Dialog-Center-Lösungen für Banken: Strategien und Praxis

Detlef Effert/Markus Wunder (Hrsg.) Dialog-Center-Lösungen für Banken Detlef Effert/Markus Wunder (Hrsg.) Dialog-Cen...

Author: Detlef Effert | Markus Wunder

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Detlef Effert/Markus Wunder (Hrsg.) Dialog-Center-Lösungen für Banken

Detlef Effert/Markus Wunder (Hrsg.)

Dialog-Center-Lösungen für Banken Strategien und Praxis

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage November 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Möller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Bamberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0054-0 ISBN-13 978-3-8349-0054-8

Vorwort Dialog-Center-Lösungen sind für Banken und Sparkassen kein Trend mehr, sondern eine notwendige Strategie zur effektiven Kommunikation und Abwicklung von Service und Vertrieb. Noch heute werden in der Regel zuerst Telefon-Services aus unterschiedlichen Motiven installiert. Telefonzentralen werden integriert, die Öffnungszeiten ausgeweitet auf 7.30 bis 18.00 Uhr (durchgehend) oder 20.00 Uhr und damit dem Handel angepasst. Überwiegend sind reine Servicetätigkeiten die Aufgabe des Telefon-Personals, die sich zu 75 Prozent auf rund 15 Anrufgründe von Kunden beschränken. Weitgehend eingebürgert hat sich der Begriff „klingellose Filiale“. Hier wollen Banken und Sparkassen aufgrund einer neuen Filialorganisation Servicegespräche aus den Filialen heraus haben und möglichst Termin- oder Rückrufvereinbarungen mit den Kunden abstimmen. Banken, die traditionell keine oder nur wenige Filialen haben, kommunizieren mit ihren Kunden notwendigerweise auch bei Beratungen per Telefon. Beratungen gehören jedoch bei den meisten Filialbanken nicht zur Strategie eines Telefon-Service-Centers (im Sprachgebrauch als Call-Center definiert). Angefangen in größerem Stil hat alles 1985. Die GTM-Unternehmensgruppe aus Hamm (Westfalen) installierte das erste Vertriebs- und Service-Center bei der Raiffeisen Bezirksbank Wolfsberg (Kärnten) im Lavanttal. Heute gehört die Bank zur Hypo Alpe Adria Bank. Aktives Telefonmarketing mit 8 × 25-Prozent-Kräften zur Terminvereinbarung für Privat- und Firmenberater sowie sechs Mitarbeiterinnen für den Inbound-Bereich sorgten für ein ganz neues Vertriebsgefühl bei Mitarbeitern und Kunden. Seitdem dürften im deutschsprachigen Raum etwa 500 Telefon-ServiceCenter bei Banken und Sparkassen entstanden sein. Handel, Industrie, Krankenkassen und viele Dienstleister haben Banken seitdem überholt. Hier gehören Telefon-Service-Center zur Unternehmensstrategie. Vom Dialog-Center jedoch sind alle Unternehmen – nicht nur Banken und Sparkassen mit Filialen – weit entfernt. Dialog-Center sollen die Kommunikation mit Kunden überall dort optimieren, wo ein face-to-face to the customer nicht möglich ist. Heute gibt es „mediale Vertriebseinheiten“, die diesen Gedanken realisieren sollen. Aber das geschieht meistens „halbherzig“. Bei echten Dialog-Center-Lösungen wird der Vertrieb in Abstimmung mit der persönlichen Beratung über optimierte (elektronisch gestützte) Prozessabläufe gestaltet. Und das mittlerweile mit hoher Qualität für den Kunden. Ohne Technik für Telefonanlagen und Prozessabläufe Vorwort

kann das jedoch nicht mehr funktionieren. Zumal die Leistungen im Dialog mit dem Kunden für alle Kundengruppen (auch Jugendliche und Firmenkunden) so interessant und schnell gestaltet werden können, dass Kunden den Bankkontakt auf virtuellen Wegen schätzen lernen. Bei einer optimalen Dialog-Center-Lösung darf der Kunde gar nicht merken, wo er bei der Bank oder Sparkasse „gelandet“ ist. Ihm muss sofort und kompetent eine Lösung geboten werden. Und davon sind fast alle Telefonservices, Contact-Center, Kunden-Service-Center – und wie sie sonst noch heißen – weit entfernt. Zentrale Regionallösungen können strategisch und in der Kundenakzeptanz niemals echte Dialog-Center werden. Somit sollte jede Bank oder Sparkasse – das gilt auch für „kleine“ Institute – ein eigenes Dialog-Center haben. Das vorliegende Buch ist das erste, das sich explizit Dialog-Center-Lösungen für Banken widmet. Die Autorenbeiträge wollen dabei unterstützen, dass jedes Haus sofort seine richtige Lösung findet – strategisch, technisch, organisatorisch und personell. Zum anderen sollen die Autorenbeiträge helfen, die Strategie und Qualität in heutigen „Call-Centern“ zu verbessern, um so den Weg zu optimalen Dialog-Centern zu bereiten. Ziel muss sein, das Dialog-Center in den Verkaufsprozess zu integrieren und allen Kundengruppen ein „mediales“ Zentrum der Bank/Sparkasse zu bieten (Geschäftsstelle/Internet/Telefon). Wer glaubt, die zwanzigjährige Erfahrung von Profis beim Aufbau von Dialog-Centern durch Abgucken von der „Nachbarbank“ oder Sammeln von Unterlagen kompensieren zu können, wird viel „Lehrgeld“ zahlen. Jede Bank/Sparkasse muss eine maßgeschneiderte Lösung haben. Und wenn sie dazu noch viel Geld bei Technik- und Personalkosten sparen will, dann ist der erste Ansatz dazu, sich mit den Inhalten der Autorenbeiträge zu beschäftigen. Die Herausgeber haben Wert darauf gelegt, dass einerseits die besten Gesamtkonzepte und andererseits die besten Teillösungen dargestellt werden, zum Beispiel für Schulungen, für Sprachcomputer mit Spracherkennung, Internet-Dialog oder Software für organisatorisch optimale Prozessabläufe. Wenn Sie sich mit den Inhalten dieses Buches vertraut gemacht haben und die Empfehlungen nutzen, dann steht einem Aufbau oder einer Verbesserung Ihres Service-Centers in Richtung eines optimalen DialogCenters nichts mehr im Wege. Viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse, das wünschen Ihnen die Herausgeber. Detlef Effert

Vorwort

Markus Wunder

Inhaltsverzeichnis Vorwort ____________________________________________________

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Teil I Strategie und Konzept Detlef Effert/Markus Wunder Image und Wettbewerb – Historie und Strategie der Dialog-Center-Entwicklungen _______________________________

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Teil II Praxislösungen Daniel Hügli „Trotz“ Servicequalität zum Vertriebserfolg ______________________

41

Ernst Windhör Das Dialog-Center „Kundenservice Plus“ – Erfahrungen bei der Projektumsetzung __________________________

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Stefanie Schneiderat Qualität im Verkauf durch die erfolgreiche Umsetzung eines Zertifizierungsprozesses in einem Call-Center _______________

71

Teil III Experten-/Teillösungen Dr. Joachim Degel E-Mail und Internet – die Grundlagen des Multikanalvertriebs ______

89

Martin Engstler Strategien im Finanzvertrieb – Innovationen für die Kundeninteraktion 105 Thomas Wölfle Call-Konflikte mit emotionaler Kompetenz meistern oder verhindern

123

Wolfgang Ronzal Qualität am Telefon ___________________________________________

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Inhaltsverzeichnis

Frank Pedersen „Aus Zwei mach Eins“: Erfahrungsbericht aus der Zusammenlegung der beiden Call-Center von Kreis- und Stadtsparkasse Hannover im Rahmen der Fusion zur Sparkasse Hannover _______________________________________

151

Frank Pedersen Personalentwicklung durch individuelle Seminare und Trainings am Arbeitsplatz im Telefon- & Banking-Center der Sparkasse Hannover _______________________________________

165

Teil IV Techniklösungen Rolf Niggemeier/Beatrix Niggemeier Telefonieren ist nicht Telefontechnik – Kurzskizze eines Planungsverlaufs für ein Service-Center __________

185

Norbert Schreiber/Heinz-Peter Heggen Der Kunde steht im Mittelpunkt – Erfolg durch Einsatz des TelemanagerPRO ______________________

201

Thomas Semmler Unterschätzte Helfer – Spracherkennung und automatisierte Telefon-Services ____________

211

Horst-Werner Feldmann Workforce Productivity Management in Finanz-Call-Centern _______

227

Torsten F. Haupt/Patrik Lange Das Kunden-Service-Center aus der Steckdose – vollkommen schlank und ohne Investitionen _____________________

239

Thomas Krüger Angebot eines umfassenden Mobility-Pakets für Autohaus- und Werkstatt-Kunden ____________________________

251

Stichwortverzeichnis ______________________________________

265

Die Herausgeber ___________________________________________

267

Die Autorinnen und Autoren

269

Inhaltsverzeichnis

______________________________

Teil I Strategie und Konzept

Image und Wettbewerb – Historie und Strategie der Dialog-Center-Entwicklungen Strategie und Konzept Effert/Wunder: Image und Wettbewerb – Historie und Strategie Detlef Effert/Markus Wunder

1. Historie und Strategie der Dialog-Center-Entwicklungen _______ 1.1 Strategie-Segment 1: Zusammenhänge zwischen Image, Kundentreue und Vertrauen _____________________________________________ 1.2 Strategie-Segment 2: Rationalisierung, Wettbewerbsverhalten und Servicequalität ________________________________________ 1.3 Strategie-Segment 3: Die Dialog-Center-Alternativen __________________________

12

2. Strategien und Konzepte für ein Service- und Vertriebs-Center __ 2.1 Marketing-Konzept ____________________________________ 2.2 Organisations-Konzept _________________________________ 2.3 Technik-Konzept ______________________________________ 2.4 Raum-Konzept ________________________________________ 2.5 Personal-Konzept _____________________________________ 2.6 Schulungs-Konzept ____________________________________ 2.7 Kommunikations-Konzept ______________________________ 2.8 Revisions-Konzept _____________________________________ 2.9 Controlling-Konzept ___________________________________

22 23 25 27 28 28 32 33 35 35

3. Was fehlt heute (strategisch) in Dialog-Centern? ______________

36

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15 18

1. Historie und Strategie der Dialog-Center-Entwicklungen Was hat sich eigentlich beim Thema Dialog-Center im deutschsprachigen Raum seit 1985 getan? Nun, letztendlich hatten wir eine ähnliche Entwicklung wie bei den Geldautomaten und Kontoauszugsdruckern vor 20 Jahren. Am Dialog-Center selbst kam auf Dauer kein Institut vorbei oder wird nicht daran vorbeikommen. Die Frage ist nur, in welcher Form und wann? Der Kunde hat sich sehr schnell an Annehmlichkeiten gewöhnt, da er ja von Natur aus bequem ist. Und als die Anwendungen wie die „banalen“ Kontoabstandsfragen, Umsatzabfragen, Überweisungen und Daueraufträge tägliches Brot wurden, erweiterten die kreativen Institute ihr Leistungsangebot vom Telefon-Banking zum Dialog-Center. Lassen Sie uns bei der Betrachtung von Dialog-Center-Lösungen etwas tiefer ins Detail gehen. Dazu müssen wir in erster Linie drei StrategieSegmente betrachten: Segment 1: Die Zusammenhänge zwischen Image, Kundentreue und Vertrauen. Segment 2: Die betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen wie Rationalisierung (Kosten/Erträge), das Wettbewerbsverhalten und die Servicequalität. Segment 3: Die Dialog-Center-Alternativen sowie die damit zusammenhängenden Gestaltungsvarianten.

1.1 Strategie-Segment 1: Zusammenhänge zwischen Image, Kundentreue und Vertrauen Die Beziehung zwischen einem Geldinstitut und seinen Kunden wird seit über 50 Jahren durch das Image des Instituts und das Vertrauen in das Institut geprägt. Diese beiden Faktoren sind primär ausschlaggebend für die Kundentreue. Träger (dieser Vertrauensbildung) sind in erster Linie die Mitarbeiter der Bank oder Sparkasse. Sie haben den Kontakt zu den Kunden, beraten sie und verkaufen die Produkte. Natürlich sind die Dauer der Kundenbindung, die Anzahl der genutzten Produkte und die Volumina des Kunden ebenso Komponenten der Loyalität. Diese ist jedoch weitgehend geprägt durch die Anzahl und Intensität der Kontakte zu den Kunden.

Strategie und Konzept

Ansonsten wäre das Dialog-Center innerhalb des Multikanalbankings nicht zum Vertriebsweg Nr. 2 geworden (hinter dem Filialvertrieb). Die Vertriebswege 䉴䉴䉴䉴䉴

SB-Zone Telefon Internet Brief und Außendienst

haben auch nur deswegen ihren Stellenwert gefunden, da die technische Entwicklung seit 1985 rasant war und nicht mehr alle Kunden in die Filiale kommen (müssen). Je mehr Dienstleistungen über die Vertriebswege außerhalb der Filialen angeboten wurden, umso mehr wurden die „Träger der Vertrauensbildung“ verlagert. Noch heute sind es weitgehend die Mitarbeiter(innen) in den Geschäftstellen, doch in 10 bis 15 Jahren wird ihre Bedeutung voraussichtlich weiter sinken. Beste „Surrogate“ sind die Außendienstmitarbeiter, die Personen, die Telefongespräche mit den Kunden führen, und das Internet für Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäfte. Der Anteil steigt zunehmend und wird in zehn Jahren rund zwei Drittel der Kontakthäufigkeit ausmachen. Heute suchen sich Kunden „ihre“ Wege zur Bank oder Sparkasse aus. Bis zu 50 Prozent der Kunden einer Bank (bei Direktbanken bis zu 80 Prozent) nutzen das Internet – bis zu 50-mal pro Jahr. Es gibt Kunden, die sechsbis 30-mal pro Jahr das Telefon (Inbound) als Kontaktweg zur Bank nutzen. Dies geschieht sowohl bei Direktbanken (die also kein Filialnetz unterhalten) als auch, wenn passives Telefonmarketing angeboten wird (mit Menschen oder auch beim Sprachcomputer). Hier können die Institute durch aktives Telefonmarketing zusätzlich gezielt Kunden kontakten, denen sie Produkte verkaufen wollen. Bei bis zu vier Kontakten pro Jahr gibt es keinen Eingriff in die Privatsphäre, zumal immer mehr Kunden die Informationen/Angebote per Telefon wünschen. In der Praxis werden Kunden noch nicht einmal alle zwei Jahre einmal angerufen, es sei denn, sie gehören zu den 25 Prozent der besten Kunden für die Bank/Sparkasse. Ein sehr schwaches Kundenbindungsinstrument ist der Brief. Das zeigen auch die Verkaufsquoten, die im Verhältnis zu allen Vertriebswegen die geringste Abschlussquote aufweisen (natürlich abhängig von vergleichbaren Selektionen). Bei guten Datenbankselektionen und Data-Warehouse-

Effert/Wunder: Image und Wettbewerb – Historie und Strategie

Einsätzen sind auch per Brief Direktverkaufsquoten von über fünf Prozent zu realisieren. Ein häufig von Marketingabteilungen im Plädoyer für Massenmailings gebrauchtes Argument lautet: „Jeder Brief ist Imageträger, und zumindest haben wir Kontakt mit dem Kunden aufgenommen. Er ist über unser Produkt informiert und wird sich bei Bedarf an uns wenden.“ Dazu unser Tipp: Stellen Sie eine Deckungsbeitragsrechnung zu den gewählten Vertriebswegen auf. Setzen Sie „Massenmailings“ nur dann ein, wenn keine anderen Kapazitäten zur Akquisition vorhanden sind und die Mailingmaßnahme noch rentabel ist.

Kundenbindung – wo und wie? Vertrauen und Kundentreue sind weitgehend auf die eigenen Kunden ausgerichtet, die seit längerer Zeit eine Verbindung zum Institut unterhalten – das gilt natürlich auch für die Nebenbankverbindungen, wie immer man sie definieren will. Geldinstitute, speziell Direktbanken, prahlen auch gern mit den neu gewonnenen Kunden im Markt. In der Regel sind es dann Zweit- oder Drittbankverbindungen oder Einproduktkunden. Traditionsgemäß haben die Direktbanken und Regionalbanken (z. B. Citibank, Postbank, Sparda-Banken, ING DiBa, VW directbank, BMW Financial Services und weitere Direktbanken) ihre Strategie auf den Kundenfang mit preispolitischem Einsatz ausgerichtet. Sie tun es heute noch und müssen rund 500 Euro pro Kunde aufwenden, um von ihm das Girokonto zu bekommen. Dies ist heute noch ein Maßstab für die Hausbankverbindung. Durch mangelnde Kundentreue verschiebt sich dieses Bild aber; der Kunde mit dem höchsten Ertrag für eine Bank sollte der Maßstab werden – und das haben Spezial- und Direktbanken schon lange erkannt. Filialbanken sollten sich mehr Gedanken um eine kombinierte Geschäftsstrategie von „Ganzheitlicher Beratung“ und Produkt-/Preisstrategie mit Erlebniswelten bei Kundengruppen machen. Eher weinend beobachten sie, dass der Nettozuwachs an Kunden doch minimal ist oder negativ und an Hauptbankverbindungen negativ (bis zu fünf Prozent in acht Jahren), die Partizipation an der Vermögensbildung/Sparquote weg ist, der Einlagenrückgang in zehn Jahren circa 10 bis 15 Prozent beträgt. Hier wird zu wenig für die Kundentreue und das Vertrauen der Kunden getan. Allein mit Programmen zur Verbesserung der Servicequalität (jeder versteht darunter wieder etwas anderes) ist es mit Sicherheit nicht getan.


Der intensive Vertrieb (über Filialen, Außendienst und Telefonmarketing) ist das beste Mittel zur Abwehr der Konkurrenz oder gegen drohenden Kundenschwund. Die Kunden wünschen aktive Ansprachen und kreative Neuprodukte. Der „Angriff“ ist also im Marketing/Vertrieb die beste „Verteidigung“. Dann werden auch Volumina und mehr Produkte verkauft – die Grundlage für Kundenbindung/-treue. Kommen wir zur Komponente „Image“. Sie ist ein wichtiges Instrument im Blick auf Neukunden, aber auch für bestehende Kundenverbindungen nicht zu unterschätzen. Wer hat als Kunde nicht gern den „Me-too-Effekt“, wenn seine Bank die beste Bank oder Sparkasse ist. Man kann mit spektakulären Ereignissen, Produktkreationen und Innovationen die Kunden „fangen“ – aber vorerst nur vordergründig. Denn Beratungsqualität und Service beherrschen die Kundenverbindung – aber nicht allein. Wer auf eine gleichzeitige Produkt-/Preisstrategie verzichtet, überlässt als Filialbank dem Wettbewerb der Direktbanken bis zu 50 Prozent der Kundenverbindung.

1.2 Strategie-Segment 2: Rationalisierung, Wettbewerbsverhalten und Servicequalität Um 1980 kam bei Banken, Sparkassen und den EDV-Herstellern die Wirtschaftlichkeit der Selbstbedienungsgeräte in die Diskussion. Es wurde viel gerechnet, wann sich Geldautomaten und Kontoauszugsdrucker und nicht zuletzt SB-Info/Dialogterminals rechneten. Die Nutzerzahlen (Break even) wurden schnell ermittelt. Doch allein nach Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten haben die wenigsten Institute bis heute ihre SB-Stellen installiert und ausgestattet. Eher kamen Zielsetzungen wie flächendeckender SB-Service, technische Möglichkeiten der Rechenzentren und organisatorische Zielsetzungen auf, aber nicht zuletzt auch „Imageverbesserung“ und „Innovation“ als Argumente für die Installation. Das Wettbewerberverhalten spielte eine dominierende Rolle. Da konnte man doch nicht mit ansehen, dass die Konkurrenz etwas installiert hatte – und man selbst nicht. Die Frage, die sich hier stellt: Hätte man Kunden verloren, wenn nicht sofort ein Geldautomat oder Auszugsdrucker instal-


liert worden wäre? Wohl kaum! Aber die Euphorie hatte mehr Einfluss. Und später stellte sich heraus, dass heute sogar Automaten an Standorten, die vorher nicht als wirtschaftlich angesehen wurden, Erträge erwirtschaften (natürlich gibt’s auch Ausnahmen). Gleiche Leistungsbereitschaft, gleicher Service für alle, das waren weitere gewünschte Zielsetzungen. Und wie sieht es dazu heute beim Telefon-Service aus? Das Ergebnis: Alle Aussagen und Argumentationen treffen zu circa 95 Prozent auch auf den Telefon-Service zu – speziell auf Inbound-Anwendungen. Und da es sich hier sogar um ein flächendeckendes „Home Banking“- Angebot handelt, so dürfte die Entscheidung bei den Geldinstituten eigentlich gar nicht schwierig sein. Doch es gibt immer noch mehr als 50 Prozent Banken/Sparkassen, die Telefon-Service „meiden“, und über 90 Prozent fehlt ein funktionierendes Dialog-Center als Service- und Vertriebsinstrument. Betrachten wir einmal ein Institut mit circa 40 000 fälligen Anlageverträgen im Jahr. Hier werden heute noch circa 50 TEUR für Porto/Briefversand ausgegeben und über 30 000 Beratungsgespräche à 30 Minuten und Kosten von 20 Euro/Gespräch geführt. Daraus folgen Opportunitätskosten in Höhe von 600 TEUR. Also insgesamt 650 TEUR Aufwand, der nicht notwendig ist, bzw. der um mindestens 50 Prozent reduziert werden kann. Die Dialog-Center-Lösung dazu lautet: 1) Internet- oder Sprachcomputeranwendung über Mailbox (analog Briefkasten), die dem Kunden die Nachricht über die Fälligkeit, den weiteren Anlagevorschlag und per Tastendruck die Wiederanlage ermöglicht. 2) Nichtnutzer dieser Vorgehensweise werden durch ein aktives Telefonteam, das auf Wiederanlagen spezialisiert ist, angerufen. In der Regel werden nicht den Beratern persönlich bekannte oder VIP-Kunden oder zugeordnete Kunden angerufen bzw. es wird nochmals eine betragsabhängige Selektion, z. B. größer 15 TEUR, vorgenommen. Hier zeigte sich in Tests, dass insgesamt die Wiederanlagequote bei Beträgen zwischen 10 bis 30 TEUR nicht nur 85 Prozent beträgt, sondern bis zu 120 Prozent. Man kann der Konkurrenz auf diesem Weg wieder Geld „abjagen“.


