Leitfaden für die Bildungspraxis, Band 44: Durch Netzwerke regionale Strukturentwicklung fördern - Netzwerkarbeit optimieren und verstetigen

Leitfaden für die Bildungspraxis Band 44 Umsetzungshilfen für berufliche Nachqualifizierung Durch Netzwerke regionale ...

Author: Herbert Loebe | Eckart Severing

21 downloads 453 Views 928KB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Leitfaden für die Bildungspraxis

Band 44

Umsetzungshilfen für berufliche Nachqualifizierung

Durch Netzwerke regionale Strukturentwicklung fördern Netzwerkarbeit optimieren und verstetigen

Inhalt

Einleitung

Was ist Qualifizierungsbedarf? ntext

Herausforderungen

Vorgehensweisen

Instrumente

Informationen zum Thema

Impressum Leitfaden für die Bildungspraxis Schriftenreihe des Forschungsinstituts Betriebliche Bildung (f-bb) gemeinnützige GmbH Band 44 Durch Netzwerke regionale Strukturentwicklung fördern Netzwerkarbeit optimieren und verstetigen Herausgeber Herbert Loebe, Eckart Severing Autoren Dominique Dauser, Jörg Longmuß Förderung Dieser Leitfaden ist eine Publikation des Forschungsinstituts Betriebliche Bildung (f-bb), entstanden im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitung der Förderinitiative „Abschlussorientierte modulare Nachqualifizierung“ im Programm „Perspektive Berufsabschluss“. „Perspektive Berufsabschluss“ ist ein Programm des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) und wird aus Mitteln des BMBF und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union gefördert. Verlag © W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG Bielefeld 2010 Gesamtherstellung W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG Postfach 10 06 33, 33506 Bielefeld Telefon: 0521 91101-11, Telefax: 0521 91101-19 [email protected], www.wbv.de Umschlaggestaltung Christiane Zay, Bielefeld Das Coverbild stammt aus dem Pool der Siemens Pressebilder Bildquelle: „Siemens Pressebild“

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

Internet

Checkliste

ISBN 978-3-7639-4349-4 Bestell-Nr. 6004098 Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

2

Wichtig!

Vorteil

Vor- EinRegionale Netz- Netzwerkarbeit für die wort leitung werkarbeit Nachqualifizierung

Verstetigung regionaler Netzwerkarbeit

Optimierung regionaler Zusammenfassung Netzwerkarbeit

Inhalt Vorwort

4

Einleitung

5

Netzwerke als Motor regionaler Strukturentwicklung

5

Nachqualifizierung als Zukunftsstrategie

6

Ziele und Ausrichtung des Leitfadens

7

Regionale Netzwerkarbeit

8

Was kann man im Netzwerk erreichen?

8

Was macht ein gutes Netzwerk aus?

10

Umsetzung von Gender und Cultural Mainstreaming

12

Wie knüpft man ein Netzwerk?

14

Tipps für den Netzwerkaufbau

17

Netzwerkarbeit für die Nachqualifizierung

18

Das Programm „Perspektive Berufsabschluss“

18

Die Akteure und ihr Leistungsspektrum

19


23

Die langfristige Zusammenarbeit gestalten

23

Wie kann man regionale Netzwerke (über-)lebensfähig machen?

27

Vom Netzwerk zu festeren Kooperationsformen

29

Optimierung regionaler Netzwerkarbeit

36

Erfolgskriterien für Netzwerkarbeit

36

Wie kann man regionale Netzwerkarbeit evaluieren?

41

Tipps für die (Selbst-)Evaluation von Netzwerken

43

Zusammenfassung

48

Vor- EinRegionale wort leitung Netzwerkarbeit




Vorwort

Vielfalt braucht Abstimmung! Deswegen hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) in der Benachteiligtenförderung, f lankierend zu Bundesprogrammen, die eher maßnahme- und teilnehmerbezogen ausgerichtet sind, Bundesprogramme mit strukturorientierter Zielstellung aufgelegt. Eines davon ist das BMBF-Programm „Perspektive Berufsabschluss“. Ziel des Programms ist es, Jugendlichen mit besonderem Förderbedarf einen erfolgreichen Einstieg in Ausbildung und jungen Erwachsenen eine zweite Chance auf einen Berufsabschluss zu ermöglichen. Das Programm will dazu beitragen, die vielen bereits vorhandenen Förderangebote und Unterstützungsleistungen in ausgewählten Regionen besser auf den tatsächlichen Bedarf auszurichten und miteinander zu verzahnen. Erarbeitet und umgesetzt werden Ansätze regionaler Strukturentwicklung im regionalen Übergangsmanagement und in der beruf lichen Nachqualifizierung. Um den Transfer von Ergebnissen auf weitere Regionen zu unterstützen, werden vom Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) als wissenschaftlicher Begleitung der Förderinitiative „Abschlussorientierte modulare Nachqualifizierung“ unter anderem in einer eigenen Reihe praxisorientierte Leitfäden zu drei Schwerpunktthemen herausgegeben. Eines dieser Schwerpunktthemen ist die „Strukturentwicklung durch Netzwerkarbeit“. Der vorliegende Leitfaden soll Sie dabei unterstützen, gezielt Netzwerkarbeit im Bildungsbereich zu betreiben, für die Nachqualifizierung oder auch in einem anderen Feld der Benachteiligtenförderung. (Referat 313 „Jugendliche mit schlechteren Startchancen; Innovationen in der beruf lichen Weiterbildung; Arbeitsmarkt“ im Bundesministerium für Bildung und Forschung)

4





Einleitung

Netzwerke als Motor regionaler Strukturentwicklung Regionale Strukturentwicklung ist eine Schlüsselstrategie für eine prosperierende Wirtschaft und Gesellschaft. Da sie vor Ort entwickelt wird, kann sie den Bedürfnissen und Stärken der Akteure dort in besonderem Maße gerecht werden. Wenn Personen und Organisationen direkt kooperieren und gemeinsam an der Bewältigung ihrer spezifischen Bedürfnisse und Fragen arbeiten, können gemeinsam diejenigen Ansätze und Aktivitäten ausgewählt und umgesetzt werden, die für die Region den größten Nutzen versprechen. Dies geht in regionalen Zusammenhängen aus verschiedenen Gründen besonders gut: Die Wege sind kürzer, die Probleme der anderen Beteiligten sind meist deutlicher sichtbar, und innerhalb einer Region gibt es ein starkes „Wir-Gefühl“. Deshalb gewinnen Netzwerke in der regionalen Strukturförderung, wie in vielen anderen Bereichen auch, immer mehr an Bedeutung: Sie sind meist der beste Weg hin zu Strategien und Lösungen, die passgenau und nachhaltig sind. Eine Vernetzung von öffentlichen Einrichtungen, der Bildungslandschaft, der Wirtschaft, ggf. der Wissenschaft und zivilgesellschaftlichem Engagement kann so zur treibenden Kraft für eine ganze Region werden – insgesamt oder für einzelne Bereiche. Verstärkt genutzt werden können und sollten die Möglichkeiten der regionalen Strukturentwicklung durch Netzwerke nicht zuletzt in der Bildung. Dies gilt auch für die Benachteiligtenförderung allgemein und speziell für die Nachqualifizierung, die im Mittelpunkt dieses Leitfadens steht.

5





Nachqualifizierung als Zukunftsstrategie Gering qualifizierte Beschäftigte oder Arbeitslose, deren Qualifizierungspotenzial noch nicht ausgeschöpft ist, können durch Nachqualifizierung für gestiegene betriebliche Anforderungen „fit gemacht“ werden. Ziel der Nachqualifizierung ist der Erwerb eines anerkannten Berufsabschlusses. Damit soll eine Förderung der Betroffenen genauso erreicht werden wie eine Stärkung der regionalen Wirtschaftskraft, für die qualifizierte Beschäftigte eine wichtige Ressource darstellen. Um aber Qualifizierung An- und Ungelernter als systematische Personalentwicklungsstrategie in Unternehmen zu verankern, müssen regional geeignete Rahmenbedingungen für Nachqualifizierung erst geschaffen werden. In der Praxis findet vorausschauende Qualifizierung An- und Ungelernter in Unternehmen bislang kaum statt. Die meisten Unternehmen beschränken sich auf traditionelle Qualifizierungsformen im Helferbereich wie Anlernen am Arbeitsplatz oder kurzfristig angelegte interne Schulungen. Damit aber Personalverantwortliche in Unternehmen eine umfangreichere Qualifizierung angelernter Mitarbeiter anstoßen können, müssen ihnen die Vorteile beruf licher Nachqualifizierung bekannt gemacht werden und geeignete Formen der Unterstützung verfügbar sein: Dies umfasst Informations- und Beratungsangebote, die auch auf kleine und mittlere Unternehmen abgestimmt sind. Die Unternehmen wie die Betroffenen sollten dabei in allen Fragen rund um die Nachqualifizierung, von der Planung über die Organisation bis hin zur Durchführung der Qualifizierung, beraten werden können. Um dafür vorhandene Fördermöglichkeiten besser nutzen zu können, wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Programm „Perspektive Berufsabschluss“ aufgelegt. Ziel des Programms ist unter anderem, über Netzwerke beruf liche Nachqualifizierung gering qualifizierter Beschäftigter und Arbeitsloser mit und ohne Migrationshinter-

6





grund regional als Regelangebot zu verankern. Das Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) hat die wissenschaftliche Begleitung dieses Teils des Programms übernommen. Ein Ergebnis dieser Begleitung ist der vorliegende Band.

Ziele und Ausrichtung des Leitfadens Dieser Leitfaden soll eine Hilfestellung für die praktische Arbeit in Netzwerken für Nachqualifizierung und darüber hinaus in vergleichbaren Netzwerken im Bildungsbereich bzw. in der Benachteiligtenförderung geben. Fragen des Aufbaus, der Erweiterung und des täglichen Betriebs von Netzwerken werden genauso angesprochen wie der Umgang mit Netzwerkpartnern und unaufwendige Strategien zur Auswertung und Optimierung der eigenen Netzwerkarbeit. Der Leitfaden richtet sich insbesondere an Bildungsdienstleister, da diese eine wichtige Rolle in solchen Netzwerken spielen können. Für Bildungsanbieter öffnen sich in der Benachteiligtenförderung gerade mit dem Ansatz der Nachqualifizierung neue Geschäftsfelder: Gefragt sind passgenaue Qualifizierungen, die auf die betrieblichen Bedingungen, die Vorkenntnisse der Beschäftigten sowie deren Lernverhalten zugeschnitten sein müssen. Tragfähige Netzwerkstrukturen ermöglichen oder erleichtern ihnen dabei z. B. konzertiertes Marketing, Zugang zu Betrieben, regional abgestimmte Finanzierungsmodelle und die Schaffung regionaler Qualitätsstandards. Parallel zu diesem Leitfaden stehen zusätzliche Begleitmaterialien auf einer geschützten Internetseite zum Download bereit und helfen dem Leser, sich eigene Strategien zu erarbeiten. Homepage: www.leitfaden44.f-bb.de, Passwort: wnq44 Um den Lesef luss zu erleichtern, haben wir auf die explizite Unterscheidung von männlicher und weiblicher Form verzichtet. Natürlich sind immer beide Geschlechter angesprochen.

