Einfach komplex: Neue Herausforderungen im Projektmanagement

Reinhard Grimm Einfach komplex Schriften zur Gruppen- und Organisationsdynamik Band 7 Herausgegeben von Ewald E. Krai...

Author: Reinhard Grimm

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Reinhard Grimm Einfach komplex

Schriften zur Gruppen- und Organisationsdynamik Band 7 Herausgegeben von Ewald E. Krainz Beirat: Ralph Grossmann, Peter Heintel, Karin Lackner, Ruth Simsa, Rudolf Wimmer

In der Reihe sind erschienen: Band 1: Renate Osterchrist, Marion Perger Gruppen unter weiblicher und männlicher Führung ISBN 978-3-8100-3290-4 (vergriffen) Band 2: Karl Kasenbacher Gruppen und Systeme. Eine Anleitung zum systemtheoretischen Verständnis der gruppendynamischen Trainingsgruppe ISBN 978-3-8100-3815-9 Band 3: Gerhard Falk, Peter Heintel, Ewald E. Krainz (Hrsg.) Handbuch Mediation und Konfliktmanagement ISBN 978-3-8100-3957-6 Band 4: Peter Heintel (Hrsg.) betrifft: TEAM. Dynamische Prozesse in Gruppen, 2. Auflage ISBN 978-3-531-16260-7 Band 5: Rudolf-Christian Hanschitz, Esther Schmidt, Guido Schwarz Transdisziplinarität in Forschung und Praxis ISBN 978-3-531-16029-0 Band 6: Barbara Lesjak Die Kunst der Politik ISBN 978-3-531-16677-3

Reinhard Grimm

Einfach komplex Neue Herausforderungen im Projektmanagement

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Veröffentlicht mit der Unterstützung des IFAG Institut für angewandte Gruppendynamik, www.ifag.at

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Katrin Emmerich / Tanja Köhler VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-16893-7

Widmung

Dieses Buch widme ich Gerhard Höchstätter, meinem Freund und Arbeitskollegen. Er hat als Teammitglied in der Rolle des Operations-Managers entscheidend zum Erfolg des Forschungsprojektes beigetragen, bevor er im Sommer 2008 infolge eines tragischen Verkehrsunfalles sein Leben verlor. Seine Hilfsbereitschaft und sein Engagement für ein erfolgreiches Team werden uns stets in Erinnerung bleiben.

Wien, Juni 2009

Reinhard Grimm

Inhaltsverzeichnis

Vorwort des Reihenherausgebers ................................................................... 15 1 Einleitung .................................................................................................... 19 1.1 Beschleunigung, Komplexität … und kein Ende ................................. 19 1.2 Ohne die Betroffenen geht es nicht! ..................................................... 23 2 Komplexität ................................................................................................. 25 2.1 Die „Natur“ komplexer Konstellationen .............................................. 26 2.1.1 Komplexität und Vernetzung................................................... 26 2.1.2 Kontingenz .............................................................................. 28 2.1.3 Emergenz ................................................................................. 32 2.2 Permanenter Zuwachs an Komplexität................................................. 34 2.2.1 Komplexität und Evolution ..................................................... 34 2.2.2 Komplexitätssteigerung in der Entwicklung sozialer Konstellationen ........................................................................ 36 2.3 Zweck komplexer Konstellationen....................................................... 38 2.3.1 Arbeitsteilung .......................................................................... 38 2.3.2 Erfassung von Situationen ....................................................... 40 2.3.3 Verarbeitung von Komplexität ................................................ 43 2.3.4 Speicherfähigkeit ..................................................................... 46 2.3.5 Reaktion auf Umweltveränderungen ....................................... 47 2.4 Modelle zur Beschreibung komplexer Konstellationen ....................... 49 2.5 Umgang mit Komplexität ..................................................................... 55 2.5.1 Trivialisierung der zu verarbeitenden Komplexität ................. 55 2.5.2 Teilung..................................................................................... 59 2.5.3 Entfernung von Kontingenzen ................................................. 61 2.5.4 Der Komplexität Rechnung tragen .......................................... 64 3 Soziale Systeme ........................................................................................... 69 3.1 Soziale Systeme und Komplexität........................................................ 69 3.2 System und Systemgrenze.................................................................... 71 3.2.1 Grenzbildung ........................................................................... 71 3.2.2 Systemumwelt ......................................................................... 76

8

Inhaltsverzeichnis

3.2.3 Operative Geschlossenheit ...................................................... 78 3.2.4 Kopplung ................................................................................. 80 3.2.5 Autopoiesis .............................................................................. 84 3.2.6 Harte Grenze – weiche Grenze ................................................ 85 3.3 Entwicklung eines sozialen Systems .................................................... 89 3.4 Ebenen von Systemen .......................................................................... 93 3.5 Intervention in Systeme........................................................................ 98 3.5.1 Regelwerke und Systemlogiken .............................................. 98 3.5.2 Widerstand? ............................................................................. 99 3.5.3 Steuerung sozialer Systeme ................................................... 101 3.6 Die Rolle nicht-sprachlicher und nicht-sozialer Systemelemente ...... 108 4 Dialektiken ................................................................................................ 115 4.1 Der Mensch als Widerspruchswesen.................................................. 116 4.2 Ursprünge von Widersprüchen........................................................... 119 4.3 Widersprüche und soziale Systeme .................................................... 122 4.3.1 System als Quelle und Resultat von Widersprüchen ............. 122 4.3.2 Konfliktursachen nach Systemebenen ................................... 127 4.4 Umgang mit Widersprüchen .............................................................. 129 4.4.1 Zerlegung............................................................................... 130 4.4.2 Vernichtung, Unterwerfung ................................................... 131 4.4.3 Ignoranz ................................................................................. 132 4.4.4 Auf Dauer stellen ................................................................... 133 4.4.5 Prozessuales Widerspruchsmanagement ............................... 135 5 Der Weg zur Selbsterkenntnis eines sozialen Systems .......................... 143 5.1 Erläuterungen zur Fallstudie .............................................................. 143 5.1.1 Umfeld und Rahmenbedingungen ......................................... 143 5.1.2 Beschreibung der Problemstellung ........................................ 149 5.1.3 Vor Beginn der Forschungen eingeleitete Maßnahmen......... 150 5.1.4 Zielsetzung ............................................................................ 152 5.1.5 Abgrenzung des Themenfeldes ............................................. 153 5.2 Wahl der Methodik – Interventionsforschung.................................... 156 5.2.1 Problemstellung und Methode ............................................... 156 5.2.2 Ein anderer Ansatz ................................................................ 164 5.2.3 Interventionsforschung .......................................................... 170 6 Fallstudie: Ein Team hilft sich selbst ...................................................... 187 6.1 Rahmen der Forschungen ................................................................... 188 6.2 Ausgangssituation, Vorbereitung ....................................................... 191 6.2.1 Ausgangssituation in der betroffenen Struktur ...................... 191

Inhaltsverzeichnis

9

6.2.2 Forschungsprozess ................................................................. 196 6.2.3 Systemveränderungen während dieser Phase ....................... 200 6.2.4 Schlussfolgerungen................................................................ 201 6.3 Phase 1 – Datenerhebung ................................................................... 204 6.3.1 Forschungsprozess ................................................................. 204 6.3.2 Systemveränderungen während dieser Phase ........................ 218 6.3.3 Schlussfolgerungen................................................................ 221 6.4 Phase 2 – Auswertung ........................................................................ 222 6.4.1 Forschungsprozess ................................................................. 222 6.4.2 Systemveränderung während dieser Phase ............................ 227 6.4.3 Schlussfolgerungen................................................................ 231 6.5 Phase 3 – Rückkopplung .................................................................... 233 6.5.1 Forschungsprozess ................................................................. 233 6.5.2 Seitens des Teams initiierte Maßnahmen .............................. 243 6.5.3 Systemveränderung während dieser Phase ............................ 248 6.5.4 Schlussfolgerungen................................................................ 249 6.6 Phase 4 – Vermittlung mit der Linie .................................................. 251 6.6.1 Forschungsprozess ................................................................. 251 6.6.2 Zusammenfassung der Forschungsergebnisse ....................... 256 6.6.3 Abgeleitete Maßnahmen ........................................................ 263 6.6.4 Systemveränderungen während dieser Phase ........................ 266 6.6.5 Schlussfolgerungen................................................................ 268 6.7 Entwicklungen nach Abschluss des Forschungsprojektes.................. 268 6.8 Reflexion der Forschungsarbeit ......................................................... 269 6.8.1 Forschungen .......................................................................... 269 6.8.2 Nutzen der Forschungen für das betroffene Unternehmen .... 274 6.9 Konklusion der Fallstudie .................................................................. 277 Literatur.......................................................................................................... 279 Abkürzungsverzeichnis.................................................................................. 285 Stichwortverzeichnis ...................................................................................... 287 Anhang ............................................................................................................ 293 Forschungstagebuch ................................................................................... 293 Template Tagebucheintrag – Interview .............................................. 293 Template Tagebucheintrag – relevantes Ereignis............................... 294 Rückkopplungsworkshop ........................................................................... 295 Design des Rückkopplungsworkshops ............................................... 295

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32:

Plangrößen eines Projekts (nach Patzak G., Rattay G.)........... 25 Der hierarchische Bau der Organismen (nach Riedl, R.) ........ 33 Erklärungssystem (nach Maturana, H. M., Varela, F.J.) ......... 41 Einflussfaktoren im Prozess der Beobachtung ........................ 43 Adäquate Komplexitätsverarbeitung ....................................... 45 Triviales System (nach Willke, H.) ......................................... 50 Kausalschleifen ....................................................................... 50 Digitalfilter 1. Ordnung (nach Schenk, Ch., Tietze, U.).......... 53 Trivialisierung komplexer Konstellationen ............................. 56 Ausweitung des Betrachtungsrahmens .................................... 65 System und dessen Umwelten ................................................. 77 Kopplung von Teilsystemen über Fremdsystem ..................... 80 Unscharfe Systemgrenzen ....................................................... 88 Kopplung emergenter Wirkung überlappender Subsysteme ... 94 Milieu- und Materialbedingungen (nach Riedl, R) ................. 96 Verwicklung Subjekte und Objekte (nach Latour, B.) .......... 109 Widerspruch als Verknüpfung gegensätzlicher Pole ............. 121 Prozesse des Organisierens (nach Weick, K.E.).................... 126 Widerspruchsfelder (nach Schwarz, G.)................................ 128 Permanentes Konflikt- und Widerspruchsmanagement ........ 138 „prozessethisches Beratungsmodell“ (nach Heintel, P.) ....... 138 Aufbauorganisation des Unternehmens Radiocorp ............... 145 Einbindung der Geschäftsfelder in die Aufbauorganisation.. 146 Einbettung der Projekte in die Unternehmensstruktur .......... 147 Typische Projektstruktur (Beispiel)....................................... 148 Unvereinbarkeit der Forschung (nach Weick, K. E.) ............ 155 Informationsverlust durch Abstraktion ................................. 158 Deduktives vs. ausweitendes Verfahren ................................ 159 Kreislauf der Interventionsforschung (nach Krainer, L.) ...... 175 Phasen des Forschungsprojektes: Übersicht .......................... 190 Fokales System und seine operativen Umwelten .................. 193 Phasen des Forschungsprojektes: Vorbereitung .................... 196

12 Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37: Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44:

Abbildungsverzeichnis

Fragenkatalog für erste Staffel (Übersicht) ........................... 199 Phasen des Forschungsprojektes: Datenerhebung ................. 204 Kommunikationsnetz (Übersicht) ......................................... 205 Überarbeiteter Fragenkatalog für erste Staffel (Übersicht) ... 213 Systemlandschaft des Forschungsprojektes .......................... 217 Phasen des Forschungsprojektes: Auswertung ...................... 222 Phasen des Forschungsprojektes: Rückkopplung .................. 233 Vorab-Information als Vorbereitung für die Rückkopplung . 234 Setting des Rückkopplungsworkshops .................................. 236 Projektstruktur mit verstärkter Vernetzung ........................... 245 Regelung und Freiraum durch Quality Gates (Beispiel) ....... 247 Phasen des Forschungsprojektes: Vermittlung mit der Linie 251

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6:

Zusammenhang der Systemfunktionen (nach Willke, H.) ...... 38 Rahmenbedingungen beim Eingriff in soziale Systeme ........ 102 Ursprünge von Widersprüchen (nach Heintel, P.) ................. 119 Interventionsforschung und das Forschungsvorhaben .......... 183 Daten zum Arrangement der Interviews ............................... 208 Dokumentation der Interviews .............................................. 210

Vorwort des Reihenherausgebers

Dass dieses Buch entstehen konnte, ist Produkt eines günstigen Zufalls. Ausgangspunkt der darin beschriebenen Fallstudie war eine Situation, in der es in einer Firma, einem Dienstleistungsunternehmen der TelekommunikationsBranche, mit den laufenden Projekten nicht zum Besten stand, was sich in Kundenbeschwerden auf der einen Seite ausdrückte, auf der anderen durch interne Prozesse (davor und als Konsequenz), die ebenfalls als nicht optimal einzuschätzen waren. Für das Unternehmen war dies irritierend genug, nach Veränderungen Ausschau zu halten, die zu einer Situationsverbesserung führen könnten. Normalerweise haben Firmen hier zwei Optionen: Entweder wenden sie sich nach außen und engagieren Berater oder sie entwickeln aus ihrer inneren Dynamik heraus intelligente Einfälle zur Mängelbehebung, Qualitätsverbesserung und –sicherung und der Veränderung aller damit verbundenen Prozesse. Man entschied sich für Zweiteres und tat gut daran. Hier kommt der Autor ins Spiel, der nämlich selbst in dieser Firma beschäftigt ist. Durchführen hätte die Untersuchung nicht jedermann können, dazu bedurfte es der Person des Autors, der in der Firma hinreichend gut verankert war und über ausreichend gute Beziehungen zur Firmenleitung verfügte, um die Untersuchung in Gang bringen zu können. Mit dieser Ausgangssituation – einer Forschung und Beratung im eigenen Kontext – ist man nicht nur in einigen forschungspraktischen Problemen verwickelt, sondern auch im Kern einer wissenschaftstheoretischen Debatte, mit der sich ein solches Forschungsvorhaben legitimieren lässt. Denn Vieles, was für ein weit verbreitetes Verständnis von sozialwissenschaftlicher Forschung als Voraussetzung gilt, ist hier nicht gegeben bzw. liegt gerade das Gegenteil dessen vor, was oft als Standard gilt. Der „Untersuchungsgegenstand“ hält z.B. nicht still, er verändert sich in der Zeit der Untersuchung – zum einen „normal“, d.h. durch die innere Dynamik in der Reaktion auf Impulse von außen, zum anderen aber verändert er sich durch die Untersuchung selbst. „Feststellende“ Aussagen, die von Situation und Beobachter „unabhängig“ und „generalisierbar“ wären, sind schwerlich generierbar. Damit muss, was anderswo „Objektivität“ genannt wird, grundsätzlich relativiert werden. Die Untersuchung mischt sich ein, die Wirklichkeit „an sich“ wird zu einer Wirklichkeit „für sich“, d.h, für das Objekt der Untersuchung, das forschungslogisch zu einem forschenden

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Vorwort

Subjekt in eigener Angelegenheit wird. Damit orientiert sich die Untersuchung am Paradigma der „Interventionsforschung“, wie wir sie auf der Basis der Gruppendynamik als reflexive, die traditionelle Subjekt-Objekt-Trennung überwindende Sozialwissenschaft an der Universität Klagenfurt entwickelt haben. Die Vorstellung, man könnte Interventionen „von außen“ setzen (manchmal versteht sich auch Führung als ein solches „Außen“), ist zwar verbreitet, greift aber zu kurz oder sieht systematisch von den ungewollten Nebenwirkungen ab. Die Firma, deren Situation in der Untersuchung bearbeitet wird, wickelt die Aufträge – was für die Telekommunikations-Branche typisch ist – als Projekte ab, genauer gesagt als „Kundenprojekte“. Auch die Forschung wurde als Projekt konzipiert, was ihre „Systemverträglichkeit“ zugegebenermaßen erhöhte. Sie wurde mit dem Ziel der nachhaltigen Stabilisierung parallel zu einem hausinternen Verbesserungsproramm gestartet, dessen Intention die Umsetzung von Sofortmaßahmen war und an dem der Autor ebenso mitwirkte. Damit hatte er neben den Forschungen einem unmittelbaren Auftrag des Firmenchefs nachzukommen, der in einem Spannungsfeld mit den Untersuchungen stand. (An dieser Stelle hätte das ambitionierte Vorhaben bereits enden können.) Und der Forscher musste sehen, wie er seine Rolle im innerbetrieblichen „Spiel“ für sich selbst und für sein Umfeld überzeugend einnehmen konnte, zumal er auch noch andere Dinge – seine „normale“ Arbeit – zu tun hatte. Dazu kommt, dass man – was generell für Projekte typisch ist – einem Plan folgen muss, von dem man paradoxerweise sicher sein kann, dass man ihn nicht unverändert von Anfang bis Ende nur mehr exekutiv abzuwickeln braucht. Ich habe dies einmal als „Planungsaporie“ mit ihrer typischen Dialektik von Zielorientierung und Ergebnisoffenheit beschrieben. Sich in der Projektabwicklung zu verbessern, hat dabei in Übereinstimmung mit gruppen- und organisationsdynamischen Überlegungen zum Thema Projektmanagement dazu geführt, dass vor allem außer-fachliche, also sozialstrukturelle und beziehungsdynamische Aspekte in den Blick genommen wurden. Auch dies ist eine wichtige Grundlage in der Herangehensweise, denn in Kenntnis der eher technoiden Literatur über Projektmanagement nimmt der Autor hier eine bewusst andere Schwerpunktsetzung vor. (Die Meisten, die in den Projektwelten Verbesserungen anstreben, versuchen sich erst lange und umständlich und häufig vergeblich in der Verstärkung fachlicher oder planerischer Bemühungen.) Dazu kommt noch, dass der Autor nicht einem Syndrom aufgesessen ist, das man häufig bei systemischen Betrachtungsweisen beobachten kann. Die Konzeptualisierung eines sozialen Systems als personenunabhängig lässt sich nämlich auch als Fluchthelfer benutzen, man flüchtet aus interaktiven Kontexten, in die man sich zu verwickeln hätte, wenn es darum geht, die

Vorwort

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Selbstbeobachtungs- und Selbststeuerungsfähigkeit eines Systems zu entwickeln. Theorie als Abwehrmechanismus. Wenn man sich hingegen vom Ehrgeiz verabschiedet hat, Strukturen und ihr Funktionieren ohne Personen zu denken, und sich selbst als Person im Geschehen mitdenkt, dann kann man sich auch in überlegter Weise in die Niederungen der tatsächlichen Interaktionen begeben. In theoretischer Hinsicht wird deutlich, wie wichtig die Vorstellung einer nicht-mechanistischen Steuerung auch und gerade in einem System notwendig ist, das sich mit technischen Abläufen beschäftigt, und wie wichtig es ist, die Firma als soziales und nicht als technisches System zu sehen. In praktischer Hinsicht zeigt sich, dass ein Vorhaben wie das hier beschriebene nicht ohne eine Grundlage auskommt, die durch eine gewisse soziale Kompetenz gebildet wird, über die der Autor verfügt. Ein aus gruppendynamischen Lernformen gewonnenes Basis-knowhow, wie man sich interaktiv möglichst „erfolgswahrscheinlich“ bewegen kann, ist hier ebenso wichtig wie moderationstechnische Fertigkeiten. Als Herausgeber der Schriftenreihe zur Gruppen- und Organisationsdynamik wünsche ich dem Buch jene interessierte Leserschaft, die es meines Erachtens verdient.

Klagenfurt, Juni 2009

Ewald E. Krainz

1

Einleitung

1.1

Beschleunigung, Komplexität … und kein Ende

Anfang dieses Jahrhunderts, als das explosive Wachstum der Informationstechnologiebranchen ein jähes Ende fand, mussten Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmenseigner gleichermaßen akzeptieren, dass sich der berufliche Alltag in Europa und in den Vereinigten Staaten schlagartig ändern werde. Es zeigte sich deutlich, dass die Art, in der bisher Unternehmen geführt wurden, kein Garant für zukünftigen Erfolg mehr sein konnte. Vor allem Organisationen, die von der Euphorie und durch den Investitionsboom in neue Technologien profitierten, gelang es in der Vergangenheit ohne größere Umstände, mit suboptimalen Strukturen dennoch satte Gewinne zu schreiben. Dies änderte sich schlagartig. So zitierte das Wirtschaftsmagazin Economist im September 2002 einen bekannten Ausspruch des Investors Warren Buffet: „It's only when the tide goes out that you can see who's swimming naked.”1, um zu beschreiben, was mit der amerikanischen Wirtschaft passierte. Firmen gerieten unter Druck und sahen sich speziell in Hochtechnologiebranchen gezwungen, Strukturen sowie Abläufe radikal zu überarbeiten und den geänderten Bedingungen anzupassen, um angesichts massiv eingeschränkter Budgets, Ausgabenkürzungen der Kunden und einer Wirtschaftslage, die generell zu wünschen übrig ließ, ihr Überleben zu sichern. Jeder Arbeitsschritt im Unternehmen wurde beleuchtet und hinterfragt, ob nicht durch dessen Eliminierung noch Einsparungen erzielt werden konnten. Eine Welle des Business-Process-Reengineerings, die bereits in den 90er Jahren vor dem Platzen der New Economy Blase einsetzte, veränderte die Managementmethoden und demontierte bestehende Hierarchien. Der Unternehmensberater Claus-Ulrich Lott beschreibt anhand eines mittelständischen deutschen Unternehmens, „wie sich durch die konsequente Umsetzung einer prozessorientieren Aufbauorganisation unnötige Komplexität abbauen und die verbleibende Komplexität beherrschbar machen lässt.“2 1 2

The Economist (2002): The unfinished recession, The Economist Newspaper and The Economist Group, Stand: 26. September 2002, Abfrage: 10. August 2007, http://www.economist.com/surveys/displaystory.cfm?story_id=1336202 Lott, C.U. (2001): Kluges Reorganisieren verringert die Komplexität, Harvard Business 1/2001, 31.

20

1 Einleitung

Man erkannte bereits zu der Zeit, dass der Umgang mit Komplexität Aufwand verursachte und sich diese durch Vereinfachung in Form festgeschriebener Abläufe für die Mitarbeiter reduzieren lässt. Michael Hammer, einer der Mitbegründer des Konzeptes der prozessorientierten Organisation, ging im Jahr 2002 einen Schritt weiter und dehnte den Gedanken bis über die Unternehmensgrenzen hinweg aus: „Sieger der Produktivitätskämpfe dieses Jahrzehnts werden Unternehmen sein, die Prozesse firmenübergreifend integrieren.“3 Zweifellos gelang es durch Aussparung unproduktiver Arbeitsschritte und Festschreibung verbindlicher Abläufe, die Unternehmensergebnisse zu verbessern. Diese Methode verhalf einigen Unternehmen, trotz schwieriger Rahmenbedingungen wieder gewinnbringend zu arbeiten. Durch die radikale Ausrichtung auf Prozesse wich auch die klassische, funktional strukturierte Hierarchie einer „Hierarchie der Prozesse“. Erst im Laufe der Zeit realisierte man, dass durch die in den vorgeschriebenen Abläufen verankerte Reduktion der Komplexität auch Anpassungsfähigkeit und Flexibilität verloren gingen und diese nur dann wirklich nutzbringend waren, wenn wiederholt bestimmte Kombinationen von Tätigkeiten ausgeführt werden sollten. Der Effizienzsteigerung durch Reproduktion der Abläufe wirkte aber insbesondere ein Trend zur Individualisierung entgegen. Zum einen forderten Konsumenten zunehmend speziell auf ihre Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte und zum anderen waren Unternehmen angesichts knapper werdender finanzieller Ressourcen gezwungen, sich an die jeweiligen Rahmenbedingungen optimal anzupassen und aus den zur Verfügung stehenden Inputfaktoren ein Maximum zu erwirtschaften, um ihre Existenz zu sichern. „Zur Erreichung dieses Ziels sind sie der Konkurrenz durch andere Organisationen ausgesetzt, und da meist Ressourcenknappheit besteht, überleben nur die am besten Angepassten.“4 Nachdem jedoch jedes Unternehmen mit unterschiedlichen Rahmenbedingungen konfrontiert ist, erforderte auch eine optimale Anpassung individuelle Konzepte. Damit verstärkte sich der Bedarf an kundenspezifischen Lösungen, welche in der jeweiligen Form noch nie zuvor erbracht worden waren. Die Antwort auf die Notwendigkeit, aufgabenspezifisch bestimmte Kompetenzen einer Unternehmung zu einem Team zu kombinieren, wurde in projektorientierten Strukturen gesucht und teilweise auch gefunden. Obwohl bereits seit Mitte des vorigen Jahrhunderts dokumentierte Bestrebungen zum Thema Projektmanagement vorliegen, setzte sich der Gedanke erst ab den 90er Jahren

3 4

Hammer, M. (2002): Der Weg zum supereffizienten Unternehmen, Harvard Business 2/2002, 41. Morgan, G. (2002): Bilder der Organisation, 3. Aufl, Stuttgart, Klett-Cotta, 90.

1.1 Beschleunigung, Komplexität … und kein Ende

21

auf breiterer Basis durch.5 Projekte als temporäre Konstellationen innerhalb einer statischen Organisation stellten diese aber vor neue Herausforderungen, denn das abteilungs- und bereichsübergreifende Prinzip von Projektgruppen sorgte teilweise für Außerkraftsetzung der organisatorisch festgelegten Funktionszuteilungen; die Berücksichtigung von Sachkompetenz in unteren hierarchischen Ebenen verwirrte die übliche Rangordnung, indem plötzlich Menschen gleichberechtigt zusammenarbeiten mußten, die sich im normalen hierarchischen Organisationsablauf kaum in die Quere kamen.6

Projekte führten damit wiederum zu einem Anstieg der Komplexität in den Strukturen und erforderten bewusstes und permanentes Management ihrer Sonderstellung im Unternehmen. Je unterschiedlicher die Projekte und Programme einer projektorientierten Organisation sind, desto höher wird deren Managementkomplexität. Diese ist einerseits von der Dynamik und Komplexität der einzelnen Projekte und andererseits von den Beziehungen zwischen den Projekten abhängig.7

Diese Komplexität ist aber erforderlich, um in der Lage zu sein, mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Herausforderungen umzugehen. Um flexibel auf unvorhersehbare Anforderungen reagieren zu können und dennoch möglichst effizient nur jene Arbeitsschritte auszuführen, die für eine bestimmte Aufgabenstellung erforderlich sind, entwickelten sich Mischformen. Die Notwendigkeit, beide Aspekte zu vereinen, gewann insbesondere durch die Krise der ‚New Economy‘ der späten 90er Jahre an zusätzlicher Brisanz. Unternehmen etablierten daraufhin temporäre Teams, die Kundenprojekte nach festgeschriebenen Prozessen abwickelten, um unproduktive Arbeitsschritte auszusparen. Über Jahrhunderte gelebte Hierarchien mussten damit binnen zweier Jahrzehnte einem neuen Organisationstypus weichen, der große Herausforderungen an das Management und die Mitarbeiter stellte, welche damit aber zwangsläufig noch wenig Erfahrung hatten. Die vergangenen fünf Jahre zeigten, dass sich noch weiter reichende Änderungen in erheblich kürzerer Zeit vollziehen können. Mit der Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologien und der Möglichkeit, enorme Datenmengen zu speichern (und diese auch später wieder aufzufinden), wurde wiederum eine neue Ära eingeläutet. Dabei ist ökonomischer Druck nur sekundärer Auslöser dieser Veränderung. In erster Linie kam es durch die Möglichkeit, tausende von 5 6 7

Vgl. Gareis, R. (2004): Happy Projects!, 2. Aufl, Wien, Manz, 22. Heintel, P., Krainz, E.E. (2000): Projektmanagement: Eine Antwort auf die Hierarchiekrise?, 4. Aufl, Wiesbaden, Gabler, 78f. Gareis, R. (2004), 26.

22

1 Einleitung

Kilometern in Bruchteilen von Sekunden zu überwinden, zu einer Explosion der Interaktionen, was einen kulturellen Wandel in der zwischenmenschlichen Kommunikation auslöste, der sich mittlerweile auch auf die betrieblichen Strukturen auswirkt. In nahezu allen Bereichen des Managements zeichnen sich Veränderungen ab, die zu noch engerer Zusammenarbeit und noch intensiverem Informationsaustausch auch über Unternehmensgrenzen hinweg führen wird. […] Manager müssen zudem damit rechnen, dass hierarchische Strukturen verschwimmen und die Transparenz im Unternehmen und im Kontakt nach außen massiv zunimmt.8

Damit erlangt die Komplexität von Unternehmensstrukturen eine neue Dimension. Obwohl diese Technologien erst wenige Jahre existieren, haben sie bereits jetzt einen ernst zu nehmenden Einfluss auf die Strukturen innerhalb der Unternehmen und deren Grenzen hinaus. Virtuelle Organisationen können in Minutenschnelle gebildet und wieder aufgelöst werden. Nicht mehr nur die Aufgabenstellungen und die zum Einsatz kommenden Mittel sind hoch dynamisch und unüberschaubar, sondern auch die Strukturen zu deren Bewältigung. Es liegt auf der Hand, dass über Jahrzehnte gewachsene Kulturen dieser Geschwindigkeit nur schwer folgen können. „Die Globalisierung, die Entgrenzung der Kommunikation durch Technologie ist eine Herausforderung an alle traditionellen Systeme.“9 Wenn bereits im vorigen Jahrzehnt die klassische Hierarchie nicht mehr als optimale Organisationsform galt, da ihr zu Recht Inflexibilität und Ineffizienz nachgesagt wurde, so ist es heute aufgrund der Komplexität und Dynamik moderner Arbeitssituationen schlichtweg nicht mehr möglich, ein nach diesem Prinzip strukturiertes Unternehmen zu führen. Die Person an der Spitze der Hierarchie wäre nicht mehr im Stande, die Lage umfassend zu überblicken und demnach die Organisation wirksam zu steuern: Gerade in komplexen Situationen geht den Beteiligten oft der Blick für die Struktur der Situation verloren, d.h. es ist nicht mehr klar, welcher Gestaltungsspielraum besteht, ob entschieden werden kann oder muss oder ob Entscheidungen von höheren hierarchischen Stellen umgesetzt oder nur verstanden und akzeptiert werden sollen etc.10

Von diesem Phänomen besonders stark betroffen sind Hochtechnologiebranchen, nicht zuletzt, da diese auch verstärkt neue Formen elektronischer 8 9 10

Algesheimer, R., Leitl, M. (2007): Unternehmen 2.0, Harvard Business 6/2007, 90. Heintel, P. (2006a): Das „Klagenfurter prozessethische Beratungsmodell“, in: Heintel P., Krainer L., Ukowitz M. (Hg.): Beratung und Ethik: Praxis, Modelle, Dimensionen, Berlin, Leutner, 233. Krainz, E.E., Simsa, R. (2005): Die Bedeutung der Moderationstechnik für Mediation und Konfliktmanagement, in: Falk G., Heintel P., Krainz, E. E. (Hg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 214.

1.2 Ohne die Betroffenen geht es nicht!

23

Kommunikation einsetzen. Zudem sind sie angesichts sich rasant weiterentwickelnder Technologien ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Aus diesem Grund ist es in diesen Bereichen auch ein besonders schwieriges Unterfangen, Abläufe und Strukturen zu optimieren. Erschwerend kommt hinzu, dass diese mit den aktuell zur Verfügung stehenden Methoden wie Organigrammen oder Prozessbeschreibungen nur bruchstückhaft dokumentiert sind. Eine konsistente Darstellung der „wirklichen Strukturen“ ist schlichtweg in der Praxis nicht mehr verfügbar. 1.2

Ohne die Betroffenen geht es nicht!

Der oben genannte Umstand hat zur Folge, dass traditionelle Optimierungsansätze, bei denen durch einen Berater oder Forscher eine Analyse der Situation erfolgt, auf deren Basis eine Verbesserung erzielt werden soll, zum Scheitern verurteilt sind. Zum einen kann eine einzelne Person nicht mehr die Menge an Verknüpfungen und Interaktionsbeziehungen der gegenwärtigen Realität heutiger Unternehmen erfassen. Ein einzelner, egal wie kompetent er als Executive Leader auch sein mag, kann unmöglich alle Optionen berücksichtigen, schon gar nicht jene, die niemand im Detail ausgearbeitet hat, oder jene, die nicht zum bestehenden Geschäftsmodell passen.11

Zum anderen ist auch eine Verarbeitung derselben angesichts enormer Komplexität durch eine einzelne, außenstehende Person nicht mehr möglich. Darüber hinaus haben auch nicht messbare Faktoren wie Stimmungen, Emotionen und Kultur einen großen Einfluss auf Unternehmen, der sich aufgrund hochgezüchteter Strukturen immer stärker auf den Erfolg auswirkt. Komplexe Systeme haben aber die Eigenheit, dass bereits kleinste Eingriffe große Wirkungen nach sich ziehen können und umgekehrt. Ein Weg aus diesem Dilemma ist die Einbeziehung des in den zu optimierenden Strukturen vorhandenen Wissens. Durch Integration der betroffenen Personen können jene Strukturelemente und Verknüpfungen herausgefunden werden, auf die es ankommt. Die Mitarbeiter eines Unternehmens wissen üblicherweise sehr genau, wo die problematischen Stellen liegen, sind jedoch ihrerseits mit Rahmenbedingungen konfrontiert, welche Veränderungen nur schwer erlauben. Erst deren bewusste Einbindung in einen Veränderungsprozess gestattet die umfassende Ermittlung kritischer Faktoren. Zudem ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Anschlussfähigkeit und damit Praxisrelevanz der gewonnenen Erkenntnisse im betroffenen System, da hierfür als notwendige 11

Senge P. (2000): The Dance of Change, Wien/Hamburg, Signum, 570.

24

1 Einleitung

Voraussetzung im Sinne einer Selbstaufklärung „Wissen nicht von außen oktroyiert wirksam werden soll, sondern aus allen Beteiligten selbst kommt.“12 Dazu ist jedoch eine bisher eher unübliche Sichtweise in Hinblick auf Organisationen zwingend erforderlich. Sie bedingt ein Verständnis für komplexe soziale Systeme und die darin auftretenden Widersprüche. Ebenso impliziert sie die Akzeptanz des Umstandes, dass eine gelingende Intervention nur mit dem betroffenen System und nicht in das betroffene System eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit mit sich bringt. In den folgenden Kapiteln soll daher zum einen vermittelt werden, welche Problemfelder angesichts komplexer Aufgabenstellungen, die in Projektform bearbeitet werden sollen, wirksam werden. Dazu wird eingangs das Phänomen Komplexität an sich erläutert, um es dann in Bezug zu sozialen Systemen zu bringen. Das Kapitel 4 Dialektiken geht anschließend auf die daraus resultierenden Widersprüche näher ein. Zum anderen wird aber auch eine Methode aufbereitet, mit der es gelingt, die genannten Schwierigkeiten zu bewältigen. Sie verhilft sozialen Systemen zu einer umfassenden Selbsterkenntnis und weitet auf diese Weise deren Handlungsspielraum und damit die Fähigkeit im Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen erheblich aus. Da Selbsterkenntnis nicht aufgezwungen werden kann, liegt es nahe, dass die beschriebene Vorgehensweise eine intensive Einbeziehung der Betroffenen erfordert. In Form einer umfassenden Fallstudie wird im Anschluss die Anwendung der beschriebenen Methode anhand eines realen Projektes in einem mittelständischen Hochtechnologie-Unternehmen vermittelt. Hierbei wurde ein spezielles Geschäftsfeld betrachtet, in welchem sich mehrere Projekte in einem besorgniserregenden Zustand befanden, was zu einer existenzbedrohenden Lage für die gesamte Abteilung führte. Angesichts der oben genannten Herausforderungen durch komplexe Aufgabenstellungen, dynamische Rahmenbedingungen und großen Druck vom Markt galt es, die Situation möglichst umfassend und wirklichkeitsgetreu zu erheben, sodass in weiterer Folge eine wirksame Optimierung der Strukturen in Angriff genommen werden konnte. Um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen und vor allem den Kern bestehender Problemstellungen zu ergründen, wurde dabei besonderes Augenmerk darauf gelegt, die Beteiligten intensiv in den Forschungsprozess einzubeziehen. Wie sich später noch zeigen sollte, war genau dieser Ansatz der Schlüssel, innerhalb eines halben Jahres maßgebliche Veränderungen auszulösen, die dem Geschäftsfeld zu neuer Blüte und nachhaltiger Stabilität verhalfen. 12

Heintel, P. (2005): Zur Grundaxiomatik der Interventionsforschung, in: Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung, Band 1, Klagenfurt, 102.

2

Komplexität

Typische Aufgabenstellungen, mit denen sich moderne Unternehmen konfrontiert sehen, sind geprägt von einer Unzahl an Einflussfaktoren. Dazu zählen Kundenwünsche ebenso wie technologische oder ökonomische Rahmenbedingungen, die ihrerseits wiederum zahlreiche Abhängigkeiten untereinander aufweisen und damit auch stark ineinander verwoben sind. Alleine die Planung ist in einem Spannungsfeld sich gegenseitig beeinflussender Faktoren – Leistung, Kosten, Termine – angesiedelt, die nicht für sich isoliert betrachtet werden können, da eine einseitige Optimierung stets zu Lasten der anderen beiden Faktoren gehen würde (s. Abbildung 1).

Leistung, Qualität

Termine

Abbildung 1: 13

Ressourcen, Kosten

Plangrößen eines Projekts (nach Patzak G., Rattay G.)13

Rattay, G., Patzak, G. (1998): Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 3. Aufl, Wien, Linde, 148.

26

2 Komplexität

Bei einem Projekt, das über mehrere Jahre Laufzeit angelegt ist, führt dies zu einer Herausforderung, bei der rein lineares Denken schnell an Grenzen stößt. Betrachtet man darüber hinaus die inhaltlichen Aufgabenstellungen in der Umsetzung eines Projektes beziehungsweise das soziale Netz von Projektteam, Kunden, Zulieferfirmen und dem eigenen Unternehmen, so würde man intuitiv auf eine komplexe Situation schließen. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Ausdruck „komplex“ häufig für unüberschaubare Konstellationen verwendet. Oftmals ist dabei aber nicht klar, was genau darunter verstanden wird, ganz zu schweigen von der Problematik im Umgang mit derartigen Situationen. Im Folgenden soll deshalb neben einer Erarbeitung der Natur komplexer Konstellationen auch ausgeführt werden, wie diese bearbeitet werden können. 2.1

Die „Natur“ komplexer Konstellationen

2.1.1

Komplexität und Vernetzung

Die klassischen Naturwissenschaften bauen darauf auf, durch Zerteilung und Isolation die Wirklichkeit beherrschbar zu machen. „Die Wirklichkeit wird elementarisiert; d.h. in analytischem Vorgehen wird versucht, Elemente zu finden und zu isolieren, aus denen dann die Wirklichkeit (synthetisch) wieder aufgebaut wird.“14 In den letzten Jahren änderte sich die Sichtweise im Umgang mit der Natur und es kamen vor allem Biologen zunehmend zu der Einsicht, dass die Natur nur als Ganzheit funktioniert und deren Elemente nicht aus ihren Zusammenhängen gerissen werden dürfen. Die in diesem Zusammenhang relevanten Verknüpfungen sollen durch den Begriff der Komplexität charakterisiert werden: Als komplex bezeichnen wir Struktur- wie Funktionszusammenhänge, gruppiert durch graduelle Abstufungen bestimmter Eigenschaften, gleich ob Naturdinge, Artefakte, Vorstellungs- oder Denkformen. Sie können kompliziert sein. Aber Komplikation ist nicht ihr kennzeichnendes Merkmal.15

Damit kommt bereits zum Ausdruck, dass es sich um Zusammenhänge unterschiedlicher Ausprägungen handelt, deren Elemente eben nicht für sich alleine stehen. Verknüpfung ist damit Grundvoraussetzung für komplexe

14 15

Heintel, P. (2005), 10. Riedl, R. (2000): Strukturen der Komplexität: Eine Morphologie des Erkennens und Erklärens, Berlin/Heidelberg/New York, Springer, 3.

2.1 Die „Natur“ komplexer Konstellationen

27

Konstellationen: „Sind die Variablen eines Systems unverknüpft und können sie sich nicht wechselseitig beeinflussen, so ist die Situation nicht komplex.“16 Ferner spricht Riedl von Kennzeichen der Komplexität, die er in Historizität (geschichtliche Einmaligkeit), hierarchische Organisationen (Stufen emergenter Qualitäten) und Systembedingungen im engeren Sinne (Gesetze und Dynamiken innerhalb des Systems) unterteilt.17 Komplexität bezeichnet demnach vernetzte Zusammenhänge, die eine Historizität aufweisen und durch deren Vernetzung emergente Eigenschaften erwachsen, die bei isolierter Betrachtung der Strukturelemente nicht erklärt werden können. Darauf soll in weiterer Folge noch näher eingegangen werden (vgl. 2.1.3 Emergenz). Der Soziologe Niklas Luhmann betrachtet in seiner Definition darüber hinausgehend auch die Limitierung, die Komplexität mit sich bringt, indem er die Beziehung von Elementen und Verknüpfungen als Ausgangspunkt heranzieht: Als komplex wollen wir eine zusammenhängende Menge von Elementen bezeichnen, wenn auf Grund immanenter Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem anderen verknüpft sein kann. […] Komplexität in dem angegebenen Sinne heißt Selektionszwang, Selektionszwang heißt Kontingenz, und Kontingenz heißt Risiko.18

Damit legt Luhmann fest, dass in komplexen Konstellationen nur bestimmte Verknüpfungen existieren und andere wiederum nicht. Dies hat zur Folge, dass das Vorkommen einer bestimmten Struktur als unwahrscheinliche Leistung gesehen werden kann, die jeder komplexen Konstellation eine gewisse Individualität verleiht. Aufgrund der Wahlfreiheit, Verknüpfungen herzustellen, ist auch eine Schleifenbildung möglich, indem mehrere Verknüpfungen geschlossene Kreise ausbilden. Auf diese Weise kann ein Zustand von einem vorhergehenden Ereignis beeinflusst werden, das durch eine Rückkopplung als neuerlicher Reiz wirksam wird. So erlangen komplexe Konstellationen eine Historizität, die ihnen auch Riedl zuschreibt. Durch die Wirkung der Vergangenheit auf den aktuellen Zustand und dessen Wirkung auf die Zukunft ist es unmöglich, die Reaktion einer komplexen Konstellation vorherzusehen, ohne den aktuellen Zustand zu kennen. Zudem übersteigt die Anzahl an Verknüpfungen sehr rasch die Kapazität eines einzelnen Beobachters, sodass selbst bei Kenntnis des gegenwärtigen Zustandes durch diesen keine Vorhersage getroffen werden kann, wie ein 16 17 18

Dörner, D. (2006): Die Logik des Misslingens: Strategisches Denken in komplexen Situationen, 5. Aufl, Reinbek, Rowohlt, 60. Vgl. Riedl, R. (2000), 4ff. Luhmann, N. (1987): Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt/M, Suhrkamp, 46f.

28

2 Komplexität

komplexes Gebilde auf eine bestimmte Beeinflussung reagieren wird. Bei beiden Ausprägungen von Komplexität – Historizität und (zu) hohe Anzahl von Verknüpfungen – ist es unerheblich, ob es sich um Personen oder Artefakte handelt, die verknüpft sind. Lediglich die Kapazität des Betrachters, den Zustand und die Verknüpfungen einer komplexen Situation zu erfassen und zu verarbeiten, erlaubt es ihm, Reaktionen vorherzusagen oder nicht. 2.1.2

Kontingenz

Luhmann betrachtet ‚soziale Systeme‘ und bringt damit einen weiteren, wichtigen Aspekt ein. Durch die grundsätzliche Freiheit der Menschen kann deren Reaktion auf einen Reiz nicht mehr vorhergesagt werden. Ein durch eine Person repräsentiertes Element eines komplexen Gebildes wird damit kontingent, da der soziale Akteur auf einen Input19 in einer bestimmten Weise, aber auch anders, reagieren kann. „Kontingent ist etwas, was weder notwendig ist noch unmöglich ist; was also so, wie es ist (war, sein wird), sein kann, aber auch anders möglich ist.“20 Kontingenz äußert sich hierbei in doppelter Hinsicht: in der Strukturgebung (Kontingenz in der Entscheidung von Menschen, Verknüpfungen einzugehen oder nicht) und in der Wirkung der komplexen Konstellation (nicht vorhersehbare Reaktion auf einen Reiz). Durch Vernetztheit und wechselseitige Beeinflussung der Zustände komplexer Konstellationen genügt schon die Unberechenbarkeit eines Subsystems oder eines einzelnen Elementes und die Wirkung der Gesamtkonstellation kann nicht mehr vorhergesehen werden. Selbst wenn nun ein Beobachter sämtliche Zustände der Vergangenheit kennen würde und zusätzlich die Wirkung der Verknüpfungen des beobachteten Gebildes verarbeiten könnte, wäre es ihm demnach nicht möglich, eine Vorhersage zu treffen, wie dieses auf Reize reagiert, sobald an einer komplexen Konstellation Menschen beteiligt sind. Luhmann geht in seiner Betrachtung von sozialen Akteuren aus, die in ihrer Natur und Wirkung mehrdeutig sind. Im unternehmerischen Umfeld ist dies zweifellos ein wesentlicher Faktor, da Kunden, Partnerfirmen, aber auch Projektteams selbst soziale Systeme darstellen. Die implizite Voraussetzung, dass es sich bei den verknüpften Elementen um Personen handle, sei hier dahingehend erweitert, dass es sich lediglich aus Sicht des Beobachters um kontingente Elemente handeln muss, ohne eine Festlegung vorzunehmen, ob damit Personen oder Artefakte gemeint sind. Damit soll der kontingenten 19 20

Als Input ist ein Zustand in der Umwelt einer komplexen Konstellation zu verstehen, der eine Zustandsveränderung derselben zur Folge hat. Luhmann, N. (1987), 152.


29

Wirkung einer komplexen Konstellation Rechnung getragen werden – unabhängig davon, ob deren Teilelemente in ihrer Natur kontingent sind oder ob sich die Konstellation für den Beobachter, der die „wahre Natur“ derselben nicht ergründen kann, als kontingent darstellt. Wenn früher technische Konstrukte wie ein Fahrrad oder selbst ein Radiogerät sehr einfach zu durchschauen waren und zumindest ein Input nach einer eindeutigen Logik in einen vorhersehbaren Output21 übersetzt werden konnte, so hat sich dies mittlerweile zumindest in der Wirkung geändert. Nach wie vor sind technische Gebilde aus relativ simplen Kausalbeziehungen aufgebaut, da sie ja nach Grundgesetzen, die auf Urasche-Wirkungs-Prinzipien aufsetzen, geplant und konstruiert sind. Deren Zahl übersteigt nunmehr aber die Grenze des für soziale Akteure Erfassbaren. Durch die wachsende Menge an Subelementen wurden auch hochtechnologische Maschinen, wenn schon nicht für den Konstrukteur, dann aber zumindest für viele Benutzer, in ihrer Operationslogik nicht mehr nachvollziehbar. So kommt es, dass man verzweifelt vor einem Fahrscheinautomaten steht und grübelt, welche Eingabe sich dieses Gerät nun „erwartet“, um endlich eine Fahrkarte auszugeben. „[W]ir haben schon gelernt, dass elektronische Apparaturen nicht wie mechanische zu irritieren sind, aber wir versuchen es mit Ansprechen. Wir reden dann mit dem Ding, wir bitten es, drohen ihm, beschimpfen es usw.“22 In letzter Konsequenz führt dies aber dazu, dass Artefakte, selbst wenn sie nicht wirklich kontingent sind, zumindest für den Benutzer kontingent wirken und so zu Unberechenbarkeit beitragen: Es soll an dieser Stelle hervorgehoben werden, dass Artefakten kein freier Wille zugestanden wird, sondern lediglich eine Unvorhersehbarkeit ihrer Reaktion auf einen bestimmten Input durch einen interagierenden Akteur. Im Gegensatz zu trivialen Systemen ist die Sachlage bei komplexen Systemen so, dass, […] deren innere Funktionsweise wir weder im Einzelnen kennen noch kennen können und deren Verhalten insofern schwer zu verstehen ist, als es interpretationsbedürftig ist und fast immer eine ganze Palette von verschiedenen Interpretationen zulässt, keine eindeutigen UrsacheWirkungs-Zusammenhänge existieren oder erkennbar sind und Verhaltensprognosen und beeinflussung daher von ganz anderen Schwierigkeiten stehen als bei einfachen Systemen.23

Dies gilt mittlerweile auch für technische Artefakte. Insbesondere in der Softwarebranche findet man immer häufiger Systeme vor, deren Innenleben selbst von den Experten nicht mehr vollends durchschaut wird. Zusätzlich ist es so, dass unterschiedlichste Programmmodule, die Inputs verarbeiten und zu 21 22 23

Als Output ist eine Wirkung auf die Umwelt einer komplexen Konstellation zu verstehen, die durch eine Zustandsänderung derselben verursacht wurde. Krainz, E.E. (2007): Über den Umgang mit Unerwartetem, Agogik 3/2007, 8. Malik, F. (2004): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation: Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, 4. Aufl, Bern, Haupt, 36.

30

2 Komplexität

einem Output führen, ebenso nur noch als „Black-Box“ geliefert werden. Sie sollen einer definierten Funktionsweise genügen, was jedoch in der Praxis aufgrund von Programmierfehlern und anderen Einflussfaktoren nicht immer der Fall ist. Hinzu kommt, dass bereits die Aufgabenstellungen von Menschen definiert werden. In Summe sind solche Konstellationen durch die Beteiligung sozialer Akteure hoch komplex und kontingent. Zusätzlich verstärkt wird diese Wirkung durch den Umstand, dass auch die Artefakte als solche nicht mehr verstehbar sind. Sobald zwei kontingente soziale Akteure miteinander interagieren, kommt es zu einer zusätzlichen Unsicherheit, die in einer doppelten Ausprägung von Kontingenz begründet liegt. Würde jeder der beiden Akteure sein Handeln rein vom anderen abhängig machen, käme es zu einem Zirkel, der mangels Initialhandlung unbestimmt wäre. „Ohne Lösung dieses Problems der doppelten Kontingenz käme kein Handeln zustande, weil die Möglichkeit der Bestimmung fehlt.“24 Damit wird die soziale Konstellation sensibel für Beeinflussung von außen und empfindlich für Zufälle: „Was Kontingenzerfahrung leistet, ist […] die Transformation von Zufällen in Strukturaufbauwahrscheinlichkeiten.“25 Die Verbindung sozialer Akteure hat hier eine besondere Qualität, da diese jeweils tatsächlich kontingent sind. Hingegen ist die Interaktion mit einer Maschine zumindest durch deren Struktur determiniert, selbst wenn sie nicht durchschaubar wäre. Demnach ist es Personen möglich, die Natur und den Zweck der Verbindung zu entwickeln, während dieser bei der Interaktion mit Maschinen durch deren innere Logik vorherbestimmt ist. Zu einer Stabilisierung der Verknüpfung zweier Akteure ist nach Luhmann zumindest ein Mindestmaß an gegenseitiger Beobachtung und Erwartung erforderlich, um überhaupt Kommunikation in Gang bringen zu können. Hingegen wäre eine vollständige Kenntnis des Gegenübers ebenso hinderlich, denn aus welchem Grund sollte man wohl etwa eine Frage stellen, wenn man die Antwort im Vorhinein kennt. Wichtig ist die Erwartung, dass der andere Akteur eine Handlung, die einen Nutzen bringt, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit ausführt. Karl E. Weick beschreibt dies anhand von „wechselseitigen Äquivalenzstrukturen“26. Der Grundgedanke dabei ist, dass es zwei Typen von Handlungen gibt: vollendende und instrumentelle. Erstgenannte sind Abschlusshandlungen, die typischerweise zum Konsum einer Belohnung führen und Letztgenannte sind Aktionen, die Abschlusshandlungen erst ermöglichen. Eine Verknüpfung kommt dann zu Stande, wenn beide Beteiligten erwarten können, durch instrumentelle Hand24 25 26

Luhman, N. (1987), 149. Ebd., 170. Vgl. Weick, K.E. (1995): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt/M, Suhrkamp, 144.


31

lungen der anderen Partei in die Lage versetzt zu werden, eine vollendende Handlung auszuführen. Sie müssen dazu über den anderen so viel wissen, dass sie im Voraus erwarten können, dass er eine bestimmte Handlung angesichts eines bestimmten Reizes ausführt. „Durch diese Informationen wissen die anderen, wie sie sich verhalten müssen, um beim Einzelnen die gewünschte Reaktion hervorzurufen.“27 Ein Beispiel hierfür ist ein Tauschgeschäft, bei dem eine Person A Äpfel gegen Brennholz von Person B tauscht. Hierbei führt jede der Parteien eine instrumentelle Handlung durch, um eine Abschlusshandlung – Verzehr der Äpfel oder Entzünden eines wärmenden Feuers – zu ermöglichen. Nach diesem Schema sind natürlich viel komplexere Konstruktionen möglich und es ist durchaus denkbar, dass die einzelnen Beteiligten nichts über die gesamte Struktur wissen müssen, um eine Verknüpfung zu Stande kommen zu lassen. Eine wechselseitige Äquivalenzstruktur kann aufgebaut und aufrechterhalten werden, ohne daß die einzelnen die Motive der anderen kennen und ohne daß sie gemeinsame Ziele haben müßten; und es ist nicht einmal erforderlich, daß sie die gesamte Struktur überblicken oder wissen, wer ihre Partner sind. Entscheidend sind bei der wechselseitigen Äquivalenzstruktur wechselseitige Vorhersagen, nicht wechselseitige Gemeinsamkeiten.28

Damit ist auch erklärbar, dass Personen Teil eines komplexen Systems sein können, ohne dieses selbst zu durchschauen. Sie knüpfen im Sinne Luhmanns aufgrund eines Zwangs zur Selektion jene Verbindungen, die für sie von Nutzen sind und nicht zu allen verfügbaren Elementen. Auf diese Weise ist auch der Kontingenz zumindest in einer Hinsicht Rechnung getragen, nämlich in der Freiheit, Verbindungen aufzubauen. Dem entgegen steht die Freiheit, eine Handlung nicht entsprechend der Erwartung des anderen auszuführen. Die oben angeführten Überlegungen, die einen Strukturaufbau fördern, gründen auf der Annahme eines geringen Risikos, dass es nicht zur erwarteten instrumentellen Handlung durch den Interaktionspartner kommt. Dieses minimieren im beruflichen Alltag implizite und explizite Verträge zwischen den Beteiligten und festgeschriebene Regeln (Gesetze) in der Gesellschaft. Ein solches Vorgehen schränkt die Handlungsoptionen und damit die Kontingenz der Beteiligten ein. So kommt es aber bereits zu einer Komplexitätsreduktion. Regeln und Normen wirken in einem doppelten Sinn. Einerseits, indem sie für den Handelnden, welcher die Regeln befolgt, den Möglichkeitsraum und damit Freiheit reduzieren und andererseits für den Interaktionspartner, indem er auf diese Einschränkung vertrauen darf. 27 28

Goffman, E. (2007): Wir alle spielen Theater: Die Selbstdarstellung im Alltag, 5. Aufl, München, Piper, 5. Weick, K.E. (1995), 146.

32

2 Komplexität

Der zentrale Begriff der Normbefolgung bedeutet die Erfüllung einer Verhaltenserwartung. Verhaltenserwartung hat nicht den kognitiven Sinn der Erwartung eines prognostizierten Ereignisses, sondern den normativen Sinn, daß die Angehörigen zur Erwartung eines Verhaltens berechtigt sind.29

In jedem Fall führt die erzwungene Einhaltung der eingegangenen Handlungsverpflichtungen zu einer Stabilisierung der wechselseitigen Äquivalenzstrukturen und damit zur Aufrechterhaltung der Gesellschaft, die in Folge der Arbeitsteilung auf Verknüpfungen angewiesen ist, wie später noch gezeigt werden soll (s. 2.3.1 Arbeitsteilung). 2.1.3

Emergenz

Bisher wurde darauf eingegangen, dass komplexe Gebilde aus vielen verknüpften Elementen bestehen, wobei aufgrund einer inneren Historizität, des Umfanges an Verknüpfungen aber auch durch Selektions- und Handlungsfreiheit der Beteiligten folgt, dass diese schwer durchschaubar sind und nicht analytisch berechenbar sein können. Damit ist aber ein weiteres Charakteristikum komplexer Konstellationen implizit angesprochen. Es handelt sich hierbei um den Umstand, dass aus der Verknüpfung von Teilelementen zu einem komplexen Gebilde Eigenschaften erwachsen, die aus den Eigenschaften der Teilelemente nicht erklärt werden können. Diese Wirkung wird als ‚Emergenz‘ bezeichnet. „Damit ist gemeint, dass Systeme im Laufe ihrer Entwicklung Eigenschaften hervorbringen, die aus den Eigenschaften ihrer Elemente gerade nicht mehr erklärbar sind“30 Selbst wenn sich Willke hier auf soziale Systeme bezieht, soll an dieser Stelle davon ausgegangen werden, dass komplexe Gebilde unabhängig davon, ob ihnen Systemstatus zuerkannt wird oder nicht, emergente Eigenschaften entwickeln können, da diese eine Folge von Komplexität und nicht von Systemhaftigkeit sind. Emergenz impliziert dabei nicht zwangsläufig, dass die neuen Qualitäten mehr als die Summe der Teilelemente sind. Relevant ist, dass es sich um andere Eigenschaften handelt, als durch die Subkomponenten erklärbar wären. Geht man von einer unverknüpften Ansammlung von Personen aus, so ist jede für sich unberechenbar und die Situation in Summe hoch kontingent, was für jeden, der mit diesen Akteuren interagieren möchte, aufwändig und riskant wird. 29 30

Habermas, J. (1987a): Theorie des kommunikativen Handelns, Band I: Handlungsrationaltität und gesellschaftliche Rationalisierung, 4. Aufl, Frankfurt/M, Suhrkamp, 127. Willke, H. (2000): Systemtheorie I: Grundlagen: Eine Einführung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme, 6. Aufl, Stuttgart, Lucius & Lucius, 131.

33


Gerade durch die Vernetzung zu einem Team – selbst wenn dieses in sich komplex ist und auf kontingenten Akteuren aufbaut – kann die Interaktion für Außenstehende wiederum vereinfacht werden, da diese nicht mit der gesamten Komplexität, sondern mit dem System als Träger emergenter Eigenschaften konfrontiert sind. „Präzise in diesem Sinne ist das Ganze weniger als die Summe der ungepassten Teile.“31 Nach Verknüpfung der Teile wirken diese in ihrer vernetzten Funktion als Ganzes und nicht mehr als einzelne, isolierte Elemente. Nachdem die emergenten Eigenschaften für sich wirksam sind und wiederum untereinander verknüpft werden können, ergeben sich daraus unterschiedliche Ebenen komplexer Konstellationen. Diese erwachsen zwar aus der Verknüpfung der zu Grunde liegenden Elemente und deren Eigenschaften. Sie bilden aber keineswegs eine Akkumulation von Komplexität aus, sondern es entwickeln sich vielmehr unterschiedliche Komplexitäten, da nicht die Basiselemente, sondern die Emergenzen verknüpft werden. „Emergenz ist demnach nicht einfach Akkumulation von Komplexität, sondern Unterbrechung und Neubeginn des Aufbaus von Komplexität.“32 Individuengruppe Individuum Organ Gewebeverband Gewebe Zellen Organellengruppe

Kontext

Siedlung

Zellorganell

Sätze

Häuser

Molekülverband

Worte

Mauern

Buchstaben

Ziegeln

Molekül

Abbildung 2:

31 32 33

Der hierarchische Bau der Organismen (nach Riedl, R.)33

Willke, H. (2005): Systemtheorie II: Interventionstheorie: Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme, 4. Aufl, Stuttgart, Lucius & Lucius, 54. Luhmann, N. (1987), 44. Riedl, R. (2000), 104.

34

2 Komplexität

Da jede komplexe Konstellation – selbst wenn sie bereits eine Verknüpfung von Emergenzen darstellt – wiederum emergente Eigenschaften ausbilden kann, sind in komplexen Gebilden verschiedene Emergenzniveaus unterscheidbar. Riedl bildet diesen Umstand in Form von Hierarchien ab, die auf einer Ebene jeweils Verknüpfungen gleichartiger Bauteile voraussetzt, die zu höheren Einheiten kombiniert werden. Er geht dabei davon aus, dass sich die Ebenen beeinflussen, indem höhere Komplexitätsstufen selektiv auf die darunterliegenden Schichten wirken und diese wiederum konstitutiv für die höheren Stufen sind (s. Abbildung 2). Diese Darstellung beschreibt die Idee von Emergenzniveaus sehr treffend und mag für die Biologie eine hinreichende Beschreibung bieten. Wenn soziale Konstellationen betrachtet werden, so sind die Schichten nicht streng hierarchisch und klar trennbar, da beispielsweise ein Berater durchaus mit dem ‚System Unternehmen‘ interagieren und daraus eine neue Eigenschaft erwachsen kann, obwohl beide nicht auf derselben „Stufe“ nach Riedl‘s Modell angesiedelt wären. In der Praxis finden sich sicherlich vielfach Gruppierungen von Elementen derselben Ebene, die gemeinsam neue Qualitäten hervorbringen (Personen Ö Team, Teams Ö Abteilung,…). Dennoch soll in der weiteren Betrachtung davon ausgegangen werden, dass Eigenschaften komplexer Konstellationen, egal auf welchem Emergenzniveau sie zu Stande kommen, durchaus mit anderen Niveaus verknüpft werden können. 2.2

Permanenter Zuwachs an Komplexität

2.2.1

Komplexität und Evolution

Der Physiker Gerd Binnung schreibt, dass Evolution mit einem Zuwachs an Komplexität einhergeht. „Evolution lässt sich immer als Komplexitätspyramide darstellen.“34 Nach seiner These bringt die Natur von sich aus ständig neue Kombinationen hervor, die, sofern sie sich als bestandsfähig erweisen, zu höherer Komplexität führen. Die Natur probiert, Dinge miteinander zu kombinieren, um auf der nächsten Ebene Komplexeres herzustellen, und das funktioniert entweder, oder es funktioniert nicht. Damit es jedoch überhaupt funktionieren kann, müssen ganz subtile, ausbalancierte Bedingungen vorherrschen.35

34 35

Binning, G. (1997): Aus dem Nichts: Über die Kreativität von Natur und Mensch, 2. Aufl, München, Piper, 31. Ebd., 44.

2.2 Permanenter Zuwachs an Komplexität

35

Er geht davon aus, dass – sofern die Bedingungen passen – die Natur im Laufe der Zeit an Komplexität zunimmt und dies die Grundlage für Evolution darstellt. An dieser Stelle sei angemerkt, dass „subtile, ausbalancierte Bedingungen“ wiederum eine Verknüpfung mit bestimmten Zuständen implizieren und dementsprechend nach obiger Definition eine Ausweitung des Umfanges des zu betrachtenden komplexen Gebildes darstellen. Dies fügt sich nahtlos an den Ansatz der Emergenz, da auch hier durch Verknüpfung der Elemente neue Qualitäten entstehen. Ein Aspekt, der bei der evolutionären Betrachtung hinzukommt, ist die Zeitlichkeit, mit der auch eine Zunahme der Komplexität zumindest in der Natur einhergeht. Binning bezeichnet aber auch den Eingriff durch den Menschen, der Verknüpfungen bewusst herstellt oder Elemente austauscht, als evolutionären Akt, da dadurch neue Wirkungseinheiten zu Stande kommen.36 Ob es sich dabei um „Evolution“ handelt oder nicht, sei hier dahingestellt, viel wichtiger ist es, zu differenzieren, ob es sich um ein planvolles oder nicht geplantes Vorgehen handelt. Die Evolution ist ein natürliches Driften. […] Die Evolution ähnelt eher einem wandernden Künstler, der auf der Welt spazierengeht und hier einen Faden, da eine Blechdose, dort ein Stück Holz aufhebt und diese derart zusammenstellt, wie ihre Struktur und die Umstände es erlauben, ohne einen weiteren Grund zu haben, als den dass er sie so zusammenstellen kann.37

Genau durch diese Zusammenstellung entstehen aber neue Kombinationen und damit Wirkungen. Die von Malik vorgenommene Unterscheidung bringt einen wesentlichen Faktor auf den Punkt, demzufolge bewusste menschliche Handlungen als Resultat planvollen Handelns nur Ordnungen erzeugen können, deren Wirkweise im Vorhinein antizipiert werden kann (künstliche Systeme). Mit „evolutionären Ordnungen“ bezeichnet er Strukturen, die nicht Ergebnis menschlichen Entwurfs sind, durchaus aber Ergebnis menschlicher Handlungen sein können. Ein Vorteil der nach dieser Terminologie evolutionär gewachsenen Systeme besteht insbesondere darin, dass sie „praktisch beliebige Grade an struktureller Komplexität erreichen können, während konstruktivistische Systeme, die ja das Resultat bewusster Planung, Gestaltung und Anordnung sind, diese Komplexitätsgrade bei weitem nicht erreichen können.“38 Es soll deshalb davon ausgegangen werden, dass der Mensch zu ständiger Komplexitätssteigerung beiträgt, indem er – bewusst oder unbewusst – Gebilde erzeugt, die in sich komplex sind und diese mit Menschen und Artefakten in Interaktion bringt, also verknüpft. Des Weiteren trägt er vor allem zu einer 36 37 38

Vgl. ebd., 70ff. Maturana, H.R., Varela, F.J. (1991): Der Baum der Erkenntnis: Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens, 12. Aufl, München, Goldmann, 129. Malik, F. (2004), 165.

36

2 Komplexität

stetigen Komplexitätssteigerung der sozialen Strukturen bei, indem er sein Netz an Interaktionen nicht zuletzt durch die Möglichkeiten moderner Kommunikationsmedien ständig ausweitet. Sofern diese Gebilde als beständig bezeichnet werden können und damit als Grundlage für darauf aufbauende neue Strukturen dienen, sei deren Weiterentwicklung impliziert. Willke sieht ebenso als Kriterium der Evolution höherer Entwicklungsniveaus die Zunahme von Komplexität: Wäre das Kriterium der Evolution das Überleben des Stärkeren oder eine hohe Reproduktionsrate, so hätte die biologische Entwicklung bei Bakterien oder Amöben aufhören müssen; denn diese überleben seit Milliarden von Jahren und sind optimal an ihre Umwelt angepasst. In Wirklichkeit scheint Evolution einer ganz anderen Gesetzmäßigkeit zu folgen: dem Spiel mit den Möglichkeiten des Aufbaus immer komplexerer Systeme, die sich zwar gegenüber ihrer äußeren Umwelt auch behaupten – und insofern das Darwinsche Kriterium erfüllen; die aber darüber hinaus zusätzlich ihre interne Kombinatorik von Teilen, Funktionen und Prozessen steigern und damit gegenüber ihrer Umwelt qualitativ neue Freiheitsgrade zu verwirklichen vermögen.39

Das gilt auch für den Menschen selbst, der durch Ausbildung eines komplexen Gehirns nicht mehr spezifischen Organen und dem zugehörigen ReizReaktionsschema unterworfen ist. Damit gelingt es ihm, die Nachteile seiner Nichtspezialisierung in vielerlei Hinsicht durch „intelligente“ Anpassung des Verhaltens zu kompensieren, insbesondere wenn sich die Umweltbedingungen rasch ändern, wogegen die Ausbildung eines entsprechenden neuen Organs deutlich inflexibler wäre.40 2.2.2

Komplexitätssteigerung in der Entwicklung sozialer Konstellationen

Selbst wenn man rein soziale Konstellationen betrachtet, so ist zu bemerken, dass in der Gesellschaft als solche ein stetiger Zuwachs an Komplexität erfolgt. In frühen Zeiten war zum Zwecke der Jagd eine Vernetzung innerhalb eines Stammes notwendig. Die dadurch gesteigerte Leistungsfähigkeit führte auch zu einer Vergrößerung der Mitgliederanzahl und damit zu mehr selektiven Verknüpfungen und höherer Komplexität. „Im Allgemeinen sind Gesellschaften tatsächlich um so größer, je weiter sie fortgeschritten sind und je geteilter in ihnen folglich die Arbeit ist.“41 Als die Ressourcen knapp wurden und die Sippen auf der Suche nach Nahrung wanderten, begegneten sie zunehmend 39 40 41

Willke, H. (2000), 79. Vgl. Schwarz, G. (2000): Die „Heilige Ordnung“ der Männer: Patriarchische Hierarchie und Gruppendynamik, 3. Aufl, Wiesbaden, Westdeutscher Verlag, 20ff. Durkheim, E. (1992): Über soziale Arbeitsteilung: Studie über die Organisation höherer Gesellschaften, Frankfurt/M, Suhrkamp, 319.

2.2 Permanenter Zuwachs an Komplexität

37

anderen Gruppierungen, was wiederum zu neuen Verknüpfungen und höherer Komplexität führte. Auf Spezialisierung und die dadurch erforderliche Interaktion mit anderen Personen soll später noch genauer eingegangen werden (vgl. 2.3.1 Arbeitsteilung). Sie führte ebenfalls zu neuen Verbindungen beziehungsweise Abhängigkeiten und damit steigender Komplexität. Dieser Prozess ist noch lange nicht an seinem Ende angelangt: „Gerade dies scheint nun ein charakteristisches Strukturmerkmal moderner, funktional ausdifferenzierter Gesellschaften zu sein, daß immer mehr Lebensbereiche transformiert werden in kontingente Situationen mit Selektionszwängen.“42 Noch heute steigt der Grad an Ausdifferenzierung in der Gesellschaft und die Verknüpfungen untereinander, die mittlerweile mit Leichtigkeit Kontinente überbrücken und damit zu einer immer enger werdenden und vielschichtigeren, weltweiten Vernetzung führen. Nicht nur in der gesamten Gesellschaft steigt die Komplexität stetig. Dasselbe gilt für jede soziale Konstellation. Wo immer Personen zusammentreffen, bilden sich rasch Kommunikationsbeziehungen und damit Verknüpfungen untereinander aus, sodass mit jeder neuen Interaktionsbeziehung die Komplexität steigt. Besonders deutlich ist das anhand von Personen zu beobachten, die sich zu einem sozialen System formieren. Willke bringt dies in einen evolutionären Zusammenhang und definiert sechs Dimensionen von Komplexität, die soziale Konstellationen in der Entwicklung eines sozialen Systems durchlaufen (s. Tabelle 1). Je nach Entwicklungsstufe sozialer Strukturen sind diese mit anderen Problemen konfrontiert, die durch unterschiedliche Ausprägungen von Komplexität bewältigt werden. Obwohl Willke in seinen Betrachtungen rein soziale Systeme beschreibt, so finden sich durchaus Parallelen zu den naturwissenschaftlichen Ansätzen von Riedl43 oder Binning44. In allen drei Betrachtungsweisen wird davon ausgegangen, dass durch die Verknüpfung von Elementen zu einer komplexen Struktur emergente Eigenschaften entstehen, die wiederum vernetzt werden können. Damit wird einerseits auf der Ebene der Verknüpfung von Emergenzen Komplexität reduziert, aber auch andererseits die Gesamtkomplexität der Verknüpfungen innerhalb der Struktur gesteigert. Ein deutlicher Unterschied zu den beiden anderen Sichtweisen liegt darin, dass Willke neben der Dauer, die es benötigt, geeignete Verknüpfungen auszubilden, um die einzelnen Entwicklungsstufen zu durchlaufen, Zeit ebenfalls als zu verknüpfendes Element betrachtet und damit einen dynamischen 42 43 44

Hahn, A., Jakob, R. (1994): Körper als soziales Bedeutungssystem, in: Fuchs, P., Göbel, A. (Hg.): Der Mensch – das Medium der Gesellschaft?, Frankfurt/M, Suhrkamp, 165. Vgl. Riedl, R. (2000), 102ff. Vgl. Binning, G. (1997), 31ff.

38

2 Komplexität

Aspekt in die Definition von Komplexität aufnimmt. Die emergente Eigenschaft, sich selbst zu thematisieren, sei auch in dieser Arbeit nur jenen komplexen Gebilden zugesprochen, die später als System bezeichnet werden sollen. Im Gegensatz zu Willkes evolutionärem Weg, der nur Systemen vorbehalten ist, wird hier aber auch Konstellationen, die eine oder mehrere der ersten drei Komplexitätsdimensionen (sachlich, sozial, zeitlich) aufweisen, eine Existenzberechtigung als komplexes Gebilde zugesprochen, sofern die zugrunde liegenden Verknüpfungen als dauerhaft bezeichnet werden können.45

Funktion

Problem

Folgeproblem

Lösungsschema

Grenzbildung

Umwelt

Sachliche Komplexität

Assimilation

Ressourcengewinnung

Knappheit

Soziale Komplexität

Rollendifferenzierung

Strukturbildung

Ordnung

Zeitliche Komplexität

Prozessregeln

Prozesssteuerung

Zeit

Operative Komplexität

Reflexivität

Reflexion

Identität

Kognitive Komplexität

Integration

Genese

Evolution

Systemkomplexität

Generative Differenzierung

Tabelle 1: Zusammenhang der Systemfunktionen (nach Willke, H.)46 2.3

Zweck komplexer Konstellationen

2.3.1

Arbeitsteilung

Komplexe Konstellationen gründen, wie bereits dargelegt, auf der Verknüpfung von Elementen. Um die Natur von Komplexität besser zu verstehen, drängt sich natürlich die Frage auf, aus welchem Grund überhaupt eine Verknüpfung erforderlich ist. Eine der Ursachen, die zu einer Komplexität sozialer Konstella45 46

Dies soll deshalb explizit herausgestrichen werden, da in der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen wird, dass sich ein Projektteam mit komplexen Konstellationen unterschiedlicher Ausprägungen auseinander setzen muss, die nicht zwangsläufig ein System repräsentieren. Willke, H. (2000), 121.

2.3 Zweck komplexer Konstellationen

39

tionen geführt hat, ist die Arbeitsteilung. Sie verhilft, wie auch Adam Smith im 18. Jahrhundert bereits bemerkte, zu einer Steigerung der Produktivität einer Person: The division of labour, however, so far as it can be introduced, occassions, in every art, a proportionable increase of the productive powers of labour. The separation of different trades and employment from one another, seems to have taken place, in consequence of this advantage.47

Die gesteigerte Leistungsfähigkeit wird jedoch durch Abhängigkeiten im wahrsten Sinne des Wortes „erkauft“. Durch die Konzentration auf eine spezifische Tätigkeit verkümmern die Fähigkeiten, andere Aufgaben auszuführen. Diese müssen dann zwangsläufig von Personen erbracht werden, welche sich darauf spezialisiert haben. In Summe führt dies zu einem produktiveren Ergebnis, aber auch zu einer erzwungenen Vernetzung der Akteure. Nach Willke ist deshalb ein wesentlicher Grund für die Komplexität heutiger Gesellschaften die funktionale Differenzierung: Funktionale Differenzierung heißt, dass das Ganze nicht mehr aus einer Vielzahl gleicher oder ähnlicher Einheiten wie Familien, Clans oder Gruppen (segmentäre Differenzierung) besteht, sondern aus einer Vielzahl unterschiedlicher, spezialisierter Teile, die voneinander abhängen.48

Obwohl die funktionale Differenzierung an sich dazu dienen sollte, den Output von Arbeitsleistung zu steigern, so erfüllt sie mittlerweile eine konstitutive Funktion. Sie ist für die Vernetzungen verantwortlich, welche nach Durkheim die Grundlage heutiger Gesellschaften bilden. „Ihre Rolle […] besteht nicht darin, die bestehenden Gesellschaften zu verschönern und zu verbessern, sondern Gesellschaften erst zu ermöglichen, die ohne sie nicht existieren würden.“49 Reine funktionale Differenzierung reicht aber nicht aus, um zu dauerhaften Vernetzungen zu führen. Die verknüpften Elemente müssen aus der Kombination einen Nutzen ziehen können. „Nur Unterschiede einer bestimmten Art fühlen sich demnach zueinander hingezogen, nämlich diejenigen, die sich gegenseitig ergänzen, statt sich einander zu widersetzen und auszuschließen.“50 Ist dieser Nutzen auch in wiederholter Form gegeben oder erst in Folge einer längeren Verbindung wirksam, so ist es im Interesse der Akteure, die Verknüpfung längerfristig aufrecht zu erhalten.

47 48 49 50

Smith, A. (2003): The wealth of nations, New York, Bantam, 12. Willke, H. (2000), 18. Durkheim, E. (1992), 107. Ebd., 102.

40

2 Komplexität

2.3.2

Erfassung von Situationen

Die Erfassung von Situationen stellt ebenfalls Herausforderungen, bei denen Komplexität dienlich sein kann. Wenn mittels Beobachtung Informationen über ein Phänomen gewonnen werden sollen, gilt es zunächst, relevante Unterschiede zu erkennen, wie auch Gregory Bateson in einem oft zitierten Satz darlegt: „Was wir tatsächlich mit Informationen meinen – die elementare Informationseinheit –, ist ein Unterschied, der einen Unterschied ausmacht“51 Aufgrund der Tatsache, dass ein Unterschied aber nur im Vergleich von Eigenschaften festzustellen ist, muss bei jeder Beobachtung festgelegt werden, welche Unterscheidung gewählt wird, also welches Phänomen von einem anderen unterschieden werden soll. Alles andere wird in der Beobachtung irrelevant (unsichtbar) und fließt nicht in deren Resultat ein. „Bei allem Beobachten wird also zugleich etwas Unsichtbares produziert.“52 Nachdem wir uns dieses Umstandes bewusst sind, sieht Luhmann in der Anwendung wechselnder Unterscheidungen eine Möglichkeit, damit umzugehen, sodass der entstehende blinde Fleck „hinter dem Rücken zirkuliert“53. Die Entscheidung, was beobachtet wird, ist aber eine kontingente Leistung des Beobachters. Um „richtige“ Unterscheidungen anwenden zu können, muss er wissen, welche Informationen für ihn relevant sind. Eine minimale Kenntnis über das beobachtete Phänomen ist damit unumgänglich. Dies bedeutet aber nichts anderes, als dass auch der Beobachter zumindest ein vereinfachtes Modell des zu beobachtenden Phänomens in sich aufbauen muss, um eine Entscheidung treffen zu können, welche Eigenschaft er beobachten möchte. Die Ergebnisse können dann durchaus zu einer Konkretisierung des Modells herangezogen werden, was in letzter Konsequenz zu einer Steigerung von dessen Komplexität führt. Dies bedingt aber auch die Kapazität, um die situativ erforderliche Komplexität und damit eine hohe Eigenkomplexität in sich aufzubauen. Darüber hinaus erfordert jede Vergleichsoperation die Existenz einer Repräsentanz der zu vergleichenden Eigenschaften. „Die Referenz der Beobachtung ist nur vordergründig der beobachtete »Gegenstand«. Aufgrund der beobachterabhängigen Rekonstruktion des Gegenstandes ist die Referenz der Beobachtung der Beobachter, also Selbstreferenz.“54 Dies führt letzten Endes dazu, dass nicht nur zur Entscheidung, welches Kriterium beobachtet werden soll, sondern auch um dieses mit einem Referenzkriterium vergleichen 51 52 53 54

Bateson, G. (1985): Ökologie des Geistes: Anthropologische, psychologische, biologische und epistemologische Perspektiven, Frankfurt/M, Suhrkamp, 582. Luhmann, N. (2006): in: Baecker, D. (Hg.): Einführung in die Systemtheorie, 3. Aufl, Heidelberg, Carl-Auer, 146. Vgl. ebd., 160. Willke, H. (2000), 158.


41

zu können, eine interne Abbildung desselben notwendig ist. Wiederum ist es erforderlich, ein Modell der Realität abzubilden. Dieses wird zwar im Verlauf der Beobachtung immer weiter entwickelt. Nachdem es sich aber rein um eine interne Operation des Beobachters handelt, ist zweifellos klar, dass dieser keine Gewissheit hat, dass es sich hierbei um eine korrekte Abbildung handelt. Er kann lediglich wiederum durch Beobachtung verifizieren, ob sein inneres Modell eine Vorhersage von beobachtbaren Unterschieden erlaubt (vgl. Abbildung 3). a) Beschreibung von dem (den) zu erklärenden Phänomen(en) in einer für die Gemeinschaft der Beobachter annehmbaren Weise. b) Aufstellung eines Systems von Konzepten, das fähig ist, das zu erklärende Phänomen in einer für die Gemeinschaft der Beobachter annehmbaren Weise zu erzeugen (explikative Hypothese). c) Ausgehend von b) Ableitung von anderen in dieser Aufstellung nicht explizit berücksichtigten Phänomenen, sowie Beschreibung der Beobachtungsbedingungen in der Gemeinschaft der Beobachter d) Beobachtung dieser aus b) abgeleiteten Phänomene

Abbildung 3:

Erklärungssystem (nach Maturana, H. M., Varela, F.J.)55

Ernst von Glasersfeld sieht auch in der Umkehrung eine Problematik: Das heißt, dass die „wirkliche“ Welt sich ausschließlich dort offenbart, wo unsere Konstruktionen scheitern. Da wir das Scheitern aber immer nur in eben jenen Begriffen beschreiben und erklären können, die wir zum Bau der scheiternden Strukturen verwendet haben, kann es uns niemals ein Bild der Welt vermitteln, die wir für das Scheitern verantwortlich machen.56

Selbst wenn die Eigenkomplexität höher ist als jene des beobachteten Phänomens, so ist es dennoch unmöglich, ein komplettes Modell dessen aufzubauen, da nicht alle Eigenschaften eines beobachteten Objektes nach außen hin verfügbar sind. Beispielsweise kann nicht von außen erkannt werden, ob ein 55 56

Maturana, H.R., Varela, F.J. (1991), 34. Glaserfeld, E.v. (2001): Einführung in den radikalen Konstruktivismus, in: Watzlawick, P. (Hg.): Die erfundene Wirklichkeit: Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus, 13. Aufl, München, Piper, 37.

42

2 Komplexität

Mensch über einen bestimmten Sachverhalt tatsächlich so denkt, wie er darüber spricht. Ferner unterliegt jede Beobachtung den Einschränkungen des verwendeten Instrumentes. Da der Mensch keine Organe hat, die ihm erlauben, ultraviolettes Licht zu „sehen“, kann er dessen Existenz auch nicht beobachten. Mehr noch, da er keinen Sensor für das Fehlen des entsprechenden Organs hat, ist auch dessen Nichtexistenz nicht beobachtbar. „Wir sehen nicht, daß wir nicht sehen.“57 Bei jeder Messung und jeder Beobachtung gilt es noch einen weiteren – insbesondere bei sozialen Konstellationen besonders folgenreichen – Umstand zu berücksichtigen. Der Vorgang der Beobachtung verändert das Ergebnis der Beobachtung. Jeder Mensch, der persönliche Ziele verfolgt, wird, sobald er beobachtet, dass er beobachtet wird (Beobachtung zweiter Ordnung), selbst ein Modell des Beobachters aufbauen und entsprechend diesem Modell seine Handlungen ausrichten. Damit kommt es zu einer problematischen Situation, in der die Gefahr besteht, dass die Modelle, die voneinander „angefertigt“ werden, stark verfälscht sind. Man braucht nur in eine Schulklasse zu blicken, die weiß, dass sie nicht beobachtet wird und dies mit einer Situation, in welcher der Schuldirektor anwesend ist, zu vergleichen. In Konstellationen, in denen es nicht zu einer Beobachtung zweiter Ordnung kommt beziehungsweise die Betroffenen nicht bewusst Einfluss auf das Ergebnis nehmen wollen, ist aber ebenso eine Rückwirkung nicht auszuschließen. Beobachtung impliziert stets eine Annäherung des Beobachters an ein Phänomen, sodass die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass es durch diesen Vorgang auch zu Veränderungen in dessen Umwelt oder an diesem selbst kommt. Der Direktor könnte die Schulklasse durch eine versteckte Kamera beobachten. Auch wenn die Schüler davon nicht unterrichtet wurden, so würde sich die Lehrkraft mit diesem Wissen anders verhalten und auf die Situation einwirken, selbst wenn diese nicht Fokus der Beobachtung ist. Nicht nur das Phänomen, sondern auch dessen Verknüpfungen mit der Umwelt bis zur Beobachtungsoperation sind meist komplex und schwer überschaubar. Aus genannten Gründen ist aber in mehrerlei Hinsicht mit einer Beeinflussung des Ergebnisses durch die Operation der Beobachtung zu rechnen, die nicht vermieden werden kann und deren Auswirkung nur schwer einzuschätzen ist. Höhere Erfassungs- und Eigenkomplexiät kann aber helfen, passendere Vergleichsmodelle zu generieren und die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, Beeinflussungen zu antizipieren.

57

Foerster, H.v. (1993): Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt/M, Suhrkamp, 27.

