Bezugsgrößenkalkulation und die o Zuschlagskalkulation.

236 Kostentreiber, Kosteneinflussgröße; Fak-

tor, der Ressourcen in Anspruch nimmt und dadurch im Unternehmen Kosten verursacht. – Vgl. auch o Kostenoptimierung. Kraftwerksscheibe, virtuelle Kraftwerks-

scheibe; Anteil (Beteiligung) an einer Kraftwerksausbringung (Real Asset), den ein Unternehmen an der Erzeugungsleistung eines fremden Kraftwerks für dessen ganze Lebensdauer erwirbt (Beispiel: 50 Megawatt von 600 Megawatt Kraftwerksgesamtleistung). Diese besonders von Stadtwerken flexibel nutzbare Möglichkeit erlaubt es, sich „virtuell“ langfristig Strombezug zu sichern. Beschaffungsseitig wird ein Gegenpol zur volatilen Strombeschaffungsmöglichkeit an Strombörsen gesetzt. Absatzseitig senkt der Betreiber des Kraftwerks hingegen sein Risiko. Die K. dient folglich als ein Produkt zur Portfoliooptimierung (o Portfoliomanagement). Ein Beratungsansatz zielt bspw. auf die Fragestellung, in welchen Szenarien und Marktphasen eine K. wirtschaftlich ist. Krankenhausinformationssystem (KIS), Softwaresystem zur Bearbeitung

administrativer und medizinischer Daten im Krankenhaus. Aufgaben von KIS sind bspw. die Erfassung und Verwaltung von Patientendaten, um eine effiziente und patientenzentrierte Behandlung mit den dazugehörigen Entscheidungen optimal zu unterstützen und zu dokumentieren. Kreativitätstechniken. 1. Begriff und Zweck: Techniken zur Steuerung der Suche nach innovativen Lösungen. Den verschiedenen K. ist gemeinsam, dass sie (1) dazu auffordern, eingefahrene Denkweisen zu verlassen und Denkblockaden abzubauen, (2) neuartige Kombinationen von bekannten Elementen ermöglichen, (3) gruppendynamische Prozesse sowie die Herstellung von Assoziationen und Analogien unterstützen und dadurch (4) insgesamt neue Perspektiven vermitteln. K. sollen kreative Denkprozesse bei den Beteiligten anregen, positive Resultate in angemessener Zeit herbeiführen und dadurch die Qualität von Problemlösungen verbessern. – 2. Arten: Generell werden intuitive und analytische Techniken unterschieden. – a) Intuitive Techniken wie das Brainstorming, die Collective-NotebookTechnik, die Methode 635 oder die SechsHüte-Technik basieren auf dem Prinzip der

237 unmittelbaren, nicht auf Reflexion beruhenden Erkenntnis. Sie zeichnen sich durch die folgenden Merkmale aus: (1) Sie ersetzen eingefahrene Denkweisen durch spontane Ideensuche. (2) Sie visualisieren die gewonnenen Ideen, verfremden Probleme und erleichtern damit neue Sichtweisen. Dadurch sind sie sehr gut zur Bildung von Analogien und Assoziationen geeignet. – b) Analytische Methoden wie die Nutzenanalyse oder die Entscheidungsbaum-Methode untersuchen die gegebenen Problemstellungen systematisch, helfen beim logischen Zergliedern eines Problems in konkrete Fragestellungen und erleichtern die Kombination und Bewertung möglicher Lösungsvariablen. – 3. Vorgehen: a) Intuitive Methoden: In einem o Brainstorming werden Ideen gesammelt, um sie dann in einer sinnvollen Struktur gut sichtbar für alle Teilnehmer zu gruppieren. Mithilfe der Collective-Notebook-Technik werden alle Ideen der Teilnehmer auf einem Notebook gesammelt und zusammengeführt, um sie dann zur Erzeugung wechselseitiger Assoziationen auf einer neutralen Plattform von den Teilnehmern dezentral weiterdiskutieren zu lassen. – Bei der 635-Methode, die aus dem Brainstorming entwickelt wurde, schreiben sechs Teilnehmer drei Ideen auf ein dafür konzipiertes Papier (oder in eine Datei). Das Blatt (oder die Datei) wandert dann im Uhrzeigersinn an den Nachbarn weiter, der die Vorschläge des Vorgängers aufnimmt und innerhalb von fünf bis zehn Minuten weiterentwickelt, indem er drei neue Ideen hinzufügt. Dabei wird die Kreativität von vornherein in klare Bahnen gelenkt. – Auch die Sechs-Hüte-Technik will das Denken der Teilnehmer vorstrukturieren. Nicht jeder Teilnehmer soll alle Aspekte und Dimensionen eines Themas gleichermaßen berücksichtigen. Vielmehr soll sich jeder auf eine bestimmte Sichtweise konzentrieren. Um die derartige Arbeitsteilung zu verdeutlichen, tragen alle Teilnehmer verschiedenfarbige symbolische Hüte (z. B weißer Hut – sachlich [Betonung von Zahlen, Daten und Fakten]; roter Hut – emotional [Ahnungen, Gefühle, Intuition]). Oftmals wird so verfahren, dass die Teilnehmer nach einer bestimmten Zeit die entsprechenden Rollen wechseln, sodass die Themenschichten mehrfach bearbeitet werden. – b) Analytische Techniken: Was durch intuitive Techniken gefunden und erarbeitet wurde, kann mit analytischen Methoden genauer betrachtet werden. – Bei

Krisenindikatoren der Nutzenanalyse steht die Bewertung der Vorzüge einer Alternative oder Variante im Vordergrund. Nach der Ermittlung der Nutzen und der konkreten Kriterien für deren Bewertung in einem ersten Schritt können im zweiten Schritt alle Nutzenkategorien auch nach ihrer Aussicht auf Realisierbarkeit beurteilt werden. – Die EntscheidungsbaumMethode erlaubt den Entscheidungsträgern, in die Zukunft zu blicken und sie scheinbar zu kontrollieren. Fast immer sind die Beteiligten in der Lage, die heute absehbaren Konsequenzen einer Lösungsalternative zumindest verbal zu formulieren und für die vorstellbaren Ereignisse und Resultate subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten anzugeben. Doch nicht allein der Blick in die Zukunft stellt die Entscheidungsträger vor eine Herausforderung, sondern auch die Tatsache, dass in der Realität im Zeitablauf mehrere alternative (und oft sogar konkurrierende) Entscheidungen gefällt werden müssen, wobei die Folgeentscheidungen die Vorteilhaftigkeit von bereits getroffenen Entscheidungen beeinflussen können. Diese Zusammenhänge werden im Entscheidungsbaum transparent gemacht. Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), o

KfW Bankengruppe.

System zur zielgerichteten Kreditrisikosteuerung. Diese umfasst im Wesentlichen die folgenden Aufgaben: (1) Formulierung und Kommunikation einer Kreditrisikostrategie; (2) Aufdeckung und Kenntlichmachen der Kreditrisiken, (3) optimale Allokation des Eigenkapitals auf der Ebene der Portfoliobetrachtung. Die Effektivität eines K. wird wesentlich durch die organisatorischen Rahmenbedingungen mitbestimmt. Dies betrifft z. B. Fragen der Intensiv- und Problemkreditbehandlung oder der organisatorischen Verknüpfung der Einzelengagement- und Portfoliosteuerung. – Vgl. auch o Risikomanagement.

Kreditrisikomanagementsystem,

Kreuzpreiselastizität,

o

Marktabgren-

zung, o Elastizität. Krisenkennzahlen; quantitative Größen, die auf eine o Unternehmenskrise hindeuten. Je nach dem vorherrschenden Krisenfaktor unterscheidet man verschiedene K. Kennzahlen zur Abbildung

Krisenindikatoren,

Krisenkennzahlen

238

der Erfolgspotenziale des Unternehmens sollen strategische Krisen frühzeitig erkennbar machen (sog. schwache Signale, z. B. rückläufige Umsätze im Kerngeschäft). Indikatoren für o Ergebniskrisen (z. B. rückläufige Gewinne) und o Liquiditätskrisen (z. B. rückläufige Liquiditätsreserven) sind i. d. R. einfacher zu erheben und leichter zu interpretieren, da die Symptome einer Krise im Zeitablauf zunehmend deutlicher zutage treten. Krisenkennzahlen, o Krisenindikatoren. Krisenursachen, Faktoren oder Ereignisse, die dazu geeignet sind, eine o Unternehmenskrise auszulösen. Nach ihrem Entstehungsort lassen sich exogene und endogene K. unterscheiden. Erstere beruhen auf Veränderungen der Unternehmensumwelt bzw. der externen Rahmenbedingungen (z. B. rückläufige Konjunktur, Nachfrageverschiebungen). Die endogenen Faktoren sind im Unternehmen selbst angesiedelt (z. B. Managementfehler). Erfolgsfaktoren, notwendige und hinreichende Bedingungen zur Erreichung eines angestrebten Ziels. Im weitesten Sinne zählen dazu die politischen, soziokulturellen und technischen Rahmenbedingungen von Projekten. K. E. in der Beratungsbranche sind die für den Erfolg von strategischen oder operationellen Aktivitäten unverzichtbaren betrieblichen Fähigkeiten und Infrastrukturen. Die k. E. werden aus der o Unternehmensstrategie abgeleitet und durch o Führungsgrößen operationalisiert. kritische

Kundenabwanderungsrate,

o

Churn

Rate. Kundenausschöpfung, Share of Wallet,

Messgröße, die den Grad der Ausschöpfung des Umsatzpotenzials einzelner Kunden beschreibt. Eine 100-prozentige K. liegt vor, wenn der Kunde sämtliche Produkte des infrage kommenden Segments beim gleichen Anbieter kauft. Die Optimierung der K. dient der Umsatzsteigerung und lässt sich oft mit wesentlich weniger Aufwand erreichen als eine Neukundenakquisition. Für eine optimale K. werden Kundensegmente, Regionen und Branchen im Hinblick auf ihr Wachstumspotenzial in eine Rangfolge gebracht und entsprechende Wachstumsstrategien for-

muliert. Die so identifizierten und priorisierten Kunden können dann differenziert vom Vertrieb angesprochen und betreut werden. Zur Identifikation von zusätzlichen Produkten und Dienstleistungen, die dem Kunden zur Ausschöpfung des Wachstumspotenzials angeboten werden können, eignet sich der o Umsatzwasserfall. Die Analyse der K. hat sich v. a. in den engen Investitionsgütermärkten, in denen Unternehmen bereits eine hohe Kundenabdeckung (eigener Anteil an der Gesamtzahl der Nachfrager) erreicht haben, als wirksam erwiesen. Kundenbedarfsanalyse. 1. Begriff und

Zweck: Einsatz von Methoden zur Identifizierung der Probleme, Ziele und Wünsche von Kunden. Ziel einer K. ist es, die Kundenwünsche zu erkennen und langfristig auch auf künftig entstehenden Problemlösungsbedarf vorbereitet zu sein. – 2. Einordnung: Die zentrale Aufgabe des Marketings wird häufig darin gesehen, die Bedürfnisse der Kunden möglichst umfassend zu erfüllen. Kundenorientierung äußert sich dann darin, dass alle marktrelevanten Maßnahmen der Anbieter unter dem Aspekt der Steigerung des o Kundennutzens zu sehen sein sollen („Kunden wollen keinen Sparplan, sondern ein schönes Leben“). Die K. soll in diesem allgemeinen Rahmen konkrete Ansatzpunkte für die Gestaltung des Produkt- und Dienstleistungsangebots bereitstellen. Dabei müssen Antizipationen keinesfalls nur auf Kundeninformationen basieren, denn die Kunden sind oft gar nicht in der Lage, ihre Wünsche zu artikulieren oder zu spezifizieren. In vielen Unternehmen entwickeln deshalb die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und die Designabteilungen zusammen mit Soziologen und Zukunftsforschern aus allgemeinen Trends und schwachen Signalen konkrete Produkt- und Leistungserwartungen. Konzept zur Differenzierung der Kundenanforderungen, das ursprünglich auf Kano (1993) zurückgeht und von Werner Seidenschwarz in den deutschen Sprachraum überführt wurde. Das K. unterscheidet zwischen den drei Kategorien Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen. Durch die Erfüllung der Basisanforderungen lässt sich beim Kunden keine Begeisterung erzeugen. Umgekehrt besteht die Gefahr, dass er unzufrieden ist,

Kundenbegeisterungsmodell,

239

kundenfokussierte Organisation

wenn das Produkt den Basisanforderungen nicht genügt. Die Leistungsanforderungen beziehen sich auf Produkteigenschaften, die der Kunde heranzieht, wenn er das Produkt mit den Angeboten der Konkurrenz vergleicht. Die Begeisterungsanforderungen sind letztlich ausschlaggebend für die Entscheidung des Kunden für oder gegen das Produkt.

(12) Verfügbarkeit alternativer Angebote, (13) Bindungen durch Gesetze oder Verträge, (14) Kompatibilität von Produkten oder Prozessen, (15) Spezifität des Transaktionsobjekts und verbundener Serviceleistungen. – Vgl. auch o Customer Relationship Management (CRM).

Kundenbehandlung, o Customer Ma-

Kunden-Controlling. 1. Begriff: das Kun-

nagement.

denmanagement unterstützende Planung, Steuerung und Kontrolle von Kundenbeziehungen (o Controlling). 2. Vorgehensweise: Zunächst werden bestehende und potenzielle Kunden analysiert und bewertet. Dazu greift der Kunden-Controller auf die im Rahmen des o Customer Relationship Management (CRM) installierten Kundendatenbanken und auf Methoden zur Gewinnung und Aufbereitung von Kundendaten zurück. Gängige Methoden sind z. B. die Kundenerfolgsrechnung, die o Kundenwertanalyse und die Kundenstrukturanalyse sowie die Messung der Kundenzufriedenheit. Die Informationen werden in der Weise aufbereitet, dass Kunden segmentiert (o Kundensegmentierung) und Key Accounts (o Key Account Management) ermittelt werden können. Das K.-C. bietet Entscheidungsgrundlagen für die Planung von Marketingaktivitäten, die Gewährung von Kulanzleistungen und die kundensegmentspezifische Produktentwicklung.

Kundenbewertung und -klassifizierung, Einschätzung der Kundenbeziehung

unter Aspekten wie Umsatz, Gewinnspanne und Supportaufwand. Die Klassifizierung erfolgt häufig nach dem Raster der o ABCAnalyse. Somit erhält die Unternehmensleitung eine Übersicht über die Qualität des Kundenportfolios, d. h. über das Verhältnis von Kosten und Nutzen der Kundenbeziehung in den jeweiligen Klassen, und kann darauf aufbauend Strategien der Vertriebskanäle bewerten und ggf. anpassen. Kundenbeziehung, o Customer Manage-

ment. Kundenbindung, Beziehung zwischen zwei Geschäftspartnern, die sich durch wiederholte Transaktionen auszeichnet. Bewährter Erfolgsfaktor für K. ist eine Kundenbindungsstrategie. Deren Wirkungen schlagen sich sowohl im Umsatz als auch in den Kosten nieder. Durch K. wird eine Erhöhung des Absatzes durch Wiederholungskäufe, o Cross Selling und Verkäufe aufgrund von Weiterempfehlungen ermöglicht. Außerdem sinkt i. d. R. die Preiselastizität, wodurch höhere Preise erzielt werden können. Des Weiteren können durch K. die Kosten der Kundenakquisition und der Kundenbetreuung gesenkt werden. Mit wachsender Dauer der Geschäftsbeziehung steigt das verfügbare Wissen über den Kunden, was passgenauere Marketingmaßnahmen ermöglicht. K. wird durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst: (1) Kundenzufriedenheit, (2) Image des Partners, (3) Qualität der persönlichen Beziehung, (4) Preis-Leistungs-Verhältnis des Transaktionsobjekts, (5) Wechselbarrieren, (6) Einstellung/Interessen/Werte des Kunden, (7) Bedeutung des nachgefragten Objekts, (8) Risikoneigung, (9) verfügbare Zeit, (10) finanzieller Spielraum, (11) Bequemlichkeit,

Kunden-Cluster, o Kundensegmentierung.

Kundendeckungsbeitragsrechnung,

spezielle Form der o Deckungsbeitragsrechnung, bei der danach gefragt wird, welchen Deckungsbeitrag ein bestimmter Kunde oder eine abgegrenzte Kundengruppe erbringt. Zur Ermittlung des Kundendeckungsbeitrags werden alle Kosten, die einem Kunden bzw. einer Kundengruppe eindeutig zugeordnet werden können, von den Erlösen abgezogen, die im Rahmen der betrachteten Kundenbeziehung erwirtschaftet wurden. kundenfokussierte Organisation, Managementkonzept, das die Bedürfnisse der Kunden ins Zentrum der Unternehmenstätigkeit stellt. Die Kunden werden als wichtigster Impulsgeber für Problemlösungen angesehen und daher frühzeitig in den Leistungsprozess integriert. – Vgl. auch o Customer Relationship Management (CRM).

Kundengewinnung

240

Kundengewinnung. 1. Begriff: Kernleistungsprozess eines Unternehmens zur bestmöglichen Positionierung im Markt und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Teilprozesse der K. sind im Wesentlichen das Marketing, die Angebotserstellung und die Auftragsgewinnung. – 2. Vorgehen: Für eine erfolgreiche Akquisition neuer Kunden sind drei Punkte von Bedeutung: (1) Aktive Steuerung der Identifikation von Zielkunden, aufbauend auf einer Analyse des Kundenpotenzials und nachfolgender Priorisierung gemäß Marktanteil und Erschließbarkeit des jeweiligen Kundensegments. (2) Abschätzung der Umsatzpotenziale und Betrachtung der o Profit Pools zur Beurteilung der Attraktivität der Kundensegmente. (3) Fokussierung der Zielkunden und Zuordnung eindeutiger Verantwortlichkeiten an die Vertriebsmitarbeiter. – 3. Besonderheiten im Beratungsgeschäft: Im Beratungsgeschäft konzentriert sich das Marketing auf die Optimierung von Aktivitäten zur Kontaktaufnahme mit potenziellen Kunden. Die Angebotserstellung umfasst die Interaktionen mit dem potenziellen Kunden im Rahmen der Problemanalyse und der Formulierung von Lösungsansätzen und die schriftliche Formulierung des Angebots mit detaillierter Leistungsbeschreibung und Preis (o Beratungsangebot). Die Auftragsgewinnung im Anschluss an die Angebotsabgabe umfasst die Aktivitäten zur Verständigung mit dem

potenziellen Kunden wie bspw. Vorstandspräsentationen und Projektteamvorstellung (o Beauty Contest) und endet im Idealfall mit der schriftlichen Auftragsvergabe. Kundenkarte, Marketinginstrument, das neben o Mailings, Kundenzeitschriften und Kundenclubs für die direkte Kundenansprache eingesetzt wird. Die K. ermöglicht aufgrund ihrer technischen Ausgestaltung, bspw. als Chipkarte, Informationen über den Kunden zu generieren. Sie stellt damit ein wesentliches Instrument zum Aufbau und zur Pflege eines individuellen Kundenbeziehungsmanagements (o Customer Relationship Management) und damit der Kundenbindung dar. Gleichzeitig bietet sie die Möglichkeit, die absatzpolitischen Instrumente der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik zu integrieren. So können Unternehmen bspw. über die K. exklusive Produkte und Services anbieten (Produktpolitik), Rabatte und Boni gewähren (Preispolitik), Kundenkarteninhaber als „Clubmitglieder“ per Kundenzeitschrift oder über Direkt-Marketing-Aktionen persönlich ansprechen (Kommunikationspolitik) und durch Einbeziehung von Partnerunternehmen in das Rabattsystem neue Vertriebskanäle erschließen (Distributionspolitik). Kundenlebenszyklus, der Verlauf der

Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen

Stilisierter Kundenlebenszyklus

Umsatz

Interessent

Neukunde

Bestandskunde

verlorener Kunde

Zeit

241

Kundenprofitabilität

und Kunde. Der idealtypische K. besteht aus den Phasen Interessent, Neukunde, Bestandskunde und verlorener Kunde (vgl. Abbildung „Stilisierter Kundenlebenszyklus“). In den ersten drei Phasen nimmt das Auftragsvolumen zunächst progressiv, später dann degressiv zu, in Phase 3 erreicht es seinen Höchstwert, in Phase 4 nimmt es sukzessive ab. Die Bedürfnisse des Kunden sind je nach Phase unterschiedlich. In der Interessentenphase steht das Informationsbedürfnis im Vordergrund, in der Neukundenphase das Bedürfnis nach Einweisung in den Gebrauch des Produkts (After-SalesService), in der Bestandskundenphase liegt der Schwerpunkt auf einer nachhaltig zufriedenstellenden Produkt- und Dienstleistungsqualität. Die Bestandskundenphase ist insofern für die o Kundenbindung besonders kritisch, als die Kundenzufriedenheit schon durch geringfügige Schwankungen der Servicequalität erheblich beeinträchtigt werden kann, andererseits aber unzufriedene Kunden nur äußerst selten durch Beschwerden auf eine drohende Kündigung der Geschäftsbeziehung aufmerksam machen. – Vgl. auch o Customer Relationship Management (CRM), o Kundenwertanalyse.

tung ist zu berücksichtigen, dass meist sehr unterschiedliche Anforderungen an die Komponenten (die Qualität, die Form, die Farbe und/oder die Verpackung) und ihren jeweiligen Nutzen gestellt werden. Zudem werden diese Anforderungen auch von Veränderungen des Wahrnehmungsraums der Nachfrager beeinflusst. Die Zielgruppe sollte so gewählt werden bzw. das Produkt sollte so gestaltet sein, dass das zielgruppenspezifische Anforderungs- und Erwartungsprofil möglichst gut mit dem Leistungsprofil der in einem Produkt integrierten Komponenten übereinstimmt. K. werden insbes. dann notwendig, wenn (1) die Bedürfnisse der Nachfrager sich verändert haben (z. B. starke Präferenzen älterer Kunden für Pkw mit Automatikgetriebe anstelle von Schaltgetrieben), (2) Fehler aus der Sicht der Zielgruppe zu korrigieren sind (z. B. „Kinderkrankheiten“ eines Produkts), (3) das Produktimage sich verändert hat, (4) der technische Fortschritt oder neue Trends im Bereich Design Veränderungen an einem Produkt oder der Produktumwelt erfordern (z. B. veränderte Zubehörprodukte von MP3-Playern) oder (5) die Wettbewerber verbesserte Produkte auf den Markt bringen.

Kundenmanagement, o Customer Ma-

Kundenprofitabilität,

nagement. Kundennutzen, der Grad der Befriedigung

der Erwartungen, die der Kunde mit einem Produkt/einer Leistung verbindet. K. entsteht durch die Eigenschaften der Leistung und durch die Qualität der Interaktion. Die vom Kunden wahrgenommene Leistung wird von den Komponenten Produktqualität, Prozessqualität, Flexibilität und Qualität der Beratung beeinflusst. Die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant ist abhängig von der aktiven Offenheit (Ehrlichkeit), von der passiven Offenheit (Empfänglichkeit) und von dem Kontakt mit internen Funktionen. In einer Welt austauschbarer Produkte wird die Interaktion mit dem Kunden immer wichtiger. – Vgl. auch o Customer Relationship Management (CRM). Kundenprofil- und -zielgruppenanalyse, Analyse der Anforderungen, die aktuel-

le und/oder potenzielle Kunden an ein Produkt bzw. eine Dienstleistung stellen. Bei der Bestimmung der möglichen Kunden und Zielgruppen für ein Produkt oder eine Leis-

Ertragspotenzial einzelner Kunden eines Unternehmens. Im Gegensatz zur reinen Umsatzpotenzialbetrachtung, bei der der erzielte und der maximal mögliche Umsatz bewertet werden, liegt das Hauptaugenmerk bei der Analyse der K. auf den tatsächlich erreichbaren Erträgen pro Kunde. Zugrunde gelegt werden die mit dem Kunden erzielten Erträge als Differenz aus dem erzielten Nettoumsatz abzüglich aller zurechenbaren Kosten. Auf der Umsatzseite werden vom realisierten Bruttoumsatz eventuelle Rabatte, Gutschriften und andere Verrechnungen abgezogen. Auf der Kostenseite werden nicht nur die allgemeinen Herstellungs- und Vertriebskosten berücksichtigt, sondern auch die beim spezifischen Kunden typischerweise entstehenden Folgekosten (Reklamationen, Retouren, Garantiekosten, Kundenbetreuung). Die differenzierte Betrachtung des einzelnen Kunden hat sich in der Praxis der Unternehmen bewährt, da sie für Transparenz in den Kostenstrukturen sorgt und eine differenzierte Betreuung des Kundenstamms (z. B. Förderung ertragsstarker Kunden) ermöglicht. Eine umfassende Analyse der K. kann in der Konsequenz auch

Kundenreklamationsanalyse dazu führen, dass sich ein Unternehmen von einigen Kunden trennt oder die Preise für die Produkte oder Leistungen entsprechend anhebt, um eine minimal geforderte Profitabilität zu erzielen. Kundenreklamationsanalyse, Instrument zur differenzierten Betrachtung von aufgetretenen Kundenreklamationen in einem Unternehmen. Analysiert werden Häufigkeit, Gründe und finanzielle Auswirkungen der Kundenreklamationen mit dem Ziel, mögliche Ursachen bzw. Fehler und Korrekturmaßnahmen zu identifizieren. Auch eventueller Missbrauch bei den Reklamationen lässt sich dabei herausfiltern. Sofern die Ergebnisse der K. auf Fehler oder Probleme beim eigenen Produkt verweisen, können diese Erkenntnisse in die Fertigung oder sogar in die Entwicklung der Nachfolgeprodukte einfließen, um so nachhaltig die Reklamationsrate und die damit verbundenen Kosten zu reduzieren.

242 nen, d. h. Kundenwünsche passgenauer zu erfüllen. Kundenseminar, periodisches Treffen für

Zielkunden, in dessen Rahmen bestimmte Themen ausführlich und in anspruchsvoller Umgebung erörtert werden. Durch die Gestaltung des Informationsaustauschs (z. B. Vortrag, Einbezug von Experten, Diskussion), die geschickte Auswahl der Teilnehmer (z. B. ähnliche Verantwortlichkeiten, verschiedene Branchen) und eine sorgfältig gewählte Atmosphäre (Tagungshotel, Umgebung, Freizeitgestaltung, Rahmenprogramm) werden sowohl der Anspruch und das Image des einladenden Unternehmens dargestellt als auch eine Affinität zu diesem erzeugt. Aufgrund strengerer interner Richtlinien in vielen Unternehmen kann das K. immer seltener zur Gestaltung der Kundenbeziehung eingesetzt werden. Kundenservice, wettbewerbsstrategischer

systematischen Rückgewinnung von abgewanderten Kunden. Dahinter steht der Gedanke, dass es aufwendiger ist, einen neuen Kunden zu gewinnen (o Kundengewinnung), als einen ehemaligen Kunden wieder an das Unternehmen zu binden. Die K. wird selektiv durchgeführt. Um die Ertragsposition des Unternehmens zu stärken, werden für die K. insbes. solche ehemalige Kunden identifiziert, mit denen in der Vergangenheit ausreichend profitable Umsätze getätigt werden konnten. Ein erster Ansatz für die K. ist die Analyse der konkreten Ursachen für die Abwanderung. Aufbauend auf der Kundenselektion und der Ursachenanalyse können die Rückgewinnungsmaßnahmen durchgeführt werden. Diese umfassen ggf. eine Problemlösung, wenn die Abwanderung durch das Verhalten oder die Leistung des Unternehmens ausgelöst wurde, zeitlich begrenzte Preiskonditionen oder ein spezifisches Produktarrangement.

Parameter. In vielen Fällen ist der K. das entscheidende Differenzierungskriterium gegenüber den Mitbewerbern, das vom Kunden durch eine höhere Zahlungsbereitschaft honoriert wird. Die effektivsten Elemente des K. sind Kompetenz, Schnelligkeit, Vertrauen, Information und persönliche Beziehungen. Sowohl der Umfang als auch die Intensität der Kundenbetreuung haben in allen Bereichen zugenommen (z. B. Aktienberatung für Kleinanleger, Fondsmanagement für Großkunden). Aufgrund des Ergebnisdrucks und des verschärften Wettbewerbs muss der K. nicht nur inhaltlich, sondern v. a. in Bezug auf den zeitlichen Aufwand für jede Kundengruppe individuell zugeschnitten werden. Die Herausforderung besteht darin, im Rahmen einer segmentspezifischen Marktbearbeitung den Service für gehobene Kunden auszubauen und für weniger profitable einzuschränken, ohne dass Letztere zu anderen Unternehmen abwandern. – Vgl. auch o Customer Relationship Management (CRM).

Kundenschutz, o Wettbewerbsklausel.

Kundenstrukturanalyse,

Kundenrückgewinnung, Maßnahmen zur

im Marketing gängige Einteilung von Kunden in spezifische Klassen bzw. Cluster (z. B. Kunden der höheren und Kunden der unteren Preisklasse). Die K. dient dazu, die einzelnen Kundensegmente bedarfsspezifisch zu bedie-

Kundensegmentierung,

Analyse der Struktur des Kundenstammes eines Unternehmens und Kategorisierung anhand festgelegter Bewertungskriterien. Betrachtet werden u. a. die Kundenart (Industrie, Anwendungen, Größe, Region, Einsatz des Produktes und Bedarf am Produkt usw.), die Geschäftsbeziehung (Umsätze, Produktanforde-

243

Kundenzufriedenheitsanalyse

rungen, Sonderwünsche, zukünftige Umsatzpotenziale usw.) sowie die erforderlichen Distributions- und Vertriebsstrukturen. Die K. kann mit dem Ziel erfolgen, eine ausgewogene Kundenstruktur zu erreichen, sodass zunächst der Ist-Zustand festzustellen ist, um den erforderlichen Handlungsbedarf zu definieren. Die Herausforderung besteht darin, das Kundenportfolio im Hinblick auf verschiedene Kundengruppen, Anwendungssegmente oder Regionen so zu optimieren, dass eventuelle Risiken (z. B. Marktzyklen) ausgeglichen werden können. Die K. stellt dann eine erste Stufe zu einer Portfoliooptimierung oder Risikobegrenzung dar. Eine andere Zielstellung der K. kann darin bestehen, Abweichungen von einem gewünschten Soll-Portfolio festzustellen, um die Marktund Kundenbearbeitung entsprechend auszurichten. Kundenwertanalyse, Instrument im Rahmen des o Customer Relationship Managements (CRM), das zur differenzierten Betreuung des Kundenstamms je nach dem Beitrag der Kundenbeziehungen zum Unternehmenserfolg dient. Die vergangenheitsbezogene K. kann über die mit dem Kunden getätigten Umsätze und über die Kosten der Kundenakquisition und der laufenden Kundenbetreuung erfolgen. Für eine vollständige K. sollten auch prognostizierte Erträge und die Kosten des o Kundenlebenszyklus herangezogen werden. – Beispiele: Die Probleme der Berechnung des Kundenwerts lassen sich an der Ärzteschaft als Kunden der Pharmaindustrie veranschaulichen. (1) Ein fachlich spezialisierter Krankenhausarzt generiert schätzungsweise weniger Umsatz als ein niedergelassener Allgemeinmediziner. Andererseits ist er als Erstverordner ein wichtiger Multiplikator. (2) In den pharmazeutischen Unternehmen fehlt es heute noch generell an der detaillierten Erfassung und

Auswertung von Daten, die bspw. Auskunft darüber geben, wie viele Ausgaben (z. B. durch Finanzierung von Kongressreisen, Besuche der Außendienstmitarbeiter oder durch für den Arzt kostenlose Dienstleistungen) für bestimmte Ärztegruppen getätigt und wie viele Verschreibungen bei diesen Ärztegruppen anschließend ausgelöst werden konnten. Würde man diese Relationen für verschiedene jeweils homogene Ärztegruppen berechnen, so ließen sich die für die Unternehmen besonders wertvollen Gruppen identifizieren und besonders umfassend betreuen. Kundenzufriedenheit, o Kundennutzen.

1. Begriff: Modellierung und Messung des oKundennutzens. Die K. ist ein wesentliches Instrument des o Customer Relationship Managements (CRM). – 2. Vorgehensweise: Zunächst müssen die wichtigsten Hebel des Kundennutzens ermittelt werden, bspw. anhand von Gruppendiskussionen oder qualitativen Interviews mit ausgewählten Kunden. Mithilfe einer o Nutzwertmatrix lassen sich die so gewonnenen Beurteilungskriterien systematisch ordnen. Dieses auch in der Produktentwicklung eingesetzte Instrument bildet die Basis für den Entwurf eines Fragebogens, der als Vorlage für Kundeninterviews oder schriftliche Kundenbefragungen dient. Die Durchführung der Befragung erfolgt im Anschluss an die Analyse der Kundenstruktur (o Kundensegmentierung) und die Festlegung der Zielgruppe der Befragung nach Art und Größe der Stichprobe. Wird ein globales quantitatives Zufriedenheitsmaß angestrebt, so müssen die Einflussgrößen entsprechend ihrer Bedeutung für die Kunden gewichtet, anhand von Zufriedenheitsskalen gemessen und die Messergebnisse in einem Zufriedenheitsindex (Customer Satisfaction Kundenzufriedenheitsanalyse.

Ansatzpunkte für Kundenbindungsmaßnahmen

Kundenzufriedenheitsmanagement Index, CSI) zusammengefasst werden. Je nach Branche und Größe des Kundenstamms kommt alternativ zur geschilderten direkten Messung die aufwendigere indirekte Messung des Kundennutzens in Betracht. Hierbei werden zunächst die Erwartungen des Kunden vor der Ingebrauchnahme des Produkts erhoben und mit dem späteren, aufgrund einer zweiten Befragung gewonnenen Urteil verglichen. – 3. Auswertung: Aus den Werten der einzelnen Komponenten des CSI ergeben sich Ansatzpunkte für wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen der o Kundenbindung nach dem in der Abbildung „Ansatzpunkte für Kundenbindungsmaßnahmen“ wiedergegebenen (beliebig verfeinerbaren) Raster. Kundenzufriedenheitsmanagement,

Teilgebiet des o Customer Relationship Management (CRM). Kundenzugangsstrategie, Customer Access Strategy. 1. Begriff: Strategie des Kundenzugangs bei Telekommunikationsunternehmen. Der Kundenzugang ist für Wettbewerber des o Incumbents von hoher Bedeutung und ein wesentliches Element des o Geschäftsmodells in der Telekommunikationsbranche. Das Zugangsnetzwerk (o Access Network) des Incumbents unterliegt der Regulierung durch die Bundesnetzagentur (o Regulierungsbehörden) – 2. Zugangsverfahren: Neben der Option des Aufbaus einer Infrastruktur auf allen Ebenen gibt es vier regulierte Zugangsmöglichkeiten zum Endkunden, die sich hinsichtlich Investitionskosten, Produktdifferenzierung, Grad der möglichen Kundenbeziehung und Umsatz- bzw. Margenpotenzial unterscheiden. – a) TALEntbündelung: Der Netzbetreiber mietet die entsprechende Teilnehmeranschlussleitung (TAL) und hält damit die alleinige Kundenbeziehung inne; es entstehen Mietkosten und hohe Infrastrukturkosten für Netzwerkelemente. – b) Line Sharing: Der Netzbetreiber mietet ausschließlich einen Frequenzbereich der TAL, um z. B. dem Kunden Sprachdienste anbieten zu können; die Mietkosten und Infrastrukturkosten sind niedriger als bei der Entbündelung; der Netzbetreiber hat keine alleinige Kundenbeziehung. – c) Bitstromzugang: Der Bitstromzugang ermöglicht dem alternativen Netzbetreiber, auf den Hochfrequenzbereich der TAL zurückzugreifen und z. B. DSL-Dienste anzubieten. Der Netzbetreiber hat eine direkte, aber keine alleini-

244 ge Endkundenbeziehung. Im Vergleich zum Line Sharing sind keine Investitionen in Netzwerkelemente erforderlich– d) Resale: Wiederverkauf eines Vorprodukts des Incumbents; es entstehen geringe Investitionskosten; der Netzbetreiber kann jedoch keine alleinige Kundenbeziehung unterhalten. Kündigung. 1. Begriff: Einseitige, empfangsbedürftige und rechtsgestaltende Willenserklärung zur Beendigung eines o Vertrags für die Zukunft. Damit unterscheidet sich die K. von der Vertragsaufhebung, die als Vertrag der Zustimmung des Vertragspartners bedarf, sowie von Anfechtung, Rücktritt und Widerruf, die – falls zulässig – einen Vertrag regelmäßig mit Rückwirkung beseitigen. – 2. Arten: Man unterscheidet eine „ordentliche“ K., die unter Einhaltung der im Einzelfall etwa zu beachtenden Frist erfolgt, von einer „außerordentlichen“ K., die fristlos möglich ist. – 3. Wirkung: Sofern ein o Kündigungsrecht besteht, wird eine formgültige K. mit ihrem Zugang beim Vertragspartner wirksam und beendet den Vertrag, die ordentliche K. allerdings erst zum Ende der K.-Frist. Eine unberechtigte außerordentliche K. gilt als gravierende Vertragsverletzung und gibt dem anderen Vertragsteil i. d. R. das Recht, seinerseits fristlos zu kündigen. – 4. Formfragen: Eine K. bedarf, sofern Gesetz oder Vertrag keine strengere Form verlangen, grundsätzlich keiner besonderen Form, ist also auch in mündlicher Form wirksam. Gesetzliche Ausnahmen von diesem Grundsatz bestehen bspw. für Arbeitsverhältnisse: Diese können nur in schriftlicher Form wirksam gekündigt werden (§ 623 BGB). Kündigungsrecht. 1. Begriff: Recht, einen

Vertrag einseitig mit Wirkung für die Zukunft zu beenden. – 2. Bedeutung: Verträge sind grundsätzlich vollständig zu erfüllen. Das Recht zur o Kündigung eines o Vertrags bedarf daher einer besonderen Grundlage; diese kann sich entweder unmittelbar aus dem Beratungsvertrag oder einem Gesetz ergeben. Das BGB stellt für o Dienstverträge und o Werkverträge bestimmte K. bereit, nicht jedoch für o Maklerverträge. Soweit gesetzliche K. im Einzelfall unerwünscht sind und/oder ihre Folgen unangemessen wären, sind sie durch Vertrag abdingbar. Ebenso besteht grundsätzlich die Freiheit, gesetzlich nicht vorgesehene K. zu vereinbaren. Ausnahmen von diesem Prinzip gelten

245 u. a. im Arbeitnehmerschutzrecht: Die dort weit verbreiteten Beschränkungen des K. sind zwingend, durch Vertrag also nicht zulasten der Mitarbeiter änderbar.

KVP KVP, Abk. für o Kontinuierlicher Verbesse-

rungsprozess.

L Lager, o Materiallagerung. Länderauswahlprozess in der Beschaffung. 1. Begriff: mehrteiliger Prozess

zur Bestimmung der ausländischen Beschaffungsmärkte. – 2. Kriterien zur Grobauswahl: Die Auswahl beginnt mit der Identifizierung von Ländern, die in der Lage sind, die Voraussetzungen zur Deckung des spezifischen Bedarfs bestmöglich zu erfüllen. Ein erstes Auswahlkriterium ist die geografische Entfernung: Wer auf kurze Lieferzeiten angewiesen ist, kann bspw. in China oder in anderen asiatischen Ländern nur mit größerem organisatorischem und finanziellem Aufwand einkaufen. Auch der schnelle Besuch des Zulieferers, um ad hoc auftretende Probleme zu lösen, wird erschwert. Zudem sind die Mentalität und das Geschäftsgebaren der Partner umso unterschiedlicher, je weiter die Beschaffungsregion vom Standortland des Abnehmers entfernt liegt. Weitere wichtige Kriterien sind das Ausbildungsniveau und die Qualifikation der Arbeitnehmer sowie das Lohnkostenniveau. Letzteres ist v. a. dann von Bedeutung, wenn das zu beschaffende Produkt einen lohnintensiven Fertigungsprozess erfordert. Auch die Steuer-

und Subventionspraxis sind Größen, die die Beschaffungskosten mehr oder weniger stark beeinflussen können. – 3. Entscheidungskriterien: Die Länder, die in der ersten Auswahlrunde eine gute Bewertung erhalten haben, werden anschließend im Hinblick auf ihre aktuelle und zukünftige wirtschaftliche und politische Situation untersucht. Hierzu werden verschiedene Merkmale herangezogen, wie z. B. der wirtschaftliche Freiheitsgrad, die Bonität, das voraussichtliche Wirtschaftswachstum, die Entwicklung der Währung und die Anfälligkeit für Korruption. Gerade der letztgenannte Faktor spielt in wirtschaftlich hoch entwickelten Staaten ebenso wie in Schwellen- und Entwicklungsländern nach wie vor eine erhebliche Rolle. Im Hinblick auf Wechselkursschwankungen ist zu beachten, dass Beschaffungsaufträge in Osteuropa im Normalfall in Euro abgerechnet werden. Asiatische Länder bevorzugen hingegen häufig den US-Dollar. Bedingt durch den schwankenden Kurs der amerikanischen Währung, entstehen damit für europäische Kunden zusätzliche Risiken, die Kurssicherungsgeschäfte erforderlich machen. Vor der endgültigen Entscheidung für einen Beschaffungsmarkt sollte nicht zuletzt

Länderauswahlprozess Produktbezogene Bewertungskriterien

– Geographische Lage – Ausbildungsniveau/ Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer – Lohnkostenniveau – Steuerquote – Subventionsverhalten

Länder-Bewertungs-Portfolio

2

Regionen-/Landesbezogene Bewertungskriterien

– Aktuelle wirtschaftliche und politische Lage: • Wirtschaftlicher Freiheitsgrad • Demokratischer Freiheitsgrad • Korruptionsniveau/Sicherheit • Wirtschaftswachstum • Wechselkursstabilität

Produktbezogene Kriterien

1

++ + – –

+ Regionenbezogene Kriterien

Quelle: Kerkhoff Consulting

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_12, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

++

Länderriskoanalyse

248

der demokratische Freiheitsgrad in den zur Auswahl stehenden Regionen analysiert werden. Die Kernfragen lauten hier, inwiefern die Bürgerrechte eingeschränkt sind und wie die soziale Sicherung für die Arbeitnehmer geregelt ist. Aus der Prüfung dieser Fragen ergeben sich Hinweise auf mögliche Konflikte, die die Versorgungssicherheit gefährden können (vgl. Abbildung „Länderauswahlprozess“). – Vgl. auch o GlobalSourcing-Prozess. Länderriskoanalyse. 1. Begriff: Analyse

der Attraktivität eines globalen Standortes für die Kapitalanlage. Im Mittelpunkt der L. steht die Frage, ob ein Produktionsstandort im internationalen Vergleich eher Vor- oder Nachteile für eine Direktinvestition aufweist. Die L. ist ein wichtiges Beratungsfeld im Rahmen der o Internationalisierungsberatung. – 2. Standortbewertung: Auch wenn Statistiken zu Direktinvestitionen mit Unschärfen behaftet sind, geben sie wertvolle Hinweise zur Beurteilung der Standortattraktivität. Quantitative Angaben zu den Direktinvestitionen finden sich in der Zahlungsbilanzstatistik der Deutschen Bundesbank und der Transferstatistik des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Die Suche nach internationalen Standorten muss berücksichtigen, dass Direktinvestitionen im Vergleich zu Inlandsinvestitionen häufig mit anderen und z. T. erheblich höheren wirtschaftlichen Risiken verknüpft sind. Zur Einschätzung des Länderrisikos für Direktinvestitionen werden Risiko-Indizes gebildet. Global haben sich zwei Indizes etabliert, der

Beri-Index (Business Environment Risk Index) und der Peren-Clement-Index. In der unternehmerischen Praxis wird Letzterer präferiert, weil er im Gegensatz zum BeriIndex entscheidungssignifikante Knock-outVariablen explizit berücksichtigt. – 3. Vorgehen am Beispiel des Peren-Clement-Index: Mithilfe des Risiko-Indexes wird eine quantitative Beurteilung alternativer Produktionsstandorte ermöglicht, wobei die Gewichtung von Faktoren durch Vergabe von Punkten vorgenommen wird. Anschließend erfolgt eine Abstufung des Länderrisikos, die von „keine“ (mehr als 90 Punkte) bis „für Direktinvestitionen nicht zu empfehlen“ (weniger als 60 Punkte) reicht. Die Standortbedingungen einzelner Länder ergeben in Kombination mit den produkt-, verfahrens- und unternehmensspezifischen Standortanforderungen eines Unternehmens die Standortqualität, die in Form eines numerischen Wertes angegeben werden kann und damit die Entscheidungsfindung erleichtern soll (vgl. Abbildung „Fallbeispiel zur Länderrisikoanalyse“). – 4. Bewertungsfaktoren: a) Generelle Faktoren: Dazu zählen politisch soziale Stabilität, staatliche Einflussnahme und bürokratische Hemmnisse, Wirtschaftspolitik, Investitionsanreize, Durchsetzbarkeit vertraglicher Vereinbarungen, Einhaltung von Schutzrechten bei Technologie- und Knowhow-Transfer. – b) Motive für Investitionen: Für jeden Investitionstyp (kostenorientierte versus absatzorientierte Direktinvestitionen) ergeben sich andere entscheidende Standortfaktoren: (1) Für kostenorientierte (produktionsorientierte) Auslandsinvestitionen wird

Fallbeispiel zur Länderrisikoanalyse Land

Umfeldfaktoren

Kosten/ Produktion

Absatz/ Markt

Insgesamt

1

18,25

29,50

20,50

68,25

2

22,50

30,50

22

75

3

26

32,75

23,25

82

4

24

33

27

84

5

29,75

34,25

26,50

90,50

• Die Risikoanalyse ist statisch, d.h. eine Momentaufnahme. • Die Risikobeurteilung kann sich rasch ändern; sie ist insbesondere dann kritisch, wenn die Punktzahl nahe den Einteilungsgrenzen liegt. • Die Risikobewertung sollte dynamisch erfolgen, d.h. laufend aktualisiert werden.

Risiko abnehmend

249 sich die Standortwahl v. a. nach den Preisen der Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital, Boden), den Kosten des Reimports und des Exports in Drittländer ausrichten. (2) Für absatzorientierte (marktorientierte) Investitionen sind v. a. die Marktgröße und das Marktwachstum im Gastland sowie in potenziellen Exportländern von Bedeutung, die von dem Standort aus bedient werden sollen. Relevant sind dabei auch tarifäre und nicht tarifäre Handelshemmnisse, die Wettbewerbssituation, die Qualität und Zuverlässigkeit einheimischer Vertragspartner sowie die Qualität des Distributionssystems. – c) Knock-out-Variablen: Von hohem praktischem Nutzen ist der Einbau von sog. Knock-out-Variablen, bestimmten Schlüsselvariablen, die gegen eine Direktinvestition sprechen, unabhängig davon, ob bei anderen Faktoren positive Werte vergeben werden und ein akzeptables Gesamtergebnis entsteht (z. B. bei kostenorientierten Direktinvestitionen zu hohe Produktionsauflagen und zu geringe Kostendifferenzen zum Inland). – 5. Fazit: Ein Standort kann für verschiedene Produkte, Produktzyklen, Verfahren und Unternehmensfunktionen unterschiedliche Vor- und Nachteile ausweisen. In der Praxis ergeben sich z. B. die Möglichkeiten (1) der parallelen Produktion an verschiedenen Produktionsstätten, um absatzbedingte Standortvorteile wahrzunehmen, (2) der substituierenden Produktion im Ausland zur Ausnutzung von Kostenvorteilen und zum Reimport in das Ursprungsland oder (3) der komplementären Produktion, die die Prozesse der unternehmensinternen Leistungserstellung geografisch splittet, d. h. auf verschiedene globale Standorte sinnvoll verteilt. Je nach Fragestellung muss eine individuelle Anpassung des Risiko-Index für Direktinvestitionen erfolgen. Wird die L. mit einer Positionierung des eigenen Unternehmens im Verhältnis zu den wichtigsten globalen Wettbewerbern verknüpft, dann lässt sich ein globales Strategie-Portfolio (o Portfolioanalyse) konstruieren, das Hinweise auf mögliche Marktstrategien gibt. Eine solche Matrix lässt sich differenzieren nach Ländern, Branchen oder Produkten. Last Mile, o Access Network. Lateinamerika, o Südamerika.

Lead-Buyer-Konzept Late-Mover-Strategie. 1. Begriff: zeitbe-

zogene Markteintrittsstrategie. Als Late Mover werden Anbieter bezeichnet, die im Gegensatz zum Pionier (o Pionierstrategie), einen späten Markteinstieg wählen. Die Struktur des ausgewählten Marktes ist bereits relativ stabil, das Abnehmerverhalten ist bekannt und muss nicht mehr aufwendig analysiert werden. Der exakte Zeitpunkt des Markteintritts ist nur noch von untergeordneter Bedeutung. Das Entscheidende für den Late Mover ist demgegenüber die Wahl einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie unter Berücksichtigung seines Leistungsprogramms und seiner Fähigkeiten zur Verdrängung von Mitbewerbern. – 2. Spielarten: Eine Spielart der L.-M.-S. ist die Me-too-Strategie. Hierbei imitiert das Unternehmen erfolgreich etablierte, in hohem Maß standardisierte Produkte in der Hoffnung, Skaleneffekte zu erzielen. Die zweite bedeutende Variante ist die Nischenstrategie. Diese bietet sich an, wenn es bisher nicht oder nur unzureichend bearbeitete Marktsegmente gibt, die durch ein angepasstes Leistungsprogramm gewinnbringend bedient werden können. – Anders: o Early-Follower-Strategie. Lateral Hire, Quereinsteiger in die Beratung, der zuvor in anderen Bereichen der Wirtschaft oder im öffentlichen Dienst beschäftigt war. I. d. R. handelt es sich um eine Persönlichkeit, die im Rahmen einer erfolgreichen Berufskarriere in hohem Maße Brancheninsiderwissen oder spezifische Produktoder Prozesskenntnisse erworben hat, überdurchschnittliche Analysefähigkeiten und ein überzeugendes persönliches Erscheinungsbild besitzt. Überdies wird vom Arbeitgeber die Bekanntschaft mit einflussreichen Persönlichkeiten aus Wirtschaft und/oder Politik erwartet. Lead-Buyer-Konzept, Konzept zur Ratio-

nalisierung der Beschaffung, das von Unternehmen eingesetzt wird, die von mehreren Standorten aus inhaltlich vergleichbare Bedarfsgruppen bei überregionalen Quellen einkaufen. Für jede Bedarfsgruppe wird vom sog. Lead Buyer, auch Kompetenz-Center genannt, zentral mit Lieferanten ein (Konzern-)Rahmenvertrag ausgehandelt. Der Lead Buyer nimmt hierbei strategische Aufgaben für die Bedarfsgruppen wahr, entwickelt und implementiert Einkaufsstrategien, bündelt Volumina und definiert in Zusam-

Lead-User-Methode menarbeit mit den Fach- und Einkaufsabteilungen der dezentralen Standorte Standards und konkrete Bedarfsgrößen. Durch die Volumenbündelung können sämtliche im Unternehmen agierenden Einkaufseinheiten überdurchschnittliche Konditionenvorteile erzielen. Lead-User-Methode. 1. Begriff: Ansatz der marktorientierten Technologieentwicklung, der insbes. in den frühen Phasen zum Tragen kommt (o Innovationsprozess). Kernmerkmal ist die intensive Einbindung von als führend identifizierten Anwendern in den Entwicklungsprozess. – 2. Theoretischer Hintergrund: Ursprung der L.-U.-M. ist die praktische Erkenntnis, dass Kunden bzw. Anwender dort, wo ihre Kreativität gefragt ist, im Durchschnitt oft nur enttäuschende Ergebnisse liefern. Dies wird darauf zurückgeführt, dass die Kunden mehrheitlich in aktuellen Bedarfszusammenhängen „gefangen“ sind, die es ihnen verwehren, latente, zukünftige Bedürfnisse zu erkennen oder sogar innovative Ideen für alternative Produkte und Leistungen eigenständig zu entwickeln (Functional Fixedness). Demgegenüber wies Eric von Hippel bereits in den 1980erJahren auf die Existenz sog. Lead User hin, die sich im Hinblick auf ihr kreatives Potenzial von durchschnittlichen Kunden/Anwendern unterscheiden. Lead User zeichnen sich generell dadurch aus, dass sie hinsichtlich ihrer Bedarfs- wie Problemwahrnehmung im Kontext des Innovationsvorhabens durchschnittlichen Anwendern deutlich überlegen sind (z. B. weil sie von einer geeigneten Problemlösung erheblich profitieren können) und selber schöpferisch aktiv werden (z. B. weil es in dem betreffenden Anwendungsbereich keine geeigneten Problemlösungen gibt). Es empfiehlt sich daher, Lead User frühzeitig und direkt in die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen einzubeziehen. Die Identifizierbarkeit der Lead User und die Nützlichkeit der gemeinsam mit ihnen konzipierten Problemlösungen wurden sowohl im Bereich der Industriegüter als auch im Bereich der Konsumgüter empirisch überprüft und teilweise nachgewiesen. Lean Administration, Anwendung und

Weiterentwicklung der Methoden des o Lean Management auf die spezifischen Anforde-

250 rungen von Verwaltungsprozessen. – Vgl. auch o New Public Management (NPM). Lean Consulting, Beratungsansatz, bei dem im Vergleich zu klassischen Beratungsprojekten die Rolle des Beraters deutlich reduziert ist. In einem L.-C.-Projekt übernimmt der Berater v. a. die Aufgabe der methodischen und inhaltlichen Führung, wohingegen viele Tätigkeiten der inhaltlichen Ausführung durch Mitarbeiter des Unternehmens wahrgenommen werden. Dadurch lässt sich zum einen der Arbeitsaufwand des Beraters reduzieren, zum anderen lernen die Mitarbeiter viele Beratungswerkzeuge kennen, sodass sie in den Stand versetzt werden, gewisse, regelmäßig wiederkehrende Themen – wie z. B. Strategieüberprüfungen oder Marktanalysen – weitgehend autark und ohne den Einsatz externer Berater durchführen zu können. L. C. findet v. a. in kleinen oder mittleren Unternehmen Anwendung, die eine strukturierte und budgetgerechte Problemlösung bevorzugen. Zur Optimierung des Beratungsprozesses kann L. C. mit dem EConsulting-Ansatz (o E-Consulting) kombiniert werden. Lean Development, schlanke Entwick-

lung; im Rahmen der Bemühungen um ein o Lean Management entwickeltes Postulat, das den Umfang und die Intensität der Entwicklungsleistungen (o Entwicklungsstrategie) im Unternehmen bewusst reduzieren will. Die Ziele des L. D. beziehen sich auf den optimalen Einsatz der eigenen Entwicklungsressourcen im Unternehmen. Die Effizienz kann verbessert werden, wenn es gelingt, die Aktivitäten auf diejenigen Entwicklungsvorhaben zu konzentrieren, mit denen bleibende Wettbewerbsdifferenzierungen erreicht werden können. Wesentliche Bedeutung erlangen hierbei o strategische Allianzen mit Zulieferern, gemeinsame Entwicklungen mit Partnerunternehmen oder Wettbewerbern sowie der Lizenzerwerb für bereits existierende Lösungen anderer Unternehmen. Lean Enterprise, schlankes Unternehmen.

1. Begriff: idealtypische Vorstellung eines Unternehmens, dessen Systeme und Prozesse bestmöglich miteinander verzahnt sind. – 2. Merkmale: Im L. E. steht die globale Optimierung der Strukturen und Arbeitsabläufe vor einer regionalen oder funktionalen Ein-

251 zeloptimierung. Das bedeutet, dass die im Rahmen des o Lean Manufacturing erarbeiteten Methoden auf das gesamte Unternehmen angewendet werden, d. h., dass alle Tätigkeiten und Individualziele im Sinne eines optimalen Herstellungsprozesses gestaltet werden. – 3. Umsetzung: Ausgangspunkt ist der Kunde-zu-Kunde-Prozess. Dieser erstreckt sich von der Erfassung aktueller und zukünftiger Kundenwünsche über Forschung und Entwicklung, Einkauf und o Supply Chain Management, Fertigung und Montage bis hin zu Marketing und Vertrieb sowie After-Sales-Betreuung. Für die Ausrichtung der Arbeitsprozesse sind v. a. sechs Aspekte von Bedeutung: (1) die genaue Kenntnis der Wünsche und Erwartungen der Kunden des Unternehmens, (2) eine kontinuierliche Erfassung der Bedarfe durch Vertrieb und Marketing, (3) die Einbeziehung der Verkaufsmengen in die Planung und (4) die enge Beobachtung von Wettbewerbern und Lieferanten. Hinzu treten (5) eine enge Verzahnung mit Forschung und Entwicklung sowie (6) mit Produktionsplanung und Produktion. Lean Management, schlankes Management. 1. Begriff: L. M. ist ein Management zur Steigerung der Effizienz und basiert auf einfacher Unternehmensorganisation unter Verwendung weniger Schnittstellen. Die zentralen Komponenten des L. M. beziehen sich auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Bezug auf die Qualitätskultur, die Erweiterung des (Technologie-)Managements durch das Konzept der o Kernkompetenzen, die Kundenorientierung mit strikter Ausrichtung an Kundenbedürfnissen sowie die strenge Prozessorientierung in den Produktionssystemen. Jede Tätigkeit darf auf ihre Wertschöpfung hinterfragt werden, mit dem Ziel, sie eliminieren oder auslagern zu können. Häufig wird im Rahmen von L.-M.Projekten auch die Anzahl von Hierarchieebenen reduziert. – 2. Hintergrund: Das L. M. ging aus verschiedenen Studien des Massachusetts Institute of Technology (MIT) hervor, die Mitte der 1980er-Jahre durchgeführt wurden. Ziel war es, im Produktionsbereich der Automobilindustrie eine nachhaltige Steigerung der Produktivität zu erreichen. Das schlanke Produktionssystem (o Lean Manufacturing) wurde mit der o Just-inTime-Produktion (JIT) verknüpft. Eine integrative, vollständig aufeinander abgestimmte

Lean Manufacturing o Wertschöpfungskette gestattete eine Optimierung der Kunden-Lieferanten-Beziehungen und eine spürbare Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität. Durch die größere Marktnähe und die höheren Anforderungen an die Kundenzufriedenheit wurde es unumgänglich, die Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen (Verschlankung der Entscheidungswege, Abbau von Hierarchieebenen, Verbesserung der Unternehmenskommunikation, Teamarbeit) zu verändern.

Lean Manufacturing, schlanke Produktion. 1. Begriff: L. M. ist ein überwiegend in japanischen Produktionsunternehmen entwickeltes Konzept zur Produktionsoptimierung, das die Systemebene (Material- und Informationsfluss bzw. Wertstrom), die Prozessebene (Hilfsmittel und Instrumente) sowie die Organisationsebene (unterstützende Aktivitäten) umfasst. L. M. hat sich zu einer eigenständigen Beratungsdisziplin entwickelt – 2. Merkmale: L. M. ist durch fünf Prinzipien gekennzeichnet: (1) vollständige Konzentration auf die Wertschöpfung, (2) flexibler Einsatz der Mitarbeiter, (3) laufende Eliminierung von Verschwendung, (4) Minimierung von Lieferzeit und Produktionsdurchlaufzeit sowie (5) Schaffung robuster Prozesse durch ständige Verbesserung der Zuverlässigkeit. Grundlage aller Verbesserungen im L. M. ist der Kaizen-Gedanke (o Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), der grundlegende strategische Fragen zur Produktionsweise untersucht (sog. System-Kaizen). Gegenstand der Analyse ist stets der Wertstrom des gesamten Wertschöpfungsprozesses vom Lieferanten bis zum Kunden mit dem Ziel, Überproduktion, Redundanzen oder aufwendige Schnittstellen konsequent zu vermeiden. Das auf der Systemebene erarbeitete prozessuale Wissen ermöglicht, die Instrumente zur Prozessoptimierung effizient einsetzen (sog. Prozess-Kaizen). Organisations-Kaizen konzentriert sich auf die Dienstleistungsbereiche, die eine reibungslose Produktion unterstützen, und zielt darauf ab, eine vollständige Versorgungssicherheit der Dienstleistungsbereiche zu gewährleisten. – 3. Instrumente: Für das L. M. sind v. a. acht Instrumente von Bedeutung: (1) o standardisiertes Arbeiten, (2) Reduzierung von Losgrößen, idealtypischerweise bis zum Erreichen der Losgröße 1, (3) Pull-Steuerung, (4) Produktion nach Kunden-

Lebenszyklusmodell takt, (5) o Fünf-S-Methode, (6) Reduzierung von Rüstzeiten, (7) ganzheitliche Anlagenbetreuung sowie (8) o Six Sigma. Entscheidend ist die enge Einbeziehung der unmittelbar am Prozess Beteiligten, da diese den jeweiligen Prozess genau kennen und in regelmäßig stattfindenden Diskussionen z. B. mögliche Wege zur Behebung und weiteren Vermeidung von Fertigungsfehlern aufzeigen und somit zur Verbesserung des betreffenden Prozesses aufzeigen können. Die verständliche und verbindliche Formulierung von Optimierungsmaßnahmen setzt ein einheitliches Verständnis der Arbeitsabläufe voraus. Lebenszyklusmodell. 1. Begriff: Eintei-

lung der Lebensdauer, insbes. von Produkten und Organisationen, in verschiedene Phasen, die entsprechende Charakteristika aufweisen (Entstehung, Wachstum, Reife und Zerfall/Ende). – 2. Beispiel Vertrieb von Finanzdienstleistungen: Konzept, demgemäß die finanziellen Bedürfnisse der Kunden anhand eines typisierten Lebenszyklus erhoben werden. Die Kunden werden je nach ihrem Standort im Lebenszyklus segmentiert (z. B. junge Familie) und dementsprechend differenziert beraten. Lebenszyklusportfolio, o Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio. Leistung, Ergebnis der o Aktivitäten im Rahmen eines definierten o Prozesses. L. werden nur zwischen Prozessen (innerhalb des Unternehmens oder über die Grenzen eines Unternehmens hinweg) ausgetauscht. Sie können materiell oder immateriell sein.

1. Begriff: vertragliche Festlegung der Pflichten (des Beraters) gegenüber seinem Klienten. – 2. Bedeutung: Die L. ist neben der o Honorarabsprache und noch gewichtiger als diese ein Hauptkriterium für die rechtliche Einordnung des o Vertrags (o Vertragsarten). Die L. ist ferner wesentlicher Parameter für die Frage, ob o Garantien und/oder o Leistungsmängel vorliegen und für eine etwaige o Haftung des Beraters. Im Interesse beider Vertragspartner sollte die L. möglichst konkret gestaltet werden. Leistungsbeschreibung.

Leistungsbeurteilung, o Appraisal. Leistungsbilanz, o Zahlungsbilanz.

252 Leistungserstellungsprozess, o Pro-

zess zur Erstellung und Vermarktung von Produkten und/oder Dienstleistungen eines Unternehmens. Der L. beginnt mit dem Erkennen eines Kundenbedürfnisses und endet mit dessen Befriedigung. Er umfasst nicht nur die gesamte Auftragsabwicklung von der Anfrage über die Beschaffung und Produktion bis zur Auslieferung, sondern darüber hinaus auch die Akquisition der Kunden, die Pflege der Kundenbeziehungen und die Betreuung der Kunden nach der Abwicklung des Auftrags. Ein L. gibt o Leistungen direkt an Kunden ab, d. h., er erzeugt für seine Abnehmer einen unmittelbaren Nutzen. Leistungsmangel. 1. Begriff: L. i. w. S. ist

ein Zurückbleiben der tatsächlich erbrachten hinter der vertraglich vereinbarten bzw. geschuldeten Leistung. Bei allen o Vertragsarten kann der L. darin liegen, dass die Leistung nicht so, wie redlicherweise zu erwarten, erbracht worden ist. Zwar wird z. B. bei einem o Dienstvertrag kein bestimmtes Ergebnis geschuldet, doch ist die Dienstleistung, insbes. eine solche höherer Art wie Unternehmensberatung, lege artis zu erbringen. Bei o Werkverträgen ist ferner für Rechts- und Sachmängel (L. i. e. S.) Gewähr zu leisten. Entscheidend für die Frage, ob ein L. vorliegt, sind insoweit der o Vertrag und darin in erster Linie die o Leistungsbeschreibung. – 2. Rechtsmangel: Ein Rechtsmangel liegt vor, wenn Dritte in Bezug auf das Werk Rechte (wie z. B. o Urheberrechte) geltend machen können, die der Klient nicht im Vertrag akzeptiert hat (§ 633 Abs. 3 BGB). – 3. Sachmangel: Der Begriff des Sachmangels wird in § 633 Abs. 2 BGB je nach Detaillierung des zugrunde liegenden Werkvertrags abgestuft definiert: Sachmangel ist danach primär das Fehlen der vereinbarten Beschaffenheit des Werks. Soweit die Beschaffenheit des Werks nicht vereinbart ist, gilt als Sachmangel das Fehlen der nach dem Vertrag vorausgesetzten Beschaffenheit. Ist auch auf dieser Ebene noch keine Klarheit erreicht, so gelten als Sachmangel die fehlende Eignung des Werks für die gewöhnliche Verwendung und das Fehlen jener Beschaffenheit, die bei Werken der gleichen Art üblich ist und die der Kunde nach Art des Werks erwarten kann. Dem Sachmangel gleichgestellt sind die Lieferung von etwas völlig anderem als dem Bestellten und/oder

253 die unvollständige Lieferung. – 4. Rechtsfolgen im Werkvertrag: Der Klient kann bei Sach- oder Rechtsmängeln ohne Weiteres Nacherfüllung auf Kosten des Werkherstellers beanspruchen(§ 635 BGB). Dieser kann unter verschiedenen, in §§ 635 und 275 BGB näher detaillierten Aspekten der Unzumutbarkeit die Nacherfüllung verweigern. Wird eine Nacherfüllung verweigert, schlägt sie fehl oder verspricht sie keinen Erfolg, so kann der Kunde unter folgenden Rechten wählen: (1) Selbstvornahme, also Mangelbeseitigung durch den Kunden (oder einen von ihm beauftragten Dritten) nebst Anspruch auf Ersatz der dazu erforderlichen Aufwendungen sowie von Vorschuss hierauf (§ 637 BGB); (2) Rücktritt vom Vertrag (nach §§ 636, 323 und 326 Abs. 5 BGB) oder Minderung der Vergütung (§ 638 BGB) entsprechend dem notfalls zu schätzenden Minderwert des Werks. (3) Sofern der Sachoder Rechtsmangel vom Werkhersteller zu vertreten ist, besteht Anspruch auf Ersatz eines dadurch etwa verursachten Schadens oder bestimmter vergeblicher Aufwendungen (o Haftung). – 5. Rechtsfolgen allgemein: L. i. w. S. können gleichfalls ein Rücktrittsrecht des Kunden und Ersatzansprüche auslösen (§§ 280 ff. BGB). Führungsspanne; die Anzahl der einer Führungsinstanz direkt unterstellten Personen. Die L. ist grundsätzlich umso kleiner, je heterogener die in dem betrachteten Führungsbereich wahrzunehmenden Aufgaben sind. Bei gegebener Unternehmensgröße steht die durchschnittliche L. im umgekehrten Verhältnis zur Gliederungstiefe der o Aufbauorganisation.

Leitungsspanne,

Lenkungsausschuss, o Steering Com-

mittee. lernende Organisation, Organisation, die

zu ihrer erfolgreichen Weiterentwicklung bestrebt ist, das Wissen ihrer Mitglieder auszuschöpfen und permanent zu erneuern. Die Lernprozesse vollziehen sich einerseits intern im Austausch zwischen den Mitgliedern und andererseits durch die Aufnahme von Informationen aus dem Umfeld der Organisation. Zur Realisierung einer l. O. ist neben der Offenheit ihrer Mitglieder für permanente Veränderungen ein effektives o Wissensmanagement zentral. – Vgl. auch o

Leveraged Buyout (LBO) Organisationsentwicklung (OE), Management.

o

Change

Letter of Intent (LoI), Vereinbarung über eine beabsichtigte Vertragsschließung. Bei konkreten Vereinbarungen kann der LoI den Charakter eines Vorvertrages mit rechtlich bindender Wirkung haben. Ein Beispiel ist die Vereinbarung über einen Unternehmenszusammenschluss, in der strategische Absichten, Produkte, Organisationsdetails, Zeitabläufe oder Wertermittlungen festgelegt werden. Letter of Interest, Expression of Interest;

schriftliche Unterlagen, die im Rahmen eines zweistufigen Ausschreibungsverfahrens (o Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit) von einem Beratungsunternehmen bei einer Geberinstitution eingereicht werden, um sich für die Teilnahme an der Ausschreibung zu qualifizieren. Der L. o. I. enthält i. Allg. eine kurze Darstellung des Unternehmens und Referenzmaterial, das die Eignung des Unternehmens für die Durchführung des angestrebten Auftrages belegen soll. Die meisten Geberinstitutionen haben eigene Standards für Form und Inhalt der an sie gerichteten L. o. I. Bewerber, die in die engere Wahl kommen, werden in die sog. Short List aufgenommen und zur Angebotsabgabe aufgefordert. Leverage. I. Allgemein: vorteilhafte Gestal-

tung einer Transaktion oder eines Geschäfts. In Beratungsprojekten bspw. die Integration von Beratern aus Leichtlohnländern oder o Juniorberatern bei angemessener Qualität. – II. Finanzierung: Verhältnis von Fremd- zu Eigenkapital. In der Finanzierung ergibt sich ein vorteilhafter Hebeleffekt, wenn der Fremdkapitalzins unter der von den Anteilseignern geforderten Eigenkapitalrendite liegt. – Vgl. auch o Leveraged Buyout. Leveraged Buyout (LBO), Übernahme eines Unternehmens, wobei für die Finanzierung ein großer Anteil an Fremdkapital eingesetzt wird. Die Kalkulation des Erwerbers basiert auf dem sog. Leverage-Effekt (Hebelwirkung der Kapitalstruktur). Demnach lässt sich mit dem geringen Einsatz von Eigenmitteln eine hohe Eigenkapitalrentabilität erzielen, wenn die Gesamtkapitalrentabilität höher ist als der Fremdkapitalzins. Ein

LGD erfolgreiches LBO setzt voraus, dass das erworbene Unternehmen einen hohen o Cashflow erwirtschaftet, mit dem die Verbindlichkeiten getilgt werden. LGD, Abk. für o Loss Given Default. lieferantenbezogene Sourcingstrategie, Strategie zur Verringerung des Versor-

gungsrisikos in der Beschaffung, indem für ein und dasselbe Produkt zwei (Dual Sourcing) oder mehrere Lieferanten (o Multiple Sourcing) ausgewählt werden und das Beschaffungsvolumen entsprechend gesplittet wird. Im o Global Sourcing wird üblicherweise der Multiple-Sourcing-Ansatz praktiziert. 1. Begriff: Instrument zur Lieferantenbewertung im Rahmen des o Global Sourcing. – 2. Ersterhebung: Im ersten Schritt werden von allen Unternehmen, die in den Lieferantenpool aufgenommen wurden, Informationen über das Produktionsprogramm, die Fertigungsprozesse und die bisherigen Exporterfolge erhoben. Dies erfolgt meist durch ein Telefongespräch. Zur Vorbereitung des Gesprächs werden die Kontaktdaten ermittelt und die Vertriebsverantwortlichen identifiziert. Vorgespräche sind unabdingbar, um die besten Lieferanten aus dem Lieferantenpool herauszufiltern. – 3. Schriftliche Befragung: Lieferanten, die im Telefongespräch überzeugen konnten, erhalten ein Formular für eine kurze schriftliche Selbstauskunft mit der Bitte, dieses auszufüllen und zurückzusenden. Hierdurch werden zusätzliche Angaben für die endgültige Lieferantenwahl eingeholt. Stellt der Adressat die geforderten Informationen nicht innerhalb von wenigen Tagen zur Verfügung, so bedeutet dies nicht zwangsläufig ein mangelndes Interesse. Vielmehr sind solche Befragungen für Firmen in vielen Beschaffungsmärkten ungewohnt, sodass ihnen nur wenig Bedeutung beigemessen wird. Die Selbstauskunft sollte die folgenden Informationen enthalten: a) Stammdaten des Unternehmens: vollständige Bezeichnung inkl. Firmierung und Gründungsjahr, Anschrift, Telefon, Fax, E-Mail, Homepage, Ansprechpartner und Funktion, Standorte im In- und Ausland (Entwicklung, Fertigung, Vertrieb), privates oder staatliches Unternehmen. – b) Geschäftsentwicklung: Konzernzugehörigkeit, Betriebsgröße, GeschäftsLieferantenselbstauskunft.

254 bereiche, wirtschaftliche Entwicklung in den vergangenen drei Jahren (Umsatz, Gewinn), Umsatz pro Geschäftsbereich, Anzahl der Mitarbeiter pro Geschäftsbereich. – c) Produkt- und Leistungsspektrum: Produktpalette, Kapazitäten, zusätzliche Leistungen (z. B. Entwicklung). – d) Exporterfahrungen: Anzahl der Jahre, Exportregionen, Exportanteil am Gesamtumsatz, europäische Referenzen (Unternehmen, Ansprechpartner inkl. Kontaktdaten, Dauer der Geschäftsbeziehungen). – e) Logistik: Lager (u. a. Standort, Kapazität, Ausstattung), o Konsignationslager, Lieferbedingungen. – f) Qualitätsmanagement: Existenz, Name des prüfenden Unternehmens. – Vgl. auch o Global-SourcingProzess. Life Sciences, zu Beginn der 1980er-Jahre

geprägter Begriff, der die o pharmazeutische Industrie und Medizinprodukteindustrie als Bestandteile des Gesundheitsmarktes sowie sämtliche Produkte und Dienstleistungen umfasst, die dazu dienen, Leben zu verlängern sowie Wohlbefinden und Lebensqualität zu steigern. Erweitert um den Bereich der Gesundheitsversorgung und die Sektoren der Leistungserbringung, spricht man auch von Health & Life Sciences. Die Branche ist besonders forschungs- und entwicklungsgetrieben, v. a. die pharmazeutische Industrie, die über einem Fünftel ihres Umsatzes in diese Funktionen investiert. Vor dem Hintergrund zunehmenden Wettbewerbs, steigenden Innovationsdrucks und abnehmender Rückflüsse aus dem Marktzyklus ist insbes. die Steigerung der Forschungs- und Entwicklungseffizienz einer der wichtigsten Hebel zur Erfolgs- und Existenzsicherung forschender L.-S.-Unternehmen. – Vgl. auch o Biotechnologie-Unternehmen, o Medizintechnikindustrie, o Forschungs- und Entwicklungseffizienz (F & E-Effizienz) in der pharmazeutischen Industrie. Liniensystem, hierarchisches System der o Aufbauorganisation, das nach dem Prinzip der Einheit von Auftragserteilung und Auftragsempfang gestaltet ist. Das bedeutet, dass eine Stelle nur von einer anderen Stelle Weisungen empfangen kann, die ihr direkt übergeordnet ist. Das L. ist in seiner reinen Form eine transparente Organisationsstruktur mit eindeutigen Unterstellungsverhältnissen und klar abgegrenzten Kompetenzen. Allerdings bringt es eine starke Beanspruchung

255 der Instanzen mit Koordinationsaufgaben und lange Dienstwege mit sich. – Vgl. auch o Funktionsliniensystem, o Mehrliniensystem, o Stabliniensystem. Liquidität. I. Betriebswirtschaftslehre: die

Fähigkeit einer Wirtschaftseinheit, ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. – II. Volkwirtschaftslehre: die Versorgung der Wirtschaft mit Geld. – Vgl. auch o Geldmenge. Liquiditätskrise, drohende o Insolvenz

des Unternehmens. L. sind die Folge anhaltender Verluste, die die finanziellen Reserven erschöpfen. Die Verluste wiederum resultieren oft aus nicht beherrschten o strategischen Krisen und o Ergebniskrisen.

Logframe L. starke Bindungen zur akademischen Welt. Zusammen mit seinem neuen Partner, William Walker, einem MIT-Professor, gründete er das „American Institute of Chemical Engineers“ und entwickelte ein Curriculum für den neuen Studiengang Chemical Engineering. Nach seinem Tod vermachte L. seinen Firmenanteil dem Massachusetts Institute of Technology (MIT); der Anteil wurde 1955 für 1,3 Mio. US-Dollar vom Memorial Drive Trust übernommen. Bis in die Neunzigerjahre war die weitere Entwicklung von Arthur D. Little von Erfolgen gekennzeichnet; ADL USA geriet jedoch 2000 in eine Krise und wurde 2002 an mehrere Bieter versteigert; der europäische Teil wurde von Altran erworben. Lizenz, die vom Inhaber eines gewerblichen

Little, Arthur Dehon (1863–1935), amerika-

nischer Unternehmensberater und Gründer der gleichnamigen Firma. 1886 gründete der promovierte Chemiker L. zusammen mit Roger Griffin die Firma Griffin & Little, die als die erste Beratungsfirma gilt. Die jungen Existenzgründer wollten wissenschaftliche Forschungsergebnisse in Unternehmen anwenden und damit einen Nutzen sowohl für die Industrie als auch für die Gesellschaft stiften. Fast alle Aufträge der frühen Jahre von Griffin & Little hatten Bezug zur Chemie. Griffins Schwerpunkt war die Laborarbeit, während sich L. mehr auf die Akquisition und die Pflege der Klienten konzentrierte. 1893 starb Griffin starb bei einer Explosion im Labor, im selben Jahr erlangte L. landesweite Anerkennung mit der Veröffentlichung seines Buches „The Chemistry of Paper Making“. Der Auftrag von General Motors, im Jahr 1908 ein zentrales ingenieurwissenschaftliches Forschungslabor zu errichten, wird in der Firmengeschichte als erste Management-Consulting-Aufgabe verzeichnet. Ab 1909 wurde die Firma als A. D. Little (ADL) geführt. Von diesem Zeitpunkt an bis heute haben die Mitarbeiter von ADL über 3.000 neue Patente angemeldet, was den besonderen Technologiebezug der Firma zeigt. Die ersten Patente bezogen sich auf Forschungsergebnisse rund um das Thema Viskose, Fiberglas und andere synthetische Materialien. In diesem Zusammenhang wurden z. B. nicht brennbares Filmmaterial entwickelt und die Nutzungsrechte an Eastman Kodak verkauft. Wie Thomas o Kearney und James Oscar o McKinsey hatte auch

Schutzrechtes (Patent, Gebrauchsmuster, Sortenschutz) oder urheberrechtlichen Verwertungsrechts erteilte Erlaubnis, sein Recht ganz oder teilweise zu nutzen. Nutzungsrechte werden i. d. R. gegen Zahlung einer einmaligen oder regelmäßigen fixen Gebühr, der Lizenzgebühr, und/oder von variablen, meist umsatz- oder anderen erfolgsabhängigen Gebühren (sog. Royalties) eingeräumt. Die Beratung eines Unternehmens hinsichtlich des Schutzes, der Nutzung oder Vermarktung von L. ist Teil der o IPR-Beratung. Local Sourcing, Beschaffungsmanagement

im lokalen Umfeld eines Unternehmens. Logframe, Logical Framework; Projekt-

planungsverfahren, das in der Entwicklungszusammenarbeit von den meisten Geberorganisationen als Standardverfahren angewandt wird. Das ursprünglich von der NASA in den 1960er-Jahren entwickelte Vorgehensmodell ist in Deutschland in leicht abgewandelter Form auch unter dem Begriff Zielorientierte Projektplanung (ZOPP) bekannt. Das Instrument strukturiert und hierarchisiert ein Vorhaben vertikal nach: Projektziel, Ergebnissen, Aktivitäten und ggf. Unteraktivitäten. Horizontal werden auf Aktivitäten-, Ergebnis- und Zielebene wesentliche Annahmen und Risiken erfasst sowie o Indikatoren zur späteren Messung von Ziel- und Ergebniserreichung festgelegt. Die einzelnen Hierarchieebenen müssen in einer direkten kausalen Beziehung zueinander stehen: „Ziel x erfordert Ergebnis 1, das wiederum Aktivität 1.1 erfordert“ (vertikale

Logical Framework Logik). Die auf der gleichen Ebene befindlichen Elemente sollen bei gemeinsamer Verwirklichung zur Erreichung der nächsthöheren Hierarchieebene führen: „Wenn Aktivitäten 1.1-1.x durchgeführt wurden und Annahme y eintritt, wird Ergebnis 1 erreicht“ (horizontale Logik). Die Planungslogik wird in einer Projektplanungsübersicht (PPÜ) oder Projektplanungsmatrix (PPM) zusammengefasst. Diese wird häufig ebenfalls als L. bezeichnet. Üblicherweise folgt als nächster Planungsschritt die Erarbeitung eines o Operationsplans. Logical Framework, o Logframe. Logistik. 1. Begriff: In der Betriebswirt-

schaftslehre kann L. nach E. Hermann (Logistik, 1999) folgendermaßen beschrieben werden: „Logistik stellt die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten planerischen und ausführenden Maßnahmen und Instrumente zur Gewährleistung eines optimalen Material-, Wert- und Informationsflusses im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses dar, wobei sich dieser von der Beschaffung von Produktionsfaktoren und Informationen über deren Bearbeitung und Weiterleitung bis zur Distribution der erstellten Leistungen erstreckt.“ L. ist ein bedeutendes Beratungsfeld. – 2. Logistikkonzeption: Eine effiziente L. darf nicht nur aus der Aneinanderreihung von logistischen Maßnahmen und Instrumenten bestehen, sondern ihr muss ein fundiertes und interdependentes Konzept zugrunde liegen. Voraussetzung dafür ist das Systemdenken innerhalb der betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche. Auf der Grundlage der betriebswirtschaftlichen Systemtheorie ist eine Abstimmung und Integration der einzelnen logistischen Elemente auf der Planungs-, Steuerungs- und Durchführungsebene gefordert, wobei als oberstes Ziel immer die Gesamtoptimierung des Logistiksystems anzustreben ist, d. h., L. funktioniert dann, wenn die Güter- und Informationsflüsse ganzheitlich gestaltet sind (Fluss- oder Prozessdenken). Die gleiche Abhängigkeit, die zwischen den einzelnen Elementen der logistischen Teilsysteme besteht, gilt auch für die Kosten, die durch diese Elemente verursacht werden. Logistikkosten können als Systeminput, Logistikleistungen als Systemoutput aufgefasst werden. Nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten müssen dementsprechend Logistikent-

256 scheidungen stets im Hinblick auf ihre Inputund Outputwirkung getroffen werden. Grundelemente der Logistikkonzeption sind demnach: (1) Totalkostendenken, das die Betrachtung aller relevanten, d. h. durch die Veränderung betroffenen Logistikteilsysteme und der dort anfallenden Kosten einbezieht; (2) Servicedenken, das die Leistung eines Logistiksystems am Grad des logistischen Lieferservice bemisst; (3) Effizienzdenken, das die Produktivität (technologisch) und Rentabilität (ökonomisch) von Logistiksystemen berücksichtigt. – 3. Einführung von Logistiksystemen: Für die Qualität und Effizienz des logistischen Gesamtsystems ist die informationstechnologische Verknüpfung ihrer Subsysteme wichtig. Sonstige Determinanten einer wirtschaftlich erfolgreichen Einführung von Logistiksystemen sind: hohe Auslastung logistischer Kapazitäten, kurze Servicezeiten sowie ein finanz- und kapazitätsoptimaler Mix aus eigenen und fremden Betriebsmitteln (o Make or Buy). Störfaktoren bei der Inbetriebnahme und Einführung von Logistiksystemen können sein: Unterschätzung der Komplexität der logistischen Aufgaben, Zuliefererauswahl (Qualität, Zuverlässigkeit, Loyalität), ungenaue Anforderungsanalyse, unrealistischer Inbetriebnahmezeitpunkt, ungenaue Klärung der Zuständigkeiten und Kompetenzen, fehlendes oder nicht ausreichend qualifiziertes Personal, fehlerbehaftete Systeme (häufig aufgrund von Unvollständigkeiten und Zeitmangel), nicht ausreichend ausgelegte Softund Hardware. Bei der Einführung von (technologiegestützten) Logistiksystemen ist ein Projektmanagement in Verbindung mit einem Projektcontrolling notwendige Voraussetzung. – 4. Aufgaben: a) Funktionale Aufgaben: Die technische Umsetzung und Implementierung eines Logistikkonzeptes in ein Unternehmen zielt v. a. auf die optimale Gestaltung und Steuerung der gesamten Güter- und Informationsflüsse entlang der gesamten o Wertschöpfungskette. L. ist dabei als Querschnittsfunktion zu sehen, die die betrieblichen Grundfunktionen Beschaffung, Produktion, Absatz und auch Entsorgung durchdringt. Die Logistikaufgaben haben dem Betrieb zu dienen; sie sollen die Produkt- und Leistungserstellung fördern und Störungen vermeiden. Logistische Entscheidungen sind nahezu immer bereichsoder auch unternehmensübergreifend. Entsprechend sind sie zu koordinieren, was hohe

257 Anforderungen an die Gestaltung der Schnittstellen zwischen einzelnen Organisationseinheiten, aber auch zwischen rechtlich und organisatorisch unabhängigen Unternehmen sowie zwischen Lieferanten und Kunden stellt. – b) Dispositive Aufgaben: Dazu zählen die logistische Planung, Steuerung und Kontrolle. – c) Operative Aufgaben: Sie befassen sich mit inner- und außerbetrieblichem Transport (Tourenplanung, Materialbewirtschaftung, Lagerhaltung) sowie mit unterstützenden Aufgaben wie bspw. Verpacken, Kommissionieren und Signieren von Produkten. Die operativen Aufgaben der L. werden auch durch die „sechs r“ formuliert. Danach hat die L. (1) die richtige Menge (2) der richtigen Güter (3) am richtigen Ort (4) zum richtigen Zeitpunkt (5) in der richtigen Qualität und (6) zu den richtigen Kosten bereitzustellen und zu einer möglichst effizienten Gesamtfunktion zusammenzuführen. – 5) Grundfunktionen von Logistikprozessen: Aus der gesamten Logistikspanne lassen sich o Kernprozesse der Güterflüsse (Transport-, Umschlags- und Lagerprozesse) sowie o Unterstützungsprozesse im Güterfluss (Verpackungs-, Kommissionierungs- und Signierprozesse) unterscheiden. Sämtliche Prozesse werden von Informations- und Kommunikationsflüssen begleitet und finden ihren Niederschlag in den Auftragsübermittlungs- und Auftragsbearbeitungsprozessen. Entsprechend der Grundfunktionen der betriebswirtschaftlichen Systeme werden die umfassenden Logistikaufgaben in die Bereiche o Beschaffungslogistik, o Distributionslogistik, o Entsorgungslogistik, o Ersatzteillogistik und o Produktionslogistik gegliedert. – 6) Bedeutung: Neben einer dynamischen Prozessoptimierung und damit einhergehenden Reduzierung der Logistikkosten hat die L. als Instrument der Unternehmensführung die Aufgabe, weitere Optimierungsstrategien zu entwickeln, um im Wettbewerb bestehen zu können. Durch verkürzte Liefer-, Beschaffungs- und Entwicklungszeiten wird in modernen Logistikketten eine durchgängige Kundenausrichtung erkennbar (o Supply Chain Management). Um effiziente Logistikstrukturen bei kundenindividueller Leistungserstellung (o Customizing) zu erzielen, werden Waren und Güter nicht mehr auf Vorrat produziert, sondern direkt vom Kunden beim Lieferanten abgerufen und erst dann nach Kundenvorgaben produziert und

Logistikcontrolling zugestellt (Push-Prinzip versus Pull-Prinzip). Unternehmen konzentrieren heute ihre gesamte Leistungserstellung auf ihre wertschöpfenden o Kernkompetenzen, die ihnen Prozess-, Produkt- oder Technologievorsprünge vor der Konkurrenz sichern. Um weitere Wettbewerbsvorteile zu nutzen (Kosteneffekte, Marktzugang, Kundennähe, nationales/internationales Markenimage), werden Produktionsstandorte global verteilt (o Länderrisikoanalyse) und die damit notwendigen Logistikleistungen im Produktionsverbund koordiniert. Durch die Konzentration der Unternehmen auf die wertschöpfungsrelevanten Kernkompetenzen und -prozesse können auch Qualität und Effizienz der L. verbessert werden. Das potenzielle logistische Umfeld sollte deshalb bereits von Beginn an in die Innovations- und Entwicklungsprozesse von Produkten und Leistungen integriert werden. Logistikcontrolling. 1. Begriff: güterbezo-

genes Bereichscontrolling, das die durch die Logistik erbrachten material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen unterstützt, indem es Plan- und Ist-Daten über den gesamten logistischen Leistungsfluss im Unternehmen sowie zwischen dem Unternehmen und den Märkten bereitstellt und planungsbezogene Kontrollaufgaben erfüllt. Das ideale L. ist jederzeit in der Lage, betriebliche Prozesse sowie deren interne und externe Schnittstellen zu überprüfen und etwaige Anpassungserfordernisse eindeutig zu identifizieren und zu beschreiben. – 2. Aufgabenschwerpunkte: a) Planung und Koordination: Das L. wirkt bei der Formulierung von Logistikzielen und den dazugehörigen Strategien mit. Es erstellt und koordiniert logistische Einzelpläne und Führungssysteme und entwickelt Planungsmethoden in der Logistik weiter. Ein wesentliches Leitbild hierbei ist das Flussprinzip, demzufolge die Durchgängigkeit der Güter- und Informationsflüsse gewährleistet und deren Geschwindigkeit erhöht werden soll. – b) Kontrolle: Sie umfasst die Überprüfung der Logistikkosten und der Leistungsfähigkeit der Logistik (o Prozesskostenrechnung) anhand von Soll-IstVergleichen. Im Anschluss daran werden die Ursachen etwaiger Abweichungen analysiert (o Abweichungsanalyse) und Korrekturvorschläge erarbeitet. – c) Bereitstellen von Führungsinformationen: Bei der Entwicklung und Gestaltung eines Führungsinformao

Logistikkonzept tionssystems sind v. a. die folgenden Aspekte bedeutsam: Die Informationen müssen entscheidungsrelevant sein, das benötigte Zahlenmaterial muss verfügbar sein, und das Datenmaterial muss nach logistischen Entscheidungsfeldern aufbereitet werden.

258 der Verluste aus den Ereignissen sowie die Verteilung der Ereignishäufigkeit bestimmt werden müssen. – Vgl. auch o Basisindikatoransatz, o Advanced Measurement Approach (AMA). Loss Given Default (LGD), im Rahmen

Logistikkonzept, o internationales Logis-

tikkonzept. Logistikorganisation. 1. Begriff: Einbin-

dung der logistischen Aufgabenfelder in die Unternehmensprozesse. Erfolgt die Wahrnehmung logistischer Einzelfunktionen traditionell dezentral durch Organisationseinheiten (Beschaffung, Produktion und Vertrieb) treten innerhalb der o Logistik oft Zielkonflikte auf, die die Ausnutzung kostenund leistungsmäßiger Effekte zwischen den logistischen Teilsystemen erschweren. Durch die Etablierung einer eigenständigen Organisationseinheit „Logistik“ werden Synergieeffekte angestrebt. – 2. Ansätze/Modelle: a) In eindimensionalen Organisationsmodellen können die Logistikaufgaben nach Verrichtungen, Objekten oder regionalen Aspekten zusammengefasst werden. Funktionsorientierte Organisationen fassen gleichartige Logistikaufgaben unabhängig von den Objekten zusammen. Diese Vorgehensweise findet Anwendung bei Unternehmen, die ein Produkt oder mehrere gleichartige Produkte herstellen. – b) In objektorientierten Unternehmen, die über eine größere Produktpalette verfügen, werden die Logistikaufgaben in Spartenorganisationen zusammengefasst. – c) In Matrixorganisationen werden logistikrelevante Entscheidungen gemeinsam von Logistik- und Unternehmensbereichen getroffen. – d) Stabsprinzip/Ausgliederungsprinzip: Die schwächste Stellung innerhalb eine Unternehmens hat die Logistik, wenn die Logistikeinheit nur entscheidungsvorbereitend für die anderen Unternehmensbereiche tätig ist (Stabsprinzip). Die stärkste Stellung erhält die Logistik, wenn die Logistikaufgaben vollständig aus den anderen Bereichen ausgegliedert werden (Ausgliederungsprinzip). – Vgl. auch o Aufbauorganisation. Loss Distribution Approaches (LDA),

im Rahmen der bankaufsichtsrechtlichen Vorschriften (o Basel II) fortgeschrittene Gattung von Ansätzen zur Bemessung des o operationellen Risikos, bei denen je Geschäftsbereich und Ereignistyp die Verteilung

der bankaufsichtsrechtlichen Vorschriften (oBasel II) die Höhe des Verlustes, mit dem die Bank bei Ausfall (Default) des Kreditnehmers zu rechnen hat. Es handelt sich allerdings nicht um einen fallspezifischen Einzelwert, sondern um einen Erwartungswert entsprechend dem durchschnittlichen Verlust innerhalb eines festgelegten Beobachtungszeitraums. Low-Budget-Internationalisierung, kon-

servative Form der o Internationalisierung, bei der das Unternehmen schrittweise vorgeht, um mögliche Risiken zu umgehen. Die Bearbeitung konzentriert sich v. a. auf diejenigen Märkte im Ausland, auf denen ähnliche Wettbewerbsbedingungen herrschen wie auf dem heimischen Markt. Die Strategie der L.B.-I. bietet sich bei rückläufigen Umsätzen im Heimatmarkt an und zielt auf die Kompensation der Verluste durch die sukzessive Gewinnung neuer Absatzgebiete. – Anders: o Balanced-Internationalisierung. Low-Cost-Country-Sourcing (LCC Sourcing), Auslagerung von definierten

Einkaufsumfängen in Niedriglohnländer, auch Low Cost Countries (LCC) genannt. LCC Sourcing ist eine bedeutende Strategie zur Kostensenkung im Rahmen des o Global Sourcing. Aufgrund des hohen Risikos im Hinblick auf Qualität, Termintreue oder Kapazitäten, das mit der Beschaffung in LCC verbunden ist, muss diese auf Basis fundierter Analysen stattfinden. Zunächst sind die formalen Anforderungen an mögliche Zulieferer aus LCC sowie die infrage kommenden Einkaufsbereiche zu identifizieren. Auf der Kostenseite sind mögliche Einsparungspotenziale zu beziffern, wobei auch einmalige Investitionen für den Übergang auf LCC Sourcing einbezogen werden sollten. Eine LCC-Sourcing-Lösung sollte in die internationale Strategie des Unternehmens eingebunden sein (o internationale Produktionsstrategie). von Bain & Managementansatz,

Loyalitätsmanagement,

Company

vertretener

259

Lückenanalyse

wonach Kundenbindung und Gewinn signifikant korrelieren. Das L. wird daher als ein Konzept für eine strategische ganzheitliche Unternehmensentwicklung begriffen.

die Loyalität der Kunden zu erhöhen und diese enger an das Unternehmen zu binden. – Vgl. auch o Customer Relationship Management (CRM).

Loyalty Management, Managementansatz,

Lückenanalyse, o Gap-Analyse.

der Firmen in ihrem Bestreben unterstützt,

M Machbarkeitsstudie, Feasibility Study; bei größeren Vorhaben übliche Vorstudie, die die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung prüft. Diese umfasst nicht nur die ökonomische und technische Bewertung des Vorhabens, sondern auch die Prüfung des gesetzlichen und institutionellen Rahmens sowie die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der für die Durchführung des Vorhabens vorgesehenen Organisation (o Trägeranalyse). magisches Viereck, Sammelbezeichnung für die vier wirtschaftspolitischen Ziele des Stabilitäts- und Wachstumsgesetzes (o Konjunkturpolitik). Es handelt sich dabei um die folgenden Ziele: (1) Stabilität des Preisniveaus, (2) hoher Beschäftigungsstand, (3) außenwirtschaftliches Gleichgewicht und (4) stetiges und angemessenes Wirtschaftswachstum. Das Attribut „magisch“ bringt zum Ausdruck, dass es für die Wirtschaftspolitik in der Praxis schwer bis unmöglich ist, alle vier Ziele gleichzeitig zu erreichen, da häufig gegenläufige Zielbeziehungen bestehen. Bspw. wird der Abbau der Arbeitslosigkeit durch eine restriktive, auf Preisniveaustabilität ausgerichtete o Geldpolitik erschwert, da diese die gesamtwirtschaftliche Nachfrage schwächt. o Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute.

MaH,

Mailing, direkte Adressierung von potenziel-

len oder aktuellen Kunden zur Information über das eigene Leistungsangebot oder zur Einladung zu Veranstaltungen. MaIR, o Mindestanforderungen an die Aus-

gestaltung der Internen Revision der Kreditinstitute. MaK, o Mindestanforderungen an das Kre-

ditgeschäft.

Make or Buy, die Alternativen Eigenferti-

gung oder Fremdbezug. Fremdbezug erhöht den externen Beschaffungsaufwand und reduziert zugleich die eigene Wertschöpfung. Die Einschaltung externer Lieferanten ist sinnvoll, wenn sie die Kosten im Vergleich mit der Eigenfertigung senkt. Maklerdienstvertrag, gesetzlich nicht geregelte o Vertragsart mit Elementen eines o Maklervertrags und eines o Dienstvertrags. Der M. ist eine Schöpfung der Rechtsprechung und wird von dieser i. d. R. angenommen, wenn ein im Wesentlichen auf Vermittlungsleistungen angelegter o Vertrag eine Regelung über o Exklusivität umfasst oder aus anderen Gründen eine Tätigkeitspflicht des Beraters begründet. Soweit Berater ein Honorar nicht oder nicht nur nach den Grundsätzen des Maklervertrags beanspruchen wollen, bedarf es klarer o Honorarabsprachen, welche Dienstleistungen nach welchen Kriterien ergebnisunabhängig zu vergüten sein sollen. Maklervertrag. 1. Begriff: o Vertrag, der den Kunden zur Zahlung einer Vergütung an den Berater verpflichtet, falls dieser durch Nachweis der Gelegenheit oder durch o Vermittlungsleistungen an dem Zustandekommen des angestrebten (anderen) Vertrags mitgewirkt hat (§ 652 Abs. 1 Satz 1 BGB). – 2. Abgrenzungen: Vom Auftrag unterscheidet sich der M. durch die Entgeltlichkeit. Anders als beim Dienstverschaffungsvertrag (o Personalüberlassung) nimmt der Makler nicht jene Person(en) unter Vertrag, die für den Kunden evtl. Dienste leisten sollen. Im Gegensatz zum o Dienstvertrag und zum o Maklerdienstvertrag verpflichtet der M. den Berater nicht, eine Tätigkeit für den Kunden zu entfalten. Anders als bei einem o Werkvertrag muss der Kunde kein Ergebnis der Beratertätigkeit abnehmen, sondern kann frei entscheiden, ob und ggf. mit wem und zu

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_13, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Makroökonomie welchen Bedingungen er den ihm vom Makler als möglich nachgewiesenen oder vermittelten Vertrag tatsächlich abschließt. – 3. Gesetzliche Regeln: Soweit die Beteiligten im M. nichts anderes vereinbart haben, sieht das BGB für diesen vor: (1) Wird der Vertrag, zu dem der Berater beitragen soll, nur unter einer aufschiebenden Bedingung geschlossen, so wird das Honorar erst fällig, wenn diese Bedingung eintritt (§ 652 Abs. 1 Satz 2). (2) Aufwendungen, die der Berater im Rahmen seiner Bemühungen tätigt, sind nicht zu ersetzen; das gilt auch für den Fall, dass kein Honorar verdient ist (§ 652 Abs. 2). (3) Jeder Zahlungsanspruch des Beraters ist ausgeschlossen, wenn er dem Inhalt des M. zuwider nicht nur für seinen Kunden, sondern auch für dessen neuen Vertragspartner tätig geworden ist (§ 654). (4) Eine unangemessen hohe Vergütung für Maklertätigkeit kann vor Bezahlung auf Antrag durch Gerichtsurteil herabgesetzt werden (§ 655). – 4. Rechtsprechungsgrundsätze: Die Gerichte haben das etwas dürre Gerüst des BGBMaklerrechts u. a. um folgende Rechtsgrundsätze ergänzt: (1) Damit Honorar verdient ist, muss infolge der Tätigkeit des Beraters aus wirtschaftlicher Sicht jener Vertrag zustande kommen, den der Kunde gemäß M. angestrebt hat. (2) Der Ursachenbeitrag des Beraters für das Zustandekommen des angestrebten Vertrags darf nicht ganz unwesentlich sein, wenn er den Honoraranspruch auslösen soll. (3) Die Abhängigkeit des Honorars vom Eintritt des im M. definierten Erfolgsfalles lässt sich wirksam nicht durch o Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB), sondern allenfalls durch individuelle Vereinbarung ändern. (4) Die Honorargrundsätze des M. (Erfolgsabhängigkeit) gelten entsprechend für sog. Aufwandspauschalen, die den tatsächlichen Spesenaufwand erheblich übersteigen. (5) Weder der Makler noch sein Kunde unterliegen einem Konkurrenzverbot; der Kunde darf also weitere Makler einschalten und/oder selbst nach geeigneten Vertragspartnern suchen, sofern keine o Exklusivität vereinbart ist. (6) Dem Kunden steht es völlig frei, ob er die ihm vom Berater nachgewiesene oder vermittelte Chance nutzen will. (7) Entfällt der angebahnte Vertrag rückwirkend, z. B. durch Anfechtung oder Rücktritt, so entfällt rückwirkend auch der Anspruch auf Maklervergütung. – 5. Regelungsbedarf: Ein M. sollte im Consultingbereich insbes. folgende Fragen beant-

262 worten: Welchen Vertrag und, falls der primär gewünschte Weg nicht gangbar sein sollte, welche Ersatzlösungen dazu strebt der Kunde an? Welche Geschäfte des Kunden liegen nach dem wirtschaftlichen Vertragsziel nahe und sind zum Ausschluss von Umgehungsgeschäften in die Honorarpflicht einzubeziehen? Soll der Berater nur die Gelegenheit zum Abschluss des angestrebten Vertrags nachweisen oder diesen vermitteln? Soll der Kunde berechtigt sein, parallel andere Makler einzuschalten? Darf der Makler auch für die andere Partei des angestrebten Vertrags tätig werden, insbes. mit dieser eine (weitere) Vergütung vereinbaren? Nach welchen Kriterien bemisst sich im Erfolgsfall die Vergütung (typischerweise: ein Prozentsatz der zu definierenden Bemessungsgrundlage)? Erfasst die Definition der Bemessungsgrundlage alle typischen und naheliegenden Faktoren von wirtschaftlicher Relevanz (beim M & A-Geschäft z. B. nicht nur den nominellen Verkaufspreis, sondern auch eine etwaige Befreiung von Verbindlichkeiten)? Darf der Berater nach Projektende selbst oder durch einen kraft Gesetzes zur Berufsverschwiegenheit verpflichteten Dritten (z. B. Rechtsanwalt) die Geschäftsunterlagen des Kunden einsehen, um den Anfall von Honorar und ggf. dessen Höhe feststellen zu können? Besteht eine Pflicht des Kunden zur o Vertraulichkeit in Bezug auf ihm vom Berater überlassene Informationen? Gibt es sonstige Aspekte, die im Einzelfall zumindest einem der Beteiligten wichtig sind? Makroökonomie, Teilgebiet der Volkswirt-

schaftslehre, das sich mit den Zusammenhängen zwischen den gesamtwirtschaftlichen (aggregierten) Größen einer Volkswirtschaft (z. B. Volkseinkommen, Konsum, Investitionen) beschäftigt. Die o volkswirtschaftliche Gesamtrechnung (VGR) ist die empirische Basis für makroökonomische Analysen, die versuchen, mithilfe von Modellrechnungen Erklärungen und Prognosen der Entwicklung der Volkswirtschaft zu liefern. – Gegensatz: o Mikroökonomie. Makroprozess, Grobentwurf eines o Pro-

zesses, der das Ergebnis der o Prozessgestaltung auf der Makroebene ist. Auf dieser Ebene geht es darum, einen ersten Überblick über das betriebliche Geschehen zu gewinnen. Dabei spielt die o Ablauffolge noch

263 eine sekundäre Rolle; im Vordergrund stehen vielmehr die o Leistungen. M. sollen unabhängig von anderen M. gestaltet und geführt werden können. Die M. eines Unternehmens sind weitgehend autonome Einheiten, in denen gemäß der Idee des Unternehmertums im Unternehmen (Intrapreneurship) gehandelt wird. Managed Care, Steuerungsmodell in der Gesundheitsversorgung durch den Krankenversicherer. Mithilfe der systematischen Kontrolle des Leistungsgeschehens sollen einerseits Kosten gesenkt, andererseits Effizienz und Qualität der Gesundheitsdienstleistungen erhöht werden. M. C. hat sich in verschiedenen Ausprägungen hauptsächlich in den USA entwickelt; zunehmend werden jedoch einzelne M.-C.-Steuerungsinstrumente auch in andere Gesundheitssysteme übernommen. – Vgl. auch o Fallmanagement, o Preferred Provider Organization (PPO). Managed Floating, o Wechselkurssystem. Managed Service Provider (MSP), Anbieter im Telekommunikationsbereich, der seine Kunden bei Planung und Management netzwerkbasierter Dienste unterstützt, Hardund Software beschafft und das System installiert. Da die meisten Dienstleistungen außerhalb des Unternehmensnetzwerkes erbracht werden, sind MSP primär als Outsourcing-Agenturen für solche Unternehmen tätig, die nicht ausreichend Ressourcen aufbringen können, um kontinuierlich ihre Netzwerke aufzurüsten. MSP können auch Unternehmen hosten, die Dienste wie vollständig ausgelagerte NetzwerkmanagementAbkommen, Managed Firewalls oder die Instandhaltung von Netzwerkservern anbieten. – Vgl. auch o Service Provider. Management Appraisal, o Management-

audit. Management Audit, Management Appraisal, Management Evaluation. 1. Begriff: systematische Analyse mit dem Ziel, abzuschätzen, inwieweit ein Manager den Anforderungen seiner Position aktuell und zukünftig gewachsen ist. Dabei werden häufig Unternehmens- oder Personalberater einbezogen (o Personalberatung). – 2. Methoden: a) Eine in Deutschland oft bevorzugte Methode ist das Interview, das meist über meh-

Managementkonzept rere Stunden und nach dem Mehraugenprinzip geführt wird. Die Führungskraft wird entweder gleichzeitig von zwei Beratern oder in zwei getrennten Interviews befragt. – b) Auswahlverfahren: In englischen, amerikanischen und skandinavischen Unternehmen ist der Einsatz der klassischen Auswahlverfahren wie bei der ersten Bewerbung üblich, so z. B. die Postkorbübung, Intelligenz- oder Persönlichkeitstests, Rollenspiele und Praxissimulationen (o Assessment-Center). – In das Urteil der Auditoren gehen neben den Erkenntnissen aus den direkten Interviews oder sonstigen Tests frühere Selbsteinschätzungen des Probanden sowie Erkenntnisse aus Befragungen von Vorgesetzten und Personalverantwortlichen des jeweiligen Unternehmens ein. Management Buy-in (MBI), Übernahme

eines Unternehmens durch ein unternehmensexternes Management, das i. d. R. über entsprechende Branchenkenntnisse verfügt. Dabei kann ein Investor beteiligt sein. – Anders: o Buy-out-Finanzierung, o Leveraged Buy-out. Management Buy-out (MBO), o Buy-

out-Finanzierung. Management Consulting, o Consulting. Management des kulturellen Wandels, o

Unternehmenskultur, o Organisationsentwicklung (OE), o Change Management.

Management-Erfolgsrechnung, spezifi-

sche Ausprägung der o Erfolgsrechnung. Hierbei wird das Standardergebnis (geplantes Ergebnis) mit dem Abweichungsresümee, d. h. mit der Gesamtheit der nach Ursachen und Verantwortungsbereichen gegliederten Abweichungen addiert. Das Ergebnis dieser Rechnung ist der Managementerfolg bzw. das Betriebsergebnis nach Berücksichtigung des Zielgewinns. Management Evaluation, o Management

Audit. Managementkonzept, spezifische Denkhaltung bzw. Vorstellung, mit deren Hilfe die komplexen Beziehungen und Wirkungszusammenhänge in Unternehmen und zwischen Unternehmen, ihren Märkten und Umfeldern registriert, analysiert und systematisch in

Management unterstützender Prozesse und Tätigkeiten Entscheidungsgrundlagen umgesetzt werden können. M. entstehen meist im Zug spezifischer Marktentwicklungen. Damit sie sich als nützlich erweisen, müssen die Prämissen der zugrunde liegenden Modelle mit der Situation des Unternehmens übereinstimmen. Einem M. gemäß vorzugehen bedeutet, einen klaren Kurs entsprechend den Grundannahmen und Wirkungszusammenhängen zu verfolgen und bei der Entscheidungsfindung systematisch und schlüssig zu handeln. Bspw. ist im Marketing ein M. ein schlüssiger Handlungsentwurf, der darauf ausgerichtet ist, auf der Basis der relevanten Marktinformationen Strategien, Instrumente und Maßnahmen so zu wählen und einzusetzen, dass die vorgegebenen Vermarktungsziele realisiert werden. Management unterstützender Prozesse und Tätigkeiten, Managementkonzept,

das die internen Strukturen, Abläufe und Systeme (z. B. interne Organisation, IT-Infra-

264

struktur, Finanzmanagement) analysiert und Maßnahmen zur Optimierung umsetzt. Hintergrund ist der Gedanke, dass Unternehmen nur dann besser sein können als ihre Mitbewerber, wenn ihre interne Organisation es ihnen ermöglicht, Wettbewerbsvorteile zu erkennen und diese schnell zu realisieren. Entscheidend ist dabei nicht allein die interne Struktur eines Unternehmens, sondern die Existenz eines ganzheitlichen und integrierenden Systems, das alle Entscheidungsprozesse direkt oder indirekt beeinflusst. Es lassen sich fünf wesentliche Merkmale identifizieren, die die es anzustreben gilt: (1) eine starke Führung und eine überzeugende Vision; (2) klare Regeln und Verantwortlichkeiten im Entscheidungsprozess; (3) talentierte Mitarbeiter fördern und richtig einsetzen; (4) überzeugende Leistungen in den kundennahen Bereichen (Vertrieb, Service); (5) eine zu Höchstleistungen anspornende o Unternehmenskultur.

Management von Beratungsunternehmen von Professor Friedrich Bock I. Aufgabe

Beratungsunternehmen streben durch ihre Tätigkeit eine Stärkung der o Wettbewerbsposition ihrer Kunden im Markt an. Sie erbringen ihre Dienstleistungen im Rahmen von aufgabenbezogenen entgeltlichen Projekten, in denen i. d. R. spezifizierte Problemstellungen durch ein Projektteam methodisch bearbeitet und im Idealfall gemeinsam mit dem Kunden einer Lösung zugeführt werden. Aufgabe des Managements eines Beratungsunternehmens ist es, den erfolgreichen Fortbestand des eigenen Unternehmens sicherzustellen, indem die angebotenen Leistungen dem Markt in der gewünschten Qualität zur Verfügung gestellt werden und indem die Leistungserstellung und -vermarktung mindestens kostendeckend erfolgt. II. Organisationsstruktur

Die Grundeinheiten eines Beratungsunternehmens sind die sog. o Practices, d. h. interne Geschäftseinheiten, die jeweils auf ein oder mehrere Marktsegmente ausgerichtet sind. Die Gliederung in Practices erfolgt i. Allg. branchenbezogen – wie z. B. Automotive, Pharma oder Konsumgüter (o Industry Practice) – und/oder funktionsbezogen – wie z. B. o Strategieberatung, o Prozessberatung oder o IT-Consulting (o Functional Practice). Den Mitarbeitern bieten die Practices einen Rahmen zur fachlichen Spezialisierung. Zur Differenzierung des Wissens- und Erfahrungshintergrundes sind alle Mitarbeiter spezifischen o Beraterstufen zugeordnet, die zugleich die Stationen einer typischen Beraterkarriere markieren. Marktseitig kommt die Differenzierung durch unterschiedliche Kostensätze und Verrechnungspreise zum Ausdruck. In der Leistungserbringung im Rahmen von Projekten (o Projektgeschäft) werden i. d. R. die jeweils angesprochenen Practices nach dem Modell der o Matrixorganisation kombiniert, d. h., die Beratungsleistung wird von Projektteams erbracht, die je nach der Kundenbranche und je nach dem funktionalen Projekteinhalt aus Mitarbeitern der entsprechenden Industry und Functional Practices gebildet werden. Die Practices werden als Cost Center mit Budgetverantwortung, häufig aber auch als buchhalterisch eigenständige Profit Center geführt, wobei die o Billability des Unternehmens, d. h. der

265

Management von Beratungsunternehmen

bezahlte Beratereinsatz, die wichtigste Steuerungsgröße ist. Im Profit-Center-Modell kommen zur Kalkulation der Kosten des Einsatzes abteilungsfremder oder internationaler Mitarbeiter unternehmensinterne o Verrechnungssätze zum Tragen. III. Unternehmensführung

Die Geschäftsleitung wird i. d. R. durch eine Untermenge der Partner und einen Geschäftsführer aus diesem Kreis gebildet. Kapitalgesellschaften bedingen einen Vorstand und einen Aufsichtsrat. Auch Beratungsunternehmen, die in einen Konzern eingebunden sind, berichten an einen Aufsichtsrat, haben aber oft noch einen o Beirat zur Verstärkung spezifischen Wissens bzw. zur kritischen Reflexion ihrer Geschäftstätigkeit aus der Sicht Außenstehender. Grundsätzlich sind Beratungsunternehmen mit Kapitalbeteiligung der Partner und Beratungsunternehmen mit Partnern im Angestelltenverhältnis und erfolgsabhängiger Vergütung zu unterscheiden. Kapitalbeteiligte Partner sind durch Eigentümergremien (z. B. Partnerrat oder Board), die über Strategie, Investitionsvorhaben und Gewinnverwendung entscheiden, in die Geschäftsführung eingebunden. Maßgeblich für die Steuerung eines Beratungsunternehmens sind periodische o Zielvorgaben, die je nach Beraterstufe auch für die Gehaltsbemessung relevant sind. Dabei werden jährlich persönliche Leistungsziele vereinbart, bei o Managing Consultants und Partnern im Wesentlichen Umsatzvorgaben und die Betreuung der o Key Clients, bei o Beratern und o Seniorberatern v. a. die profitable Durchführung von Projekten und die Unterstützung bei internen Aufgaben. Je nach der Gestaltung der internen Bereiche als o Cost Center oder o Profit Center werden die Bereichsleiter an der Budgettreue oder an Margenvorgaben gemessen. Üblicherweise werden die Unternehmenszielgrößen Umsatz und Gewinnmarge durch sekundäre Steuergrößen wie Billability, o Backlog, Auftragserwartung, Projektrentabilität und Budgetkontrolle ergänzt. Des Weiteren werden spezifische Controllinggrößen wie z. B. Rentabilität pro Partner, KeyClient-Umsatz oder persönliche Beiträge zum firmeninternen Wissenspool verwendet. Ein besonderes Augenmerk gilt der Steuerung der Marktbearbeitung mir dem Ziel, Reibungsverluste und Imageschäden zu vermeiden. Die o Kernleistungsprozesse wie o Kundengewinnung, o Projektmanagement und Kundenbeziehungsmanagement (o Customer Management) werden von o Supportprozessen wie o Human Resource Management, o Wissensmanagement, Marketing, o Produktentstehungsprozess und o Controlling abgesichert. Dabei ist es üblich, den Beratern neben ihrer eigentlichen Beratungstätigkeit zusätzliche prozessunterstützende Funktionen zu übertragen, wie z. B. die Funktion des Wissensmanagers oder eines Mitglieds des für Personaleinstellungen zuständigen Teams. Die wachsende Internationalisierung von Beratungsunternehmen wird durch die fortschreitende Globalisierung der Geschäftstätigkeit der Kundenunternehmen verstärkt. Sie vollzieht sich durch die Gründung neuer Büros in wirtschaftlich bedeutenden Regionen (One-FirmStrategie) oder die strategische Koordination mehrerer unabhängiger Beratungsunternehmen mit affiner Strategie. Insbes. in der Entwicklungsländerberatung werden Beraterteams häufig projektbezogen aus einem Pool von Freelance Consultants zusammengestellt; die Beratungsdienstleistung wird dann exportiert. IV. Zusammenfassung

Aufgabe des Managements eines Beratungsunternehmens ist es, im Einklang mit der Unternehmensphilosophie eine klare Positionierung im Markt zu erreichen. Die Unternehmenskultur, d. h. die Wissensschwerpunkte, der Beratungsstil, die Kundenbehandlung sowie der Stil der Öffentlichkeitsarbeit, werden mit den Mitteln des Human Resource Managements und mit verbindlich definierten Verhaltenskodizes gestaltet. Gemeinsame Werte und eine ausgeprägte Qualitätskontrolle sind Vorbedingungen für einen international kohärenten Marktauftritt. Eine effektvolle Öffentlichkeitsarbeit, wie z. B. die pressewirksame Bekanntmachung sozialpolitischen Engagements oder segmentspezifischer Marktuntersuchungen, unterstützen die Positionierung und die Markenwirkung (o Branding). Literatur: Fink D., Management Consulting, 2. Aufl.; München 2004; Kudr, M., Management Consulting, 4. Aufl., Genf 2002; Sommerlatte, T. u. a. (Hrsg.), Handbuch der Unternehmensberatung, Berlin 2006. „

Managerial Grid Managerial Grid, o Verhaltensgitter. Managerialismus, o New Public Manage-

ment (NPM). Managing Consultant, Associate Partner,

Chefberater; letzte o Beraterstufe unterhalb des Partners. M. C. tragen meist die Verantwortung für o Key Clients und für die Erfüllung von Umsatz- und Gewinnzielen, jedoch nicht zwingend auch Personalverantwortung. Ihr Zielgehalt ist meist zu einem hohen Anteil (ca. 30 bis 40 Prozent) variabel, d. h. leistungsabhängig. Hauptaufgaben eines M. C. sind neben Kundenbetreuung, Führungsaufgaben und Sonderprojekten die Schaffung einer marktrelevanten Präsenz, z. B. durch Konferenzbeiträge und Fachpublikationen, sowie die Weiterentwicklung und Qualitätssicherung von Tools und Methoden. I. d. R. sind M. C. in unternehmensinternen Prozessen engagiert, etwa als o Staffing Manager. Bevor ein M. C. als Partner der Beratungsfirma vorgeschlagen wird, muss er sich üblicherweise mehrere Jahre lang als Branchenspezialist oder als funktionaler Experte (z. B. in den Bereichen o Mergers and Acquisitions (M & A), Restrukturierung oder o Controlling) bewährt haben. Manntag, Personentag; in der Beratungsbranche übliche Maßeinheit für den Personaleinsatz in Projekten und zur Abrechnung des Beratungshonorars. Dieses wird gemäß einem mit dem Kunden vereinbarten, vom o Beraterranking abhängigen Kostensatz pro M. berechnet. Marge. I. Allgemein: Preisspanne zwischen An- und Verkauf. – II. Finanzierung: Spanne zwischen dem im Kredit- oder Anlagegeschäft erzielten Zinssatz und dem für die aufgenommenen Mittel geltenden Zinssatz. Die M. wird i. d. R. als Aufschlag auf einen Basiszinssatz festgelegt und in sog. Basispunkten (Hundertstelprozentpunkten) ausgedrückt. Sie soll die Standardrisikokosten, die Eigenmittelkosten, die Liquiditätskosten und die sonstigen Kosten der Bank bzw. des Investors abdecken und ist ein Maß der Profitabilität. MaRisk, o Mindestanforderungen an das Risikomanagement.

Planung, Steuerung und Kontrolle aller markenbezogenen Maß-

Markencontrolling,

266 nahmen in einem Unternehmen. Die Steuergröße ist dabei die Marke selbst, die in der Wahrnehmung des Kunden mit klaren Erwartungen an die Leistung verbunden ist. Ziele des M. sind: Verbesserung der Ergebnislage, Profilierung gegenüber der Konkurrenz, Aufbau von Kundenerwartungen und -präferenzen, Sicherung des eigenen Preisniveaus. Messkriterien für das M. sind zum einen quantitative Kriterien wie Bekanntheit, Verbreitung oder Distribution einer Marke, zum anderen qualitative Kriterien wie Image, Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung. Eine controllinggerechte Erfolgskennzahl ist der Key Performance Faktor, in dem alle anderen Markenmessgrößen zusammengefasst werden können, um die Wirkung der Marke auf den Geschäftserfolg regelmäßig zu analysieren und darzustellen. Anhand der Ergebnisse können die Bugdets für den Kommunikationsmix abgeleitet und zielgerichtet eingesetzt werden. Marketingmaßnahmen mit dem Ziel, die Innen- und Außenwirkung einer Marke zu optimieren. Voraussetzung für eine erfolgreiche M. ist die Bestimmung der Marktposition und die Festlegung des Marktprofils. Daraus können verschiedene Kommunikationsmaßnahmen (z. B. Kundenansprache, Preisgestaltung) abgeleitet werden, um die Dimensionen der Marke hinsichtlich Qualität, Preiswürdigkeit usw. nach außen darzustellen.

Markenkommunikation,

Brand Management; unternehmensweite Steuerung des gesamten Markenportfolios und Allokation der Markeninvestitionen. M. ist ein Beratungsfeld im Rahmen der o Marketingberatung. Im Gegensatz zum traditionellen Produktmanagement, das die konkrete Ausgestaltung einer Marke mit Mitteln der Marktforschung, Produktentwicklungssteuerung und Marketingkommunikation zum Ziel hat, dient M. der langfristigen Weiterentwicklung der Marken eines Unternehmens durch ein sinnvolles Markenkonzept, ein ganzheitlich orientiertes Markenportfolio und Markencontrolling. M. ist v. a. in solchen Branchen von zentraler Bedeutung, in denen die Marke den Großteil der Gewinnmarge bestimmt.

Markenmanagement,

Markenstrategie, langfristige angelegte Maßnahmen zur Markenpositionierung und zur Erlangung eines Markenimages. Aufbau

267 und Pflege von Marken ist ein stetiger Prozess (o Branding). Dabei soll jede Marke für den Kunden mit bestimmten Eigenschaften wahrgenommen werden, die im Idealfall mit den vom Unternehmen erzeugten Image der Marke übereinstimmt. Von der Einmarkenstrategie, die ausschließlich bei einer einzigen Marke angewendet wird, lässt die Mehrmarkenstrategie unterscheiden. Dabei werden mehrere selbstständige Marken parallel eingeführt. Bei einigen Unternehmen tritt die Notwendigkeit einer Mehrmarkenstrategie auf, z. B. wenn bestimmte Marken von Tochtergesellschaften in das eigene Markenportfolie integriert werden müssen. Vorteil ist die Möglichkeit einer schärferen Produktdifferenzierung und besseren Marktausschöpfung. Marketingaudit, umfassende systematische

Überprüfung und Bewertung der Marketingsituation eines Unternehmens. Das M. bezieht sich auf alle qualitativen und quantitativen Fakten im Hinblick auf Marketingumfeld (Märkte, Kunden, Wettbewerber, Lieferanten u. Ä.), Marketingstrategie, Marketingorganisation, Marketingsysteme (Planungs- und Kontrollsysteme), Marketingproduktivität (Gewinnanalyse) und Marketingfunktionen (Produkte, Preis, Distribution, Werbung), um die Effektivität des gesamten o Marketingmix zu hinterfragen. Ziel des M. ist es, Herausforderungen und Chancen aufzudecken sowie einen Maßnahmenplan zur Verbesserung der Marketingleistung aufzustellen. Marketingberatung. 1. Begriff und Ge-

genstand: systematisches, ganzheitliches, interaktives, potenzialorientiertes und i. d. R. längerfristiges Consulting in Fragen des Marketings. Das Hauptanliegen der M. ist, Änderungen der Märkte und der Kundenbedürfnisse möglichst frühzeitig aufzuzeigen, um daraus resultierende Chancen und Risiken für das Kundenunternehmen ableiten zu können. Solche Änderungen stellen Unternehmen vor die Notwendigkeit, ihre Strategien und Geschäftsmodelle zu überprüfen und geeignete Strukturen und Prozesse zu schaffen, um Neuerungen erfolgreich umzusetzen. Zur Erschließung, Entwicklung und langfristigen Sicherung der unternehmensspezifischen strategischen Erfolgspotenziale des Klienten unterstützt die M. das Management bei der Anpassung und Umgestaltung

Marketing für Beratungsleistungen der Ziele, Strategien, Strukturen und Prozesse sowohl in strategischer Hinsicht (o Strategieberatung) als auch im Hinblick auf die Umsetzung (Umsetzungsberatung). – 2. Neuere Tendenzen: Viele Unternehmen sehen in einem zunehmend globalen Qualitäts-, Kosten- und Zeitwettbewerb das Erfordernis, ihren Wert zu steigern, und im RelationshipMarketing ihre zentrale Herausforderung. Die Maxime einer wertorientierten Unternehmensführung (o wertorientierte Strategie) verlangt die konsequente Orientierung der M. an bestehenden oder neu zu schaffenden Werten. Dabei rücken nicht nur der Markenwert und seine Positionierung (o Markenmanagement) immer stärker in den Mittelpunkt der Beratung. Daneben erfordert die Orientierung am langfristigen Kundenwert im Rahmen des Relationship-Marketings (o Kundenlebenszyklus) in Anbetracht der Produktvielfalt, veränderter Kundenstrukturen und wechselnder Trends des Verbraucherverhaltens eine Optimierung der o Kundenbindung. Marketingcontrolling, o Controlling von Marketingmaßnahmen. Hierbei findet das Controlling-Viereck aus Planung, Information, Analyse, Steuerung Anwendung. Wesentliche Teilbereiche des M. sind das o Vertriebscontrolling, das Controlling von Kommunikations- und Werbemaßnahmen, Nachfrage- und Konkurrenzanalysen sowie das Erlöscontrolling. Die Marketingziele müssen mit den Zielen des allgemeinen Controllings in Einklang gebracht werden. Grundlagen des M. bilden zum einen Aufbau und Anwendung eines Marketingplanungs- und Kontrollsystems, zum anderen Aufbau und Anwendung eines o Marketinginformationssystems. Zu berücksichtigen sind die generelle Positionsanalyse des eigenen Unternehmens (Portfolio), die Effizienz der Marketinginstrumente, das Preis- und Erlöscontrolling im Hinblick auf ein effizientes o Target Costing sowie Marketingkennzahlen. Letztere bilden einen wesentlichen Kern, wobei insbes. Kennzahlen für den Unternehmenserfolg (z. B. Deckungsbeitrag einzelner Produkte), Funktionskennzahlen (z. B. Kosten einzelner Marketingaktionen) und Prozesskennzahlen (z. B. Kosten der Kundenbetreuung) relevant sind. Marketing

für

Beratungsleistungen,

Maßnahmen von Beratungsfirmen zur Ge-

Marketinginformationssystem winnung von Beratungskunden. Wegen der hohen Streuverluste werden Anzeigenwerbung oder Flächenmails i. d. R. vermieden. Der o Marketingmix konzentriert sich auf die nachhaltige Positionierung einer Beratungsleistung durch spezifische Themen, originäre Konzepte, Beraterpersönlichkeiten oder Spezialisierung. Die ganzheitliche Wiedererkennung der Firma und ihrer Beratungsleitung vereinfacht die Akquisition von Kunden, die sich von der Marke leiten lassen (o Markenmanagement). Daher ist die konsistente Positionierung, d. h. die Geschlossenheit der Firmendarstellung, der Leistung und der Außenwirkung, von hoher Bedeutung.

268 nach einem Fünfphasenmodell erstellt werden: (1) Situationsanalyse: Analyse der aktuellen Lage des Unternehmens; (2) Marketingziele: Ableitung qualitativer (z. B. Kundenbindung) und quantitativer (z. B. Umsatz) Ziele; (3) Marketingstrategie: Festlegung der zu bearbeitenden Märkte, Budgets usw.; (4) Marketingmaßnahmen: Festlegung der verschiedenen Maßnahmen des o Marketingmix; (5) o Marketingcontrolling.

Marketinginformationssystem, i. Allg. in digitalisierter Form vorliegende Gesamtheit der Daten zu Kunden, Markt und Mitbewerbern. Hier spiegelt sich das kollektive Wissen des Unternehmens (Kontakte, Fähigkeiten Verständnis des Marktes) in organisierter Form wider. In einem M. werden Branchen-, Kunden- und Wettbewerbsinformationen, die aus eigenen und externen Informationsquellen stammen können, in Datenbanken zusammengefasst. Heute das M. meist Teil eines erweiterten Wissensmanagementsystems (o Wissensmanagement), das außerdem das Profil und die Verfügbarkeit der Mitarbeiter, die o Projektdokumentation, die Produktbeschreibungen sowie die Darstellung der Unternehmensstruktur (branchen- und kundenbezogene Gliederung) umfasst.

Marketingmanagement, Gesamtheit der Maßnahmen zur Gestaltung und Steuerung des Marketings. Der Leitgedanke des modernen Marketings – die ganzheitliche Ausrichtung eines Unternehmens auf die Erwartungen und Bedürfnisse der Nachfrager – bedeutet, dass Marketing nicht nur eine zentrale Unternehmensfunktion ist, sondern eine unternehmerische Denkhaltung im Sinne einer markt- und kundenorientierten Unternehmensführung. Sämtliche Leitbilder, Grundsätze, Strategien, Strukturen und Prozesse werden ausgehend vom Bedarf der Kunden gestaltet. Maßgeblich für diese Haltung ist der wachsende Kosten-, Qualitäts- und Zeitwettbewerb, der die Unternehmen immer stärker unter Druck setzt. Die Produktvielfalt, der teils rasche Wandel der Verhaltensweisen und Erwartungen der Kunden und die große Zahl globaler Wettbewerber stellen das M. vor die Aufgabe, im Sinn einer o lernenden Organisation Kundenorientierung intern und im Wettbewerb schnell und wirtschaftlich erfolgreich durchzusetzen.

Marketinginstrumente, o Marketingmix.

Marketingmix. 1. Begriff: die von einem

Marketingkommunikation, Teil des o

Marketingmix. Die M. ist ein Bindeglied zwischen unternehmerischer Initiative und Vertriebspolitik, wirkt aber auch auf die anderen Mix-Bereiche (Produkt- und Preispolitik). Maßnahmen der M. zielen darauf ab, bei den Kunden bestimmte Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen hervorzurufen. Kommunikationspolitische Instrumente sind: Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations, Sponsoring, Schulung, Messen, Events, Vorträge. Marketingkonzept, Ergebnis einer detail-

lierten, unternehmerischen Planung zur Umsetzung von markt- und kundenorientierten Marketingprogrammen. Das M. kann

Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum festgelegte Kombination seiner absatzpolitischen Instrumente, um das eigene Produkt oder die eigene Leistung erfolgreich am Markt zu positionieren und abzusetzen. Der Terminus geht auf den Wissenschaftler Neil H. Borden zurück, der den Marketingleiter als einen „mixer of ingredients“ charakterisiert, „who is constantly engaged in fashioning creatively a mix of marketing procedures and policies“. Hinter dem Konzept des M. steht die Vorstellung, dass ein Marketinginstrument allein i. d. R. nicht in der Lage ist, ein bestimmtes Ergebnis zu bewirken. Dazu bedarf es vielmehr einer abgestimmten Gesamtheit von Maßnahmen. – 2. Bestandteile: Der M. umfasst die Produktpolitik, die Preispolitik, die Kommunikationspolitik sowie die

269 Distributions- und Vertriebswegepolitik, d. h. die klassischen 4 P (Product, Price, Promotion, Place). In einer prozess- und entscheidungsorientierten Systematisierung stehen die 4 P für Perception, Positioning, Partnership und Penetration. Diese Systematisierung bringt zum Ausdruck, dass beim Einsatz der absatzpolitischen Instrumente die folgenden vier Aspekte zu berücksichtigen sind: (1) die Wahrnehmung (Perception – was wollen die Kunden?), (2) die Positionierung in Bezug auf die Mitbewerber, (3) die Notwendigkeit eines partnerschaftlichen Beziehungsmanagements und (4) die Beständigkeit der Marktbearbeitung (Penetration). – 3. Vorgehen: Bei der Planung des M. sind alle Entscheidungen und Maßnahmen so aufeinander abzustimmen, dass sich eine optimale Kombination im Hinblick auf die Erreichung der Marketing- bzw. Unternehmensziele ergibt. Den Ausgangspunkt bilden also die Marketingziele, die – als Ergebnis von Zielbildungsprozessen – den angestrebten Zustand des Unternehmens in der Zukunft definieren. Weiterhin ist im Sinne eines o strategischen Marketings eine Bandbreite von Zuständen der unternehmungsrelevanten Umwelt bzw. der Märkte zu berücksichtigen. In einem langfristigen Marketingplan werden die auf einen oder mehrere bestimmte Märkte bezogenen strategischen Maßnahmen nach Art und Umfang festgelegt. Der Umfang der jeweiligen Maßnahmen wird, sofern diesen unmittelbar Auszahlungen bzw. Aufwendungen oder Kosten zugeordnet werden können, durch das Marketingbudget zum Ausdruck gebracht (z. B. Kosten einer Marktforschungsstudie im Rahmen der PerceptionMaßnahmen oder eines Kundenbindungsprogramms im Rahmen der PartnershipMaßnahmen). Marketingorganisation, Abläufe und Aufbau aller auf den Markt ausgerichteten Aufgaben und Funktionen innerhalb eines Unternehmens. Die M. ist Teil der Unternehmensorganisation und umfasst alle zur Erfüllung für die Teilaufgabe Marketing notwendigen Aufgaben. Die M. muss so aufgestellt sein, dass sie bestmöglich die Erschließung und Sicherung von Märkten bzw. Kunden gewährleistet. In Beratungsunternehmen beschränkt sich die M. weitgehend auf Event- oder Public-RelationsAktivitäten, während die eigentlichen Marketingmaßnahmen im Rahmen der gezielten

Markt Kundengewinnung bearbeitet werden (Kongresse, Vorträge, Veröffentlichungen, Key Account Management). Marketingplanung, Entscheidungsprozess

zur Festlegung des marktbezogenen Verhaltens eines Unternehmens, um die Marketingziele und Unternehmensziele zu erreichen. Die Kerninhalte konzentrieren sich dabei auf den Markt, die Kunden, die Produkte und die Kommunikation. Nach Planungsebenen unterscheidet man die strategische M., die die Planung der o Marketingkonzepts umfasst, und die operative M., d. h. die Planung der Maßnahmen des o Marketingmix. Market Value Added (MVA), die Summe der mit dem gewogenen Kapitalkostensatz (WACC) diskontierten o Economic Values Added (EVA). – Vgl. auch o Unternehmensbewertung. Markt. 1. Begriff: Ort des Zusammentreffens

von Angebot an und Nachfrage nach einem bestimmten o Gut oder einer bestimmten o Dienstleistung. In einer Marktwirtschaft treten überwiegend private Unternehmen als Anbieter und private Unternehmen, private o Haushalte und der Staat als Nachfrager auf. – 2. Bestimmungsfaktoren von Angebot und Nachfrage: Mithilfe der Nutzentheorie lässt sich zeigen, wie die privaten Haushalte ihre individuelle Nachfrage nach Maßgabe ihres o Einkommens und des Nutzens, den das Gut/die Dienstleistung stiften, bilden. Das individuelle Angebot der Unternehmen auf Märkten mit funktionsfähigem o Wettbewerb lässt sich aus den Produktionskosten ableiten (o Grenzkosten). Das Marktangebot bzw. die Marktnachfrage ergibt sich durch horizontale Addition aller individuellen Angebots- bzw. aller individuellen Nachfragefunktionen. – 3. Marktgleichgewicht: Der Marktmechanismus, d. h. der Wettbewerb zwischen den Anbietern um Kunden und der Wettbewerb der Nachfrager um das knappe Gut, sorgt dafür, dass sich ein Preis bildet, der Marktangebot und Marktnachfrage zum Ausgleich bringt. Im Normalfall steigt das Angebot mit dem Preis, während die Nachfrage mit steigendem Preis zurückgeht. Die grafische Darstellung der Nachfrage wird auch als Preis-Absatz-Funktion bezeichnet (vgl. Abbildung „Marktangebot, Marktnachfrage und Marktgleichgewicht“). Im Markt-

Marktabgrenzung

270

gleichgewicht stimmen die angebotene und die nachgefragte Menge überein. Das Markgleichgewicht entspricht dem Schnittpunkt der Angebots- und der Nachfragekurve, d. h. dem Punkt P (xg/Pg). Bei einem im Verhältnis zum Gleichgewichtspreis niedrigeren Preis (P1) kommt es zu einem Nachfrageüberschuss. Ein höherer Preis (P2) führt zu einem Überangebot. Marktabgrenzung. 1. Problemstellung: Zu

den kritischsten Punkten bei der praktischen Anwendung vieler Analysemethoden, die einen direkten oder indirekten Bezug auf marktbezogene Attraktivitätsmaße (z. B. o Marktvolumen) oder Erfolgsmaße (z. B. o Marktanteil) nehmen, zählt die Abgrenzung des relevanten Marktes. Betroffen sind hiervon z. B. die Methoden der o Portfolioanalyse oder auch die o Branchenstrukturanalyse. Wird ein Markt zu weit gefasst, erscheint die Wettbewerbsposition eines Unternehmens schwächer, als dies tatsächlich der Fall ist. Wird der Markt hingegen zu eng definiert, wird dem betreffenden Unternehmen unweigerlich ein hoher Marktanteil und damit verbunden u. U. eine starke Wettbewerbsposition zugesprochen. Auch bei der Beurteilung der Marktattraktivität kommt es zu einer entsprechenden Problematik: Ein zu eng oder zu weit gefasster Markt kann ein wesentlich höheres oder geringeres Wachstumspotenzial, eine höhere oder geringere Wettbewerbsintensität, andere Marktzugangsbedingungen, andere Abnehmerstrukturen usw. aufweisen, als sie der betreffenden

Analyse realistischerweise zugrunde gelegt werden müssen. – 2. Methoden: a) Kreuzpreiselastizität: Die auch als Triffin’scher Koeffizient bezeichnete Kreuzpreiselastizität ist ein formales Kriterium zur M., das der Preistheorie entstammt. In allgemeiner Form lässt sie sich wie folgt ausdrücken:

H xi ,a j

dxi xi

da j aj

wobei xi die Absatzmenge von Unternehmen i und aj ein absatzpolitisches Instrument (üblicherweise den Preis) von Unternehmen j bezeichnet. Die Kreuzpreiselastizität drückt somit die prozentuale Veränderung der Absatzmenge von Unternehmen i aus, wenn Unternehmen j den Aktionsparameter a variiert, bspw. also seinen Preis senkt. Führt eine solche Preissenkung zu einem spürbaren Rückgang der Absatzmenge von Unternehmen i, können beide Unternehmen demselben Markt zugerechnet werden. Haben die Aktionen von Unternehmen j hingegen keine Auswirkungen auf die Absatzmenge von Unternehmen j, bieten die beiden Unternehmen ihre Produkte auf unterschiedlichen Märkten an. Die Kreuzpreiselastizität nimmt dann einen Wert von Null an. In der Praxis ist die Kreuzpreiselastizität nur mit sehr aufwendigen Erhebungsdesigns zu ermitteln, sodass sie vergleichsweise selten zur M. herangezogen wird. – b) Indikatoren: Ein praktikablerer Ansatz ist die Abgrenzung des

Marktangebot, Marktnachfrage, Marktgleichgewicht

271 relevanten Marktes mithilfe von Indikatoren. So ist es bspw. möglich, einen Markt auf der Grundlage von (1) Kundenbedürfnissen, (2) den zur Befriedigung dieser Bedürfnisse geeigneten Technologien sowie (3) den Kundengruppen, bei denen die Bedürfnisse bestehen, zu definieren. Mithilfe dieser Kriterien lassen sich anhand sachlogischer Schlussfolgerungen die (potenziellen) Nachfrager identifizieren, deren Bedürfnisse mit den eigenen Technologien befriedigt werden können, sowie sämtliche Unternehmen, die ihrerseits technologisch dazu in der Lage sind, hierbei als Wettbewerber aufzutreten. Marktakteure. 1. Begriff: Unternehmen, die eine Position in der Wertschöpfungskette eines Marktes wahrnehmen. – 2. Arten am Beispiel Telekommunikationsmarkt: Es lassen sich vier verschiedene Arten von M. im Telekommunikationsmarkt unterscheiden: a) Marktakteure Informationstechnologie: Hierzu zählen u. a. Hardware Supplier, Softwareentwickler, o IT Service Provider, o Middleware Application Vendors, o System Integrators. – b) Marktakteure Media: Hierzu zählen Broadcaster, Movie & TV Producer, Broadcast Regulators, o Content Publisher, o Content Distributors, Content Syndicators (o Content Syndication), Content Aggregators (o Content Aggregation). – c) Marktakteure Festnetz: Hierzu zählen u. a. o Incumbents, o Carrier, Festnetzbetreiber, o Reseller, o Kabelnetzbetreiber, o Internet Service Provider. – d) Marktakteure Mobilfunk: Hierzu zählen Network Infrastructure Supplier, Device Manufacturer, o Application Service Provider, Middleware Application Vendors, o System Integrators, Mobilfunknetzbetreiber, WLAN-Netzbetreiber, o Service Provider, Payment Agents, Mobile Content Aggregators, Mobile Content Syndicators. Marktanalyse, systematisch-methodische Untersuchung eines bestimmten Marktes, die neben der Marktbeobachtung (o Beobachtung) zum besseren Verständnis der wesentlichen Markteigenschaften durchgeführt wird. Bei einer M. wird jeweils der spezielle Markt

Marktanteil für die Produkte einzelner Hersteller oder eines Wirtschaftszweiges z. B. im Hinblick auf Wettbewerb, Bedarfslage und Vertriebswege betrachtet. Weitere Themen einer M. können Kaufverhalten, kaufentscheidende Faktoren oder Umfeldfaktoren (rechtliche, ökologische, ökonomische, politische, soziologische usw.) sein. Unternehmen führen eine M. i. d. R. vor Eintritt in einen neuen Markt durch, um die Entscheidung für den Markteintritt zu fundieren und strategische und operative Ziele für Marketingaktivitäten festzulegen. Eine andere Zielsetzung der M. kann darin bestehen, regelmäßig Kunden des eigenen Produktes oder Kunden von Wettbewerbsprodukten zu befragen, um wichtige Informationen für die weitere Produktentwicklung zu erhalten oder neue Produkte bei potenziellen Käufern auf Akzeptanz hinsichtlich Beschaffenheit und Leistungsfähigkeit zu testen. M. werden meist von spezialisierten Unternehmen durchgeführt, die einerseits über eine segmentierte Datenbasis und geeignete Methoden der Datenerhebung (strukturierte Interviews, Fragebögen usw.) verfügen, andererseits die Neutralität der Analyseergebnisse garantieren. Marktanteil, bezeichnet das in Prozent ausgedrückte Verhältnis der von einem Unternehmen auf einem Markt umgesetzten Mengen oder Werte zum insgesamt realisierten o Marktvolumen. Der M. kann sowohl für den Absatzmarkt als auch für den Beschaffungsmarkt eines Unternehmens bestimmt werden. In der Praxis überwiegt jedoch die Verwendung auf der Absatzseite. Der M. wird häufig als Maß der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens herangezogen. Er kann dabei entweder auf den Gesamtmarkt, einen Teilmarkt oder ein bestimmtes Geschäftsfeld bezogen werden. Als problematisch erweist sich bei der Bestimmung des M. häufig die o Marktabgrenzung sowie die Beschaffung der zur Berechnung des gesamten Marktvolumens erforderlichen Daten. – Vgl. auch o relativer Marktanteil, o normierter Marktanteil.

