Die Rolle des Verwenders im Buying-Center German

Ludger Rolfes Die Rolle des Verwenders im Buying-Center

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Business-to Business-Marketing Herausgeber: Professor Dr. Dr. h.c. Werner Hans Engelhardt, Ruhr-Universität Bochum, Professor Dr. Mario Rese, Ruhr-Universität Bochum (schriftführend) Herausgeberbeirat: Professor Dr. Dr. h.c. Klaus Backhaus, Universität Münster, Professor Dr. Joachim Büschken, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Professorin Dr. Sabine Fließ, Fernuniversität Hagen, Professor Dr. Jörg Freiling, Universität Bremen, Professor Dr. Bernd Günter, Universität Düsseldorf, Professor Dr. Frank Jacob, ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin, Professor Dr. Michael Kleinaltenkamp, Freie Universität Berlin, Professor Dr. Wulff Plinke, Humboldt-Universität zu Berlin, Professor Dr. Martin Reckenfelderbäumer, Wissenschaftliche Hochschule Lahr/AKAD Hochschule für Berufstätige, Lahr/Schwarzwald, Professor Dr. Albrecht Söllner, Europa-Universität Viadrina Frankfurt/Oder, Professor Dr. Markus Voeth, Universität Hohenheim, Professor Dr. Rolf Weiber, Universität Trier

Das Business-to-Business-Marketing ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der in Wissenschaft und Praxis ständig an Bedeutung gewinnt. Die Schriftenreihe möchte dieser Entwicklung Rechnung tragen und ein Forum für wissenschaftliche Beiträge aus dem Businessto-Business-Bereich schaffen. In der Reihe sollen aktuelle Forschungsergebnisse präsentiert und zur Diskussion gestellt werden.

Ludger Rolfes

Die Rolle des Verwenders im Buying-Center Das Beispiel der Beschaffung und Vermarktung biotechnologischer Verbrauchsprodukte

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd Günter

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Düsseldorf, 2007, u.d.T.: Rolfes, Ludger: Die Rolle des Verwenders im Buying-Center – dargestellt am Beispiel der Beschaffung und Vermarktung biotechnologischer Verbrauchsprodukte. D 61

1. Auflage September 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de www.b-to-b-group.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0907-3

Geleitwort In der Marketingwissenschaft steht die Untersuchung organisationalen Beschaffungsverhaltens seit längerem im Mittelpunkt. Das Buying-Center stellt dabei die - gedankliche - Zusammenfassung der in Beschaffungsentscheidungen involvierten Personen dar. Buying-Center-Mitglieder werden in entsprechenden Untersuchungen häufig als Rollenträger betrachtet, um deren Verhalten prognostizieren und zielorientierte Vorschläge für das Marketing des Anbieters formulieren zu können. Traditionell wird dabei von einem Rollenmodell mit 5 Rollen ausgegangen, nachdem sich das Buying-Center aus Verwender, Einkäufer, Entscheider, Gatekeeper und Beeinflusser zusammensetzt. Obwohl in der Marketingpraxis dem Verwender der Beschaffungsobjekte in vielen Beschaffungsentscheidungen eine hohe Bedeutung beigemessen wird, haben wissenschaftliche Untersuchungen bisher zumeist den Einkäufer fokussiert. Mit dieser Arbeit liegt somit zum ersten Mal eine detaillierte und umfassende Analyse des Verhaltens von Verwendern in Beschaffungsentscheidungen vor. Dabei werden auch die neueren Entwicklungen in der organisationalen Beschaffung berücksichtigt und deren Auswirkungen auf das Verhalten in Beschaffungsentscheidungen analysiert. So lassen insbesondere der Einsatz von Direct-Purchasing-Systemen einen zunehmenden Einfluss der Verwender von Beschaffungsobjekten auf die Beschaffungsentscheidung erwarten. Die Bedeutung der Verwender für das Marketing des Anbieters nimmt somit weiter zu. Nach einer umfassenden Synopse der relevanten Forschungsarbeiten nimmt die Arbeit eine differenzierte Sichtweise des Verwenders ein, nach der diese mehrere aufgabenbezogene Rollen ausüben, die sich in kaufentscheidungsrelevanten Verhaltensaspekten unterscheiden und daher in anbieterseitigen Marketingmaßnahmen Berücksichtigung finden sollten. Der Verfasser entwickelt dazu einen eigenen empirischen Ansatz zur Ableitung und Prüfung eines entsprechenden Rollenmodells. Für die empirische Umsetzung wird mit der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte eine hochaktuelle Branche gewählt. In einer detaillierten und umfassend dokumentierten empirischen Analyse weist der Verfasser die hohe Bedeutung von Verwendern für Beschaffungsentscheidungen in dieser Branche nach. Weiterhin

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werden unterschiedliche Verwenderrollen identifiziert, die einen Bezug zu marketingrelevanten Verhaltensaspekten aufweisen und für kommunikationspolitische Maßnahmen erreichbar sind. Daraus ergeben sich zahlreiche Implikationen für das Marketing entsprechender Anbieter. Insbesondere aufgabenbezogene Rollen erscheinen grundsätzlich als Kriterium für die Differenzierung kommunikationspolitischer Marketingmaßnahmen geeignet. Für die Marketingwissenschaft bedeutet dies, in Forschungsarbeiten zum organisationalen Kaufverhalten die Rolle des Verwenders nicht nur stärker zu berücksichtigen, sondern auch eine differenzierte Betrachtung von Verwendern im Buying-Center vorzunehmen. Alles in allem bietet diese Arbeit eine Fülle gedanklicher Anregungen, sowohl für den wissenschaftlich interessierten Leser als auch die Marketingpraxis eine lohnende Lektüre versprechen.

Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Zeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Hier wurde die Arbeit im Wintersemester 2006/2007 als Dissertation angenommen. Ich möchte an dieser Stelle denjenigen danken, die meinen langen und prägenden Dissertationsprozess begleitet haben. Sie alle haben auf verschiedenste Art und Weise zum erfolgreichen Abschluss beigetragen. Mein ganz besonderer Dank gilt meinem Doktorvater, Herrn Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter, der als Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Marketing die Betreuung der Arbeit übernahm. Er hat mir zunächst die Augen für ein äußerst interessantes Thema geöffnet. Seine kritischen Fragen und daran anknüpfende Anregungen haben die Arbeit in entscheidenden Phasen vorangetrieben. Darüber hinaus möchte ich ihm für die angenehme Zusammenarbeit am Lehrstuhl danken. Seine vielfältigen Interessen und seine Menschlichkeit haben dafür gesorgt, dass die Promotionszeit für mich nicht nur in akademischer Hinsicht sehr wertvoll war. Einen besonderen Dank möchte ich Herrn Univ.-Prof. Dr. Christoph J. Börner für die Übernahme und Erstellung des Zweitgutachtens aussprechen, das er trotz der vielfältigen Aufgaben als Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät in äußerst kurzer Zeit anfertigte. Bei allen ehemaligen und aktuellen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing möchte ich mich herzlich bedanken. Frau Prof. Dr. Andrea Hausmann, Frau Univ.-Prof. Dr. Sabrina Helm, Frau Dipl.-Kff. Julia Hilgers, Herr Dr. Kai-Uwe Laag und Herr Dipl.-Kfm. Jochen Schlei standen vor allem in der ersten Phase meines Promotionsprozesses für fachliche und fachübergreifende Gespräche bereit, die mich vor dem Einschlagen allzu vieler Umwege bewahrten und auch für die nötige Ablenkung sorgten. Dieser Dank gilt ebenso allen anderen Teilnehmern der Doktorandenseminare in Leinsweiler. Den aktuellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Frau Dipl.-Kff. Carolin Clausen, Herrn Dipl.-Kfm. Jörg Dauner, Herrn Dipl.Kfm. Hans-Christian Rabenhorst und Herrn Dipl.-Kfm. Markus Scheelen danke ich für die freundschaftliche Atmosphäre am Lehrstuhl und die tatkräftige Unterstützung

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in der Endphase meiner Promotion. Ohne sie hätte ich meinen Disputationsvortrag wohl ohne die üblichen Powerpoint-Folien halten müssen. Zu Dank verpflichtet bin ich auch Frau Brigitte Bodewig, die mich nicht nur regelmäßig mit Kaffee, Kuchen und Plätzchen versorgte, sondern, ebenso wie Generationen von studentischen Hilfskräften, an der Literaturbeschaffung und -vervielfältigung mitwirkte. Der Konrad-Henkel-Stiftung danke ich für die finanzielle Unterstützung von Konferenzteilnahmen, die mir den Rückgriff auf aktuelle Forschungsergebnisse und die Diskussion meiner Forschungsfragen in einem internationalen Umfeld ermöglicht haben. Der Qiagen GmbH in Hilden und vielen ihrer Mitarbeiter danke ich für die Unterstützung meiner empirischen Studie. Meinen Eltern danke ich für die liebevolle Förderung meiner persönlichen und beruflichen Entwicklung. Nicht zuletzt danke ich meiner lieben Freundin Renáta für den allgegenwärtigen Rückhalt, ihr Vertrauen und ihre Geduld.

Ludger Rolfes

Inhaltsübersicht 1 Einleitung .................................................................................................................. 1 1.1 Der Verwender im Fokus der Kundenanalyse..................................................... 1 1.2 Neuere Entwicklungen in der organisationalen Beschaffung.............................. 3 1.3 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung ........................................... 7 2 Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens.................... 9 2.1 Die Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens als Ausgangspunkt im Industriegütermarketing....................................................................................... 9 2.2 Abgrenzung des theoretischen Bezugsrahmens................................................. 12 2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse............................................................ 17 2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse .................... 33 3 Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess............................................................................................... 67 3.1 Definition und Abgrenzung von Verwendern ................................................... 67 3.2 Ein Erklärungsansatz zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender.......................................................................................................... 71 3.3 Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess74 3.4 Erklärungsansätze zur Nutzung alternativer Informations- und Kommunikationsmedien durch Verwender in Beschaffungsprozessen ............ 84 3.5 Zusammenfassung und Implikationen für die weitere Vorgehensweise ........... 91 4 Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess ................................................................... 93 4.1 Abgrenzung der Forschungsarbeiten ................................................................. 93 4.2 Die Operationalisierung und Messung der Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen ................................................................................................. 94 4.3 Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern............ 99 4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess........................................................................................ 108 4.5 Empirische Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM von Verwendern im Beschaffungsprozess................................................................................... 128 4.6 Beurteilung des gegenwärtigen Forschungsstands zum Verhalten von Verwendern und weitere Vorgehensweise....................................................... 132

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Inhaltsübersicht

5 Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen bei der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte..................................... 135 5.1 Die Forschungsstrategie der Untersuchung ..................................................... 135 5.2 Die Charakterisierung des Forschungsfeldes................................................... 136 5.3 Eine explorative Vorstudie .............................................................................. 140 5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie .......... 147 5.5 Das Untersuchungsdesign einer quantitativen Studie ..................................... 163 5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse......................... 171 5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse .. 240 6 Implikationen für das Marketingmanagement eines Anbieters von LSR-Kits ................................................................................................................ 261 6.1 Der Verwender im Mittelpunkt der Entwicklung von Marketingmaßnahmen ...................................................................................................... 261 6.2 Implikationen der Gewichtung von Bewertungskriterien für ausgewählte Marketing-Instrumente .................................................................................... 262 6.3 Die Rollendifferenzierung von Verwendern als Ausgangspunkt zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen .............................................. 267 7 Implikationen für die Marketing-Forschung..................................................... 271 7.1 Erkenntnisse der Arbeit ................................................................................... 271 7.2 Zur Generalisierbarkeit der Erkenntnisse ........................................................ 273 7.3 Ausblick auf offene Forschungsfelder............................................................. 274 Anhang………………………………………..................................................…….277 Literaturverzeichnis………………………………………………………..………315

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis............................................................................................. XXI Tabellenverzeichnis.................................................................................................XXV Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ XXIX 1 Einleitung .................................................................................................................. 1 1.1

Der Verwender im Fokus der Kundenanalyse...................................... 1

1.2

Neuere Entwicklungen in der organisationalen Beschaffung .............. 3

1.3

Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung............................ 7

2 Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens.................... 9 2.1

Die Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens als Ausgangspunkt im Industriegütermarketing ........................................ 9

2.2

Abgrenzung des theoretischen Bezugsrahmens ................................. 12 2.2.1

Kategorisierung und Entwicklungspfade der Forschungsarbeiten zum organisationalen Beschaffungsverhalten .................................... 12

2.2.2

Positionierung des Ansatzes der Untersuchung ................................. 15

2.3

Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse ............................................ 17 2.3.1

Die Identifizierung der beteiligten Personen ...................................... 17

2.3.2

Die Abgrenzung der Beschaffungssituation und -phase .................... 19

2.3.3

Die Erhebung des Entscheidungs- und Informationsverhaltens im Buying-Center..................................................................................... 23

2.3.4

Die Festlegung phasen- und zielgruppenspezifischer MarketingMaßnahmen ........................................................................................ 30

2.4

Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse ..... 33 2.4.1

Buying-Center-Mitglieder als Rollenträger im Beschaffungsprozess ..................................................................... 33

2.4.2

Anforderungen an Rollenmodelle als Instrument der Kundenanalyse ............................................................................. 38

XII

Inhaltsverzeichnis

2.4.3

Das Rollenmodell von Webster/Wind................................................. 41 2.4.3.1

Die Darstellung des Grundmodells..................................... 41 2.4.3.1.1 2.4.3.1.2 2.4.3.1.3 2.4.3.1.4 2.4.3.1.5

2.4.3.2

Verwender ........................................................... 41 Beeinflusser......................................................... 42 Einkäufer ............................................................. 42 Entscheider .......................................................... 42 Gatekeeper........................................................... 43

Kritische Beurteilung des Rollenmodells von Webster/Wind............................................................... 43 2.4.3.2.1 Die Operationalisierung und Messbarkeit einzelner Rollen .................................................. 43 2.4.3.2.2 Die (Kauf-) Verhaltensrelevanz der Rollen ........ 43 2.4.3.2.3 Die Identifizierung der Rollenträger ................... 45 2.4.3.2.4 Die zeitliche Stabilität der Rollen ....................... 46 2.4.3.2.5 Die Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit des Modells ......................................................... 47 2.4.3.2.6 Die empirische Überprüfung............................... 47

2.4.3.3

Konzeptionelle Erweiterungen des Grundmodells ............. 49 2.4.3.3.1 2.4.3.3.2 2.4.3.3.3 2.4.3.3.4 2.4.3.3.5 2.4.3.3.6 2.4.3.3.7

Vorgehensweise .................................................. 49 Initiatoren ............................................................ 49 Genehmigungsinstanzen und Zustimmer............ 50 Zahler .................................................................. 50 Analysten und Quellen........................................ 51 Beobachter........................................................... 51 Politische Entscheidungsträger und Technologen................................................. 51 2.4.3.3.8 Linking Pin und Boundary Role ......................... 52 2.4.3.3.9 Fürsprecher.......................................................... 53 2.4.4

Das Promotorenmodell von Witte....................................................... 53

2.4.5

Rollen im Buying-Network ................................................................ 55

2.4.6

Entscheidertypologien ........................................................................ 57 2.4.6.1

Die Informationsverhaltenstypologie nach Strothmann ..... 57

2.4.6.2

Das Psychotypenmodell von Myers-Briggs........................ 59

2.4.7

Empirische Arbeiten zur Rollenstruktur im Buying-Center............... 61

2.4.8

Zwischenfazit für die Analyse des Verhaltens von Verwendern im Beschaffungsprozess ..................................................................... 62

Inhaltsverzeichnis

XIII

3 Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess............................................................................................... 67 3.1

Definition und Abgrenzung von Verwendern .................................... 67

3.2

Ein Erklärungsansatz zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender ................................................................................ 71

3.3

Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess ..................................................................... 74 3.3.1

Der Erklärungsbeitrag von Involvement und Machtgrundlagen zum manifesten Einfluss..................................................................... 74

3.3.2

Verwender als Stakeholder im Beschaffungsprozess......................... 77

3.3.3

Die Machtgrundlagen von Verwendern ............................................. 79 3.3.3.1

3.3.4

3.4

3.5

Die Vorgehensweise zur Zuordnung von Machtgrundlagen ......................................................... 79

3.3.3.2

Legitimationsmacht von Verwendern................................. 79

3.3.3.3

Sanktionsmacht von Verwendern ....................................... 80

3.3.3.4

Informations- und Expertenmacht von Verwendern .......... 81

3.3.3.5

Abteilungsmacht von Verwendern ..................................... 81

Thesen zum Einfluss direkter und indirekter Verwender im Beschaffungsprozess .......................................................................... 82 3.3.4.1

Auswirkungen unterschiedlicher Beschaffungssituationen ..................................................... 82

3.3.4.2

Auswirkungen unterschiedlicher Machtgrundlagen ........... 82

Erklärungsansätze zur Nutzung alternativer Informationsund Kommunikationsmedien (IKM) durch Verwender in Beschaffungsprozessen................................................................... 84 3.4.1

Abgrenzung der Forschungsansätze und Kategorisierung alternativer IKM ................................................................................. 84

3.4.2

Das Modell der aufgabenorientierten Medienwahl ............................ 86

3.4.3

Individuelle Präferenzen der Mediennutzung .................................... 88

3.4.4

Situationsspezifische Einflussfaktoren der Nutzung alternativer IKM ................................................................................. 90 Zusammenfassung und Implikationen für die weitere Vorgehensweise.................................................................................. 91

XIV

Inhaltsverzeichnis

4 Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess ................................................................... 93 4.1

Abgrenzung der Forschungsarbeiten .................................................. 93

4.2

Die Operationalisierung und Messung der Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen ......................................................... 94

4.3

Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern.................................................................................. 99 4.3.1

Untersuchungsmethodik ..................................................................... 99

4.3.2

Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse.......... 103

4.4

Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess ................................................................... 108 4.4.1

4.4.2

Untersuchungsmethodik ................................................................... 108 4.4.1.1

Die Abgrenzung der Analyseeinheit................................. 108

4.4.1.2

Die Operationalisierung und Messung von Einfluss ........ 109

Darstellung und Interpretation von Untersuchungsergebnissen....... 114 4.4.2.1

Prozessbetrachtung: Der individuelle Einfluss von Verwendern in einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess ................................................... 114

4.4.2.2

Prozessbetrachtung: Der gruppenbezogene Einfluss von Verwendern in einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess ................................................... 118

4.4.2.3

Kontingenzfaktoren: Der Einfluss von Verwendern in Abhängigkeit von situationalen, organisationalen und Umweltfaktoren ................................................................ 120 4.4.2.3.1 Die Auswirkungen der Kaufklasse ................... 120 4.4.2.3.2 Bedeutung, Komplexität und Wert der Beschaffungsobjekte ......................................... 122 4.4.2.3.3 Die Größe und Art der beschaffenden Organisation, Beschaffungsregeln .................... 124 4.4.2.3.4 Nationale und kulturelle Unterschiede.............. 125

Inhaltsverzeichnis

4.5

XV

Empirische Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM von Verwendern im Beschaffungsprozess ....................................... 128 4.5.1

Untersuchungsmethodik ................................................................... 128

4.5.2

Darstellung und Interpretation von Untersuchungsergebnissen....... 129

4.6

Beurteilung des gegenwärtigen Forschungsstands zum Verhalten von Verwendern und weitere Vorgehensweise ................................ 132 4.6.1

Die Berücksichtigung aktueller Veränderungen in der Beschaffung............................................................................ 132

4.6.2

Rollen als Instrument zur Kundenanalyse ........................................ 133

5 Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen bei der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte..................................... 135 5.1

Die Forschungsstrategie der Untersuchung...................................... 135

5.2

Die Charakterisierung des Forschungsfeldes ................................... 136

5.3

Eine explorative Vorstudie ............................................................... 140 5.3.1

Untersuchungsmethodik und -design ............................................... 140

5.3.2

Die Abgrenzung von Phasen bei der Beschaffung von LSR-Kits.... 141

5.3.3

Die Abgrenzung des Buying-Centers ............................................... 142

5.4

5.3.3.1

Die Identifizierung der beteiligten Positionen .................. 142

5.3.3.2

Die Operationalisierung von Rollen im Buying-Center ... 145

Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie ................................................................. 147 5.4.1

Forschungsfragen und Ansatz der quantitativen Studie ................... 147

5.4.2

Die Ableitung von Forschungshypothesen....................................... 149 5.4.2.1

Hypothesen zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender............................................................... 149

5.4.2.2

Hypothesen zur Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess ................................................... 151 5.4.2.2.1 Unterschiede in der Beteiligung direkter und indirekter Verwender ........................................ 151 5.4.2.2.2 Auswirkungen der Nutzung internetbasierter Technologien..................................................... 153 5.4.2.2.3 Auswirkungen situativer und organisationaler Faktoren............................................................. 154

XVI

Inhaltsverzeichnis

5.4.2.3

Hypothesen zur Gewichtung und tatsächlichen Nutzung alternativer IKM................................................................ 156 5.4.2.3.1 Die Gewichtung alternativer IKM durch den Verwender ......................................................... 156 5.4.2.3.2 Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien..................................................... 161

5.5

Das Untersuchungsdesign einer quantitativen Studie ...................... 163 5.5.1

Die Besonderheiten internationaler Marktforschung ....................... 163

5.5.2

Bestimmung der Erhebungsmethode................................................ 165

5.5.3

Entwicklung der Erhebungsinstrumente........................................... 166

5.5.4

Auswahl der Auskunftspersonen und Durchführung der Untersuchung.............................................................................. 169

5.6

Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse.......... 171 5.6.1

Grundlagen der Datenauswertung .................................................... 171

5.6.2

Die Charakterisierung der Stichprobe .............................................. 172

5.6.3

Die Identifizierung von Rollen und Rollenträgern........................... 178 5.6.3.1

Methodische Vorgehensweise .......................................... 178

5.6.3.2

Aufgabenbezogene Rollen ................................................ 180 5.6.3.2.1 Die Bildung aufgabenbezogener Verwendertypen ................................................ 180 5.6.3.2.2 Die Identifizierung der Träger aufgabenbezogener Rollen ................................ 184

5.6.3.3

Prozessrollen ..................................................................... 187 5.6.3.3.1 Die Bildung prozessbezogener Verwendertypen ................................................ 187 5.6.3.3.2 Die Identifizierung der Träger von Prozessrollen ..................................................... 194

5.6.3.4

Zwischenfazit: Die Rollenausübung von Verwendern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits ..................... 197

Inhaltsverzeichnis

5.6.4

5.6.5

XVII

Die Gewichtung von Bewertungskriterien im Rahmen der Anbieterauswahl ............................................................................... 199 5.6.4.1

Die Gewichtung von Bewertungskriterien durch die Verwender......................................................................... 199

5.6.4.2

Rollenspezifische Unterschiede in der Gewichtung von Bewertungskriterien.......................................................... 203

5.6.4.3

Nationale Unterschiede in der Gewichtung von Bewertungskriterien.......................................................... 205

Die Beteiligung im Beschaffungsprozess......................................... 207 5.6.5.1

Die phasenspezifische Beteiligung von Verwendern ....... 207

5.6.5.2

Rollenspezifische Unterschiede in der Beteiligung von Verwendern................................................................ 210

5.6.5.3

Auswirkungen der Nutzung internetbasierter Technologien..................................................................... 212

5.6.5.4

Nationale Unterschiede in der Beteiligung von Verwendern................................................................ 215

5.6.5.5

Die Analyse situativer und organisationaler Einflussfaktoren der Beteiligung im Beschaffungsprozess ........... 217 5.6.5.5.1 Die Korrelationsanalyse zur Aufdeckung von Zusammenhängen ............................................. 217 5.6.5.5.2 Die Auswirkungen unterschiedlicher Beschaffungsvolumina auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern ......... 218 5.6.5.5.3 Die Auswirkungen der Organisationsgröße auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern ................................................ 220 5.6.5.5.4 Die Auswirkungen der Laborgröße auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern ................................................ 221 5.6.5.5.5 Die Auswirkungen der Art der Organisation und Art der Anwendung auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern ........................... 222

5.6.6

Die Gewichtung und Nutzung alternativer IKM im Beschaffungsprozess ................................................................... 224 5.6.6.1

Die Gewichtung alternativer IKM durch Verwender ....... 224

5.6.6.2

Die Art und Häufigkeit der Internetnutzung durch Verwender......................................................................... 228

XVIII

Inhaltsverzeichnis

5.6.6.3

Vorteile und Barrieren der Internetnutzung im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits......................................... 230 5.6.6.3.1 Die Vorteile der Internetnutzung aus Sicht der Verwender................................................... 230 5.6.6.3.2 Die Barrieren der Internetnutzung aus Sicht der Verwender................................................... 233

5.6.6.4

Die Analyse situativer, organisationaler und umweltspezifischer Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien ......................................... 235 5.6.6.4.1 Nationale Unterschiede ..................................... 235 5.6.6.4.2 Die Größe der beschaffenden Organisation ...... 237 5.6.6.4.3 Die Bestellhäufigkeit und das monatliche Beschaffungsvolumen ....................................... 239

5.7

Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse ................................................................. 240 5.7.1

Wesentliche Erkenntnisse und Ergebnisse der Hypothesenprüfung .................................................................... 240

5.7.2

Gütekriterien der quantitativen Datenerhebung ............................... 246

5.7.3

5.7.2.1

Die Objektivität der Datenerhebung ................................. 246

5.7.2.2

Die Reliabilität der Datenerhebung .................................. 247

5.7.2.3

Die Validität der Datenerhebung ...................................... 248

Die aktuelle Gültigkeit der Untersuchungsergebnisse ..................... 251 5.7.3.1

Untersuchungsmethodik und -design................................ 251

5.7.3.2

Die Charakterisierung der Auskunftspersonen und Beschaffungssituation ....................................................... 252

5.7.3.3

Die Abgrenzung von Beschaffungsphasen und Identifikation des Buying-Centers .................................... 254

5.7.3.4

Die Gewichtung von Bewertungskriterien ....................... 255

5.7.3.5

Die Gewichtung und Nutzung alternativer IKM .............. 256

5.7.3.6

Zusammenfassende Beurteilung der Aktualität der Untersuchungsergebnisse.................................................. 258

Inhaltsverzeichnis

XIX

6 Implikationen für das Marketingmanagement eines Anbieters von LSR-Kits ................................................................................................................ 261 6.1

Der Verwender im Mittelpunkt der Entwicklung von Marketingmaßnahmen ...................................................................... 261

6.2

Implikationen der Gewichtung von Bewertungskriterien für ausgewählte Marketing-Instrumente ................................................ 262

6.3

Die Rollendifferenzierung von Verwendern als Ausgangspunkt zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen ............................... 267

7 Implikationen für die Marketing-Forschung..................................................... 271 7.1

Erkenntnisse der Arbeit .................................................................... 271

7.2

Zur Generalisierbarkeit der Erkenntnisse ......................................... 273

7.3

Ausblick auf offene Forschungsfelder.............................................. 274

Anhang ....................................................................................................................... 277 Anhang A: Fragebogen der quantitativen Studie........................................................ 277 Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen................................... 287 B-1: Die Gewichtung von Bewertungskriterien in Abhängigkeit von dem nationale Standort, der Position des Verwenders und der Art bzw. Größe der Organisation.................................................................................... 287 B-2: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und dem monatlichen Bestellvolumen ........................................................................... 299 B-3: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und der Organisationsgröße .......................................................................................... 299 B-4: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und der Laborgröße ........... 300 B-5: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und der Art der Organisation..................................................................................................... 300 B-6: Die Gewichtung alternativer IKM in Abhängigkeit von dem nationale Standort, der Position des Verwenders und der Art bzw. Größe der Organisation.................................................................................... 301 Anhang C: Leitfaden für qualitative Interviews ......................................................... 311 Literaturverzeichnis ................................................................................................. 315

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklung der Internetnutzung in der Beschaffung.............................. 4 Abbildung 2: Potenziale internetbasierter Technologien im Beschaffungsprozess ....... 5 Abbildung 3: Entwicklung einer Marketing-Konzeption ............................................. 10 Abbildung 4: Theoretische Erklärungsansätze organisationalen Beschaffungsverhaltens .......................................................................... 13 Abbildung 5: Das interaktive Phasenmodell von Günter ............................................. 20 Abbildung 6: Das Risiko-Kontinuum-Modell .............................................................. 23 Abbildung 7: Das Prozessmodell von Choffray/Lilien................................................. 24 Abbildung 8: Aufgaben der Kundenanalyse im Industriegütermarketing.................... 32 Abbildung 9: Der Prozess der Rollenzuweisung .......................................................... 35 Abbildung 10: Verhaltensbereiche und ausgeübte Rollen eines Buying-Center-Mitglieds ..................................................................... 37 Abbildung 11: Ausgewählte Rollen im Buying-Network............................................ 56 Abbildung 12: Der Zusammenhang zwischen „Stakeholding“ und Einfluss .............. 76 Abbildung 13: Medienpräferenzen der Informationsverhaltenstypen nach Strothmann .................................................................................. 89 Abbildung 14: Ansätze zur Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle in empirischen Untersuchungen ......................... 95 Abbildung 15: Mitwirkung verschiedener Rollen bei der Beschaffung von Anlage- und Verbrauchsgütern................................................... 121 Abbildung 16: Mitwirkung verschiedener Rollen bei der Beschaffung von Anlagegütern in deutschen und ungarischen Unternehmen. ............. 126 Abbildung 17: Mitwirkung verschiedener Rollen bei der Beschaffung von Verbrauchsgütern in ungarischen und deutschen Unternehmen. ...... 126 Abbildung 18: Die Nutzung alternativer IKM in der Studie von Moriarty/Spekman und Informationsverhaltenstypen nach Strothmann .......................... 130 Abbildung 19: Die Abgrenzung von Phasen bei der Beschaffung von LSR-Kits..... 141 Abbildung 20: Kommunikationsbeziehungen im Buying-Center industrieller Forschungsein richtungen zur Beschaffung von LSR-Kits ............... 143 Abbildung 21: Methodische Aspekte im internationalen Marktforschungsprozess .. 164 Abbildung 22: Der nationale Standort der Auskunftspersonen ................................. 173 Abbildung 23: Die Art der Organisation der Auskunftspersonen ............................. 173 Abbildung 24: Die Anzahl der Mitarbeiter in der Organisation der Auskunftspersonen....................................................................... 174

XXII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 25: Die Position der Auskunftspersonen.................................................. 175 Abbildung 26: Die Anzahl monatlicher Bestellungen von LSR-Kits........................ 175 Abbildung 27: Die monatlichen Ausgaben für LSR-Kits.......................................... 176 Abbildung 28: Vorgehensweise der Clusteranalyse zur Typologisierung von Verwendern mit gleichartiger Rollenstruktur .................................... 180 Abbildung 29: Der Zusammenhang zwischen aufgabenbezogenen Verwendertypen und Positionen........................................................ 185 Abbildung 30: Die Entwicklung des Ähnlichkeitskoeffizienten (Prozessrollen) ...... 189 Abbildung 31: Die Beteiligung prozessbezogener Verwendertypen............................... an der Beschaffung von LSR-Kits ..................................................... 192 Abbildung 32: Kreuztabellierung prozessbezogener Typen und Positionen der Verwender........................................................... 195 Abbildung 33: Zusammenhang zwischen aufgabenbezogenen Rollen und Prozessrollen ............................................................................... 198 Abbildung 34: Die Bedeutung von Bewertungskriterien für Verwender im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits ...................................... 200 Abbildung 35: Die rollenspezifische Gewichtung ökonomischer und bestellbezogener Bewertungskriterien - Profil der Mittelwerte......... 203 Abbildung 36: Nationale Unterschiede in der Gewichtung von Bewertungskriterien.................................................................... 206 Abbildung 37: Die Beteiligung von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits.................................................... 208 Abbildung 38: Weitere Beteiligte Positionen im Beschaffungsprozess (Mehrfachnennungen)........................................................................ 209 Abbildung 39: Die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern (aufgabenbezogene Rollen) ............................................................... 211 Abbildung 40: Der Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung von Anbieter-Web- sites zur Bestellung von LSR-Kits durch den Verwender und die Beteiligung des Einkäufers an der Identifikation und Bewertung von Alternativen (Phase B) und der Auswahl des Lieferanten (Phase D) ..................................... 214 Abbildung 41: Die Gewichtung alternativer IKM zur Information über LSR-Kits .. 224 Abbildung 42: Die Gewichtung alternativer IKM zur Bestellung von LSR-Kits ..... 226 Abbildung 43: Nationale Unterschiede in der Gewichtung alternativer IKM ........... 227 Abbildung 44: Die relativen Häufigkeiten der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits ............... 228 Abbildung 45: Die rollenspezifische Nutzung des Internets zur Information über LSR-Kits.......................................................... 229

Abbildungsverzeichnis

XXIII

Abbildung 46: Wahrgenommene Vorteile der Internetnutzung von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits.................................................... 231 Abbildung 47: Wahrgenommene Barrieren der Internetnutzung von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits.................................................... 233 Abbildung 48: Der Zusammenhang zwischen dem nationalen Standort und der Häufigkeit der Nutzung von B2B-Marktplätzen zur Bestellung von LSR-Kits ..................................................................................... 236 Abbildung 49: Der Zusammenhang zwischen dem nationalen Standort und der Nutzung von Anbieter-Websites zur Bestellung von LSR-Kits ..................................................................................... 237 Abbildung 50: Ergebnisse der Einkäuferbefragung zur Beteiligung einzelner Positionen im Beschaffungsprozess (Mehrfachnennungen).............. 250 Abbildung 51: Buying-Center-Rollen von Verwendern............................................ 272

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Auswirkungen der Kaufklasse auf die Beteiligung unterschiedlicher Funktionsbereiche im Beschaffungsprozess.................... 21 Tabelle 2: Arten von Bewertungskriterien bei der Auswahl von Beschaffungsalternativen ............................................................................. 27 Tabelle 3: Machtgrundlagen von Buying-Center-Mitgliedern und Einflusswirkungen........................................................................................ 29 Tabelle 4: Kriterien zur Beurteilung von Rollen und Rollenmodellen als Instrument der Kundenanalyse und Segmentierung............................... 41 Tabelle 5: Phasenspezifische Einflussnahme der Rollenträger nach Webster/Wind .... 44 Tabelle 6: Die Beurteilung von Rollen als Instrument der Kundenanalyse.................. 64 Tabelle 7: Ausgewählte Definitionen der Rolle des Verwenders in konzeptionellen Beiträgen zum Rollenmodell von Webster/Wind......................................... 68 Tabelle 8: Stakeholder-Kategorien nach Ghingold/Wilson........................................... 78 Tabelle 9: Ausgewählte Informationsquellen im Beschaffungsprozess ....................... 85 Tabelle 10: Kommunikationsmedien im Beschaffungsprozess – aus der Perspektive der beschaffenden Organisation ................................ 85 Tabelle 11: Das Modell der aufgabenorientierten Medienwahl ................................... 86 Tabelle 12: Thesen zum Verhalten von Buying-Center-Mitgliedern als Träger unterschiedlicher aufgabenbezogener Rollen............................................ 91 Tabelle 13: Die Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen zum Einfluss des Verwenders ............... 96 Tabelle 14: Die Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen zur Bedeutung von Bewertungskriterien .................................................................................. 98 Tabelle 15: Die Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM ............... 98 Tabelle 16: Ansätze zur Operationalisierung und Messung von Bewertungskriterien ......................................................................... 102 Tabelle 17: Rangordnung von Bewertungskriterien für (direkte) Verwender und Einkäufer bei der Beschaffung industrieller Wiegeanlagen................... 103 Tabelle 18: Rangordnung von Zufriedenheitsdimensionen für Verwender und Einkäufer ................................................................................................. 104 Tabelle 19: Rangordnung von Bewertungskriterien bei der Beschaffung von Fachinformationssystemen. ..................................................................... 106 Tabelle 20: Die Analyseeinheit empirischer Studien zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess .............................................. 109

XXVI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 21: Direkte Ansätze zur Messung von Einfluss ............................................ 112 Tabelle 22: Indikator-Ansätze zur Messung von Einfluss ......................................... 113 Tabelle 23: Ergebnisorientierte Ansätze zur Messung von Einfluss.......................... 114 Tabelle 24: Ergebnisse empirischer Studien zur individuellen Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess ..................................................... 115 Tabelle 25: Ergebnisse empirischer Studien zum individuellen Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess ..................................................... 116 Tabelle 26: Ergebnisse empirischer Studien zu gruppenbezogener Beteiligung und Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess ......................... 119 Tabelle 27: Die Operationalisierung und Messung der Nutzung alternativer IKM ... 129 Tabelle 28: Die Zuordnung von Aufgaben und Rollen .............................................. 146 Tabelle 29: Die Forschungsfragen der quantitativen Studie im Überblick ................ 148 Tabelle 30: Bewertungskriterien bei der Beschaffung von LSR-Kits........................ 150 Tabelle 31: Hypothesen zur Gewichtung von Bewertungskriterien bei der Beschaffung von LSR-Kits ......................................................... 151 Tabelle 32: Hypothesen zur rollenspezifischen Beteiligung von Verwendern an der Beschaffung von LSR-Kits........................................................... 152 Tabelle 33: Hypothesen zum Zusammenhang zwischen der Nutzung internetbasierter Technologien und der Beteiligung von Verwendern an der Beschaffung .................................................................................. 154 Tabelle 34: Hypothesen zu den Auswirkungen situativer und organisationaler Faktoren auf die Beteiligung von Verwendern an der Beschaffung von LSR-Kits........................................................................................... 156 Tabelle 35: Die Bewertung alternativer IKM zum Austausch von Produkt- und Bestellinformationen im Rahmen der Beschaffung von LSR-Lits ......... 158 Tabelle 36: Hypothesen zur Gewichtung alternativer IKM bei der Beschaffung von LSR-Kits........................................................................................... 161 Tabelle 37: Hypothesen zu Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits..................... 163 Tabelle 38: Vor- und Nachteile von Online-Befragungen ......................................... 165 Tabelle 39: Der statistische Zusammenhang zwischen dem Standort und demographischen Merkmalen der Auskunftspersonen .......................... 177 Tabelle 40: Fehlerquadratsummen einzelner Clusterlösungen (aufgabenbezogene Rollen) ..................................................................... 181 Tabelle 41: Der statistische Zusammenhang zwischen Clustern und Aufgaben........ 182 Tabelle 42: Die Ausübung aufgabenbezogener Rollen von Verwendertypen ........... 183 Tabelle 43: Anzahl und Rollenstruktur von aufgabenbezogenen Verwendertypen... 184

Tabellenverzeichnis

XXVII

Tabelle 44: Der statistische Zusammenhang zwischen aufgabenbezogenen Verwendertypen und direkt beobachtbaren Merkmalen ......................... 185 Tabelle 45: Die Zuordnung von Positionen und aufgabenbezogenen Rollen ............ 186 Tabelle 46: F-Werte der 4-Clusterlösung (Prozessrollen).......................................... 190 Tabelle 47: Die Bedeutung einzelner Phasen zur Bildung prozessbezogener Verwendertypen ...................................................................................... 191 Tabelle 48: t-Werte von Prozessrollen ....................................................................... 191 Tabelle 49: Anzahl und Rollenstruktur von prozessbezogenen Verwendertypen ..... 193 Tabelle 50: Der Zusammenhang zwischen prozessbezogenen Verwendertypen und direkt beobachtbaren Merkmalen..................................................... 194 Tabelle 51: Die Zuordnung von Positionen und Prozessrollen .................................. 196 Tabelle 52: Der Zusammenhang zwischen der Rollenstruktur von Verwendern und situativen Merkmalen ....................................................................... 198 Tabelle 53: Der Zusammenhang zwischen der Beteiligung im Beschaffungsprozess und der Nutzung internetbasierter Technologien ....................... 212 Tabelle 54: Nationale Mittelwertunterschiede in der Beteiligung einzelner Positionen an der Bedarfserkennung (Phase A) ...................................... 216 Tabelle 55: Der Zusammenhang zwischen der Beteiligung im Beschaffungsprozess und situationalen, organisationalen und umweltspezifischer Faktoren................................................................................................... 217 Tabelle 56: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlichen Beschaffungsvolumina ............................................................................ 219 Tabelle 57: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlicher Organisationsgröße.................................................................................. 220 Tabelle 58: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlicher Laborgröße .............................................................................................. 222 Tabelle 59: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlichen Arten von Organisationen ....................................................................... 223 Tabelle 60: Der statistische Zusammenhang zwischen der Organisationsgröße und der Nutzung internetbasierter Technologien .................................... 238 Tabelle 61: Der statistische Zusammenhang zwischen der Beschaffungssituation und der Nutzung internetbasierter Technologien ................................... 239 Tabelle 62: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Gewichtung von Bewertungskriterien bei der Auswahl eines Lieferanten von LSR-Kits 241

XXVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 63: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur rollenspezifischen Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess .......................... 242 Tabelle 64: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Bedeutung alternativer IKM ...................................................................................... 242 Tabelle 65: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Auswirkungen situativer und organisationaler Faktoren auf die Beteiligung von Verwendern ............................................................................................. 243 Tabelle 66: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zum Zusammenhang zwischen der Nutzung internetbasierter Technologien und der Beteiligung von Verwendern................................................................... 244 Tabelle 67: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Gewichtung alternativer IKM und Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien......... 245 Tabelle 68: Die Charakterisierung der Auskunftspersonen in qualitativen Interviews ............................................................................ 253

Abkürzungsverzeichnis ADM

Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute

AMA

American Marketing Association

Aufl.

Auflage

BMBF

Bundesministerium für Bildung und Forschung

BMWi

Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie

CC

Kontingenzkoeffizient

CCmax

maximaler Kontingenzkoeffizient

DTI

Department of Industry and Trade

f.

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H.

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Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

IEEE

Institute of Electrical and Electronics Engineers

IKM

Informations- und Kommunikationsmedien

IMP

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insbes.

insbesondere

ISB

Info Service Biotechnology

Jg.

Jahrgang

LSR

Life Science Research

o.V.

ohne Verfasserangaben

OECD

Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

S.

Seite

Sp.

Spalte

SPSS

Statistical Product and Service Solutions

VOL

Verdingungsordnung für Leistungen

vgl.

Vergleiche

WiST

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

ZfbF

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

Zfo

Zeitschrift für Führung und Organisation

zfwu

Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik

1 Einleitung 1.1 Der Verwender im Fokus der Kundenanalyse Im Rahmen der Entwicklung von Marketingmaßnahmen kann ein Anbieter unterschiedliche Rollen, Personen oder Funktionen fokussieren. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht das Verhalten von Verwendern bei der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte, um Implikationen für das Marketing entsprechender Anbieter abzuleiten. Biotechnologische Verbrauchsprodukte werden in Laboratorien privater und staatlicher Forschungseinrichtungen, medizinischen Einrichtungen und Unternehmen der Life-Science-Industrie eingesetzt. Sie gehören zu den „Plattformtechnologien“1 in der Biotechnologie, die als eine der Schlüsselindustrien dieses Jahrhunderts gilt2. Für einen Anbieter biotechnologischer Verbrauchsprodukte stellt die Analyse des Verhaltens der in Beschaffungsentscheidungen auf Nachfragerseite involvierten Akteure (im Folgenden „Kundenanalyse“) eine wichtige Aufgabe dar, um die im Rahmen von Geschäftsbeziehungen angestrebten Wettbewerbsvorteile zu erzielen: „If relationships are to provide marketers with competitive advantages through tailoring their offer, then understanding the individuals who buy is critical to determining how to tailor the offer“3. Als „Instrument“4 oder „Hilfsmittel“5 der Kundenanalyse werden in der Literatur u.a. Rollenmodelle vorgeschlagen, die in Beschaffungsprozessen zu beobachtende Rollen beschreiben, anhand derer Aussagen über das Verhalten etwaiger Rollenträger abgeleitet werden können6. So unterscheiden Webster und Wind die Rollen Verwender, Beeinflusser, Einkäufer, Entscheider und Gatekeeper7.

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Heidenreich et al. 2002, S. 4 ff. Vgl. Mietzsch 2002, S. 34. Tanner 1999, S. 246. Geider 1990, S. 107. Übersetzung von ”Device”. Vgl. Spekman/Stewart/Johnston 1995, S. 55. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 93; Lichtenthal 1988, S. 147. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 78 f.

2

1. Einleitung

Obwohl der Ansatz in der Literatur breite Beachtung gefunden hat8, ist eine empirisch fundierte Prüfung und Beurteilung des Ansatzes und verwandter Konzepte für die Ableitung zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen bislang nur unzureichend erfolgt. Im Rahmen der Vermarktung biotechnologischer Verbrauchsprodukte wird vor allem den Verwendern eine wichtige Rolle in Beschaffungsentscheidungen unterstellt, da diese aufgrund ihrer naturwissenschaftlichen Ausbildung und Produkterfahrung oftmals als einzige in der Lage sind, geeignete Produkte identifizieren und bewerten zu können. In empirischen Beiträgen zum organisationalen Beschaffungsverhalten wird jedoch häufig nur auf den Einkäufer9 fokussiert, während insbesondere das Wissen um das Verhalten der Verwender der Beschaffungsobjekte im Beschaffungsprozess nach wie vor begrenzt ist10. Detaillierte Informationen über das Informations- und Entscheidungsverhalten der Verwender existieren dementsprechend nicht. Die Ableitung zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen für Verwender ist somit aus Anbietersicht kaum möglich. Eine detaillierte Analyse des Verhaltens von Verwendern ist insbesondere unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Beschaffung durch Organisationen angezeigt, die im Mittelpunkt des folgenden Kapitels stehen.

8

9

10

In der deutschsprachigen Literatur vgl. u.a. die Darstellung bei Engelhardt/Günter 1981, S. 40 f.; Fließ 2000, S. 313 ff.; Meffert 2000, S. 138 f.; Kotler/Bliemel 2001, S. 382 f.; Backhaus 2003, S. 76 f. In der angelsächsischen Literatur vgl. u.a. die Darstellung bei Wilson 1999, S. 34 f.; Sheth/Mittal/Newman 1999, S: 620 f.; Dwyer/Tanner 2002, S. 107; McDonald/Christopher 2003, S. 28 f. Zu Studien zum Verhalten des Einkäufers im Beschaffungsprozess vgl. insbes. Strauss 1964; Gorman 1971; Tanner/Castleberry 1990; Pearson 1999; Ellram/Pearson 1993; Johnson/Leenders/Fearn 1998a; Johnson/Leenders/Fearn 1998b; Deeter-Schmelz/Kennedy 2002; Large et al. 2002. Zu einer ähnlichen Einschätzung vgl. u.a. Backhaus/Büschken 1995, S. 1957; Pearson 1999, S. 74; Moon/Tikoo 2002, S. 293.

1.2 Neuere Entwicklungen in der organisationalen Beschaffung

3

1.2 Neuere Entwicklungen in der organisationalen Beschaffung In der Beschaffung durch Organisationen haben sich in den letzten Jahren vielfältige Entwicklungen abgezeichnet, von denen die Wesentlichen hier kurz skizziert werden sollen11. Die Globalisierung hat in vielen Branchen sowohl zunehmend international ausgerichtete Beschaffungsaktivitäten als auch ein verstärktes Auftreten ausländischer Konkurrenten zur Folge12. In vielen Branchen führt eine steigende Wettbewerbsintensität zu einem zunehmenden Preiswettbewerb auf den Absatzmärkten, in dessen Rahmen Kosteneinsparungen in der Beschaffung angestrebt werden13. Das Potenzial der Beschaffung zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beizutragen, wächst darüber hinaus mit der in vielen Unternehmen verfolgten Fokussierung auf eigene Kernkompetenzen, welches zu einer Reduktion der Fertigungstiefe und einem steigenden Anteil des wertmäßigen Beschaffungsvolumens an den Gesamtkosten führt14. Mithin steigt die strategische Bedeutung der Beschaffung. Des Weiteren kann eine engere Zusammenarbeit zwischen der beschaffenden und anbietenden Organisation beobachtet werden, die sich in der Entwicklung von langfristigen Geschäftsbeziehungen15 bzw. einer kooperativen Beschaffung16 äußert. Über eine Anpassung der Schnittstellen sollen Kosten- und Qualitätsvorteile generiert werden.17 Der Erfolg von Geschäftsbeziehungen wird nicht zuletzt durch die Verwender der Beschaffungsobjekte bestimmt, indem sie die Erfüllung der nutzungsbezogenen Erwartungen der beschaffenden Organisation bewerten und damit Beschaffungsentscheidungen in Folgetransaktionen determinieren18.

11 12 13 14 15 16 17 18

Vgl. auch van Weele 2002, S. 5 ff.; Kopplemann 2003, S. 6 ff. Vgl. Carter et al. 2000, S. 20. Vgl. Eyholzer 2002, S. 31. Vgl. u.a. Koppelmann 2003, S. 6 ff.; Weiber/Meyer/Billen 2004, S. 557 f. Geschäftsbeziehungen werden definiert als „[…] Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“ Plinke 1997, S. 23. Zu vertikalen Kooperationen vgl. insbes. Kaufmann 1993 passim. und Pampel 1993 passim. Zu horizontalen Kooperationen vgl. insbes. Essig 2002 passim. Vgl. Wilson 1996, S. 9; Günter/Kuhl 2000, S. 425 f.; Fassnacht/Möller 2004, S. 386 ff.; Arnold 2004, S. 289 ff. Vgl. Rudolph 1998, S. 178 f.; Tanner 1998, S. 479.

4

1. Einleitung

Sowohl Ursache als auch Wirkung dieser Entwicklung ist die zunehmende Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien in der Beschaffung19. „EProcurement bezeichnet die vollkommene oder teilweise informations- und kommunikationstechnologische Unterstützung der Steuerung und Abwicklung von Beschaffungsprozessen und ihrer Interdependenzen in und zwischen Unternehmen“20. Dabei kommt zunehmend das Internet zum Einsatz, welches als aktuelle, umfassende und kostengünstige Informationsquelle eine bessere Vergleichbarkeit von Angeboten ermöglicht, die zu mehr Markttransparenz und Preiswettbewerb führen soll und teilweise auch führt21. Mit steigender Anzahl der Internetnutzer und weiterer Entwicklung internetbasierter Technologien gewinnt das Internet darüber hinaus Bedeutung für die Kommunikation mit dem Anbieter und die Abwicklung von Beschaffungsvorgängen (Vgl. Abbildung 1).

Komplexität der Anwendung

Informationsbeschaffung InternetMarktplätze

InternetAnschluss E-Mail

InternetPlattformen/Portale Administration

DesktopPurchasing

Ausschreibungen Lieferungen

Einkaufshomepage

Auktionen

Dezentrale Beschaffung

Zahlungen

Restebörsen

Co-Design

EinkaufsIntranet im Marketing gesamten Unternehmen Bedarfsaus-

Katalog- u. ContentManagement Intern/Extern

schreibung

Organisation Datenbanken

Informationen

Suchmaschinen Info-Boards Funktionen Webkataloge

Kooperation

Datenbanken

Transaktionen

Newsgroups

Informationsaustausch Einbindung von Geschäftspartnern

Abbildung 1: Entwicklung der Internetnutzung in der Beschaffung Quelle: Reinelt 2002, S. 580.

19 20 21

Vgl. Bogaschewsky 1999, S. 14; Weiber/Meyer/Billen 2004, S. 556 f. Weiber/Meyer/Ebert 2001, S. 1654. Vgl. Dolmetsch 2000, S. 17. Für eine kritische Analyse vgl. Rese/Gräfe 2002 passim.

1.2 Neuere Entwicklungen in der organisationalen Beschaffung

5

Mit dem Einsatz des Internets in der Beschaffung werden aus Sicht der beschaffenden Organisation in erster Linie die Optimierung der Prozessabläufe und damit einhergehende Kosten- und Zeitvorteile angestrebt22. Alternative internetbasierte Technologien bieten dafür Potenziale in allen Phasen des Beschaffungsprozesses und beziehen sich vor allem auf die Information und Kommunikation mit - potenziellen - Lieferanten (Vgl. Abbildung 2).

Anbahnung •Anbieter-Website •User-Groups •elektronische Kataloge •Suchmaschinen

Reduzierung von Zeit und Kosten bei der Suche nach Beschaffungsalternativen.

Vereinbarung •Direct-PurchasingSysteme (DPS) •Auktionen / Marktplätze •elektronische u. automatisierte Verhandlungen

Reduzierung von Zeit und Kosten für Preis- u. Produktvergleiche bzw. Anbieterverhandlungen.

Abwicklung

Feedback •Desktop Receiving •Monitoring •User-Groups •elektr. Beschwerdemanagement

•Tracking •digitale Lieferung •Electronic Banking

Reduzierung von Zeit und Kosten für die Übermittlung der Auftragsbestätigung, Informationen u. Bezahlung.

Reduzierung von Zeit und Kosten für die Beurteilung der Leistung u. eventuelle Beschwerden.

Electronic Procurement

Abbildung 2: Potenziale internetbasierter Technologien im Beschaffungsprozess Quelle: in Anlehnung an Nenninger/Gerst 1999, S. 290; Eyholzer 2002, S. 64 ff.

Im Zusammenhang mit der Ausnutzung dieser Potenziale wird die Beschaffungsfunktion in vielen Fällen für strategische Aufgaben zentralisiert und gleichzeitig für operative Aufgaben zunehmend dezentralisiert23. Das Ziel einer Dezentralisierung der

22 23

Vgl. Weiber/Meyer/Ebert 2001, S. 1656 f.; Brenner/Zernekow 2001, S. 491; Eyholzer 2002, S. 63; Berthon et al. 2003, S. 554. Vgl. Sheth/Sharma 1997, S. 92 ff, Sheth 1996, S. 12 ff; Wirtz/Eckert 2001, S. 157; Eyholzer 2002, S. 225 f; Arnold 2003, S. 161 ff. Zu den strategischen Aufgaben in der Beschaffung zählen insbesondere die Festlegung der Beschaffungsstrategie, die Make-or-Buy-Enscheidung, die Ausschreibung von Bedarfen, die Verhandlungen mit Lieferanten und der Abschluss von Rahmenverträgen. Zu den operativen Aufgaben in der Beschaffung gehören demgegenüber insbesondere die Bedarfsermittlung, Bestellanforderung, die Kontrolle des Wareneingangs, die Rechnungsprüfung, -abwicklung und -bezahlung und das Beschwerdemanagement. Vgl. Eyholzer 2002, S. 22.

6

1. Einleitung

operativen Tätigkeiten besteht insbesondere darin, den Mitarbeitern der Beschaffungsabteilung mehr Zeit für strategische Aufgaben einzuräumen24. Zwar nimmt die Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung inzwischen einen breiten Raum in der Literatur zum Industriegütermarketing ein25, diesbezügliche Forschungsarbeiten stellen allerdings auf der Seite der beschaffenden Organisation primär Unternehmen als Ganzes in den Mittelpunkt26. Die in Beschaffungsprozessen mitwirkenden Individuen stellen dagegen nur selten die zentrale Analyseeinheit dar27. Mit dem vermehrten Einsatz internetbasierter Technologien gehen jedoch Veränderungen in der Zusammensetzung und Bedeutung der an Beschaffungsentscheidungen beteiligten Personen einher. So werden z.B. durch den Einsatz von Direct-PurchasingSystemen Routinebeschaffungen vom Bedarfsträger direkt und eigenständig abgewickelt, ohne die Beschaffungsabteilung einzuschalten28. In entsprechenden Beschaffungssituationen ist ein zunehmender Einfluss der Verwender von Beschaffungsobjekten auf die Beschaffungsentscheidung zu erwarten.

24

25 26 27 28

Bogaschewsky 1999, S. 16; Weiber/Meyer/Billen 2004, S. 558. Zu den Vor- und Nachteilen zentraler und dezentraler Organisation der Beschaffung vgl. Günter/Kuhl 2000, S. 438 f; Hartmann 2002, S. 46 ff. Vgl. u.a. Han 1997 passim; Boyle 2001 passim.; Eggert/Fassott (Hrsg.) 2001 passim.; Rebolledo/ Ricard 2002 passim.; Stölzle/Helm 2003 passim. Vgl. u.a. Gebauer/Beam/Segev 1998, S. 167 ff.; Roland/Kleeberg 2002, S. 309 ff. Vgl. Godefroid 2002, S. 128 ff.; Schneider/Schwarz-Musch 2001, S. 215 ff. Vgl. Dolmetsch 1999, S. 174 ff.; Brenner/Zarnekow 2001, S. 493; van Weele 2002, S. 179; Roland/Kleberg 2002, S. 318 ff.; Weiber/Meyer/Billen 2004, S. 563 f. Zu den Auswirkungen von EProcurement auf die Rolle des Einkäufers vgl. Carter/Carter/Monczka 2000 passim.

1.3 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

7

1.3 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der Charakterisierung und Erklärung des Verhaltens von Verwendern im Rahmen der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte. Im Anschluss sollen zielgruppenspezifische Marketingmaßnahmen für einen Anbieter definiert werden. Dabei gilt es insbesondere die Frage zu beantworten, welche Rollen Verwender in Beschaffungsentscheidungen einnehmen und inwieweit diese Rollen den Anbieter bei der Ableitung zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen im Rahmen der Kundenanalyse unterstützen können. Die Diskussion konzeptioneller Ansätze zum organisationalen Beschaffungsverhalten bildet die Grundlage für die Analyse des Verhaltens von Verwendern in Beschaffungsprozessen. In Kapitel 2.1 werden zunächst die Bedeutung der Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens für das Marketing von Industriegütern aufgezeigt und der theoretische Bezugsrahmen dieser Arbeit abgegrenzt. In Kapitel 2.2 werden die marketingrelevanten Merkmale des Verhaltens von Verwendern präzisiert und Einflussfaktoren auf das Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess identifiziert. Der somit abgegrenzte Informationsbedarf der Kundenanalyse bildet einen zentralen Bestandteil der kritischen Beurteilung von Rollenmodellen in Kapitel 2.4. Rollenmodelle werden dabei als ein Instrument zur Kundenanalyse diskutiert, die daraufhin zu prüfen sind, inwieweit sie zur Beschreibung und Erklärung des Verhaltens von Verwendern im Beschaffungsprozess beitragen. Im Mittelpunkt von Kapitel 3 steht die Frage, inwieweit aus einer aufgabenbezogenen Identifikation von Verwendern, Aussagen über das Verhalten im Beschaffungsprozess abgeleitet werden können. Dazu werden Ansätze entwickelt, die individuelle Verhaltensunterschiede im Rahmen der Beschaffung mit unterschiedlichen Aufgaben erklären. Nach der Definition und Abgrenzung von Verwendern in Kapitel 3.1 werden Aussagen über die Bewertungskriterien von Verwendern (Kapitel 3.2), den Einfluss von Verwendern in Beschaffungsentscheidungen (Kapitel 3.3) und die Nutzung alternativer Informations- und Kommunikationsmedien durch Verwender (Kapitel 3.4) formuliert.

8

1. Einleitung

Als Grundlage für die Abgrenzung des Forschungsbedarfs im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung erfolgt in Kapitel 4 eine Synopse bisheriger Forschungsarbeiten zum Verhalten von Verwendern bei der organisationalen Beschaffung. Die empirischen Beiträge werden zunächst danach ausgewählt, inwieweit eine eindeutige Identifikation von Verwendern in der Untersuchung erfolgt (Kapitel 4.1 und 4.2). Anschließend werden Untersuchungen zu den von Verwendern in Beschaffungsentscheidungen herangezogenen Bewertungskriterien (Kapitel 4.3), zum Einfluss von Verwendern in einzelnen Beschaffungsphasen (Kapitel 4.4) und zur Nutzung alternativer Informations- und Kommunikationstechnologien durch Verwender (Kapitel 4.5) vorgestellt. Im Mittelpunkt der Darstellungen stehen jeweils die methodische Vorgehensweise der Untersuchung und die Diskussion der Ergebnisse unter Berücksichtigung der aus den theoretischen Erklärungsansätzen in Kapitel 3 abgeleiteten Aussagen. Kapitel 5 enthält die umfassende Darstellung einer eigenen empirischen Untersuchung von Verwenderrollen bei der Beschaffung bitotechnologischer Verbrauchsprodukte. Zunächst werden die Forschungsstrategie (Kapitel 5.1) und das Forschungsfeld (Kapitel 5.2) erläutert. Die Ergebnisse einer explorativen Untersuchung in Kapitel 5.3 dienen als Grundlage für die Ableitung dezidierter Forschungsfragen und -hypothesen (Kapitel 5.4). Nach der Darstellung des Untersuchungsdesigns in Kapitel 5.5 werden die Ergebnisse einer quantitativen Studie und der damit verbundenen Hypothesenprüfung in Kapitel 5.6 ausführlich dargestellt und interpretiert. In Kapitel 5.7 werden die Ergebnisse zusammengefasst und kritisch gewürdigt. In Kapitel 6 sind sind die Ergebnisse der empirischen Untersuchung daraufhin zu prüfen, inwieweit sich Hinweise für die Gestaltung von Maßnahmen im Marketingmanagement eines Anbieters von LSR-Kits ableiten lassen. Den Abschluss dieser Arbeit bilden Implikationen der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse für die Marketing-Forschung und ein Ausblick auf offene Forschungsfelder (Kapitel 7).

2 Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens 2.1 Die Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens als Ausgangspunkt im Industriegütermarketing “Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders”29. Im Rahmen der Entwicklung einer Marketing-Konzeption hat ein Anbieter in einem ersten Schritt seine relative Ausgangsposition in Relation zur relevanten Konkurrenz zu bestimmen, um daraus anschließend etwaige komparative Konkurrenzvorteile ableiten zu können30. Neben der Analyse der Konkurrenzsituation (Konkurrenzanalyse) und der eigenen Ausgangssituation (Unternehmensanalyse) nimmt die Analyse der Nachfragesituation (Nachfrageanalyse) dabei eine wesentliche Rolle ein, da letztendlich der Kunde über den Wettbewerbsvorteil eines Anbieters entscheidet.31 Erst anschließend kann - mit Berücksichtigung von Wettbewerbsvorteilen und MarketingZielen - eine Positionierung der angebotenen Güter und Dienstleistungen erfolgen und sind Marketing-Strategien und -Maßnahmen festzulegen. Begleitet wird der Prozess von einem systematischen Marketing-Controlling zur Koordination von Informationsversorgung, Planung und Kontrolle32. Darüber hinaus dient die Marktsegmentierung zur Aufdeckung unterschiedlicher Bedürfnisse und Verhaltensweisen aktueller und potentieller Nachfrager und deren Berücksichtigung bei der Formulierung von Marketingmaßnahmen33. Rückkopplungen sind sowohl zwi-

29 30

31 32 33

AMA 2004. Vgl. ebd., S. 61. Zur Abgrenzung der Begriffe „komparativer Konkurrenzvorteil“ und „Wettbewerbsvorteil“ vgl. Laag 2005, S. 52 ff. Die Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet. In Abhängigkeit von dem Auslöser der Entwicklung einer Marketing-Konzeption (Unternehmensneugründung oder Überprüfung) und Veränderungen in den relevanten Analysebereichen ist eine (Neu-) Definition der Unternehmenszwecksetzung und Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder vorzunehmen. Vgl. Kleinaltenkamp 2002b, S. 61 ff. Vgl. Backhaus 2003, S. 61. Vgl. Köhler 1993, S. 256; Kleinaltenkamp/Fließ 2002, S. 278 f.; Backhaus 2003, S. 57 ff. Vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 87; Kleinaltenkamp 2002a, S. 193.

10

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

schen den einzelnen Planungsschritten, zwischen den begleitenden Prozessen als auch zwischen den Ablaufschritten und den begleitenden Prozessen denkbar34. In der folgenden Abbildung wird das Vorgehen bei der Entwicklung einer MarketingKonzeption zusammenfassend dargestellt.

Auslöser

Externe Analyse

Interne Analyse

(Kunden-, Konkurrenz- und Umfeldanalyse)

(Unternehmensanalyse)

Definition der Unternehmenszwecksetzung und Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder

Wettbewerbsvorteile und Marketing-Ziele (Positionierung)

Marketing-Strategien

Marktsegmentierung

Marketing-Controlling

Chancen/Risiken Ù Stärken/Schwächen

Marketing-Maßnahmen

Rückkopplung

Abbildung 3: Entwicklung einer Marketing-Konzeption

34

So kann z.B. die Diskussion von Marketing-Zielen zu einer Neubewertung von Chancen und Risiken führen. Die (Neu-) Bewertung einzelner Marktsegmente durch das MarketingControlling kann die (Neu-) Auswahl von Marktsegmenten im Rahmen der Marktsegmentierung und die (Neu-) Ausrichtung segmentspezifischer Marketing-Maßnahmen nach sich ziehen.

2.1 Die Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens

11

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Beschaffung von Investitionsgütern als Objekt von Vermarktungsaktivitäten35. Die Nachfrageanalyse betrachtet dementsprechend das Verhalten von sowohl gewinnorientierten als auch nicht-gewinnorientierten Organisationen bei der Beschaffung der für ihre Leistungserstellung notwendigen Inputs36. Organisationales Beschaffungsverhalten bezeichnet den Entscheidungsprozess, durch den Organisationen den Bedarf an zu kaufenden Gütern und Dienstleistungen feststellen, Alternativen identifizieren, bewerten und zwischen diesen auswählen37. Die Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens hat im Vergleich zu dem im Mittelpunkt der Vermarktung von Konsumgütern stehenden Konsumentenverhalten eine Reihe von Besonderheiten organisationaler Beschaffungsentscheidungen zu berücksichtigen38. Grundsätzlich handelt es sich bei der organisationalen Nachfrage um eine abgeleitete Nachfrage, die eine mehrstufige Analyse von Nachfragern und Wettbewerbsvorteilen erfordert39. Mit Multipersonalität wird der Tatbestand bezeichnet, dass i.d.R. mehrere Personen oder Abteilungen an der Beschaffungsentscheidung mitwirken. In einigen Fällen sind externe Organisationen beteiligt; die Beschaffungsentscheidung wird „multiorganisational“40. Multioperativität und Multitemporalität berücksichtigen die Vielzahl von Aktivitäten im Rahmen der Entscheidungsfindung, die in einem oftmals langwierigen Prozess stattfinden und phasenspezifisch abgegrenzt werden können. Zum Teil sind Aufbau- und Ablaufstruktur der Beschaffungsentscheidung in Beschaf-

35

36

37 38 39 40

Als Investitionsgüter werden Leistungen bezeichnet, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Letztkonsumenten bestehen. Vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 24. In Anlehnung an Backhaus werden die Begiffe Investionsund Industriegüter im Folgenden synonym verwendet. Vgl. Backhaus 2003, S 8. Die Abgrenzung von Business-to-Business-Marketing und Industriegütermarketing erfolgt nach Koppelmann durch die unterschiedliche Perspektive: Industriegütermarketing ist absatzorientiert und bildet mit dem beschaffungsorientierten Beschaffungsmarketing das Business-to-Business-Marketing. Vgl. Koppelmann 2003, S. 81. In dieser Arbeit wird die Perspektive des Anbieters eingenommen und daher der Begriff Industriegütermarketing verwendet. Vgl. Günter 1993, S. 196. Als Funktion zur Unternehmensfremdversorgung umfasst die Beschaffung alle operativen und strategischen marktorientierten Aktivitäten zur Versorgung des Unternehmens mit Gütern (Sach- und Kapitalgüter), Dienstleistungen, Energieprodukten und Rechten. Vgl. Koppelmann 2003, S. 4. Die verschiedenen Objekte der Beschaffung werden im Folgenden unter dem Begriff „Beschaffungsobjekte“ zusammengefasst. Vgl. Ward/Webster 1991, S. 421. Zur kritischen Auseinandersetzung mit der Abgrenzung von individuellem Konsumentenverhalten und organisationalem Beschaffungsverhalten vgl. Wilson 2000 passim. Vgl. Engelhardt 1976, S. 175 ff; Günter 1997, S. 218 ff. Vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 31 u. S. 100 f.; Günter 1993, S. 197.

12

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

fungsrichtlinien formalisiert. Der Beschaffungsprozess ist zudem i.d.R. durch eine hohe Interaktivität innerhalb und außerhalb der beschaffenden Organisation gekennzeichnet.41 Bei einer näheren Analyse zeigt sich, dass organisationales Beschaffungsverhalten von einer Reihe situativer Einflussfaktoren abhängig ist und daher kaum unternehmens- oder gar branchenübergreifend beschrieben werden kann42. Das Ziel der Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens besteht aus der Marketingperspektive eines anbietenden Unternehmens in der Beschreibung und Erklärung des Verhaltens der an Beschaffungsentscheidungen beteiligten Personen, um daraus Maßnahmen zur Beeinflussung des beschaffenden Unternehmens ableiten zu können43. Die Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens ist somit als eine bedeutende Voraussetzung für die erfolgreiche Vermarktung von Industriegütern anzusehen.

2.2 Abgrenzung des theoretischen Bezugsrahmens 2.2.1 Kategorisierung und Entwicklungspfade der Forschungsarbeiten zum organisationalen Beschaffungsverhalten Eine einheitliche und vollständige Theorie, die das organisationale Beschaffungsverhalten in jedweden Situationen und seiner ganzen Komplexität erklärt, liegt bislang nicht vor und ist in naher Zukunft realistischerweise nicht zu erwarten. Als wesentliche Gründe sind die Komplexität und Situationsbezogenheit organisationalen Beschaffungsverhaltens anzusehen.44 Die Forschung zum organisationalen Beschaffungsverhalten ist daher oftmals interdisziplinär und auf Partialansätze ausgerichtet, wobei vor allem auf sozialwissenschaftliche Ansätze aus der Ökonomie, Psychologie, Sozialpsychologie und Soziologie zurückgegriffen wird45.

41 42 43 44 45

Vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 34 ff.; Günter 1997, S. 196 f.; Backhaus 2003, S. 63. Vgl. Backhaus 2003, S. 64. Vgl. Koppelmann 2003, S. 18. Vgl. Stiegenroth 2000, S. 50; Backhaus 2003, S. 154, Tanner 1999, S. 251 ff. Vgl. Geider 1990, S. 12 ff. Eine Berücksichtigung von naturwissenschaftlichen Erkenntnissen über individuelles Verhalten, wie es aktuell in der Konsumentenverhaltensforschung beobachtet werden kann, bleibt abzuwarten.

2.2 Abgrenzung des theoretischen Bezugsrahmens

13

Eine Differenzierung der unterschiedlichen theoretischen Ansätze (i.S.v. Forschungsrichtungen bzw. –traditionen) kann nach dem Anspruch der jeweiligen Erkenntniszielsetzung in deskriptive, explikative und normative Ansätze und nach dem Untersuchungsbereich in organisationslose, monoorganisationale und multiorganisationale Ansätze vorgenommen werden46. Eine Übersicht der unterschiedlichen Ausprägungen und Anwendungsbeispiele zeigt Abbildung 4.

Pragmatik

Untersuchungsbereich

normativ

organisationslos

mikroökonomische Investitionstheorie

monoorganisational

absatz absatztheoretische theoretische und Marketingu.Management MarketingAnsätze Management-

deskriptiv Ansätze zum individuellen Kaufverhalten (1.)

Ansätze

multi organisational

explikativ

(2.)

Organizational-BuyingBehavior-Ansätze Ansätze der Neuen (3.) Institutionenökonomik Interaktions-/Netzwerku. Relationship-MarketingAnsätze

(3.)

Abbildung 4: Theoretische Erklärungsansätze organisationalen Beschaffungsverhaltens Quelle: in Anlehnung an Kirsch/Kutschker 1978, S. 26; Geider 1990, S. 36.

In zeitlicher Hinsicht lassen sich „Entwicklungspfade“47 der Forschungsarbeiten sowohl zwischen den einzelnen Ansätzen („Makro-Perspektive“) als auch innerhalb der Ansätze („Mikro-Perspektive“) identifizieren. Aus der Makro-Perspektive haben sich die Forschungsarbeiten erstens von Ansätzen der klassischen Mikroökonomie, die von einem rational handelnden „homo oeconomicus“ ausgehen, zunehmend in Richtung verhaltenswissenschaftlich fundierter Erklärungsansätze entfernt (Pfeil 1). Zweitens sind die einzelpersonenbezogenen Ansätze aus der Konsumentenverhaltensforschung gegenüber mono- und multiorganisationalen Ansätzen in den Hintergrund getreten, die auch organisationsbezogene Determinanten

46

47

Vgl. Kirsch/Kutschker/Lutschewitz 1980, S. 92 f. Die Abgrenzung nach der Erkenntniszielsetzung erfolgt nach der Schwerpunktlegung des jeweiligen Ansatzes. Eine eindeutige Zuordnung der Ansätze ist nicht möglich, da die meisten normativen Ansätze auf deskriptiv-explanatorischen bzw. die meisten explikativen Ansätze auf deskriptiven Aussagen aufbauen. Zu weiteren Klassifikationsversuchen vgl. insbes. Geider 1990, S. 34 und Backhaus 2003, S. 66. Backhaus 1997, S. 34.

14

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

berücksichtigen (Pfeil 2)48. Drittens finden zunehmend die Einflüsse von Anbietern und Drittparteien Berücksichtigung, die im Mittelpunkt der Interaktions- und Netzwerkansätze stehen (Pfeil 3).49 In Bezug auf die Entwicklung der Forschungsarbeiten innerhalb einzelner Forschungszweige lässt sich konstatieren, dass die güter- und kauftypologischen Ansätze zunehmend zu theoretisch fundierten Ansätzen ausgebaut wurden, die sowohl die Anbieterals auch Nachfragerperspektive berücksichtigen50. Vor allem in den Interaktions- und Netzwerkansätzen werden zunehmend nicht nur einzelne Interaktionsprozesse, sondern Geschäftsbeziehungen betrachtet („Relationship-Ansätze“51). So integriert die Industrial Marketing and Purchasing Group (kurz: IMP-Group52) Ideen eines multiorganisationalen Interaktionsansatzes in ein Netzwerk-Konzept, das einzelne Transaktionen als Teil eines „ongoing process“53 betrachtet und dauerhafte Geschäftsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager berücksichtigt54. Auch in Ansätzen der Organizational-Buying-Behavior-Richtung werden neben den Einflüssen von Drittparteien die Besonderheiten von Geschäftsbeziehungen vermehrt berücksichtigt bzw. die wechselseitigen Auswirkungen von Geschäftsbeziehungen und situative Determinanten organisationalen Beschaffungsverhaltens untersucht55.

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53 54 55

Dabei werden typische Einflussfaktoren aus der Konsumentenverhaltensforschung nicht vernachlässigt, wie die Arbeiten von Schafmann 2000 passim. zur Bedeutung von Emotionen im Business-to-Business Entscheidungsverhalten und Hensel 2005 passim. zum Einfluss von Erlebnissen auf den Kaufentscheidungsprozess deutlich machen. Vgl. Kirsch/Kutschker/Lutschewitz 1980, S. 95 ff.; Günter 1993, S. 195 f; Backhaus 1997, S. 37 ff. Vgl. Backhaus 1997, S. 46 ff.; Backhaus 2003, S. 300 ff, Vgl. u.a. Berry 1983 passim.; Dwyer/Schurr/Oh 1987 passim. Die IMP-Group wurde im Jahre 1977 von Marketing-Forschern der Universitäten Bath/Lyon/Manchester/München/Uppsala und ISVOR-Fiat, Turin gegründet, deren erklärtes Ziel in der Entwicklung und empirischen Überprüfung eines eigenen theoretischen Bezugsrahmens für einen Interaktionsansatz im Investitionsgütermarketing bestand. Vgl. Kirsch/Kutschker/Lutschewitz 1980, S. 90. Für einen Überblick über die Arbeiten der IMP Group vgl. insbes. Ford 2001 passim. Vgl. Backhaus 2003, S. 155. Vgl. ebd, S. 152. Zum Interaktionsansatz im Investitionsgütermarketing vgl. ausführlich Kern 1990 passim. Vgl. Tanner 1999, S. 246. Zum Beispiel untersucht Werner die Auswirkungen situativer Faktoren auf die Relationalität des Beschaffungsverhaltens. Vgl. Werner 1997, S. 58 ff.

2.2 Abgrenzung des theoretischen Bezugsrahmens

15

Insbesondere zur Lösung der Unsicherheitsprobleme zwischen den Marktteilnehmern werden Ansätze der Neuen Insitutionenökonomik herangezogen, die sich bislang vornehmlich auf eine Marktseite konzentrieren56.

2.2.2 Positionierung des Ansatzes der Untersuchung Ansätze der klassischen Mikroökonomie werden im Folgenden nicht weiter berücksichtigt, vielmehr ist auch von subjektiven Beweggründen, Wahrnehmungs- und Bewertungsunterschieden ein Erklärungsbeitrag für das Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess zu erwarten. Ebenso werden Ansätze zum individuellen Kaufverhalten vernachlässigt, da nur mit einer Ausdehnung der Untersuchung auf die an der Beschaffung insgesamt beteiligten Personen Aussagen über die relative Bedeutung der Verwender im Beschaffungsprozess abgeleitet werden können. Für die Analyse des Verhaltens von Verwendern wird in dieser Arbeit vornehmlich auf die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze der Organizational-Buying-BehaviorRichtung zurückgegriffen. Dabei sind diese insbesondere auf die Berücksichtigung aktueller Entwicklungen in der Beschaffung zu prüfen und ggf. zu erweitern bzw. zu ergänzen. Ansätze der Organizational-Buying-Behavior-Richtung betrachten die Beschaffung in Organisationen als kollektiven, multipersonalen Entscheidungsprozess und orientieren sich an den anfangs beschriebenen konstitutiven Merkmalen organisationalen Beschaffungsverhaltens. Je nach Reichweite dieser Ansätze kann eine Abgrenzung in Partialansätze und Totalmodelle erfolgen. Während Partialansätze auf einzelne Merkmale organisationaler Beschaffungsentscheidungen fokussieren, versuchen Totalmodelle, organisationales Beschaffungsverhalten durch die simultane Berücksichtigung aller Einflussfaktoren darzustellen und zu erklären. Totalmodelle können wiederum danach unterschieden werden, inwieweit sie eher den Beschaffungsprozess (Prozessmodelle) oder die Be-

56

Vgl. Weiber 2004, S. 81 ff. Vgl. auch Aufderheitde 2004 passim. Zur Neuen Instititonenökonomik vgl. Helm 1997 passim.