Weitere Dialog-Center-Lösungen sind für geschlossene Benutzergruppen (spezielle Passwörter) oder zielgruppenspezifisch anzugehen. Beispiele dafür sind: 䉴 Direktverkäufe per Internet oder Telefon für Standard-Sparpläne und In-

vestmentfonds als Kombination von aktivem und passivem Telefonmarketing. 䉴 Bausparen und Versicherungen (nicht alle Tarife), Sparpläne, Sparbrie-

fe, Privatdarlehen, Einlagen, Kreditkarten sowie kombinierte Produktvarianten sind über das Telefon-Banking (passiv und aktiv) exzellent zu vermarkten. Man muss nur die Ablauforganisation, den Vertrag und die Kundenansprache auf die Dialog-Vorgehensweise modifizieren. Die Leistungsbereitschaft der Institute sollte sich am Bedarf der jeweiligen Zielgruppen orientieren. Heutige Telefon-Service-Lösungen sind für Zeiten zwischen 8:00 Uhr und 18:00 Uhr längst ausreichend und werden auch praktiziert. Allein das passive Angebot aber nützt nichts. Heute ist das Kundenverhalten auf Anrufe zur Bank hin nur auf wenige Fragen beschränkt – wie z. B. Kontostandsabfrage oder Zinssatzinformation. Den Banken und Sparkassen fehlt ein umfassender Dialog über Internet und Telefon (und hier gibt es zahlreiche Varianten für das jeweilige Institut), das genau den richtigen Aufhänger und Zeitpunkt für die Ansprache wählt. Natürlich sind den meisten Instituten noch Grenzen in Bezug auf ihre Datenbank gesetzt, aber das ist keine Entschuldigung. Durch das konsequente Betreiben des Dialog-Centers werden erst einmal die Anforderungen an die Datenbank der Zukunft definiert und die jetzt praktizierte Vorgehensweise kann selbst über PC- oder Vorrechnerlösungen realisiert werden, je nach Institutsbedarf über Online-Transfer von Daten für ständige oder maßnahmenbezogene Abgleiche. Hier gibt es jedoch mittlerweile eine Vielzahl von Software für Call-Center-Lösungen (Inbound und Outbound). Rund zehn Softwarelösungen stehen bereit und jede einzelne hat ihre Stärken und Schwächen. Hier ist unbedingt eine Kenntnis des Marktes die Voraussetzung für die richtige Datenbank-/Software-Entscheidung.


1.3 Strategie-Segment 3: Die Dialog-Center-Alternativen Die Dialog-Center-Alternativen sowie die damit zusammenhängenden Gestaltungsvarianten in allen Facetten werden heute nur halbherzig praktiziert, obwohl hier der größte Ansatzpunkt für die Verbesserung der Gewinn- und Verlustrechnung um Millionenbeträge liegt. Das Institut, das hier einen konsequenten Weg geht und alle Varianten des Dialogmarketings intensiv und gezielt nutzt sowie die dazu notwendigen Kommunikationsinstrumente begleitend einsetzt, wird ertragsmäßig immer 0,2 Punkte nach dem Komma besser sein (Betriebsergebnis in Bezug auf die Bilanzsumme). Dialog-Center-Methoden sind nicht nur für das Privatkundengeschäft sinnvoll einsetzbar. An dieser Stelle auf die vielfältigen Maßnahmen für die einzelnen Zielgruppen einzugehen und darauf, wie der optimale Vertriebsweg- und Kommunikationsmix im Einzelfall aussieht, würde den Rahmen dieser Darstellung sprengen. Doch was versteht der Kunde unter Multikanalbanking? Da man erkannt hat, dass die heutigen deutschen Anwendungen, die über Sprachcomputer mit Spracherkennung und Internet realisiert werden müssen, zum „täglichen Brot“ gehören, und es zu teuer ist, Menschen zur Beantwortung oder Abwicklung von Standardanwendungen einzusetzen, werden die zu 50 Prozent nachgefragten Standardanwendungen auch nach und nach „technisch“ angeboten werden. Einen interessanten Weg gehen die Sparda-Banken. Traditionell wohnen bereits ein Drittel ihrer Kunden außerhalb eines Filialstandortes, und so sind die Institute gezwungen, es sofort mit dem Dialog richtig anzugehen. Internet, aktives und passives Telefonmarketing sowie Mailings und SBHinweise in der richtigen Dosierung gehören zum Alltag. Fast eine halbe Million „Kontakte“ werden hier täglich ausgesandt. Die Sprachcomputeranwendungen mit Spracherkennung wurden stufenweise installiert – innerhalb von zwei Jahren. Menschen nehmen heute alle Bankkundenwünsche entgegen – aber nicht mehr diejenigen, die per Sprachcomputer mit Spracherkennung angeboten werden. Der Weg dieser quasi „Zwangsumstellung“, das heißt, den Kontostand, die Kontoumsätze, die telefonischen Überweisungen, Daueraufträge und Terminvereinbarungen nicht mehr in der Filiale oder Zentrale telefonisch bei den Beratern nachzufragen, ist der richtige Weg. Oder haben Sie das von der KAD-Installation nicht gelernt?


Technisch wird das in Zukunft noch dadurch vervollständigt, dass sich im Sprachcomputer identifizierte Kunden direkt mit freien Beratern verbinden lassen können und diese die Kundendaten sofort auf dem Bildschirm angezeigt bekommen. Inwiefern das wünschenswerte „Cross-Selling per EDV-Selektion“ realisiert werden kann, bleibt eine Frage der Investitionsbereitschaft des Instituts und der EDV-Hersteller. Technisch möglich ist es, dem Kunden, der nur eine bestimmte Produktpalette nutzt, mitzuteilen, welche Produkte ihm noch fehlen. Natürlich braucht es noch viel Zeit, um die richtige Strategie für die Filialbanken zu schaffen, die den Filialen und Dialog-Centern gerecht wird. Es gilt, die richtigen Beratungsstrategien mit Produkt-/Preisstrategien zu kombinieren (pro Geschäftsfeld) – anhand der Deckungsbeitragsberechnung für Vertriebskombinationen – und die Voraussetzungen für die optimale Vertriebskombination beim Dialog-Center zu schaffen. Hier bleibt den einzelnen Instituten viel Spielraum zur Positionierung im Markt. Insbesondere die Direktbanken müssen sich mit ihrer Nischenpositionierung mit drei bis fünf Produkten etwas einfallen lassen, um gewonnenes Territorium nicht wieder zu verlieren, wenn die Filialbanken die richtige Beratungs- und Produkt-/Preisstrategie einsetzen (z. B. über „Angebote des Monats“ starten) und dann ihre Vertriebskraft optimal abstimmen (zwischen Filiale und Dialog-Center). Beste Ausgangspositionen haben sie durch funktionierende EDV-Anwendungen und ihr Know-how sowie das Top-Potenzial an Führungskräften und Mitarbeitern, die den Direktvertrieb beherrschen. Nun, alle Banken haben die Chance, vorne zu sein – auch die Filialbanken, oder besser: Gerade die Filialbanken, weil sie eine bessere Kundenbindung aufweisen können und ihr Potenzial an „direktbankwilligen“ Kunden am größten ist. Der erste und einfachste sowie wichtigste Baustein ist der Telefonverkauf. Abschlüsse am Telefon werden zudem ja schon seit Jahren getätigt mit Kunden, die Festgeld oder Wertpapiere anlegen. Sofern die Kunden die Produkte kennen und es nur um eine Wiederanlage oder Umstrukturierung für bekannte Produkte geht, ist das Telefon am besten geeignet. Diese alte Erkenntnis haben sich auch die Direktbanken und weitere Produkt-/Preisstrategieanbieter mit ihren „Strategischen Produkten“ zu eigen gemacht.


Gut für die GuV der Bank wäre es, wenn sie aktives Telefonmarketing zuerst betreiben würde oder zumindest parallel mit dem passiven Telefonmarketing und dann mit den richtigen Anwendungen. Ein ausgefeiltes Mix der Dialog-Center-Varianten mit den in diesem Artikel beschriebenen strategischen Überlegungen und Vorgehensweisen wollen wir allen Banken und Sparkassen ans Herz legen. Problematisch ist nur, dass die Institute, die das aktive Telefonmarketing integrieren und Fehler in der Vermarktung und/oder Kundenansprache begehen, mit ihren erschreckenden Ergebnissen andere von der richtigen Vorgehensweise in der Zukunft abhalten können. Gott sei Dank sind es dann nur Vermarktungsflops, die dem Dialog-Center wenig anhaben können. Denn Dialog-Center-Methoden generell und Telefonservice/Telefonvertrieb werden an Bedeutung gewinnen. Und wenn dieses Buch ein wenig dazu beiträgt hat, dass nicht Millionen bei Dialog-Center-Versuchen in den Sand gesetzt werden oder die institutseigene Vorgehensweise beim Telefonservice/Telefonvertrieb, Internetvertrieb und Briefvertrieb sowie die richtige dazugehörende Strategie (Beratung/Produkt-/Preisstrategie) überdacht wird, ist viel gewonnen.

Zwischenresümee Wenn auch die hier skizzierten Dialog-Center-Lösungen erst als grobe Struktur angesprochen wurden, die strategische Ausrichtung ist wichtig: 1) Beratungs- und Produkt-/Preisstrategie definieren und realisieren 2) Abstimmung der Produkte/Services bzw. Preise für Filialen und DialogCenter 3) Aktives Telefonmarketing durch zentrale Telefonteams (TMT) verbessern (Qualität erhöhen, Terminquoten für eingehaltene Termine auf über 90 Prozent fest verankern durch richtige Ansprachen) 4) Passives Telefonmarketing für Standardanwendungen (Zahlungsverkehr/Info/Dialogberechnungen) per Sprachcomputer (besser mit Spracherkennung) realisieren. 5) Internetdialog aufbauen (auch außerhalb von Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäften). Innerhalb der Dialog-Center-Lösungen gibt es für die Punkte 1) bis 5) zahlreiche Varianten, die aber nur von der Produktart, Kreativität und dem damit verbundenen Know-how bestimmt werden. Innerhalb der Varianten


kommt es dann wieder auf die Gesprächs-/Vertriebsansatzpunkte an und das „Wollen“ eines systematischen Dialogvertriebs. Technische und organisatorische Komponenten sind in Detailarbeit zu lösende Problembereiche, die jedoch nicht außer Acht gelassen werden dürfen. Aber wer das Rad nicht zum fünften Male erfinden will, der wird sich die einschlägigen Erfahrungen zu Nutze machen und sich dem Dialogvertrieb generell schneller öffnen. In Euphorie zu verfallen braucht kein Institut, denn es dauert mit Sicherheit drei bis vier Jahre, bis ein Dialog-Center in ein Institut als Vertriebsweg mit allen wichtigen Nuancen integriert ist. Und die Kunden werden Ihnen nicht mehr oder weniger weglaufen, als es heute schon der Fall ist. Die Zeiten der Abwanderungen aufgrund der Produkt-/Preisstrategie sind vorbei, wenn Sie Ihren Kunden sagen, was Sie strategisch und im Dialog vorhaben. Allein der Ausblick auf das, was Sie vorhaben, genügt Ihren Kunden, um zu wissen, dass ihr Institut nicht an den Annehmlichkeiten und Wünschen der Kunden vorbei denkt. Und lassen Sie Ihre Kunden mithelfen, das Dialog-Center zu integrieren. Fragen Sie Ihre Kunden, wie oft sie angerufen werden möchten und wann, wo, aus welchem Grund. Fragen Sie Ihre Kunden auch danach, was sie gern per Telefon, per Internet, per Brief, in der Filiale alles tun möchten – und wenn die Kunden es sich nicht vorstellen können, müssen Sie es praktizieren. Oder sollen Ihre Kunden die Erfahrungen beim Wettbewerber machen und anschließend wieder voll zu Ihnen kommen? Nun, und da sind wir schon wieder bei der Ausgangsposition, dem Image und dem Wettbewerb durch ein funktionierendes Dialog-Center. Aus welchem Grund Sie das auch in den Vertrieb einbauen oder das bestehende verbessern wollen, die Beiträge aller Autoren zeigen Ihnen Ausschnitte, geben Teillösungen aus der Praxis weiter und helfen vor allen Dingen, Fehler zu vermeiden.


2. Strategien und Konzepte für ein Service- und Vertriebs-Center Ein Dialog-Center-Konzept besteht aus der Definition von Teilkonzepten. Diese Teilkonzepte sind individuell auf die einzelne Bank/Sparkasse auszurichten. Der Aufbau ist konzeptionell gleich, aber die Inhalte sind sowohl beim Neuaufbau als auch bei der Erweiterung/beim Relaunch anzupassen. 䉴 Marketing-Konzept (Strategie, Leistungsangebot) 䉴 Organisations-Konzept (Aufbauorganisation, Prozessabläufe, Le-

gitimation) 䉴 Technik-Konzept (Software TK-Anlage, Software Workflow, Ter-

minkalender, LotusNotes, Hardware TK, Hardware Arbeitsplätze, Sprachcomputer, Sprachaufzeichnung) 䉴 Raum-Konzept (Mobiliar, Schallschutz, Beleuchtung) 䉴 Personal-Konzept

(Stellenanforderung, Mitarbeiterqualifikation,

Personalauswahl) 䉴 Schulungs-Konzept (Teamarbeit, Arbeitsabläufe, Technik, nach

Gesprächsskripten telefonieren, Reklamation, Coaching) 䉴 Kommunikations-Konzept (interne und externe MA-Infos, Pro-

spekt, PR, Visitenkarten etc.) 䉴 Revisions-Konzept (Fragen des Personalrates bzw. Betriebsrates/

der Revision, OPDV-Vorschriftenumsetzung, Prozessabläufe) 䉴 Controlling-Konzept (Anrufe- und Bearbeitungs-Statistik, Bench-

marks, Personaleinsatzoptimierung, Kosten, Erträge) Abbildung 1: Ein Dialog-Center-Konzept besteht aus der Definition von Teilkonzepten


2.1 Marketing-Konzept Entscheidend ist beim Aufbau eines integrierten Dialog-Centers (Service und Vertrieb im Kundendialog), dass die Verkaufschancen mit integriert werden. Das bedeutet insbesondere, dass die „Multi-Kanal-Strategie“ den Fokus im Verkauf hat.

Geschäftsstelle Internet

Verkauf(en)

Geschäftsstelle Telefon

Geschäftsstellen vor Ort

Abbildung 2: Die „Multi-Kanal-Strategie“ hat den Fokus im Verkauf

Oft gewählte Vorgehensweisen als Varianten oder Stufenaufbau sind zu Beginn reine Service-Geschäftsvorfälle. Diese werden sukzessiv bis zu Verkaufsansätzen oder einer Komplettberatung ausgebaut. Das Leistungsangebot sollte den Anrufwünschen der Kunden in der Stufe 1 bis 4 (siehe Abbildung 3) entsprechen. Die häufigsten Anrufgründe konzentrieren sich auf circa 15 Geschäftsvorfälle (siehe Abbildung 4). Die prozentualen Werte haben je Institut geringe Differenzen, die abhängig sind von der bisherigen Vorgehensweise. Insgesamt fallen rund zwei Drittel aller Geschäftsvorfälle in den abgebildeten Servicebereich. Weitere Geschäftsvorfälle können von 0,01 % bis 3 % des Anrufsvolumens auftauchen. Insgesamt wird man mit circa 100 Anrufgründen als Definition/Prozessablaufabstimmung auskommen. Den Extremfall haben wir heute bei 285 Geschäftsvorfällen.



a) Stadtfilialen b) Kopfstellen c) alle Filialen

Abbildung 3: Oft gewählte Vorgehensweise (Varianten/Stufen)

Geschäftsvorfälle mit Servicefunktion

Integration Telefonzentrale

Zuschaltung von Geschäftsstellen außerhalb der Öffnungszeiten

Bausteine für Dialog-Center-Strategie

a) Stadtfilialen b) Kopfstellen c) alle Filialen ausgenommen sind Direktdurchwahl-Nr.

Zuschaltung von Geschäftsstellen während der Öffnungszeiten

zum Beispiel: • Tagesgeld • Kombiprodukte • Produkte mit Preisnachlässen (SB-OnlineKonto) • Fonds/WP • Bausparen/ Versicherungen

Telefonberatung von BankProdukten

Kontostand 12,0%

Terminvereinbarungen 12,9%

Kontoumsatzfragen 7,2% Kartensperren 3,6%

Rückruf vom Berater 14,5%

Daueraufträge 3,5% Überweisungen 3,5% Fragen zum Dispo 3,5% Konditionen erfragen 3,1% WP-Orders 5,2% Hotline Tel.-Banking 3,7%

Sonstiges (Vorfälle unter 3%) 27,3% Inbound, Durchschnittswerte von 25 Sparkassen – Quelle GTM

Abbildung 4: Die wichtigsten Geschäftsvorfälle eines Call-Centers

2.2 Organisations-Konzept 2.2.1 Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation, das heißt, die Eingliederung und Zuständigkeiten sind zu regeln. Wenn kein eigener medialer Vertrieb existiert, wird das Service-Center oder Dialog-Center oft einem Marktbereich (Hauptstelle) oder Marketing/Vertrieb zugeordnet. Von der Art der Abläufe her ist es nichts anderes als eine zentrale Abwicklungs- und Verkaufsstelle, d. h. eine „Telefon-Geschäftsstelle“. Sollte der Internetvertrieb/-angebote integriert sein, dann sind wir bei einer zusätzlichen virtuellen Geschäftstelle oder Internet-Geschäftsstelle.

2.2.2 Legitimation von Kunden Zum Start des telefonischen Kundenservice sind OPDV-Vorschriften entwickelt worden, die jedoch noch von einer anderen Praxis ausgingen –


nämlich dem reinen Telefonbanking. Darunter werden heute kontobezogene Transaktionen und Auskünfte verstanden. Hier legte man bei der Mensch-Mensch- und der Mensch-Maschine-Version die PIN-Legitimation als Grundstein. Die 5-stellige PIN (Persönliche IdentifikationsNummer) ist heute ein generell sicheres Verfahren. Andere Möglichkeiten der Legitimation eines Anrufers/Kunden sind Varianten: 䉴 2 aus 5: Am Telefon lässt sich der Agent zwei Ziffern oder Buchstaben

der PIN nennen – wechselnd nach dem Zufallsprinzip. 䉴 Kennwort: Hier werden bis 10-stellige Wörter oder Ziffern hinterlegt. 䉴 Kartennummer: Zumindest jeder Girokonto-Inhaber hat eine Karte. 䉴 Schriftliche Bestätigung: Einzelne Geschäftsvorfälle bedingen nach in-

ternen Revisionsanforderungen die Unterschrift des Kunden (z. B. Aufheben von Sperren, Referenzkontoänderung). Rechtlich abgesichert sind heute nur das PIN- und Kennwortverfahren – zumindest im deutschsprachigen Raum. Weitere in der Praxis zu findende „weiche Legitimationen“, bei denen Zahlen, Daten und andere Kontovariablen vom Kunden erfragt werden, bedürfen der Absegnung von Innenrevision, Verbandsrevision und dem Vorstand.

2.2.3 Prozessabläufe Vom Kundenanruf bis zur Erledigung des Anrufgrundes muss der Ablauf rechtssicher geplant werden. Dabei sind nicht nur die bestehenden Abläufe in den Geschäftsstellen maßgebend, sondern vor allen Dingen kundenfreundliche, telefonische und softwareabzudeckende Vorgänge zu entwickeln. Hier entscheidet sich unter anderem, wie viel Personal benötigt wird. Selbst kleinste Unterschiede im Ablaufprozess wie zum Beispiel, wenn 5, 10 oder mehr Sekunden benötigt werden, können zusätzliche Personalkosten verursachen. In der Praxis findet man Banken/Sparkassen, die bis zu 20 Mitarbeiter zu viel im Service-Center einsetzen, weil Prozessabläufe nicht optimiert sind oder die falsche bzw. keine Anwendungssoftware installiert wurde. Selbst „kleine“ Service-Center (50 000 bis 100 000 Anrufe pro Jahr) können bis zu zwei Mitarbeiterkapazitäten einsparen.


2.3 Technik-Konzept Das Technik-Konzept umfasst die Analyse der Telefonanlage (TK-Anlage). Was ist vorhanden, was ist geplant? Gibt es ACD-Funktionen (Automatic Call Distribution) zur Anrufverteilung auf die Arbeitsplätze, gibt es eine CTI-Schnittstelle (Computer Telephone Integration), um Daten zwischen Rechenzentrum, Server und Telefonnetz verarbeiten zu können? Für diese Technik ist in der Regel der Telefonanlagenlieferant zuständig, aber es gibt große Unterschiede in Bezug auf die Funktionen und Preise. Gerade bei TK-Anlagenerneuerungen/-erweiterungen sollten die Anforderungen und die zu verwendende „Workflow-Software“ untersucht werden. Anbietervergleiche lohnen sich. Preisunterschiede von 30 000 bis 100 000 Euro sind marktüblich. Wie so ein Anforderungskatalog für TK-Anlagen in Verbindung mit weiterer benötigter Hard- und Software aussieht, zeigt auszugsweise Abbildung 5: 1. Produkt-/Anwenderanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 2. Administration & Schnittstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 3. Integration in die DV-Umgebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 4. Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 5. Dokumentation/Hilfefunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 6. Anbieterprofil allgemein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 7. ACD-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 8. Sprachaufzeichnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 9. Aktives Telefonmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # 10. Weitere Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . # Abbildung 5: Inhaltsverzeichnis Anforderungskatalog1

1

Den kompletten Anforderungskatalog können Buchbesitzer bei der DMA – Direktmarketing Akademie für Finanzdienstleistungen, Brehmstraße 45, 59069 Hamm kostenlos beziehen. Tel. 02385 / 5047, E-Mail: [email protected].


Der Vergleich für „Workflow-Software“-Anbieter sowie für Sprachcomputer und Sprachaufzeichnungen ist Bestandteil der Analyse. Die DMA führt vierteljährlich Vergleiche durch. Im letzten Abschnitt dieses Buches sind die zurzeit besten Anbieter mit ihren Lösungen vertreten.2

2.4 Raum-Konzept Die Anforderungen an die Räumlichkeiten werden durch Rechtsverordnungen und Arbeitsplatzvorschriften geprägt. Zusätzlich sind die Bildschirmarbeitsplatzvorschriften einzuordnen, die alle Details regeln, wie Arbeitsflächen, Laufzonen, Schallisolierung, Mobiliarhöhen usw. In der Praxis werden oft Schallschutzinteressen der MitarbeiterInnen nicht beachtet. Heute gibt es perfekten Schallschutz für Wände, Böden, Arbeitsplatztrennungen und Mikrofone.3

2.5 Personal-Konzept Die Personalkosten und die Personalsuche sind für Dialog-Center-Lösungen neben der Softwarelösung entscheidend für die Kosten. Zu trennen ist bei der Personalsuche nach 䉴 Dialog-Center-Leiter(in) 䉴 MitarbeiterInnen Inbound 䉴 MitarbeiterInnen Outbound

Das Anforderungsprofil ist heute ein Standard.4 Entscheidend ist der Personalbedarf. Er errechnet sich nach der Anzahl der Anrufe und der Bearbeitungsprozesse (Dauer). Eine Inbound-Mitarbeiterkapazität arbeitet 375 Minuten am Tag (7,5 Stunden à 50 Minuten). Sie schafft durchschnittlich 80 Kundengespräche am Tag und somit 16 500 Gespräche im Jahr.

2 3 4

Bester und preisgünstigster TK-Anlagenlieferant inkl. Service/Wartung ist für den deutschsprachigen Raum seit Jahren die Firma Log-In, Möhnestraße 16, 59755 Arnsberg. Die aktuellsten und besten Schutzvorrichtungen können Sie als Produktkatalog bei der DMA auf neuestem Stand anfordern. Muster von Anforderungsprofilen und Stellenbeschreibungen sind bei der DMA kostenlos zu beziehen.