Marktanteil-Umsatzentwicklungs-Diagramm Marktanteil-Umsatzentwicklungs-Diagramm. 1. Begriff: Das M.-U.-D. ist eine

dynamische Erweiterung der klassischen o Portfolioanalyse, die es ermöglicht, Trends und Entwicklungslinien einzelner Geschäftsfelder eines Unternehmens im Zeitablauf abzubilden. Hierzu wird die Umsatzsteigerung, die das betrachtete Unternehmen in dem zugrunde gelegten Betrachtungszeitraum in einem Geschäftsfeld erzielen konnte, dem gesamten Wachstum des betreffenden Marktes in dieser Periode gegenübergestellt. Grafisch werden die einzelnen Geschäftsfelder, wie im Rahmen der o Portfolioanalyse üblich, als Kreise dargestellt. Die Kreisflächen werden dabei proportional zum Umsatzbeitrag im letzten Jahr der Betrachtungsperiode berechnet (vgl. Abbildung „Marktanteil-Umsatzentwicklungs-Diagramm“). In Geschäftsfeldern, die im M.-U.-D. auf der von links unten nach rechts oben verlaufenden Diagonale liegen, ist der Umsatz des betrachteten Unternehmens in der untersuchten Zeitspanne genauso stark gewachsen wie der Gesamtmarkt. Das Unternehmen hat seinen o Marktanteil in diesen Geschäftsfeldern also exakt gehalten. Liegt ein Geschäftsfeld unterhalb der Diagonale, konnte das Unternehmen seinen Marktanteil ausbauen. Der Umsatz des Unternehmens ist im Betrachtungszeitraum stärker gestiegen, als der Gesamtmarkt gewachsen ist. In Geschäftsfeldern oberhalb der Diagonale hat das Unternehmen Marktanteile verloren, da der eigene Umsatz langsamer gewachsen ist als der Gesamtmarkt. – 2. Anwendungsberei-

272

che: Mithilfe des M.-U.-D. lassen sich nicht nur die Entwicklungen des eigenen Geschäftsportfolios, sondern auch die Aktivitäten und Strategien der relevanten Wettbewerber in einem Geschäftsfeld analysieren. Zu diesem Zweck wird das Diagramm für jedes einzelne Konkurrenzunternehmen aufgestellt. Das Ziel dabei ist es, einerseits mögliche Schwächen der Wettbewerber aufzudecken, die Ansatzpunkte zur Erringung einer vorteilhaften Wettbewerbsposition bieten, und andererseits Bereiche zu identifizieren, in denen das eigene Unternehmen mit maßgeblichen Widerständen rechnen muss. – 3. Kritische Würdigung: Das M.-U.-D. ist ein nützliches Diagnoseinstrument, das es ermöglicht, Trends im Geschäftsportfolio eines Unternehmens zu identifizieren und die Konsistenz der geplanten strategischen Positionierung mit der bisherigen Entwicklung in einem Geschäftsfeld zu überprüfen. Gerade in solchen Geschäftsfeldern, in denen der Umsatz eines Unternehmens kontinuierlich gesteigert werden kann, ist es wichtig, diese Zuwächse nicht vorschnell als hinreichend positiv zu bewerten, sondern sie am Wachstum des Gesamtmarktes zu relativieren. Liegt dieses oberhalb der Wachstumsraten des betrachteten Unternehmens und bleibt die Anzahl der Wettbewerber konstant, so reduziert sich, im Tagesgeschäft häufig unbemerkt, der o relative Marktanteil des Unternehmens, der vielfach als wesentlicher Indikator der Wettbewerbsstärke in einem Geschäftsfeld angesehen wird (o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio).

Marktanteil-Umsatzentwicklungs-Diagramm

Marktwachstum in den letzten 5 Jahren

Marktanteilsverlust

E

n l te Ha

D

le tei an rkt a rM de

C

B A Steigerung des Marktanteils

Umsatzsteigerung der Geschäftseinheit in den letzten 5 Jahren Quelle: nach Boston Consulting Group (BCG)

273

Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio

Marktattraktivität-WettbewerbsstärkePortfolio, McKinsey-Portfolio, General-

Electric-Portfolio. 1. Begriff: von der Managementberatung McKinsey & Company im Auftrag des US-amerikanischen Konzerns General Electric entwickelte Variante der o Portfolioanalyse. Im M.-W.-P. wird das Geschäftsportfolio eines Unternehmens in einer Neun-Felder-Matrix abgebildet, um auf der Grundlage der Position eines Geschäftsfelds strategische Handlungsempfehlungen für die Ressourcenallokation im Gesamtunternehmen abzuleiten. Auf der Abszisse der Matrix wird als Ausdruck der Wettbewerbsstärke der relative Wettbewerbsvorteil des betrachteten Unternehmens in den einzelnen Geschäftsfeldern aufgetragen. Die Ordinate gibt die korrespondierende Marktattraktivität der jeweiligen Geschäftsfelder an. Beide Dimensionen werden qualitativ bewertet und auf einer Skala mit den Ausprägungen hoch, mittel und gering kategorisiert. Das M.-W.-P. ermöglicht es, die strategische Position und die Stärken und Schwächen des Geschäftsportfolios eines Unternehmens vor dem Hintergrund einer komplexen, systematischen Analyse kompakt und anschaulich darzustellen. So lassen sich in der Neun-FelderMatrix verschiedene Zonen der Mittelbindung und der Mittelfreisetzung unterscheiden (vgl. Abbildung „Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio“). In Geschäftsfeldern oberhalb der von links oben nach rechts unten verlaufenden Diagonale wird Kapital gebunden. Unterhalb der Diagonale hingegen kann Kapital freigesetzt werden. Zudem sind den einzelnen Feldern der Matrix Norm-

strategien zugeordnet, die als Leitlinien zur Formulierung strategischer Maßnahmen dienen können. – 2. Abgrenzung: Den Ausgangspunkt zur Entwicklung des M.-W.-P. bildete die kritische Auseinandersetzung des Managements von General Electric mit dem von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelten Konzept der Portfolioanalyse, des o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolios. Die wesentlichen Unterschiede der beiden Ansätze bestehen neben der detaillierteren, qualitativen Beschreibung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke in der Matrixgröße und der Verwendung einer unterschiedlichen zentralen Kennzahl, an der die Handlungsempfehlungen ausgerichtet werden. Während im BCG-Portfolio der o Cashflow als wesentliche Größe herangezogen wird, ist es im M.-W.-P. die Kapitalrendite, der sog. o Return on Investment (ROI). Auf der Basis des M.-W.-P. wurden in der Folge auch von anderen Unternehmen Normstrategien für einzelne Geschäftsfelder entwickelt. Zu den bekanntesten zählen die Systematiken der Managementberatung A.T. Kearney und des Mineralölkonzerns Royal Dutch Shell. – 3. Vorgehensweise: a) Marktattraktivität: In einem ersten Schritt müssen zur Bestimmung der exogenen, d.h. der von der Marktposition des betrachteten Unternehmens unabhängigen Attraktivität eines Geschäftsfelds geeignete Indikatoren definiert werden. Dazu können drei wesentliche Kriteriengruppen herangezogen werden: (1) das o Marktpotenzial, das o Marktvolumen und die o Marktsättigung, (2) die Marktstruktur, bspw. operationalisiert durch Liefe-

hoch mittel gering

Marktattraktivität

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio

B Investition/ Wachstum

C Investition/ Wachstum

D Abschöpfung/ Desinvestition

E Selektion

F Investition/ Wachstum

G Abschöpfung/ Desinvestition

H Abschöpfung/ Desinvestition

I Selektion

A Selektion

gering Quelle: nach McKinsey & Company

mittel

hoch relative Wettbewerbsstärke

Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio ranten- und Abnehmerstrukturen, durch potenzielle Substitutionsprodukte, Markteintritte neuer Anbieter und die Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern sowie (3) die Umweltsituation auf dem betrachteten Markt, die sich z. B. in staatlichen Eingriffen, Wechselkursrisiken, Konjunkturabhängigkeiten und dergleichen ausdrücken kann. Sind die Indikatoren der Marktattraktivität identifiziert, gilt es, den positiven oder negativen Beitrag zu bewerten, den jeder einzelne von ihnen zur Gesamtattraktivität eines Geschäftsfelds leistet. Üblicherweise bedient man sich hierbei der Punktbewertungsverfahren, mit deren Hilfe ein gewichteter Durchschnittswert für die Attraktivität eines Geschäftsfelds ermittelt werden kann. – b) Wettbewerbsstärke: Die Wettbewerbsstärke des analysierten Unternehmens in einem Geschäftsfeld wird durch seine Möglichkeiten zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen operationalisiert. Hierbei kann entweder grundsätzlich der bedeutendste Wettbewerber als Vergleichsgrundlage für sämtliche Faktoren zugrunde gelegt werden, oder es wird jeweils der hinsichtlich eines bestimmten Kriteriums stärkste Konkurrent betrachtet. Methodisch bedient man sich auch hier i. d. R. der Punktbewertungsverfahren, mit deren Hilfe ein gewichteter Durchschnitt für die Wettbewerbsstärke des betrachteten Unternehmens berechnet werden kann. – c) Positionierung: Die Positionierung der betrachteten Geschäftsfelder erfolgt durch eine Übertragung der für die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke ermittelten Werte in die Systematik der Neun-Felder-Matrix. Hierbei können zwei prinzipielle Vorgehensweisen unterschieden werden: (1) Aus den zugrunde gelegten Bewertungsskalen werden die exakten Koordinaten der einzelnen Geschäftsfelder berechnet. (2) Die betrachteten Geschäftsfelder werden nicht ihren exakten Koordinaten, sondern in qualitativer Hinsicht genau einem der neuen Felder der Matrix zugeordnet. In der Praxis wird der Eintrag der Geschäftsfelder in die Matrix häufig durch eine Visualisierung quantitativer Kennzahlen ergänzt. So wird bspw. die Kreisfläche, die ein bestimmtes Geschäftsfeld repräsentiert, häufig proportional zu dessen Marktvolumen gewählt. Der Marktanteil des betrachteten Unternehmens kann dabei als prozentualer Kreisausschnitt abgetragen werden. Eine alternative Möglichkeit besteht darin, die Kreisflächen proportional

274

zum Beitrag eines Geschäftsfelds darzustellen, den dieses zum Gesamtumsatz des Unternehmens leistet. Als Kreisausschnitt kann dann z. B. die in diesem Geschäftsfeld erzielte Umsatzrendite abgetragen werden. – 4. Normstrategien: In Abhängigkeit von ihrer Position im M.-W.-P. können einzelnen Geschäftsfeldern Normstrategien zugewiesen werden. Im Vordergrund steht dabei die Definition von Investitionsprioritäten. Hierzu werden von McKinsey drei grundsätzliche Strategietypen unterschieden: a) Investitionsund Wachstumsstrategien werden für solche Geschäftsfelder empfohlen, die oberhalb der von links oben nach rechts unten verlaufenden Diagonale der Matrix eingeordnet wurden (Zellen B, C und F in Abbildung „Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio“). – b) Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategien werden für solche Geschäftsfelder empfohlen, die unterhalb der Matrixdiagonalen positioniert sind (Zellen D, G und H). – c) Selektive Strategien werden für solche Geschäftsfelder nahegelegt, die unmittelbar auf der Matrixdiagonalen positioniert sind (Zellen A, E und I). Wenn das betrachtete Unternehmen in einem attraktiven Markt eine schwache Wettbewerbsposition besitzt (Zelle A), wird z. B. empfohlen, die eigene Wettbewerbsstärke entweder durch eine offensive Investitionsstrategie maßgeblich zu verbessern oder sich schrittweise aus dem Geschäftsfeld zurückzuziehen. – 5. Dynamische Analysen: Das M.-W.-P. liefert zunächst eine statische Momentaufnahme des Geschäftsportfolios eines Unternehmens. Um Entwicklungslinien in einzelnen Geschäftsfeldern im Zeitablauf zu analysieren, müssen zunächst das Marktpotenzial, die Marktstruktur und die Umweltbedingungen ermittelt werden, denen das betrachtete Unternehmen am Ende des zugrunde gelegten Planungszeitraums voraussichtlich gegenüberstehen wird. Das Ziel besteht darin, abzuschätzen, ob ein Geschäftsfeld seine Attraktivität innerhalb der Planungsperiode beibehält, steigert oder verliert. Der prognostizierte Attraktivitätsverlauf bildet im Rahmen dynamischer Analysen die Grundlage für die mittelbis langfristige Investitionsplanung und somit für die Zuweisung von Ressourcen zu einzelnen Geschäftsfeldern. Eine alternative Vorgehensweise besteht darin, ausgehend von der aktuellen Position eines Geschäftsfelds im M.-W.-P. dessen zukünftige Entwicklung darzustellen, wenn die gegenwärti-

275

Marktentwicklung

ge Strategie des Unternehmens beibehalten würde und die dem Geschäftsfeld zugewiesenen Ressourcen entsprechend unverändert blieben. Auf dieser Grundlage kann die Unternehmensleitung nun entscheiden, welche zukünftige Position sie in dem betrachteten Geschäftsfeld anstreben will und mit welchen strategischen und operativen Maßnahmen diese erreicht werden kann. – 6. Konkurrenzanalyse: Auch im Rahmen einer Konkurrenzanalyse kann das M.-W.-P. als Analyseinstrument genutzt werden. So kann für jedes Konkurrenzunternehmen auf der Grundlage seines im M.-W.-P. dargestellten Geschäftsportfolios ein strategisches Wettbewerbsprofil erstellt werden, das Aufschluss darüber gibt, (1) inwieweit ein Wettbewerber mit seiner aktuellen Position zufrieden sein kann, (2) in welchen Bereichen er auf Wettbewerbsvorteile hoffen wird, (3) wo er am leichtesten zu treffen ist, (4) welche Aktivitäten er als Bedrohung erachten wird, (5) wie stark und mit welchen Gegenmaßnahmen er auf alternative Strategien des eigenen Unternehmens reagieren wird, (6) in welchen Bereichen das eigene Unternehmen seine Marktposition ausbauen kann, ohne mit maßgeblichen Gegenmaßnahmen rechnen zu müssen usw. Marktausschöpfung, o Marktsättigung. Marktbeobachtung, o Beobachtung.

Marktmechanismus, bei dem sich die Anzahl der Anbieter an einem Markt reduziert. Der M. voraus geht eine Situation des Überangebotes bzw. des Konkurrenzdrucks, die Anbieter vom Markt drängt. Die Folge einer M. ist eine o Marktkonzentration. Marktbereinigung,

Marktpenetration; Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, auf dem bestehenden Markt z. B. durch Preissenkungen, Sonderangebote oder Werbeoffensiven den eigenen Marktanteil zu erhöhen und/oder das Volumen des gesamten Marktes zu steigern. Die Strategie der M. zielt auf eine Erhöhung der Zahl der Kunden oder der Nutzungsintensität bzw. Verwendungsrate der angebotenen Produkte und Leistungen. – Vgl. auch o Produkt-Markt-Matrix. Marktdurchdringung,

Markteinführungsphase. 1. Begriff: letzte

Phase des

o

Innovationsprozesses. Die M.

umfasst den Serienproduktionsanlauf, die Markteinführung und -durchdringung sowie die Produktpflege. – 2. Aufgaben: Speziell im Kontext der Markteinführung sind o Produktkonzepttests durchzuführen und ein Markteinführungskonzept zu entwickeln. Weitere wesentliche Aufgaben in der M. sind die Bestimmung des Markteinführungszeitpunktes (o Timing-Strategie), die Festlegung des o Marketingmix sowie die Kontrolle der Markteinführungsmaßnahmen. – 3. Bestandteile des Markteinführungskonzepts: Das Markteinführungskonzept dient v. a. der Planung von Erlösen und Kosten und liefert die Basisdaten für die Wirtschaftlichkeitsanalysen. Es richtet sich nach der Zielgruppe, der Aufnahmefähigkeit des Marktes, den möglichen Reaktionen der Konkurrenten, dem geplanten Marketingmix und dem korrespondierenden Budget. – a) Kurzfristplanung: Im Rahmen der Kurzfristplanung (ein Jahr) sollte das Markteinführungskonzept die folgenden Elemente enthalten: (1) Absatz-, Umsatz und Ergebnisziele; (2) Marktanteilsziel; (3) sonstige Marketingziele, z. B. Bekanntheitsgrad, Servicegrad; (4) Profil der Zielgruppe; (5) angestrebte Positionierung und Profilierung; (6) produkt-, preis-, distributions-, service- und kommunikationspolitische Maßnahmen; (7) Marketingbudget. – b) Langfristige Planung: Im Rahmen der langfristigen Planung (bis zehn Jahre) sollten die folgenden Elemente berücksichtigt werden: (1) Angestrebte langfristige Positionierung; (2) Absatz-, Umsatzund Ergebnisziele; (3) Marktstellungsziele, z. B. Marktanteil und Wettbewerbsposition; (4) langfristiger Zielpreis; (5) Kapitalwert; (6) zeitlicher Ablauf der Maßnahmen im Rahmen der Marketingmix-Strategie. – c) Informationsbasis: Die erforderlichen Informationen lassen sich z. T. aus den der Produkt-Markt-Strategie zugrunde liegenden Daten gewinnen. Darüber hinaus müssen sie durch Marktforschung und Prognosen beschafft werden. Einen wesentlichen Beitrag zur Fundierung der Plandaten kann der Test des Produktkonzepts liefern. Markteintritt, Aufnahme der Absatzaktivitäten auf einem bislang nicht bedienten Markt oder Kundensegment. Vgl. auch o internationaler Markteintritt. Marktentwicklung, o Markterweiterung.

Markterschließung Markterschließung, Eröffnung von Absatzmöglichkeiten in einem neuen Markt. Die sukzessive M. ist durch ein schrittweises „Hineintasten“ des Unternehmens in definierte Marktsegmente gekennzeichnet. Die Ausweitung des Marktanteils wird je nach dem Grad der erreichten Marktdurchdringung kontrolliert. Die simultane M. zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass alle Marktsegmente innerhalb eines kurzen Zeitraums erschlossen und bearbeitet werden. Sinnvoll ist diese Strategie immer dann, wenn bei einem hohen Innovationspotenzial einer Branche bzw. einer Technologie eine schnelle Besetzung der Zielmärkte notwendig wird. – Vgl. auch o internationaler Markteintritt. Markterweiterung, Marktentwicklung; innovative Wachstumsstrategie, die in verschiedenen Varianten praktiziert werden kann. Hierzu zählen (1) die Erschließung neuer räumlicher Märkte für bestehende Produkte, (2) die Erweiterung der Funktionen bestehender Produkte (New Uses) und (3) die zielgruppengerechte Variation bestehender Produkte (New Users). Von der Strategie der M. lassen sich die Strategie der o Marktdurchdringung, die Strategie der Produktentwicklung (Einführung neuer Produkte auf bestehenden Märkten) und die Strategie der Diversifikation (Einführung neuer Produkte auf neuen Märkten) unterscheiden. – Vgl. auch o Produkt-Markt-Matrix.

276 Marktfolge, konsequente organisatorische

Trennung von Vertrieb und Abwicklung unter Risikogesichtspunkten. Marktgebietsmodell. 1. Begriff: Bildung von Marktgebieten in der Erdgaswirtschaft. Ein Marktgebiet ist eine Verknüpfung von Netzen bzw. Teilnetzen verschiedener miteinander verbundener Netzbetreiber, in denen ein Transportkunde gebuchte Kapazitäten an Ein- und Ausspeisepunkten flexibel nutzen kann. Zum Systemstart im Herbst 2006 sind 19 Marktgebiete für die in Deutschland gelegenen Gasversorgungsnetze benannt worden. Die Bundesnetzagentur (o Regulierungsbehörden) strebt eine weitere Reduzierung der Marktgebiete an. Innerhalb eines Marktgebietes gibt es einen Virtuellen Handelspunkt (VHP), der nicht physisch zugeordnet ist. Er dient besonders zur Eröffnung von Handelsaktivitäten. Ein wesentlicher Eckpfeiler des Gasnetzzugangmodells ist die Bildung und Führung von Bilanzkreisen innerhalb eines Marktgebietes, die vom Bilanzkreiskoordinator bilanziert werden. Die Marktgebietsführung und die Bilanzkreiskoordination obliegt dabei dem marktgebietsaufspannenden Netzbetreiber. Hier sind u. a. Unterstützungsleistungen der Beratungshäuser bei der Ausgestaltung der Geschäftsprozesse gefragt. – Vgl. auch o Erdgasmarkt. Marktgleichgewicht, o Markt.

Marktexpansion, geografische Marktaus-

weitung. Man unterscheidet drei Formen. – (1) Konzentrische M.: Hierbei wird das ursprüngliche Absatzgebiet schrittweise durch zusätzliche, umliegende Kreise erweitert. – (2) Selektive M.: Hierbei werden einzelne, räumlich nicht benachbarte Märkte in bestimmten Kerngebieten ausgewählt und bearbeitet. Im Rahmen der o Internationalisierung bedeutet diese Strategie die Auswahl und Bearbeitung einzelner, räumlich nicht benachbarter Ländermärkte (z. B. USA, Brasilien, Japan, Frankreich). – (3) Inselförmige M.: Hierbei wird die Geschäftstätigkeit auf bestimmte, räumlich voneinander getrennte Märkte ausgeweitet (z. B. Europa oder Nordamerika). Typisch für diese Form der M. ist die Auswahl bestimmter Regionen oder Länder mit Leitcharakter, d. h. mit Orientierungs- oder Führungswert.

Marktkonzentration, Rückgang der Anzahl der Anbieter an einem Markt. Die M. ist Folge einer vorangegangenen o Marktbereinigung. Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio, Lebenszyklusportfolio, Ar-

thur-D.-Little-Portfolio. 1. Begriff: Von der Managementberatung Arthur D. Little entwickelte Variante der o Portfolioanalyse. Im M.-W.-P. werden die Geschäftsfelder eines Unternehmens in Bezug auf die externe, vom Unternehmen nicht zu beeinflussende Marktattraktivität sowie hinsichtlich der spezifischen Wettbewerbsstärke des Unternehmens positioniert. Die Marktattraktivität wird dabei durch die Lebenszyklusphase operationalisiert, in der sich ein Geschäftsfeld befindet. Die Wettbewerbsstärke des betrachteten Unternehmens wird durch eine qualitative

277

Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio

Bewertung der Wettbewerbsposition in den einzelnen Geschäftsfeldern bestimmt. Auf der Basis des M.-W.-P. können, wie im Rahmen der Portfolioanalyse üblich, strategische Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Darüber hinaus kann es zur Leistungsanalyse, zur Analyse der Führungssysteme des betrachteten Unternehmens sowie zur Risikoanalyse eingesetzt werden. – 2. Abgrenzung: Das M.-W.-P. beruht auf den grundlegenden Ideen des von der Boston Consulting Group entwickelten o MarktwachstumMarktanteil-Portfolios. Zwar verwendet auch Arthur D. Little die zwei Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke zur Klassifikation der betrachteten Geschäftsfelder, diese werden jedoch nicht wie von der Boston Consulting Group durch das jeweilige Marktwachstum bzw. den entsprechenden o relativen Marktanteil charakterisiert, sondern, wie oben dargelegt, durch die Lebenszyklusphase bzw. durch eine qualitative Analyse der Wettbewerbsposition. Letzteres entspricht der Vorgehensweise des dritten klassischen Portfolioansatzes, des o Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolios der Managementberatung McKinsey & Company. Rein äußerlich unterscheidet sich das M.-W.-P. von den beiden anderen genannten Ansätzen dadurch, dass keine Vier- bzw. Neun-Felder-Matrix, sondern eine ZwanzigFelder-Matrix zur Visualisierung der Er-

gebnisse verwendet wird. – 3. Vorgehensweise: a) Marktattraktivität: In einem ersten Schritt wird für jedes einzelne Geschäftsfeld bestimmt, in welcher Phase des Marktlebenszyklus es sich befindet. Hierzu können verschiedene Indikatoren herangezogen werden: (1) die Wachstumsrate des Marktes und das Potenzial für zukünftiges Wachstum, ausgedrückt durch den Grad der o Marktsättigung, (2) die Breite des Sortiments und die Intensität und Häufigkeit von Produktveränderungen, (3) die Anzahl der Wettbewerber, die Wettbewerbsstruktur, die Stabilität der Marktanteile sowie generelle Trends und Tendenzen im Wettbewerb, (4) das Abnehmerverhalten, die Kundenloyalität und die Stabilität der Kaufgewohnheiten, (5) die Eintrittsmöglichkeiten in das Geschäftsfeld bzw. bestehende Eintrittsbarrieren sowie die Attraktivität des Geschäftsfelds für neue Wettbewerber und (6) die Bedeutung und Stabilität der technologischen Entwicklung. – b) Wettbewerbsposition: Zur Beschreibung der Wettbewerbsposition eines Geschäftsfelds werden fünf Kategorien definiert: dominierend, stark, günstig, haltbar oder schwach. Alle betrachteten Geschäftseinheiten eines Unternehmens werden einer dieser fünf Kategorien zugeordnet. – c) Positionierung: Die Positionierung der Geschäftseinheiten erfolgt durch eine Übertragung der für die Lebenszyklusphase und die Wettbe-

Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio: Normstrategien bezüglich des Marktanteils Wettbewerbsposition

Lebenszyklusphase Entstehung

Wachstum

Reife

Alter

Aggressiv um Marktanteil kämpfen Position halten

Marktanteil halten Position halten

Mit der Branche wachsen Position halten

Position halten

Aggressiv um Marktanteil kämpfen Versuchen, Position zu verbessern

Um Marktanteil kämpfen Versuchen, Position zu verbessern

Mit der Branche wachsen Position halten

Position halten oder abschöpfen

Selektiv oder aggressiv um Marktanteil kämpfen Selektiv versuchen, Position zu verbessern

Selektiv um Marktanteil kämpfen Versuchen, Position zu verbessern

Verwalten oder halten Nische finden und verteidigen

Abschöpfen oder schrittweiser Rückzug

Haltbar

Selektiv um Position kämpfen

Nische finden und verteidigen

Nische finden und ausharren oder schrittweiser Rückzug

Schrittweiser Rückzug oder Aufgabe

Verbessern oder aussteigen

Umschwung oder aussteigen

Umschwung oder schrittweiser Rückzug

Aufgabe

Schwach

Dominierend

Stark

Günstig

Quelle: nach Arthur D. Little

Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio werbsposition ermittelten Ausgangslage in die Systematik der von Arthur D. Little aufgestellten Portfoliomatrix. – 3. Handlungsempfehlungen: a) Normstrategien: Zur Ableitung strategischer Stoßrichtungen für ein bestimmtes Geschäftsfeld aus dem M.W.-P. werden zwei grundsätzliche Vorgehensweisen aufgezeigt: (a) Unmittelbar auf der Basis der aufgestellten Matrix wurden 20 Normstrategien formuliert, die Unternehmen Anhaltspunkte für Wachstums- und Investitionsentscheidungen geben können (vgl. Abbildung „Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio: Normstrategien bezüglich des Marktanteils“). Diese reichen von einem aggressiven Kampf um Marktanteile mit entsprechenden Investitionen im Falle einer dominierenden Wettbewerbsposition in einer entstehenden Branche bis hin zur Aufgabe des Geschäfts bei einer schwachen Position in einem alternden Markt. Die zweite Vorgehensweise besteht darin, aus dem M.-W.-P. zunächst vier grundsätzliche Stoßrichtungsgruppen abzuleiten, für jede dieser Gruppen unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen und diesen wiederum verschiedene Strategietypen zuzuordnen, die dazu geeignet sind, die Handlungsalternativen zu konkretisieren. Als grundsätzliche Stoßrichtungsgruppen werden dabei die Alternativen „natürliche Entwicklung“, „Nischenentwicklung“, „Sanierung“ und „Rückzug“ unterschieden (vgl. Abbildung „Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio: Stoßrichtungsgruppen“). – b) Leistungsanalyse: Bestimmte Leistungsgrößen eines Unternehmens variieren üblicherweise in Abhängigkeit der Position einer Geschäftseinheit im Marktlebenszyklus. So lassen sich idealtypische Umsatz-, Cashflow- und Gewinnverläufe entlang des Lebenszyklus aufstellen sowie verschiedene Investitionsbedarfe, Renditen und Cashflows den einzelnen Matrixfeldern des M.-W.-P. zuordnen. Sofern sich ein Unternehmen entschieden hat, eine bestimmte Strategie zu verfolgen, können diese Zusammenhänge genutzt werden, um die Implementierung der Strategie zu überwachen. Als Instrument hierzu wurde der sog. o Ronagraph entwickelt. – c) Führungssysteme: Die in einem Unternehmen eingesetzten Führungssysteme müssen von der

278

Unternehmensleitung so ausgestaltet werden, dass sie mit den kulturellen Rahmenbedingungen des Unternehmens harmonieren. Dieser Grundgedanke wurde auf den Lebenszyklus-Ansatz übertragen. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkenntnis, dass sich die Kultur eines Unternehmens und damit die Führungsaufgaben des Managements signifikant verändern, wenn sich eine Geschäftseinheit von der Entstehungsphase bis hin zum Alter entwickelt. Entsprechend müssen verschiedene Aspekte des Führungssystems wie bspw. die Organisationsstruktur, das Weisungssystem, der Führungsstil, das Anreizsystem, das Informationssystem und das Kontrollsystem, entlang des Lebenszyklus stetig angepasst und neu gestaltet werden. – d) Risikoanalyse: Als letzter Aspekt wird im Rahmen des M.-W.-P. das mit dem Geschäftsportfolio eines Unternehmens verbundene Risiko analysiert. Um die Risikoeinschätzung zu strukturieren, werden zwei Risikogruppen unterschieden, die zunächst unabhängig voneinander beurteilt und später zu einem Gesamtrisiko aggregiert werden: das interne und das externe Risiko eines Geschäftsportfolios. Ersteres wird v. a. von der Lebenszyklusphase und der Wettbewerbsposition einer Geschäftseinheit bestimmt. Das höchste interne Risiko besteht für eine Geschäftseinheit mit einer schwachen Wettbewerbsposition in einem entstehenden Markt. Die geringste Ausprägung besitzt es bei einer dominanten Geschäftseinheit in einer alternden Branche. Zur Bewertung des externen Risikos müssen zunächst die Elemente identifiziert werden, die einem entsprechenden Risiko ausgesetzt sind. Hierzu können bspw. Sachanlagen, Finanzanlagen, immaterielle Vermögenswerte, Mitarbeiter, der Zugang zu wichtigen Ressourcen oder auch die operative Flexibilität einer Geschäftseinheit zählen. In einem zweiten Schritt werden die Umweltfaktoren bestimmt, die diese Elemente beeinflussen können wie z. B. die allgemeine politische Lage, technologische und gesellschaftliche Trends usw. Abschließend erfolgt eine Bewertung der möglichen Auswirkungen der Umweltfaktoren auf die identifizierten Elemente sowie eine Prognose der entsprechenden Eintrittswahrscheinlichkeiten.

279

Marktsegmentierung

Marktmechanismen, o interne Markt-

Marktpotenzial, höchstmögliche Aufnah-

mechanismen.

mefähigkeit eines Marktes für ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Leistung in einem bestimmten Betrachtungszeitraum. Es kann sowohl mengenmäßig (Absatz) als auch wertmäßig (Umsatz) definiert werden. Das M. berücksichtigt sämtliche Abnehmer, die prinzipiell als Bezieher des betreffenden Produktes bzw. der Leistung infrage kommen und zudem über die erforderliche Kaufkraft verfügen. Das M. bildet die Obergrenze des o Marktvolumens.

marktorientierte Strategie, extern orientierter Strategieansatz, der Marktchancen und Kundenbedürfnisse konsequent als Richtschnur der Unternehmensausrichtung wählt. Interne Anpassungen haben dabei den Markterfordernissen zu folgen. Wesentliche Schritte der Strategieentwicklung sind hierbei: Erkennung von Markttrends und Kundenbedürfnissen, marktbezogene Geschäftsdefinition und -positionierung, Kenntnis und Schaffung von Kernwerten für den Kunden, hohe Lern- und Anpassungsgeschwindigkeit. Die Marktorientierung ist nicht von außen vorgegeben, sondern muss vom Unternehmen aktiv entwickelt und ausgestaltet werden. M. S. sind insbes. bei anpassungsfähigen Unternehmen in dynamischen Märkten von Nutzen.

Marktsättigung, Marktausschöpfung; Verhältnis des realisierten o Marktvolumens zum prinzipiell vorhandenen o Marktpotenzial. Die M. ist ein wichtiges Kriterium zur Beurteilung von Märkten. Je höher der Sättigungsgrad eines Marktes ausfällt, desto geringer sind die vorhandenen Wachstumsreserven. Dieser Sachverhalt spiegelt sich auch im Konzept des o Marktlebenszyklus wider.

Marktpenetration, o Marktdurchdringung. Marktscreening, Marktpositionierung, Stellung, die ein

Unternehmen am Markt gegenüber den anderen Marktteilnehmern einnimmt. Klassische Positionierungselemente sind: Funktion, Preis, Leistungsumfang, Qualität, Erhältlichkeit, Image. Ziel einer Positionierungsstrategie ist eine Differenzierung über Leistungsoder Kostenvorteile bzw. eine Spezialisierung auf Teilmärkte.

o

Marktsegmentierung. 1. Begriff: Strate-

gie, die einen heterogenen Gesamtmarkt in klar voneinander abzugrenzende, in sich aber homogene Kundengruppen aufteilt. Diese identifizierbaren Kundengruppen werden als Marktsegmente bezeichnet. Ziel der M. ist es, die unterschiedlichen Zielgruppen aufzudecken, die einen speziellen o Marketingmix

Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio: Stoßrichtungsgruppen WettbewerbsEntstehung position Dominierend

Stark

Günstig

Haltbar

Schwach

Wachstum

Beschaffungsmarkt-

forschung.

Lebenszyklusphase Reife

Alter

Marktstruktur erfordern. – 2. Vorgehen: Grundlage für die Segmentierung sind definierte Kriterien wie z. B. demografische Daten (Name, Wohnsitz, Alter usw.) und/oder die Wohnsituation des Kunden (Ein-/Zwei- oder Mehrpersonenhaushalt, Hauseigentümer usw.). Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, bei der Segmentierung psychografische Kriterien wie Antwortverhalten auf Response-MarketingAktionen oder Beschwerdeverhalten oder Lifestyle-Typologien (z. B. Sinus-Milieumodell) mit heranzuziehen. – 3. Beispiel Energieversorger: Die M. der Energieversorger folgt i. Allg. der Aufteilung in Privat-/ Gewerbekunden, Geschäftskunden, Stadtwerke/regionale Versorger und Kommunen (Grobsegmentierung). Die unterschiedlichen Segmente bzw. Zielgruppen erfordern i. d. R. eine weitergehende Feinsegmentierung zur Ableitung differenzierter Marktbearbeitungsstrategien. So dominiert bspw. bei Geschäftskunden die nach betriebswirtschaftlichen Kriterien vorgenommene Unterteilung in Kundenklassen (A-, B-, C-Kunden). Der aus der M. abgeleitete Marketingmix für Geschäftskunden beinhaltet meistens eine stark individualisierte und mit zusätzlichen Serviceleistungen angereicherte Produkt- und Preispolitik unter Nutzung direkter Vertriebskanäle und persönlicher Kundenansprache, u. a. über Key Account Manager. Aufgrund hoher Wechselbereitschaft und Preissensibilität im Segment Geschäftskunden kommen Kundenbindungs- und wertorientierte Neukundengewinnungsstrategien verstärkt zum Einsatz. Marktstruktur. 1. Begriff: Zusammensetzung des Angebots/der Nachfrage auf einem o Markt nach Zahl und Größe der Anbieter/Nachfrager. – 2. Typische Formen: Ein Polypol ist ein Markt mit vielen Anbietern, von denen jeder einzelne so klein ist, dass er praktisch keinen Einfluss auf die Preisbildung hat. Ein Markt mit wenigen Anbietern ist ein Oligopol. Im Oligopol wirken sich Preis- oder Mengenänderungen eines Anbieters auf den Absatz der übrigen Anbieter aus, d. h., die Gewinne der einzelnen Anbieter sind wechselseitig voneinander abhängig und es herrscht eine starke Rivalität. Ein Markt mit einem einzigen Anbieter wird als Monopol bezeichnet. Der Monopolist kann, sofern es keine potenziellen Konkurrenten gibt, i. d. R. den Preis höher ansetzen als den Preis, der sich im Polypol ergäbe. Auch in

280 Polypolen und Oligopolen kann der o Wettbewerb mehr oder weniger eingeschränkt sein. Die Intensität des Wettbewerbs lässt sich anhand der Kreuzpreiselastizität (o Elastizität) messen. – Betrachtet man die Nachfrageseite eines Marktes, so unterscheidet man analog zur Angebotsseite zwischen Oligopson (wenige Nachfrager) und Monopson (ein einziger Nachfrager). Marktvolumen, bezeichnet die auf einem Markt für ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Leistung in einem definierten Betrachtungszeitraum realisierten Absatzmengen oder Absatzerlöse. Das M. ist i. d. R. geringer als das o Marktpotenzial. Es wird u. a. benötigt, um den o Marktanteil eines Unternehmens zu bestimmen. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio,

BCG-Portfolio, BCG-Matrix, Boston-Consulting-Matrix. 1. Begriff: Von der Boston Consulting Group (BCG) entwickeltes Instrument der strategischen Planung. Der Grundgedanke des M.-M.-P. besteht darin, ein Unternehmen als ein Portfolio unterschiedlicher Geschäftsfelder aufzufassen, die hinsichtlich Wachstum und Rentabilität jeweils eigene Beiträge zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. Strategische Entscheidungen für einzelne dieser Geschäftsfelder sollten im Sinne des Ansatzes nicht separat, sondern nur in Verbindung mit entsprechenden Entscheidungen in den übrigen Geschäftsfeldern getroffen werden, um übergeordnete Belange des Unternehmens abbilden zu können. Zur Analyse der Geschäftsfelder werden diese in einer Vier-Felder-Matrix positioniert. Auf der Abszisse der Matrix wird als Indikator der Wettbewerbsstärke des betrachteten Unternehmens der jeweilige relative Marktanteil in den einzelnen Geschäftsfeldern aufgetragen. Die Ordinate gibt als Indikator der Marktattraktivität das zugehörige Marktwachstum an. Grafisch werden die einzelnen Geschäftsfelder als Kreise dargestellt, wobei die Durchmesser proportional zu den jeweiligen Umsatzbeiträgen gewählt werden (vgl. Abbildung „Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio: Geschäftsfeldklassifikation anhand des Cashflows“). Das Management eines Unternehmens kann auf der Basis des M.-M.-P. Erkenntnisse in drei wesentlichen Bereichen erlangen: (1) Die strategische Ausgangslage des Unternehmens lässt sich anhand der kompakten,

281

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

anschaulichen Illustration der Stärken und Schwächen des Geschäftsportfolios systematisch analysieren. (2) Aus dem aufgestellten Portfolio lassen sich Aussagen über den Finanzbedarf und die Cashflow-Erzeugung der einzelnen Geschäftsfelder ableiten, sodass eine effiziente Ausbalancierung des o Cashflows, der zentralen Größe des Ansatzes, im Gesamtunternehmen erfolgen kann. (3) Den einzelnen Quadranten des Portfolios sind zudem Normstrategien zugeordnet, die dem Management als Leitlinien zur Formulierung strategischer Maßnahmen dienen können. – 2. Abgrenzung: Das Ende der 1960er-Jahre entwickelte M.-M.-P. wurde bis heute vielfach modifiziert und methodisch variiert. Es bildete den Ausgangspunkt für die Entwicklung zahlreicher strategischer Planungsansätze, die der Gruppe der o Portfolioanalyse zuzuordnen sind. Vor allem das von McKinsey & Company entwickelte oMarktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio erlangte in der Beratungspraxis und in der strategischen Planung eine ähnliche Bedeutung wie das M.-M.-P. Es unterscheidet sich vom Ansatz der Boston Consulting Group v. a. (1) durch eine detailliertere, qualitative Beschreibung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke, (2) durch die Verwendung der Kapitalrendite anstatt des Cashflows als zentrale Größe sowie (3) durch die Visualisierung der Ergebnisse in

einer Neun-Felder-Matrix anstelle einer VierFelder-Matrix. Als weiterer klassischer Ansatz der Portfolioanalyse gilt das von der Managementberatung Arthur D. Little entwickelte o Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio. – 3. Vorgehensweise: a) Marktattraktivität: In einem ersten Schritt gilt es, für jedes einzelne Geschäftsfeld eines Unternehmens die exogene, d. h. die von der Marktposition des Unternehmens unabhängige Marktattraktivität zu bestimmen. Als Indikator hierfür wird im M.-M.-P. das Marktwachstum des jeweiligen Geschäftsfelds verwendet. Dieses wird durch die prozentuale Zunahme des Gesamtumsatzes auf dem betrachteten Markt innerhalb eines bestimmten Zeitraums operationalisiert. Ist das Marktwachstum der betrachteten Geschäftsfelder bestimmt, muss eine Wachstumsrate definiert werden, die schnell wachsende Geschäftsfelder von langsam wachsenden abgrenzt. Hierzu bieten sich verschiedene Möglichkeiten. Für den Fall, dass alle betrachteten Geschäftsfelder derselben Branche angehören, wird z B. die Trennlinie häufig auf Höhe der durchschnittlichen Wachstumsrate dieser Branche gezogen. Das Konzept des Marktlebenszyklus legt eine Trennung der betrachteten Geschäftsfelder bei einer Wachstumsrate von Null nahe. Liegt ein Geschäftsfeld oberhalb dieses Wertes, befindet es sich (näherungsweise) in

Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio: Geschäftsfeldklassifikation anhand des Cashflows

S t a rs

hoch

Q u e s t io n -M a rk s

g e rin g e r p o s it ive r o d e r n e g a t ive r C a s h flo w

h o h e r n e g a t ive r C a s h flo w

h o h e r p o s it ive r C a s h flo w

g e rin g e r p o s it ive r o d e r n e g a t ive r C a s h flo w

Finanzbedarf (M arktw achstum )

gering

C as hc ow s

hoch

D ogs

gering

Freisetzung finanzieller M ittel (relativer M arktanteil) Q uelle: nach B oston C onsulting G roup (B C G )

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Entstehungs- oder der Wachstumsphase. Liegt es darunter, ist es der Reife- oder der Alterungsphase zuzurechnen. – b) Wettbewerbsstärke: Ist die Marktattraktivität der betrachteten Geschäftsfelder ermittelt, muss im nächsten Schritt für jedes Geschäftsfeld die spezifische Wettbewerbsstärke des untersuchten Unternehmens bestimmt werden. Als Indikator hierfür wird im M.-M.-P. der o relative Marktanteil verwendet, der den eigenen absoluten Marktanteil ins Verhältnis zu dem des stärksten Wettbewerbers setzt. Auch hier ist es wiederum erforderlich, einen Wert zu definieren, der die betreffende Achse der Vier-Felder-Matrix unterteilt, um die „starken“ Unternehmen auf einem Markt von den „schwachen“ abzugrenzen. In der Praxis wird üblicherweise ein Wert von 1,5 für eine Marktführerschaft zugrunde gelegt. Ihre theoretische Fundierung erhält die Verwendung des relativen Marktanteils als Maßstab für die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens durch das Konzept der Erfahrungskurve. Aus diesem lässt sich ableiten, dass eine Erhöhung des eigenen Marktanteils zu Kostenvorteilen und somit zu einer besseren Wettbewerbsposition durch eine höhere Rentabilität führen kann. – c) Leistungsbeitrag: In einem letzten Schritt wird der Umsatz, der in den einzelnen Geschäftsfeldern erwirtschaftet wird, als Indikator für deren Leistungsbeitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens herangezogen. Zwar lässt dieser keinen Rückschluss auf die Rentabilität eines Geschäftsfelds zu. Da entsprechende Daten der relevanten Wettbewerber zumeist jedoch nur schwer erhältlich sind, kann er dennoch als suboptimaler aber praktikabler Leistungsmaßstab angesehen werden, der in den einzelnen Geschäftsfeldern einen Vergleich mit der Konkurrenz ermöglicht. – 4. Portfoliomanagement: Eine für das Management wesentliche Schlussfolgerung, die sich aus dem M.-M.-P. ableiten lässt, betrifft den Finanztransfer zwischen den betrachteten Geschäftsfeldern. Folgende Annahmen werden dabei zugrunde gelegt: (1) Ein Geschäftsfeld ist umso rentabler, kann also umso mehr finanzielle Mittel freisetzen, je stärker die Wettbewerbsposition ist, die das betrachtete Unternehmen aus dem betreffenden Markt einnimmt. (2) Je schneller ein Markt wächst, desto größer ist der Finanzbedarf, der zur Aufrechterhaltung oder zum Ausbau der eigenen Position in einem Geschäftsfeld erforderlich ist, da das Markt-

282 wachstum finanziert werden muss. – Ein Portfolio befindet sich vor diesem Hintergrund im Gleichgewicht, wenn die Geschäftsfelder, die finanzielle Mittel (Cashflow) binden, in ausreichendem Maße von den Geschäftsfeldern versorgt werden können, die einen positiven Cashflow erwirtschaften. Hieraus lassen sich die verschiedenen Geschäftsfeldklassifikationen ableiten (o Star, o Cash Cow, o Question-Mark, o Dog). Im Zeitablauf sind zwei idealtypische, extreme Entwicklungen eines Geschäftsfelds denkbar (vgl. Abbildung „MarktwachstumMarktanteil-Portfolio: ideale und katastrophale Geschäftsentwicklung“): Der für ein Unternehmen optimale Verlauf beginnt mit einem Question-Mark, das bei steigendem Umsatzbeitrag zu einem Star mit einer starken Wettbewerbsposition ausgebaut werden kann, bevor es sich bei weiter steigendem Umsatzbeitrag aber rückläufigem Marktwachstum zu einer Cash Cow entwickelt. Katastrophal ist es aus Unternehmenssicht hingegen, wenn ein attraktives Geschäftsfeld durch eine Schwächung der eigenen Wettbewerbsposition trotz Umsatzwachstum eine negative Entwicklung nimmt. – 5. Normstrategien: In Abhängigkeit der Position eines Geschäftsfelds im M.-M.-P. formuliert die Boston Consulting Group vier grundsätzliche strategische Stoßrichtungen, die ein Unternehmen einschlagen kann, um Wachstumsund Rentabilitätsziele zu verfolgen: o Investitionsstrategien, o Abschöpfungsstrategien, o Offensivstrategien und o Desinvestitionsstrategien. – 6. Dynamische Analysen: Das M.-M.-P. liefert zunächst eine statische Momentaufnahme des Geschäftsportfolios eines Unternehmens. Eine Möglichkeit, eine entsprechende Dynamisierung methodisch abzubilden, besteht darin, die Bewegungen der betrachteten Geschäftsfelder über mehrere Perioden hinweg in der ursprünglichen Matrix darzustellen. Hiermit ist jedoch der Nachteil verbunden, dass sich bei einer jährlichen Analyse über einen längeren Zeitraum häufig sprunghafte Verschiebungen der Geschäftsfelder und ein insgesamt wenig übersichtliches Bild ergibt. Setzt man hingegen eine durchschnittliche Wachstumsrate für den gesamten Betrachtungszeitraum an, besteht die Gefahr, dass strategisch bedeutende Detailinformationen verloren gehen. Einen alternativen Ansatz zur dynamischen Betrachtung des Geschäftsportfolios bietet das o Marktanteil-Umsatzentwicklungs-Dia-

283

Materialdisposition

gramm. Dieses stellt der Umsatzentwicklung, die das betrachtete Unternehmen während des zugrunde gelegten Zeitraums in den analysierten Geschäftsfeldern erzielen konnte, das gesamte Wachstum des betreffenden Marktes in der entsprechenden Periode gegenüber.

kundenspezifische Endfertigung. M. C. bietet gute Möglichkeiten, Kundenbeziehungen zu gestalten und auf individuelle Wünsche einzugehen. Das Prinzip des M. C. kann auch auf Dienstleistungen angewandt werden. Der Berater greift auf Standards zurück, die der jeweiligen Kundensituation angepasst sind.

Marktwertmethode, o Unternehmensbe-

Massenproduktionsvorteile, o Econo-

wertung.

mies of Scale.

Marktwirtschaft, o Wirtschaftssystem.

Master of Business Administration (MBA), weit verbreitete Form der wissen-

Maschinenfähigkeitsuntersuchung (MFU), statistisches Verfahren, um die Eig-

schaftlichen Weiterbildung. Sie setzt i. d. R. eine vorherige akademische Ausbildung, bspw. einen Diplom-Abschluss, und eine nachweisliche mehrjährige Berufserfahrung voraus. Ein MBA-Studium dient der Vermittlung von allgemeinen Inhalten der Managementlehre, oft gepaart mit einer funktionalen Spezialisierung. So bietet bspw. das Institute for International Management Consulting der Fachhochschule Ludwigshafen (www.iimc.de) einen spezifischen MBA-Ausbildungsgang für internationale Unternehmensberatung an.

nung einer Fertigungseinrichtung für den geplanten Produktionsprozess zu ermitteln. Mass Customization, Prinzip der kundenindividuellen Massenfertigung. Durch die Kombination der Vorteile einer differenzierten Produktpalette aus Kundensicht mit den Vorteilen der Kostenführerschaft durch Massenproduktion aus Anbietersicht erlaubt M. C. Variationsmöglichkeiten ohne überproportionale Kostensteigerungen. Prinzipiell lassen sich zwei Arten von kundenspezifischer Individualisierung des Angebots unterscheiden: (1) Individualisierung durch zusätzliche Dienstleistungen (o industrielle Dienstleistungen), die auf spezielle Kundenwünsche eingehen; (2) Individualisierung durch Produktmodifikationen, z. B. durch einen modularen Zusammenbau oder eine

Materialbeschaffung, o Einkauf. Materialdisposition, Materiallogistik. 1.

Begriff: Die M. umfasst sämtliche Tätigkeiten, die nötig sind, um das Unternehmen in der erforderlichen Art und Menge sowie zum richtigen Zeitpunkt mit Material zu versor-

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio: ideale und katastrophale Geschäftsentwicklung Stars

Question-Marks

A

hoch

2

ideale Abfolge

Finanzbedarf (Marktwachstum)

gering

B katastrophale Abfolge

1

C

3

Cashcows

Dogs

hoch

gering

Freisetzung finanzieller Mittel (relativer Marktanteil) Quelle: nach Boston Consulting Group (BCG)

Materialentsorgung gen. Grundvoraussetzungen sind: (1) aussagefähige Bedarfsübersicht und zuverlässige Bestandsführung, (2) Optimierung der Bestell- und Abrufmenge, (3) anforderungsgerechte Sicherheitsbestandshaltung und fortlaufende Bestandsüberwachung, (4) Lieferfähigkeit des Beschaffungsmarktes. – 2. Aufgaben: Zu den grundlegenden Aufgaben der M. zählen die genaue Nettobedarfsrechnung (Berücksichtigung des verfügbaren Lagerbestandes), die Zusammenfassung des Bestellbedarfs nach wirtschaftlichen Bestellmengen, die Entscheidung über den Einsatz (individueller) effizienter Bestandsstrategien, die Ermittlung des Materialbedarfs für neue Fertigungsaufträge sowie die Festlegung und Überwachung der Anlieferzyklen. Aus diesen Aufgaben ergeben sich zudem vielfältige interne wie auch externe Schnittstellen, die es wirtschaftlich zu optimieren gilt. – 3. Teilfunktionen der M.: a) Materialbedarfsrechnung: Zur Ermittlung des Materialbedarfs werden drei Verfahren angewandt: (1) Die programmgesteuerte oder deterministische Bedarfsermittlung basiert auf dem Produktionsprogramm, in dem alle gebuchten Aufträge und geplanten Lageraufträge aufgeführt sind. Der Absatz wird mithilfe von Informationen aus der Marktforschung und unter Berücksichtigung der fertigungsspezifischen Kapazitäten geschätzt (Primär- oder Marktbedarf). Durch Multiplikation des Primärbedarfs mit dem Materialbedarf je Erzeugniseinheit (Ermittlung anhand von Stücklisten) wird der Sekundärbedarf errechnet, d. h. der Bedarf an Werkstoffen, der zur Erstellung des Primärbedarfs erforderlich ist. Auszuweisen sind hier auch die Materialdurchlaufzeiten in den verschiedenen Fertigungsstufen einschließlich der Wiederbeschaffungszeiten der Materialien. – (2) Die verbrauchsgesteuerte oder stochastische Bedarfsermittlung findet Anwendung, wenn z. B. aufgrund von Planungsunsicherheiten die programmgesteuerte Materialbedarfsermittlung nicht anwendbar ist. Die Bedarfsermittlung erfolgt hier statistisch, wobei von Materialverbrauchswerten der Vergangenheit auf zukünftige Verbrauchswerte geschlossen wird. – (3) Die subjektive Bedarfsschätzung findet Anwendung bei der Disposition von Materialien mit geringem Wert und niedrigen Materialbewirtschaftungskosten oder bei materialspezifischen Sonderfällen, für die im Einzelfall keine Verbrauchsstatistiken vorliegen. – b) Materi-

284 albestandsrechnung: Voraussetzung für eine Materialbestellung ist das Wissen darüber, welcher Bestand an Material dieser Art im Unternehmen (noch) vorhanden ist. Dabei sind nicht nur solche Bestände zu berücksichtigen, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich im Lager befinden, sondern auch solche, die bereits bestellt sind oder bis zum Zeitpunkt des Materialbedarfs geliefert sein werden. Die Materialbestandsrechnung erfolgt als Mengenrechnung (Grundlage für die Fertigungsdisposition) und als Wertrechnung (Grundlage für die Betriebsabrechnung). Ziel ist es, durch die laufende Erfassung aller Materialein- und -ausgänge permanent über die mengen- und wertmäßigen Materialbestände zu verfügen. – c) Materialbestellrechnung: Ziel ist die Berechnung der optimalen Bestellmengen, wobei die Kostenkomponenten Beschaffungskosten und Lagerhaltungskosten mit einfließen. Die optimale Bestellmenge wird dort erreicht, wo Beschaffungs- und Lagerhaltungskosten gleich hoch sind. Materialentsorgung. 1. Begriff: Teilbe-

reich der o Materialwirtschaft, der sich mit der möglichst wirtschaftlichen und gefahrlosen Entsorgung von Abfall befasst. Abfall steht dabei als Sammelbegriff für alle Arten von Materialien und Produkten, welche letztendlich nicht mehr für den eigentlichen Betriebszweck zur Verfügung stehen. Die auch materialwirtschaftlich bedeutsame Stellung der M. im Unternehmen ist v. a. auf folgende Ursachen zurückzuführen: (1) gestiegenes Umweltbewusstsein der Bevölkerung, (2) gesellschaftlich z. T. inakzeptable Umweltbelastung durch die Industrie, (3) gesetzliche Bestimmungen und Auflagen, (4) Rohstoffknappheit und mangelnde Flächen zur Abfalllagerung, (5) Marktchancen auf den neuen ökologischen Märkten, z. B. im Recycling, (6) Unternehmensimage. – 2. Umsetzung: Die M. im Unternehmen fällt unter den Oberbegriff Abfallwirtschaft, die sich als Planung, Steuerung und Kontrolle von Aktionen und deren Organisationen zur M. unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit definieren lässt. Die M. lässt sich gliedern in Abfallvermeidung, Abfallverwertung und Abfallbeseitigung: a) Abfallvermeidung: Eine quantitative Abfallvermeidung bzw. -verminderung bedingt einen verstärkten Einsatz wieder- und weiterverwendbarer Materialien. Durch eine gezielte Auswahl der

285 verarbeiteten Materialien, der Fertigungsverfahren und der Distributionswege können Umwelt- und Abfallaspekte sinnvoll berücksichtigt werden. Eine qualitative Abfallvermeidung erfordert zunächst eine Abfallüberwachung und die Erforschung der Abfallursachen; aus den Erkenntnissen können dann konkrete Veränderungsmaßnahmen bei der Entwicklung und Herstellung von Produkten resultieren. – b) Abfallverwertung: Die Wirtschaftlichkeit der Verwertung betrieblicher Abfälle hängt ab von: Abfallmenge, Preis der originären Rohstoffe, Recyclingkosten, Recyclingerträgen, Kosten der Abfallbeseitigung. Ein Abfallprodukt kann dabei für den gleichen oder für einen ähnlichen Verwendungszweck wiederholt genutzt (Wiederverwendung) oder nach einer Präparierung/ Vorbehandlung in den gleichen Fertigungsprozess wieder eingesetzt werden (Wiederverwertung). Eine weitere Möglichkeit ist der Verkauf von Abfall: Mögliche Abnehmer sind die eigenen Lieferanten, Abfallhändler oder direkte industrielle Verwender von Abfallstoffen. Der Verkauf von Abfall ist ein Erlös und beeinflusst damit die Gewinn- und Verlust-Rechnung (GuV). – c) Abfallbeseitigung: Die Abfallbeseitigung bezieht sich auf nicht verwertbare Abfälle. Die folgenden Methoden zur Abfallbeseitigung bzw. -vernichtung sind rechtlich geregelt, sodass eine solche Entsorgung ordentlich und kontrolliert erfolgen kann: Ablagerung auf Deponien, Müllverbrennung in speziellen Verbrennungsanlagen, Einleitung flüssiger Rückstände in Gewässer, Emission von Rauch und Abgasen in die Atmosphäre. Zu den unternehmensinternen Vorbehandlungsverfahren gehören die Abfallsortierung, thermische Verfahren (Pyrolyse, Müllverbrennung), biologisch-mechanische Verfahren (z. B. Kläranlagen) und chemisch-physikalische Verfahren (z. B. Zentrifugierung). Materialflussplanung, Koordination der Bereitstellung von Materialien, Teilen und Komponenten, um einen bedarfsgerechten Mindestbestand zu sichern, die Gesamtbestände zu reduzieren und die Prozessstabilität zu erhöhen. Die M. ist ein tragendes Element des o Lean Manufacturing und Voraussetzung für den o Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Sie bewirkt, dass jeweils nur kleine Materialmengen von Produktionsschritt zu Produktionsschritt fließen, wobei der Impuls von den nachgelagerten

Materiallagerung Produktionsschritten und damit letztlich vom Kunden ausgeht (Pull-Prinzip). Steuerung des Einkaufs von Materialgruppen mit dem Ziel, ähnlich wie beim o Lead-BuyerKonzept bessere Konditionen zu realisieren. Hierzu werden die materialgruppenbezogenen Einkaufsaktivitäten identifiziert, koordiniert und gebündelt sowie im letzten Schritt materialgruppenspezifische Rahmenlieferverträge geschlossen. Materialgruppenmanagement,

Materiallagerung. 1. Begriff: Der Prozess

der M. beginnt mit dem Materialeingang und schließt mit dem Lagerabgang des Erzeugnisses ab. Schnittstellen existieren grundsätzlich mit den Bereichen bzw. Funktionen Arbeitsvorbereitung, Materialbedarfsplanung, o Materialdisposition, o Einkauf, Fertigungssteuerung, Kostenrechnung, o Controlling, Werkstatt und Verkauf. – 2. Funktionen eines Lagers: (1) Ausgleich von Schwankungen zwischen Beschaffung bzw. Produktion und Absatz innerhalb des betrieblichen Leistungsprozesses (quantitative Anpassung an betriebliche Bedarfe). – (2) Gewährleistung einer unmittelbaren Bereitstellung vor einer Verwendung des Materials in der Fertigung oder seines direkten Verkaufs (zeitliche Anpassung). – (3) Wertsteigerung durch temporäre Lagerung (qualitative Anpassung). – (4) Nutzung günstiger Marktsituationen, bspw. infolge saisonaler Preisschwankungen zur Erlangung von Kostenoder Erlösvorteilen (wertmäßige Anpassung). – 3. Lagerarten: Die Art der Lagerhaltung ist v. a. von der Materialbeschaffenheit und der Fertigungsmethode abhängig. Man unterscheidet: a) Stufenbezogene Läger: Die Struktur der Materiallagerung wird dem Verlauf des Materialflusses angepasst, wobei sich grundsätzlich drei Lagerstufen unterscheiden lassen: (1) Eingangsläger dienen als Puffer zwischen Beschaffungsrhythmen und Fertigungsrhythmen. Ihre Aufgabe besteht in der fortlaufenden Versorgung der Fertigung mit Material (Pufferfunktion), der Sicherung des Fertigungsablaufs vor Marktschwankungen (Sicherheitsfunktion) und der Aufnahme von Material aus spekulativen Gründen (Spekulationsfunktion). – (2) Werkstattläger sind Zwischenläger oder Parallelläger, die sich zur weiteren Bearbeitung der Materialien und Zwischenprodukte parallel zum Fertigungsprozess erstrecken. – (3) Er-

Materiallogistik zeugnisläger oder Fertigungswarenläger dienen der Lagerung nach Abschluss der Fertigung. – b) Standortbezogene Läger: Die Wahl des Standortes eines innerbetrieblichen Lagers richtet sich in erster Linie nach den Anforderungen der zu lagernden Materialien und einer ablauftechnischen sowie wirtschaftlich sinnvollen Eingliederung in den Fertigungsprozess. Die Errichtung außerbetrieblicher Läger wird v. a. determiniert durch logistische Einfluss- und Bestimmungsgrößen wie z. B. Versorgungsmöglichkeiten und Verkehrsanbindungen, aber auch durch gesetzliche Auflagen und behördliche Vorschriften und Bestimmungen. – c) Gestaltungsbezogene Läger: Um eine anforderungsgerechte Versorgung der Verbrauchsstellen im Unternehmen mit benötigtem Material garantieren zu können, muss sich die Organisation und Gestaltung der Läger am Materialfluss orientieren. Die unterschiedlichen Lagertypen sind abhängig von der Unternehmensgröße, von der Art der Materialien selbst und von der Organisationsstruktur der materialverarbeitenden bzw. materialhandelnden Bereiche: (1) Eingeschossläger: Die Aufbewahrung und Bewirtschaftung der Materialien auf einer Ebene; setzt voraus, dass ausreichende Grundstücksfläche vorhanden ist. – (2) Mehrgeschossläger: Die Aufbewahrung der Materialien auf mehreren Ebenen erfordert höhere Aufwendungen für Bau, Unterhalt und Betrieb als Eingeschossläger; allerdings besteht ein höherer Nutzungsgrad der Grundstücksfläche. – (3) Hochregalläger: EDV-gesteuerte Zu- und Abfördersysteme ermöglichen optimale Raumnutzung und schnelle Abwicklung der Be- und Entlagerungsprozesse, erfordern jedoch einen höheren Automatisierungsaufwand und entsprechendes Know-how. Materiallogistik, o Materialdisposition. Materialrationalisierung. 1. Begriff: M.

umfasst alle Maßnahmen zur Rationalisierung im Bereich der o Materialwirtschaft. Sie sind neben einer Prozess- und Schnittstellenoptimierung durchzuführen, um unternehmerische Erfolgspotenziale durch Kostensenkungen und Leistungssteigerungen auszuschöpfen, da gerade in der Materialwirtschaft oft erhebliche finanzielle Mittel gebunden werden. – 2. Rationalisierungseffekte: Sie können unter drei Gesichtspunkten gesehen werden: a) Materialstandardi-

286 sierung: Vereinheitlichung von Materialien in Bezug auf deren definierte Eigenschaften und/oder Mengen durch Schaffung allgemein anerkannter Gruppen und Gruppenmerkmale (Normierung und Typisierung). – b) Materialnummerierung: Zuordnung zusammengehörender Gegenstände in ein einheitliches Ordnungsprinzip. – c) Materialanalyse: Maßnahmen, die darauf abzielen, bereits im Vorfeld der Materialbeschaffung (o Einkauf) den wirtschaftlichen Einsatz von Beschaffungsaktivitäten zu sichten und vorzubereiten. Materialwirtschaft. 1. Begriff: M. umfasst alle für eine effiziente Erstellung von Gütern bzw. zur Realisierung von Dienstleistungen notwendigen materialwirtschaftlichen Teilfunktionen einschließlich der damit verbundenen Planungs- und Steuerungsaktivitäten. M. i. e. S. beinhaltet die Aufgabengebiete Beschaffung einschließlich Distribution, Lagerhaltung und Transport von Materialien. M. i. w. S. bezeichnet die Bewegung der Materialien zwischen den Lager- und Bedarfsstellen und umfasst auch die Verteilung der Güter an den Kunden. Der integrierte Begriff der M. stellt den Managementcharakter der Versorgungsfunktion in den Vordergrund. Hiernach reicht allein der rein physische Transport des Materials einschließlich der körperlichen Auslieferung der Erzeugnisse an den Kunden nicht aus, vielmehr muss im Rahmen der unternehmerischen und materialwirtschaftlichen Prozessbetrachtung auch die quantitative und terminlich zu optimierende Steuerung der Materialbewegungen einschließlich der erforderlichen Entsorgungstätigkeiten in den Verantwortungs- und Aufgabenbereich der M. integriert werden. M. ist somit eine aktiv gestaltende und nicht nur verwaltende Komponente der betrieblichen Wertschöpfungskette. – 2. Ziele: Hauptziel ist die sichere und wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit den zur Erstellung von Gütern bzw. zur Realisierung von Dienstleistungen benötigten Materialien (und ggf. auch deren ökologische Entsorgung). Teilziele sind (1) die Sicherung der intern und extern geforderten Lieferbereitschaft, (2) die konsequente Ausnutzung aller materialwirtschaftlichen Kostensenkungsund Leistungssteigerungspotenziale; Minimierung der Kapitalbindung, (3) die Sicherung der geforderten Qualität, (4) die Gewährleistung einer hohen Beschaffungs-,

287

Matrixorganisation

Fertigungs- und Vertriebsflexibilität. Aus den daraus entstehenden Zielkonflikten, z. B. hoher Lieferservice bei niedrigen Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten oder hohe Materialqualität bei niedrigen Materialbeschaffungskosten, lassen sich zur Erreichung des materialwirtschaftliche Optimums v. a. drei Ziele ableiten: (1) Befriedigung der geforderten Lieferbereitschaft bei (2) minimaler Kapitalbindung und (3) minimalen Materialbeschaffungs- und -logistikkosten. Matrixorganisation. 1. Begriff und Merkmale: Form der o Aufbauorganisation, deren Leitungsstruktur dem Muster des o Mehrliniensystems folgt. Die M. beruht auf zwei Gliederungsprinzipien, der o Objektgliederung und der o Verrichtungsgliederung (vgl. Abbildung „Grundmodell der Matrixorganisation“). Die zweidimensionale Gliederung des Unternehmens wiederum bedingt zwei Leitungssysteme, die sich überschneiden. Im Vergleich mit der o funktionalen Organisation ermöglicht die M. eine verbesserte Objektkoordination, im Vergleich mit der o divisionalen Organisation eine verbesserte Koordination der gleichartigen Funktionen der Divisionen. Das Ineinandergreifen von zwei Leitungssystemen setzt voraus, dass die verschiedenen Aufgaben und Kompetenzen eindeutig gegeneinander abgegrenzt sind. Grundsätzlich gilt, dass das Objektmanagement die Aktivitäten im Hinblick auf die Objekte (z. B. Produkte) plant, steuert und

kontrolliert; es hat fachliche Entscheidungsund Weisungsbefugnisse gegenüber den funktionsorientierten organisatorischen Einheiten (z. B. Vertrieb) und gibt v. a. vor, welche Tätigkeiten in welchem zeitlichen Rahmen durchgeführt werden sollen. Das Funktionsmanagement ist verantwortlich für die einzelnen Funktionsbereiche. Es ist Disziplinarvorgesetzter der Ausführungs- und Dienstleistungsstellen und bestimmt v. a., welche Stellen welche Aktivitäten in einem Projekt bzw. an einem Produkt durchzuführen haben und wie die Realisierung erfolgen soll. – 2. Ausprägungen: Das skizzierte Grundmodell kann in zweierlei Weise variiert werden. (1) In der ersten Variante ist das Gewicht der Funktionen oder Ressorts größer. Dies äußert sich darin, dass die Ressorts die tragenden Linieninstanzen des Unternehmens bilden, während es sich bei den Sparten um koordinierende Stellen (Produktmanagement) handelt. (2) In der zweiten Variante ist demgegenüber das Gewicht der Sparten größer als das der Funktionen. In diesem Fall sind üblicherweise die Spartenleiter im Vorstand vertreten, wogegen die Ressorts ihre Querschnittsaufgaben ähnlich wie Stäbe ausüben. – 3. Beurteilung: Durch die Verknüpfung von Verrichtungs- und Objektgliederung wird der Vorteil der Objektbezogenheit mit dem Spezialisierungsvorteil der Funktionsorientierung kombiniert. Das Matrixsystem trägt gleichzeitig den Flexibilitäts- und Stabilitätsanforderungen

Grundmodell der Matrixorganisation Funktionsorientierte Einheiten Unternehmensleitung

Objektorientierte Einheiten

F1

O1

O2

O3

F2

F3

Maturity

288

Rechnung. Die Qualität der Planungs-, Entscheidungs- und Steuerungsprozesse erhöht sich. Gleichzeitig nimmt aber die Zahl der Führungspositionen zu. Die mehrdimensionalen Entscheidungs- und Koordinationsprozesse im Unternehmen setzen eine überdurchschnittlich wirksame Informationspolitik und Führung voraus. Außerdem ist ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft unabdingbar. Das Konfliktpotenzial ist hoch. Im Gegensatz zur häufig beobachtbaren personenorientierten Konfliktlösung wird hier die sachorientierte Konflikthandhabung angestrebt. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn die Führungskräfte Techniken der Konfliktaustragung beherrschen. – 4. Praktische Bedeutung: Die M. ist u. a. unter den folgenden Bedingungen geeignet: (1) Das Produktionsprogramm ist differenziert und verändert sich laufend, die Notwendigkeit zu Innovationen ist stark ausgeprägt. (2) Die Umweltbedingungen erfordern eine große Anpassungsfähigkeit. Diese drei Bedingungen gelten z. B. für Unternehmen in entwicklungsintensiven Branchen wie der Luft- und Raumfahrtindustrie, der ITBranche oder der Beratungsbranche; aber auch für zeitlich befristete (Organisations)Projekte kann die M. eine sehr brauchbare Organisationsform sein. – Zum Einsatz der M. in der Beratung vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Maturity, Fälligkeit bzw. Restlaufzeit eines

Kredites. MBA, Abk. für Administration.

o

Master of Business

MBO, Abk. für Management Buy-out, o

Buy-out-Finanzierung. McKinsey, James Oscar (1889–1937), amerikanischer Managementberater und Gründer von McKinsey & Company. Nach einem Lehrerstudium und einem Studium der Rechtswissenschaften ging M. nach St. Louis, um sich u. a. den Gebieten Buchhaltung und Rechnungswesen zu widmen. Er immatrikulierte sich an der University of Chicago, wo er den Bachelor of Philosophy erlangte. Ein Professor für Rechnungswesen, George Frazer, war während des Studiums auf M. aufmerksam geworden und hatte ihn noch vor dem Examen als Mitarbeiter der vereidigten Buchprüfer Frazer and Torbet

engagiert. Einen entscheidenden Einfluss auf die spätere Tätigkeit als Managementberater haben die in der US Army übernommenen Arbeiten gehabt. M. musste überall in den USA mit wichtigen Lieferanten der Armee verhandeln und erkannte dabei, welchen Einfluss erfahrene, analytisch denkende Berater auf die Verbesserung unternehmerischer Handelns haben können. 1925 trennte sich M. von seinem Mentor Frazer, um sein eigenes Unternehmen zu gründen. Sein Beratungsansatz galt damals als hochinnovativ und ist noch heute gültig: Das Unternehmen muss immer als Ganzes und als Beziehungsgeflecht der einzelnen Teile gesehen werden. Logik, die Verfügbarkeit der Fakten und ein optimaler Informationsfluss konnten nach Ansicht von M. jedes Problem lösen. Seine Firma und seine persönliche Reputation wuchsen sehr schnell. Allerdings kamen und gingen seine Partner auch schnell, nur Andrew Thomas o Kearney hielt es längere Zeit aus. Nach mehreren erfolgreich durchgeführten Aufträgen bei Marshall Field & Company nahm M. 1935 das Angebot an, dorthin als Vorstandsvorsitzender zu wechseln. Um das Unternehmen zu retten, das sich in einer schwierigen Situation befand, griff M. zu drastischen Methoden der Kostenreduktion. Dies war die Geburtsstunde der Overhead Value Analysis (o GemeinkostenWertanalyse), die noch heute, unter dem Namen TOP (Total Operational Performance), eines der Hauptprodukte des Beratungsunternehmens ist. Auf einer seiner vielen Dienstreisen zog sich M. eine Lungenentzündung zu, an der 1937 im Alter von erst 48 Jahren verstarb. M. war stets Hochschullehrer und Unternehmensberater gleichzeitig. Die sich daraus ergebenden Synergieeffekte haben zu einer beachtlichen Menge richtungweisender Lehrbücher und Veröffentlichungen geführt, wobei das zweibändige „Financial Management“ sowie „Budgetary Control“ als die herausragendsten gelten. McKinsey-Portfolio, o Marktattraktivität-

Wettbewerbsstärke-Portfolio. M-Commerce, Mobile Commerce; i. w. S. jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der die im Rahmen von Leistungsanbahnung, -vereinbarung oder -erbringung mobile elektronische Kommunikationstechniken (in Verbindung mit mobilen Endgeräten) eingesetzt werden. Dies kann z. B. der Kauf

289 einer Fahrkarte sein, die auf dem Endgerät als SMS hinterlegt wird. Als Teil des o E-Commerce ist M-C. i. e. S. die Abwicklung von Handelstransaktionen über computerbasierte Netzwerke, ergänzt um eine mobile Komponente. Mediaplanung, systematischer Planungs-

prozess zur gezielten Nutzung von Medien zu Werbezwecken, i. d. R. für einen bestimmten Zeitraum, z. B. für ein Jahr. Gegenstand der M. ist der zielgenaue Einsatz des Werbebudgets innerhalb der Kommunikationsziele des Unternehmens. Die M. bildet die Grundlage für die zeitgenaue Durchführung aller Einzelmaßnahmen innerhalb des Planungszeitraumes. Sie umfasst die Spezifikation der Medien, mit denen geworben werden soll (Printmedien, Fernsehen, Hörfunk, Internet usw.), die dafür vorgesehenen Budgetanteile, die wesentlichen Botschaften und die damit anzusprechenden Zielgruppen. Im Detail wird die Belegung der einzelnen Werbeträger festgelegt und damit die zeitliche Abfolge, bspw. zu welchem Zeitpunkt in welchen Zeitschriften bestimmte Anzeigen geschaltet werden sollen. In größeren Unternehmen wird die M. zunehmend von spezialisierten Medienagenturen durchgeführt. Mediation. 1. Begriff: Methode zur Kon-

fliktlösung mithilfe eines Mediators, der als unparteiischer Konfliktmanager die am Konflikt Beteiligten anleitet. Werden zwischen zwei Parteien, z. B. in einem Unternehmen, bereits destruktive Strategien der Konfliktbewältigung praktiziert, so ist die M. darauf gerichtet, deren schädliche Auswirkungen zu begrenzen. Ziel der M. ist die Schaffung einer Situation, die allen Beteiligten Nutzen bringt (Win-Win-Situation), damit das Ergebnis langfristig tragfähig ist. – 2. Vorgehen: Eine M. kann idealtypisch in neun Phasen strukturiert werden: a) Eröffnung: Zum Start gehören die „Einleitungsstatements“ wie die Begrüßung, der Dank für die Teilnahme an der M., die Eruierung der Erwartungen der Parteien, die Erklärung des Wesens der M. und ihres Ablaufs, der Rolle des Mediators und der Regeln der M. – b) Präsentation durch jede Partei: Je nach Komplexität werden schon hier die vorläufigen Verhandlungsthemen der M. geklärt. Worin besteht der Konflikt aus der Sicht der Parteien? Wie ist es zu der Auseinanderset-

Mediation zung gekommen? Wie stellt sich der Konflikt aus der Sicht der Beteiligten dar, d. h., wie weit ist er bereits eskaliert, und was wurde zu seiner Beilegung bereits unternommen? – c) Rechtslage: In diesem Abschnitt wird der Konflikt von der rechtlichen Seite her beleuchtet. Bereits hier erkennen viele Parteien, was passieren könnte, wenn sie nicht gemeinsam an einer Vergrößerung des Spektrums an möglichen Lösungen, dem sog. Lösungskuchen arbeiten. – d) Vertiefung des Verständnisses des Mediators: Der Mediator versucht, die Wünsche und Interessen der Parteien herauszuarbeiten und seinen eigenen Blickwinkel für die Auseinandersetzung zu vergrößern. – e) Vertiefung des Verständnisses der Parteien füreinander: Jede Partei soll ihr Gegenüber mit seinen Dispositionen, Interessen und Sichtweisen besser kennenund verstehen lernen. – f) Klärung der Interessen jeder Partei: Die Erkenntnisse der Phasen d und e werden strukturiert und priorisiert. – g) Entwickeln von Lösungsoptionen: Die Teilnehmer sammeln mithilfe des Mediators möglichst viele Lösungsideen. Dabei zählen Kreativität und Fantasie. – h) Bewertung der Lösungsoptionen: Erst jetzt werden die Gemeinsamkeiten der Lösungsideen gesucht und die verschiedenen Optionen anhand eines Katalogs von gemeinsam erarbeiteten Kriterien bewertet. – i) Erzielen einer Vereinbarung: Ergebnis einer M. können z. B. ein gemeinsamer Text sein, den beide „unterschreiben“, oder ein Aktionsplan, an den sich die Beteiligten halten wollen. – 3. Erfolgsfaktoren: Nur auf der Basis gegenseitiger Achtung kann es den Parteien gelingen, eine Einigung zu finden, die den beiderseitigen Interessen und Bedürfnissen gerecht wird. Auch das auf diese Weise gefundene Ergebnis muss keinesfalls versöhnlich sein. So kann bspw. der Fall eintreten, dass ein Arbeitnehmer seine Stelle aufgibt, weil alle Beteiligten zu dem Schluss gekommen sind, dass er, obwohl seine Kompetenz außer Frage steht, aus gruppendynamischen oder aus arbeitstechnischen Gründen nicht zu diesem Arbeitsplatz in diesem Unternehmen passt. – 4. Besonderheiten im Beratungsgeschäft: Mediatoren werden bei Unternehmenskonflikten nicht nur zur Betreuung der gemeinsamen Lösungsfindung hinzugezogen, sondern auch, um Teamprozesse zu unterstützen oder das Betriebsklima zu verbessern. Sie sind Architekten bei der Lösungsfindung und „Bergführer“ für die

Medizintechnikindustrie Beteiligten. Vor dem Hintergrund eines scharfen Wettbewerbs um Positionen und Ressourcen gewinnt M. für die Beratung an Bedeutung. – 5. Vorteile: Eine erfolgreiche M. erspart den betroffenen Parteien meistens den Gang vor Gericht. Ein weiterer wichtiger Grund, sich für eine M. zu entscheiden, kann sein, dass die Parteien die Kontrolle über das Ergebnis behalten wollen. M. ist gerade dort vorteilhaft, wo es um Konflikte im Zusammenhang mit komplexen Sachverhalten geht, zu deren Lösung keine eindeutige rechtliche Handhabe gegeben ist. Zu denken ist an Fälle mit komplizierten technischen Fragen (z. B. Baustreitigkeiten), mit großem emotionalem oder politischem „Sprengstoff“ (z. B. Konflikte mit Führungspersönlichkeiten bei Umstrukturierungen, Fusionen und Sanierungen) oder mit einem komplexen wirtschaftlichen Hintergrund (z. B. Auflösung einer vielfach verwobenen Partnerschaft in einer Sozietät oder einer Arbeitsgemeinschaft), Fälle mit einer Vielzahl von Parteien oder einer Vielzahl von Zeugen (deren Aussagen sich widersprechen können). M. eignet sich darüber hinaus insbes. dort, wo die Parteien auch in der Zukunft auf eine tragfähige Beziehung angewiesen sind. In der M. geht es darum, vorgefasste Bilder und einengende Vorstellungen zu überprüfen und – vielleicht – fallen zu lassen, um zu etwas anderem fortzuschreiten. Der Mediator unterstützt die Parteien dabei, indem er ihnen Empathie – Wertschätzung, Interesse und Verständnis – entgegenbringt. In den meisten Fällen überträgt sich die empathische Haltung vom Mediator auf die Parteien: Lassen sich die Parteien „anstecken“, so erwacht in ihnen ein Interesse, das zu einem tieferen Verständnis der Denkweise und der Beweggründe des Gegners führen. Sie sind der Ausgangspunkt für die gemeinsame Lösung des Konflikts und eine bessere Zusammenarbeit. Medizintechnikindustrie. 1. Begriff: In den Bereich der Medizintechnik fallen sowohl Produkte der Krankenversorgung wie medizinische Hilfsmittel oder OP-Material als auch Produkte zur Unterstützung von medizinischen Diagnosen (Diagnostika) wie z. B. medizinische Geräte (Herzschrittmacher). Die Marktabgrenzung ist in nicht eindeutig. Unter Einbeziehung von medizinischen Verbrauchsartikeln wird auch vom Medizinproduktemarkt gesprochen, während

290 engere technologiebezogene Abgrenzungen von Medizintechnologie sprechen. Die Definitionsproblematik ist auch durch den marktübergreifenden Charakter der M. begründet. Zunehmend haben Informationstechnologie, Software und Dienstleistungen einen hohen Anteil am eigentlichen Medizinprodukt. Der Weltmarkt für Medizinprodukte beträgt etwa knapp 200 Mrd. Euro; daran hat Europa einen Anteil von etwa einem Drittel. Der deutsche Medizinproduktemarkt umfasst ca. 20 Mrd. Euro und etwa 400.000 Artikel (2006). Diese stark fragmentierte Industrie mit 1.200 Unternehmen und ca. 100.000 Beschäftigten erfordert individuelle Beratungsansätze und dediziertes Einzelmarktverständnis (Kunden-, Patienten- und Distributionsstrukturen). – 2. Beratungsansätze: Funktionale Themen sind Forschungs- und Entwicklungseffizienz, die Steuerung der sich verändernden regulatorischen Voraussetzungen und die Nutzung o strategischer Allianzen zur Entwicklung innovativer Produkte und Techniken. Im Bereich der Produktion und Warenwirtschaft bieten v. a. die Umsetzung von Supply-Chain-Management-Prozessen und Strategic-Sourcing-Ansätze sowie die Implementierung von Plattformtechnologien und Outsourcing Möglichkeiten zur nachhaltigen Deckungsbeitragsoptimierung. In den Bereichen Marketing und Vertrieb bleiben internationale Produktstandardisierung, Reduktion der Artikelvielfalt und Serviceangebote und -management und (z. T. herstellerübergreifende) Produktbündelung wichtige Stellhebel. Weiterhin gilt es, die Vertriebsstrukturen den veränderten Bedingungen anzupassen. Dazu zählt auch die Optimierung des Vertriebs im Hinblick auf europäisches und nationales Ausschreibungsund Kostenträgermanagement. Durch die Veränderung und Dynamisierung der Wettbewerbslandschaft wird auch in der M. eine Marktkonsolidierung zu externen Wachstumsschritten führen. Der anhaltende Preisdruck veranlasst die Unternehmen zu regelmäßigen Kostensenkungsprogrammen, zur Straffung der administrativen Prozesse und Nutzung neuer IT-Lösungen. Mehrliniensystem, Funktionssystem; hierarchisches System der o Aufbauorganisation. Das M. zeichnet sich dadurch aus, dass das Prinzip der Arbeitsteilung auch auf die Führung angewendet wird. Da die Führungskompetenzen auf mehrere Stellen ver-

291 teilt werden, spricht man auch von einer Spezialisierung auf Teilaspekte der Führung. Konsequenz des M. ist, dass verschiedene Vorgesetzte ein und derselben Stelle gegenüber weisungsbefugt sind. Aufgrund der Mehrfachunterstellung der Mitarbeiter kann die Zahl der Instanzen verringert werden. Dadurch werden die Weisungswege im Vergleich mit dem o Liniensystem deutlich verkürzt. Voraussetzung für die Umsetzung des M. sind eine klare Abgrenzung der Aufgaben und Kompetenzen sowie eine konsequente Koordination durch übergeordnete Instanzen im Konfliktfall. Trotz dieses hohen Anspruchs gehen viele Unternehmen zur (partiellen) Realisierung des M. über, weil sie sich davon eine Steigerung ihrer Fähigkeit zur Anpassung an Änderungen des Umfeldes versprechen. Je mehr Autonomie und Verantwortung der ausführenden Ebene zugewiesen werden, umso dünner wird der Weisungsstrom und umso kleiner wird das Konfliktpotenzial, das aus der dem M. innewohnenden Verantwortlichkeit des Mitarbeiters gegenüber mehreren Vorgesetzten resultiert. – Vgl. auch o Funktionsliniensystem, o Stabliniensystem. Mehrwertsteuer, o Umsatzsteuer. Meilensteintrendanalyse, Instrument des o Projektmanagements zur Überwachung des inhaltlichen Projektfortschritts. Eventuelle Terminverzögerungen lassen sich mithilfe der M. frühzeitig erkennen. Die M. wird bei größeren Projekten und v. a. bei IT-Projekten eingesetzt. Um eine M. durchzuführen, müssen vorab eindeutig definierte Punkte bzw. Ereignisse (Meilensteine) festgelegt werden, an denen der Projektstand überprüft werden kann. Ein Meilenstein kann z. B. der Abschluss eines Teilprojekts sein. Zur Durchführung werden in einem rechtwinkligen Koordinatensystem die Meilensteintermine (Soll-Zeitachse) mit dem Status zum Berichtszeitraum (Ist-Achse) in Beziehung gesetzt. Die neuen voraussichtlichen Endtermine für die Meilensteine werden zu jedem Statustermin aktualisiert und eingetragen. Dabei ergibt sich für jeden Meilenstein eine Prognosekurve, die idealerweise horizontal verläuft. Ein ansteigender Verlauf ist Zeichen für eine Terminverzögerung.

Memorandum of Understanding (MoU),

Absichtserklärung, in der Zukunft einen

Mergers and Acquisitions (M & A) Vertrag abzuschließen. Charakteristisch ist, dass die wesentlichen Vertragsinhalte noch nicht feststehen und die Parteien nur ihren Willen bekunden, ernsthafte Vertragsverhandlungen durchzuführen. Dazu werden alle zu regelnden finanziellen, konzeptionellen, rechtlichen und/oder steuerlichen Punkte benannt, außerdem die erforderlichen weiteren Schritte. Eine Verpflichtung zum nachfolgenden Vertragsabschluss wird durch die Unterzeichnung eines MoU nicht begründet. Anders als der MoU, der i. d. R. von allen potenziellen Vertragspartnern angefertigt wird, ist ein o Letter of Intent (LoI) meistens eine einseitige Erklärung. Mengensteuer, eine o Steuer, deren Be-

messungsgrundlage die Menge des zu belastenden Gegenstandes ist, in Deutschland bspw. die Kaffeesteuer. – Gegensatz: o Wertsteuer. Personalentwicklungsinstrument, bei dem i. d. R. ranghöhere Führungskräfte als Mentor Nachwuchsführungskräfte unterstützend begleiten. Ziel des M. ist es, den Mitarbeiter sowohl im Hinblick auf seine berufliche wie auch seine persönliche Entwicklung zu fördern. Für den Mitarbeiter liegen die Chancen darin, eine oder mehrere Kompetenzen zu verbessern, Möglichkeiten des Lernens kennenzulernen, Standpunkte neu zu definieren, neue Lernerfahrungen durch die Rückkopplung während der Durchführung von Aufgaben zu machen. Der Mentor als beratende Person kann auf der anderen Seite neue Ideen und Einblicke erhalten, wie er Mitarbeiter unterstützen und aufbauen kann. Bei einem unternehmensinternen M. sollte der geführte Mitarbeiter dem Mentor nicht direkt untergeordnet sein. Mentor und Mitarbeiter legen gemeinsam die Ziele des M. fest und tragen beide die Verantwortung für die Ergebnisse. Bei kompetenzspezifischem M. kann jeder Mitarbeiter die Rolle des Mentors oder die Rolle des Ratsuchenden übernehmen.

Mentoring,

Mergers and Acquisitions (M & A). 1.

Begriff und Formen: im deutschsprachigen Raum gängige Bezeichnung für Fusionen und Übernahmen von Unternehmen. Beide Maßnahmen bilden Entscheidungsalternativen im Kontext von Wachstums- und Unternehmenskontrollstrategien. Eine M & ATransaktion kann in Form des Erwerbs bzw.

Mergers and Acquisitions (M & A) der Veräußerung von Unternehmen oder Beteiligungen und der Eingliederung in den Unternehmensverbund des Erwerbers als Tochtergesellschaft (Akquisition), in Form der Fusion oder Verschmelzung zuvor rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen (Merger), i. w. S. aber auch in Form einer Kooperation umgesetzt werden. Bei einer Fusion von gleichwertigen Partnern ist im o Investmentbanking auch von einem „Merger of Equals“ die Rede. – 2. Prozess: Der Ablauf im M & A kann grundsätzlich in drei Phasen eingeteilt werden. – a) PreMerger-Phase: In der der eigentlichen Transaktion vorausgehenden Phase wird vorwiegend die Marktpositionierung des Kundenunternehmens untersucht, um festzustellen, ob eine Akquisition unter strategischen, finanziellen und operativen Gesichtspunkten sinnvoll ist. In diesem Zusammenhang werden konventionelle Analysen zusammen mit der Investmentbank und strategischen Unternehmensberatungen durchgeführt, wie z. B. die Wertschöpfungskettenanalyse, die o SWOT-Analyse, die Analyse der politischen, ökonomischen, sozialen und technologischen Rahmenbedingungen und die Analyse gemäß dem Porter’schen Fünf-Kräfte-Modell (o Five Forces). Diese Analysen dienen der Identifizierung und Quantifizierung von Lücken in der Wertschöpfungskette des Kundenunternehmens (o Gap-Analyse) und der Zusammenstellung einer sog. Long List potenzieller Partner und Akquisitionsobjekte. Die festgestellten Lücken in der Wertschöpfungskette spiegeln das längerfristige Entwicklungspotenzial des Unternehmens wider. Es wird analysiert, ob das Kundenunternehmen diese Lücken im Sinne organischen Wachstums aus eigener Kraft füllen kann bzw. ob es durch M & A neue Kapazitäten und Kernkompetenzen aufbauen kann. Man spricht im Zusammenhang mit diesem Entscheidungsfindungsprozess in der PreMerger-Phase auch von o Make or Buy bzw. Build or Buy. – b) Transaktionsphase: In der Kernphase stellen Investmentbank und Kundenunternehmen ein Akquisitionsteam zusammen und legen zugleich den der Transaktion zu widmenden Ressourcen- und Personaleinsatz fest. Die in der einleitenden Phase zusammengestellte Long List von Zielfirmen wird spezifischeren Auswahlkriterien unterzogen und so zu einer Short List verkürzt. Auf deren Basis erfolgt die erste Kontaktaufnahme zu den Zielunternehmen, entweder

292 durch andere Investmentbanken, Vermittler oder Unternehmensberater. Bei beidseitigem Interesse an einer Transaktion führen die Investmentbanken die ersten Vorvertragsverhandlungen, in deren Rahmen der Kaufpreis abgeschätzt und etwa noch bestehende Interessenkonflikte bereinigt werden. Typischerweise werden zu diesem Zeitpunkt ein NonDisclosure Agreement (Geheimhaltungsverpflichtung) und ein Letter of Intent (LoI) bzw. ein Memorandum of Understanding (MoU), d. h. eine konkrete Absichtserklärung, unterzeichnet. Im Rahmen des LoI/ MoU werden die folgenden Punkte abgedeckt: Definition des Kaufgegenstandes, geschätzter Kaufpreis, Gewährleistungen, weitere Vorgehensweise. Nach der Unterzeichnung des LoI/MoU folgt die kritische Phase der o Due Diligence mit dem Ziel, Informationsasymmetrien zu überwinden. Die Due Diligence findet sowohl vor Ort beim Zielunternehmen als auch in einem hierfür spezifisch angelegten Datenraum statt, in dem alle erforderlichen Dokumente und Unterlagen zusammengeführt und den involvierten Banken, Unternehmensberatungen und Anwaltskanzleien beider Parteien zur Einsicht bereitgestellt werden. Nach erfolgreichem Abschluss der Due Diligence wird der endgültige Vertrag geschlossen, der im Wesentlichen den Kaufpreis, die Zahlungsart, den Tag der Übergabe, Pflichten und Haftungsfragen und Rücktrittsrechte regelt. – c) Post-Merger-Integrationsphase: In der abschließenden Phase werden die beiden Unternehmen zusammengeführt. Hier werden insbes. die folgenden Kernaufgaben geleistet: (1) organisatorische und operative Integration (Personal, EDV, Rechnungswesen, Controlling, Unternehmensstandorte, Produktpalette), (2) strategische Unternehmensintegration (Unternehmensstrategien und -zielsetzungen), (3) kulturelle Integration (weiche Faktoren wie Führungsstile und Corporate Identity), (4) externe Integration (Kommunikation mit Anteilseignern und anderen Interessengruppen). – 3. Strategische Kooperationen: Da eine M & A-Strategie nicht immer infrage kommt, beraten Investmentbanken auch außerhalb von M & AMandaten im Bereich strategischer Kooperationen, d. h. Formen der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, die auf den Prinzipien der Freiwilligkeit, der beidseitigen Abstimmung und der gemein-

293 samen Erfüllung von vereinbarten Zielen beruhen. Die häufigsten Formen solcher Kooperationen sind o Joint Ventures und o strategische Allianzen. – 5. Beratungsansätze: Im Verlauf einer M & A-Transaktion ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte für Unternehmensberatungen. Schon in der PreMerger-Phase spielen strategische Beratungsfirmen in Zusammenarbeit mit dem Topmanagement des Mandanten eine wichtige Rolle in der Szenarienplanung und bei der Formulierung alternativer Wachstumsstrategien. Analysen und die daraus abgeleiteten Empfehlungen, u. a. im Kontext von Industrietrends, Wertschöpfungsketten, und o Benchmarking, gehören zu den Kernkompetenzen strategischer Beratungsunternehmen. In der darauffolgenden Transaktionsphase begleiten Beratungen oftmals Investmentbanken bei der Due Diligence der Zielunternehmen. Es ist nicht selten der Fall, dass beide Parteien einer M & A-Transaktion externe Unternehmensberatungen einsetzen, um ihre Interessen zu wahren. Hier konzentriert sich die Beratungsleistung auf die Untersuchung von Faktoren, die den potenziellen Kaufpreis beeinflussen könnten, wie etwa Industrietrends, Wachstumspotenziale, Wettbewerbsposition und erwartete Post-Merger-Synergieeffekte. In der abschließenden PostMerger-Integrationsphase werden sowohl strategische als auch IT-, Change-Management- und PR-Beratungen aktiv. Hierbei liegen die Schwerpunkte auf der strategischen, organisatorischen und operativen Integration, d. h., sie betreffen z. B. die Bereinigung der Produktportfolios und die Zusammenführung von akquirierten Unternehmensbereichen und verschiedenen Unternehmensstandorten. – Vgl. auch o M & ABeratung im Mittelstand.

Me-too-Produkte Daher benötigt der Metaberater umfangreiche eigene Beratungserfahrung, um seine Kunden optimal unterstützen zu können. Zum Aufgabenbereich des M. zählt mit der Definition geeigneter Beratungsprojekte und deren Betreuung in der Durchführung auch das o Multiprojektmanagement, das sich mit dem Management eines ganzen Projektportfolios befasst. Metaplanmethode, Methode zur o Mode-

ration, die auf der Visualisierung von Themen und Teilnehmerbeiträgen mittels o Moderationskarten beruht. Methode, im Beratungsgeschäft Ansatz zur

vollständigen Erarbeitung einer Problemlösung. M. werden oft als Konzepte bezeichnet. Sie können Produkte umfassen (o Beratungsprodukt), diese wiederum Beratungsinstrumente (Tools), die zur Vereinheitlichung der Aussage führen können. So wird z. B. o Business Process Reeingineering (BPR) als Methode oder Konzept verstanden mit dem dazugehörigen Beratungsprodukt Prozessneugestaltung; als Tools dienen Benchmarking, Workshops usw. Ein weiteres Beispiel für eine Methode ist die o Strategieberatung, die Beratungsprodukte wie Timebased Strategy oder Ambition Driven Strategy umfasst; dazugehörige Tools sind o Szenarioanalyse, Shareholder Value Analysis (o Shareholder-Value-Ansatz) oder o SWOTAnalyse. Methodendifferenzierung, Bestreben von Beratungsunternehmen, sich durch die Spezialisierung auf bestimmte Methoden, funktionale Themen oder aktuelle ManagementTheorien von anderen Beratern zu differenzieren und dadurch ein eigenes Kompetenzprofil zu gewinnen.

meritorisches Gut, o Gut. Methode 635, o Kreativitätstechniken. Metaconsulting, „Beratung über Bera-

tung“; Beratungsdienstleistung, die das Management der Berater und Beratungsprojekte in einem Unternehmen selbst zum Gegenstand hat. Zu den Aufgaben der Metaberater zählen die Analyse des Beratungsbedarfes, die Definition passender Beratungsprojekte, deren Ausschreibung, die Auswahl der am besten geeigneten Berater und die Begleitung der Projekte. Der Metaberater unterstützt v. a. solche Unternehmen, die bislang wenig Erfahrung mit Unternehmensberatung haben.

Me-too-Produkte, Nachahmung eines am

Markt bereits vorhandenen Produktes. I. e. S. Bezeichnung für pharmazeutische Produkte (Arzneimittel), die zwar als Substanz neu sind, aber zu einer bereits existierenden Klasse von Arzneimitteln gehören (z. B. Beta-Blocker, ACE-Hemmer o. Ä.) und vergleichbar wie diese wirken (engl.; me too „ich auch“).

Mezzanine-Finanzierung Mezzanine-Finanzierung. 1. Begriff und Zwecke: Finanzierung mithilfe von Instrumenten, die sich durch eine Kombination von Eigen- und Fremdkapitalmerkmalen auszeichnen (hybride Finanzierungsinstrumente). Mezzanine bedeutet „Zwischengeschoss“ und bezeichnet die bilanzielle Stellung von Mezzanine-Kapital zwischen Eigen- und Fremdkapital. Je nach den Merkmalen des gewählten Finanzierungsinstruments wird Mezzanine-Kapital als Eigenkapital oder als Verbindlichkeit ausgewiesen. Die Vorteile einer M.-F. für das Unternehmen bestehen darin, dass sie die Eigentümerstruktur unberührt lässt und je nach ihrer spezifischen Gestaltung entweder die Eigenkapitalquote und damit das o Rating verbessert oder den Zinsaufwand senkt. – 2. Instrumente: Zu den Instrumenten der M.-F. zählen v. a. Genussrechte, stille Beteiligungen, Wandelschuldverschreibungen und nachrangige Darlehen. – a) Genussrechte: Dieses Instrument verschafft dem Inhaber Rechte am Gewinn des Unternehmens oder am Liquidationserlös oder auf Zahlung einer bestimmten Summe und ist unabhängig von der Rechtsform des Kapital suchenden Unternehmens einsetzbar. Genussrechte können nach Bedarf eine Haftung des Inhabers wie im Fall von Eigenkapital begründen. Werden die Genussrechte in Wertpapieren verbrieft, so spricht man von Genussscheinen. – b) Stille Beteiligungen: Eine natürliche oder juristische Person, die eine stille Beteiligung an einem Unternehmen (Einzelkaufmann oder Handelsgesellschaft) erwirbt, bildet zusammen mit diesem Unternehmen eine stille Gesellschaft, d. h. eine bestimmte Form der Gesellschaft bürgerlichen Rechts. Die Bezeichnung „still“ rührt daher, dass die Beteiligung, da sie nicht ins Handelsregister eingetragen wird und nicht durch eine Änderung des Firmennamens des Inhabers deutlich gemacht werden darf, für Außenstehende nicht erkennbar ist. Die Einlage des stillen Gesellschafters geht gegen das Recht auf einen Anteil am Gewinn in das Vermögen des Einzelkaufmanns bzw. des Inhabers der Handelsgesellschaft ein. Der Inhaber behält das alleinige Recht zur Geschäftsführung, der stille Gesellschafter erwirbt andererseits das Recht auf Einsichtnahme in die Bücher und auf Prüfung des Jahresabschlusses. Im Übrigen können die Beziehungen der Gesellschafter im Rahmen der Vertragsfreiheit nach Belieben geregelt werden. – c) Wandelschuldverschreibungen:

294 Diese spezifische Form einer Anleihe kann von Aktiengesellschaften zur Aufnahme von Eigenkapital eingesetzt werden. Wandelschuldverschreibungen gewähren neben dem Anspruch auf Rückzahlung des Nennwerts und auf Zinszahlungen das Recht zur Umwandlung in eine festgelegte Zahl von Stammaktien innerhalb einer Umtauschfrist. Der Zinssatz einer Wandelschuldverschreibung ist niedriger als im Fall einer Anleihe, da die Wandelschuldverschreibung dem Investor die Chance eröffnet, an Kursgewinnen der Aktie teilzuhaben. Für den Emittenten haben Wandelanleihen den Vorteil, dass sie steuerlich günstiger sind als Aktien, denn Zinszahlungen mindern den zu versteuernden Gewinn. – d) Nachrangige Darlehen: Da nachrangige Darlehen nicht besichert sind, werden die Gläubiger solcher Darlehen im Fall einer o Insolvenz erst dann bedient, wenn die Ansprüche der ordentlichen Gläubiger erfüllt sind. Zum Ausgleich des höheren Risikos werden entweder die Zinsen bei einem nachrangigen Darlehen höher angesetzt als bei besicherten, oder das Darlehen wird mit einer Gewinnbeteiligung oder einer Aktienoption gekoppelt (sog. partiarisches Darlehen). – Vgl. auch o Finanzierung im Mittelstand. MFU, Abk. für o Maschinenfähigkeitsunter-

suchung. Middleware Application Vendor, Unter-

nehmen, das Middleware Application Software herstellt und verkauft. Der Begriff „Middleware“ umfasst Computerprogramme bzw. Software, die zwischen separaten, bereits existierenden Programmen vermitteln und somit die durchgängige Funktionalität aller Softwarekomponenten sicherstellen. Mikroökonomie, Teilgebiet der Volkswirtschaftslehre, das sich insbes. mit den individuellen wirtschaftlichen Entscheidungen, d. h. mit dem Konsumplänen der o Haushalte und den Produktionsplänen der privaten Unternehmen beschäftigt. Im Rahmen einer marktwirtschaftlichen Ordnung (o Wirtschaftssystem) werden die unterschiedlichen o Marktstrukturen untersucht und mithilfe von vereinfachenden Modellen beschrieben. Dies dient wiederum als Grundlage für die o Wirtschaftspolitik, insbes. die o Wettbewerbspolitik. – Gegensatz: o Makroökonomie.

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Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk)

Mikroprozess, Bestandteil eines o Makroprozesses. M. sind das Ergebnis der Zerlegung von Makroprozessen in unabhängig voneinander ausführbare, in sich geschlossene Einheiten. Ausgangspunkt der Zerlegung sind die o Leistungen und Geschäftsobjekte. Sie werden in detaillierten o Ablauffolgen beschrieben. Gibt es für eine Leistung mehrere alternative Ablauffolgen, so werden für diese Leistung unterschiedliche M. definiert. M. beginnen und enden beim Prozesskunden. Die Mikroebene eines Prozesses ist erreicht, wenn die Aufgaben, deren Ablauffolge und die Zuordnung zu den Aufgabenträgern so detailliert sind, dass die Prozessmitarbeiter sie als Arbeitsanweisung im täglichen Geschäft umsetzen können. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH), von der Bundesanstalt

für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) herausgegebene Anforderungen, die von allen Kreditinstituten zu beachten und in internen Anweisungen unter Berücksichtigung der jeweiligen Art und des Umfangs der Handelsaktivitäten zu ergänzen bzw. zu präzisieren sind, um die Solvenz der Institute zu sichern. Als Handelsgeschäfte im Sinne der MaH gelten alle Kontrakte, die ein Geldmarktgeschäft, ein Wertpapiergeschäft (inkl. Handel mit Schuldscheinen und mit Namensschuldverschreibungen sowie Wertpapierleihe, ohne Emissionsgeschäfte), ein Devisengeschäft, ein Edelmetallgeschäft oder ein Geschäft mit Derivaten zur Grundlage haben und die im eigenen Namen und für eigene oder fremde Rechnung abgeschlossen werden. – Vgl. auch o Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK), von der Bundesanstalt für

Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) herausgegebene Anforderungen, die von allen Kreditinstituten zur Begrenzung der Risiken aus dem Kreditgeschäft zu beachten sind, wobei die jeweilige Art und der Umfang des Geschäfts zu berücksichtigen sind. Die MaK betreffen insbes. die Ausgestaltung der institutsinternen Kompetenzstruktur und deren Einschluss in die Organisation des Kreditinstituts. Des Weiteren enthalten sie bankübliche Standards für die Prozesse der Kreditbearbeitung, der Kreditbearbeitungskontrolle,

der Intensivbetreuung, der Problemkreditbearbeitung sowie der Risikovorsorge. Zudem geben sie einen Rahmen für die Systemgestaltung vor, um Risiken zu erkennen, zu steuern und zu überwachen (o Risikomanagement). – Vgl. auch o Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). 1. Begriff: von

der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) in Zusammenarbeit mit der Deutschen Bundesbank ausgearbeitete Anforderungen an die Geschäftsorganisation der Kreditinstitute. Die MaRisk beinhalten die bisherigen Regelungen der o Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH), der o Mindestanforderungen an die Interne Revision (MaIR) und der o Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) und umfassen darüber hinaus neue qualitative Anforderungen bezüglich der Gesamtbankstrategie, der Risikotragfähigkeit und der zu berücksichtigenden Risikoarten. – 2. Aufsichtsrechtliche Grundlagen: Grundlage für die Anforderungen ist § 25a Abs. 1 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG). Die MaRisk setzen einen wesentlichen Teil der qualitativen Dimension der zweiten Säule der Baseler Eigenkapitalvereinbarung (o Basel II) um. Sie geben v. a. einen Rahmen für die Ausgestaltung des sog. Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) vor: Jedes Institut muss Prozesse einrichten, die gewährleisten, dass genügend internes Kapital zur Abdeckung aller wesentlichen Risiken vorhanden ist. Die Qualität dieser Prozesse ist von der Aufsicht im Rahmen des „Supervisory Review and Evaluation Process“ (SREP) zu beurteilen. Das o Risikomanagement als Teil einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation umfasst eine angemessene Strategie und angemessene interne Kontrollverfahren. – 3. Gliederung: Die MaRisk gliedern sich in einen Allgemeinen Teil (AT), der Prinzipien für die Ausgestaltung des Risikomanagements – wie u. a. die Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung und die Ressourcenausstattung – umfasst. Spezifische Anforderungen an die Organisation des Kredit- und Handelsgeschäfts bzw. an die Identifizierung, Beurteilung, Steuerung sowie Überwachung und Kommunikation von Adressenausfallrisiken, Marktpreisrisiken, Zinsänderungsrisiken auf Gesamtinstitutsebene, Liquiditätsri-

Mindestanf. an die Ausgest. der Internen Revision der Kreditinstitute (MaIR) 296 siken sowie operationellen Risiken sind im Besonderen Teil B (BT) niedergelegt. Dieser umfasst auch besondere Anforderungen an das interne Kontrollsystem und an die Ausgestaltung der internen Revision. Die MaRisk folgen durchgehend einem flexiblen Ansatz, der sich v. a. in den Öffnungsklauseln zeigt, denen gemäß jedes Institut die aufsichtsrechtlichen Anforderungen individuell gemäß seiner Größe und dem Schwerpunkt seiner Geschäftstätigkeit umsetzen kann. Mindestanf. an die Ausgest. der Internen Revision der Kreditinstitute (MaIR)

Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision der Kreditinstitute (MaIR), von der Bundesan-

stalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) herausgegebene Anforderungen, die von allen Kreditinstituten bei der Gestaltung und dem Ablauf der internen Revision zu beachten sind. Die MaIR erfordern die Prüfung und Beurteilung (1) der Funktionsfähigkeit, Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Angemessenheit des internen Kontrollsystems; (2) der Anwendung, Funktionsfähigkeit, Wirksamkeit und Angemessenheit der Risikomanagement- und -controllingsysteme, des Berichtwesens, des Informationssystems und des Finanz- und Rechnungswesens; (3) der Einhaltung geltender gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher Vorgaben und sonstiger Regelungen; (4) der Wahrung betrieblicher Richtlinien, Ordnungen und Vorschriften; (5) der Ordnungsmäßigkeit aller Betriebs- und Geschäftsabläufe und (6) der Einhaltung der Regelungen und Vorkehrungen zum Schutz der Vermögensgegenstände. Gemäß der MaIR soll sich die Tätigkeit der internen Revision an den Grundsätzen Unabhängigkeit, Funktionstrennung, vollständige Information und Qualifikation der Mitarbeiter orientieren. – Vgl. auch o Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). Mindestreservepflicht, Pflicht der Geschäftsbanken zur Haltung von Liquiditätsreserven bei der o Zentralbank. Der Umfang der M. im Euro-Währungsgebiet richtet sich nach den reservepflichtigen Verbindlichkeiten der Kreditinstitute und den von der oEuropäischen Zentralbank (EZB) bestimmten Mindestreservesätzen. Diese können je nach der Art der Verbindlichkeit zwischen 0 Prozent und 10 Prozent liegen. Eine Anhebung der M. verringert den Liquiditäts-

spielraum der Geschäftsbanken (o Liquidität), eine Senkung verschafft ihnen zusätzliche Liquidität. Da die Verzinsung der Mindestreserven relativ gering ist, sind die Banken i. d. R. bestrebt, ihre Überschussreserven zu minimieren, d. h. keine über die M. hinausgehenden Guthaben bei der EZB zu halten. Mindmapping, o Kreativitätstechnik, die

für die Ideenfindung eingesetzt wird. Das M. bedient sich der systematischen Assoziation, die dem o Brainstorming entlehnt ist. Die Teilnehmer sammeln spontan verschiedene Ideen und Lösungskonzeptionen. Anders als beim freien Brainstorming werden beim M. die gefundenen Begriffe systematisch in einer spinnennetzartigen Zusammenstellung systematisiert. Aufgrund dieser Verästelungen werden Über- und Unterbegriffe miteinander verbunden und verschiedenen Hauptund Unterkategorien zugewiesen. Mindset, der kognitive Filter des Individuums oder einer Organisation, der bestimmt, wie die Umwelt wahrgenommen wird. Jeder Mensch erfährt unterschiedliche Dinge und erlebt unterschiedliche Begegnungen und Ereignisse. Aus der Interpretation, Selektion und Bewertung von Eindrücken entstehen Erfahrungen. Je unterschiedlicher die Erfahrungen von zwei Individuen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass auch die M. verschieden geartet sind. Dies ist z. B. in der o Internationalisierungsberatung von großer Bedeutung. Minto, Barbara, erste weibliche Beraterin

bei McKinsey (Eintritt in die Firma im Jahr 1963) und Pionierin der strukturierten Darstellung von Sachverhalten. Die englische Kommunikationstrainerin prägte wesentlich die Erstellung von Beraterpräsentationen, z. B. durch die Prinzipien (1) Konzentration auf die wichtigsten Aussagen, (2) aussagekräftige Überschriften, die durch den Seiteninhalt belegt werden sollen und (3) Kernaussage am Anfang der Präsentation. Ihr Werk „The Minto Pyramid Principle“ (deutsch: Das Prinzip der Pyramide) kreierte einen Quasistandard für die Beratungsbranche. Mission, in der o Strategieberatung übliche Kurzdarstellung des Unternehmensnutzens und seiner Leistung für den Markt.

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Mittelstandsberatung

Mitarbeiterbindung, emotionale Zugehörigkeit zu einem Unternehmen. In der Beratungsbranche übliches Angebot, Leistungs-

träger bei Firmenübernahmen durch finanzielle Zusatzleistungen mit zeitlicher Bindung zu halten.

Mittelstandsberatung von Dr. Robert Simon I. Strategieoptionen mittelständischer Unternehmen

Mittelstandsberatung zielt als individuelle Bearbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen auf eine Unterstützung des Klienten im Wettbewerb. Daher sollen hier zunächst die besonderen Anforderungen mittelständischer Unternehmen betrachtet werden, bevor konkrete Beratungsmodelle vorgestellt werden. Mit den marktgetriebenen Strategieoptionen von Mittelständlern haben sich u. a. von Windau und Schumacher auseinandergesetzt. Im Kern plädieren sie aufgrund der Dynamik vieler Märkte dafür, dass sich Mittelständler bewusst mit den Erfolgsfaktoren und differenzierenden Stärken ihres Unternehmens auseinandersetzen und eine Führungsrolle durch innovative Konzepte in ihrem Marktsegment anstreben. Dies erfordert einen regelmäßigen Prozess der Strategiedefinition und -überprüfung, verbunden mit der Implementierung einer adäquaten Organisation und Führungskultur. Ein wesentlicher Parameter für die Strategieentwicklung erfolgreicher Mittelständler ist demnach die Identifikation der Kernkompetenzen und eigenen Stärken/Wettbewerbsvorteile sowie der branchenspezifischen Innovationspotenziale. Ergebnisse müssen klare strategische und operative Zielvorgaben für das Management sein, die konsequente Umsetzung der Strategie durch Organisation und Führung, strategiekonforme Gestaltung des Marketingmix sowie die permanente Suche nach Zusatznutzen und Chancen zur Lösung von Zukunftsproblemen. Diese Themen werden von Mittelständlern unter dem Druck des Tagesgeschäfts und mit Rücksichtnahme auf gewachsene persönliche Bindungen gerne vernachlässigt. In der akuten Krise können Defizite kurzfristig nicht mehr ausgeglichen werden und den Weiterbestand des Unternehmens gefährden. Daher ist eine regelmäßige Überprüfung der Marktstellung und der Erfolgsfaktoren existenziell. Generelle Aussagen zu den Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen betonen die Konzentration auf ihre Stärken: „ die Fokussierung auf das spezifische Marktsegment (z. B. Marktnische weltweit oder regionaler Platzhirsch), in dem das Unternehmen Wettbewerbern überlegen ist und die konsequente Umsetzung der Produkt- und Marktstrategie für dieses Segment „ die Verknüpfung einer leistungsorientierten Führungskultur (Unternehmer als Vorbild) und einer hoher Mitarbeitermotivation mit der besonderen Flexibilität schlanker Strukturen (schneller, kostengünstiger) „ die Bewahrung der ausgeprägten Kundennähe und kurzen Entscheidungswege als Vorteil gegenüber Großunternehmen „ die Entscheidung, ob der eingeschlagene Weg alleine zu bewältigen ist oder in einer Kooperation mit teilweiser Aufgabe der unternehmerischen Selbstständigkeit zugunsten der Einbindung neuer Gesellschafter. Eine weitere, an den Ressourcen orientierte Besonderheit des Mittelstandes ergibt sich daraus, dass sich etwa 95 Prozent der rund 3,4 Mio. mittelständischen Unternehmen in Deutschland im Familienbesitz befinden. Familienmitglieder sind deshalb häufig auch im Management des Unternehmens, insbes. im Topmanagement, engagiert. In dieser Konstellation stellt die Regelung der Nachfolge des Gründers bzw. der führenden Unternehmerpersönlichkeit hohe Anforderungen an die Beteiligten und ist oft Auslöser einer existenziellen Krise. Zusätzlich gilt es im Mittelstand, mit knappem Managementpotenzial und begrenzten finanziellen Ressourcen den Anforderungen des Marktes an Flexibilität, Internationalisierung und Kundenorientierung zu begegnen. Dabei spielt insbes. die Umsetzungsunterstützung – durch Kapitalgeber wie Banken oder Beteiligungsgesellschaften – zur Erschließung neuer Märkte, zur Implementierung techni-

Mittelstandsberatung

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scher Entwicklungen (Innovationen, Produktivität) und zur Projekt- sowie Unternehmensfinanzierung eine herausragende Rolle. Branchenkompetenz und fachliche Substanz, Fingerspitzengefühl für die besondere Situation des Managements von Familienunternehmen sowie Umsetzungskompetenz sind somit wichtige Anforderungen an die Beratung der in ihrem Segment oft außergewöhnlich erfolgreichen mittelständischen Unternehmen. II. Der Markt der Mittelstandsberatung

Ein Spezifikum im Bereich der Mittelstandsberatung ist die o Nachfolgeberatung in Familienunternehmen, ein Feld für Spezialisten vornehmlich aus der Rechts- und Steuerberatung. Darüber hinaus kommen alle Spielarten der Beratung für mittelständische Unternehmen infrage, z. B. Strategie- und Marktberatung, Organisations- und Informatikberatung, Personalberatung, technische Optimierungs- und Implementierungsberatung, Beratung für Finanzdienstleistungen sowie Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung. Die betriebswirtschaftliche Beratung von Unternehmen, die weniger als 50 Mio. Euro Jahresumsatz erzielen, ist das klassische Feld regional etablierter Einzelberater bzw. kleineren Fachberatungen, die oft langjährige vertraute Begleiter der Unternehmerfamilie sind und ggf. auch Mitglieder eines Beirates zur Unterstützung des Unternehmers. Eine wesentliche Rolle spielen in diesem Segment auch die beratenden Dienstleistungen der Verbände und Banken. Technische Beratung für Kleinunternehmen erfolgt in erster Linie durch die Maschinenhersteller, oft einschließlich der Optimierung der Produktionsprozesse und Mitgestaltung der Finanzierung. Die größeren mittelständischen Unternehmen (50–100 Mio. Euro Jahresumsatz) werden hingegen in der Strategie- und Marktberatung teilweise von den bekannten Marktführern (z. B. Roland Berger Strategy Consultants, McKinsey & Company, Boston Consulting Group) beraten, sind aber auch noch das Feld von Beratungsgesellschaften mit regionaler, allenfalls nationaler Bedeutung. In der Technik- und IT-Beratung zeigt sich eine vergleichbare Tendenz. Es sind sowohl internationale Beratungsgesellschaften vertreten als auch nationale oder regionale. Ein wesentlicher Grund für die gute Positionierung der bekannten Marktführer der Beratungsbranche im Mittelstand ist die zunehmende Internationalisierung der größeren Mittelständler. International agierende Firmen verfügen über eine Komplexität, die es Einzelberatern und regionalen Beratern auch bei hoher fachlicher Kompetenz erschwert, ihren Kunden noch umfassend zu bedienen, insbes. dann, wenn dem Unternehmen ein größeres Beratungsteam über einen längeren Zeitraum in gleich bleibender Qualität und Stabilität sowie mit internationaler Präsenz anzubieten ist. Zu berücksichtigen ist auch das materielle Gewicht von Entscheidungen, sodass bspw. bei umfangreichen Finanztransaktionen die Empfehlung international vertretener Beratungsgesellschaften von hohem Nutzen sein kann. III. Besonderheiten der Mittelstandsberatung

Mittelständische Unternehmen unterscheiden sich auf der Gesellschaftsebene meist signifikant von Großunternehmen. Zu den typischen Merkmalen gehören die starke Einbindung der Gesellschafter in Entscheidungsprozesse und die enge Bindung von Unternehmer und vertrauten Persönlichkeiten. Oft besteht eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen und seine Tradition. Typisch sind auch die geringe Zahl und hohe operative Einbindung der Manager, die relative Überschaubarkeit der Strukturen sowie der hohe Druck des Marktes, flexibel zu agieren. Mittelstandsberater müssen diese Besonderheiten berücksichtigen und qualifiziert bedienen. Das ist ein wesentlicher Grund für die starke Stellung von Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern in diesem Segment, da sie oft als langjährige, vertraute Begleiter der Familie agieren. Sie decken mehr oder weniger den Basisbedarf der betriebswirtschaftlichen Fragen und ggf. auch der Moderation zwischen Gesellschaftergruppen ab. Zudem sind sie eine wichtige Stütze für die Kommunikation mit den Finanzpartnern. Fachberater werden eher für Sonderthemen (technische Projekte, Markt- und Strategieprojekte) hinzugezogen. Mittelstandsberatung setzt eine hohe fachliche und persönliche Kompetenz voraus, da die Berater mit der Gesellschaftern bzw. der Familie eng zusammenarbeiten und selber eine vergleichbare langjährige Vertrauenspositi-

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Mittelstandsberatung

on aufbauen müssen. Es ist außerdem typisch, dass Unternehmer einen Partner „auf Augenhöhe“ erwarten, d. h. eine überzeugende Vita des Beraters und unternehmerische Einstellung. Für mittelständische Unternehmer ist die Beratung neben der Qualitäts- auch eine Kostenfrage. Aufgrund der oft fließenden Grenzen zwischen Privat- und Unternehmenssphäre werden die Mittel für schwer messbare Beratungsleistungen stärker in Konkurrenz zu persönlichen Verwendungsalternativen gesehen. Die Bereitschaft, Beratungsprojekte zu vergeben, ist deshalb oft auch bei objektivem Bedarf gering ausgeprägt und stets mit konkret messbaren Erfolgserwartungen verbunden. Während in Großunternehmen die konzeptionelle Leistung der Berater, die zielführende Moderation spezialisierter Teilbereiche und die Strukturierung komplexer Projekte herausragende Anforderungen darstellen, liegt im Mittelstand – neben der unbestrittenen Bedeutung der genannten Punkte – der Fokus stärker auf der konkreten Umsetzung der identifizierten Maßnahmen zur Entlastung des Managements. Im Mittelstand ist deshalb auch die Erwartung an Berater ausgeprägt, über ihre klassische Rolle als Spezialist und Coach hinaus als Interimsmanager tätig zu werden, d. h. befristet als verantwortliche Manager des Unternehmens die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen zu übernehmen. In Krisenfällen ist dies für Berater („Insolvenzverschleppung“, „faktische Geschäftsführung“) durchaus problematisch. IV. Geschäftsmodelle für die Mittelstandsberatung

Größere Beratungsprojekte für mittelständische Unternehmen sind eher Ausnahmefälle. Auch bei hervorragender Beratungsleistung ist deshalb nach erfolgreichem Abschluss des Projektes ein Anschlussauftrag nicht die Regel. Berater für den Mittelstand müssen sich flexibel an diese Auslastungsschwankungen anpassen oder über ergänzende komplementäre Geschäftsfelder verfügen. In dem Segment der Einzelberater und Beratungsgesellschaften für den Mittelstand, die oft nur bestimmte Fachthemen und/oder Branchen abdecken, werden deshalb neben der klassischen Struktur von ca. zehn bis 20 fest angestellten Beratern, auch Konzepte mit Mischformen aus fest angestellten Beratern und bei Bedarf ergänzenden Freiberuflern praktiziert. Im Extremfall arbeitet die Beratungsgesellschaft wie eine Agentur mit wenigen fest angestellten Beratern für die Akquisition und das Projektmanagement sowie einem großen Kreis flexibel einsetzbarer Freiberufler. Herausforderung bei diesen Strukturen ist die Sicherung der Qualität und Nachhaltigkeit, insbes. wenn Spitzenkräfte aus der Kernmannschaft ausscheiden. Ein anderes Geschäftsmodell ist die Ergänzung etablierter Fachberatungen für z. B. Rechts-/Steuerberatung bzw. Wirtschaftsprüfung um die betriebswirtschaftliche Komponente, etwa der Strategie- und Marktberatung für den Mittelstand – sei es durch Beteiligungen, Kooperationen oder eigene Mitarbeiter. Abgesehen von möglichen Interessenkonflikten zwischen Prüfung und Beratung, stellt sich bei diesen Konzepten die besondere Herausforderung, die unterschiedlichen Kulturen der Beratungstypen zu vereinigen. Gleiches gilt für Technikberatungen mit komplementärer betriebswirtschaftlicher Ergänzung. IV. Aktuelle Trends in der Mittelstandsberatung

Die Beratungsbranche in Deutschland erlebte in den vergangenen Jahren (ab 2000) eine deutliche Abflachung des Wachstums, eine Verschärfung des Wettbewerbs sowie wachsende Ansprüche der Kunden an die Messbarkeit der Beratungsergebnisse. Die Abflachung der Nachfrage nach Beratungsleistungen ergab sich zum einen aus der schwachen Konjunktur und der angespannten Lage vieler Unternehmen als Auftraggeber. Zum anderen zeigt der Markt nach langen Jahren steilen Wachstums auch Sättigungstendenzen auf hohem Niveau. Dies traf v. a. die regional bzw. primär national tätigen Beratungsgesellschaften. Mittlerweile zeigen sich deutliche Erholungstendenzen auf dem Beratungsmarkt, gestützt durch die sich abzeichnende Erholung der Konjunktur insbes. für die produzierenden, international tätigen Unternehmen. Aufgrund des Personalabbaus in einigen Beratungsgesellschaften und auf der Topmanagementebene in Unternehmen, drängen zunehmend hoch qualifizierte Einzelberater mit relativ niedrigen Tagessätzen in den Markt, die gerade für den Mittelstand durchaus interessante Leistungen erbringen können. Überlagert wird dies durch erste Ansätze von Personalberatun-

Mittelstandspolitik

300

gen, dieses Know-how in Konkurrenz zu den etablierten Beratern anzubieten und Interimsmanager zu vermitteln. Das verschärft den Wettbewerb im Segment der Mittelstandsberatung deutlich und bewirkt ein Absinken der Tagessätze. Aus dem angloamerikanischen Raum wird vermehrt das Modell übernommen, einen Teil des Beratungshonorars erfolgsabhängig zu bemessen. Dieser Ansatz kommt der Erwartungshaltung mittelständischer Unternehmer entgegen. Erfahrungen sind noch zu sammeln bezüglich der Messbarkeit der Ergebnisse der Beratungsleistung. Zudem setzt das Modell eine beiderseitige Vertrauensbasis voraus. Literatur: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.), Beraterverzeichnis 2005; Fröhlich, E. / Pichler, J. H., Werte und Typen mittelständischer Unternehmer, Berlin 1988; Hans, N., Aufbruch im Mittelstand, Wiesbaden 2003; Icks, A./Kaufmann, F. / Menke, A., Unternehmen Mittelstand, München 1997; May, P., Zehn goldene Regeln für Familienunternehmen, in: Engelhardt, C. (Hrsg), Wir schaffen das – Der deutsche Mittelstand im Aufbruch, München 2003; Simon, H., Die heimlichen Gewinner, Frankfurt am Main – New York 1996; von Windau, P. / Schumacher, M., Strategien für Sieger, München 1996. „

wirtschaftspolitische Maßnahmen zugunsten mittelständischer Unternehmen. In Deutschland wurden 2005 rund 3,4 Mio. Unternehmen (< 50 Mio. Euro Jahresumsatz) dem Mittelstand zugerechnet, der rund 70 Prozent der Arbeitsplätze und etwa 80 Prozent der Ausbildungsplätze stellte. Übergreifendes Ziel der M. ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der vielfach von Unternehmerpersönlichkeiten geprägten mittelständischen Unternehmen und ihrer Arbeitsplätze. Politische Ansätze zur Förderung des Mittelstandes sind u. a.: (1) Entlastung mittelständischer Unternehmen von bürokratischen Hemmnissen, (2) Stärkung der Innovationsfähigkeit des Mittelstandes, (3) Verbesserung der Finanzierungssituation des Mittelstandes, (4) Mobilisierung von Wagniskapital für Innovationen, (5) Existenzgründungsinitiativen, (6) Unterstützung des Mittelstandes auf Auslandsmärkten, (6) Modernisierung der beruflichen Bildung und Stärkung des Fachkräftenachwuchses. Vergleichbare Ansätze gibt es auch auf europäischer Ebene unter Führung der Europäischen Kommission. – Vgl. auch o Mittelstandsberatung.

Mittelstandspolitik,

Mitwirkungspflicht. 1. Begriff: Außerhalb der im öffentlichen Recht (z. B. in Zusammenhang mit Förderanträgen) begründeten Pflicht zu bestimmtem Tätigwerden steht M. i. w. S. für die Pflicht des Klienten, durch eigene Beiträge in dem Beratungsprojekt mitzuwirken. – 2. Grundlagen: Das BGB definiert für das Verhältnis zwischen Consultant und Klient keine M.; nur für o Werkverträge wird sie vorausgesetzt (§ 642 BGB).

Eine M. lässt sich daher im Bereich des Zivilrechts nur aus dem o Vertrag ableiten. Dort sollte die im Einzelfall erforderliche und etwa sonst gewünschte Mitwirkung des Klienten möglichst klar festgelegt werden. Wie weit die etwa aus der Natur des jeweiligen Beratungsvertrags zwingend folgende M. geht, kann im Einzelfall sehr kontrovers eingeschätzt werden. Die daraus für beide Vertragsbeteiligten folgenden Risiken lassen sich durch klare Regelung im Vertrag weitgehend vermeiden. – 3. Inhalte: Die M. des Klienten kann sich z. B. auf die folgenden Inhalte beziehen: (1) Der Klient hat dem Berater alle für dessen Arbeit erforderlichen und/oder diese möglicherweise beeinflussenden Daten und sonstigen Informationen zu geben, soweit die Ermittlung und Zusammenstellung dieser Informationen nicht gerade eine vom Berater durch o Vertrag ausdrücklich übernommene Hauptaufgabe ist. (2) Vom Berater vorgelegte Zwischenergebnisse hat der Klient zeitnah auf Vollständigkeit und Richtigkeit der darin enthaltenen Informationen über das Kundenunternehmen zu überprüfen; etwaigen Korrekturbedarf hat er mitzuteilen. (3) Vom Berater präsentierte Vorschläge zum weiteren Vorgehen hat der Klient zeitnah zu überprüfen und zu beantworten. (4) Er hat dem Berater Zugang zu den Räumen und Mitarbeitern des Kundenunternehmens einzuräumen. (5) Der Klient hat für die Zu- und/oder Mitarbeit durch Gesellschafter und/oder Angestellte des Kundenunternehmens zu sorgen. (6) Der Klient hat dem Berater Büroraum und technische Hilfsmittel, z. B. für Telekommunikation, zur Verfügung zu stellen. – 4. Rechtli-

301

Moderation

che Bedeutung: Die Erfüllung der M. durch den Klienten kann eine unverzichtbare Voraussetzung für eine sachgerechte Arbeit des Beraters sein. Die Verletzung der M. kann dem Berater Rechte auf anteilige Vergütung, auf Schadensersatz und/oder zur Lösung des Vertrags geben. Der Umfang der vereinbarten M. kann sich auf eine etwaige o Haftung auswirken.

und Großhandelskunden auf Basis eines eigenen Mobilfunknetzes. In Ländern mit einem deregulierten Telekommunikationsmarkt (o Deregulierung) stehen meist mehrere M. in Konkurrenz zueinander. Aus Kundensicht unterscheiden sich die M. in Bezug auf die angebotenen Mobilfunkdienste (Vielfalt, Funktionalität, Preispolitik) sowie durch ihren Marktauftritt.

Mobile Commerce, o M-Commerce.

Model-T-Analyse, Methode des o Kom-

Mobile Payment, o M-Payment. Mobile Virtual Network Operator (MVNO), Mobilfunkdiensteanbieter ohne

eigenes Mobilfunknetz, der zu Großhandelspreisen Minuten bei nationalen Mobilfunkbetreibern einkauft. Abgesehen vom Mobilfunknetz besitzen MVNO jedoch alle notwendigen Netzwerkkomponenten, die ihnen eine Produktdifferenzierung gegenüber Mobilfunknetzbetreibern ermöglicht. – Vgl. auch o Service Provider. Mobilfunkallianz, Zusammenschluss von

internationalen o Mobilfunknetzbetreibern. Ziele sind die Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition bei der Bereitstellung von o Mobilfunkdiensten und das Erzielen von Skaleneffekten z. B. im Einkauf. Beispiele für internationale Allianzen in Europa sind die Freemove Alliance (T-Mobile u. a.) und die Starmap Mobil Alliance (O2 u. a.). Mobilfunkdienste, Dienstleistungsangebot

der Mobilfunknetzbetreiber. Es werden i. Allg. Sprachdienste (Mobile Voice) und Datendienste (Mobile Data) unterschieden. Sprachdienste umfassen die verschiedenen Varianten der Sprachtelefonie sowie Mobilbox-Dienste. In die Kategorie Datendienste fallen Dienste wie SMS, MMS, o E-Mail, o M-Commerce, o M-Payment, mobiler Breitbandzugang (o Breitband) sowie MobileContent-Dienste, die z. B über ein Mobilfunkportal abgerufen werden können. Alternativ werden M. unterteilt in kommunikationsbezogene (Sprachtelefonie, SMS, MMS, E-Mail u. a.), transaktionsbezogene (MPayment, M-Commerce) sowie inhaltsbezogene Dienste (o Paid Content von Mobilfunkportalen). Anbieter von Mobilfunkdiensten für Privat-, Geschäfts-

Mobilfunknetzbetreiber, o

plexitätsmanagements. Die Analyse, benannt nach der dem legendären Ford Model T, wird eingesetzt, um die Profitabilität von Produktvarianten zu ermitteln. Hintergrund ist, dass ab einer gewissen Anzahl an Produktvarianten die Kosten den Grenzertrag überschreiten und als Ergebnis die Gewinnmargen schrumpfen. Die Grundidee dieser Methode besteht darin, ein Unternehmen hypothetisch auf ein einziges Kernprodukt zu reduzieren, die anfallenden Kosten und Gewinne zu schätzen und dann sukzessive weitere Produkte zum Kernprodukt hinzuzufügen. Durch die mitlaufenden Kalkulationen von Kosten und Gewinnen lässt sich so die Innovationsschwelle ermitteln, d. h. der Punkt, an dem die Komplexitätskosten den Grenzertrag übersteigen. Moderation. 1. Begriff: M. dient dazu,

Diskussionen und Besprechungen in geordnete Bahnen zu leiten und deren Effizienz zu steigern. Neben der inhaltlichen und methodischen Vorbereitung sind das persönliche methodische Geschick des Moderators und die Organisation von maßgeblicher Bedeutung für eine erfolgreiche und ergebnisorientierte Veranstaltung. – 2. Vorbereitung: a) Inhalte: Eine unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche M. sind die Kompetenz und das Fachwissen des Moderators, der mit dem Thema vollständig vertraut sein sollte. Bei der Rahmenplanung der M. werden bereits das Gesamtthema und die allgemeine Zielsetzung festgelegt. Wenn bereits Einzelthemen vorliegen, ist es sinnvoll, vor dem Beginn der Veranstaltung eine umfassende Agenda zu erstellen. Die Vorbereitung umfasst auch die Ausarbeitung eines o Moderationsplanes, der die verschiedenen Moderationsschritte benennt. – b) Organisation: Die organisatorische Vorbereitung besteht aus der Festlegung des Zeitpunkts und des Zeitrahmens sowie der Auswahl des Ortes und des Raumes (Setting). Es sollte festgelegt

Moderationskarten werden, wie viele Räume notwendig sind und welche Größe sie haben sollten. Auch die Medienausstattung (Overheadprojektor, Beamer, Videokamera, Pinnwand usw.) ist für o Präsentationen und o Visualisierungen wichtig. Darüber hinaus organisiert der Moderator die Form der Bestuhlung und das Catering. – 3. Durchführung: Sie vollzieht sich in sechs Phasen: (1) Einstieg, d. h. Eröffnung der Sitzung mit Begrüßungsworten, Abstimmung des Zeitplans, Formulierung und Präzisierung der Zielsetzung sowie Ernennung des Protokollführers; (2) Themensammlung mithilfe von o Moderationskarten; (3) Festlegung der zu erörternden Themen und deren Rangfolge; (4) Themenbearbeitung im Sinne einer systematischen Problemlösung; (5) Planung von konkreten Maßnahmen, die zur Umsetzung erforderlich sind; (6) In der Abschlussphase findet ein reflektierender Rückblick statt, bei dem Teilnehmerzufriedenheit ebenso zu beachten ist wie die Konkretisierung der Ergebnisse. – 4. Methodik: Für M. gibt es mehrere Methoden, von denen die o Fragetechnik besonders wichtig ist. Daneben sind verschiedene Übungen geeignet, der M. mehr Dynamik zu verleihen. Bei Teilnehmern, die sich kaum kennen, empfiehlt es sich z, B., in einer Eingangsübung den persönlichen Austausch in einem Warming-up zu ermöglichen. Eine andere Möglichkeit ist der Themenspeicher oder der Themenpool, bei dem die in einem o Brainstorming gesammelten Ideen und Vorschläge von den Teilnehmern kategorisiert und in ein Begriffsschema eingeordnet werden. Für die Ideenfindung eignen sich besonders das o Mindmapping und die Erstellung eines Netzbildes, das die einzelnen Abläufe und Verbindungen veranschaulicht. Wenn die Aufmerksamkeit der Teilnehmer nachlässt, kann der Moderator ein spontanes Blitzlicht einsetzen, das dem einzelnen Teilnehmer die Gelegenheit gibt, sich spontan und unbefangen zu seinem Befinden zu äußern. Moderne Varianten der M. beziehen die Steuerung von Großgruppen mit ein. Bekannte Verfahren sind die o Open Space Technologie (OST) und die o Zukunftskonferenz. Moderationskarten, für die o Moderation von Gruppenprozessen eingesetztes Hilfsmittel. Die M. werden an die Teilnehmer verteilt, die darauf ihre Äußerungen zu einer vorgegebenen Fragestellung notieren können.

