Wertschopfungstiefe von Unternehmen: Die strategische Logik der Integration

Walter J. Koch Zur Wertschopfungstiefe von Unternehmen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Walter J. Koch

Zur Wertschopfungstiefe von Unternehmen Die strategische Logik der Integration

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

1.AuflageOktober2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Nicole Schweitzer Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliefJIich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0538-3 ISBN-13 978-3-8350-0538-9

Vorwort Welche KrSfte bestimmen die Entwicklung von Branchen und Industrien? Lasst sich hinter den Veranderungen und Restrukturierungen eine Logik aufzeigen, die sich bei Anwendung in unterschiedlichen Markten bewahrt und die ggf. auch eine Abschatzung zukunftiger Entwicklungen eriaubt? Diesen Fragen soli in diesem Buch nachgegangen werden. Bei Verfolgung der Entwicklungen aus einer distanzierten Perspektive erschlieBt sich in der Tat eine strategische Logik, mit deren Hilfe sich das auf den ersten Blick ungeordnete Geschehen in seinen Grundzugen erklaren lasst. In Abhangigkeit von den Bedurfnissen der Kunden, moglichen Arten der Produktiosung zur Befriedlgung dieser Bedurfnisse, Kostenstrukturen, den Vorgaben des Gesetzgebers und den Interessen des Unternehmens ergibt sich ein Biotop fur das unternehmerische Handeln. Aufgabe des Managements ist es, das Unternehmen an den sich standig andernden Rahmenbedingungen neu auszurichten. Hierbei wird sich herausstellen, dass eine gute Strategie weniger aus einer ..eigenen" Idee des Unternehmens geboren wird, sondern auf einer Erkenntnis und Befolgung der Gesetze des Biotops beruht. Die Analyse der strategischen Logik beschrankt sich in diesem Kontext auf die vertikale Integration. Im Mittelpunkt steht die Frage, wieso bestimmte Wertschopfungsstufen einer Wertkette zusammen oder getrennt gemanagt werden. Das Thema hat mich seit meiner fruheren Tatigkeit als Berater in einem McKinsey Spin-off und auch in meiner jetzigen Position im Bereich Strategie bei der BASF beschaftigt. Bei meiner Frau Natallia Koch mochte ich mich fur die vielen kleinen und groRen Tipps und vor alien Dingen fiir die groBe Geduld an ungezahlten Abendstunden und Wochenenden bedanken. Ihr ist dieses Buch gewidmet. Walter Koch

Inhaltsverzeichnis Vorwort

V

Fallbeispiele

XI

Abbildungsverzeichnis

XVII

Einleitung

1

Aufbau des Buches

3

Teill:

5

1. Charakterisierung der vertikalen Integration 1.1 Wertschopfungskette 1.2 Konzept vertikale Integration 1.3 Richtungen vertikaler Integration 1.4 Tiefe vertikaler Integration 1.5 Intensitat vertikaler Integration 1.6 Ausmali vertikaler Integration 1.7 Vertikale Diversifikation

7 7 8 9 10 10 11 11

2. Strategische Motive der vertikalen Integration 2.1 Gewinnsteigerung bei vertikaler Integration 2.2 Sicherung des Marktzuganges 2.3 Differenzierung gegenuber dem Wettbewerb 2.4 Geheimhaltung von speziflschen Kompetenzen 2.5 Aufbau von Eintrittshurden 2.6 Senkung der Erbringungskosten 2.7 Senkung der Koordinationskosten 2.8 Begrenzung von Unsicherheit und Risiko 2.9 Internalisierung von Lerneffekten 2.10 Realisierung von Wachstumsperspektiven

13 13 14 16 16 17 19 21 22 23 24

3. Treiber der vertikalen Integration 3.1 Veranderung der Kostenstrukturen in Industrien 3.2 Technologiesprung der ProduktIosung 3.3 Entstehung eines neuen Marktes 3.4 Anderung der wettbewerbsrechtlichen Bedingungen 3.5 Entwicklungszyklus der Industrie

26 26 26 28 29 30

Teilll:

33

1. Wertschopfungskette Computer 1.1 Darstellung der Wertschopfungskette 1.2 Entkopplung bzw. Desintegration von Hard- und Software 1.3 Entkopplung von Produktion und Marketing 1.4 Eigenvermarktung der Komponenten-Hersteller

35 35 36 39 41

VII

1.5 Strategische Analyse der Desintegration der Computerherstellung 1.6 Bundelung von Betriebssystem und Anwendungssoftware 1.7 Vertikale Integration von Fertigung und Einzelhandel 1.7.1 Verringerung der Vertriebskosten 1.7.2 Umstellung auf ein built to order-System 1.8 Zusammenfassung

42 45 47 48 49 51

2. Wertschopfungskette Mobilfunk 2.1 Darstellung der Wertschopfungskette 2.2 Entkopplung von Produktion und Marketing Endgerate 2.3 Entkopplung von Netzbetrieb, Vermarktung und Vertrieb 2.4 Vorintegration der Mobilfunkanbieter in die Vermarktung von Inhalten 2.5 Vertikaler Wettbewerb um die Vermarktung der Endgerate 2.6 Vereinnahmung der Softwareentwicklung durch die Mobilfunkanbieter 2.7 Zusammenfassung

53 53 57 58 60 64 67 68

3. Wertschopfungskette Automobile 3.1 Darstellung der Wertschopfungskette 3.2 Ursachen der Devertikalisierung der Leistungserstellung 3.2.1 Interne Realisierung von Grofienvorteilen 3.2.2 Herstellerubergreifende Realisierung von Grofienvorteilen 3.2.3 Kooperation mit Zulieferern und Aufbau von Netzwerken 3.3 Horizontale Integration der Endmontage 3.4 Besetzung der Wertschopfungsstufe Marketing 3.5 Vertikale Integration von Produktion und Finanzierung 3.6 Vertikale Integration von Einzelhandel und Wartung / Reparatur 3.7 Vertikale Integration von Produktion und Ersatzteilhandel 3.8 Zusammenfassung

70 70 73 74 77 79 81 82 85 87 89 90

4. Wertschopfungskette Privatkundengeschaft 4.1 Darstellung der Wertschopfungskette 4.2 Vertikale Integration von Aniage- und Kreditgeschaft 4.3 Dekonstruktion der Wertschopfungskette 4.3.1 Horizontale Integration des Zahlungsverkehrs 4.3.2 Abrechnung im Kreditkartengeschaft 4.3.3 Horizontale Integration der Wertpapierabwicklung 4.4 Vertikale Oder horizontale Besetzung der Finanzberatung 4.5 Strukturwandel im Fondsgeschaft 4.6 Zusammenfassung

92 92 94 96 97 98 99 100 102 107

5. Wertschopfungskette Pharmazeutika 5.1 Darstellung der Wertschopfungskette 5.2 Erganzung eigener Forschungsaktivitaten 5.3 Entflechtung von Pharma und Chemie 5.4 Partielle Fremdvergabe der Wirkstoffproduktion 5.5 Vermarktung als Kemkompetenz eines Pharmaunternehmens 5.6 Einflussnahme auf die Wertschopfungsstufe Therapie 5.7 Zusammenfassung

108 108 110 113 115 117 120 122

VIII

6. Wertschdpfungskette Textilien 6.1 Darstellung der Wertschopfungskette 6.2 Entkopplung von Produktion und Marketing 6.3 Eigenvermarktung von Komponenten mit hoher Differenzierung 6.4 Vertikalisierung in der Textilindustrie 6.4.1 Verringerung des Risikos der Uberproduktion 6.4.2 Senkung der Kapitalkosten 6.5 Aufbau eines markenexklusiven Einzelhandels 6.6 Zusammenfassung

124 124 126 130 130 132 133 134 136

7. Wertschopfungskette Tourismus 7.1 Darstellung der Wertschopfungskette 7.2 Vertikale Integration von Veranstaltung und Einzelhandel 7.3 Vorintegration der Leistungstrager in den Einzelhandel 7.3.1 Billigflieger und Charterflieger mit Direktvermarktung 7.3.2 Verstarkung der Eigenvermarktung durch die Hotelketten 7.4 Integration der GDS-Anbieter in den Einzelhandel 7.5 Vertikale Integration derTourismuskonzerne 7.5.1 Verbesserung des Qualitatsmanagements 7.5.2 Sicherung attraktiver Infrastrukturen bzw. Kapazitaten 7.5.3 Optlmierung der Auslastung 7.5.4 Senkung der Transaktionskosten im Einkauf 7.6 Zusammenfassung

137 137 140 141 142 144 145 147 149 151 151 153 154

8. Wertschopfungskette Konsumguter 8.1 Darstellung der Wertschopfungskette 8.2 Entstehung der Produktmarke 8.3 Vertikale Integration von Produktion und Marketing 8.4 Entkopplung von Produktion und Marketing 8.5 Partielle vertikale Integration von Produktion und Einzelhandel 8.5.1 Senkung der Vertriebs- Oder Koordinationskosten 8.5.2 Differenzierung vom Wettbewerb 8.5.3 Sicherstellung des Marktzuganges 8.5.4 Lerneffekte durch eigenen Kundenkontakt 8.6 Vertikale Integration von Produktion und Servicegeschaft 8.7 Zusammenfassung

155 155 156 157 160 162 163 164 166 169 169 170

9. Wertschdpfungskette Einzelhandel 9.1 Darstellung der Wertschopfungskette 9.2 Fokussierung auf reine Handelsfunktionen 9.3 Delegation einzelner Prozessschritte an den Kunden 9.4 Abkopplung der Vertriebslnfrastruktur 9.5 Konzept der Kampagnenvermarktung 9.6 Horlzontale Integration des Einkaufs 9.7 Vertikale Integration von Marketing und Einzelhandel 9.7.1 Senkung der Beschaffungskosten 9.7.2 Differenzierung gegenuber dem Wettbewerb 9.8 Vorintegration der Einzelhandels in das Servicegeschaft 9.9 Zusammenfassung

172 172 174 174 176 177 178 179 183 184 186 187

IX

10. Wertschopfungskette Spielfilm 10.1 Darstellungder Wertschopfungskette 10.2 Vertikale Integration von Stoffentwicklung und Produktion 10.3 Organisation des Rechtehandels 10.4 Wertschopfungsstufe der Filmstudios bzw. Medienunternehmen 10.4.1 Time Warner 10.4.2 Walt Disney 10.4.3 Viacom 10.4.4 Sony 10.4.5 Vivendi 10.4.6 News Corporation 10.5 Vertikale Integration von Produktion und Verwertung 10.5.1 VenA/ertung durch Kinoausstrahlung 10.5.2 Ven^/ertung als Fernsehausstrahlung 10.5.3 Verwertung als Medium 10.5.4 Verwertung im Internet lO.eZusammenfassung

189 189 194 195 198 199 200 201 201 202 202 202 204 205 205 206 207

11. Wertschopfungskette Videospiele 11.1 Darstellungder Wertschopfungskette 11.2 Vertikale Integration von Spielentwicklung und Konsolengeschaft 11.3 Vorintegration der Entwickler in die Direktvermarktung 11.4 Kombination von Filmproduktion und Videospielen 11.5Zusammenfassung

209 209 212 215 215 217

12. Wertschopfungskette Musik 12.1 Darstellung der Wertschopfungskette 12.2 Kombination von Hardware- und Musikgeschaft 12.3 Vorintegration der Kunstler in die Finanzierung 12.4 Ubernahme der Promotion durch TV-Sender 12.5 Entgeltliche Delegation der Newcomer-Selektion 12.6 Besetzung derZweitverwertung durch die Fernsehsender 12.7 Vertikale Integration von Musikgeschaft und Einzelhandel 12.8 Vertikale Integration von Hardware und Einzelhandel 12.9 Online-Einzelhandel als Marketingtool 12.10 Zusammenfassung

218 218 221 222 224 225 227 228 229 231 233

Tell III:

235

1. Zusammenfassung der Ergebnisse 1.1 Bedeutung der Motive und Treibervertikaler Integration 1.2 Grolienvorteile bei horizontaler Integration 1.3 Vemachlassigbare Relevanz der Koordinatlonskosten 1.4 Geringe Bedeutung der Erbringungskosten durch vertikale Integration 1.5 Bindung der Motive an bestimmte Wertschopfungsstufen

237 237 237 238 238 239

Literatur

241

Fallbeispieie Acer: Inkompatibilitat von Eigen- und Lohnfertigung

40

Adidas/Reebok: USA-Strategie mit eigenem Vertrieb

166

Adidas/Reebok: Duale Vertriebsstrategie

168

AOL: Eintritt in den Markt fur Mobilfunk

63

Apple: Kombination von Hard- und Software

38

Automobilindustrie: Entwicklungspartnerschaft bei der Hybridtechnologie

80

Avon: Direktvertrieb von Kosmetika

168

Backereien: Konzentration der Produktion

174

Bayer: Vertriebskooperation mit Schering-Plough

119

Baubranche: Vertikale Integration von Bau und Betrieb

28

Beiersdorf: Marketing mit Shop in Shop-System

165

Benetton: Produzent mit Franchisevertriebssystem

135

BenQ: Vorintegration in die Endgeratevermarktung

58

Biotechnologische AK-Produktion: Darstellung des Anbieterfeldes

116

Bosch: Anwendung des Shop in Shop-Systems

176

Boss: Vertriebsstrategie mit eigenen Filial

135

Carphone Warehouse: Reseller mit Filialnetz und Serviceangebot

59

Cinemaxx/Cinestar: Verhandlungsposition der Kinobetreiber

204

Commerzbank: Offnung des Fondsvertriebs

105

DaimlerChrysler: Angleichung der Fahrzeuge

76

debitel: Vorintegration in den Vertrieb von Sportnachrichten

62

Dell: Direktvertrieb von Computern

47

Dell: Built to order-Produktion von Computern

50

Disney: Videogeschaft mit Zeichentrickfilmen

206

Disney: Einstieg in den Markt fur Videospiele

216

Druckermarkt: Kombination von Drucker- und Tonergeschaft

170

XI

DWP Bank: Marktfuhrer fur Wertpapierabwicklung

100

Einsturzende Neubauten: Finanzierung der Aufnahme

224

Electronic Arts: Direktvermarktung im Internet

215

EM.TV: Integration von Koproduktion und Rechtehandel

197

E-plus: Differenzierung der Vertriebsaktivitaten Esprit: Onlineverkauf als Marktforschung

169

ETB/XchangIng: Angebot fur Wertpapierabwicklung

100

Expedia: Erstes Internetrelseburo

141

Fiat: Extension der Marke in Llfestyle-Sortimente Fidelity Investments: Vertrieb der Fonds durch Retail Banken Ford: Serielle Endmontage

84 106 72

General Electric: Matsushita als Zulieferer fur Mikrowellen

162

General Motors: Steigerung der Auslastung im Presswerk

78

General Motors: Erhohung der Stuckmenge pro Plattform

76

Genossenschaftsbanken: Auslagerung des Zahlungsverkehrs

98

geobra Brandstatter: Verkauf von Playmobil in den USA

167

Grundig: Selbstverstandnis der Marke Grundig als Produzent

161

HD Net Films: VenA/ertung des Filmes Bubble

193

H&M: Markenanbieter ohne eigene Herstellung

128

HTC: Handy-Lohnherstellung fur Mobilfunkbetreiber

67

HypoVerelnsbank: Auslagerung der Wertpapierabwicklung

100

Infraserv: Standortmanagement Industriepark Hoechst

114

Intercontinental: Eigenvermarktung der Kapazitaten

145

Intel: Aufbau eines Ingredient Brand

XII

59

41

JC Penney: Eigene ProduktentwIcklung

185

Karmann: Ubernahme der Endmontage

81

KarstadtQuelle: Auslagerung des Einkaufs

179

Kirch-Mediengruppe: Vorintegration in die Verwertung

196

Lego: Ausgabe des Prinzips Made in Denmark

161

LidI: Expansion nach Schweden

181

L'Oreal: Ubernahme von The Body Shop

182

iVIagna Steyr: Ubernahme der Endmontage

81

Marvel: Vorintegration in die Filmproduktion

195

Medion: Einstieg in das Musikgeschaft

230

Medion: Horizontal orientierter Einkaufsdienstleister

178

Microsoft: Integration in die Spieleentwicklung

213

Microsoft: Werbung in Videospielen

214

Millennium Pharmaceuticals: Vorintegration in die Vermarktung

112

MLP: Etablierung als unabhangiger Finanzberater

102

Mobllfunk: Darstellung des Anbieterfeldes

57

Mobiltelefone: Darstellung des Anbieterfeldes

55

Monarchy/Regency: Beteiligung an Puma Motorola: Selbstverstandnis als Dienstleister fur Mobilfunkanbieter

194 69

MySpace: Marktplatz fur Kunstler

232

Napster: Tauschborse fur MP3-Musikfiles

220

Netzindustrien: Vermeidung von Marktmacht durch Regulierung

29

New Balance: Vertragsbruch des Lohnproduzenten

129

No Angels: Musikband aus der Retorte

225

Nokia: Positionierung als Multimediaunternehmen

65

Norddeutsche Affinerie: Kontrolle des Materialflusses

25

Norddeutsche Affinerie: Eigene Energieversorgung

19

Nordsee: Einzelhandel und Gastronomieangebot

187

0 2 : Kooperation imVertrieb mitTchibo

58

0 2 : Vorintegration in den Musikvertrieb

61

Pharmabranche: Entflechtung von der chemischen Industrie

113

XIII

Photobranche: Restrukturierung durch Technologiesprung

27

Porsche: Ausbau des Brand-Lizenzgeschaftes

84

Porsche: Kooperation mit VW

77

Porsche: Verkauf des Spezialzulieferers CTS

77

Postbank: Kapitalertrage im Aniagegeschaft

94

Postbank: Anbieter von Zahlungsverkehrsdienstleistungen

97

Potato: Gestaffelte Vertriebsstrategie Profifudball: Schutz der Entwicklungsleistung

30

Puma: Qualitatskontrolle der externen Produktion

129

Puma: Stores als Schaufenster der Marke

165

Real Networks: Einstieg in Promotion und Einzelhandel

229

Research in motion: Einfuhrung des Blackberry RTL: Start der Sendereihe DSDS

56 226

SAIC: Vorlntegration in die Eigenvermarktung

82

SAP: Beratungs- und Serviceangebot

23

Sparkassen: Auslagerung des Zahlungsverkehrs

98

Sparkassen: Bundeiung des Fondsgeschaftes in der Deka

105

Spielfilme: Produktion in Deutschland

189

Spielfilme: Online-VenA^ertung

206

Soda-Club: Eintrittshurden in das Servicegeschaft

18

Stihl: Sicherstellung der Versorgung

23

Tchibo: Stehkaffeebetreiber und Universalhandler

177

Thomas Cook: Aufgabedes Modells der vertikalen Integration

153

Toshiba: Auslagerung der Produktion Toten Hosen: Einstieg in die Eigenvermarktung Toyota: Kooperation mit PSA und Citroen TUI: Das Beispiel des vertikal integrierten Tourismuskonzerns Tyson Foods: Vorintegration in die Veredelung

XIV

233

39 223 77 148 24

Ufa: Eintritt in den Markt fur mobile Fernsehserien Villeroy & Boch: Neue Vertriebsstrategie

63 164

Volkswagen: Plattformstrategie zur Realisierung von Groftenvorteilen

75

Volkswagen: Vorintegration in die Finanzierung

85

VoHA/erk: Direktvertrieb von Staubsaugem Whirlpool: Beteiligung an Absatzmittlern

167 15

W. L. Gore: Ingredient Branding der Gore-Text Technologie

130

WMF: Differenzierung durch elgene Geschafte

166

Zara: Markenanbleter mit eigener Herstellung

133

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung

1: Schematische Darstellung der Wertschopfungskette nach M. Porter zur Analyse der Geschaftsaktivitaten eines Unternehmens

Abbildung 2: Abbildung der generischen Wertschopfungskette Abbildung

3: Anbietermodelle bei einheitlich horizontaler oder vertikaler Integration

Abbildung 4: Gegenuberstellung eines teilweise vertikalen und horizontalen Integrationsmusters mit dem Modell der vertikalen Diversifikation Abbildung

5: Bestinnmungsfaktoren des Gewinnes und Klassifikation derdirekten Motive vertikaler Integration

Abbildung 6: Exemplarische Wertschopfungskette der Kupfererzeugung- und Verarbeitung mit Abdeckung der Wertschopfungsstufen durch die Norddeutsche Affinerie Abbildung

8

9

12

13

25

7: Besetzung der Wertschopfungskette fur Photographie bei klassischer Photographie und Digitalisierung

Abbildung

7

8: Abdeckung der Wertschopfungskette der Computerindustrie

27 35

Abbildung 9: Exemplarische Abdeckung der Wertschopfungskette der Computerindustrie durch fuhrende Anbieter Abbildung 10:Verteilung von Umsatz und Gewinn in der Wertschopfungskette fijr Computer in relativen Anteilen

44

Abbildung 11: Exemplarischer Vergleich der Gewinn und Vertustrechnung fur einen Computer-Produzenten mit Vertrieb uber den unabhangigen Einzelhandel (oben) und mit Direktvertrieb

49

Abbildung 12: Wertschopfungskette fur Mobilfunkdienstleistungen und Abdeckung durch dominante Anbietermodelle

54

Abbildung 13: Exemplarische Darstellung der Wertschopfungskette fur Mobilfunk und Abdeckung durch Netzbetreiber und Mobilfunkanbieter in Deutschland

60

Abbildung 14: Versuch der Vereinnahmung der Wertschopfungsstufe Vermarktung der Endgerate durch verschiedene Teilnehmer im Mobilfunkmarkt

64

Abbildung 15: Wertschopfungskette und Anbietermodelle fur die Produkktion von Automobilen im Bereich der Leistungserstellung

70

Abbildung 16: Realisierung von Groflenvorteilen der Produktion durch modellubergreifende oderanbieterubergreifende Vereinheitlichung von Wertschopfungsstufen

74

40

XVII

Abbildung 17: Abbildung 18: Entwicklung des Anteils an der Gesamtwertschopfung zwischen Automobilproduzent (OEM) und Zulieferer, 1980-2015

78

Abbildung 18: Darstellung der Wertschopfungskette der Automobilindustrie mit exemplarischer Abdeckung durch fuhrende Anbieter

83

Abbildung 19: Wertschopfungskette der Automobilindustrie mit Fokus auf die Leistungsverwertung und Abdeckung durch typische Anbietermodelle

88

Abbildung 20: Anteile der Wertschopfungsstufen am Gesamtumsatz und am Gesamtgewinn innerhalb der Automobilindustrie

90

Abbildung 21: Wertschopfungskette und Anbietermodelle im Privatkundengeschaft

93

Abbildung 22: Versuch der Vereinnahmung der Wertschopfungsstufe Beratung

101

Abbildung 23: Wertschopfungskette und Anbietermodelle im Fondsgeschaft

103

Abbildung 24: Wertschopfungskette und exemplarische Anbietermodelle im deutschen Privatkundengeschaft

104

Abbildung 25: Wertschopfungskette der Pharmabranche mit Abdeckung durch verschiedene Anbietermodelle

108

Abbildung 26: Exemplarische Darstellung der Wertschopfungskette der pharmazeutlschen Industrie mit Abdeckung dereinzelnen Stufen durch relevante Anbieter

118

Abbildung 27: Versuch der Vereinnahmung und EInflussnahme auf die Wertschopfungsstufe Therapie durch verschiedene Stakeholder

121

Abbildung 28: Wertschopfungskette und Anbietermodelle der Modebzw. der Textilbranche

124

Abbildung 29: Exemplarische Abdeckung der Wertschopfungskette der Textilindustrie durch fuhrende Anbieter

126

Abbildung 30: Wertschopfungskette der Reisebranche und Geschaftsmodellederverschiedenen Anbieterformen

137

Abbildung 31: Besetzung der Wertschopfungsstufe Einzelhandel durch Veranstalter, GDS-Anbieter, Leistungstrager und Branchenfremde

142

Abbildung 32: Wertschopfungskette der Reisebranche und Integrationsgrad derfuhrenden Tourismuskonzerne

148

XVIII

Abbildung 33: Verteilung von Umsatz und Gewinn bei einer Pauschalreise bezogen auf die Wertschopfungskette furTourismus in relativen Anteilen

149

Abbildung 34: Wertschopfungskette der Produktion und des Einzelhandels von Konsumgutern mit Abdeckung durch relevante Anbietermodelle

155

Abbildung 35: Wertschopfungskette des Einzelhandels von Konsumgutern mit exemplarischer Abdeckung durch fuhrende Markenproduzenten

159

Abbildung 36: Wertschopfungskette des Einzelhandels von Konsumgutern mit Abdeckung durch relevante Anbietermodelle

172

Abbildung 37: Vergleich des Deckungsbeitrags des Einzelhandels bei Verkauf einer Hersteller- Oder einer Handelsmarke

184

Abbildung 38: Exemplarische Darstellung der Wertschopfungskette der Filmbranche und Abdeckung durch dominante Anbietermodelle

190

Abbildung 39: Wertschopfungskette der Filmbranche (Spielfilme) und Abdeckung durch fuhrende Filmstudios/ Medienkonzerne

199

Abbildung 40: Wertschopfungskette fur die Entwicklung und Vermarktung von Spielekonsolen und die pragenden Anbietermodelle

210

Abbildung 41: Wertschopfungskette fur die Entwicklung und Vermarktung von Spielekonsolen und Abdeckung durch die fuhrenden Konsolenanbieter

213

Abbildung 42: Wertschopfungskette der Musikindustrie mit verschiedenen Anbietermodellen

218

Abbildung 43:Besetzung der Wertschopfungskette Einzelhandel durch verschiedenen Spieler der Wertschopfungskette und Branchenfremde

228

Abbildung 44: Kostenposition und Umsatzrendite im Musikeinzelhandel beim Verkauf von Tontragern (CD) und dem Download und Musikfiles

231

Abbildung 45: Bedeutung der Motive vertikaler Integration in Bezug auf die primaren Stufen der generischen Wertschopfungskette

239

XIX

Einleitung Der Ablauf von der originaren Konzeption bis zum Verkauf eines Produktes an den privaten Endverbraucher wird durch das Modell der Wertschopfungskette vorgezeichnet, welche eine stufenweise Abfolge der Leistungsschritte darstellt. Die primaren Stufen der generischen Wertschopfungskette sind Forschung & Entwicklung, Produktion, Logistik, Marketing, Grofl- und Einzelhandel und abschlieHend der Kundendienst. Davon abgegrenzt sind die sekundaren oder unterstutzenden Wertschopfungsstufen bzw. Randfunktionen, wie z. B. die Infornnationsverarbeitung und Infrastrukturdienstleistungen. Eine vertikale Integration liegt vor, wenn mehrere primare Stufen der Wertschopfungskette von einem Unternehmen unter Umgehung des Marktes intern ausgefiihrt werden. Die Anzahl der besetzten Wertschopfungsstufen bestimmt die Wertschopfungstiefe eines Unternehmens. Der Schwerpunkt der strategischen Debatte zum Thema Wertschopfungstiefe (Oursourcing, Offshoring) seit Beginn der 90er Jahre hat sich - mit Ausnahme der Produktion - der zunehnfienden Auslagerung der sekundaren Wertschopfungsstufen zugewandt. Die Erklarungsansatze fur die Auslagerung der sekundaren Stufen stellen die GroRenbzw. Kostenvorteile bei Konsolidierung und horizontaler Integration einer Wertschopfungsstufe in den Vordergrund. Groflenvorteile beschreiben u.a. die sinkenden Stuckkosten bei steigendem Volumen durch Verteilung der Fixkosten auf eine hohere Stuckmenge. Als zweite Erklarung wird auf die abnehmende Bedeutung der Transaktionskosten verwiesen. Transaktionskosten umschreiben den Aufwand, der fur die Abstimmung der intern erbrachten Wertschopfung mit den Leistungen des Marktes erforderlich ist: Je geringer die Transaktionskosten ausfallen, desto hoher ist die Disposition eines Unternehmens, einzelne Aktivitaten durch den Markt erbringen zu lassen. Die Reduzierung der Transaktionskosten wird auf die Informationstechnologie zuruckgefuhrt, durch deren Entwicklung die Schnittstellen zwischen Markt und Hierarchie mit einem ungleich geringeren Aufwand gemanagt werden konnen. Bel Ubertragung der Erklarungsmuster fur die Restrukturierung der sekundaren Stufen wird auch die vertikale Integration der primaren Stufen in vielen Fallen als nicht mehr zeitgemali eingestuft und unter dem Schlagwort der Dekonstruktion eine weitergehende Devertikalisierung vorausgesagt. In diesem Buch werden in Abgrenzung zu den sekundaren Aktivitaten die Motive der vertikalen Integration fur die primaren Wertschopfungsstufen thematisiert. Die Methodik basiert auf einer empirischen Beschreibung der Entwicklung von Integrationsmustern. Das Integrationsmuster von zentralen Industrien bzw. Branchen wird analysiert und im Rtickblick der letzten Jahrzehnte versucht, die Logik der Reorganisation der Wertschopfungskette zu rekonstruieren. Hierbei wird sich im Unterschied zu den sekundaren Wertschopfungsstufen herausstellen, dass grundsatzlich nicht von einer einheitlichen Ursachenstruktur und dementsprechend auch nicht von einem ubergreifenden Erklarungsmodell ausgegangen werden kann. Groflenvorteile bei horizontaler Integration haben in erster Linie im Berelch der

Produktion zu einem vermehrten Aufbrechen vertikaler Anbietermodelle gefuhrt. In Bezug auf die nicht-produktionszentrierten primaren Wertschopfungsstufen wird die Entwicklung hingegen von anderen, prinnar strategischen Uberlegungen bestimmt. Die Bedeutung der Optimierung von Transaktionskosten erweist sich als begrenzt. Die Anwendung einer strategischen Logik favorisiert in vielen Fallen eine vertikale Konstellation: Durch die Verkettung zweier Wertschopfungsstufen kann der gezielte Aufbau kunstlicher Eintrittshijrden vorbereitet und der Wettbewerb begrenzt werden. Die Einbeziehung von Forschung, Entwicklung und Marketing verfolgt in vielen Fallen eine Differenzierung vom Wettbewerb. Eine Vorintegration in den Einzelhandel bedingt die Sicherstellung des Marktzuganges Oder die Starkung der Marke. Hinsichtlich der Integration einiger Stufen hat sich zudem der Schwerpunkt der Integration von einer vollstandig vertikalen zu einer partiell vertikalen Integration verschoben, bei der ein Unternehmen einen Tell der Aktivitaten mit internen Kapazitaten, den anderen Teil unter Nutzung des Marktes ausfuhrt. Den internen und externen Aktivitaten konnen hlerbei unterschiedliche Funktionen zukommen, die uber eine reine Flexibilisierung der Strukturen hinausgeht.

Aufbau des Buches Das Buch besteht aus drei Teilen. Im ersten Teil werden die Motive und Treiber der vertikalen Integration dargelegt. Hierbei wird zwischen direkten Motiven, die unmittelbar an den Bestimmungsfaktoren des Gewinnes ansetzen, und den indirekten Motiven differenziert. Die direkten Motive konnen wiederum in zwei Kategorien unterteilt werden. Der erste Teil der direkten Motive adressiert durch Referenz auf Menge oder Preis die Umsatzseite und umfasst die Sicherung des Marktzuganges, die Differenzierung des Angebotes und den Aufbau von Elntrittshiirden. Der zweite Teil der direkten Motive bezieht sich auf die Kostenseite und adressiert die Erbringungs- und Koordinationskosten. Die indirekten Motive sind durch die Begrenzung von Unsicherheit und Risiko, die Internalisierung von Lerneffekten und die Realisierung von Wachstunnsperspektiven eingegrenzt. Die Motive werden von den Treibern der vertikalen Integration unterschieden, womit Rahmenbedingungen thematisiert sind, die von den Unternehmen nicht bzw. nur kaum beeinflusst werden konnen. Hierunter fallen die Veranderung der Kostenstruktur, ein Technologiesprung der Produktiosung, die Entstehung eines neuen Marktes, eine Anderung der wettbewerbsrechtlichen Bedingungen und der Entwicklungszyklus einer Industrie Oder Branche. Durch den ersten Teil werden die begriffllchen Kategorien zur Analyse der Wertschopfungsketten im zweiten Teil vorbereitet. Der zweite und langste Teil des Buches leistet eine Analyse von exemplarischen Wertschopfungsketten. Im Detail wird zunachst auf die technisch gepragten Wertschopfungsketten fur Computer, Mobllfunk und Automobile eingegangen. Die Finanz- und Gesundheitsbranche sind durch das Privatkundengeschaft (Retail Banking) und pharmazeutische Produkte einbezogen. Nach Darlegung der Wertschopfungskette fur Textilien und Tourismus wird auf Konsumguter ubergeleitet. Der Einzelhandel stellt formal eine Stufe in der Wertschopfungskette fur Konsumguter dar, wird aufgrund seiner zentralen Mittlerrolle zwischen Angebot und Nachfrage jedoch gesondert thematisiert. Die Medienbranche ist mit der Analyse der Wertschopfungsketten fur Spielfilme, Videospiele und Musik reprasentlert. Die Analyse der einzelnen Wertschopfungsketten folgt einem einheitlichen Schema. Nach Beschreibung der einzelnen Stufen wird das vertikale Integrationsmuster der beteiligten Unternehmen charakterislert. In diesem Schritt wird versucht, die strategische Logik der vertikalen Orientierung und die Ursachen der Integrationsmuster in der jeweiligen Wertschopfungskette freizulegen. Durch eine an konkreten Fallbeispielen von Unternehmen orientierte Vorgehensweise wird versucht, die vertikale Integration aus einer rein theoretischen Thematisierung zu losen und dem Leser eine hohe Anschaulichkeit der Entwicklung zu bieten. Im dritten Teil werden die Ergebnisse des zweiten Teils zusammengefasst. Hierbei wird versucht, zu einer ubergreifenden Beurteilung der Motive einer vertikalen Integration zu gelangen.