Die GTM-Unternehmensgruppe (sie hat 1985 das erste Dialog-Center im Bankenmarkt aufgebaut) hat dazu ein Software-Programm entwickelt.5 Die nachfolgenden Abbildungen 6 und 7 zeigen einen Ausschnitt und ein Beispiel für die Personalbedarfsberechnung und die zu besetzenden Arbeitsplätze in den einzelnen Stunden. Im Inboundbereich ist die Flexibilität des Personals in Bezug auf die Arbeitszeit von Bedeutung. Daher sollten nur wenige Vollzeitkräfte und eher Teilzeitkräfte zwischen 40 bis 75 Prozent Arbeitszeitvolumen eingesetzt werden, die bereit sind, auch nachmittags und abends tätig zu sein. Im Outboundbereich hat sich für telefonische Ansprachen von Privatkunden die Zeit zwischen 17.30 Uhr und 20.00 Uhr als Zeit der besten Erreichbarkeit herausgestellt. Nur ältere oder weibliche Kunden sind auch (gelegentlich) tagsüber in größerer Anzahl zu erreichen. Daher sind 25- bis 30-Prozent-Kräfte, die drei bis vier Mal pro Woche drei Stunden arbeiten, Arbeitskräfte mit höchster Effizienz und Belastbarkeit. Je nach Softwareausstattung werden pro Stunde fünf bis sieben Kundengespräche geführt. Sinnvoll ist es, für die Wirtschaftlichkeitsberechnung die Anzahl der „eingehaltenen“ Termine bzw. die Anzahl der Produktverkäufe zu ermitteln. Das machen wenige Banken/Sparkassen, da sie in der Regel die vereinbarten Termine in ihrem Kalkül berücksichtigen. Oft finden wir je nach Maßnahme nur noch 5 bis 15 Prozent eingehaltene Termine. Neue Erkenntnisse, die sich am veränderten Kundenverhalten orientieren, liefern Vorgehensweisen, die wieder 70 Prozent und mehr eingehaltene Termine ermöglichen. Wenn sich ein Dialog-Center z. B. 1 000 eingehaltene Termine als Ziel gesetzt hat, so sind dafür 2,5 Mitarbeiterkapazitäten erforderlich – plus der richtige Softwareeinsatz zum Workflow beim Outbound.

5

Dieses können Sie kostenlos über die DMA anfordern.


Strategie und Konzept 20

davon per Mail weitergeleitet

50

100

276

276

828

1 380

Stück

4 405

734

334

3 337

25

0

3 312

966

276

2 070

Gesamtdauer in Minuten

73,41

12,24

5,56

55,62

0,42

0,00

55,20

16,10

4,60

34,50

Gesamtdauer in Stunden

Anzahl Girokonten Anzahl Kontakte Eingehende Anrufe pro Tag Anzahl Kontakte Eingehende Anrufe pro Jahr

0,50

0,00

3,50

1,00

2,50

Dauer in Minuten/Stk.

Abbildung 6: Personalbedarf mit Call-Center-Software für 115 000 Girokonten

Gesamtbedarf Service-Center

Koordination

Legende: Eingabe = Ergebnis =

20

Zuschlag für Vertretungen

Gesamtbedarf Inbound

10

Zuschlag für persönliche Verteilzeiten und Bildschirmarbeitspause

Summe operative Arbeitszeit

Anzahl Faxe

Anzahl E-Mails

100

davon weitervermittelt

Summe Telefonzeit

60 20

davon selbstbearbeitet

Anzahl der Gespräche insgesamt

Prozent

115 000 1 380 345 000

10,53

1,00

9,53

1,59

0,72

7,22

0,05

0,00

7,17

2,09

0,60

4,48

Mitarbeiterkapazität

Effert/Wunder: Image und Wettbewerb – Historie und Strategie 182 87 87 172 152 107 57

11 – 12

12 – 13

13 – 14

14 – 15

15 – 16

16 – 17

17 – 18

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

Durchschn.zeit/Call in Min.

3 450

142

269

380

431

218

218

456

502

476

360

notw. Telef.zeit in Min.

MAK:

46,2

46,2

46,2

46,2

46,2

46,2

46,2

46,2

46,2

46,2

Nettoarb.zeit in Min. je Std.

Abbildung 7: Operativer Aufwand und Arbeitsplatzbesetzung für 115 000 Girokonten

1 380

201

10 – 11

Summen:

190

144

08 – 09

09 – 10

Anz. Calls je Tag

Tageszeitraum

9,7

3,1

5,8

8,2

9,3

4,7

4,7

9,9

10,9

10,3

7,8

MAK-Soll ständig

10,26

4

6

9

10

5

5

10

11

11

8

Anzahl Agenten ständ. anwesend

2.6 Schulungs-Konzept Die Schulung (Training, Coaching) der Mitarbeiter ist für Inbound und Outbound im Grundtraining gleich. Inbound-Mitarbeiterinnen benötigen jedoch mehr produktspezifische und ablauftechnische Kenntnisse und Hilfen, so dass die Anspannung sich auf das Gespräch begrenzt. Abbildung 8 zeigt einen Muster-Schulungsplan, der individuell je nach Vorkenntnissen der Mitarbeiter/innen gestaltet werden muss. 䉴 Organisationsstruktur, Informationen aus dem Intranet 䉴 Lotus-Notes/Outlook Anwender-Schulung incl. Kalendereinträge 䉴 Grundlagen Online-Banking 䉴 Grundlagen des Versicherungsgeschäftes 䉴 Grundlagen des Bauspargeschäftes 䉴 Grundlagenwissen Passivprodukte 䉴 Grundlagenwissen Zahlungsverkehr 䉴 Grundlagen Wertpapierservice 䉴 Geschäftsprozesse: Abläufe vom Anruf bis zur Erledigung 䉴 Software-Anwendung: Bedienerschulung 䉴 Teamworkshop: Aufgaben und Zusammenarbeit 䉴 Telefon-Schulungen, Grundschulung 䉴 Telefon-Schulungen, Coaching 䉴 Eigenübung der Geschäftsvorfälle und Testanrufe der Mitarbeiter/in-

nen Abbildung 8: Der Schulungsplan (Muster)


2.7 Kommunikations-Konzept Oft unterschätzt und daher eher vernachlässigt wird die langfristige Wirkung einer gezielten internen und externen Kommunikation. Die interne Kommunikation muss lange vor der Personalsuche (intern) erfolgen, damit nicht der Eindruck einer „besseren“ Telefonzentrale für das Dialog-Center entsteht. So sind die unternehmenspolitische Bedeutung und die Vorgehensweise im Projekt frühzeitig nach innen zu tragen. Hierzu ist ein individuelles Programm mit elektronischen und Veranstaltungspräsentationen festzulegen. Die externe Kommunikation sollte mit der „Inbetriebnahme“ eines Service-Centers starten (gegebenenfalls nach einer Anlaufzeit). Für die externe Kommunikation ist zunächst sicherzustellen, dass in den Filialen nur noch die Zentralnummern kommuniziert werden. Im Folgenden wird auf die einzelnen Kommunikationsmittel eingegangen, die für die Implementierung des Telefonischen Kunden-Service (TKS) entweder angepasst oder neu entwickelt werden müssen.

2.7.1 Visitenkarten Ein Konzept für die Visitenkarten ist wichtig. Hier ist die Gestaltung der Vorderseite festzulegen und auch zu definieren, wer Durchwahlnummern an Kunden herausgeben darf. Zusätzlich soll zur Bekanntmachung des TKS die Rückseite der Visitenkarten mit einem auffälligen Hinweis auf den neuen erweiterten Kundenservice und die Telefonnummern versehen werden.

2.7.2 Briefbögen In den Briefbögen ist künftig der TKS mit den erweiterten Zeiten entsprechend zu positionieren und deutlich herauszustellen.


In dem variablen Datenblock mit Angaben zur Filiale und zum Berater ist über das Texthandbuch sicherzustellen, dass die richtigen Nummern kommuniziert werden. Hier ist folgende Regelung sinnvoll: Filialbriefbogen 䉴 Zentralnummer 䉴 Der Kunde kann die Bank/Sparkasse über den bekannten Telefonan-

schluss erreichen. Beraterbriefbogen 䉴 Durchwahl des Beraters (soweit im Visitenkartenkonzept vorgesehen)

Briefbogen Telefonischer Kunden-Service 䉴 Zentralnummer

2.7.3 Geschäftszeiten im Eingangsbereich der Geschäftslokale Wird eine Filiale auf den TKS umgestellt, werden die Geschäftszeiten im Eingangsbereich geändert und um einen Hinweis auf die erweiterten telefonischen Service-Zeiten ergänzt.

2.7.4 Alarmstreifen Für den Eingangsbereich und die Schaufenster werden Alarmstreifen entwickelt, die für einen Einführungszeitraum in der jeweiligen Filiale auf den neuen Service hinweisen.

2.7.5 Kundenprospekt Für alle Filialen muss zum Start des TKS ein Kundenprospekt zur Verfügung stehen, da durch die Umstellung der Telefonzentrale auf den TKS Rückfragen seitens der Kunden entstehen können. Inhaltlich wird auf das Leistungsangebot eingegangen und auf die verschiedenen Zugangswege zur Bank/Sparkasse hingewiesen.

2.7.6 Media-Änderungen Mit dem TKS ist es nun erstmals möglich, in der teilmarktübergreifenden Werbung mit einer einheitlichen Telefonnummer aufzutreten. Somit sollen


künftig auch in Anzeigen, Prospekten und Plakaten die E-Mail-Adresse und die Service-Nummer des TKS veröffentlicht werden.

2.7.7 Werbung im Internet Auf der Homepage wird der erweiterte Kundenservice nach einer Einarbeitungszeit für den TKS aktiv beworben.

2.8 Revisions-Konzept Die Ablaufprozesse, Verträge, Software und die Personalauswahl sind von der Innenrevision zu prüfen bzw. vom Personalrat/Betriebsrat zu begutachten/ zu genehmigen. Dafür ist es sinnvoll, einen Fragenkatalog zu haben, der für Revision und Personalrat/Betriebsrat die sie interessierenden Fragen auflistet und beantwortet.

2.9 Controlling-Konzept Angefangen von Statistiken, die TK-Anlagen-Software oder WorkflowSoftware liefern, ist es wichtig, sich ständig Ziele oder Benchmarks zu setzen, die vom Team erreicht werden sollen. An vorderster Stelle sollte dabei der Kunde stehen. Nach wie vielen Sekunden Wartezeit hebt jemand ab. 9 Sekunden, d. h. vor dem zweiten Klingeln, sind nicht notwendig, da bis hierhin viele (Verwähler) bereits wieder auflegen. Ansonsten müssten stets ein bis zwei Arbeitsplätze mehr besetzt werden. Ab 10 bis 15 Sekunden ist ein anzustrebender Wert, der leider von vielen Unternehmen nicht eingehalten wird. Ein wichtiger Baustein ist die Dauer des Anrufs und die Bearbeitungszeit ohne Verkaufsansatznutzung. Werte über 2 Minuten 30 Sekunden benötigen mehr Personal, als notwendig ist. Bis zum oben genannten Wert gibt es Workflow-Software und optimale Prozessabwicklungen. Die Spitzenreiter liegen heute bei Werten zwischen 90 Sekunden und 120 Sekunden – ohne Termin – und Rückrufvereinbarungen über Lotus Notes Terminkalender der Berater. Dieser Geschäftsvorfall (15 bis 25 Prozent aller Anrufgründe) dauert zwischen 120 bis 180 Sekunden je nach Software. Achten Sie auf die notwendigen Zeiten, wenn Sie Personalkosten einsparen wollen.


3. Was fehlt heute (strategisch) in Dialog-Centern? Überwiegend wird nur Service angeboten als Zentralisierung von dezentralem Filialservice und einer Telefonzentralen-Integration (sinnvoll nur als Startversion). Zu beobachten ist wenig Verkauf durch Cross-Selling bei Inbound-Anrufen. Was müsste mindestens geschehen? 䉴 Mediales Marketing-Mix vollständig anbieten 䉴 Produktangebot für mediales Vertriebs-Cross-Selling schaffen 䉴 Anschließendes Marketing-Mix (Verkaufsförderung/Werbung/Mailing-/

Telefonkette) auf medialen Wegen und zur Terminvereinbarung für Filialen erforderlich 䉴 Service nicht nur für Privat- und Geschäftskunden abdecken, sondern

auch für Gewerbe- und Firmenkunden 䉴 Systematische Ansprachestrategie für alle Kundengruppen entwickeln 䉴 Internetverkauf an Teilzielgruppen mit individueller Ansprache bieten 䉴 E-Mail-Betreuungskonzept (oft fehlende Datenbanken für E-Mail-Ziel-

gruppen) erarbeiten 䉴 Online-Banking anbieten (Zahlungsverkehr, Wertpapiertransaktionen) 䉴 Kunden, die aktiv angerufen werden sollen (Outbound-Aktion), können

beim Inbound-Anruf angesprochen werden (z. B. Terminvereinbarung) 䉴 Strategische Produkte oder „Speerspitzenprodukte“ zur Neukundenge-

winnung notwendig 䉴 „Produkt des Monats“ über alle Vertriebskanäle anbieten 䉴 Persönliches Briefkasten-Konzept im Internet anbieten 䉴 Einzelaktivitäten bei Mailings und aktivem Telefonmarketing und am

höchsten Ertrag ausgerichtet 䉴 Kurzbefragung zu Bedarfsfeldern und gewünschten Abschlusswegen

(Filiale, Internet) durchführen 䉴 Kundenwünsche vier Wochen vor Einlagenfälligkeit abfragen (drei Fra-

gen) 䉴 Versicherung, Bausparen und Fonds integrieren


䉴 Altersvorsorge anbieten 䉴 Kundenbefragung für Planungsvorhaben Gewerbetreibender (drei bis

vier Minuten) durchführen 䉴 Finanzierungs-/Anlagenwünsche abfragen 䉴 Immobilienkauf/-verkauf (gewerblich und privat) anbieten

Wenn alle diese Komponenten integriert sind, dann ist der Weg zum „echten“ Dialog-Center mit garantierter Wirtschaftlichkeit für die Bank/ Sparkasse nicht mehr weit. Erst wenn die Kunden alle Leistungen „erfahren“ haben und akzeptieren, dann ist die Integration des Dialog-Centers in den Gesamtvertrieb und Multikanal-Service sowie Multikanal-Vertrieb gelungen. Dies ist jedoch eine Aufgabe, die nicht von heute auf morgen bewältigt werden kann, sondern die langfristig bzw. strategisch ist. Eine professionelle Beratug dafür bieten beide Autoren bzw. Herausgeber gerne an.


Teil II Praxislösungen

„Trotz“ Servicequalität zum Vertriebserfolg Hügli: „Trotz“ Servicequalität zum Vertriebserfolg Praxislösungen Daniel Hügli

1. Kundennähe mehr als nur geografisch definiert _______________

42

2. Ausbau in drei Schritten zum vollwertigen Verkaufskanal ______

44

3. Herausragende Ergebnisse in Zahlen und Fakten _____________

45

4. Fazit: Was macht Call-Center erfolgreich? ____________________

47

5. Wie weiter? _______________________________________________

48

Berlin 2005 – ein Traum wird wahr: Gewinn des CAt-Awards Schweiz, der jährlich dem besten Call-Center des deutschsprachigen Europa verliehen wird. Große Freude herrscht im ganzen Contact-Center der Luzerner Kantonalbank! Und natürlich die Frage: Was haben wir richtig gemacht? Um diese Frage zu beantworten, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte des Contact-Centers (so unsere Bezeichnung für das Call-Center) der Luzerner Kantonalbank.

1. Kundennähe mehr als nur geografisch definiert Die 1850 gegründete Luzerner Kantonalbank (LUKB) ist seit Jahrzehnten die bevorzugte Bank der Luzernerinnen und Luzerner. Kundennähe und Leistungsfähigkeit haben die LUKB (Bilanzsumme 2005: über 18 Milliarden Schweizer Franken) zur unbestrittenen Marktführerin in ihrem Marktgebiet gemacht: Rund 60 Prozent aller Luzernerinnen und Luzerner unterhalten in irgendeiner Form eine Geschäftsbeziehung zur Luzerner Kantonalbank. Obwohl die LUKB traditionell über das dichteste Vertriebsstellen-Netz aller Banken im Kanton Luzern verfügt, definiert sie ihre Schlüsselqualität „Kundennähe“ weit umfassender als nur geografisch. Kundennähe heißt für die Luzerner Kantonalbank, dass sich ihre Kunden auch emotional mit der Bank verbunden fühlen, weil sie sich ernst genommen fühlen, weil ihre Bedürfnisse schnell erkannt und in Lösungen mit einem fairen Preis-/Leistungsverhältnis umgesetzt werden. Dass es für die Luzerner Kantonalbank in diesem Kontext klar ist, dass ihre Kundenberater auch außerhalb der regulären Banköffnungszeiten für die Kunden da sind und dass sie heute über äußerst leistungsfähige elektronische Kontaktkanäle (Internet, Contact-Center, E-Banking usw.) verfügt, ist die logische Folge dieser kompromisslosen Kundenorientierung. Bereits früh – konkret im Jahre 1999 – begann die Luzerner Kantonalbank nach einer Strategieüberarbeitung auf Stufe Gesamtbank mit der Umsetzung einer Customer-Relationship-Strategie (CRM). Das Schwergewicht der Anstrengungen lag dabei auf der Implementierung einer bankweit gültigen Beratungs- und Betreuungsphilosophie und nicht nur auf der Handhabung der entsprechenden IT-Tools (Lieferant: Uniquare). So wurde der Beratungsprozess für den Kundenkontrakt detailliert und verbindlich definiert, damit Qualität und Effizienz nachhaltig gesichert werden können. Nach Implementierung der strategischen CRM-Plattform ging bereits

Praxislösungen

2001 das Contact-Center (CC) in Betrieb, nach einer mit 13 Wochen in den Bereichen Technik und Ausbildung sehr intensiven Implementierungsphase. Das CC, welches technisch bereits 2001 auf die IP-Telefonie von Cisco setzte, entstand in enger Zusammenarbeit mit Swisscom IT Services, der Bucher & Suter AG und Cisco Systems. Via Internet und E-Mail erreichen ihre Kunden heute die LUKB während 24 Stunden und an 365 Tagen im Jahr sowie über das Gratis-Telefon 0844 822 811 werktags zwischen 8 und 18 Uhr. Das Contact-Center befindet sich in separaten Räumlichkeiten der LUKB und beschäftigt heute rund 30 speziell ausgebildete, fachkundige Inbound- und Outbound-Agenten, die die Kundinnen und Kunden der Luzerner Kantonalbank betreuen. Von Beginn an bestanden keine Zweifel, dass das CC einen klar bezeichneten und mit der Zeit wachsenden Raum in der Multichannel-Strategie der Luzerner Kantonalbank einnehmen würde. Zwei Beispiele mögen diese Konzeption verdeutlichen: Mit dem Start des CC wurden die individuellen Telefon-Hauptnummern aller Zweigstellen abgeschafft. Das ContactCenter avancierte also sehr schnell zur wichtigen Inbound-Drehscheibe. Zweitens verfügten die Contact-Center-Agents dank der integrierten Technologie jederzeit über einen unbeschränkten Zugang zu den im CRM und in den Bank-Applikationen gespeicherten Kundendaten. Die Tätigkeit der CC-Agents war also sofort diejenige eines (unsichtbaren) Assistenten der Mitarbeiter an der Kundenfront, unabhängig vom Standort des Kunden und des Kundenberaters. Doch damit nicht genug: Weil das ContactCenter mit dem Ziel einer nachhaltigen Verbesserung des Servicelevels eingeführt worden war, erfuhr sein Dienstleistungsumfang im ServiceBereich laufende Anpassungen: Der zu Beginn eher bescheidene Dienstleistungskatalog hat sich seither vom reinen Inbound-Servicecenter zum anspruchsvollen Rundum-Kundenservice inklusive Outbound-Kundenbetreuung und Vertriebsunterstützung gewandelt. Ohne klar definierte Vertriebsstrategie und ohne eine breit implementierte CRM-Philosophie auf Stufe der gesamten Bank wäre diese Entwicklung nicht möglich gewesen.

Hügli: „Trotz“ Servicequalität zum Vertriebserfolg

2. Ausbau in drei Schritten zum vollwertigen Verkaufskanal Schritt 1: Service Inbound Das CC als Inbound-Kanal genoss intern innerhalb kurzer Zeit eine hohe Akzeptanz, weil es die Kundenberater der Bank bei standardisierten, aber zeitraubenden Kundenanfragen (zum Beispiel Fragen nach dem Kontostand, Fragen zum Eingang gewisser Zahlungen, Kartensperrungen usw.) wirkungsvoll entlastete. Schritt 2: Cross- und Up-Selling Inbound, Schritt 2: begrenztes Outbound Nach einer Pilotkampagne mit speziell geschulten Inbound-Agenten wurde nun im Jahre 2003 der zweite Schritt, das Projekt Outbound Contact Center, erarbeitet und gestartet. Innerhalb dieses Projektes lag der Fokus auf den Kernbereichen After-Sales-Kontakte für Neukunden und gezielte Nachfassaktionen bei Promotionen für Standardprodukte. Die „ehemaligen“ Inbound-Agenten erhielten nun konkrete Verkaufsziele im Up- und Cross-Selling. Ihre Ziele umfassten jene Produkte, für die sie selbst auch die Abschlusskompetenz besaßen (Internet-Banking- und Phone-BankingVerträge, Zahlungsverkehrsprodukte), sowie auch Produkte, für die sie die Leads für die Kundenberater generierten. Schritt 3: Professionelles Outbound mit CrossSchritt 3: und Up-Selling Vor der Umsetzung des dritten Schrittes in Richtung Rundumbetreuung inklusive Outbound-Verkauf (im Jahr 2005) wurde gemeinsam mit den Vertriebsverantwortlichen für das Retail-Banking eine Funktionalstrategie entwickelt, welche mittelfristig eine höhere Beratungs- und Abschlusskompetenz für Standardprodukte im Contact-Center vorsah und die Verkaufsorientierung dieses Vertriebskanals gezielt förderte. Dieser dritte Schritt, der das Contact-Center der Luzerner Kantonalbank in einen in jeder Hinsicht zentralen Verkaufskanal weiter entwickelte, wurde im Jahr 2006 abgeschlossen. Dabei wurde das im Contact-Center vertriebene Produktesortiment auf alle Standardprodukte der Bank (Kontosortiment, Kreditkarten, Fondsprodukte usw.) ausgeweitet. Einzig Kredite und direkte Anlagen können heute noch nicht im Contact-Center abschließend getätigt werden. Obwohl Bankkunden meist als eher konservativ dargestellt

Praxislösungen

werden, war der Erfolg unserer direkten Kundenansprache durch die Outbound-Agenten bisher durchschlagend. So haben sich von den jährlich rund 7 000 durch CC-Agents aktiv angesprochenen Wunschkunden im Jahr 2005 einzig zwei Personen über diese bis dahin ungewohnte Kundenansprache gewundert. Alle anderen Neukunden waren durchweg von der aktiven Betreuung begeistert und quittierten dies mit einer aktiveren Produktenutzung oder Zusatzkäufen. Die Contact-Center-Agenten hatten und haben bis heute keine Kundenund Vertriebsverantwortung und mussten vor der Projektumsetzung „Schritt 3“ den „heißen“ Kundenkontakt jeweils an den verantwortlichen Kundenberater zum Verkaufsabschluss weitergeben. Da diese Kundenberater aber vielfach nicht unmittelbar erreichbar waren, wurden die Leads im CRM-Tool erfasst und dem Berater in dessen Aktivitätenliste zum Nachfassen übergeben. Rund 28 Prozent dieser Leads wurde jedoch nie weiterverfolgt, was zu großem Unmut bei den Agenten und bei den Führungskräften führte. Andererseits bildete diese hohe Ausfallquote einen Auslöser für das Projekt „Schritt 3“ bzw. zeigte das Potenzial auf, welches mit einem verkaufsaktiven Contact-Center ausgeschöpft werden konnte. Die Zielsetzungen des dritten Ausbauschrittes waren deshalb: 䉴 Durch intensive Betreuung der Retail-Banking-Kunden mittels Out-

bound-Aktivitäten bei Kunden mit entsprechendem Potenzial eine höhere Rentabilität erwirtschaften 䉴 Durch den Aufbau einer Beratungskompetenz und Vertriebsverantwor-

tung für standardisierte Bankprodukte die Abschlussquote massiv steigern 䉴 Durch den Einsatz des CRM-Tools den Multichannel-Vertriebsansatz

konsequent umsetzen und bei jedem Kundenkontakt das vorhandene Up- und Cross-Selling-Potenzial ausschöpfen.