7





Regionale Netzwerkarbeit

Was kann man im Netzwerk erreichen? Ein wichtiger Faktor der Strukturförderung in einer Region können Bildungsnetzwerke sein. Denn nur qualifizierte Arbeit kann auf Dauer Beschäftigung sichern und dafür sind entsprechend gut ausgebildete Mitarbeiter erforderlich. An einem Bildungsnetzwerk sollten möglichst alle relevanten Akteure beteiligt sein. Auf diese Weise können sie eine Vielzahl von Aufgaben besser bewältigen. Manche dieser Aufgaben sind ohne ein Netzwerk nur schwer oder gar nicht durchführbar, wie z. B. ● wechselseitiger Informationsaustausch über Qualifizierungsbedarf und -angebote, zu absehbaren Entwicklungen in der Region, aber auch zu aktuellen und zukünftigen Lernbedarfen, ● die Gestaltung möglichst reibungsloser Übergänge zwischen einzelnen Lern- und Bildungsphasen, ● die Erschließung neuer Lernwelten, also z. B. die Einbeziehung des Arbeitsplatzes als Lernort in eine übergreifende Qualifizierungsmaßnahme, ● gemeinsam geplante und möglicherweise auch umgesetzte Schulungen einschließlich der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen der beteiligten Institutionen, ● Entwicklung von (Bildungs-)Innovationen, die in Netzwerken leichter entstehen können, z. B. von neuen Beratungsdienstleistungen, ● Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung, ● ein gemeinsames, abgestimmtes Marketing des Bildungsangebots in der Region,

8





Was kann man im Netzwerk erreichen?

● Beteiligung an der Regionalentwicklung, etwa indem Bildungsangebote passend zu Schwerpunkten der Wirtschaftsförderung entwickelt werden. Netzwerke können mit unterschiedlichen Zielsetzungen und zusammen mit unterschiedlichen Beteiligten aufgebaut werden. Im Mittelpunkt können z. B. der Übergang Schule – Beruf, die Vermittlung in die Erstausbildung oder die Aus- und Weiterbildung im Verbund stehen. Das unten stehende Bild fasst Beteiligte, Aktivitäten und mögliche Ziele regionaler Netzwerke am Beispiel der Nachqualifizierung zusammen.

Strukturentwicklung durch regionale Netzwerke

9





Was macht ein gutes Netzwerk aus? Was ein gutes Netzwerk ausmacht, lässt sich an einem Fischernetz verdeutlichen. Es ist durch eine Vielzahl zugleich f lexibler und stabiler Verbindungen gekennzeichnet, durch eine Struktur, die viel tragen kann, sich den aktuellen Anforderungen anpasst und beim Ausfall einzelner Knotenpunkte weitgehend funktionstüchtig bleibt. In diesem Sinne soll ein Netzwerk hier als ein Zusammenschluss von Personen und Organisationen mit folgenden Merkmalen verstanden werden: ● Er ist auf Dauer angelegt, findet sich also nicht nur für ein einzelnes Ereignis wie ein Stadtfest zusammen. ● Er beruht auf Gegenseitigkeit. Jeder trägt etwas bei, und jeder hat einen Nutzen. ● Er ist auf Ergänzung statt auf Konkurrenz ausgerichtet, also auf einen Mehrwert, der nur erreicht werden kann, wenn verschiedene Beteiligte ihre unterschiedlichen Kompetenzen und Qualitäten einbringen. ● Er kommt freiwillig und weitgehend ohne Hierarchie zustande, existiert also nur so lange, wie die Beteiligten einen Nutzen für sich sehen, der den Aufwand überwiegt, und wie sie – last, but not least – die Teilnahme auch erfreulich finden. Wichtig dabei ist es, den Blick nicht nur auf die einzelnen Personen oder Institutionen zu richten, sondern auch auf die Beziehungen der Beteiligten untereinander. Erst wenn diese im Wortsinne „tragfähig“ sind, kann ein Netzwerk erfolgreich sein. In der regionalen Netzwerkarbeit sind insbesondere zwei Dinge wichtig, damit das Netzwerk tragfähig wird: Es dürfen keine wichtigen „Knoten“ fehlen, es ist also darauf zu achten, dass wirklich alle Beteiligten aus der Region einbezogen werden, die betroffen oder berührt sind von der Aufgabe, um die herum sich das Netzwerk bildet. Das Ziel muss der Region insgesamt nutzen, also nicht nur den Interessen einiger weniger dienen.

10





Sie möchten sich mit den Aufgaben und Eigenschaften von Netzwerken im Bildungsbereich vertraut machen? Sie möchten Ihr eigenes Netzwerk initiieren? Sie möchten wissen, welche Organisationen und Personen dafür zusammengebracht werden sollten? Die Erfahrung aus einer Vielzahl von Netzwerken hat gezeigt, dass folgende Erfolgsfaktoren für regionale Netzwerkarbeit allgemeingültig sind. Die Mitglieder des Netzwerks formulieren gemeinsam eine Vision (Zweck des Netzwerks), machen sich ihre eigenen Potenziale bewusst und benennen ihren Beitrag zum Erreichen dieser Vision. Diese Erstellung des Leitbilds ist häufig der eigentliche „Gründungsakt“ des Netzwerks und sollte entsprechenden Raum einnehmen und angemessen gewürdigt werden. Regionale Akteure kann man von der Mitarbeit im Netzwerk überzeugen, indem man ihnen aufzeigt, inwiefern sie von der Netzwerkarbeit profitieren können. Dies setzt eine Analyse der Interessen und Positionen der Netzwerkpartner und eine adressatengerechte Ansprache voraus.

Ein gemeinsames Leitbild erarbeiten

Interessen bündeln

Die handelnden Akteure können gegenseitiges Vertrauen entwickeln, wenn es gelingt, Konkurrenzdenken für das Erreichen gemeinsamer Ziele kontinuierlich abzubauen, auch wenn es nach wie vor in anderen Bereichen konkurrierende Aktivitäten gibt (d. h. Gleichzeitigkeit von Kooperation und Wettbewerb). Dafür ist es wichtig, dass Sie selbst mit gutem Beispiel vorangehen, Ihre eigenen Interessen offenlegen und deutlich machen, wo Sie etwas abgeben oder teilen möchten, aber auch, was Sie dafür erwarten.

Die Basis für eine

Analysieren Sie die „Gewinnbedingungen“ der Netzwerkpartner, und sprechen Sie auch mit ihnen darüber: Was brauchen ihre Institutionen, was ist ihnen als Person wichtig, wann ist das Netzwerk für sie ein Erfolg? Was können sie einbringen, und was überfordert sie? All dies muss in ein Gleichgewicht gebracht werden. Damit das Netzwerk nicht schnell wieder inaktiv wird

Win-win-Situationen

11

ver trauensvolle Kooperation schaffen

herstellen





oder auseinanderfällt, muss für alle Beteiligten der Aufwand, den sie für das Netzwerk treiben, in einem angemessenen Verhältnis zu dem Nutzen stehen, den sie daraus ziehen.

Marketingstrategie entwickeln

Leistungen und Produkte des Netzwerks werden aktiv nach außen dargestellt und beworben. Bei Netzwerken zur Nachqualifizierung werden die Zielgruppe der Öffentlichkeitsarbeit des Netzwerks in erster Linie die Unternehmen (und ihre Verbände) sowie An- und Ungelernte sein, die an den Nachqualifizierungen teilnehmen könnten. In anderen Bildungsnetzwerken wären es z. B. (Berufs-)Schulen oder andere Bildungsanbieter. Wichtige Voraussetzungen, die Sie vermutlich nicht immer beeinf lussen können, aber trotzdem im Auge behalten und nach Möglichkeit fördern sollten, sind ● Stabilität und Langfristigkeit der Beziehungen im Netzwerk, also eine kontinuierliche Zusammenarbeit bei geringer Personalf luktuation in Schlüsselpositionen, ● eine hohe Eigeninitiative der beteiligten Akteure, ● gegenseitige Unterstützung der Netzwerkakteure auch durch Preisgabe von erfolgskritischen Informationen zwischen den Partnern. Das bedeutet, Synergien werden genutzt, Kompetenzen ergänzen sich wechselseitig und es findet ein intensiver Wissensaustausch statt.

Umsetzung von Gender und Cultural Mainstreaming Bildungsnetzwerke als Teil der regionalen Strukturförderung müssen darauf achten, dass wirklich alle Bevölkerungsgruppen gefördert werden, also auch diejenigen, deren Bedürfnisse und besonderen Bedingungen schwieriger zu berücksichtigen sind oder leicht übersehen werden. Erst wenn auch diese Zielgruppen einbezogen sind, können die Kernziele – umfassende Beschäftigungsförderung und Nutzung

12





Umsetzung von Gender und Cultural Mainstreaming

des gesamten Potenzials der Region – erreicht werden. Gender und Cultural Mainstreaming als durchgehendes Prinzip bedeutet in der praktischen Arbeit zum Beispiel: ● Zusammenarbeit mit Institutionen der Frauenförderung wie den Gleichstellungsbeauftragten in der Region, aber auch in den Unternehmen, ● Zusammenarbeit mit regionalen Netzwerken und Initiativen, die sich für eine Verbesserung der Arbeits- und Lebenssituation von Menschen mit Migrationshintergrund einsetzen. Speziell in der Nachqualifizierung sind zu beachten: ● Anpassung der Instrumente der Qualifizierung An- und Ungelernter an die Bedürfnisse der Zielgruppe, z. B. durch Anpassung von Kompetenzfeststellungsverfahren (Beseitigung von Sprachhürden bzw. Erfassung interkultureller Kompetenzen), ● Zusammenarbeit mit Institutionen, die die Anerkennung im Ausland erworbener Kompetenzen fördern, ● (Weiter-)Entwicklung spezieller Konzepte für berufsbegleitende Sprachkurse bzw. Vermittlung berufsbezogener Sprachkenntnisse. Um Gender und Cultural Mainstreaming im Netzwerk zu verankern, müssen alle Netzwerkpartner für das Thema sensibilisiert und dafür Verantwortliche im Netzwerk festgelegt werden.

Wie knüpft man ein Netzwerk? Die Aktivierung von Partnern und deren Einbindung in ein Netzwerk wird sinnvollerweise in vier Schritten durchgeführt: Als Erstes sollten Sie – nicht zuletzt um Fakten nennen zu können, wenn Sie mögliche Netzwerkpartner ansprechen möchten – soweit möglich die Informationen zusammentragen, die die Grundlage der Netzwerkarbeit bilden. Dazu können je nach Zielstellung des Netzwerks zum Beispiel gehören:

13

Grundlagen und Rahmen klären

Regionale Vor- Einwort leitung Netzwerkarbeit





● Branchenschwerpunkte unter den lokalen Unternehmen und die Qualifikationen, die in diesen Branchen besonders gefragt sind, ● das Bildungsniveau in der Region, ● besondere Stärken und Schwächen in der Aus- und Weiterbildung, ● die Akzeptanz von Weiterbildung allgemein oder von bestimmten Bildungseinrichtungen, ● das Ausmaß von Ab- oder Zuwanderung in der Region und die vorrangig beteiligten Bevölkerungsgruppen, ● die Stimmung in der Region: optimistisch oder pessimistisch, worauf werden Hoffnungen gesetzt?, ● soziale Probleme und Gruppen mit wenig Zugang zum ersten Arbeitsmarkt, ● spezielle Förderungsmöglichkeiten in der Region, ● bereits bestehende Netzwerke und Arbeitskreise in diesem Bereich.