Teil I:

Das Konzept der vertikalen Integration

1. Charakterisierung der vertikalen Integration 1.1 Wertschopfungskette Die Wertschopfungskette beschreibt den Prozess der Schaffung von Mehrwert durch Bearbeitung. Durch Analyse der Kette werden die einzelnen Wertschopfungsstufen freigelegt, mit denen qualltativ unterschiedliche Arten der Wertschopfung voneinander abgegrenzt werden. Entgegen einer funktionellen oder struktureilen Betrachtung des Produktionsprozesses liegt der Schwerpunkt der Wertschopfungskettenanalyse auf der Generierung von Werten. M. Porter nutzt die Stufen zur Charakterisierung des vertikalen Integrationsgrades von Unternehmen und unterteilt in primare und unterstutzende Aktivitaten: Zu den primaren Aktivitaten zahlen Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing, Vertrieb und Kundendienst; die unterstutzenden Aktivitaten sind Unternehmensstruktur, Personalwirtschaft, Technologleentwicklung und Beschaffung (Abbildung 1).^

Unternehmensstruktur Personalwirtschaft

Unterstutzende •{ Aktivitaten

Technoiogieentwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Operationen

Ausgangslogistik

Marketing & Vertrieb

Primare Aktivitaten Abbildung 1: Schematische Darstellung einer Wertschopfungskette nach M. Porter zur Analyse der Geschaftsaktivitaten eines Unternehmens

Bei Thematisierung der vertikalen Integration einer gesamten Wertschopfungskette, im Gegensatz zur Analyse der Wertschopfungstiefe eines Unternehmens, bietet es sich an, die Kette generisch fur jede Branche in Forschung & Entwicklung, Produktion Vorstufe und Endprodukt, Logistik, Marketing, Grolihandel, Einzelhandel und Kundenservice einzuteilen. Die Abfolge umfasst die strukturell erforderlichen Schritte bis zum abschlieRenM. Porter, Wettbewerbsvorteile, Frankfurt/Main 2000, S. 66fg. Vgl. auch G. MiJller-Stevens, C. Lechner, Strategisches Management, Stuttgart 2001, S. 287fg.

den Verkauf eines Produktes: Am Anfang steht die Konzeption und Entwicklung neuer Produkte, fur deren Herstellung verschiedene Komponenten beschafft werden.^ Nach Produktion des Gutes erfolgt die Vermarktung und schlieBlich der Verkauf durch den Grod- und Einzelhandel. Zur Uberbruckung raumlicher Distanzen miissen verschiedene logistische Schritte unternommen werden (Abbildung 2).

Abbildung 2: Darstellung einer generischen Wertschopfungskette

Obergreifend werden die Wertschopfungsstufen von Forschung & Entwicklung bis einschlielilich der Logistik auch unter der Leistungserstellung, diejenigen von Marketing bis Kundendienst unter der Leistungsverwertung zusammengefasst. Bezuglich der Darstellung der Wertschopfungskette sollte angemerkt werden, dass die Abfolge der Stufen nicht notwendigerweise der tatsachlichen zeitlichen Ausfuhrung entspricht. A. Suter verweist darauf, dass in einigen Industrien signifikante Prozessoptimlerungen erreicht worden sind, indem schematisch „nachgelagerte" zeitlich vor Abarbeitung der fruheren Stufen ausgefuhrt werden. Zur entsprechenden Darstellung der zeitlichen Abfolge wird die lineare Darstellung der Wertschopfungskette mit einem ..Kaskadenmodell" kontrastiert, bei dem der zeitliche Ablauf von links nach rechts und die Wertschopfungstiefe bzw. der Ablauf vertikal dargestellt ist.^ 1.2 Konzept vertikale Integration Das Konzept der vertikalen Integration bezieht sich auf das Modell der Wertschopfungskette und charakterisiert die betriebswirtschaftliche Organisation der Stufen. Eine vertikale Integration liegt vor, wenn zwei Oder mehrere Wertschopfungsstufen gemeinsam gemanagt werden und insofern eine unternehmerische Einheit darstellen. Die vertikale Integration ist von der horizontalen Integration zu unterscheiden, bei der es sich urn eine Verbindung von Wertschopfungsstufen mit qualitativ identischer Wertschopfung handelt. Eine Wertschopfungskette kann prinzipiell vertikal Oder horizontal integriert sein. Die Auspragung der vertikalen Integration signalisiert, welcher Anteil der Unternehmen zwei Oder mehr Wertschopfungsstufen besetzt und damit eine mittlere und hohe Wertschopfungstiefe aufweist. Das Ausmafi der horizontalen Integration beschreibt hingegen die Konzentration der Unternehmen, deren Aktivitat auf eine Stufe der Wertschopfungskette begrenzt ist. Bei Dominanz der vertikalen (horizontalen) Integration kann in bezug auf die

Die Detaillierung der Wertschopfungskette in einzelne Stufen kann je nach Zielsetzung der Analyse angepasst werden. Hierbei wird entweder eine Stufe in Teilstufen zeriegt, weggelassen oder eine Erganzung vorgenommen. So kann es z. B. im Bereich der Leistungsverwertung sinnvoll sein, die Stufen Finanzierung und Gebrauchthandel einzubeziehen. ^ Vgl. A. Suter, Die Wertschopfungsmaschine, Zurich 2004, S. 141.

ubergeordnete Perspektive von der vertikalen (horizontalen) Organisation einer Wertschopfungskette gesprochen werden (Abbildung 3).

Abblldung 3: Anbietermodelle bei einheitlich horizontaler oder vertikaler Integration der Wertschopfungskette

Die in Reinkultur dargestellte Aufsteliung der horizontalen und vertikalen Organisation einer Wertschopfungskette ist im Lehrbuch hilfreich, entspricht jedoch nur in seltenen Fallen den realen Verhaltnissen. Auch wenn klare Trends der Integration vorherrschen, sind in den meisten Fallen beide Modelle vertreten. Entweder haben sich fiir die Leistungserstellung und die Leistungsverwertung unterschiedliche Aufstellungen und Geschaftsmodelle herauskristallisiert, Oder einzelne Wertschopfungsstufen werden sowohl durch horizontal, als auch vertikal orientierte Anbieter abgedeckt. Fijr eine weitere Definition des Begriffes der vertikalen Integration wird zwischen der Richtung (Abschnitt 1.3), derTiefe (Abschnitt 1.4), der Intensitat (Abschnitt 1.5) und dem Ausmad der vertikalen Integration unterschieden (Abschnitt 1.6). Ferner wird eine Abgrenzung zur vertikalen Diversifikation vorgenommen (Abschnitt 1.7). 1.3 Richtungen vertikaler Integration Fur ein Unternehmen, das seine Geschaftsaktivitaten innerhalb einer Wertschopfungskette ausdehnt, wird hinsichtlich der Richtung der Ausdehnung unterschieden: Im Falle der Einbeziehung von Wertschopfungsstufen, die der bisherigen Wertschopfung nachgelagert und damit „naher" am Endkunden liegen, handelt es sich um eine Vorintegration. Im Falle der Einbeziehung von Wertschopfungsstufen, die der bisherigen Wertschopfung vorgela-

gert und damit „weiter entfernt" vom Endkunden stehen, liegt eine Ruckintegration vor.'* In beiden Fallen kann von der Vereinnahmung von Wertschdpfung gesprochen werden, da eine bisher durch den Markt erbrachte Leistung internalisiert wird. Der Verzicht auf Eigenleistung bzw. die Externalisierung von Wertschopfung wird als Fremdvergabe (Outsourcing) bezeichnet.^ Hierbei konnen die integrierten Wertschopfungsstufen aneinander angrenzen Oder durch eine oder mehrere Wertschopfungsstufen voneinander getrennt sein. Das gemeinsame Management von angrenzenden Wertschopfungsstufen reprasentiert das Standardbeispiel einer vertikalen Integration. Das Geschaftsmodell eines Unternehmens mit Aktivitaten in Wertschopfungsstufen, die nicht unmittelbar aufeinander folgen, wird als „0rchestrator" bezelchnet und verweist auf die hohe Koordinationsleistung innerhalb der Wertschdpfungskette. Mit der Fokussierung einiger Unternehmen auf Forschung, Entwicklung und Marketing (nach Fremdvergabe der Produktion) hat diese Art der vertikalen Integration in den 80er und 90er Jahren stark zugenommen.^ 1.4 Tiefe vertikaler Integration Die Wertschopfungstiefe der vertikalen Integration bezieht sich auf die Anzahl der Wertschopfungsstufen, die von einem Unternehmen abgedeckt werden. Falls ein Unternehmen zwel Stufen eigenstandig ausfiihrt, also z. B. ein Lohnproduzent auch die Wertschopfungsstufe Forschung & Entwicklung abdeckt, kann von einer vertikalen Integration mit mittlerer Wertschopfungstiefe gesprochen werden. Entwickelt sich der Lohnproduzent hingegen zu einem Markenanbieter mit eigenem Logo und Vermarktungskonzept und baut einen eigenen Einzelhandel auf, liegt eine hohe Wertschopfungstiefe vor. Mit zunehmender Wertschopfungstiefe steigt pauschal die Planungssicherheit fur den gesamten Informations- und Materialfluss, da alle Systeme und SteuerungsgrdUen leichter vereinheitlicht werden konnen. Aufgrund limitierter Flexibilitat und hoher Anfalligkeit gegenijber Veranderungen des Branchenumfeldes und des Marktes ist die Wertschopfungstiefe jedoch In den meisten Fallen auf zwel bis vier Stufen begrenzt. 1.5 intensitat vertikaler Integration Vertikale Integration liegt vor, wenn zwei Oder mehrere Stufen innerhalb einer Wertschdpfungskette gemelnsam gemanagt werden. Im engeren Sinne wird das gemeinsame Management gesellschaftsrechtlich konkretisiert und so verstanden, dass die AktIvitaten beider Stufen In einem Unternehmen ausgefuhrt werden. Eine weniger eng gefasste Definition orientiert sich an der eigentumsrechtlichen Verbindung der Wertschdpfungsstufen. Demgemass ist es fur das Vorliegen einer vertikalen Integration hinreichend, wenn beide

^ Im Englischen wird im von „upstream" oder „downstream"-Aktivitaten gesprochen. Fur die Charal^terisierung einiger Wertschopfungsketten, wie z. B. der Mineralolindustrie, wird standardmaliig mit diesen Begriffen operiert. ^ Zum Thema Outsourcing vgl. M. F. Greaver, Strategic Outsourcing, New York 1999. ^ Vgl. D. Heuskel, Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen, Frankfurt 1999, S. 64fg.

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Stufen - unabhangig von ihrer gesellschaftsrechtlichen Struktur - einer einheitlichen Eigentumsstruktur unterliegen. Die vertikale Integration bzw. interne Erbringung vor- und nachgelagerter Wertschopfungsstufen wird gegenuber der Fremderbringung durch den Markt abgegrenzt. Zwischen den Optionen Eigenleistung und Fremderbringung gibt es eine Vielfalt von Ubergangszustanden bzw. Formen der kooperativen Zusammenarbeit, bei denen die einbezogenen Wertschopfungsstufen von unterschiedlichen Unternehmen ausgefuhrt werden, die auf Basis vertragiicher Vereinbarungen ein abgestimmtes Management anstreben. Beide Unternehmen verfolgen hierbei noch ihre eigenen Gewinninteressen, haben ihr unternehmerisches Handein jedoch bezuglich des Gegenstandes der Kooperation punktuell aufeinander abgestimmt, so dass sich beiden Parteien Vorteile bieten. Im Rahmen dieses Buches werden die Formen der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Eigenleistung und Markt nicht thematisiert, sondern auf die vertikale Integration fokussiert. Die zugrunde gelegte Definition der vertikalen Integration orientiert sich an der eigentumsrechtlichen, nicht an der gesellschaftsrechtlichen Verbindung der Wertschopfungsstufen. Hierbei sind Falle einbezogen, in denen eine gemischte Eigentumsstruktur vorliegt, z. B. als strategische Beteiligung.^ Fur das Vorliegen einer vertikalen Integration ist letztlich entscheidend, dass der gemeinsame Gewinn der Stufen Ansatzpunkt der unternehmerischen und strategischen Uberlegungen Ist und „Eigeninteressen" der Geschafte zurucktreten. Dies erfordert eine einheitliche Eigentumsstruktur, setzt jedoch keine gesellschaftsrechtliche Integration voraus. 1.6 Ausmad vertikaier Integration Das Ausmad vertikaier Integration beschreibt den Anteil der Wertschopfung einer Stufe, der von einem Unternehmen eigenstandig ausgefuhrt wird. Der Standardfall ist durch eine vollstandige Erbringung einer Stufe gegeben. Je nach strategischer Konzeption wird sich das Unternehmen dafur entscheiden, eine Stufe vollstandig intern zu leisten Oder auf dem Markt zu beziehen. Hiervon ist die partielle vertikale Integration zu differenzieren, bei der ein Unternehmen einen Teil einer Wertschopfungsstufe selbst abdeckt, den anderen Teil durch externe Zulieferer und Partner abwickelt. Ein Beispiel ist ein Produzent von Konsumgutern, der seinen Vertrieb teilweise uber seine Internetplattform mit direktem Verkauf an den privaten Endverbraucher abwickelt und parallel den unabhangigen Einzelhandel beliefert. Die partielle vertikale Integration kann einerseits eine Ubergangsphase darstellen oder im Kontext strategischer Zielsetzungen der Zielzustand sein. 1.7 Vertikale Diversifikation Im Gegensatz zur vertikalen Integration liegt eine vertikale Diversifikation vor, wenn die Kapazitat und Kompetenz einer Wertschopfungsstufe nicht nur fur den Ablauf des eigenen, vertikalen Geschaftsmodells eingesetzt, sondern auch unabhangigen Unternehmen angeboten wird. Ein Beispiel fur eine vertikale Diversifikation ist ein Produzent, der eine ^ Die strategische Beteiligung grenzt sich gegenuber der Finanzbeteiligung ab, bei welcher der Investor nur als Kapitalgeber auftritt, sich jedoch am Management des Unternehmens nicht beteiligt.

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Komponente sowohl zur Eigenversorgung herstellt, parallel aber auch seine Wettbewerber beliefert. Die Brisanz dieser Konstellation besteht darin, dass ein Unternehmen mit Aktivitaten in einer Wertschopfungsstufe mit einem anderen Unternehmen in einen Zulieferer/Abnehmer-, mit einer direkt angrenzenden Wertschopfungsstufe jedoch gleichzeitig in einem Konkurrenzverhaltnis steht (Abbildung 4).

Abbildung 4: GegeniJberstellung eines teilweise vertikalen und horizontalen Integrationsmusters (linker Teil) mit dem Model! der vertikalen Diversifikation (rechter Teil)

Das Modell der vertikalen Diversifikation verleitet immer dazu, das Zulieferer/AbnehmerVerhaltnis zu instrumentalisieren, urn sich in dem Konkurrenzverhaltnis der angrenzenden Stufe einen Vorteil zu verschaffen. Insofern ist diese Konstellation bezogen auf das Integrationsmuster einer Wertschopfungskette stark unterreprasentiert.^

° Vgl. R. Mattmuller, R. Tunder, Strategisches Handelsmarketing, Miinchen 2004, S. 373.

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2. Strategische Motive der vertikalen Integration 2.1 Gewinnsteigerung bei vertikaler Integration Eine vertjkale Integration von Wertschopfungsstufen ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht gerechtfertigt, wenn der kumulierte Gewinn beider Stufen durch das gemeinsame Management gesteigert werden kann. Anhand der in den Wertschopfungsstufen erzielten Rentabilitat und unter Einbeziehung strategischer Aspekte entscheidet das Unternehnnen, die Aktivitat bzw. Wertschopfung dem Markt zu uberlassen oder in Eigenleistung zu erbringen. Die Ergebnisverbesserung kann bei Zugrundelegung der Gewinn- und Verlustrechnung entweder aus einer Steigerung des Umsatzes, einer Senkung der Kosten oder ggf. aus einer Kombination von Effekten resultieren (Abbildung 5).

Abbildung 5: Bestimmungsfaktoren des Gewinnes und Klassifikation der direkten Motive vertikaler Integration

Auf der Umsatzseite kann die Steigerung durch eine Erhohung der Stuckmenge oder eine Anhebung des Preisniveaus erreicht werden. Hinsichtlich der Kosten ist zwischen den Erbringungskosten und den Koordinationskosten zu unterscheiden. Die Erbringungskosten umfassen Aufwendungen innerhalb einer Wertschbpfungsstufe, die zur Erzielung des Umsatzes erforderlich sind. Die Koordinationskosten stellen hingegen Kosten dar, die fur die Abstimmung bzw. Koordination zwischen den unternehmerischen Aktivitaten bzw. Wertschopfungsstufen aufgewendet werden und unterteilen sich in Management- und Transaktionskosten: Im Falle der Vermittlung zwischen zwei intern ausgefuhrten Aktivitaten fallen Managementkosten an. Bei Abstimmung zwischen einer internen Aktivitat und einer vom Markt erbrachten, externen Leistung fallen Transaktionskosten an. Bel Trans-

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aktionskosten handelt es sich primar um Aufwendungen, die bei der Ausarbeitung eines Vertragswerkes anfallen, das bei Nutzung des Marktes notwendig ist. Hierunter fallen z. B. Aufwendungen fur Marktforschung und die Bewertung von Anbietern. Bei interner Abwicklung ist aufgrund der disziplinarischen Fuhrung eine vertragliche Regelung nicht erforderlich. Fur die Klassifikation von Motiven der vertikalen Integration wird zwischen direkten und indirekten Motiven unterschieden. Direkte Motive konnen anhand des Analyseschemas der Bestimmungsfaktoren (Abbildung 5) eingeteilt werden und zielen bei Adressierung der Umsatzseite auf eine Sicherung des Marktzuganges (Abschnitt 2.2) oder eine Anhebung des Preises durch Differenzierung vom Angebot des Wettbewerbs ab (Abschnitt 2.3). Zur Aufrechterhaltung oder dem Aufbau einer Differenzierung kann die Internalisierung einer Wertschopfungsstufe aus Griinden der Geheimhaltung gerechtfertigt sein (Abschnitt 2.4). Ferner kann das Preisniveau der eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen durch Aufbau von Eintrittshurden geschutzt bzw. erhoht werden (Abschnitt 2.5). Durch den Aufbau von Eintrittshurden wird in der Regel eine Begrenzung des Wettbewerbs angestrebt. Bei Adressierung der Kostenselte der Bestimmungsfaktoren zielt die vertikale Integration auf eine Senkung der Beschaffungskosten durch Umstellung auf Eigenleistung (Abschnitt 2.6) Oder eine Senkung der Koordinations- bzw. Transaktionskosten (Abschnitt 2.7). Die Bestrebungen konnen sich neben der Verbesserung der eigenen Kostenstruktur auch auf die Kosten der Wettbewerber richten, etwa indem durch die Patentierung eines Herstellverfahrens eine mogliche Kostensenkung der Wettbewerber verhindert wird. Die indirekten Motive der vertikalen Integration lassen sich keinem der vier oben aufgezeigten Ergebnishebel direkt zuordnen, sondern adressieren die allgemeine Wettbewerbssituation und wirken vermittelt durch andere Faktoren eher mittel- bis langfristig. Hierunter fallen die Begrenzung von Unsicherheit und Risiko (Abschnitt 2.8), die Internalisierung von Lerneffekten (Abschnitt 2.9) oder die Realisierung von Wachstumsperspektiven (Abschnitt 2.10).^ Die Einteilung der Motive in Faktoren, die direkt an einem Bestimmungsfaktor ansetzen und Faktoren, die sich indirekt auf die allgemeine Wettbewerbssituation beziehen, ist nicht dogmatlsch zu verstehen. Inwieweit ein direkter oder Indirekter Mechanismus oder ggf. eine Kombination vorliegt ist im Einzelfall zu entscheiden. Eine pauschale Gleichsetzung der Integrationsstrategie mit einem konkreten Motiv ist in der Regel nicht mbglich. 2.2 Sicherung des Marktzuganges Die Sicherstellung des Marktzugangs stellt insbesondere ein strategisches Motiv fur eine Vorlntegration dar, wenn ein Produzent nicht uber einen Direktvertrieb verfugt und auf Absatzmlttler angewiesen ist, die aufgrund ihres Gewlnnkalkuls keine hinreichende ProZur Ubersicht der Motive der vertikalen Integration vgl. M. Porter, Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/Main, New York, S. 382fg. und J.-C. Jarillo, Strategische Logik, Wiesbaden 2003, S. 131fg. Eine umfassende, theoretische Darstellung findet sich bei F. Schuler, Der Einfluss des Internets auf die Untemetimensgrenzen, Wiesbaden 2002, S. 18fg. und A. Picot, H. Dietl, E. Franck, Organisation, Stuttgart 1997, S. 37fg.

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motion seiner Produkte gewahrleisten. Entsprechend ist der Produzent latent infimer in der problematischen Situation, aufgrund der Renditelogik des Absatznriittiers eine Benachteiligung zu erfahren.^° In solchen Fallen kann der Aufbau eines eigenen Einzelhandels in Betracht gezogen oder die Neutralitat des Absatzmittlers durch die Erzeugung eines pull through-Effektes, wie z. B. gezielte Werbung fur ein Markenprodukt, kompensiert werden. Eine andere Option besteht in der direkten Einflussnahme auf Absatzmittler im Rahnnen einer partiellen, vertikalen Integration. Fallbeispiel: Whirlpoors Beteiligung an Absatzmittlern Die Elektrogerate des amerikanischen Produzenten von Haushalts- und Elektrogeraten Whirlpool (Whirlpool und Bauknecht) stellen Im sogenannten „Blockgeschaft" eine Komponente der Kucha dar. Das Blockgeschaft im unteren Preissegment definiert ein Segment des Kuchenmarktes, bei dem die Kuche nicht nach den individuellen Bedurfnissen des Kunden und den jeweiligen Raummaflen hergestellt (Built to order-Prinzip), sondem standardisiert als Block vorgefertigt wird (Built to forecast-Prlnzip). Hierbei entscheidet der Kuchenbauer uber die Auswahl und Marke der Elektrogerate und baut diese direkt in den Kuchenblock ein. Der Kunde nimmt auf die Auswahl der Elektrogerate keinen Einfluss und ubernimmt den nach den Vorgaben des Kuchenbauers zusammengestellten Kuchenblock. Zur Steigerung des Absatzes im Blockgeschaft hat Whirlpool 25% der Anteile an dem deutschen Kuchenbauer AIno en/vorben. Durch die Beteiligung kann Whirlpool den Einkauf des Kuchenbauers instruieren und eine Promotion seiner Produkte erzielen. Im Rahmen der strategischen Beteiligung, die sich auf die Produktmarke Bauknecht bezieht, hat Whirlpool keinen exklusiven Lieferantenstatus, jedoch eine Mindestabnahme durch den Kuchenbauer garantiert. Der Anteil der Bauknecht Produkte an den von AIno verkauften Elektrogeraten konnte im Blockgeschaft auf 50% gesteigert werden. In 2002 hatten noch die Produkte des Konkurrenten Elektrolux/AEG dominiert. Mittelfristiges Ziel ist es, dass 90% der von AIno verkauften Kuchen im Blockgeschaft mit Elektrogeraten von Bauknecht ausgestattet werden. Im Segment der hochwertigen Kuchen ist der Hebel hingegen begrenzt, da die Elektrogerate durch den Kuchenhandler nach den Bedurfnissen des Kunden und ggf. dessen Markenvorstellungen ausgewahit werden. Der Kuchenbauer nimmt in diesem Marktsegment auf das Fabrikat der Elektrogerate nur einen begrenzten Einfluss.'"'' Die strateglsche Logik der Beteiligung an einem Absatzmittler ist jedoch nicht unmittelbar schlijssig. Grundsatzlich ist zu fragen, ob die partielle vertikale Integration beider Wertschopfungsstufen, in diesem Fall die Produktion von Elektrogeraten und der Zusammenbau von Kuchenblocken, zu einer Steigerung des Gesamtgewinnes fiihrt. Der hohere Absatz an Elektrogeraten resultiert nicht automatisch in einem hoheren Nettoergebnis beider Wertschopfungsstufen, da der gestiegene Absatz bzw. Gewinn des Elektrogerateproduzenten durch den ggf. niedrigeren Deckungsbeitrag des Kuchenbauers kompensiert wird. Es ist davon auszugehen, dass der Kuchenbauer die Markenindifferenz des Kunden im

Dies trifft insbesondere auf Produzenten von Konsumgiitem zu. Die Hersteller von InvestitionsgiJtem verhandeln in der Regel direkt mit ihren Kunden ohne VermittJung durch Dritte. Zur partiellen Vorintegration der Produzenten von Konsumgutern in den Einzelhandel vgl. auch Abschnitt 8.3 im zweiten Teil des Buches. ^^ Parallel hat Electrolux mit dem Mobelhandler IKEA seit 2002 in Europa einen exklusiven Liefervertrag abgeschlossen. Vgl. „Alno rechnet fur 2004 mit ausgeglichenem Ergebnis", in: fkZ, 13.7.2004, ..GroUe Waschmaschinen bringen Bauknecht Freud und Leid", in; F>AZ, 3.11.2004, „Kuchenhersteller AIno sieht Wende", in: Handelsblatt, 11.6.2004, und „Alno bringt Bauknecht voran", in: FAZ, 15.6.2005.

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Blockgeschaft bereits vor Beteiligung des Elektrogeratehersteliers genutzt und seinen Deckungsbeitrag maximiert hat. Bei Austausch der unabhangigen Lieferanten und Bevorzugung der Gerate von Whirlpool mtissen evti. auch Gerate mit fur den Kuchenbauer niedrigeren Deckungsbeitragen verkauftwerden. Die Inkompatibilitat eines Sortimentes zu herkommlichen Vertriebskanalen kann ebenfalls ein Motiv einer Vorintegration in den Einzelhandel darstellen. Der Aufbau eigener Vertriebsinfrastrukturen verwehrt allerdings die im Einzelhandel ubiiche Realisierung von Verbundvorteilen durch Bundelung mehrerer Sortimente. 2.3 Differenzierung gegenuber dem Wettbewerb Durch Differenzierung des Angebotsspektrums wird in der Regel eine hohere Erfullung der Kundenbedurfnisse angestrebt, durch die sich ein Unternehmen dem direkten Prels/Leistungsvergleich mit seinen Wettbewerbern entzieht. Ausgehend von der herausgehobenen Position im Anbieterfeld wird eine Absatzsteigerung oder Anhebung des Preisniveaus verfolgt, die sich schllelllich in einem hoheren Gewinn niederschlagt. Die Ausgestaltung der Differenzierung kann u.a. am Produktnutzen, dem Marketingkonzept, dem Preis Oder dem Vertrieb ansetzen sowie auf einer zusatzlichen Serviceleistung beruhen. Eine typische Differenzierungsstrategie stellt die Markenpositionierung von Konsumgutern dar. Hierbei wird versucht, im Markt einen hoheren Preis durchzusetzen, indem durch Starkung der Produktmarke ein emotionaler, psychologischer oder technischer Zusatznutzen in Aussicht gestellt wird. Die Differenzierung des Produktes bzw. des Angebotes kann auch durch eine Ruckintegration erreicht werden. Charakteristisch ist die vertikale Integration der Stufen Forschung, Entwicklung und Produktion, die es einem Hersteller ermoglicht, sich durch Innovationen von seinen Wettbewerbern abzusetzen. Beispiele einer Differenzierung durch Riickintegration sind z. B. der Nahrungsmittelproduzent H. J. Heinz (Heinz Tomaten Ketchup), der mit seiner Tochterfirma HeinzSeed uber eine eigene Position im Saatgutgeschaft fur Tomaten verfugt, oder die Cafe-Kette Starbucks, die zur Verbesserung ihres Angebots eigene Rdstereien betreibt. Die Differenzierung im Rahmen einer Vorintegration setzt in der Regel am Vertrlebskonzept an. 2.4 Geheimhaltung von spezifischen Kompetenzen Die Geheimhaltung kritischen Fachwissens oder einer Prozesskompetenz ist vomehmlich in hochinnovatlven Branchen mit schneller, technologisch gepragter Produktabfolge erforderlich und kann die Aufrechterhaltung der vertikalen Integration nahelegen. Bei Bezug von Vorstufen im Markt kann nicht vollstandig vermieden werden, dass der Zulleferer Einblick in die internen Ablaufe und Verfahrenstechniken seines Kunden bekommt und dieses Wissen ggf. an seine andere Abnehmer weitergibt. Eine umfassende Geheimhaltung ist insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden koordinativen und logistischen Abstimmung zwischen Zulieferer und Abnehmer immer schwerer zu gewahrleisten. Exemplarisch rekonstruiert A. D. Chandler die Oberlegungen von DuPont zu Anfang des 20. Jahrhunderts, sich in der chemischen Industrie als Zulleferer von Nitrocellulose fur die

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Produzenten von Pyroxylin zu positionieren. Das isolierte ZulieferergeschSft stellte nach damaliger Einschatzung keine realistische Option dar, weil die Abnehmerindustrie zu einer Offenlegung von Prozesswissen gezwungen wurde. Aufgrund der Gefahr einer spateren Vorintegration des Zulieferers nach Aneignung des kritischen Fachwissens schien der Aufbau einer reinen Zuliefererposition nicht erfolgsversprechend. Der Einstieg in das Zulieferergeschaft hatte unweigerlich eine Vorintegration in die Herstellung des Endproduktes nach sich gezogen: „The manufacturing firms would not buy from outsiders because they would sacrifice the perfect control and supervision of their product throughout its manufacture, which they now enjoy. As such information was among their most valuable secrets, they would hardly give it out to a potential competitor. In other words, by requiring such close coordination between supplier and manufacturer, this process made a policy of vertical integration a business necessity. If the du Pont Company was to develop cellulose on a large scale to make it profitable, it would have to move into the making and selling of the semifinished and, most probably, finished products".^^ 2.5 Aufbau von Eintrittshurden Eine aus strategischer Sicht interessante Begrundung der vertikalen Integration besteht in der Schaffung von Eintrittshurden. Unter Eintrittshurden seien hierbei Marktgegebenheiten verstanden, die den Einstieg in einen bestimmten Markt fur verschiedene Anbieter selektiv erschweren. Die Ursachen erschwerten Marktzugangs konnen sehr verschieden sein. Eintrittshurden konnen u.a. durch eine gegenuber dem Kunden nachhaltige Differenzierung des Angebots (z. B. durch Produkt- bzw. Herstellermarken in der Konsumguterindustrie), die Notwendigkeit einer hohen Investition (z. B. fur ein Leitungs- Oder Schienensystem in einer Netzindustrie), spezifische Konnpetenzen eines Unternehmens (z. B. eine hohe Prozesseffizienz) oder eine patentrechtliche Nutzungsuntersagung gegeben sein (z. B. fur ein innovatives Medikament In der Pharmabranche). Die strategische Zielsetzung beim Aufbau von Eintrittshurden besteht in der Verbinderung einer Margennivellierung durch Markteintritt zusatzlicher Anbieter und beruht auf der Annahme, dass eine uberdurchschnittliche Rentabilitat nnittel- bis langfristig durch den potenziellen Markteintritt weiterer Anbieter begrenzt ist: Sobald ein Unternehmen eine uberdurchschnittliche Umsatz- Oder Kapitalrendite realisiert, werden weitere Anbieter in den Markt eindringen und versuchen, an dem Gewinnpotenzial zu partizipieren und ebenfalls eine uberdurchschnittliche Rendite zu erzielen. Der Neueintritt von Anbietern wird so lange anhalten, bis die Rendite wieder auf ein durchschnittliches Niveau abgesunken ist. Insofern ist eine Nivellierung der uberdurchschnittlichen Rentabilitat zu erwarten, es sei denn, der Markteintritt neuer Anbieter ist durch Eintrittshurden erschwert bzw. verhindert. Der Aufbau von Eintrittshurden im Rahmen einer vertikalen Integration bietet sich an, wenn ein Unternehmen durch eine dominante Position in einer Wertschopfungsstufe den Wettbewerb in einer anderen Wertschopfungsstufe begrenzen kann. Falls in der nachge-

^^ Vgl. A. D. Chandler, Structure and Strategy, Cambridge (MA) 1962, 1990, S. 82.