3. Herausragende Ergebnisse in Zahlen und Fakten Die im Projekt „Cross- und Up-Selling im Contact-Center“ verfolgten Zielsetzungen wurden in allen Bereichen übertroffen. Die Agentinnen und Agenten gehören heute zu den aktivsten Vertriebsmitarbeitern für Standardprodukte in der Luzerner Kantonalbank. Speziell im Bereich AfterSales und bei Promotionen erreicht das Outbound-Team massiv höhere


Abschlussquoten als vergleichbare Aktivitäten über den physischen Vertriebskanal. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden intensivst auf ihre neue Rolle vorbereitet und durchliefen diverse Verkaufsschulungen mit internen und externen Spezialisten, so dass sie heute über die notwendige Befähigung verfügen, um die zukünftig noch steigenden Anforderungen zu bewältigen. Dazu einige Zahlen: Verkaufserfolge in der Kundenansprache 䉴 52 Prozent der Kundenansprachen im Cross-Selling generieren einen

Abschluss. 䉴 25 Prozent der verkauften Internet-Banking-Verträge werden von einem

CC-Agenten realisiert. 䉴 95 Prozent der generierten Leads werden weiterverfolgt (früher 72 Pro-

zent). 䉴 100 Prozent der Promotionen mit Retail-Kunden werden durch das

Contact-Center erledigt. Entwicklung des Selbsterledigungs-Grades (first call resolution rate)

Selbsterledigung

2001

2002

2003

2004

2005

43 %

55 %

64 %

71 %

78 %

Von den anfänglich eher bescheidenen 43 Prozent der Kontakte, die 2001 beim ersten Anruf erledigt wurden, hat sich dieser Anteil – aufgrund der immer steigenden Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – auf heute fast 80 Prozent gesteigert. Das Contact-Center ist somit eine wirkliche Entlastung des physischen Vertriebs. Service-Levels Trotz der stark ausgeprägten Verkaufsorientierung wird der Service-Level im Contact-Center der Luzerner Kantonalbank in keiner Weise vernachlässigt. Um die Ressourcen für die länger dauernden Verkaufsgespräche frei zu spielen, wurde der Service-Level von ursprünglich 90/12 (90 Prozent der Anrufe werden innerhalb 12 Sekunden entgegengenommen) sukzessi-

Praxislösungen

ve auf 80/12 reduziert. Die „Überqualität“ wurde also reduziert; die frei gewordenen Ressourcen wurden aber nicht abgebaut (wie das zum Teil üblich ist), sondern wertschöpfend in den Direktvertrieb (Cross-Selling im Inbound und Outbound) investiert. Personalfluktuation Die Personalfluktuation stieg in den letzten fünf Betriebsjahren nie über die für Call Center unüblich tiefen 5 Prozent. Rund 80 Prozent der heutigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren bereits Mitglieder der Originalbesetzung von 2001, was eine große Kontinuität beweist. Der stetige Ausbau der angebotenen Dienstleistungen und die Steigerung der Kompetenzen haben dazu beigetragen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder neue Herausforderungen zu bewältigen hatten und ihre tägliche Arbeit nicht zu einem Routinejob verkam. Die zusätzlichen Verkaufsaufgaben wurden von den meisten Agenten als willkommene Abwechslung betrachtet und boten ihnen auch die Gelegenheit – über klar definierte persönliche Zielsetzungen – ihre jährliche Leistungsbeurteilung positiv zu beeinflussen.

4. Fazit: Was macht Call-Center erfolgreich? Bei der Analyse der Faktoren, die ein Call-Center – oder eben ContactCenter, wie wir es bei der Luzerner Kantonalbank nennen – erfolgreich machen, wird schnell klar, dass es nicht einzelne Faktoren wie zum Beispiel die verwendete IT-Infrastruktur sind, sondern das hochgradig vernetzte Zusammenspiel unterschiedlichster Ansätze. Diese Faktoren lassen sich auf folgenden Ebenen finden: 䉴 Die Vertriebsstrategie und -struktur als Basis: Das Commitment der

obersten Führungskräfte zum Verkaufskanal Contact-Center und die entsprechende Einbettung in eine Multichannel-Strategie sind unverzichtbare Grundlagen für Einführung und erfolgreichen Betrieb eines Contact-Centers. 䉴 Die Customer Relationship Management – einerseits als Philosophie

und anderseits als integrierte Informationsdrehscheibe. „Know your customer“ und „Show your customer that you deliver solutions to sa-


tisfy his needs“ sind in jeder Hinsicht zentrale Grundhaltungen. Wenn – wie bei der Luzerner Kantonalbank – die Kundenberatung als verbindlicher Prozess definiert ist, dann entstehen auch kaum Schnittstellenprobleme zwischen den Kundenberatern und den Contact-CenterAgents. 䉴 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich sowohl durch Service- als

auch durch Verkaufsorientierung auszeichnen. Nur wer kompetent auftritt und auch emotional den Ton trifft, wird letztlich bei den Kunden ankommen und gute Verkaufsleistungen erbringen. Menschen machen den Unterschied! 䉴 Kontinuierliche Weiterentwicklung der Contact-Center-Strategie. Im-

mer nur „verdaubare“ Happen umsetzen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut darauf vorbereiten, damit sie jederzeit gute Qualität liefern können. 䉴 Die transparente Erfolgsmessung. Jedes Contact-Center, das seine Er-

folgszahlen intern systematisch, aber auch selbstkritisch kommuniziert, wird mittel- und langfristig Akzeptanz und Wertschätzung gewinnen und sich für zukünftige Veränderungsprozesse qualifizieren.

5. Wie weiter? Die Entwicklung ist noch lange nicht abgeschlossen. Die Zukunft wird uns unter anderem eine weiterhin atemberaubende IT-Entwicklung bringen, die elektronischen Kanäle werden weiter an Gewicht zulegen innerhalb der Multichannel-Ansätze und den steigenden Anforderungen an die CallCenter-Agents wird mit immer intensiveren Befähigungsmaßnahmen begegnet werden. Ziel wird es sein, den richtigen Kunden über den richtigen Kanal in der richtigen Intensität optimal zu betreuen. Auch wenn dies der Quadratur eines Kreises gleichkommen mag, werden wir uns dieser Herausforderung stellen. Kurz: CC hat Zukunft, ob man dies nun mit „Contact Center“ ausdeutscht oder mit „Competence & Charme“!

Praxislösungen

Das Dialog-Center „Kundenservice Plus“ – Erfahrungen bei der Projektumsetzung Windhör: Das Dialog-Center „Kundenservice Plus“ Praxislösungen Ernst Windhör

1. Die „BeraterBank-Strategie“ der Raiffeisenbank in Wien _______ 1.1 Vision ________________________________________________ 1.2 Vertriebsorganisation nach Kundengruppen ______________ 1.3 Konsequente Ausrichtung zur „Besten BeraterBank“ ______

50 50 50 52

2. Ziele des Dialog-Center-Projekts „Kundenservice Plus“ ________

53

3. Projektorganisation ________________________________________ 3.1 Schlüsselfaktoren _____________________________________ 3.2 Projektstruktur ________________________________________ 3.3 Teilprojekte ___________________________________________ 3.4 Phasenplan ___________________________________________

53 53 54 55 57

4. Projektumsetzung _________________________________________ 4.1 Leistungsspektrum ____________________________________ 4.2 Personal _____________________________________________ 4.2.1 Recruiting _______________________________________ 4.2.2 Ausbildung ______________________________________ 4.3 Etablierung ___________________________________________ 4.3.1 Pilotbetrieb ______________________________________ 4.3.2 Externe Kommunikation zu Kunden ________________ 4.3.3 Interne Kommunikation zu Mitarbeitern _____________ 4.4 Technik ______________________________________________

59 59 61 61 64 65 65 66 66 68

5. Ergebnisse und Ausblick ___________________________________

69

1. Die „BeraterBank-Strategie“ der Raiffeisenbank in Wien 1.1 Vision Die Raiffeisenbank in Wien wurde 1961 gegründet und orientiert sich an einem Wachstumskurs mit der strategischen Ausrichtung zur „Besten BeraterBank“. Sie ist Teil der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien AG und dort in einer eigenen Geschäftsgruppe „Privat- und Gewerbekunden Wien“ zusammengefasst. „Wir wollen Wien erobern!“ Hinter dieser kraftvollen Vision der Raiffeisenbank in Wien steht der Anspruch, bis zum Jahr 2009 45 000 Neukunden zu gewinnen und den Deckungsbeitrag zu verdoppeln. Um dieses ambitionierte Ziel zu erreichen, wurde eine offensive Strategie zum Ausbau und zur Vertiefung der Beratungsleistung für die nächsten Jahre definiert.

1.2 Vertriebsorganisation nach Kundengruppen Der klare Fokus auf die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden und das Erkennen nutzbarer Potenziale sind die Leitlinien dieser Beratungsoffensive von Raiffeisen in Wien. Ein neu entwickeltes Betreuungskonzept bildet die Grundlage der konsequenten Marktbearbeitung. Dieses Konzept ist individuell entsprechend der jeweiligen Kundengruppen modifiziert und deckt die Geschäftsfelder Privatkunden, Private Banking und Handel & Gewerbe ab. Ergänzend bieten eigene Raiffeisen-Beratungsbüros außerhalb der klassischen Bankzeiten quasi „rund um die Uhr“ ihre Dienste an. Verbindendes Schlüsselelement in den beschriebenen Kernkompetenzen ist umfassende Qualitätssicherung in der Kundenberatung. Die „Privatkunden“ von Raiffeisen in Wien werden von rund 500 Kundenberatern betreut. Diese sind in vier Stadtdirektionen1 mit 50 Filialen, Montag bis Freitag von 8 bis 18 Uhr für ihre Kunden da. Das Ziel der eigens dafür ausgerichteten Stadtdirektionen ist, der finanzielle Lebensbegleiter ihrer Kunden zu sein, umgesetzt durch umfassende Beratungsgespräche nach den „Standards der Besten BeraterBank“.

1

Stadtdirektion: Vertriebseinheit mit rund 10 bis 15 Filialen und circa 100 Mitarbeitern

Praxislösungen

Abbildung 1: Raiffeisenbank Wien – Zahlen und Daten Geschäftsjahr 2005

Raiffeisen „Private Banking“ ist auf gehobenen Mittelstand fokussiert und widmet sich Kunden, deren Anlagepotenzial zwischen 300 000 und einer Million Euro beträgt. Unter dem Motto „Wir nehmen Kundennähe ernst“ bietet Raiffeisen Private Banking einen besonderen Service von Montag bis Freitag von 8 bis 20 Uhr und auch samstags an sechs ausgewählten Standorten in Wien. Dieses Konzept wurde von der Donau-Universität und der Zeitung „Der Standard“ mit der Auszeichnung für die beste Bank des Jahres 2005 gewürdigt. Die Stadtdirektion „Handel und Gewerbe“ konzentriert sich auf die Betreuung kleiner und mittlerer Unternehmen. Zur kompetenten Unterstützung in allen Finanzfragen und betriebswirtschaftlichen Belangen verfügt diese spezialisierte Einheit insgesamt über sechs Kompetenzzentren. Mit einem weiteren, zeitgemäßen Service – den Raiffeisen-Beratungsbüros – trägt die Raiffeisenbank in Wien ihrem kundenorientierten Leistungskonzept mit lokaler Verbundenheit Rechnung. Die Beratungsbüros unterscheiden sich von einer Bankfiliale vor allem dadurch, dass sie ohne Schaltergeschäft und Bargeldverkehr agieren. Die Beratung wird dort durchgeführt, wo es für den Kunden bequem ist – auf Wunsch zu Hause oder im Raiffeisen-Beratungsbüro.

Windhör: Das Dialog-Center „Kundenservice Plus“

Raiffeisen in Wien hat sich zum Ziel gesetzt: „Wir werden Wien erobern und als Beste BeraterBank für unsere Kunden und unsere Noch-nichtKunden wahrnehmbar werden!“.

1.3 Konsequente Ausrichtung zur „Besten BeraterBank“ Die neue Strategie zur „Besten BeraterBank“ entwickelte sich nicht zufällig. Sie war eine erforderliche Maßnahme, um angesichts des sich ändernden Kundenverhaltens und des schnellen Wandels am Markt mit vielen technischen und finanzwirtschaftlichen Innovationen eine gemeinsame Vorgehensweise zur Bewältigung von aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu finden und in einer stark als „overbanked“ geltenden Region Wachstum zu erzielen. Neben der auch zukünftig wichtigsten Kontaktfläche zu den Kundinnen und Kunden – dem Beratungsgespräch – bilden die Vertriebskanäle Internet und Telefon wesentliche Ergänzungspfeiler dieser Neuausrichtung. Der Fokus auf Beratung und Betreuung der Kundinnen und Kunden erfordert eine effektive Verlagerung von Tätigkeiten aus der Filiale. Daher wurden die Abwicklungsaktivitäten in einer zentralen Marktfolge-Abteilung zusammengefasst und die telefonischen Service- und die Vertriebsaufgaben in einem Dialog-Center mit dem Namen „Kundenservice Plus“ gebündelt. Damit war es möglich, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Filialen verstärkt für persönliche Kundentermine frei zu spielen. Die konsequente Ausrichtung zur „Besten BeraterBank“ erfordert ebenso klare Zielsetzungen im Vertrieb: 䉴 Der Filialbereich ist ausschließlich auf persönliche Beratungs- und Ver-

triebsaufgaben fokussiert. 䉴 Die Abwicklungsaufgaben erfolgen in einer zentralen Marktfolge-Ab-

teilung. 䉴 Die telefonischen Service- und Vertriebsaufgaben werden im Dialog-

Center-Team „Kundenservice Plus“ konzentriert. Eine gute Plattform zur raschen Umsetzung dieser Ziele bot das bereits vorhandene Tochterunternehmen der Raiffeisenlandesbank, „TSC Raiffeisen Kunden- und Vertriebsservice“. Hier waren bereits alle Kompetenzen des telefonischen Kundenkontakts zusammengefasst – die organisatori-

Praxislösungen

sche Ansiedlung des neuen Teams „Kundenservice Plus“ erfolgte als nächster logischer Schritt.

2. Ziele des Dialog-Center-Projekts „Kundenservice Plus“ Besondere Herausforderung für ein Dialog-Center im „Besten BeraterBank-Sinn“ ist es, jeden Kundenkontakt in außerordentlich hoher Kommunikationsqualität zu gewährleisten. Entscheidend ist die sofortige Erledigung möglichst vieler Anfragen, um den Serviceanspruch der Bank bei jedem Kundenkontakt zu unterstreichen. Die Raiffeisenbank in Wien hat sich folgende Ziele für das Projekt „Kundenservice Plus“ gesetzt: Ziele Kunde: 䉴 Erhöhte Servicequalität für Kunden durch Erreichbarkeit der Berater-

Bank Mo-Fr 7-21 Uhr, Sa/So/Feiertag 9-14 Uhr 䉴 Einheitlich hohe Kommunikationsqualität der BeraterBank am Telefon

Ziele Bank: 䉴 Entlastung der Filialen von Serviceaufgaben – Konzentration auf Kern-

kompetenz Beratung 䉴 Steigerung der Vertriebsleistung durch Umwandlung eingehender Te-

lefonate in Beratungstermine

3. Projektorganisation 3.1 Schlüsselfaktoren Vor dem Projektauftakt war die intensive Auseinandersetzung mit folgenden Schlüsselfaktoren notwendig: 䉴 Anstreben hoher Kundenakzeptanz 䉴 Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Filialen 䉴 Kompetenz und Ausbildung des Dialog-Center-Personals


Die Erfahrung zeigte, dass besonders bei organisationsverändernden Projekten die Besetzung der Projektgruppen und die Informationskultur hohe Bedeutung haben. Schleichen sich hier Dissonanzen ein, rächt sich dies mit hoher Wahrscheinlichkeit in der späteren Umsetzung. Zu Beginn wurde auf folgende Kriterien geachtet: 䉴 Einbindung aller betroffenen Unternehmensbereiche der Bank, um

eine entsprechende „Breite“ zu erreichen. Dies war sowohl für die Akzeptanz des Vorhabens, als auch für Motivation und Anerkennung aller Unternehmenseinheiten ein wichtiges Zeichen. 䉴 In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die den Ruf genießen, sehr

authentisch und ohne Angst ihre Meinung zu äußern. Diese Personen sind bei Vorgesetzten nicht immer beliebt, jedoch durchaus anerkannt bei Kollegen. Kluge Projektverantwortliche versuchen diese Personen von Beginn an einzubinden und erzielen – ohne großen Aufwand – eine entsprechende Wirkung auf die Belegschaft. 䉴 Die Arbeitsteams sollten eine gute Mischung aus kritischen Köpfen

und der Veränderung gegenüber sehr positiv gestimmten Personen bilden, wobei elementar erscheint, dass positiv gestimmte überwiegen.

3.2 Projektstruktur Aus der Zielsetzung und dem Umfeld ergibt sich eine von drei Ebenen gekennzeichnete Projektstruktur: 䉴 Der Projektlenkungsausschuss gab die grobe Richtung vor, be-

schloss die Projektorganisation und die Besetzung der jeweiligen Arbeitsteams. In ihm wirkten Entscheidungsträger aus den Bereichen Vertrieb, Vertriebssteuerung, Strategieabteilung, Organisation und Dialog-Center. 䉴 Die Projektleitung von den beiden parallel geführten Projekten „Kundenservice Plus“ und „05er Telefonnummer“2 war für Koordination,

Steuerung, Qualitätssicherung und Kontrolle der jeweils zugeordneten Teilprojekte verantwortlich. Die Koordination des Rollouts der beiden Einzelprojekte erfolgte gemeinsam. Das Projekt „Kundenservice Plus“ wurde vom Dialog-Center geleitet, die Rufnummernumstellung von der Organisationsabteilung. 2

05er Telefonnummer: Projekt für den Aufbau eines neuen Rufnummernsystems der Bank

Praxislösungen

䉴 Die Arbeitsteams der Teilprojekte wirkten als flexible Einheiten,

die relevante Informationen beschafften und Lösungsvorschläge für Entscheidungen aufbereiteten. In den Teilprojekten waren Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmenseinheiten und Hierarchiestufen eingebunden, die sowohl fachliches Potenzial wie auch persönliches Engagement mitbrachten.

Projektlenkungsausschuss

Kundenservice Plus

05er Telefonnummer

Projektleitung Dialog-Center

Projektleitung Organisation

• • • •

• Teilprojekt Organisation/Technik Rufnummernsystem

Teilprojekt Fachliche Definition Teilprojekt Personal Teilprojekt Ausbildung Teilprojekt Technik/Infrastruktur

Rollout und Kommunikation

Abbildung 2: Projektstruktur

3.3 Teilprojekte Für eine möglichst effektive Realisierung der Projektziele ist das frühzeitige Einbinden aller relevanten Stakeholder in die Projektteams von Bedeutung. Schon während der Konzeptionsphase wurde auf eine enge Abstimmung zwischen allen relevanten Unternehmensbereichen Wert gelegt. Diese Vorgehensweise hat sich als überaus wichtig herausgestellt, da sich ab dem Start des Projektes jeder Unternehmensbereich mit dessen Realisierung identifiziert hat.


Ziele und Aufgaben Teilprojekt

Fachliche Definition

• Leistungsspektrum festlegen • Geschäftsfälle definieren • Schnittstellen zu Filiale • Schnittstellen zu Marktfolge

Abbildung 3: Teilprojekt: Fachliche Definition

In das Teilprojekt „Fachliche Definition“ wurden Vertreter aus Filialen, Vertriebssteuerung, Marktfolge, Organisation sowie Dialog-Center involviert.


Personal

• Anforderungen an Personal definieren • Personal aus Filialen übernehmen • Recruitingplan festlegen

Abbildung 4: Teilprojekt: Personal

Beteiligte beim Teilprojekt Personal waren die Leiter der Bereiche Personal, Vertriebssteuerung, Stadtdirektion und Dialog-Center.


Ausbildung

• Inhalte der Ausbildung (Bankfachlich, Filialpraxis, Telefontraining, Vertriebsorientierung) • Methoden für Überprüfung des Lernerfolges fixieren • Trainer für Durchführung der Ausbildung evaluieren

Abbildung 5: Teilprojekt: Ausbildung

Das Teilprojekt „Ausbildung“ wurde vom Dialog-Center, ergänzt durch die interne Bankakademie und die Vertriebstrainingsabteilung, koordiniert.

Praxislösungen


Planung und Realisierung der erforderlichen Technik und Infrastruktur im Dialog-Center: • Räumlichkeiten, Arbeitsplätze • PC’s, Server • Telefontechnik, Sprachaufzeichnung • Systeme, Software

Technik/ Infrastruktur

Abbildung 6: Teilprojekt: Technik/Infrastruktur

Technik und Infrastruktur wurden durch Organisation, Systemhaus, Softwareentwicklung sowie die IT-Koordination des Dialog-Centers geplant und umgesetzt.


• Rollout „Kundenservice Plus“ und „05er Telefonnummer“ parallel organisieren • Pilotierung klären • Kommunikationsplan für Kunden festlegen • Kommunikationsplan für Mitarbeiter ausarbeiten

Rollout

Abbildung 7: Teilprojekt: Rollout

Die Vorgehensweise für Rollout und Kommunikation wurde in Zusammenarbeit mit Entscheidungsträgern der Bereiche Vertrieb, Marketing, Organisation, Vertriebssteuerung und Dialog-Center bestimmt.

3.4 Phasenplan Der Projektphasenplan gibt einen Überblick über die zeitlichen Umsetzungsschritte und Abhängigkeiten der einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten im Projekt. Die Realisierung des Projektes „Kundenservice Plus“ dauerte – von der ersten Projektbesprechung bis zum Rollout der letzten Filiale – rund 15 Monate. Der tatsächliche Rollout erfolgte in zwei Tranchen. Nach Umstel-


Rollout

Personal

Technik

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Pilotierung 05er Nummer

Portierung Leitungen

Rufnummernplan + Beschluss

SW-Einsatz u. Weiterentwicklung

Einsatz Technik/Infrastruktur

Software-Entwicklung

Anforderungsdefinition

Ausbildung Personal Phase 2

Recruiting Personal Phase 1

Ausbildung Personal Phase 1

Recruiting Personal Phase 1

Filialen Phase 2

1

Filialen Phase 1

12

Umstellung 05er Nummer

11

Filialen Phase 2

10

2005

Filialen Phase 1

9

2004

Umstellung Kundenservice

Abbildung 8: Projekt-Phasenplan

TelNr.

Praxislösungen

lung der ersten 15 Filialen (Phase 1) wurden Optimierungsmaßnahmen gesetzt und für die restlichen 35 Filialen (Phase 2) berücksichtigt.