302 Anschließend werden die Karten in systematischer Form an der Pinnwand in einzelne Rubriken unterteilt und präsentiert. Moderationsplan, systematisiert vorbereitend den gesamten Ablauf einer o Moderation. Der M. umfasst die einzelnen Phasen vom Einstieg über die Materialsammlung und Bearbeitung bis hin zur Planung. Jede Phase wird durch ein Ziel, eine Methode und die notwendigen Hilfsmittel konkretisiert. Moderatorenkoffer, Hilfsmittel für eine o Moderation. Der M. enthält eine Moderatorengrundausstattung, u. a. verschiedene Stifte, o Moderationskarten, Kartons, Klebepunkte.

Modethemen, vom klassischen Beratungs-

angebot abweichende Themen, die von einzelnen Beratungsunternehmen oder branchenweit über einen gewissen Zeitraum hinweg propagiert werden. Zu den M. können zum einen völlig neue Beratungsangebote zählen, zum anderen aber auch umbenannte oder neu kombinierte Standardthemen, die über die neue „Verpackung“ Kunden gewinnen sollen. Zur ersten Kategorie gehören bspw. Themen wie die Webstrategie oder die Y2K Compliance (Umstellung der ITSysteme auf das Jahr 2000), zur zweiten Kategorie können Themen wie o High Performance Organisation (HPO) oder Smart Innovation (Variante der Innovationsberatung) gerechnet werden. Die Herausforderung für den potenziellen Beratungskunden besteht darin, den tatsächlichen Nutzen neuer Beratungsangebote zu bewerten. Modularisierung, Methode zur Reduzierung der Komplexität und zur gleichzeitigen Flexibilisierung der Entwicklungsaufgabe mithilfe einer aus Einzelteilen (Modulen) zusammengesetzten Produktarchitektur. Die einzelnen Module besitzen definierte Formeigenschaften und können über standardisierte bzw. normierte Schnittstellen miteinander verbunden werden. Ein modular aufgebautes Produkt besteht aus Baugruppen und Einzelteilen, die in Kombination miteinander eine bestimmte Gesamtfunktion erfüllen. Das Modularitätsprinzip der „Plattformtechnologie“ ist bspw. in der Automobilindustrie weit verbreitet. Hierbei bleibt die Grundkomponente eines Fahrzeugs, bspw. das Fahrgestell einschließlich Antriebsstrang (Motor und

303 Getriebe), gleich. Produktvarianten werden lediglich über Elemente wie Karosserieform, Motortyp oder Ausstattungskomponenten erzeugt. Die M. kann somit ein wichtiges Element zur Senkung der Kosten im Rahmen der o Innovationsstrategie bzw. des Innovationsmanagements sein. Modularisierungsstrategie, auf den Entwicklungsprozess bezogenes Unternehmenskonzept mit dem Ziel, unabhängig von speziellen Produkten und Produktsegmenten, Module zu schaffen, die mit nur geringem zusätzlichem Entwicklungsaufwand auch in anderen Produkten oder Produktsegmenten verwendet werden können. Die M. findet z. B. in der Automobilindustrie Anwendung und ist hier die Weiterentwicklung der o Plattformstrategie; nicht zur Kernkompetenz der Automobilhersteller gehörende Module werden in Zukunft weitestgehend von Zulieferern bereitgestellt. Modular Sourcing, Auslagerung eines definierten Fertigungsprozesses auf einen Lieferanten. M. S. reduziert die eigene Wertschöpfung. Es setzt die Integration des Lieferanten in den Beschaffungs- und oftmals auch in den Produktionsprozess voraus. Monetarismus. 1. Begriff: wirtschaftspolitische Denkschule, die von dem USamerikanischen Ökonomen und Nobelpreisträger Milton Friedman (1912–2006) begründet wurde. Der M. lehnt eine nachfrageorientierte o Wirtschaftspolitik keynesianischer Prägung zum Ausgleich von Schwankungen der o Konjunktur ab (o Fiskalismus) und tritt stattdessen für eine angebotsorientierte Wirtschaftspolitik ein. – 2. Grundgedanke: Die Monetaristen betrachten gerade die antizyklische Wirtschaftspolitik als eine wesentliche Ursache für Störungen der konjunkturellen Entwicklung, da sie kaum je zeitlich richtig dosierbar sei. So würde bspw. die Umsetzung eines Beschlusses zur Erhöhung der Staatsausgaben zu viel Zeit benötigen, sodass die zusätzlichen Ausgaben erst dann Wirkung zeigten, wenn die Konjunktur bereits von selbst wieder an Fahrt gewonnen hätte; der Aufschwung könnte also derart beschleunigt werden, dass es zu einer Überhitzung der Konjunktur käme. Zudem würde die Angebotsstruktur der Volkswirtschaft verzerrt – z. B. würden in bestimmten Bereichen wie etwa der Baubranche Überkapazitä-

Monitoring und Evaluierung (M & E) ten entstehen, sodass Strukturprobleme entstünden. – 3. Gegenentwurf zum Fiskalismus: Der M. setzt stattdessen auf eine Stärkung und Verstetigung der Angebotsseite, d. h. auf eine angebotsorientierte Wirtschaftspolitik. Ausgangspunkt ist die Überzeugung, dass eine Volkswirtschaft, die sich selbst überlassen bleibt, von sich aus immer zum Gleichgewicht tendiert. Die zu beobachtenden Konjunktur- bzw. Wachstumszyklen seien Ausdruck der ständigen Änderungen der Produktions- und Angebotsbedingungen, die zum großen Teil auf staatliche Eingriffe in die Wirtschaft zurückzuführen seien. Die Monetaristen fordern deshalb, dass der Staat auf eine aktive Steuerung der Konjunktur verzichten und lediglich für eine Verstetigung der Produktions- und Angebotsbedingungen sorgen soll. Er soll die steuerlichen und sonstigen wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen für die Unternehmen möglichst günstig gestalten und dann auf Dauer unverändert lassen. Die Forderung nach Verstetigung wird auch auf die übrigen Träger der Wirtschaftspolitik ausgedehnt. So soll die Zentralbank durch ihre o Geldpolitik sicherstellen, dass die Geldmenge im Einklang mit dem Wachstum der Produktionskapazitäten wächst, und damit der Wirtschaft berechenbare monetäre Rahmenbedingungen bieten. Die Sozialpartner (Arbeitgeber und Gewerkschaften) sollen sich um moderate Tarifabschlüsse bemühen, d. h. extreme Lohnerhöhungen als Folge einer sehr guten Ertragslage der Unternehmen ebenso vermeiden wie extrem niedrige Abschlüsse in Zeiten magerer Gewinne. All dies würde die Planungssicherheit für die privaten Unternehmen und die Haushalte erhöhen und damit zu einer Verstetigung der Investitionen und der Einkommensentwicklung sowie zu einem höheren Wirtschaftswachstum beitragen. Monitoring und Evaluierung (M & E). I.

Allgemein: Überwachung und Auswertung von Entwicklungstrends anhand vordefinierter o Indikatoren und Kriterien. Monitoring (Überwachung) beschreibt die turnusmäßige Überwachung mit dem Ziel, Handlungsbedarf zu identifizieren bzw. die Auswirkungen bereits durchgeführter Aktivitäten festzustellen. Evaluierung (Auswertung) erfolgt in längeren Zeitabständen und beinhaltet eine detaillierte Ursachen- und Wirkungsanalyse sowie die Herausarbeitung von Lernerfah-

Monopol rungen (Lessons learned). Beispiele sind das Armutsmonitoring (o Armutsbekämpfung) sowie das medizinische Monitoring von Erkrankungsraten und Therapieansätzen. – II. M & E von Entwicklungsprojekten und -programmen: In der internationalen Entwicklungszusammenarbeit erfolgt die Durchführungs-, Erfolgs- und Wirkungskontrolle auf Basis der Projektplanungsmatrix bzw. der o Politikmatrix anhand zentraler entwicklungspolitischer Qualitätskriterien. Diese Kriterien umfassen nach OECD-Standard, der von den meisten Geberorganisationen angewandt wird, o Effizienz, o Effektivität und o Wirkung der Durchführung (Monitoring) sowie die o Relevanz und o Nachhaltigkeit des Vorhabens (Evaluierung). Einzelne Geber legen weitere Kriterien wie z. B. Additionalität, Komplementarität oder Signifikanz zugrunde, um bewerten zu können, wie sich das Vorhaben zu ähnlichen Vorhaben und privatwirtschaftlichen Aktivitäten verhält. Evaluierungen werden fast immer von externen Beratungsfirmen oder Einzelgutachtern durchgeführt. Einige Geberorganisationen, wie z. B. die EU, übertragen auch das Monitoring an Beratungsfirmen. Monopol, o Marktstruktur. Moralphilosophie, o Ethik in der Unter-

nehmensberatung. MoU, Abk. für o Memorandum of Under-

standing. Mobile Payment; Zahlung unter Zuhilfenahme eines mobilen Endgerätes. Hierbei wird über das mobile Endgerät eine Anfrage zur Zahlungsfreigabe an den Netzbetreiber gesendet. Nach erfolgter Freigabe händigt der Lieferant die Ware aus. Anschließend wird der Zahlbetrag mit der Rechnung des Netzbetreibers erhoben oder von einem beim Netzbetreiber geführten Guthabenkonto „mobile wallet account“ abgebucht. Der Netzbetreiber nimmt insoweit die Inkassofunktion für den Lieferanten wahr und leitet den Betrag nach Erhalt an den Lieferanten weiter. M-P. kann als Instrument der Kundenbindung dazu dienen, die o Churn Rate zu senken

M-Payment,

MSP, Abk. für o Managed Service Provider. Muda, o Verschwendung.

304 Multi-Channel-Banking. 1. Begriff und Ziel: Ansprache von Kunden über verschiedene Kommunikationskanäle. Da die Ansprüche der Kunden von Finanzdienstleistern bezüglich des Produkt- und Dienstleistungsangebots ebenso wie bezüglich des zeitlichen und örtlichen Zugriffs wachsen, sind Produkte, die für jeden Vertriebskanal und jede Zielgruppe einen eigenen Ansatz benötigen, nicht mehr zeitgemäß. Offene MultiChannel-Anwendungen sind eine Möglichkeit, um den wachsenden Kundenanforderungen besser gerecht zu werden. Das Ziel des M.-C.-B. besteht darin, sämtliche Kanäle in einem Vertriebssystem zu integrieren, um auf diese Weise sicherzustellen, dass dem Kunden auf allen Ebenen ein einheitliches Bild vom Unternehmen und von seinen Produkten vermittelt wird. – 2. Merkmale: M.-C.-B. umfasst den persönlichen Berater in der Filiale, das Telefon, das Internet, das Handy, Geldautomaten usw. Es berücksichtigt darüber hinaus den jeweiligen Charakter der Interaktionen – die individuellen Ziele der Kunden ebenso wie ihre jeweiligen Vorlieben. Jede einzelne Kundeninteraktion muss auf der Basis dieser Vorgaben optimiert werden. – 3. Anforderungen: M.-C.-B. soll dem Kunden eine personalisierte, einheitliche und positive Erfahrung zum richtigen Zeitpunkt bieten. Dies erfordert die Bündelung der umfangreichen Kundeninformationen, die in unterschiedlichen Systemen voneinander abgeschottet vorliegen, um in allen Unternehmensbereichen einen umfassenden Blick auf Stimmungen und Aktivitäten jedes einzelnen Kunden zu ermöglichen. Damit sich alle Unternehmensbereiche untereinander austauschen können, müssen die unterschiedlichen Kanäle, Anwendungen und Kundensegmente über eine einheitliche Plattform integriert werden. Multikanalstrategie,

o

Multi-Channel-

Banking. Multiple Sourcing, Beschaffung bei meh-

reren austauschbaren Lieferanten. M. S. führt zum Aufbau von Wettbewerb zwischen Lieferanten, erhöht die Flexibilität und der Beschaffung und ermöglicht günstigere Einkaufspreise. Multiplikatoreffekt. 1. Begriff: in der volkswirtschaftlichen Kreislaufanalyse Bezeichnung für den grundsätzlichen Zusam-

305 menhang zwischen zusätzlichen Ausgaben und Änderungen des Volkseinkommens (o Sozialprodukt). Der M. besagt, dass eine Veränderung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage eine um ein Vielfaches größere Veränderung des Volkseinkommens bewirkt. – 2. Verlauf: Ausgangspunkt ist eine Erhöhung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage, bspw. durch zusätzliche Staatsausgaben oder durch eine erhöhte Konsumneigung der privaten Haushalte. Die Produzenten reagieren darauf mit einer Anpassung ihrer Angebotsmengen. In der nächsten Runde erhöht sich die gesamtwirtschaftliche Produktion, was wiederum eine Erhöhung des Volkseinkommens zur Folge hat. Die Veränderung des Volkseinkommens wirkt sich abermals auf die gesamtwirtschaftliche Nachfrage aus, weil sie eine weitere Erhöhung der Konsumnachfrage mit sich bringt. Im Endeffekt steigt das Volkseinkommen um ein Vielfaches des ursprünglichen Nachfrageimpulses. – 3. Wirkung zusätzlicher Investitionsausgaben: Sind in der Ausgangssituation die Kapazitäten bereits ausgelastet, so erhöhen die Produzenten, wenn sie mit einer dauerhaft höheren Nachfrage rechnen, ihre Investitionsausgaben und steigern damit die gesamtwirtschaftliche Produktionskapazität. Dadurch wird das Wachstum der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage nochmals beschleunigt (Akzeleratoreffekt) und ein Wachstumsprozess in Gang gesetzt. Multi-Position Auction, Multi-Price Auction; Auktion, bei der für mehrere Produkte jeweils einzeln Preisgebote abgegeben werden. Der Zuschlag kann je nach Preisstellung je Produkt an verschiedene Lieferanten erfolgen. Multiprojektmanagement, Projektportfoliomanagement; Management einer Vielzahl von Projekten im Sinne eines ganzen Portfolios. Das M. umfasst alle Phasen des einzelnen Projektes von der Auswahl und genauen Definition des Projektes über das Projektmanagement bei der Durchführung bis zum Review am Projektende. Zu nennen ist hier auch die Änderung von Projektprioritäten und Projektressourcen bei wechselnden Randbedingungen. Während beim o Projektmanagement die effiziente Durchführung eines Projektes im Vordergrund steht, zielt das M. im Gegensatz dazu auf die Auswahl der geeigneten Projekte ab, mithin also auf

M & A-Beratung im Mittelstand den effektiven Ressourceneinsatz für die Bearbeitung dieser Projekte. Bewertet werden die laufenden und beantragten Projekte dabei nach einheitlichen Kriterien hinsichtlich ihres Beitrags zu den Unternehmenszielen und ihrer Wirtschaftlichkeit, was z. T. einen Trade-off, eine ausgleichende Abwägung, zwischen „richtigem“ Projekt und effektivem Ressourceneinsatz erfordert. Entscheidend ist im Sinne eines Portfoliomanagements das optimale Gesamtergebnis. Erfolgt eine explizite Ausrichtung des Projektportfolios auf die o Unternehmensstrategie, spricht man auch von strategischem Projektmanagement. Bei den Projekten kann es sich bspw. um Entwicklungsprojekte, interne Veränderungsprojekte oder Beratungsprojekte handeln, die von einem Metaberater (o Metaconsulting) gemanagt werden. M & A, Abk. für o Mergers and Acquisiti-

ons. M & A-Beratung im Mittelstand. 1. Be-

griff: Als Teilbereich der o Mittelstandsberatung beinhaltet die M & A-B. i. M. die Unterstützung eines mittelständischen Unternehmens bei M & A-Transaktionen (o Mergers and Acquisitions). Die Notwendigkeit für eine Beratung entsteht i. d. R. im Zusammenhang mit Unternehmensverkäufen durch den bevorstehendem Eigentümerwechsel und/oder die Bewältigung von Krisen, die das Unternehmen aus eigener Kraft nicht überwinden kann. – 2. Besonderheiten von M & A-Prozessen im Mittelstand: Zu den Besonderheiten zählt u. a. (1) die hohe emotionale Bindung des Verkäufers an das Unternehmen und die Firma, sodass ggf. nicht der Käufer mit dem höchsten Angebot, sondern derjenige mit dem größten Einfühlungsvermögen in die Situation des Unternehmers den Zuschlag erhält; (2) die enge Verknüpfung von Unternehmensverkauf und Versorgungsinteressen der Familie, oft verbunden mit unrealistischen Kaufpreiserwartungen; (3) der enge Markt der Mittelständler mit nur wenigen strategischen Kaufinteressenten. – Es kommt deshalb auf einen professionell geführten M & A-Prozess an, um für den Unternehmer das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. M & A-Spezialisten sollten ggf. gemeinsam mit den vertrauten Begleitern des Unternehmers (Steuerberater, Wirtschaftsprüfer) den Prozess steuern. Da ein mittelständischer Betrieb meist die vorrangige Erwerbs-

Mustervertrag quelle des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie ist, greift ein Verkauf in das gesamte interne Unternehmensgefüge ein. Eine anspruchsvolle Aufgabe ist die Integration des Unternehmens und der Führungskräfte nach dem vollzogenen Verkauf in die Organisation des übernehmenden Unternehmens und die Gestaltung des Übergangs von der persönlichkeitsorientierten Führung zu den Regularien des Übernehmers. Zu prüfen ist dabei insbes., ob die Einbindung des

306 ehemaligen Unternehmers für eine Übergangszeit eher hilfreich oder hinderlich ist. – Vgl. auch o Mittelstandsberatung. Mustervertrag, o Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB), o Vertrag. MVA, Abk. für o Market Value Added. MVNO, Abk. für Operator.

o

Mobile Virtual Network

N Nachfassen, Tätigkeit zur Klärung einer

Sachfrage oder der Möglichkeit einer Zusammenarbeit bzw. der Aufnahme einer Geschäftsbeziehung. Nachfolgeberatung. 1. Begriff: N. ist eine

komplexe Dienstleistung, die sich mit der Nachfolge des Gründers oder geschäftsführenden Unternehmers insbes. in mittelständischen Unternehmen befasst. Ziel ist die Absicherung der qualifizierten Nachfolge und die Organisation des Generationenwechsels. – 2. Problemstellungen: Ein Generationenwechsel an der Spitze eines Unternehmens kann nicht kurzfristig erfolgen, sondern ist ein langfristig angelegter Prozess mit spezifischen Problemstellungen und birgt aufgrund der hohen emotionalen Beteiligung der Beteiligten ein hohes Konfliktpotenzial. Ein wesentlicher Aspekt der N. ist die Verteilung und weitere Entwicklung des unternehmerischen Vermögens: Dabei geht es um die Übertragung der Anteile am Unternehmen mit den entsprechenden steuer- und gesellschaftsrechtlichen Regelungen sowie um die Klärung, wie die eventuelle Auszahlung von Familienmitgliedern oder anderen Teilhabern zu finanzieren ist. Zum anderen ist mit Blick auf die Zukunft die Führung des Unternehmens als Einnahmequelle für verbleibende Familienmitglieder zu klären, sei es in der Funktion des Managers oder Gesellschafters. Die N. beginnt i. d. R. noch vor der Organisation des Übergabeprozesses mit der Sondierung, ob der Nachfolger überhaupt gewillt und in der Lage ist, das Unternehmen zu übernehmen. Steht in der Familie oder im Umfeld des Unternehmens generell oder in absehbarer Zeit kein Nachfolger zur Verfügung, kann der Einsatz eines Fremdmanagers oder in letzter Konsequenz auch der Verkauf des Unternehmens in Betracht gezogen werden. – 3. Beratungsansätze: N. wird häufig von Experten aus Rechts-, Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung durchgeführt, die die erbschafts- und ertragsrechtlichen

Folgen des Generationenwechsels prüfen und die Unternehmen bei der Umsetzung strategischer Pläne und der organisatorischen Neugestaltung unterstützen. Ein weiterer Ansatzpunkt für Berater ist die Suche nach dem geeigneten Nachfolger und seine Positionierung im Unternehmen. Hier haben sich u. a. folgende Beratungsleistungen bewährt: Entwicklung eines neuen Firmenleitbildes und einer Zukunftsvision unter neuer Führung, Moderation bei Konflikten und schwierigen Führungssituationen in der Phase des Wechsels, Coaching des Nachfolgers als Führungskraft. – Vgl. auch o Mittelstandsberatung. Nachfrage, o Markt. Nachfrageinflation,

Demand-Pull-Infla-

tion; o Inflation. Nachhaltigkeit, Sustainability. I. Allge-

mein: auf die Forstwirtschaft zurückgehendes Konzept, wonach nicht mehr Holz aus einem Forst entnommen werden soll, als dort nachwachsen kann. Verallgemeinert bezeichnet N. eine auf Ressourcenschonung und -erhaltung ausgerichtete Art des Wirtschaftens (nachhaltige Entwicklung). – II. Entwicklungspolitik: Der Begriff der N. hat als Qualitätskriterium für Projekte und Programme der Entwicklungszusammenarbeit breite Akzeptanz gefunden und ist Bestandteil der OECD-Kriterien. Bewertet wird, inwieweit das Partnerland bzw. die spezifischen lokalen Durchführungsorganisationen in der Lage sind, die Ziele eines Vorhabens nach Beendigung externer Unterstützung eigenständig weiterzuverfolgen. Weitere gebräuchliche Bewertungskriterien sind: a) Operative oder technische N.: zielt auf Verfügbarkeit von lokalem Wissen und Fertigkeiten für Leistungserbringung, Gerätebedienung und -wartung sowie den lokalen Zugang zu Ersatzteilen und technischen Dienstleistungen. – b) Organisatorische bzw. institutionelle N.: zielt

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_14, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Nachhaltigkeitsfaktor

308

auf die Verankerung von Prozessen und Prozeduren für Leistungskontrolle und -steuerung, Rekrutierung, Beschaffung; Sicherung angemessener Managementautonomie sowie vorhandener Kapazitäten zur Fortentwicklung und Anpassung des Leistungsangebots. – c) Wirtschaftliche bzw. finanzielle N.: zielt auf die Fähigkeit der Partnerregierung, der Durchführungsorganisation und/oder Zielgruppe, langfristig die Kosten des Vorhabens bzw. der damit verbundenen Leistungen zu tragen. – d) Ökologische N.: zielt auf die langfristige Verfügbarkeit benötigter lokaler natürlicher Ressourcen, die Einhaltung nationaler und internationaler Umweltstandards und -gesetze sowie die Vermeidung von Gesundheitsrisiken für Personal, Nutzer und Anwohner. Nachhaltigkeitsfaktor, rechnerischer Fak-

tor in der gesetzlichen Rentenversicherung, der neben anderen Faktoren die Entwicklung der Rentenhöhe bestimmt. Der N. bezeichnet das Verhältnis von Beitragszahlern und Rentenempfängern. Nimmt die Zahl der Rentenempfänger bei gleichbleibender Zahl der Beitragszahler zu, so wird der N. kleiner mit der Folge, dass die Renten langsamer steigen als das allgemeine Einkommensniveau. National Sourcing, o Domestic Sourcing. Nearshoring, Sonderform des o Outsour-

cing. N. beschreibt die Verlagerung von Arbeitsprozessen (Produktion, IT-, Finanz-, Personalprozesse) und Unternehmensleistungen in Länder des gleichen Kulturkreises

bzw. in geografischer Nähe. Auslöser sind i. d. R. die günstigeren Rahmenbedingungen, insbes. niedrigere Lohnkosten. Aus Sicht der zentraleuropäischen Staaten kommen hierfür v. a. die osteuropäischen Länder infrage. – Anders: o Offshoring, o Onshoring. Nebenprozess, o Unterstützungsprozess. Net Promoter Score (NPS), Konzept zur

Messung von Kundenloyalität. Im Mittelpunkt steht eine einzige Frage: „Würden Sie dieses Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“. Auf einer Skala von Null bis Zehn (vgl. Abbildung „Net Promoter Score“) gelten nur diejenigen Kunden als loyal, die neun bis zehn Punkte vergeben. Sie werden als Förderer bezeichnet, denn sie binden sich langfristig und emotional an ein Unternehmen, geben überproportional viel Geld für dessen Produkte aus und empfehlen es Freunden und Kollegen weiter. Vom prozentualen Anteil der Förderer werden die kritischen Kunden (null bis sechs Punkte) abgezogen. Neutrale Urteile (sieben bis acht Punkte) bleiben unberücksichtigt. Anhand des Ergebnisses kann ein Unternehmen seinen Nettoanteil loyaler Kunden, den NPS, bestimmen. Die Fokussierung auf eine einzige Frage macht die Befragung und Auswertung extrem einfach, erhöht die Rücklaufquote und steigert die Vergleichbarkeit verschiedener Umfragen. Empirische Untersuchungen zeigen einen deutlichen Zusammenhang zwischen dem NPS und der Wachstumsrate von Unternehmen. Daher eignet sich NPS auch als Steuerungs-

Net Promoter Score Würden Sie dieses Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?

Sehr unwahrscheinlich

Sehr wahrscheinlich

10

9

8

7

Passiv

6

5

4

3

Kritiker

Net Promoter Score = % Förderer – % Kritiker

2

1

0

309

Netzplantechnik

instrument, bspw. zur Bemessung von Bonuszahlungen oder als Teil von o Zielvereinbarungen. Nettobarwert, o Kapitalwert. Nettoinvestition, Differenz zwischen Brut-

toinvestition (o Investition) und Abschreibungen, d. h. Abschlägen vom Wert des Anlagevermögens, bedingt durch Verschleiß oder andere wertmindernde Faktoren. Nettosubstanzwert,

o

Unternehmens-

bewertung. Network Centric Organization, netzwerkfokussierte Organisation; spezifische Form der Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu erhöhen und das Unternehmensergebnis zu steigern (Erhöhung der Wertschöpfung, Kostensenkung). Der zentrale Aspekt ist die Vernetzung der Organisationseinheiten. Grundprinzipien der N. C. O. sind das Management virtueller Strukturen sowie die Schaffung flexibler Organisationsgrenzen zwischen den Partnern und adaptiver Gestaltungsobjekte in den Organisationseinheiten. Diese Prinzipien werden je nach Marktsituation und Rahmenbedingungen der Partner spezifisch gewichtet. Eine N. C. O. setzt anpassungsfähige ITSysteme der Mitglieder, Vertrauen, einen offenen Informationsaustausch sowie die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter zur Projektarbeit voraus. – Vgl. auch o netzwerkzentriertes Geschäftsmodell. Netzabdeckung, Begriff aus der Telekommunikation, mit dem das Gebiet bezeichnet wird, das ein Mobilfunknetz „abdeckt“, d. h. in dem ein störungsfreier Empfang geboten werden kann. Oft wird der Grad der N. nicht auf die Landfläche bezogen, sondern auf den Anteil der Bevölkerung, der im abgedeckten Gebiet lebt. Netzbetreiber stehen heute vor der Herausforderung zu entscheiden, welche N. sie mit welchen Technologien erreichen möchten. Insbes. die angebotene Bandbreite für mobile Datendienste determiniert die einzusetzende Technologie und die Investitionskosten. Netzbetreiber in der Energiewirtschaft.

Der Netzbetreiber bewirtschaftet ein Stromund/oder Gasnetz. Man unterscheidet zwi-

schen dem Transportnetz oder Übertragungsnetz für die Fernübertragung und dem Verteilnetz für die regionale Verteilung der Energie. Der Netzbetreiber nimmt in der Energiewirtschaft eine Sonderstellung ein, da er mit dem Netz ein „natürliches Monopol“ betreibt. Er muss gewährleisten, dass alle Kunden und Lieferanten innerhalb seines Netzgebietes gleich behandelt werden (diskriminierungsfreier Netzzugang). – Anders: o Kabelnetzbetreiber. Netznutzung, Begriff aus der Energiewirt-

schaft. N. bezeichnet die Leistung des Netzbetreibers, das Strom- und/oder Gasnetz zur Verfügung zu stellen (o Netzbetreiber in der Energiewirtschaft). Netzbetreiber haben die Aufgabe, ihren Kunden zum einen die Einspeisung und zum anderen die Entnahme von Strom und Gas zu ermöglichen. Für die N. wird ein Entgelt erhoben, das der Kontrolle der o Regulierungsbehörden unterliegt. Netzplan, Ablaufdiagramm; grafische Darstellung, die das Zusammenspiel von Ist- und Soll-Abläufen veranschaulicht. Pfeile und normierte Symbole, wie sie v. a. in der Informatik üblich sind, konkretisieren die Ablauforganisation. Der N. ist auch eine bevorzugte Darstellungsform im Projektmanagement. Netzplantechnik. 1. Begriff: Methodik zur Analyse, Planung und Kontrolle komplexer Projekte (z. B. im Anlagenbau) mit einer größeren Zahl von Beteiligten, die komplementäre o Aufgaben zu erfüllen haben. Die N. dient v. a. zur Bemessung der Projektdauer und von Zeitpuffern für die Durchführung der einzelnen Tätigkeiten sowie zur vorbeugenden Identifizierung von zeitlichen Engpässen im Rahmen der gegebenen Ausstattung des Projekts mit sachlichen und personellen Ressourcen. – 2. Vorgehensweise: a) Konzeption der Grundstruktur des Netzplans: Die N. beruht auf der grafischen Darstellung der Verknüpfungen von Tätigkeiten, die jeweils auf spezifische Weise zur Realisierung des Projekts beitragen und zwischen denen sachliche und/oder zeitliche Abhängigkeiten bestehen. Entsprechend gilt es zunächst, das Projekt in Teilaufgaben zu zerlegen und die Art der Beziehungen zwischen den Teilaufgaben zu analysieren. Sachlich voneinander unabhängige Teilaufgaben lassen sich grundsätzlich parallel zueinander

Netzregulierung in der Energiewirtschaft ausführen, während Aufgaben, die als Input das Ergebnis anderer Tätigkeiten erfordern, nur sequenziell geleistet werden können. – b) Schätzung der Projektdauer: Zur Schätzung der Projektdauer werden die folgenden Informationen und quantitativen Daten benötigt: (1) Katalog der zu leistenden Aufgaben, (2) frühestmöglicher Anfangstermin, (3) Zeitbedarf je Aufgabe, (4) Ordnung der Aufgaben nach ihrer zeitlichen Abfolge. Sind zwei oder mehrere Tätigkeiten parallel auszuführen, so markieren jeweils die Tätigkeiten mit dem größten Zeitbedarf den sog. kritischen Pfad, d. h. den Weg, auf dem keine Pufferzeiten zur Verfügung stehen, sodass Verzögerungen die Dauer des gesamten Projekts verlängern. – c) Auswertung und Planerstellung: Im dritten Schritt wird die aufgrund der Schätzung ermittelte voraussichtliche Projektdauer mit dem angestrebten Fertigstellungstermin in Beziehung gesetzt. Im Fall einer zu erwartenden Terminüberschreitung kommen aus der Sicht des Auftragnehmers folgende Alternativen infrage: (1) kritische Überprüfung der Grundstruktur des Netzplanes, bspw. daraufhin, ob sequenziell angeordnete Aufgaben sich zumindest teilweise parallelisieren lassen, (2) Aufstockung von Ressourcen für die Erfüllung der Aufgaben auf dem kritischen Pfad, (3) Verlagerung von Zeitpuffern zwischen sequenziellen Tätigkeiten, (4) Ablehnung des Projekts. Umgekehrt ergeben sich bei früherer als der gewünschten Fertigstellung Möglichkeiten zu Kosteneinsparungen durch den teilweisen Abzug von Ressourcen aus nicht zeitkritischen Tätigkeiten. – Vgl. auch o Projektmanagement. Netzregulierung in der Energiewirtschaft. Da die Strom- und Gasnetze ein

natürliches Monopol darstellen, müssen die Entgelte der Netznutzung von den o Regulierungsbehörden genehmigt werden. Nach der ersten Phase der Kostenregulierung wird voraussichtlich ab 2009 die Anreizregulierung folgen, die Obergrenzen für die Erlöse festlegt. Der Erlöspfad zwingt die Unternehmen, Effizienzsteigerungen zu realisieren und bietet im Gegensatz zur Kostenregulierung die Chance, hohe Effizienzsteigerungen

310 in Gewinne umzusetzen (Anreiz). Gleichzeitig ergibt sich aber auch das Risiko, dass zu hohe Kosten den Unternehmensgewinn entsprechend reduzieren. Die Anreizregulierung erfordert von den Unternehmen somit große Anstrengungen, die Kosten- und Erlöstransparenz zu erhöhen und Kostenreduzierungen zu realisieren. Netzwerk, Datennetz; Verbindungssystem

zur technischen Unterstützung des Austauschs von Informationen zwischen Kommunikationspartnern. Netzwerktypen sind z. B.: o Backbone Network, o Access Network, o Next Generation Network (NGN), o Kabelnetzwerk, Mobilfunknetz. netzwerkfokussierte Organisation, o

Network Centric Organization. Netzwerkstrategie, Bildung eines Verbun-

des mit anderen Unternehmen (o Partnering). Die Kernfrage bei der Formulierung einer N. lautet, welche Geschäftsbereiche ausgelagert werden sollen und wo die eigene, nicht auszulagernde o Kernkompetenz angesiedelt ist. netzwerkzentriertes Geschäftsmodell,

Darstellung der Art und Weise, wie ein Unternehmen, ein Unternehmenssystem oder eine Branche am Markt durch das Bilden von netzwerkartigen Beziehungen und Kooperationen Wert schafft. Dabei müssen z. B. die spezifischen Organisationsformen und Kompetenzkonfigurationen bestimmt sowie Wachstums-, Kommunikations- und Koordinationskonzepte definiert werden. Das n. G. ermöglicht durch die übersichtliche Darstellung der betrachteten Organisationseinheiten, (deren Kooperationsbeziehungen und Geschäftstätigkeit) Aussagen über o Prozesse, Finanz-, und Informationsströme und o kritische Erfolgsfaktoren. Es dient zur Konkretisierung von geplanten unternehmerischen Tätigkeiten zur wechselseitigen Abstimmung und Optimierung der Aktivitäten der Netzwerkpartner. – Vgl. auch o Network Centric Organization.

311

Neues Steuerungsmodell (NSM)

Neues Steuerungsmodell (NSM). 1. Begriff: Seit den 1990er-Jahren vorherrschendes Modernisierungsmodell der deutschen Kommunen. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung entwickelte 1993 das NSM vor dem Hintergrund der weltweiten Debatte über ein o New Public Management (NPM), wobei v. a. die niederländischen Erfahrungen bei der Umgestaltung von Kommunalverwaltungen mit dem Modell des Kontraktmanagements und der produktorientierten Steuerung aufgearbeitet und auf deutsche Verhältnisse übertragen wurden. Ausgangspunkt der Reformüberlegungen sind typische Funktionsmängel der heutigen Kommunalverwaltung sowie zunehmend knappe Budgets. Dabei besteht Einigkeit darüber, dass die Antwort auf die bestehenden Probleme der deutschen Kommunen nicht nur in Maßnahmen zur Haushaltskonsolidierung liegen kann, da diese letztlich nur Reparaturmaßnahmen sind. Vielmehr geht es darum, auf der Basis eines neuen Leitbildes „Dienstleistungsunternehmen Kommunalverwaltung“ unternehmensähnliche, dezentrale Führungs- und Organisationsstrukturen zu entwickeln und umzusetzen. – 2. Ausgangssituation: Die Situation vieler Kommunalverwaltungen ist gekennzeichnet durch eine ständige Überforderung der Haushalte, Akzeptanzprobleme in der Bevölkerung, geringe Marktnähe sowie mangelnde Leistungstransparenz. Die Ursachen hierfür liegen in der Struktur der Kom-

munalverwaltungen, v. a. in der Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung. Die Fachbereiche haben weder einen präzisen Leistungsauftrag noch einen strikt definierten Ressourcenrahmen. Deshalb fehlen Anreize zu kostenbewusstem Verhalten und Leistungsverbesserungen. Die Planungen sind oft von kurzfristigen Orientierungen der Kommunalpolitik geprägt und zu sehr auf Expansion eingestellt. Folgekosten von Investitionsmaßnahmen werden nicht gebührend berücksichtigt. Insgesamt sind die Strukturen der öffentlichen Verwaltung nicht auf Qualität ausgelegt, sondern auf arbeitsplatzbezogene Ordnungsmäßigkeit. Zudem gilt die öffentliche Verwaltung als unattraktiver Arbeitgeber, da die einzelnen Mitarbeiter aufgrund der fehlenden Ressourcenverantwortung und der stark hierarchischen, arbeitsteiligen Organisation nur wenige Gestaltungsmöglichkeiten haben. Verstärkt wird dieses Problem durch den mangelnden Bezug zwischen Bezahlung und persönlicher Leistung, was zu zunehmender Demotivation der Verwaltungsangestellten führt. In der Folge gelingt es vielen Kommunalverwaltungen nicht, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu finden. – 3. Kernelemente des NSM: Um nachhaltig eine Begrenzung der Kosten und eine Verbesserung der Leistungen zu erreichen, sieht das NSM im Wesentlichen Maßnahmen zur Dezentralisierung der Kommunalverwaltungen vor (vgl. Abbildung „Kernelemente des Neuen Steuerungsmodells“). –

Dezentrale, unternehmensähnliche Führungs- und Organisationsstrukturen • Klare Verantwortungsabgrenzung zwischen Politik und Verwaltung • Führung durch Leistungsabsprache (Kontraktmanagement) • Dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich (Übertragung der Ressourcen- und Ergebnisverantwortung) • Zentraler Steuerungs- und Controllingbereich Steuerung der Verwaltung von der Leistungsseite her (Output-Steuerung) • Produktkonzept • Anpassung des Rechnungs- und Berichtswesen an das Produktkonzept • Qualitätsmanagement

Etablierung von Wettbewerbsstrukturen • Interkommunale Leistungsvergleiche • Ausschreibungen • Honorar- und Tarifordnungen

Berücksichtigung der Prozessgestaltung kommunaler Dienstleistungen, Leitbild der „lernenden Organisation“

Kernelemente des Neuen Steuerungsmodells

Neues Steuerungsmodell (NSM) a) Klare Zuweisung von Verantwortung: Dem obersten Kommunalverwaltungsorgan sollen Aufgaben wie die Entwicklung einer Unternehmensphilosophie und die Festlegung der Führungsstruktur sowie der Rahmenbedingungen für eine optimale Verwaltungsleistung zugewiesen werden. Darüber hinaus sollte es die Leistungsaufträge der Verwaltung festlegen (und zwar auf der Basis von zuvor klar definierten Leistungen bzw. Produkten der Verwaltung), den Fachbereichen der Verwaltung Produktbudgets und Handlungsspielräume zur Erfüllung ihrer Leistungsaufträge übertragen und die Erfüllung der Leistungsaufträge laufend kontrollieren. Auf Verwaltungsebene hingegen liegt die Verantwortung in der Erfüllung der definierten Leistungsaufträge, wobei die Politik laufend über Auftragsvollzug und Abweichungen informiert werden soll. – b) Führung durch Leistungsabsprache statt durch Einzeleingriff: Im Rahmen des sog. Kontraktmanagements werden zwischen der politischen Führung und der Verwaltung Vereinbarungen über die zu erzeugenden Leistungen oder Produkte (nach Menge, Preis, Kosten, Qualität und Zielgruppe) getroffen und Budgets festgelegt. Diese Vereinbarungen werden im Haushaltsplanbeschluss fixiert. Innerhalb der Verwaltung gilt ebenfalls der Grundsatz des Kontraktmanagements, d. h., die Fachbereichsleitungen treffen mit den verantwortlichen Mitarbeitern Absprachen über Leistungen, Budgets und Handlungsspielräume. Leistungen, die von anderen Organisationseinheiten der Verwaltung bezogen werden, sind grundsätzlich entgeltlich. Wenn solche Leistungen auf dem Markt günstiger angeboten werden, können die Fachbereiche private Anbieter beauftragen. Schließlich soll auch die Erstellung kommunaler Leistungen durch Dritte – bspw. durch kommunale Unternehmen oder andere öffentliche, gemeinnützige und private Leistungsanbieter, durch konkrete Leistungs- und Preisabsprachen geregelt werden. – c) Dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich: Damit die Fachbereiche ausreichend Anreize zur effizienten und effektiven Leistungserstellung haben, müssen ihnen Handlungsspielräume zugewiesen werden. Dies bedeutet im Wesentlichen, dass sie im Rahmen zentral vorgegebener Regeln ihre Ressourcen frei bewirtschaften, untereinander austauschen oder in das nächste Haushaltsjahr übertragen können. Neben der Übertra-

312 gung von Management-, Steuerungs- und Controllingaufgaben auf die Fachbereichsebene soll das Prinzip der persönlichen Ergebnisverantwortung eingeführt werden. Auf diese Weise entstehen Organisationseinheiten, die die Flexibilitätsvorteile des Eigenbetriebs mit Steuerungsvorteilen der Regie verbinden (Konzernstruktur). – d) Zentraler Steuerungs- und Controllingbereich: Zwischen der Fachbereichsebene und der Politik wird eine der Verwaltungsführung zugeordnete Organisationseinheit eingeführt, die strategische Steuerungs- und Controllingaufgaben übernimmt. – e) Outputsteuerung: Planung, Vollzug und Rechenschaftslegung aller Verwaltungsaktivitäten sollen auf den beabsichtigten Output ausgerichtet werden. Hierzu werden zum einen alle Einzelaktivitäten der Verwaltung zu Leistungspakten bzw. Produkten zusammengefasst und zum anderen für jedes Produkt Ziele festgelegt, die mit diesem erreicht werden sollen. Darauf aufbauend lässt sich die Detailgestaltung des Produktes nach Menge, Qualität, Zielgruppe und Kosten ableiten. Das Produktkonzept wird in das Rechnungswesen integriert, indem jedem Produkt Budgets zugeordnet werden. Der Gesamthaushalt einer Kommune wird auf diese Weise in detaillierte Wirtschafts- und Maßnahmenpläne gegliedert, in denen neben den fachlichen und finanziellen Zielen auch die organisatorischen, personalwirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Ziele der Fachbereiche definiert werden. Outputsteuerung bedeutet auch die Einführung eines durchgängigen Qualitätsmanagements, um die Produktionsprozesse der Verwaltung an den Präferenzen der Bürger und der Wirtschaft auszurichten. – f) Wettbewerbssurrogate: Damit die auf diese Weise aufgebaute dezentrale Führungs- und Organisationsstruktur ihre gewünschte Wirkung entfalten kann, müssen Wettbewerbselemente eingeführt werden. Aufgrund des Monopolcharakters zahlreicher kommunaler Leistungen geht vom Markt zunächst kein Wettbewerbsdruck aus, sodass auf Wettbewerbssurrogate zurückgegriffen werden muss. Mögliche Instrumente sind der interkommunale Leistungsvergleich (bei der „klassischen“ Hoheits- und Eingriffsverwaltung wie bspw. der Bauaufsicht) sowie Vergleiche mit Preisen privater Anbieter (bei Leistungen der Daseinsvorsorge wie der Energieversorgung oder bei Annexaufgaben wie der Grünflächenunterhaltung). – 4. Umsetzungspro-

313 bleme: Voraussetzung für die erfolgreiche Umgestaltung der Verwaltung sind der politische Rückhalt, ein Zielkonsens von Politik und Verwaltungsführung über die gewünschte Veränderungsrichtung sowie das Engagement der Verwaltungsführung. Die Umstrukturierung der Verwaltung sollte als Projekt mit klar definierten Schritten und fester Zeitund Kostenplanung organisiert werden. – a) Mangelnde Konsequenz: Die Erfahrungen vieler Kommunen mit der Einführung des NSM haben gezeigt, dass besonderer Wert auf die Prozessgestaltung kommunaler Dienstleistungen gelegt werden muss. Häufig wird das Ziel verfolgt, das NSM möglichst schnell einzuführen, auch vor dem Hintergrund zunehmend knapper Haushaltsbudgets. Eine zu starke Fokussierung auf die Haushaltskonsolidierung oder der isolierte Einsatz einzelner Elemente des NSM erschließt jedoch bei weitem nicht die vorhandenen Innovationspotenziale. Ziel der Einführung des NSM kann nicht die Verfolgung von Kostensenkungsprogrammen sein; vielmehr geht es darum, die Wirtschaftlichkeit und die Qualität zu verbessern. Die Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung und die Ablösung der hierarchischen Verantwortungsstrukturen durch dezentrale Ergebnisverantwortung müssen in den Aufbau einer entwicklungsorientierten Organisation eingebettet sein, denn bürokratische Organisationsstrukturen verhindern Selbstorganisation und -steuerung. Im internationalen Vergleich zeichnet sich das deutsche NSM durch eine relativ geringe Bedeutung der Markt- und Wettbewerbsorientierung aus. Die Idee der Gewährleistungsverwaltung (o New Public Management) hat sich kaum durchgesetzt. Insbes. halten sich Bemühungen, Wettbewerb zwischen öffentlichen und privaten Anbietern zu schaffen und Aufgaben auszulagern, bislang in Grenzen. Die mangelnde Wettbewerbsorientierung kann jedoch die Erfolge der restlichen Elemente der Verwaltungsreformen gefährden. – b) Vernachlässigung der Personalentwicklung: Auch der Beitrag von Maßnahmen der Personalentwicklung zum Erfolg des Reformprozesses wird häufig unterschätzt. Eine schlichte Übertragung von Managementinstrumenten, die in der privaten Wirtschaft funktionieren, ist für eine erfolgreiche Neuorganisation im öffentlichen Sektor nicht ausreichend. Da die Mitarbeiter der Verwaltung den Umgang mit größerer Verantwor-

Neues Steuerungsmodell (NSM) tung und größeren Handlungsspielräumen erlernen müssen, muss der Umstellungsprozess durch Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützt werden, die dem Leitbild einer o lernenden Organisation folgen. Erfolgreiche Personalentwicklungsstrategien umfassen neben klassischen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen auch Elemente des Aktionslernens (o Aktionsforschung), der Projektarbeit und des o Coachings. Ebenso müssen die jeweilige Kultur in den Kommunalverwaltungen und mögliche Widerstände, z. B. aufgrund von Ängsten vor Steuerungs-, Effizienz- oder Statusverlusten, berücksichtigt werden. Dem kann durch Maßnahmen des o Change Management Rechnung getragen werden. – c) Rechtliche Hindernisse: Der Reformprozess wird häufig nicht durch Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen unterstützt. Dies gilt insbes. für die rechtliche und faktische Ausgestaltung von Beschäftigungsverhältnissen in der öffentlichen Verwaltung. Durch das Zusammenwirken von Dienst- und Tarifrecht, Personalvertretungsrecht, Datenschutzrecht und Haushaltsrecht scheinen die klassischen Möglichkeiten zur Leistungsmotivation weitgehend verbaut. V. a. monetäre Ansätze zur Unterstützung der Mitarbeitermotivation liegen außerhalb des gegenwärtigen Systems – der derzeitige Stand der monetären Motivationsformen in der öffentlichen Verwaltung ist sogar als motivationsschädigend einzuordnen. Allerdings bestehen auch innerhalb der engen Rahmenbedingungen Möglichkeiten zur Leistungsmotivation der Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung. Diese liegen etwa in der Neuorientierung der Mitarbeiterbeurteilung und im Bereich der nichtmonetären Motivation. Bei Letzterer steht das öffentliche System dem privaten hinsichtlich der instrumentellen Bandbreite kaum nach. Im Umgang mit derartigen, z. T. hochwirksamen Instrumenten haben Führungskräfte im öffentlichen Sektor jedoch oft kaum Erfahrung. Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen durch Institutionen, die mit dem gesamten Spektrum an Motivationsinstrumenten vertraut sind und gleichzeitig um die Besonderheiten im öffentlichen Sektor wissen, sind hier empfehlenswert. – 5. Beratungsansätze der Public-Sector-Beratung: Die Rolle der externen Berater im öffentlichen Sektor hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Während in den 1990erJahren Beratungsmaßnahmen in Form von

Neukundenquote Gutachten vorherrschten, dominieren inzwischen Beratungsleistungen, die das Konzept der Organisationsentwicklung unterstützen. Damit wird der Gedanke der Prüfung und „Schuldzuweisung“ weitgehend zugunsten der Berücksichtigung und Nutzung des Wissens der internen Beteiligten zurückgedrängt. Verwaltungsmodernisierung wird immer häufiger als Entwicklungs- und Lernprozess verstanden, wobei externe Berater als Moderatoren des Wandels auftreten, die einerseits zwischen Politik und Verwaltung bzw. innerhalb der Verwaltung vermitteln und andererseits ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit Veränderungsprozessen im privaten und öffentlichen Sektor zur Verfügung stellen. Wesentliche Erfolgsfaktoren für Beratungsmaßnahmen sind eine starke Unterstützung der Berater sowie des gesamten Reformprozesses durch die politische und administrative Führung, die Durchführung ganzheitlicher Reformmaßnahmen und nicht nur einzelner Elemente sowie die Begleitung der Reformen durch Change-Management-Maßnahmen. Beratungsleistungen im öffentlichen Sektor werden im Vergleich zu Aufträgen in der privaten Wirtschaft mit niedrigeren Tagessätzen vergütet, die zur Verfügung stehenden Mengengerüste sind jedoch häufig größer. Während zunächst kleine und mittlere Beratungsunternehmen den öffentlichen Sektor als Markt erschlossen, streben zunehmend auch die führenden Beratungsunternehmen in diesen Bereich. Neukundenquote, Anteil des Umsatzes,

der mit Neukunden erzielt wurde, errechnet vom Gesamtumsatz eines Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum. Die N. wird oft als Indikator für die Marktpositionierung und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens herangezogen. Um die N. zu erhöhen, werden z. T. Anreizsysteme für die Vertriebsmannschaft am Neukundenanteil ausgerichtet. Die N. kann für das gesamte Unternehmen berechnet werden, aber auch für bestimmte Vertriebsgebiete oder einzelne Vertriebsmitarbeiter und deren Kundenportfolio. In ähnlicher Weise wie die N. wird auch oft der Umsatzanteil mit Neuprodukten am Gesamtumsatz als Hinweis auf das Innovationspotenzial eines Unternehmens gewertet. Neurolinguistisches Programmieren (NLP), Konzept für Kommunikation und

Veränderung, das Anfang der 1970er-Jahre

314 von den Psychologen und Linguisten Richard Bandler und John Grinder entwickelt wurde. Dabei werden kommunikations-, verhaltensund körperorientierte Psychologieansätze zusammengeführt. NLP ist keine geschlossene wissenschaftliche Theorie oder Methode. Basis sind vielmehr Handlungsanweisungen (sog. NLP-Formate) für Menschen in Veränderungssituationen. NLP-Formate werden von Beratern u. a. im Rahmen der o Organisationsentwicklung (OE) und im o Change Management eingesetzt. Es existiert ein weltweites Practitioner-, Master- und Trainerprüfungsverfahren für NLP. New Economy, dynamischer Bereich der

Volkswirtschaft, der auf die kommerzielle Nutzung der modernen informations- und kommunikationstechnischen Instrumente (Internet, Mobilfunk, Multimediageräte) ausgerichtet ist. Die Entwicklung der N. E. setzte in den weit fortgeschrittenen Industrieländern ungefähr zeitgleich mit der Verbreitung des Internets ab Anfang der 1990erJahre ein und war gekennzeichnet durch Firmengründungen auf der Basis von visionären Ideen, jedoch häufig unausgereiften Geschäftsplänen. Da die Teilnehmer an den Aktienmärkten hohe Erwartungen in das Wachstum und die Produktivitätsentwicklung der Unternehmen setzten, war ihre Investitionsbereitschaft trotz der auf längere Zeit absehbaren Verluste groß. Das hatte zur Folge, dass die Aktienkurse in den Technologiesegmenten (z. B. am Neuen Markt in Deutschland oder an der Nasdaq in den USA) auf unrealistische Höhen anstiegen. Im Frühjahr 2000 kam es zu dramatischen Kurseinbrüchen, die einem großen Teil der Unternehmen der N. E. die finanzielle Grundlage entzogen. Die Vorstellung, die Informations- und Kommunikationstechnologie zu nutzen, um die Produktivität der Wirtschaft zu steigern, hat allerdings die N. E. überdauert und Eingang in sämtliche Branchen gefunden. – Vgl. auch o Web 2.0. Newly Industrialized Country (NIC), o

Schwellenland. New Public Management (NPM). 1.

Begriff: Konzept für eine grundlegende Reform der öffentlichen Verwaltung, das auf einer institutionellen Sichtweise basiert und eng mit neuen arbeitsorganisatorischen Konzepten und entwicklungsorientierten Ma-

315 nagementmodellen ist. Hauptcharakteristika der angestrebten Reform sind ein Wechsel der Verwaltungssteuerung von der Input- zur Outputorientierung, eine stärkere Beteiligung der Bürger und Kunden sowie die Erschließung von Effizienzreserven durch Personalentwicklung. Die öffentliche Verwaltung soll sich vom Verwaltungsapparat zum Dienstleister entwickeln. In Deutschland fand das NPM seinen Niederschlag in der Entwicklung des o Neuen Steuerungsmodells (NSM), in der Schweiz und in Österreich im Modell der „wirkungsorientierten Verwaltungsführung“. – 2. Notwendigkeit für Reformen: Auslöser der weltweiten Reformbewegung war die finanzielle Krise, in die die meisten Industriestaaten im Übergang zu den 1990er-Jahren gerieten. Sie machte die Schwächen der überkommenen Organisation der öffentlichen Verwaltung offenkundig. Die Erkenntnis wuchs, dass die traditionellen Strukturen, Verfahren und Instrumente der öffentlichen Verwaltung den Anforderungen, die der grundlegende Wandel der Problemfelder und Bedingungen von Staat und Gesellschaft an sie stellen, nicht mehr genügen können. – a) Entsolidarisierung: Die Individualisierung, die vermehrte Mobilität und Flexibilität der Gesellschaft konfrontieren die Verwaltung und die Politik mit Problemen. Das bestehende System gewährleistet nur unter der Bedingung einer konstanten Umwelt eine effiziente Aufgabenerfüllung. Mit der Vielzahl kleiner, partikularer Interessengruppen ist es jedoch überfordert. Neue Formen der Partizipation müssen gefunden werden. – b) Technischer Wandel: Durch die digitale Revolution ist eine Wissens- und Informationsgesellschaft entstanden. Die Entwicklung der Informationstechnologie erleichtert die Kommunikation zwischen verschiedenen Ebenen einer Organisation erheblich und macht stark hierarchisch gegliederte und spezialisierte Verwaltungen angesichts umfangreicher Datenmengen überflüssig. Die neuen Technologien erlauben eine Delegation von Zuständigkeiten nach unten. – c) Globalisierung: Auch die Globalisierung und die Liberalisierung üben einen erheblichen Reformdruck aus. Ein leistungsstarkes Netz öffentlicher Institutionen gilt heute als wichtiger Standortfaktor. Langwierige Genehmigungsverfahren sowie eine hinderliche und komplizierte Verwaltung verbieten sich, denn sie führen zu höheren Kosten für die Unternehmen und letztlich

New Public Management (NPM) zur Abwanderung. Gleichzeitig verändert die Globalisierung den Gestaltungsspielraum von Staat und Verwaltung auf nationaler Ebene. – d) Staatsverdrossenheit: Schließlich sind die öffentliche Verwaltung und die staatlichen Organe generell einer zunehmenden Skepsis in der Bevölkerung ausgesetzt. Die öffentliche Verwaltung wird häufig mit Merkmalen wie Langsamkeit, Ineffizienz und Unpersönlichkeit assoziiert. Gefordert wird zunehmend eine bessere Dienstleistungsqualität. Die Etablierung neuer Managementformen ist notwendig, um eine Verwaltung zu schaffen, die in Problemsituationen situationsgerechte innovative Lösungen einbringt und auf diese Weise Tendenzen der Ernüchterung und Gleichgültigkeit in der Bevölkerung entgegenwirkt. – 3. Theoretischer Hintergrund: Das lange Zeit vorherrschende Verständnis der Verwaltung im Sinne des Weber’schen Bürokratiemodells, wonach die Verwaltung als Apparat gesehen wurde, dessen Entscheidungen und Abläufe so weit wie möglich „mechanisiert“ werden sollten, wird im NPM abgelöst von der Darstellung der Verwaltung als dynamischkomplexem sozialen Gebilde. Den theoretischen Hintergrund liefert zum einen die neue Institutionenökonomik, insbes. die PublicChoice-Theorie, die das Entscheidungsverhalten von Politikern, Bürokraten und Wählern als rational und nutzenmaximierend aus dem jeweiligen Eigeninteresse ableitend erklärt, und zum anderen der sog. Managerialismus, der den Einsatz vielfältiger Managementprinzipien zur Steigerung von Motivation, Effizienz und Effektivität postuliert. Die vor diesem Hintergrund entwickelte Staatsauffassung des NPM versteht sich als pragmatisches Modell, das die zentralen Strukturdefizite der widerstreitenden Konzeptionen von Sozial-/Wohlfahrtsstaat und Neoliberalismus zu umgehen sucht und die ideologische Ebene verlässt. Im NPM wird davon ausgegangen, dass das Sozialstaatsmodell in der Praxis unter Politikversagen und unkontrollierter Aufblähung des Staatsapparates, das neoliberalistische Modell hingegen unter Marktversagen leidet. Folglich wird versucht, bewährte Elemente der beiden Modelle zu kombinieren und ein neues Politik- und Staatsverständnis zu entwickeln. Die grundlegende Idee dabei ist ein „bescheidener“ Staat, der ergänzend zu den herkömmlichen Instrumenten eine erneuerte Partnerschaft zwischen Staat einerseits und Bürgern und

New Public Management (NPM)

316

Unternehmen andererseits eingeht. Daraus ergibt sich die Konzeption des Gewährleistungsstaates, bei der die Entscheidung über die Aufgabenbreite und die ideologische Ausgestaltung des Staates von Fragen der Gestaltung der öffentlichen Verwaltung und der Aufgabenwahrnehmung entkoppelt wird. Die Aufgabenbreite wird von den politischen Instanzen in den üblichen, demokratisch legitimierten Verfahren definiert. Bei der Aufgabenerfüllung trägt der Staat in allen öffentlichen Aufgabenbereichen die Gewährleistungsverantwortung, erledigt aber lediglich sog. Kernaufgaben selbst. Gleichzeitig fördert er eine direktere Partizipation der Bürger an der Leistungserstellung. – 4. Umsetzung: a) Gewährleistungsverwaltung: Die daraus abgeleitete Gewährleistungsverwaltung – ein Modell, das v. a. in Großbritannien unter dem Begriff „Enabling Authority“ entwickelt und umgesetzt wurde – handelt zielgerichtet, aber autonom und mit Verhandlungsspielraum (vgl. Abbildung „Modell der Gewährleistungsverwaltung“). Sie trägt die Verantwortung für die Sicherstellung der Leistungserbringung. Das bedeutet jedoch nicht, dass die öffentliche Verwaltung die

Leistungen selbst erbringt oder finanziert. Vielmehr werden ihr von der politischadministrativen Führung Leistungsziele vorgegeben, zu deren Erreichung sie Verträge mit verschiedenen externen und internen Anbietern schließt. Auf diese Weise ergibt sich ein Modell, das im Gegensatz zum Bürokratiemodell der Umwelt gegenüber offen ist und flexible, rationale Lösungen ermöglichen soll. – b) Marktwirtschaftliche Steuerung: Um die Effizienz und Effektivität der öffentlichen Leistungserbringung sicherzustellen, werden im NPM unternehmerische und marktwirtschaftliche Elemente der Verwaltungssteuerung eingeführt. Zum einen umfasst dies eine stärke Orientierung der angebotenen Leistungen an den Wünschen der betroffenen Bürger (Kundenorientierung). Zum anderen soll die bisherige Steuerung der Verwaltung über Inputgrößen durch eine Outputsteuerung (Wirkungsorientierung) abgelöst werden. Maßstäbe des Verwaltungshandelns sollen nicht mehr die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, Ausstattungen und Personalgrößen sein, sondern die zu erbringenden Leistungen (Produkte) und Wirkungen. Eine wirkungs-

Modell der Gewährleistungshaltung Poltisch-administrative Steuerung: (Festlegung der Leistungsziele und -programme, Bereitstellung der finanziellen Ressourcen, Prozeß-Überwachung) Rat

Verwaltungsführung

Vergabeabteilung

Vertrag

Externe Anbieter von bürgerbezogenen Leistungen

Vertrag Externe Anbieter von verwaltungsinternen Leistungen

Leistungsvereinbarung Interne kommunale Anbieter von Leistungen gegenüber dem Bürger

Auftraggeberbereich

Politische Steuerung Interne kommunale Anbieter von internen Serviceleistungen Auftragnehmerbereich

Bürger

Quelle: Reichard (1998), S. 123.

317 orientierte Steuerung verlangt die Entwicklung einer umfangreichen Kosten- und Leistungsrechnung sowie eines differenzierten Systems aussagekräftiger Indikatoren. Darüber hinaus müssen die Führungs- und Entscheidungsstrukturen dezentralisiert und zugleich eine weitgehende Autonomie und Ergebnisverantwortung der dezentralen Einheiten geschaffen werden. Aus der Forderung nach stärkerer Kunden- und Wirkungsorientierung ergibt sich die Notwendigkeit zur Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements (Qualitätsorientierung). All diese Elemente vermögen jedoch nichts an der Monopolsituation der Verwaltung zu ändern. Zeitgleich mit der Neuausrichtung der Verwaltung ist ein Umfeld zu schaffen, das die Effizienz und Effektivität der Verwaltung weiter steigert. Dies soll durch die Einführung von Wettbewerb und marktähnlichen Strukturen erreicht werden. Im Sinne des Modells des Gewährleistungsstaates bedeutet dies die Organisation und Aufrechterhaltung von Wettbewerb im Bereich der öffentlichen Güter. Unbesehen von der materiellen o Privatisierung behält der Staat die Verantwortung für die Bereitstellung der Leistungen sowie für ihre Erstellung unter Wettbewerbsbedingungen. Dies geschieht auf unterschiedliche Weise. Während bspw. in Großbritannien durch die vorübergehende obligatorische Ausschreibung von staatlichen Aufträgen privatwirtschaftliche Wettbewerbsmärkte gefördert wurden, setzten amerikanische Städte auf den Wettbewerb zwischen öffentlichen und privaten Anbietern. Eine weitere Alternative besteht – wie in Finnland umgesetzt – in der Möglichkeit zur Wahl flexibler Rechtsformen innerhalb der öffentlichen Verwaltung, womit eine Flexibilisierung des Managements und damit Kostensenkungen und -verlagerungen ausgelöst werden sollen. – 5. Internationale Erfahrungen: Das NPM hat inzwischen eine beachtliche internationale Verbreitung gefunden. Während Begrifflichkeiten und Konzepte international relativ einheitlich verwendet werden, ist die Umsetzung durch unterschiedliche nationale und kulturelle Besonderheiten geprägt. Die Reformmaßnahmen Großbritanniens unter Premierministerin Thatcher zeichneten sich durch weitgehende Privatisierungen, Fremdbezug staatlicher Leistungen von Privaten, die zeitweise obligatorische Ausschreibung sowie ein ausgeprägtes Kontraktmanagement aus. Die radikale Neuausrichtung der staatli-

NIC chen Aufgaben wurde dabei zentralistisch „verordnet“. Im Gegensatz dazu entwickelte sich der niederländische Reformansatz, der durch eine konsequente Umsetzung der Konzernorganisation und des Kontraktmanagements gekennzeichnet ist, auf Initiative der Kommunen, die in ihren Bemühungen von der Zentralregierung unterstützt wurden. Die deutschen, schweizerischen und österreichischen Reformen sind stark an das niederländische Modell angelehnt, nicht zuletzt aufgrund der relativ großen Ähnlichkeiten der Staats- und Regierungssysteme, die dezentrale bzw. föderalistische Merkmale aufweisen. In Skandinavien, wo seit jeher zwischen den Kommunen und der Zentralregierung ein partnerschaftliches Verhältnis besteht, lag der Schwerpunkt der Reformen im öffentlichen Sektor auf der Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen. Eine Besonderheit der skandinavischen Reformen sind die sog. Free Commune Experiments, bei denen einzelnen Kommunen durch eine Experimentierklausel ein Sonderstatus eingeräumt wurde, sodass sie außerhalb staatlicher Rechts- und Verwaltungsvorschriften neue und effektivere Wege der Aufgabenerfüllung erproben konnten. In Neuseeland war die Reform durch eine starke Orientierung am privaten Sektor gekennzeichnet. In den USA lassen sich keine einheitlichen Reformmodelle ausmachen. Insgesamt wird die Bürger- und Kundenorientierung stark betont, Aufgaben werden an die Gesellschaft und private Unternehmen ausgelagert, und in vielen Städten wurde das sog. City-Manager-Konzept eingeführt. Next Generation Network (NGN), Be-

griff aus der Telekommunikation, das Kommunikationsnetzwerke bezeichnet, die durch die Zusammenführung (o Konvergenz) herkömmlicher Netze (Telefonnetze, Mobilfunknetze usw.) mit IP-basierten Netzen (IP, Abk. für Internet Protocol) entstehen. Durch den Einsatz der bereits installierten IPTechnologie sollen insbes. Kosten reduziert werden, die für die Weiterentwicklung der herkömmlichen Netzsysteme aufgewendet werden müssten. NGO, Abk. für Non-Governmental Organization, o Nichtregierungsorganisation (NRO). NIC, Abk. für Newly Industrialized Country, o

Schwellenland.

Nichtregierungsorganisation (NRO) Nichtregierungsorganisation

(NRO),

Non-Governmental Organization (NGO); Organisation, die nicht über staatliche Machtmittel verfügt und keinen staatlichen Eingriffen unterliegt. I. e. S. umfassen NRO religiöse Verbände, karitative Organisationen sowie Vereinigungen, die sich für öffentliche Anliegen wie Umwelt, Menschenrechte, Frauenfragen, Antikorruption, o Armutsbekämpfung oder allgemeine Entwicklungsfragen einsetzen. I. w. S. gehören dazu auch Wirtschafts- und Berufsverbände sowie Gewerkschaften, soweit diese nicht vom Staat initiiert sind bzw. für diesen hoheitliche Funktionen übernehmen. NRO sind häufig als Durchführungsorganisationen und/oder lokale Partner in entwicklungspolitische Vorhaben eingebunden. Viele international arbeitende NRO verfügen über hohe Sachkompetenz und Motivation, was zu einer hohen Akzeptanz ihrer Arbeit bei der Bevölkerung und den Medien führt. Die Arbeit der NRO hat sich aufgrund des engen Kontaktes zur Zivilgesellschaft auch in Ländern mit fehlender oder geringer demokratischer Tradition bewährt, in denen eine staatliche Zusammenarbeit aus politischen Gründen schwierig ist. NLP, Abk. für grammieren.

o

Neuro-Linguistisches Pro-

No-Frills-Operator, in der Mobilfunkbranche ein Anbieter von Basis-Sprachdiensten, der bewusst auf umfangreiche Zusatzdienste und Extras verzichtet, eine aggressive Niedrigpreisstrategie (o Preisstrategie) verfolgt und – hinsichtlich der Marktpositionierung – spezifische Zielgruppen anspricht. Das Geschäftsmodell eines N.-F.-O. (engl.; no frills „ohne Schnickschnack“) ist vergleichbar mit dem der Billigfluganbieter. N.-F.-O. bieten i. d. R. keine subventionierten Endgeräte an und beschränken sich auf bestimmte Vertriebskanäle wie z. B. das Internet oder Lebensmitteldiscounter. Non-Billable Services, die von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines Projektes nicht direkt, sondern geschlüsselt abgerechneten Leistungen. Das o Beratungshonorar für N.-B. S. umfasst die Kosten eines Beraters, die nicht einem einzelnen Kunden bzw. einem einzelnen Projekt zugerechnet werden können. Hierzu zählen v. a. die allgemeinen Verwal-

318 tungsaufwendungen des Beraters, seine Aufwendungen für die Methodenentwicklung, die Vermarktung, die Akquisition und dergleichen. Häufig werden auch Urlaubszeiten, Weiterbildungszeiten, Fehlzeiten und, in gewissen Grenzen, Leerzeiten aufgrund einer schlechten Auftragslage im Rahmen der Honorarabrechnung als N.-B. S. behandelt. – Anders: o Billable Services. Non-Billable Time, o Billable Time. Non-Disclosure Agreement, rechtlich bindende Vereinbarung zur Geheimhaltung von Informationen, Wissen oder Absichten. Nonprofit-Organisation. 1. Begriff: Organisation, die darauf ausgerichtet ist, ein sachliches Ziel kostendeckend zu erfüllen im Gegensatz zu einem erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, bei dem die Leistungserbringung unter dem Aspekt der Gewinnerzielung erfolgt. Erwirtschaftet eine N.-O. Überschüsse, so werden diese nicht ganz oder teilweise an die Kapitalgeber ausgeschüttet, sondern dem Organisationszweck entsprechend eingesetzt. – 2. Formen: Zu den N.-O. zählen private Vereine, Verbände, Stiftungen und Parteien, deren Aufgaben je nach ihrem Selbstverständnis darin bestehen, Hilfe zu leisten, im öffentlichen Interesse liegende Aktivitäten zu fördern oder die Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten. Im weiteren Sinne werden auch die Betriebe der öffentlichen Verwaltung als N.-O. bezeichnet. – 3. Finanzierung: Die Finanzierung beruht im Fall von Vereinen, Verbänden und Parteien überwiegend auf Mitgliedsbeiträgen, im Fall von Stiftungen auf Erträgen des Stiftungskapitals. Hinzu kommen je nach Fall staatliche Subventionen, private Spenden oder leistungsbezogene Gebühren. – 4. Beratung: N.O. haben einen steigenden Beratungsbedarf, der zum einen auf einer kritischen Begleitung der Finanziers beruht, zum anderen auf einem intensivierten Wettbewerb um Subventionen und Spendengelder. N.-O. profitieren auch von o Pro-bono-Projekten. normierter Marktanteil, wertschöpfungsbezogene Variante des herkömmlichen o Marktanteils. Der n. M. berechnet sich wie folgt: n

¦ xi yi i 1

319 wobei xi den Marktanteil eines Unternehmens in der Wertschöpfungsstufe i und yi die von dem Unternehmen in dieser Stufe realisierte Wertschöpfung bezeichnet. Die Bedeutung des n. M. beruht auf einer grundlegenden Kritik an der Eignung des Marktanteils und der aus ihm abgeleiteten Größe des o relativen Marktanteils als Indikator der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens. Die Verwendung dieser Indikatoren wird auf das Konzept der Erfahrungskurve zurückgeführt, aus dem sich ableiten lässt, dass eine Erhöhung des Marktanteils grundsätzlich zu Kostenvorteilen und somit zu einer besseren Wettbewerbsposition durch eine höhere Rentabilität führen kann. Als problematisch erweist es sich dabei, den Marktanteil ausschließlich am Ende der Wertschöpfungskette zu messen. So ist es bspw. möglich, dass sich der Erfahrungskurveneffekt in verschiedenen Wertschöpfungsstufen unterschiedlich auf die Kosten auswirkt. Zudem kann in einem Unternehmen, das in mehreren Geschäftsfeldern tätig ist, das Ausmaß der Erfahrung in einzelnen Wertschöpfungsstufen von unterschiedlichen Produkten beeinflusst werden, die diese Stufen durchlaufen.

Nutzwertmatrix die Suche nach der N., sodass sich neue Anwendungen und ggf. neue Kundengruppen erschließen. Aus dieser Perspektive heraus wurde das spezielle Konzept des o blauen Ozeans entwickelt. Für die Unternehmensberatung ergeben sich wichtige Einsatzgebiete zur Unterstützung des Unternehmens bspw. in den Bereichen Analyse (Wettbewerb, Kundenbedürfnisse), Konzeption (Definition, Geschäftsplan, Pilotprojekte), Implementierung (Kommunikation, Change Management). Nutzwertanalyse (NWA), Methode zur

sation.

Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition. Die NWA wird prinzipiell analog zur o Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt, allerdings unterscheidet sie sich von dieser in einem zentralen Punkt: Um das Problem zu umgehen, dass alle in die Betrachtung einfließenden Größen mit monetären Werten belegt sein müssen, tritt an die Stelle der Zielgröße Nettonutzen bzw. soziale Ertragsrate ein hierarchisches Zielsystem. Der Nutzwert ergibt sich aus den summierten Beiträgen des betrachteten Projekts zu den gemäß ihrer jeweiligen Bedeutung gewichteten Einzelzielen. Die Einzelbeiträge wiederum werden anhand von Nutzenfunktionen in dimensionslose Zielerreichungsgrade auf einer Skala von null bis hundert umgerechnet. Die Projektkosten werden in die N. einbezogen, indem sie als entgangener Nutzen abgebildet werden.

NSM, Abk. für o Neues Steuerungsmodell.

Nutzwertmatrix, Buyer Utility Map; von

Notenbank, o Zentralbank. NPM, Abk. für o New Public Management. NRO, Abk. für o Nichtregierungsorgani-

Nutzenanalyse, o Kreativitätstechniken. Nutzenfunktion, mathematische Funktion, die das jeweilige Nutzenniveau angibt, das ein Konsument durch den Konsum verschiedener Mengen eines Gutes erreicht.

Value Innovation; Strategiemodell zur Eroberung neuer Märkte unter Ausschließung der Konkurrenz. Grundidee ist die Steigerung des Kundennutzens durch innovative Entwicklungen im eigenen Leistungsangebot, also eine Weiterführung des generellen Postulats der Kundenorientierung, die als grundsätzlicher Erfolgsfaktor gilt. N. rückt in den Vordergrund, wenn in stagnierenden Märkten starker Wettbewerb herrscht und zu schwindenden Margen führt. Als offensive Handlungsvariante ergibt sich

Nutzeninnovation,

W. Chan Kim und R. Mauborgne entwickeltes Instrument zur Ideenfindung und -bewertung. Die Zeilen der Matrix bilden die Hebel zur Steigerung des Nutzwerts für den Käufer, die Spalten die einzelnen Phasen im Erfahrungszyklus des Käufers. Die N. dient dazu, die Produktentwicklung auf den Nutzen für die Käufer auszurichten. Die Käufererfahrungen können in sechs Phasen eingeordnet werden, die sich mehr oder weniger klar aneinander anschließen: Kauf, Auslieferung, Gebrauch, ergänzende Güter oder Leistungen (Komplemente), Wartung, Entsorgung. Jede Phase bringt eine Vielfalt an spezifischen Erfahrungen mit sich. Zum Kaufvorgang gehört bspw. das Stöbern auf der Website eines Online-Anbieters ebenso wie die Erfahrung, einen Einkaufswagen durch die Gänge eines Supermarkts zu schieben. In allen genannten Phasen kann nach

NWA Ansatzpunkten für den Anbieter gesucht werden, um sein Produkt nutzbringender für die Kunden zu gestalten: Produktivitätsgewinn, Einfachheit der Anwendung, Bequemlichkeit, Reduzierung des Risikos, Spaß und Image sowie Umweltverträglichkeit. Durch Einordnen des neuen (potenziellen) Produkts in eines der Felder der N. kann der Innovator klar ersehen, welchen Nutzwert das neue im Vergleich zu bereits existierenden Produkten

320 schafft. Oftmals tendieren Innovatoren dazu, in einer Phase des Kundenerfahrungszyklus für mehr Nutzwert derselben Art zu sorgen und die anderen Gestaltungsfelder zu vernachlässigen. Dieser Nachteil kann durch eine N. umgangen werden. – Vgl. auch o Innovationsprozess. NWA, Abk. für o Nutzwertanalyse.

O Objektgliederung, Prinzip der o Aufbauorganisation. Die O. beruht auf der Zusammenfassung von gleichartigen Objekten zu o Organisationseinheiten. Die Objekte können bspw. Produkte bzw. Produktgruppen oder Kundengruppen oder regional definierte Märkte sein. Wird die O. auf der zweiten Hierarchiestufe gewählt, so entsteht die typische o divisionale Organisation oder Spartenorganisation. – Anders: o Verrichtungsgliederung. OECD, Abk. für Organisation for Economic

Co-operation and Development, Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung. Die OECD wurde 1960 gegründet; Sitz in Paris. Sie hat 30 Mitglieder (alle Länder der o Europäischen Union außer Estland, Lettland, Litauen und Malta sowie Australien, Island, Japan, Kanada, Korea, Mexiko, Neuseeland, die Schweiz und die USA). Ihre Ziele sind ein angemessenes Wachstum, ein hoher Beschäftigungsstand und ein stabiles Preisniveau in den Mitgliedsländern sowie die Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung in den Nichtmitgliedsländern, ferner die Liberalisierung und Ausweitung des Welthandels. Die OECD ist nicht befugt, multilaterale Regeln zu schaffen, die für ihre Mitglieder rechtlich bindend sind. Ihre Analysen, Empfehlungen und statistischen Informationen schaffen jedoch eine wichtige Basis für die Zusammenarbeit der Mitgliedsländer zur Erreichung der genannten Ziele. OEM, Abk. für o Original Equipment Manufacturer. Offenmarktgeschäft, o Geldpolitik. Offensivstrategie, aus dem o Markt-

wachstum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Normstrategie, die es einem Unternehmen nahelegt, in einem Geschäftsfeld mit hoher Marktattraktivität und schwacher eigener

Wettbewerbsposition (o Question-Mark) die eigene Position aggressiv und mit entsprechendem finanziellen Mitteleinsatz auszubauen, wenn das Geschäftsfeld aufgrund seiner hohen Marktattraktivität als zukunftsträchtig eingestuft wird. öffentliche

Ausgaben,

o

öffentliche

Haushalte. öffentlicher Haushalt, Gegenüberstellung

der öffentlichen Einnahmen und der zur Erfüllung der öffentlichen Aufgaben (öffentliche und meritorische Güter) erforderlichen Ausgaben. Die Einnahmen umfassen insbes. o Steuern, aber auch Gebühren, o Beiträge, Erwerbseinkünfte, Veräußerungserlöse aufgrund der Privatisierung von Unternehmen und Erträge aus Beteiligungen sowie im Fall von Deckungslücken Einnahmen aus der Aufnahme von Krediten. Im Rahmen der föderalen Struktur der Bundesrepublik Deutschland sind die Haushalte von Bund, Ländern und Gemeinden durch die gemeinschaftliche Erfüllung ausgewählter öffentlicher Aufgaben und durch Zahlungen im Rahmen des föderalen o Finanzausgleichs miteinander verflochten. öffentliches Gut, o Gut. Offshore-Bezug, Bezug von Dienstleistun-

gen und Produkten aus Niedriglohnländern. Bei Unternehmensberatungen ist diese Alternative der Beschaffung durch Sprache, Kultur und spezifische Beratungsinhalte (z. B. lokale Gesetzgebung) begrenzt. In der ITBeratung ist durch Systemintegrationsprojekte mit anteiliger Prozessberatung ein hohes Wachstum des O.-B. zu verzeichnen. Offshoring, Verlagerung von unternehmerischen Funktionen oder Prozessen in ein weit entferntes Land, in dem kostengünstiger gearbeitet bzw. produziert werden kann. Davon abzugrenzen ist das o Nearshoring,

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_15, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Ökonometrie das sich auf o Outsourcing in benachbarte Länder bezieht. – Anders: o Onshoring. Ökonometrie, Teildisziplin der Wirtschafts-

wissenschaften, die sich der empirischen Analyse theoretischer Zusammenhänge mit mathematisch-statistischen Methoden widmet. Die zentralen Aufgaben der Ö. sind die Entwicklung von Hypothesen und Modellen zur Erklärung wirtschaftlicher Zusammenhänge, der Test der Modelle anhand von empirischen Daten und ihr Einsatz zu Prognosezwecken. ökonomisches Prinzip, Wirtschaftlichkeitsprinzip; Handlungsregel, der zufolge ein bestimmtes gewünschtes Ergebnis mit dem geringstmöglichen Einsatz knapper Mittel erreicht werden soll, bspw. eine bestimmte Gütermenge mit dem minimalen Einsatz an o Produktionsfaktoren (Minimalprinzip). Ist nicht das Ergebnis vorgegeben, sondern der Mitteleinsatz, so spricht man vom Maximalprinzip: Mit einem bestimmten Mitteleinsatz soll das bestmögliche Ergebnis erreicht werden, bspw. mit einer bestimmten Faktormenge soll die Güterproduktion maximiert werden.

322 de zur Produktionsoptimierung bewirkt O. P. F. eine Reduzierung von Puffern und Flächenbedarfen. Durch O. P. F. werden das Pull-Prinzip (o Pull-Produktion) und die o Just-in-Time-Produktion (JIT) unterstützt. Voraussetzung sind schnelle Rüstzeiten (o schnelles Rüsten) – Vgl. auch o Fließfertigung. Onshoring, Inlandsverlagerung; Auslage-

rung von Teilen der Produktion innerhalb des Herkunftslandes, meist in räumlicher Nähe zum Auftraggeber. – Anders: o Offshoring, o Nearshoring. OPEC, Abk. für Organization of the Petro-

leum Exporting Countries, Organisation der Erdöl exportierenden Länder. Die OPEC wurde 1960 in Bagdad gegründet und hat elf Mitglieder (Algerien, Indonesien, Iran, Irak, Kuwait, Libyen, Nigeria, Katar, SaudiArabien, Vereinigte Arabische Emirate und Venezuela). Sie verfolgt eine gemeinsame Preis- und Mengenpolitik mit dem Ziel, die Preisentwicklung auf den Erdölmärkten zu verstetigen und die Einnahmen ihrer Mitglieder aus dem Erdölgeschäft zu sichern. Open Architecture, Vertriebssystem, das

Oligopol, o Marktstruktur. On-call-Consultant, Berater, der seine

Dienstleistungen per Telefon anbietet. One-Firm-Strategie, strategisches Grundmuster v. a. der großen international tätigen Strategieberatungsfirmen, wonach eine Ausdehnung der Geschäftstätigkeit ausschließlich über internes Wachstum erfolgt und Auslandsniederlassungen immer in Form von Neugründungen entstehen. Ziel der O.-F.-S. ist es, eine weltweit einheitliche o Unternehmenskultur zu schaffen und einheitliche Positionierungs- und Qualitätsmerkmale zu erreichen. One Piece Flow, Einzelstückfließfertigung; Organisation eines Produktionsprozesses, wobei das Produkt ohne Unterbrechungen, Rückflüsse und Ausschuss verschiedene Prozessschritte in Konstruktion, Auftragsabwicklung und Produktion durchläuft. Dabei wird in jedem Prozessschritt nur das erstellt, was für den nachfolgenden Prozessschritt benötigt wird. Die Geschwindigkeit wird durch den Kundentakt bestimmt. Als Metho-

dadurch gekennzeichnet ist, dass das Unternehmen über seine eigenen Vertriebswege neben den eigenen Produkten auch solche von konkurrierenden Anbietern vermarktet. Open Innovation Model, Innovationsmo-

dell, das verstärkt externe Partner in die verschiedenen Phasen des o Innovationsprozesses einbezieht. Beispiele sind Forschungsprojekte gemeinsam mit Hochschulen, Venture-Capital-Geber im Rahmen von Forschung und Entwicklung, Lizenz- und Ideenhandel mit Kooperationspartnern oder die komplette Ausgründung von Geschäftsbereichen. Ziele der verstärkten externen Orientierung sind u. a. die Erschließung neuer Wachstumspotenziale sowie die Reduzierung der Forschung- und Entwicklungskosten. Dies lässt sich z. B. dadurch erreichen, dass durch die Übertragung von Eigentumsrechten die Innovationsidee in einem Geschäftsmodell realisiert werden kann, welches dazu besser geeignet ist als dasjenige, in dem die Idee ursprünglich entstanden ist. Darüber hinaus kann durch Kooperationen in der Entwicklungsphase der Entwicklungszyklus verkürzt werden.

323 Open Market Innovation, Ansatz, der das Freihandelsprinzip und die Gesetze des komparativen Wettbewerbsvorteils auf dem unternehmensinternen Markt anwendet, um auf eine effiziente Ausnutzung der Ressourcen für Forschung und Entwicklung hinzuwirken. Dies wird durch eine intensive Zusammenarbeit des Unternehmens mit Kunden, Lieferanten und auch Wettbewerbern erreicht. Auch der Ideen-Export an externe Kooperationspartner ist nicht ausgeschlossen, wenn diese komparative Vorteile für die Realisierung haben. Open Space Technology (OST). 1. Begriff: Moderationsmethode für Großgruppenprozesse; Instrument der o Organisationsentwicklung (OE). – 2. Merkmale: Die OST der Großgruppenkommunikation soll in ein- bis zweitägigen Veranstaltungen mit einer Zahl von 30 bis zu mehreren Tausend Teilnehmern bestehende Muster und Verhaltensweisen einer Organisation aufbrechen und im Sinne eines schnellen Veränderungsprozesses Energien freisetzen. – 3. Vorgehensweise: Der Ablauf einer Open-SpaceKonferenz lässt sich in drei Phasen darstellen: Bildung von Workshops, Durchführung, Schlussbericht. – a) Bildung von Workshops: Die Veranstalter bestimmen lediglich ein Generalthema und machen keine weiteren Vorgaben für die neben dem Plenum bestehenden Workshops. Jeder, der ein Workshopthema vorschlägt, tritt in die Mitte und stellt dieses vor. Danach werden die Vorschläge an eine Wand angebracht und jeder kann sich einer für ihn interessanten Arbeitsgruppe anschließen. – b) Durchführung: Die Teilnehmer entscheiden selbst über die Unterthemen der Gruppen und bearbeiten diese autonom. Jeder Teilnehmer entscheidet darüber hinaus selbst, wann er in welcher Gruppe mitarbeitet. Es gibt keine Zeitvorgaben, und jeder kann während des Treffens die Gruppe verlassen und sich einer anderen anschließen („Gesetz der zwei Füße“). – c) Schlussbericht: Am Ende des Workshops wird ein Bericht erstellt. operationelles Risiko, die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder infolge von externen Ereignissen eintreten können. Das o. R. schließt Rechtsrisiken ein, umfasst aber nicht strategische Risiken oder Reputations-

operatives Umsatzmanagement risiken. Im Rahmen der neuen Eigenkapitalrichtlinien (o Basel II) wird das o. R. neben dem Kreditrisiko und dem Marktrisiko zur Berechnung des erforderlichen Eigenkapitals herangezogen. Operations Management, o Industrial

Engineering. Operationsplan, Plan für die Durchfüh-

rung eines Projektes. Der O. enthält eine Übersicht über die im Rahmen eines Projektes durchzuführenden Aktivitäten mit Zeitangabe und Angabe der für die Durchführung erforderlichen Ressourcen. – Vgl. auch o Logframe, o Projektzyklus. operative Krise, o Ergebniskrise. operatives Kostenmanagement, Kos-

tenplanung auf der operativen Ebene des Kostenmanagements. Schlüssel zum Erfolg von o. K. ist die schnelle Identifikation der Kostenkategorien mit hohem Potenzial, die sich schnell realisieren lassen. O. K. setzt dazu bei den Hauptkostenblöcken an: Produktion, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Verwaltung. Der Anteil der Kostenblöcke an den Gesamtkosten ist ein erster Indikator für mögliche Einsparpotenziale. Eine genauere Analyse kann durch ein o Benchmarking anhand von Kostenkategorien durchgeführt werden. In produzierenden Unternehmen (o Investitionsgüterindustrie), in denen die Herstellkosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen, haben Ansätze zur o Produktionskostenoptimierung, o Einkaufskostenoptimierung sowie das o Supply Chain Management hohe Bedeutung für die Straffung der Kostenbasis. o

operatives Umsatzmanagement, Managementansatz, der auf die konsequente Ausschöpfung des Umsatzpotenzials bestehender Kunden abzielt. Dabei geht es im Kern darum, die attraktivsten Kundensegmente und ihre Bedürfnisse zu identifizieren, erfolgreich Neukunden zu akquirieren, durch Erfüllung von Leistungsversprechen den Umsatzanteil bei den bestehenden und neu akquirierten Kunden auszuweiten und die wertvollsten Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden (o Kundengewinnung, o Kundenausschöpfung). Als Teil des o. U. zielt das o Vertriebsmanagement darauf ab,

Opportunitätskosten identifizierte Umsatzpotenziale möglichst vollständig und effizient zu heben.

324 Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, o

OECD. in Geldeinheiten bewerteter entgangener Nutzen, z. B. der Zinsertrag einer nicht realisierten Kapitalanlage.

Opportunitätskosten,

Ordnungspolitik, Teilbereich der o Wirtschaftspolitik, der sich auf die Gestaltung der Wirtschaftsordnung, d. h. der Rahmenbedingungen für wirtschaftliches Handeln bezieht. – Gegensatz: o Prozesspolitik. Organigramm, Aufbaudiagramm; grafische

Darstellung, die den Aufbau von Organisationen, Produkten oder Arbeitsprozessen veranschaulicht. Das O. erläutert die Aufgabenverteilung in einer Organisation und stellt die einzelnen Ebenen und Hierarchien dar. Durch die Größe und Farbe einzelner Kästchen können spezielle Funktionen hervorgehoben werden. Organisation, Regelung von Strukturen und Abläufen zwischen Menschen sowie zwischen Menschen und Maschinen. O. kann sowohl als Tätigkeit mit dem Ziel der Errichtung eines bestimmten Systems aufgefasst werden als auch als Ergebnis dieser Tätigkeit. Organisieren bedeutet demnach im wirtschaftlichen Sinne, festzulegen (1) welche Aufgaben erfüllt werden müssen, damit die Unternehmensziele erreicht werden, (2) wie diese Aufgaben erfüllt werden (d. h. durch Verrichtung welcher Tätigkeiten in welcher Abfolge), (3) welche Sachmittel bereitgestellt werden, (4) von wem die Aufgaben zu erfüllen sind, (5) wie viele Aufgabenträger zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden, (6) wann, in welcher Zeit und wo die Aufgaben erfüllt werden und (7) in welchen Beziehungen die handelnden Personen zueinander stehen (hierarchisch, kommunikativ). Die Aufgabe der O. umfasst somit einerseits die Gestaltung der Arbeitsabläufe (o Ablauforganisation) und andererseits die Festlegung der Führungsstruktur bzw. der o Aufbauorganisation eines Unternehmens. Organisation for Economic Cooperation and Development, o OECD.

Organisationsaufstellung, Methode der o systemischen Organisationsberatung, die der Verdeutlichung der inneren Strukturen von Teams oder Organisationen dient. Mithilfe der O. können Verflechtungen in der Unternehmensrealität erkannt und gezielt bearbeitet werden, um das Beziehungsgefüge zu optimieren. Die O. basiert auf der systemischen Strukturaufstellung nach Dr. Matthias Varga von Kibéd und Dr. Gunthard Weber und baut auf den Prinzipien der Familienaufstellung nach Bert Hellinger auf. Im Rahmen einer O. werden aus dem Kreis der Teilnehmer Stellvertreter für verschiedene Rollen im Unternehmen ausgewählt und in räumlicher Anordnung aufgestellt, um die Beziehungen im Unternehmen im momentanen Ist-Zustand abzubilden. Anschließend können Lösungsbilder erarbeitet und entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden.

Organisationsberatung, Hauptfeld der

Unternehmensberatung, das die Optimierung der o Ablauforganisation und o Aufbauorganisation zum Ziel hat. Die o Organisationsentwicklung ist ebenfalls Teil der O. – Vgl. auch o Organisation. Organisationseinheit, abgegrenzte Ein-

heit innerhalb eines Unternehmens, die durch die Zusammenfassung von Zielen, Aufgaben und Tätigkeiten und den korrespondierenden Kompetenzen entsteht. Die kleinste O. ist die Stelle. Sie wird in erster Linie durch die Aufgaben definiert, deren Erfüllung einer Person zugeordnet ist. Durch die stufenweise Zusammenfassung der O. eines Unternehmens ergibt sich die o Aufbauorganisation. Werden Aufgaben selbstständigen O. zugeteilt, so tendieren die Mitarbeiter dieser O. dazu, übergreifende betriebsnotwendige Arbeitsabläufe aus dem Auge zu verlieren. Dadurch wird es notwendig, die zur reibungslosen Durchführung der Abläufe notwendigen Beziehungen zu anderen O. durch besondere Koordinationsmechanismen wieder herzustellen. Die Bildung von selbstständigen O. ist deshalb nur dort sinnvoll, wo betriebliche o Prozesse relativ wenig gestört werden, d. h. wo die Gefahr gering ist, dass Prozessbeziehungen zerschnitten werden.

325

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung von Prof. Dr. Christoph Minnig I. Begriffliche Aspekte der Organisationsentwicklung 1. Definition des Begriffs Organisationsentwicklung

Zum ersten Mal erschien der Begriff Organisationsentwicklung (OE) in den 1950er-Jahren. Beckhard und seine Kollegen verwendeten ihn für ein Beratungsprojekt, bei dem sie sehr bewusst und gezielt alle Ebenen der Organisation berücksichtigten. Sie verstanden OE als einen weitreichenden und dynamischen Ansatz, welcher als umfassender und systemweiter Veränderungsansatz gesehen werden sollte (French und Bell, 1999: 41). Das Konzept der OE kann wie folgt charakterisiert werden: „ OE bezieht sich auf das gesamte System: Zu Beginn fokussierte sich die OE fast ausschließlich auf die Arbeit mit Gruppen. Mit den Jahren wurde diese Perspektive ausgeweitet, und vermehrt wurde auch die gesamte Organisation (und in Ansätzen auch Netzwerke) ins Zentrum der Betrachtung gestellt. Diese Entwicklung soll jedoch nicht die Abkehr von den traditionell gewachsenen OE-Anwendungsbereichen bedeuten. Die Arbeit mit Teilsystemen ist auch heute noch ein wichtiger und wertvoller Bestandteil vieler OE-Interventionen. „ OE ist ein wertorientierter Ansatz: Das Wertekonzept der OE basiert auf humanistischen Werten und dem Hinweis, dass die persönliche Entwicklung von Mitarbeitenden – neben der leistungsorientierten Entwicklung der Organisation – als ein zentrales Anliegen angesehen wird. Heute kann innerhalb der OE keine einheitliche Wertebasis ausgemacht werden, und es läuft denn auch eine aktive Diskussion über den Sinn und den Inhalt dieses normativen Fundamentes innerhalb der OE. „ OE ist ein partizipativer Ansatz: Die Partizipation begründet sich nicht nur aus einer normativen oder aber gesellschaftspolitischen Sicht. In der modernen OE beruht dieser Ansatz zunehmend (auch) auf methodischen Überlegungen (Feedbackmethode, Aktionsforschung, Systemtheorie, Aktionslernen usw.). „ OE verfügt historisch über eine verhaltenswissenschaftliche Basis: OE kann heute umfassend als interdisziplinärer Ansatz verstanden werden, in dem Kenntnisse und Konzepte aus der Soziologie, der Psychologie, der Anthropologie usw. verwendet werden. „ OE zielt darauf ab, wichtige Impulse zu vermitteln: Im Fokus stehen die Verbesserung und Stärkung von Strategien, Strukturen, Prozessen, Personen, Gruppen, Kulturelementen und anderer wichtiger Elemente des organisatorischen Lebens. Dabei rücken nicht nur bestimmte Inhalte ins Zentrum der OE-Betrachtung, sondern auch die Entwicklungsprozesse, wie derartige Veränderungen und Entwicklungen erreicht werden sollten. Dabei versucht der OEAnsatz einerseits eine Veränderung innerhalb des Systems zu bewirken, andererseits wird aber auch versucht, die Veränderungsfähigkeit des Systems zu verbessern. „ OE zielt darauf ab die Effektivität von Organisationen zu verbessern: OE versucht nicht nur, die Situation der Mitarbeiter zu verbessern, sondern es geht auch darum, finanzielle Ziele zu erreichen, die Produktivität zu steigern oder die Zufriedenheit der Stakeholder zu verbessern. Diese breite und differenzierte Ausrichtung ist für eine moderne OE charakteristisch. „ OE verwendet eine systemische Sichtweise: Organisationen werden verstanden als Teilsysteme, welche nur in Interaktion mit einem größeren Gesamtsystem bestehen können. Die Teilsysteme sind miteinander verbunden, bzw. durchdringen und bestimmen sich gegenseitig. Organisationen werden somit nicht mehr verstanden als Größen, welche von innen heraus geplant und gestaltet werden, sondern vermehrt als Gebilde, welche sich im konstruktiven Widerstreit mit ihrem Umfeld herausbilden.

Organisationsentwicklung

326

2. Der Begriff der Organisation

Zu Beginn der Organisationsentwicklung standen etwa Lohn, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeitregelung, Struktur, Prozesse, Kommunikation im Zentrum der Betrachtung. In einem nächsten Schritt traten zunehmend die vielfältigen Beziehungen – und deren Bedeutung – innerhalb und zwischen Organisationen stärker in den Vordergrund. Diese Bild hat sich in der jüngeren Vergangenheit nochmals weiter entwickelt, und Organisationen werden verstanden als Gebilde, welche sich „mittels Kommunikation ständig selbst reproduzieren, permanent in Veränderung begriffen sind und dabei immer neue Ordnungsgefüge schaffen in Form von erinnerter Geschichte, strukturell festgehaltenen Erfolgen und abgestimmten Wahrnehmungsmustern und Erwartungshaltungen. Dieses Selbstverständnis verdichtet sich in Sinnkonstrukten und Weltbildern, die aus der Innensicht als Leitbilder in die Umwelt projiziert werden. Interne Ordnungsstrukturen, Sinnkonstrukte und Weltbilder verleihen innerhalb der Organisation Sicherheit und Stabilität, behindern aber gleichzeitig das Reagieren auf Veränderungen einer dynamischen, sich rapide verändernden Umwelt.“ (Königswieser und Hillebrand, 2004: 35). Diese veränderte Sichtweise der Organisation stellt für die OE und einige ihrer Grundideen eine große Herausforderung dar. Einerseits wird ersichtlich, dass die OE ihr Grundverständnis in Bezug auf Veränderung – als bewusst planbarer und gestaltbarer Prozess, welcher einen Anfang und ein Ende aufweist, als einzigen Ansatz – aufgeben muss. Ebenfalls hinterfragt werden muss die Idee, ob und inwiefern es ausreicht, sich im Rahmen der Entwicklung hauptsächlich auf den Innenbereich der Organisation zu fokussieren, bzw. inwiefern das Umfeld noch vermehrter und bewusster in die Entwicklungsprozesse einbezogen werden muss. 3. Der Begriff der Entwicklung

In der OE wurde die Entwicklung ursprünglich verstanden als Prozess, welcher aus miteinander verwobenen Prozessschritten besteht und sich über die Zeit auf ein Ziel zu bewegt. Die Grundidee dieses Prozessansatzes findet sich schon in den frühen Anfängen der OE. Lewins (1946) idealtypische und metaphorische Umschreibung dreier Entwicklungsphasen – Auftauen, Verändern, Einfrieren (Unfreezing, Moving, Refreezing) – hat diesen zentralen Prozessgedanken nachhaltig in der OE etabliert. Darauf aufbauend sind verschiedene Modelle entstanden, welche den Ablauf eines Beratungs- oder Entwicklungsprozesses idealtypisch in einzelne konkrete Phasen untergliedern: „ Phase 1: Erstes Treffen zwischen Klienten und Beratenden; „ Phase 2: Vertragserstellung zwischen den Partnern; „ Phase 3: Datensammlung; „ Phase 4: Datenanalyse; „ Phase 5: Daten-Feedback; „ Phase 6: Interventionsplanung und -durchführung; „ Phase 7: Wirkungsevaluation. II. Themenschwerpunkte der Organisationsentwicklung

Die Arbeit mit Gruppen (o Teamentwicklung), die von Lewin und einer Vielzahl seiner Kollegen und Kolleginnen in den 1940er-Jahren unternommen wurde, bildet den entscheidenden Schritt der OE hin zu einem eigenständigen Veränderungs- und Entwicklungsansatz. Aufbauend auf den Erfahrungen innerhalb einzelner Gruppen wurden rasch auch die Beziehungen zwischen Gruppen in die Forschungs-, Beratungs- und Entwicklungsarbeit einbezogen (vgl. bspw. o Intergruppen-Interventionen, o Konfrontationsmeeting-Ansatz). Mit dieser Erweiterung wurde das System der Organisation als ganzheitliche Größe vermehrt ins Zentrum der Betrachtung gerückt. Aufbauend auf den gruppenorientierten Ansätzen wurde später einen Reihe weiterer wichtiger Themenschwerpunkte aufgegriffen: „ Die organisatorische Kultur als wichtige Größe: Nach Jahrzehnten der „kulturlosen“ Managementtheorie wurde Mitte des 20. Jahrhunderts die Organisationskultur langsam als wichtiges Phänomen anerkannt. In diesem Zusammenhang wurden große Anstrengungen unternommen, die Bedeutung der Kultur darzustellen, deren Entwicklung zu verstehen und zu er-

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„

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Organisationsentwicklung

fassen und Ansätze zur Veränderung der Kultur zu erarbeiten. Diese Diskussion hat die OE umfassend geprägt, und die Kulturthematik wurde zu einem zentralen und wichtigen Thema. Organisatorische Lernen oder organisatorische Lernfähigkeit: Der Lernaspekt innerhalb von Gruppen und Organisationen ist ein weiterer wichtiger Bestandteil der thematischen Fortschreibung der OE. Hierbei wurden einerseits Aspekte der beschränkten Lernfähigkeit aufgegriffen, indem etwa defensive Routine (Lernblockaden) und damit letztendlich die Möglichkeiten und Grenzen des Lernens von Organisationen als wichtige Aspekte aufgegriffen werden. Andererseits wird Lernen nicht als linearer Prozess umschrieben, sondern zunehmend als zirkulärer Prozess. Die darauf basierenden Lernschleifen-Modelle machen deutlich, dass Lernen auf qualitativ sehr unterschiedlichen Ebenen ablaufen kann, was letztendlich für den Lernerfolg und vor allem die Lernkompetenz eines Systems von großer Relevanz ist. In der neuer Zeit wurde weiter auf die Wichtigkeit der systemischen Betrachtung von Lernprozessen hinwiesen, gleichzeitig jedoch auch wieder die Lernunfähigkeit betont, welche Organisationen hindern, Entwicklungen rasch und umfassend umzusetzen. Damit wird in der OE deutlich unterstrichen, dass sowohl die Lernnotwendigkeit als auch die Lernfähigkeit von Systemen gleichzeitig und gemeinsam betrachtet werden sollten. Spezielle Team- und Gruppenkonzepte: Im Laufe der thematischen Differenzierung ist die OE auch wieder zu ihren „Wurzeln“ zurückgekehrt und hat sich intensiv mit Fragestellungen in Zusammenhang mit Team- und Gruppen beschäftigt. Dabei wurden v. a. spezielle Teamformen (z. B. High-Performance-Teams, Cross-Functional-Teams, interkulturelle Teams, selbstorganisierende und autonome Teams) näher betrachtet, deren Bedeutung dargestellt und konkrete Handlungsempfehlungen entwickelt. Qualität als Entwicklungsfokus: Vertreter des OE-Konzepts haben sich ebenfalls sehr aktiv an der Qualitätsdiskussion beteiligt und herausgestrichen, dass zwischen der Idee des Total Quality Management und dem OE-Ansatz deutliche Zusammenhänge und Synergien bestünden. Für stetige und erfolgreiche Qualitätsentwicklung in Betrieben bedarf es aus der Sicht der OE eines aktiven Einbezugs der Mitarbeitenden, konkreter Anstrengung auf der Teamebene und bewusster Mitbestimmung und Entscheidungsfreiheit auf allen Hierarchieebenen. Ein erfolgreicher Qualitätsdiskurs muss somit letztendlich jenseits der rein hierarchischen Struktur ablaufen. Strategie- und Visionsarbeit: Diese Themen wurden zusehends zu einem wichtigen und tragenden Aspekt der OE-Arbeit. Dazu wurde über die Jahre hinweg eine Reihe von Methoden und Herangehensweisen entwickelt, wie etwa die Future Search Conference (o Zukunftskonferenz) und der Real-Time-Strategic-Change-Ansatz (o Real Time Strategic Change) oder die Integrated-Strategic-Change-Ideen. Die Mehrheit dieser Ansätze versteht die Strategie- und Visionsarbeit als einen partizipativen Prozess mit einer doppelten Zielsetzung. Nämlich einerseits in der inhaltlichen Erarbeitung von Zielen und Strategien und andererseits in der Gestaltung von partizipativen Prozessen, welche letztendlich die Entstehung gemeinsam getragener Strategien und Visionen ermöglichen. Die Idee der Großgruppenansätze beschränkt sich nicht nur auf die angesprochene Zukunftsarbeit, sondern wird in einer Reihe von anderen Themen eingesetzt. Wichtig ist hier die Tatsache, dass dabei nicht nur mit Organisationen als ganzheitlichem System gearbeitet werden kann; es können in derartige Großgruppenansätze auch wichtige Interessengruppen aus dem Umfeld der Organisation einbezogen werden.

III. Zukünftige Entwicklung und Herausforderung der Organisationsentwicklung

In der jüngeren Vergangenheit ist eine Diskussion über die Zukunftstauglichkeit der OE entstanden. Hierbei wird v. a. herausgestrichen, dass ihre Konzepte aufgrund der zunehmend komplexer werdenden und rascher ablaufenden Veränderungsprozesse – welche auf einer planbaren und langfristigen Veränderungsidee aufbauen – verstärkt unter Druck geraten. Bislang kann in der OE-Landschaft kein umfassendes und grundlegendes Umdenken festgestellt werden, sich offen und konstruktiv mit diesen neuartigen Herausforderungen auseinander zu setzen. Wimmer (2004: 38) beschreibt diese Unbeweglichkeit als bedauerlich, „weil im reichhaltigen Fundus vieler OE-Projekte ein enormes Veränderungswissen angesammelt worden ist, das

Organisationskultur

328

kombiniert mit adäquatem Verständnis für die aktuelle Dynamik in Organisationen vor allem für die zentralen Überlegungsfragen auch künftig von großen Wert sein könnte“. Demnach geht es um die Frage, wie es gelingen kann, das bestehende Wissen und gemachte Erfahrungen auch den Beratenden außerhalb der OE-Community zugänglich zu machen und mit anderen Beratungsansätzen sinnvoll zu kombinieren. Ebenfalls zu unterstreichen ist die Tatsache, dass auch in Zeiten wachsenden Veränderungsdrucks, kontinuierliche, reflektierte und geplante Entwicklungen immer noch eine wichtige und bedeutsame Rolle spielen, bspw. die Diskussion um Qualitätsmanagement, Prozessoptimierung, Optimierungsideen im Zusammenhang mit dem (New) Public Management, Idee der lernenden Organisation, Corporate-Governance-Ansätze und vieles mehr. Aus der Verknüpfung der OEKonzepte mit einer klaren Orientierung auf die betriebswirtschaftlichen Ziele sind die Beratungsansätze des Change Managements entstanden. Während noch zu Anfang der 1990er-Jahre OE-Berater und klassische, betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensberater in sehr unterschiedlichen Gedankenwelten lebten, werden „hard facts“ und „soft facts“ fokussierende Beratungsansätze immer stärker verknüpft. Mit einem Change Management werden nicht nur langfristige Organisationsentwicklungen angestrebt, sondern auch kurzfristig angelegte Projektziele realisiert. Unter dem Eindruck der immer radikaler verlaufenden Veränderungen besteht offenkundig die Gefahr, kontinuierliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse aus den Augen zu verlieren. Ebenfalls problematisch ist in diesem Zusammenhang die erkennbare Tendenz, vermehrt und einseitig die Veränderungsnotwendigkeit, nicht aber gleichzeitig auch die Veränderungsfähigkeit zu betrachten. Die heutigen Probleme in einer Vielzahl von Veränderungsprozessen beruhen nur teilweise auf der Tatsache, dass die Notwendigkeit zur Veränderung nicht oder zu spät erkannt wurde. Ebenso problematisch ist, dass sich eine Vielzahl von Organisationen nicht oder nicht ausreichend der eigenen Veränderungsfähigkeit bewusst ist, diese nicht einschätzen und auch nicht gezielt entwickeln kann (will). Die relevante Frage der Zukunft ist somit weniger darin zu finden, welcher Ansatz richtig oder falsch ist, sondern ob und inwiefern einzelne Veränderungsansätze alleine ausreichen, um auf die vielfältigen und komplexen Herausforderungen eine sinnvolle und umfassende Antwort geben zu können. Berater müssen deshalb vermehrt die Fähigkeit und das Bewusstsein entwickeln, jenen Ansatz zu verfolgen, welcher in der gegebenen Situation den größten Erfolg verspricht. Literatur: Bunker B. B. / Alban B. T., Large Group Interventions: Engaging the Whole System for Rapid Change, San Francisco 1997; Cummings T. G. / Worley C. G., Organizational Development and Change, 7. Aufl., Mason (Ohio) 2001; French W. L. / Bell C. H., Organization Development. Behavioral Science Interventions for Organization Improvement, Upper Sandle River (New Jersey) 1999; Königswieser R. / Hillebrand M., Einführung in die systemische Organisationsberatung, Heidelberg 2005; Lewin K., Actions research and minority problems, in: Journal of social issues, Vol 2, 1946, S. 34-46; Senge P. M., Die fünfte Disziplin, Stuttgart 1996; Waclawski J. / Church A. H. (Hrsg.), Organization Development, San Francisco 2003; Wimmer R., OE am Scheideweg – Hat die Organisationsentwicklung ihre Zukunft schon hinter sich?, in: Zeitschrift Organisationsentwicklung 1, 2004, S. 26-39. „

Organisationskultur, o Unternehmens-

Österreich. 1. Kerndaten des Beratungs-

kultur.

marktes: Im Jahr 2005 betrug der Umsatz mit Beratungsdienstleistungen in Ö. nach Angaben der o Wirtschaftskammer Österreich 950 Mio. Euro, erwirtschaftet von 4.000 Beratern. Andere Angaben gehen von bis zu 30.000 Beratern aus, wobei zu bemerken ist, dass in Ö. Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, IT-Berater und Public-RelationsExperten (Öffentlichkeitsarbeit) oft zur gleichen Berufsgruppe gezählt werden. Das Wachstum des Beratungsmarktes in Ö. dürfte

Original Equipment Manufacturer (OEM), ein Hersteller, der Originalkompo-

nenten anderer Hersteller in Übereinkunft mit diesen in sein Produkt einbaut und das Produkt unter seiner Firma verkauft. OST, o Open Space Technology.

329 etwas höher liegen als in Deutschland und verspricht einiges Potenzial. Ein Indikator dafür ist der mit 0,27 Prozent am Bruttoinlandsprodukt Ö.s noch geringe Anteil. – 2. Trends: V. a. in der o Strategieberatung für den Mittelstand wird angesichts der Internationalisierungsnotwendigkeiten ein großer Beratungsbedarf gesehen. Gefragt sind v. a. Marketing- und PR-Agenturen, Finanzberater, Personalberater und insbes. Managementberater und IT-Berater. Die größten Beratungsgesellschaften in Ö. behaupten sich nur schwer am Markt, mittlere Anbieter gewinnen an Bedeutung. Generell wird der Umfang der Beratungsprojekte eher kleiner. Im Jahr 2006 beschäftigten 70 Prozent aller Beratungsfirmen in Ö. weniger als fünf Mitarbeiter (2006). Im Vergleich mit o Deutschland und der o Schweiz dominieren im österreichischen Beratungsmarkt Kleinanbieterstrukturen. Österreichische Unternehmen machen lediglich 1,2 Prozent des europäischen Beratungsmarktes aus (o Europa). Exportleistungen nach Zentral- und Osteuropa werden stark nachgefragt. Die Nachfrage im Dienstleistungsbereich wird voraussichtlich zunehmen, die Nachfrage von Regierung bzw. öffentlicher Verwaltung wird zurückgehen. Ein Problem des österreichischen Consultingmarktes ist die fehlende Transparenz. Zu viele Manager haben keinen Überblick, welcher Berater welche Leistungen anbietet. Dennoch halten rund 70 Prozent der in einer Studie des Meinungsforschungsinstitutes OGM befragten Manager Consulting für einen grundlegenden Faktor des Unternehmenserfolgs. Allerdings sind anderen OGM-Umfragen zufolge 37 Prozent der Meinung, dass die Anregungen der Berater in der Praxis nicht umsetzbar waren. – 3. Vergütung von Beratungsleistungen: Rund 80 Prozent aller österreichischen Unternehmen haben in der Vergangenheit bereits einmal Beratungsleistungen in Anspruch genommen. Die Vergütung erfolgt meist nach Personentagen, d. h., die zeitabhängige Verrechnungsart ist die gängigste. Es folgt die pauschale vor der erfolgsabhängigen Vergütung. Den geringsten Teil machen eine Kombination dieser beiden Vergütungsformen sowie Stundesätze aus. – 4. Beraterverbände: a) Managementberatung: Fachverband Unternehmensberatung und Informationstechnologie, www.ubit.at. – b) Ingenieurberatungen: Technische Büros – Ingenieurbüros, www.ingenieurbuero.at; Austrian Consultants Asso-

Osteuropa ciation, www.aca.co.at; Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten, www.bsing.at. Osteuropa. 1. Charakteristika des Bera-

tungsmarktes: O. gilt als eine Region mit raschem Wirtschaftswachstum. Die Unternehmen erreichen einen gewissen Reifegrad, und die Wirtschaftssysteme wurden meist zu Marktwirtschaften nach westeuropäischem Standard transformiert. Unternehmensberater betrachten O. jedoch differenziert. Obwohl viele osteuropäische Unternehmen bestrebt sind, mit westeuropäischen Beratungsunternehmen zusammenzuarbeiten, gibt es Umstände, die dies behindern. So sind viele kleine und mittlere Unternehmen in O. finanziell nicht in der Lage, die Dienstleistungen der großen Beratungsgesellschaften aus Westeuropa in Anspruch zu nehmen. Die Möglichkeiten zum Aufbau einer KundenBerater-Beziehung hängen hpts. davon ab, wie weit das jeweilige Land entwickelt ist und ob Firmen bzw. die Regierungen es gewohnt sind, mit Beratungsfirmen zusammenzuarbeiten. Viele osteuropäische Firmen verlassen sich eher auf ihr eigenes Wissen. Ein wichtiger Unterschied etwa zu Deutschland besteht darin, dass in O. Unternehmen, die Beratungsdienstleistungen in Anspruch nehmen, erfolgsabhängige Vergütungen stark bevorzugen. Eine weitere Besonderheit ist, dass die zwischenmenschlichen, persönlichen Beziehungen zwischen Berater und Kunde eine immer größere Rolle spielen, je weiter man sich in Richtung Osten begibt. – 2. Länderspezifische Besonderheiten: Am weitesten entwickelt sind die Beratungsmärkte in den Ländern mit großer geografischer Nähe zu Westeuropa, wie Polen, Tschechien, Ungarn, Slowenien und die Slowakei. In Polen und Rumänien wachsen die Beratungsmärkte am schnellsten. Ein wichtiger Beratungsmarkt ist auch o Russland. Die osteuropäischen Märkte werden noch weitgehend von kleinen und mittleren Unternehmen beherrscht. Konzernstrukturen sind nur selten anzutreffen. Energieversorger und der Transport sind nach wie vor Monopole im Besitz der öffentlichen Hand. Diese Branchen sind Klienten von Beratungsunternehmen. Hier werden hauptsächlich transparente Finanzsysteme entwickelt. Ohne eine akkreditierte Wirtschaftsprüfungsarbeit (testierte Bilanz eines Wirtschaftsprüfers) können Banken keine Kredite vergeben.

OTC-Markt Daher haben internationale Wirtschaftprüfungsgesellschaften hier gute Perspektiven. – 3. Beraterverbände: a) Bulgarien, Managementberatungen: Bulgarian Association of Management Consultants (BAMCO), www.delin.org/BAMCOM. – b) Tschechien, Managementberatungen: Association for Consulting to Business (APP), www.asocpor.cz. – c) Rumänien, Managementberatungen: Asociatia Consultantilor in Management din Romania (AMCOR), www.amcor.ro. – d) Slowenien, Managementberatungen: Association of Management Consultants of Slovenia (AMCOS), www.gzs.si. – e) Ungarn: (1) Managementberatungen: Association of Management Consultants in Hungary (VTMSZ), www.vtmsz.hu; (2) Ingenieurberatungen: Association of Hungarian Consulting Engineers and Architects (AHCEA), www.tmsz.org. – f) Polen: (1) Managementberatungen: Case Doradcy, www.casedoradcy.com.pl; Ingenieurberatungen: Stowarzyszenia Inzynierow Doradcow i Rzeczoznawcow, www.sidir.w.interia.pl. – Einzelne nationale Beraterverbände sind Mitglied bei internationalen Verbänden wie o European Federation of Engineering Consultancy Association (EFCA), o European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO), o International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI), o International Federation of Consulting Engineers (FIDIC). – Vgl. auch o Europa. OTC-Markt, allgemein Bezeichnung für außerbörslichen Handel. OTC steht dabei für den englischen Begriff „over the counter“ (dt. über den Tresen). An den Finanzmärkten bezeichnet OTC-M. z. B. den außerbörslichen Markt für Wertpapiere, der über Telekommunikationssysteme zwischen den Händlern direkt stattfindet. Am Energiemarkt deckt der OTC-M. Handelgeschäfte ab, die nicht über die o Energiebörse abgewickelt werden. Im Gesundheitswesen umfasst der OTC-M. den Handel mit Arznei- und Heilmitteln, die der Kunde ohne ärztliches Rezept v. a. in Apotheken kaufen kann (o OTCSwitch). OTC-Switch, in der o pharmazeutischen Industrie Vorgang, ein verschreibungspflichtiges oder -fähiges Präparat, das sich als sicher und geeignet für die Selbstmedikation erwiesen hat, in ein Over-the-counter-

330 Produkt (OTC) umzuwandeln, das ohne die Verschreibung eines Arztes verkauft werden darf, d. h. nicht rezeptpflichtig ist. Aus Herstellersicht ist OTC-S. i. d. R. ein gutes Instrument, um den Lebenszyklus eines Produktes zu verlängern. Nachteile sind zumeist höhere Marketinginvestitionen, geringere Margen eines Massenmarktes sowie die Gefahr der Kannibalisierung verschreibungspflichtiger Produkte. Outdoortraining, Kommunikationstraining

in freier Natur. Die Teilnehmer erhalten die Möglichkeit, Verhaltensweisen und Einstellungen zu erkennen und zu verändern. Orientierungsübungen, Überwindung von Hindernissen und Kooperation bei der Bewältigung von Aufgaben stehen meist im Mittelpunkt des O. Die Methode hat sich v. a. in Teambuilding-Prozessen bewährt. O. werden meist von Fachtrainern in für diese Form der Gruppenkommunikation geeignetem Gelände angeboten. Outpacing Strategy, hybride Wettbewerbsstrategie, bei der die von Michael E. Porter definierten generischen Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung gleichzeitig verfolgt werden. Eine O. S. ist schwer zu verwirklichen bzw. aufrechtzuerhalten, da sich ihre Komponenten zumindest teilweise widersprechen. Die Effizienz der Kostenführerschaft gerät rasch in Konflikt mit dem Anspruch auf Qualität und Individualität der Differenzierung. Andererseits bietet sie ein großes Potenzial für Marktanteilsgewinne bei gleichzeitig attraktiven Gewinnmargen. Outsourcing. 1. Begriff: Übertragung von

bisher im eigenen Unternehmen erbrachten (Dienst-)Leistungen auf fremde Unternehmen, wobei diese auch die unternehmerische Verantwortung für die Leistungserstellung übernehmen. – 2. Praktische Bedeutung: O. führt zu einer Reduktion der Wertschöpfungstiefe und wird i. d. R. bei Leistungen praktiziert, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens zählen und die von externen Anbietern kostengünstiger erbracht werden können. Es ist insbes. für kleine und mittelständische Unternehmen von Bedeutung, die für die qualifizierte Erfüllung von Randfunktionen keine eigenen Spezialisten vorhalten können. Neben Randbereichen, wie bspw. Wach- und Kantinendiensten, werden auch

331 ganze Geschäftsprozesse ausgelagert (o Business Process Outsourcing), u. a. Eigentum und Bewirtschaftung von Transport, Lagerung und speditioneller Abwicklung als ein in sich geschlossenes Dienstleistungspaket oder die Personalabrechnung und Finanzbuchhaltung als Paket oder die Fondsadministration von Unternehmen im o Asset Management. Durch die erweiterten technischen Möglichkeiten, Aufgaben der Informationsverarbeitung in Billiglohnländer zu verlagern, erhält das O. eine zusätzliche Dynamik. Beratungsfirmen können Unternehmen insbes. durch eine professionelle Vorbereitung und Begleitung des O.-Pro-

Overrun zesses helfen, unerwünschte Abhängigkeiten zu vermeiden. O. ist ein wichtiger Treiber für das Wachstum der Beratungsbranche. Overhead Value Analysis, o Gemein-

kosten-Wertanalyse (GWA). Overrun, zugewiesener Spielraum zur Überziehung eines vereinbarten Projektbudgets, sei es durch eine speziell definierte Aktivität (z. B. eine Analyse) oder ohne besondere Zweckbindung. – Vgl. auch o Write-off.

P Pacing-Technologie,

o

Schrittmacher-

technologie. Packaging Buying, Einkauf der gesamten Produktpalette bei einem einzigen Anbieter. Durch P. B. reduziert sich der Koordinationsaufwand auf ein Minimum.

richtungen. Es wird insbes. durch den Umbruch der Wertschöpfungsketten, den Wandel vom Know-how zum Know-who und das Scheitern von Unternehmensübernahmen oder -zusammenschlüssen begünstigt. – Vgl. auch o Netzwerkstrategie. Partnermanagement. 1. Begriff und Ziele:

Paid Content, digitale Inhalte (Content),

die zur kostenpflichtigen Nutzung angeboten werden, z. B. über Internet. Dabei kann die Gebühr für den einmaligen Abruf des Contents erhoben werden oder als Abonnementgebühr für eine bestimmte Periode, in der beliebig häufige Abrufe des Contents möglich sind. Die Gebühr kann sich auch auf die Dauer der benötigten Verbindung für die Übertragung des Contents oder auf das Volumen der übertragenen Daten beziehen. Bis heute ist es den meisten Anbietern nicht gelungen, mit P. C. signifikante Umsätze zu erzielen Parametic Buying, Einkauf im Rahmen einer Auktion, wobei neben dem Preis weitere quantitative und qualitative Parameter wie bspw. Skonto, Zahlungsziel und Lieferfristen berücksichtigt werden. Pareto-Effizienz, o Effizienz. Partner, höchste Position in Beratungsunternehmen. – Vgl. auch o Beraterstufe, o Management von Beratungsunternehmen. Partnering, das Eingehen einer Kooperati-

on zwischen zwei oder mehr rechtlich und finanziell eigenständigen Geschäftspartnern, um langfristige Ziele gemeinsam effizienter zu erreichen. P. findet sich in den verschiedensten Spielarten, z. B. vertikal zwischen Zulieferern und Abnehmern, horizontal zwischen Wettbewerbern, diagonal zwischen Unternehmen verschiedener Branchen, zwischen großen und kleinen Unternehmen oder zwischen Unternehmen und Forschungsein-

Gestaltung und Steuerung strategischer Partnerschaften (o Partnering). Hauptziel des P. ist der Partnerschaftserfolg. Dieser wird häufig gemessen an der Effektivität des Zusammenwirkens der Partner zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen für alle Beteiligten, des gemeinsamen Tragens finanzieller und technischer Risiken sowie an der angemessenen Machtverteilung zwischen den Partnern. – 2. Vorgehensweise: Aufbauend auf einer strategischen Lückenanalyse (o Gap-Analyse) und der gewünschten strategischen Stoßrichtung wird im ersten Schritt die Partnering-Strategie definiert. Anschließend werden potenzielle Partner identifiziert und in eine Rangfolge gebracht. Auf dieser Basis werden die potenziellen Partnerschaften konzeptionell im Detail konfiguriert und auch die organisatorischen Grundlagen für die spätere Koordination der Partnerschaft ermittelt. Im dritten Schritt werden die Partner ausgewählt, die Kooperation wird initiiert und die Partnerschaft fortwährend gemanagt. – 3. Erfolgsfaktoren: Im P. sollte v. a. der regelmäßigen Kommunikation zwischen den Partnern, dem o Wissensmanagement und der Erfolgskontrolle eine hohe Beachtung geschenkt werden. Zu den wichtigsten o kritischen Erfolgsfaktoren für des Partnering gehören weiterhin ein klare Formulierung der Zielsetzung und eine klare Vertragsgestaltung, die Durchführung von Machbarkeitsstudien und Partnerschaftseinschätzungen sowie die Unterstützung vonseiten des Topmanagements. – 4. Anforderungen: Die Anforderungen an das P. steigen stetig. Die erste Generation der Partnerschaften war verhältnismäßig sicher und

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_16, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Partnerschaftsgesellschaft stabil, da die Partnerschaften zu den strategischen Prioritäten lediglich ergänzend hinzutraten. Sie waren meist bilateral und auf ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Dienstleistung ausgelegt. Die Input-OutputBeziehung und die Risiken solcher Partnerschaften sind relativ transparent. Die Partnerschaften der zweiten Generation hingegen sind zentral für die Unternehmensstrategie, besitzen veränderliche Strukturen und sind häufig multilateral auf die Herstellung komplexer Systeme und Lösungen ausgerichtet. Sie sind deshalb durch eine höhere Unsicherheit und eine geringere Stabilität gekennzeichnet. Dies betrifft die gegenseitigen Wertbeiträge ebenso wie die Reaktion des Umfelds der beteiligten Unternehmen. Partnerschaftsgesellschaft. 1. Begriff:

Eine P. ist eine im das Partnerschaftsgesellschaftsgesetz (PartGG) vorgesehene Personengesellschaft (o Rechtsform), die nur den Angehörigen bestimmter Berufe zugänglich ist und in der alle Gesellschafter mit ihrem gesamten Privatvermögen für Verbindlichkeiten der P. haften; eine Ausnahme von diesem Grundsatz gilt, soweit nur einzelne Partner mit der Bearbeitung eines Projekts befasst waren und dabei einen Fehler begingen: Dann haften neben dem Vermögen der P. nur die für dieses Projekt verantwortlichen Partner persönlich (§ 8 Abs. 2 PartGG). Wird die P. ausschließlich aus Freiberuflern im Sinn von § 18 des Einkommensteuergesetzes (EStG) gebildet und gehen diese in der P. ausschließlich freiberuflichen Tätigkeiten nach, so ist auch die P. freiberuflich. – 2. Gründungserfordernisse: Erforderlich ist ein schriftlicher Gesellschaftsvertrag mit den gesetzlichen Mindestinhalten, u. a. einer Firma, die neben dem Namen eines Partners alle in der P. vertretenen Berufe umfasst (§ 2 PartGG). Die P. ist mit den gesetzlichen Pflichtangaben zum Partnerschaftsregister anzumelden und entsteht erst mit Eintragung in dieses Register. – 3. Gesellschafter: Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Gesellschafter einer P. kann nur sein, wer einen freien Beruf im Sinn von § 1 Abs. 2 PartGG ausübt. Dazu zählen neben den Angehörigen der verkammerten Beratungsberufe (wie z. B. Ärzte, Anwälte) u. a. beratende Volks- und Betriebswirte sowie Ingenieure. Die Definition des freien Berufs in § 1 Abs. 2 PartGG ist weitgehend an § 18 EStG angelehnt, jedoch nicht identisch. – 4.

334 Organe: Als Personengesellschaft handelt die P. nur durch ihre Gesellschafter. Diese sind im gesetzlichen Regelfall einzeln zur Geschäftsführung und Vertretung der P. befugt. – 5. Verwaltung: Die Verwaltung der P. ist äußerst flexibel. Verliert ein Gesellschafter eine für seinen Beruf etwa erforderliche Zulassung, so scheidet er aus der P. aus. Gleiches gilt im gesetzlichen Regelfall bei Kündigung. – 6. Vorteile für Berater: a) Gegenüber o Einzelunternehmer: Möglichkeit zur Bündelung von Kompetenz; Lastenverteilung; evtl. effizientere Nutzung von Ressourcen. – b) Gegenüber der o Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR): Haftungsprivileg gemäß § 8 Abs. 2 PartGG. – c) Gegenüber o Aktiengesellschaft (AG), o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und o Societas Europaea (SE): keine rechtsformbedingte Kapitalbindung; unabhängig von der Größe des Unternehmens keine Mitbestimmung der Arbeitnehmer; Chance zur Freiberuflichkeit. PATCA, Abk. für o Professional and Tech-

nical Consultants Association. Pauschalhonorar, Festpreis; vom Zeitoder Arbeitsaufwand des Beraters unabhängiges Honorar. Ein P. wird häufig auf der Basis des für ein bestimmtes Beratungsprojekt erwarteten zeitlichen Aufwands und eines kostenorientierten Zeitmaßstabes (z. B. dem o Tagessatz) kalkuliert. Dem Kunden wird jedoch unabhängig vom tatsächlich geleisteten Zeit- bzw. Arbeitseinsatz des Beraters vor Projektbeginn ein fester Preis für die vereinbarten Leistungen garantiert. Für einen Beratungskunden birgt ein P. den Vorteil, dass er bereits zu Beginn eines Projektes die finanzielle Belastung kennt, die ihm bis zur Umsetzung der vertraglich vereinbarten Ergebnisse insgesamt entsteht. Dies setzt jedoch voraus, dass die vom Berater zugesicherten Leistungen im Beratungsvertrag präzise formuliert und in ihrer praktischen Umsetzung objektiv zu bewerten sind. Zu den häufigsten Variationen eines P. zählen: (1) eine Festsetzung des Pauschalbetrages als Obergrenze für ein innerhalb dieses Limits am Arbeitseinsatz orientiertes oZeithonorar, (2) die Zahlung eines Sonderbonusses an den Berater, wenn im Rahmen des Projektes außergewöhnliche Ergebnisse erzielt werden, und (3) die vertragliche Zusicherung, die Honorarzahlungen anzupassen,

335

Personalauswahl

wenn dies durch Gründe gerechtfertigt ist, die bei der Vertragsunterzeichnung nicht vorhersehbar waren. – Vgl. auch o Beratungshonorar.

Planung/Design und Führung/Management in Verbindung gebracht, um die Effektivität der Leistungserbringung auf den drei Ebenen zu verbessern.

PBA, Abk. für Programme-Based Approa-

Performance

ches, o Programmorientierte Gemeinschaftsfinanzierung (PGF). PD, Abk. für o Probability of Default. Peer Coaching, kollegiales o Coaching im

Team. Mitarbeiter, die sich zu einem P. C. zusammenfinden, gründen damit eine Intervisionsgruppe. Im Rahmen des P. C. können Mitarbeiter einer Ebene ihre kompetenzbezogenen Anliegen besprechen. Die Teilnehmer teilen auf diese Weise Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen in einem kollegialen Umfeld und lernen, Vertrauen, Akzeptanz und Verständnis füreinander zu entwickeln. Dies gilt auch für den geschäftsbereichsübergreifenden Austausch von Mitarbeitern gleicher Ebene und Funktion. Durch den professionellen Dialog werden die Teilnehmer darüber hinaus anregt, über Möglichkeiten zur Überwindung eigener Entwicklungsbarrieren nachzudenken. Langfristig verbessert das P. C. die Qualität der Arbeitsabläufe und -leistungen und unterstützt die Entwicklung einer gemeinsam getragenen o Unternehmenskultur. P. C. wird als Instrument der oOrganisationsentwicklung (OE) und der o Personalentwicklung eingesetzt. Peer-Group-Analyse, o Bilanzanalyse.

Vergleich von Asset-Management-Produkten (insbes. o Fonds) konkurrierender Anbieter anhand von quantitativen Erfolgskennziffern (z. B. durchschnittliche Rendite über einen definierten Zeitraum). Performance-Benchmarking,

Performance Improvement, ganzheitlich

orientierter Management- und Beratungsansatz. P. I. zielt auf eine strategieorientierte, messbare Steigerung von Mitarbeiterergebnissen. Der von Geary Rummler (USA) geprägte Ansatz ist auf drei Ebenen der Leistungserbringung im Unternehmen fokussiert: auf die Organisationsebene, die Prozessebene sowie die Ebene der individuellen Tätigkeit, die Aufgabenebene. Diese drei Ebenen der Leistungserbringung im Unternehmen werden mit den Faktoren Ziele,

Management, systematische Steuerung der Unternehmensleistung mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung. Das P. M. zeichnet sich dadurch aus, dass es im Gegensatz zum operativen o Controlling einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt, indem es neben finanziellen auch nicht finanzielle Größen analysiert, plant, steuert und kontrolliert. Nicht finanzielle Größen sind bspw. Prozesseffizienz, Qualität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

Performance Measurement, Messung der Leistung anhand festgelegter Metriken (o Prozessmetriken). P. M. ist Bestandteil eines übergreifenden Systems zum o Performance Management. Periodenerfolgsrechnung,

o

Erfolgs-

rechnung. Perlenkette, Instrument zur Produktions-

steuerung mit dem Ziel, die Belastung von Mitarbeitern und Maschinen auszutarieren, damit sowohl Überlastung als auch Leerlauf vermieden werden kann. Die Produktion verschiedener Produktvarianten und -modelle wird dazu in eine täglich festgelegte Reihenfolge gebracht, die dem nachgefragten Modellmix entspricht. Mit der P. wird innerhalb der Produktion ein entscheidender Beitrag dazu geleistet, die Planung zu optimieren. Zudem können Fertigbestände reduziert werden. Personalauswahl, Entscheidung über die Besetzung einer offenen Stelle. Ausgangspunkt des Prozesses der P. ist die Stellenbeschreibung, aus der die Aufgaben und das Anforderungsprofil der Stelle hervorgehen. Sie bildet die Grundlage für die Ausschreibung der Stelle, die intern oder extern erfolgt. Je nach der Bedeutung der Stelle kommt die Einschaltung einer externen Personalberatungsfirma in Betracht (o Personalberatung). Zur Überprüfung der Eignung von Bewerbern und zur Vorauswahl werden die schriftlichen Bewerbungsunterlagen herangezogen. In der zweiten Runde folgen Vorstellungsgespräche mit den Bewerbern, an denen i. d. R. neben dem poten-

Personalberatung ziellen künftigen Vorgesetzten auch ein Vertreter der Personalabteilung beteiligt ist, ggf. auch Eignungstests im Rahmen eines o Assessment-Centers. – Vgl. auch o Human-Resource-Prozess. Personalberatung, Human Resource Consulting. 1. Gegenstand: P. ist eine komplexe Dienstleistung, die sich aus Analysen, Beratung und Identifikation von geeigneten und interessierten Bewerbern für eine offene Position zusammensetzt und damit deutlich über eine einfache o Personalvermittlung hinausgeht, auch wenn das Leistungsbild üblicherweise o Vermittlungsleistungen umfasst. P. wird von Unternehmen bevorzugt bei der Besetzung von Führungspositionen oder von Stellen, die eine ausgeprägte Spezialisierung erfordern, in Anspruch genommen. – 2. Übliche Inhalte: Nach den o Berufsgrundsätzen des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) für Personalberater soll professionelle P. folgende Elemente umfassen: (1) Gespräche des Beraters mit dem Klienten zur Erfassung der Problemstellung; (2) Definition der zu besetzenden Position, Beschreibung der unternehmerischen Zielsetzung und des Anforderungsprofils; (3) Festlegen der Suchstrategie (Anzeigenschaltung und/oder o Direktansprache); (4) Durchführen der Kandidatensuche; (5) Kandidatenbeurteilung; (6) Referenzprüfung; (7) Unterstützung des Klienten während der Kandidatenpräsentation und bei der Bewertung der Auswahlgespräche; (8) Beratung des Klienten bei der Auswahlentscheidung. – 3. Übliche Honorierung: Mit Rücksicht auf den erheblichen Anteil an Leistungselementen, die für reine Personalvermittlung nicht zwingend erforderlich sind, lassen Personalberater sich oft ganz oder zumindest überwiegend unabhängig von dem Erfolg ihrer Tätigkeit honorieren. – 4. Rechtsfragen: Die als „üblich“ erwähnten Elemente haben sich in der Praxis entwickelt, tragen jedoch keinen Normcharakter. Eine eigenständige o Vertragsart für P. kennt das Gesetz nicht. Je nach ihrem konkreten Inhalt können Verträge über P. rechtlich als o Dienstvertrag, o Maklerdienstvertrag oder o Maklervertrag einzuordnen sein. Daher sollten Personalberater und ihre Kunden im beiderseitigen Interesse an Rechtssicherheit und Klarheit durch o Vertrag sowohl alle vom Berater erwarteten Leistungen als auch die Kriterien für Umfang und Fälligkeit der

336 Beratervergütung festlegen. Die meisten der rechtlichen Fallstricke, die früher von Personalberatern bei der Kooperation mit den Kunden zu beachten waren, sind für nach dem 27.3.2002 geschlossene Verträge entfallen. Für Verträge über P., die Berater alleine mit Unternehmen abschließen, besteht weitgehend Vertragsfreiheit. Soweit es um die Besetzung einer Position unterhalb der Organebene (z. B. Vorstand in der AG) des Klienten geht, dürfen nach dem o. g. Stichtag geschlossene P.-Verträge keine Vereinbarung über o Exklusivität zugunsten des Beraters enthalten (§§ 35 Abs. 1, 297 Nr. 4 SGB-III); sonst droht die Unwirksamkeit des Vertrags. Obwohl sich die Diskriminierungsverbote nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) primär an Arbeit- bzw. Dienstgeber richten, sind sie auch von Personalberatern bei ihrer Arbeit für Kunden zu beachten. Anderenfalls drohen Regressansprüche wegen Verletzung der vertraglichen Sorgfaltspflichten. 1. Begriff und Ziele: systematisch und langfristig angelegte Maßnahmen zur Weiterqualifizierung der Beschäftigten vor dem Hintergrund der strategischen Ziele der Organisation. P. soll die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter steigern und über die Eröffnung von Karrierechancen Anreize zur eigenständigen Weiterentwicklung der beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln. – 2. Instrumente: Zur Abschätzung der individuellen Entwicklungspotenziale und damit als Basis für die Planung der P. dienen o Leistungsbeurteilungen im Rahmen von Mitarbeiterjahresgesprächen und evtl. darüber hinausgehenden, regelmäßigen Führungskräfte-Assessments. Demgegenüber kommen o Mentoring und o Coaching als Formen der persönlichen Begleitung des Entwicklungsprozesses außerhalb der direkten Abhängigkeitsbeziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem in Betracht. Die Palette der Instrumente zur fachlichen, methodischen und persönlichen Weiterbildung ist weit gefächert; sie umfasst u. a. Seminare, moderierte Workshops, Trainings, Planspiele und Job Rotation, d. h. systematischen Arbeitsplatzwechsel, Auslandsaufenthalte und Kompaktstudiengänge (z. B. an Managementakademien). Personalentwicklung.