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lagerten Wertschopfungsstufe eine uberdurchschnittliche Rendite realisierbar ist, wird der Anbieter die vorgelagerte Wertschopfungskette immer mehr als ..Zubringer" nutzen: Durch kunstliche Senkung des Preises fiir die erste Komponente und verkaufstechnischer Bundelung der Angebote wird nachgelagertes Geschaftsvolumen der zweiten Komponente akquiriert, mit dessen hoher Rendite das Einstiegsgeschaft subventioniert wird.^^ Bei dem Aufbau von Eintrittshurden ist zwischen der Produktbundelung bzw. Kupplung und der vertikaien Integration zu differenzieren. Eine Bundelung liegt vor, wenn fur die Nutzung eines Produktes zwei Komponenten erforderlich sind. Hierbei handelt es sich in vielen Fallen urn eine Verbrauchskomponente, die nur zu einer bestimmten Produktausfuhrungen kompatibel Ist (z. B. Drucker und Toner, Rasierer und Raslerklingen, PolaroidKamera und Film). Im Fall der vertikaien Integration besteht die zweite Komponente in einem Service- bzw. Wartungsgeschaft. Bei individuellen und komplexen technischen Systemen ist der Produzent aufgrund seiner hohen Fachexpertise und Ersatzteilverfugbarkeit in vielen Fallen auch der „pradestinierte" Anbieter fur die nachgelagerte Wertschopfungsstufe Wartung bzw. Reparatur, die ohne interne Systemkompetenz nur schwer zu erbringen ist. Ein unabhangiger Anbieter hatte nahezu unvermeidllch einen hoheren Aufwand, der fur den Kunden zu hoheren Wartungskosten fuhrte.^"* Die Neuinstallation komplexer technischer Systeme kann insofern als Zugang bzw. als Akquisition des attraktiven Servicegeschaftes angesehen werden, welches die Anbieter tendenziell mit dem spateren Wartungsgeschaft subventionleren durften. Zur Aufrechterhaltung dieses Kuppelgeschaftes wird der Produzent mit Systemspezifikationen versuchen, diesen Vorteil gegenuber Wettbewerbern zu bewahren. Die vertikale Integration von Produktion und Wartung ist aus strategischer Sicht naheliegend. Die naturgemali hohen Eintrittshurden unabhangiger Wartungsanbieter resultleren jedoch schnell auch in einem Quasi-Oligopol der Produzenten. Insgesamt darf der phvilegierte Zugang zum nachgelagerten Service- und Wartungsgeschaft nicht mit zu hohen Preisen ausgereizt werden, da es ansonsten nur eine Frage der Zeit ist, bis der Mechanismus des Paketverkaufs durch alternative Anbieter bzw. den Kunden umgangen oder wettbewerbsrechtlich eingeschrankt wird. Falibeispiel: Eintrittshurden im ServicegeschUft durch Soda-Club Das Unternehmen Soda-Club hat mit etwa 70% eine beherrschende Stellung im deutschen Markt fur Besprudelungsgerate, mit denen der private Endverbraucher Trinkwasser zu Mineralwasser aufbereiten kann. Die dabei venA/endeten Gaspatronen sind recyclingfahig. Zum Aufbau von Eintrittshurden in den lukrativen Markt fiir die Nachfullung der Patronen hat Soda-Club seine Produkte so konzipiert, dass die Patronen aus technischen Grunden von anderen Anbietern nicht aufgeladen werden konnen. Gegen diese Kopplung von Produktverkauf und anschlieUendem Kundendienst bzw. Nachfullservice mit gezielter Ausgrenzung des Wettbewerbs ist das Kartellamt 2006 vorgegangen und hat die Vertriebspraxis von Soda-Club untersagt. Das Unternehmen muss seine ^^ Vgl. H. Simon, R. J. Dolan, Profit durch Power Pricing, Frankfurt/Main, New York 1997, S. 214-220, S.

241-243. ^^ Vgl. M. A. Cohen, N. Agrawal, V. Agrawal, "Winning in the Aftermarket", in: Harvard Business Review, May 2006, S. 129-138.

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Patronen zukunftig so gestalten, dass der Nachfullservice auch von unabhangigen Anbietern ausgefuhrt werden kann.^^ 2.6 Senkung der Erbringungskosten Ein Lehrbuchbeispiel der Kostensenkung durch vertikale Integration ist die Herstellung und Weiterverarbeitung von Stahl, bei der auf die geringeren Produktionskosten verwiesen wird, wenn der Stahl unmittelbar nach dem Guss noch in heifier Form weiterverarbeitet wird. Ohne vertikale Integration, so die Argumentation, musste fur die Ubergabe des Materials ein Zwischenschritt vorgesehen werden, der unweigerlich zusatzliche Kosten verursachen wurde. Das Beispiel hat seine Plausibilitat allerdings eingebulit, da die technologiebedingten Verbundvorteile bei direkter Weiterverarbeitung auch im Rahmen einer Kooperation realisiert werden konnen. Eine andere Konstellation ist bei der Antizipation geringerer Beschaffungskosten durch Umstellung von Fremdbezug auf Eigenleistung als klassisches Motiv der Ruckintegration gegeben. Hierbei geht das Unternehmen davon aus, eine Komponente bei eigener Herstellung kostengunstlger bereitzustellen zu konnen als durch Einkauf von einem unabhangigen Anbieter. Eine Reduzierung der Beschaffungskosten scheint auf den ersten Blick realistisch zu sein, wenn die im Zulieferergeschaft erzielten Renditen uberdurchschnittlich hoch sind. Die Attraktivitat der Ruckintegration wird jedoch in den meisten Fallen uberschatzt. Zunachst sollte sichergestellt sein, das die Ursache der hohen Rendite des Zulieferes verstanden ist. Falls der Zulieferer Ciber ein Innovatives Herstellverfahren verfugt und als einziger Anbieter eine bestimmte Produktqualitat anbietet, die das Abnehmerunternehmen benotigt, kann in der Regel durch Umstellung auf Eigenleistung kein Vorteil erzielt werden. Die Kopie innovativer Herstellverfahren ist nur bedlngt moglich und in den uberwiegenden Fallen auch patentrechtlich stark eingeschrankt. Beruht die uberdurchschnittliche Rendite des Zulieferergeschaftes hingegen auf oligopoloder monopolartigen Strukturen bzw. auf einer Marktmacht der Zuliefererbranche, ist eine Umstellung zur Eigenleistung dennoch nicht zwingend, da der Zulieferer von Grodenvorteilen profitiert. Bei Selbstversorgung musste das Unternehmen mit einem geringeren Herstellvolumen operieren und wurde unweigerlich eine schlechtere Kostenposition als der heutige Zulieferer aufweisen, welche die uberhohten Preise ggf. kompensiert. Insgesamt nimmt die Attraktivitat der vertikalen Integration einer Wertschopfungsstufe ab, je grofier die Groftenvorteile bei deren horizontaler Integration ausfallen. Fallbeispiel: Eigene Energieversorgung bei der Norddeutschen Affinerie Die Kupfererzeugung der Norddeutschen Affinerie beruht auf einem elektrolytischen Verfahren, fur das elektrische Energie als wesentlicher Produktionsfaktor benotigt wird. Das Unternehmen verfugt nicht uber eine eigene Stromproduktion, sondern bezieht Elektrizitat von einem Versorger. Die Stromkosten betragen ca. 20% der Gesamtkosten des Unternehmens. Das Management der Norddeutschen Affinerie geht nicht davon aus, das sich der Strompreis fur Industrielle Abnehmer trotz Liberalisierung der Energiebranche - auf Basis von Angebot und Nachfrage ergibt, sondern auf Basis „unausgesprochener Stillhalteabkommen" durch die Gebietsoligopole der Anbieter fest^^ Vgl. N. Kohnert, ..Kartellamt verbietet Soda-Club", in: Financial Times Deutschland, 22.2.2006.

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gelegt wird. Eine Versorgung durch alternative Rationale Oder auslandische Anbieter ist wegen des lokalen Netzmonopols der Anbieter und der vergleichsweise hohen Durchleitungskosten bei Transport uber langere Strecken stark erschwert. Entsprechend wurden von der Norddeutschen Affinerie verschiedene Optionen erwogen und schliedlich eine partielle Selbstversorgung bzw. eine Ruckintegration entschieden: Zusammen mit der Hamburger Stadtversorgung wird ein 100-Megawatt-Kraftwerk emchtet, das zur Energieerzeugung Mull verbrennt. Parallel ist die Option gepruft worden, zusammen mit dem belgischen Elektrizitatsunternehmen Electrabel in Hamburg ein eigenes Kraftwerk zu bauen. Zuvor hatte auch der Energieproduzent Vattenfall mehreren Industrieunternehmen aus der Region Hamburg angeboten, sie an dem nachsten Kraftwerkprojekt zu beteiligen. Durch den Umstieg auf Selbstversorgung sollen die Beschaffungskosten fiir elektrische Energie gesenkt und die Abhangigkeit von dem heutigen Zulieferer gebrochen werden: „Das Kraftwerk wird 2008/2009 in Betrieb gehen und die Standorte der Norddeutschen Affinerie Hamburg und Lunen mit Strom zu einem Preis versorgen, der bei weitem unter den heutigen Borsenprelsen llegt".^^ Falls das Unternehmen hingegen sowohl uber ein aquivalentes Herstellverfahren, als auch eine kritlsche Masse in der eigenen Produktion verfugt, ist nichts desto trotz die Sicherstellung einer hinreichenden Auslastung zu prufen. Hierbei mag sich herausstellen, dass aufgrund der Schwankungen der eigenen Nachfrage parallel mit einem unabhangigen Zulieferer kooperiert werden muss, der bei Unterversorgung die erforderliche Menge liefert, bei Uberversorgung den Vertrieb an andere Verbraucher abwickelt. Von einer Beschaffung fehlender bzw. einem Verkauf uberschussiger Menge auf Marktpreisniveau ist aufgrund des direkten Wettbewerbsverhaltnisses nicht auszugehen. Weiterhin ist die Erhohung des unternehmerlschen Risikos durch Verlust der Flexibilitat und der Investitionsbedarf mit der Senkung der Herstellkosten abzuwagen.^^ Der Ubergang zur Eigenleistung bietet sich ebenso bei Marktversagen im Wettbewerbsumfeld der Zulieferer an. Insbesondere Versicherungen leiden im Schadensfall einer Haftpflicht- Oder Sachversicherung unter Marktversagen der Zuliefererbranchen, da der Einkaufer - in der Regel der Versicherungsnehmer - die Kosten der Reparatur bzw. Sachleistung nicht selbst targen muss. In Analogic zum Markt fiir Gesundheit neigt die Anbieterseite sowohl zur Ausdehnung des Leistungs-, als auch zur Anhebung des Preisnlveaus. So erzielt das Kfz-Gewerbe bei Unfallreparaturen nur etwa 10% seiner Umsatze, aber 50% der Gewinne. Folgerichtig versuchen die Versicherungen zusehends, die Ermittlung der Schadensaufnahme zu bestimmen, etwa durch Einschaltung eigener Sachverstandlger, und auf die Vergabe der Reparaturauftrage an Vertragswerkstatten hinzuwirken. In GroSbritannien wickelt der Marktfuhrer Norwich Union bereits drei Viertel der Schadensfalle uber Vertragswerkstatten ab; in den Nlederlanden hat mit Achmea einer der fuhrenden Anbieter mit mehr als jedem zweiten seiner Kunden vereinbart, die Regulierung uber eine mit der Versicherung kooperlerende Werkstatte abwickein zu lassen. Die

Vgl. Norddeutsche Affinerie, Geschaftsbericht 2003/2004, S. 52; ..Die lachen sich ins Faustchen", in: Wirtschaftswoche, 11.3.2004, S. 64-65, ..Industrie denkt uber eigene Stromversorgung nach", in: Handelsblatt, 20.12.2005, und „Norddeutsche Affinerie will Kraftwerk bauen", in: FAZ, 20.12.2005. ^^ Vgl. M. Porter, Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/Main, New York 1999, S. 389-396.

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Werkstattbindung als konstitutiver Bestandteil einer Versicherung ist jedoch nicht unumstritten. Im Idealfall wurde die Regulierung durch eine unabhangige Instanz koordiniert, was allerdings bei limitierter Schadenshohe in keinem Verhaltnis zu den anfallenden Kosten stunde. Eine vertikale Integration der Versicherung ware jedoch abwegig.^^ 2.7 Senkung der Koordinationskosten Der klassische Erklarungsansatz der vertikalen Integration geht auf R. H. Coase zurijck, der seine Argunnentation auf einem Vergleich der Kosten aufbaut, die bei der Koordination und Abstimmung zwischen zwei Wertschopfungsstufen anfallen. Falls ein Unternehmen die Vereinnahmung einer angrenzenden Wertschopfungsstufe erwagt, mussen die heutigen Kosten, die fur die Koordination der Nutzung des Marktes aufgewendet werden, mit denjenigen Kosten verglichen werden, die zur internen Abstimmung zwischen den beiden Wertschopfungsstufen aufgewendet werden mussten. Zur Thematisierung der Kosten, die bei Benutzung des Marktes anfallen, hat H. R. Coase den Begriff Transaktionskosten eingefuhrt. Diese sind von den internen Managementkosten bei Umgehung des Marktes zu unterscheiden. Nach Coase wird ein Unternehmen eine Wertschopfungsstufe intern erbringen bzw. vertikal integrieren, wenn die Transaktionskosten hoher als die Managementkosten ausfallen.^^ In Analogie zu dieser Theorie konnen Unternehmen als Institutionen zur Senkung von Transaktionskosten klasslfiziert werden. Die Weiterentwicklung dieses Erklarungsansatzes hat sich in erster Linie mit der Abhangigkeit und der Entwicklung der Management- und Transaktionskosten von den Parametern Spezifitat, H^ufigkeit und Veranderung beschaftigt.^° Demzufolge steigen die Transaktionskosten zur Nutzung des Marktes mit zunehmender Spezifitat der Wertschopfung, ihrer Umschlagshaufigkeit und der Schnelligkeit der Veranderung des Wettbewerbsumfeldes. Eine Spezifitat kann vorliegen, wenn im Extremfall nur ein Unternehmen einen Inputfaktor herstellt und hierfur ggf. in spezifische Maschinen und Personal investiert. Ein weiteres Beispiel einer Spezifitat liegt vor, wenn ein Inputfaktor, der von mehreren Unternehmen hergestellt wird, nur von einem Unternehmen nachgefragt wird. In belden Fallen wird eine der Seiten versuchen, die sich daraus ergebenden Abhangigkeiten fur sich zu nutzen, wodurch der Aufwand der Transaktion unweigerlich ansteigen durfte. Die Umschlagshaufigkeit umschreibt die Frequenz einer Markttransaktion. Je geringer die Anzahl der Transaktionen, desto hoher konnen die Kosten einer einzelnen Transaktion ausfallen bzw. desto eher konnen die Transaktionskosten vernachlassigt werden. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Weiterentwicklung der Informationstechnologie und des Internets sind die Kosten fur die Beschaffung von Information und dementsprechend die Vermeidung hoher Transaktionskosten als Begrundung einer vertikalen Integ-

^^ Vgl. F. Stocker, Jrittauf die Kostenbremse", in: Die Welt, 15.2.2004. ^^ Die Erklarung der Unternehmensgrenzen in Abhangigkeit der Transaktionskosten geht auf R. H. Coase zuriJck. Vgl. R. H. Coase, The Firm, the l\/larket and the Law, Chicago und London 1988. ^° Vgl. G. J. Stigler, The Organization of Industry, Chicago 1968, und O. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism, New York 1985.

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ration in den Hintergrund getreten.^^ Insofem kann die Entwicklung und Konvergenz von Medien als madgebiiche EinflussgroRe fiir die organisatorische Form von Unternehmen verstanden werden: Als Folge der beschriebenen Konvergenz der Kommunikationssysteme fuhren die beschriebenen Effekte von Richness bis Convenience im Kontext von Marktveranderungen wie Globalisierung und Beschleunigung des Wirtschaftslebens dazu, dass die Kosten fur die Koordination an den Schnittstellen der Wertschopfungskette (Transaktionskosten) sinken. Dies macht eine Aufspaltung der Organisation in kleinere Organisationseinheiten sinnvoll, da grode Organisationen mit ihren integrierten Wertschopfungsketten einen Teil ihrer Koordinationsvorteile verlieren. Die Kosten eines groderen administrativen Apparates ubenA/iegen dessen Koordinationsvorteile. Kleine EInheiten wiegen durch ihre kostengunstigeren und flexibleren Strukturen den Koordinationsvorteil auf, den grolie Organisationen bisher hatten. Organisationen werden daher weitere Telle ihrer nicht-zentralen und fur die Erschaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen zentralen Operationen outsourcen.^ Als Konsequenz hat die vertikale Integration teilweise eine Transformation von einer quasi vorgegebenen Rahmenbedingung bzw. einer Notwendigkeit hin zu einem unternehmerischen Freiheitsgrad erfahren: Eine Erhdhung der stufeniibergreifenden Prozesseffizienz und durchgreifenden Kontrolle der Wertschopfungskette setzt keine vertikale Integration mehr voraus, sondern kann auch im Rahmen eines Zulieferer-ZAbnehmerverhaltnisses realisiert werden. Die Festlegung der Unternehmensgrenze wurde zum Gegenstand strategischer Uberlegungen, welche die vertikale Des- und Integration eines Unternehmens mit der Logik seiner Gewinnmaximierung in Beziehung setzt. 2.8 Begrenzung von Unsicherheit und Risiko Die Begrenzung von Unsicherheit und Risiko stellt ein weiteres Motiv der vertikalen Integration dar. Hierunter fallen sowohl die Unwagbarkeiten von Inputfaktoren des Marktes, wie Menge, Prels, Qualitat und Lieferzeitpunkt von Produktionsfaktoren, oder die unstetlge Abnahme von Absatzmittlern bzw. Einzelhandlern, die ihr Angebot nach eigenen Renditegesichtspunkten zusammenstellen. Durch Internalisierung vor- oder nachgelagerter Wertschopfung kann eine sichere Versorgung von Ausgangsstoffen und eine stetige Absatzpromotion der Endprodukte sichergestellt werden. Der Aufwand fur die Reduzierung von Unsicherheit und Risiko muss zu den Kosten einer Unterbrechung des Produktionsprozesses in Relation gestellt werden.

Vgl. B. Wieland, Telekommunikation und vertikale Integration, Heidelberg 1995, und A. Picot, ..Zusammenhange zwischen Innovation und Marktentwicklung durch Telekommunikation", S. 77-98, in: A. Picot, Telekommunikation im Spannungsfeld von Innovation, Wettbewerb und Regulierung, Heidelberg 1998. ^^ Vgl. hierzu M. Karmasin, J. Freienstein, „Kommunikation und Schnittstellen: Neue Anforderungen durch technologische Konvergenz in Organisationen", S. 142, in: M. Karmasin, C. Winter (Hrsg.), Konvergenzmanagement und Medienwirtschaft, Paderborn 2006, S. 131-149.

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Fallbeispiel: Sicherstellung der Versorgung bei Stihl Die deutsche Familienunternehmen Stihl ist Weltmarl^tfuhrer fur Motorsagen. Die hoiie Fertigungstiefe wurde in den letzten Jahren gezielt ausgebaut bzw. beibehalten, urn das Risiko einer unregelmSRigen Versorgung mit Einzelteiien zu vermeiden. So bezog das Unternehmen die Zyiinder der Motoren herlLohnherstellung von HTC fur Mobilfunkbetreiber Der taiwanesische Lohnhersteller fur Endgerate HTC hatte seine Vertriebsaktivitaten zunachst rein auf die etablierten Produzenten bzw. Endgerateanbieter ausgerichtet. Auf die zunehmende Nachfrage der Mobilfunkanbieter nach eigenen Geraten mit ihrem Logo hat sich HTC dann fur einen Wechsel des Kundenfokus entschieden und sich als Lohnproduzent der Mobilfunkanbieter positioniert. Inzwischen gehoren u.a. Verizon, Orange, NTT und die vier deutschen Netzbetreiber zu den festen Auftraggebern. Der Marketingchef von HTC eriautert das Erfolgsgeheimnis des Zulieferers: „T-Mobile und wir sind naturliche Partner, weil wir Ihnen das geben, was sle brauchen: Gerate, die ihren Umsatz pro Nutzer in die Hohe treiben [...] Motorola, Nokia, Samsung und andere hingegen sind vordringlich daran interessiert, ihre eigene Marke zu kultivieren und so schnell wie moglich immer neue Modelle abzusetzen".^^ 2.6 Vereinnahmung der Softwareentwickiung durch die Mobilfunkanbieter Die Software fur Endgerate wird von den meisten Handyproduzenten intern entwickelt und entsprechend nur in den eigenen Geraten eingesetzt. Die hauseigenen Betriebssysteme sind mit den Standards und Modulen anderer Anbieter in der Regel nicht kompatibel. Mit zunehmenden Entwicklungskosten im High End-Bereich und hohen Fixkosten ist die Branche bei Smartphones dazu ubergegangen, die vertikale Integration von Betriebssystem und Hardware teilweise aufzugeben und hat eine horizontale Konsolidlerung der Systeme eingeleitet. Da die Endgerateproduzenten das Potenzial der Software fur die Differenzierung ihrer Produkte jedoch nicht vollstandig aufgeben wollen, hat sich noch kein branchenijbergreifender Standard durchgesetzt, sondern es dominieren multilaterale Kooperationen. Fur die aufwendigere Systementwicklung fur Smartphones und Handys mit Multlmediafunktion wurde 1998 von mehreren Endgerateanbletern das Symbian-Konsortium gegrundet, das Betriebssysteme fur hoherwertige Handys entwickelt. Das System hat in seinen ersten Versionen auf der Software des britischen Organizerherstellers Psion aufgesetzt. An Symbian sind maligeblich Nokia, SonyEricsson, Panasonic, Siemens und Samsung beteiligt. Motorola hatte sich jedoch 2003 entschlossen, dass Konsortium zu verlassen und stattdessen das Betriebssystem Windows Mobile von Microsoft zu benutzen.^^ Nokia hat auch begonnen, Wettbewerbern Lizenzen fiir eigene Systeme zu ertei-

Vgl. K. Hille, „Gewinner ohne eigenes Gesichf, in: FTD, 19.5.2006. ^^ Vgl. T. Kuhn, A. Hennersdorf, K. Gutowski, M. Kroker, S. Range, ..Uberlebenswichtig", in: Wirtschaftswoche, 20.2.2003, S. 53-59.

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len. So ist die Software Serie 60 auch von Siemens, Samsung und Matsushita genutzt worden. Parallel bietet der Open Source-Anbieter Linux ein Produkt an. Die Mobile Linux Platform Foundation wird von Panasonic und Motorola getrieben und wird zusatzlich von Samsung und NEC unterstutzt. Aus dem Lager der Netzbetreiber wurden Vodafone und NTT Docomo, der fuhrende japanische Mobilfunkbetreiber, fur eine Zusammenarbeit gewonnen. Ebenso versuchen auch die Mobilfunkanbieter, den Aufbau eines proprietaren SoftwareStandards fur Endgerate zu forcieren. Zur Unterstutzung der Vermarktung ihrer Multimediaprodukte und der Sicherung eines groBeren Einflusses auf die Funktionalitaten der Endgerate investieren Vodafone und Orange in das Softwaresystem der amerikanischen Firma SavaJe. Ferner haben die Mobilfunkanbieter die Allianz OMTP (Open Mobile Terminal Platform) zur Gestaltung der Endgerate gegrundet, die eine offene Plattform fur zusatzliche Applikationen und Funktionalitaten sicherstellen soil. Hierdurch soil die Vorherrschaft der Endgerateproduzenten in der Entwicklung weiter zuruckgedrangt werden. An OMTP sind Vodafone, T-Mobile, MM02, Smart Communications, NTT Docomo, Orange, Telefonica und Telecom Italia Mobile beteiligt. Die Endgeratehersteller durfen in den Arbeitsgruppen mitarbeiten, haben jedoch keine Vollmitgliedschaft bzw. Entscheidungsrechte.^^ Langfristig durfte sich eine horizontale Integration der Betriebssysteme fur Mobilfunkgerate durchsetzen; teilweise werden auch Funktionen von Systemen anderer Applikationen (u.a. Computer) ubemommen werden. Die branchenubergreifenden Systeme sind offene Betriebssysteme und eriauben die Kombination von Funktionen verschiedener Hersteller. Angesichts der Modularisierung von Funktionen und der hohen Abfolge von Produktgenerationen bietet ein offenes System eine hohere Flexibilitat und reduzierte Entwicklungskosten, da es den selektiven Zukauf von Funktionen und Modulen eriaubt und die technologische Komplexitat fur die Produzenten begrenzt. Trotz der hohen Bedeutung des Betriebssystems fur die Differenzierung der Endgerate wird es sich langfristig kein Anbieter leisten konnen, ausschlieSlich auf Interne Systeme zu setzen. Zur Besetzung dieser Stufe sind die Mobilfunkanbieter Oder Softwareunternehmen gegenuber den Anbietern von Endgeraten langfristig in der besseren Position. 2.7 Zusamnfienfassung Der Mobilfunk reprasentiert insgesamt eine noch relativ junge Branche, in der sich die dauerhaften Konstellationen und Anbietermodelle noch nicht gefunden haben. Bezogen auf die Motive der vertikalen Integration scheinen GroRenvorteile bei der Netzwartung, dem Netzbetrieb als auch der Fertigung der Endgerate eine tragende Rolle zu spielen. Hierbel bleibt abzuwarten, inwieweit sich das Anbieterfeld der Endgeratehersteller und Mobilfunkanbieter noch konsolidiert und die Verwirklichung von Grofienvoreteilen auch

Vgl. A. Postinett, „Angriff auf Symbian und Microsoft", in: Handelsblatt, 15.6.2006. * Vgl. „Neue Allianz der Mobilfunkbetreiber, in: FAZ, 5.7.2004.

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intern erfolgen kann. Im anderen Fall wurde sich mittel- bis langfristig eine horizontale Organisation durchsetzen. In anderen WertschSpfungsstufen donninieren strategische Uberlegungen. Hierbei ist insbesondere der vertikale Wettbewerb urn die Kontrolle der Wertschopfungsstufe Endgeratemarketing zu nennen, der von den Produzenten auf der einen und den Netzbetreibern bzw. Mobilfunkanbietern auf der anderen Seite ausgetragen wird. Beide Parteien versuchen durch Vereinnahmung dieser Stufe ihre Differenzierung gegenuber dem Endverbaucherzu verbessern und einem reinen Commodlty-Wettbewerb auszuweichen. Ebenso ist noch nicht entschieden, wer langfristig die Softwareentwicklung fur mobile Applikationen beherrschen wird. In beiden Fallen wird die damit verbundene Vor- Oder Ruckintegration der Anbieter nicht von reinen Kosten- oder Effizienzmotiven getrieben sein, sondern erfolgt unter der Pramisse, einen moglichst grolien Anteil der Wertschopfungskette zu kontrollieren. Im Geschaftsfeld der Datenubertragung ist die entscheidende Fragestellung durch die Unterscheidung von Channel und Content angerissen. Die Erstellung und Vennarktung mobiler Inhalte und Informationsdienste stellt fur die Mobilfunkanbieter eine passende Wachstumsoption dar, insbesondere vor dem Hintergrund des ausgepragten CommodityCharakters des Kerngeschaftes. Insofern hat sich eine Verlockung herausgebildet, durch Einkauf und Packaging von Daten die eigene Infrastruktur besser asuzulasen, die Kundenbindung zu erhohen und zusatzllches Umsatzpotenzial zu realisieren. Aus Sicht der Medienunternehmen ist das Handy hingegen ein weiterer Vertriebskanal fur bestehende Inhalte, deren Vermarktung, Packaging und rechtliche Lizensierung (Content syndication) man ungern anderen tiberlasst. Der unter primar strategischen Vorzeichen ausgetragene vertikale Wettbewerb eriaubt keine pauschale Aussage tiber die Nachhaltigkeit und Tragfahigkeit der verschiedenen Geschaftsmodelle. Aufgrund ihrer Kontrolle uber die Inhalte ist jedoch davon auszugehen, dass die Medienunternehmen Content nur bei geringer Attraktivitat des damit verbundenen Mobile Business pauschal an die Mobilfunkanbieter lizensieren.

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3. Wertschopfungskette Automobile 3.1 Darstellung der Wertschopfungskette Das stetige Wachstum der AutomobilindustrJe erklart sich durch den Quantensprung in der technologischen Entwicklung im Markt fur individuelle Mobilitat. Dabei haben die Automobilproduzenten hinsichtlich der Prozessentwicklung oft eine Vorreiterrolle fur andere Industrien ubernommen, etwa durch die Einfuhrung des FlieRbandes, dem Konzept der Lean production oder der Einfuhrung der Just in time-Logistik. Bei der Analyse der vertikalen Integration innerhalb der Wertschopfungskette fur Automobile werden die Leistungserstellung (Abschnitt 3.2-3.4) und die Leistungsverwertung (Abschnitt 3.5-3.7) nacheinander behandelt. Die Leistungserstellung setzt sich aus mehreren Teilschritten zusammen. Das Fahrzeug besteht aus einer Plattform und den aufgesetzten Modulen, die sich wiederum aus Bauteilen und Systemen zusammensetzen (Abbildung 15).

Abbildung 15: Wertschopfungskette und Anbietermodelle fiir die Produktion von Automobilen im Bereich der Leistungserstellung

Hinsichtlich Forschung, Entwicklung und der Produktion von Bauteilen, Systemen und Modulen hat sich zwischen den Automobilproduzenten und den Zulieferern eine Arbeitsteilung etabliert. Zur Kennzeichnung der Lieferbeziehungen bzw. der Staffelung der Zulieferer werden in der Terminologie der Automobilindustrie iiblicherweise die Kurzel „Tier 1" bis „Tier 3" ven/vendet: Die Tier 1-Zulieferer beliefern direkt die Automobilproduzenten, wohingegen die Tier 3-Zulieferer die Tier 2- und die Tier 2- die Tier 1-Zulieferer bedienen. Auf die einzelnen Wertschdpfungsstufen der Produktion wird separat eingegangen. Hier-

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bei wird neben einer Beschreibung der einzelnen Stufen im Gesamtablauf auch deren Abdeckung durch Zulieferer bzw. Automobilproduzenten charakterisiert. Die Produktion eines Bauteils besteht in der Fertigung einer einzelnen Komponente bzw. eines physischen Einzelteils unter weitgehender Abstraktion von dessen Zusammenwirken mit anderen Bauteilen. Das System auf der nachst hoheren Ebene ist als funktionsfahiges Aggregat von Bauteilen zu verstehen (z. B. das Bremssystem). Auf der Ebene des Moduls wird schliefilich auf die Kombination mehrerer Systeme rekurriert. Beispiele fur Module sind die Karosserie, der Motor, das Cockpit sowie die Heck- und Frontpartie. In Abh^ngigkeit des Zusammenhanges der beteiligten Systeme und Bauteile wird zwischen raumlichen Modulen (z. B. das Modul Autotur) und funktionalen Modulen (z. B. das Modul Motorsteuerung) unterschieden. Die Module werden auf die Plattform des Fahrzeugs aufgesetzt, worunter die Zusammenfassung der Elemente verstanden wird, die innerhalb verwandter Modellreihen standardisiert und vereinheitlicht werden konnen. Zur Plattform zahlen insbesondere die Bodengruppe, der Antriebsstrang und die Achsen.^^ Hiervon abgegrenzt sind periphere Module (insbesondere Ausstattung und Karosserie) Oder kombinatorische Module (z. B. verschiedene Motorenmodule mit gestaffelter Leistung und Art des Kraftstoffes), die je nach Nachfrage individuell eingesetzt werden konnen. Ferner zahit die Produktionsstrasse zur Plattform, die fur eine Baureihe eingesetzt wird. Die System- und Modulintegration umschreibt das Zusammenspiel verschiedener Systeme und Module unter realen Nutzungsbedingungen und stellt insofern eine Abstimmungsund Integrationsleistung dar, die eine systemubergreifende Kompetenz erfordert. Die Integration eines Aggregats in seine technische Umgebung ist zu einem Groliteil von den Tier 1-Zulieferern vereinnahmt worden. Ein Beispiel ist der Fahrwerkzulieferer Continental, der sich ausgehend von seinem historischen Kerngeschaft der Reifenproduktion eine Kompetenz fur die Entwicklung und Produktion des gesamten Fahrwerks aufgebaut hat.^® Die Serienentwicklung kann im wesentlichen nur am ganzen Fahrzeug durchgefuhrt werden. Dabei wird sowohl das nahtlose Zusammenwirken der Systeme getestet, der standardisierte Herstellprozess im Detail geplant und schlielilich auch das finale Zuliefererportfolio festgelegt. Die sich anschliefiende Endmontage beschreibt die eigentliche Produktion des Automobils und ahnelt einem FlieUbandprozess, fur den die verschiedenen Modul- und Systemlieferanten ihre vormontierten Systeme zeit- und mengengerecht zusteuern. Die Serienentwicklung des Prototyps und die Endmontage stellen Kemkompetenzen der Automobilproduzenten dar. Beide Schritte erfordern das Vorliegen aller Komponenten im funktionalen Kontext und konnen von einem spezialisierten Zulieferer nur bedingt geleistet werden. Zur Veranschaulichung seien die begrifflichen Abgrenzungen von Bautell, System und Modul bzw. Modulintegration am Beispiel des Vordersitzes eriautert: Die einzelnen BauDie Darstellung der Produktionsebenen orientiert sich an O. Tietze, Strategische Positionierung in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2003, S. 89-90. ^^ Vgl. R. Kalmbach, J. Danneberg, Automobiltechnologie 2010. Technologische Veranderungen im Automobil und ihre Konsequenzen fur Hersteller, Zulieferer und Ausruster, Studie der HypoVereinsbank und Mercer l\^anagement Consulting, August 2001.