4. Projektumsetzung 4.1 Leistungsspektrum Das Leistungsspektrum vom „Kundenservice Plus“ wurde in einem dafür vorgesehenen Teilprojekt erarbeitet und in einer so genannten „Geschäftsfallliste“ zusammengefasst. Dieser Entstehungsprozess orientierte sich an folgenden Prämissen: 䉴 Kundenservice Plus versteht sich als professioneller Dienstleister für

Kunden und Filialen. 䉴 Die Dialog-Center-Mitarbeiter sind kompetente „Erstansprechpartner“

für Kundenanliegen. Möglichst alle Anfragen über Produkte und Dienstleistungen sind sofort telefonisch zu beantworten. 䉴 „Beratungsintensive Themen“, wie beispielsweise Veranlagung und Fi-

nanzierung, werden mit dem Kunden vorbereitet und ein Beratungsgespräch beim persönlichen Kundenberater in der Filiale fixiert. Die Terminzuteilung erfolgt mittels direktem Online-Zugriff auf den Terminkalender des Kundenberaters. 䉴 „Cross-Selling“-Aktivitäten werden forciert und münden in einem per-

sönlichen Beratungsgespräch in der Filiale. Das Leistungsspektrum umfasst alle typischen Privatkundenprodukte und -dienstleistungen und lässt sich in folgende Kategorien unterteilen: 䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴

Allgemeiner Kundenservice Konto Kundendatenänderung Zahlungsverkehr Internet-, Electronic- und Telefonbanking Kartenservice Kredit Sparen Bausparen Wertpapiere


Praxislösungen keine

keine

Kontoart/Kontopaket – Änderung (Kontoumwandlung z.B. Pension etc.)

Zeichnungsberechtigung – Neu, Änderung, Löschung

2.3

2.4

3

Kurzbeschreibung/Abwicklung durch TSC

X

X

Kundenwunsch erfragen Datenabfrage Beauskunftung und Terminvereinbarung ggf. Mitteilung an Berater Annahme des Anrufs Kundenwunsch erfragen Datenabfrage Datenaufnahme im EFW/ Weiterleitung an MFO + Terminvereinbarung

LN-Freie-ZeitSuche, RACON+EFW

TSC

Mail

durchstellen

TSC: Dialog-Center; TV: Terminvereinbarung; Mail: Info-Mail an Kundenberater; Durchstellen: Telefonat wird zum Kundenberater verbunden

X

X

X

X

TV

Erledigung/Weitergabe

LN-Freie-ZeitSuche, RACON/BU

LN-Telefonverz./ -Mailfunktion/ Kundenwunsch erfragen Freie-Zeit-Suche Terminvereinbarung ggf. Mitteilung an Beraterin RACON/BU Chancenmgt.

IMS

LN-Telefonverz./ -Mailfunktion/ Kundenwunsch erfragen Freie-Zeit-Suche Terminvereinbarung

Systeme

Abbildung 9: Auszug Kundenservice Plus Geschäftsfälle3

keine

Kontolöschung

2.2

keine

Kontoeröffnung

KONTO

2

Legitimation

2.1

Kundenanfrage

Nr.

䉴 Versicherungen 䉴 Verwahrgeschäft

Die aufgezählten Schwerpunkte teilten sich in rund 120 einzelne Geschäftsfälle, deren Abwicklung genau vorgegeben ist. Auf dem Thema „Legitimation/Identifizierung“ lag dabei ein besonderer Fokus. Die Varianten der „Legitimation“ wurden je Geschäftsfall sorgfältig definiert, um die Sicherheit für Kunden und Bank zu gewährleisten: 䉴 „keine Legitimation“ für allgemeine Anfragen 䉴 „Legitimation durch PIN-Code“ für alle Konto- und Transaktionsbezoge-

nen Aktivitäten. Für Geschäftsfälle, die aus organisatorischen oder strategischen Gründen nicht fallabschließend im Dialog-Center bearbeitet werden, erfolgte eine explizite Schnittstellendefinition. Sie ermöglicht den durchgängigen Informationsfluss unter allen beteiligten Stellen und wird für den Kunden als kompetente Bearbeitung wahrnehmbar. Neben der Optimierung bereits bestehender Geschäftsfälle wird laufend an einer Erweiterung der angebotenen Leistungen gearbeitet. Anbei ein Teilausschnitt vom Schnittstellendokument „Kundenservice-Plus Geschäftsfälle“. Zu jedem der rund 120 Geschäftsfälle gibt es eine Detaildokumentation, anbei ein Beispiel zum Geschäftsfall „Namensänderung“:

4.2 Personal 4.2.1 Recruiting Qualifizierte, motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte sind die wichtigste Ressource, um eine hohe Betreuungsqualität beim Kunden sicher zu stellen. Bei einem Service, der ausschließlich durch die Stimme und Kompetenz des Serviceberaters4 nach außen wahrnehmbar ist, musste von Beginn an auf die gründliche Auswahl der Mitarbeiter und deren Fähigkeiten geachtet werden. Ein absolut entscheidender Faktor im Dialog-Center war die Teamzusammenstellung. Für die Auswahl von Mitarbeitern wurde daher sehr viel Zeit und Energie investiert. Die Recruiting-Felder erstreckten sich über den internen Filial4

Serviceberater: Bezeichnung für Mitarbeiter des Dialogcenters


TSC 3.1. Namensänderung

Raiffeisen Kundenund Vertriebsservice

Kurzbeschreibung: Kundenwunsch erfragen Datenabfrage Änderung lt. Kundenwunsch: Namen, Familienstand Datenaufnahme im EFW/Weiterleitung an MFO + + Terminvereinbarung Kunde faxt erforderl. Urkunde

Erforderliche Kundendaten: Vor- und Zuname Telefonnummer Kontonummer alte Daten / neue Daten

Erforderliche Unterlagen: neuer Ausweis bzw. z.B. Heiratsurkunde

Zusatzinfos: 1. Kunde faxt die erforderlichen Unterlagen (z.B. Heiratsurkunde) an das TSC (01/99333-6750) 2. Termin über die Freie-Zeit-Suche mit Berater vereinbaren (Kunde muss ein neues Unterschriftenprobenblatt unterfertigen) Zeitspanne: 2 Tage ab Faxeingang 3. Datenaufnahme im EFW 4. Eintrag der Anruferdaten (Kundenname / Kontonummer / Berater / Filiale / Änderungswunsch / Art der Urkunde) im KS-Briefkasten im Lotus Notes: Vorlage „Kundendatenänderungsdokument“

Cross-Selling: Kundenservice / Telefonische Kontoverfügung Kontocheck Polizzencheck (bei Heirat: ggf. Ehepartner als Neukunde)

Systeme: Lotus Notes Freie-Zeit-Suche EFW: Prozess / Sonstiges / Änderung von Kundendaten

Kundenservice Plus - Geschäftsfälle detail

58

Abbildung 10: Geschäftsfalldokumentation „Namensänderung“

Praxislösungen

TSC Gesprächsleitfaden

Raiffeisen Kundenund Vertriebsservice

Begrüssung Einstieg: Heirat: „Herzlichen Glückwunsch, Hr/Fr.....“ „Hr/Fr.....damit wir Sie auch in Ihrem neuen Lebensabschnitt bestmöglich unterstützen können, lade ich Sie gerne zu einem persönlichen Gespräch in unsere Filiale ein. Ihr Berater nimmt sich gerne Zeit, um mit Ihnen gemeinsam über Ihre Wünsche und Pläne für die Zukunft zu sprechen, um gemeinsam eine optimale finanzielle Lebensplanung zu erarbeiten!“

Scheidung: „Ich verstehe, Hr/Fr....“ „Hr/Fr.....damit wir Sie auch in Zukunft bestmöglich unterstützen können, lade ich Sie gerne zu einem persönlichen Gespräch in unsere Filiale ein. Ihr Berater nimmt sich gerne Zeit, um mit Ihnen gemeinsam über Ihre Wünsche und Pläne für die Zukunft zu sprechen, um gemeinsam eine optimale finanzielle Lebensplanung zu erarbeiten!“ „Ich habe Zugriff auf den Terminkalender Ihres Beraters und sehe sofort nach, wann ein Beratungstermin möglich ist..“ Was halten Sie davon? „Damit Ihr Berater vorab schon die nötigen Informationen bekommt, darf ich Sie noch um einige Angaben bitten:“ „Wie lautet bitte Ihre Kontonummer?“ „Darf ich Sie um Ihren neuen Namen bitten?“ „Hr/Fr...ich darf nochmals wiederholen:“ „Hr/Fr....ich gebe Ihre Informationen sofort weiter. Bitte übermitteln Sie uns formlos die Heiratsurkunde als Nachweis der Namensänderung mittels Fax unter der Nummer 01/9333385750. Nach Erhalt der Urkunde wird ein neues Unterschriftenprobenblatt erstellt und wird in zwei Tagen in der Filiale zur Unterschrift bereit liegen.“

Weiter siehe Terminvereinbarung Zusammenfassung Verabschiedung Kundenservice Plus - Geschäftsfälle detail

59


bereich, Bewerber aus anderen Banken, ergänzt durch potenzielle Kandidaten mit Customer-Care-Erfahrung. Durch die große fachliche Tiefe des Dialog-Center-Leistungsspektrums war es sinnvoll, das Team zu drei Vierteln mit Mitarbeitern, die Bankerfahrung aufweisen konnten, zu besetzen. Basis hierfür war ein dreistufiger Recruiting-Prozess. Zuerst unterzogen sich die Kandidaten einem telefonischen Beurteilungsinterview, danach wurde der Lebenslauf auf die gesetzten Anforderungen überprüft. Waren diese ersten Hürden gemeistert, folgte ein persönliches Gespräch, mit anschließendem Praxisaufenthalt im Dialog-Center. Besonders bei Bankmitarbeitern, die noch nie im Bereich der telefonischen Kundenbetreuung tätig waren, half der rund zweistündige Praxisaufenthalt den Kandidaten, ein besseres Bild von den Anforderungen des Jobs zu bekommen. Diese Maßnahme hatte einen sehr positiven Einfluss auf die schlussendlich sehr niedrige Fluktuationsrate im neuen Team. Die Erfahrung zeigte, dass sich rund die Hälfte der Bewerber aus dem eigenen Filialbereich für die neugeschaffenen „ServiceBerater“-Positionen eigneten, hingegen bei externen Kandidaten aus rund 80 Bewerbern nur eine Person als passend identifiziert werden konnte.

4.2.2 Ausbildung Bei der Einführung eines qualifizierten Dialog-Centers ist besonderes Augenmerk auf rechtzeitige und umfassende Maßnahmen in der Personalentwicklung zu setzen. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen gleichermaßen an neue und veränderte Rahmenbedingungen herangeführt werden. Eine spezielle Herausforderung für die Ausbildung von Dialog-Center-Mitarbeitern ist, das Wissen über Bankprodukte beim Telefonieren rasch abrufen zu können. Für die Ausbildung wurden neben einem internen Kommunikationstrainer auch Fachkräfte aus der Bankakademie herangezogen. Ziel der Ausbildung war, den neu rekrutierten Mitarbeiten aktuelles Bankwissen zu vermitteln. Ein achtwöchiges Ausbildungsprogramm hat alle Teilnehmer zu den Themen Zahlungsverkehr, Karten, Kredit, Sparen, Bausparen, Wertpapier, Versicherung und Verwahrgeschäft einsatzbereit gemacht. Zusätzlich zur fachlichen Ausbildung wurden die Mitarbeiter in mehreren Verkaufsmodulen auf das Erkennen von Kundenbedürfnissen und Verkaufsansatzpunkten geschult. Signalisiert ein Kunde z.B. Kreditbedarf, so legt der Serviceberater am Telefon einen Termin mit dem zuständigen Be-

Praxislösungen

rater in der Filiale fest. Gleichzeitig informiert er den Kunden, welche Unterlagen dieser zum Beratungstermin in die Filiale mitbringen soll. Bei dieser intensiven Ausbildung wurde das Eingehen auf jegliche Gesprächssituation und die optimale Behandlung von Kundeneinwänden instruiert und geübt. Als Ergänzung folgten Praxistage mit Bankfachtrainern, Verkaufstrainern und Kommunikationstrainern, um das Gelernte mit praktischen Erfahrungen zu untermauern. Die Überprüfung der erworbenen Kenntnisse rundete eine dreistufige Prüfung mit folgenden Parametern ab: 䉴 schriftlicher Test 䉴 kommissionelle mündliche Prüfung 䉴 Anwendungstest in Form von Mystery-Calls

Regelmäßige Trainingseinheiten, so genannte „Gesprächsanalysetrainings“, stellen die Informations- und Servicequalität nach wie vor im laufenden Betrieb sicher.

4.3 Etablierung 4.3.1 Pilotbetrieb Bereits parallel zur Projektumsetzungsarbeit erfolgte ein Pilotbetrieb in fünf Filialen. Ziel dieses Pilotbetriebes war: 䉴 Die laufende Evaluierung des zu Projektstart definierten Leistungsum-

fangs in der Praxis. 䉴 Basierend auf diesen Erfahrungen wurden die Schritte in der Zusam-

menarbeit von Dialog-Center und Filialen laufend optimiert. 䉴 Mögliche Probleme und „Kinderkrankheiten“ bei der technischen Um-

setzung wurden bereits im Vorfeld abgefangen und 䉴 die theoretisch ermittelten Aufwände für den Gesamt-Rollout, inklusive

der Festlegung des konkreten Mitarbeiterbedarfs, wurden überprüft. Diese Erkenntnisse aus dem Pilotbetrieb wurden rasch eingearbeitet und beim Rollout berücksichtigt. Das ermöglichte von Beginn an eine hohe Servicequalität im Kundenkontakt.


4.3.2 Externe Kommunikation zu Kunden Zeitgleich mit dem Rollout von „Kundenservice Plus“ wurde ein neuer Rufnummernplan mit einheitlicher Rufnummernlogik bei den Filialen installiert. Diese beiden Verbesserungen wurden in einem Schritt den Kunden mitgeteilt und die erweiterten Servicezeiten entsprechend beworben. In der Praxis des Pilotbetriebes zeigte sich schnell, dass auf Grund der guten Akzeptanz des Dialog-Centers einfache und zielgerichtete Kommunikationsmaßnahmen zu den Kunden ausreichten. Auf aufwendige Werbekampagnen konnte verzichtet werden. Folgende Tools kamen kundenseitig zum Einsatz: 䉴 Mailing an Kunden mit dem Inhalt: „Unser Service ist jetzt noch um-

fangreicher“ 䉴 Auflage von Foldern in den Filialen 䉴 Information auf der Homepage 䉴 Ergänzung aller Informationen zu den Filial-Öffnungszeiten und den

neuen telefonischen Servicezeiten Die Postsendung umfasste einen Informationsfolder mit Produktbeschreibung, die neuen Servicezeiten und einen persönlichen Begleitbrief mit der neuen Telefonnummer der Bank. Ergänzt wurde das Mailing um ein Datencheckblatt, in dem die Kunden aufgefordert wurden, eventuell veränderte persönliche Daten zu aktualisieren und an die Raiffeisenbank zu retournieren. Parallel dazu wurden die PIN-Codes für 50 Kunden pro Kundenberater in der Filiale vorbereitet. Das Outbound-Team des Dialog-Centers kontaktierte diese Kunden aktiv zur PIN-Abholung in ihrer Filiale.

4.3.3 Interne Kommunikation zu Mitarbeitern Bei der Einführung eines Dialog-Centers treten viele Fragen von Mitarbeitern auf. Hier ein paar Beispiele: „Warum machen wir diese Veränderung?“, „Was heißt es für Kunden?“, „Was wird sich in meinem Arbeitsbereich verändern?“, „Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit dem DialogCenter?“. Ein offener und positiver Umgang mit derlei Fragen ist sehr wichtig. Die Projektziele und -grundlagen mussten den Betroffenen im laufenden Prozess immer wieder erläutert werden. Nur so konnten sich die Mitarbeiter mit dem Thema identifizieren und auch unseren Kunden in der Rollout-Phase die Vorteile von „Kundenservice Plus“ näher bringen.

Praxislösungen

Unser Kundenservice Plus Filiale Breitenfurter Straße. Ab sofort können Sie von Montag bis Freitag von 7.00 bis 21.00 Uhr und Samstag, Sonntag sowie an Feiertagen von 9.00 bis 14.00 unser Raiffeisen Kundenservice Plus nutzen. Für Transaktionen identifizieren Sie sich einfach mit Ihrem ELBA Pin-Code. Wählen Sie dazu einfach ( 05 1700-65500.

Unsere Öffnungszeiten. Die Beratungszeiten Montag bis Freitag:

8.00 bis 18.00 Uhr (nach Vereinbarung)

Informationen zu Konto und Wertpapier Depot. Wir informieren Sie umgehend über Ihren aktuellen Kontostand, getätigte Kontoumsätze oder Ihren Depotstand. (Halten Sie bitte Ihren PIN bereit.)

Die Banköffnungszeiten

Überweisungen/Umbuchungen. Wir nehmen Ihre Überweisungs- bzw. Umbuchungsaufträge entgegen. Für In- und Ausland. Rasch und unkompliziert. (Halten Sie bitte Ihren PIN bereit.)

Dauer- und Abbuchungsaufträge. Sie benötigen einen Abbuchungsauftrag? Sie wollen Ihren bestehenden ändern oder löschen? Wir erledigen das gerne für Sie. (Halten Sie bitte Ihren PIN bereit.)

Persönliche Daten. Sie haben geheiratet? Sind übersiedelt? Sie haben eine neue Telefonnummer? Teilen Sie uns einfach Ihre neuen persönlichen Daten mit.

Montag bis Mittwoch und Freitag: Donnerstag:

Die Foyeröffnungszeiten

Kartenservice.

Täglich:

Für den Fall der Fälle – wenn Ihnen Ihre Karte (Maestro-Servicekarte, Kreditkarte ...) abhanden kommt – rufen Sie uns unter ( 0599 32032 an! Wir sind 24 Stunden erreichbar und kümmern uns umgehend um alle Sperren. Und außerdem – ab dem Zeitpunkt Ihres Anrufes übernehmen wir die Haftung.

Die Kartensperr-Hotline

Was Sie so brauchen. Sie benötigen Zahlscheine, Valuten, Reiseschecks oder interessieren sich für spezielle Produkte und Dienstleistungen? Wir informieren Sie gerne.

Terminvereinbarung. Gerne vereinbaren wir für Sie einen Termin für ein persönliches Gespräch mit Ihrem Berater.

Wünsche & Anregungen. Selbst kleine Anregungen sind uns herzlich willkommen, da wir stets bemüht sind, unseren Service auch weiterhin für Sie zu verbessern.

9.00 bis 15.00 Uhr 9.00 bis 17.30 Uhr

Täglich:

5.00 bis 24.00 Uhr

0.00 bis 24.00 Uhr

Der Kundenservice Plus Montag bis Freitag: Samstag, Sonntag, Feiertag:

7.00 bis 21.00 Uhr 9.00 bis 14.00 Uhr (Leistungen siehe umseitig)

Was auch immer Sie wünschen, wir sind für Sie da – jetzt auch abends und am Wochenende. Rufen Sie uns einfach an!

Abbildung 11: Folder Kundenservice Plus

Eine entscheidende Rolle spielten dabei die Führungskräfte des Vertriebs, die sich an den gemeinsamen Informations- und Kommunikationsveranstaltungen mit dem Dialog-Center engagiert beteiligten. Vor der Umstellung der jeweils unmittelbar betroffenen Filialen auf „Kundenservice Plus“ gab es einen umfassenden Bericht über den Projektstatus an die Mitarbeiter in Form einer Leistungspräsentation. Vorgestellt


und diskutiert wurden dabei die Ziele des Projekts, der Nutzen für die Kunden und Vertriebsmitarbeiter sowie der genaue Ablauf des Rollouts. Volle Aufmerksamkeit wurde der Vermittlung der Erfolgsfaktoren von „Kundenservice Plus“ gewidmet: 䉴 Intensive Information an Kunden über den neuen Service und Anima-

tion, diesen zu nutzen – Schaffung von Kundenakzeptanz. 䉴 Enger Austausch zwischen Filialen und Dialog-Center. 䉴 Rechtzeitige Information über Besonderheiten, Neuerungen, Änderun-

gen und Aktivitäten der Filialen. 䉴 Zuverlässiges Abarbeiten der Rückrufwünsche von Kunden innerhalb

von zwei Stunden Im Anschluss an die Veranstaltung hatten alle Mitarbeiter die Möglichkeit, den Live-Betrieb vor Ort im Dialog-Center mitzuerleben und sich von der qualitativen Handhabung der telefonischen Kundengespräche zu überzeugen. Für die Akzeptanz bei den Kundenberatern war der Einblick in den Live-Betrieb ein sehr dienliches Mittel. Die neuen Kommunikationsmittel für den Filialbetrieb wurden ebenfalls im Rahmen der Leistungspräsentation gezeigt: 䉴 Umstellungsbox mit folgender Grundausstattung: neue Visitenkarten,

Infoflyer für Foyerständer, Flyer zum Verteilen an Kunden, Aufkleber für Selbstbedienungs-Terminals, Briefkuverts mit neuen Servicezeiten, etc. 䉴 „Fit for Sale“: Informationsblatt zur optimalen Ansprache der Kunden

zu den Vorteilen des Produkts und der kompetenten Reaktion auf Einwände

4.4 Technik Die technische Dialog-Center-Infrastruktur besteht aus vielfältigen Themenfeldern, die zu beachten sind. Zum Beispiel: 䉴䉴䉴䉴䉴䉴

Räumlichkeiten/Akustik Hardware Telefonsoftware mit diversen Zusatzfunktionen wie z.B. ACD, CTI, IVR Sprachaufzeichnungssystem Schnittstellen zu den Banksystemen Berechtigungen und Zugriffe

Praxislösungen

Die Auswahl einer passenden Dialog-Center-Software, die optimal mit den bestehenden Banksystemen interagiert, ist eine komplexe und aufwendige Angelegenheit. Das Leistungsprofil und die Preise der Softwarehersteller sind sehr unterschiedlich und müssen auf die individuellen Anforderungen überprüft werden. Beim Aufbau eines Dialog-Centers ist die technische Umsetzung eine sehr weitreichende und elementare Angelegenheit. Das voran beschriebene Projekt hatte den Vorteil, auf die Hard- und Software-Infrastruktur des bestehenden Call-Centers aufsetzen zu können. Die technische Umsetzung hatte somit vor allem den Charakter einer Plattformerweiterung.

5. Ergebnisse und Ausblick Die Kunden von Raiffeisen in Wien haben „Kundenservice Plus“ mit hoher Akzeptanz angenommen. Schon im ersten Monat des flächendeckenden Einsatzes wurden über 40 000 Anrufe vom Dialog-Center abgewickelt und mehr als 50 Prozent der Kundenkontakte sofort von den Serviceberatern telefonisch erledigt. Wöchentlich vereinbaren die Mitarbeiter durchschnittlich 200 zusätzliche Beratungstermine für die Kundenbetreuer in der Filiale. Diese Ergebnisse bedeuten eine wesentliche Entlastung der Filialen und ermöglichen den Kundenbetreuern in der Bank, sich ganz auf die Beratungsarbeit mit Kunden und die Vertriebsziele zu konzentrieren. Raiffeisen in Wien verbindet das Dialog-Center mit der persönlichen Beratung in der Filiale und macht damit die konsequente Realisierung einer „BeraterbankStrategie“ möglich. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Projektumsetzung waren die sorgfältige Personalauswahl und die intensive Ausbildung der Mitarbeiter, ohne die eine schnelle und positive Realisierung sicher nicht zu bewerkstelligen gewesen wäre. Eine große Unterstützung war weiterhin die hohe Zustimmung der Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem klassischen Filialbereich. Die vernetzte und bereitwillige Zusammenarbeit beider Einheiten ermöglicht ein qualitativ hochwertiges und einheitliches Erscheinungsbild im Gesamteindruck gegenüber dem Kunden. Zukünftige Chancen ergeben sich aus dem Ausbau und besonders aus der Verknüpfung von telefonischen und Internet-basierten Vertriebskanälen. So können „Standard-Geschäfte“ noch stärker über diese Kanäle ge-


steuert werden, um wertvolle persönliche Beratungszeit für den Kunden zu gewinnen. Auch der Direktverkauf von Finanzdienstleistungen im Rahmen des laufenden telefonischen Kundenkontakts bietet zusätzliche Möglichkeiten, um die Ertragssituation der Bank positiv zu beeinflussen. Derart viel versprechende Potenziale der Effektivität von Dialog-CenterLösungen lassen den Schluss zu, dass deren Bedeutung weiter steigen wird.