16

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

stimmungsfaktoren organisationalen Beschaffungsverhaltens in den Mittelpunkt stellen (Strukturmodelle).57 Den konzeptionellen Rahmen dieser Arbeit bildet das Buying-Center-Konzept, nachdem die Beschaffungsentscheidung das Ergebnis einer (Klein-) Gruppenentscheidung ist, in die Ergebnisse individueller Entscheidungsprozesse einfließen58. Der von Bristor/Ryan geäußerten Kritik, dass die an der Beschaffung beteiligten Personen nur selten eine Gruppe bilden59, ist zu entgegnen, dass die für den Vergleich herangezogene Definition eine „Maximaldefinition“ darstellt. Eine entsprechende „Minimaldefinition“ setzt lediglich eine überschaubare Personenzahl voraus, die in „Face-to-faceInteraktionen“ steht60. Diese Voraussetzung kann in einer Vielzahl von Beschaffungssituationen unterstellt werden, und ihr ist in einer empirischen Untersuchung nachzugehen61. Für die Identifizierung und Charakterisierung von Verwendern wird im weiteren Verlauf der Arbeit auf die interdisziplinäre Rollentheorie zurückgegriffen, die eine Verbindung der Individual- mit der Gruppen- bzw. Systemebene darstellt und daher für die Untersuchung der vielfältigen Einflussfaktoren auf das Verhalten von Verwendern geeignet erscheint62. Indem Rollen ein Bündel von Verhaltenserwartungen der jeweiligen Bezugspersonen darstellen, impliziert das Rollenkonstrukt eine Darstellung der Beziehungen zu anderen Personen/Rollen im Buying-Center63.

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Für einen Überblick der Partial- und Totalmodelle vgl. Backhaus 2003, S. 67-138. Für einen Überblick bisheriger Forschungsarbeiten im Organizational-Buying-Behavior vgl. Reid/Plank 2000, S. 42 ff. Vgl. Robinson, Faris, Wind 1967, S. 100 ff. Bristor/Ryan 1987, S. 255. Vgl. Fischer/Wiswede 1997, S. 554. Als Interaktionen definiert Schoch „eine Folge von sinngemäß aufeinander bezogenen und aneinander orientierten verbalen und nichtverbalen Handlungen (Aktionen) von zwei oder mehreren Personen in unmittelbarer physischer Gegenwart“. Schoch 1969, S. 94. Gemünden erweitert diese Definition auch auf Interaktionen, die mit Hilfe von Medien übertragen werden. Vgl. Gemünden 1985a, S. 0210201. Forsyth definiert eine Gruppe als “[…] two or more interdependent individuals who influence one another through social interaction.” Forsyth 1999, S. 5. In der Beschaffung bestehen diese Interaktionen in einem aufgabenbezogenen Informations- und Meinungsaustausch der beteiligten Personen über verschiedene Medien, der zur Erfüllung der Aufgabe („Beschaffung von xy“) führen soll. Die Bedeutung der Aufgabenerfüllung für die beteiligten Personen und die Kontrolle unterschiedlicher Ressourcen führen darüber hinaus zu einer gegenseitigen Abhängigkeit. Vgl. Kieser/Kubicek 1983, S. 396. Vgl. Katz/Kahn 1978, S. 182; Fischer 1992, Sp. 2225 ff. Vgl. ausführlich Kapitel 2.4.1.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse

17

Interaktions- und Netzwerkansätze werden für die hier vorliegende Problemstellung nicht herangezogen, da die für eine Untersuchung der phasenspezifischen Beteiligung von Verwendern notwendige Datensammlung mit einem zu hohen Aufwand verbunden wäre64. Darüber hinaus wird insbesondere von intraorganisationalen und individuellen Merkmalen, die in den Interaktions- und Netzwerkansätzen nur unzureichend berücksichtigt werden, ein Erklärungsbeitrag für das Verhalten des Verwenders erwartet65.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse 2.3.1 Die Identifizierung der beteiligten Personen Den Ausgangspunkt für die Berücksichtigung der an Beschaffungsprozessen beteiligten Personen bildet das Buying-Center-Konzept, das nach Webster/Wind “…all those individuals and groups who participate in the purchasing decision-making process […]” umfasst66. In den meisten Fällen ist das Buying-Center in der beschaffenden Organisation nicht formal festgelegt, sondern stellt eine sich zu Beginn und im Verlaufe von Beschaffungsprozessen konstituierende informelle Gruppe dar, die jeweils nur für die Dauer eines Beschaffungsprozesses besteht67. Entgegen der ursprünglichen Ansicht der Autoren müssen die Mitglieder nicht zwangsläufig der beschaffenden Organisation angehören68. Zur Abgrenzung der Beteiligung einzelner Personen im Buying-Center wird zumeist das Kriterium der beschaffungsbezogenen Kommunikation herangezogen69. Dabei wird von deren Auswirkung70 auf die Anbieter- und Produktauswahl ausgegangen. „Passive Teilnehmer“ sind aus dem Buying-Center ausgeschlossen71.

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Vgl. Spekman/Grønhaug 1986, S. 52; Schenk 1984, S. 180 f.; Knoke/Kuklinski 1982, S. 34 f. Vgl. Ronchetto/Hutt/Reingen 1989, S. 59. Webster/Wind 1972a, S. 6. Vgl. Spekman/Grønhaug 1986, S. 53; Puri/Korgaonkar 1991, S. 314. Vgl. Heinisch/Günter 1987, S. 105; Günter 1993, S. 197; Dawes/Patterson/Lee 1996, S. 107 ff. Vgl. McQuiston/Dickson 1991, S. 164. Die Autoren definieren die individuelle Beteiligung im Buying-Center als Gesamtheit schriftlicher oder verbaler Kommunikation, sowohl formeller als auch informeller Art, die an weitere Buying-Center-Mitglieder zur Berücksichtigung im Beschaffungsprozess gerichtet ist. Vgl. ebd. Zum Begriff der Kommunikation vgl. Kapitel II.2.3. Vgl. Spekman/Grønhaug 1986, S. 51 und S. 53

18

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Einer derartigen Abgrenzung ist entgegenzuhalten, dass auch „passive Teilnehmer“ in der Marketing-Konzeption eines Anbieters zu berücksichtigen sind, wenn bspw. Verwender der zu beschaffenden Güter den Beschaffungsprozess durch passives Verhalten verzögern oder bestimmte Marken und/oder Anbieter boykottieren72. Das BuyingCenter soll dementsprechend im Folgenden als gedankliche Zusammenfassung aller im Verlauf des Beschaffungsprozesses beteiligten Personen bezeichnet werden, die durch ihre aktive und/oder passive Beteiligung an einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess die Beschaffungsentscheidung beeinflussen73. Bei der Betrachtung von Geschäftsbeziehungen können in Abhängigkeit von der Phase im Geschäftsbeziehungslebenszyklus74 das sich im Rahmen der erstmaligen An- bzw. Verwendung der Beschaffungsobjekte konstituierende Experience-Center und das für die Durchführung weiterer Transaktionen verantwortliche Rebuying-Center von dem bei der ursprünglichen Beschaffungsentscheidung bestehenden Buying-Center unterschieden werden75. Da die Beteiligung im Experience-Center ein konstituierendes Merkmal von Verwendern darstellt, wird hier von einer weiteren Betrachtung des Experience-Centers abgesehen76. Vielmehr interessiert in dieser Arbeit die Beteiligung von Verwendern an Beschaffungsentscheidungen und die damit verbundene Mitgliedschaft im Buying-Center bzw. Rebuying-Center. In Anlehnung an bisherige Forschungsarbeiten wird im Folgenden zunächst von einer entsprechenden Differenzierung abgesehen.

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76

Vgl. Tanner/Castleberry 1993, S. 36. Vgl. Backhaus 2003, S. 73. Vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 11 ff. Vgl. Schütze 1992, S. 263; Preß 1997, S. 75 f. Die auf der Seite der beschaffenden und der anbietenden Organisation in Geschäftsbeziehungen insgesamt involvierten Personen bilden somit zusammen das Relationship Center. Vgl. Schütze 1992, S. 258 ff. Vgl. Schüze 1992, S. 260.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse

19

2.3.2 Die Abgrenzung der Beschaffungssituation und -phase Die vielfältigen empirischen Forschungsarbeiten zum Buying-Center machen deutlich, dass dessen Zusammensetzung u.a. mit der Phase im Beschaffungsprozess und produkt- bzw. situationsspezifischen Merkmalen variiert77. Situative und produktbezogene Faktoren werden in kauftypologischen Ansätzen berücksichtigt78. Am bekanntesten ist der Kaufklassenansatz von Robinson/Faris/Wind, die in Abhängigkeit von dem Wiederholungsgrad des Beschaffungsprozesses die Kaufklassen „Neukauf“, „modifizierter Wiederkauf“ und „identischer Wiederkauf“ unterscheiden79. In Kaufphasenmodellen werden die im Verlauf des Beschaffungsprozesses anfallenden Aufgaben und Entscheidungen abgegrenzt. Die Ansätze unterscheiden sich vor allem in der Anzahl der berücksichtigten Phasen, in deren Detaillierungsgrad und in der berücksichtigten Perspektive (Aktivitäten der beschaffenden Organisation und/oder Aktivitäten des Anbieters und/oder Aktivitäten externer Personen bzw. Organisationen).80 Exemplarisch wird hier das interaktive Phasenmodell von Günter genannt, das sowohl Interaktionen zwischen beschaffender Unternehmung und Lieferanten sowie Rückkopplungen im Anschluss an eine erfolgte Beschaffung berücksichtigt. Damit stellt das Modell eine realitätsnähere Abbildung von Beschaffungsprozessen dar, indem es die Perspektive einer auf Kooperation angelegten Versorgung im Rahmen langfristiger Geschäftsbeziehungen einbezieht.81

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Vgl. u.a. Vgl. Robinson/Faris/Wind 1967, S. 101; Sheth 1973, S. 52; Backhaus/Günter 1976, S. 265 ff.; Günter 1993, S. 197; Ghingold/Wilson 1998, S. 98; Fließ 2000, S. 254 f.; Backhaus 2003, S. 67. Für eine zusammenfassende Darstellung beschreibender Merkmale zur Bildung von Kauftypen vgl. Möller/Laaksonen 1986, S. 176 ff. ; Backhaus 2003, S. 102 ff. Vgl. Robinson/Faris/Wind 1967, S. 22 ff. Für einen Überblick der in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten diskutierten Kaufphasenansätze vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 34 f.; Sheth 1996, S. 18 ff.; Backhaus 2003, S. 67 ff, insbes. S. 68. Vgl. Günter 1993, S. 200 ff. Zur kritischen Beurteilung des Modells vgl. Backhaus 2003, S. 69; Fassnacht/Möller 2004, S. 390 f.

20

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens Phase 1:

Bedarfsinitierung bzw. –überprüfung (durch beschaffende Unternehmung oder Lieferanten)

Phase 2:

Bedarfsspezifizierung (ggf. in Verhandlungen mit Lieferanten und/oder Beratern)

Phase 3:

Make-or-buy-Entscheidung

Phase 4:

Lieferantenbewertung aufgrund von Lieferantenkontakten

Phase 5:

Angebotsverhandlungen

Phase 6:

Auswahlentscheidung nach Lieferantenbewertung

Phase 7:

Implementierung/Beschaffungsabwicklung

Phase 8:

Rückkopplung und After-Sales-Marketing-Interaktionen

Abbildung 5: Das interaktive Phasenmodell von Günter Quelle: Günter 1993, S. 201.

Bei der Abbildung von Beschaffungsprozessen in Kaufphasenmodellen sind stets Unterschiede in verschiedenen Beschaffungssituationen zu berücksichtigen, die eine Erhebung des Ablaufes einer Beschaffungsentscheidung und Abgrenzung der Phasen für den jeweiligen Anwendungsfall notwendig macht82. Die Auswirkungen der Kaufklasse auf die Zusammensetzung des Buying-Centers in einzelnen Beschaffungsphasen wird in Buygrid-Modellen dargestellt83. Eine Untersuchung der Beschaffung von Teilen durch Naumann/Lincoln/McWilliams zeigt, dass der relative Einfluss der Produktions- und Einkaufsabteilung mit einer zunehmenden Routinisierung des Beschaffungsprozesses steigt, wohingegen der relative Einfluss der F&E- und Konstruktionsabteilung abnimmt (Vgl. Tabelle 1)84.

82 83 84

Vgl. Johnston 1981, S. 76; Ghingold 1986, S. 33 ff. Vgl. Robinson/Faris/Wind 1967, S. 13 ff; Brand 1972, S. 71; Doyle/Woodside/Mitchell 1979, S. 11; Naumann/Lincoln/McWilliams 1984, S. 118 f. Vgl. Naumann/Lincoln/McWilliams 1984, S. 119.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse Kaufklasse

Neukauf

Phase

modifizierter Wiederkauf

21 identischer Wiederkauf

Bedarfserkennung

1. Konstruktion 2. Beschaffung 3. F&E 4. Produktion

1. Einkauf 2. Produktion 3. Konstruktion

1. Produktion 2. Einkauf

Bedarfsspezifizierung

1. Konstruktion 2. Beschaffung 3. F&E 4. Produktion

1. Konstruktion 2. Einkauf 3. Produktion 4. F&E 5. Qualitätskontrolle

1. Einkauf 2. Konstruktion 3. Produktion

Identifikation und Bewertung von Alternativen

1. Konstruktion 2. Einkauf 3. F&E

1. Einkauf 2. Konstruktion 3. Produktion

1. Einkauf 2. Konstruktion 3. Produktion

Auswahl des Anbieters

1. Einkauf 2. Konstruktion 3. F&E 4. Qualitätskontrolle

1. Einkauf 2. Konstruktion 3. Produktion

1. Einkauf 2. Konstruktion 3. Produktion

Tabelle 1: Auswirkungen der Kaufklasse auf die Beteiligung unterschiedlicher Funktionsbereiche im Beschaffungsprozess Quelle: Übersetzung aus Naumann/Lincoln/McWilliams 1984, S. 119.

Weitere Forschungsarbeiten lassen Zweifel an den in Buygrid-Modellen postulierten, Zusammenhängen aufkommen und zeigen, dass der Verlauf von Beschaffungsprozessen und die Zusammensetzung des Buying-Centers stattdessen mit einer Vielzahl produkt- und situationsspezifischer Merkmale variieren85. Neuere Ansätze zur Klassifizierung von Beschaffungssituationen basieren auf dem wahrgenommenen Risiko, dem ein übergeordneter Einfluss auf den Verlauf von Beschaffungsprozessen, die Zusammensetzung des Buying-Centers und das Ergebnis der Beschaffungsentscheidung unterstellt wird86.

85

86

Vgl. insbes. Wind 1978a, S. 25; Jackson et al. 1984, S. 76; Anderson/Chu/Weitz 1987, S. 71 ff. Für eine Übersicht der Forschungsarbeiten vgl. Kauffman 1996, S. 96 ff. Für einen güterspezifischen Ansatz vgl. Hill/Hillier 1977, S. 24. Für eine Beurteilung des Ansatzes vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 57 f. Vgl. Wilson/Lilien/Wilson 1991, S. 463, Bunn 1993 passim.; Johnston/Lewin 1996, S. 4 f.; Thompson/Mitchell/Knox 1998 passim.

22

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Wahrgenommenes Risiko wird im Rahmen von organisationalen Beschaffungsentscheidungen definiert als „die durch den Entscheidungsträger wahrgenommene Gefahr einer nicht optimalen Zielerreichung auf Grund einer Entscheidung, durch die – im Vergleich zur Ist-Situation – ein Nachteil (Schaden) entstehen oder ein Vorteil (Gewinn und Nutzen) ausbleiben kann, sowie die Bewertung dieser Gefahr durch den Entscheidungsträger“87. Zum Abbau des wahrgenommenen Risikos wenden die Buying-Center-Mitglieder verschiedene Maßnahmen der Risikohandhabung an, die u.a. zu einer verstärkten Nachfrage nach Informationen, zeitlich längeren Beschaffungsprozessen, einer höheren Anzahl und einer höheren Beteiligung von Personen aus unterschiedlichen Abteilungen bzw. Funktionsbereichen führen. Außerdem werden Buying-Center-Mitglieder im Allgemeinen einer höheren hierarchischen Ebene angehören.88 Zur Berücksichtigung der aktuellen Veränderungen in der Beschaffung weisen Hunter et al. nach dem wahrgenommen Risiko der beschaffenden Organisation gebildeten Kauftypen spezifische Vorteile von E-Procurement-Lösungen zu89. Untersuchungen über die typenspezifische Zusammensetzung des Buying-Centers in einzelnen Beschaffungsphasen und eine Abbildung in „E-Buygrid-Modellen“ bleiben abzuwarten. Nach einer Synopse empirischer und konzeptioneller Forschungsarbeiten stellen Johnston/Lewin die Auswirkungen einer Zunahme des wahrgenommenen Risikos auf den Beschaffungsprozess und die Zusammensetzung des Buying-Centers in einem Risiko-Kontinuum-Modell dar90.

87 88

89 90

Immes 1993, S. 29. Vgl. u.a. Lehmann/O’Shaughnessy 1974 passim; Hill/Hillier 1977, S. 23 f.; Spekman/Stern 1979 passim; Wilson/Lilien/Wilson 1991, S. 453 u. S. 463; Bunn 1993 passim.; Immes 1993, S. 73 ff. Johnston/Lewin 1996, S. 9; Lau/Goh/Phua 1999, S. 584; Garrido-Samaniego/Gutíerrez-Cillán 2004, S. 329. Vgl. Hunter et al. 2004, S. 148 ff. Vgl. Johnston/Lewin 1996, S. 8 f.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse

„ „ „

„ „

„ „

wahrgenommenes Risiko

gering „

„

einfache Buying Center-Strukturen schwache Beziehungsstrukturen informale Entscheidungsregeln

minimale Informationssuche einfache Netzwerkstrukturen geringe Verhandlungsintensität

23

komplexe Buying Center-Strukturen intensive Beziehungsstrukturen formale Entscheidungsregeln

hoch „ „ „

aktive Informationssuche komplexe Netzwerkstrukturen hohe Verhandlungsintensität

Abbildung 6: Das Risiko-Kontinuum-Modell Quelle: Johnston/Lewin 1996, S. 9. Entnommen aus Foscht/Swoboda 2004, S. 281.

2.3.3 Die Erhebung des Entscheidungs- und Informationsverhaltens im Buying-Center In Erklärungsansätzen multipersonaler Kaufentscheidungen wird die Beschaffungsentscheidung als ein mehrstufiger Entscheidungsprozess abgebildet, in dessen Verlauf die Buying-Center-Mitglieder - ausgehend von einer bestimmten Anzahl subjektiv wahrgenommener Alternativen zur Lösung des Beschaffungsproblems - zunächst individuelle Präferenzen bilden, die anschließend unter Berücksichtigung der Einflussstruktur zu einer Gruppenpräferenz zusammengefasst werden91. Vor einer ausführlichen Abgrenzung der Determinanten sei hier beispielhaft das Prozessmodell von Choffray/Lilien genannt, nach dem die Beschaffungsentscheidung in drei Phasen erfolgt (Abbildung 7)92.

91 92

Vgl. Büschken 1994, S. 54 f; Voeth/Brinkmann 2004, S. 352 f. Vgl. Choffray/Lilien 1978, S. 20 ff. Zur Operationalisierung des Modells und Verfahren zur Messung der einzelnen Modellparameter vgl. dies., S. 23.

Organisations erfordernisse Art

- technischer - finanzieller

Art

realisierbare Alternativen Bildung individueller Präferenzen Bildung organisationaler Präferenzen

Buying Center

- physischer - technologischer - ökonomischer - sozialer

Bewertungskriterien

Phasenablauf

Umweltrestriktionen

Informationsquellen

in Betracht gezogene Alternativen

Individuelle Entscheidungsträger im Buying Center

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Interaktionsstrukturen

24

organisationale Entscheidung

Abbildung 7: Das Prozessmodell von Choffray/Lilien Quelle: Choffray/Lilien 1978b, S. 22. Entnommen aus Foscht/Swoboda 2004, S. 277.

1. In der Phase Alternativenauswahl erfolgt die Vorauswahl der realisierbaren Alternativen aufgrund von Umweltrestriktionen und Anforderungen der beschaffenden Organisation, 2. in der Phase individueller Präferenzbildung entwickelt jedes Buying-CenterMitglied aufgrund seiner individuellen Bewertungskriterien bestimmte Präferenzen gegenüber den Beschaffungsalternativen und 3. in der Phase kollektiver Präferenzbildung bestimmen die Einflussstrukturen im Buying-Center die endgültige Beschaffungsentscheidung. Informationsquellen dienen zur Deckung des subjektiven Informationsbedarfs - weitere zur Erklärung organisationalen Beschaffungsverhaltens und insbesondere für die

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse

25

Gestaltung kommunikationspolitischer Maßnahmen relevante Elemente individuellen Informationsverhaltens werden in dem Modell nicht explizit berücksichtigt93. Der Zugang zu Informationsquellen und die Weitergabe von Informationen erfolgt mittels Kommunikation, mit der allgemein der Austausch von Informationen zwischen einem Sender und einem Empfänger bezeichnet wird94. Die Weitergabe von Information erfolgt im Verlauf von organisationalen Beschaffungsprozessen sowohl an organisationsinterne und -externe Personen (z.B. im Rahmen von Einflussnahmeversuchen, Verhandlungen mit potenziellen Lieferanten, der Aufgabe von Bestellungen und/der der Äußerung von Beschwerden gegenüber dem Anbieter)95. Als Träger der (auszutauschenden) Informationen dienen Informations- und Kommunikationsmedien (im Folgenden abgekürzt IKM)96. Unter Berücksichtigung der aktuellen Veränderungen in der Beschaffung ist die Reduzierung der Auswirkungen von Informationsquellen auf die in Betracht gezogenen Beschaffungsalternativen im Prozessmodell von Choffray/Lilien als unzureichend zu bezeichnen. Vielmehr wird im Verlauf des Beschaffungsprozesses eine Vielzahl von Informations- und Kommunikationsmedien eingesetzt, die den weiteren Ablauf von Beschaffungsprozessen beeinflussen97. So ist die Realisierung einzelner Alternativen bei der Nutzung von Katalog- und Desktop-Purchasing-Systemen auf wenige Anbieter

93

94

95 96

97

Vgl. Kuß 1987, S. 40 f.; Fließ 2000, S. 256 f. Das zur Erklärung multipersonaler Kaufentscheidungen relevante individuelle Informationsverhalten umfasst den subjektiven Informationsbedarf, die Informationsbeschaffung, die Informationsspeicherung bzw. -verarbeitung und die Informationsweitergabe durch die einzelnen Entscheidungsbeteiligten. Vgl. Raffée/Silberer 1981, S. 21; Gemünden 1993, Sp. 1726; Fließ 2000, S. 299 f. Information ist zweckorientiertes Wissen, welches der Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen - hier der Suche, Bewertung und Auswahl von Beschaffungsalternativen - dient. Vgl. Wittmann 1959, S. 14; Krcmar 2004, S. 14 ff. Zur kritischen Diskussion unterschiedlicher Informationsbegriffe vgl. Gräfe 2005, S. 14 ff. Vgl. u.a. Reichwald 1993, Sp. 2173 f.; Platzek 1998, S. 21; Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 63. Sender und Empfänger können Personen (zwischenmenschliche Kommunikation), Maschinen (Computer-Kommunikation) oder Personen und Maschine (Mensch-Maschine-Kommunikation) darstellen. Vgl. Reichwald 1993, Sp. 2173. Vgl. Martilla 1971, S. 175; Schütze 1992, S. 306. Zu Kundenempfehlungen als Gegenstand der Informationsweitergabe vgl. ausführlich Helm 2000, S. 129 ff. Eine Abgrenzung von Informations- und Kommunikationsmedien kann nach ihrer Funktion erfolgen. So dienen die Verkaufsunterlagen des Anbieters aus der Sicht der beschaffenden Organisation der Information, während sie für die Anbieterorganisation Kommunikationsaufgaben übernehmen. Die Begriffe Informationsquelle- und -medium bzw. Kommunikationsmedium und Kommunikationskanal werden im Folgenden synonym und aus der Perspektive der beschaffenden Organisation verwendet. Vgl. Backhaus 2003, S. 85 ff.; Höveler 2000, S. 268. Vgl. Witte 1968, S. 644; Raffée/Silberer 1981, S. 28; Backhaus 2003, S. 86.

26

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

beschränkt98. Wird eine zunehmende Differenzierung von Informations- und Kommunikationsmedien unterstellt, lassen Unterschiede im Nutzungsverhalten von BuyingCenter-Mitgliedern zunehmend konfliktäre Entscheidungssituationen erwarten. Darüber hinaus wird alternativen Informations- und Kommunikationsmedien eine unterschiedliche Einschätzung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen entgegengebracht, die den Erfolg von Einflussnahmeversuchen bestimmt99. Eine Präferenz wird in einer ergebnisorientierten Sichtweise als eindimensionaler Indikator definiert, „der das Ausmaß der Vorziehenswürdigkeit eines Beurteilungsobjektes für eine bestimmte Person während eines bestimmten Zeitraumes zum Ausdruck bringt“100. Ansätze zur Erklärung von individuellen Präferenzen basieren zumeist auf einem multiattributiven Modell, nach dem eine Diskriminierung von Beschaffungsalternativen anhand der Eigenschaften bzw. Merkmale der alternativen Angebote erfolgt101. In einer prozessorientierten Sichtweise stellen Präferenzen somit das Ergebnis eines Bewertungsvorgangs dar, der, ausgehend von einer bestimmten Anzahl subjektiv wahrgenommener Alternativen zur Lösung des Beschaffungsproblems, für jede Beschaffungsalternative die Bewertung der einzelnen Merkmalsausprägungen und anschließende Zusammenfassung zu einem Gesamtindikator umfasst102. Die für die Beurteilung der Beschaffungsalternativen herangezogenen Merkmale werden im Folgenden als Bewertungskriterien bezeichnet103. Die genaue Kenntnis der Zusammensetzung und Gewichtung individueller Bewertungskriterien ermöglicht dem Anbieter, Reaktionen auf Marketingmaßnahmen zu prognostizieren und sein Angebot gezielt auf die Lösung des Kundenproblems abzustellen.

98 99 100 101 102

103

Vgl. Dolmetsch 1999, S. 174 ff.; Brenner/Zarnekow 2001, S. 493; Roland/Kleberg 2002, S. 318 ff.; Weiber/Meyer/Billen 2004, S. 563 f. Vgl. Dawes/Dowling/Patterson 1992, S. 34; Bunn/Clopton 1993, S. 468 ff.; Immes 1994, S. 76 ff.; Fließ 2000, S. 295; Moriarty/Spekman 1984a, S. 141 ff. Böcker 1986, S. 556. Zur Abgrenzung von Präferenzen und Einstellungen vgl. Foscht/Swoboda 2004, S. 62. Zum Prozess der individuellen Präferenzbildung vgl. ausführlich Böcker 1986, S. 550 ff. Vgl. Büschken 1994, S. 58 ff. Die Bewertungsreihenfolge der subjektiv wahrgenommenen Alternativen muss nicht zwangsläufig der Alternativenauswahl entsprechen; bspw. kann der Fall eintreten, dass keine Beschaffungsalternative ein vorab definiertes Anforderungsniveau erfüllt. Vgl. ebd. Vgl. Huppertsberg/Kirsch 1978, S. 2; Bharadwaj 2004, S. 318. Synonym werden in der deutschsprachigen Literatur u.a. die Begriffe „Entscheidungskriterien“, „Kaufkriterien“, „Kaufentscheidungskriterien“; „Auswahlkriterien“, „Lieferkriterien“, „Lieferantenauswahlkriterien“, „Lieferantenanforderungsparameter“ verwendet. In Abgrenzung zur Einstellung fokussieren Bewertungskriterien auf den affektiven Teil der Einstellung. Vgl. Huppertsberg/Kirsch 1978, S. 54 ff.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse

27

Tabelle 2 zeigt eine Kategorisierung von Bewertungskriterien, die aus einer Synopse empirischer Untersuchungen und konzeptioneller Beiträge ermittelt wurde. Aufgrund unterschiedlicher Ziele und Aufgaben der Buying-Center-Mitglieder ist grundsätzlich von einer individuell unterschiedlichen Zusammensetzung und Gewichtung von Bewertungskriterien auszugehen104. Bezeichnung Allgemeine Merkmale des Anbieters

Beschreibung Kriterien zur Beurteilung der Leistungspotentiale des Anbieters zur Erfüllung der Beschaffungsanforderungen

Bestell- und Lieferkriterien

Kriterien zur Beurteilung der Bestellung und Lieferung der Beschaffungsobjekte

Produktbezogene Merkmale

Kriterien zur Beurteilung der Produktleistung (materielle u. immaterielle Leistungsaspekte)

Beispiele ƒ Image ƒ Reputation ƒ Bekanntheitsgrad ƒ Einfachheit ƒ Zuverlässigkeit des Lieferanten ƒ Lieferzeit ƒ Zuverlässigkeit des Produktes ƒ Handhabbarkeit ƒ Produktqualität

Dienstleistungskriterien

Ökonomische Kriterien

Kriterien zur Beurteilung von produktbegleitenden und produktunabhängigen Dienstleistungen (eher immaterielle Leistungsaspekte) Kriterien zur Beurteilung der Anschaffungsund Folgekosten der Beschaffung

ƒ Anwendungsberatung ƒ Wartung ƒ Service ƒ Preis ƒ Rabatte ƒ Betriebskosten

Merkmale der Geschäftsbeziehung

Kriterien zur Beurteilung der Interaktionen zwischen dem Anbieter und der beschaffenden Organisation

ƒ Commitment ƒ Konfliktverhalten ƒ Beschwerdebehandlung

Tabelle 2: Arten von Bewertungskriterien bei der Auswahl von Beschaffungsalternativen Quelle: in Anlehnung an Möller/Laaksonen 1986, S. 187; Geider 1990, S. 112.

104

Vgl. Lehman/O’Shaughnessy 1974, S. 37.

28

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Inwieweit die Buying-Center-Mitglieder ihre individuellen Präferenzen bei der Beschaffungsentscheidung jeweils durchzusetzen vermögen, hängt von der Einflussstruktur im Buying-Center ab105. Eine Kategorisierung der in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten diskutierten Definitionen von Einfluss lässt sich nach der Ergebniswirkung des Einflusses auf die Beschaffungsentscheidung in potenziellen und tatsächlichen Einfluss eines Buying-Center-Mitglieds vornehmen106. Ein potentieller Einfluss bezieht sich auf die dem Einflussträger zugeschriebenen und von anderen Buying-Center-Mitgliedern wahrgenommenen Möglichkeiten, das Ergebnis von Aktivitäten im Beschaffungsprozess zu bestimmen, und wird durch personale und strukturelle Machtgrundlagen gekennzeichnet107. Einen Überblick personaler Machtgrundlagen in der häufig verwendeten Klassifikation von French/Raven gibt Tabelle 3108 Macht ist in diesem Zusammenhang als eine soziale Relation aufzufassen, die es einem fokalen Buying-Center-Mitglied (A) erlaubt, auf das Verhalten anderer Buying-Center-Mitglieder (B) auch gegen deren Widerstand einzuwirken109. Strukturelle Machtgrundlagen werden durch die Rolle bzw. Position eines Akteurs im Buying-Network und der damit verbundenen Verfügbarkeit und Kontrolle von Informationen bestimmt110.

105 106 107

108 109 110

Büschken 1994, S. 5 f. u. S. 53 ff Vgl. Backhaus 2003, S. 92. Vgl. Spekman 1979, S. 107; Thomas 1982, S. 172; Thomas 1984, S. 212 ff.; Kohli/Zaltman 1988, S. 198; Kohli 1989, S. 51 ff.; Ronchetto/Hutt/Reingen 1989, S. 52; Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 55 ff. Vgl. French/Raven 1959, S. 150-167. Zur Einteilung von Machtgrundlagen vgl. auch u.a. Patchen 1974, S. 197; Bonoma 1982, S. 116.; House 1988, S. 305-357; Ibarra 1993, S. 471-501. Vgl. Emerson 1962, S. 32; Fließ 2000, S. 330. Für eine Übersicht vgl. Ronchetto/Hutt/Reingen 1989, S. 52 f. Vgl. auch Tushman/Nadler 1982, S. 248; Bristor 1993, S. 69ff.; Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 64ff.; Markham 1998, S. 492. Zum Buying-Network-Ansatz vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.5.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse Machtgrundlage

29

Grundlage der Macht von A gegenüber B

Belohnungsmacht

Fähigkeit von A, B materielle oder immaterielle Belohnungen zu gewähren bzw. negative Folgen abzuwenden oder zu vermindern.

Bestrafungsmacht

Fähigkeit von A, B materielle oder immaterielle Nachteile zu verschaffen.

Legitimationsmacht Ausmaß, in dem es B aufgrund formeller oder informeller Normen für angebracht hält, den Wünschen von A nachzukommen. Referenzmacht

Ausmaß, in dem sich B mit A identifiziert bzw. als Vorbild ansieht.

Expertenmacht

Ausmaß, in dem B A einen Wissensvorsprung in kaufentscheidungsrelevanten Themen zubilligt.

Informationsmacht

Ausmaß, in dem A auf kaufentscheidungsrelevante Informationen zurückgreifen und ihre Weitergabe kontrollieren kann.

Abteilungsmacht

Macht der Abteilung von A, die wiederum auf Zugang und Kontrolle der für die Organisation kritischen Ressourcen beruht. 111

Tabelle 3: Machtgrundlagen von Buying-Center-Mitgliedern und Einflusswirkungen

Quelle: in Anlehnung an Kohli 1989, S. 51 ff; Fließ 2000, S. 331 ff; Büschken 1994, S. 64.

Die Machtgrundlagen manifestieren sich in Veränderungen von beschaffungsbezogenen Meinungen und Verhaltensweisen von Buying-Center-Mitgliedern. Ein manifester Einfluss bezeichnet dementsprechend das Ergebnis beabsichtigter oder unbeabsichtigter Einflussnahme der Buying-Center-Mitglieder im Verlauf der im Beschaffungsprozess stattfindenden Interaktionen112.

111 112

Zusammen mit der Belohnungsmacht wird die Bestrafungsmacht häufig unter dem Begriff der Sanktionsmacht (englisch „reinforcement power“) erfasst Vgl. Kohli 1989, S. 53. Vgl. Kohli/Zaltman 1988, S. 198. Einflussnahmeversuche bestehen u.a. in Promotoren- oder Opponentenschaft, Informationsselektion („Gatekeeping“), Indifferenz, Initiierung und/oder der Bildung von Koalitionen. Vgl. Bristor 1993, S. 69; Fließ 2000, S. 347-350; Kleinaltenkamp 1994, S. 173.

30

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

2.3.4 Die Festlegung phasen- und zielgruppenspezifischer MarketingMaßnahmen Das Ziel der Kundenanalyse besteht in der Festlegung von Marketingmaßnahmen des Anbieters. In Abhängigkeit vom Neuheitsgrad der Beschaffung können z.B. Maßnahmen zur Reduzierung eventueller Beschaffungsrisiken bzw. in Abhängigkeit von den in der jeweiligen Beschaffungsphase im Vordergrund stehenden Problemen phasenspezifische Marketingmaßnahmen formuliert werden113. Zudem ist vom Anbieter ein dem Buying-Center der beschaffenden Organisation adäquates Selling-Center zusammenzustellen, welches aus Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmensbereiche der Anbieterorganisation besteht und für die Akquisition, Initiierung und Gestaltung der Beziehungen zwischen der Anbieter- und der Nachfragerorganisation während des Beschaffungsprozesses zuständig ist114. Im Fall von bereits bestehenden Geschäftsbeziehungen ist die Erhebung der Kundenzufriedenheit115 als weitere Aufgabe in die Kundenanalyse aufzunehmen, die als Erklärungsansatz für Wiederkaufentscheidungen und die Entwicklung langfristiger Geschäftsbeziehungen dient116. Mit der Multipersonalität organisationaler Beschaffungsentscheidungen sind dabei auch die individuell unterschiedliche Wahrnehmung und Gewichtung einzelner Zufriedenheitsdimensionen zu berücksichtigen117. Zur Wahrung der Effizienz von Marketingmaßnahmen sollte möglichst frühzeitig eine Bewertung der (potenziellen) Kunden vorgenommen werden und Annahmen über den Kundenwert im Verlauf der Interaktionen im Beschaffungsprozess stetig überprüft

113 114 115

116 117

Vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 52; Günter 1993, S. 197; Garrido-Samaniego/Gutíerrez-Cillán 2004, S. 330. Vgl. Fitz Roy/Mandry 1975, S. 41; Engelhardt/Günter 1981, S. 42 f; Heinisch/Günter 1987, S. 101; Puri/Korgaonkar 1991, S. 314 ff.; Moon/Forquer-Gupta 1997 passim. Zur Definition von Kundenzufriedenheit und Bestimmungsfaktoren vgl. u.a. Zeithaml/Bitner 2003, S. 86 ff. Nach dem Confirmation-Disconfirmation-Paradigma stellt Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines psychischen Vergleichsprozesses dar, bei dem der Kunde die Bewertung aktueller Erfahrungen mit den Leistungen eines Anbieters (Ist) und die Erwartungen bzw. ein Anspruchsniveau (Soll) einander gegenüberstellt und tritt dann ein, wenn mindestens Übereinstimmung zwischen subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Bedürfnisbefriedigung besteht bzw. die Erwartungen übererfüllt werden. Vgl. Churchill/Surprenant 1982, S. 493 ff.; GroßEngelmann, S. 17 ff.; Schütze 1992, S. 129 f.; Homburg/Stock-Homburg 2006, S. 19 ff. Zu einem Überblick über weiteren Erklärungsansätze vgl. Homburg/Stock-Homburg, S. 23 ff. Vgl. Schütze 1992, S. 76 ff.; Homburg/Bucerius 2006, S. 56 ff. Vgl. Rudolph 1998, S. 85 ff. u. S. 174 ff.

2.3 Aufgaben und Ziele der Kundenanalyse

31

werden. Bestehen Zweifel an der Profitabilität des (potenziellen) Kunden, sind weitere mit Aufwand und Kosten verbundene Akquisitionsbemühungen zu überdenken.118 Eine Priorisierung einzelner Buying-Center-Mitglieder kann nach deren Einfluss im Beschaffungsprozess vorgenommen werden119. Bei der Bewertung des Einflusses der Buying-Center-Mitglieder sind die im Verlauf des Beschaffungsprozesses wechselnden Einflussstrukturen zu berücksichtigen, um im Rahmen der Kommunikationspolitik die Festlegung der „richtigen Ansprechpartner zur richtigen Zeit“ zu ermöglichen. Die Kundenanalyse hat daher grundsätzlich prozessorientiert zu erfolgen.120 Die Forderung nach der Bewertung und Priorisierung von Kunden im Rahmen der Kundenanalyse macht deutlich, dass die Kundenanalyse in Abgrenzung zur mehrstufigen Marktsegmentierung im Industriegütermarketing121 eine Kundensegmentierung impliziert122. Die Erhebung der (Makro-) Segmentzugehörigkeit am Anfang der Kundenanalyse unterstützt eine vorläufige Bewertung des (potentiellen) Kunden und erlaubt erste Aussagen über den Verlauf des Beschaffungsprozesses123. Die einzelnen Aufgaben der Kundenanalyse im Industriegütermarketing sind in Abbildung 8 zusammenfassend dargestellt.

118

119

120 121 122 123

Zur Bewertung von Kundenbeziehungen als Herausforderung im Marketing vgl. insbes. Helm/Günter 2003, S. 5 ff. Zu Ansätzen zur Messung des Kundenwerts vgl. die Beiträge im Teil IV des Sammelwerks von Günter/Helm 2006. Zum Umgang mit unprofitablen Kunden vgl. insbes. Helm/Rolfes/Günter 2006 passim. Die Priorisierung kann auch nach weiteren Merkmalen des Entscheidungsverhaltens vorgenommen werden, in dem bspw. nur für Buying-Center-Mitglieder, die bestimmte Informationsquellen nutzen oder Buying-Center-Mitglieder mit Präferenzen für das Angebot des Anbieters personenspezifische Marketingmaßnahmen entwickelt werden. Vgl. Krapfel 1985a, S. 51 ff. Vgl. Grashof 1979, S. 30; Vgl. Günter 1993, S. 197; Ghingold/Wilson 1998, S. 96. Vgl. u.a. Wind/Cardozo 1974, S. 156 ff.; Choffray/Lilien 1980 passim.; Horst 1988, S. 279 ff.; Strothmann/Kliche 1989 passim.; Kleinaltenkamp 2002a, S. 202 ff. Vgl. Günter 1990, S. 118 f.; Kleinaltenkamp 2002a, S. 205. Z.B. kann aus der Zugehörigkeit zu stark wachsenden Branchen auf etwaige Folgeaufträge geschlossen werden; Beschaffungsvorgänge in staatlichen und größeren Unternehmen sind zumeist an feste Beschaffungsregeln gebunden bzw. stärker formalisiert.

32

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

1. Erhebung der (Makro-) Segmentzugehörigkeit ƒ Welcher Branche kann der (potenzielle) Kunde zugeordnet werden?

ƒ Welche Beschaffungsregeln existieren?

2. Erhebung der Kaufsituation und Kaufphase ƒ Welche Kaufsituation (Kaufklasse) liegt vor? ƒ In welcher Phase des Beschaffungsprozesses befindet sich der (potenzielle) Kunde?

ƒ Wer ist am Beschaffungsprozess mit welchen Aufgaben und ƒ in welchen Phasen des Beschaffungsprozesses beteiligt?

4. Erhebung der Präferenzen und Einflussstruktur im Buying-Center ƒ Welche Präferenzen bestehen gegenüber der Ausgestaltung des Angebotes? ƒ Welches Gewicht haben die Buying-Center-Mitglieder im Beschaffungsprozess? ƒ Wie zufrieden sind diese mit den Leistungen des Anbieters?

Kundenwert-Controlling

3. Abgrenzung des Buying-Centers und Identifikation der Mitglieder

5. Erhebung des Informations- und Kommunikationsverhaltens im Buying-Center ƒ Welche Informations- und Kommunikationsmedien werden genutzt?

ƒ An welche Personen werden die (bewerteten) Informationen weitergegeben? ƒ Zu welchen Personen existieren bereits Kontakte?

6. Festlegung von Marketingmaßnahmen ƒMit welcher Argumentation (Angebotsinhalte) kann in welcher Phase welcher Beteiligte beeinflusst werden?

Abbildung 8: Aufgaben der Kundenanalyse im Industriegütermarketing

Als Informationsquellen der Kundenanalyse dienen u.a. Gespräche des Innen- und Außendienstes des Anbieters mit dem Kunden, an den Anbieter gerichtete Anfragen des Kunden und Befragungen durch die Marktforschung des Anbieters. Im Verlauf der Kundenanalyse sollten bereits existierende Kontakte zu Mitgliedern des BuyingCenters genutzt werden, um die benötigten Informationen zu erhalten. Zur Berücksichtigung individueller Verhaltensunterschiede einzelner Buying-CenterMitglieder dienen Rollenmodelle und Funktionskonzepte als „Instrument“124 oder „Hilfsmittel“125 der Kundenanalyse.

124 125

Geider 1990, S. 107. Übersetzung von ”Device” Vgl. Spekman/Stewart/Johnston 1995, S. 55

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

33

Durch die Identifizierung der Buying-Center-Mitglieder als Funktions- oder Rollenträger wird versucht, ihr Verhalten im Beschaffungsprozess zu prognostizieren, um daraus Ansatzpunkte für zielgruppenspezifische Marketingmaßnahmen abzuleiten. Im Folgenden Kapitel wird der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse diskutiert. Auf eine Darstellung von Funktionskonzepten wird verzichtet, da Funktionen nur selten unternehmensübergreifend die gleiche Bedeutung haben und daher keinen hohen Informationswert für den Anbieter besitzen. Bspw. ist davon auszugehen, dass sich der im Organigramm einer Organisation festgelegte Aufgabenbereich eines Leiters der Qualitätskontrolle auch innerhalb derselben Branche zwischen Unternehmen unterscheidet126.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse 2.4.1 Buying-Center-Mitglieder als Rollenträger im Beschaffungsprozess Die Rolle von Individuen steht im Mittelpunkt zahlreicher Forschungsbemühungen in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen; die vielfältigen Forschungsansätze führten zu unterschiedlichen Definitionen des Rollenbegriffes und konnten bislang nicht zu einer umfassenden Rollentheorie integriert werden127. Mit der Fokussierung auf das BuyingCenter als Gruppe der am Beschaffungsprozess beteiligten Personen und die während des Beschaffungsprozesses ablaufenden Interkationsprozesse findet die Rollenperspektive auch Eingang in die Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten128. Da interne Buying-Center-Mitglieder ihre Tätigkeiten im Beschaffungsprozess grundsätzlich als Organisationsmitglieder ausführen, erfolgt die Verwendung des Rollenkonstrukts bei der Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens auf der Basis rollentheoretischer Ansätze aus der Organisationssoziologie und –psychologie129. Eine Rolle umfasst demnach die an den Inhaber einer bestimmten Position (Rollenträger)

126 127

128 129

Vgl. Nicosia/Wind 1977, S. 360. Zu Funktionskonzepten vgl. u.a. Hill/Hillier 1977, S. 66. Zu den theoretischen Grundlagen des Rollenkonzeptes und unterschiedlichen Interpretationen vgl. u.a. Wiswede 1977, S. 23-36; Murzin 1990, S. 44 ff; Fischer 1992, Sp. 2225 ff. Für einen Überblick über verschiedene Definitionen des Rollenbegriffes und unterschiedliche rollentheoretische Ansätze vgl. u.a. Murzin 1990, S. 26 ff.; Biddle 1986, S. 68 ff. Zur Verwendung des Rollenkonzeptes in der Betriebswirtschaftslehre vgl. u.a. Kieser/Kubicek 1992, S. 456; Staehle 1994, S. 251. Vgl. Robinson/Farus/Wind 1967, S. 122 ff.; Bonoma/Zaltman/Johnston 1977, S. 45. Vgl. insbes. Roos/Starke 1981 passim.

34

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

kommunizierten personenbezogenen Verhaltenserwartungen (gesendete Rolle), deren Wahrnehmung (empfangene Rolle) und Umsetzung (ausgeübte Rolle)130. Die gesendete Rolle enthält Erwartungen an das Verhalten der Rollenträger, die von den Rollensendern kommuniziert werden. Rollensender sind nicht nur Buying-CenterMitglieder, sondern darüber hinaus alle sonstigen Organisationsmitglieder und Mitglieder weiterer Organisationen, die mit den Buying-Center-Mitgliedern in Interaktionen stehen und Verhaltenserwartungen an diese kommunizieren. Damit sind die bei organisationalen Rollen typischerweise genannten Rollensender des Organisationsmitgliedes (vor allem Kollegen, Vorgesetzte) u.a. um das Selling-Center des Anbieters zu erweitern131. Die Grundlagen der Rollenerwartungen sind sowohl formell (z.B. Stellenbeschreibungen, Beschaffungsrichtlinien) als auch informell (Kommunikation über Aufgaben im Beschaffungsprozess und damit verbundene Ziele) und bestehen unabhängig von den persönlichen Merkmalen der Rolleninhaber132. Inwieweit die kommunizierten Rollenerwartungen empfangen bzw. wahrgenommen und im Rahmen der ausgeübten Rolle in Rollenverhalten umgesetzt werden, hängt insbesondere von der aus der Sicht des Rollenempfängers den Rollensendern und ihren Erwartungen beigemessenen Bedeutung ab133. In Abbildung 9 wird der Prozess der Rollenzuweisung (Rollen-Episode) stark vereinfacht für eine konkrete Rolle eines Buying-Center-Mitgliedes als Rollenempfänger dargestellt.

130 131 132 133

Vgl. Katz/Kahn 1978, S. 182; Jackson/Sciglimpaglia 1974, S. 71 ff.; Backhaus 2003, S. 75. Vgl. Backhaus 2003, S. 76 und Kieser/Kubicek 1983, S. 399 f. Vgl. Anderson/Chambers 1985, S. 10 ff.; Lichtenthal 1986, S. 120. Zu Rollenkonflikten als Folge von komplexen bzw. ungenauen Rollenerwartungen vgl. Wiswede 1998, S. 185. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 93 f.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

35

Abbildung 9: Der Prozess der Rollenzuweisung Quelle: Katz/Kahn 1978, S. 182; Jackson/Sciglimpaglia 1974, S. 74.

Der Erklärungsbeitrag von Rollenerwartungen und gesendeter Rolle für das Verhalten von Buying-Center-Mitgliedern (Rollenkonformität) bemisst sich daran, inwieweit die Individuen bereit sind, ihr Verhalten an den Zielen der Organisation bzw. Abteilung auszurichten und nicht vorrangig eigenständige Ziele verfolgen134. Anderson/Chambers entwickeln dazu ein Reward-Measurement-Modell (zu deutsch: einkaufssteuerndes Anreizsystem135), nach dem Anreiz- und Sanktionsmechanismen der beschaffenden Unternehmung für die Förderung der Kongruenz von Rollenerwartungen und Rollenverhalten verantwortlich sind und mit dem das Individuum durch die wiederholte Teilnahme am Beschaffungsprozess vertraut wird136.

134 135 136

Vgl. Geider 1990, S. 105. Übersetzung aus Backhaus 2003, S. 116. Vgl. Anderson/Chambers 1985, S. 10 ff. Das Modell steht in der Tradition verhaltenswissenschaftlich orientierter Organisationstheorien, die Anpassung von Individuum und Organisation

36

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Zur Konsensbildung über die Aufgaben tragen daher auch die Anzahl der Rollensendungen und die erfolgten Rückkopplungen bei. Der Erklärungswert der Ansätze ist allerdings insbesondere für diejenigen BuyingCenter-Mitglieder als gering zu betrachten, die nur informell an der Beschaffungsentscheidung beteiligt sind. In entsprechenden Fällen werden die Belohnungs- und Sanktionsmechanismen nicht so wirksam sein wie bei formell für die Beschaffung verantwortlichen Akteuren. Insbesondere Verwender sind in vielen Fällen nur informelle Buying-Center-Mitglieder, deren zugeschriebene Rolle wenig Einfluss auf deren Teilnahme bzw. Verhalten im Beschaffungsprozess haben wird. Außerdem kann vermutet werden, dass Individuen „vor allem in komplexen Beschaffungsentscheidungssituationen […] aufgrund ihrer unvollkommenen Informationsverarbeitungskapazität nicht in der Lage sein [werden], die relevanten Rolleninformationen in die Entscheidungssituation mit einzubeziehen.“137. Bei der rollentheoretischen Betrachtung organisationalen Beschaffungsverhaltens wird daher zumeist auf die ausgeübte Rolle („enacted role“) Bezug genommen, nachdem eine Rolle die mit einer Position verbundenen Verhaltensweisen umfasst138. In Abgrenzung zu organisationalen bzw. organisatorischen Rollen wird im Folgenden von Buying-Center-Rollen gesprochen, sofern der beobachtete Verhaltensbereich auf das Verhalten im Beschaffungsprozess bezogen ist. Eine Buying-Center-Rolle umfasst demnach die Position und die ausgeübten Aufgaben eines Buying-Center-Mitglieds im Beschaffungsprozess.139 In Abhängigkeit von dem beobachteten Verhaltensbereich üben Buying-CenterMitglieder als Mitglieder einer Organisation üblicherweise eine Vielzahl von Rollen aus140. Ein mögliches „role set141“ als Gesamtheit der Rollen einer Person im BuyingCenter (Rollenträger) zeigt Abbildung 10.

137 138 139 140

u.a. mit Lern-, Identifikations- und Sozialisationsprozessen erklären. So werden z.B. nach dem auf der Anreiz-Beitrags-Theorie basierenden Austauschmodell den Individuen von der Organisation Anreize offeriert, die zur Befriedigung individueller Ziele beitragen. Zur Übersicht vgl. Staehle 1994, S. 539 f. Geider 1990, S. 107 zitiert Remer 1982, S. 211. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 93; Mintzberg 1973, S. 54; Lichtenthal 1988, S. 147. Vgl. Calder 1978, S. 78. Vgl. Kieser/Kubicek 1983, S. 396.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

37

Buying-Center-Rolle(n)

z.B. Familie

z.B. Sportverein

Organisationsexterne soziale Rolle(n)

Soziales Verhalten außerhalb der Organisation

z.B. politische Partei

m ro n i sp lte ng rha haffu e V sc Be

Aufgabenbezogenes Verhalten

ss ze

Organisatorische Rolle(n)

nbe n ga lte uf rha n a e tio es V tig s isa ns ene an So zog Org be der in

Nichtaufgabenbezogenes Verhalten

z.B. Freunde

Organisationsinterne soziale Rolle(n)

Abbildung 10: Verhaltensbereiche und ausgeübte Rollen eines Buying-Center-Mitglieds Quelle. in Anlehnung an Kieser/Kubicek 1983, S. 398.

Die innerhalb eines Buying-Centers typischerweise vorhandenen Rollen (Rollenstruktur) und deren charakteristischen Eigenschaften werden in Rollenmodellen beschrieben. Im Unterschied zu den in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten oftmals ebenfalls zur Identifizierung und Charakterisierung von Buying-CenterMitgliedern verwendeten Typologien, kann ein Buying-Center-Mitglied mehrere Rollen einnehmen. In Abgrenzung zur Funktion ist dem Rollenträger mit der Position ein bestimmter Platz innerhalb der Unternehmenshierarchie zugewiesen. In Abgrenzung zum Begriff der Position dient das Konzept der Rolle der konkreten Verhaltensbeschreibung des Inhabers der Position.142 Für das Marketing bedeutet dies, dass die Rolle allgemeingültige Informationen über das Verhalten von Buying-Center-Mitgliedern gibt und eine Rolle in einem BuyingCenter von einer bzw. mehreren Person(en) übernommen werden kann, wenn eine

141 142

Merton 1957, S. 106. Vgl. Staehle 1994, S. 251 ff. Zu Typologien im organisationalen Beschaffungsverhalten vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.6.

38

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Person das Buying-Center bzw. Unternehmen verlassen sollte143. Auf der anderen Seite stellt sich im Hinblick auf die Erreichbarkeit für Marketingmaßnahmen die Aufgabe, Rollen einzelnen Personen zuzuordnen und die Rollenträger anhand beobachtbarer Merkmale zu identifizieren. Im Folgenden sind der Beitrag von in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten diskutierten Rollenmodellen für die Charakterisierung und Beschreibung von Verwendern zu bewerten. Für eine strukturierte und kriteriengeleitete Diskussion sind zuvor die Anforderungen an Rollen in einem Kriterienkatalog festzulegen, die das Potenzial einzelner Rollenmodelle als Instrument der Kundenanalyse bestimmen.

2.4.2 Anforderungen an Rollenmodelle als Instrument der Kundenanalyse Im Hinblick auf die in Kapitel 2.3.4 beschriebene inhaltliche Nähe der Kundenanalyse und -segmentierung können Rollen gleichbedeutend als Instrument zur Kundenanalyse und als Kriterium zur Abgrenzung von Marktsegmenten herangezogen werden. Nach dieser Auffassung stellen Rollen bzw. ihre Träger gleichsam Segmente dar, sofern keine weiteren Merkmale zur Abgrenzung von Kundensegmenten verwendet werden. In der Literatur werden die Rollen der Buying-Center-Mitglieder zwar als Segmentierungsmerkmale aufgeführt, aber selten ausführlich diskutiert.144 Im Folgenden sind die in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten diskutierten Rollen daher nach den an Segmentierungsmerkmale generell gestellten Anforderungen zu beurteilen. Die Ausführungen orientieren sich dabei an der in der Literatur üblichen Systematisierung in Operationalisierung und Messbarkeit, Erreichbarkeit, Verhaltensrelevanz, Stabilität und Wirtschaftlichkeit145. Auf der Modellebene

143 144

145

Johnston/Bonoma 1981, S. 143; Lichtenthal 1988, S. 146. Vgl. Scheuch 1975, S. 66 u. S. 73; Günter 1990, S. 119; Ammann 2000, S. 327. Günter diskutiert die Zeitstabilität von Rollen im Rahmen der Kundensegmentierung, ohne auf die weiteren Anforderungen an Segmentierungsmerkmale einzugehen. Vgl. Günter 1990, S. 124 f. Einen Ansatz für die Marktsegmentierung auf der Basis von sozialen Rollen entwickelt Murzin, ohne jedoch auf die Besonderheiten im Industriegütermarketing abzustellen. Vgl. Murzin 1990 passim. Vgl. Backhaus 2003, S. 229 f.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

39

sind Rollenmodelle darüber hinaus nach den zur Beurteilung von Theorien und Modellen im Marketing herangezogenen (Meta-) Kriterien zu bewerten146. Damit Rollen (-modelle) empirisch überprüft werden können, müssen die Merkmale einzelner Rollen präzise definiert und Hinweise auf die in der Realität wahrnehmbaren Merkmale gegeben werden. Empirisch erhobene Daten können somit den einzelnen Merkmalsausprägungen zugeordnet und Rollen empirisch erfasst werden. Voraussetzung für die empirische Überprüfung der Rollen (-modelle) sind dementsprechend die Operationalisierung und Messbarkeit einzelner Rollen147. Darüber hinaus legen die für die Abgrenzung einzelner Rollen herangezogenen Merkmale fest, inwieweit Aussagen über das marketingrelevante Verhalten der Rollenträger und deren Identifizierung bzw. Erreichbarkeit durch kommunikationspolitische Maßnahmen möglich sind. Die Messung von Rollen kann in Anlehnung an das Konzept der Rollenepisode grundsätzlich auf drei Ebenen erfolgen. Die in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten fokussierte ausgeübte Rolle kann durch die Erhebung der für die Abgrenzung einzelner Rollen herangezogenen Merkmale gemessen werden. Dabei kommen verschiedene Methoden der Sekundär- und Primärmarktforschung zum Einsatz148. Für die Ableitung rollenspezifischer Marketingmaßnahmen müssen Rollen in der Lage sein, das Kaufverhalten der Buying-Center-Mitglieder und Reaktionen auf Marketingmaßnahmen zu erklären bzw. zu prognostizieren149. Im Fall der Vermarktung an ein Buying-Center ist vor allem der Erklärungsgehalt für die Präferenzen, den Einfluss und das Informationsverhalten der Buying-Center-Mitglieder relevant.

146

147 148

149

Vgl. Sheth/Gardner/Garrett 1988, S. 29 ff.; Backhaus 2003, S. 229 f. Das weiterhin zur Beurteilung von Theorien und Modellen im Marketing allgemein herangezogene (Meta-) Kriterium der Anwendbarkeit in der Marketing-Praxis (Implementierung) kann unter die Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien „Verhaltensrelevanz“ und „Erreichbarkeit“ subsumiert werden. Zur Operationalisierung und Messung vgl. Böhler 2004, S. 106 ff. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 93 ff. Zur Messung von Rollenerwartungen vgl. Wiswede 1977, S. 21 f. Zur Messung der wahrgenommenen Rolle hat das Rollendifferential breite Anwendung gefunden. Vgl. Triandis 1968 passim. Vgl. Kuhlmann 1979, S. 4.

40

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Die Abgrenzung von Rollen und deren Beschreibung kann durch Funktionen und/oder Positionen ergänzt werden, um eine eindeutige Identifizierung der Rollenträger und deren Erreichbarkeit mittels direkter Kommunikation zu gewährleisten150. Für die Planung rollenspezifischer Marketingmaßnahmen müssen die Rollen als Segmentierungskriterium aus Gründen der Wirtschaftlichkeit eine gewisse Zeitstabilität aufweisen151. Die Wirtschaftlichkeit hängt maßgeblich von der Erfüllung der bisher genannten Kriterien ab. So werden bspw. die Kosten einer Abgrenzung und Identifikation einzelner Rollen dadurch bestimmt, inwieweit die Buying-Center-Mitglieder identifiziert und beschrieben werden können. Der Nutzen und die Kosten der Entwicklung und Durchführung rollenspezifischer Marketingmaßnahmen können allerdings nur im Anwendungsfall beurteilt und sollen zunächst nicht weiter beachtet werden152. Die zusammenfassende Darstellung der Kriterien in Tabelle 4 dient als Grundlage für die Beurteilung von Rollen und Rollenmodellen im folgenden Kapitel. Dabei sind stets die Interdependenzen zwischen den einzelnen Anforderungen (z.B. ist die Operationalisierung und Messbarkeit eine notwendige Bedingung für die empirische Überprüfung) und etwaige Zielkonflikte (z.B. zwischen der Verhaltensrelevanz einzelner Rollen und der Allgemeingültigkeit von Rollenmodellen) zu berücksichtigen. Insbesondere wird auf diejenigen Arbeiten eingegangen, die eine umfassende Charakterisierung von Verwendern und eine Ableitung entsprechender Marketingmaßnahmen ermöglichen.

150 151 152

Zur Bedeutung des persönlichen Verkaufs im Industriegütermarketing vgl. Backhaus 2003, S. 388 ff. Vgl. Günter 1990, S. 124 f. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 6.1.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse Kriterium

Beschreibung

1. Operationalisierung und Messbarkeit

Inwieweit werden die einzelnen Rollen operationalisiert und sind damit empirisch erfassbar?

2. Erreichbarkeit

Inwieweit sind die einzelnen Rollenträger mit kommunikationspolitischen Maßnahmen erreichbar? Inwieweit gilt die Beschreibung einzelner Rollen Hinweise auf deren Träger im Beschaffungsprozess?

3. Verhaltensrelevanz

Inwieweit erlaubt die Abgrenzung und Beschreibung einzelner Rollen Hinweise auf die Gewichtung von Bewertungskriterien, den Einfluss und das Informationsverhalten der Buying-Center-Mitglieder im Beschaffungsprozess?

4. Allgemeingültigkeit

Inwieweit ist der Verhaltensbezug einzelner Rollen und die Rollenstruktur über verschiedene Beschaffungssituationen konstant?

5. Zeitliche Stabilität

Inwieweit sind der Verhaltensbezug einzelner Rollen und die Rollenstruktur im Buying-Center über mehrere Beschaffungsprozesse hinweg konstant?

6. Vollständigkeit

Inwieweit kann das Buying-Center durch die einzelnen Rollen vollständig abgebildet werden?

7. Empirische Überprüfung

Inwieweit hat eine empirische Überprüfung der einzelnen Rollen und des gesamten Rollenmodells stattgefunden?

41

Tabelle 4: Kriterien zur Beurteilung von Rollen und Rollenmodellen als Instrument der Kundenanalyse und Segmentierung

Den Ausgangspunkt bildet das auf Mitglieder der beschaffenden Organisation beschränkte Rollenmodell von Webster/Wind153.

2.4.3 Das Rollenmodell von Webster/Wind 2.4.3.1 Die Darstellung des Grundmodells 2.4.3.1.1

Verwender

Verwender154 sind diejenigen Personen, die mit den Beschaffungsobjekten arbeiten155. Verwender initiieren oftmals den Beschaffungsprozess und formulieren Anforderungen an das zu beschaffende Gut bzw. die zu beschaffende Dienstleistung. Darüber hinaus beeinflussen Verwender die Entscheidungsfindung, indem sie auf die Notwendig-

153 154 155

Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 63, S. 77. Einige Autoren übersetzen „User“ auch mit „Benutzer“. Vgl. u.a. Backhaus 2003, S. 76. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 35.

42

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

keit eines Gutes hinweisen und Qualitätsstandards festlegen bzw. die Arbeit mit Gütern von bestimmten Anbietern aus verschiedenen Gründen verweigern. Zum Teil üben Verwender ihren Einfluss auch im Kollektiv oder institutionalisiert aus, z.B. gewerkschaftlich.156 2.4.3.1.2

Beeinflusser

Beeinflusser üben Einfluss auf Beschaffungsentscheidungen aus, indem sie Informationen oder Bewertungskriterien bereitstellen, die Beschaffungsalternativen ausweiten oder einschränken. In produzierenden Unternehmen sind Beeinflusser vor allem unter dem technischen Personal zu finden. Dies gilt vor allem bei der Neuentwicklung von Produkten und deren anschließender Herstellung im Unternehmen oder bei der Beschaffung (neuartiger) technischer Ausrüstung und Maschinen.157 2.4.3.1.3

Einkäufer

Einkäufer besitzen die formelle Autorität zur Verhandlung von Lieferkonditionen, zur Anbieterauswahl und zum Abschluss von Lieferverträgen. Allerdings ist ihr Entscheidungsspielraum durch den Einfluss weiterer Buying-Center-Mitglieder eingeschränkt. Der Einfluss der Einkäufer kommt vor allem bei der Festlegung potenzieller Lieferanten und der letztendlichen Auswahl des Anbieters zum Tragen. Einkäufer bekleiden oft Positionen in der Einkaufs- bzw. Beschaffungsabteilung.158 2.4.3.1.4

Entscheider

Entscheider haben die formelle und/oder informelle Befugnis zur Auswahl des Anbieters bzw. Angebotes. Die Personen des Einkäufers und des Entscheiders können identisch sein (z.B. bei Routinekäufen), sind es jedoch nicht zwangsläufig. In Abhängigkeit von der Kaufklasse kann der Entscheider nach Webster/Wind u.a. der Beschaffungs- bzw. Einkaufsabteilung (bei Routinekäufen geringwertiger Güter) oder der Unternehmungsführung (beim Abschluss langfristiger Lieferverträge oder dem Kauf hochwertiger Anlagen) angehören.159

156 157 158 159

Vgl. ebd., S. 78. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 78 f. Vgl. ebd., S. 79.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

2.4.3.1.5

43

Gatekeeper

„Gatekeeper“ (Informationsselektierer) sind Personen, die im Buying-Center den Informationszu- bzw. -abfluss steuern. Die Kontrolle von Informationen findet sowohl im positiven als auch im negativen Sinne statt: Zum einen leiten Gatekeeper bestimmte Informationen weiter, zum anderen können sie Informationen, die nicht ihren eigenen Interessen entgegenkommen, zurückhalten. Somit findet eine Selektion statt und Gatekeeper beeinflussen die Identifizierung und Bewertung von Angebotsalternativen.160 Typische Positionen mit Gatekeeper-Funktion in Unternehmen sind Sekretariatsmitarbeiter(innen), Assistenten der Geschäftsleitung oder Einkäufer, die dem Verkaufspersonal des Anbieterunternehmens den Kontakt zu weiteren Buying-Center-Mitgliedern vermitteln. Außerdem haben Mitarbeiter im Verkauf bzw. Vertrieb der beschaffenden Unternehmung oftmals einen guten Überblick über die am Markt erhältlichen Produkte bzw. Dienstleistungen und nehmen eine Gatekeeper-Rolle ein.161

2.4.3.2 Kritische Beurteilung des Rollenmodells von Webster/Wind 2.4.3.2.1

Die Operationalisierung und Messbarkeit einzelner Rollen

Die Abgrenzung der Rollen erfolgt auf einem hohen Abstraktionsgrad, so dass Messung der Rollen, Identifizierung der Rollenträger und Verhaltensaussagen erschwert werden162. Die Abgrenzung der Beeinflusser, Entscheider und Gatekeeper erfolgt zum einen nach den Aufgaben im Beschaffungsprozess und zum anderen nach ihrer Netzwerkposition bzw. den ihnen zur Verfügung stehenden Machtgrundlagen, die vor allem quantitativen empirischen Methoden der Forschung nur schwer zugänglich sind. Die Abgrenzung der Rollen der Verwender und Einkäufer erfolgt dagegen nach den Aufgaben in der Organisation, die z.B. über Stellenbeschreibungen relativ leicht erhoben werden können.163 2.4.3.2.2

Die (Kauf-) Verhaltensrelevanz der Rollen

Da die Rollen Verwender und Entscheider nach der Charakterisierung von Webster/Wind keine beschaffungsbezogenen Aufgaben ausüben sind sie nach der De-

160 161 162 163

Vgl. ebd., S. 79 f. Vgl. ebd.; Vgl. auch Heinisch/Günter 1987, S. 105; Lau/Razzaque/Ong 2003, S. 82 ff. Vgl. Fitzgerald 1989, S. 216. Vgl. Kleinaltenkamp 1994, S. 166 f.; Klöter 1997, S. 31 ff.

44

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

finition in Kapitel 2.4.1 keine Buying-Center-Rollen und lassen dementsprechend nur begrenzte Aussagen über das Verhalten der Rollenträger im Beschaffungsprozess zu. Während die Aufgaben des Einkäufers und deren Einflussmöglichkeiten von Webster/Wind weiter präzisiert werden164, ist vor allem die Rolle des Verwenders zu unbestimmt. Typische Anforderungen einer Rolle und Hinweise auf die rollenspezifische Zusammensetzung und Gewichtung von Bewertungskriterien beschränken Webster/Wind in ihrer Betrachtung auf die Rolle des Einkäufers165. Die nach Aufgaben in der Organisation bzw. im Beschaffungsprozess abgegrenzten Rollen nach Webster/Wind lassen allerdings eine unterschiedliche Zusammensetzung und Gewichtung von Bewertungskriterien erwarten166. Die von Webster/Wind vermutete phasenspezifische Einflussnahme der Rollenträger im Beschaffungsprozess wird von diesen Autoren nicht näher begründet (Vgl. Tabelle 5). Rollen Verwender

Beeinflusser Einkäufer Entscheider Gatekeeper

Phase 1. Bedarfserkennung

8

8

2. Klärung von Zielen und Spezifikation

8

8

8

3. Identifizierung von Alternativen

8

8

8

4. Alternativenbewertung

8

8

8

5. Anbieterauswahl

8

8

8

8 8

8

Tabelle 5: Phasenspezifische Einflussnahme der Rollenträger nach Webster/Wind Quelle: Übersetzung aus Webster/Wind 1972a, S. 80.

164 165 166

Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 80 f. Vgl. ebd., S. 81 f. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.2.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

45

Aufgabenbezogene Rollen erlauben zwar grundsätzliche Aussagen über den potenziellen Einfluss ihrer Träger, jedoch werden wichtige Einflussmöglichkeiten vernachlässigt167. So wird durch die Abgrenzung der Rolle des Entscheiders nach der hierarchischen Stellung in der beschaffenden Organisation, die in der Organisationspraxis oftmals anzutreffende Divergenz zwischen formaler und faktischer Entscheidungsgewalt nicht berücksichtigt. Z.B. ist im Fall der Beschaffung neuer EDV-Hardware für einen Lehrstuhl der Leiter der Beschaffungsabteilung in der Universität der formal Entscheidungsbefugte, allerdings folgt dieser nahezu ausnahmslos dem Vorschlag des Lehrstuhlinhabers, dessen Vorschlag wiederum z.B. durch den Dekan der entsprechenden Fakultät „abgesegnet“ wird. Darüber hinaus haben in vielen Fällen bereits der Mitarbeiter, der die EDV-Hardware letztlich nutzt (Verwender), oder ein sonstiger sachkundiger Mitarbeiter am Lehrstuhl den Vorschlag unterbreitet. Wird dem Vorschlag gefolgt, hat ein Buying-Center-Mitglied auf einer hierarchisch niedrigeren Ebene die faktische Entscheidung maßgeblich beeinflusst. Ein direkter Zusammenhang zwischen der Rolle im Buying-Center und dem Ausmaß der Informationssuche kommt im Rollenmodell von Webster/Wind in der Rolle des Gatekeepers zum Ausdruck: der Zugang zu Informationen ist konstituierendes Merkmal dieser Rolle168. Weitere Aussagen über das Informationsverhalten der BuyingCenter-Rollen werden von Webster/Wind nicht getroffen. Mit den unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortungsbereichen der Rollen im Buying-Center ist allerdings von einem rollenspezifischen Informationsverhalten auszugehen. Die unterschiedlichen Motive und Präferenzen der Rollenträger bestimmen Umfang und Inhalt des Informationsbedarfs, die Bevorzugung bestimmter Informationsquellen, das Ausmaß der Informationsaktivitäten und deren Aufnahme bzw. Bewertung169. 2.4.3.2.3

Die Identifizierung der Rollenträger

Für einige Rollen benennen Webster/Wind zwar typische Positionen als Rollenträger im Unternehmen, jedoch wird in einigen Beschaffungssituationen der Einkäufer nicht zwangsläufig Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung sein bzw. der Entscheider nicht

167 168 169

Vgl. Kleinaltenkamp 1994, S. 165 f.; Klöter 1997, S. 34. Vgl. MacDonald/Williams 1993 passim. Vgl. Siegel-Jacobs/Yates 1996, S. 1 ff.; Fließ 2000, S. 292f. und die dort angegebene Literatur. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.4.

46

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

immer der Geschäftsführung angehören170. Vor allem die Vielfalt möglicher Beeinflusser und Gatekeeper erschwert die Identifizierung der jeweiligen Rollenträger im Anwendungsfall. Aus der Beschreibung des Verwenders ergeben sich kaum Hinweise auf etwaige Ansprechpartner rollenspezifischer Marketingmaßnahmen. Verwender sind nicht an eine bestimmte Abteilung gebunden, sondern können grundsätzlich „[…]aus allen Geschäftsbereichen oder Unterbereichen und aus allen Organisationsebenen stammen“171. Werden als Beispiele für Verwenderrollen in der Literatur zumeist Mitarbeiter der Konstruktion und/oder Produktion genannt172, können diese auch auf einer höheren Stufe im Wertschöpfungsprozess zu finden sein. Insbesondere in Handelsbetrieben und im Rahmen der Beschaffung von Gütern, die unverändert oder leicht verändert in das Endprodukt eingehen, nehmen auch Mitarbeiter im Marketing/Vertrieb eine Verwenderrolle ein, da „der Vertrieb mit ihnen [den Beschaffungsobjekten] „arbeiten“ muss“173. 2.4.3.2.4

Die zeitliche Stabilität der Rollen

Aufgabenbezogene Rollen bestehen in einem Buying-Center bei nachfolgenden Beschaffungsprozessen weiter, auch wenn eine Person das Buying-Center verlässt (nach Wechsel in eine andere Position bzw. Abteilung oder nach dem Verlassen des Unternehmens) – die Rolle wird zumeist durch eine andere Person ausgefüllt174. So kann über mehrere Beschaffungsprozesse hinweg allgemein von einer stabilen Rollenstruktur ausgegangen werden. Dagegen ändern sich sowohl die Rollenstruktur des BuyingCenters, das Rollenverhalten und die Zuordnung von Personen zu einzelnen Rollen phasenspezifisch175. Zeitliche Instabilitäten im Verlauf eines Beschaffungsprozesses treten allerdings bei allen Marktsegmentierungsmerkmalen in Erscheinung.176

170 171 172 173 174 175 176

Vgl. Lichtenthal 1986, S. 32 f.; Kuß 1990, S. 27. Vgl. auch das in den Ausführungen zur Verhaltensrelevanz dargestellte Beispiel. Vgl. Bagozzi et al. 2000, S. 437. Vgl.u.a. Engelhardt/Günter 1981, S. 41; Bagozzi et al. 2000, S. 437; Foscht/Swoboda 2004, S. 263. Kuhl 1999, S. 41. Vgl. Lichtenthal 1988, S. 120. Vgl. Wind 1978b, S. 658 Vgl. Günter 1990, S. 124.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

2.4.3.2.5

47

Die Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit des Modells

Um das Buying-Center möglichst unabhängig von der Beschaffungssituation darzustellen, beschreiben Webster/Wind die Rollen auf einem hohen Abstraktionsniveau. Somit lassen sich zwar jede Person bzw. mehrere Personen einer Buying-Center-Rolle zuordnen, und die Rollen bleiben unabhängig von der Beschaffungssituation weitestgehend konstant177, jedoch sind Aussagen über deren Verhalten im Beschaffungsprozess nur sehr vage. Dies gilt insbesondere für die Rolle des „Beeinflussers“, die im Zweifelsfall von jedem Buying-Center-Mitglied eingenommen wird. Wo hingegen Webster/Wind das BuyingCenter ursprünglich auf Mitglieder der beschaffenden Organisation begrenzen178, lässt sich somit auch externen Personen und/oder Organisationen eine Beeinflusserrolle zuordnen, ohne diese weiter zu differenzieren179. Im Modell von Webster/Wind werden daher mit der Rolle des Beeinflussers alle potenziellen internen/externen bzw. formellen und informellen Buying-Center-Mitglieder berücksichtigt. Im Anwendungsfall wird die Zuschreibung von Rollen und eine vollständige Abbildung des Buying-Centers damit zwar vereinfacht, allerdings wird die Benennung von konkreten Ansprechpartnern und die Ableitung von Marketingmaßnahmen, die auf die unterschiedlichen Interessen einzelner Buying-Center-Mitglieder eingehen, erschwert. Dieser Konflikt kommt darüber hinaus durch die Eigenschaft von Rollenkonzepten zum Tragen, dass eine Person zur gleichen Zeit mehrere Rollen annehmen und die gleiche Rolle von mehreren Personen eingenommen werden kann180. 2.4.3.2.6

Die empirische Überprüfung

Eine vollständige empirische Überprüfung des Rollenmodells von Webster/Wind ist bislang nicht erfolgt181. Mögliche Gründe dafür sind eine unzureichende Operationali-

177 178 179 180 181

Vgl. Johnston/Bonoma 1981, S. 143. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 63, S. 77. Als mögliche externe Beeinflusser nennt Klöter insbesondere Mitarbeiter von Banken, Verkaufspersonal verschiedener Anbieter und externe Berater. Vgl. Klöter 1997, S. 32 u. S. 34. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 77. Vgl. Backhaus 2003, S. 77.