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telle sind u.a. durch das Metallgerust, die Federn, die Bezuge und die Fullstoffe gegeben. Mit der Systemebene sind die montierten Teile des Sitzes umrlssen, also z. B. die Kopfstijtze, die Ruckenlehne, das Sitzkissen und ggf. die SItzhelzung. Der fertig zusammengebaute bzw. montierte Sitz stellt ein Modul dar. Die Modulintegratlon steht fur das Einjustieren aller Systeme zur Baueinheit Vordersitz, also u.a. die Abstimmung zwischen der Leistung der SItzheizung oder der Federung mit der Beschaffenheit der eingesetzten Materialien. Im Rahmen der Serienprufung wird der Sitz hinsichtlich seiner Eigenschaften im Fahrzeug gepruft, wie z. B. die Raumauftellung im Cockpit, das Verhalten im Crashtest im Zusammenwirken mit Airbag und Anschnallgurt oder die Passung zur Innenraumverkleidung der Fahrzeugtur. Das Modul wIrd bel der finalen Endmontage in die Fahrzeugplattform eingebaut. Fallbeispiel: Serielle Endmontage bei Ford Der amerikanische Automobilproduzent Ford ist bezuglich der Organisation seiner Produktion zu Beginn des 20. Jahrhunderts ein Lehrbuchbeispiel fur ein Unternehmen mit nahezu maximaler Wertschopfungstiefe. Durch Umstellung von einer am Einzelstuck orientierten, primar manuellen Herstellung zum Fliessband, bei welcher der jeweilige Arbeitstand automatisch durch die assembly line von Maschine zu Maschine weitergereicht wIrd, revolutionierte Henry Ford die Herstellung von Automobllen.^^ Wahrend in der Manufaktur die Automobile bzw. Prototypen noch eine hohe Variabilltat und qualitative Unelnheitlichkeit aufwiesen, die erst durch individuelle Nacharbeiten dem Standard angepasst wurde, bedlngt eine hohe Serlenqualitat extreme Anforderungen an die Passgenauigkeit der Einzelkomponenten. Nach Ausfiihrung eines maschinellen Arbeitsschrittes wird der jeweilige Arbeitsstand unverzuglich zum nachsten Prozessschritt weitergeleitet. Die Arbeiter sind hochspezialisiert auf wenige Arbeitsschritte und mussen bei Wechsel zum nachsten Fahrzeug keinen Zeitund Wegeaufwand in Kauf nehmen. Ein aufwendiges Nacharbeiten wurde den Prozess nachhaltlg verzogern. Die gesamte Planung des Unternehmens war auf die Serienproduktion des Model T ausgerichtet. HIerbei uberliefl Ford fast keinen Teilschritt der Wertschopfung externen Zulieferern. Das Work produzierte seinen eigenen Strom, sowie die damals zentralen Komponenten Glas und Stahlblech. Die Stahlversorgung basierte auf eigenen Kohle- und Erzbergwerken, der Transport wurde mit eigenen Schiffen und einer eigenen Eisenbahngesellschaft abgewickelt. Zur Reifenproduktion verfugte das Werk uber eigene Gummiplantagen In Brasllien und Reifenfabriken In den USA. Die Fahrgestelle und die Motoren wurden von dem Zulieferer Dodge gekauft. Als sich ein Technologiesprung von naturlichem zu synthetischem Gumml abzuzelchnen begann, initiierte Ford Forschungsaktivitaten auf dem Gebiet der Materialforschung.^® Die industrielle Serienfertigung hat sIch maRgeblich in der Automobilindustrie durchgesetzt und wird seitdem „Fordismus" genannt. Da die Umsetzung des Fordismus bei dem damaligen Stand der Infonnationstechnik und der begrenzten Moglichkeit des Datenaustausches kaum uber mehrere Unternehmensgrenzen hinweg bewerkstelligt werden konnte, stellte die vertlkale Integration der Produktionsstufen eine adaquate Organisationsform der Wertschopfungskette dar.

^^ Seit Ford werden Automobile zum Grofiteil nach dem Made to forecast-Prinzip produziert, wohingegen in der Manufaktur noch das Built to order-Prinzip angewendet wurde. Dadurch konnten die Herstellkosten und Preise signifikant gesenkt und ein Massenmarkt erschlossen werden. ^® H. Bennett, Ford: We never called him Henry, New York 1987, S. 27, 55fg. und S. 260.

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Nach Aufzeigen der Ursache der zuruckgehenden vertikalen Integration innerhalb der Leistungserstellung (Abschnitt 3.2) wird separat auf die horizontale Integration der Endmontage eingegangen (Abschnitt 3.3). Anschliefiend wird auf die Leistungsverwertung ubergeleitet und die Besetzung der Wertschopfungsstufe Marketing bzw. Branding vor denri Hintergrund der sinkenden Wertschopfungstiefe der Produzenten diskutiert (Abschnitt 3.4). Abschlieliend wird die vertikale Integration von Produktion und Finanzierung (Abschnitt 3.5), Einzelhandel und Wartung/ Reparatur (Abschnitt 3.6) und Produktion und Ersatzteilhandel (Abschnitt 3.7) thematisiert. 3.2 Ursachen der Devertikalisierung der Leistungserstellung Seit Mitte des 20. Jahrhunderts hat sich das Verhaltnis zwischen Automobilproduzent und Zulieferer grundlegend geandert. Wertschopfung im Bereich von Entwicklung und Produktion ist zunehmend an die Zulieferer abgegeben worden; die Produzenten sind nur noch teilweise an der Herstellung von Einzelteilen und Systemen beteiligt und beschranken sich zusehends auf die nachgelagerten Wertschopfungsstufen Zusannmenbau und die Vermarktung der Fahrzeuge. Ein wesentlicher Treiber der Fremdvergabe und der Ausgliederung von internen Abteilungen besteht in der zunehmenden Modelldifferenzierung, die sich sowohl auf verschiedene Fahrzeugtypen, u.a. Kleinwagen, Limousine, Sportwagen, Kombi und Minlvan, als auch eine hohe Anzahl von Ausfiihrungen und Komblnationsmdglichkeiten bezieht Die Komplexitat kann Inerhalb der Wertschopfungskette durch Aufteilung auf mehere Zulieferer besser gemanagt werden.^^ Der zentrale Vorteil einer horizontalen Integration der Entwicklung und Produktion von Bauteilen, Systemen und Modulen besteht in der Senkung der Herstellkosten. Kosteneinsparungen ergeben sich indem Komponenten standardisiert werden und nicht jeder Produzent - im Extremfail fur jede seiner einzeinen Baureihen - die entsprechenden Module und Systeme parallel entwickelt und produziert. Die spezialisierten Tier 1- bis Tier 3Zulieferer konnen durch Erhohung des Volumens in Entwicklung und Produktion deutliche Groften- und Verbundvorteile gegenuber einem einzeinen Produzenten mit Selbstversorgung erzielen. Insbesondere im Bereich der Entwicklung mit einem hohen Fixkostenanteil fijhrt die herstellerijbergreifende und gebundelte Organisation zu einer Reduzierung der Aufwendungen. Mittelfristig fdrdert die Entwicklung eines herstellerunabhangigen Zuliefererfeldes die Etablierung einheitllcher Schnittstellen und Standards, die einen weitergehenden bzw. einen voUstandigen Austausch von Modulen und Systemen verschiedener Modelle eriaubt Die Senkung der Entwicklungs- und Herstellkosten beruht somit auf einer Steigerung des Produktionsvolumens und kann prinzipiell durch eine interne Standardisierung von Baureihen und Modellen, als auch eine Fremdvergabe an unabhangige Zulieferer erreicht werden (Abbildung 16).

D. Sliwka fuhrt am Beispiei von Delphi durch General Motors aus, dass durch eine Ausgliederung auch die Motivation und damit die Qualitat der Wertschopfung erhoht wird. Vgl. D. Sliwka, ..Management Incentives, Signaling Effects and the Costs of Vertical Integration", in: Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 74. Jg. (2004), S. 27-52.

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Abbildung 16: Realisierung von GrolJenvorteilen der Produktion durch modellijbergreifende (Module der Baureihen C und D oder Integrationsleistungen der Baureihen A und B) oder anbieteriibergreifende Vereinheitlichung von Wertschopfungsstufen (Bauteile und Systeme beider Produzenten)

In beiden Fallen - der unternehmensinternen und der unternehmensubergreifenden Realisierung von Grofienvorteilen - erfolgt eine zunehmende Standardisierung von Bauteilen, Systemen und Modulen, durch die eine Erhohung der Stuckmenge in Aussicht gestellt wird. Beide Trends konnen in der Automobilindustrie beobachtet werden. Die Vorgabe der internen Erhohung der Serienkontingente wird von den Produzenten durch Vereinheitlichung, als auch durch Fusionen und Akquisitionen adressiert (Abschnitt 3.2.1). Die Limitation der internen Realisierung von GroRenvorteilen erzwingt schlieSlich eine Begrenzung der Wertschopfungstiefe der Produzenten und die Verlagerung von Wertschopfung an die Zulieferer (Abschnitt 3.2.2). Die Arbeitsteilung zwischen Zulieferern und Produzenten hat schlleSlich zu neuen Kooperationsformen gefiihrt Abschnitt 3.2.3). 3.2.1 Interne Realisierung von GroHenvorteilen Die Produzenten unternehmen starke Anstrengungen, urn die Auslastung ihrer Plattformen zu erhohen. Die Zielsetzung der Kostensenkung durch Vereinheitlichung von Fahrzeugkomponenten wird in der Automobilindustrie als „Plattformstrategie" bezeichnet. Grundsatzlich fallen bei Aufbau und Weiterentwicklung jeder Plattform hohe Fixkosten an, die auf die einzelnen Fahrzeuge einer Plattform abgewalzt werden mussen. Insofern sinken die Kosten pro Einheit bei steigender Auslastung der Plattform. Fur 2006 wird davon ausgegangen, dass von den fiihrenden Produzenten noch etwa 87 Plattfomnen vorgehalten werden, und die durchschnlttliche Produktionsmenge je Plattform auf 175.000 Einhei-

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ten gesteigert wird. Zum Vergleich, in 2000 betrug die durchschnittliche Produktionsmenge je Plattform erst 130.000 Einheiten.''°° Auf die Plattform werden die Module aufgesetzt und montiert, die aufgrund standardisierter Schnittstellen zu der Plattform weitestgehend unabhangig von der Plattform und anderen Modulen entwickelt und produziert werden konnen. Die Vereinheitllchung von Schnittstellen eroffnet die plattformubergreifende Verwendung der Module, als auch in organisatorischer Perspektive die Vergabe der Modulfertigung an Zulieferer. Eine Erhdhung der Plattfonn kann zunachst durch Steigerung des Absatzvolumens erreicht werden. Weiterhin resultiert eine Senkung der anteiligen Fixkosten, wenn neue Baureihen und Nischenmodelle - ggf. eines Kooperationspartners - auf einer bestehenden Plattform produziert Oder Modelle mit bislang getrennten Herstellprozessen teilweise vereinheitlicht werden. Da eine Plattform fur die Herstellung verschiedener Marken eingesetzt werden kann, muss die Reduzierung der Plattformen nicht zwangslaufig zu einer Einschrankung der Markendifferenzierung fuhren. Voraussetzung hierfur ist jedoch eine Begrenzung der Vereinheitlichung auf die konstitutiven Basiselemente bei Abbildung der Markenwelten uber variierbare bzw. nicht konstitutive Elemente. Dies betrlfft in erster Linie die markenpragenden Module Karosserie, Cockpit, Heck- und Frontpartie. Grundsatzlich wird jedoch mit zunehmender Standardisierung und Vereinheitlichung die Basis der technologischen Differenzierung eingeschrankt. Fallbeispiel: Plattformstrategie bei Volkswagen und Audi Volkswagen hatte unter dam Vorstandsvorsitzenden F. Piech im Vergleich zu anderen Produzenten die Plattformstrategie am starksten forciert, bis schliefllich die technische Angleichung der Fahrzeuge eine preisliche Differenzierung nicht mehr rechtfertigte (insbesondere zwischen der VW Baureihe Golf und der Konzernmarke ^koda). Nach Ubernahme der Verantwortung durch B. Pischetsrieder wurde die Plattfonnstrategie deswegen teilweise ruckgangig gemacht, die Vereinheitlichung jedoch auf Ebene des Moduls (insbesondere Achsen, Cockpit, Bremsen und Klimaanlage) weiter vorangetrieben. Die Golf-Plattform (Code PQ35) wird heute nur noch fur die Produktion der Modelle Seat Altea, Seat Leon, VW Touran, Skoda Octavia den Audi A3 und den TT eingesetzt.^^"" Oberhalb der Golfklasse wird es hingegen keine ubergreifenden Plattformen mehr geben. Die markenubergreifende Vereinheitlichung der Module wird organisatorisch durch die Einfijhrung von Modulmanagern umgesetzt, die konzernweit fur den Aufbau, die Weiterentwicklung und der Einsatz von Modulen verantwortlich sind. Entsprechend fuhrt der Vorsitzende des Vorstandes, B. Pischetsrieder, aus: „Wir haben heute schon den Vorteil, dass wir konzernubergreifend effektiver als viele Konkurrenten Gleichteiie in verschiedenen Autos einsetzen. Dieses System treiben wir jetzt voran, indem wir unsere Marken und Fahrzeugklassen hinweg konsequent vereinheitlichen".^°^ Die Konzernmarke Audi ven/vendet seine Plattform fur die Baureihen A4 und A6 exklusiv und strebt eine hohe Standardisierung der Modelle an. Der Leiter von Audi, Martin WInterkorn, fiihrt aus: „Die Kunst besteht darin, mit einer Plattfonn, die bei Radstand und Spunveite variabel ist.

Vgl. 0 . Tietze, Strategische Positionierung in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2003, S. 90. ^°^ Vgl. ..Fighting back", S. 11, in: Perpetual Motion. A survey of the car industry. The Economist, 4.9.2004. und D. Potsch. "Wir brauchen noch Zeit", in: Wirtschaftswoche, 19.2.2004, S. 52-56. ^°^ Vgl. J. Rees, ..Wettbewerb. Aufregendes Styling ist alles", S. 76, in: Spezial Auto + Verkehr, Wirtschaftswoche, 19.2.2004. S. 74-80, B. Pischetsrieder, ,.Der Phaeton hat noch viele Jahre vor sich", S. 65, in: manager magazin, 1/2004, S. 64-66, und ..Endlich handein", in: Capital, 22/2004, S. 44-49.

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verschiedenste Modelle und Varianten der Baureihen A4, A6 und A8 produzieren zu konnen. Teure Module wie Achsen, Motoren, Lenkungen, Klimaanlagen Oder die gesamte Elektronik bestehen ebenfalls aus Einzelteilen, die sich geschickt kombinieren lassen".''°^ Im Rahmen der anhaltenden Ertragsschwache der Marke VW ist jedoch die technische UnabhSngigkeit von Audi und damit die weitgehende Parallelitat in Entwicklung und Produktion in Frage gestellt worden.''°'* Fallbeispiel: Angleichung der Fahrzeuge bei DaimlerChrysler Die ursprunglich nach der Fusion von Daimler und Chrysler getroffene Festlegung, eine Vereinheitlichung beider Marken zu unterlassen, urn deren Identitat und den Premiumstatus von Daimler nicht zu verwassern, wurde inzwischen stark aufgeweicht. So nutzt der Chrysler 300C FahnA/erkteile, Getriebe und Dieselmotoren von Daimler; ebenso weisen der Chrysler Crossfire und der Mercedes SLK auSer der Karosserie groBe Ahnlichkeiten auf. Zukunftig soil auch im Segment der Gelandemarken starker kooperiert werden. Der Vereinheitlichung werden zur Aufrechterhaltung und Abgrenzung der Markenidentitat jedoch von D. Zetsche, dem Vorsitzenden des Vorstands, noch enge Grenzen gesetzt: „Naturlich wissen wir, dass der oberste Wert der eigenstandige Charakter der einzelnen Marken ist. Unter dieser Pramisse wollen wir die Potenziale fur eine Zusammenarbeit starker nutzen. Dies umfasst auch die Entwicklung von Teilen, solange diese nicht charakterbildend und bestimmend fur die Eigenschaften der Autos sind".''°^ Fallbeispiel: Erhdhung der Stuckmenge pro Plattform bei General Motors General Motors hat damit begonnen, die in den USA und Europa regional unterschiedlichen Grundkonstruktionen der Fahrzeuge zu vereinheitlichen. Fur die ehemals unabhangige Konzernmarke Saab wird verstSrkt auf Bauteile der GM-Marken zuruckgriffen, etwa durch Ubernahme der Elektroniksysteme vom Opel Vectra.^°^ Der Konsolidierungsdruck zur Vereinheitlichung der Produktion bzw. der Erhohung der Serienkontingente wird auch durch die Konzentration des Anbieterfeldes reflektiert. Das Anbieterfeld der Automobilproduzenten ist durch eine starke Konzentration charakterisiert. Zur Jahrtausendwende gab es noch 15 unabhangige Automobilhersteller: BMW, DaimlerChrysler/Mitsubishi, Fiat, Ford, General Motors, Honda, Hyundai/Kia, Mitsubishi, Porsche, Proton, PSA (Peugeot/Citroen), Renault/Nissan, Suzuki, Toyota und Volkswagen. Damit hat sich das Anbieterfeld seit 1964 mit 52 bzw. 1992 mit 22 Produzenten konsolidiert. Fur das Jahr 2010 wird nnit einer weiteren Abnahme auf schlielilich 8 Produzenten gerechnet.''°^

^°^ Vgl. hierzu M. Winterkorn, in: „Weiter Tempo machen", S. 52, in: Capital, 5/2006, S. 50-51. ^"'^ Vgl. K. Spiller, ..Dossier VWstellt Audis Eigenstandigkeit in Frage", in: FTD, 24.4.2006. ^°^ Vgl. D. Zetsche (Interview), „VJelleicht ging es uns zu gut', in: Handelsblatt, 27.2.2006. ^^ Zur Standardisierung der Fahrzeuge bei General Motors vgl. auch R. Wagoner, in: „Die Rabatte lohnen sich", 8. 54, in: manager magazin, 09/2003, S. 50-55. Fiat plant, seine Modell-Plattfonnen von 15 auf 10 zu reduzieren. wobei auch deutiich an der hohen Zahl modellspezifischer Komponenten gearbeitet werden soil. ^°^ Vgl. Tietze, C , Strategische Positionierung in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2003 Tietze, S. 7 1 , und P. Radtke, E. Abele, A. E. Zieike, Die smarte Revolution in der Automobilindustrie, Frankfurt/Main 2004, S. 19. Die letzten Schritte der Konsolidierung sind durch die Fusion von Daimler und Chrysler, die gesellschaftsrechtliche Kreuzverbindung von Renault und Nissan, den Verlust der Unabhangigkeit von Saab und Rover sowie die Beteiligungen von General Motors an Daewoo (45% in 2002 bzw. 50% in 2005) und Porsche an Volkswagen gegeben (20% in 2005). Die Verbindung zwischen DaimlerChrysler und Mitsubishi wurde 2005 wieder aufgelost.

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Bei Ubernahme von Produzenten werden die Modelle und Marken der ehemals eigenstandigen Firmen in der Regel fortgefuhrt und eine Vereinheitlichung der technischen Ausstattung initiiert. Beispiele der organisatorischen Weiterfiihrung von Marken sind Audi, Bentley, Seat und ^koda (Volkswagen) oder Volvo und Jaguar (Ford). 3.2.2 Herstellerubergreifende Realisierung von GroRenvorteilen Neben der internen Realisierung von GroBenvorteilen in Entwicklung und Produktion bietet sich eine partielle Zusammenlegung der Entwicklung und Produktion auf Basis von Kooperationen oder die vollstandige Fremdvergabe an unabhangige Zulieferer an. Die Kooperationen beschranken sich in der Regel auf einzelne Modelle und Baureihen, konnen im Grenzfall aber auch das gesamte Produktportfolio umfassen. Fallbeispiel: Kooperation zwischen Volkswagen und Porsche Porsche hatte 1976 als einer der ersten Produzenten mit dem Model! 924 herstellerubergreifende Synergien in Entwicklung und Produktion genutzt: das Fahrzeug war nach dem Modulsystem konstruiert und basierte auf Systemen von Volkswagen und Audi. Diese Strategic wurde bei spateren Modellen fortgesetzt: Der Cayenne von Porsche und der Touareg von VW setzen auf einer einheitlichen Plattfomi auf und werden beide in dem VW-Werk in Bratislava vorproduziert. Die zusammengeschweiftte und lackierte Karosserie wird in Leipzig endmontiert. Beide Hersteller profitieren in ihrer Entwicklung von geteilten Entwicklungskosten. Fur die Fertigung des vierturigen Sport-Coupes, dem Panamera, ist ebenfalls eine Zusammenarbelt mit Volkswagen angedacht: Die iackierten Rohkarosserien sollen aus einem VW-Werk geliefert und in dem Porsche-Werk in Leipzig endmontiert werden. So kann in dem Werk in Lepizig auf die Investition in eine Schweillanlage und eine Lackiererei verzichtet werden.^°® Fallbeispiel: Kooperation von Toyota, PSA und Citroen Fiir die Entwicklung und Produktion von Kleinwagen sind Toyota, PSA (Peugeot/Citroen) und Citroen eine Kooperation eingegangen. In der gemeinsamen Produktionsanlage in tschechischen Kolin werden der Toyota Aygo, der Peugeot 107 und der Citroen CI entwickelt und hergestellt. Rund 92% der Einzelteile sind identisch; die Technik in alien drei Modellen ist sehr einheitlich. Zur Ermoglichung einer Differenzierung wird iogischerweise auf ein unterschiedliches Design bzw. eine individuelle Karosserie gesetzt. Auch bei schwankenden Marktanteilen ist eine gleichformige Auslastung der Herstellungskapazitat sichergestellt.^°^ Die Option der vertikalen Diversifikation zur Beibehaltung eigener Kompetenzen bei paralleler Realisierung von GroSenvorteilen durch Angebot im Markt stellt in der Regel keine realistische Option dar. Der Wettbewerber wird nicht gleichzeitig als Zulieferer akzeptiert. Fallbeispiel: Verkauf des Spezialzulieferers GTS durch Porsche CTS produziert Spezialdacher und war von Porsche 1996 zusammen mit DaimlerChrysler gegrundet und schliedllch in 2003 voiistandig ubernommen worden. Abnehmer der Spezialdacher waren neben Porsche und DaimlerChrysler auch Peugeot und General Motors. Mit zunehmender Uberwindung der Nische fur Sportfahrzeuge wurde CTS bzw. Porsche von seinen Kunden zu^°^ Vgl. „Ein Porsche-Werk in Leipzig fur den Aufbau West", in: F^Z, 20.5.2006. ^°^ J. Hofmann, S. Menzel, „Autoindustrie sucht ihr Heil in neuen Kooperationen", in: Handelsblatt, 24.9.2005.

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nehmend als potenzieller Wettbewerber gesehen und die Konstellation der vertikalen Diversifikation erwies sich als nicht mehr tragbar. Entsprechend fuhrt ein Firmensprecher von Porsche aus: „Wir haben als Autohersteller an Bedeutung gewonnen. Da pass! ein Zulieferergeschaft wie CTS nicht mehr ins Portfolio".^""^ Porsche hatte CTS 2005 an den Zulieferer Magna verkauft. Falibeispiel: Steigerung der Auslastung im Presswerk von General Motors General Motors versucht die Produktionskapazitaten seiner europaischen Tochterfirma Opel besser auszulasten. in Bezug auf ein Presswerk in Kaiserslautern wird die Option der Ausgliederung ervjogen, urn auch Auftrage anderer Hersteller zu akquirieren. Entsprechend fuhrt der Carl-Peter Forster, der Europa-Chef von General Motors, aus: „Das spannendste Teil ist aus unserer Sicht das Presswerk. Erstens gibt es dort nicht ausgelastete Kapazitaten. Wenn ein Zulieferer die ubernimmt, kann er sofort damit beginnen, andere Hersteller mit Teilen zu beliefern".''^^ Eine vollstandige Fremdvergabe an unabhangige Zulieferer verspricht gegenuber der Internen Realisierung von Grdlienvortellen eine groBere Einsparung, da die Bedienung mehrerer Produzenten einen ungleich grofieren Hebel zur Erhdhung des Volumens darstellt. Ubergreifend wird davon ausgegangen, dass sich der Anteil der Produzenten an der Gesamtwertschdpfung von 35% in 2002 auf 25% in 2015 reduziert (Abbildung 17).

Abbildung 17: Entwicklung des Anteils an der Gesamtwertschopfung zwischen Automobilproduzent und Zulieferer, 1980-2015^^^

Hierbei kann zwischen verschiedenen Bereichen des Fahrzeugs unterschieden werden: In der Ausstattung sinkt der Anteil der Produzenten von 17% auf 12%, beim Antrieb von Vgl. 0 . Wihofszki, G. Reinking, ..Porsche verkauft Cabrio-Tochter". in: Handelsblatt, 2.12.2005. ^^^ Vgl. T. Katzensteiner, „Wir haben noch eine Menge Arbeit vor uns", S. 117, in: Wirtschaftswoche, 8.5.2006. S. 114-117. ^^^ Vgl. P. Radtke, E. Abele, A. E. Zieike, Die smarte Revolution in der Automobilindustrie, Frankfurt/Main 2004, S. 116, und J. Sydow, Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, S. 20, Wiesbaden 1993.

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24% auf 9%, beim Fahrwerk von 3 1 % auf 13% und bei der Karosserie von 72% auf 66%.^^^ Entsprechend der strategischen Logik zur Realisierung von GroBenvorteilen spezialisieren sich die Zulieferer auf abgegrenzte Systeme und Module. So hat sich z. B. Beru fur Kaltstarttechnologien bei Dieselfahrzeugen, Brose fur Turen und Sitze, Continental fur Reifenaufhangung und Bremssysteme, Gustav Wahler fur elektrische Thermostate und Abgasruckfuhrung, WET fur Sitzheizungen und Webasto fur Dachsysteme und Standheizungen eine Nischenposition erarbeitet. Die Staffelung der Zulieferer reflektiert einerseits die Abfolge von Wertschopfungsstufen von der Herstellung der Einzelkomponenten bis zum Zusammenbau eines fertigen Moduls, andererseits die Bereinigung des Lieferantenportfolios durch die Automobilproduzenten. Diese hatten seit Ende der 80er Jahre begonnen, ihre Komplexitat im Einkauf zu begrenzen und damit indirekt ihre Zulieferer gezwungen, die Vormontage einzelner Module und Systeme eigenstandig zu organisieren. Die Entwicklung hat mit dazu beigetragen, dass die Anzahl der Zulieferer weltweit von ca. 30.000 in 1988 auf ca. 5.600 in 2000 abgenommen hat. Bis 2015 wird mit einer weiteren Konsolidierung bis auf 2.800 Zulieferern gerechnet.^^"* 3.2.3 Kooperation mit Zulieferern und Aufbau von Netzwerken Mit zunehmender Delegation von Wertschopfung hat sich auch die Art der Zusammenarbeit mit den Zulieferern verandert. Bei den nordamerikanischen und europaischen Produzenten war die Bezlehung zu den Zulieferern urspriinglich rein kompetitiv orientiert. Die Produzenten haben gezielt versucht, die Machtposition ihrer Zulieferer zu begrenzen. Dies wurde u.a. durch Vermeidung der Fremdvergabe eines kompletten Moduls Oder Systems, eher kurzfristige Einkaufsvertrage mit der Offenhaltung der Wechseloption zu konkurrierenden Anbietern und einem rigiden Preisdruck sichergestellt. Die gesamte Planung erfolgte durch den Produzenten, der die fertigen Konstruktionsplane an seine Zulieferer ubergab und parallel mehrere Angebote einholte. Das System der kompetitiven Zusammenarbeit fuhrte zu hohen Kosten innerhalb der Wertschdpfungskette, da von den Produzenten ein hoher Koordinationsaufwand betrieben werden musste. Nur wenige der Einzelteile wurden als funktionsfahiges Modul oder System geliefert, so dass jeder Produzent die Systementwicklung und Integration noch eigenstandig fur jede seiner Baureihen durchfuhrte. Weiterhin konnten Verbesserungen in dem System nur bedingt umgesetzt werden, da die Zulieferer nur einen geringen Anreiz

^^^ Vgl. p. Radtke, (2004), a.a.O., S. 116. R. Kalmbach und C. Kleinhans gehen davon aus, dass der Wertschopfungsanteil der Zulieferer von 2002 bis 2015 fur das Fahrwerk von 77% auf 85%, fur den Antriebsstrang von 6 3 % auf 80%, fur IVIotor und Aggregate von 5 0 % auf 64%, fiir die Karosseriestruktur von 4% auf 4 1 % , fur den Body (Exterieur) von 4 5 % auf 7 1 % und fiir das Interieur von 84% auf 86% ansteigt. Vgl. R. Kalmbach, C. Keinhans, „Zulieferer auf der Gewinnerseite", S. 4-8, in: FAST 2015: Eine Branche im Umbruch, Studie von Mercer Management Consulting und der Fraunhofer Gesellschaft. Sonderausgabe von Automobil-Produktion, April 2004. ^^^ Vgl. P. Radtke, E. Abele, A. E. Zieike, Die smarte Revolution in der Automobilindustrie, FrankfurtAA/ien 2004, S. 18 und Mercer Management Consulting, Fraunhofer-lnstitut, "Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie" (Studie), 2003.

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hatten, die Produzenten an ihren Innovationen teilhaben zu lassen. Die Kosteneinsparung bzw. der Mehrwert ware unweigerlich von den iibermachtigen Produzenten vereinnahmt worden. Das sich immer mehr durchsetzende, auf Kooperation angelegte Model! ermdglicht hingegen deutliche Kostensenkungen innerhalb der Wertschopfungskette. Hierbei ist den japanischen Produzenten durch ihren Netzwerkansatz mit geringer Kapitalbeteiligung eine Pionierrolle zugekommen. Anstatt die Zulieferer gegeneinander auszuspielen und die Ineffizienzen innerhalb der Wertschopfungskette zu perpetuieren, eriaubt das Modell des strategischen Netzwerkes eine stetige und gemeinsame Weiterentwicklung des Produktionsprozesses, von dem durch Aufteilung der Kostensenkung bzw. der Zusatzwertes beide Seiten profitieren. Die Zulieferer werden in die Planung eines neuen Modells Oder einer neuen Baureihe friih einbezogen und entwickein und produzieren vollstandige Systeme und Module, wodurch eine redundante Entwicklung paralleler Systeme verhindert wird. Ferner sind die Beziehungen zu den Zulleferern langfristig angelegt, so dass sich eine hohe Prozessqualitat der Lieferantenbeziehung einstellen kann.^^^ Das Netzwerkkonzept eriaubt auch einen verbesserten Zugang zu Innovationen, da ein Produzent mit begrenzten eigenen Entwicklungs- und Produktionskapazitaten nicht als Wettbewerber gesehen wird und in der Regel leichter von jedem Zulieferer Komponenten und Technologien beziehen kann. Bei interner Entwicklung ist hingegen aufgrund der breiten technologischen Entwicklung und Ausstattung der Fahrzeuge nicht mehr davon auszugehen, dass ein Produzent in alien Bereichen mit der technologischen Entwicklung Schritt halt. Zusatzlich ist Im Falle von Entwicklungskooperationen eine Risikoallokation auf mehrere Partner moglich. Bei Konkurrenz verschiedener Technologien mit schwer einschatzbarer Anwendungsbreite ist die Entwicklungspartnerschaft gegenuber einem Alleingang zu favorisieren. Fallbeispiel: Entwicklungspartnerschaften bei Entwicklung der Hybridtechnik Eine grundlegende Innovation scheint sich bei der Antriebstechnik abzuzeichnen, nachdem Toyota mit seinem Hybridmodell Rhus auf eine positive Resonanz Im Markt gestoden Ist und hohe Absatzzahlen vermeldet. Durch den Markterfolg der proprletaren Toyota-Technologie sahen sich die anderen Produzenten unter Zugzwang, analoge Motoren anzubieten, um nicht durch einen unvorhergesehen Trend Marktanteile zu verlieren. Fur die Entwicklung der innovativen Hybridtechnologle, bei der neben dem klasslschen Verbrennungsmotor auch ein Elektromotor zum Einsatz kommt, haben sich weitestgehend herstellerubergreifende Kooperationen durchgesetzt, well eine rein Interne Umsetzung der Hybridstrategie mit hohen Fixkosten und Risiken verbunden ist: Porsche arbeitet mit Audi und VW zusammen, DaimlerChrysler kooperiert mit General Motors und BMW. Der VW Touran Hybrid wird gemeinschaftlich mit der Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) entwickelt. Der japanische Anbieter Nissan hat sich fur die strategische Option einer LIzenznahme von Toyota entschieden.''^^

Vgl. J. K. Liker, T. Y. Choi, „Fordernde Liebe", in: Harvard Business Manager, Marz 2005, S. 60-72, J.-C. Jarillo, Strategic Networks, S. 89fg., 117fg., Oxford/Wobum (MA), 1993, und „Die Kunstder Beharrlichkeit", in: FAZ, 2.9.2004. ^^^ Vgl. A. Taylor, „The Birth of the Prius", in: Fortune, 6.3.2006, S. 65-72, und F. Rother, M. Pfannmuller, A. Kohler, "Mit Doppelherz", in: Wirtschaftswoche, 17.7.2006, S. 68-75.