Personalflexibilisierung. 1. Begriff: Maßnahmen zur Erhöhung der Anpassungsfähig-

337 keit der verfügbaren personellen Ressourcen des Unternehmens an Änderungen des Personalbedarfs. Die P. betrifft verschiedene Zielgrößen der Personalwirtschaft, v. a. den Personalbestand, die Personalqualifikation (o Personalentwicklung) und die Arbeitzeitstrukturen. – 2. Instrumente zur Flexibilisierung des Personalbestands: Hierunter fallen v. a. Zeitarbeit bzw. Personalleasing, der Einsatz freier Mitarbeiter, die Befristung von Arbeitsverträgen, vorzeitiger Ruhestand, Kündigung und Aufhebungsvertrag. – a) Personalleasing: Beim Personalleasing stellt die Zeitarbeitsfirma (die Leasinggeberin) von ihr beschäftigte Arbeitnehmer einem Dritten, dem Leasingnehmer, für befristete Zeit und gegen Vergütung zur Verfügung. Die Leasinggeberin trägt sämtliche Arbeitgeberpflichten. In Deutschland gibt es seit 2004 aufgrund des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) für Leiharbeiter einen Tarifvertrag, der u. a. Mindestlöhne, Zuschläge und Urlaubsansprüche regelt. Der Leasingnehmer schließt mit der Zeitarbeitsfirma einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag, der ihn dazu berechtigt, dem Leiharbeitnehmer Anweisungen zu geben. Beginn und Ende der Überlassung muss er bei der Krankenkasse des Leiharbeitnehmers anmelden. Die zu erfüllenden Arbeitsaufgaben und die zulässigen Einsatzorte müssen sowohl im Arbeitnehmerüberlassungsvertrag als auch im Arbeitsvertrag des Zeitarbeitnehmers angegeben sein. Der Leasingnehmer hat die Wahl, den Zeitarbeitnehmer nach seinem Einsatz zu übernehmen. In diesem Fall kann die Zeitarbeitsfirma eine Ablösesumme von ihm verlangen. Der wechselnde Mitarbeiter hingegen darf nicht finanziell belangt werden. Die gewerbliche Arbeitnehmerüberlassung muss im Übrigen von der Bundesagentur für Arbeit genehmigt werden. (o Personalüberlassung) – b) Einsatz freier Mitarbeiter: Die Beschäftigung von freien Mitarbeitern beruht nicht auf einem Arbeitsverhältnis, sondern je nach Ausgestaltung der Vereinbarung über Leistung und Gegenleistung auf einem o Dienstvertrag oder o Werkvertrag. Freie Mitarbeiter sind im Gegensatz zu Arbeitnehmern von ihrem Auftraggeber unabhängig, nicht an Weisungen des Auftraggebers gebunden und nicht in dessen Arbeitsorganisation eingegliedert. Infolgedessen tragen sie das unternehmerische Risiko und die Kosten der Leistung, die sie aufgrund des mit dem Auftraggeber geschlossenen Dienstleistungs-

Personalflexibilisierung vertrags erbringen. – c) Befristetes Arbeitsverhältnis: Ein befristetes Arbeitsverhältnis wird nur erneuert, wenn nach Ablauf der Frist ein Bedarf zur Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers besteht. Allerdings muss die Befristung sachlich begründet sein. Eine o Kündigung ist beiderseits nur bei schwerwiegenden Gründen möglich. Die höchstzulässige Dauer eines befristeten Arbeitsvertrags beträgt zwei Jahre, zudem darf ein solcher Arbeitsvertrag höchstens dreimal verlängert werden. Zu beachten ist darüber hinaus, dass der Arbeitgeber einen Arbeitsvertrag dann nicht befristen darf, wenn zu einem vorhergehenden Arbeitsvertrag mit demselben Arbeitnehmer ein enger sachlicher Zusammenhang besteht. – d) Kündigung: Die am stärksten regulierte Form der Personalbestandsanpassung im Fall einer nicht nur vorübergehenden personellen Überdeckung ist die Kündigung. Elementare Voraussetzungen für die Wirksamkeit einer Kündigung sind ihre schriftliche Abfassung und die Aushändigung an den Arbeitnehmer. Grundsätzlich kann ein Arbeitnehmer, der seit mindestens sechs Monaten im Unternehmen beschäftigt ist, nur dann entlassen werden, wenn (1) schwerwiegende Gründe in seiner Person oder seinem Verhalten vorliegen oder wenn (2) seiner Weiterbeschäftigung auf demselben oder auf einem anderen freien Arbeitsplatz oder unter geänderten Arbeitsbedingungen oder im Anschluss an eine Umschulung oder Fortbildung dringende betriebliche Erfordernisse entgegenstehen. Der Arbeitgeber muss dem Betriebsrat vor jeder personen-, verhaltens- und betriebsbedingten Kündigung die dafür maßgeblichen Gründe schriftlich mitteilen und ihm Gelegenheit zur Stellungnahme geben; anderenfalls ist die Kündigung unwirksam. Zwar kann der Arbeitgeber auch gegen den Willen des Betriebsrats eine Kündigung aussprechen, in diesem Fall hat jedoch der Arbeitnehmer die Möglichkeit, gegen die Kündigung zu klagen und bis zur Entscheidung des Arbeitsgerichts seine Weiterbeschäftigung zu erwirken; alternativ dazu kann er einen Abfindungsanspruch geltend machen, sofern der Arbeitgeber ihm im Kündigungsschreiben diese Wahlmöglichkeit angeboten hat. Betrifft die betriebsbedingte Kündigung eine ganze Gruppe von Arbeitnehmern, so schreibt das Kündigungsschutzgesetz eine Auswahl der zu kündigenden Arbeitnehmer nach sozialen Gesichtspunkten vor, die si-

Personalflexibilisierung cherstellen soll, dass nur diejenigen Arbeitnehmer entlassen werden, die durch den Verlust des Arbeitsplatzes sozial am wenigsten hart getroffen sind. I. d. R. ist die Entlassung einer größeren Zahl von Mitarbeitern mit einer Betriebsänderung, also bspw. der Stilllegung von Betriebsteilen, verbunden. Geht die Betriebsänderung mit erheblichen Nachteilen für die gesamte oder zumindest für große Teile der Belegschaft einher, so ergibt sich daraus das Recht des Betriebsrats, im Sinne eines Interessenausgleichs zwischen Arbeitgeber und Belegschaft über die Form und die Folgen der Betriebsänderung mitzubestimmen und ggf. an der Aufstellung eines Sozialplans mitzuwirken. – e) Aufhebungsvertrag: Will das Unternehmen betriebsbedingte Kündigungen vermeiden, so hat es die Möglichkeit, mit Arbeitnehmern, deren Stellen abgebaut werden sollen, Aufhebungsverträge zu schließen. Ein Aufhebungsvertrag ist eine in beiderseitigem Einvernehmen getroffene Vereinbarung über die Auflösung des Arbeitsverhältnisses, wobei die Initiative vom Arbeitgeber ausgeht, während der Arbeitnehmer die Kündigung ausspricht. I. d. R. erreicht der Arbeitgeber das Einverständnis des Arbeitnehmers dadurch, dass er mit ihm eine Abfindungszahlung aushandelt, deren Höhe nach dem Alter, der Dauer der Betriebszugehörigkeit und dem Monatseinkommen des Arbeitnehmers bemessen wird. Die Gestaltung eines Aufhebungsvertrags ist weitgehend frei, denn sie wird weder durch gesetzliche Fristen noch durch Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats eingeschränkt, es sei denn, es besteht eine entsprechende Betriebsvereinbarung. – 3. Instrumente zur P. bei gegebenem Personalbestand: Zur Anpassung des Personaleinsatzes bei gegebenem Personalbestand kommen Teilzeitarbeit, Kurzarbeit, Mehrarbeit, Überstunden und Versetzungen in Betracht. Zu nennen ist außerdem das Grundlast-Flexibilitäts-Modell. – a) Teilzeitarbeit: Ein Arbeitnehmer ist teilzeitbeschäftigt, wenn seine regelmäßige Arbeitszeit kürzer ist als diejenige vergleichbarer vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer des Betriebes. Klassische Teilzeitarbeit basiert auf einer Verkürzung der Wochenarbeitszeit, weitere Varianten sind Jobsharing und Arbeit auf Abruf. Jobsharing, d. h. die Aufteilung der einem Vollzeitarbeitsplatz zugeordneten Aufgaben auf zwei oder mehr Beschäftigte, unterscheidet sich von der klassischen Teilzeitarbeit da-

338 durch, dass die beteiligten Arbeitnehmer eine größere Autonomie in der Gestaltung des Tagesablaufs haben. Feste Einsatzzeiten sind nur für das Jobsharing-Team als Ganzes bestimmt, im Übrigen koordinieren die Teammitglieder ihren Einsatz unabhängig von ihrem Vorgesetzten. Die Arbeit auf Abruf, auch kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ) genannt, vollzieht sich im Rahmen eines bestimmten, monatlichen oder jährlichen Stundenkontingents, wobei der Rhythmus der Inanspruchnahme der Arbeitnehmerleistung vom über die Zeit schwankenden Bedarf des Arbeitgebers abhängt. Dieser bestimmt auch im Wesentlichen allein über die Einsatzzeiten, wobei er allerdings im Interesse des Arbeitnehmers eine gesetzlich festgelegte Mindestwochenarbeitszeit berücksichtigen muss. Eine besondere Form der Teilzeitarbeit in Deutschland ist der im Altersteilzeitgesetz festgelegte gleitende Übergang in den Ruhestand für Arbeitnehmer ab 55 Jahren. Altersteilzeitarbeit wird unter den folgenden Bedingungen staatlich gefördert: (1) Die reguläre Arbeitszeit wird über den gesamten Zeitraum der Altersteilzeit halbiert. (2) Der durch die Altersteilzeit frei gewordene Arbeitsplatz wird wiederbesetzt. (3) Der Arbeitgeber stockt das entsprechend halbierte, aber dennoch sozialversicherungspflichtige Arbeitsentgelt um 20 Prozent auf. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, so erstattet die Bundesagentur für Arbeit dem Arbeitgeber für maximal sechs Jahre den Aufstockungsbetrag und einen Teil der zusätzlichen Rentenversicherungsbeiträge. – b) Kurzarbeit: Bei Kurzarbeit wird die betriebsübliche Arbeitszeit vorübergehend reduziert, die Löhne und Gehälter werden entsprechend nur anteilig gezahlt. Die Bedingungen für die Einführung von Kurzarbeit sind in Deutschland im Arbeitsförderungsgesetz (AFG) geregelt. Demgemäß muss der eintretende Arbeitsausfall unvermeidbar sein, mindestens vier Wochen anhalten und mindestens ein Drittel der Belegschaft betreffen. Weiterhin muss die Ausfallzeit für den einzelnen Arbeitnehmer mindestens 10 Prozent, für die gesamte Belegschaft mindestens 3 Prozent betragen. Der Betriebsrat darf über die Einführungsmaßnahmen mitbestimmen, und schließlich muss der Arbeitsanfall der Arbeitsagentur vorher schriftlich angezeigt werden. Diese gleicht den korrespondierenden Einkommensausfall teilweise aus. – c) Mehrarbeit

339 und Überstunden: Gemäß dem Arbeitszeitgesetz beträgt die regelmäßige werktägliche Arbeitszeit acht Stunden, die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit mithin 48 Stunden. Sie kann auf bis zu zehn Stunden (wöchentlich 60 Stunden) ausgedehnt werden, soweit die entsprechende Mehrarbeit derart ausgeglichen wird, dass innerhalb von 24 Wochen ein werktäglicher Durchschnitt von nicht mehr als acht Stunden eingehalten wird. I. d. R. ist die einzel- oder tarifvertraglich geregelte Arbeitszeit kürzer. Wird diese überschritten, so liegen Überstunden vor. Zwar ist der Arbeitnehmer grundsätzlich nicht zur Leistung von Überstunden verpflichtet, doch kann sich eine solche Verpflichtung aus seinem Arbeitsvertrag, dem Tarifvertrag, einer entsprechenden Betriebsvereinbarung oder aus der betrieblichen Übung ergeben. Sofern kein Überstundenzuschlag vereinbart wurde oder üblich ist, werden Überstunden wie reguläre Arbeitszeit vergütet. – d) Versetzung: Eine Versetzung ist, da durch sie dem Arbeitnehmer ein anderer Arbeitsbereich zugewiesen wird, meist mit Maßnahmen der Personalentwicklung gekoppelt, die den Mitarbeiter zu anderen, gleich- oder höherwertigen Tätigkeiten befähigen sollen. Bei Versetzungen muss der Betriebsrat informiert und um Zustimmung gebeten werden. – e) Grundlast-FlexibilitätsModell: Dieses Modell geht von der Annahme aus, dass das Arbeitsaufkommen in einer Organisationseinheit und in einem gegebenen Zeitraum Schwankungen unterliegt, die eine zeitweilige Unterauslastung des Personalbestands bedingen. Die Grundlast dient als Maßstab für die einmalige Reduzierung des Stammpersonalbestands (Ist-Bestand minus Bestand zur Bewältigung der Grundlast). Das oberhalb des Grundlastniveaus anfallende Arbeitsaufkommen wird nach der Anpassung des Personalbestands durch flexibel einsetzbare Arbeitskräfte aus derselben oder aus benachbarten Organisationseinheiten abgedeckt. Voraussetzung für die Praktikabilität des Modells ist, dass im Gesamtunternehmen in anderen Arbeitsbereichen entweder Stellen mit einem stetigen Arbeitsaufkommen existieren, dessen Erledigung sich leistungsneutral zeitlich verschieben lässt, oder Stellen, deren Arbeitsaufkommens asynchron zu dem der betrachteten Organisationseinheit schwankt. Darüber hinaus müssen alle neuen Ansätze, die für den Übergang auf das Modell erforderlich sind, auf ihre Kompatibilität

Personalsuche mit den sachlichen Arbeitsanforderungen (passende Qualifikation der zeitflexiblen Mitarbeiter?) und den Regelungen des Arbeitsrechts (z. B. im Hinblick auf die Länge und Verteilung der Arbeitszeiten) überprüft werden. Personalkosten, Kosten der Beschäftigung von Arbeitnehmern. Die P. setzen sich aus Löhnen/Gehältern und Personalnebenkosten zusammen. Letztere lassen sich nach gesetzlichen und tariflichen Leistungen (Sozialversicherungsabgaben, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, bezahlte Abwesenheiten) und freiwilligen Leistungen (z. B. freiwillige Fortbildung, betriebliche Altersversorgung) unterscheiden. Aus der Sicht der Kostenrechnung sind P. sprungfixe, d. h. kurzfristig nicht beeinflussbare Kosten (o fixe Kosten). Personalprozess,

o

Human-Resource-

Prozess. Personalstrategie, Bestandteil der Unternehmensstrategie (o Strategie), der die geplanten personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele widerspiegelt. Personalsuche. 1. Begriff: Aktivitäten mit dem Ziel, eine offene Stelle in einer Organisation zu besetzen. Die wichtigsten Möglichkeiten der P. sind die Aufgabe von Stellenanzeigen, die Sichtung von Stellengesuchen, die Einschaltung der Arbeitsagentur, einer privaten Arbeitsvermittlungsfirma oder einer o Personalberatung sowie die Organisation von Informations- und Rekrutierungsveranstaltungen an Aus- und Weiterbildungsbildungseinrichtungen (z. B. Universitäten, Fachhochschulen). – 2. Besonderheiten in der Beratungsbranche: In der Beratungsbranche ist eine indirekte Ansprache von Kandidaten über externe Personalberater (o Executive Search) nicht üblich, da i. d. R. die Zahl der direkten Bewerbungen ausreichend groß ist. Der Beraternachwuchs besteht schätzungsweise zu mehr als 50 Prozent aus Hochschulabgängern bzw. Absolventen von MBA-Studiengängen. Eine direkte Ansprache von Kandidaten aus dem Kreis der Kundenmitarbeiter wird im Idealfall nur nach Abstimmung mit dem aktuellen Arbeitgeber praktiziert, denn gewöhnlich handelt es sich um Leistungsträger, die oft aufwendige Ausbildungsprogramme durchlaufen haben und

Personalüberlassung zum Kader der zukünftigen Führungskräfte gehören. Viele Management- und IT-Beratungsunternehmen führen ein gezieltes Hochschulmarketing durch: Durch Informationsveranstaltungen und Praktika wird das Interesse von Talenten geweckt, die ggf. später zu firmeneigenen Rekrutierungsveranstaltungen eingeladen werden. Die Begabtensuche konzentriert sich nicht auf die Absolventen betriebs- und volkswirtschaftlicher sowie von Ingenieursstudiengängen, sie richtet sich vielmehr auch auf den Kreis der Sozial- und Geisteswissenschaftler. Dadurch soll eine Vielfalt von Sichtweisen und Ideen in Beratungsprojekten sichergestellt werden. Personalüberlassung. 1. Begriff: Als P. gilt die vorübergehende Überlassung von Personal durch einen Dienstherrn an einen anderen Dienstherrn zum Zweck der Dienstleistung bei diesem. Ist der einem anderen Dienstherrn überlassene Mitarbeiter ein Arbeitnehmer, also hinsichtlich Zeit, Ort sowie Art und Weise seiner Dienstleistung weisungsabhängig in die Betriebsorganisation seiner Beschäftigungsstelle integriert, spricht man auch von Arbeitnehmerüberlassung. – 2. Grundsätzliche Erlaubnispflicht: Ein Arbeitgeber, der als „Verleiher“ einem Dritten („Entleiher“) Arbeitnehmer („Leiharbeitnehmer“) gewerbsmäßig, also mit Gewinnerzielungsabsicht, zur Arbeitsleistung überlassen will, bedarf dazu nach § 1 des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) grundsätzlich einer behördlichen Erlaubnis. Ausnahmen von dem prinzipiellen Erlaubniszwang sieht das AÜG zwar vor, jedoch nur in engen Grenzen. Abgesehen von dem Konzernprivileg (§ 1 Abs. 3 Nr. 2 AÜG in Verbindung mit § 18 AktG), das für sog. internes Consulting unter Umständen in Anspruch genommen werden kann, sind die Ausnahmetatbestände des AÜG für Unternehmensberater regelmäßig nicht nutzbar. – 3. Praktische Bedeutung: Das AÜG hat in der Unternehmensberatung erhebliche, wenn auch häufig verkannte praktische Bedeutung. Sein Anwendungsbereich kann z. B., je nach den Verhältnissen im Einzelfall, tangiert sein (1) bei der Bildung von Projektteams, die aus Mitarbeitern des Kunden und der Beratungsgesellschaft zusammengesetzt und in das Kundenunternehmen integriert tätig werden, (2) bei Umsetzungsbegleitung und -unterstützung, (3) bei Zeitmanagement, sofern der Zeitmanager keine Organposition erhält.

340 – 4. Rechtsfolgen: a) Sonderpflichten: Das AÜG belastet den Verleiher u. a. mit besonderen Pflichten gegenüber seinen Mitarbeitern (z. B. Hinweise und Informationen in schriftlicher Form, § 11), gegenüber Behörden (z. B. Anzeige- und Auskunftspflichten, § 7) und gegenüber dem Entleiher (z. B. Formerfordernisse und Hinweispflichten, § 12). Auch den Entleiher treffen diverse Pflichten. – b) Bußgelder und Strafen: Viele Verstöße gegen das AÜG sind mit Geldbuße, die Überlassung oder Beschäftigung von Ausländern in manchen Fällen sogar mit Strafe bedroht (§§ 15, 15a, 16 AÜG). – c) Vertragsunwirksamkeit: Das AÜG ordnet die Unwirksamkeit diverser gegen seine Normen verstoßender Vereinbarungen an (§ 9), wie z. B. des Vertrags zwischen Ver- und Entleiher, wenn Ersterem die erforderliche Erlaubnis fehlt. In diesem Fall gilt der aufgrund eines unwirksamen Vertrags beim Entleiher tätige Leiharbeitnehmer als dessen Angestellter (§ 10 AÜG). Dem Entleiher können so unverhofft zusätzliche Arbeitgeberpflichten zuwachsen. Personalvermittlung. 1. Begriff: Zusammenführen von Personen, die Dienste leisten wollen, mit Personen oder Organisationen, die diese Dienste in Anspruch nehmen wollen, zur Begründung eines Dienstverhältnisses. – 2. Rechtsaspekte: Führt P. zu einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis, das den Vermittelten der Weisungsbefugnis eines Arbeitgebers unterstellt, so gilt die P. als o Arbeitsvermittlung; für diese sind besondere Regeln zu beachten. Die Vergütung für o Vermittlungsleistungen folgt, falls nicht durch o Vertrag wirksam andere o Honorarabsprachen getroffen worden sind, den Regeln des o Maklervertrags. Personentag, o Manntag. Pflegeversicherung, o Sozialleistungen. PGF, Abk. für o Programmorientierte Ge-

meinschaftsfinanzierung. pharmazeutische Industrie. 1. Begriff:

Teil der o chemischen Industrie, der Arzneimittel oder ähnliche Substanzen für medizinische Zwecke erforscht, entwickelt und vermarktet. Mit 158 Mrd. Euro Produktionsvolumen stellt die p. I. in den Ländern des EFPIA (Europäischer Verband der pharma-

341

pharmazeutisches und medizinisches Produktlebenszyklusmanagement

zeutischen Industrie) den viertgrößten Industriesektor der europäischen Wirtschaft dar. Die zehn größten Unternehmen, darunter drei europäische Firmen, erwirtschaften dabei 40 bis 50 Prozent Markanteil. Mit über 21 Mrd. Euro Umsatz im Pharmamarkt und 23,4 Mrd. Euro Belastung der gesetzlichen Krankenversicherung in Deutschland durch Arzneimittel, die der Rückerstattungspflicht unterliegen, stellt Deutschland den größten Einzelmarkt in Europa dar. Danach folgen Frankreich, Großbritannien und Italien. Die nationalen Systeme unterscheiden sich dabei stark im Aufbau und in der Finanzierungsstruktur. – 2. Forschung und Entwicklung (F & E): Bei der Steigerung der o Forschungs- und Entwicklungseffizienz (F & EEffizienz) in der pharmazeutischen Industrie besteht trotz zunehmender Konsolidierung ein erheblicher Beratungsbedarf, da die Effizienz der F &E relativ gesehen in den vergangenen fünf Jahren abgenommen hat. Das liegt zum einen an den konstant hohen Ausgaben: Im Durchschnitt werden 16 bis 18 Prozent des eigenen Umsatzes sofort in F & E reinvestiert. Zum anderen sind die Kosten, die im Schnitt auf die Zulassung eines neuen Medikamentes entfallen, dramatisch gestiegen: Während noch 1970 rund 140 Mio. US-Dollar benötigt wurden, um eine neue Substanz zur Marktreife zu bringen, so werden die Zulassungskosten auf über 800 Mio. US-Dollar beziffert. Zusätzlich hat sich die Zahl der Zulassungen von neuen Medikamenten deutlich verringert. Um Entwicklungszeit und Kosten einzusparen, haben sich im letzten Jahrzehnt in allen großen pharmazeutischen Unternehmen Teams herausgebildet, die Entwicklungsprojekte (d. h. neue Arzneimittel) bereits sehr frühzeitig unter Einbeziehung verschiedener funktional Beteiligter (Mitarbeitern aus Marketing, Zulassung, Vertrieb, Produktion) vorantreiben und dabei verschiedene Entwicklungsschritte, die früher strikt hintereinander abgearbeitet wurden z. T. parallel durchführen (Simultaneous Development). – 3. Internationalisierung: Bei der Erschließung ausländischer Märkte spielen in der p. I. v. a. regionale Faktoren eine Rolle, da jedes Land eine ganz spezifische Strategie im Hinblick auf die Regulation und Zulassung der Arzneimittel, o Preisstrategie, Vertrieb und Logistik erfordert, die zumeist mit entsprechender externer Kompetenz aufgebaut werden muss. In den wichtigsten Potenzial-

märkten werden i. d. R. eigene Tochtergesellschaften aufgebaut oder akquiriert. In vielen Ländern ist die Präsenz mit einer eigenen Gesellschaft Voraussetzung oder zumindest hilfreich für eine regionale Zulassung. Weitere wichtige Fragestellungen betreffen die organisatorische Ausgestaltung und Koordination der Internationalisierung, z. B.: Abgrenzung globalstrategischer und lokaler Marketingfunktionen, globale Produktionssicherung und effiziente Gestaltung von Overheadfunktionen. In Zusammenarbeit mit dem Berater ist dabei eine Vielzahl von Kriterien zu berücksichtigen, was auch die z. T. ganz unterschiedliche Ausprägung und Gestaltung der Internationalisierung bei den verschiedenen Unternehmen erklärt. Hinzu kommt, dass infolge reger Akquisitionsprozesse in der Industrie diese Fragen im Rahmen der o Post-Merger-Integration jedes Mal neu angegangen werden müssen. pharmazeutisches und medizinisches Produktlebenszyklusmanagement,

Pharmaceutical and Medical Product Lifecycle Management. 1. Begriff: Die Lebenszyklusplanung ist Kernaufgabe des strategischen Managements bzw. strategischen Marketings. Besonderheiten in der pharmazeutischen und technischen Industrie sind v. a. die relativ langen Produktlebenszyklen, verbunden mit einer außerordentlich hohen Abhängigkeit von regulatorischen und medizinisch-fachlichen Rahmenbedingungen. – 2. Ziele und Besonderheiten: Die Zielsetzung des P. u. M. P. ist es, die Profitabilität eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus zu optimieren. Ansatzpunkte zur Ergebnisverbesserung reichen von beschleunigter Produkteinführung bis zur Verlängerung der Vermarktungszeit. Das Produktlebenszyklusmanagement betrifft alle Stufen der Wertschöpfungskette. Da die Herstellungskosten eines Produktes sehr früh mit der Zulassung festgelegt werden, ist eine frühzeitige Einbindung des o Supply Chain Managements erforderlich, um durch die Wahl der richtigen Technologie, der richtigen Lieferanten und des optimalen Standortes wichtige Weichen zu stellen. – 3. Beratungsansätze: Zielsetzung ist es, das Produktlebenszyklusmanagement langfristig als Kernkompetenz der Kunden zu etablieren. Im Einzelnen geht es um die Umsetzung neuer Organisationsmodelle, funktionsübergreifende Zusammen-

Phasenstrukturdiagramm arbeit (z. B. in Global Brand Teams), definierte Prozesse und die richtigen IT-Systeme. Phasenstrukturdiagramm, in der Beratung übliche strukturelle Aufteilung des Beratungsprozesses in Prozessinhalte, die zu erzielenden Ergebnisse und die verwendeten Methoden. Das P. dient als Erstplanung zur Projektdurchführung und als Diskussionsgrundlage für die Absprache mit dem Kunden. I. Allg. werden fünf Einzelphasen definiert: (1) Projektbeginn mit Projektdefinition, Aufwand, Personaleinsatz und Zeitplanung, (2) Situationsanalyse, (3) Lösungsalternativen, (4) Lösungsfindung mit finanzieller Implikation und Risikoabschätzung, (5) Implementierungsplanung. Jeder Phase werden Aufgaben der Qualitätssicherung und des Projektcontrollings zugeordnet. – Vgl. auch o Projektmanagement. Phishing, besondere Form des Trickbetruges. Das Opfer erhält vom Phisher ein offiziell wirkendes Schreiben, überwiegend in Form einer E-Mail, durch das es dazu verleitet werden soll, wichtige Informationen wie z. B. Passwörter preiszugeben. Das Kunstwort Phishing steht für „Fischen nach persönlichen Daten“ (engl. Fishing). Die Ersetzung das Anfangsbuchstabens F durch die Buchstaben P und h entstand aus der Kombination der Begriffe Password und Harvesting. Angriffsziele für P. sind Zugangsdaten, z. B. für Banken (Onlinebanking), Versandhäuser, Internet-Auktionshäuser, webbasierte Onlineberatungen oder Kontaktportale. Die möglichen Schäden durch P. umfassen ein breites Spektrum. Mit den gestohlenen Zugangsdaten kann der Phisher beim Opfer einen Vermögensschaden oder einen Rufschaden anrichten, er kann die persönlichen Daten missbrauchen und einen hohen Aufwand zur Klärung und Wiedergutmachung verursachen. Pilotierung, Durchführung von Tests meh-

rerer, alternativer IT-Systeme. Die P. dient zur Fundierung der Entscheidung über die effizienteste Systemlösung. Pilotprojekt, ein vor dem Start eines größeren Projektes vorangestelltes Projekt. P. werden durchgeführt, um z. B. Fragen der Wirtschaftlichkeit oder des Marktpotenzials zu testen. Auf diese Weise können eventuelle Unsicherheiten im Hinblick auf die Wirkung

342 des eigentlichen Projektvorhabens in kleinerem Umfang erprobt werden. Den größten Nutzen erzielt ein P., wenn die erwarteten Ergebnisse vorab als Hypothese formuliert und anschließend mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen werden. P. können bei der Umsetzung von Beratungsprojekten eine wichtige Rolle spielen, wenn es darum geht, die Akzeptanz für größere Veränderungsprozesse im Kundenunternehmen zu erhöhen und Skepsis zu überwinden. Aus einem erfolgreich durchgeführten P. lassen sich wichtige Erkenntnisse und Detailinformationen zur Gestaltung des weiteren Vorgehens oder des eigentlichen Beratungsprojektes gewinnen. PIMS-Programm, im Jahr 1960 von dem

US-amerikanischen Konzern General Electric initiierte wissenschaftliche Langzeitstudie, deren Durchführung Anfang der 1970erJahre an das Marketing Science Institute an der Harvard Business School übertragen wurde. PIMS steht für „Profit Impact of Market Strategies“. Gegenstand der branchenübergreifenden Studie war die empirische Ermittlung der zentralen Einflussgrößen des Unternehmenserfolgs. Im Lauf der Zeit nahmen rd. 450 Unternehmen mit 3.000 Geschäftsfeldern an der Erhebung teil. Durch die Auswertung der erhobenen Daten wurden 37 zentrale Erfolgsfaktoren gewonnen, die ca. 80 Prozent der Unterschiede in der Kapitalrentabilität (gemessen durch den o Return on Investment) erklären. Zu den wichtigsten zählen der Marktanteil und die Produktqualität. 1975 wurde das Programm aus dem Marketing Science Institute ausgegliedert. Seither wurde es bis zu seiner Einstellung im Jahr 1999 unter dem Dach des American Strategic Planning Institute autonom weitergeführt. Pionierstrategie, zeitbezogene Marktein-

trittsstrategie. Ziel des Unternehmens ist es dabei, als erster Anbieter einen neuen, attraktiven Markt zu bedienen. Ist das Unternehmen der erste Anbieter in einem völlig neuen Markt, so handelt es sich um einen „echten“ Pionier in einem quasi noch wettbewerbsfreien Umfeld. Im Rahmen der o Internationalisierung spricht man von einem Ländermarktpionier, wenn das Unternehmen als erster ausländischer Anbieter in einen nationalen Markt eintritt, dabei jedoch mit seinem spezifischen Leistungsangebot in Konkur-

343 renz zu etablierten nationalen Anbietern tritt (z. B. Markteintritt in einem Schwellenland, o internationaler Markteintritt). – Anders: o Early-Follower-Strategie, o LateMover-Strategie. Planen, Tun, Checken, Agieren (PTCA), Plan, Do, Check, Act (PDCA);

auch als „Verbesserungsrad“ bezeichnet; Instrument eines standardisierten und dokumentierten o Problemlösungsprozesses. Die PTCA-Methode vollzieht sich in vier Stufen: Zunächst wird ein Vorschlag zur Prozessverbesserung vorgebracht (Planen), dann wird die Veränderung vorgenommen (Tun). Nachfolgend werden die Ergebnisse überprüft (Checken) und schließlich, sofern erforderlich, weitere Maßnahmen eingeleitet oder der PTCA-Kreislauf erneut in Gang gesetzt (Agieren). Plankosten, die für einen bestimmten

Beschäftigungsgrad geplanten Kosten. Planleistungen, die geplanten Bestände an

fertigen und unfertigen Erzeugnissen und die damit verbundenen geplanten innerbetrieblichen Leistungen. Planwirtschaft, Zentralverwaltungswirtschaft; o Wirtschaftssystem. Plattformstrategie, in der Automobilindustrie Methode zur Ausschöpfung von Synergien bei Entwicklung und Produktion von Pkw. Die sog. Plattform ist eine Kombination aus tragenden Karosserieteilen, Antriebsstrang und Subsystemen. Auf einer Plattform können verschiedene Modellbaureihen ähnlicher Größe aufbauen; auf der VW-Golf-IV-Plattform bspw. entstanden der Audi A3, Audi TT, VW Golf, VW New Beetle, VW Caddy, Skoda Oktavia und Seat Leon. Durch solche Mehrfachverwendungen der Plattform können Automobilhersteller höhere Stückzahlen erreichen und damit rationeller fertigen, während die Stückkosten für die Entwicklung sinken. Die Weiterentwicklung der in den 1990er-Jahren entstandenen P. ist die o Modularisierungsstrategie. Plaut, Hans-Georg (1918–1992), deutscher Unternehmensberater und Gründer der gleichnamigen Firma. P. studierte an der Höheren Technischen Lehranstalt in Hannover Automobil- und Maschinenbau und

Poka Yoke wurde im Zweiten Weltkrieg als Prüfstandsingenieur dienstverpflichtet. Schon früh war er am „Michel-Institut für Fabrikwirtschaft“ in Hannover an der Einführung einer seinerzeitigen Plankostenrechnung in Betrieben tätig. 1946 erfolgte die Gründung eines eigenen Beratungsunternehmens in Hannover. Die Einblicke in Industrieunternehmen hatten P. die Schwächen der damaligen Vollkostenrechnung erkennen lassen und führten ihn zur Entwicklung und zum Einsatz seiner Grenz-Plankostenrechnung. Er brachte hierbei das Grenzprinzip von Eugen Schmalenbach und die in den USA entstandene Plankostenrechnung zusammen. Hierzu veröffentlichte er 1953 in der Zeitschrift für Betriebswirtschaft zwei viel beachtete Beiträge „Die Grenz-Plankostenrechnung“ (Teil I und II). Schon früh erkannte P. die Bedeutung der aufkommenden Datenverarbeitung und integrierte sie in die Beratungsangebote seines Unternehmens. Seine Grenzplankostenrechnung wurde die Basis vieler StandardSoftwarepakete der Kosten- und Leistungsrechnung und führte zu einer erfolgreichen Partnerschaft mit SAP. Für die wissenschaftlichen Fortschritte der Arbeiten von P. wurde ihm 1987 die Ehrendoktorwürde der rechtsund wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität des Saarlandes verliehen. Für seinen unternehmerischen Erfolg wurde er 1988 mit dem Bundesverdienstkreuz ausgezeichnet. Sein wissenschaftliches Werk wird seit seinem Tod 1992 von der Plaut’schen Privatstiftung weitergeführt, die zusammen mit der Fakultät für Betriebswirtschaftslehre der Ludwig-Maximilian-Universität München den Hans-Georg-Plaut-Wissenschaftspreis für besondere wissenschaftliche oder praxisorientierte Arbeiten der Betriebswirtschaftslehre vergibt. Pluralismus, o ethischer Pluralismus. Poka Yoke, japanisch für „Vermeiden un-

beabsichtigter Fehlhandlungen“; Qualitätssicherungsprinzip, das verschiedene Vorrichtungen und Verfahren zur Fehlerkontrolle und Fehlervermeidung nutzt. Mithilfe von P. Y. kann bspw. die Auswahl eines falschen Teils, das Weglassen eines erforderlichen Teils oder dessen falsche Montage verhindert werden. P.-Y.-Einrichtungen zur Vermeidung von Fehler sind z. B. ein Produktdesign, das nur die korrekte Montage zulässt, sowie Fotozellen an Förderbändern, die den Weiter-

Policy Matrix transport von nicht vollständig montierten Produkten registrieren und verhindern. Im Ergebnis reduziert P. Y. Nacharbeiten, fördert die Prozessstabilität und vermeidet Unsicherheiten bei Bedienung und Montage.

344 Marktplätze, E-Mail-Dienste, Nachrichtenagenturen) und erweitern diese in einer für die Benutzer transparenten Weise um Mehrwertdienste. Portfolioanalyse. 1. Begriff: Instrument

Policy Matrix, o Politikmatrix. Politikberatung, professionelle Dienstleistungen für im politischen Feld agierende Interessenvertreter oder Entscheider. Im Wesentlichen lassen sich die wissenschaftlich-gestaltungsorientierte und die kommunikative P. (Öffentlichkeitsarbeit) unterscheiden. Neben Wissenschaftlern, „Denkfabriken“ und Politikberatungsagenturen werden auch Unternehmensberater im Rahmen der P. herangezogen. Politikmatrix, Policy Matrix; ein im Rah-

men von o Budgethilfe, o Zahlungsbilanzhilfe oder o Programmfinanzierung zwischen Gebern und Empfängerland vereinbarter Katalog von Maßnahmen, die mit der Kapitalhilfe finanziert werden sollen bzw. deren Umsetzung die Effektivität der Maßnahmen erhöhen soll. Die P. dient dem Monitoring des Hilfsprogramms (o Monitoring und Evaluierung) und wird vielfach auch zur Basis für die Entscheidung über die Freigabe von Hilfstranchen gemacht. Polypol, o Marktstruktur. Portal, in der Informatik ein Drei-Ebenen-

Anwendungssystem, welches durch die primären Funktionen (1) zentraler Zugriff, (2) personalisierte Dienste und Inhalte und (3) Informationsrecherche und Darstellung von Informationen definiert ist. P. werden eingesetzt, wenn aus Applikationssicht mehrere Anwendungen in eine zentrale Oberfläche integriert werden. Die Trennung der Architektur in die drei Ebenen Backendsysteme (inkl. der Schnittstellen zu anderen Systemen), Anwendungslogik und Präsentationsebene ermöglicht eine flexible Integration unterschiedlicher Services und die Unterstützung vielfältiger Darstellungsmöglichkeiten (z. B. werden gleiche Inhalte endgerätespezifisch auf PC und mobilen Endgeräten angezeigt). Die Anwendungslogik stellt die über das P. angebotenen Anwendungen (Kerninhalte) und Dienste (Benutzerverwaltung, Recherche) zur Verfügung. Meist konzentrieren sich P. auf eine Anwendung (z. B.

der strategischen Planung, das in einer zweidimensionalen Darstellung interne und externe Erfolgsfaktoren einzelner Geschäftsfelder einander gegenüberstellt, um daraus entsprechende strategische Handlungsempfehlungen für das Gesamtunternehmen abzuleiten (vgl. Abbildung „Portfolioanalyse: strategische Handlungsempfehlungen“). Der theoretische Ursprung der P. geht zurück auf die Überlegungen der finanztheoretischen Portefeuilletheorie. Diese fundiert rationale Entscheidungen bei Finanzanlagen im Sinne einer hinsichtlich Risiko und Gewinnerwartung optimalen Zusammensetzung des Wertpapierportfolios eines Investors. Übertragen auf die strategische Unternehmensplanung lässt sich ein Gesamtunternehmen als Investitionsportfolio und die verschiedenen Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen tätig ist bzw. tätig sein könnte, als mögliche Investitionsobjekte auffassen. Ähnlich einem Anleger auf dem Wertpapiermarkt muss die Unternehmensleitung darüber entscheiden, in welche Geschäftsfelder sie die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen investieren soll und aus welchen Geschäftsfeldern sie entsprechende Mittel freizusetzen hat, um das Gesamtportfolio des Unternehmens zu optimieren. – 2. Abgrenzung: Der älteste und zugleich wohl bekannteste Ansatz der P. ist das Ende der 1960er-Jahre von der Boston Consulting Group entwickelte o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio. In diesem wird auf den Achsen einer Vier-FelderMatrix dem o relativen Marktanteil als Maßstab der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens das Marktwachstum als Indikator der Attraktivität eines Geschäftsfelds gegenübergestellt. Ähnliche Bedeutung erlangte das von McKinsey entwickelte o Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio, in dem eine detailliertere, qualitative Beschreibung der Dimensionen des Portfolios erfolgt. Als weiterer wichtiger Ansatz gilt das von der Managementberatung Arthur D. Little konzipierte o Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio. Während sich die klassischen Ansätze der P. auf die Ableitung von Handlungsempfehlungen für bestimmte Geschäftsfelder konzentrieren, wurde die

345

Portfolioansatz

Idee der P. später auch auf andere Objekte ausgeweitet, bspw. im Rahmen von Produktportfolios, Produkt-Länder-Portfolios oder Technologieportfolios. – 3. Kritische Würdigung: Ein wesentlicher Vorteil der P. ist darin zu sehen, dass sich die strategische Ausgangslage eines Unternehmens anhand einer kompakten, anschaulichen Illustration der relevanten Stärken und Schwächen einfach und systematisch analysieren lässt. Hierin ist jedoch auch ein Kritikpunkt an der P. begründet, da durch die zur Komplexitätsreduktion vorgenommene Datenverdichtung u. U. wesentliche Detailinformationen verloren gehen können. Weitere Problemfelder sind v. a. mit der Verwendung von Normstrategien, der Datenbeschaffung und der zugrunde liegenden o Marktabgrenzung verbunden.

Portfolioansatz. 1. Begriff und Grund-

modell: wissenschaftlich fundierter Ansatz zur Herleitung der optimalen Vermögensstruktur. Der P. entstammt der Finanztheorie. Ausgangspunkt ist die Frage, nach welchen Kriterien ein Investor sein Vermögen auf verschiedene Anlageformen, z. B. Bargeld, Aktien, Anleihen und Immobilien, aufteilen sollte. Unterstellt wird dabei, dass der Inves-

tor seinen Gewinn maximieren will und dass die erwarteten Erträge der Anlageformen in unterschiedlichem Maß unsicher sind. In diesem Rahmen hat die Portfoliotheorie ein formal-mathematisches Modell zur Aufteilung des Vermögens formuliert, das es ermöglicht, die aus Anlegersicht optimale Ertrags-Risiko-Kombination zu bestimmen. Die Entscheidung über die Auswahl und Gewichtung der Anlagealternativen hängt dabei von den folgenden Faktoren ab: (1) individuelle Risikoneigung des Investors, (2) erwartete Erträge der verschiedenen Anlagealternativen, (3) Risikogehalt der verschiedenen Anlagealternativen, repräsentiert durch die Streuung der Erträge der verschiedenen Anlagealternativen um ihren jeweiligen Erwartungswert und (4) Intensität und Richtung der Korrelation, d. h. der Beziehung zwischen den verschiedenen Anlagealternativen. Eine wesentliche Erkenntnis der Portfoliotheorie lautet, dass der Investor durch die sog. Diversifizierung seines Vermögens, d. h. durch die Kombination von mehreren Anlageformen, die nicht vollständig positiv miteinander korrelieren, das Risiko des Portfolios senken kann, ohne zugleich den erwarteten Ertrag zu schmälern. – 2. Güterwirtschaftlicher Ansatz: Der finanzwirtschaftliche Ansatz lässt sich auch auf andere unter-

Portfolioanalayse: strategische Handlungsempfehlungen

Marktattraktivität hoch

mittel

gering

- Spezialisieren - Nischen suchen - Akquisitionen erwägen

- Potenzial zur Marktführerschaft durch Segmentierung prüfen - Schwächen identifizieren - Stärken ausbauen

- Wachstum - Vorherrschaft anstreben - Investitionen maximieren

- Spezialisieren - Nischen suchen - Marktaustritt erwägen

- Wachstumssegmente identifizieren - Spezialisieren - Selektiv investieren

- Wachstumssegmente identifizieren - Stark investieren - Wettbewerbsposition halten

- Zeit des Marktaustritts festlegen und veräußern

- Produktlinien kürzen - Investitionen minimieren - Veräußerung vorbereiten

- Cashflow anstreben - Investieren, um Position zu halten

gering

mittel

hoch

relative Wettbewerbsstärke Quelle: nach A.T. Kearney

Portfoliomanagement nehmerische Entscheidungsprobleme übertragen, bei denen ein Gesamtsystem zur Erfüllung eines mehrdimensionalen Zielsystems in mehrere Teile zergliedert werden soll. So lässt sich eine Organisation oder ein Unternehmen als Portfolio aus unterschiedlichen Geschäftsfeldern oder Organisationseinheiten mit unsicheren Entwicklungsperspektiven betrachteten, die je spezifische Beiträge zum Gesamterfolg leisten. Strategische Entscheidungen zum Betrieb und zur Dimensionierung der betrachteten Geschäftsfelder sollten gemäß dem P. nicht isoliert betrachtet, sondern unter Berücksichtigung ihrer wechselseitigen Einflüsse getroffen werden. Ein Unternehmen wird also als Korb oder Portfolio von Leistungseinheiten betrachtet, die unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Risiken und Ertragserwartungen sinnvoll kombiniert werden müssen. Ziel des güterwirtschaftlichen P. ist es, Geschäftsfelder in das Portfolio aufzunehmen, die bei gegebenem Portfoliorisiko den größtmöglichen langfristigen Erfolg versprechen oder umgekehrt, die bei gegebener langfristiger Ertragserwartung das geringstmögliche Portfoliorisiko bergen. Zur Bestimmung derartiger Portfolios werden auch die mit alternativen unternehmerischen Anlageentscheidungen verbundenen Zahlungsströme modelliert. – Der P. hat in der Consultingpraxis weite Verbreitung gefunden, da er in anschaulicher Weise einen Überblick über die Geschäftsbereiche eines Unternehmens liefert und somit eine wichtige Hilfestellung zur Ableitung der Unternehmensstrategie leistet. – Vgl. auch o Portfolioanalyse, o Unternehmensstrategie. Portfoliomanagement. 1. Begriff: stellt

gezielte Weiterentwicklung des Portfolios im Interesse einer übergeordneten Unternehmenszielsetzung. Diese kann auf Rentabilität, Wachstum, Risikostreuung, Internationalisierung usw. ausgerichtet sein bzw. mehrere der genannten Aspekte in sich vereinen. Die Weiterentwicklung des Portfolios beruht auf dem Gedanken, dass die in einem Geschäftsbereich erwirtschafteten Mittel nicht zwingend in denselben Bereich reinvestiert werden müssen, sondern auch dort eingesetzt werden können, wo sie dem übergeordneten Gesamtziel am besten nutzen. Als Folge ergibt sich eine Reallokation der Mittel, die zum Ausbau, zur Schrumpfung oder zur Aufgabe eines Geschäftsbereichs führen können. Rationales P. setzt klare Unterneh-

346 mensziele sowie die systematische Analyse des Portfolios voraus. – 2. P. in der Energiewirtschaft: P. mit dem Ziel der aktiven Bewirtschaftung und Absicherung von Energie. – a) Energieportfolios: Es wird zwischen Beschaffungsportfolio, Absatzportfolio und Handelsportfolio differenziert: (1) Beschaffungsportfolio: besteht bspw. in der Gaswirtschaft aus langfristig ausgelegten Gasbezugsverträgen, z. B. aus bestimmten Erdgasfeldern und Erdgasprojekten mit unterschiedlichen Restlaufzeiten. Eine zunehmende Kurzfristigkeit in der Beschaffung der Commodities führt tendenziell zur Teuerung. Verbrauchsspitzen (Peaks) im Gas- bzw. auch Strombedarf sind relativ kostspieliger einzudecken als weniger volatile (schwankungsfreudige) Grundlasten („Bandlieferungen“ bzw. „Bänder“). – (2) Absatzportfolio: wird in der Gaswirtschaft aus Kunden und deren Absatz-/Verbrauchsprognosen gebildet und in Zukunft insbes. vor dem Hintergrund der neuen Netzzugangsmodelle (o Erdgastransport) bestimmt. Die Verbrauchsprognosen erfolgen über eine direkt gemessene registrierende Leistungsmessung/Lastgangmessung (rLM) sowie über unterschiedliche Standardlastprofile (SLP). Unterschieden wird nach Kundengruppen, die gleichartige Verbrauchsmuster in bestimmten Betrachtungsperioden (Jahr, Woche, Tag) ausprägen. – (3) Handelsportfolio: Überschüssige Differenzen zwischen Beschaffung und Absatz können kurzfristig, z. B. über Börsen oder im virtuellen Handel angeboten werden bzw. sind beschränkt speicherbar (nur Gas). Umgekehrt muss eine Unterdeckung durch Speichernutzung (nur Gas) bzw. kurzfristige Eindeckung beschafft werden. – b) Aufgaben für Berater: Die Beratung im Bereich P. stellt eine permanente, komplexe und kreative Optimierungsaufgabe mit engem Bezug zum o Energiehandel dar. Zur Simulation, Planung und Analyse von Beschaffungsverträgen haben sich je nach zeitlichem Horizont unterschiedliche IT-Tools durchgesetzt. Für Gastransportnetzkunden birgt besonders die Unabhängigkeit von Kapazitätsbuchungen (Einspeisungen bzw. Ausspeisungen) Beratungspotenzial: Durch optimierte Zusammenstellung von Erdgaskunden mit zeitlich unterschiedlich auftretenden Maximalkapazitäten können sie ihre Transportentgelte optimieren. – 3. P. in der Gesundheitswirtschaft: In den hochinnovativen Bereichen Pharma-, Biotechnologie- und Medizintechnik müssen

347 die Methoden des klassischen P. erweitert werden. Neben dem Produktportfolio (o pharmazeutisches und medizinisches Produktlebenszyklusmanagement), dem Marktund Entwicklungsportfolio ist das Portfolio der Forschungsprojekte von erheblicher Bedeutung. In der Beratung wurden dazu die vorhandenen Ansätze an die Besonderheiten dieser Industrie angepasst, die eine Analyse und Bewertung der Therapiefelder und medizinischen Notwendigkeiten (Medical Needs) sowie des potenziellen Innovationsvorteiles ermöglicht, der mit einem Neuprodukt erzielt werden kann. Die ermittelten Risiken sind in die strategische und finanzielle Gesamtbewertung mit einzubeziehen. Innovative Konzepte des o Partnerings und der Lizenzierung müssen vor dem Hintergrund des hohen Aufwandes und Risikos pharmazeutischer und biotechnologischer Portfolios durchdacht und bewertet werden. Mit der Berücksichtigung der regionalen Komponente kommt dem P. die Aufgabe der Integration der Internationalisierungs-, Lebenszyklus- und Forschungs- und Entwicklungsstrategien zu.

Practice chung der Oberziele des Unternehmens. Die P. basiert auf den Ergebnissen der o Portfolioanalyse, die unter Einbeziehung absehbarer Trends (Technologie, Politik, Weltwirtschaft usw.) durchgeführt wird. Die Verwendung der schematisierten Analysemodelle (o Five Forces, o Wertschöpfungskette) stellt hierfür einen sinnvollen Ausgangspunkt dar und trägt zur Strukturierung des strategischen Planungsprozesses bei. Die als Ausgangspunkt gewählten Modelle müssen jedoch durch weitergehende Analysen der einzelnen Geschäftsfelder (z. B. Betrachtung von Lebenszyklen, Erfahrungskurven, immanenten Risiken usw.) ergänzt werden, um im Einzelnen konkrete Bewertungen zu ermöglichen. Positionierung, schlüssige Eigendarstel-

lung eines Unternehmens. Einzelkomponenten wie Identität, Personalauswahl, Leistungsangebot, Preisstellung sind aufeinander abgestimmt und erzeugen im Idealfall eine eindeutige Wiedererkennung im Markt. Postpaid, Zahlungsart für Telefonverträge,

Portfoliomatrix, formales Hilfsmittel zur

Darstellung, Analyse und Bewertung eines Portfolios im Rahmen des o Portfolioansatzes. Hierbei werden unternehmensinterne und -externe Einflussgrößen auf ihre grundlegenden Erfolgsdimensionen reduziert (i. d. R. auf zwei). Die Beobachtungseinheiten, bspw. die Geschäftsfelder oder die Lieferanten eines Unternehmens, werden im Hinblick auf die Erfolgsdimensionen beurteilt und anschließend in einer zwei- oder mehrdimensionalen Matrix positioniert. Der Vorteil von P. liegt darin, dass sie dazu zwingen, eine Vielzahl von Informationen auf einige wenige wesentliche zu reduzieren, die sodann in übersichtlicher Form dargestellt werden können. Die Verwendung von P. bietet Entscheidungsträgern die Möglichkeit, das Unternehmen als Kombination verschiedener Systemelemente zu betrachten und bei der Ziel- und Strategieformulierung deren jeweilige Bedeutung, bspw. gemessen an ihrem Umsatz- oder Renditebeitrag oder gemessen an der durch sie verursachten Kapitalbindung, zu berücksichtigen. – Vgl. auch o Portfolioanalyse. Portfoliostrategie, gezielte Weiterentwicklung eines Geschäftsportfolios in Richtung auf die mittel- und langfristige Verwirkli-

bei der die in Anspruch genommene Leistung nach Erbringung bezahlt wird. Am Ende einer Abrechnungsperiode, die i. d. R. einen Monat beträgt, wird eine Rechnung gestellt. Voraussetzung ist im Regelfall eine vorangegangene positive Bonitätsprüfung des Kunden. o Mobilfunknetzbetreiber bevorzugen grundsätzlich P.-Tarife gegenüber Vorauszahlungssystemen (o Prepaid), da sie bessere Kundenbindungsmöglichkeiten bieten. Practice. 1. Begriff: Geschäftseinheit in größeren Beratungsunternehmen. Die Unterteilung in P. ist das Ergebnis der Spezialisierung der Berater einerseits nach methodischinhaltlichen und andererseits nach marktbezogenen Kriterien (o Functional Practice, o Industry Practice). – 2. Organisation und Führung: Voraussetzung für die Bildung von P. ist eine hinreichende Zahl von Beratern, die in ihrer Gesamtheit in der Lage sind, alle Kundenanforderungen abzudecken, die den jeweiligen P. zugewiesen sind. Die Gestaltung der P. und die Verantwortung für das jeweils zugehörige Personal liegt je nach Größe der P. bei einem oder mehreren Partnern. Sie orientiert sich am Modell der Beraterpyramide, die im Sinne der bestmöglichen Beratungsleistung pro o Beraterstufe eine bestimmte Zahl von Beratern vorsieht. In

Präsentation internationalen Unternehmensberatungen sind die P. länderübergreifend ausgerichtet. Auf diese Weise können die Beratungsfirmen ihren Wissenspool optimieren, ihren globalen Kunden Präsenz in deren Hauptmärkten bieten und eine einheitliche Marktpositionierung gewährleisten. Oft werden die P. als buchhalterisch eigenständige o Profit Center geführt. Ihre Steuerung und Koordination erfolgt projektbezogen nach dem Vorbild der o Matrixorganisation, durch die der Kundenbedarf und die erforderlichen Spezialkenntnisse zusammengeführt werden. P. sind aufgrund ihres hohen Spezialisierungsgrades die natürliche Quelle neuer Dienstleistungsangebote sowie gleichzeitig die Keimzellen unternehmensspezifischer Konzepte und Lösungsideen. Präsentation. 1. Begriff: Darstellung von

Informationen mit dem Ziel, die Zuhörer über wichtige Inhalte zu informieren. P. werden z. B. eingesetzt, um Kunden von neuen Produkten oder Dienstleistungen zu überzeugen oder um Mitarbeiter zu motivieren. Ziele und Inhalte müssen auf die Zielgruppe ausgerichtet und in didaktisch sinnvolle Haupt- und Unterpunkte oder Module gegliedert sein. – 2. Durchführung: Man unterscheidet drei Phasen: a) Eröffnung: Den Auftakt bildet die Begrüßung und die Vorstellung der eigenen Person; genannt werden auch das Thema, der Anlass und die Ziele der P. – b) Hauptteil: Es folgt die systematische und didaktisch aufbereitete Darstellung des Inhalts mit Kern-, Rand- und Hintergrundinformationen. Kerninformationen gehören zu den primären Inhalten, die den Fokus des jeweiligen Themas bilden. Randinformationen umfassen Praxisbeispiele, Anekdoten, Vergleiche und Wiederholungen. Diese zusätzlichen Informationen illustrieren die Hauptinhalte und konkretisieren sie. Hintergrundinformationen beinhalten neben vertiefenden und ergänzenden Informationen auch auflockernde Elemente und Nice-to-knowAspekte. Die Argumentation und der Aufbau der P. müssen logisch strukturiert und für die Teilnehmer jederzeit nachvollziehbar sein. Eine wirkungsvolle und abwechslungsreiche o Visualisierung durch Schaubilder, o Dia-

348 gramme und Multimedia-Effekte sowie der Einsatz von audiovisuellen Medien (Overheadprojektor, Beamer, Video, Flipchart, Metaplantechnik) stellt die Aufmerksamkeit der Teilnehmer sicher. Rhetorische Versiertheit und die Miteinbeziehung des Auditoriums gewährleistet, dass die Inhalte zielgruppenspezifisch vermittelt werden. Durch Teamteaching können mehrere Präsentatoren für Abwechslung und Vielfalt in der Darstellung sorgen. Der Hauptteil der P. schließt mit einem Resümee der wichtigsten Inhalte. – c) Abschlussphase: Am Schluss haben die Teilnehmer Gelegenheit, noch einmal Rückfragen zu stellen und ein Feedback zu geben. Die Abschlussphase endet mit einem Dankeswort des Präsentatoren und der Verabschiedung. – 3. Nachbereitung: Die unerlässliche Nachbereitung der P. kann anhand von Schlüsselfragen erfolgen: Sind die Ziele der P. erreicht worden? War die Eröffnung erfolgreich? Kam es zu kritischen Situationen? Lief die Organisation reibungslos? Traten technische Probleme auf? Durch ein mündliches oder schriftliches Feedback kann die Zufriedenheit der Teilnehmer geprüft werden. – 4. Bedeutung: Im modernen Management sind P. heute kaum noch wegzudenken. Aufgrund der gestiegenen Anforderungen werden komplexe P. mit ausgereiften Multimedia-Effekten, Videosequenzen und interaktiven Elementen in Zukunft zum festen Bestandteil vieler Veranstaltungen gehören. Preferred Provider Organization (PPO), vertraglicher Zusammenschluss von

Leistungserbringern im Gesundheitswesen, z. B. Arztpraxen und Krankenhäusern, die von eingeschriebenen Versicherten im Rahmen eines Managed-Care-Modells (o Managed Care) in Anspruch genommen werden können. Ziel dieser Organisationsform ist eine möglichst kostengünstige und qualitativ gute medizinische Versorgung. Die Versicherten werden an die PPO durch ein bonusoder malusbasiertes System (verringerte Zuzahlungen bzw. Beitragsermäßigungen) gebunden. Preis, o Markt.

349

Preis-Absatz-Analyse

Preis-Absatz-Analyse. 1. Begriff und theoretischer Hintergrund: zentrales Marketinginstrument, das zur Preisfindung eingesetzt wird. Da die Preise die Kaufentscheidungen der Kunden stark beeinflussen, kommt der P.-A.-A. seit jeher eine große Bedeutung zu. Ob und wie viel die Nachfrager von einem bestimmten Gut kaufen, hängt zum einen von dem Nutzen ab, den sie sich vom Konsum oder Gebrauch des Gutes im Vergleich mit anderen Gütern versprechen, zum anderen vom Preis des betrachteten Gutes und den Preisen anderer für ihr Wohlbefinden relevanter Güter. Darüber hinaus spielen das Einkommen und das Vermögen eine maßgebliche Rolle. Ebenso können die Erwartungen im Hinblick auf die zukünftige Preis- und Einkommensentwicklung einen wichtigen Einfluss ausüben. Konsumenten können bspw. erwägen, geplante Käufe in Erwartung künftig sinkender Preise auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben. – 2. Probleme: Die praktischen Schwierigkeiten einer zuverlässigen Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Preis und voraussichtlicher Absatzmenge sind vielfältig. Dies zeigt bspw. die folgende Fragestellung: Wie verändert sich der Absatz von Automobilen, wenn gegenwärtig die Automobilpreise sinken, Bahnfahrten billiger werden, Benzin aber teurer wird, die Einkommen und das allgemeine Preisniveau stagnieren, zugleich aber allgemein erwartet wird, dass die Preise für Automobile künftig aufgrund von Umweltschutzauflagen steigen werden? Die Wirkungen der verschiedenen genannten Einflussfaktoren lassen sich nur abschätzen,

wenn sie jeweils einzeln betrachtet werden. Aus diesem Grund wird mit der Annahme gearbeitet, dass sich nur ein Bestimmungsfaktor des Absatzes verändert, während alle übrigen konstant bleiben. Diese sog. o Ceteris-paribus-Annahme wird in der ökonomischen Analyse sehr häufig benutzt. – 3. Grundmodell: In der P.-A.-A. beschränkt sich die Betrachtung auf den aus der Sicht des Anbieters bedeutendsten Einflussfaktor: den Preis des Gutes. Die Frage lautet dann: Wie verändert sich die nachgefragte Menge, wenn sich der Preis des Gutes verändert? Die Preis-Absatz-Funktion (vgl. Abbildung „Grundmodell einer Preis-Absatz-Funktion“) zeigt, welche Mengen die Kunden zu unterschiedlichen Preisen zu kaufen bereit sind. Sie lässt sich sowohl für einen einzelnen Kunden als auch für einen Markt oder ein Marktsegment ermitteln. In den meisten Fällen kann man davon ausgehen, dass zwischen Preis und Absatzmenge ein gegenläufiger Zusammenhang besteht. Die Gründe für das in der Abbildung wiedergegebene Kundenverhalten sind v. a. die folgenden: (1) Bei gegebenen Einkommen bedeuten steigende Preise, dass von einem Produkt nur noch weniger gekauft werden kann. Jede Preissteigerung führt also zu einer Senkung des Realeinkommens bzw. der Kaufkraft. Umgekehrt bedeutet jede Preissenkung ein steigendes Realeinkommen, weshalb mehr von diesem Gut gekauft werden kann. (2) Je mehr die Kunden von einem Produkt bereits haben, desto geringer wird ihr Bedürfnis nach einer zusätzlichen Einheit. Der Grenznutzen, d. h., der Nutzen, den die zuletzt

Grundmodell einer Preis-Absatz-Funktion

Preis

Menge

Preisbündelung konsumierte Einheit stiftet, nimmt ab und damit zugleich auch die Zahlungsbereitschaft. Nach dem Begründer der Grenznutzentheorie Hermann Heinrich Gossen (1810– 1858) wird dieser Zusammenhang als das erste gossensche Gesetz, das Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen, bezeichnet. Der Nachfrager vergleicht ständig den Preis eines Produkts mit seinem Grenznutzen und konsumiert so viel, bis dieser gerade noch dem zu zahlenden Preis entspricht. Wenn die Nachfrager ein Produkt oder eine Leistung i. d. R. nur beschränkt mit den Produkten der Konkurrenten vergleichen können, haben die verschiedenen Anbieter jeweils einen gewissen Preissetzungsspielraum, d. h., ihre jeweiligen Preise entsprechen nicht einem einheitlichen Marktpreis (o Marktgleichgewicht), sondern werden daneben auch durch die individuelle Zahlungsbereitschaft ihrer jeweiligen Kunden bestimmt. Die Ermittlung der kunden- oder zielgruppenspezifischen Zahlungsbereitschaft und die entsprechende Positionierung des Güterangebots sind die zentralen Aufgaben der Preispolitik. – 4. Vorgehen: Preisrelevante Informationen sind die individuelle Zahlungsbereitschaft der Kunden (kundenindividuelle Preisobergrenze) und die mit einem Produkt oder einer Leistung verbundenen Kosten (Preisuntergrenze). Die Kunden beurteilen die von einem Anbieter offerierten Produkte und Leistungen, indem sie diese mit den im Markt vorhandenen und wahrgenommenen Angeboten der Konkurrenten vergleichen. Auf diese Weise bilden sie sich eine Vorstellung über den Betrag, den sie für das angebotene Produkt maximal zu zahlen bereit sind. Zur empirischen Ermittlung der Zahlungsbereitschaften greift man bspw. auf reale Kaufdaten, simulierte Testauktionen und konkrete Kaufangebote mit Preisabfragen oder auf Nutzen- und o Conjoint-Analysen zurück. Indem die entsprechenden Preise und Mengen in ein Preis-Absatz-Diagramm eingetragen werden, wird der funktionale Zusammenhang zwischen den verschiedenen denkbaren Preisen und den zu den jeweiligen Preisen in einem Markt bzw. Marktsegment erreichbaren Absatzmengen ersichtlich. Preisbündelung, Verkauf mehrerer Produkte als Bündel oder Paket zu einem Preis. Die P. wird heute oft als ein viel versprechender Weg zur Gewinnsteigerung angesehen. Wenn die Bündel verschiedener Anbie-

350 ter nicht identisch, sondern aus qualitativ und/oder preislich unterschiedlich dimensionierten Komponenten zusammengesetzt sind, lassen sich die Bündelangebote für die Nachfrager nicht ohne Weiteres vergleichen, sodass eventuelle Preisnachteile nicht unmittelbar ersichtlich werden. Berechnung verschiedener Preise für ein und dasselbe Produkt mit dem Ziel, den Gewinn zu steigern. Durch P. wird die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft verschiedener Kundengruppen ausgenutzt, im theoretischen Extremfall wird jede Einheit eines Produkts an jeden Kunden zu dem Preis verkauft, der die Zahlungsbereitschaft des Kunden vollkommen ausschöpft. P. kann zeitlich, räumlich und nach soziodemografischen Merkmalen der Kunden erfolgen und darüber hinaus auch zur Erschwerung von Preisvergleichen mit Konkurrenzprodukten eingesetzt werden. Weitere Formen der P. zur Verringerung der Preistransparenz für die Kunden sind die o Preisbündelung und nicht lineare Tarife für zusammengefasste Käufe, die zu verschiedenen Zeitpunkten durchgeführt werden. Preisdifferenzierung,

Preiselastizität, o Elastizität. Preismanagement, Festlegung und Kon-

trolle der Preise für Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens. Die Festlegung der Preise erfolgt in Abhängigkeit von Mengen, Ausführung, Kundenart, Region bzw. Land, Vertriebskanal usw. Ausgangspunkt ist die Analyse von einer Reihe von Einflussfaktoren, z. B. die durch das Produkt zu erzielende Marge, die Wettbewerbspreise am Markt, die Preiselastizität und der Einfluss einzelner Produkteigenschaften (und deren Mehrwert oder Nutzen für den Kunden) auf die erzielbaren Preise bzw. Preisaufschläge. Die anschließende Kontrolle dient der Durchsetzung und Einhaltung der Preise am Markt und bei den Vertriebspartnern und kann je nach Vertriebsstruktur auch die Preiskontrolle einzelner Aufträge und Lieferungen umfassen. Ziel des P. ist die Sicherstellung eines ausreichenden Ertrages und letztlich der Gewinnmaximierung durch das Setzen optimaler Preise mit hinreichender Marge. – Vgl. auch o internationale Preispolitik.

351 durchschnittliche prozentuale Änderung der Beschaffungspreise pro Jahr, wobei die Preise sämtlicher Einkaufsobjekte einbezogen sind. Oftmals wird auf der Basis der Preisraten ein Preisindex berechnet. Diese Kalkulation empfiehlt sich insbes. bei rohstoffintensiver Produktion. Der Index gibt Aufschluss über die Volatilität der Rohstoffpreise.

Preisrate,

1. Begriff: umfassende Konzeption zur Preisgebung für angebotene Dienste und Produkte unter Berücksichtigung des Mehrwerts für den Kunden, der zu erwartenden Nachfrage sowie der Wettbewerbssituation. – 2. Beispiel Telekommunkationsunternehmen: Die P. ist eine bedeutende Komponente der Gesamtstrategie (o Geschäftsmodell) von Telekommunikationsunternehmen. Die Preisstrategien von Festnetzund Mobilfunkbetreibern unterliegen dabei abhängig von der Marktreife einem Wandel. Im Festnetzmarkt erfolgt eine Veränderung von einer volumenbasierenden hin zu einer anschlussbasierenden Preisgebung, bei der in der monatlichen Grundgebühr bestimmte Volumenkontingente bereits enthalten sind. Beabsichtigt wird damit, den durchschnittlichen monatlichen Kundenumsatz (ARPU, o Average Revenue per User) konstant (hoch) zu halten. Im Mobilfunk gehen die Preismodelle von minutenbasierten Tarifen vermehrt zu gebündelten Minutenpaketen oder Pauschaltarifen über, um den ARPU zu erhöhen. Preisstrategie.

Preisstrukturanalyse, universelles Verfahren der Materialanalyse zur Ermittlung einer gesicherten Basis für eine Preisgebung. Dazu bedarf es der genauen Kenntnis der Kosten(-struktur) sowie möglicher Gewinnzuschläge. Hierzu werden als Erstes die Kostenarten festgelegt und bewertet, die für ein Produkt relevant sind. Die Addition der einzelnen Beträge je Kostenart ergeben die gesamten Stückkosten für das Produkt. Deren Differenz zum Marktpreis bestimmt den Gewinn. Als mathematische Grundlage kann das gebräuchliche Kalkulationsschema verwendet werden. Preisverhandlung. I. Allgemein: Prozess der Entscheidungsfindung zur Festlegung eines Preises zwischen einem Anbieter und einem potenziellen Kunden mit dem Ziel eines Vertragsabschlusses. – II. Beratungsbranche: In der P. zwischen dem anbietenden

Prepaid Berater und seinem Klienten werden die Honorare für die am Projekt beteiligten Berater festgelegt (o Honorarabsprache). Es werden die prinzipiellen Stellgrößen wie die Höhe der Tagessätze der beteiligten Berater, die kalkulierten o Manntage und ihre Notwendigkeit zur Bearbeitung des gestellten Themas verhandelt. Neben den Honoraren fließen auch die mit dem Projekt entstehenden Spesen und Reisekosten sowie eventuelle Nebenkosten für externe Recherchen, Markstudien und andere Positionen in die P. mit ein. Für den Berater geht es im Wesentlichen darum, die angestrebten Preise gegenüber dem potenziellen Kunden durchzusetzen. Führt die Ablehnung einer Preisreduktion – zum Zwecke der Margensicherung – zu einer Angebotsablehnung durch den Kunden, müssen die Opportunitätskosten der ggf. nicht ausgelasteten Berater in die Kalkulation miteinbezogen werden. Zunehmend stellt sich bei P. in der Beratungsbranche auch die Frage, ob und unter welchen Bedingungen der Berater bereit ist, einen Teil seines Budgets leistungs- oder erfolgsabhängig zu gestalten und damit ein gewisses Risiko einzugehen (o Erfolgshonorar). Prepaid, im Telekommunikationsbereich weit verbreitete Zahlungsart. Hierbei zahlt der Kunde vorab einen bestimmten Guthabenbetrag, entweder in frei definierbarer Höhe oder in festen Stufen, auf sein beim Betreiber geführtes Kundenkonto ein. Die Einzahlung erfolgt meist durch den Kauf einer Guthabenkarte, die anschließend mithilfe einer darauf befindlichen Geheimnummer freigeschaltet werden muss, oder durch Überweisung eines Betrages auf das eigene Kundenkonto. Das P.-System hat für den Anbieter den Vorteil, dass er dem Kunden keinen Kredit einräumen muss, da nur Leistungen im Rahmen des vorhandenen Guthabens in Anspruch genommen werden können. Mobilfunkbetreiber nutzen das P.System, um Forderungsausfälle bei Kunden mit niedriger Bonität, z. B. Minderjährigen, zu verhindern. P.-Kunden machen i. Allg. einen hohen Anteil der Gesamtkundenbasis eines Mobilfunkbetreibers aus, erzielen aber deutlich niedrigere Umsätze als PostpaidKunden (o Postpaid). Die Strategien vieler Mobilfunknetzbetreiber zielen daher darauf ab, die P.-Kunden für Postpaid-Tarife zu werben. Auf Kundenseite werden P.-Tarife häufig bewusst aufgrund der impliziten

Pressearbeit

352

Kostenkontrolle gewählt und weil sie anonym gekauft werden können. Pressearbeit, Teil des o Marketingmix, das in der Beratungsbranche v. a. dazu dient, die o Kontaktaufnahme zu potenziellen Kunden zu unterstützen. Hierbei werden verschiedene Formen gewählt, wie Einladungen zu Redakteurstreffen oder die Direktansprache von Redaktionen zur Erläuterung von Firmenstrategien, spezifischen Trends oder neuen Produkten. Veröffentlichungen von Studienergebnissen oder Beiträge in Fachzeitschriften dienen der Darstellung des Spezialistenwissens und damit dem persönlichen und unternehmenseigenen o Branding. Bevorzugt werden oft provokative Trendaussagen mit Neuigkeitswert, die kontroverse Reaktionen hervorrufen und damit die Aufmerksamkeit auf den Verfasser lenken. Üblich sind auch von Medien- und Beratungshäusern gemeinsam organisierte Tagungen oder Konferenzen zu aktuellen Themen. Aufwendig, aber nach wie vor besonders imagebildend ist die Publikation von Büchern oder Buchreihen. In den Beratungsunternehmen ist die P. meist einer eigenen Stelle oder Abteilung oder einem freien Mitarbeiter zugeordnet. – Vgl. auch o Reputation Management. primärer Sektor, Teilbereich der Volks-

wirtschaft neben dem sekundären Sektor (Rohstoffgewinnung und industrielle Produktion) und dem o Dienstleistungssektor. Der p. S. umfasst die Bereiche Landwirtschaft, Forstwirtschaft und Fischerei. – Vgl. auch o Sektor. Principal, o Beraterstufe, meist vor der

Partnerposition. Diese Stufe wird oft mit Beratern besetzt, die fachlich spezialisiert sind und keine Personalverantwortung tragen. Principal-Agent-Theorie,

o

Privatisie-

rung. Private Equity. 1. Begriff: eigenständige o Asset-Klasse im freien Kapitalmarkt. P. E. entsteht durch Investitionen in private, nicht börsennotierte Unternehmen. Es ist somit das Gegenstück zum sog. Public Equity, das durch Aktienemissionen an Börsen begründet und gehandelt wird. Ein P.-E.-Investor mit Mehrheits- oder signifikanter Minderheitsbe-

teiligung hat oft Stimm- und Vetorechte bei Entscheidungen auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene des Investitionsobjekts, der sog. Portfoliofirma. P.-E.-Investoren können in vielfältiger Weise zur Finanzierung eines Unternehmens beitragen. P. E. kommt damit in diversen Buy-out- (o Buy-out-Finanzierung) und Investitionsszenarien zum Tragen, z. B. in Form von Venture Capital (Risikokapital bzw. Wagniskapital) in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung (Early Stage Investment) oder von Wachstumskapital zur Finanzierung des Unternehmensaufbaus. – 2. Investmentphasen: Ein Investment in P. E. lässt sich grundsätzlich in vier Phasen einteilen. – a) Akquisitionsphase: In der einleitenden Phase suchen P.-E.-Investoren nach Investitionsmöglichkeiten die ihren Auswahlkriterien, u. a. bevorzugte Branchen, Risikound Renditeprofil, entsprechen. Dabei verlassen sie sich vorwiegend auf ihr eigenes Netzwerk von Kontakten mit Unternehmern, Banken, Kanzleien, Beratungen etc. – b) Due-Diligence- und Transaktionsphase: In der Phase der o Due Diligence wird zum Zweck der Kaufpreisermittlung die wirtschaftliche, rechtliche, steuerliche, technische und organisatorische Situation des Zielunternehmens detailliert analysiert. Nach erfolgreichem Abschluss der Due Diligence wird ein Kaufvertrag geschlossen, der im Wesentlichen den Kaufpreis, die Zahlungsart, den Tag der Übergabe, Pflichten, Haftungsfragen und Rücktrittsrechte regelt. – c) Portfoliomanagement: Nach Ausführung der Investition in die Portfoliofirma erfolgt der Übergang in die Phase des o Portfoliomanagements. Jetzt nehmen die P.-E.-Investoren eine Koordinierung- und überwachungsrolle ein und helfen beim Aufbau des Portfoliounternehmens, u. a. bei der Kundenakquisition, strategischen Partnerschaften, M & A-Transaktionen (o Mergers and Acquisitions) und Folgefinanzierungsrunden. – d) Exit-Phase: In der Exit-Phase, die im Durchschnitt nach drei bis fünf Jahren beginnt, trennen sich die Investoren von ihrem Engagement und realisieren ihre Gewinne. Im P.-E.-Geschäft erfolgt der Exit entweder über einen erfolgreichen Börsengang oder über einen sog. Trade Sale, d. h. den Verkauf der Portfoliofirma an einen anderen strategischen oder Finanzinvestor. – 3. Beratungsansätze: Für Unternehmensberatungen gibt es in Zusammenarbeit mit P.-E.-Investoren und deren Portfoliofirmen vielfältige Einsatzmöglich-

353 keiten. Schon in der Due-Diligence-Phase werden oftmals Beratungen eingesetzt, die Analysen von Wertschöpfungsketten, der Potenziale neuer Technologien und Produkte oder von Marktgrößen und Kundensegmenten durchführen. Aufseiten der Portfoliofirmen wirken Beratungsfirmen im strategischen und operativen Bereich mit, z. B. bei Planungen zur Erschließung neuer Geschäftsfelder oder Kundensegmente oder bei der Implementierung neuer EDV- und Kundenbindungssysteme. privates Gut, o Gut. Privatisierung. 1. Begriff: P. i. e. S. ist die

teilweise oder vollständige Übertragung von staatlichem oder kommunalem Eigentum an Private. In der neueren Privatisierungsdiskussion wurde dieser am Eigentum orientierte Begriff ausgedehnt, sodass auch die nur formale Umwandlung von kommunalen Regiebetrieben in Kapitalgesellschaften in öffentlicher Hand als P. bezeichnet wird, ebenso wie der Einbezug von Privaten in die öffentliche Leistungserstellung. P. i. w. S. bezeichnet somit alle Prozesse, die die Reichweite politischer Verfügung über ökonomische Güter zugunsten von privaten Verfügungsrechten beschränken. Eng verknüpft damit sind Deregulierungsmaßnahmen, d. h. der Abbau der vom Staat errichteten Markteintrittsbarrieren oder sonstiger staatlicher Einflussnahmen. Das Gegenteil von P. ist die Verstaatlichung, also die Übertragung privater Verfügungsrechte an staatliche Handlungsträger; eine Verringerung der privaten Verfügungsrechte wird als o Regulierung bezeichnet. – 2. Begründung von Privatisierung: Auslöser der seit den 1980erJahren weltweit verbreiteten Privatisierungswelle waren die steigende Staatsverschuldung und der in vielen Ländern große Finanzierungsbedarf im öffentlichen Sektor. Von Privatisierungsmaßnahmen verspricht man sich Effizienzgewinne und somit eine Entlastung der öffentlichen Haushalte sowie die Mobilisierung zusätzlicher Kapitalquellen. Hauptmotiv der P. ist die Erkenntnis, dass die staatliche Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben häufig mit Problemen verbunden ist, die sich v. a. in höheren Kosten niederschlagen, aber auch in mangelnder Qualitätsund Kundenorientierung. Man spricht in diesem Zusammenhang von Staatsversagen. Mit dem Zusammenbruch der sozialistischen

Privatisierung Wirtschaftssysteme in Osteuropa erhielten Privatisierungsmaßnahmen eine neue Dimension – sie wurden zur Leitlinie der Überführung ehemals zentral verwalteter Wirtschaften in marktwirtschaftliche Systeme. – 3. Theoretischer Hintergrund: Die theoretische Begründung für die Überlegenheit privater Leistungserstellung entspringt dem sog. Property-Rights-Ansatz, wonach betriebliche und allokative Ineffizienzen im öffentlichen Sektor auf das Auseinanderfallen von Verfügungs- und Eigentumsrechten zurückzuführen sind. Durch die Definition von Eigentumsrechten und deren vollständige oder teilweise Übertragung an Private werden hingegen Verantwortung, Kompetenz und Haftung eindeutig zugeordnet. Somit werden Konflikte über die Verwendung knapper Ressourcen vermieden und Anreize zu Produktivität, Effizienz und schließlich auch zu Innovation vermittelt. Auch die Principal-Agent-Theorie untersucht Anreizstrukturen im Zusammenhang mit Eigentumsverhältnissen. Bei der Trennung zwischen Eigentümer (Prinzipal) und Nutzer (Agent) entsteht ein Überwachungsproblem: Wie kann der Eigentümer sicherstellen, dass der Nutzer dessen Eigentum pfleglich behandelt und möglichst ertragreich einsetzt? Da bei öffentlichen Unternehmen innere Anreize zur Disziplinierung fehlen und i. d. R. aufgrund mangelnden Wettbewerbs auch keine unpersönlichen Kontrollmechanismen bestehen, müssen administrative Kontrollen etabliert werden, die jedoch zusätzliche Kosten verursachen und mit Problemen wie Inflexibilität, Abhängigkeit von politischen Entscheidungsträgern und Korruptionsgefahr verbunden sind. Im Falle von privaten Unternehmen erfolgt hingegen eine direkte Kontrolle durch die Eigentümer. Dies gilt auch für Aktiengesellschaften, wo es zu einem Auseinanderfallen von Prinzipal (Anteilseigner) und Agent (Management) kommt. Hier nimmt der Aktienmarkt die Kontrollaufgabe mittelbar durch die Bewertung der Gesellschaft wahr. Diese Überlegungen verdeutlichen, dass nicht nur die Eigentumsfrage darüber entscheidet, ob ein öffentliches oder privates Unternehmen effizient arbeitet, sondern auch die Frage geeigneter Anreizstrukturen. Die Eigentumsfrage ist somit untrennbar verbunden mit der Schaffung von Wettbewerb bzw. mit Regulierungsstrukturen. – 4. Formen der P.: Die Übertragung von bislang durch die öffentli-

Privatisierung

354

che Hand wahrgenommenen Aufgaben an den privaten Sektor kann in unterschiedlichen Formen und Graden vollzogen werden (vgl. Abbildung „Privatisierungsformen“). – a) Formale versus materielle P.: Die formale P. ist die Umwandlung der Rechtsform eines Betriebes der öffentlichen Hand. Zur Wahrnehmung einer öffentlichen Aufgabe wird eine Form des Privatrechts, wie bspw. eine GmbH oder eine AG, gewählt. Diese Form der P. ist auch unter dem Begriff o Kommerzialisierung bekannt. Bei der materiellen P. hingegen findet tatsächlich eine Aufgabenverlagerung in den privaten Sektor statt, der Staat zieht sich also explizit aus der Wirtschaftstätigkeit zurück. – b) Vermögensprivatisierung: Ein Unterfall der materiellen P. ist die Vermögensprivatisierung, d. h. der Verkauf von staatlichen Unternehmen bzw. Unternehmensbeteiligungen, Grundstücken und sonstigem Staatsbesitz. – c) Vollständig private Finanzierung: Die weiteren Formen der materiellen P. lassen sich nach dem Grad des Einbezugs von Privaten in die Leistungserstellung unterscheiden. Bei der vollständig privaten Finanzierung einer öffentlichen Aufgabe (materielle P. i. e. S.) werden die Leistungen komplett von privaten Unternehmen erstellt, bspw. durch die Vergabe von Konzessionen. Dies ist bspw. in der öffentlichen Wasserver- und Abwasserentsorgung in

Großbritannien der Fall. Die ehemals öffentlichen Unternehmen wurden in zehn private Kapitalgesellschaften umgewandelt und deren Aktien breit gestreut. Hier wird der enge Zusammenhang zwischen P. und Regulierung deutlich: Zur Sicherstellung von politisch vertretbaren Preisen sowie von Wasserqualitätsstandards mussten gleichzeitig Kontrollinstanzen aufgebaut, d. h. Regulierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Insbes. natürliche Monopole sind nur dann materiell vollständig privatisierungsfähig, wenn zeitgleich eine umfangreiche Regulierung erfolgt, d. h. wenn gesetzlich verankerte, vorhersehbare und nicht diskriminierende Regeln vorgegeben werden. Neben dem Aktienverkauf an das Publikum sind der direkte Verkauf von Anteilen an einen Investor über öffentliche Ausschreibungen, Auktionen oder Direktverhandlungen und das Managementoder Employee-Buy-out (o Buy-out-Finanzierung) oder Buy-in gebräuchliche Methoden der materiellen P. im engeren Sinne. Einen Sonderfall der P. im Rahmen der Transformation ehemals zentral verwalteter Volkswirtschaften stellt die Voucher-Privatisierung dar, bei der Eigentumstitel an Staatsunternehmen – meist kostenlos – an die Bevölkerung verteilt wurden. – c) Finanzierungsprivatisierung: Hiervon spricht man, wenn Private ganz oder teilweise in die Fi-

Privatisierungsformen

formale (formelle) Privatisierung (Umwandlung der Rechtsform)

materielle Privatisierung

Aufgabenverlagerung in den privaten Sektor

vollständig öffentliche Finanzierung bei gleichzeitig privater Leistungserstellung (z.B. Management- und Leasingverträge)

Finanzierungsprivatisier ung: ganz oder teilweiser Einbezug von Privaten in die Erfüllung öffentlicher Aufgaben (z.B. BOT, BOOT)

Vermögensprivatisierung (Verkauf von staatlichen Unternehmen, bzw. Beteiligungen, Grundstücken oder sonstigem Staatsbesitz)

vollständig private Finanzierung und Erbringung der Leistungserstellung (z.B. Vergabe von Konzessionen)

zunehmender Regulierungsbedarf zur Sicherstellung der politisch gewünschten Form der Leistungserbringung

355 nanzierung öffentlicher Aufgaben einbezogen werden. Beispiele sind die Errichtung von Investitionsobjekten durch Private und der anschließende Betrieb durch die Verwaltung oder die Aufnahme von privatem Kapital in (halb-)öffentliche Unternehmen. Der Staat bzw. die Kommune sind dabei weiterhin rechtlich für die Leistungserbringung zuständig, sie bedienen sich jedoch zur Aufgabenerfüllung eines privaten Bauherrn und Betreibers. Dieser plant, finanziert und baut die Anlage und betreibt sie für eine bestimmte Zeit. Ermittelt wird der private Partner im Rahmen einer Ausschreibung. Durch den so zustande kommenden Wettbewerbsdruck erhofft man sich eine Gesamtoptimierung von Planung, Bau und Betrieb. Nach Ablauf der Vertragsdauer, die zwischen 20 und 30 Jahren liegt, wird das Unternehmen an den Staat übergeben. Zu solchen sog. o Public-Private-Partnerships (PPP) gehören das sog. BOT-Modell (Built-Operate-Transfer) und das sog. BOOT-Modell (Built-Operate-OwnTransfer). Während der private Investor bei BOT-Modellen das Unternehmen nur least bzw. eine Konzession für den Betrieb erhält, verfügt er im Falle des BOOT-Modells auch über befristete Eigentumsrechte. – d) Vollständig öffentliche Finanzierung: Das andere Extrem der materiellen P. ist die öffentliche Finanzierung bei privater Leistungserstellung. Dies ist bspw. bei Pacht- oder Betreiberverträgen (auch Management- und Leasingverträge genannt) der Fall, die häufig für die Versorgung mit Infrastrukturgütern geschlossen werden. Das Eigentum an den Anlagen verbleibt in der öffentlichen Hand. Je nach Ausgestaltung der Verträge trägt das private Management der öffentlichen Unternehmen ein mehr oder weniger hohes finanzielles Risiko bzw. erhält durch den Einsatz leistungsorientierter Vergütungsinstrumente einen Anreiz zur Effizienzsteigerung. – 5. Beratungsansätze: In die Entwicklung und Durchführung von Privatisierungsstrategien werden häufig Beratungsunternehmen, aber auch o Wirtschaftsprüfer (WP) und Investmentbanker einbezogen. Im Vorfeld der erwogenen P. sollte die Ausgangssituation umfassend analysiert werden. Die Analyse erstreckt sich neben dem betrachteten Unternehmen (z. B. Stärken-Schwächen-Analyse, o Unternehmensbewertung) auch auf das Umfeld (z. B. rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, mögliche umwelt-, regional- und strukturpolitische Implikatio-

Problemlösungsprozess nen, Wahrscheinlichkeit der Unterstützung vonseiten der Kapitalmärkte, soziale und Beschäftigungsimplikationen, internationaler Kontext). Besonderes Augenmerk sollte auf mögliche Privatisierungshindernisse gelegt werden, die aus der Kultur des betreffenden Unternehmens oder des Umfeldes erwachsen können. Wichtige wirtschaftliche und politische Entscheidungsträger sowie soziale Gruppen inner- und außerhalb des Unternehmens sollten daher bereits im Vorfeld einer P. einbezogen werden. Die Entscheidung über Form und Methode der P. muss letztlich im Spannungsfeld von Notwendigkeit und Machbarkeit getroffen werden. Der Einbezug externer, neutraler Berater in diesen Entscheidungsprozess ist der Suche nach den besten Strategien oft förderlich. Berater können auch die Rolle von externen Moderatoren und Change-Managern (o Change Management) übernehmen. Schließlich ergibt sich ein umfangreiches Betätigungsfeld für Beratungsunternehmen bei der Durchführung von Privatisierungsmaßnahmen. Dieses umfasst die Unterstützung sowohl bei der Vorbereitung und Abwicklung von Ausschreibungen als auch bei der Investorensuche, der Durchführung von Kampagnen zur Aufklärung der Bevölkerung, beim Aufbau von Institutionen zur Regulierung der privatisierten Unternehmen sowie bei deren Nachbetreuung (Durchführung von Change-Management-Maßnahmen, Einführung neuer Controllinginstrumente, Personalentwicklungsmaßnahmen, Interimsmanagement). PR-Management, Abk. für lations Management.

o

Public Re-

Probability of Default (PD), o Internal

Rating-based Approach. Problemlösungsprozess, zielt auf die Identifizierung und Lösung von Problemen sowie auf eine Steigerung der betrieblichen Effizienz. Der P. führt aufgrund gestraffter Informationsflüsse sowie Messungen vor Ort in der Produktion zu einer Verkürzung der Zeitspanne zwischen Problemerkennung und Problemlösung. Ermittelt wird die primäre Ursache von Problemen, deren Lösung durch Erarbeiten von Gegenmaßnahmen unter systematischer Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter erfolgt. – Vgl. auch o Planen,

Pro-bono-Projekt Tun, Checken, Agieren (PTCA), o Qualitätsalarm, o Prozessaudit, o Systemaudit.

356

führtes Projekt zur Gewinnung eines strategischen Kunden; werbewirksame Maßnahme oder Tätigkeit im Sinne der o Corporate Citizenship.

Expertise kann dabei entweder durch Vergabe von kompletten Beratungsaufträgen (einschließlich der genauen Definition der erwarteten Beratungsergebnisse) eingebunden werden oder durch den Zukauf von Expertise in Form von definierter Personenkapazität und/oder festgelegtem Zeitraum einer bestimmten Expertise.

Process Consulting, o Prozessberatung.

Product Line Profitability (PLP), Analy-

Pro-bono-Projekt, unentgeltlich durchge-

Process Engineering, technische Tätig-

keiten und Aufgaben zur Analyse, Verbesserung, Beherrschung oder Weiterentwicklung von technischen Prozessen, Verfahren oder Abläufen. Der Begriff wird meist verwendet im Zusammenhang mit den Prozessen und Verfahren zur Herstellung eines Produktes und unterscheidet sich darin vom o Product Engineering, bei dem es um die Technik des Produktes an sich geht. P. E. umfasst alle Arten von Expertise, die dazu dienen, technisch komplexe Fertigungsverfahren oder o Fertigungstechnologien neu einzuführen, bestehende Verfahren zu verbessern, deren Kosten zu senken oder die erzielten Fertigungsdurchlaufzeiten zu verkürzen. Die Notwendigkeit, sich externer Expertise zu bedienen, entsteht insbes. in solchen Industrien, die durch hohe Investitionen in Fertigungsanlagen und somit durch hohe Kapitalbindung gekennzeichnet sind, z. B. im Hochtechnologiesektor. Durch die Optimierung möglichst vieler Fertigungsparameter sollen die Auslastung und Effizienz verbessert und die Rendite dieser Investitionen (o Return on Investment) deutlich erhöht werden.

semethode zur Ermittlung der Profitabilität von Produktlinien. Die PLP-Analyse ist eine Basis, um das Produktportfolio auf den Prüfstand zu stellen. Preisanpassungsentscheidungen oder Überlegungen zu Produktveränderungen können so rational fundiert getroffen und hohe Komplexitätskosten (o Komplexitätsmanagement) vermieden werden. Zentraler Bestandteil der PLP-Analyse ist die Identifizierung der relevanten Kostentreiber, d. h. der Messgrößen, mit deren Hilfe der Anteil der einzelnen Produktlinien an den Gesamtkosten quantifiziert werden kann, z. B. Stückzahl oder Volumen. Product Reengineering, technische Tä-

tigkeiten, Methoden und Verfahren zur grundlegenden Überarbeitung eines bestehenden Produktes im Sinne einer wesentlichen Veränderung. „Reengineering“ beschreibt dabei im Unterschied zu einer marginalen Verbesserung oder Weiterentwicklung eine deutlichere Veränderung. Der Begriff wird auch als Synonym für o Reverse Engineering verwendet. Produkt, o Beratungsprodukt.

Product Engineering, technische Tätig-

Produktentstehungsprozess, beschreibt

keiten und Aufgaben zur Analyse, Verbesserung, Beherrschung, Entwicklung oder Weiterentwicklung von Produkten. Der Begriff wird auf die rein technische orientierte Beschäftigung mit einem Produkt und seinen Eigenschaften bezogen und umfasst nicht die technischen Aspekte, Prozesse und Verfahren zur Herstellung des Produktes (o Process Engineering). Hierbei kann es sowohl um Fragen der Bewertung eines existierenden Produktes (o Wertanalyse) oder seiner Technologien im Einzelnen (o Produkttechnologie) oder der Entwicklung eines neuen Produktes gehen (o Auftragsentwicklung) als auch um die Analyse eines Wettbewerbsproduktes im Sinne eines o Reverse Engineering oder o Product Reengineering. Externe

die Arbeitsabläufe zur Erstellung von Beratungsprodukten, die innerhalb eines Beratungsunternehmens einheitlich zur Anwendung kommen. Der P. umfasst die zur Unterstützung des Beratungsprozesses genutzten methodischen Vorgehensweisen sowie die Schulung der Berater zur Anwendung der Beratungsprodukte in Kundenprojekten. I. d. R. wird das unternehmensweite, aus den Erfahrungen in der Projektarbeit gewonnene Wissen durch ein Produktteam mit verantwortlichem „Produktchampion“ zusammengefasst. Oft entstehen daraus Veröffentlichungen in Artikel- oder Buchform, z. T. angereichert mit Ergebnissen aus Marktuntersuchungen. Für den P. wird i. Allg. kein internes Produktentstehungso

357 budget ausgewiesen, sondern es werden Fehlzeiten zwischen den laufenden Projekten genutzt. Der P. dient der Qualitätskontrolle und Sicherstellung aller notwendigen Bearbeitungsschritte und ist für die Beratungsunternehmen auch ein Differenzierungselement in der Marktdarstellung. Produktentwicklung, Aktivitäten in Bera-

tungsunternehmen zur Generierung von Produkten. Hierbei werden neue, durch mehrfache Erprobung bestätigte Lösungsinitiativen durch gesteuerten Erfahrungsabgleich und durch Vorkehrungen zur Qualitätssicherung zu einem Produkt verdichtet. o

Produktgeschäft, Make to Stock; Ge-

schäftsform der o Investitionsgüterindustrie, bei der standardisierte Massenerzeugnisse für einen breiten Markt angeboten werden, die nicht für einen bestimmten Kunden individuell angepasst werden müssen. Typische Beispiele für das Produktgeschäft sind z. B. Schrauben oder Lacke. – Anders: o Anlagengeschäft, o Systemgeschäft, o Zuliefergeschäft. Produktinnovation, neuartiges Produkt, das am Markt offeriert wird und damit, im Gegensatz zur o Prozessinnovation, nicht nur den Prozess der Kombination von Produktionsfaktoren, sondern auch den Verwertungsprozess am Markt berührt. Ziel einer P. ist die Schaffung von Nutzen auf eine neue Art, d. h. von Effektivität. Das schließt nicht aus, dass der Nutzer daneben auch noch Effizienzgewinne realisiert. P. sollen in einem Markt durchgesetzt werden, während Prozessinnovationen i. d. R. zunächst „nur“ innerbetrieblich durchzusetzen sind. Bei o Dienstleistungsinnovationen fallen P. und Prozessinnovation zusammen. In Industrieunternehmen erfordern P. zunehmend auch Prozessinnovationen. Treibende Kräfte von P. sind technische Fortschritte und/oder die Notwendigkeit aus der Sicht des Unternehmens, Bedarfsverschiebungen aufseiten der Nachfrager Rechnung zu tragen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. – Vgl. auch o Innovation. Produktionsanlagenoptimierung. 1. Be-

griff: Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Produktionsanlagen eines Unternehmens mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung. Eine P. kann durch eine Investition erfolgen (Er-

Produktionsfaktoren satz- oder Neuinvestition), die die Leistungsfähigkeit der Anlage quantitativ oder qualitativ verbessert. Vor dem Hintergrund sinkender Wettbewerbsfähigkeit europäischer Produktionsbetriebe stellt sich jedoch vermehrt die Aufgabe, die bestehenden Anlagen effizienter zu betreiben. Neben der Verbesserung der Arbeitsorganisation (o Arbeitsorganisation in der Produktion) stellt die P. die wichtigste Maßnahme zur Weiterentwicklung von Prozessabläufen dar. – 2. Mögliche Vorgehensweisen: Die P. basiert v. a. auf zwei Ansatzpunkten, der Visualisierung der Kostenindikatoren und dem Einsatz von ITOptimierungstools: a) Visualisierung von Kostenindikatoren: Anlagenfahrer haben in der Praxis oft keinen Einblick in die durch ihre Fahrweise verursachten unmittelbaren Kosten. Die Visualisierung von Kostenindikatoren führt i. d. R. dazu, dass bei gleicher Produktionsleistung Energie- und Einsatzstoffe eingespart werden. – b) Einsatz von ITOptimierungstools: Softwaretools werden auf Betriebsleitebene eingesetzt, die die Schnittstelle zwischen der Prozessleittechnik und der kaufmännischen Systemebene bildet. Zu den Hilfsmitteln für die Optimierung der Fahrweisen gehört u. a. das Manufacturing Execution System (MES), das die Möglichkeit bietet, die Daten der Prozessleitebene zu strukturieren und zu analysieren. Die Daten können bspw. nach optimalen Verläufen durchsucht werden, sodass sich Empfehlungen ableiten und bestmögliche Verfahrensweisen (Best Practice) ermitteln lassen. Trotz erster erfolgreicher Anwendungen derartiger Hilfsmittel ist der Verbreitungsgrad in der Industrie nach wie vor niedrig. In den letzten Jahren haben diese Werkzeuge einen deutlichen Reifeprozess durchlaufen, und die Integration in die bestehende Systemlandschaft wurde vereinfacht. Standardisierte Schnittstellen erlauben die schnelle und kostengünstige Anbindung an die Prozessleitebene sowie an die kaufmännische Ebene (ERPSysteme). Produktionsfaktoren, Mittel, die mitein-

ander kombiniert werden, um ein gewünschtes Ergebnis (Produkt, Dienstleistung) zu erzeugen. In der Betriebswirtschaftslehre wird generell zwischen dispositiver Arbeit (Betriebsführung), ausführender (objektbezogener) Arbeit, Betriebsmitteln (z. B. Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Werkzeuge) und Werkstoffen (z. B. Roh-, Hilfs- und Be-

Produktionsglättung triebsstoffe) unterschieden, in der Volkswirtschaftslehre zwischen Boden bzw. natürlichen Ressourcen, Arbeit und Kapital. Je nach der die ökonomische Analyse leitenden Fragestellung wird zuweilen auch das technische Wissen bzw. das Humankapital (Bildungsniveau der Arbeitskräfte) als vierter Produktionsfaktor hinzugezogen. Produktionsglättung, Heijunka; Methode zur Schaffung einer einheitlichen Produktionsplanung durch Aufteilung der Aufträge in nach Volumina oder Produkttypen gegliederte Lose sowie Glättung der Tagesschwankungen bei der Gesamtauftragsmenge, um der langfristigen Nachfrage genauer zu entsprechen. Unternehmen, die sich am Konzept des o Lean Manufacturing ausrichten, versuchen durch P. ihre Umrüstzeiten laufend zu senken, um ihre Produktion immer rascher der tatsächlichen Verkaufsnachfrage anzupassen. P. bildet damit eine Voraussetzung für o Just-in-Time-Produktion (JIT). Angestrebt wird eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung, um Kapitalkosten, Ressourceneinsatz und Fertigungszeiten entlang der o Wertschöpfungskette zu reduzieren und eine stabile Auslastung von Arbeitskräften und Maschinen herbeizuführen.

358 des o Capability Sourcing, welche Teile der Wertschöpfungskette bzw. der Produktion das Unternehmen selber erfüllen sollte und welche ausgelagert werden sollten. Ziel ist eine Konzentration auf die Kernkompetenzen. – c) Optimierung des Standortnetzwerks: Durch o Benchmarking (z. B. operative Performance, relative Kosteneffizienz) können die spezifischen Vor- und Nachteile der einzelnen Standorte herausgearbeitet und anhand von Szenarien (z. B. Verlagerung von Produktionsumfängen, Spezialisierung einzelner Standorte, komplette Standortschließungen) qualitativ und quantitativ bewertet werden. Die qualitative Bewertung umfasst politische und arbeitsrechtliche Standortfaktoren sowie die Marktrelevanz des Standorts. Die quantitative Bewertung erfolgt über Kapitalwertbetrachtungen auf Basis der jeweiligen Szenariobedingungen. – d) Optimierung der Fabrik: Wurde das Standortnetzwerk festgelegt, können im letzten Schritt nun die Produktionskosten in den einzelnen Fabriken optimiert werden. Für die Umsetzung stehen die Instrumente des o Lean Manufacturing zur Verfügung, die auf eine Verbesserung der Produktionsstrukturen und Prozesse abzielen. Produktionslogistik. 1. Begriff: Als Teil-

Produktionskostenoptimierung. 1. Be-

griff: Beseitigung von unnötigen Kostenfaktoren bei der Produktion in der Investitionsgüterindustrie. Neben der o Einkaufskostenoptimierung sowie einem effektiven o Supply Chain Management ist die P. eine der zentralen Möglichkeiten, die Kosten eines produzierenden Unternehmens zu senken. Angesichts steigenden Wettbewerbsdrucks, z. B. auch durch Anbieter aus Niedriglohnländern, kommt diesem Optimierungsbereich eine besondere Bedeutung zu (o internationale Produktionsstrategie). – 2. Vorgehensweise: Für die P. hat sich ein vierstufiges Vorgehen bewährt: a) Reduzierung der Produktkomplexität: Das bestehende Produktprogramm und die sich daraus ergebende Komplexität ist auf den Prüfstand zu stellen (o Komplexitätsmanagement). Durch die Ermittlung der Produktlinienprofitabilität (o Product Line Profitability) wird die analytische Grundlage für die P. gelegt. Einen umfassenden Ansatz zur Bestimmung des Optimums aus Innovation und Produktvielfalt bietet die o Model-T-Analyse. – b) Make or Buy Assessment: Überprüfung im Rahmen

aufgabe der o Logistik umfasst P. alle Aktivitäten, die notwendig sind, um den Produktionsprozess mit Einsatzgütern zu versorgen und die Halb- und Fertigerzeugnisse an das Absatzlager (Handelsware) zu liefern. – 2. Aufgaben und Umsetzung: Der Aufgabenbereich umfasst die zielorientierte organisatorische und technische Planung, Steuerung, Realisation und Kontrolle des gesamten innerbetrieblichen Güterflusses durch das Produktionssystem sowie des dazugehörigen Informationsflusses. Die Planung und Steuerung der einzuleitenden Produktions- und Logistikprozesse erfolgt mithilfe von Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen sowie Lagerverwaltungs- und -steuerungssystemen. – 3. Ausgestaltung: Ziel ist es, den Güterfluss so zu gestalten, dass die richtigen Güter in den richtigen Mengen und richtigen Qualitäten zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort mit minimalen Kosten zur Verfügung stehen. Schnittstellen sind eingehend die Warenannahme auf der Beschaffungsseite (o Beschaffungslogistik) und ausgehend das Endproduktlager (o Distributionslogistik). Die mittel- und langfristige Planung der

359 Logistikstruktur ist Aufgabe des strategischen Managements (materialflussgerechte Fabrikplanung). Das gesamte Produktionssystem ist so in einzelne Produktionsteilsysteme zu untergliedern, dass sie eigenständige Subsysteme bilden (räumliche Anordnung der Produktionsteilsysteme und die ihnen zugeordneten Arbeits-/Lagersysteme). Dabei sind die Voraussetzungen für einen technisch einwandfrei funktionierenden und wirtschaftlich effizienten Ablauf der Produktions- und Logistikprozesse bei menschengerechten Arbeitsbedingungen zu schaffen. – 4. Organisationsformen: a) Verrichtungsprinzip (Werkstattproduktion): Arbeitssysteme, die gleichartige Verrichtungen ausführen können, werden in Organisationseinheiten (Werkstätten) räumlich zusammengefasst. – b) Objekt- bzw. Flussprinzip (Fließproduktion): Die räumliche Anordnung der Betriebsmittel wird entsprechend der Abfolge der Arbeitsgänge zur Produktionsherstellung angeordnet. – c) Gruppenprinzip (Zentrenproduktion): Nach dem Objektprinzip werden Arbeitssysteme mit unterschiedlichen Funktionen räumlich und organisatorisch in Produktionszentren zusammengefasst. 1. Begriff: Steigerung der Effizienz des gesamten Netzwerks an Produktionsstandorten. Die P. ist v. a. im Falle des Zukaufs von Unternehmen von Bedeutung, wenn sich das Produktionsnetzwerk erweitert, ohne dass im Regelfall die Entwicklung der Marktnachfrage das erweiterte Netzwerk optimal auslastet. Hinzu kommt, dass kontinuierliche Produktivitätssteigerungen durch die regelmäßige Verbesserung von Verfahrenstechnologie, Automatisierungstechnik sowie Prozesssteuerung auch zu einem entsprechenden Druck auf die Personalkapazitäten führen. – 2. Konzeptentwicklung: Typischerweise verläuft die Konzeptentwicklung einer P. in fünf Schritten: (1) Abschätzung der zukünftigen Marktentwicklung und Kundenanforderungen (Kundenbranchenentwicklung, Wettbewerbsentwicklung, Mengenströme); (2) Analyse und Bewertung des heutigen Netzwerks am Produktionsstandort (Produktivitäten, Auslastungen, spezifische Produktionskosten, Technologien, Infrastruktur); (3) Ableitung von Optimierungshypothesen (Konsolidierung, Effizienzsteigerung); (4) Simulation von Entwicklungsszenarien unter Verwendung der unter Punkt 1 und 2 gewonnenen

Produktionsnetzwerkoptimierung.

Produktivität Erkenntnisse; (5) zusammenfassende Bewertung der Szenarien und Empfehlung. – Ziel des Konzeptes ist es, die Produktionsstandorte so zu klassifizieren, dass Investitionsströme auf effiziente und zukunftsträchtige Standorte gelenkt werden. Bei der P. in der Industrie ist dabei der Nachweis der Wirtschaftlichkeit ein kritischer Punkt, da alte, abgeschriebene Produktionsanlagen in der Vergleichsrechnung – z. B. zu einer Anlagenerweiterung an einem anderen Standort oder zu einer reinen Verlagerung der Produktion auf eine andere nicht ausreichend ausgelastete Anlage an einem anderen Standort – oft wirtschaftlicher erscheinen, da Schließungskosten (insbes. Sanierungskosten) i. d. R. sehr hoch sind. Produktionsprogrammplanung, ständi-

ges Instrument der betrieblichen Planung, das für einen Ausgleich von Marktschwankungen sowie für die Stabilität des Produktionsprogramms sorgt und damit die Basis für die Planung der internen und externen Ressourcen bildet. Die P. hat einem Planungshorizont von einigen Monaten, wobei die Planungsgenauigkeit und -stabilität im Planungszeitraum ansteigt. Sie bildet somit die Voraussetzung für die Feinplanung des Programms. Produktionstest, Produktion einer be-

grenzten Zahl von Produkten vor Serienlauf unter Serienbedingungen, um die Produzierbarkeit zu bewerten. Zur Prozessabsicherung werden ggf. entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Produktivität, Maß für die Ergiebigkeit der

(volkswirtschaftlichen) Produktivkräfte. Die totale P. einer Volkswirtschaft ist das Verhältnis zwischen dem o Sozialprodukt und dem Einsatz an o Produktionsfaktoren, d. h. zwischen Output und Input. Die Arbeitsproduktivität ist das Verhältnis zwischen Produktionsergebnis und Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit. Analog dazu ist die Kapitalproduktivität der Quotient aus Produktionsergebnis und Kapitaleinsatz. Für sich genommen, sind Produktivitätskennzahlen wenig aussagekräftig. Ihr Nutzen liegt im Vergleich, bspw. mit einem herausragenden Mitbewerber oder einem Branchendurchschnittswert. Zu den Maßnahmen, mit denen die P. erhöht werden kann, zählen der Einsatz von neuen Technologien, Methoden oder

Produktkonzepttest Arbeitsabläufen (o Prozessinnovationen oder o organisatorische Innovationen) sowie Schulung und Förderung der Motivation der Mitarbeiter. Produktkonzepttest. 1. Begriff: Überprü-

fung des Produktkonzepts unter Einbezug von Kunden. Dabei kann das Produktkonzept als verbal formulierter Vorschlag, als Projektskizze, als detailliert ausgearbeitete Spezifikation oder aber bereits als physisches Modell bzw. o Prototyp vorliegen. Je nach Zielgruppe, Anwendung und primärem Nutzen des Produkts lässt sich eine Produktidee meist zu verschiedenen Produktkonzepten ausarbeiten und im Wettbewerbsumfeld gegenüber bereits im Markt vorhandenen Problemlösungen positionieren. Aus dem Vergleich mit den Konkurrenzprodukten ergeben sich Rückschlüsse auf die SollPositionierung und die dafür notwendigen Maßnahmen. – 2. Informationsgehalt: Durch einen P. lässt sich eine Vielzahl von Informationen für die weitere Entwicklungsarbeit, das Marketingkonzept, die Positionierung und die Gestaltung des o Marketingmix generieren. – a) Die Entwicklungsabteilung gewinnt wichtige Hinweise für die kundenorientierte Gestaltung und Variation des Produkts. Kundenaussagen zu Glaubwürdigkeit und Problemlösungsfähigkeit des Konzepts geben Aufschluss darüber, ob und in welchen Bereichen das Konzept zu verändern ist. – b) Für die Entwicklung des Marketingkonzepts kann der P. v. a. zu den folgenden Punkten wichtige Hinweise geben: (1) Präferenzen der Zielgruppe, (2) Teilnutzenwerte von Produkteigenschaften (o Conjoint-Analyse), (3) Gesamtnutzen alternativer Produktkonzepte und korrespondierende Kaufwahrscheinlichkeiten, (4) Preis-NutzenRelationen, (3) Absatz-, Umsatz- und Marktanteilsprognosen. – 3. Durchführung: Zur Durchführung eines P. kann auf computergestützte Verfahren zurückgegriffen werden. Diese reichen von einfachen dreidimensionalen Darstellungen mithilfe moderner Systeme des Computer Aided Design (CAD) bis hin zur detailgetreuen „Virtual Reality“, bei der die Gebrauchs- und Verbrauchswelten simuliert werden (o Information Acceleration), sodass der potenzielle Nutzer einen wirklichkeitsnahen Eindruck von dem möglichen neuen Produkt und dessen Anwendungen bekommt.

360 Produktkostenkalkulation,

o

Kosten-

trägerrechnung. Produktlebenszyklus. 1. Begriff: Konzept

zur Beschreibung der Absatzentwicklung eines erfolgreichen Produkts. Der P. dient als Anhaltspunkt zur Abschätzung der Alterstruktur des Produktionsprogramms und zur strategischen Planung der Geschäftstätigkeit, insbes. im Hinblick auf die Marktbearbeitung und auf Innovationen. – 2. Phasen: Im P. werden anhand der Kriterien Absatz und Stückgewinn fünf idealtypische Phasen unterschieden, die in der grafischen Darstellung in ihrer Gesamtheit einen glockenförmigen Verlauf über die Zeit ergeben. (1) In der o Markteinführungsphase steigt der Absatz progressiv. Sie dauert an, bis das Unternehmen mit dem Produkt die Gewinnzone erreicht. (2) In der Wachstumsphase setzt sich die dynamische Absatzentwicklung fort, der Stückgewinn steigt. (3) Der Übergang zur anschließenden Reifephase vollzieht sich in dem Punkt, in dem das Absatzmengenwachstum sein Maximum erreicht. Fortan steigt der Absatz nur noch degressiv, während der Stückgewinn weiterhin zunimmt. (4) Die Sättigungsphase setzt ein, wenn der Stückgewinn seinen Höchstwert erreicht hat und, bedingt durch sinkende Preise und steigende Werbekosten, wieder zurückgeht. (5) Der P. wird durch die Degenerationsphase beendet, in deren Verlauf der Absatz zurückgeht. Wenn das Produkt keinen Gewinn mehr abwirft und vom Markt genommen wird, erreicht er seinen Schlusspunkt. – Vgl. auch o Lebenszyklus, o Marktlebenszyklus-WettbewerbspositionsPortfolio. Hilfsmittel zur Entwicklung von Strategien in Wachstumsmärkten. Die P.-M.-M. wurde von dem Mathematiker und Unternehmensberater Igor Ansoff (1918–2002) entwickelt. Sie bietet einen analytischen Rahmen zur Auswahl und Kombination von produkt- und marktbezogenen Gestaltungspotenzialen. Für ein Unternehmen ergeben sich aus der P.-M.-M. vier grundlegende strategische Optionen (vgl. Abbildung „Grundform der ProduktMarkt-Matrix“): (1) o Markterweiterung, d. h. Erschließung neuer Märkte für die bestehenden Produkte, (2) Produkterweiterung, d. h. Einführung neuer Produkte auf den bestehenden Märkten, (3) Diversifikati-

Produkt-Markt-Matrix,

361

Produktspezifikation

on, d. h. Einführung neuer Produkte auf neuen Märkten) und (4) o Marktdurchdringung, d. h. Erhöhung des Marktanteils bei bereits bestehenden Produkten. – Während der Einsatz von Strategien der Markterweiterung und der Produkterweiterung auf eine in etwa gleich stark ausgeprägte Risikobereitschaft schließen lassen, ist die Diversifikation die Strategie mit den höchsten Risiken. Zwar dient die Diversifikationsstrategie letztlich dem Ziel des Risikoausgleichs und damit der Risikoreduzierung, doch ist sie selbst mit erheblichen Risiken verbunden, da mit neuen Produkten und Leistungen neue und unbekannte Märkte zunächst erschlossen werden müssen. Demgegenüber gilt die Strategie der Marktdurchdringung, d. h. der Versuch, auf den bisherigen Märkten weiter zu wachsen, nicht als innovative Wachstumsstrategie. Die Wahl dieser Strategie ist ein Indiz für eine eher geringe Risikobereitschaft. – Vgl. auch o generische Strategien. produktorientierte Organisation, Orga-

nisation, deren Gliederung in Abteilungen nach Produkten bzw. Produktgruppen ausgerichtet ist. Produktspezifikation. 1. Begriff: detaillierte schriftliche Definition der Eigenschaften und Anforderungen eines Produkts im Rahmen des Beschaffungsprozesses. – 2. Stellenwert: Die P. ist eine wesentliche Voraussetzung für die Erfolg versprechende Suche nach Lieferanten und für vergleich-

bare Angebote. Dies gilt verstärkt, wenn die Beschaffung im Ausland erfolgen soll (o Global Sourcing), denn häufig kommt es bei ungenügender P. zu abweichenden Eigenschaften des Produkts, weil die gewünschten Normen nicht bekannt sind. Eine Ausschreibung sollte keine komplette Warengruppe umfassen, die Rückschlüsse auf das Projekt zulässt und so u. U. Produktpiraterie provoziert. Auch wenn bei der ersten Kontaktaufnahme nur wenige Produkte angefragt werden, lassen sich aussagefähige Informationen gewinnen. – 3. Inhalt: Die P. enthält folgende Informationen über das Produkt: (1) Artikelbezeichnung, (2) Stückzahl/Menge, (3) Bedarfszeitraum, (4) periodische Zahl der Abrufe, (5) technische Daten (z. B. Länge, Höhe, Breite), (6) Materialanforderungen, (7) zugelassene Toleranzen, (8) technische Zeichnung (möglichst als 3-D-Datei), (9) Produktabbildung, (10) Produktmuster, (11) internationale Normen/Zertifizierungen (die DIN-Norm reicht nicht aus; bspw. muss der Lieferant im Fall von Lebensmitteln häufig über internationale Zertifikate verfügen), (12) Haltbarkeitserfordernisse, (13) Verpackungsart (z. B. Europalette), (14) Verpackungseinheit, (15) ökologische Anforderungen (z. B. Verpackungsrücknahme, Recycling, Wiederaufbereitung), (16) Gewährleistungen. Bei Anfragen an unbekannte Lieferanten im Ausland sollte die P. i. d. R. in englischer Sprache formuliert sein. – Vgl. auch o GlobalSourcing-Prozess.

Grundform der Produkt-Markt-Matrix

Produkttechnologie Produkttechnologie, umfasst alle techni-

schen Aspekte und Eigenschaften eines Produktes, seiner Funktionsweise, seiner Leistungsparameter und seiner Einsatzgebiete. Produktwertanalyse, o Wertanalyse. Produktzielspaltung, Aufgliederung der

Ziel-Materialeinzelkosten für ein Produkt in Zielkostenkorridore für einzelne Produktionsfaktoren und Komponenten unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse. Professional and Technical Consultants Association (PATCA), in den USA

ansässige Vereinigung von Beratern. Die PATCA hat für ihre Mitglieder eine ethische Richtlinie („Code of Ethics“) herausgegeben, die auf ein hohes Niveau an Einsatz, Kreativität und Produktivität abzielt. Hierin werden konkrete Verhaltensweisen postuliert, die teilweise über den Inhalt europäischer Verbandsrichtlinien hinausgehen. Dazu gehören z. B.: Übernahme von Verantwortung für die eigenen Handlungen, Ehrlichkeit und Realismus in der Interpretation verfügbarer Daten, Aufrechterhaltung des jeweils neuesten Wissenstands, Eintreten für angemessenes Entgelt, faires Verhalten gegenüber Kollegen (ohne Ansehen von Rasse, Religion, Geschlecht, Alter oder Nationalität), Akzeptanz und Ausübung ehrlicher Kritik, Anerkennung der Beiträge anderer, Unterstützung des Klienten bei der Abschätzung möglicher Folgen der Projektarbeit, Schutz von Sicherheit, Gesundheit und Wohlfahrt im öffentlichen Umfeld. – Vgl. auch o Ethik der Unternehmensberatung. Profit Center, organisatorischer Teilbereich

des Unternehmens, der sowohl Kosten verursacht als auch einen Beitrag zum Gewinn erwirtschaftet. Das P. C. trägt im Gegensatz zum o Cost Center Ergebnisverantwortung. Profit Model, o Gewinnmodell. Profit Pool, Messgröße zur Analyse der Branchenumwelt. Ein P. P. stellt dabei das Verteilungsmuster der über die gesamte Industrie akkumulierten Gewinne in Abhängigkeit von den einzelnen Wertschöpfungsstufen dar. Ziel der P.-P.-Analyse ist es, die besonders profitablen Teilbereiche einer Industriewertschöpfungskette zu identifizieren. Aus den gewonnenen Einsichten über

362 die Gewinnstruktur einer Industrie lassen sich ggf. Wettbewerbsvorteile erkennen. Prognose, Vorhersage eines Geschäftsverlaufes, einer Industrie-, Markt- oder Wettbewerberentwicklung als Grundlage für Planungen oder Entscheidungen im Unternehmen. Die Prognose kann auf rein internen Informationen und Daten basieren, aber auch externe Datenquellen, z. B. Marktforschungsberichte und Marktprognosen, einbeziehen. Programme-Based Approaches (PBA), o Programmorientierte Gemeinschaftsfinanzierung (PGF).

Mittelbereitstellung zur Unterstützung eines vom Empfängerland bzw. mit dessen Beteiligung erarbeiteten Reform- oder Entwicklungsprogramms. Die P. basiert üblicherweise auf einer zwischen Gebern und Empfängern gemeinsam vereinbarten o Politikmatrix und erfolgt entweder durch o Budgethilfe bzw. o Zahlungsbilanzhilfe (IWF) oder über einen o Treuhandfonds. Sie kann als Zuschuss oder als Darlehen (Programme Loan) gewährt werden. Die wichtigsten Zwecke sind die Finanzierung nationaler Programme zur o Armutsbekämpfung sowie die Entwicklung zentraler öffentlicher Dienstleistungssektoren wie etwa Bildung oder Gesundheit (Sector-wide Assistance Programmes, SWAP). Programmfinanzierung,

Programmorientierte finanzierung (PGF),

Gemeinschafts-

Programme-Based Approaches (PBA); integrierte und harmonisierte o Programmfinanzierung durch mehrere Geber. In der Pariser Deklaration von 2005 haben sich alle wichtigen Geberstaaten und multilateralen Organisationen dazu verpflichtet, bis zum Jahr 2010 einen 66prozentigen Anteil von Entwicklungshilfeleistungen im Rahmen von PGF zu erreichen. PGF wird in diesem Zusammenhang charakterisiert als „(a) geleitet durch das Empfängerland, (b) basierend auf einem integrierten und umfassenden Programm und Budgetrahmen, (c) getragen von einem formalisierten Prozess aller beteiligten Geber zur Abstimmung und Harmonisierung von Berichtswesen, Budgetierung, finanziellem Management und Beschaffung, und (d) geprägt von Anstrengungen zur stärkeren

363 Einbeziehung nationaler Systeme für Projektplanung und -durchführung, Finanzmanagement sowie Monitoring und Evaluierung“. Project Cycle, o Projektzyklus. Projektberichtswesen, die systematische

Gestaltung der Berichterstattung über den Projektstand. Dazu zählt die regelmäßige Erfassung von Daten zu Abläufen und organisatorischen Verantwortungen sowie deren Auswertung. Bereits in der Planungsphase werden parallel zur Vorbereitung des eigentlichen Projektes sowohl die zu berichtenden bzw. zu kontrollierenden Parameter definiert als auch die damit verbundenen Zuständigkeiten und Abläufe. Dadurch wird gewährleistet, dass zu jedem Zeitpunkt der aktuelle Status des Projektfortschritts zur Verfügung steht, sodass bei eventuell auftretenden Planabweichungen rechtzeitig Korrekturen eingeleitet werden können. Bei der Auswahl der zu kontrollierenden Parameter ist sicherzustellen, dass diese einen ausreichend detaillierten Sachstand des Projektes widerspiegeln und möglichen Manipulationen bei der Darstellung der Realität seitens der Projektverantwortlichen vorbeugen. Das P. hat eine besondere Bedeutung für die o Projektdokumentation. In komprimierter Form werden Daten und Informationen aus dem P. auch zur regelmäßigen Information des Managements genutzt; hierbei haben sich vereinfachende Darstellungen mit Planungskennzahlen pro Projekt (o Dashboard) oder Zielwerten (Ampellogik) als nützlich erwiesen. – Vgl. auch o Projektcontrolling. Projektbudget. I. Allgemein: Summe der

für die Durchführung eines Projektes zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, die alle direkten mit dem Projekt verbundenen bzw. durch das Projekt entstehenden Kosten abdecken. – II. Beratungsprojekt: I. e. S. umfasst das P. bei einem Beratungsprojekt die unmittelbaren, für den (meist externen) Berater entstehenden Sachkosten für die Projektdurchführung, so wie diese im Projektangebot spezifiziert sind. Das P. deckt in diesem Fall also lediglich die Beratungshonorare, projektgebundene Reisekosten und eventuelle sonstige im Angebot spezifizierte Sachkosten ab. Um eine sachlich richtige Kosten-Nutzen-Betrachtung vornehmen zu können, ist anzuraten, alle direkt und indirekt

Projektdokumentation entstehenden Kosten einschließlich eventueller Opportunitätskosten in das P. aufzunehmen. So können die Kosten realistisch eingeschätzt werden, die für die Bewertung der Relevanz und Dringlichkeit eines Projektes von Bedeutung sind. Die intern für die Projektdurchführung entstehenden Arbeitskosten sollten ebenso als Budgetposten veranschlagt werden wie weitere Sachkosten, intern entstehende Reisekosten, Aufwendungen für Marktstudien oder andere zugekaufte Informationen. Insbes. in Beratungsunternehmen, die o Lean Consulting anbieten, sollten die internen Kosten bei der Kalkulation des P. berücksichtigt werden, da sie i. d. R. deutlich höher ausfallen als bei klassischen Beratungsprojekten. Das P. sollte nach Kostenarten und Projektphasen aufgeteilt sein. phasenübergreifende betriebswirtschaftliche Unterstützung des oProjektmanagements in den Bereichen Planung, Steuerung und Kontrolle. Während die wesentlichen Steuerungsfunktionen dem Projektmanagement vorbehalten bleiben, werden durch das P. das Projekt koordiniert und Informationen für die Planung, Steuerung und Kontrolle aufbereitet. Für eine reibungslose Projektabwicklung ist es wichtig, dass das P. für alle Projektbeteiligten Informationen zum richtigen Zeitpunkt bereitstellt. Das P. liefert zur Aufbereitung von Informationsquellen und zur Unterstützung des Projektmanagements konzeptionelle, informatorische, koordinatorische und methodentechnische Instrumente. Im Rahmen des P. werden die Ist-Werte der einzelnen Projektparameter den durch die Projektplanung vorgegebenen Planwerten in regelmäßigen Abständen gegenübergestellt und unter Berücksichtigung der abgelaufenen Projektzeit beurteilt. Durch ein effizientes P. werden die Qualität der Entscheidungen der Projektleitung und das Risikomanagement optimiert. Die Fähigkeit zum interaktiven Handeln wird sichergestellt, und die Zeit der Anpassung an geänderte Umweltbedingungen wird verkürzt. Projektcontrolling,

Zusammenstellung ausgewählter wesentlicher Daten zur abschließenden Dokumentation eines Projektes. Für die P. können Berichte, Präsentationen, Ergebnisprotokolle, Gesprächsnotizen, Festlegungen und Entscheidungen herangezogen werden. Umfang und InformationsgeProjektdokumentation,

Projektgeschäft halt der P. ist abgestellt auf das spezielle Informationsbedürfnis und die Komplexität des Projektgegenstandes. Im einfachsten Fall kann sie als reine Dokumentation der Projektergebnisse angelegt sein. Eine umfassende Dokumentation des gesamten Projektablaufes von Planung bis Endbericht enthält ggf. auch eine Dokumentation der Methodik, sodass weitere Projekte in gleicher Weise durchgeführt werden können. Dies ist v. a. dann von Bedeutung, wenn sich ein Berater dazu verpflichtet hat, im Rahmen eines Beratungsprojektes einen Methodentransfer zu gewährleisten. Auch abhängig von der Zielgruppe kann die P. einen unterschiedlichen Detaillierungsgrad aufweisen, von der Executive Summary für Entscheidungsträger und Management bis zur vollständigen Datenbasis für die Arbeitsebene, im Idealfall gespeist aus der gleichen P.

364 grundinformationen zum Unternehmen und zur Vorgeschichte des Projektes, ausgewählte Methoden und Werkzeuge für die Durchführung und die Kontrolle des Projektes (u. a. Formulare, Checklisten usw.) und weitere notwendige Informationen nach Bedarf. Ein gutes P. ermöglicht es den am Projekt Beteiligten, sich einen kompletten Überblick über die Inhalte und Vereinbarungen für das konkrete Projekt zu verschaffen und die methodischen Grundlagen selbstständig zu erarbeiten. Bei komplexeren Projekten oder solchen mit hohem Methodentransferanteil kann es erforderlich sein, anhand des P. alle direkt und indirekt am Projekt beteiligten Personen zu schulen, um eine vergleichbare Informationsbasis zu schaffen und bei Bedarf Aufgaben und Verantwortungen umverteilen zu können. Projektmanagement, Summe aller Tätig-

Projektgeschäft, in der Beratungsbranche

übliche Aufgabe, die die Erbringung einer definierten Beratungsleistung durch ein konkret benanntes Projektteam innerhalb eines bestimmten Zeitraums gegen ein bestimmtes o Honorar umfasst. Die Bezahlung wird i. d. R. über eine Festpreisvereinbarung geregelt. Allerdings rücken zunehmend erfolgsabhängige Honorarmodelle in den Vordergrund, die ein fixes Basishonorar zur Abdeckung der Beraterkosten und eine erfolgsabhängige Komponente umfassen. Solche Modelle setzen definierbare Erfolgskriterien wie z. B. Einsparziele oder zeitliche Ziele voraus. Die Vertragspartner sollten eine unmissverständliche Absprache bezüglich der Einflussgrößen der Erfolgshonorierung treffen, um eine gemeinsame Anstrengung sicherzustellen (o Erfolgshonorar). Als sinnvoll im Rahmen einer Erfolgshonorierung hat es sich erwiesen, auch die beteiligten Kundenmitarbeiter mit einzubeziehen. – Vgl. auch o Honorarabsprache. Projekthandbuch, Zusammenstellung aller

relevanten Informationen, die für die Planung und Durchführung eines Projektes gelten sollen. Das P. ist also im Wesentlichen die Zusammenstellung der Planungsdokumente; hingegen gehören alle Dokumente, die im Laufe des Projekts entstehen und Ergebnisse darstellen, zur o Projektdokumentation. Zu den möglichen Inhalten eines P. zählen: Projektbeschreibung inklusive Planung und o Projektorganisation, Hinter-

keiten im Rahmen eines Projektes, die der Definition des Projektes, seiner inhaltlichen und organisatorischen Planung, der Kontrolle der Durchführung gemäß Planung, dem Projektreview und der Dokumentation seiner Ergebnisse am Projektende dienen. Im Falle von größeren Abweichungen vom Projektplan während der Projektdurchführung kommt zusätzlich die Aufgabe dazu, korrektive Maßnahmen zu definieren und einzuleiten. Zu den Aufgaben des P. gehören auch Auswahl, Briefing, Management und inhaltliche Betreuung der Projektmitarbeiter. Das P. soll die Projektabwicklung zur termingerechten Erreichung des Projektziels bei optimalem Einsatz der Personal- und Kapitalressourcen effizient gestalten. Ein gutes P. erfordert insbes. aufseiten des Projektmanagers neben Führungsqualitäten viel Erfahrung in der Projektarbeit sowie die Beherrschung der P.-Instrumente. Projektorganisation, alle Organisationsformen, die sich zur Bewältigung komplexer Aufgaben mit spezifischen Leistungs-, Termin- und Kostenzielen eignen. Projektplanungsmatrix, o Logframe. Projektportfoliomanagement, o Multi-

projektmanagement. Projektselektion, zielorientierter Projekt-

auswahlprozess, bei dem Projektideen vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie,

365 der Finanz- und Personalressourcen bewertet und selektiert werden. Die P. zielt i. d. R. darauf ab, ein oder mehrere Projekte für die sofortige Durchführung zu priorisieren und alle anderen zurückzustellen. Der Auswahlprozess sollte dabei so strukturiert sein, dass anhand klar definierter Kriterien nachvollziehbare Entscheidungen zugunsten bestimmter Projekte getroffen werden können. Solche Kriterien können sich auf die Kosten eines Projektes, seinen erwarteten Nutzen (Einsparungen an Personal oder Sachkosten, Umsatzwachstum usw.), seine Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit oder ähnliche Faktoren beziehen. Oft beeinflussen subjektive oder „weiche“ Faktoren (z. B. Führungsstil, Corporate Identity) die Entscheidung maßgeblich. Projektzyklus. I. Allgemein: Phasen eines

Projektablaufs, wobei jedes Projekt mindestens in die Phasen Planung, Abwicklung und Abschluss gegliedert werden kann. – II. Internationale Entwicklungszusammenarbeit: In der internationalen Entwicklungszusammenarbeit umfasst der Projektzyklus den Zeitraum von Projektfindung bis zur Projektübergabe an den Begünstigten. In dieser Zeit durchläuft das Projekt typischerweise vier Hauptphasen: (1) Projektidentifikation, (2) Projektplanung, (3) Projektdurchführung, (4) Übergabe und nachfolgender eigenständiger Betrieb durch den Begünstigten. Der letzte Schritt beinhaltet üblicherweise eine Evaluierung des Projekterfolgs, die zur Identifikation eines Anschlussprojekts führen kann (daher „Zyklus“). Im Detail ergeben sich bei verschiedenen Auftraggebern unterschiedliche Vorgehensweisen. Eine erfolgreiche Beteiligung an Ausschreibungen und bei der Durchführung von Entwicklungsprojekten setzt i. Allg. Kenntnisse des P. der ausschreibenden Institution voraus. Protektionismus, handelspolitische Konzeption zum Schutz inländischer Unternehmen vor ausländischer Konkurrenz. Zur Abwehr der Importkonkurrenz werden tarifäre (z. B. Zölle) und nicht tarifäre Handelshemmnisse (z. B. Importquoten) eingesetzt. Prototyp, die (erstmalige) physische Reali-

sierung des Produkts oder von Produktkomponenten. Die Herstellung eines P. dient der Klärung technischer Fragen, der Verminderung etwaiger Risiken, dem Lernen aus

Prozess Experimenten sowie der Ermittlung von Kundenbedürfnissen. Oftmals wird unterschieden zwischen Funktionsmuster, Prototyp und Erstmuster. Funktionsmuster dienen der Abklärung, ob eine gewisse Funktion physikalisch überhaupt machbar ist. Demgegenüber sollten P. bereits mit den später verwendeten Komponenten und Materialien gebaut werden. Erstmuster schließlich werden mit den definitiven Produktprozessen angefertigt und dienen zur Erprobung der Produktionsmittel. Jeder P. entspricht einem Problemlösungszyklus. Aus dem aktuellen Wissen werden Fragen formuliert, die soweit wie möglich mithilfe von Berechnungen und Simulationen beantwortet werden (o Simulationsverfahren). Die verbleibenden Entscheidungsalternativen werden durch den P. getestet. Deshalb muss dieser repräsentativ für das zu lösende Problem und möglichst einfach zu testen sein. Außerdem sollten sich die Testresultate möglichst einfach analysieren lassen. – Vgl. auch o Prototypenphase. Zeitraum zwischen Entwicklungsphase und o Markteinführungsphase im Rahmen des Innovationsphasenmodells (o Innovationsprozess). Die P. umfasst die Aktivitäten Bau und Test von o Prototypen, Markttest, Festlegung des endgültigen Designs sowie Vorbereitung der Serienfertigung. Prototypenphase, o

Provider, Anbieter von Dienstleistungen

im Telekommunikationsbereich. – Vgl. auch Service Provider, o Full Service Provider, o Internet Service Provider, o IT Service Provider, o Managed Service Provider. o Application

Prozess. 1. Begriff: Abfolge von zusam-

mengehörigen Aktivitäten, die zur betrieblichen Wertschöpfung beitragen. Das betriebliche Geschehen lässt sich sowohl als Ganzes wie auch in Teilbereichen als P. darstellen, was zur Abbildung des Geschehens in Form eines nach verschiedenen Prozessebenen strukturierten o Prozesshauses führt. Der Aufbau des Unternehmens als o Prozessorganisation bietet im Gegensatz zur funktionalen Ausrichtung den Vorteil einer durchgängigen Gestaltung der betrieblichen o Wertschöpfungskette von der Entwicklung über die Beschaffung und die Produktion bis hin zum Absatz. Grundbedingung von P. sind Menschen, die im Rahmen naturgesetzlicher

Prozessarchitektur

366

oder sozialer Systemzusammenhänge bewusst agieren, dabei den Führungs- und Regelgrößen des jeweiligen Systems folgen und diese zur Erhaltung des Systems veränderten Umfeldbedingungen anpassen. – 2. Prozessmerkmale: – a) Input-Output-Relation: Ein P. transformiert einen definierten Input auf der Basis abgrenzbarer Teilschritte in einen materiellen bzw. immateriellen Output, dessen Spezifikation und Qualität aus den Bedürfnissen des externen bzw. internen Kunden abgeleitet sind. Das Spektrum reicht von einzelnen Produkten über Dienstleistungen bis hin zu Komplettlösungen. – b) Bereichsübergreifende Gestaltung: Ein P. liegt organisationsstrukturell betrachtet im Querschnitt der funktionalen Einheiten, d. h., die Leistungserstellung im Rahmen eines P. nimmt übergreifend unterschiedliche Stellen innerhalb des Unternehmens in Anspruch. – c) Verantwortlichkeit: P. werden ausgehend von den Bedürfnissen externer und interner Kunden gestaltet und gelenkt und bilden so das Fundament einer durchgängigen Kundenorientierung. Entsprechend sind für sie Prozessverantwortliche im Sinne einer klaren o Prozessverantwortung zu definieren, die im Idealfall, analog einem Profit-Center-Verantwortlichen in einer funktionalen Organisation, in Eigenregie die innerprozessuale und schnittstellenbezogene Prozessoptimierung (o Prozessgestaltung) in der Organisation sicherstellen. – Vgl. auch o Prozessarchitektur.

Prozessarchitektur, o Prozesshaus. Prozessaudit, Instrument zur prozessorien-

tierten Optimierung von Qualitätsmanagementsystemen. Im Rahmen eines P. wird die Effizienz und Stabilität der Arbeitsabläufe bewertet, z. B. die Fähigkeit eines Prozesses, Produkte mit konstanter Qualität zu produzieren. P. können präventiv oder reaktiv durchgeführt werden. Die vorbeugende Anwendung führt zu einem frühen Erkennen von Prozessschwächen und unterstützt die Erarbeitung von Gegenmaßnahmen. Prozess-Benchmarking, eine auf den

Vergleich der Prozesse verschiedener Unternehmen oder Unternehmensbereiche aus derselben oder aus verschiedenen Branchen ausgerichtete Form des o Benchmarking. Um die Prozesse vergleichen zu können, müssen etwaige Funktionsdifferenzen zwischen den Prozessen eliminiert werden (vgl. Abbildung „Prozess-Benchmark-Treppe“). P.-B. ermöglicht die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf die tatsächlichen Abläufe. Es gibt in der Unternehmenspraxis Prozesskosten für das o Target Costing sowie Prozesspositionierungen für die o Balanced Scorecard (BSC) vor. I. Managementberatung: Gegenstand der P. ist das Business Process Redesign (BPR) bzw. die Geschäftsprozessoptimierung (o Business Process

Prozessberatung.

Prozess-Benchmark-Treppe unbereinigte Kosten des eigenen Prozesses

Funktionsdifferenzen zwischen den Prozessen

vergleichbare eigene Prozesskosten

Teilprozess 1 Teilprozess 2 Teilprozess 3

Kosten des Partnerprozesses

Quelle: Seidenschwarz, W., Nie wieder zu teuer!, Stuttgart 1997, S. 51.

367

Prozessgestaltung

Reengineering). Die P. zielt auf Prozessverbesserungen (o Prozessgestaltung) in Gestalt von Qualitätsverbesserungen und/oder Prozessvereinfachungen und bedient sich dazu vielfach Methoden des o Benchmarking. – II. Organisationsentwicklung: Problemlösungskonzept, das im Rahmen der o Organisationsentwicklung (OE) angewendet wird. Die P. basiert wie das o Sensitivitätstraining auf der Grundannahme, dass die Leistungsfähigkeit von Organisationen gesteigert werden kann, wenn interpersonelle Probleme gelöst werden; dabei ist die P. deutlich aufgabenorientierter. Typische Themenbereiche sind die Kommunikation, Beurteilungen von Funktionen und Rollen in Teams, die Analyse von Entscheidungsprozessen sowie die Analyse von Entwicklungsprozessen innerhalb und zwischen Gruppen. Ansprechpartner der P. sind Individuen (z. B. Manager) und auch Gruppen. Die Rolle der Beratenden besteht darin, im Sinne einer Hilfe zur Selbsthilfe in Zusammenarbeit mit den Klienten Prozesse zu durchleuchten, sodass diese ihre Probleme selbstständig angehen und lösen können. – Vgl. auch o Change Management. prozessbezogene

Sourcingstrategie,

werden. Ein solcher Entwurf kann entweder vom aktuellen Ist-Prozess mit all seinen Problemen abgeleitet werden oder komplett neu als „Grüne-Wiese-Ansatz“ entstehen (o Business Process Reengineering). In beiden Fällen folgt das P. einer vorher festgelegten Darstellungsform, auch Syntax genannt, die Außenstehenden das Verständnis dieses Prozesses erleichtert. Ergänzend wird festgelegt, welche Daten und Informationen für die eindeutige und vollständige Beschreibung des Prozesses erforderlich sind. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. Prozessebenen, o Prozesshaus.

Aktivitäten zur grundlegenden Neugestaltung von o Prozessen im Rahmen eines Projekts zum o Business Process Reengineering (BPR) oder auch permanente Modifikation von Prozessen durch die Prozessbeteiligten selbst. – Vgl. auch o Prozessgestaltung, o kontinuierliche Prozessverbesserung (KVP).

Prozessentwicklung,

Prozess-FMEA, Fehlermöglichkeits- und

Einflussanalyse; Methode zur Fehlervermeidung. Sie wird in der frühen Planungsphase angewendet und dient der Identifizierung möglicher Fehler und Probleme. Diese werden mittels Risikoprioritätszahlen priorisiert; nachfolgend werden auf der Grundlage von Expertengutachten Lösungen und Gegenmaßnahmen ausgearbeitet. Auf diese Weise lassen sich Qualitätsrisiken in der Anlagenund Produktgestaltungsphase frühzeitig vermeiden.

Einkaufsstrategie, die den Lieferanten in den Leistungsprozess einbezieht mit dem Ziel, Einfluss auf die Beschaffungspreise zu nehmen. Im Einzelnen werden das operative Sourcing und das o Advanced Sourcing unterschieden. Ersteres ist gleichbedeutend mit dem tagtäglichen Lieferantenmanagement, dessen Qualität v. a. im Rahmen des o Global Sourcing wesentlich für den Unternehmenserfolg ist.