Netzwerkpartner bestimmen

Listen Sie – möglichst bereits mit anderen Beteiligten, die Sie zur gedanklichen Vorbereitung informell zusammengeholt haben – auf, welche Akteure in der Region für Ihr Netzwerk wichtig sind: ● Für welche Unternehmensverbände und ggf. einzelne Unternehmen könnte das Netzwerk wichtig sein? Am Beispiel Nachqualifizierung: Für welche Unternehmen kann Nachqualifizierung wichtig werden (z. B. wegen Umstrukturierungen)? Welche kleinen und mittleren Unternehmen haben vielleicht Interesse, können aber solche Maßnahmen nicht alleine umsetzen? ● Welche Körperschaften und Verbände sind zuständig oder bekanntermaßen bereits engagiert. Wer ist formal erforderlich (z. B. die Industrie- und Handelskammer)? ● Welche Organisationen oder Interessenvertretungen der Zielgruppen existieren? Welche sind besonders aktiv, und wer könnte ein guter Multiplikator sein (auch Einzelgewerkschaften oder Betriebsräte, Jugendverbände, Gleichstellungsbeauftragte, Migrantenorganisationen etc.)?

14






● Welche Bildungsanbieter sind bereits in diesem Bereich engagiert, und welche anderen, die vielleicht als innovativ oder engagiert bekannt sind, könnten außerdem eine Bereicherung für das Netzwerk sein? ● Wer könnte die Teilnehmer, die beteiligten Unternehmen oder Aktivitäten des Netzwerks finanziell unterstützen (z. B. durch EU-Mittel)? ● Wer ist noch im Bildungsbereich engagiert und könnte helfen, Türen bei wichtigen Entscheidungsträgern zu öffnen (z. B. die regionale Wirtschaftsförderung)? Oft ist es hilfreich, zunächst einige Gespräche mit Personen zu führen, die man bereits kennt und die man ohne viel Aufwand ansprechen kann, und dann mit deren Hilfe die Liste möglicher Netzwerkmitglieder fortzuschreiben. Die Netzwerkpartner werden am besten zuerst einzeln und persönlich angesprochen, statt eine allgemeine Einladung zu einem großen Starttreffen an die jeweiligen Institutionen zu schicken. In einem Telefongespräch können Sie gut herausfinden, wer in einer Institution zuständig ist und Interesse an einer Zusammenarbeit hat, wer welche Bedenken oder organisatorischen Probleme, aber vielleicht auch schon weiterführende Ideen hat. All dies kann dann in einem ersten gemeinsamen Treffen schon berücksichtigt werden. Machen Sie gleich zu Beginn deutlich, welchen Nutzen die jeweilige Institution aus dem Netzwerk ziehen könnte. Hilfreich kann es sein, eine Person von übergreifender Bedeutung zu gewinnen (z. B. einen Landrat oder einen Bürgermeister), die eine Art Schirmherrschaft übernimmt. Dadurch wird den Angesprochenen deutlich, dass die Netzwerkidee Substanz hat, dass sie für die Region von Relevanz ist und es sich lohnt, sich intensiver damit zu befassen. Für ein erstes Treffen stellen Sie sicher, dass alle Angesprochenen die Einladung rechtzeitig bekommen und dass in der Einladung die Ziele des Treffens und auch die Ziele des Netzwerks klar benannt sind. Stellen Sie, soweit vorhanden, auch Hintergrundinformationen (bereits ermittelte Bildungsbedarfe, Praxisbeispiele aus anderen Regionen, persönliche Erfahrungsberichte von Unternehmern etc.) zur Verfügung.

15

Netzwerkpartner ansprechen






Netzwerkpartner

Ist das Interesse eines potenziellen Netzwerkpartners geweckt, so ist trotzdem oft noch Überzeugungsarbeit zu leisten, um ihn dauerhaft zu gewinnen. Dabei sind zwei Ebenen wichtig.

langfristig einbinden

Die fachliche Ebene: Sie müssen den Nutzen verdeutlichen, den die Partnerinstitution davon hat, dies kann z. B. bei öffentlichen Einrichtungen eine bessere Erfüllung ihrer Aufgaben, bei Bildungsanbietern zusätzliche Einnahmen oder für Verbände ein besseres Image in der Öffentlichkeit oder bei der eigenen Klientel sein. Darüber hinaus sollten Sie die Partner ermutigen, eigene Ideen zu entwickeln und einzubringen. Werden diese Ideen aufgegriffen, wird dies in der Regel sowohl dem Netzwerk insgesamt helfen als auch den jeweiligen Partner stärker an das Netzwerk binden. Am (vorläufigen) Ende dieses Prozesses sollte das gemeinsame Erstellen eines Leitbildes stehen, bei dem jeder Partner seine Rolle und seinen Nutzen wiedererkennen kann. Die soziale Ebene: Objektive fachliche Gründe alleine reichen für den dauerhaften Zusammenhalt eines Netzwerks meistens nicht aus. Ein Netzwerk ist auch ein sozialer Organismus, und die beteiligten Personen müssen sich dort wohlfühlen. Ist die Teilnahme an Treffen oder sonstigen Aktivitäten des Netzwerks nur eine lästige Pflicht, werden die Mitglieder nach Möglichkeit fernbleiben. Hilfreich hingegen ist das Bilden einer eigenen, positiven Identität des Netzwerks. Auch dafür kann ein Leitbild wichtig sein – für das Gefühl, etwas Gutes für die Region zu tun. Darüber hinaus sollten Sie für eine gute Stimmung sorgen. Dabei helfen bereits so einfache Dinge wie freundliche, persönliche Einladungen, sorgfältig gestaltete Räume und gut vorbereitete Kaffeepausen zum informellen Austausch.

Tipps für den Netzwerkaufbau Selbstreflexion im Gründerkreis: Sind wir vollständig?

Als Teil einer Gründungs- oder Auftaktveranstaltung sollten Sie – sinnvollerweise, wenn die Ziele schon grob geklärt sind – in

16




Tipps für den Netzwerkaufbau

drei Schritten überlegen, wer noch als Netzwerkpartner in Betracht zu ziehen ist: Herleitung von den Zielen: „Wenn wir unsere Ziele erreichen wollen, wen brauchen wir noch, wer würde uns gerne noch unterstützen?“ Achten Sie dabei auf die formalen (Genehmigungsbehörden, Prüfer etc.) wie die informellen Seiten Ihres Vorhabens (Multiplikatoren, Erfahrungsträger etc.). Konkurrenzanalyse: Gibt es jemanden, zu dem wir in Konkurrenz stehen wie z.B. andere Bildungsanbieter? Anzustreben ist, solche Akteure einzubeziehen. Wenn durch das Netzwerk innerhalb der Region eine Konkurrenzsituation zu Dritten entsteht, werden durch das Abgrenzen gegen „Konkurrenten“ fortwährend unnötig Ressourcen gebunden. Erfahrungsgemäß ist es einfacher und erfolgversprechender, ablehnend eingestellte Akteure soweit möglich einzubeziehen, als sie auszugrenzen. Kraftfeldanalyse: Die Ausgangsfrage lautet: „Wer ist noch Akteur in unserem Feld?“ Das können Behörden, Bürgerinitiativen, Verbände, Selbsthilfegruppen und auch Medien sein. Sind die Akteure definiert, werden für jeden Akteur die Einstellung zum Netzwerk (positiv/negativ), die Einf lussmöglichkeiten (gering/groß) und die Möglichkeiten, ihn für das Netzwerk zu gewinnen, festgehalten. Zu positiv eingestellten Akteuren halten Sie kontinuierlichen Kontakt, bei den skeptischen sollten Sie überlegen, was Sie ihnen in ihrem eigenen Interesse anbieten können. Weitere Anregungen zum Vorgehen bei einer Leitbildentwicklung und zur Aktivierung von Netzwerkpartnern finden Sie im Downloadbereich auf der Homepage unter www.leitfaden 44.f-bb.de.

17







In den letzten Jahren haben sich viele Projekte mit dem Aufbau von Netzwerken beschäftigt, speziell auch mit Netzwerken zur Nachqualifizierung. Eine besondere Bedeutung hat dabei das Programm „Perspektive Berufsabschluss“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). Netzwerkarbeit für die Nachqualifizierung hat in diesem Programm einen hohen Stellenwert. Im Folgenden wird es kurz vorgestellt.

Das Programm „Perspektive Berufsabschluss“ Ausgangspunkt des Programms ist die Feststellung, dass es noch immer zu viele Jugendlichen und junge Erwachsene gibt, die aus eigener Kraft den Weg von der Schule in eine Ausbildung nicht schaffen. Eine dauerhafte Integration in die Arbeitswelt basiert jedoch auf einem anerkannten Berufsabschluss. Für viele solche Jugendlichen und junge Erwachsenen ist eine beruf liche Ausbildung oder eine nachträgliche beruf liche Qualifizierung ein erster Schritt hin zu dieser Integration. In den letzten Jahren sind dazu viele spezifische Förderangebote und Unterstützungsleistungen entwickelt und erprobt worden. Ein wesentliches Ergebnis dieser Arbeit war, dass die vielfältigen vorhandenen Förderangebote und Unterstützungsstrukturen im regionalen Kontext besser auf den tatsächlichen Bedarf ausgerichtet, miteinander verzahnt und damit effektiver eingesetzt werden müssen. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) trägt mit dem Programm „Perspektive Berufsabschluss“ über die zwei Förderinitiativen „Regionales Über-

18





gangsmanagement“ und „Abschlussorientierte modulare Nachqualifizierung“ dazu bei, die dafür erforderlichen Strukturen der Zusammenarbeit zu entwickeln und dauerhaft zu verankern. Auf diesem Weg wird Jugendlichen mit besonderem Förderbedarf ein erfolg reicher Einstieg in Ausbildung und jungen Erwachsenen eine zweite Chance auf den Berufsabschluss zu ermöglicht. Auf der Programm-Homepage unter www.perspektive-berufsabschluss.de finden Sie umfassende Informationen auch zu den für die Umsetzung ausgewählten Regionen. Hier können Sie direkt auf Veröffentlichungen aus dem Programm zugreifen und Good-Practice-Beispiele einsehen.

Die Akteure und ihr Leistungsspektrum Um Nachqualifizierung zum regionalen Regelangebot zu machen werden in Zusammenarbeit mit den relevanten regionalen Arbeitsmarktakteuren, ● auf den regionalen Bedarf abgestimmte Nachqualifizierungsangebote aufgebaut, ● passgenaue Beratungs- und Unterstützungsstrukturen für Unternehmen (insbesondere auch für kleine und mittlere Unternehmen) sowie für arbeitslose und erwerbstätige anund ungelernte junge Erwachsene bereitgestellt, ● Wege aufgezeigt, wie Unternehmen Qualifizierungspotenziale anund ungelernter Beschäftigter erschließen und so ihren Fachkräftebedarf decken können, ● die Zugangsmöglichkeiten zur Externenprüfung verbessert, ● arbeitsmarktpolitische und zielgruppenspezifische Förderstrukturen transparent gemacht, vorhandene Fördermöglichkeiten gebündelt und neue Fördermöglichkeiten erschlossen und ● durch eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit die Möglichkeiten beruf licher Nachqualifizierung anhand von GoodPractice Beispielen aufgezeigt.