43


Beobachtetes „Objekt“

Nach außen „sichtbare“ Eigenschaften

Reduktion durch Instrumente

Beobachter (Limitierung durch Eigenkomplexität)

Beeinflussung durch die Beobachtung

Abbildung 4:

2.3.3

Einflussfaktoren im Prozess der Beobachtung

Verarbeitung von Komplexität

Jedes Projekt erfordert nicht nur die korrekte Erfassung der Aufgabenstellung, sondern vielmehr deren Abarbeitung, sodass möglichst ein konkretes Ziel erreicht werden kann. Vor allem zu Beginn ist dieses oft von hoher Komplexität und hoher Kontingenz gekennzeichnet. Die Herausforderung ist schwer durchschaubar und die Einflussfaktoren unberechenbar. In der Regel ist aber auch die Zielsetzung in ein komplexes Gebilde eingebettet und mehrdeutig. Am Ende wird aber dennoch eine möglichst eindeutige, durchschaubare Lösung angestrebt. Eine hoch kontingente, komplexe Situation muss dabei in eine geringere oder zumindest andere Komplexität transferiert werden. Verringerung von Komplexität kann erfolgen, indem bestimmte Kontingenzen durch feste Beschreibungen ersetzt werden (Spezifikationen, Besprechungen etc.), aber auch, indem gewisse Elemente bewusst ausgeschlossen werden, obwohl sie zwar mit der Problemstellung verknüpft, aber nicht als relevant eingestuft werden (z.B.: während der Umsetzung bekannt gewordene neue Technologien, die trotz damit verbundener neuer Möglichkeiten keine Berücksichtigung finden). Darüber hinaus können zwecks Vereinfachung bestimmte

44

2 Komplexität

Aspekte als Wirkungseinheit zusammengefasst werden, sodass nicht mehr ihre einzelnen Subelemente wirken, sondern die Gruppe als solche – mitunter auf Basis einer emergenten Eigenschaft – in Erscheinung tritt. Wo immer jedoch Komplexität reduziert wird, bedeutet dies stets eine Reduktion des Möglichkeitsraumes der komplexen Konstellation. Dies ist zwar im Sinne einer eindeutigen Zielsetzung sicherlich von Vorteil, impliziert aber auch, dass etwas verloren geht. Die Beurteilung, ob dieses Verlorene relevant ist oder nicht, kann nur von einer Instanz vorgenommen werden, die sich der Auswirkungen dieses Eingriffs bewusst ist, sodass diese ihrerseits die Komplexität der zu verarbeitenden Konstellation genau genommen in vollem Umfang erfassen können muss. „Nur Komplexität kann Komplexität reduzieren.“58 Damit müsste die verarbeitende Konstellation eine Eigenkomplexität vorweisen, die zumindest jener des zu verarbeitenden Gebildes entspricht, um eine adäquate Reduktion der Komplexität vornehmen zu können. Genau genommen muss dies aber auch auf die Verknüpfungen mit dessen Umwelt, welche einen Einfluss auf die verarbeitende Konstellation ausübt, ausgeweitet werden, da durch die Eigenheiten komplexer Konstellationen minimale Einflussfaktoren große Auswirkungen nach sich ziehen können. Ferner ist die Kenntnis des Systemzustandes eine wesentliche Voraussetzung zur Beurteilung der Relevanz. Durch die Eigenschaft der Historizität übt nämlich auch der aktuelle Status Einfluss auf die Wirkung der Gesamtkonstellation aus. Würde nun das verarbeitende Gebilde denselben Komplexitätsgrad (die gleichen Verknüpfungen und gleichen Elemente) beinhalten, so hieße das, dass die zu verarbeitende Repräsentanz repliziert werden würde, sobald sie mit dem aktuellen Zustand belegt wird. Hieraus ist aber keine Komplexitätsreduktion möglich, da diese zumindest Reflexionsfähigkeit voraussetzt, welche das Durchspielen unterschiedlicher Szenarien bedingt. Damit ist „freie“ Kapazität erforderlich, in welche das zu verarbeitende Gebilde repliziert, Komplexität reduziert und mit unterschiedlichen, wahrscheinlichen Zuständen versehen wird, um tatsächlich eine Aussage treffen zu können, welche Auswirkung eine Komplexitätsreduktion hat. Es liegt auf der Hand, dass hierfür eine deutlich höhere Kapazität, Eigenkomplexität bereitzustellen, erforderlich ist, als die zu verarbeitende Situation aufweist. Man kann aber nicht in der unendlichen Analyse verbleiben und Komplexität erweitern, man muss sie auch wieder reduzieren und das analytisch Zerlegte wieder bündeln und synthetisieren. Im Ergebnis entsteht dann eine Komplexitätsreduktion, bei der man zumindest eine Chance hat zu wissen, was man da reduziert hat.59

58 59

Luhmann, N. (1987), 49. Krainz, E.E. (2007), 16.

45


Komplexes Gebilde und dessen Umwelt

Abbildung 5:

Bearbeitung durch Konstellation hoher Eigenkomplexität Komplexitätsreduktion Komplexitätsaufbau

Adäquate Komplexitätsverarbeitung

Im Gegensatz zu Maschinen, die in ihrer Komplexität determiniert sind, sind soziale Konstellationen in der Lage, bis zu einem gewissen Grad Komplexität aufzubauen: Festzuhalten ist, dass komplexe Systeme aufgrund eben dieser Eigenschaft der Eigenkomplexität nicht nur die Funktion und die Fähigkeit besitzen, Umweltkomplexität zu reduzieren. Vielmehr haben sie ebenso die Funktion und die Fähigkeit, intern Komplexität zu produzieren.60

In der Praxis sind aber die Kapazitäten limitiert. Beispielsweise ist die Umwelt derart komplex, dass sie in vollem Umfang nie erfasst oder verarbeitet werden kann. Deshalb sind wir Menschen gezwungen, mit vereinfachten Modellen der Realität zu leben, die wir in uns selbst oder in von uns gebildeten Konstellationen verarbeiten können. Die Überraschungen durch Wetterumschwünge, Börsenkurse oder selbst unerwartete Reaktionen unserer Freunde bestätigen uns aber, dass wir für unsere Modellbildung nicht immer die relevanten Aspekte berücksichtigt haben. Dieselbe Überlegung, die für die Reduktion von Komplexität gilt, ist auch für deren Aufbau zulässig. Nur wenn das angestrebte, komplexe Konstrukt in seiner Wirkung inklusive der Historizität und Einbettung in seine Umwelt bekannt ist (Kraft der Eigenkomplexität reproduziert und mit unterschiedlichsten Inputs in seiner Wirkung reflektiert wurde), kann durch Hinzufügen von Verknüpfungen Komplexität derart aufgebaut werden, dass die Reaktion auf Umweltreize vorhergesagt werden kann. Wiederum gilt, dass es sich in der Realität aufgrund der übermäßig hohen Umweltkomplexität um eine Vereinfachung handeln muss, da nicht anzunehmen ist, dass eine entsprechend hohe Eigenkomplexität zur Verfügung steht. 60

Willke, H. (2000), 37.

46

2 Komplexität

2.3.4

Speicherfähigkeit

Nicht nur die Reduktion und Steigerung von Komplexität erfordert hohe Eigenkomplexität. Um komplexe Gebilde zu einem späteren Zeitpunkt abrufen zu können, ist diese ebenso essenziell. Speicherung ist die Grundlage für Beobachtung und Reflexion. Beide Operationen basieren darauf, komplexe Zustände untereinander zu vergleichen. Dies erfordert, wie oben festgehalten, eine innere Abbildung eines Referenzmodells, anhand dessen Unterschiede festgestellt werden können. Um in der Vergangenheit generierte Modelle mit aktuellen Beobachtungen oder innerhalb der eigenen Struktur hervorgebrachten Szenarien vergleichen zu können, ist eine Speicherfähigkeit unumgänglich. Je größer die Eigenkomplexität, desto mehr unterschiedliche Konstellationen können dauerhaft abgelegt werden. Speicherung reduziert Kontingenz, da ein bestimmtes Muster reproduziert wird, erhöht aber Komplexität mit der Anzahl gespeicherter Strukturen. Dabei kann eine Speicherung statisch erfolgen, indem Verknüpfungen zwischen Elementen oder auch Zustände fixiert werden. Darüber hinaus verfügen komplexe Systeme über die Möglichkeit dynamischer Speicherung, indem durch Verknüpfung bestimmte Reize rückgekoppelt werden und sich selbst wieder zur Folge haben. Der Reiz läuft dann sozusagen „im Kreis“. „Eigenwerte erzeugen aufgrund ihrer selbstdefinerenden (oder selbsterzeugenden) Natur topologische »Geschlossenheit« (»Zirkularität«) […] Und dies ist gleichbedeutend mit der Schlange, die sich in den eigenen Schwanz beißt.“61 Mit einer solchen Konstellation können Reize stabilisiert werden, ohne dass sie selbst in der Struktur erkennbar sind. Allerdings ist ihre Existenz fest mit der Struktur verknüpft, da bei deren Auftrennung auch die Reproduktion des Reizes verloren gehen würde. Dieser Umstand wird auch den Gehirnforschern zum Problem, wenn sie aus der Struktur des Gehirns Gedanken erkennen wollen, da diese zwar von der Gehirnstruktur abhängig sind, diese aber nicht selbst sind. Die Gehirnforschung versucht: Bewusstsein, Geist, Wille etc. ebenso zu vergegenständlichen, wie den eigentlichen Forschungsgegenstand selbst. Man sucht Orte, an denen sie „sind“, Vorgänge, die sie bezeichnen lassen, Plätze, wo sie entstehen usw. Man mag für bestimmte experimentelle Anordnungen auch immer so etwas wie „Entsprechungen“ finden, es ist unmöglich, damit die gesamte Differenz [zwischen Körper und Geist, R.G.] aufzuheben.62

Versuche, Gedanken in den Strukturen des Gehirns zu erkennen, müssen demnach zwangsläufig scheitern, weil dessen Aufbau – selbst wenn er komplex 61 62

Foerster, H.v. (1993), 108. Heintel, P. (2006b): Thesen zum Thema Gehirnforschung und individuelle Verantwortung, Alpen-Adria-Universität, Klagenfurt, 8.


47

und veränderlich ist – lediglich einen Träger von dynamischen Aspekten wie Gedanken und Emotionen darstellt. Wenn komplexe Systeme in der Lage sind, emergente Eigenschaften hervorzubringen, so können diese ebenso lange aufrechterhalten werden, wie die zu Grunde liegende Konstellation existiert. So weit es gelingt, innerhalb einer komplexen Konstellation eine adäquate Nachbildung eines Phänomens inklusive seiner Emergenzen aufzubauen, können auch diese gespeichert werden, um für spätere Verarbeitung zur Verfügung zu stehen. In jedem Fall erfordert die Speicherung eine Nachbildung eines Phänomens und damit Eigenkomplexität für jene Zeitspanne, über welche diese bestehen soll. Speicherfähigkeit hat einen besonderen Einfluss auf die Fähigkeit, zu lernen. Da Lernen „durch die Einverleibung einer Repräsentation der Umwelt, die durch Erinnerung modifizierend auf sein gegenwärtiges Verhalten einwirkt“63, bedingt dies das Reaktivieren eines in der Vergangenheit gespeicherten Phänomens innerhalb der eigenen Struktur. Für eine Einflussnahme auf das Verhalten ist aber nicht zwangsläufig eine modellhafte Repräsentation des gesamten Phänomens an sich erforderlich. Vielmehr genügt es, Informationen abzulegen, die das Handeln beeinflussen. So kann ein Kind beispielsweise lernen, nicht auf eine heiße Herdplatte zu greifen, ohne dass ihm die Funktionsweise eines Elektroherdes bekannt wäre. Dennoch verbessert sich auch die Fähigkeit im Umgang mit Situationen durch steigende Genauigkeit der internen Abbildungen der jeweiligen Konstellation. 2.3.5

Reaktion auf Umweltveränderungen

Eine Trivialmaschine kann auf Reize nur in einer determinierten Form reagieren. Das Ergebnis mag für sie hilfreich, möglicherweise aber auch nachteilig sein. Sie hat aber keine Möglichkeit, ihre Reaktion anzupassen, da nur eine Handlungsweise zur Verfügung steht und darüber hinaus auch nicht zur Wahl steht, ob reagiert wird. Erst durch Komplexität wird es möglich, mehrere Reize entsprechend abgespeicherter Strukturen beziehungsweise erlernter Muster zu verarbeiten und angepasst zu reagieren. Dies ist eine der großen Errungenschaften menschlicher Existenz. Das Verhalten unterliegt zum Teil der Kortikalkontrolle, d.h. es kann mehr oder weniger willkürlich gesteuert werden und ist damit nicht an die Stereotypie der niederen Tiere gebunden.

63

Maturana, H.R. (2000): Biologie der Realität, Frankfurt/M, Suhrkamp, 63.

48

2 Komplexität

Mit jedem neuen Reiz, der sinnvoll interpretiert werden konnte, wurde die Umwelt des Hominiden größer und damit seine Anpassungsfähigkeit an diese Umwelt besser.64

Komplexität und die damit verbundene Historizität einer Konstellation ermöglichen, mit unterschiedlichen Outputs auf einen bestimmten, ausdifferenziert erfassten Input zu reagieren.65 Die Verarbeitungsmuster sind hierzu in den Strukturen abgelegt und werden von der aktuellen Situation sowie der Vergangenheit beeinflusst. Mit diesem Konzept der nichttrivialen Maschine kann man das mit dem Ergebnis generalisieren, dass die Maschine unberechenbar wird beziehungsweise nur für den berechenbar wäre, der genau wüsste, in welchem Zustand sie sich jeweils befindet, wenn sie sich selbst befragt.66

Bei ausreichend hoher Eigenkomplexität kann eine komplexe Konstellation auch Reflexionsfähigkeit ausbilden, indem mehrere Handlungsalternativen entwickelt und untereinander in Hinblick auf die Erreichung eines bestimmten Ziels verglichen werden. Hierzu ist eine beachtliche Leistung erforderlich. Einerseits muss die Umweltsituation in allen relevanten Ausprägungen erfasst und an verschiedene Repräsentationen der eigenen Struktur abgelegt werden, die je eine der bewusst zur Verfügung stehenden Handlungsvarianten darstellen. Andererseits müssen die Auswirkungen der Handlungen in Hinblick auf einen erwünschten, späteren Zustand verglichen werden, um die Richtige auswählen zu können.67 Es ist naheliegend, dass ein Modell seiner selbst keinesfalls denselben Komplexitätsgrad annehmen kann, den die gesamte eigene Struktur umfasst. Dennoch erhöht sich mit der Eigenkomplexität auch die Fähigkeit, mehrere Umweltreize, Repräsentationen, Handlungsalternativen und Zukunften zu verarbeiten und dadurch auch die Wahrscheinlichkeit, ein erwünschtes Szenario zu erreichen. Dies gilt auch für veränderte Umgebungsbedingungen. Ändern sich die Reize, so kann entsprechend dem erwünschten Zielzustand wiederum die optimale Reaktion gewählt werden. Durch ihren freien Willen und die damit verbundene Kontingenz bringen auch hier soziale Konstellationen zusätzliche Qualitäten ein, die ihnen ermöglichen, nicht determinierte Handlungen zu setzen. Diese können ferner mithilfe gedanklicher und kommunikativer Operationen prozessiert werden, bevor sie zur Ausführung gelangen. Auf diese 64 65

66 67

Schwarz, G. (2000), 21. Es handelt sich hier um die Kapazität, die nicht zwangsläufig auch genutzt wird. Angesichts hoher Umweltkontingenz kommt es zu abergläubischen Verhaltensweisen, die eine Nutzung dieser Kapazität verunmöglichen. Vgl. Skinner, B.F. (1966): The phylogeny and ontogeny of behavior, Science 153, 1207, zit. nach Weick, K.E. (1995): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt/M, Suhrkamp, 185. Luhmann, N. (2006), 98. Vgl. Foerster, H.v. (1993), 312.

2.4 Modelle zur Beschreibung komplexer Konstellationen

49

Weise ist es Menschen und sozialen Systemen möglich, Situationen zu verarbeiten, bevor eine Reaktion erfolgt, die nach außen wirksam wird. Allerdings ist auch der Möglichkeitsraum, der zur Verarbeitung und Ausführung besteht, den strukturellen Einschränkungen der verarbeitenden Struktur unterworfen. Denken und Kommunikation lässt es demnach unter Limitierungen durch die eigene Struktur zu, viele Aspekte zu verarbeiten, zu reflektieren und intendierte Handlungsweisen auszuwählen. Ob diese dann auch tatsächlich „realisiert“ werden können, unterliegt wiederum den Strukturen und Regeln der umgebenden Konstellation. „Die Gedanken sind frei und meine Meinung kann mir niemand nehmen, nur die Möglichkeit sie zu artikulieren oder gar zur Geltung zu bringen.“68 Genau genommen werden die Gedanken nur durch die eigene Struktur limitiert und sind demnach frei von äußerer Beeinflussung. Diese schränkt hingegen die Möglichkeit ein, Gedachtes auszuführen. Unter Erhöhung von Eigenkomplexität der eigenen Strukturen kann aber auch der Möglichkeitsraum des Denk- beziehungsweise Kommunizierbaren erweitert werden, aus dem die Gedankenfreiheit psychischer Systeme beziehungsweise Kommunikationsfreiheit sozialer Systeme schöpfen kann. Die Konsequenz ist eine bessere Reflexionsfähigkeit von Veränderungen in der Umgebung durch die Fähigkeit einer differenzierteren Verarbeitung erfasster Inputs, bevor eine nach außen wirksame Reaktion erfolgt. 2.4

Modelle zur Beschreibung komplexer Konstellationen

Zur Beschreibung komplexer Konstellationen haben sich in den letzten Jahren einige Modelle herausgebildet, die insbesondere auf einer (naturwissenschaftlich orientierten) Kausalmechanik aufbauen, die durch Verknüpfung mit anderen Kausalmechaniken eine Nachbildung der Realität ermöglichen soll. Ein nicht-komplexes, triviales System bezeichnet Willke als „Trivialmaschine“, die einer Kausalmechanik gehorcht (s. Abbildung 6). Karl E. Weick setzt derartige Elemente zu einem Verbund zusammen und definiert ein Modell der Kausalschleifen, um die Dynamik sozialer Konstellationen zu beschreiben.69

68

69

Krainz, E.E. (2006b): Versuch über die Ethik in der Organisationsberatung: Das Bedürfnis nach Ethik und die Schwierigkeit, Wertmaßstäbe „vernünftig“ zu thematisieren, in: Heintel, P., Krainer,. L., Ukowitz, M. (Hg.): Beratung und Ethik: Praxis, Modelle, Dimensionen, Berlin, Ulrich Leutner, 186. Vgl. Weick, K.E. (1995), 106ff.

50

2 Komplexität

Trivialmaschine Berechenbarkeit Linearität

input

output

Serialität Kausalmechanik

Abbildung 6:

Triviales System (nach Willke, H.)70

Sobald eine Verkettung von Trivialmaschinen zu einem Kreis erfolgt, gelingt es, dem Modell eine Historizität aufzuerlegen, da sich ein Input durch die gesamte Kette fortpflanzt und als neuerlicher Input wirksam wird. Genau genommen ist in Weick’s Ansatz die Kausalmechanik in den Verknüpfungen von Zustandsvariablen eingebettet, sodass diese zu einem beeinflussenden und nicht rein verbindenden Element werden, wogegen die Variablen an sich Resultat der Verknüpfung anderer Variablen sind. Die Abbildung 7 veranschaulicht Beispiele von Kausalschleifen. Abweichungs-ausweitende

Abweichungs-neutralisierende

Kausalschleife

Kausalschleife

Druck auf

Druck auf

Gaspedal

Gaspedal

Geschwindigkeit

Lust nach

Höhe der

Beschleunigung

Geldstrafe

Abbildung 7:

70

Geschwindigkeit

Kausalschleifen

Willke, H. (2005), 32.


51

Nach Weick werden den Verknüpfungen verstärkende oder abschwächende Wirkungen zugeschrieben, die – isoliert betrachtet – nach der Logik der Trivialmaschine funktionieren. Eine Zustandsvariable wirkt dabei auf eine andere Zustandsvariable ein, wobei die Verknüpfung zwischen beiden bestimmt, in welcher Form sich die Letztgenannte verändert. In einer geschlossenen Schleife kann es dadurch zu dem Phänomen kommen, dass sich die Werte gegenseitig aufschaukeln, indem ein Input, durch die Schleife verstärkt, als neuerlicher Input wirksam wird und bei jedem weiteren Durchlauf einen höheren Wert annimmt.71 Derartige Schleifen nennt Weick „abweichungsausweitende Schleifen“. Bei Abschwächung der Variablenwerte im Zuge eines Schleifendurchlaufs spricht er von „abweichungs-neutralisierenden Schleifen“: „Abweichungs-neutralisierende Schleifen bedeuten, daß das System wesentlich stabil ist; abweichungs-ausweitende Schleifen bedeuten, daß das System wesentlich instabil ist.“72 Um welche Art von Schleife es sich handelt, lässt sich nach Weick ermitteln, indem die Anzahl von Vorzeichen der geschlossenen Schleifen gezählt wird, wobei verstärkende Verbindungen (je mehr, desto mehr) als „+“ und abschwächende (je mehr, desto weniger) Verbindungen als „–“ gezählt werden. Nur wenn die Schleife über eine ungerade Anzahl an negativen Vorzeichen (1, 3, …) verfügt, kann es sich um eine abweichungs-neutralisierende Form handeln, welche stabilisierend wirkt.73 Abbildung 7 zeigt ein Beispiel, in dem ein Raser Lust nach Beschleunigung seines Autos verspürt und dementsprechend stärker auf das Gaspedal tritt, was wiederum die Geschwindigkeit erhöht und dazu führt, dass er stärkere Lust nach Beschleunigung verspürt und noch stärker auf das Gaspedal tritt usw. Hierbei handelt es sich eindeutig um eine abweichungsausweitende Schleife. Anders ist es im zweiten Beispiel, wo der Raser durch die Höhe der Geldstrafe den Druck auf das Gaspedal reduziert, was die Geschwindigkeit verringert und ebenso die Höhe der Geldstrafe reduziert. Natürlich ist die Wirkung der Schleife von der Bandbreite der Zustände abhängig, welche die Variablen annehmen können. Wenn beispielsweise das Gaspedal auf der Bodenplatte des Autos aufliegt, führt auch eine weitere Erhöhung des Drucks zu keiner Steigerung der Geschwindigkeit. Auf diese Weise können ausweitende Schleifen ihre Expansionskraft verlieren, aber auch neutralisierende Schleifen instabil werden. Dies wäre, um beim Beispiel des 71 72 73

Vgl. Dörner, D. (2006), 110. Weick, K.E. (1995), 109. In streng mathematischer Auslegung entspräche eine „positive“ Verknüpfung einer multiplikativen Kopplung mit einem betragsmäßigem Faktor >1 und eine „negative“ Verknüpfung einem Faktor d 1, wobei die sich die Variablenwerte aus der Summe der an sie herangeführten Inputs ergeben.

52

2 Komplexität

Rasers zu bleiben, dann der Fall, wenn eine maximale oder minimale Geldstrafe definiert ist. Nun würde der Geschwindigkeitsfanatiker in jedem Fall bis zur minimalen Geldstrafe beschleunigen. Falls es sich um einen wohlhabenderen Raser handelt, ist anzunehmen, dass er die maximale Geldstrafe in Kauf nimmt und dann wieder das Gaspedal bis zur Bodenplatte durchtritt. Wie der aufmerksame Leser sicherlich gemerkt hat, erfolgte an dieser Stelle bereits eine Kombination beider Kausalschleifen. Bei Gebilden, die aus mehreren Schleifen aufgebaut sind, geht Weick davon aus, dass über die Anzahl an In- und/oder Outputs die Wichtigkeit der Subschleifen ermittelt werden kann und die wichtigste unter ihnen das Schicksal des gesamten Gebildes bestimmt. Bei gleicher Wichtigkeit solle jede Schleife für sich bewertet werden, ob sie ausweitend oder einengend ist. Über das gesamte Konstrukt gilt es nunmehr die Vorzeichen der Schleifen zu zählen, um beurteilen zu können, ob sich dieses stabil oder instabil verhält. Weick lässt offen, ob beide Ansätze kombiniert werden müssen und was bei widersprüchlichen Ergebnissen, die durchaus konstruiert werden können, zu tun ist.74 Bei der reinen Anwendung des obigen Modells wäre – genau genommen – keine Historizität berücksichtigt, da mangels Verzögerungen sämtliche Durchläufe in einer Zeitdauer von null durchlaufen werden würden. Da dies in der Praxis nicht möglich ist, wird bereits implizit eine verzögerte Wirkung (Druck auf Gaspedal Ö Erhöhung der Geschwindigkeit …) angenommen. Um diesem Umstand im Modell Rechnung zu tragen, erweitert es Senge um Verzögerungen. Er beschreibt dies eindrucksvoll am Beispiel eines Duschhahns, bei dem erst nach einer gewissen Verzögerung die Stellung des Wasserhahns zu einer Änderung der Temperatur führt: Wenn Verzögerungen, vor allem lange Verzögerungen nicht erkannt werden, können sie auch zur Instabilität und zum Zusammenbruch führen. Die Temperatur des Duschwassers einzustellen ist zum Beispiel viel schwieriger, wenn es zehn Sekunden dauert, bevor die Temperatur sich angleicht, als wenn die Verzögerung nur ein oder zwei Sekunden beträgt.75

Mit vergleichbaren Modellen arbeitet die Elektronik schon seit Jahrzehnten. Beispielsweise sind einfache Digitalfilter nach dem Prinzip von Rückkopplungen, die mit bestimmten Faktoren beaufschlagt werden, und Verzögerungsgliedern aufgebaut (s. Abbildung 8). Ist die Rückkopplung positiv (-ȕ1 > 0), so kommt es auch hier zu einer abweichungs-ausweitenden Schleife und umgekehrt. Das Verhalten, aus mehreren solcher Elemente zusammengesetzter Digitalfilter, kann mit Differenzen- beziehungsweise Differenzialgleichungen 74 75

Ebd., 109ff. Vgl. Senge, P. M. (2006): Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 10. Aufl, Stuttgart, Klett-Cotta, 114.

53


berechnet werden. Dieser Zugang ist dann zulässig, wenn es sich bei den Verknüpfungen (beziehungsweise durch Verknüpfungen realisierte Rückkopplungen) um Trivialmaschinen handelt und das Konstrukt nur aus Verzögerungen und Verknüpfungen besteht. Dies ist bei den Kausalschleifen von Weick und auch bei Senge der Fall, womit es grundsätzlich möglich wäre, das Verhalten der Modelle zu berechnen. Wohl gemerkt, handelt es sich aber um Modelle und nicht um die Realität!

Verzögerung: Ta Input: x(tȝ)

Ta

Output: y(tȝ) y(tȝ) = x(tȝ-1) - ȕ1 y(tȝ-1)

Rückkopplungsfaktor: -ȕ1

Abbildung 8:

Digitalfilter 1. Ordnung (nach Schenk, Ch., Tietze, U.)76

In der Praxis sind an den komplexen Konstellationen, die im Rahmen dieser Ausführungen behandelt werden, Menschen nicht unwesentlich beteiligt. Mit der Kontingenz, die in der Freiheit des Individuums als Teil des komplexen Gebildes begründet ist, unvorhersehbare Entscheidungen zu treffen, kommt deshalb ein weiterer Faktor ins Spiel. Damit kann ein rein auf Kausalitäten aufbauendes Modell nie die Realität erfassen, wenn Lebewesen mitwirken, denen Entscheidungsfreiheit zugestanden wird. Ein Zugang, eine komplexe Situation zu erfassen, die auch soziale Akteure berücksichtigt, müsste das oben genannte Modell der Kausalschleifen um kontingente Verknüpfungen erweitern. Falls es dabei gelingen sollte, den gegenwärtigen Zustand zu erfassen, so könnte durch das Risiko der Kontingenz dennoch nicht die Zukunft vorausberechnet werden, sondern sie würde vielmehr einen Möglichkeitsraum umfassen, der durch die Freiheit der Akteure genutzt werden kann. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt der Biologe Riedl, wenn er mit einer Landschaftsstruktur darstellt, welche Bedeutungs-Zustände ein einzelner sprachlicher Begriff je nach Situation und Interpretation annehmen kann.77 Damit sind aber alle Möglichkeiten offen und selbst wenn man versuchen 76 77

Schenk, Ch., Tietze, U. (1991): Halbleiter Schaltungstechnik, 9 Aufl, 2. Nachdr, Berlin/Heidelberg/New York, Springer, 801. Vgl. Riedl, R. (2000), 82.

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2 Komplexität

würde, mit Wahrscheinlichkeiten zu arbeiten, so könnte dennoch in einer konkreten, realen Situation nicht vorhergesagt werden, wie sich ein bestimmtes Gebilde im nächsten Moment verhält. Zur Unvorhersehbarkeit sozialer Konstellationen kommt noch die Tatsache, dass sich die meisten „menschlichen Eigenheiten“ nicht mit Messmethoden erfassen und demnach auch nicht berechnen lassen. „Die Konsequenz des Sichtbarkeitsgebots […] der „empirischen“ Wissenschaft in ontischer Differenz ist, dass alles, was nicht sichtbar gemacht werden kann, aus der Wissenschaft herausfällt.“78 Die Geschwindigkeit eines Autos oder die Temperatur des Duschwassers sind noch einigermaßen technisch quantifizierbar. Gefühle und Neigungen oder andere menschliche „Zustände“, die aber massive Auswirkungen auf komplexe Konstellationen, an denen Menschen beteiligt sind, haben können, lassen sich jedoch nicht auf einer Werteskala abbilden. Mitunter ist dies der Grund, weshalb Weick von Wichtigkeit der Schleifen spricht und einen Mittelweg aus qualitativer und quantitativer Bewertung verfolgt.79 Erschwerend wirkt sich beim Versuch, ein komplexes System zu berechnen, der Umstand aus, dass die Verzögerungen – im Unterschied zu digitalen Filtern – in der Realität verschiedene Zeitfaktoren, die von Situation zu Situation variieren können, implizieren. Jeder Versuch, eine komplexe Situation, an der Personen beteiligt sind, in ein Modell zu fassen, um die Reaktion auf einen Input vorherzusehen, ist deshalb zum Scheitern verurteilt, da dieses, um für Menschen begreifbar zu sein, eine unzulässige Trivialisierung (beispielsweise durch Vernachlässigung von Kontingenz und damit Leugnung der Handlungsfreiheit oder der Versuch, Unbewertbares zu bewerten) implizieren muss. Dennoch ist es vor allem für die Betroffenen im Sinne der Selbsterkenntnis eines Systems essenziell, Zusammenhänge und Konsequenzen der Systemlogiken zu erkennen. Dazu sind Veranschaulichungen in Form von einfachen Modellen eine hilfreiche Stütze. Um aber keine unzulässige Vereinfachung vorzunehmen, wird daher folgender Trick angewendet: Die Modellbildung und die damit unvermeidbare Trivialisierung muss unter Einbeziehung der betroffenen Personen erfolgen. Kontingente Elemente werden dabei in Kausalmechaniken transferiert, indem erfragt wird, zu welchen Wirkungen bestimmte Zustände führen (beziehungsweise führten). Darüber hinaus wird eine rein qualitative Betrachtung angestrebt, die Emotionen und Leidenschaften Rechnung trägt. Damit kann zwar keine gültige Vorhersage über alle möglichen Systemzustände getroffen werden, dennoch ist es mit dieser Vorgehensweise zulässig, rückwirkend die Zusammenhänge und Dynamiken im betroffenen System anhand der Modelle von K.E. Weick beziehungsweise P. Senge zu erklären. Dabei ist aber 78 79

Heintel, P. (2005), 16. Vgl. Weick, K.E. (1995), 302.

2.5 Umgang mit Komplexität

55

nach wie vor darauf zu achten, dass es keine isolierten Einzelereignisse sind, welche die Kausalschleife durchlaufen, sondern dass es sich vielmehr um einen transienten Zustand des Gesamtsystems handelt. 2.5

Umgang mit Komplexität

Angesichts komplexer Aufgabenstellungen und der Tatsache, dass diese in der Regel nicht vollständig beschrieben werden können, stellt sich die Frage, wie es dennoch gelingt, mit Komplexität in der Praxis umzugehen.80 „Eine hohe Komplexität stellt hohe Anforderungen an die Fähigkeit eines Akteurs, Informationen zu sammeln, zu integrieren und Handlungen zu planen.“81 Jeder Eingriff scheint unvorhersehbare Konsequenzen nach sich zu ziehen und selbst ohne Intervention sind die Handlungsweisen sozialer Konstellationen höchst unberechenbar. 2.5.1

Trivialisierung der zu verarbeitenden Komplexität

Nach Heinz von Foerster bieten sich unterschiedliche Varianten an, mit Komplexität umzugehen: Ich sehe drei Strategien, die heute angewendet werden, um mit dieser Situation fertig zu werden:

Ignoriere das Problem!

Trivialisiere die Welt!

Entwickle eine Epistemologie der Nicht-Trivialität!

Die populärste Variante besteht natürlich darin, das Problem zu ignorieren, aber die Methode der universalen Trivialisierung ist kaum weniger beliebt.82

Nachdem es nicht unbedingt empfehlenswert ist, ein Problem, das entsprechende, mitunter bedrohliche Konsequenzen nach sich ziehen kann, zu ignorieren, wird die „Ignoranz“ an dieser Stelle ausgeklammert. Auf die letzten beiden 80

81 82

Unter „Umgang mit Komplexität“ soll hier die Herbeiführung eines angestrebten Zielzustandes angesichts einer komplexen Aufgabenstellung verstanden werden. Dies kann ebenso die Lösung einer technischen Problemstellung sein wie die Intervention in ein komplexes System. Es soll bewusst keine Festlegung vorgenommen werden, ob es sich um eine sachliche oder soziale Konstellation handelt, beziehungsweise ob dieser Systemstatus zugeschrieben werden kann oder nicht. Dörner betrachtet in diesem Zusammenhang primär kausal determinierte Systeme. Vgl. Dörner, D. (2006), 60. Foerster, H.v. (1993), 360.

56

2 Komplexität

Ansätze soll aber in weiterer Folge näher eingegangen werden, obwohl die Trivialisierung nicht rein im angeführten Sinn verstanden werden, sondern auch diese unter Anerkennung der Natur von Komplexität erfolgen soll. Dennoch ist sie die einfachste, ernst zu nehmende Art, komplexe Aufgabenstellung bearbeitbar zu machen. Entsprechend den oben erläuterten Eigenschaften von Komplexität bieten sich aber auch andere Möglichkeiten an, diese in ihrer Wirkung einzudämmen und damit Komplexität zu reduzieren.

Ursprüngliche Konstellation

Trivialisierung

Reduzierte Komplexität

Eliminieren von Verknüpfungen

Fixierung von Zuständen

Eliminieren von Elementen

Abbildung 9:

Trivialisierung komplexer Konstellationen

Limitierung der Inputs Je geringer die Anzahl der Inputs ist, desto einfacher wird deren Verarbeitung, da weniger Elemente miteinander in Relation gebracht und in Hinblick auf einen angestrebten Zustand beurteilt werden müssen. Wenn es also gelingt, die Inputfaktoren zu reduzieren, so sinkt auch die Komplexität, die zu deren Abarbeitung erforderlich ist. Ein typisches Beispiel hierfür wäre ein Projekt, bei dem der Kunde hunderte Funktionen wünscht und der Lieferant bei den Vertragsverhandlungen im Gegenzug für einen günstigeren Preis den Funktionsumfang des zu erstellenden Produktes einschränkt. Die Anzahl der Inputs (Wünsche des Kunden) wird damit reduziert, verringert die erforderliche


57

Komplexität im Projektteam, die zu deren Erstellung nötig ist, und wirkt sich dementsprechend günstig auf die Preisgestaltung aus. Zur Limitierung von Inputs bieten sich zwei Möglichkeiten an. Erstens, wie oben beschrieben, indem tatsächlich Faktoren ausgeklammert und dementsprechend als irrelevant festgelegt werden. (Der Kunde hätte gerne den vollen Funktionsumfang. Für den zu verhandelnden Leistungsumfang werden jedoch gewisse Aspekte ausgeklammert). Hierfür ist aber eine Interaktion mit der Repräsentanz der Aufgabenstellung (Kunde) und Kenntnis der auszuklammernden Kriterien unumgänglich. Im zweiten Fall werden Inputfaktoren durch die verarbeitende Konstellation ignoriert, indem entweder keine Sensoren für die jeweilige Eigenschaft vorhanden sind und ihre Existenz nicht erkannt wird oder die Reize, die von den Sensoren mitgeteilt werden, durch die verarbeitende Konstellation ignoriert werden. “Man kann sich auch vorstellen, dass das System ein identisches Reaktionsmuster bereithält, das auf sehr verschiedene Sachverhalte der Umwelt angewendet werden kann.“83 In jedem Fall ist dies eine Einschränkung, welche „die Rechnung ohne den Wirt“ macht. Mitunter haben ignorierte Inputs eine massive Auswirkung auf die Aufgabenstellung, bleiben aber unberücksichtigt. Wenn derartige Trivialisierungen vorgenommen werden, sollte dies durch eine Instanz erfolgen, die zumindest die im Sinne des angestrebten Ziels relevanten Inputs kennt und eine Filterung für das verarbeitende Gebilde vornimmt. Eliminieren von Verknüpfungen Ähnlich verhält es sich bei den Verknüpfungen, die letztendlich für die Komplexität an sich „verantwortlich“ sind. Wie bei der Anzahl an Inputfaktoren ist auch die Anzahl der Verknüpfungen zwischen den Elementen maßgeblich bestimmend für die erforderliche Eigenkomplexität, die aufgewendet werden muss, um diese zu verarbeiten. Wiederum ist es denkbar, auf die Umwelt einzuwirken, um Verknüpfungen aufzulösen. Ein Beispiel verknüpfter Umwelten wäre ein Lieferant, der mit einem Konkurrenten Geschäftsbeziehungen pflegt. Es liegt auf der Hand, dass diese Konstellation unberechenbar ist. Wenn nun der Lieferant angesichts eines großen Auftrages seine Verbindung zum Mitbewerb unterbindet, hat dies für den Abnehmer eine deutliche Reduktion der Umweltkomplexität zur Folge. Hierbei handelt es sich um eine bewusste und explizite Verringerung der Komplexität. Zu beachten ist, dass es, da es sich bei der Umwelt eben um eine komplexe Konstellation handelt, zu nicht intendierten Folgen kommen kann, 83

Luhmann, N. (2006), 169.

58

2 Komplexität

wenn beispielsweise Verknüpfungen entfernt werden, die nicht bedachte Funktionen erfüllen. In jedem Fall reduziert der Vorgang aber Komplexität. Natürlich ist es auch denkbar, dass nur die innerhalb des verarbeitenden Gebildes aufgebaute Repräsentanz der Aufgabenstellung an gewissen Punkten nicht verknüpft ist. Dies ist wohl der wahrscheinliche Fall, da, wie oben erläutert, durch Erfassung der Aufgabe und die zur Verfügung stehende Eigenkomplexität eine ungewollte Reduktion vorgenommen wird. Wenn dazu eine Instanz zwischengeschaltet ist, die darauf achtet, dass die Natur der Aufgabenstellung durch die Reduktion beibehalten wird, ist dies wiederum ein gravierender Vorteil, da in diesem Fall eine bewusste Komplexitätsreduktion vorgenommen wird. Senge erläutert diesen Vorgang anhand von Systemen in Unternehmen, wobei Interaktionen so weit zu untersuchen sind, wie sie für die jeweilige Problemstellung relevant sind: Das Schlüsselprinzip, das sogenannte „Prinzip der Systemgrenze“, besagt, daß man immer diejenigen Interaktionen untersuchen muß, die für das konkrete Problem am wichtigsten sind, und zwar ohne Rücksicht auf eng gesteckte Organisationsgrenzen.84

Fixierung von Zuständen Im Umgang mit Komplexität ist nicht nur die schwer nachvollziehbare Wirkweise der Verknüpfungen eine Herausforderung, auch die Historizität, die damit verbunden ist, und der deshalb zu berücksichtigende Zustand erschweren ebenso den Umgang mit komplexen Konstellationen. Die Problematik dabei ist, dass der Zustand oftmals von außen nicht erkennbar ist und sich demnach auch die Reproduktion unmöglich gestaltet. Zudem wird Komplexität auf die Zeitdimension ausgedehnt. Die Möglichkeit, diese Art von Komplexität zu reduzieren, liegt im „Einfrieren“ von Variablen. Fixe Zustände in komplexen Systemen sind invariant gegenüber ihren Inputs und liefern stets dasselbe Ergebnis. „Wenn eine von den Variablen, mit denen sie zusammenhängen, blockiert ist und sich nicht verändert, dann werden die verbundenen Variablen, ebenfalls nicht steigen oder fallen.“85 Dies gilt natürlich nur für jene Variablen, die von keinen weiteren Inputs beeinflusst werden. Damit wirken Verknüpfungen mit anderen Elementen nur noch unidirektional. In Unternehmen ist eine solche Vorgehensweise längst etabliert. Jeder Vertrag stabilisiert Variablen in der Zusammenarbeit, selbst wenn sich Umweltbedingungen in einem gewissen Rahmen ändern. 84 85

Senge, P.M. (2006), 114. Weick, K.E. (1995), 115.


2.5.2

59

Teilung

Die im vorangegangenen Punkt genannten Methoden eliminieren Komplexität in dem Sinne, dass sie reduziert wird, aber auch die Natur der Konstellation oder deren Repräsentation im abarbeitenden Gebilde verändert wird. Eine Reproduktion der ursprünglichen Komplexität ist damit nicht mehr möglich, da in das Phänomen eingegriffen wurde und aufgrund der Historizität eine unbeeinflusste Variante der Konstellation nach der Reduktion nicht mehr existieren kann. Ein anderer Weg ist es, die Aufgabenstellung so zu belassen, wie sie tatsächlich ist und diese aber in verarbeitbare Einheiten zu zerlegen, um sie im Anschluss wieder zusammenzusetzen. Eine derartige Vorgehensweise ist jedoch nur bei hintereinandergeschalteten Trivialmaschinen möglich, da vernetzte und rückgekoppelte Strukturen wiederum über einen relevanten, gesamtheitlichen Zustand verfügen, der die Reaktion auf neue Reize beeinflusst. Jede Teilung ist, genau genommen, eine Trennung von Verknüpfungen. Selbst wenn diese im Anschluss wieder zusammengefügt werden, können relevante Systemzustände unwiederbringlich verloren gehen. Darüber hinaus ergeben sich emergente Eigenschaften erst aus der gesamtheitlichen Konstellation, sodass eine Teilung oder Elementarisierung diese zerstören würde. Schlussendlich sind lebende Konstellationen nicht beliebig teilbar, ohne sie selbst zu töten. „Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei kleine Elefanten. Ein lebendes System ist eine Einheit. Sein Wesen hängt vom Ganzen ab.“86, wie es Senge treffend formuliert. Damit ist bereits offensichtlich, dass Teilung eine sehr fragwürdige Methode ist, Komplexität zu reduzieren. Bei rein technischen Aufgabenstellungen ist diese Vorgehensweise durchaus anwendbar, sofern nach Zusammenfügung ein bestimmter Zustand erzwungen werden kann, mit dem die Konstellation zu arbeiten beginnt. Sachliche Teilung Diese Form bezeichnet die klassische Arbeitsteilung. Komplexe Aufgabenstellungen werden in einzelne Arbeitspakete nach unterschiedlichen Kriterien wie Art der Tätigkeit, Zugehörigkeit zu einem Teilsystem etc. zerlegt, sodass die Teilkomponenten von den jeweils zuständigen Konstellationen verarbeitet werden können. Im Anschluss erfolgt die Zusammenführung zum Gesamtkonstrukt, welches dann mitunter ein Komplexitätsausmaß annimmt, das keiner der beteiligten Akteure zu verarbeiten im Stande gewesen wäre. 86

Senge, P.M. (2006), 86.

60

2 Komplexität

Der Ansatz setzt jedoch voraus, dass es eine Instanz gibt, die in der Lage ist, die Aufgabenstellung in einzelne Teile zu zerlegen, die für sich getrennt bearbeitet werden können. Eine Struktur, die von ihrer Natur her hierarchisch organisiert ist – und dies ist bei vielen technischen Architekturen der Fall – erlaubt eine Zerlegung auf einem höheren Abstraktionsniveau und schränkt damit die Anforderungen an den Teilenden ein. Ferner ist auch die Zuordnung zu Arbeitsteams nach einem hierarchischen Muster dann leicht zu bewerkstelligen. Problematisch ist die Sachlage, wenn die zu verarbeitende Konstellation keine Strukturen beinhaltet oder diese große Mehrdeutigkeiten aufweist. Sie erfordert dann eine komplexe Instanz zur Teilung und auch Abwicklung. „Je mehr Unsicherheit die Außenanforderungen, je mehr Widersprüche die Umweltsituation aufweist und dementsprechend, je komplexer die Innenorganisation wird, desto untauglicher werden die hierarchischen Organisationsformen.“87 Hier stößt selbst bei rein technischen Angelegenheiten sachliche Teilung an ihre Grenzen. Ein Beispiel, das typisch für diese Problemstellung ist, beschäftigt nahezu jedes Softwareunternehmen, das mit älteren Codes konfrontiert ist. Früher entwickelte man Software als monolithischen Block, der laufend erweitert wurde. Darüber hinaus war es auch noch üblich, Sprünge von Codestellen zu anderen zu implementieren. Dies ist in moderner Software aufgrund der damit verbundenen Unübersichtlichkeit mittlerweile „ein Verstoß gegen die guten Sitten“. Die dadurch zu Stande gekommenen Programme nennt man heute „Spaghetticode“. Sie gelten als unwartbar und müssen in der Regel neu geschrieben werden. Zeitliche Teilung Nachdem eine Teilung erfolgt ist, um die Komplexität für die verarbeitenden Einheiten zu reduzieren, ist es auch zulässig, die Teilaufgaben nicht auf mehrere Instanzen zu verteilen, sondern hintereinander durch dieselbe Struktur abzuarbeiten, sofern deren Kompetenz dies zulässt. „Zeit ist der Grund für den Selektionszwang in komplexen Systemen, denn wenn unendlich viel Zeit zur Verfügung stände, könnte alles mit allem abgestimmt werden.“88 Umgekehrt kann aber genau dies genutzt werden, um angesichts limitierter Eigenkomplexität durch eine Ausdehnung in der Zeit – sofern verfügbar – auch unterschiedliche Abstimmungen vorzunehmen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass zeitliche Teilung nicht nur inhaltliche Verknüpfungen auflöst, sondern auch zeitliche und

87 88

Heintel, P., Krainz, E.E. (2000), 15. Luhmann, N. (1987), 70.


61

damit eine zusätzliche Reduktion der Komplexität zur Folge hat, deren Auswirkungen erneut beurteilt werden müssen. Wiederum ist dieses Vorgehen aber für viele technische Aufgabenstellungen zulässig, wenn keine zeitlichen Abhängigkeiten bestehen oder diese so „einfach“ sind, dass sie eine entsprechende Berücksichtigung erlauben. Dies ist in der Regel bei größeren Projekten der Fall, wenn einzelne Arbeitspakete zeitlich hintereinander und teilweise bearbeitet werden, aber in einer gewissen Reihenfolge zusammengesetzt werden müssen. 2.5.3

Entfernung von Kontingenzen

Sobald Menschen Teil der komplexen Aufgabenstellung sind, wird die Thematik durch den Faktor der Kontingenz noch diffiziler. Selbst wenn – durch welche Maßnahme auch immer – die Komplexität der Aufgabenstellung auf ein Minimum reduziert wurde, so sind soziale Akteure an sich in ihrer Eigenkomplexität nicht reduzierbar und aufgrund ihres freien Willens höchst unberechenbar. Die Interaktion mit einem Menschen ohne eine Reduktion der Kontingenz in seinen Handlungsalternativen wäre schlicht unmöglich und hoch riskant. „Wenn man also jedesmal aufs neue kämpfen und die nötigen Unterhaltungen einleiten müßte, um die gegenwärtigen und zukünftigen Vertragsbestimmungen festzulegen, wären wir handlungsunfähig.“89 Dennoch funktioniert das Zusammenleben der Menschen, ohne dass sie völlig zu Maschinen degradiert werden. Voraussetzung dafür ist eine Reduktion der Kontingenz und damit Vorhersehbarkeit bestimmter Handlungen. Kontingenz in den Handlungen Grundsätzlich ist jeder Mensch in seinen Entscheidungen, die er im Geist trifft, im Rahmen seiner Vorstellungskraft völlig frei. Erst in der Ausführung werden durch Anatomie, Physik oder andere Umweltbedingungen Einschränkungen gesetzt. Dies wäre jedoch in einem Unternehmen, welches erwarten möchte, dass die Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele handeln, noch nicht hinreichend. Ebenso verhält es sich bei sozialer Interaktion zweier Gesprächspartner. Wenn jeder seine Freiheit im Rahmen seiner Handlungsmöglichkeiten nützen würde, hätte dies den Zusammenbruch unserer Gesellschaft zur Folge. Erst wenn in der zwischenmenschlichen Interaktion Erwartungshaltungen mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit erfüllt werden, kommen Verbindungen zu 89

Durkheim, E. (1992), 270.

62

2 Komplexität

Stande und wird letztendlich auch Arbeitsteilung ermöglicht. Hierzu sind Verhaltensmuster in Form von Regeln, Ritualen, Handlungsvereinbarungen erforderlich. Zweifellos benötigen sich die Menschen einander, wenn sie sich infolge der einfachen oder komplexen Arbeitsteilung durch einen Vertrag vereinigen; um aber harmonisch zusammenzuarbeiten, genügt es nicht, miteinander in Beziehung zu treten, noch nicht einmal, daß sie ihre gegenseitige Abhängigkeit fühlen, in der sie sich befinden. Die Bedingungen dieser Zusammenarbeit müssen vielmehr darüber hinaus für die Dauer ihrer Beziehungen festgelegt sein.90

Diese können sich im Laufe der Zeit entwickeln, wie es beispielsweise beim Kennenlernen zweier Personen der Fall ist, oder von einer Instanz auferlegt werden. Wenn das betroffene Individuum sich einen Vorteil daraus verspricht, wird es auch danach trachten, die Verhaltensmuster zu befolgen und auf diese Weise die Kontingenz in seinen Entscheidungen reduzieren. „Die Unsicherheitsabsorption läuft über die Stabilisierung von Erwartungen, nicht über die Stabilisierung des Verhaltens selbst, was natürlich voraussetzt, daß das Verhalten nicht ohne Orientierung an den Erwartungen gewählt wird.“91 Problematisch ist es, wenn die Regeln untereinander nicht bekannt oder unterschiedlich sind.92 Durch die Einschränkung der Entscheidungsfreiheit wird Komplexität sozialer Konstellationen reduziert, sodass Reaktionen auf Reize in gewissen Bereichen vorhersehbar werden. Dies ist in der Regel auch in Unternehmen der Fall, in denen durch Arbeitsanweisungen und Organisationshandbücher das adäquate Verhalten genau geregelt wird, um die Steuerung zu vereinfachen. Max Weber schrieb der Bürokratie, die darauf aufbaut, Handlungen zu reglementieren, bereits vor hundert Jahren zu, dass diese Herrschaft sich insbesondere durch „Berechenbarkeit für den Herrn“93 auszeichne. In Kapitel 2.3.5 Reaktion auf Umweltveränderungen wurde der Nutzen komplexer Konstellationen aber auch dahingehend beschrieben, dass durch sie die Möglichkeit gegeben ist, auf unterschiedlichste Reize zu reagieren. Durch eine Reglementierung werden diese Freiheiten eingebüßt. Bürokratien versuchen mittels umfangreicher Regelwerke, die ihrerseits wieder die erforderliche Komplexität der Handlungsmuster aufbauen, eine steuerbare Struktur zu 90 91 92

93

Ebd., 269. Luhmann, N. (1987), 149. Beispielsweise kam es nach dem Zweiten Weltkrieg zu gegenseitigen Unterstellungen sexueller Direktheit zwischen amerikanischen Soldaten und englischen Mädchen, die darauf gründeten, dass in der Regel 30 Stufen vom ersten Blickkontakt bis zum Geschlechtsverkehr durchlaufen werden, diese aber in beiden Kulturkreisen eine unterschiedliche Reihenfolge hatten. Die Konsequenz kann man sich sicher vorstellen. Vgl. Watzlawick, P. (2001b): Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns, 5. Aufl, Wien, Picus, 24f. Weber, M. (2006): Wirtschaft und Gesellschaft, Paderborn, Voltmedia, 224.


63

definieren, die auch auf unterschiedliche Reize reagieren kann. Wer schon einmal probiert hat, sich ohne Geburtsurkunde einen Staatsbürgerschaftsnachweis zu beschaffen, weiß, dass dieser Versuch misslingt. Kontingenz in den Verknüpfungen Der freie Wille beschränkt sich nicht nur auf die Handlungen eines Menschen. Er umfasst auch die Möglichkeit, soziale Bindungen einzugehen. Damit kann innerhalb einer sozialen Konstellation Komplexität auf- und abgebaut werden und dies ist grundsätzlich dem freien Willen der Beteiligten unterworfen. Wiederum würde der Gedanke der Arbeitsteilung ad absurdum geführt, wenn zwar die Aufgaben getrennt erbracht werden, es aber zu keinem Austausch der Ergebnisse käme. Ein Unternehmen ist angewiesen auf eine innere ‚soziale Komplexität‘, um beispielsweise Erfahrungen unter den Mitarbeitern auszutauschen. Eine Vernetzung jedes Mitarbeiters mit jedem wäre aber ab einer gewissen Größe nicht mehr überschaubar und überdies ein Zustand, den Führungskräfte nicht so gerne sehen, da sie der Vorgänge „nicht mehr Herr sind“. Im Sinne einer Steuerbarkeit sozialer Strukturen wird deshalb auch die Freiheit, Verknüpfungen einzugehen, eingeschränkt. „Eine Struktur besteht also, was immer sie sonst sein mag, in der Einschränkung der im System zugelassenen Relationen.“94 Die Versammlungsverbote in diktatorisch geführten Staaten bestätigen diesen Zugang eindrucksvoll. Erneut wird dadurch Komplexität reduziert. Sofern sich die Betroffenen daran halten, lässt sich in derartigen Strukturen vorhersagen, welche Wege bestimmte Informationen oder Anweisungen nehmen und welche Personen zusammenarbeiten. „Strukturen fangen das Risiko selektiver Relationierung der Elemente auf;“95 Damit können bewusst komplexe Gebilde zur Abwicklung von Projekten gestaltet oder auch Trennungen von Abteilungen erzwungen werden. Der Nachteil einer derartigen Vorgehensweise ist aber wiederum eine Limitierung der Eigenkomplexität der Gesamtkonstellation auf die vorgegebenen Strukturen, denn es ist nicht sicher gestellt, dass die Instanz, welche die Verknüpfungen festlegt, eine Konstellation definiert, die für die Abarbeitung der Aufgabenstellung geeignet ist. Vor allem kann es zu keinem Aufbau von Eigenkomplexität kommen, selbst wenn diese für eine bestimmte Situation erforderlich wäre.

94 95

Luhmann, N. (1987), 348. Willke, H. (2000), 141.

64

2 Komplexität

2.5.4

Der Komplexität Rechnung tragen

Wie die bisherigen Ausführungen zeigen, ist Komplexität an sich zwar reduzierbar. In jedem Fall führt dies aber zu einer Beeinflussung des jeweiligen Phänomens oder einer Limitierung in der Fähigkeit zur Verarbeitung desselben. Nur eine Reduktion durch eine Instanz, welche die Natur des Phänomens adäquat erfasst, bietet die Grundlage für eine gewisse Erfolgswahrscheinlichkeit. Dies wird aber angesichts stetig höher entwickelter Technologien und zunehmender, weltweiter Vernetzung der Menschen eine immer größere Herausforderung. Sachliche Aufgabe Um eine komplexe, rein sachliche Aufgabenstellung96 zu bewältigen, ist eine Konstellation erforderlich, die Eigenkomplexität in dem Maß zur Verfügung stellen kann, das der Aufgabenstellung gerecht wird. Dazu müssen von der Erfassung über die Speicherung und Abarbeitung bis zur Integration etwaiger Teilresultate zu einem Ergebnis sämtliche Aspekte berücksichtigt werden. Dies erfordert Spezialisten, welche die Eigenschaften der Aufgabenstellung gut erfassen, zudem Personen, die alle gewonnenen Informationen dauerhaft und wieder abrufbar ablegen und wiederum andere, welche Einzelaspekte bearbeiten und sich mit den jeweiligen Kollegen so vernetzen, dass sie in richtiger Form zusammengeführt werden. Bei hoch komplexen Aufgabenstellungen ist die hierzu erforderliche Struktur nicht von vorn herein erkennbar. Oftmals sind die Kernkompetenzen zur Erfassung des Phänomens durch Erfahrung oder die Natur der Aufgabenstellung naheliegend, vielfach sind auch Mitarbeiter vorgesehen, die in der Bearbeitung mithelfen sollen. Der konkrete Bedarf an Kompetenzen und die Verknüpfungen untereinander kann sich aber erst sukzessive ergeben, indem die Aufgabenstellung immer genauer erfasst wird und sich auf eine innere Repräsentanz in der abarbeitenden Struktur überträgt. Diese baut damit eine Eigenkomplexität auf, die nicht nur der Komplexität der Aufgabenstellung Rechnung trägt, sondern auch für deren Abarbeitung erforderlich ist. Anfangs ist zumeist eine hohe Mehrdeutigkeit des Inputs gegeben, weshalb nur wenige Regeln zu dessen Abarbeitung definiert werden können – beziehungsweise definiert werden sollen. „Wenn ein Input als mehrdeutig angesehen wird, dann herrscht Unsicherheit darüber, was er genau ist und wie er zu behandeln ist.“97 Durch eine geringe Anzahl von Regeln 96 97

Damit sei eine Aufgabenstellung gemeint, die nicht von sozialen Akteuren beeinflusst ist. Weick, K.E. (1995), 167.

65


erhöht sich aber auch die Anzahl an Kombinationen der Verarbeitungsvarianten. Erst mit zunehmender Kenntnis der Situation können durch stärkere Reglementierung die Verknüpfungen in der abarbeitenden Struktur eingeschränkt werden, um die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ergebnisses zu erhöhen. Auf diese Weise entstehen Prozesse, die der Komplexität der Aufgabenstellung Rechnung tragen und zudem die Komplexität der verarbeitenden Konstellation in Grenzen halten.98 Selbst bei dieser Vorgehensweise sind durch Einschränkung der Beobachtungsoperation oder Verfügbarkeit von Personen in der Abwicklung Limitierungen gesetzt. Sie erlaubt aber, sich an die Aufgabenstellung anzunähern und setzt nicht bereits durch die Methode Einschränkungen. Erst die Definition fester Prozesse schränkt die Flexibilität ein, auf Änderungen zu reagieren.

Grad der Erreichung optimaler Anpassung Optimum

Suboptimum

BetrachtungsRahmen

BetrachtungsRahmen

(zusätzliche Komplexität)

(ursprünglich)

Veränderliche Eigenschaft

Abbildung 10: Ausweitung des Betrachtungsrahmens Zu beachten ist ferner, dass Suboptimierungen (s. Abbildung 10) zu Stande kommen können, bei denen eine Veränderung der Struktur zu einer Verschlechterung der Repräsentanz führt, durch weitere Veränderung aber eine bessere Anpassung erzielbar wäre. Um aus solchen „Tälern“ heraus zu manövrieren, ist eine gewisse Grundkomplexität in Hinblick auf Kompetenz und Reflexions98

Vgl. ebd., 194.

66

2 Komplexität

beziehungsweise Handlungsfähigkeit erforderlich. Diese kann auch temporär aufgebaut werden, bevor ein bestimmtes Teilergebnis gespeichert wird. Unternehmen tragen diesem Gedanken Rechnung, indem sie bei Dokumentenreviews Kollegen einbinden, die aus anderen Bereichen stammen oder noch nicht mit der konkreten Aufgabenstellung konfrontiert worden sind. Soziale Konstellation Wenn die Komplexität technischer Konstrukte durch soziale Konstellationen nachgebildet werden kann, so liegt dies in der unglaublichen Kapazität der beteiligten Menschen, Komplexität in sich selbst und durch Vernetzungen untereinander aufzubauen. Die Tatsache, dass sie auch von Menschen geschaffen wurden und damit Produkt menschlichen Geistes sind, erleichtert dies mit Sicherheit. Sobald aber in der zu verarbeitenden Situation selbst Menschen involviert sind, ist dies nicht mehr möglich. Wenn sich zwei Personen gegenüberstehen und Modelle des jeweils anderen in sich konstruieren, so stößt zumindest jener, der über eine geringere Kapazität verfügt, Komplexität aufzubauen, an seine Grenzen. (Dabei sei angenommen, das Gegenüber könnte zu hundert Prozent erfasst werden, was in der Realität nicht denkbar ist.) Selbst bei identer Eigenkomplexität müsste der innere Zustand ebenso übernommen werden, was zu einer vollständigen Replikation führen würde und ebenso idente Physiologie und Reize voraussetzt.99 Trotz dieser absurd anmutenden Vorannahmen könnte es nicht gelingen, dass ein Mensch die Komplexität eines anderen vollständig nachbildet, da er dieser ja dann selbst wäre und um sich selbst nachzubilden, wäre mehr Eigenkomplexität erforderlich, als jene, über die er alleine verfügt. Ein System, das sich an seiner eigenen Komplexität orientiert und sie als Komplexität zu erfassen sucht, bezeichnen wir als hyperkomplex; denn allein schon der Versuch produziert, da er im System stattfinden und als Selbstbeschreibung festgelegt werden muß, mehr als nur sich selbst.100

Nachdem ein Mensch in der Erfassung eines anderen schon auf derartige Grenzen stößt, so ist er angesichts sozialer Konstellationen zwangsläufig maßlos überfordert in dem Versuch, deren soziale Komplexität abzubilden. Neben der Unmöglichkeit der Erfassung des inneren Zustandes von Menschen, wie dies immer wieder mit modernen Technologien versucht wird („Die gemessenen 99

Der Einfachheit halber sei angenommen, beide Menschen würden sich in ihrer Willensfreiheit gleichen, was in sich bereits ein Widerspruch ist. Andernfalls wäre die Situation in jedem Fall erheblich komplexer. 100 Luhmann, N. (1987), 637.


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Wellen, die diversen Computerbilder sind immer aber ein zusätzliches Drittes; methodisches Artefakt mit deutlich begrenzter Aussagekraft.“101), ist aber auch Anzahl der Verknüpfungen eines sozialen Szenarios ein Vielfaches dessen, was ein Mensch an Eigenkomplexität aufzubringen vermag. Sofern nicht Trivialisierungen vorgenommen werden sollen, die unberechenbare Folgen in Hinblick auf die Einschätzung und Verarbeitung der Situation nach sich ziehen können, muss die Auseinandersetzung mit einem sozialen Gebilde dieses auch einbeziehen. Erst durch Integration der Komplexität der Konstellation an sich in die verarbeitende Struktur kann diese jene Eigenkomplexität entwickeln, die zumindest eine Erfassung der Situation erlaubt. Nachdem soziale Strukturen auch in der Lage sind, Komplexität aufzubauen, ist es naheliegend, dass in einer solchen Zusammenstellung auch die Bearbeitung einer Aufgabenstellung, welche in einen sozialen Kontext eingebettet ist, ermöglicht wird. Wiederum kann es erforderlich sein, dass zusätzliche Kapazitäten eingebracht werden, um nicht in Suboptima zu verharren. Wo immer ernst zu nehmende Berater hinzugezogen werden, ist dies der Versuch, Komplexität zu integrieren, mit deren Hilfe neue Handlungsvarianten eröffnet werden. Jeder seriöse Berater ist sich aber auch der Problematik bewusst, dass zu einer adäquaten Erfassung die Integration der Betroffenen unumgänglich ist. Mitunter gelingt es in einer solchen Konstellation, die zu verarbeitende Komplexität zu reduzieren, sodass in späterer Folge die zur Verarbeitung erforderlichen Personen verringert werden können. Die Beurteilung, was an Zuständen und Verknüpfungen relevant ist, kann aber nur unter Einbeziehung der Betroffenen erfolgen. Dasselbe gilt für die Beurteilung des Ergebnisses, wenn dieses in einer anderen (einfacheren) Struktur entstanden ist, vor allem aber für dessen Verwertung in der sozialen Konstellation, da es keinem Berater möglich ist, direkt auf den Zustand und die Verknüpfungsstrukturen der Betroffenen einzuwirken. In der Praxis wird es selten realisierbar sein, der Komplexität einer technischen oder sozialen Konstellation in vollem Umfang Rechnung zu tragen. Nicht immer stehen die dafür erforderlichen Kapazitäten zur Verfügung oder gelingt es durch die Erfassung der Situation, deren Natur nicht in ungewolltem Maß zu verändern. In jedem Fall sollten Trivialisierungen reflektiert vorgenommen werden, indem man sich der Reduktion und des Risikos der Ignoranz eines letztendlich wirkmächtigen Kriteriums bewusst ist. Somit kann durch hohe Eigenkomplexität und Einbindung des betroffenen sozialen Gebildes in die verarbeitende Struktur die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass ein komplexer Input in einen angestrebten Output transferierbar ist. 101 Heintel, P. (2006b), 4.

3

Soziale Systeme

Im vorangegangenen Kapitel wurden die grundsätzlichen Ausprägungen komplexer Strukturen behandelt, ohne eine Festlegung in Hinblick auf Ausdehnung oder Art der Elemente vorzunehmen. Diese Betrachtungsweise erlaubt eine Beschreibung von Aufgabenstellungen, mit denen Projektgruppen in Hochtechnologie-Branchen konfrontiert sind. Darüber hinaus können aber auch die Teams an sich als vernetzte, soziale Gebilde verstanden werden, die ihrerseits eine gewisse Eigenkomplexität aufweisen. Im Gegensatz zu allgemeinen komplexen Konstellationen, die beliebige Ausdehnungen annehmen und letztendlich das gesamte Universum umfassen können102, handelt es sich hier um abgegrenzte Felder, die sich aus Menschen zusammensetzen. Damit verbunden, kommen Eigenschaften und zusätzliche Dynamiken zum Tragen, die sich wiederum auf die Fähigkeit auswirken, mit komplexen Aufgabenstellungen umzugehen. Auf diese soll in weiterer Folge näher eingegangen werden. 3.1

Soziale Systeme und Komplexität

Die Fähigkeiten eines einzelnen Menschen mögen durchaus beachtlich sein. Es ist aber unbestritten, dass die Leistungsfähigkeit von Gruppen über jener eines Individuums liegt. Anthropologisch gesehen sind Menschen Gruppenwesen, wir wachsen gruppenvermittelt auf, machen in Gruppen (Familie, Schule, Ausbildungszeit) unsere elementarsten sozialen Lernerfahrungen und sind in der Erreichung unserer Ziele selbst bei den allergrößten Selbstverwirklichungsansprüchen immer auf Gruppen angewiesen.103

Dieser Umstand wurde bereits zu Urzeiten erkannt, als Gruppen gemeinsam auf die Jagd gingen, da eine Person alleine nicht in der Lage war, ein größeres Tier zu erlegen. 102 Vgl. Riedl, R. (2000), 108. 103 Krainz, E.E. (2005b): Erfahrungslernen in Laboratoriumssettings: Trainingsgruppe und Organisationslaboratorium, in: Falk G., Heintel P., Krainz, E. E. (Hg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 311.

70

3 Soziale Systeme

Die sehr gut koordinierten Gruppen von Jägern waren in der Lage, die Nachteile der Hominiden (eben geringe Spezialisierung auf ein Jagdleben) zu kompensieren und auch große Tiere aufzuspüren, ihnen nachzustellen und sie schließlich zu erlegen. Die Gruppe als solche war somit die stärkste Waffe des Menschen.104

Eine lose Ansammlung von Personen hätte möglicherweise dazu geführt, dass alle aus eigenem Antrieb auf das Tier losgelaufen wären. Wenn dieses aber schneller oder sehr groß war, mussten diese Versuche zwangsläufig scheitern, sodass eine Abstimmung unter den Jagenden erforderlich wurde. Erst durch geschickte Zusammenarbeit gelang es, über die Summe der Einzelleistungen hinaus Wirkungen zu erzielen und das Tier in eine Falle zu treiben. Das setzte aber eine Vernetzung der Akteure untereinander voraus. Vergleichbares galt auch innerhalb der Familien. Wenn ein Familienmitglied auf der Jagd war, musste zumindest jemand anderer für den vorhandenen Nachwuchs sorgen, da die Kinder wohl kaum mitgenommen werden konnten. In beiden Fällen handelt es sich um eine Form der Arbeitsteilung, die eine Abstimmung erfordert, wer welche Aktivitäten übernimmt, was in der Folge zu wechselseitigen Abhängigkeiten führt. So ist auch nach Durkheim „die bedeutsamste Wirkung der Arbeitsteilung nicht, daß sie den Ertrag der geteilten Funktionen erhöht, sondern daß sie voneinander abhängig macht.“105 Diese Abhängigkeiten sind aber nichts anderes als Verknüpfungen untereinander und damit die Basis für komplexe Konstellationen (vgl. 2.3.1 Arbeitsteilung). Neben den Personen, die an sich schon komplexe Gebilde darstellen, bilden auf diese Weise auch soziale Strukturen Komplexität aus. Dies gilt für alle Arten der Arbeitsteilung, egal, ob rein die Anzahl der zusammenwirkenden Personen oder die unterschiedlichen Fertigkeiten ausschlaggebend sind. Immer dann, wenn mehrere Personen zusammenwirken müssen, um gewisse Aufgaben zu erfüllen, zu denen ein Einzelner nicht in der Lage ist, führt dies zwangsweise zu einem vernetzten, sozialen Gebilde mit einer gewissen Eigenkomplexität.106 Wie bereits oben ausgeführt wurde, ist auch eine komplexe Struktur erforderlich, um komplexe Aufgabenstellungen abzuwickeln, welche sich in den letzten Jahren verstärkt aus Verknüpfungen hoch ausdifferenzierter Anforderungen ergaben. Die Frage, die sich dabei aber insbesondere stellt, ist jene, wer an der Bewältigung einer Aufgabenstellung beteiligt sein soll. Vor allem in Unternehmen sind nicht unendlich viele Mitarbeiter verfügbar und auch die Effizienz deren Koordination ist von der Gruppengröße abhängig. Deshalb wirkt in der Praxis 104 Schwarz, G. (2000), 27. 105 Durkheim, E. (1992), 107. 106 Damit ist die ironische Abkürzung von Team: „Toll, ein anderer macht’s“ gar nicht so abwegig, da in Teams eben auch andere gewisse Aktivitäten übernehmen, die einer alleine nicht bewältigen könnte.

3.2 System und Systemgrenze

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auch nur eine begrenzte Anzahl bestimmter Personen in Projekten mit. Damit wird aber eine Grenze gezogen zwischen jenen, die dem Projektteam angehören und den anderen, die nicht Teil des Teams sind. Folglich ist das soziale System als solches von seiner Umwelt unterscheidbar. Die Systemgrenze sozialer Systeme kann verstanden werden als der Zusammenhang selektiver Mechanismen, die auf einer ersten Stufe der Differenzierung von System und Umwelt die Kriterien setzen, nach denen zwischen dazugehörigen und nichtdazugehörigen Interaktionen unterschieden wird.107

3.2

System und Systemgrenze

3.2.1

Grenzbildung

Nachdem Komplexität bereits eingehend behandelt wurde, soll an dieser Stelle die zweite wichtige Ausprägung sozialer Systeme, die Grenzziehung, betrachtet werden. Sie ist nach Krainz ein wesentliches Kriterium im Entstehen von Gruppen: „Die Schließung der Gruppen ist im Prinzip ein organischer Prozessschritt, Gruppen müssen sich schließen, um auf die Beine zu kommen. Dabei werden Grenzen erreichtet, deren Durchlässigkeit sinnvollerweise zunächst gering ist.“108 Speziell im sozialen Umfeld sind die Kontakte zwischen Menschen vielfältig und die Verknüpfungen umfassen potentiell die gesamte Gesellschaft. Trotzdem bilden sich innerhalb dieses komplexen Netzwerkes Strukturen, die sich von ihrer Umwelt abheben. Diese Abgrenzung zu stabilisieren ist die Grundlage der Beständigkeit von Systemen. „Der Sinn von Grenzen liegt in der Steigerung stabilisierter Unwahrscheinlichkeit.“109 Um dies zu erreichen, muss ein System aber auch selbst eine Leistung erbringen, die eng mit dessen Existenzgrundlage verknüpft ist. Die Grenzziehung kann nicht auf Basis der beteiligen Personen erfolgen, da eine bestimmte Person Mitglied mehrerer Systeme (Familie, Unternehmen, Verein etc.) sein kann und zudem auch selbst für sich ein System ist. Damit muss diese auf einer anderen Grundlage aufbauen. Dem kommt die systemtheoretische Sichtweise sehr entgegen: „Soziale Systeme bilden sich auf der Grundlage der Kommunikation.“110 Kommunikationsoperationen sind die basale Operation und strukturgebendes Element sozialer Systeme. Streng genommen dürften demnach Personen nicht als deren Bestandteile gesehen 107 108 109 110

Willke, H. (2000), 41. Krainz, E.E. (2005b), 323. Willke, H. (2000), 57. Ebd., 50.

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3 Soziale Systeme

werden. Sie sind jedoch konstituierendes Element von Kommunikationsstrukturen und damit untrennbar mit sozialen Systemen verbunden. „Gekoppelt sind mithin verschiedene, autopoietische Systeme, die einander wechselseitig voraussetzen und irritieren, aber nicht determinieren können.“111 Da eine Person in mehreren Kommunikationen beteiligt sein kann, ist es auch möglich, dass sie in mehreren sozialen Systemen wirksam wird. Wir Menschen wirken im täglichen Leben an vielen verschiedenen Sozialsystemen mit, die zwar als Konversationsbereiche voneinander unabhängig sind, die aber einander insofern beeinflussen, als sie sich in ihrer Verwirklichung in unseren Körperlichkeiten überschneiden 112

Kommunikationen reichen jedoch in Form der Gesellschaft über die gesamte Welt und es bedarf eines Kriteriums, Systeme als solche zu identifizieren. Die Frage, wie sich ein System von seiner Umwelt unterscheidet, erfordert ein Merkmal, das beide aufweisen, dessen Ausprägung aber in keinem Fall identisch sein darf. Luhmann geht davon aus, „daß die Umwelt immer sehr viel komplexer ist, als das System selbst. Dies ist bei allen Systemen, an die wir denken können, der Fall.“113 Darauf gründet er seinen Zugang der Abgrenzung von System und Umwelt: „Die Differenz von Umwelt und System stabilisiert […] ein Komplexitätsgefälle“114. Dieser Ansatz soll als Grundlage für die weiteren Betrachtungen dienen. Da es aber durchaus denkbar ist, dass ein System komplexer ist als dessen Umwelt, beispielsweise kann die interne Umwelt des sozialen ‚Systems Gesellschaft‘ durchaus geringere Komplexität als dieses selbst aufweisen, soll nicht ein Gefälle, sondern ein Komplexitätsunterschied als entscheidendes Kriterium herangezogen werden. Damit definiert sich die Grenze eines Systems als Komplexitätsdifferenz. Nachdem die Komplexität eines Systems anders ist als jene der Umwelt, kann es sich so von dieser unterscheiden. Wichtig ist hierbei anzumerken, dass diese nicht zwischen einem gewissen Personenkreis und dem Rest der Welt zu sehen ist, sondern dass sie sich eben über Operationen definiert. Demgemäß sind soziale Systeme auch nicht räumlich oder physisch abgrenzbar, sondern vielmehr durch Operationen, die letztlich auf Handlungen von Personen zurückzuführen sind. Die Komplexität eines Systems entsteht daher durch eine Verknüpfung der ihm zugehörigen Operationen. Sie ist insofern unterschiedlich von jener Komplexitätsausprägung anderer Verknüpfungen, als sie in ihrer Konstellation dazu dient, einen Sinn zu erfüllen, der spezifisch für ein bestimmtes System ist. ‚Sinn‘ sei hier verstanden 111 Luhmann, N. (1994): Die Tücke des Subjekts und die Frage nach dem Menschen, in: Fuchs, P., Göbel, A. (Hg.): Der Mensch – das Medium der Gesellschaft?, Frankfurt/M, Suhrkamp, 55. 112 Maturana, H.R. (2000), 297f. 113 Luhmann, N. (1987), 249. 114 Ebd., 250.


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als ‚gedankliche Richtung‘ beziehungsweise ‚angestrebtes Ideal‘.115 Je nachdem, im Sinne welchen Systems eine Operation ausgeführt wird – sie ist diesem zugehörig. Sinn ist dahingehend als Merkmal zu sehen, zu dessen Verwirklichung sich ein System konstituiert. Die Definition Max Weber‘s: „»Soziales« Handeln aber soll ein solches Handeln heißen, welches seinem von dem oder den Handelnden gemeinten Sinn nach auf das Verhalten anderer bezogen wird und daran in seinem Ablauf orientiert ist.“116 soll in diesem Zusammenhang insofern erweitert werden, als dass sich Sinn nicht rein auf einzelne Interaktionsoperationen beziehe, sondern vielmehr als das verstanden werde, was durch die Verknüpfung mehrerer Elemente zu einem System erreicht werden soll – insbesondere, welche Werte dieses verfolgt. Das geht über eine reine Definition des Zwecks hinaus. „Sinn hingegen [im Gegensatz zu Zweck, R.G.] peilt kein gestecktes Ziel an sondern richtet sich auf personale Werte aus.“117 Ähnlich merkte Luhmann in einer Vorlesung an der Universität Bielefeld an: „Im Moment stelle ich mir vor, dass Sinn tatsächlich so etwas wie eine ständige Aufforderung zur Bildung spezifischer Formen ist, die sich immer noch dadurch auszeichnen, dass sie im Medium von Sinn gebildet sind.“118 Ein System umfasst deshalb jene Operationen, die ausgeführt werden, um einem bestimmten Sinn zu entsprechen. Dieser definiert dadurch auch die Grenze, die Operationen innerhalb und Operationen außerhalb eines Systems bezeichnet. „Die Beziehung zwischen Sinn und System ist demnach eine doppelte: Systeme sind sinnkonstituierende und sinnkonstituierte Gebilde.“119 Damit beschreibt ein bestimmter Sinn ein Ideal, das durch eine emergente Leistung aus dem Zusammenwirken der beteiligten Personen innerhalb eines Systems verfolgt wird.120 115 „S. [Sinn, R.G.] als Weg oder Richtung zu verstehen ist nicht nur wegen gebräuchlicher Ausdrücke wie naheliegend, sondern auch durch die Etymologie von <S.> plausibel: Das Wort <S.> hat seine sprachlichen Wurzeln in dem germanischen <sinÃa>, wie es im gotischen <sinÃas> (= Gang) oder <sinÃan> (= gehen) wiederzuentdecken ist. Es erscheint dieser Wortstamm dann im ahd. <sinan> (= reisen, gehen, streben). Jenes ahd. Verb der physischen Bewegung bedeutet jedoch im übertragenen Sinne eine psychische Bewegung. <Sinnan> wird damit zum Ursprung des nhd. <sinnen> (= geistig oder gedanklich folgen, geistig sich einem Problem nähern, gedanklich einer Sache nachgehen).“ Thürnau, D. (1999): in: Sandkühler, H.J (Hg.): Enzyklopädie Philosophie, Bd. 2, Hamburg, Meiner, 1467a. 116 Weber, M. (2006), 12. 117 Milz, A. (2007): Existenzielle Begleitung von Teams in verlustreichen Veränderungsprozessen, Gruppendynamik und Organisationsberatung 3/2007, 275. 118 Luhmann, N. (2006), 229. 119 Willke, H. (2000), 48. 120 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden der ‚Zweck‘ oder das ‚Ziel‘ eines Systems auch synonym für dessen ‚Sinn‘ verwendet, wenn diese der Wertestruktur des Systems entsprechen.

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3 Soziale Systeme

Selbst wenn sich Bourdieu mit seiner Definition „sozialer Räume“ auf Gesellschaften bezieht, die nicht zwangsläufig ein System darstellen, so ist auch deren Abgrenzung trotz unterschiedlichster Mitglieder anhand eines generativen Prinzips, mit dem Sinn, den ein System verfolgt, vergleichbar: Aber mit Ausnahme der am wenigsten differenzierten Gesellschaften (und auch diese weisen noch Unterschiede auf, wenn auch weniger leicht meßbare, die sich nach dem symbolischen Kapital richten) stellen sich alle Gesellschaften als soziale Räume dar, das heißt als Strukturen von Unterschieden, die man nur dann wirklich verstehen kann, wenn man das generative Prinzip konstruiert, auf dem diese Unterschiede in der Objektivität beruhen.121

Diese Grundlage und insbesondere der Sinn sozialer Systeme dient als Basis zur Ausbildung einer Leitdifferenz, nach der Handlungen als zugehörig oder nicht zugehörig selektiert werden können. „Differenz determiniert nicht was, wohl aber daß selegiert werden muß. Zunächst scheint es dabei vor allem die System/ Umwelt-Differenz zu sein, die erzwingt, daß das System sich durch eigene Komplexität selbst zur Selektion zwingt.“122 Das gilt entsprechend für jedes System – auch für den Menschen als ‚physisches System‘. Innerhalb seiner Grenzen, die mit der Haut einigermaßen gut bestimmbar sind, dienen alle Operationen in letzter Instanz dazu, das eigene Überleben als Sinn des Systems zu sichern. Mehrere Systeme können die gleichen Ziele beziehungsweise den gleichen Sinn verfolgen (beispielsweise ihre Existenz aufrecht zu erhalten). Jedes System ist für sich aber ein Unikat. Selbst wenn die Strukturen innerhalb zweier Systeme völlig ident wären, so wäre doch deren Umwelt unterschiedlich, da eben das andere System zu seiner Umwelt gehörte. Damit können zwar die Ziele gleich sein, es wären aber dennoch voneinander abgrenzbare Operationen, nachdem jedes System einen Sinn aus seiner eigenen Perspektive verfolgt. Beispielsweise wäre die Existenzsicherung anzunehmender Weise auf die eigene bezogen, wodurch selbst wenn mehrere Systeme ihre Existenz sichern wollten, es sich um spezifische Existenzen und damit verschiedene Operationen handelte. Angesichts individueller Umwelten sind mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die Operationen und inneren Strukturen, die dazu beitragen sollen, möglichst dem eigenen Sinn Rechnung zu tragen, unterschiedlich. Wenn Personen Leistungen für ein System erbringen, durch ihr Handeln aber einen anderen Sinn verfolgen (beispielsweise wenn ein Bankangestellter dem größten Konkurrenten den Geldhahn zudreht), sind diese nicht als Teil des fokalen Systems zu sehen. Die Aktivitäten müssen von Personen erfolgen, die sich dessen Sinn verpflichtet fühlen und damit als Mitglieder bezeichnet werden 121 Bourdieu, P. (1998): Praktische Vernunft: Zur Theorie des Handelns, Frankfurt/M, Suhrkamp, 49. 122 Luhmann, N. (1987), 57.


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können. Ansonsten handelt es sich um eine Veränderung der Systemumwelt mit entsprechend positiver oder negativer Wirkung für das fokale System. Mitgliedschaft erfordert aber auch Akzeptanz und eine weitere Verarbeitbarkeit der Operationen durch das System. In jedem sozialen System gibt es Regeln, welche die Handlungsfähigkeit des Einzelnen und damit Kontingenz reduzieren. „Auf operativer Ebene limitieren Regeln die Möglichkeit der Fortsetzung und sichern damit die Anschlussfähigkeit von Äußerungsereignissen.“123 Dadurch wird auch die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Handlungen im „Sinne“ des Systems erfolgen. Ein Verstoß gegen diese Auflagen hätte zur Folge, eben nicht im Systemsinn zu handeln und führte damit in der Regel zum Ausschluss. Die Existenz eines Systems setzt auch dessen Bestehen über eine gewisse Zeitspanne voraus. Deshalb genügt es nicht, wenn eine Person eine singuläre Operation als Systemelement ausführt. Vielmehr muss von den Beteiligten angenommen werden können, dass sie für die Dauer ihrer Zugehörigkeit entsprechend handeln. „Die Systemkomplexität wird konkret durch die Sinnformel als kultureller Code bestimmt, der eine Vielzahl von Systemoperationen zulässt.“124 Als Mitglied eines Systems ist demgemäß eine Person zu sehen, die ihre Handlungen entsprechend dessen Leitdifferenz ausrichtet. Es besteht ein Rahmen an Freiheit – die Mitgliedschaft erzwingt aber auch eine Reduktion der Kontingenz in den Operationsmöglichkeiten der Personen. „Ein Mitglied eines Sozialsystems, das ein unangemessenes Verhalten zeigt, hört auf, ein Mitglied zu sein, und wird entweder ignoriert oder als fremd behandelt.“125 Die für die Zugehörigkeit erforderliche Einschränkung erfolgt freiwillig, da es sich um Menschen handelt, die in ihren Handlungen grundsätzlich frei sind. Sie wird aber als notwendige Voraussetzung für eine Systemmitgliedschaft in Kauf genommen. Im Gegenzug muss aber daraus auch ein Nutzen erwachsen. Dieser liegt darin, dass durch das Zusammenwirken für das Individuum ein Vorteil erwächst, den es alleine nicht oder nur mit größerer Anstrengung hätte erreichen können. Dies muss nicht unbedingt das Ziel des Systems als solches sein. Es genügt, wenn bestimmte Operationen des Systems mit ausreichend hoher Wahrscheinlichkeit erbracht werden, die der Leitdifferenz des betroffenen Mitgliedes selbst Rechnung tragen. Beispielsweise kann das Ziel eines Unternehmens Gewinnmaximierung sein, um die Leitdifferenz im Sinne der eigenen Existenz zu verfolgen. Für einen einzelnen Mitarbeiter mag der Unternehmens123 Schneider, W.L. (1994): Intersubjektivität als kommunikative Konstruktion, in: Fuchs, P., Göbel, A. (Hg.): Der Mensch – das Medium der Gesellschaft?, Frankfurt/M, Suhrkamp, 232. 124 Miebach, B. (2006): Soziologische Handlungstheorie: Eine Einführung, 2. Aufl Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 302. 125 Maturana, H.R. (2000), 295.

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3 Soziale Systeme

gewinn oder das Bestehen von sekundärer Bedeutung sein. Viel wichtiger ist ihm möglicherweise die Systemoperation des Auszahlens von Gehältern, die es ermöglicht, die Existenz seines Familiensystems zu sichern. Dennoch ist das Erwirtschaften von Gewinnen dafür eine notwendige Voraussetzung, woraufhin der Mitarbeiter seine Handlungen auch im Sinne des Unternehmens ausrichtet. 3.2.2

Systemumwelt

Nachdem soziale Systeme durch Kommunikationsakte definiert sind und nicht durch die kommunizierenden Personen an sich, kann es durchaus vorkommen, dass ein Mensch Operationen für mehrere, unterschiedliche Systeme ausführt und damit in verschiedenen Systemen wirksam wird.126 Jede Person gehört in der Regel zahlreichen Systemen an. (Dazu zählen beispielsweise die Familie, Vereine, der Freundeskreis, ein Unternehmen etc.) Auf diese Weise wird sie einerseits mit ihren Handlungen Teil eines Systems und sie ist gleichzeitig auch zu dessen Umwelt zuzurechnen, da sie von anderen Systemen beeinflusst wird, denen sie in ihrem Handeln verpflichtet ist.127 Ferner ist ein Mensch als physisches und psychisches System ebenso als Umwelt jedes sozialen Systems, dem er angehört, zu sehen. „Die Gesellschaft ist relevante Umwelt des Bewußtseins, und das Bewußtsein ist relevante Umwelt der Gesellschaft“128 Diese Erkenntnis änderte auch die Interpretation von Organisationen: Die alte „humanistische“ Vorstellung, nach der eine Organisation eine Institution ist, in der „Menschen“ mehr oder minder freiwillig zusammenkommen, um sich durch Verträge wechselseitig auf das Verfolgen gemeinsamer Ziele festzulegen, weicht einer „ökologischen“ Vorstellung, nach der eine Organisation eine höchst unwahrscheinliche strukturelle Kopplung zwischen separaten operational geschlossenen Systemen, nämlich organischen, psychischen und sozialen Systemen ist.129

Hier wird bereits deutlich, dass es sich bei der Umwelt eines der genannten Systeme um andere Systeme desselben Operationstyps oder aber auch um Systeme anderen Operationstyps handeln kann. Es ist aber auch denkbar, dass 126 Der Begriff „Mensch“ umfasst unterschiedlichste Systeme, die als Umwelt der Gesellschaft zu sehen sind. Er selbst ist, genau genommen, nicht Teil der Gesellschaft, wenn diese im systemtheoretischen Sinn rein auf Kommunikationsoperationen aufbaut. Dennoch setzt Gesellschaft dessen Existenz als kommunizierendes Element zwingend voraus. Vgl. Bergmann, W. (1994): in: Fuchs, P., Göbel, A. (Hg.): Der Mensch – das Medium der Gesellschaft?: Der externalisierte Mensch, Frankfurt/M, Suhrkamp, 92ff. 127 Personen, die gleichzeitig Mitglieder eines Systems und auch andere Systeme verkörpern, werden als „interne Umwelten“ bezeichnet. 128 Fuchs, P. (1994): Der Mensch – das Medium der Gesellschaft?, in: Fuchs, P., Göbel, A. (Hg.): Der Mensch – das Medium der Gesellschaft?, Frankfurt/M, Suhrkamp, 16. 129 Baecker, D. (2003a): Organisation und Management, Frankfurt/M, Suhrkamp, 108f.