Praxislösungen

Qualität im Verkauf durch die erfolgreiche Umsetzung eines Zertifizierungsprozesses in einem Call-Center Schneiderat: Erfolgreiche Umsetzung eines Zertifizierungsprozesses Praxislösungen Stefanie Schneiderat

1. Einführung _______________________________________________

72

2. Das Call-Center im Multikanalvertrieb ________________________

72

3. Strategische und operative Zielsetzungen ____________________

73

4. Die TÜV-Zertifizierung ______________________________________

78

1. Einführung Welchen Beitrag leistet ein Call-Center zur Qualität im Verkauf? Lässt sich Qualität in einem Call-Center messen? Gibt es Maßnahmen, die die Qualität eines Call-Centers nachhaltig sichern? Diese und andere Fragen hat sich ein Finanzdienstleistungsunternehmen ebenso gestellt und entschieden, eine Zertifizierung des hausinternen Call-Centers durchzuführen. Damit sollte sowohl den Kunden als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Finanzdienstleistungsunternehmens signalisiert werden, dass ein hoher Qualitätsanspruch im täglichen telefonischen Kundenkontakt existiert. Gleichzeitig war es das Ziel, im direkten telefonischen Kontakt mit den Kunden einen hohen Anspruch an Qualität und Service auch zu realisieren. Der tägliche telefonische Kontakt mit den Kunden unterliegt dabei einem kontinuierlichem Verbesserungsprozess, das heißt, es ist kein statistischer, sondern ein von Dynamik geprägter Prozess. Eine solche im Nachfolgenden beschriebene Zertifizierung ist jedoch auch keine Ruck-Zuck-Aktion, sondern das Ergebnis einer bewussten Entscheidung der Geschäftsleitung und einer intensiven Vorbereitung aller Beteiligten. Deswegen wird nicht nur der Zertifizierungsprozess beschrieben, sondern ebenso dargestellt, welches die strategischen und operativen Zielsetzungen sein können und wie ein Call-Center in den Multikanalvertrieb eines Finanzdienstleisters eingeordnet werden kann.

2. Das Call-Center im Multikanalvertrieb Bereits in den neunziger Jahren haben Finanzdienstleister erkannt, dass ein aktives Telefonmarketing eine wichtige Stellschraube im Vertrieb bzw. Verkauf ist. Dabei standen Terminvereinbarungen für den Kundenberater im Hauptfokus. Mit der Definition der Multikanalstrategie wurde jedoch deutlich, dass ein Call-Center weit mehr ist als ein Baustein des aktiven und passiven Telefonmarketings, aber auch weit mehr als eine Telefonzentrale. Ein CallCenter ist existenzieller Bestandteil von „Multikanal“ und ermöglicht den Kunden die freie Wahl des Kontaktes mit der Bank. Gleichzeitig trägt das Call-Center auch zum langfristigen Erfolg einer Bank bei.

Praxislösungen

Multikanal – freie Wahl für den Kunden Die Geschäftsstelle Beratung und Verkauf als Kernkompetenz

Call-Center

Kundenzufriedenheit + Kundenbindung = Erfolg

Kundenanrufe Services Transaktionen Terminvereinbarungen Einfachprodukte

Internet Geschäftsstelle

Infos zu Produkten/Services Transaktionen Internet-„fähige“ Produkte

Abbildung 1: Multikanal – Freie Wahl für den Kunden

Um die Anforderungen an ein hauseignes Call-Center festzulegen, galt es in einer Projektarbeit die Machbarkeit in grundsätzlicher Form zu analysieren. Das Realisierungskonzept sah die Einordnung eines hauseigenen Call-Centers in den Multikanalvertrieb vor.

3. Strategische und operative Zielsetzungen Damit war der Grundstein gelegt. Die nachfolgende Realisierung des Projektkonzeptes hatte folgende strategische Zielsetzungen: 䉴 Aufbau eines Call-Centers zur Abwicklung von „zeitfressenden“ Anru-

fen in der Geschäftsstelle (hauptsächlich Kontostände, telefonische Überweisungen oder Rückrufvereinbarungen mit dem Kundenberater) 䉴 Bündelung der telefonischen Dienstleistungen in einem eigenen Kom-

petenz-Center (mittelfristig als „Geschäftsstelle Telefon“) 䉴 Durchführung von eigenen telefonischen Marktstudien im Rahmen von

After-Event/-Sales (bis hin zum telefonischen Karten- und Produktverkauf).

Schneiderat: Erfolgreiche Umsetzung eines Zertifizierungsprozesses

Praxislösungen

Kunden im Inbound ansprechen und/oder Kundenwunsch aufnehmen

2

3

Abbildung 2: Verkaufsprozess

Kunden anlassgestützt ansprechen

Kunden ansprechen

Kunden ansprechen

Qualität Kunden Zielkunden ansprechen sichern

Qualität VorbereiZielkunden tung der sichern Agenten

Anlass durch System generieren

Selektieren

Kampagne durchführen

1

Kampagne auswählen

Telefonische Kundenansprache

K

Info geben

I

I

Info holen

V Verkaufen

Verkaufsgespräch führen

Kontakt

4

Verkauf

S Schlussgespräch

A

Abschluss

Learnings

Vertriebsaktivitäten auswerten

5

Diese strategischen Ziele zeigen, dass das hauseigene Call-Center seine Einordnung im Multikanalvertrieb hat („Geschäftsstelle Telefon“), aber auch unmittelbar in den Verkaufsprozess eingebunden ist, um Kunden aktiv anzusprechen. Neben diesen strategischen Zielen wird ein Call-Center auf der operativen Ebene über folgende Zielparameter gesteuert:

Inbound

Outbound

Personal

Abbildung 3: Zieldreieck/-parameter

Inbound, das heißt die Bearbeitung eingehender Telefonanrufe, konzentriert sich darauf, die Wartezeit am Telefon für Kunden zu minimieren. In der Praxis gibt es jedoch immer wieder auch Spitzen in der Wartezeit; umgekehrt gilt es immer, auch darauf zu schauen, dass das Anrufvolumen leistbar ist. Im Outbound liegt eine weitere Hauptaufgabe, mit dem Fokus auf telefonischer Terminvereinbarung. Dort sind die Eingangshürden im Personalund Verkaufsmanagement zu sehen, da zum einen nicht alle „Agents“ outboundfähig/-willig sind, zum anderen die Integration des Call-Centers in den Verkaufsprozess notwendig ist. Zentrale Verkaufskampagnen werden idealerweise von einem Outboundteam unterstützt. Die Hauptaufgabe liegt dabei im Wesentlichen also bei den (telefonischen) Terminvereinbarungen für die Kundenberater in den Markt- und Kompetenz-Centern. Damit wird klar, warum das Personalmanagement ein dritter, jedoch ein sehr wichtiger Steuerungsparameter ist, denn die Anforderungen an eine(n) Call-Center-Agent(in) sind vielschichtig.


Praxislösungen

KW

1

3

4

Januar

2

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7

8

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März

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10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

Abbildung 4: Reporting eingehende Anrufe

2 000

4 000

6 000

8 000

Anrufe


KW

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4

Januar

2

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6

9

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Durchschnittliche Wartezeit pro Woche vom 01.01.2005 – 28.10.2005 = 15 Sekunden Durchschnittliche Wartezeit pro Woche vom 30.08.2004 – 31.12.2004 = 12 Sekunden

1

Abbildung 5: Reporting Wartezeit

10

15

20

25

Sekunden

Ein Call-Center hat in der Regel die meisten Kundenkontakte. Jeder dieser Kundenkontakte bedeutet immer auch höchste Konzentration im Kundengespräch, da die Gespräche am Telefon mit dem Kunden meist nur wenige Minuten dauern. Dieser Anspruch fördert ein Höchstmaß an Servicequalität und kann nur durch ein gleichermaßen einheitliches bzw. festgelegtes Qualitätsverständnis der Call-Center-Agents realisiert werden. Durch „Freundlichkeit am Telefon“ leistet ein Call-Center einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit, was jedoch nur möglich ist, wenn dies in das stimmige Gesamtbild passt. Nachdem immer noch über 80 Prozent der Kunden die normale Geschäftsstelle vor Ort als erste Anlaufstelle sehen und dort ihren direkten Kontakt mit dem Kundenberater suchen, sind die Anforderungen an elektronische Kontaktstellen (Geschäftsstelle Internet und Geschäftsstelle Telefon) noch höher. Dies begründete umso mehr den Zertifizierungsprozess, mit dem folgende Ziele verbunden waren: 䉴 Sicherheit für die Kunden durch externe (neutrale) Prüfungsgesell-

schaft (TÜV) 䉴 Steigerung der Motivation bei den Mitarbeiterinnen in der ServiceLine,

ein TÜVSiegel zu erhalten 䉴 Verbesserung des Images im telefonischen Kundenkontakt sowie der

Wettbewerbsfähigkeit (deutliche Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern) 䉴 Höhere Wirtschaftlichkeit in den Abläufen und Prozessen sowie Mini-

mierung von Fehlern durch (klar) definierte Qualitätsstandards

4. Die TÜV-Zertifizierung Um den Kunden den Nachweis einer hohen Leistungsfähigkeit eines Call-Centers zu geben, hat sich der Erwerb eines Qualitätssiegels durch einen unabhängigen Dritten (hier TÜV) empfohlen. Im vorliegenden Fall war dies das Gütesiegel (TÜV-Zertifikat) des TÜV-Süd. Dieses Siegel belegt, dass Aufbau- und Ablauforganisation die Anforderung der DIN ISO 9001:2000 erfüllen.

Praxislösungen

TÜV SÜD Abbildung 6: TÜV-Siegel

Die Zertifizierungsgrundsätze des TÜV-Süd sind in der nachfolgenden Abbildung aufgeführt und machen deutlich, dass die Zertifizierung ein ganzheitlicher Prozess ist, der nicht nur von einem Einzelnen zu leisten ist. Acht Zertifizierungsgrundsätze des TÜV Süd 1. Kundenorientierung Kunden stehen im Mittelpunkt jeder unternehmerischen Aktivität. Unternehmen sind eng mit ihren Kunden verknüpft und hängen in hohem Maß von ihnen ab. Daher liegt es im eigenen Interesse eines jeden Unternehmens, die aktuellen und künftigen Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, ihre Anforderungen zu erfüllen und danach zu streben, ihre Erwartungen zu übertreffen. 2. Führung Führungskräfte sind verantwortlich dafür, dass Zweck und Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Dazu müssen sie ein internes Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Menschen voll und ganz dafür einsetzen können, die Unternehmensziele zu erreichen. 3. Einbeziehung des Einzelnen Auf allen Ebenen machen einzelne Menschen das Wesen einer Organisation aus. Nur wenn diese vollständig einbezogen werden, können ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation eingesetzt werden.


4. Prozessorientierter Ansatz Das gewünschte Ergebnis lässt sich effizienter erzielen, wenn Tätigkeiten und die dazugehörigen Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden. 5. Systemorientierter Managementansatz Das Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei. 6. Ständige Verbesserung Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar. 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen. 8. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten. Abbildung 7: Acht Zertifizierungsgrundsätze des TÜV Süd

Vor dem eigentlichen Audit (und der Auftragserteilung) kann ein unverbindliches Informationsgespräch mit dem TÜV stattfinden. Dabei wird über Ziele, Nutzen und Vorraussetzungen gesprochen, ebenso über den inhaltlichen und zeitlichen Ablauf des Zertifizierungsverfahrens. Ähnlich wie bei einer Jahresabschluss- oder Revisionsprüfung verpflichtet sich der Auftraggeber, der Zertifizierungsstelle alle für das Qualitätsmanagement und die entsprechende Organisationseinheit relevanten Unterlagen zu übergeben bzw. sie darin Einsicht nehmen zu lassen. Die Bausteine eines Audits ergeben sich wie folgt: Voraudit, Qualitätshandbuch, eigentliches Audit, Zertifikatserteilung, Überwachungs- und Wiederholungsaudit.

Praxislösungen

Qualitätshandbuch Überwachungs- und Wiederholungsaudit

Eigentliches Audit Zertifizierung

Abbildung 8: Bausteine eines Audits

Das so genannte Voraudit ist optional und zählt nicht zwingend zu den notwendigen Bausteinen einer Zertifizierung. Das Voraudit dient vor allem zur Vorbereitung auf das eigentliche Zertifizierungsaudit. Insbesondere wird das Verfahren erläutert, und der Auditor weist den Auftraggeber in seinem Bericht auf erkannte organisatorische Schwachstellen hin. Nach dem Voraudit und vor dem eigentlichen Zertifizierungsaudit besteht die Aufgabe darin, dem Auditor sämtliche Arbeitsanweisungen, Handbücher, Managementunterlagen sowie Verfahrensbeschreibungen auszuhändigen und zu erklären. Der Kern der Managementunterlagen bildet das so genannte Qualitätshandbuch, in dem alle aufbau- und ablauforganisatorischen Sachverhalte geregelt sind. Inhaltlich sind darin die Grundsätze des Qualitätsmanagementsystems in einem Call-Center, die Qualitätspolitik und Qualitätsziele der Bank, Darstellungen zur Aufbauorganisation, Erläuterungen zum Personalmanagement und das Reporting zur Messung bzw. Analyse von Qualitätsabweichungen fixiert. Dieses Handbuch wird laufend aktualisiert und von der Fachabteilung bzw. dem zentralen Qualitätsmanagement gepflegt. Das eigentliche Zertifizierungsaudit unterliegt einem strengen Zeitplan und hat zum Ziel, die


schriftlich dokumentierten Verfahren und Abläufe im Rahmen des normalen Geschäftsbetriebs zu demonstrieren. Der Auditor überprüft in diesem Rahmen die Wirksamkeit des Systems und bewertet es. Inhaltlich gliedert sich dieser Auditplan wie folgt: 1. Besprechung der Qualitätspolitik und -ziele mit dem Vorstand 2. Erläuterung zum Qualitätswesen mit der (den) Fachabteilung(en) 3. Darstellung der Strategie und Ziele sowie des Ressourcenmanagements 4. Konkrete Darstellungen zur Prozesssteuerung (Information und Kommunikation, Schulungen, Datensicherung etc.) 5. Konkrete Begutachtung laufender Telefongespräche im Live-Act durch den Auditor 6. Abschlussgespräch mit den involvierten Fachbereichen und Führungskräften In einem gesonderten Auditbericht wird das Begutachtungsergebnis dargestellt. Das Zertifikat wird dann erteilt, wenn alle gesetzlichen und verwaltungstechnischen Vorschriften sowie die Prüfnormen eingehalten bzw. erfüllt sind. Mit der erfolgreichen Zertifizierung ist auch das Recht verbunden, das TÜV-Siegel innerhalb bestimmter Richtlinien im Marketing einzusetzen. Das Zertifikat ist drei Jahre gültig, sofern die jährlich stattfindenden Überwachungsaudits mit einem positiven Ergebnis durchgeführt werden. Zur Vorbereitung des Überwachungsaudits muss dem Auditor das gültige Qualitätshandbuch mit einer Auflistung aller vorgenommenen Änderungen zur Verfügung gestellt werden. Im Audit überprüft der Auditor stichprobenweise ausgewählte Managementelemente und erstellt einen weiteren Bericht. Durch das Wiederholungsaudit (nach drei Jahren) wird die Wirksamkeit des gesamten Systems (stichprobenartig) überprüft. Vom Grundsatz her ist dieses Verfahren vergleichbar mit dem TÜV für ein Automobil, der alle drei bzw. zwei Jahre stattfinden muss. Der TÜV attestierte im vorliegenden Fall, dass das Managementsystem in vorbildlicher Weise gelebt wird. Dabei sind die Anforderungen der DIN ISO 9001:2000 voll erfüllt. Bestätigt wurde zudem, dass sich das Management einer Vorbildfunktion bewusst ist. Der TÜV konstatierte ferner, dass der für das Call-Center geschaffene Rahmen, die Kompetenz und Motiva-

Praxislösungen

Abbildung 9: Zertifikat

tion der Agenten fördert und einen hohen Servicestandard für die Betreuung der Kunden und Geschäftspartner sicherstellt. Durch die konsequente Dokumentation, Analyse und Einleitung entsprechender Maßnahmen bei Kundenbeschwerden und internen Fehlern konnte das Call-Center zusätzlich punkten, da dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess keine Selbstverständlichkeit ist. Ergänzt um die regelmäßigen Qualitäts- und Statusberichte an den Vorstand wurde auch die Wirksamkeit des Managementsystems erklärt. Weitere Beobachtungen des TÜV waren: 䉴䉴䉴䉴䉴䉴

das hohe Niveau des Servicegrades mit geringen Wartezeiten die geringe Anzahl von Lost-Calls die regelmäßigen Coaching- und Schulungsmaßnahmen der ausgeprägte Teamspirit das hohe Maß an Kundenorientierung die geringe Anzahl an Reklamationen


Abbildung 10: Mögliche Kommunikationskampagne

Praxislösungen

Des Weiteren wurde positiv hervorgehoben, welchen Beitrag das CallCenter für die Kundenzufriedenheit leistet. Der Blick auf die Kundenzufriedenheit spiegelt wider, dass der strukturelle Wandel im Bankensektor eine verstärkte Markt- und Kundenorientierung bedingt. Eine erfolgreiche Sparkasse muss den Kunden nicht nur von der Qualität seiner Leistungen überzeugen, nein, sie muss den Kunden dafür begeistern. Da Produkt- und Servicequalität in der Regel nichts kostet, jedoch durch den Kunden beurteilbar sind, ist Leistungsqualität einer Bank oder Sparkasse ein Wettbewerbskriterium und ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Somit hat die Zertifizierung nicht nur hier eine Doppelfunktion, sondern wirkt zum einen als ein Instrument zur Optimierung interner Abläufe bzw. Prozesse und hat zum anderen eine große Außenwirkung. Ein Qualitäts- bzw. TÜV-Siegel erzeugt bei den Kunden immer einen zusätzlichen Vertrauensbonus. Bei eigenen Kunden wirkt es verstärkend für die Kundenbeziehung, bei potenziellen Kunden kann es Anstoß für einen Institutswechsel sein. Mit der erfolgreichen Umsetzung des Zertifizierungsprozesses leistet damit ein Call-Center einen hohen Beitrag für Qualität im Verkauf.


Teil III Experten-/Teillösungen

E-Mail und Internet – die Grundlagen des Multikanalvertriebs Degel: E-Mail und Internet – die Grundlagen des Multikanalvertriebs Experten-/Teillösungen Dr. Joachim Degel

1. Einleitung ________________________________________________

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2. Status quo der elektronischen Kommunikation in Sparkassen __ 2.1 Einige Anmerkungen zur Methodik ______________________ 2.2 Studienergebnisse ____________________________________

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3. Handlungsfelder und die Praxis _____________________________ 3.1 Ansätze und Handlungsfelder __________________________ 3.2 Praxisbeispiel _________________________________________

97 97 101

4. Ausblick in die Zukunft _____________________________________

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1. Einleitung Mit Erfindung des modernen Internets und seiner Verbreitung, das heute den gesamten privaten und geschäftlichen Bereich der Menschen erreicht hat, wandelt sich das Geschäftsmodell vieler Branchen in atemberaubendem Tempo. Der Buchhandel war eine der ersten Branchen, der sich mit dem Wandel im Vertrieb von Büchern auseinandersetzen musste. Die Reisebranche ist in einem seit Jahren dauernden Umbruch, der zum Teil das gesamte Geschäftsmodell einer Branche grundlegend verändert hat. Billigflieger und Reiseportale im Internet sind dafür wohl die besten Beispiele. Wohlgemerkt: Diese Umbrüche haben allesamt eine Gemeinsamkeit: In allen Fällen waren das Internet und die damit verbundenen Möglichkeiten, vor allem E-Mail, die treibende Kraft hinter diesen Veränderungen und haben diese erst ermöglicht. Mit Markteintritt der Direktbanken und der so genannten Non- und Nearbanks war auch die Bankbranche mit Beginn der Internetära mit neuen Wettbewerbern konfrontiert. Die altbekannten Marktverteilungen wurden plötzlich in Frage gestellt. Neue Anbieter drängten auf den Markt für Finanzdienstleistungen. Allerdings war der Marktdruck dieser Wettbewerber für die etablierten Retailbanken keine echte Bedrohung, da die Marktanteile und das Angebotsspektrum gleichermaßen vernachlässigbar waren. Die Allround-Konzepte der „etablierten“ waren durch die Nischenkonzepte der „neuen“ zunächst nicht gefährdet. Zwar wurden Tagesgeldkonten und Kreditkarten auf einer breiten Front angeboten, doch für die Masse der Kunden war ein umfassender Wechsel zu einer nur im Internet befindlichen Bank keine echte Alternative. Diese Situation hat sich in den vergangenen zwei bis drei Jahren aber grundlegend gewandelt. Nach Jahren der vertrauensbildenden Maßnahmen vieler Anbieter und der Komplettierung des Angebots steigt nun der Marktdruck auf die etablierten Retailbanken, wie die der Sparkassen und Genossenschaftsbanken, deutlich an. Nicht umsonst haben daher diese Bankengruppen dem Vertrieb ihrer Angebote höchste Priorität eingeräumt. Von den Aufrufen zur Kostenoptimierung ist nun nicht mehr viel zu hören. Stattdessen sollen nun die grundlegenden Strukturen der etablierten Institute auf Vertrieb ausgerichtet werden. Back-Office und Stab sollen zu diesen Gunsten verringert oder gar in Outsourcing-Gemeinschaften betrieben werden. Der zunehmende Erfolg der neuen Anbieter lenkt die Aufmerksamkeit auf die Frage, was die etablierten Banken am eigenen Geschäftsmodell verändern müssen, um langfristig nicht den Anschluss zu verlieren. Eine Ant-

Experten-/Teillösungen

wort darauf wurde bereits vor Jahren gefunden: die Einführung des Multikanalvertriebs. Dabei ist der Multikanalvertrieb in seiner filialzentrierten Fassung, wie ihn viele etablierte Banken glauben umzusetzen, sicher das wesentliche Element, um an die Erfolge der Vergangenheit anknüpfen zu können. Denn konzeptionell verbindet ein auf die Filiale konzentrierter Vertrieb über viele Kanäle das Beste aus allen Welten. Und zwar elektronische Zugänge zu Transaktionen und Standardprodukten, aber auch die persönliche Note in Bereichen, in denen diese notwendig und sinnvoll sind. Gleichzeitig grenzt die Filialzentrierung die etablierten Banken von den neuen Wettbewerbern am Markt deutlich ab – denn mit Niederlassungen in der Fläche können diese auf absehbare Zeit sicher nicht den Markt versorgen. Kann damit Entwarnung für die etablierten Banksysteme gegeben werden? Eher nicht. Denn eine Strategie ist nur so gut wie deren Umsetzung bzw. Implementierung in bestehende Prozesse und Geschäftsmodelle. Zwar hat man grundsätzlich den richtigen Ansatz gefunden, um auf die Veränderungen am Markt zu reagieren, aber die konsequente Einführung und Umsetzung dieser Strategie lässt oftmals zu wünschen übrig. Dies zeigt sich besonders deutlich in der Verwendung von Internet und E-Mail im Vertrieb bzw. der Kommunikation zum Kunden. Während reale Filialen und deren bauliche Konzepte heute in den etablierten Banken Chefsache sind, werden Internet und die elektronische Kommunikation als Bereiche weit ab der Führungsetagen behandelt. Die Inhalte und Gestaltung der Internetseite oder die Qualität und Prozesse der Kommunikation via E-Mail sind eher eine Nebensache, die oftmals ohne die Einbindung in die geschäftspolitische Entwicklung erfolgen. Auf mittlere und lange Sicht ist diese Entwicklung aber gefährlich. Denn bereits heute gehören Internet und E-Mail zu Massenmedien, die von einer breiten und jungen Menge der Kunden selbstverständlich genutzt werden. Zudem wird in Filialkonzepte investiert, die perspektivisch von heute jungen Kunden genutzt werden sollen, obgleich sich die Frage stellt, welche Rolle diese heute jungen Kunden der zukünftigen Filiale beimessen. Zusätzlich werden durch die „organisierte“ Nichtbeachtung der elektronischen Medien Chancen verschenkt, Prozesse zu optimieren, Kosten zu senken und gleichzeitig besser mit Kunden und Nichtkunden zu kommunizieren. Damit könnte ein echter Multikanalvertrieb geschaffen werden, der die Grundlage für den Vertrieb der Zukunft in etablierten Retailbanken sein könnte.