Prozessführungseinheit, spezielle, für

Prozesscontrolling, o Prozesssteuerung.

die Führung eines o Prozesses eingerichtete Organisationseinheit.

Prozessdesign, Spezifikation oder Entwurf eines gesamten Arbeitsablaufes für eine bestimmte Funktion, Abteilung, Aktivität oder Aufgabe. Das P. kann den Ablauf eines Projektes als Prozess beschreiben und darin einzelne Phasen, ihre Inhalte, Ergebnisse, Verantwortlichkeiten und notwendigen Inputs spezifizieren. Es kann aber auch den Entwurf eines komplexen, optimierten Leistungsprozesses im Sinne eines Arbeitsablaufes für ein Unternehmen, eine Funktion oder eine Abteilung beschreiben, bei dem in ähnlicher Weise Inhalte, Eingangsgrößen, Ergebnisse und Verantwortungen definiert

Prozessgestaltung, Prozessoptimierung. 1. Begriff: bewusste Anordnung der Elemente eines o Prozesses mit dem Ziel, diese im Sinne der Unternehmensstrategie bestmöglich aufeinander abzustimmen. Die P. setzt zunächst eine umfassende o Prozesstransparenz voraus. Sie unterscheidet sich vom klassischen o Business Process Reengineering (BPR), bei dem oft nur bedingt prozessorientiert vorgegangen wird, da in kurzer Zeit hohe Kostensenkungsziele erreicht werden müssen, sodass Einsparungen mit geringem Bezug zu Strategie, Markt und Kernkompetenzen verordnet werden. – 2.

Prozessgestaltung Vorgehensweise: Die P. umfasst grundsätzlich sieben Schritte. (1) Ausgangspunkt ist eine im Management anerkannte Dringlichkeit zur Prozessveränderung. Um eine reibungslose und funktionsübergreifende Prozessveränderung überhaupt erst zu ermöglichen, sind zunächst im Management Koalitionen zu bilden. (2) Anschließend sind die betroffenen Bereiche und Mitarbeiter über die Veränderungsnotwendigkeit und die geplante Vorgehensweise bei der Prozessveränderung zu informieren. (3) Im dritten Schritt wird zum einen der Untersuchungsbereich abgegrenzt, zum anderen werden interdisziplinär besetzte P.-Teams gebildet und methodisch geschult. In größeren Unternehmen mit umfassendem Veränderungsbedarf sind geplante Prozessveränderungen meist überregional bedeutsam. In solchen Fällen gilt es zunächst, Beteiligte aus allen betroffenen Ländern zusammenzuführen, gegenseitiges Verständnis zu schaffen und regionale Besonderheiten herauszuarbeiten und zu bewerten. Nicht zuletzt sind ebenso grundlegende wie sensible Fragen wie Projektsprache, Projektorte und (Teil-)Projektleiter zu klären. (4) Die explizite Vorgabe eines aus den Markt- und Wettbewerbsanforderungen abgeleiteten, nachvollziehbaren und strategiekonformen Veränderungsziels ist der zentrale Punkt der P. Oft ist zu beobachten, dass das Management die Auseinandersetzung mit diesem Punkt meidet. Dies kann die Akzeptanz der Veränderung und damit den Erfolg des Vorhabens stark gefährden. (5) Soweit die Prozesstransparenz nicht ausreicht, sind nunmehr vertiefende Analysen durchzuführen. (6) Im sechsten Schritt werden Prozessveränderungen in den P.-Teams erarbeitet, anhand der gesetzten Veränderungsziele bewertet und modelliert. Die Umsetzung wird durch detaillierte Maßnahmenpläne vorbereitet. Für den Projekterfolg maßgeblich ist hierbei die Konzentration auf das Wesentliche. Weniger wichtig ist es bspw., bis ins Letzte zu klären, welche Information in welche Eingabemaske welches IT-Systems einzupflegen ist. Demgegenüber ist es entscheidend, dass der veränderte Prozess in seinen Grundzügen von allen Beteiligten verstanden wird, dass er als nachhaltig besser als die alte Lösung erkannt wird und dass alle Beteiligten ihre ehrliche und verbindliche Zustimmung zur Umsetzung der Prozessveränderung geben. Operative Detailfragen lassen sich unter diesen

368 Voraussetzungen ohne Weiteres nach und nach klären. (7) Im siebten Schritt schließlich fällt das Management die Entscheidung über die umzusetzenden Prozessveränderungen und leitet die entsprechenden Veränderungsmaßnahmen ein. – 3. Reichweite der P.: In der Praxis lassen sich drei Ausbaustufen der P. unterscheiden. – a) Optimierung abgegrenzter Prozesselemente in funktionalen Strukturen: Dieser Fall ist der häufigste. Der Abstimmungsaufwand zur Durchführung des Projekts ist gering, die Chancen seiner Durchsetzbarkeit sind hoch, und die Analyse ist mit mäßigem Aufwand verbunden. Dem steht ein vergleichsweise geringes Optimierungspotenzial gegenüber, gepaart mit dem Risiko, funktionale Suboptima zu generieren, die aus der Sicht des Gesamtunternehmens im Hinblick auf die Prozessleistung und/oder den Ressourcenverbrauch nachteilig sind. – b) Übergreifende Optimierung ganzer Prozessketten: Deutlich wirkungsvoller sind Projekte zur übergreifenden P. Typischerweise wird hierbei eine funktionsübergreifende Prozesskette herausgegriffen, die in gemeinsamer Anstrengung aller betroffenen Funktionen und Abteilungen gestaltet wird. Somit ist der Abstimmungsaufwand deutlich höher. Der Analyseaufwand ist beträchtlich, u. a. da zur Bildung verlässlicher o Prozessmetriken nicht nur der jeweilige Arbeitsanteil der Abteilungen an der in Rede stehenden Prozesskette zu erheben ist, sondern da vielmehr in den betroffenen Abteilungen eine Vollerhebung stattfinden muss. Das Risiko von Suboptima aufgrund der Rücksichtnahme auf Bereichsinteressen ist trotzdem nicht gänzlich auszuschließen. Insgesamt gesehen, sind die zu erwartenden positiven Effekte jedoch deutlich größer als bei rein funktionaler Prozessoptimierung. – c) Optimierung durch Prozessstandardisierung: Heute lässt sich verstärkt beobachten, dass Unternehmen den Weg der P. durch o Prozessstandardisierung beschreiten. Hierbei wird – insbes. in großen Unternehmen und Konzernen – ein bis zu einer definierten Prozessebene (o Prozesshaus) einheitliches Prozessmodell entwickelt, das als Basis der P. dient. Der Aufwand, um zu einem einheitlichen, abgestimmten und detailliert beschriebenen Prozessmodell zu gelangen, ist erheblich. Liegt ein solches Modell jedoch erst einmal vor, so sind die Prozessanalyse, die Prozessmessung, die P. sowie ein internes und externes o Benchmarking anschließend mit geringem Auf-

369

Prozesskette

wand und erheblichen Veränderungseffekten möglich. Der Weg über Prozessstandards setzt die intensive Unterstützung vonseiten des Managements voraus, und er erfordert einen langen Atem, um Widerstände zu überwinden. Allerdings führt er, im Gegensatz zu den beiden oben beschriebenen Ansätzen, hin zu einer stärker markt- und prozessorientierten Organisation (o Prozessorganisation). – Vgl. auch Abbildung „Phasen und Leitsätze der Prozessgestaltung“. Prozesshaus, modular und hierarchisch

aufgebautes Modell der wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen. Entsprechend ihrem inhaltlichen Schwerpunkt können auf der obersten Ebene Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Supportprozesse unterschieden werden. Der wesentliche Vorteil einer systematischen Strukturierung der Prozesslandschaft in Form eines einheitlichen, verbindlichen P. liegt darin, dass das Prozessgefüge standardisiert wird und so als Basis für das Heben von Synergiepotenzialen und die Multiplikation von Best-PracticeAnsätzen (o Benchmarking) dienen kann. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. Prozessingenieur, Experte auf dem Gebiet der o Prozessgestaltung, der die Fachabteilungen bei der Neugestaltung bzw. Optimierung von Geschäftsprozessen berät und unterstützt. Seine Aufgaben reichen von

der Konzeption bis zur informationstechnischen und organisatorischen Umsetzung von Prozessen. Prozessinnovation, neuartige Faktorkom-

bination, durch die die Produktion eines Gutes oder die Erstellung einer Dienstleistung kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann. Ziel der P. ist die Steigerung der Effizienz. Unter dem Durchsetzungsaspekt sind P. i. d. R. „nur“ innerbetrieblich durchzusetzen, wenn man davon absieht, dass eine Unternehmung diese am Markt verwertet. Bei o Dienstleistungsinnovationen fallen o Produktinnovation und P. zusammen. – Vgl. auch o Innovation. Prozesskennzahlen, o Prozessmetriken. Prozesskette, Darstellung eines Arbeitsablaufes als Folge von einzelnen, als Teilprozess oder Einzelaktivität bezeichneten Schritten, die in ihrer Gesamtheit einen kompletten Leistungsprozess für eine bestimmte Funktion oder Abteilung eines Unternehmens abbilden. Die P. können den sequenziellen Ablauf einzelner Tätigkeiten beschreiben, aber auch Verzweigungen, Wiederholungsschleifen oder Bedingungen für bestimmte Prozessschritte aufzeigen. Die einzelnen P. lassen sich ggf. wieder zu Prozessen auf der nächsten Aggregationsstufe verbinden, ent-

Phasen und Leitsätze der Prozessgestaltung

Identifikation und Bewertung der Hauptprozesse

Detaillierte Prozess- und SchnittstellenAnalyse

Identifizierung von Schwachstellen bei Prozessen und Schnittstellen

ProzessRedesign

Implementierung der optimierten Prozesse

Kontinuierliche Prozessverbesserung

Prozesskontrolle weder durch Hintereinanderschalten, durch parallele Anordnung einzelner Ketten oder andere Kombinationen. Es entsteht in der Gesamtheit somit ein Bild der kompletten Prozesslandschaft im Unternehmen, d. h. aller relevanten, im Unternehmen vorkommenden Prozesse. Die P. an sich kann also einen Arbeitsablauf auf verschiedensten Stufen der Detaillierung beschreiben, während mit Begriffen wie Unternehmensprozess, Kernleistungsprozess, Leistungsprozess, Teilleistungsprozess, Teilprozess oder Aktivität klar die verschiedenen Stufen der Detaillierung und damit Hierarchisierung einer Prozesslandschaft im Unternehmen beschrieben werden. Dabei kann auch die P. bereits in der Darstellung ihrer Komplexität das rein sequentielle Kettenschema verlassen. Prozesskontrolle, o statistische Prozess-

kontrolle. Prozesskostenerhebung. 1. Begriff: Er-

mittlung von Informationen über die Kosten von o Prozessen. Die finanzielle Bewertung von Prozessen wird fälschlicherweise oft gleichgesetzt mit dem Aufbau einer o Prozesskostenrechnung. Es gibt allerdings weit weniger aufwendige Methoden, um die gewünschten Kosteninformationen bereitzustellen. Im einfachsten Fall werden nur punktuell Kapazitäten für bestimmte Prozesse erhoben und mit Vollkosten-Stunden- oder Tagessätzen bewertet, die sich aus der o Kostenstellenrechnung ergeben. Diese Vorgehensweise birgt allerdings viele Nachteile, v. a. ist die Kostenzuordnung ungenau und die Kapazitätsaussagen sind, bedingt durch die nur teilweise Erhebung, wenig verlässlich. – 2. Vorgehensweise: Im Rahmen einer ausgereiften P. wird zunächst ein Prozessmodell erarbeitet und je nach Bedarf um standardisierte Tätigkeitsbeschreibungen ergänzt. Im nächsten Schritt werden die relevanten Basisdaten (Kostenstellenkosten, direkte Kosten, Kapazitäten) bereitgestellt bzw. erarbeitet. Im Anschluss an die Klärung methodischer Detailfragen (z. B. Zuordnung direkter Kosten, Behandlung sekundärer Kosten) erfolgt die tatsächliche Erhebung: Anders als im Rahmen der Prozesskostenrechnung werden die Verantwortlichen in den Untersuchungsbereichen nicht in offenen Interviews nach den Tätigkeiten in ihrer Abteilung gefragt; sie müssen vielmehr

370 lediglich die Aktivitäten und die den Aktivitäten gewidmeten Kapazitäten in ihrem Verantwortungsbereich in den Rahmen des zuvor erarbeiteten Standard-Prozessmodells einordnen. Damit entfällt auch die der Prozesskostenrechung eigene aufwendige und fehleranfällige Zuordnung von Teilprozessen zu Hauptprozessen. Einige Erfahrung mit ihr vorausgesetzt, erlaubt diese Vorgehensweise darüber hinaus eine effiziente Aktualisierung der Prozesskosteninformationen, die keiner weiteren persönlichen Interviews mehr bedarf und u. U. sogar automatisiert werden kann. Die abschließende Errechnung der Prozesskosten geschieht quasi automatisch und ist sehr einfach, da die Prozesszuordnungen zwischen den Ebenen zuvor geklärt wurden. Folglich können zwar für umfangreiche Anwendungen professionelle Lösungen wie z. B. das SAS Activity Based Management von SAS Institute angewendet werden; für Pilotanwendungen oder für kleinere Erhebungsräume reichen aber auch Tabellenkalkulationsprogramme vollkommen aus. – 3. Vorzüge: Die P. hat eine Reihe von Vorteilen, sodass sie sich als sinnvolle Ergänzung der klassischen Kostenrechnung anbietet. Generell spart sie gegenüber der Prozesskostenrechnung Zeit und Ressourcen, da die Erhebung und Zuordnung der Kosten vergleichsweise einfach ist und ohne Anspruch auf buchhalterische Genauigkeit erfolgt. Wird ein Standard-Prozessmodell verwendet, so sichert sie die Eindeutigkeit der bewerteten Prozesse und erlaubt eindeutige Aussagen über die Prozesskosten; der bei der klassischen Prozesskostenrechnung übliche Interpretationsspielraum wird deutlich verkleinert. Überdies sind die Ergebnisse im Rahmen des o Benchmarkings verwertbar.  Prozesskostenrechnung. 1. Begriff: System zur Steuerung der o Gemeinkosten im Unternehmen. Das Ziel der P. besteht darin, die Gemeinkostenverursachung im Vergleich zu den älteren, gängigen Methoden der o Vollkostenrechnung und der o Teilkostenrechnung transparenter zu machen und auf diese Weise eine effektive und effiziente o Prozesssteuerung zu ermöglichen. – 2. Methodischer Ansatz: Die P. geht davon aus, dass Aktivitäten Kosten verursachen. Diese Aktivitäten lassen sich Teil- und Hauptprozessen zuordnen. Die Hauptprozesse bilden eine Kette von kostenstellenübergreifenden Teilprozessen, für die (mindestens) ein ge-

371

Prozesskostenrechnung

meinsamer o Kostentreiber existiert und die ein abschließendes Arbeitsergebnis erzeugen. Jeder Hauptprozess ist einem Geschäftsprozess zugeordnet. Beispiele für Hauptprozesse sind Auftragsabwicklung, Bearbeitung von Schadensmeldungen oder Betreuung von Lieferanten. Die Teilprozesse bilden eine Kette von Aktivitäten innerhalb einer Kostenstelle, die einem oder mehreren Hauptprozessen zugeordnet werden können und für die Prozesskosten ermittelt werden sollen. Für jeden modellierten Prozess werden ja nach Kostentreiber die Prozesskostensätze für den Prozessoutput ermittelt. Diese dienen im nächsten Schritt zur verursachungsgerechten Weiterverrechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger gemäß der Prozessinanspruchnahme (vgl. Abbildung „Einordnung der Prozesskostenrechnung“). – 3. Praktische Bedeutung: Die P. trat Anfang der 1990er-Jahre mit dem Anspruch an, die typischen Mängel der bis dahin bekannten Methoden zur Gemeinkostensenkung (v. a. oGemeinkosten-Wertanalyse und o Zerobased Budgeting) zu vermeiden. Vor allem reklamierte sie für sich, die typische Einmaligkeit anderer Methoden zu vermeiden und ein laufendes System zur Gemeinkostensteuerung aufzubauen, die ermittelten Daten nicht nur zur o Prozessgestaltung, sondern auch zur o Kostenträgerrechnung sowie zur prozessorientierten Planung zu verwenden

sowie in gängige ERP-Systeme (o Enterprise Resource Planning) und bestehende Kostenrechnungssysteme integrierbar zu sein. Die Situation in den meisten Unternehmen, die sich mit der Einführung der P. befasst haben, zeichnet jedoch heute ein differenziertes Bild. Die Erfahrungen lassen sich in sechs Punkten zusammenfassen. (1) Insbes. die laufende Anwendung der P. ist praktisch kaum gelungen. Der Einführungsaufwand hat sich als sehr hoch herausgestellt – sowohl was den Zeit- als auch den Ressourcenbedarf betrifft. Die laufende Aktualisierung der Daten hat sich als umso schwieriger erwiesen, je dynamischer das Umfeld des Unternehmens ist und je häufiger und umfassender folglich Änderungen in der Prozessstruktur und den Grunddaten (v. a. Kapazitätsbedarfe, Kostentreiber und Inputmengen) vorgenommen werden müssen, um laufend valide Prozesskosteninformationen bereitzustellen. (2) Die Anwendbarkeit der P. hängt von ihrem Einsatzbereich ab. Im Kern ist sie für Bereiche mit einem hohen Anteil sich wiederholender Prozesse (bspw. Einkauf, Logistik, Arbeitsvorbereitung) gedacht. In den letzten Jahren waren jedoch zunehmend Anwendungen auch in anderen Bereichen zu beobachten – bspw. in Vertrieb oder Marketing –, in denen die Methodik aufgrund der geringen Anzahl repetitiver Prozesse an ihre Grenze stößt. (3) Die erhobenen Daten waren

Einordnung der Prozesskostenrechnung

&

Quelle: Seidenschwarz & Comp. GmbH, 2006.

Prozessmanagement in vielen Fällen zu detailliert und zu wenig strukturiert, um sofort Optimierungsansätze ableiten zu können. Erst mit erheblicher Branchen- und Prozessexpertise gelang es in vielen Projekten, doch noch signifikante Prozessoptimierungen zu erreichen. Diese wiederum hätten dann nicht unbedingt der aufwendigen o Prozesskostenerhebung bedurft. (4) Die prozessorientierte Kostenträgerrechnung funktionierte in vielen Fällen als Einmalrechnung abseits der Standardkalkulation im Projektfall. Die dabei ermittelten Ergebnisse zeigten sich als hilfreich bei den Themen Komplexitätsreduktion, Bereinigung der Variantenvielfalt oder Optimierung von Kundenstrukturen. Ihre nachhaltige Verankerung im Unternehmen schied allerdings meist aufgrund der oben schon geschilderten Problematik aus. (5) Die prozessorientierte Planung der Gemeinkostenbereiche über Kostentreibermengen hat methodisch gesehen Charme. Jedoch scheiterte sie in vielen Fällen in der Umsetzung. Den Entscheidungsträgern in den Gemeinkostenbereichen gingen meist die höhere Transparenz und die notwendige detaillierte Begründung neuer Budgets zu weit. (6) Die oft und seit vielen Jahren postulierte Einbindung in ERPSysteme ist bis heute nur bedingt Realität geworden. Zu komplex sind die zugrunde liegenden Datenstrukturen, zu groß ist die Veränderungsfrequenz der Daten, zu schwierig deren Erhebung, als dass dies in ERPSystemen mit vertretbarem Aufwand und verwertbaren Ergebnissen möglich wäre.

372 Somit ist die P. gerade in dynamischen Umgebungsbedingungen vor allem auf Standalone-PC-Lösungen oder sehr flexible ITSysteme angewiesen. – Der Trend geht inzwischen zu robusten Ansätzen wie der Prozesskostenerhebung, die die Nachteile der klassischen P. überwinden und die dem Unternehmen dennoch die steuerungsrelevanten Prozesskosteninformationen regelmäßig und in der benötigten Form zur Verfügung stellen. Prozessmanagement, markt- und ergeb-

nisorientierte Planung, Bewertung, Gestaltung, Beeinflussung und Steuerung der o Prozesse im Unternehmen. Den Ausgangspunkt des P. bilden die aus der übergreifenden Geschäftsstrategie abgeleiteten o Prozessstrategien mit dem Kennzeichen konsequenter Kunden- und Marktorientierung. Eine weitere unabdingbare Voraussetzung ist die o Prozesstransparenz. Das übergreifende Ziel des P. ist die Steigerung der Effektivität und Effizienz aller Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens (vgl. Abbildung „Voraussetzung, Gegenstand und Ziele des Prozessmanagements“). Dabei bildet die o Prozessstandardisierung das zentrale Gerüst für eine systematische Gestaltung und Optimierung von Ergebnissen, Prozessen und Ressourcen. – Vgl. auch o Business Process Reengineering (BPR), o Prozessgestaltung, o Prozessorganisation, o Prozesssteuerung, o Prozessverantwortung.

Voraussetzungen, Gegenstand und Ziele des Prozessmanagements

Quelle: Seidenschwarz & Comp. GmbH, 2006.

373

Prozessqualität

Prozessmetriken, Prozesskennzahlen; Indikatoren zur Überwachung der Prozessleistung im Rahmen der o Prozessteuerung. Die messtechnische Erfassung von Prozessen erfolgt mithilfe von o Key Performance Indicators (KPI). Diese Prozessmessgrößen müssen (1) eindeutig definiert und vereinbart sein, (2) die Prozessleistung widerspiegeln, (3) den Prozess darstellen und möglichst einen Bezug zu den Kunden aufweisen, (4) die Prozesssteuerung erlauben, (5) eine Aussage über die Prozessstabilität erlauben, (6) Manipulationsmöglichkeiten ausschließen, (7) einfach und automatisch aus den ITSystemen ermittelbar sein. Prozessmodellierung, bildliche Darstel-

lung der betrieblichen o Prozesse zu Dokumentations-, Analyse- und/oder Steuerungszwecken. Die P. ermöglicht dem Unternehmen und den Nutzern Konsistenz, Auswertbarkeit, Wiederverwendbarkeit und Komplexitätsreduktion. Prozesse werden in der Regel als Aufgabenkette bzw. o Ablauffolge dargestellt. Die dabei verwendeten Symbole orientieren sich an der sog. Unified Modeling Language (UML). Die Prozesse sollten vollständig, d. h. von ihrem Anfang bis zu ihrem Ende, dargestellt werden, damit der Nutzer einen umfassenden Überblick erhält. Prozessschnittstellen verdeutlichen, dass ein Input an einen anderen Prozess geliefert oder ein Output von einem anderen Prozess bezogen wird. So können Prozessbrüche identifiziert und visualisiert werden. Prozessmodelle sind die Basis für die Umsetzung von Workflow-Systemen (Vorgangssteuerungssystemen), in denen standardisierte Prozesse oder Teilprozesse automatisiert durchgeführt werden. Prozessoptimierung,

o

Prozessgestal-

tung.

Gestaltung im Unternehmen. In der Praxis wurden diesbezüglich in der Vergangenheit i. d. R. keine Entweder-oder-Entscheidungen getroffen. Vielmehr bildete sich meist eine Kombination beider Strukturprinzipien heraus. So lag bspw. der Erfassung relevanter Kosten als Basis für die o Prozesskostenrechnung meist eine kostenstellenorientierte Struktur zugrunde. Heute gelten solche Doppelstrukturen als zu kostspielig. Folglich schält sich zunehmend eine konsequente Prozessorientierung heraus. Es stellt sich also v. a. die Frage, wo der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit liegt und wie die Verantwortung zugeordnet ist. – 3. Bedingungen für den Übergang zu einer P.: Ein völliges Auflösen von Funktionen und damit der radikale Schwenk hin zu einer P. sind nur dann sinnvoll, wenn die drei obersten Managementebenen diesen fundamentalen Wandel vollständig mittragen. Anderenfalls ist ein Weg der Doppelverantwortung von Prozess und Funktion zu wählen, der sich insbes. durch ein intelligentes Miteinander von Funktion und Prozess bei starker Betonung der Marktund Ergebnisorientierung auszeichnet. Intensive Kommunikation des Neuen und ein nachhaltiges Feinsteuern sind erfolgskritisch. Der Übergang zu einer neuen Organisation kann – je nach Wandlungsbereitschaft und organisatorischer Intelligenz – sechs Monate bis zwei Jahre dauern. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. prozessorientierte Organisation, o Pro-

zessorganisation. Prozessparameter, o Prozessmetriken. Prozesspolitik, Teilbereich der o Wirtschaftspolitik, der sich auf die Regulierung der gesamtwirtschaftlichen Abläufe bezieht. – Vgl. auch o Konjunkturpolitik. – Gegensatz: o Ordnungspolitik.

Prozessorganisation. 1. Begriff: Organi-

sation des Unternehmens nach Maßgabe der Leistungsprozesse. Grundsätzlich ist die Möglichkeit zur Einführung einer P. und zur Zuordnung von o Prozessverantwortung dann gegeben, wenn im Unternehmen ein o Prozessmanagement etabliert wurde. – 2. Praktische Bedeutung: Die Frage, inwieweit sich funktionale und prozessuale Strukturen in einer Organisation gegenseitig bedingen bzw. ausschließen, gehört zu den Kernthemen der aufbau- und ablauforganisatorischen

Prozessqualität, Zielgröße des o Prozesscontrollings. P. gilt als eine grundlegende Voraussetzung für Produktqualität. In der Praxis dienen o Prozessmetriken wie z. B. Qualitätskosten, First Pass Yield (FPY) und Fehlerraten zur Überwachung der P. Im Gegensatz zu diesen Metriken weisen die Qualitätskosten allein als Überwachungsgegenstand einige Nachteile auf. Erstens sind die Kosteninformationen i. d. R. nicht hinreichend aktuell und besitzen daher lediglich

Prozesssicherungsplan eine eingeschränkte Aussagekraft. Zweitens stellen sie keine Beziehung zur Kundenzufriedenheit sowie zu den Ursachen von Qualitätsmängeln her. Prozesssicherungsplan, dient als Nach-

weis für die Sicherung bzw. Fähigkeit von kritischen Prozessschritten. Der P. umfasst vier Elemente: (1) Definition kritischer Parameter des Prozesses, (2) Prozessfähigkeitsnachweis (Prüfkonzept), (3) Festlegung der Art der Prozessregelung, (4) Festlegung des Reaktionsplans beim Überschreiten von Eingriffsgrenzen. Prozessstandardisierung, 1. Begriff: Analyse und Umgestaltung von o Prozessen im Unternehmen nach festgelegten Merkmalen. Die P. befasst sich mit den folgenden Fragestellungen: (1) Inwieweit besitzen Prozessstrukturen im Unternehmen Allgemeingültigkeit? (2) Inwieweit lassen sich Prozesse im Unternehmen über relativ selbstständige Einheiten hinweg standardisieren, gemessen an den Auswirkungen auf die Kundenorientierung und den Kundennutzen? (3) Wie weit darf eine Standardisierung gehen bzw. unter welchen Bedingungen sollte eine geschäftsspezifische Gestaltung der Prozesse Vorrang besitzen? Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt heute vielfach mit dem Konzept der sog. Process Mass Customization. Demgemäß sollen Prozesse einerseits so gestaltet werden, dass wiederholbare Abschnitte so weit wie möglich mit Prozessstandards hinterlegt werden (Process Mass). Andererseits sollen sie dort so kundenspezifisch wie möglich sein, wo der Kunde dies erwartet und wo dies zu Nutzensprüngen in der Kundenzufriedenheit führt (o Customizing). – 2. Potenziale: P. bietet bei konsequenter Nutzung insbes. Möglichkeiten zur kurzfristigen Erschließung von Nutzenpotenzialen. Sie ist jedoch darüber hinaus auch strategisch wirksam, d. h. dort, wo sie auf die langfristige Wertsteigerung des Unternehmens ausgerichtet ist, stehen auch tendenziell eher mittelbis langfristig wirkende Hebel zur Verfügung. Dementsprechend kann zwischen operativen und strategischen Nutzenpotenzialen der P. unterschieden werden. – a) Operative Potenziale: Auf der Ebene der operativen Nutzenpotenziale lässt sich eine Vielfalt möglicher Stellschrauben identifizieren, die entsprechend ihrer Ausrichtung auf die Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität

374 wirken. Dazu werden Ist-Prozesse und Prozessstandards gespiegelt und darauf aufbauend entsprechende Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet. – Kostenvorteile der P. manifestieren sich in erster Linie in Form geringerer Prozesskosten. Durch standardisierte Abläufe bspw. in der Materialeinsatzplanung können die den Prozessen zugrunde liegenden Ressourcen effizienter genutzt werden. So ermöglichen Just-in-timeProzesse eine Minderung der Bestände an Einsatzgütern im Unternehmen und damit eine verringerte Kapitalbindung. Ein anderes Beispiel ist die gemeinsame Nutzung von Konzerndiensten. – Zeitvorteile der P. machen sich dabei in Form von geringeren Durchlauf-, Liefer- und Wiederbeschaffungszeiten bemerkbar. So können bspw. durch standardisierte Vorgänge im Materialfluss die Liege- und Durchlaufzeiten von Materialien erheblich verkürzt werden. Zugleich wird der Informationsfluss im System beschleunigt, und auf Kundenanforderungen und Änderungen kann schneller reagiert werden. – Die Verbesserung der Qualität erschließt sich durch bessere Produkt-, Lösungs- und Serviceeigenschaften. Standardisierte Prozesse erlauben z. B. in der Auftragsabwicklung durch die Unterteilung in Produkt- und Lösungsgeschäft mit zugehörigen Standardabläufen eine zielgerichtete, zuverlässige und an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtete Handhabung der Bestellvorgänge. Höhere Prozesssicherheit, Prozessfähigkeit und Prozessbeherrschung vermindern Fehler und führen direkt zu einer höheren Kundenzufriedenheit. – b) Strategische Potenziale: In strategischer Hinsicht erschließen sich Potenziale aufgrund von Hebeln im Rahmen von Horizontal- und Vertikalstrategien. So werden durch systematisierte Managementprozesse Geschäftsportfolios gestärkt, durch Plattformkonzepte wird Innovationsführerschaft unterstützt, durch die globale Optimierung der Wertschöpfung wird der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert. Nicht zuletzt können horizontal über Geschäftsfelder hinweg Synergiefelder ausgeflaggt und genutzt werden. Darüber hinaus finden sich strukturelle Nutzenpotenziale aufgrund von Programmentscheidungen, Leistungstiefenoptimierung und Wertkettenverlagerungen. Das Zusammenspiel dieser drei Ansatzpunkte manifestiert sich insbes. im Rahmen der Standortverlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten. Immer mehr Unternehmen stellen

375 vor dem Hintergrund der Liberalisierungs-, Verflechtungs- und Globalisierungstendenzen die Eignung des Standorts Deutschland infrage und gehen dazu über, ihre Leistungsprozesse in Niedriglohnländer zu verlagern. Die Vorgabe von Prozessstandards stellt hierbei sicher, dass länderübergreifende Synergien genutzt werden können, und sie bewahrt die Unternehmen davor, am Zielort alles noch einmal neu erfinden zu müssen. Prozesssteuerung, Prozesscontrolling. 1. Begriff: Sicherstellung der Zielkonformität der o Prozesse im Unternehmen durch laufende Prozessüberwachung und ggf. Initiierung notwendiger Prozessanpassungen. Die P. ist eine Kernaufgabe des marktorientierten o Prozessmanagements. Sie bestimmt Führungsgrößen, plant Soll-Werte, erhebt IstWerte und plant, wenn nötig, korrigierende Maßnahmen. Durch den Einsatz eines Prozessmanagers, die Einrichtung eines Prozessausschusses und eines Prozesszirkels sowie den Aufbau eines Berichtswesens wird die P. institutionalisiert. Von besonderer Bedeutung ist die P. im Fall neu gestalteter Prozesse (o Prozessgestaltung), da diese noch besonders anfällig für störende externe Einflüsse sind. – 2. Informationsbasis: Die P. baut auf den Informationen auf, die im Rahmen der Herstellung von o Prozesstransparenz gewonnen wurden. Diese Informationen werden je nach Kategorie unterschiedlich häufig aktualisiert. – a) Prozessvisualisierung: Die Prozessabläufe ändern sich i. d. nur im Rahmen von Prozessgestaltungsprojekten. Das bedeutet, dass auch die o Prozessvisualisierung nicht regelmäßig, sondern fallspezifisch bei erfolgter Prozessveränderung aktualisiert wird. – b) Finanzielle Prozessbewertung: Sie kann bei vereinfachter und effizienter Erhebung mehrmals jährlich erfolgen (o Prozesskostenerhebung, o Prozesskostenrechnung). Die Häufigkeit sollte der Veränderungsdynamik der Branche angemessen sein. So ist bspw. im dynamischen Transaction Banking eine mindestens vierteljährliche Aktualisierung der Prozesskosteninformationen sinnvoll, während in der Industrieautomatisierung eine jährliche Aktualisierung ausreichend sein kann. – c) Nicht finanzielle Prozessbewertung: Die typische kurzfristige P. bedient sich nicht finanzieller Kennzahlen und o Prozessmetriken. Solche Kennzahlen können z. T. täglich erhoben werden (z. B. Durchlaufzeit, Reklamationsquoten) und

Prozesstransparenz erlauben, wenn nötig, eine schnelle Prozessanpassung. Wichtig ist es hierbei festzulegen, welche Informationen zur laufenden kurzfristigen Steuerung zur Verfügung gestellt werden sollen und welche nur in größeren Zeitabständen (bspw. die Ergebnisse einer jährlichen Kundenbefragung). Dieser Festlegung liegt die Unterscheidung in operative und strategische Kennzahlen zugrunde. Erstere helfen, die operative Leistungsfähigkeit der Prozesse zu verbessern. Zur langfristigen und nachhaltigen Wertschöpfung ist allerdings die P. über strategische Kennzahlen entscheidend. Dieser Aspekt wird in der Regel im Prozessmanagement vernachlässigt. Prozessstrategie, konzeptioneller Rahmen des o Prozessmanagements. Die P. beruht auf ausgewählten und unternehmensspezifisch angepassten Geschäftsstrategien, die im Rahmen des strategischen Managementprozesses definiert wurden. Aus diesen lässt sich zum einen ableiten, welche o Prozesse vorrangig der Analyse und Gestaltung bedürfen. Zum anderen ist die Strategie Grundlage für die Prozessziele und gibt – gemeinsam mit den Marktanforderungen – die Rahmenbedingungen für die o Prozessgestaltung und die o Prozesssteuerung vor. Im Rahmen der Strategie der operationalen Exzellenz stehen die Prozesse rund um die o Supply Chain auf der Basis eines marktgerechten Sortiments im Vordergrund (One-stop-shopKonzept). Bei der Strategie der Kundenvertrautheit konzentriert sich das Prozessmanagement in erster Linie auf die Prozesse des o Customer Relationship Management (CRM) (Vermarktung, Kundenbetreuung, Service, Support). Verfolgt das Unternehmen die Strategie der Produktführerschaft, so liegt das Schwergewicht auf den Prozessen zur Definition und Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen sowie auf der Markterschließung.

Gremium aus Vertretern aller an einem bestimmten o Prozess beteiligten Organisationseinheiten und Berater unter Leitung des o Prozessmanagers. Aufgabe des P. ist es, den Prozessmanager bei der o Prozessführung und der o Prozessentwicklung zu unterstützen. Prozessteam,

Prozesstransparenz. 1. Begriff: Durchschaubarkeit von o Prozessen. P. ist eine Grundvoraussetzung für effektives o Pro-

Prozesstreibermatrix zessmanagement. Sie bezieht sich auf die drei Bereiche Prozessbeschaffenheit, Kostenverursachung von Prozessen und Leistung von Prozessen. – 2. Prozessbeschaffenheit: Die Beantwortung der folgenden Fragen gibt Aufschluss über die Beschaffenheit der Prozesse selbst: (1) Wie viele o Prozessebenen (Prozesshierarchien) gibt es in einem Unternehmen, gemessen an der Zahl der Ebenen, die notwendig und sinnvoll sind, um steuerungsrelevante Informationen über einen Prozess zu gewinnen? (2) Wie sieht die zeitliche Abfolge von Prozessschritten und Aktivitäten aus, die zu einem definierten Ergebnis führen? (3) Welche Funktionen, Abteilungen und Bereiche im Unternehmen sind in welchem Ausmaß an den Prozessen beteiligt? (4) Was ist der Output (die erwartete bzw. tatsächliche Leistung) der Prozesse? – Die Konzepte zur Schaffung von Transparenz bezüglich der Eigenschaften von Prozessen lassen sich vereinfachend in zwei Kategorien unterteilen. Zum einen werden stark vergröbernde Prozessstrukturen herangezogen, wie sie z. B. im Rahmen des Aufbaus einer o Prozesskostenrechnung mit den zwei Ebenen Haupt- und Teilprozesse abgebildet werden. Diese Strukturen können allerdings relevante Zusammenhänge und Unterschiede zwischen den Prozessen nur sehr bedingt veranschaulichen, und auch die Prozesse selbst können mit solch vereinfachenden Modellen nur schwer abgebildet werden. Zum anderen kommen sehr detaillierte Prozessstrukturen zum Einsatz, wie sie im Rahmen von Workflow-Analysen abgebildet und auch gerne in gängigen informationstechnischen Werkzeugen (z. B. ARIS) hinterlegt werden. Damit entsteht eine hohe Detailgenauigkeit, die im Einzelfall zwecks punktueller Optimierung hilfreich sein kann, jedoch im Sinne des markt- und ergebnisorientierten Managements von Prozessstrukturen aus übergeordneter Managementperspektive nicht den notwendigen Aggregationsgrad aufweist. Ein wesentliches Instrument zur Erreichung von Transparenz über die Prozessbeschaffenheit bildet die o Prozessvisualisierung. Am Ende der Prozessmodellierung steht in der Regel ein sog. o Prozesshaus. – 3. Kostenverursachung von Prozessen: In der Vergangenheit wurde vielfach versucht, mithilfe der Prozesskostenrechnung Licht in die Kostenverursachung von Prozessen zu bringen. Aufgrund der damit verbundenen Schwierigkeiten geht der Trend heute eher zu

376 robusten Ansätzen wie der o Prozesskostenerhebung. – 4. Prozessleistung: Transparenz über die Prozessleistung – oft auch als Process Performance Measurement bezeichnet – lässt sich im Kern über nicht finanzielle o Prozessmetriken erreichen. Diese stellen heute in den Unternehmen die am weitesten verbreitete und am besten ausgebaute Säule des Prozessmanagements dar. Üblich sind v. a. Messungen von Zeitgrößen (z. B. Durchlaufzeit, Liegezeit), Qualitätsgrößen (z. B. Reklamationsquoten, First Pass Yield, d. h. Quote der bereits am Ende des ersten Prozessdurchgangs korrekten Ergebnisse) sowie marktorientierten Größen (z. B. Kundenzufriedenheit, Antwortzeiten). Die nicht finanzielle Prozessmessung bezieht sich allerdings in erster Linie auf operative und repetitive Prozesse, d. h. auf den klassischen Anwendungsbereich der Prozesskostenrechnung. Nicht der Prozess als solches wird infrage gestellt, sondern lediglich die Effizienz seiner Durchführung. Eine strategische Ausrichtung und marktorientierte Veränderungen von Prozessen werden damit i. d. R. nicht unterstützt. Unternehmen, die sich in den letzten Jahren mit der Einführung bzw. Optimierung einer strategischen Steuerung beschäftigt haben, haben dieses Problem erkannt. Indem sie Instrumente wie die o Strategy Map und die o Balanced Scorecard (BSC) forciert haben, haben sie ihre Aufmerksamkeit verstärkt auch auf strategisch relevante Prozesskennzahlen gelenkt. Prozesstreibermatrix, tabellarische Dar-

stellung von Prozessen und Prozesseinflussgrößen mit dem Ziel, die Kosten von Prozessen verursachungsgerecht zuzuteilen. Auf der Basis einer P. lassen sich die Stückkosten pro Prozesstreiber kalkulieren. Prozesstyp, Klasse möglicher o Prozesse

in einem Unternehmen. Grundsätzlich unterscheidet man die P. o Leistungserstellungsprozess (o Kernprozess), o Supportprozess und o Führungsprozess. Prozessverantwortung. 1. Begriff: Ver-

antwortung für die Gestaltung und die Ergebnisse von Geschäftsprozessen (o Prozess) sowie für die Erreichung der Prozessziele. Die klare und zweckmäßige Zuweisung von P. ist eine Grundvoraussetzung erfolgreichen o Prozessmanagements. – 2. Ausgestaltung: Im Idealfall nehmen die

377 Prozessverantwortlichen (häufig auch als Process Owner, Prozesseigner, Prozesstreiber bezeichnet) ihre Funktion auf Dauer und als Vollzeitaufgabe wahr. I. d. R. ist es nicht sinnvoll, einer Person die Verantwortung für mehrere Geschäftsprozesse zu übertragen, da dies ein Übermaß an Arbeitslast bedeuten würde. Auch die gleichzeitige Wahrnehmung von Funktions- und Prozessverantwortung ist kritisch zu beurteilen und sollte allenfalls für eine Übergangsfrist gelten. Gemäß der Struktur eines unternehmerischen o Prozesshauses besteht in einer Organisation Prozessverantwortung auf unterschiedlichen Stufen. – 3. Voraussetzungen für den Übergang zur Prozessorganisation: Die Ernennung von Prozessverantwortlichen verändert das Führungssystem der traditionellen funktionalen Organisation. Faktisch führt die Zuweisung von Prozessverantwortung zur o Prozessorganisation. I. d. R. wird in der Übergangsphase einem Manager zusätzlich zu seiner funktionalen Verantwortung die Verantwortung für einen Prozess übertragen. Damit wird der Konflikt zwischen Funktion und Prozess personalisiert und es sind Voraussetzungen zu schaffen, die es den Prozessmanagern ermöglichen, ihre Doppelfunktion tatsächlich auszuüben. Damit sie – genau wie in ihrer funktionalen Verantwortung – laufend relevante Steuerungsinformationen erhalten, müssen geeignete Steuerungssysteme des o Prozesscontrollings bereitgestellt werden. Weiterhin müssen Regeln formuliert werden, die angeben, wie und anhand welcher Kriterien im Konfliktfall zu entscheiden ist. In erster Linie aber ist festzulegen, ob und in welcher Form ein Prozessverantwortlicher in Entscheidungen eingreifen darf, die in anderen Funktionsbereichen angesiedelt sind. Auf diese Weise wird bestimmt, wie weitgehend sich eine Organisation einer Prozessorganisation annähert.Wird im Zweifel eher pro Funktion entschieden und verbleiben sämtliche Anreizsysteme und die Personalverantwortung in den funktional organisierten Abteilungen, so handelt es sich eher um eine junge Prozessorganisation. Wird zunehmend pro Prozess entschieden, werden Sanktionen auch an der Erreichung von Prozesszielen ausgerichtet und ist ein Prozessverantwortlicher auch mit Personalführungsaufgaben betraut, so kann man zunehmend von einer prozessorientierten Organisation sprechen.

Prüfmittelüberwachung Prozessvision, Leitbild zur langfristigen oProzessgestaltung. Die P. legt die angestrebten Eckpfeiler der o Prozesse fest. Ausgehend vom Bedarf des Endkunden (Konsumenten), einer Analyse des Sektornetzwerks und der noch ungenutzten Potenziale der Informationstechnik werden die grundlegenden Prinzipien der Leistungserstellung für den Prozess festgelegt. Die Vorgaben aus der Strategie fließen in die P. ein; neue Ideen können aber auch zu einer Anpassung von Teilen der Geschäftsstrategie führen.

Prozessvisualisierung. 1. Begriff: grafi-

sche Darstellung von o Prozessen und Prozessbeteiligten. Die P. ist ein Hilfsmittel des o Prozessmanagements und dient v. a. zur Versachlichung von Diskussionen über Notwendigkeit und Art von Prozessveränderungen (o Prozessgestaltung), indem sie eine einheitliche Basis schafft. Die Erfahrung zeigt, dass ohne einheitlich visualisierte Prozesse zwar alle Beteiligten davon ausgehen, denselben Gegenstand zu thematisieren, dass im Detail jedoch sehr unterschiedliche Vorstellungen herrschen. – 2. Anforderungen: Die P. muss – unabhängig von den Instrumenten (z. B. Visio, Micrografx Flowcharter, SmartDraw, ARIS) – v. a. die folgenden Anforderungen erfüllen: (1) Darstellung der Prozesse „vom Kunden zum Kunden“; (2) Darstellung unterschiedlicher o Prozessebenen. Hierbei sind für eine ausreichende o Prozesstransparenz mindestens drei Ebenen (Geschäftsprozesse, Prozessketten, Prozesse) notwendig. In größeren Einheiten können schon in der ersten Analysephase bis zu fünf Ebenen sinnvoll sein; (3) Darstellung der Zusammenhänge und Verbindungen zwischen den Prozessebenen; (4) Darstellung der jeweils an den Prozessen beteiligten Funktionen und Bereiche; (5) Kategorisierung der Prozesse (bspw. Kern-, Hilfs- und Managementprozesse; administrative, operative und strategische Prozesse); (6) wo möglich und sinnvoll, Definition von o Kostentreibern. Prozessziel, angestrebte Ausprägung (Soll-

wert) einer o Führungsgröße eines o Prozesses zu einem bestimmten Zeitpunkt. Prüfmittelüberwachung, stellt die Eignung und Tauglichkeit aller Prüfmittel in der Produktion sicher. Zum Instrumentarium der P. gehören sämtliche Messeinrichtungen,

PTCA

378

Lehren und Prüfsoftware. Die P. erfolgt in sieben Schritten: (1) Festlegung der erforderlichen Genauigkeit, (2) Auswahl des geeigneten Prüfmittels, (3) Kalibrierung und Justierung mit zertifizierten Prüfmitteln in regelmäßigen Zeitabständen, (4) Sicherstellung der Richtigkeit und Präzision der Prüfmittel, (5) Gewährleistung der richtigen Einsatzund Umgebungsbedingungen, (6) Nachweis der Prüfmittelfähigkeit unter Produktionsbedingungen, (7) Erfassung aller Prüfmittel. PTCA, Abk. für o Planen, Tun, Checken,

Agieren. Public-Choice-Theorie, o New Public

Management (NPM). Public Private Partnership (PPP), Zusammenarbeit zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Institutionen zur Durchführung größerer Projekte. Die Zusammenarbeit kann so organisiert sein, dass beide Partner eigene Personalressourcen und finanzielle Ressourcen bereitstellen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass die Partner die Zuständigkeiten klar trennen und das private Unternehmen bspw. das Personal für die Durchführung des Projektes bereitstellt, während die öffentliche Institution das Projekt finanziell fördert. Auch andere Konstellationen sind denkbar. In vielen Fällen wird im Rahmen eines PPP mittels Fördermitteln bewusst die Privatindustrie gefördert, ohne dass die geförderten Unternehmen dabei aus dem wirtschaftlichen Risiko entlassen werden. Eine öffentliche Institution kann so mithilfe des PPP-Modells ausgewählte Projekte initiieren und deren Entwicklung unterstützen, trägt aber nicht die unternehmerische und/oder organisatorische Verantwortung.

zungen: PR grenzt sich deutlich von der bilateralen Kommunikation mit einzelnen Kunden ab, die dem Bereich Kundenbetreuung, Kundenmanagement, Vertrieb oder Marketing zuzuordnen ist. Die deutlichste Berührung gibt es hierbei im Marketing, wo sowohl Marktkommunikation für den gesamten Markt betrieben wird als auch individuelle Kommunikation mit einzelnen Kunden. Bei Lieferanten bildet das individuelle Lieferantenmanagement (o Supply Chain Management) die Basis der bilateralen Kommunikation, wobei das PR-Management spezifische Kommunikation mit Lieferanten im Sinne einer Lieferantenbetreuung beinhalten kann. – 3. Aufgaben: Voraussetzung für ein erfolgreiches PR-Management ist eine aktive und langfristig angelegte Kommunikationsstrategie. Konkrete Maßnahmen sind u. a. Pressemitteilungen, Presseerklärungen, Betreuung von Presse, Meinungsbildnern, Analysten oder Industrieexperten sowie alle im Rahmen der Veröffentlichungspflicht erforderlichen Mitteilungen. Auch die Durchführung von Betriebsbesichtigungen und anderen Veranstaltungen für die Öffentlichkeit, die Förderung wissenschaftlicher Vorhaben oder die Vergabe von Preisen können Maßnahmen sein, um den wirtschaftlichen und sozialen Handlungsraum eines Unternehmens zu sichern. Das PR-Management wird entweder komplett von eigenen internen Ressourcen wahrgenommen oder kann in Zusammenarbeit mit Werbeagenturen, PRBeratern oder anderen externen Experten realisiert werden. Public-Sector-Beratung, o Neues Steue-

rungsmodell (NSM). Publikumsfonds, o Fonds. Pull-Produktion, Methode zur Produkti-

PRManagement. 1. Begriff: Management der Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens. Das PR-Management befasst sich mit allen Aspekten der strategisch angelegten Kommunikation mit der Öffentlichkeit (u. a. Presse, Kunden, andere Interessenträger, Aktionäre, Investoren). Hierzu gehören die Information der Öffentlichkeit über die Ziele, Leistungen und sozialen Aktivitäten der Unternehmung mit dem Ziel, das Ansehen eines Unternehmens zu heben und Vertrauen gegenüber diesem zu wecken. – 2. AbgrenPublic

Relations

Management,

onsprozesssteuerung, bei der die nachgelagerten Arbeitsstationen ihre Bedarfe an die vorgelagerten Produktionsstufen melden; Hauptsäule einer o Just-in-Time-Produktion (JIT). Ziel der P.-P. ist die Vermeidung von Überproduktion. Dies wird dadurch erreicht, dass vorgelagerte Produktionsstufen erst dann produzieren, wenn Bedarf gemeldet wird und genaue Information über Anzahl, Zeitpunkt und Ort der benötigten Materialien vorliegen. Häufig genutztes Medium zur Informationsübermittlung sind KanbanKarten (o Kanban. P.-P. setzt eine Stabilisie-

379 rung aller betrieblichen Prozesse voraus, z. B. durch konsequente Behebung von Störungen.

Push-Strategie Pull-Strategie, o abnehmergerichtete Stra-

tegie. Push-Strategie, o absatzmittlergerichtete

Strategie.

Q Qualitätsalarm/Qualitätsstopp, Methode im Rahmen des Qualitätsmanagements, die auf die Gewährleistung der Qualitätsziele, einen stabilen Geradeauslauf und eine hohe Prozesssicherheit zielt. Q./Q. kombinieren die visuelle Anzeige von Qualitäts-, Produktions-, Teile- oder Maschinenproblemen mit der Möglichkeit, die Produktionslinie zu stoppen. Der Ablauf vollzieht sich in vier Schritten: (1) Ein Mitarbeiter zeigt ein Qualitätsproblem an. (2) Die mit der Problemlösung beauftragte Person reagiert darauf. (3) Das Problem wird entweder bei laufendem Betrieb beseitigt, oder die Linie wird angehalten. (4) Die verantwortlichen Mitarbeiter treffen eine Entscheidung über das weitere Vorgehen. – Das Ziel von Q./Q. besteht darin, eine schnelle Reaktion auf Qualitätsund Produktionsprobleme zu erreichen, Probleme unmittelbar aufzudecken und zu einer schnellen Problemlösung zu kommen.

Rückmeldung und Dokumentation werden auftretende Fehler identifiziert, sodass umgehend der o Problemlösungsprozess in Gang gesetzt werden kann, der Verbesserungen ermöglicht. Qualitätsvereinbarungen, Instrument des Qualitätsmanagements. Im unmittelbaren Austausch zwischen Hersteller und Kunden, aber auch zwischen internen Lieferanten und Kunden wird das zu liefernde Qualitätsniveau festgelegt. Vereinbarungen und Ziele werden visualisiert; bei Abweichungen vom Qualitätsniveau wird die Eskalation, d. h. die Delegierung der Entscheidung an die jeweiligen Vorgesetzten, vorgesehen. Q. werden jährlich in Richtung auf das Null-Fehler-Ziel angepasst, die betroffenen Mitarbeiter werden informiert. Falls erforderlich, können zusätzliche Ziele vereinbart werden. Qualität und robuste Prozesse. 1. Be-

Qualitätsmanagement, o Total Quality

Management (TQM). Qualitätsregelkreise, institutionalisierte Qualitätsprüfungen auf verschiedenen Produktionsebenen (Prozess, Gruppe, Linie). Q. verknüpfen den Produktionsprozess mit dem Prüfvorgang. Der kürzeste Q. ist die Werkerselbstkontrolle. Das Vorgehen bei der Qualitätsprüfung und Fehlerbeseitigung entspricht dem Vorgehen beim PTCA-Kreislauf (o Planen, Tun, Checken, Agieren); Abweichungen lösen entsprechende Gegenmaßnahmen aus. Q. erhöhen die Transparenz im Unternehmen, tragen zur Qualitätssteigerung bei und fördern systematische Analysen, eine schnelle Fehlerbehebung sowie das Vermeiden von Folgefehlern. Qualitätstore, standardisierte Produktprü-

fung durch das Team, um die Weiterleitung von Fehlern an nachfolgende Produktionsprozesse zu vermeiden und die Teamverantwortung zu fördern. Mithilfe standardisierter

griff: Streben nach Q. u. r. P. als Gestaltungsprinzip des Managements im schlanken Produktionssystem (o Lean Manufacturing). Im idealtypischen Fall richtet sich das Bestreben aller Mitarbeiter darauf, bei Produkten und Leistungen das Null-Fehler-Ziel zu erreichen und die vorgegebenen und von den Kunden erwarteten Qualitätsstandards zu erfüllen. – 2. Ablauf: a) Produktentwicklung: Produkte werden so entwickelt, dass sie innerhalb der vorgegebenen Toleranzen gefertigt werden können (robuste Produkte). Die Prozesse werden dabei so gestaltet, dass sie voraussagbare, stabile und steuerbare Ergebnisse liefern (robuste Prozesse). Qualität wird durch Prävention, rasches Erkennen von Abweichungen und ggf. Einleitung wirksamer Gegenmaßnahmen gewährleistet. – b) Prozessfluss: Fehlerhafte Teile werden grundsätzlich nicht an nachgelagerte Prozessschritte weitergeleitet; diese Vorgabe lässt sich z. B. mittels Qualitätsstopps erreichen. – c) Instrumente: Produkt- und Prozessqualität werden insbes. durch Fehlerver-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_17, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Quellensteuer meidung (o Poka Yoke) sowie durch Qualitätsprüfung und Fehlerbeseitigung direkt an der Linie gewährleistet. Dies setzt klare und sichtbare Prüfkriterien (z. B. Referenzmuster) sowie die Einführung von o Qualitätsregelreisen voraus. – 3. Probleme: Konsequentes Streben nach Qualität und robusten Prozessen bzw. Produkten erfordert häufig einen Wandel der Firmenkultur. Das Erkennen, Melden und Beseitigen von Fehlern muss von den Mitarbeitern als Chance zur weiteren Verbesserung begriffen werden, nicht als Behinderung bei der Erreichung mengenmäßiger Zielvorgaben. Quellensteuer, o Steuer, die ohne Veran-

lagung direkt dort erhoben wird, wo der Gegenstand der Steuerbemessung anfällt. Beispiele für Q. in Deutschland sind die Lohnsteuer als besondere Erhebungsform der Einkommensteuer sowie die Kapitalertragsteuer. Question-Mark, aus dem o Marktwachs-

tum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Geschäftsfeldkategorie, die durch eine hohe

382 Marktattraktivität und eine schwache Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens gekennzeichnet ist (operationalisiert durch ein geringes Marktwachstum und einen ebenfalls geringen o relativen Marktanteil). Als Normstrategien für ein entsprechendes Geschäftsfeld kommen zwei Vorgehensweisen in Betracht: (1) eine Offensivstrategie, wenn man es aufgrund der hohen Marktattraktivität langfristig als lohnend erachtet, die eigene Position aggressiv und mit entsprechendem finanziellen Mitteleinsatz auszubauen, und (2) eine Desinvestitionsstrategie, die darauf abzielt, sich möglichst schnell aus solchen Märkten zurückzuziehen, die man als nicht zukunftsträchtig erkannt hat. Quick fix, umgangssprachliche Bezeichnung für einen kurzfristigen Lösungsansatz zur Behebung von Fehlerquellen. Systemtheoretisch betrachtet, sind Q. f. kritisch zu bewerten, da sie nicht oder nicht ausreichend den Systemzusammenhang beachten und daher oft neue Störungen des Systems hervorrufen.

R Rabattsystem, o Konditionensystem. Radio Frequency Identification (RFID),

Verfahren zur Übertragung von ProduktSendungsdaten mittels Funkfrequenztechnologie. Hierbei werden Daten berührungslos und ohne Sichtkontakt gelesen und gespeichert. Der Einsatz von RFID-Systemen eignet sich grundsätzlich überall dort, wo Waren und Produkte automatisch gekennzeichnet, erkannt, registriert, gelagert, überwacht oder transportiert werden. Kernstück der technischen Infrastruktur ist ein Transponder (auch RFIC-Chip, -Tag, -Chip genannt), ein hauchdünnes Etikett, in das ein programmierbarer Chip und eine Miniaturantenne eingebettet sind. Der auf dem Chip gespeicherte Zahlencode (Electronic Product Code) kann von RFID-Readern im Lager oder im Verkauf gelesen werden. Die max. Reichweite solcher Systeme beträgt zurzeit ca. 1.000 m. Zu den Anwendungsbereichen gehören Behälterkennzeichnungen/Besitzeridentifikation, Optimierung der Steuerung von Produktionsprozessen bzw. des o Supply Chain Management (Automatisierung, Steuerung, Prozessoptimierung), Diebstahlsicherung, Warteschlangenoptimierung bspw. in Supermärkten oder auf Flughäfen. Ranking, o Beraterranking. Ranking-Auction, Auktion, bei der sich das Informationsniveau des Bietenden auf das Ranking seines eigenen Angebots beschränkt. RAPID. 1. Begriff: Instrument zur Beschleu-

nigung von Entscheidungen. RAPID steht für Recommend, Agree, Perform, Input, Decide (engl.; empfehlen, zustimmen, ausführen, Fakten liefern, entscheiden). RAPID bildet die Grundlage für die Erfassung und Verbesserung von Entscheidungsprozessen (o Business Redesign) und dient sowohl als Diagnosewerkzeug, um aktuelle Situationen

zu analysieren, als auch als Planungswerkzeug, um zukünftige Entscheidungsprozesse effektiver zu gestalten. – 2. Herangehensweise: Im ersten Schritt wird der Ist-Zustand durch Abbildung der wichtigsten Entscheidungsprozesse in den unterschiedlichen Bereichen untersucht. Aufbauend kann im zweiten Schritt der zukünftige Arbeitsmodus entworfen werden. Dabei müssen die häufig sehr abstrakt definierten Geschäftsabläufe in konkrete Entscheidungsregeln und -rechte gemäß den RAPID-Rollen übersetzt werden. Durch den Vergleich der gegenwärtigen mit den zukünftigen Entscheidungsstrukturen lassen sich Implikationen für die Implementierung der Veränderungen ableiten. Mithilfe einer systematischen Beurteilung der notwendigen Änderungen entlang der Kriterien Größenordnung, Bedeutung, Voraussetzungen und zu erwartende Widerstände lassen sich kritische Punkte, die die Umsetzung verlangsamen können, vorab identifizieren und entsprechend adressieren. – 3. Bedeutung: Mithilfe einer RAPID-Analyse lassen sich die existierenden Entscheidungsstrukturen nicht nur klarer gestalten, sondern auch wesentlich vereinfachen. Sie dient daher auch als Werkzeug, um verkrustete Entscheidungsstrukturen aufzubrechen, die typischerweise durch zu viele Beteiligte in der zustimmungspflichtigen Agree-Rolle entstehen und mit einer Verteilung der verantwortlichen Decide-Rolle auf mehrere Personen zu langwierigen Entscheidungsprozessen führen. Rating, Methode der Bonitätsbeurteilung, die ein Unternehmen, eine Organisation oder einen Staat auf Basis standardisierter qualitativer und quantitativer Kriterien auf einer Skala einordnen soll. Die Einstufung erfolgt i. d. R von AAA (sehr gute Bonität) bis C (schlechte Bonität) oder D (Not leidend). Das Ergebnis des R.-Prozesses ist Grundlage zur Feststellung der Ausfallswahrscheinlichkeit, die wiederum in die Berechnung des Eigen-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_18, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Rating Advisory mittelerfordernisses für das Kreditrisiko einfließt. Internes R. erfolgt durch das Unternehmen selbst, externes R. durch eine R.-Agentur, bei Staaten auch durch die Exportkreditversicherungsagenturen der OECD. Die Dienstleistung der spezialisierten R.-Agenturen (z. B. Standard & Poors, Moody’s) besteht darin, Schuldner nach ihrer Zahlungsfähigkeit und Kreditwürdigkeit quantitativ und qualitativ zu analysieren und einzustufen. Rating Advisory, Beratung mit dem Ziel,

für den Klienten ein optimales Bonitätsurteil zu erreichen. – Vgl. auch o Rating. Herbeiführung einer möglichst zweckmäßigen, in Bezug auf den Verbrauch an Ressourcen (Arbeitsleistung, Sachmittel) günstigen o Organisation, d. h. Verwirklichung des ökonomischen Prinzips. Vereinfacht ausgedrückt, bedeutet R. die Einsparung von Zeit.

Rationalisierung,

Real Option Pricing Models, Optionsmodelle, die es Börsenanlegern im Rahmen von Handelsgeschäften ermöglichen sollen, Anlageoptionen unter Berücksichtigung von Risikoaspekten zu beurteilen. Das BlackScholes-Modell ist das bekannteste Optionsmodell. Es wird genutzt, um den theoretischen Call Price (Kaufpreis) zu ermitteln, indem es fünf Preisdeterminanten berücksichtigt: den Aktienkurs, den Bezugspreis, die Volatilität, die Zeit bis zur Ausübung und die kurzfristige risikofreie Zinsrate. Realoptionsmethode, o Unternehmens-

bewertung. Real Time Strategic Change (RTSC),

methodischer Ansatz zum schnellen Wandel mit Großgruppen, wobei Veränderungen bereits während einer Konferenz stattfinden, auf der sie angekündigt und diskutiert werden. Der Ablauf der Konferenz folgt einem Drei-Phasen-Modell, wobei wiederum in jeder Phase verschiedene Methoden zum Einsatz kommen. Die drei Phasen lauten: (1) Aufrütteln: Chancen und Probleme erkennen; (2) Zieldefinition: gemeinsame Informationsbasis schaffen und Vision für die Zukunft entwickeln; (3) Wandel: Zusammenarbeit verbessern und erste Schritte tun. Der Moderator bzw. Unternehmensberater hat im Rahmen der Konferenz keine Expertenfunktion,

384 er fungiert vielmehr als Lotse. RTSC hat sich in der Organisationsberatung der letzten Jahre als Verfahren zur Leitung und Moderation von Großgruppen ebenso etabliert wie bspw. auch die o Open Space Technology (OST) oder die o Zukunftskonferenz. – Vgl. auch o Organisationsentwicklung (OE). Rechtehandel, Handel mit Schutzrechten

aller Art, d. h. Erwerb (Lizenzierung von Dritten, Kauf/Übernahme), Veräußerung (Lizenzierung an Dritte, Verkauf) und eigene Weiterentwicklung oder Veredelung (Kombination verschiedener Rechte zu sinnvollen Paketen, Weiterentwicklung, Verlängerung, weitere oder neue Registrierungen). Rechte können auch nur zum Zweck der direkten Gewinnerzielung als reine „Handelsware“ gekauft und verkauft werden, ohne dass die gehandelten Rechte im eigenen Unternehmen genutzt werden (z. B. für Produkte oder Produktion). Das ist z. B. dann der Fall, wenn Rechtehändler einzelne Lizenzen erwerben, um sie dann an mehrere Lizenznehmer zu übertragen. Rechtsberatung, o Rechtsbesorgung. Rechtsbesorgung. 1. Begriff: Die R. ist eine geschäftsmäßige Tätigkeit, die darauf gerichtet und geeignet ist, konkrete fremde Rechtsangelegenheiten zu verwirklichen oder konkrete fremde Rechtsverhältnisse zu gestalten (Art. 1 § 1 RBerG). Der Begriff umfasst also in gleicher Weise die Beratung eines Klienten zu konkreten Rechtsfragen, die Gestaltung von Verträgen, an denen der Berater nicht selbst als Partei beteiligt ist für Kunden, und die Vertretung von Klienten gegenüber Dritten, z. B. in Vertragsverhandlungen. – 2. Bedeutung: Das RBerG enthält für R. einen o Erlaubnisvorbehalt zugunsten einiger Berufsgruppen (z. B. Notare, Rechtsanwälte) und Erlaubnisträger. Unternehmensberater zählen nicht à priori zu diesem Kreis. Verstöße gegen das Verbot unbefugter R. führen u. a. zur Nichtigkeit des o Vertrags einschließlich der o Honorarabsprache. – 3. Abgrenzungen: (1) Das Kriterium der Geschäftsmäßigkeit dient der Abgrenzung von Unterstützung im rein privaten Bereich, etwa innerhalb der Familie. Bereits die Absicht einer Gewinnerzielung oder einer Wiederholung, ableitbar z. B. aus der Einrichtung eines Büros, können für geschäftsmäßiges Handeln ausreichen. Bei der Tätigkeit von

385 Beratern wird Geschäftsmäßigkeit regelmäßig vermutet. (2) Die Fremdheit der Rechtssache ist gegeben, wenn diese den Handelnden nicht unmittelbar in seiner Person betrifft, sondern z. B. den Klienten. (3) Die Konkretheit meint den Einzelfallbezug. Daran fehlt es z. B. bei der von einer zu erledigenden Aufgabe losgelösten Kundgabe allgemeinen Wissens. Doch alleine mit Letzterem lassen sich Projekte nicht vernünftig abwickeln. (4) In der Praxis kommt es für Berater daher fast ausnahmslos darauf an, was angesichts der weitgehenden Durchdringung aller Lebensbereiche mit Rechtsnormen als Rechtsangelegenheit gelten soll. Zur Abgrenzung erlaubnisfreier Geschäftsbesorgung von erlaubnispflichtiger R. stellt die jüngere Rechtsprechung – nach einer wesentlich engeren Sicht Mitte der 1990er-Jahre – jetzt wieder auf Kern und Schwerpunkt der Tätigkeit ab. Entscheidend ist, ob diese überwiegend auf wirtschaftlichem Gebiet liegt und die Wahrnehmung wirtschaftlicher Belange bezweckt oder ob die rechtliche Seite der Angelegenheit im Vordergrund steht und es wesentlich um die Klärung rechtlicher Verhältnisse geht. Abwägend wird dabei berücksichtigt, ob die Aufgabe von anderen Personen als den Erlaubnisträgern erfüllt werden kann, „ohne dass die Qualität der Dienstleistung oder die Funktionsfähigkeit der Rechtspflege und die zu ihrer Aufrechterhaltung benötigten Rechtsberater beeinträchtigt werden“. Relevant ist weiter, ob der Kunde eine besondere rechtliche Prüfung von Geschäftsinhalt oder Geschäftsrisiken ausdrücklich wünscht oder zumindest „erkennbar erwartet“. Was der Klient erkennbar erwartet, soll sich im Zweifel nach Person und Qualifikation des Beraters, nach den verkehrstypischen Gepflogenheiten und nach objektiven Maßstäben des jeweiligen Geschäfts richten. Ausgenommen vom o Erlaubnisvorbehalt sind danach jedenfalls solche Tätigkeiten wirtschaftlicher Art, bei denen sich die mit ihr notwendig verbundene rechtliche Betätigung in Formen abspielt, die den angesprochenen Verkehrskreisen geläufig sind und die daher ihrer Art nach nicht mehr als Betätigung auf rechtlichem Gebiet empfunden werden. (5) Beispiel: Am 24.2. 2005 (Az. I ZR 128/02 und I ZR 129/02) hat der Bundesgerichtshof (BGH) zur o Fördermittelberatung entschieden: Wenn die Tätigkeit auf die Vermittlung des Know-how gerichtet ist, welche vorhandenen Förder-

Rechtsform mittelprogramme aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf das beratene Unternehmen zugeschnitten sind, so liegt die Beratungsleistung überwiegend auf wirtschaftlichem Gebiet, bezweckt die Wahrnehmung wirtschaftlicher Belange und ist demgemäß ohne Weiteres zulässig. Ob dasselbe gilt, wenn der Berater Rat zur Lösung von Konfliktfällen anbietet, hat der BGH offen gelassen. – 4. Ausnahmen: Soweit nach den genannten Kriterien eine R. vorliegt, ist Unternehmensberatern nicht jede Tätigkeit für Klienten zwangsläufig untersagt. Von den Ausnahmetatbeständen des Art. 1 RBerG kommen für Berater insbesondere in Betracht: a) § 5 Nr. 1 erlaubt kaufmännischen und sonstigen gewerblichen Unternehmern, für ihre Kunden rechtliche Angelegenheiten zu erledigen, die mit dem Geschäft des Gewerbebetriebs in unmittelbarem Zusammenhang stehen. Die Gerichte neigen dazu, die „Unmittelbarkeit“ des Zusammenhangs eher restriktiv zu betrachten und nur dann zu bejahen, wenn die primäre – also keine R. darstellende – Tätigkeit nicht ausführbar ist, ohne dass dadurch die Rechtsangelegenheit zwangsläufig miterledigt wird. Ein dem § 5 Nr. 1 entsprechender Befreiungstatbestand für Freiberufler ist nicht klar geregelt, soweit diese sich nicht als Wirtschaftsprüfer, Steuerberater u. Ä. auf § 5 Nr. 2 stützen können. – b) § 6 Abs. 1 gestattet es Angestellten, Rechtsangelegenheiten ihres Dienstherrn zu erledigen, und soweit dieser Dienstherr selbst für Dritte R. betreiben darf, im Rahmen des Arbeitsverhältnisses auch dieses. Die Rechtsform der Anstellung darf allerdings nicht zu einer Umgehung des Erlaubniszwangs missbraucht werden (§ 6 Abs. 2). Eine Umgehung läge z. B. darin, nur „pro forma“ eine Anstellung zu vereinbaren, ohne diese mit den üblichen Konsequenzen durchzuführen. Folge eines Missbrauchs ist die Geltung des generellen o Erlaubnisvorbehalts. – 5. Ausblick: Es ist geplant, das RBerG durch ein „Rechtsdienstleistungsgesetz“ zu ersetzen. Wenn diese Pläne umgesetzt werden, ist mit einer weiteren Liberalisierung, jedoch keiner vollständigen Freigabe des Rechtsberatungsmarktes für Nichtjuristen zu rechnen. Rechtsform. 1. Begriff: Als R. bezeichnet man die rechtliche Organisationsform, unter der eine Unternehmung betrieben wird. Üblicherweise unterscheidet man zwischen o Einzelunternehmern, Personengesellschaf-

regelbrechende Strategie ten und Körperschaften (z. B. Kapitalgesellschaften). – 2. Grundlagen: In Personengesellschaften sind die Gesellschafter in ihrer Verbundenheit Träger auch der unternehmensbezogenen Rechte und Pflichten; daher besteht im Grundsatz eine persönliche o Haftung der Gesellschafter für Verbindlichkeiten der Gesellschaft. Körperschaften sind dagegen rechtlich selbstständige Träger der unternehmensbezogenen Rechte und Pflichten, unabhängig von ihren Mitgliedern. Für Schulden einer Körperschaft haftet im Grundsatz nur diese. Die als Unternehmensträger vorgesehenen Kapitalgesellschaften müssen daher nach deutschem Recht über ein bestimmtes, in der Höhe festgelegtes Mindestkapital verfügen. – 3. Personengesellschaften: Dazu gehören in Deutschland u. a. die o Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), die o Partnerschaftsgesellschaft, die o Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV), die offene Handelsgesellschaft (OHG) und die Kommanditgesellschaft (KG). OHG und KG setzen jeweils die Ausübung eines Handelsgewerbes voraus und sind daher als Organisationsform für Berater nicht prädestiniert. – 4. Körperschaften: Von den Körperschaften des (deutschen) Privatrechts sind als Rechtsträger für Beratungsunternehmen primär die o Aktiengesellschaft (AG) und die o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) von Interesse. Die anderen Körperschaften des deutschen Privatrechts spielen als Rechtsträger für Beratungsunternehmen in der Praxis keine nennenswerte Rolle: a) Die eingetragene Genossenschaft (eG) soll primär nur die Wirtschaftstätigkeit ihrer Mitglieder unterstützen. Zudem setzt die eG die Mitgliedschaft in einem Prüfungsverband voraus. – b) Den eingetragenen Verein (e.V.) stellt das BGB primär für die Verfolgung ideeller, nicht aber zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele zur Verfügung (§§ 21, 22). Ist Zweck des Vereins ein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb, so setzt seine Rechtsfähigkeit entweder Anerkennung durch Bundesgesetz oder staatliche Verleihung voraus. Letztere darf nur erfolgen, wenn es für die Vereinigung wegen besonderer Umstände unzumutbar ist, sich als AG, GmbH oder eG zu organisieren; eine solche Unzumutbarkeit wird regelmäßig verneint. – c) Eine weitere Körperschaft, die nach herrschender Rechtsauffassung nicht unmittelbar ein Unternehmen betreiben darf, ist die Stiftung des privaten Rechts gemäß

386 § 80 BGB. Eine Stiftung ist eine zu einem bestimmten Zweck gestiftete Vermögensmasse. Ihr Nachteil liegt in der fehlenden Flexibilität der Stiftungskonstruktion und der eingeschränkten Möglichkeit zur Kapitalbeschaffung: Das Stiftungsvermögen darf in seiner Substanz grundsätzlich nicht angegriffen werden. Änderungen der Stiftungssatzung sind nur in dem durch den Stifterwillen gesetzten Rahmen zulässig und bedürfen der Zustimmung der Stiftungsaufsicht. – d) Ob die seit 2004 verfügbare o Societas Europaea (SE) trotz ihres hohen Gründungsaufwands eine nennenswerte Rolle als Rechtsträger für Beratungsunternehmen spielen wird, bleibt abzuwarten. – 5. Ausländische Körperschaften: Nach dem Recht eines anderen der EU angehörigen Staates korrekt gegründete Kapitalgesellschaften können seit einigen Jahren auch dann eine Niederlassung in ein deutsches Handelsregister eintragen lassen, wenn die Unternehmensleitung und die Geschäftstätigkeit nur in Deutschland ausgeübt werden. Einer gewissen Beliebtheit erfreut sich derzeit die „Ltd.“ nach britischem Recht, weil für deren Gründung nahezu kein Stammkapital (1 ǧ) aufgebracht werden muss. Mit Rücksicht auf die laufenden Kosten, u. a. für den erforderlichen Repräsentanten in Großbritannien und den dort anfallenden Verwaltungsaufwand, schlägt der anfängliche Kostenvorteil allerdings nach einer Weile per saldo in sein Gegenteil um. – 6. Mischformen: Mischformen zwischen Personen- und Handelsgesellschaften, wie z. B. die GmbH & Co KG, sind zulässig, jedoch als Organisationsrahmen für Beratungsunternehmen eher selten. Die Gründung einer GmbH & Co KG ist, abgesehen von dem Wunsch nach limitierter Haftung, meist steuerlich motiviert, kommt aber auch als Modell zur partnerschaftlichen Gewinnbeteiligung von Beratern mit begrenztem Stimmrecht in Betracht. regelbrechende Strategie. 1. Begriff: Als

Instrument der Strategieentwicklung nutzen r. S. technologische Durchbrüche, Produktsubstitutionen, neue logistische Konzepte, neue Produkt-/Servicekombinationen usw., um neuartige Geschäftsmodelle einzuführen. Diese bieten den Kunden oder einzelnen Kundensegmenten andersartigen oder zusätzlichen Nutzen. Das Unternehmen kann durch neuartige Ressourcenkombinationen und Abläufe Kosten- und Rentabilitätsvorteile

387

Regulierungsmanagement

erzielen und Marktanteile gewinnen. Die Entwicklung r. S. unterscheidet sich hierin von der klassischen Strategieentwicklung, die die üblichen „Spielregeln“ der Branche (z. B. verwendete Technologie, Wertschöpfungsumfang, vorhandene Vertriebswege) als Rahmenbedingungen akzeptiert. R. S. sind in entscheidenden Teilen der Wertschöpfungskette innovativ und werden oft als radikal wahrgenommen. Sie basieren auf Kreativität und unvoreingenommener Analyse der aktuellen Grundannahmen über die Erfolgsfaktoren einer Branche.– 2. Bedeutung: Bei überzeugendem Kundennutzen und breiter Akzeptanz können r. S. zu tief greifenden Wettbewerbsverschiebungen führen und schließlich die Veränderung der Branchenstruktur nach sich ziehen. Beispiele hierfür finden sich etwa in den Bereichen DiscountEinzelhandel, Billigfluglinien, Möbelfertigung und -handel. regionale Markführerschaft, dominante

Marktposition eines Unternehmens, wobei der Markt räumlich abgegrenzt ist und sich über eine bestimmte Region (z. B. Bundesland, Kanton) erstreckt. regionale

Wirtschaftsförderung,

o Wirtschaftsförderung.

regionenbezogene Sourcingsstrategie,

Beschaffungsstrategie zur Steuerung des Versorgungsrisikos. Hierbei werden grundsätzlich die Alternativen o Local Sourcing, o Domestic Sourcing und o Global Sourcing unterschieden. Maßgeblich für die Wahl der Region ist die Festlegung, bei wie vielen Lieferanten die benötigten Teile beschafft und welches Versorgungsrisiko jeweils toleriert wird. Regulierung, staatliche Eingriffe in das

Wirtschaftsleben, die die individuellen Dispositionsmöglichkeiten über ökonomische Güter einschränken. Regulierungsmaßnahmen werden mit Marktversagen gerechtfertigt. In der jüngeren Entwicklung werden sie v. a. im Zusammenhang mit der o Privatisierung von natürlichen Monopolen im Infrastrukturbereich angewandt. Die Alternative zur staatlichen Produktion der gewünschten Leistungen liegt in der Übernahme dieser Aufgaben durch Private bei gleichzeitiger Etablierung eines Regulierungsrahmens.

Mithilfe gesetzlich verankerter, vorhersehbarer und nicht diskriminierender Regeln sollen zum einen der Missbrauch der Marktstellung und zum anderen die Einhaltung technischer Standards sichergestellt werden. Im Rahmen von Tarifvereinbarungen werden die „Rateof-Return“-Regulierung (Profit- oder Ertragsratenregulierung) und die „Price-cap“Regulierung (Preisobergrenzen-Regulierung) praktiziert. Während bei dem erstgenannten Ansatz die Tarifvereinbarung vor dem Hintergrund einer Regulierung der Gewinne durchführt wird, werden bei der „Price-cap“Regulierung den betroffenen Unternehmen Obergrenzen für die jährliche Preisänderung vorgegeben. Eine Alternative zum regulierten Monopol sind sog. Franchiseverfahren, d. h. ein Wettbewerb um den Markt. – Vgl. auch o Privatisierung, o Kommerzialisierung. Regulierungsbehörden. Die Aufgaben der R. umfassen die o Deregulierung von Wirtschaftssegmenten, in dem zuvor monopolistische Marktstrukturen existierten, bzw. die Aufsicht über monopolgeneigte Märkte, die nicht oder nicht vollständig für den Wettbewerb geöffnet werden können. Beispiele für monopolgeneigte Märkte sind leitungsoder netzgebundene Industrien, in denen der Aufbau paralleler Netze entweder nicht gewünscht ist bzw. aus ökonomischen Gründen nicht möglich ist. In Deutschland ist die Bundesnetzagentur (1998 als Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post gegründet) für die Liberalisierung und Deregulierung der Telekommunikations- und weiterer Netzmärkte wie z. B. die Energieversorgungsnetze zuständig. – Vgl. auch o Regulierung. Regulierungsmanagement, Begriff aus der Energiewirtschaft. o Energieversorgungsunternehmen versuchen die Risiken von Kostenregulierung und Anreizregulierung (oNetzregulierung in der Energiewirtschaft) zu reduzieren, indem sie entsprechende Unternehmensstrukturen und Kooperationen einführen. Der Aufbau eines effizienten R., das die Kommunikation mit den o Regulierungsbehörden sowie die notwendige Informationsbeschaffung und Kalkulationen verantwortet, ist dabei von zentraler Bedeutung. Ziel des R. ist es, die Erlöse der o Netznutzung zu sichern.

Reichweite Reichweite, die Zeitspanne, bis zu deren

Endpunkt ein gegebener Lagerbestand durch den geplanten Absatz erschöpft sein wird. Reisebilanz, o Zahlungsbilanz. Consulting. William Bain entwickelte den Begriff des R. C., wonach seine Firma Bain & Company (B & C) nur für jeweils einen Klienten einer Branche tätig werden sollte, was die Arbeit für Konkurrenten ausschloss. Der Klient sollte eine langfristige, enge KlientenBerater-Beziehung mit B & C eingehen. Das Konzept bereitete jedoch Probleme, z. B. wenn ein Klient den Konkurrenten eines anderen Klienten übernahm. So musste B & C einen wichtigen Klienten (Monsanto) aufgeben, als dieser einen Konkurrenten (Searle) eines anderen wichtigen BainKlienten (Baxter) kaufte. Auch der o Guinness-Fall zeigte, welche Auswirkungen es für Berater wie Klienten haben kann, eine zu enge Beziehung einzugehen. Relationship o

relativer Marktanteil. 1. Begriff: Der r. M.

bezeichnet den ins Verhältnis zum entsprechenden Wert des stärksten Konkurrenten gesetzten o Marktanteil eines Unternehmens. – 2. Vorgehensweise: Bezogen wird der r. M. üblicherweise auf die entsprechenden Absatzerlöse (Umsatz), in manchen Fällen auch auf die zugrunde liegenden Absatzmengen. Nimmt der r. M. bspw. einen Wert von 2 an, bedeutet dies, dass der Umsatz des betrachteten Unternehmens auf dem analysierten Markt doppelt so hoch ausfällt wie der des größten Konkurrenten. Ein Wert von 0,5 hingegen weist darauf hin, dass das Unternehmen nur die Hälfte des vom Marktführer erzielten Umsatzes realisieren konnte. Bei einem Wert von 1 entsprechen sich der Marktanteil des betrachteten Unternehmens und der seines stärksten Konkurrenten. Da der absolute Marktanteil, v. a. solange er unter 50 Prozent liegt, keine hinreichende Aussage über die Position eines Unternehmens auf einem Markt im Vergleich zum Wettbewerb erlaubt, wird der r. M. häufig als Maß der Wettbewerbsstärke vorgezogen, so z. B. im o Marktwachstum-MarktanteilPortfolio. Erkenntnissen der Boston Consulting Group zufolge, beginnt eine dauerhafte Erwirtschaftung positiver Erträge erst ab einem Marktanteil, der mindestens 50 Prozent über dem des stärksten Wettbewerbers

388 liegt. Ein r. M. von 1,5 wird somit häufig als kritischer Wert bei der Bestimmung der Wettbewerbsposition angesehen. Im Wertebereich von 1 bis 1,5 besteht zwar bereits eine Marktführerschaft, diese ist jedoch aufgrund der relativen Stärke des größten Konkurrenten häufig noch sehr fragil und kann leicht verloren gehen. – 3. Theoretische Fundierung: Die theoretische Erklärung für die Verwendung des r. M. als Maßstab für die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens beruht auf dem Konzept der Erfahrungskurve. Aus diesem lässt sich ableiten, dass eine Erhöhung des eigenen Marktanteils zu Kostenvorteilen und somit zu einer besseren Wettbewerbsposition durch eine höhere Rentabilität führen kann. Kritiker der dem Erfahrungskurvenkonzept zugrunde liegenden Annahmen propagieren als Alternative zur Verwendung des r. M. den o normierten Marktanteil. relevanter Markt, o Marktabgrenzung. Relevanz, im Rahmen der Entwicklungszu-

sammenarbeit zentrales Qualitätskriterium für die Projektbewertung. R. ist ein Maß dafür, wie gut der Ansatz des Vorhabens und seine Durchführungsplanung am Bedarf bzw. an den Möglichkeiten der lokalen Partner und Zielgruppen ausgerichtet sind. Dazu gehört u. a. eine Bewertung der Konsistenz des Vorhabens im Hinblick auf relevante Programme des Partnerlandes und anderer Geber sowie auf Mandat und Entwicklungsstrategie der lokalen Durchführungsorganisation. Des Weiteren wird auch die Berücksichtigung entwicklungspolitischer Querschnittsthemen (Förderung guter Regierungsführung, Schutz der Umwelt und natürlicher Ressourcen, spezifische Berücksichtigung der Belange von Frauen und Jugendlichen usw.) geprüft. Rentabilität, Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Die häufigsten Rentabilitätskennzahlen sind: ƒ Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/Eigenkapital * 100, ƒ Fremdkapitalrentabilität = Fremdkapitalzinsen/ Fremdkapital * 100, ƒ Gesamtkapitalrentabilität = (Gewinn + Fremdkapitalzinsen)/Gesamtkapital * 100, ƒ Rentabilität des Betriebes = Betriebsgewinn/ betriebsnotwendiges Kapital * 100, ƒ Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatz * 100.

389 Rentenversicherung, o Sozialleistungen. Reorganisation, o Restrukturierung. Reporting, Dokumentation der durch den

betrieblichen Leistungsprozess bedingten Geld- und Güter- bzw. Leistungsströme im Unternehmen zum Zweck ihrer Überwachung und zur Rechenschaftslegung gegenüber Dritten.

Return on Consulting (ROC) Ressourcen (Systeme, Struktur, Unternehmenskultur) des Unternehmens, da diese am ehesten geeignet erscheinen, Wettbewerbsvorteile zu begründen. Die zu entwickelnden Ressourcen sollen für das Unternehmen und für Kunden einen Wert besitzen und nicht substituierbar oder kopierbar sein. R. S. sind insbes. bei erfolgreichen Nischenanbietern von Nutzen. Restructuring, Reorganisation. 1. Begriff: Maßnahmen, die auf die Veränderung der Vertragsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens ausgerichtet sind. Typische Anlässe für eine R. sind Fusionen, Unternehmensaufkäufe oder Sanierungen. – 2. Arten: Grundsätzlich können drei Arten von R. unterschieden werden: a) Organizational Restructuring: Maßnahmen, die eine Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens betreffen. Diese Form der R. wird auch als Reorganisation bezeichnet. – b) Financial Restructuring: Umstrukturierung der Kapitalstruktur, d. h. Veränderung des Verhältnisses von Eigen- zu Fremdkapital und innerhalb der Fristigkeit und der Kategorien des Fremdkapitals des Unternehmens. – c) Portfolio Restructuring: Veränderung des Beteiligungsportfolios, d. h. der Tätigkeitsbereiche eines Unternehmens.

Restrukturierung, Reputation Management, umfasst das

Nachhalten der öffentlichen und veröffentlichten Meinung über das oberste Management des Unternehmens und seiner Produkte sowie dessen gezielte Beeinflussung. Eine zentrale Zielgröße im R. M. ist das o Image. Reseller, greifen auf die zur Verfügung

stehenden Produkte bzw. Dienste zurück, kaufen diese bei den Produzenten ein und verkaufen sie wiederum unter ihrer Marke an den Endverbraucher. Beispiele sind Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen im Festnetzbereich, die Call-by-Call-Dienste oder die Voreinstellung auf einen bestimmten Festnetzbetreiber (Preselection) anbieten. Reservewährung, eine Währung, die vom

Ausland zur Haltung von Liquiditätsreserven bzw. zur Unterhaltung eines Liquiditätsspielraums verwendet wird. Eine R. entsteht entweder durch Festlegungen im Rahmen der internationalen Währungsordnung (z. B. das Sonderziehungsrecht des o Internationalen Währungsfonds) oder durch die faktische Bedeutung einer Währung (Verbreitungsgrad, Wirtschaftskraft des betreffenden Landes, z. B. der US-Dollar oder der Euro). Ressource, physisches oder immaterielles o Gut, das zum Einsatz in der Produktion bestimmt ist. – Vgl. auch o Produktionsfaktoren.

Strategie, intern orientierter Strategieansatz, der Erfolgspotenziale stärker in unternehmensinternen Fähigkeiten als in der Positionierung des Unternehmens im Markt sucht. Wettbewerbsvorteile werden durch den gezielten Ausbau ausgewählter Ressourcen angestrebt. In Betracht kommen v. a. immaterielle Ressourcen (z. B. Marken, Know-how), finanzielle Ressourcen (liquide Mittel, Zugang zum Kapitalmarkt) und organisatorische ressourcenbasierte

Retainer, zwischen Kunden und Berater

vereinbarte Abrufsumme zur Finanzierung der Ausführung einer Dienstleistung. Retention Management, Maßnahmen zur

Bindung von Interessengruppen an das Unternehmen. Im Vordergrund der o Kundenbindung steht die Überlegung, dass es leichter ist, bestehende Kunden zufriedenzustellen, als neue zu akquirieren. Im Personalmanagement wird R. M. betrieben, um erfolgreiche Mitarbeiter mit hohem Potenzial zu halten. retrograde Kalkulation, Instrument des o Target Costing, das eine marktorientierte Produktkalkulation ermöglicht. Ausgangspunkt ist der erzielbare Marktpreis. Von diesem werden die Zielrendite und die dem Erzeugnis zurechenbaren Kosten abgezogen. Das Ergebnis bildet den verbleibenden Kostenspielraum ab.

Return on Consulting (ROC). 1. Begriff:

ROC bezeichnet die Wertschöpfung, d. h.

Return on Investment (ROI) den messbaren wirtschaftlichen Ertrag eines Beratungsprojektes. Er resultiert generell aus der wirkungsvollen Kombination interner und externer Kompetenzen. Vier Faktoren tragen zum Projekterfolg bei: (1) Klarheit über Ziel und Fokus des Projekts; (2) Ausschöpfung interner und externer Ressourcen zur Generierung neuer Erkenntnisse; (3) Erreichung konkreter Konzepte zur realen Umsetzung; (4) Entschlossenheit und Kompetenz zur Implementierung. – 2. Anwendung: Die Berechnung des ROC erfolgt auf Basis des bewerteten Nutzens aus der Durchführung eines Beratungsprojektes, der zu den Kosten des Beratungsprojektes in Beziehung gesetzt wird. Diese Beziehung kann als Differenz in absoluten Größen oder als Prozentangabe dargestellt werden. Beispiele für einen erzielten finanziellen Nutzen sind dabei einmalige oder regelmäßige Kosteneinsparungen für das Unternehmen, zusätzliche Margen aus erzieltem Umsatzwachstum oder höhere Gewinne durch schnellere Einführung neuer Produkte. Auf der Kostenseite müssen neben den direkten Beraterkosten auch entstandene Sachkosten und interne Personalkosten oder eventuelle Opportunitätskosten in der Rechnung angesetzt werden (o Projektbudget). – 3. Bedeutung: Als Kennzahl zur Analyse der o Rentabilität kann der ROC als Entscheidungsparameter bezüglich neuer Projekte dienen. Idealerweise wird der abschätzbare ROC bereits vor Projektübernahme berechnet. Dies ist insbes. dann aufschlussreich, wenn zwischen verschiedenen alternativen Projekten entschieden werden muss (o Multiprojektmanagement). Entspricht der erzielte ROC nicht dem vorausberechneten, müssen die Ursachen für die Abweichungen analysiert werden. Zur Abschätzung des durch ein umfangreiches Beratungsprojekt erzielbaren ROC kann es ratsam sein, ein o Pilotprojekt voranzustellen. – 4. Rolle des Beraters: Beratungsprojekte, besonders solche mit einem hohen Komplexitätsgrad (z. B. Strategieentwicklung, Restrukturierung, Post-MergerIntegration) können nur in enger Zusammenarbeit von Berater und Klienten, zumeist durch die Einsetzung gemeinsamer Arbeitsteams, bewältigt werden. Die Wertschöpfung des Beraters besteht in der Einbringung von Erfolgskomponenten, über die der Klient im eigenen Unternehmen nicht verfügt und die er nur schwer beschaffen kann (Menschen, Erfahrungen, besondere Kompetenzen). Zu

390 den besonderen Kompetenzen des Beraters sind zu zählen: Fähigkeit zu innovativen Denkanstößen, Herausforderung zu radikalem Denken, Erzeugung von Veränderungsbereitschaft und Beherrschung des Projektmanagements. Return on Investment (ROI), das Ver-

hältnis des Gewinns zum investierten Kapital. Die allgemeine Berechnungsformel lautet: ROI = (Gewinn/Umsatz) * (Umsatz/investiertes Kapital). Der ROI dient zur Analyse der o Rentabilität und findet sich in diversen Kennzahlensystemen wieder (o DuPont-Schema). Return on Net Assets (RONA), o Ro-

nagraph. Revenue Sieve, o Umsatzwasserfall. Reverse Auction, Auktion, bei der ein

möglichst niedriger Preis erreicht werden soll. Aufgrund eines Prozesses der wechselseitigen Unterbietung erhält derjenige Anbieter den Zuschlag, der den günstigsten Preis bietet. Engineering, bezeichnet den Vorgang, anhand eines bestehenden Produkts seine ursprüngliche Entwicklung zurückzuverfolgen und die damit verbundene Analyse des Produktes. Der Begriff wird heute primär dafür verwendet, das Produkt eines Wettbewerbers so weit „nachzuempfinden“, d. h. nachzuentwickeln oder zu kopieren, bis erkennbar wird, aus welchen Komponenten es besteht, welche Funktionen diese erfüllen und wie es wahrscheinlich gefertigt wurde.

Reverse

Rezession, Abschwung; o Konjunktur. RFID, Abk. für o Radio Frequency Identifi-

cation. Richness or Reach, grundlegender Tradeoff bzw. Zielkonflikt zwischen den Strategiealternativen, eine kleine exklusive Zielgruppe mit auf sie zugeschnittenen Produkten oder o Dienstleistungen zu bedienen oder einen Massenmarkt mit standardisierten Angeboten anzusprechen. Es wird davon ausgegangen, dass angesichts moderner ITund Produktionsverfahren diese Strategie-

391

Risikoassessment

alternativen zumindest ansatzweise kombiniert werden können. – Vgl. auch o Customizing. Risiko. 1. Begriff: R. stellen die Verlustmöglichkeiten eines Unternehmens dar und sind untrennbar mit der unternehmerischen Tätigkeit verbunden. – 2. Messung: R. werden i. d. R. durch eine multiplikative Verknüpfung aus der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses und dessen Ausmaß ermittelt. Während sich die Eintrittswahrscheinlichkeit durch statistisch-mathematische Verfahren bestimmen lässt, kann das Ausmaß des Ergebnisses meist nur durch Erfahrungswerte geschätzt werden. Das Ausmaß kann entweder monetär oder anhand einer Skalierung ausgedrückt werden. – Vgl. auch o Unternehmensrisiken. risikoadäquate gung, o Basel II.

Eigenmittelunterle-

Risikoaktivaklassen, Klassen zur Einstufung von Aktiva im Rahmen der bankaufsichtsrechtlichen Vorschriften (o Basel II). Diese sehen sechs Klassen vor, die im o Internal Rating-based Approach (IRBAnsatz) zur Berechnung der Eigenkapitalanforderungen angewendet werden: Kredite an Unternehmen, Kredite an Banken, Länderkredite, Kredite an Privatkunden, Projektfinanzierungen und Anteile an Unternehmen.

Risikoassessment. 1. Begriff: R. bezeich-

net die systematische Erfassung und Bewertung der Gesamtheit aller o Unternehmensrisiken mit dem Ziel, Risiken zu kontrollieren. Hierfür ist es notwendig, eine wirtschaftlich vertretbare Balance zwischen Risiko und Kontrolle zu schaffen und die wesentlichen steuerbaren Unternehmensrisiken kontrolliert zu reduzieren. Im Idealfall spiegelt die Summe der bewusst eingegangenen Restrisiken das Unternehmensrisiko wider. – 2. Vorgehensweise: Es wird i. d. R. mit der Aufnahme der strategischen Unternehmensziele der Geschäftsführung hierarchisch vorgegangen. Diese werden anschließend anhand von Hierarchieebenen (top-down) über Unterziele bis zu operativen Zielvorgaben der Einheiten pyramidenförmig unterteilt (vgl. Abbildung „Risikoassessment – Bezugsrahmen“). Es folgt eine erste Überprüfung, ob die Zielvorgaben der Unternehmensleitung adäquat sind und inwieweit sich diese in den operativen Zielvorgaben wiederfinden. Alle Angaben und Ergebnisse werden während des gesamten Prozesses sorgfältig dokumentiert. Zur Reduktion der Komplexität werden die Unternehmenseinheiten in ihre wesentlichen Kernprozesse (z. B. Anwenderunterstützung, Datensicherung) unterteilt. Die anschließende Identifikation von Risiken kann auf verschiedene Weise (z. B. durch Workshops, Brainstorming, Fragebögen) erfolgen. Dabei werden lediglich diejenigen

Risikoassessment – Bezugsrahmen

Geschäftsstrategie Unternehmensziele

Assessment von - strategischen Risiken - finanziellen Risiken - operativen Risiken - technologischen Risiken Geschäftsprozesse

Mitarbeiter Organisation

Risikocontrolling Risiken, für die keine Kontrollen bestehen, erfasst. Nach Aufarbeitung dieser Risiken und einer Vollständigkeitsüberprüfung folgt eine Bewertung. Diese erfolgt durch eine auf Erfahrungswerten basierende Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses und durch Schätzung der prognostizierten Auswirkung auf das Unternehmen. – 3. Kontrollumgebungen: Es werden die zu den jeweiligen Risiken implementierten Kontrollen evaluiert. Kontrollen können in verschiedenster Form im Unternehmen implementiert sein (z. B. Gewaltenteilung, Virenschutz, Leitlinien zur Durchführung von Geschäften/Unternehmensethik). Es folgt eine Prüfung der bestehenden Kontrollumgebung, um die identifizierten Risiken adäquat zu adressieren. Dieser Soll-Ist-Abgleich ist notwendig, um Defizite in den Kontrollumgebungen aufzudecken sowie festzustellen, ob bestimmte Risiken ineffizient überkontrolliert werden. Mögliche Überschneidungen und Einflüsse von anderen Prozessen innerhalb der Abteilung oder anderer Abteilungen müssen dabei mitberücksichtigt werden. Die Kontrollumgebungen sollten in regelmäßigen Abständen von einer unabhängigen Instanz (z. B. Innenrevision) auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Ändert sich das Geschäft des Unternehmens oder das wirtschaftliche Umfeld unerwartet, so erfolgt eine zusätzliche Überprüfung. – 4. Risikominimierung: Zu den Maßnahmen der Risikominimierung gehören Risiko(ver)meidung (z. B. Ausstieg aus einem Geschäftsfeld), Risikoreduktion/minderung (z. B. Implementierung einer Firewall, Schadenshöhe beschränken), Risikoteilung (z. B. mit Geschäftspartner), der Risikoübertrag/-überwälzung (z. B. Versicherung) und Risikovorsorge (z. B. Reservebildung). Unter Berücksichtigung von definierten Risikotoleranzen wird ein Maßnahmenkatalog zur Verbesserung der Kontrollumgebung erstellt. Letztendlich wird formal dokumentiert, ob alle Risiken auf ein von der Leitung akzeptierbares Restrisiko gemindert wurden. Risikocontrolling. I. Allgemein: Teilbe-

reich des o Risikomanagements. R. dient dazu, die Zeichen einer Krise frühzeitig zu erkennen, neue Risiken zu identifizieren und vorbeugend gegenzusteuern. Es ist primär funktional zu sehen und im Kern eine nicht delegierbare Funktion der Geschäftsführung. Aufgaben des R. sind die Entwicklung und

392 Pflege von Instrumenten zur Erfassung und Steuerung von Chancen und Risiken sowie deren Einsatz. Zur Früherkennung dienen (1) die regelmäßige Beobachtung und Analyse von Kennzahlen, die Schwachstellen bzw. Abweichungen von Soll-Werten aufdecken und Trends sichtbar machen; (2) die Ergebnisplanung (Jahresplanung von Aufwand und Erträgen) und deren Vergleich mit der tatsächlichen Entwicklung; (3) die laufende Liquiditätsplanung. Weitere spezifische Frühwarninstrumente sind die o Sensitivitätsanalyse und die o Gap-Analyse. – II. Finanzanalyse: Aus der Sicht des externen Finanzanalysten ist R. die unabhängige, von den Börsenhandelsaktivitäten seines Arbeitgebers oder Auftraggebers separierte Ermittlung und Bewertung von Risiken sowie deren Überwachung im Hinblick auf die Einhaltung vorgegebener Toleranzen. Risikokapital, o Venture Capital. Risikomanagement. 1. Begriff: Maßnah-

men zur Erfassung, Steuerung und Kontrolle von Risiken mit dem Ziel, die wesentlichen steuerbaren Risiken auf ein toleriertes Maß zu reduzieren. Im Idealfall spiegelt die Summe der bewusst eingegangenen Restrisiken das Unternehmensrisiko wider. Bei den Risiken kann es sich um allgemeine unternehmerische, spezielle finanzielle oder technische Risiken handeln. Das R. wird durch die Risikopolitik des Unternehmens bestimmt und durch eine Prozessüberwachung begeleitet. – 2. Gegenstand und Bedeutung: Mit jeder unternehmerischen Tätigkeit sind Risiken verbunden, die den Unternehmenserfolg schmälern können. Sie ergeben sich aus der Unsicherheit zukünftiger Ereignisse und kommen in möglichen negativen Abweichungen von einer festgelegten Zielgröße zum Ausdruck. Lägen ihre Konsequenzen mit Sicherheit fest, so wären unternehmerische Entscheidungen so zu treffen, dass der o Kapitalwert der mit ihnen verbundenen Zahlungsströme maximiert wird. Faktisch jedoch ist die Schätzung zukünftiger Zahlungsströme unsicher, sodass keine eindeutigen Werte ermittelt, sondern lediglich eine Wahrscheinlichkeitsverteilung möglicher Werte angegeben werden kann. Werden Risiken nicht rechtzeitig erkannt und bewältigt, kann die Weiterentwicklung des Unternehmens beeinträchtigt werden oder sogar in einer Überlebenskrise münden. Ziele des R.

393

Risikomanagement

sind dementsprechend die Sicherung des künftigen Erfolgs, die Optimierung der Risikokosten und die nachhaltige Erhöhung des Unternehmenswerts (o Unternehmensbewertung). – 3. Strategischer Rahmen: Grundsätzlich besteht der Prozess des R. aus den vier Phasen Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle (vgl. Abbildung „Kreislauf des Risikomanagements“). Die Basis bildet ein strategisches Rahmenkonzept, in das sämtliche Prozesse, Institutionen und Instrumente des R. eingebettet werden. Die Risikopolitik ist im Idealfall Bestandteil der allgemeinen Unternehmensstrategie und folgt der grundsätzlichen strategischen Stoßrichtung. Sie berücksichtigt den Sicherheitsgedanken im Unternehmen, indem sie die Grundsätze für den Umgang mit Risiken – aber auch mit Chancen – vorgibt und sowohl auf Bereichsebene als auch auf Gesamtunternehmensebene festlegt, in welchem Verhältnis Chancen und Risiken eingegangen werden dürfen und welche Risiken im Höchstfall in Kauf genommen werden sollen. – 4. Phasen des R.: a) Risikoidentifikation: Die wirksame Beeinflussung von Risiken setzt voraus, dass die Risikoquellen bekannt sind. Demgemäß werden im Rahmen der Risikoidentifikation alle potenziellen und latenten Risiken erhoben. – Prinzipiell lassen sich nach dem Grad

ihrer Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen externe und interne Risiken unterscheiden. Denkbare externe Unsicherheitsfaktoren sind z. B. die allgemeine Marktentwicklung und die Rechtslage. Insbes. im internationalen Umfeld unterliegen Unternehmen der Unsicherheit des politischen Umfelds. Diese Risiken lassen sich weiter konkretisieren. Marktrisiken liegen bspw. in unsicheren Aktienkursen, Güterpreisen, Indexständen, Marktzinssätzen oder Wechselkursen. Politische Risiken schlagen bspw. dann durch, wenn eine ausländische Tochtergesellschaft des Unternehmens enteignet wird (Enteignungsrisiko) oder wenn Zahlungen der Tochter- an die Muttergesellschaft verhindert werden (Transferrisiko). Das Bankengeschäft ist geschäftsspezifischen Risiken unterworfen, bspw. der Gefahr, dass Kreditnehmer ihre Zahlungsverpflichtungen nicht erfüllen (Kreditrisiko). – Instrumente, die zur Identifikation von Risiken eingesetzt werden können, sind neben Analysen und Prognosen der Entwicklung des Unternehmens und seines Umfeldes vor allem die Frühaufklärung, z. B. mithilfe einer o Balanced Scorecard (BSC). Phasen des R. und ist somit entscheidend für dessen Qualität. – b) Risikobewertung: Die identifizierten Risiken müssen bewertet, d. h. ihre Auswirkungen auf das Unternehmen

Kreislauf des Risikomanagements

1

Risikoidentifikation Frühaufklärung

Risikobewertung

Unternehmensziele Vorgaben zur Risikoakzeptanz

Risikopolitik Vermeiden

2

Vermindern

Information, Kommunikation

Überwälzen

nach Kategorien

Restrisiko

E*

Risikosteuerung S*

Risikoportfolio

Selbsttragen

3

Maßnahmenwahl unter Chancen-Risiko-Abwägung

Prozessüberwachung

Risikokontrolle

4

Ergebnisnachweis

Risikomanagement müssen abgeschätzt werden. Ein zentrales Risikomaß ist der Erwartungswert des Schadens. Zu dessen Berechnung wird die mögliche Schadenshöhe ermittelt und mit der Wahrscheinlichkeit des Schadenseintritts gewichtet. Während sich die Eintrittswahrscheinlichkeit durch mathematisch-statistische Verfahren bestimmen lässt, wird das Ausmaß des Schadens meist durch Erfahrungswerte bestimmt. Letztere können entweder monetär oder anhand einer Skalierung quantifiziert werden. Sind die für eine quantitative Schätzung notwendigen Daten nicht verfügbar, müssen die Risiken qualitativ umschrieben werden. Dabei ist eine Visualisierung mithilfe von Risikoportfolios hilfreich. – c) Risikosteuerung: Die Risikosteuerung bezieht sich auf alle Risiken und Chancen des Unternehmens. Zunächst werden Möglichkeiten zur Reaktion auf die identifizierten und bewerteten Risiken gesucht und evaluiert, die im Einklang mit der Risikopolitik des Unternehmens stehen. Grundsätzlich gibt es die vier Steuerungsmöglichkeiten Inkaufnahme/Vorsorge (z. B. durch die Bildung von Reserven), Überwälzung (bspw. auf eine Versicherung), Verminderung (bspw. in der Informationstechnik durch Errichtung einer Firewall) und Vermeidung, wobei letztere gleichbedeutend mit dem Verzicht auf die risikobehaftete Geschäftsaktivität ist. – d) Risikokontrolle: Sie soll sicherstellen, dass Abweichungen von geplanten Risikopositionen und damit ungewollte Gefährdungen des Unternehmens frühzeitig erkannt werden (o Risikocontrolling). Gelingt dies, so lässt sich die Geschwindigkeit der Reaktion auf ungeplante Entwicklungen der Risikopositionen erhöhen und das Potenzial zur Schadensminderung erweitern. Zur Unterstützung der Kontrolle ist es sinnvoll, im Unternehmen ein Berichtswesen zu implementieren, das die Risikosituation aufzeigt, die Risiken im Zeitablauf darstellt und einen Gesamtüberblick schafft. Daneben ist eine Risikokommunikation erforderlich, die die rechtzeitige Weiterleitung einschlägiger Informationen an die Verantwortlichen sicherstellt und das Risikobewusstsein im Unternehmen stärkt. – 4. Rechtliche Rahmenbedingungen: In den angelsächsischen Ländern wurden bereits seit Anfang der 1990er-Jahre Anstrengungen unternommen, bspw. Pflichtrahmen zur Implementierung interner Überwachungssysteme einzuführen. In Deutschland wird die Notwendigkeit eines institutio-

394 nellen R. durch das 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) unterstrichen. Das KonTraG hält Vorstände und Geschäftsführer ausdrücklich dazu an, der Erfüllung ihrer allgemeinen Sorgfaltspflicht durch die Einführung eines konzernweiten R.-Systems nachzukommen. Entsprechend dem KonTraG besteht ein R.-System aus drei Komponenten: einem Frühwarnsystem, einem internen Kontrollsystem sowie einem Controllingsystem. Ferner müssen alle Kapitalgesellschaften in ihrem Lagebericht auch auf Risiken ihrer zukünftigen Unternehmensentwicklung eingehen. Darüber hinaus wurde im selben Jahr in § 91 Abs. 2 des Aktiengesetzes festgelegt, dass der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen und insbes. ein Überwachungssystem einzurichten hat, um sicherzustellen, dass den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Dadurch soll auch das Risiko der Abgabe eines positiven Prüfungsurteils trotz vorhandener Fehler in der Rechnungslegung (Prüfungsrisiko) auf ein akzeptables Maß reduziert werden. Des Weiteren gelten für alle Finanzdienstleistungsinstitute Mindestanforderungen an das R. (o MaRisk) auf der Grundlage des § 25a Abs. 1 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG). Demnach umfasst das R. als Teil einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation eine angemessene Strategie und angemessene interne Kontrollverfahren. Auch im o Sarbanes-Oxley Act (SOA), das für die an USBörsen notierten Unternehmen gilt, ist eine Anforderung an das R. fixiert: Chief Executive Officer (CEO) und Chief Financial Officer (CFO) haben im Geschäftsbericht zu bestätigen, dass die Aussagen zur Finanzlage vollständig und zutreffend sind. Beide sind verantwortlich dafür, dass zur Aufdeckung etwaiger relevanter Informationen ein funktionierendes internes Kontrollsystem eingerichtet ist und dass sie durch dieses umfassend informiert sind. Die Einführung von o Solvency II stellt Versicherungsunternehmen vor zusätzliche Anforderungen. – 5. Entwicklung in der Praxis: Die Anforderungen an das R. sind in den letzten 15 Jahren gestiegen. Heute ist eine partielle Betrachtung von Risiken einzelner Unternehmensbereiche nicht mehr angemessen. Traditionelle Kontrollinstanzen (bspw. interne Revision, o Wirtschaftsprüfung und Aufsichtsrat) sind nur noch bedingt in der Lage, den Risiko-

395 gehalt der Geschäftstätigkeit sachgerecht und zeitnah zu beurteilen. Im Bankensektor wurden neue Finanzprodukte wie z. B. Futures, Options und Swaps eingeführt. Im Versicherungsgeschäft stehen zunehmend Risiken an, die nicht mehr adäquat versicherbar sind (bspw. Naturkatastrophen, Terrorismus). Auf der operativen Seite sind die Geschäftsprozesse (bspw. durch Lean Production) wesentlich komplexer und zudem durch den verstärkten Einsatz von Informationstechnologien auch anfälliger für Störungen geworden. In Branchen mit besonderen Gefährdungen schreibt daher der Gesetzgeber Risikovorsorge für Notfälle vor (bspw. bei Banken Disaster-Recovery- und o Business Continuity Planning). Die Ausbreitung der Informationstechnik erfordert ein o technologisches Risikomanagement. Drastisch gestiegene Investitionsvolumina und die teils hohe Komplexität von Projekten im Unternehmen machen ein risikoorientiertes o Projektmanagement notwendig. Zu den Auslösern und Beschleunigern, die Unternehmen zur Einführung eines systematischen R. veranlasst haben, gehören bspw. die Asienkrise von 1997, die Umstellung der IT-Systeme auf das Jahr 2000, die Euro-Einführung 2001, die Dynamisierung des globalen Wettbewerbs, durch den E-Commerce-Boom initiierte Maßnahmen zur Verschlankung von Organisationsstrukturen sowie Insolvenzen weltweit agierender Konzerne in bis dato unbekannten Größenordnungen. – 7. Beratungsfelder: Unter dem Stichwort R. bieten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Unternehmensberatungsfirmen Dienstleistungen mit sehr unterschiedlichen Schwerpunkten an. Das Spektrum umfasst die Umsetzung gesetzlicher Vorgaben, das R. informationstechnischer Systeme, die Etablierung von Leitlinien der Unternehmensethik (o Ethik der Unternehmensberatung) und integrierte R.Systeme. Branchenübergreifend werden insbes. die Konzeption und Integration von R.-Systemen, Audits von R.-Systemen und Risikoabschätzung angeboten. Banken fragen insbes. Beratungsleistungen für ihr Kreditrisikomanagement (o Basel II, o Rating), im Bereich mathematisch-statistischer Modellierungen sowie zur Verbesserung des Marktrisikomanagements und des o Treasury Managements nach. Große Wirtschafts-

Roadshow prüfungs- und Beratungsgesellschaften untergliedern i. d. R. ihr Dienstleistungsangebot nach funktionalen Bereichen, wie bspw. Finanz-, strategisches, operatives, Umweltund Compliance-R. Risk-Return-Analyse, vergleichende Methode zur Analyse von erwarteten Risiken und geschätzten finanziellen oder strategischen Vorteilen. Bei der o Wertschöpfungskettenoptimierung dient die R.-R.-A. der Bewertung alternativer Optimierungsoptionen. Zur Risikoseite gehören Faktoren wie der Verlust oder Abfluss von wichtigem Know-how, Verlust eventueller OutsourcingPartner (Kündigung, Konkurs), unerwartete Kostenerhöhungen und/oder Ressourcenverknappung auf der Lieferantenseite und erhöhte Kapitalbindung bei interner/eigener Abdeckung der Wertschöpfung. Zu den Faktoren auf der Vorteilsseite zählen mögliche Kosteneinsparungen, Reduktion der Kapitalbindung, Flexibilität in der Kapazitätsanpassung bei Marktschwankungen und Zugang zu extern vorhandenen Technologien. Risk-Reward-Portfolio, bildliche Darstel-

lung der Positionierung der Innovationsfelder bzw. -projekte eines Unternehmens nach Maßgabe der beiden Dimensionen Risiko und Attraktivität. Das R.-R.-P. illustriert die strategische Bedeutung der geplanten Innovationsfelder bzw. -projekte, indem diese den Alternativen Investieren, Selektieren oder Desinvestieren zugeordnet werden (vgl. Abbildung „Risk-Reward-Portfolio zur Bewertung strategischer Innovationsfelder“). Roadshow, Präsentationsreihe im unmittel-

baren Vorfeld eines o Börsengangs zu dem Zweck, wichtige institutionelle Investoren (z. B. Fondgesellschaften, Versicherungsgesellschaften) von der Attraktivität des auszugebenden Wertpapiers zu überzeugen und ihre Kaufbereitschaft zu fördern. Der Vorstand oder das Topmanagement des Emittenten besuchen im Lauf einer mehrtägigen Reise die potenziellen Investoren, um ihnen das o Geschäftsmodell und die Equity Story des Unternehmens (Märkte, Produkte, Alleinstellungsmerkmale, strategische Ziele, Wachstumsperspektiven, langfristige o Rentailität) vorzustellen. Die Präsentationen

ROC

396

Risk-Reward-Portfolio zur Bewertung strategischer Innovationsfelder

hoch

Investieren

Attraktivität mittel

Selektieren

Anwendungsbreite Marktpotenzial Weiterentwicklungspotenzial

Desinvestieren

gering gering

mittel

hoch

Risiko technisches

finanzielles kommerzielles

finden entweder vor Gruppen oder in VierAugen-Gesprächen („One on Ones“) statt und dauern i. d. R. unter Einschluss der begleitenden oder anschließenden Diskussion nicht länger als jeweils ein bis zwei Stunden. ROC, Abk. für o Return on Consulting. ROI, Abk. für o Return on Investment. ROI-Baum, ROI-Kennzahlenbaum; Ansatz für die Analyse von Kennzahlen. Der ROI-K. besteht aus einer Vielzahl von Rechengrößen und Kennzahlen, wie z. B. Umsatzrendite und Umschlagshäufigkeit des eingesetzten Kapitals. Die Kennzahlen werden in einer Hierarchie dargestellt, wobei auf jeder Ebene die bestimmenden Rechengrößen für die nächsthöhere Ebene angegeben werden. Die höchste Ebene ist dann der o Return on Investment (ROI). Variieren die einzelnen Rechengrößen, wirkt sich das auf den ROI aus. Mithilfe des ROI-B. lassen sich Alternativen im Hinblick auf Ergebnisziele durchrechnen oder auch Plan-Ist-Abweichungen darstellen. ROI-Schema, o DuPont-Schema. Ronagraph, Return on Net Assets (RONA); Verhältnis von Nettokapitalrendite und Cashflow-Verwendung. Das von Arthur D. Little entwickelte Bezugsystem stellt die Ertrags-

kraft einer Geschäftseinheit dar. Je nach Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen kann man für die Geschäftseinheit definieren: (1) eine Subventionierungszone: Mehr als 100 Prozent des Cashflows werden für die Weiterentwicklung der Einheit verwendet; (2) eine Beitragszone: Weniger als 100 Prozent des Cashflows werden von der Einheit selbst genutzt, der Rest fließt dem Gesamtunternehmen zu; (3) oder eine Liquidierungszone: Der Einheit werden mehr finanzielle Mittel entzogen als sie generell erwirtschaften kann. – Mithilfe des R. kann die Investitionsstrategie innerhalb des Lebenszyklus der Einheit überprüft werden. Obwohl z. B. in der Entstehung und im Wachstum eine Nettokapitalrendite vorliegt, sollte der Cashflow in diesen Phasen zum Ausbau des Marktanteils eingesetzt werden, womit die Einheit zu einem Mittelverbraucher wird. RTSC, Abk. für o Real Time Strategic

Change. Russland. 1. Makrotrends: Der Markt in R.

wird bestimmt durch den wirtschaftlichen Aufschwung, eine stark zunehmende Wettbewerbsintensität und ansteigende Direktinvestitionen. Die Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen in den Bereichen ITServices, Marketing, o Human Resource Management, Finanzmanagement und Assessment steigt. Geringerer Bedarf besteht in

397 der Produktion und im Dienstleistungsmanagement. Durch R.s Zuwachs im Bereich Urproduktion und somit im Gas- und Ölexport erschließen sich neue Wirtschaftszweige, was sich auch auf den Beratungsmarkt positiv auswirkt. Um diese Wirtschaftszweige zu fördern, werden Finanzierungsquellen benötigt, die von professionellen Finanzberatern vorgeschlagen werden. Ebenso sind neue Informationstechnologien bedeutend. Sektoral betrachtet nimmt die Nachfrage auch in der Elektroindustrie, im Maschinenbau sowie im Banken- und Kommunikationswesen zu. – 2. Mikrotrends: Die Beratungsprojekte werden zunehmend größer. Beratungsunternehmen werden zunehmend benötigt, um die Managementsysteme (Organisation, o Change Management) ihrer Kunden zu optimieren. o Mergers and Acquisitions (M & A) bewirken, dass die Dienstleistungsangebote zunehmend kom-

Russland plexer werden. Nach wie vor werden v. a. Marketingdienstleistungen benötigt. Der Beratungsmarkt entwickelt sich strukturell, russische Beraterfirmen sind mittlerweile nicht mehr nur auf dem inländischen Markt tätig, sondern auch auf dem ausländischen. Kooperationen mit ausländischen Beratungsgesellschaften verleihen der Bestimmung des Geschäfts- und Firmenwerts eine zunehmende Bedeutung. Der russische Beratungsmarkt ist in vielerlei Hinsicht noch unterentwickelt. Das ändert sich jedoch allmählich, und die Anzahl erfolgreicher Beratungsunternehmen wächst kontinuierlich. – 3. Beraterverbände: a) Managementberatungen: National Institute of Certified Management Consultants (NICMC), E-Mail: [email protected]; – b) Ingenieurberatungen: Russian Engineering Group International, www.russianengineeringgroup.com. – Vgl. auch o Osteuropa.

S Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (SVR), per Gesetz eingerichtetes

Sachverständigengremium zur wirtschaftspolitischen Beratung der Bundesregierung, das sich aus fünf unabhängigen Mitgliedern zusammensetzt. Die Mitglieder werden auf Vorschlag der Bundesregierung durch den Bundespräsidenten für die Dauer von fünf Jahren ernannt. Insbes. erstellt der Rat ein Jahresgutachten, das v. a. eine Einschätzung der Wirtschaftslage, die wirtschaftspolitischen Ziele der Regierung (Jahresprojektion) und die geplanten wirtschafts- und finanzpolitischen Maßnahmen umfasst. Sales Force Effectiveness, Strategie zur Steigerung der Leistungsfähigkeit im Vertrieb. Dies wird zumeist über eine Serie kleiner Schritte verwirklicht. Das zentrale Ziel der Vertriebseffektivitätsprogramme besteht darin, mehr Außendienstzeit für Verkauf und direkten Kundenkontakt freizu-

machen. Dazu werden bürokratische Prozesse abgebaut, die den Außendienst belasten, und neue vereinfachte Strukturen geschaffen, die die Information und Kommunikation im Vertrieb verbessern und beschleunigen. Sanierung, Wiederherstellung der dauerhaften Überlebensfähigkeit eines kranken bzw. Not leidenden Unternehmens (o Unternehmenskrise). Finanzwirtschaftliche o Sanierungsmaßnahmen alleine sind i. d. R. zur dauerhaften Gesundung nicht ausreichend, da sie lediglich an den Symptomen der Unternehmenskrise ansetzen. Oftmals wird eine S. zu spät initiiert, sei es aufgrund mangelnder Transparenz, der Fehlinterpretation von o Krisenindikatoren oder einer Verdrängung oder Verschleierung der Krise durch das Management. Die Initiative zur S. geht oftmals von den Banken oder Kontrollorganen aus. Die Komplexität und der hohe Handlungsdruck im Krisenfall erfordern i. d. R. eine externe o Sanierungsberatung.

Sanierungsberatung von Michael Blatz und Dr. Thorsten Dippel I. Grundlagen

Die Bewältigung einer o Unternehmenskrise ist ein komplexer Prozess und bedarf einer strukturierten Vorgehensweise, da Störungen und Konflikte ein Unternehmen in seinem Bestand und am Markt gefährden können. Insbes. der hohe Zeitdruck und die damit einhergehende Abnahme des Handlungsspielraums erfordern ein krisenspezifisches Handeln. Die Zerlegung des Prozesses der o Sanierung in einzelne Schritte bzw. Phasen verringert die Komplexität der Aufgabe. Die einzelnen Phasen sind jedoch nicht als strenge zeitliche Abfolge zu interpretieren, sondern geben vielmehr die logische Ordnung für ein planvolles Vorgehen im Rahmen der Krisenbewältigung vor. In der Literatur wird eine Vielzahl unterschiedlicher, nichtsdestotrotz aber ähnlicher Phasenmodelle zur Beschreibung des Restrukturierungsprozesses vorgestellt. Die Abbildung „Phasen des Restrukturierungsprozesses“ zeigt beispielhaft eine mögliche Form der Phasenabgrenzung.

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_19, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Sanierungsberatung

400

Phasen des Restrukturierungsprozesses 1.

2.

3.

4.

Krisenerkennung und Initiierung der Krisenbewältigung

Grobanalyse

Sofortmaßnahmen

Detailanalyse

5.

6.

Entwicklung des Restrukturierungkonzepts

Detaillierung der Maßnahmen

7.

8.

Implementierung des Restrukturierungskonzepts

Controlling der Restrukturierung

Die einzelnen Schritte werden je nach Fall unterschiedlich schnell und sorgfältig durchlaufen. In einer o strategischen Krise besteht bspw. deutlich mehr Zeit für eine ausführliche Analyse der Ausgangslage als in einer o Liquiditätskrise. Hier müssen i. d. R. unmittelbar, nachdem die Krise erkannt wurde, Gegenmaßnahmen zur Sicherung der Liquidität eingeleitet werden. Erst im Anschluss daran können die Ursachen genauer analysiert werden. Die Phasen des Restrukturierungsprozesses überlappen sich teilweise und müssen u. U. auch mehrmals durchlaufen werden. Die Aufgabe des Beraters besteht dabei in der konzeptionellen und inhaltlichen Unterstützung des Unternehmens bei der Analyse und Ausarbeitung der geeigneten Maßnahmen. II. Restrukturierungsmanagement

Im Mittelpunkt des Restrukturierungsmanagements steht die Bewältigung der Unternehmenskrise. Die primären Ziele sind dabei die Sicherung des kurzfristigen Überlebens und die nachhaltige Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit. Um diese Ziele zu erreichen, bedarf es eines ganzheitlichen Restrukturierungskonzepts, einer handlungsorientierten und an definierten Ergebnissen ausgerichteten Umsetzungsorganisation (Implementierung) und eines proaktiven o Controllings. Aus dem Erfahrungsschatz, der in mehr als 1.500 Restrukturierungsprojekten gewonnen wurde, hat die Beratungsfirma Roland Berger Strategy Consultants einen eigenen Ansatz zur Überwindung von Unternehmenskrisen entwickelt (vgl. Abbildung „Restrukturierungsansatz von Ro-

Restrukturierungsansatz von Roland Berger Strategy Consultants 1

2

Bestandsaufnahme • Finanzielle Ebene – Vermögen – Kapital • Operative Ebene – Umsatz/Rohertrag – Aufwendungen • Strategie – Struktur und Prozesse – Management/Personal – Produktportfolio – Markt/Kunden – Wettbewerbsposition 3.2 Umsetzung • Sofortmaßnahmen – Ergebnissicherung – Liquiditätssicherung

3.1

Grobkonzept

Detailkonzept

• Weitere Detaillierung des • RestrukturierRestrukturierungskonzept ungskonzept es – Finanziell • Bottom-up-Planung der – Operativ Maßnahmen – Strategisch • Verbesserung • Top-down-VerProzesse besserungsziele für Ergebnis u. Kapital • Maßnahmenmanagement • Integrierter Konzept– Umsetzungscontrolling Business Plan Präsentation – Effekt-Controlling – Maßnahmenhinterlegung • Change Management – Management des Wandels, u.a. Unternehmenskultur

• Projektorganisation – Klare Zuständigkeiten – Straffe Terminierung

Stufe I: 2-6 Wochen

• Ggf. Taskforces für Einzelthemen

Stufe II: 6-24 Monate

401

Sanierungsberatung

land Berger Strategy Consultants“). Der Sanierungsansatz verbindet standardisierte Elemente mit maßgeschneiderten Lösungen, die aus branchen- und unternehmensspezifischen Erfordernissen abgeleitet werden. Er ist in drei Stufen untergliedert: (1) Durchführung einer umfassenden Bestandsaufnahme, (2) Entwicklung eines Grobkonzepts, (3) Detaillierung und Umsetzung des Konzepts. 1. Umfassende Bestandsaufnahme

Im Rahmen der Bestandsaufnahme wird durch die Zusammenstellung und Analyse interner und externer Daten zunächst Transparenz über die Ist-Situation des Unternehmens geschaffen. Die Bestandsaufnahme muss zügig erfolgen, da Gesellschafter und Gläubiger einen schnellen Überblick über die o Sanierungsfähigkeit und das Sanierungsrisiko benötigen und da finanzielle Maßnahmen zur Abwendung der drohenden Illiquidität oder Überschuldung innerhalb der kürzestmöglichen Zeit ergriffen werden müssen. Hinzu kommt, dass die momentane Lage des Unternehmens und die dahinter stehenden Gründe bekannt sein müssen, um sinnvolle Restrukturierungsziele setzen zu können. Ein umfassendes und einheitliches Bild der aktuellen Unternehmenssituation ist jedoch nicht unmittelbar verfügbar. Oftmals betreiben Unternehmen, die sich in einer Liquiditätskrise befinden, keine entsprechenden Management-Informationssysteme. Daher kommen standardisierte Restrukturierungsmethoden zum Einsatz, um die Einschätzung der Unternehmenslage in finanzieller, operativer und strategischer Hinsicht – auch im Hinblick auf die Erstellung des Grobkonzepts – zu beschleunigen. Bereits in dieser frühen Phase ist die Einleitung von Sofortmaßnahmen elementar (z. B. Einfrieren von Budgets, Investitionsstopp, Einstellungsstopp, Einführung von Teilzeitarbeit). Die Sofortmaßnahmen verbessern die Liquiditätssituation und demonstrieren Entschlossenheit gegenüber den wesentlichen Stakeholdern (u. a. Mitarbeitern, Gesellschaftern und Gläubigern). 2. Entwicklung eines Grobkonzepts

Basierend auf der Bestandsaufnahme, wird das Grobkonzept zur Restrukturierung erstellt. Es besteht aus o Sanierungsmaßnahmen auf der finanz- und der leistungswirtschaftlichen sowie der strategischen Ebene. Begleitend werden alle Effekte in einem integrierten Businessplan zusammengefasst, die einen Zeithorizont von mindestens zwei Jahren umfasst. Wesentliche Elemente sind die Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, die Planbilanz und der Liquiditätsplan. Die Businessplanung stellt die Verzahnung der drei Konzeptelemente sicher und dient als Basis für das Controlling der Umsetzung. Aufgrund des Zeitdrucks ist das Konzept von vornherein als Grobkonzept anzulegen. Bei seiner Erstellung ist folglich eine zwar präzise, jedoch nicht zu detaillierte Vorgehensweise notwendig. Nach der klassischen 80/20-Regel konzentriert man sich bspw. auf wesentliche Unternehmensteile, Geschäftsfelder oder Maßnahmen. Darüber hinaus muss parallel zur Erstellung des Grobkonzepts bereits die Umsetzungsorganisation geschaffen werden, die gleichzeitig mit der Konzepterstellung Sofortmaßnahmen einleitet. 3. Detaillierung und Umsetzung des Konzepts

Nachdem das Restrukturierungskonzept durch die Gesellschafter sowie ggf. durch die Gläubiger genehmigt wurde, beginnt der eigentliche Umsetzungsprozess, der bei Bedarf durch ein Interimsmanagement unterstützt wird. Das Umsetzungsmanagement basiert auf drei Säulen: (1) Implementierung der Projektorganisation, (2) strukturierte und handlungsorientierte Maßnahmenplanung sowie (3) Einrichtung eines zeitnahen o Monitorings und o Reportings. Die Rolle des Beraters ändert sich im Rahmen der Umsetzung von einer konzeptionell unterstützenden hin zu einer operativ begleitenden Rolle. Dabei wird bei Bedarf auch Know-how in Form von Interimsmanagement, z. B. in Form eines Chief Restructuring Officer, bereitgestellt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Umsetzungsphase ist ein nachhaltiges und konsequentes Maßnahmenmanagement. Hier können Beratungsunternehmen auf Grund ihrer Erfahrung sowohl inhaltlich (aktive Maßnahmenumsetzung) als auch systemseitig (Einbindung bewährter Tools) unterstützen.

Sanierungsfähigkeit

402

Literatur: Bickhoff, N. / Blatz, M. / Eilenberger, G. / Haghani, S. / Kraus, K. J., Die Unternehmenskrise als Chance, Berlin / Heidelberg / New York 2004; Simon R. / Freundl F., Unternehmensfinanzierung in der Krise, in: Jahrbuch Unternehmensfinanzierung 2005, Frankfurt a. M. 2005. „

Sanierungsfähigkeit, die Fähigkeit eines in eine Krise geratenen Unternehmens (o Unternehmenskrise), nach der Durchführung von o Sanierungsmaßnahmen wieder nachhaltig Einnahmeüberschüsse zu erwirtschaften. Zur rechnerischen Bestimmung des zu erwartenden Sanierungserfolgs werden der Fortführungswert und der Liquidationswert des Unternehmens (o Unternehmensbewertung) ermittelt und miteinander verglichen. Eine Sanierung ist nach rein betriebswirtschaftlichen Kriterien nur lohnend, wenn der Fortführungs- den Liquidationswert übersteigt. Die S. ist mithin eine wesentliche Bedingung für die Fortführung des betrachteten Unternehmens. Allerdings tritt als zweite Bedingung die Sanierungswürdigkeit hinzu. Diese hängt nicht nur von den Entwicklungsperspektiven aus der Sicht der Unternehmensführung ab, sondern auch von der Interessenlage und Risikoneigung der übrigen betroffenen Personengruppen, insbes. der Eigentümer und Fremdkapitalgeber. Sanierungskonzept,

o

Sanierungsbe-

ratung. Sanierungsmaßnahmen. 1. Begriff: Maßnahmen zur Wiederherstellung der Erfolgs- und Wettbewerbsfähigkeit und damit der sinnvollen Fortführung eines in eine Krise geratenen Unternehmens. Wesentliche Kriterien für den nachhaltigen Erfolg von S. sind eine schlüssige o Sanierungsstrategie und ein konsequentes Umsetzungsmanagement. Werden die S. vom Management und den Eigentümern des Unternehmens mit Zustimmung und unter Mithilfe der sonstigen an der Sanierung beteiligten Interessengruppen (o Sanierungsträger) durchgeführt, so spricht man von heteronomer, im gegenteiligen Fall von autonomer Sanierung. – 2. Arten: Je nach den vorherrschenden Ansatzpunkten unterscheidet man zwischen finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und strategischen S. – a) Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen werden zur Abwendung der Insolvenztatbestände Überschuldung, drohende Zahlungsunfähigkeit und Zahlungsunfähigkeit sowie zur Wider-

herstellung solider bilanzieller Relationen durchgeführt. Damit soll die kurz- bis mittelfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichergestellt und zugleich die Ausgangsbasis für eine operative Sanierung geschaffen werden. – b) Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen setzen eine Analyse der Schwachstellen im Unternehmen voraus, die das Ausschöpfen vorhandener Erfolgspotenziale verhindern. Mit ihrer Hilfe soll über Umsatz- und Leistungssteigerungen und/oder über Kostenanpassungen die Ertragskraft des Unternehmens wiederhergestellt werden. – c) Strategische Sanierungsmaßnahmen dienen der Wiedererlangung, der Sicherung und dem Ausbau von Erfolgspotenzialen. Hierzu bedarf es grundsätzlich der Instrumente der strategischen Planung, wobei jedoch die im Sanierungskontext verschärfte Knappheit insbes. der finanziellen Ressourcen berücksichtigt werden muss. Zudem muss der Prozess der o strategischen Planung aufgrund des erhöhten Zeitdrucks beschleunigt werden. Im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie werden die zukünftig anzubietenden Produkte und die Zielmärkte festgelegt. Kernaufgabe ist die Neubestimmung der zukünftigen o Geschäftsfelder (Zielportfolio). Im Rahmen der o Geschäftsfeldstrategien wird über die Form der Marktbearbeitung und das Verhalten gegenüber den Mitbewerbern auf der Ebene der einzelnen Geschäftsfelder entschieden. Darüber hinaus müssen nach erfolgter Anpassung des Portfolios die organisatorischen Strukturen und Kernprozesse (o Aufbauorganisation, o Ablauforganisation) auf die neue Strategie abgestimmt werden. Sanierungsstrategie. 1. Begriff: Bündel

von o Sanierungsmaßnahmen, das auf ein definiertes Ziel ausgerichtet, strukturiert und systembezogen ist, d. h. die Komplexität der Umwelt und des sanierungsbedürftigen Unternehmens widerspiegelt. Allgemeine Ziele einer S. sind die Neupositionierung des Unternehmens im Wettbewerb sowie die Sicherung seiner langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Die S. baut auf einer Geschäfts-

403 feldanalyse auf und bildet die Grundlage für die Bereinigung des o Geschäftsportfolios und die Neuausrichtung der verbleibenden Geschäftsfelder. Sie umfasst i. d. R. auch Vorgaben zur Neugestaltung der Organisationsstruktur und zur Anpassung der o Prozesse. – 2. Umsetzung: a) Neubestimmung des Geschäftsportfolios: Im ersten Schritt der strategischen Neuausrichtung werden die Produkte des Unternehmens und die Märkte, in denen es tätig ist, überprüft. Strategisch nicht relevante Unternehmensteile werden veräußert, um auf diese Weise die Liquidität und das Ergebnis zu verbessern. Verlustreiche Unternehmensteile werden abgestoßen oder liquidiert, um künftige Verluste zu vermeiden und um die Komplexität der o Restrukturierung sowie den Restrukturierungsaufwand zu verringern. Bei der Identifizierung und Positionierung der Geschäftsfelder spielt die o Portfolioanalyse eine wichtige Rolle. – b) Neuausrichtung der Geschäftsfelder: Für jedes nach der Portfoliobereinigung verbleibende Geschäftsfeld wird auf der Basis einer Stärken-SchwächenAnalyse (o SWOT-Analyse) und einer Konkurrenzanalyse eine Marktstrategie formuliert. Aus dieser werden Zielvorgaben abgeleitet, die die Wettbewerbsstärken des Geschäftsfeldes hervorheben und Eintrittsbarrieren für Mitbewerber vorzeichnen. In der strategischen Neuausrichtung spielen v. a. Maßnahmen wie Produktinnovationen, Straffung der Produktpalette, Erhöhung der Qualität oder Änderungen der Servicepolitik eine Schlüsselrolle. – c) Reorganisation: Im zweiten Schritt der strategischen Neuausrichtung gilt es, die Strukturen und Prozesse auf die neuen Zielvorgaben auszurichten. Leitmotiv ist dabei die Schaffung schlanker, schnittstellenarmer Strukturen, die eigenverantwortliches Handeln und Freiräume für unternehmerisches Denken fördern. – Vgl. auch o Strategieberatung. Sanierungsträger, an einer o Sanierung beteiligte Personen oder Personengruppen, die für die Planung, Durchführung und Kontrolle verantwortlich sind. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen unternehmensinternen Personen/Personengruppen (Topmanagement, Aufsichts- und Kontrollorgane, mittleres und unteres Management) und unternehmensexternen Personen/Personengruppen (Banken, Berater, Krisenmanager, Gläubiger, Insolvenzverwalter).

schlanke Entwicklung Sarbanes-Oxley Act (SOA). 1. Begriff und Geltungsbereich: im Juli 2002 vom USamerikanischen Kongress in Kraft gesetztes Regelwerk für die Verantwortlichkeiten und Haftungen von Unternehmensmanagement und Wirtschaftsprüfern. Der SOA gilt für US-amerikanische Unternehmen, für alle Unternehmen, die einen der o Securities and Exchange Commission (SEC) als Börsenaufsicht unterliegenden Kapitalmarkt in Anspruch nehmen, sowie für deren Tochtergesellschaften, sofern diese eine wesentliche Einheit der Muttergesellschaft verkörpern. – 2. Ziel und Inhalte: Ziel des SOA ist es, die Qualität der Rechnungslegung nachhaltig zu verbessern und zu sichern. Dementsprechend umfasst er verschärfte Anforderungen an die Qualität von Finanzdaten. Zunächst enthält er eine klare Definition der Art und des Umfangs der Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Wirtschaftsprüfer, indem er die erlaubten Tätigkeiten des Wirtschaftsprüfers für seinen Mandanten vorgibt. Des Weiteren entzerrt er die persönliche Verflechtung des Managements mit dem Unternehmen. Zur wirksameren Überwachung von Rechnungslegungsprozessen und Abschlussprüfungen sowie der Einrichtung und Qualität eines internen Kontrollsystems schreibt er ein Audit Committee vor. Zudem wurde ein neues Kontrollgremium, der Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), installiert, der die Einhaltung der Regelungen durch Wirtschaftsprüfer überwacht. Der PCAOB wiederum unterliegt der Kontrolle durch die SEC. Zusätzlich wurden neue Regelungen zur o Corporate Governance geschaffen, z. B. die Vorschrift zur Einrichtung eines Offenlegungskomitees, das die Veröffentlichung finanzieller Informationen des Unternehmens prüfen und genehmigen soll, und die Vorschrift zur Zertifizierung der Abschlüsse, die die Bestätigung der Richtigkeit der vorgelegten Finanzdaten durch das Management umfasst. Sättigungsgrad, o Marktsättigung. SBU, Abk. für Strategic Business Unit, o

strategische Geschäftseinheit.

Schenkungsbilanz, o Zahlungsbilanz. schlanke Entwicklung, o Lean Develop-

ment.

schlanke Produktion schlanke Produktion, o Lean Manu-

404

facturing.

lich der Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten voraus.

schlankes Unternehmen, o Lean Enter-

Schnittstellenmanagement,

Schlüsselkunde, o Key Client.