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Phänomenen der Umwelt nicht einmal Systemstatus zuerkannt werden muss. Wenn beispielsweise ein komplexes Gebilde keinen Sinn hat und demzufolge nicht abgrenzbar ist, kann dieses dennoch Umwelt für ein anderes System darstellen, ohne selbst eines zu sein. Nachdem ‚Umwelt‘ alles erfasst, was nicht Teil des Systems ist, zählen dazu auch Ausprägungen, die keinerlei Wirkung auf das fokale System haben. Ein besonderer Stellenwert kommt deshalb der relevanten Umwelt eines Systems zu. Darunter sei jene Umwelt verstanden, deren Wirkungen eine Zustandsänderung des fokalen Systems zur Folge hat und denen damit Informationsqualität zukommt. „Eine Information kommt […] nur zustande, wenn das System mit eigenen Selektionen auf die Variation der Umwelt reagiert.“130 Es handelt sich um Wirkungen der Umwelt, welche durch die Sensoren des Systems erfasst werden können und Operationen innerhalb desselben auslösen.

Fokales System

Interne Umwelt

System in der Umwelt

Wahrnehmungsfilter

Relevante Umwelt

Nicht relevante Umwelt

Umwelt Abbildung 11: System und dessen Umwelten 130 Ebd., 188f.

78 3.2.3

3 Soziale Systeme

Operative Geschlossenheit

Eine Grenze bedeutet, dass alles, was sich jenseits befindet, ausgeschlossen ist. Systeme, die in ihrer Existenz darauf aufbauen, sind deshalb von ihrer Umwelt in gewisser Weise abgeschottet. Das bedeutet keineswegs, dass soziale Systeme in jeglicher Hinsicht isoliert sind und keine Interaktion mit der Umwelt zulässig ist. Jedes Projektteam merkt sehr schnell, wenn sich die Rahmenbedingungen, Projektanforderungen oder andere Einflussfaktoren ändern. Durch die Grenzziehung wird jedoch eine Leitdifferenz errichtet, nach der Operationen als „außerhalb“ oder „innerhalb“ des Systems bezeichnet werden. Es gibt nach dieser Definition keine Operationen, die systemübergreifend wirksam sind. Dieser Umstand erwächst ursächlich aus der Notwendigkeit, dass sich ein soziales System von einer komplexen Gesamtheit der Gesellschaft abheben muss. Operative Geschlossenheit folgt als Konsequenz daraus, dass Operationen, die dem Sinn des Systems Rechnung tragen, als systemzugehörig bezeichnet werden. Der Schluss, dass ein System sich durch operative Geschlossenheit von seiner Umwelt abgrenze, wäre, oberflächlich betrachtet, eine Tautologie, da bereits die Definition eines bestimmten Systems Grund für die Selektion zulässiger Operationen ist. „Der für uns mit der These der operativen Geschlossenheit wichtige Punkt besteht darin, daß das System sich mit eigenen Operationen Grenzen zieht, sich von der Umwelt unterscheidet und nur dann und nur so als System beobachtet werden kann.“131 Der springende Punkt ist aber, dass jemand die Leitdifferenz und damit auch, welche Operationen zum System gehören, definieren muss. Diese Festlegung kann aber nur aus dem System heraus kommen, wenn dieses einen Eigenständigkeitsanspruch hat. Vereinfacht gesagt, „passiert“ die operative Geschlossenheit dem System. Indem es sich unter Vernetzung bestimmter Personen (oder anderer Elemente, je nach Systemtyp) bildet, legt es die verfügbaren Operationen implizit durch die Fähigkeiten der Teilnehmer sowie den Grund der Systembildung fest. In der Systemtheorie wird davon ausgegangen, dass in einem System nur ein Typ von Operationen zulässig ist, der die Natur des Systems determiniert. Beispielsweise würden soziale Systeme auf Operationen vom Typ Kommunikation aufbauen. Ohne „Übersetzung“ ist dies durchaus eine zulässige Annahme, da, um eine Vernetzung herbeizuführen, welche eine Voraussetzung für Systemhaftigkeit ist, die Anschlussfähigkeit der Operationen erforderlich ist und dies auf elementarer Ebene innerhalb eines Systems denselben Typus voraussetzt.

131 Luhmann, N. (2006), 92.


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Es darf sich nur um eine Operation handeln, es ist immer dieselbe und sie ist anschlussfähig. […] Eigentlich bietet sich nur Kommunikation als Typ von Operation an, der diese Voraussetzung erfüllt: Ein Sozialsystem entsteht, wenn sich Kommunikation aus Kommunikation entwickelt.132

Dieser Ansatz soll hier dahingehend erweitert werden, dass Systeme auf andere Typen angewiesen sein können oder dass andere Systemtypen „zwischengeschaltet“ werden. Dies kommt vor allem infolge ausdifferenzierter Systeme zum Tragen. Durch Spezialisierung sozialer Systeme entwickeln sich Teilsysteme, die zwar vom selben Operationstypus abgeleitet sind, wobei die jeweiligen Spezialformen aber nicht mehr untereinander anschlussfähig sind. Beispielsweise handelt es sich bei Geld um ein Kommunikationsmedium, in welches zahlreiche Vereinbarungen, Regeln, Erwartungen eingebettet sind. Obwohl beide aus den Kommunikationsoperationen der Gesellschaft abgeleitet sind, ist Geld nicht mehr mit einer reinen Kommunikationsoperation eines Wissenschaftssystems anschlussfähig, da beispielsweise eine Zahlung nur in Ausnahmefällen eine wissenschaftliche Erkenntnis als direkte Anschlussoperation zur Folge haben wird. Bei unterschiedlichen Operationen sind deshalb „Übersetzer“ unumgänglich, die eine Transformation von einem Systemtyp in einen anderen durchführen. Da Systeme aber geschlossen sind und per Definition nicht über grenzüberschreitende Operationen verfügen, kann diese Leistung nicht direkt aus einer Systemoperation heraus erfolgen (s. auch 3.2.4 Kopplung). „Übersetzungen“ von einem Operationstypus auf einen anderen ermöglichen aber, dass Verknüpfungen zwischen den eigenen Systemelementen durch Kopplungen über systemfremde Schnittstellen laufen. Lediglich die Operation als solche darf die Systemgrenze nicht überschreiten. Ein Beispiel hierfür ist ein Unternehmen, das seine Abteilungen als Profit Centers organisiert (vgl. Abbildung 12). Innerhalb der Profit Center ist fachspezifische Kommunikation die basale Operation. Die Kopplung erfolgt über ein anderes System, dessen Operation die Zahlung ist. Im einfachsten Fall ist der Zahlungsfluss ein rein virtueller Geldstrom innerhalb des Unternehmens. Dieses besteht dann aber bereits aus Subsystemen, die auf zwei verschiedenen Operationstypen aufsetzen. Denkbar ist es aber auch, dass das ökonomische System nicht dem Unternehmen selbst, sondern der Gesellschaft zuzurechnen ist und nicht der Leitdifferenz des Unternehmens Rechnung trägt, da es selbst einen anderen Sinn verfolgt. Damit besteht die Konstellation aus Teilsystemen (Profit Centers), die über ein fremdes System gekoppelt sind, gemeinsam aber einen Sinn verfolgen und damit als abgegrenztes System bezeichnet werden können. 132 Ebd., 78.

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3 Soziale Systeme

Unternehmen Profit Center 1 Operation = Fachkommunikation

Kopplung über „Fremdsystem“

Profit Center 2 Operation = Fachkommunikation

Wirtschaftssystem Gesellschaft

Abbildung 12: Kopplung von Teilsystemen über Fremdsystem

3.2.4

Kopplung

Es wurde bereits festgehalten, dass Systeme nicht völlig isoliert von der Außenwelt sind. Sie erhalten Inputs aus ihrer Umgebung und wirken auf ihre Umwelt. Darüber hinaus sind ihre zu Grunde liegenden Elemente zumeist auf Ressourcen angewiesen. Wenn beispielsweise ein psychisches System sich dadurch auszeichnet, dass die Operation eines Gedankens wiederum einen Gedanken auslöst und so das System determiniert, so ist dennoch die darunterliegende Struktur, die ein unterschiedliches, molekulares System ist, auch anders abgegrenzt. Je nachdem, um welchen Sinn es geht, sind spezifische Operationen und Grenzen relevant. Dennoch beeinflussen sich die Systeme gegenseitig. So äußert sich beispielsweise auch ein leerer Magen als Bedürfnis, Nahrung aufzunehmen. Wirksam wird dies in Form eines Gedankens und damit als Repräsentation im psychischen System. Noch eine Stufe weiter kann auch die daraus resultierende Einladung, mit einem Bekannten essen zu gehen, eine weitere Kopplung und Folgewirkung auf ein soziales System nach sich ziehen. Es ist aber definitiv nicht der Fall, dass Kommunikation als Operation durch einen leeren Magen an sich ausgelöst wird. Vielmehr handelt es sich um


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getrennte Systeme, die sich gegenseitig Umwelten sind. Veränderungen in der Umwelt werden je nach Sensorik aufgenommen oder nicht (vgl. 2.3.2 Erfassung von Situationen). Mangels systemübergreifender Operationen kann deshalb eine Änderung der Umweltsituation durch das jeweilige System nur erkannt werden, wenn diese zu einer Zustandsveränderung im Inneren des Systems führt, welche wiederum in dessen geschlossener Operationsweise verarbeiten werden kann: Da Neuronen jedoch außer ihrer Mitwirkung an dem geschlossenen neuronalen Netzwerk des Nervensystems auch Eigenschaften besitzen, die allen Zellen gemeinsam sind, können sie chemisch oder physikalisch durch die Produkte anderer Zellen des Organismus beeinflusst werden, ob diese zum Nervensystem oder zum Medium gehören oder nicht.133

Die Umwelt wirkt deshalb nie direkt in die Strukturen oder Zustände eines Systems ein. Stattdessen bringt sie Phänomene hervor, die je nach Erfassungssensorium wahrgenommen werden und erst dadurch Systemoperationen auslösen. Eine Kopplung von Systemen setzt damit voraus, dass das zu übermittelnde Phänomen eine Repräsentanz in beiden Sinnsystemen ermöglicht, wie Habermaß am Beispiel des Geldes ausführt: Erst wenn Geld zum intersystemischen Austauschmedium wird, erzeugt es strukturbildende Effekte. Als ein monetär gesteuertes Subsystem kann sich die Wirtschaft nur in dem Maße konstituieren, wie sie den Austausch mit ihren sozialen Umwelten über das Medium Geld regelt.134

Im einfachsten Fall handelt es sich um Systeme desselben Operationstyps. Soziale Systeme sind durch die basale Operation der ‚Kommunikation‘ am Beispiel sprachlicher Kommunikation zwangsweise auf die Fähigkeit der beteiligten Personen angewiesen, zu hören, das Gehörte zu verarbeiten und zu sprechen. Innerhalb eines Systems folgt ein Kommunikationsakt dem nächsten. In einem anderen System in der Umwelt wäre die Situation ebenso, nur mit dem Unterschied, dass die Kommunikationsakte unterschiedlichen Sinn verfolgten. Mittels des Gehörsinns als „Beobachtungsinstrument“ werden aber auch Phänomene in der Umwelt wahrgenommen, die jedoch, solange sie nicht relevant für den eigenen Sinn sind, ignoriert werden. Wenn hingegen beispielsweise eine Kommunikation in der Umwelt auch für das fokale System Sinn macht (etwa eine relevante Information) und im Erfassungsbereich der Sensoren liegt, kann sie eine neue Operation im jeweils anderen System auslösen, indem diese Information dort weiterkommuniziert und damit in die Operationen übernommen wird. In diesem Fall kommt aber keine Kommunikation mit demselben Zweck zwischen den beiden Systemen zu Stande. Es wird lediglich 133 Maturana, H.R. (2000), 117. 134 Habermas, J. (1987b): Theorie des kommunikativen Handelns, Band II: Zur Kritik der funktionalistischen Vernunft, 4. Aufl, Frankfurt/M, Suhrkamp, 256.

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3 Soziale Systeme

ein Phänomen in der Umwelt beobachtet, das als Reiz eine Zustandsveränderung im fokalen System auslöst. Diese kann strukturelle Änderungen zur Folge haben, die durch das betroffene System selbst gebildet werden. Bei diesen Interaktionen ist es so, daß die Struktur des Milieus in den autopoietischen135 Einheiten Strukturveränderungen nur auslöst, diese also weder determiniert noch instruiert (verschreibt), was auch umgekehrt für das Milieu gilt. Das Ergebnis wird – solange sich Einheit und Milieu nicht aufgelöst haben – eine Geschichte wechselseitiger Strukturveränderungen sein, also das, was wir strukturelle Kopplung nennen.136

Dieser Vorgang ist aber nicht zwangsläufig auf Systeme desselben Typs angewiesen. Es müssen dann aber Übersetzungen zwischen den Operationstypen erfolgen, der zufolge Operationen eines Systems Umweltveränderungen herbeiführen, die für ein anderes System erkennbar sind, aber wiederum dessen Struktur nicht direkt beeinflussen. Der leere Magen führt nicht dazu, dass er direkt den Zustand oder die Struktur der Nervenbahnen ändert. Ansonsten hätte mitunter jeder Nervenreiz einen strukturellen Umbau des Körpers zur Folge. Die Umwelt der Nervenzellen im Magen verändert sich durch dessen Leere aber so stark, dass diese von sich aus ein Signal zum Gehirn senden. Der leere Magen hat demnach mehrfache Wirkungen: Mangel an Nahrungszufuhr im physischen System und Gedanken (Hunger) im psychischen System. Dasselbe Prinzip ist auch für die Kopplung sozialer Systeme mit psychischen Systemen anwendbar. Die Kommunikation im Arbeitsteam (soziales System) ist für einen Mitarbeiter beobachtbar und löst damit Gedanken (psychisches System) aus. Diese Gedanken haben mitunter Gespräche am Abend im Kreis seiner Familie zur Folge (soziales System). Obwohl die drei Systeme ihren eigenen Sinn verfolgen und in ihren Operationen getrennt sind, beeinflussen sie sich gegenseitig, da in diesem Fall Wirkungen eines Systems beobachtbare Veränderungen in der Umwelt eines anderen Systems nach sich ziehen.137 Strukturelle Kopplung ist demnach als Übersetzung von einer Sinnwelt in eine andere zu verstehen, die darauf aufbaut, dass Systemoperationen beobachtbare Umweltveränderungen für andere Systeme hervorrufen. Damit sind Systeme zwar operativ geschlossen und durch ihre Leitdifferenz von der Umwelt abgegrenzt. Dennoch nehmen sie Inputs auf und können diese verarbeiten. Die Verarbeitung erfolgt aber immer nach systeminternen Mechanismen, wodurch auch das Ergebnis einer Intervention von den Logiken innerhalb des 135 Autopoiesis bezeichnet Systeme, die sich rein auf Basis eigener Operationen hervorbringen. Der Begriff stammt aus der Biologie und wurde von Maturana, H.R., und Varela, F.J. geprägt, vgl. Maturana, H.R., Varela, F.J. (1991), 55ff. 136 Maturana, H.R., Varela, F.J. (1991), 85. 137 Genau genommen ist das physische System des Mitarbeiters zusätzlich noch involviert.


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Systems determiniert ist und nie durch Außenstehende vorhergesagt werden kann. Wenn von externen Elementen direkt in die Strukturen oder Zustände eines Systems eingegriffen wird, kann dies nur über systemübergreifende Operationen erfolgen, was aber nach obiger Definition eine Veränderung des Systems zur Folge hat, da in einem solchen Fall seine Abgrenzung „gewaltsam“ aufgelöst wurde. Nach dem Eingriff handelt es sich deshalb in jedem Fall um ein anderes System als zuvor, selbst wenn dieselben Elemente (beispielsweise im Fall eines sozialen Systems dieselben Personen) beteiligt sind, da nicht die Elemente das System als solches definieren, sondern die Operationen. Eine Beeinflussung eines Systems ist unter Beibehaltung von dessen Identität daher nur dann von außen möglich, wenn es gelingt, Veränderungen in dessen Umwelt herbeizuführen, die es beobachten kann und dadurch selbst seine Operationen oder mitunter seine Strukturen anpasst. Kopplungen zwischen Systemen können unterschiedlich starke Ausprägungen annehmen. Dies hat insbesondere hohe Relevanz, wenn es sich um Teilsysteme eines übergeordneten Systems handelt. Wenn eine enge Kopplung vorherrscht, beeinflussen sich die betroffenen Systeme in großem Maße. Damit pflanzen sich Wirkungen bestimmter Reize sehr stark fort. Starke Kopplung bedeutet nicht zwangsläufig, dass jedes Subsystem in gleicher Weise auf denselben Reiz reagieren muss. Dies erfolgt in der Logik des jeweiligen Systems. Bei starker Kopplung ist es aber so, dass Wirkungen des einen, intensive Reaktionen des anderen Systems zur Folge haben. Dadurch wird aber eine übergeordnete Gesamtstruktur sehr anfällig für Störungen, denn selbst wenn diese lokal entstehen, wirken sie über große Bereiche hinweg. Eine starke Kopplung bedeutet aber auch, dass der Verlust durch einen Systemübergang nicht so hoch ist, da der Empfänger sensibel für Signale des Senders ist. Was Ersterer daraus macht, ist eine andere Frage, aber die Hürde der Wahrnehmung ist bei starken Kopplungen leichter zu überwinden. Dies ist besonders in der Zusammenarbeit von Teams essenziell, da Zwischenergebnisse eines Teams zumeist auch von einem anderen weiterbearbeitet werden müssen und bei diesem Übergang soll möglichst nichts verloren gehen. Im Gegensatz zu starken Kopplungen haben lose Kopplungen den Vorteil, dass sie die Ausbreitung von Störungen eindämmen: “Zwei Systeme, die durch wenige oder schwache gemeinsame Variablen verbunden sind, werden als lose gekoppelt bezeichnet.“138 Dieser Umstand wird beispielsweise genutzt, wenn Unternehmen eigenständige Tochtergesellschaften für riskante Geschäfte gründen, die, wenn die Angelegenheit suboptimal läuft, terminiert werden 138 Weick, K.E. (1995), 163.

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können, ohne das restliche Unternehmen zu stark zu beeinflussen. Umgekehrt hat dieses – bis auf den Geldgeber – aber auch wenig davon, wenn sich das Unterfangen gut entwickelt. Da lose Kopplungen geringere Wirkungen und damit geringere Abhängigkeiten untereinander implizieren, sind sie auch gut für übergeordnete Strukturen geeignet, die häufig geändert werden. „Untereinheiten und lose Kopplung liefern das Potential für Flexibilität ebenso wie für Stabilität.“139 Spezialteams, die beispielsweise einmal in einem Projekt in England und eine Woche später in einem Projekt in Italien aushelfen, sind mit dem jeweiligen Projektteam nicht so stark gekoppelt und damit auch wieder leichter von diesem zu lösen. Diese Flexibilität erlaubt auch eine bessere Anpassung an geänderte Umweltbedingungen. Lose Kopplung von sozialen Systemen unterstützt damit strukturelle Änderungen des übergeordneten Systems, reduziert aber auch die emergente Wirkung des Gesamtsystems, da die Teile vorwiegend kraft ihrer eigenen Leistung agieren. In einem Unternehmen ist deshalb je nach Aufgabenstellung eine unterschiedlich starke Form der Kopplung empfehlenswert. Innerhalb eines größeren Projektes ist es sicher vorteilhaft, wenn Subteams stark gekoppelt sind. Unterschiedliche Geschäftsfelder sollten hingegen eher lose gekoppelt sein, damit Störungen auch lokal abgegrenzt bleiben. 3.2.5

Autopoiesis

Wenn ein System in seinen Strukturen und Zuständen nicht von außen determiniert werden kann, so ist die Konsequenz, dass es zwangsläufig für das eigene Bestehen selbst verantwortlich ist. Ein operativ geschlossenes System muss sich, um fortbestehen zu können, selbst reproduzieren. Dieser Gedanke wurde von den Biologen Varela und Maturana im Zusammenhang mit der Existenz von Lebewesen geprägt und mit Begriff der Autopoiesis bezeichnet: Unser Vorschlag ist, daß Lebewesen sich dadurch charakterisieren, daß sie sich buchstäblich – andauernd selbst erzeugen. Darauf beziehen wir uns, wenn wir die sie definierende Organisation autopoietische Organisation nennen (griech. autos = selbst; poiein = machen).140

Ein autopoietisches System ist in der Lage, aus den Operationen, aus denen es besteht, sich selbst hervorzubringen. Senge schreibt genau diese Fähigkeit „lebenden Systemen“ zu: „Anders als Maschinen erzeugen sich lebende Systeme, etwa unser Körper oder ein Baum, selbst. Sie stellen nicht einen bloßen Zusammenbau ihrer Teile dar, sondern wachsen ständig und verändern 139 Ebd., 165. 140 Maturana, H.R., Varela, F.J. (1991), 50f.


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sich gemeinsam mit ihren Teilen.“141 Dies ist grundsätzlich korrekt, muss in diesem Zusammenhang aber noch konkretisiert werden, da ausschließlich die Operationen, die das System definieren, reproduziert werden und nicht die Elemente an sich. Luhmann setzt auf dem Konzept von Maturana und Varela auf und überträgt es auf soziale Strukturen. Er definiert diese als „autopoietisch“, da die Operation der Kommunikation auf eine Kommunikation folgt und somit sich selbst hervorbringt.142 Diese Betrachtung fokussiert sehr stark soziale Systeme und auf die Operation der Kommunikation. Das Konzept der Autopoiesis soll in dieser Arbeit jedoch auf alle Systemtypen angewendet werden. Selbst in einem rein technischen System, beispielsweise einem Computer, in dem eine Rechenoperation die nächste zur Folge hat, ist Autopoiesis gegeben. (Rechenoperationen bringen sich selbst hervor.) Allerdings wird mit jeder Eingabe die operativ geschlossene Struktur des rein technischen Systems zerstört, sodass dessen Existenz als autopoietisches System jeweils nur von kurzer Dauer ist. 3.2.6

Harte Grenze – weiche Grenze

Wo liegt die Grenze? In der Systemtheorie werden Systeme scharf abgegrenzt. Operationen gehören entweder zum System oder zu dessen Umwelt. Diese Sichtweise ist bei physischen Systemen mit Sicherheit angebracht und gilt vermutlich auch für viele soziale Systeme. „Die Ausdifferenzierung des Systems mit Hilfe besonderer Sinngrenzen artikuliert einen weltuniversalen Verweisungszusammenhang mit der Konsequenz, daß für das System feststellbar ist, womit es sich selbst und womit es seine Umwelt intendiert.“143 Die Abgrenzung ist jedoch in der Praxis eher als Sonderfall zu sehen. Der Grund dafür liegt schlichtweg darin, dass Sinn als entscheidendes Kriterium an sich nicht scharf abgrenzbar ist. Um für ein System wirksam zu sein, muss dessen Sinn (beispielsweise das eigene „Überleben“) als Handlungsmaxime beziehungsweise zur Bestimmung der Leitdifferenz, was dazugehört und was nicht, implizit oder explizit definiert werden. Speziell in einem sozialen System ist es aber so, dass die beteiligten Personen für sich selbst unterschiedliche Interpretationen des Sinns haben. Wie lange das System „überleben“ soll, was unter „Überleben“ verstanden wird, ob 141 Senge, P., Scharmer, C.O., Jawovski, J. , Flowers, B.S. (2007): Optimale Zukunftsaussichten in einer Global Economy schaffen, Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation 39, 10/2007, 20. 142 Vgl. Luhmann, N. (2006), 77ff. 143 Luhmann, N. (1984), 96.

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sich das System verändern darf etc. sind alles Aspekte, die sehr stark von der individuellen Sichtweise abhängig sind. Das Problem liegt darin, dass sich „das Sinnverstehen von der Wahrnehmung physikalischer Gegenstände unterscheidet: es erfordert die Aufnahme einer intersubjektiven Beziehung mit dem Subjekt, das die Äußerung hervorgebracht hat.“144 In der Praxis ist aber ein vollständiger Austausch und damit lückenloses Sinnverstehen aufgrund Einschränkungen in der Erfassung des jeweiligen Subjektes nicht erzielbar (s. 2.3.2 Erfassung von Situationen). Selbst wenn zwei Personen versuchen würden, sich auf eine gemeinsame Sinndefinition zu einigen – es wäre ihnen nicht in vollem Umfang möglich. Zudem ist der Sinn eines Systems nur als emergente Eigenschaft des kompletten Gebildes verfügbar und damit ausschließlich auf Systemebene in seiner gesamten Ausprägung wirksam. Obwohl die Mitglieder als ‚psychische Systeme‘ mit dem ‚sozialen System‘ eng gekoppelt und damit stark beeinflusst sind, unterliegt die Interpretation des im sozialen System festgelegten Sinnes den Logiken der beteiligten Personen, die sich wiederum unterscheiden. Dies kann dazu führen, dass bestimmte Kommunikationsakte von einzelnen Mitgliedern als dem System zugehörig und von anderen als nicht zugehörig gesehen werden. Ausschließlich durch diesen Umstand kann aber überhaupt erst eine Grenzziehung erfolgen. Nur wenn im System Informationen über das vorhanden sind, was nicht dazu gehört, kann das Zugehörige bezeichnet werden, sodass eine gewisse Überschreitung der Grenze zu deren Definition unumgänglich wird: Eine Grenze bestimmen heißt somit sie immer bereits in gewisser Weise zu überschreiten. Eine Grenze, die nicht durch ihr Jenseits mitdefiniert ist, wäre eine ab-solute Grenze, eine unbestimmte und unbestimmbare, letztlich daher keine Grenze; Es gäbe dann nur den unendlichen Innenraum. Diese Dialektik der Grenze macht sie selbst zu etwas „Beweglichem“. […] Soziale Systeme entwickeln noch weit beweglichere und damit diffusere Grenzen [als Territorien, R.G.].145

Neben den unterschiedlichen Interpretationen desselben Phänomens durch zwei Personen kann es aber auch vorkommen, dass auf Systemebene und in dessen Eigenlogik widersprüchliche Sinndefinitionen bestehen. Wie im nächsten Kapitel (vgl. 4 Dialektiken) noch gezeigt werden soll, ist das Leben geprägt von Widersprüchen, die sich nicht auflösen lassen. Wenn solche Dialektiken in der Definition des Systemsinnes selbst verankert sind, ist es unvermeidbar, dass dieses zwei Aspekten Rechnung tragen soll, die sich jedoch gegenseitig ausschließen. In der Konsequenz kann es deshalb zu Operationen kommen, die gleichzeitig Teil und Nicht-Teil desselben Systems sind. Falls es sich bei einer 144 Habermas, J. (1987a), 187. 145 Heintel, P. (2003b): Widerspruchsfelder, Systemlogiken und Gruppendialektiken als Ursprung notwendiger Konflikte, Klagenfurt, 20.


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derartigen Konstellation tatsächlich um eine „nicht-lösbare“ Dialektik handelt, würde eine Entscheidung für eine der beiden Sinndefinitionen das System zerstören, da die Vernachlässigung der anderen eine wesentliche Systemeigenschaft eliminierte. Deshalb muss der dialektischen Natur dieser speziellen Grenze Rechnung getragen werden. Dies bedeutet für das betroffene System, dass es je nach Interpretation unterschiedliche Grenzziehungen hat, die aber alle gleichzeitig bestehen. Dennoch ist das System abgegrenzt. Innerhalb dessen ist operative Schließung und Autopoiesis wiederum möglich und notwendig, wenngleich diese je nach Definition verschiedenen Grenzen genügen. Eine Operation für mehrere Systeme Ein weiterer Aspekt ist der Umstand, dass Systeme immer stärker „ausfransen“ und sich gegenseitig überlappen. Infolge von Doppelrollen oder temporärer Mitarbeit in einem Team kommt dieses Phänomen vor allem in modernen Organisationsstrukturen besonders deutlich zur Geltung. Ein Beispiel hierfür ist ein Mitarbeiter, der von einem Unternehmen an ein anderes für die Dauer eines Projektes zur Verfügung gestellt wird. Zweifellos handelt es sich beim überlassenden Unternehmen und dem Projekt um zwei getrennte soziale Systeme. Dennoch ist der betroffene Mitarbeiter mitunter in einer singulären Kommunikationsoperation beiden Systemen verpflichtet, indem er beiden Sinndefinitionen Rechnung tragen muss. „Mehrfachzugehörigkeiten lassen Personen »von außen« kommen; zusätzlich nehmen sie die Welt anderer Systeme jeweils zumindest »in Gedanken« mit.“146 Dabei kann es durchaus vorkommen, dass sich diese widersprechen oder dass durch Erfüllung einer Seite der anderen nicht voll Rechnung getragen werden kann. Welchem System soll die Kommunikationsoperation nun zugerechnet werden? Der Vorschlag ist, dass sie zu beiden Systemen gezählt wird, sofern sie in deren Sinne erfolgt. Die scharfe Abgrenzung ist damit aber in zweierlei Hinsicht „aufgeweicht“. Zum einen gehört die Operation zu zwei Systemen, trotz des Umstandes, dass diese durch ihren Sinn an sich abgegrenzt sind. Zum anderen ist die Sinnerfüllung durch das andere System direkt beeinflusst. Solche Fälle sind aber eher die Seltenheit, weshalb sich die Hauptaktivitäten des Systems in der Regel klar zuordnen lassen und nur an den Rändern diffuse Bereiche ergeben. Dass sie aber dennoch Realität sind, bestätigt auch die umgangssprachliche Auffassung von Menschen, die durchaus Abstufungen in der Zugehörigkeit zu Systemen vornehmen und Doppelzugehörigkeiten anerkennen, wenn sie sagen: „Ich bin noch kein vollwertiges Mitglied.“ oder: „Ich bin Diener zweier Herrn.“ Abbildung 13 visualisiert eine 146 Ebd., 16.

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3 Soziale Systeme

Operation, die je nach Ausprägung einem (System 1), einem anderen System (System 2), beiden oder keinem der beiden zugeordnet werden kann. Sind mehrere Operationen und mehrere Systeme betroffen, wird daraus ein vieldimensionales Gebirge. Zurechenbarkeit der Operation

System 1

Überlappung der Grenzen Ausprägung der Operation

System 2

Abbildung 13: Unscharfe Systemgrenzen Mit der weichen Abgrenzung stellt sich natürlich unmittelbar die Frage, wie operative Geschlossenheit und Autopoiesis sichergestellt werden können. Entscheidend ist, dass diese nach wie vor gegeben sind. Das System verfolgt in seiner Gesamtheit einen Sinn, der die Operationen als zugehörig und nicht zugehörig determiniert. Jene, die nicht im Sinn des Systems sind, werden als nicht zugehörig ausgeschlossen. Die anderen sind Teil des Systems, selbst wenn sie mitunter zusätzlich auch im Sinne eines anderen Systems ausgerichtet sind. Es werden dabei Operationen „geteilt“, wodurch es zu keinem direkten Eingriff in ein anderes System kommt und damit die operative Geschlossenheit beibehalten wird. Solche Konstellationen sind beispielsweise eben dann denkbar, wenn eine Person zwei sozialen Systemen verpflichtet ist und an einer Kommunikationsoperation mitwirkt, die beiden Rechnung trägt. Operationen aus unterschiedlichen Systemen münden dann in eine singuläre Operation, die aber in weiterer Folge wiederum in der Logik jedes der beteiligten Systeme in jeweils spezifischer Form getrennt weiterprozessiert wird. Diese müssen nicht einmal merken, dass der Vorgang auch in anderen Systemen eine Wirkung hervorruft. Aus Systemsicht ist dadurch, dass Kommunikation wieder Kommunikation zur Folge hat und alle Operationen aus dem System selbst kommen, operative Geschlossenheit und Autopoiesis gegeben.

3.3 Entwicklung eines sozialen Systems

3.3

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Entwicklung eines sozialen Systems

Im Gegensatz zu technischen Konstrukten, bei denen die Struktur vordefiniert wird und sich die Operationen sowie Systemgrenzen „automatisch“ nach festgelegten Regeln ergeben, ist es in sozialen Systemen nicht möglich, ein Muster vorzugeben, nach dem ein bestimmtes System operiert. Natürlich können Anweisungen zur Strukturbildung gegeben werden. Es obliegt in letzter Instanz aber den beteiligten Personen, ob und was sie kommunizieren. Die Systemoperation ist demnach auf die beteiligten Akteure angewiesen und damit erfordert der Aufbau eines sozialen Systems auch deren aktive Mitwirkung. Bei einer bloßen Ansammlung von Personen kann noch nicht von einem sozialen System gesprochen werden – mangels Verknüpfungen nicht einmal von einem komplexen Gebilde. Dennoch ist der Grundstein für eine Systembildung vorhanden, egal, ob sie zufällig oder aufgrund eines bestimmten Auftrages zusammentreffen. Wenn sich Personen, die untereinander keinerlei Relationen haben, begegnen, ist die Situation, wie bereits oben erläutert (vgl. 2.1.2 Kontingenz), doppelt kontingent. Das hat zur Folge, dass diese Lage für die Beteiligten unangenehm, da unvorhersehbar und riskant, ist. Die damit entstehende hoch unsichere Konstellation ist aber auch offen für alle Arten von Einflüssen, die mitunter zufällig wirken. Sobald ein Beteiligter aufgrund eines solchen Faktors eine Kommunikationsoperation initiiert, kann der Gesprächspartner beginnen, das Modell des Gegenübers, das er vermutlich aufgrund von Vorurteilen, Gerüchten etc. bereits in sehr groben Zügen aufgebaut hat, zu verfeinern und Annahmen widerlegen oder bestätigen. Der Prozess des Sich-Öffnens schafft Vertrauen und vergrößert die Risikobereitschaft in der Gruppe für weitere Schritte des Veröffentlichens und Reflektierens, was wiederum dabei hilft, die spezifische soziale Substanz der sich bildenden Gruppe zu erkennen.147

Damit wird der Interaktionspartner in seinen Handlungen vorhersehbarer und auch die Relevanz der Antwort erhöht sich für diesen. Dasselbe gilt in der umgekehrten Richtung, wenn der andere eine Anschlusshandlung setzt und mit einer weiteren Kommunikationsoperation antwortet. Die Erwartbarkeit von Operationen steigt und das Kontingenz-Risiko reduziert sich. Die gegenseitige Anerkennung von Verhaltensstrategien hat eine wichtige stabilisierende Wirkung für Begegnungen. Hat jemand erst einmal eine Verhaltensstrategie präsentiert, dann

147 Gambaroff, M. (2006): Schema zum Prozessgeschehen in der Gruppe, in: Heintel, P. (Hg.): betrifft: Team: Dynamische Prozesse in Gruppen, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 84.

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3 Soziale Systeme

richten er und die anderen meistens ihre späteren Reaktionen danach und bleiben sozusagen daran kleben.148

In weiterer Folge sind zwei Ausprägungen relevant. Zum Ersten stabilisieren sich die Interaktionsbeziehungen, sobald die Akteure durch erwartbare Handlungen des anderen in die Lage versetzt werden, angestrebte Ziele zu erreichen und dieser Zustand wechselseitig und reproduzierbar ist (wechselseitige Äquivalenzstruktur). „Durch die wiederholte Aktivierung der instrumentellen Handlungen wird auch die wechselseitige Äquivalenzstruktur fortlaufend aktiviert, und die Verbindungen zwischen den Bedingungen werden gestärkt.“149 Es kommt zu einer Verknüpfung der beteiligten Personen. Diese basiert jedoch nicht auf gleichen Eigenschaften, sondern darin, durch das Zusammenwirken etwas erreichen zu können, das im Alleingang nicht möglich wäre. „Die Kohäsion der Gruppe wird also durch die Interdependenz der Mitglieder bestimmt, nicht durch gleiche Einstellung derselben.“150 Zum Zweiten kann sich ein Sinn des Zusammenwirkens herausbilden, den die Beteiligten gemeinsam anstreben, wenn dieser nicht bereits zu Beginn vorgegeben war. Im Gegensatz zur bloßen Verknüpfung aus individuellem Interesse handelt es sich hier um einen gemeinsamen Sinn als soziale Konstellation, was dazu führt, dass das Gebilde als „soziales System“ bezeichnet werden kann. Der Vorgang entspricht der Entwicklung eines Teams, die Buchinger mit der Frage nach einem gemeinsamen Ziel in Zusammenhang bringt. Sie ist Grundlage für den Zusammenhalt eines Systems, erwächst mitunter aber selbst aus dem System heraus. Wir finden uns hier unter Umständen wieder in einem zirkulären Prozess, den man folgendermaßen formulieren könnte: Das Team muss vorausgesetzt werden, um entstehen zu können. Denn die klare Definition eines Ziels und seine Verbindlichkeit für alle Teammitglieder ist gelegentlich selbst das Resultat des Teamprozesses. 151

Einen Sinn oder ein bestimmtes Ziel bewusst zu verfolgen, erfordert aber die Fähigkeit, aus mehreren Handlungsoptionen jene auszuwählen, die zu einer möglichst hohen Wahrscheinlichkeit dessen Eintretens führen. Deshalb ist das werdende System gezwungen, seinen Status und die Wirkung der zur Verfügung stehenden Operationen zu hinterfragen und entsprechend zu agieren. Erst ab dem Zeitpunkt, ab dem die Struktur in der Lage ist, sich selbst zu reflektieren 148 Goffman, E. (1986): Interaktionsrituale: Über Verhalten in direkter Kommunikation, Frankfurt/M, Suhrkamp, 17. 149 Weick, K.E. (1995), 150. 150 Krainz, E.E. (2005b), 312. 151 Buchinger, K. (2006b): Teamarbeit und der Nutzen der Gruppendynamik für heutige Organisationen, in: Heintel, P. (Hg.): betrifft: Team: Dynamische Prozesse in Gruppen, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 98.

3.3 Entwicklung eines sozialen Systems

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und zu organisieren, spricht deshalb auch Willke von einem System: „das Vermögen aktiver Selbstorganisation gegenüber einer variablen Umwelt begründet den definitiven Übergang von einem Quasi-System zu einem System.“152 Die Selektion einer von mehreren Handlungsoptionen erfordert einen Vergleich, welcher deren Repräsentanz innerhalb des Systems bedingt. Daraus folgt zwangsläufig die Notwendigkeit, unterschiedliche Ausprägungen der Elemente hervorzubringen, was zu einer Binnendifferenzierung führt. Zudem muss ein erwünschtes, künftiges Szenario auf Handlungen in der Gegenwart wirken, sodass auch eine zeitliche Dimension ins Spiel kommt, die ebenso vom System verarbeitet werden können muss. Soziale Systeme sind damit in der Lage, ihre Systemzustände, Strukturen und Operationen zu reflektieren und im Sinne einer künftigen Situation auszurichten. In diesem Prozess entwickelt sich gleichzeitig auch die Abgrenzung des Systems. Wie bereits oben dargestellt, führt die Sinndefinition zu einer Festlegung der Leitdifferenz anhand derer Operationen als zugehörig oder nicht zugehörig bezeichnet werden können. Dabei wurde implizit angenommen, dass diese in ausreichender Anzahl zur Verfügung stehen, damit ein Systemsinn verfolgt werden kann. Dies ist bei einem entstehenden System nicht zwangsläufig der Fall. In der Gestaltung der Struktur muss sich dieses deshalb so weit ausdehnen, damit genügend Elemente dazu vorhanden sind. In der Praxis hat dies ein notwendiges Minimum an Systemmitgliedern153 zur Folge, um einen bestimmten Sinn verwirklichen zu können. Eine zu große Ausdehnung und damit verbundene hohe Eigenkomplexität hat aber umgekehrt eine negative Wirkung, wenn die Koordination zu umfangreich und damit die Sinnerfüllung erschwert wird. „Funktionierende Teams nämlich gewährleisten notwendige Komplexität und Vielfalt besser als Individuen bzw. deren Reduktion besser als größere soziale Einheiten.“154 Auf diese Weise ergibt sich eine Bandbreite an Mitgliedern, die mit entsprechenden strukturellen Verknüpfungen für die Ausbildung eines Systems zu einem bestimmten Zweck geeignet sind. Dazu müssen diese aufgrund der Mitgliedschaft ihre Operationen entsprechend ausrichten und damit ihre Handlungsfreiheit einschränken, wozu Elemente in der Umwelt nicht verpflichtet sind. Daraus ergibt sich aber auch, dass von Mitgliedern getätigte Handlungen entsprechend der Sinndefinition erfolgen und 152 Willke, H. (2000), 94. 153 Als Mitglied sind hier vereinfachend die Personen gemeint, die dem System „angehören“. Genau genommen handelt es sich um jene Personen, die Kommunikation betreiben, welche das System an sich konstituiert. 154 Pesendorfer B., Fischli, C. (2005): Geben und Nehmen im Verhalten zwischen Gruppe und Organisation, in: Falk G., Heintel P., Krainz, E. E. (Hg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 336.

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3 Soziale Systeme

somit die Leitdifferenz und Abgrenzung des Systems von seiner Umwelt stabilisiert wird, nachdem Nicht-Mitglieder nicht in dieser Hinsicht agieren. Dadurch hebt sich ein soziales System von seiner Umwelt ab und bildet eine Grenze aus. Diese wird mit steigender Binnendifferenzierung immer ausgeprägter, da die ihrerseits eine stärkere Verknüpfung der Elemente untereinander erfordert. Angesichts komplexer Aufgabenstellungen ist diese unumgänglich, sodass innerhalb des Systems im Rahmen dessen Möglichkeiten Strukturen und damit Eigenkomplexität aufgebaut werden, die am ehesten deren Bewältigung erlauben. Ein wesentlicher Aspekt ist hierbei die Verstärkung des Unterschiedes zu einer nicht organisierten oder anders organisierten Umwelt. Es bildet sich eine Gruppenidentität aus und es wird „das Gruppeninterne vertrauter, das Gruppenäußere fremder.“155 In seiner evolutionären Betrachtung von Systementwicklungen (s. Tabelle 1) geht Willke mit der Dimension der „kognitiven Komplexität“ noch einen Schritt weiter. Darin beschreibt er ein System, das einen kognitiven Komplex hervorbringt, der mit einer emergenten Form von Intelligenz vergleichbar ist. Nach Willke ist dieser eine Voraussetzung zur Bewältigung von Problemen, welche die Menschheit in der Zukunft beschäftigen werden, da durch unübersehbare Folgewirkungen die Kontrolle operativer Komplexität immer schwieriger werden wird. Darüber hinaus schreibt er hochkomplexen Strukturen mit Generativität die Fähigkeit zu, aus sich heraus abgegrenzte, eigenständige Systeme hervorzubringen, wie dies beispielsweise bei Tochtergesellschaften von Unternehmen oder beim Nachwuchs von Lebewesen der Fall ist.156 Die letztgenannte Eigenschaft ist mit Sicherheit bei unterschiedlichsten Systemtypen erkennbar. Kognitive Komplexität erfordert jedoch auch eine Intelligenz, die rein aus Kommunikationshandlungen nicht zu bewerkstelligen ist. Hierfür ist eine Kopplung mit psychischen Systemen als „Quelle von Intelligenz“ erforderlich und erst aus der emergenten Wirkung der Gesamtheit kann von kognitiver Komplexität gesprochen werden. Dabei handelt es sich aber nicht mehr um ein rein soziales System. Willke führt aus, dass die Dimensionen zyklisch durchlaufen werden. Dies ist für die Beschreibung der Prozesse sicherlich ein tauglicher Zugang. Für die Betrachtung der Entwicklung realer Systeme soll aber in weiterer Folge davon ausgegangen werden, dass diese zwar aufeinander aufbauen, aber auf allen Ebenen simultan Weiterentwicklungen erfolgen können und ebenenübergreifende Wirkungen in allen Richtungen möglich sind. Beispielsweise kann 155 Lackner, K. (2006): Widerspruchsmanagement als Kriterium für Gruppenreife , in: Heintel, P. (Hg.): betrifft:TEAM: Dynamische Prozesse in Gruppen, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 87. 156 Vgl. Willke, H. (2000), 121.

3.4 Ebenen von Systemen

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eine Steigerung von Binnendifferenzierung durchaus auch zufällig motiviert sein und die Fähigkeit zur Reflexion damit gesteigert werden. Ebenso ist es aber denkbar, dass zur selben Zeit eine Reflexion des Systems stattfindet, die im nächsten Moment zu einer strukturellen Änderung führt, welche wiederum die Verarbeitungskapazität oder auch die Reflexionsfähigkeit des Systems verbessert. 3.4

Ebenen von Systemen

Jedes komplexe System besteht aus verknüpften Subelementen. Dabei kann es sich um Gebilde, die selbst kein System darstellen, oder wiederum um Systeme desselben beziehungsweise eines anderen Typs handeln. Beispielsweise sind Teams in der Regel Subsysteme einer Abteilung, wobei mehrere Abteilungen wiederum Subsysteme eines Unternehmens darstellen. Dieses Beispiel beschreibt eine hierarchische Form von mehreren Ebenen sozialer Systeme. Hierbei handelt es sich genau genommen um einen Spezialfall, da Unternehmen neben Abteilungen auch Stabstellen als Systemelemente integrieren, die ihrerseits wiederum aus einzelnen Personen bestehen können, sodass es zu Verbindungen zwischen sozialen Systemen unterschiedlichster Ebenen kommt (s. auch 2.1.3 Emergenz). Wie die Elemente eines jeden Systems sind auch Subsysteme untereinander verknüpfbar. Da sie als eigenständige Systeme operativ geschlossen sind, kommt es zu keinen übergreifenden Operationen. Sie beeinflussen sich über Kopplungen, indem sie füreinander Umwelten darstellen, deren Änderungen als Reize auf die betroffenen Nachbarsysteme wirken. Wichtig ist in diesem Zusammenhang anzumerken, dass durchaus Kommunikationen über Abteilungsgrenzen hinweg stattfinden. Dabei handelt es sich aber um Outputs einer Abteilung, die von einer anderen Abteilung aufgegriffen oder eben ignoriert werden können. Die jeweiligen Mitarbeiter fungieren hier als Sensoren und Aktuatoren der Subsysteme. Wenn durch diese Kopplung ein gemeinsamer Sinn verfolgt wird, ergibt sich daraus eine neue, übergeordnete Systemebene. In der Verbindung von Systemen sind unterschiedliche Ausprägungen denkbar. Einerseits können Subsysteme in ihrer emergenten Wirkung als Gesamtheit verknüpft werden, was zu einer höheren Systemebene führt, der sich die verbundenen Teile unterordnen. Im Gegensatz dazu kann sich andererseits durch eine Verknüpfung von einzelnen Elementen zweier benachbarter Systeme ein neues System entwickeln, wobei alle drei Systeme auf derselben Ebene angesiedelt sind. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn bestimmte Personen abteilungsübergreifend interagieren und damit neben ihrer Abteilungszuge-

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3 Soziale Systeme

hörigkeit als neues Team ein zusätzliches Ziel verfolgen, das sich von dem durch die Abteilungen verfolgten Sinn unterscheidet. Typischerweise sind solche Konstellationen bei der Mitarbeit an einem Projekt vorzufinden. Hier sind nicht die Abteilungen als Gesamtheit, sondern deren Mitglieder auf Personenebene untereinander verknüpft und infolge der sich ausbildenden Kommunikationsmuster entsteht ein neues soziales System auf Stufe der Abteilungen, wodurch die soziale Komplexität gesteigert wird. „Die »Komplexität« einer sozialen Situation besteht nun genau darin, dass man nicht bloß einem System angehört, sondern zwei oder mehrere Zugehörigkeiten gleichzeitig hat.“157

Abbildung 14: Kopplung emergenter Wirkung überlappender Subsysteme Das dadurch entstandene System stellt ebenso eine Umwelt zu den Abteilungen dar und kann mit diesen als ‚Projekt-System‘ gekoppelt werden, sodass die emergenten Wirkungen überlappender Systeme verknüpft werden. Bei der Verknüpfung von Systemen zu einem System höherer Ordnung sind es aber nach wie vor die zu Grunde liegenden Elemente, durch welche die Kopplung stattfindet. Die Wirkung dieser Elemente und damit Kopplung mit den Umweltsystemen ist jedoch nicht mehr rein auf deren eigene Fähigkeiten beschränkt, sondern wird durch das System bestimmt, das sie vertreten. Diese Kopplung 157 Krainz, E.E. (2005a): Die Morphologie der sozialen Welt: Ihre Bedeutung für die Entstehung und Bearbeitung von Konflikten, in: Falk G., Heintel P., Krainz, E. E. (Hg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 38f.


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wird in Abbildung 14 illustriert, indem jeweils die Subsysteme als Ganzheiten verbunden werden. Jedes System ist in seinem Handlungsspielraum durch die Fähigkeiten der konstituierenden Systemelemente determiniert. Selbst wenn Emergenzen nicht durch diese an sich erklärbar sind, so ist es dennoch so, dass sie sich in der jeweiligen Form erst durch das Zusammenwirken bestimmter Elemente ergeben. Damit können die Bestandteile zwar nicht die Eigenschaften des Gesamtsystems erklären, beeinflussen aber dessen Fähigkeiten. „Freilich reichen alle ‚tieferen‘ Schichtgesetze durch alle ‚höheren‘ hindurch. Sie sind notwendig, aber nicht zureichend für deren Kenntnis und Erklärung.“158 Beispielsweise ist die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens von seinen Mitarbeitern beeinflusst. Durch deren Zusammenwirken entsteht mitunter eine neue Qualität. Ist eine bestimmte Basisfunktion nicht vorhanden, so wird damit auch der Handlungsspielraum des Systems eingeschränkt. Wenn etwa kein Mitarbeiter gelernt hat, mit einem Lastwagen zu fahren, wird die Struktur auch durch noch so geschicktes Zusammenwirken nicht schaffen, mit einer Lastwagen-Flotte Güter durch die Welt zu transportieren. Von der übergeordneten Ebene ausgehend, wird ebenso der Handlungsfreiraum der Systemelemente eingeschränkt. Um Mitglied eines Systems zu sein, ist eine Befolgung dessen Regeln unumgänglich (vgl. 3.2.1 Grenzbildung). Nachdem ein System gerade durch das Zusammenwirken und damit infolge einer emergenten Leistung einen Sinn verfolgt, ist die Leitdifferenz und damit die Grundlage für die Zugehörigkeit auf einer „höheren“ Ebene angesiedelt. Diese reglementiert wiederum das Verhalten der Systemelemente. Selbst wenn in sozialen Systemen vielfach die Möglichkeit gegeben ist, auf die Bildung von Regeln, die das Handeln bestimmen, einzuwirken, ist dies aber nur in indirekter Form zu bewerkstelligen, indem eine Person als interne Umwelt auf das umgebende System wirkt (beispielsweise von einer neuen Technologie erzählt). Eine tatsächliche Veränderung der Strukturen erfordert darüber hinaus aber noch die Wahrnehmung dieses Inputs durch das System und eine Verarbeitung in dessen Logik, die zu einer strukturellen Anpassung, beziehungsweise Änderung der Regeln führt. Senge sieht deshalb die Notwendigkeit, das übergeordnete System zu kennen, um einen Einfluss auf den eigenen Handlungsspielraum ausüben zu können: Wenn wir jedoch unser Bewusstsein erweitern und das jeweils größere Ganze wahrnehmen, welches immer das herstellt, „was ist“; und wenn wir uns selbst in Beziehung zu einem größe-

158 Riedl, R. (2000), 12.

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3 Soziale Systeme

ren Ganzen setzen, dann können wir die Quelle unseres Handelns und schließlich auch unser Handeln selbst dramatisch verändern.159

Der wesentliche Punkt ist hierbei jedoch, dass eine Einflussnahme nicht immer im gewünschten Maße möglich ist und eine gezielte Wirkung auch eine entsprechende Kenntnis voraussetzt, weshalb auch Fleck in der Betrachtung des Wissenschaftssystems festhält: „Das Individuum hat nie, oder fast nie das Bewußtsein des kollektiven Denkstiles, der fast immer einen unbedingten Zwang auf sein Denken ausübt und gegen den ein Widerspruch einfach undenkbar ist.“160 Gelingt aber die Einflussnahme in das übergeordnete System, dann handelt es sich tatsächlich um einen Ansatz, der „dramatische Veränderungen“ auslösen kann, da er nicht nur den eigenen Möglichkeitsraum, sondern auch die einschränkenden Bedingungen adressiert. Riedl beschreibt die Wirkung des Obersystems als Milieubedingung und jene des Untersystems als Materialbedingung (s. Abbildung 15).

Obersystem Milieubedingungen

Fokales System Materialbedingungen

Untersystem Abbildung 15: Milieu- und Materialbedingungen (nach Riedl, R)161 Obwohl diese Darstellung nicht primär für soziale Systeme entworfen wurde, so beschreibt sie dennoch das Spannungsfeld sehr deutlich, in dem diese sich befinden. Die Einbettung in übergeordnete Systeme wird auch seitens der Systemtheorie berücksichtigt: 159 Senge, P., Scharmer, C.O., Jawovski, J. , Flowers, B.S. (2007), 20. 160 Fleck, L. (1980): Entstehung und Entwicklung einer wissenschaftlichen Tatsache: Einführung in die Lehre vom Denkstil und Denkkollektiv, Frankfurt/M, Suhrkamp, 57. 161 Riedl, R. (2000), 108.


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In einer primär funktional differenzierten Gesellschaft sind diese sozialen Systeme in unterschiedlichen Funktionssystemen als „Muttersysteme“ eingebettet – also etwa Unternehmen in die Ökonomie, Schulen in das Erziehungssystem und Kliniken in das Gesundheitssystem. 162

In Erweiterung dieses Modells soll aber hier davon ausgegangen werden, dass einzelne Elemente oder Subsysteme gleichermaßen mehreren Obersystemen zugerechnet werden können (beispielsweise ein Entwicklungsteam einem Projekt und einer Abteilung). Dies führt dazu, dass es sich hierbei wiederum in der Praxis nicht um eine strenge Hierarchie handelt, sondern dass mehrere Milieus zur selben Zeit auf das fokale System wirken beziehungsweise dieses beeinflussen – und umgekehrt. Auf jeder Ebene bilden sich Systemlogiken und Regeln aus, die die Handlungsfähigkeit der darunter liegenden Schichten beeinflussen. Sie wirken durch direkte Beschränkung der Handlungsfähigkeit im Sinne der Mitgliedschaft oder Kopplung. Da die Gesetze der Thermodynamik jene Einschränkungen formulieren, die für die Entitäten des physikalischen Raums und somit für jedes System gelten, das aus ihnen aufgebaut ist, kann die autopoietische Geschlossenheit lebender Systeme diese Einschränkungen nicht verletzen, sondern bildet eine spezifische Art der Verwirklichung der Autopoiese in einem Raum, in dem die thermodynamischen Beschränkungen gelten.163

Ähnlich sieht es auch Senge, wenn er meint: „Innerhalb von ein und demselben System produzieren alle Menschen, so verschieden sie auch sein mögen, tendenziell die gleichen Ergebnisse.“164 Jede Ebene ist in ihrer Funktionsweise innerhalb ihres Möglichkeitsraumes wiederum als eigenständig zu betrachten. Diese können derart komplex werden und eine Eigendynamik entwickeln, dass sie von den darunter liegenden Subsystemen nicht mehr kontrolliert werden können, obwohl sie letztendlich durch diese hervorgebracht wurden. Polany sieht beispielsweise das Wirtschaftssystem, das zweifellos von der Gesellschaft hervorgebracht wurde, nun rückwirkend die Gesellschaft beeinflussen: Sobald das wirtschaftliche System in separate Institutionen gegliedert ist, die auf spezifischen Zielsetzungen beruhen und einen besonderen Status verleihen, muß auch die Gesellschaft so gestaltet werden, daß das System im Einklang mit seinen eigenen Gesetzten funktionieren kann. Das ist die eigentliche Bedeutung der bekannten Behauptung, eine Marktwirtschaft könne nur in einer Marktgesellschaft funktionieren.165

162 Willke, H. (2001): Systemtheorie III: Steuerungstheorie: Grundzüge einer Theorie der Steuerung komplexer Systeme, 3., bearb. Aufl, Stuttgart, Lucius & Lucius, 100. 163 Maturana, H.R. (2000), 107. 164 Senge, P.M. (2006), 57. 165 Polany, K. (1978): The Great Transformation: Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen, Frankfurt, Suhrkamp, 89.

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3 Soziale Systeme

Auf Grund dieser Rückwirkung könnte ein übergeordnetes System die Regeln so abändern, dass die Strukturen eines darunterliegenden Systems nicht mehr unterstützt oder sogar verhindert werden und neue Verknüpfungen erforderlich sind. Ein typisches Beispiel hierfür ist eine Umorganisation in einem Unternehmen: Das gesamte Unternehmen behält in einem solchen Fall in der Regel seinen Systemstatus inklusive seiner Ziele und Leitdifferenz bei. Da es selbst die Strukturen ändert, wird der Autopoiesis und der operativen Geschlossenheit auf Unternehmensebene Rechnung getragen. Anders verhält es sich jedoch auf Ebene der darunter liegenden Subsysteme. Ihre Verknüpfungen werden durch Einwirkung von außen geändert, wodurch es zu einer Zerstörung der Integrität und damit der Systeme kommt. Es müssen sich entsprechend den neuen Logiken neue Teilsysteme ausbilden. Ein Unternehmen, das die Subsysteme erhalten möchte, müsste demnach nicht direkt die Strukturen, sondern die Umweltbedingungen eines betroffenen Subsystems ändern. Dieses wäre dann selbst dafür verantwortlich, von sich aus eine Anpassung der Verknüpfungen vorzunehmen, um seinen Systemstatus ununterbrochen aufrecht erhalten und dennoch innerhalb der geänderten Bedingungen bestehen zu können. 3.5

Intervention in Systeme

3.5.1

Regelwerke und Systemlogiken

Die im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen über- und untergeordneten Systemebenen determinieren den Handlungsspielraum, der einem System zur Verfügung steht, wenn dieses Mitglied eines bestimmten „Obersystems“ sein möchte und in seinen Subelementen Kontinuität anstrebt. Innerhalb dieses Rahmens sind aber insbesondere in sozialen Systemen noch eine Unzahl von verschiedenen Verknüpfungen und damit Strukturen realisierbar, die der Eigenlogik des jeweiligen Systems entspringen und die sich laufend ändern können. Diese Spielregeln des Verhaltens sind keineswegs fixiert, sondern evolutionären Veränderungen unterworfen, und zwar in dem Sinne, daß erstens neue Anpassungserfordernisse zu neuen Regen führen können und zweitens Gruppen, die unzweckmäßige Verhaltensregeln hatten, nicht überlebensfähig waren.166

Unter Zugrundelegung operativer Geschlossenheit, ist aber auch erzwungen, dass Veränderungen der Logiken nur aus dem System selbst heraus entstehen können. Zudem legt auch die Leitdifferenz als sinngebendes Entscheidungs166 Malik, F. (2004), 189.

3.5 Intervention in Systeme

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kriterium fest, welche Operationen zulässig sind und welche nicht. Ein System funktioniert damit in einer individuellen und für sich selbst sinnvollen Weise und ist auch in seiner Weiterentwicklung diesen Logiken unterworfen. Die Funktionsweise eines Systems erwächst deshalb direkt aus dessen Existenzgrundlage. Damit ist auch naheliegend, dass jeder versuchte Eingriff von außen die Existenz gefährdet. Der Systemsinn, der die Leitdifferenz bestimmt, und damit die infolge vorgegebener Über- und Untersysteme beeinflusste Systemlogik sind der Schlüssel zu einer Vorhersage, welche Abläufe und Wirkungen innerhalb eines Systems als „Antwort“ auf einen bestimmten Reiz ausgelöst werden. Neben der Funktionsweise ist, wie oben beschrieben (s. 2.1.1 Komplexität und Vernetzung) auch der aktuelle Zustand, der ebenso die Historizität impliziert, ausschlaggebend für die Reaktion. Weder interne noch externe Elemente sind in der Lage, alle diese Faktoren zu kennen. Erstgenannte können als Teil nie die Gesamtkomplexität, die zwangsläufig ihre Eigenkomplexität übersteigt, erfassen und Letztgenannten ist aufgrund einer Komplexitätsdifferenz und der operativen Geschlossenheit der umfängliche Zugang zu einem System verwehrt. Die Eigenselektivität der Grenzeinrichtungen, Grenzzonen, Grenzstellen reduziert dann nicht nur die externe, sondern auch die interne Komplexität des Systems mit der Folge, daß ein über Grenzen vermittelter Kontakt keinem System die volle Komplexität eines anderen vermitteln kann, selbst wenn die Informationsverarbeitungskapazität dafür ausreichen würde.167

Somit sind zwar die Faktoren, welche die Funktionsweise bestimmen, klar definierbar. Ihre Ausprägungen und damit auch die Konsequenzen einer Intervention lassen sich aber nie genau vorhersagen. 3.5.2

Widerstand?

Systemlogiken sind auch eine wesentliche Ursache, warum Systeme versuchten Einwirkungen von außen oftmals augenscheinlich großen Widerstand entgegenbringen. Jedes System hat einen Grund, so zu funktionieren, wie es gegenwärtig gestaltet ist. Wäre ihm bewusst, dass es seine Ziele durch eine andere Operationsweise, die ihm zur Verfügung steht, besser erreichen könnte, so hätte dies eine Veränderung aus sich heraus zur Folge. Deshalb ist nach Heintel auch bei Konfliktregelungsverfahren die Frage nach dem Systemsinn essenziell: „Es ist dabei wichtig, zu wissen, welchen Sinn das System repräsentiert, welchen Zielen es sich verpflichtet fühlt, und zu überprüfen, ob es dies auch in Wahrheit tut.“168 167 Luhmann, N. (1987), 53. 168 Heintel, P. (2003b), 13.

100

3 Soziale Systeme

Eine bestehende Funktionsweise bedeutet aber nicht, dass es keine anderen Wege gibt, den Zweck besser zu erfüllen. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass zumindest aus Sicht des fokalen Systems keine solche, alternative Variante zur Verfügung steht. Wenn nun von außen versucht wird, das System zu einer abweichenden Struktur oder Vorgehensweise zu nötigen, so entspricht dies einer Beeinträchtigung in dem Vorhaben, seinem eigenen Sinn Rechnung zu tragen. Zwangsläufig muss es zu Abwehrreaktionen kommen, da erkennbare Umweltveränderungen verarbeitet werden müssen und demnach Ressourcenallokation erfordern. Nur wenn absehbar ist, dass dies eine bessere Zielerreichung ermöglicht, wird aus dem System eine Bearbeitung erfolgen und die erforderliche Leistung aufgebracht. Abgesehen davon, ist es aber auch so, dass mangels genauer Kenntnis der Funktionsweise keine vollständige Interpretation der Reaktion möglich ist. Wenn Beratung gelingt, gelingt sie dadurch, daß das System durch die Ausbildung eines Selbst (entweder eines neuen Selbst oder des alten Selbst mit der Fähigkeit zu neuen Unterscheidungen) für den Berater, aber auch für andere Beobachter inklusive seiner selbst unbeobachtbar wird.169

Der intervenierende Akteur geht von seiner modellhaften Nachbildung des fokalen Systems aus und erwartet eine entsprechende Wirkung, die seinerseits aber nicht vollumfänglich erfasst werden kann. Ist er sich dessen nicht bewusst, sieht er eine Abweichung der tatsächlichen Reaktion vom intendierten Verhalten, was er mitunter als Widerstand wertet. Selbst wenn er die Wirkung beobachten könnte, ist es denkbar, dass das System anders reagiert, als erwartet. Wesentlich ist dabei jedoch, dass es sich nicht unbedingt um bewussten Widerstand handeln muss. Dies ist eine der möglichen Ursachen, die dann relevant ist, wenn sich das System in seiner Sinnerfüllung gefährdet sieht und durch Gegendruck deren Wahrscheinlichkeit zu erhöhen gedenkt. Darüber hinaus kann Widerstand als solcher unbeabsichtigt sein, da dem fokalen System mehrere Handlungsalternativen zur Verfügung stehen und es für sich selektiert. Was für die intervenierende Partei gilt, ist aber auch aus Systemsicht gültig. Es kennt die Intention des Intervenierenden nicht zur Gänze und kann dieser damit auch nicht in vollem Umfang Rechnung tragen, selbst wenn eine entsprechende Vorgehensweise im Sinne der eigenen Zielerreichung wäre. Der dritte, denkbare Fall ist eine Einschränkung durch die eigene Funktionslogik, die nur eine bestimmte Handlungsweise zulässt. In politischen Parteien sind derartige Phänomene fast täglich beobachtbar. Politiker vertreten vor den Medien die Parteilinie auf Gedeih und Verderben, auch wenn diese gegen ihre eigenen Motive spricht, um Mitglied des Systems zu bleiben. 169 Baecker, D. (2003a), 344.


3.5.3

101

Steuerung sozialer Systeme

Mangels genauer Kenntnis der Logik und des Zustandes eines bestimmten Systems ist jeder Versuch, dieses zu steuern, mit einem Glücksspiel vergleichbar. Oftmals ist eine Intervention aber unumgänglich, wenn beispielsweise ein übergeordnetes Ziel, wie die Existenz des Unternehmens, gefährdet ist. In diesem Fall ist eine der wichtigsten Prämissen, sich bewusst zu sein, dass folgende Rahmenbedingungen vorliegen: Es hat einen inhärenten Grund, warum das System so funktioniert, wie es funktioniert. Die eigene, modellhafte Nachbildung kann nicht dem System an sich entsprechen. Je nach Systemlogik können kleine Reize große Auswirkungen haben und umgekehrt. Soziale Systeme sind grundsätzlich frei und damit kontingent in ihren Operationen. Der innere Zustand hat eine große Auswirkung auf das Ergebnis einer Intervention. Es ist kein zerstörungsfreier Eingriff in die Logik eines Systems möglich. Je nach Rahmenbedingung kann die Wahrscheinlichkeit gelingender Intervention durchaus erhöht werden, wobei eine hundertprozentige Vorhersage nicht erreichbar ist. Zudem ist es ein beträchtlicher Aufwand und erfordert eine hohe Eigenkomplexität des intervenierenden Akteurs. Tabelle 2 listet die wichtigsten Rahmenbedingungen mit den damit verbundenen Risiken und Zugängen, wie diese reduziert werden können, auf. Es wird hier deutlich, dass bestimmten Schwierigkeiten nur durch Einbeziehung der Betroffenen oder durch Zerstörung und Neugestaltung des fokalen Systems begegnet werden kann. Davon ausgehend, dass entsprechend 2.5 Umgang mit Komplexität der Komplexität des sozialen Systems Rechnung getragen wird, indem Sinn, Strukturen und Zustände des Modells weitestgehend so genau erfasst sind, dass die Wahrscheinlichkeit einer gelingenden Intervention als ausreichend bezeichnet werden kann, stellt sich jedoch die Frage, in welcher Form diese Einwirkung erfolgen kann. Aufgrund der operativen Geschlossenheit stehen drei Möglichkeiten zur Verfügung: Zerstörung und Neugestaltung des Systems, Ändern der Umweltbedingungen, damit eine entsprechende Reaktion aus dem System heraus erfolgt sowie eine Aufnahme des Intervenierenden in das System beziehungsweise Etablierung eines neuen Interventionssystems.

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3 Soziale Systeme

Rahmenbedingung

Risiken

Zugänge

Grund für aktuelle Logik

Unfähigkeit des Systems zu einer bestimmten Reaktion, Gefährdung des Systemsinns

Analyse der Vergangenheit, Ermittlung des Sinns und der Leitdifferenz, Betrachtung struktureller Einschränkungen

Modell ist nicht die Realität

Unerwartete Reaktion, kleine Reize – große Wirkung (und umgekehrt)

Erhöhung Eigenkomplexität, Optimierung des Modells durch Einbeziehung der Betroffenen und Berücksichtigung einer unerwarteten Wirkung

Kontingenz

Unerwartete Reaktion (trotz genauen Modells)

Reduktion von Kontingenz durch Einbeziehung der Betroffenen, Einschränkung des Handlungsraumes

Zustandsabhängigkeit

Unterschiedliche Reaktion in Abhängigkeit vom Zeitpunkt der Intervention

Historische Betrachtung des Systems, Einbeziehung des aktuellen Zustandes

Kein Eingriff möglich

Zerstörung des Systems, Unfähigkeit, Veränderungen herbeizuführen

Bewusste Zerstörung, ändern der Umweltbedingungen, Teil des Systems werden

Tabelle 2: Rahmenbedingungen beim Eingriff in soziale Systeme Zerstörung und Neugestaltung Die wohl am weitesten verbreitete Form der Intervention basiert auf dem Ansatz, dass es möglich ist, von außen direkt auf ein System einzuwirken. Der Intervenierende greift dabei in die Systemlogik ein, indem er Zustände oder Verknüpfungen ändert. Beispielsweise könnte der Geschäftsführer in einem Unternehmen die Strukturen in einer Abteilung oder die Kommunikationsregeln per Anweisung festlegen. Dieser Zugang entspringt einer Hierarchie-zentrierten Denkweise, wonach Führungskräften oder Beratern die Kompetenz zugesprochen wurde, die Strukturen zu durchschauen und „intelligenter“ zu sein als die Betroffenen. „The leader in his or her role represents the organization as a


103

whole and integrates the actions of its various divisions.”170 Das war vielleicht zur Zeit der Industrialisierung eine taugliche Vereinfachung, da die Mitarbeiter entsprechend einem mechanistischen Weltbild eingesetzt und ihre Tätigkeiten im Wesentlichen vorhersehbar und nach kausalen Regeln festgelegt wurden. Die Belegschaft wurde, was die Arbeit betraf, als Trivialmaschine gesehen. Ein derartiger Ansatz ist aber heutzutage und in Bereichen, die stark auf Wissensarbeit aufsetzen, fatal. „Hat ein Wissensarbeiter seine Lehrzeit abgeschlossen, muß er mehr über seine Arbeit wissen als sein Chef – andernfalls reichen seine Leistungen nicht aus.“171 Mitarbeiter werden vor allem deshalb beschäftigt, weil sie hoch spezialisiert sind und genau die Nicht-Erwartbarkeit ihres Outputs ist der Wert, den sie für das Unternehmen einbringen. Man braucht aber heute bis tief hinab in der Hierarchie neue Mitarbeiter, man verlangt von ihnen mehr Selbständigkeit, die Übernahme von mehr Verantwortung, meist auch Sachkompetenzen, die der Vorgesetzte nicht mehr hat. Der reine Befehlsempfänger ist passé.172

Dennoch versuchen einige Berater und Manager nach wie vor, direkt auf Systeme, die eine Verbindung solcher Personen darstellen, einzuwirken. Das Potential der kompetenten, eigenverantwortlichen Systemmitglieder, die aus deren Sicht optimale Form zu finden, wird damit schlichtweg ignoriert. Die große Implikation, die darüber hinaus mit einer solchen Vorgehensweise verbunden ist, ist jene, dass durch das Einwirken das bestehende System zerstört wird und sich ein Neues ausbilden muss. Mit großer Wahrscheinlichkeit gelingt die Destruktion des bestehenden Gefüges. Was aber das Ergebnis der Neubildung eines strukturdeterminierten Systems ist, kann bei kontingenten Akteuren nicht im Vorhinein geplant werden. „Strukturveränderungen, die zu ihrer Zerstörung führen, werden durch die Eigenschaften der zerstörenden Entität nicht im einzelnen bestimmt, sondern dadurch nur ausgelöst.“173 Damit ist mit einem Eingriff dieser Art immer das hohe Risiko verbunden, dass das Ergebnis nicht so aussieht, wie intendiert. Ein Paradebeispiel für die Zerstörung ursprünglicher Systeme um daraus ein neues, besseres Konstrukt zu entwickeln, ist die Zusammenlegung von Unternehmen. Die zahlreichen missglückten Unternehmensfusionen der letzten Jahre sprechen hier eine deutliche Sprache: Untersuchungen zeigen, dass 40-55 Prozent der Allianzen vorzeitig scheitern und beiden Partnern finanziellen Schaden verursachen. Als wir 1592 Allianzen analysierten, die 200 US170 Hirschhorn, L. (1997): Reworking authority: Leading and following in the post-modern organization, MIT Press, Massachusetts, 66. 171 Drucker, P.F. (2003): Management im 21. Jahrhundert, 3. Aufl, München, Econ, 34f. 172 Götz, K., Heintel, P. (2000): in: Götz, K. (Hg.): Das Verhältnis von Institution und Organisation: Zur Dialektik von Abhängigkeit und Zwang, 2. Aufl, München /Mering, Rainer Hampp, 66. 173 Maturana, H.R. (2000), 102.

104

3 Soziale Systeme

Unternehmen zwischen 1993 und 1997 geschlossen hatten, stellten wir fest, dass 48 Prozent der Kooperationen schon nach weniger als 24 Monaten gescheitert waren.174

Natürlich muss eine Zerstörung des Systems dieses nicht zwangsläufig zur Gänze eliminieren. Durch den Austausch einzelner Personen oder die Einführung von punktuellen Regelungen können Elemente oder Verknüpfungen eingebracht werden, die zwar ebenso zu einer Bildung eines neuen Systems führen, dieses aber mit hoher Wahrscheinlichkeit dem Vorgänger gleicht und nur in minimalen Punkten von dessen Struktur abweicht. Die Politik kleiner Schritte oder „Dynamische Stabilität“, wie Abrahamson diesen Zugang nennt, hat hier sicherlich zum Umdenken geführt, sodass Manager nicht immer mit radikalen Maßnahmen Veränderungen einbringen, sondern sich bewusst sind, dass bereits kleine Eingriffe große Wirkungen haben können und deshalb nur eine kleine Maßnahme nach der anderen setzen. „In ihrem Kern ist dynamische Stabilität ein Prozess kontinuierlicher, aber relativ kleiner Veränderungen, durch die bisherige Praktiken und Geschäftsmodelle eher modifiziert als durch neu geschaffene ersetzt werden.“175 Direkte Eingriffe sind deshalb nur dann erfolgversprechend, wenn entweder der Intervenierende ein hinreichend genaues Modell für sich entwickelt hat, dass er die Auswirkung abschätzen kann – was nur bei trivialen Konstellationen mit vernachlässigbarer Kontingenz möglich ist – oder wenn es sich um einen derart marginalen Eingriff handelt, dass die Wirkung mit großer Wahrscheinlichkeit vorhergesehen werden kann. Oftmals ist die Vorgehensweise eines direkten Eingriffs das einzig verfügbare Mittel, um die Basis für die Bewältigung einer bestimmten Aufgabe zu schaffen. Wenn zum Beispiel Personen aus unterschiedlichen Abteilungen „herausgerissen“ und einem Projekt zugeordnet werden, passiert genau das. Es entsteht ein neues System, das mit der jeweiligen Herausforderung konfrontiert wird. Wie oben erläutert, ist hier aber im Vorfeld so gut wie nicht abzuschätzen, ob das Team in der beabsichtigten Art und Weise zusammenarbeiten wird. Ändern der Umwelt Soll ein bestehendes System nicht zerstört werden, so müssen andere Mittel und Wege gefunden werden, Veränderungen herbeizuführen. Nach Weick werden die Strukturen eines Systems aus einer Menge möglicher Varianten selektiert: „Wenn Umweltfaktoren Selektionskriterien auferlegen, können diese Kriterien 174 Dyer, J.H., Kale, P., Singh,H., (2004): Kooperieren oder kaufen?, Harvard Business 11/2004, 48. 175 Abrahamson, E. (2001):Unternehmenswandel ohne Schmerzen, Harvard Business 1/2001, 96.


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häufig auf spezifische Strukturen und Verhaltensweisen innerhalb von Organisationen einwirken und sie modifizieren oder ausschalten.“176 Von außen können Systeme nur beeinflusst werden, wenn in deren Umwelt Phänomene wirken, die von ihnen erkannt und verarbeitet werden können. Um entsprechend zu intervenieren und gleichzeitig die Integrität aufrecht zu erhalten, müssen nun gezielt Maßnahmen gesetzt werden, welche die Rahmenbedingungen eines Systems so gestalten, dass dieses im gewünschten Sinne reagiert. Wenn sich die Umweltbedingungen derart stark ändern, dass eine Erfüllung des Systemsinns mit der aktuellen Struktur erschwert oder verunmöglicht wird, löst dies in Systemen, die in der Lage zur Reflexion sind, Veränderungsprozesse im Rahmen der verfügbaren Möglichkeiten aus. „Das Basismotto lautet hier nicht »Konstruieren im Detail«, sondern »Schaffung und Gestaltung günstiger Bedingungen, damit sich die Eigendynamik des Organismus in die richtige Richtung entfalten kann.«“177, so Malik, der ein soziales System mit einem Organismus vergleicht. Bei dieser Vorgehensweise gibt es wiederum einige Unsicherheitsfaktoren. Zum einen kann nicht genau vorhergesagt werden, ob das fokale System die geänderten Bedingungen wahrnimmt – egal, ob aufgrund eingeschränkter Sensorik oder bewusster Ignoranz (s. 2.3.2 Erfassung von Situationen). Zum anderen unterliegt die Reaktion wiederum der Logik und Willensfreiheit des betroffenen Systems und ist damit grundsätzlich nicht logisch determinierbar. Natürlich kann auch in diesem Fall durch Umweltbedingungen von außen eine gewisse Einschränkung der Handlungsfreiheit erzwungen werden. Wenn das betroffene System aber dann nicht mehr in der Lage ist, aufgrund seiner Möglichkeiten den angestrebten Sinn zu erreichen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass dieses sich auflöst. Ein Beispiel hierfür sind Aufgaben, die zu umfangreich für ein Team sind, sodass die Mitglieder resignieren und versuchen, aus der Gruppe auszuscheiden, was bis zu Kündigungen (Auflösung der Mitgliedschaft) führen kann. Dennoch ist der Zugang, über gezielte Umweltgestaltung Veränderungen zu initiieren, in vielen Fällen erstrebenswert, da er der Integrität der Systeme Rechnung trägt und damit auch die Zugehörigkeit der Betroffenen aufrechterhalten wird. Ferner besteht oftmals gar nicht die Möglichkeit, in Systeme direkt einzugreifen. Beispielsweise wird es einem Mitarbeiter der Fertigung nicht möglich sein, die Strukturen der Verkaufsabteilung zu ändern, um längere Lieferzyklen mit Kunden zu vereinbaren, selbst wenn er dies für sinnvoll erachtet. Er kann aber einen Verbesserungsvorschlag unterbreiten, der von der Verkaufsabteilung wahrgenommen und verarbeitet wird und 176 Weick, K.E. (1995), 183. 177 Malik, F. (2004), 44.

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3 Soziale Systeme

mitunter zu einer Veränderung des Verhaltens führt. Diese kommt dann aber aus dem betroffenen System selbst und ist nicht von außen aufoktroyiert. Umweltbedingungen können vielfältigster Natur sein. Es mag sich um Zufuhr von Ressourcen ebenso handeln, wie Logiken übergeordneter Systeme oder Verhaltensweisen angrenzender Systeme. In jedem Fall muss das fokale System die Bedingungen wahrnehmen und innerhalb seiner Logik so verarbeiten, dass es dem eigenen Sinn entspricht. Wiederum ist die Einschätzung der Wirkung leichter möglich, wenn jener Akteur, der die Umweltbedingungen verändert, ein möglichst passendes Modell des betroffenen Systems und dessen Zuständen nachgebildet hat. Je trivialer das System ist, desto weniger Aufwand bringt dieses Unterfangen mit sich. Voraussetzung für diese Art des Eingriffs ist aber, dass der Intervenierende überhaupt in der Lage ist, Umweltbedingungen, die wahrnehmbar sind, ändern zu können. Dies ist wohl auch der Grund, warum sich Topmanager oftmals durch ihre Sekretärinnen abschotten oder Unternehmensregeln in vielen Firmen es verbieten, direkt Kontakt mit der Geschäftsführung aufzunehmen. Wenn bestimmte Umweltveränderungen nicht zugelassen werden, ist auch kein Bedarf, diese zu verarbeiten. Andererseits ist genau die Veränderung von Umweltbedingungen die einzige Möglichkeit zur Interaktion zwischen Systemen (s. 3.2.4 Kopplung), weshalb eine zu starke Abschottung auch zu Isolation führt. In Hinblick auf eine gezielte Einwirkung auf Systeme ist diese Vorgehensweise vor allem dort sinnvoll, wo deren innere Logik und Struktur nicht ausschlaggebend sind, sondern ein bestimmter Input einen intendierten Output erwirken soll. Wiederum ist der Erfolg einer solchen Maßnahme im Vorfeld keineswegs vorhersehbar, da sie in der Umsetzung völlig vom betroffenen System abhängt. Teil des (neuen) Systems werden, Erweiterung des Horizonts Wenn die Integrität des fokalen Systems beibehalten werden soll, dieses aber nicht in der Lage ist, von sich aus ein bestimmtes Ziel zu erreichen, ist eine andere Form der Intervention hilfreich, die eine Kombination der beiden oben genannten Varianten darstellt. Es handelt sich dabei um eine Konstellation, die von modernen Beratern angewendet wird. Dabei wird ein neues (Beratungs-) System geschaffen, das eine höhere Eigenkomplexität hat, als das fokale System (vgl. Abbildung 10). „Der Sinn der Beratung liegt darin, das System nicht etwa mit „richtigen“ Entscheidungen zu versorgen, sondern darin, es optionsfähig zu machen.“178 Zum einen entsteht hierbei ein völlig neues Konstrukt mit einem 178 Baecker, D. (2003a), 327.


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neuen Zweck, nämlich die Optimierung des bestehenden Systems, damit dieses seinen eigenen Sinn besser verwirklichen kann. Zum anderen bleibt das ursprüngliche System in seiner Integrität erhalten. Es ist aber strukturell an das Beratungssystem gekoppelt. Dieses kann das gesamte fokale System miteinschließen oder nur spezielle Elemente daraus. Je nachdem, wie weit es gefasst ist, entspricht auch die potentielle Eigenkomplexität der zu beeinflussenden Struktur. Auf diese Weise kann eine sehr genaue Erfassung des Systemzustandes erfolgen. „Die wirklich relevante Information bzw. diejenige Form von Verstehen eines komplexen Systems, die wir bräuchten, lässt sich in der Regel nur im Verlauf des Arbeitens in und mit dem System gewinnen.“179 Zudem wird durch die gestiegene Komplexität aber auch die Reflexionskapazität erhöht, sodass neue Handlungsvarianten eröffnet werden, die – sofern anschlussfähig – wiederum vom fokalen System übernommen werden. Wichtig ist hierbei anzumerken, dass es nicht zu einem Eingriff kommt, sondern zu einem Angebot, an dem die Akteure des betroffenen Systems mitwirken und damit auch eine entsprechende Kopplung und Anschlussfähigkeit gefördert wird. „Die Veränderung komplexer Systeme ist ein voraussetzungsreicher Vorgang, der von dem intervenierenden Mediator angestoßen, moderiert und begleitet werden kann, aber im Kern vom beratenen System selbst zu leisten ist.“180 Ferner ist auch durch diesen Umstand das beratende System in der Lage, ein qualitativ hochwertigeres Modell des fokalen Systems zu entwickeln und kann damit auch die Konsequenzen einer strukturellen Änderung besser einschätzen. Nachdem das betroffene System die entsprechenden Anpassungen selbst in seine Struktur übernommen hat, kann das Beratungssystem wieder aufgelöst werden, ohne die Integrität des zu beratenden Systems zu verändern. Dieser Zugang ist insbesondere dort hilfreich, wo durch gesteigerte Eigenkomplexität eine Verbesserung erzielbar ist. Er erfordert aber die Verknüpfungsfähigkeit des Beraters oder Beraterteams mit den Mitgliedern des Systems. Dies impliziert Anschlussfähigkeit zwischen den Beteiligten im sozialen wie auch im inhaltlichen Sinn. Zudem ist er stark davon abhängig, dass die Systemmitglieder eine Mitgliedschaft im Beratungssystem als sinnvoll erachten und auch entsprechende Kopplungen mit dem beratenden System erlauben. In Fällen, in denen zusätzliche Interessen einwirken oder die Interaktion verweigert wird, stößt dieses Verfahren an seine Grenzen, da dann im Beratungssystem ein inkorrektes Modell der tatsächlichen Situation entwickelt wird und demnach auch die Konsequenzen einer Maßnahme nicht richtig reflektiert werden können. 179 Malik, F. (2004), 352. 180 Willke, H. (2005), 76.

108 3.6

3 Soziale Systeme

Die Rolle nicht-sprachlicher und nicht-sozialer Systemelemente

Bisher war davon die Rede, dass soziale Systeme aus Kommunikationsoperationen bestehen, die auf menschlicher Sprache beruhen. Diese Sichtweise, die sich stark an die Systemtheorie anlehnt, vermag vielerlei Phänomene in sozialen Zusammenhängen zu erklären. Es ist jedoch die rein sprachliche Kommunikation zu kurz gefasst. Zugegebenermaßen hat Sprache im Vergleich zu anderen Kommunikationsformen zahlreiche Vorteile, da sie hoch komplex und abstrakt ist. „In der bildlichen Kommunikation gibt es keine Zeitform, keine einfache Negation, keine Markierung von Modi.“181 Dennoch kann auch zwischen Menschen eine bildliche Kommunikation erfolgen.182 Hier soll davon ausgegangen werden, dass es sich bei ‚sozialen Systemen‘ um Systeme handelt, deren Operationen Menschen verbinden, um einen gemeinsamen Sinn zu erzielen. Dieser Zugang ist jenem der Systemtheorie sehr ähnlich, da diese annimmt, dass Kommunikation rein von Menschen betrieben wird. Die Abweichung liegt darin, dass auch andere Interaktionsformen, die dazu führen, einem gemeinsamen Sinn Rechnung zu tragen, ebenfalls eingeschlossen werden sollen. Beispielsweise könnten demnach zwei Personen, die auf einer einsamen Insel gemeinsam an einem Floß arbeiten, auch als soziales System bezeichnet werden, selbst wenn sie sich mit Händen und Füßen verständigen, da sie nicht dieselbe Sprache sprechen. Diesen Ansatz stützt Maturana, der den Handlungsbegriff in den Vordergrund rückt: „Ein soziales System ist ein System, in dem sich die einzelnen lebenden Teilsysteme durch die Koordination ihrer Handlungen in einem Bereich gegenseitiger Anerkennung als lebende Systeme einer besonderen Art verwirklichen.“183 Ähnlich sieht auch Habermaß, ohne sich speziell auf soziale Systeme zu beziehen, die Notwendigkeit, extraverbale Mittel in Kommunikation mit einzubeziehen: „Der Begriff kommunikativen Handelns schließlich bezieht sich auf die Interaktion von mindestens zwei sprach- und handlungsfähigen Subjekten, die (sei es mit verbalen oder extraverbalen Mitteln) eine interpersonale Beziehung eingehen.“184 Diese Sichtweise ist insofern relevant, als sie auch „moderne“ Medien der Kommunikation wie Chat oder e-Mail berücksichtigt. Diese operieren nicht an sich, ermöglichen aber Operationen sozialer Kommunikation und damit die Ausbildung von sozialen Systemen. Artefakte, die in dieser Hinsicht eingesetzt werden, sind Trivialmaschinen, die einen Input in einen vorhersehbaren Output (beispielsweise an einem anderen Ort) umsetzen. Da sie lediglich die Systembildung ermöglichen, 181 182 183 184

Bateson, G. (1985), 198. Dies ist insbesondere bei Technikern der Fall. Maturana, H.R. (2000), 292. Habermas, J. (1987a), 128.