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3.3 Horizontale Integration der Endmontage Die Serienentwicklung und der finale Zusammenbau erfolgen noch uberwiegend durch die Produzenten, die durch Beibehaltung der finalen Schritte auch die Prozesskontrolle intern halten. Ausschlielilich fur die Ubernahme von Auftragen, die von den Produzenten mit ihren eigenen Kapazitaten nicht rechtzeitig abgearbeitet werden kdnnen, haben sich auch fur die abschlieBende Wertschopfungsstufe der Endmontage mit Bertone, Karmann, Magna Steyr, Pininfarina und Valmet fokussierte Anbieter herausgebildet, die fur die Produzenten die Endmontage von Nischenfahrzeugen ubernehmen (Peak shaving). Fur die Produzenten lohnt es sich erst bei Uberschreiten einer kritischen Masse, fur ein Volumenmodell eine zweite bzw. fur ein Nischenmodell eine neue ProduktionsstraSe aufzubauen. Ferner konnen die Produzenten ihre Komplexitat reduzieren, indem die Effizienz der Produktionsstrasse nicht durch Sonderausstattungen geschmalert wird. Bei Fremdvergabe der Endmontage werden die Fahrzeuge unter dem Brand des Auftraggebers vermarktet und verkauft; insofern stellt der Lohnproduzent eine Ausnahme der ublichen vertikalen Integration der Wertschopfungsstufen Endmontage und Marketing dar. Aufgrund von Uberkapazitaten in der Produktion haben einige Hersteller ihre Nischenmodelle jedoch auch teilweise wieder internalisiert. Fallbeispiel: Ubernahme der Endmontage durch Magna Steyr Magna Steyr ist ein Tochterunternehmen des kanadischen Magna-Konzerns und gehort zu den fuhrenden Auftragsproduzenten. Magna Steyr produziert spezielle Ausfuhrungen einer Modelle, u.a. den BMW Offroader X3, die Mercedes Benz E-Klasse (Allradantrieb), das Saab 9-3 Cabrio, den Chrysler Voyager und den Chrysler Jeep Grand Cherokee. Die Tochterfirmen des Konzerns stellen Tier 2-Zulieferer dar und haben sich auf einzelne Systeme spezialisiert: Tesma (Motorkomponenten, Getriebesysteme), Decoma (Stoddampfer, Schweller, Kunststoffverkleidung), Intier (Interieur-Teile), Cosma (Pressteile) und Magna Donnelly (Autospiegel). Parallel hat sich Magna Steyr eine hohe Kompetenz fur Allradsysteme aufgebaut. In 2006 wurde von Porsche der Verdeckhersteller CTS ubemommen.^^'' Fallbeispiel: Ubernahme der Endmontage durch Karmann Der deutsche Zulieferer und Lohnproduzent Karmann hat sich im Segment der Cabriolets bzw. fur spezielle Dachsysteme eine Nischenkompetenz erworben und produziert u.a. den Chrysler Crossfire (Coupe und Roadster), den Mercedes Benz CLK Cabriolet, das A4 Cabriolet von Audi, das Dach fur den Renault Megane CC sowie das Softtop fur das New Beetle Cabriolet von VW.^''® Der Verzicht auf eine eigene Endmontage birgt allerdings auch die Gefahr, den Markt mittel- bis langfristig an seine Zulieferer zu verlieren. Bei der Auslagerung der Endstufe der Produktion und dem Aufbau von Lohnfertigern ist ein Verlust von Herstellungskompetenzen nahezu unvermeidlich. Bei entsprechender Reife ist es dann nur noch eine Frage der Vgl. W. Kretschmer, „Die neuen Starken", S. 84, in: brand eins, 04/2005, S. 80-86, und H. Willenbrock, „Opus Magna", in: McK Wissen, Mobilitat, Vol. 06, September 2003, S. 112-117, und IVI. W. Buchenau, „Magna Steyr sucht weitere Standorte", in: Handelsblatt, 9.11.2004, sowie ..Unsere Prioritatenliste ist OstEuropa, Nordamerika und China", in: FAZ, 2.9.2004. Zur historischen Entwicklung von Magna Steyr vgl. H.R. Zitka, „Statt Pucherl baut man in Graz heute X3, 9-3 Oder 4matic", in: FAZ, 10.1.2004. ^^^ Der finnische Lohnproduzent Valmet produziert fur Porsche den Boxster. Der italienische Anbieter Pininfarina bedient u.a. die Produzenten Jaguar, Peugeot und Renault.

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Zeit, bis der ehemalige Lohnproduzent versucht, sich mit eigenen Produkten im Markt zu behaupten. Fallbeispiel: Vorintegration von SAIC in die eigene Vermarktung Die Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) war ursprunglich gegrundet worden, urn Volkswagen und General Motors die Produktion von Fahrzeugen in China zu ermoglichen. Dies ist aufgrund rechtlicher Rahmenbedingungen nur als Joint Venture mit chinesischer Beteiligung eriaubt. SAIC besitzt jeweils 50% der Anteile von Shanghai Volkswagen und General Motors Shanghai und produzierte in 2004 und 2005 ca. 600.000 bzw. 1 Mio. Fahrzeuge fur beide Partnerunternehmen. Zukunftig will der heutige Lohnproduzent auch eigene Fahrzeuge produzieren und in einem ersten Schritt nach GroBbritannien und Spanien exportieren. Fur die Modelle wurden Technologierechte von dem britischen Produzenten Rover ubernommen. Formal wurde sich dadurch ein ehemaliger Lohnproduzent in einen direkten Konkurrenten bzw. einen Automobllproduzenten mit elgenem Marketing verwandeln.^^^ 3.4 Besetzung der Wertschopfungsstufe IVIarketing Autonfiobile sind grundsatzlich Markenprodukte. Die Automobllproduzenten haben eigene Markenprofile aufgebaut und ihre Produkte komplementar zur Ermbglichung individueller Mobilitat mit emotionalen Zusatzkomponenten positioniert. Entsprechend betont Dieter Zetsche: „Es Ist sicherlich ein Ziel, dass unsere Fahrzeuge neben der Solidltat und einem gewissen Status auch Emotionen ausdriicken. Am Ende des Tages wollen wir nicht Stahl, Gummi und Glas verkaufen, sondern Traume und Emotionen - und die mussen wir auch visualisieren".''^° Das Markenprofil orientiert sich an der strukturellen Zusammensetzung der Zielmarkte, die nach soziologischen, psychologischen und monetaren Kriterien definiert sind. Die Profllierung der Marke wird durch aufwendige WerbemaBnahmen sichergestellt und schlagt sich im hohen Werbebudget der Produzenten nieder. Die Automobilindustrie ist mit 18 Mrd. US Dollar die Branche mit dem hochsten Werbebudget.''^^ Zur Gewahrleistung eines einheitllchen Markenauftrlttes werden gegenuber den Vertragshandlern strenge Vorschriften fur die Ausgestaltung der Vertrlebsinfrastruktur eriassen, wodurch eine Kompatibilitat der Markenwahrnehmung wahrend der Einkaufssituation mit dem Gesamtkonzept der Marke gewahrleistet ist. Die steigende Bedeutung der Markenpositionierung der Fahrzeuge ist in erster LInie in der abnehmenden Wertschopfungstiefe der Automobllproduzenten und dem daraus resultierenden Ruckgang der technologischen Differenzierung begrundet. Innovative Technologien werden immer mehr von unabhangigen Zulleferern Oder in strategischen Entwicklungspartnerschaften mit anderen Anbietern vorangetrieben, so dass dem einzelnen Produzenten neue Technologien nicht exkluslv zur Verfugung stehen. Daraus resultiert eine technologische Angleichung der Fahrzeuge, die bei der hohen Transparenz des Prels-/Leistungsverhaltnisses die Produzenten zwingt, das technische Differenzierungs-

Vgl. M. Kiihl, „Vom Partner zum Konkurrenten", in: FTD, 27.5.2005; und A. Yeh. K. Spiller, „VW-Partner greift in Europe an", in: FTD, 11.4.2006. ^° D. Zetsche (Interview), „Vielleicht ging es uns zu gut", in: Handelsblatt, 27.2.2006. ^^^ Vgl. „Return on Advertising", in: absatzwirtschaft, 09/2004, S. 36.

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defizit durch Intensivierung ihrer individuellen Markenpositionierung auszugleichen (Abbildung 18).

Abbildung 18: Darstellung der Wertschopfungskette der Automobilindustrie mit exemplarischer Abdeckung durch fuhrende Anbieter. Graduelle Unterschiede in der Wertschopfungstiefe der einzelnen Anbieter sind nicht beriicksichtigt.

Insgesamt zeigt sich eine weitgehende Einheitlichkeit der Produzenten hinsichtlich der strategischen Positionierung in der Leistungserstellung. Die Wertschopfungsstufen Serienentwicklung, Endmontage und Marketing sind in der Automobilindustrie nahezu durchgangig vertikal integriert. Aus strategischer Sicht wird die Eigenleistung bei den finalen Schritten der Produktion und die ubergreifende Prozesskontrolle weiter an Bedeutung gewinnen. Eine vollstandige Entkopplung von Produktion und Marketing analog zu anderen Branchen ist in der Automobilindustrie (noch) nicht denkbar, da diese Stufen eine mallgebliche Differenzierung bedingen. Ferner wurde die Aufgabe der Produktion und die Metamorphose zum Anbieter unweigerlich eine „Aush6hlung" der Marke nach sich Ziehen und ihre Emotionalitat stark beeintrachtigen. In der Automobilbranche beruht die Differenzierung noch zu einem Grofitell auf der individuellen, technischen Ausstattung und Qualitat. Zur Starkung des Markenprofils werden die Produzenten zukunftig verschiedene MaUnahmen ergreifen. Einerseits wird die Fremdvergabe von Wertschdpfung zunehmend selektiver erfolgen, wobei insbesondere versucht werden wird, die fur die Marke und Differenzierung der Fahrzeuge relevanten Technologien zu kontrollieren. Im Falle von Entwicklungspartnerschaften wird zunehmend eine Belieferung des gesamten Anbieterfeldes unterbunden, so dass dem direkten Wettbewerb bestimmte Technologien nicht zur Verfu-

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gung stehen.^^^ Hierbei bleibt abzuwarten, inwieweit auch die Zulieferer mit zunehmendem Anteil an der Gesamtwertschopfung versuchen, sich durch Ingredient Branding eigenstandig gegenuber dem Endverbraucher zu positionieren. So starkt der Elektronikzulieferer Bose die Endkundenbindung u.a. durch Platzierung seiner Marke in der S-Klasse von Mercedes-Benz.^^^ Ein „vertikaler" Wettbewerb urn die Besetzung der Wertschopfungsstufe Marketing wijrde die Markenposition des Produzenten relativieren.^^^ Parallel zum Ausbau exklusiver Elemente der Produktion ist eine Steigerung der Marketingaktivitaten zu beobachten, u.a. durch Intensivierung der Werbung und dem Aufbau von Brandlands. Hierzu zahlen die Autostadt und die glaserne Fabrik von VW in Wolfsburg bzw. in Dresden, das Audi-Museum in Ingolstadt, das Kundenzentrum von BMW In Munchen oder das Mercedes Benz-Museum in Unterturkheim. D. Zetsche betont angesichts der Aufwendungen fur das Museum von 150 Mio. Euro, man habe „das Geld nicht ausgegeben, sondern investiert".^^^ Zur Generierung von Lizenzeinnahmen und der Erhohung der Markenprasenz wird die Marke in industriefremde Bereiche transferiert. Fur Luxusmarken wie z. B. Maybach, Rolls-Royce, Bentley, und Bugatti wird zukunftig der Aufbau von Luxusmarkenkonzernen enA/artet, die auBer dem Automobil noch Chauffeur-Services, Reisen, Edelsportaktivitaten und Accessoires anbieten.^^^ Fallbeispiel: Ausbau des Brand-Lizenzgesch3ft bei Porsche Fur die Entwlcklung der Marke Porsche in industriefremden Bereichen und das Management der Lizenzvergabe wurde von Porsche bereits in 1972 eine eigenstandige Finna gegrundet. Mitte der 70er Jahre wurde mit einer Uhr des Produzenten IWC die Marke „Porsche Design" eingefiihrt. Inzwischen ist die ursprungliche Automobilmarke mit diversen Sortimenten im Luxusmarkt etabliert: In Kooperation mit angestammten Produzenten gibt es Armbanduhren (Eterna), Brillen (Rodenstock), Ledenwaren (Muller&Meirer), Raucher-Acces-soires (Gubbels), Golfbesteck (Enterbrands), Schuhe (Rossi Moda), Taschenmesser (Wenger) und Schreibgerate (Faber-Castell), die unter dem Porsche-Brand vermarktet werden. Produktion und Vertrieb erfolgt durch die jeweiligen Kooperationspartner weitestgehend in Eigenregie. Porsche erhalt ca. 10% bis 15% vom Umsatz der Einzelhandelsumsatzes als Lizenzgebtihr. Die Produkte werden in exklusiven Porsche Design-Shops und den Fachhandel verkauft. Fallbeispiel: Fiat und die Extension der Marke in Lifestyie-Sortimente Der italienlsche Automobilproduzent Fiat versucht sein Markenimage durch Lizenzvergabe an Produzenten fur Lifestyle-Sortimente (u.a. Fiat Sweatshirts und Schuhe) aufzubessern. Die ProVgl. Mercer Management Consulting, "Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie", 2003. ^^^ Vgl. die Markenpositionierung des Zulieferers Bosch in W. Chur, ..Bosch - Innovation mit Tradition. Die Marke Bosch im Wandel d e r Z e i f , S. 247-267, in: Markenmanagement in der Automobilindustrie, B. Gottschalk, R. Kalmbach (Hrsg.), Wiesbaden 2003. ^^^ Vgl. Mercer Management Consulting, „Automotive Branding: Verlieren sich die Automobilhersteller im eigenen Marken-Dschungel?" (2001), unter: de.news.yahoo.com/010313/27/1fhca.html, aufgerufen am 20.3.2001, und O. Tietze, Strategisctie Positionierung in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2003, S. 227. ^^^ Vgl. D. Zetsche (Interview), „Mercedes Museum", in: FAZ, 22.5.2006. ^^® Vgl. Mercer Management Consulting, ..Automotive Branding: Verlieren sich die Automobilhersteller im eigenen Marken-Dschungel", 2001. Zur Ubersicht von Kooperation zwischen Automobilproduzenten mit gehobenen Produzenten von Armbanduhren vgl. G. G. Feth, „Feine Chronometer adein Autos und umgekehrt", in: F>^Z, 27.11.2004.

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dukte werden nur in limitierten Auflagen hergestellt und sind teilweise zu Kultobjekten geworden. Zusatzlich sind in Itaiien Cafes eroffnet worden, welche das Firmenlogo von Fiat fur ihre Namensgebung ubernommen haben.^^^ 3.5 Vertikaie Integration von Produktion und Finanzierung Die Automobilproduzenten haben zur Vereinnahmung des wachsenden Finanzierungsmarktes ihre Geschaftstatigkeiten in den downstream-Bereich der Wertschopfungskette ausgedehnt. Hierfur wurden eigene Kreditinstitute gegrundet und das Fahrzeugangebot nnit der Absatzfinanzierung erweitert. Zu den fuhrenden Autobanken zahlen u.a. VW Financial Services, die DaimlerChrysler Bank, BMW Financial Services sowie die Finanztochter der amerikanischen Unternehmen Ford und General Motors und des japanischen Produzenten Honda. Die Banken bieten neben der Finanzierung von Fahrzeugen, denfi ursprunglichen Geschaftszweck, teilweise auch ein Einlagengeschaft an. So haben in Deutschland VW Financial Services, BMW Financial Services und die DaimlerChrysler Bank zusatzlich ein Einlagengeschaft aufgebaut; die Finanzsparten der anderen Hersteller fokussieren sich auf die Absatzfinanzierung.^^^ Durch die Entwicklung vom Absatzflnanzierer zur Vollbank mit eigenem Einlagengeschaft kann die Refinanzierung der Kredite verbilligt werden, da die auf Tagegeldkonten gewahrten Zinsen gerlnger ausfallen als die z. B. uber Anieihen am Kapitalmarkt geforderten Zinsen. Das Tagegeldkonto als Hauptprodukt des Bankengeschaftes wird uber das Internet in Form einer Direktbank vermarktet und ist insofern von der Automobilfinanzierung bezijglich Vertriebskanal und Kundenstamm weitestgehend entkoppelt. Die Finanzsparten der Automobilkonzerne erzielen in der Regel sehr attraktive Kapitalrenditen und tragen damit nicht unerheblich zum Gesamtergebnis der Automobilkonzerne bei. Falibeispiei: Vorintegration in die Finanzierung bei Volkswagen VWFS (Volkswagen Financial Services) hatte 1990 als erster herstellerabhangiger Finanzdienstleister eine Vollbanklizenz erhalten. Bezogen auf den Gesamtabsatz wird jedes dritte Fahrzeug des VW Konzerns durch VWFS finanziert, bei Privatkunden betragt der Anteil 60%. In 2004 wurde zur Promotion des Vertriebs von Fahrzeugfinanzierungen eine Kooperation mit dem ADAC eingegangen. Es Ist angedacht, zukunftig auch anderen Banken die Bearbeitung und VenA/altung von Kfz-Versicherungen anzubieten. Zur Verbesserung des Ratings und der Refinanzierungskosten der Kredite wurde zwischenzeitlich envogen, die Finanzsparte vom VW Konzern abzuspalten und in eine eigenstandlge Gesellschaft zu uberfijhren. Hierdurch soil erreicht werden, dass der VW Konzern und VWFS ein Individuelles Rating bekommen.^^^ Parallel werden von den Vertragshandlern auch Kfz-Versicherungen angeboten. Hierbei handelt es sich allerdings um ein relnes Vermittlungsgeschaft; die Produkte werden von

Vgl. K. Kort, „Von der Fiat-Bar zum Fiat-Strand", in: Handelsblatt, 15.7.2005. ^^° Zur Ubersicht uber das Anbieterfeld und das Produktportfolio der Autobanken vgl. auch „Die BankenJager", in: Euro, Juni 2004, S. 56-58, und ..Autobanken konnen sich nicht auf ihrem Erfolg ausruhen", in: FAZ, 13.4.2004. ^^^ Vgl. „VW plant Fabrik fur Autokredite", in: Handelsblatt, 4.6.2005; R. Lebert, ..WV-Finanztochter trotzt der Auto-Flaute, FTD, 4.3.2005, und R. Lebert, .,VW-Finanzsparte wachst in neue Dimension", in: FTD, 23.7.2004.

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etablierten Versicherungen ubernommen und teilweise auch unter deren Namen vertrieben. Die Produzenten sind mit einzelnen Versicherungen Kooperationen eingegangen: BMW kooperiert mit der Victoria-Versicherung, DaimlerChrysler mit dem HDI, Ford mit der Nurnberger-Gruppe und Volkswagen mit der Allianz. Zur verstarkten Einflussnahme auf die Produktgestaltung und die Entwicklung eigener Tarife hat VW Financial Services 2005 damit begonnen, ein Ruckversicherungsgeschaft aufzubauen. Die Vorintegration der Produzenten in die Wertschopfungsstufe Finanzierung bietet mehrere Vorteile. ZunSchst einmal stellt die Finanzierung fur die Produzenten ein potenzielles Wachstumsfeld dar. Der Anteil der finanzierten Fahrzeuge auf Basis eines Kredites bzw. eines Leasingmodells steigt bei gleichzeitigem Ruckgang der Barzahlung seit Anfang der 90er Jahre stetig an. Dies gilt sowohl fiir den privaten Endverbraucher, als auch die Fahrzeugflotten grower Unternehmen, die aus steuerlichen Grunden in der Regel fast ausschiiel^lich mit Leasingmodellen operieren.^^° Die Absatzfinanzierung stellt zudem ein attraktives Segment des Kreditmarktes dar, bei dem die durchschnittliche Ausfallquote nur bei ca. 0,5% liegt.^^^ Im Falle der unvollstandigen Bedienung des Kredits durfte das zuruckgegebene Fahrzeug in der Regel fur die Autobank einen leicht hoheren Wert darstellen als fiir eine ubiiche Retailbank: Die Autobank kann das Fahrzeug uber den Vertragshandler ihres angeschlossenen Produzenten zum Handlerabgabepreis verkaufen, wahrend eine Retailbank der Verkauf abdelegieren wird und nur den Handlerannahmepreis erzielt. Die Autobanken sind mit ihrem Kreditvolumen gegenuber den herstellerunabhangigen Retailbanken nicht unterkritisch. Das Geschaft der Autobanken wird vollstandig In den vorhandenen Vertriebsinfrastrukturen der Vertragshandler des Automobilproduzenten abgewlckelt und erfordert kein eigenes Filialnetz Oder Vertriebspersonal. Entscheidend fur die vertikale Integration ist jedoch letztlich der bestehende Kundenkontakt bei Anfall des Bedarfs, der sich unmittelbar aus dem Neugeschaft ergibt. Hierdurch ist ein klarer Vorteil in der Kundenakquisition gegenuber der unabhangigen Retailbank gegeben, den die Produzenten zur Verelnnahmung des Gewinnpotenzials nutzen. Ein weiterer Aspekt der vertikalen Integration besteht in der Moglichkeit einer preislichen Kombination von Neuverkauf und Finanzierung, mit der die Preistransparenz des Listenpreises teilweise kaschiert wird. Der Verkaufswert der Finanzierung orientiert sich in vielen Fallen an dem Listenpreis, der ggf. vom tatsachlichen Marktwert signifikant abweicht. Bei Verkauf eines Fahrzeuges, dessen realistischer Marktwert aufgrund von einem AngebotsiJberhang und der baldigen Einfuhrung eines neuen Modells signifikant unter dem offiziellen Listenpreis liegt, braucht der Handler zur Promotion des Absatzes nicht mit einem

In Deutschland waren in 2004 27% der etwa 3,3 Mio. Neufahrzeuge geleast. Hierbei liegt der Anteil der gewerblichen Zulassungen bei 48%; bei Fahrzeugen der Oberklasse liegt der Anteil sogar bei fast 70%. Vgl. „Der Neuwagenmarkt wird mehr und mehr gewerblich dominiert", in: FAZ, 15.5.2004, und „Die Sparkassen machen den Autobanken Konkurrenz", in: FAZ, 17.11.2004, und ..Oberklasseautos sind zur Halfte aeleast". in: FAZ, 28.5.2005. ^^ Die Kapitalrenditen der Autobanken von BMW, DaimlerChrysler, Ford, General Motors und V W wurden von der Unternehmensberatung Arthur D. Little abgeschatzt und rangieren zwischen 30% und 100%. Vgl. „ln voller Fahrt", in: Capital, 12/2004, S. 78-83. Vgl. auch .,ln voller Fahrt', in: Capital, 12/2004, S. 78-83.

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reduzierten Listenpreis zu werben, sondem kann den gunstigen Kredit herausstellen. In vielen Fallen ist der Kredit nicht so attraktiv wie der niedrige Zinssatz suggeriert, da der angesetzte Verkaufspreis denn aktuellen Marktwert nicht entspricht. 3.6 Vertikale Integration von Einzelhandel und Wartung / Reparatur Der Einzelhandel mit Automobilen erfolgt uberwiegend durch die Vertragshandler der Produzenten und ist gesellschafts- und eigentumsrechtlich von den Herstellern getrennt. Entgegen der vollstandigen Arbeitsteilung wie z. B. in den USA unterhalten die deutschen Hersteller im eigenen Land eine begrenzte Anzahl an eigenen Vertriebsniederlassungen. Die Vertragshandler spezialisieren ihren Marktauftritt auf den Vertrieb von Automobilen eines Herstellers, wobei die Produzenten Vorschriften fur die Art der Produktprasentation und die Preisgestaltung eriassen, urn einen markenkonformen Vertrieb der Fahrzeuge sicherzustellen, Im Gegenzug garantiert der Produzent, keine weiteren Handler in einer bestimmten Region zu beliefern und gewahrt seinem Vertragshandler somit ein Gebietsmonopol.^^^ Die rechtlichen Rahmenbedingungen der Kooperation zwischen Produzent und Vertragshandler sind In Europa durch die Gruppenfreistellungsverordnung vorgegeben. Ab 2005 Ist es den Handlern grundsatzlich eriaubt, die Fahrzeuge mehrerer Produzenten anzubieten und sich als unabhangiger Handler zu positionieren. Daraufhin haben die Produzenten teilweise die Anforderungen an die Vertriebsinfrastrukturen, in denen Fahrzeuge ihres Fabrikats verkauft werden sollen, deutlich erhbht. Es ist dennoch davon auszugehen, dass sich unabhangige Mehrmarkenhandler vermehrt Marktanteile erkampfen und insofern ein Trend zum Mehrmarkenvertrieb einsetzt.^^^ Der DIrektvertrieb der Produzenten mit Verkaufsanbahnung und Abschluss im Internet kann noch vernachlassigt werden. Das nachgelagerte Wartungs- und Reparaturgeschaft wird zu einem Tell durch die angeschlossenen Vertragswerkstatten der Einzelhandler abgedeckt. Insofern sind die Wertschdpfungsstufen Einzelhandel und Wartung im Marktsegment der angeschlossenen Vertragswerkstatten vertikal integriert. Das Wartungs- und Reparaturangebot wird sowohl fur die Fahrzeuge der direkten Kunden, als auch fur Fahrzeuge angeboten, die von anderen Einzelhandlern stammen. Die Werkstatten der Vertragshandler liegen in einem direkten Wettbewerb mit den sogenannten „freien" Werkstatten, die nicht in Beziehung zu einem Produzenten stehen, keine EInzelhandelsaktivitaten betreiben und sich vollstandig auf das Wartungs- und Reparaturgeschaft fokussieren. Diese bieten ihre Dienstleistung fur eine Anzahl von Fabrikaten an und sind nicht auf die Wartung und Reparatur von Fahrzeugen einer bestimmten Marke spezialisiert. Das herstelleriibergreifende Serviceangebot ist durch die zunehmende Modularisierung der Fahrzeugproduktion mit steigender

^^^ Zur Zusammenarbeit zwischen Produzent und Handler vgl. auch Capgemini, ..Lahmen hohe Transaktionskosten den Handel?", 06/2004. ^^^ U.a. BMW und General Motors hatten in Europa in 2006 die Standardvertrage mit ihren Vertriebspartnern angepasst und die unzulassige Behinderung des Mehrmarkenhandels eingestellt. Diese bestand z. B. in dem Vorschreiben von einheitlichen Designvorschriften der Verkaufsraume oder der Nutzung einer bestimmten Software. Vgl. „BMW und General Motors offnen Vertrage", in: FAZ, 14.2.2006.

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WertschopfungstiefederZulieferererleichtertworden. Eine Ubersicht der vertikalen Integration fur die Leistungsverwertung gibt Abbildung 19.

Abbildung 19: Wertschopfungskette der Automobilindustrie mit Fokus auf die Leistungsverwertung und Abdeckung durch typische Anbietermodelle^^^

Die vertikale Integration von Einzelhandel und Wartung/Reparatur beruht auf der strategischen Logik, die Besetzung der vorhergehenden Stufe fur die Vereinnahnnung der attraktiven, sich anschlielienden Wertschopfungsstufe zu nutzen. Die Rendite der Vertragshandler im Wartungs- und Reparaturgeschaft ist deutlich hoher als in ihrem Kerngeschaft, dem Einzelhandel von Automobilen, so dass der Verkauf zum Teil auch als Akquisition des lukrativen Folgegeschaftes eingestuft werden kann. Fur einen Grosstell der Autohandler kann inzwischen davon ausgegangen werden, dass vor dem Hintergrund der Uberkapazitaten und der hohen Rabatte allein aus dem Einzelhandel kein hinreichender Gewinn mehr erzielt werden kann. Das Servicegeschaft wird von den Produzenten und angeschossenen Handlern mit verschiedenen MaSnahmen geschutzt. HIerunter fallt die Kopplung der Garantle an die regelmaliige Inspektion durch Vertragswerkstatten^^^ sowie die limitierte Belieferung der freien Werkstatten mit Ersatzteilen und Spezialwerkzeugen. Die wertmafSig nicht unterkritische Versorgung mit Kraft- und Schmierstoffen, Gebrauchthandel und Verschrottung / Recycling sind nicht berijcksichtigt. Zur Darstellung der durchgehenden Wertschopfungskette der Automobilbranche vgl. auch 0 . Tietze, Strategische Positionierung in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2003, S. 18, und W. Diez, Automobilmarl<eting: Erfolgreiche Strategien, praxisorientierte Konzepte, effefAZ, 14.9.2004.

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bzw. der Auswahl des Praparates gezielte MarketingmaBnahmen ergreifen.^^"^ Langfristig ist nichts desto trotz eine starkere horizontale Integration des AuRendienstes zu erwarten, da dieser betrachtliche Kosten verursacht: So betragt der Anteil der Vertriebskosten bezogen auf den Umsatz der Pharmaindustrie durchschnittlich 32%, wahrend auf Forschung & Entwicklung nur 15% und auf die Produktion nur 26% entfallen. Zum Vergleich, die durchschnittlichen Aufwendungen aller Industrien fur den Vertrieb belaufen sich auf nur 16%.''^^ Unter Kostengesichtspunkten sollte die Beratung des Arztes durch einen herstellerunabhangigen AuBendienst geleistet werden, der die Praparate mehrerer Pharmaunternehmen abdeckt. Bei einer Vermarktung der Praparate durch unabhangige Anbieter lieften sich erhebliche Einsparungen erzielen. Ein anbieterubergreifender Auliendienst wurde teilweise auch eine hohere Objektivitat der Beratung gewahrleisten. So gibt der CEO von GlaxoSmithKline zu verstehen, dass sich die Personalstarke im AuBendienst nicht primar am Beratungsbedarf der Arzte orientiert, sondern den Marketingaufwand der Wettbewerber kompensiert: „What I need to do is cut the sales force and the promotion and reinvest it all in R&D. But I can't withdraw from the marketing battle -1 have to protect my sales force [...] If they [Pfizer, Einfiigung des Autors] cut their domestic sales force by 30%, then we are in a new era, because lots of companies will follow suit".''®® Die Aufrechterhaltung der vertikalen Integration der Vermarktung hangt mit dem Zugzwang zusammen, den ein einzelnes Unternehmen aufgrund der Aufstellung seiner Wettbewerber erfahrt. Eine horizontale Integration der Vermarktung ist aus Sicht der Industrie naheliegend, aber fur ein einzelnes Unternehmen als First mover mit hohen Risiken verbunden. Ohne gezielte Promotion der eigenen Praparate droht der Marktanteil des First mover zum Vorteil der Wettbewerber zu sinken. 5.6 Einflussnahme auf die Wertschdpfungsstufe Therapie Die Therapie ist herkommlich eine Domane des Arztes, der nach Vornahme der Indikation Art und Marke der verschriebenen Praparate festlegt. In Bezug auf die Auswahl der Medikamente vollzieht sich derzeitig ein grundsatzlicher Wandel, in dem die anderen Spieler der Wertschopfungskette zunehmend Mitspracherechte beanspruchen. Deren Motive spiegein insgesamt den hohen Kostendruck des Gesamtsystems wieder, sind aber auch von individuellen Interessen geleitet. In erster Linie wandelt sich das Selbstverstandnis des Patienten, der die herkommliche Bevormundung und geringe Transparenz der Gesundheitsversorgung nicht langer hinnehmen, sondern enger in die Entscheidung einbezogen sein will. Die hohere Souver^nltat des Patienten bzw. des „Kunden" beruht Vgl. S. Machate und I. Hundt, „Website-Controlling mit der Balanced Scorecard als operativem Kennzahlensystem", in: CM controller magazin, 4/04, S. 354-361. ^°^ Vgl. hierzu S. Hofmann, ..Pharmakonzeme miissen ihre Kostenstruktur ijberprufen", in: Handelsblatt, 12.1.2004; S. Hofmann, „Pharmabranche hofft auf Ende des Wettlaufs im Auliendiensf, in: Handelsblatt, 14.2.2005, und S. Hofmann, „Pfizer nimmt harte Einschnitte vor, Handelsblatt, 12.7.2005. ^^ Vgl. "Wisdom from big Pharma's Dr. Gloom", in: Fortune, 21.3.2005, S. 20. Vgl. auch „Feindliche Stimmung", in: Wirtschaftswoche, 24.3.2005, S. 42-48.