48

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

sierung einzelner Rollen, die Komplexität eines entsprechenden Untersuchungsdesigns und der damit verbundene Umfang der Datengewinnung182. Im Mittelpunkt empirischer Forschungsarbeiten stehen zumeist die Rollen der Entscheider, Einkäufer und Gatekeeper183. Durch die Erhebung des Einflusses im BuyingCenter, der Gewichtung von Bewertungskriterien und Informationsquellen wird eine Verbesserung der Verhaltensrelevanz des Ausgangsmodells angestrebt. Aufgrund der fehlenden Abgrenzung und Operationalisierbarkeit einzelner Rollen werden die Buying-Center-Mitglieder in vielen Fällen jedoch nicht als Rollenträger, sondern nur aufgrund der Position/Funktion oder Abteilungszugehörigkeit identifiziert. Die anschließende Zuordnung von Buying-Center-Rollen ist nicht immer eindeutig möglich, so dass eine empirische Überprüfung einzelner Rollen offen bleibt. Dies gilt insbesondere für die Rolle des Verwenders.184 Die Fokussierung der Forschungsarbeiten auf den „Entscheider“ mag auch auf einen traditionell management- bzw. entscheidungsorientierten Fokus in der Betriebswirtschaftslehre und im Marketing zurückzuführen sein185. „Einkäufer“ und „Gatekeeper“ rücken vor allem deswegen in den Mittelpunkt der Analyse, da die entsprechenden Rollenträger in vielen Fällen eine Schnittstelle zwischen der beschaffenden und anbietenden Organisation darstellen und damit kommunikationspolitisch einfach zu erreichen sind. Es wird in dieser Arbeit zu zeigen sein, dass auch Verwender als Entscheider in Beschaffungsprozessen auftreten und den Einsatz zielgruppengerechter Marketingmaßnahmen rechtfertigen.

182

183 184 185

Zur Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle in empirischen Untersuchungen vgl. Kapitel 4.2. Zu den Problemen empirischer Forschungsarbeiten im Business-to-Business-Sektor vgl. auch Backhaus 2003, S. 154 und Helm/Günter/Rolfes 2006, S. 372. Für eine Übersicht empirischer Forschungsarbeiten zu Rollen im Buying-Center vgl. Wind/Thomas 1980, S. 240 ff.; Lichtenthal 1986, S. 32 ff. Vgl. Kapitel 4 für eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten zum Verhalten von Personen, die eine Verwenderrolle ausüben. So kommen auch Sheth/Gardner/Garrett in einer Beurteilung der Forschungsarbeiten zum organisationalen Beschaffungsverhalten zu dem Schluß: „This broad category has a general focus on how organizations approach the buying process, without the specific focus on the buying center.” Sheth/Gardner/Garrett 1988, S. 120.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

49

2.4.3.3 Konzeptionelle Erweiterungen des Grundmodells 2.4.3.3.1

Vorgehensweise

Wie die vergangenen Ausführungen gezeigt haben, eignet sich das Modell von Webster/Wind zwar - trotz einiger Einschränkungen - als abstraktes Modell für die Strukturierung von Beschaffungsentscheidungen, als Instrument der Kundenanalyse in einer konkreten Beschaffungssituation weist es jedoch eine Reihe von Schwächen auf186. Diese liegen vor allem in dem hohen Abstraktionsniveau der Rollen und der Abgrenzung nach unterschiedlichen aufgabenbezogenen Merkmalen begründet. Marketingrelevante Aussagen über das Verhalten einzelner Buying-Center-Mitglieder im Beschaffungsprozess sind somit nur eingeschränkt möglich. In weiteren Forschungsarbeiten zum Rollenmodell von Webster/Wind versuchen einige Autoren das Modell - zu Lasten der Allgemeingültigkeit - durch zusätzliche Rollen an spezifische Beschaffungssituationen anzupassen. Die zusätzlichen Rollen beziehen sich zumeist auf Aufgaben im Beschaffungsprozess, die bislang nicht oder nur zum Teil von den Rollen des Grundmodells ausgefüllt wurden. 2.4.3.3.2

Initiatoren

Der Initiator ist diejenige Person im Unternehmen, von der die Notwendigkeit der Beschaffung eines bestimmten Produktes bzw. Dienstleistung als erster erkannt und die Beschaffung anregt wird187. Die Abgrenzung der Rolle des Initiators erfolgt nach der Phase im Beschaffungsprozess und vereinfacht damit die Identifizierung der Rollenträger und Ableitung phasenspezifischer Marketingmaßnahmen188. Die Rolle des Initiators wird in vielen Fällen vom Verwender der Beschaffungsobjekte eingenommen, kann aber auch durch Personen außerhalb der beschaffenden Unternehmung besetzt sein189. Im Hinblick auf den Einfluss der Rolle kann davon ausgegangen werden, dass der Initiator die Interessen der Buying-Center-Mitglieder auf einen bestimmten Anbieter lenken kann.

186 187 188 189

Vgl. zu einer ähnlichen Einschätzung Lichtenthal 1986, S. 3 f. Vgl. Grønhaug 1976, S. 227; Bonoma 1982, S. 113. Vgl. Wagner 1982, S. 126; Backhaus 1997, S. 39. Dies ist bspw. der Fall, wenn im Verlauf einer Zertifizierung Mitarbeiter der Zertifizierungsstelle auf die Notwendigkeit der Beschaffung neuer Maschinen bzw. Anlagen hinweisen.

50

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

2.4.3.3.3

Genehmigungsinstanzen und Zustimmer

Die Rolle der Genehmigungsinstanzen nehmen Personen ein, „welche die von Entscheidungsträgern oder Einkäufern vorgeschlagenen Maßnahmen genehmigen müssen“190. Ähnlich definieren Bagozzi et al. die Rolle der Zustimmer („Approver“), die Personen ausüben, „die die Empfehlungen der Entscheider autorisieren, nachdem sie Bedenken der Beeinflusser und Nutzer überdacht haben“191. Die Abgrenzung nach der Weisungs- und Genehmigungsbefugnis gibt Hinweise für die Identifizierung der Rollenträger und die Ableitung phasenspezifischer Marketingmaßnahmen. Die Rolle der Zustimmer wird oftmals von hierarchisch höher angesiedelten Positionen eingenommen, die Beschaffungsvorgänge ab einem festgelegten wertmäßigen Volumen genehmigen müssen192. Genehmigungsinstanzen sind als Vertreter der zuständigen (öffentlichen) Institutionen oftmals außerhalb der beschaffenden Organisation angesiedelt, wie z.B. Regierungsbehörden für Umwelt und Naturschutz, Regulierungsbehörden. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Träger der Rollen jeweils über einen hohen potenziellen Einfluss in einer späteren Phase des Beschaffungsprozesses verfügen. 2.4.3.3.4

Zahler

Für Kaufentscheidungen von Konsumenten definiert Trommsdorff die Rolle des Zahlers193. In organisationalen Beschaffungsentscheidungen kann diese Rolle allgemein von denjenigen Personen oder Institutionen ausgeübt werden, die finanzielle Mittel für die Beschaffung bereitstellen. In Abhängigkeit von dem Beschaffungswert und der Organisationsform sind Rollenträger entweder innerhalb (bei einer GmbH z.B. Gesellschafter) oder außerhalb der beschaffenden Organisation angesiedelt (z.B. eine Bank oder ein supranationales Institut bei der Finanzierung der Beschaffung einer teuren Anlage mit einem Kredit) und nehmen insbesondere Einfluss auf die Bewertung von Beschaffungsalternativen.194

190 191 192 193 194

Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 382. Bagozzi et al. 2000, S. 436. Vgl. Bagozzi et al. 2000, S. 438 f. Vgl. Trommsdorff 2004, S. 17. Vgl. Heinisch/Günter 1987, S. 105.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

2.4.3.3.5

51

Analysten und Quellen

Die Rollen der „Sources“ bzw. Analysten unterstreichen die Bedeutung von Informationen im Beschaffungsprozess und stellen eine weitere Differenzierung der Gatekeeper-Rolle dar. Analysten bewerten beschaffungsbezogene Informationen und Beschaffungsalternativen vor der Weitergabe an weitere Entscheidungsbeteiligte. „Sources“ sind diejenigen Personen oder Institutionen, welche die Beschaffung betreffenden Informationen zur Verfügung stellen.195 Aus der aufgabenbezogenen Abgrenzung der Rollen ergeben sich kaum Hinweise auf die Identifizierung der Rollenträger. Die Rollen können letztlich von jedem BuyingCenter-Mitglied innerhalb und außerhalb der beschaffenden Organisation ausgefüllt werden. So nehmen u.a. Mitarbeiter der Einkaufsabteilung, Verwender der Beschaffungsobjekte, Mitarbeiter einer externen Unternehmensberatung die Rolle der Analysten ein. Quellen für Informationen sind vor allem Verwender, Mitglieder im SellingCenter des Anbieters, Unternehmensberatungen oder externe Ingenieurbüros. Ihr Einfluss bezieht sich vor allem auf die ersten Phasen im Beschaffungsprozess. 2.4.3.3.6

Beobachter

Beobachter sind Personen oder Institutionen, die Auswirkungen von Beschaffungsentscheidungen aufzeigen.196 Die Abgrenzung nach der Netzwerkposition im Beschaffungsprozess weist darauf hin, dass Beobachter sowohl innerhalb (z.B. Verwender als Experten für die Beschaffungsobjekte) als auch außerhalb der beschaffenden Unternehmung angesiedelt sein können (z.B. Nicht-Regierungs-Organisationen, die den Bezug von Waren aus Ländern, in denen die Menschenrechte nicht geachtet werden oder die Entscheidung für den Bezug von Atomstrom öffentlich anprangern). Die Einflussnahme von Beobachtern konzentriert sich auf keine Phase im Beschaffungsprozess, sondern erfolgt vermutlich prozessbegleitend. 2.4.3.3.7

Politische Entscheidungsträger und Technologen

Die Rolle der politischen Entscheidungsträger nehmen nach McDonald/Christopher diejenigen Personen ein, die für die Formulierung und Durchsetzung von Beschaf-

195 196

Vgl. Wilson 1999, S. 32 ff.; Sheth/Mittal/Newman 1999, S. 620 f. Vgl. auch Nochur/Allen 1992 zur Rolle technologischer Gatekeeper. Vgl. Wilson 1999, S. 32 ff.

52

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

fungsrichtlinien verantwortlich sind. Technologen sind Spezialisten für die Beschaffungsobjekte197. Die Abgrenzung der politischen Entscheidungsträger nach der hierarchischen Position lässt die Rollenträger vor allem in der Leitung der Einkaufsabteilung der beschaffenden Organisation vermuten. In Abhängigkeit von der Ausgestaltung der Beschaffungsrichtlinien steuern sie den Ablauf von Beschaffungsprozessen bzw. wirken auf die Einflussstruktur im Buying-Center und die Gewichtung von Bewertungskriterien ein. Die Rolle der Technologen wird vermutlich häufig von den Verwendern der Beschaffungsobjekte (innerhalb der beschaffenden Organisation) oder (externen) Unternehmensberatungen bzw. Ingenieurbüros eingenommen. Der Einfluss bezieht sich auf die Festlegung der technischen Bewertungskriterien der Beschaffungsobjekte.198 2.4.3.3.8

Linking Pin und Boundary Role

Spekman und Wind/Robertson differenzieren die Rolle des Gatekeepers danach, ob deren Aktivitäten innerhalb der beschaffenden Organisation oder zwischen der beschaffenden Organisation und der externen Umwelt ablaufen und definieren die Rollen „Linking Pin“ („Verbindungselement“) und Boundary Role ( „Grenzrolle“)199. Die Bedeutung der Rollen wird von Wind/Robertson im Rahmen der Beschaffung eines neuen Röntgengerätes in einem Krankenhaus aufgezeigt, in denen der ChefRadiologe die Linking Pin-Rolle einnimmt, indem er die individuellen und abteilungsbezogenen Anforderungen zwischen der Krankenhausverwaltung und den Ärzten vermittelt. Die „Boundary Role“ des Radiologen umfasst demgegenüber die Kommunikation zwischen der beschaffenden und der anbietenden Organisation.200 Es ist davon auszugehen, dass die Träger dieser Rollen stark mit der Beschaffungssituation variieren und die Bedeutung der Rollen für die Beschaffungsentscheidung mit dem Neuheitsgrad der Beschaffung zunimmt. Durch die Vermittlung beschaffungsre-

197 198 199 200

Vgl. McDonald/Christopher 2003, S. 28 f. Vgl. ebd. Vgl. Wind/Robertson 1982, S. 169 ff. Vgl. auch Spekman 1979, S. 104 ff.; Krapfel 1985b, S. 148 f.; Krapfel 1985a, S. 57 f.; Lau/Razzaque/Ong 2003, S. 83 f. Vgl. Wind/Robertson 1982, S. 172 ff.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

53

levanter Informationen sorgen die Rollenträger für eine Reduzierung der Unsicherheit im Buying-Center201. 2.4.3.3.9

Fürsprecher

Krapfel untersucht die Auswirkungen eines nachdrücklich befürwortenden Verhaltens gegenüber einer bestimmten Beschaffungsalternative und zeigt, wie der Anbieter die Rolle des Fürsprechers („Advocate“) aufbauen und damit seine Erfolgsaussichten erhöhen kann.202. Die Rolle kann prinzipiell von jedem (internen und externen) Buying-Center-Mitglied eingenommen werden. Fürsprecher treten insbesondere bei der Beschaffung innovativer Güter und Dienstleistungen (Erstkäufe) in Erscheinung, die auch im Mittelpunkt des im Folgenden zu erläuternden Promotorenmodells von Witte stehen.

2.4.4 Das Promotorenmodell von Witte Die ursprüngliche Zielsetzung des von Witte aus empirischen Daten abgeleiteten Promotorenmodells bestand in dem Entwurf eines Organisationsmodells zur Förderung von Innovationen. Diejenigen Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern bezeichnet Witte als Promotoren.203 Die Dimensionen zur Abgrenzung von Fach- und Machtpromotoren stellen der Grad der Zustimmung zur Innovation204 und die Machtgrundlagen205 zur Überwindung der Willens- und Fähigkeitsbarrieren im Innovationsprozess dar. Der Machtpromotor ist diejenige Person, die einen Innovationsprozess durch hierarchisches Potenzial aktiv und intensiv fördert. Definitions- und Identifikationsmerkmale sind eine (hohe) hierarchische Position innerhalb der Aufbauorganisation und spezifische Verhaltensweisen. Die hierarchische Position verleiht dem Machtpromotor hin-

201 202 203 204

205

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.2. Vgl. Krapfel 1985a, S. 57. Vgl. Witte 1973, S. 17 f. Vgl. Witte 1973, S. 17. Die Rolle von Opponenten als Pendant untersucht Klöter und entwickelt Ansatzpunkte zur Überwindung von Widerständen in innovativen Beschaffungsprozessen. Vgl. Klöter 1997 passim. Die dargestellten Rollen sind dementsprechend sowohl als Promotoren- als auch Opponentenrollen vorstellbar. Witte spricht auch von „Energien“ zur Überwindung der Barrieren. Vgl. Witte 1973, S. 7. Zur Zuordnung der Machtgrundlagen nach French/Raven zum Promotorenmodell vgl. Brose/Corsten 1981, S. 96.

54

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

reichenden formalen Einfluss in Form von Legitimations-, Belohnungs- und Bestrafungsmacht, der es gestattet, Opponenten mit Sanktionen zu belegen und Promotoren zu belohnen. Das Verhalten des Machtpromotors ist von aktiver Einflussnahme und Konfliktfreude gekennzeichnet.206 Der Fachpromotor ist der Experte, dessen Fachwissen Ergebnis langjähriger Erfahrung und Auseinandersetzung mit dem Innovations- bzw. Beschaffungsproblem ist. Er hat sich zur Aufgabe gemacht, mit Hilfe seines Fachwissens die bei den Organisationsmitgliedern aufgrund fehlenden know-hows bestehenden Barrieren gegen die Innovation bzw. Beschaffung abzubauen. Fachpromotoren entstammen zumeist aus Abteilungen, die in einer engen Beziehung zum Beschaffungsobjekt stehen. Die hierarchische Position ist unerheblich.207 Mit der Begründung, dass sowohl Größe als auch Branche eines Unternehmens die Arbeitsteilung in Innovationsprozessen beeinflussen, definieren Hauschildt und Chakrabarti den Prozesspromotor. Dessen Aufgabe liegt in der Überwindung administrativer Hindernisse, die sich der Innovation entgegenstellen. Sein Erfolg beruht auf dem Wissen über die (Entscheidungs-) Abläufe im Unternehmen, die Kenntnis der Beteiligten und auf persönlichen Merkmalen, wie z.B. Überzeugungskraft, die Bereitschaft, Risiko und Verantwortung zu übernehmen bzw. Führungsqualitäten.208 Der Tatsache, dass Innovationen zunehmend in Kooperation mit Kunden und Lieferanten erfolgen, tragen Gemünden und Walter mit dem Beziehungspromotor Rechnung, der spezielle Barrieren in der Kooperation mit externen, autonomen Partnern zu überwinden vermag. Beispielsweise knüpfen Beziehungspromotoren Verbindungen zu potentiellen Kooperationspartnern, fördern die Kommunikation zwischen den Kooperationswilligen und schlichten Konflikte. Die Machtquellen von Beziehungspromotoren beziehen sich auf ihre Fähigkeit zum „Networking“, wie soziale Kompetenz, Fachwissen, Erfahrungen, hierarchische Macht.209 In der Anwendung auf organisationale Beschaffungsprozesse ist der Erklärungsgehalt des (erweiterten) Promotorenmodells auf die Beschaffung innovativer Güter bzw.

206 207 208 209

Vgl. Witte 1973, S. 18 f. Vgl. ebd. Vgl. Hauschildt/Chakrabarti 1988, S. 378-383. Vgl. Gemünden/Walter 1999, S. 122 ff.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

55

Dienstleistungen (Erstkäufe) begrenzt210. Die Identifikation der Promotoren und Opponenten ist im Anwendungsfall problematisch, da Widerstand oftmals verdeckt erfolgt211. Mit der Abgrenzung nach den Machtgrundlagen und den Grad der Zustimmung zur Innovation bietet die Analyse der Promotoren- bzw. Opponentenstruktur im BuyingCenter für das Anbietermarketing wertvolle Hinweise für die inhaltliche und personelle Fokussierung der Kommunikationsaktivitäten212. Beispielsweise kann vermutet werden, dass der Prozesspromotor wesentlich in der Phase der „Bedarfsinitiierung“ mitwirkt, die Beiträge des Fachpromotors vor allem in den Phasen „Bedarfsspezifizierung“ und „Implementierung“ liegen bzw. der Machtpromotor die „Auswahlentscheidung“ trifft.

2.4.5 Rollen im Buying-Network Rollen im Buying-Network werden aufgrund der von den Akteuren unterhaltenen Beziehungen und des Besitzes bzw. ihren Zugangsmöglichkeiten zu beschaffungsrelevanten Informationen gebildet und erlauben Aussagen über das netzwerkspezifische Einflusspotential der Akteure auf eine Beschaffungsentscheidung213. Die Abgrenzung von Rollen erfolgt aufgrund struktureller Eigenschaften des Netzwerks, die mit Hilfe graphentheoretischer Methoden ermittelt werden214. Mögliche Netzwerkstrukturen und –rollen zeigt Abbildung 11.

210

211 212 213

214

Zur Übertragbarkeit des Modells auf Beschaffungsentscheidungen vgl. Backhaus 2003, S. 78; Strothmann 1979, S. 103; Kaluza 1982, S. 411; Kleinaltenkamp 1994, S. 161; Klöter/Stuckstette 1994, S. 130f. Vgl. Klöter 1997, S. 150 ff. Vgl. Fließ 2000, S. 325, die ein 8 Schritte umfassendes Vorgehen zur Analyse von Promotoren und Opponenten in innovativen Beschaffungsprozessen vorschlägt. Vgl. Schenk 1984, S. 89. Im Unterschied zum (gruppenbezogenen) Buying-Center-Ansatz werden im Buying-Network-Ansatz die sozialen Netzwerke der involvierten Personen untersucht. Dadurch werden auch die indirekten Beziehungen zwischen den Beteiligten bei der Analyse des Einflusspotentials einzelner Akteure berücksichtigt. Vgl. Klöter/Stuckstette 1994, S. 137 ff. Strukturelle Eigenschaften von Netzwerken sind u.a. die Netzwerkdichte, maximale Adjazenz, maximum betweenness, Asymmetrie und Transitivität. Vgl. Schenk 1984, S.90 ff.

56

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Abbildung 11: Ausgewählte Rollen im Buying-Network Quelle: Entnommen aus Fließ 2000, S. 343.

Die Rolle der Isolierten nehmen Buying-Center-Mitglieder wahr, die höchstens mit einer weiteren Person verbunden sind. Liaisons verbinden mindestens zwei Netzwerkregionen („Cliquen“215) miteinander, ohne diesen selbst anzugehören. Brücken unterscheiden sich von Liaisons durch ihre Zugehörigkeit zu mindestens einer der Cliquen, nehmen allerdings die gleiche Funktion wahr. Boundary Roles stellen die Verbindung zwischen einer Organisation und deren Außenwelt dar. Die Rolle der Zentrale oder Stars nehmen Personen wahr, die im Vergleich zu anderen eine Vielzahl von Netzwerkangehörigen direkt erreichen können. Opinion Leader (Meinungsführer) sind Personen, die aufgrund ihrer fachlichen und sozialen Kompetenz von anderen Personen um Rat gefragt werden. Sie verfügen über eine Vielzahl von Kontakten zu Personen innerhalb des Buying-Networks, haben eine höhere Nachfrage nach Informationen und nutzen mehr Informationsquellen.216 In Anlehnung an die Rolle der Meinungsführer und das Market Maven-Konzept im Konsumgütermarketing definieren Nataraajan/Angur den Industrial Maven. Indus-

215 216

Cliquen stellen Subgruppen eines Netzwerkes dar. Die Mitglieder einer Clique stehen in direktem Kontakt zueinander. Vgl. Klöter 1997, S. 49. Vgl. Fließ 2000, S. 342-345; Klöter/Stuckstette 1994, S. 140 ff.; Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 508.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

57

trial Mavens sind diejenigen Mitarbeiter in der beschaffenden Organisation, die über fundierte Produkt- und Marktkenntnisse in der jeweiligen Branche verfügen und Kollegen und Mitarbeitern fremder Organisationen sowohl bereitwillig als Informationsquelle zur Verfügung stehen als auch produkt- bzw. marktbezogene Diskussionen selbständig anstoßen217. Industrial Mavens sind vor allem unter technisch-orientierten Mitarbeitern im Buying-Center zu finden218. Netzwerkrollen ergeben sich aus dem Verhalten der Akteure, welches wiederum die individuelle Position im Netzwerk bestimmt219. Die Prognose der Einflussstrukturen im Buying-Center und die Priorisierung von Buying-Center-Mitgliedern werden somit vereinfacht. Beispielsweise kann der Anbieter an einer Gestaltung der Netzwerkstruktur interessiert sein: U.a. durch die Intensivierung von Kontakten und die Zurverfügungstellung wichtiger Ressourcen (z.B. Informationen) kann der Anbieter ausgewählten Akteuren zu einer höheren Zentralität im Netzwerk und damit Entscheidungseinfluss verhelfen.220 Aussagen über die Bewertungskriterien und das Informationsverhalten der Rollenträger lassen sich allerdings nicht ableiten. Die Identifizierung der Rollenträger ist nur durch eine aufwendige und kostenintensive Datensammlung zu bewerkstelligen221.

2.4.6 Entscheidertypologien 2.4.6.1 Die Informationsverhaltenstypologie nach Strothmann Eine Typologie bezeichnet allgemein die Zuordnung eines Objektbereiches anhand einer oder mehrerer Merkmale zu Gruppen bzw. Typen, so dass sich die Elemente innerhalb eines Typus möglichst ähnlich und zwischen den Typen möglichst unähnlich

217

218 219

220 221

Vgl. Nataraajan/Angur 1997, S. 355. In Abgrenzung zum Meinungsführerkonzept beschränkt sich das Wissen der Industrial Maven nicht auf eine Produktkategorie, sondern die gesamte Branche. In Abgrenzung zur Gatekeeper-Rolle basiert ihr Einfluss auf Expertenmacht. Vgl. ebd., S. 356. Zum Meinungsführer auf Industriegütermärkten vgl. Martilla 1971, S. 176 f.; Midgley/ Dowling 1978, S. 229 ff.; Robertson/Wind 1980, S. 24 ff.; Helm 2000, S. 145 ff. u. S. 279 ff. Für die Charakterisierung von „Market Mavens“ auf Konsumgütermärkten vgl. Feick/Price 1987, S. 83 ff. Vgl. Nataraajan/Angur 1997, S. 358 ff. Zum Beispiel wird die Rolle der Zentrale nicht aufgrund einer zugeordneten Funktion bzw. hierarchischen Position bestimmt, sondern ergibt sich erst aus konkreten Verhaltensweisen (in Verbindung mit einem Interesse an der Beeinflussung der Beschaffungsentscheidung). Vgl. Klöter 1997, S. 51. Vgl. Spekman/Grønhaug 1986, S. 52; Schenk 1984, S. 180 f.; Knoke/Kuklinski 1982, S. 34 f.

58

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

sind222. Im Gegensatz zur Abgrenzung von Rollen werden für die Bildung einer Entscheidertypologie üblicherweise mehrere, nicht-aufgabenbezogene (vor allem Persönlichkeitsmerkmale) herangezogen223. In dem auf empirischen Daten basierenden Image-Fakten-Reagierer-Konzept von Strothmann beruht die Typenzuordnung auf dem individuellen Informationsverhalten der Buying-Center-Mitglieder224. Nach dem Informationssuchverhalten werden die folgenden drei Typen unterschieden: Der literarisch-wissenschaftliche Typ (Typ 1) bevorzugt detaillierte schriftliche Informationen in Fachbüchern und Fachzeitschriften, die ihm einen möglichst objektiven und sachlich fundierten Überblick über diejenigen Aspekte ermöglichen, die sich auf den Einsatz des Beschaffungsobjektes beziehen. Persönliche Informationsquellen, wie z.B. Gespräche mit Außendienstmitarbeitern des Anbieters, werden erst dann herangezogen, wenn die Nutzung schriftlicher Informationsmedien voll ausgeschöpft wurde.225 Der objektiv-wertende Typ (Typ 2) verhält sich bei der Informationssuche rational und nimmt nur ausgewählte Informationsquellen in Anspruch. Die Bewertung erfolgt phasen- und objektbezogen: Über Anzeigen werden am Anfang des Beschaffungsprozesses allgemeine Informationen über das zu beschaffende Gut und potentielle Anbieter gesammelt. In späteren Phasen werden weiterführende Informationen aus Prospekten und Fachzeitschriften gewonnen. Die endgültige Beschaffungsentscheidung wird erst nach einer konkreten Objektbesichtigung gefällt. Im Gegensatz zum literarischwissenschaftlichen Typ hält dieser Typ auch persönliche Gespräche mit Außendienstmitarbeitern der Anbieter und Messen für wichtige Informationsquellen. Die Nutzung der Informationsquellen ist vornehmlich auf konkrete Beschaffungssituationen und eine subjektiv ausreichende Informationsbreite und –tiefe beschränkt. 226

222 223

224 225 226

Vgl. Tietz 1960, S. 13 ff.; Hempel 1972, S. 85. Nach Strothmann sind „Typologien Überzeichnungen der Realität“. Strothmann 1979, S. 91. Merkmale, die für die Bildung von Entscheidertypologien herangezogen werden sind bspw. die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Hierarchieebene, das Entscheidungs- bzw. Informationsverhalten, soziokulturelle Merkmale oder demografische Merkmale. Vgl. Richter 2001, S. 84 ff. Vgl. Strothmann 1979, S. 90 ff.; Backhaus 2003, S. 84. Vgl. Strothmann 1979, S. 93 ff. Vgl. ebd.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

59

Der spontan-passive Typ (Typ 3) sucht nicht aktiv nach Informationen, sondern beschränkt sich auf die gerade zugänglichen Informationen. Er bevorzugt persönliche Gespräche mit Außendienstmitarbeitern des Anbieters, Messebesuche und Anbieterprospekte und stellt damit einen Gegenpol zum literarisch-wissenschaftlichen Typ dar.227 Auf der Basis des Informationssuchverhaltens der Buying-Center-Mitglieder entwickelt Strothmann drei Typen, die sich aufgrund ihrer Informationsverarbeitung voneinander unterscheiden. Der Fakten-Reagierer zeichnet sich durch ein großes Risikobewusstsein aus. Durch umfassende Informationen über die Beschaffungsobjekte versucht er das mit der Beschaffungsentscheidung wahrgenommene Risiko zu reduzieren. Der Image-Reagierer ist nicht auf Vollständigkeit der beschaffungsrelevanten Informationen bedacht. Vielmehr entscheidet er anhand weniger, wesentlicher Informationen, aus denen er ein Gesamtbild erstellt. Der Reaktionsneutrale vereint die Eigenschaften des Fakten- und des Image-Reagierers. Diese „Personalunion“ entsteht, wenn Image-Reagierer aufgrund von Beschaffungsrichtlinien bzw. –vorschriften zur Einholung von Detailinformationen gezwungen sind oder Fakten-Reagierer sich aufgrund von Zeitdruck in ihrer Informationssuche beschränken müssen.228 Die Typologie von Strothmann ermöglicht dem Anbieter eine effektive und effiziente Informationsversorgung der Mitglieder des Buying-Centers. Die Aussagen sind allerdings auf das Informationsverhalten der Buying-Center-Mitglieder beschränkt.

2.4.6.2 Das Psychotypenmodell von Myers-Briggs Das MBTI-Modell („Myers-Briggs Type Indicator“) klassifiziert Persönlichkeitstypen der an Transaktionen beteiligten Geschäfts- und Verhandlungspartner anhand der vier (dichotomen) Dimensionen „Extrovertiertheit-Introvertiertheit“, „Sinneswahrnehmung-Intuition“, „Denken-Fühlen“ und „Beurteilung-Wahrnehmung“229. Die Dicho-

227 228

229

Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 99 f. Vgl. auch Strothmann/Kliche, die aus empirischen Daten eine Innovatorentypologie entwickeln. Sie unterscheiden drei Entscheidertypen: Entscheidungsorientierte, Faktenorientierte und Sicherheitsorientierte. Vgl. Strothmann/Kliche 1989, S. 82 f.; Kliche 1991, S. 83. Vgl. Murray 1990, S. 1187 ff.

60

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

tomien bilden durch Kombination einen Persönlichkeitstyp, der sich u.a. im Entscheidungsstil von Führungskräften niederschlägt230. Die Zuordnung der an Beschaffungsprozessen beteiligten Personen zu MBTI-Typen erlaubt die Ableitung von Empfehlungen für die Gestaltung der MarketingMaßnahmen des Anbieters und die Zusammensetzung des Selling-Centers. So beschreiben Dion/Easterling/Miller in einer empirischen Studie Verkäufer u.a. als exravertiert, wohingegen die Mehrzahl der Einkäufer dagegen als introvertiert klassifiziert wird231. Untersuchungen von organisationalen Entscheidungsprozessen zeigen, dass Personen unterschiedlicher Persönlichkeitstypen aufgrund unterschiedlicher Umweltwahrnehmung und unterschiedlichen Entscheidungsverhaltens Probleme in der Zusammenarbeit haben232. Der wesentliche Vorteil von Entscheidertypologien gegenüber Rollenmodellen besteht in der zusätzlichen Berücksichtigung nicht-aufgabenbezogener Verhaltensweisen, denen auch im Industriegüter-Geschäft eine hohe Bedeutung für die Beschaffungsentscheidung zugesprochen wird233. Die Identifizierung der Typen ist allerdings mit Schwierigkeiten verbunden, da die Abgrenzung zumeist auf schwer beobachtbaren Persönlichkeitsmerkmalen beruht234. Phasenspezifische Marketingmaßnahmen sind anhand einer typenspezifischen Zuordnung von Buying-Center-Mitgliedern nicht möglich, da sich Typen jeweils nur auf den Informationsverhaltens- bzw. Entscheidungsstil beziehen. Der Zusammenhang mit weiteren Tätigkeiten, die im Rahmen von Beschaffungsprozessen ausgeführt werden und für die Gestaltung der Marketing-Konzeption eines Anbieters relevant sind (z.B. durch eine Zuordnung von Rollen und Typen) ist bislang nicht aufgezeigt worden.

230 231 232 233 234

Vgl. ebd., S. 1197. Vgl. Dion/Easterling/Miller 1995, S. 6. Vgl. Murray 1990, S. 96. Vgl. Webster/Wind 1972b, S. 19; Engelhardt/Günter 1981, S. 50; Bonoma/Johnston 1978, S. 215; Sauerbrey 1982, S. 85 ff. Vgl. Büschken 1997, S. 779.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

61

2.4.7 Empirische Arbeiten zur Rollenstruktur im Buying-Center Eine detaillierte Darstellung der in dem organisationalen Beschaffungsprozess involvierten Positionen, Aufgaben und stattfindenden Interaktionen erlauben empirisch unterstützte Analysen der Rollenstruktur im Buying-Center235. Ansätze der strukturellen Rollentheorie fokussieren auf die Personen im BuyingCenter, ihre jeweiligen Positionen und die von ihnen ausgefüllten Aufgaben im Beschaffungsprozess236. Der wesentliche Beitrag der strukturellen Rollenanalyse ist deskriptiv und liegt in der prozessorientierten Darstellung organisationalen Beschaffungsverhaltens. Aus einer strukturellen Rollenanalyse können „funktionale“237 Rollen abgeleitet und ihre Träger anhand der Position im Unternehmen lokalisiert werden. In Verbindung mit aufgabenbezogenen Rollen können die identifizierten Rollen darüber hinaus einen Beitrag zur Erklärung und Prognose des Verhaltens von Buying-CenterMitgliedern im Beschaffungsprozess leisten. Die Rollen nach Webster/Wind stellen dann „Trägerrollen“ dar, die mit Hilfe empirischer Daten weiter differenziert werden. Allerdings ist die Annahme stabiler sozialer Systeme für ein Buying-Center nur bedingt zutreffend, da sich die Zusammensetzung im Verlauf des Beschaffungsprozesses i.d.R. ändert. Darüber hinaus wirken unter Umständen auch informelle Buying-CenterMitglieder und (unternehmens-) externe Personen ohne entsprechende organisationale Position auf die Beschaffungsentscheidung ein.238 Lichtenthal definiert (funktionale) Rollen als „Cluster“ tatsächlicher Handlungen eines Akteurs im Beschaffungsprozess und untersucht Zusammenhänge mit Positionen und Rollen nach Webster/Wind.239 Aufgrund der unzureichenden Datenbasis einer empirischen Erhebung können die postulierten Zusammenhänge nicht analysiert werden. Die Arbeit von Lichtenthal stellt jedoch einen ersten Ansatz dar, Buying-Center-Rollen zu operationalisieren und zu messen. Auf Basis der Arbeiten von Calder und Lichtenthal untersucht Fitzgerald die Zusammenhänge der um den „Initiator“ ergänzten Rollen des Rollenkonzeptes von Webster/Wind mit weiteren (Struktur-) Merkmalen des Buying-Centers und zeigt einen Zu-

235 236 237 238 239

Vgl. Möller 1985, S. 11. Vgl. Calder 1978, S. 78; Biddle1986, S. 72 f. Vgl. Johnston 1981, S. 85. Zur Kritik an der strukturellen Rollenanalyse vgl. auch Biddle 1986, S. 73. Vgl. Lichtenthal 1988, S. 146 ff.

62

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

sammenhang zwischen der funktionalen Rolle und den hierarchischen Ebenen der Buying-Center-Mitglieder auf240. Die unzureichende Operationalisierung der Rollen führte jedoch zu Messproblemen241. Darüber hinaus bleiben wichtige Informationen für die Ableitung von rollenspezifischen Marketingmaßnahmen unberücksichtigt, da die Zusammenhänge mit der phasenspezifischen Beteiligung und der Bewertung von Entscheidungskriterien nur anhand der hierarchischen Stellung untersucht werden. Auf der Grundlage einer schriftlichen Befragung von Mitarbeitern in der Beschaffungsabteilung diverser Unternehmen bilden Spekman/Stewart/Johnston mit Hilfe einer Clusteranalyse der wahrgenommenen Beteiligung in 11 Phasen des organisationalen Beschaffungsprozesses fünf verschiedene Rollen des Einkäufers. Anschließend untersuchen die Autoren (unternehmensbezogene) Einflussfaktoren der Rollengestaltung und Zusammenhänge zwischen der Rolle und der Nutzung verschiedener Informationsquellen und Bewertungskriterien.242 Die Ergebnisse unterstützen die Verwendung des Rollenkonzeptes „as an accounting device for searching for and observing fundamental propositions of organizational buying“243.

2.4.8 Zwischenfazit für die Analyse des Verhaltens von Verwendern im Beschaffungsprozess Die in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten diskutierten Rollen unterscheiden sich vor allem in Bezug auf die zur Abgrenzung der Rollen herangezogenen Merkmale, die im Folgenden als Grundlage für eine vorläufige Bewertung von Rollen als Instrument zur Kundenanalyse dienen. Dementsprechend können aufgabenbezogene Rollen, Prozessrollen, Netzwerkrollen und Promotorenrollen unterschieden werden. Die Operationalisierung aufgabenbezogener Rollen erfolgt entweder nach Aufgaben in der Organisation und/oder im Beschaffungsprozess. Je nachdem, ob zur Abgrenzung das Verhalten im Beschaffungsprozess und/oder das Verhalten in der Organisation herangezogen werden, erlauben aufgabenbezogene Rollen Hinweise auf die Identi-

240 241 242 243

Vgl. Fitzgerald 1989, S. 223 ff. Vgl. ebd., S. 216. Vgl. Spekman/Stewart/Johnston 1995, S. 42 ff. Spekman/Stewart/Johnston 1995, S. 55.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

63

fizierung der Rollenträger und deren potenziellen Einfluss im Beschaffungsprozess244. Es gilt noch zu prüfen, inwieweit sich darüber hinaus Aussagen über deren tatsächlichen Einfluss, Präferenzen und Informationsverhalten im Beschaffungsverhalten ableiten lassen245. Über mehrere Beschaffungsprozesse und -situationen hinweg kann von einer stabilen Rollenstruktur im Buying-Center ausgegangen werden. Sofern sich die Aufgaben im Beschaffungsprozess phasenspezifisch abgrenzen lassen, können Prozessrollen in Bezug auf die Beteiligung an einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess unterschieden werden. Damit ist das Potenzial von Prozessrollen als Instrument zur Kundenanalyse grundsätzlich als hoch einzuschätzen, „denn bestimmte Phasen erfüllen gerade im Investitionsgüterbereich stets die Bedingung, für den einzelnen Anbieter gleichzeitig identifizierbar, absatzpolitisch ansprechbar und absatzpolitisch relevant zu sein“246. Die Struktur der Prozessrollen im Buying-Center wird jedoch mit der Kaufsituation variieren247. Darüber hinaus beschränkt sich die bisherige Abgrenzung von Prozessrollen in der Literatur mit dem „Initiator“ bislang auf den Beginn des Beschaffungsprozesses. Netzwerkrollen differenzieren sich nach der Verfügbarkeit und Nutzung von Machtgrundlagen. Der Vorteil der Erhebung der Rollenstruktur im Buying-Center liegt in der Berücksichtigung struktureller Machtgrundlagen und darauf bezogener Gestaltungsmöglichkeiten des Anbieters (Erreichbarkeit). Die zeitliche und situationsbezogene Stabilität der Rollenstruktur im Buying-Network ist dadurch allerdings stark eingeschränkt. Außerdem wird die Identifizierung der Rollenträger durch eine aufwendige und kostenintensive Datensammlung erschwert248. Aussagen über die Bewertungskriterien und das Informationsverhalten der Rollenträger lassen sich nicht ableiten. Promotorenrollen werden nach dem Grad der Zustimmung zur Innovation und den zur Verfügung stehenden Machtgrundlagen gebildet. Die Identifizierung der Rollenträger und deren Erreichbarkeit durch Marketingmaßnahmen können somit nur nach der - aufwendigen - Erhebung und Auswertung von Informationen über persönliche Eigenschaften und Präferenzen der Buying-Center-Mitglieder erfolgen. Indem Marketingmaßnahmen auf den Grad der Zustimmung zur Innovation abzielen, ist deren Sta-

244 245 246 247 248

Vgl. Kleinaltenkamp 1994, S. 165 f.; Klöter 1997, S. 34. Vgl. Kapitel 3. Wagner 1982, S. 126. Vgl. Johnston 1981, S. 76; Ghingold 1986, S. 33 ff. Vgl. Spekman/Grønhaug 1986, S. 52; Schenk 1984, S. 180 f.; Knoke/Kuklinski 1982, S. 34 f.

64

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

bilität erheblich eingeschränkt. Implikationen für das Marketing beschränken sich im Wesentlichen auf die Beteiligung der Rollen im Beschaffungsprozess. Eine vorläufige Beurteilung der verschiedenen Arten von Rollen zur Eignung als Instrument der Kundenanalyse zeigt Tabelle 6. Kriterium

Aufgabenbezogene Rollen

Prozessrollen

Netzwerkrollen

Promotorenrollen

Operationalisierung und Messbarkeit

+

++

-

-

Erreichbarkeit

+

++

(+)

(+)

Verhaltensrelevanz

(+)

++

+

+

Zeitliche Stabilität

-

-

-

-

++

+

+

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Allgemeingültigkeit

Tabelle 6: Die Beurteilung von Rollen als Instrument der Kundenanalyse

Die Rolle des Verwenders im Rollenmodell von Webster/Wind ist sehr abstrakt und lässt kaum Aussagen über das Verhalten entsprechender Rollenträger im Beschaffungsprozess zu. Personen- und situationsspezifische Besonderheiten werden vermutlich nahezu immer dazu führen, dass sich ein einzelner Verwender anders als der „durchschnittliche“ Verwender verhalten wird249. Ein Ansatz zur Problemlösung besteht nun darin, eine umfassende Charakterisierung von Verwendern als Rollenträger durch die Zuschreibung mehrerer der bislang diskutierten Rollen vorzunehmen250. So lassen u.a. die Ausführungen zum „role-set“ von Buying-Center-Mitgliedern in Kapitel 2.4.1 vermuten, dass Verwender eine Vielzahl von Rollen in organisationalen Beschaffungsprozessen einnehmen können. Personen, die die Rolle des Verwenders einnehmen, können demnach in vielen Fällen auch als „Initiator“, „Source“, „Analyst“, „Technologe“ und „Fachpromotor“ charak-

249 250

Vgl. Klöter 1997, S. 33. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 77. Vgl. auch Kleinaltenkamp 1994, S. 165 f.; Klöter 1997, S. 33 f.

2.4 Der Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Kundenanalyse

65

terisiert werden. Verwender werden in Beschaffungssituationen als wichtige Informationsquelle angesehen und sind in vielen Fällen „Meinungsführer“251. Sofern sie nicht nur über Produktkenntnis sondern auch über Marktkenntnis verfügen, treten sie als „Industrial Mavens“ in Erscheinung. Im Fall bestehender Geschäftsbeziehungen und der Nutzung internetbasierter Technologien in Beschaffungsprozessen kann vermutet werden, dass Verwender Wiederkaufentscheidungen nicht nur initiieren sondern darüber hinaus eigenhändig abwickeln. Das „role-set“ der Verwender wird in diesen Fällen um die Rolle der „Entscheider“ und „Einkäufer“ erweitert. Der Anbieter wird seine Marketingmaßnahmen folglich auf den Verwender ausrichten, in dessen Verlauf der Verwender potentiell auch die Rollen „Beziehungspromotor“ und „Boundary Role“ bzw. „Gatekeeper“ einnimmt.252 Da vermutet werden kann, dass durch die Charakterisierung von Verwendern durch mehrere Rollen die eindeutige Identifizierung und die Ableitung von Marketingmaßnahmen erschwert werden253, soll im Folgenden zunächst auf die (aufgabenbezogene) Rolle „Verwender“ fokussiert werden. Als Grundlage zur Interpretation bisheriger empirischer Untersuchungsergebnisse in Kapitel 4 und die Ableitung von Hypothesen im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung in Kapitel 5 werden im Folgenden Erklärungsansätze einer rollenspezifischen Gewichtung von Bewertungskriterien, Einflussnahme und Nutzung alternativer IKM im Beschaffungsprozess entwickelt. Voraussetzung für die Entwicklung von Erklärungsansätzen ist die Definition und Abgrenzung der Rolle des Verwenders.

251 252 253

Vgl. Martilla 1971, S. 173 ff.; Moriarty/Spekman 1983, S. 20 ff.; Moriarty/Spekman 1984a, S. 141. Vgl. Schütze 1992, S. 259 ff.; Dolmetsch 1999, S. 174 ff.; Brenner/Zarnekow 2001, S. 493; Roland/Kleberg 2002, S. 318 ff.; Weiber/Meyer/Billen 2004, S. 563 f Vgl. Sheth/Sharma 2004, S. 164.

3 Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess 3.1 Definition und Abgrenzung von Verwendern Während Webster/Wind von Individuen als Rollenträgern ausgehen254und nur denjenigen Buying-Center-Mitgliedern eine Verwenderrolle zusprechen, die mit dem Beschaffungsobjekt tatsächlich arbeiten255, sind in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten auch Definitionen zu finden, die - zumeist implizit - eine Ausweitung der Verwenderrolle mit sich bringen. So wenden einige Autoren das Rollenkonzept von Webster/Wind auch auf Abteilungen oder funktionale Bereiche an256. Kuhl weist bspw. der gesamten Marketing- bzw. Vertriebsabteilung eine Verwenderrolle zu, wenn Leistungen beschafft werden, die für Marketing- bzw. Vertriebsaktivitäten benötigt werden (z.B. EDV-Hardware und -Software, Marktforschungsstudien)257. Durch eine derartige Ausweitung der Analyseeinheit werden Rückschlüsse auf das Verhalten der individuellen Entscheidungsbeteiligten erschwert. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich Mitglieder einzelner Funktionsbereiche bzw. Abteilungen in ihren aufgabenbezogenen und beschaffungsrelevanten Merkmalen individuell so stark unterscheiden, dass keine detaillierten Implikationen für das Anbietermarketing zu erwarten sind. Ähnliches gilt für die Zuschreibung der Verwenderrolle Personen gegenüber, denen ein „anwendungsbezogenes Interesse“ 258 am Beschaffungsobjekt unterstellt werden kann, die „für dessen Funktionieren zuständig“259 sind bzw. in deren Verantwortungsbereich das Beschaffungsobjekt Einsatz findet260. Bemerkenswert erscheint dabei die Tatsache, dass trotz Bezugnahme auf das Rollenmodell von Webster/Wind keine Begründung für die Differenzierung bzw. Ausweitung der Verwenderrolle erfolgt.

254 255 256 257 258 259 260

Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 76. Vgl. ebd., S. 35. Vgl. Sheth/Mittal/Newman 1999, S. 620. Vgl. Kuhl 1999, S. 41. Kotler/Bliemel 2001, S. 382. Vgl. Günter 1993, S. 204. Vgl. auch Engelhardt/Günter 1981, S. 41; Kapitza 1987, S. 160; Kratz 1975, S. 132; Günter 1993, S. 204; Kleinaltenkamp 1994, S. 159; Kuhl 1999, S. 40; Homburg/Krohmer 2003, S. 86; Kuß/Tomczak 2004, S. 241; Foscht/Swoboda 2004, S. 263.

68

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

Die Definitionen scheinen vielmehr das jeweilige „Einsatzfeld“ der Rollen, d.h. die unterschiedlichen Beschaffungssituationen bzw. Güterkategorien widerzuspiegeln, die von den Autoren betrachtet werden. So kann vermutet werden, dass Buying-CenterMitglieder bei der Beschaffung hochwertiger Anlagen vermutlich nur selten „tatsächliche Verwender“ sind. Vielmehr werden Mitglieder höherer Hierarchieebenen (z.B. Ingenieure, Produktionsleiter) die Rolle von Verwendern ausüben261. Wie unterschiedlich die Rolle des Verwenders im Buying-Center in Literaturbeiträgen zum Rollenmodell von Webster/Wind definiert wird, zeigt Tabelle 7. Autor(en)

Definition Benutzer / Verwender / User

Backhaus 2003

„…sind die Personen, die später mit dem zu kaufenden Gut arbeiten müssen.“ (S. 76)

Bagozzi et al. 2000

„…sind die Personen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung nutzen oder nutzen werden…“ (S. 437)

Günter 1993

… „arbeitet mit dem Beschaffungsgut oder ist für dessen Funktionieren zuständig.“ (S. 204)

Kliche 1991

„…werden diejenigen Mitglieder des Buying Centers bezeichnet, die nach erfolgtem Kaufentscheid mit dem angeschafften Objekt arbeiten müssen.“ (S. 78)

Klöter 1997

„[…] nehmen diejenigen Akteure ein, die nach der eigentlichen Beschaffung Nutzer der Problemlösung sein werden.“ (S. 31)

Kotler/Bliemel „…Personen, die die zu beschaffenden Waren oder Dienstleistungen in Anspruch 2001 nehmen werden. (S. 382) Kuß/Tomczak 2004

„…die Personen, die die zu beschaffenden Güter oder Dienstleistungen später im Rahmen ihres Aufgabenfeldes verwenden sollen.“ (S. 241)

McDonald/ Christopher 2003

“The people who ultimately use the product or service” (S. 28)

Meffert 2000

“…sind Organisationsmitglieder, die das gekaufte Produkt anwenden.“ (S. 138)

Sheth/Mittal/ Newman1999

“…the department who would use the product to be purchased by an organization.” (S. 620)

Webster/Wind 1972a

“…are those who actually use the purchased products and services” (S. 35 f.)

Wilson 1999

„…who actually use (or decline to use) the product or service.“ (S. 34)

Tabelle 7: Ausgewählte Definitionen der Rolle des Verwenders in konzeptionellen Beiträgen zum Rollenmodell von Webster/Wind

261

Vgl. Kratz 1975, S. 132; Sauerbrey 1982, S. 72.

3.1 Definition und Abgrenzung von Verwendern

69

Eine Abgrenzung und Differenzierung von Verwenderrollen soll im Folgenden nach der Position von Verwendern im Wertschöpfungsprozess bzw. nach dem Umfang deren formaler Entscheidungsrechte vorgenommen werden. Unter Berücksichtigung interner Kunden-/Lieferantenbeziehungen unterscheidet Klöter „direkte Verwender“ und „Nutznießer“ der Beschaffungsobjekte, deren Aufgabenerfüllung von einem - im Arbeitsablauf- bzw. Wertschöpfungsprozess vorgelagerten Einsatz und einwandfreien Funktionieren der Beschaffungsobjekte abhängig ist. Dadurch ergeben sich in einigen Beschaffungssituationen weitere Informationen über das Rollenverhalten der Buying-Center-Mitglieder, auf die bei der alleinigen Fokussierung auf „direkte Verwender“ hätte verzichtet werden müssen. So weist Klöter auf den Fall der Beschaffung eines neuen Textverarbeitungsprogramms hin, in dem die Sekretärin „direkter Verwender“ und der Vorgesetzte „Nutznießer“ des Beschaffungsobjektes ist. Obwohl der Vorgesetzte im Zweiwelsfalle niemals direkter Verwender des Programms sein wird, hat er ein anwendungsbezogenes Interesse an der Beschaffung, die bei (nicht) erfolgreicher Einführung seine Arbeit indirekt entlasten (belasten) würde.262 Nach dem Ausmaß formaler Entscheidungsrechte unterscheidet Fließ zwei unterschiedliche Verwenderrollen: Die eine nimmt ein, wer „mit dem beschafften Produkt direkt arbeitet“263. Damit entsprechen diese, im Folgenden als „direkte Verwender“ bezeichneten Verwender der Definition von Webster/Wind bzw. der Abgrenzung „direkter Verwender“ nach Klöter. Weitere Personen nehmen die Rolle „indirekter Verwender“ wahr, indem sie „die Verantwortung für den richtigen Einsatz und das einwandfreie Funktionieren tragen“264. Im Fall der Beschaffung von Maschinen und Anlagen ist dies z.B. der Leiter der Produktions-, Konstruktions-, Service- und/oder Reparaturabteilung. Indirekte Verwender sind immer auch „Nutznießer“ der Beschaffungsobjekte, da die Einführung bzw. das Funktionieren der Beschaffungsobjekte Auswirkungen auf die Aufgabenerfüllung der indirekten Verwender haben. Dagegen tragen Nutznießer oftmals nicht die Verantwortung für den Einsatz der Beschaffungsobjekte – im Beispiel der EDV-Beschaffung sind die indirekten Verwender vermutlich EDV-Beauftragte, Mitarbeiter in einem Rechenzentrum oder externe Dienstleister.

262 263 264

Vgl. Klöter 1997, S. 33. Fließ 2000, S. 314. Vgl. auch Sauerbrey 1982, S. 72. Ebd.

70

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

Eine Abgrenzung nach der Position im Arbeitsablauf- bzw. Wertschöpfungsprozess erscheint somit nicht zweckmäßig, da ein anwendungsbezogenes Interesse im Zweifelsfall einer Vielzahl von Personen zuzuschreiben wäre. Die Rolle der „Nutznießer“ ist in Abhängigkeit von der Beschaffungssituation sogar allen „Stakeholdern“ der beschaffenden Organisation zuzuschreiben. Eine derartige Ausweitung der Rolle führt zu einer „leeren Rolle“, die keine Implikationen für das Marketing besitzt. So ist davon auszugehen, dass sich „Nutznießer“ in Bezug auf ihre formalen Machtgrundlagen sehr stark unterscheiden265. In den weiteren Ausführungen erfolgt eine differenzierte Betrachtung der Verwenderrolle, indem, ausgehend von einer allgemeinen Definition der Rolle des Verwenders, die Rollen direkter und indirekter Verwender unterschieden werden. Dabei gilt zu beachten, dass Buying-Center-Mitglieder auch beide Rollen ausüben können. Die Rolle des Verwenders nehmen diejenigen Personen ein, die mit dem Beschaffungsobjekt direkt arbeiten (direkte Verwender) und/oder für dessen Funktionieren unmittelbar verantwortlich sind (indirekte Verwender). Als Verwender werden im Folgenden diejenigen Personen bezeichnet, die mindestens eine Verwenderrolle ausüben. Um eine zu weite Auslegung der Verwenderrolle zu vermeiden, ist im Anwendungsfall der Verantwortungsbereich der indirekten Verwender weiter einzugrenzen. Die Verhaltensrelevanz einer Differenzierung direkter und indirekter Verwender ist ein wesentlicher Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit. Dementsprechend sind auch die theoretischen Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess daraufhin zu prüfen, inwieweit Hypothesen für Verhaltensunterschiede zwischen den Verwenderrollen abgeleitet werden können.

265

So sind z.B. im Fall der EDV-Beschaffung die Nutznießer sowohl hierarchisch höherrangige Vorgesetzte als auch gleichrangige Kollegen(innen) der Sekretärin.

3.2 Ein Erklärungsansatz zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender

71

3.2 Ein Erklärungsansatz zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender Bewertungskriterien stellen die im Rahmen der individuellen Präferenzbildung für die Beurteilung von Beschaffungsalternativen herangezogenen Merkmale dar. Aussagen über deren Gewichtung ermöglichen dem Anbieter, Reaktionen der BuyingCenter-Mitglieder auf Marketingmaßnahmen zu prognostizieren und sein Angebot gezielt auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen.266 Rollenspezifische Unterschiede in der Zusammensetzung und Gewichtung von Bewertungskriterien können mit unterschiedlichen Zielen der Rollenträger und Unterschieden im wahrgenommenen Risiko erklärt werden, das mit der Realisierung einzelner Angebotsmerkmale verbunden ist267. Die Bewertungskriterien individueller Entscheidungsträger können allgemein aus aufgabenbezogenen und nicht-aufgabenbezogenen Motiven abgeleitet werden268; die Bewertungskriterien von - aufgabenbezogenen - Rollen bilden sich aus den Zielen und Leistungsmaßstäben der Organisation und/oder Abteilung, die dem Rollenträger als Rollenerwartungen kommuniziert werden269. Der Erklärungsbeitrag aufgabenbezogener Rollen zur Gewichtung von Bewertungskriterien bemisst sich dementsprechend an der Wahrnehmung der Rollenerwartungen bzw. Rollenkonformität und ist auf die aufgabenbezogenen Ziele der Buying-CenterMitglieder beschränkt270. Auf „non-task-related-motives“271 lassen sich keine Hinweise ableiten.

266 267 268

269 270 271

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.3. Vgl. Sauerbrey 1982, S. 76 ff.; Immes 1993, S. 62. Zur Unterscheidung von aufgabenbezogenen und nicht-aufgabenbezogenen Motiven vgl. Webster/Wind 1972a, S. 94 f. In der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten und vielen organisationstheoretischen Ansätzen werden die Begriffe individuelle Motive und individuelle Ziele synonym verwendet. Vgl. u.a. Webster/Wind 1972a, S. 94; Staehle 1994, S. 411. Dagegen werden im Konsumentenverhalten Motive als zielgerichtete, gefühlsmäßig und kognitiv gesteuerte Verhaltensantriebe von Zielen als gefühlsfreie, aus Anforderungen abgeleitete Verhaltensantriebe abgegrenzt. Vgl. Trommsdorff 2004, S. 117; Bagozzi/Dholakia 1999 passim. Dieser Abgrenzung schließt sich der Verfasser dieser Arbeit an. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 94 f.; Sheth 1973, S. 52 ff.; Huppertsberg/Kirsch 1978, S. 28 f. und S. 63; Lichtenthal 1986, S. 122; Dadzie et al. 1999, S. 435. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.1. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 94. Zur Bedeutung aufgabenfremder Motive Bonoma/Johnston 1978, S. 215; Engelhardt/Günter 1981, S. 50.

72

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

Im Folgenden wird die rollenspezifische Gewichtung von Bewertungskriterien in Beschaffungsentscheidungen mit aufgabenbezogenen Motiven der Rollenträger begründet. Es ist davon auszugehen, dass insbesondere diejenigen Bewertungskriterien hoch gewichtet werden, die aufgabenbezogene Motive der Rollenträger unterstützen272. Aus der Definition und Charakterisierung von Verwendern im Rollenmodell von Webster/Wind lassen sich zunächst nur sehr ungenaue Aussagen über die aufgabenbezogenen Motive von Verwendern treffen273. So ist davon auszugehen, dass von Personen, die direkte und/oder indirekte Verwender der Beschaffungsobjekte sind, vor allem eine effektive und - insbesondere im Fall der indirekten Verwender - effiziente Verwendung der Beschaffungsobjekte erwartet wird. Die aufgabenbezogenen Ziele und Anreizsysteme der Organisation beziehen sich bei der Rolle des Einkäufers dagegen auf den Einkauf der Beschaffungsobjekte. In dem Bestreben, die aufgabenbezogenen Ziele zu erfüllen, ist zu vermuten, dass Personen als direkte und indirekte Verwender vor allem solche Merkmale als wichtig bewerten, die eine effektive und effiziente Verwendung der Beschaffungsobjekte signalisieren. Personen in der Rolle des Einkäufers werden dagegen vermutlich eher solche Kriterien heranziehen, deren Ausgestaltung einen effektiven und effizienten Einkauf gewährleisten soll. Die effektive Verwendung wird unmittelbar durch Merkmale der Produktleistung und Dienstleistungskriterien, die effiziente Verwendung darüber hinaus auch durch ökonomische Kriterien beeinflusst, sofern sich diese auf die Nutzung der Beschaffungsobjekte beziehen. Ein effektiver und effizienter - operativer - Einkauf hängt dagegen eher von der Erfüllung ökonomischer und bestell- bzw. lieferbezogener Kriterien ab.274 Es ist daher zu vermuten, dass Verwender vor allem Merkmale der Produktleistung und Dienstleistungskriterien bei der Beschaffungsentscheidung als hoch gewichten. Indirekte Verwender gewichten darüber hinaus auch Kriterien, die nutzungsbezogene Kosten anzeigen. Einkäufer gewichten dagegen vor allem ökonomische Kriterien, die

272 273 274

Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 94 f. Für die Ableitung dezidierter Forschungshypothesen in einer konkreten Beschaffungssituation vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.4.2.1. Vgl. die Katagorisierung von Bewertungskriterien in Tabelle 2.

3.2 Ein Erklärungsansatz zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender

73

sich auf die Anschaffungskosten beziehen, und bestell- bzw. lieferbezogene Kriterien als hoch.275 Zu einer ähnlichen Schlussfolgerung gelangt ein Ansatz, der die Wichtigkeit von Bewertungskriterien mit der Handhabung wahrgenommenen Risikos in der Beschaffungsentscheidung erklärt276. Im Zusammenhang mit einem unterschiedlichen Informationsstand führen die aufgabenbezogenen Ziele zu einer rollenspezifischen Wahrnehmung und Handhabung von Beschaffungsrisiken277, zu denen insbesondere das funktionale Risiko der Produktleistung und das finanzielle Beschaffungsrisiko zählen278. Es kann vermutet werden, dass sich das wahrgenommene Risiko von Verwendern eher auf das funktionale Risiko der Produktleistung und die Risikowahrnehmung der Einkäufer eher auf das finanzielle Beschaffungsrisiko beziehen. Zur Reduzierung des funktionalen Risikos wird der Verwender bei der Beurteilung von Beschaffungsalternativen vermutlich inbesondere produktleistungsbezogene Merkmale als wichtig erachten. Für indirekte Verwender werden demgegenüber auch dienstleistungsbezogene Kriterien relevant sein, die eine zuverlässige Verwendung der Beschaffungsobjekte gewährleisten und eventuelle Ausfälle bzw. Fehler der Beschaffungsobjekte schnell und umfassend beseitigen279. Einkäufer stellen zur Reduzierung finanzieller Beschaffungsrisiken dagegen vermutlich ökonomische Kriterien in den Vordergrund.280 Der Erklärungsbeitrag der Theorie des wahrgenommenen Risikos zu einer rollenspezifischen Gewichtung von Bewertungskriterien ist allerdings insoweit eingeschränkt als die Gewichtung von Bewertungskriterien situationsspezifisch variiert281. So kann vermutet werden, dass Bestell- und Lieferkriterien für Verwender auch in solchen Fällen von Bedeutung sind, wenn die Aufgabenerfüllung eine zeitnahe Lieferung

275 276 277 278

279 280 281

Für empirische Befunde vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.3. Vgl. auch Bagozzi et al. 2000, S. 421 ff.; Pepels 2005, S. 181. Vgl. Sauerbrey 1982, S. 90 f.; McQuiston/Walters 1989, S. 70 f. Vgl. Immes 1993, S. 115 f. u. 230 ff. Vgl. u.a. Hill/Hillier 1977, S. 23 f.; Spekman/Stern 1979 passim; Wilson/Lilien/Wilson 1991, S. 453 u. S. 463; Bunn 1993 passim.; Johnston/Lewin 1996, S. 9; Lau/Goh/Phua 1999, S. 584; Garrido-Samaniego/Gutíerrez-Cillán 2004, S. 329. Für empirische Befunde vgl. Dadzie et al. 1999, S. 439 f. Für empirische Befunde vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.3. Vgl. Huppertsberg/Kirsch 1977, S. 9 ff.; Wilson/Woodside 1995, S. 46 ff.

74

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

erforderlich macht (bspw. Lieferung von Ersatzteilen für eine Maschine). Die Bedeutung einer zeitnahen und zuverlässigen Lieferung kann darüber hinaus dazu führen, dass geschäftsbeziehungsbezogene Merkmale (bspw. das Risiko der Beendigung einer Geschäftsbeziehung) für den Verwender relevant werden. Im Rahmen einer EProcurement-Strategie der beschaffenden Organisation ist zu vermuten, dass Verwender nicht nur an der Bereitstellung vielfältiger Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, sondern auch an direkten Bestellmöglichkeiten, bspw. über die Homepage des Anbieters, interessiert sind.

3.3 Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess 3.3.1 Der Erklärungsbeitrag von Involvement und Machtgrundlagen zum manifesten Einfluss In zahlreichen empirischen und konzeptionellen Beiträgen wird der Einfluss von Buying-Center-Mitgliedern vor allem auf die personalen Machtgrundlagen und das Involvement der Buying-Center-Mitglieder im Beschaffungsprozess zurückgeführt282. Darüber hinaus wird ein Zusammenhang des individuellen Einflusses mit zahlreichen organisations-, situations- und produktspezifischen Merkmalen nachgewiesen283. Obwohl eine umfassende Prüfung der Zusammenhänge noch aussteht, soll im Folgenden ein entsprechender Ansatz zur Erklärung des Einflusses von Verwendern im Beschaffungsprozess entwickelt werden. Zunächst sind begriffliche Grundlagen zu klären und die Konstrukte voneinander abzugrenzen. Das Konzept des Involvements eines Buying-Center-Mitglieds wird in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten mit unterschiedlicher Bedeutung verwendet; eine Abgrenzung kann nach dem Verhaltensbezug vorgenommen werden.

282

283

Vgl. u.a. Patchen 1974 passim; McQuiston/Dickson 1991, S. 164 u. S. 171 ff.; Mattson/SalehiSangari 1993, S. 20; Bristor 1993, S. 70; Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 57 ff.; Katrichis/Ryan 1998, S. 479; Garrido-Samaniego/Gutiérrez-Cillán 2004, S. 330; McQuiston 1989, S. 75. Vgl. McQuiston/Dickson 1991, S. 161 ff.; Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 56 ff.; Kohli 1989, S. 50 ff.; Thomas 1982, S. 171 ff; Tanner/Castleberry 1993, S. 50; Garrido-Samaniego/GuitiérrezCillán 2004, S. 322 ff.

3.3 Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern

75

Mit Bezug auf die vornehmlich affektive Komponente bezeichnet das Beschaffungsinvolvement die Bedeutung der Beschaffung eines bestimmten Produktes für das Buying-Center-Mitglied284. Mit einem höheren Verhaltensbezug wird Involvement darüber hinaus oftmals mit der tatsächlichen oder wahrgenommenen Beteiligung im Beschaffungsprozess gleichgesetzt285. Die individuelle Bedeutung der Beschaffungsobjekte bringen auch die synonym zum Beschaffungsinvolvement verwendeten Konstrukte „Stakeholding“ und „persönlich wahrgenommene Konsequenzen“ zum Ausdruck, die eine Motivation von BuyingCenter-Mitgliedern zur aktiven Beteiligung im Beschaffungsprozess erklären. So bezeichnet „Stakeholding“ das Ausmaß, in dem Buying-Center-Mitglieder von der Beschaffungsentscheidung persönlich betroffen sind und Anspruchsgruppen bilden (können).286 Die persönlich wahrgenommenen Konsequenzen beziehen sich auf die Schlechter- (Besser-) Erfüllung der eigenen Aufgaben aufgrund der Leistung der Beschaffungsobjekte und/oder einen geringeren (höheren) Status bzw. Anerkennung aufgrund einer schlechten (guten) Beschaffungsentscheidung287. Im Folgenden werden die Begriffe „Stakeholding“ und Beteiligung im Beschaffungsprozess verwendet. Der Zusammenhang von „Stakeholding“ und Beteiligung mit Einflussnahme von Buying-Center-Mitgliedern kann auf den Ausbau individueller Machtgrundlagen und eine höhere Motivation zur Einflussnahme im Beschaffungsprozess zurückgeführt werden288.

284 285 286

287

288

Vgl. Gilliland/Johnston 1997, S. 21. Vgl. Büschken 1994, S. 112 ff. Vgl. Patchen 1974, S. 217; Bonoma 1982, S. 114; Ghingold/Wilson 1985, S. 184. „Stakeholding“ bezieht sich somit auf die Interessen einzelner Buying-Center-Mitglieder in Beschaffungsentscheidungen und kann - als Wortschöpfung von „to hold a stake=„einen Anteil halten“ - mit „Anteilnahme“ übersetzt werden. Im Unterschied zu dem in der Literatur zum Konsumentenverhalten diskutierten „persönlichem Involvement“ umfasst „Stakeholding“ auch Vorgaben der Organisationsstruktur (z.B. die einer Position zugeschriebenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten) und extrinsische Motivationsgrößen (z.B. Beförderungen, Gehaltserhöhungen). Vgl. ebd. Zum persönlichen Involvement vgl. z.B. Trommsdorff 2004, S. 60. Vgl. McQuiston/Dickson 1991, S. 163. In Abgrenzung zum wahrgenommenen Risiko werden sowohl positive als auch negative Konsequenzen der Beschaffungsentscheidung berücksichtigt. Zum wahrgenommenen Risiko vgl. Immes 1993, S. 29. Vgl. Patchen 1974, 209 ff.; McQuiston 1989, S. 75; McQuiston/Dickson 1991, S. 164 u. S. 171 ff.; Tanner/Castleburry 1993, S. 40; Mattson/Salehi-Sangari 1993, S. 20; Bristor 1993, S. 70;

76

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

Buying-Center-Mitglieder, die von der Beschaffungsentscheidung persönlich betroffen sind, werden sich aufgrund einer (erwarteten) intrinsischen und/oder extrinsischen Belohnung intensiver am Beschaffungsprozess beteiligen als persönlich nicht-betroffene Buying-Center-Mitglieder289. Darüber hinaus besitzen Buying-Center-Mitglieder mit einem hohen Ausmaß persönlicher Betroffenheit im Beschaffungsprozess eine Legitimationsmacht aufgrund informeller Normen290. Individuelle Beteiligung im Beschaffungsprozess stellt wiederum nicht nur eine Vorbedingung für manifesten Einfluss dar291. Mit der Teilnahme am Beschaffungsprozess eröffnet sich für das betrachtete Individuum darüber hinaus der Zugang zu bestimmten Ressourcen (z.B. Informationen), durch den personale und strukturelle Machtgrundlagen ausgebaut werden können292. Die bisherigen Überlegungen zum Zusammenhang zwischen Involvement und Einfluss im Beschaffungsprozess sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst.

Beteiligung Einfluss

Stakeholding Machtgrundlagen

Abbildung 12: Der Zusammenhang zwischen „Stakeholding“ und Einfluss

289 290

291 292

Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 57 ff.; Katrichis/Ryan 1998, S. 479; Garrido-Samaniego/GutiérrezCillán 2004, S. 330. Vgl. Anderson/Chambers 1985, S. 9 f. Vgl. Kohli 1989, S. 52. Im Unterschied zur Sanktionsmacht beruhen informelle Normen auf der Aussicht weiterer Buying-Center-Mitglieder, von zukünftigen Beschaffungsentscheidungen selbst betroffen sein zu können. Zum anderen vermeidet ihr Verhalten potentielle Konflikte mit Personen, auf deren Unterstützung und Kooperation sie angewiesen sind. Vgl. Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 58. Vgl. McQuiston/Dickson 1991, S. 164 f.; Bristor 1993, S. 70; Büschken 1994, S. 114. Vgl. Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 58 ff.

3.3 Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern

77

Der Erklärungsgehalt von „Stakeholding“ für die Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess ist aufgrund der Fokussierung der freiwilligen Motivation zur Teilnahme grundsätzlich als hoch einzuschätzen. Im Gegensatz zum Einkäufer kann die Beteiligung des Verwenders nicht unmittelbar aus dessen Funktion abgeleitet werden293. Der Erklärungsgehalt wird allerdings dadurch eingeschränkt, dass die Beteiligung eines Individuums im Beschaffungsprozess durch Vorgesetzte restringiert werden kann294. Darüber hinaus können auch Personen, die nicht am Beschaffungsprozess teilnehmen, als passive Einflussnehmer auf die Beschaffungsentscheidung einwirken295.

3.3.2 Verwender als Stakeholder im Beschaffungsprozess Je nachdem, in welchem Ausmaß Buying-Center-Mitglieder eine positive oder negative Beeinflussung ihrer Aufgabenerfüllung durch die Leistung / Qualität des zu beschaffenden Produktes wahrnehmen, können sie als „Stakeholder“ in der Beschaffungsentscheidung klassifiziert werden296. Ghingold/Wilson unterscheiden vier „„Stakeholder“-Gruppen“, die in Tabelle 8 dargestellt sind.

293

294

295

296

So hat eine Untersuchung der Buying-Center-Strukturen bei der Beschaffung von Kopiergeräten durch Tanner gezeigt, dass die „Bewertung der eigenen Entscheidungskompetenz“ durch Vorgesetzte und die „Bedeutung des Produktes“ für die eigene Arbeitsleistung bzw. die Leistung der eigenen Abteilung die wichtigsten Gründe für die Beteiligung von Verwendern am Beschaffungsprozess darstellen. Vgl. Tanner 1998, S. 483. So geben in der Studie von Tanner immerhin 18 von insgesamt 61 befragten Verwendern an, dass ihnen eine Beteiligung am Beschaffungsprozess nicht gestattet war, obwohl sie teilnehmen wollten. Vgl. ebd. Vgl. Spekman/Stern 1979, S. 56. Der Begriff “Stakeholder” geht auf Freeman zurück, der Stakeholder allgemein definiert als „[…] any group or individual who is affected by or can affect the. achievement of an organization‘s object“. Freeman 1984, S. 5. Vgl. auch Freeman 2004, S. 228 ff. Vgl. Ghingold/Wilson 1985, S. 184.

78

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess 1. „Stakeholder“ mit persönlichen Involvement im Beschaffungsprozess, da sie von der Entscheidung über das zu beschaffende Produkt/Dienstleistung unmittelbar oder mittelbar betroffen sind. A. Personen, die zur Erfüllung ihrer eigenen Aufgaben das Produkt/Dienstleistung persönlich nutzen, B. Personen, deren Aufgabenerfüllung von der Nutzung des Produktes/Dienstleistung durch andere beeinflusst wird, C. Personen mit Verantwortung für die Abteilung/Unternehmenseinheit, in der das Produkt / Dienstleitung verwendet wird. 2. Personen mit Positionen im Unternehmen, deren explizite Aufgabe in der Beteiligung am Kaufentscheidungsprozeß liegt (z.B. Einkäufer). 3. Personen mit für die Kaufentscheidung relevantem produkt- bzw. dienstleistungsspezifischem Wissen, die von der Kaufentscheidung allerdings nur in geringem Umfang betroffen sind (z.B. interne oder externe Berater, Ingenieure). 4. Personen aus dem mittleren und höheren Management mit Zustimmungs- oder Ablehnungskompetenz, die allerdings von dem Ergebnis der Kaufentscheidung nicht direkt betroffen sind.

Tabelle 8: Stakeholder-Kategorien nach Ghingold/Wilson Quelle: Übersetzung aus Ghingold/Wilson 1985, S. 184 f.

Eine umfassende Charakterisierung und/oder Identifizierung der „Stakeholder“ unter Berücksichtigung existierender Rollenmodelle und/oder Funktionskonzepte ist in der Literatur bislang nicht erfolgt. Die Charakterisierung der „Stakeholder“-Kategorien lässt jedoch vermuten, dass die „Stakeholder“ der Kategorien 1 und 2 der Differenzierung der Verwenderrolle in direkte und indirekte Verwender entsprechen. Dies liegt vor allem in der Tatsache begründet, dass die Arbeitsinhalte bzw. Aufgaben des Verwenders von der Qualität297 der Produkte und Dienstleistungen direkt oder indirekt betroffen sind298. Mit der Beteiligung im Beschaffungsprozess möchten Verwender sicherstellen, dass ihren Anforderungen auch entsprochen wird. Eine intrinsische, aus persönlichen Bedürfnissen abgeleitete Form der Belohnung aus der Beteiligung am Beschaffungsprozess erfährt der Verwender z.B. durch die Beschaffung von Kopiergeräten mit einfa-

297 298

In Anlehnung an das Konzept von Juran wird Qualität in diesem Zusammenhang als „fitness for use“ definiert. Vgl. Juran 1988, S. 11. Den Zusammenhang zwischen „Stakeholding“ und der Verwendung des zu beschaffenden Gutes zeigt auch die Operationalisierung des Konstruktes in empirischen Untersuchungen. Vgl. Berkowitz 1987, S. 36; Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 61.

3.3 Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern

79

cherer Bedienung. Außerdem können Buying-Center-Mitglieder mit der Beteiligung am Beschaffungsprozess kognitiven Dissonanzen vorbeugen, die z.B. für den Verwender bei Problemen mit der Nutzung der Kopiergeräte auftreten könnten. Eine extrinsische, aus dem Anreizsystem der beschaffenden Organisation ableitbare Form der Belohnung erfahren Buying-Center-Mitglieder entweder direkt - wie z.B. der Einkäufer durch eine Erfolgsprämie nach Preisverhandlungen mit Lieferanten - oder indirekt über die Belohnung der vom Beschaffungsergebnis abhängigen Leistung (z.B. Belobigungen und/oder Beförderungen des Verwenders aufgrund guter Arbeitsleistungen).