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3.6 Die Rolle nicht-sprachlicher und nicht-sozialer Systemelemente

nicht aber die Operationen an sich und damit keine Systemelemente sind, soll diesen auch kein Anteil am System zugesprochen werden. Technik spielt heutzutage in einer weiteren Ausprägung eine wesentliche Rolle. Obwohl nach den Gesetzen der Kausalität konstruiert, sind viele moderne technische Artefakte bereits derart komplex, dass es einem Menschen nicht mehr gelingt, sie zu durchschauen. Wie soziale Systeme, können technische Gebilde Historizität aufweisen und emergente Eigenschaften ausbilden, die erst im Zusammenwirken zu Stande kommen, nicht aber durch die Einzelelemente alleine erzielt werden könnten. Der entscheidende Unterschied zwischen sozialen und technischen Systemen ist aber, dass Letztgenannte keinen freien Willen haben! Technische Systeme sind stets nach den kausalen Gesetzen der Naturwissenschaften aufgebaut und operieren deshalb nach logischen Mustern, selbst wenn sie in letzter Konsequenz Produkt eines freien, menschlichen Geistes sind. Der Konstrukteur ist frei, nicht aber sein Produkt, das er für einen konkreten Zweck entwickelte. Damit überträgt der Mensch kausalen Maschinen die Aufgabe, bestimmte Operationen für ihn abzuwickeln. „Daraus folgt eine Abhängigkeit von der Technik, weil in dem jeweiligen sozialen System keine eigene Komplexität für die durch die Technik erbrachten Leistungen vorgehalten wird.“185 Daher kommt es, wie Abbildung 16 zeigt, zu einer immer stärkeren „Verwicklung“ von Menschen und nicht-menschlichen Akteuren. Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

Objekte

Zeitpfeil Verwicklungen von Menschen und nicht-menschlichen Wesen in immer größerem Maßstab Subjekte

Abbildung 16: Verwicklung Subjekte und Objekte (nach Latour, B.)186

185 Miebach, B. (2006), 292. 186 Latour, B. (2002): Die Hoffnung der Pandora, Frankfurt/M, Suhrkamp, 245.

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3 Soziale Systeme

Aufgrund der logischen Funktionsweise technischer Artefakte weisen diese auch keine Kontingenz in ihren Handlungen oder Strukturbildungen auf. Es kann aber durchaus vorkommen, dass die Wirkung auf einen Menschen kontingent ist, da er die Struktur nicht nachvollziehen kann (s. 2.1.2 Kontingenz). Nachdem Maschinen aus einem bestimmten Grund gebaut werden, kann ihnen durchaus ein Sinn, den sie verfolgen, zugesprochen werden. Dieser erwächst aber nicht aus der Maschine selbst, sondern wird durch einen oder mehrere Menschen aufoktroyiert. Damit ist es technischen Konstrukten zwar nicht möglich, den eigenen Sinn reflektieren. Es sind aber Konstruktionen denkbar, die auf Umwelteinflüsse, die sie über ihre Sensoren wahrnehmen, nach ihrer internen Logik so reagieren, dass der auferlegte Zweck bestmöglich erfüllt wird. Eine Heizung mit Thermostat ist hierfür ein treffendes Beispiel. In diesem Fall ist aber die innere Struktur festgeschrieben. Hochtechnologische Gebilde können aber auch derart konstruiert sein, dass sie sogar ihre eigenen Strukturen entsprechend den Umweltbedingungen anpassen. Dies erfolgt zwar nach einem von Menschen erdachten Muster und im Kern nach kausalen Regeln, kann aber mitunter auf einen Akteur so wirken, als würde die Konstruktion kontingent agieren und je nach Umweltbedingung andere Operationen und Strukturen wählen, um einen bestimmten (von Menschen auferlegten) Sinn zu verfolgen. Entsprechend der Systemtheorie ist das Vermögen aktiver Selbstorganisation gegenüber einer variablen Umwelt die Grundlage für Systemhaftigkeit.187 Einem technischen Gebilde, das aus Sicht eines mit ihm interagierenden Akteurs „handelt“, indem es infolge eines Zustandes in der Umwelt Wirkungen hervorbringt, die seinem Sinn Rechnung tragen, wobei die Funktionsweise nicht nachvollziehbar ist und kontingent wirkt, soll deshalb ebenso in dieser Arbeit ein Systemstatus zuerkannt werden. „Denn immerhin sind intelligente Maschinensysteme denkbar, die aus der Situation heraus zu Strategievariation fähig sind, um die Intention, die sie verkörpern, auch bei veränderten Ausgangsbedingungen realisieren zu können.“188 Derartige Konstellationen sollen im Folgenden als ‚technische Systeme‘ bezeichnet werden. Davon zu unterscheiden sind aber technische Medien, die in ihrer Wirkung determiniert und durchschaubar sind. Da technische Systeme je nach ihrer Konstitution mit ihren Sensoren Umweltveränderungen wahrnehmen und prozessieren können, die von sozialen Systemen ausgelöst werden und umgekehrt, ist eine Kopplung zwischen technischen und sozialen Systemen möglich. Wenn diese einen gemeinsamen Sinn verfolgen, können daraus sozio-technische Systeme entstehen. Es soll hier 187 Willke, H. (2000), 94. 188 Bammé, A. (2003a): Die Akteur-Netzwerk-Theorie, in: Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung, Band 3, Klagenfurt, 90.


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nochmals explizit festgehalten werden, dass sich technische Systeme ihren Sinn nicht selbst geben. Er kann aber von Menschen auferlegt und entsprechend einem übergeordneten Systemsinn ausgerichtet sein. Die Akteur-Netzwerk Theorie verfolgt einen sehr ähnlichen Ansatz, indem sie bei Netzwerken neben Menschen auch Artefakte in sozio-technischen Strukturen berücksichtigt: „Netzwerke entstehen mittels Interaktionen, Transaktionen, Aushandlungen und Vermittlungen zwischen menschlichen und nicht-menschlichen Akteuren, die im Laufe dieser Prozesse bestimmte Rollen und Funktionen annehmen und ausführen.“189 Dieser Zugang trägt der Kopplung von Personen und Maschinen Rechnung. Die Akteur-Netzwerk-Theorie bindet aber jegliches verknüpfbare Artefakt mit ein und hebt Trivialmaschinen beinahe auf eine dem Menschen ähnliche Ebene: In einem modernen Kollektiv, in dem die Beziehungen zwischen Menschen und NichtMenschen so intim, die Transaktionen so zahlreich, die Vermittlungen so verschlungen sind, macht es keinen plausiblen Sinn, Artefakt, Körperschaft und Subjekt zu unterscheiden. 190

Sie erkennt zwar die Sonderstellung des Menschen an, indem sie ihnen zuerkennt, Technik zu designen. Durch Einführung eines Spezialvokabulars191 möchte sie aber die typologischen Unterschiede zwischen Menschen und Artefakten eliminieren. Dieses soll hier insofern nicht herangezogen werden, als dass es insbesondere die Willensfreiheit menschlicher Akteure und die konstruierte Natur technischer Artefakte ausblendet: „In diesem Prozess spielen sowohl menschliche als auch dingliche Komponenten eine Rolle, die strikt symmetrisch betrachtet werden müssen.“192 Die Akteur-Netzwerk Theorie misst ferner Artefakten einen zu hohen Stellenwert bei, da diesen auch „menschliche“ Qualitäten zugesprochen werden, indem sie ihnen übertragene Handlungen ausführen, die auch von Menschen ausgeführt werden könnten. „Unterstellt wird zum Beispiel, dass alle Elemente eins Netzwerks, und zwar einschließlich 189 Bellinger, A., Krieger, D.J. (2006): Einführung in die Akteur-Netzwerk-Theorie, in: Bellinger, A., Krieger, D.J. (Hg.): ANThology: Ein einführendes Handbuch in die Akteur-Netzwerk Theorie, Bielefeld, Transcript, 34. 190 Latour, B. (2006): Über technische Vermittlung, in: Bellinger, A., Krieger, D.J. (Hg.): ANThology: Ein einführendes Handbuch in die Akteur-Netzwerk Theorie, Bielefeld, Transcript, 512. 191 Vgl. Akrich, M., Latour, B. (2006): Zusammenfassung einer zweckmäßigen Terminologie für die Semiotik menschlicher und nicht-menschlicher Konstellationen, in: Bellinger, A., Krieger, D.J. (Hg.): ANThology: Ein einführendes Handbuch in die Akteur-Netzwerk Theorie, Bielefeld, Transcript, 399ff. 192 Berger, W. (2003): Interventionen in Netzwerken: Der Begriff Handlungsträgerschaft von Technik und seine Bedeutung für die Interventionsforschung, in Heintel, P., Krainer L., PaulHorn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung: Erörterungen zu einer Prozesswissenschaft vor Ort, Band 2, Klagenfurt, 121.

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3 Soziale Systeme

natürlicher und technischer Entitäten, als Aktanten am Aufbau dieses Netzwerks gleichermaßen aktiv beteiligt sind.“193 Darüber hinausgehend spricht sie von Akteuren, die in kombinierter Form – Objekt und Subjekt – als neuer Akteur wirksam werden: Handeln ist eine Eigenschaft von Verbindungen, von assoziierten Entitäten. […] Daß wir einem der Akteure die Rolle des ersten Bewegers zuschreiben, enthebt und nicht der Notwendigkeit, die Handlung durch die Zusammensetzung mehrerer Kräfte zu erklären.194

Zweifellos soll dem zugestimmt werden, dass die Kombination von menschlichen und nicht-menschlichen Akteuren neue Handlungen ermöglicht. In Bezug auf Systeme ist es jedoch wichtig, die Art der Funktionsweise zu differenzieren. Einerseits können triviale Vorgänge durch Maschinen übernommen werden. Da die Konsequenz eindeutig vorhersehbar ist, sind derartige Artefakte entsprechend obiger Darstellung als Medium zu sehen, das dazu dient, einen Input in einen determinierten Output zu übersetzen. Sie sind definitiv nicht als Systeme zu betrachten und deshalb in der Analyse sozialer Konstellationen von sekundärem Interesse. Wenn andererseits aber Maschinen unberechenbar werden, so hat dies in damit gekoppelten, sozialen Systemen eine Relevanz. Wie stark diese ist, zeigt leider der tragische Absturz zweier Passagierflugzeuge in Überlingen, bei dem einer der Piloten fälschlicherweise dem Wort des Fluglotsen und nicht seinem Boardcomputer „vertraute“. Die Verurteilung der Manager, die für den Betrieb verantwortlich waren, wurde von der Schweizer Flugsicherung Skyguide folgendermaßen kommentiert: Einen derart komplexen Unfall juristisch zu beurteilen und individuelle Verantwortung zuzuteilen, ist ohne Zweifel sehr schwierig. Selber sind wir überzeugt, dass das Unglück in erster Linie systemische Ursachen im Zusammenspiel von Mensch, Technik und Verfahren hatte. Skyguide hat die Lehren aus dem Unglück gezogen und alles getan, damit sich solch ein Unfall nicht mehr ereignen kann.195

In vielen Bereichen wird Technik auch für erfahrene Personen und Systeme immer unberechenbarer. Dasselbe gilt für technische Aufgabenstellungen angesichts hoher Komplexität und der Tatsache, dass sie mit dem sozialen System des Auftraggebers gekoppelt und damit als sozio-technisches System wirken. Dahingehend soll Latour durchaus Recht gegeben werden, wenn er meint: „Man muß sich nach nichtmenschlichen Wesen umschauen, wenn die 193 Bammé, A. (2003a), 87. 194 Latour, B. (2002), 221. 195 Skyguide (2007): Skyguide nimmt Überlingen-Urteile zur Kenntnis, Stand: 04. September 2007, Abfrage: 14. September 2007, http://www.skyguide.ch/de/MediaRelations/MediaReleases/ArchivedReleases/ 04_09_2007_Trial_Ueberlingen.pdf


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Emergenz eines sozialen Phänomens nicht erklärbar ist.“196 Allerdings ist dies nur ein Teil der Wahrheit, da mitunter die sozialen Phänomene aufgrund ihrer Komplexität nicht erklärbar sind. Eine solche Konstellation kann weder ausschließlich auf Basis der Systemtheorie, noch unter reiner Anwendung der Akteur-Netzwerk Theorie betrachtet werden, da die Erstgenannte technische Elemente ausschließt und die Letztgenannte auch triviale Strukturen als Aktanten einbezieht. Der in dieser Arbeit gewählte Zugang stellt deshalb eine Kombination aus Akteur-Netzwerk Theorie und Systemtheorie dar. Er geht davon aus, dass sich Systemhaftigkeit durch ihre kontingente Wirkung auszeichnet, die inneren und operativ geschlossenen Strukturen infolge Umweltveränderungen aus sich heraus in Hinblick auf eine bestimmte Sinnerfüllung anpassen zu können. Sie impliziert damit die Fähigkeit, die eigene Operationsweise selbst zu ändern. Es sind jegliche Gebilde eingeschlossen, die dieser Forderung gerecht werden, selbst technische Konstrukte. Umgekehrt sollen aber Artefakte, die in ihrer Wirkung kausal determiniert sind, abgegrenzt werden. Sie spielen lediglich als Medium oder Umweltphänomen eine Rolle.

196 Latour, B. (2002), 256.

4

Dialektiken

In den vorangegangenen Betrachtungen wurde deutlich, dass in Zusammenhang mit sozialen Systemen äußerst selten eindeutig bestimmt werden kann, welche Reaktion aus einer Anzahl möglicher Varianten auf einen Input folgt, wer Mitglied197 ist und wer nicht dazu gehört, beziehungsweise, ob das System von dessen Elementen beeinflusst wird oder umgekehrt. In der Praxis ist die gängige Vorgehensweise angesichts solcher Situationen der Versuch, eine kausale Ursache zu finden, von der aus das zu bestimmende Phänomen logisch und eindeutig abzuleiten ist. Bei einigen dieser Aspekte zeigte sich jedoch, dass weder „die Henne noch das Ei“ zuerst existierte, sondern beide gleichzeitig, und damit eine sequentiell-kausale Betrachtung nicht zielführend sein kann. Das betrifft insbesondere die Entwicklung des Systems und dessen Umwelt. „Wir haben es vielmehr mit sich selbst hervorbringenden Gegensätzen zu tun, bei denen eine Seite des Phänomens die Existenz der anderen bedingt.“198 Ähnliches gilt für die Freiheit, eine von mehreren Handlungsalternativen zu selektieren und auszuführen. Ein System, das im Stande ist, zu reflektieren, prozessiert zumindest im Vorfeld die einzelnen Reaktionsmöglichkeiten und wählt jene, die seinem Sinn am besten entgegenkommt. Als Grundlage für die Freiheit, eine Entscheidung zu treffen, müssen aber auch alternative Varianten „denkbar“ sein und damit in einer bestimmten Repräsentationsform existieren, selbst wenn sie letztlich nicht als Handlung ausgeführt werden. Ansonsten gäbe es keine Wahlmöglichkeit und das System würde als Trivialmaschine ablaufen. Es verarbeitet demnach in seinen Strukturen widersprüchliche, sich gegenseitig ausschließende Zustände, mit denen es umgehen muss, um entscheidungs- und handlungsfähig zu sein. Dies beschreibt F. Scott Fitzgerald, wenn er sagt: „Prüfstein einer überragenden Intelligenz ist die Fähigkeit, gleichzeitig zwei gegensätzliche Gedanken zu verfolgen und doch funktionsfähig zu bleiben“199

197 Der Einfachheit und besseren Lesbarkeit halber seien in den folgenden Betrachtungen Menschen als die konstituierenden Elemente sozialer Systeme betrachtet, obwohl diese, genau genommen, auf den Kommunikationsoperationen der Menschen aufbauen. 198 Morgan, G. (2002), 389. 199 Fitzgerald, F.C. (1965): in: Anderson, C.R. (Hg.): American Literary Masters, Bd. 2: The Crack Up, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1007, zit. nach Peters, T.J.,

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4 Dialektiken

Noch heikler ist die Situation bei den einzelnen Personen selbst. Ihre Individualität bringt erst jenes Potential ein, das ein System zu höheren Leistungen befähigt. Ebenso wird sie aber auch durch die mit der Systemmitgliedschaft verbundenen Auflagen in ihrer Freiheit eingeschränkt und das Individuum muss sich trotz angestrebter Mitgliedschaft vom System unterscheiden, um selbst zu existieren. Obwohl es sich bei Individuum und Kollektiv um gegensätzliche Phänomene handelt, so sind dennoch beide gleichermaßen erforderlich. Die klassische, trivialisierende Denkweise des Entweder-Oder ist hier fehl am Platz. „Es ist nicht die Entweder-oder-Differenz, die vorantreibt, es sind das Einerseits-Andererseits und das Sowohl-als-Auch, das man zum Arbeiten bringen kann.“200 Systeme sind auf Individuen angewiesen und umgekehrt. Eine nette Begebenheit in diesem Zusammenhang vollzog sich im Rahmen eines Gruppendynamik-Seminars im Sommer 2006: Studenten sollten eine entscheidungsfähige Organisation bilden. Rasch kristallisierten sich die ersten Gruppen heraus. Einige der Teilnehmer weigerten sich aber, einer Struktur unterworfen zu werden. Letztlich war die größte Gruppe, die sich gebildet hatte, die „Gruppe der Individualisten“. Im Berufsleben ist es häufig so, dass nur eine von mehreren Varianten als zulässig erachtet wird, da Entscheidungen als eindeutig und logisch begründbar zu gelten haben. Dies führt aber immer wieder zu Problemen, da oftmals die ausgeschlossenen Optionen ebenso ihre Berechtigung haben und mitunter für die Existenz der gewählten unbedingte Voraussetzung sind. Nachdem soziale Systeme sehr stark mit Widersprüchen vielfältigster Natur konfrontiert sind, wie bereits diese Beispiele zeigen, soll darauf in den weiteren Ausführungen näher eingegangen werden. 4.1

Der Mensch als Widerspruchswesen

Jeder Mensch lebt in einem Spannungsfeld von Widersprüchen. Schon in der Erziehung eines Kindes äußert sich dies, indem die Eltern ihren Nachwuchs liebevoll umsorgen und alles nur Erdenkliche tun, damit es ihm gut geht. Gerade aus diesem Grund ist es aber erforderlich, bestimmte Verhaltensweisen zu unterbinden und nicht zu erlauben, selbst wenn das Kind noch so bitterlich weint. Eltern müssen hierbei zwei widersprüchliche Aspekte gleichermaßen beherzigen – Freiraum und Einschränkung des Kindes. Eine einseitige Ausprägung würde die Entwicklung nachhaltig beeinträchtigen oder mitunter eine Waterman, R.H. (2006): Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Heidelberg, Redline Wirtschaft, 161. 200 Krainz, E.E. (2006b), 192.

4.1 Der Mensch als Widerspruchswesen

117

Gefahr für das Kind bedeuten. In weiterer Folge kommt ein anderer Widerspruch zum Tragen. Der heranwachsende Mensch ist auf seine Umwelt angewiesen, um sich von dieser abzugrenzen und so eine eigene Identität auszubilden. „Wer grundsätzlich nur »ja« und nie »nein« sagen kann, verfügt nicht über die Möglichkeit einer individuellen Selbstbestimmung.“201 Wohl einer der gravierendsten Widersprüche ist jener von Leben und Tod, der uns Menschen stets begleitet. Durch den Umstand, dass das Leben von begrenzter Dauer ist, sind die Handlungen, die Menschen setzen können, limitiert. Deshalb sind diese zur Selektion gezwungen, was wiederum erfordert, für sich selbst eine Entscheidungsgrundlage (einen Sinn), festzulegen. Der Sinn kommt demnach erst mit dem Tod in die Handlungen des täglichen Lebens. Dies sind nur einige Beispiele der Gegensätzlichkeiten, mit denen wir Menschen von Geburt an konfrontiert sind. Peters und Waterman bringen es auf den Punkt, wenn sie den Menschen als „wandelnden Widerspruch und Konfliktherd“202 bezeichnen. Entscheidend ist, dass in jedem dieser Fälle kein Pol ohne den anderen existieren kann. In einer solchen Konstellation ist es deshalb nicht zulässig, „einen Pol gänzlich auszuschalten. Würde man dies tun, hieße dies zugleich Vernichtung des anderen. Dies zeigt die gegenseitige Abhängigkeit; an ihr erkennt man die Notwendigkeit des Widerspruchs selbst, ebenso auch ihr Konfliktpotential.“203 Nur durch einen bewussten Umgang mit beiden Aspekten lässt sich das Leben „sinnvoll“ gestalten. Dennoch sehnen sich Menschen nach wie vor nach schwarz/weiß Erklärungen. Die obigen Erläuterungen legen dies auch nahe. „Widersprüche gelten gemeinhin als logische Fehler, als Verstöße gegen die Regeln der Logik, die zu vermeiden sind. […] Wenn es Gegenstände gibt, die Widersprüche enthalten, werden sie hierdurch aus dem Bereich möglicher Erkenntnis ausgeschlossen.“204 Mehrere Möglichkeiten gleichzeitig zu denken, erfordert eine höhere Eigenkomplexität, als sich klar für eine Variante zu entscheiden. In Hinblick auf Menschen ist Eigenkomplexität mit dem vergleichbar, was landläufig mit „Intelligenz“ bezeichnet wird. Darunter sei aber nicht reine Sachkompetenz verstanden. „Sachkompetenz kann einschränkend wirken, Sichtweisen filtern, sie ermöglicht aber auch ein schnelleres Verständnis über Ausgangsbedingungen und Umgebungsvoraussetzungen.“205 Vielmehr sind Fähigkeiten, verschiedenste Möglichkeiten aufzuwerfen und zu reflektieren, gemeint. Sachkompetenz 201 Schwarz, G. (1984): Widerspruch ist die Voraussetzung für Weiterentwicklung: Gedanken zum Konfliktmanagement, Harvard Business 1/1984, 60. 202 Peters, T.J., Waterman, R.H. (2006): Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Heidelberg, Redline Wirtschaft, 113. 203 Heintel, P. (2003b), 2. 204 Luhmann, N. (1987), 489. 205 Heintel, P. (2003b), 12.

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4 Dialektiken

kann hier eine davon sein. Als ausschließlicher Zugang kann sie aber durchaus limitieren. Je komplexer eine Struktur ist und je mehr Zustände in ihr abbildbar sind, desto eher ist sie auch in der Lage, unterschiedliche Szenarien gleichzeitig zu verarbeiten. Deshalb sind einfache Kulturen so stark auf Traditionen, Lebensregeln und Anführer angewiesen. Die Vorgabe einer zu befolgenden Handlungsweise reduziert Komplexität, die ansonsten das Individuum verarbeiten müsste. Würden Menschen in ihren Entscheidungen immer auf die Gruppe oder auf den Standard allein angewiesen sein, gäbe es kein Problem der Ethik, kein Problem von Gut und Böse. In diesem Fall wäre die Widerspruchsfreiheit der einzelnen Normen zueinander das einzige Ordnungsprinzip menschlichen Handelns.206

Mit steigendem Bildungsgrad sind Menschen in der Lage, die Vorgaben zu hinterfragen und Alternativen zu denken. Erst dann wird die Freiheit, selbst kontingent handeln zu können und damit Individualität bewusst. Ob sie ausgeübt wird oder nicht, ist eine andere Frage. Angesichts einer komplexen Umweltsituation kann dies sehr rasch zu einem umso komplexeren Unterfangen anwachsen, da viele umfangreiche Modelle von Alternativen reflektiert werden müssen: „Individuen müssen, verglichen mit eher traditionellen Gesellschaften, lebenspraktisch eine wesentlich höhere Komplexität bewältigen.“207 Das bedingt aber Aufwand und Denken dauert bekanntlich eine gewisse Zeit, ebenso der Aufbau von Eigenkomplexität, die dazu erforderlich ist. Wenn diese nicht in ausreichendem Maß zur Verfügung steht oder die Zeit für Verarbeitung nicht gegeben ist, bietet natürlich eine Komplexitätsreduktion in Form einander ausschließender Zustände, von denen nur einer als gültig erachtet beziehungsweise per Anweisung ausgewählt wird, eine willkommene Vereinfachung. „Schreiben sich Führungskräfte »so einfach wie möglich« auf die Fahnen, fürchte ich, sie unterschätzen die Komplexität ihrer eigenen Organisation und ihres Umfelds.“208, so Weick in einem Interview mit dem Harvard Business Review. Zudem ist die Übermittlung von analogen Zuständen bekanntlich höchst störanfällig oder aufwändig, wenn sie präzise erfolgen soll. Eine Digitalisierung in Form einer Entweder-Oder Aussage erleichtert den Austausch von Situationsbeschreibungen wesentlich. „Die alten Management-Theorien fanden natürlich deshalb so viel Anklang, weil sie geradlinig und eingängig waren und nicht mit viel Zwiespalt und Widerspruch befrachtet. Andererseits 206 Schwarz, G. (2000), 145f. 207 Krainz, E.E. (1998): Der Narzißmus der Mächtigen: Zur Psychologie exponierter Positionen, in: Krainz, E.E., Groß, H. (Hg.): Eitelkeit im Management: Kosten und Chancen eines verdeckten Phänomens, Wiesbaden, Gabler, 196. 208 Weick, K.E. (2003): Coutu, D.L. im Gespräch mit Weick, K.E.: Sinn und Sicherheit, Harvard Business 7/2003, 106.

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4.2 Ursprünge von Widersprüchen

sieht die wirkliche Welt so nun einmal nicht aus.“209 Angesichts einer permanent steigenden Umweltkomplexität, in der kleine Eingriffe massive Wirkungen nach sich ziehen können, wird das Ignorieren von Widersprüchen aber immer riskanter und ist schon lange nicht mehr zulässig. Wir Menschen müssen daher in allen Bereichen unseres Lebens lernen, mit den Widersprüchen, die uns begleiten, umzugehen, selbst wenn dies eine größere Anstrengung erfordert, als auf vorgegebene, binäre Anweisungen zu vertrauen. 4.2

Ursprünge von Widersprüchen

In den bisherigen Ausführungen wurde bereits deutlich, dass die Widersprüche, mit denen wir Menschen tagtäglich konfrontiert sind, aus unterschiedlichsten Gründen zu Stande kommen. Heintel, P. hat diese ihrem Ursprung nach in Gruppen unterteilt:

Ursprung des Widerspruchs

Beschreibung

Beispiel

Existenz des Menschen

Direkt mit der Existenz des Menschen verbunden

Leben – Tod Mann – Frau Mensch – Natur

Soziale Konstellationen und Gebilde

Begründet im Unterschied sozialer Konstellationen und Gebilde, treten vor allem an systemischen Schnittstellen auf

Individuum – Gruppe Gruppe – Organisation

Durch Systeme bedingt

Der systemeigenen (Kultur-) Welt und damit verbundenen Systemlogik zuzurechnen, kollektiv oft unbewusste Vorentscheidungen

Familie – Beruf Arbeitsteilung Kunde – Lieferant Entwicklung – Test

Historische Ungleichzeitigkeiten

Unterschiedliche Entwicklungsstadien, -geschwindigkeiten

Bewahren – verändern Entwicklungsländer – Industrienationen

Tabelle 3: Ursprünge von Widersprüchen (nach Heintel, P.)210 209 Peters, T.J., Waterman, R.H. (2006), 162. 210 Vgl. Heintel, P. (2003b), 1ff.

120

4 Dialektiken

Aus Tabelle 3 wird bereits ersichtlich, dass wir es mit Ursachen zu tun haben, die vom Individuum nur bedingt beeinflusst werden können. Alle diese Widersprüche sind jedoch untrennbar mit Menschen verknüpft. In sozialen Konstellationen kann dies sehr rasch zu problematischen Situationen führen: „Zum Konflikt kommt es, wenn die beiden Seiten des Widerspruchs von verschiedenen Personen, die voneinander abhängen, einseitig und exklusiv vertreten werden.“211 Erweiternd sollen hier nicht nur Personen, sondern auch soziale Systeme betrachtet werden, die ebenso in ihrer Einheit Träger von Widersprüchen sein können. Verschärfend wirkt sich der Umstand aus, dass nur in den seltensten Fällen ein Widerspruch in Reinkultur vorkommt. In der Regel ist jede dialektische Situation durch ihre Einzigartigkeit und damit auch spezifische Widersprüchlichkeit gekennzeichnet. „Es genügt nicht, in abstrakter Einsicht über die vier Dimensionen von Widerspruchsfeldern Bescheid zu wissen und den Konflikt dann zu verorten. Alle Widersprüche haben ihre konkrete historische und damit »individuelle« Gestalt.“212 Damit werden Konflikte auch schwer durchschaubar. Selbst wenn man sich auf die Widersprüchlichkeit der Situation einlässt, ist es eine zusätzliche Herausforderung, festzustellen, in welchem Spannungsfeld sich die jeweilige Konstellation bewegt. Da deren Dialektik vor allem durch die beteiligten Akteure sichtbar wird, die eine oder mehrere Seiten des Widerspruchs verkörpern, kommt es häufig dazu, dass Probleme einzelnen Personen zugerechnet werden. Diese Sichtweise greift aber zu kurz. Mitunter würde ein Konflikt nicht bestehen, wenn er nicht durch eine bestimmte Person in eine soziale Konstellation „getragen“ würde, sodass eine vermeintliche Lösung durch deren Eliminierung als Mitglied herbeigeführt werden könnte. Damit würde aber auch die Situation in ihrer Form nicht bestehen oder hätte eine andere Konstitution. Mit derselben Argumentation könnte man auch den anderen Teil des Widerspruchs in Form der anderen Konfliktpartei – im Extremfall des Systems als solches – eliminieren und der Konflikt wäre gelöst. In beiden Fällen ginge ein wesentlicher Beitrag zum Gesamten verloren. Daraus wird deutlich, dass beide Zugänge nicht zielführend sind. Es hat einen Grund, warum bestimmte Elemente Mitglieder des Systems sind. Sie tragen als solche zu dessen Sinn bei. Nachdem die Ursachen der Widersprüche nicht von den Akteuren beeinflusst werden können, ist der Versuch, eine Konfliktlösung in einer betroffenen Person zu suchen, nicht zielführend. Wie auch Luhmann festhält, so „scheint bei Widersprüchen zunächst eine hergestellte, eine sekundäre Unbestimmtheit vorzuliegen. Das, was sich widerspricht, ist ja bestimmt; sonst könnte man keinen Widerspruch fest211 Schwarz, G. (1984), 60. 212 Heintel, P. (2003b), 20.

4.2 Ursprünge von Widersprüchen

121

stellen.“213 In den gegenständlichen Betrachtungen sei unterstellt, dass es sich nicht um eine bewusste „Herstellung“ einer Unbestimmtheit handeln muss, sondern dass sich diese in den meisten Fällen im Entstehen der beteiligten Elemente implizit ausbildet. Dennoch soll der Gedanke, dass bei Widersprüchen der logische Konflikt nicht in den sich widersprechenden Elementen an sich, sondern in deren Zusammenwirken als Einheit liegt, als gültig betrachtet werden. Daraus abgeleitet ist es aber auch denkbar, dass eine Person in ihrer Kommunikation bewusst oder unbewusst widersprüchliche Botschaften zu einer Einheit kombiniert und damit selbst einen Widerspruch produziert. Pol A Widerspruch Wird erst durch Verknüpfung der beiden Pole hervorgebracht

Pol B

Abbildung 17: Widerspruch als Verknüpfung gegensätzlicher Pole Nach Schultz von Thun besteht eine Nachricht aus 4 Aspekten: Sachaspekt, Beziehungsaspekt, Selbstoffenbarungsaspekt, Apellaspekt.214 Jeder dieser Aspekte kann durch sprachliche und nichtsprachliche Signale vermittelt werden. Nachdem beide gleichzeitig gesendet werden, ist es denkbar, dass Nachrichten „inkongruent sind, wo also die sprachlichen und nicht-sprachlichen Signale nicht zueinander passen, in Widerspruch zueinander stehen.“215 Der kommunizierende Mensch selbst erzeugt hierbei den Widerspruch in der Nachricht. Er muss dazu aber beide Aspekte in sich tragen. Dies ist vielfach in Dialektiken begründet, die der jeweiligen Person auferlegt sind und die sie für sich alleine nicht lösen kann. Ein Beispiel hierfür ist ein Mitarbeiter, der von seinem Vorgesetzten gefragt wird, ob er am Wochenende angesichts eines problematischen Projektes für einen Kollegen einspringen kann. Wenn dieser Mitarbeiter mit trauriger Mine „Natürlich helfe ich gern!“ von sich gibt, so ist dies Ausdruck zweier Systemlogiken, denen er gleichermaßen verpflichtet ist – seinem 213 Luhmann, N. (1987), 493. 214 Vgl. Schulz von Thun, F. (2001): Miteinander Reden 1: Störungen und Klärungen, 34. Aufl, Reinbeck, Rowohlt, 13ff. 215 Ebd., 35.

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4 Dialektiken

Unternehmen und seiner Familie. In der verbalen und nonverbalen Kommunikation werden in diesem Fall beide erkennbar. Durch die Möglichkeit der Negation sprachlicher Kommunikation kann dies sogar auf rein sprachlicher Ebene erfolgen, indem beispielsweise der Beziehungsaspekt dem Sachaspekt nach rein logischen Regeln widerspricht. Ein nettes Beispiel nennt hierzu Watzlawick mit der Aussage: „Wenn du mich wirklich liebtest, würdest du gern Knoblauch essen.“216 Hier gibt es keinen logischen Zusammenhang zwischen Sach- und Beziehungsaspekt. Dem liebenden Partner abzuverlangen, gegen seinen Willen Knoblauch zu essen, widerspricht zumindest einer liebevollen Beziehung. Solche Botschaften können durchaus bewusst eingesetzt werden, um einen Widerspruch, den man selbst nicht zu lösen im Stande ist, dem Gesprächspartner „aufzuhalsen“. Obwohl Widersprüche von zumeist unbeeinflussbaren Quellen herrühren, werden sie erst in der Kombination sich logisch ausschließender Elemente wirksam und können durch Kommunikation auch weitergegeben und in einem sozialen System verarbeitet werden. 4.3

Widersprüche und soziale Systeme

Durch den Umstand, dass mittels Kommunikation ein Widerspruch prozessiert werden kann, ohne ihn zwangsläufig zu „materialisieren“, indem auch eine umweltwirksame Operation erfolgt, ist es naheliegend, dass soziale Systeme sehr anfällig für das Auftreten und die Verbreitung von Konflikten sind. Darüber hinaus implizieren Systeme bereits in ihrer Natur Dialektiken, die mit ihrer Existenz eng verknüpft sind. 4.3.1

System als Quelle und Resultat von Widersprüchen

Systeme selbst müssen sich, um existieren zu können, von ihrer Umwelt abgrenzen. Dies wurde oben bereits erörtert (s. 3.2 System und Systemgrenze). Die Grenze verbindet demnach zwei Gegensätzlichkeiten: das System und dessen Umwelt. Um zu definieren, wo ein System anfängt und wo es aufhört, ist es auf eine Umwelt angewiesen, die alles, was nicht Teil des Systems ist, bezeichnet. „Das System würde in die Entropie laufen beziehungsweise gar nicht zustande kommen, weil es gleich wieder in einen differenzlosen Gleichgewichtszustand zerfällt.“217 Eine Grenze verknüpft die beiden widersprüchlichen 216 Watzlawick, P. (2001a): Anleitung zum Unglücklichsein, 22. Aufl, München, Piper, 71. 217 Luhmann, N. (2006), 66.

4.3 Widersprüche und soziale Systeme

123

Elemente zu einem dialektischen Phänomen. In der Negation des Jenseits schließt sie dieses dennoch in der Operation der Grenzziehung mit ein. Es muss damit die Grenze überschritten werden, um das Diesseits zu definieren. Daher meint Luhmann, „dass man das »System« als eine Form bezeichnen kann mit der Maßgabe, mit dem Formbegriff immer die Differenz von System und Umwelt zu bezeichnen. […] Das System ist eine Undheit.“218 Ein System kann erst existieren, indem es den Widerspruch zu seiner Umwelt in die Selbstdefinition übernimmt. Damit trägt aber jedes Element, das sich auf ein System bezieht, dessen Widerspruch in sich. Mit der Dialektik der Grenze kommen verschiedene potentielle Konfliktfelder zum Tragen, die nach Heintel engstens mit dem Charakter von Systemen verbunden sind219: Innere Grenzdialektik Äußere Grenzdialektik Dialektischer „Grenzverkehr“ zwischen unterschiedlichen „Systemlogiken“

Innere Grenzdialektik Darunter ist die Widersprüchlichkeit des Systems zu seinen Subelementen als interne Umwelten, von denen es sich abgrenzen muss, zu verstehen. Insbesondere wirkt diese auf Individuen als Systemmitglieder, ebenso aber auch auf Subteams innerhalb eines Systems. Ein System profitiert gerade durch die Vielfalt, die durch die Fähigkeiten seiner Mitglieder eingebracht wird. Obwohl sie in ihren Operationen den Sinn des Systems unterstützen und dadurch ihre Mitgliedschaft realisieren, bedeutet dies nicht, dass die Mitglieder selbst für sich dieselben Ziele verfolgen. Da sich eine einzelne Person oder ein Teilsystem vom übergeordneten System unterscheidet – sonst wäre es als Teilsystem nicht benennbar – und Systeme über ihren Sinn definiert sind, folgt, dass der Sinn, den ein Individuum anstrebt, nicht mit jenem des Systems, dem es angehört, übereinstimmt. Eine Operation kann prinzipiell einer, beiden oder keiner der Sinndefinitionen entsprechen. Damit sind aber zwangsläufig Widersprüche vorprogrammiert, wenn Operationen durchzuführen sind, die nur einer der beiden Sinnausprägungen Rechnung tragen. Die Problematik entsteht daraus, dass Menschen auf soziale Verbände angewiesen sind, darüber hinaus im Sinne ihrer Individualität aber auch eigene Ziele verfolgen müssen.

218 Ebd., 76f. 219 Vgl. Heintel, P. (2003b), 12ff.

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4 Dialektiken

Wir brauchen unbedingt einen Sinn in unserem Leben und bringen für Institutionen, die auf uns sinngebend wirken, bereitwillig große Opfer. Gleichzeitig brauchen wir Unabhängigkeit, das Gefühl, Herr unseres Geschicks zu sein und uns von der Menge abzuheben. 220

Ähnliches gilt für soziale Systeme. Sie benötigen die Individualität ihrer Mitglieder, was aber zu potentiellen Konflikten durch interne Umwelten und widersprüchliche Sinnfestlegungen führt. Jede Organisation braucht „mehr“ Person, als ihr lieb ist, und jede Person will von einer Organisation mehr, als sie zu geben bereit ist. Auch hier deutet sich ein unaufhebbarer Grundkonflikt an, der über bestimmte Detailkonflikte hinaus als mitspielender Hintergrund betrachtet werden sollte.221

Wenn es darum geht, Konflikten auf die Spur zu kommen, ist es deshalb hilfreich, danach zu fragen, inwiefern sich die Ziele des übergeordneten Systems von jenen der Mitglieder oder Subsysteme unterscheiden. Nachdem Widersprüche anhand ihrer Repräsentanten sichtbar werden und das System gegenüber einem Individuum in der Regel stärker ist, liegt es nahe, dass diese durch Ausschluss des Betroffenen eine Lösung von Konflikten erhoffen. Dies gelingt dadurch am besten, dass man nachweist, dass von einzelnen Personen Handlungen stattfinden, die zum ohnehin funktionierenden System nicht passen und daher durch Elimination der Handlungsträger in Zukunft vermieden werden können.222

Der Konflikt ist damit tatsächlich nicht mehr existent, da er nur in der Verbindung der widersprüchlichen Elemente auftritt. Diese hat aber auch zu einer Systemqualität im Sinne erweiterter Handlungsmöglichkeiten beigetragen, die nun nicht mehr verfügbar sind. Wenn alle Konflikte auf diese Weise eliminiert werden, zerfällt das System in seine Bestandteile und ist auf einer emergenten Ebene wirkungslos. Bei Subsystemen, wie beispielsweise Projektgruppen, ist der Sachverhalt ähnlich. Ihr Sinn ist es, sich nach Bewältigung einer Aufgabenstellung als System wieder aufzulösen, während der Sinn einer übergeordneten LinienOrganisation auf Beständigkeit ausgerichtet ist. Ein Projekt als Subsystem, das einen eigenen Sinn verfolgt, stört demnach das Gefüge. „Strukturell gesehen haben wir es wieder mit (einer ganz legitimen) Systemabwehr zu tun, mit einem Versuch, den im Projektmanagement aufgebauten Widerspruch zur Hierarchie auszuschließen, das alte System wieder herzustellen.“223 Nachdem ein Projekt aber nur deshalb ins Leben gerufen wird, um Herausforderungen zu lösen, für welche die Linienorganisation nicht wirklich geeignet ist, ist das Projektteam 220 221 222 223

Peters, T.J., Waterman, R.H. (2006), 114. Heintel, P. (2003b), 15. Ebd., 18. Heintel, P., Krainz, E.E. (2000), 46.


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gezwungen, permanent den inneren Widerspruch zu managen, indem es sich abgrenzt und andererseits wiederum öffnet, um nicht aus dem übergeordneten System ausgeschlossen zu werden. Äußere Grenzdialektik Diese umfasst Widersprüche, die durch die Abgrenzung eines Systems von seiner äußeren Umwelt hervorgebracht werden. In 3.2.6 Harte Grenze – weiche Grenze wurde bereits darauf eingegangen, dass Grenzen selbst widersprüchlicher Natur sind. Einerseits ist nicht immer eindeutig definierbar, ob eine bestimmte Operation zum System zählt oder nicht. Andererseits können nur im Überschreiten der Grenze Umweltphänomene wahrgenommen werden. Selbst wenn dies entsprechend der Festlegung, dass sich Systeme über ihren Sinn definieren, in Form von strukturellen Kopplungen erfolgt, bedeutet es, dass die notwendige Offenheit gegenüber der Systemumwelt einen wichtigen Stellenwert einnimmt. Umwelt kann für ein System Quelle von wichtigen Inputs oder Ressourcen sein, aber auch dessen Existenz bedrohen. Obwohl, um als System bestehen zu können, eine Abgrenzung von der Außenwelt erforderlich ist, muss dieses deshalb in der Lage sein, mit der Umwelt zu interagieren. Was vom System aufgenommen wird, hängt von der bewussten und unbewussten Filterung beobachteter Umweltphänomene und dessen Verarbeitungskapazität ab. Je genauer diese erfasst werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, im eigenen Sinne durch Outputs Wirkungen erzielen zu können. Oftmals erfordern Veränderungen in der Umwelt, dass sich Systeme ihrerseits anpassen, um nach wie vor ihren Zweck verfolgen zu können, denn „die »Lösungen« von gestern sind die Probleme von heute.“224 Dadurch kommt es zu einer Dialektik aus Stabilität und Flexibilität. Wenn ein System angesichts eines ökologischen Wandels seine Strukturen anpassen soll, muss es gleichzeitig seiner Vergangenheit trauen und misstrauen, um nicht auseinanderzufallen. Nur wenn es in der Lage ist, diesen Widerspruch zu verwirklichen, kann es sich an Umweltänderungen anpassen ohne zu kollabieren. Nach Weick erfolgt eine Strukturanpassung durch Gestaltung, Selektion bestimmter Muster und deren Retention.225 Wenn die Gestaltung der Strukturen und die Auswahlkriterien im Selektionsprozess aus der Vergangenheit übernommen werden, erfolgt keine Änderung. Werden aber beide – gestaltete Strukturen und Auswahlkriterien – geändert, führt dies zu einer abweichungsausweitenden Schleife, was zu einer

224 Senge, P.M. (2006), 75. 225 Vgl. Weick, K.E. (1995), 310.

126

4 Dialektiken

ultraflexiblen und damit instabilen Organisation führt. Deshalb meint auch Baecker: Systeme müssen verhindern, zu viel und zu schnell aus Fehlern zu lernen. Niemand weiß, ob Fehler relevant genug sind, um Strukturen darauf einzustellen, sie in Zukunft zu verhindern. Niemand weiß, ob beim Lernen aus Fehlern anderes verlernt wird, was dennoch weiterhin gebraucht wird.226

Es muss daher gleichermaßen einerseits der Vergangenheit getraut und ihr andererseits misstraut werden, um einen kontrollierten Wandel zu bewerkstelligen.

Ökologischer Wandel

Gestaltung

Selektion

Retention

Abbildung 18: Prozesse des Organisierens (nach Weick, K.E.)227 An der äußeren Grenze machen sich auch unterschiedliche Systemlogiken benachbarter Systeme bemerkbar. Beispielsweise können die Funktionsweisen zweier Systeme derart unterschiedlich sein, dass sie vom jeweils anderen nicht nachvollzogen werden können. Denkbar ist auch eine Situation, in der zwar die Logik des angrenzenden Gebildes nachvollziehbar ist, eine Interaktion in deren Sinne aber gegen den eigenen Zweck verstoßen würde. Unterschiedliche Logiken, die durch Kopplung zweier Systeme in Verbindung gebracht werden, führen zwangsläufig zu Widersprüchen und sind oftmals Quelle von Konflikten. Willke beschreibt die Problematik anhand von Mitgliedern unterschiedlicher Professionssysteme, die zusammenarbeiten sollen: Im wesentlichen haben sie einander nichts zu sagen, sie leben in unterschiedlichen Welten und sprechen unterschiedliche Sprachen. Nur in den Grenzbereichen der jeweiligen professionellen Aktivität stoßen sie aufeinander. Dort kommt es natürlich zu Konflikten.228

226 Baecker, D. (2003b): Plädoyer für eine Fehlerkultur, Organisationsentwicklung, 24-27, zit. nach Gössler, M. (2007): Die Kunst des Scheiterns, Organisationsentwicklung, 1/2007, 9. 227 Weick, K.E. (1995), 193. 228 Willke, H. (2001), 106.


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Dialektischer Grenzverkehr Dieser Aspekt wurde bereits in einigen der vorangegangenen Punkte gestreift, da Grenzverkehr auch für das Innere von Systemen Relevanz hat. Neben der Überschreitung zur Definition einer Grenze und Wahrnehmung der Umwelt kommt es auch zu einer Übertragung von Systemlogiken aus anderen Systemen, da Mitglieder eines Systems in der Regel auch anderen Systemen angehören. Auf diese Weise können fremde Logiken „importiert“ werden. Dies ist beispielsweise in Beratungskonstellationen ein erwünschter Vorgang, kann aber nachteilig wirken, wenn diese nicht dem Systemsinn entsprechen. Dasselbe gilt für die Aufnahme und den Ausschluss von Mitgliedern, die ihrerseits das Handlungsspektrum ausweiten können, aber auch neue Widersprüche mit sich bringen. Durch Übernahme von Elementen aus der Umwelt verändert sich ein System, was zu einer Verschiebung von Grenzen und mitunter einer Veränderung des Sinnes und damit auch neuen Selbstdefinition führen kann. „Hier geht es um die Balance zwischen innerer Identität und Beeinflussbarkeit von außen.“229 Es liegt auf der Hand, dass dies eine heikle Angelegenheit ist und Systeme deshalb skeptisch in Hinblick auf externe Phänomene sind. Um damit umgehen zu können, ist ein stark ausgeprägtes Selbstverständnis von großem Nutzen. Es erlaubt ein bewusstes Management der Grenze. Angesichts immer weiter steigender Umweltkomplexität und Differenzierung ist dies aber auch ein immer schwierigeres Unterfangen, denn „Die Problematik des Grenzmanagements wächst, je komplexer und zahlreicher die in ihm zu organisierenden Systeme sind, wenn sie sich in Konkurrenz befinden.“230 4.3.2

Konfliktursachen nach Systemebenen

Die oben genannten Dialektiken kommen auf jeder Ebene zum Tragen, auf der sich ein System ausbilden kann. Eine Zusammenfassung der damit verbundenen potentiellen Konflikte ist in Anlehnung an Schwarz in Abbildung 19 dargestellt. Daraus können auch die unterschiedlichen Logiken gut abgeleitet werden, die innerhalb von Systemen oder übergreifend wirken: Individuum – (Teil-)System Teilsystem – Teilsystem Teilsystem – System System – Umwelt 229 Heintel, P. (2003b), 22. 230 Götz, K., Heintel, P. (2000), 72.

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4 Dialektiken

Persönliche Konflikte

Paar- und Dreieckskonflikte

Kind – Erwachsener

Individuum – Gemeinsamkeit

Individuum – Umwelt

Nähe – Distanz

Regeln – Autonomie

Entwicklungsstadien

Mann – Frau

Herkunftsgruppen (Clans) Traditionen Rollenkonflikte

Gruppen- und Stammeskonflikte

Organisations- und Institutionskonflikte

Konkurrenz- und Rivalitätskonflikte

Herrschaftskonflikte (Machtverteilung)

Territorialkonflikte

Doppelmitgliedschaftskonflikte

Untergruppenkonflikte

Veränderungskonflikte (strukturelle Änderungen)

Zugehörigkeitskonflikte

Strukturkonflikte (horiz. & vertikale Arbeitsteilung)

Führungs-(Leadership-) Konflikte

Normkonflikte

Reifungs- und Ablösungskonflikte

Systemkonflikte (versch. großräumige Systeme)

Normierungs- und Bestrafungskonflikte Verteidigungskonflikte Substitutionskonflikte

Abbildung 19: Widerspruchsfelder (nach Schwarz, G.)231 Anzumerken ist, dass Systeme wiederum zu übergeordneten Systemen verknüpft werden können, sodass nahezu beliebige Zusammenstellungen von Individuen, Teilsystemen und Systemen innerhalb einer bestimmten Umwelt möglich sind. Zum einen erscheinen die morphologischen Strukturen der sozialen Welt wie übereinander liegende Schichten bzw. Ebenen, auf denen die Ursache für einen gegebenen Konflikt liegen mag, zum anderen interagieren diese Ebenen wie „Akteure“ auf einer höheren Abstraktionsebene, sodass sich Konflikte als Resultate solcher Interaktionen ergeben.232

231 Vgl. ebd., 61ff. 232 Krainz, E.E. (2005a), 36.

4.4 Umgang mit Widersprüchen

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Dementsprechend zeigt die Abbildung deutlich, dass neben der Verwirklichung des eigenen Sinns innerhalb einer Ebene mehrere Widersprüche die jeweilige Systemlogik beeinflussen. Beispielsweise ist für ein Individuum neben dem Widerspruch Mann versus Frau gleichzeitig auch die Abgrenzung von seiner Umwelt relevant und ebenso die Dialektik aus Regeln und Autonomie. „Diese Eigenlogik ist ebenso wie die unvermeidliche Integration unterschiedlicher Systemebenen in einem System bzw. seine notwendige Vernetzung mit anderen Systemen immer charakterisiert durch Widersprüche zwischen Werten.“233 Es wird deutlich, dass wir angesichts einer derartigen Fülle von Widersprüchen froh sein müssen, überhaupt noch unsere eigenen Ziele verfolgen zu können. „Gibt es zu viele und zu große Konflikte in einem Sozialgebilde, dann fehlt die nötige Sicherheit, die für jede Art des Zusammenlebens notwendig ist.“234 Die Vermittlung zwischen Systemlogiken und der bewusste Umgang mit Widersprüchen ist deshalb ein immer wichtiger werdendes Element in einer steigenden Ausdifferenzierung der Gesellschaft. 4.4

Umgang mit Widersprüchen

Soziale Systeme sind in der Regel nicht nach logischen Mechanismen aufgebaut, sodass Widersprüche unvermeidbar sind. Die entscheidende Frage ist, inwiefern es gelingt, mit diesen umzugehen. Nun mag eingewendet werden, dass nicht alle Widersprüche „unlösbar“ sind, denn es kommt ja auch vor, dass Konflikte „gelöst“ werden. Hier ist entgegenzusetzen, dass es sich in solchen Fällen um keine Grundwidersprüche im oben erläuterten Sinn handeln kann, da diese aufgrund ihrer Natur nicht lösbar sind. Sie sind durch die Existenz oder eine spezielle Konstellation (z.B.: Individuum in einem System) begründet und damit nicht auslöschbar, ohne auch das konstituierende Gefüge zu zerstören. Denkbar ist aber, dass Widersprüche zwar existieren, nicht aber nach außen problematisch werden, da sie beispielsweise nur punktuell auftreten oder wir gelernt haben, mit ihnen zu leben, was zumindest grundsätzlich beim Widerspruch Mann – Frau angenommen werden kann. Ferner könnten andere Themen wichtiger sein und die Relevanz bestehender Widersprüche überdecken. Morgan schlägt in diesem Zusammenhang vor, dass Widersprüche umgedeutet werden können, damit die Energie, die durch die herkömmlichen Spannungen entsteht, auf neue Art gelenkt werden kann. […] zum Beispiel wenn Management und Arbeiter233 Buchinger, K. (2006a): Dimensionen der Ethik in der Beratung, in: Heintel, P., Krainer,. L., Ukowitz, M. (Hg.): Beratung und Ethik: Praxis, Modelle, Dimensionen, Berlin, Ulrich Leutner, 38. 234 Schwarz, G. (1984), 64.

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4 Dialektiken

schaft gemeinsame Sache machen, um den Wettbewerb mit einer Konkurrenzfirma aufzunehmen.235

Genau genommen ist dies keine Lösung eines Widerspruchs, sondern er ist nach wie vor präsent. In dem von Morgan beschriebenen Beispiel ist jedoch ein weiterer Widerspruch stärker wirksam, sodass ersterer nicht konfliktrelevant ist und sogar in seiner Gestalt unterstützend in der Bewältigung des anderen wird. Eine Lösung eines Konfliktes soll im Sinne von Schwarz als Modus verstanden werden, „in dem der Gegensatz so weit verschwunden ist, daß die Handlungsfähigkeit von beiden (oder im Extremfall nur von einem) nicht weiter beeinträchtigt wird.“236 Mit „verschwinden“ sei in diesem Zusammenhang die Eliminierung der konfliktkonstituierenden Wirkung auf die handelnden Akteure gemeint, da eine Auflösung des Widerspruchs nicht denkbar ist. In den folgenden Ausführungen sollen Möglichkeiten dargestellt werden, diese zu reduzieren. 4.4.1

Zerlegung

Die triviale Form, einen Widerspruch zu eliminieren, ist die Trennung der sich widersprechenden Elemente. Wie in 4.2 Ursprünge von Widersprüchen erläutert, erwächst erst durch die Kombination gegensätzlicher Einheiten eine dialektische Konstellation. „Werden nun aber Einzelsysteme unterschiedlicher Sinnerfüllung miteinander in Bezug gebracht, ist damit zu rechnen, dass diese – auch kulturbildenden – Systemlogiken aufeinander treffen, einander fremd sind, sich nicht verstehen und bei Kooperationszwang in Konflikte geraten.“237 Wenn diese entkoppelt – also getrennt – werden, ist der Widerspruch in der spezifischen Konstellation auch nicht mehr wirksam. Trennung kann in vielerlei Hinsicht erfolgen. Denkbar sind räumliche, zeitliche, aber auch sachliche Formen der Separierung. Deshalb hat es durchaus einen guten Grund, wenn eine räumliche und zeitliche Trennung der Arbeitssituation von der Familiensituation vorgenommen wird. Die Zerlegung bedeutet jedoch nicht nur, dass der Widerspruch als solcher eliminiert ist, sondern auch die Verbindung, die ihn hervorgebracht hat. Wenn diese einen Sinn haben sollte, so ist es mitunter erheblich, dass dieser ebenso vernichtet wird. Beispielsweise ist die räumliche Trennung zwecks Umganges mit dem Widerspruch Mann – Frau nur bedingt produktiv. Ein weiterer Aspekt, der einer Zerlegung entgegenwirkt, sind Expansionsgrenzen. Wir sind immer stärker mit globalen Systemen konfrontiert, sodass es 235 Morgan, G. (2002), 391f. 236 Schwarz, G. (1984), 65. 237 Heintel, P. (2003b), 27.


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mitunter keine Möglichkeit der räumlichen Trennung sich widersprechender Systemlogiken mehr gibt. Ferner sind gerade die existenziellen Widersprüche nicht zerlegbar, ohne die Existenz des vereinenden Elementes (System, Person) aufzulösen. Den Bereichen, in denen Zerlegung von Widersprüchen angebracht ist, sind demnach in mehrerlei Hinsicht Grenzen gesetzt. 4.4.2

Vernichtung, Unterwerfung

Eine Sonderform der Zerlegung ist die Vernichtung eines Poles. Wiederum ist die Kombination gegensätzlicher Einheiten durch Eliminierung eines der beiden gelöst. Für die bestehende Partei ist der Widerspruch ebenso eliminiert, als würde die widersprechende Einheit aufgrund einer anderen Form der Trennung nicht mehr gekoppelt sein. Man könnte daher von einer „existenziellen“ Trennung sprechen. Die Zerstörung des Gegenpols ist ungeachtet aller ethischen Bedenken dann erstrebenswert, wenn sich aus der Kombination kein Sinn für das betroffene System ergibt, diese aber durch andere Umstände hervorgerufen und konfliktbehaftet ist. Ein Beispiel sind die Systemlogiken zweier konkurrierender Firmen, die sich widersprechen, da jede Einheit ihren eigenen Sinn verfolgt. Hier darf nicht angenommen werden, dass durch das Besiegen des Gegners, indem er in den Konkurs getrieben wird, der Widerspruch als solcher gelöst wird. Vielmehr wird seine Existenz mit dem anderen Pol eliminiert. Eine ähnliche, aber nicht so drastische Form der Widerspruchslösung ist die Unterwerfung. Im Grunde handelt es sich um eine von außen initiierte Änderung der Systemlogik des unterworfenen Elementes, die aber von innen heraus umgesetzt werden kann und damit nicht unbedingt zur Auslöschung eines Systems führen muss. „Verhaltensmuster der Unterwerfung sind überall dann als Konfliktlösung möglich, wenn von den zwei entgegengesetzten Positionen sich nur die eine als brauchbar erweist und die andere dies auch in irgendeiner Form – wenn auch gezwungenermaßen – anerkennt.“238 Hierarchien basieren auf diesem Prinzip. Die unteren Ebenen unterwerfen sich der Logik darüber liegender Schichten. Diese Verfahrensweise muss nicht notwendigerweise zwanghaft zu Stande kommen. Nachdem Widersprüche in sozialen Systemen nur dann wirksam sind, wenn sie auch kommunizierbar sind, können sie weitergereicht werden an Stellen, die einen der beiden Pole unterwerfen, um beispielsweise einen Konflikt zu lösen. Dies kann durchaus von einem oder beiden beteiligten Elementen gezielt eingesetzt werden. Genau dieser Umstand wird etwa bei Gerichtsverhandlungen genutzt. Er trifft aber auch auf die oben angeführte Situation zu, in der ein Mitarbeiter widerwillig seine Bereitschaft 238 Schwarz, G. (1984), 65.

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4 Dialektiken

bekundet, am Wochenende zu arbeiten. Die Dialektik wird dabei durch Sprache weitergereicht, bis zu einem Punkt, an dem eine akzeptierte Autorität eine Seite anhand gewisser Kriterien unterwirft. Die Entscheidung für einen Pol erfolgt im Beispiel der Wochenendarbeit durch den Vorgesetzten. Wiederum ist bei diesen Vorgehensweisen wichtig anzumerken, dass es sich um eine Form des Umgangs mit einem Widerspruch handelt, die Konflikte eliminiert, nicht um dessen Lösung. Oftmals meldet sich dieser deshalb an anderer Stelle wieder zu Wort. 4.4.3

Ignoranz

Speziell Systeme, die auf den Gesetzen der Logik aufgebaut sind, pflegen eine andere Form, mit Widersprüchen fertig zu werden. Sie ignorieren diese schlichtweg. Die in diesen Strukturen verfügbaren Muster lassen Widersprüche grundsätzlich nicht zu. „Die Logik würde […] verlangen, dass von zwei einander widersprechenden Aussagen mindestens eine falsch sei. Dies würde bedeuten, dass ein Bereich sich dem anderen zu unterwerfen habe.“239 Logik unterwirft demnach ebenfalls eine der widersprechenden Aussagen. Wesentlich bei logischen Operationen ist jedoch, dass sie implizit aufgrund ihrer Struktur den Widerspruch nicht anerkennen. Die Unterwerfung erfolgt, ohne den Widerspruch als solchen wahrzunehmen. „Die Schuldgefühle sind in der europäischen Kultur meist deshalb so stark entwickelt, weil Konflikte von der Logik her eigentlich nicht sein sollten, da bei Widersprüchen immer nur eine Seite Recht haben kann.“240 In ähnlicher Weise gehen Organisationen vor, indem sie in ihrer Operationsweise bewusst Verfahren ausklammern, die eine Wahrnehmung bestimmter Widersprüche zulassen. Tabus in Firmen sind hierfür ein gutes Beispiel. Das latente Problem, das sich dahinter verbirgt, ist, dass die Widersprüche in der Realität existent sind und sich früher oder später bemerkbar machen. [Es, R.G.] lassen sich die ausgeschlossenen Dinge nicht durch das „Nichtexistenzverdikt“ beeindrucken, sie existieren einfach weiter, irgendwo, und warten darauf, wieder abgeholt zu werden. Dort und da melden sie sich auch unmissverständlich und fordern gewaltige Verdrängungsleistungen von den Menschen.241

Mit wachsendem Erkenntnisgrad im System müssen immer mehr Faktoren ignoriert werden, um Tabus aufrecht erhalten zu können. Götz und Heintel 239 Schwarz, G. (2000), 94 240 Schwarz, G. (2005): Mediation und Sachlogik, in: Falk G., Heintel P., Krainz, E. E. (Hg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 61. 241 Götz, K., Heintel, P. (2000), 106.


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schreiben beispielsweise über Stammeskulturen, die Probleme nicht zulassen, welche den Lösungshorizont der Gruppe übersteigen: „[…] es muss sehr viel gegen außen abgeschirmt und daher eine Unzahl von Tabus aufgerichtet werden, die eine »Freiheitsexpansion« verhindern – dagegen wurde aber eine »innere« Differenzierung entwickelt, über die Ethnologen heute noch staunen.“242 Um Tabus aufrechterhalten zu können, sind demnach mitunter hoch komplexe Strukturen erforderlich und es ist zu hinterfragen, ob nicht eine Akzeptanz von Widersprüchen die einfachere Vorgehensweise wäre. Dasselbe gilt für die Konstruktion von Alternativräumen und Gegenwelten, die von Menschen errichtet werden, um in der realen Welt existierenden Widersprüchen zu entkommen.243 Hierbei handelt es sich meist um künstliche Konstrukte, die Gesetzen von Logik und damit Widerspruchsfreiheit gehorchen und alle anderen Aspekte, die nicht in dieses Schema passen, ausschließen. Wiederum müssen diese immer umfangreicher und komplexer werden, um sich gegen die Wirkung der nach wie vor existierenden Widersprüche abschotten zu können. 4.4.4

Auf Dauer stellen

Bisher wurden Methoden beschrieben, die den Umgang mit Widersprüchen dadurch erleichtern sollen, indem sie diese eliminieren oder als nicht existent betrachten. Nachdem ihre Anwendung in vielerlei Hinsicht fragwürdig und mitunter unmöglich ist, sind Menschen gefordert, andere Mittel und Wege zu finden. Sie schaffen deshalb Institutionen. „Institutionen sind nun Organisationen besonderer Art; sie sind nämlich jene Einrichtungen der Menschen, die auf ewige und letztlich unlösbare Widersprüche (vor allem jene existenzieller Dignität) ebenso ewige Letztantworten geben.“244 Durch Institutionalisierung stabilisieren Regelwerke den Umgang mit Widersprüchen, sodass trotz deren Existenz eine Anleitung zur Verfügung steht, wie zu verfahren ist: „Ihr Vorteil ist, dass man Probleme, die institutionell geregelt werden, nicht mehr selbst regeln muss, sie haben also eine Entlastungsfunktion.“245 Eine solche Vorgehensweise ist aber nur dann von Wirkung, wenn sie unhinterfragt und dauerhaft gültig ist. Am leichtesten lässt sich dies bewerkstelligen, wenn die Grundlage der Widerspruchsregelung auf eine Ebene gehoben wird, die per Definition nicht hinterfragbar ist. Dies ist genau das Verfahren, das die meisten Religionen anwenden. Da die Handlungsanweisung 242 243 244 245

Ebd., 42. Vgl. ebd., 108ff. Heintel, P. (2003b), 4. Krainz, E.E. (2005a), 51.

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absoluter und metaphysischer Natur ist, wird sie unangreifbar und kann nicht kritisiert werden. Nachdem Systeme ihren Mitgliedern eine Einschränkung der Handlungsfreiheit auferlegen, indem sie nur „gültige“ Operationen zulassen, ist es innerhalb des Regelwerks der Institution auch nicht möglich, deren Wirkung zu schmälern. Die entlastende Anweisung, wie angesichts dialektischer Natur von Situationen zu verfahren ist, bringt eine Abhängigkeit des Individuums von der Institution mit sich. Einmal etabliert, erfüllt sie durch das Wirken ihrer Mitglieder den Sinn der ewigen Antwort auf Widersprüche. „Damit der Anschein der Lösung gewährleistet ist, müssen die Lösungen irgendwie auf Dauer gestellt werden.“246 Dadurch werden nicht nur die Institution selbst sondern auch deren „Lösungen“ unangreifbar und durch Tabus geschützt. Wie jedes System und insbesondere aufgrund ihres Ewigkeitsanspruchs muss sich deshalb eine Institution gegenüber potentiellen Bedrohungen absichern und darüber hinaus intern hochstabile Strukturen aufbauen, um trotz etwaigen Wechsels von Mitgliedern dennoch dieselben Antworten geben zu können. Dies gelingt dadurch, dass die Illusion des gelösten Widerspruchs für die Mitglieder eine solch befreiende Wirkung hat, dass sie sich gern in Abhängigkeit begeben und in ihren Operationen die Institution reproduzieren. Verstärkt kann dieses Moment dadurch werden, dass die Sinndefinition der Mitglieder mit jener der Institution gleichgeschaltet wird. Gerade bei existentiellen Themen, die sich sehr stark auf die individuelle Sinndefinition auswirken, sind Menschen natürlich froh, wenn ihnen eine zufriedenstellende Antwort auf die Frage nach dem Sinn gegeben wird. Diese entspricht aber in religiösen Institutionen deren Regelwerk, sodass Individuen diesem bedingungslos folgen, da es ihrem Dafürhalten nach ja auch wie kein anderes der eigenen Sinndefinition Rechnung trägt. Nachdem deren Abschaffung für die Beteiligten aber existenzielle Probleme bedeuten würde – die Frage nach dem eigenen Sinn und damit der Existenz müsste neu beantwortet werden – kommt es zu ultrastabilen Strukturen. Das Dilemma, mit dem Institutionen konfrontiert sind, liegt darin, dass sich deren Umwelt verändert. Natürlich ist ein ultrastabiles Gebilde wenig anfällig gegenüber Einflüssen von außen. Wenn sich aber die Bedingungen so stark ändern, dass die Ressourcenzufuhr unterbunden wird oder die Kopplungen einzelner Schnittstellen mit anderen Systemen so stark werden, dass Muster von außen übertragen werden, ist die Institution hochgradig gefährdet. Durch geänderte Rahmenbedingungen und den Kontakt mit anderen Systemen kann mitunter auch zu Tage treten, dass ehemals brauchbare Antworten nicht mehr zweckmäßig sind. Wenn die jeweilige Institution nicht Maßnahmen vorgesehen 246 Götz, K., Heintel, P. (2000), 23.


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hat, sich anzupassen, ist sie selbst in ihrer Existenz bedroht, da die Mitglieder erkennen müssen, ihren Sinn nicht in den Regelwerken der Institution verwirklichen zu können. Deshalb ist es erforderlich, nicht die Strukturen, sondern die Verfahren auf Dauer zu stellen, die Strukturen bilden, um mit Widersprüchen umzugehen. Beispielsweise verhält es sich so bei der institutionalisierten Pflege des Rechts. Gegen eine institutionalisierte Form der Konfliktlösung spricht darüber hinaus, dass die Entscheidungsgrundlagen und Regelwerke einer übergeordneten, oft transzendenten Autoritätslogik gehorchen, die mitunter mit der realen Problemstellung nichts mehr zu tun hat. Eine Einbindung der betroffenen Parteien in die Aufarbeitung des Widerspruchs, die bei institutionalisierten Verfahren oftmals nicht gefordert und mitunter sogar untersagt ist, muss deshalb angestrebt werden. „Die Kasuistik ist stärker als ein Allgemeines, das in höchstem Maß abstrakt ist. Widersprüche müssen daher praktisch und real prozessiert, verhandelt und entschieden werden.“247 4.4.5

Prozessuales Widerspruchsmanagement

Nachdem nicht einmal Institutionen eine dauerhafte Lösung von widerspruchsbedingten Konflikten garantieren können, müssen neue Verfahren zur Anwendung kommen. Es geht dabei darum, dass der Widerspruch als solcher akzeptiert, anerkannt wird und in den ihn konstituierenden Strukturen nach Ursachen und Antworten gesucht wird. „Dies bedeutet aber, daß die Kontrahenten sich in einen dialektischen Entwicklungsprozeß begeben müssen, als dessen Resultat eine Lösung gefunden wird, die beiden Gegensätzen Rechnung trägt, ohne einen der beiden zu vernichten oder den anderen unterzuordnen.“248 Anerkennung des Widerspruchs Nachdem Widersprüche erst durch die Verknüpfung zweier gegensätzlicher Pole zustande kommen, ist es als erster Schritt bei Konflikten ratsam, danach zu suchen, welche Gegensätze verknüpft werden und in der Folge aufeinander prallen. Dazu muss eine entsprechende Offenheit aufgebracht werden, die es erlaubt, explizite und implizite Verbindungen von Strukturen, Systemen und Individuen anzusprechen und die keine Tabus kennt.

247 Heintel, P. (2006a), 212. 248 Schwarz, G. (1984), 67.

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4 Dialektiken

Analyse der Funktionslogiken Wenn die betroffenen Pole identifiziert sind, gilt es zu hinterfragen, welchen Sinn sie vertreten. Davon ausgehend, können die konstituierenden Logiken erschlossen werden. Hierbei ist besondere Achtsamkeit geboten, nicht einzelne Personen als „Schuldige“ zu identifizieren. Sie sind mitunter Repräsentanten einer bestimmten Logik, eines bestimmten Sinnes. In seltenen Fällen gestalten sie diese aber selbst: „Ehe man sich also um die Inhalte kümmert, um einen Konflikt zu verstehen, kann man durch die bloße Betrachtung der Akteure und ihrer Systemzugehörigkeiten Eindrücke gewinnen, welches Konfliktpotential in einer gegebenen Interaktionssituation steckt.“249 Es gilt demnach, das gesamte System, das eine Seite des Gegensatzes produziert, zu betrachten. Entsprechend 2.3.2 Erfassung von Situationen bedingt dies die Einbeziehung des Systems als solches, denn für externe Beobachter ist die „wahre“ Logik eines Systems nur sehr eingeschränkt zugänglich. „Der fremde Gedankenstil mutet als Mystik an, die von ihm verworfenen Fragen werden oft als eben die wichtigsten betrachtet, die Erklärungen als nicht beweisend oder danebengreifend, die Probleme oft als unwichtige oder sinnlose Spielerei.“250 Die Funktionsweisen und der Sinn, den jede der beiden Seiten vertritt, müssen jedoch gegenüber gestellt werden, um Abweichungen zu identifizieren und mit ihnen umgehen zu können. Dies ist keine leichte Aufgabe, da es die Fähigkeit voraussetzt, beide Logiken zumindest in groben Zügen in eine interne Repräsentanz zu bringen. Öffnung gegenüber dem anderen Element und die Bereitschaft, sich in dessen Sinndefinition und Funktionsweise hineinzuversetzen, ist hierfür unumgänglich. Die vermittelnde Kompetenz eines Beraters als Übersetzer und Pufferzone ist hier sicherlich insbesondere im Konfliktfall ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wenn es aber gelingt, die Logiken zu vergleichen, so werden die wirklichen Hintergründe, die zu einer widersprüchlichen Wirkung beider Elemente führen, transparent. Zudem wird in der Regel auch sichtbar, in welchen Punkten die beiden übereinstimmen. In nahezu jedem Konflikt sind auch solche zu finden. Bourdieu beschreibt treffend, „dass es zwischen Leuten, die in einem Feld entgegengesetzte Positionen einnehmen, eine verborgene und stillschweigende Übereinkunft darüber gibt, daß der Kampf um die Dinge, die im Feld auf dem Spiel stehen, der Mühe wert ist.“251 Nun ist in der Konfliktlösung nicht mehr einer der beiden Pole in seiner gesamten Existenz gefährdet, sondern es gilt, Teilelemente so in Übereinstimmung zu bringen, dass der zwischen den beiden wirkende Widerspruch ertragbar oder mitunter konstruktiv wird. 249 Krainz, E.E. (2005a), 38. 250 Fleck, L. (1980), 143. 251 Bourdieu, P. (1998), 142.


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Vermittlung zwischen den Logiken In diesem Punkt liegt es an den sich widersprechenden Systemen, ihre Funktionsweise in ihren Subelementen zu adaptieren. Hierzu ist es denkbar, dass im Zuge eines Abgleichs der Logiken ein gemeinsamer, höherer Sinn gefunden wird, demzufolge ein übergeordnetes System entsteht, was zu freiwilliger Anpassung oder Kultivierung des Widerspruchs als Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten führt. Alternativ können auch andere, bekannte Bewältigungsmuster der Widerspruchsbehandlung zur Anwendung kommen, die mitunter Regelwerken von Institutionen entnommen sind. Als Beispiel sind hier Normen, Sitte, Unternehmenskultur, etc. zu nennen. Es handelt sich jedoch nun um „Mikromanagement“ der Systemlogiken und nicht um eine „Holzhammermethode“, bei welcher eine der beiden Parteien als Ganzes unterworfen, ignoriert oder eliminiert werden müsste. Dies bietet auch die Grundlage dafür, Wege im Umgang mit Widersprüchen zu finden, selbst wenn diese nicht bereits zur Gänze durch erprobte Vorgehensweisen beschritten wurden. Zyklische Wiederholung des Prozesses Da sich Umweltbedingungen, Systeme, Verknüpfungen und damit auch Widersprüche laufend ändern, kann eine auf diese Weise erzielte Konfliktlösung nicht als dauerhaft gesehen werden. „Weil Lösungen immer den Risikocharakter an sich tragen, bedürfen sie auch einer fortwährenden sinnvermittelnden Überprüfung (Prozessethik)“252 Es ist sehr wahrscheinlich, dass an derselben oder an anderer Stelle wieder neue Konflikte auftreten, die es wiederum erfordern, diese anzuerkennen, widersprüchliche Logiken zu identifizieren und zwischen ihnen zu vermitteln (s. Abbildung 20). Je öfter dieser Prozess durchlaufen wird, desto eher ist die Bereitschaft zu Offenheit und die Fähigkeit, andere Funktionsweisen zu verstehen, gegeben und ebenso die Kompetenz, trotz unausweichlicher Gegensätzlichkeiten das Auslangen zu finden. Systeme, die damit umgehen können, erlangen so eine neue Qualität in der Kultivierung von Vielfältigkeit, ohne ihre Einheit zu gefährden. Damit ist nicht zuletzt die Fähigkeit des Widerspruchmanagements ein Indikator für Gruppenreife: „Reifen Gruppen gelingt es, die Wahrnehmung der Divergenz in der Einheit vorausgesetzt, sich auseinander zu setzen, ohne dabei auseinander zu fallen.“253

252 Heintel, P. (2003b), 3. 253 Lackner, K. (2006), 91.

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4 Dialektiken

Anerkennung des

Konflikt

Widerspruchs

Analyse der Logiken

Veränderung

Vermittlung,

der Rahmenbedingungen

strukturelle Anpassung

Abbildung 20: Permanentes Konflikt- und Widerspruchsmanagement Ein hilfreiches Modell im Umgang mit Widersprüchen und Konflikten ist das „Klagenfurter prozessethische Beratungsmodell“ nach Heintel254 (s. Abbildung 21). Es gliedert sich in drei Bereiche (Widersprüche – Konflikte – Antworten, Lösungen), die Analyse und Lösungsfindung unterstützen.

Widersprüche

Existenz des Menschen Soziale Konstellationen Durch Systeme bedingt Hist. Ungleichzeitigkeiten

Konflikte Prozessethische Beratung

Antworten, Lösungen

Werte Moralen Recht Normen, Sitte Brauchtum, Rituale Tugenden Umgangsformen, Takt Stil, Etiketten

Abbildung 21: „prozessethisches Beratungsmodell“ (nach Heintel, P.)255

254 Der ethische Aspekt erlangt deshalb eine besondere Wichtigkeit in diesem Modell, da es um Wertentscheidungen und Sinnfragen geht, mit denen Beratung, die sich mit Grundwidersprüchen beschäftigt, immer konfrontiert ist. Vgl. Heintel, P. (2006a), 201ff. 255 Vgl. ebd., 221ff.


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Auf der linken Seite finden sich die unterschiedlichen Widersprüche, die bereits in 4.2 Ursprünge von Widersprüchen erläutert wurden. Rechts sind bekannte Antworten aufgelistet, die den Umgang mit Widersprüchen erleichtern sollen. Im mittleren Bereich des Modells finden sich Konflikte, die oftmals deshalb entstehen, weil die Antworten auf Widersprüche ihre Gültigkeit oder Wirksamkeit verloren haben. So hält Heintel fest, dass „im Recht ein prinzipiell ähnlicher Weg wie in der Moral beschritten wurde: Es wurde zum Teil aus dem rechten Flügel herausgelöst und in die Gestaltungsaufgaben des mittleren Teils hineingestellt.“256 Durch Individualisierung und Differenzierung werden vormals von Institutionen oder Traditionen geregelte Bereiche den Betroffenen überantwortet. Nach Krainz beruht Tradition „letztlich auf kollektiv geteilten (und gegebenenfalls mit Gewalt durchgesetzten) Wertentscheidungen, die ein für alle bindendes Gesellschaftsgefüge ergeben. Dieses zerfällt sukzessive und es beginnt die Differenzierung in gesellschaftliche Subsysteme.“257 Die steigende Komplexität der Umwelt erfordert ebenfalls im Umgang auch eine Steigerung der Eigenkomplexität der Gesellschaft, was zwangsläufig Differenzierung und unterschiedliche Logiken der Teilsysteme nach sich zieht. Dies führt, wenn es nicht aktiv behandelt wird, unvermeidbar zu Konflikten. Mit Hilfe prozessethischer Beratung in Form von Autonomieunterstützung, die dabei hilft, Antworten auf einen konfliktauslösenden Widerspruch zu finden, indem sie dessen zu Grunde liegende Logik transparent macht, kann es gelingen, diese zu lösen. Sie schafft Raum und Zeit, die für die aktive Behandlung von Widersprüchen und zur Erarbeitung von Antworten unbedingt notwendig sind. Im Prozess der Konfliktlösung kommt es bei einem bewussten Widerspruchsmanagement zu einer gegenseitigen Annäherung der beteiligten Parteien, da für eine Antwort erforderlich ist, „hinter die Kulissen“ der reinen widersprüchlichen Wirkungen zu blicken. Indem sie sich austauschen, mitunter Kompromisse eingehen oder zumindest die Logik des anderen zu verstehen versuchen, kommt es zu einer Verinnerlichung des anderen zumindest in Teilen. „Die durch den Kompromiß kompromittierten „reinen“ Gegensätze bemerken – oft erschreckt –, daß sich der Gegner in ihre eigenen Reihen eingeschlichen hat. Der Gegensatz tritt innerhalb der streitenden Parteien in Form von »Dissidenten« auf.“258 Obwohl sich Schwarz in seinem Zitat primär auf Kompromisse stützt, so sei an dieser Stelle davon ausgegangen, dass nicht zwingend ein solcher eingegangen werden muss und dass es schon genügt, den anderen in seiner Funktionsweise zu verstehen, um den Gegensatz zu importieren, da dazu 256 Ebd., 242. 257 Krainz, E.E. (2006b), 173. 258 Schwarz, G. (1984), 68.

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4 Dialektiken

Modelle der gegensätzlichen Logik im Inneren aufgebaut werden müssen. Das wirkt natürlich bedrohlich, gefährdet letztendlich aber nur Systeme, die sich ihrer selbst und ihrer Ziele nicht sicher sind. Für andere bietet dies eine Erweiterung der Handlungsvarianten und die Chance, mit systemübergreifenden Widersprüchen umzugehen. In der Kenntnis der anderen Funktionsweise kann eine bewusste Balance zwischen beiden Polen erfolgen. Dies ist insbesondere bei kultivierten Widersprüchen erforderlich, wie es beispielsweise in Organisationen der Fall ist, die für Beständigkeit sorgen und innerhalb derer temporäre Projektorganisationen etabliert werden. Die Matrixorganisation ist der etablierte Organisationswiderspruch schlechthin. Zu ihrem einwandfreien Funktionieren brauchen Organisationen nicht nur einen transparenten und gut nachvollziehbaren Regelkanon, sondern auch und vor allem eine hohe und reife Organisationskultur, in der die Widersprüche und Konflikte akzeptiert und konstruktiv bearbeitet werden. 259

Die Kehrseite der Medaille prozessualen Widerspruchsmanagements ist der Umstand, dass die Suche nach dem Widerspruch, die Analyse der anderen Systemlogik und die Erarbeitung von Antworten viel Zeit in Anspruch nehmen. Es muss schlichtweg Raum dafür geschaffen werden beziehungsweise zur Verfügung stehen. Dies mag in vielen Fällen gerechtfertigt sein, wenn es zum Beispiel um existenzielle Widersprüche geht. Dennoch gilt es abzuwägen, ob der Nutzen in Relation zum Aufwand steht (wobei es sich im Grunde wieder um das Management eines Widerspruchs handelt). Wenn aufgrund eines Ausfalls gelieferter Produkte der Hauptkunde mit Vertragsrücktritt droht, sofern nicht noch am selben Tag eine Lösung gefunden wird und ein bestimmter Mitarbeiter die Situation entschärfen kann, wird wohl seitens des betroffenen Unternehmens kein Raum für die Behandlung des Widerspruchs Familie – Beruf sein. Falls Gefahr im Verzug ist, müssen andere Mechanismen greifen, die den Widerspruch temporär eliminieren. Im genannten Beispiel erfolgt dies durch Ignoranz des Privatlebens seitens des Unternehmens. Entscheidend ist aber, dass es sich hierbei nicht um dauerhafte Lösungen handelt, sondern dass der Widerspruch, wie bereits erwähnt, nach wie vor besteht und eine endgültige Antwort einen entsprechenden Austausch der beiden Parteien erfordert. Darüber hinaus soll Zeitdruck nicht als Ausrede verwendet werden, um sich vom Aufwand des Widerspruchsmanagements zu entledigen oder zu verhindern, sich mit der konkurrierenden Partei auseinander zu setzen. Solcher Art verdrängte Widersprüche machen sich früher oder später bemerkbar (s. oben). Angesichts der unglaublichen Fülle von Widersprüchen finden sich auch solche, deren Existenz zwar zweifellos gegeben ist, die in ihrer Auswirkung aber vernachlässigbar sind. Wenn jeder Pol genug Raum erhält, ohne dass die 259 Heintel, P., Krainz, E.E. (2000), 52.


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Situation bewusst prozessiert wird oder wenn eine einseitige Lösung keine relevanten Folgewirkungen nach sich zieht, ist ebenso ein bewusstes Management des Widerspruchs nicht erforderlich. Beispielsweise kann der Widerspruch Familie – Hobby mitunter leicht und einseitig zugunsten der Familie gelöst werden, wenn dem Betroffenen das Hobby nicht von besonders hoher Bedeutung ist, es aber dennoch zu Konflikten mit der Familie führt. Diese können rasch durch Eliminierung des anderen Pols bereinigt werden. Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, könnte man auch sagen, dass hier der Widerspruch bearbeitet und in effizienter Form die dahinterliegenden Muster erkannt sowie eine „Antwort“ gefunden wurde. Faktum ist in jedem Fall, dass der Widerspruch wahrgenommen und anerkannt wurde und dies die Basis für den Umgang damit darstellte. Insbesondere wenn sich größere Konflikte manifestieren und eine Lösung schwer herbeizuführen ist, eignet sich das oben beschriebene Modell in hohem Maße, die Ursachen zu erkennen und eine Problemlösung zu erwirken. Es hat ferner eine besondere Berechtigung wenn es darum geht, Strukturen zu ermöglichen, die in ihrer Sinndefinition auf die Aufrechterhaltung bestimmter, schwerwiegender Widersprüche angewiesen sind.

5

Der Weg zur Selbsterkenntnis eines sozialen Systems

Aus den bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass es für Außenstehende nur sehr eingeschränkt möglich ist, soziale Systeme zu erfassen und vor allem gezielte Verbesserungen durch bestimmte Maßnahmen zu erwirken. Deshalb ist ein Zugang erforderlich, der eine besonders enge Interaktion zwischen jenem, der eine Veränderung des Systems bezwecken möchte, und dem fokalen System impliziert. Anhand eines konkreten Forschungsprojektes, das in diesem Zusammenhang als Fallstudie herangezogen wird, soll in weiterer Folge auf die Methodik, aber auch auf die Herausforderungen bei dieser Art von Arbeit mit sozialen Systemen näher eingegangen werden. Ein „besonderer Kick“, der in der Fallstudie darüber hinaus zum Tragen kommt, ist der Umstand, dass ich die Forschungen nicht etwa als unbeteiligter Externer durchführte. Vielmehr war ich zu diesem Zeitpunkt selbst Teil des zu untersuchenden sozialen Systems. Dies erlaubte eine sehr direkte und tiefe Analyse der Auswirkungen jedes einzelnen Schrittes im Forschungsprojekt, brachte aber auch einige Schwierigkeiten mit sich, auf die ebenso in den folgenden Ausführungen noch näher eingegangen wird. 5.1 5.1.1

Erläuterungen zur Fallstudie Umfeld und Rahmenbedingungen

Nachdem bei sozialen Systemen kleine Maßnahmen durchaus weitreichende und unerwartete Folgen nach sich ziehen können, ist bei der Wahl und Ausgestaltung der Methodik eine gewisse Sensibilität unumgänglich. Vor allem muss diese an das Umfeld und auch an die Zielsetzung optimal angepasst sein. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle auf die Problemstellung eingegangen werden, indem die Rahmenbedingungen und auch das Forschungsinteresse beschrieben werden, bevor anschließend die dahingehend angewendete Methodik und deren praktische Umsetzung ausführlich dargestellt werden.