Aufgabenverteilung zwischen den arbeitsteiligen Organisationseinheiten und Abteilungen eines Unternehmens.

Schlüsselkundenmanagement, o Key

Schrittmachertechnologie, Pacing-Tech-

Account Management.

nologie, eine Technologie im frühen Entwicklungsstadium mit konkretem Einsatzgebiet und hohen potenziellen Auswirkungen auf die Leistungsmerkmale der Produkte oder die Kostenstrukturen. Das Anwendungsund Marktpotenzial einer S. ist so beträchtlich, dass viele Unternehmen darum wetteifern, durch Fortschritte möglichst bald das Stadium der praktischen industriellen Anwendung zu erreichen. Hiernach kann die S. zu einer o Schlüsseltechnologie werden.

prise.

Schlüsseltechnologie, Bottleneck-Technologie; eine Technologie in der Wachstumsphase der Lebenszykluskurve mit hohem Entwicklungspotenzial und deutlichem Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Eine Technologie wird zur S., wenn sie aus der Entstehungsphase (o Schrittmachertechnologien) in die Wachstumsphase übergeht und wenn mit ihr Wettbewerbs- und Markterfolge errungen werden können. schnelles Rüsten, SMED (Single Minute

Exchange of Dies; dt. „Rüsten in weniger als zehn Minuten“; Verfahren, um das Umrüsten der Produktionsmaschinen zu beschleunigen und so den Zeitraum zwischen der Produktion zweier unterschiedlicher Produkte zu minimieren. Der Rüstvorgang wird in interne und externe Rüstzeiten aufgeteilt: Das externe Rüsten (z. B. Werkzeugbereitstellung) erfolgt während der Maschinenlaufzeit, während das interne Rüsten (Werkzeugwechsel) nur bei Maschinenstillstand durchgeführt werden kann. Dabei werden standardisierte Abläufe mit vorbereiteten Werkzeugen genutzt. Sofern möglich, werden zur Vereinfachung des Rüstens Schnellspannsysteme u. Ä. eingesetzt. S. R. erhöht die Flexibilität des Produktionsvorganges, sodass nach dem Just-in-Time-Prinzip und mit geringeren Losgrößen produziert werden kann. Im Ergebnis führt s. R. zu einer Steigerung der Produktivität, verminderter Lagerhaltung, Reduktion von Beständen sowie Verringerung der Durchlaufzeiten. Schnittstelle, Interface; Berührungspunkt zwischen verschiedenen Sachverhalten oder Objekten. Aus organisatorischer Sicht kommen an einer S. zwei autonome (Sub-)Systeme zusammen, um in geregelter Weise etwas auszutauschen, z. B. Informationen. Die Regelung der Austauschbeziehungen setzt eine exakte S.-Beschreibung hinsicht-

Schwachstellenanalyse. 1. Begriff: Un-

tersuchung von Geschäftsprozessen und Abläufen, um Schwachstellen zu identifizieren, die für die Unternehmensentwicklung entscheidend sind, und diese anschließend gezielt anzugehen. Die Analyse von Gefahren und die Einschätzung ihres Bedrohungspotenzials erleichtert die Planung von Maßnahmen im o Risikomanagement. – 2. Planung: Die S. wird i. d. R. zu Beginn eines Beratungsprojektes vorgenommen oder diesem sogar vorgeschaltet, als Vorprojekt, Pilotstudie oder Analysephase. Die S. kann dabei zum einen als grundlegende Analyse die verschiedenen Bereiche, Funktionen oder Abteilungen des Unternehmens untersuchen, um die zu optimierenden Bereiche zu identifizieren. Sind jedoch bereits „Problembereiche“ bekannt, kann die S. auch dazu dienen, die Defizite genau zu lokalisieren, zu quantifizieren und damit mögliche Lösungsansätze zu erarbeiten. – 3. Instrumente: Abhängig von Funktion, Aufgabenstellung oder Ausgangssituation kann sich die S. verschiedenster Werkzeuge und Methoden bedienen. Zu diesen gehören u. a. interne Kostenanalysen, Kundenbefragungen, Lieferantenbewertungen, Prozessanalysen, o Benchmarking (z. B. kritische Leistungsparameter und Messgrößen im Wettbewerb wie Stückkosten, Durchlauf-, Liefer-, Reaktionszeiten, Qualitätsmessgrößen, Kundenzufriedenheit) und zahlreiche andere Analysen (z. B. o Prozess-FMEA, o Ishikawa-Diagramm).

405 Schweinezyklus, typisches Muster von Marktbewegungen (o Markt), das exemplarisch auf dem Markt für Schweinefleisch beobachtet wurde. Produktion, Angebot und Preis sind wiederkehrenden Schwankungen ausgesetzt, bedingt durch die zeitlich verzögerte Anpassung des Angebots an Preisänderungen. Steigt der Preis für Schweinefleisch, so beginnen die Bauern, die Schweinemast auszuweiten, sodass in der Folgeperiode, wenn die Schweine schlachtreif sind und die Bauern das zusätzliche Angebot auf den Markt bringen, ein Überangebot entsteht. Dies wiederum führt dazu, dass die Preise verfallen und die Schweinemast wieder eingeschränkt wird. Am Beratungsmarkt findet der S. seinen Ausdruck in verminderter Akquisetätigkeit in Zeiten intensiver Projektarbeit mit der Folge, dass nach deren Beendigung dann keine ausreichenden Folgeprojekte vorliegen. Somit wird die Akquise verstärkt, was zu verschobenen Projektaktivitäten führt. – Vgl. auch o CobwebTheorem. Schweiz. 1. Erforschung des Beratungsmarktes: Struktur und Volumen des Beratungsmarktes in der S. werden nicht regelmäßig und standardisiert erhoben. Eine umfassende Untersuchung, die FHNWMarktstudie, wurde im April 2002 vom Institut für interdisziplinäre Wirtschafts- und Sozialforschung der Fachhochschule Nordwestschweiz veröffentlicht. Eine teilweise Aktualisierung erfolgt über Marktstudien des nicht repräsentativen Branchenverbandes der Management Consultants (o Association of Management Consultants Switzerland, ASCO), letztmals vom Mai 2006 (ASCOMarktstudie). – 2. Nachfragestruktur: Gemäß der FHNW-Marktstudie beansprucht der Bereich Managementberatung (sog. klassische Unternehmensberatung) mit 37 Prozent den größten Anteil am Gesamtumsatz der Beratungsbranche. Es folgen mit deutlichem Abstand die personalbezogene Beratung (22 Prozent), die technikbezogene Beratung (18 Prozent), die Beratung in Rechts- und Finanzierungsfragen (14 Prozent) und sonstige Beratungsbereiche (9 Prozent). Der Schweizer Beratungsmarkt wuchs nach Angaben von ASCO im Jahr 2005 um 10 Prozent; mit einer Fortsetzung dieses Trends und mit einer wieder wachsenden Nachfrage im Bereich der o Strategieberatung wird gerechnet. – 3. Anbieterstruktur: a) Allgemeines: Die Zahl

Schweiz der Beratungsunternehmen wird vom schweizerischen Bundesamt für Statistik auf 23.000 geschätzt, die Zahl der klassischen Beratungsfirmen vom Branchenverband ASCO auf 3.000. Die FHNW-Marktstudie ermittelte für rund 5.000 Beratungsfirmen aus der Datenbank eines führenden schweizerischen Adressanbieters einen Beratungsumsatz von 5 bis 5,5 Mrd. Schweizer Franken (2004). Davon werden allerdings etwa 10 Prozent exportiert, im Bereich der Managementberatung etwa 20 Prozent. Andererseits sind in den genannten Zahlen die Beratungsleistungen ausländischer Anbieter ohne Sitz in der S. von ca. 400 Mio. Schweizer Franken (v. a. in den Bereichen Managementberatung und technikbezogene Beratung) nicht enthalten. Die Bedeutung ausländischer Berater, die v. a. von Niederlassungen großer internationaler Beratungsgesellschaften in der S. eingesetzt werden, nimmt zu. Gemäß der FHNW-Marktstudie liegt der jahresdurchschnittliche Beratungsumsatz pro Vollzeitstelle bei 260.000 Schweizer Franken. Beim Umsatz pro Berater erzielen die größeren Beratungsunternehmen einen signifikant höheren Wert als die kleineren, doch wird dieser Effekt vollkommen aufgezehrt durch den größeren Anteil von administrativ tätigen Beschäftigten. – b) Klassische Unternehmensberatung: In diesem Teilmarkt weisen 20 Unternehmen einen Umsatz von mehr als 20 Mio. Schweizer Franken und mehr als 50 beschäftigte Berater auf. Dieser Anbieterkreis ist auch international tätig. Nur 25 Prozent der großen Firmen haben ihren Ausgangspunkt und Hauptsitz in der S., nämlich (in alphabetischer Reihenfolge) BDO Visura, Comit, Helbling, IMG und Zühlke. Bei den anderen Unternehmen aus den Top 20 handelt es sich um die schweizerischen Niederlassungen ausländischer Gesellschaften. Der Anteil der schweizerischen Unternehmen nimmt bei geringer werdender Unternehmensgröße markant zu, denn angesichts der im europäischen Vergleich geringen Größe und der zentralen Lage der S. ist es für ausländische Gesellschaften einfach, schweizerische Kunden von ihrem Heimatsitz aus zu bedienen. – c) Personalbezogene Beratung: In diesem Bereich (o Personalberatung) ist die Unternehmenslandschaft noch erheblich stärker fragmentiert. Der Bereich muss weiter unterteilt werden in die Gebiete o Executive Search (Direktsuche), Rekrutierung über Stelleninserate und Personalver-

Schwellenland mittlung, Assessment, Outplacement, o Personalentwicklung, Honorierung und Nebenleistungen sowie Unternehmensberatung im Personalmanagement. Nicht in die obigen Zahlen als Beratungsleistungen einbezogen wurden die Bereiche Zeitarbeit, Arbeitsvermittlung und Personalverleih sowie das o Outsourcing von administrativen Personalaufgaben. Kein Unternehmen ist in allen Bereichen tätig. Die meisten bieten vielmehr nur einen Ausschnitt aus dem genannten Spektrum von Dienstleistungen an. In einzelnen Bereichen spielen die schweizerischen Hauptsitze von internationalen Unternehmen oder die Niederlassungen ausländischer Unternehmen eine bedeutende Rolle, insbes. im Executive Search, im Outplacement sowie auf dem Gebiet Honorierung und Nebenleistungen. In den anderen Bereichen sind weitestgehend schweizerische Unternehmen tätig. Im schweizerischen Markt allein dürfte nur eine Firma (Mercuri Urval) mehr als 20 Mio. Schweizer Franken umsetzen und mehr als 50 Berater beschäftigen. – d) Technikbezogene Beratung: Die meistem in der technikbezogenen Beratung angesiedelten Anbieter erbringen ihre Beratungsleistungen insbes. in den beiden Bereichen o ITConsulting und o Engineering Consulting. Im Bereich IT ist bei einigen Unternehmen die Unterscheidung zwischen Beratungsleistungen und Dienstleistungen (o Outsourcing) schwierig. Neben den größeren, auch international tätigen Anbietern gibt es insbes. im Bereich der IT-Beratung eine Vielzahl von Klein- und Kleinstunternehmen. – e) Rechtsberatung und Finanzierungsberatung: In der Finanzierungsberatung ist ebenso wie im Bereich IT die Abgrenzung zwischen Beratungsleistungen und Dienstleistungen (Buchführung, Revision) schwierig. In der Rechtsberatung ist zu differenzieren zwischen der Beratung und der gerichtlichen Interessenvertretung. Der schweizerische Anwaltsverband, in dem die meisten anwaltlich tätigen Rechtsberatungen und damit der größere Teil der Rechtsberatung organisiert ist, hatte Ende 2004 7.300 Mitglieder, was bei einem gegenüber der übrigen Unternehmensberatung leicht höher geschätzten durchschnittlichen Umsatz einen Jahresgesamtumsatz von 200 bis 250 Mio. Schweizer Franken ergibt. Die anwaltliche Beratung weist übrigens als einziger Beratungsbereich seit Mitte der 1990er-Jahre kontinuierlich eine Wachstumsrate des Personalbestands

406 von 3 bis 4 Prozent pro Jahr auf. Dem steht allerdings ein leicht sinkender durchschnittlicher Umsatz pro Berater gegenüber. – f) Sonstige Beratungsbereiche: Hierunter fallen insbes. die Gebiete Marketing- und Vertriebsberatung inkl. Marktforschung, Kommunikationsberatung und Logistikberatung. In jedem dieser Teilmärkte herrschen bezüglich der Unternehmensgröße und des Anteils ausländischer Unternehmen unterschiedliche Verhältnisse. – 4. Beraterverband: Association of Management Consultants Switzerland (ASCO), www.asco.ch. Schwellenland, Newly Industrialized Country; Entwicklungsland auf der Schwelle zur industriellen Volkswirtschaft, d. h. im Übergang von einer primär landwirtschaftlich geprägten Wirtschaft zu einer Wirtschaft, in der der Schwerpunkt der Produktion im sekundären Sektor, d. h. in der verarbeitenden Industrie liegt. Typisches Merkmal eines S. ist ein im internationalen Vergleich weit überdurchschnittliches Wirtschaftswachstum, wie es z. B. in Brasilien, o China, o Indien, o Russland, Südafrika oder der Türkei zu beobachten ist. Mit dem Wirtschaftswachstum geht eine dynamische Entwicklung des Marktes für Unternehmensberatung einher. Scientific Management, von Frederick W. o Taylor (1856–1915) in der Entstehungsphase der Unternehmensberatung geprägter Begriff für die systematische wissenschaftliche Beschäftigung mit Managementtheorien. Angesichts der zunehmenden Industrialisierung, die u. a. mit wachsenden Betriebsgrößen verbunden war, beschäftigte sich Taylor insbes. mit Methoden (auch Taylorismus genannt) zur Produktivitätserhöhung in der industriellen Fertigung.

Scorecardansatz, stark qualitativ orien-

tierter Weg unter den fortgeschrittenen Bemessungsansätzen für das o operationelle Risiko. Ausgehend von einer quantitativen Basis (dem sog. Initial Capital) werden zum Zweck einer umfassenderen Beurteilung des operationellen Risikos qualitative Einschätzungen mitberücksichtigt. – Vgl. auch o Advanced Measurement Approach (AMA), o Basisindikatoransatz, o Loss Distribution Approaches (LDA). Scorecard Auction, preis- und qualitätsbezogene Auktion. Die Lieferanten werden

407

Selbstcoaching

zunächst einer Bewertung unterzogen. Auf der Grundlage dieser Bewertung ergänzt der Nachfrager die Preisstellung der Lieferanten um qualitative Bewertungsmerkmale. Bei einer S. A. erhält nicht zwangsläufig der günstigste Bieter den Zuschlag. S-Curve, o S-Kurve. SEC, Abk. für o Securities and Exchange

Beratungsansatz der Boston Consulting Group (BCG), bei dem die Informationssuche über den Kunden (o Data Mining) und der Dienstleistungsgedanke eng miteinander verknüpft werden. Auf Basis einer internen Datenbank über Kundenwünsche und -präferenzen werden dem Kunden individuell auf ihn zugeschnittene Dienstleistungen bzw. Produkte angeboten.

Segment-of-One-Marketing,

Commission. Sechs-Hüte-Technik,

o

Kreativitäts-

techniken. Sector-Wide Assistance Programme (SWAP), o Programmfinanzierung. Securities and Exchange Commission (SEC), amerikanische Börsenaufsichtsbe-

hörde; 1933 gegründet; Sitz in Washington (D. C.). – 1. Profil und Aufgaben: Die SEC wurde als Reaktion auf den Börsenkrach 1929 gegründet, um eine staatliche Aufsicht über die bis dahin unkontrolliert ablaufenden Wertpapiergeschäfte zu schaffen. Sie hat sich zur Überprüfung des Handels auf Recht- und Ordnungsmäßigkeit und die Einhaltung börsenrechtlicher Anordnungen verpflichtet. Um den amerikanischen Kapitalmarkt nutzen zu können, müssen sich alle Unternehmen bei der SEC registrieren lassen. Ohne das Einverständnis der SEC kann sich kein Unternehmen an der New York Stock Exchange listen lassen. Die SEC verlautbart zusammen mit dem FASB (Financial Accounting Standards Board) die Rechnungslegungsvorschriften, deren Interpretationen und ein Rahmenwerk für die Rechnungslegung. Von der SEC wird gewährleistet, dass von den gelisteten Unternehmen alle Informationen, wie etwa die finanzielle Situation des Unternehmens, publiziert werden, die für die Anleger wichtig sein könnten. – 2. Organisation: Die SEC setzt sich aus fünf Kommissaren zusammen, die vom amerikanischen Präsidenten, nach Beratung und mit Einverständnis des Senats, benannt werden. Die Amtszeit der Kommissare beträgt fünf Jahre und ist so gestaffelt, dass jedes Jahr am 5. Juni ein Kommissar wechselt. Ein Kommissar wird vom amerikanischen Präsidenten als Vorsitzender benannt. – Weitere Informationen unter www.sec.gov.

Sektoren. I. Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung: Gruppen von Wirtschaftseinheiten einer Volkswirtschaft, gegliedert nach den jeweils charakteristischen wirtschaftlichen Aktivitäten. Der S. „Haushalte“ ist Anbieter von Produktionsfaktoren und Nachfrager von Konsumgütern. Der S. „Unternehmen“ stellt das volkswirtschaftliche Angebot her und fragt Investitionsgüter nach. Der S. „Staat“ (einschl. Sozialversicherungssystem) fragt Investitionsgüter und Faktorleistungen nach, erhebt o Abgaben vom privaten S., leistet Transferzahlungen und stellt öffentliche Güter bereit. Der S. „Ausland“ kauft Güter und Dienstleistungen inländischer Anbieter (Export) und verkauft Güter und Dienstleistungen an Wirtschaftseinheiten im Inland (Import), erhält Transferzahlungen von Inländern und zahlt umgekehrt Transfers an diese (z. B. grenzüberschreitende Überweisungen ausländischer Arbeitnehmer an ihre Angehörigen). – II. Entwicklungstheorie: die Teilbereiche einer Wirtschaft, gegliedert nach dem Schwerpunkt der Produktion, der sich typischerweise mit fortschreitender Arbeitsteilung und wachsendem Volkseinkommen verschiebt. Demgemäß wird zwischen dem primären (Landwirtschaft), dem sekundären (verarbeitende Industrie) und dem tertiären S. (Dienstleistungen) unterschieden. Sektorprogramm,

o

Programmfinan-

zierung. Selbstcoaching, Persönlichkeitstraining, das eine Person in die Lage versetzen soll, die Vorteile eines o Coachings ohne Hinzuziehen eines Coachs zu nutzen. Die eigene Wahrnehmungs- und Lösungskompetenz wird beim S. i. d. R. mithilfe von Büchern geschult. Oft handelt es sich bei der Lektüre um Selbst- und Zeitmanagement-Techniken, manchmal auf Basis von Methoden des o Neurolinguistischen Programmierens (NLP). Selbsthilfe ist letztlich das Ziel jeden

Selbstkosten Coachings. Manche Probleme, v. a. bei Konflikten, stammen jedoch aus dem „blinden Fleck“ der Selbst- oder Fremdwahrnehmung einer Person und lassen sich schwer allein und ohne äußeres Feedback lösen. In diesem Fall sind Rat und Prozessbegleitung eines Coachs vorteilhaft.

408 etwas Subjektives und der Kommunikationsprozess deshalb störanfällig. – Vgl. auch o Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun. Senior Associate, o Seniorberater. Seniorberater, Senior Consultant, Senior

Selbstkosten, alle Kosten, die durch den

Leistungsprozess eines Betriebs entstehen. selektive Wahrnehmung, die Wahrneh-

mung bestimmter, bewusst oder unbewusst ausgewählter Aspekte der Umwelt unter Ausblendung des Restes. S. W. ergibt sich daraus, dass das menschliche Hirn Muster zu erkennen und zu verstärken sucht, teilweise zur Abwehr einer Überfülle von Informationen, teilweise zur Verdrängung von Umständen, auf die das Individuum keinen Einfluss ausüben kann oder will. Die Auswahl wird prinzipiell durch Erfahrungen, Einstellungen und Interessen beeinflusst. In der Beratung ist eine s. W. grundsätzlich zu vermeiden: zum einen, um der Neutralitätsverpflichtung nachzukommen, und zum anderen, um die Gesamtzusammenhänge nicht zu vernachlässigen.

Associate; in einer Beratungsfirma auf fortgeschrittener o Beraterstufe Beschäftigter. Ein S. hat i. d. R. eine fünf bis sechs Jahre lange erfolgreiche Beratertätigkeit hinter sich und dadurch die Fähigkeit erworben, auch komplexe und anspruchsvolle internationale Projekte zu leiten. S. können Methoden und Tools durch häufige Problembewältigung professionell einsetzen, das Projektteam im Sinne der bestmöglichen Aufgabenerfüllung steuern und, falls erforderlich, komplexe Probleme in den Beziehungen zwischen den Teammitgliedern oder im Berater-KundenVerhältnis rasch erkennen und sachgerecht lösen. In größeren Beratungsfirmen spezialisieren sich Berater spätestens auf der Stufe des S. in funktionaler oder marktspezifischer Hinsicht. Auf dieser Stufe steht i. d. R. für den S. auch die Entscheidung an, im Beratungsgeschäft zu bleiben oder in eine andere Branche zu wechseln.

Selling Center, Gesamtheit der an einem

Verkaufsprozess für Investitionsgüter beteiligten Personen. Das S. C. kann sich aus Beteiligten unterschiedlicher Funktionen und Abteilungen zusammensetzen und umfasst auf Anbieterseite vergleichbare Rollen- und Funktionsträger wie im o Buying Center. S. C. und Buying Center bilden zusammen das Transaktionscenter. Die Größe eines S. C. hängt von der Betriebsgröße und dem zu verkaufenden Objekt ab. Sender-Empfänger-Modell, Kommunika-

tionsmodell, das o Kommunikation als Übertragung einer Information von einem Sender zu einem Empfänger definiert. Dabei schickt der Sender eine Nachricht in Form von kodierten Zeichen an einen Empfänger, die dieser empfangen, dekodieren und verstehen muss. Zur Kodierung und Dekodierung von Zeichen nutzen sowohl der Sender als auch der Empfänger ein individuelles System mit eigenen Wertvorstellungen, Erwartungen und Begriffsdefinitionen. Diese müssen nicht mit denen des Kommunikationspartners übereinstimmen. Die Wahrnehmung und Interpretation von Zeichen ist also

Senior Consultant, o Seniorberater.

Instrument zur Unterstützung der Entscheidungsfindung. Die S. wird eingesetzt, um zu ermitteln, welchen Einfluss die Variablen eines Entscheidungsmodells im Vergleich zueinander haben, d. h. wie stark sie sich jeweils unter verschiedenen Umweltbedingungen auf das erwartete Ergebnis auswirken. Sie ist somit ein Instrument zur Bewertung von Handlungsalternativen und deren Risiken. Im ersten Schritt werden die Einflussfaktoren und das erwartete Ergebnis jeder Handlungsalternative definiert und die Modellgleichungen, meist in Expertengesprächen, erarbeitet. Der Einfluss der Variablen auf das erwartete Ergebnis wird durch die Analyse der Gleichungen selbst und durch eine strukturierte Variation der Parameter der Gleichungen geschätzt.

Sensitivitätsanalyse,

Sensitivitätstraining, Sensitivity Training.

1. Begriff: Instrument der o Organisationsentwicklung (OE), das auf unstrukturierten Gruppeninteraktionen basiert. Es handelt sich

409 um einen Selbsterfahrungsansatz, innerhalb dessen Teilnehmende ihre Muster in der Beziehung mit anderen erfahren und reflektieren und darauf aufbauend ihr Handlungsund Verhaltenspotenzial bestätigen und/oder verändern können. – 2. Zielsetzungen: Es lassen sich vier Zielsetzungen benennen: Die Teilnehmenden (1) erreichen ein gesteigertes Bewusstsein und höhere Sensibilität für emotionale Reaktionen und Ausdrucksweisen bei sich und anderen, (2) erhalten eine größere Fähigkeit, die Folgen der eigenen Handlung durch Beachtung eigener und fremder Gefühle wahrzunehmen und aus ihnen zu lernen, (3) sind besser befähigt, zwischenmenschliche Schwierigkeiten und Konflikte konstruktiv anzugehen oder gar zu lösen und (4) werden kompetenter in der Analyse, Beurteilung und Lösung von schwierigen Gruppenkonstellationen. – 3. Vorgehensweise: Die Teilnehmenden – etwa zehn bis zwölf Personen – treffen sich i. d. R. unter Anleitung eines Trainers in einer offenen und angenehmen Umgebung, um über sich und ihre Interaktionsprozesse zu diskutieren. Die Arbeit in der Gruppe verläuft prozessorientiert, d. h., die Teilnehmenden lernen nicht durch Inputs und Anweisungen, sondern durch Beobachtung und persönliche Beteiligung. Die Trainingspersonen agieren als Katalysatoren und Moderatoren, nicht als Dozenten und Wissensvermittler. SEP, Abk. für o Strategische Erfolgs-

position. Service-Center, organisatorischer Teilbereich des Unternehmens, der für andere Abteilungen Leistungen erbringt. Die Leistungen des S.-C. werden intern verrechnet. Servicekonzept, Umfang und Qualität der die Kernleistung ergänzenden Dienstleistungen. Ein S. sieht vor, auf welche Weise die Kunden nach dem Kauf eines Produkts bei Problemen im Zusammenhang mit dessen Verwendung unterstützt werden sollen, bspw. durch fernmündliche Beratung über eine Telefonhotline. Dienstleistungsunternehmen legen in ihrem S. fest, welche Bandbreite an begleitenden Dienstleistungen sie ihren Kunden anbieten. Bspw. ist das S. einer Billigfluglinie weit weniger komplex als dasjenige einer Fluglinie der höheren Preisklasse.

SG & A Management Service Provider, Anbieter von Mobil-

funkdiensten, der nicht über ein eigenes Mobilfunknetz verfügt. Ein S. P. bezieht seine Mobilfunkkapazitäten als Großkunde von einem oder mehreren Mobilfunkbetreibern, deckt dabei aber selber originäre Elemente der Wertschöpfungskette ab, wie z. B. Marketing, Vertrieb, Customer Care, Pricing, Billing sowie die Auswahl der Mobilfunkgeräte. Aus Kundensicht erfolgt somit ein fast eigenständiger Marktauftritt mit der Ausnahme, dass ein Kunde dennoch das Wahlrecht hinsichtlich des gewünschten Mobilfunknetzes hat, sofern der S. P. Kapazitäten von mehreren Betreibern bezieht. Zwischen dem Kunden und dem Mobilfunkbetreiber entsteht dabei eine indirekte Kundenbeziehung. S. P. unterscheiden sich in diesem Punkt von MVNO (o Mobile Virtual Network Operators), die zusätzlich bestimmte Tätigkeiten auf Netzwerkebene vom Mobilfunkbetreiber übernehmen, sodass keine direkte oder indirekte Kundenbeziehung zwischen Kunde und Mobilfunkbetreiber gegeben ist. Servicestrategie,

o

Downstream-

Strategie. Service- und Supportfunktionen, Ge-

schäftsbereiche eines Unternehmens, die nicht direkt mit einer wertschöpfenden Tätigkeit i. e. S. beschäftigt sind, d. h. keinen direkten o Wertschöpfungsbeitrag leisten, aber indirekt erforderlich sind und diese unterstützen. Typische Beispiele sind administrative Aufgaben wie Verwaltung, Personal, Sicherheit, Gebäudemanagement. Setbildung, o Kommissionierung. SGE, Abk. für o Strategische Geschäftsein-

heit. SG & A Management, Steuerung und Kontrolle der allgemeinen Betriebskosten. SG & A steht für den Kostenbereich Vertrieb (Sales) sowie allgemeine Verwaltungskosten (General & Administrative). Benchmarks der SG & A-Funktionen im Vergleich zu Wettbewerbern können dazu dienen, ineffizient arbeitende Abteilungen zu identifizieren (o Benchmarking). Mithilfe der BenchmarkErgebnisse sowie weiterer Kostenmanagementverfahren (z. B. o Make or Buy, o Shared Services) lassen sich Einspar-

Shared Services potenziale quantifizieren. Als gut geeignetes Werkzeug zur Durchsetzung von Einsparungen im administrativen Bereich hat sich o Zero-based Budgeting bewährt. Für ein gezieltes Vorgehen zur Kostensenkung im SG & A-Bereich empfiehlt sich ein vierstufiges Vorgehen. Die erste Stufe dient der Diagnose, die zweite der Konkretisierung der Kostensenkungspotenziale, die dritte dem Redesign der existierenden Strukturen und Prozesse und die vierte schließlich der Implementierung. Shared Services. 1. Begriff: standortüber-

greifende Zusammenfassung von gleichartigen Dienstleistungen in einer zentralen, organisatorischen Service-Einheit oder –Gesellschaft (Shared-Service-Center). Das Ziel besteht darin, durch weitgehende Standardisierung und Automatisierung der Serviceprozesse, Kosten zu senken und eine höhere Flexibilität zu erreichen. Durch S. S. lassen sich Synergien u. a. bei folgenden Aufgaben und Funktionsbereichen erzielen: Personaladministration, Rechnungswesen, IT-Services, Sales Support, Auftragsabwicklung. Zu den unterstützenden Technologien zählen Telefoniesysteme, CRM-Systeme (o Customer Relationship Management), o Data Warehousing, ERP-Systeme (o Enterprise Resource Planning) sowie fachspezifische Systemmodule. – 2. Umsetzung: Die Struktur eines Shared-Service-Centers besteht aus einer Direktberatungsebene (o Callcenter) sowie aus Fachteams für die prozessspezifische Bearbeitung und Support-Pools für administrative Tätigkeiten mit geringer Komplexität. Der Nutzen von S. S. lässt sich mithilfe einer Wirtschaftlichkeitsrechnung ermitteln. Letztere beinhaltet erforderliche Investitionen für Technologie, Personal- und Sachkosten vor und nach Implementierung sowie projektbedingte Einmalkosten (z. B. Projektressourcen, Abfindungen, Trainings/ Schulungen). Shareholder, die Miteigentümer eines Unternehmens, z. B. die Aktionäre. – Vgl. auch o Shareholder-Value-Ansatz.

1. Begriff: Konzept zur Ermittlung des Wertes einer Unternehmung für deren Eigentümer (Shareholder). Der Shareholder Value entspricht der

Shareholder-Value-Ansatz.

410 Summe der diskontierten erwarteten freien Cashflows des Unternehmens abzüglich des Wertes des Fremdkapitals (o Discounted Cashflow). Die Logik des S.-V.-A. besagt, dass eine unternehmerische Entscheidung dann vorteilhaft im Sinne der Anteilseigner ist, wenn sie dazu beiträgt, mehr als die Kapitalkosten zu erwirtschaften, und dadurch den Marktwert des Eigenkapitals (o Market Value Added) erhöht. Die Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf deren Eignung zur Steigerung des Unternehmenswertes erfolgt dabei mithilfe des o wertorientierten Controllings. – 2. Ansatzpunkte: Alfred Rappaport hat in seinen grundlegenden Arbeiten sog. Wertreiber identifiziert, die einen direkten Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmenswertes haben. Dazu zählen das Umsatzwachstum, die Gewinnmarge, die Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen, die Kapitalkosten und die Ertragsteuern. Für jeden dieser Hebel sind geeignete Maßnahmen zu identifizieren, die eine Erreichung des unternehmerischen Wertziels sicherstellen sollen. – 3. Kritik: Die Kritik am S.-V.-A. bezieht sich hauptsächlich darauf, dass das Management des Unternehmens und die Messung des Unternehmenserfolgs lediglich an den Interessen der Eigenkapitalgeber ausgerichtet sind. Diese werden als einzige Anspruchgruppe des Unternehmens betrachtet. Andere Interessengruppen, wie bspw. Arbeitnehmer, Kunden oder die Öffentlichkeit, bleiben unberücksichtigt. Eine Möglichkeit, diese Beschränkung aufzuheben, besteht darin, das Wertmanagementkonzept mit umfassenden strategischen Steuerungssystemen wie der o Balanced Scorecard (BSC) zu verknüpfen und auf diese Weise das Spektrum der Perspektiven zu erweitern. – Vgl. auch o Unternehmensbewertung. o

Share of Wallet, o Kundenausschöpfung. Sicherheiten, verwertbare Vermögensteile

zur Besicherung von Krediten. Bankübliche S. sind Liegenschaften, Bürgschaften, verpfändete bzw. belehnte Wertpapiere und Versicherungspolicen sowie sicherungsübereignete Mobilien (z. B. Schmuck, Edelmetalle).

411

Simulationsverfahren

Sieben-S-Modell, 7-S-Modell. 1. Begriff:

Modell eines Unternehmens mit sieben Kernvariablen, die für die Gestaltung des Unternehmens wesentlich sind und zugleich Ansatzpunkte für Interventionen vonseiten einer Beratung bieten. – 2. Die Variablen: (1) Die Strategie (Strategy) umfasst alle Maßnahmen, die dazu dienen sollen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren, d. h. etwa auch eine systematische Ressourcenallokation (o Strategieberatung). (2) Die Struktur (Structure), d. h. die o Aufbauorganisation des Unternehmens, zeigt auf, wer an wen zu berichten hat und wie Aufgaben unterteilt und delegiert werden. (3) Die Systeme (Systems) bilden den Rahmen für die Prozesse, die im gewöhnlichen Geschäftsverkehr/Tagesgeschäft ablaufen, z. B. Informationssysteme, Budgetierung, Fabrikationsprozesse, Qualitätskontrolle und Messung der Leistungserfüllung. (4) Die Unternehmenskultur (Style) enthält einerseits Elemente, die durch das Management vorgegeben bzw. vorgelebt werden, andererseits aber auch solche, die sich im Unternehmen historisch entwickelt haben. (5) Die Menschen/Mitarbeiter (Staff) bedingen die Ausgestaltung des Personalwesens (o HumanResource-Prozess, o Personalentwicklung) sowie die Demografie des Unternehmens. (6) Die gemeinsamen Werte (Shared Values) bestimmen die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens. Gemeint sind Werte und Fähigkeiten, die bspw. unter Einbeziehung von o Zielvereinbarungen die weitere Unternehmensentwicklung betreffen. Diese

Werte müssen von möglichst vielen Mitarbeitern geteilt werden. (7) Die Fähigkeiten (Skills) im Sinne des Modells sind die charakteristischen Fähigkeiten, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht (Corporate Skills). – 3. Harte und weiche Variablen: Die Variablen sind teils hart und teils weich. Die harten Variablen (in der Abbildung „Sieben-S-Modell“ dunkelgrau unterlegt) sind i. d. R. greifbar und im Unternehmen konkret dargelegt. Sie sind bspw. anhand von Strategiepapieren, Unternehmensplänen, Unternehmensdarstellungen oder Organigrammen nachvollziehbar. Die vier weichen Variablen sind dagegen kaum materiell greifbar. Fähigkeiten, gemeinsame Werte und kulturelle Elemente entwickeln sich in einem Unternehmen ständig fort. – Die Effektivität einer Organisation liegt in der Interaktion der verschiedenen Faktoren – so die zentrale Idee des Modells, das im Übrigen auch unter der Bezeichnung McKinsey-7-S bekannt ist (die beiden maßgeblichen Urheber, Thomas J. Peters und Robert H. Waterman waren seinerzeit als Berater bei McKinsey & Company tätig). computergestützter Prozess, der es im Rahmen der Technologieentwicklung erlaubt, die Auswirkungen der Gestaltungsparameter auf die Technologie-/Produkteigenschaften zu analysieren. Die Basis jeder Simulation ist ein Modell des zu untersuchenden real existierenden Systems. Mithilfe systematischer Veränderungen der Gestaltungsparameter, die durch experi-

Simulationsverfahren,

Sieben-S-Modell

Strategy

Structure

Shared Shared Values values

System

Skills

Style Style

Staff

Simultaneous Engineering mentelle Untersuchungen fundiert werden können, werden Faktoren analysiert, die zur Optimierung von Kosten, Zeit und/oder Qualität der Technologieaufgabe dienen können. S. können grob in rein technischorientierte (wie z. B. Rapid Prototyping, CAD-Modellierung und Finite-ElementeMethode) und in marktorientierte Systeme (z. B. o Information Acceleration) unterteilt werden.

412 Kundenbedürfnisse erkannt und befriedigt werden. Der Prozessansatz identifiziert qualitätskritische Prozesse aus der Sicht der Kunden und initiiert kontinuierliche Verbesserungen (o Prozessgestaltung). Die Konzentration auf die Mitarbeiter bedeutet, dass eine o Unternehmenskultur geschaffen werden muss, die das Streben nach Qualität fördert und belohnt. Skalierbarkeit, in der Informatik im wei-

Simultaneous Engineering, Parallelisie-

rung von Prozessschritten in Entwicklung und Planung mit dem Ziel, den Produktentwicklungsprozess zu beschleunigen. Grundgedanke des S. E. ist, voneinander abhängige Vorgänge so weit wie möglich überlappen zu lassen. Neben der Zeitersparnis ist die erforderliche verstärkte Kommunikation zwischen den Vorgängen ein weiterer Vorteil, da die Zusammenarbeit zwischen Planung, Produktion, Lieferanten, Marketing und Produktionssteuerung verbessert wird. Single-Position Auction, Auktion, deren Gegenstand nur eine Leistung aus einem größeren Angebot ist. Single-Price Auction, Auktion, bei der für

mehrere Produkte nur ein Preis als Bündelpreis geboten wird. Dieser Bündelpreis ist alleiniger Bewertungsmaßstab für die Vergabe. Single Sourcing, Beschaffung bei einem

einzigen Lieferanten. S. S. setzt eine enge Verzahnung der Beschaffung mit der Forschung und Entwicklung voraus, sodass eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen Abnehmer und Lieferant entsteht. Six Sigma, systematische, ergebnisorien-

tierte und formalisierte Methodik des Qualitätsmanagements, anhand deren möglichst fehlerfreie o Prozesse und Produkte erreicht werden sollen. Die S.-S.-Managementphilosophie strebt danach, das Qualitätsniveau auf nach statistischen Maßstäben quasi fehlerfreie Ergebnisse anzuheben, um so Kosten für Wiedergutmachung oder Nachbesserung zu sparen, die bspw. aufgrund von Mängeln, Irrtümern oder Verspätungen anfallen. S. S. knüpft an drei Erfolgsfaktoren an: Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Durch die Konzentration der Aufmerksamkeit auf die Kunden soll sichergestellt werden, dass

testen Sinne das Verhalten von Software bei der dynamischen Anpassung von Ressourcen. Eine Software ist gut skalierbar, wenn ihre quantitative Datenverarbeitungsleistung bei einer Veränderung der Ressourcen zeitlich und qualitativ konstant bleibt, ohne dass sie grundlegend verändert werden muss. Ein praktisches Beispiel ist die Erhöhung der Prozessorzahl in einem Multiprozessorsystem zur Erhöhung der Datenverarbeitungsgeschwindigkeit. Von der S. bezüglich der Datenverarbeitungskapazität von Software wird die räumliche S. unterschieden. Diese bildet den Zusammenhang zwischen der Ausweitung bzw. dem Ausbau eines Systems und dessen Grundfunktionalität ab. Ein Beispiel für gute räumliche S. ist das Internet, welches mit jeder Erweiterung der Ressourcen an räumlicher Verfügbarkeit und Ausfallsicherheit hinzugewinnt. Skandinavien. 1. Allgemeine Daten: Das

Wachstum des Beratungsmarktes in den skandinavischen Ländern insgesamt ist rückläufig. Jedes skandinavische Land bestreitet einen Anteil von 1 bis 2 Prozent am gesamten europäischen Beratermarkt (o Europa). Der Marktanteil der Managementberatung, gemessen am Bruttoinlandsprodukt in Nordeuropa, beträgt 0,23 Prozent. – 2. Trends Norwegen: In Norwegen zwingt die allgemeine wirtschaftliche Situation potenzielle Kunden zu Kostensenkungsmaßnahmen, was wiederum Auswirkungen auf die Margen hat. Der Wettbewerb zwischen den Beratungsgesellschaften nimmt zu. V. a. der harte Konkurrenzdruck in der o Wirtschaftsprüfung und im o IT-Consulting ist auffällig. Kleine und mittlere Beratungsgesellschaften behaupten sich am Markt besser als in der Vergangenheit. Große, internationale Beratungsfirmen beginnen wieder, Personal zu rekrutieren. Der Bedarf an IT-Beratungsleistungen steigt. Auch die o Personalberatung ist stark nachgefragt, insbes. in den

413 Bereichen o Coaching und bei der Vermittlung von Soft Skills. Dagegen verlieren die traditionelle strategische Beratung und der Bereich o Outsourcing an Gewicht. – 3. Trends Schweden: In Schweden verursachte der wirtschaftliche Abschwung eine starke Kostensensibilisierung. Persönliche Kontakte im Berater-Kunden-Verhältnis werden als immer wichtiger angesehen. Die Wettbewerbsintensität im Beratungsmarkt nimmt zu. Das operative Management in den Bereichen Kostenreduktion und IT/Telekommunikation und der öffentliche Sektor gewinnen an Gewicht, wohingegen die Umsätze in den Bereichen Projektmanagement und Marketing rückläufig sind. In den Bereichen Finanzwesen, große Produktionsunternehmen, Telekommunikation und Immobilienbranche ist ein größerer Beratungsbedarf erkennbar. Der Einzelhandel hat an Bedeutung verloren. Von Beratern wird zunehmend Expertenwissen verlangt. Die Projekte sind typischerweise klein, aber bedarfgerecht auf den Kunden zugeschnitten. – 4. Beraterverbände: a) Dänemark: (1) Managementberatung: Institute of Management Consulting, www.fmk.dk/FKO/eng; (2) Ingenieurberatungen: FRI, the Danish Association of Consulting Engineers, www.frinet.dk. – b) Finnland: (1) Managementberatung: The Association of the Finnish Management Consultants LJK, http://www.ljk.fi; (2) Ingenieurberatungen: SKOL, The Finnish Association of Consulting Firms, www.skolry.fi. – c) Norwegen: (1) Managementberatungen: NBF – Norges Bedriftsradgiverforening, www.bedriftsraadgiver.no; (2) Ingenieurberatungen: RIF, Association of Consulting Engineers, Norway, www.rif.org. – d) Schweden: (1) Managementberatung: SAMC, Sveriges Managementkonsulenter, www.samc.se; (2) Ingenieurberatung: STD, The Swedish Federation of Consulting Engineers and Architects, www.std.se; ALMEGA, Business Service Association, www.almega. se. Skill-Matrix, Kurzbeschreibung der spezifi-

schen Kenntnisse von Beratern in Form einer Matrix. S.-M. unterstützen die Beratungsarbeit, indem sie die rasche Zusammenstellung eines Projektteams erlauben. S-Kurve, S-Curve; Kurvendarstellung der Entwicklungsstufen von technologischen Innovationen. Auf eine Phase langsamen

Societas Europaea (SE) anfänglichen Wachstums folgt eine Phase raschen exponentiellen Wachstums. In der dritten Phase kann wieder ein langsames Wachstum beobachtet werden bei asymptotischer Annäherung der Leistungskurve an eine natürliche Grenze. – Vgl. auch o Innovationsmanagement, o Innovationsprozess, o Innovationsstrategie. SOA, Abk. für o Sarbanes-Oxley Act. Social Accountability. 1. Begriff: Unter dem 1997 von einem Council on Economic Priorities (NGO) geprägten Begriff S. A. (engl.; soziale Verantwortung) wird eine Reihe von sozialen Prinzipien der Arbeitswelt zusammengefasst. Es handelt sich dabei um ausgewählte Grundsätze der International Labour Organization (ILO) wie z. B. das Verbot von Kinderarbeit oder Zwangsarbeit, Schaffung ausreichender Sicherheitsvorschriften, Einhaltung von Arbeitszeiten, garantierte Mindestlöhne usw. – 2. Probleme bei der Umsetzung: Die Durchsetzung der ILO-Grundsätze scheitert in zahlreichen Ländern an geringem sozialem Bewusstsein, ausgeprägten finanziellen Interessen von Unternehmern, Nichtvorhandensein von Arbeitsgesetzen, mangelnden Kontrollen, Korruption und geringer Durchsetzungsneigung seitens lokaler Regierungen. Eine wesentliche Rolle spielen auch schwer zu verändernde ethische Grundvorstellungen, die von denen der westlichen Welt abweichen. In zunehmendem Maße verpflichten sich international tätige Unternehmen zur weltweiten Einhaltung bzw. Einführung entsprechender Standards (Social Accountability SA 8000), dies auch in Entwicklungsländern. Dabei lässt das lokale Wirtschaftsund Sozialsystem oft nur ein Vorgehen in kleinen Schritten zu. – 3. Bedeutung für die Unternehmensberatung: Der Unternehmensberater hat die eingegangenen Verpflichtungen seines Klienten in der Projektarbeit zu berücksichtigen und zu unterstützen. Darüber hinaus hat er die Gelegenheit, entsprechend seiner eigenen ethischen Position die Gedanken der sozialen Verantwortung in die Beratungsprojekte einzubringen. Societas Europaea (SE). 1. Begriff: Die SE ist eine europäische Kapitalgesellschaft (o Rechtsform). Sie beruht auf der Verordnung (EG) Nr. 2157/2001, der Richtlinie 2001/86/EG und ergänzend auf nationalem

Softwarebereitstellung Recht, in Deutschland dem SE-Ausführungsgesetz (SEAG) und dem SEBeteiligungsgesetz (SEBG). – 2. Gesellschafter: Die mindestens zwei Gesellschafter müssen Kapitalgesellschaften mit Sitz in unterschiedlichen Staaten der EU sein bzw. seit mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft oder Zweigniederlassung in unterschiedlichen EU-Staaten haben. – 3. Gründungserfordernisse: Die SE entsteht durch Eintragung in das Handelsregister mit diversen Pflichtangaben. Das Mindestkapitel beträgt 120.000 Euro. Weitere Gründungserfordernisse sind: (1) notarielle Beurkundung der Errichtung und der Satzung, (2) freie Verfügungsmöglichkeit für das Leitungsorgan über das Grundkapital, (3) Gründungsprüfung durch die Mitglieder der Leitungsorgane, in den gesetzlich bestimmten Fällen außerdem durch externe Gründungsprüfer, (4) zwingende Beteiligung der in den Mitgliedsunternehmen beschäftigten Arbeitnehmer entsprechend der Verordnung Nr. 2157/2001, der Richtlinie 2001/86/EG und des SEBG. – 4. Organe: Die Leitung der SE kann wahlweise entweder einem (einheitlichen) Verwaltungsrat übertragen oder aber entsprechend dem Modell der deutschen o Aktiengesellschaft (AG) zwischen einem Leitungs- und einem Aufsichtsgremium aufgeteilt werden. Weiteres Organ ist die Hauptversammlung. – 5. Eignung für Berater: Als Vorteile gegenüber der AG lassen sich das Signal der Internationalität und die Möglichkeit begreifen, anstelle des Dualismus von Vorstand plus Aufsichtsrat nur ein Leitungsgremium zu installieren. Unübersehbare Nachteile der SE gegenüber AG und GmbH sind insbes. das weitaus höhere Mindestkapital, der beschränkte Kreis zulässiger Gesellschafter und die zwingende Beteiligung der Arbeitnehmer. Softwarebereitstellung, o Anwendungs-

bereitstellung. sokratische Methode, auf den Philoso-

phen Sokrates zurückgehende Methode zur Erkenntnisgewinnung, wobei der Prozess des kritischen Hinterfragens von Argumenten als Teil der s. M. eine auch in der Beratung angewendete Technik der Gesprächsführung darstellt. Die S.-M. basiert auf drei Stufen: Die erste Stufe ist die Selbsterkenntnis gemäß der delphischen Forderung: „Erkenne dich selbst“. Die zweite Stufe besteht im

414 Resultat der Selbsterkenntnis, wobei man zu dem Bewusstsein gelangt, dass man nichts weiß. Die dritte Stufe besteht darin, sich zu dieser Erkenntnis aktiv zu verhalten, denn das Wissen um die eigene Unwissenheit ist bei Sokrates der Ausgangspunkt, das Motiv für die Suche nach dem wahren Wissen. Daraus abgeleitet ergibt sich die folgende Struktur sokratischer Gesprächsführung: (1) Auswahl des Themas oder eines dysfunktionalen Denkmusters, (2) erster Definitionsversuch durch den Klienten, (3) Konkretisierung der Fragestellung und Herstellung des Alltagsbezuges, (4) ggf. weitere Konkretisierung oder Umformulierungen des Themas oder dysfunktionalen Denkmusters, (5) Widerlegung, d. h. funktionale und inhaltlichlogische Disputation der aufgestellten Behauptung/des dysfunktionalen Denkmusters („Zustand der inneren Verwirrung“), (6) Hinführung, d. h. gemeinsame Suche nach Alternativen, zielführenden Denkmustern und einem adäquaten, widerspruchsfreien Modell, (7) Ergebnis des Dialogs. Sole Sourcing, Spezialform des o Single

Sourcing, wobei der Lieferant eine Monopolstellung innehat. Soll-Architektur, o Architekturstrategie. Sollkosten, die an den gewünschten Be-

schäftigungsgrad angepassten o Plankosten. Solvency II. 1. Begriff und Ziele: Regel-

werk, das neue Anforderungen an die Solvabilität von Versicherungen stellt und auf EUEbene erarbeitet wird. S. II soll das derzeitige Regelwerk Solvency I ablösen, da dieses den modernen Anforderungen und der Komplexität des Versicherungsgeschäfts nicht mehr gerecht wird. Das Ziel von S. II besteht darin, bei den Versicherern ein Solvabilitätssystem durchzusetzen, das deren Risiken realistisch abbildet. Die Gesamtsolvabilität soll durch den Einbezug von Marktrisiken, Kapitalstrukturrisiken, Ausfallrisiken, operationellen Risiken sowie versicherungstechnischen Risiken dargestellt werden. Ein weiteres Ziel der EU-Kommission ist die EUweite Harmonisierung des Aufsichtsrechts, wodurch insbes. die bisher bestehenden Arbitragemöglichkeiten zwischen dem Versicherungs- und Bankensektor ausgeräumt werden sollen. – 2. Inhalte: S. II lehnt sich stark die geltenden aufsichtsrechtlichen

415

Sozialhilfe

Regelungen für Kreditinstitute an (o Basel II), soll aber lediglich auf der europäischen Ebene gelten. In die Entwicklung sind allerdings auch internationale Verbände und Organisationen wie die International Association of Insurance Supervisors (IAIS) und die International Actuarial Association (IAA) sowie die nationalen Aufsichtsbehörden einbezogen. Zentrales Element von S. II ist das aus Basel II bekannte Drei-SäulenModell (vgl. Abbildung „Drei-SäulenSystem von Solvency II“). Dies bedeutet, dass neben die erhöhten Anforderungen an das Solvenzkapital der Unternehmen (Säule I) ein aufsichtsrechtliches Überprüfungsverfahren tritt, das qualitative Mindestvoraussetzungen an das o Risikomanagement der Versicherer stellt (Säule II). Die dritte, ergänzende Säule bilden Offenlegungsvorschriften, deren Ziel es ist, durch erhöhte Transparenz aus der Sicht der Marktteilnehmer die Marktdisziplin zu steigern. Säule I umfasst im Einzelnen Regeln zu versicherungstechnischen Rückstellungen, Kapitalanlagevorschriften und quantitative Anforderungen an das Solvenzkapital der Versicherer. Das zu bestimmende Mindestsolvenzkapital wird durch das sog. Zielkapital, das dem ökonomischen Kapital eines Versicherers entspricht, ergänzt. Zu dessen Ermittlung ist einerseits ein vorgegebenes Standardverfahren vorgesehen, andererseits soll auch die Anwendung selbst entwickelter, interner Modelle möglich sein, sofern diese durch die

Aufsicht zugelassen wurden. Säule II umfasst nicht nur Regelungen zum internen und externen Prüfungsverfahren und ein erweitertes Interventionsrecht der Aufsicht bereits vor der Insolvenz des Unternehmens, sondern insbes. auch Anforderungen an einen umfassenden Risikomanagementprozess. Säule III zielt darauf ab, die Versicherungsunternehmen durch erweiterte Veröffentlichungsvorschriften, die sich an Basel II und an die internationalen Rechnungslegungsstandards (o International Financial Reporting Standards) anlehnen, über eine höhere Markttransparenz zu disziplinieren. Das Regelwerk soll voraussichtlich in den Jahren 2008/09 eingeführt werden. Sondereinzelkosten, Kosten, die unmit-

telbar einzelnen Aufträgen zugeordnet und damit in der Kalkulation berücksichtigt werden können. – Vgl. auch o Kostenträgerrechnung. soziale Marktwirtschaft, o Wirtschafts-

system. Sozialhilfe, Hilfe zum Lebensunterhalt, die im Rahmen einer sozialen Marktwirtschaft (o Wirtschaftssystem) denen zuteil wird, die in eine soziale Notlage geraten, in der sie ihren Lebensunterhalt nicht oder nicht vollständig selbst bestreiten können. Empfänger von S. sind im Wesentlichen Personen, die noch nicht oder nicht mehr erwerbsfähig sind

Drei-Säulen-System von Solvency II

Säule I

Säule II

Säule III

Mindestkapitalanforderungen

Aufsichtsrechtliches Überprüfungsverfahren

Marktdisziplin

Solvency II

Die drei Säulen stellen unterschiedliche Anforderungen an die Versicherungsunternehmen, die unabhängig voneinander erfüllt werden müssen.

Sozialkompetenz und die auch durch Angehörige oder Lebenspartner nicht oder nicht hinreichend unterstützt werden können. Sozialkompetenz, die Fähigkeit eines Individuums, selbstorganisiert und der je spezifischen Situation angemessen zu handeln, sich produktiv mit anderen zu verständigen und zusammenzuarbeiten. S. ergibt sich aus spezifischen persönlichen Eigenschaften wie z. B. Selbstsicherheit, Kontaktfähigkeit, Einfühlungsvermögen, empfängerorientierte Kommunikation, Redegewandtheit, Konfliktbereitschaft, Fähigkeit zur Selbstreflexion und Kompromissfähigkeit. Sozialleistungen, staatliche Leistungen zur Absicherung der Bürger gegen existenzielle Risiken wie Krankheit, Erwerbslosigkeit oder Pflegebedürftigkeit. Beispiele sind o Sozialhilfe, Arbeitslosengeld oder Wohngeld. In Deutschland wird ein erheblicher Teil der S. durch staatlich organisierte Institutionen im Rahmen des gesetzlichen Sozialversicherungssystems erbracht (Krankenversicherung, Rentenversicherung, Arbeitslosenversicherung, Pflegeversicherung, Unfallversicherung). Demgegenüber ist die Sozialhilfe, ebenso wie das Arbeitslosengeld II (o Hartz IV), eine staatliche Fürsorgeleistung, die aus Steuermitteln finanziert wird. Sozialprodukt. 1. Begriff: die Gesamtheit der zu ihren Marktpreisen bewerteten Güter und Dienstleistungen, die innerhalb einer bestimmten Periode (meist ein Jahr) hergestellt bzw. erbracht wurden, abzüglich der Vorleistungen, d. h. derjenigen Güter und Dienstleistungen, die im Produktionsprozess untergegangen sind (Bruttosozialprodukt, BSP). – 2. Sozialprodukt und Inlandsprodukt: Wird in der Entstehungsrechnung nicht auf die Erzeugung von Inländern abgestellt, sondern auf die Erzeugung im Inland, so ergibt sich das Bruttoinlandsprodukt (BIP), indem zum BSP der Gesamtwert der Güter addiert wird, die von Ausländern im Inland erzeugt wurden und umgekehrt der Gesamtwert der Güter subtrahiert wird, die von Inländern im Ausland erzeugt wurden. – 2. Brutto- und Nettobetrachtung: Werden durch Verschleiß oder durch andere Faktoren bedingte Wertverluste der Produktionsgüter berücksichtigt, d. h., werden die Abschreibungen vom BIP abgezogen, so gelangt man zum Nettoinlandsprodukt. – 3. Kreislaufbe-

416 trachtung: Das gesamtwirtschaftliche Angebot (S) entspricht der heimischen Produktion, d. h. dem BIP zuzüglich der Importe (M). Demgegenüber ergibt sich die gesamtwirtschaftliche Nachfrage (D) als Summe der Nachfrage aller o Sektoren, d. h. der Konsumgüternachfrage der Haushalte (CH), der Investitionsgüternachfrage der Unternehmen (IU) plus o Staatsausgaben (DS) plus Exporte (X). Im Viersektorenmodell ist ein Gleichgewicht auf dem Gütermarkt dann gegeben, wenn das geplante Gesamtangebot der geplanten Gesamtnachfrage entspricht, d. h. wenn gilt: BIP + M = CH + IU + (DS) + X bzw. BIP = CH + IU + (DS) + X – M

Diese Art der Sozial- bzw. Inlandsproduktsberechnung wird als Verwendungsrechnung bezeichnet. Die Komponente (X – M), d. h. der Saldo aus Export- und Importwert ist der Außenbeitrag. – 4. Verteilungsrechnung: Hier werden, ausgehend vom BIP, verschiedene Einkommensgrößen ermittelt. Unter Berücksichtigung der Primäreinkommensverflechtung mit der übrigen Welt, d. h. nach Abzug der Faktoreinkommen an Ausländer und zuzüglich der Faktoreinkommen von Inländern im Ausland, ergibt sich das Bruttonationaleinkommen (BNE) bzw. nach Abzug der Abschreibungen das Nettonationaleinkommen (Primäreinkommen). Daraus lässt sich das Volkseinkommen errechnen, indem die Produktions- und Importabgaben an den Staat abgezogen und die vom Staat gewährten Subventionen addiert werden. Dieses wiederum besteht aus den Komponenten Arbeitnehmerentgelte (Löhne, Gehälter), Einkommen aus Unternehmertätigkeit (Gewinne) und Vermögenseinkommen (z. B. Zinsen, Dividenden). Spanien. 1. Charakteristika des Beratungs-

marktes: Der spanische Beratermarkt ist von wirtschaftlichen Unsicherheiten gekennzeichnet und befindet sich noch im Wachstum. Der stabile Eurokurs sorgt für zunehmende Auslandsinvestitionen. Investitionen der spanischen Unternehmen werden aufgrund verstärkten Drucks auf die Gewinnmargen und allgemeiner Preissensitivität reduziert. Die Nachfrage auf dem spanischen Beratungsmarkt ist deshalb primär durch Kostensenkungsprogramme gekennzeichnet. Die Bereiche Human Resources, o Business Process Reengineering (BPR) und o Strate-

417

Spin-off

gieberatung verlieren, während die Nachfrage in den Bereichen o Outsourcing, Anwendungsentwicklung und o IT-Consulting steigt. Sektoral betrachtet steigt in den Bereichen Kommunikation und Medien, Energieversorgung, Logistik, Konsumgüterindustrie, Finanzwesen, Gesundheit, Luft- und Raumfahrt, Verteidigung und im öffentlichen Sektor die Nachfrage. Der Beratungsbedarf in der Automobilindustrie sowie im Chemiesektor ist eher rückläufig. – 2. Beraterverbände: a) Managementberatung: Asociación Española de Empresas de Consultoría, www.consultoras. com. – b) Technologie und Wissenschaft: Asociación Española de Empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos, www.tecniberia-asince.es. Sparquote, der Anteil des verfügbaren o Einkommens der privaten o Haushalte, der nicht zum o Konsum verwendet wird.

Spartenorganisation, o divisionale Or-

ganisation. Spezialfonds, o Fonds. Spieltheorie. 1. Begriff: Mitte des 20. Jahrhunderts begründete Entwicklungslinie der ökonomischen Theorie, die sich mit der Frage beschäftigt, welche Ergebnisse zustande kommen, wenn die Beteiligten miteinander in Konflikt stehende Ziele verfolgen und sich dessen bewusst sind, dass die Folgen ihrer Handlungen wechselseitig voneinander abhängen. Ein wesentliches Kennzeichen der S. ist die streng mathematische Formulierung der Modelle, die entsprechend auch eine mathematische Lösung ermöglicht. – 2. Das Gefangenendilemma ist das bekannteste Beispiel zur einfachen Demonstration des Grundansatzes spieltheoretischer Analytik. Zwei eines gemeinsam verübten Diebstahls verdächtigte Gefangene A und Z werden

getrennt verhört. Beide müssen sich entscheiden, ob sie schweigen oder ihr Vergehen gestehen sollten. Die mit den Verhören betrauten Polizisten klären die Gefangenen über die Konsequenzen ihres Verhaltens auf. Wenn der eine gesteht, während der andere schweigt, wird der Geständige mit einem Jahr, der andere mit fünf Jahren Gefängnis bestraft. Wenn beide gestehen, werden beide zu drei Jahren Gefängnis verurteilt. Die dritte Möglichkeit ist, dass beide schweigen. In diesem Fall müssten sie mangels Beweisen vom Raub freigesprochen werden und würden wegen illegalen Waffenbesitzes zu je zwei Jahren verurteilt (vgl. Abbildung „Spieltheorie – Auszählungsergebnisse im Gefangenendilemma“). Würden die Gefangenen sich kooperativ verhalten und schweigen, so kämen beide mit zwei Jahren Gefängnis davon. Sind sie jedoch am Schicksal des jeweils anderen nicht interessiert, so ist es für beide vernünftiger, zu gestehen (d. h. nicht zu kooperieren), denn dann reduziert sich für jeden die Haftstrafe, egal ob der andere gesteht oder nicht. Das Dilemma besteht darin, dass sich in der geschilderten Situation die kollektiv optimale Strategie des Schweigens – die die Summe der Haftstrafen minimiert –, nicht durchsetzt, weil sie von der egoistischen Strategie dominiert wird. – 3. Anwendungsgebiete: Spieltheoretische Ansätze werden v. a. zur Analyse und Modellierung von Handlungsabläufen in Oligopolsituationen eingesetzt, wobei der Oligopolbegriff durchaus weit gefasst ist, sodass er neben ökonomischen auch politische, soziale und militärische Konstellationen und Motive einschließt. Spin-off, Firmenneugründung durch Aus-

gliederung eines Teiles einer bestehenden Firma, etwa in Form einer Tochterfirma oder eines eigenständigen Unternehmens innerhalb eines Konzerns. Der Vorgang wird auch

Spieltheorie – Auszählungsergebnisse im Gefangenendilemma

Z

Z schweigt (kooperiert mit A)

Z gesteht (verrät A)

A schweigt (kooperiert mit Z)

A: 2 / Z: 2

A: 5 / Z: 1

A gesteht (verrät Z)

A: 1 / Z: 5

A: 3 / Z: 3

A

Sponsoring als internes o Outsourcing bezeichnet. Ein S.-o. kann auch durch ehemalige Mitarbeiter einer Universität erfolgen, um Forschungsergebnisse zu vermarkten. Abspaltungen von Beraterteams einer Unternehmensberatung, die eine neue Firma gründen, werden ebenfalls S.-o. genannt. Sponsoring, finanzielle Unterstützung von

Personen, Sport- und sonstigen Vereinen oder öffentlichen Einrichtungen durch Unternehmen, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen. Ein Grundmerkmal des S. ist das Prinzip der Gegenseitigkeit. Das Unternehmen erhält für seine Geldzuwendungen i. d. R. die Zusicherung, dass sein Name als „Sponsor“ direkt genannt wird sowie weitere Gegenleistungen, z. B. die Nennung in entsprechenden Veröffentlichungen oder auf der Bekleidung oder sonstigen Ausrüstungen von gesponserten Sportlern (Sportsponsoring). Über diese direkten Werbeeffekte hinaus kann das fördernde Unternehmen mit seinen Sponsoringaktivitäten selbst werben und somit sein Markenimage verbessern. Das Unternehmen profitiert in der Öffentlichkeit von einer positiven Assoziation mit seinen Sponsoringaktivitäten, da es sich hierbei meist um die finanzielle Unterstützung von förderungswürdigen Talenten, Gruppen oder Projekten handelt, die in der Meinung der Öffentlichkeit eine finanzielle Förderung verdienen. Beispiele für weit verbreitete Sponsoringsegmente sind neben dem Sportsponsoring die Unterstützung von Initiativen oder eingetragenen Vereinen mit öffentlichen Aufgaben/Interessen oder von einzelnen Veranstaltungen (z. B. Schirmherrschaften). Staat, die Gesamtheit der Recht setzenden,

vollziehenden und Recht sprechenden Organe eines Gemeinwesens. Im föderalen System der Bundesrepublik Deutschland wird der Staat durch den Bund, die Länder und die Gemeinden repräsentiert. Staatsausgaben, die gesamten Ausgaben

des Staates (Bund, Länder, Gemeinden) einschließlich der Ausgaben der gesetzlichen Sozialversicherungen, d. h. der sog. Parafisci. Staatsquote, o wagnersches Gesetz.

418 Stabilitätsund Wachstumsgesetz (StabG), o Konjunkturpolitik. Stabliniensystem. 1. Begriff: hierarchi-

sches System der o Aufbauorganisation. Das S. ist eine Erweiterung des o Liniensystems. Die Vorteile des Einliniensystems finden ihre Grenze in der fachlichen Kapazität einer Leitungsinstanz. Diese Kapazität kann mithilfe von Stabsstellen erweitert werden, die nicht mit eigenen Leitungsaufgaben betraut, sondern den Leitungsinstanzen zugeordnet sind. Eine Stabsstelle unterscheidet sich von einer Instanz formal dadurch, dass sie keine Weisungsbeziehungen mit unter- oder übergeordneten Stellen hat. Typische Stabsstellen in der Wirtschaft sind z. B. die funktionalen Einheiten Organisation, Revision, Personalplanung, Rechtsabteilung. – 2. Ausprägungen in der Praxis: Je nach der Intensität und der Art der Verknüpfung von Linie und Stab lassen sich vier verschiedene Ausprägungen des S. unterscheiden: (1) In der Stablinienstruktur mit Führungsstab ist die Stabsstelle nur der Unternehmensführung zugeordnet. (2) In der Stablinienstruktur mit zentraler Stabsstelle ist die Stabsstelle zwar organisatorisch der Unternehmensführung zugeordnet, sie erbringt aber Dienstleistungen auch für untergeordnete Instanzen (vgl. auch Abbildung „Stabliniensystem mit zentraler Stabsstelle“). (3) In der Stablinienstruktur mit Stäben auf mehreren Ebenen sind den einzelnen Instanzen auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen Stäbe zugeordnet. (4) Stablinienstruktur mit Stabshierarchie: Dies Variante ist durch eine „doppelte Hierarchie“ gekennzeichnet, d. h., die Stäbe der oberen Ebenen besitzen gegenüber den Stäben der unteren Ebenen ein fachliches und ggf. auch disziplinarisches Weisungsrecht. – 3. Nachteile: Den Vorteilen des S. – eindeutige Unterstellungsverhältnisse, klare Kompetenzabgrenzung und Spezialisierung – stehen v. a. die folgenden Nachteile gegenüber: (1) Die Beschränkung der Stabstätigkeit auf die Vorbereitung von Entscheidungen erzeugt psychische Spannungen, da die fachliche Verantwortung der Stabsmitarbeiter nicht mit einer sachbezogenen Entscheidungsbefugnis verknüpft ist (mangelndes Erfolgserlebnis). (2) Es besteht die Gefahr, dass sich die Linieninstanzen gegenüber den Stabsmitarbeitern abkapseln, weil sie befürchten, dass das

419

Stabliniensystem

Staff Consultant Spezialwissen des Stabes diesem ungeachtet der fehlenden formalen Kompetenzen faktische Macht verleiht. – Diesen Problemen angepasste Regeln können die Bedingungen für eine wirkungsvolle Zusammenarbeit von Stab und Linie verbessern. Zum einen sollte der Stab ein umfassendes Informationsrecht besitzen. Zweitens sollten die Instanzen das Recht und die Pflicht haben, sich unterrichten und beraten zu lassen. Drittens sollten dann, wenn eine Instanz einen Stabsvorschlag abändert oder ablehnt, beide Stellen die vorgesetzte Instanz darüber informieren. Und viertens sollten Informationen des Stabes an die vorgesetzte Instanz grundsätzlich erst nach Rücksprache mit der betroffenen Linieninstanz weitergereicht werden. – Vgl. auch o Funktionsliniensystem, o Mehrliniensystem. Staff Consultant, externer Berater, der für einen begrenzten und im Vorhinein festgelegten Zeitraum reguläre Fachaufgaben innerhalb einer Organisation übernimmt; u. a. eingesetzt bei der o Asian Development Bank (ADB). Staffing Manager, Position in größeren Beratungsunternehmen. Der S. M. nimmt unter Berücksichtigung der Kenntnisse und Fähigkeiten und der zeitlichen Verfügbarkeit der Berater die Besetzung von Beratungsprojekten vor. Dadurch beeinflusst er wesentlich die o Billability und damit auch die Gewinnmarge des Unternehmens. Stage Gate Model. 1. Begriff: Prozessmodell der Technologieentwicklung (o Innovationsprozess), bei dem nach Beendigung jeder Phase, d. h. am „stage gate“, die bis dahin erzielten Teilergebnisse einer formalisierten Überprüfung unterzogen werden, um anhand dessen über die Fortführung oder Einstellung des Innovationsprojekts zu entscheiden. Die Stage Gates und die jeweils anzulegenden Kriterien sind unternehmensindividuell zu definieren. Da sich im Verlauf der Technologieentwicklung die Informationsqualität tendenziell verbessert, ist es zweckmäßig, die Entscheidungskriterien für jede Phase inhaltlich zu variieren, zunehmend zu präzisieren und nach Möglichkeit auch zu quantifizieren. – 2. Anwendungsbereich: Das S. G. M. soll zur sukzessiven Verringerung der Unsicherheit innerhalb der frühen Entwicklungsphasen beitragen und

420 basiert damit auf der Annahme, dass fehlende oder nur schwer interpretier- und quantifizierbare Markt- und Technologiedaten durch iterative Abklärungen in den frühen Prozessphasen auch tatsächlich gewonnen und sinnvoll aufbereitet werden können. Mit diesem Ansatz steht und fällt jedoch auch die Tauglichkeit des Modells in der praktischen Anwendung. Aufgrund des streng sequenziellen Vorgehens kann es passieren, dass einzelne Innovationsideen erst relativ spät als nicht mehr weiter verfolgenswert verworfen werden müssen. Daher eignen sich S. G. M. tendenziell eher für inkrementelle Produktinnovationen; für radikale Innovationsvorhaben, bei denen sowohl die marktseitige als auch die technologische Unsicherheit extrem ausgeprägt sind, sind sequenzielle Entwicklungsprozesse weniger geeignet. Für solche Vorhaben sind eher Vorgehensweisen nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum sinnvoll, die sich u. a. dadurch auszeichnen, dass die Anzahl der virtuellen wie realen Prototypen, die in enger Zusammenarbeit mit führenden Entwicklungsexperten und Lead Users getestet werden (o Lead-User-Methode), deutlich höher ist. Stakeholder, Anspruchsberechtigter; Per-

son oder Gruppe, die Ansprüche an ein Unternehmen stellt und ihre berechtigten Interessen wahrnimmt. Zu den S. zählen die Shareholder (die Eigentümer und Anteilseigner), die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Kunden, die Lieferanten und die Kapitalmärkte, i. w. S. auch der Staat, die Natur und die Öffentlichkeit (z. B. Parteien, Verbände, Medien usw.). Anders als der o ShareholderValue-Ansatz, der sich an den Interessen der Anteilseigner eines Unternehmens orientiert, versucht das Prinzip der S. das Unternehmen in seinem gesamten sozioökonomischen Kontext zu erfassen und die Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu berücksichtigen. Teilaspekt der Umfeldanalyse, bei der die Gesamtheit der Stakeholder, ihre Interessenlage und die Austauschbeziehungen zwischen ihnen erfasst werden. Stakeholder-Analyse, o o

Standardansatz, im Rahmen der bankauf-

sichtsrechtlichen Vorschriften (o Basel II) Ansatz zur Berechnung des Kreditrisikos und zur Ermittlung der Eigenkapitalunterlegung

421 von Banken. Der S. berücksichtigt die o Bonität der Schuldner. Zu deren Evaluierung können o Ratings von externen RatingAgenturen herangezogen werden. Standardarbeitsblätter, Dokumentationsform für alle prozessrelevanten Daten eines Takts, Arbeitszyklus oder einer Arbeitsstation. S. führen bspw. die notwendigen Werkzeuge, das Einbaumaterial, die wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Elemente und Zeiten sowie die zum Abschluss eines Arbeitsschritts erforderlichen Standardtätigkeiten auf. Um eine flexible Taktfolge zu ermöglichen, werden jeweils einzelne unterscheidbare kleine Schritte (transferierbare Einzeltätigkeiten) aufgelistet. S. beschreiben eine verbindliche Vorgehensweise bei der Erstellung eines Produkts; ferner dienen sie der Prozessstabilität und der Qualitätssicherung.

ständige Fazilitäten auf einer exakten Beschreibung jeder Arbeitstätigkeit in einem Produktionsprozess und umfasst drei Komponenten: (1) die Taktzeit, d. h. die Frequenz, in der Produkte in einem Prozess erstellt werden müssen, um den Kundenbedarf zu befriedigen (o Taktfertigung); (2) die Abfolge von Arbeitsschritten, die der Mitarbeiter innerhalb der Taktzeit verrichtet; (3) das Standardinventar, das für die Durchführung der Tätigkeiten erforderlich ist. Das s. A. wird, sobald es flächendeckend eingeführt ist und an den Arbeitsplätzen visuell dargestellt wird, im o Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) fortlaufend optimiert. Es dokumentiert den aktuellen Prozess, reduziert die Variabilität, vereinfacht das Einarbeiten neuer Mitarbeiter und senkt die Belastung der Beschäftigten.

standardisierte Einrichtungen, von Planung und Produktion gemeinsam standardisierte technische Einrichtungen. Ein standardisiertes Format wird für Bediener, Betreiber, Systemteile bzw. Module sowie Ersatzteile für Wartung und Instandhaltung angestrebt. Die Standardisierung senkt die Instandhaltungskosten, vereinfacht die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und reduziert die Anzahl der Ersatzteile und somit die Gesamtgröße des Ersatzteilinventars; ferner trägt sie zur Senkung der Investitionskosten bei, da weniger Sondermaschinen benötigt werden.

Standardkostenrechnung, Kostenrechnungssystem auf Vollkostenbasis (o Vollkosten), das im Rahmen der flexiblen Plankostenrechnung (o Plankosten) angewendet wird. In der S. werden sämtliche Leistungsbezüge, wie Materialverbrauch oder Lohnzahlungen, zu standardisierten Sätzen verrechnet, die auf einer angenommenen Normalbeschäftigung basieren. So werden Bezüge ab Lager mit dem Standardeinkaufspreis bewertet und Leistungen von Kostenstellen mit einem Plankostensatz. Demzufolge werden im Soll-Ist-Vergleich ermittelte Abweichungen aus vorgelagerten Systemen nicht weitergereicht. Somit werden nur diejenigen Kosten ausgewiesen, die die jeweils Verantwortlichen beeinflussen können.

standardisierter Materialbestand, defi-

Standardvertrag,

niert den Maximalbestand, der zwischen zwei Prozessen oder innerhalb eines Prozesses erlaubt ist. Um eine visuelle Kontrolle des Bestandes zu ermöglichen, ist der s. M. physikalisch oder durch konstruktive Maßnahmen begrenzt, bspw. durch die Größe oder Stellfläche des Ladeträgers. Die Standardisierung zielt darauf ab, nur so viel Bestand vorzuhalten, wie für die Synchronisierung von zwei Prozessschritten unbedingt erforderlich ist. Sie vermeidet dadurch überschüssige Bestände und Überproduktion, unterstützt die o Taktfertigung und o Fließfertigung und erleichtert die schnelle Identifikation von Engpässen. standardisiertes Arbeiten, Methode zur

Produktionsablaufoptimierung. Das s. A. fußt

o Allgemeine schäftsbedingungen (AGB), o Vertrag.

Ge-

ständige Fazilitäten, Kreditmöglichkeiten, die den Geschäftsbanken zur Deckung ihres kurzfristigen Kreditbedarfs bei der Zentralbank zur Verfügung stehen. Für die Zentralbank sind die s. F. ein Instrument zur Bereitstellung oder Abschöpfung von Übernachtliquidität (o Liquidität). Da die Konditionen nicht besonders attraktiv sind, bedienen sich die Kreditinstitute der s. F. nur in Ausnahmefällen, d. h., zunächst gehen sie zum Ausgleich ihrer kurzfristigen Liquiditätsdefizite bzw. zur Anlage ihrer kurzfristigen Liquiditätsüberschüsse an den Interbanken-Geldmarkt. – Vgl. auch o Geldpolitik.

Standort-Benchmarking Standort-Benchmarking, eine auf den Vergleich von Produktionsstandorten ausgerichtete Form des o Benchmarking mit dem Ziel, Stärken und Schwächen der Standorte zu identifizieren. Die Herausforderung besteht dabei in der standardisierten Erfassung der einzelnen Anlagen und Standorte unter Berücksichtigung der unterschiedlichen technischen Komplexität. Bewährt hat sich u. a. das Shell-Benchmarking. Hierbei werden den einzelnen Aggregaten der Anlagen normierte Komplexitätskennzahlen (Norm Shift Positions) zugewiesen, die die technische Komplexität der Anlage ausdrücken. Gleichzeitig wird erfasst, wie viele Arbeitsstunden in den Disziplinen Operations, Maintenance und Support zum Betreiben der Anlage erforderlich sind. Aus dem Verhältnis der geleisteten Stunden zur Komplexitätskennzahl ergibt sich dann eine belastbare Vergleichszahl zur Messung der Anlageneffizienz und mithin der Standorteffizienz.

Maßnahmen der Gemeinden mit dem Ziel, gewerbliche Unternehmen zur Ansiedlung zu gewinnen.

Standortmarketing,

Standortoptimierung, Weiterentwicklung

von Produktionsstandorten mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung. Die Produktivität kann mithilfe neuer Technologien erhöht werden oder durch effizientere Nutzung der vorhandenen Technologie. Zu betrachten sind dabei nicht die Produktionsanlagen i. e. S., sondern alle Gegebenheiten eines Produktionsstandortes. Es können sechs Ebenen unterschieden werden: (1) Standortfläche inkl. Grund und Gebäude, (2) Standortinfrastruktur mit Ver-/Entsorgungs- sowie Verkehrseinrichtungen (o Infrastrukturmanagement), (3) standortrelevante technische und kaufmännische Services, (4) Produktionsanlagen (o Produktionsanlagenoptimierung), (5) Steuerung der Interaktion der vier genannten Ebenen, (6) übergeordnete Standortorganisation. Eine umfassende Weiterentwicklung muss unter Berücksichtigung der Interaktionen zwischen den sechs Ebenen erfolgen. In Industrien mit hohem Stoff- und Energieeinsatz können mithilfe der S. auch ohne Personalabbau signifikante Produktivitätssteigerungen erzielt werden.

422 traktivität und eine starke Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens gekennzeichnet ist (operationalisiert durch ein starkes Marktwachstum und einen hohen o relativen Marktanteil). Als Normstrategie für ein entsprechendes Geschäftsfeld wird eine Investitionsstrategie empfohlen, die darauf abzielt, den bereits relativ hohen Marktanteil weiter auszubauen oder zumindest zu halten. Aufgrund der hierzu erforderlichen finanziellen Mittel kommt es trotz der hohen Ertragskraft in S.-Geschäftsfeldern üblicherweise zu einem ausgeglichenen oder einem nur leicht positiven bzw. negativen Netto-Cashflow. Stärken-Schwächen-Analyse, o SWOT-

Analyse. Start-up-Beratung, o Gründungsberatung. statistische Prozesskontrolle, Statistical Process Control (SPC); kontinuierliche begleitende Überwachung der Fertigungsprozesse durch (meist computergestützte) Erfassung aller für die Produktqualität relevanten Kennzahlen. Die s. P. generiert die zur Erkennung von Schwachstellen erforderlichen Basisdaten und bildet damit die Voraussetzung zur kontinuierlichen Verbesserung der jeweiligen Prozesse (o Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Steering Committee, Lenkungsausschuss,

Steuerungsausschuss, Lenkungskreis; oberstes beschlussfassendes Gremium einer Projektorganisation. Bei Beratungsprojekten setzt sich das S. C. mindestens aus dem Auftraggeber und dem Projektleiter zusammen, meistens sind auch noch Verantwortliche aus den betroffenen Organisationseinheiten und Repräsentanten wichtiger o Stakeholder einbezogen. Das S. C. wird an fest definierten Entscheidungspunkten und bei Konfliktsituationen tätig. Es ist Impulsgeber und wirkt an der Projektkommunikation mit. Der Verantwortungsbereich des S. C. umfasst die Bereitstellung von Ressourcen, die Abnahme von Projektergebnissen, die Sicherung der Akzeptanz in der Umsetzungsphase und die Wahrnehmung einer erkennbaren Vorbildfunktion im Veränderungsprozess. – Vgl. auch o Projektmanagement.

Star, aus dem o Marktwachstum-Markt-

anteil-Portfolio abgeleitete Geschäftsfeldkategorie, die durch eine hohe Marktat-

Steuerausweichung, Sammelbegriff für Maßnahmen der Steuersubjekte zur Vermei-

423

Strategic Intent

dung von Steuerzahlungen (o Steuern). Zu unterscheiden sind legale Möglichkeiten der S., die insbes. durch Steuerberater und Wirtschaftsprüfer vermittelt werden, von der illegalen Steuerhinterziehung. Letztere liegt bspw. dann vor, wenn ein Steuerpflichtiger Gelder in ausländischen Steueroasen anlegt und den Steuerbehörden die dadurch anfallenden Erträge verschweigt.

wälzt wird, nennt man Steuerinzidenz oder Inzidenz. Steuerungsausschuss, o Steering Com-

mittee. Steuerungsinstrumente,

o

innovative

Steuerungsinstrumente. stille Beteiligung, o Mezzanine-Finanzie-

Steuerberatung, o Hilfeleistung in Steuer-

rung.

sachen. Stock Sourcing, Beschaffung aus dem o

Steuerauswei-

Steuerlastquote, o Steuerquote.

Lager. S. S. empfiehlt sich ausschließlich bei Notfallprodukten, die zwingend vorrätig sein müssen, um den Produktionsfluss zu sichern. Im Übrigen gilt es, den Lagerbestand möglichst niedrig zu halten, um die Finanzierungskosten des o Working Capital zu minimieren.

Steuern. 1. Begriff: Abgaben an den Staat,

Storyboarding, visualisierte Version eines

die im Gegensatz zu Gebühren und o Beiträgen ohne direkte Gegenleistung von natürlichen und juristischen Personen erhoben werden. – 2. Direkte und indirekte S.: Direkte S. werden unmittelbar durch Veranlagung bei den Steuerpflichtigen erhoben. Eine der bedeutendsten direkten S. ist die Lohn- und Einkommensteuer. Indirekte S. sind S., die nicht von den Steuerpflichtigen getragen werden, da sie von diesen auf Dritte überwälzt werden. Beispiele bieten die Verbrauchsteuern, wie etwa die Biersteuer, die zwar von den Brauereien erhoben, von diesen jedoch auf die Bierkonsumenten überwälzt wird. Die wichtigste indirekte S. in Deutschland ist die o Umsatzsteuer. – Vgl. auch o Steuerüberwälzung.

Drehbuchs oder optische Gestaltung eines Konzeptes oder einer Idee. Der ursprünglich auf die Filmbranche zurückgehende Ansatz wird als Strukturierungswerkzeug genutzt, um komplexe Inhalte zu gliedern und zu visualisieren. In der Beratung werden die Prinzipien des S. auch für die Gestaltung von o Präsentationen angewendet. Dazu werden nach der Festlegung des Präsentationszieles Aussagen pro Präsentationsseite festgelegt und ausgearbeitet. Dies erhöht deren Aussagekraft und Nachvollziehbarkeit.

Steuerhinterziehung,

chung. Steuerinzidenz, Inzidenz; o Steuerüber-

wälzung.

Steuerquote, Steuerlastquote; die Relation

zwischen o Steuern und anderen volkswirtschaftlichen Größen, bspw. der Anteil des Steueraufkommens am o Sozialprodukt.

Storymanagement, Instrument der o Organisationsentwicklung (OE). Die Grundidee besteht darin, durch bewusst verbreitete Erzählungen von Erfolgsgeschichten und Gründungsmythen die Strategie- und Unternehmensentwicklung zu fördern und den Beschäftigten eine positive Grundhaltung zu vermitteln. Strategic Intent, strategische Absicht. Das

Steuerüberwälzung, Weitergabe der Steu-

erlast an Dritte. Die o Umsatzsteuer als wichtigste indirekte o Steuer wird von den Unternehmen über den Preis des besteuerten Produkts auf die Verbraucher überwälzt (Vorwälzung). Denkbar ist aber auch die sog. Schrägwälzung. d. h. die Überwälzung einer Verbrauchsteuer auf die Verbraucher eines anderen Produkts. Den prozentualen Anteil einer Steuer, der auf die Verbraucher über-

von Gary Hamel und C. K. Prahald geprägte Strategiekonzept soll Unternehmen zu mehr Wachstum verhelfen. Zu diesem Zweck schlagen sie vor, eine ehrgeizige und inspirierende Vision für das Unternehmen zu entwickeln, die im Sinne einer strategischen Ausdehnung (Strategic Stretch) über die bisherige strategische Zielsetzung hinausgeht.

Strategic Redesign

424

Strategic Redesign, radikale strategische

Neuorientierung eines Unternehmens. Ein S. R. beinhaltet im Gegensatz zum o Strategic Renewal meist einen o Turnaround, der auf den bisherigen Wachstumspotenzialen aufbaut. Strategic Renewal, strategische Neuaus-

richtung eines Unternehmens. Nach dem Konzept des S. R. wird davon ausgegangen, dass Unternehmen, die am Markt längerfristig überleben wollen, sich nach einigen Jahren regelmäßig „neu erfinden“ müssen. Das kann sogar bedeuten, dass ein Unternehmen genötigt sein kann, auf andere als die angestammten Geschäftsfelder auszuweichen. Ein S. R. muss von einer grundlegenden Analyse der zukünftigen Wettbewerbskonstellationen und Kundenbedürfnisse ausgehen. Intern setzt S. R. eine hohe Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit voraus. – Anders: o Strategic Redesign. – Vgl. auch o Business Migration, o Value Migration. Strategie. 1. Begriff: S. ist ursprünglich ein

im Militärwesen verwendeter Begriff für die geplante, zielgerichtete Bereitstellung und koordinierte Anwendung von Mitteln und Kräften zur Erreichung eines vorgegebenen Zieles. Im Wirtschaftszusammenhang bezieht sich S. v. a. auf das Führen von Unternehmen; daneben finden auch im öffentlichen Sektor strategische Überlegungen Eingang. S. kann dabei generell verstanden werden als die umfassende Ausrichtung eines Unter-

nehmens oder von Teilen desselben auf die optimale Verfolgung eines Unternehmensziels in einem bestehenden bzw. erwarteten Umfeld. Konkret befasst sich S. mit der Frage, was zu tun sei (z. B. Definition der Unternehmensziele, Wahl der Geschäftsfelder usw.) und unterscheidet sich darin von der Taktik, die die Frage beantwortet, wie vorzugehen sei (z. B. Standortwahl eines Betriebes). – 2. Bedeutung: Strategische Entscheidungen bestimmen den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens unter bestimmten Umfeldbedingungen Sie können zur nachhaltigen Umgestaltung eines Unternehmens oder einer ganzen Branche führen. Eine bewusste S.-Entwicklung beinhaltet die Festlegung bzw. Auswahl von Handlungsmöglichkeiten (z. B. Grundsatzentscheidung für eine o generische Strategie). Sie wirkt dabei klärend und eröffnet konkrete Handlungspotenziale. – 3. Hintergrund: Der Gedanke der strategischen Unternehmensführung erhielt in den 1960er-Jahren einen starken Impuls durch Unternehmensberater (z. B. Boston Consulting Group, McKinsey), die Planungskonzepte mit strategischem Anspruch (Portfolioschemata) entwickelten, sowie durch die Beiträge fortschrittlicher Großunternehmen (General Electric, Royal Dutch Shell). Auch seitens der Wissenschaft wurde eine Vielzahl von strategischen. Konzepten und Methoden entwickelt (z. B. o generische Strategien, o Five Forces, o Wertschöpfungskette, Konzept der o Kernkompetenzen). – Vgl. auch o Strategieberatung.

Strategieberatung von Dr. Jörg Schneider I. Gegenstand

Als Spezialgebiet der klassischen Unternehmensberatung beinhaltet die Strategieberatung die Unterstützung eines Unternehmens oder einer Organisation bei der Behandlung strategischer Fragestellungen. Diese betreffen die Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung von Zielrichtungen, Konzepten und Maßnahmen einschließlich der Gestaltung gesamthafter Geschäftsmodelle. Strategieentwicklung ist immer auf die Zukunft gerichtet. Sie basiert einerseits auf Erwartungen betreffend das Unternehmensumfeld (z. B. Märkte, Technologie, Wettbewerb, gesetzlicher Rahmen usw.) und andererseits auf grundsätzlichen und umfassenden Zielsetzungen für das Unternehmen (z. B. Fortbestand, Marktposition, Kapitalrendite, Shareholder Value). Es handelt sich um einen Prozess von Analyse, Interpretation und kreativer Gestaltung, in dem Rationalität und Intuition zusammenwirken. Nicht jede Strategie wird systematisch entwickelt. Gezielte Strategieentwicklung erfordert einerseits die Bereitschaft zu dezidiertem strategischem Handeln, andererseits ein breites Spektrum fachlicher Kompetenzen und Erfahrungen (z. B.

425

Strategieberatung

Branchenerfahrungen). Diese Voraussetzungen können in einem Unternehmen ganz oder teilweise fehlen. Hieraus ergibt sich der Ansatzpunkt und vielfach die Notwendigkeit der Strategieberatung. II. Anlässe der Strategieberatung

Die Hinzuziehung von Strategieberatern resultiert aus dem Bedürfnis von Firmenleitungen, eine unvoreingenommene Perspektive für das Unternehmen zu gewinnen und evtl. divergierende Auffassungen über die Weiterentwicklung des Unternehmens zu überwinden. Dabei ergeben sich unterschiedliche Aufgabenstellungen. „ Überprüfung bestehender Strategien: Unternehmen befinden sich zu jeder Zeit in einer bestimmten strategischen Position und handeln in strategisch relevanter Weise. Bewusst oder unbewusst verfolgte Strategien stellen nicht zwingend ein Optimum dar. Zu überprüfen ist ihre Stichhaltigkeit in Bezug auf Umfeld und Unternehmensziel sowie ihre Konsistenz und innere Widerspruchsfreiheit. Die Überprüfung kann durch negative Entwicklungen (z. B. rückläufige Geschäftsentwicklung, sinkende Erträge, unbefriedigende Kapitalverzinsung), aber auch durch neue Geschäftsideen im Unternehmen ausgelöst werden. Auch das Anstehen bedeutender Investitionen kann Anlass einer Überprüfung sein. „ Weiterentwicklung/Anpassung von Strategien: Die Notwendigkeit zur strategischen Weiterentwicklung oder Anpassung (Strategic Redesign) ergibt sich aus externen oder internen Veränderungen. Das externe Umfeld des Unternehmens verändert sich stetig oder sprunghaft (z. B. Marktsättigung, Auftreten neuer Technologien, neuer Gesetze und Wertvorstellungen, neuer Wettbewerber). Intern kann die Verfügbarkeit neuer oder zusätzlicher Ressourcen (z. B. Erfindungen, verfügbar werdender Cashflow) ebenso wie ihr Wegfall (z. B. Auslaufen von Patenten, Verlust wichtiger Mitarbeiter, Wegfall von Betriebsgenehmigungen usw.) Anlass zu expansiver oder kontraktiver Umorientierung geben. „ Neuentwicklung von Strategien: Die Notwendigkeit für einen strategischen Neuanfang (Strategic Renewal) ergibt sich bei der Neugründung von Unternehmen, im Zusammenhang mit Fusionen oder Übernahmen sowie vielfach nach einem Eigentümerwechsel. In diesen Fällen wird häufig eine Neudefinition des allgemeinen Unternehmensziels erforderlich, die eine strategische Neupositionierung im Markt und eine Anpassung der Wertschöpfungskette nach sich zieht. III. Ebenen der Strategieberatung

Auf den verschiedenen Unternehmensebenen stellen sich unterschiedliche strategische Aufgaben, die mit jeweils entsprechenden gedanklichen Ansätzen zu bearbeiten sind. Der Berater muss je nach Strategieebene über spezifische Kenntnisse und Erfahrungen verfügen. „ Unternehmensstrategie (Corporate Strategy): Auf der obersten Unternehmensebene (z. B. Konzernebene) sind insbes. folgende strategische Fragen zu entscheiden: (1) Festlegung der Grundwerte des Unternehmens und Formulierung einer unternehmerischen o Vision (Strategic Intent); (2) Festlegung/Aktualisierung und Quantifizierung gesamthafter und übergreifender Unternehmensziele; (3) Auswahl und Gewichtung der einzubeziehenden Geschäftsfelder (Geschäftsportfolio); (4) Zielsetzungen bzw. Mission der einzelnen Geschäftseinheiten im Unternehmensverbund; (5) Prüfung und Genehmigung der nachgeordneten individuellen Geschäftsstrategien, (6) Übergreifende Zuteilung von Mitteln für die einzelnen Geschäftseinheiten (Allocation of Resources). Wichtige Arbeitsbereiche der Entwicklung von Unternehmensstrategien sind: Analyse von Trends und Diskontinuitäten, Entwicklung von Branchen- und Umfeldszenarien, Beurteilung der internen Kernkompetenzen, Portfolioanalyse und -management, Wertmanagement, Allianzen, Übernahmen, Zusammenschlüsse. „ Geschäftsstrategie (Business Strategy): Auf der Ebene selbstständig planender und operierender Geschäftseinheiten ergeben sich v. a. folgende strategische Fragestellungen: (1) Positionierung der Geschäftseinheit im Verhältnis zum Wettbewerb; (2) Auswahl der fokussiert zu bearbeitenden Marktsegmente; (3) Definition und Bewertung strategischer Optionen; (4) Entscheidung für/gegen eine zu verfolgende Geschäftsstrategie und ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell; (5) Definition der zur Durchsetzung erforderlichen internen Wert-

Strategieberatung

„

426

schöpfung; (6) Prüfung der Machbarkeit (Feasibility Study); (7) Quantifizierung der angestrebten Ergebnisse im Zeitablauf (Business Plan); (8) Ausarbeitung von Aktionsplänen zur Umsetzung. Wichtige Arbeitsbereiche der Entwicklung von Geschäftsstrategien sind die Analyse von Branchen- und Technologietrends, die Bewertung branchenspezifischer Marktkräfte (Nachfragestruktur, Lieferantenstruktur, Wettbewerber, Substitutionsrisiken) sowie die Einschätzung von Produktlebenszyklen. Funktionale Strategie: Entscheidungen auf der funktionalen Ebene innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens sind der Unternehmens- und der Geschäftsstrategie nachgeordnet. Sie können aber im Hinblick auf Effizienz, Kosten oder Kapitalbindung besondere strategische Bedeutung erlangen und die Voraussetzung für besondere Wettbewerbsvorteile und die Entwicklung neuartiger Geschäftsmodelle schaffen. Wichtige Fragestellungen sind z. B.: (1) Konformität interner Prozesse mit den Anforderungen der Geschäftsstrategie (z. B. Kosten, Effizienz, Schnelligkeit); (2) Grad der Produktivität und Kosteneffizienz (z. B. Forschung und Entwicklung, Kundenbeziehungen); (3) Optimierung der Wertschöpfungstiefe (z. B. Fremdvergabe); (4) Generierung von zusätzlichem Kundennutzen durch Einsatz überlegener Systeme (z. B. Vernetzung mit Kunden und Lieferanten). Wichtige Arbeitsbereiche der funktionalen Strategieentwicklung können sein: Prozess-Reengineering, industrieübergreifende Vergleiche (Cross Industry Functional Benchmarking (CIFB)), Outsourcing/Insourcing, Nutzung von Erfahrungskurven usw.

IV. Vorgehen der Strategieberatung

Strategieberatung folgt grundsätzlich dem allgemeinen Muster von Beratungsprojekten. Ausgehend von einer Lagebeurteilung werden Handlungsoptionen erarbeitet, geprüft und einer Auswahl unterworfen. Die Umsetzung der gewählten Variante wird vorbereitet, später die Implementierung im Unternehmen begleitet und unterstützt. Spezifische Ausprägungen und Erfordernisse ergeben sich aus der Vielschichtigkeit strategischer Fragestellungen. „ Klärung der Strategieebene/Projektfokus: Auch bei Anstoß durch das Unternehmen kommt i. d. R. dem Berater die Aufgabe der eindeutigen Projektformulierung zu. Hierzu gehört bereits in der Akquisitionsphase die Klärung der Strategieebene, auf der sich das Projekt bewegen soll. Sofern Fragestellungen verschiedener Ebenen gleichzeitig aufgeworfen werden, ist die Reihenfolge ihrer Behandlung mit dem Klienten zu vereinbaren. Die gedankliche Hierarchie deutet darauf hin, dass in derartigen Fällen die Unternehmens- bzw. Konzernebene Vorrang vor der Geschäftsebene und der funktionalen Ebene hat. Ein Top-downDenkansatz ist dennoch nicht zwingend, da bspw. das Auftreten neuer Wettbewerber oder neuer Geschäftsmodelle die Überprüfung der gesamten Unternehmensstrategie (z. B. der Portfoliostrategie) auslösen kann. Dessen ungeachtet muss für jedes Projekt ein inhaltlicher Fokus gefunden werden. Dies schließt nicht aus, dass Strategieberatung mehrere Stufen durchläuft und dass mit neuen Erkenntnissen auch Verschiebungen des Projektfokus einvernehmlich vorgenommen werden können. „ Unternehmensziele: Strategieentwicklung setzt das Vorhandensein von o Unternehmenszielen voraus. Beratung impliziert daher die grundsätzliche Klärung dieser Ziele und häufig auch ihre Neuformulierung im Dialog mit der Unternehmensführung vor der endgültigen Definition des Projektes. Dieser Prozess kann sich in der Praxis wiederholen, falls aufgrund strategisch relevanter Informationen eine Zielkorrektur sinnvoll wird. Strategieberatung kann auch Anlass zur Revision von Unternehmenszielen im Licht einer vorhandenen Vision sein. „ Auswahl relevanter Informationen: Aus der Sicht des Beraters und Projektmanagers ist es erforderlich, rasch Klarheit über die vorhandene bzw. notwendige Informationsbasis zu gewinnen. Schlüsselinformationen werden zusammengestellt, auf ihre Relevanz geprüft und zu einer Situationsbeschreibung zusammengeführt. Eventuelle Fehlinterpretationen sind frühzeitig zu eliminieren. Im Einvernehmen mit dem Klienten wird eine gemeinsame Wissensbasis für die strategische Analyse etabliert. „ Analyse der strategischen Ausgangslage: In dieser Phase wird v. a. die methodische Kompetenz des Beraters in Anspruch genommen. Unter externem Blickwinkel bezieht sich die

427

„

„

Strategieberatung

Analyse auf die Position des Unternehmens im wirtschaftlichen Umfeld, die Stellung und das Verhalten der Wettbewerber, die Machtverhältnisse von Kunden und Lieferanten, die Möglichkeit des Auftretens neuer Marktteilnehmer oder von Substitutionsprodukten. Die interne Analyse bezieht sich auf die Kosten- und Ertragsposition des Unternehmens, vorhandene Kernkompetenzen, die Sinnfälligkeit seiner Wertschöpfungskette in Bezug auf Markterfordernisse und Zielgruppen, die Bewertung einzelner Geschäftsbereiche usw. In dieser Phase sind auch zu erwartende konjunkturelle Verläufe sowie strukturelle Trends bzw. Brüche zu erfassen (z. B. weltwirtschaftliche Entwicklungen, demografische Veränderungen, Tendenzen im Kundenverhalten) und ggf. zu Szenarien zu verdichten (o Szenarioanalyse). Strategieentwicklung im engeren Sinn: Vor dem Hintergrund der Position des Unternehmens werden strategische Denkansätze im Sinn von Handlungsentwürfen entwickelt. Dem Berater und Projektmanager obliegt es, vorhandene Ideen zu sammeln, weitere Ideen einzubringen und durch geeignete Veranstaltungen (z. B. Brainstorming-Workshops) das Generieren neuer Ideen zu unterstützen. Der innovative Gehalt einer künftigen Strategie wird in dieser Projektphase begründet. Soweit die generierten Ideen sich zu konkreten Handlungsoptionen verdichten, sind sie qualitativ und quantitativ zu bewerten und einer Auswahl zu unterziehen. Die Entwicklung von Auswahlkriterien erfolgt mit Blick auf die Unternehmensziele im Dialog mit der Unternehmensleitung. Alle Handlungsalternativen werden an den Kriterien gemessen, die im Sinne eines Filters die zweckdienlichsten Optionen erkennen lassen. In dieser Phase kann der Berater Erfahrungen sinnvoller Operationalisierung einbringen. Bei Vorliegen mehrerer plausibler Zukunftsszenarien wird es notwendig, alle Handlungsalternativen vor deren Hintergrund durchzuspielen und so auf ihre Robustheit und ihr gesamthaftes Wertsteigerungspotenzial zu überprüfen. Entscheidung: Die verantwortliche Entscheidung zugunsten einer strategischen Option obliegt der Unternehmensführung. Der Berater muss aber bereit und in der Lage sein, Empfehlungen abzugeben und diese nachvollziehbar quantitativ und qualitativ zu begründen. In jedem Fall obliegt es ihm, die systematische Entscheidungsvorbereitung sicherzustellen. Hierzu gehört in erster Linie die finanzielle Bewertung jeder Alternative, im Fall einer Geschäftsstrategie etwa in Form eines o Geschäftsplans (Business Plan). Mögliche Risiken (z. B. das Nichteintreten von Annahmen, Gegenreaktionen von Wettbewerbern) werden in ihren möglichen Auswirkungen als Varianten berücksichtigt. Falls mehrere Zukunftsszenarien in Betracht gezogen werden, sind deren Parameter zu einer weiteren Auffächerung der zu erwartenden Ergebnisse einzusetzen. Schließlich ist die reale Umsetzbarkeit jeder Variante zu prüfen. Die systematische Entscheidungsvorbereitung führt nicht zu einer Verringerung der Ungewissheit über die Zukunft, ermöglicht jedoch, die Bandbreite möglicher Folgen einzugrenzen.

V. Implementierung

Die Entwicklung jeder Strategie hat ihre Umsetzung im Unternehmen und die Durchsetzung im Markt zum Ziel. Der Erfolg hängt einerseits von der Entschlossenheit des verantwortlichen Managements, andererseits von der Beachtung spezifischer Erfordernisse ab. Der Vorgang kann durch beratende Unterstützung abgesichert, erleichtert und beschleunigt werden, wobei methodische Kompetenz und (z. T. auch branchenübergreifende) Erfahrung den wesentlichen Nutzen stiften. Die Implementierung einer neuen oder abgewandelten Strategie erfordert im Unternehmen einen Veränderungsprozess. Sie kann scheitern, wenn die Strategie im Unternehmen nicht verstanden und akzeptiert wird. Hieraus resultiert interner Kommunikations- und Schulungsbedarf. Auf das Instrumentarium des o Change Management wird verwiesen. Die Gesamtstrategie muss ferner in Einzelziele und -aufgaben aufgefächert werden, um wirksam werden zu können. Dies bindet qualifizierte Managementkapazität, die durch den Einsatz der seit dem Entwicklungsstadium involvierten Strategieberater wirksam ergänzt werden kann. Die Umsetzung der Strategie im Unternehmen muss letztendlich durch das Handeln der Mitarbeiter in ihren jeweiligen Kompetenzbereichen erfolgen. Es hat sich herausgestellt, dass dieser Effekt durch o Zielvorgaben (z. B. Budgets) nur mangelhaft erreicht werden kann. Es gilt vielmehr, quantitative Ziele mit qualitativem Handeln zu kombinieren und die Eigeninitiative

Strategieentwicklung

428

und Kreativität der Mitarbeiter in die strategisch gewollte Richtung zu lenken. Eine erfolgreiche Methode wurde unter der Bezeichnung o Balanced Scorecard (BSC) bekannt. Sie beinhaltet die Abstimmung einzelner Ziele und Maßnahmen mit der Unternehmensstrategie und ermöglicht die Kontrolle strategiegerechten Handelns. Die Einführung und Nutzung dieser Instrumente gilt inzwischen als fester Bestandteil der Strategieberatung. Literatur: Bamberger, I., Strategische Unternehmensberatung. Konzeptionen – Prozesse – Methoden, Wiesbaden 2005; Jarillo, J.C., Strategic Logic, Barsingstoke 2003; Oetinger, B. von, Die Fundamente der Strategie, in: Perspektiven der Strategischen Unternehmensführung, Wiesbaden 2003; Simon H., Strategie im Wettbewerb, Frankfurt a. M. 2003. „

Strategieentwicklung, Prozess der For-

mulierung einer Strategie für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. – Vgl. auch o Strategieberatung. Strategieformulierung. 1. Begriff: Artikulation der Ziele eines Unternehmens oder allgemein einer Organisation sowie der zur Erreichung der Ziele vorgesehenen Maßnahmen. – 2. Anforderungen: a) Klarheit: Die S. soll klar, eindeutig und verständlich zum Ausdruck bringen, welche Ziele das Unternehmen verfolgt und über welche Wege es seine Ziele erreichen will.– b) Beteiligung aller Entscheidungsträger: Angesichts dessen, dass auf den unterschiedlichen Ebenen jeweils andere Entscheidungsträger agieren, muss die Unternehmensleitung sicherstellen, dass die jeweiligen Entscheidungen im Hinblick auf die angestrebten Ziele aufeinander abgestimmt werden. Notwendig ist also die gemeinsame Formulierung der Strategie. – c) Schriftliche Fixierung: Nur die schriftliche Fixierung von Handlungsvorgaben erlaubt eine objektive Überprüfung ihrer Einlösung. Analoges gilt für die Zuweisung von Verantwortlichkeiten. Bleibt diese unklar, so besteht die Gefahr, dass Aufgaben unerledigt bleiben und dass Einzelne sich hinter dem Engagement anderer „verstecken“. Strategietypen, unterschiedliche Blickwinkel der Strategieentwicklung. Unterschieden werden o marktorientierte Strategien, o ressourcenbasierte Strategien und o integrierte Strategien. strategische Allianz. 1. Begriff: spezifische Form der o Kooperation. Der Begriff hat keinen unmittelbaren wissenschaftlichen Hintergrund, er ist vielmehr in der Praxisdiskussion um Konzepte wie „Global Strategic Partnership“, „Koalition“ oder „Competitive Alliance“ entstanden. Kennzeichnend für

eine s. A. sind im Wesentlichen die folgenden Merkmale: (1) Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen steht im Vordergrund. (2) Das Umfeld der s. A. ist relativ stabil. (3) Es sind vielfältige Bindungsrichtungen von rechtlich unabhängigen und wirtschaftlich prinzipiell ebenfalls unabhängigen Organisationen möglich. (4) Die Aktivitäten, auf die sich die Kooperation bezieht, sind vornehmlich strategisch ausgerichtet und inhaltlich begrenzt. (5) Die Kooperation ist langfristig angelegt, aber zeitlich begrenzt. (6) Die Partner handeln gemeinschaftlich oder stimmen ihr Handeln untereinander ab. (7) Die Kernkompetenzen werden vernetzt. – 2. Bedeutung: Eine s. A. gilt nach der euphorischen Diskussion zu Beginn der 1990er-Jahre für viele Manager noch immer als Passepartout zur Erschließung bislang unzugänglicher Erfolgspotenziale, z. B. zur Realisierung von Projekten wie der Entwicklung einer gemeinsamen Großraumlimousine auf der Grundlage von VW Sharan und Ford Galaxy. Sie gilt als „geschmeidiger und flexibler“ als andere Gestaltungsalternativen wie etwa die Akquisition (o Mergers and Acquisitions). Ebenso wie das o Joint Venture ist sie eine der häufigsten Formen der Unternehmenskooperation. – 3. Problematik: Zu s. A. liegen mittlerweile umfangreiche Erfahrungen vor. Anders als es das einseitig optimistische Bild in der Managementpraxis nahelegt, haben sie die hochgesteckten Erwartungen im Hinblick auf Risikoreduzierung, Realisierung von Economies of Scale, Technologie- und Ressourcenzugang, Zeitersparnis, Kostenreduktion, Marktzutritt/-erweiterung, Systemkompetenz und Know-how-Gewinn vielfach nur bedingt erfüllt. Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass zwischen 30 und 40 Prozent aller s. A. enttäuschen. Ein wesentlicher Grund für die hohe Misserfolgsquote liegt in der unzureichenden Vorbereitung und Begleitung der verschiedenen Phasen der s. A.

429 Strategische

strategische Frühaufklärung Erfolgsposition

(SEP),

betriebswirtschaftliches Konzept zur Beschreibung des langfristig tragfähigen Erfolgspotenzials eines Unternehmens. Ausgangspunkt ist die These, dass ein Unternehmen nur ein beschränktes Bündel an Fähigkeiten zur Bildung von Wettbewerbsvorteilen besitzt, die darüber hinaus nur dann relevant sind, wenn sie sich zur Ausbeutung attraktiver Chancen am Markt eignen („strategischer Fit“). Der Aufbau einer SEP ist somit gleichbedeutend mit der Herstellung eines strategischen Fits. Als Grundlage zur Bestimmung der SEP dienen die Erkenntnisse aus der Businessanalyse. Hier wird geprüft, ob eine Fähigkeit oder Ressource eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ist. Bedingungen dafür sind: (1) Sie muss der Konkurrenz überlegen sein und auf Nachfrage stoßen. (2) Sie darf sich nicht oder nur schwer imitieren lassen. (3) Sie darf nicht oder nur schwer gegen eine alternative Fähigkeit austauschbar sein. (4) Sie muss beständig sein. (5) Sie muss exklusiv sein in dem Sinne, dass sie sich nicht auf einem Markt handeln lässt; das letztgenannte Kriterium trifft z. B. nicht auf das Wissen eines Mitarbeiters zu, der den Arbeitgeber wechselt und dabei dieses Wissen mitnimmt. Der Schlüssel zur Schaffung und Sicherung einer SEP besteht also darin, ein Bündel unverwechselbarer Fähigkeiten zu schaffen, die gemeinsam die fünf genannten Kriterien erfüllen. strategische Erfolgspotenziale. 1. Be-

griff: langfristig wirksamer, positiver Faktor der Unternehmensentwicklung. Das Konzept weist Parallelen zum militärischen Denken auf. Bereits im Altertum legten große Strategen wie der Chinese Sun Tsu oder der Grieche Xenophon Grundregeln zur Kriegsführung fest. Später wurden auch von Cäsar, Machiavelli, von Clausewitz oder von Moltke ähnliche Grundsätze entwickelt. Ihnen gemeinsam ist die Konzentration auf die eigenen Stärken und die konsequente Ausnutzung der Schwächen des Gegners. Sowohl im militärischen wie auch im unternehmerischen Anwendungsbereich steht im Zentrum des strategischen Denkens und Handelns der Aufbau von Erfolgspotenzialen. Dadurch soll die eigene Seite in Relation zu den Konkurrenten in eine günstigere Position gebracht werden. – 2. Arten: Nach den Erkenntnissen des o PIMS-Programms

stellt bspw. der Marktanteil eines Unternehmens ein wichtiges s. E. dar, da Unternehmen mit einem großen Marktanteil tendenziell Größenvorteile besitzen, die sie in die Lage versetzen, durch Preissenkungen ihren Marktanteil zulasten der Mitbewerber zu erhöhen. S. E. können aber auch auf einer leistungsorientierten Unternehmensphilosophie, besonders fähigen Mitarbeitern, einem sehr erfolgreichen Innovationsteam, einem effektiven Wissensmanagement, dem Zugang zu besonderen Technologien oder Rohstoffen, einer außergewöhnlich guten Kapitalausstattung, einem exklusiven Vertriebssystem, einem Netzwerk gebundener Lieferanten oder einer wertvollen Marke basieren. Entscheidend für den Wert eines s. E. sind zum einen das Ausmaß, in dem sich das betrachtete Unternehmen von seinen relevanten Konkurrenten unterscheidet und zum andern der ökonomische Wert einer bestimmten Überlegenheitsposition. strategische Frühaufklärung, strategische Früherkennung. 1. Begriff: Die s. F. umfasst alle systematisch erfolgenden Aktionen der Sammlung, Wahrnehmung, Auswahl und Analyse von Informationen über latent bereits vorhandene Chancen und Bedrohungen. Ziel der s. F. ist es, diese rechtzeitig in den strategischen Planungsprozess einzubeziehen. Man geht dabei davon aus, dass unerwartete exogene Störungen nicht völlig unvorhersehbar eintreten. Ergebnisse der s. F. stellen einen wichtigen Input für die Entwicklung von o Szenarien und entsprechender Antwort-/Reaktionsstrategien dar. – 2. Vorgehen: Verwendet werden „Frühindikatoren“, d. h. Größen, die auf der Grundlage von Kausalketten frühzeitig positive oder negative Entwicklungen anzeigen (z. B. beantragte Baugenehmigungen, Einkaufsvolumen der Industrie usw.). Sie sind nutzbar bei rechtzeitiger Verfügbarkeit. Ebenfalls von Bedeutung sind sog. schwache Signale. Hierbei handelt es sich um überwiegend qualitative Informationen, die häufig unscharf formuliert sind, jedoch Schlüsse auf weitere Ereignisse zulassen. Mögliche Quellen sind etwa die Häufung gleichartiger Ereignisse, Verbreitung neuartiger Meinungen, Ideen oder Stellungnahmen, Tendenzen in der Rechtsprechung, Gesetzgebungsinitiativen. – 3. Hintergrund: Antrieb für die Entwicklung der s. F. sind zunehmende Veränderungen und Diskontinuitäten im Unternehmensumfeld (z. B. Auf-

strategische Geschäftseinheit (SGE) tauchen neuer Technologien, Dynamisierung von Märkten und Wettbewerb, Verkürzung von Produktlebenszyklen, Individualisierung von Kundenwünschen usw.) vor dem Hintergrund der Globalisierung. – 4. Ausblick: Über das im Grundsatz reaktive Konzept der s. F. geht die Vorstellung von Gary Hamel hinaus, wonach erfolgreiche Unternehmer und Manager „industriellen Vorausblick“ (Foresight) entwickeln und zukünftige Geschäftschancen proaktiv kreieren. Die für jedermann wahrzunehmenden frühen Signale und Entwicklungslinien werden dabei zur Kenntnis genommen, jedoch durch einen kreativen Prozess mit hohem intuitivem Anteil bei weitem überdeckt. strategische Geschäftseinheit (SGE),

Strategic Business Unit; Organisationseinheit eines Unternehmens, die die Möglichkeit einer eigenständigen o Strategieentwicklung besitzt. Dazu werden die Produkte und Leistungen an Marktkriterien wie Mitbewerber, Produktkategorie, Kundengruppe und Preis gemessen und gemäß dieser Analyse die o Wettbewerbsposition bestimmt. SGE bilden in der Entwicklung der Unternehmensstrategie den Kern der Portfoliobetrachtung (o Portfolioansatz). Unter Beachtung der unternehmensinternen Verflechtung (z. B. gemeinsame Produktionsanlagen oder Distributionskanäle) können der SGE-spezifische Gewinn oder Cashflow oder die SGEspezifische Nettokapitalrendite berechnet werden. – Vgl. auch o MarktattraktivitätWettbewerbsstärke Portfolio, o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio. strategische IT-Planung, Formulierung

von strategischen IT-Zielen und -Maßnahmen. Eine wichtige Forderung an die s. IT-P. ist deren Orientierung an der Unternehmensplanung. Ein weiterer Aspekt besteht in der Wettbewerbsorientierung. Demnach sollen durch den Einsatz von IT Wettbewerbsvorteile erreicht, zumindest aber die bestehende Wettbewerbssituation abgesichert werden. Daher beginnt der Prozess der Planung mit der Analyse der Geschäftstrategie und der Formulierung einer IT-spezifischen Mission. Der strategische IT-Plan umfasst sodann das Design einer IT-Architektur für die Unternehmung, die die Arbeit von Benutzern, Anwendungen und Datenbanken unterstützt und bestmöglich integriert. Außerdem teilt er die operationalen Ressourcen zwi-

430 schen konkurrierenden Applikationen sowie der Entwicklung auf. Die gemäß der ITArchitektur erforderlichen IT-Projekte werden mit Zeitplänen und Budgets versehen. Zusammenfassend hat die s. IT-P. die folgenden Aufgaben: (1) Strategieentwicklung, (2) Anwendungsplanung, (3) Infrastrukturplanung, (4) Budgetplanung, (5) Organisationsplanung. Hierfür nutzt sie die folgenden Methoden: (1) o Portfolioanalyse, (2) o SWOT-Analyse, (3) Prozessmodellierung (o Prozessgestaltung), (4) Kennzahlensysteme. – Vgl. auch o strategische Planung. strategische Krise, existenzgefährdende

Erosion der langfristigen Erfolgspotenziale des Unternehmens. Eine s. K. wird bspw. durch den Verlust eines Technologievorsprungs, Fehleinschätzungen der künftigen Marktentwicklung oder den Aufbau von Überkapazitäten ausgelöst. S. K. sind nur schwer voraussehbar, zudem verursacht ihre Überwindung i. d. R. hohe Kosten und erfordert einen langen Atem. Deshalb gehen sie häufig in o Ergebniskrisen und o Liquiditätskrisen über. strategische Planung. Im Rahmen der

s. P. werden Entscheidungen über strategische Fragen und Strategieentwicklung im Unternehmen getroffen. Die Notwendigkeit, strategische Entscheidungen systematisch vorzubereiten und sie proaktiv zu treffen, hat insbes. in Großunternehmen dazu geführt, die s. P. zu institutionalisieren. Dies bedeutet einerseits, dass bestimmte Personen mit der Verfolgung strategischer Fragen betraut und teilweise in Planungsabteilungen zusammengefasst werden. Andererseits werden „strategische Pläne“ bzw. Gesamtübersichten der geltenden strategischen Festlegungen periodisch erstellt bzw. aktualisiert. Sie dienen als Richtschnur für operative Pläne und jährliche Budgets, die in großen Unternehmen rechnerisch konsolidiert werden und wiederum Gegenstand von Soll-Ist-Vergleichen werden (in diesem Zusammenhang wurde der Begriff des jährlichen „Planungszyklus“ geprägt). Dem Gedanken, strategisches Know-how zentral zu entwickeln und einzusetzen, steht die Erkenntnis entgegen, dass die höchstmögliche Kompetenz für die Entwicklung von Geschäftsstrategien in den Geschäftseinheiten zu suchen ist, und dass strategisches Denken mit dem aktuellen Marktgeschehen eng verbunden werden sollte. In diversifi-

431

strategisches Marketing

zierten Unternehmen und Konzernen findet i. d. R. eine Zweiteilung statt, bei der die Geschäftsstrategien dezentral in den Geschäftsbereichen (Sparten, strategische Geschäftseinheiten) entwickelt werden, während Fragen der übergeordneten Konzernstrategie und insbes. des o Portfoliomanagements an der Konzernspitze wahrgenommen werden. Dort findet auch die letztendliche Genehmigung der Geschäftsstrategien und die Entscheidung über den gesamthaften Mitteleinsatz statt. strategische

Prozessverbesserung,

langfristig angelegte o Prozessentwicklung auf der Basis der generellen Hinterfragung der Existenzberechtigung eines Prozesses durch das o Prozessteam. Im Idealfall wird die Projektarbeit durch den Soll-Zustand, die o Prozessvision, geleitet. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. strategisches Dreieck, umfasst mit den drei Eckpunkten „Kunde“, „Wettbewerb“ und „eigenes Unternehmen“ die exogenen Rahmenbedingungen für die Strategieentwicklung und verdeutlicht das grundsätzliche Vorgehen bei Marketingentscheidungen. Die Kenntnis der Fähigkeiten und Voraussetzungen eines Unternehmens, der Bedingungen am Markt sowie der Positionierung und des Potenzials im Wettbewerb haben dabei maßgeblichen Einfluss auf die endogenen Faktoren der Strategieentwicklung, die sich das Unternehmen selbst schafft (Preis-, Produkt-, Distributions-, Kommunikationspolitik). strategisches Konzept. 1. Begriff: Mithilfe von s. K. begegnen Unternehmen der Notwendigkeit, sich Veränderungen des Umfelds anzupassen bzw. auf Aktionen des Wettbewerbs zu reagieren. S. K. werden zum einen in den Unternehmen selbst entwickelt und dann teilweise von anderen Unternehmen kopiert. Zum anderen beschäftigt sich eine Vielzahl von Fachleuten und Fachautoren mit dem Blickwinkel und den Instrumenten der Strategieentwicklung oder mit dem Zustandekommen von Strategien generell. Die jeweiligen Auffassungen werden zu s. K. verdichtet, z. T. kontrovers diskutiert und bestimmten „Schulen“ zugeordnet. Die praktische Anwendung einzelner Konzepte tritt hierbei teilweise in den Hintergrund. – 2. Bedeutung: In der Praxis hat sich eine Reihe s. K. als analytischer Rahmen bewährt. Auf

der Ebene der Konzernstrategie sind hier etwa die Instrumente der o Portfolioanalyse zu nennen. Auf Geschäftsebene hat das Konzept der o generischen Strategien nach Michael E. Porter als gedanklicher Rahmen wegen seiner hohen Praxisnähe weite Verbreitung gefunden. o Strategieberatung hat hier die Aufgabe, situativ die notwendige Vorgehensweise zu ermitteln und Erkenntnisse aus vorliegenden Konzepten für den Klienten zu nutzen. strategisches Marketing. 1. Begriff und Ziel: am langfristigen Unternehmensziel orientiertes Marketing, das im Verhältnis zum klassischen Marketing mit seiner traditionell dominanten Konzentration auf den Kunden das Unternehmen und sein Umfeld in die Marketingkonzeption mit einbezieht. S. M. bedeutet, dass sich die für eine erfolgreiche Positionierung erforderlichen unternehmerischen Entscheidungen sowohl am marktbezogenen Umfeld – neben den Kunden sind dies v. a. die aktuellen und potenziellen Konkurrenten sowie die Absatzmittler und Lieferanten – als auch an den eigenen o Erfolgsfaktoren und den möglichen externen Einflüssen orientieren müssen, bspw. an ökonomischen, soziokulturellen, religiösen, politisch-rechtlichen und technologischen Faktoren. Das Hauptanliegen des s. M. besteht darin, die möglichen Veränderungen im Unternehmen und in seinem Umfeld möglichst frühzeitig zu erfassen, um die daraus resultierenden Chancen und Risiken schnell zu erkennen und darauf aufbauend die Marketingplanung, wenn erforderlich, anzupassen. – 2. Vorgehensweise: Die Lösung dieser Aufgabe lässt sich idealtypisch als ein chronologischer Prozess mit vier aufeinander aufbauenden Stufen verstehen: (1) Situationsanalyse, d. h. planmäßige und systematische Erforschung der Situation und der Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens und seines Umfeldes; (2) Formulierung der Ziele auf der Grundlage der gewonnenen Informationen; (3) strategische Planung. Die grundlegenden Marketingziele können i. d. R. auf unterschiedliche Weise erreicht werden, bspw. durch eine preisorientierte Discountstrategie oder eine präferenzorientierte Qualitätsstrategie. Die strategische Planung hat die Aufgabe, die Entscheidungen und Maßnahmen zur Zielerreichung sinnvoll und wirtschaftlich aufeinander abzustimmen, d. h. einen mit den Marketingzielen konsis-

strategisches Umfeld tenten o Marketingmix zu entwerfen; (4) Kontrolle der verschiedenen Phasen einschließlich Feedback; die Kontrolle soll Informationen über den Grad der Zielerreichung (ergebnisorientierte Kontrolle) und über die Effizienz der verschiedenen Phasen des s. M. (o Marketingaudit) liefern. strategisches Umfeld. Fundierte Strate-

gieentwicklung erfordert Kenntnis des relevanten s. U. eines Unternehmens. I. e. S. handelt es sich dabei um den bestehenden Wettbewerb, die Beschaffungsseite, die Absatzseite sowie mögliche neue Konkurrenten oder Technologien. Für die entsprechenden Analysen wurde das Fünf-Kräfte-Modell (o Five Forces) entwickelt. Die Analyse des Umfeldes i. w. S. (z. B. politische, gesamtwirtschaftliche, technologische Trends) geschieht vielfach über die Beobachtung entsprechender Trends und Indikatoren (o strategische Frühaufklärung) und die Entwicklung von Szenarien (o Szenarioanalyse). Strategy Map. 1. Begriff: Instrument zur

Beschreibung und Vermittlung der Unternehmensstrategie. Die S. M. veranschaulicht, ausgehend von der Unternehmensvision, die strategischen Ziele einer o Geschäftseinheit und deren Abhängigkeitsverhältnisse in den vier Dimensionen der o Balanced Scorecard (BSC). – 2. Aufbau: In der Finanzperspektive werden Ziele definiert, die die finanzielle Leistung der Strategie beschreiben, wie z. B. Umsatz- und Gewinnziele. Nach dem Motto „At the end of the day money counts“ stellen diese Ziele die ultimativen Ziele der Balanced Scorecard dar. Die Kundenperspektive umfasst Ziele in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, wie z. B. Marktanteils- und Kundenzufriedenheitsziele. Die interne Prozessperspektive reflektiert gewünschte Verbesserungen der internen Unternehmensabläufe entlang der eigenen o Wertschöpfungskette, die die Erreichung der kundenbezogenen und der finanziellen Ziele begünstigen. Im Zentrum der Lern- und Wachstumsperspektive stehen Verbesserungen der Infrastruktur wie z. B. die Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter oder die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Informationstechnik. – 3. Erstellung und Fortschreibung: Die S. M. wird in Workshops hauptsächlich mit dem Managementteam der Geschäftseinheit erarbeitet. Für ihren erfolg-

432 reichen Einsatz ist eine vorhergehende strategische Analyse der Unternehmenseinheit und ihrer Umgebung ebenso wichtig wie die durchgängige Umsetzung der Strategie mittels der Balanced Scorecard. Der Zeithorizont einer S. M. umfasst normalerweise drei bis fünf Jahre. Während dieser Zeit wird sie mindestens einmal jährlich überprüft, und bei Bedarf werden einzelne Ziele angepasst, hinzugefügt oder nach ihrer Erfüllung gestrichen. Strukturkosten, Kosten des organisatori-

schen Rahmens eines Unternehmens, insbes. die Kosten der Leitung und der Infrastruktur sowie Kosten, die aus vorgehaltenen Kapazitäten resultieren. Abrechnungseinheit zur Kalkulation des o Beratungshonorars. Der S. gibt den Betrag an, den ein Beratungsunternehmen einem Kunden für den Einsatz eines Beraters pro Stunde in Rechnung stellt (o Zeithonorar). Seine Höhe kann in Abhängigkeit der Qualifikation bzw. der Position der eingesetzten Mitarbeiter variieren. – Vgl. auch o Tagessatz. Stundensatz,

Subsidiaritätsprinzip, gesellschaftspoliti-

sches Prinzip der Verteilung von Verantwortung zwischen Individuum, Familie, gemeinschaftlichen Organisationen und Gesamtgesellschaft. Dem S. zufolge soll grundsätzlich jeder Einzelne die Aufgaben der Daseinsgestaltung selbstbestimmt und eigenverantwortlich erfüllen. Nur dort, wo die Möglichkeiten des Einzelnen bzw. der jeweils größeren Einheit nicht ausreichen, soll der Staat unterstützend eingreifen, v. a. in Form von Hilfe zur Selbsthilfe. Substanzwertverfahren,

o

Unterneh-

mensbewertung. Substitution, Austausch eines o Produkti-

onsfaktors durch einen anderen, bspw. Arbeit durch Kapital. Beim o Konsum ist S. der Austausch eines o Gutes durch ein anderes. Substitutionsprinzip, Prinzip der Organi-

sationstheorie, demzufolge die Tendenz zur generellen anstelle einer fallweisen Regelung mit abnehmender Variabilität der betrieblichen Tatbestände zunimmt. Umgekehrt nimmt mit zunehmender Variabilität der zu regelnden Tatbestände die Möglichkeit ab,

433 fallweise Regelungen durch generelle Regelungen zu ersetzen. Subunternehmer. 1. Begriff: Der S. übernimmt (ganz oder teilweise) eine Leistung, die sein Vertragspartner dem Beratungskunden schuldet, zur eigenverantwortlichen Erfüllung. – 2. Merkmale: Ein S. entfaltet seine Tätigkeit, anders als Angestellte und freie Mitarbeiter, üblicherweise nicht im Rahmen eines o Dienstvertrags, sondern im Rahmen eines o Werkvertrags. Ein Berater, der S. einschaltet, bleibt gegenüber seinem Klienten alleiniger Vertragspartner. Insoweit gleicht die Situation dem Einsatz von Angestellten und freien Mitarbeitern. In Bezug auf eine etwaige Einbindung des S. in den Betriebsablauf seines Auftraggebers und die Folgen der Selbstständigkeit gleicht die Stellung als S. der o freien Mitarbeit. Subvention, Transferleistung des Staats an

Unternehmen. Subziel, aus einem übergeordneten Ziel abgeleitetes Ziel einer o Organisationseinheit. Maßgebliches Merkmal eines S. ist, dass das übergeordnete Ziel nur erreicht wird, wenn die Maßnahmen zur Erreichung aller S. aufeinander abgestimmt werden, da die einzelnen S. voneinander abhängig sind. Bspw. lässt sich das Ziel „Gewinn“ in die S. „Umsatzerlös“ und „Aufwand“ unterteilen; der Beitrag der erzielten Umsatzerlöse zum Gewinn lässt sich aber nicht unabhängig von dem mit ebendiesen Umsätzen verbundenen Aufwand betrachten. In der Praxis ist die Auflösung in Subziele schwierig, weil dazu zunächst geklärt werden muss, in welcher Weise die verschiedenen Erfolgsfaktoren zur Erreichung des Gesamtziels beitragen. – Anders: o Teilziel. Suchfeldanalyse. 1. Begriff: Instrument der Ideenfindung. Mithilfe einer S. sollen Ideen für neue Geschäftsfelder im Rahmen junger Technologie- und/oder Bedürfnisgebiete generiert werden. – 2. Vorgehensweise: Eine S. vollzieht sich in drei Schritten. – a) Identifikation relevanter EndabnehmerMarktsegmente: Zunächst werden aufgrund bekannter Entwicklungstrends und Rahmenbedingungen verschiedene Suchfeldkandidaten ermittelt. Dies kann z. B. mithilfe einer o Nutzwertmatrix geschehen. – b) Ermittlung möglicher Wertschöpfungsketten für

Südamerika relevante Segmente: Da neue Produktangebote stets mit Wertschöpfungsketten verbunden sind, wird im nächsten Schritt die zugehörige Wertschöpfungskette analysiert, es werden also vorgelagerte Märkte und Entscheidungsstrukturen betrachtet (z. B. Vertriebspartner, Großhandel). Anhand des Ergebnisses wird untersucht, welche Teilmärkte sich in den einzelnen Suchfeldern ergeben könnten. Zu fragen ist dabei z. B., welche Produkte oder Dienstleistungen für den Endkunden von Interesse sein könnten. Gerade bei neuen Märkten ist ein antizipatives Denken, etwa im Hinblick auf zukünftige Elemente der Wertschöpfungskette und entsprechende Entscheidungsstrukturen, von zentraler Bedeutung. – c) Evaluation der Innovationsideen: Die verschiedenen Wertschöpfungsketten werden schließlich anhand von je nach Fragestellung relevanten Kriterien beurteilt. Beurteilungskriterien sind z. B. die grundsätzliche Eignung des Tätigkeitsfelds für das Unternehmen, die Anzahl und Stärke relevanter Mitbewerber auf diesem Gebiet, eigene Stärken und Schwächen. – Vgl. auch o Innovationsprozess. Südamerika. 1. Charakteristika des Bera-

tungsmarktes: Brasilien ist der mit Abstand größte Einzelmarkt. Er repräsentiert etwa 50 Prozent des gesamten Beratungsvolumens in S. Obwohl die südamerikanischen Länder sehr nationalistisch geprägt sind, dominieren im Beratungsmarkt die internationalen, global ausgerichteten Beratungsunternehmen, angeführt von McKinsey. Der Bereich o Outsourcing hat besonders große Wachstumspotenziale in S. Auch die Beratung im öffentlichen Sektor hat Wachstumschancen, speziell große Verwaltungseinheiten in Brasilien und Argentinien befinden sich in der Konsolidierungsphase. Nachfrage geht auch von Organisationen aus, die in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind (o Entwicklungsländerberatung). Generell ist der Markt im südamerikanischen Beratungsgeschäft kompliziert, unvollkommen und geprägt von dualistischen Gesellschaften. – 2. Beraterverbände: a) Argentinien: (1) Managementberatungen: Consejo Asesor de Empresas Consultoras, www.icmci.org/MemberInstitutes/viewmember.cfm?ID=2; (2) Ingenieurberatungen: Camara Argentina de Consultores, www.ssdnet.com.ar/caconsul. – b) Brasilien: (1) Managementberatungen: Istituto Brasileiro dos Consultores de Organizacao,

Südkorea www.ibco.org.br; (2) Ingenieurberatungen: ABCE, Brazilian Association of Engineering Consultants, www.abceconsultoria.org.br. – c) Mexiko, Ingenieurberatungen: Camara Nacional de Empresas de Consultoria de Mexico, www.cnec.org.mx. Südkorea. 1. Charakteristika des Bera-

tungsmarktes: Die südkoreanische Wirtschaft ist ständigen Veränderungen unterworfen. Deshalb sind die Wachstumsaussichten für koreanische Beratungsunternehmen gut. Aufgrund der Deregulierung des Telekommunikations- und des Finanzmarktes wird ein weiteres Wachstum in den Bereichen o IT-Consulting und o Outsourcing erwartet. Ein hoher Beratungsbedarf besteht auch in den Bereichen o Customer Relationship Management (CRM), o Supply Chain Management und o Data Warehousing (Quelle: Kennedy Information, The Global Consulting Marketplace 2004 bis 2006). Die ITBeratung macht mehr als 50 Prozent des Marktes aus, die o Strategieberatung ca. ein Viertel. Größter IT- und OutsourcingAnbieter in S. ist Samsung SDS mit 7.000 Mitarbeitern. Bei den ausländischen Unternehmen sind Accenture, IBM Global Services und Hewlett-Packard sehr präsent. – 2. Beraterverbände: a) Managementberatung: Korea Management and Technology Consultant Association, www.kmtca.or.kr. – b) Ingenieurberatungen: Korea Engineering and Consulting Association (KENCA), www.kenca.or.kr/en/index.jsp; Korea Council of Consulting Engineers, www.kesa.or.kr. – Vgl. auch o Asien. Supermarkt, Vorhaltung von Standard-

beständen, die für die Versorgung der nachgelagerten Prozessschritte erforderlich sind. Jedem Teil wird im S. eine festgelegte Position zugewiesen, von der es genau in der benötigten Menge entnommen wird. Bei Entnahme eines Teils erhält die vorgelagerte Produktionsstufe mittels eines o Kanbans oder leeren Ladungsträgers das Signal zur Nachproduktion. Supervision, aus dem medizinischen und

sozialen Bereich stammende professionelle Reflexion der beruflichen Erfahrungen durch einen Supervisor. Die S. ist ihrer Herkunft nach eine Möglichkeit für Angehörige helfender und beratender Berufe, die eigenen

434 beruflichen Herausforderungen konstruktiv und kritisch begleiten zu lassen. Supply Chain, o Wertschöpfungskette. Supply Chain Management. 1. Begriff:

S. C. M. bezeichnet den Aufbau und die Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungsprozess. Ziel ist, alle unternehmerischen Prozesse unter Berücksichtigung meist budgetfixer Prozesskosten und vor dem Ziel der Maximierung des Kundennutzens umfassend abzustimmen. Der Erfolg des S. C. M. bemisst sich an den operativen und strategischen Unternehmenszielen, i. d. R. am Gewinn bzw. am Deckungsbeitrag. – 2. Ziele: a) Strategische Ziele: effiziente Gestaltung der Lieferkette, um deren Wert, d. h. die Produktivität des gesamten Wertschöpfungsprozesses, zu optimieren. Durch Ausrichtung der einzelnen Teilnehmeraktivitäten an der Gesamtaufgabe der Lieferkette sollen die Lieferzeiten verkürzt, die Produktqualität erhöht, die Kosten gesenkt, flexibler auf Marktveränderungen reagiert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden. Die mit der Zielerreichung einhergehenden Effizienzsteigerungen verteilen sich je nach Beitrag eines jeden Teilnehmers der Lieferkette, sodass für jeden Beteiligten eine Verbesserung der Gewinnsituation eintritt. – b) Operative Ziele: Optimale Ressourcenverfügbarkeit innerhalb der Lieferkette und Etablierung eines effizienten Bestandsmanagements (Minimierung der Lagerbestände, Verkürzung der Lager- und Durchlaufzeiten), sodass eine verbesserte Planungssicherheit für Einkauf und Disposition erreicht wird. – 3. Aufgaben: Zu unterscheiden sind Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben des S. C. M. – a) Gestaltungsaufgaben: (1) Entwurf der Lieferkette und damit einhergehende Entscheidungen u. a. hinsichtlich o Make or Buy, Anzahl der Lieferanten und Art der Zulieferstruktur (o Modular Sourcing, o Single Sourcing, Transportmittel- und Tourenplanung, Lagerhaltung und -orte sowie Distributionsstruktur. (2) Gestaltung von Lieferketten durch Modellierung und Simulation unternehmensübergreifender Geschäftssprozesse. Bei der Konzeption von S.-C.-M.-Systemen ist darauf zu achten, dass sich die Daten aus unterschiedlichen Anwendungssystemen der einzelnen Teilnehmer (z. B. Distributionssysteme) zu

435 einer funktionsfähigen und störungsfreien datentechnischen Einheit verknüpfen lassen. Notwendige Voraussetzung ist v. a. die Kompatibilität der Informationsverarbeitung. (3) Kontinuierliche Prüfung, ob Effizienzsteigerungen innerhalb der Wertschöpfungskette bspw. durch Konzentration auf die Kernkompetenzen der Teilnehmer oder durch Bezugsmöglichkeiten aus dem Markt auf den einzelnen Stufen erreicht werden können (o Supply Controlling). (4) Ausarbeitung der vertraglichen Rahmenbedingungen und ggf. auch kapitalgebenden Verflechtungen und Verpflichtungen zwischen den Teilnehmern, um die meist langfristig ausgelegte Zusammenarbeit funktionierend zu gestalten. – 3. Lenkungsaufgaben: Sie fallen auf der operativen Ebene an und spiegeln sich in der Koordination der Material- und Warenflüsse sowie der Informations- und Kommunikationsflüsse zwischen den Teilnehmern unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten wider. Unterschieden wird zwischen unmittelbaren und mittelbaren Lenkungsaufgaben: (1) Unmittelbare Lenkungsaufgaben konzentrieren sich auf die direkte Wirkung auf Leistungsumfang und -erstellung sowie auf Terminierung und Transportmittel- und Tourenplanung. (2) Mittelbare Lenkungsaufgaben konzentrieren sich auf Entscheidungen hinsichtlich des optimalen Ressourceneinsatzes vorwiegend von Personal und Kapital (o Human Resource Management, Maschinenbelegung, Make or Buy, o Outsourcing). – 4. Ansätze: a) Klassischer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre: Die einzelnen Teilnehmer einer Wertschöpfungskette werden als isoliert agierende Systeme betrachtet, die betriebswirtschaftliche Einzelentscheidungen treffen. – b) Ganzheitlicher Ansatz: Die Einzelentscheidungen der Teilnehmer werden immer in Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die gesamte Lieferkette betrachtet (o Total Quality Management). Das S. C. M. umfasst dabei v. a. die ganzheitliche Abstimmung der Güter-, Informations-, Kommunikations- und Kapitalflüsse. – 5. Ausblick: Marktveränderungen aufgrund der Globalisierung, wachsende Anforderungen hinsichtlich Qualität, Preis und Service sowie die Verkürzung der Produktlebenszeiten zwingen die Unternehmen, sich mehr und mehr auf ihre o Kernkompetenzen zu konzentrieren, komplexe Leistungsinhalte auszugliedern und auch die Endkunden in den Wertschöpfungsprozess mit einzubeziehen

Supportprozess (o Customer Relationship Management). Angestrebt wird eine zunehmende Integration der Bereiche Forschung und Entwicklung, Marketing und Kundenservice mit dem Ziel, sich durch eine Verkürzung der Reaktionszeiten auf Kundenbedürfnisse kurz- und mittelfristige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. In Zukunft wird es unter Einbindung des o E-Business möglich sein, interne und auch externe Unternehmensprozesse innerhalb einer Lieferkette zu reduzieren und somit effizienter zu gestalten (o Business-toBusiness-Markt, o Business-to-ConsumerMarkt). Supply

Controlling. Im Rahmen des

oSupply

Chain Management hat das S. C. auf der strategischen Ebene die Aufgabe, alle Führungs(teil)systeme der Teilnehmer der Supply Chain auf ein einheitliches, strategisches Ziel auszurichten und daraus operative Unterziele abzuleiten, sowie mögliche Zielkonflikte aufzuzeigen. Auf der operativen Ebene obliegt dem S. C. die Sicherstellung der ergebnisorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle und somit die quantitativen und qualitativen Unternehmensziele zu sichern. Supportfunktionen, o Service- und Sup-

portfunktionen. Supportprozess, Unterstützungsprozess, Nebenprozess; Folge von Tätigkeiten, die der Unterstützung der betrieblichen o Kernprozesse dienen. Die wichtigsten U. betreffen die Bereitstellung von Personal (o HumanResource-Prozess) und sachlichen Ressourcen, die Bereitstellung und Pflege der betrieblichen Infrastruktur, die (Weiter-)Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen und das o Controlling. Im Gegensatz zu den Kernprozessen sichern S. keinen Wettbewerbsvorteil, erzeugen keinen direkten Kundennutzen und tragen somit nur indirekt zur Wertschöpfung bei. Oft können sie von externen Anbietern kostengünstiger und qualitativ hochwertiger erbracht werden (o Outsourcing). Eine saubere Trennung zwischen S. und Kernprozessen ist in der Praxis oft nicht einfach. Doch auch wenn der Gedanke an Outsourcing nicht im Vordergrund steht, lohnt es sich für einen Betrieb dennoch, seine S. als eigenständige Module von den Kernprozessen zu isolieren. Sämtliche Prozesse werden so überschaubarer und

Survey-Feedback-Ansatz einfacher und können – gemäß der Konzeption des o Business Process Reengineering (BPR) – Prozessteams zugeordnet werden. Durch o Benchmarking kann auch ein Anreiz für interne Optimierung gesetzt werden. 1. Begriff: methodischer Ansatz der o Organisationsentwicklung (OE), bei dem auf der Basis von Mitarbeiterbefragungen über die Funktionsweise des Systems Veränderungsprozesse angestoßen werden sollen. – 2. Vorgehensweise: Für die Befragung wird i. d. R. ein spezifisches Erhebungsinstrument erarbeitet, wobei grundsätzlich alle Mitarbeiter der betreffenden Organisation oder Organisationseinheit befragt werden sollen. Führungskräfte werden anschließend für die Feedback-Prozesse vorbereitet und/oder geschult. Die aufbereiteten Daten werden i. d. R. entlang den hierarchischen Stufen zurückgemeldet; in einem ersten Schritt wird also das Topmanagement informiert. Alle Vorgesetzten veranstalten dazu eine oder mehrere Feedback-Sitzungen mit dem Ziel, mit den Mitarbeitern konkrete Veränderungsvorschläge zu erarbeiten. Die Ergebnisse werden gesammelt und darauf aufbauend konkrete Handlungsempfehlungen entwickelt. In weiteren Datenerhebungs- und Rückkoppelungsworkshops können Veränderungen erfasst und neue Schritte angeregt werden. Survey-Feedback-Ansatz.