Degel: E-Mail und Internet – die Grundlagen des Multikanalvertriebs

2. Status quo der elektronischen Kommunikation in Sparkassen Wie ist es nun tatsächlich um die Verwendung von E-Mail und Internet im Vertrieb bestellt? Um diese Frage zu beantworten, wurde das „ITM E-Mail Rating“ entwickelt. Das in Deutschland einmalige Projekt erlaubt einen Einblick in die Verwendung von Internet und E-Mail im Vertrieb der Sparkassen in Deutschland und ist zugleich Gradmesser für den Zustand des Multikanalvertriebs in dieser Organisation. So kann über die einfache Situationsbeschreibung abgeleitet werden, wo die möglichen Schwachstellen und die Verbesserungsmöglichkeiten in der Verwendung der elektronischen Möglichkeiten liegen. Dies gilt dabei sowohl auf Stufe der gesamten Organisation als auch auf Basis der individuellen Sparkasse. Dabei spielt vor allem die Kombination aus E-Mail und Internetauftritt der Sparkasse eine besondere Rolle, da hier ein erhebliches Potenzial in Richtung Vertrieb und Kosten liegt. Zusammenfassend lassen sich die Ziele des Ratings folgendermaßen darstellen: 1. Identifizierung von Trends und Verhaltensweisen bei Sparkassen im Querschnitt. 2. Individuelle Betrachtung der einzelnen Sparkasse und Abgleich des Istmit dem Sollzustand aus der Multikanalstrategie. 3. Zeitliche Fortschreibung der Ergebnisse und daraus folgernd Treffen von Aussagen über den Erfolg von Veränderungen. Dabei wurde vor allem auf den organisatorischen Umgang mit der E-MailKommunikation und deren Einbindung in bestehende Vertriebskanäle geachtet. Folgende Fragen wurden dabei gestellt: 䉴 Organisatorischer Umgang: Sind beispielsweise die Voraussetzungen

geschaffen, dass der Kunde via Internet in der gleichen Qualität informiert wird wie über die anderen Vertriebswege? Werden eingehende E-Mails zentral oder dezentral bearbeitet? Wird bei jeder Anfrage per E-Mail eine automatisierte Standardantwort unmittelbar versendet? Werden einheitliche Signaturen und Footer verwendet? Etc. 䉴 Einbindung in den bestehenden Vertrieb: Welche Qualität weisen die

Antworten auf? Wird nur eine allgemeine Information versandt oder ein Angebot? Wird das Angebot auf der Sparkassen-Homepage mit eingebunden (z.B. über Deep-Links)? Ist ein Bezug zur Geschäftsstelle erkennbar? Wird ein Angebot nachgefasst? Etc.


2.1 Einige Anmerkungen zur Methodik Die Grundgesamtheit der Studie umfasst alle deutschen Sparkassen. Jede dieser Sparkassen erhielt jeweils drei E-Mails eines fiktiven Nichtkunden im zeitlichen Abstand von jeweils circa vier Wochen. Die E-Mails enthielten fiktive Anfragen zu den Bereichen Geldanlage, Unfallversicherung und Reisezahlungsmittel. Eine Rückmeldung war nur über E-Mail möglich, weitere Kontaktmöglichkeiten waren vom fiktiven Absender nicht angegeben. So wurde garantiert, dass die Sparkasse den vom Kunden vorgegebenen Weg einhalten und sich damit an den Wünschen des Kunden ausrichten musste. Um eine qualitative Einteilung der eingehenden E-Mails zu ermöglichen, wurden diese anhand einer Vielzahl von einzelnen Merkmalen bewertet und zu Faktoren zusammengefasst. Die einzelnen Faktoren wurden je nach Wichtigkeit in der Bewertung der Antwort unterschiedlich gewichtet. So war beispielsweise der Faktor „Passung zur Anfrage“ deutlich wichtiger als die „Formale Gestaltung“ der Antwort. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Faktoren und deren proportionale Wichtigkeit für die Bewertung.

sehr wichtig

Passung zur Anfrage Vollständigkeit der Information Freundlichkeit und Seriosität Zeitaspekt Kontaktmöglichkeit Prägnanz und Verständlichkeit

weniger wichtig

Formale Gestaltung

Abbildung 1: Faktoren zur qualitativen Bewertung der E-Mail-Antworten (in Anlehnung an Duscha, Thomas: E-Mails unter der Lupe, planung & analyse, 01/2005, 64 ff.)


Jeder Faktor in Abbildung 1 gibt dabei Auskunft über die wesentlichen qualitativen Aspekte einer Antwort, welche die Sparkasse an den Kunden zurückgesandt hat. Diese sind im Einzelnen: 䉴 Faktor „Passung zur Anfrage“: Dieser Faktor spiegelt die Art der

Antwort wider, das heißt, ob der Kunde das gewünschte Angebot erhalten hat oder ob er mit einer vorgefertigten Standardantwort bzw. einer reinen Werbebotschaft „abgespeist“ wurde. 䉴 Faktor „Vollständigkeit der Information“: Die Einzelmerkmale

dieses Faktors beschreiben, welche Informationen von der Sparkasse an den Kunden weitergegeben wurden, das heißt, wie vollständig das Angebot ist, das dem Kunden unterbreitet wurde und auf welche wichtigen Zusatzinformationen der Kunde hingewiesen wurde (z.B. Nennung der Produktvorteile oder der Bezugsstelle). 䉴 Faktor „Freundlichkeit und Seriosität“: In diesem Faktor wird

die Wahrung eines gewissen formellen Umgangstons erfasst, den sich der Kunde im Kontakt mit seiner Sparkasse wünscht (Fehlerlosigkeit, korrekte Begrüßung, Einleitungssatz, ausformulierter Hauptteil, Abschlusssatz, korrekte Grußformel, Unterschrift/Signatur, Benutzung positiv besetzter Begriffe). 䉴 Faktor „Zeitaspekt“: Dieser Faktor beinhaltet zwei Dimensionen. Ei-

nerseits wird die Reaktionszeit beurteilt, andererseits die Problemlösungszeit, das heißt die Zeit, bis der Kunde das gewünschte Angebot bzw. die gewünschten Informationen erhält. Die Problemlösungszeit wird dabei als äußerst wichtig eingestuft. 䉴 Faktor „Kontaktmöglichkeit“: Dem Kunden sollte die Chance er-

öffnet werden, über alle von ihm gewünschten Kommunikationswege/Vertriebskanäle mit seiner Sparkasse Kontakt aufzunehmen. Aus diesem Grund bewerten die Einzelmerkmale dieses Faktors (Ansprechpartner mit Namen und Durchwahl, Nennung der Geschäftsstelle sowie der Adresse der Sparkasse) die Vollständigkeit der angegebenen Kontaktmöglichkeiten. 䉴 Faktor „Prägnanz und Verständlichkeit“: Die Antwort-E-Mail der

Sparkasse sollte möglichst verständlich sowie kurz und prägnant sein. Auf möglicherweise unverständliche Fach- und Fremdwörter sollte verzichtet werden, falls diese nicht ausreichend erklärt werden können. Die Fähigkeit der Sparkasse, sich verständlich und prägnant auszudrücken, wird anhand der Einzelmerkmale dieses Faktors (Satzlänge, Erklärung von Fachwörtern und Abkürzungen, Beschränkung auf das Wesentliche) bemessen.


䉴 Faktor „Formale Gestaltung“: Dieser Faktor vereint Einzelmerkma-

le, welche die Professionalität bei der Gestaltung der E-Mails bemessen (Einheitlichkeit der Schrift, korrekte Verwendung von Absätzen und Zeilenumbrüchen, Text ist frei von Verschiebungen und Verstümmelungen, Footer hat akzeptable Länge etc.). Durch Verwendung dieser Faktoren und deren Gewichtung war es möglich, ein einheitliches Qualitätsmaß für die Antworten der Sparkassen zu erarbeiten und diese in eine Rangfolge zu bringen. Zusätzlich lassen sich bei individueller Betrachtung der Antworten deutliche Rückschlüsse auf die organisatorischen Gegebenheiten und die Integration der E-Mail-Kommunikation in das bestehende Vertriebsnetz ziehen.

2.2 Studienergebnisse Das Wesentliche zuerst: Rund 10 Prozent der per E-Mail eingegangenen Produktanfragen werden durch Sparkassen nicht beantwortet, etwa 3 Prozent der antwortenden Sparkassen fassten überhaupt ein Angebot bzw. einen Kontakt nach, im Schnitt wartet ein Kunde länger als 24 Stunden auf eine qualifizierte Antwort, gerade einmal in 47 Prozent aller Anfragen erhält der Kunde die gewünschten Informationen (Angebot bzw. Empfehlung), und rund zwei Drittel aller antwortenden Sparkassen bieten einen aktiven Medienwechsel zum Internetauftritt oder zur Filiale an. Natürlich verbergen sich in der Studie noch viele weitere Daten und Informationen, die den Zustand des Multikanalvertriebs in deutschen Sparkassen beschreiben. Aber anhand dieser Eckdaten kann sich der Leser einen einfachen Überblick über den Zustand verschaffen. Selbstverständlich drücken diese Daten den Durchschnitt aus und lassen sich daher nicht auf jedes Institut herunterbrechen. Jedoch vermitteln sie einen guten ersten Eindruck der Situation, die sich rundherum als verbesserungswürdig beschreiben lässt. Besonders interessant ist die Spannweite der Ergebnisse in der Studie. Die beste und die schlechteste Sparkasse unterscheiden in dieser Betrachtungsweise Welten. Liefert die beste Sparkasse beispielsweise beim Thema Geldanlage innerhalb von 5 Minuten eine qualifizierte Antwort, so braucht die schlechteste über 16 Tage (!). Auch bei der qualitativen Bewertung ist diese Kluft zwischen den „multikanal“ und „unikanal“ Sparkassen deutlich zu erkennen. So besteht beispielsweise bei den E-Mail-Antworten zum Thema „Auslandzahlungsmittel“ ein erheblicher Unterschied,


wenn es um den bereits oben beschriebenen Faktor „Freundlichkeit und Seriosität“ geht. Die Ergebnisse in diesem Bereich variieren um das Zehnfache, von 100 erreichten Punkten für die besten und gerade 10 erreichten Punkten für die schlechtesten Antworten. Dies hatte seinen Grund beispielsweise in mangelhafter Rechtschreibung, aber auch darin, dass einfachste Regeln, wie Einhaltung einer formellen Anrede oder Verwendung eines Abschlusssatzes, nicht eingehalten wurden. Dies unterstreicht ein wesentliches Ergebnis der Studie: Es gibt eine sehr große Spannweite in der Nutzung und vertrieblichen Ausrichtung der elektronischen Kommunikation in Sparkassen. Schaut man auf einige Details der Studie wird deutlich, dass sich das Antwortverhalten je nach Art der Anfrage des Kunden drastisch ändert. Werden Anfragen zu Geldanlagen oder Reisezahlungsmitteln relativ schnell beantwortet, so sind die Antworten auf Anfragen, die Verbundprodukte betreffen, für den Kunden mit deutlich mehr Wartezeit und weniger Qualität verbunden. Beträgt die Reaktionszeit (= Zeit bis zur ersten Antwort der Sparkasse) beim Thema Geldanlage und Auslandsreise im Schnitt rund 16 Stunden, so muss der Kunde im Bereich des Verbundprodukts schon über 25 Stunden auf eine Antwort warten. Noch gravierender ist der Unterschied bei der Problemlösungszeit (= Zeit, bis der Kunde die gewünschte Antwort erhält). Während der Kunde beim Thema Geldanlage im Schnitt 27 Stunden und beim Thema Auslandsreise 21 Stunden wartet, so beträgt dieser Zeitraum beim Thema Versicherung bereits über 53 Stunden. Auch die Qualität der Antwort (= Faktor „Vollständigkeit der Information“) unterscheidet sich hier grundlegend. Die Antworten auf Anfragen für Versicherungen erreichen nur 50 Prozent der Qualität, welche diese bei Anfragen für sparkassennähere Produkte erlangen. Ein wesentlicher Punkt für die Bewertung der Antworten war, wie oben bereits dargelegt, die Qualität. Ein Qualitätsmerkmal war dabei, ob die Sparkassen den Kunden adäquat antworten und ein vom Kunden gewünschtes Angebot unterbreiten. Die Ergebnisse zeigen hier ein nüchternes Bild. Nur 55 Prozent der Sparkassen unterbreiten den Kunden ein Geldanlageangebot per E-Mail. Zwar entspricht dies einer Steigerung von 10 Prozent gegenüber 2004, jedoch ist dieser Wert noch immer viel zu niedrig und leider symptomatisch für den Stellenwert des Multikanalvertriebs. Beim Thema „Unfallversicherung“ unterbreiten gar nur ein Viertel aller antwortenden Sparkassen ein Angebot. Auch in der Formulierung von Angeboten tun sich große Defizite auf. So wurden beispielsweise nur bei 28 Prozent aller unterbreiteten Angebote zum Thema „Geldanlage“ Produktvorteile genannt und damit in letzter Konsequenz vertrieblich ausgerichtet. Eine Argumentation, wie sie im persönlichen Beratungsge-


spräch geübt und im Kundengespräch eingesetzt wird, kommt damit nicht zum Zuge. Der oben angesprochene Qualitätsunterschied zwischen guten und schlechten Antworten kommt hier besonders deutlich zum Tragen. Geben die Sparkassen mit qualitativ guten Antworten teilweise schon mehr als drei verschiedene Alternativen vor, kann der Kunde in schlechten Antworten nicht einmal einen einzigen Vorschlag finden. In diesem Zusammenhang konnten vereinzelt Up-Selling- bzw. Cross-SellingAnsätze beobachtet werden, die auf höherwertige Produkte oder Produktbundels zielten. Leider ist es jedoch bei Einzelfällen geblieben. Beim Vergleich mit dem Jahr 2004 sehen wir zwar Verbesserungen, diese reichen aber für eine erfolgreiche Ausrichtung des Vertriebs bei weitem noch nicht aus. Die Reaktionszeit beim Thema „Geldanlage“ hat sich 2005 gegenüber 2004 um über zwei Stunden oder um rund 14 Prozent verbessert. Das wichtige vertriebliche Nachfassen eines Angebots verbesserte sich auf niedrigem Niveau von 1,5 Prozent auf 3,4 Prozent. Ob dies allerdings ohne zusätzliche Anstrengungen für die Zukunft in einem harten Wettbewerbsumfeld ausreicht, darf bezweifelt werden.

3. Handlungsfelder und die Praxis 3.1 Ansätze und Handlungsfelder Welche Ansätze und Handlungsfelder ergeben sich nun aus diesem Status quo? Die Möglichkeiten, den geschilderten Zustand nachhaltig zu verbessern, beginnen zunächst auf Strategieebene innerhalb der Sparkasse oder einer anderen etablierten Retailbank. Die Ebenen, die dabei zu bearbeiten sind, betreffen im Wesentlichen die Formulierung einer Multikanalstrategie, die Ausbildung der Mitarbeiter, das strategische Ändern der Unternehmenskultur und die Implementierung einer technischen Infrastruktur. Dabei bedingen sich die einzelnen strategischen Maßnahmen in einem erheblichen Ausmaß, das nicht vernachlässigbar ist. Denn eine zukunftsgerichtete Strategie, die zum einen nicht auf die Mitarbeiter übertragen wird, zum anderen in einer vergangenheitsorientierten Unternehmenskultur platziert werden soll und zusätzlich nicht durch eine erforderliche Infrastruktur unterstützt wird, hat keine Chance auf Erfolg. Dem erstgenannten Punkt, der Formulierung einer Multikanalstrategie für das jeweilige Haus, kommt jedoch die entscheidende Bedeutung zu. Die


Strategie muss dabei in erster Linie für alle Mitarbeiter klar, erfassbar und verständlich sein. Denn nur eine Strategie, die verstanden wird, hat eine Chance, umgesetzt zu werden. In der Praxis ist hier oftmals der Fehler zu beobachten, dass Strategien im Führungskreis formuliert werden und so komplex sind, dass deren Bedeutung auch nur von diesem Kreis erschlossen werden kann. Den Personen, die eigentlich die Strategie umsetzen sollen, bleibt der Inhalt aber meist verschlossen. Inhaltlich muss die Strategie natürlich die Belange der Sparkasse treffen und gleichzeitig in die Zukunft gerichtet sein. Dabei sind vor allem die bestehenden Filialnetze, die Entwicklung der Kunden von morgen und die technischen Gegebenheiten des Internets zu berücksichtigen. Eine erfolgreiche Strategie zeichnet sich zudem durch eine derartige Kombination mit den geschäftspolitischen Zielen der Bank aus, dass die Strategie diese Ziele auch fassbar unterstützt. Mit der Vereinbarung einer einheitlichen Strategie ist auch eng die Ausbildung der Mitarbeiter verbunden. Dabei zielt die Ausbildung nur zum Teil in Richtung des Umgangs mit den neuen Medien. Ein wesentlicher Inhalt dieser Schulungen sollte vielmehr in eine aufklärende Richtung gehen. Es muss für alle Mitarbeiter deutlich werden, dass sich das Retailbanking von morgen sicherlich grundlegend von dem heutigen Vorgehen unterscheidet, da sich bereits durch die Vielzahl an technischen Vertriebskanälen und die biologische Verschiebung unserer Kundenstruktur ein Wandel ergeben muss. Dies hängt auch eng mit der strategischen Forderung nach einem Change-Management-Prozess zusammen, der auf einen kulturellen Entwicklungsschritt innerhalb der Bank zielt. Nur die Mitarbeiter, die davon überzeugt sind, dass im Wandel die Chance für die Zukunft steckt, können und wollen den Weg, der zu beschreiten ist, in der Zukunft mitgehen. Dass dies aber auch stark mit dem Erleben der täglichen Arbeitswelt zusammenhängt, erklärt sich fast von selbst. Ist am Arbeitsplatz des Mitarbeiters beispielsweise die Nutzung der neuen elektronischen Kommunikationsformen nur eingeschränkt möglich oder gibt es rechtlich keine klare Grundlage für den Umgang mit diesen Möglichkeiten, so darf man sich nicht wundern, wenn Mitarbeiter Probleme mit diesen neuen Möglichkeiten haben. Entspricht es beispielsweise der E-Mail-Policy einer Bank, aus Sicherheitsgründen keine Angebote per E-Mail zu versenden oder eingehende Mails zentral zu verwalten, erklärt sich der hemmende Umgang mit diesen Medien von selbst. Hier ist die klare strategische Aufgabe das Schaffen einer grundlegenden technischen und regulativen Infrastruktur, die solche Hemmnisse abbaut und den Mitarbeiter zum Umgang mit diesen Möglichkeiten motiviert.


Natürlich muss der strategischen Ausrichtung auch eine operative Umsetzung folgen. In der folgenden Übersicht werden die wesentlichen Handlungsfelder in diesem Bereich definiert. Zum besseren Verständnis sind diese mit den praktischen Ergebnissen des ITM E-Mail-Ratings unterlegt, um deutlich zu machen, welche Auswirkungen der jeweilige Schritt haben sollte. 䉴 Arbeitsprozesse sind zu definieren und zu überprüfen – beispielsweise

wird nur knapp jede zweite E-Mail-Anfrage mit einem konkreten Produktangebot beantwortet, eine taggenaue Beantwortung findet häufig nicht statt. 䉴 Verkaufspotenziale sollten ausgeschöpft werden – beispielsweise wer-

den nur rund 3 Prozent aller Antworten nachgefasst. 䉴 Die geschäftspolitischen Ziele sind zu verinnerlichen – beispielsweise

ist häufig nicht zu erkennen, dass Neukundengewinnung der Sparkasse als wichtig erscheint. 䉴 Mitarbeiter sind zu schulen – beispielsweise weist rund die Hälfte aller

E-Mails keine Positivität auf, ca. 30 Prozent enthalten Rechtschreibfehler, Produktvorteile werden meist nicht genannt. 䉴 Vernetzung sollte genutzt werden – beispielsweise bietet circa jede

dritte Antwort keinen Medienwechsel explizit an, die Unterschiede je Anfrageart sind erheblich. 䉴 Automatisierte Antworten sind in einer ganzen Reihe von Häusern zu

überprüfen, es existieren erhebliche Defizite bei dieser Art der Antwort in puncto Freundlichkeit und Seriosität, formale Gestaltung, Prägnanz und Verständlichkeit. 䉴 Schnittstellen sind zu überprüfen, vor allem im Verbundpartnerbereich

– beispielsweise ist die Reaktions- und Problemlösungszeit bei der Anfrageart „Unfallversicherung“ signifikant länger als bei den anderen Anfragen mit Sparkassen-Produkten. Im Bereich der operativen Handlungsfelder sind noch zwei wesentliche Ansätze zu erwähnen. Dies sind zum einen die Vernetzung bzw. integrative Verwendung aller Vertriebsmöglichkeiten, zum anderen die Beachtung des Faktors Zeit. Es fällt deutlich auf, dass in der elektronischen Kommunikation die Einbindung anderer Vertriebsmöglichkeiten nur selten erfolgt. Dabei liegen das Schreiben von E-Mails und das Surfen im Internet eng beisammen, und dennoch zeigt die Studie, dass Sparkassen nur vereinzelt die eigene Inter-


netpräsenz mit den E-Mail-Antworten vernetzten (z.B. in Form eines Produkt-Links). Auch die umfassende Vernetzung zu den anderen Vertriebswegen wie Telefon, Fax, Post oder Geschäftsstelle zeigt deutliche Verbesserungsansätze. Entsprechendes gilt für den Faktor Zeit, sowohl was die Reaktionszeit als auch die Problemlösungszeit angeht. Kunden, die das Internet und dort angebotene Services in anderen Branchen nutzen, sind schnelle Reaktionszeiten gewohnt und fordern diese auch ein. Eine Antwort, die wie bei der Anfrage einer Versicherung mehr als zwei Tage in Anspruch nimmt, wird vom Kunden negativ beurteilt. Hier sollte mindestens eine taggenaue Antwort das Maß der Dinge sein. Nach Umsetzung dieser Handlungsfelder besteht eine gute Chance auf eine Verbesserung der Fähigkeiten, mit modernen Kommunikationsmitteln umzugehen. Vor allem die verkäuferische Ausrichtung der Antworten und Angebote an die Kunden ist ein erster Ansatzpunkt für erfolgreiche Kommunikation. Die besten Sparkassen des ITM E-Mail-Ratings verstehen es daher, auch spezielle Akzente zu unterstreichen: 䉴 Weshalb soll sich der Kunde für die Sparkasse entscheiden? 䉴 Welche Vorteile weisen die jeweils vorgeschlagenen Produkte auf? 䉴 Verwendung eines positiven Schreibstils sowie vollständige und kon-

krete Informationen. 䉴 Durchführung von Up-Selling- sowie Cross-Selling-Ansätzen. 䉴 Beschreibung, wie und wo der Kauf des vorgeschlagenen Produkts

möglich ist (Nennung der Bezugsstellen). 䉴 Zusammenfassung am Schluss mit zum Kauf motivierendem Ab-

schlusssatz. 䉴 Aktives Nachfassen eines Angebots bzw. eines Kontakts.