3.3.3 Die Machtgrundlagen von Verwendern 3.3.3.1 Die Vorgehensweise zur Zuordnung von Machtgrundlagen Im Folgenden sollen die Machtgrundlagen des Verwenders anhand von Plausibilitätsüberlegungen diskutiert werden, die an die Identifizierung von Verwendern in bisherigen Forschungsarbeiten anknüpfen. Da die Machtgrundlagen eines Akteurs immer auch von der Beziehung zu den der Macht ausgesetzten Person(en)299 und deren individuellen Merkmalen abhängt300, werden diejenigen Machtgrundlagen fokussiert, die in den Ressourcen des Einflussträgers begründet liegen. Dazu zählen die personale Experten-, Belohnungs- und Bestrafungsmacht301. Aussagen über die strukturellen Machtgrundlagen der Verwender beschränken sich auf die Informationsmacht; Aussagen über weitere strukturelle Machtgrundlagen sind nur aufgrund der jeweiligen Netzwerkposition in einer konkreten Beschaffungssituation möglich.

3.3.3.2 Legitimationsmacht von Verwendern Es kann vermutet werden, dass die direkten Verwender der Beschaffungsobjekte zumeist niedrigeren Hierarchieebenen entstammen als die indirekten Verwender302. Sie verfügen daher in den meisten Fällen über keine oder nur eine geringe formale Legi-

299 300

301 302

So reicht es z.B. für die Existenz der Expertenmacht aus, dass eine Person die Kompetenz einer anderen Person anerkennt bzw. als gegeben unterstellt. Vgl. Bonoma 1982, S. 115. Relevante Merkmale der Person sind z.B. die ihnen zur Verfügung stehenden Alternativen und der einer im Besitz der machtausübenden Person befindlichen Ressource beigemessene Wert. Vgl. Fließ 2000, S. 331. Vgl. French/Raven 1959, S. 157-159; Patchen 1974, S. 196. Vgl. Sauerbrey 1982, S. 72. Für empirische Belege vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.4.

80

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

timationsmacht. Dagegen kann direkten Verwendern eine informelle Legitimationsmacht zugeschrieben werden, da der direkte Verwender maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg einer Beschaffung entscheidet Die Einflussmöglichkeiten der indirekten Verwender beruhen aufgrund ihrer hierarchischen Stellung überdies auf formaler Legitimationsmacht.303

3.3.3.3 Sanktionsmacht von Verwendern Verwender verfügen über Sanktionsmacht, indem sie über die Akzeptanz der Beschaffungsobjekte entscheiden. Insbesondere wenn aus Sicht der beschaffenden Unternehmung neuartige Güter oder Dienstleistungen beschafft werden, ist mit Widerständen der Verwender zu rechnen, die Dauer und Erfolg des Beschaffungsprozesses beeinflussen.304 In Analogie zum Promotorenmodell können Verwender dementsprechend als Promotoren oder Opponenten in Beschaffungsprozessen mitwirken305. Die Widerstände einzelner oder mehrer Verwender gegen die Beschaffung bestimmter Güter oder Dienstleistungen können offen oder verdeckt bestehen und sich auf die Zusammenarbeit mit Anbietern während des Beschaffungsprozesses, die Implementierung der Beschaffungsentscheidung und/oder auf die anschließende Arbeit mit den Beschaffungsobjekten beziehen. Nach der beabsichtigten Wirkung kann zwischen destruktivem und konstruktivem Widerstand unterschieden werden.306 Destruktiver Widerstand ist für die betreffende Organisation und einzelne Mitglieder im Buying-Center mit negativen Folgen verbunden. Verwender können die Arbeit mit Produkten oder Lieferanten verweigern oder das Leistungspotential der Beschaffungsobjekte nicht vollständig ausschöpfen. Im Fall der Beschaffung einer Maschine kann dies bspw. zu einer Verringerung der Produktionsmenge und/oder -qualität führen. 307

303 304

305 306 307

Vgl. Fließ 2000, S. 314. Vgl. Webster/Wind 1972a, S. 35f. und S. 78. Vgl. auch Günter 1993, S. 204; Bradley 1995, S. 308; Wilson 1999, S. 34; Fließ 2000, S. 314, S. 332, S. 337; Backhaus 2003, S. 76; Foscht/Swoboda 2004, S. 263; Kuß/Tomczak 2004, S. 241. Für die Ursachen von persönlichen Widerständen vgl. ausführlich Klöter 1997, S. 59-132; Hauschildt 2004, S. 165ff. Zu einer ähnlichen Einschätzung vgl. Backhaus 2003, S. 90. Zu den Erscheinungsformen von Widerständen vgl. Klöter 1997, S. 133-189. Für Fallbeispiele vgl. Grönross 1980 passim; Klöter 1997, S. 176, S. 183.

3.3 Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern

81

In den Fällen, in denen die negativen Konsequenzen einer Arbeitsverweigerung des Verwenders für die beschaffende Organisation auch vom Buying-Center bzw. einzelnen Buying-Center-Mitgliedern zu tragen sind, ist zu vermuten, dass die Sanktionsmacht eine Grundlage für den Einfluss des Verwenders gegenüber weiteren Mitgliedern im Buying-Center darstellt.

3.3.3.4 Informations- und Expertenmacht von Verwendern Verwender haben Zugang zu einer Vielzahl beschaffungsrelevanter Informationen (z.B. über allgemeine Art und Menge der Beschaffungsobjekte, spezielle Leistungsanforderungen an die Beschaffungsobjekte) und verfügen damit über Informationsmacht308. Verwender werden darüber hinaus von anderen Buying-Center-Mitgliedern als wichtige Informationsquelle im Beschaffungsprozess angesehen309. Sie besitzen Expertenmacht, die auf fachlichen Kenntnissen in Bezug auf die Beschaffungsobjekte und deren Anwendung beruht310.

3.3.3.5 Abteilungsmacht von Verwendern Da sich der Zugang zu besonderen Informationen in vielen Fällen auf die gesamte Abteilung des Verwenders bezieht, besitzen Verwender i.d.R. Abteilungsmacht311. Darüber hinaus gehören Verwender in vielen Beschaffungssituationen Abteilungen an, die über Zugang und Kontrolle über kritische Ressourcen verfügen312.

308 309 310 311 312

Vgl. Berkowitz 1987, S. 35; Bristor 1993, S. 69 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Moriarty/Spekman 1983, S. 20 ff.; Moriarty/Spekman 1984a, S. 141. Vgl. Thomas 1984, S. 211; Dwyer/Tanner 2002, S. 107; Backhaus 2003, S. 76; Kuß/Tomczak 2004, S. 241; Foscht/Swoboda 2004, S. 263. Vgl. Kotler et al. 2003, S. 362. Z.B. bei der Beschaffung von Teilen oder Einzelaggregaten, die für die Aufrechterhaltung des Produktionsbetriebs benötigt werden.

82

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

3.3.4 Thesen zum Einfluss direkter und indirekter Verwender im Beschaffungsprozess 3.3.4.1 Auswirkungen unterschiedlicher Beschaffungssituationen Der Einfluss des Verwenders in unterschiedlichen Beschaffungssituationen kann mit der Theorie des wahrgenommenen Risikos erklärt werden313. Ein hohes wahrgenommenes Risiko der Buying-Center-Mitglieder ist vor allem in Beschaffungssituationen mit einem hohen Neuheitsgrad zu erwarten. Außerdem steigt das wahrgenommene Risiko der Buying-Center-Mitglieder mit dem Wert, der Wichtigkeit und der Komplexität der Beschaffungsobjekte.314 Zur Verringerung des subjektiv wahrgenommenen Risikos werden Buying-CenterMitglieder in derartigen Beschaffungssituationen zusätzliche Informationen über die Beschaffungsobjekte nachfragen315. Als glaubwürdige und verlässliche Informationsquellen dienen dazu u.a. Verwender als Experten der Beschaffungsobjekte, denen eine höhere sachliche/fachliche Kenntnis und/oder der Zugang zu beschaffungsrelevanten Informationen zugeschrieben wird316. Mit der Nachfrage und Weitergabe von Informationen nimmt die Beteiligung von Verwendern in Beschaffungssituationen mit einem hohen wahrgenommenen Risiko zu und ermöglicht einen weiteren Ausbau personaler und struktureller Machtgrundlagen317. Der Einfluss der Verwender in der Beschaffungsentscheidung steigt.

3.3.4.2 Auswirkungen unterschiedlicher Machtgrundlagen Für eine realistische Einschätzung der Macht- und Einflussbeziehungen im BuyingCenter sind aus Anbietersicht vielfältige Überschneidungen und Interdependenzen der Machtgrundlagen zu berücksichtigen318. Die Ableitung von Hypothesen wird dadurch erschwert. Die höchste Wirksamkeit zur Beeinflussung weiterer Buying-Center-

313 314 315 316 317 318

Vgl. u.a. Spekman/Stern 1979, S. 55 ff.; Henthorne et al. 1993, S. 46 ff.; McQuiston 1989, S. 69 ff. Vgl. McQuiston 1989, S. 69f.; Immes 1993, S. 140 ff. Zur empirischen Überprüfung vgl. Newall 1977, S. 171 ff.; McQuiston 1989, S. 75f; Immes 1993, S. 242 ff. Vgl. Gemünden 1985b, S. 27; McQuiston 1989, S. 69 f.; Henthorne et al. 1993, S. 55 f. Für empirische Befunde vgl. Moriarty/Spekman 1983, S. 20 ff. Vgl. McQuiston/Dickson 1991, S. 164; Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 58 ff. Vgl. Astley/Sachdeva 1984, S. 105 f.

3.3 Ein Erklärungsansatz zum Einfluss von Verwendern

83

Mitglieder bzw. der höchste Erklärungsbeitrag für den manifesten Einfluss wird allgemein der Experten- und Informationsmacht zugesprochen319. Die Ausführungen zu den Machtgrundlagen der Verwender haben gezeigt, dass die formalen Einflussmöglichkeiten der indirekten Verwender aufgrund der höheren Position in der Hierarchie der beschaffenden Organisation größer sind als die der direkten Verwender320. C.p. ist daher ein höherer Einfluss der indirekten Verwender im Beschaffungsprozess zu vermuten. Die Ausführungen zum „Stakeholding“ der Verwender haben gezeigt, dass die direkten Verwender von der Beschaffungsentscheidung persönlich stärker betroffen sind als indirekte Verwender. Vor allem direkten Verwendern ist somit eine Legitimationsmacht aufgrund informeller Normen zuzuschreiben. C.p. ist daher von einer höheren Beteiligung, höheren Machtgrundlagen und einem höheren Einfluss der direkten Verwender im Vergleich mit indirekten Verwendern auszugehen. Inwieweit informelle (bei denen es insbesondere um Einfluss aufgrund einer informellen Legitimationsmacht geht) und/oder formelle Machtgrundlagen (also insbesondere um einen Einfluss aufgrund formeller Legitimationsmacht) den Einfluss der Verwender zu erklären vermögen, ist anhand von empirischen Untersuchungen zu beantworten. Bevor bisherige empirische Forschungsarbeiten zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess diskutiert werden, sind im folgenden Kapitel Erklärungsansätze zur Nutzung alternativer Informations- und Kommunikationsmedien (IKM) darzustellen.

319

320

Vgl. Patchen 1974, S. 216 ff.; Kelly 1974, S. 428; Thomas 1984, S. 212; Spekman 1979, S. 112 ff.; Kohli 1989, S. 60. Dagegen können Dawes/Lee/Dowling nur einen schwachen Zusammenhang zwischen der Informationsmacht und manifestem Einfluss feststellen. Vgl. Dawes/Lee/Dowling 1998, S. 63. Vgl. auch Fließ 2000, S. 314.

84

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

3.4 Erklärungsansätze zur Nutzung alternativer Informations- und Kommunikationsmedien durch Verwender in Beschaffungsprozessen 3.4.1 Abgrenzung der Forschungsansätze und Kategorisierung alternativer IKM Die Kenntnis der Nutzung alternativer IKM durch Buying-Center-Mitglieder erlaubt nicht nur Aussagen über einen anbieterseitigen Medieneinsatz im Rahmen kommunikationspolitischen Maßnahmen. Indem sich alternative IKM in ihren Zugangsmöglichkeiten zu beschaffungsrelevanten Informationen unterscheiden, erlaubt die Kenntnis der von Verwendern genutzten IKM darüber hinaus Aussagen über individuelle Möglichkeiten zur Einflussnahme im Beschaffungsprozess. Eine notwendige (Vor-) Bedingung für die Nutzung alternativer IKM durch BuyingCenter-Mitglieder ist deren Verfügbarkeit durch die Bereitstellung von Zugriffsmöglichkeiten in und/oder außerhalb der beschaffenden Organisation321. Im Folgenden wird von der Verbreitung einzelner Medien im Arbeitsumfeld abstrahiert und versucht, die rollenspezifische Nutzung alternativer IKM zu erklären. Mit der Nutzung alternativer IKM, den Einflussfaktoren der Medienwahl und Auswirkungen des Medieneinsatzes beschäftigt sich die Media-Choice-Forschung322, die der Akzeptanzforschung323 zugeordnet werden kann. Eine Kategorisierung alternativer Informationsquellen in persönliche und unpersönliche sowie kommerzielle und nicht-kommerzielle Informationsquellen ist in Tabelle 9 vorgenommen worden.

321

322 323

Einflussfaktoren der Verfügbarkeit neuartiger IKM im Beschaffungsprozess können aus den Ergebnissen der Adoptions- und Diffusionsforschung abgeleitet werden, die sich im Allgemeinen mit der Übernahme und Verbreitung innovativer Produkte befasst. Vgl. u.a. Rogers 1995, S. 165 ff. Als Beispiele für Einflussfaktoren seien hier die Unternehmensgröße und die nationale Infrastruktur genannt. Neuartige Technologien werden in Großunternehmen tendenziell eher eingeführt als in mittleren und kleinen Unternehmen, da diese i.d.R. über mehr Erfahrungen und Kapital zur Implementierung verfügen. Vgl. Min/Galle 1999, S. 909 ff.; Eyholzer 2002, S. 91. Für eine Übersicht alternativer Ansätze der Media-Choice-Forschung vgl. Möslein 1999, S. 4 ff.; Höveler 2000, S. 79 ff.; Picot/Reichwald/Wiegand 2003, S. 106 ff. Im Mittelpunkt der Akzeptanzforschung stehen die individuell wahrgenommenen Eigenschaften von innovativen Nutzungsgütern und –systemen und deren problemorientierte Nutzung. Vgl. insbes. Kollmann 1999 passim.

3.4 Erklärungsansätze zur Nutzung alternativer IKM durch Verwender Persönlich Kommerziell

85

Unpersönlich

ƒ Außendienstmitarbeiter ƒ elektr. Kataloge (individualisiert)

ƒ Verkaufsunterlagen des Anbieters ƒ Website des Anbieters

ƒ Direct-Purchasing-Systeme

ƒ Werbe-Emails / SPAM

ƒ Persönliche E-Mail

ƒ elektr. Kataloge (standardisiert) Nichtkommerziell

ƒ Verwender (eigener u. fremder Organisationen)

ƒ (unabhängige) Testberichte

ƒ Beschaffungsabteilung

ƒ Informationen von Kammern bzw. Verbänden

ƒ E-Mail

ƒ Internet Newsletter

ƒ User-Groups / Internetforen

ƒ Bulletin Boards

Tabelle 9: Ausgewählte Informationsquellen im Beschaffungsprozess Quelle: in Anlehnung an Deeter-Schmelz/Kennedy 2001, S. 146.

Aus der Perspektive der beschaffenden Organisation stehen für die interne und externe Kommunikation verschiedene Kommunikationsmedien zur Verfügung. Nach der Zahl der Adressaten lassen sich Kanäle der Individual- und Massenkommunikation unterscheiden (Vgl. Tabelle 10)324. Medien der Individualkommunikation

Medien der Massenkommunikation

ƒ physische Präsenz / Face-to-face-Dialog

ƒ Fachpublikationen (wissenschaftlich)

ƒ Briefpost / Dokument

ƒ internetbasierte Technologien o User-Groups / Internetforen o B2B-Marktplätze (reverse Auktionen) o Bulletin Boards

ƒ Telefon / Fax ƒ Telex / EDI ƒ internetbasierte Technologien o E-Mail o B2B-Marktplätze o Elektr. Kataloge o Desktop-Purchasing-Systeme

Tabelle 10: Kommunikationsmedien im Beschaffungsprozess – aus der Perspektive der beschaffenden Organisation Quelle: in Anlehnung an Höveler 2000, S. 270.

324

Vgl. Bruhn 2005, S. 332.

86

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

3.4.2 Das Modell der aufgabenorientierten Medienwahl Rollenspezifische Unterschiede in der Nutzung alternativer IKM können aus dem Modell der aufgabenorientierten Medienwahl abgeleitet werden, das einen Zusammenhang zwischen der Kommunikationsaufgabe und der Wahl alternativer IKM unterstellt325. Auf der Grundlage empirischer Untersuchungen bei der Einführung neuer Formen der Bürokommunikation beschreibt das Modell der aufgabenorientierten Medienwahl die Eignung alternativer Kommunikationsmedien in Abhängigkeit von Anforderungen an die Genauigkeit/Dokumentierbarkeit, Schnelligkeit/Bequemlichkeit, Vertraulichkeit und Komplexität der auszutauschenden Informationen (Tabelle 11)326. Aufgabenbezogene Anforderungen an Kommunikationsmedien in Beschaffungsprozessen Kommunikationsmedium

Text- bzw. Bilddokumente (z.B. Kataloge)

Genauigkeit

Schnelligkeit / Bequemlichkeit

Vertraulichkeit

Komplexität/ Interaktivität

z.B.Übermittlung von Bestelldaten

z.B.Anfragen u. Weiterleitung von Produktinformationen, Preisen, Verfügbarkeit

z.B. Informationen zur Bewertung potentieller Lieferanten

z.B. Verhandlungen, Erläuterung komplizierter Zusammenhänge

+

+

+

Telefax

+

E-Mail

+

Brief

-

Face-to-Face

-

Telefon

-

+

formalisierter Datenaustausch (z.B. EDI, Internet)

+

-

+

-

Tabelle 11: Das Modell der aufgabenorientierten Medienwahl Quelle: Reichwald 1993, Sp. 2185 f. und Höveler 2000, S. 294 (mit Beispielen für das organisationale Beschaffungsverhalten ergänzt).

325 326

Vgl. Höveler 2000, S. 150 ff. Vgl. auch Moriarty/Spekman 1984, S. 141 ff.; Backhaus 2003, S. 86 f. Vgl. Möslein 1999, S. 8 f.

3.4 Erklärungsansätze zur Nutzung alternativer IKM durch Verwender

87

Bei der Bewertung der Eignung von Kommunikationsmedien sind sowohl deren Effektivität als auch Effizienz bei der Lösung der jeweiligen Aufgaben berücksichtigt. So bietet das persönliche Gespräch zwar sehr viel mehr Möglichkeiten (u.a. durch Sprache, Tonfall, Gestik, Mimik, unmittelbares Feedback) als der reine Austausch von Dokumenten per Fax, Email oder Briefpost. Diese werden allerdings bei einigen Kommunikationsaufgaben (z.B. zur Übermittlung von Bestelldaten) gar nicht ausgeschöpft. Ein Einsatz der Face-to-Face-Kommunikation ist dementsprechend vor allem für komplexe Kommunikationsaufgaben vorzuziehen.327 Das Modell erklärt außerdem die mit wechselnden Aufgaben und Tätigkeiten im Beschaffungsprozess einhergehende phasenspezifische Nutzung von IKM328. Unter Berücksichtigung der Definition von Beteiligung als die Gesamtheit beschaffungsrelevanter Kommunikationsaktivitäten329 sind rollenspezifische Unterschiede in der Mediennutzung nach dem Modell der aufgabenorientierten Medienwahl dann zu erwarten, wenn: 1. die Rollen unterschiedliche Aufgaben im Beschaffungsprozess übernehmen bzw. sich in der Beteiligung an einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess unterscheiden, 2. die unterschiedlichen Aufgaben mit unterschiedlichen Informations- und Kommunikationsaufgaben verbunden sind bzw. in den einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess unterschiedliche Informationen ausgetauscht werden und 3. die auszutauschenden Informationen unterschiedliche Anforderungen an die IKM stellen. Für die Ableitung von Forschungshypothesen über die Nutzung alternativer IKM durch den Verwender erscheint die im Modell der aufgabenorientierten Medienwahl vorgenommene Kategorisierung der Anforderungen zu undifferenziert. So kann vermutet werden, dass sowohl die Aufgaben der Einkäufer als auch der Verwender kom-

327

328 329

Vgl. Daft/Lengel 1986, S. 554 ff., Möslein 1999, S. 7. Vgl. auch das Kosten/Nutzen-Konzept der Informationssuche, nachdem Informationen dann (dort) beschafft werden, wenn (wo) die erwarteten Erfolge (z.B. Verminderung des wahrgenommenen Risikos) die erwarteten Aufwendungen (z.B. Zeit, Geld) rechtfertigen bzw. übersteigen. Vgl. Raffée/Silberer 1981, S. 36. Vgl. Strothmann 1979, S. 92 ff.; Moriarty/Spekman 1984, S. 141 ff.; Backhaus 2003, S. 86 f. Vgl. McQuiston/Dickson 1991, S. 164.

88

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

plexe Kommunikationsaktivitäten umfassen. Allerdings beziehen sich diese im Fall der Einkäufer vermutlich auf Verhandlungen mit dem Anbieter und im Fall der Verwender auf die Qualität von Beschaffungsalternativen. Die Ausführungen zum Buygrid-Modell330 lassen außerdem vermuten, dass die Beteiligung von Verwendern mit der Beschaffungssituation variiert. Die Ableitung dezidierter Forschungshypothesen über die rollenspezifische Nutzung alternativer IKM ist daher nur nach einer näheren Abgrenzung von Verwendern , Prozessphasen und phasenspezifischen Anforderungen an alternative IKM möglich. Der Erklärungsgehalt des Modells ist weiterhin insofern eingeschränkt, als neben der objektiven aufgabenbezogenen Eignung der IKM auch situationsspezifische und individuelle Merkmale der Buying-Center-Mitglieder die Wahl alternativer IKM beeinflussen.

3.4.3 Individuelle Präferenzen der Mediennutzung Individuelle Präferenzen der Buying-Center-Mitglieder gegenüber einzelnen IKM sind Grundlage der Informationsverhaltenstypologie nach Strothmann. Sofern die Präferenzen auch aufgabenbezogene Motive der Buying-Center-Mitglieder widerspiegeln, lässt sich ein Erklärungsgehalt der Typologie für rollenspezifische Unterschiede in der Präferenz alternativer IKM vermuten. Zwar ist eine Zuordnung von aufgabenbezogenen Rollen und Informationsverhaltenstypen in der Literatur bislang nicht vorgenommen worden, entsprechende Hinweise ergeben sich allerdings aus der Funktionsbereichszugehörigkeit der einzelnen Typen. So kann vermutet werden, dass sowohl der überwiegend wissenschaftlich-orientierten Abteilungen angehörende literarisch-wissenschaftliche Typ (Typ 1) als auch der objektiv-wertende Typ (Typ 2), der zumeist aus technikorientierten Abteilungen des beschaffenden Unternehmens stammt, Verwenderrollen im Buying-Center einnehmen. Dagegen gehört der spontan-passive Typ (Typ 3) zumeist kaufmännischen Abteilungen der beschaffenden Unternehmung an und kann vermutlich vor allem der Rolle des Einkäufers zugeordnet werden.331 Die vermutete Zuordnung der unterschiedlichen Informationsverhaltenstypen zu unterschiedlichen Informationsquellen zeigt Abbildung 13.

330 331

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.2. Vgl. Strothmann 1979, S. 94 f.

3.4 Erklärungsansätze zur Nutzung alternativer IKM durch Verwender Persönlich Kommerziell

Nicht-kommerziell

89

Unpersönlich

Typ 3 Typ 2

Typ 1

Abbildung 13: Medienpräferenzen der Informationsverhaltenstypen nach Strothmann Quelle: in Anlehnung an Strothmann 1979, S. 94 f.

Wird unterstellt, dass Verwender überwiegend den Typen 1 und 2 zugeordnet werden können, ist bei Verwendern eine Präferenz nicht-kommerzieller Informationsquellen zu vermuten, wohingegen Einkäufer persönlich-kommerzielle Informationsquellen vorziehen. Jedoch kann eine hohe Präferenz von Verwendern gegenüber kommerziellen Informationsangeboten des Anbieters vermutet werden, die mit einer Ausweitung der Entscheidungsbefugnisse einhergehen (z.B. elektronische Kataloge, DirectPurchasing-Systeme), so dass sich keine eindeutige Hypothese ableiten lässt332. Das Modell ist für die Erklärung rollenspezifischer Medienpräferenzen darüber hinaus insofern eingeschränkt als zeitliche Veränderungen im individuellen Mediennutzungsverhalten aktuell vermutlich zu einer veränderten Abgrenzung der bereits im Jahre 1968 entwickelten und zuletzt Anfang der 1970er Jahre überprüften Informationsverhaltenstypologie führen würden. Darüber hinaus sind individuelle Präferenzen auch von nicht-aufgabenbezogenen Motiven und weiteren individuellen Einflussgrößen, wie z.B. der individuellen Anwendungserfahrung oder dem individuellen AnwendungsKnow-How, abhängen. Beschaffungsrichtlinien und die Medienpräferenzen der Bezugspersonen können die Nutzung bestimmter IKM vorschreiben bzw. die tatsächliche Medienwahl beeinflussen333. Insbesondere im Rahmen von Einflussnahmeversuchen ist davon auszugehen, dass die Wahrnehmung der Medieneigenschaften (z.B. Glaubwürdigkeit, Neutralität, Aktualität) durch weitere Buying-Center-Mitglieder bei der Wahl alternativer IKM antizipiert wird.

332 333

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.6.3.1. Vgl. Möslein 1999, S. 5 f. Höveler 2000, S. 84.

90

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

3.4.4 Situationsspezifische Einflussfaktoren der Nutzung alternativer IKM Situationsspezifische Einflussfaktoren der Nutzung von Informationsquellen bilden vor allem die Produktkategorie und Kaufklasse der Beschaffungsobjekte334. Zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos werden in organisationalen Beschaffungsentscheidungen tendenziell persönliche Informationsquellen (z.B. Gespräche mit Kollegen, Anbietern und Kollegen) gegenüber unpersönlichen Informationsquellen (z.B. Angebotsunterlagen, Broschüren) bevorzugt335. Wird unterstellt, dass direkte Verwender aufgrund der persönlich wahrgenommenen Konsequenzen der Beschaffungsentscheidung ein höheres Risiko wahrnehmen, ist bei Verwendern eine höhere Präferenz persönlicher Informationsquellen als bei indirekten Verwendern oder Einkäufern zu vermuten336. Im Hinblick auf die Risiko-Hypothese kann weiterhin vermutet werden, dass Verwender die zur Verfügung stehenden Informationsquellen intensiver nutzen als Einkäufer337. Im Hinblick auf die Kommunikationssituation kann vermutet werden, dass unter Zeitdruck oder bei einer größeren räumlichen Distanz u.U. auf ungeeignete Medien ausgewichen werden muss (z.B. Telefon). So werden bei länderübergreifender Kommunikation auftretende Probleme aufgrund unterschiedlicher Sprachen und/oder Zeitzonen vermutlich zur bevorzugten Nutzung schriftlicher Kommunikationsmedien führen338.

334 335 336 337 338

Für eine Übersicht situationsspezifischer Einflussfaktoren und empirischer Befunde vgl. Moriarty/Spekman 1984a, S. 138 f.; Gemünden 1993, S. 855-858. Vgl. Dawes/Dowling/Patterson 1992, S. 34; Bunn/Clopton 1993, S. 468 ff.; Immes 1994, S. 76 ff.; Fließ 2000, S. 295; Moriarty/Spekman 1984a, S. 141 ff. Vgl. Ghingold/Wilson 1985, S. 184 f. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.2. Vgl. Trevino/Lengel/Daft 1990, S. 84 ff.

3.5 Zusammenfassung und Implikationen für die weitere Vorgehensweise

91

3.5 Zusammenfassung und Implikationen für die weitere Vorgehensweise Die Abgrenzung der Verwenderrolle in der Literatur zum organisationalen Beschaffungsverhalten weist auf Unterschiede im Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess hin, die auf unterschiedliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten zurückgeführt werden können. Inwieweit diese im Rahmen eines rollenspezifischen Marketings zu reflektieren sind, bleibt einer empirischen Untersuchung etwaiger Verhaltensunterschiede vorbehalten. In den vergangenen Ausführungen wurden zunächst allgemeine Aussagen über die individuelle Gewichtung von Bewertungskriterien, die Beteiligung bzw. Einflussnahme im Beschaffungssprozess und die Nutzung alternativer IKM durch Buying-CenterMitglieder als Träger unterschiedlicher aufgabenbezogener (Verwender-) Rollen abgeleitet. Diese sind in der folgenden Tabelle zusammenfassend dargestellt. These (1): Personen, die die Rolle des Verwenders einnehmen, ziehen zur Beschaffungsentscheidung vor allem Merkmale der Produktleistung und Dienstleistungskriterien heran. These (2): Personen, die die Rolle indirekter Verwender einnehmen, ziehen zur Beschaffungsentscheidung darüber hinaus die nutzungsabhängigen Kosten heran. These (3): Personen, die die Rolle des Einkäufers einnehmen, ziehen zur Beschaffungsentscheidung vor allem die Anschaffungskosten und bestell- bzw. lieferbezogene Kriterien heran. These (4): Mit der Dringlichkeit des Bedarfs steigt die Gewichtung von Bestell- und Lieferkriterien und geschäftsbeziehungsbezogenen Merkmalen durch den Verwender. These (5): Der Einfluss von Personen, die die Rolle des Verwenders einnehmen, nimmt mit dem Neuheitsgrad der Beschaffungssituation und dem Wert, der Wichtigkeit und Komplexität der Beschaffungsobjekte zu. These (6): Personen, die die Rolle des Verwenders einnehmen, bevorzugen nichtkommerzielle Informationsquellen. These (7): Personen, die die Rolle des Einkäufers einnehmen, bevorzugen persönlichkommerzielle Informationsquellen. Tabelle 12: Thesen zum Verhalten von Buying-Center-Mitgliedern als Träger unterschiedlicher aufgabenbezogener Rollen

92

3. Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess

Für die Bewertung des Erklärungsgehalts aufgabenbezogener Rollen sind die Aussagen zu präzisieren und entsprechende Hypothesen in einem empirischen Ansatz zu prüfen. Aufgrund der Vielzahl situationsbezogener Einflussfaktoren im organisationalen Beschaffungsverhalten ist die Ableitung dezidierter Forschungshypothesen nur im Rahmen einer konkreten Beschaffungssituation möglich. Dies erfolgt im empirischen Teil der Arbeit. Im Folgenden werden die Ergebnisse empirischer Untersuchungen zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess dargestellt, um die Aussagen über das Verhalten von Verwendern zu prüfen.

4 Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess 4.1 Abgrenzung der Forschungsarbeiten Im Folgenden werden empirische Forschungsarbeiten zu marketing-relevanten Verhaltensaspekten von Verwendern dargestellt. Die Studien beziehen sich auf die Bewertungskriterien, den Einfluss und/oder die Nutzung alternativer IKM individueller Buying-Center-Mitglieder, die Verwenderrollen wahrnehmen. Die Synopse beschränkt sich auf die im deutsch- und angelsächsischen Sprachraum erschienenen Zeitschriften, Monographien und Sammelbände, die üblicherweise den Mittelpunkt der nationalen und internationalen Abhandlungen über organisationales Beschaffungsverhalten bilden, und ist auf den Erscheinungszeitraum 1972 - 2004 beschränkt339. In der großen Zahl empirischer Untersuchungen zum Einfluss von Buying-CenterMitgliedern im Beschaffungsprozess wird zumeist der Einkäufer fokussiert, die Rolle von Verwendern wird oftmals nicht explizit berücksichtigt340. Ähnliches gilt auch für empirische Untersuchungen der Bedeutung von Bewertungskriterien und Informationsquellen im Rahmen organisationaler Beschaffungsentscheidungen, die zudem oftmals nicht nach Buying-Center-Mitgliedern unterscheiden341. Als Grund für die fehlende Berücksichtigung von (direkten) Verwendern wird oftmals deren geringer Einfluss im Beschaffungsprozess genannt342 – eine pauschale Unterstellung, die im Folgenden zu differenzieren ist. Darüber hinaus wird in vielen Untersuchungen die Rolle von Verwendern derart unzureichend operationalisiert und gemessen, dass keine validen Aussagen über das Verhalten von Verwendern möglich sind343.

339 340 341

342 343

Im Jahre 1972 kommt das Rollenmodell von Webster/Wind zur Veröffentlichung. Zu Studien zum Einfluss des Einkäufers im Beschaffungsprozess vgl. insbes. Bellizzi/Walter 1980; Tanner/Castleberry 1990; Pearson 1999; Ellram/Pearson 1993. Vgl. u.a. Kiser/Rao/Rao 1975; Wind/Grashof/Goldhar 1978; Abratt 1986. Für eine Synopse empirischer Studien von Bewertungskriterien vgl. Möller/Laaksonen 1986, S. 183 f.; Wilson 1994 passim. Zur empirischen Untersuchung der Bewertungskriterien von Einkäufern vgl. u.a. Lehman/O’Shaughnessy 1974; Dempsey 1978; Crow/Lindquist 1982; Bharadwaj 2004. Für eine Synopse empirischer Studien zur Nutzung alternativer IKM vgl. u.a. Bunn/Clopton 1993, S. 457 ff. Vgl. Sauerbrey 1982, S. 72. Vgl. Fitzgerald 1989, S. 216.

94

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

Die Auswahl und Beurteilung empirischer Studien erfolgt danach, inwieweit unter Berücksichtigung der in Kapitel 3.1 erfolgten Abgrenzung auf das Verhalten von Verwendern geschlossen werden kann.

4.2 Die Operationalisierung und Messung der Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen Valide Aussagen über das Verhalten von Verwendern sind vor allem von denjenigen Studien zu erwarten, die Verwenderrollen in Anlehnung an die im vergangenen Kapitel diskutierten Definitionen operationalisieren und die konstituierenden Merkmale der Rollenträger im Verlauf der empirischen Untersuchung erheben344. Da Personen oftmals nicht eindeutig als Rollenträger identifiziert werden können – zum einen kann eine Person mehrere Rollen ausfüllen, zum anderen kann eine Rolle von mehreren Personen ausgefüllt werden - wird das Buying-Center in empirischen Untersuchungen zumeist als Einheit unterschiedlicher Positionen, Funktionen oder Abteilungen operationalisiert345. Eine anschließende Zuordnung von Verwenderrollen ist unter Berücksichtigung der Beschaffungssituation zwar grundsätzlich möglich, aber insbesondere bei einer Erhebung unterschiedlicher Beschaffungssituationen und bei ungenauen Angaben über die Beschaffungsobjekte nicht immer eindeutig346. Dies gilt insbesondere für Untersuchungen, die Abteilungen bzw. Funktionsbereiche fokussieren. So weisen z.B. Spekman/Ford in ihren Untersuchungen zur Beschaffung von Komponenten Mitarbeitern der Produktionsabteilung die Verwenderrolle zu, wohingegen Naumann/Lincoln/McWilliams Mitarbeiter der Produktionsabteilung ausschließlich als „Beeinflusser“ betrachten347. Die Validität der Aussagen über das Verhalten von Verwendern kann bei der Untersuchung von Abteilungen außerdem durch eine heterogene Zusammensetzung der Gruppe beeinträchtigt werden. Studien zum Beschaffungsverhalten von Funktionsbereichen/Abteilungen werden im Folgenden daher nur dann berücksichtigt, wenn von ei-

344 345 346 347

Zur Validität als Gütekriterium empirischer Forschung vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 90. Vgl. u.a. Kern 1989. Vgl. u.a. die Studie von Robles 1984. Vgl. Spekman/Ford 1977, S. 398; Naumann/Lincoln/McWilliams 1984, S. 121.

4.2 Die Operationalisierung und Messung der Verwenderrollen

95

ner alleinigen Besetzung durch Verwender ausgegangen werden kann und eine Zuordnung von Verwenderrollen eindeutig möglich ist348. Die unterschiedlichen Ansätze zur Operationalisierung und Messung von (ausgeübten) Verwenderrollen zeigt die folgende Abbildung.

Ansätze zur Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle in empirischen Untersuchungen

Definition der Verwenderrolle

Erhebung der relevanten Merkmale

Rollenzuordnung aufgrund der Merkmalsausprägungen Beispiele •Tanner 1998

Erhebung von Ersatzkriterien (Position, Funktion, Abteilungszugehörigkeit)

Rollenzuordnung durch Auskunftspersonen Beispiele •Laczniak 1979 •Specht 1985 •Kapitza 1987 •Kratz 1975

Rollenzuordnung durch Plausibilitätsüberlegungen

Beispiele •Abratt 1986 •Bellizzi 1979 •Berkowitz 1986 •Boyle 2001 •Choffray/Lilien 1980 •Homburg/Rudolph 2001 •Kelly 1974 •Leigh/Rethans 1985a •Lilien/Wong 1984 •Mast/Hawes 1986 •Mattson/Salehi-Sangari 1993

•McQuiston/Walters 1989 •Moon/Tikoo 2002 •Moriarty 1983 •Moriarty/Spekman 1984a •Robles 1984 •Solk/Kalwani 1982 •Thomas 1984 •Wilson/Woodside 1995 •Wind 1978 •Woodside/Sherell 1980

Validität der Aussagen zum Verhalten von Verwendern Abbildung 14: Ansätze zur Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle in empirischen Untersuchungen

Die Studie von Tanner stellt die einzige dem Autor bekannte empirische Untersuchung dar, in der sowohl die Operationalisierung als auch Messung der Rolle des Verwenders dargestellt wird. In den Studien von Kapitza, Kratz, Laczniak und Specht erfolgt zwar eine Operationalisierung der Rolle des Verwenders, eine explizite Messung wird allerdings nicht vorgenommen bzw. nicht dokumentiert.

348

Zu empirischen Untersuchungen mit der Fokussierung auf Abteilungen/Funktionsbereiche, in denen keine eindeutige Zuordnung von Verwenderrollen möglich ist vgl. Pingry 1974; Kutschker/Kirsch 1978; Naumann/Lincoln/McWilliams 1984, S. 121; Dadzie et al. 1999; GarridoSamaniego/Gutíerrez-Cillán 2004.

96

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

In Tabelle 13 (Studien zum Einfluss von Verwendern), Tabelle 14 (Studien zur Bedeutung von Bewertungskriterien) und Tabelle 15 (Studien zur Nutzung alternativer IKM im Beschaffungsprozess) sind die im Mittelpunkt der Synopse stehenden Studien aufgeführt. Im Fall einer unzureichenden Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle dient die Charakterisierung der Beschaffungssituation - sofern in der Studie dokumentiert - als Grundlage der vom Verfasser dieser Arbeit vorgenommenen Zuordnung von Verwenderrollen. Studie

Charakterisierung der Beschaffungssituation Beschaffung von…

Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle(n) Direkte Verwender

Indirekte Verwender

Abratt 1986

Labortechnologie durch Unternehmen der Chemie-, metallverarbeitenden- und Bergbauindustie. (Neukauf)

technische Assistenten

Abteilungsleiter

Bellizzi 1979

Objekten diverser Güterkategorien durch Bauunternehmen.

Arbeiter

Poliere, Bauingenieure

Berkowitz 1986

neuartigen industriellen Hilfsstoffen durch vorwiegend produzierende Unternehmen. (Neukauf)

Kapitza 1987

Werkzeugmaschinen durch produzierende Unternehmen. (Neukauf)

„Verwender sind diejenigen Personen, die in der Fertigung mit den Werkzeugmaschinen konfrontiert sind.“ (S. 160) Verwender sind Mitarbeiter der 2. (Betriebs- bzw. Produktionsleiter), 3. (Meister) und 4. Hierarchiestufe (Facharbeiter).

Kelly 1974

Offset-Druckpressen durch diverse Unternehmen. (Neukauf u. modifizierter Wiederkauf)

Bediener der Druckpresse

Kratz 1975

Anlagen durch produzierende Unternehmen. (Neukauf)

„Benutzer sind Personen, in deren Verantwortungsbereich das Kaufobjekt als Produktivgut eingesetzt wird.“ (S. 132). Benutzer sind u.a. Werksleiter, Betriebschefs, Produktionschefs.

Ingenieure, Produktionsleiter u. technische Mitarbeiter.

Aufsicht des Druckbetriebs

Tabelle 13: Die Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen zum Einfluss des Verwenders

4.2 Die Operationalisierung und Messung der Verwenderrollen Studie

Charakterisierung der Beschaffungssituation Beschaffung von…

Laczniak 1979

Überwachungsarmaturen auf Intensivstationen durch Krankenhäuser. (Neukauf)

97

Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle(n) Direkte Verwender

Indirekte Verwender

Verwender sind diejenigen Personen, die das Produkt nutzen und an der Beschaffungsentscheidung beteiligt sind. (S. 58) Rollenzuordnung der Buying-CenterMitglieder durch die Auskunftspersonen.

Leigh/ Rethans 1985a

Computer Terminals. (Neukauf)

Mitarbeiter in der Datenverarbeitung (Verwenderabteilung)

Lilien/ Wong 1984

diversen Teilen durch Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie.

Mitarbeiter der Produktion und/oder Konstruktion

Mattson/ SalehiSangari 1993

Anlagen (Neukauf) und Verbrauchsgütern (unmodifizierter Wiederkauf) durch produzierende Unternehmen.

Verwenderabteilung (keine weiteren Angaben)

Silk/ Kalwani 1982

lithographischen Druckplatten durch Druckereien. (modifizierter u. unmodifizierter Wiederkauf)

Specht 1985

Anlagen (Neukauf) und Verbrauchsgütern (unmodifizierter Wiederkauf) durch Unternehmen der chemischen Industrie.

Benutzer sind „Personen, die mit dem beschafften Gut an ihrem Arbeitsplatz zu tun haben“ (S. 48). Rollenzuordnung durch die Auskunftspersonen.

Tanner 1998

Kopiergeräten durch diverse Unternehmen. (Neukauf u. modifizierter Wiederkauf)

Verwender sind diejenigen Personen, die Kopiergeräte nutzen (S. 482). Abfrage der tatsächlichen Nutzung (ja/nein).

Thomas 1984

Fachinformationssystemen durch Unternehmen der chemischpharmazeutischen Industrie. (Neukauf)

Wissenschaftler

Forschungsbibliothekar

Wind 1978a

Fachinformationssystemen durch Unternehmen der verarbeitenden Industrie. (Neukauf)

F&E Wissenschaftler

F&E Manager, Forschungsbibliothekare

Woodside/ Sherrell 1980

Mahlmaschinen zur Mahlung von Faserstoffen durch Papierfabriken. (modifizierter Wiederkauf)

Maschinenführer und Mitarbeiter der Qualitätskontrolle

Maschinenmeister

Drucker und Druckplattenmacher/ Plattengießer

Meister

Fortsetzung Tabelle 13: Die Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen zum Einfluss des Verwenders

98

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten Studie

Charakterisierung der Beschaffungssituation Beschaffung von…

Choffray/ Lilien 1980

industriellen Kühlanlagen durch diverse Unternehmen. (Neukauf)

Homburg/ Rudolph 2001

Maschinen durch diverse Unternehmen.

Mast/ Hawes 1986

Fluidtechnik-Komponenten durch diverse Unternehmen. (Neukauf)

McQuiston /Walters 1989

industriellen Wiegeanlagen durch produzierende Unternehmen. (Neukauf)

Moriarty 1983

EDV-Terminals (modifizierter Wiederkauf)

Thomas 1984

Fachinformationssystemen durch Unternehmen der chemischpharmazeutischen Industrie. (Neukauf)

Wilson/ Woodside 1995

Diverse

Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle(n) Direkte Verwender

Indirekte Verwender (Fertigungs-) Ingenieure und Fertigungsleiter

Mitarbeiter in der Fertigung/Produktion

Konstrukteure Mitarbeiter der Fertigung/ Produktion Mitarbeiter der EDVAbteilung Wissenschaftler

Arbeiter in der Produktion/Fertigung

Tabelle 14: Die Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen zur Bedeutung von Bewertungskriterien

Studie

Charakterisierung der Beschaffungssituation Beschaffung von…

Boyle 2001

Kunststoff-Granulat in versch. Standardisierungsgraden durch kunststoffverarbeitende Unternehmen. (unmodifizierter Wiederkauf)

Moon/ Tikoo 2002

Medizinprodukten durch Krankenhäuser

Moriarty/ Spekman 1984a

EDV-Terminals durch verschiedene Unternehmen. (modifizierter Wiederkauf)

Operationalisierung und Messung der Verwenderrolle(n) Direkte Verwender

Indirekte Verwender Fabrik bzw. Betriebsleiter, Leiter der Qualitätsprüfung

Verwender sind Ärzte

Bediener der Terminals

Mitarbeiter der EDVAbteilung

Tabelle 15: Die Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen in empirischen Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM

4.3 Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern

99

In der großen Mehrzahl der Studien wurden Verwenderrollen einzelnen Funktionen oder Funktionsbereichen aufgrund der in den Studien gemachten Angaben über die Beschaffungssituation zugeordnet. Entsprechende Validitätsprobleme sind in den folgenden Ausführungen zu berücksichtigen. Dies gilt insbesondere für die Differenzierung von Verwenderrollen (direkte und indirekte Verwender), die in keiner der aufgeführten Studien explizit vorgenommen wird. Im Folgenden werden die Ergebnisse von empirischen Untersuchungen zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess dargestellt. Insbesondere sind rollenspezifische Unterschiede herauszuarbeiten und mit theoretischen Erwägungen aus dem Kapitel 3 zu kontrastieren. Zur Beurteilung der Reliabilität und Validität der Ergebnisse soll zuvor jeweils die methodische Vorgehensweise der Untersuchungen dargestellt und kritisch beurteilt werden.

4.3 Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern 4.3.1 Untersuchungsmethodik In den meisten Studien werden Beschaffungssituationen mit einem hohen Neuheitsgrad untersucht, so dass die Gewichtung von Bewertungskriterien auch vom Zeitpunkt der Befragung abhängt349. Die Befragung erfolgt zumeist nach dem Abschluss von Beschaffungsprozessen. Somit werden nur die Bewertungskriterien der Auswahlentscheidung erhoben, in der Einflussnahmeversuche bereits zu einer Nivellierung individueller Unterschiede geführt haben. Die Veränderung von Bewertungskriterien im Verlauf des Beschaffungsprozesses untersuchen Thomas und Mast/Hawes im Rahmen einer (ergebnisbezogenen) Einflussmessung350. Die Operationalisierung der Bewertungskriterien erfolgt entweder durch eine Befragung und/oder Adaption von Kriterien aus der Literatur. Die Reliabilität und Validität

349

350

Aufgrund von Einflussnahmeversuchen ist in Neukaufsituationen von einer Veränderung der individuellen Gewichtung von Bewertungskriterien im Verlauf des Beschaffungsprozesses auszugehen. Bei Routinebeschaffungen kann dagegen oft von stabilen individuellen Präferenzen ausgegangen werden, so dass der Zeitpunkt der Erhebung nicht von Bedeutung ist. Vgl. Büschken 1994, S. 127 ff. Vgl. Thomas 1982, S. 177 f.; Mast/Hawes 1986, S. 5. Zu unterschiedlichen Methoden zur Einflussmessung vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.4.1.2.

100

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

der Untersuchungsergebnisse ist daher auch im Hinblick auf die Auswahl der Auskunftspersonen und die Vollständigkeit der Bewertungskriterien zu beurteilen. Die Auskunftspersonen sind im Hinblick auf das hier vorliegende Erkenntnisinteresse die Verwender der zu beurteilenden Beschaffungsobjekte. Mit Ausnahme der Studie von Homburg/Rudolph wird die Zugehörigkeit der Verwender im Buying-Center operationalisiert351. In der Studie von Wilson/Woodside bleibt die Operationalisierung und Messung der Buying-Center-Zugehörigkeit unklar352. Für eine vollständige Berücksichtigung der Bewertungskriterien sind Untersuchungen einer konkreten Beschaffungssituation gegenüber einer Befragung zu verschiedenen Beschaffungssituationen vorzuziehen. Zum einen variieren Bewertungskriterien mit der Beschaffungssituation353. Zum anderen werden die Auskunftspersonen bei Befragungen zu verschiedenen Beschaffungssituationen in ihrem Auskunfts- und Urteilsvermögen überfordert. Die Gefahr der Überforderung von Auskunftspersonen besteht außerdem in den Fällen, in denen keine realen Beschaffungsprozesse untersucht, sondern den Befragten die Beschaffungsentscheidungen vom Interviewer nur beschrieben werden. Zur Messung der Relevanz einzelner Bewertungskriterien werden die Auskunftspersonen zumeist um eine (direkte) Einschätzung der Wichtigkeit einzelner Merkmale von Beschaffungsalternativen auf Ratingskalen gebeten. Moriarty berücksichtigt zusätzlich die wahrgenommenen Unterschiede zwischen den Anbietern354. Zur Erhöhung der Validität der Ergebnisse dient darüber hinaus die Durchführung einer Faktorenanalyse, um die Bewertungskriterien auf - voneinander möglichst unabhängige - Bewertungsdimensionen zu reduzieren355. In den Arbeiten von Choffray/Lilien und Wilson/Woodside wird die Relevanz einzelner Bewertungskriterien aus globalen Präferenzurteilen verschiedener Beschaffungsobjek-

351

352 353 354

355

Das Untersuchungsziel der Studie von Homburg/Rudolph besteht in der Ableitung von Kundenzufriedenheitsdimensionen, die auf unterschiedliche Bewertungskriterien und Informationsquellen zurückgeführt werden können. Vgl. Homburg/Rudolph 2001, S. 19. Vgl. Wilson/Woodside 1995, S. 45. Vgl. u.a. Möller/Laaksonen 1986 passim; Wilson/Woodside 1995, S. 41. Vgl. Moriarty 1983, S. 95 ff. Die Wichtigkeit von Bewertungskriterien für die (individuelle) Beschaffungsentscheidung (d) wird als Funktion der wahrgenommenen Wichtigkeit des Kriteriums (x) und der in Bezug auf das Kriterium wahrgenommenen Unterschiede zwischen den Anbietern (y) operationalisiert: d = x * y. Vgl. auch Alpert 1971, S. 184 ff. Zur Faktorenanalyse vgl. Backhaus et al. 2006, S. 259 ff.

4.3 Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern

101

te abgeleitet356. Einem derartigen dekompositionellen Ansatz wird ein höherer Realitätsbezug zugeschrieben, da eine ganzheitliche Beurteilung von Alternativen eher dem realen Entscheidungsverhalten entspricht357. Die verwendeten Ratingskalen unterscheiden sich in der Anzahl der Antwortkategorien, der Bezeichnung der Kategorien und dem Verhältnis zwischen positiven und negativen Kategorien. Mit einer zunehmenden Anzahl von Antwortkategorien wird zwar der Informationsgehalt erhöht, allerdings wird die Diskriminationsfähigkeit der Auskunftspersonen überfordert. Die umfassende Bezeichnung der Antwortkategorien in der Studie von McQuiston/Walters soll eine einheitliche Interpretation der Skalenpunkte gewährleisten358. In den übrigen Studien werden nur die Anfangs- und Endpunkte der Skala bezeichnet. Zumeist kommen symmetrische Skalen zum Einsatz; auf Ausweichkategorien wird verzichtet.359 Die kritische Beurteilung der Studien wird in den folgenden Tabellen zusammengefasst.

356

357 358

359

Vgl. Choffray/Lilien 1978, S. 24 f. und Wilson/Woodside 1995, S. 44. f. Aus globalen Präferenzurteilen wird die Bedeutung von Bewertungskriterien regressionsanalytisch ermittelt. Vgl. Lilien/Kotler/Moorthy1992, S. 239 f. Vgl. Büschken 1994, S. 79; Voeth/Brinkmann 2004, S. 357. Für einen Überblick von Ansätzen zur Präferenzmessung vgl. ebd., S. 71 ff. Die Auskunftspersonen werden gebeten, die Wichtigkeit von 18 Produkt- und Anbietermerkmalen auf einer 5-Punkte-Skala zu bewerten. Die Skalenpunkte sind mit 1=“very unimportant“, 2=“unimportant“, 3=“neutral“, 4=“important“ und 5=“very important“ bezeichnet. Vgl. McQuiston/Walters 1989, S. 68. In der Auswertung der Ergebnisse werden die in der Untersuchung gewonnenen Daten als intervallskalierte Daten aufgefasst. Eine entsprechende Begründung erfolgt in den Studien nicht. Da in den meisten Studien auf eine Darstellung der verwendeten Skalen verzichtet wird, ist eine Bewertung dieser Vorgehensweise nicht möglich. Für die Verarbeitung als intervallskalierte Daten sollten die Antwortkategorien mit gleichem Abstand dargestellt werden. Zu einem allgemeinen Überblick zu Ratingskalen vgl. insbes. Böhler 2004, S. 108 ff.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 74 ff. Zur Kontroverse über das Meßniveau der aus Ratingskalen gewonnenen Daten vgl. insbes. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 76.

102

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten Studie

Operationalisierungsmodell

Kritische Beurteilung

Choffray/ Lilien 1980

Regressionsanalyse von Präferenzurteilen. Bewertung der Wichtigkeit von 17 produktbezogenen Merkmalen auf einer 7-Punkte Skala und anschließende Faktorenanalyse.

ƒ Situationsspezifische Untersuchung einer realen Beschaffungssituation ƒ Dokumentation der Ergebnisse lückenhaft

Homburg/ Rudolph 2001

Abfrage der Zustimmung zu 29 verschiedenen Merkmalen der Kundenzufriedenheit auf einer 5-Punkte-Skala. Anschl. Zusammenfassung zu 7 Kundenzufriedenheitsdimensionen mittels explorativer Faktorenanalyse . Untersuchung der Kausalzusammenhänge mit der GesamtKundenzufriedenheit mittels LISREL-Analyse.

Mast/Hawes 1986

Bewertung der Wichtigkeit von 11 Produkt- und Anbietermerkmalen auf einer 7-Punkte Skala

McQuiston/ Walters 1989

Bewertung der Wichtigkeit von 18 Produkt- und Anbietermerkmalen auf einer 5-Punkte-Skala und anschließende Faktorenanalyse.

Moriarty 1983

Bewertung der Wichtigkeit von 33 Produkt- und Anbietermerkmalen und der wahrgenommenen Unterschiede der Anbieter auf einer 6-PunkteSkala.

Thomas 1984

Bewertung der relativen Wichtigkeit von 5 Bewertungskriterien bei der Beschaffungsentscheidung auf einer Konstantsummenskala.

Wilson/ Woodside 1995

Beurteilung von Beschaffungsalternativen mit den Merkmalen Produktqualität, Preis, Lieferung, Service und jeweils 3 Merkmalsausprägungen auf einer Konstantsummenskala. Anschl. Regressionsanalyse zur Ermittlung der relativen Wichtigkeit der Bewertungskriterien.

ƒ Untersuchung verschiedener Beschaffungssituationen ƒ keine Operationalisierung und Messung der Beteiligung der Auskunftspersonen im Beschaffungsprozess ƒ prozessorientierte Messung ƒ keine Faktorenanalyse ƒ verschiedene Beschaffungssituationen ƒ simulierte Beschaffungsentscheidungen u. Interaktionen ƒ verschiedene Beschaffungssituationen ƒ kein Test auf Mittelwertunterschiede zwischen unterschiedlichen Funktionen bzw. Rollen ƒ verschiedene Beschaffungssituationen ƒ keine Faktorenanalyse ƒ Dokumentation der Ergebnisse lückenhaft ƒ prozessorientierte Messung ƒ keine Faktorenanalyse ƒ simulierte Beschaffungsentscheidungen u. Interaktionen ƒ Kontrolle der Beschaffungssituation ƒ Simulation von Beschaffungsentscheidungen ƒ unzureichende Dokumentation der Operationalisierung bzw. Messung der BuyingCenter-Zugehörigkeit und der Ergebnisse

Tabelle 16: Ansätze zur Operationalisierung und Messung von Bewertungskriterien

Die kritische Beurteilung der Ansätze ist bei der folgenden Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse zu berücksichtigen.

4.3 Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern

103

4.3.2 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse Nach der Beschaffung von industriellen Wiegeanlagen bestehen bei Mitarbeitern der Fertigung (direkte Verwender) und Einkäufern sowohl Übereinstimmungen als auch Unterschiede in der Gewichtung von Bewertungskriterien. Die nach dem Mittelwert gebildete Rangfolge der Kriterien zeigt, dass die Kompatibilität mit bestehenden Einrichtungen und die komplette Abwicklung der Installation (schlüsselfertige Übergabe) von (direkten) Verwendern als wesentlich wichtiger bewertet wird als von Einkäufern. Diese legen deutlich mehr Wert auf die Installationszeit der Anlage, die finanzielle Stabilität des Anbieters und den Preis.360 Eine Vielzahl von Bewertungskriterien wird von Verwendern und Einkäufern auch sehr ähnlich beurteilt, wie die in Tabelle 17 nach dem Mittelwert gebildete Rangfolge der Bewertungskriterien für (direkte) Verwender und Einkäufer verdeutlicht. Bewertungskriterium Reputation des Anbieters Servicequalität Einfachheit der Wartung Kompetenz des technischen Service Auf- und Einbaukosten Produktgarantie Kompatibilität zu bestehenden Einrichtungen Lieferzeit Schlüsselfertige Übergabe Installationszeit Kompetenz der Außendienstmitarbeiter Finanzstabilität des Anbieters Angebotstiefe Kundenempfehlungen Preis ist Verhandlungssache Computer-Schnittstelle Angebotsbreite Preis

(direkte) Verwender

Einkäufer

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 11. 12. 13. 13. 14. 15. 16.

2. 1. 4. 3. 6. 5. 10. 7. 13. 6. 10. 8. 8. 14. 12. 10. 13. 11.

Tabelle 17: Rangordnung von Bewertungskriterien für (direkte) Verwender und Einkäufer bei der Beschaffung industrieller Wiegeanlagen Quelle: Eigene Darstellung. Nach den Ergebnissen von McQuiston/Walters 1989, S. 68.

360

Vgl. McQuiston/Walters 1989, S. 68 f.

104

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

In der Untersuchung der Auswirkungen einzelner Zufriedenheitsdimensionen auf die (Gesamt-) Zufriedenheit von Kunden eines Maschinenbau-Unternehmens von Homburg und Rudolph zeigt sich, dass die Zufriedenheit mit dem Produkt einen signifikant höheren Einfluss auf die (Gesamt-) Kundenzufriedenheit von Verwendern im Vergleich zu Einkäufern hat. Die (Gesamt-) Kundenzufriedenheit von Einkäufern wird dagegen stärker durch die Zufriedenheit mit der Bestellabwicklung durch den Anbieter beeinflusst. Weitere anbieter- und geschäftsbeziehungsbezogene Merkmale werden von Verwendern und Einkäufern ähnlich gewichtet.361 In Tabelle 18 sind einzelne Zufriedenheitsdimensionen nach ihrem (positiven) Einfluss auf die (Gesamt-) Kundenzufriedenheit von Verwendern und Einkäufern dargestellt. Einen negativen Einfluss auf die (Gesamt-) Kundenzufriedenheit der Verwender hat die Zufriedenheit mit dem technischen Service.362 (Zufriedenheits-) Dimension

Auswirkungen der Dimensionen auf die (Gesamt-) Kundenzufriedenheit Verwender

Einkäufer

Zufriedenheit mit dem Produkt

1.

5.

Zufriedenheit mit den Außendienstmitarbeitern des Anbieters

2.

2.

Zufriedenheit mit der Beschwerdeführung des Anbieters

3.

3.

Zufriedenheit mit der Abwicklung von Bestellungen durch den Anbieter

4.

1.

Zufriedenheit mit produktbegleitenden Informationen

5.

6.

Zufriedenheit mit den internen Mitarbeitern des Anbieters

6.

6.

Zufriedenheit mit dem technischen Service

(-)

7.

Tabelle 18: Rangordnung von Zufriedenheitsdimensionen für Verwender und Einkäufer Quelle: Übersetzung aus Homburg/Rudolph 2001, S. 28.

361 362

Vgl. Homburg/Rudolph 2001, S. 28. Das (überraschende) Ergebnis erklären die Autoren damit, dass technischer Service vor allem im Reparaturfall in Anspruch genommen wird; eine Situation, die eine negative Gesamtzufriedenheit präjudiziert. Vgl. ebd.

4.3 Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern

105

Die Untersuchungsergebnisse bestätigen im Allgemeinen die in der Literatur vorherrschende Meinung und in Kapitel 3.2 mit unterschiedlichen (aufgabenbezogenen) Motiven begründete Vermutung, dass Verwender eher an produktbezogenen und Einkäufer eher an preis- und bestellvorgangsbezogenen Kriterien interessiert sind363. Die Ergebnisse der Studie von Choffray/Lilien zeigen darüber hinaus, dass für indirekte Verwender auch nutzungsbezogene Kosten von Bedeutung sein können. Bei der Beschaffung von industriellen Kühlanlagen stellen für Fertigungsleiter und -ingenieure (indirekte Verwender) die Betriebskosten, Energieverbrauch und Zuverlässigkeit der Anlage die wichtigsten Bewertungskriterien dar. Demgegenüber bewerten Geschäftsführer (Entscheider) die Zuverlässigkeit der Anlage als weniger wichtig; für sie stehen die Anschaffungskosten im Vordergrund.364 Die hohe Wichtigkeit der Betriebs- und Energiekosten bringt das Bestreben der indirekten Verwender zur Senkung - der zu ihrem Verantwortungsbereich zählenden - Betriebskosten zum Ausdruck. Die Untersuchungsergebnisse deuten insgesamt auf einen hohen Erklärungswert aufgabenbezogener Rollen für die Gewichtung von Bewertungskriterien hin. Darüber hinaus ist von einer unterschiedlichen Bewertung von Beschaffungsalternativen durch Verwender und Einkäufer auszugehen, sofern für die individuelle Präferenzbildung ein multiattributives Nutzenmodells unterstellt wird365. Dies gilt umso mehr als sich die bislang diskutierten Untersuchungsergebnisse auf die Bewertungskriterien der Auswahlentscheidung beziehen. Vor einer abschließenden Beurteilung sind Auswirkungen der Beschaffungssituation und Auswirkungen von Einflussnahmeversuchen auf die individuelle Gewichtung von Bewertungskriterien zu berücksichtigen. Die Auswirkung der Beschaffungssituation auf rollenspezifische Unterschiede in der Gewichtung von Bewertungskriterien wird in der Untersuchung von Wilson/Woodside deutlich, die sich mit einer rollenspezifischen Wahrnehmung und Handhabung von Beschaffungsrisiken erklären. Bei der Befragung

363

364 365

Vgl. auch die Untersuchungsergebnisse von Moriarty, auf deren Darstellung hier aufgrund einer unzureichenden Dokumentation verzichtet werden muss. Vgl. auch Gemünden 1981, S. 169 ff. für eine Synopse empirischer Ergebnisse zu Bewertungskriterien bei innovativen Beschaffungsentscheidungen. Vgl. Choffray/Lilien 1978, S. 30. Vgl. Böcker 1986, S. 550 ff. Anlass zu der Vermutung einer unterschiedlichen Beurteilung alternativer Angebote geben auch die Ergebnisse einer nach Buying-Center-Mitgliedern differenzierten Faktorenanalyse in der Untersuchung von McQuiston/Walters, nach der sich die einzelnen Faktoren der Einkäufer und (direkten) Verwender unterschiedlich zusammensetzen. Vgl. McQuiston/Walters 1989, S. 69 f.

106

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

zu diversen Beschaffungsvorgängen in produzierenden Unternehmen bestehen Unterschiede zwischen Einkäufern, Verwendern und Ingenieuren nur in solchen Beschaffungssituationen, in denen Zweifel an der technischen Leistungsfähigkeit der Beschaffungsobjekte bestehen. Dann wird die Produktqualität für die Verwender zum wichtigsten Entscheidungskriterium, wohingegen Einkäufer den Preis und den Service höher bewerten.366 Wie die Ergebnisse von Thomas zeigen, kann Einflussnahme im Verlauf des Beschaffungsprozesses zu einer Änderung in der Gewichtung von Bewertungskriterien führen. Bei der Beschaffung von Fachinformationssystemen in der chemischen und pharmazeutischen Industrie bewerten die direkten Verwender (Wissenschaftler) die technischen und produktleistungsbezogenen Faktoren (Zugriffszeit, Dokumentation der Ausgabe) vor simulierten Interaktionen höher als die jährlichen Nutzungskosten, die von den Etatverwaltern (Leiter F&E) als das wichtigste Bewertungskriterium angesehen werden. Die Konfrontation mit den Präferenzen der anderen Buying-CenterMitglieder führt zu einer gegenseitigen Anpassung der Wichtigkeit von Bewertungskriterien. U.a. stellen die durchschnittlichen jährlichen Kosten für direkte Verwender nach Interaktionen das drittwichtigste Bewertungskriterium dar und die Etatverwalter gewichten die Zugriffszeit und produktleistungsbezogene Faktoren signifikant höher.367 Tabelle 19 zeigt die Rangordnung der Bewertungskriterien nach dem Mittelwert für die (direkten) Verwender und Etatverwalter jeweils vor und nach (simulierten) Interaktionen. Bewertungskriterium

Direkter Verwender

Etatverwalter

Zugriffszeit

1. (1.)

3. (2.)

Dokumentation der Ausgabe

2. (2.)

2. (1.)

Rolle der Bibliothek

3. (4.)

4. (5.)

Ausgabeformat

4. (5.)

5. (4.)

Kosten

5. (3.)

1. (3.)

Tabelle 19: Rangordnung von Bewertungskriterien bei der Beschaffung von Fachinformationssystemen. Quelle. Übersetzung aus Thomas 1982, S. 178.

366 367

Vgl. Wilson/Woodside 1995, S. 46 ff. Vgl. Thomas 1984, S. 212 ff.

4.3 Empirische Untersuchungen zu Bewertungskriterien von Verwendern

107

In der Untersuchung von Mast/Hawes zur Beschaffung von (Fluidtechnik-) Komponenten bestehen die signifikanten Unterschiede zwischen Verwendern und Einkäufern in der Beurteilung des Anschaffungspreises dagegen auch nach (simulierten) Interaktionen. Dieser stellt für den Einkäufer ein signifikant wichtigeres Bewertungskriterium dar als für den Verwender. Die übrigen produkt- anbieter-, bestell- und lieferbezogenen Bewertungskriterien werden dagegen von Verwendern und Einkäufern ähnlich beurteilt und durch die (simulierten) Interaktionen nicht beeinflusst.368 Die Untersuchungsergebnisse geben Anlass zu der Vermutung, dass der Erklärungsbeitrag aufgabenbezogener Rollen für die Gewichtung von Bewertungskriterien mit der Beschaffungssituation variiert. Insbesondere in Neukaufsituationen und modifizierten Wiederholungskäufen sind mit der Beteiligung von Verwendern und Einkäufern konfliktäre Entscheidungssituationen zu erwarten, die eine Analyse der Einflussstrukturen notwendig machen. Im Rahmen unmodifizierter Wiederholungskäufe bzw. Routinebeschaffungssituationen sind dagegen nur geringfügige Unterschiede in der Gewichtung von Bewertungskriterien zu erwarten. Vielmehr haben die Interaktionen im Verlauf und im Anschluss von Beschaffungsprozessen zu einer Angleichung von Präferenzen zwischen Verwendern und Einkäufern geführt.

368

Vgl. Mast/Hawes 1986, S. 5.

108

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess 4.4.1 Untersuchungsmethodik 4.4.1.1 Die Abgrenzung der Analyseeinheit Die Studien können danach kategorisiert werden, inwieweit entweder der Einfluss von Personen, Positionen/Funktionen, Rollen und/oder Funktionsbereichen/Abteilungen erhoben wird. Dementsprechend können personaler Einfluss (Einfluss aufgrund persönlicher Eigenschaften, wie z.B. Fachkenntnis, Charisma, Durchsetzungsfähigkeit), positions-/funktionsbezogener Einfluss (Einfluss aufgrund der mit der Position/Funktion verbundenen Eigenschaften, wie z.B. formeller Legitimation) und abteilungsbezogener Einfluss (Einfluss aufgrund von abteilungsbezogenen Eigenschaften, wie z.B. Beschaffungsrichtlinien) unterschieden werden369. Bei der Darstellung der Ergebnisse empirischer Studien zum Einfluss des Verwenders im Beschaffungsprozess werden die Studien nur danach unterschieden, inwieweit Aussagen über den Einfluss einzelner und/oder mehrerer Verwender (individueller Einfluss vs. gruppen- bzw. abteilungsbezogener Einfluss) getroffen werden. Eine weitere Differenzierung wird an dieser Stelle nicht vorgenommen, da diese auch den Auskunftspersonen in Befragungen wohl kaum unterstellt werden kann. Dies gilt sowohl für die Untersuchung realer Beschaffungssituationen, in denen der Befragte um Auskunft über seinen eigenen Einfluss und den Einfluss weiterer Buying-CenterMitglieder gebeten wird, als auch für Fremdeinschätzungen hypothetischer Beschaffungssituationen. Die Konzeption der hier im Mittelpunkt stehenden Studien führt u.E. dazu, dass die Auskunftspersonen mit Positionen/Funktionen immer auch Personen in Verbindung bringen und eine Differenzierung von personalem und positions/funktionsbezogenem Einfluss nicht erfolgen kann. Tabelle 20 verdeutlicht, dass die im Mittelpunkt dieser Arbeit stehenden Studien zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess zumeist individuellen Einfluss untersuchen. Ein Vergleich von individuellem und gruppenbezogenen Einfluss von Verwendern erfolgt in der Studie von Tanner.

369

Vgl. Kohli/Zaltman 1988, S. 200.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern Studie

109

Analyseeinheit Individuum

Gruppe / Abteilung

Abratt 1986

9

-

Bellizzi 1979

9

-

Berkowitz 1986

9

-

Kapitza 1987

-

9

Kelly 1974

9

-

Kratz 1975

9

-

Laczniak 1979

9

-

Leigh/Rethans 1985a

-

9

Lilien/Wong 1984

-

9

Mattson/Salehi-Sangari 1993

-

9

Silk/Kalwani 1982

9

-

Specht 1985

-

9

Tanner 1998

9

9

Thomas 1984

9

-

Wind 1978a

9

-

Woodside/Sherrell 1980

9

-

Tabelle 20: Die Analyseeinheit empirischer Studien zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess

4.4.1.2 Die Operationalisierung und Messung von Einfluss Die im Mittelpunkt von empirischen Untersuchungen zur Rolle des Verwenders stehenden Ansätze nehmen entweder eine unmittelbare Einschätzung des Einflusses in einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses vor (direkte Ansätze), setzen mit der Veränderung individueller Präferenzen an den Einflusswirkungen an (ergebnisbezogene Ansätze) oder verwenden die Beteiligung in einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess als Ersatzkriterium für Einfluss (Indikator-Ansätze)370. Für die Ableitung phasenspezifischer Marketingmaßnahmen sind Ansätze mit direkter Einflussmessung und Indikator-Ansätze vorzuziehen, da ergebnisorientierte Ansätze

370

Für die ausführliche Beschreibung von Ansätzen zur Einflussmessung vgl. Büschken 1994, S. 86 ff.; Voeth/Brinkmann 2004, S. 357 ff. Studien zum Einfluss des Verwenders auf der Basis prozessbezogener Ansätze existieren in der Literatur - vermutlich aufgrund des hohen Erhebungsaufwands - bislang ebenso wenig wie Ansätze einer integrierten Präferenz-Einflussmessung.

110

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

keine Aussagen über den phasenspezifischen Einfluss des Verwenders erlauben. Allerdings bestehen Zweifel an deren Reliabilität und Validität, die sich insbesondere auf die fehlende Operationalisierung der Konstrukte, die Auswahl der Auskunftspersonen und die geringe Übereinstimmung und/oder die Überforderung von Auskunftspersonen beziehen.371 Eine Operationalisierung des Einflusskonstruktes erfolgt nur in den Studien von Bellizzi, Thomas und Woodside/Sherrell. Die Messung wird entweder durch Selbstund/oder Fremdeinschätzungen vorgenommen. Eine Verzerrung von Ergebnissen ist in einigen Studien aufgrund der Auswahl von Auskunftspersonen zu vermuten. So wurden in der Studie von Berkowitz nur diejenigen Verwender befragt, die ein Testprodukt anforderten372. Die Validität der Ergebnisse ist insoweit eingeschränkt, als diese Verwender tendenziell über einen gewissen diskretionären Handlungsspielraum bei der Beschaffung von neuen Produkten verfügen. Darüber hinaus wird in vielen Untersuchungen ein „upward bias“ in der Einschätzung des eigenen Einflusses aufgezeigt373. Dagegen ist eine Verzerrung der Ergebnisse in Studien mit Fremdeinschätzungen und Auskunftspersonen aus verschiedenen Funktionsbereichen weniger wahrscheinlich. Eine Überprüfung der Übereinstimmung der Auskunftspersonen wird in den meisten Studien nicht vorgenommen, ein Ansatz zur Lösung des Konsensproblems besteht in der Ermittlung des relativen Einflusses der Buying-Center-Mitglieder. Die fehlende Übereinstimmung der Einschätzungen einzelner Rollen kann vor allem auf die eventuell unterschiedlichen Erwartungen in Abhängigkeit von der Position des Befragten zurückgeführt werden374. Außerdem können Personen mehrere Rollen einnehmen, welches die eindeutige Zuordnung erschwert. Eine Überforderung der Auskunftspersonen kann vor allem bei direkten Ansätzen vermutet werden, die eine vollständige Berücksichtigung der Einflussnahmeversuche

371

372 373 374

Für eine ausführliche Kritik der Ansätze vgl. Büschken 1994, S. 87 ff. Die fehlende Übereinstimmung der Auskunftspersonen im Hinblick auf die Einschätzung des Einflusses verschiedener Buying-Center-Mitglieder bezeichnet Büschken als „Konsensproblem“. Vgl. Büschken 1994, S. 94. Vgl. Berkowitz 1986, S. 41. Vgl. u.a. McMillan 1973, S. 210; Grashof/Thomas 1976, S. 346; Silk/Kalwani 1982, S. 168. Vgl. Homans 1978, S. 37 ff. Der „upward bias“ fällt in der Studie von Silk/Kalwani jedoch in Bezug auf den Einfluss der Verwender nur geringfügig aus. Vgl. Silk/Kalwani 1982, S. 168

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern

111

und Prädispositionen der beteiligten Personen in einzelnen Beschaffungsphasen voraussetzen. Die Einschätzung der Beteiligung von Buying-Center-Mitgliedern im Beschaffungsprozess als Einfluss-Indikator stellt dagegen in Abhängigkeit von der Operationalisierung und Messung weniger Anforderungen an die Auskunftspersonen.375 In den hier zitierten Studien wird die Beteiligung dem „Involvement“ im Beschaffungsprozess gleichgesetzt und entweder als binäre Variable im Sinne einer ja/neinBeteiligung oder als multidimensionales Konstrukt operationalisert376. Wo jedoch die Messung auf Nominalskalenniveau geringere Anforderungen an das Diskriminierungsvermögen der Auskunftspersonen stellt, wird die Einflusshöhe ignoriert. Für die Priorisierung von Ansprechpartnern im Rahmen der Kundenanalyse ist eine intensitätsmäßige Einflussmessung bzw. Messung der Beteiligung vorzuziehen, die zumeist auf einer 5-Punkte-Skala oder anhand einer Konstantsummenskala erfolgt. Unterschiede weisen ebenfalls die Ansätze in dem Realitätsbezug und der Situationsspezifität auf. Die Einschätzung des Einflusses der Buying-Center-Mitglieder fällt im Anschluss an reale Beschaffungsprozesse wesentlich leichter als eine Befragung, die sich auf mehrere Beschaffungssituationen oder auf einen simulierten Beschaffungsprozess bezieht377. Die Forderung nach einer situationsbezogenen Messung des Einflusses ergibt sich aufgrund der situationsspezifischen Struktur im Buying-Center. Die Betrachtung mehrerer Beschaffungssituationen und anschließende „Durchschnittsbildung“ des Einflusses ist daher abzulehnen.378 Die Abgrenzung von Beschaffungsphasen erfolgt in den Studien zumeist durch eine Adaption von Phasenmodellen aus der Literatur. Jedoch fehlen mit Ausnahme der Studie von Leigh und Rethans ausführliche Angaben über die Vorgehensweise zur Identifizierung und Abgrenzung der Phasen. Die kritische Beurteilung der Studien wird - nach unterschiedlichen Ansätzen der Einflussmessung getrennt - in den folgenden Tabellen zusammengefasst.

375 376 377 378

Vgl. Silk/Kalwani 1982, S. 178 f.; Büschken 1994, S. 93. Vgl. neben den hier aufgeführten Studien auch Bristor 1987, S. 30; Dadzie et al. 1999, S. 437; Wind 1978a, S. 24. Vgl. Büschken 1994, S. 93. Darüber hinaus sind Selbstüberschätzungen in Befragungen mit (möglichst aktuellem) Realitätsbezug und Situationsspezifität weniger wahrscheinlich. Vgl. Cooley/Jackson/Ostrom 1978, S. 19; Tanner 1998, S. 482 f.