144

5 Der Weg zur Selbsterkenntnis eines sozialen Systems

5.1.1.1 Das Unternehmen Radiocorp Die Forschungen fanden in dem mittelständischen, österreichischen Unternehmen Radiocorp statt.260 Die Firma feierte kürzlich ihr 60jähriges Bestehen und erwirtschaftete im Jahre 2006 mit mehr als 600 Mitarbeitern einen Umsatz von über 100 Mio €.261 Radiocorp wurde zum Zeitpunkt der Untersuchungen als Gesellschaft mit beschränkter Haftung vom Eigentümer, Herrn Schaffer, gemeinsam mit zwei weiteren Geschäftsführern gleitet. Das Unternehmen arbeitet nach wie vor eng mit Tochter- und Schwestergesellschaften zusammen, die primär Vertriebsniederlassungen repräsentieren oder Technologien für Projekte des Unternehmens zuliefern. Aufgrund der schwerpunktmäßigen Positionierung im Hochtechnologiebereich verweist die Unternehmensgruppe auf eine überdurchschnittlich hohe Engineering-Kapazität. Mit einer Exportquote von über 90% agiert die Firma vorwiegend im internationalen Umfeld, wobei es sich hauptsächlich um Großprojekte von mehreren Jahren Laufzeit handelt. Das Produktportfolio stützt sich auf hochverfügbare Telekommunikationssysteme für Nischenmärkte. Kern der Produktpalette ist ein ausfallsicheres Kommunikationssystem, das in den Märkten Schifffahrt, Eisenbahn, Flugsicherung und im Bereich der öffentlichen Sicherheit (Polizei, Rettung, Feuerwehr) zum Einsatz kommt.262 Das Unternehmen ist entsprechend den genannten Zielmärkten in Geschäftsfelder segmentiert. 5.1.1.2 Organisation Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation des Unternehmens kann als „klassische Hierarchie“ beschrieben werden, die sich stark auf den Eigentümer und gleichzeitigen technischen Geschäftsführer, Herrn Schaffer, ferner auf die beiden weiteren Geschäftsführer, Frau Schatzmeister (Finanzen) und Herrn Kundenfreund (Vertrieb) stützt. An den Vorstand berichten die einzelnen Bereiche, die je nach 260 Die Darstellung des Unternehmens basiert auf dem Geschäftsbericht des Jahres 2006 sowie der Firmenpräsentation des Unternehmens vom Juli 2007, wobei die Firmenbezeichnung sowie Namen von Personen aus Datenschutzgründen abgeändert wurden. 261 Vgl. Fa. Radiocorp (2007a): Geschäftsbericht des Unternehmens Radiocorp für das Jahr 2006. 262 Vgl. Fa. Radiocorp (2007b): Offizielle Firmenpräsentation des Unternehmens Radiocorp (Stand Mai 2007).

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5.1 Erläuterungen zur Fallstudie

ihren Zuständigkeiten (Finanzen, Technik, Vertrieb) untergliedert und ihrerseits wiederum funktional in Untergruppen segmentiert sind.

Geschäftsführung Finanzen

Vertrieb

Technik

Abbildung 22: Aufbauorganisation des Unternehmens Radiocorp

Strategische Geschäftsfelder Ausgerichtet auf die zu adressierenden Marktsegmente umfasst die Organisationsstruktur darüber hinaus vertrieblich orientierte „Strategische Geschäftsfelder“. Diese bestehen einerseits aus kleineren Abteilungen innerhalb der Aufbauorganisation, in denen Vertriebsmitarbeiter, Produktmanagement und System-Designer für den jeweiligen Bereich mitarbeiten. Andererseits bilden die Strategischen Geschäftsfelder einen marktorientierten Querschnitt durch das Unternehmen, der mit einer Matrixorganisation verglichen werden kann. Je nach aktueller Auftragslage und Aufgabenstellungen können diese virtuellen Organisationen in ihrer Größe variieren, da je nach Bedarf Mitarbeiter der Linienorganisation den Geschäftsfeldern zuarbeiten. Die Tätigkeiten sind vielfältig und umfassen von der Erstellung von Marketing-Materialien über Projektabwicklung und Controlling bis hin zur Wartung von Kundenprojekten nahezu alle Unternehmensbereiche. Auf diese Weise soll die Möglichkeit geschaffen werden, flexibel auf einen Bedarf in bestimmten Segmenten reagieren zu können. In der Regel arbeiten etwa 50-80 Mitarbeiter für ein Geschäftsfeld. Dabei wird darauf Wert gelegt, dass dieser Personenkreis möglichst konsistent bleibt, um das in der Zusammenarbeit entstandene soziale

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Gefüge, aber auch das bereits aufgebaute Branchenwissen, zu erhalten und zu fördern. Die Kernabteilungen der Geschäftsfelder (bestehend aus Fachvertrieb, Produktmanagement und System-Design) bleiben dabei stabil und sind einem der drei Vorstände unterstellt.

Abbildung 23: Einbindung der Geschäftsfelder in die Aufbauorganisation

Projekte Wie bereits erwähnt, stützt sich das Unternehmen vor allem auf die Umsetzung von Großprojekten zur Realisierung kundenspezifischer Kommunikationsanlagen. Dazu werden für die Dauer der Realisierung temporäre Teams ins Leben gerufen, die nach erfolgter Beauftragung durch Kunden für ein bestimmtes Geschäftsfeld Projekte abwickeln. Vorrangig handelt es sich um Mitarbeiter unterschiedlichster Gruppen aus dem Bereich Technik (Entwicklungsabteilung). Zudem sind aber auch Designer aus dem jeweiligen strategischen Geschäftsfeld und Personen von anderen Linienabteilungen eingebunden. Die Leitung der Projekte übernimmt dabei ein Projektleiter (PL) aus einer Abteilung, die für die Projektabwicklung zuständig und ebenfalls dem technischen Geschäftsführer unterstellt ist. Dieser berichtet an einen Internen Auftraggeber (IAG), der bei kleineren Projekten durch den zuständigen Geschäftsfeldleiter und bei größeren Projekten unter Mitwirkung der Geschäftsführung nominiert wird und als interner Kunde die Projektziele aus Firmensicht festlegt.263 263 Fa. Radiocorp (2006): PM Board Handbuch, Version 0.8.


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Abbildung 24: Einbettung der Projekte in die Unternehmensstruktur Damit ergibt sich eine dreifache Matrixorganisation, deren einzelne Dimensionen auf unterschiedliche Dauer angelegt sind. Die Aufbauorganisation ist als stabiles Element zu sehen, wogegen die Strategischen Geschäftsfelder je nach Markterfolg semistabile Querschnitte darstellen. Wirklich dynamisch sind die Projektteams, die für die Dauer des jeweiligen Unterfangens zusammengesetzt und nach Beendigung wieder aufgelöst werden. Jeder Mitarbeiter hat aber zu jedem Zeitpunkt eine „Heimat“ innerhalb der Aufbauorganisation. Neben den internen Mitarbeitern arbeiten auch häufig Personen aus Partnerunternehmen in Projekten mit. Dabei handelt es sich typischerweise um Entwicklungsleistungen, die entweder als Arbeitspaket oder auf Stundenbasis beauftragt werden. Die Steuerung dieser Leistungen erfolgt ebenfalls aus den Projekten. Projektorganisation Der Interne Auftraggeber ist für die Nominierung eines Projektleiters und die Zurverfügungstellung von fachlich qualifiziertem Personal in Abstimmung mit dem Projektleiter und dem zuständigen Fachvorgesetzten der Linienorganisation verantwortlich. Die weitere Strukturierung der Projektorganisation obliegt dem Projektleiter. In der Regel handelt es sich um eine hierarchische Struktur, die entsprechend der Aufgabenstellung (Design, Umsetzung, Auslieferung,…) weiter untergliedert ist. Diese variiert jedoch erheblich von Projekt zu Projekt, je nach Umfang und Problemstellung. Bei größeren Projekten wird ein Technischer Projektleiter eingesetzt, der die Umsetzung und in der Regel auch das

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Systemdesign des Projektes steuert. Abbildung 25 zeigt eine typische Projektstruktur im Unternehmen. Abhängig vom Umfang des Projektes werden mitunter mehrere Rollen von einer Person wahrgenommen oder einzelne Arbeitspakete von Subteams abgewickelt.

Interner Auftraggeber Qualitätssicherung Projektleiter Controlling

Safety

Recht

Rollout Team

Technischer Projektleiter

SystemDesigner

HMIDesigner

Entw.Team 1

Entw.Team 2

Fertigung, Logistik

Entw.Team n

Entw.Partner

Wartung

SystemEngineer

Doku.

Test Team

Abbildung 25: Typische Projektstruktur (Beispiel)

5.1.1.3 Forschungsfeld Die Forschungen fanden in der Projektabwicklung für das Strategische Geschäftsfeld Public Transport statt. Da sich die Arbeit primär auf die Strukturen zur Projektabwicklung fokussiert, wurde bewusst der vertriebliche Teil des Geschäftsfeldes ausgeklammert. Das Forschungsfeld umfasst damit ein System, das aus jenen Mitarbeitern besteht, die zum Zeitpunkt der Forschungen an Projekten für das Strategische Geschäftsfeld Public Transport mitarbeiten. Wie oben bereits erläutert, schloss dies Personen aus unterschiedlichsten Abteilungen der Linienorganisation mit ein. Die betrachteten Projekte waren zwar ähnlich der in Abbildung 25 dargestellten Form organisiert, unterschieden sich jedoch im Detail voneinander. Dies galt vor allem für die Verantwortung des Technischen Projektleiters, der in bestimmten Projekten für Systemdesign und


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Test zuständig war, wogegen diese Aufgaben in einem anderen Projekt vom Gesamtprojektleiter gesteuert wurden. Zudem übernahmen immer wieder einzelne Personen mehrere Agenden in Projekten beziehungsweise waren – wie die weiteren Ausführungen der Fallstudie noch zeigen werden – bestimmte Positionen mitunter gar nicht besetzt. 5.1.2

Beschreibung der Problemstellung

Das Strategische Geschäftsfeld Public Transport wurde etwa fünf Jahre vor dem Start des Forschungsprojektes gegründet, um die im Flugsicherungsbereich erfolgreich etablierte Technologie hochverfügbarer Kommunikationsanlagen auch auf weitere Märkte auszudehnen. Die Grundlage für dieses Geschäft war die von den europäischen Bahnen im Juni 2000 unterzeichnete Vereinbarung, ab 2003 auf transeuropäischen Verbindungen die veralteten analogen Funksysteme durch digitale Übertragungsmedien zu ersetzen. Als gemeinsames Verfahren wurde eine erweiterte Variante der bereits von öffentlichen Mobilfunknetzen bekannten GSM Technologie gewählt (GSM-R).264 Da sich Radiocorp bei mehreren europäischen Bahnen erfolgreich für den Aufbau der Arbeitsplätze von Kommunikations- und Steuerzentren positionieren konnte, wurde das Geschäftsfeld Public Transport von Anfang an als Vorzeigeabteilung gefeiert. Projekte haben in diesem Umfeld etwa eine Laufzeit von zwei Jahren und umfassen ein Kernteam von fünf bis zehn Personen beziehungsweise ein erweitertes Team von bis zu 50 Personen. Bei den zu liefernden Komponenten handelt es sich zumeist um hochverfügbare Telefonanlagen, die zur Anbindung an IT-Systeme mit Serverplattformen erweitert werden. Ferner liefert Radiocorp ergonomische Bedienplätze zur Steuerung unterschiedlichster Kommunikationsmedien. Obwohl die zum Einsatz kommende Technologie sehr ähnlich jener ist, die auch im Bereich der Flugsicherung Anwendung findet, so sind die Herausforderungen an Bahnprojekte anders gelagert. Werden Flugsicherungssysteme an einem Standort (Tower am Flughafen) installiert, so handelt es sich bei Kommunikationslösungen für Bahnen in der Regel um Installationen, bei denen die Systeme über hunderte von Kilometern flächendeckend verteilt sind. Daraus erwachsen zwangsläufig andere Anforderungen in Hinblick auf Lieferung oder Wartung. Ferner müssen Systeme für Bahnen an eine Vielzahl bestehender Elemente angebunden werden, da es unmöglich wäre, mit einem Schlag die komplette Infrastruktur zu modernisieren. Diese Problemstellungen wurden erst 264 Vgl. UIC (2006): EIRENE Agreement on Implementation, Stand: 23. Mai 2006, Abfrage: 13. November 2007 http://gsm-r.uic.asso.fr/mou.html.

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während der Projektumsetzung in der vollen Tragweite transparent und es zeigte sich, dass die Strukturen zur Abwicklung der Projekte mit der Komplexität der Aufgabenstellung erheblich überfordert waren. Symptome hierfür waren massive Überstunden, die von den Projektmitarbeitern zu leisten waren, eine übermäßig hohe Fluktuation bei Technischen Projektleitern und den für die Lösungsintegration zuständigen System-Engineers. Ferner gelang es den Entwicklungsabteilungen nicht mehr, Komponenten, die bei ihnen in Auftrag gegeben wurden, rechtzeitig und in der geforderten Qualität abzuliefern. Die Folge waren deutliche Verzögerungen in den Projekten, massive Mehrkosten in der Abwicklung und zunehmende Beschwerden von Kunden, die sich besonders zuspitzten, als ein Kunde mit Vertragsrücktritt drohte. Angesichts des Spannungsfeldes zerfallender Projektstrukturen zur Umsetzung auf der einen Seite und großen finanziellen Risikos auf der anderen Seite erwuchs eine ernst zu nehmende Bedrohung für das Geschäftsfeld Public Transport trotz guter Auftragslage. Es war klar, dass sich etwas ändern müsse. Aufgrund der Überlastung einzelner Mitarbeiter wurde immer wieder der Wunsch laut, Personal aufzustocken. Allerdings vermuteten zu diesem Zeitpunkt einige Linienmanager – darunter auch die Unternehmensleitung – dass es sich hierbei lediglich um die Bekämpfung eines Symptoms handle und die ursächlichen Probleme damit nicht adressiert würden. Obwohl die Auswirkungen deutlich zu erkennen waren, konnten die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte nicht genau sagen, worin das eigentliche Problem bestand. Der Druck, unmittelbare Maßnahmen einzuleiten, um die aktuell laufenden Projekte zu stabilisieren, aber auch die Notwendigkeit, die Strukturen nachhaltig zu festigen, führte Anfang 2007 dazu, dass die Unternehmensleitung ein Sanierungsprogramm ins Leben rief. 5.1.3

Vor Beginn der Forschungen eingeleitete Maßnahmen

5.1.3.1 Initiative zur Stabilisierung der Projekte Seitens der Unternehmensleitung wurden bereits Ende 2006 Vorbereitungen getroffen, um die Situation der Public Transport Projekte zu verbessern. Diese traten im Jänner 2007 in Kraft. Insbesondere sollten durch Sofortmaßnahmen die akuten Probleme der Projekte gelöst werden, um sich in weiterer Folge auf die nachhaltige Stabilisierung konzentrieren zu können. Als Verantwortlicher für den gesamten Sanierungsprozess wurde der Leiter der Entwicklungsabteilung eingesetzt, da in seinem Bereich ein wesentlicher Teil der Projektumsetzung erfolgte und er ebenso wie die Geschäftsführung überzeugt war, dass


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Handlungsbedarf bestehe. Um auch mit der erforderlichen Kompetenz ausgestattet zu sein, in Projekten etwas zu ändern, wurde ihm Anfang 2007 temporär die Interne Auftraggeberschaft für sämtliche Bahnprojekte übertragen. Diese lag zuvor beim Leiter des Geschäftsfeldes Public Transport und sollte mit Ende desselben Jahres an den Leiter der Projektabwicklung übergehen werden. Letzterer hatte diese Rolle auch für Projekte aus anderen Geschäftsfeldern inne. Als weiterer Schritt wurde ein erfahrener Personalmanager speziell für die Stabilisierungsinitiative abgestellt, sodass ein etwaiger Aufbau von Personal oder die Umsetzung von strukturierenden Maßnahmen rasch erfolgen konnte. 5.1.3.2 Beschreibung der eigenen Rolle Anfang Jänner 2007 ersuchte mich der Leiter der Entwicklungsabteilung, bei der Stabilisierung der Public Transport Projekte aktiv mitzuarbeiten. In dieser Konstellation sollte ich für die Strukturen der Projektabwicklung zuständig sein. Zudem galt es, unmittelbar Maßnahmen zur Stabilisierung der technischen Komponenten einzuleiten. Hierfür wurde vom Leiter der Entwicklungsabteilung ein Sonderprojekt („Refactoring“) gestartet, das ich später zusätzlich übernehmen sollte. Während dieser Zeit arbeitete ich bereits am Konzept eines Forschungsprojektes, das sich mit Herausforderungen im Projektmanagement angesichts komplexer Aufgabenstellungen beschäftigen sollte. Deshalb war auch für mich persönlich von großem Interesse, die Restrukturierung der Projektabwicklung in der Abteilung Public Transport zu begleiten. Aus diesem Grund schlug ich vor, neben den unmittelbar einzuleitenden Akutmaßnahmen im Rahmen meiner Forschungstätigkeit die ursächlichen Probleme als Basis für eine nachhaltige Verbesserung herauszuarbeiten. Um in dieser Funktion möglichst unbeeinflusst von den bestehenden Strukturen arbeiten zu können, ersuchte ich, für diese Aufgabe organisatorisch als Stabstelle zur Geschäftsführung angesiedelt zu werden. (Bis zu jenem Zeitpunkt war ich Mitarbeiter der Abteilung Public Transport.) Herr Schaffer stimmte meinem Vorschlag zu. Somit hatte ich eine Doppelrolle durch die Mitarbeit an der Stabilisierungsinitiative und die Forschungstätigkeit im selben Umfeld wahrzunehmen. Dabei wurde klar festgehalten, dass es sich hier um zwei getrennte Initiativen handelt. Die unmittelbaren Maßnahmen sollten in jedem Fall zur raschen Absicherung des Geschäftes umgesetzt werden und durften nicht durch meine Forschungstätigkeit verzögert werden. Hingegen wurde mit der Geschäftsführung vereinbart, dass das Forschungsprojekt entsprechend wissenschaftlichen Kriterien durchgeführt und dass selbst

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unangenehmen Themen nachgegangen wird, sofern sich dies im Forschungsprozess als wesentlich herausstellt. Die Intention, mit den beiden Initiativen unterschiedliche Wirkungen zu erzielen, wobei die eine kurzfristig und die Forschungsarbeit mittel- bis langfristig angesetzt war, wurde dabei explizit definiert. Für meine Person war damit aber auch gleichzeitig in Hinblick auf die Erforschung des Systems festgelegt, dass ich als Mitglied des Stabilisierungsprogrammes Maßnahmen setzen muss, die sich auf das betroffene System und damit unmittelbar auf meine Untersuchungen auswirken werden. Bereits vor Beginn der Forschungen war daher vorauszusehen, dass dies einen speziellen Umgang mit der eigenen Rolle und deren Einfluss auf die Forschungen erfordern werden wird. Das Stabilisierungsprogramm sowie die Arbeit an der wissenschaftlichen Erforschung des betroffenen Systems starteten zur selben Zeit im Jänner 2007. 5.1.4

Zielsetzung

Das Forschungsprojekt verfolgte einen unmittelbaren Praxisbezug sowie einen Umsetzungs- und Nutzungszweck der Ergebnisse. Wie in weiterer Folge noch erläutert wird, baut es deshalb auf dem Ansatz der Interventionsforschung auf, die vor allem eine adäquate Erforschung eines sich verändernden, „lebendigen Gegenstandes“ ermöglicht.265 Interventionsforschung verknüpft Entwicklungsinteresse, also den Wunsch nach Veränderung und Verbesserung, und Erkenntnisinteresse, also den Wunsch nach dem Generieren von Wissen, nach Verstehen und sorgt für eine Aushandelung der Interessen und Vorgangsweisen.266

Dabei wurde als Forschungsfeld ein konkretes System – jenes, das für die Abwicklung von Bahnprojekten im Unternehmen Radiocorp zuständig war – betrachtet, in welchem auch die Resultate wiederum Anwendung finden sollten. Wie bereits oben erwähnt wurde, sollte zur nachhaltigen Stabilisierung der Strukturen den Ursachen der aktuellen Probleme möglichst auf den Grund gegangen werden. Unter besonders intensiver Einbindung des Wissens der Mitarbeiter galt es zu gewährleisten, dass die Ergebnisse einerseits die gelebte Situation möglichst gut erfassten und zudem relevant für die Betroffenen waren, indem sie diesen halfen, die Problemstellen und Dynamiken des eigenen Systems zu durchschauen. Im Idealfall sollte das Forschungsergebnis die 265 Heintel, P. (2005), 99ff. 266 Krainer, K. (2003): Interventionsstrategien, in: Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung, Band 2, Klagenfurt, 59.


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betroffenen Mitarbeiter in die Lage versetzen und dazu animieren, von sich aus Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. In jedem Fall war es Intention der Arbeit, die Strukturen und Abläufe so weit zu analysieren, dass daraus wirksame Interventionen zur Steigerung der Problemlösungskapazität des Systems abgeleitet werden konnten, die eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit aufwiesen. Das Forschungsziel war demnach eine möglichst genaue und für die Betroffenen anschlussfähige Untersuchung des fokalen Systems in Hinblick auf strukturelle und ablaufbedingte Probleme als Grundlage für wirksame Interventionen zur Optimierung der Fähigkeit, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen. 5.1.5

Abgrenzung des Themenfeldes

Der Forschungsprozess war im Detail, dem Grundgedanken der Interventionsforschung Rechnung tragend, nicht im Vorhinein festgelegt. („Verlauf und Ende einer solchen Forschung sind […] nicht im Voraus festlegbar.“267) Je nach Zwischenergebnissen sollte der Verlauf flexibel angepasst und weiter verfolgt werden. Da die Abwicklung von Projekten eine nahezu unerschöpfliche Vielfalt an Betrachtungsmethoden aus unterschiedlichsten Gesichtspunkten (Ökonomie, Technologie, Kultur, etc.) erlaubt, bestand die Gefahr, das Forschungsziel aus den Augen zu verlieren. Es wurde deshalb eine Abgrenzung vorgenommen, welche Themen im Rahmen der Untersuchungen behandelt beziehungsweise nicht behandelt werden sollten. 5.1.5.1 Ausklammerung fachlicher Problemstellungen Ziel der Forschungen war die Analyse eines sozialen Systems und der Problemstellungen, mit denen dieses konfrontiert war. Dabei sollten schwerpunktmäßig strukturelle Aspekte und Dynamiken im Vordergrund stehen, die sich für die Projektteams angesichts komplexer Aufgabenstellungen und aufgrund ihrer internen sowie externen Umwelten ergaben. Fachliche Inhalte sollten dabei nur so weit einbezogen werden, wie sie für das Verständnis der Situation und zur Bearbeitung struktureller Aspekte erforderlich waren. Es fand im Umfang der vorliegenden Arbeit jedoch keine inhaltliche Auseinandersetzung mit fachlichen Problemstellungen oder administrativen Gesichtspunkten von Projektarbeit statt. 267 Heintel, P. (2003a): Interventionsforschung, in: Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung, Band 2, Klagenfurt, 25.

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5.1.5.2 Bearbeitung eines bestimmten Systems Die Ergebnisse der empirischen Forschungen sollten der Projektabwicklung für das Geschäftsfeld Public Transport im Unternehmen Radiocorp einen direkten Nutzen bringen. Deshalb konzentrierten sich diese auf ein spezifisches Unternehmen und zudem auf die Projektabwicklung für ein konkretes Geschäftsfeld. Wiederum wurden weitere Aspekte wie der Vergleich mit anderen Geschäftsfeldern nur dann eingebracht, wenn sie einem besseren Verständnis der Problemstellungen im fokalen System dienlich waren. Das betrachtete System setzte sich aus den für Public Transport arbeitenden Projektteams zusammen. Umgangssprachlich und im Arbeitsalltag der Mitarbeiter war dieses System definitiv existent und sie fühlten sich auch zugehörig, wenn sie sich als „Mitarbeiter von Public Transport“ bezeichneten. Die Summe der Bahnprojekte fand aber keinen formalen Niederschlag in der Unternehmensorganisation. Aus diesem Grund und nachdem bestimmte Mitarbeiter auch für andere Geschäftsfelder arbeiteten oder von externen Unternehmen stammten, waren die Grenzen nicht immer scharf zu ziehen. Zudem war auch im Zuge der Forschungen mit einer Dynamik und Fluktuation von Mitarbeitern aber auch einer Änderung der Projektstrukturen zu rechnen. Diesem Umstand Rechnung tragend, sollten neben den eindeutig als Teil des Systems zuordenbaren Mitarbeitern auch Personen in die Forschung miteinbezogen werden, deren Systemzugehörigkeit nicht klar festgelegt werden konnte, die aber wesentliche Informationen zur Projektabwicklung für den betroffenen Bereich einbrachten. Hingegen sollten Mitarbeiter, die eindeutig nicht zu Projektteams zählten (beispielsweise Vertrieb oder Produktmanagement), nicht in die Forschungen eingebunden werden, um den Schwerpunkt klar auf die Strukturen und Abläufe innerhalb der Teams zu legen. 5.1.5.3 Kein allgemeingültiges Modell Durch die Konzentration auf ein spezifisches System war es nicht Ziel der Arbeit, ein allgemein gültiges Modell aufzustellen. Nach Karl E. Weick können Theorien sozialen Verhaltens entweder allgemein, genau (spezifisch) oder einfach sein, aber nie zweien oder allen diesen Ansprüche vollends genügen. Er bezieht sich dabei auf ein Postulat von W. Thorngate, das besagt, „dass eine Theorie sozialen Verhaltens unmöglich zugleich allgemein, genau und einfach sein kann. Je allgemeiner beispielsweise eine einfache Theorie ist, desto weniger genau wird sie in der Vorhersage von Einzelheiten sein.“268 Weick 268 Weick, K.E. (1995), 54f.

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verwendet zur Visualisierung dieses Postulates eine Uhr, auf der jeweils nur eine „Zeigerstellung“ zulässig ist (s. Abbildung 26). In diesem Sinne war das im Rahmen dieser Arbeit angestrebte Forschungsergebnis als eine Kombination der Attribute „genau“ und „einfach“ zu sehen („6 Uhr Forschung“), da dieses sich auf ein bestimmtes System bezieht und zudem für die Betroffenen auch anschlussfähig sein sollte. Selbst zwischen diesen beiden Kriterien musste ein Mittelweg gefunden werden, da Einfachheit der Ergebnisse im Widerspruch zu einem hohen Detaillierungsgrad steht. Deshalb wurden Aspekte, bei denen es vor allem um Anschlussfähigkeit für die Mitarbeiter ging, tendenziell als „8 Uhr Forschung“ angelegt und Erklärungsmodelle, die der detaillierten Erfassung komplexer Problemfelder dienen sollten, eher als „4 Uhr Forschung“.

allgemein 12 11

1

10

2

3

9

einfach

8

4

7

genau, spezifisch

5 6

Abbildung 26: Unvereinbarkeit der Forschung (nach Weick, K. E.)269 Wichtig ist festzuhalten, dass im Rahmen der Forschungen nicht das Ziel verfolgt wurde, allgemein gültige Thesen oder Theorien aufzustellen. Es ist 269 Ebd., 55.

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anzunehmen, dass die Ergebnisse im übertragenen Sinn auch für andere Unternehmen verwertbar sind oder auf andere Geschäftsfelder des Unternehmens Radiocorp angewendet werden können. Dies war jedoch nicht vorrangiges Interesse der Untersuchungen und wurde der anschlussfähigen Erfassung der Situation im spezifischen System nachgereiht. 5.2 5.2.1

Wahl der Methodik – Interventionsforschung Problemstellung und Methode

Mit der Anwendung einer bestimmten Forschungsmethode wird die Art möglicher Ergebnisse determiniert. Die Mittel zur Erfassung des jeweiligen Phänomens, aber auch die Verarbeitung der gewonnenen Daten unterliegen Einschränkungen, die keine vollständige Beschreibung der „Realität“ erlauben. „Jede Art methodisch ausgerichteter Praxis reduziert Komplexität und muss dies auch tun, weil man sonst einer Komplexitätsüberschwemmung erliegt und konfus wird […]“270 Wichtig ist vor allem, dass Aspekte mit großer Relevanz in Hinblick auf die Forschungsfrage dabei nicht ausgeblendet werden. Daher wurde vor Festlegung des methodischen Zuganges das Forschungsinteresse dahingehend betrachtet, welche Anforderungen sich daraus für die Methodenwahl ergaben. 5.2.1.1 Forschungsinteresse Wie in 5.1.4 Zielsetzung erläutert, war das Forschungsziel eine möglichst genaue und für die Betroffenen anschlussfähige Untersuchung eines spezifischen sozialen Systems, auf deren Basis die Fähigkeit, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen, verbessert werden sollte. Die Darstellung sollte einen Anreiz bieten, dass aus dem System heraus Verbesserungsmaßnahmen mit einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit erarbeitet und umgesetzt werden. Angesichts komplexer Systeme, um die es sich bei dem zu erforschenden Feld, aber auch bei den Aufgabenstellungen, mit denen dieses konfrontiert war, handelte, sind viele Elemente von außen nicht zugänglich (vgl. 2.3.2 Erfassung von Situationen). Dazu zählen beispielsweise gelebte Abläufe, Emotionen oder Kommunikationsstrukturen. Methoden, die dazu dienen, von außen die Logik 270 Krainz, E.E. (2005c): Lehren, Lernen und Prüfen von sozialer Kompetenz für Mediation und Konfliktmanagement, in: Falk G., Heintel P., Krainz, E. E. (Hg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 356.

5.2 Wahl der Methodik – Interventionsforschung

157

eines bestimmten Systems zu ergründen, waren für die gegenständliche Forschung insofern nicht brauchbar, da sie eine von systemfremder Stelle vorgenommene Komplexitätsreduktion anwenden, die zu Fehlinterpretationen führen kann. Nur aus dem System heraus ist es möglich zu definieren, welche Bestandteile relevant sind und welche nicht. Deshalb musste zu einer adäquaten Erfassung das Wissen der Systemmitglieder in einem hohen Maß in die Forschung einfließen. Ähnliches galt für die Richtigkeit der Ergebnisse. Nachdem ich im Forschungsprozess auf die Interaktion mit den betroffenen Personen angewiesen war, um Informationen über das zu erforschende System zu erhalten, fehlte auch eine davon unabhängige Quelle, die als Instanz herangezogen werden konnte, um zu beurteilen, ob die Forschungsergebnisse korrekt waren oder nicht. Vielmehr konnte diese Verifikation wiederum nur aus dem erforschten System kommen, da nur dieses seinen inneren Zustand kannte und demnach in der Lage war, diesen mit einem angebotenen Modell zu vergleichen. Deshalb mussten für die gegenständliche Forschung Ansätze ausgeklammert werden, die eine objektive Instanz heranziehen, um die Richtigkeit der Ergebnisse zu beurteilen. Ein weiterer Aspekt, der in der Methodenwahl zu berücksichtigen war, verbirgt sich in der Forderung nach praktischer Anwendbarkeit der Ergebnisse. Daraus erwachsen mehrere Implikationen für den Forschungsprozess. In erster Linie muss er ein anschlussfähiges Resultat produzieren, das vom erforschten System verarbeitet werden kann. Hierzu ist es notwendig, dass eine Kopplung der gewonnenen Erkenntnisse in die soziale Struktur erfolgt. Obwohl im Zuge des Forschungsprozesses wissenschaftliche Theorien und abstrakte Modelle zur Anwendung kommen, so müssen diese in weiterer Folge in eine Form gebracht werden, die es den Betroffenen erlaubt, damit umzugehen. Das setzt voraus, dass der Forscher die (Fach-) Sprache jener Personen sprechen muss, die mit den Ergebnissen weiterarbeiten sollen. Er übernimmt damit in gewisser Weise eine Übersetzungsfunktion zwischen wissenschaftlicher, abstrakter Sprache und konkreter, situationsbezogener Beschreibung. Ebenso muss die Darstellung in der Logik des Adressaten aufgebaut sein, sodass sie in das System übernommen werden kann. Je allgemeiner das Ergebnis gehalten wird, desto weniger nimmt es Rücksicht auf die spezielle Situation, was die Wahrscheinlichkeit reduziert, dass es praktisch relevant und anschlussfähig ist. Die grundsätzliche, gleichsam zur Existenz gehörende, weil überlebensnotwendige Fähigkeit des Menschen zur Abstraktion wird in der dominanten Form der Wissenschaft genützt und auf die Spitze getrieben (extremisiert). Die Wirklichkeit besteht aus Unterschieden („kein Blatt gleicht dem anderen“), aus Besonderen und Individuellen.271

271 Heintel, P. (2005), 22.

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Methoden, die auf einer hohen Abstraktionsebene arbeiten oder den Anspruch hoher Allgemeingültigkeit erfüllen sollen, wirkten demnach gegen das eigentliche Forschungsinteresse. Bei jedem Abstraktionsvorgang gehen Informationen verloren, die zwecks konkreter Anwendung ergänzt werden müssen. Je öfter ein solcher Übergang zwischen Abstraktionsschichten erfolgt, desto höher ist deshalb auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Anwendung der Forschungserkenntnisse von der Informationsquelle entkoppelt ist. Die Forschungsmethode sollte deshalb möglichst auf einer Abstraktionsebene bleiben. Erklärende Modelle und Hintergrundtheorien sind demnach auf die Ebene der gewonnenen Daten zu bringen und nicht umgekehrt (s. Abbildung 27).

Abstraktionsebene

Entkopplung von realer Situation durch Abstraktion

Abstrakte Beschreibung

Forschungsprozess

Erklärungsmodelle

Informationsverlust Realität

Abstraktionsebene

Praktische Anwendung

Anwendbarkeit durch Beibehaltung der Ebene

Erklärungsmodelle

Realität

Forschungsprozess

Prakt. Anwendung

Abbildung 27: Informationsverlust durch Abstraktion Es war Ziel der Forschungen, eine Verbesserung der Fähigkeit im Umgang mit komplexen Aufgaben herbeizuführen. Im Vorhinein konnte aber nicht genau gesagt werden, welcher Art die eigentliche, konkrete Beeinträchtigung des Systems war oder ob überhaupt eine vorlag. Hätte diese klar definiert werden

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können, wäre eine solche Untersuchung überflüssig. Da sie aber erst Produkt des Forschungsprozesses war, musste dieser es erlauben, mit unerwarteten Ergebnissen zu arbeiten und selbst eine entsprechende Flexibilität aufweisen. Ein rein deduktives Verfahren verdichtet unterschiedliche Aspekte immer stärker und eliminiert in jedem Schritt bereits behandelte Informationen. Daten, die nicht in die Logik der Deduktion passen, werden dabei ignoriert. Zudem erfolgt die Verdichtung in Hinblick auf die Beantwortung einer bestimmten Fragestellung, die von vornherein definiert sein muss. Einen solchen Ansatz verfolgen oftmals klassische wissenschaftliche Methoden. „Ein normales Forschungsproblem zu einem Abschluß bringen heißt, das Erwartete auf einem neuen Weg erreichen, und es erfordert die Lösung einer Vielzahl umfangreicher instrumenteller, begrifflicher und mathematischer Rätsel.“272 Bei einem Rätsel ist aber das zu lösende Problem vordefiniert. Dieser Zugang war hier nicht zulässig. Zu Beginn war die Problemstellung sehr nebulos und es musste an mehreren Stellen angesetzt werden, von denen ausgehend sich der Erkenntnisprozess ausbreitete und gleichermaßen ein immer dichter werdendes Informationsnetz ergab. Erst als guter Kenntnisstand über die Konstellation gegeben war, konnten Problemstellen identifiziert und vertiefend untersucht werden.

Deduktives Verfahren Punktuelles Resultat

Ausweitendes Verfahren Netzförmiges Resultat

Abbildung 28: Deduktives vs. ausweitendes Verfahren

272 Kuhn, T. S. (1976): Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen, Frankfurt/M, Suhrkamp, 50.

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Die Methode musste demnach anfangs eine „Öffnung“ des Themenfeldes herbeiführen und im weiteren Verlauf sukzessive die Zielsetzung der Forschung konkretisieren. Bei einem solchen Vorgehen kann sich durchaus herausstellen, dass mehrere Problemfelder miteinander verknüpft sind, weshalb die Beantwortung einer einzelnen, zu Beginn der Forschung festgelegten Fragestellung unter der Prämisse der praktischen Anwendbarkeit eine unzulässige Einschränkung wäre. Um dem Forschungsinteresse Rechnung zu tragen, musste die Methode daher folgende Aspekte berücksichtigen: Forschungsgegenstand als aktive Informationsquelle einbeziehen Betroffene Personen als Instanz, welche über die Richtigkeit der Ergebnisse befindet Anschlussfähigkeit der Ergebnisse Bearbeitung der gewonnen Informationen ohne Wechsel der Abstraktionsebene Ergebnisoffenheit im Forschungsprozess

5.2.1.2 „Forschungsgegenstand“ Die Tatsache, dass es sich beim zu erforschenden „Gegenstand“ um ein soziales System handelte, führte zu weiteren Aspekten, die es in der Wahl der Forschungsmethode zu berücksichtigen galt. Wie alle komplexen Systeme entwickeln auch soziale Systeme emergente Ausprägungen (vgl. 2.1.3 Emergenz). Verfahren, die darauf aufbauen, den Forschungsgegenstand zu zerteilen und die durch Herauslösen einzelner Elemente aus der Gesamtkonstellation die Komplexität so weit reduzieren, dass er durch einen Forscher bearbeitbar wird, konnten hier nicht zur Anwendung kommen. Durch das Herauslösen und die isolierte Betrachtung von Einzelelementen gehen wesentliche Informationen verloren, die eine Analyse auf Systemebene verunmöglichen. Dazu zählen nicht nur die Beeinflussungen untereinander, sondern auch Historizität und Emergenz. Zudem sind es gerade die Verknüpfungen der Elemente, die es ermöglichen, mit komplexen Aufgabenstellungen umzugehen. Das Forschungsinteresse, diese Fähigkeit zu verbessern, schloss demnach Verfahren aus, die eine Isolation einzelner Elemente aus ihrem realen Kontext erfordern. Stattdessen musste das gewählte Vorgehen erlauben, die Konstellation als Ganzes während des Forschungsprozesses beizubehalten und auch die Wirkung als Gesamtheit zu erfassen.


161

Insbesondere, wenn es um Menschen geht, ist auch eine Wertschätzung der „Forschungsobjekte“ angebracht. Abgesehen von der ethischen Sichtweise und der damit verbundenen Einstellung anderen Personen gegenüber, verlangte die oben genannte Anforderung einer Einbindung der Mitarbeiter deren Bereitschaft, sich darauf einzulassen. Eine Erforschung sozialer Konstellationen hat zwangsläufig mit persönlichen Befindlichkeiten, Emotionen, sozialen Verflechtungen usw. umzugehen. Dies ist auch den Beteiligten bewusst. Nur wenn sie sicher sein können, dass es sich beim Forscher um eine Person handelt, welche die Erkenntnisse in einer den Betroffenen gegenüber wertschätzenden Weise verwendet, kann von ihnen eine aktive Mitwirkung erwartet werden. Wissenschaft geht vielfach davon aus, dass es Ziel ist, über ein bestimmtes Objekt etwas Bestimmtes in Erfahrung zu bringen. Die Frage, was in Erfahrung gebracht werden soll, definiert der Forscher (oder jener, dem der Forscher verpflichtet ist). Es wird dabei ein unidirektionaler Zugang gewählt, bei welchem dem Forschungsgegenstand eine Fragestellung aufoktroyiert wird. Kuhn betrachtet insbesondere naturwissenschaftliche Zusammenhänge, wenn er schreibt: „In ihrem normalen Zustand ist also eine wissenschaftliche Gemeinschaft ein immens wirksames Instrument für die Lösung der Probleme und Rätsel, die ihr Paradigma definiert.“273 Genau dies hätte aber im gegenständlichen Fall zu stark eingeschränkt. Vielmehr musste das zu Grunde liegende Paradigma erlauben, ein Aufgabenfeld ohne anfängliche Problemdefinition zu bearbeiten. Es wurde schon darauf hingewiesen, dass in den gegenständlichen Untersuchungen die konkreten Problemstellungen sich erst im Zuge des Forschungsprozesses in Form einer Interaktion zwischen Forscher und System ergeben konnten. Dies bedingte aber auch die Akzeptanz des zu erforschenden Systems in dessen Einfluss auf den Forschungsprozess, indem das Forschungsobjekt an sich maßgeblich an der Fragestellung mitwirkte. Methoden, die den Forschungsgegenstand im wörtlichen Sinne als Bündel von Eigenschaften, die es zu erforschen gilt, sehen und nicht zulassen, dass das „Objekt“ selbst Fragen aufwirft und damit genau genommen zum Forschungssubjekt wird, mussten deshalb in dieser Arbeit ausgeklammert werden. Dass Menschen Widerspruchswesen sind, wurde eingehend ausgeführt (vgl. 4.1 Der Mensch als Widerspruchswesen). Dahingehende Fragestellungen können aber nur mit einer Methodik behandelt werden, die auch widersprüchliche Situationen zulässt und verarbeiten kann. Dies ist ebenfalls mit deduktiven Methoden, die streng nach logischen Kriterien arbeiten, nicht möglich, da diese davon ausgehen, dass im Falle widersprüchlicher Aussagen zumindest eine davon falsch ist. „Treten im Prozedere dieser Wissenschaft Widersprüche auf, 273 Ebd., 177.

162


heißt dies, dass noch vieles offen ist; erst wenn sie beseitigt sind, lässt sich von Ergebnissen sprechen.“274 Als komplexes System wies der Forschungsgegenstand einen bestimmten Zustand mit einer Historizität auf. Nachdem dieser auch nennenswerte Auswirkungen auf die Reaktion auf einen bestimmten Input hatte, musste er ebenso im Forschungsprozess behandelt werden. Zur Ermittlung des momentanen Zustandes eines Systems genügt es aber nicht nur, das Innere des Systems zu erfassen. Darüber hinaus ist auch die Berücksichtigung der relevanten Umwelt erforderlich, um die Reize einzubeziehen, die auf das jeweilige Gebilde wirken. Das hat aber zur Folge, dass das System im Zuge des Forschungsprozesses nicht aus seinem Kontext gerissen werden darf. Dies gilt sowohl für Zustände wie auch in zeitlicher Hinsicht. Selbst ein gedankliches „Einfrieren“ des Forschungsgegenstandes würde Ergebnisse produzieren, die zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung aufgrund veränderter Umweltbedingungen oder Änderungen im System selbst veraltet sein können. Genau diesen Zugang wählen aber viele gängige wissenschaftliche Methoden. „Es wird versucht, ein sich-gleichBleibendes, sich immer Wiederholendes zu suggerieren [...] Natur und Menschengeschichte haben aber keineswegs den Charakter eines sich-gleichBleibens.“275 Forschungsobjekte werden oft isoliert von ihrer Zeitlichkeit und Umwelt betrachtet, um möglichst Einflussfaktoren zu eliminieren, die sich auf das Forschungsergebnis auswirken könnten. Damit wird Komplexität reduziert und die Bearbeitung vereinfacht. Dies ist bei Trivialmaschinen zulässig, da sie nach einer Kausalmechanik konstruiert sind. Wenn es um komplexe, soziale Systeme ginge, wäre das fatal. Die jeweilige Situation, in der sie sich befinden, hat eine große Auswirkung auf deren Verhalten, weshalb die Methode ermöglichen muss, das fokale System in seinem „normalen“ Umfeld zu erforschen. Dies gilt auch für den zeitlichen Aspekt. Um der Natur des Forschungsgegenstandes Rechnung zu tragen, musste die Methode daher folgende Aspekte berücksichtigen: Umgang mit Ganzheiten, emergenten Eigenschaften Wertschätzung des „Forschungsobjektes“ Akzeptanz der Einflussnahme des Forschungsgegenstandes auf die Forschungsfrage Existenz von Widersprüchen erlauben Erforschung im realen Kontext Berücksichtigung von Veränderungen und Historizität 274 Heintel, P. (2005), 26. 275 Ebd., 32.


163

5.2.1.3 Forscher Jede Erforschung gruppendynamischer Phänomene führt zwangsläufig zu einer Beeinflussung: Gruppendynamische Forschungsmethoden haben einen besonderen erkenntnistheoretischen „Kick“, Forschung ist nie nur Forschung sondern auch Eingriff in das Erforschte. Es wird zur Kenntnis genommen, dass das im Zuge eines Forschungsprozesses entstehende Bewusstsein eines Forschungs“objekts“ von sich selbst zu einer Veränderung des Objekts führt. 276

Im gegenständlichen Forschungsprojekt war der Forscher selbst Teil des zu erforschenden Systems. Eine Interaktion mit dem Forschungsgegenstand und dessen Beeinflussung war deshalb unvermeidbar. Der Auftrag der Geschäftsführung, direkt Maßnahmen zur Stabilisierung der Situation einzuleiten, ließ zudem eine besonders starke Wirkung auf die Beteiligten erwarten. Die Forschungsmethode musste deshalb anerkennen, dass ich mit dem Forschungsgegenstand interagierte und gleichzeitig Teil desselben war. Ferner musste sie auch meine Wirkung auf das betroffene System berücksichtigen. Aus Gründen der Verallgemeinerbarkeit und Reproduzierbarkeit verlangen einige gebräuchliche Methoden, dass der Forscher selbst keinen Einfluss auf das Ergebnis haben darf. Er als Subjekt ist dabei streng vom zu erforschenden Objekt zu trennen, obwohl dieser selbst das Forschungsergebnis produziert. „Dadurch befindet sich das Erfahrungssubjekt in einer paradoxen Situation. Einerseits prägt es die Art und Weise, wie Erfahrung zustande kommt, andererseits muss es sein Bestreben sein, diese Spur subjektiver Prägung möglichst zu verwischen.“277 Dass eine derart scharfe Trennung in der Realität nicht erreicht werden kann, ist hinlänglich bekannt, was auch dazu führt, dass Methoden gefunden werden, den Forscher und seine Messinstrumente möglichst unsichtbar zu machen oder seine Wirkung aus dem Ergebnis herauszurechnen. Zum Beispiel wird in der Elektronik der Widerstand eines Messgerätes auf diesem angegeben, um dessen Einfluss auf das Ergebnis zu neutralisieren. Aufgrund der Untrennbarkeit von Forscher und Forschungsobjekt konnten Methoden, die Subjekt und Objekt verpflichtend trennen, im Rahmen dieser Arbeit nicht zur Anwendung kommen. Ein „Herausrechnen“ wäre nicht nur aufgrund der Unmessbarkeit sozialer Wirkungen problematisch gewesen, es hätte mit hoher

276 Krainz, E.E. (2006a): Gruppendynamik als Wissenschaft, in: Heintel, P. (Hg.): betrifft: Team: Dynamische Prozesse in Gruppen, Wiesbaden, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 23. 277 Esterbauer, R. (2004): Eine Erfahrung machen: Zum Inszenierungscharakter naturwissenschaftlichen Erkennens, in: Esterbauer, R., Pernkopf, E., Schönhart, M. (Hg.): Spiel mit der Wirklichkeit: Zum Erfahrungsbegriff in den Naturwissenschaften, Würzburg, Königshausen & Neumann, 98.

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Wahrscheinlichkeit selbst zu fehlerhaften Ergebnissen aufgrund des Versuchs einer unzulässigen Trennung verwobener Elemente geführt. Durch den hohen Spezialisierungsgrad der betroffenen Personen und die damit verbundene hohe Komplexität der zu untersuchenden Strukturen war es einer einzelnen Person nicht möglich, die Gesamtheit und den vollen Umfang der Situation zu erfassen und adäquat zu verarbeiten (vgl. 2.5.4 Der Komplexität Rechnung tragen), selbst wenn diese grundsätzlich zugänglich gewesen wären. Methoden, die rein auf den Fähigkeiten des Forschenden aufbauen, sind aber mit dessen Potential limitiert. Damit wäre aber eine Bearbeitung der zu erforschenden Konstellation nicht möglich gewesen, da diese zweifellos die Eigenkomplexität des Forschers überstieg und er damit auch nicht in der Lage gewesen wäre, die Auswirkungen von Reduktionen abzuschätzen. Angesichts dieser Limitierungen und eingeschränkten Fachwissens war die Anwendung einer Methode notwendig, die es erlaubt, Konstellationen zu bearbeiten, die über die Kapazitäten des Forschers hinausgehen. Sie musste demnach ermöglichen, zusätzliche Komplexität und Fachkompetenz einzubeziehen. Um dem Umstand Rechnung zu tragen, dass ich Forscher und Teil des zu erforschenden Systems war, musste die Methode daher folgende Aspekte berücksichtigen: Anerkennung des Forschers als Teil des zu erforschenden Systems Berücksichtigung der Wirkung des Forschers auf das System Einbindungen zusätzlichen Wissens Erforschung einer Konstellation, welche die Eigenkomplexität des Forschers übersteigt

5.2.2

Ein anderer Ansatz

Die spezifische Forschungskonstellation und das Forschungsinteresse forderten, wie oben erarbeitet, eine Vielzahl von Aspekten, denen die anzuwendende Methode genügen musste. Im Wesentlichen entstammen die Spezifika dem Umstand, dass es sich beim Forschungsgegenstand um ein komplexes soziales System handelte und die Ergebnisse unmittelbaren Praxisnutzen bringen sollten. Damit sind auch die klassischen Wissenschaften – nicht zuletzt aufgrund eines ökonomischen Drucks – in immer stärkerem Maß konfrontiert. In der Vergangenheit waren die täglichen Probleme von Wirtschaftsunternehmen zwar nicht geringer, es konnten aber mit der Anwendung einfacher Modelle Verbesserungen erzielt werden, sofern diese realisierbar waren. Das Wirtschaftsleben, aber auch die Gesellschaft als solche, hat durch Technisierung


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und Ausdifferenzierung massiv an Komplexität zugenommen und die mit vertretbarem Aufwand umsetzbaren Verbesserungsansätze sind aufgrund eines hohen Optimierungsdrucks weitestgehend etabliert. Gegenwärtige Herausforderungen sind von ungleich höherer Komplexität begleitet, sodass es viel schwieriger ist, ähnlich gute Resultate wie in der Vergangenheit zu erzielen. Durch Zunahme an Komplexität steigt auch die Wirkung der Historizität. Somit können bestehende Erkenntnisse immer weniger auf künftige Szenarien projiziert werden. „Ökonomische und politische Entscheidungen zum Beispiel werden nicht mehr, wie bisher, lediglich auf der Grundlage vorhandener Erkenntnisse getroffen, sondern zunehmend in Hinblick auf zu erwartende Folgeprobleme.“278 Nicht nur die Gesellschaft hat an Komplexität zugenommen. Dasselbe gilt für die Wissenschaften. Auch hier ist Differenzierung und Komplexitätssteigerung deutlich zu erkennen, sodass die Übertragbarkeit auf die ebenso hochkomplexe Praxis immer schwerer möglich ist. Mitunter können verschiedene Wissenschaften nicht einmal mehr unter-einander kommunizieren. „Leider führt dies eher in terminologische Komplexität (Selbstverkomplizierung), die erst recht für den „Laien“ unverständlich wird.“279 Es zeigt sich, dass sich das durch die klassischen Wissenschaften generierte Wissen immer mehr von der praktischen Anwendbarkeit entkoppelt. Letztendlich ist Wissenschaft aber nicht unbeeinflusst von der Gesellschaft. Vielmehr hängt sie in vielerlei Hinsicht von ihr ab. Das beginnt bei der Finanzierung der Forschungen und reicht bis zur Reputation des Berufsstandes in der Gesellschaft. Je nachdem wie stark deren Einfluss ist, beeinflusst dies die Forschungen. Hat die Masse stärkere Position, dann prägt sich dieser Beziehung ein demokratischer Zug auf: man schmeichelt gewissermaßen der öffentlichen Meinung, und die Elite strebt danach, das Vertrauen der Masse zu bewahren. In dieser Lage befindet sich heute größtenteils das naturwissenschaftliche Denkkollektiv.280

Da sich wissenschaftliche Erkenntnisse zunehmend schwerer auf praktische Anwendungsfälle übertragen lassen, gerät die Institution, die diese produziert, in ein immer größeres Dilemma. Sukzessive bildet sich in der Wissenschaft ein Bewusstsein aus, das darauf Rücksicht nimmt, in ihrer Tätigkeit gesellschaftsrelevantes Wissen zu produzieren. „Die Wissenschaft selbst orientiert sich vermehrt an praktischen Zielen. Dies wurde notwendig, da die gestiegene Komplexität gesellschaftlicher Praxis mit einer Trennung in Forschung und 278 Bammé, A. (2003b): Interventionswissenschaften, in Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung: Erörterungen zu einer Prozesswissenschaft vor Ort, Band 2, Klagenfurt, 11. 279 Heintel, P. (2005), 20. 280 Fleck, L. (1980), 139.

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Entwicklung kaum bewältigbar ist.“281 Es liegt nahe, dass es hier früher oder später zu einem Paradigmenwechsel kommen muss, wenn Wissenschaft ihre Existenz in der Gesellschaft weiterhin rechtfertigen will. Zweifellos haben die klassischen Wissenschaften in vielen Bereichen ihre Berechtigung und leisten einen wertvollen Beitrag für die Menschheit. Davon darf aber nicht abgeleitet werden, dass sie Gültigkeit für alle Anwendungsbereiche haben. Kuhn vergleicht wissenschaftliche Revolutionen mit politischen Umbrüchen und schreibt: Ganz ähnlich werden die wissenschaftlichen Revolutionen durch ein wachsendes, doch ebenfalls oft auf eine kleine Untergruppe der wissenschaftlichen Gemeinschaft beschränktes Gefühl eingeleitet, daß ein existierendes Paradigma aufgehört hat, bei der Erforschung eines Aspekts der Natur, zu welchem das Paradigma selbst den Weg gewiesen hatte, in adäquater Weise zu funktionieren.282

Genau dies zeichnet sich jedoch derzeit ab. Neue wissenschaftliche Ansätze müssen nicht zwangsläufig bedeuten, dass alte Zugänge komplett entwertet oder ignoriert werden sollen. Es ist aber für den jeweiligen Anwendungsfall zu klären, welche Methode adäquat ist. „Da keine zwei Paradigmata genau dieselben Probleme ungelöst lassen, bringen Paradigmadiskussionen immer die Frage mit sich: die Lösung welcher Probleme ist bedeutsamer?“283 Wie bereits ausgeführt, sind aber aufgrund einer veränderten Situation in Wirtschaft und Gesellschaft diese immer stärker daran interessiert, künftige Herausforderungen zu lösen. Deshalb wird früher oder später jene wissenschaftliche Denkweise überzeugen können, die es erlaubt, mit Problemen der Zukunft umzugehen. In der Regel sind unterschiedliche wissenschaftliche Paradigmen nicht miteinander vereinbar, sodass anhand irgendeines Kriteriums definiert werden muss, nach welchem eine bestimmte Situation bearbeitet werden soll. „Eine Entscheidung zwischen verschiedenen Möglichkeiten für die Ausübung der Wissenschaft ist erforderlich, und unter den gegebenen Umständen muß diese Entscheidung weniger auf vergangene Leistungen als auf zukünftige Aussichten gegründet werden.“284 Die Frage ist hierbei vor allem, welcher Zugang diesen am besten Rechnung tragen kann. Bisher etablierte wissenschaftliche Ansätze sind (nicht zuletzt aufgrund der zu erwartenden Anerkennung und Finanzierung durch die Gesellschaft) bestrebt, möglichst allgemein gültige Ergebnisse zu produzieren. Dazu ist es aber unumgänglich, alle spezifischen Einflussfaktoren auf die Forschungssituation zu 281 Rauch, F. (2004): Aktionsforschung als Intervention in der Unterrichts- und Schulentwicklung, in Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung: Hintergrundtheorien zur Interventionsforschung, Band 3, Klagenfurt, 19. 282 Kuhn, T. S. (1976), 104. 283 Ebd., 122. 284 Ebd., 168.


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eliminieren. Das gilt für die Umweltbedingungen, die Spezifika des konkreten Forschungsgegenstandes ebenso wie für den Forscher: Das klassische Wissenschaftsmodell geht Hand in Hand mit einer doppelten Entwertung. Objektkonstitution entwertet den Eigenwert für-sich-seiender Wirklichkeit (Zwecksetzung von außen nimmt auf ihn nur eingeschränkt Rücksicht), es entwertet zugleich aber auch die gesamte Realität des erkennenden Subjekts.285

Dies ist – sofern das erkennende Subjekt kein Problem damit hat – dann zulässig, wenn es sich tatsächlich um Objekte handelt, die aus wenigen Trivialmaschinen zusammengesetzt sind. In den Naturwissenschaften hat man gelernt, damit insofern umzugehen, indem die zu erforschenden Phänomene so weit zerteilt werden, dass sie in einfachen Ursache-Wirkungszusammenhängen vorliegen und die Einflüsse des Forschungsprozesses herausgerechnet werden, wie obiges Beispiel der Elektrotechnik bereits illustrierte. Auf diese Weise wird die geforderte Trennung von Forschungsobjekt, Forschungssubjekt und dessen Beobachtungsinstrumenten erreicht. Je komplexer die Einflussnahme, desto schwieriger wird jedoch dieses Unterfangen. Es wurde in 2.3.2 Erfassung von Situationen bereits darauf eingegangen, dass jede Beobachtung eine Filterung darstellt und jedes Erkennen daher durch die Fähigkeiten des Beobachters eingeschränkt wird. Damit darf er nicht vollständig aus dem Forschungsprozess eliminiert werden, sobald es sich um einen komplexen Forschungsgegenstand handelt. Zudem ist der Forscher ja auch nicht ein einzelnes, völlig isoliertes Individuum. Als Teil einer wissenschaftlichen Gemeinschaft ist er von deren Denkweisen beeinflusst und die Ergebnisse werden untereinander ausgetauscht, kritisiert und weiterverarbeitet, was wiederum einen Einfluss auf die Erfassungskapazität des Erkennenden hat: [B]ereits Erkanntes beeinflusst die Art und Weise neuen Erkennens, das Erkennen erweitert, erneuert, gibt frischen Sinn dem Erkannten. Deshalb ist Erkennen kein individueller Prozeß eines theoretischen »Bewusstseins überhaupt«; es ist Ergebnis sozialer Tätigkeit, da der jeweilige Erkenntnisbestand die einem Individuum gezogenen Grenzen überschreitet.286

Aufgrund der Tatsache, dass der Forscher in der gegenständlichen Arbeit Teil des zu erforschenden Systems war und dieses auch von ihm beziehungsweise er selbst von dem Forschungsgegenstand und der wissenschaftlichen Gemeinschaft beeinflusst wurde, war es nicht mehr möglich, dessen Einfluss herauszurechnen. Vergleichbares galt für das zu erforschende System. Verallgemeinerung impliziert zumindest eine gedankliche Isolation aus dessen Umwelt und Eliminierung sämtlichen Eigenwertes des spezifischen Forschungsgegenstandes. Mehr noch: 285 Heintel, P. (2005), 39. 286 Fleck, L. (1980), 54.

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Die Herausnahme der Natur aus lebensweltlichen Kontexten ist keine bloße Isolation. […] Vielmehr sind die so und so arrangierten Erscheinungsbedingungen dafür verantwortlich, dass Natur künstlich verändert wird und den unmittelbaren Lebenskontext verliert.287

So kommt es, dass zwar ein abstraktes, wissenschaftliches Erklärungsmodell für eine bestimmte Situation existiert, dieses aber nicht brauchbar für einen spezifischen Anwendungsfall ist. Würde man aber alle Faktoren berücksichtigen wollen, die in einem konkreten Fall einwirken, so wäre das Modell zwangsläufig hoch komplex und nicht mehr mit klassischen Methoden bearbeitbar. Selbst dann blieben aber noch Aspekte, die für die Wissenschaft „unsichtbar“ sind, wie Gefühle, Emotionen, Selbstwert des zu erforschenden Objektes unbeachtet. Praxisrelevante Forschung bedingt demnach, dass der Forschungsgegenstand in seiner „natürlichen Umgebung“ untersucht wird und die Realität von Forscher, Forschungsgegenstand sowie deren Interaktion untereinander Berücksichtigung findet. In den Sozialwissenschaften und insbesondere in der Handlungsforschung kommen Ansätze, die dies erlauben, immer stärker zum Tragen. Die Anforderungen an eine solche Art der Forschung gestalten sich nach Bammé wie folgt288: 1.

Die Problemauswahl in der Forschung soll auf Grund gesellschaftlicher Bedürfnisse und nicht auf Grund irgendeiner wissenschaftsimmanenten Logik erfolgen.

2.

Forscher und Forschung greifen aktiv in die soziale Wirklichkeit ein und versuchen nicht, die Wirklichkeit im Laboratorium zu simulieren.

3.

Forschung und praktische Veränderung erfolgen prozessual und nicht voneinander isoliert, sie sind wechselseitig aufeinander rückbezogen.

4.

Die „Subjektwerdung“ der „Erforschten“ ist anzustreben bzw. zu unterstützen, eine „Subjekt-Objekt-Trennung“ zwischen Forscher und Erforschtem ist zu vermeiden.

Damit verliert aber auch der klassische Zugang, durch Experimente die Richtigkeit der Forschung zu bestätigen, an Aussagekraft. Jede praxisbezogene Forschungssituation ist spezifisch und darf nicht von ihrer Individualität „gesäubert“ werden, um ihre Relevanz zu behalten. Experimente, „wenn sie klar, präzis und beliebig reproduzierbar werden – sind sie für eigentliche Forschungszwecke nicht mehr nötig, sie dienen dann nur zu Demonstrationszwecken oder Einzelfeststellungen.“289 Ebenso berücksichtigen theoretische 287 Esterbauer, R. (2004), 100. 288 Bammé, A (2006): Wissenschaftskrieg: Kontroversen im Übergang von akademischer zu postakademischer Wissenschaft, in Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung: Beiträge zur interdisziplinären Ringvorlesung Interventionsforschung, Band 4, Klagenfurt, 12. 289 Fleck, L. (1980), 112.


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Beweisführungen nicht die Individualität einer bestimmten Situation. Es müssen deshalb andere Wege gefunden werden, die „Richtigkeit“ praxisrelevanter Forschung zu verifizieren. Mangels grundsätzlicher Erfassbarkeit der inneren Gedankenzustände von Personen und damit auch der Funktionsweise sozialer Systeme von außen ist auch eine objektive Vergleichsinstanz nicht verfügbar. Deshalb kann nur das betroffene System selbst herangezogen werden, um zu verifizieren, ob das Forschungsergebnis relevant und „richtig“ ist oder nicht. Glücklicherweise ist dies bei Menschen als Forschungsobjekten möglich. Oben wurde erläutert, dass bei mehreren zur Verfügung stehenden Paradigmen eine Entscheidung erfolgen muss, welches zur Anwendung kommen soll. Praxisrelevante Forschung kann entsprechend den bereits angeführten Argumenten nicht primär auf klassischen Methoden, die eine Subjekt-ObjektTrennung oder eine Isolierung aus dem Kontext erfordern, aufbauen. Es soll hier aber die Ansicht vertreten werden, dass nicht ausschließlich ein einzelnes Paradigma Anwendung finden darf, sondern dass es mitunter einen hohen zusätzlichen Erklärungswert bringt, weitere Methoden einzubeziehen. Wichtig ist dabei, dass der primäre Forschungsprozess an die konkrete Problemstellung angepasst ist. (Für das gegenständliche Projekt wurden die dahingehenden Kriterien in 5.2.1 Problemstellung und Methode skizziert.) Ergänzend können und sollen allgemeingültige Theorien und Erklärungsmodelle durchaus abstrakter Natur herangezogen werden, um spezifische Phänomene besser zu erklären. Dazu muss jedoch der Forscher eine Übertragung von der abstrakten, allgemeingültigen Form zu praktischer Anschlussfähigkeit finden (vgl. Abbildung 27). Die Wissenschaft der Zukunft wird kein in sich geschlossener monistischer Block mehr sein, sondern sich zur Gesellschaft hin geöffnet haben. Sie wird sich konkret mit gesellschaftlichen Problemen auseinandersetzen, transdisziplinär und eingebunden in wechselnde AkteurNetzwerke.290

Die Methoden, die in den hier erläuterten Untersuchungen zur Anwendung kamen, tragen dem Rechnung. Es handelt sich um einen „anderen Ansatz“ mit einer starken Ausrichtung auf Wirksamkeit für die Praxis. Er sieht darüber hinaus aber auch die Möglichkeit vor, Erklärungsmodelle aus allgemeingültigen Theorien in den Forschungsprozess einzubeziehen, indem sie zur Verdeutlichung in der Realität beobachteter Phänomene konkretisiert und in eine für die Betroffenen verständliche Form gebracht werden.

290 Bammé, A (2006), 30.

170


5.2.3

Interventionsforschung

Der Zugang der Interventionsforschung291 erlaubt es, wie in weiterer Folge gezeigt wird, Wissen zu produzieren, das für die Betroffenen von unmittelbarer Relevanz ist. Sie basiert insbesondere auf einer Untersuchung des Forschungsfeldes in seinem lebensweltlichen Kontext und stützt sich dabei stark auf das Wissen der Beteiligten. Interventionsforschung ist unmittelbar an gesellschaftliche Problemlagen angekoppelt. Es geht nicht darum, vorab erworbenes Wissen in der Praxis lediglich anzuwenden, sondern darum, neues Wissen „vor Ort“, das heißt, in Kooperation mit anderen, überhaupt erst zu erzeugen292

Dies impliziert eine Abkehr von der ausschließlichen Anwendung tradierter Methoden, deren Zweck es ist, allgemeingültige Modelle aufzustellen. Die Grundidee sowie die damit verbunden Methoden und Implikationen sollen deshalb in den folgenden Darstellungen näher erläutert werden. 5.2.3.1 Grundintentionen der Interventionsforschung Selbstaufklärung, Einbeziehung und Wertschätzung der Betroffenen Das Kerninteresse der Interventionsforschung besteht darin, unter Einbeziehung der Betroffenen anschlussfähiges Wissen über sie selbst zu generieren, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern: Die Interventionsforschung, die hier angepeilte andere Wissenschaft, eröffnet hier eine neue Möglichkeit, indem sie Selbst-Aufklärung in den Mittelpunkt ihrer Prozesse stellt. Und diese muss dann intendiert werden, wenn Wissen nicht von außen oktroyiert wirksam werden soll, sondern aus allen Beteiligten selbst kommt.293

Dies impliziert mehrere Voraussetzungen. Da Wissen nicht von außen aufoktroyiert werden soll und es um einen Selbstaufklärungsprozess geht, kann diese Art der Forschung nur funktionieren, wenn die Beteiligten intensiv in den Vorgang eingebunden werden. Es geht um das Selbstbewusstsein eines Systems. Dies erreicht man weniger dadurch, dass Gelehrte über den Unwissenden das Füllhorn ihres Wissens ausschütten, sondern dadurch, dass die von einem Problemzusammenhang Betroffenen miteinander in einen sozial-interaktiven Prozess eintreten, an dessen Ende sie über sich selbst schlauer sind als vorher.294

291 292 293 294

Vgl. Heintel, P. (2005), 97ff. Krainer, K. (2003), 58. Heintel, P. (2005), 102. Krainz, E.E. (2006a), 13.


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Anstelle einer eindimensionalen Wissensvermittlung, in der ein Forscher Daten aus einem lebensweltlichen Phänomen gewinnt oder indem der Forscher wissenschaftliche Erkenntnisse auf die Lebenswelt anwendet, ist hier eine Interaktion gefragt, die von beiden Seiten befruchtet und gemeinsam weiterentwickelt wird. Der Interventionsforschung ist es ein Anliegen, Phasen der Eindimensionalität möglichst kurz zu halten und die Forschungsprozesse so zu organisieren, dass viel Austausch zwischen den Beteiligten möglich wird, dass von einer Seite eingebrachtes Wissen aktiv in bestehende Wissens- und Erfahrungshorizonte integriert wird und neues Wissen, also die Forschungsergebnisse, gemeinsam entwickelt bzw. überprüft werden.295

Die Betroffenen sind die Quelle der Informationen, welche Auskunft über den aktuellen Zustand einer sozialen Konstellation geben und sie sind es letztendlich, durch die das im Forschungsprozess generierte Wissen wieder Anwendung findet. Nachdem das Forschungsfeld in seiner Konstitution beibehalten wird und selbst Auskunft gibt, werden auch Phänomene, die sich erst durch dessen Gesamtheit ergeben, nicht zerstört. Sie wirken in das Forschungsergebnis mit ein. Dasselbe gilt für Gefühle, Emotionen und Widersprüche. Interventionsforschung nimmt das an, was ein real existierendes System in seiner ganzheitlichen Existenz zu bieten hat und stellt die daraus gewonnenen Erkenntnisse zur weiteren Verwertung bereit. Forschers als Teil eines Forschungssystems Nun wird man sich vermutlich fragen, welche Rolle der Forscher hat, wenn Generierung und Anwendung von Wissen im selben System296 stattfinden. Eine einfache Antwort auf diese Frage liefert die umgekehrte Betrachtung: Wäre der Forscher zu einer Problemlösung nicht erforderlich, so hätte aus dem System heraus bereits eine Veränderung beziehungsweise Lösung von Problemen stattgefunden. Durch ihn wird aber zusätzliches Wissen und Eigenkomplexität, damit verbunden eine höhere Reflexionskapazität und eine Ausweitung des Handlungsspielraumes, eingebracht (vgl. Abbildung 10). Es wird davon ausgegangen, dass die Betroffenen die beste Kenntnis des Systemzustandes haben. Die Rolle des Forschers unterstützt dabei, diesen in einem strukturierten 295 Ukowitz, M. (2006): Forschen oder beraten – Interventionsforschung im Bemühen um Partizipation?, in Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung: Das Verhältnis von Forschung und Beratung, Band 5, Klagenfurt, 36f. 296 Entsprechend der in dieser Arbeit behandelten Konstellation wird der Forschungsgegenstand in weiterer Folge auch als „System“ beziehungsweise „soziales System“ bezeichnet.

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Prozess sichtbar zu machen und erklärende Modelle aus Hintergrundtheorien auf die reale Situation zu übertragen. „Wissenschaft – im Sinne von Interventionsforschung – hat hier vor allem eine prozessgestaltende Aufgabe.“297 Der Anspruch, relevantes Wissen für ein bestimmtes System zu generieren und die Notwendigkeit, dieses in einem Prozess zu begleiten, hat zur Folge, dass aufgrund der systemspezifischen Aspekte und individuellen Einflüsse, die genau auf dieses wirken, auch der Prozess laufend angepasst werden muss. Interventionsforschung bewegt sich deshalb auf einer Meta-Prozessebene. Der Forscher steuert und reflektiert den Erkenntnisgewinnungsprozess. Zudem trägt er zur Bildung eines Forschungssystems bei, dem er mit den Beteiligten angehört: „Forschende und Erforschte bilden miteinander ein System, das sich selbst zum Gegenstand nimmt.“298 Die Rolle des Forschers darf im Sinne der Interventionsforschung nicht ignoriert werden. Vielmehr hat sie einen entscheidenden Einfluss auf das Forschungsergebnis, der bewusst gefordert wird. Innerhalb dieser Konstellation bringen die Betroffenen Wissen über Zustand und Logik des fokalen Systems ein. Seitens des Forschers werden Hintergrundtheorien, aber auch Methodenkenntnis zwecks Aufbereitung des entstehenden Wissens und dessen Reflexion, zur Verfügung gestellt. Damit ist aber auch nicht nur der Forscher Quelle der Erkenntnisse. Vielmehr entstehen Resultate als emergentes Phänomen des Forschungssystems, das einen gemeinsamen Erkenntnisprozess durchläuft. Wichtig bleibt als Resultat für uns, dass die zentrale Methode der Interventionsforschung ein gestalteter Prozess ist, der je nach Etappen der Forschung eine andere Schwerpunktsetzung hat; weiters, dass es eben dieser Prozess ist, der in der Auseinandersetzung von Beobachtung und Selbstbeobachtung dann von Aktion und Reflexion systemkonstitutiv wirkt.299

Es liegt auf der Hand, dass die Anforderungen, die für den Forscher erwachsen, nicht unbedingt trivialer Natur sind. Neben der Gestaltung des Forschungsprozesses und damit verbundener Methodenkenntnis muss er auch in der Lage sein, ein Forschungssystem aufzubauen, mit dem er ebenso in enger Interaktion steht. Darüber hinaus ist im Vorfeld nicht vorhersehbar, welche Theorien und Disziplinen unterstützend wirken können. Das Wissen, das der Wissenschaftler einbringen soll, kann demnach vielfältigster Natur sein. Dies erfordert einerseits breite Kenntnis grundsätzlich verfügbarer Ansätze und zudem den Zugang zu vertiefenden Quellen, die sich im Zuge der Forschung als relevant erweisen. 297 Heimerl, K., Dinges, S., Reitinger, E. (2006): Forschung und Beratung sind zwei paar Schuhe – vom selben Schuster?, in Heintel, P., Krainer L., Paul-Horn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung: Das Verhältnis von Forschung und Beratung, Band 5, Klagenfurt, 15. 298 Krainz, E.E. (2006a), 14. 299 Heintel, P. (2005), 138.


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Ein interdisziplinäres Forscherteam bringt in diesem Fall einen absoluten Vorteil ein, da von Grund auf die Kapazität breiter angelegt ist. Praxisrelevanz und Anschlussfähigkeit Das Wissen, das in einem Interventionsforschungsvorhaben generiert wird, findet nicht zwangsläufig auch Anwendung. Nachdem es sich beim potentiellen Nutznießer um ein soziales System handelt, muss das Ergebnis erst in dessen Funktionslogik eingekoppelt werden. Der Umstand, dass die Forschungen unter Einbeziehung des Forschungsfeldes betrieben werden, trägt dem Rechnung, da Sprache und Gedankenwelt des fokalen Systems auch in das Forschungssystem übernommen werden. Nachdem der Wissenschaftler aber auch in methodischer Hinsicht die Aufbereitung der zusammengetragenen Daten als Grundlage für die Reflexion durch die Betroffenen übernimmt und es seine Aufgabe ist, Hintergrundtheorien einzuarbeiten, trägt er auch selbst maßgeblich zur Anschlussfähigkeit des Wissens bei. Diese ist in zweierlei Hinsicht erforderlich, in erster Linie aber, um wirksam werden zu können. Dahingehend weist Interventionsforschung deutliche Parallelen zu der von French und Bell formulierten Organisationsentwicklung auf: Der Klient und nicht der Berater bestimmt, welche Veränderungen und Verbesserungen gemacht werden sollen; der Berater versucht, zusammen mit dem Klienten auf die Organisation einzuwirken und zusammen die Probleme zu definieren und nach Lösungen zu suchen; 300

Zudem kann aber auch nur das Forschungsfeld darüber eine Rückmeldung geben, ob das Wissen an sich nützlich ist. Damit ist eine Interaktion mit den Betroffenen nicht nur für den Prozess der Wissensgenerierung und Rückführung erforderlich, sondern auch um überhaupt die Relevanz der Forschungsergebnisse beurteilen zu können. Der Forscher muss sich bei praxisrelevanter Forschung damit abfinden, dass keine wissenschaftliche Institution über Richtigkeit befinden kann, sondern ausschließlich das Forschungsfeld als Anwender des Wissens „Es ist nicht mehr per se brauchbar, weil nicht bloß die eigene Wissenschaft darüber entscheidet, sondern auch andere Wissenschaften, sowie und vor allem die Probleme und Themen des Forschungsfeldes selbst.“301 Die starke Berücksichtigung des Forschungsfeldes bringt auch ein gewisses Risiko mit sich. Derartige Forschungen sind nur am „realen Objekt“ möglich. Das setzt voraus, dass dieses für die Dauer der Forschung existieren und in die 300 French, W.L., Bell, C.H. (1994): Organisationsentwicklung: Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, 4. Aufl, Bern/Stuttgart/Wien, UTB. 75. 301 Heintel, P. (2005), 113.

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Beforschung einwilligen muss, denn Interventionsforschung lässt keine einseitige Analyse zu. Um das zu erforschende System möglichst in seinem lebensweltlichen Kontext zu untersuchen, ist es unumgänglich, dass die Forschungen an Ort und Stelle erfolgen. „Es geht um die angemessene institutionelle Form, wissenschaftliches Wissen »vor Ort« zu erzeugen, ein Wissen, das in dieser Komplexität und Dynamik in der relativ »geschlossenen Institution« Universität bislang keinen Platz hatte.“302 Flexibilität und Ergebnisoffenheit Die Bindung an ein spezifisches Forschungsfeld hat zur Folge, dass auch der Forschungsprozess an die Veränderungen des fokalen Systems oder dessen Umwelt angepasst werden muss. Zudem ergeben sich durch die in der Interventionsforschung angewendeten Methoden gemeinsamer Wissensgenerierung immer genauere Beschreibungen der Situation, was dazu führt, dass sich auch die zu behandelnden Problemstellungen ändern: „Wenn jede Forschung als Eingriff in die erforschte Situation zu werten ist, dann ist die Wechselwirkung zwischen Forschungskonzeption und Reaktion aus dem Feld ihrerseits wieder Gegenstand der Aufmerksamkeit.“303 Durch eine reflektierte Anpassung des Prozesses gelingt es der Interventionsforschung, mit einer solchen Situation umzugehen. Sie lebt von einem Portfolio an Methoden, die entsprechend dem jeweils aktuellen Erkenntnisstand zur Anwendung kommen und die in einem zyklischen Prozess reflektiert und angepasst werden (s. 5.2.3.2 Forschungsprozess und Methoden). „Zwischenresultate dienen als Erkenntnisse, die zu anderen Orientierungen führen als jene, die vorweg z.B. in Annahmen und Hypothesen gegeben waren. Verlauf und Ende einer solchen Forschung ist damit nicht im Voraus festlegbar.“304 Der bewusste und flexible Umgang mit der Anwendung von Verfahrensweisen unterstützt das Bestreben, nicht durch eine bestimmte, vordefinierte Methodik die dadurch erzielbaren Erkenntnisse zu stark einzuengen. Je weniger ergebnisoffen man selbst ist (als Projektmanager, als Konfliktmanager, als Consultant usw.), desto mehr wird dies zu einem Arbeitshindernis, weil man die Dinge eben nicht in genau die Richtung zwingen kann, wie manche Auftraggeber das vielleicht gerne hätten.305

302 303 304 305

Bammé, A. (2003b), 8. Krainz, E.E. (2006a), 24. Heintel, P. (2003a), 25. Krainz, E.E. (2007), 9.

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Durch ihren Anspruch, ergebnisoffen zu sein, erlaubt Interventionsforschung, unerwarteten Veränderungen, die sich während des Prozesses ergeben, zu folgen. Beispielsweise kann, wenn im Zuge der Forschungen Widersprüche zu Tage treten, ein Verfahren Verwendung finden, das es erlaubt, diese weiter zu analysieren und den Umgang damit zu gestalten. 5.2.3.2 Forschungsprozess und Methoden Selbst wenn sich die zur Anwendung kommenden Methoden je nach Verlauf der Forschung und entsprechend der individuellen Situation unterschiedlich gestalten, so folgt Interventionsforschung, wie bereits angedeutet, auf einer Metaebene einem zyklischen Prozess aus Datenerhebung, Auswertung und Rückkopplung. Dieser ist in Abbildung 29 abgebildet. Legende:

Forscherteam Individuelle Tätigkeit Interaktion mit Betroffenen

5. Einzelauswertung

6. Hypothesensitzungen

7. Rückkopplungen

8. Auswertung Rückk.

4. Transkription

3. Datenerhebung

2. Vorbereitung

1. Auftragsklärung

Abbildung 29: Kreislauf der Interventionsforschung (nach Krainer, L.)306

306 Vgl. Krainer, L. (2007): Universitätsskriptum: Forschungsdokumentation, Klagenfurt.

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Nachdem diese Art der Forschung ein bestehendes System voraussetzt und in der Regel dessen eigenständiger Fortbestand nach Abschluss der Untersuchungen beziehungsweise Rückkopplung angestrebt wird, handelt es sich bei dem Forschungskreislauf um eine Begleitung eines bestimmten Forschungsfeldes über einen gewissen Zeitraum hinweg, der einen Ausschnitt aus dessen Existenz darstellt. Die Dauer kann ebenso wenig wie das Ergebnis vorhergesagt werden. Faktum ist jedoch, dass diese endlich und damit begrenzt ist. Über ihren Zyklus verfolgt die Interventionsforschung unterschiedliche Schwerpunkte. Zu Beginn sollte eine Auftragsklärung erfolgen. Diese ist insofern relevant, um die Erwartungshaltung des Forschungsfeldes zu klären beziehungsweise zu korrigieren. Vielfach wird Interventionsforschung mit einem Beratungsauftrag verwechselt, mit dem der Auftraggeber ein konkretes Ansinnen verfolgt. Auf einer Metaebene ist dieses durchaus definierbar, beispielsweise durch den Wunsch, bestehenden Problemen auf den Grund zu gehen. Es ist aber keine Vorhersage möglich, wie die Resultate aussehen werden und um welche Probleme es sich handelt. Das kann durchaus Aspekte betreffen, die für den Auftraggeber nicht unbedingt angenehm sind. Ferner ist Interventionsforschung als Diagnose für ein bestimmtes System gedacht, das am Forschungsprozess mitwirkt. Damit untrennbar verbunden ist die Forderung, dass auch nur dieses Zugang zu den Ergebnissen erhält, solange die Forschung andauert. Eine Einflussnahme durch eine nicht mitwirkende Stelle ist nicht zulässig, selbst wenn diese die Forschung in Auftrag gegeben hat. Deshalb ist es essenziell, zu Beginn die Natur und Intention des Forschungsvorhabens klarzustellen. Diese Klärung ist auch die Basis dafür, in weiterer Folge Zugang zu forschungsrelevanten Daten beziehungsweise zum Forschungsfeld an sich zu erhalten. Nach einer Vorbereitungsphase erfolgt die Datenerhebung entsprechend der gewählten Methode unter Einbeziehung der Betroffenen. Praktiken dieses Forschungsschrittes sind „sensitiver Natur“. Dies impliziert „Kontakt statt Distanz, methodologische Unmittelbarkeit statt methodologische Zwischenschritte, methodologische Intersubjektivität anstatt Neutralität“307 und damit „daß wir das Untersuchungsfeld »aus der Nähe« und »von innen« unter Berücksichtigung der »dynamischen« und »erzeugten« Qualität von Handlungsresultaten betrachten.“308 Typische Verfahrensweisen hierfür sind Interviews und Beobachtungen des Forschungsfeldes. Da sich die konkreten kritischen Punkte erst im Zuge des Forschungsprozesses ergeben, ist hier ein sehr offener Zugang nötig, der möglichst keine 307 Knorr Cetina, K. (2002): Die Fabrikation von Erkenntnis: Zur Anthropologie der Naturwissenschaft, 2. Aufl, Frankfurt/M, Suhrkamp, 44. 308 Ebd., 55f.


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Filterung vornimmt. Dies gilt auch für die anschließende Dokumentation der Daten, die möglichst verlustfrei erfolgen soll. In einer nachgelagerten Einzelauswertungsphase, die je nach Datenerhebungsverfahren abgewickelt wird, ist der Forscher gefordert, in der Datenvielfalt Muster zu erkennen. Wiederum ist darauf zu achten, nicht durch den Prozess das Ergebnis zu stark zu determinieren. Ein offener und unbeeinflusster Zugang ist deshalb auch in diesem Schritt förderlich. Obwohl im Sinne der Interventionsforschung bei den erkannten Mustern nicht von „Tatsachen“, sondern vielmehr von Hypothesen über die Wirklichkeit gesprochen werden kann, so beschreibt dennoch Flecks Betrachtung der Erkenntnisarbeit den Vorgang sehr anschaulich: „So entsteht die Tatsache: zuerst ein Widerstandsaviso im chaotischen anfänglichen Denken, dann ein bestimmter Denkzwang, schließlich eine unmittelbar wahrzunehmende Gestalt.“309 Ausgehend von den festgestellten „Gestalten“, bildet der Wissenschaftler Hypothesen als seine Interpretation der Wirklichkeit. Bereits zu diesem Zeitpunkt sollte der Forscher eine Reflexion des Forschungsprozesses durchführen. Mitunter sind aufgrund der im Zuge dieser Phase sichtbar gewordenen Strukturen und Muster weiterführende Erhebungen mit denselben oder anderen Methoden sinnvoll. Dies kann bedeuten, dass der Forschungsprozess mit einer erneuten Vorbereitung und Datenerhebung fortgesetzt wird. Unterstützende Supervision ist hierbei insofern förderlich, als dass sie hilft, Filter, die der Forscher unbewusst anwendet, zu erkennen und weitere Sichtweisen einzubringen. Allerdings ist auch zu beachten, dass mitunter der Supervisor zu weit weg vom Forschungsfeld sein könnte. „Der Supervisor kommt von außen und ist deshalb nicht so sehr in Gefahr »betriebsblind« zu sein, er wird eher »neutral« wahrgenommen. Möglicherweise versteht der externe Supervisor allerdings zu wenig vom jeweiligen Berufsfeld.“310 Daher empfiehlt es sich, zusätzlich Systemfremde einzubinden, die jedoch vertraut mit dem Themengebiet und den dort gebräuchlichen Terminologien sind. Wenn die Einzelauswertung keine weiteren Erkenntnisse liefert, werden im Sinne der Interventionsforschung Hypothesensitzungen abgehalten, die wiederum Fremdsichten einbeziehen. Zu diesem Zweck werden weitere Forscher eingebunden, welche sich ihrerseits unbeeinflusst mit dem Material beschäftigten und damit die Wahrscheinlichkeit erhöhen, relevante Muster zu erkennen. „Die kollektive Auswertung unter Supervision relativiert individuelle »blinde Flecken« und sie entlastet auch von individueller Betroffenheit und

309 Fleck, L. (1980), 124. 310 Belardi, N. (2002): Supervision: Grundlagen, Techniken, Perspektiven, München, Beck, 41.

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Verantwortung.“311 Resultat dieser Phase sind Hypothesen über die Situation und die Vorgänge im betroffenen System sowie Hintergrundtheorien, um diese zu erklären. Erneut ist zu prüfen, ob nicht zusätzliche Informationen relevant sein könnten, die eine weitere Datenerhebung erfordern: Interventionsforschung zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Entwicklungen und Erkenntnisse auch unmittelbar, in kleinen Portionen und mit dem Charakter der Vorläufigkeit versehen, über Reflexionsschleifen in den Forschungsprozess eingebracht werden.312

Sobald dieser Analyse- und Auswerteprozess an einem Punkt angekommen ist, an dem keine zusätzlichen, relevanten Erkenntnisse durch reine Datenerhebungen erwartet werden können, erfolgt eine Rückkopplung an die Betroffenen. Typischerweise handelt es sich hierbei um einen Workshop, in dessen Zuge jenen Mitgliedern des erforschten Systems die formulierten Hypothesen mit Hintergrundtheorien als Wissensangebot präsentiert werden, die in die Datenerhebungsphase eingebunden waren. Wiederum soll es sich hier um einen interaktiven Austausch handeln, bei dem die Betroffenen ihre Sichtweise ergänzend und korrigierend einbringen, dabei auch über die Richtigkeit der Forschung befinden. „Ergebnisse sind Interpretationen und keine normativen Wahrheiten, können insofern befragt werden und brauchen die Zustimmung der Betroffenen, um Geltungsanspruch zu erlangen.“313 Im Rahmen der Rückkopplung wird dem System sozusagen eine Diagnose seiner selbst angeboten, auf deren Grundlage dieses nun von sich aus Maßnahmen ableiten kann. Abschließend werden die Erkenntnisse dokumentiert, die der Workshop zu Tage gefördert hat, da sie ebenfalls ein essenzielles Element der Forschung darstellen. Über den gesamten Forschungsprozess betrachtet, findet eine Verlagerung statt, welcher Partner des Forschungssystems spezifisches Wissen einbringt, sodass tendenziell mit einem Wissensungleichgewicht zu Ungunsten des Forschungsteams in Bezug auf die je individuelle Ausprägung des konkret verhandelten Themas begonnen wird und sich im Lauf der Zeit das Verhältnis zunächst umkehrt und schließlich mit einem (annähernden) Wissensgleichstand zwischen Forschern und Projektpartnern abgeschlossen wird.314

Damit ist der Prozess der Interventionsforschung prinzipiell durchlaufen und das fokale System kann sich selbst überlassen werden. Wiederum ist aber auch nach 311 Goldmann, H. (2006): Überlegungen zur Beobachtungspraxis, in Heintel, P., Krainer L., PaulHorn I. (Hg.): Klagenfurter Beiträge zur Interventionsforschung: Beiträge zur interdisziplinären Ringvorlesung Interventionsforschung, Band 4, Klagenfurt, 93. 312 Krainer, K. (2003), 59. 313 Krainer, L. (2006): Interventionsforschung – eine Methode der Prozessethik?, in: Heintel, P., Krainer,. L., Ukowitz, M. (Hg.): Beratung und Ethik: Praxis, Modelle, Dimensionen, Berlin, Ulrich Leutner. 110. 314 Ukowitz, M. (2006), 35.