19

Förderinitiative „Abschlussorientierte modulare Nachqualifizierung“






Netzwerke für Nachqualifizierung

Wenn Sie ein solches Netzwerk aufbauen wollen, sollten Sie sich das mögliche Leistungsspektrum der Netzwerkakteure vor Augen führen. Dies hilft Ihnen zum einen, die wechselseitigen Erwartungen zu klären, und zum anderen, Argumente zu haben, um diese Akteure für das Netzwerk zu gewinnen. Im Einzelnen:

Über Nachqualifizierung informieren

Nachqualifizierungsangebote abstimmen

Die Einrichtungen der Wirtschaftsförderung, die Fach- und Branchenverbände, die Arbeitsagenturen und regionale Bildungsdienstleister können Unternehmen ● fachgerecht Möglichkeiten der betrieblichen Qualifizierung Geringqualifizierter aufzeigen, ● über geeignete Qualifizierungsformen und -wege informieren, ● bei der Erhebung des Qualifizierungsbedarfs und der zielgerichteten Planung der Qualifizierung unterstützen, ● Kontakt zu geeigneten regionalen Bildungsanbietern herstellen. Bildungsanbieter können – zusammengeschlossen in einem regionalen Bildungsnetzwerk – aufeinander abgestimmte modulare Angebote für die Zielgruppe bereitstellen, die ● auf die regionalen Bedarfe der Unternehmen ausgerichtet sind, ● sich gut in die betrieblichen Abläufe integrieren lassen, ● von den zuständigen Stellen mitgetragen werden, ● das Nachholen eines Berufsabschlusses ermöglichen, ● den Förderrichtlinien der Arbeitsagenturen und der Grundsicherungsträger nach SGB II entsprechen,

20

Vor- EinRegionale wort leitung Netzwerkarbeit Tipps für den Netzwerkaufbau





Interessenvertretungen der Zielgruppe, wie z. B. Migrantenorganisationen, kommunale Gleichstellungsbeauftragte und Betriebsräte, können dazu beitragen, dass die Betroffenen ● auf die bestehenden Möglichkeiten der Nachqualifizierung hingewiesen werden, ● über Wege zu einem nachträglichen Berufsabschluss beraten werden, ● ihre vorhandenen (beruf lichen) Qualifikationen im Sinne einer Lebenslaufberatung systematisch erfassen und dokumentieren (lassen), ● gegebenenfalls Zugang zu einer besonderen Förderung erhalten (z. B. eine Sprachförderung in berufsbezogenem Deutsch), ● ihre besondere Lage in die Gestaltung der Qualifizierungsangebote einbringen können (z. B. Teilzeitqualifizierungsangebote für Alleinerziehende). Besonders wichtig ist die Rolle der Unternehmen, ohne deren aktive Mitarbeit Nachqualifizierung nicht realisiert werden kann. Ihr Beitrag besteht darin, ● die aktuellen und zukünftigen Anforderungen an die Qualifikation in ihrem Betrieb zu analysieren, ● den Lernbedarf und den Lernwillen ihrer Beschäftigten zu klären, ● gemeinsam mit Bildungsanbietern, zuständigen Stellen wie IHK bzw. Handwerkskammer und Finanzierungsträgern Qualifizierungsprogramme zu gestalten, ● Spielräume im Arbeitsalltag für Qualifikationsmaßnahmen einzurichten, ● die Beschäftigten, für die eine Nachqualifizierung infrage kommt, zu motivieren und ● diese schließlich auch entsprechend ihren neu erworbenen Qualifikationen einzusetzen und zu entlohnen, weil nur dann auch in Zukunft Mitarbeiter für eine Nachqualifizierung gewonnen werden können. Für die (ergänzende) Finanzierung von Nachqualifizierung können bereits bestehende Fördermöglichkeiten genutzt wer-

Bedürfnisse der Zielgruppe berücksichtigen

Unternehmen aktivieren

Fördermöglichkeiten erschließen

21






den. Zu nennen sind hier insbesondere die bekannten Fördertöpfe des Bundes über die Träger der Arbeitsförderung und der Grundsicherung nach SGB II und auch über das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge z. B. zur Durchführung berufsbezogener Sprachförderung. Infrage kommt aber auch eine Förderung durch die Länder über spezielle Landesprogramme und den Europäischen Sozialfonds (ESF) oder durch die Kommunen über die kommunale Wirtschaftsförderung und kommunal geförderte Qualifizierungsprojekte. Neue Fördermodelle, die in Abstimmung mit allen beteiligten Akteuren entwickelt werden, können bestehende Finanzierungsmöglichkeiten transparent machen, bündeln und gegebenenfalls auch weiterentwickeln.

Beispiele für Netzwerke in der Nachqualifizierung Um anschaulich zu machen, welche Ziele Netzwerke in der Nachqualifizierung verfolgen und wie sie funktionieren, stellen wir im Downloadbereich auf der Homepage unter www. leitfaden44.f-bb.de erfolgreiche Strategien zum Aufbau von Netzwerken für die Nachqualifizierung und zwei Beispiele aus der Praxis vor. Die Netzwerkarbeit in der Nachqualifizierung ist ein spezielles, aber natürlich nicht das einzige Feld im Bildungsbereich. Einen Überblick über bestehende Netzwerke der betrieblichen Ausbildung können Sie sich über die Webadresse www.jobstarter. de verschaffen.

22






Die langfristige Zusammenarbeit gestalten Wenn Sie Ihr Netzwerk etabliert haben, stehen Sie vor der Aufgabe, die langfristige Zusammenarbeit zu gestalten. Damit rücken folgende Handlungsfelder ins Blickfeld.

Gemeinsame Produkte und Dienstleistungen entwickeln Es gibt Netzwerke, die sich auf einen gelegentlichen, informellen Erfahrungsaustausch beschränken. Dazu gehören z. B. Erfahrungsaustauschgruppen von Unternehmen zu Themen wie Softwarenutzung oder Fertigungsverfahren. Auch Unternehmerstammtische zählen im weiteren Sinne zu den informellen Netzwerken. Um sich aber in der Region zu platzieren, müssen Netzwerke konkrete Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die sie anbieten können – nach außen für Kunden des Netzwerks, aber möglicherweise auch für die Netzwerkmitglieder selbst. So können etwa Bildungsdienstleister nach Abstimmung mit Netzwerkunternehmen mit Förderinstitutionen klären, welche Fortbildungsveranstaltungen förderfähig sind und den Unternehmen von einem Verbund der beteiligten Fortbildungseinrichtungen angeboten werden können. Nicht erst die gemeinsame Umsetzung, schon die Entwicklung eines Angebots wirkt als starke Klammer für ein Netzwerk: Es finden gemeinsame konstruktive Aktivitäten statt, die für eine positive Außenwirkung des Netzwerks sorgen. Eine gute

23






Öffentlichkeitsarbeit macht ein Netzwerk nach außen wirksam, noch bevor Einnahmen erzielt werden. Dies gelingt nur, wenn Praxisbezug und Umsetzungsorientierung Ihres Vorhabens erkennbar werden.

Vertrauen und Transparenz schaffen Im Normalfall arbeiten in Netzwerken Partner zusammen, die durchaus unterschiedliche, manchmal sogar gegensätzliche Interessen haben. Vertrauen und Transparenz sind daher unerlässlich. Dafür ist es wichtig, soweit irgend möglich allen Partnern Informationen zugänglich zu machen. Es ist besser, alle Partner bekommen jede Information, auch wenn sie nicht direkt betroffen sind – E-Mails, die einen nicht interessieren, wegzuklicken dauert nicht lang. Auf keinen Fall sollte bei einzelnen Netzwerkpartnern das Gefühl entstehen, über Wichtiges im Unklaren gelassen zu werden. Viele Netzwerke haben gute Erfahrungen damit gemacht, jedes Treffen mit einem Tagesordnungspunkt „Stand der Dinge“ zu eröffnen. Es gilt, den Informationsf luss im Netzwerk durch dauerhafte und tragfähige Kommunikationsstrukturen zu sichern. Eine gemeinsame Kommunikationsbasis zwischen allen wichtigen Akteuren in der Region wird hergestellt durch ● regelmäßige Treffen, die frühzeitig festgelegt werden sollten, damit keine Probleme mit der Terminfindung entstehen, ● die Bildung von Arbeitsgruppen zur Vertiefung von Themen, die nicht für alle von gleichem Interesse sind, ● regelmäßige Newsletter, sofern Ihr Netzwerk groß und verzweigt genug ist, den Aufwand zu rechtfertigen, ● die Kontinuität von Schlüsselpersonen (soweit Sie dies beeinf lussen können). Hinweise dazu, wie man über einen regelmäßigen Newsletter den Informationsfluss im Netzwerk sichern kann, finden Sie im Downloadbereich auf der Homepage unter www.leitfaden44. f-bb.de.

24




Akteure im Netzwerk Nachqualifizierung und ihr Leistungsspektrum


Im Netzwerk gilt die Regel: „Vertrauen ist ein Ergebnis gehaltener Versprechen.“ Oft gibt es Partner, die misstrauisch sind und fürchten, ausgenutzt zu werden. Diesem Misstrauen kann dann nicht einfach mit Beteuerungen des guten Willens begegnet werden. Erst eine gelebte kooperative Praxis wird solche Partner überzeugen können. Gehen Sie deshalb mit gutem Beispiel voran und stellen Sie sicher, dass Ihre eigenen Handlungen für die Partner nachvollziehbar sind.

Netzwerkpartner binden Achten Sie darauf, Ihre Netzwerkpartner auch über die gemeinsamen Aktivitäten hinaus langfristig an das Netzwerk zu binden, indem Sie Identifikationsmöglichkeiten schaffen. Das kann geschehen durch eine „Corporate Identity“ des Netzwerks mit einem gut identifizierbaren Internetauftritt, über die Selbstdarstellung des Netzwerks in den Medien, aber auch über interne Veranstaltungen wie ein Sommerfest oder eine Weihnachtsfeier. Darüber hinaus ist es hilfreich, in regelmäßigen Abständen die Situation innerhalb des Netzwerks in den Treffen zu ref lektieren: „Was läuft gut, was könnte besser sein, was kann für eine gute zukünftige Zusammenarbeit nützlich sein?“

Ein verläßliches Netzwerkmanagement installieren Netzwerkmanagement – als Synonyme werden Begriffe wie „Netzwerkmoderation“, „Netzwerkkoordination“ und „Netzwerkknoten“ verwendet – bezeichnet das strategische Ausrichten und das operative Steuern des Netzwerks: Es ist die übergreifende Funktion, die das Netzwerk zusammenhält und voranbringt. Die Rolle des Netzwerkmanagements besteht vor allem darin,

25







● persönlichen Kontakt zu den handelnden Akteuren zu halten, ● den Informationsf luss durch klares Organisations- und Wissensmanagement zeitnah und verbindlich zu sichern, ● Verantwortung für strategische Aspekte zu übernehmen (z. B. die Weiterentwicklung des Netzwerks anzustoßen und voranzutreiben), ● als „Kümmerer“ Verantwortung für die operativen Arbeiten zu übernehmen, ● Entscheidungen zu treffen, die entweder zu eilig oder nicht gewichtig genug sind, um das gesamte Netzwerk in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Damit das Netzwerkmanagement in seiner Rolle als Koordinator und ggf. Entscheidungsinstanz akzeptiert wird, ist es wichtig, dass ● die Leitungsfunktion sensibel wahrgenommen wird (in einem Zusammenschluss ohne Hierarchie kann nicht „durchregiert“ werden), ● persönliche und institutionelle Neutralität gewahrt wird, das Netzwerkmanagement also keine Eigeninteressen durchsetzt – falls das Management von einem der Netzwerkpartner übernommen wird, weil keine neutrale Instanz finanziert werden kann, muss es den Netzwerkpartnern seine Interessen und seinen Umgang mit dieser Aufgabe klar kommunizieren, ● klare Regeln und Routinen für die Netzwerkarbeit, z. B. auch zur Konf liktbewältigung, festgelegt sind, ● die Entscheidungsfindung professionalisiert ist und klaren Regeln folgt. Für die Wahrnehmung der Aufgaben des Netzwerkmanagements ist ein „Netzwerkbüro“ wichtig. Hierfür genügt eine Teilzeitstelle mit wenigen Wochenstunden, die bei einem Partner angesiedelt ist – oder eine Person im Netzwerk, die diese Aufgaben mit übernimmt. Im „Netzwerkbüro“ werden notwendige administrative Aufgaben erledigt. Es ist die „offizielle“ Anlaufstelle für Netzwerkpartner und Interessierte.