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auf einer deutlich verbesserten, unabhangigen Informationsbasis und der teilweisen Herauslosung der Medikamente aus den Versicherungsleistungen. Der zukunftige Patient bereitet seinen „Einkauf von Gesundheitsdienstleistungen gezjelt vor und will bei der optionalen Auswahl der Therapie und der Festlegung der Praparate mitreden.''®^ Ein zweiter Beteiligter der Wertschopfungskette, der Mitbestimmungsanspruch auf Telle der therapeutischen Strategie anmeldet, ist die Krankenversicherung, die Kompetenzen fur bestimmte Indikationen und Therapien entwickelt und zunehmend ihre Versicherungskunden bzw. den Patienten dazu anieltet, die Gesundheitsdienstleistung mit dem besten Preis-ZLeistungsverhaltnisse einzukaufen. Der Gesetzgeber stellt einen weiteren Stakeholder dar, der nicht unmittelbar betroffen ist, aber aufgrund der Kopplung der Krankenversicherung an die Lohnnebenkosten Interesse an einer Begrenzung der Kosten des Gesundheitssystems hat (Abbildung 27).

Abbildung 27: Versuch der Vereinnahmung und Einflussnahme auf die Wertschopfungsstufe Therapie durch verschiedene Stakeholder

In den USA wird die Auswahl der Medikamente zunehmend durch Managed Care Organisationen bestimmt. Tellweise nehmen PBM's (Pharmaceutical Benefit Management Companies) eine Vermittlerrolle zwischen Pharmaindustrie und Grodabnehmern ein und organisieren den Einkauf unter Preis-ZLeistungsgesichtspunkten. Die Pharmavertriebsorganisatlonen Wellpoint und UnitedHealth verfugen zusammen uber 50 Millionen Abnehmer, darunter Krankenhauser, Arztpraxen und Patienten.

^®^ Vgl. F. Harms, D. Ganshirt, M. Lonsert, „Zukunftsperspel^tiven fur pharmazeutisches Marketing", S. 867, in: Pharmazeutische Industrie, Vol. 67, Nr. 8, 2005, S. 865-870, und M. Lonsert, F. Harms, Jnnovative Therapiekonzepte erfordern Paradigmenwechsel im IVIarketing", in: absatzwirtschaft, Vol. 1/2005, S. 26-30.

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Bei Umwandlung des regulierten Versorgungssystems in eine marktwirtschaftlich gemanagte Dienstleistung werden zunehmend diejenigen Parteien mitentscheiden wollen, die am Ende auch die Rechnung bezahlen. Hinsichtlich ihrer Ausgangssituation sind dabei der Patient und die Krankenversicherungen gegenuber den Pharmaunternehmen in einer uberlegenen Position, so dass davon auszugehen ist, dass der Einfluss der Pharmaunternehmen - vermittelt durch den Arzt - auf die Auswahl der verschriebenen Medikamente abnehmen wird. Hierbei bleibt abzuwarten, inwiefern die Pharmaunternehmen versuchen, ihre traditionelle push-Strategie bei Markteinfuhrung neuer Praparate durch eine pull through-Strategie zu erganzen. Bislang spielt Endverbraucherwerbung in der Pharmavermarktung nur eine unbedeutende Rolle. Mit der zunehmenden Entscheidungskompetenz und Emanzipation des Patienten zum Kunden konnte sich die direkte Ansprache des Patienten fur die Pharmaunternehmen als lohnend herausstellen. Hierfur mussen jedoch in vielen nationalen Markten noch die regulatorischen Bedingungen angepasst werden.^^^ 5.7 Zusammenfassung Die pharmazeutische Industrie ist insgesamt immer noch durch einen hohen Grad der vertikalen Integration charakterisiert. In den einzelnen Wertschopfungsstufen zeichnen sich allerdings Entwicklungen ab, die mittel- bis langfristig zu einer starkeren horizontalen Integration fuhren werden. Hierbei wird die vertikale durch eine partielle vertikale Integration der Pharmaunternehmen abgelost. In den Stufen Forschung und Entwicklung wird zunehmend mit externen Anbietern kooperiert und der Anteil der Eigenleistung zuruckgefahren. Treiber der Entwicklung sind in diesem Fall nicht GrdBenvorteile, sondern die groUe Anzahl neugegrundeter Biotechnologiefirmen, die mit ihren innovativen Technologien eine gute Erganzung der internen Forschungsaktivitaten darstellen. Die Entwicklung der Praparate einschlieRlich der Zulassung wird nach wie vor von den Pharmaunternehmen kontrolliert und selbstandig durchgefuhrt; klelnere Arbeitspakete an externe Dienstleister vergeben. In der Wertschopfungsstufe Produktion ergibt sich ein heterogenes Bild ohne einheitlichen Trend. Die Synthese pharmazeutischer Produkte ist vor dem Hintergrund des hohen Ausfallrisikos von Kandidaten und der geringen Planbarkeit der benotigten Kapazitat einerseits stark von Kostenerwagungen getrieben. Die Sicherstellung einer hohen Auslastung der Kapazitaten favorisiert eine horizontale Ausrichtung, bei der von mehreren Pharmaunternehmen Auftrage ubernommen werden. Auf der anderen Seite bedingt die Produktion in vielen Fallen auch spezifisches Prozesswissen und damit eine Differenzierung vom Wettbewerb. Durch vollstandige Aufgabe der Produktion wurden die Pharmaunternehmen einen nicht unerheblichen Tell der Kontrolle uber die Wertschdpfungskette verlieren. Die Entscheidung fur Eigenleistung Oder Markt wird je nach Wirkstoff und Anbieter unterschiedlich ausfallen. Abhangig von der aktuellen Pipeline und der Ausfallquote

Vgl. A. Katsnelson, „Big biotech embraces direct-to-customer advertising", in: Nature Biotechnology, Vol. 23. Nr. 10. October 2005. S. 1193.

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der Kandidaten tritt die uberwiegende Anzahl der Pharmaunternehmen im Markt sowohl als Anbieter, als auch als Nachfrager von Produktionskapazitaten auf. Im Marketing dominiert nach wie vor eine vertikale Integration, da die Pharmaunternehmen eine hohe Anzahl eigener AuRendienstmitarbeiter vorhalten, die bei den Arzten eine Promotion der eigenen Praparate gewahrleisten. Bei horizontaler Ausrichtung konnte die Pharmabranche einen signifikanten positiven Ergebniseffekt erzielen. In diesem Prozess wurden jedoch diejenigen Praparate Marktanteile verlieren, die uberwiegend von dem push-Effekt des Aufiendienstes profitiert haben. Indikation und Therapie werden auch in Zukunft die Domane des Arztes bleiben. Hinsichtlich der Auswahl der verschriebenen und verabreichten Praparate werden allerdings die Beteiligten der Pharma-Wertschopfungskette zunehmend eine Entscheidungstransparenz und Mitspracherechte einfordern, insbesondere mit zunehmender Herausl5sung der Medikamente aus einer pauschalen Verslcherungsleistung.

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6. Wertschopfungskette Textilien 6.1 Darstellung der Wertschopfungskette Der Markt fur textile Bekleidung unterteilt sich in die Segmente Kollektion und Malikleidung, die sich durch unterschiedliche Modelle der Koordination zwischen Angebot und Nachfrage voneinander abgrenzen. Fur die Kollektion werden Textilien auf Basis von Markteinschatzungen bzw. Planzahlen mit standardisierten und gestaffelten GroRen produziert (Made to forecast-Prinzip). Davon zu unterscheiden ist die individuelle MaBkleidung einer Schneiderei, bei der erst nach Bestellung und Aufnahme der individuellen MaBe mit der Herstellung begonnen wird (Built to order-Prinzip). Im Rahmen der Analyse wird auf das Marktsegment der vorgefertlgten Konfektionsware fokussiert. Dem erstem Schritt der generlschen Wertschopfungskette, Forschung und Entwicklung, entspricht in der Textilindustrle das Design bzw. der Entwurf der Kollektion (Abbildung 28).

Abbildung 28: Wertschopfungskette und Anbietermodelle der Mode- bzw. der Textilbranche^ ^

Die fuhrenden Textilanbieter setzen fiir den Sortimentsentwurf eigene Designabteilungen ein und arbeiten parallel mit unabhangigen Trendscouts. Nach interner Auswahl wird die neue Kollektion zusammengestellt und die entsprechenden Auftrage an die Lohnproduzenten bzw. die eigene Produktion weitergeleitet. Forschung und Entwicklung fur Faser und Gewebe sind in ihrer Bedeutung fur die gesamte Wertschopfungskette begrenzt und konnen vernachlassigt werden. Zur Wertschopfungskette Textilien vgl. G. Muller-Stewens, C. Lechner, Strategisches Stuttgart 2001, S. 294, und S. Seuring, Supply Chain Costing, Miinchen 2001, S. 9fg.

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Management,

Die Herstellung von Faser und Gewebe erfolgt in Spinnereien und Webereien. Hinsichtlich des Fasertyps kann zwischen Natur- und Kunstfasern unterschieden werden, die in den Spinnereien aus Baumwoile bzw. Polyester hergestellt werden. Die Herstellung von Faser und Gewebe durch Spinne- und Webereien gilt in ihrer Entwicklung als Standardbeispiel der industriellen Revolution. Durch die Umstellung von manueller auf mechanische Herstellung wurde im 19. Jahrhundert eine signifikante Reduzierung der Herstellkosten erreicht und dadurch ein anhaltendes Wachstum des Marktes vorbereitet. Die Branchen sind insgesamt durch eine geringe bis mittlere Konsolidierung und die Lokalisation in Billiglohnlandern gekennzeichnet. Fur die sich anschlleliende Produktion des Textils (Zuschnitt und Zusammennahen) mit einem hohen Anteil manueller Fertigung werden von den Textilanbietern unabhangige Lohnproduzenten und Schneidereien oder eigene Produktionsbetriebe eingesetzt, wobei der Anteil der Fremdvergabe uberwiegt. Outsourcing der Produktion charakterisiert den zentralen Trend der Textilindustrie in den letzten 30 Jahren. Allenfalls fur die flexible Anfertigung von Mustern und Sonderkollektionen sind begrenzte Kapazltaten beibehalten worden. Die fuhrenden Textilanbieter sind heute global ausgerichtet und bedienen mit ihren Produkten die europaischen, nordamerikanischen und asiatischen Kernmarkte, womit die ursprungllche Abhangigkeit vom jeweiligen Heimatmarkt uberwunden wurde. Textilien werden als Markenware verkauft. Markenlose Produkte sind im Gesamtmarkt unterreprasentiert und in begrenztem Umfang nur im unteren Preissegment vertreten. Marketing und Markenfuhrung stellen neben dem Entwurf der Kollektion die Kernkompetenzen eines Textilunternehmens dar, insbesondere vor dem Hintergrund der geringen Wertschopfungstiefe in der Produktion und der limitierten Differenzierung durch technische Produkteigenschaften. GroRhandel im engeren Sinne mit eigenem Warenlager und Eigentumsubergang sowie der Ubernahme des Geschaftsrisikos spielt nur noch im unteren und mittleren Preisniveau eine Rolle. Bei den fuhrenden Markenanbietem ist der Grolihandel nahezu ausgeschaltet worden. Die Filialen werden nach Bundelung der Sortimente in den Logistikstutzpunkten in Eigenregie beliefert. Die Gewahrleistung einer hohen Prozesseffizienz erfordert die Kontrolle den Waren- und Informationsflusses, was bei Einschaltung eines traditionellen Grolihandlers erschwert wurde. Im Einzelhandel hat sich eine starke Konzentration ergeben, bei der die global operierenden Einzelhandler die unabhangigen, inhabergefuhrten Geschafte immer mehr verdrangt haben. Parallel dazu hat eine weitgehende Filialisierung Platz gegriffen: Im mittleren und oberen Preissegment erfolgt der Absatz zu einem wachsenden Anteil uber Geschafte, die ausschliel^lich die Markenprodukte eines Anbieters verkaufen, wahrend der Absatz uber den unabhangigen Einzelhandel mit einem anbieterubergreifenden Sortiment zuruckgeht. Der Aufbau eines exkiusiven Einzelhandels erfolgt entweder durch die Eroffnung eigener Geschafte oder den Aufbau eines Franchisesystems durch den Textilanbieter. Im Folgenden wird auf die Entkopplung von Produktion und Marketing (Abschnitt 6.2), die Eigenvermarktung von Komponenten mit hoher Differenzierung (Abschnitt 6.3) und die Vertikalisierung der Textilindustrie eingegangen (Abschnitt 6.4). Nach Darlegung der Vermeidung der Nachteile des Built to forecast-Systems durch die Verringerung des Risi-

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kos einer Oberproduktion (Abschnitt 6.4.1) und die Senkung der Kapitalkosten (Abschnitt 6.4.2) im Rahmen der Vertikalisierung wird auf den Aufbau eines markenexklusiven Einzelhandels (Abschnitt 6.5) eingegangen. 6.2 Entkopplung von Produktion und Marketing Das dominierende Geschaftsmodell der Textilindustrie 1st in Abgrenzung zum Markenproduzenten der Markenanbieter, der die Wertschopfungsstufen Design, Marketing und Vertrieb bzw. Vertriebssteuerung abdeckt. Die historische Kernkompetenz der Textilunternehmen, die Herstellung, ist durch Outsourcing an Lohnproduzenten stark zuruckgegangen (Abbildung 29).

Abbildung 29: Exemplarische Abdeckung der Wertschopfungskette der Textilindustrie durch fijhrende Anbieter. Forschung und Entwicklung fijr die Herstellung von Faser und Gewebe sind nicht separat beriicksichtigt

H&M, C&A und P&C sind Einzelhandelsunternehmen, die sich durch Aufbau eines teilweise exklusiven Lieferantenportfolios eine weitgehende Kontrolle uber die Wertschopfungsstufe Produktion verschafft haben. Wahrend H&M nur Eigenmarken verkauft, operieren C&A und P&C ubenft/iegend mit Herstellermarken, aber auch mit Eigenmarken.^^° Benetton (Benetton, Sisley), Esprit und Inditex (Zara, Massimo Dutti) sind Textilanbieter und arbeiten im Vertrieb in unterschiedlichem AusmaR mit Franchisepartnem: Wahrend Benetton den Einzelhandel seiner Produkte vollstandig ais Franchisesystem organisiert hat, verfugen Esprit und Zara mit eigenen Filialen, Franchisepartnem und unabhangigen P&C hat mit McNeal und Review Eigenmarken aufgebaut, die auch an andere Einzelhandler verkauft werden. Vgl. M. Bruck, „P&C: Das Textilunternehmen unter der Lupe", in: Wirtschaftswoche, 31.8.2005, aufgerufen unter wiwo.de am 7.9.2005, und J. Bergmann, „Die Unmodernen", in: brand eins, 01/2004, S. 18-24.

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Einzelhandlern iiber ein differenziertes Vertriebssystem. Boss und Gerry Weber sind urspriinglich reine Textilhersteller gewesen, die auch einen markenexklusiven Einzelhandel fur ihre Produkte aufgebaut haben. Beide verkaufen primar uber den unabhSngigen Einzelhandel, verfugen uber eigene Filialen und arbeiten teilweise mit Franchisepartnern zusammen. Bei Analyse der Trennung von Produktion und Vermarktung muss zwischen der Herstellung von Faser, Gewebe und Textil unterschieden werden. Die Herstellung von Faser und Stoff ist traditionell nur zu einem geringen Anteil vertikal integriert gewesen und war unabhangig von den Textilproduzenten organisiert. Die Produktion wurde mehr und mehr in Billiglohnlander verlagert. Hierbei hat sich eine Spezialisierung ergeben: Indien hat sich auf Baumwolltextilien fokussiert; China hat eine hohe Kompetenz fur Kunstfasern. Bei Stoffen ist eine nachhaltige qualitative Absetzung vom Wettbewerb durch Verwendung hoherwertiger Materialien Oder durch Anwendung einer hoherwertigen Produktionsmethode innerhalb einer Preisklasse kaum zu erreichen. Die exklusiven Textilproduzenten ArnnanI, Brioni, Chanel und Hugo Boss werden z. B. alle von dem italienlschen Stoffproduzenten Luciano Barbera beliefert, so dass eine materialbedingte Differenzierung nicht gegeben ist. Bei Vorliegen der Option, sich nachhaltig von den Konkurrenten abzusetzen, wurden die Anbieter im High end-Segment die Umstellung auf Eigenleistung in Betracht Ziehen.^^^ Ausloser des strukturellen Umbruchs in der Produktion des fertigen Textils (Zuschnitt und Zusammennahen) war der zunehmende Lohnkostennachteil der ursprunglichen Produktionsstandorte der Textilunternehmen. Diese hatten ihre Herstellung zunachst in ihren Heimatmarkten bzw. Hohnlohnlandern aufgebaut. Die erforderliche Verlagerung in Billiglohnlander wurde dann zum Aniass genommen, urn von interner Produktion auf Lohnherstellung zu wechseln. Entsprechend ist der Anteil eigener bzw. Inlandischer Produktion in den europaischen Landern mit geringeren Lohnkosten (insbesondere Spanien und Italien) noch hoher ausgepragt. Die fruheren Markenproduzenten verfugten auch nicht uber innovative Herstellverfahren, mit denen sich eine nachhaltige Absetzung vom Wettbewerb erreichen liefie. Differenzierung erfolgt in der Textilindustrie fast ausschlielllich anhand der Kriterien Marke und Entsprechung zum aktuellen Modetrend. Die gegenlaufige Entwicklung der Herstellkosten in Niedrig- (z. B. China und Indien) und Hochlohnlandern (Westeuropa) und der damit einhergehende Niedergang der Produzenten fuhrte zur Einfuhrung eines Quotensystems durch die Industrielander zum Schutz ihrer Markte. Mit dem Multi Fiber Agreement (MFA) in 1974 bzw. dem Agreement on Textiles and Clothing (ATC) in 1994 wurde die Importquote insbesondere fiir die USA, Kanada und Westeuropa festgesetzt und auf bestlmmte Billiglohnlander verteilt. Seit 2005 ist das Quotensystem eingeschrankt worden, worauf die Importe aus den Billiglohnlandem stark zugenommen haben.^^^ ^^^ Vgl. K. R. Harrigan, Vertical Integration, Outsourcing and Corporate Strategy, Washington 1983, 2003, S. 167-171. Vgl. K. Kort, „Juwelen aus S t o r , in: Handelsblatt, 24.5.2005. ^^^ Vgl. P. Rivali, Reiseberictit eines T-Shirts", S. 171fg., Berlin 2006; „The textile industry", in: Economist, 13.11.2004, S. 77-79, und Freier Flachs", in: Wirtsctiaftswoche, 11.11.2004, S. 70-71.

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Fur die Auswahl der Lohnproduzenten ist neben der Kostenposition auch die Zustellungsdauer relevant. Zur Sicherstellung einer schnellen Versorgung mit Trendware wird nicht ausschlieBlich mit den weiter entfernt angesledelten, asiatischen Lohnproduzenten kooperiert. Der schnelle Wechsel von Kollektionen begrenzt wegen hoherer Logistikkosten und langerer Lieferzeiten den Anteil asiatischer Lohnproduktion und favorisiert turkische und sud- und osteuropaische Hersteller. Die Dekomposition der vertikalen Integration von Produktion und Marketing Ist nicht mit einer nennenswerten horizontalen Integration bzw. Konsolidierung der Textilhersteller einhergegangen. GroBenvorteile konnen bel der Produktion des Textils (Zuschnitt und Zusammennahen) aufgrund des hohen manuellen Antells in erster Naherung vernachlassigt werden. Allgemein spielen in der Textilindustrie Grolienvorteile fast nur im Einkauf und im Marketing (Werbung) eine Rolle. Die Vorteile einer eigenen Produktion, insbesondere der schnelle Zugriff auf Kapazitaten und der nahtlose Informationsfluss mit den Stufen Design und Marketing, kdnnen bei Kooperation mit Lohnproduzenten im GroSteil erhalten werden. Oft arbeiten die Lohnproduzenten exklusiv fur einen Markenanbieter und richten sich entsprechend individuell auf das Geschaftssystem ihrer Kunden aus. Zusatzlich ist aus Sicht der Textilanbieter eine Variabilisierung der Kosten gegenuber einer festen Kapazitat mit entsprechenden Fixkosten der Produktion zu favorisieren. Ein unabhangiger Produzent kann durch flexible Ubernahme von Auftragen eine hohere Auslastung der Kapazitaten erreichen und somit zu geringeren Herstellkosten produzieren. Die horizontale Organisation der Produktion, bei der das Nachfragevolumen mehrerer Anbieter alquiriert werden kann, ist insbesondere vor dem Hintergrund der starken Schwankungen durch Trends und Markenimage zu sehen. Bis in die 90er Jahre setzte sich das Sortiment noch industrieubergreifend aus einer Winter- und einer SommerkoHektion zusammen. In Anpassung an die hohe Schwankung der Nachfrage und zur besseren Bedienung kurzlebiger Trends hat sich inzwischen in breiten Teilen ein Umstellungsrhythmus auf Monatsbasis durchgesetzt. Fallbeispiel: H&M ais Markenanbieter ohne eigene Herstellung Der schwedische Modekonzern H&M gilt neben Inditex als der groBte Bekleidungsanbieter in Europa. H&M hat sein Geschaft von Beginn auf die Entwicklung und Vermarktung modischer Textilien ausgerichtet und keine eigenen Herstellungskapazitaten aufgebaut. Die Produktion erfolgt uben/viegend durch 800 unabhangige Textilfabriken In China, Indien, Bangladesh und der Turkei, die exklusiv fur H&M arbeiten. Die Logistik wird uber ein Transitlager in Hamburg und 17 nationale Lager abgewickelt, von denen aus die eigenen Filialen beliefert werden. H&M betreibt ca. 1.200 Filialen weltweit. Zwischenhandler werden nicht eingeschaltet.^^^ Die Sportartikelindustrie stellt bezogen auf die textilen Sortimente ein spezielles Marktsegment der Textilindustrie dar. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Verbreitung von

Vgl. „Schnell raus, schnell raus", S. 76-77, in: brand eins, Oktober 2002, S. 74-78, „Mode zum Anfassen", S. 77, in: manager magazin, Vol. 1, 2004, S. 74-81, und „Die Audienz des Sonnenkonigs bei H&M", \n:FAZ, 13.11.2004.

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Sporttextilien im Freizeitsektor kann von einer partiellen Konvergenz der Markte gesprochen werden. Im Vergleich zur Textilindustrie hat die Sportartikelbranche eine analoge Entwicklung durchlaufen. Da sich eine Differenzierung der Produkte primar aus dem Design der Kollektion und dem Markenimage des Anbieters ergibt und ein schneller Wechsel von Produktzyklen vorherrscht, haben die global fuhrenden Sportartikelunternehmen ihre Produktion eingestellt und anstelle dessen Lohnproduzenten in Billiglohnlandern aufgebaut. Weder Adidas/Reebok, Puma oder Nike verfugen heute noch uber nennenswerte eigene Produktionskapazitaten. Beruhmt geworden sind die pragnanten Worte von Phil Knight, dem Grunder von Nike: „There is no value in making things any more. The value is added by careful research, by innovation and by marketing".^^"^ Als Kernkompetenzen werden von den Sportartikelanbietern nur noch die Wertschopfungsstufen Forschung, Entwicklung und Marketing angesehen.^^^ Die Auslagerung der Produktion bringt jedoch auch das Risiko des schleichenden Kompetenzverlustes mit sich und bedarf einer sorgfaltigen Steuerung. Fallbeispiel: Qualitdtskontrolle der externen Produktion bei Puma Der deutsche Sportartikelproduzent Puma hat die eigene Herstellung vollstandig aufgegeben und an etwa 140 Lohnproduzenten ausgelagert, die uben^/iegend in China und Vietnam (Schuhe), Osteuropa sowie in Fernost angesiedelt sind (Textilien). Die Qualitatskontrolle in den Fabriken der Lohnproduzenten wird jedoch noch von Puma selbst durchgefuhrt. Inspektoren der eigenen regionalen Tochterfirma World Cat uberprufen die Qualitat der versandfertigen Ware. Zusatzlich wird intern ein Team von 70 technischen Spezialisten zum Erhalt der Produktkompetenz vorgehalten, die bei ihren Besuchen den Produktionsprozess der Fabriken begutachten und Verbesserungsvorschlage einbringen.''^ Fallbeispiel: Vertragsbuch des Lohnproduzenten von New Balance Der amerikanische Turnschuhproduzent New Balance hatte bereits in den 80er Jahren begonnen, seine Herstellung auszulagern und an asiatlsche Lohnproduzenten zu vergeben. Etwa drel Viertel der Produktion erfolgt in China und Vietnam; das verbleibende Viertel wird noch durch eigene Fabriken in den USA abgewickelt. Einer der Lohnhersteller war der taiwanesische Lohnproduzent Horace Chang, der nach Verlagerung seiner Fabriken auf das chinesische Festland auch die Vertriebslizenz von New Balance zur Bedienung des chinesischen Marktes erhalten hatte. Nachdem Horace Chang die Absatzzahlen fur den chinesischen Markt nicht mehr mit New Balance abstimmte und mehr und mehr eigenstandig agierte, hatte ihm New Balance 1999 die Produktionsund Vertriebslizenz entzogen. Horace Chang war daraufhin aber nicht bereit, der fur diesen Fall vertraglich vereinbarten Ruckgabe aller Produktunterlagen, Lagerbestande und Labels Folge zu leisten und setzte den Verkauf auf eigene Rechnung fort. SchlieRlich fuhrte er mit Henkees eine eigene Marke ein, deren Logo von demjenigen von New Balance kaum zu unterscheiden ist. Die Verselbstandigung hat fur New

^^'^ D. Katz, Just Do It, Holbrook 1994, S. 204. ^^^ Zur Neuaufstellung von Adidas unter R. Louis-Dreyfus vgi. "adidas", in: A. D. Slywotzky, D. J. Morrison, Die Gewinnzone, S. 107-119, Landsberg/Lech 1998, und H. Hainer, „Satelliten umkreisen Herzogenaurach", in: Handelsblatt, 15.7.2005. Eine Darstellung der IVIarketingstrategie von Nike findet sich bei N. Klein, No Logo, S. 50-56, London 2001. ^^ Vgi. „Fabrik-Verkauf', in: managermagazin, 11/2001, S. 294-304.

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Balance jahrelange gerichtliche Auseinandersetzungen nach sich gezogen, die nicht zuletzt auch die Funktionsfahigkeit bzw. Ineffizienz des chinesischen Rechtssystems verdeutlicht.^^'' 6.3 Eigenvermarktung von Komponenten mit hoher Differenzierung Im Falle einer innovativen Textilkomponente mit dem Potenzial zur Differenzierung vom Angebot des Wettbewerbs stellt sich analog zur Computerindustrie die Frage, inwieweit die Wertschopfungsstufe Marketing vollstandig von dem Produzenten bzw. dem Anbieter des fertigen Produktes vereinnahmt wird, Oder der Zulieferer eine gesonderte Vermarktung seiner Komponente aufbaut (vgl. Abschnitt 1.4, Teil II). Ubiicherweise verweist der Textilanbieter in seiner Vermarktungsstrategie auf die Verwendung hochwertiger Komponenten Oder Materialen, etwa durch Kennzeichnung des Materials (z. B. Merino-Wolle Oder Cashmere) Oder des Herstellverfahrens (z. B. Handarbelt). Hierbei wird jedoch das Markenlabel des Zulieferers nicht enA/ahnt und die Differenzierung basiert keinesfalls auf der Herausstellung eines bestimmten Komponenten- bzw. Materlalherstellers. Nur in wenigen Fallen haben die Zulieferer gezielt eine eigene Marke fur ihre Komponente aufgebaut, um durch direkte Ansprache des Endverbrauchers einen pull through-Effekt zu erzeugen. Beispiele hierfursind die Lycra-Faser des amerikanischen Chemieunternehmens DuPont Oder die spezielle Gewebetechnologie von W. L. Gore. Fallbeispiel: Aufbau eines Ingredient Brand durch W. L Gore Die Marke Gore-Tex des amerikanischen Technologieunternehmens W. L. Gore steht fur ein spezielles Kunststoffgewebe mit der fiir Outdoor- und Sportkleidung Idealen Eigenschaft, Wasser in Tropfenfomn abzuweisen, Wasserdampf jedoch durchzulassen. Der Effekt beruht auf einer Beschichtung der Textilfaser mit Tetrafluorethylen. Die innovative Gewebetechnologie wurde gegenuber dem Endverbraucher von Beginn an als Ingredient Brand aufgebaut. Da die Textilproduzenten ursprunglich kein Interesse an dem Material hatten, war der Technologienentwickler dazu gezwungen, durch eigenes Marketing eine Nachfrage des Endverbrauchers zu erzeugen. Entsprechend wurden die ersten Produkte gegenuber Outdoor- und Trendsportvereinen positioniert. Mit zunehmender Nachfrage durch den Endverbraucher konnte W. L. Gore nach und nach eine Verhandlungsposition gegenuber den Textilanbietern aufbauen und durchsetzen, dass auf jedem Kleidungsstijck, welches eine Gore-Tex Faser enthalt, auch das Markenzeichen von W. L. Gore angebracht wird. W. L. Gore garantiert dem Endverbraucher die Funktion der Komponente; die Gefahr einer hohen Rijcklaufquote wird durch ein rigides Qualltatsmanagement gegenuber den Textilproduzenten vermieden. Das Unternehmen beschrankt sich vollstandig auf die Wertschopfungsstufe Entwicklung. Nach Erteilung einer Lizenz werden den Textilproduzenten bzw. Anbietern die Anwendungsprotokolle der Technologie zur Verfugung gestellt.''®® 6.4 Vertikaiisierung in der Textilindustrie Die enge prozesstechnische Abstimmung von Wertschopfungsstufen wird als „Vertikalisierung" bezeichnet, worunter die Jnstitutionalisierte Koordination von Beschaffung, Loglstik und Absatzmarketing zwischen Industrie und Handel auf kooperativer oder kapital-

Vgl. R. Parloff, „Not Exactyly Counterfeit". S. 64-70, in: Fortune, 15.5.2006. ' Vgl. ..Paarlauf mitTiJcken". S. 58-59, in: McK Wissen 03 (2002), S. 52-59.

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gestijtzter Grundlage" verstanden wird.^^^ Der Begriff wird vorwiegend in Bezug auf die Textilindustrie verwendet und betont die Vorteile einer koordinierten Wertschopfungskette bei Produkten mit kurzem Lebenszyklus und hoher Rotation: ..Innovations- und wachstumshemmend wirkt [...] daruber hinaus die in Deutschland uber Jahrzehnte gewachsene, arbeitsteilige Struktur zwischen Industrie und Handel. Die strikte Aufgabentrennung zwischen der Vorstufe, den Produzenten, Zulieferern, Dienstleistern, und dem Groli- und Einzelhandel erscheint vor dem Hintergrund der Erfolge vertikaler Ketten und Discounter veraltet zu sein und augenscheinlich den Konsumentenanforderungen nach aktuellem Angebot zu gunstigen Preisen, bei allzeit hoher Warenverfugbarkeit und mit wechselnder Inszenierung nicht mehr gerecht zu werden".^°° Hierbei wird zwischen einem kooperativen und einem integrativen Model! unterschieden: Das kooperative Modell ist im Falle einer freiwilligen, auf Dauer angelegten Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich unabhangigen Unternehmen in Industrie und Handel gegeben. Beim weitergehenden integrativen Modell bilden die kooperierenden Unternehmen uber die gesamte Wertschopfungskette eine operative Oder gesellschaftsbzw. eigentumsrechtliche Einheit.^°^ In der Textilindustrie uberwiegt insgesamt das kooperative Modell. Die fuhrenden Textilanbieter wie z. B. H&M, Inditex oder Benetton sind hingegen adaquater durch das integrative Modell - ohne Kapitalbetelllgung - charakterisiert. Insofern kann nIcht von einer vertikalen Integration im engeren Sinne gesprochen werden, auch wenn der Begriff Vertikalisierung eine weitergehende Integration suggeriert. Ausgehend von der historischen Kernkompetenz des Unternehmens kann in Analogie zur Vor- oder Ruckintegration von einer „Front-End-Driven" oder einer „Back-End-Driven" Vertikalisierung unterschieden werden. Das Front-End-Driven Konzept wird durch Anbieter reprasentiert, die eine Vertikalisierung in historischer Perspektive ausgehend vom Einzelhandel aufgebaut haben (z. B. H&M Oder C&A), wahrend das Back-End-Driven Konzept durch Produzenten umschrieben ist, die einen markenexklusiven Einzelhandel etabliert haben (z. B. Zara Oder Mango).^°^ Durch die vertikalen Anbietermodelle wird die klassische Aufteilung der Wertschopfungskette in Produktion und Einzelhandel uberwunden; ein Grolihandel im engeren Sinne mit eigenem Absatzrisiko und Logistikinfrastrukturen ist hierbei nicht mehr erforderlich. Die Loglk der Vertikalisierung mit Aufbau exklusiver Einzelhandelsinfrastrukturen zielt maSgeblich auf die Ausrichtung der Produktion auf den finalen Verkaufspunkt und erschlielit

^^^ Vgl. R. P. Lademann, „Betriebstypeninnovationen in stagnierenden Markten unter Globalisierungsdruck", S. 9 1 , in: Retail Business in Deutschland, Wiesbaden 2004, S. 71-96. Der Begriff wird teilweise auch direkt uber die Kontrolle von Wertschopfungsstufen, anstatt deren organisatorischer Einbindung definiert. Vgl. C. Schaudwet, ..Kundenorientierung", in: Wirtschaftswoche, 7.4.2005, S. 66-69. ^^ Vgl. F. Pietersen, „Handel in Deutschland - Status quo, Strategien, Perspektiven", S. 36, in: H.-C. Riekhof. Retail, Business in Deutschland, Wiesbaden 2004, S. 31-69. ^°^ Vgl. M. Kunkei, „Vertikales Prozessmanagement im Retail-Loop - Schnellere, flexiblere und kostengilnstigere Wertschopfung uber die gesamte Prozesskette am Beispiel des Fashionhandels, S. 360, in: C.-H. Riekhof, Retail Business in Deutschland, Wiesbaden 2004, S. 357-387. ^°^ Vgl. W. Merkle, „Mango und Zara - Besonderheiten der neuen vertikalen Anbieter im deutschen Textileinzelhandel", S. 432-433, in: Retail Business in Deutschland, Wiesbaden 2004, S. 429-448.