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der Rückkopplung denkbar, dass in deren Zuge Aspekte sichtbar wurden, die weitere Forschungen erfordern, sodass ein neuerlicher Durchlauf angeschlossen werden soll. 5.2.3.3 Kritische Betrachtung der Methode Wie jede Methode und jedes wissenschaftliche Paradigma hat auch die Interventionsforschung Grenzen ihres Anwendungsbereiches. Einige davon wurden bereits implizit oder explizit genannt. An dieser Stelle soll aber etwas genauer darauf eingegangen werden. Ergebnisse nicht direkt übertragbar Die größte Stärke der Interventionsforschung ist gleichzeitig auch eine erhebliche Einschränkung. Der Anspruch, praxisrelevante Ergebnisse zu liefern, schließt eine allgemeine Anwendbarkeit der Forschungsresultate nahezu völlig aus. Interventionsforschung führt zu keinen allgemeingültigen Modellen auf operativer Ebene. Es liegt in ihrer Natur, welche auf der Individualität des Forschungssettings und der gegenseitigen Beeinflussung von Forscher und Forschungsfeld aufbaut. Natürlich kann es vorkommen, dass ähnliche soziale Konstellationen mit vergleichbaren Problemfeldern existieren. Eine direkte Übertragung der Ergebnisse auf Anwendungsebene würde wiederum eine umfassende und individuelle Untersuchung des neuen Kontextes erfordern, ob die vermuteten Probleme vergleichbare Ursachen haben und daher dieselben Erklärungsmodelle herangezogen werden können. Dies kommt jedoch einem weiteren Forschungsprojekt gleich. Eine nachträgliche Verallgemeinerung ist deshalb ausgehend von einem Interventionsforschungsprojekt nicht direkt sondern nur auf abstrakter Ebene möglich, indem etwa ausgearbeitete Hintergrundtheorien oder das Konzept des Forschungsprozesses in seinen Grundsätzen wieder angewendet werden. Abhängigkeit von einem spezifischen System Durch die enge Kopplung des Forschungsprozesses an ein spezifisches System ist das gesamte Forschungsvorhaben von diesem abhängig. Falls dieses aufgelöst wird, erübrigt sich auch dessen Erforschung. Dies gilt für eine komplette Eliminierung ebenso wie für gravierende Umstrukturierungen, die zu einer Neubildung des Systems und dessen Funktionsweise führen. Interventions-

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forschung ist zudem auf die Mitarbeit der Betroffenen angewiesen. Wenn diese – aus welchem Grund auch immer – verweigert wird, kann die Forschung nicht mehr weitergeführt werden. Sie erübrigt sich in einem solchen Fall auch, da praxisrelevante Forschung nur dann ihren Zweck erfüllt, wenn sie von der Praxis angenommen wird. Anspruch an den Forscher Der Forscher ist in seiner Rolle in einem Interventionsforschungs-Projekt definitiv sichtbar. Er hat einen maßgeblichen Einfluss in der Gestaltung des Prozesses. Damit ist aber auch das Ergebnis in großem Maß von seiner Person abhängig. Ihm obliegt es, ein Forschungssystem und die dafür notwendigen sozialen Interaktionen zu gestalten, die passenden Hintergrundtheorien einzubringen und dennoch im Ablauf möglichst wenig einschränkend zu wirken. Je mehr Disziplinen der Forscher verbinden kann und je höher seine soziale Kompetenz und Reflexionsfähigkeit sind, desto hochwertiger ist das Ergebnis der Forschung. Damit wird aber auch deutlich, dass unter denselben Rahmenbedingungen verschiedene Wissenschaftler unterschiedliche Ergebnisse hervorbringen müssen. Instrumentalisierung Die einzige Instanz, die über Richtigkeit und Relevanz des Ergebnisses befindet, ist das Forschungsfeld. Dieses ist aber auch Quelle von Informationen, die in den Forschungsprozess einfließen. Aufgrund dessen besteht die potentielle Gefahr, dass einzelne Personen oder mitunter das gesamte System die Forschungen gezielt in eine bestimmte Richtung zu beeinflussen versuchen. Selbst hier wäre im weitesten Sinne zumindest aus deren Sicht ein „Nutzen“ für die Betroffenen generiert. Der Prozess wäre in einem solchen Fall aber zu einem wesentlichen Teil nicht vom Forscher gesteuert, was nicht nur ein verfälschtes Ergebnis, sondern auch eine suboptimale Methodenwahl in der Forschung zur Folge hätte. Deshalb ist der Interventionsforscher darauf angewiesen, in einem Umfeld zu arbeiten, dem er vertrauen kann und das ernsthaft an einer Verbesserung interessiert ist. Mit Hilfe von Supervision und Hypothesensitzungen gelingt es aber, das Risiko der Instrumentalisierung zu reduzieren.


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Keine Vorhersagbarkeit über die Art der Ergebnisse Im Gegensatz zu klassischen Wissenschaften, die durch Forschungen ein „wissenschaftliches Rätsel“ lösen wollen und damit die Art des Ergebnisses am Anfang der Forschungen festgelegt haben, beginnt Interventionsforschung mit einem System und einer groben Beschreibung der Intention. Aufgrund ihrer Offenheit in Hinblick auf Prozess und Ergebnis ist eine Vorhersage des Erkenntniswertes nicht möglich. Es kann ferner nicht gesagt werden, ob das Resultat mitunter bestimmten Interessen massiv widerspricht und ob sich der Forscher selbst damit identifizieren kann. Dieser Umstand fordert vom Forschungsfeld sowie vom Wissenschaftler ein großes Maß an Toleranz und Flexibilität. Ist diese nicht über den gesamten Prozess hinweg gegeben, kann Interventionsforschung auf große Widerstände stoßen und mitunter nicht mehr sinnvoll weitergeführt werden. Dauer des Forschungsprozesses und Wirkung der Forschungen Interventionsforschung verlangt dem fokalen System Zeit und Ressourcen im Forschungsprozess ab. Durchführen und Auswerten von Interviews oder Beobachtungen benötigen eine gewisse Zeit und das Forschungsprojekt kann sich durchaus über mehrere Monate erstrecken. Selbst wenn die Forschung abgeschlossen ist, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass sie unmittelbare Auswirkungen hat. Sie stellt eine Diagnose zur Verfügung, die durch das System selbst verinnerlicht und darauf aufbauend eine entsprechende Veränderung realisieren muss. In der Regel dauert es wiederum eine gewisse Zeit, bis die Umsetzung erfolgt ist und sich die erhoffte Wirkung einstellt. Damit ist auch der Erfolg der Forschung nur schwer ersichtlich, nachdem sich in diesem Zeitraum naturgemäß Umfeld und innerer Zustand des betroffenen Systems ändern. Interventionsforschung ist deshalb in Bereichen nicht geeignet, die rasche Analysen und Maßnahmen erfordern, deren Wirkung unmittelbar ersichtlich ist. 5.2.3.4 Interventionsforschung und das Forschungsvorhaben Entscheidungsgrundlage für die Methodenwahl Interventionsforschung wurde für das in der Fallstudie vorgestellte Forschungsprojekt gewählt, da sie im Gegensatz zu anderen, gebräuchlichen wissenschaftlichen Zugängen direkt auf ein bestimmtes System wirkt. „Interventionsforschung generiert Wissen so, dass daraus eine Veränderung eines Systems

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entsteht.“315 Sie ist in ihrer Natur besonders auf Praxisrelevanz ausgerichtet, was dem Forschungsvorhaben insbesondere Rechnung trug. Tabelle 4 stellt die in 5.2.1 Problemstellung und Methode erarbeiteten Anforderungen an die Methode gegenüber und zeigt, dass Interventionsforschung ermöglicht, einer Frage nachzugehen, deren Beantwortung auf das Wissen und die Mitwirkung des Forschungsfeldes angewiesen ist. Darüber hinaus trägt sie der Natur des Forschungsgegenstandes Rechnung, da sie diesen in seiner alltäglichen Umgebung, beziehungsweise in seiner Ganzheit betrachtet und zudem den Veränderungen folgt, die sich daraus ergeben. Hervorzuheben ist der Umstand, dass aufgrund der Doppelfunktion des Forschers im konkreten Forschungsvorhaben eine klare Trennung der wissenschaftlichen Aktivitäten von den Ereignissen im zu erforschenden System nicht möglich gewesen wäre. Die hier gewählte Methode erlaubt es jedoch explizit – sie fordert sogar, dass der Forscher in seiner Wirkung auf das Forschungsfeld bewusst wahrgenommen wird und es zu einem gemeinsamen und interaktiven Wissensaufbau kommt, an dem Betroffene und Forscher gleichermaßen teilhaben. Demnach erfüllt Interventionsforschung jene Kriterien, die als Grundlage für eine umfassende Behandlung der Forschungsfrage festgelegt wurden.

Forschungsinteresse Anforderung

Unterstützt durch

Forschungsgegenstand als aktive Informationsquelle einbeziehen

Interviews, Beobachtung, Interaktion mit dem Forschungsfeld

Betroffene Personen als Instanz welche über Richtigkeit der Ergebnisse befindet

Rückkopplungsworkshop

Anschlussfähigkeit der Ergebnisse

Arbeit mit dem betroffenen System, in dessen Sprache und Logik

Bearbeitung der gewonnen Informationen ohne Wechsel der Abstraktionsebene

Datenbearbeitung anhand der konkreten Situation, Hintergrundtheorien werden darauf übertragen

Ergebnisoffenheit im Forschungsprozess

Forschung als Prozess verstanden, keine Vorgabe der konkreten Methode

Umgang mit Ganzheiten, emergenten Eigenschaften

System wir nicht zerteilt, sondern in seiner „natürlichen“ Form erforscht, nicht sichtbare Aspekte fließen ein

315 Heimerl, K., Dinges, S., Reitinger, E. (2006), 12.

183


Forschungsgegenstand Anforderung

Unterstützt durch

Wertschätzung des „Forschungsobjektes“ (soziales System)

Gleichberechtigte Wissensgenerierung durch Forscher und Forschungsfeld, keine Subjekt-Objekt-Trennung

Akzeptanz der Einflussnahme des Forschungsgegenstandes auf die Forschungsfrage

Fragestellungen und Problempunkte werden mit dem Forschungsfeld gemeinsam erarbeitet

Existenz von Widersprüchen erlauben

Durch Offenheit der Methoden und sprachliche Verarbeitung

Erforschung im realen Kontext

Erforschung muss vor Ort erfolgen

Berücksichtigung von Veränderungen und Historizität

Keine Verallgemeinerung, Anpassung des Prozesses bzw. der Methoden an Veränderungen

Forscher Anforderung

Unterstützt durch

Anerkennung des Forschers als Teil des zu erforschenden Systems

Forscher muss Anteil am Ergebnis haben durch Prozessgestaltung, Reflexion, Erweiterung der Wissensbasis

Berücksichtigung der Wirkung des Forschers auf das System

Interaktion von Forscher und Forschungsfeld ist bewusster Bestandteil der Interventionsforschung

Einbindungen zusätzlichen Wissens

Hintergrundtheorien werden eingearbeitet

Erforschung einer Konstellation, welche die Eigenkomplexität des Forschers übersteigt

Nutzung der Verarbeitungskapazität des Forschungsfeldes, keine Trennung Subjekt-Objekt

Tabelle 4: Interventionsforschung und das Forschungsvorhaben

184


Relevanz kritischer Aspekte316 Abgesehen davon, dass die Methodik die Anforderungen im Sinne des Forschungsinteresses erfüllt, ist zu hinterfragen, ob sich die oben erarbeiteten Aspekte (s. 5.2.3.3 Kritische Betrachtung der Methode) in besonderer Form nachteilig auswirken. Die Nicht-Übertragbarkeit der Ergebnisse relativierte sich insofern, als dass Allgemeingültigkeit nicht als Forschungsziel im Vordergrund stand, sondern die Forschungen anhand eines speziellen Systems durchgeführt wurden und die Resultate vor allem auch durch dieses selbst zur Anwendung kommen sollten. Eine durchaus problematische Auswirkung hatte die Abhängigkeit vom spezifischen System. Da ich neben meiner Forschertätigkeit selbst Mitarbeiter des Unternehmens war, in welchem die Forschungen erfolgen sollten, wäre ein Wechsel der Abteilung oder zu einem anderen Unternehmen während der Forschungsdauer sehr hinderlich gewesen. Ferner war die Forschung von der Existenz der betroffenen Teams als soziale Struktur abhängig. Dieses Risiko musste bewusst eingegangen werden, da es untrennbar mit Interventionsforschung verbunden ist. Wäre es schlagend geworden, so hätte damit gerechnet werden müssen, die Forschungen nicht weiterführen zu können. Aufgrund der langfristigen Natur der Projekte und meiner mehrjährigen Mitarbeit im betroffenen Unternehmen wurde diese Bedrohung als eher unwahrscheinlich eingestuft. Darüber hinaus wurde mit der Geschäftsführung schriftlich vereinbart, Zugang zum System zu erhalten. Was den Anspruch an den Forscher betrifft, hatte ich zu den meisten der involvierten Personen ein offenes und gutes Verhältnis, sodass zu erwarten war, dass die Auskünfte entsprechend bereitwillig gegeben werden würden. Um negative Beeinflussungen durch meine berufliche Position zu relativeren, wurde mit den Betroffenen vereinbart, die Ergebnisse anonymisiert und erst im Anschluss an das Forschungsprojekt zu verwerten. Zudem konzentrierte sich die Methodenwahl vorwiegend auf Interviews, da bei einer Beobachtung meine Anwesenheit bereits zu einer Intervention und Verfälschung geführt hätte und ich selbst aufgrund meiner Vergangenheit im System zu stark in meinen Wahrnehmungsmustern beeinflusst gewesen wäre. Auf Basis einer technischen und ökonomischen Ausbildung sowie Methodenkompetenz in der Interventionsforschung konnte ich ein einigermaßen breites Spektrum an Disziplinen einbringen, was die Wahrscheinlichkeit einer zu starken Filterung reduzierte. Durch Supervisionssitzungen und Teamauswertungen in interdisziplinären

316 Die kritischen Aspekte werden an dieser Stelle aus der Sicht vor Beginn des Forschungsprojektes dargestellt.


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Gruppen galt es zudem sicherzustellen, dass „blinde Flecken“ mittels Einbindung von Fremdsichten möglichst ausgeschlossen wurden. Infolge der in der Vergangenheit guten Zusammenarbeit mit den Mitgliedern des zu erforschenden Systems und mitunter auch der Kenntnis deren Interessen und Zielen, war davon auszugehen, dass eine Instrumentalisierung der Forschung im Reflexionsprozess sichtbar werden würde. Zudem erwarteten sich die Betroffenen durch die Forschungen eine Unterstützung und Verbesserung ihrer gegenwärtigen Situation, sodass es eher als unwahrscheinlich anzusehen war, dass sie den Forschungsvorgang bewusst zu manipulieren versuchten. Vor jedem Interview hinterfragte ich aber auch aus diesem Grund meine Beziehung zum jeweiligen Gesprächspartner und dokumentierte diese in einem Forschungstagebuch (s. Anhang: Template Tagebucheintrag – Interview), um sie im Anschluss mit den Kernaussagen der Interviews gegenüberzustellen und etwaige Beeinflussungsversuche besser erkennen zu können. Der Anspruch auf Ergebnisoffenheit war grundsätzlich nicht ungefährlich. Gerade als Teil des Systems bestand die Gefahr, dass durch Überbringung unangenehmer Erkenntnisse mir selbst ein Problem erwachsen würde. Dieser Punkt wurde sehr offen mit der Geschäftsführung besprochen. Nachdem diese in dem Zusammenhang jedoch explizit wünschte, alles, was sich im Forschungsprozess ergeben sollte, zur Sprache zu bringen, selbst wenn es sich um unangenehme Aspekte handle, entschärfte sich diese Problematik. Nachdem die Schwierigkeiten im betroffenen System zu Beginn der Forschungen bedrohlich und akut waren, hatten möglichst zeitnah Maßnahmen zu erfolgen, für die eine mehrmonatige Forschungsperiode zu spät wirksam gewesen wäre. Deshalb war vorgesehen, unmittelbare Maßnahmen einzuleiten, um die akuten Themen zu adressieren und Interventionsforschung zur nachhaltigen Verbesserung komplementär zu betreiben. Zusammenfassend ist zu festzuhalten, dass der wissenschaftliche Zugang der Interventionsforschung dem Forschungsfeld und dem Vorhaben sehr entgegen kam. Risiken, die mit dieser Art von Forschung verbunden sind, ließen sich durch methodische Maßnahmen (Forschungstagebuch, Reflexionen, Supervisionen,…) reduzieren, beziehungsweise wurden sie, was die Notwendigkeit der Systemexistenz betrifft, bewusst in Kauf genommen.

6

Fallstudie: Ein Team hilft sich selbst

Die Ausführungen zu Komplexität und sozialen Systemen zeigen deutlich, dass Eingriffe von außen etwa in Projektteams als hoch riskant bezeichnet werden können. Nur durch eine fundierte Kenntnis der Strukturen, Zustände und Logiken im Inneren kann es gelingen, Interventionen so zu gestalten, dass sie tatsächlich die beabsichtigten Wirkungen erzielen. In jedem Fall ist dazu eine Mitwirkung der Betroffenen unumgänglich. Dies beginnt bei der Analyse des Zustandes, inkludiert die Erarbeitung von umsetzbaren Maßnahmen und reicht bis zu deren Implementierung im System. Keiner dieser Schritte kann von einem externen Akteur ohne Unterstützung aus dem zu verändernden Feld sinnvoll ausgeführt werden. Viele Berater, die Ähnliches probierten, mussten erkennen, wie machtlos sie gegen passiven Widerstand und Systeme sind, die andere Ziele verfolgen, als sie selbst. Ein Kollege erzählte mir, dass er versucht hatte, per Anweisung ein Projektteam, das für dessen mangelnde Rücksichtnahme auf Qualitätsrichtlinien bekannt war, dazu zu bewegen, formale Prozesse einzuhalten. Als Konsequenz wurde an ihn – mit dem Argument eines eigentlich nicht mehr zu schaffenden Terminplans – die Entscheidung „delegiert“, sich auszusuchen, ob er formale Prozesse oder ein fertiges Produkt bevorzuge. In einer solchen Situation hat ein externer Berater ohne umfangreiche Kenntnis der Funktionsweise des Systems keine Chance, etwas zu bewirken. Die Betroffenen sitzen am längeren Ast und können nicht nur „beweisen“, dass sie immer Recht hatten. Der Intervenierende nahm ihnen in diesem Fall, wenngleich auch ungewollt, darüber hinaus auch noch die Verantwortung ab. Umgekehrt sind sich die meisten Teams ihrer problematischen Lage bewusst, sehen aber selbst nur wenig Möglichkeit, diese zu ändern. Das war auch im gegenständlichen Forschungsprojekt so. Angesichts der bei unidirektionaler Beeinflussung zu erwartenden Schwierigkeiten wurde deshalb die Methode der Interventionsforschung gewählt. Sie sollte ferner eine langfristige Verbesserung herbeiführen. Im Rahmen des Forschungsprojektes ging es darum, mit den Betroffenen eine konsolidierte und anschlussfähige Beschreibung des Zustandes und der Funktionsweise des eigenen Systems zu erarbeiten, die eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit von daraus abgeleiteten Maßnahmen sicherstellte und im Idealfall die Mitarbeiter selbst in die Lage versetzte, Verbesserungen vorzunehmen.

188

6 Fallstudie: Ein Team hilft sich selbst

Wie sich später im Verlauf der Forschungen herausstellen sollte, nahm das Projekt eine unerwartete Wendung. Durch Einbindung der Geschäftsführung in den Forschungsprozess kam eine neue, überaus hilfreiche Dimension ins Spiel. Es zeigte sich, dass auf unterschiedlichen Systemebenen und zwischen diesen verschiedene Problemfelder erkennbar und infolge dieses Forschungsprojektes bearbeitbar wurden. In den weiteren Ausführungen wird das Projekt im Detail beschrieben, wobei die Darstellung entsprechend den einzelnen Abschnitten des Forschungsprojektes in einer szenischen Form erfolgt. 6.1

Rahmen der Forschungen

Vereinbarungen mit der Geschäftsführung Anfang des Jahres 2007 wurde ich seitens der Geschäftsführung eingeladen, eine maßgebliche Rolle zwecks Verbesserung von Strukturen bei Bahnprojekten zu übernehmen. Damals war den Beteiligten bekannt, dass es in diesem Bereich einige hochkritische Problemfelder gab. Bislang konnten aber weder deren Hintergründe identifiziert noch Ansätze zur Verbesserung definiert werden. Ich willigte in das Vorhaben ein mit dem Vorschlag, die damit verbundenen Aktivitäten abteilungsneutral als Stabstelle der Geschäftsführung zu betreiben. Meinem Wunsch wurde entsprochen. Die Komplexität des Feldes, die praxisfokussierte Aufgabe und der Umstand, dass ich selbst direkt in dieses Projekt involviert war, legten es nahe, das Optimierungsvorhaben als Interventionsforschungsprojekt durchzuführen. Ich ersuchte deshalb die Geschäftsführung, die Strukturverbesserungen in dieser Form begleiten zu dürfen. Diese war an einer wissenschaftlichen Analyse höchst interessiert. Es wurden jedoch Vereinbarungen zur gegenseitigen Absicherung getroffen und ein Abgleich der Erwartungshaltungen vorgenommen: Es war mir erlaubt, das Forschungsprojekt im Unternehmen durchzuführen, wobei ich an sämtliche Personen, die im Sinne der Forschung wesentlich waren, zwecks Einbindung in den Forschungsprozess herantreten konnte. Für die Analysephase und den Rückkopplungsworkshop durfte darüber hinaus auch die Firmeninfrastruktur verwendet werden und deren Abwicklung erfolgte während der regulären Arbeitszeiten im Unternehmen. Wichtig war ferner, dass die Forschungsarbeit keinen nachteiligen Einfluss auf die akut zu treffenden Maßnahmen hatte, die zwecks unmittelbarer Abwendung von Schaden einzuleiten waren. Aus diesem Grund wurde eine Regelung getroffen, der zufolge ich in einer Doppelrolle tätig war. Einerseits hatte ich einen Unternehmensauftrag,

6.1 Rahmen der Forschungen

189

alles unmittelbar Notwendige in die Wege zu leiten, damit es zu einer Verbesserung der Situation in der Projektabwicklung kam, andererseits war es mir erlaubt, als komplementäre und nachhaltig wirksame Maßnahme parallel ein Interventionsforschungsprojekt im selben System durchzuführen. Dieses alleine wäre aufgrund der Dringlichkeit aus damaliger Sicht zu spät wirksam geworden. Sofern es sich aufgrund der Doppelrolle als unmöglich herausstellen sollte, die Forschungen weiter zu betreiben, wurde die Erlaubnis erteilt, auch ein anderes Geschäftsfeld zu betrachten, wobei eindeutig Bahnprojekte als bevorzugter Forschungsschwerpunkt identifiziert wurden. Das konkrete Forschungsziel wurde von mir ausgearbeitet, im Anschluss daran mit der Geschäftsführung abgestimmt und von deren Seite in unveränderter Form freigegeben. Was die Ergebnisse betraf, so wurde mit der Geschäftsführung der Forschungszyklus mit den Schlüsselelementen Analyse, Auswertung, Rückkopplung sowie den zum Einsatz kommenden Methoden besprochen. Wir vereinbarten, dass keine Zwischenergebnisse aus dem Forschungsprojekt vor dem Rückkopplungsworkshop an andere Personen als jene, die direkt in der Forschung mitwirkten, ausgehändigt werden. Erst wenn die Betroffenen Gelegenheit hatten, die Ergebnisse zu reflektieren und sich mit dem Resultat identifizieren konnten, sollte ein finaler Bericht an die Geschäftsleitung übermittelt werden. Diese willigte angesichts der geplanten Vorgehensweise ein und akzeptierte auch die damit verbundene Anonymisierung der Daten. Zudem galt als vereinbart, dass es sich um ein Forschungsprojekt handelt, das in wissenschaftlicher Hinsicht betrieben wird und dementsprechend eine systemspezifische Wahrheit herausgefunden werden sollte. Obwohl ich in meiner formellen Rolle zur Verbesserung der Projektsituation eng mit der Geschäftsführung zusammenarbeitete, stimmte Herr Schaffer zu, das Forschungsprojekt in seinem Verlauf und Ergebnis nicht einzuschränken. Außerdem sollte es im Forschungsprozess keine Tabus geben und es war vereinbart, dass jegliche Resultate zur Sprache kommen, selbst wenn diese auch für führende Manager unangenehm wären. Er sicherte zu, dass keinem Mitarbeiter persönliche Nachteile aufgrund von Ergebnissen der Forschung erwachsen würden. Als weiterer wesentlicher Aspekt wurde explizit besprochen, dass es sich bei Erkenntnissen dieser Art von Forschung nicht um objektiv nachprüfbare Ergebnisse handle, sondern, dass vorwiegend eine Systemdiagnose aufbauend auf der Sicht der Mitarbeiter unter Einbindung erklärender Modelle aus entsprechenden Hintergrundtheorien erarbeitet werde. Dies wurde in dieser Form akzeptiert.

190


Zeitrahmen Die Forschungen sind als wissenschaftliche Begleitung und Erforschung der Projektteams über einen gewissen Zeitraum zu sehen. Der Beginn ist mit 4. Jänner 2007 anzusetzen, nachdem ich an diesem Tag erste konkrete Gespräche mit dem Leiter der Entwicklungsabteilung zwecks Optimierung der Projektstrukturen des Bereichs Public Transport und deren Verknüpfung mit meinem Forschungsvorhaben geführt hatte. Nachdem zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorhergesagt werden konnte, ob das zu erforschende System angesichts der akuten Problemstellungen in dieser oder ähnlicher Form nach einem Jahr noch bestehen würde, ergab sich ein gewisser Zeitdruck für das Projekt. Dennoch konnte mit großer Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass aufgrund der typischen Langfristigkeit von Bahnprojekten die Strukturen zumindest noch ein halbes Jahr überdauern und für alle weiteren Schritte im Anschluss die Forschungsergebnisse bereits miteinbezogen werden können. Das Interventionsforschungsprojekt war deshalb vom Zeitplan her so anzulegen, dass möglichst noch vor der Urlaubszeit im Sommer 2007 der Rückkopplungsworkshop stattfinden sollte. Dementsprechend wurde der einmalige Durchlauf des Forschungszyklus (s. Abbildung 29) beginnend mit 4. Jänner 2007 bis Mitte des Jahres geplant und letztendlich bis zum 30. Mai 2007 abgewickelt, an welchem die Reflexion und Dokumentation des Workshops erfolgte. Anschließend fand eine Vermittlung mit der Linie und weiterführende Behandlung des Themas mit der Geschäftsführung bis zum 2. Juli 2007 statt, wonach in den darauffolgenden beiden Wochen eine Konsolidierung des Forschungsberichtes durchgeführt wurde. Ab diesem Zeitpunkt kam es zu keiner weiteren Interaktion mit dem System im Sinne des Forschungsprojektes. Dennoch wurden bis Ende 2007 wichtige Ereignisse mitprotokolliert, um Veränderungen im Anschluss an die Interventionsforschung festzuhalten. Eine Übersicht über die einzelnen Phasen des Forschungsprojektes findet sich in Abbildung 30. Sie werden in den nachfolgenden Kapiteln jeweils im Detail erläutert, indem auf Forschungsprozess, daraus resultierende Erkenntnisse und Schlussfolgerungen eingegangen wird. FORSCHUNGSPROJEKT – ÜBERSICHT

Vorbereitung

Jänner

Phase 1: Datenerhebung

Februar

Phase 2: Auswertung

März

April

Phase 3: Rückkopplung

Mai

Abbildung 30: Phasen des Forschungsprojektes: Übersicht

Juni

Phase 4: Vermittlg. Linie

Juli

6.2 Ausgangssituation, Vorbereitung

6.2

191

Ausgangssituation, Vorbereitung

In dieser Phase erfolgten die Abklärung der Rahmenbedingungen, Vorbereitungen für das Forschungsvorhaben sowie eine initiale Selbstreflexion. Als vorrangige Informationsquelle zur Situationsanalyse wurden semistrukturierte Interviews gewählt. Nachdem soziale Systeme primär auf der Operation der Kommunikation aufbauen (s. 3 Soziale Systeme), wurde diese Methode insofern als hilfreich erachtet, als sie erlaubt, ohne Transformation mit diesen zu interagieren. So schreiben auch Froschauer und Lueger, „dass sich soziale Systeme nur aus dem Verständnis des Kommunikationsprozesses heraus (re-) konstruieren lassen und dieser daher einen zentralen Bezugspunkt der Analyse darstellen muß.“317 Das Forschungssystem unterscheidet sich in seiner Operation demnach nur minimal vom zu erforschenden System, was die Wahrscheinlichkeit von Filterungen durch unzureichende Kopplung reduziert. Zudem machte ich auch in der Zeit vor dem Forschungsprojekt immer wieder die Erfahrung, dass in bilateralen Gesprächen die Betroffenen sehr offen über die Situation erzählten, sodass anzunehmen war, dass dies auch im Rahmen der Forschung ähnlich sein würde. Es wurde, wie oben bereits angedeutet, von einer Datenerfassung durch Beobachtung abgesehen, da ich schon mehrere Jahre Teil des Systems war. Nachdem ich in der Vergangenheit laufend die Gegebenheiten im Forschungsfeld bewusst hinterfragt hatte, ergab sich für mich bereits ein sehr konkretes Modell aus Vorannahmen, das sich stark auf Beobachtungen stützte. Eine Anwendung einer ähnlichen Methode hätte deshalb zu wenig neuen und zudem stark gefilterten Ergebnissen geführt. Vielmehr war aber darüber hinaus zu befürchten, dass durch meine Doppelrolle, in der ich auch eine Strukturoptimierung vornehmen sollte, eine starke Einflussnahme auf Vorgänge zu erwarten war, die ich zu beobachten versuchte. Ein weiterer Grund, warum Interviews im Gegensatz zu beobachtenden Verfahren der Vorzug gegeben wurde, ist der Umstand, dass diese die Betroffenen stärker in einen aktiven Erkenntnisgewinnungsprozess einbinden und so einer unerwünschten Subjekt-Objekt-Trennung entgegenwirken. 6.2.1

Ausgangssituation in der betroffenen Struktur

In 5.1.1 Umfeld und Rahmenbedingungen wurde bereits auf das Umfeld der Forschungen eingegangen. An dieser Stelle soll vor allem die anfänglich vorgefundene Situation innerhalb des betroffenen Systems behandelt werden. 317 Froschauer, U., Lueger, M. (2003): Das qualitative Interview: Zur Praxis interpretativer Analyse sozialer Systeme, Wien, WUV-Universitätsverlag, 198.

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Betrachtetes System im Detail Das zu erforschende System wurde als die projektabwickelnde Einheit für das Geschäftsfeld Public Transport abgegrenzt. Es handelte sich hierbei um fünf Projektteams, welche Bahnprojekte umsetzten und an einen OperationsManager berichteten. Die Projekte selbst wurden von der Vertriebsmannschaft des Geschäftsfeldes Public Transport akquiriert. In diesen Prozess waren in der Regel auch System-Designer stark eingebunden – nicht aber die Entwicklungsteams. Ab Vertragsunterzeichnung wurden die Projekte vom Vertriebsmitarbeiter an einen zuständigen Projektleiter übergeben. Kontinuität in der inhaltlichen Informationskette stellte der System-Designer her, der meist auch im Projekt mitarbeitete. Eine typische Projektstruktur ist in Abbildung 25 dargestellt. Es war jedoch zu Beginn der Forschungen bereits der Fall, dass verschiedene Projekte trotz ähnlicher Aufgabenstellungen in unterschiedlichen Strukturen abgewickelt wurden. Zudem hatten einige Personen (insbesondere Technische Projektleiter, Projektleiter, System-Designer und HMI-Designer) in mehreren Projekten gleichzeitig mitzuarbeiten. Zusammen mit den Engineers bildeten die genannten Rollen das Kernteam der Projekte. Die Einbettung der Projektstruktur in unterschiedliche Umwelten ist in Abbildung 31 illustriert. Zu Beginn der Forschungen war evident, dass mit all diesen Feldern Interaktionen stattfanden, wenngleich nicht genau bekannt war, welche Personen beziehungsweise Rollen innerhalb der Projekte mit den jeweiligen Umwelten kommunizierten. Faktum war, dass Mitglieder der Projekte in ihrer Linien-Zugehörigkeit auch Mitglieder anderer Systeme waren (beispielsweise war ein Projektleiter neben seiner Mitgliedschaft im Projekt auch Mitglied der Abteilung IPM). Projekte waren dabei, wie in Abbildung 24 zu sehen ist, grundsätzlich in einer Matrixstruktur quer zu den Unternehmensabteilungen definiert. In dieser Arbeit wurde bewusst eine Fokussierung auf die Abwicklungseinheit vorgenommen. Der Hauptgrund für diese Abgrenzung liegt darin, dass sich innerhalb dieses Systems die größten Schwierigkeiten und eine massive Überforderung durch die zu bewältigende Projektsituation zeigten. Aufgrund des Forschungsschwerpunktes in Hinblick auf Optimierung der Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen in Projekten wurden deshalb weitere Bereiche wie Vertrieb, interne Servicestellen oder externe Unternehmen nicht eingebunden, da diese bestenfalls Auskunft über deren Relation zu den Projektteams geben konnten, nicht aber, wie die abwickelnde Einheit in sich funktionierte und wie diese mit komplexen Aufgabenstellungen umging. Zwecks einer umfassenderen Analyse und aufgrund der starken Verflechtungen der Projekte unterei-

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nander sollten im Rahmen dieses Forschungsvorhabens aber sämtliche Bahnprojekte berücksichtigt werden. Als fokales System dieses Interventionsforschungsprojektes, aus dessen Kreis auch die Mitarbeiter als Forschungspartner in die Arbeiten involviert werden sollten, wurden somit schwerpunktmäßig die Kernteams der fünf laufenden Bahnprojekte definiert.

Abteilung IPM

Abbildung 31: Fokales System und seine operativen Umwelten Zu Beginn der Forschungen wiesen die Kernteams in Summe folgende personelle Besetzung auf, wobei diese 17 Personen ausschließlich an Bahnprojekten mitarbeiteten: Gesamtprojektleiter 3 Technische Projektleiter 5 System-Designer 2 HMI-Designer 1 System-Engineers 3 Test-Engineers 3

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Zum erweiterten Team, das vorwiegend Mitarbeiter aus Entwicklung, Dokumentation, Qualitätssicherung und Controlling umfasste, zählten insgesamt etwa 40 Personen, die sich jedoch nicht exklusiv der Projektabwicklung für Public Transport widmen konnten. Sie hatten auch Tätigkeiten für andere Unternehmensbereiche auszuführen. Da die Mitglieder der Kernteams ausschließlich für Bahnprojekte arbeiteten und diesen einerseits formal zugeordnet waren, sich aber andererseits auch selbst als Teammitglieder der Subsysteme (Projekte) sahen, konnte ‚das System der fünf Kernteams‘ klar von anderen Strukturen abgegrenzt werden, obwohl es zwischen den Subteams zu massiven Überlappungen kam. Die Gesamtheit der Kernteams bildete das fokale System der Forschungen. Punktuell war vorgesehen, Mitarbeiter des erweiterten Teams, mit denen enge Interaktionen bestanden, ebenfalls in die Betrachtungen einzubeziehen. Die Aufgabe beziehungsweise das Ziel der einzelnen Kernteams als Subsysteme des fokalen Systems war auf Projektebene eindeutig mit der erfolgreichen Kundenabnahme des jeweiligen Projektes definiert. Damit wirkten innerhalb des Forschungssystems zwei unterschiedliche Leitdifferenzen. Einerseits war dies jene der einzelnen Projektteams, die als Teilsystem den Systemsinn verfolgten, sich selbst (durch erfolgreiche Abwicklung des Projektes) aufzulösen. Andererseits strebte das gesamte fokale System als Einheit betrachtet auf der Ebene der Projektabwicklung für Public Transport in erster Linie an, als Organisation zu bestehen. Diese wurde zwar nicht formal und von außen festgelegt, sondern sie bestand vielmehr aus einer gelebten Struktur von Projektteams und Personen, die sich im Laufe der Zeit Spezialkenntnisse in Bahnprojekten aneignen konnten und demnach auch für diesen Bereich weiterhin in der etablierten Konstellation tätig sein wollten. Das sicherte ihre persönliche Zukunft im Unternehmen. Obwohl es keine Linienorganisationseinheit für die Summe der Mitarbeiter in den Projektteams gab, so wurde aber dennoch die Rolle des Operations-Managers etwa ein Jahr vor Beginn der Forschungen gerade deshalb besetzt, um dieses virtuelle System zu steuern und am Leben zu erhalten. Zu Beginn der Forschungen war er jedoch als Projektleiter in einem anderen Projekt sehr intensiv eingesetzt und konnte somit dieser Aufgabe nur bedingt nachkommen. Problemstellen und Schwierigkeiten im System Wie bereits dargestellt, war zu Beginn der Forschungen keine klare Aussage möglich, worin die eigentlichen Probleme oder deren Ursachen lagen. Es zeigte sich aber anhand mehrerer Symptome, dass definitiv welche bestanden.


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Eines der fünf in Abwicklung befindlichen Projekte wurde beispielsweise sogar seitens Kunden, aber auch intern im Unternehmen als „Krisenprojekt“ bezeichnet. In der Vergangenheit musste hier der Projektleiter mehrfach den Installationstermin verschieben, sodass zu Forschungsbeginn bereits eine etwa sechsmonatige Verzögerung bestand und darüber hinaus das beim Kunden im Testbetrieb befindliche System noch nicht in der gewünschten Stabilität lief. In einem weiteren der betrachteten Projekte beschwerte sich der Kunde bei der Geschäftsführung, dass die Leistung und Qualität der Mannschaft nicht adäquat sei. Bei beiden Projekten bestand die ernste Gefahr eines Vertragsrücktritts, weshalb auch seitens Kunden direkt mit der Geschäftsführung des Unternehmens Radiocorp Gespräche geführt wurden. In den anderen Projekten war die Situation nicht derart bedrohlich, wenngleich eines der drei bereits ein Sanierungsprogramm hinter sich hatte. Dennoch waren auch in diesem Projekt relevante Verzögerungen zum Zeitplan ersichtlich und eine Kundenabnahme aufgrund unfertiger Komponenten noch in weiter Ferne, was auch hier potentielle Budgetüberschreitungen erwarten ließ. Neben den nach außen hin sichtbaren Problemen waren zu Beginn der Forschungen auch die Mitarbeiter massiv überlastet und Überstunden, Nacht- sowie Wochenendeinsätze keine Seltenheit. Es gelang den Teams aus eigener Kraft nicht mehr, eine Verbesserung der Situation herbeizuführen. Darüber hinaus war die Projektabwicklung für das Geschäftsfeld Public Transport von einer extrem hohen Fluktuation gekennzeichnet, was nicht nur dem Image des Teams schadete, sondern auch zusätzliche Effizienzeinbußen zur Folge hatte. Die Personen, die dennoch im Team verblieben, klagten massiv über die unerträglichen Belastungen. Punktuell kam es auch zu größeren Konflikten innerhalb der Teams. Diese Darstellung war der Geschäftsführung zu Beginn der Forschungen bekannt, weshalb sie die Nennung konkreter Ursachen mehrmals einforderte. Die angesprochenen Manager sahen sich aber nicht in der Lage, diesem Ansinnen nachzukommen. Stattdessen warfen sich die Linienvorgesetzten der Projektmitarbeiter gegenseitig mangelnde Qualität in den Ergebnissen vor und die Projektteams riefen nach mehr Personal, obwohl klar war, dass die Erfüllung dieses Wunsches definitiv zu einer Überbesetzung geführt hätte. Es lag zwar die Vermutung nahe, dass einige der artikulierten Aspekte gerechtfertigt waren, dennoch konnte die Wurzel der Probleme nicht genau lokalisiert werden und jede noch so gut gemeinte Maßnahme wäre zu diesem Zeitpunkt mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolglos gewesen, da nicht bekannt war, wo eigentlich der Hebel angesetzt werden sollte. Aus diesem Grund entschied sich Hr. Schaffer zu Jahreswechsel 2006/2007, ein internes Projekt zur Strukturverbesserung der Projektabwicklung für den Bereich Public Transport aufzusetzen.

196


Forschungsprozess

FORSCHUNGSPROJEKT – ÜBERSICHT

6.2.2


Vorbereitung

Jänner

Februar

Phase 2: Auswertung

März

April


Mai


Juni

Juli

MEILENSTEINE DER FORSCHUNG Erstellung Konzept, Dokumetentemplates

Erarbeitung IV-Leitfaden

Erlaubnis seitens Geschäftsführung, Festlegung der Doppelrolle

Reflexion

Vorbereitung

Jänner

Februar Gespräch mit Operations-Manager

Start der Initiative zur Projektstabilisierung

Beschluss der Geschäftsführung: R. Grimm soll als Stabstelle der GF Restrukturierungsprojekt begleiten

VERÄNDERUNGEN DES SYSTEMS

Abbildung 32: Phasen des Forschungsprojektes: Vorbereitung

Erstellung Konzept, Dokumententemplates Die erste Phase des Forschungsprojektes wurde dazu genutzt, ein Grobkonzept des Vorhabens aufzubereiten. Obwohl zu diesem Zeitpunkt noch keine Erlaubnis seitens der Geschäftsführung vorlag, wurden bereits, beginnend mit Anfang Jänner, das Forschungskonzept inklusive grober Zeitplanung, Templates für das Forschungstagebuch (s. Anhang: Forschungstagebuch) und eine erste Liste der potentiellen Interviewpartner erarbeitet, um im Falle der Zustimmung unmittelbar mit der Analysephase beginnen zu können.


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Reflexion Ebenso erfolgte in dieser Phase eine intensive Reflexion der eigenen Person zur Dokumentation und späteren Berücksichtigung etwaiger Vorannahmen und Hypothesen, die einen Einfluss auf die Forschung ausüben könnten, vor allem aber auch um bereits in der Erarbeitung der Interview-Leitfragen darauf Wert zu legen, genau bei diesen Aspekten bewusst keine suggestiven oder anderweitig beeinflussenden Fragen zu stellen. In dieser initialen Phase wurden folgende Reflexionen durchgeführt: Selbstreflexion der eigenen Person in Bezug zum Forschungsfeld Selbstreflexion des Einflusses der Doppelrolle auf den Forschungsprozess Reflexion der eigenen Rolle mit Forscherkollegen Erarbeitung von Vorannahmen zum Forschungsthema Nachdem ich zu Beginn der Forschungen bereits seit drei Jahren im betroffenen Umfeld beschäftigt war und zudem in einem Krisenprojekt intensiv mitgearbeitet hatte, ging ich selbst davon aus, die handelnden Personen, aber auch die Abläufe in der Praxis gut zu kennen. Darüber hinaus war ich persönlich sehr an der Optimierung der Organisationsstrukturen interessiert, weshalb ich die Situation in der Abteilung für mich mehrfach reflektiert und Überlegungen zur Verbesserung angestellt hatte. Ich nahm zu Beginn der Forschungen an, zu wissen, in welchen Bereichen grundsätzlich Probleme bestanden. Wodurch diese im Detail verursacht wurden und welche Intervention zu einer Verbesserung beitragen würde, war für mich zu diesem Zeitpunkt aber nicht erkennbar. In meinen Vorannahmen betrachtete ich mich durchaus als flexibel, da mir vielfach von Kollegen die Fähigkeit zugeschrieben wurde, mich auf neue oder geänderte Sachverhalte rasch einstellen zu können. Im speziellen Fall wollte ich vor allem die Hintergründe der Probleme in Erfahrung bringen und war daher sehr an der Sichtweise der Mitarbeiter interessiert. Nachdem ich mir bewusst war, dass ich eine konkrete Vorannahme zur Situation hatte, war es mir ein besonderes Anliegen, die Meinung der Betroffenen kennen zu lernen. Dies sollte auch mir die Gelegenheit geben, die Validität meiner Hypothesen zu beurteilen. Aus diesen Gründen ging ich davon aus, zumindest im Forschungsprozess durch meine Sichtweise wenig zu beeinflussen und dass auch keine nennenswerten Aspekte gegen die Einbringung von Hintergrundtheorien und die Gestaltung des Forschungsprozesses durch mich in diesem Umfeld sprächen. Schwerwiegender als den Einfluss durch die Vorannahmen beurteilte ich jenen der Doppelrolle. Die Selbstreflexion ergab insbesondere, dass ich von

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Hemmungen der Forschungspartner, sich zu öffnen, ausgehen musste. Als mögliche Ursache hierfür identifizierte ich meine Aufgabe der Restrukturierung, die potentiell dazu führen hätte können, dass jemand, der in einer interessanten Position war, durch mein Eingreifen künftig eine unattraktivere Rolle ausfüllen sollte. Durch die Stabstellenfunktion hatte ich zum Zeitpunkt der Forschungen die Möglichkeit, derartige Änderungen anzuordnen. Andererseits führte dies auch zur potentiellen Gefahr, dass Forschungsmitglieder die Interviews instrumentalisieren und durch bestimmte Formulierungen versuchen würden, strukturelle Veränderungen zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Ferner brachte die Nähe zur Geschäftsführung die Gefahr mit sich, in den Forschungen von deren Erwartungshaltung beeinflusst zu werden. Ich sah es als unvermeidbar an, dass die Forschungsergebnisse mit meiner Person verknüpft gesehen werden, denn wie Goffman treffend ausführte, „nimmt das Publikum seinerseits häufig an, die projizierte Rolle umfasse die ganze Person des Darstellers“318. Nachdem die Meinung der Geschäftsführung in Hinblick auf meine Rolle im Restrukturierungsprogramm einen wesentlichen Einfluss hatte, stellte sich für mich die Frage, ob es möglich sein werde, die Forschungen frei und weitgehend unbeeinflusst zu betreiben und vor allem der Ergebnisoffenheit Rechnung tragen zu können. In den Reflexionsrunden mit anderen Forschern wurde auch der potentielle Neid von Arbeitskollegen angesprochen, da die Stabstellenfunktion als Beförderung aufgefasst werden könnte, die andere gerne für sich in Anspruch genommen hätten. Die Erlaubnis, Restrukturierungen in Form eines Forschungsprojektes begleiten zu dürfen, könnte zudem Missgunst der Betroffenen nach sich ziehen. Ich selbst beurteilte diesen Punkt dahingehend, dass einzelne Kollegen meine Stabstellenfunktion sicherlich etwas misstrauisch sehen würden. Ich hatte in den vergangenen Jahren ein offenes und gutes Verhältnis zur Mannschaft aufgebaut und folgerte, dass trotz meiner neuen Aufgabe keine negative Haltung gegen meine Person aufkommen würde. Dennoch handelte es sich um einen Aspekt, der potentiell zu einer Beeinflussung der Forschungsergebnisse hätte führen können. Da zu Beginn für mich noch nicht ersichtlich war, welche Aspekte sich im Verlauf der Forschungen als relevant herausstellen würden, führte ich in der Selbstreflexionsphase auch eine breitere Auflistung der eigenen Annahmen über das Forschungsfeld durch. Hierbei dokumentierte ich sehr ausführlich meine damalige Sichtweise zu den Themen Aufgabenstellung, Organisation und Abläufe in der betroffenen Abteilung.

318 Goffman, E. (2007), 46.


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Interview-Leitfaden Ende Jänner wurden grundsätzliche Themenblöcke in Hinblick auf die Forschungsfrage in Form einer Mindmap erarbeitet und unter Berücksichtigung der eigenen Vorannahmen ein Leitfragenkatalog für die erste Interviewserie konzipiert. Diese sollte als grober Anhaltspunkt und der Vorbereitung dienen, um das jeweilige Interview effizient zu gestalten. Es war aber nicht vorgesehen, sich strikt daran zu halten, um genug Freiraum für abweichende Inhalte zu erlauben. Die Interviews sollten in zwei Blöcken (erste Phase etwa fünf Interviews und zweite Phase etwa zehn Interviews) durchgeführt werden, wobei eine erste Staffel vorrangig zur Orientierung im System und zur Eingrenzung der Themenbereiche angelegt war: „In der Orientierungsphase steht die Kontaktaufnahme im Vordergrund, wobei die Gespräche einer ersten Erkundung des Feldes dienen.“319 Der Leitfragenkatalog für die erste Interviewserie richtete sich daher primär an der Forschungsfrage aus, sodass er neben Fragen zur Person insbesondere typische Aufgabenstellungen und die zur deren Abwicklung etablierten Strukturen hinterfragte, ohne potentielle Problemfelder vorwegzunehmen. Abbildung 33 zeigt in Form eines Mindmaps einen Überblick über die wesentlichen Bereiche des Fragenkatalogs.

Abbildung 33: Fragenkatalog für erste Staffel (Übersicht)

319 Froschauer, U., Lueger, M. (2003), 54.

200


Festlegung der Doppelrolle Unmittelbar zu Beginn der Mitarbeit am Restrukturierungsprogramm war noch nicht beabsichtigt, dieses in Form eines Interventionsforschungsvorhabens zu begleiten. Die Zustimmung dazu wurde seitens der Geschäftsführung etwa ein Monat später, am 30. Jänner 2007, erteilt. Zu diesem Zeitpunkt wurde auch festgelegt, dass ich eine Doppelrolle inne haben würde, wobei, wie oben erläutert, die Erlaubnis seitens Geschäftsführung bestand, bei zu starker Beeinflussung der Forschungen durch die Mitarbeit an der Restrukturierung die Untersuchungen auf alternative Geschäftsfelder auszudehnen. Wenn irgendwie möglich, sollte aber die Projektabwicklung des Bereichs Public Transport behandelt werden. 6.2.3

Systemveränderungen während dieser Phase

Initiative zur Projektstabilisierung Im Rahmen des Strukturverbesserungsprojektes wurde auf dessen Drängen hin der Leiter der Entwicklungsabteilung seitens der Geschäftsführung als Gesamtverantwortlicher für die Sanierung der Projektabwicklung bestellt. Zwischen seiner Linienabteilung beziehungsweise seiner Person und den abwickelnden Einheiten im Bahnbereich kam es immer wieder zu größeren Konflikten. Die Geschäftsführung erhoffte sich durch Zusammenlegung der Verantwortung für die Entwicklungsabteilung und die Projektabwicklung in einer Person eine Verbesserung der Situation. Um in den Projekten auch mit der nötigen Handlungsvollmacht ausgestattet zu sein, wurde in diesem Zusammenhang auch die Interne Auftraggeberschaft an den Leiter der Entwicklungsabteilung übergeben. Der Widerspruch zwischen Projekt und Linie wurde damit von ursprünglich zwei Teams auf nunmehr eine Person übertragen. Zuvor manifestierte sich dieser zwischen den Projektleitern und seiner Person, da die Interne Auftraggeberschaft formal in der vertriebslastigen Abteilung Public Transport lag, aber nicht eindeutig geregelt war und dementsprechend in den Projekten nicht wirksam gelebt wurde, sodass der Operations-Manager in der Steuerung der Projekte weitgehend eigenständig war. Das Ziel der Geschäftsführung war es, für die Mitarbeiter in den Projekten eine klare und eindeutige Eskalationsinstanz zu schaffen, die auch mit Umsetzungskompetenz ausgestattet war. Noch vor Beginn der Forschungen wurden diese Änderungen vorgenommen. Dieses Arrangement sollte für das gesamte Jahr 2007 gelten, wobei im Anschluss das Sanierungsprogramm beendet und die Interne Auftraggeberschaft an den Leiter


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der Projektabwicklung übergeben werden sollte, wie es auch in anderen Geschäftsbereichen erfolgreich gehandhabt wurde. Die Ziele des Restrukturierungsprogramms wurden in Abstimmung zwischen Geschäftsführung und dem Leiter der Entwicklungsabteilung wie folgt definiert: Stabilisierung der Projekte bis Ende 2007 Klar strukturierte Teams in der Projektumsetzung Entlastung und Teamgefühl bei den Mitarbeitern Weiters wurde mit Ende Jänner eine dezidierte Person mit der Aufgabe betraut, in personellen Belangen wie Recruiting, Personalaustausch oder Rollendefinitionen das Restrukturierungs-Vorhaben zu unterstützen. Gespräch mit Operations-Manager Ende Jänner führte ich ferner ein Gespräch mit dem Operations-Manager, der von dem Vorhaben gehört hatte, aber nicht unbedingt an dessen Erfolg glaubte. Er ging davon aus, dass es zu keinen substantiellen strukturellen Verbesserungen komme und stattdessen Symptombekämpfung betrieben werde, weshalb dieses Projekt scheitern müsse. Eine mögliche Erklärung, die sich mir für dessen Unmut über die Konstellation aufdrängte, war der Umstand, dass er in der Vergangenheit operativ die Koordination der Projekte inne hatte und diese Funktion nun der Leiter der Entwicklungsabteilung aktiv ausfüllte. Ein Konflikt zwischen diesen beiden war deshalb als sehr wahrscheinlich anzusehen. 6.2.4

Schlussfolgerungen

Selbst ohne Kenntnis der genauen Hintergründe konnte zu Beginn der Forschungen eindeutig festgehalten werden, dass die Situation in der Struktur zur Abwicklung der Bahnprojekte hoch problematisch war. Aufgrund großen Kundendrucks, massiver Budgetüberschreitungen und akuter Probleme innerhalb der Teams herrschte unmittelbarer Handlungsbedarf, sodass ein Interventionsforschungsprojekt alleine mit großer Wahrscheinlichkeit zu spät wirksam geworden wäre (vgl. 5.2.3.3 Kritische Betrachtung der Methode). Da die Problemursachen aber nicht genau bekannt waren und die längerfristige Wirksamkeit unmittelbarer Interventionen bezweifelt wurde, sah ich Interventionsforschung als optimale, komplementäre Begleitmaßnahme an.

202


Eine Fokussierung des Forschungsprojektes auf die fünf Kernteams, die Bahnprojekte abwickelten, wurde im Sinne der aus Unternehmenssicht zu lösenden Problemstellung als optimal erachtet. Ebenso sollte diese Grenzziehung auch im Hinblick auf ein Interventionsforschungsprojekt hilfreich sein, da sich die betroffenen Personen als Mitglieder eines gemeinsamen, übergeordneten Systems sahen, zwischen den Projekten aber keine eindeutige Trennlinie zu ziehen gewesen wäre. Die ursprüngliche Abgrenzung des Forschungsvorhabens sollte deshalb beibehalten werden. Der Einfluss der Doppelrolle stellte sich im Zuge der Reflexionen als relevanter Faktor heraus. Aus diesem Grund entschied ich mich im Anschluss an diese initiale Forschungsphase, dass ich in den Interviews explizit und klar kommunizieren werde, in Hinblick auf die Bahnprojekte eine doppelte Funktion zu haben und in den Interviews als Forscher aufzutreten. Durch die Betonung des Forschungsaspektes sollte den Betroffenen eine Wissenschaftlichkeit der Interviewsituation bewusst gemacht werden, die sich von alltäglichen Arbeitsinteraktionen unterschied. Ferner beschloss ich in den Einleitungen, den Gesprächspartnern zu versichern, dass ich die besprochenen Inhalte vor dem Rückkopplungsworkshop nicht für andere Zwecke als das Forschungsvorhaben verwenden werde, egal, ob diese positiver oder negativer Natur seien. Falls bestimmte Aspekte von hoher Wichtigkeit für mich oder den Interviewpartner wären, würde eine Verwendung nur in beiderseitigem Einverständnis erfolgen, um weder Forschung noch Anonymität der betreffenden Person zu beeinträchtigen. Aus der Analysephase leitete ich ab, dass ein Forschungstagebuch unumgänglich sein würde. In diesem dokumentierte ich später Aktivitäten, die in der Rolle als Forscher, aber auch im Zuge des Restrukturierungsprogramms von mir getätigt wurden. Darüber hinaus sollte in diesem Dokument auch vor jedem Interview eine Erfassung der eigenen Konstitution, das Verhältnis zum Interviewpartner und die von ihm erwarteten Aussagen und im Anschluss an das Gespräch eine kurze Reflexion festgehalten werden, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, Unsicherheit oder Instrumentalisierung der Forschung zu entdecken. Zu Beginn der Forschung war ich ambivalent eingestellt, was Supervisionen im Forscher-Kollegenkreis betraf, da diese nur bedingt eine Aussage über das zu erforschende System treffen konnten. Aufgrund der durch die Selbstreflexion stark zum Ausdruck gekommenen eigenen Vorannahmen entschied ich mich, diese vor allem für eine Reflexion des Forschungsprozesses und deren Unbefangenheit bewusst zu nutzen, indem ich zwei Supervisionseinheiten innerhalb der Forschungsperiode einplante.


203

Damit die von mir implizierte Erwartungshaltung der Geschäftsführung keinen Einfluss auf den Verlauf der Forschungen nach sich ziehe, erfolgte bereits zu Ende dieser Phase eine umfangreiche Abstimmung mit Herrn Schaffer in Hinblick auf die Unvorhersehbarkeit des Ergebnisses und den Charakter des Forschungsvorhabens. Dies wurde mündlich besprochen, aber auch schriftlich noch vor Abschluss der Vorbereitungsphase festgehalten. In 6.1 Rahmen der Forschungen wurden die in diesem Zusammenhang getroffenen Vereinbarungen bereits angeführt. Die im Forschungstagebuch vor jedem Interview festzuhaltende Reflexion der eigenen Sichtweise zur Gesamtsituation und zum jeweiligen Gesprächspartner sollte neben der Vorbeugung einer Instrumentalisierung meiner Doppelrolle insbesondere auch dahingehend verwendet werden, die Vorannahmen zum Interviewpartner bewusst in Erinnerung zu rufen. Ich beschloss, diese als Ergänzung zu der anfänglich verfassten Selbstreflexion vor jedem Interview durchzuarbeiten, um in der Fragestellung bewusst zu Punkten, zu denen ich eine bestimmte Meinung hatte, andere Sichtweisen zuzulassen. Nach einer ersten Interviewstaffel war zudem eine Reflexion des bisherigen Verlaufs und insbesondere des eigenen Einflusses mit etwaigen Konzeptkorrekturen vorgesehen. Für die Auswertungen leitete ich auf Basis dieser Phase ab, beide Reflexionen (jene zur Gesamtsituation sowie die zur jeweiligen Person) vor Bearbeitung der Transkriptionen durchzugehen, um von mir zu stark beeinflusste Passagen, wie suggestive Fragen oder präjudizierende Zusammenfassungen, leichter zu erkennen und entsprechend in der Auswertung zu berücksichtigen. Einen besonders hohen Stellenwert nahm in diesem Zusammenhang auch der Rückkopplungsworkshop ein. Hier sollten Teilnehmer die Gelegenheit haben, meine Zusammenfassungen zu korrigieren und etwaige Beeinflussungen durch Vorurteile aufzudecken. Ferner sollten entsprechend den Erkenntnissen aus der Vorbereitungsphase die Interviews möglichst offen gestaltet und der Leitfragenkatalog nur verwendet werden, um etwaigen Abbrüchen oder längeren Pausen des Gesprächs entgegenzuwirken. Dies bot auch mir als Interviewer eine gewisse Rückfallebene sowie eine Checkliste für wichtige Themenbereiche, die im Sinne der Forschung interessant sein könnten. Als nächster Schritt konnte, wie ursprünglich auch vorgesehen, die Datenerhebung in Form von Interviews mit den betroffenen Mitarbeitern erfolgen.

204


6.3

Phase 1 – Datenerhebung

Forschungsprozess


6.3.1

Vorbereitung

Jänner


Februar

Phase 2: Auswertung

März

April


Mai


Juni

Juli

MEILENSTEINE DER FORSCHUNG Analyse der Kommunikationsstruktur 1. Interview-Staffel

Transkription + Reflexion 1. Staffel 2. Interview-Staffel

Reflexion, Überarbeitung Fragenkatalog

Transkription 2. Staffel

Interview Interner Auftraggeber

Reflexion der erhobenen Daten

Phase 1: Datenerhebung (inkl. Transkription) Februar

März PIT-PT-Meeting Rolle Proj.-Architekt wird geprägt

Gründung ProjectImprovement-Team (PIT-PT)

GF-Unterstützung Aufbau von 9 Personen Mitarbeiterinformation Improvement-Team (PIT-PT) Präsentation Improvement Konzept für Geschäftsführung

Verzögerung Projekt-P02 wird bekannt

PIT-PT Meeting


Abbildung 34: Phasen des Forschungsprojektes: Datenerhebung

Analyse der Kommunikationsstruktur, Selektion der Interviewpartner Eine Liste potentieller Interviewpartner wurde bereits in der vorangegangenen Phase erarbeitet. Als Grundlage zur endgültigen Selektion war es mir ein Anliegen, die Personen herauszufinden, die aus Sicht der Projektteams entscheidende Rollen inne hatten. Ich erkundigte mich deshalb Anfang Februar bei ein

6.3 Phase 1 – Datenerhebung

205

bis zwei Mitarbeitern aus jedem Projekt des Bahnbereichs, um herauszufinden, wer mit wem innerhalb des Teams, mit Mitgliedern anderer Projektteams oder weiteren Stellen im Haus spricht und wer eine Schlüsselperson darstellt, ohne die das jeweilige Projekt in eine kritische Situation kommen würde. Bei den befragten Personen handelte es sich vorwiegend um Technische Projektleiter und Gesamtprojektleiter, da diese den besten Überblick über die Projektstrukturen und Kommunikationsmuster haben sollten. Durch Gespräche mit Vertretern aller Projekte sollte ein übermäßiger Einfluss der Sichtweise einzelner Personen relativiert werden. Das Resultat dieser Analyse war ein Kommunikationsnetz, das jene Verbindungen enthielt, wer mit wem häufig interagierte und wer die Schlüsselkräfte aus Sicht der Projektleiter und Technischen Projektleiter waren. Diese Darstellung ist nicht als vollumfängliche Erhebung der Kommunikationsmuster zu sehen, da diese nur in der Interaktion mit den Betroffenen erfasst werden können. Sie sollte aber eine erste Indikation zur Selektion der Interviewpartner geben. Dennoch drängte sich bereits zu diesem Zeitpunkt die Annahme auf, dass Technische Projektleiter sowie System-Designer Informationsdrehscheiben in den Projekten waren.

Abbildung 35: Kommunikationsnetz (Übersicht)

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Aufbauend auf dem Kommunikationsnetz wurden folgende Personen für die erste Interviewstaffel gewählt, welche eine gute Orientierung im Themenfeld bieten sollten320: Person-KI01: Kernteam, langjährige Erfahrung, Schlüsselperson Person-LI01: Leitungsfunktion, neu im Unternehmen, trotzdem bereits zentrale Rolle Person-EI02: Erweitertes Team, viel Erfahrung, keine zentrale Rolle Person-EI01: Erweitertes Team, viel Erfahrung, zentrale Rolle Person-LI05: Leitungsfunktion, langjährige Erfahrung, zentrale Rolle Dabei wurde darauf Wert gelegt, dass in diesem Schritt Schlüsselpersonen aus Umsetzung und Management sowie eine erfahrene Person aus dem erweiterten Umfeld befragt werden, sodass eine repräsentative Übersicht zum Themenfeld gegeben war. Person-LI05 wurde ferner als Abschluss der ersten Interviewstaffel herangezogen, da diese auch als interne Reflexionsinstanz zwecks Feedback über den Forschungsprozess eingebunden werden sollte. Sie wurde angewiesen, speziell im Interview, das bewusst am Ende des ersten Drittels der gesamten Interviewserie angelegt war, auf stark beeinflussende Fragen oder andere Auffälligkeiten zu achten. Diese Maßnahme sollte ergänzend zu den Reflexionen durch wissenschaftliche Kollegen eine kritische Betrachtung des Forschungsprozesses aus der Sicht eines unmittelbar Betroffenen liefern. Für die zweite Interviewstaffel erfolgte die Konkretisierung der Interviewpartner auf Basis von in Interviews genannten sowie sich aus dem Kontext ergebenden „sinnvollen“ Personen. Die Auswahl der Interviewpartner für die zweite Staffel orientierte sich insbesondere daran, möglichst unterschiedliche Sichtweisen, aber auch eine passende Repräsentanz der Gesamtstruktur abzubilden. Sie wurde nach einer Reflexion im Anschluss an die erste Interviewstaffel durchgeführt, wobei 15 Personen definiert, nach Wichtigkeit im Sinne der Forschungen gereiht und die ersten zehn aus diesem Kreis eingeladen wurden. Um Flexibilität im Forschungsprozess zu gewährleisten, wurde diese Liste nicht als abgeschlossen betrachtet, sodass gegebenenfalls auch andere Personen einbezogen werden konnten. Aufgrund eines längeren Auslandsaufenthaltes war es einem Interviewpartner aus der genannten Liste nicht möglich, das geplante Interview wahrzunehmen. Nachdem dieser in der Reihung im Sinne der Relevanz für die Forschung an einer der letzten Stellen stand, wurde dies als 320 Um die Anonymität der Betroffenen zu wahren, wird von einer detaillierten Personenbeschreibung abgesehen.


207

vertretbar eingestuft mit dem Vorbehalt, sofern noch keine klaren Muster zu erkennen wären, ihn nach seiner Rückkehr zu interviewen. Ferner stellte sich im Zuge der Forschungen heraus, dass es ratsam wäre, den Internen Auftraggeber zu interviewen, sodass mit diesem ebenfalls ein Gespräch geführt wurde. Die Teilnehmerliste umfasste damit in Summe 15 Personen, die eine Kombination der folgenden Gesichtspunkte und damit ein vielfältiges Spektrum an Betrachtungsweisen ergaben321: 8 Personen ohne Leitungsfunktion, 7 Personen mit Leitungsfunktion Personen aus 9 verschiedenen Linienabteilungen 4 Personen aus erweiterten Projektteams beziehungsweise Servicefunktionen 3 Personen, die erst besonders kurz im Bahn-Team mitarbeiteten, 9 Personen mit sehr viel Erfahrung im Bahnbereich 3 Frauen, 12 Männer 2 Personen, welche kurz vor dem Zeitpunkt des Interviews die Abteilung verlassen hatten

Durchführung und Dokumentation der Interviews Die Einladungen zu den Interview-Terminen erfolgten mündlich und per E-Mail etwa drei bis vier Wochen im Voraus. Als Interviewdauer wurde zirka eine Stunde vereinbart. Unmittelbar vor jedem Interview führte ich eine Selbstreflexion durch, um die aktuelle Situation in der Abteilung, die eigene Person in Bezug zum Forschungsprojekt und insbesondere Vorannahmen zum jeweiligen Interview aus Sicht des Forschers zu erfassen. Die Ergebnisse dokumentierte ich im Forschungstagebuch (s. Anhang: Template Tagebucheintrag – Interview). Für die Durchführung der Interviews wurden jeweils helle, ruhige und nicht einsehbare Besprechungsräume gewählt, die für etwa 4 Personen ausgelegt waren, sodass eine möglichst angenehme und ungestörte Atmosphäre vorherrschte. Sämtliche Interviews fanden in Besprechungsräumen des Unternehmens Radiocorp statt. Als Regel wurde vereinbart, dass Telefongespräche nur im Notfall angenommen werden durften und Mobiltelefone auf lautlos zu schalten waren.

321 Um die Anonymität der Betroffenen sicherzustellen, wird von einer Aufteilung in erste und zweite Staffel sowie einer genaueren Beschreibung der Rollen abgesehen.

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Zu jedem geplanten Interview wurden im Vorfeld folgende Daten festgehalten: Daten je Interviewarrangement Nummer des Interviews (fortlaufende Nummer) Status (offen, vereinbart, durchgeführt, transkribiert) Name des Interviewpartners Code des Interviewpartners zwecks Anonymisierung Telefonnummer E-Mail Adresse Rolle im Unternehmen Abteilung Datum, Uhrzeit, Raum des Interviews Dauer des Interviews (nach dem Interview in der Liste einzutragen) Verwendeter Leitfragenkatalog Anmerkungen

Tabelle 5: Daten zum Arrangement der Interviews Zu Beginn der Interviews erfolgte jeweils eine Erläuterung der Rolle des Forschers, wobei ich meine Doppelrolle (Forscher und Mitglied des Teams) offen zur Sprache brachte und auch versicherte, dass Informationen erst nach Abschluss der Forschungen an Dritte weitergegeben werden würden und dies ausschließlich in anonymisierter Form. Ich wies explizit darauf hin, dass Fragen gestellt würden, auf die ich selbst mitunter eine Antwort kennen sollte, in der Forschung aber der Interviewpartner als Experte des Feldes gesehen werde und primär dessen Sichtweise relevant sei. Zudem wurden der Prozess der Forschungen und deren Intention beschrieben. Insbesondere erfolgte in dieser Einleitung zu den Interviews eine Erläuterung des Grundgedankens des Rückkopplungsworkshops, bei dem die Forschungsergebnisse diskutiert und ergänzt werden könnten. So sei es entsprechend den einleitenden Ausführungen auch möglich, zu einem späteren Zeitpunkt noch wichtige Aspekte einzubringen beziehungsweise etwaige Missverständnisse, die im Rahmen der Interviews oder in weiterer Folge zu Stande gekommen sind, aufzuklären. Danach fragte ich, ob noch Punkte offen geblieben wären.


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Nach Erläuterung der Hintergrundinformationen wurde um das Einverständnis ersucht, das Interview auf einem digitalen Aufnahmegerät aufzuzeichnen und dieses dann unmittelbar aktiviert. Ab diesem Zeitpunkt startete das eigentliche Interview mit der Selbstvorstellung des Gesprächspartners, um eine „neutrale Distanz“ zwischen Interviewer und Interviewpartner zu schaffen, die auf Beziehungsebene abgegrenzt und dennoch offen ist.322 Diese Vorgehensweise sollte verhindern, „zu weit weg“ oder „zu nahe dran“ zu sein: Im ersten Fall ist man emotional nicht affizierbar, kriegt nichts mit (Empathiemangel); oder man kriegt zwar alles mit, ist aber zu abgestumpft, um etwas nachempfinden zu können (Burnout-Syndrom) und reagiert dann mit zynisch wirkender Kälte;323

Die Interviews wurden alle von mir selbst in einer semistrukturierten Form geführt, wobei der zuvor vorbereitete Leitfragenkatalog als grobe Richtschnur diente. Es wurde darauf geachtet, dass gewisse Themenblöcke zur Sprache kommen, die für die Behandlung der Forschungsfrage besondere Relevanz hatten. Ansonsten waren die Interviews sehr frei gestaltet, um nicht zu stark steuernd einzuwirken. Ich trachtete dabei, mich insbesondere als Person und vor allem in Hinblick auf meine Sichtweisen zurückzunehmen, sodass die Gestaltung möglichst offen war. Allen offenen Verfahren ist gemeinsam, dass sie denjenigen, die Gegenstand der Forschung sind, die Strukturierung der Kommunikation im Rahmen des für die Untersuchung relevanten Themas so weit wie möglich überlassen, damit diese ihr Relevanzsystem und ihr kommunikatives Regelsystem entfalten können und auf diesem Wege die Unterschiede zum Relevanzsystem der Forschenden überhaupt erst erkennbar werden.324

Im letzten Teil des eigentlichen Interviews wurde noch die Frage gestellt, ob etwaige, wichtige Themen nicht zur Sprache gekommen waren. Danach war die Aufzeichnungsphase beendet und das Interview schloss mit der Frage, wie der Interviewpartner das Gespräch empfunden habe. Diese sollte zur Qualitätssicherung des Forschungsprozesses und als Input für den weiteren Verlauf dienen. Unmittelbar im Anschluss an jedes Interview hielt ich die Kernaussagen sowie die Reflexion und das Feedback des Interviewpartners im Forschungstagebuch fest (s. Anhang: Template Tagebucheintrag – Interview).

322 Vgl. Goldmann, H. (2006), 90. 323 Krainz, E.E. (2005c), 350. 324 Bohnsack, R. (2007): Rekonstruktive Sozialforschung: Einführung in qualitative Methoden, 6. Aufl, Opladen & Farmington Hills, Budrich, 21.

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Daten je Interview Nummer des Interviews (fortlaufende Nummer) Person (Name und Code) Rolle im Unternehmen Zeitpunkt des Interviews Dauer des Interviews Ort des Interviews Ereignisse seit dem letzten Eintrag im Forschungstagebuch Persönliches Verhältnis zum Interviewpartner (vor dem Interview dokumentiert) Wie vermutet der Forscher, vom Interviewpartner gesehen zu werden (vor dem Interview dokumentiert) Wie sieht der Forscher die jeweilige Person (vor dem Interview dokumentiert) Kernpunkte des Interviews, erste Thesen, Auffälligkeiten (nach dem Interview dokumentiert) Beurteilung des Interviews durch den Interviewer (nach dem Interview dokumentiert) Beurteilung des Interviews durch den Interviewpartner (nach dem Interview dokumentiert) Tabelle 6: Dokumentation der Interviews Sämtliche Interviews wurden auf einem elektronischen Speicher als AudioDatei dokumentiert und im Anschluss in Textform nach folgenden Regeln325 transkribiert: Indikation, ob Aussage von Interviewer oder Interviewpartner stammt z.B.: IV:, IVP: Zeilennummerierung (in 5er Blöcken) Kodierung der Interviewpartner oder in Interviews genannter Personen und Firmen 325 Vgl. Froschauer, U., Lueger, M. (2003), 223.

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Pausen in runden Klammern, pro Sekunde ein Punkt, z.B.: (. .) Nichtverbale Äußerungen in runden Klammern, z.B.: (räuspert sich) Hörersignale und gesprächsgenerierende Beiträge als normalen Text anführen, z.B.: Ah, eh,… Unverständliches mit vermutetem Wortlaut, diesen in Klammer schreiben, z.B.: (Wort) Sehr gedehnte Sprechweise mit Leerzeichen zwischen den Buchstaben, z.B.: L a n g

Um deren Anonymität zu gewährleisten, wurden Personen, Projekte und Unternehmen, welche in Interviews genannt wurden, sowie die Gesprächspartner kodiert. Zur Unterscheidbarkeit von interviewten und nicht interviewten Personen, solchen mit Leitungsfunktionen sowie Mitarbeitern aus externen Unternehmen erfolgte eine unterschiedliche Bezeichnung je nach Zugehörigkeit. Damit ein Rückschluss auf einzelne nicht eindeutig möglich ist, wurde sicher gestellt, dass bis auf die Geschäftsführung in jeder Kategorie zumindest drei Personen vorkommen. Die Kodierung von Personen und Unternehmen erfolgte nach folgendem Schema: Genannte Personen:

Person-

L

Leitungsfunktion in Projekten, Mitglied des Kernteams

K

Keine Leitungsfunktion in Projekten, Mitglied des Kernteams

E

Person aus dem Unternehmen, kein Mitglied des Kernteams

P

Personen aus Partnerunternehmen, kein Mitglied des Kernteams

I

Person, mit der ein Interview geführt wurde

N

Person, die in Interviews genannt, aber nicht interviewt wurde

Fortlaufende Nummer je Kategorie, zweistellig

Beispiel:

Person-LI02

Person mit einer Leitungsfunktion in Projekten, die als zweite interviewt wurde

Mitglieder der Geschäftsführung:

Fortlaufende Nummer, zweistellig

Person-GF

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Projekte im Unternehmen:


In Interviews genannte Unternehmen:

Projekt-P

Firma-P


Erste Interview-Staffel Die erste Interviewstaffel von fünf Orientierungsinterviews fand in der Zeit vom 6. bis 15. Februar statt. Obwohl sich die Interviewpartner als sehr offen und interessiert erwiesen, war ich selbst nicht unbedingt glücklich mit dem Verlauf der ersten Gespräche. Ich hatte das Gefühl, dass der Fragenkatalog bestimmte Aspekte nicht berücksichtigte, die für die Gesprächspartner aber relevant waren. Aus diesem Grund beschloss ich nach dem dritten Interview, die bisher geführten Gespräche anzuhören und auf dieser Basis sowie unter Einbeziehung der Interview-Reflexionen den Fragenkatalog entsprechend zu überarbeiten. Hervorstechend war der Umstand, dass der Einfluss anderer Projekte und die Rolle von Partnerunternehmen als wesentliche Themen genannt wurden, sodass das Verhältnis des Systems zu seinen Umwelten als eigener Punkt aufgenommen wurde. Eine Übersicht zum zweiten Leitfragenkatalog ist in Abbildung 36 dargestellt. Die Analyse der ersten Gespräche zeigte ferner, dass ich in den Interviews in der Absicht, möglichst wenig zu beeinflussen, sehr globale Fragen stellte und demzufolge mehrfach auch Themen inhaltlich-technischer Natur zur Sprache kamen, die weder Probleme für das System darstellten noch mit der Forschungsfrage in Zusammenhang standen. Darüber hinaus wurde in Interviews auf meine Tätigkeit in Projekten und darauf Bezug genommen, dass ich bestimmte Sachverhalte ohnehin kennen müsse. Dies veranlasste mich zu einer Überarbeitung der Einleitung, indem ich stärker auf meine Rolle als Forscher einging und ankündigte, Fragen zu stellen, deren Antwort ich selbst vielleicht kennen sollte, aber an der Sichtweise der Betroffenen interessiert sei. Zudem erläuterte ich die Forschungsfrage ab diesem Zeitpunkt in der Einleitung, um die Gesprächsthemen zu fokussieren, ohne durch Fragen steuern zu müssen. Die Interviews drei und vier der ersten Staffel wurden anhand des überarbeiteten Fragenkatalogs und auf Basis der neuen Einleitung durchgeführt. Die Änderungen zeigten unmittelbar danach eine positive Wirkung. Ab diesem Zeitpunkt verliefen die Gespräche für mich sehr entspannt und die Inhalte waren im Sinne der Forschungsfrage relevant. Der Fragenkatalog diente als Anhalts-


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punkt und wurde nur zur Verifikation verwendet, dass unterschiedlichste, relevante Themen zur Sprache kamen. Im Verlauf der Interviews legte ich aber besonders darauf Wert, mich mit der Steuerung zurückzunehmen und bewusst der Gedankenlinie der Gesprächspartner zu folgen.

Abbildung 36: Überarbeiteter Fragenkatalog für erste Staffel (Übersicht)

Reflexion der ersten Interview-Staffel Zwecks Überprüfung der bisherigen Forschungsstrategie und vor allem zur Verifikation der nach dem dritten Interview vorgenommenen Änderungen erfolgte nach der ersten Staffel eine intensivere Reflexionsphase: In diesem Prozess übernehmen die Reflexionsphasen zwischen den Analysezyklen eine wichtige Unterbrechungsfunktion: in diesen wird eine inhaltliche und methodische Standortbestimmung durchgeführt, wobei anhand der spezifischen Stärken und Schwächen der eingeschlagenen Forschungsstrategie und der gewählten Verfahren über die weitere Vorgangsweise entschieden wird.326

Im Anschluss an die erste Serie erfolgte deshalb eine Transkription der fünf bisher durchgeführten Interviews mit einer anschließenden Vorauswertung. 326 Froschauer, U., Lueger, M. (2003), 29.

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Diese bestätigte, dass die Maßnahmen nach dem dritten Interview die angestrebte Wirkung erzielten. Ab dem Vierten wurde ich auch klar in meiner Rolle als Forscher gesehen. Die Gesprächspartner gingen auf sehr verschiedenartige Themenfelder ein – darunter auch einige, die für mich unerwartet waren, sodass ich mich bestätigt fühlte, durch die Gestaltung der Befragungen nicht zu stark einzuschränken. Das Feedback des fünften Interviewpartners unterstrich, dass ich grundsätzlich durch die Fragestellungen ausreichend Freiraum gewährte und dennoch die wesentlichen Themen erfasst wurden. Er wies mich aber bereits während des Interviews auf eine beeinflussende Frage hin, die er auf eine Vorannahme meinerseits zurückführe und meinte, ich könne die Qualität der Interviews verbessern, indem ich noch stärker in der Fragestellung auf meine Annahmen achten würde. Diese Anregung wollte ich deshalb in den folgenden Gesprächen noch stärker berücksichtigen. Als hilfreich erwiesen sich in diesem Zusammenhang die Selbstanalyse und die Dokumentation der Beziehung zur jeweiligen Person vor den Interviews. In der Auswertung unterstützten diese Notizen aber auch insofern, als sie ermöglichten, die mentale Stimmung zum Zeitpunkt des Interviews in Erinnerung zu rufen und berücksichtigen zu können. Der Vergleich mit den Aufzeichnungen vor jedem Interview zeigte darüber hinaus, dass Interviewpartner sehr offen auch heikle Themen ansprachen beziehungsweise Kritik übten und dass die Wahrscheinlichkeit einer Instrumentalisierung der Forschung als äußerst gering beurteilt werden konnte. Vielmehr waren die Betroffenen erfreut, dass sich jemand für die „wirkliche“ Situation interessierte. Aus diesem Grund beschloss ich, die Möglichkeit, auf ein anderes Geschäftsfeld auszuweichen, nicht in Anspruch zu nehmen und, wie ursprünglich geplant, das Forschungsvorhaben im Bahnumfeld durchzuführen. Die veranschlagte Dauer von einer Stunde erlaubte eine solide Schilderung der Situation, wobei in den meisten Fällen die Interviews etwas länger dauerten. Als Anhaltspunkt sollte der Zeitrahmen aber für die folgenden Gespräche weiter beibehalten werden. Hilfreich haben sich auch das Setting des kleinen Raumes und das digitale Aufzeichnungsverfahren erwiesen. Zweite Interview-Staffel Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte entsprechend den oben genannten Kriterien. Darunter befanden sich auch Personen, die pro-aktiv baten, interviewt zu werden, da sie an der Verbesserung teilhaben wollten. In den ersten Gesprächen kamen noch einige neue Aspekte zur Sprache. Erst mit dem achten Interview (drittes Interview der zweiten Staffel) war eine gewisse Sättigung zu erkennen. Aus diesem Grund legte ich, beginnend mit dem neunten Interview,


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noch größeren Wert darauf, möglichst viel Freiraum für die Beantwortung der Fragen einzuräumen. Deshalb wurden drei grobe Themenbereiche (Aufgabenstellung, Struktur, Abläufe) angesprochen und die Interviewpartner gefragt, wie ihre Sichtweise zu diesen Aspekten sei. Wie in den ersten Gesprächen kamen auch diese sehr stark vom eigentlichen Themengebiet ab, ohne wesentliche, forschungsrelevante Erkenntnisse zu erbringen. Darum entschloss ich mich nach dem zwölften Interview, den Gesprächsverlauf wieder etwas mehr zu strukturieren. Die Inhalte wurden im Nachhinein auch immer wieder mit den bisherigen Gesprächen verglichen, um einschätzen zu können, ob eine Ausweitung der Serie einen zusätzlichen Wert für die Forschung mit sich bringen würde. Dies wurde als Kriterium verwendet, um während des Forschungsprozesses festzulegen, wie viele Personen letztendlich befragt werden sollen: „Dieser schrittweise Einbezug neuer Materialien in die Analyse wird so lange fortgesetzt, bis sich die Interpretationen stabilisieren und weitergehende Analysen (nach dem Prinzip der maximalen Variation) keine neuen Erkenntnisse mehr bringen.“327 Nachdem sich die zur Sprache kommenden Themen immer stärker wiederholten und eine deutliche Sättigung zu verzeichnen war, wurde nach dem 14. Interview diese Staffel am 20. März beendet. Im Anschluss daran erfolgte die Transkription sämtlicher Interviews. Reflexion der Interviews Die Offenheit meiner Gesprächspartner war für mich ein unerwartet positiver Aspekt. Als wesentliches Erfolgskriterium erachtete ich die Maßnahme während des ersten Interviewblocks. Die Gespräche verliefen ab diesem Zeitpunkt für mich so, wie ich mir dies vorstellte. Es kamen dabei immer wieder eine große Themenvielfalt und für mich neue Sichtweisen zur Sprache. Ich schloss aus der rückwirkenden Betrachtung der Interviews, dass es gelang, die Gespräche offen zu gestalten und dass Vorannahmen nur einen minimalen Einfluss ausübten, der insbesondere durch den Rückkopplungsworkshop beseitigt werden konnte. Selbst bemerkte ich die Routine, die sich mit Beginn der zweiten Staffel einstellte und damit auch die bessere Konzentration auf die Formulierung von Fragen, die merkbar verständlicher und prägnanter wurden. Zudem wirkte der Leitfragenkatalog, der in Phasen, in denen das Gespräch stockte, herangezogen wurde, als Unterstützung im Umgang mit heiklen Gesprächssituationen. Fragen nach einer Metapher zur Situation und die Aufforderung, die Projektarbeit aus Sicht des Kunden zu betrachten (zirkuläre Frage), eröffnete 327 Ebd., 30.