112

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten Studie

Operationalisierungsmodell

Kritische Beurteilung

Bellizzi 1979

Mitarbeiter auf einer hierarchisch höheren Ebene wurden gebeten, den Einfluss verschiedener Positionen in 9 Beschaffungsphasen auf einer 5-Punkte-Skala anzugeben (Selbst- und Fremdeinschätzung). Einfluss wird definiert als „formal or informal power of a person to affect others or outcomes in buying situations.“ (S. 214)

ƒ keine Situationsspezifität ƒ kein Realitätsbezug ƒ Überforderung der Auskunftspersonen

Kratz 1975

Mitarbeiter der Anbieter u. Nachfragerseite wurden gebeten, diejenigen Personen zu nennen, die auf die Beschaffungsentscheidung Einfluss genommen haben (Selbst- und Fremdeinschätzung).

ƒ dichotome Messung ƒ keine Operationalisierung von Einfluss

Leigh/Rethan s 1985a

Einkäufer und Außendienstmitarbeiter wurden gebeten, den relativen Einfluss der Einkaufsabteilung gegenüber der Verwenderabteilung auf einer 7-Punkte-Skala anzugeben (Selbst- und Fremdeinschätzung).

ƒ Auswahl der Auskunftspersonen ƒ Überforderung der Auskunftspersonen

Tanner 1998

Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche wurden gebeten, ihren Einfluss in 8 Beschaffungsphasen auf einer 8-Punkte-Skala anzugeben (Selbsteinschätzung).

ƒ Überforderung der Auskunftspersonen ƒ keine Operationalisierung von Einfluss

Wind 1978a

Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche wurden gebeten, eine Rangreihung von Positionen nach ihrer Bedeutung oder Einfluss in 11 Phasen des Beschaffungsprozesses vorzunehmen (Selbst- und Fremdeinschätzung). Anschließende Skalierung der Rangwerte mit Hilfe der Thurstone V-Methode379.

ƒ Überforderung der Auskunftspersonen ƒ keine Operationalisierung von Einfluss

Mattson/ SalehiSangari 1993

Einkäufer wurden gebeten, den Einfluss einzelner Abteilungen in 4 Beschaffungsphasen auf einer 4-Punkte Skala anzugeben (Selbst- und Fremdeinschätzung).

ƒ Auswahl der Auskunftspersonen ƒ keine Operationalisierung von Einfluss

Tabelle 21: Direkte Ansätze zur Messung von Einfluss

379

Das Skalierungsverfahren Thurstone V entwickelt intervallskalierte Werte aufgrund von Rangreihen. Vgl. Green/Tull 1982, S. 168 ff.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern Studie

Operationalisierungsmodell

113

Kritische Beurteilung

Abratt 1986

Fremdeinschätzung des Involvements verschiedener Abteilungen oder Positionen.

ƒ keine Angaben zur Einflusssmessung

Berkowitz 1986

Mitarbeiter, die Testprodukte anforderten, wurden gebeten, das Involvement verschiedener Positionen in 3 Beschaffungsphasen auf einer dichotomen Skala (ja/nein) anzugeben (Selbst- und Fremdeinschätzung).

ƒ Auswahl der Auskunftspersonen

Kelly 1974

Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche wurden gebeten, jeweils die Positionen zu benennen, die Aufgaben im Beschaffungsprozess durchgeführt hat (Selbst- und Fremdeinschätzung).

ƒ dichotome Messung

Laczniak 1979

Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche wurden gebeten, ihr Involvement in 4 Beschaffungsphasen auf einer dichotomen Skala (ja/nein) anzugeben (Selbsteinschätzung).

ƒ dichotome Messung

Lilien/Wong 1984

Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche wurden gebeten, ihre Beteiligung in 7 Beschaffungsphasen auf einer dichotomen Skala (ja/nein) anzugeben (Selbsteinschätzung).

ƒ keine Situationsspezifität

ƒ dichotome Messung

ƒ dichotome Messung

Mattson/SalehiSangari 1993

Einkäufer wurden gebeten, die Beteiligung einzelner Abteilungen in 4 Beschaffungsphasen auf einer 4Punkte Skala anzugeben (Selbst- und Fremdeinschätzung).

ƒ Auswahl der Auskunftspersonen

Silk/Kalwani 1982

Manager und Verwender wurden gebeten, ihre Erwartungen bzgl. der Beteiligung verschiedener Rollen in 3 Phasen des Beschaffungsprozesses auf einer 5-PunkteSkala anzugeben (Selbst- und Fremdeinschätzung).

ƒ keine Situationsspezifität

Specht 1985

Woodside/ Sherrell 1980

Einkäufer wurden gebeten, die Mitwirkung verschiedener Buying-Center-Rollen in 5 Beschaffungsphasen auf einer dichotomen Skala (ja/nein) anzugeben (Selbst- und Fremdeinschätzung). Außendienstmitarbeiter eines Anbieters wurden gebeten das Involvement unterschiedlicher Funktionen in 5 Phasen des Beschaffungsprozesses auf einer dichotomen Skala (ja/nein) anzugeben (Fremdeinschätzung). Involvierte Personen sind diejenigen mit persönlichem Kontakt zu Außendienstmitarbeitern oder Personen, deren Meinung/Zustimmung in der entsprechenden Phase des Beschaffungsprozesses stets nachgefragt wird.

Tabelle 22: Indikator-Ansätze zur Messung von Einfluss

ƒ Konsensproblem ƒ dichotome Messung ƒ Auswahl der Auskunftspersonen ƒ Auswahl der Auskunftspersonen ƒ dichotome Messung

114

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten Studie

Kapitza 1987

Thomas 1984

Operationalisierungsmodell Aufgrund von Angaben der Vertriebsmitarbeiter des Anbieters wurde der Zusammenhang zwischen der Anzahl der Verwender und der Beschaffungsentscheidung untersucht (Fremdeinschätzung).

Vergleich von individuellen und kollektiven Präferenzen oder Vergleich individueller Präferenzen mit der Gruppenentscheidung in Abhängigkeit von der Einflusswirkung (Experiment).

Kritische Beurteilung ƒ keine phasenspezifischen Aussagen ƒ Auswahl der Auskunftspersonen ƒ keine phasenspezifischen Aussagen

Tabelle 23: Ergebnisorientierte Ansätze zur Messung von Einfluss

Als Folge der unterschiedlichen Ansätze zur Operationalisierung und Messung der Konstrukte und Beschaffungssituationen ist ein Vergleich empirischer Untersuchungsergebnisse nur bedingt möglich. Im Folgenden wird zunächst von der Beschaffungssituation abstrahiert. Vielmehr werden allgemeingültige Aussagen über phasenspezifische Schwerpunkte der Beteiligung und Einflussnahme von Verwendern generiert und theoretischen Erwägungen gegenübergestellt. Im Anschluss daran werden situative Besonderheiten aufgezeigt und weitere Kontingenzfaktoren für den Einfluss des Verwenders im Beschaffungsprozess diskutiert.

4.4.2 Darstellung und Interpretation von Untersuchungsergebnissen 4.4.2.1 Prozessbetrachtung: Der individuelle Einfluss von Verwendern in einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess Zur Generierung allgemeiner Aussagen wurden die zum Teil unterschiedlich abgegrenzten Beschaffungsphasen einem „generalisierten“ Phasenmodell zugeordnet380. Die folgenden Tabellen zeigen die zwei Positionen bzw. Rollen mit der höchsten Beteiligung und dem höchsten Einfluss in den einzelnen Beschaffungsphasen. Die Phasen, in denen (direkte und/oder indirekte) Verwender, die im Vergleich mit anderen Buying-Center-Mitgliedern höchste Beteiligung bzw. den höchsten Einfluss

380

Die Phasen sind im Wesentlichen dem interaktiven Phasenmodell von Günter entlehnt, dessen empirische Bestätigung jedoch noch aussteht. In keiner der Studien wird die „Make-or-BuyEntscheidung“ als eigenständige Phase im Beschaffungsprozess berücksichtigt und daher hier nicht weiter berücksichtigt. Die Phase der „Lieferantenbewertung aufgrund von Lieferantenkontakten“ wird in die Phasen der „Alternativensuche“ und „Alternativenbewertung“ abgegrenzt.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern

115

aufweisen, sind jeweils dunkel schattiert. Felder ohne Nennung weiterer BuyingCenter-Mitglider zeigen an, dass die jeweilige Phase in der entsprechenden Studie nicht berücksichtigt wurde.

1. Bedarfsinitiierung bzw. -überprüfung 2. Bedarfsspezifizierung

3. Alternativensuche

Abratt 1986

Berkowitz 1986

Laczniak 1986

IV

V

V/E

DV IV

V

DV / GF

E

Silk/ Kalwani 1982

Woodside/ Sherrell 1980

IV

GF

DV

EK

IV GF

4. Alternativenbewertung

IV / GF

V

V/E

IV

IV

DV

DV

5. Angebotsverhandlungen

6. Auswahlentscheidung

GF EK GF

EK

E

GF

V 7. Implementierung und Beschaffungsabwicklung 8. Rückkopplung u. After-Sales-MarketingInteraktionen Tabelle 24:

381

EK IV

Ergebnisse empirischer Studien zur individuellen Beteiligung von Verwendern im 381 Beschaffungsprozess

Abkürzungen: DV=direkter Verwender; E=Entscheider; EK=Einkäufer; GF=Geschäftsführer; IV=indirekter Verwender; V=Verwender.

116

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten Bellizzi 1979

1. Bedarfsinitiierung bzw. -überprüfung

GF

2. Bedarfsspezifizierung

GF

Kratz 1975

Tanner 1998

Wind 1978a

NV

IV

IV

DV V

IV 3. Alternativensuche

4. Alternativenbewertung

GF

IV

EK

TP

GF

TP

5. Angebotsverhandlungen

NV

IV DV

NV

IV

IV

DV

EK

EK

GF 6. Auswahlentscheidung

GF EK

7. Implementierung und Beschaffungsabwicklung 8. Rückkopplung u. AfterSales-MarketingInteraktionen

NV

EK IV

EK

IV

GF

DV

IV

IV

DV

DV

Tabelle 25: Ergebnisse empirischer Studien zum individuellen Einfluss von Verwendern im 382 Beschaffungsprozess

Die Ergebnisse der meisten empirischen Studien weisen auf eine hohe Beteiligung und einen hohen Einfluss der Verwender zu Beginn des Beschaffungsprozesses hin. Verwender stehen in vielen Fällen der Quelle des Bedarfs - dem Beschaffungsproblem - am nächsten383 und sind daher oftmals Initiatoren des Beschaffungsprozesses. Insbesondere in den Phasen der Bedarfsspezifizierung, der Alternativensuche und bewertung werden detaillierte Kenntnisse und Informationen über die Anforderungen

382 383

Abkürzungen: DV=direkter Verwender; EK=Einkäufer; GF=Geschäftsführer; IV=indirekter Verwender; NV=Nicht-Verwender; TP=Technisches Personal; V=Verwender. Vgl. Laczniak 1979, S. 60.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern

117

und Eigenschaften der Beschaffungsobjekte benötigt; hier kommen die Informationsund Expertenmacht der Verwender zum Tragen384. Mit Voranschreiten der Entscheidungsfindung nehmen die Beteiligung und der Einfluss von Verwendern ab. Dies gilt insbesondere für direkte Verwender. Ein Grund könnte in der geringen (formalen) Legitimationsmacht der direkten Verwender liegen. Die mit einer höheren formalen Legitimationsmacht ausgestatteten indirekten Verwender sind dagegen z.T. auch an der Auswahlentscheidung beteiligt, die neben den Angebotsverhandlungen vornehmlich Einkäufern und Entscheidern obliegt. Die Phase der „Rückkopplung und After-Sales-Marketing-Interaktionen“ wird in vielen Studien nicht untersucht, so dass eine Beurteilung der Beteiligung und Einflusses der Rolle des Verwenders in dieser Phase nur eingeschränkt möglich ist. Eine wichtige Rolle scheinen Verwender allerdings auch im Anschluss an die Auswahlentscheidung wahrzunehmen, indem sie nach den Untersuchungen von Bellizzi, Wind und Woodside/Sherrell an der Bewertung der Beschaffungsobjekte und der Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen beteiligt sind. Im Anschluss an die Beschaffungsentscheidung entscheidet in vielen Fällen der Verwender über den Erfolg einer Beschaffung und determiniert unter Nutzung umfassender Sanktions- und informeller Legitimationsmacht mögliche Folgeaufträge385. Die Muster der Beteiligung und Einflussnahme von Verwendern im Beschaffungsprozess entsprechen im Allgemeinen der in der Literatur vorherrschenden Meinung zum Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess. Beteiligung und Einfluss des Verwenders sind in den Beschaffungsphasen mit vornehmlich produktbezogenen Aktivitäten höher als in den Beschaffungsphasen, die durch beschaffungsbezogene Aktivitäten geprägt sind.386 Darüber hinaus wird die in Kapitel 3.3 mit unterschiedlichen Machtgrundlagen und „stakes“ begründete Differenzierung von Verwenderrollen bestätigt387.

384 385 386 387

Vgl. Leigh/Rethans 1985a, S. 9. Vgl. auch Backhaus 2003, S. 76. Vgl. Bradley 1995, S. 308; Foscht/Swoboda 2004, S. 263; Homburg/Krohmer 2003, S. 86; Klöter/Stuckstette 1994, S. 127; Kotler et al. 2003, S. 362; Meffert 2000, S. 138; Wilson 1999, S. 34. Für eine Differenzierung der Rolle des Verwenders spricht auch die Varianz in der Einschätzung des Einflusses bzw. der Beteiligung des Verwenders in der Studie von Silk/Kalwani. Nach Einschätzung der Autoren ist der Grund nicht in der fehlenden Übereinstimmung der Auskunftspersonen sondern in der Rollenspezialisierung zu sehen. Nach Aussage der Autoren, geht die vorherrschende Meinung in der Druckindustrie sogar noch von einer größeren Differenzierung der Rolle des Verwenders aus, als die Ergebnisse zeigen. Vgl. Silk/Kalwani 1982, S. 178 f.

118

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

Indirekte Verwender sind nicht nur an einzelnen Aufgaben intensiver beteiligt bzw. üben einen höheren Einfluss auf einzelne Beschaffungsphasen aus, sondern beeinflussen auch mehr Beschaffungsphasen bzw. sind an mehr Aufgaben als direkte Verwender beteiligt.388 Somit ist an dieser Stelle der Arbeit von einer Differenzierung von Verwendern und einem höheren Erklärungsgehalt formaler Machtgrundlagen für den Einfluss von Verwendern auszugehen. Aufgrund der fehlenden formalen Legitimationsmacht bleibt der Einfluss direkter Verwender auf den Beginn des Beschaffungsprozesses beschränkt. Bei näherer Betrachtung wird allerdings deutlich, dass Verwender in vielen Beschaffungssituationen nicht nur „Initiatoren“ des Beschaffungsprozesses sind. Außerdem gilt es zu untersuchen, inwieweit der Einfluss von Verwendern auf gruppen- bzw. abteilungsbezogenen Einfluss zurückzuführen ist.

4.4.2.2 Prozessbetrachtung: Der gruppenbezogene Einfluss von Verwendern in einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess Tabelle 26 zeigt die Funktionsbereiche mit der höchsten Beteiligung bzw. dem höchsten Einfluss in den einzelnen Beschaffungsphasen389. Obwohl ähnliche Schwerpunkte der Einflussnahme durch die Verwender als Gruppe wie die der individuellen Verwender deutlich werden, sind vergleichende Aussagen nur in der Studie von Tanner möglich. In allen weiteren Studien liegen unterschiedliche Beschaffungs- und Untersuchungssituationen vor, die einen Vergleich der Ergebnisse nicht erlauben.

388

389

Diese Vermutung wird auch durch die Untersuchungsergebnisse der Studien von Kelly unterstützt, die aufgrund einer lückenhaften Dokumentation nicht einzelnen Beschaffungsphasen zugeordnet werden können. Während direkte Verwender nur eine sehr geringe Beteiligung in den einzelnen Beschaffungsphasen zeigen. weisen indirekte Verwender eine ausnahmslos hohe Beteiligung auf. Vgl. Kelly 1974, S. 423 ff. In der Studie von Mattson/Salehi-Sangari, deren Untersuchungsergebnisse aufgrund einer lückenhaften Dokumentation nicht einzelnen Beschaffungsphasen zugeordnet werden können, zeigt die Verwenderabteilung nur eine sehr geringe Beteiligung in den einzelnen Beschaffungsphasen. Es kann jedoch vermutet werden, dass Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche ebenfalls Verwenderrollen ausüben. Vgl. Mattson/Salehi-Sangari 1993, S. 23 f.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern Lilien/Wong 1984

Specht 1985

Leigh/ Rethans 1985a

(Beteiligung)

1. Bedarfsinitiierung bzw. -überprüfung 2. Bedarfsspezifizierung

Tanner 1998

(Einfluss)

V

V

EK

EK/E

V

EK

3. Alternativensuche

119

V

V

V

V

EK

V

EK

V

V

4. Alternativenbewertung

EK

EK

V

V EK

5. Angebotsverhandlungen

EK

E

6. Auswahlentscheidung

7. Implementierung und Beschaffungsabwicklung

EK

E

GF

EK

GF

EK

NV

V / EK

EK

8. Rückkopplung und AfterSales-Marketing-Interaktionen Tabelle 26: Ergebnisse empirischer Studien zu gruppenbezogener Beteiligung und Einfluss von 390 Verwendern im Beschaffungsprozess

In der Studie von Tanner ist der Gesamteinfluss der Gruppe der Verwender im Buying-Center bis auf die Auswahlentscheidung und Budgetfestlegung in jeder Phase des Beschaffungsprozesses höher als der Gesamteinfluss der Gruppe der NichtVerwender391. Die Ergebnisse lassen vermuten, dass der Einfluss der Verwender und ihre Bedeutung im Beschaffungsprozess sich vor allem aus dem Umstand ergeben, dass der Anteil der Verwender im Buying-Center in der betrachteten Beschaffungssituation sehr hoch ist. Kopiergeräte werden von vielen Mitarbeitern im Unternehmen genutzt – so können z.B. auch Mitarbeiter der Einkaufsabteilung zu den Verwendern zählen. Die Ergebnis-

390 391

Abkürzungen: E=Entscheider; EK=Einkäufer; GF=Geschäftsführer; NV=Nicht-Verwender; V=Verwender. Vgl. Tanner 1998, S. 484.

120

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

se könnten auch auf die Annahme von Webster/Wind zurückgeführt werden, dass Verwender ihren Einfluss häufig im Kollektiv ausüben392. Bevor entsprechende Implikationen für rollenspezifische Marketingmaßnahmen abgeleitet werden können, ist zu untersuchen, inwieweit Verwender Koalitionen bilden, um ihren Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung zu erhöhen393. Erste Hinweise für die Existenz und Identifizierung von Koalitionen bietet die Differenzierung von Verwendern. Falls sich Verwender durch eine unterschiedliche Gewichtung von Bewertungskriterien auszeichnen, ist eher von Konflikten als von Koalitionen zwischen Verwendern auszugehen.

4.4.2.3 Kontingenzfaktoren: Der Einfluss von Verwendern in Abhängigkeit von situationalen, organisationalen und Umweltfaktoren 4.4.2.3.1

Die Auswirkungen der Kaufklasse

Die Auswirkungen der Kaufklasse auf den Einfluss von Verwendern können aus den Untersuchungsergebnissen von Specht abgeleitet werden. Die folgende Abbildung zur Mitwirkung verschiedener Rollen bei der Beschaffung von Anlage- und Verbrauchsgütern machen deutlich, dass der prozentuale Anteil von Verwendern im BuyingCenter bei der Beschaffung von Anlagegütern in jeder Phase höher ist als bei der Beschaffung von Verbrauchsgütern394 Die Beschaffung von Anlagegütern wird häufiger wie eine Neukaufsituation behandelt. Der Abschluss von Einzelaufträgen bei der Beschaffung von Verbrauchsgütern stellt dagegen - mit Ausnahme der ersten Beschaffung - Routinebeschaffungen dar, die eher standardisiert erfolgen und durch den Einkäufer abgewickelt werden können395. Eine Überprüfung der statistischen Signifikanz der Unterschiede wird nicht vorgenommen.

392 393 394 395

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.3. Zur Bedeutung von Koalitionen in organisationalen Beschaffungsentscheidungen vgl. Morris et al. 1999, S. 264 ff. Vgl. Specht 1985, S. 49 ff. Vgl. Specht 1985, S. 26 ff. Die Mitwirkung von Buying-Center-Rollen berücksichtigt den relativen Anteil von Buying-Center-Rollen am gesamten Buying-Center in deutschen und ungarischen Unternehmen.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern

A

18,6

6

13,2

13,8

48,5

121

Problemerkennung 43,4

V

A

13,9

46,8

20,2

6,6

10,5

31,6

7,9

12,7

6,4

15,7

5

Alternativensuche 6,4

V

Grobbewertung u. Vorauswahl

A 14,4

6,8

46,6

15,9

A

11,8

17,6

44,4

14,5

14

15,9

31,4

24,2

V

14,3

58,6

11,8

13,6

17

9,1

18,8

Verhandlungen 8,4

V

A

8,4

55,2

45,5

7

27,3

16,6

Entscheidung 9,2

V

0

42,6

43,3

20

40

60

80

100

Prozent

Verwender

Beeinflusser

Einkäufer

Gatekeeper

Entscheider

Abbildung 15: Mitwirkung verschiedener Rollen bei der Beschaffung von Anlage- und Verbrauchsgütern Quelle: Nach den Ergebnissen der Studie von Specht 1985, S. 49 ff.

Die Untersuchungsergebnisse bestätigen dementsprechend die in Kapitel 3.3.4 mit der Handhabung zunehmenden Beschaffungsrisikos erklärte Vermutung, dass der Einfluss von Verwendern mit dem Neuheitsgrad der Beschaffungssituation zunimmt. Die Vermutung wird darüber hinaus durch den hohen Anteil von Neukaufsituationen in den hier im Mittelpunkt stehenden Studien bestätigt396. Aussagen über einen kaufklassenspezifischen Einfluss von Verwendern in einzelnen Beschaffungsphasen, wie diese in Buygrid-Modellen für den Einkäufer erfolgen, kön-

396

Ähnlich auch Gemünden nach einer Synopse empirischer Untersuchungen zum Einfluss der Verwenderabteilung. Vgl. Gemünden 1981, S. 192 f. Vgl. auch Pingry 1974, S. 39; Leigh/Rethans 1985b, S. 11; Dadzie et al. 1999, S. 434.

122

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

nen aus den bisherigen Studien allerdings nicht abgeleitet werden.397 Vielmehr zeigen bereits die Studien von Neukaufsituationen z.T. erhebliche Unterschiede im Einfluss von Verwendern auf398. Infolgedessen muss der Erklärungs- und Prognosegehalt des Buygrid-Modells für den Einfluss des Verwenders im Beschaffungsprozess unter Berücksichtigung der vorliegenden Studien als stark eingeschränkt beurteilt werden. Offenbar sind weitere, in der konkreten Untersuchungs- bzw. Beschaffungssituation begründete Faktoren für den Einfluss der Verwender verantwortlich. 4.4.2.3.2

Bedeutung, Komplexität und Wert der Beschaffungsobjekte

In empirischen Untersuchungen wird der Bedeutung der Beschaffungsobjekte, der Produktkomplexität und dem Wert der Beschaffungsobjekte ein hoher Erklärungswert für die Beteiligung und den Einfluss von Buying-Center-Mitgliedern nachgewiesen399. Die Wichtigkeit der Beschaffungsobjekte wird dabei zumeist als deren Bedeutung für die Ziele der Organisation operationalisiert400. Der Wert der Beschaffungsobjekte bezieht sich auf die produktbezogenen Anschaffungskosten bzw. Materialkosten; die Produktkomplexität auf die Zahl der im Produkt inkorporierten Teile und/oder Technologien (Produktdiversität), deren Unterschiedlichkeit (Produktheterogenität) und Interdependenzen zwischen diesen Teilen/Technologien401. Moon/Tikoo zeigen, dass der Einfluss von Verwendern (Ärzte) bei der Beschaffung von Medizintechnik mit der Bedeutung und der Komplexität der Beschaffungsobjekte zunimmt402. Mit der Produktkomplexität und der Bedeutung der Beschaffungsobjekte wird die Beurteilung alternativer Angebote schwieriger bzw. ist mit einer hö-

397

398

399 400 401 402

Eine Zuordnung von Verwendern zu den in Buygrid-Modellen untersuchten Funktionen bzw. Abteilungen ist nicht eindeutig möglich. Bspw. können in der Studie von Naumann/Lincoln/McWilliams sowohl Mitglieder der Produktions-, Konstruktions- und F&EAbteilung als auch Mitarbeiter in der Qualitätskontrolle Verwenderrollen ausüben. In der Studie von Brand fehlen Angaben über die Beschaffungssituation, so dass Verwenderrollen den „Technikern“ nicht zweifelsfrei zugeschrieben werden können. Während die Verwender z.B. in den Studien von Berkowitz und Wind auch einen hohen Einfluss auf die Auswahlentscheidung ausüben, obliegt diese in den Studien von Abratt und Laczniak der Geschäftsführung. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.4.2.1. Vgl. McQuiston 1989, S. 70; Lau/Goh/Phua 1999, S. 577 ff.; Garrido-Samaniego/GutíerrezCillán 2004, S. 322 ff. Vgl. McQuiston 1989, S. 69. Vgl. Werner 1997, S. 71. Vgl. Moon/Tikoo 2002, S. 298. Allerdings fehlen Aussagen über den phasenspezifischen Einfluss der Buying-Center-Mitglieder, so dass die Studie hier nicht weiter berücksichtigt wurde.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern

123

heren Unsicherheit verbunden. Das wahrgenommene Risiko der Buying-CenterMitglieder steigt. Eine mögliche Erklärung für den zunehmenden Einfluss von Verwendern bei der Beschaffung bedeutender und komplexer Beschaffungsobjekte ist daher ein „Wissens- und Informationsvorsprung“ gegenüber weiteren Buying-CenterMitgliedern.403 Bei der Beschaffung von Objekten mit hohen Anschaffungskosten wird dem Verwender in den hier im Mittelpunkt stehenden Studien dagegen ein abnehmender Einfluss konzediert. In einer Untersuchung von Berkowitz zur Beschaffung neuartiger industrieller Hilfsstoffe dürfen Bestellungen durch den Verwender nur bis zu einem gewissen Bestellwert (direkt) getätigt werden, wohingegen Bestellungen mit einem hohen Bestellwert durch den Einkäufer erfolgen404. Im Vergleich zu anderen Buying-Center-Mitgliedern haben Verwender bei der Beschaffung verschiedener, nach dem Verwendungsbereich abgegrenzter Güter in der Bauindustrie, über den gesamten Beschaffungsprozess den höchsten Einfluss bei der Beschaffung niedrigpreisiger Betriebsstoffe (Nägel, Bolzen und Schrauben). Wesentlich geringer ist dagegen vor allem der Einfluss von Bauarbeitern (direkte Verwender) bei der Beschaffung von Ausrüstungsgütern (Elektrowerkzeuge, Kompressoren, Heizgeräte), Anlagegütern (Baukräne, Bagger, Raupen und Mäklergeräte) und Einsatzstoffen (Zement, Stahl, Draht).405 Eine risikotheoretische Erklärung für den geringen Einfluss von direkten Verwendern in Beschaffungssituationen mit einem hohen finanziellen Aufwand besteht darin, dass die Verantwortlichkeiten bei einem hohen finanziellen Risiko häufig an höhere hierarchische Ebenen delegiert werden, denen vor allem direkte Verwender i.d.R. nicht angehören406. Die risikotheoretische Hypothese, dass wahrgenommenes Risiko durch

403

404 405 406

In diesem Sinne kann auch der hohe Einfluss sowohl direkter als auch indirekter Verwender in allen Phasen der Beschaffung von Fachinformationssystemen in der Studie von Wind interpretiert werden. Vgl. Wind 1978a, S. 25 f. Vgl. Berkowitz 1986, S. 38 ff. Vgl. Bellizzi 1979, S. 215 ff. Vgl. auch Hill/Hillier 1977, S. 58 f., Lau/Goh/Pua 1999, S. 578 ff.; Fließ 2000, S. 314.

124

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

eine zunehmende Informationsnachfrage abgebaut wird, trifft dagegen nach empirischen Untersuchungen nur für komplexe Beschaffungsentscheidungen zu407. Die Ausführungen machen deutlich, dass eine risikotheoretische Erklärung des Verwendereinflusses die Ursache bzw. Art des wahrgenommenen Risikos und den Zusammenhang mit verschiedenen Risikohandhabungsstrategien zu berücksichtigen haben. Die von Johnston/Lewin postulierten Auswirkungen des wahrgenommenen Risikos auf die Anzahl und hierarchische Ebene von Buying-Center-Mitgliedern sind entsprechend zu differenzieren408. 4.4.2.3.3

Die Größe und Art der beschaffenden Organisation, Beschaffungsregeln

In der Studie von Berkowitz werden die Auswirkungen der Größe und Art der beschaffenden Organisation auf die Beteiligung des Verwenders bei der Beschaffung industrieller Hilfsprodukte untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass die Beteiligung der Verwender mit der Unternehmensgröße (operationalisiert und gemessen durch die Anzahl der Beschäftigten) abnimmt. Insbesondere haben Verwender in großen Organisationen seltener die Möglichkeit zur direkten Bestellung beim Anbieter. Außerdem sinkt mit der Unternehmensgröße die Wahrscheinlichkeit, dass den Empfehlungen/Anforderungen der Verwender auch entsprochen wird. Berkowitz macht dafür die in größeren Unternehmen häufig formulierten Beschaffungsrichtlinien bzw. Formalisierung des Beschaffungsprozesses verantwortlich.409 Mit der Größe der Organisation nimmt darüber hinaus die Spezialisierung der Funktionen in den Organisationsbereichen zu410. So ist in kleineren Organisationen u.U. weder eine Einkaufsabteilung noch die Position eines Einkäufers vorhanden und die Beschaffung erfolgt u.U. durch eine Abteilung bzw. Position, die auch Verwender der Beschaffungsobjekte ist. Darüber hinaus werden in vielen Unternehmen mit wachsender Unternehmensgröße Entscheidungsbefugnisse bzw. Verantwortlichkeiten „nach

407

408 409 410

Vgl. Gemünden 1985b, S. 34. Die Komplexität der Beschaffungsentscheidung bezieht sich auf das Ausmaß der Informationen, die für eine sorgfältige und genaue Bewertung der Beschaffungsobjekte gesammelt werden müssen. Vgl. McQuiston 1989, S. 70. Vgl. Johnston/Lewin 1996, S. 9. Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 2.3.2. Vgl. Berkowitz 1986, S. 39. Vgl. Bellizzi 1979, S. 19; Lynn 1987, S. 125; Silk/Kalwani 1982; S. 171. Krapfel/Spekman 1985, S. 53.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern

125

oben“ delegiert411. Vor allem direkte Verwender sind somit i.d.R. von der Beschaffungsentscheidung ausgeschlossen. Berkowitz stellt außerdem fest, dass Verwender in Non-Profit-Organisationen und öffentlichen Einrichtungen seltener an der Beschaffungsentscheidung beteiligt sind als Verwender in Unternehmen des privaten Sektors. Die Gründe liegen zum einen in einer tendenziell höheren Zentralisierung und Formalisierung der Beschaffungsprozesse in den befragten Non-Profit-Organisationen (u.a. Universitäten).412 Dass mit der Unternehmensgröße der Einfluss indirekter Verwender zunimmt, zeigen die Ergebnisse der Studie von Wind413. Ein möglicher Grund ist wiederum die zunehmende Spezialisierung der Funktionen. In vielen kleineren Unternehmen wird vermutlich die Geschäftsführung für das Funktionieren der Beschaffungsobjekte verantwortlich zeichnen und die Rolle der indirekten Verwender in einer „Personalunion“ mit dem Entscheider ausfüllen. Die Ausführungen zeigen, dass der Einfluss sowohl von der Unternehmensgröße als auch weiteren strukturellen Merkmalen der Organisation abhängt. Darüber hinaus unterscheiden sich direkte und indirekte Verwender im Hinblick auf die Auswirkungen struktureller Merkmale auf den Einfluss im Beschaffungsprozess. Mit zunehmender Unternehmensgröße ist allgemein von einer zunehmenden Rollenspezialisierung auszugehen, die eine differenzierte Betrachtung von Verwenderrollen notwendig erscheinen lassen. 4.4.2.3.4

Nationale und kulturelle Unterschiede

Specht untersucht nationale Unterschiede im Beschaffungsverhalten. Die Ergebnisse zeigen Unterschiede in der Mitwirkung verschiedener Buying-Center-Rollen bei der Beschaffung von Anlage- und Verbrauchsgütern in deutschen und ungarischen Unternehmen. In den folgenden Abbildungen ist der relative Anteil von Buying-CenterMitgliedern in einzelnen Beschaffungsphasen dargestellt.

411 412 413

Vgl. FitzRoy/Mandry 1975, S. 28; Engelhardt/Günter 1981, S. 42. Zu einer anderen Meinung vgl. Hill 1972, S. 51; Bellizzi 1979, S. 19; Lynn 1987, S. 125. Vgl. Berkowitz 1986, S. 39 f. Vgl. Wind 1978a, S. 28.

126

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

D

Verwender

14,3

7,1

11,2

17,3

50

Problemerkennung

Einkäufer

24,6

15,9

8,7

46,4

U

Beeinflusser Gatekeeper Entscheider

5,4

15,1

49,5

26,9

D

Alternativensuche

D

Grobbewertung u. Vorauswahl

21,2

9,5

6

7,1

58,3

19

D

7,8

8,7

19,2

17,3

22,1

10

14,6

40,8

28,2 20,2

U

21,2

12,5

43,8

12,5

U

Verhandlungen U

D

20,7

6,5

35,9

13

23,9

39,1

34,5

18,2

Entscheidung 14,3

U

0

54,5

11,7

16,9

20

40

60

80

100

Prozent

Abbildung 16: Mitwirkung verschiedener Rollen bei der Beschaffung von Anlagegütern in deutschen und ungarischen Unternehmen. Quelle: Nach den Ergebnissen der Studie von Specht 1985, S. 49 ff.

D

41,9

Verwender

6,5

9,7

38,7

Problemerkennung 20,3

45,8

U

Einkäufer

10,2

11,9

11,9

Beeinflusser Gatekeeper Entscheider

5,4

17,6

68,9

D

Alternativensuche U

D

Grobbewertung u. Vorauswahl

19,7

17,1

17,1

5,9

6,5

18,2

59,7 28,9

17,1

4,5

28,8

10,6

11,7

U

D

47

9,1

8,8

76,5

5,9

Verhandlungen U

38,4

10,5

D 3,9

29,1

14

8,1

71,4

24,7

Entscheidung U

0

14,5

15,9

20

59,4

5,8

40

60

80

100

Prozent

Abbildung 17: Mitwirkung verschiedener Rollen bei der Beschaffung von Verbrauchsgütern in deutschen und ungarischen Unternehmen. Quelle: Nach den Ergebnissen der Studie von Specht 1985, S. 49 ff.

4.4 Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Verwendern

127

Der relative Anteil von Verwendern im Buying-Center ist bei der Beschaffung von Verbrauchsgütern in Ungarn höher als in der BRD und bei der Beschaffung von Anlagegütern in der BRD höher als in Ungarn. Die Charakterisierung der Stichproben lassen vermuten, dass Unterschiede im Einfluss der Verwender eher durch unterschiedliche Beschaffungssituationen als durch nationale bzw. kulturelle Faktoren zu erklären sind. Bei der Beschaffung von Verbrauchsgütern entscheiden die befragten ungarischen Unternehmen wesentlich häufiger als deutsche Unternehmen über Rahmenverträge, die wie eine Neukaufsituation behandelt werden. In den untersuchten deutschen Unternehmen entscheidet das Buying-Center dagegen mehrheitlich über Einzelaufträge, die Wiederkaufsituationen darstellen.414 Die Ergebnisse der Studie von Mattson/Salehi-Sangari zur Beschaffung von Anlageund Verbrauchsgütern weisen dagegen auf nationale Unterschiede im Einfluss der Verwender am Beschaffungsprozess hin, die auf kulturelle Faktoren zurückgeführt werden können. Der Einfluss aller Abteilungen/Funktionsbereiche einschließlich der Verwenderabteilung ist in Schweden in allen Phasen signifikant höher als in den USA. Die Autoren führen die Unterschiede auf unterschiedliche Risikoeinstellungen zurück, die in Schweden zur Beteiligung verschiedener Abteilungen/Funktionsbereiche am Entscheidungsprozess führt.415 Nach den Untersuchungen von Hofstede ist eine geringere Machtdistanz für die eher partizipative Entscheidungsfindung in schwedischen Unternehmen verantwortlich416. Aufgrund der geringen Anzahl international vergleichender Studien ist eine Beurteilung nationaler bzw. kultureller Faktoren für den Einfluss von Verwendern im Beschaffungsprozess zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht möglich. Bevor der Forschungsbedarf näher präzisiert wird, werden im folgenden Kapitel die Ergebnisse empirischer Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM durch Verwender diskutiert.

414

415 416

Dagegen existieren nationale Unterschiede im Hinblick auf den Einfluss unternehmensexterner Personen auf den Beschaffungsprozess. Die höhere Beteiligung von (externen) Außenhandelsunternehmen in Ungarn kann auf die zum Zeitpunkt der Untersuchung unterschiedlichen Wirtschaftsverfassungen in der BRD und Ungarn zurückgeführt werden. Für eine Zusammenfassung der gefundenen Unterschiede und Gemeinsamkeiten vgl. Specht 1985, S. 114 ff. Vgl. Mattson/Salehi-Sangari 1993, S. 23. Vgl. Hofstede 2001, S. 30.

128

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

4.5 Empirische Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM von Verwendern im Beschaffungsprozess 4.5.1 Untersuchungsmethodik Die empirischen Untersuchungen zur Nutzung verschiedener Informations- und Kommunikationsmedien (IKM) von Verwendern im Beschaffungsprozess unterscheiden sich im Hinblick auf die Operationalisierung alternativer IKM, die Auswahl der Auskunftspersonen, die Befragungssituation und die Messung der Nutzungsintensität. Die Operationalisierung alternativer IKM erfolgt entweder durch eine Befragung und/oder Adaption der in der Literatur diskutierten IKM im Beschaffungsprozess. Die Operationalisierung und Messung erfolgt in den Studien von Boyle und Moon/Tikoo unabhängig von der Phase im Beschaffungsprozess. In der Studie von Moriarty wird die phasenspezifische Nutzung alternativer IKM über die Beteiligung der Auskunftspersonen in einzelnen Beschaffungsphasen erhoben417. Die phasenspezifische Nutzung einzelner Buying-Center-Mitglieder wird allerdings nicht untersucht. Die Auskunftspersonen sind im Hinblick auf das hier vorliegende Erkenntnisinteresse die Verwender der Beschaffungsobjekte, die zusammen mit potenziellen Anbietern im Mittelpunkt der Informationssuche stehen. Die Operationalisierung der BuyingCenter-Zugehörigkeit erfolgt über die Beteiligung im Beschaffungsprozess. Um die Vollständigkeit der im Mittelpunkt der Erhebung stehenden IKM zu gewährleisten, sind Untersuchungen einer konkreten Beschaffungssituation gegenüber einer Befragung zu verschiedenen Beschaffungssituationen vorzuziehen, da die Nutzung alternativer IKM mit der Beschaffungssituation variiert418. Die Nutzungsintensität alternativer IKM wird über eine Einschätzung der tatsächlichen Nutzung oder der wahrgenommenen Bedeutung alternativer IKM in erinnerten Informationssituationen operationalisiert419. Die Messung erfolgt mit Hilfe von Ratingskalen. In der Studie von Boyle werden alle Antwortkategorien, in den Studien von Moon/Tikoo und Moriarty dagegen nur die Anfangs- und Endpunkte der Skala bezeichnet. Die verwendeten Skalen sind symmetrisch; auf Ausweichkategorien wird verzichtet.

417 418 419

Vgl. Moriarty/Spekman 1984, S. 141 ff.; Backhaus 2003, S. 86 f. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.4.4. Vgl. Gemünden 1993, S. 849 f.

4.5 Empirische Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM von Verwendern

129

Die kritische Beurteilung der Studien wird in der folgenden Tabelle zusammengefasst und ist in der nachfolgenden Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse zu berücksichtigen. Studie

Operationalisierungsmodell

Boyle 2001

Erhebung der Nutzungshäufigkeit verschiedener Informationsquellen im Beschaffungsprozess auf einer 5Punkte-Skala.

Moon/Tikoo 2002

Erhebung der Nutzungshäufigkeit verschiedener Informationsquellen im Beschaffungsprozess auf einer 7Punkte-Skala.

Moriarty/Spekman Erhebung der Bedeutung verschiedener 1984a Informationsquellen im Beschaffungsprozess auf einer 6-Punkte-Skala.

Kritische Beurteilung ƒ keine Untersuchung phasenspezifischer Nutzung ƒ keine Adaption der IKM an die Beschaffungssituation ƒ keine Kontrolle der Beschaffungssituation ƒ unzureichende Dokumentation / keine Auswertung der Nutzung einzelner IKM ƒ keine Untersuchung phasenspezifischer Nutzung ƒ unzureichende Dokumentation / keine Auswertung der Nutzung einzelner IKM ƒ keine Untersuchung phasenspezifischer Nutzung ƒ keine Adaption der IKM

Tabelle 27: Die Operationalisierung und Messung der Nutzung alternativer IKM

4.5.2 Darstellung und Interpretation von Untersuchungsergebnissen Rollenspezifische Unterschiede in der Nutzung alternativer IKM lassen sich aufgrund der Studien von Boyle und Moriarty/Spekman vermuten. In der Studie von Boyle ist der Anteil der Internet-Nutzer an den indirekten Verwendern geringer als an den Mitarbeitern der Geschäftsführung und der Einkäufer. Die Suche nach technischen und allgemeinen Informationen stellt den häufigsten Grund für die Internetnutzung dar.420 Bei der Beschaffung von Computer-Terminals in der Studie von Moriarty/Spekman bevorzugen direkte Verwender (Bediener von Computer-Terminals) persönliche, nicht-kommerzielle Informationsquellen wie z.B. Gespräche mit Kollegen und externen Beratern. Indirekte Verwender (Mitarbeiter der EDV-Abteilung) bevorzugen da-

420

Vgl. Boyle 2001, S. 457.

130

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

gegen unpersönliche, kommerzielle Informationsquellen wie Verkaufsunterlagen des Anbieters und Fachliteratur. Administratoren (Einkäufer, Geschäftsführung) bevorzugen unpersönliche, nicht-kommerzielle Informationsquellen wie Zeitungen, Zeitschriften, Informationen von Verbänden oder Rating-Agenturen.421 Die Unterschiede erklären die Autoren mit den rollenspezifischen Inhalten der Informationsnachfrage. Demnach erhoffen sich die direkten Verwender der ComputerTerminals aus den Erfahrungen von Kollegen detaillierte Informationen über die für eine effiziente und effektive Verwendung relevanten Anforderungen. Die indirekten Verwender suchen dagegen eher Informationen über die technischen Leistungsmerkmale der verschiedenen Anbieter; die Administratoren möchten sich einen Überblick über die allgemeinen Anforderungen an Computer-Terminals und die Leistungsmerkmale der verschiedenen Anbieter machen.422 Abbildung 18 verdeutlicht, dass sich die Rollen der Verwender nicht der Informationsverhaltenstypologie nach Strothmann zuordnen lassen423. Die Administratoren zeigen ein ähnliches Informationsverhalten wie der Typ 1, dem aufgrund der Funktion im Unternehmen eher eine Verwenderrolle zugeschrieben werden kann. Persönlich Kommerziell

Unpersönlich

Typ 3

indirekte Verwender

Typ 2

Typ 1

direkte Verwender

Administratoren

Nicht-kommerziell

Abbildung 18: Die Nutzung alternativer IKM in der Studie von Moriarty-Spekman und Informationsverhaltenstypen nach Strothmann

421 422 423

Vgl. Moriarty/Spekman 1984a, S. 143 ff. Vgl. ebd., S. 144. Vgl. These 6 in Kapitel 3.4.3.

4.5 Empirische Untersuchungen zur Nutzung alternativer IKM von Verwendern

131

Die fehlende Übereinstimmung ist nicht zwangsläufig auf eine geringe Relevanz aufgabenbezogener Rollen für die Erklärung des Informationsverhaltens zurückzuführen, sondern lässt vermuten, dass Informationsverhaltenstypen nach Strothmann aufgabenbezogenen Rollen nicht eindeutig zugeordnet werden können. Darüber hinaus sind die Gründe auch in einer unterschiedlichen Operationalisierung und Messung des Informationsverhaltens zu suchen. Strothmann berücksichtigt nur Gespräche mit unternehmensexternen Fachleuten als nicht-kommerzielle, persönliche Informationsquellen, so dass sich ein entsprechender Informationsverhaltenstyp in der Untersuchung von Moriarty/Spekman nicht identifizieren lässt424. Rollenspezifische Unterschiede in dem Umfang der Nutzung von Informationsquellen werden in der Studie von Moon/Tikoo aufgezeigt. Im Rahmen der Beschaffung von Medizintechnik in Krankenhäusern nutzen Einkäufer die mittels Faktorenanalyse zu einem Faktor zusammengefassten Informationsquellen „Gespräche mit Mitarbeitern/Kollegen“ und „Fachliteratur“ intensiver als Verwender (Ärzte).425 Die Ergebnisse widerlegen allerdings nicht zwangsläufig die in Kapitel 3.4 mit Unterschieden im wahrgenommenen Risiko begründete Vermutung, dass Verwender Informationsquellen intensiver nutzen. In der Studie von Moon/Tikoo erfolgt keine situationsspezifische Auswertung der Ergebnisse, so dass die Unterschiede in dem Umfang der Nutzung von Informationsquellen evtl. auch auf unterschiedliche Beschaffungssituationen zurückzuführen sind. So beziehen sich mehr Einkäufer auf Neukaufsituationen als Verwender426. Die Aussagen über die Nutzung alternativer IKM durch Verwender werden aufgrund unterschiedlicher Vorgehensweisen bei der Operationalisierung und Messung der Mediennutzung erschwert. Die zunehmende Differenzierung internetbasierter Technologien in der Beschaffung und eine damit einhergehende rollenspezifische Nutzung werden in den empirischen Untersuchungen nicht thematisiert. Im Folgenden wird der Forschungsbedarf zum Verhalten von Verwendern in Beschaffungsprozessen präzisiert, der den Ausgangspunkt einer eigenen empirischen Untersuchung bildet.

424 425 426

Vgl. Strothmann 1972, S. 59. Vgl. Moon/Tikoo 2002, S. 295 ff. Vgl. ebd., S. 296.

132

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

4.6 Beurteilung des gegenwärtigen Forschungsstands zum Verhalten von Verwendern und weitere Vorgehensweise 4.6.1 Die Berücksichtigung aktueller Veränderungen in der Beschaffung Der in den vorliegenden Ausführungen sowohl aus konzeptionellen als auch empirischen Forschungsarbeiten abgeleitete Kenntnisstand zum Verhalten von Verwendern im Beschaffungsprozess reflektiert zur Zeit nicht die in Kapitel 1.2 aufgezeigten aktuellen Veränderungen in der Beschaffung von Unternehmen. Die meisten der dargestellten empirischen Untersuchungen sind auf eine bestimmte Region (USA) beschränkt. Im Zuge der Internationalisierung/Globalisierung reicht eine rein nationale Betrachtungsweise organisationalen Beschaffungsverhaltens allerdings nicht aus. Vielmehr sind länderspezifische Unterschiede zu untersuchen und ggf. bei der Entwicklung von Marketing-Konzeptionen zu berücksichtigen. Die meisten empirischen Studien zur Einflussstruktur im Buying-Center fokussieren auf Neukaufsituationen und weisen auf eine hohe Beteiligung und einen hohen Einfluss von Verwendern in produktbezogenen Phasen im Beschaffungsprozess hin. Die Beteiligung und Einflussnahme in wiederholten Beschaffungsvorgängen und im Anschluss an die Implementierung der Beschaffungsentscheidung und Bestellabwicklung wird allerdings nur in wenigen Studien untersucht. Für die Formulierung rollenspezifischer Marketingmaßnahmen, die auf den Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen gerichtet sind, reicht der bisherige Kenntnisstand zum Verhalten von Verwendern daher nicht aus. Vielmehr gilt es, das Verhalten von Verwendern auch in Wiederkaufsituationen und in den für den Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen entscheidenden After-Sales-Phasen zu untersuchen427. Aufgrund der zunehmenden Produkterfahrung ist auch in Wiederkaufentscheidungen von einem hohen Einfluss von Verwendern auszugehen428, der in der MarketingKonzeption eines Anbieters zu berücksichtigen ist. Eine empirische Prüfung dieser These steht insbesondere aufgrund der in Kapitel 4.2 aufgezeigten Mängel in der Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen noch aus.

427 428

Zur Bedeutung der After-Sales-Phase vgl. Günter 1993, S. 202. Vgl. Schütze 1992, S. 260 f.

4.6 Beurteilung des gegenwärtigen Forschungsstands

133

Ein aktuelles Forschungsdefizit besteht in empirischen Studien zur Nutzung internetbasierter IKM durch den Verwender, da bisherige Studien entweder nur den Einkäufer oder die Organisation als Analyseeinheit fokussieren429. Internetbasierte Technologien, denen eine zunehmende Bedeutung im Beschaffungsprozess beigemessen wird430, bieten aber prinzipiell allen am Beschaffungsprozess beteiligten Personen Effektivitätsund Effizienzvorteile bei der Bewältigung ihrer jeweiligen Aufgaben im Beschaffungsprozess. Mit der phasenspezifischen Beteiligung einzelner Buying-Center-Rollen und phasenspezifischen Potenzialen alternativer internetbasierter Technologien ist sowohl nach Art und Umfang von einer rollenspezifischen Nutzung alternativer internetbasierter Technologien auszugehen. Darüber hinaus sind Änderungen in der Abgrenzung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten einzelner Buying-Center-Mitglieder zu erwarten. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung sind die Nutzung internetbasierter Technologien durch Verwender und die damit verbundenen Vorteile und Barrieren zu erheben.

4.6.2 Rollen als Instrument zur Kundenanalyse Auf den ersten Blick sprechen die aufgezeigten Verhaltensunterschiede sowohl zwischen Einkäufern und Verwendern als auch zwischen direkten und indirekten Verwendern für den Erklärungsgehalt aufgabenbezogener Rollen im Rahmen der Kundenanalyse. Allerdings wird auch deutlich, dass aufgabenbezogene Rollen die Dynamik organisationaler Beschaffungsentscheidungen431 nur unzureichend reflektieren. Aussagen über die phasenspezifische Beteiligung bzw. Einflussnahme einzelner Rollen sind kaum möglich. Sowohl direkte als auch indirekte Verwender sind in der Mehrzahl der Beschaffungsprozesse vielmehr in mehreren Phasen involviert. Ferner wird die in Kapitel 3.3.4 und Kapitel 3.5 aufgestellte These gestützt, dass sich Verwender aufgrund unterschiedlicher Aufgaben und Verantwortlichkeiten in ihrem Verhalten im Beschaffungsprozess unterscheiden. Rollenspezifische Marketingmaß-

429 430 431

Vgl. exemplarisch Gebauer/Beam/Segev 1998; Deeter-Schmelz/Kennedy 2002; Large et al. 2002. Vgl. Large et al. 2002, S. 19; Backhaus 2003, S. 86. Vgl. Ghingold/Wilson 1998, S. 69 ff.

134

4. Eine Synopse empirischer Forschungsarbeiten

nahmen für Verwender lassen sich somit nur bedingt ableiten. Vielmehr ist zu konstatieren, dass die alleinige Betrachtung von Verwendern in vielen Beschaffungssituationen ungeeignet ist, da die Verhaltensunterschiede der Buying-Center-Mitglieder nicht ausreichend berücksichtigt werden. In einem empirischen Ansatz zur Analyse der Rolle des Verwenders stellt sich daher die Frage, ob und wie eine weitere Differenzierung von Verwenderrollen vorgenommen werden kann, um deren Aussagegehalt im Rahmen der Kundenanalyse zu erhöhen.

5 Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen bei der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte 5.1 Die Forschungsstrategie der Untersuchung Für eine beispielhafte empirische Untersuchung des Verhaltens von Verwendern im Beschaffungsprozess konnte als Kooperationspartner des Verfassers ein Anbieter biotechnologischer Verbrauchsprodukte gewonnen werden432. Eine Charakterisierung der Beschaffungsobjekte und kritische Diskussion der Eignung dieses Forschungsfeldes für die Analyse des Verhaltens von Verwendern im Beschaffungsprozess erfolgt im nachfolgenden Kapitel. Für die Untersuchung des Verhaltens von Verwendern in Beschaffungsprozessen wird eine mehrstufige Forschungsstrategie gewählt, die sowohl qualitative als auch quantitative empirische Untersuchungen umfasst433. Eine explorative Vorstudie dient zunächst zur Strukturierung des Untersuchungsgegenstandes, Aufdeckung relevanter Einflussgrößen und deren Operationalisierung. Außerdem fließen die Ergebnisse der explorativen Vorstudie in die Generierung von Hypothesen und die Entwicklung eines geeigneten Fragebogens ein434. In einer quantitativen Studie werden die Verwender identifiziert, ihr (marketingrelevantes) Verhalten im Beschaffungsprozess beschrieben und die Hypothesen geprüft. Die Validität der Ergebnisse zur Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess wird anhand einer Parallelbefragung von Einkäufern beurteilt. Die Auswertung der quantitativen Studie erfolgte zunächst für den Kooperationspartner. Durch die Anwendung einer Vielzahl statistischer Auswertungsverfahren, die anschließende Diskussion entsprechender Ergebnisse und die Ableitung von Empfehlungen für das Marketing des Kooperationspartners verzögerte sich die Datenanalyse für die im Rahmen dieser Dissertation interessierenden Forschungsfragen. Dementsprechend wurden vor der Fertigstellung dieser Arbeit fokussierte Interviews durchgeführt, in denen die aktuelle Gültigkeit der Untersuchungsergebnisse im Mittelpunkt stand.

432 433 434

Allen beteiligten Personen in diesem Unternehmen sei an dieser Stelle ausdrücklich gedankt. Vgl. Müller 2000, S. 152. Vgl. Kuß 2004, S. 30.

136

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Durch die Fokussierung auf die Beschaffung bestimmter Beschaffungsobjekte in einer ausgewählten Branche besitzt die empirische Untersuchung Fallstudiencharakter. Dieser Forschungsansatz erscheint jedoch für die Beschreibung und Erklärung des Verhaltens von Verwendern in Beschaffungsprozessen gerade unter Berücksichtigung des geringen Kenntnisstands fruchtbar. Durch eine weitestgehende Abstraktion von güter- bzw. produktspezifischen Einflussfaktoren435 wird eine detaillierte Analyse der in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehenden Einflussfaktoren, insbesondere der ausgeübten Rolle(n) der Buying-Center-Mitglieder, der Nutzung internetbasierter Technologien und des nationalen Standorts ermöglicht436. Inwieweit die gewonnenen Erkenntnisse auch auf andere Branchen bzw. die Beschaffung weiterer Objekte generalisierbar sind, wird im Rahmen der Ableitung von Empfehlungen für das Marketingmanagement in Kapitel 6 ausführlich diskutiert.

5.2 Die Charakterisierung des Forschungsfeldes Biotechnologie umfasst im Allgemeinen die Anwendung von Wissenschaft und Technologie auf lebende Organismen, deren Bestandteile und die aus ihnen gewonnenen Produkte und Modelle, um lebende oder anorganische Materialien zur Erzeugung von Wissen, Gütern und Dienstleistungen zu verändern. Die Anwendung der Technologien manifestiert sich wiederum in verschiedenen biotechnologischen Techniken, die sich auf die Analyse von Desoxyribonukleinsäuren (DNA) und Ribonukleinsäuren (RNA), Proteinen und Molekülen, subzellularen Organismen und Zell- und Gewebekulturen beziehen.437 Biotechnologische Verbrauchsprodukte stellen „Plattformtechnologien“438 in der Biotechnologie dar, die in mehreren Bereichen biotechnologischer Forschung zum

435 436

437

438

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.2. Für die Vor- und Nachteile von Fallstudien als Forschungsstrategie in der Marketing-Forschung vgl. ausführlich Backhaus/Plinke 1977, S. 615 ff.; Eisenhardt 1989, S. 532 ff.; Johnston/Leach/Liu 2001, S. 201 ff.; Borchardt/Göthlich 2006, S. 37 ff. Vgl. OECD 2006. Die Auflösung der Vielschichtigkeit der Biotechnologie erfolgt auch durch eine Differenzierung in rote Biotechnologie (medizinische Anwendungen), grüne Biotechnologie (Anwendungen im Agrarsektor) und graue Biotechnologie (Anwendungen im Umweltschutz). Vgl. Heidenreich et al. 2002, S. 4 ff. Heidenreich et al. 2002, S. 5.

5.2 Die Charakterisierung des Forschungsfeldes

137

Einsatz kommen. Eine Einordnung in Transaktions- bzw. Geschäftstypologien, die Hinweise auf den Ablauf von Beschaffungs- und Vermarktungsprozessen geben, ist aufgrund der Vielfalt biotechnologischer Verbrauchsprodukte nur bedingt möglich. Nach der Verarbeitungsstufe stellen biotechnologische Verbrauchsprodukte Hilfs- und Betriebsstoffe dar, die zu Forschungszwecken verbraucht werden. Gütertypologisch sind biotechnologische Verbrauchsprodukte Verbrauchsprodukten bzw. -materialien zuzuordnen.439 In der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit wird auf die Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte für die Reinigung und Trennung von Nukleinsäuren (DNA und RNA) fokussiert. Diese werden zumeist als Fertig- bzw. Baukastensysteme verschiedener Reagenzien („Life-Science-Research-Kits“, im Folgenden abgekürzt „LSR-Kits“) im Rahmen der molekularbiologischen Forschung und Diagnostik eingesetzt440. Potentielle Verwender sind Mitarbeiter in Laboratorien privater und staatlicher Forschungseinrichtungen, in medizinischen Einrichtungen und Unternehmen der Life-Science-Industrie441. Die Reinigung und Aufbereitung von Nukleinsäuren bilden die technische Voraussetzung für die Realisierung einer Vielzahl von Vorhaben in der gentechnischen Forschung, die in allen Anwendungsbereichen der Biotechnologie eine zunehmende Rolle spielt442. Die Effektivität und Effizienz der Forschungsvorhaben wird maßgeblich durch die Anzahl und Reinheit der isolierten DNA / RNA und die zeitliche Dauer der Isolation aus alternativen Probenmaterialien (z.B. Gewebeproben, Blut, Plasma, Zellkulturen, Bakterien etc.) bestimmt. Sowohl in der kommerziellen als auch akademi-

439

440

441

442

Vgl. Pfeiffer/Bischof 1974, Sp. 919 f. Zur Beurteilung einer derartigen Einteilung aus Marketingsicht vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 27 f.; Backhaus 2003, S. 300. Zur Beschaffung von Verbrauchsmaterialen vgl. auch Möller 1986 passim. Vgl. Schmid 2002, S. 220 f.; Zur molekularen Biotechnologie allgemein vgl. insbes. Diekmann 2002, S. 431 ff. Mit dem Begriff „Life-Science-Kits“ wird im Folgenden dem stark angelsächsisch geprägten Fachjargon in der modernen Biotechnologie gefolgt. Einen aktuellen Überblick über die am Markt erhältlichen „Life-Science-Kits“ bietet regelmäßig die Zeitschrift Laborjournal. Vgl. o.V. 2005. Dazu gehören Unternehmen, die sich mit der kommerziellen Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse der „Life-Sciences“ (zu Deutsch: Lebenswissenschaften) beschäftigen. In dieser Arbeit wird der engen Abgrenzung der Lebenswissenschaften gefolgt und mit der Biotechnologie synonym verwendet. Vgl. Drews 2002, S. 55 ff.

138

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

schen Forschung ist die Produktwichtigkeit von LSR-Kits dementsprechend als hoch einzustufen. Die am Markt erhältlichen Produkte basieren auf unterschiedlichen Technologien443, die zum Teil patentgeschützt sind. Art und Anzahl der am Markt erhältlichen Produkte nehmen mit neuen Anwendungen und/oder neuen Produkttechnologien stetig zu444, so dass von einer hohen Produktheterogenität und Produktkomplexität auszugehen ist. Der Wert der Beschaffungsobjekte ist maßgeblich durch die Produkttechnologie bestimmt, die mit dem Anwendungszweck445 und dem zu analysierenden Probenmaterial variiert. Die Kosten für eine Anwendung, d.h. einen Kit können somit wenige EuroCent oder aber auch mehrere 1000 Euro betragen. Bei hoher Verwendungsintensität in der molekularbiologischen Forschung betragen die monatlichen Ausgaben für LSRKits in vielen Organisationen mehrere 10.000 Euro. Die Untersuchung der Beschaffung von LSR-Kits für die Reinigung und Trennung von Nukleinsäuren bietet sich aus den folgenden Gründen für die Untersuchung des Verhaltens von Verwendern im Beschaffungsprozess an: 1. Die Mitarbeiter im Labor übernehmen als potentielle Verwender von LSR-Kits auch administrative und beschaffungsbezogene Aufgaben, die eine Differenzierung von Verwenderrollen und Analyse rollenspezifischer Unterschiede im Beschaffungsverhalten erlauben446.

443

444

445 446

Für die Isolierung von DNA/RNA werden z.B. die Magnetseparation, Chromatographie, Filtrierung, Salzfällung, alkalische Lyse oder Säulenaufreinigung eingesetzt. Vgl. Schmid 2002, S. 220 f. Produktinnovationen erfolgen sowohl nachfrage- als auch technologiegetrieben. Forschungsergebnisse in den Verwenderorganisationen führen oftmals sowohl zu neuen Anwendungsgebieten als auch zu Verbesserungen der Produkttechnologien zur Reinigung und Aufbereitung von Nukleinsäuren. Darüber hinaus betreiben Anbieter häufig selbständige Forschung, um die Produkte an neue Verwendungsformen anzupassen. Eine Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse erfolgt aufgrund von Sicherheitsbedenken zumeist nicht durch eine Integration der Kunden in den Produktentwicklungsprozess, sondern durch die dauerhafte Rekrutierung von Mitarbeitern aus Verwenderorganisationen. Vgl. auch Reger 2002, S. 173 ff. z.B. Genomik, DNA-Sequenzierung, Gentechnik, Protenomik, Gentherapie. Vgl. Schmid 2002, S. 262.; Heinrich 2002, S. 443 ff. Vgl. die Darstellung von Ergebnissen der qualitativen Studie im nachfolgenden Kapitel.

5.2 Die Charakterisierung des Forschungsfeldes

139

2. Die hohe Verwendungsintensität von LSR-Kits lässt in vielen Organisationen wiederholte Beschaffungsvorgänge erwarten, in denen die Beteiligung von Verwendern bislang nicht ausführlich untersucht worden ist447. 3. Die Mehrzahl der Verwenderorganisationen ist nach Auskunft von Außendienstmitarbeitern des Kooperationspartners zu Beginn der Untersuchung im Jahre 2001 zunehmend bestrebt, durch den Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen und den Einsatz von e-Procurement-Anwendungen Beschaffungskosten zu reduzieren. Die Branche erscheint dementsprechend für die Untersuchung der Beteiligung von Verwendern in wiederholten Beschaffungsvorgängen, die Beurteilung und Nutzung internetbasierter Technologien durch Verwender und eine damit möglicherweise einhergehende Dezentralisierung von Beschaffungsaktivitäten geeignet448. 4. Die Branche ist von einer hohen Internationalität geprägt449, wodurch potentielle Verwender in mehreren Ländern identifiziert und nationale Unterschiede im Beschaffungsverhalten untersucht werden können. 5. Die „Lingua franca“ der Branche ist englisch; potenziellen Verwendern biotechnologischer Verbrauchsprodukte kann eine ausreichende Kenntnis der englischen Sprache unterstellt werden. Der Aufwand einer international vergleichenden Untersuchung ist damit erheblich reduziert. 6. Die Biotechnologie wird allgemein als Schlüsselindustrie des 21. Jahrhunderts angesehen, der auch volks- und betriebswirtschaftlich eine zunehmende Bedeutung beigemessen wird450. Demgegenüber sind dem Verfasser bislang weder im deutschen noch angelsächsischem Sprachraum empirische Studien zum organisationalen Beschaffungsverhalten in der Branche bekannt.

447 448

449 450

Vgl. Schütze 1992, S. 260 f. Diese beziehen sich vor allem auf die Entscheidung für eine Dezentralisierung der Beschaffungsabwicklung, die Implementierung von e-Procurement-Lösungen und/oder die Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen mit ausgewählten Anbietern. Vgl. Heidenreich et al. 2002, S. 23; Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 1.2. Vgl. Reger 2002, S. 173 ff. Vgl. Mietzsch 2002, S. 34. Für einen Überblick der Biotechnologie-Branche in Deutschland vgl. Mietzsch 2005 passim.

140

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Die Darstellung einer explorativen Vorstudie der Beschaffung von LSR-Kits im Folgenden Kapitel dient als Grundlage für die Formulierung dezidierter Forschungsfragen und -hypothesen.

5.3 Eine explorative Vorstudie 5.3.1 Untersuchungsmethodik und -design Im Rahmen der explorativen Untersuchung kommen qualitative Methoden der Marktforschung wie Expertengespräche und (Mini-) Gruppeninterviews zum Einsatz451. Die Auskunftspersonen sind 8 Mitarbeiter eines Anbieters biotechnologischer Verbrauchsprodukte, die in Marketing (2), Marktforschung (2), Vertriebsaußendienst (2), Vertriebsinnendienst (1) oder der Geschäftsleitung (1) beschäftigt sind452. Durch die Auswahl von Auskunftspersonen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen, in deren Aufgabenbereiche die Betreuung z.T. unterschiedlicher Kundengruppen fällt, wurde eine hohe inhaltliche Repräsentanz angestrebt453. Möglichst viele produkt-, situations-, umwelt- und unternehmensspezifische Einflussfaktoren des Verhaltens von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits sollten Berücksichtigung finden. Alle Auskunftspersonen sind diplomierte und/oder promovierte Biologen und blicken auf mehrjährige Berufserfahrungen in Verwenderorganisationen zurück. Die Auskunftspersonen aus der Marketing-Abteilung besitzen darüber hinaus internationale Erfahrungen in der Vermarktung von LSR-Kits in den Haupt-Abnehmerländern (USA, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Italien, Schweiz), um auf eventuelle nationale Unterschiede bei der Beschaffung von LSR-Kits hinzuweisen. Der Untersuchungszeitraum der qualitativen Studie liegt zwischen dem 25. Mai und dem 10. Juni 2001. Die Auswertung erfolgte unmittelbar nach Abschluss der qualitativen Studie.

451 452 453

Zu den Aufgaben und Methoden der qualitativen Marktforschung vgl. insbes. Kepper 1994 passim.; Kepper 2000 passim.; Müller 2000, 129 ff. Zur Beurteilung von Marketing- und Vertriebsmitarbeitern als Informationsquelle in der Marktforschung vgl. Lichtenthal/Shani 2000, S. 219. Zur inhaltlichen Repräsentanz als Maßstab qualitativer Marktforschung vgl. Kepper 1996, S. 213 ff.

5.3 Eine explorative Vorstudie

141

5.3.2 Die Abgrenzung von Phasen bei der Beschaffung von LSR-Kits Zur Abgrenzung von Beschaffungsphasen wurden die Auskunftspersonen im Rahmen eines Gruppeninterviews um die Auflistung der Aufgaben und Tätigkeiten gebeten, die im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits aus der Perspektive der Mitarbeiter im Labor regelmäßig anfallen. Die einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten wurden von dem Verfasser dieser Arbeit schriftlich festgehalten und von den Interviewteilnehmern nach wiederholter Prüfung und Ergänzung in eine zeitliche Reihenfolge gebracht. Die von den Auskunftspersonen genannten Tätigkeiten und Aufgaben sind im Wesentlichen der operativen Beschaffung zuzuordnen, in der die benötigten Produkte entweder ad hoc oder auf der Grundlage von Rahmenverträgen angefordert werden454. Die Verhandlungen mit Lieferanten und der Abschluss von Rahmenverträgen sollen im Folgenden zunächst nicht weiter berücksichtigt werden, da diese strategischen Aufgaben zumeist der Einkaufsabteilung obliegen. Auf der Grundlage der gesammelten Angaben wurden anschließend einzelne Aufgaben und Tätigkeiten in Abstimmung mit den Interviewteilnehmern zu konkreten Phasen zusammengefasst, die in einem Beschaffungsvorgang üblicherweise durchlaufen werden. Demnach erfolgt die Beschaffung von LSR-Kits in 5 Phasen. (Vgl. Abbildung 19)455.

Phase A Bedarfserkennung

Phase B Identifikation u. Bewertung von Alternativen

Phase C Kontaktaufnahme zu Anbietern

Phase D Auswahl des Lieferanten u. Abwicklung der Bestellung

Phase E Kommunikation der Produktleistung

Abbildung 19: Die Abgrenzung von Phasen bei der Beschaffung von LSR-Kits

Zur Sicherung der Validität der Ergebnisse wurden dabei auch Befunde aus der Literatur berücksichtigt und mit den Auskunftspersonen diskutiert456.

454 455 456

Zur Abgrenzung von strategischen und operativen Aufgaben in der Beschaffung vgl. Eyholzer 2002, S. 22. Zu einem ähnlichen Vorgehen zur Abgrenzung von Beschaffungsphasen vgl. auch Leigh/Rethans 1985a, S. 8.; Leigh/Rethans 1985b, S. 24. Vgl. Müller 2000, S. 144.

142

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Zunächst wird der Bedarf von LSR-Kits bei der Planung und/oder Durchführung molekularbiologischer Experimente erkannt und der Beschaffungsprozess initiiert (Phase A). Anschließend werden die für die jeweilige Anwendung geeigneten Produktalternativen unter Einsatz alternativer IKM identifiziert und deren Eignung zur Problemlösung bewertet (Phase B). Unzureichende Informationen über Produktspezifikationen und Konditionen der Bestellung und Lieferung werden über persönliche und/oder unpersönliche Kontakte mit Anbietern beschafft (Phase C). Anschließend erfolgen die Auswahl des Lieferanten und die Abwicklung der Bestellung (Phase D). Eine besondere Berücksichtigung finden dabei diejenigen Lieferanten, die in „Preferred“- bzw. „Prime Vendor“-Programme aufgenommen wurden. Dementsprechend kann die in der Branche zu beobachtende Tendenz zur Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen die zur Auswahl stehenden Beschaffungsalternativen reduzieren. Nach Angabe der Auskunftspersonen wird dies von vielen Mitarbeitern im Labor als negativ beurteilt. Nach der Verwendung von LSR-Kits bildet die Weitergabe von Erfahrungen an Mitarbeiter und Vorgesetzte den Abschluss des Beschaffungsprozesses (Phase E). In Abhängigkeit von der Beurteilung bzw. Weiterempfehlung werden zukünftige Beschaffungsvorgänge präjudiziert. Im Vergleich mit den in der Literatur diskutierten Phasenmodellen fällt auf, dass im Verlauf der Beschaffung von LSR-Kits sowohl Interaktionen der Verwender mit Anbietern als auch Rückkopplungen im Anschluss an die Beschaffung betont werden. Dieses Ergebnis spricht für eine realitätsnahe Abbildung von Beschaffungsprozessen durch das interaktive Phasenmodell von Günter457.

5.3.3 Die Abgrenzung des Buying-Centers 5.3.3.1 Die Identifizierung der beteiligten Positionen Zur Abgrenzung der am Beschaffungsprozess beteiligten Personen wurden die Auskunftspersonen in einem Gruppeninterview nach den Positionen und der Abteilungszugehörigkeit derjenigen Personen gefragt, die für gewöhnlich an einzelnen Beschaffungsphasen aktiv beteiligt sind458.

457 458

Vgl. Günter 1993, S. 201. Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 2.3.2. Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. Ghingold/Wilson 1998, S.100.

5.3 Eine explorative Vorstudie

143

Die Angaben der Auskunftspersonen lassen darauf schließen, dass die Zusammensetzung im Buying-Center verschiedenen Einflussfaktoren unterliegt, zu denen insbesondere die Art der Organisation, das Bestellvolumen und die Nutzung von eProcurement zu zählen sind. Die Positionen der Buying-Center-Mitglieder und Kommunikationsbeziehungen wurden nach einem Prozess der wiederholten Befragung und anschließender Modifikation in mehreren Kommunikationsnetzwerken abgebildet, die unterschiedliche Beschaffungssituationen darstellen459. So zeigt Abbildung 20 die in einer Forschungseinrichtung der Industrie an der Beschaffung von LSR-Kits mit einem Wert von weniger als 5000 Euro involvierten Positionen. Die hierarchische Gliederung der Positionen ist auf die beschaffende Organisation beschränkt. Anbieterorganisation

Nachfragerorganisation

Drittparteien

Aufsichtsrat  Geschäftsführung  Außendienst 

Forschungsleiter  Laborleiter 3 Mitarbeiter im Labor 333

Einkauf 3 externe Einkaufsabteilung

Innendienst 

3

Legende:

 Individuum (ohne Beteiligung im Buying-Center) 3 Buying-Center-Mitglied ÎKommunikationsrichtung

Abbildung 20: Kommunikationsbeziehungen im Buying-Center industrieller Forschungseinrichtungen zur Beschaffung von LSR-Kits

459

Vgl. Johnston/Bonoma 1981a, S. 146 ff. Zur kritischen Beurteilung vgl. u.a. Günter 1993, S. 206; Backhaus 2003, S. 92.

144

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Differenzierte Aussagen über einen strukturellen Einfluss der Positionen sind nach den Angaben der Auskunftspersonen nicht möglich460. Insbesondere können keine Angaben zur Beteiligung individueller Mitarbeiter im Labor gemacht werden, das sich in Abhängigkeit von dessen Art und Größe aus Wissenschaftlichen Mitarbeitern und Assistent(inn)en, Technischen Assistent(inn)en, Doktorand(inn)en und Student(inn)en zusammensetzt. Eine detaillierte Analyse bleibt einer quantitativen Studie vorbehalten, in der u.a. die folgenden Aussagen zu prüfen sind461. Der Beschaffungsprozess von LSR-Kits/-Reagenzien wird von Mitarbeitern im Labor bei der Planung von Experimenten initiiert. Diese identifizieren und bewerten daraufhin die für die jeweilige Anwendung geeigneten Produktalternativen. Die Auswahlentscheidung erfolgt in Abhängigkeit von dem Beschaffungsvolumen entweder autonom oder in Abstimmung mit dem Labor- bzw. Forschungsleiter aufgrund der Ausgestaltung von Bewertungskriterien. Entsprechende Informationen wurden aus Gesprächen mit Repräsentanten von Anbieterorganisationen und aus weiteren Informationsquellen gewonnen. Nach Ansicht der Auskunftspersonen ist ab einem Beschaffungsvolumen von mehr als 5000 Euro davon auszugehen, dass eine Bestätigung bzw. Erlaubnis zur Beschaffung einzelner Produkte durch hierarchisch höher angesiedelte Stellen (z.B. Forschungsleiter) erforderlich ist. Nach Auskunft der Auskunftspersonen bestellen die Verwender in industriellen Forschungseinrichtungen die ausgewählten Produkte nur in dringenden Bedarfsfällen unmittelbar beim Hersteller bzw. spezialisierten Intermediären, wie z.B. dem Laborbedarfshandel. In der Regel werden die Produkte bei einer unternehmenseigenen zentralen Einkaufsabteilung oder über eine „externe Einkaufsabteilung“ angefordert, die anschließend die Bestellung abwickeln. Von der Bedarfserkennung im Labor bis zur Lieferung der angeforderten Produkte vergehen somit im Durchschnitt 4 bis 7 Werktage. Im Anschluss an die Lieferung und den Einsatz der Produkte werden die entsprechenden Erfahrungen von den Mitarbeitern im Labor an Kollegen und Vorgesetzte weitergegeben.

460 461

Vgl. Ronchetto/Hutt/Reingen 1989, S. 53 f. Zur Ableitung entsprechender Forschungshypothesen vgl. Kapitel 5.4.2.

5.3 Eine explorative Vorstudie

145

Bei der Nutzung von (offenen) elektronischen Marktplätzen und Anbieter-Websites können die Mitarbeiter im Labor eine Vielzahl alternativer Produkte und Anbieter entweder direkt beim Hersteller und/oder bei spezialisierten Intermediären bestellen462. Die Bestellung erfolgt somit unter Umgehung der (internen bzw. externen) Einkaufsabteilung und wird auf bis zu 24 Stunden reduziert.

5.3.3.2 Die Operationalisierung von Rollen im Buying-Center Zur Abgrenzung aufgabenbezogener Rollen wurden die Auskunftspersonen um die Auflistung der Tätigkeiten gebeten, die im Buying-Center vertretene Positionen üblicherweise ausführen. Anschließend wurden 5 Kategorien von Aufgaben gebildet und diese in Anlehnung an die Literatur einzelnen aufgabenbezogenen Rollen zugeordnet463. Verwender sind im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits diejenigen Mitarbeiter im Labor, deren Aufgaben in der Durchführung von Experimenten (direkte Verwender) und/oder Planung und Überwachung von Experimenten (indirekte Verwender) liegen, in denen LSR-Kits eingesetzt werden. Administratoren sind für die Planung von Forschungsvorhaben zuständig und weisen diese einzelnen Laboren bzw. Forschungsgruppen zu. Einkäufer sind für die Abwicklung der Beschaffung zuständig, indem sie die Bestellanforderung an die interne Einkaufsabteilung bzw. Bedarfsstelle übermitteln (interne Beschaffung) oder die Bestellung beim Anbieter bzw. einem externen Beschaffungsunternehmen vornehmen (externe Beschaffung). Die Zuordnung der Aufgaben und Rollen kann Tabelle 28 entnommen werden.