26






Die folgende Abbildung veranschaulicht, wie Aufgabenteilung und Entscheidungsregeln innerhalb eines Netzwerks aussehen können.

Mögliche Regeln zur Aufgabenteilung im Netzwerk

Wie kann man regionale Netzwerke (über-)lebensfähig machen? Damit die Strukturen und Leistungen des regionalen Netzwerks dauerhaft Bestand haben, sollten folgende strategische Ansatzpunkte für die Gestaltung nach innen beachtet werden: Zunächst sollte ein schlankes Netzwerkmanagement installiert werden. Klare Arbeitsstrukturen helfen den Steuerungsaufwand innerhalb des Netzwerks durch die Zuordnung von Rechten und Pf lichten zu reduzieren. Außerdem kann die Netzwerkkoordination durch Routinen der Zusammenarbeit (z. B. für die Themenfindung, den Informationsaustausch, den Ablauf von Veranstaltungen) und schriftlich festgehaltene Methoden (z. B. in Form von Checklisten) entlastet werden. Ein schlankes Netzwerkmanagement ist des Weiteren dadurch gekennzeichnet, dass die Netzwerkarbeit weitgehend dezentral erfolgt, z. B. indem Verantwortliche für einzelne Themen festgelegt werden oder das Netzwerk über Stellvertreterregelungen bei den Netzwerkpartnern auf der Mitarbeiterebene verankert wird. Verbindliche Kooperationsstrukturen für die Netzwerkarbeit können über zwischen den Netzwerkpartnern vertraglich abgesicherte Regelungen geschaffen werden. Eine dem Charakter von informellen Netzwerken entsprechende Form ist z. B. eine Kooperationsvereinbarung.

27

Schlankes Netzwerkmanagement installieren

Verbindliche Kooperationsstrukturen schaffen






Beispiele für Verabredungen im Netzwerk bietet www.netzwerkkompetenz.de. Hinweise dazu, wie Sie die Netzwerkarbeit durch eine Kooperationsvereinbahrung mit Ihren Netzwerkpartnern verbindlicher gestalten können, finden Sie im Downloadbereich auf der Homepage unter www.leitfaden44.f-bb.de. Finanzielle und personelle Ressourcen sichern

Marketing betreiben

Die finanziellen und personellen Ressourcen für die Netzwerkkoordination können über die Einbindung regionaler Arbeitsmarktakteure gesichert werden. Ressourcen für die Netzwerkarbeit können Weiterbildungseinrichtungen, Kommunen, Unternehmen und Wirtschaftsverbände bereitstellen. Wurde eine Startförderung zur Initiierung des Netzwerks gewährt, kann es ggf. nach deren Auslaufen auch sinnvoll sein, eine öffentliche Weiterförderung anzustreben. Möglichkeiten dazu sollten frühzeitig ausgelotet werden. Für eine positive Außenwirkung des Netzwerks ist ein gutes Marketing entscheidend. Für eine Vermarktung im engeren Sinn bieten sich Produkte und Leistungen des Netzwerks an. Auf dem Bildungsmarkt können Instrumente, die vom Netzwerk entwickelt wurden, z. B. Kompetenzbilanzierungen, Bildungsdatenbanken, aber auch Beratungsleistungen, platziert werden. Aber auch für das Netzwerk selbst gilt es, Werbung zu machen. Nicht zuletzt um die notwendigen Ressourcen für die Netzwerkarbeit langfristig abzusichern, ist es wichtig, den Nutzen des Netzwerks als Institution herauszustellen. Öffentlichkeitswirksamkeit in dieser Hinsicht erreicht man durch Lobbyarbeit bei Entscheidungsträgern und bei Personen, die von den Netzwerkprodukten profitieren. Bewährt hat sich auch, Entscheidungsträger z. B. über einen Netzwerkbeirat regelmäßig über die Aktivitäten des Netzwerks zu informieren und sie so an das Netzwerk zu binden. Wenn öffentliche Einrichtungen Funktionen oder Zuständigkeiten an das Netzwerk übertragen, ist dies ein Zeichen dafür, dass dieses in der Region dauerhaft abgesichert ist. Ein großer Erfolg wäre es beispielsweise, wenn Ihr Bildungsnetzwerk für die regionale Wirtschaftsförderung der Zusammenhang ist, in dem kontinuierlich einschlägige Fördervorhaben entwickelt werden.

28





Eine Strategie zum Aufbau von Netzwerken in der Nachqualifizierung

Vom Netzwerk zu festeren Kooperationsformen Formal gesehen ist ein Netzwerk eine eher lockere Organisationsform. Dies hat Vorzüge, führt in der längerfristigen Arbeit aber auch zu merkliche Beschränkungen. Wesentliche Vorteile eines Netzwerks im Vergleich zu festeren Organisationsformen wie z. B. einer GmbH oder einem Verein sind: ● Hohe Flexibilität: Die Partner in einem Netzwerk können sich jede Art von Regeln geben, ohne dass sie an die Beschränkungen z. B. des Vereins- oder Handelsrechts gebunden sind. Einmal definierte Regeln können im gegenseitigen Einvernehmen an aktuelle Erfordernisse angepasst werden, ohne dass wegen jeder Änderung ein Amtsgericht oder ein Notar hinzugezogen werden muss. ● Die Eintrittsschwelle ist sehr niedrig. Interessierte können teilnehmen, ohne ein mehr oder weniger kompliziertes Aufnahme- oder Registrierungsverfahren durchlaufen zu müssen. Sie müssen vorab keine Verpf lichtungen eingehen. Mitgliedschaften auf Probe sind kein (formales) Problem. ● Akteure mit unterschiedlichem institutionellem Hintergrund können sich beteiligen. Dies ist wichtig, weil es für Vertreter von Landes- oder Bundesbehörden und auch anderer Organisationen und Unternehmen mitunter sehr schwierig sein kann, die Genehmigung für eine Vereinsmitgliedschaft oder die Beteiligung an einer GmbH zu bekommen. ● Ein hohes Innovationspotenzial: Da die Partner sich beim Eintritt in das Netzwerk nicht auf einen gemeinsamen Zielkatalog festlegen müssen, können sie auch unterschiedliche und sogar teilweise konkurrierende Ziele mit ihrer Beteiligung am Netzwerk verbinden. Das erschwert zwar einerseits die Abstimmung im Netzwerk, schafft bei intensivem Austausch andererseits aber auch Innovationspotenzial. Die Organisationsform des informellen Netzwerks kann aber auch Nachteile mit sich bringen.

Nachteile gegenüber festeren Kooperationsformen

29






Netzwerke können Dritten gegenüber nicht als Vertragspartner auftreten. Sie können keine Räume anmieten, keine Lieferverträge (z. B. über den Druck von Flyern und Broschüren) abschließen und schon gar kein Personal einstellen. Zwar können einzelne Netzwerkmitglieder gemeinsam Verträge abschließen, sie gelten dann aber juristisch als „Gesellschaft bürgerlichen Rechts“ und haften gesamtschuldnerisch, während die nicht am Vertrag beteiligten Netzwerkmitglieder keine Verpf lichtungen eingehen. Auf der anderen Seite werden von Organisationen mit verbindlicher Rechtsform informelle Netzwerke in der Regel nicht als Auftragnehmer akzeptiert. Das gilt insbesondere für Förderinstitutionen, aber meist auch für Unternehmen. (Öffentliche) Aufträge können nur an Institutionen vergeben werden, die für die Abwicklung des Auftrags rechtlich verbindlich einstehen können. Die internen Prozesse in Behörden oder Unternehmen sind im Normalfall nicht mit der Flexibilität vereinbar, die der Umgang mit Netzwerken erfordern kann. Zudem haben Netzwerke keine vertragliche Absicherung nach innen. Das führt dazu, dass verletzte Absprachen und nicht geleistete Zahlungen einzelner Partner nur schwer juristisch einklagbar sind und Urheberrechte an eingebrachten Konzepten kaum geltend gemacht werden können.

Für Netzwerke geeignete Kooperationsformen Im Folgenden werden ausgewählte festere Kooperationsformen, die für Netzwerke infrage kommen, kurz beschrieben:

Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

Wenn die Partner in einem Netzwerk Dritten verbindliche Angebote machen, Aufträge übernehmen oder Verträge unterzeichnen, treten sie automatisch als GbR auf – solange sie keine andere rechtlich verbindliche Kooperationsform eingegangen sind. Die Netzwerkpartner können auch ausdrücklich eine GbR gründen und eintragen lassen. Die Organisation als GbR ist ohne großen Aufwand möglich, hat aber aus Netzwerksicht einen großen Nachteil:

30






In einer GbR haften alle Gesellschafter gesamtschuldnerisch, d. h., jeder Gesellschafter kann auf Zahlung der Gesamtsumme einer ausstehenden Schuld verklagt werden – und haftet auch mit seinem Privatvermögen! Deshalb sollte die Rechtsform der GbR nur in Ausnahmefällen gewählt werden – und nur, wenn keine größeren Beträge im Spiel sind. Zur Gründung eines eingetragenen Vereins werden mindestens sieben Personen benötigt. Ein Verein muss beim Amtsgericht angemeldet werden und sich eine Satzung geben, die einigen Mindestanforderungen bzgl. demokratischer Verfahren und Transparenz genügen muss. Dabei kann es hilfreich sein, sich an der Satzung eines ähnlich ausgerichteten Vereins zu orientieren. Vereine haften nur mit ihrem Vereinsvermögen (das bei Netzwerken in der Regel sehr klein ist). Die Verantwortung für die Geschäfte des Vereins liegt ausschließlich bei den Vorstandsmitgliedern, zu deren Absicherung eine Haftpf lichtversicherung abgeschlossen werden kann. Die Satzung ist bei einem Verein flexibel handhabbar. Alle Mitglieder können sich an der Gestaltung beteiligen. Außerdem sind Ein- und Austritte problemlos möglich. Es gibt folgende Vereinsformen: Ein nicht gemeinnütziger Verein – in diese Kategorie fällt zunächst jeder Verein – kann verschiedenste Aktivitäten entfalten und auch kommerziell tätig sein. Allerdings ist diese Vereinsart von vielen Förderprogrammen ausgeschlossen oder wird nur mit einem begrenzten Prozentsatz gefördert. Ein gemeinnütziger Verein dient gemeinnützigen Zwecken und darf nicht gewinnorientiert arbeiten. Das bedeutet auch, dass Vorstände und Mitglieder nur maßvoll entlohnt werden dürfen. Für verschiedene öffentliche Förderungen, z. B. für die Vollfinanzierung einer Beteiligung an den meisten nationalen oder EU-weiten Förderprogrammen, ist die Gemeinnützigkeit Voraussetzung. Auch legen manche Behörden bei der Vergabe von Aufträgen großen Wert auf Gemeinnützigkeit, weil so

31

Der eingetragene Verein (e.V.)






sichergestellt wird, dass nicht das Erzielen privater Gewinne gefördert wird. Der Status der „Gemeinnützigkeit“ muss beim Finanzamt beantragt werden und wird meist auch gewährt. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass über den Verein nur in sehr geringem Maße Einnahmen aus „nicht-gemeinnütziger“, also kommerzieller Tätigkeit erzielt werden. Die genannten Vorausetzungen für Gemeinnützigkeit sind bei Netzwerken im Bildungsbereich in aller Regel gegeben. Wegen der mit der Gemeinnützigkeit verbundenen Vorteile wird gerade diese Kooperationsform von Netzwerken häufig gewählt.