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Aspekte, die zwar keine neuen Inhalte einbrachten, jedoch eine sehr greifbare und anschauliche Zusammenfassung der zuvor besprochenen Themen lieferten. Positiv reflektiert wurde von zwei Gesprächspartnern auch das „Zurückholen zum roten Faden“ durch Hinweis auf die Forschungsfrage, als diese zu weit vom Thema abkamen. Die Fragestellung wurde generell als nicht beeinflussend gewertet. Durch das methodische Vorgehen und die Erläuterungen gelang es, in der Interviewsituation als Forscher aufzutreten und meine zweite Rolle weitgehend in den Hintergrund zu rücken. Förderlich war im Analyseprozess die laufende Reflexion der Interviews, sodass die nächsten Befragungen entsprechend angepasst werden konnten. Nachträglich betrachte ich die Gratwanderung zwischen Steuerung und offener Gestaltung als passend, wobei während der Interviews insbesondere bei offener Fragestellung für mich die Sorge bestand, nicht alle relevanten Themenbereiche zu besprechen. Die Wahl der Gesprächspartner beurteilte ich in der Reflexion als gut, da sich die Themenvielfalt anfangs stark ausweitete und sich im zweiten Drittel trotz extrem offener Gestaltung eine merkbare Sättigung einstellte, obwohl auch in weiterer Folge Personen mit unterschiedlichsten Funktionen befragt wurden. Zu diesem Zeitpunkt wurde bereits deutlich, dass in den Projektteams nicht ein punktuelles Problem bestand, sondern, dass mehrere Problemfelder zusammenspielten. Dies hatte zur Folge, dass Verbesserungen mit hoher Wahrscheinlichkeit nur dann erfolgen könnten, wenn diese in ihrer Gesamtheit betrachtet würden. Deshalb entschloss ich mich in dieser Phase, den Forschungsprozess eher breitbandig anzulegen und nicht ein singuläres Problem vertiefend zu behandeln. Demnach sollten möglichst alle genannten Themenpunkte in ihren Zusammenhängen analysiert und rückgekoppelt werden. Die Aufzeichnungen vor und nach den Interviews belegen, dass meine Funktion als Forscher für die Gesprächspartner ungewohnt war. Die Einleitung half ihnen, sich auf meine außergewöhnliche Rolle einzustellen. Generell empfanden die Interviewten die Situation als angenehm und vereinzelt wurde im Feedback nach dem Gespräch genannt, dass es für den Betroffenen selbst hilfreich war, die Situation auf diese Weise zu reflektieren. In den meisten Fällen meinten sie, dass alle relevanten Themenbereiche abgedeckt wurden, wobei trotzdem Sorge bestand, etwas vergessen zu haben. Der in Aussicht gestellte Rückkopplungsbeziehungsweise Vergemeinschaftungs-Workshop wurde in diesem Zusammenhang als Entlastung gesehen, da hier die Möglichkeit gegeben war, noch etwaige Aspekte einzubringen. Personen aus Servicefunktionen gaben in der Rückmeldung an, leichte Schwierigkeiten bei der Beantwortung von Fragen zur Projektstruktur gehabt zu haben.


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Mehrmals nannten die Betroffenen ihre Bedenken, ob diese Vorgehensweise letztendlich etwas bewirken würde. Am 9. März fand eine Supervisionssitzung mit Forscherkollegen statt. Es erfolgte eine gemeinsame Reflexion des Settings und der Wahl der Gesprächspartner. Aus Sicht der Kollegen wurden die Personen aus den Projekten gut gewählt und die Situation damit hinreichend erfasst. Darüber hinaus stellte sich in den Diskussionen die Rolle des Internen Auftraggebers als besonders wesentlich heraus. Durch den Umstand, dass er die Verbindung der Projekte zur Geschäftsführung verkörperte, war anzunehmen, dass ein Interview mit dieser Person mitunter neue Perspektiven eröffnen würde. Abbildung 37 zeigt die im Zuge des Supervisionsworkshops erarbeitete Systemlandschaft des Forschungsprojektes, wobei aus Gründen der Übersichtlichkeit nur die wichtigsten Verknüpfungen eingezeichnet wurden.

Abbildung 37: Systemlandschaft des Forschungsprojektes

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Da der Interne Auftraggeber aufgrund seiner mächtigen Funktion den Rückkopplungsworkshop zu stark beeinflusst hätte, wollte ich ursprünglich davon Abstand nehmen, ihn in den Forschungsprozess einzubinden. Nachdem er sich als wesentliche Informationsquelle herauskristallisierte, entschied ich mich im Anschluss an die Reflexionen, mit ihm ein Interview zu führen (15. Interview). Aus diesem Grund erarbeitete ich ein zweistufiges Design für den Rückkopplungsworkshop, demzufolge zuerst die Mitarbeiter ohne Beisein des Internen Auftraggebers die Ergebnisse dargestellt bekommen und unbeeinflusst Ergänzungen und Korrekturen einbringen sollten. Nach der Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen in Gruppen würde der Interne Auftraggeber zum Workshop eingebunden werden, um ihm diese zu präsentieren. Er sollte zuvor die Ergebnisse der Auswertung erhalten, damit er sich auf den Workshop vorbereiten konnte. Ergänzendes Interview mit Internem Auftraggeber Dem Ergebnis der Reflexionsrunden Rechnung tragend, wurde am 27. März ein Interview mit dem Internen Auftraggeber und gleichzeitigen Leiter der Entwicklungsabteilung geführt. Nachdem ich im Rahmen des PIT-PT Teams eng mit ihm zusammenarbeitete, war die Situation für mich sehr ungewohnt und schwierig. Im Feedback nach dem Gespräch meinte auch der Interviewpartner, dass die Situation für ihn „komisch“ gewesen wäre. Dennoch lief das Interview, für das ich aufgrund der engen Beziehung eine besonders umfangreiche Reflexion unseres Verhältnisses ausarbeitete, deutlich flüssiger als erwartet. Als überaus positiv nahm ich wahr, dass der Interne Auftraggeber trotz seiner strategischen Rolle die Situation sehr offen und umfangreich erläuterte. Es zeigten sich erstaunlich viele Parallelen zu den bisherigen Aussagen. Ergänzend wurden durch dieses Interview ein strategischer Blickwinkel sowie eine Vogelperspektive eingebracht, sodass Zusammenhänge deutlicher erkennbar wurden. Letztendlich war dieses Interview eine gute Ergänzung zu den Befragungen der Mitarbeiter in Projekten. 6.3.2 Systemveränderungen während dieser Phase Gründung des PIT-PT / Rolle des Projekt-Architekten Parallel zu den Forschungen ereigneten sich in dieser Phase einige wesentliche Veränderungen, die sich erheblich auf die Situation in den Teams auswirkten. Bereits Anfang Februar erfolgte etwa die Gründung eines Teams zur Stabilisie-


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rung der Projekte für das Geschäftsfeld Public Transport (PIT-PT). Die Idee zu diesem Team entwickelten der Interne Auftraggeber und ich gemeinsam, um die Chance zu erhöhen, Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen. Die Hauptakteure dieses Teams waren deshalb der Interne Auftraggeber zur Vertretung der Interessen der Geschäftsführung, der Operations-Manager als Schnittstelle zur operativen Projektabwicklung und ich als Stabstelle der Geschäftsführung zur Strukturgestaltung. Das erste Treffen am 9. Februar verlief überaus mühsam, da es zwischen Internem Auftraggeber und dem Operations-Manager zu intensiven Diskussionen kam. Beide beanspruchten für sich, besser als der jeweils andere zu wissen, wie in dieser Krisensituation die Projekte gesteuert werden sollten. Zu diesem Punkt konnte in diesem Meeting auch keine Einigung erzielt werden. Inhaltlich diskutierten wir darüber hinaus die Notwendigkeit, in den Projekten eine technische, Subteam-übergreifende Vernetzungsfunktion zu etablieren. Ich brachte in meiner Verantwortung, für passende Strukturen zu sorgen, diesen Punkt ein, da aus meiner Sicht in den Projekten eine entsprechende Person, beziehungsweise Rolle fehlte. Projektleiter und Technische Projektleiter, die als Zentralstellen im Projekt eingesetzt waren, konnten weder die nötige Zeit noch das erforderliche Detailwissen aufbringen, die Arbeit der einzelnen Teams inhaltlich zu koordinieren, sodass diese Abstimmung nicht in der erforderlichen Qualität wahrgenommen werden konnte. Es wurde deshalb der Begriff des Projekt-Architekten geprägt, der diese Aufgabe künftig wahrnehmen sollte. Ende Februar wandelte sich die anfangs gespannte Zusammenarbeit zwischen Internem Auftraggeber und dem Operations-Manager in ein konstruktives Verhältnis. Ab diesem Zeitpunkt stand auch Letzterer zur Initiative und er sah eine Chance, die Situation in den Projekten, aber auch für die Mitarbeiter zu verbessern. Am 21. Februar 2007 präsentierten der Interne Auftraggeber und ich der Geschäftsführung sowie dem Führungskreis des Unternehmens ein Konzept zur Verbesserung der Situation. Ausnahmslos begrüßten die Anwesenden das Vorhaben. Die Themen waren neben der Darstellung einer Referenzstruktur und neben fehlendem Personal eine Qualitätsinitiative, Verbesserung der Schnittstellen zu Kunden und ein technisches Sanierungsprogramm. Dieses stellte sich sehr bald nach Gründung des PIT-PT als für den Erfolg wichtiges Element heraus. Neben der Unterbesetzung in den Projekten war die technische Grundlage als besonders relevant zu sehen. Da ich für den Erfolg der Verbesserungsmaßnahmen verantwortlich war und keine Person zur Leitung des technischen Programms zur Verfügung stand, erklärte ich mich bereit, diese bis Ende des Jahres zu übernehmen. Die Verbesserungsvorhaben sowie das PIT-PT Team wurden am 23. Februar auf der firmeninternen Intranet-Homepage den Mitarbeitern vorgestellt.

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Auf Basis der Darstellungen willigte die Geschäftsführung am 3. März ein, neun Personen – darunter eine für die neu definierte Rolle des ProjektArchitekten – einzustellen. In einem PIT-PT Meeting Ende März beschlossen die Teilnehmer, eine Mitarbeiterveranstaltung zu organisieren, um Transparenz in die Aktivitäten des Improvement-Programms zu bringen und die Motivation der Mannschaft aufrecht zu erhalten. Personalsituation Mitte Februar entschloss sich ein Schlüsselmitarbeiter, der zum Kreis der Interviewpartner zählte, aufgrund zu hohen Drucks und häufiger Konflikte nicht mehr in Bahnprojekten mitarbeiten zu wollen. Er vereinbarte mit der Personalabteilung, noch für eine Übergangsfrist von vier Monaten zur Verfügung zu stehen. Mitte März drohte ein weiterer Mitarbeiter, der ebenfalls interviewt worden war, mit einem Abteilungswechsel, wenn sein technisches Konzept nicht umgesetzt werde, da er ansonsten nicht an einen Erfolg glauben könne. Zu dem Zeitpunkt wurde jedoch noch nicht festgelegt, in welcher Form die technische Basis geändert werden soll. Ein potentieller Verlust des Kollegen sollte durch entsprechende Gespräche mit ihm möglichst verhindert werden. Dennoch war es nach Ansicht des PIT-PT nicht angebracht, seiner Forderung rein aufgrund der Androhung eines Wechsels nachzukommen, solange die technische Verifikation des Konzeptes noch nicht vollinhaltlich abgeschlossen war. Situation in den Projekten In einem strategisch wichtigen Projekt (Projekt-P02) wurde am 19. März bekannt, dass es zu Verzögerungen in der Größenordnung von sechs Monaten kommen werde. Dies führte zu einer Verschärfung der Situation. Um die Zusammenarbeit zu intensivieren, brachte die Geschäftsführung Ende März den Wunsch ein, sämtliche Mitarbeiter an Bahnprojekten in ein gemeinsames Büro zu übersiedeln. Nachdem davon auszugehen war, dass es sich hierbei um ein Großraumbüro handelte, werteten die Projektmitarbeiter dieses Vorhaben als kontraproduktiv. Sie wünschten sich zwar räumliche Nähe, strebten aber Räume für vier bis maximal sechs Personen an.


6.3.3

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Schlussfolgerungen

Die Situation der Projektabwicklung war nach Ende der Analysephase noch bedrohlicher als davor. Neben der Tatsache, dass weitere Schlüsselpersonen abzuwandern beabsichtigten und das System zu zerfallen drohte, verschärfte sich die Lage in einem strategisch wichtigen Projekt. Eine wesentliche Erkenntnis, die ich aus den Interviews und nachfolgenden Reflexionen gewann, war die Sorge der Mitarbeiter, die davon ausgingen, dass es weder durch das PIT-PT noch durch das Forschungsprojekt zu einer maßgeblichen Verbesserung kommen werde. Neu waren die Erkenntnis, dass technische Probleme unmittelbar in Angriff genommen werden mussten und die Bestätigung, dass Schlüsselfunktionen unterbesetzt waren. In den Interviews konnten viele unterschiedliche Themenbereiche abgedeckt werden, wobei in den letzten Gesprächen eine Sättigung und viele Parallelen erkennbar wurden. Insgesamt brachten sie den gewünschten Erfolg, sodass die Befragungen an dieser Stelle abgebrochen werden konnten. Es ist davon auszugehen, dass die Befragten offen und ehrlich ihre Sichtweisen erläuterten und viele der relevanten Bereiche angesprochen wurden. Darüber hinaus änderten die Interviews meine persönliche Sicht auf einzelne Personen und Aspekte der Projektsituation, was ich als Indiz wertete, den Forschungsprozess nicht stark beeinflusst zu haben. Die erste Phase des Forschungsprojektes zeigte ferner, dass der Einfluss der Doppelrolle meiner Person geringer war als befürchtet und dass die Forschungen im Umfeld der Public Transport Projekte durchgeführt werden konnten. Als wesentliche Grundlage für diesen Umstand waren die zuvor erarbeiteten methodischen Abläufe zu sehen, die Reflexionen der eigenen Person und des Verhältnisses zu den Gesprächspartnern vorsahen und damit einen bewussten Umgang mit Vorannahmen sowie persönlichen Beziehungen erlaubten. Reflexion und insbesondere die Supervisionssitzung mit Forscherkollegen waren wesentliche Elemente im Forschungsprozess, da durch Umsetzung der dabei erarbeiteten Maßnahmen neue Erkenntnisse gewonnen werden konnten. Aus diesem Grund beschloss ich, diese Methoden nach Möglichkeit auch im weiteren Forschungsprozess anzuwenden. Wie ursprünglich geplant, sollte im Anschluss an diese Phase die Auswertung der Interviews erfolgen, um inhaltliche Informationen und Zusammenhänge in Erfahrung zu bringen beziehungsweise zu dokumentieren. Der Fokus der weiteren Forschungstätigkeit wurde entsprechend der Reflexion nach der ersten Interviewstaffel nicht auf ein einzelnes Phänomen gerichtet, sondern auf Zusammenhänge unterschiedlicher, in den Gesprächen genannter Problemfelder auf breiterer Basis.

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6.4

Phase 2 – Auswertung

6.4.1

Forschungsprozess



Vorbereitung

Jänner

Februar

Phase 2: Auswertung

März

April


Mai


Juni

Juli

MEILENSTEINE DER FORSCHUNG Paraphrasierung + Hypothesenbildung (je Interview)

Überarbeitung Themenkategorien + Hypothesenbildung (alle Interviews) Verdichtung + Erarbeitung von Hintergrundtheorien

Kategorienbildung (alle Interviews)

Aussendung der Workshop-Einladung Dokumentation der Ergebnisse (= Unterlage für Rückkopplungsworkshop)

Phase 2: Auswertung April

Mai PIT-PT Meeting, Projekt-P02 & P05 stabilisiert 6 neue Mitarbeiter rekrutiert PIT-PT Meeting, Verzögerung in Projekt-P05 wird bekannt Eskalation Projekt-P02

Maßnahmen in Projekt-P02 wirken


Abbildung 38: Phasen des Forschungsprojektes: Auswertung

Paraphrasierung Die Auswertung der Interviews erfolgte anhand einer Systemanalyse, in der vor allem der praktische Sinn und die Prozessdynamik sozialer Systeme im Vordergrund steht.

6.4 Phase 2 – Auswertung

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Die Spezialität dieses Verfahrens besteht in der analytischen Zentrierung auf Komplexität und Dynamik sozialer Systeme. In diesem Sinne abstrahiert die Systemanalyse weitestgehend vom unmittelbaren Text und stellt in der Interpretation die potentiellen Handlungsbedingungen und deren mögliche Folgen für die Entwicklungsprozesse eines Systems in das Zentrum. 328

Von einer Feinstrukturanalyse wurde abgesehen, da der zu erforschende Themenbereich sehr breitbandig angesiedelt war und diese Methode zu stark auf einzelne Aussagen fokussiert und dabei übergreifende Dynamiken und Zusammenhänge nicht so deutlich erkennbar sind. Eine Themenanalyse hingegen wurde als zu abstrakt eingestuft, sodass systeminterne Vorgänge mitunter nicht sichtbar würden. Daher wurden sämtliche Interview-Transkriptionen einzeln im Sinne der Systemanalyse beleuchtet und nach relevanten Inhalten durchsucht. Hierbei sind alltagsweltliche Bedeutung, die subjektive Sicht des Interviewpartners sowie die Folgen für das System von zentralem Interesse.329 Neben den inhaltlichen Themen wurden vor allem auch Emotionen, Widersprüche, Irritationen betrachtet. Die auf diese Weise erarbeiteten Aspekte wurden paraphrasiert und in einem Dokument je Interview mit Verweis auf Zeilennummer der Transkription und interviewspezifischen Hypothesen festgehalten, sodass etwa 50 bis 80 Paraphrasen pro Interview erarbeitet wurden. Um die Situation zum Zeitpunkt des Interviews und meine Vorannahmen in Erinnerung zu rufen, arbeitete ich vor jeder Auswertung die jeweiligen Aufzeichnungen im Forschungstagebuch durch. Dabei wurde ersichtlich, dass sich meine Annahmen in Hinblick auf die jeweilige Person in mehreren Fällen verändert hatten. Bei einigen Interviewteilnehmern, mit denen ich zuvor nicht eng zusammengearbeitet hatte, konnte ich feststellen, dass sich durch das Interview die persönliche Beziehung verbesserte. Ich führe dies auf den Umstand zurück, dass ich selbst die Situation des jeweiligen Gesprächspartners besser nachvollziehen konnte.330 Bei der Auswertung zeigte sich sehr bald, dass einzelne Interviewpartner von anderen Themen sprachen oder andere Ansichten vertraten, als ich es erwartete hatte. Beispielsweise sah Person-KI01 die Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung als unproblematisch an, obwohl ich davon ausging, dass sie größere Probleme mit dieser hatte. Bei Person-EI03 vermutete ich, dass diese sehr stark auf technische Themen fokussiert erzählen würde. Sie äußerte sich aber sehr umfangreich zu strukturellen Aspekten. Ebenso erläuterte PersonEI04, dass sie sehr intensiv in Projekte eingebunden sei, was ich nicht angenommen hatte. Die Tatsache, dass unerwartete Aspekte in diesem Ausmaß in den Interviews genannt wurden, wertete ich als Indiz, dass den Gesprächspart328 Ebd., 109f. 329 Vgl. ebd., 147. 330 Vgl. Goffman, E. (2007), 5.

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nern in den Interviews ein ausreichender Freiraum zur Verfügung stand. Ebenso wurden aber auch, wie eine erste Gegenüberstellung mit der Selbstreflexion und den Aufzeichnungen im Forschungstagebuch zeigte, zahlreiche Punkte genannt, die ich im Vorhinein vermutete. In dieser Phase erfolgte noch keine Gegenüberstellung der Interviews untereinander, um individuelle Aspekte (angesprochene Themen, Irritationen, Emotionen, Widerspruchsfelder) zu erfassen und erste Hypothesen unabhängig von anderen Gesprächen zu bilden. Kategorienbildung Die im vorangegangenen Schritt erarbeiteten Erkenntnisse zu den einzelnen Gesprächen wurden in einer Mindmap Themenkategorien zugeordnet, welche sich während dieses Prozesses ergaben. Ferner wurden die Zeilennummern inklusive Interviewkürzel zwecks Zuordenbarkeit zu den Transkriptionen mitgeführt. Um in diesem Prozess eine möglichst unbeeinflusste Struktur zu erhalten, habe ich die Kategorien nicht vordefiniert, sondern je nach Bedarf im Auswerteprozess festgelegt beziehungsweise ergänzt. Auf diese Weise entstand eine Zuordnung auf drei Abstraktionsebenen (Hauptkategorie, Subkategorie, Information + Ergänzungen). Darüber hinaus wurde jeweils eine eigene Kategorie für die Beschreibung der Situation aus Kundensicht (indem sich der Interviewpartner in die Lage des Kunden versetzte), für Metaphern zum aktuellen Zustand sowie für Hypothesen aus der Einzelauswertung aufgenommen. Themen, die zu mehreren Kategorien passten, ordnete ich mehrfach zu. An diesem Punkt wurde ersichtlich, dass die im Auswertungsprozess implizit generierten Kategorien keine durchgängige, themenbezogene Bearbeitung ermöglichten. Beispielsweise war es in dieser Darstellung schwierig, das Verbesserungspotential der Organisationsstruktur zu erkennen. Zudem erforderte sie viele redundante Erfassungen einzelner Aussagen aufgrund mehrfacher Zuordenbarkeit, sodass eine Überarbeitung der Kategorien erfolgte. Anhand der im ersten Durchlauf entwickelten Kategorien wurde insbesondere auf Ebene der Subkategorien nach Mustern und Abstraktionsmöglichkeiten gesucht, die eine Verdichtung der Informationen erlaubte, ohne wichtige Themenpunkte im Sinne der Forschungsfrage zu ignorieren. Hierbei erwies sich die Gliederung in Aufgabenstellung, Organisation und Abläufe als hilfreich, da sie der Komplexität der Aufgabe, dem verarbeitenden System und dessen Handlungen Rechnung trug. Die im überarbeiteten Fragenkatalog (s. Abbildung 36) definierten, wesentlichen Themenbereiche Aufgabenstellung, System und Umwelt sowie Struktur und Steuerung wiesen ebenso eine größere Ähnlichkeit


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mit dieser neuen Form der Kategorisierung auf, da die Aufgabenstellung sowie die Organisationsstruktur ein eigenes Themenfeld darstellten und Abläufe als Teil des Bereichs Aufgabenstellung explizit erfragt wurden. Demzufolge entsprachen diese Kategorien zumindest tendenziell besser den Gesprächsverläufen, wenngleich sich diese nur grob am Fragenkatalog orientierten. Anhand dieser überarbeiteten Gliederung erfolgte eine Neustrukturierung der im vorangegangenen Mindmap erfassten Inhalte, wobei gegebenenfalls wiederum Mehrfachzuordnungen von Aussagen vorgenommen wurden, um eine durchgängige Rückverfolgbarkeit zu den jeweiligen Passagen in den Interviews zu gewährleisten. Dieser Auswertungsschritt umfasste ebenfalls die Einarbeitung der Hypothesen und Metaphern aus den einzelnen Interviews in die neue Kategorisierung. Darüber hinaus wurde zu jeder Subkategorie eine charakterisierende Hypothese erarbeitet und stichwortartig festgehalten. Verdichtung und Einarbeitung von Hintergrundtheorien Zwecks Verdichtung der Interviewergebnisse wurden aufbauend auf den Subkategorien einander ähnliche Aussagen zusammengefasst und redundante Nennungen entfernt, wobei dieser Umstand aber in Hinblick auf die Relevanz bestimmter Aspekte gekennzeichnet und weiter berücksichtigt wurde. Darüber hinaus erfolgte eine Interpretation der in Interviews deutlich gewordenen Emotionen, die ebenfalls in die Zusammenfassungen einflossen. Ferner wurden Relationen zwischen widersprüchlichen Aussagen und sich widersprechenden Logiken hergestellt. Auf Basis dieser komprimierten Inhalte erfolgte eine vertiefende Literaturrecherche. Die in den ersten Kapiteln dieses Buches ausgeführten Aspekte von Komplexität und sozialen Systemen wurden vor Beginn der Forschungen erarbeitet und lieferten Erklärungshypothesen zu einigen Ergebnissen aus den Interviews. Insbesondere leistete das Modell der Kausalschleifen (s. Abbildung 7) gute Dienste. Im Zuge der Ergebnisanalysen ergaben sich aber weitere Aspekte, die vertiefende Literaturrecherchen erforderten. Vor allem wurde aus den Analysen ersichtlich, dass unterschiedlichste Systemlogiken und Widerspruchsfelder bestanden (Auftraggeber- vs. Auftragnehmerlogik, Qualität vs. Zeitdruck, Projekt vs. Linienorganisation, etc.), sodass in diesem Bereich umfangreichere Studien betrieben und diese als weitere, substantielle Erklärungsmodelle herangezogen wurden. Aufgrund deren Wichtigkeit wurde Dialektiken auch in diesem Buch ein eigenes Kapitel (s. 4 Dialektiken) gewidmet. Darüber hinaus erwiesen sich punktuell weitere Ansätze aus Bereichen wie

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Kommunikationstheorie, Organisationsentwicklung oder Bordieu’s HabitusKonzept331 als hilfreiche Stützen zur Erklärung der Interviewergebnisse. Erneut wurden die Schlüsselhypothesen reflektiert und auf Basis des erweiterten Erkenntnisstandes überarbeitet. Diese bildeten mit den verdichteten Inhalten der Interviews und den Hintergrundtheorien das Grundgerüst für die im Anschluss an die Auswertung erstellte Unterlage für den Rückkopplungsworkshop. Deren Aufbereitung erfolgte möglichst in der Sprache der Betroffenen und unter Einbindung zahlreicher graphischer Illustrationen, sodass eine hohe Wahrscheinlichkeit der Anschlussfähigkeit gewährleistet war. Aus diesem Grund wurden auch anonymisierte Zitate aus Interviews zu jedem genannten Aspekt in die Präsentationsunterlage aufgenommen. Einladung zum Rückkopplungsworkshop Am 2. Mai 2007 erging die schriftliche Einladung zum Rückkopplungsworkshop an sämtliche Interviewteilnehmer. Zu diesem Zeitpunkt wurden keine Inhalte kommuniziert sondern lediglich die drei Hauptkategorien Aufgabenstellung, Organisation und Abläufe genannt, die sich in der Auswertung ergaben und die gemeinsam behandelt werden sollten. Weiters wurden die Betroffenen nochmals darauf hingewiesen, dass im Zuge des Workshops wiederum ihre Meinung gefragt sei beziehungsweise Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet und dem Internen Auftraggeber präsentiert würden. 12 Personen sagten noch in derselben Woche ihre Teilnahme zu, drei waren verhindert. Ferner bekundeten mehrere der Befragten und die Geschäftsleitung ihr Interesse an den Auswertungsergebnissen. Vergleich mit Selbstreflexion Angesichts der Vorannahmen, die im Zuge der Selbstreflexion vor Beginn der Interviewphase deutlich wurden, führte ich im Anschuss an die Auswertung einen Vergleich der ursprünglichen Sichtweise mit den Ergebnissen durch. Auf diese Weise sollte rückblickend die angestrebte Offenheit im Forschungsprozess verifiziert werden. Zudem war es zu diesem Zeitpunkt auch noch möglich, Maßnahmen für den Rückkopplungsworkshop zu definieren, um etwaige Unklarheiten, offene Fragen oder widersprüchliche Aussagen zu klären.

331 Vgl. Bourdieu, P. (1987): Die feinen Unterschiede: Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft, Frankfurt/M, Suhrkamp, 17ff.


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Mehrere meiner Vorannahmen wurden in den Interviews nicht angesprochen und demnach von den Gesprächspartnern offensichtlich nicht als besonders relevant eingestuft. Viele wurden aber auch in den Gesprächen bestätigt. Nachdem ich schon mehrere Jahre im Forschungsfeld tätig war, konnte auch davon ausgegangen werden, dass dies der Fall sein würde. Bei Themen, von denen ich wusste, dass ich zu diesen eine besonders starke Meinung vertrat, wie beispielsweise mangelnde Abstimmung der einzelnen Entwicklungsteams untereinander oder Engpässe in den Rollen System-Design und Technische Projektleitung, hinterfragte ich deshalb auch meine Frageformulierungen in den Interviews. Die Reflexion der Fragestellungen zeigte aber, dass es durchaus gelungen war, die Fragen offen und nicht zu stark beeinflussend zu gestalten. Zudem hatten auch die Antworten oftmals auch keinen direkten Bezug zu den Fragestellungen. Generell war in der nachträglichen Betrachtung der Interviews oftmals zu bemerken, dass die Gesprächspartner auf die Fragen eingingen, dann aber auch andere Themen ungefragt ansprachen, sodass davon ausgegangen werden kann, dass der nötige Freiraum auch gewährt wurde. Nachdem in den Interviews viele unerwartete Themen zur Sprache kamen und darüber hinaus auch relevante Abweichungen von meinen Vorannahmen, sehe ich mich in der Vorgehensweise der mehrfachen Reflexion, der starken Einbindung des Forschungstagebuchs sowie der bewusst offenen Interviewgestaltung bestätigt. Dennoch blieb ein gewisser Rest an Unsicherheit, sodass der Rückkopplungsworkshop von mir als willkommene und entlastende Gelegenheit betrachtet wurde, nochmals die Meinung der Betroffenen aktiv mit einzubeziehen. 6.4.2

Systemveränderung während dieser Phase

Stabilisierungsprogramm PIT-PT Um gegenüber den Teams geschlossen aufzutreten und Stabilität zu bieten, bekundeten der Operations-Manager und der Interne Auftraggeber mehrmals ihren Willen, trotz eines nicht zur Gänze gelösten persönlichen Konfliktes, konstruktiv auf operativer Ebene zusammenarbeiten zu wollen. Darüber hinaus besuchten beide gemeinsam ein Konfliktcoaching. Dieses führte zwar zu keiner Beseitigung der Diskrepanz, ermöglichte aber einen produktiven Umgang miteinander. Nachdem sie jeweils aus ihren Rollen die übergreifende Leitung der Projekte beanspruchten, ging ich davon aus, dass es auch zu keiner endgültigen Lösung kommen werde, solange der Leiter der Entwicklungsabteilung die

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interne Auftraggeberschaft innehatte. Gegenüber den Mitarbeitern konnte aber eine konsolidierte Vorgehensweise gefunden werden. Aufgrund der dynamischen Situation in den Projekten fanden in dieser Phase weniger formelle Treffen des PIT-PT statt. Vielmehr wurden kurze Telefonkonferenzen und ad-hoc-Sitzungen abgehalten, um unmittelbar auf die größten Schwierigkeiten zu reagieren. In einer Besprechung am 25. April diskutierten die Teilnehmer intensiv, warum trotz unterschiedlicher Aufgaben und Teamstrukturen in den Projekten immer wieder ähnliche Probleme auftraten. Es wurden Vermutungen geäußert, wonach Unsicherheitsfaktoren, mangelnder Informationsfluss, unglückliche strukturelle Zusammensetzungen, suboptimale Zeitplanung oder kulturelle Phänomene mögliche Ursachen sein könnten. Die Mitarbeiter an sich und die Ziele in den Projekten wurden dabei für adäquat befunden. Es konnten jedoch kein wirklich greifbarer Grund für die Probleme und vor allem keine Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden. Im nächsten Treffen am 8. Mai wurde geäußert, dass die Mitarbeiter zu wenig Information über die Arbeit des PIT-PT erhielten, weshalb eine Informationsveranstaltung stattfinden sollte. Ferner beschlossen die Teilnehmer, einen Teambuilding-Workshop für die Mitarbeiter des Projektes-P02 durchzuführen. Diese Maßnahmen sollten ergänzend zu meinem Rückkopplungsworkshop erfolgen. Personalsituation Anfang April führte ich mehrere Gespräche mit jenem Kollegen, der Wochen zuvor angekündigt hatte, die Abteilung verlassen zu wollen, falls sein technisches Konzept nicht verwirklicht werde. Er erläuterte, dass er nicht an eine positive Zukunft der Bahnprojekte glaube und sich im Unternehmen verändern wolle. Die Situation hatte insofern eine direkte Konsequenz für die Projektteams, da er als erfahrener Techniker gesehen wurde und mit seinen Aussagen die Stimmung massiv negativ beeinflusste. Nachdem wir die Motivation nicht noch weiter gefährden wollten, aber auch die Kompetenz dieser Person sehr schätzten, entschlossen wir uns im PIT-PT, dem Wunsch dahingehend nachzukommen, dass wir einem Wechsel in die Entwicklungsabteilung zustimmten, wobei noch Gespräche mit dem künftigen Vorgesetzten zu führen waren. Es wurde aber festgehalten, dass ein Wechsel erst dann erfolgen könne, wenn die größten technischen Hürden überwunden waren. Bis dahin sollte diese Person an mich in meiner Verantwortung für das technische Sanierungsprojekt reporten. Nach einem Treffen mit dem potentiellen Vorgesetzten lehnte dieser


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jedoch eine Mitarbeit dieses Kollegen ab, sodass ich weiterhin die Führungsverantwortung übernehmen sollte, bis eine andere Lösung gefunden war. Ein externer Mitarbeiter, der schon über mehrere Monate in Bahnprojekten eingebunden war und den wir für unsere Firma gewinnen wollten, lehnte dies ab und verkündete darüber hinaus, nach Ende des Projektes, an dem er zu diesem Zeitpunkt mitarbeitete, nicht mehr für Radiocorp zu arbeiten. Ferner wollte ein Kollege, der im technischen Sanierungsprojekt mitarbeiten sollte, Ende April das Unternehmen verlassen. Umgekehrt zeigten die Rekrutierungsinitiativen erste Erfolge, sodass Ende April drei neue Mitarbeiter gewonnen werden konnten und ein hausinterner Mitarbeiter sich entschloss, zum Bahnbereich zu wechseln, was aufgrund passenden Profils unmittelbar umgesetzt wurde. Mit Anfang Mai waren bereits sechs der offenen Stellen formal besetzt, wobei erst drei neue Personen tatsächlich aktiv mitarbeiteten. Nachdem diese Maßnahmen auch für die bestehenden Teams sichtbar wurden und bis dahin mehrere Probleme in den Projekten gelöst werden konnten, war Anfang Mai eine leichte Besserung der Stimmung unter den Mitarbeitern zu erkennen. Meine Rolle Angesichts der Dynamik in den Projekten und der technischen Schwierigkeiten veränderte sich meine Aufgabe im PIT-PT immer stärker in Richtung Koordination der technischen Sanierungsmaßnahmen. Obwohl ich persönlich vor allem an strukturellen Aspekten interessiert war, sah ich dies als Notwendigkeit in dieser Phase an. Zudem entschärfte das die Doppelrolle geringfügig, da die nun zu erledigenden Aufgaben von den Mitarbeitern weniger mit dem Forschungsprojekt in Verbindung gebracht wurden. Schwierig gestaltete sich für mich der Umgang mit jener Person, die ich temporär zu führen hatte, da dieser undefinierte Zustand im Falle einer Eskalation durch zu starke negative Beeinflussung der Kollegen auch Auswirkungen auf den Fortgang der Forschungen gehabt hätte. Deshalb entschloss ich mich für einen intensiven Austausch mit diesem Mitarbeiter, um möglichst jede Veränderung wahrzunehmen. Ferner hielt ich die Entscheidung, welches technische Konzept verfolgt werden sollte, bewusst offen, um in dieser heiklen Phase nicht durch sein Wirken die Motivation der Kollegen zu beeinträchtigen. Im Lauf der Zeit gelang es, eine immer konstruktivere Form der Zusammenarbeit zu finden, indem diese Person aktiv in den Prozess der Lösungserarbeitung eingebunden wurde.

230


Situation in den Projekten Am 11. April kam es im Projekt-P02 zu einer Eskalation, da in einer Woche die bereits mehrmals verschobene Auslieferung erfolgen hätte sollen, aber bekannt wurde, dass das Produkt noch einige Fehler aufwies und in dieser Form nicht installiert werden konnte. Dies führte zu einem hohen Frustrationspegel, weil die Mitarbeiter von sich aus keine Möglichkeit mehr hatten, etwas zu verändern, aber der Termin nicht verschiebbar war. Aus diesem Grund wurde noch am selben Abend vom PIT-PT beschlossen, dass alle Mitarbeiter dieses Projektes, die parallel auch noch in weiteren Projekten mitarbeiteten, sich ausschließlich auf das Projekt-P02 zu konzentrieren hatten und alle Hemmnisse sofort zu berichten waren. In der darauffolgenden Woche verkündete der Technische Projektleiter dieses Projektes, dass die Maßnahmen wirkten und sich eine Verbesserung einstellte. Mitte April fand ein Gespräch zwischen der RadiocorpGeschäftsführung und dem leitenden Manager auf Kundenseite statt. Dieser bestätigte, dass das Projekt nun besser lief. Ende April meldete der Projektleiter von Projekt-P05 technische Probleme, worauf hin der Kunde die geplante Inbetriebnahme verschieben wollte. Anfang Mai konnten durch Hinzuziehen von temporären Arbeitskräften die größeren Schwierigkeiten in diesem Projekt, aber auch in Projekt-P02 behoben werden. In beiden Fällen war damit auch eine erheblich bessere Stimmung seitens der Kunden zu verzeichnen. Von der Geschäftsführung wurde Anfang April der Wunsch zu einer physischen Zusammenlegung sämtlicher Mitarbeiter in Public Transport Projekten verstärkt. Es war zu diesem Zeitpunkt kein Raum verfügbar, in dem alle Personen Platz finden konnten und durch die Verwurzelung in Herkunftsabteilungen hätte dies zu zahlreichen Doppelarbeitsplätzen geführt, die seitens der Unternehmensleitung nicht gewünscht wurden. Dennoch erstellte ein Assistent der Geschäftsführung gemeinsam mit mir ein Konzept, das einen Kompromissvorschlag darstellte, demzufolge die Kernteams in einem Gebäudetrakt fixe Büros haben sollten und nur die erweiterten Teams temporäre Plätze. Dies würde die Anzahl der Doppelarbeitsplätze reduzieren und dennoch die Möglichkeit schaffen, dass die Schlüsselkräfte eine Zusammenschau halten können. Wir führten hierzu eine Abstimmungsrunde mit den Projektleitern und den Technischen Projektleitern durch. Mangelnde Privatsphäre und zu große Lärmbelästigung in Großraumbüros hätten erhebliche Produktionseinbußen zur Folge gehabt, so die Meinung der Beteiligten. Da aber nur Räume für acht Personen verfügbar waren und massiver Widerstand seitens der Belegschaft vorherrschte, legten wir der Geschäftsführung nahe, die Übersiedelung vorerst auszusetzen, um die angespannte Situation in den Projektgruppen nicht zusätzlich zu verschärfen.


6.4.3

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Schlussfolgerungen

Die Ereignisse, die parallel zum Forschungsprozess dokumentiert wurden, belegen, dass die Sofortmaßnahmen durchaus Wirkung zeigten und dass ein Trend zu einer Stabilisierung erkennbar wurde. Da die Interviewergebnisse zahlreiche wesentliche Themen zur Sprache brachten, die in den bisherigen Entscheidungen noch nicht berücksichtigt worden waren, musste davon ausgegangen werden, dass zur nachhaltigen Absicherung noch einige Schritte nötig waren. Meine persönliche Schlussfolgerung zu diesem Zeitpunkt war es, dass die Fortführung des Forschungsvorhabens vor allem im Erkenntnisprozess einen wesentlichen Beitrag leisten kann. Die umfassende Auskunft zu verschiedensten Themen in den Bereichen Aufgabenstellung, Struktur und Abwicklung durch die einzelnen Befragten zeigten, dass die Mitarbeiter selbst gut über die Situation in den Projekten Bescheid wussten. Dies bestätigte die Vorgehensweise und ich hatte das Gefühl, dass die Befragung der Betroffenen eine taugliche Methode für die Analyse des sozialen Systems darstellte. Die Entscheidung, anstelle einer Konzentration auf einzelne Aspekte eine breite Betrachtung des Forschungsfeldes durchzuführen, erwies sich als förderlich, um Zusammenhänge und Schleifen im System aufzuzeigen, die zu Instabilitäten und Widersprüchen führten. Als hilfreiche Erklärungsmodelle erwiesen sich im Auswertungsprozess: Widerspruchsmodell kein „Entweder-Oder“ sondern bewusstes Prozessieren erforderlich Kausalschleifen Instabilität bei abweichungsausweitenden Schleifen in Systemen Komplexe Systeme Abarbeitung erfordert hohe Eigenkomplexität Diese Modelle sollten in anschlussfähiger Form auch in den Rückkopplungsworkshop einfließen, um den Betroffenen Zusammenhänge aufzuzeigen und den Umgang mit Problemfeldern zu erleichtern. Neben zahlreichen Überschneidungen und ähnlichen Aussagen warfen die Interviews auch Themen auf, die unterschiedlich gesehen wurden. Diesen sollte im Rückkopplungsworkshop noch im Detail nachgegangen werden. Darüber hinaus wurden in Interviews punktuell Verbesserungsmaßnahmen genannt. Ich beschloss aber, den Rückkopplungsworkshop auch dahingehend zu nutzen, um eine Vernetzung und Konsolidierung der Maßnahmen zu initiieren. Obwohl an dieser Stelle im Sinne eines offenen Forschungsprozesses bewusst reflektiert wurde, welcher Schritt für einen weiteren Erkenntnisgewinn

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förderlich wäre, bestätigte sich die der ursprünglichen Planung des Vorhabens (vgl. Abbildung 29) entsprechende Durchführung des Rückkopplungsworkshops als sinnvolle Anschlussphase. Der Grund hierfür lag darin, dass aus den Interviews noch Fragen offen blieben und die Validität der bisherigen Ergebnisse durch die Betroffenen verifiziert werden sollte. Zudem forderte der Anspruch auf Praxisrelevanz auch die Rückspiegelung der Erkenntnisse an das Forschungsfeld, sodass auf deren Basis Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden konnten.

233

6.5 Phase 3 – Rückkopplung

6.5

Phase 3 – Rückkopplung

6.5.1

Forschungsprozess


Vorbereitung

Jänner


Februar

Phase 2: Auswertung

April

März


Mai


Juni

Juli

MEILENSTEINE DER FORSCHUNG Aussendung von Vorab-Information an Workshop Teilnehmer Erarbeitung und Reflexion des Workshop-Designs Übergabe Workshop-Unterlagen an Int. Auftraggeber Rückkopplungsworkshop, Reflexion Ergebnisdokumentation Reflexion mit Forscherkollegen


Mai

Juni

Stetige Stabilisierung der Projekte

Krise kann als „überwunden“ bezeichnet werden


Abbildung 39: Phasen des Forschungsprojektes: Rückkopplung

Aussendung von Vorab-Information Die Präsentationsunterlage zum Workshop wurde bereits Anfang Mai als ein Ergebnis der Untersuchungen (s. 6.4.1 Forschungsprozess) erarbeitet. Ergänzend wurde eine Zusammenfassung der Auswertung mit Zitaten und Erklärungen zur späteren Nachlese für die Teilnehmer vorbereitet. Als Input zur Vorbereitung auf den Workshop verteilte ich zwei Wochen vor Beginn die Essenz der bisherigen Forschungsergebnisse an die Beteiligten. Da

234


für den Workshop ein sehr umfangreiches Programm geplant war, sollte dies den Betroffenen einen Einstieg in die Themen „Widersprüche“ und „Kausalschleifen“ erlauben. Nachdem die ersten Interviews schon ein paar Monate zurück lagen, war es ferner Intention der Vorab-Information, dass sich die Mitarbeiter wiederum in das Forschungsthema hineindenken und mental auf die bevorstehende Rückkopplung einstellen. Natürlich sollte auch die Neugier geweckt werden. Um die Betroffenen nicht zu überfrachten beziehungsweise um nicht zu viele Inhalte vorwegzunehmen, entschloss ich mich, den Umfang auf eine A4Seite zu beschränken. Aus diesem Grund stellte ich jene Zusammenhänge dar, die für möglichst viele Teilnehmer Relevanz und darüber hinaus auch noch – entsprechend den Aussagen in den Interviews – eine große Auswirkung auf den Projekterfolg hatten.

Widerspruch: Kunden alles recht machen Ľ Aufwand in der Umsetzung

Kunde fordert

Ergebnis Kundenerwartung

Designer steht unter Druck Designer muss konkretisieren

Komponenten „spielen nicht zusammen“

Spezifikation lässt Freiräume

Entwickler interpretieren selbst

Fehler werden nicht erkannt Widerspruch: Druck, zu liefern Ľ Zeit für Tests

Druck, zu liefern, steigt

Testtiefe sinkt

Abbildung 40: Vorab-Information als Vorbereitung für die Rückkopplung


235

Bei den Kausalschleifen wurde darauf geachtet, dass durch die Formulierung möglichst nachvollziehbare Wirkungen beschrieben werden und gegebenenfalls durch Verwendung von Negation in den Beschreibungen rein positive Verknüpfungen verwendet wurden.332 Zu den Schleifen wurde erklärt, dass diese sich aufschaukeln (je mehr, desto mehr) und damit ein Auslöser genügt, um eine „stabile Krise“ hervorzurufen. Ähnlich wurde zu den Widersprüchen erläutert, dass diese nicht „entweder – oder“ zu lösen seien, sondern einen bewussten Umgang erfordern. Abbildung 40 zeigt die im Vorfeld zugespielte Information. Die Darstellung wurde mittels E-Mail an sämtliche Beteiligten verschickt, wobei im Schreiben neben Termin und Ort des Workshops auch die wesentlichen Schwerpunkte angeführt waren: Aufgabenstellung Hinterfragen und Management der Requirements, Dokumentation, Änderungsmanagement Organisation Klarheit der Rollen, Struktur, Funktion der Linie, externe Mitarbeiter Abläufe Situation zu Projektbeginn, Projekt & Entwicklung, Erkennen von Fehlern, Qualitätsmanagement Ferner erfolgte ein Hinweis, dass es vor allem um die Sichtweise der Beteiligten gehe und im Workshop diese gemeinsam verifiziert und Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden sollen. In den darauffolgenden Tagen befragte ich mehrere Mitarbeiter, ob sie mit der Information etwas anfangen konnten. Die Reaktionen waren durchwegs positiv. Insbesondere Person-LI06 und Person-KI04 meinten, dass sie sich in der Darstellung gut wiederfänden. Erarbeitung, Reflexion des Workshop-Designs Wie bereits erläutert, entschied ich mich aufgrund der Zusammenhänge der Themen untereinander und dem Anspruch einer ganzheitlichen Betrachtung im Sinne des Unternehmens, sämtliche Erkenntnisse aus der Analysephase im

332 In Hinblick auf das Modell der Kausalschleife hat eine doppelte Umkehrung der Vorzeichen keinen Einfluss, da sich bei Negation einer Variablen zwei Vorzeichen in den Verknüpfungen ändern und es damit zu keiner Veränderung in Hinblick auf gerade oder ungerade Anzahl negativer Vorzeichen kommt. Die Interpretation ist dadurch jedoch für Unerfahrene mit diesem Modell erheblich einfacher.

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Workshop auszuführen. Dies sollte auch das Verständnis der vernetzten Wirkung von Problemfeldern verdeutlichen: Fragen, Ereignisse, Kräfte und Vorfälle werden nicht als isolierte Phänomene betrachtet, sondern müssen in Beziehung zu anderen Ereignissen, Fragen und Phänomenen gesehen werden. Wenn man ein Phänomen isoliert betrachtet, ohne seine Beziehungen zu anderen Phänomenen zu sehen, versteht man es nur halb.333

Aufgrund des Themenumfangs war von einem sehr dichten Programm auszugehen. Verschärfend wirkte sich die Begrenzung auf eine Dauer von vier Stunden aus. Um einen maximalen Output aus dem Workshop zu erzielen, erarbeitete ich deshalb ein umfassendes Design (s. Anhang: Design des Rückkopplungsworkshops). Die Sitzordnung wurde als halb geöffneter Kreis gewählt, sodass sich alle Teilnehmer untereinander sehen konnten und zudem ein Blick auf die Präsentationsleinwand, Plakate und Flipcharts ermöglicht wurde (s. Abbildung 41). Leinwand

Flip Chart

Tisch

Pin-Board

Flip Chart

Pin-Board

Sessel Sessel

Tisch

Tür

Sessel Sessel

Pin-Board

Sessel

Tisch

Sessel

Sessel

Sessel

Tisch

Sessel

Tisch

Sessel

Sessel

Tisch

Abbildung 41: Setting des Rückkopplungsworkshops 333 French, W.L., Bell, C.H. (1994), 77f.

Flip Chart


237

Zwecks Auflockerung wurde der Workshop so konzipiert, dass unterschiedlichste Medien (Flip Chart, Plakate, Video Beamer) zum Einsatz kamen und vor allem ausreichend Raum für Rückmeldungen und interaktive Diskussionen zur Verfügung stand. Das Design des Workshops sah im Wesentlichen folgende Agendapunkte im Ablauf vor: Teil 1 (Dauer etwa 2 Stunden) Präsentation der Erkenntnisse inklusive Erklärungsmodelle und Hintergrundtheorien, Verständnisfragen, Klärung von offenen Aspekten aus der Analysephase Teil 2 (Dauer etwa 1 Stunde) Gruppenarbeiten zu 3 Teams, wobei jedes Team auf vorbereiteten Plakaten zu den Themen Aufgabenstellung, Organisation und Abläufe aus dessen Sichtweise erarbeitet, in welchen Bereichen die Ausführungen die Situation gut beschrieben und wo sich diese von der Realität unterscheiden. Präsentation der Ergebnisse im Plenum Teil 3 (Dauer etwa 30 Minuten) Gruppenarbeiten zu 3 Teams, bei denen jedes Team für je einen Bereich aus Aufgabenstellung, Organisation und Abläufe Maßnahmen zur Verbesserung der Situation entwirft; Zusammenführung der Ergebnisse und Ergänzung durch andere Teams im Plenum Teil 4 (Dauer etwa 30 Minuten) Präsentation der Erkenntnisse und Diskussion mit dem Internen Auftraggeber Teil 5 (Open End) Reflexion und anschließendes Buffet Die drei Teams für die Gruppenarbeiten waren bewusst so zusammengestellt, dass die Teilnehmer im Tagesgeschäft möglichst wenig zusammenarbeiteten, um unterschiedliche Sichtweisen innerhalb der Gruppen einzubringen und dennoch möglichst alle Kompetenzen vertreten zu haben. Die damit verbundene Einschränkung, dass keine Verdichtung der Sichtweisen nach Linienzugehörigkeit oder Projektzugehörigkeit möglich war, wurde bewusst in Kauf genommen, da die genannten Abhängigkeiten bereits durch die Auswertungen der Interviews sichtbar wurden. Wie bereits oben ausgeführt, wurde das Setting zweistufig gestaltet, indem der Interne Auftraggeber bei den Teilen 1 – 3 nicht eingeladen werden sollte,

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um eine offene Diskussion innerhalb der Projektteams zu fördern. Er sollte die Auswertungsergebnisse kurz vor dem Workshop vertraulich zugeschickt bekommen und mit dieser Vorbereitung in Teil 4 eine Präsentation der Verbesserungsmaßnahmen erhalten, wobei auch ihm die Gelegenheit gegeben werden sollte, auf die Resultate der Auswertung und Gruppenarbeiten einzugehen. Das Design wurde von mir vorbereitet und mit dem internen Reflexionspartner, der auch in den Interviews als Feedback-Instanz herangezogen wurde, reflektiert und überarbeitet. Aufgrund seiner Trainer-Ausbildung und Praxiserfahrung konnte er wertvolle Inputs in Hinblick auf zeitliche und mediale Gestaltung des Workshops einbringen, sodass beispielsweise anstelle von Moderationskarten zwecks Zeitoptimierung Plakate zum Einsatz kamen. Mit diesem Kollegen erfolgten ferner ein Design der Einleitung sowie eine Optimierung der einzusetzenden Medien in Hinblick auf deren Zeitbedarf und Kurzweiligkeit. Zudem unterstützte er die Schärfung der Ablaufgestaltung für jeden Schritt, indem er die angestrebte Zielsetzung hinterfragte. Übergabe Unterlagen an Internen Auftraggeber Am 22. Mai wurden aufgrund des zweistufigen Designs die Unterlagen für den Workshop an den Internen Auftraggeber per E-Mail übermittelt. Rückkopplungsworkshop, Reflexion Der Rückkopplungsworkshop fand am 29. Mai ab 14:00 Uhr statt. Obwohl unmittelbar nach der Einladung zwölf Personen ihre Teilnahme bestätigten, mussten kurzfristig zwei von ihnen absagen. Als Grund nannten sie akute Probleme in einem Projekt beziehungsweise einen externen Termin. Da zehn Personen (inklusive dem Internen Auftraggeber) aus unterschiedlichsten Rollen anwesend waren, wurde der Workshop wie geplant durchgeführt. Als Regeln wurden permanente Anwesenheit und Abschaltung der Mobiltelefone vereinbart, woran sich auch sämtliche Teilnehmer hielten. Zudem galt als Rahmenbedingung, dass während der Ergebnispräsentation nur Verständnisfragen gestellt werden sollten und inhaltliche Beiträge im Zuge der Gruppenarbeiten und anschließenden Diskussionen einzubringen wären. Entsprechend dem Workshop-Design stellte ich die drei Themenblöcke Aufgabe, Organisation, Abläufe dar, wobei die Teilnehmer jeweils vor dem betreffenden Abschnitt die zugehörigen Unterlagen erhielten, sodass sie sich vorbereitende Notizen machen konnten. Die Präsentation der Ergebnisse füllte


239

den vorgesehenen Zeitrahmen gut aus. Es blieb aber genug Zeit für die Erläuterung von Hintergrundtheorien und Verständnisfragen zu Theorien und Forschungsergebnissen. Obwohl die Stimmung auch bereits während der Präsentation als positiv und konstruktiv beurteilt werden kann, war in den Gruppenarbeiten besonders starkes Interesse und Engagement bemerkbar. Auf mehrfachen Wunsch wurden diese auch etwas verlängert, weshalb ich das Eintreffen des Internen Auftraggebers um eine halbe Stunde nach hinten verschob. Wie geplant, wurden ihm die Verbesserungsansätze präsentiert, welche dieser eher als Feedback auffasste, sodass es hier – abgesehen vom Thema Personalverfügbarkeit – zu keiner intensiven Diskussion mehr kam. Was die Personalsituation betrifft, rechtfertigte sich der Interne Auftraggeber, dass dieses Problem erkannt sei und bereits Maßnahmen ergriffen wurden. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sämtliche Hypothesen bestätigt wurden. Bezüglich ihrer Ausgestaltung im Detail brachten die Mitarbeiter jedoch Änderungen und Ergänzungen ein. Im Zuge des Workshops konnten auch die aus der Analysephase offen gebliebenen Fragen beantwortet werden. Nach dem Workshop fanden noch eine Feedback-Runde und ein anschließender lockerer Ausklang im Rahmen eines Buffets statt, der bis 21:00 Uhr andauerte. Hierbei wurde unter den Teilnehmern noch intensiv über die Situation der Projekte diskutiert. Ergebnisdokumentation In weiterer Folge wurden sämtliche erarbeiteten Flip-Charts in Form eines Fotoprotokolls dokumentiert. Anschließend übertrug ich diese unverändert in eine Power-Point Präsentation und sandte sie an alle Interviewpartner per EMail. Dabei forderte ich sie auf, binnen zwei Wochen Änderungswünsche bekannt zu geben, bevor die Resultate an die Geschäftsführung weitergeleitet werden sollten.334 Die Auswertung wurde von allen Beteiligten akzeptiert. Dennoch erfolgte nicht unmittelbar eine Weiterleitung an die Geschäftsführung, da ich die Resultate nicht unkommentiert übergeben wollte. Reflexion Im Anschluss an den Workshop wurden die Teilnehmer um eine kurze Rückmeldung gebeten, um deren Eindruck und Stimmungen festzuhalten. Die unmittelbare Reaktion war, dass die Inhalte der Präsentation die eigene 334 Diese Vorgehensweise wurde im Rückkopplungsworkshop vereinbart.

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Sichtweise sehr gut trafen und dass spätestens bei den Gruppenarbeiten sämtliche relevanten Themenpunkte erfasst wurden. Die Hintergrundtheorien zu Kausalschleifen wurden als besonders hilfreich bezeichnet, da sie Zusammenhänge aufzeigten und deutlich machten, dass Probleme nicht isoliert gelöst werden können. Zudem sahen die Mitarbeiter die „Fehlerkette“ als gute Darstellung der Problematik. Diese zeigte den Prozess von Projektstart bis Auslieferung und dokumentierte Punkte, an denen aus unterschiedlichen Gründen Qualitätsprüfungen übergangen wurden. Zur zeitlichen Gestaltung meinten die Teilnehmer, dass für die geplanten vier Stunden der Themenbereich zu umfangreich war und für die Gruppenarbeiten etwas mehr Zeit vorgesehen werden sollte. Mehrere Mitarbeiter erwähnten jedoch, dass sie sich noch mehr neue Erkenntnisse erhofft hätten. Angesichts der Tatsache, dass die Resultate vorwiegend auf deren Aussagen aufbauten, räumten sie aber auch ein, dass es nachvollziehbar sei, dass vor allem bekannte Sachverhalte zur Sprache kommen würden. Oftmals wurde auch geäußert, dass die Teilnehmer nicht daran glaubten, das Forschungsprojekt würde eine Veränderung nach sich ziehen. Zu oft hätten sie schon ihre Meinung in unterschiedlichster Art und Weise kommuniziert und es sei in keinem der Fälle zu einer Verbesserung der Situation gekommen. In diesem Zusammenhang meinte auch ein Mitarbeiter, die Darstellung müsste viel emotionaler und pointierter sein, um die Manager im Haus wachzurütteln. Am Abend des Workshops führte ich für mich selbst eine Reflexion durch. Die Erläuterung meiner Doppelrolle sowie eine kurze Beschreibung des Forschungsprojektes zu Beginn des Workshops haben sich demnach als sehr hilfreich erwiesen. Meiner persönlichen Einschätzung nach sahen mich die Teilnehmer während des Workshops weitestgehend als Forscher und hatten ferner im Hinterkopf, dass ich bei der Präsentation der Interviewergebnisse nicht meine persönliche Meinung, sondern die Zusammenfassung der Befragungen darstellte. Die Unklarheiten aus den Interviews konnten gemeinsam geklärt werden. Weiters sah ich mich in der Entscheidung bestätigt, sämtliche in der Analyse erarbeiteten Themenbereiche anzusprechen, da die Darstellung der Zusammenhänge von den Teilnehmern positiv bewertet wurde. Im Wesentlichen war ich mit dem Ergebnis zufrieden, da insbesondere in den Arbeitsgruppen sehr engagiert gearbeitet wurde und viele Anregungen gesammelt werden konnten. Aufgrund der intensiven Diskussionen in dieser Phase ging ich davon aus, dass die Resultate ehrlich und mit Überzeugung zu Stande kamen und eine Instrumentalisierung der Forschung äußerst unwahrscheinlich war. Ferner hatte ich den Eindruck, dass die Teilnehmer mich in meinem Forschungsprojekt unterstützen wollten und selbst wenn sie nicht an


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eine Verbesserung glaubten, Motivation zur Mitarbeit aufbrachten. Diese verstärkte sich in den Gruppenarbeiten. Persönlich hätte ich mir etwas mehr „Begeisterung“ von den Teilnehmern in Hinblick auf die Ergebnisse erwartet. Ich gewann zwar den Eindruck, dass ich die Modelle zu Kausalschleifen und Widersprüchen greifbar vermittelt hatte und zudem auch der Umgang damit sehr positiv aufgenommen wurde. Etwas enttäuscht sah ich jedoch die ernüchternde Kommentierung der Forschungsergebnisse und den unbefriedigten Wunsch, mehr Neues zu erfahren. Zu diesem Zeitpunkt führte ich dies auf die Methode zurück. Nachdem die Analyseergebnisse auf Aussagen der Betroffenen aufbauten, schloss ich, dass es durchaus ein wahrscheinliches Ergebnis sein kann, dass diese davon nicht besonders überrascht sind. Zudem wertete ich dies als Indiz, eine anschlussfähige Form der Präsentation gefunden zu haben. Dennoch überlegte ich, durch welche Mittel ein größerer Erkenntniswert gewonnen werden konnte. Nachdem die Befragten auch nicht an eine Verbesserung der Situation glaubten, nahm ich an, dass der Schlüssel in einer Einbindung der Geschäftsführung in den Forschungsprozess liegen würde, wobei mir im Zuge der Reflexion noch kein bestimmtes Setting als geeignet erschien. Eine Befragung in Form eines Interviews hätte meiner Annahme nach nur bedingt relevante Inputs gebracht, da einerseits aufgrund zwangsläufig offener Gestaltung des Gesprächs der Bezug zu der Sichtweise der Mitarbeiter nicht zwingend vorhanden gewesen wäre. Andererseits hätte deren Einbindung im Rückkopplungsworkshop mit Sicherheit eine zu starke Beeinflussung dargestellt. Dennoch wollte ich an dieser Stelle die Forschungen noch nicht beenden, da ich selbst angesichts dieser Erkenntnisse das Vorhaben als noch nicht abgeschlossen betrachtete. Mit dem internen Reflexionspartner wurde im Zuge der Erarbeitung des Workshop-Designs vereinbart, dass dieser bewusst auf den Ablauf der Veranstaltung und das Verhalten der Teilnehmer achten soll. Am darauffolgenden Tag teilte er mir seine Beobachtungen mit. Seiner Meinung nach passten die Organisation und Administration des Workshops gut. Unglücklich fand auch er die kurzfristige Absage zweier Teilnehmer. Meinen Vortrag beurteilte er als absolut authentisch und inhaltlich sehr gut, da aus seiner Sicht alle relevanten Themen in verständlicher Form abgedeckt wurden. Nicht sicher war sich der Reflexionspartner, ob die Modelle zur Komplexität von allen Teilnehmern richtig verstanden wurden. In der Rückmeldung bestätigte er meine eigene Wahrnehmung, durch Einleitung und Ausführungen verständlich gemacht zu haben, dass ich in der Rolle des Forschers auftrat und die Ergebnisse auf den Aussagen des Teilnehmerkreises aufbauten und diese möglichst neutral und unbeeinflusst wiedergegeben wurden. Während der Darstellung der Ergebnisse kam es laut Wahrnehmung des Kollegen zu vereinzelten Diskussionen, nicht

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aber zu hitzigen Debatten. Für ihn war fraglich, ob dies durch die bewusste „Dämpfung“, inhaltliche Beiträge in die Gruppenarbeiten zu verlagern, zu Stande kam oder dadurch, dass die Ergebnisse zu hundert Prozent anschlussfähig waren und deshalb inhaltlich wenig Anlass zu Diskussionen bestand. Seiner Beobachtung nach verliefen die Workshops sehr engagiert und konstruktiv. Mittels Erarbeitung von Bestätigungen, Ergänzungen und Korrekturen zu den Analyseergebnissen wurde entsprechend der Rückmeldung meines Kollegen eine sehr umfangreiche Reflexion der Resultate der bisherigen Forschungen durchgeführt. Da ich in der Einleitung erläuterte, die Ergebnisse des Workshops würden dem Internen Auftraggeber präsentiert und in weiterer Folge an die Geschäftsführung übermittelt, meinte mein Reflexionspartner, dass dies mitunter eine Intervention darstellte, die dazu führte, dass in den Workshops implizit das Management als Adressat gesehen wurde. Trotz engagierten Arbeitens sah er die Ergebnisse aus den Workshops skeptisch, da die Verbesserungsansätze die Vermutung nahe legten, dass sich die Teilnehmer nicht für die Lösung der Probleme zuständig sahen. Nach seiner Einschätzung definierten sie Maßnahmen tendenziell so, dass sie außerhalb des Einflussbereichs der Teilnehmer lagen. Am 6. Juni besuchte ich einen Workshop, an dem einige andere Forscherkollegen teilnahmen, die sich mit Interventionsforschung beschäftigten und mit denen ich mein Projekt immer wieder besprochen hatte. Ich nutzte diese Gelegenheit, um im Rahmen einer Gruppenarbeit meine bisherigen Forschungen aus einer systemischen Sichtweise zu reflektieren. Dazu erläuterte ich grob die Ergebnisse der Auswertung und des Workshops. Ferner ging ich darauf ein, dass sich die Teilnehmer mehr neue Erkenntnisse erhofft hätten, erforderliche Maßnahmen tendenziell außerhalb ihres Wirkungsbereichs sahen und nicht an eine Veränderung glaubten. Von den Kollegen wurde primär hinterfragt, warum die formalen Strukturen nicht eingehalten wurden. Sie regten an, diesem Punkt noch weiter nachzugehen, da es einen bestimmten Grund geben musste, wenn Mitarbeiter von geltenden Regeln abwichen. Die Hypothese der Kollegen war, dass die formale Strukturdefinition der sozialen Systeme ‚Projekt‘ und ‚Unternehmen‘ eine bestimmte Art und Weise im Umgang miteinander erzwang, diese aber den Mitarbeitern (mentale Systeme) nicht erlaubte, erfolgreich zu sein, sodass eine informelle Parallelstruktur etabliert wurde. Als Vertiefung der Forschungen befürworteten die Kollegen, die Geschäftsführung in den Prozess einzubinden, da diese einerseits einen starken Einfluss auf das Projektgeschehen ausübe und zudem mitunter aufgrund der Kenntnis historischer Gründe Auskunft darüber geben könne, warum es zu einer Abweichung der gelebten Strukturen von den formalen kam. In diesem Zusammenhang wurde auch die Beeinflussung des Internen Auftraggebers durch die Geschäftsführung als


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relevant betrachtet, indem deren Meinung durch diesen in das ‚System Projekt‘ eingekoppelt werde. So vermuteten die Reflexionspartner, dass die Projektteams formale Strukturen auf Basis der Annahme definierten, diese müsse einer bestimmten, aber unhinterfragten Erwartung der Geschäftsführung entsprechen. Falls diese nicht so restriktiv sei wie angenommen, würde eine Vermittlung zwischen Geschäftsführung und Projekt eine geeignete Intervention darstellen und in der Abwicklung unnötige, selbstauferlegte Hemmnisse eliminieren. Andernfalls könnte auch eine Rückkopplung an die Geschäftsführung für diese eine aufschlussreiche Information liefern, wenn sich herausstellen sollte, dass angesichts deren Vorgaben die Erreichung von Projektzielen erschwert werde, so die Kollegen. Die Reflexionen von Arbeits- und Forscherkollegen bestätigten gleichermaßen, dass die Geschäftsführung eine bedeutende Rolle gegenüber Projekten spielte. Ich beschloss daher, die Forschungen unter Einbindung der Geschäftsführung zu vertiefen. Angesichts der Offenheit des Prozesses von Interventionsforschungsprojekten war dies ein absolut zulässiger Schritt, der aber wesentliche Erkenntnisse bringen würde. Er sollte sich jedoch nicht rein auf das Thema der Projektstrukturen beziehen, sondern einen Austausch zwischen Projekten und der Linienorganisation ermöglichen, indem alle bisherigen Forschungsergebnisse inklusive der Resultate aus den Arbeitsgruppen mit der Geschäftsführung diskutiert und um deren Sichtweise ergänzt werden. 6.5.2

Seitens des Teams initiierte Maßnahmen

Trotz des Umstandes, dass die Mitarbeiter wenig Chance sahen, selbst etwas zu verändern, griff insbesondere der Operations-Manager mehrere im Workshop besprochene Punkte auf. In seiner Verantwortung als Linienvorgesetzter der Projektleiter war dieser besonders an einer Verbesserung der Situation interessiert. Zudem war ihm auch die Möglichkeit gegeben, aus seiner Funktion heraus Maßnahmen voranzutreiben. Es ist wichtig anzumerken, dass sämtliche seiner Initiativen in dieser Richtung unter intensiver Einbindung der Projektleiter und Technischen Projektleiter umgesetzt wurden. Dazu nutzte er vor allem monatliche Besprechungen in diesem Kreis, bei denen er die Meinung der Betroffenen einholte und auch die Realisierung an seine Mitarbeiter delegierte. Auf diese Weise etablierte der Operations-Manager den organisatorischen Rahmen, der bei allen Verbesserungsmaßnahmen, die in sozialer Hinsicht wirken sollen, ein erfolgsentscheidendes Kriterium darstellt: Entweder ist ein organisatorischer Kontext bereits gegeben, in dem thematisch adressierte Problemlagen bearbeitet werden, oder es formen sich um neu entstehende Themen herum

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soziale Formationen, in denen diese Themen „organisiert“ in Angriff genommen werden können. Jede Thematisierung, der nicht ein Organisationsprozess folgt, bleibt sozial wirkungslos.335

Rollenklärung und Projektstrukturen In der Woche nach dem Workshop fragte der Operations-Manager bei der Personalabteilung an, welche Rollenbeschreibungen im Haus vorhanden waren, da die Forschungen in diesem Bereich Unklarheiten vermuten ließen. Für Projektleitung und System-Engineers gab es bereits Konzepte. Nicht klar definiert waren die Aufgaben von Technischen Projektleitern, SystemDesignern und Projekt-Architekten. Dass die Rolle des Projekt-Architekten nicht geregelt war, ist insofern naheliegend, als diese Funktion erst im Rahmen des Improvement-Programms als notwendig erachtet und ins Leben gerufen worden war. Um die unklaren Rollen zu konkretisieren, ersuchte der Operations-Manager die Personalabteilung, für System-Designer und Technische Projektleiter klare Profile zu erarbeiten. Als Input hierfür erarbeitete ich in meiner Rolle als Mitglied des PIT-PT gemeinsam mit den Technischen Projektleitern und dem Internen Auftraggeber eine Referenzstruktur inklusive einer groben Abgrenzung der Verantwortungsbereiche einzelner Rollen im Abwicklungsprozess eines Projektes. Dabei wurden bereits die Ergebnisse aus den vorangegangenen Forschungsphasen mit berücksichtigt, indem zur inhaltlichen Unterstützung des Technischen Projektleiters ein Projekt-Architekt eingesetzt werden sollte und die Rolle des System-Designers auf ihre eigentliche Funktion der Lösungs-Konzeptionierung konkretisiert wurde. Durch die projektinterne Vernetzungsfunktion des Projekt-Architekten sollte sichergestellt werden, dass die Eigenkomplexität der Struktur der Aufgabenkomplexität entspricht. Die operative Verantwortung wurde entsprechend Projektphasen geregelt, wobei darauf geachtet wurde, dass diese Festlegung keine unzulässige Komplexitätsreduktion impliziert. Konkret bedeutete dies, dass die erarbeitete Definition Verantwortungsübergänge zwischen Personen und Teams möglichst an „natürlichen Komplexitätsbrüchen“, wie beispielsweise bei Übergängen von einer Tätigkeitsart in eine andere, erfolgten. Wichtig ist anzumerken, dass der Ablauf nicht streng linear betrachtet werden sollte, sondern durchaus die Möglichkeit vorgesehen wurde, dass bei Problemen in einer bestimmten Phase wiederum ein Schritt zurück zu einer anderen Projektphase erfolgten konnte (beispielsweise, wenn sich im Test ein Fehler in einer Softwarekomponente 335 Krainz, E.E. (2006a), 18.

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herausstellte). In solchen Fällen müsste aber auch die Verantwortung und operative Zuständigkeit wieder an die jeweilige Person übergeben werden.

Interner Auftraggeber Qualitätssicherung Projektleiter Controlling

Safety

Recht

SystemDesigner HMIDesigner


Test Team

ProjektArchitekt

RolloutManager

Doku.

SystemEngineer

Fertigung, Logistik Wartung

SystemEngineer

Software Team

Entw.Team 1

Hardware Team

Entw.Team 2 Entw.Team n Entw.Partner Spezifikation der Anforderungen

Techn. Spezifikation, Entwicklung, Integration

Test

Installation, Rollout

Abbildung 42: Projektstruktur mit verstärkter Vernetzung Parallel zu diesen Verantwortlichkeiten wurde über die gesamte Projektlaufzeit der Projektleiter als kommerziell und für Kundentermine verantwortlich definiert, der Technische Projektleiter in struktureller und terminlicher Hinsicht für die Entwicklungsphase und der Projekt-Architekt zur inhaltlich-technischen Vernetzung über den gesamten Prozess. Zusätzlich wurde in Form des RolloutManagers die Verantwortlichkeit für die Auslieferung geregelt. Abhängig von der Projektgröße sollte es durchaus vorkommen können, dass mehrere verschie-

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dene Rollen von einer Person wahrgenommen werden und sich Rollen über die Projektlaufzeit verschieben: Es muss also eine Mindestausstattung mit unterschiedlichen Rollen vorhanden sein, ebenso, wie ein Mindestmaß an Ausdifferenzierung sich ergänzender, komplementärer Verhaltensweisen, damit eine Gruppe als solche funktionieren kann. Die Rollen sind dabei nicht an eine bestimmte Person gebunden, sondern können unter den Mitgliedern einer Gruppe jeweils situationsspezifisch verteilt werden.336

Als Prämisse dabei galt jedoch, dass die Rollen grundsätzlich ausgefüllt sein müssen und die Team-Mitglieder wissen, wer welche inne hat, um zusammenarbeiten zu können. In weiterer Folge wurde dieser Ansatz an die zuständige Fachabteilung der Linie (Personalabteilung) als Input für die Erarbeitung eines Konzeptes, welches mit den Regelungen im Unternehmen abgestimmt ist, übergeben. Dies erfolgte nach dem Forschungsprojekt Anfang August 2007. Claim Management Aufgrund der aus den Forschungen resultierenden Erkenntnis, dass Änderungswünsche seitens Kunden isoliert betrachtet und nicht im nötigen Umfang dokumentiert wurden, aber viel Aufwand verursachten, der oftmals nicht verrechnet werden konnte, startete der Operations-Manager eine Initiative zum Thema Claim Management. Im darauffolgenden Meeting der Projektleiter und Technischen Projektleiter am 16. Juli 2007 sollte jeder Projektleiter eine Liste von bereits erfolgten oder von Kunden gewünschten Abweichungen zur ursprünglichen Anforderungsdefinition mitbringen und die Grundlage für die Änderung sowie die zu erwartenden Aufwände und Kosten aufbereiten. Dazu trug er ihnen auf, die Anforderungen in Hinblick auf Beeinflussung anderer Funktionalitäten durch SystemDesigner und die zuständige Entwicklungsabteilung überprüfen zu lassen. Zur strukturierten Dokumentation dieser Änderungsanforderungen erstellte der Operations-Manager selbst ein Formular, das er den Projektleitern übermittelte. Ziel dieser Aktion war nicht nur den Status quo zu erheben, sondern auch das Bewusstsein für den Einfluss von Änderungswünschen zu stärken. Die Initiative zum Claim Management wurde in weiterer Folge auch vom Internen Auftraggeber aufgegriffen und forciert.

336 König, O., Schattenhofer, K. (2007): Einführung in die Gruppendynamik, 2. Aufl, Heidelberg, Carl-Auer-Systeme, 48.

247


Quality Gates Im Unternehmen Radiocorp stellte man zum Zeitpunkt der Forschungen bereits Überlegungen im Zusammenhang mit der Prozessüberwachung und der Einrichtung von Quality Gates an. Dadurch sollten Projekte nicht nur finanziell, sondern auch inhaltlich besser überwacht werden können. Als Folge des Rückkopplungsworkshops engagierte sich der Operations-Manager, das Konzept zu forcieren und Projekte im Bahnbereich als Vorreiter mit deren Implementierung zu beginnen. Er selbst hatte in seiner Vergangenheit intensiv mit dieser Art von Projektsteuerung zu tun gehabt und nutzte deshalb auch die Ausarbeitung des Forschungsprojektes als Unterstützung der Argumentation im Haus. Auf diese Weise kam es zu einer engen Zusammenarbeit zwischen der Qualitätssicherung, der Assistenz des Vorstandes und dem Operations-Manager, sodass die Prozesse überarbeitet, die wichtigsten Quality Gates definiert und verantwortlichen Rolleninhabern zugeordnet wurden. Je nach Umfang und spezifischen Anforderungen eines Projektes sollte auch die Möglichkeit gegeben werden, mehr oder weniger Quality Gates als Meilensteine festzulegen. Beispielsweise sollten bei sicherheitsrelevanten Anwendungen zusätzliche Quality Gates und bei unproblematischen Kleinprojekten eine reduzierte Anzahl zur Anwendung kommen. Zwischen den Quality Gates sollte den Projekten ein größtmöglicher Freiraum geboten werden, um maximale Flexibilität zu gewähren. Die Meilensteine regeln dabei jene Punkte, die aufgrund der Natur der Projekte als absolute Notwendigkeit erachtet und dementsprechend auch kritisch überprüft werden müssen.

Gate 1

Spezifikation

Gate 2

Entwicklung

Gate 3

Integration

Gate 4

Test

Abbildung 43: Regelung und Freiraum durch Quality Gates (Beispiel) Auf Basis der Forschungen forcierte auch Herr Schaffer die Einführung der Quality Gates und er beschloss mit Anfang Juli 2007 deren verpflichtende Überprüfung bei Projektstatusmeetings.

248 6.5.3


Systemveränderung während dieser Phase

Stabilisierungsprogramm PIT-PT Aufgrund des Projektdrucks und der Urlaubssituation wurde die ursprünglich noch vor dem Rückkopplungsworkshop geplante Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter durch den Internen Auftraggeber auf „nach dem Sommer“ verschoben. Persönlich befürchtete ich, dass diese aufgrund der verbesserten Projektsituation nicht mehr stattfinden werde, erachtete jedoch eine aktive Informationspolitik auch in einer entspannten Phase als essenziell. Angesichts der sich stetig verbessernden Projektsituation kam es zu immer stärker werdenden Auflösungserscheinungen des PIT-PT, da sich dessen Existenzberechtigung relativierte. Alle drei Protagonisten sprachen sich zwar für eine Weiterführung bis Jahresende beziehungsweise bis zu einer vollständigen Beseitigung aller größeren Probleme aus, brachten aber angesichts des Tagesgeschäfts immer seltener die Energie auf, sich zu treffen und sich abzustimmen. Personal Die Nachbesetzungen erwiesen sich als außerordentlich hilfreich. Nachdem sich die neuen Mitarbeiter rasch eingearbeitet hatten, war bereits in dieser Phase eine merkbare Unterstützung zu erkennen. Es erfolgten vorerst keine weiteren Besetzungen. Meine Rolle Gegenüber den anderen Mitarbeitern konnte ich nach Fertigstellung der Interviews wieder ausschließlich in meiner Rolle als Systemmitglied auftreten. Angesichts des nahenden Workshops war es mir in den vorangangenen Wochen ein Anliegen, bis dahin besonders heikle Maßnahmen, wie eine räumliche Zusammenlegung oder personelle Rochaden nicht mehr durchführen zu müssen, um nicht aufgrund persönlicher Befangenheit der Teilnehmer den Erfolg des Workshops zu gefährden. Es bestand jedoch auch in diesem Zeitraum keine Notwendigkeit, derartige Aktivitäten vorzunehmen. Der Rückkopplungsworkshop erforderte eine bewusste Konzentration auf die Rolle als Forscher und deren Darstellung gegenüber den Mitarbeitern. Dies gelang durch persönliche Reflexion und Erläuterung meiner aktuellen Funktion und des Forschungsprozesses zu Beginn der Rückkopplungen. Der Ausklang


249

des Workshops am Buffet war insofern hilfreich, als ich hier auch wieder bewusst in die Kollegenrolle wechseln konnte. Nach der Rückkopplung relativierte sich die Doppelrolle gegenüber den Mitarbeitern, da im Sinne der Forschung keine Interaktion zwischen mir und Kollegen vorgesehen war. Mit der Geschäftsführung hatte ich zwar schon mehrmals über die Doppelrolle gesprochen. Es wurde aber nun aufgrund der Übermittlung der Ergebnisse erforderlich, ihr gegenüber aktiv die Rolle des Forschers zu verkörpern. Projektsituation Beginnend mit diesem Forschungsabschnitt war eine merkliche Stabilisierung der Projektsituation zu verzeichnen. Die Projekte Projekt-P05 und Projekt-P04 starteten erfolgreich den Testbetrieb beim Kunden und bei Projekt-P02 konnte mittels Software-Update ein schwerwiegender Fehler behoben werden. Selbst wenn es noch das eine oder andere Problem in den Projekten gab, wurde seitens des Internen Auftraggebers mit Ende dieser Phase die akute Projektkrise als „überwunden“ bezeichnet. Dennoch war allen Beteiligten klar, dass für eine längerfristige Stabilisierung noch weitere Maßnahmen erforderlich seien. 6.5.4

Schlussfolgerungen

Die Rückmeldungen der Workshop-Teilnehmer bestätigten, dass die Hypothesen durchwegs die Sichtweise der Betroffenen widerspiegelten und relevante Zusammenhänge aufzeigten. Ferner haben sich die theoretischen Ansätze auch in der Diskussion mit den Betroffenen als brauchbar erwiesen. Durch die Anwesenheit des Operations-Managers wurden neue Aspekte aufgegriffen und auch Themen wie Quality Gates, die schon ansatzweise im Haus diskutiert wurden, aktiv forciert. Diese Initiativen sind sicherlich zu einem wesentlichen Teil auf die Forschungsergebnisse zurückzuführen, da bereits vermutete Problemlagen eindeutig dokumentiert worden waren. Aus den dargestellten Verbesserungsmaßnahmen schloss ich zwar auf eine emotionale Betroffenheit der Mitarbeiter, musste aber annehmen, dass diese die Verantwortung für Veränderungen an die Geschäftsführung abschoben. Sofern aus dem Kreis der Betroffenen eine Veränderung erfolgen sollte, müsste eine weitere Maßnahme anschließen, in der bewusst die Verantwortung für Veränderungen an diese übertragen wird. Die Initiativen des Operations-Managers gingen eindeutig in diese Richtung.

250


Nachdem sich die Projektsituation stabilisiert hatte und das PIT-PT im Begriff war, sich aufzulösen, sah ich das Forschungsprojekt als wesentliches Element für nachhaltige Verbesserungen. Dies entsprach auch der ursprünglichen Intention. Allerdings waren nach meiner persönlichen Beurteilung die bis dahin in Angriff genommenen Maßnahmen noch nicht wirksam genug und wurden mit zu wenig Nachdruck verfolgt, sodass mit Abbruch der Forschungen zu diesem Zeitpunkt eine Verwässerung der vom Operations-Manager gestarteten Initiativen zu befürchten war. Entsprechend der geplanten Vorgehensweise sollte das Forschungsvorhaben nach Übermittlung der Resultate an die Geschäftsführung beendet werden. Aufgrund der Erkenntnisse aus dem Workshop und insbesondere in Folge der Reflexionen schloss ich jedoch, dass die aktive Einbindung der Geschäftsführung wesentliche neue Erkenntnisse bringen würde, die im Sinne der Forschung, aber auch für das Unternehmen von essenzieller Bedeutung wären. Ich beschloss daher, im Anschluss an diese Phase einen aktiven Austausch mit der Geschäftsführung anzustreben und anhand der bisherigen Ergebnisse deren Meinung einzuarbeiten. Zudem sollte diese Vorgehensweise helfen, neue Vermutungen zu klären, die sich im Rückkopplungsworkshop aufdrängten und deren Verifikation ein Gespräch mit der Geschäftsführung erforderte. Der nächste Schritt wurde deshalb im Sinne einer „Vermittlung mit der Linie“ angelegt. Ziel sollte es sein, auf diese Weise vertiefende Erkenntnisse zu gewinnen und die Grundlage für langfristig wirksame Maßnahmen zu schaffen.

251

6.6 Phase 4 – Vermittlung mit der Linie

6.6

Phase 4 – Vermittlung mit der Linie

6.6.1

Forschungsprozess


Vorbereitung

Jänner


Februar

Phase 2: Auswertung

März

April


Mai


Juni

Juli

MEILENSTEINE DER FORSCHUNG Einladung der Geschäftsführung zu einem Gespräch Gespräch mit Management Austausch mit Geschäftsführung (schriftlich) Gespräch mit Geschäftsführung Treffen der Geschäftsführung mit Projektleitern Finalisierung Forschungsbericht Abschluss des Forschungsprojektes

Phase 4: Vermittlung mit Linie Juni

Juli Kundenabnahme Projekt-P05

Kundenabnahme Projekt-P02 PIT-PT Meeting

Projekt-übergreifende Vernetzung

3 neue Mitarbeiter beginnen 1. Projekt-Architekt (intern besetzt)


Abbildung 44: Phasen des Forschungsprojektes: Vermittlung mit der Linie Anders als die vorangegangenen Phasen wurde diese nicht nach einem konkreten Konzept abgewickelt. Vielmehr wurden die einzelnen Schritte der jeweiligen Situation angepasst, sodass auch in dieser vorläufig letzten Phase des Forschungsprojektes möglichst alle noch relevanten Themenpunkte adressiert und eine maximale Wirkung erzielt werden konnten. Zudem war es anfangs

252


auch nicht vorhersehbar, inwiefern sich die Geschäftsführung auf den Prozess einlassen würde. Die Überlegungen, die diesbezüglich in Hinblick auf den Verlauf der Forschungen gemacht wurden und die daraus abgeleiteten Maßnahmen sind deshalb bei den jeweiligen Forschungsschritten angeführt. Einladung der Geschäftsführung zu einem Gespräch Anfang Juni lud ich Hrn. Schaffer zu einem Gespräch ein, um mit ihm die Ergebnisse der bisherigen Forschungen zu diskutieren. Ursprünglich hatte ich vor, mit ihm ein Interview zu führen und anschließend die Auswertung im Vergleich zur Sichtweise der Mitarbeiter an ihn und den Internen Auftraggeber rückzukoppeln. Alternativ überlegte ich eine Einbindung der Projektleiter in die Feedbackrunde. Die Problematik bei dieser Vorgehensweise war für mich jedoch, dass es nach wie vor um die Projektabwicklung ging und bei einem offen geführten Interview nicht sicher gestellt werden konnte, dass auch Bezug auf die von den Mitarbeitern eingebrachten Themen genommen wird. Aus diesem Grund entschloss ich mich, zuerst ein offenes Gespräch mit Herrn Schaffer zu führen und im Anschluss daran mit ihm die Forschungsergebnisse im Einzelnen durchzugehen. Auf diese Weise sollte sichergestellt sein, dass sein Standpunkt unbeeinflusst festgehalten wird und dennoch ein Vergleich mit den bisherigen Forschungsergebnissen zulässig ist. Je nach Ergebnis wollte ich dann die Rückmeldung an die Projektteams flexibel gestalten, da mitunter im Sinne einer offenen Gesprächsführung vertrauliche Themen zur Sprache kommen konnten, die nicht für die Mitarbeiter bestimmt waren. Einen Tag nach der Einladung antwortete Herr Schaffer, dass er gern ein Gespräch zur Situation in den Projekten führen werde, bei der Gelegenheit aber den Internen Auftraggeber sowie die zuständige Person aus der Personalabteilung hinzuziehen möchte, da er mit diesen beiden ähnliche Themen zu besprechen hätte und die Gelegenheit für einen Austausch auf Managementebene nutzen möchte. Obwohl ich diese Option zuvor nicht in Erwägung gezogen hatte, fand ich die Idee insofern gut, da bei diesem Gespräch auch der Interne Auftraggeber, der ebenso zum Kreis der Interviewpartner zählte, anwesend sein würde. Da ich befürchtete, dass bei diesem Treffen zu wenig Raum für die umfängliche Diskussion der Forschungsergebnisse bestehe, beschloss ich, nur punktuell Themen einzubringen und den Verlauf offen zu halten, um im Anschluss einen intensiveren Austausch mit Herrn Schaffer zu den Forschungsergebnissen anzustreben.