462

463

Zu den Merkmalen entsprechender Marktplatzlösungen vgl. u.a. Hartmann, E. 2002, S. 37 ff.; Wirtz/Mathieu 2003, S. 271 ff. Zum Zeitpunkt der Untersuchung im Juli 2001 bestanden vor allem Sell-Side-Lösungen der einzelnen Anbieter und offene Marktplätze, wie z.B. www.labsupply.com; www.sciquest.com; www.vwr.com Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.

146

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen Aufgabe 1. Planung und Überwachung von Experimenten 2. Durchführung von Experimenten 3. Planung und Delegierung von Forschungsvorhaben

Rolle indirekter Verwender direkter Verwender Administrator

4. Interne Beschaffung

(interner) Einkäufer

5. Externe Beschaffung

(externer) Einkäufer

Tabelle 28: Die Zuordnung von Aufgaben und Rollen

Nach den Angaben der Auskunftspersonen ist - wie in vielen organisationalen Beschaffungsprozessen - auch bei der Beschaffung von LSR-Kits von einer hohen Rollendifferenzierung der beteiligten Personen auszugehen. So sind Verwender in vielen Fällen sowohl direkter als auch indirekter Verwender und treten in vielen Beschaffungsprozessen als interner oder externer Einkäufer in Erscheinung. Da die Zuordnung von phasenspezifischen Tätigkeiten für das Marketing von besonderem Interesse ist464, wird zur Abgrenzung von Verwenderrollen über die allgemeinen Aufgaben hinaus auch die wahrgenommene Beteiligung an einzelnen Beschaffungsphasen herangezogen. Eine Identifikation entsprechender Prozessrollen ist in der Literatur mit dem „Initiator“ bislang auf den Beginn des Beschaffungsprozesses beschränkt465.

464 465

Günter 1993, S. 197. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.8.

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

147

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie 5.4.1 Forschungsfragen und Ansatz der quantitativen Studie Die Forschungsfragen der quantitativen Untersuchung beziehen sich auf das rollenspezifische Verhalten von Verwendern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits. Zum einen gilt es zu untersuchen, welche Rollen Verwender im Beschaffungsprozess ausüben; zum anderen ist die im Verlauf dieser Arbeit unterstellte Zweckmäßigkeit einer Differenzierung von Verwenderrollen zu prüfen, nach der die Ausübung unterschiedlicher Rollen mit - marketingrelevanten - Unterschieden im Beschaffungsverhalten einhergeht. Im Hinblick auf eine multiple Rollenübernahme von Verwendern und die Zuordnung von Positionen zur Benennung von Ansprechpartnern im Beschaffungsprozess wird ein typologischer Ansatz466 verfolgt, indem zunächst Verwendertypen gebildet werden, die ähnliche Rollen ausüben. Anschließend wird deren Erreichbarkeit, Verhaltensrelevanz und Allgemeingültigkeit untersucht, um die Eignung von Verwenderrollen als Instrument der Kundenanalyse beurteilen zu können467. Die interessierenden Verhaltensaspekte von Verwendern umfassen die wahrgenommene Beteiligung im Beschaffungsprozess, die Gewichtung von Bewertungskriterien und die Nutzung alternativer IKM. Im Rahmen der Analyse der phasenspezifischen Beteiligung von Verwendern sind sowohl die in der qualitativen Studie erhobene Struktur im Buying-Center als auch Zusammenhänge mit der Nutzung internetbasierter Technologien zur Beschaffung von LSR-Kits zu untersuchen. Internetbasierte Technologien stehen auch im Mittelpunkt der Gewichtung von Bewertungskriterien und Nutzung alternativer IKM. Von besonderem Interesse sind die von Verwendern individuell wahrgenommenen Vorteile und Barrieren der Internetnutzung im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits. Zur Aufdeckung etwaiger nationaler Unterschiede im Beschaffungsverhalten wird eine international vergleichende Untersuchung durchgeführt und neben organisationalen und situativen Merkmalen der Standort der beschaffenden Organisation als Einflussfaktor berücksichtigt. Die Forschungsfragen sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

466 467

Vgl. Tietz 1960 passim; Kluge 1999 passim; Ivens 2002, S. 191 ff. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.2.

148

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

1. Die Rollenausübung von Verwendern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits 1.1

Welche aufgabenbezogenen Rollen werden von Verwendern ausgeübt?

1.2

Welche Prozessrollen werden von Verwendern ausgeübt?

2. Die Gewichtung von Bewertungskriterien bei der Auswahl des Anbieters von LSR-Kits 2.1

Welche Bedeutung haben alternative Bewertungskriterien bei der Auswahl des Anbieters?

2.2

Welche rollenspezifischen Unterschiede bestehen in der Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender?

2.3

Welche nationalen Unterschiede bestehen in der Gewichtung von Bewertungskriterien?

3. Die Beteiligung der Verwender im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits 3.1

In welchem Ausmaß sind Verwender an einzelnen Phasen im Beschaffungsprozess beteiligt?

3.2

Welche rollenspezifischen Unterschiede bestehen in der Beteiligung von Verwendern?

3.3

Welche Zusammenhänge bestehen zwischen der Beteiligung von Verwendern in einzelnen Beschaffungsphasen und der Nutzung internetbasierter Technologien?

3.4

Welche nationalen Unterschiede bestehen in der Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess?

3.5

Welche Zusammenhänge bestehen zwischen der Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess und dem Beschaffungsvolumen bzw. der Bestellhäufigkeit?

3.6

Welche Zusammenhänge bestehen zwischen der Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess und der Art und Größe der beschaffenden Organisation bzw. des beschaffenden Labors?

4. Die Gewichtung und Nutzung alternativer IKM im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits 4.1

Welche IKM bevorzugt der Verwender im Rahmen der Informationssuche?

4.2

Welche rollenspezifischen Unterschiede bestehen in der Gewichtung alternativer IKM?

4.3

Welche nationalen Unterschiede bestehen in der Gewichtung alternativer IKM?

4.4

In welcher Art und in welchem Umfang werden internetbasierte Technologien von Verwendern im Rahmen der Beschaffung eingesetzt?

4.5

Welche rollenspezifischen Unterschiede bestehen in der Nutzung internetbasierter Technologien durch den Verwender?

4.6

Welche Vorteile bieten internetbasierte Technologien bei der Beschaffung aus der Perspektive von Verwendern?

4.7

Welche Barrieren stehen einer Nutzung internetbasierter Technologien bei der Beschaffung aus der Perspektive von Verwendern entgegen?

4.8

Welche landesspezifischen Unterschiede bestehen in der Nutzung internetbasierter Technologien durch den Verwender?

4.9

Welche Zusammenhänge bestehen zwischen der Nutzung internetbasierter Technologien im Beschaffungsprozess und situationalen bzw. organisationalen Faktoren?

Tabelle 29: Die Forschungsfragen der quantitativen Studie im Überblick

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

149

Für die Beantwortung der Forschungsfragen werden im Folgenden Hypothesen auf Basis der in Kapitel 3 dargestellten Erklärungsansätze und der in Kapitel 4 diskutierten empirischen Forschungsergebnisse formuliert.468 Im Mittelpunkt stehen dabei Unterschiede im Beschaffungsverhalten von Verwendern, die aus der Ausübung aufgabenbezogener Rollen resultieren. Bei der Formulierung von Hypothesen für die Nutzung und Gewichtung alternativer IKM wird einerseits die Nutzung internetbasierter Technologien als Informationsbzw. Kommunikationsmedium und andererseits als Medium zur Aufgabe von Bestellungen (im Folgenden „Transaktionsmedium“) unterschieden. Hypothesen über nationale Unterschiede beschränken sich auf die Nutzung internetbasierter Technologien im Beschaffungsprozess. Die wenigen empirischen Untersuchungen zur Analyse nationaler Unterschiede in der Beteiligung von Buying-CenterMitgliedern im Beschaffungsprozess und der Gewichtung von Bewertungskriterien kommen zu uneinheitlichen Ergebnissen und lassen keine Aussagen über nationale Unterschiede im Verhalten von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits zu. Landesspezifische Unterschiede variieren vielmehr sowohl mit der untersuchten Branche wie mit den jeweils berücksichtigten Ländern469.

5.4.2 Die Ableitung von Forschungshypothesen 5.4.2.1 Hypothesen zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Verwender Hypothesen zur Gewichtung einzelner Bewertungskriterien lassen sich nach deren Bedeutung für die - effektive und effiziente - Erfüllung der rollenspezifischen Aufgaben und ihrer Eignung zur Verringerung des subjektiv wahrgenommenen Risikos ableiten470. Die Grundlage der Formulierung von Hypothesen bildet dabei der in Tabelle 30 dargestellte Katalog relevanter Bewertungskriterien bei der Anbieter- und Produktauswahl von LSR-Kits.

468 469

470

Zur Hypothesengenerierung vgl. ausführlich Hildebrandt 2002, S. 40 ff. Vgl. exemplarisch Kutschker/Kirsch 1979, S. 22; Turnbull/Cunningham 1981, S. 67 ff.; Murray/Blenkhorn 1983, S. 55 ff.; Specht 1985, S. 69; Banting et al. 1985, S. 136 ff.; Banting/Beracs/Gross 1991, S. 109 ff.; Mattson/Salshi-Sangari 1993, S. 16 ff.; Chang/Ding 1995, S. 277 ff.; Chu et al. 1999, S. 147 ff.; van Birgelen et al. 2002, S. 43 ff. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.2.

150

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Dieser wurde aus früheren quantitativen Studien und (Mini-) Gruppeninterviews mit 2 Außendienstmitarbeitern und 2 Mitarbeiterinnen der Marktforschungsabteilung des Kooperationspartners gewonnen. Als Leitfaden der Interviews diente die in Kapitel 2.3.3 vorgenommene Kategorisierung. Art

Kriterium

Allgemeine Merkmale des Anbieters

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Bekanntheitsgrad Distributionsgrad Verlässlichkeit Reputation Innovationstätigkeit

Bestell- und Lieferkriterien

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Einfachheit der Bestellung Flexibilität (zeitlich und in der Auswahl der Medien) Lagerbestand und Lieferstatus über Internet einsehbar Zuverlässigkeit der Lieferung Pünktliche Lieferung

Produktbezogene Merkmale

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Zuverlässigkeit der Ergebnisse Zeitersparnis Anwenderfreundlichkeit der Produkte Fertigungsgenauigkeit der Produkte universelle Einsetzbarkeit

Dienstleistungskriterien

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Produktinformationen über alternative IKM erhältlich Anwenderfreundlichkeit des Handbuches Umfang/Inhalt des Handbuches Kompetenz des Technischen Service Verfügbarkeit des Technischen Service Kompetenz der Außendienstmitarbeiter Produkt-Demonstrationen vor Ort Anpassung der Protokolle an kundenspezifische Bedürfnisse

Ökonomische Kriterien

ƒ Preis ƒ Preis ist verhandelbar ƒ Folgekosten

Tabelle 30: Bewertungskriterien bei der Beschaffung von LSR-Kits

Im Hinblick auf die bisherigen empirischen Forschungsarbeiten zur Gewichtung von Bewertungskriterien ist davon auszugehen, dass Verwender allgemein produkt- und dienstleistungsbezogene Kriterien zur Auswahl von Anbietern höher gewichten als ökonomische und bestell- bzw. lieferbezogene Kriterien. Mit der Übernahme administrativer und beschaffungsbezogener Aufgaben kann vermutet werden, dass für den Verwender ökonomische und bestell- bzw. lieferbezogene Kriterien an Bedeutung gewinnen. In Anlehnung an empirische Untersuchungsergeb-

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

151

nisse zur Gewichtung von Bewertungskriterien durch Einkäufer ist davon auszugehen, dass Verwender in ihrer Rolle als Einkäufer auch preisbezogene Merkmale und bestell- bzw. lieferbezogene Kriterien als wichtig erachten. Die für die Effizienz der Forschungsvorhaben zuständigen indirekten Verwender und Administratoren werden demgegenüber insbesondere die Folgekosten der Beschaffung höher gewichten, die z.B. aus einer nachträglichen Behandlung des Probenmaterials entstehen. Die Hypothesen zur Gewichtung von Bewertungskriterien bei der Auswahl eines Lieferanten von LSR-Kits sind in Tabelle 31 zusammenfassend dargestellt. Hypothese

Aussage der Hypothese

HBew1

Verwender gewichten produkt- und dienstleistungsbezogene Bewertungskriterien höher als ökonomische und bestell- bzw. lieferbezogene Bewertungskriterien.

HBew2

Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ bewerten preisbezogene Kriterien wichtiger als die übrigen Verwender.

HBew3

Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ bewerten bestellbezogene Kriterien wichtiger als die übrigen Verwender.

HBew4

Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ bewerten lieferbezogene Kriterien wichtiger als die übrigen Verwender.

HBew5

Verwender mit der Rolle „indirekter Verwender“ und/oder „Administrator“ bewerten die Folgekosten der Beschaffung wichtiger als die übrigen Verwender.

Tabelle 31: Hypothesen zur Gewichtung von Bewertungskriterien bei der Beschaffung von LSR-Kits

5.4.2.2 Hypothesen zur Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess 5.4.2.2.1

Unterschiede in der Beteiligung direkter und indirekter Verwender

Unterschiede in der Beteiligung im Beschaffungsprozess zwischen direkten und indirekten Verwendern sind aufgrund unterschiedlicher Machtgrundlagen und „stakes“ in der Beschaffungsentscheidung zu vermuten471. Im Unterschied zu den Ergebnissen der empirischen Forschungsarbeiten in anderen Branchen weisen die Ergebnisse der explorativen Studie darauf hin, dass Verwender von LSR-Kits über die produktbezogenen Aktivitäten hinaus auch an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt

471

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.3.

152

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

sind. Eine risikotheoretische Begründung liegt darin, dass die Verwender über die naturwissenschaftlichen Kenntnisse verfügen, um die Unsicherheit über die relative Wichtigkeit und Ausprägungen der Bewertungskriterien bei individuellen Angeboten abzubauen472. Produktunterschiede sind für Mitarbeiter ohne naturwissenschaftliches Verständnis nicht ersichtlich. Aufgrund einer höheren (informellen) Legitimationsmacht ist dabei von einer höheren Beteiligung direkter Verwender bei der Auswahl des Anbieters auszugehen. Demgegenüber verfügen Personen, die die Rolle indirekter Verwender ausüben, über eine höhere formelle Entscheidungsbefugnis, so dass aufgrund (formeller) Legitimationsmacht von einer höheren Beteiligung indirekter Verwender auszugehen ist.473 Die Weitergabe von Erfahrungen an Mitarbeiter und Vorgesetzte (Phase E) erfolgt nach den Ergebnissen der explorativen Vorstudie auf der Grundlage unmittelbarer Anwendungserfahrungen durch die direkten Verwender. Die Hypothesen sind in Tabelle 32 zusammenfassend dargestellt. Hypothese

Aussage der Hypothese

HBet1

An der Auswahl des Anbieters (Phase D) sind Personen, die nur die Rolle „indirekter Verwender“ ausüben, häufiger beteiligt als Personen, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

HBet2

An der Auswahl des Anbieters (Phase D) sind Personen, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben, häufiger beteiligt als Personen, die nur die Rolle „indirekter Verwender“ ausüben.

HBet3

An der Kommunikation der Produktleistung (Phase E) sind Verwender mit der Rolle „direkter Verwender“ häufiger beteiligt als die übrigen Verwender.

Tabelle 32: Hypothesen zur rollenspezifischen Beteiligung von Verwendern an der Beschaffung von LSR-Kits

472

473

Nach einer Bestandsaufnahme empirischer Studien folgert Gemünden, dass der Zusammenhang nur für komplexe Beschaffungsentscheidungen bestätigt werden kann, und subsumiert die hier im Mittelpunkt stehenden Verbrauchsgüter unter die Beschaffungsentscheidungen mit geringer Komplexität. Jedoch ist aufgrund der Produktkomplexität und -heterogenität auch bei der Beschaffung von LSR-Kits von z.T. komplexen Beschaffungsentscheidungen auszugehen, so dass ein Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen Risiko und der nachgefragten Menge an Informationen vermutet werden kann. Vgl. Gemünden 1985b, S. 28 u. S. 34. Die Komplexität der Beschaffungsentscheidung bezieht sich auf das Ausmaß der Informationen, die für eine sorgfältige und genaue Bewertung der Beschaffungsobjekte gesammelt werden müssen. Vgl. McQuiston 1989, S. 70. Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 3.3.4.2.

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

5.4.2.2.2

153

Auswirkungen der Nutzung internetbasierter Technologien

Die quantitative Studie zielt u.a. darauf ab, Zusammenhänge zwischen der Häufigkeit der Nutzung internetbasierter Technologien und der Beteiligung von Verwendern bzw. Mitarbeitern der Einkaufsabteilung bei der Beschaffung von LSR-Kits zu untersuchen. Sowohl die Nutzung internetbasierter Technologien als auch die Beteiligung von Buying-Center-Mitgliedern wird dabei als Grund bzw. Effekt einer etwaigen Kausalbeziehung berücksichtigt474. Zum einen kann die Beteiligung im Beschaffungsprozess (Grund) eine Nutzung internetbasierter Technologien (Effekt) implizieren, indem diese in Abhängigkeit von der jeweiligen Anwendung für jede Phase der Beschaffung von LSR-Kits Einsatzmöglichkeiten bieten475. Zum anderen ist ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung internetbasierter Technologien (Grund) und der Beteiligung von Buying-Center-Mitgliedern (Effekt) aufgrund einer zunehmenden Informations- und Expertenmacht des betreffenden Individuums zu erwarten476. Sowohl mit der Nutzung internetbasierter Technologien als Informations- und Kommunikations- wie als Transaktionsmedium können Verwender auf eine Vielzahl beschaffungsrelevanter Informationen über LSR-Kits zugreifen, die ihre Informationsbzw. Expertenmacht und damit ihre Beteiligung im Beschaffungsprozess erhöhen477. Für Verwender kann dementsprechend ein positiver Zusammenhang zwischen ihrer Beteiligung im Beschaffungsprozess und der Häufigkeit der Nutzung internetbasierter Technologien vermutet werden. In dem Streben der beschaffenden Organisation nach einer höheren Effizienz von Beschaffungsprozessen ist demgegenüber von einer abnehmenden Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung auszugehen, sofern auch Verwender das Internet zunehmend zur Information und Kommunikation über LSR-Kits und/oder deren Bestellung einsetzen478.

474 475 476 477 478

Zu den Merkmalen einer Kausalbeziehung vgl. Hildebrandt 2000, S. 48 f.; Kuß 2004, S. 33 f. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 1.2. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.3.3. Z.B. durch elektronische Kataloge, User-Groups, Anbieter-Website, Suchmaschinen, B2BMarktplätze. Vgl. Eyholzer 2002, S. 64 ff. Vgl. Wirtz/Eckert 2001, S. 154 f.; Osmonbekov/Bello/Gilliland 2002, S. 156 f.; Wirtz/Kleineicken 2005, S. 342 ff.

154

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Die Hypothesen zum Zusammenhang zwischen der Nutzung internetbasierter Technologien und der Beteiligung von Buying-Center-Mitgliedern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits sind in Tabelle 33 zusammengefasst. Hypothese

Aussage der Hypothese

HBet4

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung des Internets zur Information über LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung im Beschaffungsprozess.

HBet5

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung des Internets zur Kommunikation über LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung im Beschaffungsprozess.

HBet6

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung des Internets zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung im Beschaffungsprozess.

HBet7

Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Nutzung des Internets zur Information über LSR-Kits durch Verwender und der Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung im Beschaffungsprozess.

HBet8

Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Nutzung des Internets zur Kommunikation über LSR-Kits durch Verwender und der Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung im Beschaffungsprozess.

HBet9

Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Nutzung des Internets zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und der Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung im Beschaffungsprozess.

Tabelle 33: Hypothesen zum Zusammenhang zwischen der Nutzung internetbasierter Technologien und der Beteiligung von Verwendern an der Beschaffung

5.4.2.2.3

Auswirkungen situativer und organisationaler Faktoren

In Anlehnung an den in Kapitel 3.3.4.1 dargestellten Erklärungsansatz wurde ein positiver Zusammenhang zwischen dem Beschaffungsvolumen und der Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess vermutet479. Die Darstellung empirischer Forschungsergebnisse hat jedoch eine differenzierte Betrachtung direkter und indirekter Verwender angezeigt480.

479 480

Vgl. These 5. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.4.2.3.2.

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

155

Auch die Ergebnisse der eigenen explorativen Vorstudie lassen vermuten, dass im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits vor allem die Beteiligung direkter Verwender an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) mit dem monatlichen Bestellvolumen abnimmt. Ab einem bestimmten (mengen- bzw. wertmäßigen) Beschaffungsvolumen dürfen Bestellungen nur in Absprache mit dem Labor- bzw. Forschungsleiter getätigt werden, die indirekte Verwenderrollen bzw. die Rolle des Administrators ausüben.481 Das höhere finanzielle Risiko wird vermutlich durch eine Delegierung der Verantwortlichkeit an höhere hierarchische Stellen reduziert. Im Hinblick auf die Ergebnisse der Studie von Berkowitz ist davon auszugehen, dass die Beteiligung direkter Verwender an der Auswahl des Lieferanten mit der Größe der Organisation abnimmt482. Auch in der Beschaffung von LSR-Kits ist von einer zunehmenden Formalisierung von Beschaffungsaktivitäten in größeren Organisationen auszugehen, die mit einer Delegierung der Verantwortlichkeiten an hierarchisch höhere Positionen einhergeht. Bei der Beschaffung von LSR-Kits sind zudem die Auswirkungen der Größe des beschaffenden Labors auf die Beteiligung von Verwendern zu untersuchen. Mit zunehmender Laborgröße ist ebenfalls von einer stärkeren Formalisierung der Beschaffung auszugehen, die eine abnehmende Beteiligung direkter Verwender und eine zunehmende Beteiligung indirekter Verwender und Administratoren an der Auswahl des Lieferanten zur Folge hat. Die Hypothesen zu den Auswirkungen situativer und organisationaler Faktoren auf die Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess sind in Tabelle 34 zusammenfassend dargestellt.

481 482

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.3.3.1. Vgl. Berkowitz 1986, S. 39 f. und die Ausführungen in Kapitel 4.4.2.3.3.

156

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Hypothese

Aussage der Hypothese

HBet10

Je höher das monatliche Beschaffungsvolumen, desto seltener sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

HBet11

Je höher das monatliche Beschaffungsvolumen, desto häufiger sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die die Rolle „indirekter Verwender“ und/oder die Rolle „Administrator“ ausüben.

HBet12

Je größer die beschaffende Organisation, desto seltener sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

HBet13

Je größer die beschaffende Organisation, desto häufiger sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die die Rolle „indirekter Verwender“ und/oder die Rolle „Administrator“ ausüben.

HBet14

Je größer das beschaffende Labor, desto seltener sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

HBet15

Je größer das beschaffende Labor, desto häufiger sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die die Rolle „indirekter Verwender“ und/oder die Rolle „Administrator“ ausüben.

Tabelle 34: Hypothesen zu den Auswirkungen situativer und organisationaler Faktoren auf die Beteiligung von Verwendern an der Beschaffung von LSR-Kits

5.4.2.3 Hypothesen zur Gewichtung und tatsächlichen Nutzung alternativer IKM 5.4.2.3.1

Die Gewichtung alternativer IKM durch den Verwender

Im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits dienen alternative IKM insbesondere dem Austausch von Produkt-, Bestell- und Lieferinformationen mit potenziellen Anbieterunternehmen. Nach dem Modell der aufgabenorientierten Medienwahl können Hypothesen über die subjektive Gewichtung alternativer IKM nach der Abgrenzung der anfallenden Informations- bzw. Kommunikationsaufgaben und der Beschreibung der jeweiligen Anforderungen abgeleitet werden483. Im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits umfasst der Austausch von Produktinformationen zwischen der beschaffenden Organisation und dem Anbieter die Leistungsanforderungen und Leistungen der Produkte. Nach Auskunft von Mitarbeitern im

483

Vgl. Höveler 2000, S. 276 ff. und die Ausführungen in Kapitel 3.4.2.

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

157

Innen- und Außendienst des Kooperationspartners beziehen sich diese vornehmlich auf die physisch-technischen Produktmerkmale von LSR-Kits, die u.a. Einsatzgebiete und dazugehörige Protokolle, Anwendungsvoraussetzungen, die Zuverlässigkeit der Ergebnisse und Dauer der Isolation festlegen bzw. beschreiben484. Da es sich beim Austausch von Produktinformationen in vielen Fällen um erklärungsbedürftige Informationen handelt, müssen IKM die Übermittlung komplexer Zusammenhänge und das eindeutige Verstehen des Inhalts ermöglichen (Komplexität). Anforderungen an die Genauigkeit/Dokumentierbarkeit stehen dagegen weniger im Vordergrund, da kritische Leistungsmerkmale im Wesentlichen bei der Bestellung dokumentiert werden. In Abhängigkeit von der Dringlichkeit des Bedarfs sind eine kurze Übermittlungszeit und schnelle Antwortmöglichkeit durch die Anbieterorganisation von Bedeutung, damit der Beschaffungsprozess nicht weiter verzögert wird (Schnelligkeit). Ebenso sollte der Kommunikationsvorgang einfach und bequem erfolgen. Die erhaltenen Informationen müssen möglichst einfach - an Buying-Center-Mitglieder weitergegeben bzw. für zukünftige Beschaffungsvorgänge gespeichert werden können (Bequemlichkeit). Für den Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen sind Möglichkeiten zur interpersonellen Vertrauensbildung von Bedeutung (Vertraulichkeit). Die Identifizierung von Sender und Empfänger ist dagegen nicht notwendig. Informationsinhalt der Bestellung sind insbesondere die Art und Menge der Beschaffungsobjekte, Preise bzw. Rabatte und Angaben zum Versand (Art, Verpackung, Zeit, Ort). Die Bestellung erfordert vornehmlich die Exaktheit, Dokumentier- und Überprüfbarkeit der übertragenen Informationen (Genauigkeit/Dokumentierbarkeit), um die Lieferung später prüfen und eventuelle Abweichungen von den Vertragsinhalten aufzeigen zu können. Da schwierige Zusammenhänge bereits zuvor geklärt wurden, bestehen keine Anforderungen an die Komplexität. Für eine umgehende Lieferung sind bei der Übertragung von Bestellinformationen vielmehr die Schnelligkeit und Bequemlichkeit des Kommunikationsvorgangs relevant. Im Hinblick auf die Vertraulichkeit ist insbesondere die Identifizierbarkeit von Sender und Empfänger für eventuelle Rückfragen von Bedeutung.

484

Damit wird von einem substantiellen Produktbegriff ausgegangen. Vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 459.

158

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

In Tabelle 35 sind die beim Austausch von Produkt- und Bestellinformationen zwischen Anbieter- und Nachfragerorganisation von LSR-Kits relevanten IKM aufgeführt485. Eine Bewertung der IKM erfolgt danach, ob die an den Austausch von Produkt- bzw. Bestellinformationen gestellten Anforderungen sehr gut (+++), gut (++), eingeschränkt (+) oder überhaupt nicht (-) erfüllt werden. Leere Felder zeigen an, dass beim Austausch von Informationen die jeweilige Anforderung nur von untergeordneter Bedeutung ist und dementsprechend zur Bewertung der jeweiligen IKM nicht berücksichtigt wird.

-

+++

++

+

-

+++

2.Genauigkeit/Dokumentierbarkeit - Exaktheit - Dokumentier- u. Überprüfbarkeit 3.Schnelligkeit/Bequemlichkeit - kurze Übermittlungszeit/ schnelle Rückantwort - einfache Weiterverarbeitung - Einfachheit des Kommunikationsvorgangs 4.Vertraulichkeit - interpersonelle Vertrauensbildung - Identifizierbarkeit von Sender und Empfänger

+++ +++

+++ +++

-

Face-toFace

Brief/ Doku-

++

Internet

Internet

+

Telefon/ Fax

Telefon 1.Komplexität - Übermittlung komplexer Zusammenhänge - eindeutiges Verstehen des Inhalts

Bestellinformationen

Face-toFace

Produktinformationen

++

++

-

-

+++

++

-

++

++ +

+ -

-

+ +++

++ +

-

++

-

-

+++ ++

-

+++

Tabelle 35: Die Bewertung alternativer IKM zum Austausch von Produkt- und Bestellinformationen im Rahmen der Beschaffung von LSR-Lits Quelle: In Anlehnung an Höveler 2000, S. 294.

485

Die relevanten IKM wurden im Rahmen einer Befragung von Auskunftspersonen der explorativen Studie erhoben.

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

159

Komplexe Sachverhalte können per Telefon mittels Übertragung verbaler Zeichen und der Modulation bzw. Intonation der Stimme als non-verbale Zeichen erklärt werden. Eine weitere Veranschaulichung, z.B. durch den Einsatz von Bildern, ist über das Telefon nicht möglich. Die hohe Verfügbarkeit und das hohe Feedbackpotential sorgen für einen bequemen Informationsaustausch, das eindeutige Verstehen des Inhalts, und erlauben eine schnelle Rückantwort. Jedoch können unzureichende Kapazitäten im Call-Center des Anbieters die Informationsübertragung verzögern. Insbesondere grenzüberschreitend kann die Kommunikation zudem durch Sprachprobleme und unterschiedliche Zeitzonen erschwert werden. Mit dem persönlichen, unmittelbaren Austausch von Informationen sind die Möglichkeiten zur interpersonellen Vertrauensbildung und Identifikation des Senders als gut zu bezeichnen. Die Weiterverarbeitung von Informationen gestaltet sich jedoch als schwierig, da die Informationen zuvor mit Hilfe anderer Medien gespeichert werden müssen.486 Die zum Zeitpunkt der Untersuchung verfügbaren internetbasierten Technologien (insbes. webbasierte Kataloge und E-Mail) erlauben den Einsatz von (digitalisierten) Text- und Bilddokumenten zur Erklärung komplexer Inhalte. Dadurch ist die Exaktheit und Dokumentierbarkeit der Informationen gewährleistet, die auf einfachem Wege gespeichert und an andere Buying-Center-Mitglieder weitergeleitet werden können. Möglichkeiten zur interpersonellen Vertrauensbildung sind allerdings im Vergleich zur persönlichen Kommunikation kaum vorhanden487. Sowohl E-Mails als auch WWWInhalte können gefälscht werden; eine Identifizierung des Senders von Informationen ist somit nicht zweifelsfrei möglich. Die Anforderung nach einem eindeutigen Verstehen des Inhalts ist nur eingeschränkt erfüllt, da auf Anfragen und Probleme des Verwenders nur zeitversetzt eingegangen werden kann. Eine schnelle Rückantwort liegt zudem im Ermessen des Kommunikationspartners. Außerdem können geringe Übertragungsgeschwindigkeiten und/oder Hard- bzw. Softwarefehler die Übermittlungszeit verlängern. Internetbasierte Technologien ermöglichen zwar einen kostengünstigen und sowohl zeitlich als auch räumlich nahezu unbegrenzten Austausch von Produktinformationen, jedoch verfügen zum Zeitpunkt der Untersuchung nicht alle Verwender über einen PC mit Internetanschluss, so dass ein einfacher Zugriff nicht immer gegeben ist.

486 487

Vgl. Höveler 2000, S. 278 ff. für eine ausführliche Darstellung. Vgl. ausführlich Papadopoulou et al. 2001, S. 322 ff.

160

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Die Kommunikation per Brief/Dokument bietet den Vorteil, dass sämtliche Beiträge einfach dokumentiert, weitergeleitet und später überprüft werden können. Die Übertragung ist jedoch auf Inhalte beschränkt; der visuelle Informationsgehalt ist minimal. Darüber hinaus erschweren unzureichende Feedback-Möglichkeiten das eindeutige Verstehen des Inhalts. Vor allem der internationale Informationsaustausch ist in diesem Fall langwierig und schwierig. Face-to-Face-Kommunikation mit dem Anbieter findet im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits über Außendienstmitarbeiter statt. Mit der Übertragung sowohl verbaler als auch non-verbaler Informationen kann auf die individuellen Informationsbedürfnisse vielfältig eingegangen werden. Im Vergleich mit alternativen IKM besitzt die Faceto-Face-Kommunikation die höchste Media-Richness und erfüllt damit die Anforderung nach einem eindeutigen Verstehen des Inhalts am besten488. Durch den persönlichen Kontakt bestehen darüber hinaus Möglichkeiten zum Aufbau von Vertrauen zwischen den Kommunikationspartnern. Ein großer Nachteil der Face-to-FaceKommunikation ist jedoch die Gebundenheit an die physische Präsenz der Kommunikationspartner. Ein schneller und bequemer Zugriff ist dementsprechend nicht möglich. Die unmittelbare Weitergabe von Informationen ist, wie bei der Kommunikation über Telefon, erschwert.489 Die Übermittlung von Bestellinformationen über Telefon / Fax vereint die Zeitvorteile des Telefons mit der Genauigkeit und Dokumentierbarkeit von Brief bzw. Dokument. So können Bestellungen per Telefon aufgegeben und per Fax bestätigt werden. Zudem vereinfacht das Fax die grenz- bzw. zeitzonenüberschreitende Aufgabe von Bestellungen und erlaubt eine einfache Weitergabe (z.B. an die Einkaufsabteilung und/oder Verwaltung). Da eine differenzierte Bewertung der Bedeutung einzelner Informations- bzw. Kommunikationsanforderungen im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits nicht vorgenommen werden kann, ist die Ableitung von Forschungshypothesen über die Bedeutung alternativer IKM für den Verwender nur begrenzt möglich. Vielmehr werden die Verwender in einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses vermutlich an der Nutzung mehrerer IKMs interessiert sein. Für den Austausch von Produkt- und Bestellinformationen mit dem Anbieter ist lediglich davon auszugehen, dass Verwender sowohl das

488 489

Vgl. Höveler 2000, S. 295. Vgl. Höveler 2000, S. 278 ff. für eine ausführliche Darstellung.

5.4 Forschungsfragen, Ansatz und Hypothesen einer quantitativen Studie

161

Telefon als auch das Internet gegenüber der Face-to-Face-Kommunikation und dem Brief bevorzugen (Vgl. Tabelle 36). Hypothese

Aussage der Hypothese

HIKM1

Für den Austausch von Produktinformationen mit dem Anbieter gewichten Verwender internetbasierte Technologien und Telefon höher als die Face-to-FaceKommunikation und den Austausch per Brief (in absteigender Reihenfolge).

HIKM2

Für den Austausch von Bestellinformationen mit dem Anbieter gewichten Verwender Telefon/Fax und internetbasierte Technologien höher als die Face-toFace-Kommunikation (in absteigender Reihenfolge).

Tabelle 36: Hypothesen zur Gewichtung alternativer IKM bei der Beschaffung von LSR-Kits

5.4.2.3.2

Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien

Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien können aus der Adoptions- und Akzeptanzforschung gewonnen werden, die für gewöhnlich umweltbezogene, organisationale und individuelle Faktoren unterscheiden490. Zum Zeitpunkt der Untersuchung verfügen nahezu alle Unternehmen in den Industriestaaten über einen Internetanschluss491. Jedoch zeigen empirische Studien wiederholt nationale Unterschiede in der Nutzung einzelner internetbasierter Technologien auf492. Auch die Erfahrungen des Kooperationspartners lassen vermuten, dass die Bestellung von LSR-Kits in den USA und Kanada stärker über B2B-Marktplätze und die Websites der Anbieter erfolgt als in anderen Ländern, in denen die Nutzung internetbasierter Technologien weitestgehend auf den Austausch von Produktinformationen und die Kommunikation per E-Mail beschränkt ist. Die regelmäßig untersuchten organisationalen Einflussgrößen auf die Adoption neuer Technologien umfassen die Struktur und Größe der Organisation, mit z.T. wider-

490

491

492

Vgl. Rogers 1995, S. 165 ff.; Kollmann 1998, S. 117 ff.. Für eine Synopse empirischer Untersuchungen zu den Einflussfaktoren der Adoption internetbasierter Technologien vgl. Eyholzer 2002, S. 88; Aguila-Obra/Padilla-Meléndez 2006, S. 96 ff. Zu Untersuchungen zur Adaption des Internets in Unternehmen vgl. u.a. DTI 2001, S. 8. Detaillierte Studien über die Verbreitung des Internets in Unternehmen der Biotechnologie-Branche im Untersuchungszeitraum liegen dem Verfasser nicht vor. Vgl. Large et al. 2003, S. 1105.

162

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

sprüchlichen Ergebnissen493. Die Ergebnisse von Einzelinterviews mit Außendienstmitarbeitern des Kooperationspartners lassen vermuten, dass zum Zeitpunkt der Untersuchung e-Procurement-Lösungen in größeren Unternehmen aufgrund eines besseren Zugangs zu Kapital und Know-how stärker verbreitet sind als in kleineren Betrieben494. Situationale Auswirkungen auf die Art und Intensität der Nutzung internetbasierter Technologien werden von der Anzahl monatlicher Bestellungen und dem Bestellvolumen erwartet. Unabhängig von der Position der Verwender ist von einem positiven Zusammenhang auszugehen, da eine Reduzierung der Transaktionskosten als wesentlicher Vorteil des Einsatzes internetbasierter Technologien vor allem bei einer hohen Bestellhäufigkeit zum Tragen kommt495. Außerdem führen die mit der Implementierung von e-Procurement-Lösungen verbundenen Kosten vermutlich dazu, dass internetbasierte Technologien zur Bestellung von LSR-Kits erst ab einem bestimmten Beschaffungsvolumen eingesetzt werden496. Von der Vielzahl individueller Einflussfaktoren werden neben der aufgabenbezogenen Rolle(n) der Verwender die wahrgenommenen Vorteile bzw. Barrieren der Internetnutzung betrachtet. Da die bislang vorliegenden Untersuchungen vornehmlich die Perspektive der beschaffenden Organisation als Ganzes einnehmen497, gilt es in dieser Untersuchung zunächst in einem explorativen Ansatz evtl. wahrgenommene Vorteile und Barrieren zu erheben und zu kategorisieren. Auf die Formulierung weiterer Forschungshypothesen wird dagegen verzichtet. Die Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Nutzungshäufigkeit internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits sind in Tabelle 37 zusammengefasst.

493 494 495 496 497

Vgl. Aguila-Obra/Padilla-Meléndez 2006, S. 107 f. und die dort angegebene Literatur. Vgl. auch Eyholzer 2002, S. 91; Claycomb/Iyer/Germain 2005, S. 224 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Bogaschewsky 1999, S. 15; Baron et al. 2000, S. 97; Wilking 2001, S. 30. Vgl. Min/Galle 1999, S. 916. Vgl. u.a. Bogaschewsky 1999, S. 32 ff.; Arnold 2003, S. 161 ff.; Eyholzer 2002, S. 99 ff.; Wirtz/Mathieu 2003, S. 277 f.; Berthon et al. 2003, S. 553 ff.; Weiber/Meyer/Billen 2004, S. 572 f.

5.5 Das Untersuchungsdesign einer quantitativen Studie Hypothese

163

Aussage der Hypothese

HIKM3

Verwender, die in nordamerikanischen Forschungseinrichtungen arbeiten, nutzen B2B-Marktplätze zur Bestellung von LSR-Kits häufiger als Verwender, die in Forschungseinrichtungen anderer Länder arbeiten.

HIKM4

Verwender, die in nordamerikanischen Forschungseinrichtungen arbeiten, nutzen die Anbieter-Website zur Bestellung von LSR-Kits häufiger als Verwender, die in Forschungseinrichtungen anderer Länder arbeiten.

HIKM5

Je größer die beschaffende Organisation, desto häufiger nutzt der Verwender internetbasierte Technologien zur Bestellung von LSR-Kits.

HIKM6

Je häufiger LSR-Kits bestellt werden, desto häufiger nutzt der Verwender internetbasierte Technologien zu deren Bestellung.

HIKM7

Je höher das Bestellvolumen von LSR-Kits, desto häufiger nutzt der Verwender internetbasierte Technologien zu deren Bestellung.

Tabelle 37: Hypothesen zu Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits

5.5 Das Untersuchungsdesign einer quantitativen Studie 5.5.1 Die Besonderheiten internationaler Marktforschung Die Zielgruppe der Befragung sind Mitarbeiter biotechnologischer Forschungseinrichtungen, die LSR-Kits verwenden und über Zugriffsmöglichkeiten zum Internet verfügen (Grundgesamtheit498). Für die Beurteilung der Bedeutung nationaler Unterschiede im Beschaffungsverhalten ist eine internationale Datenerhebung durchzuführen, die in methodischer Hinsicht eine Vielzahl von Besonderheiten aufweist499. So sind zur Gewährleistung der Validität der Untersuchungsergebnisse im Verlauf der Untersuchung u.a. die Äquivalenz der Erhebungsmethode, Messinstrumente, Stichprobe und Untersuchungssituation zu berücksichtigen500. Der entsprechende Ablauf einer länderübergreifenden Datenerhebung ist in Abbildung 21 aufgezeigt.

498 499 500

Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 49. Vgl. u.a. Craig/Douglas 2000, S. 15 f.; Craig/Douglas 2005, S. 25 ff. Vgl. Malhotra/Agarwal/Peterson 1996 passim.; Bauer 1997, S. 51 ff.; Mennicken 2000, S. 164 ff.; van Herk 2000, S. 17 ff.; Salzberger/Sinkovics/Schlegelmilch 2001, S. 193 ff.; Craig/Douglas 2005, S. 188 ff.

164

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

1. Problemstellung und Forschungsstrategie ƒ Beurteilung der länderübergreifenden Relevanz der untersuchten Forschungsfragen und Konstrukte

2. Festlegung der Erhebungsmethode ƒ Beurteilung der länderspezifischen Vertrautheit der Auskunftspersonen mit der Erhebungsmethode

3. Gestaltung der Erhebungsinstrumente ƒ Beurteilung der länderübergreifenden Operationalisierung und Messung der Konstrukte

4. Auswahl der Auskunftspersonen ƒ Beurteilung der länderübergreifenden Repräsentativität der Stichproben

5. Durchführung der Untersuchung ƒ Beurteilung der länderübergreifenden Präsentation der Stimuli

6. Eingabe und Aufbereitung der Daten ƒ Beurteilung der länderübergreifenden Kategorisierung und Übersetzung der Antworten

7. Analyse und Interpretation der Daten

Abbildung 21: Methodische Aspekte im internationalen Marktforschungsprozess Quelle: In Anlehnung an Malhotra/Agarwal/Peterson 1996, S. 9; Bauer 1997, S. 63.

Die jeweiligen methodischen Besonderheiten gilt es im weiteren Verlauf der Untersuchung zu berücksichtigen. Im Spannungsfeld zwischen der Vergleichbarkeit der Ergebnisse und Berücksichtigung nationaler Besonderheiten wird in dieser Arbeit grundsätzlich eine etische Perspektive eingenommen, die von einer länderübergreifend identischen Erfassbarkeit der interessierenden Konstrukte ausgeht501. Diese Perspektive erscheint im B2B-Marketing im Allgemeinen und bei der Betrachtung einer stark internationalisierten Branche eher gerechtfertigt, da vorbehaltlich gegenläufiger Befunde zunächst von international vergleichbaren Aufgaben und Anforderungen ausgegangen werden kann502.

501

502

Zur Diskussion der etischen und emischen Perspektive als unterschiedliche Herangehensweisen in der internationalen Marktforschung vgl. Malhotra/Agarwal/Peterson 1996, S. 11 ff.; SimmetBlomberg 1998, S. 141; Mennicken 2000, S. 171 ff.; Craig/Douglas 2005, S. 180 ff. Vgl. Anderson/Narus 1999, S. 14.

5.5 Das Untersuchungsdesign einer quantitativen Studie

165

5.5.2 Bestimmung der Erhebungsmethode Die zur Beantwortung der Forschungsfragen und zur Prüfung der Hypothesen erforderlichen Daten wurden mit einer Online-Befragung von LSR-Kits-Verwendern erhoben, bei der die Teilnehmer den auf einem Server gespeicherten standardisierten Fragebogen im Internet online ausfüllen503. Gegenüber traditionellen Befragungsarten weisen Online-Befragungen eine Reihe von Vor- und Nachteilen auf, deren Relevanz mit dem Untersuchungszweck und der Untersuchungssituation stark variieren (Vgl. Tabelle 38). Vorteile

Nachteile

ƒ Bequemlichkeit

ƒ Repräsentativitätsproblematik

ƒ Kosteneffektivität

ƒ Technologische Barrieren

ƒ Schnelligkeit der Datenverfügbarkeit

ƒ Privatsphäre / Sicherheit

ƒ Internationalität

ƒ Identitätsproblematik

ƒ Fehlerreduzierung

ƒ Kostenaufwand auf Seiten des Befragten

- Erfassungsfehler - Fehlende Antworten - Falscheingaben ƒ Ausschluss von Interviewereinflüssen

ƒ Einschränkungen hinsichtlich der Erhebungstiefe ƒ Einschränkungen hinsichtlich der Fragebogenlänge

ƒ Erfassungsflexibilität nach Form, Zeit und Ort ƒ Steuerung der Fragenreihenfolge ƒ Multimediale Präsentationsformen Tabelle 38: Vor- und Nachteile von Online-Befragungen Quelle: Henning-Thurau/Dallwitz-Wegner 2002, S. 313 f.; Evans/Mathur 2006, S. 196 ff.

In der vorliegenden Arbeit fiel die Entscheidung für eine Online-Befragung, da gegenüber traditionellen Kommunikationsformen sowohl Untersuchungsdauer als auch -aufwand erheblich reduziert werden können504. Diese Vorteile kommen insbesondere bei einer internationalen Befragung zum Tragen505. Eine länderübergreifende Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse erscheint aufgrund der international nur geringfügig unterschiedlichen Adaptionsraten von Internetzugängen in Unternehmen

503 504 505

Vgl. ADM et al. 2001; Busch/Hitz 2002, S. 50 f. Vgl. auch Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 115; Kuß 2004, S. 103 ff. Vgl. Henning-Thurau/Dallwitz-Wegner 2002, S. 313.

166

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

gewährleistet506. Darüber hinaus werden mit einer Online-Befragung landes- bzw. kulturspezifische Reaktionen auf die Durchführung der Befragung weitestgehend vermieden507. Einschränkungen hinsichtlich der der Erhebungstiefe und Fragebogenlänge wären dagegen allein in einer telefonischen bzw. mündlichen Befragung aufgehoben, die bei internationalen Untersuchungen jedoch nur mit einem äußerst hohen Aufwand realisierbar wäre. Da die Zielgruppe über das Medium Internet definiert ist, ergeben sich aus der Erhebungsmethode keine Einschränkungen der Repräsentativität der Untersuchung508.

5.5.3 Entwicklung der Erhebungsinstrumente Der Fragebogen wurde unter Verwendung der in der explorativen Studie gewonnenen Erkenntnisse in Absprache mit den Auskunftspersonen der explorativen Studie zunächst in deutscher Sprache entwickelt. Dabei werden z.T. Rating-Skalen zur Selbsteinstufung der Probanden eingesetzt509. Im Folgenden soll kurz auf den Aufbau des Fragebogens und die Messung der interessierenden Konstrukte eingegangen werden510. ƒ Die Fragen 1-5 richten sich auf die Art der Anwendungen von LSR-Kits in der unmittelbaren Arbeitsumgebung des Befragten und dienen einer Abgrenzung von Laboren, die LSR-Kits potentiell verwenden. ƒ Zur eindeutigen Identifizierung individueller Verwender von LSR-Kits wurden Fragen zur Position der Befragten (Frage 6) und den individuellen Tätigkeitsschwerpunkten (Frage 7) gestellt. Aufgrund der hohen Internationalität in der Branche ist von länderübergreifend ähnlichen Hierarchiestufen auszugehen. Mit

506 507 508 509

510

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.4.2.3.2. Vgl. Malhotra/Agarwal/Peterson 1996, S. 29. Vgl. Henning-Thurau/Dallwitz-Wegner 2002, S. 311. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 74 ff. Die Methode der Selbstauskunft stellt hier ein zweckmäßiges Verfahren dar, da von einer ausführlichen Erfahrung der Verwender mit den hier interessierenden Fragestellungen auszugehen ist. In Abhängigkeit von der Fragestellung und dem erwarteten Antwortverhalten werden im Fragebogen sowohl symmetrische als auch asymmetrische Skalen verwendet. Um die gewonnenen (ordinalen) Daten im Rahmen der Auswertung wie metrische Daten behandeln zu können, wurden die Skalen mit gleichen Abständen dargestellt. Vgl. ebd., S. 76. Der Fragebogen ist befindet sich im Anhang A.

5.5 Das Untersuchungsdesign einer quantitativen Studie

167

der Frage „Was beschreibt Ihre Aufgabe am besten?“ konnten sich die Auskunftspersonen einer oder mehrerer der in der explorativen Studie operationalisierten Rollen zuordnen (Frage 7). ƒ Die Fragen 8 - 11 dienen zur Erhebung organisationaler Einflussfaktoren der Beschaffung von LSR-Kits. Nach Einschätzung von Mitarbeitern in der internationalen Marketing-Abteilung des Kooperationspartners sind die Kategorien länderübergreifend einsetzbar. Zur Analyse nationaler Unterschiede im Beschaffungsverhalten wurde außerdem der nationale Standort der beschaffenden Organisation erhoben. ƒ Zur Erhebung der Internetnutzung wurden die Probanden gefragt, ob sie die unterschiedlichen Arten internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits nutzen bzw. eine Nutzung in den folgenden 6 Monaten beabsichtigen (Frage 13, rechte Spalte). Die Nutzungsintensität internetbasierter Technologien wurde auf einer 3-stufigen asymmetrischen Skala erhoben, da von einer positiven Nutzungsintensität ausgegangen wurde und eine weitere Diskriminationsfähigkeit der Probanden nicht unterstellt werden konnte (Frage 13, linke Spalte). ƒ Zur Erhebung der individuellen Vorteile und Barrieren der Nutzung internetbasierter Technologien in der Beschaffung wurde auf offene Fragen zurückgegriffen, da zum Zeitpunkt der Untersuchung nur ungenügende Informationen über das Forschungsfeld vorliegen. (Fragen 15-16). ƒ Um Aussagen über die phasenspezifische Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess treffen zu können, wurden die Probanden gebeten, ihre subjektiv wahrgenommene Beteiligung in jeder Phase des Beschaffungsprozesses auf einer 5er-Skala anzugeben511. Dabei wurden die Probanden außerdem gebeten, wei-

511

Vgl. die Ausführungen im Kap. 4.4.1.2. Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. u.a. Silk/Kalwani 1982 und Moriarty/Bateson 1982. Gegen eine integrierte Präferenz-Einflussmessung spricht die Tatsache, dass die Nutzung der Machtgrundlagen des Verwenders zu ungewiss sind, um daraus Anhaltspunkte für die Einflussoperationalisierung gewinnen zu können. Auf der einen Seite führen die Nutzung von Sanktions- und Legitimationsmacht zur Einwilligung der Einflussnehmer, weswegen Aussagen über den Einfluss des Verwenders durch einen Vergleich der individuellen und kollektiven Präferenzen möglich wäre. Auf der anderen Seite führt die Nutzung von Experten- und Informationsmacht zur Identifikation bzw. Internalisierung, wodurch der Einfluss über einen Vergleich der Präferenzen vor und nach der Einflussnahme gemessen werden müsste. Vgl. Kasulis/Spekman 1980, S. 186; Büschken 1994, S. 65.

168

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

tere Positionen anzugeben, die in der jeweiligen Phase des Beschaffungsprozesses beteiligt sind (Frage 18). ƒ Für die Erhebung der Gewichtung von Bewertungskriterien wurden die Auskunftspersonen um eine Einschätzung der Wichtigkeit einzelner Merkmale auf einer symmetrischen 5-Punkte-Skala gebeten (Frage 19, linke Spalte)512. Darüber hinaus wurden die individuell wahrgenommenen Unterschiede zwischen den Anbietern erhoben (Frage 19, rechte Spalte)513. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Vereinfachung des Beantwortungsvorgangs wurden die einzelnen Bewertungskriterien in Anlehnung an die Literatur unterschiedlichen Kategorien zugeordnet. ƒ Im Rahmen der Erhebung relevanter Bewertungskriterien zur Auswahl des Lieferanten von LSR-Kits wurden die Auskunftspersonen außerdem um eine Gewichtung alternativer IKM gebeten, die von Buying-Center-Mitgliedern zur Kommunikation mit potenziellen Anbieterunternehmen genutzt werden. Eine besondere Berücksichtigung fand die Nutzung internetbasierter Technologien im Beschaffungsprozess514. ƒ Die Bestellhäufigkeit und das Beschaffungsvolumen als situative Merkmale der Beschaffungsentscheidung stehen im Mittelpunkt der Fragen 14 und 17. Zur Gewährleistung der Übersetzungs-Äquivalenz wurden die Fragen von einem bilingualen Mitarbeiter des Kooperationspartners ins (amerikanische) Englisch übersetzt und anschließend von einem weiteren bilingualen Mitarbeiter des Kooperationspartners rückübersetzt515. Der Vergleich der Ausgangsfragen mit dem Ergebnis der Rück-

512 513

514

515

Zur Abgrenzung der Merkmale vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.4.2.1. Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. u.a. Homburg/Rudolph 2001; McQuiston/Walters 1989. Vgl. Moriarty 1983, S. 95 ff. Unter Berücksichtigung der Forschungsfragen wird im Folgenden auf die Gewichtung der Bewertungskriterien von Verwendern fokussiert. Die wahrgenommenen Unterschiede zwischen den Anbietern sind in erster Linie für das Marketing-Management des Kooperationspartners interessant. Als alternative IKM im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits wurden Telefon/Fax, E-Mail, Außendienstmitarbeiter (persönlich), Anbieter-Homepage und Internet-Marktplätze identifiziert. Als besondere Vorteile der Nutzung internetbasierter Technologien wurden die Verfolgbarkeit des Lieferstatus („Online-Tracking“) und der Abruf des Lagerbestands als Bewertungskriterien aufgenommen. Dabei wurden insbesondere die Verwendung einfacher und kurzer Sätze, Aktiv-Sätze und die Vermeidung von Metaphern, kulturspezifischen bzw. unklaren Begriffen angestrebt. Vgl. Malhotra/Agarwal/Peterson 1996, S. 23 f.

5.5 Das Untersuchungsdesign einer quantitativen Studie

169

übersetzung zeigte keine inhaltlichen Unterschiede. Geringfügige Anpassungen in der Formulierung der Fragen erfolgten nach Absprache mit den Übersetzern unter Mithilfe dreier weiterer Personen mit profunden Kenntnissen in der Quell- und Zielsprache.516 Im Anschluss an die Formulierung und Übersetzung der Fragen wurde der Fragebogen gestaltet und ein Pretest mit 12 Mitarbeitern der Anbieterorganisation - offline durchgeführt, die auf mehrere Jahren Berufserfahrung in Verwenderorganisationen zurückblicken und aus unterschiedlichen (nationalen) Kulturkreisen stammen. Leichte Änderungen wurden anschließend am Aufbau des Fragebogens und der Formulierung von Fragen vorgenommen. Die Programmierung der Fragebögen erfolgte durch die Mitarbeiter eines USamerikanischen Marktforschungsunternehmens, die auch die Durchführung der Befragung übernahmen.

5.5.4 Auswahl der Auskunftspersonen und Durchführung der Untersuchung Die Auskunftspersonen sind Mitglieder eines internationalen Online-Panels517, welches sich aus Mitarbeitern medizinischer und/oder biotechnologischer Forschungseinrichtungen zusammensetzt, die regelmäßig zu biotechnologischen und medizinischen Produkten befragt werden518. Zwar macht ein Vergleich der geographischen Struktur des Panels mit der Kundenstruktur des Kooperationspartners deutlich, dass die geographische Repräsentativität der Untersuchung eingeschränkt ist, jedoch überwiegen die Vorteile der Panel-Untersuchung. So ist von einer hohen Vertrautheit der Probanden sowohl mit der Erhebungsmethode als auch mit dem Forschungsfeld auszugehen. Technologische Barrieren (z.B. mangelnde Hardware-Ausstattung, Übertragungsraten) und mangelndes Vertrauen in den Initiator der Befragung fallen nicht ins Gewicht.519

516

517 518 519

Zu unterschiedlichen Methoden zur Gewährleistung der Übersetzungs-Äquivalenz vgl. Bauer 1997, S. 236 ff.; Douglas/Craig 2005, S. 254 ff. Zur Analyse nationaler Unterschiede wurde auf eine landesspezifische Adaption der Ratingskalen verzichtet. Der aktuelle Forschungsstand zu nationalen Unterschieden im Antwortverhalten ist für eine Anpassung der Messinstrumente als unzureichend zu bezeichnen. Vgl. Malhotra/Agarwal/Peterson 1996, S. 21 f.; van Herk 2000, S. 51 ff. Vgl. Göritz/Batinic/Moser 2000, S. 198 ff.; Göritz/Moser 2000, S. 156 ff.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 117. Vgl. Scienceboard 2006. Vgl. Evans/Mathur 2006, S. 201 f.

170

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Der Identitätsproblematik und Einschränkungen der Repräsentativität durch NichtTeilnahme bzw. eine Verzerrung der Auswahlprozesse wird durch Maßnahmen im Panel-Management begegnet520. Den Teilnehmern wurde die anonyme Behandlung ihrer Daten zugesichert. Als Anreiz für die Teilnahme diente ein Einkaufsgutschein für einen Online-Buchhändler im Wert von 10 US$. Im Hinblick auf die hier vorliegenden Untersuchungsziele wurden 1.600 Mitglieder zum Ausfüllen des Fragebogens durch das amerikanische Marktforschungsunternehmen eingeladen, die aufgrund ihrer Angaben bei der PanelRegistrierung als Mitarbeiter biotechnologischer Forschungseinrichtungen identifiziert wurden und bereits mehrfach an Befragungen zur Verwendung von LSR-Kits teilgenommen haben. Damit ist von einer hohen Vertrautheit der Probanden mit dem Forschungsfeld und der Untersuchungsmethode auszugehen. Der Befragungszeitraum lag zwischen dem 18. Juni 2001 und dem 23. Juli 2001. Der Fragebogen wurde auf einem Server des amerikanischen Marktforschungsunternehmens zur Verfügung gestellt und die erhobenen und gespeicherten Daten anschließend dem Verfasser dieser Arbeit per E-Mail zugesendet. Insgesamt haben 1.446 Personen an der Untersuchung teilgenommen. Im ersten Teil des Fragebogens wurden Personen, in deren Aufgabenbereich keine Art von Anwendung mit LSR-Kits fällt oder deren Aufgaben ausschließlich in der internen bzw. externen Beschaffung liegen, als „Nicht-Verwender“ klassifiziert und von der weiteren Teilnahme an der Befragung ausgeschlossen. Somit reduzierte sich die Anzahl auswertbarer Fragebögen auf 1.345. Die Vollständigkeit der Fragebögen wurde durch die Programmierung der Fragebögen sichergestellt.

520

Vgl. Göritz/Moser 2000, S. 158 ff.

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

171

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse 5.6.1 Grundlagen der Datenauswertung Im Rahmen der Datenanalyse kommen in Abhängigkeit von der zu untersuchenden Forschungsfrage und dem Skalenniveau der dazugehörigen Daten sowohl uni-, bi- und multivariate Verfahren zum Einsatz521. Die Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe des Programmpaketes SPSS (Statistical Product and Service Solutions) in der Version 12.0 für Windows. Zur Prüfung der Hypothesen werden in Abhängigkeit von dem Skalierungsniveau der Daten Kontingenzanalysen und multiple Vergleichstests durchgeführt522. Die Grundlage für die Entscheidung über eine Annahme der in Kapitel 5.4.2 formulierten Arbeitshypothesen bildet das Signifikanzniveau Į, welches die Irrtumswahrscheinlichkeit angibt, mit der eine gültige Nullhypothese523 abgelehnt wird. Orientiert an der üblichen Vorgehensweise in der empirischen Sozialforschung fällt die Entscheidung für die Ablehnung der Nullhypothese und Annahme der Arbeitshypothese ab einem Signifikanzniveau von Į 100.000

1

5,00

.

218

3,78

0,772

Gesamt indirekte V. &Administratoren < 10.000

149

3,88

0,869

11.000 50.000

36

4,00

0,793

51.000 100.000

6

3,17

1,472

> 100.000

3

4,00

0,000

Gesamt

194

3,88

0,877

indirekte Verwender < 10.000

161

3,76

0,934

11.000 50.000

23

3,91

0,900

51.000 100.000

3

3,67

0,577

> 100.000

6

3,50

1,643

193

3,77

0,948

Gesamt

Tabelle 56: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlichen Beschaffungsvolumina

Die Hypothesen HBet10 und HBet11, die von einer mit dem monatlichen Beschaffungsvolumen abnehmenden Beteiligung von Verwendern mit der Rolle direkter Verwender und einer zunehmenden Beteiligung von Verwendern mit der Rolle „indirekter Verwender“ und/oder „Administrator“ ausgehen, können dementsprechend nicht bestätigt werden.

220

5.6.5.5.3

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Die Auswirkungen der Organisationsgröße auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern

Die Anzahl der Mitarbeiter in der Organisation steht offenbar in keinem Zusammenhang mit der individuellen Beteiligung der Verwender im Beschaffungsprozess. Unter Berücksichtigung unterschiedlicher aufgabenbezogener Rollen können keine Auswirkungen der Größe der Organisation auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern an der Auswahl des Lieferanten nachgewiesen werden, wie die nichtsignifikanten Ergebnisse einer mehrfaktoriellen Varianzanalyse in Anhang B-3 und die Darstellung der gruppenspezifischen Mittelwerte in Tabelle 57 anzeigen. Aufgabenbezogene Rollen / Anzahl der Mitarbeiter in der Organisation

N

Mittelwert

Standardabweichung

direkte Verwender 1 - 100

47

3,17

0,963

101 - 500

66

3,33

0,950 1,042

501 - 1000

40

3,13

mehr als 1000

128

3,24

1,010

Gesamt

281

3,23

0,990

direkte&indirekte Verwender 1 - 100

45

3,69

0,793

101 - 500

64

3,56

0,924

501 - 1000

22

3,68

0,839

mehr als 1000

118

3,77

0,831

Gesamt

249

3,69

0,849

indirekte V. & Administratoren 1 - 100

38

3,74

0,644

101 - 500

52

3,81

1,011 1,094

501 - 1000

16

3,44

mehr als 1000

108

3,95

0,880

Gesamt

214

3,84

0,900

indirekte Verwender 1 - 100

37

3,76

0,723

101 - 500

47

3,74

0,793 1,120

501 - 1000

22

3,73

mehr als 1000

98

3,74

1,096

Gesamt

204

3,75

0,969

Tabelle 57: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlicher Organisationsgröße

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

221

Die Hypothesen HBet12 und HBet13, die von einer mit der Organisationsgröße abnehmenden Beteiligung direkter Verwender bzw. zunehmenden Beteiligung indirekter Verwender und Administratoren an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) ausgehen können dementsprechend nicht bestätigt werden593.

5.6.5.5.4

Die Auswirkungen der Laborgröße auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern

Die negativen Vorzeichen der Rangkorrelationskoeffizienten für die Anzahl der Mitarbeiter im Labor in Tabelle 55 zeigen, dass die Beteiligung der Verwender in den Phasen A-D der Beschaffung von LSR-Kits mit der Laborgröße abnimmt. Der Erfahrungsaustausch unter Kollegen und Vorgesetzten über LSR-Kits (Phase E) erfolgt dagegen unabhängig von der Laborgröße. Wie auch die Ergebnisse einer mehrfaktoriellen Varianzanalyse in Anhang B-3 und die Darstellung der gruppenspezifischen Mittelwerte in Tabelle 58 anzeigen, hat die ausgeübte aufgabenbezogene Rolle keinen Einfluss auf die mit der Laborgröße abnehmende Beteiligung von Verwendern an der Auswahl des Anbieters. Da der negative Zusammenhang zwischen der Anzahl der Mitarbeiter im Labor und der Beteiligung an der Auswahl des Anbieters (Phase D) sowohl für direkte als auch indirekte Verwender gilt, ist Hypothese HBet14 zu bestätigen und Hypothese HBet15 abzulehnen594.

593 594

Auch getrennte Analysen der Korrelation der Beteiligung der Verwender mit der Größe der beschaffenden Organisation zeigen keine Unterschiede zwischen den Verwendertypen. Auch getrennte Analysen der Korrelation der Beteiligung der Verwender mit der Anzahl der Mitarbeiter im Labor zeigen keine Unterschiede zwischen den Verwendertypen.

222

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Aufgabenbezogene Rollen / Anzahl der Mitarbeiter im Labor

N

Mittelwert

Standardabweichung

direkte Verwender 1 - 10

164

3,24

0,966

11 - 20

88

3,20

1,019

21 - 40

21

3,05

1,203

41 - 80

10

3,60

0,516

Gesamt

283

3,23

0,989

direkte&indirekte Verwender 1 - 10

161

3,81

0,833

11 - 20

64

3,56

0,814

21 - 40

21

3,19

0,873

41 - 80

5

3,20

1,483

Gesamt

251

3,68

0,864

indirekte V. & Administratoren 1 - 10

141

3,89

0,954

11 - 20

49

3,80

0,816

21 - 40

17

3,65

0,606

41 - 80

9

3,78

0,972

Gesamt

216

3,85

0,900

indirekte Verwender 1 - 10

143

3,72

0,989

11 - 20

47

3,87

0,741

21 - 40

9

3,56

1,590

41 - 80

5

3,20

1,304

Gesamt

204

3,74

0,977

Tabelle 58: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlicher Laborgröße

5.6.5.5.5

Die Auswirkungen der Art der Organisation und Art der Anwendung auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern

Die signifikanten Zusammenhänge zwischen der Beteiligung der Verwender im Beschaffungsprozess und der Art der Organisation in Tabelle 55 sollen im Folgenden näher untersucht werden. Die Ergebnisse einer Post-hoc-Analyse zeigen zunächst nur signigikante Unterschiede in der Beteiligung an der Bedarfserkennung auf: Verwender in medizinischen Einrichtungen bzw. Krankenhäusern sind in dieser Phase signigikant häufiger beteiligt als Verwender in industriellen Forschungseinrichtungen (Į=0,014).

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

223

Die Darstellung der rollenspezifischen Mittelwerte der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) für unterschiedliche Arten der beschaffenden Organisation macht weiterhin deutlich, dass direkte Verwender in Krankenhäusern bzw. medizinischen Abteilungen seltener beteiligt sind als direkte Verwender in weiteren Forschungseinrichtungen (Tabelle 59)595. Aufgabenbezogene Rollen / Art der Organisation

N

Mittelwert

Standardabweichung

direkte Verwender Akademische/öffentliche/private Einrichtung

199

3,22

1,011

Industrie

56

3,46

0,852

Krankenhaus/medizinische Einrichtung

27

2,85

0,989

Gesamt

282

3,23

0,988

Akademische/öffentliche/private Einrichtung

158

3,65

0,875

Industrie

58

3,67

0,758

direkte&indirekte Verwender

Krankenhaus/medizinische Einrichtung

35

3,86

0,974

Gesamt

251

3,68

0,864

Akademische/öffentliche/private Einrichtung

259

4,02

0,821

Industrie

53

4,08

0,646

Verwender&Einkäufer

Krankenhaus/medizinische Einrichtung

35

4,20

0,677

Gesamt

347

4,04

0,783

Akademische/öffentliche/private Einrichtung

145

3,81

0,905

Industrie

51

3,82

0,865

indirekte V. & Administratoren

Krankenhaus/medizinische Einrichtung

20

4,05

1,146

Gesamt

216

3,84

0,918

Akademische/öffentliche/private Einrichtung

133

3,83

0,923

Industrie

54

3,41

1,000

Indirekte Verwender

Krankenhaus/medizinische Einrichtung

16

4,13

1,025

Gesamt

203

3,74

0,972

Tabelle 59: Rollenspezifische Mittelwertunterschiede in der Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) bei unterschiedlichen Arten von Organisationen

595

Die Mittelwertunterschiede sind signifikant gegenüber der Beteiligung der übrigen Verwender in Krankenhäusern bzw. medizinischen Einrichtungen (Į=0,002 / Į=0,000 / Į=0,006 / Į=0,004) und signigikant gegenüber der Beteiligung direkter Verwender in der Industrie (Į=0,025). Vgl. auch die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen in Anhang B-4.

224

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass der hierarchischen Position der Verwender und der damit verbundenen Legitimationsmacht im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits in Krankenhäusern/medizinischen Einrichtungen eine höhere Bedeutung zukommmt als in industriellen Forschungseinrichtungen. Die Art der Anwendung hat nach den Ergebnissen von Mittelwertvergleichen keine Auswirkungen auf die Beteiligung von Verwendern596.

5.6.6 Die Gewichtung und Nutzung alternativer IKM im Beschaffungsprozess 5.6.6.1 Die Gewichtung alternativer IKM durch Verwender Die Gewichtung alternativer IKM zur Information über LSR-Kits aus der Perspektive der Verwender wird in Abbildung 41 anhand der jeweiligen relativen Häufigkeiten der Antwortkategorien dargestellt.

völlig unwichtig Internet 0,4

ziemlich unwichtig

66,6

25,2

mehr oder weniger wicht ziemlich wichtig Produktinformation über Telefon 2,3

Briefpost

3,4 12,2

Außendienst

6,7

Werbung

N=1346 Fehlend=296

14,6

9,1

0

20

19,2

41,4

40

11,9

24,2

38,6

24,4

17,5

29,0

37,9

18,6

sehr wichtig

50,6

27,2

60

80

5,9

100

Prozent

Abbildung 41: Die Gewichtung alternativer IKM zur Information über LSR-Kits

596

Aufgrund der Angaben der Auskunftspersonen zu den Fragen 1-5 erfolgt die Reinigung und Aufbereitung von Nukleinsäuren entweder manuell für einzelne Experimente oder automatisiert in sogenannten Hochdurchsatz-Anwendungen.

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

225

Während jeweils mehr als drei Viertel der Verwender die Erhältlichkeit von Produktinformationen über das Internet (91,8%) und das Telefon (77,8%) als entweder „sehr wichtig“ oder „ziemlich wichtig“ beurteilen, werden Briefpost (46,5%), Außendienstmitarbeiter (36,1%) und Werbung (25,1%) deutlich seltener als „sehr wichtige“ oder „ziemlich wichtige“ Quelle von Produktinformationen bewertet. Die Ergebnisse spiegeln die auf Grundlage der Anforderungen beim Austausch von Produkt- und Bestellinformationen vermutete Bedeutung von Internet und Telefon als bevorzugte Medien zum Austausch von Produktinformationen wider. Im Gegensatz zu der in Hypothese HIKM1 vermuteten Reihenfolge der Gewichtung alternativer IKM werden Produktinformationen per Briefpost jedoch höher gewichtet als die Face-toFace-Kommunikation mit Außendienstmitarbeitern. Die Hypothese HIKM1 ist dementsprechend abzulehnen. Offensichtlich werden mit dem Internet und anbieterseitigen Call-Center vor allem unpersönliche Informationsquellen bevorzugt, die flexibel genutzt werden können. Der Verwender möchte auf Produktinformationen offensichtlich nur bei Bedarf, dann aber zeitnah und umfassend zugreifen können. Dafür spricht auch die hohe Gewichtung des Umfang/Inhalts und der Anwenderfreundlichkeit von Handbüchern597. Produktinformationen über Außendienstmitarbeiter und Werbung empfinden Verwender dagegen u.U. als Ablenkung von ihrer eigentlichen Tätigkeit, da sie nicht immer bedarfsnah zur Verfügung gestellt werden können. Darüber hinaus werden Produktinformationen über Außendienstmitarbeiter und Werbung von den Verwendern eventuell als stärker verkaufsorientiert und kommerziell empfunden als Informationen über das Internet oder Telefon. Es kann daher vermutet werden, dass Verwender von LSR-Kits eher dem Typ 1 der Informationsverhaltenstypologie nach Strothmann zugeordnet werden können598. Die geringe Bedeutung von Produktinformationen über Werbung (z.B. Werbeanzeigen in Fachzeitschriften/-zeitungen) ist zudem auf deren unzureichenden Informationsgehalt für die Auswahl von LSR-Kits zurückzuführen. Die in Abbildung 42 dargestellte Gewichtung alternativer IKM zur Bestellung von LSR-Kits entspricht der auf Grundlage der Anforderungen beim Austausch von Produkt- und Bestellinformationen vermuteten Bedeutung alternativer IKM.

597 598

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.3.4.1. Vgl. These 6 in Kapitel 3.4.3.

226

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

völlig unwichtig Bestellung über Telefon/Fax

4,8 7,7

21,2

31,5

34,8

ziemlich unwichtig mehr oder weniger wichtig ziemlich wichtig

E-Mail

10,7

15,0

Anbieter-Website

11,6

15,0

B2B-Marktplatz

16,8

Außendienstmitarbeiter

18,0

N=1346 Fehlend=296

0

28,9

29,7

24,5

18,4

25,6

18,1

31,2

28,9

20

27,0

16,9

33,6

40

60

sehr wichtig

10,6

13,7 5,8

80

100

Prozent

Abbildung 42: Die Gewichtung alternativer IKM zur Bestellung von LSR-Kits

Ca. zwei Drittel (66,3%) der Verwender beurteilen die Möglichkeit zur Bestellung über Telefon und/oder Fax als „sehr wichtig“ oder „ziemlich wichtig“. Bestellmöglichkeiten über die Anbieter-Homepage, E-Mail oder B2B-Marktplätze werden demgegenüber zwar nur von jeweils weniger als der Hälfte der Auskunftspersonen als „sehr wichtig“ oder „ziemlich wichtig“ beurteilt, jedoch zeigen weitere Analysen, dass mehr als die Hälfte der Auskunftspersonen (54,4%) die Bestellung über mindestens eine der zur Auswahl gestellten internetbasierten Technologien zur Bestellung von LSR-Kits als „sehr wichtig“ oder „ziemlich wichtig“ beurteilt. Die Möglichkeit zur Bestellung über Außendienstmitarbeiter wird dagegen von nahezu der Hälfte der Auskunftspersonen (46,9%) als „ziemlich unwichtig“ oder „völlig unwichtig“ angesehen. Hypothese HIKM2 kann dementsprechend bestätigt werden. Rollenspezifische Unterschiede in der Gewichtung alternativer IKM werden durch multiple Vergleichstests aufgezeigt. Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ bewerten das Telefon / Fax sowohl als Informations- und Transaktionsmedium signifikant höher als Personen, die nur die Rolle „indirekter Verwender“ (Į=0,005) bzw. nur die Rolle „direkter Verwender“ (Į=0,031) ausüben. Das Telefon wird darüber hinaus als Infor-

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

227

mationsmedium von „Kontaktern“ signifikant höher gewichtet als von „Entscheidern“ (Į=0,013). Weitere Unterschiede in der Gewichtung alternativer IKM, die aus der Ausübung unterschiedlicher aufgabenbezogener Rollen bzw. Prozessrollen resultieren, sind nicht signifikant. Die Unterschiede lassen sich mit der Eignung von Telefon und Fax zur Erfüllung der rollenspezifischen Aufgaben (Kontaktaufnahme zu Anbietern und Bestellung von LSR-Kits) erklären. Eine höhere Gewichtung persönlich-kommzerzieller Informatinsquellen (Produktinformation über Außendienst) durch Einkäufer kann mit den vorliegenden Untersuchungsergebnissen jedoch nicht bestätigt werden. Gleiches gilt für eine höhere Gewichtung persönlicher Informationsquellen durch direkte Verwender599. Nationale Unterschiede in der Gewichtung alternativer IKM zur Information und Bestellung von LSR-Kits sind als gering zu beurteilen. (Vgl. Abbildung 43). Produktinformation über Telefon

USA/Kanada (702) Frankreich (42)

Produktinformationen über Internet

Deutschland (129) Vereinigtes Königreich (202)

Produktinformation per Briefpost Produktinformation über Außendienst Produktinformation über Werbung Bestellung über Telefon/Fax

Bestellung über Außendienstmitarbeiter

Bestellung per Email

Bestellung über B2B-Marktplätze Bestellung über Anbieter-Websites N=1446 Fehlend=152

1

2

3

völlig unwichtig

ziemlich unwichtig

mehr oder weniger wichtig

4

5

ziemlich wichtig sehr wichtig

Abbildung 43: Nationale Unterschiede in der Gewichtung alternativer IKM

599

Vgl. Moriarty/Spekman 1984a, S. 143 ff. und die Ausführungen in Kapitel 4.5.2.

228

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Wie bereits bei der Gewichtung von Bewertungskriterien wird die Gewichtung der französischen Verwender aufgrund der geringen Fallzahl durch Ausreißer stark beeinträchtigt. Darüber hinaus hängt die Gewichtung der Kriterien auch von organisationalen und individuellen Merkmalen der Auskunftspersonen ab, die über die nationalen Stichproben unterschiedlich verteilt sind600. So sind die Mittelwertunterschiede nicht robust gegenüber der Aufnahme der Faktoren „Position„, „Größe der Organisation“ und „Art der Organisation“ in ein mehrfaktorielles Modell. Die Unterschiede in der Gewichtung sollen daher im Hinblick auf die nicht-gesicherte Repräsentativität der nationalen Stichproben nicht als nationale Unterschiede interpretiert werden601.