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sich bei Analyse des Produktionssystems bzw. des Informations- und Materialflusses innerhalb der Wertschopfungskette. Aufgrund des herkommlichen Produktionssystems der Textilbranche verspricht eine enge Abstimmung von Produktion und Einzelhandel ein hohes Verbesserungspotenzial:^°^ Die Bekleidungsbranche hat aufgrund gerlngerer Herstellkosten im 19. Jahrhundert - mit Ausnahme der exklusiven Schneidereien - von individueller EInzelfertigung auf Konfektion umgestellt und operiert seitdem mit vorgefertigten Produkten. Um die individuelle Aufnahme der MaBe des Kunden zu umgehen (Built to order-Prinzip), wurden fur die Herstellung EinheitsgroBen mit standardisierter Feinskallerung eingefuhrt. Mit der Einfuhrung standardisierter Grolien wurde impllzit dazu ubergegangen, das Herstellvolumen auf Basis von Markteinschatzungen und Planzahlen festzulegen (Made to forecast-Prinzip).^°'^ Die Einfuhrung der Konfektion bedingt naturgemaB zwel Nachteile: das Risiko der Uberproduktion (Abschnitt 6.4.1) und das Anfallen von zusatzlichen Kapitalkosten (Abschnitt 6.4.2). Beide Nachteile werden durch die Senkung der Herstellkosten im Konfektionssystem mehr als kompensiert, stellen aber nichts desto trotz ein betrachtliches Verbesserungspotenzial dar. 6.4.1 Verringerung des Risikos der Uberproduktion Da bei Anwendung des Made to forecast-Prinzips eine direkte Abstimmung zwischen Angebot und Nachfrage nicht moglich ist, hat sich die Textilindustrie seit der Umstellung auf Konfektion mit dem Risiko der Uberproduktion auseinander zu setzen. Der Nachteil ist insbesondere vor dem HIntergrund der hohen Varlanz der Kundenbedurfnisse zu sehen. Die Nachfrage nach Textilien in Bezug auf Stoff, Farbe und Schnitt unterliegt aufgrund ihres Modecharakters starken Schwankungen. Der Absatz eines Textilunternehmens hangt deshalb maUgeblich davon ab, inwieweit das Sortiment den aktuellen Modetrends entspricht. Restposten konnen einerseits durch eine falsche Einschatzung der Nachfragestruktur oder eine zu spate Belieferung des Einzelhandels bedingt sein. Falls sich der Modetrend zum Zeitpunkt der Auslage in den Filialen bereits wieder abschwacht, ist der Wert der Kollektion bezuglich Absatz und Preis gemindert. Durch Senkung des Preises konnen Restposten noch im Markt untergebracht werden, was jedoch in den meisten Fallen mit dem Markeninhalt nicht kompatibel ist und mittel- bis langfristig zu einer Preiserosion fuhrt. Zur Nachhaltung des Preisniveaus wird in der Textilbranche eine spezielle Kennzahl erhoben, die den tatsachllch erzielten Preis zum ersten Ticketpreis in Bezlehung setzt. Die Industrie realisiert im Durchschnitt nur etwa zwei Drittel des ersten Ticketpreises.^°^ Das Risiko der Uberproduktion konnte bei organisatorischer Aufteilung der Wertschopfungskette nur bedingt ausgeschlossen werden, da sowohl die Designabteilungen der Vgl. C. Henschel. ..Konzepte im Wettbewerb", S. 48. in: absatzwirtschaft, Nr. 44, 4.11.1999, und J.-C. Jarillo, Strategische Logik, Wiesbaden 2003, S. 159. ^°^ Die Umstellung der Textilindustrie auf ein Konfektionssystem ist mit der Geschichte von C&A verkniipft. Vgl. B. Weiguny, Die geheimnisvoHen Herren von C&A, Frankfurt 2005, S, 21-32. ^° Zara erzielt hierbei mit 85% eine herausragende Quote. Vgl. K. Ferdows, M. A. Lewis, J. Machuca, "Rapid-Fire Fulfillment", S. 106, in: Han/ard Business Review, November 2004, S. 104-110.

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Textilunternehmen als auch die angeschlossenen Lohnhersteller uber kein aktuelles Korrektiv bzw. keine direkten Abverkaufszahlen verfugten, um eine Einschatzung des Marktes zu verifizieren. Beide operierten mit indirekten Verkaufszahlen, die erst nach einigen Wochen Oder Monaten aktualisiert werden. Auf dieses Defizit ist in der Textilindustrie mit einer zunehmenden Vertikalisierung und einer Optimierung des Informationsflusses reagiert worden. Die fuhrenden Textilanbieter kontrollieren den Absatz der Geschafte durch Barcodesysteme und korrigieren ihre Markteinschatzung auf Basis tagesaktueller Verkaufszahlen. Zusatzlich sind Testvolumina eingefuhrt worden. Hierbei wird das neue Sortiment zunachst in einer seiir kleinen Stuckzahl produziert und an die Filialen ausgeliefert. Erst bei hinreichender Nachfrage wird dann die Serienfertigung initiiert. Im anderen Fall werden die Entwurfe verworfen. 6.4.2 Senkung der Kapitalkosten Der zweite Nachteil des Konfektionssystems besteht in den zusatzlichen Kapitalkosten, da die Ware ab Einkauf der Stoffe bis zum Verkauf vorfinanziert werden muss. Die Kapitalkosten sind in erster Naherung proportional zur Dauer zwischen dem Einkauf der Stoffe und dem Verkauf der fertigen Kleidung. Bei organisatorischer Trennung von Produktion und Einzelhandel besteht eine Tendenz zur Verlangerung dieses Zeitraumes. Insofern wurde ein Nachteil des Konfektionssystems durch die in der Textilbranche lange Zeit vorherrschende gesellschafts- und eigentumsrechtllche Entkopplung von Produktion und Einzelhandel, eventuell noch unter Einbezlehung eines Grodhandlers, verstarkt. Die Vertikalisierung von Produktentwicklung, Marketing und Einzelhandel erieichtert hingegen eine signifikante Verkurzung der Dauer zwischen Sortimentsentwurf und Verkauf. Fallbeispiel: Zara als Markenanbieter mit eigener Herstellung Der spanische Inditex-Konzern waist bezogen auf Produktion, Loglstik und Einzelhandel einen hohen Grad der vertikalen Integration auf: Die Kollektion wird von Internen Deslgnern unter Einbezlehung von Trendscouts entworfen. Nach interner Prasentatlon entscheidet das Produktmanagement in Abstimmung mit den Filialen uber die nachste Kollektion, die von 20 Naherinnen Im eigenen Musteratelier in Prototypen angefertigt wird. Ein Tell der Produktion erfolgt durch 18 eigene, am Standort bei La Coruna angesiedelte Produktionsbetrlebe. Insofern stellt Zara eine Ausnahme innerhalb der Textilbranche dar: Stoffe werden teilweise ungefarbt eingekauft, um durch eigene Farbung schnell auf Farbtrends reagieren zu konnen. Der verbleibende Anteil mit einem hohen Anteil manueller Fertigung erfolgt durch lokale Anbieter. Ein Tell der Produkte wird von Lohnproduzenten aus Portugal, China und der Turkei bezogen. Die Belieferung des Einzelhandels erfolgt durch das eigene Logistikzentrum. 40% des Umsatzes wird durch den unabhanglgen Einzelhandel, 35% uber Franchise-Systeme und 25% in eigenen Laden erzielt.^*^ Das erste Produktionsvolumen dient primar als Testware der neuen Kollektion; die Filialen erhalten von den Artikein zu Anfang nur zwei bis drei Exemplare. Nur wenn sich ein Artikel auf Basis der Nachbestellung der Filialen als trendgerecht en^/eist wird ein groderes Volumen produziert. Die Gefahr von Uberschussware wird durch einen informationstechnischen Abgleich zwischen Produktionsplanung und Absatz in den Filialen minimiert.^°^

^°® Vgl. W. Michael, „Zusammen sind wir Zara", S. 40, in: Textilwirtschaft, Nr. 19, 9.5.2002. ^°^ Vgl. „Mode zum Anfassen", S. 78, in: manager magazin, Vol. 1, 2004, S. 74-81.

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Das Unternehmen operiert mit einem Umlaufverm6gen von 10% des Umsatzes. Die Wettbewerber Benetton, H&M und Gap arbeiten hingegen mit einem Umlaufvermogen von 14%-15% des Umsatzes. Bei Unterstellung von Kapitalkosten in Hohe von 10% ergibt sich allein durch Reduzierung des Umlaufvermogens eine Differenz der Umsatzrendite von 0,5%.^°® Das vergleichsweise geringe Umlaufvermdgen von Zara wird durch den hohen Grad der vertikalen Integration errelcht: Die Produktion erfordert 8 Tage, die Belieferung des Einzelhandels durch das eigene Logistikzentrum nimmt 1 bis 2 Tage in Anspruch. Einschiiefllich Design kann Zara ein neues Produkt innerhalb von 15 Tagen auf den Markt bringen. Nach interner Vorgabe soil jeder Artlkel nach maximal 3 Tagen verkauft sein. Innerhalb von zwei Wochen werden 70% der Artlkel umgeschlagen.^°^ Zum Vergleich, bei H&M betragt die Zeitspanne zwischen Produktentwicklung und Verkauf noch

Neben der besseren Abstimmung zwischen Produktion und Verkauf konnen im Rahman einer Vertlkalisierung gegenuber dem herkbmmllchen, entkoppelten Modell welters Vorteile realisiert werden. Stucke bzw. Sortimente mit hoher Einzelnachfrage konnen zugig nachproduziert und angeboten werden. Dadurch kann ein vertikaler Anbieter gegenuber einem herkommllchen Anbieter auch einen hoheren Umsatz erzielen, da die Nachfrage zu einem hoheren Antell durch eIne verbesserte Versorgung der Filialen bedlent werden kann. Weiterhin konnen auf Anbleterseite die Logistik- und Lagerkosten optimlert werden. Der entscheidende Schritt liegt jedoch in der besseren Abstimmung zwischen Produktion und Vertrieb, da das Sortiment auf Basis tagesaktueller Abverkaufszahlen sehr genau gesteuert werden kann und das Risiko einer Uberproduktion reduziert wird. Insgesamt ist davon auszugehen, dass ein vertikaler Textilanbieter eine um bis zu 10% hdhere Umsatzrendite als ein herkdmmlicher Anbieter erzielt.^^^ 6.5 Aufbau eines markenexklusiven Einzelhandels Im Kontext der Vertlkalisierung ist auch der Aufbau von Einzelhandelsaktivltaten unter eigenem Namen durch die Textilanbieter zu sehen. Hierbei kommen den markenexklusiven Einzelhandelsaktivltaten unterschiedliche Funktionen zu. Einerselts wird eine nachhaltige Positionierung der Marke bzw. eine Differenzierung errelcht, durch den auch der Absatz des unabhanglgen Einzelhandels unterstutzt wird (vgl. hierzu Abschnitt 8.5.2, Tell 11).^^^ Weiterhin konnen bereits mit einer geringen Anzahl eigener Filialen generelle Lerneffekte

^°* Vgl. K. Ferdows, M. A. Lewis, J. Machuca, "Rapid-Fire Fulfillmenf, S. 110, in: Harvard Business Review, November 2004, S. 104-110. ^°® Vgl. „Zaras Zeif, in: Textilwirtschaft, Nr. 11, 18.3.1999, S. 42fg. F. Pietersen geht davon aus, dass bei voller Vertikalisierung im Gegensatz zur organisatorisch getrennten Wertschopfungskette die Durchlaufzeit der Ware von 60-90 Tagen auf 12-15 Tage gesenkt werden kann. Vgl. F. Pietersen, „Handel in Deutschiand - Status quo, Strategien, Perspektiven", S. 43, in: Retail Business in Deutschiand, S. 31-69. ^^° Vgl. „Schnell raus, schnell raus", S. 76-77, in: brand eins, Oktober 2002, S. 74-78, „Mode zum Anfassen", S. 77, in: manager magazin, Vol. 1, 2004, S. 74-81, „Die Audienz des Sonnenkonigs bei H&M", in: FAZ, 13.11.2004, und Economist, „The future of fast fashion", S. 55-56, 18.6.2005. ^" Im Ergebnis ergibt sich eine Umsatzrendite von 1,9% fur den traditionellen und 11,5% fur den vertikalen Anbieter. Vgl. M. Kunkel, „Vertikales Prozessmanagement im Retail-Loop - Schnellere, flexiblere und kostengijnstigere Wertschopfung uber die gesamte Prozesskette am Beispiel des Fashionhandeis, S. 367, in: C.-H. Riekhof, Retail Business in Deutschiand, Wiesbaden 2004, S. 357-387. ^^^ Vgl. J. Hintz, „Modeladen zwischen Showcase und Profitcenter", S. 10, in: Textilwirtschaft, Nr. 22, 28.5.1998, und T. Kewes, „Die Mode ziehtes in die Strafie", in: Handelsblatt, 23.5.2005.

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internalisiert werden, sowie die Planung unmittelbar auf Basis von Testsortimenten angepasst werden (vgl. hierzu Abschnitt 8.5.4, Teil II). Fallbeispiel: Benetton als Produzent mit Franchisevertriebssystem Das italienische Textilunternehmen Benetton hat sich historisch von einem Produzenten modischer Strickpullover zu einem globalen Modeunternehmen mit markenexkJusivem Vertrieb entwickelt. Die Produktion erfolgt zum Groftteii durch unabhangige kleine Fabriken in Italien; auf die Verlagemng der Produktion in Billiglohnlander wurde weitestgehend verzichtet. Ausschlieliiich den Prozessschritt Farbung erbringt Benetton mit eigenen Kapazitaten, was die hohe Bedeutung der Farbauswahl der fur Benetton ursprunglich charakteristischen Strickwaren reflektiert. Neben Schnitt und Marke hat sich Benetton insbesondere durch seine ausgefallene und grelle Farbpalette hervorgetan. Entgegen dem Standard der Industrie ist ein GroUtell der Strickwaren hierbei aus ungefarbtem Stoff produziert worden; erst nach Identifikation der modischen Trends wird eine Farbung vorgenommen.^^^ Der Einzelhandel ist durch ein spezielles Franchisingsystem organisiert: Die Vertriebspartner verpflichten sich ausschliedlich bei Benetton einzukaufen und haben kein Ruckgaberecht fur nicht abgesetzte Ware, mussen andererseits aber auch keine Lizenzgebuhren fur den Gebrauch des Markennamens entrichten. Die Franchisenehmer arbeiten auf eigene Rechnung und Risiko; es wird keine Gewinnbeteiligung an Benetton abgefuhrt. Zur Vermeidung einer Oberproduktion und einer schnellen Anpassung des Produktionspianes auf Basis von Abverkaufszahlen werden die Franchisepartner fruh in die Planung der Kollektion eingebunden. Die Vorstellung der Kollektion fiir die Franchisenehmer erfolgt Im Rahmen einer internen Modenschau, die von Filialbesitzern und Handelsvertretern besucht wird. Die Handelsvertreter prasentieren den Ladenbesltzern anschlieflend in den einzelnen Regionen die neue Kollektion, die auf Basis eigener Absatzeinschatzung ihre Bestellung vornehmen. Nach Eingang aller Bestellungen wird von Benetton mit der Produktion begonnen. Die Abverkaufszahlen der einzelnen Filialen werden datentechnisch in Echtzeit an die Zentrale ubermittelt, so dass die Produktion genau gesteuert werden kann.^^"* Fallbeispiel: Vertriebsstrategie mit eigenen Filialen von Boss Ursprunglich hatte Boss seinen Vertrieb uber den unabhangigen Einzelhandel organisiert. Seit den 90er Jahren werden verstarkt auch Filialen unter eigenem Namen erbffnet, die entweder in Eigenregie gefuhrt Oder von unabhangigen Vertriebspartnern gemanagt werden. Nahe dem Produktionsstandort ist ein Factory Outlet in Metzlngen eroffnet worden, in dem Mangelware und geplante Produktion abgesetzt wird. In etwa 800 Hugo Boss Filialen werden ein Drittel des gesamten Umsatzes erzlelt. Davon werden etwa 150 Filialen in Eigenregie betrieben und die restlichen Filialen durch Franchisenehmer gemanagt. Der Filialbetrieb unter eigenem Namen wird als gleichwertig zum Einzelhandel uber unabhangige Partner angesehen und ist integraler Bestandteil der Strategie. Mit einem Weltmarktanteil von uber 10% fur hochwertige Herrenmode ist ein hinreichendes Absatzvolumen fur den Ausbau des eigenen Vertriebssystems erreicht. Perspekti-

.-C. Jarillo, Strategic Networks. Creating ttie borderless organization, Oxford und Woburn (MA), S. 97-117, und J.-C. Jarillo, J. I. Martinez, "Benetton S.p.A.", Harvard Business Case (1988), #9-389-074. ^^^ Vgl. J. Mantle, Benetton. Vom Familienbetrieb zum Weltuntemehmen, Mijnchen 2000, und J.-C. Jarillo, Strategic Networl<s, Creating the borderless organization, Oxford und Woburn (MA) 1993, S. 97-117.

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visch soil der Umsatzanteil der in Eigenregie gefiihrten Hugo Boss Filialen von etwa 10% in 2006 welter ausgebaut werden.^^^ Bel textilen Luxusmarken liegt teilweise sine Dreiteilung der Distribution vor: Die In Eigenregie gefijhrten Stores werden von den Herstellern selbst betrleben, vermittein das gesamte Markenunlversum in den internationalen Metropolen und definleren fur die Marke einen Standard. Die franchlsegefuhrten Markenshops konzentrieren sich bereits auf eine breitere Zielgruppe und verfolgen auch eine direkte Vertriebsfunktion. Der Fachhandel, bezogen auf den Umsatz der dominierende Vertrlebskanal, verfugt nur uber ein llmitiertes Sortiment eines Produzenten und prasentiert die Ware im direkten Wettbewerbsumfeld.^^^ 6.6 Zusammenfassung In der Textilindustrie stellen der Entwurf der Kollektion und die Vermarktung die entscheidenden Kompetenzen eines Anbieters dar. Die horizontal Organisation der Produktion mit mittlerem Konzentrationsgrad (Faser und Gewebe) reflektiert die gegebenen GroUenvorteile und die vergleichswelse limitierte Moglichkeit eines Anbieters, sich innerhalb seiner Preisklasse durch prozesstechnlsche Innovationen vom Angebot des Wettbewerbs zu differenzieren. Fur die Wertschopfungsstufen Produktion (Zuschnitt und Zusammennahen) und Marketing hat sich eine weltgehende eigentunnsrechtllche Entkopplung durchgesetzt. Nur In Ausnahmefallen werden einzelne Herstellungsprozesse von den Anbletern noch unter eigener Regie erbracht. Die Restrukturierung ist durch die geringeren Herstellungskosten der Billiglohnlander initiert worden; GroBenvortelle spielen bel der horizontalen Integration von Zuschnitt und Zusammennahen keine treibende Rolle. Die Organisationsform der Vertikallsierung ohne eigentumsrechtliche Verblndung konfipensiert die intrlnsischen Nachteile des Built to order-Systems. Diesbezuglich sind in erster LInie das RIsiko einer Uberproduktion als auch die hohen Kapitalkosten anzufuhren. Beide Nachteile konnen durch eine kooperative Zusammenarbeit mit efflzientem Datenaustausch zwischen Produktion und Handel Vertikallsierung grdUtenteils vermleden werden. Der Einzelhandel wird uber eine MIschung aus eigenen Filialen, Franchising und der Zusammenarbeit mit unabhangigen Handlem abgewickelt. Hierbei bieten eigene Filialen und Franchising die Moglichkeit zum Aufbau markenexklusiver Einzelhandelsaktivitaten. Weiterhin hat die Uberwachung des Warenstromes zur effizienten Optimierung von Angebot und Nachfrage an Bedeutung gewonnen. Insgesamt ist der Anteil an vertikaler Integration zwischen Marketing und Einzelhandel jedoch begrenzt, da die strategischen Interessen auch im Rahmen einer Kooperation verwirklicht werden konnen.

wieder mehr bei Boss", in: FfiiZ, 31.3.2004, P. Wolff (Interview), Handelsblatt, 20.8.2005, und 0. Wihofszki, Hugo Boss investiert in eigene Laden", FTD, 24.3.2006. ^^ Vgl. B. Hake, K. Gronefeld, "Die Anwendung der Conjoint-Analyse fiir eine partnerschaftllche Sortimentsgestaltung in der Bekleidung", S. 399, in: C.-H. Riekhof, Retail Business in Deutschland, Wiesbaden 2004, S. 389-403.

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7. Wertschopfungskette Tourismus 7.1 Darsteilung der Wertschopfungskette Der Reisemarkt unterteilt sich in die Segmente Geschafts- und Privatreise. Wahrend die Geschaftsreise einen gewerblichen Bedarf reprasentiert und zu einem Grodteil durch eine professionelle Abteilung des Unternehmens abgewickelt wird, pragt der private Endverbraucher nach wie vor die Nachfragestruktur bei Privatreisen. Im Kontext dieser Analyse wird auf das Segment der Privatreise fokussiert. Die Wertschopfungskette beginnt mit der Planung der Reise und der abgestimmten Bundelung der einzelne Module, die entweder durch einen Reiseveranstalter, einen Tourismuskonzern oder den Kunden in Eigenleistung erbrachtwird (Abbildung 30).

Abbildung 30: Wertschopfungskette der Reisebranche und Geschaftsmodelle der verschiedenen Anbieterformen^^^

Planung bzw. Bundelung als eigene Wertschopfungsstufe stellen die Kompabilitat der einzelnen Reisemodule sicher und vermittein zwischen dem Angebot der Leistungstrager und den Qualitatsanspruchen des Reisenden. Zu den Leistungstragern zahlen Hotelketten, Transportunternehmen und mit gerlngerer wirtschaftlicher Bedeutung Zielgebietsagenturen. Da bei einer Privatreise mehrere Dienstleistungen in Anspruch genommen werden, von deren Qualitat sich der Kunde wegen regionaler und sprachlicher Barrieren nicht unmittelbar uberzeugen kann, und das Anbieterfeld der Leistungsanbieter mit Aus-

^^^ Zur Darsteilung der Wertschopfungskette Tourismus vgl. H. Dettmer, Tourismus 3, Stuttgart 2001, S. 15fg, und H. Bastian, „Die touristischen Kernprozesse des Reiseveranstalters", in: H. Bastian, K. Born (Hrsg.), Derintegrierte Tourismuskonzern, Munchen 2004, S. 33-68.

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nahme der Fluggesellschaften zudem durch eine starke Zersplitterung charakterisiert ist, kommt dieser Stufe im Segment der Pauschalreise eine besondere Bedeutung zu. Ferner erfordert die Durchfuhrung der Reise eine zeitliche und raumliche Koordination verschiedener Komponenten, die von dem Kunden - insbesondere vor Verbreitung des Internets zum Teil nicht professionell geleistet werden konnte. Entsprechend hat sich ein Anbieterfeld von Reiseveranstaltern herausgebildet, urn zwischen dem im Quellmarkt anfallenden Bedarf und den Leistungstragern der Zielreglon zu vermitteln. Der Reiseveranstalter stellt in Aniehnung an die generische Wertschopfungskette den „Produzenten" dar. Die Veranstalter kaufen die Reisemodule von den Leistungstragern, nehmen fur den Kunden eine Bundelung vor und garantieren ein definiertes Qualitatsniveau. Im Einkauf erzielen die Tourismuskonzerne Grolienvorteile. Der Abgleich von Angebot und Nachfrage ermoglicht aus Sicht des Kunden eine drastische Senkung derTransaktionskosten. Das Standardprodukt der Reiseveranstalter ist die Pauschalreise, bei der die Komponenten von dem Anbieter ausgesucht und im Paket verkauft werden. Von der Pauschalreise grenzt sich die privat organisierte Reise ab, bei welcher der private Endverbraucher die Planung und Bundelung in Eigenleistung vornimmt, unabhangig voneinander bei den jeweiligen Leistungstragern die Reisemodule einkauft und bucht. Die Reiseveranstalter verkaufen ihre Reisen uber autorisierte Reisemittler und uber ihre Internetplattfonn direkt an den Kunden. Bei Vorhandensein eigener Vertriebsinfrastrukturen wird adaquater nicht mehr von einem Veranstalter, sondern einem Tourismuskonzern gesprochen. Als Reisemittler fungieren Reiseburos, die als Handelsvertreter sowohl mit den Leistungstragern, als auch mit den Reiseveranstaltern Agenturvertrage und Llzenzvereinbarungen treffen.^^^ Abhangig von der Anzahl der Veranstalterlizenzen wird zwischen dem klassischen Reiseburo mit einer oder zwei Veranstalterlizenzen und dem touristischen Reiseburo unterschieden, das uber mindestens zwei oder mehrere Veranstalterlizenzen verfugt. In Deutschland gibt es ca. 15.000 stationare Reiseburos.^^® Das Reiseburo ist entweder Teil eines Tourismuskonzerns und verkauft Reisen des elgenen VeranstaIters, oder vermittelt Reiseprodukte Dritter und tritt unabhangig im Markt auf. Die Wertschopfung der Reiseburos besteht in der Beratung des Kunden uber das verfugbare Angebotsspektrum, dem Verkauf und der Durchfuhrung der Buchung. Reiseburos fur Geschaftsreisen stellen eine weltestgehend abgetrennte Branche dar; die fuhrenden Anbieter sind TQ3, DER/Derpart (Rewe-Gruppe), Lufthansa City Center, Carlson Wagonlit Travel und American Express. Die Reisebranche hat in den letzten 30 Jahren eine starke Konsolidlerung erfahren, in der sich die ehemals mittelstandisch und ubenrt/iegend national strukturierten Veranstalter bzw. Tourismuskonzerne zusehends konsolidiert und internationalisiert haben. Der Markt fur Tourismus in Deutschland wird von TUI, Thomas Cook, Rewe Touristik und Alltours Seit 2004 arbeiten die Reiseburos in Deutschland bei Flugtickets als Handelsmakler und sind l<eine Handelsvertreter mehr. Beim Verkauf wird eine separat ausgewiesene Service- und Agenturpauschale erhoben. Beim fruheren Konzept der Handelsvertretung hatten die Reiseburos keine Agenturpauschale erhoben und von der Fluggesellschaft eine Vermittlungsprovision bekommen. ^^^ Vgl. E. Krummheuer, "Furcht vor dem Dumping-Wettbewerb", in: Handelsblatt, 31.8.2004.

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dominiert. Die kleineren unabhangigen Anbieter, wie z. B. Oger Tours (Tiirkei), Studiosus/Marco Polo (Studienreisen) und Seetours (Kreuzfahrten) sind auf Marktnischen spezialisiert. Hiervon haben sich TUI und Thomas Cook durch Akquisition von Leistungstragem zu integrierten Konzernen herausgebildet, die zusatzlich zur Reiseveranstaltung und dem Einzelhandel auch eigene Transport- und Unterkunftsdienstleistungen unterhalten. Die Idee des integrierten Reisekonzerns ist Mitte der 90er Jahre in GroHbritannien von David Crossland, dem damaligen Leiter von Airtours, entwickelt worden, der das Konzept der managed capacities eingefuhrt hatte. Fur die Planung und Bundelung nutzen die Reisevertriebsstellen hauseigene Buchungssysteme, die mit branchenweiten Computer-Reservierungssystemen bzw. Global Distribution Systems (CDS) verbunden sind. Die GDS-Systeme verwalten verfugbare Hotel-, Plug- und Unterkunftskapazitaten auf zentralen Rechnern und sind ursprunglich von den Fluggesellschaften als interne Systeme konzipiert worden. Die global fuhrenden Reservierungssysteme sind Amadeus, Galileo, Sabre und Worldspan. Nach erfolgter Buchung konnen andere Vertriebsstellen bei entsprechender Anfrage unmittelbar die veranderte Verfugbarkeit berucksichtigen und Doppelbuchungen werden vermieden. Die Systeme verwalten ebenfalls die Ticketausstellung fur Fluge und sind nach internationalen Regelungen fiir jeden Anbieter offen, d.h. eine Fluggesellschaft darf nicht aus einem bestimmten System ausgeschlossen werden und muss reziprok jedem GDS-System seine Kapazitatsdaten und Buchungsbestande zur Verfugung stellen.^^° Die Buchung erfolgt als Service der Reiseburos Oder durch den Kunden in Eigenleistung. Die Wertschopfungsstufe Zielgebietskoordlnation steht fur die Vermittlung zwischen den Reisenden und den touristischen Leistungstragem am Zielort. Die fuhrenden Tourismusunternehmen verfugen uber eigene Agenturen im Zielgebiet Oder kooperieren mit ansassigen Anbietern. Im Fall der Individualreise ubernimmt der Kunde die Zielgebietskoordlnation in Eigenleistung, sofern nicht die Leistungstrager Dienste anbieten. Bezuglich der vertikalen Integrationsmuster in der Reisebranche werden verschiedene Veranderungen thematisiert. Zunachst wird die herkommiiche partielle vertikale Integration von Reiseveranstaltung und Einzelhandel angesprochen (Abschnitt 7.2). In einem zweiten Schritt wird die Integration der Leistungstrager in den Einzelhandel thematisiert. Wurde traditionell ein GroBteil des Marktes uber die Reisevertriebsstellen der Veranstalter und unabhangige stationare Reiseburos bedient, wird der Kunde heute von den Leistungsanbieten (Abschnitt 7.3) und den GDS-Anbietern auch direkt angesprochen (Abschnitt 7.4). Nach Charakterisierung der Besetzung der Wertschopfungsstufe Einzelhandel wird auf die zeitweilige Entwicklung der Reiseanbieter zum integrierten Tourismuskonzern eingegangen (Abschnitt 7.5).

Tourismus 3, Stuttgart 2001, S. 173fg. In Deutschland wird das GDS-System Amadeus vorwiegend mit dem START-System kombiniert, welches dem Reisebiiro Zugriff auf das Reservierungssystem der Veranstalter ermoglicht.