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Die rechtsfähige Stiftung

In Einzelfällen können darüber hinaus folgende Kooperationsformen für Netzwerke infrage kommen: Im Prinzip können in einer GmbH beliebig viele natürliche und juristische Personen Gesellschafter werden. Eine GmbH schafft einen starken formalen Rahmen, z. B. für eine Kreditaufnahme bei Banken. Die Haftung beschränkt sich auf das Gesellschaftsvermögen. Bei unterschiedlich großen Gesellschafteranteilen ermöglicht sie auch eine ungleiche Verteilung der Stimmrechte. Dies ist vor allem für Netzwerke interessant, die an Produkten arbeiten, für deren Entwicklung eine von den Netzwerkpartnern getragene Anschubfinanzierung erforderlich ist. Allerdings werden die Gewinne relativ hoch besteuert, und auch die Bilanzierungsvorschriften sind relativ kompliziert. Deshalb erfordern GmbHs vergleichsweise viel Aufwand für Buchführung und Finanzmanagement. Eine rechtsfähige Stiftung hat keine Mitglieder, sondern ist durch eine Kapitalausstattung gekennzeichnet. Ihr Ziel ist es, langfristige gemeinwohlorientierte Absichten zu verfolgen. Somit ist diese Gesellschaftsform für Netzwerke nur in Ausnahmefällen geeignet.

32






Übersicht Kooperationsformen Informelles Netzwerk Grad der sehr gering Verbindlichkeit finanzielle Haftung

GbR begrenzt

oft diffus, kann gesamtggf. auf schuldnerisch Einzelne zurückfallen

Verein

GmbH

Rechtsfähige Stiftung

für Mitglieder gering, für Vorstände höher

wegen gemein- bei der Grünsamer Verant- dung hoch, wortung hoch danach gering

auf Vereinsvermögen begrenzt (Vorstände absichern!)

bis zur Höhe der Gesellschaftereinlagen

keine

Flexibilität sehr hoch bzgl. Änderung der Mitgliedschaft und Ziele

hoch

im Rahmen der Satzung relativ hoch

gering

nach Abschluss der Gründung keine mehr

Gründungsaufwand

minimal

gering

mäßig

hoch

hoch

Bemerkungen

ist juristisch und kommerziell in der Regel nicht belastbar

die gesamtschuldnerische Haftung ist für Netzwerke sehr problematisch

nicht gemeinnützig: von diversen Förderungen faktisch ausgeschlossen

Gründungskapital muss eingezahlt werden

erfordert Stiftungskapital

gemeinnützig: aufwendige von kommerziellen Buchhaltung Aktivitäten weitgehend ausgeschlossen

Die aufgezeigten Vor- und Nachteile verschiedener Kooperationsformen bieten erste Anhaltspunkte. Wenn Sie eine festere Kooperationsform für Ihr informelles Netzwerk anstreben, sollten Sie auf jeden Fall eine qualifizierte Rechtsberatung aufsuchen! Diese gibt es bei manchen Institutionen für gemeinwohlorientierte Vorhaben kostenlos.

Nachhaltigkeit sichern Eine große Hürde, die viele Netzwerke nehmen müssen, ist der Übergang von einer geförderten Startphase in den nicht mehr geförderten Dauerbetrieb. Das hat folgende Gründe: ● In geförderten Netzwerken konzentrieren sich Netzwerkmanagement und -organisation bei für diese Aufgaben freigestellten Personen. Läuft die Förderung aus, stehen diese

33

ist für operativ ausgerichtete Netzwerke nicht sinnvoll






hauptamtlichen Netzwerkkoordinatoren schlagartig nicht mehr zur Verfügung, weil sie eine andere Stelle antreten oder die Institutionen, bei denen sie beschäftigt sind, nicht mehr mit dem Netzwerk befasst sind. Wenn aber andere Teilnehmer des Netzwerks während der Förderphase keine koordinierenden Funktionen übernehmen mussten, bricht das komplette Netzwerkmanagement weg. ● Das während der Förderphase erreichte Aktivitätsniveau ist von einem nicht geförderten Netzwerk oft nicht zu halten. Gerade gegen Ende der Förderphase verstärken extern finanzierte Koordinatoren ihre Aktivitäten meist noch einmal, um gegenüber dem Förderer Ergebnisse vorweisen zu können. Dadurch können, gerade was Serviceleistungen für externe Partner betrifft, Ansprüche entstehen, die ein Netzwerk aus eigener Kraft ohne zusätzliche finanzielle und personelle Ressourcen nicht erfüllen kann. ● Solange die Koordination durch die Förderung abgesichert ist und genügend Kapazitäten zur Verfügung stehen, muss nicht geprüft werden, welche Aktivitäten tatsächlich notwendig sind und worauf verzichtet werden kann. Nach dem Übergang von der geförderten zur nicht geförderten Phase werden Aktivitäten aufrechterhalten, die weder für die Arbeitsfähigkeit des Netzwerks notwendig sind noch den Wünschen und Bedürfnissen der Beteiligten entsprechen. Das erfordert oft einen großen Aufwand an Kraft, die an anderer Stelle fehlt. Werden die Aktivitäten nicht rechtzeitig auf ein auch ohne Förderung realistisches Maß reduziert und werden nicht rechtzeitig Mitarbeiter der Netzwerkpartner eingearbeitet, die längerfristig die Koordination übernehmen, verkraftet das Netzwerk den Übergang nicht und fällt auseinander.

34



Verstetigung regionaler Netzwerkarbeit Vom Netzwerk zu festeren Kooperationsformen

Netzwerke im Übergang von der geförderten zur nicht geförderten Phase

Um den Übergang so zu gestalten, dass das Netzwerk funktionsfähig bleibt und möglichst bruchlos weiterarbeiten kann, müssen die Koordinatoren also beizeiten Aktivitäten abgeben und die Alltagsarbeit schon vor Ende der Förderung schrittweise an die Mitglieder übergeben. Dabei wandelt sich die Rolle, die extern finanzierte Koordinatoren im Netzwerk spielen. Sie werden zu Coachs oder Beobachtern, die mit ihrer Sicht auf das Netzwerk – dazu gehören z. B. die wissenschaftlichen Veröffentlichungen, die in Förderprojekten die Regel sind – dem Netzwerk Feedback geben. Zur Vorbereitung dieses Übergangs bietet sich eine kritische Selbstref lexion des Netzwerks zu seinem Selbstverständnis sowie zu den Mindestanforderungen und -funktionen an, aus denen sich später Strategien des Übergangs entwickeln lassen. Ihr Netzwerk wurde nur in der Startphase gefördert! Anregungen, wie Sie rechtzeitig ein Szenario für den Übergang in die nicht geförderte Phase entwickeln können, finden sie im Downloadbereich auf der Homepage unter www.leitfaden44. f-bb.de

35






Optimierung regionaler Netzwerkarbeit

Ein Netzwerk sollte immer auch eine lernende Organisation sein. Die geleistete Arbeit und die Ergebnisse müssen immer wieder auf den Prüfstand gestellt, die Ziele ggf. angepasst und die künftige Strategie und Organisation darauf ausgerichtet werden. Um Netzwerkarbeit erfolgreich zu gestalten, ist es nötig, 1. eine Vorstellung davon zu haben, welche grundlegenden Aspekte zusammenspielen müssen, damit ein Netzwerk gut funktioniert, und welchen Kriterien es dabei gerecht werden muss, und 2. Methoden und Instrumente zu kennen und handhaben zu können, die geleistete Netzwerkarbeit systematisch zu analysieren und dadurch bewerten zu können.

Erfolgskriterien für Netzwerkarbeit Wenn Sie überprüfen möchten, ob ein Netzwerk erfolgreich arbeitet, müssen die Kriterien klar sein, an denen Sie den Erfolg messen wollen. Im Folgenden finden Sie zu den zentralen Kernelementen des Netzwerks eine Zusammenstellung von Erfolgskriterien, die in der Praxis besondere Bedeutung haben. Diese Erfolgskriterien sind gleichzeitig ein Ausgangspunkt für Fragen, die bei einer Evaluation gestellt werden sollten. Je nach Zielsetzung des Netzwerks können die aufgeführten Erfolgskriterien durch spezielle Fragestellungen weiter differenziert werden.

36




Optimierung regionaler Zusammenfassung Netzwerkarbeit Erfolgskriterien für Netzwerkarbeit

Kernelemente eines Netzwerks

Netzwerkziele Ein Netzwerk bildet sich immer, um bestimmte Ziele zu verfolgen – selbst dann, wenn diese Ziele nie ausdrücklich formuliert wurden. Die Ziele sind die Grundlage der gemeinsamen Arbeit. Der Erfolg eines Netzwerks kann nur an seinen Zielen gemessen werden. Manchmal werden die Ziele bereits bei der Gründung ausdrücklich festgehalten, oft reicht den Netzwerkgründern auch das Gefühl: „Wir wissen schon, was wir wollen.“ Spätestens aber, wenn es an die Auswertung der eigenen Arbeit geht, sollten die Ziele des Netzwerks konkret benannt werden. Damit wird Klarheit geschaffen, nach außen wie nach innen, und der „gefühlte“ Konsens kann überprüft werden. Wichtig ist dabei, die Ziele eines Netzwerks von seinem Leitbild zu unterschieden. Während in einem Leitbild z. B. das Selbstverständnis des Netzwerks, seine gesellschaftliche Vision und vielleicht der beabsichtigte Umgang miteinander festgehalten sind, beschreiben die Ziele zukünftige Ergebnisse, d. h. eine Antwort auf die Frage, was nach einer gewissen Zeit der Netzwerkarbeit erreicht worden ist. Häufig gibt es neben den „öffentlichen“ Zielen auch noch „unausgesprochene“ Ziele, die nicht in den „Statuten“ des Netzwerks zu finden sind und manchmal auch innerhalb des Netzwerks nie kommuniziert werden. Für eine Teilnahme der Partner und ihre Zufriedenheit sind diese unausgesprochenen Ziele aber trotzdem sehr wichtig. Zu solchen Zielen gehört das Gefühl, die eigene Arbeit so gut wie möglich zu erledigen, anderen Menschen helfen zu können und „die Welt ein Stück bes-

37





ser zu machen“. Auch für eine angenehme Atmosphäre im Netzwerk zu sorgen zählt dazu. Diese Ziele sind nicht nur legitim, sondern für den Bestand eines Netzwerks auch wichtig. Darum sollten sie ebenfalls bewusst verfolgt und ernst genommen werden. Wichtig ist darauf zu achten, dass Ziele ● klar und vollständig definiert sind, ● selbst beeinf lussbar, messbar, anspruchsvoll, realistisch und termingebunden (oder kurz als Gedächtnisstütze: SMART) sind, ● allen Netzwerkmitgliedern bekannt sind und von allen geteilt werden.