Sustainability Consulting, Beratungsleistung, die darauf abzielt, Unternehmen und andere Organisationen mit Fachwissen und Instrumenten auszustatten, um die sozialen Aspekte und die Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit auf die Umwelt aktiv zu managen. S. C. umfasst: (1) die Betrachtung der sozialen und der Umweltwirkungen unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeitsfaktors (o Nachhaltigkeit), (2) die Gestaltung und Nutzengenerierung aus Corporate-Social-Responsibility-Programmen, (3) die nachhaltigkeitsorientierte Gestaltung der o Wertschöpfungskette, (4) die Ausarbeitung von Monitoring-Systemen, (5) die Festlegung der Kommunikationspolitik. Sustainability Management, nachhaltig-

keitsorientierte Unternehmensführung. – Vgl. auch o Nachhaltigkeit.

436 SWOT-Analyse, Stärken-Schwächen-Ana-

lyse. 1. Begriff: Instrument der Stategieentwicklung. Die Abk. SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken). Gelegentlich wird für diese Analyseform auch der Begriff TOWS verwendet. Die SWOT-A. dient dem Zweck, einen fundierten Überblick über die derzeitige und die zu erwartende Situation des Unternehmens zu entwickeln und damit eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie zu schaffen. Sie kann sowohl für ein Gesamtunternehmen als auch für strategische Geschäftseinheiten durchgeführt werden. Gegenstand der Analyse sind interne Faktoren (Stärken und Schwächen) sowie externe Faktoren (Chancen und Risiken). Die Ergebnisse lassen sich in einer Matrix veranschaulichen. – 2. Herangehensweise: a) Die Analyse von Stärken und Schwächen betrifft die Ressourcen eines Unternehmens. Sie untersucht vorhandene Kompetenzen sowie Entwicklungspotenziale. Deren Bewertung erfolgt durch Vergleiche mit externen Industriestandards bzw. durch o Benchmarking, aber auch durch Gegenüberstellung mit den Anforderungen der eigenen o Unternehmensziele. Hiernach ergibt sich ein Stärken-/Schwächenprofil des Unternehmens bzw. einer strategischen Geschäftseinheit. – b) Die Analyse von Chancen und Risiken betrifft das aktuelle Umfeld des Unternehmens sowie einzelne Geschäftsfelder oder Märkte. Mit Blick auf eine zu entwickelnde Strategie werden auch hier zukunftsorientierte Vorstellungen in Form von Prognosen oder Szenarien einbezogen. Hiernach ergibt sich ein Profil allgemeiner Chancen und Risiken für das Unternehmen bzw. Geschäftseinheiten sowie ein Bild der Attraktivität einzelner Märkte. – 3. Bedeutung: In der Praxis erleichtern die Ergebnisse einer SWOT-A. die Identifizierung entscheidender und dringlicher strategischer Themen und damit eine Priorisierung anstehender Aufgaben. Probleme können bei der Informationsbeschaffung (z. B. Wettbewerbsinformationen, zukunftweisende Indikatoren für die Entwicklung des Umfeldes) auftreten. Zu beachten ist auch die notwendige Versachlichung zunächst subjektiver Einschätzungen (vgl. Abbildung „SWOT-Analyse“).

437

systemische Organisationsberatung

Synergieeffekt, materieller oder immaterieller Mehrwert, der sich aus dem Zusammenwirken verschiedener Kräfte zu einer Gesamtleistung ergibt. S. entstehen bspw. in einem Personalentwicklungsverbund durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und durch überbetriebliches Lernen voneinander (Erfahrungsaustausch).

Systemevaluierung, Bewertung alternati-

ver informationstechnischer Systeme vor dem Hintergrund der betriebsspezifischen Bedürfnisse. Geschäftsform der bei der Komponenten oder Teilsysteme für ein bestimmtes Marktsegment angeboten werden. Der Kunde erwirbt meist eine Reihe einzelner zusammengehöriger Systemtechnologien und nicht ein Gesamtsystem wie im o Anlagengeschäft. Typische Beispiele für ein S. sind Standard-Anwendungssoftware oder Telekommunikationseinrichtungen. – Anders: oProduktgeschäft, o Zuliefergeschäft. Systemgeschäft,

oInvestitionsgüterindustrie,

Systemarchitektur, Bauplan eines Infor-

mationssystems im Sinne einer Spezifikation und Dokumentation der Komponenten (fachlicher Funktionsumfang, zu modellierende Aspekte des Gegenstandsbereichs, Grundzüge der Mensch-Maschine-Interaktion, Ressourcen) und ihrer Beziehungen (Schnittstellen, o Prozesse, Abhängigkeiten). I. w. S. umfasst die S. auch die Konstruktionsregeln für die Erstellung des Bauplans.

Einführung eines neuen Systems (z. B. Vertriebssystem, Lohnverrechnungssystem, Buchhaltungsprogramm) in einen bestehenden Betrieb.

Systemimplementierung,

Systemaudit, dient der Qualitätsbewertung

und ist Bestandteil eines regelmäßigen, z. B. jährlichen Zertifizierungsprozesses. Gegenstand des S. können alle direkten und indirekten Produktionstätigkeiten sein. Im Rahmen des S. wird geprüft, ob die Prozesse des betrieblichen Qualitätsmanagementsystems mit dem standardisierten Regelwerk übereinstimmen. Ziel des S. ist es, verborgene Probleme aufzudecken und Prozesskontrollen abzusichern.

System Integrator, Marktakteur im Mobil-

funkbereich. Ein S. I. hat die Aufgabe, selbst entwickelte oder von dritter Seite beigestellte IT-Systeme in die bestehende Systemlandschaft des Kunden lauffähig zu integrieren. systemische

Organisationsberatung.

1. Begriff: Beratungsansatz, der sich v. a. auf die Systemtheorie, die Kommunikationstheo-

SWOT-Analyse +

„Blick nach innen“

Strenghts

Weaknesses

1. hohes Technologiepotenzial im Geschäftsbereich A 2. hohe Motivation der MA ...

„Blick nach außen“

+

-

Opportunities

1. Aufkommen neuer Substitutionstechnologien 2. Währungsrisiken ...

1. unsichere Patentsituation im Geschäftsbereich B 2. geringe Vertriebskompetenz ...

SO-Strategien

WO-Strategien 1. Strategische Allianz mit Technologieführer im Geschäftsbereich B 2. Vertriebskooperation

1. starkes Markt1. Einstellung neuer FuEwachstum für MA im GeschäftsGeschäftsbereich A bereich A 2. Entstehung neuer 2. Akquisitionsaktivitäten Applikationsfelder ... ...

Threats

...

ST-Strategien

WT-Strategien

1. Erweiterung der Technologieplattform 2. Aufbau eines USA Standortes ...

-

-

1. Schließung des Geschäftsbereichs B 2. Neupositionierung der Geschäftsfelder ...

Quelle: David, F. R., Concepts of Strategic Management, New York 1993.

Systemtest rie sowie auf Methoden verschiedener familientherapeutischer Schulen stützt. Die s. O. geht dabei davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf ein Element des Gesamtsystems richtet. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt auf der Stärkung der Ressourcen und Kompetenzen der zu beratenden Organisation. – 2. Vorgehen: Der Berater versucht zunächst, die Regeln zu verstehen, die das Verhalten der Personen in diesem System prägen. Dabei werden weder individuelle persönliche Schwächen und Stärken besonders in den Blick genommen, noch werden Organisationsstörungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht bearbeitet. Vielmehr geht es darum, die Teilaspekte eines Unternehmens in dem Zusammenhang zu sehen, in dem sie in diesem System stehen. Dazu gehören Personen (Geschäftsleitung, Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner usw.), aber ebenso der Geschäftsgegenstand wie Produkte oder Dienstleistungen und immaterielle Anteile wie Aufgaben, Ziele, Firmengeschichte und -struktur. Diese Systembestandteile unterliegen einer ständigen Dynamik, die das volatile Gleichgewicht zwischen ihnen immer wieder stört. Wenn es eine Störung im System gibt, ist das aus systemischer Sicht Ausdruck einer verletzten Balance. Es ist daher das oberste Ziel der s. O., Ausgleich zu schaffen und die Ordnung zwischen den einzelnen Systemteilen wiederherzustellen. Die Lösung muss dabei von innen aus der Organisation bzw. von den Mitarbeitern selber kommen. Der systemische Berater beschränkt sich auf ein unterstützendes o Coaching sowie auf die Anregung und Gestaltung von Veränderungsprozessen. – Vgl. auch o Organisationsentwicklung (OE). Systemtest, Überprüfung der Eignung, Zuverlässigkeit und Funktionsfähigkeit eines neuen (IT-)Systems vor dessen Übernahme in den regulären Betrieb. System Thinking, systemisches Denken.

Betrachtungsweise von Systemen, die durch Elemente und deren gegenseitige Abhängigkeiten definiert werden. In der Beratung wird S. T. als methodischer Ansatz im Rahmen der Organisationsentwicklung (OE) genutzt, um einen vorschnellen Lösungsansatz bei Struktur- oder Prozessproblemen zu vermeiden. Der Begriff wird in Zusammenhang mit dem

438 Konzept der o lernenden Organisation betont, der von Peter M. Senge in seinem 1990 erschienenen Buch „The Fifth Discipline“ geprägt wurde. Senge und andere haben Archetypen von Systemverhalten eingeführt, die bei Nichtbeachtung unvorhergesehene Reaktionen von menschlichen Organisationen provozieren. Ausschlaggebend für Berater ist neben der Beachtung der potenziellen Gegenreaktionen im System die optimale Definition der Systemgrenzen. Szenario, fundierte Vorstellung über die zukünftig mögliche Abfolge bestimmter Ereignisse. S. dienen der Verdeutlichung von kausalen Prozessen und Triebkräften (z. B. Auswirkungen voraussehbarer demoskopischer Entwicklungen) sowie im strategischen Kontext auch möglicher Entscheidungspunkte. Szenarioanalyse. 1. Begriff: Instrument der Strategieentwicklung, das auf o Szenarien im Sinne denkbarer alternativer Zukunftsbeschreibungen basiert, die jeweils mit einer spezifischen Eintrittswahrscheinlichkeit belegt werden können. Im Gegensatz zu herkömmlichen quantitativ definierten Prognosemethoden nutzt die S. auch qualitative Einschätzungen zur Entwicklung von Zukunftsvorstellungen. Sie stützt sich dabei auf Expertenmeinungen, Ergebnisse von Befragungen und Kreativworkshops oder historische Analogien. Dabei ergeben sich sog. Trendszenarien mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit sowie Extremszenarien (o Best Case, o Worst Case), die die Folgen abweichender, extrem günstiger oder extrem ungünstiger Einflussfaktoren beschreiben. Mithilfe von o What-if-Szenarien können verschiedene Szenarien simuliert werden. – 2. Analyse und Bewertung: Die Bewertung einer vorhandenen Strategie vor dem Hintergrund unterschiedlicher Szenarien dient der Erkennung von Chancen oder Risiken. So lässt das Spektrum verschiedener Szenarien und sich ergebender strategischer Optionen unternehmensspezifische Verhaltensweisen zu, z. B. „Reaktion auf erkennbare Trends“, „Handhabung künftiger Gefahren“, „Erhaltung von Flexibilität“, „Offensive Nutzung spezifischer Chancen“, oder „Umsetzung einer eigenen Vision“. Hierin finden die jeweilige Unternehmensphilosophie und die strategische Grundhaltung des Managements ihren Niederschlag. Die Analyse kann die Entwicklung fokussierter Eventualstrategien

439 auslösen, die zur Anwendung kommen, wenn ein bestimmtes Szenario eintritt. Bei Neuentwicklung oder Fortschreibung einer Strategie ist es sinnvoll, unterschiedliche Umfeldszenarien im Blickfeld zu behalten. Strategische Entwürfe, die mehreren Szenarien gerecht werden, können als vergleichsweise „robust“ gewertet werden. – 3. Anwendungsgebiete: Die S. ist für die Strategieentwicklung von besonderer Bedeutung, da sie eine praktische Handhabe für den Umgang mit Ungewissheiten bietet. Sie ermöglicht einem Unternehmen die Gegenüberstellung möglicher Zukunftsbilder mit eigenen strategischen Alternativen. Die S.

Szenarioanalyse vollzieht sich oft in Zusammenarbeit zwischen Management und Beratern. Strategieberater mit Spezialkenntnissen in der S. können besonders in der Moderatorenrolle wesentliche Unterstützung bieten. Von besonderer Bedeutung ist die S. z. B. in Hochtechnologie-Industrien aufgrund der typischerweise o zyklischen Märkte, die ein exaktes Timing größerer Investitionen erfordern. Beratungsunterstützung kann durch Marktforschungsunternehmen erfolgen, die mit regelmäßigen Analysedaten zur Marktentwicklung die Informationen liefern, um Szenarien zu erstellen und Reaktionen und Strategien zu planen.

T Tagessatz, Abrechnungseinheit zur Kalkulation des o Beratungshonorars. Der T. gibt den Betrag an, den ein Beratungsunternehmen einem Kunden für den Einsatz eines Beraters pro Tag in Rechnung stellt. Seine Höhe kann in Abhängigkeit der Qualifikation bzw. der Position der eingesetzten Mitarbeiter variieren. Der T. errechnet sich üblicherweise aus zwei Komponenten: (1) den jährlichen Personalkosten eines Beraters, inklusive der Gehaltsnebenkosten, (2) einem auf den Mitarbeiter umgelegten Aufschlag (Markup) für den allgemeinen Verwaltungsaufwand und den kalkulatorischen Gewinn des Beratungsunternehmens. Um den Tagessatz zu ermitteln, wird die Summe dieser Kostenbestandteile durch die abrechenbare Zeit (o Billable Time) des Beraters dividiert. Die Billable Time errechnet sich aus der Gesamtzahl der Arbeitstage eines Kalenderjahres abzüglich der Tage, an denen der Berater aufgrund von Schulungen, Vermarktungsaufgaben, internen Tätigkeiten, Urlaub usw. nicht einem Kunden in Rechnung gestellt werden kann. Alternative Berechnungsmethoden, die zum gleichen Ergebnis führen, kalkulieren den Markup auf Tagesbasis oder drücken die Billable Time als prozentualen Wert der gesamten Arbeitszeit aus (o Billability). Erfolgt die Vergütung des Beraters auf der Basis eines o Zeithonorars, wird dem Kunden der T. zusammen mit den abgerechneten Beratungstagen direkt ausgewiesen und in Rechnung gestellt. Wird ein o Pauschalhonorar vereinbart, dient der T. dem Berater zumeist als interne Kalkulationsgrundlage, um dieses zu berechnen.

Ausprägungsform der Fließfertigung, bei der Liniengeschwindigkeit sowie Montagezahlen von der KunTaktfertigung, o

dennachfrage gesteuert werden (sog. Kundentakt). Bei der T. korrespondiert in jedem Prozess die Zykluszeit mit der Taktzeit (verfügbare Produktionszeit geteilt durch die nachgefragten Güter). Fertigt bspw. eine Produktionseinheit täglich 480 Minuten und bestellt der Kunde 240 Stück des gefertigten Produkts, so beträgt die Taktzeit zwei Minuten. Ziel der T. ist die Ausrichtung aller Produktionsschritte auf den Kundentakt. Die Taktzeit ist festgelegt, kurzfristige Programmschwankungen können über eine Anpassung der Arbeitszeiten aufgefangen werden. Im Ergebnis reduziert die T. Schwankungen im Arbeitskräftebedarf, erzeugt einen stabilen Materialfluss mit gleichmäßigem Verbrauch und verhindert Überproduktion. Die T. ist ein Kernelement des o Lean Manufacturing. taktische Prozessverbesserung, Weiterentwicklung eines gegebenen o Prozesses, d. h. eines Prozesses, der nicht hinterfragt wird. Ziel der t. P. ist es, den Prozess ausgehend von seinem Ist-Zustand einmalig oder kontinuierlich zu stabilisieren oder zu verbessern. – Anders: o strategische Prozessverbesserung. Target Controlling, Überwachung und Steuerung der Implementierung eines einmal festgelegten Produktkonzepts. Das T. C. umfasst die Kontrolle der definierten Marktkonformität des Produktkonzepts, die regelmäßige Überwachung der Kerndaten sowie eine übergreifende Kontrolle der Modulbewertung im Hinblick auf deren Übereinstimmung mit den Marktanforderungen. Es wird ggf. durch Aufforderungen zu Prozessänderungen unterstützt.

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_20, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Target Costing

442

Target Costing, am Markt orientiertes Konzept zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Kosten. T. C. dient primär der Beeinflussung der Produktkosten in einem frühen Stadium der Produktentwicklung. Es hat seinen Ursprung in der japanischen Automobilindustrie und wurde durch stetige Weiterentwicklung an die speziellen Anforderungen verschiedener Industrien angepasst. Ausgangspunkt ist die Frage, was der Kunde bereit ist, für das Produkt bzw. die Dienstleistung zu zahlen. Dann werden mithilfe der o retrograden Kalkulation Zielkostengrößen ermittelt. T. C. integriert alle Unternehmensfunktionen einschließlich der Lieferanten. Diese werden durch enges Zuliefer-CostEngineering gesteuert. Hierzu wird detailliert festgelegt, welche Zulieferer an welchen Standorten welche Produkte herstellen und zu welchen Kosten sie liefern. Intelligentes T. C. begreift o Global Sourcing als maßgeblichen Faktor, um den Zielkostenrahmen einzuhalten (vgl. Abbildung „Toolset des Target Costing“). Target Splitting, o Produktzielspaltung. Tarifautonomie, das Recht der Arbeitgeber und Arbeitnehmer, unabhängig von staatlicher Einflussnahme die Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen zu regeln, bspw. die Lohnerhöhungen auszuhandeln.

Taylor, Frederick Winslow (1856–1915),

amerikanischer Ingenieur und Begründer der wissenschaftlichen Disziplinen Management Science und Industrial Engineering. Nach einem Studium an der Philips Exeter Academy (1872 bis 1874) besuchte T. das Stevens Institute of Technology, das er 1883 mit dem Mechanical-Engineer-Abschluss verließ. Durch eine parallele Tätigkeit in der Midvale Steel Company konnte T. bereits eine Reihe erworbener Patente und Erfahrungen auf dem Gebiet der Zeitstudien vorweisen. Um diese Zeit begann er auch mit seinen Arbeiten zum o Scientific Management, das bereits in den Achtzigerjahren des 19. Jahrhunderts von der American Society of Mechanical Engineers erarbeitet wurde. Nach einer Tätigkeit bei der Manufacturing Investment Company in Madison (Maine), einem Papierhersteller, machte sich T. als Management Consultant auf dem Gebiet des Industrial Engineering selbstständig. Im Jahr 1898 wurde er bei der Bethlehem Iron Company in South Bethlehem (Pennsylvania), seinem größten und bedeutendsten Klienten, beauftragt in großem Umfang Zeitstudien durchzuführen und neue Produktionsverfahren sowie Managementmethoden zu erproben. Auf der Basis seiner Untersuchungen zu Stahltrennverfahren wurden neue Produktionsverfahren der Schnelldrehstahlerzeugung eingeführt, die die Produktivität des Unternehmens entscheidend verbesserten. 1901

Toolset des Target Costing Input aus projektübergreifenden Vorarbeiten (generell) und aus dem Multi-Target-Costing (speziell)

Projektspezifischer Marktvorbau Kundenbegeisterungsmodell Produktzielspaltung 1 (inkl. Zielkostenspaltung 1) Retrograde MaßKalkulation nahmen zur Zielerreichung

Konzeptgenerierung

Integrierter Produktbaum

Alternativenbewertung

Produktzielspaltung 2 (inkl. Zielkostenspaltung 2)

Konzeptfreeze Zielcontrolling (inkl. Zielkostencontrolling)

Quelle: In Ahnlehnung an: Seidenschwarz, W.: Target Costing, in: Küpper, H.-U./Wagenhofer, A. (Hrsg. ): Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre III, Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2002, S.1937.

Zeit-, Qualitäts-, Preis- und Kostenforechecking

443 verließ er das Unternehmen aufgrund von Unstimmigkeiten im Management. Für T. begann danach eine umfangreiche Veröffentlichungs- und Lehrtätigkeit. Sein Werk „The Principles of Scientific Management“ machte ihn weltbekannt und wurde zum wichtigsten Buch über wissenschaftliche Betriebsführung (Management Science) der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Viele Beratungsunternehmen verwendeten und verfeinerten die Methodik des sog. Taylorismus und verkauften sie oft besser als T. selbst, so auch das Verkaufsgenie Charles Eugene o Bedaux. – Veröffentlichungen: „Shop Management“ (1903, 1909 als deutsche Ausgabe „Die Betriebsleitung insbes. der Werkstätten“); The Principles of Scientific Management“ (1911, 1913 als deutsche Ausgabe „Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“); „Concrete Costs“ (1912); „Two Papers on Scientific Management“ (1919). Teamcoaching, o Gruppen- und Team-

coaching. Teamentwicklung, Team Building. 1. Begriff: Im Rahmen der o Organisationsentwicklung (OE) kann auf der Ebene der Gruppe zwischen Teamentwicklungsansätzen einerseits und o Intergruppen-Interventionen andererseits unterschieden werden. Bei der T. können verschiedene Aspekte betrachtet werden, z. B. das Aufstellen von Teamzielen, die Entwicklung interpersonaler Beziehungen zwischen einzelnen Mitgliedern eines Teams, die Klärung der internen Rollen und der Verantwortlichkeiten sowie die Analyse von Teamprozessen. – 2. Vorgehensweise: Es lassen sich drei Herangehensweisen unterscheiden: die diagnostischen Ansätze, die klassischen und umfassenden Teamentwicklungsmodelle sowie die RollenanalyseKonzepte. – a) Diagnostische Ansätze: Sie zielen bspw. darauf ab, die Ziele von Teams herauszuarbeiten. Es werden gemeinsame, unterschiedliche oder gar divergierende Zielvorstellungen innerhalb eines Teams verdeutlicht. – b) Klassische und umfassende Teamentwicklungsansätze: Sie zielen darauf ab, das Management der Aufgabenanforderungen, der internen Beziehungen und wichtiger Gruppenprozesse zu verbessern. Dabei richten die Teams ihren Blick auf die eigene Leistung, das eigene Verhalten und die vorhandene Kultur, um dadurch einerseits disfunktionale Elemente zu erfassen und zu

Technologie reduzieren und andererseits funktionale Elemente zu stärken und zu etablieren. – c) Rollenanalyse-Konzepte: Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass unterschiedliche Rollen in einem Team notwendig und sinnvoll sind. In einem ersten Schritt wird versucht, die diversen Rollen zu erfassen und zu beschreiben. Es werden sog. Rollenprofile erarbeitet, die aufzeigen, welche Tätigkeiten, Verpflichtungen und Erwartungen einer Rolle (einem Rollenträger) zugeschrieben werden. Technische

Zusammenarbeit

(TZ),

Know-how-Transfer im Rahmen der Entwicklungspolitik. Die TZ dient der Vermittlung technischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Kenntnisse und Fertigkeiten mit dem Ziel, die Handlungsfähigkeit von Menschen, Organisationen und Gesellschaften in den Partnerländern der Entwicklungszusammenarbeit zu erhöhen. TZ erfolgt vorwiegend projektbezogen, teilweise auch flankierend zu Maßnahmen der o Finanziellen Zusammenarbeit (FZ). Hauptakteure sind bilaterale Träger der Entwicklungsarbeit wie bspw. die o Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ ) GmbH, die o Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (InWEnt), die o EU-Außenhilfe sowie verschiedene Unterorganisationen der o UN und o Nichtregierungsorganisationen (NRO). – Vgl. auch o Entwicklungsländerberatung. Technologie, Gesamtheit der Verfahren zur Produktion von Gütern und Dienstleistungen, die einer Gesellschaft zur Verfügung steht. T. beinhaltet die Komponenten der Technik (Werkzeuge, Geräte, Apparate), die materiellen und organisatorischen Voraussetzungen und deren Anwendung. Bei der Entwicklung von T. können zwei Ansätze unterschieden werden: Der Technology-Push-Ansatz orientiert sich am technisch Machbaren; als erster Schritt wird eine neue T. entwickelt und anschließend nach möglichen Anwendungen und Nutzern gesucht. Der Demand-PullAnsatz geht von den Anforderungen der Gesellschaft aus und richtet die technologische Entwicklung nach den Bedürfnissen der Nutzer aus. Seit den 1980er-Jahren verfolgen Industrie und Forschung meist eine Doppelstrategie.

Technologieaufklärung Technologieaufklärung, o Technology

Intelligence. Technologiemanagement, Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensprozesse, die den Einsatz von Technologien in den verschiedenen Unternehmensfunktionen zum Inhalt haben. Aufgaben des T. sind: (1) Technologiefrüherkennung: Erfassung und Bewertung von technologischen Trends; (2) Technologiestrategieentwicklung: Festlegung der künftigen Technologiefelder des Unternehmens (o Technologiestrategie); (3) Technologiestrategieumsetzung: Gestaltung der Organisation und Prozesse zur Umsetzung der Technologiestrategie; (4) Technologiecontrolling: Steuerung und Bewertung des Technologieeinsatzes. Das T. hat sich als eigenständiges Beratungsfeld herausgebildet und ist Teil des Innovationsmanagements (oInnovationsstrategie).

444 systematischen Entwicklung einzelner Technologien entsprechend ihrer Bedeutung für die Geschäftsentwicklung (o Portfoliomanagement). Stellung eines Unternehmens im Markt im Hinblick auf die unternehmensspezifischen technologischen Kompetenzen. Der Begriff Technologie umfasst dabei nicht nur die technischen Bereiche wie Produkttechnologien, Produktionstechnologien u. a., sondern wird auf alle für das erfolgreiche Betreiben des Unternehmens notwendigen Fertigkeiten, Erfahrungen, Techniken und Verfahren bezogen. Anhand der T. lässt sich z. B. ablesen, ob noch hohe oder niedrige Investitionen zur Beherrschung einer Technologie notwendig sind. In Verbindung mit anderen Bewertungen wie Kostenposition oder Finanzposition kann die T. zur Bestimmung der o Wettbewerbsposition dienen.

Technologieposition,

Technologie-Partnering, vertraglich ge-

regelte Kooperation zwischen mehreren Unternehmen oder zwischen Unternehmen und Technologielieferanten, z. B. Universitäten, zur gemeinsamen Entwicklung neuer Technologien und/oder deren Anwendung im industriellen Umfeld. Solche strategischen Allianzen können auch zwischen zwei in horizontaler Beziehung zueinander stehenden Unternehmen entstehen. Bspw. wurde T.-P. jahrzehntelang in der kostenintensiven Entwicklung und Fertigung neuer SpeicherchipGenerationen in der Halbleiterindustrie genutzt, um einen Kostenvorteil zu erzielen und die Produkte hinterher – teilweise im direkten Wettbewerb zueinander – zu vermarkten. Eine spezifische Form des T.-P. gehen Unternehmen mit Universitäten ein, sie stellen in gemeinsamen Projekten die notwendigen Mittel für Forschung zur Verfügung und dürfen im Gegenzug die Ergebnisse der Arbeit nutzen. – Vgl. auch o Partnering. Technologieportfolio, Gesamtheit der in

einem Unternehmen vorhandenen und beherrschten Technologien. Der Begriff Technologie wird dabei meist breit gefasst und schließt alle Know-how-Gebiete, Patente, Verfahren, Erfahrungen, Fertigkeiten usw. des Unternehmens ein. Das T. dient zum einen zur Beurteilung des im Unternehmen vorhandenen technischen Know-hows im Wettbewerbsvergleich, zum anderen zur

Technologiestrategie. 1. Begriff: Fokus-

sierung der internen Ressourcen und Kompetenzen auf als strategisch wichtig erkannte Technologiefelder. Die T. sorgt dafür, dass zentrale Technologien im Unternehmen langfristig erhalten oder aufgebaut werden. Dies ist besonders dann wichtig, wenn neue Technologien alte ersetzen oder wenn Technologien für die Differenzierung am Markt benötigt werden. Mögliche Kategorisierungen sind Schlüssel-, Fortschritts- und Austauschtechnologien, wobei das Konzept des o Produktlebenszyklus entscheidende Bedeutung hat. Einfluss auf die T. haben neben technologischen Weiterentwicklungen und unternehmenspolitischen Faktoren auch marktübergreifende Phänomene (z. B. o Konvergenz, o Web 2.0) – 2. Beispiele aus der Automobilindustrie: (1) Der schnell wachsende Wertanteil an Elektrik/Elektronik, Soft- und Hardware im Automobil stellt eine große Herausforderung für alle Automobilhersteller dar. Bei Premium-Automobilen übersteigt der Elektrik-/Elektronikanteil oft 50 Prozent des Gesamtwerts. Die existierenden Strukturen, Prozesse und Kompetenzprofile müssen an diese neuen Technologien angepasst werden. Eine übergreifende T. klärt, welche Kompetenzen und Kapazitäten aufgebaut werden müssen. (2) Technologie ist ein wichtiger Hebel für die Differenzierung von Automobilen im Markt. Eine T. teilt den steigenden Bedarf an Ingenieursleistun-

445

Teilkostenrechnung

gen sinnvoll zwischen Eigen- und Fremdleistungen auf: Bei wichtigen Hersteller- und Markenkompetenzen wird selbst entwickelt, aber wenn keine Schärfung und Differenzierung des Markenprofils angestrebt wird, wird an unternehmensexterne Zulieferer vergeben. (3) Auch Zulieferer müssen vorbereitet sein, wenn neue Technologien alte ersetzen wie z. B. elektronischer Ventiltrieb die Nockenwelle. Eine T. strebt danach, die richtige Technologie zum richtigen Zeitpunkt und bei den richtigen Kunden und Produktsegmenten einsatzbereit zu machen. Technologiezentrum, Standortgemeinschaft meist junger technologieorientierter Unternehmen, die auf verschiedenen, häufig jedoch benachbarten Gebieten forschen mit dem Ziel, ihre Erkenntnisse in nutzbringende Anwendungen umzumünzen. Zur Schaffung von o Synergieeffekten oft häufig auch der Zugang zu externen Forschungseinrichtungen (Fachhochschulen und Universitäten) hergestellt. technologisches

Risikomanagement,

Erfassung, Bewertung, Steuerung und Kontrolle der Risiken, die mit der Nutzung informationstechnischer Systeme verbunden sind. Das t. R. dient der Sicherung der Datenverfügbarkeit und des Datenzugriffsschutzes, der Vermeidung von anwendungs- und prozessbezogenen Risiken und dem Virenschutz. Spezialisierte IT-Beratungsfirmen unterstützen Unternehmen bei der Identifikation informationstechnischer Risiken und der Implementierung geeigneter Risikomanagementsysteme und -prozesse. Aufgrund der hohen Risiken von IT-Projekten bieten sie häufig auch ein risikoorientiertes o Projektmanagement an, das das Unternehmen vor Termin- und Kostenüberschreitungen sowie Störungen von geschäftskritischen Abläufen schützen soll. – Vgl. auch o Risikomanagement. Technology Intelligence, Technologieaufklärung. 1. Begriff: Identifikation von Technologien und Bewertung ihrer Kosten, ihres Nutzens und ihres Einflusses auf das Image des Unternehmens vor dem Hintergrund des Kerngeschäfts. – 2. Untersuchungskriterien: Die T. I. verbindet die Technologieperspektive mit der Markt- und Unternehmensperspektive. I. Allg. werden vier Aufklärungsdimensionen unterschieden.

– a) Technologiesicht: Sie arbeitet den Kern der Technologie heraus und grenzt sie gegen andere Technologien ab. – b) Nutzersicht: Die Nutzersicht ebnet den Weg zu möglichen Anwendungsszenarien und Zielgruppen und ermöglicht Aussagen zur Nutzbarkeit und zum Gebrauchswert der Technologie. – c) Betreibersicht: Gegenstand der Betreibersicht sind die Voraussetzungen und Anforderungen, denen die Bereitstellung der Technologie unterliegt. – d) Marktsicht: Hier geht es v. a. darum, die Erfolgswahrscheinlichkeit der Technologieeinführung anhand von Untersuchungen der Nachfrageentwicklung, der Position der Technologie im Lebenszyklus, der Einführungsbereitschaft der Organisation sowie der mit der Einführung verbundenen Risiken abzuschätzen. teilebezogene Sourcingstrategie, Ein-

zelteilsourcing. 1. Begriff: Strategie zur Beschaffung von Modulen/Komponenten oder auch ganzen Systemen. Ausgangspunkt ist die Einstufung der zu beschaffenden Produkte gemäß der klassischen o ABCAnalyse, bspw. nach ihrer Fertigungskomplexität. – 2. Tendenzen: Im o Global Sourcing werden oftmals insbes. einfache, mit hohem Personalaufwand gefertigte und mit geringem Versorgungsrisiko behaftete Teile international beschafft. Allerdings geht die Tendenz dahin, auch komplette Systeme bspw. in China oder anderen Schwellenländern einzukaufen, denn viele Märkte entwickeln sich sehr schnell, sodass auch die Wettbewerbsintensität bei komplexeren Systemen steigt. Bei Dienstleistungen ist dieser Trend z. T. schon weit fortgeschritten. Hier werden bisweilen ganze Geschäftsprozesse, bspw. Dienstleistungen zur Abwicklung von kaufmännischen Funktionen, ausgelagert (o Business Process Outsourcing). Teilkosten, die in der o Teilkostenrechnung berücksichtigten Kosten, d. h. die unmittelbaren Produktkosten. Teilkostenrechnung, Verfahren der Kos-

tenrechnung, bei dem den Kostenträgern nur diejenigen Kosten zugerechnet werden, die unmittelbar durch sie verursacht werden. Diese Kosten lassen sich als relative, d. h. als je nach Bezugsgröße (z. B. Produkt, Auftrag oder Geschäftsbereich) definierte o Einzelkosten oder als o variable Kosten auffassen. Alle übrigen Kosten, die sich nicht direkt

Teilziel oder willkürfrei zurechnen lassen, werden in der o Deckungsbeitragsrechnung als gesonderter Block ausgewiesen. Verfahren der T. sind u. a. das o Direct Costing, die Periodenerfolgsrechnung, die einstufige Deckungsbeitragsrechnung und die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung. – Anders: o Vollkostenrechnung. Teilziel, aus einem übergeordneten Ziel

abgeleitetes Ziel einer o Organisationseinheit. Maßgebliches Merkmal eines T. ist, dass das übergeordnete Ziel inhaltlich identisch auf unternehmerische Teilbereiche aufgeteilt wird. Bspw. kann das Ziel, einen bestimmten Zinsüberschuss zu erwirtschaften, in Teilziele für die verschiedenen Regionen aufgespaltet werden, in denen das Kreditinstitut seine Geschäftstätigkeit betreibt. – Anders: o Subziel. Telecoaching, Sonderform des o Coachings. o Coach und o Coachee arbeiten über Telefon oder E-Mail am Entwicklungsprozess und können auf diese Art Terminengpässe oder Distanzen flexibel überbrücken. Das v. a. in den USA weit verbreitete T. eignet sich auch als Medium für Ad-hocInterventionen. Template, standardisierte Vorlage, die mit

verschiedenen Inhalten oder Daten gefüllt werden kann. Im o Consulting setzen sich viele Beratungsinstrumente aus einer Serie von T. zusammen. Tensororganisation, Strukturmodell der o Aufbauorganisation, die nach drei oder mehr Organisationsdimensionen gestaltet ist. Die T. wird nach den gleichen Grundsätzen wie bei der zweidimensionalen o Matrixorganisation konzipiert.

Terms of Reference (ToR), Aufgabenbeschreibung für Beratungsleistungen im Rahmen von Projekten der o Technischen Zusammenarbeit (TZ). ToR sind Bestandteil von Ausschreibungsunterlagen und Beratungs- bzw. Gutachterverträgen. I. d. R. wird vom Beratungsunternehmen die Erstellung von ToR für jede entsandte Fachkraft bzw. für jeden einzelnen Beratungseinsatz verlangt. Teilweise unterliegen diese ToR der Genehmigung durch den Auftraggeber. ToR umfassen üblicherweise: (1) eine Kurzdarstellung der Ausgangslage bzw. der zu bear-

446 beitenden Aufgabenstellung; (2) das angestrebte Beratungsziel; (3) eine Kurzdarstellung des erwarteten methodischen Ansatzes sowie eine Auflistung der durchzuführenden Aktivitäten; (4) die zu liefernde Ergebnisdokumentation („Deliverables“ = Berichte, Präsentationen, Gesprächsprotokolle, Abschlussbriefing usw.); (5) Angaben zur Organisation und Logistik des Einsatzes (Zeitrahmen, verfügbare Infrastruktur vor Ort, zu nutzende Berichte und Quellen usw.). of Trade, die internationalen Tauschbedingungen. Die T. o. T. geben an, welchen Importwert ein Land für eine Werteinheit seiner Exporte erhält. Wenn sich bspw. die Preise der Importgüter erhöhen, während der o Wechselkurs konstant bleibt, verschlechtern sich aus der Sicht des Inlands die T. o. T. Verschlechtert sich der Wechselkurs der Auslandswährung in dem Maß, wie die Preise der betreffenden Importgüter steigen, bleiben die T. o. T. unverändert.

Terms

tertiärer Sektor, o Dienstleistungssektor. Themenzentrierte

Interaktion

(TZI),

Konzept für Gruppeninteraktion, das von der Psychoanalytikerin Ruth Cohn sowie von den Therapeuten Norman Liberman, Yitzchak Zieman und anderen seit Mitte der 1950er-Jahre v. a. in den USA entwickelt wurde. TZI beruht auf dem theoretischen Hintergrund der Psychoanalyse, der Gruppentherapien sowie der humanistischen Psychologie, berücksichtigt aber auch Erfahrungen aus der Gestalttherapie und der Gruppendynamik. Das ursprünglich in therapeutischem Zusammenhang entwickelte Konzept wird heute auch in der o Organisationsentwicklung (OE) und insbes. in der o systemischen Organisationsberatung und im Rahmen der o Teamentwicklung angewendet. Ruth Cohn stellte fest, dass Gespräche und Interaktionen in Teams oder Gruppen auf drei verschiedenen Ebenen stattfinden, die bei jedem zu bearbeitenden Thema relevant sind: Sachebene, Ich-Ebene und Wir-Ebene. Für eine effektive Teamarbeit müssen alle Ebenen ausgeglichen sein. Theorie der komparativen Kosten, auf

den Nationalökonomen David Ricardo (1772–1823) zurückgehende Theorie, der zufolge sich die internationale Arbeitsteilung und der internationale Handel auch dann

447 lohnen und für die beteiligten Länder Wohlstandsgewinne bringen können, wenn z. B. ein Land auf allen Gebieten der Produktion den anderen Ländern überlegen ist, d. h. alle Waren zu geringeren Kosten herstellen kann. Entscheidend ist gemäß der Theorie nicht der Vergleich der absoluten Kosten, sondern der Vergleich der Kostenrelationen. Dies lässt sich in einem einfachen Modell mit zwei Ländern A und B und mit zwei Gütern m und n zeigen. Wenn gilt kmA = 10 GE, knA = 5 GE und kmB = 7 GE, knB = 4 GE, ergibt sich daraus kmA/knA > kmB/knB

(mit k = Stückkosten, GE = Geldeinheiten). In diesem Fall ist es für Land A sinnvoll, sich auf die Herstellung von Gut n zu spezialisieren und dafür das Gut m von Land B zu erwerben. Das Umgekehrte gilt für Land B. Wenn die beiden Länder miteinander handeln, können sie ihre komparativen Kostenvorteile nutzen und das zusammengefasste Produktionsvolumen ausdehnen. Ricardos Theorie ist die bedeutendste Grundlage für die wirtschaftspolitische Forderung nach der Liberalisierung des Welthandels. The Pan American Federation of Consultants (FEPAC), panamerikanische

Beratervereinigung; 1971 unter dem Namen FELAC als lateinamerikanische Föderation gegründet und seit 1993 panamerikanisch; Sitz in Lima (Peru). Beraterverbände aus folgenden Ländern sind Vollmitglieder: Argentinien, Bolivien, Brasilien, Chile, Costa Rica, Ecuador, USA, Honduras, Mexiko, Paraguay, Peru, Dominikanische Republik, Uruguay, Venezuela. – Weitere Informationen unter www.fepac.org. Third Party Buying, Beschaffung über

selbstständige Absatzmittler. TIME, abkürzende Bezeichnung für die Industrien Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Elektronik. Timebased Competition, o zeitbasierter

Wettbewerb. Timebased Strategy, o zeitbasierte Stra-

tegie.

Timing-Strategie Time to market, Zeitdauer von der Pro-

duktentwicklung bis zur Markteinführung; Produkteinführungszeit. In dieser Zeit entstehen Kosten für das Produkt, es erwirtschaftet aber noch keinen Umsatz. Eine kurze Einführungszeit ist insbes. bei Produktinnovationen mit kurzem Lebenszyklus (o Lebenszyklusmodell) ein entscheidender Erfolgsfaktor und bringt einen Wettbewerbsvorteil für den Hersteller, der das Produkt als Erster auf den Markt bringt und relativ hohe Preise durchsetzen kann. Timing-Strategie. 1. Begriff: der zeitliche Rahmen für Maßnahmen im Rahmen des o Innovationsprozesses. Aufgrund der kürzer werdenden Lebenszyklen von Technologien und Produkten nimmt die Zeitplanung eine immer bedeutendere Rolle ein. – 2. Strategietypen: Grundsätzlich kann man zwischen einer Anführer- und einer Verfolgerstrategie unterscheiden. Bezogen auf den Prozess der Erfindung, spricht man von einer Führerschaft, wenn bereits in der Forschung und Entwicklung eine Alleinstellungsposition aufgebaut werden kann. Die Führerschaft in der Innovationsphase hängt hingegen vom Markteintrittszeitpunkt ab. Zahlreiche Autoren differenzieren allerdings in der Diskussion der T.-S. nicht zwischen den Phasen Erfindung und Innovation. – 3. Kriterien der Strategiewahl: Die Wahl der T.-S. hängt von der Abwägung einiger prinzipieller Vor- und Nachteile ab. Die Anführerposition hat einerseits den Vorteil, dass sie dem Innovator aufgrund des Vorsprungs gegenüber der Konkurrenz zumindest zeitweise eine monopolartige Stellung gewährt. Diese kann u. a. genutzt werden, um einen hohen Einführungspreis durchzusetzen, einen Industriestandard und damit zugleich auch eine Eintrittsbarriere zu etablieren und Imagevorteile zu erlangen. Eine schnelle Markteinführung ist jedoch andererseits mit Risiken verbunden, wie z. B. fehlende Kundenakzeptanz, technische Anpassungsprobleme oder hohe Kosten der Markterschließung. Ein Anbieter in der Position des Verfolgers kann diese Risiken umgehen, indem er aus den Erfahrungen des Marktführers lernt. Zudem versprechen auf der ursprünglichen Innovation basierende Modifikationen bzw. Imitationen nach Maßgabe der sog. Me-too-Strategie verbesserte Produkteigenschaften und meist aufgrund geringerer Forschungs- und Ent-

Tobins Q wicklungskosten auch niedrigere Preise und damit größere Marktanteile. Tobins Q, der Quotient aus dem Marktwert

des Unternehmens im Verhältnis zum gebundenen Kapital, benannt nach dem Ökonomen James Tobin (1918–2002). T. Q. ist ein Kriterium zur Schätzung des Mehrwerts, der einem börsennotierten Unternehmen vom Kapitalmarkt zugesprochen wird. Ein Wert über 1 bedeutet einen positiven Mehrwert, ein Wert unter 1 einen Wertabschlag. – Vgl. auch o Unternehmensbewertung. Tools, Werkzeuge. In der Beratung verbrei-

teter Begriff für Instrumente, die der Consultant in einem Projekt einsetzen kann, z. B. standardisierte Analyseraster oder Checklisten.

448 unterschieden, die zur Qualitätssteigerung beitragen (Enablers), und den jeweiligen Resultaten (Betriebsergebnis, Kundenzufriedenheit, gesellschaftlicher Impact). Neben TQM hat sich auch die Vorstellung von der kontinuierlichen Optimierung der Produktionsbedingungen etabliert (o Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). TOWS-Matrix, bildliche zweidimensionale Darstellung des Ergebnisses einer Umweltund Unternehmensanalyse. TOWS steht für Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts (Risiken, Chancen, Schwächen, Stärken). Gebräuchlicher für diese Analyseform ist der Begriff o SWOT-Analyse. TPM, Abk. für Total Productive Maintenance (TPM), o Ganzheitliche Anlagenbetreuung (GAB).

Toolunterstützung, Unterstützung betrieb-

licher Funktionen durch Softwarelösungen, z. B. im Rahmen des o Customer Relationship Management (CRM).

TQM, Abk. für o Total Quality Manage-

ment. Traffic-Light-Portfolio, von der Boston

ToR, Abk. für o Terms of Reference. Total Cost of Ownership, Konzept im

Rahmen des strategischen Controllings. Es zielt auf ein umfassendes Verständnis und die Transparenz aller Kosten ab, die durch ein Produkt und dessen Vermarktung über den gesamten Lebenszyklus hinweg anfallen. Aus dem Blickwinkel des Beschaffungsmanagements betrachtet, bezieht es sich auf die Kosten, die mit der Beschaffung von Vorprodukten und Dienstleistungen einhergehen. Neben den direkten Kosten sind dies sämtliche indirekten Kosten, die mit der Beschaffung, Wartung, Instandhaltung und Benutzung der Produkte verbunden sind. Total Productive Maintenance (TPM), o

Ganzheitliche Anlagenbetreuung (GAB). Total Quality Management (TQM), um-

fassende organisatorische Veränderung unter dem Aspekt der Qualitätsoptimierung. Der Begriff ist weiter gefasst als das Qualitätsmanagement, das sich als Spielart des o Change Management auf die Verbesserung der Produkt- und Servicequalität konzentriert. Das verbreitetste TQM-Konzept entwickelte die 1988 ins Leben gerufene o European Foundation for Quality Management (EFQM). In dem Modell wird zwischen den Faktoren

Consulting Group (BCG) entwickeltes Konzept für die strategische Bewertung von Unternehmen. Kriterien für die Marktattraktivität (Marktwachstum, Marktgröße und Wettbewerb) sowie für die Wettbewerbsposition (relativer Marktanteil, Kostenposition, Differenzierung) werden in einer PortfolioDarstellung in grün, gelb oder rot klassifiziert. Träger, nationaler Durchführungspartner für ein Projekt der o Technischen Zusammenarbeit (TZ), engl. auch Counterpart Agency, Implementing Agency, Direct Beneficiary. T. können sein: ein Ministerium oder eine Ministerialabteilung, eine staatliche Entwicklungsagentur, eine Regional- bzw. Lokalregierung, ein öffentlicher Dienstleister oder auch das Sekretariat einer multinationalen Organisation. Dem T. kommt in der TZ eine entscheidende Rolle zu, da er nach Auslaufen der Zusammenarbeit die Ziele des Vorhabens eigenständig weiterverfolgen soll (o Nachhaltigkeit, o Institutionenentwicklung). Eine neuere Herangehensweise ist der sog. MultiTräger-Ansatz. Neben der politischen Instanz (politischer bzw. formaler T.) werden hierbei auch andere öffentliche Stellen sowie Verbände, lokale o Nichtregierungsorganisationen (NRO) und Privatunternehmen in die Durchführung eingebunden. Zum einen kann

449 so auf die in vielen Zielländern anzutreffende Schwäche staatlicher Institutionen sowie Probleme der Regierungsführung (Korruption usw.) Bezug genommen werden, zum anderen spiegelt der Ansatz die verstärkte Privatsektororientierung der TZ. Trägeranalyse, Untersuchung der Kompetenz und Kapazität eines (potenziellen) nationalen Durchführungspartners (o Träger) für ein Projekt der o Technischen Zusammenarbeit (TZ). Die T. umfasst u. a. die Untersuchung von (1) institutionellem Mandat, (2) Entwicklungszielen und -strategie, (3) Beziehungen zur Zielgruppe sowie zu anderen für das Vorhaben relevanten Organisationen, (4) personellen, technischen und finanziellen Kapazitäten, (5) Aufbau- und Ablauforganisation, (6) Führung, Steuerung und Erfolgsmessung sowie die hierzu verwendeten Systeme, (7) Konzepten und Kapazitäten im administrativen Bereich (Rechnungswesen, Beschaffung, Personalwesen usw.). Sie wird typischerweise als Teil der o Machbarkeitsstudie bzw. Prüfung eines Neuvorhabens durchgeführt und dient zum einen der Klärung, ob eine Institution generell als Träger infrage kommt, zum anderen der Identifikation von ggf. erforderlichen Unterstützungsmaßnahmen (o Capacity Building, o Institutionenentwicklung). Infolge der stärkeren Hinwendung zu sog. Multi-Träger-Ansätzen verliert die T. an Bedeutung bzw. wird durch punktuelle Analysen während der Projektdurchführung ersetzt. Transaction-Banking-Strategie, Zusammenfassung von Abwicklungsbereichen verschiedener Banken. Die T.-B.-S. wird durch die Homogenisierung der Bankenlandschaft eines Landes begünstigt. Während in vielen Ländern der Durchbruch der Auslagerung von Funktionen wie Zahlungsverkehr und Wertpapierabwicklung bereits erfolgt ist, wird für die nächsten Jahre eine dynamische Entwicklung insbes. in neuen Produktfeldern erwartet, z. B. bei Krediten, Fonds und Unterstützungsfunktionen. Zudem verschiebt sich der Antrieb im Transaction Banking von der Kostensenkung auf die Servicequalität. Services, Deal Services; Beratungstätigkeit im Transaktionsgeschäft. Das Kontinuum reicht von einer Evaluierung des Transaktionsobjekts vor dem Deal bis zur Vollendung der Transaktion mit anschließen-

Transaction

Treasury der Integration oder Separation des Transaktionsobjekts. T. S. werden in den folgenden Bereichen angeboten: o Mergers and Acquisitions (M & A), Bewertung und Strategie, Freisetzung/Verkauf von Unternehmensteilen (Disposals), o Joint Ventures, fremdfinanzierte Unternehmenskäufe (o Leveraged Buy-out), Börsengänge, o Due Diligence, Gründungsvorhaben, Squeeze-out-Vorhaben (Verdrängung von Aktionärsgruppen), Umwandlungen. Transaktionsanalyse, eine aus der Psychoanalyse abgeleitete Theorie und ein daraus folgendes psychotherapeutisches Verfahren, dessen Begründer der kanadische Psychiater Eric Berne (1910–1970) ist. Das o Neurolinguistische Programmieren (NLP) sowie die o Themenzentrierte Interaktion (TZI) haben das Hauptaxiom der gegenseitigen Akzeptanz sich begegnender Personen als Grundlage hilfreicher Kommunikationsarbeit aus der T. übernommen. Transformationsmanagement, o Busi-

ness Transformation. Treasury. 1. Begriff: bezeichnet allgemein das Anlegen und Disponieren der kurzfristigen finanziellen Mittel (Bargeld und Buchgeld) eines Unternehmens. Der Begriff T. stammt aus der rechtlichen Verfassung USamerikanischer Unternehmen und hat sich im deutschsprachigen Raum zunächst in der Betriebswirtschaftslehre eingebürgert. In USKapitalgesellschaften wird von den Anteilseignern ein Board of Directors (mit dem deutschen Aufsichtsrat vergleichbar) ernannt, der die Tätigkeit der Officers (vergleichbar mit dem deutschen Vorstand) kontrolliert. Der Treasurer ist einer dieser Officer; dessen Aufgaben sind mit denen eines Finanzchefs (Schatzmeister, Kassenverwalter) vergleichbar. Auf Regierungsebene ist Treasury in England das Schatzamt; in den USA ist das US Department of the Treasury das Finanzministerium. – 2. T. im Bankwesen: T. ist im Rahmen der o Gesamtbanksteuerung neben der Steuerung des Marktergebnisses bzw. der Geschäfte im Kundenbereich ein grundlegender Managementbereich. Der Vorstand gibt dem T. Richtlinien für das Aktiv-PassivManagement der Bilanz vor und ist selbst im T. Management vertreten. Ziel des T. Management ist es, die Vermögensallokation zu verbessern. Das T. umfasst folgende Aufga-

Trendanalyse ben: (1) kurz-, mittel- und langfristige Liquiditäts- bzw. Finanzplanung; (2) Steuerung der Zins- und Währungsrisiken der eigenen Geldanlagen; (3) Überwachung von Risiken, insbes. Ausfallrisiken bei Kreditnehmern, um möglichen finanziellen Nachteilen vorzubeugen; (4) Bilanzstrukturverbesserungen. – Im Rahmen des T. werden laufend die Zahlungsströme untersucht und deren Barwert ermittelt. Auf diese Weise sollen Potenziale zur Gewinnsteigerung aufgedeckt werden. Zu deren Nutzung ebenso wie zur Absicherung gegen Zins- und Währungsrisiken kommen auch außerbilanzielle Geschäfte in o derivativen Finanzinstrumenten infrage, die in vorgegebener Höhe mit Eigenkapital unterlegt sein müssen. Durch periodische Berichte des T.-Verantwortlichen sind sowohl die Geschäftsleitung als auch das o Controlling und die interne Revision über die finanzielle Entwicklung des Unternehmens auf dem Laufenden zu halten. – 3. T. in anderen Unternehmen: Auch außerhalb des Kreditgewerbes wird T. zunehmend wichtiger. Ein spezielles T. Management findet sich v. a. in großen, international tätigen Unternehmen. Dort soll das T. die Vertriebs- und Einkaufsaktivitäten sinnvoll ergänzen. Standardaufgabe ist das o Cash Management. In der Praxis kommt es vor, dass die Debitorenbuchhaltung in das T. integriert ist. Trendanalyse. 1. Begriff: Bestimmung der

mittel- und langfristigen Veränderungen in einer Branche oder in einem bestimmten Markt bzw. Marktumfeld. Die T. wird i. d. R. eingesetzt, um Risiken frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. – 2. Durchführung: Die T. kann technische Trends und Entwicklungen, Käufer- bzw. Verbraucherverhalten, demografische Trends, die Entwicklung der Wettbewerbslandschaft, Preisentwicklungen für Rohstoffe oder andere Produktionsfaktoren oder rechtliche und ökologische Rahmenbedingungen umfassen. Zur Beschaffung der relevanten Daten und Informationen eignen sich verfügbare Marktstudien und Vorhersagen; alternativ können auch eigene Recherchen in Auftrag gegeben oder Trendforscher einbezogen werden. Die T. stützt sich v. a. auf die Analyse der wesentlichen Einflussfaktoren und ihre mittelfristige Veränderung, um diese dann in verschiedenen alternativen Szenarien zu simulieren. Die entstehenden Szenarien berücksichtigen alle relevanten

450 Trends in Kombination und setzen diese mit der Situation und den Möglichkeiten des Unternehmens in Beziehung, sodass mögliche und wahrscheinliche Entwicklungen abgeleitet werden können. Trendscouting, Beobachtung von Trends,

Tendenzen oder Verhaltensänderungen in einem geografischen Markt, einer bestimmten Bevölkerungsgruppe oder einem bestimmten Marktsegment. Mithilfe des T. sollen mittelfristige Veränderungen oder Neuerungen frühzeitig identifiziert werden, um darauf reagieren zu können. Trendscouts, die auf solche Beobachtungen spezialisiert sind, arbeiten entweder in Eigenregie oder im spezifischen Auftrag einzelner Unternehmen. Sie verlagern ihre Tätigkeit dabei oft gezielt in Städte oder Länder, die erfahrungsgemäß für bestimmte Branchen oder Verhalten eine Vorreiterrolle innehaben (z. B. New York, Paris, Mailand für Mode; Japan, Korea für Mobilfunkanwendungen). Wie alle Trendaussagen unterliegen die Vorhersagen der Trendscouts einer mehr oder weniger hohen Eintrittswahrscheinlichkeit, sodass sie für eine fundierte mittelfristige Unternehmensplanung nur begrenzt aussagefähig sind. Treuhandfonds, Trust Fund. 1. Begriff:

Instrument der o Finanziellen Zusammenarbeit (FZ). Dabei werden Finanzbeiträge nicht direkt dem Partnerland zur Verfügung gestellt, sondern zunächst von einem Dritten treuhänderisch verwaltet. – 2. Anwendung: T. werden z. B. von Entwicklungsbanken und UN-Organisationen zur Sammlung von Geberbeiträgen für die o Gemeinschaftsfinanzierung von Entwicklungsprogrammen genutzt. In neuerer Zeit werden T. zunehmend auch von einzelnen Gebern für die o Programmfinanzierung eingesetzt. T. stellen v. a. dann eine Alternative zur o Budgethilfe dar, wenn hohe Zweckentfremdungsrisiken der Finanzhilfen oder andere Risiken (z. B. Abwertung, Zusammenbruch lokaler Banken) bestehen. Die in einem T. bereitgestellten Finanzmittel sind zwar grundsätzlich im Rahmen eines Entwicklungsprogramms zweckgebunden, jedoch nicht oder nur teilweise konkreten Einzelmaßnahmen zugeordnet, sodass dem Empfängerland Dispositionsmöglichkeiten verbleiben. Wenn sich mehrere Geber an einem direkt im Empfängerland angesiedelten T. beteiligen, spricht man von Korbfinanzierung (Basket Fun-

451

TZI

ding). – 3. Durchführung: T. unterliegen nicht dem üblichen Haushaltsverfahren des Partnerlandes. Die Geberbeiträge werden davon getrennt verbucht, sollten aber zumindest nachrichtlich im Haushalt des Partnerlandes erfasst werden. Auch die Ausschreibung und Abwicklung von Beschaffungen erfolgt nicht durch die Regierung des Empfängerlandes, sondern – treuhänderisch für diese – durch vom Geber bestellte Verwalter bzw. Agenten (Fiscal Agent, Procurement Agent). Diese Verwaltungsfunktionen werden i. d. R. extern vergeben und stellen einen zunehmend wichtiger werdenden Markt für spezialisierte Beratungsunternehmen dar. In vielen Fällen stellen die Geber zusätzlich zur Fondsverwaltung auch Beratungsunterstützung für die aus dem Fonds zu finanzierenden Einzelmaßnahmen zur Verfügung. Aus T. werden vielfach auch Beratungsleistungen finanziert, die – zumindest bei Überschreitung eines Mindestvolumens – international nach geberüblichen Standards ausgeschrieben werden. – Vgl. auch o Programmorientierte Gemeinschaftsfinanzierung (PGF), o Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Triffin’scher

grenzung.

Koeffizient, o Marktab-

Triple Play, kombiniertes Angebot von

Telefonie-, Internet- und TV-Diensten. Kabelnetzbetreiber, die über eine gute Breitbandinfrastruktur verfügen, bieten zunehmend T. P. an, um zusätzliche Kunden zu gewinnen. Auch klassische Telekommunikationsunternehmen, wie z. B. Festnetzbetreiber, erweitern ihr Angebot und bieten zusätzlich zu Telefon und Internet (o Dual Play) die Übertragung von Content-Diensten (z. B. TV-Programmen, Video on Demand) an. Trust Fund, o Treuhandfonds. Turnaround, Wende eines in einer wirtschaftlichen Krise befindlichen Unternehmens aus der Verlustzone zu einer dauerhaften Gewinnsituation (Konsolidierung). Wie die o Sanierung erfordert ein T. finanz- und leistungswirtschaftlichen Maßnahmen sowie ggf. eine strategische Neuausrichtung der Geschäftsfelder zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Im Unterschied zur Sanierung muss bei einem T. keine Existenzgefährdung des Unternehmens vorliegen; lediglich der Unternehmenserfolg wird als Maßstab herangezogen. TZI, Abk. für o Themenzentrierte Inter-

aktion.

U Überangebot, o Markt. Überkreuzlizenzierung, Cross Licensing; Vereinbarung zwischen zwei Unternehmen, sich gegenseitig die (gewerblichen) Nutzungsrechte an Lizenzen einzuräumen, d. h., jeder Partner erlaubt dem anderen die Nutzung seiner Patente oder sonstiger Schutzrechte. Dieses Vorgehen eignet sich, wenn rechtliche Auseinandersetzungen über die Nutzungsrechte bewusst vermieden werden sollen oder wenn es durch „Verrechnung“ mit eigenen Lizenzen einen kostengünstigeren Zugriff auf Lizenzen ermöglicht. Ein zusätzlicher Aspekt kann sein, dass eventuelle Wettbewerber oder sonstige Dritte davon abgehalten werden sollen, in einen Rechtsstreit einzutreten; dazu sichern sich beide Lizenzpartner zu, auf gegenseitigen Rechtsstreit zu verzichten und ggf. sogar gegenüber Dritten gemeinsam rechtlich vorzugehen. Überschussreserven, o Mindestreserve-

pflicht.

ökologische Rahmenbedingungen. Als methodische Herangehensweise hat sich die Porter-Analyse (o Five Forces) bewährt. Eine U. kann insbes. dann wichtig werden, wenn unternehmensintern alle Verbesserungspotenziale ausgeschöpft scheinen oder wenn explizit die wichtigsten Potenziale für Differenzierungen und Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens v. a. im externen und weniger im internen Umfeld zu finden sind. Umlagekosten, alle Kosten, die den Produkten nicht direkt zugeordnet werden können. Sie stellen o Gemeinkosten dar, die an einer Kostenstelle erfasst und anschließend nach möglichst verursachungsgerechten Schlüsseln auf die Produkte umgelegt werden. – Vgl. auch o Vollkostenrechnung.

Form der Erfolgsrechnung. Der Betriebserfolg wird ermittelt, indem den Umsatzerlösen nur die Kosten bzw. Aufwendungen der abgesetzten Produkte gegenübergestellt werden. – Anders: o Gesamtkostenverfahren. Umsatzkostenverfahren, o

Übertragungsbilanz, o Zahlungsbilanz. UBIT, Abk. für Fachverband Unternehmens-

beratung und Informationstechnologie, o Wirtschaftskammer Österreich. Umfeldanalyse, systematische Untersuchung des externen Umfeldes eines Unternehmens zur Identifikation oder Neubewertung der kritischen Erfolgsfaktoren. Eine U. wird durchgeführt, um eine bessere Adaption des Unternehmens, seiner Produkte und Leistungen oder seines Marktverhaltens an diese externe Situation zu erreichen. Zu den zu analysierenden Bereichen des Umfeldes zählen: Beschaffungsmärkte, Kundenstruktur, Absatzmärkte, Wettbewerbssituation, technologische Trends, ökonomische und

Umsatzsteuer, o Steuer auf die Umsätze der Unternehmen. In Deutschland ist die U. als Mehrwertsteuer gestaltet, d. h., es wird nur der Teil des Umsatzes besteuert, der über den Wert der vom Unternehmen zur Schaffung des Umsatzes bezogenen Vorleistungen hinausgeht. Steuertechnisch gesehen, wird die in den bezogenen Lieferungen und Leistungen enthaltene U. als Vorsteuer von der U.-Schuld des Unternehmens abgesetzt, sodass im Endeffekt auf jeder Produktionsstufe die U. nur auf den Mehrwert erhoben wird. Eine U. auf den Bruttowert in der jeweiligen Produktionsstufe, d. h. ohne Vorsteuerabzug, führt zur Kumulation von Steuerzahlungen, d. h., die Produktion wird umso teurer, je größer die Zahl der Produktionsstu-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_21, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Umsatzwasserfall fen ist. Dieser Zusammenhang verstärkt den Druck zur vertikalen Unternehmenskonzentration (o Konzentration). Umsatzwasserfall, Revenue Sieve; Analy-

semethode auf der Basis von aufeinander aufbauenden Fragen mit dem Ziel, bisher ungenutzte Umsatzpotenziale zu identifizieren. Beginnend mit der Frage, ob der Anbieter den Kunden überhaupt erreichen kann, lassen sich potenzielle Umsatzverluste sukzessive einkreisen und Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung identifizieren. Mit den nächsten Fragen gilt es zu untersuchen, ob ein potenzieller Kunde überhaupt den Anbieter kennt und ob der Kunde bereits einmal einen Kauf in Betracht gezogen hat. Es folgen die drei wichtigsten Fragen im Hinblick auf die Steigerung der o Kundenausschöpfung. Hat der Kunde bereits irgendwann beim Anbieter eingekauft, hat er wiederholt gekauft und hat er im letzten Jahr gekauft? Ein Nein auf eine dieser drei Fragen lässt darauf schließen, dass mit dem Kunden mehr Umsatz möglich wäre. Um den Umsatz tatsächlich zu steigern, bedarf es geeigneter Marketingmaßnahmen. Häufig erweisen sich schlechter Service oder lange Reaktionszeiten seitens des Anbieters als mögliche Ursachen für Umsatzverluste. Umsetzungsmanagement, o Sanierungs-

beratung. Umweltpolitik. 1. Begriff: die Gesamtheit der Ziele und Maßnahmen zur Erhaltung oder Verbesserung der natürlichen Lebensgrundlagen. – 2. Ökonomische Ansatzpunkte: Die bei Produktion und o Konsum entstehenden Schäden beeinträchtigen die Wohlfahrt einer Gesellschaft, ohne dass dies im o Sozialprodukt als Maß für die Versorgung der Gesellschaft mit Gütern und Dienstleistungen zum Ausdruck kommt. Das Sozialprodukt bzw. das Wirtschaftswachstum, gemessen an der Änderungsrate des Sozialprodukts, gibt nur Auskunft über die Produktionsleistung als solche, nicht aber über die Qualität des Wachstums. d. h. über das Wohlfahrtspotenzial zusätzlicher Güter und Dienstleistungen unter Berücksichtigung der Kosten zur Vermeidung oder Beseitigung von Umweltschäden bzw. des Werts der negativen o externen Effekte der Wirtschaftstätigkeit. Eine allgemeine Leitlinie der U. ist das Verursacherprinzip, dem gemäß die

454 externen Effekte internalisiert, d. h. die Verursacher von Umweltbelastungen für die Kosten zur Vermeidung oder Beseitigung/Kompensation von Umweltschäden aufkommen sollen. UN, Abk. für United Nations, United Nations

Organization (UNO), Organisation der Vereinten Nationen; 1945 gegründet, Sitz in New York. Den UN gehören 191 Mitgliedstaaten an (2007). – 1. Ziele: Wahrung des Weltfriedens und der internationalen Sicherheit, Entwicklung freundschaftlicher Beziehungen zwischen den Nationen, Lösung wirtschaftlicher, sozialer, kultureller und humanitärer Probleme durch internationale Zusammenarbeit und Förderung und Festigung der Achtung vor den Menschenrechten und Grundfreiheiten. – 2. Entwicklungspolitische Bedeutung: Die UN sind zentrales Forum, Wegbereiter und Entscheidungsgremium zur Lösung globaler Fragen und prägen als Impulsgeber die Themen der internationalen entwicklungspolitischen Agenda. Besondere Bedeutung haben die 2001 verabschiedeten Millenniums-Entwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDG; o Armutsbekämpfung) als grundlegende Zielvorgabe für weltweite entwicklungspolitische Aktivitäten bis 2015. Als entwicklungspolitische Akteure sind eine Reihe von UN-Fonds und -Programmen (UNICEF, UNIFEM, UNFPA, UNAIDS, WFP) sowie zahlreiche Sonderorganisationen (o International Labour Organization, o FAO, WHO, o UNIDO, o International Fund für Agriculture Development, o UN-Habitat) von Bedeutung. Hauptorganisation des UN-Systems für die o Technische Zusammenarbeit (TZ) ist das o UNDP. – 3. Bedeutung für Beratungsunternehmen: Die UN-Unterorganisationen arbeiten weitgehend durch eigene Mitarbeiter, teilweise mit befristeten Projektverträgen, und vergeben lediglich in beschränktem Umfang externe Aufträge und diese v. a. an Einzelgutachter. Als Initiatoren und Forum für entwicklungspolitische Diskussionen stellen sie jedoch eine wesentliche Informationsquelle dar und bieten aktuelle Daten über entwicklungspolitische Faktoren, Märkte, Handelsbeziehungen usw. Unbundling. 1. Begriff allgemein: U. (dt.

Entflechtung) bezeichnet die Trennung von Einzelpositionen innerhalb eines Gesamtangebotes zur Erhöhung der Transparenz bzw.

455 der gezielten Vermarktung der Einzelteile. – 2. U. in der Energiewirtschaft: a) Begriff: bezeichnet in der Energiewirtschaft die Unabhängigkeit eines Netzbetreibers von den Tätigkeitsbereichen Energievertrieb und Erzeugung (o Energiewirtschaftsgesetz §§ 6 bis 10). Vertikal integrierte o Energieversorgungsunternehmen decken mehrere Elemente der Wertschöpfungskette ab und müssen daher durch geeignete organisatorische Maßnahmen sicherstellen, dass die Unabhängigkeit gewährleistet ist. Ziel ist, allen Lieferanten und Kunden einen diskriminierungsfreien Netzzugang zu ermöglichen. – b) Arten: Es wird unterschieden zwischen operationellem, buchhalterischem, informatorischem, gesellschaftsrechtlichem und eigentumsrechtlichem U.: (1) Operationelles U.: schreibt die Unabhängigkeit des Netzgeschäfts eines Energieversorgungsunternehmens oberhalb der De-minimis-Grenze (o De-minimis-Regel) hinsichtlich Organisation, Entscheidungsgewalt und Ausübung des Netzgeschäfts vor. Entscheidungsträger einer Netzgesellschaft müssen ihre Entscheidungen im Rahmen eines Finanzplans ohne weitere Direktive einer Führungsgesellschaft treffen können. Dies beeinflusst die Ausgestaltung u. a. von Gesellschafts- und Arbeitsverträgen bis hin zur o Balanced Scorecard (BSC). – (2) Buchhalterisches U.: schreibt die getrennte Rechnungslegung für die netzbezogenen Tätigkeiten eines Energieversorgungsunternehmens vor. Das buchhalterische Unbundling erfordert eine Anpassung der Buchungssysteme und -systematiken. – (3) Informatorisches U.: Der Netzbetreiber muss die Vertraulichkeit sensibler Informationen und die Trennung zwischen Netz und Vertrieb in den IT-Systemen und bei personenbezogenen Informationsflüssen sicherstellen. Dies kann bei integrierten Anwendungen (wie z. B. SAP) in Zweivertragsmodellen oder Mehrmandantensystemen erfolgen. In der Kundenbetreuung ist eine klare Trennung zwischen Anfragen bezüglich des Netzes und bezüglich der Energieversorgung zu realisieren. Bei gemeinsam genutzten Einrichtungen wie Dateisystemen und Intranet ist ITtechnisch eine funktionale Trennung sicherzustellen. – (4) Gesellschaftsrechtliches U.: bezeichnet die gesellschaftsrechtliche Trennung des Netzbetreibers vom Vertrieb (und ggf. von der Erzeugung). – (5) Eigentumsrechtliches U. (Ownership Unbundling): Pflicht zu Veräußerung der Netze oder der

UNDP Geschäftsanteile/Aktien an der Trägergesellschaft für den Netzbetrieb an Dritte oder den Staat. Diese massivste Form des U. ist bisher in Deutschland nicht vorgesehen, wird jedoch vonseiten der Europäischen Kommission zunehmend gefordert. – c) Umsetzung: Die Umsetzung dieser Forderungen erfordert einen massiven Umbau der Unternehmen, die ihre Gesamtstrategie überprüfen und ggf. neu ausrichten müssen (z. B. Regionalisierung, Festlegung des Kerngeschäfts). Die Marktrollen (o Energieversorgungsunternehmen) sind zu bestimmen, und integrierte Unternehmensteile werden ggf. verselbstständigt. Unternehmensprozesse sind neu zu definieren und die entstandenen Schnittstellen zwischen den Beteiligten müssen optimiert werden. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Ausgestaltung des Netzbetriebs. Man kann grundsätzlich zwischen einem „schlanken“ Netzbetreiber, bei dem ein Großteil der operativen Arbeiten durch Dienstleister erfolgt, und einem „integrierten“ Netzbetreiber unterscheiden. – Vgl. auch o Regulierung, o Privatisierung, o Kommerzialisierung. UNDP, United Nations Development Pro-

gramme; UN-Zentralorgan für technische Zusammenarbeit; 1965 gegründet; Sitz in New York. Das UNDP unterstützt seine 166 Partnerländer. – 1. Arbeitsbereiche: Das UNDP bietet o Politikberatung sowie technische Hilfe zum Auf- bzw. Ausbau von Fähigkeiten (o Capacity Building) zu folgenden Themenschwerpunkten: (1) demokratische Regierungsführung (Democratic Governance): (2) o Armutsbekämpfung (Poverty Reduction); (3) Krisenprävention und Konfliktbewältigung (Crisis Prevention and Recovery); (4) Energie und Umwelt; (5) Bekämpfung von HIV/Aids. Darüber hinaus setzt sich das UNDP für die Belange der Entwicklungsländer in der Öffentlichkeit ein (Advocacy) und veröffentlicht u. a. den jährlichen Weltentwicklungsbericht (Human Development Report, HDR). Das UNDP hat den Vorsitz der Entwicklungsgruppe der UN (United Nations Development Group, UNDG) inne und koordiniert deren Entwicklungsaktivitäten. Die Organisation ist UNKoordinator für die Millenniums-Entwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDG). – 2. Finanzausstattung: Im Jahr 2005 verfügte das UNDP über ein reguläres Budget in Höhe von rund 930 Mio. US-Dollar.

UN-Habitat Hinzu kamen freiwillige Beiträge verschiedener Einzelgeber in Höhe von rund 2 Mrd. US-Dollar. – Weitere Informationen unter www.undp.org. UN-Habitat, United Nations Programme for Human Settlements; Entwicklungsprogramm der o UN für menschliche Siedlungen; 1978 als United Nations Centre for Human Settlements gegründet und 2002 in ein eigenständiges UN-Programm überführt; Sitz in Nairobi (Kenia). – 1. Arbeitsbereiche UNHabitat ist das UN-Zentralorgan für Stadtentwicklung, Siedlungswesen und Wohnungsversorgung in Entwicklungs- und Transformationsländern. Kernaufgabe ist die Förderung einer nachhaltigen städtischen Entwicklung durch o Politikberatung, o Capacity Building und o Wissensmanagement. UN-Habitat hat zwei globale Kampagnen zu den Themen „Urban Governance“ (Regelung kommunaler Angelegenheiten) und „Secure Tenure“ (sichere Bodenrechtsverhältnisse) gestartet. Die Organisation führt über 200 Programme und Projekte in über 80 Ländern durch (2007), meist in Partnerschaft mit anderen bi- und multilateralen Organisationen. – 2. Finanzierung: Die Finanzierung erfolgt aus drei verschiedenen Quellen: Zum regulären Haushalt (2005: rund 8,8 Mio. US-Dollar) hinzu kommen Mittel der Human Settlements Foundation (2005: rund 45,9 Mio. US-Dollar) und Drittmittel für die Durchführung von Projekten der o Technischen Zusammenarbeit (TZ) (2005: rund 64,4 Mio. US-Dollar). UNIDO, United Nations Industrial Deve-

lopment Organization; UN-Sonderorganisation für industrielle Entwicklung; 1966 gegründet und 1986 in eine selbstständige UNSonderorganisation umgewandelt; Sitz in Wien. Der UNIDO gehören 171 Mitgliedstaaten an (2007). Aufgabe der Organisation ist Förderung der Industrialisierung der Entwicklungsländer mit dem Ziel, den Aufbau einer nachhaltigen und umweltgerechten wirtschaftlichen Infrastruktur zu fördern und die industrieller Kapazitäten (Investitionsförderung, Technologietransfer) zu stärken. Das reguläre Budget beträgt rund 70 Mio. Euro. United Nations Development Programme, o UNDP.

456 United Nations Industrial Development Organization, o UNIDO. United Nations Programme for Human Settlements, o UN-Habitat. Unit Sourcing, Zusammensetzung einzel-

ner, einfacher Beschaffungsteile zu einer funktionierenden Einheit am Ende des Wertschöpfungsprozesses. unlauterer Wettbewerb. 1. Hintergrund:

Wettbewerb ist in jeder marktwirtschaftlichen Rechts- und Wirtschaftsordnung erwünscht und erlaubt. Er soll jedoch nicht mit allen Mitteln stattfinden, sondern in geordneten Bahnen ablaufen, insbes. ein ethisches Minimum beachten. – 2. Rechtsgrundlagen: Basis der Bekämpfung unkorrekter Wettbewerbsmethoden ist in Deutschland primär das „Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb“ (UWG). Das UWG bezweckt sowohl den Schutz der Wettbewerber als auch der übrigen Marktteilnehmer, insbes. der Verbraucher und der Allgemeinheit. – a) Generalklausel: Sie ist die zentrale Norm mit dem Verbot „unlauterer Wettbewerbshandlungen, die geeignet sind, den Wettbewerb zum Nachteil von Mitbewerbern, Verbrauchern oder sonstigen Marktteilnehmern nicht nur unerheblich zu beeinträchtigen“ (§ 3). – b) Wettbewerbshandlung: Als solche gilt „jede Handlung einer Person mit dem Ziel, zugunsten des eigenen oder eines fremden Unternehmens den Absatz oder den Bezug von Waren oder die Erbringung oder den Bezug von Dienstleistungen, einschließlich unbeweglicher Sachen, Rechte und Verpflichtungen zu fördern“ (§ 2 Abs. 1 Nr. 1). – c) Mitbewerber: Mitwerber ist „jeder Unternehmer, der mit einem oder mehreren Unternehmen als Anbieter oder Nachfrager von Waren oder Dienstleistungen in Wettbewerb steht“ (§ 2 Abs. 1 Nr. 3). Danach begründet also z. B. der Wettbewerb von Unternehmen unterschiedlicher Branchen um die Arbeitskraft einer bestimmten Person ad hoc die Eigenschaft als „Mitbewerber“. – d) Verbraucher: Verbraucher ist „jede natürliche Person, die ein Rechtsgeschäft zu einem Zweck abschließt, der weder ihrer gewerblichen noch ihrer selbstständigen beruflichen Tätigkeit zugerechnet werden kann“ (§ 2 Abs. 2 UWG, § 13 BGB). – e) Marktteilnehmer: Dieser Begriff umfasst „neben Mitbewerbern und Verbrauchern alle Personen, die als Anbieter

457 oder Nachfrager von Waren oder Dienstleistungen tätig sind“ (§ 2 Abs. 1 Nr. 2). – f) Unlauterkeit: Der in § 3 verwendete Begriff der Unlauterkeit wird in vier Katalogen beispielhaft konkretisiert. Davon betreffen § 5 „irreführende“ und § 6 „vergleichende Werbung“, § 7 „unzumutbare Belästigungen“ sowie § 4 diverse andere, an die vertraute Judikatur zum bisherigen Recht angelehnte Fallgruppen. – 3. Ausgewählte Beispiele: a) Unlauterkeit: Unlauter handelt gemäß § 4 u. a., wer (1) Wettbewerbshandlungen vornimmt, die geeignet sind, die Entscheidungsfreiheit von Marktteilnehmern durch Ausübung von Druck oder durch sonstigen unangemessenen unsachlichen Einfluss zu beeinträchtigen, (2) den Werbecharakter von Wettbewerbshandlungen verschleiert, (3) über das Unternehmen eines Mitbewerbers oder den Unternehmer Tatsachen behauptet oder verbreitet, die geeignet sind, den Betrieb des Unternehmens oder den Kredit des Unternehmers zu schädigen, sofern die Tatsachen nicht erweislich wahr sind, (4) Mitbewerber gezielt behindert, (5) einer gesetzlichen Vorschrift zuwiderhandelt, die auch dazu bestimmt ist, im Interesse der Marktteilnehmer das Marktverhalten zu regeln; darunter fällt z. B. der Verstoß gegen einen gesetzlichen o Erlaubnisvorbehalt, etwa für o Rechtsbesorgung. – b) Irreführungsverbot: Das Irreführungsverbot des § 5 ist v. a. für die Eigenwerbung beachtenswert. Als unlauter gelten demnach u. a. Angaben, die geeignet sind, bei einem nicht unerheblichen Teil der angesprochenen Verkehrskreise Fehlvorstellungen über geschäftliche Verhältnisse, wie z. B. Größe und Bedeutung des Beratungsunternehmens oder spezielle Erfahrungen seiner führenden Köpfe, hervorzurufen. – c) Unzumutbare Belästigung: Die Lauterkeit des Einsatzes von Telefon und anderen modernen Kommunikationsmitteln betrifft § 7 über unzumutbare Belästigung. Danach handelt unlauter, „wer einen Marktteilnehmer in unzumutbarer Weise belästigt“. Eine solch unzumutbare Belästigung kann z. B. angenommen werden bei einer Werbung, wenn erkennbar ist, dass der Empfänger diese Werbung nicht wünscht. – 4. Sanktionen: Wer gegen die Lauterkeit im Wettbewerb verstößt, kann auf Unterlassung, Auskunft und Schadensersatz in Anspruch genommen werden. Das Risiko dieser o Haftung trifft nicht nur denjenigen, der die unlautere Handlung persönlich vornimmt, sondern auch

Unternehmensanalyse denjenigen (z. B. Geschäftsinhaber), der sich dazu eines Dritten bedient. – a) Unterlassung: Der Anspruch auf Unterlassung zielt auf das Verbot gleichartiger Handlungen in der Zukunft und wird mit der Androhung von Strafzahlungen für etwaige Wiederholungsfälle abgesichert. In Gegensatz zu den anderen Sanktionen setzt der Unterlassungsanspruch kein Verschulden (Kenntnis oder auf Unachtsamkeit beruhende Unkenntnis von jenen Tatsachen, die als Rechtsverletzung gewertet werden) voraus. Den Unterlassungsanspruch kann also bereits ein objektiver Verstoß gegen eine wettbewerbsrechtliche Verbotsnorm auslösen. – b) Auskunft: Der Anspruch auf Auskunft dient dazu, einem durch u. W. etwa geschädigten Konkurrenten jene Informationen an die Hand zu geben, die er benötigt, um seinen Schaden berechnen und darauf aufbauend gegen den oder die Verletzer gerichtlich geltend machen zu können. – c) Schadensersatz: Der Anspruch auf Schadensersatz setzt neben einem objektiv vorliegenden und subjektiv zumindest erkennbaren Wettbewerbsverstoß voraus, dass der Konkurrent durch die unzulässige Wettbewerbshandlung einen Schaden erlitten hat. – d) Sonstiges: Unter den engen Voraussetzungen des § 10 droht eine Abschöpfung des durch vorsätzlichen Verstoß gegen § 3 erzielten Gewinns. – 5. Geheimnisschutz: Mit Strafe bedroht sind der Verrat von o Betriebsgeheimnissen (§ 17), die unbefugte Verwertung bestimmter Vorlagen (§ 18) und das Verleiten und Erbieten zum Verrat (§ 19), außerdem einige Tatbestände der Irreführung (§ 16). systematische Analyse eines Unternehmens als Ganzes oder bestimmter funktionaler, oder regionaler Teile oder Abteilungen, meist als Voraussetzung für die Identifikation eines Handlungsbedarfes. Anlass für eine U. können erwiesene oder vermutete Schwachstellen oder Probleme sein, um die Ursachen zu ermitteln. Hingegen können regelmäßige U. dazu dienen, Stärken und Schwächen des Unternehmens über den vorhandenen Informationstand hinaus zu identifizieren und daraus eventuell Maßnahmen zur Verbesserung der strategischen Position abzuleiten (o Strategieberatung). Im Rahmen von Beratungsprojekten werden U. zur Ermittlung der Ausgangssituation (Ist-Situation) häufig zu Beginn des Projektes durchgeführt. Im Vorfeld

Unternehmensanalyse,

Unternehmensberatung können Hypothesen entwickelt werden, die im Rahmen der Analyse dann zu beweisen oder zu widerlegen sind. Unternehmensberatung, o Consulting. Unternehmensbewertung. 1. Begriff: Verfahren zur Schätzung und Basis zur Festlegung des Preises eines Unternehmens oder eines einzelnen Unternehmensbereichs. Der Unternehmenswert wird benötigt, wenn z. B. das Unternehmen verkauft, ein neuer Gesellschafter aufgenommen oder das Unternehmen an die Börse gebracht und dementsprechend der Emissionspreis der Anteile bestimmt werden soll. Darüber hinaus ist er die zentrale Zielgröße der wertorientierten Unternehmensführung (o Shareholder-ValueAnsatz). – 2. Methoden: Der Wert eines Unternehmens lässt sich in der Praxis nicht eindeutig bestimmen. Mithilfe verschiedener Methoden lässt sich allerdings eine Vorstellung über die Wertspanne gewinnen, die den Vertragspartnern als Verhandlungsbasis dienen kann. Grundsätzlich lassen sich drei Bewertungsmethoden unterscheiden, wobei im Einzelfall zu klären ist, welche von diesen am sinnvollsten erscheint. – a) Multiplikatormethode: Diese Methode dient in der Praxis zur Gewinnung eines ersten Anhaltspunktes zum Unternehmenswert. Sie geht von der Grundannahme aus, dass gleiche Unternehmen auch gleich zu bewerten sind, und ist auf die Ermittlung des Preises gerichtet, der erzielt werden könnte bzw. entrichtet werden müsste, wenn das Unternehmen auf einem Markt gehandelt würde. Dieser Preis wird aus dem Wert vergleichbarer Unternehmen abgeleitet, indem in einfachsten Fall ein linearer Zusammenhang zwischen dem Unternehmenswert und anderen, bekannten Kennzahlen wie bspw. Gewinn- oder Umsatzgrößen unterstellt wird. Zieht man bspw. den Gewinn heran, so kann der Wert des Unternehmens A ermittelt werden, indem man dessen Gewinn zum Gewinn des Unternehmens B ins Verhältnis gesetzt und der resultierende Multiplikator anschließend auf den Wert des Unternehmens B anwendet wird: Wert (A) = Gewinn (A)/Gewinn (B) * Wert (B).

Als Gewinngröße dient der bilanzielle Jahresertrag, der um außergewöhnliche Aufwendungen und Erträge bereinigt sowie um die Eigenkapitalkosten und ggf. den kalkula-

458 torischen Unternehmerlohn vermindert wird. Die Anwendung der Multiplikatormethode setzt voraus, dass der Wert des Vergleichsunternehmens bekannt ist, z. B. aufgrund dessen, dass es an einer Wertpapierbörse notiert wird. Da selbst Unternehmen, die in vielerlei Hinsicht – z. B. bezüglich ihrer Größe, ihres Produktspektrums oder ihres Kundenstamms – vergleichbar sind, sehr unterschiedliche Gewinnpotenziale aufweisen können, ist die Annahme eines linearen Zusammenhangs zwischen Unternehmenswert und Gewinn unbefriedigend. Die Multiplikatormethode kann daher nur grobe Näherungswerte für den tatsächlichen Unternehmenswert liefern. – b) Diskontierungsmethoden: Die Diskontierungsmethoden erlauben eine genauere Schätzung des Unternehmenswerts. Sie zählen zu den fundamentalen Bewertungsmethoden, die den Wert des Unternehmens aus dessen erwartetem Einkommensstrom ableiten, der wiederum von fundamentalen wertbestimmenden Größen abhängt (siehe dazu bspw. das o DuPont-Schema). Die Vorgehensweise entspricht dem aus der dynamischen o Investitionsrechnung bekannten Barwertprinzip. Zunächst werden die zur Ausschüttung verfügbaren Jahresüberschüsse (Ertragswertmethode) oder alternativ dazu die freien o Cashflows (Methode der o Discounted Cashflows) prognostiziert. Die resultierenden Werte werden anschließend mithilfe des Kapitalkostensatzes (WACC) diskontiert und aufsummiert. Das Ergebnis entspricht dem fiktiven Gegenwartswert des Unternehmens (bisweilen auch Zukunftserfolgswert genannt). Bei börsennotierten Kapitalgesellschaften ergibt sich ein zusätzlicher Anhaltspunkt für den Unternehmenswert aus dem Vergleich des Börsenwertes bzw. der Marktkapitalisierung der Aktien mit dem Ergebnis der fundamentalen Bewertung (o Tobins Q). Ein Nachteil der beschriebenen Diskontierungsmethoden besteht darin, dass sie mögliche zukünftige Handlungsoptionen des Managements nur unzureichend berücksichtigen. Dahinter steht letztlich die Vorstellung von passiven Eigentümern, Gläubigern und Führungskräften, die Umweltentwicklungen hinnehmen müssen und die von günstigen Entwicklungen profitieren, während sie bei ungünstigen Entwicklungen zwangsläufig verlieren. Die Realoptionsmethode als verfeinerte Form der dynamischen Investitionsrechnung baut auf dieser Kritik auf. Sie versucht dem Umstand Rech-

459 nung zu tragen, dass unternehmerische Entscheidungsträger ihre Handlungsweisen an veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen anpassen und somit anfänglich unsichere Gewinnpotenziale nutzen und Verlustrisiken mindern können. Der ökonomische Wert dieser Handlungsspielräume wird durch eine konzeptionelle Analogie zwischen klassischen Finanzoptionen und den Handlungsoptionen des Managements erfasst. – c) Substanzwertmethode: Der Substanzwert ist der hypothetische Betrag, der notwendig ist, um das Unternehmen nachzubilden. Um ihn zu berechnen, wird die Summe der Werte der einzelnen Vermögensgegenstände (Bruttosubstanzwert) der Summe der Verbindlichkeiten gegenübergestellt. Zur Bewertung der Aktiva kommen Verkehrswerte, Wiederbeschaffungswerte oder die um Abschreibungen verminderten Anschaffungs- oder Herstellungskosten infrage. Bei der Bewertung der Forderungen müssen potenzielle Verluste, z. B. aufgrund von Bonitätsrisiken (o Bonität) der Schuldner, berücksichtigt werden. Da beim Substanzwertverfahren nicht bilanzierte immaterielle Vermögensgegenstände ebenso außer Acht bleiben wie Vorhersagen der künftigen Unternehmensentwicklung, stellt die Summe der Verkaufspreise der einzelnen Vermögensgegenstände für den Verkäufer lediglich eine Preisuntergrenze dar. Für den Käufer können die Wiederbeschaffungskosten ein Richtwert sein. – d) Mittelwertmethode: Diese Methode ist keine eigenständige Methode. Sie baut vielmehr auf der Diskontierungs- und der Substanzwertmethode auf. Hierbei werden der Gegenwartwert und der Substanzwert addiert und anschließend das Mittel der beiden Werte errechnet. Unternehmenskonflikt. 1. Begriff: Mei-

nungsverschiedenheit, bspw. infolge von unerfüllten Erwartungen, unterschiedlichen Auffassungen über Aufgaben oder Kompetenzen, unterschiedlichen Wertvorstellungen, Interessen und Zielen, Über- oder Unterforderung oder Missverständnissen. U. entstehen i. d. R. nicht zufällig, sondern sind das Ergebnis eines Prozesses, d. h. einer Folge von Ereignissen und Handlungen, die von divergierenden Anschauungen und Interessen geprägt sind. In einer Zeit steten Wandels und wachsender Ansprüche werden Konfliktpotenziale in Unternehmen immer größer und evidenter. – 2. Arten: Eine Schwierigkeit

Unternehmenskonflikt ist eine leichte Abweichung von der Normalsituation. Die anstehenden Fragen können von den Betroffenen mit den vorhandenen Mitteln, dem eigenen „Werkzeugkasten“, gelöst werden. Ein handfestes Problem hingegen kann nicht ohne Dritte bewältigt werden. Neue Modelle und neue Lösungen, eventuell darüber hinaus auch zusätzliche Ressourcen sind gefragt. Dies gilt insbes. bei den folgenden drei Konstellationen. – a) Konflikt der offenen Unterschiede: Die Parteien betonen ihre gegensätzlichen Positionen. Es herrscht die Vorstellung von Positionen, die sich wechselseitig ausschließen (Entweder-oder-Denken). Versuche zur Zementierung oder gar zur Verstärkung der Unterschiede auf Kosten der Gegenseite stehen im Mittelpunkt des Handelns. Das Ziel besteht darin, die eigene Position durchzusetzen. Wegen des Widerstands oder der Gegnerschaft entsteht eine Blockade, die Machtfrage steht explizit im Raum. Es herrschen klare Vorstellungen davon, was richtig und falsch ist. Emotional dominieren das Bedürfnis, sich durchzusetzen, um den Konflikt endgültig zu lösen, und die Angst, das Gesicht zu verlieren. – b) Konflikt der balancierten Unterschiede: Die Parteien sind sich ihrer unterschiedlichen Auffassungen bewusst, die Positionen sind jedoch verhandelbar. Meinungsverschiedenheiten werden akzeptiert, und es herrscht die Vorstellung, dass die Positionen sich prinzipiell miteinander vereinbaren lassen (Sowohl-als-auchDenken). Was richtig und falsch ist, wird als subjektiv gefärbte Wirklichkeit verstanden und kann daher prinzipiell einvernehmlich ausgehandelt werden. Eine Blockade oder ein Stillstand wird abgelehnt, bedingt jedoch das Ertragen von Ambivalenz und Unsicherheit. Emotional dominiert das Bedürfnis, Konflikte als Teil des Lebens zu akzeptieren und zu lernen, damit umzugehen. – c) Krise: Aufgrund der bisherigen Geschehnisse verlieren die bisherigen Muster und Abläufe ihre Wirksamkeit. Die neue, als problematisch empfundene Situation wird offen als Krise bezeichnet. Merkmale sind oft Überforderung der Beteiligten, Hilflosigkeit und chronische Resignation. Eine Bewältigung der Krise, eine wirkliche Veränderung, erfordert Entscheidungen und in diesem Sinn neue, möglicherweise allen Beteiligten bislang noch unbekannte Lösungen. Da derartige Lösungen jedoch nie vollständig steuerbar und kontrollierbar sind, verlangen sie viel

Unternehmenskrise Mut und Risikobereitschaft. Halbherzige Entscheidungen helfen nicht weiter und verlängern die Krise. – 3. Besonderheiten im Beratungsgeschäft: U. sind oft Anknüpfungspunkt oder Anlass für den Einsatz von Unternehmensberatern. In Beratungsprojekten können sie als Ausgangspunkt für Veränderungen genutzt werden, vorausgesetzt, es besteht die Bereitschaft zu einer konstruktiven, d. h. offenen und lösungsorientierten Form der Auseinandersetzung. Ist diese Bereitschaft gegeben, können Konflikte auf positive Weise zur Nutzung der Energien eingesetzt werden, die einer unbefriedigenden Situation innewohnen. Eine positive Streitkultur festigt sogar die Unternehmensund Teamkultur auf eine besondere Weise. Wer als Berater die Wirkungsmechanismen von Konflikten durchschauen kann, ihre Signale schnell erkennt und entsprechend deuten kann, hat die Chance zu agieren und wird somit zum „Meister“ und nicht zum „Opfer“ einer Situation und ihrer Begleitumstände. Durch gezielte Interventionen können U. durchaus in Chancen umgewandelt werden. Je früher ein Konflikt offenbar wird und je treffender die Ursachen analysiert werden, desto eher lässt sich eine Eskalation verhindern. Durch gezielte Intervention im Rahmen einer o Mediation kann der Konfliktablauf gemeistert werden. Das sog. Ampelmodell bietet ein Muster für der jeweiligen Situation angemessene Interventionen des Beraters: In der Grünphase – die Kommunikation verschlechtert sich, die Stimmung wirkt gereizt – setzt sich der Berater für ein positives Arbeitsklima ein. In der Gelbphase – es kommt zur ersten Verhärtungen der Fronten – holt er die Konfliktparteien für eine Klärung an einen Tisch, um Schlimmeres zu verhindern. In der Rotphase schließlich – die Konfrontation wird massiv, ein „Vernichtungsfeldzug“ setzt ein – arbeitet der Berater mit den Konfliktparteien deren gemeinsame Interessen heraus, legt für beiden Seiten verbindliche Formen des Umgangs fest und führt Vereinbarungen zur künftigen Zusammenarbeit herbei. Unternehmenskrise. I. Betriebswirtschaftslehre: substanzielle Bedrohung des Fortbestands des Unternehmens als selbstständige und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmende Einheit. Eine U. äußert sich durch die Verfehlung grundlegender Ziele des Unternehmens. Dabei stehen kurzfristig

460 die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit und die Vermeidung von Überschuldung im Vordergrund, mittel- bis langfristig die Erwirtschaftung eines im Durchschnitt geforderten Mindestgewinns sowie der Aufbau und die Sicherung der Erfolgspotenziale. Das Ausmaß einer U. hängt grundsätzlich von der Natur der betroffenen Ziele sowie vom Ausmaß der Zielverfehlung und damit letztlich vom zeitlichen Handlungsdruck bzw. der Zeitspanne bis zur möglichen o Insolvenz ab. – II. Insolvenzrecht: akute oder drohende Zahlungsunfähigkeit (§§ 17, 18 der Insolvenzordnung (InsO)) und/oder Überschuldung (§ 19 InsO) des Unternehmens. Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung sind letztlich die Folgen nicht behobener, länger andauernder U. im betriebswirtschaftlichen Sinne. Die Eröffnung eines o Insolvenzverfahrens setzt nicht zwingend eine bereits eingetretene Insolvenz voraus. Da vielmehr auch eine drohende Insolvenz genügt, kann die Verfahrenseröffnung nicht zwingend mit dem Endpunkt der U. gleichgesetzt werden. Unternehmenskultur, Corporate Culture;

Gesamtheit der gemeinsamen Werte, Normen sowie Denk- und Verhaltensmuster, die die Entscheidungen und das Verhalten der Mitglieder eines Unternehmens prägen. Werte stellen dabei eine grundlegende Orientierung für die Mitarbeiter des Unternehmens dar, die das Verhalten und die Handlungsresultate festlegen und steuern. Normen werden an die Mitglieder von außen in Form von Gesetzen und oder formalisierten Erwartungshaltungen der Umwelt herangetragen. Die so geprägten Denk- und Verhaltensmuster wirken wie ein gemeinsamer Filter des Systems Unternehmen, durch den alle Signale wahrgenommen und interpretiert werden. Bei der Analyse der U. wird zum einen auf qualitative Methoden der o Feldforschung zurückgegriffen, zum anderen auf quantitative Methoden, für die meist spezielle Fragebögen verwendet werden. Spezifische Kulturen sind in allen Organisationstypen zu beobachten, in allgemeinerer Form wird deshalb der Begriff der Organisationskultur verwendet. Kulturelle Elemente sind erlernt, damit veränderbar und Gegenstand der o Organisationsentwicklung (OE). Angesichts der Bedeutung bei der Integration von Unternehmen im Rahmen von o Mergers and Acquisitions (M & E) wird eine o Cultural Due Diligence durchge-

461 führt. – Vgl. auch Game.

Unternehmensziele o

Unwritten Rules of the

1. Begriff: U. bezeichnen i. e. S. die Gefahren, durch die Unternehmen aufgrund von negativen Ereignissen finanziell geschwächt oder gefährdet werden. I. w. S. beinhalten U. auch diejenigen Ereignisse, die ein Unternehmen daran hindern, wirtschaftlich positive Ergebnisse im vollen Umfang zu erzielen. – 2. Interne und externe U.: Unter externen U. werden vom Unternehmen nicht direkt beeinflussbare Risiken gefasst, wie z. B. die Lage der Finanzmärkte, Kriege oder Naturkatastrophen. Interne U. unterliegen der üblichen Geschäftstätigkeit des Unternehmens und können direkt beeinflusst werden, wie bspw. die Gestaltung der Unternehmensstrategie, Mitarbeiter und IT.

Unternehmensrisiken.

Unternehmensstrategie, Corporate Strategy. 1. Begriff: generelle Ausrichtung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens. – 2. Strategieprojekte: Die Entscheidung über die U. trifft i. d. R. der Anteilseigner, bei Aktiengesellschaften in letzter Instanz der Aufsichtsrat auf Empfehlung des Vorstandes. Bei der Überprüfung und Neuformulierung der U. werden zum einen die einzelnen Geschäftsfelder im Hinblick auf ihren Ergebnisbeitrag, ihre strategische Bedeutung und etwaige Synergieeffekte analysiert, zum anderen die Möglichkeiten zu Markt-, Produkt- oder Prozessergänzungen – oft im internationalen Rahmen – untersucht. Das grundsätzliche Ziel solcher Projekte ist die Erhöhung des Marktwerts des Unternehmens, gemessen z. B. am Shareholder Value oder am o Economic Value Added (EVA). Zunehmend kritisch wird im deutschen Wirtschaftsraum die Tendenz zur kurzfristigen Gewinnmaximierung gesehen, da Großunternehmen in ihrer U. auch soziale und politische Belange zu berücksichtigen haben (Stakeholder), wie z. B. Standortverantwortung oder Nachhaltigkeit der Wettbewerbsposition. Ergebnisse von Strategieprojekten können Akquisitionen, Zusammenschlüsse oder Verlagerungen von Unternehmensteilen sein, der Eintritt in neue Märkte, der Zugang zu neuen Technologien oder zu neuen Kapitalquellen. – Vgl. auch o Strategieberatung, o Strategieentwicklung.

Methode der Unternehmenskommunikation. U. bietet die Möglichkeit, organisationsinterne Themen durch Schauspieler repräsentativ darstellen und lösen zu lassen. Den Zuschauern wird dabei eine Identifikation mit den dahinter liegenden Personen oder Themenkomplexen erleichtert. U. hat sich besonders in konfliktbeladenen Veränderungsprozessen (o Change Management) bewährt. Unternehmenstheater,

Unternehmensvision, o Vision. Unternehmensziele. 1. Begriff: U. leiten sich aus einer allgemeinen Vorstellung über den Zweck eines Unternehmens (z. B. Corporate Mission oder o Vision) ab und stellen deren konkrete Ausprägung dar. Sie sind vielfach durch die Persönlichkeit des Inhabers bzw. des gesamtverantwortlichen Managers geprägt. 2. Arten: a) Grundsätzliche Unternehmensziele: Dazu gehört, wenn auch nicht zwingend, das unabhängige Fortbestehen des Unternehmens. Ebenso sind hier i. d. R. Rentabilitätsziele zu nennen, die üblicherweise als Eigenkapitalverzinsung definiert werden und sich am Kapitalmarkt, am Branchendurchschnitt oder an festen Richtsätzen orientieren können. Auch Risikobegrenzung kann ein allgemeines Unternehmensziel sein. Grundsätzlicher Natur ist auch das Ziel der gesamthaften Steigerung des Unternehmenswertes im Sinne des Shareholder Value. – b) Spezifische Unternehmensziele: Diese richten sich auf konkrete Parameter wie etwa Wachstum, Marktstellung, technische Führerschaft oder Internationalität des Unternehmens. Sie bedürfen der Quantifizierung (in Form von Kennziffern oder in absoluter Höhe) und einer zeitlichen Dimension (Zeiträume oder -punkte). Auch strategische Grundkonzepte werden auf dieser Zielebene angesprochen, seien es die generell angestrebte Portfoliostruktur (auf Konzernebene) oder bevorzugte ogenerische Strategien (auf Geschäftsebene). – 3. Fehlentwicklungen: U. sind zumeist mehrdimensional und sollten als Zielbündel verstanden werden. Interne Zielkonflikte treten auf, wenn die weitgehende Verfolgung eines Zieles die Erreichung konkurrierender Ziele beeinträchtigt und keine Zielhierarchie definiert werden kann. Konflikte können auch zwischen kurz- und langfristigen Zielen auftreten. So könnte bspw. das Ziel kurzfristiger Gewinnsteigerung (z. B. durch Kosten-

Unterstützungsprozess

462

reduktion) unter Inkaufnahme mittelfristig wirksamer Nachteile (z. B. Fehlen qualifizierten Personals) in den Vordergrund treten und das Erreichen eines mittelfristigen Gewinnziels verhindern. Persönliche Interessen handelnder Personen können bei der Schwerpunktbildung für U. eine Rolle spielen. – 4. Rolle des Beraters: Der Berater begleitet und unterstützt den Prozess der Zielfindung bzw. Zielüberprüfung. Zu seinem Aufgabenspektrum gehören die Analysen des Umfeldes (Politik, Märkte, Wettbewerber) und die Entwicklung entsprechender Szenarien (o Szenarioanalyse), die Beurteilung der Ressourcen im Unternehmen und ihrer jeweiligen Bedeutung für die Realisierung bestimmter U. Hinzu kommt die Aufgabe, eventuelle Zielkonflikte deutlich zu machen und eine bewusste Abwägung von Prioritäten zwischen konkurrierenden U. herbeizuführen. Diese Aufgabe erfordert neben der fachlichen Kompetenz ein hohes Maß an Integrität des Beraters. Unterstützungsprozess,

o

Support-

prozess. Unwritten Rules of the Game, von Peter Scott-Morgan in seinem gleichnamigen Buch beschriebenes Analysewerkzeug (engl.; „die ungeschriebenen Gesetze“), um den Verhaltensabläufen innerhalb einer Organisation auf den Grund zu gehen. Durch gezielte Interviews können die Regeln offengelegt werden, die Teil der o Unternehmenskultur sind und ein erfolgreiches Verhalten im System bedingen. Veränderungen von Organisationen ohne Beachtung dieser Regeln lösen erhebliche Widerstände aus und zeigen nur beschränkte Erfolge. up or out, grow or go; umgangssprachliche Formel in der Beratungsbranche zur Bezeichnung der Alternative, auf die nächste o Beraterstufe aufzusteigen oder aber – bei unzureichenden Voraussetzungen – aus dem Unternehmen auszuscheiden. Relevant ist diese Alternative v. a. für Beschäftigte auf den unteren Beraterstufen. Up Selling, im Verkauf das psychologisch

begründete Bestreben des Anbieters, dem Kunden generell zunächst ein höherwertiges und teureres Produkt bzw. eine umfassendere und teurere Dienstleistung anzubieten.

Urheberrecht. 1. Hintergrund: Das Ergeb-

nis der Tätigkeit von Beratern kann unter dem Schutz des Urheberrechtsgesetzes (UrhG) stehen. Voraussetzung ist die Verkörperung der Beratungsleistung in einem Werk, das sich als persönliche geistige Schöpfung ihres Urhebers darstellt, d. h. den Durchschnitt vergleichbarer Leistungsergebnisse weit überragt. Das U. entsteht nach deutschem Recht ohne jede Formalität in der Person des- oder derjenigen, die alleine oder gemeinsam das besondere Werk geschaffen haben. Dem Urheber – mehreren Miturhebern gemeinsam – stehen u. a. das ausschließliche Nutzungsrecht an dem Werk sowie Verbietungsrechte gegenüber Dritten zu. – 2. Regelungsbedarf: Sowohl für Berater als auch für ihre Klienten kann es ratsam sein, sich durch o Vertrag ausdrücklich bestimmte oder alle Nutzungsrechte übertragen und zusätzlich einen Verzicht auf die aus dem Urheberpersönlichkeitsrecht fließenden Befugnisse zusagen zu lassen. – a) Bedarf des Beraters: Das U. entsteht primär in der Person des Werkschöpfers. Daher müssen Berater, die sich der Unterstützung von Mitarbeitern oder von o Subunternehmern bedienen, durch Vereinbarung mit diesen Lieferanten sicherstellen, die unbeschränkte Verfügungsbefugnis über etwa unter dem Schutz des UrhG stehende Arbeitsergebnisse zu erhalten. Wird das versäumt, setzen sich die Berater dem Risiko aus, den Vertrag mit ihrem Klienten nicht oder erst nach einer Zusatzzahlung an den Urheber des Werks erfüllen zu können. – b) Bedarf des Klienten: Soweit als Ergebnis der Arbeit des Unternehmensberaters ein Werk zu erwarten ist, das unter dem Schutz des UrhG stehen könnte, sollte ein Klient sich bereits im Beratungsvertrag all jene Nutzungsrechte übertragen lassen, die er wünscht bzw. benötigt. Anderenfalls könnte neben dem Beratungshonorar die (unerwartete) Forderung nach einer „Lizenzgebühr“ auf ihn zukommen. – c) Sonderfälle: Je nach Vertragsgestaltung kann unmittelbar aus der Vereinbarung zwischen dem Werkschöpfer und dem Berater bzw. zwischen diesem und seinem Klienten die Erstellung eines geschützten Werks geschuldet sein. In solchen Fällen wird die Vertragsauslegung meistens ergeben, dass sämtliche Nutzungsrechte auf den Besteller des Werks übergehen. Sollte das in Einzelfällen, etwa mit Rücksicht auf ein verhältnismäßig bescheidenes Honorar, nicht ge-

463 wünscht sein, so ist es ratsam, dass der jeweilige Werklieferant sich vertraglich das Recht zu einer anderweitigen Vermarktung des Werks vorbehält. Ursachenanalyse, Methode zur Identifi-

zierung der primären Ursachen eines Problems; sie unterscheidet damit dessen Ausprägungen von den zugrunde liegenden Auslösern. Ziel der U. ist die Ermittlung der Kausalkette vom Symptom bis zum eigentlichen Grund des Fehlers bzw. Problems. Dies geschieht mithilfe einer strukturierten Vorgehensweise, die Vermutungen vermeidet und wirksame Gegenmaßnahmen zu ermitteln sucht. Als Instrumente werden bspw. die Fragemethode der o Fünf „Warum“, der SixSigma-Ansatz (o Six Sigma) oder das o Ishikawa-Diagramm eingesetzt. USA. 1. Kerndaten des Beratungsmarktes:

Der nordamerikanische Beratungsmarkt wird zu etwa 90 Prozent durch US-amerikanische Unternehmen abgedeckt. o Kanada trägt 6 Prozent. In ganz Nordamerika wurden im Jahr 2004 rund 71 Mrd. US-Dollar umgesetzt, das entspricht mehr als der Hälfte des weltweiten Beratermarktes. Die Entwicklungstendenzen dieses weltweit größten Beratungsmarktes sind auch ausschlaggebend für die weitere Entwicklung des europäischen Beratermarktes (o Europa). – 2. Anbieter: Der Beratungsmarkt der USA ist

U-Zelle sehr ausgedehnt. Keine der großen USamerikanischen Beratungsgesellschaften nimmt jedoch einen signifikanten Marktanteil ein. So liegt bspw. IBM, das den höchsten Marktanteil bestreitet, gerade bei 7 Prozent, gefolgt von Accenture (Quelle: Kennedy Information, 2004). Diese global orientierten Unternehmen verdienen mehr, wenn sie ein multinationales Kundenportfolio halten, anstatt sich auf Nordamerika allein zu konzentrieren. – 3. Trends: Nicht alle Segmente des Marktes für Unternehmensberatung verzeichnen eine positive Entwicklung. Die am stärksten wachsende Beraterbranche ist der IT-Bereich. Im o Outsourcing richten die amerikanischen Beratungsfirmen ihre Aktivitäten v. a. auf den asiatischen Markt aus (o Asien). Die Projekte der USamerikanischen Regierung nehmen einen bedeutenden Platz im Beratungsgeschäft ein. – 4. Beraterverbände: a) Managementberatungen: Institute of Management Consultants, www.imcusa.org; Association of Management Consulting Firms, www.amcf. org; – b) Ingenieurberatungen: American Council of Engineering Companies, www.acec.org. U-Zelle, U-förmige Anordnung von Maschinen verschiedenen Typs, die unterschiedliche Operationen in enger zeitlicher Abfolge durchführen.

V Value Added, im streng betriebswirtschaft-

lichen Sinn der geschaffene Mehrwert am Produkt (o Wertschöpfungsbeitrag) in einzelnen Stufen der Produkterstellung oder Leistungserbringung, definiert als die Differenz des betriebswirtschaftlichen Wertes nach dieser Stufe im Vergleich zum Wert vor der Stufe. Im Rahmen einer wertorientierten Geschäftsprozessanalyse wird V. A. auch als Differenz zwischen Ergebnis (Output) eines Prozesses oder einzelner Prozessschritte und seiner jeweiligen Eingangsgrößen (Inputs) definiert, um die tatsächliche Notwendigkeit des Prozesses oder Prozessschrittes zu bewerten. In diesem Fall ist eine Wertschöpfung im streng betriebswirtschaftlichen Sinne nicht zwingend notwendig, allerdings muss ein klares und als nutzbringend eingestuftes Ergebnis vorliegen. Value Added Service (VAS), Sekundär-

dienstleistung, die auf einer Primär- oder Kernleistung aufbaut und einen für den Kunden nachvollziehbaren Mehrwert schafft. Beispiele für solche Mehrwertdienste in der Industrie können erweiterte Beratungs- oder Wartungsleistungen sein. Im Mobilfunkbereich wird der Begriff VAS für Mehrwertdienste verwendet, die einen Primärdienst um weitere, kundenorientierte Eigenschaften erweitern, wie z. B. Telefonauskunft oder das Angebot von 0800-Nummern. VAS eignen sich als Instrument der o Kundenbindung. Value-based Consulting. I. Beratungsmethodik: wertorientierte Beratung (o Wertmanagement). – II. Beratungsgeschäft: o Beratungsangebot, in dem bereits ein Schätzwert im Hinblick auf die Rentabilität des Auftrags angegeben wird. – Vgl. auch o Return on Consulting (ROC). Management, Unternehmensführung auf der Basis des o Shareholder-Value-Ansatzes. – Vgl. auch o Wertmanagement. Value-based

Value Contribution, o IT-Wertbeitrag. Value Engineering, Methode zur Ertragssteigerung bei unverändertem o Geschäftsmodell über die wertsteigernden Faktoren Kostensenkung, Kapitaloptimierung und/ oder Umsatzwachstum. Während die strategische Neuausrichtung mittelfristig wirksam und vielfach mit Risiken verbunden ist, eröffnet V. E. einen schnellen und sicheren Weg der Wertsteigerung auch bei schwierigem Geschäftsklima. Kostensenkungen werden erreicht durch o Process Reengineering, Reduzierung von Produkt- und Overheadkosten sowie durch Plant Network Optimization. In der Fertigungsindustrie sowie insbes. im Anlagenbau- und Projektgeschäft erzielen Maßnahmen zur Kapitaloptimierung durch Senkung des eingesetzten Kapitals oft signifikante Ertragssteigerungen. Parallel zur Kapitaloptimierung steigert V. E. den Umsatz über die Ausnutzung von Preiselastizitäten, durch Cross Selling, den Ausbau des After Sales Services und durch KundenportfolioManagement. Value Growth, o Wertwachstum. Value Innovation, o Nutzeninnovation. Value Migration, Wertschöpfungsverschiebung. 1. Begriff: Veränderung der Wertschöpfung innerhalb von Branchen und Marktsegmenten. – 2. Merkmale: V. M. ist ein unvermeidbarer, fortdauernder Prozess, der durch neue Kundenpräferenzen, Marktentwicklungen und Technologien in Gang gehalten wird. Durch V. M. können einst profitable Wertschöpfungsschritte zu Commodities oder vollkommen obsolet werden; Wertschöpfungsketten können aufbrechen oder rückintegriert werden. In der Computerindustrie verschob sich bspw. die Wertschöpfung zwischen 1975 und 1990 von Zentralrechnerlösungen, die aus der Hand einiger weniger voll integrierter Hard- und Soft-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_22, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Value Net wareanbieter stammten, zu vernetzten Individualrechnern, die von einer breit gegliederten, horizontal integrierten Branche hergestellt werden. Der V.-M.-Prozess bewirkt, dass bisher profitable o Geschäftsmodelle veralten, dafür aber neue profitable Geschäftsmöglichkeiten entstehen, die durch innovative Geschäftsmodelle erschlossen werden können. – 2. V. M. als Planungsstrategie: Unternehmen, die die V. M. in ihrer Branche rechtzeitig antizipieren, können ihr Geschäftsmodell umstellen, bevor es veraltet. Zur Antizipation der V. M. ist es wichtig, die traditionelle Branchen- und Wettbewerbsbeobachtung rund um den existierenden Kundenstamm deutlich zu erweitern. So muss sich bspw. ein UnterhaltungselektronikHersteller neben den Entwicklungen in der Unterhaltungs- und Elektronikbranche auch an Trends in der Mode-, Schmuck- und Lifestyle-Industrie sowie der Wohn- und Freizeitkultur orientieren. Erst mit einem derart weit gefassten Fokus gelingt es, künftige Veränderungen in der Wertschöpfung ganzheitlich zu begreifen und adäquate Geschäftsmodelle zu entwickeln. Value Net, auf Zusammenarbeit angelegte Netzwerke zwischen wichtigen o Stakeholdern (z. B. Kunden, Produzenten und Zulieferbetrieben). Die Netzwerkstruktur ermöglicht eine schnelle Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenwünsche. Die V.-N.-Methode übertrifft die Anwendbarkeit traditioneller Modelle bei der Analyse konkurrierender Systeme, indem sie auch unscharfe und sich ändernde Unternehmensgrenzen berücksichtigt. Anwendung findet das V.-N.-Konzept u. a. im o Supply Chain Management.

466 ve Umsetzungsplanung, ggf. ergänzt durch eine Partnerstrategie und eine Innovationszyklenplanung. Value Sourcing. 1. Begriff: Konzept zur umfassenden, durch den Einkauf getriebenen Verbesserung der o Wertschöpfungskette, um den Wertbeitrag des Einkaufs in den Dimensionen wettbewerbsgerechte Kosten, Innovation und Wachstum nachhaltig zu erhöhen. – 2. Umsetzung: V.-S.-Programme nehmen eine ganzheitliche Perspektive ein, basierend auf sechs Stellhebeln: a) Materialgruppen-Management: Bündelung von Einkaufsvolumina, Erreichen optimaler Einkaufsleistung je Produktkategorie, weltweite Angebotseinholung für Waren (o Global Sourcing) und Dienstleistungen (Business Process Offshoring). – b) Produktgestaltung/Innovation: Produktentwicklung nach Kostengesichtspunkten (o Design to Cost), Standardisierung verwendeter Komponenten, Komplexitätsmanagement, frühzeitige Einbindung der Lieferanten bei künftigen Produkten (Forward Sourcing). – c) Lieferantenmanagement: z. B. Lieferanten-Partnermodell oder Lieferanten-Entwicklungsprogramm, Co-Branding. – d) Prozessoptimierung: Just-in-Time/Just-in-Sequence, Lagerführung durch den Lieferanten (Vendor Managed Inventories), Prozessmanagement, Controlling/Performance Monitoring, kontinuierliche Qualitätssicherungs- und Verbesserungsprozesse. – e) Einkaufsorganisation: Gestaltung der Einkaufsabteilung und Zuständigkeiten, o Outsourcing bestimmter Tätigkeiten. – f) Methoden/Tools: Einkaufsprozesse und -richtlinien sowie unterstützende Software. Value Space, Glied der o Wertschöpfungs-

Value Proposition, umfassende Konzepti-

on für Produkte und Dienstleistungen, die überzeugend den zu erwartenden Mehrwert sowohl für einen potenziellen Kunden als auch für die eigene Marktposition herausstellt und beschreibt; Teil des Geschäftsmodells. Elemente der V. P. sind neben einer detaillierten Beschreibung des Angebotes und dessen Mehrwerts: eine Analyse des Zielkundensegments, ein auf das Zielkundensegment abgestimmtes Marketingkonzept in Bezug auf Vertrieb, Preisgestaltung und externe sowie interne Kommunikationsstrategie, eine CRM-Strategie (o Customer Relationship Management) und eine operati-

kette oder Segment einer Branche, in dem überdurchschnittlich viel Wert generiert wird. Durch Besetzen des V. S. können Unternehmen einerseits bessere Margen erzielen und andererseits eine strategische Position in ihrer Branche erreichen, die sie unempfindlicher gegenüber dem Wettbewerb macht. Je nach Branche kann es sinnvoll sein, die Tätigkeit des eigenen Unternehmens über o Outsourcing auf einen oder mehrere V. S. zu konzentrieren oder die gesamte Wertschöpfungskette integrativ abzudecken. In zahlreichen herstellenden Branchen wie bspw. im Maschinenbau oder in der Automobilindustrie liegt der V. S. heute zumeist in

467 kundennahen Tätigkeitsfeldern: Service, Ersatzteilgeschäft, Reparatur und Gebrauchtgeschäft erzielen hier deutlich bessere Margen als der eigentliche Neumaschinen/Neuwagenverkauf. Die Konsequenz für diese Unternehmen ist eine Ausdehnung ihrer kundennahen Leistungsbereiche bei gleichzeitiger Verringerung der Fertigungstiefe im traditionellen Geschäft (o DownstreamStrategie). Aufgrund der o Value Migration verschiebt sich der V. S. laufend. Unternehmensstrategien und o Geschäftsmodelle müssen deshalb in regelmäßigen Abständen angepasst werden. variable Kosten, beschäftigungsabhängige

Kosten, d. h. Kosten, die sich nach Maßgabe des Beschäftigungsgrads verändern. – Gegensatz: o fixe Kosten. variabler Gehaltsanteil, o Zielgehalt. VAS Provider, Anbieter von o Value Ad-

ded Service (VAS). V-Kurve. Der Kurvenverlauf beschreibt den in einigen Industrien zu beobachtenden Tatbestand, dass die Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) mit zunehmender Umsatzhöhe zunächst fällt, dann aber wieder ansteigt. Demnach ist die Umsatzhöhe nicht in allen Industrien der hauptsächliche Erfolgsfaktor für die Umsatzrendite.

V-Curve,

Vendor Services, externe Unterstützung

bei der Vorbereitung einer geplanten Transaktion. V. S. können auf einzelne Analysen beschränkt sein, aber auch weitreichende Unterstützung bspw. bei komplexen Projekten zum Verkauf von Beteiligungen (Carve outs) oder durch eine Vendor o Due Diligence bieten. – Vgl. auch o Mergers and Acquistions (M & A). Venture Capital, Wagniskapital, Risikokapital; spezifische Form von Eigenkapital (o Kapital), das hohe Erträge verspricht, andererseits aber auch mit einer hohen Unsicherheit behaftet ist. Diese Eigenart liegt i. d. R. darin begründet, dass das Unternehmen ein neuartiges Produkt offeriert und somit einen neuen Markt kreiert, dessen Entwicklungsperspektiven aufgrund fehlender Erfahrungswerte nur schwer abschätzbar sind. Deshalb ist ihm sowohl der Kreditmarkt als auch der Aktienmarkt versperrt. V.-C.-

verbrauchsgesteuerte Auffüllfahrten Geber engagieren sich meist nur zeitlich begrenzt und nehmen auf der Grundlage ihres spezifischen unternehmerischen Knowhows Einfluss auf die Geschäftsführung des Unternehmens. Sie treten als spezifische Beteiligungsfonds auf, die das Risiko durch o Diversifikation, d. h. durch die Anlage des ihnen anvertrauten Vermögens in jungen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen senken. Dies unterscheidet sie von o Business Angels, die nur in wesentlich geringerem Umfang Kapital aus ihrem persönlichen Vermögen einbringen. Beiden gemeinsam ist, dass sie meist anstreben, das Unternehmen zur Reife zu bringen, um es dann an die Börse zu führen und zu veräußern. Verband Unabhängig Beratender Ingenieure und Consultants e. V. (VUBIC),

Wirtschaftsverband, der die Interessen von rund 320 Unternehmen in Deutschland vertritt, darunter kleine, hochspezialisierte Ingenieurbüros, aber auch große Planungs- und Beratungsunternehmen; Sitz in Berlin. Die VUBIC-Unternehmen haben 2006 einen Umsatz von ca. 1,6 Mrd. Euro erwirtschaftet, davon 1,0 Mrd. Euro im In- und 600 Mio. Euro im Ausland. 16.000 Beschäftigte arbeiten weltweit an 560 Orten. Öffentliche Institutionen, (inter-)nationale Finanzierungsinstitutionen wie die o KfW-Bankengruppe und private Investoren zählen zu den Auftraggebern der VUBIC-Unternehmen. Der VUBIC setzt sich für die Verbesserung und Weiterentwicklung von politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für Ingenieure und Consultants ein. – Weitere Informationen unter www.vubic.de. verbrauchsgesteuerte

Auffüllfahrten,

Methode zur Sicherstellung einer effizienten Materialversorgung in einem System der o Pull-Produktion. bzw. des o First-in-firstout. Ziel ist die Vermeidung von Überproduktion. Dabei füllt die Produktionsversorgung jeweils nur solche Materialien auf, die der Abnehmer (z. B. die Montagestation) bereits verbraucht hat (sog. TAXI-Prinzip mit Auffüllung nach Bedarf/Anruf). Signale zum Auffüllen können sein: ein leerer Festplatz, Ladungsträger, Kanban-Karten oder ein elektronisches Signal. Das visuelle Management der Bestände deckt Überproduktion unmittelbar auf.

verbrauchsgesteuerter Routenverkehr

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verbrauchsgesteuerter Routenverkehr,

sehr aufwendig und langwierig ist, wird er oft auf Teile der Organisation beschränkt, und/oder es werden nur einzelne Teilschritte herausgegriffen.

Methode zur Sicherstellung einer effizienten Materialversorgung. Die Auslieferung erfolgt durch kleine Ladungsträger mit hoher Frequenz an die Linie (sog. BUS-Prinzip mit festgelegter Route und Fahrplan), wobei sich die Ladung aus verschiedenen Sachnummern zusammensetzt. Standardrouten und -frequenzen sind festgelegt; das Material wird verbrauchsgesteuert geliefert. Folgende Ziele sollen erreicht werden: Verringerung der Bestände in der Produktionshalle, Reduktion von Bewegungen an den Montagestationen, Erhöhung des Wertschöpfungsanteils, Trennung von taktgebundener und nicht taktgebundener Arbeit. Verbundvorteile, o Economies of Scope. Vereinte Nationen, o UN. Verhaltensgitter, Managerial Grid. 1. Begriff: Instrument der o Organisationsentwicklung (OE) zur Verbesserung des Führungsstils innerhalb einer Organisation. Nach dem Ansatz des V. von Blake und Mouton (1964, 1978) ermöglicht das V. Aussagen über das erwünschte Ergebnis (ein spezifisches Führungsverhalten) und den dazu notwendigen Entwicklungsprozess. Angestrebt wird ein idealtypischer Führungsstil, der sowohl aufgaben- als auch personenorientiert sein sollte, da Führungsstile, die nur aufgaben- oder personenorientiert sind, als weniger erfolgreich angesehen werden. – 2. Vorgehen: Blake und Mouton schlagen einen mehrstufigen Entwicklungsprozess vor. Basierend auf einer Vorbereitungsphase, in der die Beziehung zwischen Klienten und Beratenden aufgebaut wird und die Beteiligten mit der Methode vertraut gemacht werden, folgen sechs konkrete Entwicklungsphasen: In der ersten Phase (Grid-Seminar) wird im Rahmen eines mehrtägigen Workshops der vorherrschende Führungsstil erfasst, besprochen und der angestrebte Führungsstil eingeübt. In der zweiten Phase wird dieser neue Führungsstil innerhalb bestehender Teams erprobt. In der dritten Phase werden Intergruppen-Beziehungen aufgegriffen und in den Fokus der Entwicklungsarbeit gestellt. In der vierten, fünften und sechsten Phase wird ein Idealmodell für die jeweilige Organisation entwickelt, umgesetzt und nach einer bestimmten Zeit der Verwendung evaluiert. Da ein solcher Entwicklungsprozess

Verhandlungsführung. 1. Begriff: umfasst

Planung, Durchführung und Nachbereitung einer Verhandlung. – 2. Vorgehen: Zur V. gehört eine gute Vorbereitung, effektive Kommunikation während der Verhandlung und eine gründlichen Nachbereitung. – a) Vorbereitung: Zwei Fragen sind dabei entscheidend: Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? Auf welchem Weg geschieht dies am besten? Ziele haben bei jeder Verhandlung zwei Ebenen: Eine Beziehungsebene (Welche Beziehung möchte ich mit dem Verhandlungspartner haben?) und eine Sachebene (Was ist das Maximalziel? Was ist das Minimalziel? Was wäre ein mögliches Optimalziel?). Im nächsten Schritt geht es darum, möglichst viele Informationen über den Verhandlungsgegenstand und die Interessen des Verhandlungspartners zu gewinnen, denn umso flexibler kann man das eigene Angebot auffächern und damit Spielräume während der Verhandlung generieren. – b) Durchführungsphase: Dabei kommt es darauf an, möglichst effektiv zu kommunizieren. Aktiv zuhören, analysieren und selbst deutlich kommunizieren gehören dazu, ebenso nicht sprachliche Signale wie Blickkontakt, zustimmendes Nicken. Es ist wichtig, die Reaktionen des Verhandlungspartners bewusst wahrzunehmen (Worte, Gestik, Mimik). Das Harvard-Konzept der Verhandlung bringt eine effektive Kommunikationsstrategie auf den Punkt: Hart in der Sache, weich zu den Personen. Kommt der Vertrag zustande, ist es wichtig, die Ergebnisse (Vertragsgegenstand, Bedingungen, Zahlungsarten, Laufzeit) schriftlich festzuhalten. – c) Nachbereitung: Sie schafft die Basis für Erfolge bei weiteren Verhandlungen. Neue Erkenntnisse über Strategie, Taktik oder Motivation des Verhandlungspartners sollten dokumentiert werden. Verjährung. 1. Bedeutung: Der Eintritt der V. gibt einem Schuldner das Recht, eine sonst geschuldete Leistung zu verweigern (§ 214 BGB). – 2. Gesetzliche Regelfrist: Die Verjährungsfrist für Ansprüche aus einem o Vertrag über Beratungsleistungen, der nach dem 1.1.2002 unter Geltung deutschen Rechts geschlossen worden ist, beträgt drei

469 Jahre (§ 195 BGB). Die Frist beginnt mit dem Ende des Jahres, in dem (1) der Anspruch entstanden ist und (2) der Gläubiger von jenen Umständen, die den Anspruch begründet haben, sowie von der Person des Schuldners Kenntnis erlangt hat oder ohne grobe Fahrlässigkeit erlangen musste (§ 199 Abs. 1 BGB). – 3. Gestaltungsmöglichkeiten: Für eine o Haftung wegen Vorsatzes kann die V. durch Vertrag im Voraus generell nicht erleichtert werden (§ 202 Abs. 1 BGB). Im Übrigen kann durch Vertrag die Verjährungsfrist verkürzt werden, in o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) allerdings nicht auf weniger als ein Jahr ab dem in § 199 Abs. 1 BGB bestimmten Beginn (§§ 307, 309 Nr. 8b ff. BGB) BGB). Eine vertragliche Verlängerung der Verjährungsfrist auf bis zu 30 Jahre ist zulässig (§ 202 Abs. 2 BGB). Verkaufsprospekt, Vorläufer des Wertpa-

pierprospekts (o Börsengang). Die frühere Unterscheidung zwischen Börsenzulassungsprospekt und V. wurde in Deutschland mit Inkrafttreten des Wertpapierprospektgesetzes zum 1.7.2005 aufgehoben. Seitdem gilt sowohl für das öffentliche Angebot von Wertpapieren als auch für den Antrag auf Zulassung zum Börsenhandel das einheitliche Wertpapierprospekt. Es kann grenzüberschreitend innerhalb des europäischen Währungsraums eingesetzt werden und wird in Deutschland zentral durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) gebilligt.

Verteilungspolitik o Practices oder Offices festgelegt und dienen als Basis für die Projektkostenrechnung. Da es sich um firmeninterne Verrechnungen handelt, werden i. d. R. Teilkostensätze zur Anwendung gebracht (o Teilkostenrechnung). Problematisch ist der Beratereinsatz in Niedriglohnländern. Lässt sich ein V. lokal nicht durchsetzen, so bedeutet dies Margenverluste und dementsprechend eine bewusste Subventionierung seitens der Unternehmensführung. Umgekehrt wird zur Absicherung der Gesamtmarge zunehmend Beratungsleistung aus Leichtlohnländern bezogen (o Offshore-Bezug). – Vgl. auch o Kostenstellenrechnung.

Prinzip der Die V. beruht auf der Zusammenfassung gleichartiger Funktionen zu o Organisationseinheiten. Wird sie bspw. konsequent auf der zweiten Hierarchieebene angewandt, so entsteht eine o funktionale Organisation. Im Fertigungsbereich führt die V. zur Werkstättenorganisation, in der in jeder Einheit jeweils nur eine bestimmte Verrichtung durchgeführt wird (z. B. Bohren, Fräsen, Schleifen). Durch die V. wird i. d. R. ein Spezialisierungsvorteil erreicht. Allerdings sind damit meistens eine Verlängerung der Transport- und/oder Informationswege und die Gefahr von Brüchen in den Arbeitsabläufen verbunden. Überdies ist der Koordinationsbedarf zwischen den Funktionsbereichen beträchtlich. – Anders: o Objektgliederung. Verrichtungsgliederung, o Aufbauorganisation.

Vermögenseffekt, o Geldpolitik.

Verschwendung, Muda; Bezeichnung für jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, ohne einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die Vermeidung von V. ist ein wichtiger Schritt bei der Optimierung des Produktionsprozesses und der Schaffung eines o Lean Enterprise. Im Produktionsprozess werden sieben Arten von Verschwendung unterschieden: Überproduktion, Warten auf den nächsten Prozessschritt, unnötiger Transport von Material, überlange Bearbeitung von Teilen auf Grund von Werkzeugoder Konstruktionsmängeln, überhöhte Lagerbestände, unnötige Bewegungen von Arbeitskräften sowie Produktion fehlerhafter Teile. – Vgl. auch o Drei M.