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7.2 Vertikale Integration von Veranstaitung und Einzelhandel Die Reiseveranstalter hatten aus verschiedenen Grunden parallel zum Absatz uber unabhangige Vertriebsstellen auch einen eigenen Einzelhandel aufgebaut. Zunachst war das Angebot an unabhangigen, leistungsfahlgen Vertriebsinfrastrukturen fur Reiseprodukte mit groRer Beratungskompetenz begrenzt. Ferner wird durch ein eigenes Oder markenexklusives Filialnetz ein nicht unbetrachtlicher Marketingeffekt erzielt und unverzichtbare Lerneffekte durch unmittelbaren Kundenkontakt und Marktnahe internallsiert. Die vertikale Integration von Veranstaitung und Einzelhandel ist dabei fast ausschliel^lich als partieile vertikale Integration angelegt; parallel werden unabhangige Reiseburos genutzt Oder Franchiseorganisationen aufgebaut. Bezogen auf die gesanfite Branche kann davon ausgegangen werden, dass etwa drei Viertel der Reisen uber unabhangige Vertriebsstellen vermarktet werden.^^^ Zum Ausweis einer hohen Produktkompetenz bieten die eigenen Reiseburos stets auch Produkte des Wettbewerbs an. Entsprechend charakterisiert Hans Lerch, der CEO von Kuoni Reisen, die eigenen Reiseburos: „Die eigenen Reiseburos sind ganz klar Profit Centers und mussen ihre Ertrage abliefern. Sie verkaufen idealerweise ca. 70 Prozent Kuoni-Produkte und 30 Prozent Fremdprodukte. Aber diese Fremdprodukte sind absolut notwendig, urn als Retailer die notwendige Produktkompetenz im Markt zu haben. Der Anteil Eigenabsatz ist bonusrelevant fur die Geschaftsfuhrer, und so kann man den Absatz von Restkapazitaten nicht durch Anordnung, sondern uber den Preis steuern".^^^ Die Struktur des Einzelhandels hat sich seit den 90er Jahren stark differenziert. Das stationare Reiseburo ist durch den Vertrieb von Reisen durch spezialisierte TV-Sender, die Kampagnenvermarktung im stationaren Einzelhandel und den Online-Einzelhandel erweitert worden. Das Internet-Reiseburo hat sich als attraktive Vertriebsalternative zum klassischen, stationaren Reiseburo etabliert und verzeichnet wachsenden Zulauf, da der Wegfall der Filiate und des Personals geringe Vertriebskosten und somit gunstige Preise verspricht. Der Wegfall der Beratung wird von den Nutzern durch eine eigene Sichtung des Marktes kompensiert. In 2005 ist in Europa bereits 10% des Reisemarktes uber das Internet als Buchungsplattform abgewickelt worden. Die ErschlieRung des Internets fur den Vertrieb von Reisen bzw. als Marketingplattform durch „Branchenfremde" resultiert zu einem GroBteil aus der strategischen Zwickmuhle der etablierten Reiseveranstalter, welche die Chancen des neuen Mediums durchaus sahen, Ihre angestammten Vertriebspartner jedoch nicht einfach ubergehen konnten. Die abnehmende Bedeutung einer vorhandenen Ressource kann sich insofern als Hindernis en/veisen, der Quereinsteigern zumindest einen gewissen Zeitvorsprung verschafft. Inzwischen haben die etablierten Reiseveranstalter auch eigene Online-Vertriebsplattformen aufgebaut.^^^ Vgl. W. Freyer, Tourismus, MiJnchen 2006, S. 230-231. ^^^ Vgl. H. Lerch, „Der besondere Weg zur Vertikalisierung und Internationalisierung", S 123, in: H. Bastian, K. Born (Hrsg.), Der integrierte Tourismuskonzem, Munchen 2004, S. 121-126. ^^^ Die problematische Kombination von eigenen und unabhangigen Vertriebsaktivitaten hat TUI bei Anpassung seines Provisionssystems erfahren: Nach Kiirzung der Vertriebsprovisionen fur unabhangige OnlineReisevermittier gegenijber stationaren Reiseburos hatten die Online-Reisevermittler die Reiseprodukte von

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Wahrend sich die Internet-Reiseburos der ersten Stunde ausschlie(ilich auf den Vertrieb von Reisen unabhangiger Veranstalter konzentrierten, erfolgt zunehmend der Aufbau eines Reisegeschaftes mit eigenen Angeboten. Der ehemalige Vertriebskanal tritt bezogen auf das Marktsegment der Pauschalreise in direkten Wettbewerb mit den traditionellen Reiseveranstaltern. Durch die vertikale Integration von Veranstaltung und Vertrieb wird eine Differenzierung vom Wettbewerb und eine groRere Unabhangigkeit gegenuber den Reiseveranstaltern gewonnen. Zusatzlich wird die Nutzungsfrequenz der Plattform erhoht. Im Vergleich zum stationaren Reisehandel kann eine hohere Umsatzrendite erreicht werden. Es ist davon auszugehen, dass die Plattformen keine vollstandige vertikale Integration anstreben, d.h. den Vertrieb von Reiseprodukten unabhangiger Reiseanbieter nicht aufgeben. Fallbeispiei: Expedia als erstes Internetreiseburo Expedia, eines der ersten Internet-Reiseburos, war ursprunglich von Microsoft gegrundet worden; heute gehort die Firma zu dem amerikanischen Medienunternehmen interactivecorp. Das OnlineReiseborse ist unabhangig von Reiseveranstaltern und Leistungstragern und hatte sich zunachst auf die Vermittlung von Angebot und Nachfrage auf Basis von Umsatzprovisionen konzentriert. In einem zweiten Schritt wurde ein eigenes Veranstaltergeschaft aufgebaut. In GroRbritannien wird der Umsatz bereits fast vollstandig aus individuellen, selbst zusammengestellten Reisen bestrit-

7.3 Vorintegration der Leistungstrager in den Einzelhandel Die Veranderungen der vertikalen Integrationsmuster in der Tourismusbranche hangen teilweise mit dem Internet und der dadurch bewirkten Senkung der Eintrittshurden in den Einzelhandel von Reisen und Reisemodulen zusammen. Das Eindringen neuer Wettbewerber in der Wertschopfungsstufe Einzelhandel hat zu einer Steigerung der Marktintensitat gefuhrt und das Aufbrechen der Pauschalreise in die Einzelmodule gefordert (Abbildung 31).

TUI aus ihrem Angebot genommen hatten. Vgl. „Reiseportale nehmen TUI-Angebote aus dem Netz", in: Handelsblatt, B.^^.2006. ^^^ Vgl. Jm Online-Reisemarkt tobt ein harter Verdrangungswettbewerb", in: FAZ, 26.7.2004.

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Abbildung 3 1 : Besetzung der Wertschopfungsstufe Einzelhandel durch Veranstalter, GDS-Anbieter, Leistungstrager und Branchenfremde

Aus Kundensicht erieichtert die Vohntegration der Leistungstrager in den Einzelhandel eine individuelle Kombination von Modulen und damit eine starkere Orientierung an den individuellen Bedurfnissen in Abgrenzung zum Standardangebot aus dem Katalog des VeranstaIters. Der Kunde gewinnt eine voile Preistransparenz im Vergleich zum undifferenzierten Pauschalpreis. Der Transaktionsaufwand des privaten Endverbrauchers bei eigener Planung ist durch diverse Internetforen und Reisefuhrer erheblich gesunken und das Reiseburo hat seine datentechnisch bedingte Monopolstellung eingebuflt. Die traditionellen Reiseveranstalter haben auf den Trend reagiert und bieten komplementar zu ihrem Hauptprodukt, der Pauschalreise, auch einzelne Module der Leistungstrager an (Dynamic Packaging). In Deutschland wurden 2002 etwa 55% der Privatreisen ab 5 Tagen Dauer als Individualreise von dem Kunden selbst geplant und organlsiert, nur 45% als Pauschalreise uber einen Veranstalter gekauft. Zukunftig wird von einem noch hdheren Anteil der privat organisierten Reise ausgegangen.^^^ Bei den Leistungstragern wird nacheinander auf die Fluggesellschaften (Abschnitt 7.3.1) und die Hotelketten (Abschnitt 7.3.2) eingegangen. 7.3.1 Billigflieger und Charterfiieger mit Direktvermarktung In den 80er Jahren konnte die europaische Flugbranche fur Passagierbefdrderung noch vereinfacht in die Segmente Linien- und Charterflug eingeteilt werden. Die Segmente sind aus verkehrsrechtlichen Bestimmungen abgeleitet, gemafi denen zwischen einem Linienrechtluftverkehr und einem Gelegenheitsluftverkehr unterschieden wird. Das GeschaftsVgl. E. Heymann, „Tourismus in Zeiten von Terror und Konsumschwache", in: Deutsche Bank Research, 26.8.2003, Nr. 2 8 1 , S. 9.

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modell der Charterfluggesellschaften wie z. B. Condor und LTD sah zunachst vor, das gesamte Kontingent zu einem Festpreis an einen Reiseveranstalter zu verkaufen, der dann auf eigenes Risiko die Vermarktung und den Vertrieb der Kapazitat bzw. der Sitzplatze ubernommen hat. Die Kontingente der Charterfluggesellschaften durften von den Veranstaltern ursprunglich nur im Paket einer Pauschalreise mit Zielgebietsarrangennent verkauft werden. Die heutigen Charterflieger werden adaquater als Ferienfluggesellschaften charakterisiert und sind insofern uber die Zielsetzung der Flugreise definiert. Die meisten Ferienfluggesellschaften fliegen inzwischen unter dem Linienflugrecht und bieten auch Einzelsitzplatze an. Eine ubiiche Verteilung der Ferienflieger sieht vor, dass zwei Drittel der Kapazitat pauschal an einen Reiseveranstalter und ein Drittel als Einzelsitzplatze direkt an den privaten Endverbraucher verkauft werden. Durch die Kombination von zwei Vermarktungsstrategien wird sowohl eine hinrelchende Mindestauslastung erreicht, als auch die Option offen gehalten, an der tiberdurchschnittlichen Rendite im attraktiven Segment der Einzelsitzplatzvermarktung zu partizipieren. Der Gewinn bei Vermarktung einzelner Sitzplatze ist wesentlich hoher als beim Verkauf einer Kapazitat im Paket; allerdings muss der Ferienflieger im ersten Fall auch das unternehmerische Risiko tragen.^^® In den 90er Jahren sind schlieRlich noch mit u.a. Ryan Air, Air Berlin und Germanwings die „Billigflieger" Oder Low-Cost Carrier in den Markt eingetreten. Die Billigflieger haben den Prozess der Flugreise sowohl in der Bodenabfertigung, im Bordservice als auch im Vertrieb radikal verelnfacht. Vornehmlich werden Randflugplatze mit gunstigen Start- und Landegebuhren und freien Kapazitaten genutzt, die in ihrem Aufbau von offentlichen Forderungen profitieren. Verpflegung an Bord ist kein im Preis enthaltener Service, sondern ein zusatzliches Geschaft. Die Billigflieger vermarkten ihre Kontingente durch verschiedene Kanale: uber Reiseveranstalter, denen im Paket Kapazitaten verkauft werden, und auf Basis von Einzelsitzplatzen, die sowohl durch unabhangige Reiseburos Oder Internetplattformen, als auch direkt im Internet angeboten werden. Die Billigflieger setzen etwa 60 - 90% ihrer Tickets uber die eigene Homepage ab.^^'' Fur das Segment der Einzelsitzplatzvermarktung sieht die Preisstrategie der Billigflieger vor, die ersten Platze zu sehr niedrigen Preisen anzubieten um eine Mindestauslastung der Maschine zu erreichen, um danach die Preise immer mehr anzuheben. Die hochsten Deckungsbeitrage werden mit den zuletzt verkauften Tickets erzielt. Die Kopplung der Preise an die jeweilige Auslastung ist insbesondere bei der Vermarktung von Einzelsitzplatzen von Bedeutung. Charterflug und Direktvermarktung stehen aufgrund der unterschiedlichen RIsikostruktur der Charterflieger delegiert einen Grolitell des unternehmerischen Risikos an den Reiseveranstalter - fur prinzipiell unterschiedliche Geschaftsmodelle. Die Direktvermarktung ^^® Zur Charakterisierung der Ferienflieger vgl. W. Kurth, R. A. Herzog, ..Ferienfluggesellschaften im Wandel: Auf dem Weg zu einer Europaischen Airline-Plattform", in: H. Bastian, K. Born, Der integrierte Touristikkonzem, Miinchen 2004, S. 165-184. ^^^ Vgl. „Zahl der Online-Reisebuchungen nimmt stetig zu", in: FAZ, 27.8.2005. Air Berlin generiert etwa 4 0 % des Umsatzes mit Reisevenanstaltern, 6 0 % durch Vermarktung von Einzelsitzplatzen. Vgl. J. Hunold (Interview), ,.Man muss Krieger sein", S. 64, in: manager magazin, 09/04, S. 64-71.

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eriaubt aufgrund der kurzen Abstimmungswege ein Real Time-Management, bei dem die Preisbildung einer maximalen Variabilisierung unterworfen und in Abhangigkeit der Auslastung und des Flugzeitpunktes permanent angepasst wird. Die Fluggesellschaft operiert hierbei nahezu vollstandig uber ihre eigene Online-Reservierungs- und Buchungsplattform. Bei Vermittlung uber einen Reiseveranstalter diirfte eine hohe Reaktionsschnelligkeit nur ungleich schwerer zu erreichen sein, da eine weitere Partei in die Abstimmung einbezogen werden muss und die Reservierung uber eine unabhangige GDS-Plattform abgewickelt wird.^^® Die Vertriebspromotion des Reiseburos und die Abwicklungsgebuhr der GDS-Anbieter entfallen. 7.3.2 Verstarkung der Eigenvermarktung durch die Hotelketten Fur die Vermarktung von Hotelkapazitaten haben sich im Markt fur Privat- und Geschaftsreisen unterschiedliche Modelle herausgebildet. Die fur Badeorte typischen Strandhotels und Ressorts verfugen in der Regel nur uber begrenzte eigene Marketing- und Vertriebsaktivitaten und haben ihren Vertrieb an unabhangige Reiseburos Oder internationale Touristikkonzerne delegiert. Wegen der Atomisierung des Anbieterfeldes und der sprachlichen und raumlichen Barrieren sind die Hotels auf Vertriebsmultiplikatoren angewiesen. Das Reiseburo ermoglicht dem privaten Endverbraucher eine signifikante Begrenzung seiner Transaktionskosten zur Sichtung des Angebots und zum Einkauf der Unterkunftsdienstleistung. Hierbei vergeben die Hotels ihre Kontingente zu GroBhandelspreisen und ubertragen das unternehmerische Risiko auf den Handel Oder es wird auf Basis von Vermittlungsprovisionen gearbeitet. Im letzteren Fall verbleibt das Risiko einer unterkritischen Auslastung bei den Hotelgesellschaften. Die Unterkunft wird von den Veranstaltern durch Bundelung mit anderen Modulen zu einer Pauschalreise kombiniert oder einzein verkauft. Die Entstehung der grolien, internationalen Business-Hotelketten geht auf die Diversifikation der Fluggesellschaften in der Mitte des 20. Jahrhunderts zurijck. So ist u.a. die heutige Kette Interconti von der ehemaligen amerikanischen Airline PanAm, Hilton von TWA und Sheraton von SAS gegrundet worden. Hierbei wurde von den Fluggesellschaften die Zielsetzung verfolgt, ihre bestehenden Kundenbeziehungen zu nutzen und versucht, neben dem Flugticket auch eine Unterkunft zu verkaufen. Beide Geschafte - Flugpassage und Unterkunft - sind inzwischen wieder getrennt worden.^^^ Business- bzw. Cityhotels adressieren den gewerblichen Markt fur Geschaftsreisende, aber auch den privaten Endverbraucher. Die globalen Hotelketten haben ihre Marketingund Vertriebsaktivitaten in den letzten Jahren deutllch gestarkt. Hierunter fallt einerseits die Starkung der Marke durch Werbung und die Beteiligung an Bonusprogrammen von Fluggesellschaften und Kredltkartengesellschaftern, als auch der Aufbau eines eigenen Online-Einzelhandels. In fast alien Fallen liegt eine partielle vertikale Integration vor, da erganzend auch unabhangige Vertriebsplattformen als Absatzkanal genutzt werden. Hierunter fallen unabhangige Online-Reiseburos und stationare Reisevertriebsagenturen Vgl. H. Dettmer (Hrsg.). Tourismus 3, Stuttgart 2 0 0 1 , S. 306fg., und 0 . Fichtner, B. Boeffgen, „Tagesaktuelles Pricing nur unter scharfsten Sicherheitsvorkehrungen", in: absatzwirtschaft, 8/2004, S. 28-31. ^^^ Vgl. W. Freyer, Tourismus, S. 154fg., MiJnchen 2006.

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(u.a. TQ3, Carlson Wagonlit). Zusatzlich wird der Absatz durch Online-Vermittlungsplattformen (u.a. Hotel Reservation Service, hotel.de) unterstutzt, die durch Bundelung des Angebots transparent den Markt abbilden. Fallbeispiel: Eigenvermarktung der KapazitHten bei Intercontinental Die gezielte Nutzung unabhangiger Vertriebsplattformen fur den last mInute-Absatz verbleibender Kapazitaten hat bei Intercontinental zu einer schleichenden Preiserosion gefuhrt. Die offizlellen Preise wurden angesichts der groRen Differenz zu den gunstigeren last minute-Angeboten immer weniger akzeptiert. Die Hotelkette ist dem Preisverfall durch Starkung der eigenen Vertriebsaktivitaten begegnet: Den unabhSngigen Vertriebsplattfomnen sollen nur noch geringe Kapazitaten im Niedrigpreissegment angeboten und deren Anteil am Gesamtabsatz dadurch gesenkt werden. Zusatzlich wird die Einfiihrung einer „Bestpreis-Garantie" fur den eigenen Vertrieb erwogen, bei der ein Kunde bei Nachweis eines geringeren Prelses tiber unabhangige Anbieter einen entsprechenden Nachlass bekommt.^^° Durch die partielle vertikale Integration der Wertschopfungsstufen Unterkunft und Einzelhandel wird aus Sicht der Hotelkette keine Senkung der Koordinationskosten erreicht: Die Managementkosten bei Eigenleistung fallen in der Regel nicht geringer aus als die Transaktionskosten bei Abstimmung mit dem unabhangigen Einzelhandel. Das Hauptmotiv durfte in den hdheren Deckungsbeitragen bestehen, die bei Umgehung einer Vermittlungsebene erzielt werden. Die Eigenregie im Einzelhandel eriaubt auch bei kurzfristigen Kapazitaten eine hohe Flexibilitat der Preisstrategie zur Maximierung der Auslastung. Eine in perspektivischer Hinsicht denkbare, vollstandige vertikale Integration ist allerdings unrealistisch, da eine hohe Auslastung allein durch hierarchisch organisierte Vertriebsstellen nur bedingt erreicht werden kann. Die Vorintegration der Hotels kann aber eine Verschiebung der Anteile bewirken. Zusatzlich ist zu berucksichtigen, dass die Einstiegshurden in den Einzelhandel durch das Internet gesenkt worden sind. Wahrend es Anfang der 90er Jahre fur den Vertrieb von Reisemodulen noch erforderlich war, stationare Infrastrukturen einzubeziehen Oder ein Call Center zu beauftragen, kann heute mit einer vergleichsweise geringen Investition ein Onlinegeschaft gestartet werden. 7.4 Integration der GDS-Anbieter in den Einzelhandel Die Vermittlung und der Verkauf von Reisemodulen oder einer Pauschalreise erfordert eine enge datentechnische Vernetzung zwischen dem Reisebiiro und den Leistungstragern. Einerseits mussen die verfugbaren Kapazitaten und tagesaktuellen Preise effizient aufrufbar sein, andererseits muss die Kapazitat unmittelbar nach Buchung aus dem Angebot genommen werden, um eine Doppelbuchung zu verhindern. Aufgrund der enormen Grolienvorteile fur die Erbringung dieser Dienstleistung haben sich spezialisierte GDSAnbieter herausgebildet, die den Reiseburos ihre Datennetze gegen Entrichtung einer Nutzungsgebuhr zur Verfugung stellen.

Vgl. H.-C. Noack, Jntercontinental will wieder die Hoheit uber die Hotelpreise", in: FAZ, 28.7.2004.

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Hierzu zahlen Amadeus, Galileo, Sabre und Worldspan, die den Weltmarkt fur Reisedaten kontrollieren. Hinsichtlich ihrer Entstehung stellen die fuhrenden GDS-Anbieter Ausgliederungen von Fluggesellschaften dar, die sich zu Konsortien zusammengeschlossen hatten, unn an dem Geschaftsfeld der Reservierungssysteme zu partizipieren: Amadeus (Lufthansa, Air France, Iberia und SAS) und Galileo (British Airways, KLM und Swissair) sind von europaischen Fluggesellschaften gegriindet worden; Sabre und Worldspan sind aus den internen Buchungssystemen der Fluggesellschaften American Airlines, TWA, Delta und Northwest hervorgegangen. Nach und nach wurden dann die Daten von weiteren Leistungstragern mitaufgenommen. Die historische Herkunft bedingt den regionalen Schwerpunkt der Anbieter.^^^ Seit einigen Jahren sind mit u.a. G2 Switchworks, ITA Software und Lufthansa Systems neue Anbieter in den Markt eingetreten, die den fuhrenden Anbietern mit gunstlgen Konditionen Buchungsvolumen streitig machen, allerdings noch kelne nennenswerten Marktanteile erreicht haben. Zur Vermeidung von Verzerrungen bei eigentumsrechtlicher Verbindung von Transport und GDS-Angebot war in dem Code of Conduct festgelegt, dass eine Fluggesellschaft ihr eigenes GDS-System hinsichtlich der ausgehandelten Konditionen gegenuber anderen Anbietern nicht bevorzugen darf. Nachdem die amerikanischen Airlines ihre Anteile an den GDS-Systemen verkauft hatten sind diese Regein in den USA aufgehoben worden. In Europa gilt noch der Code of Conduct, da u.a. mehrere Fluggesellschaften noch Anteile an Amadeus halten.^^^ Traditionell wurde in dieser Wertschopfungsstufe mit einer Umsatzrendite im zweistelligen Bereich die hochste Rentabilitat im Reisegeschaft erreicht. Die Attraktivitat erklart sich aus den hohen Eintrittshiirden und dem Verhaltnis von FIxkosten zu variablen Kosten: Mit zunehmender Auslastung des Systems bleiben die fixen Kosten relativ konstant, wahrend die variablen Kosten vemachlassigt werden konnen. Mit dem Direktverkauf von Reisemodulen durch die Leistungstrager haben sich die Wachstumsaussichten der GDS-Anbieter verdustert. Bel direktem Onllneverkauf des Leistungstragers ist dieser nicht auf die Dienstleistung eines GDS-Anbieters angewiesen, da bei der Buchung unmittelbar auf die offentlichen Telle der Datenbank des jeweiligen Anbieters zugegriffen wird. Hierdurch umgeht der Leistungstrager die hohen GebCihren der GDS-Anbieter und internalisiert die Prozesskontrolle: Zwischen 2001 und 2006 Ist der Anteil der uber GDS-Systeme abgewickelten Buchungen bei Flugzeugen bzw. Hotels von 70% auf 51 % bzw. von 44% auf 34% gesunken.^^^ Auf die schleichende Substitution des Geschaftes haben die GDS-Anbieter mit dem Aufbau zusatzllcher Angebote und Dienstleistungen reagiert. So hat Amadeus Softwareprodukte fur den Preisvergleich von Verkehrstragem und das Management von Reisedaten Die Fluggesellschaften haben ihren Anteil an Amadeus inzwischen reduziert, Galileo ist an die amerikanische Hotelkette Cendant verkauft und Worldspan von Citigroup Venture Capital ubernommen worden. Eine Charakterisierung der Entwicklung der Anbieter findet sich bei R. Kiani-Kress, H.-J. Kleese, „Wie HulaHoop", in: Wirtschaftswoche, 4.11.2004, S. 60-61, und W. Freyer, Tourismus, Miinchen 2006, S. 273fg. ^^^ Vgl. N. Kohnert, „Rivalen fijrchten Amadeus-Monopol", in: FTD, 8.5.2006. ^^^ Vgl. M. Eberle, „Fluglinien wehren sich gegen System-Gebuhr", in: Handelsblatt, 5.5.2006.

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entwickelt; Galileo hat eine Datenbank fur Hotelkapazitaten und Preise aufgebaut. Ferner entwickein die GDS-Anbieter Softwareprodukte und Beratung fiir Internetreiseburos und Firmenkunden. Unter dem Blickwinkel der Integration der Wertschdpfungskette ist die Vorintegration der GDS-Anbieter in den Einzelhandel interessant. So hat Amadeus die Mehrhelt an dem Onlineportal opodo ubernommen und die Ubernahme von Traveltainment eingeleitet, dem in Deutschland fuhrenden Softwareanbieter fur Online-Reiseburos. Sabre betreibt das Portal travelocity und hat 2005 den britischen Onlinepionier lastminute.com akquiriert. Galileo nutzt das Onlineportal der Muttergesellschaft Cendant.^^"^ Die gute Ausgangsposition fur die Besetzung eines wachsenden Marktes kann als der Treiber der vertikalen Integration angesehen werden. Die Managementkosten fur die Koordination zwischen Reisebiiro und GDS-Service fallen ggf. auch geringer aus als die Transaktionskosten bei Nutzung eines externen Anbieters. Ferner konnen im Einzelhandel erzielbare Lerneffekte fur die Weiterentwicklung des Systems internalislert werden. 7.5 Vertikale Integration der Tourismuskonzerne Das Vermittlungs- bzw. Handelsgeschaft des ReiseveranstaIters ist in den 90er Jahren durch Akquisition und den Aufbau eigener Transport- und Unterkunftsinfrastrukturen weiterentwickelt worden. Wahrend sich der klassische Tourismuskonzern auf Planung, Koordination und den Verkauf der Reise beschrankt, deckt der integrierte Reisekonzern teilweise auch die Wertschbpfungsstufen Transport und Unterkunft ab. Sowohl TUI als auch Thomas Cook hatten die Strategie eines integrierten Tourismuskonzerns verfolgt. Die Reisesparte der deutschen Rewe-Gruppe konzentriert sich hingegen fast ausschlieBlich auf das klassische Vermittlungsgeschaft (Abbildung 32).

Vgl. „Buchungsfirma Amadeus plant Ubernahme", in: FTD, Reisevermittler kaufen sich in Europa ein", in: FTD, 13.5.2005.

31.5.2006,

und T.

Kroder,

„US-

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Abbildung 32: Wertschopfungskette der Reisebranche und Integrationsgrad der fuhrenden Tourismuskonzeme

Failbeispiel: TUi's als integrierter Touristikkonzern Die Transformation der frijheren Preussag zur heutigen TUI kann als reprasentativ fur die strategische Neuorientierung der Tourismuskonzeme angesehen werden. Parallel zu dem Anfang der 90er Jahre eingeleiteten Ausstleg aus dem Geschaftsfeld der Schwerindustrie (Stahl, Kohle) hatte die damallge Preussag u.a. durch Akquisition der Hapag-Lloyd, der TUI, der Reiseburokette FIRST, der britischen Thomson Travel Group, der franzosischen Nouvelles Frontieres und diverser Hotelketten ein umfangreiches Reisegeschaft mit integrierten Leistungstragern aufgebaut. Hapag-Lloyd hatte neben dem Containergeschaft fur gewerbliche Kunden auch Relseburos, eine Ferienfluglinie und eine Kreuzfahrtreederei eingebracht. Die Neuausrichtung wurde 2002 mit der Umbenennung zu TUI konsequent abgeschlossen. TUI verfijgte 2005 uber ca. 100 Charterflugzeuge, 4 Kreuzfahrtschiffe, eine Beteiligung an 280 Hotels mit insgesamt ca. 170.000 Betten und 3.000 Reiseburos, die Reisen von insgesamt 80 Veranstaltern (u.a. Alrtours, Wolters Reisen, 1-2-fly) vermitteln.^^^ Entsprechend fiihrt der Vorsitzende des Vorstandes, M. Frenzel, aus: „Wir sind kein Handler, sondern ein Produzent [...] Die 20 Millionen Kunden im Konzern, die bei uns im Reiseburo oder Im Internet buchen, wollen wir nicht nur in unserer Elgenschaft als Handler nutzen. Wie verdienen wesentlich mehr, wenn wir moglichst viele in unsere eigenen Flugzeuge und Hotels leiten".^^^ Durch die vertikale Integration vereinnahmen die Tourismuskonzeme einen grofieren Anteil am Gesamtgewinn der in den einzelnen Wertschopfungsstufen erzielten Gewinnbeitrage einer Pauschalreise (Abbildung 33). ^^^ Vgl. auch „Hapag-Lloyd beschert die Mutter TUI", in: FAZ, 16.4.2004 und „Dringende Partnersuche", in: CBjp\ta\, 9/2004, S. 52-55. ^^ Vgl. M. Machatschke, „Sch6n wie im Katalog", S. 60, in: manager magazin, 09/03, S. 56-60; und R. Kiani-Kress, H.-J. Klesse, „Mehr vorgenommen". Interview mit M. Frenzel, S. 108, in: Wirtschaftswoche, 8.5.2006, S. 105-108.

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Abbildung 33: Verteilung von Umsatz und Gewinn bei einer Pauschalreise bezogen auf die Wertschopfungskette fur Tourismus in relativen Anteilen^^^

Die vertikale Integration von Reiseveranstaltung und Leistungserbringung basiert auf der Annahme, die Vermittlung eigener sei gegenuber der Vermittlung unabhangiger Kapazitaten zu favorisieren. Neben der Vereinnahmung des zusatzlichen Gewinnpotenzials lassen sich weitere Begrundungen anfuhren, die an der Verbesserung des Qualitatsmanagements (Abschnitt 7.5.1), der Sicherung attraktiver Kapazitaten (Abschnitt 7.5.2), der Optimierung der Auslastung (Abschnitt 7.5.3) und der Senkung der Transaktionskosten im Einkauf (Abschnitt 7.5.4) ansetzen. 7.5.1 Verbesserung des Qualitatsmanagements Eine hohe Qualitat des Produktes Pauschalreise erhoht die Quote der Wiederkaufer und verbessert die Markenausstrahlung des VeranstaIters. Die Marke hat eine steigende Bedeutung fur die Veranstalter zur Differenzierung vom Wettbewerb, da der Preis seine Funktion als Qualitatsindikator weitestgehend eingebulit hat. Der TUI-Konzern gibt auf seiner Homepage an: "Der Erfolg der TUI AG ergibt sich maHgeblich aus dem Aufbau einer integrierten Wertschopfungskette [...]. Durch unsere ubergreifenden Aktivitaten in den Bereichen Vertrieb, Veranstalter, Plug, Zielgebletsagenturen und Hotel konnen wir einen

Vgl. „Strategiewechsel am Beispiel der Preussag AG", in: FvAZ, 24.11.2001; M. Muller-Dofel, „Leiden in der Touristenklasse", S. 23, in: Euro, 05/06, S. 22-25, und W. Freyer, Tourismus, JVIiinchen 2006, S. 218.

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durchgangig hohen und gleichbleibenden Qualitatsstandard gewahrleisten [...] Fur unsere Kunden bedeutet das rational: Sie bekommen alie Dienstleistungen aus ejner Hand".^^^ Der Besitz von Leistungstragern kann in mehrerer Hinsicht genutzt werden, urn das Qualitatsmanagement zu steigern. Die Moglichkeit des disziplinarischen Zugriffes auf die beteiligten Leistungstrager tragt zu einer Erhdhung der Qualitat und der Kundenorientierung bei und starkt damit auch langfristig die Marke des Reiseanbieters. Durch gezielte Auswahl und intensive Schulung des Personals kann ein deflniertes Leistungsniveau leichter durchgesetzt werden als bei Ruckgriff auf Person a Iressou roe n unabhangiger Dienstleister. Ferner ermoglicht die vertikale Integration die Schaffung eines einheitlichen Markenauftritts, so dass die ganze Reise, und nicht nur die Vemiittlung, als Dienstleistung eines Unternehmens begriffen wird.^^^ Zur Erreichung einer hohen Homogenitat der Marke treten die Veranstalter mit prelslich und qualitativ abgestuften Marken auf. So fuhrt der TUIKonzern u.a. die Marken TUI, airtours, Robinson, Dr. Tigges, Wolters Relsen, Fox-Tours und 1-2-fly; Thomas Cook operiert u.a. mit den Veranstaltermarken Thomas Cook, Neckermann, Aldiana, Bucher und air marin. Von entscheidender Bedeutung fur die Wahrnehmung des Reiseanbieters ist nicht zuletzt auch dessen Verhalten und Service bei schlechter Qualitat. Der Einsatz eigener Reiselelter und Zielgebietsagenturen verspricht eine hohe Profession a I itat Im Beschwerdemanagement und dadurch auch eine weitgehende Kundenzufriedenheit bei einvernehmlicher Regelung der aufgebrachten Kritikpunkte. Ein unabhangiger Dienstleister durfte in vielen Fallen primar versuchen, zur Vermeidung von Regressforderungen die Vorwurfe zu bestreiten.^^° Die Verbesserung des Qualitatsmanagements als Begrundung einer vertikalen Integration kann allerdings in Frage gestellt werden. Auch wenn die vertikale Integration fur die Gewahrleistung einer hohen und durchgehenden Kundenzufriedenheit sicherlich zutraglich ist, scheint ein prinzlpieller Vorteil gegenuber der Zusammenarbeit mit unabhangigen Leistungstragern nur schwerlich nachvollziehbar. Die Devertikalisierung von Wertschopfungsketten in anderen Branchen und Industrien hat demonstriert, dass eine hohe Prozesskontrolle und Dienstleistungsqualitat auch iiber Unternehmensgrenzen hinweg gewahrleistet werden kann. Der Besitz von Leistungstragern an sich ist keine Bedingung fur die Durchsetzung eines hohen Qualitatsstandards. Bei anhaltend mangelnder Qualitat kann der Vermittler sogar im Vorteil sein, da er eine ungleich hohere Flexibilitat hat, den mangelhaften Zulieferer auszutauschen.

Vgl. tui.com/cle/konzern/welt_tui_ag/entwicklung/inciex.html, aufgerufen am 23.8.2004. ^^^ Vgl. hierzu M. Lambertz, "World of TUI - Der Weg zu einer neuen Marke", in: H. Bastian, K. Born (Hrsg.), Derintegrierte Tourismuskonzem, Munchen 2004, S. 139-151. ^^° Vgl. J. de Vries, „Durchgangige Qualitatspolitik in einem integrierten Tourismuskonzem", in: H. Bastian, K. Born (Hrsg.), Der integrierte Tourismusl