Netzwerkstrategie Aus den Zielen wird, orientiert am Leitbild, die Netzwerkstrategie abgeleitet. Eine Strategie zu haben bedeutet, das Vorgehen zielgerichtet zu planen. In der Netzwerkarbeit heißt das vor allem festzulegen, welche weiteren Partner und Bundesgenossen gewonnen, welche Marktsegmente und -nischen besetzt und wie die Öffentlichkeitsarbeit gestaltet werden soll. Die Strategie sollte langfristig angelegt sein, weil sich viele notwendige Entwicklungen, Änderungen und substanzielle Erfolge oft erst nach längerer Zeit einstellen. Daraus ergeben sich folgende zentrale Anforderungen an eine Netzwerkstrategie: ● Es gibt ein aktuelles Leitbild, an dem sich die Strategie orientiert. ● Es gibt eine längerfristige Perspektive. ● Die Wege zum Erreichen der Ziele sind definiert, kommuniziert und abgestimmt. ● Es gibt einen „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“.

38





Ein verlässliches Netzwerkmanagement installieren

Erfolgskriterien für Netzwerkarbeit

Netzwerkorganisation Umgesetzt werden kann die Netzwerkstrategie nur über eine geeignete Arbeitsstruktur. Einerseits sollte die Organisation des Netzwerkes möglichst wenig aufwendig gestaltet, andererseits sollte sie den Arbeitsschwerpunkten des Netzwerks angepasst sein: Wenn der Fokus z. B. auf gemeinsamer Öffentlichkeitsarbeit liegt, müssen die verantwortlichen Personen für diese Aufgabe qualifiziert sein sowie die nötige Zeit und Infrastruktur dafür bereitstellen. Wenn im Netzwerk viel in Untergruppen gearbeitet wird, muss deren Arbeit gut koordiniert werden. Wenn das Netzwerk viel Publikumskontakt hat, müssen kompetente Ansprechpartner gut erreichbar sein. Folgende Kriterien kennzeichnen eine erfolgreiche Netzwerkorganisation: ● Es gibt klare Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten. ● Es gibt eine klare Aufgabenbeschreibung für das Netzwerkmanagement. ● Die Entscheidungsstrukturen sind eindeutig und effizient. ● Es gibt, soweit erforderlich, ein Regelwerk über Verhaltensweisen im Netzwerk, z. B. über die Aufnahmebedingungen für neue Partner, über die Bedingungen des Austritts oder über Sanktionsmöglichkeiten bei Verletzung der vereinbarten Regeln. ● Es gibt, soweit erforderlich, vertragliche Regelungen zum Leistungsaustausch zwischen den Netzwerkteilnehmern, z. B. hinsichtlich der Lastenverteilung des Kooperationsaufwandes oder der Kooperation zwischen Netzwerk und Dritten. Bewährt haben sich hier Kooperationsvereinbarungen.

Netzwerkkultur So wichtig eine gut funktionierende Netzwerkorganisation ist, erst durch eine geeignete Netzwerkkultur wird das Netzwerk

39





dauerhaft belastbar, und Unterschiede in den Interessen und Eigenarten der beteiligten Organisationen können ausgeglichen werden – die Hoffnung auf den gemeinsamen Nutzen allein wird dazu nicht ausreichen. Eine gute Netzwerkkultur zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die Partner miteinander wertschätzend und achtsam umgehen, die Energie auf das gemeinsame Ziel – nicht auf die Unterschiede! – ausgerichtet ist. Anzeichen für eine gute Netzwerkkultur sind: ● Es gibt eine ausreichende Anzahl von verlässlich und dauerhaft mitarbeitenden Partnern. ● Es gibt eine hohe fachliche, organisatorische und technische Kompetenz der Netzwerkmitglieder. ● Es gibt eine „gesunde“ Balance von Geben und Nehmen. ● Im Netzwerk wird ergebnisorientiert gearbeitet. ● Zwischen den Netzwerkmitgliedern herrschen Vertrauen und Kooperation vor, auch wenn sie an anderen Punkten ggf. im Wettbewerb stehen. ● Das Netzwerk ist f lexibel, innovationsfähig und offen für neue Mitglieder, neue Lösungsansätze und sich ändernde Rahmenbedingungen z. B. im Umfeld, auf dem Bildungsmarkt oder bei der Förderung.

Netzwerkergebnisse Eine funktionierende Netzwerkorganisation und eine positive Netzwerkkultur sind die Voraussetzungen, um zu guten Ergebnissen zu gelangen. Dazu gehören nicht nur die leicht messbaren „harten“ Ergebnisse wie z. B. die Anzahl der Weiterbildungsveranstaltungen, die organisiert wurden, oder erhöhte Umsätze von Bildungsdienstleistern. Wichtige Netzwerkergebnisse sind auch, eine intensive öffentliche Diskussion zum Thema des Netzwerks anzustoßen oder neue Impulse für die regionale Politik zu geben. Eine Leistung des Netzwerks kann natürlich auch sein, die Beteiligten bei ihrer täglichen Arbeit zu unterstützen.

40






Wie kann man regionale Netzwerkarbeit evaluieren?

Bei der Bewertung der Netzwerkergebnisse ist auf Folgendes zu achten: ● Die vom Netzwerk selbst gesetzten Ziele werden im Wesentlichen erreicht. ● Bei öffentlich geförderten Netzwerken: Die Ziele des Fördermittelgebers, z. B. hinsichtlich der erzielten Beschäftigungswirkungen sowie neuer Lösungen und Produkte, werden erreicht. ● Die Ziele, die sich die einzelnen Partner für sich gesetzt haben, werden erreicht. ● Das Netzwerk ist intern so gut organisiert und hat so gute Beziehungen zu seinen Kunden bzw. seinen Kooperationspartnern, dass davon ausgegangen werden kann, dass die Ziele auch weiterhin erreicht werden (Nachhaltigkeit). ● Der Aufwand, den die Partner haben, steht in einem angemessenen Verhältnis zu dem Nutzen, den sie durch das Netzwerk erlangen.

Wie kann man regionale Netzwerkarbeit evaluieren? Die Arbeit und die Ergebnisse eines Netzwerks sollten sichtbar gemacht werden – nach innen wie nach außen. Nach innen tut es gut, sich regelmäßig die Erfolge, aber auch die Entwicklungsmöglichkeiten vor Augen zu führen. Nach außen müssen die Ergebnisse möglichen Unterstützern (finanziell, organisatorisch oder politisch) deutlich gemacht werden, um deren Einsatz zu rechtfertigen und dem Netzwerk eine starke Position für sein Anliegen zu verschaffen. Beidem dient eine Evaluation. „Evaluation“ – in diesem Kapitel immer auf Netzwerke bezogen – bedeutet Auswertung bzw. Bewertung. Ziel ist es zu erkennen, ob der oben beschriebene Zusammenhang von Zielen, Strategie, Organisation und Kultur wirklich zu Ergebnissen führt, die den Einsatz für das Netzwerk rechtfertigen, zu erkennen, wo die Stärken des Netzwerks liegen und ggf. gute Ergebnisse erzielt wurden und wo Potenziale (noch) nicht ausgeschöpft wurden.

41

Formen der Evaluation




Optimierung regionaler Zusammenfassung Netzwerkarbeit Wie kann man regionale Netzwerkarbeit evaluieren?

Ist eine Evaluation eher quantitativ ausgerichtet, werden Kennzahlen zu „Umsätzen“, „durchgeführten Fortbildungen“, „Teilnehmerzufriedenheit“, „Bekanntheitsgrad bei der Zielgruppe“ etc. erhoben. Bei einer eher qualitativ orientierten Evaluation dagegen werden z. B. die Stimmung und die subjektiven Wahrnehmungen der im Netzwerk Beteiligten erfasst – die Grenzen zu einer Teamentwicklung können hier f ließend sein. Mischformen sind selbstverständlich möglich und oft auch wichtig, weil sich manche der oben beschriebenen Erfolgsfaktoren sehr gut quantitativ erfassen lassen, andere hingegen kaum. Eine Kombination beider Formen weitet meistens den Blick und macht erst den gesamten Handlungsbedarf deutlich. Quantitative Analysen können vom Netzwerk selbst – ggf. mithilfe eines qualifizierten Dienstleisters – durchgeführt werden. Je stärker jedoch der qualitative Anteil ist, insbesondere wenn es um emotionale Aspekte wie die Stimmung im Netzwerk geht, desto wichtiger ist eine externe Unterstützung. Es ist sehr schwierig und auch kein Zeichen von Professionalität, gleichzeitig Betrachter und Gegenstand der Betrachtung sein zu wollen. Externe Begleiter können dagegen ihre Wahrnehmung spiegeln und so die Diskussion im Netzwerk anregen. Evaluation – und dann?

Ziel einer Evaluation ist es immer, „die Rückkopplungsschleife zu schließen“. Das bedeutet, sie nicht als Selbstzweck durchzuführen, sondern ihre Resultate wieder in Ziele, Strategie und Verabredungen zur Umsetzung einfließen lassen. Um dies tun zu können, sollten Sie sich unbedingt vorher vergewissern, welche Evaluationsergebnisse überhaupt weiterhelfen. Umfangreiche Datensammlungen, die nicht ausgewertet werden können oder deren Auswertung keine Konsequenzen für die praktische Arbeit hat, helfen nicht und binden nur unnötig Energie. Zeigt eine Evaluation, dass die strategischen Netzwerkziele im Wesentlichen erreicht wurden, wird es genügen, die operativen Ziele weiterzuentwickeln und die für ihre Umsetzung nötigen Maßnahmen zu treffen. Stellt sich jedoch heraus, dass auf der operativen Ebene Ergebnisse nicht erreicht wurden und ggf. auch in Zukunft nicht erreichbar sind, müssen die strategischen Ziele oder sogar das Leitbild neu bestimmt werden.

42





Rückkopplung der Netzwerkevaluation

Eine tabellarische Übersicht, in der verschiedene Verfahren zur Evaluation von Netzwerken kurz charakterisiert werden, finden Sie im Downloadbereich auf der Homepage unter www.leitfaden44.f-bb.de.

Tipps für die (Selbst-)Evaluation von Netzwerken Als Netzwerk haben Sie in jedem Fall „Kunden“, wenn auch vielleicht nicht im kaufmännischen Sinne. Kunde im Sinne des Evaluationsverfahrens „Kundenbefragung“ sind alle Personen und Organisationen, bei denen Ihr Netzwerk etwas bewegen will bzw. die aus der Netzwerkarbeit Nutzen ziehen sollen. Wenn Sie sich z. B. in einem Netzwerk für die Nachqualifizierung zum Ziel gesetzt haben, dass möglichst allen Unternehmen in der Region bedarfsgerechte Qualifizierungsmaßnahmen für An- und Ungelernte angeboten werden, dann sollten Sie die Unternehmen fragen, ob ● sie von der Existenz des Netzwerks wissen, ● sie das Angebot kennen (vielleicht ja nicht unter dem Namen des Netzwerks), ● dieses Angebot aus ihrer Sicht zur Situation im Unternehmen passt, ● ihre Mitarbeiter von dem Angebot wissen und sich ggf. vorstellen können, es wahrzunehmen,

43

Befragen Sie Ihre Kunden




Optimierung regionaler Zusammenfassung Netzwerkarbeit Tipps für die (Selbst-) Evaluation von Netzwerken

● sie sich vorstellen können, jetzt oder in absehbarer Zukunft ein entsprechendes Angebot anzunehmen. Anhand von offenen Fragen können Sie zudem um weiterführende Ideen und Anregungen bitten. Um eine differenzierte Auswertung der Befragung zu ermöglichen, sollten Sie auch die Unternehmensgröße, die Branche etc. erfassen. Gerade bei einer großen Zielgruppe hat sich die schriftliche Befragung mit einem standardisierten Fragebogen als besonders effizient erwiesen. Ein Problem ist jedoch oft, dass die Adressaten auf eine Befragung durch ein Netzwerk, das regional noch wenig etabliert ist, nicht reagieren. Um den Rücklauf der Fragebogen zu verbessern, sollten Sie deswegen wenn möglich regional wichtige Institutionen als Partner in die Durchführung der Befragung einbinden. So wird die Resonanz von Unternehmen auf eine Befragung größer sein, wenn die Fragebogen über wirtschaftsnahe Institutionen wie die regionale Wirtschaftsförderung oder Fach- und Branchenverbände versandt werden oder diese Institutionen die Befragung zumindest wohlwollend unterstützen, z. B. durch einen Hinweis auf ihrer Homepage. Aus den gesammelten Auswertungen können Sie ersehen, wo Sie schon erfolgreich waren und wo Sie Ihre Bekanntheit noch steigern oder die Passgenauigkeit Ihres Angebots noch verbessern sollten. Tipps zur Durchführung einer Kundenbefragung: ● Der Fragebogen sollte kurz und einfach zu beantworten sein – dann wird der Rücklauf besser sein! ● Wenn Sie keine Antwort bekommen haben, sollten Sie nach einer angemessenen Frist telefonisch nachfragen. Das zeigt Ihr Interesse und regt an, sich mit den Fragen zu befassen. ● Jeder, der den Fragebogen ausgefüllt hat, sollte eine Rückmeldung bekommen. Dafür eignen sich am besten eine kurze Zusammenfassung der Auswertung und ggf. weiterführende Informationen. Auf diesem Wege können Sie gleichzeitig die „Kundenbindung“ verbessern.