5.6.6.2 Die Art und Häufigkeit der Internetnutzung durch Verwender Die Darstellung der relativen Häufigkeiten in Abbildung 44 verdeutlicht, dass nahezu alle Auskunftspersonen das Internet als Informations- und/oder Kommunikationsmedium im Rahmen der Beschaffung einsetzen.

nicht geplant Information 3,5

29,9

60,7

geplant selten manchmal

Kommunikation

9,1

Bestellung per Email

29,5

34,8

Bestellung über B2BMarktpätze

4,7

50,2

Bestellung über AnbieterWebsites

N=1346 Fehlend=42

39,0

30,4

0

20

30,6

5,0

6,4

40

21,8

27,2

24,4

8,1

10,5 7,1

24,3

60

oft

20,3

14,5

80

100 Prozent

Abbildung 44: Die relativen Häufigkeiten der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits

600 601

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.2. Für die Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalysen vgl. Anhang B-5.

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

229

Zur Bestellung von LSR-Kits werden das Internet bzw. internetbasierte Technologien dagegen von den Verwendern deutlich seltener eingesetzt. Die vorherrschende Bedeutung des Internets als Informationsmedium im Rahmen der Beschaffung wird zum Zeitpunkt der Untersuchung auch in Untersuchungen in anderen Branchen nachgewiesen, in denen jedoch zumeist Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung befragt werden602. Die Diskrepanz zwischen der Gewichtung internetbasierter Bestellmedien und deren Nutzung deutet auf vorhandene Nutzungsbarrieren hin. Eine Kreuztabellierung der der Nutzungshäufigkeit internetbasierter Technologien und der aufgabenbezogenen Rolle(n) der Verwender zeigt, dass Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ das Internet zur Information über LSR-Kits signifikant häufiger nutzen als solche mit anderen Rollen (Vgl. Abbildung 45)603. Prozent 100

3,5 5,6

4,7

4,8

6,9

7,8

6,0

3,4

oft manchmal selten

24,1

80 31,5

nie

31,4 32,3

33,0

54,8

55,8

indirekte Verwender u. Administratoren

indirekte Verwender

60

40 68,5 59,4

60,4

20

0 direkte Verwender

direkte u. indirekte Verwender u. Verwender Einkäufer

N=1346 Fehlend=88

Abbildung 45: Die rollenspezifische Nutzung des Internets zur Information über LSR-Kits

602 603

Vgl. u.a. Boyle/Alwitt 1999, S. 330 ff.; Large et al. 2002, S. 19 ff.; Deeter-Schmelz/Kennedy 2002, S. 148 f. Die Variablen werden neu kategorisiert, um den Anforderungen des Chi-Quadrat-Tests hinsichtlich ausreichender Zellenhäufigkeiten zu genügen. Die Kategorien, die keine Internetnutzung anzeigen („Ist innerhalb der nächsten 6 Monate geplant“ bzw. „ist innerhalb der nächsten 6 Monate nicht geplant“) werden zusammengefasst.

230

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Dieses Ergebnis erscheint im Hinblick auf die höhere Beteiligung von Verwendern mit der Rolle „Einkäufer“ in allen Beschaffungsphasen plausibel. Der Zusammenhang ist signifikant (Į=0,017); der Kontingenzkoeffizient deutet jedoch nur auf einen sehr schwachen Zusammenhang hin (CC=0,136 bei CCmax=0,866). Weitere Zusammenhänge zwischen aufgaben- bzw. prozessbezogenen Verwendertypen und der Nutzung internetbasierter Technologien in der Beschaffung sind nicht signifikant. Der nicht-signifikante Zusammenhang mit Prozessrollen der Verwender unterstreicht das Potenzial internetbasierter Technologien in allen Phasen im Beschaffungsprozess604.

5.6.6.3 Vorteile und Barrieren der Internetnutzung im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits 5.6.6.3.1

Die Vorteile der Internetnutzung aus Sicht der Verwender

Aus Sicht der Verwender bietet das Internet unterschiedliche Vorteile im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits. Um Aussagen über die Bedeutung der von den Verwendern wahrgenommenen Vorteile treffen zu können, wurden Antwortkategorien gebildet. Dabei konnte nur zum Teil auf empirische und theoretische Beiträge in der Literatur zurückgegriffen werden, die vornehmlich auf organisationsbezogene Vorteile fokussieren605. In der folgenden Abbildung wird die subjektive Einschätzung der Verwender anhand der absoluten Häufigkeiten der (Mehrfach-) Antworten dargestellt.

604 605

Vgl. Abbildung 2. Vgl. u.a. Bogaschwesky 1999, S. 32 ff.; Hartmann 1999, S. 51 ff.; Arnold 2002, S. 161 ff.; Eyholzer 2002, S. 99 ff.; Berthon et al. 2003, S. 554; Wirtz/Mathieu 2003, S. 277 f.

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

703

Reduzierung von Bestell- und Lieferzeiten Einfachheit der Informationssuche und Bestellung

292

Verfügbarkeit aktueller und vollständiger Informationen

213

Zuverlässigkeit der Bestellung und Lieferung

83

Möglichkeit zur selbständigen Produktauswahl

74

Reduzierung von Bestellund Lieferkosten

30

erweitertes Produktangebot

23

Realisierung niedriger Preise

20

Möglichkeiten zur Kommunikation

20

keine

N=1346 Fehlend=260

231

41

0

200

400

600

800

Abbildung 46: Wahrgenommene Vorteile der Internetnutzung von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits

Die häufige Nennung der „Einfachheit der Informationssuche und Bestellung“ (26,9%) lässt weiter darauf schließen, dass Verwender mit der Nutzung internetbasierter Technologien vor allem den Wunsch verbinden, von der Durchführung ihrer eigentlichen Aufgaben weniger durch beschaffungsbezogene Aufgaben abgehalten zu werden. Die Relevanz der „Verfügbarkeit aktueller und vollständiger Produktinformationen“ (19,6%) lässt sich mit der hohen Produktheterogenität und -komplexität von LSR-Kits erklären. Die Nennung der „Zuverlässigkeit der Bestellung und Lieferung“ (7,6%) mit Hilfe internetbasierter Technologien zeigt, dass die Verwender im Vergleich zu BuyingCenter-Mitgliedern in anderen Branchen nur unterdurchschnittlich häufig Vertrauensbarrieren gegenüber dem Einkauf über das Internet besitzen606. Offenbar sind in die Systeme bereits entsprechende „Vertrauenssurrogate“ integriert, wie z.B. die Anzeige von Bestell- bzw. Lieferstatus („Tracking“).

606

Vgl. Fantapié/Altobelli/Grosskopf 1998, S. 98.

232

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Die „Möglichkeit zur selbständigen Produktauswahl“ stellt nur für 6,4% der Auskunftspersonen einen primären Vorteil der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits dar. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass es sich bei der Ausweitung der Entscheidungsbefugnis und damit verbundenen Umgehung der Einkaufsabteilung um eine notwendige Voraussetzung zur Reduzierung der Durchlaufzeit handelt. Im Vergleich mit Befragungen von Einkäufern werden die „Reduzierung von Bestellund Lieferkosten“ bzw. „Realisierung niedriger Preise“ von Verwendern deutlich seltener als Vorteile des Einsatzes internetbasierter Technologien in der Beschaffung genannt607. Mit 41 Nennungen geben nur 3,8% der Auskunftspersonen an, keine Vorteile der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits wahrzunehmen. Jedoch kann die hohe Anzahl fehlender Antworten neben mangelnder Erfahrung in der Internetnutzung eventuell auch auf eine mangelnde Wahrnehmung von Vorteilen zurückgeführt werden. Unabhängig von den ausgeübten Verwenderrollen werden von den Verwendern weitestgehend ähnliche Vorteile der Nutzung internetbasierter Technologien genannt. Kreuztabellenanalysen weisen nur auf geringe Unterschiede in der Wahrnehmung von Vorteilen der Nutzung internetbasierter Technologien hin, die aus der Ausübung unterschiedlicher aufgabenbezogener Rollen resultieren. So wird die „Einfachheit der Informationssuche und Bestellung“ von 32,5% der direkten Verwender und nur von 18,3% der indirekten Verwender genannt (Į=0,014). Der Zusammenhang ist jedoch nur sehr schwach ausgeprägt (CC=0,104 bei CCmax=1). Ein Vergleich der direkten und indirekten Verwender zeigt, dass die „Reduzierung von Bestell- und Lieferzeiten“ von direkten Verwendern mit 67,3% häufiger genannt wird als von indirekten (57,2%). Der Zusammenhang ist signifikant (Į=0,037); der Kontingenzkoeffizient deutet jedoch wiederum nur auf einen sehr schwachen Zusammenhang hin (CC=0,103 bei CCmax=1).

607

Vgl. beispielhaft die Ergebnisse von Eyholzer, der in einer Befragung von Einkaufsleitern diverser Schweizer Unternehmen die Entlastung von operativen Tätigkeiten, die Reduktion der Durchlaufzeit und die Reduktion der Transaktionskosten als die wesentlichen persönlich wahrgenommenen Vorteile der Internetnutzung in der Beschaffung ermittelt. Vgl. Eyholzer 2002, S. 129.

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

233

Im Vergleich mit der tatsächlichen Nutzung internetbasierter Technologien springt ins Auge, dass Verwender auffallend häufig Vorteile nennen, die den Einsatz des Internets zur Abwicklung von Bestellvorgängen betreffen. Diese Diskrepanz ist eventuell auf Nutzungsbarrieren zurückzuführen, die im Mittelpunkt des folgenden Kapitels stehen.

5.6.6.3.2

Die Barrieren der Internetnutzung aus Sicht der Verwender

Der intensiveren Nutzung internetbasierter Technologien zur Beschaffung von LSRKits stehen aus der Perspektive der Verwender verschiedene Barrieren entgegen. Zur Auswertung der (offenen) Frage wurden Antwortkategorien gebildet. Dabei konnte nur zum Teil auf empirische und theoretische Beiträge in der Literatur zurückgegriffen werden, die vornehmlich auf organisationsbezogene Barrieren fokussieren608. Die absoluten Häufigkeiten der subjektiven Einschätzungen der Verwender (Mehrfachantworten) können der folgenden Abbildung entnommen werden.

Eingeschränkte Bestellmöglichkeiten durch Beschaffungsrichtlinien

378

Bestellung liegt im Zuständigkeitsbereich der Beschaffungsabteilung

239

unzureichendes Informationsangebot

127

Bedienungsschwierigkeiten bei der Bestellung

82

unzureichende Individualisierung und Flexibilität bei Bestellungen

69

mangelndes Vertrauen und fehlende Zuverlässigkeit bei Bestellungen

60

Kompatibilität mit existierenden Prozeduren

56

Bevorzugung konventioneller Medien

30

fehlende Anbieter

12

technologische Zugangsbarrieren

11

Sonstige

17

keine

N=1346 Fehlend=207

86

0

100

200

300

400

Abbildung 47: Wahrgenommene Barrieren der Internetnutzung von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits

608

Vgl. Kollmann 1998, S. 22 ff. u. 117 ff.; Deeter-Schmelz et al. 2001, S. 5; Eyholzer 2002, S. 97 und die dort angegebene Literatur

234

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Wie Abbildung 47 deutlich macht, werden von der Mehrzahl der Auskunftspersonen verschiedene Barrieren genannt, die sich vor allem auf die Nutzung des Internets als Medium zur Bestellung von LSR-Kits beziehen. Nur 86 Verwender (7,6%) gaben an, keine Barrieren wahrzunehmen. Etwas mehr als die Hälfte der Verwender werden durch administrative Barrieren von einer Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits abgehalten. Nach Ansicht der Verwender schränken entweder Beschaffungsrichtlinien die Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits ein (31,5%), oder die Bestellung obliegt einzig und allein der Einkaufsabteilung (19,5%). Auf fehlende Leistungsvorteile bestehender Internet-Anwendungen gegenüber konventionellen IKT deuten die Angaben „fehlende Produktinformationen“ (11,2%), „unzureichende Individualisierung bzw. Flexibilität“ (6,1%), „fehlendes Vertrauen in die Zuverlässigkeit“ (5,3%) und „Bevorzugung konventioneller IKT“ (2,6%) hin. Die Ergebnisse zeigen, dass die verfügbaren e-Procurement-Anwendungen zum Zeitpunkt der Untersuchung nicht den Anforderungen von nahezu einem Viertel der Auskunftspersonen entsprechen. Sie können auch als Willensbarrieren609 gegenüber der Nutzung internetbasierter Technologien bezeichnet werden.610 Schwierigkeiten bei der Bedienung von internetbasierten Produktkatalogen und e-Procurement-Lösungen, die von 7,2% der Auskunftspersonen geäußert werden, zeigen Fähigkeitsbarrieren611 der Verwender auf, die bislang nicht durch Softwareunterstützung und/oder Schulungs- bzw. Ausbildungsprogramme abgebaut werden konnten612. Die mangelnde Kompatibilität mit bestehenden Prozeduren und Abläufen, die von 4,8% der Auskunftspersonen genannt wird, betrifft vor allem die Zahlungsabwicklung. Damit werden sowohl administrative Barrieren (z.B. Bevollmächtigung für Kreditkarten) als auch technologische Barrieren (z.B. fehlende Verschlüsselung der Übertragung) angezeigt. Weitere technologische Barrieren, verursacht durch eine mangelnde

609 610

611 612

Vgl. Witte 1999, S. 13 f. Fehlende Leistungsvorteile und Sicherheitsbedenken stellen auch die Barrieren dar, die zum Zeitpunkt der Untersuchung ebenfalls in anderen Branchen am häufigsten genannt werden. Vgl. insbes. Eyholzer 2002, S. 130 f. und die dort genannten Studien. Vgl. Witte 1999, S. 14. Vgl. Tolle/Chen 2000, S. 365ff.

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

235

Hard- bzw. Softwareausstattung auf Seiten der beschaffenden Organisation, spielen aus der Sicht von Verwendern nur eine untergeordnete Rolle. Dies gilt auch für die fehlende Internetpräsenz bevorzugter Anbieter. Unter die Rubrik „Sonstige“ fallen insbesondere Probleme im grenzüberschreitenden Warenverkehr bei Bestellungen über das Internet (9 Nennungen) und die Kosten für notwendige Hardware (3 Nennungen) bzw. Software (2 Nennungen). 207 Personen machten keine Angabe. Damit stellen die in anderen Branchen insbesondere von Einkäufern häufig genannten Aufwendungen für die Implementierung von e-ProcurementAnwendungen für die Verwender von LSR-Kits nur eine untergeordnete Barriere der Internetnutzung dar613. Rollenspezifische Unterschiede bestehen in der Wahrnehmung von Barrieren der Internetnutzung insofern, als ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Ausübung aufgabenbezogener Rollen und der wahrgenommenen Barriere „Schwierigkeiten bei der Bedienung“ besteht, die von 11,1% der Einkäufer und nur von 6,1% der direkten Verwender, 5,6% der Administratoren und 7,3% der indirekten Verwender genannt wird (Į=0,036). Der Zusammenhang ist jedoch nur sehr schwach ausgeprägt (CC=0,096 bei CCmax=1). Weitere rollenspezifische Unterschiede können durch Kreuztabellenanalysen nicht aufgezeigt werden. Insbesondere verhindert die geringe Anzahl von Nennungen z.T. die Anwendung des Chi-Quadrat-Tests.

5.6.6.4 Die Analyse situativer, organisationaler und umweltspezifischer Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien 5.6.6.4.1

Nationale Unterschiede

Es wurde untersucht, inwiefern nationale Unterschiede in der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits existieren. Die in Abbildung 48 dargestellte Kreuztabellierung weist auf einen Zusammenhang zwischen dem Standort der beschaffenden Organisation und der Nutzung von B2B-Marktplätzen zur Bestellung von LSR-Kits hin.

613

Vgl. Eyholzer 2002, S. 99 ff.

236

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

100 9,7

4,8

60

3,5 5,4

nie selten manchmal

13,4 80

7,0

26,2

23,3

66,7

69,0

Frankreich (42)

Deutschland (129)

25,2

oft

28,2

40 65,8

48,7 20

0 USA/Kanada (762)

Vereinigtes Königreich (202)

Abbildung 48: Der Zusammenhang zwischen dem nationalen Standort und der Häufigkeit der Nutzung von B2B-Marktplätzen zur Bestellung von LSR-Kits

In den USA/Kanada nutzt zum Zeitpunkt der Befragung bereits mehr als die Hälfte der Auskunftspersonen (51,3%) B2B-Marktplätze zur Bestellung von LSR-Kits, in Frankreich, Deutschland und dem Vereinigten Königreich dagegen nur ca. ein Drittel (33,3% / 31,0% / 34,2%)614. Ebenso werden Anbieter-Websites zur Bestellung von LSR-Kits von Auskunftspersonen aus den USA/Kanada mit 68,7% deutlich häufiger selten, manchmal oder oft - eingesetzt als von Auskunftspersonen aus Frankreich, Deutschland oder dem Vereinigten Königreich (46,5% / 62,0% / 50,5%) (Vgl. Abbildung 49)615.

614 615

Der Zusammenhang ist höchst signifikant (Į=0,000), jedoch nur schwach ausgeprägt (CC=0,203 bei CCmax=0,866). Der Zusammenhang ist höchst signifikant (Į=0,000), jedoch nur schwach ausgeprägt (CC=0,201 bei CCmax=0,866).

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

100 7,0

9,3

6,4

nie selten

18,8 11,6 21,1

80

23,3

26,6

237

manchmal oft

27,9 23,0

60 29,5

40

23,4

53,5 20

49,5 38,0

31,3

0 USA/Kanada (702)

Frankreich (43)

Deutschland (129)

Vereinigtes Königreich (204)

Abbildung 49: Der Zusammenhang zwischen dem nationalen Standort und der Nutzung von Anbieter-Websites zur Bestellung von LSR-Kits

Die Ergebnisse unterstreichen die in der Literatur zum Zeitpunkt der Untersuchung oftmals vertretene Ansicht, dass die USA in der beschaffungsbezogenen Nutzung internetbasierter Technologien gegenüber anderen Ländern eine Vorreiterrolle einnehmen616. Die Hypothesen HIKM3 und HIKM4 können dementsprechend bestätigt werden. Zusammenhänge zwischen dem Standort und weiteren Anwendungsarten internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits sind nicht signifikant.

5.6.6.4.2

Die Größe der beschaffenden Organisation

Die Größe der beschaffenden Organisation wird als ein weiterer Einflussfaktor der Internetnutzung betrachtet. Größeren Unternehmen wird aufgrund eines einfacheren Zugangs zu Kapital und Know-how oftmals eine schnellere Adoption technischer Neuerungen unterstellt617.

616 617

Vgl. Large et al. 2003, S. 1105. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.4.2.3.2

238

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Die Darstellung der Rang-Korrelationskoeffizienten und dazugehörigen Signifikanzniveaus in Tabelle 60 macht deutlich, dass im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits die Unternehmensgröße nur mit einzelnen Anwendungsarten internetbasierter Technologien zusammenhängt. Unabhängige Variable: Organisationsgröße (Anzahl der Mitarbeiter) Abhängige Variable

Korrelation nach Spearman

Signifikanz

Informationsmedium

0,014

0,115 (n.s.)

Kommunikationsmedium

-0,057

0,517 (n.s.)

Bestellung per Email

-0,011

0,177 (*)

Bestellung über B2B-Marktplätze

0,032

0,422 (n.s.)

Bestellung über Anbieter-Website

0,039

0,144 (*)

Tabelle 60: Der statistische Zusammenhang zwischen der Organisationsgröße und der Nutzung internetbasierter Technologien

So besteht zwar, wie erwartet, ein positiver Zusammenhang zwischen der Anzahl der Mitarbeiter in der beschaffenden Organisation und der Häufigkeit der Bestellung über Anbieter-Websites, jedoch zeigt sich auch, dass die Bestellung von LSR-Kits per E-Mail mit der Organisationsgröße abnimmt. Es kann vermutet werden, dass mit zunehmender Organisationsgröße komplexere e-Procurement-Lösungen eingesetzt werden, die den Einsatz von E-Mails für die Bestellung von LSR-Kits ersetzen618. Zwischen der Nutzung von B2B-Marktplätzen und der Organisationsgröße besteht kein signifikanter Zusammenhang. Die Hypothese HIKM5, die einer mit der Organisationsgröße zunehmenden Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits ausgeht, kann dementsprechend nur für die Nutzung von Anbieter-Websites bestätigt werden. Die Zusammenhänge sind nur sehr schwach ausgeprägt.

618

Vgl. Abbildung 2.

5.6 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

5.6.6.4.3

239

Die Bestellhäufigkeit und das monatliche Beschaffungsvolumen

Situationsspezifische Auswirkungen auf die Nutzung internetbasierter Technologien wurden mit der Bestellhäufigkeit und dem monatlichen Beschaffungsvolumen vermutet. Der statistische Zusammenhang zwischen der Beschaffungssituation und der Nutzung internetbasierter Technologien wird in Tabelle 61 durch die Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman und die dazugehörigen Signifikanzniveaus aufgezeigt. Unabhängige Variable Bestellhäufigkeit Abhängige Variable

Korrelation nach Spearman

Signifikanz

monatliches Bestellvolumen Korrelation nach Spearman

Signifikanz

Informationsmedium

0,164

0,000 (***)

0,007

Kommunikationsmedium

0,083

0,003 (*)

0,043

0,959 (n.s.) 0,296 (n.s.)

Bestellung per Email

0,046

0,921 (n.s.)

0,037

0,148 (n.s.)

Bestellung über B2BMarktplätze

0,035

0,842 (n.s.)

0,035

0,441 (n.s.)

Bestellung über AnbieterWebsite

0,081

0,170 (n.s.)

0,077

0,006 (**)

Tabelle 61: Der statistische Zusammenhang zwischen der Beschaffungssituation und der Nutzung internetbasierter Technologien

Die Rangkorrelationskoeffizienten für die Anzahl monatlicher Bestellungen von LSRKits sind zwar durchweg positiv, jedoch nur für die Nutzung des Internets als Informations- und Kommunikationsmedium signifikant. Ein Zusammenhang zwischen der Bestellhäufigkeit und der Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits kann dementsprechend anhand der vorliegenden Daten nicht nachgewiesen werden. Hypothese HIKM6 muss abgelehnt werden. Der nicht-signifikante Zusammenhang zwischen der Bestellhäufigkeit und der Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits kann eventuell damit erklärt werden, dass mit zunehmender Bestellhäufigkeit die Bestellung vermehrt

240

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

der Einkaufsabteilung obliegt, indem bspw. größere Bestellungen zusammengefasst und über B2B-Marktplätze abgewickelt werden619. Die Rangkorrelationskoeffizienten für das monatliche Beschaffungsvolumen weisen auf einen positiven Zusammenhang zwischen dem monatlichen Bestellvolumen und der Nutzung von Anbieter-Websites zur Bestellung von LSR-Kits hin; ein signifikanter Zusammenhang mit der Nutzung weiterer internetbasierter Technologien besteht dagegen nicht. Hypothese HIKM7 kann dementsprechend nur für die Bestellung über Anbieter-Websites bestätigt werden. Ein Grund für dieses Ergebnis könnte darin liegen, dass Verwenderorganisationen im Rahmen der Nutzung exklusiver Anbieterplattformen erhebliche Investitionen für die Verbindung zu den eigenen betrieblichen Anwendungssystemen tätigen müssen, die eine Adaption und intensive Nutzung erst ab einem bestimmten Bestellvolumen wirtschaftlich werden lässt620.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse 5.7.1 Wesentliche Erkenntnisse und Ergebnisse der Hypothesenprüfung Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen die besondere Stellung von Verwendern bei der Beschaffung von LSR-Kits an. Im Unterschied zu den Ergebnissen bisheriger Forschungsarbeiten in anderen Branchen sind Verwender von LSR-Kits über die produktbezogenen Aktivitäten hinaus in den meisten Beschaffungsvorgängen auch an der Auswahl des Lieferanten beteiligt und ziehen dazu auch bestell- und lieferbezogene bzw. ökonomische Kriterien heran. Unabhängig von der Bestellhäufigkeit und dem monatlichen Bestellvolumen sind Verwender auch „Administratoren“, „Einkäufer“, „Entscheider“, „Initiatoren“, „Analysten“, „Kontakter“ und/oder „Feedbacker“. Vor allem aufgabenbezogene Rollen können Positionen zugeordnet werden und sind damit für kommunikationspolitische Marketingmaßnahmen erreichbar.

619 620

Eine Prüfung der Hypothese durch Kontingenzanalysen ist aufgrund der unzureichenden Zellenhäufigkeiten anhand der vorliegenden Ergebnisse nicht möglich. Vgl. Müller 2004, S. 54.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

241

Insgesamt sprechen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für eine weitere Differenzierung aufgabenbezogener Verwenderrollen im Rahmen rollenspezifischer Marketingmaßnahmen eines Anbieters von LSR-Kits. So konnte eine Vielzahl von Hypothesen bestätigt werden, die eine rollenspezifische Gewichtung von Bewertungskriterien zur Lieferantenauswahl (Tabelle 62) und Beteiligung im Beschaffungsprozess (Tabelle 63) anzeigen621. Kritisch anzumerken bleibt jedoch die Tatsache, dass die rollenspezifischen Unterschiede im Beschaffungsverhalten überwiegend schwach ausgeprägt sind. Hypothese

Aussage der Hypothese

Ergebnis der Überprüfung

HBew1

Verwender gewichten produkt- und dienstleistungsbezogene Bewertungskriterien höher als ökonomische und bestell- bzw. lieferbezogene Bewertungskriterien.

(Keine Verallgemeinerung über Kategorien von Bewertungskriterien möglich)

HBew2

Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ bewerten preisbezogene Kriterien wichtiger als die übrigen Verwender.

Verwender mit der Rolle Einkäufer bewerten den Preis wichtiger als diejenigen, die nur die Rolle „direkter Verwender" ausüben.

HBew3

Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ bewerten bestellbezogene Kriterien wichtiger als die übrigen Verwender.

Verwender mit der Rolle Einkäufer bewerten bestellbezogene Kriterien wichtiger als diejenigen, die nur die Rolle „direkter Verwender“ oder nur die Rolle „indirekter Verwender“ ausüben.

HBew4

Verwender mit der Rolle „Einkäufer“ bewerten lieferbezogene Kriterien wichtiger als die übrigen Verwender.

Verwender mit der Rolle Einkäufer bewerten lieferbezogene Kriterien wichtiger als diejenigen, die nur die Rollen „direkter Verwender“ oder die Rollen „direkter Verwender“ und „indirekter Verwender“ ausüben.

HBew5

Verwender mit der Rolle „indirekter Verwender“ u./o. „Administrator“ bewerten die Folgekosten wichtiger als die übrigen Verwender.

Verwender mit den Rollen „indirekter Verwender“ und „Administrator“ bewerten die Folgekosten wichtiger als diejenigen Verwender, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

abgelehnt

Tabelle 62: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Gewichtung von Bewertungskriterien bei der Auswahl eines Lieferanten von LSR-Kits

621

Die mit 5 gekennzeichneten Hypothesen können aufgrund der vorliegenden Datenbasis vorläufig nicht verworfen werden. Sofern die Hypothesen nicht vollständig angenommen werden konnten, werden sie differenziert, um in zukünftige Untersuchungen eingehen zu können. Für die abgelehnten Hypothesen gilt die Nullhypothese. Zum Forschungsparadigma des kritischen Rationalismus vgl. Kromrey 2006, S. 34 ff.; Hildebrandt 2000, S. 38.

242

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Hypothese

Aussage der Hypothese

Ergebnis der Überprüfung

HBet1

An der Auswahl des Anbieters (Phase D) sind Personen, die nur die Rolle „indirekter Verwender“ ausüben, häufiger beteiligt als Personen, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

5

HBet2

An der Auswahl des Anbieters (Phase D) sind Personen, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben, häufiger beteiligt als Personen, die nur die Rolle „indirekter Verwender“ ausüben.

abgelehnt

HBet3

An der Kommunikation der Produktleistung (Phase E) sind Verwender mit der Rolle „direkter Verwender“ häufiger beteiligt als die übrigen Verwender.

5

Tabelle 63: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur rollenspezifischen Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess

Auch die Gewichtung alternativer IKM zur Information über LSR-Kits kann auf die Übernahme administrativer und beschaffungsbezogener Rollen zurückgeführt werden, wie die weitestgehende Bestätigung der aus dem Modell der aufgabenorientierten Medienwahl abgeleiteten Hypothesen zeigt (Tabelle 64). Prozessrollen geben über die Beteiligung der Rollenträger am Beschaffungsprozess hinaus jedoch kaum Hinweise auf die Gewichtung von Bewertungskriterien bzw. die Nutzung und Gewichtung alternativer IKM. Hypothese

Aussage der Hypothese

Ergebnis der Überprüfung

HIKM1

Für den Austausch von Produktinformationen mit dem Anbieter gewichten Verwender internetbasierte Technologien und Telefon höher als die Face-to-Face-Kommunikation und den Austausch per Brief (in absteigender Reihen-folge).

Für den Austausch von Produktinformationen mit dem Anbieter gewichten Verwender Internet und Telefon höher als den Austausch per Brief und die Face-to-FaceKommunikation (in absteigender Reihenfolge).

HIKM2

Für den Austausch von Bestellinformationen mit dem Anbieter gewichten Verwender Telefon/Fax und internetbasierte Technologien höher als die Face-to-Face-Kommunikation (in absteigender Reihenfolge).

5

Tabelle 64: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Bedeutung alternativer IKM

Weder die Bestellhäufigkeit bzw. das Bestellvolumen noch die Organisationsgröße haben einen Einfluss auf die rollenspezifische Beteiligung von Verwendern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits (Vgl. Tabelle 65). Somit können rollenspezifische Marketingmaßnahmen über verschiedene Beschaffungssituationen und unabhängig

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

243

von der Größe der beschaffenden Organisation formuliert werden. Jedoch sind mit zunehmender Laborgröße Verwender, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben, seltener an der Anbieterauswahl beteiligt. Hypothese

Aussage der Hypothese

Ergebnis der Überprüfung

HBet10

Je höher das monatliche Beschaffungsvolumen, desto seltener sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

abgelehnt

HBet11

Je höher das monatliche Beschaffungsvolumen, desto häufiger sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die die Rolle „indirekter Verwender“ und/oder die Rolle „Administrator“ ausüben.

abgelehnt

HBet12

Je größer die beschaffende Organisation, desto seltener sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

abgelehnt

HBet13

Je größer die beschaffende Organisation, desto häufiger sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die die Rolle „indirekter Verwender“ und/oder die Rolle „Administrator“ ausüben.

abgelehnt

HBet14

Je größer das beschaffende Labor, desto seltener sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die nur die Rolle „direkter Verwender“ ausüben.

abgelehnt

HBet15

Je größer das beschaffende Labor, desto häufiger sind Personen an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt, die die Rolle „indirekter Verwender“ und/oder die Rolle „Administrator“ ausüben.

abgelehnt

Tabelle 65: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Auswirkungen situativer und organisationaler Faktoren auf die Beteiligung von Verwendern

Die Nutzung internetbasierter Technologien durch den Verwender erfolgt zum Zeitpunkt der Untersuchung vor allem für die produktbezogene Information bzw. Kommunikation und geht mit einer zunehmenden Beteiligung im Beschaffungsprozess einher (Vgl. Tabelle 66). Die Auflösung etwaiger Kausalbeziehungen, d.h. ob die zunehmende Nutzung internetbasierter Technologien zu einer höheren Beteiligung im Beschaffungsprozess führt oder vielmehr die zunehmende Nutzung internetbasierter Technologien aus einer höheren Beteiligung resultiert, kann nur durch Untersuchungen mit einem experimentellen Design erfolgen622.

622

Vgl. u.a. Kuß 2004, S. 123 ff.

244

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Hypothese

Aussage der Hypothese

Ergebnis der Überprüfung

HBet4

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung des Internets zur Information über LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung im Beschaffungsprozess.

5

HBet5

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung des Internets zur Kommunikation über LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung im Beschaffungsprozess.

5

HBet6

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung des Internets zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung im Beschaffungsprozess.

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung von Email, B2BMarktplätzen und Anbieter-Websites zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung an der Bedarfserkennung (Phase A) und der Kommunikation der Produktleistung (Phase E) Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung von B2BMarktplätzen zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung an der Kommunikation mit dem Anbieter (Phase E) Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Nutzung von AnbieterWebsites zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und deren Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D)

HBet7

Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Nutzung des Internets zur Information über LSR-Kits durch Verwender und der Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung im Beschaffungsprozess.

abgelehnt

HBet8

Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Nutzung des Internets zur Kommunikation über LSR-Kits durch Verwender und der Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung im Beschaffungsprozess.

abgelehnt

HBet9

Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Nutzung des Internets zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und der Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung im Beschaffungsprozess.

Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Höhe der Nutzung von Anbieter-Websites zur Bestellung von LSR-Kits durch Verwender und der Beteiligung von Mitarbeitern der Einkaufsabteilung an der Identifikation und Bewertung von Produktalternativen (Phase B) und der Auswahl des Lieferanten (Phase D).

Tabelle 66: Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zum Zusammenhang zwischen der Nutzung internetbasierter Technologien und der Beteiligung von Verwendern

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

245

Während sich eine Mehrzahl von Verwendern durch den Einsatz internetbasierter Technologien eine Reduzierung von Bestell- und Lieferzeiten erhofft, werden ebenso viele Verwender durch administrative Barrieren von der Nutzung des Internets als Transaktionsmedium abgehalten. Vor allem die Bestellung über B2B-Marktplätze und E-Mail übernehmen Mitarbeiter der Einkaufsabteilung. Nur im Fall der Beschaffung von LSR-Kits über Anbieter-Websites erfolgt dagegen eine Dezentralisierung der Beschaffungsaktivitäten. Der Einsatz internetbasierter Technologien wird von Standort und Größe der beschaffenden Organisation beeinflusst. Die Anzahl monatlicher Bestellungen und das Beschaffungsvolumen haben dagegen keine Auswirkungen auf die Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits (Vgl. Tabelle 67). Hypothese Aussage der Hypothese

Ergebnis der Überprüfung

HIKM3

Verwender, die in nordamerikanischen Forschungseinrichtungen arbeiten, nutzen B2B-Marktplätze zur Bestellung von LSR-Kits häufiger als Verwender, die in Forschungseinrichtungen anderer Länder arbeiten.

5

HIKM4

Verwender, die in nordamerikanischen Forschungseinrichtungen arbeiten, nutzen die Anbieter-Website zur Bestellung von LSR-Kits häufiger als Verwender, die in Forschungseinrichtungen anderer Länder arbeiten.

5

HIKM5

Je größer die beschaffende Organisation, desto häufiger nutzt der Verwender internetbasierte Technologien zur Bestellung von LSR-Kits.

Je größer die Anzahl der Mitarbeiter in der beschaffenden Organisation, desto seltener nutzen Verwender Email zur Bestellung von LSR-Kits. Je höher die Anzahl der Mitarbeiter in der beschaffenden Organisation, desto häufiger nutzen Verwender Anbieter-Websites zur Bestellung von LSR-Kits.

HIKM6

Je häufiger LSR-Kits bestellt werden, desto häufiger nutzt der Verwender internetbasierte Technologien zu deren Bestellung.

HIKM7

Je höher das Bestellvolumen von LSR-Kits, desto häufiger nutzt der Verwender internetbasierte Technologien zu deren Bestellung.

abgelehnt

Je höher das Bestellvolumen von LSR-Kits, desto häufiger nutzt der Verwender Anbieter-Websites zu deren Bestellung.

Tabelle 67: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Gewichtung alternativer IKM und Einflussfaktoren der Nutzung internetbasierter Technologien

Nationale Unterschiede im Beschaffungsverhalten von Verwendern sind insgesamt als sehr gering zu bewerten. Jedoch konnten aufgrund der unzureichenden Fallzahl nur

246

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Unterschiede zwischen Ländern untersucht werden, die sich durch langjährige und enge Wirtschaftsbeziehungen auszeichnen, die zu einer Konvergenz organisationalen Beschaffungsverhaltens beitragen623. Aufgrund der mangelnden Beurteilungsmöglichkeit der Repräsentativität der nationalen Stichproben sind die Ergebnisse überdies mit Vorsicht zu beurteilen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich zahlreiche Implikationen für das Marketing eines Anbieters von LSR-Kits ableiten. Zuvor soll jedoch die Verlässlichkeit der Untersuchungsergebnisse kritisch gewürdigt werden. Dazu werden zunächst die allgemeinen Gütekriterien der Marktforschung herangezogen624. Anschließend wird die aktuelle Gültigkeit der Untersuchungsergebnisse geprüft.

5.7.2 Gütekriterien der quantitativen Datenerhebung 5.7.2.1 Die Objektivität der Datenerhebung Die Objektivität wird im Allgemeinen als gegeben betrachtet, wenn die Ergebnisse der Messung unabhängig von der Person des Untersuchungsleiters sind625. Zur Beurteilung der Objektivität können die Ergebnisse von zwei parallelen Messvorgängen mit unterschiedlichen Untersuchungsleitern verglichen werden. Aus forschungsökonomischen Gründen war eine Paralleluntersuchung nicht möglich. Die Objektivität soll im vorliegenden Fall daher anhand des Untersuchungsdesigns aufgezeigt werden und in Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität differenziert werden626. Die standardisierte und anonymisierte Befragung erfolgte unter minimaler Interaktion zwischen dem Untersuchungsleiter (dem Verfasser der Arbeit) und den Befragten und spricht somit für die Durchführungsobjektivität der Untersuchung. Mit der Verwendung eines Softwarepakets für die Datenauswertung werden Eingriffe in die Datenauswertung eingeschränkt, wodurch die Auswertungsobjektivität erhöht wird. Zur Beurteilung der Sensitivität der Untersuchungsergebnisse auf unterschiedliche Datenauswertungsmethoden wurden rollen- bzw. länderspezifische Unterschiede

623 624 625 626

Zur Konvergenzthese vgl. Levitt 1983, S. 95; Müller/Kornmeier 2002, S. 14 ff. Vgl. Aaker/Kumar/Day 2003, S. 302 ff.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 88 ff. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 88. Vgl. ebd.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

247

und Zusammenhänge auch mit Hilfe von Kreuztabellen analysiert, die kein metrisches Skalenniveau voraussetzen. Die Analysen führten zu den gleichen Ergebnissen627. Mit Ausnahme der (offenen) Fragen zu den wahrgenommenen Vorteilen und Barrieren einer zunehmenden Nutzung internetbasierter Technologien im Beschaffungsprozess wurden die Antwortmöglichkeiten standardisiert und die Antwortoptionen begrenzt. Die Interpretationsobjektivität der Untersuchung ist dementsprechend im vorliegenden Fall für die meisten Fragen als hoch einzustufen.

5.7.2.2 Die Reliabilität der Datenerhebung Ein Messvorgang wird für gewöhnlich als reliabel (zuverlässig) angesehen, wenn die Messwerte bei wiederholter Messung die gleichen Werte aufweisen. Die Wiederholung der Messung muss innerhalb eines zeitlichen Abstands erfolgen, in dem sich die Bedingungen der Messung und/oder die interessierenden Konstrukte nicht verändert haben. Zur Beurteilung der Reliabilität der Datenerhebung kann somit eine wiederholte Befragung mit dem gleichen Fragebogen und anschließender Vergleich der Untersuchungsergebnisse durchgeführt werden (Test-Retest-Methode).628 Nicht nur aus forschungsökonomischen Gründen wurde auf dieses Vorgehen verzichtet. Vielmehr wurde bereits in Kapitel 1.2 dargelegt, dass organisatonales Beschaffungsverhalten stetigen Änderungen im Zeitablauf unterworfen ist. Diese beziehen sich bei den im Mittelpunkt der quantitativen Studie stehenden Untersuchungsfragen insbesondere auf die Nutzung internetbasierter Technologien in Beschaffungsprozessen. Mit der Veränderung der Messbedingungen, wie z.B. einer zunehmenden Diffusion internetbasierter Technologien und entsprechender Lerneffekte sind die vorliegenden Untersuchungsergebnisse daher nicht reproduzierbar. Der Anforderung an die Zuverlässigkeit der Datenerhebung wurde vielmehr durch die Verwendung standardisierter Fragen Rechnung getragen. Inwieweit die Untersuchungsergebnisse noch aktuell Gültigkeit besitzen, wird in Kapitel 5.7.3 diskutiert.

627 628

Zur Robustheit statistischer Verfahren gegenüber einer Verletzungen des vorausgesetzten Skalenniveaus vgl. Bortz 2004, S. 263 f. Vgl. ebd., S. 89; Kuß 2004, 84.

248

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

5.7.2.3 Die Validität der Datenerhebung Die Validität der Datenerhebung bezieht sich auf die Gültigkeit bzw. materielle Genauigkeit der verwendeten Messinstrumente. Die Validität ist dann gegeben, wenn genau der Sachverhalt gemessen wurde, der auch gemessen werden sollte629. Die hohe Vertrautheit der Auskunftspersonen mit der Erhebungsmethode und dem Forschungsfeld spricht grundsätzlich für die Validität der Untersuchungsergebnisse, jedoch kann eine regelmäßige Befragung auch mit einer Konditionierung der Auskunftspersonen einhergehen und dazu führen, dass die offenbarten Meinungen bzw. Verhaltensdispositionen von dem wahren Verhalten abweichen. Dieser „Panel-Effekt“ ist angesichts der Untersuchungsinhalte der Studie jedoch eher unwahrscheinlich.630 Der Validität der Messinstrumente wurde zudem durch das Forschungs- und Untersuchungsdesign der quantitativen Studie Rechnung getragen. So diente die Durchführung einer qualitativen Vorstudie, die Einbeziehung von Experten in die Entwicklung des Fragebogens und dessen Prüfung im Rahmen von Pre-Tests u.a. dazu, alle Indikatoren für die im Rahmen der Untersuchung interessierenden Konstrukte zu berücksichtigen631. Jedoch ist die Abgrenzung von Beschaffungsphasen vornehmlich auf die Perspektive von Verwendern ausgerichtet. Insbesondere wird die Abwicklung der Bestellung in der quantitativen Studie nicht berücksichtigt, in die nach den Ergebnissen der qualitativen Vorstudie vornehmlich Mitarbeiter der Einkaufsabteilung involviert sind. Im Hinblick auf die interessierenden Konstrukte konnten eine Reihe von theoretisch fundierten Hypothesen (vorläufig) bestätigt werden, welches auf die Validität der Messinstrumente hinweist632. Für die Beurteilung der Plausibilität und damit einhergehende Validität der Untersuchungsergebnisse wurde die Verhaltenswirksamkeit der wahrgenommenen Vorteile und Barrieren der Internetnutzung überprüft.

629 630 631

632

Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 90. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 131 f.; Kuß 2004, S. 123; Böhler 2004, S. 73 f. Dies betrifft insbesondere die Konstruktion von Fragen zur Nutzung internetbasierter Technologien, Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess und zu Bewertungskriterien bei der Auswahlentscheidung. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.1.2. Vgl. Böhler 2004, S. 115. Vgl. auch die Zusammenfassung der Ergebnisse zur Hypothesenprüfung in Kapitel 5.5.1.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

249

Diejenigen Verwender, die Schnelligkeit und Bequemlichkeit als Vorteil internetbasierter Technologien angeben, nutzen das Internet sowohl als Informations-, Kommunikations- und Transaktionsmedium signifikant häufiger. Verwender, die keine Vorteile mit der Nutzung internetbasierter Technologien verbinden, nutzen diese auch signifikant seltener. Die Zusammenhänge sind höchst signifikant (Į=0,000); jedoch nur schwach ausgeprägt (CC=0,19 bzw. CC=0,21). Diejenigen Verwender, die angeben, dass entweder die Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung durch Beschaffungsrichtlinien eingeschränkt, die Einkaufsabteilung für die Bestellung zuständig ist oder keine Vorteile internetbasierter Technologien bestehen, nutzen das Internet zur Bestellung signifikant seltener als Verwender, die diese Barrieren nicht wahrnehmen. Verwender, die keine Barrieren wahrnehmen, nutzen das Internet dagegen signifikant häufiger zur Bestellung von LSR-Kits. Die Zusammenhänge sind hoch bzw. höchst signifikant, jedoch nur schwach ausgeprägt. Z.T. mussten die Barrieren weiter zu Gruppen zusammengefasst werden, um den Anforderungen des Chi-Quadrat-Tests zu entsprechen. Zur Beurteilung der Validität der Ergebnisse zur Beteiligung von Verwendern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits wurde weiterhin eine Befragung von Einkäufern durchgeführt. Somit sollte ein etwaiger „upward-bias“ in der Einschätzung der eigenen Beteiligung aufgedeckt werden633. Auf Grundlage der Kundendatei des Kooperationspartners wurden dazu 120 Mitarbeiter von Einkaufsabteilungen sowohl industrieller als auch akademischer Forschungseinrichtungen telefonisch kontaktiert. 58 Personen, die sich zur Teilnahme an einer Befragung bereit erklärten, wurde ein Fragebogen per Fax oder per Email zugesendet. Die Fragen zur Beteiligung in einzelnen Beschaffungsphasen waren inhaltlich identisch mit den Fragen der Online-Erhebung634, sind jedoch zuvor in die jeweilige Landessprache übersetzt worden635. 51 Personen haben den Fragebogen ausgefüllt zurückgesendet, die mehrheitlich die Position „Einkäufer“ einnehmen.

633 634 635

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.4.1.2. Vgl. Anhang A. Im Gegensatz zu dem Arbeitsumfeld der Teilnehmer des naturwissenschaftlichen Online-Panels wird in Einkaufsabteilungen zumeist die lokale Sprache des jeweiligen Standorts gesprochen, so dass nicht allen Befragten ausreichende englische Sprachkenntnisse unterstellt werden konnten. Zur Übersetzung der Fragen ins Französische wurde dem bereits bei der Erstellung des Online-

250

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

Entsprechend der Verwenderbefragung, schätzten die Einkäufer ihre eigene Beteiligung in der Phase „Kontaktaufnahme zu Anbietern“ (Phase C) am höchsten ein636. Die Angaben zu weiteren beteiligten Positionen im Beschaffungsprozess stimmen im Wesentlichen mit den Angaben der Verwender überein. Als Beteiligte in den einzelnen Beschaffungsphasen werden vornehmlich Verwender genannt (vgl. Abbildung 50).

Forschungsleiter Phase A

16,9

19,7

11,8

14,0

10,1

18,0

7,8

Wissenschaft. Mitarbeite Wissenschaftl. Assistent

Phase B

15,0

20,0

11,3

13,8

11,3

17,5

Laborleiter

9,2

Student/Doktorand Technischer Assistent Phase C

16,8

19,3

11,8

14,3

9,9

16,1

Einkäufer

10,6

Sonstige

Phase D

20,9

Phase E

18,1

16,3

0

18,1

20

10,7

10,8

40

17,4

14,5

8,7

12,0

60

13,4

19,3

80

8,1

7,2

100

Anzahl der Antworten = 178 (Phase A), 160 (Phase B), 161 (Phase C), 149 (Phase D), 166 (Phase E) Fehlende Fälle= 2 / 5 / 4 / 5 / 5

Abbildung 50: Ergebnisse der Einkäuferbefragung zur Beteiligung einzelner Positionen im Beschaffungsprozess (Mehrfachnennungen)

Die Ergebnisse der Einkäuferbefragung spiegeln die Dominanz von Verwendern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits wieder und unterstützen die Ergebnisse der Verwenderbefragung. Ein „upward bias“ in der Einschätzung der eigenen Beteiligung in der Verwenderbefragung kann weitestgehend ausgeschlossen werden.

636

Fragebogens dargestellten Vorgehensweise der Übersetzung-Rückübersetzung unter Einbeziehung bilingualer Personen gefolgt. Der Mittelwert liegt mit 3.30 über dem Mittelwert der Beteiligung in den übrigen Phasen (2,75 / 2,85 / 2,79 / 3,11 für die Phasen A, B, D und E).

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

251

5.7.3 Die aktuelle Gültigkeit der Untersuchungsergebnisse 5.7.3.1 Untersuchungsmethodik und -design Bereits zu Beginn der Arbeit wurde auf aktuelle Entwicklungen in der organisationalen Beschaffung eingegangen, die Auswirkungen auf die im Mittelpunkt dieser Arbeit stehenden Fragen zum Verhalten von Verwendern in Beschaffungsprozessen haben637. In dem Bestreben nach einer möglichst zeitnahen Abbildung des Forschungsgegenstandes wurde im November 2006 die aktuelle Gültigkeit der im Juli 2001 erhobenen Daten mit Hilfe qualitativer Interviews untersucht638. Dabei wurde ein zweistufiges Vorgehen gewählt. Für eine erste allgemeine Einschätzung der Aktualität der Untersuchungsergebnisse und eine Auswahl von Fragestellungen, in denen zeitliche Entwicklungen genauer zu untersuchen sind, wurden die Ergebnisse der quantitativen Studie mit 2 Mitarbeitern der Marktforschungsabteilung des Kooperationspartners diskutiert („Screening“639)640. Die Auskunftspersonen haben bereits an der explorativen Vorstudie teilgenommen und auch am Design der quantitativen Studie mitgewirkt. Sie sind daher mit den interessierenden Verhaltensaspekten vertraut sind und können etwaige diesbezügliche Veränderungen über die vergangenen 5 Jahre besonders gut beurteilen. Den Ergebnissen der Studie zur Rollendifferenzierung der Verwender (Forschungsfrage Nr. 1), der Gewichtung von Bewertungskritierien (Forschungsfrage Nr. 2) und der Beteiligung von Verwendern an beschaffungsbezogenen Aufgaben (Forschungsfrage Nr. 3) wurden sowohl Plausibilität als auch (aktuelle) Gültigkeit bescheinigt. Unter Berücksichtigung einer zunehmenden Diffusion und Adaption internetbasierter Technologien sind jedoch zeitliche Entwicklungen hinsichtlich der Gewichtung und Nutzung alternativer IKM im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits (Forschungsfrage Nr. 4) zu erwarten. So zeigen aktuelle Untersuchungsergebnisse, dass zur Beschaffung von Verbrauchsmaterialien in den vergangenen Jahren zunehmend elektronische Produktkataloge bzw. Desktop-Purchasing-Systeme eingesetzt werden641. Unter Be-

637 638 639 640 641

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 1.2. Zur zeitlichen Dynamik des Käuferverhaltens als Herausforderung der Marketingforschung vgl. allgemein Foscht/Swoboda 2004, S. 5 f. Zur Aktualität als Kriterium der Informationsqualität vgl. Gräfe 2005, S. 29. Zum Screening als Einsatzschwerpunkt qualitativer Marktforschung vgl. Kepper 2000, S. 164. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.7.1. Zum fokussierten Interview vgl. ebd., S. 169. Vgl. Dolski//Mayer 2004, S. 6; o.V. 2006, S. 6.

252

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

rücksichtigung der damit verbundenen Dezentralisierung von Beschaffungsprozessen sind Auswirkungen auf die Beteiligung der Verwender bei der Beschaffung von LSRKits zu untersuchen.642 Dementsprechend wurden die Forschungsfragen mit Verwendern und Einkäufern aus Forschungseinrichtungen diskutiert, die sich im Einsatz internetbasierter Technologien für die Beschaffung von LSR-Kits unterscheiden. Als Leitfaden für die ca. 45minütigen Interviews diente der in Anhang C abgebildete Fragebogen. Mit der Auswahl der Auskunftspersonen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen und sowohl akademischen als auch industriellen Forschungseinrichtungen wurde eine hohe inhaltliche Repräsentanz angestrebt643. Die Repräsentativität der Ergebnisse ist jedoch stark eingeschränkt, da sich die Untersuchung auf zwei Verwenderorganisationen beschränkt644. Die Ergebnisdarstellung orientiert sich im Folgenden an den Forschungsfragen (Vgl. Tabelle 29). Den Auskunftspersonen wurde Anonymität zugesichert, Zitate sind dementsprechend nicht mit Quellen belegt. Eine zusammenfassende Beurteilung der Aktualität der Untersuchungsergebnisse erfolgt in Kapitel 5.7.3.6.

5.7.3.2 Die Charakterisierung der Auskunftspersonen und Beschaffungssituation Die Fragen zur Charakterisierung der Auskunftsperson (Fragen 1-2) dienten vor allem zur Untersuchung der Rollendifferenzierung von Verwendern und Zuordnung aufgabenbezogener Rollen zu hierarchischen Positionen(Tabelle 68).

642 643 644

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 1.2. Zur inhaltlichen Repräsentanz als Maßstab qualitativer Marktforschung vgl. Kepper 1996, S. 213 ff. Zur Beurteilung der Allgemeingültigkeit und Repräsentativität von Fallstudien vgl. insbes. Hillebrand/Kok/Biemans 2001 passim.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse Interview

Position

1.

Forschungsleiter

2.

Laborleiter

253

Art der Forschungseinrichtung

Anzahl der Mitarbeiter im Labor

aufgabenbezogene Rollen

Life-Science-Industrie

-

Administrator

6

direkter Verwender, indirekter Verwender, Einkäufer

5

direkter Verwender, indirekter Verwender, Einkäufer, Administrator

8

direkter Verwender, Einkäufer

(Diagnostika) Life-Science-Industrie (Diagnostika) 3.

Laborleiter

Life-Science-Industrie (Therapeutika)

4.

Laborantin

Life-Science-Industrie (Therapeutika)

5.

Student/Doktorand

universitäres Forschungsinstitut

8

direkter Verwender

6.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter

universitäres Forschungsinstitut

6

direkter Verwender, indirekter Verwender, Einkäufer

7.

Einkäufer

zentrale Beschaffung, Universität

-

Einkäufer

Tabelle 68: Die Charakterisierung der Auskunftspersonen in qualitativen Interviews

Während Laboranten, Studenten oder Doktoranden nur „direkte Verwender“ sind, üben die Laborleiter sowohl die Rollen „direkter Verwender“, „indirekter Verwender“ als auch die Rolle „Administrator“ aus. Die Rollenzuordnung entspricht somit weitestgehend den Ergebnissen der quantitativen Studie645. Die Fragen zur Charakterisierung der Beschaffungssituation (Fragen 3-5) machten deutlich, dass sowohl in der universitären als auch industriellen Forschungseinrichtung der Wert der eingesetzten LSR-Kits sehr stark mit dem geplanten Forschungsvorhaben variiert und von wenigen Eurocent bis zu mehreren 1000 Euro je Anwendung reicht. Die monatlichen Ausgaben der Labore unterliegen somit starken Schwankungen und betragen zwischen 5.000 Euro und mehr als 50.000 Euro. Inwieweit unterschiedliche aufgabenbezogene Rollen mit einer unterschiedlichen Beteiligung im Beschaffungsprozess einhergehen, steht im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen.

645

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.3.2.2.

254

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

5.7.3.3 Die Abgrenzung von Beschaffungsphasen und Identifikation des Buying-Centers Anhand der in der quantitativen Studie vorgenommenen Abgrenzung von Beschaffungsphasen wurden der Ablauf der Beschaffung von LSR-Kits und die Beteiligung einzelner Positionen in der jeweiligen Forschungseinrichtung diskutiert (Fragen 6-7). Die Initiierung des Beschaffungsprozesses (Phase A) erfolgt durch die Mitarbeiter im Labor im Rahmen der Planung und/oder Durchführung von eigenen Experimenten. Die Produktalternativen sind dabei in vielen Bedarfsfällen mit dem Forschungsvorhaben festgelegt und/oder ergeben sich aus früheren Anwendungserfahrungen. Eine intensive Suche und Bewertung von Produktalternativen (Phase B) erfolgt dementsprechend nur bei neuen Forschungsvorhaben und/oder negativen Anwendungserfahrungen mit den bisher verwendeten Produkten. In dringenden Bedarfsfällen nehmen die Mitarbeiter im Labor Kontakt zu Anbieterunternehmen auf, um Informationen über die Verfügbarkeit der benötigten Produkte zu erhalten (Phase C). Laborleiter in industriellen Forschungseinrichtungen versuchen z.T. in direkten Verhandlungen mit Anbietern weitere Rabatte auf die von der zentralen Beschaffungsabteilung ausgehandelten Preise zu erwirken. Während die Laboranten in der universitären Forschungseinrichtungen die aus Anbieter-Katalogen bzw. Anbieter-Websites ausgewählten Produkte i.d.R. auf einem Auftragsschein („Blockzettel“) schriftlich in der zentralen Beschaffungsabteilung anfordern646, können die Mitarbeiter im Labor industrieller Forschungseinrichtungen die Produkte über ein Desktop-Purchasing-System auswählen und bestellen (Phase D). Dazu wird über das unternehmenseigene Intranet auf elektronische Produktkataloge zugegriffen, die benötigten Produkte ausgewählt und die Bestellung i.d.R. selbständig in ein elektronisches Bestellformular eingegeben647. In dringenden Bedarfsfällen ist

646 647

Vgl. die Ausführungen zur Nutzung und Gewichtung alternativer IKM in Kapitel 5.6.6. Sollten LSR-Kits benötigt werden, die nicht in dem elektronischen Produktkatalog aufgeführt sind, können diese in Formularfeldern mit „freier Eingabe“ angegeben werden. Dementsprechend wird die Auswahl der Beschaffungsalternativen durch die elektronischen Produktkataloge nach Ansicht der Auskunftspersonen nicht beeinträchtigt. Für eine ausführliche Darstellung der Bestellabwicklung mit Hilfe von Desktop-Purchasing-Systemen vgl. Wirtz/Kleineicken 2003, S. 259 ff. Für eine beispielhafte Darstellung entsprechender Bildschirm-Bestellformulare vgl. SAP 2006.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

255

sowohl in der industriellen als auch universitären Forschungseinrichtung die direkte Bestellung bei Anbieterunternehmen möglich648. Nach der Lieferung der Produkte an das Labor wird der Wareneingang durch die anfordernden Mitarbeiter geprüft. Im Fall der Beschaffung industrieller Forschungseinrichtungen wird die Rechnung geprüft und die Lieferung im Desktop-PurchasingSystem registriert. In der universitären Forschungseinrichtung wird die Rechnung von den Labormitarbeitern per Hauspost an die zentrale Beschaffung weitergeleitet. Die Zahlungsabwicklung erfolgt in beiden Fällen durch Mitarbeiter in der Einkaufs- bzw. Beschaffungsabteilung. Die Diskussion der Produktleistung erfolgt in Gesprächen der Laboranten (Phase E). Eine umfassende Bewertung mit Auswirkungen auf zukünftige Beschaffungsentscheidungen erfolgt vor allem dann, wenn im Vorfeld neuer Versuchsreihen LSR-Kits von verschiedenen Herstellern bzw. Produktvarianten gleicher Hersteller getestet werden.

5.7.3.4 Die Gewichtung von Bewertungskriterien Zur Beurteilung der (aktuellen) Gewichtung von Bewertungskriterien wurden zunächst die Ergebnisse der quantitativen Studie vorgestellt. Anschließend wurden die Auskunftspersonen um eine persönliche Beurteilung der Bedeutung einzelner Kriterien zur Auswahl von LSR-Kits gebeten. Die Auskunftspersonen bestätigten die hohe Bedeutung sowohl produkt- als auch bestell- und lieferbezogener Kriterien im Rahmen der Produkt- und Anbieterauswahl. Jedoch stellt die „Zuverlässigkeit der Ergebnisse“ ihrer Meinung nach bei (wahrgenommener oder vermuteter) Nichterfüllung ein Ausschlusskriterium dar, so dass die relative Wichtigkeit dieses Kriteriums im Vergleich mit den übrigen Bewertungskriterien höher einzuschätzen ist als in den Ergebnissen der quantitativen Studie angezeigt wird. Diese Aussage lässt vermuten, dass die in der quantitativen Studie zur Messung der Gewichtung von Bewertungskriterien verwendete Skala eventuell nicht differenziert genug ist, um Bedeutungsunterschiede zwischen den Bewertungskriterin aufzu-

648

Die Umgehung des vorgeschriebenen Bestellweges bzw. Bestellung bei inoffiziellen Lieferanten wird in der Literatur als „Maverick Purchasing“ bezeichnet und oftmals als nachteilig für die beschaffende Organisation angesehen. Vgl. Neef 2001, S. 31. Im beschriebenen Fall handeln die Verwender jedoch mit dem Ziel einer möglichst kurzfristen Problemlösung im Interesse der Organisaton.

256

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

zeigen. Zur Präferenzmessung ist bei LSR-Kits zudem von einem nichtkompensatorischen Nutzenmodell auszugehen649. Die bestell- und lieferbezogenen Faktoren gewinnen nach Ansicht der Auskunftspersonen vor allem in dringenden Bedarfsfällen an Bedeutung. Die Möglichkeit, Informationen über den Lagerbestand bzw. den Lieferstatus zu erhalten ist in dringenden Bedarfsfällen zudem ein wichtiger Grund für die Bestellung über elektronische Marktplätze bzw. Anbieter-Websites. Mit dem zunehmenden Informationsangebot im Internet hat die Bedeutung von Handbüchern (sowohl Umfang/Inhalt als auch dessen Anwenderfreundlichkeit) stark abgenommen. Der Markteintritt neuer Wettbwerber und Produktentwicklungen haben nach Meinung der Auskunftspersonen in den vergangenen Jahren zu einer starken Zunahme von Produktalternativen geführt. Damit gewinnt zum einen der Preis zur Beurteilung derjeningen LSR-Kits an Bedeutung, die eine geringe Produktkomplexität aufweisen und als weitestgehend austauschbar angesehen werden. Zum anderen steigt die Bedeutung der Bekanntheit bzw. Reputation des Anbieters im Fall der Beschaffung von komplexen bzw. teuren LSR-Kits650.

5.7.3.5 Die Gewichtung und Nutzung alternativer IKM Die Auskunftspersonen wurden nach der persönlichen Nutzung und Präferenz alternativer Medien zur Information und Kommunikation über LSR-Kits bzw. deren Bestellung gefragt (Fragen 9-13). Darüber hinaus interessierten die gegenüber alternativen IKM wahrgenommenen Vorteilen und Barrieren der Nutzung internetbasierter Technologien im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits (Fragen 14-15). Zur Information über LSR-Kits bevorzugen Auskunftspersonen die Websites von Herstellern, auf denen aktuelle und verlässliche Informationen schnell und bequem zu finden sind. Das Telefon ist für die Informationsbeschaffung vor allem für diejenigen Labormitarbeiter wichtig, denen in ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung kein Internet-Arbeitsplatz zur Verfügung steht. Kataloge in Papierform werden aus Gründen der

649 650

Vgl. Böcker 1986, S. 557 ff. Als Beispiel wird die Beschaffung von DNA-Microarrays bzw. Genchips genannt, die zur automatisierten, parallelen Analyse einer Vielzahl von Einzelnachweisen aus biologischem Probenmaterial eingesetzt werden und je Anwendung mehrere 1000 Euro kosten.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

257

unzureichenden Aktualität in industriellen Forschungseinrichtungen nicht mehr genutzt. Nur ein Laborleiter gab an, sich mit Hilfe von Mailings, Werbung und Katalogen regelmäßig über die aktuellen Angebote zu informieren, um der „Informationsflut des Internets“ zu entkommen. Darüber hinaus können Informationen in Papierform seiner Meinung nach flexibel, insbes. unabhängig vom (Computer-) Arbeitsplatz genutzt werden. Die Information über Außendienstmitarbeiter wird von den Auskunftspersonen allgemein als „zu verkaufsorientiert“ angesehen. Sofern die Bestellung von LSR-Kits im Fall der industriellen Forschungseinrichtung über das Desktop-Purchasing-System vorgenommen wird, werden die Bestelldaten über das Intranet an die zentrale Beschaffungsabteilung gesendet. In einem Forschungsbereich senden die Mitarbeiter(innen) eine genaue Beschreibung der benötigten Produkte zuvor per Email an ein Sekretariat, in dem die Bestellanforderungen aus verschiedenen Labors gesammelt in das Desktop-Purchasing-System eingegeben werden. Die Weiterleitung der Informationen an den Anbieter erfolgt durch das DesktopPurchasing-System (automatisch) entweder per Fax oder über das Internet bzw. ein sonstiges Netzwerk. Die Vorteile von Desktop-Purchasing-Systemen bestehen aus Sicht der Verwender vor allem in der Einfachheit und Zuverlässigkeit der Bestellung. Die Nennungen entsprechen somit weitgehend den in der quantitativen Studie internetbasierten Technologien generell zugesprochenen Vorteilen651. In dringenden Bedarfsfällen bevorzugen sowohl die Verwender in der industriellen als auch universitären Forschungseinrichtung die Bestellung über das Telefon, welches nahezu überall verfügbar ist und eine schnelle bzw. einfache Möglichkeit zur Kontaktaufnahme darstellt. Die Verlängerung der Lieferzeiten wird dementsprechend in dringenden Bedarfsfällen als Barriere zur Nutzung von Desktop-Purchasing-Systemen angesehen. Als weiteren Nachteil nennen die Auskunftspersonen die fehlende Möglichkeit zur Preisverhandlung und die fehlende Einbindung einer Tracking-Funktion, mit der Bestell-bzw. Lieferstatus durch die Verwender kontrolliert werden könnten. Insbesondere wenn Anbieterunternehmen im Ausland kontaktiert werden, erfolgt die Kontaktaufnahme häufig per Email oder über branchenspezifische elektronische Marktplätze. Neben einer Vereinfachung des Bestellvorgangs bei Auslandsbestellun-

651

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.6.3.1.

258

5. Eine empirische Untersuchung von Verwenderrollen

gen und der Reduzierung von Lieferzeiten werden die Vorteile der Nutzung elektronischer Marktplätze vor allem in der Kontrolle von Bestell- und Lieferstatus gesehen. Die Bezahlung mit der privaten Kreditkarte und anschließende Abrechnung der Kosten wird zwar als störend empfunden, aber innerhalb eines bestimmten Bestellwertes (ca. 200 Euro) in Kauf genommen, wenn die Produkte im Ausland entweder schneller oder ausschließlich verfügbar sind.

5.7.3.6 Zusammenfassende Beurteilung der Aktualität der Untersuchungsergebnisse Die Rollendifferenzierung und die und Zuordnung aufgabenbezogener Rollen zu hierarchischen Positionen konnten sowohl im Fall der Beschaffung von LSR-Kits in der universitären als auch industriellen Forschungseinrichtung bestätigt werden (Forschungsfrage 1). Die (aktuelle) Beschreibung des Beschaffungsprozesses spiegelt sowohl den in der quantiativen Studie unterstellten Ablauf der Beschaffung von LSRKits als auch die Abgrenzung des Buying-Centers weitestgehend wieder (Forschungsfrage 3). Die Auswirkungen einer zunehmenden Nutzung von Desktop-Purchasing-Systemen auf die Beteiligung von Verwendern im Beschaffungsprozess sind eher als gering einzustufen. Die Verwender in der industriellen Forschungseinrichtung sind zwar stärker an beschaffungsbezogenen Aufgaben beteiligt als Verwender in universitären Forschungseinrichtungen („Dezentralisierung“). Jedoch werden auch in der Beschaffungsabteilung der Universität „nur die Produkte bestellt, die der Verwender haben möchte“. Darüber hinaus können die Verwender sowohl in der industriellen als auch universitären Forschungseinrichtung in dringenden Bedarfsfällen beim Anbieter direkt bestellen. Unterschiede in der Beteiligung an beschaffungsbezogenen Aufgaben zwischen Verwendern in der universitären und industriellen Forschungseinrichtung sind auch aufBeschaffungsrichtlinien für öffentliche Unternehmen zurückzuführen, die mit einer Zentralisierung der Beschaffung einhergehen652. Die Ergebnisse zur Gewichtung von Bewertungskriterien (Forschungsfrage 2) lassen eine zunehmende situations- bzw. produktspezifische Gewichtung von Bewertungskri-

652

Vgl. Berkowitz 1986, S. 39 f. In der Bundesrepublik Deutschland regelt die Verdingungsordnung für Leistungen (VOL) die Beschaffung und Vergabe von Aufträgen für öffentliche Unternehmen. Vgl. BMWi 2006a.

5.7 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

259

terien bei der Beschaffung von LSR-Kits vermuten, der in nachfolgenden empirischen Untersuchungen nachzugehen ist. Die Ergebnisse zur Gewichtung und Nutzung alternativer IKM im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits (Forschungsfrage 4) werden in den aktuellen Interviews bestätigt. Die hohe Bedeutung des Internets als Informationsquelle konnte bestätigt werden. Im Hinblick auf die Nutzung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits werden von den Auskunftspersonen aktuell zwar keine Fähigkeits- und technologischen Barrieren genannt653, Willensbarrieren sind jedoch immer noch existent. Diese sind wiederum auf fehlende wahrgenommene Leistungsvorteile der genutzten internetbasierten Technologien zur Bestellung von LSR-Kits zurückzuführen. Den Untersuchungsergebnissen der bereits im Juli 2001 durchgeführten quantitativen Studie ist somit auch zum Zeitpunkt November 2006 eine hohe Aktualität beizumessen. Die Nutzung und Gewichtung alternativer IKM unterliegt kontinuierlichen umfeldbedingten Veränderungen. So ist die Beseitigung administrativer Barrieren zur Nutzung internetbasierter Technologien in der Beschaffung öffentlicher Unternehmen das zentrale Ziel einer vor kurzem abgeschlossenen Überarbeitung der VOL654. Die Auswirkungen einer entsprechenden Umsetzung auf die Beteiligung der Verwender bei der Beschaffung von LSR-Kits und Nutzungsbarrieren sind in zukünftigen Untersuchungen zu berücksichtigen. Im Folgenden sind die vorliegenden Erkenntnisse daraufhin zu prüfen, inwieweit sich Hinweise für die Gestaltung von Maßnahmen im Marketingmanagement eines Anbieters von LSR-Kits ableiten lassen.

653 654

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.6.3.2. Insbesondere besteht mit der Neufassung vom August 2006 die Möglichkeit für öffentliche Auftraggeber, die Kommunikationsmittel einschließlich der Verwendung elektronischer Signaturen bei der Angebotsabgabe frei zu wählen. Mit der Neufassung reagiert das BMWi auf das Bestreben der Europäischen Union nach einer Förderung der Nutzung neuerer Informations- und Kommunikationstechnologien im öffentlichen Auftragswesen. Vgl. BMWi 2006b.

6 Implikationen für das Marketingmanagement eines Anbieters von LSR-Kits 6.1 Der Verwender im Mittelpunkt der Entwicklung von Marketingmaßnahmen Eine wichtige Voraussetzung für die Formulierung effektiver und effizienter Marketingmaßnahmen bildet die Priorisierung von Ansprechpartnern im Buying-Center der (potentiellen) Kunden655. Die Ergebnisse der oben dargestellten empirischen Untersuchung zeigen, dass sich das Buying-Center bei der Beschaffung von LSR-Kits vornehmlich aus Verwendern zusammensetzt. Verwender sind sowohl an produkt- als auch beschaffungsbezogenen Aufgaben im Beschaffungsprozess beteiligt und treffen in den meisten Fällen die endgültige Kaufentscheidung. Der Einfluss von weiteren Kaufbeteiligten wie z.B. Mitarbeitern einer internen oder externen Einkaufsabteilung ist weitestgehend auf die Abwicklung der Bestellung bzw. auf die Verhandlung von Rahmenverträgen mit den von Verwendern präferierten Anbietern begrenzt. Für Anbieter von LSR-Kits implizieren die vorliegenden Untersuchungsergebnisse, dass vor allem Verwender von der Vorziehenswürdigkeit eines Angebotes zu überzeugen sind. Der Verwender entscheidet über den Kundenvorteil eines Anbieters, einer notwendigen Bedingung für die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils656, und sollte dementsprechend im Mittelpunkt von Vermarktungsaktivitäten stehen. Mit der Dezentralisierung von Beschaffungsaktivitäten rückt der Verwender zunehmend auch in den Mittelpunkt distributionspolitischer Maßnahmen. Ein weiteres Ergebnis der empirischen Untersuchung stellt die Rollendifferenzierung von Verwendern dar, die mit Unterschieden im Beschaffungsverhalten einhergeht. Bevor ein Ansatz zur Berücksichtigung individueller Verhaltensunterschiede in der Formulierung von Marketingmaßnahmen beschrieben wird, sollen zunächst allgemeine Implikationen aus den Ergebnissen zur Gewichtung von Bewertungskriterien abgeleitet werden.

655 656

Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.4. Vgl. Günter 1997, S. 215 f., Backhaus 2003, S. 35 ff., Laag 2005, S. 54 f.

262

6. Implikationen für das Marketingmanagement

6.2 Implikationen der Gewichtung von Bewertungskriterien für ausgewählte Marketing-Instrumente Die Ergebnisse zur Gewichtung von Bewertungskriterien geben Hinweise auf mögliche Wettbewerbsvorteile657 und den Einsatz von verwendergerichteten Marketingmaßnahmen. Die hohe Gewichtung sowohl produkt- als auch bestell- und lieferbezogener Kriterien zeigt, dass Verwender vor allem an den Kundenvorteilen „besser“ und „schneller“ interessiert sind658. Zur Erzielung und/oder Sicherung von Kundenvorteilen beim Verwender können dementsprechend vor allem Maßnahmen zur Gestaltung des Leistungsprogramms, der Distributions- und Kommunikationspolitik beitragen659. Die hohe Gewichtung der „Verlässlichkeit des Anbieters“ weist darüber hinaus darauf hin, dass auch die Verlässlichkeit von Anbietern aus der Sicht des Verwenders einen Wettbewerbsvorteil darstellen kann660. Dementsprechend sind vom Anbieter auch Maßnahmen zur Vertragsgestaltung zu konzipieren661. Die Gewichtung der Kriterien „Preis“, „Folgekosten“ und „Preis ist verhandelbar“ deuten dagegen darauf hin, dass eine „kostengünstige Leistung“662 für Verwender von geringerer Bedeutung ist. Implikationen der Ergebnisse für die Gestaltung preispolitischer Maßnahmen werden dementsprechend im Folgenden nicht weiter berücksichtigt. Es ist zu vermuten, dass die Preispolitik vor allem Verhaltensaspekte von Mitarbeitern in Beschaffungsabteilungen berücksichtigen muss, die aber nicht im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehen.

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Die Bedeutsamkeit eines Kriteriums zur Angebotsbeurteilung stellt eine wichtige Voraussetzung dar, einen Wettbewerbsvorteil zu bilden. Vgl. Backhaus 2003, S. 43 f. Zu den weiteren Anforderungen an Wettbewerbsvorteile vgl. ebd. 2003, S. 43 ff. Eine Verbindung zwischen Kaufmotiven und Wettbewerbsvorteilen zieht auch Günter 1997, S. 220 f. Nach den Ausführungen in Kapitel 3.2 bilden die aufgabenbezogenen Motive der Buying-Center-Mitglieder die Grundlage der individuellen Gewichtung von Bewertungskriterien. Zu den Kundenvorteilen „besser“ und „schneller“ vgl. Günter 1997, S. 215 f. Zur Abgrenzung der Instrumentalbereiche im Industriegütermarketing vgl. Kleinaltenkamp/Jacob 2006, S. 4 f. Zu den einzelnen Instrumenten vgl. die entsprechenden Beiträge in Kleinaltenkamp et al. 2006. Zur Verlässlichkeit als Wettbewerbsvorteil vgl. auch Günter 1997, S. 217. Laag definiert Verlässlichkeit als „[…] die tatsächliche Einhaltung der in einer Transaktion vereinbarten Leistungsversprechen“ Laag 2005, S. 96. Zur Vertragsgestaltung vgl. Günter 2006 passim. Zum Kundenvorteil „kostengünster“ vgl. Günter 1997, S. 215 f.

6.2 Implikationen der Gewichtung von Bewertungskriterien

263

Maßnahmen zur Gestaltung des Leistungsprogramms beziehen sich auf die Entwicklung bzw. Gestaltung von qualitativ hochwertigen Produkten und das Angebot entsprechender Dienstleistungen663. Sowohl die Qualität der Produkte als auch die technische Beratung stellen wichtige Bewertungskriterien für die Anbieterauswahl dar, denen durch Maßnahmen im Rahmen der Gestaltung der Leistungspotentiale, der Gestaltung des Leistungsherstellungsprozesses und die Gestaltung von Dienstleistungsangeboten Rechnung getragen werden muss. Mit der hohen Produktkomplexität und neuen Einsatzgebieten von LSR-Kits rücken dabei zunehmend das Know-how der Mitarbeiter und der Erwerb von Patenten bzw. Lizenzen in den Mittelpunkt entsprechender Maßnahmen eines Anbieters von LSRKits. So bildet das Know-how der Mitarbeiter nicht nur einen großen Teil der technologischen Basis zur Entwicklung bzw. Produktion qualitativ hochwertiger Produkte, sondern ist auch Grundlage für das Angebot technischer Dienstleistungen664. Dementsprechend sind in allen Unternehmensbereichen eine fundierte naturwissenschaftliche Ausbildung der Mitarbeiter und entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen von hoher Bedeutung. Im Hinblick auf einen zunehmenden „Brain drain“ in der deutschen LifeScience-Industrie und gleichzeitig rückläufigen Absolventenzahlen in naturwissenschaftlichen Studiengängen sind Maßnahmen zur Personalrekrutierung und -bindung insbesondere von deutschen Anbieterunternehmen eine zunehmende Bedeutung beizumessen665. Patente und Lizenzen sind in der Life-Science-Industrie nicht nur die Voraussetzung für das Angebot verbesserter bzw. veränderter Produkttechnologien, sondern tragen darüber hinaus zur langfristigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bei, indem sie den Markteintritt neuer Wettbewerber verhindern, die Unternehmensreputation aufbauen und die Verhandlungsposition beim Abschluss (langfristiger) Liefer- und Leistungsverträge stärken666.