253

Gespräch mit der Geschäftsführung Das Gespräch zwischen Geschäftsführung, Personalmanagement, Internem Auftraggeber und mir in meiner Rolle als Forscher fand am 12. Juni statt. Nachdem davon auszugehen war, dass viele vertrauliche und brisante Themen zur Sprache kommen würden, erfolgte keine elektronische Aufzeichnung, sodass ich das Geschehen schriftlich festhielt. Obwohl die Unterredung mit einer Dauer von eineinhalb Stunden geplant war, wurde daraus eine intensive, dreistündige Diskussion. Entsprechend meinen Überlegungen im Vorfeld hielt ich meine Forschungsergebnisse während dieses Gesprächs weitgehend zurück und brachte nur dann Informationen aus den Untersuchungen ein, wenn Fragen entstanden, die damit beantwortet werden konnten (beispielsweise, welche Rollen überlastet seien). Herr Schaffer übernahm in diesem Gespräch eine sehr aktive Rolle und schilderte von sich aus seine Sicht der aktuellen Situation. Erst im Nachhinein erläuterte ich die Resultate der bisherigen Analysen und des Workshops verbal, um sie mit ihm zu reflektieren, beziehungsweise Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu diskutieren. Im Zuge dieses Austausches wurde deutlich, dass es unterschiedliche Erwartungshaltungen zwischen der Geschäftsführung und den Projektteams gab. Zudem war es Herrn Schaffer ein Anliegen, ein besseres „Gefühl für das Leben in der Projektabwicklung“ von Public Transport zu erhalten und darüber hinaus auch etwaigen Ängsten der Mitarbeiter zu begegnen. Wir stellten daher während des Gesprächs fest, dass es im Sinne des Forschungsprojektes und vor allem aus Unternehmenssicht ein sinnvoller, nächster Schritt sei, wenn Herr Schaffer an einer Besprechung der Projektleiter und Technischen Projektleiter teilnimmt und danach ein interaktiver Austausch zu den Forschungsergebnissen stattfindet. Im Anschluss überreichte ich die Forschungsergebnisse (Unterlage zum Rückkopplungsworkshop und eingearbeitete Arbeitsgruppenergebnisse) an Herrn Schaffer mit der Bitte um Kommentar als Vorbereitung für die Projektleiter-Besprechung, an der er teilnehmen wollte. Vertiefender Austausch mit der Geschäftsführung Einen Tag nach Erhalt der Unterlagen sendete Herr Schaffer eine überaus umfangreiche Kommentierung meiner Forschungsergebnisse, in der er zu allen Punkten Stellung bezog. In weiterer Folge entwickelte sich ein intensiver Austausch, wobei ich jeweils die Kommentare und Inputs der Geschäftsführung

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in meinen Bericht einarbeitete, welcher wiederum von dieser reflektiert wurde. Auf diese Weise fanden mehrere Durchgänge in schriftlicher Form sowie Telefongespräche statt. In diesem Zuge konnten sämtliche aus dem Forschungsprozess noch offenen Fragen geklärt werden. Auf Basis der schriftlichen und telefonischen Abstimmungen wurde ein persönliches Gespräch zwecks Finalisierung des Berichtes und Vorbereitung für das Treffen mit den Projektleitern vereinbart, welches am 2. Juli zu Stande kam. Treffen der Geschäftsführung mit Projektleitern Anfang Juli nahm Herr Schaffer, wie geplant, an der monatlichen Besprechung der Projektleiter und Technischen Projektleiter teil. Von dem dreistündigen Meeting wurde eine Stunde für den Austausch zwischen Geschäftsführung und Projektmitarbeitern verwendet. Zu diesem Termin luden wir deshalb auch andere Schlüsselpersonen wie System-Designer und System-Engineers ein. Der Operations-Manager sorgte sich im Vorfeld, dass die Anwesenheit der Geschäftsführung eine besonders starke Intervention bewirken würde. Aus diesem Grund wurde auch der Interne Auftraggeber nicht zu diesem Workshop eingeladen. Nachdem er sowohl im Rückkopplungsworkshop als auch im Gespräch mit der Geschäftsführung bereits eingebunden war, wurde diese Maßnahme im Sinne des Forschungsvorhabens als unproblematisch eingestuft. Die befürchtete Beeinflussung der Anwesenden trat aber nicht ein. Herr Schaffer verhielt sich in der ersten Phase bewusst zurückhaltend und die Diskussionen verliefen, als wäre er nicht anwesend. Dabei wurden zuerst Themen des Tagesgeschäfts besprochen. Ferner brachte der OperationsManager die bereits oben erwähnten Themen Claim Management und Quality Gates ein, die durch den Rückkopplungsworkshop verstärkt in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt worden waren. Im Anschluss an die Runde eröffnete Herr Schaffer selbst eine Diskussion zu den Forschungsergebnissen, sprach die für ihn wichtigsten Themen an und fragte die Mitarbeiter nach ihrer Meinung. Er honorierte das Engagement der Mannschaft und die dadurch erzielte Verbesserung der Situation im Bereich Public Transport. In weiterer Folge ging er insbesondere darauf ein, dass keiner Person ein Nachteil erwachsen würde, die ein Problem offen und ehrlich anspreche, ja, er erwarte dies in den Projektreportings. In diesem Zuge erläuterte er die Wichtigkeit, bestimmte Qualitätskriterien einzuhalten und unterstrich die Bestrebung, Quality Gates in Projektberichte aufzunehmen. Darüber hinaus wurde in der Runde intensiv über die Personalsituation diskutiert. Dabei sprach ein Mitarbeiter die mangelnde Unterstützung der Projekte seitens zwei Linien-


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abteilungen in äußerst emotionaler Form an. Deutlich zeigte sich ferner in diesem Gespräch die Überlastung des HMI-Designers, der auch in der Wahrnehmung Herrn Schaffers keine Chance hatte, die Situation, in der er sich befand, zu bewältigen. Als Konsequenz veranlasste er eine Zusammenkunft des Internen Auftraggebers mit den betroffenen Linienabteilungen, damit diese für ausreichende Kapazität sorgten. Im Anschluss an das Treffen fragte ich die Teilnehmer, wie sie dieses erlebt hätten. Die Rückmeldung war durchwegs positiv. Sie begrüßten, dass die Geschäftsführung an der Projektsituation interessiert war und dass etwas gegen unterbesetzte Schlüsselfunktionen unternommen werde. Ferner nahmen sie die offene Darstellung Herrn Schaffers sehr wohlwollend auf. Zum Einfluss der Geschäftsführung auf das Meeting meinten die Teilnehmer, dass zwar anfangs eine gewisse Unsicherheit vorherrschte, sie aber den Verlauf des operativen Teils nach kurzer Zeit so erlebten, als wäre diese nicht anwesend. Persönlich habe ich den Austausch in dieser Runde als sehr aufschlussreich erlebt. Die bereits getrennt voneinander in den Forschungsprozess eingebrachten Themenpunkte wurden hier konkret diskutiert und von beiden Seiten her beleuchtet. Nachdem ich mich mit der Darstellung beider Sichtweisen im Zuge der vorangegangenen Phasen intensiv auseinandergesetzt hatte, ging ich davon aus, mir auch ein Bild von der Authentizität der jeweiligen Ausführungen verschaffen zu können. Ich war selbst überrascht, wie offen beide Seiten ihren Standpunkt erläuterten und empfand diese Abstimmung als äußerst fruchtbar. Obwohl angesichts der knappen Zeit nicht alle Punkte besprochen werden konnten, wurden die wichtigsten Themenpunkte behandelt, sodass Folgemaßnahmen eingeleitet werden konnten, die von beiden Seiten getragen wurden und damit eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit aufwiesen. Zudem war ich der Meinung, dass Verständnis der Mitarbeiter für die Entscheidungen der Geschäftsführung geschaffen werden konnte und nun mehr Vertrauen in eine Verbesserung der Projektsituation bestand. Die Wahrnehmung von Herrn Schaffer konnte ich zu diesem Zeitpunkt schwer einschätzen, ging aber davon aus, dass er die Aspekte, die für ihn wichtig waren, zur Sprache gebracht hatte. Finalisierung Forschungsbericht Bis zum 15. Juli erfolgte die finale Überarbeitung der Forschungsergebnisse, indem sämtliche Inputs Herrn Schaffers als Kommentare mit den Ergebnissen aus Analysephase und Rückkopplungsworkshop in ein gemeinsames Dokument eingearbeitet wurden. In weiterer Folge leitete Herr Schaffer die Ergebnisse der

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Forschung an die vertriebliche Geschäftsführung sowie an einen Berater weiter, der das Unternehmen in strategischen Fragen unterstützt. 6.6.2

Zusammenfassung der Forschungsergebnisse

Die Auswertungen brachten breite Überschneidungen der Sichtweise Herrn Schaffers mit den Aussagen der Mitarbeiter zu Tage. Wesentliche zusätzliche Erkenntnisse konnten dadurch gewonnen werden, dass von Herrn Schaffer Hintergründe zu den Hypothesen formuliert wurden und er Erfahrungen skizzierte, wie er bereits in der Vergangenheit den einen oder anderen Punkt behandelt hatte. Abgesehen davon wurden aber auch unterschiedliche Annahmen über die Denkweise der jeweils anderen Seite sichtbar, die in einer Diskussion besprochen werden konnten. Dort, wo die Sichtweise der Geschäftsführung von jener der Mitarbeitern abwich, war mehrfach zu erkennen, dass die Systeme ‚Linie‘ und ‚Projekt‘ den Widerspruch ihrer Koexistenz nicht hinreichend bearbeiteten. Im Vergleich der einzelnen Erkenntnisse dieses Forschungsprojektes zeigten sich charakteristische Muster, die im Unternehmen immer wieder zu Problemen führten. Darauf soll im Folgenden kurz eingegangen werden. Kausalschleifen: Wirkungen, die sich selbst zur Ursache haben Immer wieder wurden in den Interviews Probleme genannt, deren Auslöser in vorangegangenen Prozessschritten gesucht wurde. In der Zusammenführung der einzelnen Aussagen zu einem Gesamtbild zeigte sich, dass es sich hier oftmals um geschlossene Kausalschleifen handelte, die – einmal angestoßen – sich immer wieder selbst auslösten und zudem aufschaukelten, was zu Instabilitäten im System führen musste. Derartige Schleifen kamen in unterschiedlichsten Ausprägungen vor. Bereits in der Definition der Aufgabe enthielt die Spezifikation aufgrund einer Überlastung der Designer zu viele Freiräume, welche großen Interpretationsspielraum für die Entwicklung offen ließen. Diese wurden oftmals falsch ausgelegt, weshalb der Designer nachspezifizieren musste und deshalb immer stärker unter Druck geriet. Mangelnde Tests in der Entwicklungsphase führten aufgrund ähnlicher Zusammenhänge zu hohen Aufwänden und Nacharbeitungen in der Integrationsphase, was den Druck auf die Entwickler verstärkte, sodass diese wiederum für weitere Entwicklungen beziehungsweise Tests zu wenig Zeit hatten. Das


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erhöhte die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Nachbearbeitungen in der Integrationsphase kommen musste. Betrachtete man die Ebene des Projektmanagements, so waren Projektleiter aufgrund von Problemen und Verzögerungen in Zugzwang, Abhilfen zu versprechen und „kleine“ Änderungen zu akzeptieren, die letztendlich aber oftmals aufgrund gestiegener Komplexität massive Aufwände nach sich zogen und so zu noch mehr Problemen und Verzögerungen führten. Als weiteres Beispiel für eine Kausalschleife kann das Reporting zwischen Projekten und Linie angeführt werden. Da Projektleiter während der Laufzeit eines Projektes nur in minimalem Ausmaß an die Linie berichteten und diese mangels Information nicht in der Lage war, Projekte entsprechend zu unterstützen, kam es insbesondere in Krisen zu Interventionen, die massive Auswirkungen auf alle Beteiligten hatten, sodass wiederum negative Vorkommnisse eher nicht berichtet wurden, um selbst die Kontrolle über die Projekte zu behalten. Auflistung der wichtigsten Kausalschleifen:

Kundenforderung o Konkretisierung durch Design o Druck auf SystemDesigner o Freiräume in der Spezifikation o Interpretation durch Entwickler o Ergebnis ungleich Kundenerwartung o Kundenforderung …

Unzureichende Tests o Fehler werden in der Integrationsphase entdeckt o Nacharbeiten o Hoher Druck auf Entwickler o Unzureichende Tests …

Probleme und Verzögerungen o Zugzwang o Kundenversprechen o Höhere, unerwartete Aufwände o Probleme und Verzögerungen …

Mangelndes Reporting an die Linie o Linie kennt Status nicht o Suboptimale Intervention in Krisen o Schwierige Situation für Projektleiter o Mangelndes Reporting an die Linie…

Obwohl diese Schleifen eine retrospektive Betrachtung darstellen und demnach nicht zwangsläufig für künftige Situationen gelten müssen, da sich einerseits die Zusammenhänge, andererseits aber auch die Verfassung der Handelnden laufend ändern, so bieten sie dennoch einen Anhaltspunkt, die Zusammenhänge von Problemstellungen zu reflektieren. Vor allem erlauben sie, wenn die Situation unverändert ist, Anknüpfungspunkte zu erarbeiten, wie ein Aufschaukeln verhindert werden kann. Etwa könnte der Ansatz der Geschäftsführung, Entwickler näher zum Kunden zu bringen, die Auslegung der Spezifikation in die richtigen Bahnen lenken, ohne den Designer zusätzlich zu belasten. Eine andere Abhilfemaßnahme, die genannt wurde, wäre das bewusste Management von Änderungswünschen, sodass diese sich nicht aufschaukeln und immer größere Verpflichtungen nach sich ziehen, die nicht eingehalten werden können.

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Die Schleife, die das Reporting zwischen Projekt und Linie betrifft, gründet auf unausgesprochenen gegenseitigen Erwartungshaltungen, die durch einen offenen Austausch bewältigt werden könnten. Das Modell der Kausalschleifen zeigt anhand dieser Beispiele, dass angesichts komplexer Aufgabenstellungen auch komplexe Problemfelder entstehen, die aber durchaus lösbar sind, wenn sie in ihrer Gesamtheit betrachtet werden. Es genügt meistens an einem Punkt der Kette eine Veränderung vorzunehmen und der gesamte Ablauf stabilisiert sich. Für die richtige Maßnahme ist aber eine Kenntnis der Zusammenhänge unumgänglich, wie die Analysen zeigen. Komplexität: Struktur mit Komplexität der Aufgabenstellung überfordert Der Kern der Forschungsfrage, Strukturen und Abläufe in Hinblick auf deren Eignung zu untersuchen, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen, kommt vor allem in diesem Muster zum Tragen. An mehreren Punkten limitierte sich die abwickelnde Struktur in ihrer Eigenkomplexität selbst, sodass deren Fähigkeit, komplexe Aufgaben abzuwickeln, eingeschränkt wurde. Dies begann bereits bei der Erfassung der Aufgabenstellung. Angesichts eines Mangels kompetenter Kräfte in der Spezifikationsphase (Überlastung des Designers und marginale Einbindung der zuständigen Entwickler) kam es bereits in der Kopplung der Aufgabe in das abwickelnde System zu einem Komplexitätsbruch, sodass unreflektiert Komplexität reduziert, gleichzeitig aber durch mangelnde Detaillierung der schriftlichen Dokumentation auch die Mehrdeutigkeit der Aufgabe erhöht wurde. Ähnliches galt auch für Änderungen der Aufgabenstellungen, die wiederum nur punktuell betrachtet wurden, ohne die volle Komplexität der damit zusammenhängenden Konstellation zu berücksichtigen. Hierbei handelte es sich um eine unbewusste Komplexitätsreduktion, indem bei der Erfassung die Verknüpfungen mit der restlichen Aufgabenstellung ignoriert wurden. Bei der Zuteilung zu Arbeitsteams kam es wiederum zu einer Komplexitätsreduktion, da die Zerlegung der Aufgabe durch eine Person auf Modulebene erfolgte und die Arbeitspakete Teams übergeben wurden, die als Einheit wirkten. Dadurch reduzierten sich die potentiellen Verknüpfungen sämtlicher Elemente im System untereinander auf Verknüpfungen der Subteams als Wirkeinheiten. Dies erfordert ebenso eine Komplexitätsreduktion der Aufgabe. Eine solche wurde zwar vorgenommen. Die dafür zuständige Person war jedoch überlastet und agierte auf einer zu hohen Abstraktionsebene, was erneut eine unreflektierte Vereinfachung implizierte. Verstärkend wirkte sich in dieser Hinsicht die Abgrenzung der Subteams untereinander aus, die auch in Phasen, in


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denen übergreifende Problemlösungen zu finden waren, bewusst ihre „Grenzen dicht“ machten und damit auch dafür sorgten, dass es auch bei entsprechendem Bedarf nicht zu einem Aufbau von höherer Eigenkomplexität kam. Eine weitere Reduktion der Eigenkomplexität in der Struktur wurde durch die beiden Knotenpunkte in den Rollen des System-Designers und des Technischen Projektleiters eingeführt. Angesichts einer hierarchischen Projektstruktur wirkten diese als Filter und die Komplexität der Gesamtstruktur wurde durch deren verfügbare Eigenkomplexität limitiert. In Hinblick auf die Steuerung der Abwicklung erfolgte dies in Person des Technischen Projektleiters und hinsichtlich inhaltlich-technischer Aspekte durch den System-Designer. Verschärfend kam deren massive Überlastung zum Tragen, wodurch es in letzter Konsequenz zu einem horizontalen Komplexitätsbruch innerhalb der Projektstrukturen kam. Da dieser Umstand derart stark wirkte, dass die Struktur nicht mehr arbeitsfähig gewesen wäre, bildeten sich auf operativer Ebene sehr starke informelle Verbindungen und damit Eigenkomplexität in der informellen Struktur aus. Auflistung der wichtigsten Komplexitätsbrüche: Mangel an kompetenten „Sensoren“ in der Erfassung der Aufgabe Vernachlässigung der Verknüpfung von Änderungen mit dem Rest der Aufgabe Zerteilung der Aufgabe durch eine (überlastete) Person auf zu hoher Abstraktionsebene Betrachtung der Subteams als Einheiten in der Aufgabenzuordnung und Steuerung Abgrenzung der Subteams bzw. Partnerunternehmen in der Umsetzung Knotenpunkte und limitierende Elemente bei System-Design und Technischer Projektleitung Auf Basis dieser Betrachtung wird klar, dass infolge von personellen Engpässen, aber auch aufgrund der gelebten Vorgehensweise die Eigenkomplexität der abwickelnden Struktur limitiert und demnach an mehreren Stellen die Komplexität der Aufgabenstellung innerhalb des Teams reduziert wurde, ohne diese in ihrer tatsächlichen Natur zu verändern. Die Konsequenz ist eine deutliche Reduktion der Wahrscheinlichkeit, am Ende ein Ergebnis zu erhalten, das der Aufgabenstellung entspricht. Dies zeigte sich bei der Integration von Einzelkomponenten ebenso wie bei der Erfüllung der Kundenerwartungen. Damit wurden Nacharbeiten nötig, bei denen Teams gezwungenermaßen enger zusammenzuarbeiten hatten, da in der Umsetzung stärker mit dem Kunden

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interagiert werden musste und das Projekt sich verlängerte. Auf diese Weise wurde in mehreren Dimensionen Eigenkomplexität aufgebaut, um der Aufgabenstellung gerecht zu werden. Wie bei den Kausalschleifen würde auch in diesem Fall die engere Einbindung von kompetentem Personal in die Aufgabenerfassung eine Verbesserung nach sich ziehen. Ebenso könnte eine inhaltlich-vernetzende Rolle wie jene des Projekt-Architekten trotz abgegrenzter Subteams eine projektübergreifende Verknüpfung ermöglichen und so Eigenkomplexität in der Umsetzungsphase einbringen. Widersprüche: Einseitige Betrachtung führt letztendlich zu höheren Aufwänden Ein weiteres Phänomen, das sich in unterschiedlichsten Ausprägungen durch die Forschungsergebnisse zog, waren Widersprüche, die aus verschiedensten Gründen nur einseitig betrachtet wurden. Vorwiegend handelte es sich um solche, die durch soziale Konstellationen zu Stande kamen sowie auf unterschiedliche Logiken von Systemen zurückzuführen waren, die im Zuge der Projektabwicklung miteinander in Kontakt kamen. Schon zu Beginn eines Projektes trat in Form von Auftraggeberlogik und Auftragnehmerlogik ein Widerspruch aus Akzeptanz aller Kundenwünsche versus Machbarkeit zu Tage. Aus Sorge, den Auftrag nicht zu erhalten und wegen personeller Engpässe in der Analysephase wurde dieser Widerspruch tendenziell in Richtung Kundenwünsche entschieden, sodass mehr beziehungsweise andere Aufgaben übernommen wurden, als die Struktur verkraften konnte. Es wurde nicht der „Raum“ geschaffen, die Systemlogik des Auftraggebers nachzuvollziehen und dahingehend die Aufgabenstellung zu optimieren. Vielmehr erfolgte eine Anpassung der übernommenen Anforderungen an eine schriftliche Liste (Anforderungskatalog vom Kunden). Ein Widerspruch, der sich durch sämtliche Projektphasen zog, war jener aus Lieferdruck und Qualität. Aufgrund einer starken Orientierung an Terminen und deren Nachvollziehbarkeit im Gegensatz zu verdeckten Fehlern wurde dieser zu Gunsten terminlicher Vorgaben „gelöst“, was aber wiederum zu hohen Aufwänden in der Nacharbeit führte. In Hinblick auf Steuerung, Qualität und Anpassungsfähigkeit kam eine Dialektik aus Vorgabe und Flexibilität in unterschiedlichsten Ausprägungen zum Tragen. In den meisten Fällen erfolgte hierbei zwar eine Wahrnehmung, aber kein bewusstes Management des Widerspruchs, sodass er aus den Projekten tendenziell in Richtung Flexibilität ausgelegt wurde. Ein wesentlicher Grund hierfür ist der Umstand, dass die Definition einer Regelung Zeit in Anspruch


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genommen hätte, die nur bedingt zur Verfügung stand. So erfolgte in den Projekten beispielsweise keine Konkretisierung der vage definierten Rollen. Ferner wurden die festgelegten Prozesse nicht hinreichend befolgt und es gab auch keine Vorgabe, nach welchen Regeln die Entwicklung ihre Leistungen umzusetzen hatte. Dies wäre dann zulässig, wenn hohe Verarbeitungskomplexität zur Verfügung stünde. Nachdem diese aber aus oben genannten Gründen nicht in erforderlichem Maß gegeben war, konnte die durch Freiräume entstehende Mehrdeutigkeit nicht mehr optimal reduziert werden, was ebenso zu Nacharbeiten führte, da diese Mehrdeutigkeit nur in der internen Abwicklung bestand und nicht in der tatsächlichen Aufgabe. Deutlich sichtbar wurde auch der Widerspruch zwischen dem ‚System Projekt‘ und der Linie. Im untersuchten Unternehmen war ein Übergewicht der Projekte erkennbar, sodass die Linie ihre unterstützende Aufgabe nicht mehr wahrnehmen konnte. Umgekehrt war diese so stark von Projekten abhängig, dass im Krisenfall die Situation kippte und die Linie deutlich größeres Gewicht als die Projekte erlangte. Der Widerspruch der unterschiedlichen Systemlogiken von Line und Projekt wirkte auch auf die Mitarbeiter, die beiden Logiken verpflichtet waren. Aufgrund der alltäglichen Arbeit in Projekten waren sie darin aber bereits erfahren. Problematisch wurde es dann, wenn sie für mehrere Projekte arbeiteten, da es dadurch auf Mitarbeiterebene oft zu unlösbaren Situationen kam. Dieser Widerspruch wurde auch auf Ebene der Projekte sichtbar. In der Betrachtung von Individuum und Gruppe ist festzuhalten, dass sich Mitarbeiter gleichermaßen als Mitglied der Projekte, aber auch der Linienabteilung sahen. Die Wahrnehmung des eigenen Einflussbereiches beschränkte sich jedoch vorrangig auf inhaltliche Aufgaben in den Projekten. Strukturelle Änderungen oder Verbesserungen von Verfahrensweisen einzubringen, sahen sich die Mitarbeiter angesichts eines übermächtigen Projektsystems und einer zentral gesteuerten Linie nicht in der Lage. Der Widerspruch zwischen Individuum und Kollektiv wurde in dieser Hinsicht dahingehend behandelt, dass sich Mitarbeiter der Vorgabe der Kollektive unterwarfen, was aber einen Verlust von Potential an Handlungsvarianten nach sich zog. Obwohl auf Systemebene das Gewicht auf Seite der Projekte lag, war zu erkennen, dass Mitarbeiter in Hinblick auf die Zugehörigkeit zu Projekt und Linie stärker in der Linie verwurzelt waren, da im turbulenten Projektalltag die Linienabteilung eine gewisse Rückzugsmöglichkeit bot und der Linienvorgesetzte letztendlich über das weitere Schicksal der Mitarbeiter bestimmte. Das galt auch für den Projektleiter, dessen Vorgesetzter den Projekterfolg bewertete, weshalb Projektleiter stärker ihre persönlichen Ziele mit dem Projekterfolg verknüpften.

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Projektleiter hatten mit einem weiteren Widerspruch zu kämpfen, da sie auch vertriebliche Vorgaben erfüllen sollten. Somit waren sie gleichermaßen zwei Rollen mit unterschiedlichen Logiken („Promiser“ und „Performer“) verpflichtet. Abhängig vom Projektleiter wurde damit unterschiedlich umgegangen, wobei insbesondere in heißen Projektphasen vertriebliche Aspekte vernachlässigt wurden. Umgekehrt kam es aber auch immer wieder zu einer voreiligen Akzeptanz von Kundenwünschen (s. oben), um möglichst viel verkaufen zu können. Dieser Rollenkonflikt führte hier eindeutig zu einer Suboptimierung beider Leistungen. Auflistung der wichtigsten Widersprüche:

Kundenwünsche l Machbarkeit (Auftraggeberlogik l Auftragnehmerlogik)

Lieferdruck l Qualität

Freiraum l Regelung

Projekt l Linie

Individuum l Kollektiv

Projekt l Projekt

Rolle Projektleiter l Rolle als Vertriebsmitarbeiter

Obwohl einige der oben genannten Widersprüche bekannt waren, kam es immer wieder durch Zeitdruck zu einer einseitigen Lösung. Diese bevorzugte meist offensichtliche Ergebnisse gegenüber unklaren Konstellationen. Dies ist angesichts einer sehr technikerorientierten Struktur, die auf Zahlen und Fakten aufbaute, gut nachvollziehbar. Der durch die Forschungen bestärkte Ansatz der Quality Gates sollte einerseits für ein erforderliches Maß an Regelung und Qualität sorgen, andererseits aber auch Freiräume in der Umsetzung bieten. Ebenso wurde das Thema Auftraggeberlogik l Auftragnehmerlogik seitens des Operations-Managers in Form einer Claim-Management-Initiative aufgegriffen, deren Ziel darin bestand, bewusst mit Nachforderungen und Änderungswünschen umzugehen. Darüber hinaus konnte aber zum Zeitpunkt der Forschungen für das Management der anderen Widersprüche wie Projekt l Linie oder Individuum l Kollektiv noch wenig Raum erwirkt werden.


6.6.3

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Abgeleitete Maßnahmen

Der Austausch mit der Geschäftsführung bestätigte zum einen die Notwendigkeit von Maßnahmen, die bereits angedacht wurden und brachte andererseits auch neue Aspekte zu Tage, die als Basis für die Umsetzung weiterer Schritte dienten. Diese sind in den nachfolgenden Punkten näher erläutert. Austausch zwischen Geschäftsführung und Projektmitarbeitern Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen zu Themen wie Berichtswesen und der Verfügbarkeit von Personal beschloss Herr Schaffer noch im ManagementGespräch vom 12. Juni, an einer Besprechung der Projektleiter und Technischen Projektleiter teilzunehmen, um ein besseres Gefühl für das Leben in Public Transport Projekten zu erhalten und offen die Forschungsergebnisse zu thematisieren. Darauf wurde oben bereits eingegangen. Auf Basis der Diskussionen im Zuge dieses Austausches initiierte Herr Schaffer eine Abstimmung des Internen Auftraggebers mit Linienabteilungen, bei denen es immer wieder zu Problemen und Ressourcenengpässen kam. Insbesondere forcierte er eine Klärung der Personalverfügbarkeit mit dem User Interface Team (HMI-Designer) und den Abteilungen für Training und Wartung. Quality Gates Seitens der Geschäftsleitung wurde die Überarbeitung der Prozesse schon mehrfach überlegt und auch Aktivitäten zur Definition von Meilensteinen angeregt. Die Forschungsergebnisse bestätigten die Notwendigkeit dieser Maßnahme, die auch durch den Operations-Manager im Anschluss an den Rückkopplungsworkshop forciert wurde (s. 6.5.2 Seitens des Teams initiierte Maßnahmen). Herr Schaffer beschloss deshalb deren unmittelbare Konkretisierung in der Verantwortung eines Assistenten der Geschäftsführung und der Qualitätsabteilung. Zudem erläuterte er im darauffolgenden Projekt-Board den Projektleitern die Notwendigkeit, verpflichtende Meilensteine zur Sicherstellung gewisser Qualitätskriterien und einer besseren Nachvollziehbarkeit des Projektstatus einzuführen. Am 4. Juli 2007 wurden mit Wirksamkeit ab Anfang November 2007 die Quality Gates als fixer Bestandteil des monatlichen Projektreportings seitens der Geschäftsführung beschlossen. Zwischen diesen Meilensteinen war es nun den Projektleitern in flexibler Weise erlaubt, die Abläufe so zu gestalten, wie diese es für richtig hielten. Die Einhaltung der

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Quality Gates sollte aber im Berichtswesen überprüft werden und sie durften von nun an nur mit Genehmigung des Internen Auftraggebers entfallen. Maßnahmen gegen die Abgrenzung von Partnerunternehmen Die im Zuge der Forschungen explizit bestätigte Abgrenzung der Teams und vor allem der Partnerunternehmen war ein Aspekt, der laut Geschäftsführung unbedingt geändert werden sollte. Deshalb kontaktierte Herr Schaffer den Eigentümer einer Schwesterfirma und forderte von ihm ein, stärker Verantwortung für deren Lieferanteil zu übernehmen und in Projekten als Teil des Teams zu agieren. Darüber hinaus trug er dem Internen Auftraggeber in seiner Linienverantwortung als Leiter der Entwicklungsabteilung auf, ein aktiveres Management der Entwicklungspartner aufzubauen und insbesondere beim nächsten Management-Meeting mit den jeweiligen Partnern klar zu stellen, dass diese mitverantwortlich für den Gesamterfolg seien und es künftig nicht mehr toleriert werde, dass diese sich bei Fehlern darauf beschränken, nachzuweisen, dass sie selbst nicht für deren Auftreten verantwortlich sind. Änderung der Linienzugehörigkeit von Public Transport Projekten Aufgrund der Forschungen und der Problematik, dass die Projektstrukturen und Abläufe mit komplexen Aufgabenstellungen überfordert waren, kam es zu einem intensiven Austausch zwischen dem Internen Auftraggeber und der Geschäftsführung. Da die Linienorganisation, in der die Projekte zum Zeitpunkt der Forschungen abgewickelt wurden, primär Routineprojekte durchführte, war zu befürchten, dass sich aufgrund der Kultur und der Rahmenbedingungen das Linienumfeld nachteilig auf die Etablierung komplexerer Strukturen auswirkte. Wie bereits erläutert wurde, fasste Herr Schaffer Anfang August den Beschluss, die Abwicklung von Bahnprojekten einer anderen Linienabteilung zuzuordnen. Künftig sollten diese Projekte auch in jenem Umfeld angesiedelt werden, das umfangreiche Erfahrungen im Umgang mit Großprojekten für das Geschäftsfeld Public Safety (Blaulichtdienste) vorweisen konnte. Den Auftrag, diese Änderungen zu koordinieren, übertrug er an den Internen Auftraggeber, da dieser mit Ende des Jahres seine Interne Auftraggeberschaft an die reguläre Struktur und damit dem Vorgesetzten der Projektleiter (Manager der jeweiligen Linienabteilung) übergeben sollte. Diese Übergabe gestaltete sich nicht unbedingt einfach, da mehrere hochrangige Manager von deren Sinnhaftigkeit überzeugt werden mussten. Nach einigen Konkretisierungsrunden befanden aber letztendlich


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sämtliche Beteiligten die Umstrukturierung als sehr förderliche Maßnahme, sodass Ende September die Linienmanager mit der Umsetzung einverstanden waren. Der Abteilungswechsel sollte bis Ende des Jahres 2007 vorbereitet und mit Jahreswechsel umgesetzt werden. Auflösung Doppelrolle Vertrieb und Projektleitung Der Zielkonflikt der Projektleiter mit gleichzeitiger vertrieblicher Verantwortung verstärkte sich gegen Ende der Forschungen zunehmend. Deshalb sollte ich für Herrn Schaffer eine Darstellung erarbeiten, wie eine derartige Situation am besten gestaltet werden könnte. Ich schlug eine Trennung der Aufgabenbereiche in eine vertriebliche und eine umsetzende Einheit vor, wobei der Projektleiter nach wie vor in der Verantwortung sein sollte, Geschäftspotential auf Basis seiner Kundenkenntnis und der Projektarbeit aufzuzeigen, die vertriebliche Abwicklung aber durch einen Vertriebsmitarbeiter wahrgenommen werden müsste. In weiterer Folge stimmte sich Herr Schaffer noch intensiver mit dem vertrieblich verantwortlichen Geschäftsfeldleiter ab und es wurde im September beschlossen, dass Projektleiter ab Ende des Jahres 2007 keine explizite Vertriebsverantwortung haben werden, sondern diese nur seitens des Geschäftsfeldes wahrgenommen werden sollte. Da insbesondere ein einzelner Projektleiter in seiner Persönlichkeitsstruktur sehr stark vertrieblich orientiert war, sollte dieser mit Jahreswechsel in eine rein vertriebliche Funktion wechseln und die Projektleiterrolle bis dahin durch eine andere Person nachbesetzt werden. Besetzungen der Schlüsselrollen in Projekten Aufgrund der weit reichenden Auswirkungen der in den Analysen genannten Unterbesetzungen von wichtigen Positionen wurde dem Internen Auftraggeber die Verantwortung übertragen, für Vollbesetzung der Projekte mit kompetenten Personen, die auch Zeit für die jeweiligen Aufgaben haben, zu sorgen. Zudem sollte er das Insourcing von Schlüsselkräften, insbesondere der Technischen Projektleitung und des System-Engineerings vorantreiben.

266 6.6.4


Systemveränderungen während dieser Phase

Stabilisierungsprogramm PIT-PT Am 4. Juli fand nach längerer Pause ein PIT-PT Meeting statt. Angesichts der umfangreichen Veränderungen der vergangenen Wochen wurde dies erforderlich, um zu überprüfen, ob sich die eingeleiteten Maßnahmen in die gewünschte Richtung entwickelten. Im Zuge dieser Besprechung wurde ein SystemEngineer als Projekt-Architekt für das Projekt-P02 nominiert, um den SystemDesigner und den Technischen Projektleiter zu entlasten. Gleichzeitig übertrug der Interne Auftraggeber dem Technischen Projektleiter für Projekt-P03 interimistisch die Rolle des Architekten, bis eine geeignete Person für diese Aufgabe gefunden werden konnte. Darüber hinaus reflektierte das PIT-PT die Personalsituation in den Projekten und stellte fest, dass sich diese mittlerweile deutlich gebessert hatte und bis auf den User Interface Designer in den Kernmannschaften die Schlüsselkräfte besetzt werden konnten. Als offener Punkt wurde die noch zu finalisierende Rollenklärung festgehalten, die seitens der Personalabteilung weiter betrieben werden sollte. Personal Die Person, die nicht mehr für den Bereich Public Transport arbeiten wollte, wurde seitens der Entwicklungsabteilung Anfang Juli abgelehnt. Der Operations-Manager wollte dem Mitarbeiter jedoch noch eine Chance geben, da er dessen technische Kompetenz und offenen Zugang schätzte. Aus diesem Grund erarbeite er mit mir ein Konzept, in welchem der betreffende Kollege für projektübergreifende Vernetzung sorgen sollte. Diese Maßnahme wurde nach Abschluss der Forschungen umgesetzt und erwies sich als äußerst wertvoll. Mit Anfang Juli wurde die im PIT-PT beschlossene Projekt-ArchitektenRolle formal in Kraft gesetzt. Zusätzlich starteten drei neue Mitarbeiter in der Gruppe des Operations-Managers. Hierbei handelte es sich um Technische Projektleiter und System-Engineers. Meine Rolle Obwohl sich in Hinblick auf die Kollegen die Wirkung meiner Doppelrolle relativierte, hatte diese insbesondere in Richtung Geschäftsführung noch eine besondere Ausprägung. Einerseits war es mir ein Anliegen, ungefiltert und offen die Forschungsergebnisse zu kommunizieren. Andererseits war dies insofern


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riskant, da in den Interviews durchaus auch Kritik in Richtung Linie geübt wurde und ich davon ausging, dass ich als Überbringer der Informationen auch als Person mit den Ergebnissen in Verbindung gebracht werde. Dennoch entschloss ich mich, die Resultate in vollem Umfang und in der Klarheit an Herrn Schaffer zu kommunizieren, in der sich diese im Forschungsprozess dargestellt hatten. Dahingehend merkte ich auch mehrmals an, dass es sich um die Sichtweise der Mitarbeiter handle, die durch mich zusammengefasst und aufbereitet wurde. Umso erfreulicher war es für mich, als sich der Geschäftsführer überaus interessiert an einer „schonungslosen“ Darstellung zeigte und in den Diskussionen auch deutlich wurde, dass er zu mehreren der genannten Punkte bereits in der Vergangenheit Überlegungen angestellt hatte und die Forschungsergebnisse viele seiner Vermutungen bestätigten. Durch den nachfolgenden Austausch zwischen Herrn Schaffer und den Projektleitern wurde mir auch seitens der Mitarbeiter zugeschrieben, ihre Anliegen in einer Form transportiert zu haben, dass sie von der Geschäftsführung wahrgenommen wurden. Aufgrund der stetigen Stabilisierung der Situation reduzierte sich meine Mitarbeit bei PIT-PT auf die Definition einer Referenzstruktur als Basis für die Rollenklärung und in weiterer Folge direkte Reflexion der Geschehnisse mit dem Internen Auftraggeber und dem Operations-Manager. Zudem war ich zu der Zeit noch aktiv in das technische Sanierungsprogramm eingebunden, wobei ich Unterstützung durch einen neuen System-Designer erhielt, der intern im Unternehmen zu den Public Transport Projekten gewechselt war. Es zeichnete sich Anfang Juli ab, dass die Aufgaben rund um PIT-PT meine Arbeitskraft nicht mehr vollumfänglich erfordern würden. Projektsituation Mitte Juni wurde das Projekt-P05 seitens des Kunden nach einem erfolgreichen Testbetrieb abgenommen und galt damit als abgeschlossen. Neben der strukturellen Verbesserung innerhalb der Teams war damit auch ein Erfolg nach außen darstellbar, was zu weiterer Motivation bei den Mitarbeitern, aber auch zu einer Reduktion des Drucks auf die Projekte führte.

268 6.6.5


Schlussfolgerungen

Wie erhofft, erwies sich die Befragung der Geschäftsführung als entscheidender Schritt im Forschungsprozess. Einerseits konnten wichtige Hintergrundinformationen und Erklärungen zu Phänomenen gewonnen werden, die in der Arbeit mit den Mitarbeitern und selbst nach dem Rückkopplungsworkshop noch offen geblieben waren. Andererseits wurden durch den interaktiven Austausch mit der Geschäftsführung Problemfelder vertiefend analysiert, wodurch sich teilweise deren Annahme bestätigte aber auch neue Erkenntnisse für beide Seiten herauskristallisierten. Vor allem löste die Interaktion mit Herrn Schaffer eine Vielzahl an Maßnahmen aus – beginnend mit einem offenen Dialog zwischen der Geschäftsführung und den Projektmitarbeitern bis zu strukturellen Veränderungen. Darüber hinaus stärkte diese Vorgehensweise auch das Vertrauen der Mitarbeiter, dass ihre Probleme wahrgenommen wurden und „etwas passierte“. Die Maßnahmen, die aus diesem Forschungsschritt seitens der Geschäftsführung initiiert wurden, stellen in Ergänzung mit den Vorhaben des OperationsManagers aus meiner Sicht eine solide Basis für eine nachhaltige Verbesserung der Situation dar. Ein Abbruch der Forschungen hätte mit großer Wahrscheinlichkeit keinen negativen Einfluss auf das Engagement gehabt, diese Veränderungen weiter zu betreiben. Es war zudem davon auszugehen, dass weitere Analysen keinen nennenswerten Zusatznutzen bringen würden, sodass die Forschungen an dieser Stelle abgeschlossen werden konnten. Eine Umsetzung der nächsten Schritte und insbesondere die Verbesserungsmaßnahmen mussten ab diesem Zeitpunkt aus dem System selbst heraus erfolgen. Um zu verifizieren, inwiefern diese auch umgesetzt werden, wurde bis Ende des Jahres 2007 die Protokollierung wichtiger Ereignisse weitergeführt. 6.7

Entwicklungen nach Abschluss des Forschungsprojektes

Insbesondere die Nominierung von Projekt-Architekten und der seitens der Geschäftsführung aktiv forcierte Austausch der Projekte mit Linienabteilungen führten zu signifikanten Verbesserungen. Die Quality Gates wurden nach anfänglicher Skepsis vor allem seitens der Projektleiter positiv aufgenommen. Kritik kam jedoch zunehmend von Mitarbeitern, deren Arbeitsbereich ausschließlich zwischen den Gates angesiedelt war. Für sie brachten sie keinen Anhaltspunkt, wie die Arbeit zu erledigen sei. Aus diesem Grund wurden im Herbst 2007 vereinfachte Prozessbeschreibungen erstellt, die als Unterstützung für die Mitarbeiter zu sehen sind, aber nicht die Verbindlichkeit der Quality Gates haben sollen.

6.8 Reflexion der Forschungsarbeit

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Kurz nach Abschluss der Forschungen wurde das Projekt-P02 abgenommen. Nachdem derselbe Kunde im Oktober 2007 Erweiterungen im Wert mehrerer Millionen Euro beauftragte, war davon auszugehen, dass eine vollkommene Entspannung der Situation erzielt und das Projekt in einem regulären Modus weitergeführt werden konnte. Die Entwicklung schaffte im September 2007 einen Durchbruch beim technischen Sanierungsprogramm, demzufolge mit vertretbarem Aufwand erhebliche Verbesserungen im Hinblick auf Ausfallsicherheit und Geschwindigkeit der Produkte erwirkt wurden. Ende Oktober fand eine erfolgreiche Einspielung bei einem Kunden statt. Diese sollte im darauffolgenden Jahr auch auf andere Bahnprojekte übertragen werden. Im November kam es zu einem TopManagement-Gespräch mit dem Kunden des Projektes-P04, das zwischenzeitlich erfolgreich den Testbetrieb gemeistert hatte. Laut Aussage des Kunden erfüllte Radiocorp letztendlich alle Erwartungen und er sei mit der Leistung sehr zufrieden. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass Ende des Jahres die bedrohliche Situation von allen Beteiligten als bewältigt betrachtet wurde. Dies galt für die Kunden der Projekte-P01 bis P05 ebenso wie für das Linienmanagement, aber auch für die Projektmitarbeiter. Auf Anfrage erläuterten diese, dass das Arbeitspensum nun auf einem vertretbaren Niveau und die gravierenden Probleme gelöst seien. Durch Folgeaufträge aus den bestehenden Projekten war auch die Auslastung der Teams für das nächste Jahr gesichert.

6.8

Reflexion der Forschungsarbeit

An dieser Stelle soll rückblickend die Vorgehensweise reflektiert und die Erreichung des Forschungszieles hinterfragt werden. 6.8.1

Forschungen

Prozess, Methode Der Forschungsprozess als solcher verlief bis zum Rückkopplungsworkshop wie geplant, wobei die Ergebnisse zu diesem Zeitpunkt zwar in weiten Bereichen den Status quo abbildeten, jedoch für die Betroffenen die reine Situationsbeschreibung keine besonders unerwarteten Erkenntnisse lieferte. Für diese stellte vor allem die Gegenüberstellung der Auswertungen mit Hintergrundtheorien einen wesentlichen Wissensgewinn dar. Deutlich wurde demnach auch durch

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den Rückkopplungsworkshop, dass Methoden, die auf dem Wissen von Beteiligten aufbauen (wie beispielsweise Interviews), nicht zwangsläufig für diese einen großen Erkenntniswert mit sich bringen. Erst die Verknüpfung der unterschiedlichen Aussagen in Form von Kausalschleifen oder Widerspruchsmodellen, vor allem aber die Gegenüberstellung mit der Sichtweise der Geschäftsführung brachte einen Mehrwert für das Forschungsfeld. Hierbei war insbesondere die Offenheit im Forschungsprozess essenziell. Durch Einbeziehung anderer Methoden wie Gespräche im Managementkreis oder schriftliche Kommunikation wurde es möglich, sehr nah am Geschehen zu bleiben und zusätzliche Informationen zu gewinnen, die in Kombination mit den Interviewergebnissen ein Gesamtbild der Situation ergaben. Dieser Ablauf stellte sich jedoch in der Praxis als äußerst aufwändig und anspruchsvoll heraus, da hilfreiche Hintergrundtheorien – wie beispielsweise das Widerspruchsmodell – erst im Laufe der Forschungen in ihrer Relevanz deutlich wurden. Weiters erfordern die Interaktionen mit Betroffenen in Form von Interviews, Gesprächen, Workshops einen erheblichen Zeitaufwand für Vorbereitung, Koordination, Durchführung und Dokumentation, sodass ein Interventionsforschungsprojekt bei konsequenter Umsetzung zumindest mehrere Monate in Anspruch nimmt. Aus diesem Grund bestätigte diese Arbeit auch die Vermutung, dass diese Art der Forschung nicht das geeignete Mittel zum Lösen akuter Probleme oder Krisen darstellt. Allerdings waren die Ergebnisse absolut anschlussfähig und relevant für die Betroffenen Mitarbeiter und die Geschäftsführung. So wurden von beiden Seiten auf Basis der Ergebnisse Maßnahmen abgeleitet, die nach dem Forschungsprojekt umgesetzt wurden. In Kombination zu akuten Sofortmaßnahmen, die parallel zu den Forschungen eingeleitet wurden, hat sich die Vorgehensweise als äußerst hilfreich erwiesen, weshalb nach Beendigung des Projektes eindeutig festgehalten werden kann, dass die Probleme im betroffenen Feld gelöst wurden. Da es sich beim erforschten System um ein dynamisches und lebendiges Gebilde handelte und die Forschungen direkt in Interaktion damit erfolgten, beeinflusste bereits der Forschungsprozess die Betroffenen und umgekehrt. Aus diesem Grund kann bei dieser Methode nachträglich auch nicht mehr eindeutig unterschieden werden, welche Resultate aufgrund der Forschungen zu Stande gekommen und welche rein aus dem System entstanden sind. Vielmehr kam es zu einem gemeinsamen Prozess, an dessen Ergebnis die Betroffenen und das Forschungsprojekt gleichermaßen beteiligt waren. Fest steht jedoch, dass gewisse Maßnahmen, wie etwa die Teilnahme der Geschäftsführung an einer Besprechung der Projektleiter, durch die Forschungen initiiert wurden. Andere, wie die Umsetzung von Quality Gates, wurden zwar schon früher im Unterneh-


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men besprochen, erhielten aber die erforderliche Rückendeckung für die Umsetzung erst aufgrund der Forschungsergebnisse. Die Entscheidung, die Untersuchungen nicht auf einen einzelnen Aspekt zu konzentrieren, sondern auf ein breites Themenfeld auszudehnen, führte vor allem in der Gegenüberstellung mit Hintergrundtheorien, aber auch im Workshop zu einem beachtenswerten Aufwand. Es konnte damit jedoch der erwartete Nutzen, Zusammenhänge aufzudecken, erzielt werden. Ferner wurde deutlich, dass nicht ausschließlich die Organisationsstrukturen zu Problemen in der Umsetzung führen. Die Schwierigkeiten waren vielschichtiger und darüber hinaus von Dynamiken in den Abläufen geprägt, was mit einer zu starken Fokussierung auf einen einzelnen Aspekt mitunter nicht sichtbar geworden wäre. Damit kann festgehalten werden, dass sich die Methode für diese spezielle Forschungssituation als überaus hilfreich erwiesen hat, da sie als komplementäre Maßnahme zu den akuten Änderungen die Grundlage für nachhaltige Verbesserungen lieferte. Eigene Rolle – Einfluss Die Doppelrolle als Forscher und als Mitarbeiter des Systems muss im Nachhinein differenziert betrachtet werden. In erster Linie verschaffte die Mitgliedschaft sehr rasch Zugang zu den Gesprächspartnern und reduzierte damit den administrativen Aufwand. Zudem half die Kenntnis der Situation in der Interpretation der Aussagen der einzelnen Gesprächspartner und im Erkennen von Zusammenhängen, da die grundsätzlichen Abläufe bekannt waren. Dieser Aspekt hatte aber auch den Nachteil, dass dadurch eine Filterung der Informationen erfolgte. Aus diesem Grund war es unumgänglich, mehrere Selbstreflexionszyklen durchzuführen, aber auch mit Branchenfremden wie Forscherkollegen in Supervisionsveranstaltungen die Forschungen und den bisherigen Prozess zu hinterfragen. Die dadurch gewonnenen Perspektiven führten letzten Endes dazu, die Geschäftsführung in die Analysen einzubinden, was sich als außerordentlich fruchtbar erwies. Hilfreich war ferner die Dokumentation der eigenen Einstellungen und der gesetzten Schritte, da sich herausstellte, dass nach ein paar Monaten auf Basis der eigenen Erinnerungen nicht mehr eindeutig unterscheidbar ist, wie es zu gewissen Maßnahmen gekommen war und ob diese etwa aufgrund eines Gesprächs mit einem Kollegen, eigener Überlegungen oder als Resultat der Forschungen vorgenommen wurden. Wie bereits oben erläutert, kann in einem Interventionsforschungsprojekt der Forschungsteil keineswegs klar von den

272


restlichen Veränderungen im System getrennt werden. Für die Reflexionen und die Festlegung der weiteren Forschungsschritte war es aber durchaus hilfreich, im Nachhinein nachvollziehen zu können, aufgrund welcher Umstände gewisse Schritte gesetzt wurden. Diese Dokumentation half auch unmittelbar, die eigenen Vorurteile, etwa zum jeweiligen Interviewpartner, zu reflektieren, sodass während der einzelnen Gespräche und auch zum Zeitpunkt der Auswertungen darauf geachtet werden konnte, den Einfluss der eigenen Sichtweise möglichst gering zu halten. Stärker als ursprünglich angenommen wirkte sich die Erwartungshaltung der Geschäftsführung auf mein Denken aus. Da sie einerseits ebenso wie die Projektmitarbeiter Adressat der Forschungsergebnisse war und andererseits direkter Vorgesetzter, musste ich befürchten, dass dieser Umstand eine Verzerrung der Ergebnisse zur Folge hätte. Zur Auflösung dieser Problematik erwies sich eine explizite Vereinbarung als wertvoll, im Rahmen der Forschungen auch unangenehme Themen anzusprechen. In diesem Zusammenhang war es ferner hilfreich, den Betroffenen einerseits den Forschungsprozess und dessen Verknüpfung mit den Projekten zu erläutern, aber vor allem darzulegen, in welcher Rolle (Forscher oder Kollege) bestimmte Maßnahmen erfolgten. Insbesondere in den Interviews, im Workshop, aber auch in der Diskussion der Ergebnisse mit der Geschäftsführung führte dies dazu, dass auch die Gesprächspartner in der Lage waren, mit der Doppelrolle entsprechend umzugehen. Damit wurde auch einer Instrumentalisierung der Forschungen vorgebeugt, indem die Verwertung der Ergebnisse aus den Interviews erst nach dem Rückkopplungsworkshop in Aussicht gestellt wurde. In der Rolle des Forschers ermöglichte diese Darlegung der Doppelrolle aber auch den erforderlichen Freiraum, kritische Themen zur Sprache zu bringen. Wie der Prozess der Interventionsforschung nicht vom Forschungsfeld zu trennen ist, so sind auch bei der Doppelrolle die Teilaspekte Forscher und Systemmitglied nicht immer eindeutig separierbar. Für den Verlauf der Forschungen war es vor allem hilfreich, diese Tatsache zu akzeptieren und bewusst damit umzugehen. Damit war, nachträglich betrachtet, die gegenseitige Beeinflussung der beiden Rollen deutlich stärker als erwartet – beispielsweise regte ich schon in einer frühen Forschungsphase im Rahmen eines Teammeetings an, eine Vernetzungsfunktion in den Projekten zu etablieren. Dennoch kann infolge der Reflexionen und des offenen Umganges damit aber auch davon ausgegangen werden, dass sich dieser Einfluss vor allem für das betroffene System förderlich auswirkte. Als produktiv erwies sich demnach eine zweiseitige Sicht auf die Doppelrolle – einerseits der bewusste Umgang mit beiden Aspekten und andererseits die Akzeptanz der gegenseitigen Beeinflussung.


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Zielerreichung Als Forschungsziel wurde angestrebt, die Strukturen und Abläufe der Projekte für das Geschäftsfeld Public Transport in Hinblick auf deren Eignung, komplexe Aufgabenstellungen abzuwickeln, zu untersuchen. Das Ergebnis sollte als Grundlage für Verbesserungsmaßnahmen herangezogen werden können. Im Zuge des Forschungsprozesses wurde deutlich, dass es tatsächlich strukturelle Probleme gab, die durch die Erhebungen aufgedeckt werden konnten. Darüber hinaus zeigten die Forschungen aber, dass die Fähigkeit, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen, nicht rein durch strukturelle Aspekte eingeschränkt wurde. In diesem Zusammenhang sind als weitere Problemfelder zusammenhängende Dynamiken in den Abläufen und unzureichendes Widerspruchsmanagement zu nennen, wie es beispielsweise im Management von Termindruck versus Ergebnisqualität der Fall war. Die Betroffenen bestätigten eine gute Erfassung der Situation im Rahmen des Workshops. Neben der reinen Darstellung der Ergebnisse war aber auch eine Begleitung des Austausches zwischen Linie und Projekten erforderlich, um einen umfassenderen Erkenntnisgewinn zu bewerkstelligen. Erst dadurch erlangten die aus den Teams heraus initiierten Verbesserungsmaßnahmen eine eigene, tragfähige Dynamik. Die Forschungsergebnisse stellten in jedem Fall die erforderliche Beschreibung der Situation dar, die dazu herangezogen wurde, bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht angedachte Maßnahmen umzusetzen, die aber auch als Bestätigung diente, in Überlegung befindliche Ansätze tatsächlich zu realisieren. Die Funktion des Projekt-Architekten hat sich in der Praxis sehr rasch als hilfreich herausgestellt. Inwiefern die anderen Maßnahmen wirken, musste sich im Anschluss an die Forschungen noch zeigen. Diese Zielerreichung war sehr stark von der Mitwirkung der Betroffenen abhängig. Da sich die Notwendigkeit einer Einbindung der Geschäftsführung und einer offenen Diskussion mit den Projektteams erst später im Forschungsprozess herausstellen sollte, war dies ein schwer kalkulierbarer Faktor, der sich mitunter als hinderlich erweisen hätte können. Stattdessen kam es aber zu einem sehr umfassenden Austausch, wobei auch ein Bezug zu den bereits erarbeiteten Erkenntnissen hergestellt werden konnte. Damit kann festgehalten werden, dass das vorrangige Forschungsinteresse, eine Beschreibung der Projektstrukturen und Abläufe zu erarbeiten, im Zuge der Forschungen auf weitere Aspekte wie Dynamiken und Zusammenhänge ausgeweitet werden musste, um letztendlich die im Forschungsziel ebenso angestrebte Forderung nach einem besseren Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen erfüllen zu können.

274 6.8.2


Nutzen der Forschungen für das betroffene Unternehmen

Praxisnahe Darstellung der Situation Das Forschungsziel war durchaus im Sinne des Unternehmens angelegt, sodass die im Zuge dieser Arbeit entstehende Situationsanalyse auch direkt von den Betroffenen verwertet werden könnte. Diese Vorgabe konnte in jedem Fall erfüllt werden. Für die Projekte entstand im Rahmen der Forschungen eine umfassende Beschreibung der aktuellen Situation, die von den Mitarbeitern, aber auch seitens der Geschäftsführung mitgetragen wurde. Durch den Austausch im Zuge des Rückkopplungsworkshops, aber auch in den Iterationen mit der Geschäftsführung, konnte sicher gestellt werden, dass die Beschreibung des Systems der Sichtweise der Betroffenen entsprach und auch in einer für sie verständlichen Form vorlag. Auf diese Weise wurde eine Systemsicht generiert, die eine Diskussionsgrundlage für weitere Maßnahmen bietet. Transparenz der Hintergründe und Zusammenhänge Neben der reinen Erhebung der Situation brachte die Forschung auch Hintergründe und Zusammenhänge zu Tage. Damit wurde transparent, dass eine punktuelle Suche nach einem „Schuldigen“ oder einem auslösenden Moment nicht zielführend ist. Durch Skizzierung der Abhängigkeiten und erläuternder theoretischer Modelle wurde die Komplexität der Problemlagen sichtbar und der Umstand, dass zu einer Verbesserung der Situation eine gesamtheitliche Betrachtung erforderlich ist, die aber ebenso als Forschungsergebnis zur Verfügung stand. Damit hatten die Betroffenen ein Mittel, nicht gezwungenermaßen an unveränderlich erscheinenden Punkten ansetzen zu müssen, sondern es erweiterte sich ihr Handlungsspielraum in der Problemlösung. Als Beispiel kann hierfür die Überlastung der System-Designer genannt werden, der auch an ganz anderer Stelle, wie engerem Kundenkontakt der Entwicklermannschaften oder inhaltlicher Vernetzung, entgegengewirkt werden konnte. Gleichermaßen wurden aber auch Abhängigkeiten erkennbar. Dies vermittelte den Betroffenen ein Gefühl dafür, wodurch ihre früheren Änderungsbestrebungen eingeschränkt wurden. In diesem Zusammenhang ist etwa die Aufdeckung unterschiedlicher Erwartungshaltungen von Projekt und Linie zu nennen. Die Natur der Methode erlaubte auch eine vertiefende Frage nach Hintergründen, sodass eine Erkenntnisebene erreicht wurde, die in alltäglichen Diskussionen nicht üblich war.


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Förderung des Austausches Projekt – Linie Im letzten Forschungsschritt erfolgte eine Auseinandersetzung der Geschäftsführung mit den bisherigen Forschungsergebnissen, was unterschiedliche Sichtweisen und Erwartungshaltungen aufdeckte. Dies löste einen verstärkten Austausch zwischen Herrn Schaffer und den Projekten aus und in weiterer Folge eine Intensivierung der Abstimmung zwischen den Projekten und den Linienabteilungen. Erst die explizite Darstellung der Unzulänglichkeiten und der Bedarf an einem engeren Austausch lieferten jene Informationen, die erforderlich waren, um in konstruktive Diskussionen einzusteigen. Damit konnte die Kopplung der Projekte an die Linienabteilungen, aber auch die unterschiedlichen Zugänge bewusst gemacht werden, was einen Umgang mit den strukturell bedingten Widersprüchen erlaubte. Zudem wurden Ängste relativiert, die sich hinderlich auf die unbedingt erforderliche Kommunikation zwischen der Linie und den Projekten auswirkten, indem Hürden im Rahmen klärender Gespräche aus dem Weg geräumt wurden. Bestätigung bereits intendierter Maßnahmen Die Situation im erforschten Umfeld war bekanntermaßen schwierig. Bereits vor Beginn des Forschungsprojektes wurden Themen wie die Einführung von Quality Gates oder die organisatorische Verschiebung der Bahnprojekte zu einer anderen Linienabteilung diskutiert. Es kam jedoch nicht zu einer Umsetzung dieser Maßnahmen. Nachdem die Forschungsergebnisse von den Mitarbeitern anerkannt wurden, hatte auch der Inhalt ein entsprechendes Gewicht. Die Bestätigung der Relevanz bereits angedachter Änderungen war dadurch gegeben. Dies führte dazu, dass noch während der Forschungsphase die Umsetzung der oben genannten Punkte initiiert und im Falle der Quality Gates noch vor Jahresende 2007 abgeschlossen wurde. Da die Themen sowohl von den Mitarbeitern als auch von der Geschäftsführung als wichtig erkannt wurden, hatte dies eine rasche und konsequente Realisierung der entsprechenden Schritte zur Folge. Einleitung unmittelbarer Verbesserungsmaßnahmen Im Rahmen der Forschung wurden aber auch andere Bereiche aufgezeigt, für die zuvor noch keine Verbesserungsansätze formuliert wurden. Als Beispiel ist hier die Überlastung der System-Designer zu nennen, aber auch bewusstes Claim Management, das seitens des Operations-Managers aufgegriffen wurde

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oder die von der Geschäftsführung vorangetriebene Abstimmung mit den Projektleitern. Damit führte diese Arbeit auch zu einer Umsetzung von neuen Maßnahmen, deren Relevanz erst im Rückkopplungsworkshop und im Austausch mit dem Linienmanagement deutlich wurde. Auffällig ist die Tatsache, dass diese Aktivitäten vor allem seitens der Führungsmannschaft forciert wurden. Dies konnte einerseits durch den Druck des Tagesgeschäfts erklärt werden, andererseits drängte sich auch die Vermutung auf, die Betroffenen sehen sich nach wie vor nicht in der Lage, etwas verändern zu können. Hier besteht sicherlich noch Bedarf, die Mitarbeiter aktiv in die Verantwortung für Verbesserungsmaßnahmen einzubeziehen. Dennoch standen die Betroffenen hinter den Schritten. Mit großer Wahrscheinlichkeit ist dies auch darauf zurückzuführen, dass sie sich aus der Konsolidierung ihrer eigenen Aussagen ableiteten und die Umsetzung vor allem seitens eines ihrer Kollegen, dem Operations-Manager, angestrebt wurde. In seiner Verantwortung für sämtliche Bahnprojekte verfügte er über eine besonders gute Kenntnis der Abläufe und Strukturen, wobei er darauf Wert legte, möglichst auch die betroffenen Kollegen in die Realisierung einzubinden. Veränderung der Situation Im Zeitraum der Forschungen und den darauffolgenden sechs Monaten kam es zu markanten Verbesserungen der Situation in den Public Transport-Projekten. Dies ist zweifellos Ergebnis mehrerer Faktoren, die gemeinsam wirkten. Neben Akutmaßnahmen, wie personelle Aufstockungen, gelang es in diesem Jahr auch Projekte abzuschließen, was den Druck auf die Mitarbeiter spürbar reduzierte. Darüber hinaus trug das Forschungsprojekt vor allem zu einer längerfristigen Stabilisierung der Situation bei, indem es neben Verbesserungsmaßnahmen einen Austausch zwischen Projekten und der Linie auslöste und die Bestätigung für strukturelle Änderungen lieferte. Ein besonders wichtiger Punkt, der durch diese Arbeit erreicht wurde, ist der Glaube der Mitarbeiter an eine Verbesserung der Situation. Sie sahen sich durch die Forschung und durch die seitens des Managements in Angriff genommenen Aktivitäten in ihren Anliegen ernst genommen. Im Gegensatz zu den Akutmaßnahmen führte die Forschung nur in geringem Ausmaß zu einer unmittelbaren und sichtbaren Situationsveränderung. Sie bildete jedoch die Grundlage sowie Begleitung der Initialphase eines umfassenden Verbesserungsprozesses, der noch vor Jahresende merkbare Wirkung zeigte.

6.9 Konklusion der Fallstudie

6.9

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Konklusion der Fallstudie

Die im Rahmen dieser Forschungsarbeit gewonnenen Erkenntnisse bestätigen strukturelle und ablaufbedingte Schwierigkeiten innerhalb des untersuchten Systems, welche einer optimalen Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen entgegenwirkten. Darüber hinaus zeigte die Analyse aber auch andere Aspekte auf, die sich in der Projektabwicklung als hinderlich herausstellten. Die Forschungen offenbarten mehrere Problemfelder unterschiedlicher Natur, wobei diese drei charakteristische Muster aufweisen. Erstens ist in diesem Zusammenhang eine unreflektierte Komplexitätsreduktion in der Abwicklungskette der Aufgabenbewältigung zu nennen. Diese war vor allem in strukturellen Schwächen, wie suboptimalen Schnittstellen, Überlastungen von Schlüsselrollen oder Abgrenzung von Subteams begründet. Die zweite Ausprägung stellen Dynamiken in der Abwicklung dar. Dabei bildeten vernetzte Handlungsabläufe geschlossene Ketten aus, wodurch sich Wirkungen in weiterer Folge selbst zur Ursache hatten. Im betroffenen System kam es dadurch zu Aufschaukelungseffekten. Dieses Phänomen erstreckte sich vorwiegend über den Projektabwicklungsprozess, wobei durch Überlast oder Zeitdruck gewisse Aufgaben nicht in entsprechender Form erledigt wurden. In späteren Phasen verursachte dies höhere Aufwände und hatte letztlich wiederum zur Konsequenz, dass ungeplante Nachbesserungen erforderlich waren, was zu einer weiteren Verschärfung der Situation führte. Als drittes Muster sind nicht hinreichend behandelte Widersprüche zu nennen, die insbesondere auf unterschiedlichen Systemlogiken oder sozialen Konstellationen basierten. Vor allem führte kurzfristige Optimierung oftmals zu einem einseitigen Umgang mit der jeweiligen Situation, was zur Folge hatte, dass der verdrängte Aspekt zu einem späteren Zeitpunkt wieder zu Tage trat und hohe Zusatzaufwände verursachte. Die beiden letztgenannten Muster sind in den meisten der im Zuge der Forschungen analysierten Problemfelder stark von den Projektstrukturen beeinflusst. So können sich Kausalschleifen nur über bestehende Verbindungen verfestigen und Widersprüche werden erst dann wirksam, wenn zwei gegensätzliche Pole verknüpft werden. Dennoch konnten diese nicht ausschließlich mit strukturellen Maßnahmen gelöst werden. Das Forschungsprojekt deckte neben den strukturbezogenen Problemfeldern auch deren Hintergründe und Abhängigkeiten auf, sodass auf Basis dieser Darstellung die Betroffenen in die Lage versetzt wurden, durch gezielte Maßnahmen Verbesserungen zu initiieren. Dabei sind die Veränderungen des Systems als laufender Prozess zu sehen, der direkt aus dem System heraus, aber auch während der Durchführung des Forschungsprojektes, stark von diesem

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beeinflusst wurde. Dieser Umstand ist durchaus auch auf die Doppelrolle des Forschers zurückzuführen. Damit verschmolzen die Systemrealität und die Forschungen zu einem gemeinsamen Ereignisstrom, der aber getrennt reflektiert wurde. Auf diese Weise wurde nicht erst infolge der Präsentation der Forschungsergebnisse eine Verbesserung eingeleitet, sondern bereits während der Phasen zuvor. Die im Forschungsziel als singuläres Ereignis formulierte Situationserfassung und daraus abzuleitende Maßnahmen zur strukturellen Optimierung wichen einer kontinuierlichen, stetig konkreter werdenden Beschreibung des betroffenen Systems. Folglich wurde der Schwerpunkt von kurzfristigen Akutmaßnahmen immer stärker in Richtung Zukunft gelegt, sodass die im Anschluss an das Forschungsprojekt eingeleiteten Schritte eine langfristige Absicherung der bereits wenige Monate nach Forschungsende erreichten Verbesserungen bewirken sollten. Die Resultate dieser Arbeit lieferten so die Basis für neu definierte Änderungen. Außerdem bestärkten sie Führungskräfte des Unternehmens, wie den Operations-Manager und die Geschäftsleitung, geplante Vorhaben tatsächlich umzusetzen. Im Sinne einer längerfristigen Ausrichtung wirkte die Forschung auch als Initialzündung für einen offenen Dialog zwischen den Projekten und dem Linienmanagement. Die Interventionsforschung erwies sich in Kombination mit den unmittelbar zu Forschungsbeginn umgesetzten Akutmaßnahmen als der Schlüssel, der es dem fokalen System letztendlich ermöglichte, binnen eines halben Jahres existenzbedrohende Schwierigkeiten zu bewältigen und den Grundstein für eine nachhaltige Stabilität zu legen.

Literatur

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Interviews Interview IV01 bis IV15: Interviews, die im Februar und März 2007 vom Autor mit Projektmitarbeitern der Firma Radiocorp geführt wurden.

Abkürzungsverzeichnis

E EIRENE

European Integrated Railway radio Enhanced Network

G GF GSM (-R)

Geschäftsführung Global System for Mobile Communications (-Railway)

H HMI

Human Machine Interface (Benutzerschnittstelle)

I IAG IPM IT IV

Interner Auftraggeber Internationales Projektmanagement Informationstechnologie Interview

O OPM

Operations-Manager

P PC PIT-PT PL PM

Personal Computer Project Improvement Team-Public Transport Projektleiter Projektmanagement

R RCO R&D

Radiocorp Research & Development (Entwicklungsabteilung)

T TPL


Stichwortverzeichnis

A Abgrenzung 85, 91, 264 Abhängigkeiten 84, 277 vom Forschungssystem 184 Abschlusshandlung 30 Abstraktionsebene 158 Abwehrreaktionen 100 Akteur sozialer 29 Akteur-Netzwerk Theorie 111 Akutmaßnahmen 276, 278 Analysephase 239 Anschlussfähigkeit 173 Äquivalenzstrukturen wechselseitige 30, 90 Arbeitsteilung 36, 39, 59, 70, 280 Artefakte 28, 109 Aufgabenstellungen komplexe 156, 192, 273, 277 Aufschaukelungseffekte 277 Aufzeichnungsphase 209 Ausdifferenzierung Siehe: Differenzierung Austausch Projekt – Linie 275 Autopoiesis 85

B Beobachtung 40, 167 zweiter Ordnung 42 Beratungssystem 107 Betroffene einbeziehen 67, 170 Bindungen soziale 63 Binnendifferenzierung 91 Bürokratie 62 Business-Process-Reeingineering 19

C Claim Management 246, 254, 275

D Detaillierungsgrad 155 Dialektik 127 Differenzengleichung 52 Differenzierung 38, 129, 165 funktionale 39 Digitalfilter 52 Distanz neutrale 209 Dokumententemplates 196 Doppelrolle 87, 240, 265 des Forschers 191, 200

E Eigene Rolle des Forschers 271 Eigenkomplexität 41, 44, 46, 48, 57, 64, 66, 91, 99, 101, 106, 118, 139, 164, 171 limitierte 60 Eigenlogik 86, 98 Eigenschaften emergente 27 Elementarisierung 59 Emergenz 32, 33, 35, 113 Emergenzniveau 34 Emotionen 47, 168 Entscheidungsfreiheit 62 Ereignisstrom 278 Erfassung 40 Erfassungskapazität 167 Ergebnisdokumentation 239 Ergebnisoffenheit 174 Erkenntniswert 270

288 Erklärungsmodell 168 Erwartungshaltung 188 Evolution 34 Experimente 168

F Faktoren ignorieren 57 Flexibilität 84 Flugsicherung 112, 144, 149 Folgeaufträge 269 Forscher 180 Forschungsbericht 255 Forschungsergebnis 272 Forschungsergebnisse 253 Forschungsfeld 148 Forschungsgegenstand Siehe: Forschungsobjekt Forschungskreislauf 176 Forschungsmethode 163 Forschungsobjekt 161, 163 Forschungspartner 193 Forschungsprojekt Ausgangssituation 191 Auswertung 222 Datenerhebung 204 Rahmen 188 Rückkopplung 233 Systemlandschaft 217 Forschungsprozess 181, 270 Forschungssituation 166 Forschungssystem 173 Forschungstagebuch 185 Forschungsziel 153 Fragenkatalog 212 Frequentis Organisation 144 Projekte 146 Strategische Geschäftsfelder 145 Funktionslogik Siehe: Systemlogik

G Ganzheit der Natur 26 Gedanken 47 Gefühle 168 Gegensätzlichkeit 117 Gehirnforschung 46


Geschäftsführung Vereinbarungen 188 Geschlossenheit operative Siehe: Operative Geschlossenheit Gesellschaft 39 Grenzbildung 71 Grenzdialektik äußere 125 innere 123 Grenze 73, 122 Überschreitung 86 Grenzverkehr dialektischer 127 GSM-R 149

H Handlungen instrumentell 30 vollendend 30 Handlungsabläufe 277 Handlungsalternativen 100 Handlungsmöglichkeiten 61, 115 Handlungsspielraum 95 Handlungsvarianten 107 Hierarchie 20, 22, 36, 97, 103, 124, 144, 283 hierarchisch 60 Hintergründe 274, 277 Hintergrundtheorie 172, 225, 269, 271 Historizität 27, 44, 50, 109, 162 Hypothesensitzung 177

I Identität 83 Ignoranz 132 Improvement-Programm 244 Individualität 27 Individuum 120 Inputs 56 Instanz 60 Institution 133 Instrument 42 Instrumentalisierung 180 Integration 38 Integrität 98, 106 Interaktionsformen 108

289


Interne Auftraggeberschaft Siehe: Interner Auftraggeber Interner Auftraggeber 146, 200 Intervention 101 Interventionsforschung 152, 170, 278 Interventionsforschungsprojekt 188 Interventionssystem 101 Interview-Leitfaden 199 Interviewpartner 207 Interviews Durchführung 207 semistrukturierte 191 Interview-Staffel erste 212 zweite 214

K Kapazität eines Beobachters 27 Kategorienbildung 224 Kausalmechanik 49, 162 Kausalschleife 50 Kausalschleifen 225, 240, 256, 270, 277 Kernteams 193 Klagenfurter prozessethische Beratungsmodell 138 Kommunikation zwischenmenschliche 22 Kommunikationsakte 76 Kommunikationsmedien 36 Kommunikationsstruktur 204 Kommunikationsstrukturen 72 Kommunikationssystem 144 Komplexität 26, 38, 102, 150, 162, 258, 274 Differenz 72, 99 Dimensionen 37 Gefälle 72 kognitive 92 Limitierung 27 operative 92 Reduktion 31, 44, 58, 118, 157, 244 Steigerung 35 Unterschied 72 Verarbeitung 43 Zunahme 35, 36 Komplexitätsreduktion Siehe: Komplexität Reduktion unreflektierte 277

Konflikt 130 Konstrukteur 109 kontingent Siehe: Kontingenz Kontingenz 28, 48, 61, 75, 104 doppelte 30, 89 Kontingenz-Risiko 89 Kopplung 80, 93, 134, 191 lose 83 starke 83

L Leistungsfähigkeit 95 Leitdifferenz 74, 82, 85, 91, 98 Leitfragenkatalog 209 Linienabteilung 255, 264, 275 Linienmanagement 269, 276 Linienzugehörigkeit 264 Logik 30

M Maßnahmen 243, 270, 275 Materialbedingung 96 Mehrdeutigkeit 64 Mehrdeutigkeiten 60 Messinstrument 163 Messmethoden 54 Messung 42 Methode 269, 270 Methodenkompetenz 184 Methodenwahl 157, 181 Milieubedingung 96 Mitgliedschaft 75 Modell 49

N Neugestaltung 101

O Obersystem 96 Offenheit 125 Operation 73, 123, 134 Operations-Manager 200 Operationstyps 76 Operationsweise 113 Operative Geschlossenheit 78, 98

290 Optimierungsvorhaben 188 Ordnungen evolutionäre 35 Organisation 20, 36, 76, 279, 280, 282

P Paradigmenwechsel 166 Paraphrasierung 222 Partnerunternehmen 147 Personal 248, 266 Personalsituation 220, 228, 239, 254, 266 PIT-PT 218 Planung 25 praxisnah 274 Praxisrelevanz 168, 173 Problemstellen im erforschten System 194 Projektabwicklung 277 Projektarchitekt 218 Projektleiter 146 Projektmanagement 21, 281 Projektreporting 254 Projektsituation 219, 220, 228, 230, 231, 249, 252, 267 Projektstabilisierung 200 Projektstruktur 192 Prozess 48, 269 Prozesse 65 Public Transport 148

Q Quality Gates 247, 254, 263 Qualtitätssicherung 247

R Rahmenbedingungen 105 Raumplanung 230 Referenzmodell 46 Reflexion 93, 172, 197, 213, 215, 239 Reflexionsfähigkeit 48 Regeln 31, 62, 95 Reglementierung 62 Reiz 46, 47, 162 Relevanz der Forschungsergebnisse 173 Replikation 66 Repräsentation 47


reproduzieren 84 Ressourcen 36 Rolle des Forschers 229, 248, 266 Rollenklärung 244 Rückkopplung 27, 52 Rückkopplungsworkshop 208, 226, 238

S Sanierungsprogramm 150 Schleife 51 Schleifen abweichungs-ausweitende 51 abweichungs-neutralisierende 51 Selbstaufklärungsprozess 170 Selbstorganisation 110 Selbstreflexion 226 Sinn 73, 85, 110, 125 Situation 276 Spaghetticode 60 Speicherung 46 Spezialisierung 79 Stabilisierungsinitiative 151 Stabilisierungsprogramm 152, 227, 248, 266 Stabilität dynamische 104 Strategische Geschäftsfelder 145 Strukturbildung 89 Subjekt-Objekt-Trennung 169 Suboptimierungen 65 Subsystem 93 System geschlossenes 84 physisches 76 psychisches 76 soziales 28 technisches 110 Systemabhängigkeit 179 Systemanalyse 223 System-Designer 148 System-Engineer 150 Systemlogik 54, 99, 126, 136, 137, 225 Systemlogiken Siehe: Systemlogik Systemrealität 278 Systemveränderungen 200

291


T Tabu 134 Technik 109 Technischer Projektleiter 147 Technisierung 164 Teilung 59 sachlich 59 zeitlich 60 Transparenz 274 Trivialisierung 56, 67 Trivialisierungen 57 Trivialmaschine 47, 49, 59, 103, 111

U Überlastung 275 Übersetzungen 82 Übertragbarkeit der Ergebnisse 179 Umwelt 71 Umweltbedingungen 36, 101 Umweltphänomen 125 Umweltsituation 48 Umweltveränderungen 82 Unmessbarkeit 163 Unterscheidung Siehe: Unterschied Unterschied 40 Untersystem 96 Unterwerfung 131

V Variablen fixieren 58 Verallgemeinerung 167 Verbesserungen 276 Verbesserungsmaßnahmen 273, 275 Verdichtung 225 Vergleichsinstanz 169 Verknüpfungen auflösen 57

einschränken 63 trennen 59 Verknüpfungsfähigkeit 107 Vermittlung 137 Vernetzung 27 von Akteuren 70 Vernetzungsfunktion 272 Vernichtung 131 Vorhersagbarkeit 181

W Widerspruchmanagement 137 Widerspruchsfelder 225 Widerspruchsmanagement 273 Widerspruchsmodell 270 Widersprüche 116, 260, 275, 277 anerkennen 135 prozessieren 122 Widerstand 99 Wille freier Siehe: Willensfreiheit Willensfreiheit 63, 105 Wirkung emergente 93 Wissensangebot 178 Wissensarbeit 103 Wissensgewinn 269 Workshop Design 235

Z Zeitdimension 58 Zeitfaktoren 54 Zerstörung 101 Zielerreichung 273 Zusammenhänge 274 Zusammenwirken 95 Zustand innerer 66 Zweck 73

Anhang

Forschungstagebuch Template Tagebucheintrag – Interview Interviewprotokoll Tag des IV: Zeitpunkt des IV: Dauer (in Min): Nummer des IV:

Kurzinfo zum Interview, Hypothesen:

InterviewpartnerIn Name: Position im UN:

_____________________ _____________________

Code: _______________________ Jahre im Unternehmen: ________

Aktuelle Rolle: Aktuelle Abteilung: ProjektleiterIn (kommerziell) Public Transport ProjektleiterIn (technisch) Public Safety ProjektmitarbeiterIn Project Management (IPM) System-Engineer Entwicklung (R&D) System-DesignerIn _____________________ _____________________ Aktuelle Projekte: _____________________ _____________________ Telefonnummer: e-Mail:

_____________________ _____________________

Vorbereitung Mein Verhältnis zur/zum InterviewpartnerIn: Aus Sicht des Interviewers Hypothese zur Sicht der/des Interviewten Persönliche Anmerkungen / Emotionen / Vorurteile:

Reflexion Reflexion des IV (Was ist gut gelaufen? Was war nicht optimal? Überraschungen): Aus Sicht des Interviewers Aus Sicht der/des Interviewten

294

Anhang

Template Tagebucheintrag – relevantes Ereignis Forschungstagebuch Aktueller Tag: Letzter Eintrag:

Kurzinfo:

Forschungsrelevante Ereignisse seit dem letzten Tagebucheintrag: Persönliche Anmerkungen / Emotionen: Durchgeführte Aktivitäten: Interview Gespräch im Unternehmen Telefongespräch E-Mail Kontakt Selbständige Arbeit Gespräch mit ForscherkollegInnen _________________________

InteraktionspartnerIn: Beschreibung:

295

Anhang

Rückkopplungsworkshop Design des Rückkopplungsworkshops Zeit

Aktion

Ziel

Materialien

14:00 – 14:10

Begrüßung (Vorstellung des Forschungskonzeptes, Agenda für den Workshop, Klärung der Rolle von R. Grimm in diesem Setting)

Teilnehmer kennen Vorgehensweise der Forschung, Ziele des Workshops und die Rolle von R. Grimm (als Forscher)

Uhr Präsentationsmaterial: Beamer, Notebook 1 Flipchart: Themenspeicher 1 Flipchart: Summary

14:10 – 14:30

Darstellung IV-Ergebnisse: Aufgabe

Teilnehmer haben einen Gesamtüberblick, wie ihre Kollegen die Aufgabenstellungen sehen und welche Problemstellungen sich aus der aktuellen Situation ergeben

Präsentationsmaterial: Beamer, Notebook, Flipchart, Stifte Plakat: Vorab-Information

Flipchart: Kausalschleifen

Plakat: komplexe Aufgaben

296

14:30 – 15:10

Anhang

Darstellung IV-Ergebnisse: Organisation

Teilnehmer haben einen Gesamtüberblick, wie ihre Kollegen die Organisationsstrukturen sehen und welche Problemstellungen sich aus der aktuellen Situation ergeben

Präsentationsmaterial: Beamer, Notebook, Flipchart, Stifte Plakat: Struktur

Plakat: Projektumwelt

15:10 – 15:40

Darstellung IV-Ergebnisse: Abläufe

Teilnehmer haben einen Gesamtüberblick, wie ihre Kollegen die Abläufe sehen und welche Problemstellungen sich aus der aktuellen Situation ergeben

Präsentationsmaterial: Beamer, Notebook, Flipchart, Stifte Flipchart: Entwicklung

Plakat: Fehler

297

Anhang

15:40 – 15:50

Darstellung IV-Ergebnisse: Weitere Aspekte - Wie sehen Kunden die Projektarbeit des Unternehmens?

Weitere, noch nicht abgedeckte Aspekte, die in Interviews genannt wurden, sind ergänzend dargestellt und von den Teilnehmern verstanden (insb. wie die Befragten denken, dass Kunden die Projektarbeit sehen)

Präsentationsmaterial: Beamer, Notebook

15:50 – 16:00

Pause

Erholung

Getränke für 15 Personen

16:00 – 16:30

3 Arbeitsgruppen, die für sich jeweils folgende Aspekte erarbeiten: - Was wurde in der Darstellung gut erfasst? - Was ist in der Realität anders, als dargestellt?

Abweichungen der zuvor dargestellten Bereiche zur Wahrnehmung der Teilnehmer werden in Kleingruppen erarbeitet.

9 Plakat-Templates (3 je Gruppe, 1 je Thema) Aufgabenstellung:

Organisation (Struktur):

Abläufe (Prozesse):

9 Plakatstifte

298

Anhang

16:30 – 17:00

Präsentation der Arbeitsgruppen-Ergebnisse im Plenum - Durch je einen Vertreter der Gruppe - Anschließende Diskussion im Plenum

Abweichungen der zuvor dargestellten Bereiche zur Wahrnehmung der Teilnehmer werden in Kleingruppen erarbeitet.

3 (ev. 9) Präsentationsflächen Klebegummi

17:00 – 17:30

3 Arbeitsgruppen, die getrennt Verbesserungsansätze zu einem der folgenden Aspekte erarbeiten: - Aufgabenstellung - Organisation (Struktur) - Abläufe (Prozesse)

Teams erarbeiten für sich Maßnahmen zur Verbesserung der Situation.

3 Flipcharts, 9 Plakatstifte

17:30 – 18:00

Präsentation der Verbesserungsansätze für den Internen Auftraggeber - Durch je einen Vertreter der Gruppe - Anschließende Diskussion mit Internem Auftraggeber im Plenum

Verbesserungsansätze werden Team-übergreifend konsolidiert und an Internen Auftraggeber weitergegeben.

3 (ev. 6) Präsentationsflächen Klebegummi

18:00 – 18:15

Reflexionsrunde

Eindrücke der Betroffenen festhalten

Notizblock

Ab 18:15 (je nach Ende)

Diskussion am Buffet

Abrundung des Tages, weiterführende Gespräche / Wrap-Up

Buffet, Getränke für 15 Personen

Einfach komplex: Neue Herausforderungen im Projektmanagement

Komplex függvénytan

Neue Impulse im Kulturtourismus

Der neue im Sportinternat

Der neue im Sportinternat

Der Atlantis-Komplex

Komplex Astrovent

Endlich im grunen Bereich! Projektmanagement fur jedermann

Koordination im Fußball: Neue Trainingsformen

Strategisches Projektmanagement

Handbuch Projektmanagement

Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem

Anpacken - Projektmanagement in Gesundheitsberufen (Top im Gesundheitsjob)

Personalplanung: Neue Herausforderungen für das Human Resource Management

Artemis Fowl: Der Atlantis-Komplex

Strategisches Projektmanagement

Der Atlantis-Komplex

Wim Vandemann -Komplex Astrovent

Einfach göttlich

Einfach göttlich

Einfach göttlich

Einfach göttlich

einfach mörderisch

Einfach Suess

Einfach göttlich

Einfach göttlich

Speed Control: Die neue Dimension im Zeitmanagement

Projektmanagement mit Excel

Auslandskorrespondenz im globalen Zeitalter: Herausforderungen der modernen TV-Auslandsberichterstattung

Ressource Wissen - Wissensbasiertes Projektmanagement erfolgreich im Unternehmen einfuhren und nutzen

Lass die Sorgen – sei im Einklang: Einfach leben

Einfach komplex: Neue Herausforderungen im Projektmanagement

Komplex függvénytan

Neue Impulse im Kulturtourismus

Der neue im Sportinternat

Der neue im Sportinternat

Der Atlantis-Komplex

Komplex Astrovent

Endlich im grunen Bereich! Projektmanagement fur jedermann

Koordination im Fußball: Neue Trainingsformen

Strategisches Projektmanagement

Handbuch Projektmanagement

Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem

Anpacken - Projektmanagement in Gesundheitsberufen (Top im Gesundheitsjob)

Personalplanung: Neue Herausforderungen für das Human Resource Management

Artemis Fowl: Der Atlantis-Komplex

Strategisches Projektmanagement

Der Atlantis-Komplex

Wim Vandemann -Komplex Astrovent

Einfach göttlich

Einfach göttlich

Einfach göttlich

Einfach göttlich

einfach mörderisch

Einfach Suess

Einfach göttlich

Einfach göttlich

Speed Control: Die neue Dimension im Zeitmanagement

Projektmanagement mit Excel

Auslandskorrespondenz im globalen Zeitalter: Herausforderungen der modernen TV-Auslandsberichterstattung

Ressource Wissen - Wissensbasiertes Projektmanagement erfolgreich im Unternehmen einfuhren und nutzen

Lass die Sorgen – sei im Einklang: Einfach leben

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