Verrechnungssatz, Kostensatz für den

Verteilungspolitik, Gesamtheit der staatli-

Einsatz von Beratern in einem Projekt. V. werden für Betriebseinheiten wie z. B.

chen Maßnahmen zur Gestaltung der Verteilung von o Einkommen und Vermögen in

Vermittlungsleistung. 1. Begriff: Leistung

(eines Beraters), die darauf zielt, einen Vertrag zwischen seinem Kunden und einem Dritten zustande zu bringen. – 2. Bedeutung: Im Beratungsbereich kommen V. insbes. in Zusammenhang mit den Themen Finanzierung, Fördermittel, Mergers and Acquisitions (M & A), Outplacement und Personal vor. Von den o Vertragsarten des BGB sind für V. im Ausgangspunkt die Regeln des oMaklervertrags anwendbar. Den Beteiligten steht es jedoch frei, eine andere rechtliche Einordnung zu vereinbaren.

vertikale Integration der Bevölkerung. Generelles Ziel der V. ist die Vermeidung einer unerwünscht starken Ungleichheit der Verteilung. Daraus folgt je nach der Ausgangslage die Notwendigkeit von Umverteilung. In einer marktwirtschaftlichen Ordnung (o Wirtschaftssystem) liegt der Schwerpunkt der V. auf der Umverteilung der Vermögenszuwächse durch einen progressiven Einkommensteuertarif (o Einkommensteuer), durch Transferzahlungen an einkommensschwächere Bevölkerungsteile (z. B. Wohngeld) und durch Instrumente zur Vermögensbildung (z. B. Sparzulagen für Arbeitnehmer). vertikale Integration, Veränderung der

Wertschöpfung eines Unternehmens durch Expansion in vor- und nachgelagerte Bereiche, d. h. durch Übernahme von Funktionen bzw. Teilen der Wertschöpfungskette, die bislang bei Lieferanten oder Kunden lagen. V. I. kann durch Zukauf oder Übernahme entsprechender Unternehmen (z. B. Zulieferer) oder den Aufbau entsprechender eigener Kapazitäten und Kompetenzen erfolgen. Marktstrategische Zielsetzungen können bspw. darin bestehen, die Liefersicherheit für kritische Komponenten zu verbessern, die Wertschöpfung am Produkt durch nachgelagerte Produktions- oder Veredelungsstufen zu erhöhen oder den direkten Zugang zu Endkunden zu gewinnen. – Anders: o horizontale Integration. Vertrag. 1. Begriff: V. meint eine Quelle

individueller Rechte und Pflichten, die auf entsprechender Willensäußerung der Beteiligten beruht. Anders als ein Gesetz kann ein V. nur solche Personen und Organisationen binden, die dem selbst oder durch ihre gesetzlichen oder rechtsgeschäftlichen Vertreter wirksam zugestimmt haben. – 2. Bedeutung: Für die Rechtsbeziehungen zwischen Beratern und ihren Kunden ist der V. von ausschlaggebender Bedeutung; er ist Grundlage insbes. für den Leistungsanspruch des Kunden sowie für die Vergütung und die Frage einer etwaigen Haftung des Beraters. – 3. Zustandekommen: Ein V. kommt zustande durch den Austausch von inhaltlich übereinstimmenden und zeitlich hinreichend eng aufeinander folgenden Willenserklärungen, d. h. Angebot und Annahme (§§ 145 ff. BGB). Eine Willenserklärung ist die Äußerung des auf die Herbeiführung einer Rechtsfolge gerichteten Willens. Wird ein Angebot

470 nicht rechtzeitig oder nur unter Modifikationen oder Vorbehalten angenommen, so gilt dies als Ablehnung des ursprünglichen Angebots und zugleich als neues Angebot. Dieses bedarf, um einen V. zustande bringen zu können, dann seinerseits einer rechtzeitigen und unveränderten Annahme. Wird ein V. unter einer aufschiebenden Bedingung geschlossen, (wie es z. B. für den Vorbehalt der Genehmigung durch einen Dritten oder der verbindlichen Zusage bestimmter Fördermittel sinnvoll sein kann), so kommt der V. erst bei Eintritt dieser Bedingung zustande. – 4. Abgrenzungen: Willenserklärung und V. sind abzugrenzen insbes. von bloßen Gesprächen sowie von Absichten, Ansichten, Komplimenten, Planungen, Wissenserklärungen, Wünschen usw. Derartiges mag dem anderen Partner mitgeteilt worden sein, zielt aber jeweils nicht auf die unmittelbare Herbeiführung einer Rechtsfolge und kann daher einen V. nicht begründen. Ein sog. Letter of Intent (LoI) ist im Rechtssinn nur dann ein V., wenn er seinem Inhalt nach rechtliche Bindungswirkung entfalten soll, also mehr enthält als reine Absichtserklärungen. – 5. Mindestinhalte: Ein o Beratungsvertrag muss, um als V. Wirkung entfalten zu können, zumindest festlegen: (1) die Vertragsparteien, also die Person oder Organisation, die die vertragstypische Leistung (z. B. Beratung) erbringen soll und jene Person oder Organisation, die diese Leistung bezahlen soll; (2) die vertragsgegenständliche Leistung (z. B. Beratung); (3) deren Entgeltlichkeit (soweit kein o Auftrag im Rechtssinn angestrebt wird). Allerdings wäre es aus Sicht sowohl des Beraters als auch des Klienten leichtfertig, sich bei einem Beratungsvertrag für die o Vertragsgestaltung mit den Mindestinhalten zu begnügen. – 6. Formerfordernisse: Soweit sich aus einem Gesetz, einem V. oder dem Angebot nichts anderes ergibt, kann ein V. in jeder beliebigen Form, also auch mündlich, wirksam geschlossen werden. Allerdings ist es zum Zweck der Beweisbarkeit zweckmäßig, den V. schriftlich niederzulegen. Für jene o Vertragsarten, die Berater mit ihren Klienten üblicherweise schließen, besteht kein gesetzlicher Formzwang. Ein Formzwang für einen Beratungsvertrag kann in Sonderfällen aus Normen folgen, die mit der Hauptleistung des Beraters nichts oder nur wenig zu tun haben. Hieran ist insbes. zu denken, wenn die Vergütung des Beraters gemäß o Honorar-

471 absprache (u. a.) in der Beteiligung des Beraters an einer GmbH bestehen soll; in diesem Fall bedarf der V. zu seiner Wirksamkeit der notariellen Beurkundung (§ 15 GmbH-Gesetz). Das gleiche Formerfordernis kann z. B. gelten, wenn der V. ein Recht des Beraters zur Vertretung seines Klienten bei Verträgen über Immobilien, Vermögen oder Nachlass umfasst (§ 311b BGB). Der Schriftform bedürfen z. B. Vereinbarungen über die Befristung (§ 14 Abs. 4 des Teilzeit- und Befristungsgesetzes) oder Aufhebung (§ 623 BGB) von Arbeitsverhältnissen. – 7. Wirksamkeitshindernisse: Ein scheinbar zustande gekommener V. kann von Anfang an ganz oder teilweise ohne Rechtswirkung sein oder diese nachträglich verlieren. Abgesehen von den allgemeinen Wirksamkeitshindernissen (wie z. B. Fehlen von Geschäftsfähigkeit oder ausreichender Vertretungsbefugnis eines Beteiligten) kommen als Gründe insbes. in Betracht: (1) Fehlen einer etwa erforderlichen Form. (2) Fehlende Einigung über einen wesentlichen Punkt (sog. Dissens, §§ 154 f. BGB). (3) Fehlende oder unwirksame Zustimmung des Aufsichtsrats- oder Beiratsgremiums des Klienten, wenn der Beratungsvertrag entweder mit einem Mitglied des Aufsichtsrats oder mit einer Beratungsgesellschaft geschlossen wird, in welcher das Aufsichtsratsmitglied als gesetzlicher Vertreter fungiert oder als Gesellschafter eine mehr als nur unwesentliche Beteiligung hält (§§ 113 f. AktG). (4) Verstoß gegen einen o Erlaubnisvorbehalt oder ein anderes gesetzliches Verbot (z. B. Wucher, § 138 BGB). (5) Aufgrund eines Gesetzes begründete Anfechtung (z. B. wegen arglistiger Täuschung, § 123 BGB). (6) Unwirksamkeit von Teilen eines V. nach dem Recht der o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB). Vertragsänderung. 1. Begriff: Änderung eines Vertrags durch Vereinbarung. – 2. Bedeutung: Ein Anspruch auf V. kann entstehen, wenn die gesetzlichen Voraussetzungen einer Änderung der o Geschäftsgrundlage vorliegen. Formal unterliegt eine V. grundsätzlichen denselben Anforderungen wie das Objekt der Veränderung, also der Vertrag selbst. Insbes. bedarf es auch hier der Äußerung einer Willensübereinstimmung beider Partner des ursprünglichen Vertrags. – 3. Regelungsbedarf: Bei einer V. mindestens regelungsbedürftig ist, (1) welche neuen oder zusätzlichen Leistungen der Berater erbrin-

Vertragsgestaltung gen soll, (2) wie er dafür vergütet werden soll, (3) welche Teile der ursprünglich vereinbarten Leistungen wegfallen sollen und (4) welchen Einfluss dies auf den Honoraranspruch haben soll. Vertragsarten. 1. Ausgangspunkt: Das unserem Recht zugrunde liegende Prinzip der Privatautonomie überlässt es grundsätzlich dem Einzelnen, seine Angelegenheiten im Rahmen des Rechts eigenverantwortlich zu gestalten. Daher liegt es weitgehend im Belieben der Berater und ihrer Klienten, ihre Geschäftsbeziehungen unter Aspekten subjektiver Zweckmäßigkeit durch o Vertrag zu regeln. Eine weithin zwingende Bindung an die gesetzlich festgelegten Strukturen besteht für Beratungsverträge nicht. – 2. Bedeutung: Selbst in den Hauptpunkten (Leistung und Honorar) mustergültig detaillierte Verträge enthalten üblicherweise keine lückenlosen Regeln für den Fall, dass die vereinbarten Leistungen nicht, nicht rechtzeitig, nicht vollständig oder nicht ordnungsgemäß erbracht oder nicht mehr benötigt werden. In diesen Fällen greifen die allgemeinen Gesetze, insbes. das BGB ein. Das BGB kennt keinen Typus „Beratungsvertrag“, sondern unterscheidet u. a. die V. o Dienstvertrag, o Werkvertrag, o Maklervertrag und o Geschäftsbesorgungsvertrag. Für jede dieser Kategorien enthält das BGB teilweise unterschiedliche Regelungen hinsichtlich Zeit und Art der Leistungserbringung, über die Voraussetzungen des Anspruchs auf Honorar, über die vorzeitige Beendigung einer gestörten Vertragsbeziehung und über die o Haftung. In den vertraglich nicht geregelten Problemfällen hängen die Ergebnisse oft davon ab, welcher im BGB vorgesehenen V. der Beratungsvertrag im Einzelfall am ehesten entspricht. Die Rechtswirksamkeit vieler Vertragsteile hängt nach dem Recht der o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) davon ab, ob die Regelungen angemessen sind. Prüfungsmaßstab der Angemessenheit sind teilweise die Grundgedanken der gesetzlichen Regelung, von der abgewichen wird, d. h. die für den jeweiligen Vertragstyp existierenden gesetzlichen Normen. Die Differenzierung zwischen den unterschiedlichen V. ist ein wichtiges Hilfsmittel zu sachgerechter o Vertragsgestaltung. Vertragsgestaltung. 1. Bedeutung: Mit

der Bedeutung des o Vertrags korrespondiert

Vertragsmanagement in der Energiewirtschaft jene seiner Gestaltung. Das gilt in besonderem Maß für Unternehmensberatung; denn das deutsche Recht kennt keine spezielle o Vertragsart „Beratungsvertrag“, und die Vertragstypen des BGB werden den vielfältigen Bedürfnissen der Beratungspraxis oft nicht (oder nicht genügend) gerecht. Je detaillierter und klarer die im Vertrag zum Ausdruck kommende Willenseinigung ist, desto unwahrscheinlicher sind spätere Meinungsverschiedenheiten und Streitereien. Die von manchen vertretene Meinung, Unternehmensberatung sei Vertrauenssache und entziehe sich detaillierten Festlegungen, berücksichtigt weder die (gerade bei einem unkörperlichen Wirtschaftsgut wie „Beratung“) erhebliche Gefahr von Missverständnissen und daraus folgenden Zerwürfnissen noch die Möglichkeit, bei Bedarf eine o Vertragsänderung zu vereinbaren. – 2. Zweck: Der Vertrag sollte, soweit die Gesetze nicht passende Normen bereitstellen, all jene „Spielregeln“ umfassen, nach denen die Beteiligten sich in dem Projekt „vertragen“ wollen. Dem dient es, sich über die beiderseitigen Bedürfnisse sowie die realistisch möglichen Entwicklungen und Ziele klar zu werden. – 3. Vorgehen: Ausgangspunkt für die V. sollte in der Unternehmensberatung die Überlegung sein, welche Leistungen der Klient benötigt und wünscht sowie der Berater zu erbringen bereit und in der Lage ist. Daraus ergibt sich im Einzelfall, ob bzw. inwieweit die gesetzlichen Strukturen eines o Dienstvertrags, o Werkvertrags oder o Maklervertrags betroffen und nutzbar oder für das konkrete Projekt gerade auszuschließen oder zu ändern sind. Aufgrund der Unterschiede der in Betracht kommenden Vertragsarten dient es gewöhnlich der Rechtssicherheit aller Beteiligten, den Beratungsvertrag an den für das anstehende Projekt am ehesten geeigneten Vertragstyp des BGB anzulehnen und dessen Grundstrukturen zu berücksichtigen. Werden innerhalb eines Vertrags Elemente mehrerer Vertragstypen gemischt, dann sollten diese Elemente hinsichtlich der wesentlichen Leistungspflichten und der darauf bezogenen Vergütungen klar voneinander abgegrenzt und jeweils in sich stimmig geregelt werden. Für eine Werkleistung sollte z. B. ein Festhonorar, für die davon abzugrenzenden Dienstleistungen ein zeitabhängiges Honorar festgelegt werden. Soweit die Vertragsarten des BGB für das Projekt nicht passen, sollte durch klare in-

472

haltliche Regelungen von diesen abgewichen werden. Die schlichte Verwendung von Rechtsbegriffen genügt für sich alleine jedoch nicht, einem Vertrag (wirksam) eine bestimmte Prägung oder eine Rechtsnatur zu geben, die zum übrigen Vertragsinhalt nicht passt bzw. vom jeweiligen gesetzlichen Grundtyp abweicht. – 4. Inhalte: Für die Beratungspraxis wichtige Inhalte eines Vertrags sind v. a. die o Leistungsbeschreibung einschließlich etwaiger Termine und Fristen, die o Mitwirkungspflichten, die o Geheimhaltungspflichten, die o Honorarabsprache, die Klarstellung, ob und in welchem Umfang neben dem Honorar Spesen zu ersetzen sein sollen, und, soweit gewünscht und zulässig, eine o Exklusivität der Zusammenarbeit. In Abhängigkeit von der zugrunde liegenden o Vertragsart (Dienst-, Makler-, Maklerdienst-, Werkvertrag) kann weiterer Differenzierungs- und Regelungsbedarf bestehen, bspw. in Bezug auf die o Abnahme von Arbeitsergebnissen, auf o Urheberrechte und/oder die Befugnis des Beraters, zur Vertragserfüllung Mitarbeiter oder Subunternehmer einzusetzen. In Erwägung zu ziehen sind überdies Nebenbestimmungen u. a. zu folgenden Aspekten: (1) Ausschluss der Verantwortlichkeit für höhere Gewalt und ähnliche vom Berater nicht beeinflussbare Umstände; (2) o Haftungsregeln und o Verjährung; (3) Erfüllungsort und Gerichtsstand; (4) bei grenzüberschreitenden Projekten (o Internationales Recht) ferner das anwendbare Recht; (5) soweit sinnvoll, eine salvatorische Klausel, die besagt, dass bei Unwirksamkeit eines Vertragsteils der Rest erhalten bleibt und die wegfallende Bestimmung durch eine solche zu ersetzen ist, die dem wirtschaftlichen Zweck des unwirksamen Teils in zulässiger Weise möglichst nahe kommt. Ein Teil dieser Nebenbestimmungen ist oft in o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) niedergelegt. Vertragsmanagement in der Energiewirtschaft. Mit Einführung der Marktrollen

nach dem o Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) hat sich die Anzahl der Vertragsbeziehungen erhöht, sodass die Anforderungen an die Datenvorhaltung stark gestiegen sind (o Energieversorgungsunternehmen). Die Liberalisierung erlaubt dem Strom- und Gasendkunden die Wahl eines anderen Lieferanten als seines Gebietsversorgers. Er kann ebenfalls wählen, ob er die relevanten Netz-

473 verträge über seinen Lieferanten oder selbst mit dem Netzbetreiber abschließt. Dies hat zur Folge, dass neue Vertragstypen und Prozesse (z. B. Lieferantenwechselprozess) eingeführt werden müssen. Dazu zählen u. a. Netzkopplungsverträge zur Regelung der Übergabe/-nahme von Gas oder Strom aus einem Netz in ein anderes Netz inklusive der Regelung der technischen Rahmenbedingungen, dem Bilanzausgleich sowie den Abreden zwischen Transportkunden und Netzbetreibern zum tatsächlichen physischen Gastransport (Nominierungs- und Allokationsverfahren). Weitere Verträge sind Transportverträge zwischen Lieferanten und Netzbetreibern sowie Netznutzungs- und Netzanschlussverträge mit Endkunden. Vertragsstrafe. 1. Begriff: durch o Vertrag

übernommene Verpflichtung, für den Fall des Eintritts oder Ausbleibens bestimmter Umstände an den Berechtigten eine bestimmte Strafe, meist eine Geldsumme, zu leisten. – 2. Bedeutung: Eine V. verstärkt die Motivation des Verpflichteten, die mit ihr bewehrten Vertragspflichten genau zu beachten. Bei Verletzung einer solchen Pflicht durch den Verpflichteten persönlich oder durch seine Erfüllungsgehilfen (§ 278 BGB) ist die V. verwirkt, unabhängig davon, ob der Berechtigte einen Schaden erlitten hat und nachweisen kann. V. finden sich in der Unternehmensberatung z. B., um o Geheimhaltungspflichten, o Wettbewerbsklauseln sowie Unterlassungsversprechen nach unlauterem o Wettbewerb Durchsetzungskraft zu verleihen. – 3. Grenzen der Wirksamkeit: Eine V. muss hoch genug sein, um ihren Zweck erfüllen zu können. Andererseits darf sie nicht überzogen sein: In Extremfällen kann eine V. als sittenwidrige Knebelung nichtig sein (§ 138 BGB). Eine nur in o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) geregelte V. kann unwirksam sein (§§ 307, 309 Nr. 6 BGB). Im Übrigen kann eine zwar wirksame, aber überhöhte V. vor Bezahlung auf Antrag durch Gerichtsurteil herabgesetzt werden (§ 343 BGB), allerdings nicht unter Kaufleuten (§ 348 HGB). Vertraulichkeit, o Geheimhaltungspflicht, o

Betriebsgeheimnis.

Vertrieb, Absatz von Waren, Gütern oder

Dienstleistungen. Der V. umfasst alle Abläufe, die den Verkauf von Produkten oder

Vertriebscontrolling Dienstleistungen betreffen, u. a. Warenverteilung, Logistik, Steuerung des Außendienstes und Pflege der Beziehung zum Kunden. Vertriebsbenchmarking, eine auf die Vertriebsorganisation eines Unternehmens ausgerichtete Form des o Benchmarking. Das V. stellt auf die Überprüfung der gesamten Vertriebsorganisation durch Kennzahlenvergleich mit den Wettbewerbern ab oder bezieht sich auf Vergleiche, die im eigenen Unternehmen vorgenommen werden. Ein internes V. kann zwischen verschiedenen Vertriebsregionen, Unternehmensabteilungen, Produkten oder Produktfamilien erfolgen oder anhand von Leistungsparametern auch zwischen Vertriebsmitarbeitern. Die Vertriebsleistung wird dabei relativ zu gesetzten Vergleichs- oder Zielgrößen, Erfahrungswerten oder Vergangenheitswerten bewertet mit dem Ziel, systemische Ursachen für eventuelle Leistungsdefizite zu identifizieren. Aussagefähige Messgrößen sind u. a.: kontrahierter Umsatz, erzielte Marge (aus diesen Umsätzen), Neukundengewinnung, Umsatz mit Neukunden, Umsatz mit neuen Produkten. Einzelne oder mehrere dieser Parameter in Kombination können auch für die Bemessung der leistungsabhängigen Gehaltsanteile im Vertrieb oder für zusätzliche Incentives (z. B. Reisen) herangezogen werden. Vertriebscontrolling, zielgerichtete Überwachung des Vertriebs eines Unternehmens. Als Teil des Unternehmenscontrollings (o Controlling) kommt dem V. eine kontrollierende, aber auch steuernde (engl.; control „steuern“) Aufgabe zu. V. hat die Aufgabe, frühzeitig eventuelle Abweichungen von den Vertriebszielen zu identifizieren, entsprechende Maßnahmen zu definieren und einzuleiten. Ein erfolgreiches V. geht auf die spezifischen Besonderheiten des Unternehmens, der Branche und der Art der zu tätigen Auftragsabschlüsse ein. Für einen aussagefähigen Überblick über die Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituation sind Kennzahlensysteme geeignet, wobei die jeweils relevanten Vertriebskennzahlen (z. B. Auftragsanzahl, Neukundenquote, Umsatz) auszuwählen sind. Bei Negativabweichungen von den Vertriebszielen sind die Ursachen zu analysieren und ggf. zusätzliche Vertriebsressourcen zu organisieren. Bei positiven Abweichungen kann es darum gehen, die erhöh-

Vertriebsmanagement

474

te Nachfrage nach den Produkten oder Leistungen intern abzusichern, bspw. durch entsprechende Maßnahmen in den Bereichen Produktion oder Logistik. Vertriebsmanagement, Gestaltung, Steue-

rung und Kontrolle des Vertriebssystems eines Unternehmens. Gängige Konzepte im V. sind z. B. o Key Account Management, o E-Commerce, o Cross Selling, o Vertriebscontrolling und o Customer Relationship Management (CRM). Die grundlegenden Ziele des modernen V. sind die Erhöhung der Produktivität durch Kostensenkung und eine verbesserte Kundenorientierung. Vertriebsoptimierung,

o

Vertriebs-

Zeitpunkt, in der gewünschten Menge und am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Zu den Aufgaben der V. zählen im Wesentlichen (1) die Absatzwegewahl, d. h. die Entscheidung, ob das Produkt direkt vom Produzenten zum Kunden (direkter Absatz) oder über mehrere Handelsstufen, z. B. über den Großund Einzelhandel (indirekter Absatz) vertrieben werden soll; (2) die Absatzmittlerwahl, d. h. die Entscheidung über den Einsatz betrieblicher Absatzpersonen (Reisende) und/oder von außerbetrieblichen Handelsvertretern; (3) die Marketinglogistik (o Logistik), d. h. die Gestaltung der Absatzlager (bspw. Lagerstandort, Lagergröße, Lagerhaltungssystem) und des Transports (Transportwegewahl, Wahl der Transportmittel).

management. Vertriebssteuerung, o Vertriebscontrol-

Gestaltung der Vertriebsfunktion eines Unternehmens. Die V. beinhaltet sowohl den Vertriebsaußendienst als auch interne Vertriebsressourcen und Supportfunktionen. Zu den Kernfunktionen einer V. zählen Vertriebsmannschaft (Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsmanagement) im Außen- und Innendienst und die entsprechenden Supportfunktionen (Vertriebsassistenz, Kundenbetreuung, Auftragsbetreuung, technische Unterstützung). Je nach Branche, genauem Produkt- oder Leistungsangebot sowie Aufstellung und Ausrichtung des Unternehmens kann die o Aufbauorganisation im Vertrieb außerdem Funktionen wie Auftragsabwicklung, Marketing, Marketingkommunikation, Merchandising, Dokumentation, Veranstaltungsmanagement beinhalten. Neben der Aufbauorganisation ist die o Ablauforganisation wichtig für die Vertriebsleistung, d. h. die Verkettung und Verzahnung der Vertriebsprozesse. Die V. muss so aufgestellt sein, dass für jeden Mitarbeiter im Unternehmen wie auch für Außenstehende (Kunden) die Funktionen und Ansprechpartner klar erkennbar sind und intern keine Lücken oder Überschneidungen bei den Zuständigkeiten vorhanden sind. Vertriebsorganisation,

Vertriebspolitik, Teilgebiet der Distributi-

onspolitik. Die V. umfasst alle Entscheidungen, die in Verbindung mit dem Weg eines Produkts oder einer Dienstleistung zum Abnehmer stehen und nimmt Einfluss auf die Liefer- und Servicebereitschaft des Unternehmens. Ziel der V. ist es, die Absatzleistungen im richtigen Zustand, zum richtigen

ling. Vertriebsstrategie,

o

Distributions-

strategie. Vertriebsvergütung, Vergütung für Ver-

triebsmitarbeiter. Die V. setzt sich meist aus einem Fixgehalt und einer erfolgsabhängigen Komponente zusammen, die sich an der persönlichen Leistung und ihrem Beitrag zum unternehmerischen Gesamterfolg bemisst und i. d. R. unterjährig ausgezahlt wird. Ein weiteres Element der Leistungsentlohnung können Prämien sein, die sich am Vertriebserfolg oder Unternehmenserfolg eines ganzen Jahres orientieren, und meist am Jahresende oder im Folgejahr ausbezahlt werden. Zur V. können – je nach Vertriebsstruktur – auch Vergütungen für Vertriebspartner wie Absatzmittler, Distributoren, Groß- und Einzelhandelspartner zählen. Diese werden für ihre Vertriebstätigkeit meist abhängig vom erzielten Umsatz (bzw. der Marge) bezahlt, ggf. ergänzt durch Basiszahlungen für Leistungen in den Bereichen Marketing, Marktaufbereitung und Vertriebsunterstützung. – Vgl. auch o Erfolgsbeteiligung. Verursacherprinzip, o Umweltpolitik. Verwaltungscontrolling, Kernelement der

Modernisierungskonzepte der öffentlichen Verwaltung (o Neues Steuerungsmodell). Ansatzpunkt für V. sind die Produkte, die die Grundlage der neuen, outputorientierten Verwaltungssteuerung bilden. Die auf diesem

475 Gedanken aufbauende Kosten- und Leistungsrechnung ermöglicht eine genaue Analyse der Effizienz der öffentlichen Leistungserstellung. Seine volle Wirksamkeit entfaltet V. jedoch erst mit der Zielorientierung der Verwaltungsführung und der regelmäßigen Überprüfung der Zielerreichung. Deshalb muss V. über das Rechnungswesen hinausgehen und alle wichtigen kommunalen Ziele umfassen. – Vgl. auch o Controlling. Vier M, Variablen im Rahmen eines Produktionssystems, deren Einsatz einen Mehrwert für den Kunden schaffen soll. Dabei bezeichnen die drei Variablen „Mensch“, „Material“ und „Maschine“ Ressourcen, die vierte Variable „Methode“ hingegen die Art und Weise, in der sie genutzt werden. Auf das o Lean Manufacturing lassen sich die V. M wie folgt übertragen, wobei die Faktoren in Einklang gebracht werden müssen und jeder einzelne seine Funktion optimal erfüllen muss: (1) Material: keine Defekte, kein Mangel; (2) Maschine: keine Schäden oder Defekte, keine ungeplanten Stopps; (3) Mensch: gute Arbeitseinstellung, Vorhandensein der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, Pünktlichkeit und keine ungeplante Abwesenheit; (4) Methode: standardisierte Prozesse, Instandhaltung und Management. Vier-M-Methode, grafische Ablaufanalyse;

grafische Darstellung der aktuellen Situation eines Prozesses, oft als Bestandteil des PTCA-Kreislaufs im Rahmen des o kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Sie erfasst das Zusammenspiel der sog. o Vier M (Mensch, Material, Maschine und Methode) und beschreibt Parameter zur Messung des aktuellen und künftigen Prozesszustands. Die V.-M-M. fördert das Verständnis für prozessuale Zusammenhänge und unterstützt die konsensorientierte Planung von Prozessverbesserungen. virtuelle Kraftwerksscheibe, o Kraft-

werksscheibe. virtuelles Unternehmen. I. Allgemein:

Unternehmen, das im Gegensatz zu „klassischen“ Unternehmen („Brick and Mortar“Unternehmen) nur eine minimale oder keine eigene physische Präsenz aufweist. Die meisten oder alle Funktionen und Aufgaben werden von Dienstleistern dezentral erbracht und im v. U. gebündelt. Für diese Bündelung

Vision besitzt Informations- und Kommunikationstechnik zentrale Bedeutung, sodass „intern“ alle Funktionen außer dem direkten Kundeninterface virtuell realisiert sein können. Nach außen entsteht trotz der fehlenden physischen Präsenz der Eindruck eines einheitlichen Unternehmens. – II. Virtuelles Beratungsunternehmen: Im Beratungsmarkt entstehen v. U. durch Vernetzung vieler kleiner Beratungen oder Einzelberater, die nach außen durch entsprechenden Marktauftritt und ihr Branding den Eindruck eines größeren Beratungsunternehmens vermitteln. Die Vernetzung erfolgt auf der Basis entsprechender Logistik und Kommunikation. Berater eines v. U. können intern in unterschiedlichsten Kooperationsformen und Geschäftsmodellen zusammenarbeiten und dabei die tendenziell geringere Fixkostenbelastung als Wettbewerbsvorteil nutzen. Vision, Unternehmensvision. 1. Begriff: Als

V. wird üblicherweise die allgemeine Grundvorstellung betreffend einen künftig zu erreichenden Zustand des Unternehmens verstanden. Hierin können die Größe, die Zielrichtung, das Wachstum, die Marktstellung, aber auch allgemeine Wertvorstellungen (z. B. Fairness, Qualität, Innovation, Shareholder Value, Stakeholder Value) enthalten sein. V. können intuitiv entstehen und spiegeln in vielen Fällen die Grundhaltung und persönliche Zielsetzungen eines Unternehmensgründers wider. – 2. Bedeutung: Die Formulierung einer V. zielt zunächst darauf ab, den Mitarbeitern eine Grundorientierung für das tägliche Handeln zu geben. Sie kann auch eingesetzt werden, um der Öffentlichkeit den Anspruch und die Einstellung des Unternehmens zu kommunizieren. Deshalb wird sie i. d. R. einfach abgefasst und ist emotional ansprechend. Sie dient des Weiteren als Grundlage für die Formulierung konkreter Unternehmensziele und die nachfolgende Strategieentwicklung. In einem Konzern oder diversifizierten Unternehmen kann aus der übergreifenden Unternehmensvision für die einzelnen Geschäftsbereiche eine „Mission“ abgeleitet werden, die den jeweiligen Auftrag zur Verfolgung der gesamthaften Vision umreißt und auf Geschäftsebene wiederum als Basis der Strategieentwicklung dient. – 3. Entwicklung einer V.: Die formelle Überprüfung einer V. kann angezeigt sein, wenn ihr Wertegehalt nicht mehr zeitgemäß ist oder wenn grundlegende Veränderungen im Un-

Visualisierung

476

ternehmen stattgefunden haben (z. B. Inhaberwechsel, Fusion). In solchen Fällen wird es notwendig, eine Gruppe Verantwortlicher aus dem Unternehmen zu gemeinsamen Diskussionen und konzeptioneller Arbeit zusammenzuführen mit dem Ziel, verbindende Vorstellungen zu entwickeln. Hierbei bietet sich für den Berater eine moderierende Rolle an, jedoch können auch analytische Aufgaben hinzukommen (z. B. Interviews im Unternehmen).

Sonderrabatte für den Handel) über persönliche Unterstützung des Kunden oder des Handels durch Präsenz vor Ort bis zu spezifischen Verkaufsaktionen reichen. V. a. im Konsumgüterbereich ist die gezielte VKF-P. fester Bestandteil der verkaufsfördernden Aktivitäten, um Groß- und Einzelhandel in seinen Vertriebs- und Verkaufsaktivitäten zu unterstützen.

Visualisierung. 1. Begriff: bezeichnet die

VoIP, Abk. für Voice over Internet Protocol;

bildhafte Darstellung von Fakten, Inhalten und Zusammenhängen. V. stützt sich auf Informationsträger (Medien) und Gestaltungselemente und beeinflusst die Wirkung eines Vortrags oder einer Präsentation auf den Adressaten. – 2. Ziel: V. soll Informationen anschaulich, kompakt, medienwirksam und betrachterbezogen darstellen, um dadurch die Aufmerksamkeit des Adressaten zu erhöhen und ihn stärker in die Kommunikation einzubeziehen. Dazu orientiert sie sich an drei Aspekten: dem Inhalt, dem Ziel und den Bedürfnissen und Vorkenntnissen der Zielgruppe. – 3. Umsetzung: Die Ausarbeitung der V. erfolgt mithilfe von Medien (Informationsträgern) und Gestaltungselementen Zu den gängigsten Medien gehören die Pinnwand, der Flipchart, der Overheadprojektor und der Beamer, zu den Gestaltungselementen Text und Symbole sowie grafische Elemente (Tabelle, o Diagramm, o Organigramm, o Netzplan).

Übertragung von Sprachtelefonie in Form von Datenpaketen über das Internet. Über sog. Gateways (Vermittlungsrechner) werden diese Datenpakete vermittelt und beim Empfänger wieder zusammengesetzt. VoIP wird in den nächsten Jahren an Bedeutung zunehmen, da sich die Qualität der Internettelefonie immer mehr dem analogen Telefonieren annähert. Im Telekommunikationsbereich fördert VoIP die Entstehung neuer Geschäftsmodelle bzw. zwingt die o Marktakteure im Telekommunikationsmarkt, ihr Geschäftsmodell anzupassen.

visuelles Management, Platzierung aller

Werkzeuge, Teile, Prozessschritte und Kennzahlen in der Weise, dass der jeweilige Status für jeden Beteiligten auf einen Blick erkennbar ist und Abweichungen vom Standard sofort sichtbar werden. V. M. wird durch konsequente Anwendung der o Fünf-SMethode unterstützt.

V-Kurve, o V-Curve.

Volkseinkommen, o Sozialprodukt. volkswirtschaftliche Gesamtrechnung (VGR), rechnerische Ermittlung der Ergeb-

nisse der Wirtschaftstätigkeit auf der Ebene der Gesamtwirtschaft. Die Kernbestandteile der VGR sind die Entstehungs-, die Verwendungs- und die Verteilungsrechnung des o Sozialprodukts sowie die Input-OutputRechnung (o Input-Output-Analyse). Vollkosten, Summe aus o fixen Kosten und o

variablen Kosten. In der o Vollkostenrechnung werden alle Kosten auf die Kostenträger verteilt. – Vgl. auch o Kostenträgerrechnung.

Vollkostendeckung, VKF-Planung, Planung von Maßnahmen

zur Verkaufsförderung (VKF) im Rahmen von Vertrieb und Marketing eines Unternehmens. Ziel der VKF-P. ist es, den Verkauf der eigenen Produkte gezielt und selektiv in einzelnen Regionen, für einzelne Produkte, in einzelnen Vertriebs- oder Distributionskanälen zu fördern oder neue Produkte einzuführen und zu bewerben. Die Maßnahmen der Verkaufsförderung sind vielfältig und können von finanziellen Anreizen (z. B.

o

Vollkostenrech-

nung. Vollkostenrechnung. 1. Begriff: Verfahren

der Kostenrechnung, bei dem sämtliche Kosten (Ist-Kosten, Normalkosten oder Plankosten) auf die Kostenträger verrechnet werden. – 2. Methodik: Zunächst werden die Kostenarten in o Einzelkosten und o Gemeinkosten bzw. in o variable Kosten und o fixe Kosten unterteilt. Anschließend werden die Einzelkosten oder variablen Kosten

477 direkt auf die Kostenträger verteilt. Im dritten Schritt werden die Gemeinkosten oder Fixkosten mithilfe von Äquivalenzziffern oder Zuschlagssätzen zugeordnet. – 3. Grenzen: Mithilfe der V. lässt sich feststellen, ob das Unternehmen seine Kosten deckt bzw. ob es einen Gewinn erzielt. Da jedoch die Kosten unabhängig von den o Kostentreibern auf die Kostenträger verrechnet werden, ermöglicht sie kein Urteil über die Ergebnisbeiträge der verschiedenen Komponenten des betrieblichen Leistungsprogramms. Kurzfristige Entscheidungen, z. B. über die Fortführung oder Einstellung eines Geschäftsbereichs, sind deshalb auf der Grundlage der V. nicht sinnvoll. – Anders: o Teilkostenrechnung. – Vgl. auch o Kostenträgerrechnung. Vor-Ort-Messungen, Signalgeber für den

Beginn des o Problemlösungsprozesses. Die V.-O.-M. werden, sofern möglich, von den Mitarbeitern durchgeführt, die dadurch zu

VUBIC Prozesseignern werden. Sie stützen sich auf standardisierte Messgrößen und werden in festgelegten Zeitintervallen durchgeführt; Kennzahlen und Messergebnisse sollten visuell dargestellt werden. Ergebnisse außerhalb der Toleranzgrenzen lösen Korrekturmaßnahmen aus. Vorteilsmatrix, von der Boston Consulting

Group (BCG) entwickeltes Konzept, das strategische Handlungsoptionen nach den Dimensionen Differenzierungsmöglichkeiten und potenzielle Wettbewerbsvorteile bewertet. Die V. ist eine Weiterentwicklung der stark volumenorientierten Betrachtung des o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolios. Alternative strategische Ausrichtungen, z. B. Fragmentierung oder Spezialisierung, werden in der V. berücksichtigt. VUBIC, Abk. für o Verband Unabhängig

Beratender Ingenieure und Consultants e. V.

W WACC, Abk. für Weighted Average Cost of

Warengruppenmanagement, o Category

Capital, o Kapitalkostenoptimierung.

Management.

Expansionsstrategie; Strategie, die auf das Ziel ausgerichtet ist, die Unternehmenstätigkeit auszuweiten. Die Zielgröße Wachstum lässt sich anhand von verschiedenen Kennziffern ausdrücken, wie z. B. Wachstumsrate des Umsatzes oder der Bilanzsumme. Wachstum entsteht durch die Schaffung neuer Märkte oder die Gewinnung zusätzlicher Marktanteile im Inland und/oder im Ausland, ggf. auch unter Inkaufnahme von Gewinneinbußen. – Vgl. auch o Strategieberatung.

Web 2.0, Schlagwort für die Weiterentwicklung des Internets hinsichtlich der Nutzungsmöglichkeiten, der eingesetzten Technologien und Anwendungen sowie neuartiger Geschäftsmodelle. Kennzeichnend sind u. a. die aktive Einbindung der Nutzer in bestehende Strukturen des Internets, eine Vernetzung von Inhalten und Menschen (Wikis, Blogs, Podcasts usw.) sowie eine Verbindung vormals getrennter Inhalte oder Anwendungen zu neuen Applikationen (Mash-up). Besonders im Telekommunikationsbereich erfordert Web 2.0 vielfältige Anpassungen, die von der Einbeziehung sog. Web-2.0Funktionalitäten in die Benutzeroberfläche der Mobiltelefone, der Generierung zusätzlicher Umsätze durch (mobile), werbefinanzierte Web-2.0-Applikationen bis hin zu einer Neuausrichtung bestehender Geschäftsmodelle reichen.

Wachstumsstrategie,

wagnersches Gesetz, nach dem deut-

schen Wirtschaftswissenschaftler Adolph Wagner (1835–1917) benannte Regelmäßigkeit. Das w. G. besagt, dass die o Staatsausgaben überproportional zur Wirtschaft wachsen, wodurch eine Tendenz zur Ausdehnung der Staatsquote, d. h. des Anteils der Staatsausgaben am o Sozialprodukt, besteht.

Wechselkurs, der Preis einer ausländischen Wagniskapital, o Venture Capital. Währungsreserven, kurzfristig mobilisierbare Aktiva eines Landes, d. h. Vermögenstitel in Form von Devisen, Sonderziehungsrechten (freien Reserven beim o Internationalen Währungsfonds) und Gold. Währungsunion, Gemeinschaft von Län-

dern, die die o Wechselkurse ihrer Währungen untereinander unwiderruflich festgelegt haben und durch eine gemeinsame Währungspolitik dafür sorgen, dass die Wechselkursrelationen stabil sind (o Wechselkurssystem). Die engste Form einer W. besteht dann, wenn die Mitglieder eine gemeinsame Währung einführen. – Vgl. auch o Europäische Wirtschafts- und Währungsunion (EWWU).

Währung, der sich durch Angebot und Nachfrage (z. B. 0,79 Euro/US-Dollar) oder durch behördliche Festlegung ergibt. – Vgl. auch o Wechselkurssystem. Wechselkurssystem. 1. Begriff: System

zur Bestimmung des Wertverhältnisses zwischen verschiedenen Währungen. – 2. Grundlegende Alternativen: Generell unterscheidet man zwischen zwei Typen. – a) In einem Fixkurssystem sind die Kurse amtlich festgelegt, und Wechselkursanpassungen erfolgen nur bei dauerhaften Änderungen der für den o Wechselkurs bzw. für die Kaufkraft der Währungen maßgeblichen Faktoren. Kurzfristige Schwankungen werden von den beteiligten o Zentralbanken durch Marktinterventionen ausgeglichen. Gerät bspw. eine der beteiligten Währungen unter Abwertungsdruck, so greifen die Zentralbanken mit

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_23, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Weighted Average Cost of Capital (WACC) Währungsankäufen ein, die den Kurs der Währung stützen. – b) Das Gegenstück zum Fixkurssystem ist ein System mit flexiblen Wechselkursen. Hier bildet sich der Kurs durch Angebot und Nachfrage an den Devisenbörsen, d. h. letztlich nach Maßgabe der internationalen Waren-, Dienstleistungs- und Kapitalverkehrsströme, und die Zentralbanken sind nicht verpflichtet, die Wechselkurse auf einem bestimmten Niveau zu stabilisieren. Seit dem Zusammenbruch des o Bretton-Woods-Systems bilden sich die Kurse der weltweit größten Währungen untereinander frei schwankend. Wenn die Zentralbanken fallweise in die Kursbildung eingreifen, um übermäßige Kursausschläge zu vermeiden oder um den Kurs in eine gewünschte Richtung zu lenken, spricht man von Managed Floating. – Vgl. auch o internationale Wirtschafts- und Währungsordnung. Weighted Average Cost of Capital (WACC), o Kapitalkostenoptimierung. Weiterbildung, nach der Definition der Europäischen Union alle Formen des Lernens durch Erwachsene nach Abschluss der allgemeinen und/oder beruflichen Bildung. W. vollzieht sich in unterschiedlichsten Formen wie MBA-Studium (o Master of Business Administration), Fernstudium, o ELearning oder spezielle Hochschulbildungsgänge. Hintergrund ist die Erkenntnis der Notwendigkeit lebenslangen Lernens für die berufliche Weiterentwicklung des Einzelnen. Speziell für den Markt der Unternehmensberatung bietet bspw. das Institute for International Management Consulting (i-imc) der Fachhochschule Ludwigshafen seit Mitte der 1990er-Jahre ein spezielles MBAStudium an, das auf die Vermittlung von Beraterwissen ausgerichtet ist.

International Bank für Reconstruction and Development (IBRD), Internationale Bank für Wiederaufbau und Entwicklung. Die W. wurde im Juli 1944 zusammen mit dem o Internationalen Währungsfonds (IWF) auf einer Finanzkonferenz von Abgeordneten aus 44 Ländern in Bretton Woods, New Hampshire, USA, gegründet. Sie hat ihren Sitz in Washington (D. C.). 184 Länder (2007) halten Kapitalanteile an der Bank. – 1. Zielsetzung: Förderung der Entwicklung in weniger entwickelten Ländern durch finanzielle und andere Hilfen. – 2.

Weltbank,

480 Weltbankgruppe: Der Weltbankgruppe (The World Bank Group) gehören neben der IBRD vier weitere Institutionen an: Die Internationale Finanz Korporation (International Finance Corporation, IFC) wurde 1956 gegründet, hat 178 Mitgliedsländer und fördert den privatwirtschaftlichen Sektor durch Bereitstellung von Risikokapital und Darlehen. Die 1960 gegründete Internationale Entwicklungsorganisation (International Development Association, IDA), besteht seit 1960, hat 165 Mitgliedsländer und vergibt Kredite zu günstigen Bedingungen an einkommensschwache Länder, für die Mittel direkt von Geberländern zur Verfügung gestellt und in regelmäßigen Abständen wiederaufgefüllt werden. Das Internationale Zentrum zur Beilegung von Investitionsstreitigkeiten (International Center for the Settlement of Investment Disputes, ICSID) wurde 1966 gegründet, hat 142 Mitgliedsländer und schlichtet Investitionsstreitigkeiten zwischen Staaten sowie Staatsbürgern anderer Staaten. Als letzte Institution wurde 1988 die Multilaterale Investitions-GarantieAgentur (Multilateral Investment Guaranty Agency, MIGA), hinzugefügt, die 165 Mitgliedsländer hat und private ausländische Direktinvestitionen gegen nicht kommerzielle Risiken (Krieg, zivile Unruhen, Enteignung usw.) absichert. Der Begriff Weltbank wird üblicherweise (und im Folgenden) nur für IBRD und IDA gebraucht. – 3. Aktivitäten: Bis in die 1980er-Jahre war die Haupttätigkeit von IBRD und IDA die Vergabe von Krediten für spezifische Investitionsvorhaben. Als Beitrag zur Behebung von Zahlungsbilanzkrisen sind in den 1980er- und 90er-Jahren Strukturanpassungsdarlehen zur Unterstützung der allgemeinen Wirtschaftspolitik hinzugekommen. Seit Ende des 20. Jahrhunderts wurden Schuldendiensterleichtungen für die ärmsten Entwicklungsländer im Rahmen der Initiative für Highly Indebted Poor Countries (HIPC) gefördert und mit Krediten zur Unterstützung der Umsetzung nationaler Strategien zur o Armutsbekämpfung (Poverty Reduction Support Credit, PRSC) begleitet. – 3. Finanzierung: 2004 hat die W. ihre Finanzierung neu strukturiert in: (1) Investitionsdarlehen (Investment Lending), die zur Finanzierung spezifischer Investitionsprojekte oder Reformvorhaben dienen, und aus denen die zur Finanzierung bestimmten Aufwendungen direkt beglichen werden; (2) Entwicklungspolitikdarlehen

481 (Development Policy Lending), die als o Programmfinanzierung in Tranchen an den Empfängerstaat ausgezahlt werden. Die Entwicklungspolitikdarlehen haben Strukturanpassungsdarlehen, Armutsbekämpfungsdarlehen und ähnliche Instrumente abgelöst. 2006 hat die Weltbank Neuzusagen für rund 27,6 Mrd. US-Dollar vergeben, davon gut ein Viertel (7,6 Mrd. US-Dollar) als Entwicklungspolitikdarlehen. 9,5 Mrd. US-Dollar (40 Prozent) entfielen auf die IDA. Deutschland hält einen Anteil von 4,49 Prozent an der Weltbank, und hat mit 8,23 Prozent nach den USA, Großbritannien und Japan den viertgrößten Anteil am IDA-Auffüllungsvolumen. – 4. Struktur: Im Wesentlichen ist die W. regional organisiert, in Abteilungen für Afrika, Südostasien, Südasien, Lateinamerika, Osteuropa/Mittelasien, und Nahost/Nordafrika, die ihrerseits in Länder- und Sektorreferate gegliedert sind. Oberstes Entscheidungsgremium ist das Board of Governors, in dem das Stimmgewicht der Länder von ihrem Kapitalanteil abhängt. Die meisten Befugnisse sind an das Exekutivdirektorium abgetreten, das von einem Präsidenten geleitet wird, bisher stets ein US-Amerikaner. –5. Projektzyklus: Der Projektzyklus der Weltbank beginnt mit der Erarbeitung einer Länderstrategie (Country Assistance Strategy, CAS), die häufig aus nationalen Strategien zur Armutsbekämpfung abgeleitet wird. Auf Basis der Länderstrategie erfolgt die Identifizierung von Projekten (Identification; Dauer: ca. 6 Monate). Danach folgen Vorbereitungsphase (Preparation; Dauer: einige Monate bis 3 Jahre), Projektprüfung durch Fachpersonal der Bank (Appraisal; Dauer: ca. 3 bis 6 Monate) und die abschließende Verhandlung (Negotiation) mit dem Kreditnehmerland. Schließlich wird das Projekt dem Exekutivrat zur Verabschiedung vorgelegt (Approval; Dauer: ca. 3 Monate). Die Projektdurchführung (Implementation; Dauer: meist mehrere Jahre) liegt in Verantwortung des Kreditnehmers, wird aber durch die Bank, häufig unter Heranziehung externer Berater, überwacht. Nach Beendigung werden die erreichten Ergebnisse bankintern in einem Completion Report bewertet und zusammengefasst. Abschließend führt das Operations Evaluation Department der Bank eine Evaluierung sowie eine Prüfung der ordnungsgemäßen Mittelverwendung (Audit) durch. – 6. Ausschreibungen: Zur internationalen Ausschreibung kommen alle aus Investitionsdarlehen

Welthandelsorganisation (WHO) finanzierten Beschaffungen von Gütern, Arbeiten und Dienstleistungen, die einen (nach Ländern variierenden) Mindestbetrag überschreiten. Die Ausschreibungen der Weltbank werden in UN Development Business (www.worldbank.org/projects) veröffentlicht sowie im Development Gateway (www.devbusiness.com) angezeigt. I. d. R. entscheiden die Institutionen in den Kreditnehmerländern über das Ausschreibungsverfahren, während der Projektleiter der Weltbank (Task Team Leader) nur die Einhaltung der Vergaberichtlinien (Procurement Guidelines) überwacht. Zunächst wird eine allgemeine Ausschreibungsankündigung (General Procurement Notice, GPN) veröffentlicht, dann die spezielle Ausschreibungsankündigung (Special Procurement Notice, SPN), Letztere mit einem Abgabetermin. Firmen, die bereits bei KfW-, GTZ- oder EUAusschreibungen erfolgreich waren, haben durchaus Chancen, einen Ausschreibungswettbewerb bei der W. zu gewinnen. Als erste Anlaufstelle für die deutsche Wirtschaft steht das Büro des deutschen Exekutivdirektors zur Verfügung, darüber hinaus innerhalb der Weltbank das Business Partnership Center, das Kontakte zu Weltbankmitarbeitern vermittelt und Seminare über Ausschreibungsverfahren ausrichtet. Eine weitere Kontaktmöglichkeit bietet das Büro der Weltbankgruppe in Frankfurt am Main. Von 2000 bis September 2006 wurden insgesamt 52.000 internationale Ausschreibungen im Wert von über 53 Mrd. US-Dollar ausgerichtet. Deutsche Beratungsunternehmen lagen mit einem Anteil von 3,8 Prozent (320 Mio. US-Dollar) an den von der W. finanzierten Beratungsaufträgen weltweit auf dem sechsten Platz. Allerdings wurden über 12 Prozent der Aufträge an internationale Konsortien vergeben, in denen auch deutsche Firmen repräsentiert sein können. – Weitere Informationen unter www.worldbank.org. Welthandelsorganisation (WHO), World

Trade Organization (WTO); 1994 gegründete Nachfolgeorganisation des 1947 gegründeten GATT (General Agreement on Tariffs and Trade, Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen); Sitz in Genf. Der WHO gehören 149 Mitgliedsländer (2006) an. Ziele der Organisation sind die Herstellung und Sicherung eines freien internationalen Handels durch den Abbau von o Zöllen und anderen Handelshemmnissen sowie die Schaffung

Werkvertrag sozial- und umweltverträglicher Wettbewerbsbedingungen unter den Mitgliedsländern. Werkvertrag. 1. Begriff: o Vertrag, der den Berater zur Herstellung des vereinbarten Werks und den Kunden zu dessen Abnahme und Bezahlung verpflichtet (§§ 631, 640 BGB). – 2. Abgrenzungen: Vom o Auftrag unterscheidet sich der W. besonders durch die Entgeltlichkeit der Leistung. Der wichtigste Unterschied zum o Dienstvertrag und dessen Sonderformen (z. B. Anstellungsvertrag) liegt darin, dass der Berater beim W. grundsätzlich nur für das Resultat seiner Leistung Honorar beanspruchen kann. Anders als ein o Geschäftsbesorgungsvertrag betrifft der W. nicht notwendig eine Tätigkeit, die ursprünglich dem Kunden obliegt. In Gegensatz zum o Maklervertrag zielt der W. nicht auf das Zustandekommen eines anderen Vertrags, sondern auf ein im W. festgelegtes, alleine vom Berater zu schaffendes Ergebnis. – 3. Beispiele: Im Beratungsbereich liegt ein W. nahe z. B. für die Erstellung von Analysen, Gutachten, Studien, Prospekten und einer individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenen Software. – 4. Gesetzliche Regeln: Soweit die Vertragspartner im W. nichts anderes wirksam vereinbart haben, bestimmt das BGB u. a.: (1) Ein Kostenvoranschlag ist im Zweifel nicht zu vergüten (§ 632 Abs. 3). (2) Der Berater kann u. U. für in sich geschlossene und vertragsgemäß geleistete Teile des Werks Abschlagszahlungen verlangen (§ 632a). (3) Bei Mängeln des Werks sehen §§ 633 bis 638 detaillierte o Gewährleistungsrechte vor. (4) Bei o Garantien oder arglistig verschwiegenen Mängeln versagen vertragliche o Haftungsregeln (§ 639). (5) Die o Abnahme, ihre Äquivalente und Folgen werden in §§ 640, 641, 641a und 646 näher geregelt. (6) Verletzt der Klient eine erforderliche Mitwirkung (o Mitwirkungspflicht) und gerät er dadurch in Annahmeverzug, so kann der Berater eine angemessene Entschädigung verlangen und durch Fristsetzung eine Vertragsbeendigung anbahnen (§§ 642, 643, 645 Abs. 1 Satz 2). (7) Einen Anspruch auf Entschädigung hat der Berater weiter u. a. dann, wenn das vereinbarte Werk infolge einer ihm vom Kunden erteilten Weisung vor der Abnahme untergegangen oder unausführbar geworden ist, ohne dass ein Umstand mitgewirkt hat, der vom Berater

482 zu vertreten ist (§ 645 Abs. 1 Satz 1). (8) Der Klient kann bis zur Vollendung des Werks den W. jederzeit kündigen. Der Berater wird in diesem Fall von seinen Vertragspflichten frei und kann das vereinbarte Honorar verlangen, abzüglich der ersparten Aufwendungen sowie des durch anderweitige Verwendung seiner Arbeitskraft etwa erzielten oder böswillig nicht erzielten Erwerbs (§ 649). (9) § 650 regelt den Fall, dass dem W. ein Kostenvoranschlag zugrunde gelegt worden ist und dessen wesentliche Überschreitung droht. – 5. Regelungsbedarf: Ein W. über Unternehmensberatung sollte zumindest Folgendes umfassen: (1) Klare Beschreibung des zu liefernden Werks; dabei kann eine Abgrenzung zweckmäßig sein , welche nach Art des Werks eventuell nahe liegenden Eigenschaften und Merkmale im Einzelfall nicht geschuldet sein sollen. (2) Im Fall einer detaillierten Eigenschaftsbeschreibung: Klarstellung, ob und ggf. inwieweit der Berater für diese eine o Garantie übernehmen oder ausschließen will. (3) o Mitwirkungspflichten des Kunden vor und/oder während der Projektarbeit. (4) Modalitäten für die o Abnahme des Werks durch den Klienten. (5) Je nach Umfang des Projekts: Definition von in sich geschlossenen und jeweils gesondert abzunehmenden Teilmodulen. In diesem Fall ferner Klarstellung, dass der Berater die Projektarbeit erst nach Abnahme des jeweils letzten Teilmoduls durch den Kunden fortsetzen muss, oder Verlängerung etwa vereinbarter Ausführungsfristen um den Zeitraum, den sich der Klient für die Abnahme des Moduls nimmt. (6) Klare Regeln für Bemessung, Höhe und Fälligkeit des Honorars, ggf. bezogen auf einzelne Teilmodule. (7) Regelung etwaiger o Urheberrechte. (8) Sonstige für zumindest einen der Beteiligten im Einzelfall wichtige Aspekte. Werkzeug, o Tool. Wertanalyse. 1. Begriff: Verfahren zur Reduktion der Kosten eines Produkts bzw. seiner Bestandteile, ohne deren vorgegebene Funktionen und Eigenschaften zu verändern. Die W. dient auch dazu, Veränderungsmöglichkeiten zu ermitteln, die den Produktwert erhöhen. Ihre Ergebnisse sind mitmaßgeblich für die Entscheidung, welche Produktkomponenten wo beschafft werden. – 2. Varianten: a) Die Produktwertanalyse (Value Analysis) befasst sich mit den Erzeugnissen, die

483 bereits Bestandteil der laufenden Fertigung sind, und bezieht sich auf deren Beschaffung und Konstruktion. Ihr Einsatz ist zweckmäßig bei Erzeugnissen mit hohem Materialwert und hohen Qualitätsansprüchen bzw. niedrigen qualitativen Toleranzen. – b) Die Konzeptwertanalyse (Value Engineering) wird vor der Aufnahme eines Produkts in das Fertigungsprogramm durchgeführt. Die Konstruktionsabteilung legt die Funktionen des Produktes fest, der Einkäufer führt anschließend die für die Fertigung notwendigen Beschaffungsmaßnahmen durch. – 3. Vorgehensweise: Nach DIN 69910 vollzieht sich die W. in sechs Schritten: (1) Vorbereitung des Projekts, v. a. Auswahl geeigneter Analysetechniken wie z. B. o ABC-Analyse oder o XYZ-Analyse; (2) Analyse der Objektsituation, d. h. Beschaffung von differenzierten Informationen über das Analyseobjekt; (3) Beschreibung des Soll-Zustandes als Grundlage für die Entwicklung von Ideen und Lösungsansätzen sowie für ein späteres o Projektcontrolling; (4) Sammlung von Lösungsmöglichkeiten und Auswahl Erfolg versprechender Lösungsvorschläge; (5) Prüfung der Lösungen im Hinblick auf ihre Durchführbarkeit und Wirtschaftlichkeit; (6) Auswahl und Umsetzung einer Lösung. Wertesystem, innerhalb einer Berufsgruppe, einer Branche oder eines Unternehmens geltende normative Regeln und Verhaltensweisen, denen sich die zugehörigen Personen verpflichtet fühlen. Das W. dient einerseits der internen Zusammenarbeit und andererseits der klaren Kommunikation der Zugehörigkeit nach außen. Wertmanagement, Value-based Manage-

ment; seit Beginn der 1980er-Jahre zunächst in den USA aufgekommener Ansatz der Unternehmensführung, dessen Hauptaugenmerk auf der Wertsteigerung des Unternehmens als Managementziel liegt. Der Ansatz geht auf die Arbeiten von Alfred Rappaport und den o Shareholder-Value-Ansatz zurück, der postuliert, dass Unternehmen mit ihrer Tätigkeit in erster Linie Wert für Kapitalgeber schaffen sollen. Die Basis für die Umsetzung der Wertorientierung bildet neben dem W.-Konzept die Analyse der Funktionsweise der Werttreibersysteme bzw. der wertbestimmenden Faktoren. – Vgl. auch o Unternehmensbewertung, o wertorientierte Strategie.

wertorientierte Strategie wertorientiertes Controlling, System zur

Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf deren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes (o Unternehmensbewertung). Die noch in den 1980er-Jahren vorherrschenden erfolgs- und renditebasierten Zielvorgaben wurden im Zuge der Verbreitung des o Shareholder-Value-Ansatzes durch wertorientierte Zielgrößen wie bspw. den Total Shareholder Return ersetzt und erforderten eine entsprechende Anpassung des Controlling-Instrumentariums. Im Wesentlichen hat ein w. C. sicherzustellen, dass (1) im Rahmen des unternehmerischen Handelns ex-ante nur Entscheidungsalternativen ausgewählt werden, die wertsteigernd wirken (Entscheidungsunterstützung), (2) ex-post überprüft werden kann, inwieweit die gewünschte Wertsteigerung erreicht wurde (Kontrollunterstützung), (3) alle Mitarbeiter des Unternehmens vermittels eines Anreizsystems im Sinne der Wertsteigerung agieren (Verhaltenssteuerung). – Vgl. auch o Controlling. Strategie. 1. Begriff: Ziele und Maßnahmen, die auf die Steigerung des Unternehmenswertes abzielen. Der Unternehmenswert wird dabei vom Gegenwartswert erwarteter Zahlungsströme (Discounted Cashflow, DCF) abgeleitet. Empirische Untersuchungen weisen darauf hin, dass Unternehmenswachstum verbunden mit nachhaltig hohem Cashflow zu Steigerungen der Aktienkurse (Marktkapitalisierung) führt. Die Steigerung des Unternehmenswertes (ausgedrückt als Shareholder Value oder ähnlich definierte Wertgrößen) stellt eine finanzwirtschaftliche Zielsetzung dar, die sich von den klassischen, primär an Markt und Wettbewerb, d. h. an der realen Güterund Dienstleistungswelt ausgerichteten strategischen Zielen unterscheidet. – 2. Umsetzung: Generell sind w. S. in ihrer Umsetzung auf marktorientierte Geschäftstrategien angewiesen, die sich, mit einer übergeordneten finanziellen Zielsetzung versehen, im klassischen Sinn mit Märkten, Produkten, Wettbewerbern, Umfeldszenarien usw. zu befassen haben. Sie stehen unter dem Zielbegriff der direkt oder indirekt finanziell messbaren Leistung. Als generelle Ansatzpunkte stehen im Vordergrund: renditeorientierte Portfolio-Entscheidungen, Performance-Verbesserungen im operativen Geschäft und „Financial Engineering“ zur

wertorientierte

wertorientierte Unternehmensführung

484

Senkung der Kapitalkosten. Die traditionellen Zielkategorien (Marktanteil, Wettbewerbsposition usw.) werden als Ziele zweiter Ordnung gesehen, die verfolgt werden, wenn ihre Erfüllung zu einer Wertsteigerung beiträgt. Die Steigerung des Unternehmenswertes als strategisches Oberziel führt zu einem in sich logischen und berechenbaren Konzept der Strategieentwicklung. Darin unterscheidet sich die w. S. von solchen Ansätzen, die originär auf die Stellung des Unternehmens im Markt abzielen oder sich an Trends in Technologie, Politik oder gesellschaftlichen Werten ausrichten, wobei die langfristige Entwicklung von Technologien oder o Kernkompetenzen als Triebfedern der Strategieentwicklung im Vordergrund stehen. – 3. Bedeutung: Die finanzorientierte strategische Perspektive kann als Reaktion auf die Globalisierung der Finanzmärkte verstanden werden, die zu einem verstärkten Wettbewerb der Unternehmen um Kapital zu niedrigen Kosten führt. Kritiker weisen auf die Gefahr hin, dass die Ausrichtung auf den Shareholder Value mit Blick auf die Finanzwelt (Investoren, Analysten, Medien usw.) zu lediglich kurzfristig wirksamen Aktionen verleiten kann. Eine Orientierung an mittel- bis langfristig erwarteten Zahlungsströmen wirkt dieser Fehlentwicklung entgegen. Die Instrumente des Wertmanagements sind geeignet, strategische Optionen unter dem Gesichtspunkt der Wertsteigerung des Unternehmens objektiv zu vergleichen. Sie spielen daher in der wertorientierten Strategieberatung eine bedeutende Rolle.

Papiere per Termin zurückkaufen. Durch W. verschaffen sich die Banken o Liquidität gegen einen von der EZB festgelegten Zinssatz, den sog. Wertpapierpensionssatz. – Vgl. auch o Geldpolitik.

wertorientierte Unternehmensführung,

von der Unternehmensberatung Stern Steward & Co. entwickeltes Strategiekonzept, das bei der Entwicklung von Unternehmen das Prinzip der Wertsteigerung durch Wertbeiträge aller Unternehmensteile in den Vordergrund rückt. Als Maß führte Stern Steward & Co. den o Economic Value Added (EVA) ein. Wertpapierpensionsgeschäft, Geschäft zwischen der o Europäischen Zentralbank (EZB) und den Geschäftsbanken, in dessen Rahmen die EZB Wertpapiere übernimmt unter der Bedingung, dass die Verkäufer die

Wertschöpfung, o Wertschöpfungsbeitrag. Wertschöpfung eines Beratungsprojekts, o Return on Consulting (ROC).

Beitrag bzw. Anteil einer bestimmten Funktion oder Abteilung im Unternehmen an der Wertschöpfung des hergestellten Produktes oder der am Markt erbrachten Dienstleistung. Wertschöpfung wird hier i. e. S. als die Differenz des Wertes des Endproduktes oder Arbeitsergebnisses dieser Funktion oder Abteilung zum Wert der Eingangsgrößen (Materialien, Kosten und sonstige Prozesseingangsparameter) verstanden. Funktionen oder Abteilungen, deren Tätigkeiten nicht direkt zu dieser Wertschöpfung am Produkt oder der Dienstleistung beitragen, also keinen Wertschöpfungsbeitrag leisten, werden meist als o Serviceund Supportfunktionen bezeichnet, obwohl auch hier rein technisch eine Wertschöpfung entsteht, wenn man diese i. w. S. als die Differenz von Arbeitsergebnis und Eingangsgrößen versteht.

Wertschöpfungsbeitrag,

Wertschöpfungskette, von Michael E. Porter entwickeltes Analysemodell, das als Denkschema für die strategiekonforme Weiterentwicklung des Unternehmens Anwendung findet. Dabei wird zwischen primären Aktivitäten (Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing and Sales und Kundendienst) einerseits und den unterstützenden Aktivitäten (Infrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung) andererseits unterschieden (vgl. auch Abbildung „Wertschöpfungskette“). Alle Aktivitäten des Unternehmens lassen sich in diese Kategorien einordnen. Im Rahmen eines strategischen Wettbewerbskonzepts (z. B. „Kostenführerschaft“ oder „Differenzierung“) ist die Überprüfung der wertschöpfenden Aktivitäten erforderlich (o Wertschöpfungskettenoptimierung).

485

Wertsteuer

Wertschöpfungskettenoptimierung. 1. Begriff: Optimierung des Anteils der innerhalb des eigenen Unternehmens abgedeckten Wertschöpfung entlang der auf Michael E. Porter zurückgehenden Wertschöpfungskette. – 2. Bewertungskriterien: Die Wertschöpfungsschritte können einzeln darauf überprüft werden, inwieweit sie zu dem angestrebten Kundennutzen beitragen, ob sie verstärkt werden müssen oder reduziert werden können oder im strategischen Kontext irrelevant sind. Zu prüfen ist auch die jeweilige Kosteneffizienz und die Frage der ökonomisch sinnvollen Wertschöpfungstiefe bis hin zu Möglichkeiten der Auslagerung (o Outsourcing). Auf der anderen Seite berücksichtigt die W., in welchen Aktivitäten oder Verknüpfungen o Kernkompetenzen enthalten sind, die es auszubauen gilt. Mithilfe einer o Risk-Return Analyse lässt sich überprüfen, welche technischen, kommerziellen oder rechtlichen Risiken eine Auslagerung beinhaltet und welche potenziellen strategischen oder kommerziellen Vorteile diesen Risiken gegenüberstehen. – 3. Umsetzung: Die W. erfolgt meist durch Auslagerung von Teilen der Kette, die als nicht bzw. weniger wichtig für die Absicherung oder Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition bewertet werden. Während traditionell eher o Service- und Supportfunktionen

ausgelagert werden, damit die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können, werden inzwischen bei immer mehr Unternehmen auch wertschöpfende Funktionen wie Produktion, Vertrieb oder Entwicklung ausgelagert. Wertschöpfungsstrategie, o Unternehmensstrategie, die auf die Optimierung der Wertschöpfung im Gesamtunternehmen zielt. Die W. kann durch Konzentration der eigenen Wertschöpfung auf o Value Spaces bei Fremdvergabe von Wertschöpfungsschritten mit mangelnder Profitabilität erfolgen (o Outsourcing) oder durch eine Verbesserung der internen Arbeitsteilung. Strategien der (Re-)Integration der gesamten Wertschöpfungskette werden zurzeit seltener, da die zunehmende Reife vieler Branchen und die Globalisierung insgesamt zu einer fortschreitenden Ausdifferenzierung der Unternehmensrollen führen. Wertschöpfungsverschiebung, o Value

Migration. Wertsteuer, eine o Steuer, deren Bemessungsgrundlage der Preis oder der Wert des zu belastenden Gegenstandes ist, bspw. die o Umsatzsteuer. – Gegensatz: o Mengensteuer.

Wertschöpfungskette

Infrastruktur des Unternehmens

n win Ge

Service- und SupportFunktionen

Human Resources Management Forschung und Entwicklung

Eingangs- Opera- AusgangsLogistik tions Logistik

Verkauf und Marketing

Kernleistungsprozesse

Quelle: M. Porter

Kundendienst

Ge win n

Supply Management

Wertstromanalyse Wertstromanalyse, Wertstromdesign; Rückverfolgung der Prozesse entlang des Wertstroms. Dieser umfasst alle wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, die im Zuge der Produkterstellung anfallen. Die W. untersucht die Gesamtheit der Prozesse vom Konzept bis zur Produkteinführung, vom Auftrag bis zur Auslieferung sowie vom Einkauf des Rohmaterials bis zur Übergabe des fertigen Produkts in Kundenhand. Zu unterscheiden sind Produktionswertstrom und Entwicklungswertstrom. Ziel der W. ist die Identifizierung von Schwachstellen und Verschwendung und damit die Prozessverbesserung, ferner die Reduzierung der Durchlaufzeit und der Bestände. Wertstromdesign, o Wertstromanalyse. Wertwachstum, Value Growth; Steigerung des Unternehmenswerts aus Sicht von Investoren. W. ist außerdem Ziel o wertorientierter Strategien. In dieser erweiterten Definition bedeutet W. in erster Linie, profitabel und nachhaltig zu wachsen. Wichtige Indikatoren für W. sind deshalb EBIT- und Umsatzwachstum. Wettbewerb. 1. Begriff: das Streben konkurrierender Anbieter nach Absatzmöglichkeiten auf einem Markt mit dem Ziel, ihren Gewinn zu maximieren. Analog dazu ist W. auf der Kundenseite das Streben konkurrierender Nachfrager nach Beschaffungsmöglichkeiten auf einem Markt mit dem Ziel, ihre Kosten zu minimieren. Je nachdem, welchen Aktionsparameter ein Unternehmen einsetzt, um sich im W. einen Vorteil zu verschaffen, wird zwischen Preiswettbewerb und Qualitätswettbewerb unterschieden. – 2. Funktionen: In einer marktwirtschaftlichen Ordnung (o Markt, o Wirtschaftssystem) soll der W. bestmögliche Marktergebnisse hervorbringen, d. h. zur bestmöglichen Versorgung der Verbraucher beitragen. Um dieses Kriterium zu erfüllen, muss auf den Märkten funktionsfähiger W. zwischen den Anbietern herrschen, und die Verbraucher müssen die Freiheit besitzen, auf der Basis objektiver Informationen über das vorhandene Angebot diejenigen Güter und Dienstleistungen zu wählen, die ihre Bedürfnisse bestmöglich erfüllen (Konsumentensouveränität). Ein funktionsfähiger W. erfüllt v. a. vier Funktionen: (1) Er führt die o Produktionsfaktoren ihren produktivsten Einsatzmög-

486 lichkeiten zu (Allokationsfunktion). (2) Er sorgt für eine leistungsbezogene Vergütung der Produktionsfaktoren (Verteilungsfunktion). (3) Er verhindert die Zusammenballung wirtschaftlicher Macht zum Nachteil der übrigen Marktteilnehmer (Kontrollfunktion). (4) Er vermittelt wirksame Anreize zur Entwicklung und Bereitstellung neuer oder verbesserter Produkte oder Produktionsverfahren (Innovationsfunktion). Wettbewerb, o unlauterer Wettbewerb. Wettbewerbsklausel. 1. Begriff: vertragli-

che Regelung, die Mitarbeiter und/oder Partner des Beratungsunternehmens daran hindern soll, in Konkurrenz zu diesem zu treten. Ist die W. nur auf bestimmte Kunden oder Kundengruppen bezogen, spricht man auch von Kundenschutzklausel oder -regelung. – 2. Bedeutung: Arbeitnehmer unterliegen während der rechtlichen Dauer ihres Arbeitsverhältnisses einem gesetzlichen Wettbewerbsverbot zugunsten des Arbeitgebers. Entsprechendes leiten die Gerichte für Geschäftsleitungsorgane von Gesellschaften aus deren Treuepflicht ab. Außerhalb dieser Bereiche herrscht jedoch Wettbewerbsfreiheit: Wenn also freie Mitarbeiter (o freie Mitarbeit) oder o Subunternehmer während oder nach der Kooperation (ganz oder teilweise) an Konkurrenz gehindert werden sollen, bedarf es einer W. Gleiches gilt für Arbeitnehmer für die Zeit nach Ende des Arbeitsverhältnisses. – 3. Wirksamkeit: Mit Rücksicht auf die Bedeutung der Berufsausübung und deren Absicherung durch Art. 12 GG sind W. nur in Grenzen zulässig: a) Allgemein: Eine W. darf den Verpflichteten nicht übermäßig in seiner wirtschaftlichen Bewegungsfreiheit knebeln, ihm insbes. nicht die Existenzgrundlage entziehen. Überdies muss jede W. von einem anerkennenswerten Bedürfnis des Berechtigten getragen sein. Daher müssen W. in aller Regel räumlich, zeitlich und gegenständlich (z. B. auf bestimmte Branchen oder Kundengruppen) limitiert sein. – b) Ehemalige Mitarbeiter: Zuvor beim Berechtigten abhängig Beschäftigte (Angestellte und wirtschaftlich abhängige freie Mitarbeiter) werden durch §§ 74 ff. HGB noch stärker geschützt: Eine W. für solche ehemalige Mitarbeiter ist nur verbindlich, wenn über die allgemeinen hinaus alle folgenden Voraussetzungen erfüllt sind: (1) Die W. ist schriftlich niedergelegt. (2) In

487 diesem Vertrag hat sich der Dienstherr verpflichtet, dem Mitarbeiter für die Dauer des Verbotes eine o Karenzentschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbotes mindestens die Hälfte der vom Mitarbeiter zuletzt bezogenen vertragsgemäßen Jahresleistungen erreicht. (3) Die W. ist auf maximal zwei Jahre ab Beendigung des Dienstverhältnisses befristet. (4) Dem Mitarbeiter wurde eine vom Dienstherrn unterzeichnete, die vereinbarten Bestimmungen enthaltende Urkunde ausgehändigt. – 4. Absicherung: Um dem aus der W. folgenden Unterlassungsgebot Nachdruck zu verleihen, kann sie mit einer o Vertragsstrafe kombiniert werden. Wettbewerbspolitik, alle wirtschaftspolitischen Maßnahmen zur Erreichung bzw. Erhaltung eines funktionsfähigen o Wettbewerbs. – Vgl. auch o Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen.

Stellung eines Unternehmens im Markt im Vergleich mit den übrigen Wettbewerbern. Meist wird die W. als Kombination von Einzelpositionen wie z. B. Kostenposition, o Technologieposition, Humanressourcenposition und Finanzposition dargestellt. Wettbewerbsposition,

Wettbewerbsstrategie, Unternehmensstrategie, die auf die Positionierung des Unternehmens in Bezug zu seinen Wettbewerbern ausgerichtet ist. Ziel ist die Verbesserung der o Wettbewerbsposition bzw. die Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Nach Michael E. Porter können drei verschiedene W. unterschieden werden: (1) Strategie der Kostenführerschaft: Ausnutzung von Rationalisierungspotenzialen und Kostendegressionseffekten, um der kostengünstigste Anbieter zu sein; (2) Strategie der Differenzierung: Schaffung von einzigartigen, für den Kunden wichtigen Eigenschaften, z. B. Qualitätsniveau der erbrachten Leistung, bestimmter Vertriebsweg; (3) Strategie der Schwerpunktkonzentration (Nischenstrategie): Spezialisierung auf Marktnischen, z. B. bestimmte Kunden, Produkte, geografisch begrenzter Markt. What-if-Szenario, in der o Szenarioanaly-

se genutzte Methode, um verschiedene Szenarien zu simulieren. Dabei werden bestimmte Parameter oder Einflussgrößen variiert und für die sich daraus ableitenden

Wirkung Szenarien die jeweiligen Strategien oder Planungen formuliert. Zu jedem theoretisch formulierten Fall („if“) entsteht so die passende Planung („what“) oder geeignete Reaktion. White Paper. I. Allgemein: ein von regierungsamtlichen Stellen veröffentlichtes Positionspapier zu aktuellen Themen/Politikfeldern oder geplanten Aktionen. Der Begriff wird in Großbritannien und anderen Ländern des Commonwealth sowie in der Europäischen Union (EU) verwendet. – II. In Beratungsprojekten: erste, noch nicht im Detail ausgearbeitete Konzeptentwürfe, die dann ggf. der firmeninternen Öffentlichkeit auf sog. W.-P.-Fairs vorgestellt werden, um Reaktionen beobachten zu können und Impulse aufnehmen zu können. WHO, Abk. für o Welthandelsorganisation. Window of Opportunity, Zeitfenster, im

Rahmen dessen eine Gelegenheit genutzt werden muss, da sie anderenfalls ihren Wert verliert. Wirkung. I. Allgemein: über den direkten

Einflussbereich hinausgehende, indirekte Folge eines Tätigwerdens oder einer Unterlassung. – II. In der Entwicklungszusammenarbeit: wichtiger Maßstab für den Erfolg eines Entwicklungsprojektes. Unterschieden wird zwischen geplanten und ungeplanten W.: a) Geplante W. werden bei der Festlegung von Ansatz und Strategie eines Vorhabens in Form hypothetischer W.-Ketten formuliert und in der Projektplanungsmatrix als „Oberziele“ festgehalten. Beispiel: Verbesserter Zugang von kleinen und mittelständischen Unternehmen zu Beratungsdienstleistungen (Projektziel) führt zu höherer Wertschöpfung (Oberziel, direkte W.), langfristig zu höherer Beschäftigung sowie Einkommenszuwachs (indirekte W.) und leistet damit einen Beitrag zur o Armutsbekämpfung. – b) Ungeplante W. lassen sich erst im Rahmen von o Monitoring und Evaluierung (M & E) der Projektdurchführung feststellen. Das von einigen Gebern, u. a. dem o Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), geforderte W.-Monitoring stößt in der Praxis auf Umsetzungsprobleme, da beobachtete Situationsänderungen bei o Zielgruppen oder o Trägern meist nicht eindeutig dem durchge-

wirkungsorientierte Verwaltungsführung

488

führten Vorhaben als W. zugeschrieben werden können, sondern auf eine Vielzahl von anderen Ursachen zurückgehen können.

onalen wirtschaftlichen Lage. – Vgl. auch o Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung.

wirkungsorientierte Verwaltungsführung, o New Public Management (NPM).

Wirtschaftskammer

Wirtschaftlichkeitsprinzip, o ökonomi-

sches Prinzip. Wirtschaftsförderung. 1. Begriff: die wirtschaftspolitisch begründete Förderung bestimmter Sektoren, Branchen, Regionen, Strukturen oder Tätigkeiten durch den Staat. – 2. Arten: Die sektorale Strukturpolitik umfasst Maßnahmen, die die sektorale Wirtschaftsstruktur beeinflussen, bspw. die Abfederung des Strukturwandels durch Hilfen für ländlich strukturierte Gebiete oder zugunsten von Krisenbranchen wie Kohle und Stahl. Die regionale Strukturpolitik umfasst Maßnahmen zur Förderung benachteiligter Regionen, z. B. Zuschüsse zu Investitionen in den neuen Bundesländern, Anreize zur Industrieansiedlung nach dem Niedergang des Bergbaus im Ruhrgebiet, Konversionsmaßnahmen nach der Schließung militärischer Einrichtungen. Weitere Maßnahmen der W. betreffen bestimmte Unternehmensgruppen (z. B. Mittelstandsförderung) oder wirtschaftspolitisch erwünschte wirtschaftliche Tätigkeiten (z. B. Förderung von Existenzgründungen). Unternehmensberater sind häufig bei der Ausgestaltung und Umsetzung von Maßnahmen zur W. beteiligt. – 3. Instrumente: In einer Marktwirtschaft setzt der Staat zur W. v. a. indirekt wirksame Instrumente (z. B. Steuervergünstigungen, Investitionszuschüsse) und Infrastrukturinvestitionen (z. B. Verkehrswegebau, Forschungsförderung) ein. Wirtschaftsforschungsinstitute, öffentliche oder private Institute der Wirtschaftsund Konjunkturforschung. In Deutschland sind die sechs bekanntesten W. das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin, das HWWA-Institut für Wirtschaftsforschung in Hamburg, das Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung in München, das Institut für Weltwirtschaft (IfW) der Universität Kiel, das Institut für Wirtschaftsforschung in Halle (IWH) sowie das RheinischWestfälische Institut für Wirtschaftsforschung (RWI) in Essen. Dieser Kreis veröffentlicht regelmäßig gemeinsame Gutachten zur Beurteilung der nationalen und internati-

Österreich. Als Interessenvertretung der österreichischen Unternehmensberater- und IKT-Branche ist der Fachverband Unternehmensberatung und Informationstechnologie (UBIT) der W. Ö. zuständig für die Berufe Unternehmensberatung, Informationstechnologie, Gewerbliche Buchhaltung und Telekommunikationsdienstleistung. Der UBIT ist eine Körperschaft öffentlichen Rechts. – 1. Aufgaben: Ziel des UBIT ist die Wahrung der Interessen der Mitglieder u. a. durch: Schaffung geeigneter rechtlicher Rahmenbedingungen, Mitwirkung bei der branchenrelevanten Gesetzgebung, Öffentlichkeitsarbeit, Rechtsberatung, Mitgliederinformation zu berufsgruppenrelevanten Themen, Förderung der Ausbildung und Weiterbildung. – 2. Struktur: Neben dem landesweit tätigen Fachverband gibt es in allen Landeskammern Fachgruppen Unternehmensberatung und Informationstechnologie, die für die direkte Mitgliederbetreuung zuständig sind. Darüber hinaus sind sog. Experts Groups zu speziellen Dienstleistungsgebieten auf der Verbandsebene angesiedelt. 2001 wurde das institute for management consultants and information technology experts (incite) vom UBIT als Ausbildungsinstitut der Unternehmensberatung und Informationstechnologie gegründet. – Weitere Informationen unter www.ubit.at.

Wirtschaftspolitik, Gesamtheit der staatli-

chen Maßnahmen zur Gestaltung und Beeinflussung der Wirtschaftstätigkeit. Die W. lässt sich nach verschiedenen Kriterien unterteilen. Die allgemeine W. richtet sich auf die Gesamtwirtschaft und umfasst z. B. die oKonjunkturpolitik, die o Geldpolitik, die Finanzpolitik oder die o Wettbewerbspolitik. Die spezielle W. hingegen richtet sich auf Teilbereiche der Wirtschaft, wie z. B. die Arbeitsmarktpolitik, die sektorale oder regionale Strukturpolitik, die o Mittelstandspolitik, die o Verteilungspolitik oder die o Umweltpolitik. Wirtschaftsprüferkammer (WPK), unter staatlicher Aufsicht stehende Organisation der o Wirtschaftsprüfer (WP) und Träger der beruflichen Selbstverwaltung; 1961 gegründet; Sitz in Berlin. Die WPK ist eine Körper-

489 schaft des öffentlichen Rechts. – 1. Mitglieder: Pflichtmitglieder sind alle Wirtschaftsprüfer, vereidigten Buchprüfer, Wirtschaftsund Buchprüfungsgesellschaften. – 2. Aufgaben: gem. § 57 der Wirtschaftsprüferordnung (WPO) Beratung und Belehrung der Mitglieder, Ausübung der Berufsaufsicht bei Vorwürfen mit geringer Schuld gegenüber WP, Vertretung des Berufsstandes gegenüber der Öffentlichkeit, Durchführung des Qualitätskontrollverfahrens. Seit 2002 gehört auch die Bestellung der WP zu den Aufgaben. Die WPK ist Mitglied des o International Federation of Accountants (IFAC). – Weitere Informationen unter www.wpk.de. Wirtschaftsprüfer (WP). I. Allgemein: WP haben die Aufgabe, betriebswirtschaftliche Prüfungen, insbes. von Jahresabschlüssen in Unternehmen durchzuführen und die entsprechenden Bestätigungsvermerke zur Durchführung zum Ergebnis der Prüfungen zu erteilen. Daneben sind WP zur Steuerberatung und Beratung in wirtschaftlichen Angelegenheiten sowie zur Sachverständigen- und Treuhändertätigkeit befugt. Organisationen des Berufsstandes sind die o Wirtschaftsprüferkammer (WPK), das o Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) sowie das o Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW). – II. Berufsstand: 1. Entwicklung des Berufsstandes: Der Berufsstand des WP in seiner heutigen Form geht zurück auf die Weltwirtschaftskrise der 1930er-Jahre: Zum einen wurden Unternehmen verschiedener Rechtsformen einer gesetzlichen Pflichtprüfung unterworfen; daneben wurde ein neues Berufsrecht zur Regelung der persönlichen und fachlichen Voraussetzungen für die Berufsausübung, die Berufsgrundsätze und der Berufsgerichtsbarkeit der WP geschaffen. – 2. Voraussetzungen zur Berufsausübung: WP ist nach § 1 der Wirtschaftsprüferordnung (WPO), wer als solcher öffentlich bestellt ist. Die Bestellung setzt ein bestandenes Fachexamen in den Fachgebieten Wirtschaftliches Prüfungswesen, Betriebswirtschaft und Volkswirtschaft, Wirtschaftsrecht und Steuerrecht voraus. Die Zulassung zum Examen erfordert den Nachweis der persönlichen und fachlichen Eignung, d. h. (1) fachliche Vorbildung (§ 8 WPO) in Form eines abgeschlossenen Universitäts- oder Fachhochschulstudiums wirtschafts- oder rechtswissenschaftlicher bzw. landwirtschaftlicher oder technischer Aus-

Wirtschaftsprüfer (WP) richtung bzw. durch mehrjährige einschlägige Berufsausübung, (2) eine mindestens dreijährige praktische Prüfungstätigkeit (§ 9 WPO), (3) die Erfüllung persönlicher Voraussetzungen (§ 10 WPO). – 3. Allgemeine Berufspflichten: Berufspflichten ergeben sich insbes. aus der Berufssatzung für WP der Wirtschaftsprüferkammer (WPK). – a) Unabhängigkeit: Der WP darf keine Bindungen eingehen, die die berufliche Entscheidungsfreiheit beeinträchtigen oder beeinträchtigen können (§ 1 I Berufssatzung). Untersagt ist u. a. die Vereinbarung von Erfolgshonoraren, die Annahme von Provisionen für die Vermittlung von Aufträgen, die Übernahme von Mandantenrisiken und die Annahme von Versorgungszusagen von Auftraggebern – b) Unbefangenheit: Gemäß § 49 WPO hat der WP seine Tätigkeit bereits zu versagen, wenn der Verdacht der Befangenheit besteht. Befangenheit kann insbes. vorliegen zwischen Angehörigen, im Fall finanzieller Bindungen (bspw. Darlehen), bei Interessenskollision und im Arbeitnehmerverhältnis. – c) Verschwiegenheit: Die Verschwiegenheitspflicht als Basis des Vertrauensverhältnisses zwischen WP und Mandant ist nicht nur durch das Berufsrecht, sondern auch durch Zivilund Strafrecht (§ 203 StGB) und eine Vielzahl spezialgesetzlicher Normen abgesichert. Insbes. besteht ein prozessuales Zeugnisverweigerungsrecht (§ 53 StPO, § 383 ZPO, § 385 AO) sowie ein Auskunftsverweigerungsrecht gegenüber der Finanzverwaltung (§ 102 AO) und der Wertpapieraufsicht. – d) Weitere allgemeine Berufspflichten betreffen die Unparteilichkeit bei der Prüfungstätigkeit und der Erstellung von Gutachten, Gewissenhaftigkeit und Eigenverantwortlichkeit bei der Berufsausübung, berufswürdiges Verhalten und Verzicht auf berufswidrige Werbung. – e) Qualitätssicherung und -kontrolle: WP sind verpflichtet, ein internes Qualitätssicherungssystem einzurichten, um die Einhaltung der Berufspflichten mit hinreichender Sicherheit zu gewährleisten. Das System umfasst die Organisation der WPPraxis, die Qualitätssicherung bei Abwicklung einzelner Aufträge sowie die interne Nachschau der Qualitätssicherungsmaßnahmen. Durch das WPO-Änderungsgesetz vom 19.12.2000 wurde in Deutschland ein System der externen Qualitätskontrolle der WP durch einen Berufsangehörigen eingeführt (Peer Review). WP, die gesetzliche Abschlussprüfungen durchführen, sind verpflichtet, sich

Wirtschaftsprüfer (WP) spätestens ab dem 31.12.2005 alle drei Jahre einer Qualitätskontrolle zu unterziehen; für Prüfer börsennotierter Unternehmen besteht diese Verpflichtung bereits seit dem 31.12. 2002. Peer Reviewer kann nur ein WP sein, der bei der WPK als Prüfer für Qualitätskontrolle registriert und vom zu prüfenden WP unabhängig ist. – III. Prüfungstätigkeit: a) Pflichtprüfung von Jahres- und Konzernabschlüssen: Wesentliche Aufgabe der WP ist die gesetzliche Pflichtprüfung von Jahresund Konzernabschlüssen (JA bzw. KA), bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Anhang, sowie des (Konzern-) Lageberichts. Prüfungspflichtig sind v. a. mittelgroße und große Kapitalgesellschaften (gemäß § 267 HGB). Darüber hinaus existiert eine Vielzahl von Prüfungsvorschriften für bestimmte Wirtschaftszweige (bspw. Kreditinstitute, Versicherungen, Krankenhäuser, Elektrizitätsversorgungsunternehmen, Parteien), bei Beteiligung der öffentlichen Hand u. Ä. – Die Prüfung hat sich auf die Beachtung der gesetzlichen Vorschriften sowie ergänzender Vorschriften aus Gesellschaftsvertrag oder Satzung zu erstrecken. Die Prüfung soll so angelegt sein, dass Verstöße, die sich auf die Darstellung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Bilanzierung wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden (§ 317 II HGB). Die Prüfungsaussagen des WP werden im Prüfungsbericht und im Bestätigungsvermerk getroffen und ggf. in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats erläutert. – b) Sonstige Prüfungen: Neben der Prüfung von JA/KA gibt es eine Reihe anderer gesetzlich vorgeschriebener Prüfungen, bspw. bei Gründung, Sacheinlagen, Umwandlungen, Mittelverwendungsprüfungen, Schiedsgutachten, Wirtschaftlichkeitsprüfung, Kreditwürdigkeitsprüfung usw. – IV. Beratungstätigkeiten: 1. Wirtschafts- und Unternehmensberatung: Schwerpunkte der Beratungstätigkeit des WP liegen v. a. in den Bereichen Rechnungswesen und Finanzen. Große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bieten ein umfassendes Programm an Beratungsleistungen an. Hierzu gehören u. a. Beratungen bei Unternehmenstransaktionen (Akquisitionsberatung, Unternehmensbewertung), Corporate Finance Beratung (Investmentbanking), Beratung bzgl. der Anforderungen durch o Basel II und das o Risiko-

490 management, Umstellung der Rechnungslegung auf internationale Rechnungslegungsgrundsätze, Beschleunigung der Unternehmensberichterstattung (Fast Close) Maßnahmen zur Verbesserung der Corporate Governance usw. – 2. Sonstige Beratungstätigkeit: a) Steuerberatungstätigkeit: Der WP ist zur unbeschränkten geschäftsmäßigen Hilfeleistung in Steuersachen (Steuerberatung) befugt. Er darf in diesem Zusammenhang Steuerpflichtige vor den Finanzgerichten und dem Bundesfinanzhof vertreten. – b) Gutachter-/Sachverständigentätigkeit: Der WP ist als Sachverständiger auf dem Gebiet der wirtschaftlichen Betriebsführung (bspw. Unternehmensbewertung) bei der IHK anerkannt. – c) Treuhandtätigkeit: Hierzu zählt die Tätigkeit als Testamentsvollstrecker, Insolvenzverwalter, Vormund, Fiskalvertreter usw. – d) Rechtsberatung: Der WP ist nur in begrenztem Umfang zur Rechtsberatung befugt (§ 5 Nr. 2 RberG). Die Rechtsberatung muss hierbei in unmittelbarem Zusammenhang mit einer beruflichen Befassung des WP stehen und zu deren sachgerechten Erledigung notwendig sein. Hierzu zählen bspw. Sanierungsberatungen, Begleitung in Unternehmenskäufen oder Umwandlungen. – 3. Grenzen der Beratungstätigkeit: In der Vergangenheit waren die Prüfungshonorare gegenüber den Beratungshonoraren stetig angestiegen. Nicht selten überstiegen die Beratungshonorare bei großen Klienten der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften die Prüfungshonorare um ein Vielfaches. Betroffen sind davon insbes. die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Fraglich ist dann, ob die Unabhängigkeit des WP durch dieses Honorarverhältnis beeinträchtigt wird. Obwohl nicht eindeutig nachgewiesen werden konnte, dass die Objektivität der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften durch zusätzliche Beratungshonorare beeinträchtigt wurde, forderte die New Yorker Börsenaufsicht (o Securities and Exchange Commission) große Unternehmen dazu auf, eine klare Trennung von Prüfungs- und Beratungsgeschäft vorzunehmen. Heute haben sich die meisten großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften fast vollständig von ihren Beratungsgesellschaften getrennt. Als Reaktion des US-amerikanischen Gesetzgebers auf mehrere Bilanzskandale in den USA ist am 30. 7. 2002 der sog. o Sarbanes-Oxley Act (SOA) in Kraft getreten. Wesentliche Elemente dieses Gesetzes im Hinblick auf die

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Wissensmanagement

Tätigkeit des Wirtschaftsprüfers sind: (1) die Einführung eines Katalogs unvereinbarer Tätigkeiten für den Abschlussprüfer sowie (2) die Schaffung eines sog. Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) unter der Kontrolle der SEC, bei dem sich Prüfungsfirmen registrieren lassen müssen, die Prüfungsleistungen für SEC-registrierte Unternehmen erbringen. Andererseits wurden den an der New Yorker Börse (NYSE) notierten Unternehmen durch den SarbanesOxley Act umfangreiche Vorgaben zur Unternehmensüberwachung, deren Dokumentation und Kontrolle auferlegt. Viele Unternehmen lassen sich u. a. durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften dabei unterstützen, die Anforderungen des Acts zu analysieren, zu interpretieren und im Unternehmen umzusetzen. Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. 1. Allgemein: Prüfungsgesellschaft, die betriebswirtschaftliche Prüfungen wirtschaftlicher Unternehmen vornimmt. W. können in der Rechtsform der AG, GmbH, KGaA, OHG, KG oder PartG gegründet werden. Voraussetzung ist eine Anerkennung als W. durch die o Wirtschaftsprüferkammer (WPK). Die Anerkennung setzt voraus, dass sowohl die Mehrheit der Vorstände bzw. Geschäftsführer als auch der Gesellschafter stellen. Neben o Wirtschaftsprüfern (WP) dürfen nach § 28 der Wirtschaftsprüferordnung (WPO) nur bestimmte Personen Vorstand bzw. Geschäftsführer oder Gesellschafter sein (v. a. Rechtsanwälte, Steuerberater und vereidigte Buchprüfer). – 2. Globale Wirtschaftsprüfungsgesellschaften: Global agierende und durch Übernahmen und Zusammenschlüsse immer größer werdende Konzerne haben dazu geführt, dass auch W. insbes. in den letzten 15 Jahren globale Netzwerke aufgebaut haben, um eine weltweite Präsenz ihrer Mandate zu erreichen. Ferner hatte der technologische Einzug in

den Unternehmen in den 1980er-Jahren auch W. dazu veranlasst, eigene Beratungen zu gründen, zu kaufen und konsequent auszubauen, um die immer stärker werdende Nachfrage decken zu können. Wesentliche Treiber der Nachfrage waren u. a. die EDVUmstellung auf das Jahr 2000 und den Euro, Outsourcing, Privatisierung von Staatsbetrieben sowie die Implementierung von Enterprise-Resource-Planning-Software (ERP) in den Unternehmen. Die meisten der großen W. haben sich jedoch mittlerweile von ihrem Beratungsgeschäft getrennt, um mögliche Interessenkonflikte zwischen beratender Tätigkeit und Aufgaben im Bereich der Wirtschaftsprüfung zu vermeiden. Wirtschaftssystem. 1. Begriff: Teil des

Gesellschaftssystems, das die ökonomischen Beziehungen zwischen den Individuen einerseits und zwischen den Individuen und dem Staat andererseits regelt und dabei übergeordneten politischen Leitideen und soziokulturellen Einflüssen folgt. Das W. bestimmt die Art und Weise der Versorgung der Bevölkerung mit knappen o Gütern. – 2. Grundtypen: Die zwei extremen Idealtypen der Organisation von Produktion und Konsum sind die Marktwirtschaft und die Zentralverwaltungswirtschaft oder Planwirtschaft. In der Marktwirtschaft werden auf der Basis des Privateigentums an den Produktionsmitteln und unter den Bedingungen individueller Handlungs- und Vertragsfreiheit die Produktionspläne der Unternehmen und die Konsumpläne der o Haushalte dezentral über oMärkte koordiniert. In der Zentralverwaltungswirtschaft werden die Produktion und die Verteilung der Güter und Dienstleistungen von einer zentralen Behörde geplant und angeordnet. Die Produktionsmittel sind Eigentum des Kollektivs bzw. der Gesellschaft. Wissensdatenbank, o Knowledge Base.

Wissensmanagement von Michael Schomisch I. Begriffsbestimmungen

Wissen als Produktionsfaktor neben Kapital, Arbeit und Boden wird erst seit dem späten 20. Jahrhundert von Managern und Wissenschaftlern diskutiert. Ergebnis dieser Diskussion ist die relativ junge Managementdisziplin Wissensmanagement, die sich mit dem Erwerb, dem

Wissensmanagement

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Austausch und dem gezielten Einsatz von Wissen in einer Organisation beschäftigt. Der Begriff „Wissen“ kann dabei in Rahmen des Wissensmanagements in drei verschiedenen Dimensionen beschrieben werden. Träger des Wissens ist entweder ein Individuum (individuelles Wissen) oder eine Gruppe (kollektives Wissen). Um Wissen strategisch nutzbar zu machen, ist die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen zentral. Explizites Wissen ist dokumentierbares Wissen und formal artikulierbar in Form von Aussagen, Formeln, Büchern oder auch multimedial aufbereiteten Inhalten. Dagegen bezeichnet implizites Wissen das verborgene, an ein Individuum gebundenes Wissen, das nur systematisch erarbeitet und vermittelt werden kann. Zur weiteren Differenzierung des Begriffs Wissen kann man außerdem die Wissensarten heranziehen: Beispielhaft seien hier Fachwissen (das durch Studium erlangte Wissen), Erfahrungswissen (das durch mehrfache Anwendung erlangte Wissen) und Methodenwissen (Wissen über spezifische Abläufe, wie die Durchführung einer Kundenzufriedenheitsanalyse) genannt. In Organisationen ist v. a. die Bildung von kollektivem, explizitem Wissen von Bedeutung, das auch dann noch erhalten bleibt, wenn einzelne Personen das Unternehmen verlassen. Kernfragen sind dabei: Wie kann man das Wissen Einzelner identifizieren, zusammenführen und zu kollektivem Wissen von Arbeitsteams und letztendlich der Organisation machen? Welche Maßnahmen sind erforderlich, um Wissen im Unternehmen strategisch nutzbar zu machen und wertschöpfend einzusetzen? Wie kann das Unternehmen effizient vor Wissensverlust geschützt werden? II. Kernaktivitäten des Wissensmanagements

Um Wissen im Unternehmen organisatorisch zu verankern, sind verschiedene Modelle entwickelt worden, die Wissensmanagement in Prozesse zerlegen. Der im Rahmen eines CEN Workshop Agreement erstellte „Europäische Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement“ hat die folgenden fünf Kernaktivitäten des Wissenskreislaufs beschrieben: „ Wissen identifizieren: Die Analyse des vorhandenen Wissens und seiner Verteilung in einer Organisation ist ein entscheidender strategischer Schritt. Dadurch wird es möglich, Kompetenzträger in der Organisation zu identifizieren und auf deren Wissen zurückzugreifen. Es wird aber auch deutlich, wo Wissenslücken vorhanden sind, die ggf. geschlossen werden müssen, um die übergreifenden Unternehmensziele zu erreichen. Als Instrumente können Wissenslandkarten oder Yellow pages dienen. „ Wissen erzeugen: Eine Möglichkeit, neues Wissen zu erwerben, ist z. B. die Verstärkung der Organisation durch geeignete Wissensträger (personengebundenes Wissen) oder die Beschaffung externer Studien etwa zur Marktentwicklung einer bestimmten Branche (dokumentengebundenes Wissen). Die Erzeugung von Wissen erfolgt auch auf Basis der bereits vorhandenen Ressourcen. Durch die Kombination des Wissens Einzelner kann z. B. auf Teamebene durch gemeinsame Problemlösung oder „Learning by Doing“ oder durch Bildung geeigneter Organisationsformen wie z. B. Communities of Practice neues, wertvolles Wissen entstehen, das für Innovationsprozesse unerlässlich ist. „ Wissen speichern: Die Organisation vor Wissensverlust zu schützen, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Wissensmanagements. Dabei gilt es u. a. sicherzustellen, dass das (implizite) Wissen in der Organisation bleibt, auch wenn Personen diese verlassen. Diese Verluste können minimiert werden, wenn strategisch wichtiges Wissen in dazu geeigneten Interaktionsformen zeitnah expliziert wird. Als Beispiel sei hier das Debriefing zur gezielten Kodifizierung der von Mitarbeitern gemachten Erfahrungen (Lessons learned) zum Projektabschluss genannt. Auf diese Weise wird aus implizitem explizites, in einer Datenbank speicherbares Wissen, das sich für andere Projekte nutzbar gestalten lässt. Ist der Zeitpunkt des Ausscheidens eines Mitarbeiters aus der Organisation planbar (z. B. Rente), empfiehlt es sich, frühzeitig im Rahmen einer Nachfolgeregelung das relevante Wissen von der ausscheidenden Person auf einen Nachfolger zu übertragen. „ Wissen teilen: Um das gesammelte dokumentierte Wissen im Unternehmen nutzbar zu machen, muss es weitergegeben und geteilt werden. Durch die Verwendung webbasierter Wissensmanagementsysteme als o Knowledge Base ist es heute sehr effizient möglich, das vorhandene Wissen zielgerichtet zu verteilen. Neben der reinen Bereitstellung des Wissens in

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„

Wissensmanagement

diesen Systemen (Pull-Verfahren) haben sich auch aktive Verteilstrategien (Push-Verfahren) bewährt. Dabei können Inhalte z. B. in Form von Themenabonnements direkt per E-Mail an die entsprechenden Personen verteilt werden. Da immer nur ein Teil des Wissens einer Organisation in dokumentierter Form vorliegt, ist neben den Softwaretools auch die direkte Weitergabe von Wissen notwendig, z. B. durch Seminare, Trainings, o Coaching, Bildung von Communities of Practice oder den Einsatz von Mentoren für Nachwuchskräfte. Wissen nutzen: Vorhandenes Wissen zu nutzen, ist das Kernziel des Wissensmanagements, da es sich direkt auf die Effizienz der wertschöpfenden Prozesse und die Qualität der erzielten Arbeitsergebnisse auswirkt und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen darstellt. Wird das Wissen zwar dokumentiert und geteilt, aber im Tagesgeschäft nicht umgesetzt, bleibt das Wissenspotenzial unausgeschöpft. Wissensmanagement muss also gewährleisten, dass die Kernaktivitäten auf die spezifischen Geschäftsprozesse einer Organisation und die damit verbundenen täglichen Aufgaben abgestimmt sind. Bei der Nutzung vorhandenen Wissens können immer wieder neue Wissenslücken entstehen, sodass der Wissensmanagementprozess von Neuem beginnt: Die daran anschließende Frage „Wie können wir diese Lücke schließen“ führt am Ende des Kreislaufs zurück zur Kernaktivität „Wissen identifizieren“.

III. Wissensmanagement implementieren

Erfolgreiche Wissensmanagementstrategien verfolgen stets einen ganzheitlichen Ansatz, der vielfach auch M-O-T (Mensch, Organisation und Technik) genannt wird. Die Bedeutung dieser drei Dimensionen muss bei der Implementierung beachtet werden. 1. Technik

Im Rahmen des Wissensmanagementprojektes muss analysiert werden, welche Wissensobjekte die Organisation benötigt und wo welche Tools zum direkten Austausch von Wissen herangezogen werden. Als Ergebnis entsteht ein Lastenheft, das alle Anforderungen an die Technik (ITFunctions) und die darzustellenden Inhalte (Contents) beinhaltet. Reduziert man dieses Lastenheft auf eine tabellarische Form der Anforderungen, ergibt sich ein hervorragendes Instrument zur Bewertung von Softwarelösungen. In einer solchen Tabelle können für jede Anforderung Punkte an die verschiedenen Lösungsanbieter vergeben werden. Die Auswahl eines bestimmten Tools ist somit transparent und nachvollziehbar. Verfügt die Organisation über eine eigene Entwicklungsabteilung, sollte diese Option mitberücksichtigt werden. In diesem Fall muss zusätzlich über o Make or Buy entschiedenen werden. Als technische Basis kann eine Knowledge Base entwickelt werden, in der expliziertes Wissen gespeichert, verwaltet und recherchiert werden kann. Diesen Ansatz nennt man auch Kodifizierungsstrategie. Im Gegensatz dazu steht die Personifizierungsstrategie, die i. d. R. mit deutlich weniger Einsatz von Technik auskommt. Statt einer Knowledge Base für expliziertes Wissen können in diesem Fall Chat Rooms und Foren zur technischen Unterstützung des Wissensaustausches zur Verfügung gestellt werden. In der Praxis wird ein der Organisation und den Gewohnheiten der betroffenen Mitarbeiter angepasster Mix zum Erfolg führen. 2. Organisation

Zur Implementierung des Wissensmanagements ist es notwendig, die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation (Prozesse) zu analysieren. In vielen Fällen ergibt sich, dass Ansätze von Wissensmanagementprozessen bereits existieren, aber noch nicht unter diesem Aspekt betrachtet wurden. Kombiniert man die Analyseergebnisse mit den Anforderungen an Wissensmanagementdienstleistungen (Services) ergibt sich ein weiteres Lastenheft als Ausgangspunkt für die Implementierung. Mithilfe eines Mengengerüsts kann berechnet werden, ob und wie viel Personal für die Services benötigt wird. In der Praxis ist in vielen Fällen die Konsolidierung bereits vorhandener Ressourcen als Startlösung sinnvoll, d. h., vorhandene Kernkompetenzen werden gebündelt und die Aufgaben der bisherigen Mitarbeiter mit neuen Kompetenzen aufgewertet, was sie mitunter stark motiviert. I. d. R. wird ein Wissensmanager eingeführt, der sich um alle Belange des Wissensmanagements kümmert. In großen Organisationen wird meist ein sog.

Wissensmanagement

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Chief Knowledge Officer (CKO) benannt, der ggf. weitere dezentrale Wissensmanager koordiniert. In kleinen und mittleren Unternehmen kann es sinnvoll sein, diese Aufgabe mit der eines Qualitätsmanagementbeauftragten oder Prozessmanagers zu verschmelzen. Von einer prozessorientierten Strategie spricht man, wenn das Wissensmanagement konsequent auf die Kernprozesse entlang der Wertschöpfungskette ausgerichtet wird, durch den gezielten Einsatz von Wissen einerseits sowie die Sicherung relevanten Wissens andererseits. Eine serviceorientierte Strategie wird verfolgt, wenn die Wissensträger der Organisation weitestgehend von der Wissenssicherung und Wissensrecherche befreit werden, sodass mehr Spielraum für die Wissensgenerierung entsteht. In der Praxis haben sich zentrale Service-Center (o Shared Services) bewährt, die typischerweise Recherchedienstleistungen und Bibliotheksdienste anbieten. Ein solches Knowledge-Center ist gleichzeitig Betreiber des Wissensmanagementsystems und für das o Content Management verantwortlich. 3. Mensch

Der Faktor Mensch bildet den letzten Baustein der dreidimensionalen Implementierungsstrategie. Die Wissensmanagementinitiative hat dabei die Aufgabe, die Organisation und ihre Mitglieder auf das neue Thema vorzubereiten. Denn nur die Menschen mit Interesse und der Bereitschaft, ihre Fähigkeiten einzubringen, können dem Projekt zum Erfolg verhelfen. Häufig sind zunächst Widerstände zu überwinden, da Mitarbeiter unter Umständen die hohe Transparenz und die Aufgabe von Alleinstellungsmerkmalen durch das Teilen von Wissen fürchten oder mit der geplanten Auswahl des Tools nicht einverstanden sind. Um diesen Fällen zu begegnen, ist es ratsam, ein projektbegleitendes Feedback-Management zu installieren, das auf alle Rückmeldungen gezielt eingeht und versucht, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Dies gilt auch für die spätere Durchführung des Wissensmanagementkonzeptes. Eine Analyse der Firmenkultur liefert zu Beginn Aufschluss über die Frage, inwiefern das Verständnis „Wissen ist Macht“ den gewünschten Wissensaustausch verhindert oder ob die Mitglieder der Organisation bereits erkannt haben, dass „Wissen teilen mächtig macht“. Durch den gezielten Einsatz von Maßnahmen des o Change Management kann hier ein Wandel herbeigeführt werden. Sehr wirksam sind Zielsysteme für die Mitarbeiter einer Organisation, in denen deutliche Anreize zur Wissensteilung gegeben werden können. IV. Wissensmanagement in der Beratung

Beratungsunternehmen zählen nicht von ungefähr zu den Pionieren des Wissensmanagements, denn das Geschäftsmodell Beratung beinhaltet die Weitergabe von Wissen bzw. die Transformation von Wissen zur Erzeugung neuen Wissens. Berater arbeiten i. d. R. vor Ort bei ihren Kunden, wobei die Berater ihr Wissen als „Produkt“ direkt den Kundennutzen determinieren. Entscheidend für den Beratungserfolg ist daher die Zusammensetzung des Teams, basierend auf dem Wissen, wer was weiß. Eine Knowledge Base, die die Beraterprofile bzw. Lebensläufe integriert, gehört zur Standardausstattung einer erfolgreichen Unternehmensberatung. Neben erfahrenen Beratern, die mit ihrem Fach-, Methoden- und Branchenwissen auch die Leitung eines Projekts übernehmen können, sollten auch junge Mitarbeiter in das Team eingebunden werden, sodass der Wissenstransfer innerhalb des Teams gewährleistet ist, flankiert von Maßnahmen der Personalentwicklung, in denen die grundsätzlichen Methoden z. B. des Projektmanagements geschult werden. Die Erwartungen an den Erfolgsgrad des Lernens (Lernkurve) sind in der Beratung i. d. R. hoch, denn die Komplexität des Wissens, das zum Verständnis von Kundenproblemen und deren Lösung benötigt wird, steigt ständig an. Auf der anderen Seite wird die Halbwertzeit von Lösungswissen immer kürzer. Nicht nur aufgrund dieser Rahmenbedingungen ist das Thema Wissensmanagement in Unternehmensberatungen täglich präsent. Es kommt nicht selten vor, dass Berater als Wissensträger von ihren Kunden abgeworben werden. Beratungen müssen sich dieser Herausforderung permanent stellen. Da Fluktuation immer Wissensverlust bedeutet, ist die Sicherung des Beraterwissens von zentraler Bedeutung für Beratungsunternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der Sicherung dokumentierbaren Wissens. Dazu zählt neben der Dokumentation von standardisier-

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Wohlstand

ten Vorgehensmodellen, Lösungsansätzen und Tools insbes. die Sicherung des Projektwissens (Lessons learned). Das Team trifft sich i. d. R. nach Projektabschluss zum Debriefing, um zu klären, welche neuen Wissensbausteine während des Projektes entstanden sind und in welcher Form man diese den nicht beteiligten Beratern zur Verfügung stellen kann. Meist werden diese Wissensbausteine in einer Knowledge Base gespeichert und können dort abgerufen werden. V. Fazit

Obwohl Wissensmanagement allgemein anerkannt ist, bleibt die Implementierung und die Weiterentwicklung eines Wissensmanagementkonzeptes eine Herausforderung. Dem Wissensmanagementbeauftragten muss es mit starker Unterstützung des Managements gelingen, ein Klima des Vertrauens zu schaffen, in dem das Teilen von Wissen belohnt wird und die Weitergabe von Wissen nicht zum eigenen Nachteil führt. Weiterhin müssen die Zielsysteme im Unternehmen so ausgestaltet werden, dass Beiträge zur Knowledge Base explizit gefördert werden. All dies erfordert Geduld und Beharrlichkeit. Erfolgreiche Wissensmanagementkonzepte erfordern etwa zwei bis drei Jahre intensive Aufbauarbeit. Ob die Implementierung des Wissensmanagements erfolgreich war, lässt sich insbes. dann „messen“, wenn es sich konsequent an den wertschöpfenden Prozessen der Organisation orientiert, d. h. wenn im Wertschöpfungsprozess das richtige Wissen zur richtigen Zeit bereitgestellt wird und im Ergebnis nicht nur die Effizienz der Prozesse, sondern auch die Qualität der Prozessergebnisse verbessert werden kann. Der Kunde nimmt dies sofort positiv wahr. Wissensmanagement wirkt somit direkt auf die Kundenzufriedenheit und in der Summe auf die Marktposition des Produkt- oder Dienstleistungslieferanten. Im Innenverhältnis lässt sich ein funktionierendes Wissensmanagement an einer steigenden Mitarbeiterzufriedenheit festmachen. Die Möglichkeit, auf vorhandenem Wissen aufbauen zu können, verringert die Angst vor Fehlentscheidungen und schafft Freiräume für Kreativität und Innovation. Aus Sicht der Organisation ergibt sich der Nutzen neben der bereits erwähnten Effizienz- und Qualitätssteigerung hauptsächlich aus der erreichten Transparenz des vorhandenen Wissens sowie aus der Vermeidung von Wissensverlusten. Literatur: Europäischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement, CEN/ISSS Knowledge Management Workshop, Brüssel Frühjahr 2004; Edler, J., Wissensmanagement in der deutschen Wirtschaft, Fraunhofer Institut, Karlsruhe 2003. „

Wissensmanagementprozess, Prozess zur Erhöhung der Transparenz und des Nutzwerts von Daten und Erfahrungen einer Organisation. Der W. beschreibt die Auswahl, die Dokumentation und die Nutzung von für die Geschäftstätigkeit der Organisation relevantem Wissen. Im Beratungsgeschäft bilden Kundendaten, Projektunterlagen, Mitarbeiterkenntnisse, Produktentwicklungen, Mitarbeiterverfügbarkeit, Projektplanung, Lernerfahrungen (Lessons learned) und der Zugriff auf Marktinformationen die Grundstruktur eines Wissensmanagementsystems, das erhebliche Produktivitätssteigerungen insbes. in der Angebotsphase erlaubt. – Vgl. auch o Wissensmanagement. Wohlfahrt, o Wohlstand. Wohlstand. 1. Begriff: Niveau der Versorgung der Bevölkerung mit Gütern und

Dienstleistungen. – 2. Messung: Ein gängiger Wohlstandsindikator ist das o Sozialprodukt pro Kopf, das allerdings als rein quantitatives Maß nur beschränkt aussagefähig ist. Bspw. berücksichtigt es nicht die Einbußen an Lebensqualität, die durch die mit der Wirtschaftstätigkeit verbundenen Umweltschäden entstehen. Darüber hinaus spielen für das Wohlbefinden und die Entfaltungsmöglichkeiten der Menschen (Wohlfahrt) noch weitere Aspekte eine Rolle, bspw. die persönliche Sicherheit, der Zugang zu Bildungsmöglichkeiten, die Länge der täglichen Arbeitszeit, die Arbeitsbedingungen, die Lebenserwartung, die Form der Verteilung von Einkommen und Vermögen und die Verfügbarkeit von Angeboten ehrenamtlicher Tätigkeit. Die Messung dieser Aspekte anhand eines Systems von Sozialindikatoren (z. B. Kindersterblichkeit, Lebenserwartung, Alphabetisie rungsgrad, Zahl der Hochschulabsolventen,

Workflow-System

496

Umweltschadstoffausstoß, Kriminalitätsraten) ergibt ein umfassenderes Bild von der Wohlfahrt der Bürger eines Landes.

schriftlich dokumentiert und umfassen auch die Regelung der nächsten Schritte (o Follow-up).

Workflow-System, definiert, steuert und führt den Workflow (engl. für Arbeitsablauf) mithilfe von Software und unter Berücksichtigung von Ressourcen, Terminen und Kos-

World Café, Methode der o Organisationsentwicklung (OE) für die Arbeit mit Großgruppen. Bis zu 150 Personen werden in Sechsergruppen aufgeteilt und diskutieren an „Café-Tischen“ aktuelle Problemstellungen. Der Diskussionsprozess wird auf den papierenen Tischdecken festgehalten und von der nächsten Gruppe fortgesetzt. Die Methode dient zur Meinungsbildung bei aktuellen Fragestellungen, zur Klärung von Schnittstellen und zur Einleitung von Entwicklungsprozessen.

ten. Workflow bezeichnet dabei eine vordefinierte Abfolge von Aktivitäten in einer Organisation und ist darin vom Geschäftsprozess zu unterscheiden, der eine Folge von Aktivitäten stets mit dem Ziel einer Leistungserstellung beschreibt. Ein W.-S. besteht i. Allg. aus zwei Komponenten: der Buildtime-Komponente zur Vorgangs- oder Workflow-Definition sowie der Runtime-Komponente zur Workflow-Ausführung. Work-Life-Balance, Verhältnis von professionellen Verpflichtungen und selbstbestimmten Freizeitaktivitäten. In der Beratungsbranche herrscht oft ein Übergewicht der beruflichen Aktivitäten, die neben der bereits intensiven und oft Regelzeiten überschreitenden Projektarbeit auch Tätigkeiten wie die Teilnahme an Fachkonferenzen, die Erstellung von Veröffentlichungen, den Erwerb neuen Wissens, repräsentative Aufgaben und interne Arbeitsgespräche umfassen. Des Weiteren ist die umfangreiche Reisetätigkeit bspw. zu Kundenstandorten oder bei Marktuntersuchungen unabdingbarer Bestandteil der Berufstätigkeit von Beratern. Als Kompensation gelten in der Beratungsbranche oft überdurchschnittliche Gehälter und sonstige Attribute wie großzügige Firmenwagenreglung oder Reiseprivilegien sowie attraktive Berufsaussichten durch vielseitige Brancheneinblicke und den ständigen Aufbau von Fachwissen. Workshop, Veranstaltung mit mehreren Teilnehmern zur Diskussion eines vorgegebenen Themas oder zur gemeinsamen Erarbeitung von Problemlösungen. W. bieten bspw. die Möglichkeit zur konzentrierten Einbindung der Mitarbeiter bei Fragen, die die Gestaltung ihres eigenen Umfelds betreffen. Die Leitung eines W. durch einen Moderator (o Moderation) unterstützt die zielgerichtete Arbeit und bietet allen Teilnehmern die Möglichkeit, ihre Beiträge einzubringen. Die durch einen W. erzielten Erkenntnisse oder Vereinbarungen werden idealerweise

World

Trade

Organization

o Welthandelsorganisation

(WTO),

(WHO).

Worst Case, im Bereich der Unterneh-

mensplanung Beschreibung eines Zustandes, der dann eintritt, wenn alle möglichen Einflussfaktoren ihren jeweils schlechtesten möglichen Wert annehmen, also ihren W. C. erreichen. Da das Eintreten des ungünstigsten denkbaren Falles eher unwahrscheinlich ist, dient das W.-C.-Szenario in der Planung meist dazu, die Risiken zu erkennen, um Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. In konservativen Unternehmen wird man die tatsächliche Planung eher am W. C. ausrichten, um für alle Eventualitäten gerüstet zu sein. – Vgl. auch Szenarioanalyse. WPK, Abk. für o Wirtschaftsprüferkammer. Write-in, bei erfolgreichem Projektabschluss

noch nicht verausgabter Teil des Projektbudgets. Üblicherweise fließt das W.-i. in die Finanzierung der weiteren Akquisitionstätigkeit, von Marketingmaßnahmen oder geplanten Studien ein. Gelegentlich wird ein Teil auch als besondere Anerkennung an das erfolgreiche Team ausbezahlt. – Gegensatz: o Write-off. Write-off, die Überziehung des mit dem

Kunden vereinbarten Projektbudgets. Mögliche Ursachen sind Fehlschätzungen des zur Erreichung des Projektziels erforderlichen Aufwands, unkontrollierte Belastungen des Projektbudgets durch Projektmitarbeiter oder unvorhergesehene, nicht durch den Kunden zu vertretende Komplexitäten. Gegengesteuert wird i. Allg. durch eine Erhöhung des

497 Jahreszielauftragswerts um ein Vielfaches des W.-o.-Betrags. Beträgt bspw. der W.-o. 200.000 Euro und der Multiplikator 4, so erhöht sich das Akquisitionsziel des Projekt-

WTO leiters für das laufende Geschäftsjahr um 800.000 Euro. – Gegensatz: o Write-in. WTO, Abk. für World Trade Organization, o Welthandelsorganisation

(WHO).

X–Z XYZ-Analyse. 1. Begriff: Methode zur

Klassifizierung von Materialien gemäß der Genauigkeit, mit der sich der Bedarf vorhersagen lässt. Die X. dient dazu, die Beschaffung zu rationalisieren. – 2. Definition der Klassen: Die Klassen werden nach dem Verbrauchsverhalten der Materialien gebildet. Die X-Klasse nimmt Materialien auf, die in konstanter Abfolge verbraucht werden, deren Bedarf sich daher zuverlässig vorhersagen lässt. Die Y-Klasse steht für einen trendartigen bzw. saisonalen Verbrauch mit mittlerer Vorhersagegenauigkeit. Die ZKlasse fasst Materialien zusammen, die unregelmäßig verbraucht werden, deren Bedarf sich daher nur sehr ungenau vorausschätzen lässt. – 3. Bedeutung: Materialien der Klasse X sind grundsätzlich für o Global Sourcing prädestiniert. Sie werden in der Organisation konstant nachgefragt und bilden somit aus der Sicht des Einkaufs eine Gruppe von regelmäßig neu zu beschaffenden Materialien, die die vergleichsweise besten Aussichten auf Kostensenkungspotenziale bietet. Yield, o Ausbeute. Zahlungsbilanz. 1. Begriff: Aufzeichnung sämtlicher ökonomischen Transaktionen einer Volkswirtschaft mit dem Ausland. Die Z. wird aus drei Hauptgruppen gebildet, der Leistungsbilanz, der Kapitalbilanz und der Devisenbilanz. – 2. Komponenten: a) Die Leistungsbilanz, auch Bilanz der laufenden Posten genannt, besteht aus der Handelsbilanz (Exporte minus Importe von Gütern), der Dienstleistungsbilanz (Exporte minus Importe von Dienstleistungen) und der Übertragungsbilanz, auch Bilanz der unentgeltlichen Leistungen genannt (Übertragungen ohne Gegenleistung, z. B. Entwicklungshilfetransfers, Erbschaften, Transfers an Angehörige im Ausland). Die Reisebilanz ist eine wichtige Teilbilanz der Dienstleistungsbilanz, die die Ausgaben von Auslandsreisen

den im Inland den Ausgaben von Inländern im Rahmen von Reisen im Ausland einander gegenüberstellt. – b) In der Kapitalbilanz werden sämtliche Änderungen der Kreditbeziehungen mit dem Ausland erfasst, d. h. die Veränderungen von grenzüberschreitenden Forderungen und Verbindlichkeiten. Ein positiver Saldo der Kapitalbilanz wird als Nettokapitalexport, ein negativer Saldo entsprechend als Nettokapitalimport bezeichnet. Bspw. ist eine Geldanlage von Inländern im Ausland ein Kapitalexport, der den Bestand an Forderungen dem Ausland gegenüber erhöht. – c) Devisenbilanz: Alle Transaktionen, die in der Leistungs- und in der Kapitalbilanz erfasst werden, führen zu Zu- oder Abflüssen von o Devisen. Diese werden als Gegenbuchung in der Devisenbilanz registriert. Wenn die Zuflüsse insgesamt größer sind als die Abflüsse, wird dies in der Devisenbilanz durch einen entsprechenden Saldo angezeigt, der die Erhöhung der Devisenbestände widerspiegelt. – Aufgrund der Art der Buchführung gleichen sich Defizite und Überschüsse der Teilbilanzen stets aus, d. h., der Saldo der Z. beträgt stets null. Zahlungsbilanzhilfe, direkte Zuweisung

von Devisen an Entwicklungsländer mit dem Ziel, temporäre Zahlungsbilanzdefizite auszugleichen. Anders als die o Budgethilfe wird die Z. nicht an die Regierung des Empfängerlandes, sondern an dessen Zentralbank geleistet und somit auch nicht im Regierungshaushalt, sondern in der Devisenbilanz verbucht. Z. wird i. d. R. als teilweise zinsbegünstigtes Darlehen gewährt. Hauptgeber ist der o Internationale Währungsfonds (IWF). Daneben bieten auch einige regionale Entwicklungsbanken in begrenztem Umfang Z. an. Zahlungsunfähigkeit, o Insolvenz. Zebraeinsatz, o intermittierende Beratung.

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_24, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

zeitbasierter Wettbewerb Wettbewerb, Timebased Competition. 1. Begriff: Der z. W. ist für solche Märkte und Situationen von Bedeutung, in denen überlegene Schnelligkeit im Geschäftsablauf einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Anbietern darstellt. Dies ist vor allem dort der Fall, wo durch Schnelligkeit ein besonderer Kundennutzen erzeugt werden kann (z. B. in Industrien mit raschem technischem Fortschritt und kurzen Produktzyklen, in modebestimmten Branchen, in Bereichen des Dienstleistungssektors usw.). – 2. Ansatzpunkte: Zeitgewinn lässt sich durch Überprüfung und Neuorganisation der o Wertschöpfungskette erzielen. Im Unternehmen selbst finden sich Ansatzpunkte in der Produktion (z. B. Bearbeitungs- und Transportzeiten) durch Übergang von funktionsorientierter zu produktorientierter Organisation, im Vertrieb (z. B. Auftragsabwicklung) durch enge Vernetzung mit der Produktion sowie in der Entwicklung (Schaffung marktfähiger Produkte) durch Nähe zur Vertriebsfunktion. Darüber hinaus bietet die übergreifende Wertschöpfungskette unter Einbeziehung von Kunden und Lieferanten weitere erhebliche Beschleunigungspotenziale etwa durch Intensivierung des Informationsflusses und insbes. durch Datenvernetzung. Da Schnelligkeit vielfach strategische Bedeutung erlangen kann, spricht man auch von o zeitbasierter Strategie. zeitbasierter

zeitbasierte Strategie, Timebased Strategy. 1. Begriff: Instrument der Strategieentwicklung, die auf der Nutzung von Schnelligkeit (o zeitbasierter Wettbewerb) basiert. – 2. Bedeutung: In neuen Märkten ermöglicht überlegene Schnelligkeit ein rasches Fußfassen oder die Gewinnung einer beherrschenden Stellung. In etablierten Märkten ergänzt oder ersetzt Schnelligkeit die klassischen strategischen Ansätze zur Verbesserung der Wettbewerbsposition (z. B. Senkung der Stückkosten, Anstreben von Größenvorteilen oder Fokussierung auf o Kernkompetenzen) und eröffnet eine neue Dimension strategischen Handelns. Der Einsatz des Zeitfaktors unterstützt Differenzierungsstrategien in solchen Märkten, in denen Schnelligkeit und Aktualität des Angebots von den Kunden als Zusatznutzen wahrgenommen und honoriert werden (z. B. kurze Lieferfristen, neue Produktfunktionen, modische Attribute usw.). Bei Verfolgung von Niedrigpreisstrategien kann erhöhte Schnelligkeit als

500 differenzierendes Alleinstellungsmerkmal genutzt werden, das allerdings durch den Wettbewerb imitierbar ist und vom grundsätzlichen Konzept der Kostenführerschaft wegführen kann. Unter mittel- und langfristigen Aspekten besitzt der Zeitfaktor eine hervorgehobene Bedeutung in solchen Industrien, in denen Wettbewerb um die Beherrschung von Schlüsseltechnologien herrscht. Ein technologischer Vorsprung lässt sich neben verstärkter Investition in die Forschungsressourcen auch durch Beschleunigung der Forschungsaktivitäten (Führung, Abläufe, Organisation) erreichen. Zeithonorar, in Anhängigkeit der von

einem Berater für ein bestimmtes Projekt aufgewendeten Zeit berechnetes Honorar. Seine Höhe richtet sich einerseits nach der Dauer des Beratereinsatzes und andererseits nach der Anzahl der von einem Beratungsunternehmen für ein Projekt abgestellten Mitarbeiter. Vor Beginn des Projektes wird zwischen dem Beratungsunternehmen und dem Kunden lediglich das Entgelt vereinbart, das für den Einsatz eines Mitarbeiters pro abgerechnete Zeiteinheit zu entrichten ist. Als Abrechnungseinheit wird in der Praxis zumeist der o Tagessatz eines Beraters gewählt, bei Projekten mit sehr kurzer oder besonders langer Laufzeit sind jedoch auch Honorare auf Stunden-, Wochen- oder Monatsbasis üblich. Für unterschiedlich qualifizierte Mitarbeiter eines Beratungsunternehmens gelten dabei i. d. R. unterschiedliche Abrechnungssätze. Bei einem ausschließlich auf der Grundlage des Personaleinsatzes berechneten Z. decken diese Sätze neben den reinen Personalkosten üblicherweise auch die allgemeinen Verwaltungskosten, die im Rahmen des Projektes anfallenden Spesen sowie einen kalkulatorischen Gewinn des Beratungsunternehmens ab. Für einen Beratungskunden verbindet sich mit einem Z. die Problematik, dass das Risiko eines Beratungsprojektes allein von ihm getragen wird. Der Berater erhält sein Honorar unabhängig von den Ergebnissen seiner Tätigkeit. Für ihn entsteht somit kein unmittelbarer monetärer Anreiz zur effizienten, zielorientierten Arbeit. Zudem ist für den Kunden die finanzielle Belastung nur begrenzt vorherzusehen, die ihm bis zur Umsetzung seiner Zielvorstellungen durch ein Projekt insgesamt entsteht. – Vgl. auch o Beratungshonorar.

501 Zeitreihenanalyse. 1. Begriff: mathema-

tisch-statistische Analyse von Zeitreihen, deren Ziel i. d. R. ist, die zukünftige Entwicklung der durch die Zeitreihen abgebildeten Größen zu prognostizieren. Unter einer Zeitreihe versteht man eine zeitliche Folge diskret anfallender Datenpunkte (z. B. Börsenkurs, Bruttosozialprodukt). – 2. Vorgehensweise: Das Vorgehen bei einer Zeitreihenanalyse lässt sich in vier Schritte unterteilen. – a) Identifikation: Zunächst wird ein Modell gewählt, welches zur Modellierung der Zeitreihe geeignet ist. – b) Schätzung: In der Schätzphase werden die Modellparameter und -koeffizienten mithilfe von mathematisch-statistischen Methoden geschätzt. Beispiele für Methoden der Zeitreihenanalyse sind die Methode der kleinsten Quadrate (OLS-Methode), die Box-Jenkins-Methode und das Komponentenmodell. – c) Diagnose: Das zuvor geschätzte Modell wird analysiert und bewertet. – d) Einsatz: Das geschätzte und für geeignet befundene Modell wird zur Prognose eingesetzt. Zeitvergleich, Vergleich betrieblicher Kennzahlen eines Unternehmens, die sich auf verschiedene Perioden oder Stichtage beziehen. Zentralbank, Notenbank; staatliche Institution, deren Aufgabe die Versorgung der Wirtschaft mit stabilem Geld ist. Die Z. ist Trägerin der o Geldpolitik. – Vgl. auch o Deutsche Bundesbank, o Europäische Zentralbank (EZB). Zentralverwaltungswirtschaft, Planwirt-

schaft; o Wirtschaftssystem. Zero-based Budgeting, Instrument zur Planung öffentlicher Haushalte, mittlerweile auch vermehrt zur Planung der o Gemeinkosten in Unternehmen. Das Konzept beruht auf der Idee, dass erwogene Aktivitäten dann in das o Budget aufgenommen werden sollen, wenn Kosten-Nutzen-Analysen „from base zero“ aus, d. h. unter der Annahme, dass das Unternehmen gerade erst gegründet wurde, ihre Vorteilhaftigkeit erweisen.

Zielvereinbarung Voraussetzungen für die Erreichung des o Zielgehalts. Zielarchitektur, Soll-Architektur; o Archi-

tekturstrategie. Zielcontrolling, o Target Controlling. Zielgehalt, vereinbartes Jahresgehalt, das

aus einer fixen und einer variablen Komponente besteht. Der variable Gehaltsanteil ist an die Erreichung von Zielen geknüpft, die in einem Personalgespräch zu Beginn eines Geschäftsjahres festgelegt werden. Im Beratungsgeschäft ist er i. d. R. abhängig von der o Beraterstufe. Bei Juniorberatern wird i. d. R. kein variabler Anteil vereinbart, bei Partnern kann er bis zu 50 Prozent des Z. betragen. – Vgl. auch o Anreizsystem. Zielgruppe. I. Allgemein: Gesamtheit aller

effektiven oder potenziellen Personen, die mit einer bestimmten Marketingaktivität angesprochen werden sollen. Grundlage für die Z.-Findung nach den jeweils relevanten Merkmalen ist die o Marktsegmentierung. – II. In der Entwicklungszusammenarbeit: Bevölkerungsgruppe, bei der durch eine Maßnahme eine Verhaltens- oder Situationsänderung bewirkt werden soll. Unterschieden wird zwischen der direkten Z. (Direct Beneficiary) und der indirekten Z. (Final Beneficiary, Target Group) eines Vorhabens. Erstere sind die direkt von Projektmaßnahmen betroffenen Personen, insbes. Mitarbeiter und Führungskräfte des o Trägers und sonstiger lokaler Durchführungspartner. Die indirekte Z. umfasst den Personenkreis, bei dem das Vorhaben o Wirkung entfalten soll und aus dessen Bedürfnissen und Problemen es Legitimität bzw. o Relevanz bezieht, bspw. kleine und mittlere Unternehmen und deren Arbeitskräfte oder die ländliche Bevölkerung einer Zielregion. Zielkostenlücke, Differenz zwischen den erlaubten Kosten (o retrograde Kalkulation) und den aktuellen Kosten eines Produkts. Zielkostenrechnung, o Target Costing.

Ziel, Definition eines gewünschten Zustands.

Zielvariable, o endogene Variable.

In der Beratungsbranche wird das angestrebte Projektergebnis als Z. bezeichnet, bei der Vergütung der Berater bezeichnet es die

Zielvereinbarung, kooperatives Instrument

der Mitarbeiterführung, dessen Einsatz den Beitrag des Mitarbeiters zur Erreichung der

Zielvorgaben Unternehmensziele fördern soll. Der Vorgesetzte und der Mitarbeiter tauschen sich – meist im Rahmen eines ausdrücklich dafür anberaumten, regelmäßig wiederkehrenden Gesprächs – über die Arbeitssituation und die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters aus mit dem Ziel, zu einer einvernehmlichen Bewertung zu gelangen. Auf deren Grundlage werden gemeinsam o Zielvorgaben formuliert, die sowohl die künftigen Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters als auch dessen berufliche Weiterentwicklung im Rahmen des Bedarfs des Unternehmens betreffen. Zielvorgaben. 1. Begriff: Verhaltens- und

Handlungsvorgaben zur konzertierten Steuerung des Geschäftserfolgs, die i. d. R. jährlich aufgrund einer o Zielvereinbarung zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten festgelegt werden. – 2. Besonderheiten im Beratungsgeschäft: Im Beratungsgeschäft werden die Ziele je nach der o Beraterstufe definiert. Neben qualitativen Z. wie Festigung von Kundenbeziehungen oder Verbesserung der „Hiring-Quote“ sind quantitative Z. üblich. Die Formulierung messbarer Ziele wie z. B. Umsatzwert, Zahl der Auftragseingänge, Anzahl von Veröffentlichungen oder Häufigkeit von Kundenkontakten erleichtern die Beurteilung der Leistung des Beraters wie auch dessen Selbstreflexion. Auf den höheren Beraterstufen, d. h. ab der Stufe des o Seniorberaters, wird gewöhnlich ein Teil des Gehalts nach dem Zielerfüllungsgrad bemessen. Regeln zur Erreichung von Z. können die Unternehmenskultur positiv beeinflussen. Bspw. können gemeinsam festgelegte Vertriebsaktivitäten Rivalitäten, Redundanzen und Marktirritationen verhindern. – 3. Beispiele für Z.: Für Partner sind die folgenden Z. von Bedeutung: (1) unternehmensweite Gewinnmarge, (2) Auftragseingang, (3) Umsatz mit Schlüsselkunden, (4) Rentabilität der dem Partner zugewiesenen Practice, (5) regionale Expansion (Office-Gründung, Einstellungsvorgaben). Für o Managing Consultants gängig sind: (1) Auftragseingang im Zuständigkeitsbereich, (2) Zahl der Veröffentlichungen, (3) Zahl der neu gewonnenen Kunden, (4) Anteil des Umsatzes mit Altkunden, (5) weitere Ziele wie Anzahl der Wissenseinträge in die Wissensdatenbank, Häufigkeit der Teilnahme an Einstellungsrunden. Z. für o Seniorberater können sein: (1) Qualitäts-Feedback von Kundenprojekten, (2) Projektrentabilität, (3)

502 Zahl der Aufsätze in Fachzeitschriften/hauseignen Publikationen, (4) Produkterstellung/-fortschreibung und internes Training, (5) o Billability. Z. für Berater können sein: (1) persönliche Billability, (2) ProjektFeedback, (3) Unterstützung bei Öffentlichkeitsaktionen, (4) Teilnahme an Ausbildungsmaßnahmen, (5) Anteile spezifischer funktionaler Projektmitarbeit. Auf der Stufe des o Juniorberaters sind üblich: (1) persönliche Billability, (2) Qualität der Projektunterstützung (Dokumentenerstellung, Researchergebnisse, Kundenbefragungen), (3) Teilnahme an internen Ausbildungen (z. B. Präsentationserstellung, Methodentraining), (4) unternehmensinternes Engagement (z. B. Vorbereitung von Konferenzen, practicebezogene Datenbankpflege). Zins, der Preis für die zeitlich befristete

Überlassung von o Kapital. Zinseffekt, o Geldpolitik. Zinsillusion, verzerrte Wahrnehmung des

Geldwertes von Zinserträgen, bedingt durch die Vernachlässigung der o Inflation. Bei steigenden Preisen ist der Nominalzinssatz höher als der reale Zinssatz. Die Differenz zwischen Nominal- und Realzinssatz dient dem Werterhalt des Vermögens, d. h. dem Ausgleich von inflationsbedingten Kaufkraftverlusten, während der Realzins den tatsächlichen Vermögenszuwachs repräsentiert. – Vgl. auch o Geldillusion. Zoll, bei der Wareneinfuhr erhobene o Ab-

gabe. Ein Z. ist ein tarifäres Handelshemmnis, das die Kosten für den Importeur erhöht und auf diese Weise inländische Anbieter des gleichen Gutes oder von ähnlichen Gütern begünstigt. Zugangsnetzwerk, o Access Network. Zukunftskonferenz, Future Search Confe-

rence. 1. Begriff: Methode der Gruppenkommunikation, die sich als Dialog-, Lern-, Planungs- und Mobilisierungsinstrument von Gruppen in einer Größe zwischen zehn und 80 Personen eignet. – 2. Merkmale: Im Zentrum der zwei bis drei Tage dauernden Veranstaltung steht die Zukunft einer Organisation mit heterogenen Strukturen und Interessen. Ziel ist es, eine gemeinsame Basis für Veränderungsprozesse und eine stärkere Bereit-

503 schaft zu Kooperation zu erreichen. Interdisziplinär zusammengesetzte Arbeitsgruppen bewältigen dabei Aufgaben und entwickeln Visionen. – 3. Vorgehensweise: Die Z. wird i. d. R. in Phasen durchgeführt. In der ersten Phase steht der Rückblick auf die gemeinsame Vergangenheit im Vordergrund. In der zweiten Phase wird die Gegenwart einer Organisation bearbeitet. In der dritten Phase wird die Zukunft in den Arbeitsgruppen inhaltlich vorweggenommen mit dem Ziel, neue Bilder und Visionen zu entwerfen, Konsens zu erreichen und ungelöste Differenzen wahrzunehmen. In der letzten Phase werden Nahziele festgelegt und konkrete Maßnahmen geplant. Geschäftsform der Investitionsgüterindustrie, bei der eine längerfristige Geschäftsbeziehungen zwischen Kunde und Zulieferer besteht. Häufig werden die Produkte speziell für einzelne Kunden angepasst. Klassische Beispiele für das Z. sind Automobilzulieferer, die speziell für einen Hersteller gefertigte Teile liefern. – Anders: o Anlagengeschäft, o Produktgeschäft, o Systemgeschäft. Zuliefergeschäft, o

Zuschlagskalkulation. 1. Begriff: Kalku-

lationsverfahren im Rahmen der o Kostenträgerrechnung. Die Z. ordnet dem Kalkulationsobjekt die o Einzelkosten direkt zu, die o Gemeinkosten werden indirekt anhand von Zuschlagssätzen zugerechnet. Letztere werden mithilfe des Betriebsabrechnungsbogens (o Kostenstellenrechnung) ermittelt. – 2. Varianten: Bei der summarischen (einstufigen) Z. werden sämtliche Gemeinkosten in

zyklische Märkte einer Summe erfasst und den Kalkulationsobjekten anhand eines einzigen Zuschlagssatzes zugerechnet, der sich aus dem Verhältnis zwischen Gemein- und Einzelkosten ergibt. Bei der differenzierenden (mehrstufigen) Z. hingegen werden die Gemeinkosten zunächst nach ihrem Entstehungsbereich, d. h. nach Kostenstellen gegliedert. Anschließend werden kostenstellenspezifische Zuschlagssätze gebildet. – 3. Probleme: Die Z. entspricht nicht dem Kostenverursachungsprinzip; häufig wird vereinfachend eine proportionale Abhängigkeit der Gemeinvon den Einzelkosten angenommen, was nicht der Realität entspricht. Eine verfeinerte Form der Z. ist die Maschinenstundensatzkalkulation (o Bezugsgrößenkalkulation) oder eine Kalkulation auf der Grundlage der o Prozesskostenrechnung. zyklische Märkte, Märkte, in denen die Nachfrage – und weniger stark meist auch das Angebot – zyklisch schwankt. Dies hat Auswirkungen auf das Kundenverhalten ebenso wie auf die Geschäftsplanung der Unternehmen. Die Zyklen können mit regelmäßiger Frequenz auftreten (z. B. bei saisonalen Schwankungen), mit nach Zeitdauer und Wiederholfrequenz der Phasen schwankenden Intervallen, aber auch mit unterschiedlicher Intensität (Amplitude) dieser Schwankungen (z. B. bei typischen Consumer-Produkten wie PC, Telekommunikation). Die Ursachen der zyklischen Schwankungen können konjunktureller Natur, jahreszeitlich bedingt oder Effekte eines sich einpendelnden Angebot-Nachfrage-Gleichgewichts sein.