663

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Zur Gestaltung des Leistungspotenzials und des Leistungsherstellungsprozesses vgl. Kleinaltenkamp/Jacob 2006, S. 14 ff. Zum Management industrieller Services vgl. Engelhardt/Reckenfelderbäumer 2006 passim. Zur Gestaltung industrieller Dienstleistungen vgl. insbes. Engelhardt/Reckenfelderbäumer 2006, S. 246 ff. Vgl. Staudt/Kottmann/Sieger 2002, S. 231 ff. Vgl. Rau 2002, S. 198 ff.

264

6. Implikationen für das Marketingmanagement

Konkrete Implikationen für die Gestaltung von Produktentwicklungsprozessen lassen sich aus den Ergebnissen zur Gewichtung der Kriterien „Anpassung der Protokolle an kundenspezifische Bedürfnisse“, bzw. „Produkt-Demonstration auf Anfrage“ ableiten. Die geringe Bedeutung dieser Kriterien lässt vermuten, dass eine Kundenintegration in die Innovationstätigkeit auf Vorbehalte von Verwenderorganisationen stößt und daher nicht nur aus den in Kapitel 5.2 angesprochenen Sicherheitsbedenken von Anbietern problematisch ist. Viel versprechender erscheint die Gewinnung einzelner Forschungseinrichtungen als Kooperationspartner oder Lead-User667. Entsprechende (Kooperations-) Barrieren bzw. -Risiken wie z.B. ein Know-how-Abfluss kann durch vertragspolitische Maßnahmen gehandhabt werden668. Maßnahmen in der Vertragspolitik beziehen sich auf die Gestaltung und den Einsatz von Verträgen im Hinblick auf die Erfüllung angestrebter Unternehmensziele669. Mit langfristigen Liefer- und Leistungsverträgen, in denen auch Qualitätssicherungsvereinbarungen getroffen werden, kann sowohl dem Verwender die Verlässlichkeit des Anbieters signalisiert werden als auch die Kundenbindung erhöht werden670. Die Gestaltung der Distributionsleistung umfasst alle Entscheidungen darüber, in welcher Art und Weise das Leistungsangebot dem Kunden verfügbar gemacht wird671. Aufgrund der hohen Produktkomplexität von LSR-Kits und der damit verbundenen Bedeutung technischer Beratungsdienstleistungen erfolgt die Distribution von LSRKits i.d.R. durch anbietereigene Organe672. Während der Verkauf der Produkte i.d.R. durch einen anbietereigenen Vertriebsinnendienst und Reisende erfolgt, wird der Versand der Produkte durch Kurierdienste abgewickelt673. Die Ergebnisse zur Gewichtung von Bewertungskriterien machen deutlich, dass im Rahmen der Logistik vor allem Maßnahmen zu konzipieren sind, die den Lieferservicegrad erhöhen674.

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Zu Projektkooperationen vgl. umfassend Günter 1998 passim. Zur Bedeutung von Kooperationen für die Innovationstätigkeit von Life-Science-Unternehmen vgl. Buse 154 ff. Zum Lead-UserKonzept vgl. von Hippel 1986, S. 791 ff. Zur Rolle von Verwendern bei der Entwicklung von Innovationen in technologieintensiven Branchen vgl. insbes. Lettl 2004 passim. Zur Vertragspolitik vgl. Günter 2006, S. 773 ff. Vgl. Günter 2006, S. 775 ff. Vgl. ebd., S. 791 ff. Vgl. Backhaus 2003, S. 376 ff.; Kleinaltenkamp 2006, S. 322. Für alternative Vertriebsformen vgl. Backhaus 2003, S. 377 ff. Zum persönlichen Verkauf vgl. Fließ 2006 passim. Vgl. Pfohl 2000, S. 35 ff.

6.2 Implikationen der Gewichtung von Bewertungskriterien

265

Im Zuge der Entwicklung elektronischer Marktplätze haben zunehmend auch spezialisierte Intermediäre die Distribution von LSR-Kits übernommen. Bei der Auswahl entsprechender Absatzmittler sind vor allem die Kompetenz für Kundenberatung bzw. After-Sales-Service und die Lager- bzw. Lieferkapazität für z.T. temperaturempfindliche Produkte zu berücksichtigen. Den Anforderungen der Verwender an die „Bequemlichkeit des Bestellverfahrens“ und die „Bestellung rund um die Uhr“ kann durch die Nutzung internetbasierter Technologien Rechnung getragen werden675. Im Rahmen kommunikationspolitischer Maßnahmen sind dem Verwender die damit verbundenen Vorteile zu verdeutlichen bzw. etwaige Nutzungsbarrieren abzubauen. Die Maßnahmen zur Gestaltung der Kommunikationsleistung dienen zur Verdeutlichung des Leistungsangebotes eines Anbieters und zielen darauf ab, die Wahrnehmung eines damit verbundenen Wettbewerbsvorteils positiv zu beeinflussen676. Aussagen über den Inhalt kommunikationspolitischer Maßnahmen eines Anbieters von LSR-Kits können dabei aus den Ergebnissen zur Gewichtung von Bewertungskriterien abgeleitet werden. Das Ziel kommunikationspolitischer Maßnahmen besteht dann darin, dass nicht nur die Informationsbedürfnisse der Verwender möglichst effektiv und effizient befriedigt werden677, sondern auch die Bewertungskriterien in der Wahrnehmung der Verwender im Hinblick auf das Leistungsangebot des Anbieters möglichst positiv ausgestaltet sind. Aus den Ergebnissen zur Nutzung und Gewichtung alternativer IKM durch den Verwender lassen sich wiederum Erkenntnisse für die Wahl geeigneter Kommunikationskanäle ableiten678. Die Ergebnisse zur Gewichtung von Bewertungskriterien lassen darauf schließen, dass im Rahmen der Vermarktung von LSR-Kits grundsätzlich eine Markierungsstrategie verfolgt werden sollte679. Neben der Verdeutlichung einer hohen Produkt- bzw. Servicequalität und einer schnellen und fehlerfreien Lieferung der Produkte sind Aktivitäten zu überlegen, die die Verlässlichkeit des Anbieters in der Einhaltung der Leistungsver-

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Zur Analyse der Kundenbindungspotenziale ausgewählter E-Procurement-Lösungen vgl. Weiber/ Meyer/Billen 2004, S. 565 ff. Vgl. Plinke 2000, Plötner 2006, S. 498. Vgl. Backhaus 2003, S. 405. Vgl. Plötner 2006, S. 509 ff. Vgl. Backhaus 2003, S. 406 ff.

266

6. Implikationen für das Marketingmanagement

sprechen signalisieren680. Entsprechende Maßnahmen tragen wiederum zum Aufbau der Reputation eines Anbieters bei681, der von Verwendern eine hohe Bedeutung bei der Anbieterauswahl zugesprochen wird und die in einem positiven Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit und -bindung steht682. Für die Gestaltung kommunikationspolitischer Maßnahmen ist darüber hinaus die individuelle Vorgehensweise bei der Informationsverarbeitung von Bedeutung. Backhaus vermutet, dass Verwender „in manchen Fällen“ als Fakten-Reagierer handeln werden683. Diese Vermutung wird durch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung gestützt, nach denen Verwender von LSR-Kits vor allem unpersönliche und nichtkommerzielle Informationsquellen bevorzugen. Dem Risikobewusstsein der FaktenReagierer ist durch detaillierte Produktinformationen Rechnung zu tragen684. Für eine effektive und effiziente Vermittlung sind nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung vor allem die Websites von Anbietern geeignet. Unter Wirtschaftlichkeitsüberlegungen könnten die Informationsvermittlung über Außendienstmitarbeiter zunehmend durch Informationsangebote im Internet zu ersetzen. Jedoch kann vermutet werden, dass Außendienstmitarbeiter in diesem Fall von den Verwendern zunehmend als zu sehr verkaufsorientiert angesehen werden. Dies könnte wiederum sowohl die Distributionsleistung als auch die Funktion von Außendienstmitarbeitern als Quelle für (Neu-) Produktideen negativ beeinträchtigen685. Im Rahmen der Auswertung der Ergebnisse wurde gezeigt, dass sich Verwender mit unterschiedlichen Rollen in der Gewichtung von Bewertungskriterien unterscheiden. Im folgenden Kapitel wird ein Ansatz zur Ableitung rollenspezifischer Marketingmaßnahmen gegenüber Verwendern von LSR-Kits diskutiert.

680 681 682 683 684 685

Vgl. Laag 2005, S. 275. Vgl. Fombrun 1996, S. 37, 57, 72. Zum Forschungsfeld der Reputation vgl. Helm 2004, S. 52 ff. Vgl. Helm 2006, S. 63 ff. Vgl. Backhaus 2003, S. 90. Vgl. Strothmann 1979, S. 90 ff., Strothmann/Kliche 1989, S. 82 f.; Kliche 1991, S. 83. Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 2.4.6.1. Zur Bedeutung und den Funktionen von Außendienstmitarbeitern vgl. u.a. Fließ 2006, S. 550.

6.3 Die Rollendifferenzierung von Verwendern

267

6.3 Die Rollendifferenzierung von Verwendern als Ausgangspunkt zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen Zur Abgrenzung von Zielgruppen und -personen wurden in der empirischen Untersuchung die unterschiedlichen Rollen von Verwendern herangezogen. Anhand von aufgaben- und prozessbezogenen Rollen wurden zunächst Mikro-Segmente von Verwendern gebildet und deren Eignung als Segmentierungskriterien anhand des Verhaltensbezugs und der Erreichbarkeit für kommunikationspolitische Maßnahmen geprüft686. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere aufgabenbezogene Rollen sowohl für kommunikationspolitische Maßnahmen erreichbar sind als auch Hinweise auf die phasenspezifische Beteiligung, die Gewichtung von Bewertungskriterien und die Nutzung alternativer IKM der Rollenträger geben687. Die Rollendifferenzierung von Verwendern kann dementsprechend grundsätzlich als Ausgangspunkt für die Ableitung von Marketingmaßnahmen gegenüber Zielpersonen im Buying-Center dienen. Im Rahmen der Vermarktung gegenüber einem breiten (anonymen) Massenmarkt, von der auch im vorliegenden Fall der Vermarktung von LSR-Kits auszugehen ist, ist jedoch auch die Wirtschaftlichkeit eines derartig differenzierten Einsatzes von Marketingmaßnahmen zu prüfen. So wird in der Literatur häufig die Vermutung geäußert, dass auf Basis einer Mikro-Segmentierung keine tragfähigen Segmente gebildet werden können688. Aufgrund der geringen Verhaltensunterschiede zwischen den Verwendern ist auch in diesem Fall die Differenzierung von Maßnahmen zur Gestaltung des Leistungsprogramms und der Distributionsleistung aus Wirtschaftlichkeitsgründen in Frage zu stellen. Dagegen geben die Erkenntnisse Hinweise für die Entwicklung kommunikationspolitischer Maßnahmen, die rollenspezifische Verhaltensunterschiede zwischen Verwendern berücksichtigen689.

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Zur Marktsegmentierung im Industriegütermarketing vgl. u.a. Wind/Cardozo 1974 passim. Choffray/Lilien 1980; Horst 1988, S. 279 ff.; Strothmann/Kliche 1989 passim.; Kleinaltenkamp 2002a passim. Vgl. die Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse in Kapitel 5.7. Vgl. insbes. Engelhardt/Günter 1981, S. 92; Plank 1985, S. 84 ff.; Günter 1990, S. 118. Nach Kleinaltenkamp ist die Kommunikationspolitik unter der Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsaspekten am ehesten für differenzierte Marketingmaßnahmen geeignet. Vgl. Kleinaltenkamp 2002a, S. 221.

268

6. Implikationen für das Marketingmanagement

Die Effektivität und Effizienz rollenspezifischer Marketingmaßnahmen in der Kommunikationspolitik ist vor allem danach zu beurteilen, inwiefern diese organisationsund situationsübergreifend formuliert werden können690. Nach den Ergebnissen der quantitativen Studie sind der Verhaltensbezug einzelner Rollen und die Rollenstruktur im Buying-Center standortübergreifend und über verschiedene Beschaffungssituationen weitestgehend konstant691. Vor allem nationale Unterschiede im Verhalten von Verwendern wurden in der Untersuchung umfassend untersucht. Dabei zeigte sich, dass die nationalen Unterschiede im Beschaffungsverhalten von Verwendern nur als sehr gering zu bezeichnen sind. Dementsprechend können rollenspezifische Marketingmaßnahmen länderübergreifend formuliert werden. Darüber hinaus wurden nur geringfügige organisationsspezifische Unterschiede in der rollenspezifischen Beteiligung von Verwendern an der Beschaffung von LSR-Kits nachgewiesen692. Weitere Interaktionseffekte können für eine Vielzahl nationaler, organisationaler und situativer Einflussfaktoren ausgeschlossen werden693. Zur Unterstützung der Effektivität kommunikationspolitischer Marketingmaßnahmen kann den organisationsspezifischen Verhaltensunterschieden in der Beteiligung der Verwender durch eine Makrosegmentierung Rechnung getragen werden, indem zunächst Zielgruppen nach der Art der Organisation gebildet. Anschließend können auf der Mikro-Ebene rollenspezifische Marketingmaßnahmen formuliert werden. Nach den Ergebnissen der quantitativen Studie üben die Verwender von LSR-Kits sowohl die Rollen „direkter Verwender“, „indirekter Verwender“, „Administrator“ als auch „Einkäufer“ aus. Die Übernahme prozessbezogener Rollen und die rollenspezifische Beteiligung im Beschaffungsprozess geben Hinweise auf die Priorisierung von Ansprechpartnern im

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693

Im Rahmen der Kommunikationspolitik bezieht sich die Effektivität auf die Vermittlung der richtigen Informationen an die richtigen Personen; die Effizienz bezieht sich auf die Durchführung mit möglichst minimalem Aufwand. vgl. Kapitel 5.6.3.4 und Kapitel 5.6.4.3. Direkte Verwender sind in Krankenhäusern/medizinischen Einrichtungen signifikant weniger häufig an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) beteiligt als direkte Verwender in industriellen Forschungseinrichtungen. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.5.5. Vgl. die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen in Anhang B.

6.3 Die Rollendifferenzierung von Verwendern

269

Rahmen kommunikationspolitischer Marketingmaßnahmen. Darüber hinaus weisen die Ergebnisse zur Gewichtung von Bewertungskriterien und Nutzung alternativer IKM auf rollenspezifische Kommunikationsinhalte und -kanäle hin694. Personen mit der Rolle “indirekter Verwender” und/oder „Administrator“ nehmen in vielen Beschaffungsfällen auch die Rolle der “Entscheider” ein. Diesen Personen sollte dementsprechend in kommunikationspolitischen Maßnahmen die höchste Aufmerksamkeit gewidmet werden. Im Vergleich zur Ansprache von Verwendern, die ausschließlich die aufgabenbezogene Rolle “direkter Verwender” ausüben, sind vor allem der Preis und die Folgekosten zu betonen.695 Personen mit der Rolle „direkter Verwender“ sind vor allem in existierenden Geschäftsbeziehungen und in innovativen Beschaffungsentscheidungen in die Entwicklung zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen einzubeziehen, da sie in vielen Fällen Beschaffungsprozesse initiieren und in ihrer Rolle als „Feedbacker“ Folgetransaktionen präjudizieren696. Durch die Vermittlung umfassender Produktinformationen kann versucht werden, direkte Verwender zu „Industrial Mavens“ bzw. „Fürsprecher“ des Anbieterunternehmens aufzubauen, die über die rege und überzeugende Beteiligung an Diskussionen weitere Buying-Center-Mitglieder überzeugen697. Dies gilt insbesondere im Rahmen innovativer Beschaffungsentscheidungen, in denen direkte Verwender vermutlich besonders häufig die Rolle von Fachpromotoren bzw. Fachopponenten übernehmen und Entscheidungsprozesse vorantreiben bzw. blockieren können698. Personen mit der Rolle „Einkäufer“ sind in ihrer Rolle als „Kontakter“ diejenigen Ansprechpartner für das Anbieterunternehmen, um Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Diese Personen können vor allem telefonisch kontaktiert werden. Dabei sind insbesondere der Preis bzw. dessen Verhandelbarkeit und die einfache Abwicklung der Bestellung zu betonen. Für E-Procurement-Anwendungen können speziell für „Einkäu-

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Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.4.2 und Kapitel 5.6.6.1. Die Rollen „indirekter Verwender“ und „Administrator“ werden von Verwendern in einer Personalunion ausgeübt und implizieren weitestgehend ähnliche Verhaltensweisen im Beschaffungsprozess. Dementsprechend kann auf eine Differenzierung von Marketingmaßnahmen verzichtet werden. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.6.3.4 und Kapitel 5.6.5.2. Vgl. Krapfel 1985a, S. 51 ff.; Nataraajan/Angur 1997, S. 358 ff. Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 2.4.3.3.9 und Kapitel 2.4.5. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.4.

270

6. Implikationen für das Marketingmanagement

fer“ Schulungen angeboten werden, die in vielen Fällen auf Schwierigkeiten bei der Bedienung internetbasierter Technologien zur Bestellung von LSR-Kits hinweisen. Bei der vorgeschlagenen Vorgehensweise zur Ableitung zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen ist zu berücksichtigen, dass eventuell weitere branchen-, organisations-, situations- bzw. personenspezifische Faktoren das Beschaffungsverhalten beeinflussen, die in der quantitativen Studie entweder gar nicht oder nur unzureichend berücksichtigt wurden. In zukünftigen Untersuchungen sind dementsprechend die Auswirkungen weiterer Einflussfaktoren auf das Verhalten von Verwendern im Rahmen der Beschaffung von LSR-Kits zu analysieren. So weisen die qualitativen Interviews sowohl im Vorfeld der quantitativen Studie als auch zur Beurteilung der aktuellen Gültigkeit der Untersuchungsergebnisse insbesondere auf produkt- bzw. anwendungsspezifische Unterschiede im Beschaffungsverhalten hin699. Auch die Auswirkungen der Ausgestaltung von Rahmenverträgen, die Bedarfsdringlichkeit und der Wert der LSR-Kits je Anwendung stellen mögliche Einflussfaktoren auf das Verhalten von Verwendern dar, die im Rahmen der quantitativen Studie nicht berücksichtigt wurden. Im Folgenden sind die Implikationen der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse für die Marketing-Forschung darzustellen und ein Ausblick auf offene Forschungsfelder zu geben.

699

Im Rahmen der quantitativen Studie wurde die Art der Anwendung anhand der Angaben zu den Fragen 1-5 in „manuell“ oder „automatisiert“ unterschieden. Entsprechende Verhaltensunterschiede der Verwender erwiesen sich als nicht signifikant.

7 Implikationen für die Marketing-Forschung 7.1 Erkenntnisse der Arbeit Im Mittelpunkt dieser Arbeit stand die Rolle des Verwenders im Buying-Center, die in Forschungsarbeiten zum organisationalen Beschaffungsverhalten bislang nicht umfassend untersucht wurde. Das Rollenkonzept diente dabei als Grundlage für die Ableitung zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen im Rahmen der Kundenanalyse. Im Rahmen der Diskussion konzeptioneller Rollenmodelle (Kapitel 2) wurde gezeigt, dass die in der Literatur diskutierten Rollenmodelle nur bedingt geeignet sind, dass Verhalten von Verwendern in Beschaffungsprozessen zu beschreiben bzw. zu erklären. Im weiteren Verlauf der Arbeit wurden die Aufgaben, Rollen, Präferenzen, Einflussmöglichkeiten und das Informationsverhalten von Verwendern dementsprechend ausführlich dargestellt und damit die Rolle des Verwenders weiter ausgefüllt. In Kapitel 3 wurden dazu theoretische Erklärungsansätze zum Verhalten von Verwendern abgeleitet. Dabei zeigte sich, dass eine Differenzierung von Verwenderrollen in direkte und indirekte Verwender mit einem unterschiedlichen marketingrelevanten Verhalten im Beschaffungsprozess einhergeht. Die dabei berücksichtigten Verhaltensaspekte umfassen die Gewichtung von Bewertungskriterien, den Einfluss und die Nutzung alternativer Informations- und Kommunikationstechnologien im Beschaffungsprozess. Die Differenzierung von Verwendern wurde anschließend im Rahmen einer Synopse empirischer Forschungsarbeiten für unterschiedliche Beschaffungssituationen aufgezeigt. Diesbezügliche Thesen konnten jedoch insbesondere aufgrund von Schwierigkeiten und Mängeln in der Operationalisierung und Messung von Verwenderrollen nicht umfassend geprüft werden. Darüber hinaus werden in bisherigen Forschungsarbeiten neuere Entwicklungen in der Beschaffung und etwaige Auswirkungen auf das Verhalten von Verwendern noch nicht berücksichtigt. In einem eigenen empirischen Ansatz wurden dementsprechend Verwenderrollen operationalisiert, gemessen und marketingrelevante Verhaltensaspekte bei der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte erhoben. Unter Berücksichtigung wesentlicher Anforderungen an Rollen als Instrument der Kundenanalyse und Segmentierung wurde geprüft, inwieweit das Rollenmodell für die Ableitung zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen herangezogen werden kann.

272

7. Implikationen für die Marketing-Forschung

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass Verwender im Rahmen der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte mehrere aufgaben- und prozessbezogne Rollen ausüben, die mit einem unterschiedlichen marketingrelevanten Verhalten im Beschaffungsprozess einhergehen (Vgl. Abbildung 51).

aufgabenbezogene Rolle(n)

Netzwerkrolle(n) direkte Verwender indirekte Verwender Einkäufer

Initiatoren Analysten Kontakter

Promotorenrolle(n)

Entscheider

Prozessrolle(n)

Feedbacker

Abbildung 51: Buying-Center-Rollen von Verwendern

Insbesondere die aufgabenbezogenen Rollen sind für kommunikationspolitische Maßnahmen erreichbar und geben Hinweise auf die phasenspezifische Beteiligung, die Gewichtung von Bewertungskriterien und die Nutzung alternativer IKM der Rollenträger. Auch unter Wirtschaftlichkeitsaspekten sind die Rollen geeignet, Aussagen zur Priorisierung von Ansprechpartnern und zum Einsatz kommunikationspolitischer Maßnahmen abzuleiten. Diese Aussagen gelten unabhängig von vielen weiteren Einflussfaktoren, die in der Untersuchung berücksichtigt wurden. Die identifizierten Verwenderrollen „direkter Verwender“, „indirekter Verwender“ und „Einkäufer“ sind somit im Fall der Beschaffung biotechnologischer Verbrauchsprodukte als Instrument der Kundenanalyse geeignet. Bevor ein Ausblick auf offene Forschungsfelder zur Rolle des Verwenders im Buying-Center gegeben wird, sind im folgenden Kapitel die gewonnenen Erkenntnisse auf ihre Generalisierbarkeit für die Marketing-Forschung zu prüfen.

7.2 Zur Generalisierbarkeit der Erkenntnisse

273

7.2 Zur Generalisierbarkeit der Erkenntnisse Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass die empirische Untersuchung zum Verhalten von Verwendern Fallstudiencharakter hat, da nur die Beschaffung bestimmter Produkte in einer bestimmten Branche betrachtet wurde. Darüber hinaus beziehen sich Informationen, die sowohl Grundlage für das Untersuchungsdesign, die Beurteilung der Repräsentativität der Stichprobe und die Beurteilung der Untersuchungsergebnisse darstellen, auf die Angaben eines Anbieters von LSR-Kits. Mit diesem Forschungsansatz wurden zwar Erkenntnisse über das Verhalten von Verwendern in Beschaffungsprozessen erzielt, die an Tiefe, Umfang, Detaillierungsgrad und Verlässlichkeit weit über die Erkenntnisse vieler Forschungsarbeiten hinausgehen, die dem Verfasser dieser Arbeit zum gegenwärtigen Zeitpunkt bekannt sind. Jedoch sind die Erkenntnisse in ihrem Aussagegehalt auf den untersuchten Bereich beschränkt. Die hohe Beteiligung von Verwendern, deren multiple Rollenübernahme und -differenzierung im Buying-Center wurden jedoch auch in theoretischen Erklärungsansätzen verdeutlicht und in der Synopse empirischer Forschungsergebnisse für weitere Beschaffungssituationen aufgezeigt. Darüber hinaus sind weitere Beschaffungssituationen vorstellbar, in denen empirische Untersuchungen vermutlich zu ähnlichen Ergebnissen gelangen würden. Im Folgenden sollen diese beschrieben bzw. exemplarisch genannt werden. Wind/Robertson vermuten, dass Verwender in allen Organisationen über einen starken Einfluss verfügen, in denen ein hoher Grad professioneller Orientierung herrscht. Dazu zählen die Autoren Bildungs-, Forschungs- und medizinische Einrichtungen.700 Zu nennen ist u.a. die Beschaffung von EDV, Messgeräten und Medizintechnik. Im Verlauf des Beschaffungsprozesses sind vermutlich sowohl direkte als auch indirekte Verwender beteiligt, die Kontakte zu Anbietern aufnehmen, an beschaffungsbezogenen Aufgaben mitwirken und die Rolle des „Entscheiders“ übernehmen.

700

Vgl. Wind/Robertson 1982, S. 172.

274

7. Implikationen für die Marketing-Forschung

Ein starker Einfluss auf die Kaufentscheidung kann Verwendern dabei vermutlich vor allem bei der Beschaffung von Gütern mit einer hohen Produktkomplexität unterstellt werden, in denen Verwender aufgrund ihrer spezifischen Ausbildung und/oder Anwendungserfahrung über das notwendige Wissen zur Identifizierung und Bewertung alternativer Problemlösungsmöglichkeiten verfügen. Ein weiteres Beispiel für die Rollendifferenzierung von Verwendern ist die Beschaffung von Gabelstaplern. So besitzen Verwender nach Auskunft von Produktmanagern eines Anbieters von Flurförderzeugen bei der Beschaffung von Gabelstaplern über vielfältige Einflussmöglichkeiten und nehmen verschiedene aufgaben- und prozessbezogene Rollen ein. Der hohen Bedeutung von direkten Verwendern in Beschaffungsprozessen wird z.B. durch die Organisation der deutschen Staplerfahrer-Meisterschaft Rechnung getragen701. Anzeigen in Fachzeitschriften und Messeauftritte richten sich demgegenüber speziell an indirekte Verwendern, wie z.B. Werks- bzw. Betriebsleiter. Die Ergebnisse dieser Arbeit weisen somit deutlich darauf hin, dass sich Ansätze und Konzepte zur Vermarktung von Industriegütern nicht nur auf hierarchisch höher gestellte Positionen konzentrieren können, sondern die Verwender der Beschaffungsobjekte und deren unterschiedlichen Rollen zu berücksichtigen haben.

7.3 Ausblick auf offene Forschungsfelder In zukünftigen Forschungsarbeiten gilt es, die Generalisierbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse in weiteren Beschaffungssituationen zu überprüfen. In Kapitel 6.3 und Kapitel 7.2 wurden bereits Hinweise auf weitere empirische Forschungsfragen und -felder gegeben. Diese betreffen insbesondere die Berücksichtigung weiterer Einflussfaktoren zur Erklärung des Verhaltens von Verwendern in Beschaffungsprozessen und die Analyse des Verhaltens von Verwendern in weiteren Branchen bzw. Beschaffungssituationen. Zur Beurteilung der Relevanz nationaler Unterschiede sind die Untersuchungen zudem auf mehrere Länder auszudehnen und repräsentative Stichproben zu ziehen.

701

Vgl. Linde 2006.

7.3 Ausblick auf offene Forschungsfelder

275

Empirische Untersuchungen zum Verhalten von Verwendern können dabei die in dieser Arbeit entwickelten Ansätze zur Operationalisierung, Messung und Prüfung von Verwenderrollen heranziehen. Wie bereits die Abbildung zur Rollenstruktur von Verwendern im Buying-Center verdeutlicht, wurden in dieser Arbeit insbesondere aufgaben- und prozessbezogene Rollen zur Charakterisierung von Verwendern herangezogen. In zukünftigen Arbeiten sind zudem Promotoren- und Netzwerkrollen als Abgrenzungskriterium von Zielgruppen und -personen im Rahmen der Kundenanalyse zu diskutieren. In diesem Rahmen sind auch die Einflussmöglichkeiten weiterer Buying-CenterMitglieder zu berücksichtigen, um Aussagen über den relativen Einfluss von Verwendern treffen zu können. Dabei sind auch Ansätze einer integrierten Einfluss- und Präferenzmessung zu berücksichtigen702. Zur Ableitung von Forschungshypothesen können die theoretischen Erklärungsansätze zum (rollenspezifischen) Verhalten von Verwendern aufgegriffen werden, die zudem aufgrund der gesammelten Erkenntnisse weiter auszubauen sind. Für die Erklärung der Präferenzen von Verwendern sind dabei auch aufgabenbezogene Motive zu berücksichtigen, die mit der Ausübung weiterer Rollen verbunden sind. Für die Erklärung und Messung des Einflusses von Verwendern sind auch NetzwerkAnsätze heranzuziehen, die Zugangsmöglichkeiten zu beschaffungsrelevanten Informationen der Akteure in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen703. Zur Erklärung des Informationsverhaltens on Verwendern sind die in dem Modell der aufgabenorientierten Medienwahl berücksichtigten Anforderungen weiter zu differenzieren und weitere alternative IKM zu bewerten.

702 703

Vgl. Voeth/Brinkmann 2004, S. 351 ff. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.4.5.

Anhang Anhang A: Fragebogen der quantitativen Studie 1. What are your fields of interest? (check all that apply) † Agriculture † Cell biology † Cancer research † Food/Nutrition † Gene therapy † Genomics (incl. Pharmacogenomics/Agrogenomics) † Proteomics † Immunology † Molecular biology † Molecular diagnostics † Drug discovery † Clinical research † Neuroscience † Plant science † Virology † Other (please specify)____________

2. Which techniques are used in your group?

(check all that apply)

Plasmid DNA isolation † up to 1500 preparations per month † more than 1500 preparations per month Viral nucleic acid isolation † up to 1000 preparations per month † more than 1000 preparations per month PCR † up to 10 000 Units polymerase per month † more than 10 000 Units polymerase per month Genomic DNA isolation † up to 500 preparations per month † more than 500 preparations per month Total RNA isolation † up to 300 preparations per month † more than 300 preparations per month

278

Anhang Proteins purifications † miniscale (µg yield) up to 100 preparations per month † miniscale more than 100 preparations per month † maxiscale (mg /g yield) Protein interaction assays † up to 200 reactions per month † more than 200 reactions per month

3. Which applications are performed in your group? (check all that apply) † Cloning † Southern blotting † Northern blotting † Real-time quantitative PCR † Reverse Transcription/RT-PCR † High-throughput sequencing (including EST projects/genome sequencing) † Sequencing (excluding high-throughput sequencing) † High-throughput transfection (96-well or bulk) † Other transfection † Gene expression analysis † Genetic testing † Microarrays † Single Nucleotide Polymorphism (SNP) analysis (incl. genotyping) † GMO testing † Protein assays † HLA typing † Drug screening † Infectious disease testing † Other(s) (please specify)____________________________________________________

5. Which of the following automated systems used by your group? (check all that apply) † Liquid handling † Plasmid DNA purification † Genomic DNA purification † Viral nucleic acid purification † RNA purification † PCR † PCR purification † Protein purification/assay † Drug screening † Other (please specify)____________

Anhang A: Fragebogen der quantitativen Studie 5.

What application(s) is your group outsourcing/contracting? (check all that apply) † Sequencing † Plasmid production † Production of synthetic oligonucleotides † Protein purification † Other (please specify)____________

6. Which best describes your position? (choose only one) † Principal Investigator † Post-doctoral Fellow † Research Assistant † Lab Manager † Undergraduate /PhD student † Lab Technician † Purchasing Agent † Other (please specify)____________

7. Which best describes your role? (choose only one) (Please check all that apply) † Supervising experiments † Performing experiments † Administration † Internal purchasing † External purchasing † Other (please specify)____________

8. Which best describes your laboratory type? (choose only one) † Research lab † Routine Testing/Diagnostic † Core/Service facility † Other (please specify)__________ 9. Wich best describes your organization? (choose only one) † Academic/government/private † Industry † Hospital/Medical center † Purchasing company † Other (please specify)__________

279

280

Anhang

10. How many total researchers and technicians are in your group/laboratory? (choose only one) † 1–10 † 11–20

† 21–40

† 41–80

† More than 80

(choose only one)

11. How many total employees are in your organization? † 1–100

† 101– 500

† – 501–1000 † more than 1000

12. In which country is your lab located?

(choose only one)

† US/Canada † France † Germany † United Kingdom † Switzerland † Italy † Other (please specify)__________

Researching, locating and then selecting the products you need to support your research can be quite challenging! This series of questions will help us better understand how you and your colleagues obtain the products used in your lab. 13. How do you make use of the Internet when purchasing life science kits or reagents? Use it now

To look for information about life science kits/reagents To communicate about life science kits/reagents To order life science kits/reagents via e-mail To order life science kits/reagents via Business-to-business marketplace To order life science kits/reagents via supplier`s Website

Don’t use, but plan to within the next 6 months

Don’t use and no plans within the next 6 months

Often

Sometimes

Rarely

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Anhang A: Fragebogen der quantitativen Studie

281

14. How many times do you order (or have someone else order) life science kits or reagents in your laboratory? (choose only one) † More than 4 times per month † 4 times per month † 3 times per month † 2 times per month † 1 time per month † Other: (please fill in a number) _____times per month

15. What barriers have to be overcome to allow you to make more use of the Internet when purchasing life science products? __________________________________________________________________________

16. What are the main benefits of the use of the Internet when purchasing life science products? __________________________________________________________________________

17. Please estimate how much your laboratory typically spends per month on life science kits or reagents? (choose only one) † Up to 10 thousand US$ † Between 11 and 50 thousand US$ † Between 51 and 100 thousand US$ † More than 100 thousand US$ † Don’t know

18. The following questions address the decision making process used in your lab when purchasing life science products.

Phase A: Identification of Need How often are YOU involved in identifying the need to order life science kits/reagents? (choose only one)

Never

Rarely

Sometimes

Often

Always

†

†

†

†

†

282

Anhang Who else in your company/institution is regularly involved in identifying the need to order life science kits/reagents? (check all that apply) † Undergraduate/PhD Student

† Principal Investigator † Post-doctoral Fellow

† Lab Technician

† Research Assistant

† Purchasing Agent

† Lab Manager

† External Purchasing Company

† Other (please specify)____________

Phase B: Identification and Evaluation of Alternatives How often are YOU involved in searching for product alternatives and their evaluation? (choose only one) Never

Rarely

Sometimes

Often

Always

†

†

†

†

†

Who else in your company/institution is regularly involved in searching and evaluation? (check all that apply) † Principal Investigator

† Undergraduate/PhD Student

† Post-doctoral Fellow

† Lab Technician

† Research Assistant

† Purchasing Agent

† Lab Manager

† External Purchasing Company

† Other (please specify)____________

Phase C: Initiating Supplier Contacts How often do YOU initiate supplier contacts to get information? (choose only one) Never

Rarely

Sometimes

Often

Always

†

†

†

†

†

Who else in your company/institution is regularly involved in initiating supplier contacts? (check all that apply) † Principal Investigator

† Undergraduate/PhD Student

† Post-doctoral Fellow

† Lab Technician

† Research Assistant

† Purchasing Agent

† Lab Manager

† External Purchasing Company

† Other (please specify)____________

Anhang A: Fragebogen der quantitativen Studie

283

Phase D: Selection of Supplier How often do YOU make the final purchase decision? (choose only one) Never

Rarely

Sometimes

Often

Always

†

†

†

†

†

Who else in your company/institution is regularly involved in making the final decision? (check all that apply) † Principal Investigator

† Undergraduate/PhD Student

† Post-doctoral Fellow

† Lab Technician

† Research Assistant

† Purchasing Agent

† Lab Manager

† External Purchasing Company

† Other (please specify)____________

Phase E: Performance Feedback How often do YOU give a feedback about the product(s) to other people (e.g. colleagues, superiors) in your company/institution? (choose only one) Never

Rarely

Sometimes

Often

Always

†

†

†

†

†

Who else in your company/institution is regularly involved in providing feedback about the product(s)? (check all that apply) † Principal Investigator

† Undergraduate/PhD Student

† Post-doctoral Fellow

† Lab Technician

† Research Assistant

† Purchasing Agent

† Lab Manager

† External Purchasing Company

† Other (please specify)____________

284

Anhang

19. This final section is designed to help us better understand how life science suppliers are perceived by the scientific community. When purchasing life science kits or reagents, there are many different characteristics of suppliers and products. Please rate the importance to YOU of the characteristics listed below and indicate whether YOU think suppliers differ in these areas. Suppliers in General When purchasing life science kits or reagents, how important are the following supplier features?

Well known supplier Widely available supplier/products Reliable supplier Reputable supplier Innovative supplier/products

Very important

Quite important

More or Quite Completely Suppliers differ less unimportant unimportant considerably with important respect to this Agree Disagree † † † † †

†

†

†

†

†

†

†

†

†

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

Products How important is it that the life science products you use provide the following benefits?

Reliable results Operating time Precision of manufactured product User-friendliness of products Comprehensive product systems spanning complex applications

Very important

Quite important

More or Quite Completely Suppliers differ less unimportant unimportant considerably important with respect to this Agree Disagree † † † † † † † † † †

† †

† †

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Anhang A: Fragebogen der quantitativen Studie

285

Pricing How important are the following expense factors to you? Very important

Quite important

More or less important

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Price Follow-up costs Price is negotiable

Quite Completely unimportant unimportant

Suppliers differ considerably with respect to this Agree Disagree † †

Services and Support How important is it to you that your supplier(s) provide following services? Very important

Quite important

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Availability of Technical Service/Support Helpfulness/ Competence of Technical Service/Support High-quality support through sales reps Demonstration of product on demand Adaptation of protocol to client-specific needs User-friendliness of handbook Comprehensiveness of handbook

More or Quite Completely Suppliers differ less unimportant unimportant considerably important with respect to this Agree Disagree

Information Support How important is it that your supplier provides the following services?

Product information available via telephone via internet via mailing via sales reps via advertising

Very important

Quite important

More or less important

† † † † †

† † † † †

† † † † †

Quite Completely Suppliers differ unimportant unimportant considerably with respect to this Agree Disagree † † † † †

† † † † †

† † † † †

† † † † †

286

Anhang Ordering and Delivery

How important are the following in your opinion? Very important

24 hour ordering available Convenience of ordering process Ordering via telephone/fax via email via sales reps (pervia supplier homepage via Internetmarketplace Stock visibility via Internet Online-tracking via Internet Delivery on time Accurate delivery (right product, right piece number) Condition of product(s) upon arrival

Quite More or less Quite Completely Suppliers differ important important unimportant unimportant considerably with respect to this Agree Disagree

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

† † †

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

287

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

B-1: Die Gewichtung von Bewertungskriterien in Abhängigkeit von dem nationale Standort, der Position des Verwenders und der Art bzw. Größe der Organisation

Abhängige Variable: Bekanntheit

149

Mittel der Quadrate ,928

1282,438

1

1282,438

1658,788

,000

,656

Country

5,069

3

1,690

2,185

,088

,007

Orgsize

7,237

3

2,412

3,120

,025

,011

OrgType

3,786

2

1,893

2,449

,087

,006

Position

1,529

5

,306

,396

,852

,002

Country * Orgsize

3,246

9

,361

,467

,897

,005

Country * OrgType

7,112

6

1,185

1,533

,164

,010

Orgsize * OrgType

5,343

6

,890

1,152

,330

,008

Country * Orgsize * OrgType

7,703

10

,770

,996

,445

,011

Country * Position

8,907

14

,636

,823

,644

,013

Orgsize * Position

8,518

15

,568

,735

,750

,013

24,321

29

,839

1,085

,348

,035

Quelle Korrigiertes Modell Konstanter Term

Country * Orgsize * Position

Quadratsumme vom Typ III 138,340(a)

df

F 1,201

Signifikanz ,064

Partielles EtaQuadrat ,171

OrgType * Position

9,689

9

1,077

1,392

,187

,014

Country * OrgType * Position

3,854

12

,321

,415

,958

,006

Orgsize * OrgType * Position

10,384

20

,519

,672

,856

,015

,257

,773

,001

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

,398

2

,199

672,612

870

,773

14473,000

1020

810,952

1019

a R-Quadrat = ,171 (korrigiertes R-Quadrat = ,029)

288

Anhang

Abhängige Variable: Anbieter/Produkte überall verfügbar

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

Signifikanz ,479

Partielles EtaQuadrat

116,017(a)

149

,779

F 1,003

1557,003

1

1557,003

2005,665

,000

,698

Country

3,976

3

1,325

1,707

,164

,006

Orgsize

2,329

3

,776

1,000

,392

,003

OrgType

1,040

2

,520

,670

,512

,002

Position

2,217

5

,443

,571

,722

,003

Country * Orgsize

5,366

9

,596

,768

,646

,008

Country * OrgType

5,390

6

,898

1,157

,327

,008

Orgsize * OrgType

3,006

6

,501

,645

,694

,004

Country * Orgsize * OrgType

3,063

10

,306

,395

,949

,005

Country * Position

7,905

14

,565

,727

,748

,012

Orgsize * Position

10,686

15

,712

,918

,544

,016

Country * Orgsize * Position

Konstanter Term

df

,147

19,640

29

,677

,872

,661

,028

OrgType * Position

5,998

9

,666

,858

,562

,009

Country * OrgType * Position

2,266

12

,189

,243

,996

,003

Orgsize * OrgType * Position

22,638

20

1,132

1,458

,088

,032

1,935

,145

,004

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

3,004

2

1,502

674,607

869

,776

15909,000

1019

790,624

1018

a R-Quadrat = ,147 (korrigiertes R-Quadrat = ,000)

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

289

Abhängige Variable: Reputation

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

157,198(a)

149

1,055

1660,097

1

1660,097

2705,971

,000

,757

Country

8,777

3

2,926

4,769

,003

,016

Orgsize

3,226

3

1,075

1,753

,155

,006

OrgType

,798

2

,399

,650

,522

,001

Position

1,415

5

,283

,461

,805

,003

Country * Orgsize

6,156

9

,684

1,115

,349

,011

Country * OrgType

7,141

6

1,190

1,940

,072

,013

Orgsize * OrgType

6,683

6

1,114

1,816

,093

,012

Country * Orgsize * OrgType

Signifikanz ,000

Partielles EtaQuadrat

F 1,720

Konstanter Term

df

,228

10,564

10

1,056

1,722

,072

,019

Country * Position

9,246

14

,660

1,077

,375

,017

Orgsize * Position

11,546

15

,770

1,255

,225

,021

Country * Orgsize * Position

21,236

28

,758

1,236

,187

,038

OrgType * Position

4,325

9

,481

,783

,632

,008

Country * OrgType * Position

7,422

12

,619

1,008

,439

,014

Orgsize * OrgType * Position

22,071

20

1,104

1,799

,017

,040

2,089

,100

,007

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

3,844

3

1,281

531,899

867

,613

19244,000

1017

689,097

1016

a R-Quadrat = ,228 (korrigiertes R-Quadrat = ,095)

290

Anhang

Abhängige Variable: Preis

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

155,678(a)

151

1,031

1644,995

1

1644,995

2408,045

,000

,735

Country

1,670

3

,557

,815

,486

,003

Orgsize

2,868

3

,956

1,399

,242

,005

OrgType

3,198

2

1,599

2,341

,097

,005

Position

4,383

5

,877

1,283

,269

,007

Country * Orgsize

6,351

9

,706

1,033

,411

,011

Country * OrgType

2,553

6

,426

,623

,712

,004

Orgsize * OrgType

3,829

6

,638

,934

,469

,006

Country * Orgsize * OrgType

5,742

10

,574

,841

,589

,010

Country * Position

6,777

14

,484

,709

,767

,011

Orgsize * Position

8,992

15

,599

,877

,590

,015

Country * Orgsize * Position

Signifikanz ,000

Partielles EtaQuadrat

F 1,509

Konstanter Term

df

,208

11,573

29

,399

,584

,962

,019

OrgType * Position

6,827

9

,759

1,110

,352

,011

Country * OrgType * Position

5,405

12

,450

,659

,791

,009

Orgsize * OrgType * Position

12,351

20

,618

,904

,582

,020

,504

,733

,002

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

1,377

4

,344

594,318

870

,683

17086,000

1022

749,996

1021

a R-Quadrat = ,208 (korrigiertes R-Quadrat = ,070)

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

291

Abhängige Variable: Folgekosten

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

143,276(a)

151

,949

1505,573

1

1505,573

1989,814

,000

,697

Country

3,041

3

1,014

1,340

,260

,005

Orgsize

1,919

3

,640

,846

,469

,003

OrgType

1,950

2

,975

1,289

,276

,003

Position

6,837

5

1,367

1,807

,109

,010

Country * Orgsize

5,036

9

,560

,739

,673

,008

Country * OrgType

3,192

6

,532

,703

,647

,005

Orgsize * OrgType

6,923

6

1,154

1,525

,167

,010

Country * Orgsize * OrgType

9,643

10

,964

1,274

,240

,015

Country * Position

7,966

14

,569

,752

,722

,012

Orgsize * Position

7,219

15

,481

,636

,846

,011

Country * Orgsize * Position

Signifikanz ,029

Partielles EtaQuadrat

F 1,254

Konstanter Term

df

,180

19,711

29

,680

,898

,622

,029

OrgType * Position

9,157

9

1,017

1,345

,210

,014

Country * OrgType * Position

7,322

12

,610

,806

,644

,011

Orgsize * OrgType * Position

10,223

20

,511

,676

,853

,015

,694

,596

,003

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

2,101

4

,525

654,494

865

,757

15229,000

1017

797,770

1016

a R-Quadrat = ,180 (korrigiertes R-Quadrat = ,036)

292

Anhang

Abhängige Variable: Preis ist verhandelbar

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

239,265(a)

149

1,606

1268,509

1

1268,509

1031,574

,000

,546

Country

8,696

3

2,899

2,357

,070

,008

Orgsize

6,589

3

2,196

1,786

,148

,006

OrgType

,103

2

,051

,042

,959

,000

Position

3,692

5

,738

,601

,700

,003

Country * Orgsize

13,550

9

1,506

1,224

,276

,013

Country * OrgType

11,175

6

1,863

1,515

,170

,010

Orgsize * OrgType

9,036

6

1,506

1,225

,291

,008

Country * Orgsize * OrgType

18,343

10

1,834

1,492

,137

,017

Country * Position

12,524

14

,895

,727

,748

,012

Orgsize * Position

19,351

15

1,290

1,049

,401

,018

Country * Orgsize * Position

26,320

29

,908

,738

,841

,024

9,810

9

1,090

,886

,537

,009

Country * OrgType * Position

12,722

12

1,060

,862

,586

,012

Orgsize * OrgType * Position

30,754

20

1,538

1,250

,205

,028

,570

,566

,001

OrgType * Position

Country * Orgsize * OrgType * Position

1,402

2

,701

Fehler

1055,068

858

1,230

Gesamt

11857,000

1008

1294,332

1007

Korrigierte Gesamtvariation

a R-Quadrat = ,185 (korrigiertes R-Quadrat = ,043)

Signifikanz ,013

Partielles EtaQuadrat

F 1,306

Konstanter Term

df

,185

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

293

Abhängige Variable: Bequemlichkeit des Bestellverfahrens

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

234,172(a)

150

1,561

1541,523

1

1541,523

1438,919

,000

,624

Country

1,728

3

,576

,538

,657

,002

Orgsize

2,719

3

,906

,846

,469

,003

OrgType

,675

2

,337

,315

,730

,001

Position

1,392

5

,278

,260

,935

,001

Country * Orgsize

5,808

9

,645

,602

,796

,006

Country * OrgType

2,512

6

,419

,391

,885

,003

Orgsize * OrgType

13,092

6

2,182

2,037

,058

,014

Country * Orgsize * OrgType

Signifikanz ,001

Partielles EtaQuadrat

F 1,457

Konstanter Term

df

,201

8,843

10

,884

,825

,604

,009

Country * Position

20,456

14

1,461

1,364

,164

,022

Orgsize * Position

30,649

15

2,043

1,907

,019

,032

Country * Orgsize * Position

42,030

28

1,501

1,401

,082

,043

8,398

9

,933

,871

,551

,009

Country * OrgType * Position

12,635

12

1,053

,983

,463

,013

Orgsize * OrgType * Position

34,479

20

1,724

1,609

,044

,036

1,136

,338

,005

OrgType * Position

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

4,868

4

1,217

928,822

867

1,071

17708,000

1018

1162,994

1017

a R-Quadrat = ,201 (korrigiertes R-Quadrat = ,063)

294

Anhang

Abhängige Variable: Lagerbestand über Internet einsehbar

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

280,233(a)

151

1,856

1207,103

1

1207,103

729,699

,000

,458

Country

14,465

3

4,822

2,915

,033

,010

Orgsize

6,132

3

2,044

1,236

,296

,004

OrgType

2,945

2

1,473

,890

,411

,002

Position

9,192

5

1,838

1,111

,353

,006

Country * Orgsize

13,246

9

1,472

,890

,534

,009

Country * OrgType

6,257

6

1,043

,630

,706

,004

Orgsize * OrgType

19,410

6

3,235

1,956

,069

,013

Country * Orgsize * OrgType

Signifikanz ,168

Partielles EtaQuadrat

F 1,122

Konstanter Term

df

,164

9,828

10

,983

,594

,820

,007

Country * Position

16,468

14

1,176

,711

,765

,011

Orgsize * Position

31,412

15

2,094

1,266

,217

,022

Country * Orgsize * Position

68,014

29

2,345

1,418

,072

,045

OrgType * Position

15,234

9

1,693

1,023

,419

,011

Country * OrgType * Position

14,387

12

1,199

,725

,728

,010

Orgsize * OrgType * Position

52,939

20

2,647

1,600

,046

,036

2,264

,061

,010

Country * Orgsize * OrgType * Position

14,979

4

3,745

Fehler

1427,616

863

1,654

Gesamt

12877,000

1015

1707,848

1014

Korrigierte Gesamtvariation

a R-Quadrat = ,164 (korrigiertes R-Quadrat = ,018)

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

295

Abhängige Variable: Lieferstatus über Internet verfolgbar

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

261,808(a)

151

1,734

1236,237

1

1236,237

872,091

,000

,503

Country

8,874

3

2,958

2,087

,100

,007

Orgsize

1,779

3

,593

,418

,740

,001

OrgType

,343

2

,172

,121

,886

,000

Position

7,627

5

1,525

1,076

,372

,006

Country * Orgsize

18,054

9

2,006

1,415

,177

,015

Country * OrgType

3,807

6

,635

,448

,847

,003

Orgsize * OrgType

26,393

6

4,399

3,103

,005

,021

Country * Orgsize * OrgType

12,114

10

1,211

,855

,576

,010

Country * Position

22,292

14

1,592

1,123

,333

,018

Orgsize * Position

24,983

15

1,666

1,175

,286

,020

Country * Orgsize * Position

59,286

29

2,044

1,442

,063

,046

5,186

9

,576

,406

,932

,004

Country * OrgType * Position

16,831

12

1,403

,989

,457

,014

Orgsize * OrgType * Position

38,517

20

1,926

1,359

,134

,031

2,173

,070

,010

OrgType * Position

Country * Orgsize * OrgType * Position

12,322

4

3,080

Fehler

1223,351

863

1,418

Gesamt

14091,000

1015

1485,159

1014

Korrigierte Gesamtvariation

a R-Quadrat = ,176 (korrigiertes R-Quadrat = ,032)

Signifikanz ,046

Partielles EtaQuadrat

F 1,223

Konstanter Term

df

,176

296

Anhang

Abhängige Variable: Pünktliche Lieferung

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

84,130(a)

151

,557

2296,618

1

2296,618

8841,365

,000

,911

Country

5,039

3

1,680

6,466

,000

,022

Orgsize

2,913

3

,971

3,738

,011

,013

OrgType

2,198

2

1,099

4,230

,015

,010

Position

2,549

5

,510

1,963

,082

,011

Country * Orgsize

6,619

9

,735

2,831

,003

,029

Country * OrgType

2,148

6

,358

1,378

,220

,009

Orgsize * OrgType

6,587

6

1,098

4,226

,000

,029

Country * Orgsize * OrgType

Signifikanz ,000

Partielles EtaQuadrat

F 2,145

Konstanter Term

df

,273

10,393

10

1,039

4,001

,000

,044

Country * Position

6,092

14

,435

1,675

,056

,026

Orgsize * Position

9,622

15

,641

2,470

,001

,041

Country * Orgsize * Position

12,248

29

,422

1,626

,020

,052

OrgType * Position

4,907

9

,545

2,099

,027

,021

Country * OrgType * Position

5,231

12

,436

1,678

,067

,023

Orgsize * OrgType * Position

14,334

20

,717

2,759

,000

,060

6,857

,000

,031

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

7,125

4

1,781

224,171

863

,260

23321,000

1015

308,301

1014

a R-Quadrat = ,273 (korrigiertes R-Quadrat = ,146)

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

297

Abhängige Variable: Fehlerfreie Lieferung

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

25,423(a)

151

,168

,868

2432,866

1

2432,866

12536,895

,000

,935

Country

,724

3

,241

1,244

,293

,004

Orgsize

,487

3

,162

,836

,474

,003

OrgType

,638

2

,319

1,645

,194

,004

Position

1,022

5

,204

1,053

,385

,006

Country * Orgsize

1,310

9

,146

,750

,663

,008

Country * OrgType

1,878

6

,313

1,613

,140

,011

Orgsize * OrgType

1,387

6

,231

1,191

,309

,008

Country * Orgsize * OrgType

2,767

10

,277

1,426

,164

,016

Country * Position

1,173

14

,084

,432

,965

,007

Orgsize * Position

2,590

15

,173

,890

,576

,015

Country * Orgsize * Position

4,596

29

,158

,817

,742

,027

OrgType * Position

2,094

9

,233

1,199

,292

,012

Country * OrgType * Position

1,585

12

,132

,681

,771

,009

Orgsize * OrgType * Position

2,878

20

,144

,742

,785

,017

1,587

,176

,007

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

1,232

4

,308

167,859

865

,194

24121,000

1017

193,282

1016

a R-Quadrat = ,132 (korrigiertes R-Quadrat = -,020)

F

Partielles EtaQuadrat

Signifikanz ,862

Konstanter Term

df

,132

298

Anhang

Abhängige Variable: Zustand der Produkte bei Lieferung

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

37,091(a)

151

,246

2372,079

1

2372,079

12529,292

,000

,936

Country

2,523

3

,841

4,443

,004

,015

Orgsize

,137

3

,046

,242

,867

,001

OrgType

,269

2

,135

,711

,491

,002

Position

,476

5

,095

,503

,774

,003

Country * Orgsize

3,730

9

,414

2,189

,021

,022

Country * OrgType

2,533

6

,422

2,230

,038

,015

Orgsize * OrgType

1,249

6

,208

1,099

,361

,008

Country * Orgsize * OrgType

2,697

10

,270

1,425

,164

,016

Country * Position

3,677

14

,263

1,387

,152

,022

Orgsize * Position

3,858

15

,257

1,358

,161

,023

Country * Orgsize * Position

5,095

29

,176

,928

,576

,030

OrgType * Position

1,345

9

,149

,789

,626

,008

Country * OrgType * Position

2,876

12

,240

1,266

,234

,017

Orgsize * OrgType * Position

6,240

20

,312

1,648

,037

,037

2,403

,048

,011

Country * Orgsize * OrgType * Position Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

1,820

4

,455

162,817

860

,189

24129,000

1012

199,908

1011

a R-Quadrat = ,186 (korrigiertes R-Quadrat = ,043)

Signifikanz ,015

Partielles EtaQuadrat

F 1,297

Konstanter Term

df

,186

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

299

B-2: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und dem monatlichen Bestellvolumen

Abhängige Variable: How often do you make the final purchase decision?

17

Mittel der Quadrate 4,537

1230,523

1

1230,523

1706,975

,000

,601

CLU5_4

9,313

4

2,328

3,230

,012

,011

r5_2

2,093

3

,698

,968

,407

,003

10,733

10

1,073

1,489

,138

,013

815,314

1131

,721

17399,000

1149

892,451

1148

Quelle Korrigiertes Modell Konstanter Term

CLU5_4 * r5_2 Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

Quadratsumme vom Typ III 77,137(a)

df

F 6,294

Signifikanz ,000

Partielles EtaQuadrat ,086

a R-Quadrat = ,086 (korrigiertes R-Quadrat = ,073)

B-3: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und der Organisationsgröße

Abhängige Variable: How often do you make the final purchase decision?

19

Mittel der Quadrate 6,009

12319,556

1

12319,556

15266,508

,000

,923

CLU5_4

91,076

4

22,769

28,216

,000

,081

Orgsize

1,653

3

,551

,683

,563

,002

CLU5_4 * Orgsize

8,068

12

,672

,833

,616

,008

Fehler

1031,303

1278

,807

Gesamt

19111,000

1298

1145,483

1297

Quelle Korrigiertes Modell Konstanter Term

Korrigierte Gesamtvariation

Quadratsumme vom Typ III 114,180(a)

df

a R-Quadrat = ,100 (korrigiertes R-Quadrat = ,086)

F 7,447

Signifikanz ,000

Partielles EtaQuadrat ,100

300

Anhang

B-4: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und der Laborgröße

Abhängige Variable: How often do you make the final purchase decision?

19

Mittel der Quadrate 6,932

3847,793

1

3847,793

4801,213

,000

,789

CLU5_4

21,014

4

5,254

6,555

,000

,020

Labsize

9,273

3

3,091

3,857

,009

,009

11,898

12

,991

1,237

,252

,011

Fehler

1029,826

1285

,801

Gesamt

19179,000

1305

1161,528

1304

Quelle Korrigiertes Modell Konstanter Term

CLU5_4 * Labsize

Korrigierte Gesamtvariation

Quadratsumme vom Typ III 131,702(a)

df

F 8,649

Signifikanz ,000

Partielles EtaQuadrat ,113

a R-Quadrat = ,113 (korrigiertes R-Quadrat = ,100)

B-5: Die Beteiligung an der Auswahl des Lieferanten (Phase D) in Abhängigkeit von der aufgabenbezogenen Rolle und der Art der Organisation

Abhängige Variable: How often do you make the final purchase decision?

14

Mittel der Quadrate 9,015

9568,889

1

9568,889

11980,481

,000

,903

CLU5_4

72,750

4

18,188

22,771

,000

,066

OrgType

1,505

2

,752

,942

,390

,001

18,711

8

2,339

2,928

,003

,018

Fehler

1025,539

1284

,799

Gesamt

19096,000

1299

1151,747

1298

Quelle Korrigiertes Modell Konstanter Term

CLU5_4 * OrgType

Korrigierte Gesamtvariation

Quadratsumme vom Typ III 126,208(a)

df

a R-Quadrat = ,110 (korrigiertes R-Quadrat = ,100)

F 11,287

Signifikanz ,000

Partielles EtaQuadrat ,110

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

301

B-6: Die Gewichtung alternativer IKM in Abhängigkeit von dem nationale Standort, der Position des Verwenders und der Art bzw. Größe der Organisation

Abhängige Variable: Briefpost

151

Mittel der Quadrate 1,166

1456,235

1

1456,235

1408,275

,000

,621

Position

3,319

5

,664

,642

,668

,004

OrgType

4,782

2

2,391

2,312

,100

,005

Orgsize

1,123

3

,374

,362

,780

,001

Country

3,181

3

1,060

1,025

,381

,004

Position * OrgType

5,298

9

,589

,569

,823

,006

Position * Orgsize

10,769

15

,718

,694

,792

,012

OrgType * Orgsize

2,208

6

,368

,356

,907

,002

Position * OrgType * Orgsize

18,909

20

,945

,914

,569

,021

Position * Country

14,778

14

1,056

1,021

,430

,016

OrgType * Country

6,712

6

1,119

1,082

,371

,007

12,667

12

1,056

1,021

,427

,014

Quelle Korrigiertes Modell Konstanter Term

Position * OrgType * Country Orgsize * Country

Quadratsumme vom Typ III 176,021(a)

df

F 1,127

Signifikanz ,158

Partielles EtaQuadrat ,165

4,820

9

,536

,518

,862

,005

Position * Orgsize * Country

21,195

29

,731

,707

,874

,023

OrgType * Orgsize * Country

11,627

10

1,163

1,124

,340

,013

1,803

,126

,008

Position * OrgType * Orgsize * Country Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

7,456

4

1,864

890,322

861

1,034

12987,000

1013

1066,344

1012

a R-Quadrat = ,165 (korrigiertes R-Quadrat = ,019)

302

Anhang

Abhängige Variable: Außendienst

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

Signifikanz ,118

Partielles EtaQuadrat

193,873(a)

151

1,284

F 1,152

1014,846

1

1014,846

910,909

,000

,514

Position

12,880

5

2,576

2,312

,042

,013

OrgType

7,018

2

3,509

3,149

,043

,007

Orgsize

2,781

3

,927

,832

,476

,003

Country

2,236

3

,745

,669

,571

,002

Position * OrgType

4,303

9

,478

,429

,920

,004

Position * Orgsize

8,512

15

,567

,509

,937

,009

OrgType * Orgsize

11,345

6

1,891

1,697

,119

,012

Position * OrgType * Orgsize

Konstanter Term

df

,168

18,846

20

,942

,846

,658

,019

Position * Country

5,090

14

,364

,326

,991

,005

OrgType * Country

3,171

6

,528

,474

,828

,003

Position * OrgType * Country

6,743

12

,562

,504

,913

,007

Orgsize * Country

2,834

9

,315

,283

,979

,003

Position * Orgsize * Country

30,249

29

1,043

,936

,564

,031

OrgType * Orgsize * Country

9,504

10

,950

,853

,577

,010

1,457

,213

,007

Position * OrgType * Orgsize * Country Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

6,493

4

1,623

961,471

863

1,114

10894,000

1015

1155,344

1014

a R-Quadrat = ,168 (korrigiertes R-Quadrat = ,022)

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

303

Abhängige Variable: Werbung

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

162,426(a)

151

1,076

884,875

1

884,875

906,019

,000

,513

Position

5,161

5

1,032

1,057

,383

,006

OrgType

15,864

2

7,932

8,122

,000

,019

Orgsize

5,578

3

1,859

1,904

,127

,007

Country

6,515

3

2,172

2,224

,084

,008

Position * OrgType

3,663

9

,407

,417

,927

,004

Position * Orgsize

9,124

15

,608

,623

,858

,011

OrgType * Orgsize

5,239

6

,873

,894

,499

,006

Position * OrgType * Orgsize

24,879

20

1,244

1,274

,188

,029

Position * Country

11,611

14

,829

,849

,615

,014

OrgType * Country

7,220

6

1,203

1,232

,287

,009

Position * OrgType * Country

10,912

12

,909

,931

,515

,013

Orgsize * Country

10,299

9

1,144

1,172

,310

,012

Position * Orgsize * Country

16,218

29

,559

,573

,967

,019

OrgType * Orgsize * Country

7,300

10

,730

,747

,680

,009

,704

,589

,003

Position * OrgType * Orgsize * Country

2,750

4

,687

Fehler

839,930

860

,977

Gesamt

9244,000

1012

Korrigierte Gesamtvariation

1002,356

1011

a R-Quadrat = ,162 (korrigiertes R-Quadrat = ,015)

Signifikanz ,209

Partielles EtaQuadrat

F 1,101

Konstanter Term

df

,162

304

Anhang

Abhängige Variable: Anbieter-Homepage

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

311,800(a)

150

2,079

959,960

1

959,960

647,337

,000

,428

Position

4,535

5

,907

,612

,691

,004

OrgType

3,866

2

1,933

1,303

,272

,003

Orgsize

10,342

3

3,447

2,325

,074

,008

Country

1,078

3

,359

,242

,867

,001

Position * OrgType

10,019

9

1,113

,751

,662

,008

Position * Orgsize

26,329

15

1,755

1,184

,278

,020

OrgType * Orgsize

10,872

6

1,812

1,222

,292

,008

Position * OrgType * Orgsize

36,541

19

1,923

1,297

,176

,028

Position * Country

29,787

14

2,128

1,435

,130

,023

OrgType * Country

5,968

6

,995

,671

,673

,005

28,926

12

2,411

1,625

,079

,022

9,744

9

1,083

,730

,682

,008

Position * Orgsize * Country

65,615

29

2,263

1,526

,038

,049

OrgType * Orgsize * Country

12,059

10

1,206

,813

,616

,009

1,723

,143

,008

Position * OrgType * Country Orgsize * Country

Position * OrgType * Orgsize * Country

10,221

4

2,555

Fehler

1281,258

864

1,483

Gesamt

11910,000

1015

1593,058

1014

Korrigierte Gesamtvariation

a R-Quadrat = ,196 (korrigiertes R-Quadrat = ,056)

Signifikanz ,002

Partielles EtaQuadrat

F 1,402

Konstanter Term

df

,196

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

305

Abhängige Variable: Internet-Marktplatz

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

250,508(a)

151

1,659

808,100

1

808,100

562,833

,000

,395

Position

2,822

5

,564

,393

,854

,002

OrgType

2,926

2

1,463

1,019

,361

,002

Orgsize

5,900

3

1,967

1,370

,251

,005

Country

2,142

3

,714

,497

,684

,002

Position * OrgType

12,259

9

1,362

,949

,482

,010

Position * Orgsize

37,020

15

2,468

1,719

,042

,029

OrgType * Orgsize

11,906

6

1,984

1,382

,219

,010

Position * OrgType * Orgsize

40,146

20

2,007

1,398

,114

,031

Position * Country

17,909

14

1,279

,891

,569

,014

OrgType * Country

6,267

6

1,044

,727

,628

,005

Position * OrgType * Country

17,977

12

1,498

1,043

,406

,014

Orgsize * Country

10,213

9

1,135

,790

,625

,008

Position * Orgsize * Country

43,314

29

1,494

1,040

,408

,034

OrgType * Orgsize * Country

9,273

10

,927

,646

,775

,007

1,377

,240

,006

Position * OrgType * Orgsize * Country

7,910

4

1,977

Fehler

1236,201

861

1,436

Gesamt

9204,000

1013

Korrigierte Gesamtvariation

1486,709

1012

a R-Quadrat = ,168 (korrigiertes R-Quadrat = ,023)

Signifikanz ,114

Partielles EtaQuadrat

F 1,155

Konstanter Term

df

,168

306

Anhang

Abhängige Variable: E-Mail

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

294,320(a)

151

1,949

1093,123

1

1093,123

767,812

,000

,472

Position

2,008

5

,402

,282

,923

,002

OrgType

5,333

2

2,667

1,873

,154

,004

Orgsize

13,071

3

4,357

3,060

,028

,011

Country

3,582

3

1,194

,839

,473

,003

Position * OrgType

9,938

9

1,104

,776

,639

,008

Position * Orgsize

49,584

15

3,306

2,322

,003

,039

OrgType * Orgsize

17,097

6

2,849

2,001

,063

,014

Position * OrgType * Orgsize

46,398

20

2,320

1,629

,040

,037

Position * Country

45,284

14

3,235

2,272

,005

,036

OrgType * Country

7,865

6

1,311

,921

,479

,006

Position * OrgType * Country

13,637

12

1,136

,798

,653

,011

Orgsize * Country

12,340

9

1,371

,963

,469

,010

Position * Orgsize * Country

50,546

29

1,743

1,224

,194

,040

OrgType * Orgsize * Country

10,879

10

1,088

,764

,664

,009

,032

,998

,000

Position * OrgType * Orgsize * Country

,180

4

,045

Fehler

1221,523

858

1,424

Gesamt

11737,000

1010

1515,843

1009

Korrigierte Gesamtvariation

a R-Quadrat = ,194 (korrigiertes R-Quadrat = ,052)

Signifikanz ,004

Partielles EtaQuadrat

F 1,369

Konstanter Term

df

,194

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

307

Abhängige Variable: Bestellung über Telefon/Fax

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

251,273(a)

151

1,664

1565,043

1

1565,043

1245,932

,000

,589

Position

2,270

5

,454

,362

,875

,002

OrgType

2,255

2

1,128

,898

,408

,002

Orgsize

3,195

3

1,065

,848

,468

,003

Country

4,000

3

1,333

1,061

,365

,004

Position * OrgType

6,537

9

,726

,578

,816

,006

Position * Orgsize

29,929

15

1,995

1,588

,071

,027

OrgType * Orgsize

17,594

6

2,932

2,334

,030

,016

Position * OrgType * Orgsize

28,867

20

1,443

1,149

,293

,026

Position * Country

15,800

14

1,129

,898

,560

,014

OrgType * Country

4,214

6

,702

,559

,763

,004

15,722

12

1,310

1,043

,407

,014

6,711

9

,746

,594

,803

,006

Position * Orgsize * Country

54,524

29

1,880

1,497

,045

,048

OrgType * Orgsize * Country

14,715

10

1,472

1,171

,306

,013

,501

,735

,002

Position * OrgType * Country Orgsize * Country

Position * OrgType * Orgsize * Country

2,516

4

,629

Fehler

1090,314

868

1,256

Gesamt

16399,000

1020

1341,587

1019

Korrigierte Gesamtvariation

a R-Quadrat = ,187 (korrigiertes R-Quadrat = ,046)

Signifikanz ,009

Partielles EtaQuadrat

F 1,325

Konstanter Term

df

,187

308

Anhang

Abhängige Variable: Internet

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

89,940(a)

151

,596

2035,262

1

2035,262

4466,261

,000

,837

Position

2,658

5

,532

1,167

,324

,007

OrgType

,466

2

,233

,512

,600

,001

Orgsize

,604

3

,201

,442

,723

,002

Country

1,072

3

,357

,784

,503

,003

Position * OrgType

5,153

9

,573

1,256

,257

,013

Position * Orgsize

8,270

15

,551

1,210

,258

,020

OrgType * Orgsize

1,440

6

,240

,527

,788

,004

Position * OrgType * Orgsize

17,625

20

,881

1,934

,008

,043

Position * Country

12,264

14

,876

1,922

,021

,030

OrgType * Country

8,853

6

1,475

3,238

,004

,022

Position * OrgType * Country

8,659

12

,722

1,583

,091

,021

Orgsize * Country

4,265

9

,474

1,040

,406

,011

Position * Orgsize * Country

16,994

29

,586

1,286

,144

,041

OrgType * Orgsize * Country

9,755

10

,975

2,141

,019

,024

1,522

,194

,007

Position * OrgType * Orgsize * Country Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

2,775

4

,694

395,545

868

,456

21821,000

1020

485,485

1019

a R-Quadrat = ,185 (korrigiertes R-Quadrat = ,044)

Signifikanz ,012

Partielles EtaQuadrat

F 1,307

Konstanter Term

df

,185

Anhang B: Die Ergebnisse mehrfaktorieller Varianzanalysen

309

Abhängige Variable: Produktinformation über Telefon

Quelle Korrigiertes Modell

Quadratsumme vom Typ III

Mittel der Quadrate

137,631(a)

151

,911

,859

1800,174

1

1800,174

1696,031

,000

,663

Position

8,263

5

1,653

1,557

,170

,009

OrgType

,629

2

,315

,296

,744

,001

Orgsize

1,829

3

,610

,574

,632

,002

Country

1,591

3

,530

,500

,683

,002

Position * OrgType

6,316

9

,702

,661

,745

,007

Position * Orgsize

6,308

15

,421

,396

,980

,007

OrgType * Orgsize

7,631

6

1,272

1,198

,305

,008

Position * OrgType * Orgsize

F

Partielles EtaQuadrat

Signifikanz ,879

Konstanter Term

df

,131

19,720

20

,986

,929

,550

,021

Position * Country

7,214

14

,515

,485

,942

,008

OrgType * Country

2,591

6

,432

,407

,875

,003

Position * OrgType * Country

8,639

12

,720

,678

,773

,009

Orgsize * Country

6,570

9

,730

,688

,720

,007

Position * Orgsize * Country

21,916

29

,756

,712

,869

,023

OrgType * Orgsize * Country

8,018

10

,802

,755

,672

,009

,505

,732

,002

Position * OrgType * Orgsize * Country Fehler Gesamt Korrigierte Gesamtvariation

2,144

4

,536

914,930

862

1,061

19059,000

1014

1052,561

1013

a R-Quadrat = ,131 (korrigiertes R-Quadrat = -,022)

Anhang C: Leitfaden für qualitative Interviews

311

Anhang C: Leitfaden für qualitative Interviews

Die Charakterisierung der Auskunftsperson 1. Welche Position nehmen Sie ein? † Forschungsleiter(in)

† Student(in)/Doktorand(in)

† Wissenschaftl. Mitarbeiter(in)

† Technische(r) Assistent(in)

† Wissenschaftl. Assistent(in)

† Einkäufer(in)

† Laborleiter(in)

† Andere

2. Welche Aufgaben führen Sie durch? † Planung und Überwachung von Experimenten

† Administration

† Durchführung von Experimenten

† externe Beschaffung

† interne Beschaffung

† Sonstiges

Die Charakterisierung der Beschaffungssituation 3. Wie häufig bestellen Sie Life-Science-Kits im Monat? 4. Wie viel Euro werden pro Monat in ihrem Labor für Life-Science-Kits ausgegeben? 5. Welchen Wert haben die Kits ca. pro Anwendung? Die Abgrenzung von Beschaffungsphasen und Buying-Center Bei der Beschaffung von Life-Science-Kits fallen zumeist mehrere Aufgaben und Tätigkeiten an. In der folgenden Abbildung sind diese in 5 unterschiedlichen Phasen zusammengefasst (Abbildung 19 erläutern, nach Verständnisschwierigkeiten erkundigen). 6. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede fallen Ihnen im Vergleich mit der Beschaffung von Life-Science-Kits in Ihrem Labor / Unternehmen / Universität ein? In den einzelnen Phasen sind i.d.R. verschiedene Personen beteiligt, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind (Abbildung 20 erläutern, nach Verständnisschwierigkeiten erkundigen). 7. Welche Positionen sind in Ihrem Labor und in Ihrem Unternehmen / Ihrer Universität in den einzelnen Phasen jeweils beteiligt?

312

Anhang Die Bedeutung von Bewertungskriterien für die Produktauswahl

Bei der Beschaffungsentscheidung spielen verschiedene Merkmale von Anbietern und Produkten eine wichtige Rolle. Die folgende Abbildung stellt das Ergebnis einer Befragung von Verwendern von Life-Science-Kits dar, die die Wichtigkeit solcher Merkmale für ihre Beschaffungsentscheidung bewertet haben (Abbildung 34 erläutern, nach Verständnisschwierigkeiten erkundigen). 8. Für wie wichtig halten Sie persönlich die aufgeführten Merkmale von Anbietern und Produkten?

Die Bedeutung alternativer Informations- und Kommunikationsmedien Bei der Information und Kommunikation über Life-Science-Kits bzw. deren Bestellung können verschiedene Medien genutzt werden. 9. Welche Medien bevorzugen Sie persönlich bei der Information über Life-Science-Kits und deren Anbieter? Aus welchen Gründen? 10. Welche Medien bevorzugen Sie persönlich bei der Kommunikation über Life-Science-Kits und deren Anbieter? Aus welchen Gründen? 11. Über welche Medien erfolgt in Ihrem Labor / in Ihrer Einkaufsabteilung die Bestellung von LifeScience-Kits? 12. Welche Medien bevorzugen Sie persönlich bei der Bestellung von Life-Science-Kits? Aus welchen Gründen? 13. Wozu nutzen Sie und Ihre Mitarbeiter das Internet bei der Beschaffung von Life-Science-Kits?

Die Vorteile der Internetnutzung Das Internet und die damit verbundenen Anwendungen, wie z.B. das World Wide Web und Email können die Beschaffung in Unternehmen und die dabei anfallenden Tätigkeiten und Aufgaben unterstützen. Die folgende Abbildung stellt das Ergebnis einer Befragung von Verwendern von Life-Science-Kits dar, die verschiedene Vorteile der Internetnutzung genannt haben (Abbildung 46 erläutern, nach Verständnisschwierigkeiten erkundigen). 14. Welche Vorteile bietet das Internet Ihrer Meinung nach bei der Beschaffung von Life-ScienceKits gegenüber der Nutzung alternativer Medien, wie z.B. dem Telefon, Fax, Briefe/Kataloge, persönliche Gespräche etc.?

Anhang C: Leitfaden für qualitative Interviews

313

Die Barrieren der Internetnutzung Auch wenn das Internet eine Reihe von Vorteilen bietet, kann es eventuell auch Gründe geben, die eine intensivere Nutzung bzw. die Nutzung bestimmter Anwendungen im Rahmen der Beschaffung von Life-Science-Kits verhindern. Die folgende Abbildung stellt das Ergebnis einer Befragung von Verwendern von Life-Science-Kits dar, die solche „Barrieren“ der Internetnutzung genannt haben (Abbildung 47 erläutern, nach Verständnisschwierigkeiten erkundigen). 15. Welche Gründe halten Sie davon ab, das Internet auch für weitere Aufgaben bei der Beschaffung von Life-Science-Kits (wie z.B. die Information über Produkte, die Anfrage bei Anbietern, die direkte Bestellung oder den Erfahrungsaustausch mit Kollegen) nutzen?

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