44





Die „Organisationsaufstellung“ ist ein interaktives Verfahren, in dem alle (anwesenden) Partner aktiv eingebunden sind. Ziel ist es, eine gemeinsame Vorstellung davon zu entwickeln, wie ausgeprägt und gut die Beziehungen im Netzwerk und zu Externen sind. Die Mitglieder des Netzwerks stellen in einem gemeinsamen Bild dar, wie die Partner zueinander positioniert sind, wer außen bzw. weit weg von den anderen und wer im Mittelpunkt steht. Wenn gewünscht können die Verbindungen zwischen einzelnen Partnern auch hinsichtlich ihrer Art und Stärke deutlich gemacht werden. Dazu gibt es zwei Varianten: Das „lebende“ Bild mit den realen Personen: Alle Partner stellen sich so im Raum auf, dass die Abstände zueinander ihre Gefühle widerspiegeln. Dabei kann auch thematisiert werden, wer sich wem zuwendet oder wer seitlich oder mit dem Rücken zum Netzwerk steht. Die Verbindungen untereinander können z. B. mit verschiedenfarbigen Wollfäden dargestellt werden. Die Organisationsausstellung mit „Platzhaltern“: Wenn viele Partner fehlen oder die Anwesenden Widerstände haben, sich als Personen aufzustellen, kann auch mit Platzhaltern gearbeitet werden. Dazu werden für jeden Netzwerkpartner Figuren, beschriftete Moderationskarten o. Ä. angefertigt. Diese Platzhalter werden auf einem großen Bogen Papier zueinander positioniert. Die Verbindungen zwischen diesen Figuren können dann in verschiedenen Farben aufgezeichnet werden, je nachdem, wie intensiv und formalisiert sie sind. Bei diesem Verfahren können auch Untergruppen je ein Bild von ihrem Netzwerk entwickeln, diese Bilder werden danach im Plenum verglichen. In beiden Fällen ist im Ergebnis die komplexe Situation des Netzwerks abgebildet und für alle sichtbar. Empfehlenswert ist, die Aufstellung für eine spätere Auswertung zu fotografieren. Bereits der Akt der Aufstellung wird viele Fragen und Diskussionen hervorrufen, die zur Klärung der Situation im Netzwerk beitragen. Solche Fragen könnten z. B. sein „Warum

45

Finden Sie gemeinsam heraus, wo Sie stehen





Bild einer Organisationsaufstellung mit Platzhaltern

stehst du dort?“ oder „Ist der Abstand zwischen uns wirklich so groß?“. Das gemeinsam gefundene Ergebnis ist in aller Regel sehr prägnant und kann verschiedenste Reaktionen zwischen Euphorie und tiefer Betroffenheit hervorrufen. Es ist gleichzeitig der Ausgangspunkt für weitere Fragen: „Wollen wir diese Situation so, wie sie jetzt ist?“, „Wer sollte dichter eingebunden werden, wer fehlt ganz?“, „Wo sind Verbindungen zu schaffen bzw. zu stärken?“, „Wo und wie müssen wir die Qualität des Kontakts verbessern?“. In einem nächsten Schritt ist zu klären, was, wenn nötig, getan werden muss, um die Situation zu verändern. Diese Methode ist für Netzwerke mit bis zu ca. 15 Partnern geeignet. Es empfiehlt sich sehr, dafür einen erfahrenen externen Moderator hinzuzuziehen. Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Netzwerk

Möchten Sie sich ein „objektives“ Bild von Ihrem Netzwerk machen, ist die „soziale Netzwerkanalyse“ die Methode der Wahl. Das Ziel der Selbstevaluation mittels „sozialer Netzwerkanalyse“ ist ein „objektives“ Erfassen von Beziehungen in einem Netzwerk und die Visualisierung von Netzwerkstruk-

46





turen. Anders als bei der „Organisationsaufstellung“ werden die Positionen der Partner im Netzwerk und ihre Beziehungen zueinander über Fragebogen erfasst und von einem Computerprogramm ausgewertet. So entsteht ein schneller Überblick über bestehende und fehlende Netzwerkstrukturen. Lücken zwischen den Partnern im Netzwerk werden aufgezeigt und Kooperationsstrukturen transparent gemacht. Diese Methode ist auch für den Vergleich von Netzwerken gut geeignet, z. B. in der Begleitforschung.

Informationsaustausch im Netzwerk für Nachqualifizierung (vereinfachte Darstellung)

Das Ergebnis einer sozialen Netzwerkanalyse liefert Anhaltspunkte für weitere Strategieüberlegungen. Aus der Auswertung können sich Hinweise darauf ergeben, ● wie Netzwerkpartner für ein verstärktes Engagement im Netzwerk gewonnen werden können, die nur schwer einzubinden sind, ● wie Netzwerkarbeit gewinnbringend und verbindlich gestaltet werden kann. Eine ausführliche Beschreibung der Durchführung einer sozialen Netzwerkanalyse und der Ergebnisbericht einer beispielhaften Umsetzung stehen im Downloadbereich auf der Homepage unter www.leitfaden44.f-bb.de zur Verfügung.

47





Zusammenfassung

Netzwerke haben sich in der regionalen Strukturentwicklung bewährt – auch im Bildungsbereich und speziell in der Nachqualifizierung. Um aber ein Netzwerk aufbauen zu können, müssen sowohl der objektive Bedarf als auch die dafür erforderlichen subjektiven Voraussetzungen vorliegen. Ist dies der Fall, so wird der Netzwerkaufbau zwar immer eine langfristig anzulegende und nicht immer einfache Aufgabe sein, kann aber für die Beteiligten und die Zielgruppe sehr fruchtbar werden. Wichtig ist dabei, nach innen gerichtete Faktoren – wie den Nutzen für die Netzwerkpartner, die Netzwerkkultur und eine wirksame, schlanke Netzwerkorganisation – ebenso wie nach außen wirksame Faktoren – wie die Öffentlichkeitsarbeit oder die Kundenbeziehungen des Netzwerks – zu berücksichtigen. Zum Aufbau und zur Stabilisierung eines solchen Netzwerks gibt es umfangreiche Erfahrungen, auf die Sie zurückgreifen können. Auf zentrale Punkte wird im vorliegenden Leitfaden eingegangen: Um langfristig erfolgreich arbeiten zu können, muss sich ein Netzwerk seiner Ziele bewusst sein und diese immer wieder überprüfen und weiterentwickeln. Um mögliche Schwachstellen sichtbar zu machen und an einer Verbesserung arbeiten zu können, muss es seine Arbeit und die erzielten Ergebnisse regelmäßig evaluieren. Wenn es Ihnen gelingt, die Ergebnisse Ihrer Auswertungen für die Weiterarbeit produktiv zu nutzen, haben Sie einen sehr wichtigen Schritt für die Zukunft Ihres Netzwerks getan. Umfangreiche Materialien und Quellen zu den angesprochenen Themen stehen im Downloadbereich auf der Homepage unter www.leitfaden44.f-bb.de bereit.

48

Leitfaden für die Bildungspraxis, Band 44: Durch Netzwerke regionale Strukturentwicklung fördern - Netzwerkarbeit optimieren und verstetigen

Leitfaden fur die Bildungspraxis, Band 44: Durch Netzwerke regionale Strukturentwicklung fordern - Netzwerkarbeit optimieren und verstetigen

Kulinarische Reise durch die USA - Regionale Küche

PC aufräumen und optimieren

Working-Capital und Cash Flow: Finanzströme durch Prozessmanagement optimieren

Konnektivitaten, Netzwerke und Flusse

Durch die Nacht (Eulenflucht, Band 1)

Eine Falle fr die Medon

Joomla!-Websites erweitern und optimieren

Die Spur durch Zeit und Raum

Einmal durch die Hölle und zurück. Roman

Die Spur durch Zeit und Raum

WAS IST WAS, Band 44: Die Bibel - Das Alte Testament

Durch Zeit und Raum

Die Katze im Taubenschlag (Hachette Collections - Band 44)

Durch Zeit und Raum

Durch Himmel und Hölle

Durch Mark und Bein

Durch Gewitter und Sturm

Durch Gewitter und Sturm

Die Reise durch die Unterwelt

Irrfahrt durch die Düsterzone

Irrfahrt durch die Düsterzone

Durch die Wüste

Jagd durch die Zeit

Flucht durch die Hölle

Flug durch die Sonne

Streifzuege durch die Wahrscheinlichkeitstheorie

Jagd durch die Biskaya

Tunnel durch die Zeit

Wanderer durch die Dimensionen

Leitfaden für die Bildungspraxis, Band 44: Durch Netzwerke regionale Strukturentwicklung fördern - Netzwerkarbeit optimieren und verstetigen

Leitfaden fur die Bildungspraxis, Band 44: Durch Netzwerke regionale Strukturentwicklung fordern - Netzwerkarbeit optimieren und verstetigen

Kulinarische Reise durch die USA - Regionale Küche

PC aufräumen und optimieren

Working-Capital und Cash Flow: Finanzströme durch Prozessmanagement optimieren

Konnektivitaten, Netzwerke und Flusse

Durch die Nacht (Eulenflucht, Band 1)

Eine Falle fr die Medon

Joomla!-Websites erweitern und optimieren

Die Spur durch Zeit und Raum

Einmal durch die Hölle und zurück. Roman

Die Spur durch Zeit und Raum

WAS IST WAS, Band 44: Die Bibel - Das Alte Testament

Durch Zeit und Raum

Die Katze im Taubenschlag (Hachette Collections - Band 44)

Durch Zeit und Raum

Durch Himmel und Hölle

Durch Mark und Bein

Durch Gewitter und Sturm

Durch Gewitter und Sturm

Die Reise durch die Unterwelt

Irrfahrt durch die Düsterzone

Irrfahrt durch die Düsterzone

Durch die Wüste

Jagd durch die Zeit

Flucht durch die Hölle

Flug durch die Sonne

Streifzuege durch die Wahrscheinlichkeitstheorie

Jagd durch die Biskaya

Tunnel durch die Zeit

Wanderer durch die Dimensionen

Recommend Documents