Noch eine Anmerkung: Die bereits im Bereich der strategischen Handlungsfelder angesprochene kulturelle Veränderung ist natürlich ganz eng mit Anreiz- und Motivationssystemen verbunden. Wechsel in Kulturen lassen sich hierbei durch das Schaffen entsprechender Zielsysteme erreichen und etablieren. Daher ist eine stetige Qualitätskontrolle ein unabdingbares Muss, dessen Ergebnisse auch in die Beurteilung der Mitarbeiter und sogar die Vergütung einfließen sollten. Denn eines sollte immer klar sein: Jede versandte E-Mail prägt wie ein Gespräch, ein Corporate Design oder eine Werbelinie das Image der Bank.


3.2 Praxisbeispiel Wie kann eine solche Verquickung nun in der Praxis aussehen? Dafür bietet eine große Sparkasse in Österreich ein sehr gutes Anschauungsbeispiel. Die Allgemeine Sparkasse Oberösterreich hat bereits im Jahr 2001 begonnen, die verschiedenen Vertriebskanäle konsequent miteinander zu verbinden, wobei diese Verbindung den Ausgangspunkt im Internetauftritt der Sparkasse findet (www.sparkasse-ooe.at). Dieser Ausgangspunkt ist mit einem Kontopackage verbunden und nennt sich „Virtuelles Beratungszimmer“. Diese Entwicklung ist deswegen besonders interessant, da hier die gesamte elektronische Kommunikation und Interaktion in zukunftsweisender Internettechnologie vereint wurde. Für den Kunden ergibt sich durch Eintritt in das „Virtuelle Beratungszimmer“ seine persönliche Kommunikationsmöglichkeit mit dem persönlichen Betreuer per E-Mail, Internet und Telefon. Dabei laufen alle Kanäle in Richtung des persönlichen Betreuers, werden aber organisatorisch durch spezielle Maßnahmen, auch durch zentrale Einheiten (z.B. Dialog-Center), unterstützt. Besonders zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang sicherlich die Möglichkeit, in einer sicheren Weise mit den Betreuern per E-Mail zu kommunizieren. So lassen sich auch sensitive Inhalte, wie Kontostände, WP-Aufträge und Verkaufsaktionen unproblematisch durch den Betreuer oder eine zentrale Vertriebsunterstützung durchführen, ohne ein Sicherheitsproblem in Kauf nehmen zu müssen. Neben der technischen Infrastruktur, die für eine optimale elektronische Kommunikation mit dem Kunden notwendig ist, wurde in der Konzeptions- und Implementierungsphase der neuen Möglichkeiten auf die Schaffung einer Strategie geachtet, die von den Mitarbeitern verstanden und damit gelebt werden kann. Unter dem Sloagen „Im Internet so nah und persönlich wie in der Geschäftsstelle“ werden alle elektronischen Vertriebswege an dem Primat der Persönlichkeit in der Sparkasse ausgerichtet und zeigen damit deutlich auf den USP der Sparkassen im Markt: auf die persönliche Verbindung des Kunden zum Betreuer. Anfragen zur Strategie und Umsetzung erhalten interessierte Leser von Herrn Michael Eisenrauch natürlich per E-Mail: [email protected].


4. Ausblick in die Zukunft Die heute etablierten Retailbanken werden in den nächsten Jahren eine beschleunigte Veränderung ihres Geschäftsmodells erleben. Dieses neue Modell wird zunehmend nicht mehr auf den Bestandskunden und -erträgen aufsetzen können, sondern muss durch aktiven Vertrieb bei Neukunden (bzw. Wiederkunden) diese Erträge erzielen. Kunden werden durch die Marktstrukturen mit vielen Wettbewerbern ihre heutige, immer noch starke Loyalität zu ihrer Bank zu Gunsten eines Anbieterwechsels verschieben und Produkte „mal hier, mal da“ kaufen. Der Erfolg in diesem „Kaufkarussell“ wird sich daher zum großen Teil auf die Fähigkeit konzentrieren, Kunden, Ex-Kunden und potenzielle Kunden immer wieder zu „Wiederkunden“ zu machen. Der heutige Bestandskunde wird sich dann zu einem Wiederkunden entwickeln, den es durch ausgefeilte und optimierte Prozesse und Angebote im Vertrieb zu binden gilt. Da nun mal Verkauf die beste Kundenbindung ist, liegt es auf der Hand, dass dem Vertrieb und damit der Kommunikation zum Kunden bzw. der Nutzung aller möglichen Vertriebsmöglichkeiten eine hohe Priorität zukommt. In diesem Zusammenhang werden die elektronischen Vertriebsund Kommunikationskanäle erheblich an Bedeutung gewinnen. Dies begründet sich vor allem damit, dass die heutigen Kunden in der unteren Hälfte der Altersverteilung in 10 bis 15 Jahren in der oberen Hälfte sein werden. Dies versteht sich natürlich auch für die potenziellen Erträge mit diesen Kunden, welche dann auch auf hohem Niveau liegen. Diese Kunden haben im Laufe ihres Lebens gelernt, dass Banking auch einfach via eines elektronisches Mediums zu machen ist. E-Mail und Internet sind für diese Kunden normale Wege der Kommunikation und Interaktion im täglichen Leben und im Konsum. Wie im ITM E-Mail-Rating und den daraus gezogenen Schlüssen zu sehen ist, sind die etablierten Banken (zumindest die Sparkassen, obwohl bezweifelt werden darf, dass die anderen „etablierten“ besser sind) heute in ihren Strukturen zu einem großen Teil noch nicht auf die Zukunft eingestellt. Multikanalvertrieb ist oftmals nur ein Schlagwort, dessen Umsetzung eher entfernt als nahe zu einem Optimum liegt. Hier bedarf es des Managements, um den wichtigen Kulturwechsel in der Mediennutzung einzuleiten und die etablierten Banken in diesem Bereich neu aufzustellen. Allerdings ist dieser Weg kein Einmalweg, der heute gegangen wird und dann nicht mehr beschritten werden muss. Die Zeichen stehen eher dafür, dass der stetige Wandel im Vertrieb und das aktive Suchen nach neuen Wegen, die hauptsächlich eine technologische Dimension haben


werden, weitergehen werden. Zu sehr dominieren heute die technologischen Möglichkeiten die Geschäftsmodelle aller Branchen, als dass sich die Finanzdienstleister davor verschließen könnten. Für die bestehenden Strukturen muss aber aus dieser Entwicklung auch klar werden, dass alle Vertriebskanäle innerhalb einer Bank einander ergänzen. Gerade in der innerbetrieblichen Positionierung und Integration der verschiedenen Vertriebskanäle liegt noch ein Erfolgsfaktor, den es strategisch zu bedenken gilt. Nur wenn in die vorhandenen Anreizsysteme (wie Vergütungen und Zielerreichungen) auch diese Verwebung der Vertriebskanäle aufgenommen wird, ist langfristig mit einem Erfolg der Initiativen in diese Richtung zu rechnen. Der Aufbau von konkurrierenden Vertriebswegen innerhalb der Bank führt daher sicher nicht zu einem echten Multikanalvertrieb, sondern eher zu einem noch stärkeren Protektionismus der Kanäle untereinander. Um die Überlegungen für die zukünftige Ausrichtung zu komplettieren, sollten wir unser Augenmerk auch auf die technischen Entwicklungen und die Rolle des Internets und der damit verbundenen Technologien lenken. Technologisch werden die im Internet verwendeten Basistechnologien die nächsten Jahre maßgeblich bestimmen. E-Mail gestern und Voice over IP (VoIP) heute sind dafür und für das Zusammenwachsen der Kommunikation im Internet nur die Vorboten. Durch die Ausdehnung der Kommunikation, Interaktion und Transaktion auf mobile Endgeräte wird diese Entwicklung sicher noch eine Erweiterung erleben. Damit gewinnt auch die Kommunikation mit der Bank eine neue Dimension und wird im Vergleich zu der heutigen eher noch ortsgebundenen Variante zunehmend mobiler und damit einfacher. Betrachtete man diese Entwicklung unter der Maßgabe, welchen Einfluss dies auf die Dialog-Center in Banken hat, so wird klar, dass ein Dialog-Center in Zukunft gewissermaßen die Multikommunikationszentrale der Bank sein muss. Die ausschließliche Verwendung von E-Mail und Telefon reichen dafür sicher nicht mehr aus. Doch kommen wir zum Schluss und einer guten Nachricht: Die etablierten Banken haben bei einer konsequenten Nutzung des Multikanalvertriebs immer eine bessere Chance gegenüber dem neuen Wettbewerb. Dieser wird in absehbarer Zukunft in der direkten menschlichen Kommunikation über Filialen keine echte Alternative darstellen können. Daher liegt in der konsequenten Verquickung aller Kanäle zum Kunden der Erfolgsfaktor für die Zukunft.


Strategien im Finanzvertrieb – Innovationen für die Kundeninteraktion Engstler: Strategien im Finanzvertrieb Experten-/Teillösungen Martin Engstler

1. Einleitung ________________________________________________

106

2. Aktuelle Herausforderungen im Finanzsektor _________________

106

3. Investitionsschwerpunkte im Finanzvertrieb __________________

108

4. Prozessmanagement als Schlüsselfaktor im Multichannel-Ansatz ____________________________________

112

5. Geschäftsmodelle für den Betrieb virtueller Filialen ___________

115

6. Erweiterung des Begriffs „Kundennähe“ _____________________

121

Literaturhinweise _____________________________________________

122

1. Einleitung Die Vielfalt der deutschen Bankenlandschaft und die Wettbewerbsintensität im deutschen Bankenmarkt zwingen die deutschen Banken zu permanenten Rationalisierungsanstrengungen und auch zu Innovationen, die zur Marktdifferenzierung beitragen. In den letzten Jahren wurde der Managementfokus in deutschen Banken auf das Kosten- und Risikomanagement gelegt. Die durch die zunehmend industrialisierten Geschäftsprozesse erzielten Kosteneffekte schaffen heute Freiräume, die für die erforderlichen Innovationsprozesse benötigt werden. Zur Steigerung der Ertragskraft stehen Innovationen an der Kundenschnittstelle an vorderster Stelle. Zudem haben internationale Studien gezeigt, dass die Banken in den letzten Jahren weitaus mehr Rentabilität aus Ertragssteigerungen generiert haben als aus Kostensenkungen.1 Im Vertrieb gilt es daher innovative Prozesse in der Kundeninteraktion weiterzuentwickeln und bezüglich deren Effizienz zu professionalisieren. In nachfolgendem Beitrag werden aktuelle Strategien im Finanzvertrieb auf Basis aktueller Trendstudien von Fraunhofer IAO im Bankensektor aufgearbeitet und die Ausgestaltung des medialen Vertriebs im Rahmen eines Multichannel-Ansatzes dargestellt.

2. Aktuelle Herausforderungen im Finanzsektor Als wichtigste aktuelle Herausforderung im Bankenmarkt sehen die Bankmanager den zunehmenden Preiswettbewerb bei Standardprodukten (Ergebnis der Trendstudie „Bank & Zukunft 2006“ von Fraunhofer IAO, siehe Abbildung 1). Eine Ursache hierfür ist eine zunehmende Kostentransparenz bei Standardprodukten als Folge der intensiven Werbemaßnahmen der Direktbanken. In diesem Zusammenhang wird auch das zunehmende Eindringen ausländischer Banken in den deutschen Markt kritisch verfolgt, die im Bereich der Standardprodukte über einen Preiswettbewerb Zugang zum Markt bzw. den Ausbau bestehender Marktanteile anstreben. Individuelle Unterschiede der Leistungsmerkmale werden bei reinen Konditionsvergleichen kaum erkannt und beeinflussen daher die Kaufent-

1

Vgl. die Ergebnisse der European Banking Study 2004 von zeb/rolfes.schierenbeck.associates.


84,9

Verstärkter Preiswettbewerb bei Standardprodukten Bankleistungen werden in deutlich zunehmendem Umfang von Nicht-Banken angeboten

65,8 60,9

Deutlich sinkende Loyalität der Kunden

50,2

Durchgreifender politischer Einfluss auf Finanzprodukte Marktauftritt und Dienstleistungen im Internet gewinnen noch weiter an Bedeutung

47,1 42,7

Veränderte wirtschaftliche Situation der Privatkunden

38,7

Eindringen ausländischer Banken in den deutschen Markt

28,0

Deutlich veränderte Produktnachfrage bei Privatkunden

22,7

Deutlich veränderte Produktnachfrage bei Firmenkunden 7,1

Spürbarer Image- und Vertrauensverlust bei Banken 0

20

40

60

80

100%

Abbildung 1: Strategische Herausforderungen für Banken Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Praeg/Vocke (2006), S. 10.

scheidung nur in geringem Maße. Mangelt es an einem direkten persönlichen Kundendialog, so können vorhandene Differenzierungsmerkmale wie eine Beratungs- und Betreuungsqualität nur schwer herausgearbeitet werden. Bei vermeintlich gleichen Leistungsmerkmalen wird überwiegend rational nach Preisen entschieden, die Loyalität des Kunden gegenüber seiner Bank hat bei preisgeleiteten Kaufentscheidungen nur noch untergeordnete Bedeutung. Hinzu kommt, dass Finanzprodukte zunehmend auch über Nichtbanken bzw. über Vermittler gekauft werden können, z. B. Sofort-Finanzierung beim Produkterwerb, Kreditkarten von Markenunternehmen bzw. Club-Karten. Hier hat die Einfachheit des Produkterwerbs, z. B. direkt beim Kauf eines zu finanzierenden Produkts oder im Rahmen von Leistungsbündelungen bei Kundenbindungsprogrammen, zu neuen Wettbewerbsarenen geführt und den Erwerb von Finanzprodukten zu einer Commodity werden lassen. Kunden werden bei Finanzgeschäften zunehmend selbstständiger Das gestiegene Wissen der Kunden über Finanzprodukte stellt eine weitere zentrale Herausforderung für die Banken dar. Zudem wurden die Kun-

Engstler: Strategien im Finanzvertrieb

den daran gewöhnt, via SB-Terminals, Telefon oder Internet-Banking einfache Bankgeschäfte allein und ohne den Bankberater abzuwickeln. Rund jeder zweite Bankmanager (47,1 Prozent) bewertete in der Studie „Bank & Zukunft 2006“ die Gestaltung des Marktauftritts im Internet und die Auswahl der dort angebotenen Leistungen als eine zentrale Herausforderung für die Zukunft. Die zahlreichen Informationsangebote im Internet werden von den Kunden zunehmend genutzt und haben zugleich aber auch zu einer gestiegenen Markttransparenz beigetragen. Damit sind auch Alternativangebote oft nur noch einen „Mausklick“ entfernt. Zur Festigung der Kundenbeziehung und Steigerung des Vertriebserfolgs bei vorhandenen Cross-Selling-Ansätzen ist es daher erforderlich, den Kunden durch Begeisterungsmomente zu binden, eine hohe Qualität der Leistungserbringung allein führt im Finanzsektor heute zu keinem Alleinstellungsmerkmal. Die Wahrnehmung und das Erleben seiner Bank sind für den Kunden jedoch durch vielerlei Aspekte geprägt. Neben rational begründbaren Kostenunterschieden bei Standardprodukten fließen durchaus auch emotionale Erlebnisse und Trendfaktoren in Entscheidungssituationen mit ein. Genannt sei hier die Kopplung des Erwerbs von Finanzprodukten mit Sachprämien (z. B. Tankgutscheine, Teddybären etc.), die das abstrakte Finanzprodukt mit einem sofort „erlebbaren“ Zusatznutzen verbinden. Zunehmend werden dazu Verkaufsansätze des Handels wie Bonusmodelle, Aktionswochen, zeitliche Befristung von Angeboten etc. auch von Banken übernommen. Künftig werden die Banken mit neuen Instrumenten experimentieren müssen, um die Neugierde des Kunden für die Bank und seine Produkte aufrecht zu erhalten.

3. Investitionsschwerpunkte im Finanzvertrieb Die Ergebnisse der Trendstudie „Bank & Zukunft 2006“ zeigen, dass die Banken wieder verstärkt in den Kundenkontakt investieren. Bei der Weiterentwicklung der Vertriebskonzepte werden Ansätze verfolgt, die über integrierte Vertriebsaktionen unter Einbindung mehrerer oder aller Kanäle im Sinne eines Multichannel-Ansatzes zum Erfolg führen (siehe Abbildung 2). Dies impliziert sowohl die verstärkte Integration der Vertriebskanäle in den Kundeninteraktionsprozessen als auch die kontinuierliche Weiterentwicklung und Optimierung der einzelnen Vertriebskanäle selbst. Hier sind jedoch auf Ebene der einzelnen Vertriebskanäle Unterschiede bezüglich Investitionsprioritäten festzustellen.


Integrierte Vertriebsaktionen

65,7

Vertrieb von Finanzprodukten über Filialen

63,4

Ausbau des Internetvertriebs

46,8

Ausbau des mobilen Vertriebs

45,8

Ausbau des Telefonvertriebs

37,0

Zusatzleistungen an SB-Terminals Ausbau von Dienstleistungs-, Kommunikationsund Erlebnisfilialen mit Partnern

21,8 12,0

Ausbau der SB-Standorte

11,1

Ausbau des Vertriebs über Partner

9,7

Ausbau des Filialnetzes

6,0 0

20

40

60

80

100%

Abbildung 2: Investitionsschwerpunkte der Banken im Vertrieb Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Praeg/Vocke (2006), S. 17.

Die Filiale als Ankerpunkt im Markt Betrachtet man die Investitionsschwerpunkte auf Ebene der einzelnen Vertriebskanäle so wird dem Vertriebsweg Filiale eine herausragende Rolle bzw. eine Leitfunktion bei der Weiterentwicklung der Vertriebskonzepte zugemessen. Nach Jahren massiver Reduzierungen im Zweigstellennetz deutscher Banken ist hier eine deutliche Trendwende erkennbar. Eine Ursache für die Wiederentdeckung der Filiale als herausragender Interaktionspunkt zwischen Bank und Kunde wird auch darin gesehen, dass der Ansatz, die Kundeninteraktion aus Sicht der Transaktionskosten zu organisieren, d. h. die Kunden im Servicebereich an die Nutzung der Vertriebswege SB, Telefon oder Internet heranzuführen und Fachkompetenzen an ausgewählten Standorten effizienter bündeln, in den meisten Fällen nicht zum erhofften zusätzlichen Vertriebserfolg geführt hat. Die Banken adressieren heute bei den Investitionen in den Filialvertrieb vor allem die Weiterentwicklung und Modernisierung der bestehenden Standorte. Dabei legen Banken den Fokus auf die Individualisierung der Bank-Kunde-Kommunikation und die Etablierung einer erlebbaren Dienstleistungskultur, die zu einer größtmöglichen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung führen soll. Die Filiale prägt zudem das persönliche „Gesicht“ im Markt. Dennoch will man auch künftig nicht auf die Vorzüge des Direktvertriebs verzichten, der mit weniger Mitarbeiterkapazitäten auskommt und eine größere zeit-


liche Flexibilität bietet. Die Filiale darf daher nicht isoliert betrachtet werden, sondern ist im Gesamtmix der Vertriebskanäle zu modernisieren und integrieren. Leitlinien zur Weiterentwicklung des Vertriebs Die Neuorientierung der Banken im Vertrieb ist zugleich eine Rückbesinnung auf die traditionellen Erfolgsfaktoren im Finanzvertrieb: Kundennähe, Kompetenz, Vertrauen und einfacher Leistungszugang. Die Filiale stellt eine Brücke zu bestehenden sowie auch potenziellen Kunden dar und muss neben einer sichtbaren Markenpräsenz für den Kunden auch einen wahrnehmbaren Mehrwert bieten. Sie ist eine Art Begegnungsstätte und Ort der persönlichen Interaktion, die das Markenvertrauen – auch in den medialen Vertriebswegen – wesentlich mitprägt. Die Differenzierung der Bank im Markt wollen die Institute künftig vorrangig über eine individuelle Gestaltung des langfristigen Kundenkontakts („Customer Lifetime Value“) erreichen (siehe Abbildung 3). Zudem soll aber auch der Leistungszugang vereinfacht werden und die Kontaktfrequenz wieder erhöht werden. Man will die Kunden zur Kommunikation wieder zurück in die Filiale holen, die Leitideen sollen aber durchaus auch durch die anderen Vertriebskanäle unterstützt werden und auch dort für den Kunden erlebbar werden.

Intensiver Betreuungsansatz

88,5

Schneller Erwerb von Standardprodukten

68,2

Spontankontakte durch Begegnungsanlässe

27,6

Medieneinsatz in der Kundenkommunikation

15,2

0

20

40

60

80

Abbildung 3: Leitideen für die Weiterentwicklung von Filialen Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Praeg/Vocke (2006), S. 20.


100%

Mehrwerte generieren Der Mehrwert des neuen Dienstleistungsprofils muss von den Kunden wahrgenommen werden und zur Kundenbindung beitragen. Leistungsvergleiche auf Ebene der Einzelprodukte sollen damit zunehmend erschwert werden. Erforderlich sind dazu die Sicherstellung einer herausragenden Leistungsqualität und die Förderung persönlicher Bindungen zwischen dem Kunden und seinem Bankberater. Hierzu müssen Zugangsbarrieren einer persönlichen Ansprache beseitigt. Zugleich wurde von den Bankmanagern aber auch erkannt, dass auch die Prozesse im Vertrieb verbessert und Standardprodukte einfach und schnell erwerbbar sein müssen. Hier gilt es sowohl in den Filialen als auch in den medialen Vertriebswegen Internet, Telefon oder SB-Terminals die Einfachheit des Leistungserwerbs sicherzustellen und den Kunden kommunikativ näher zu bringen. Darüber hinaus sind Momente spontaner Begegnung zu fördern, die dazu beitragen, den Dialog mit dem Kunden aufrecht zu erhalten, auch außerhalb eines vereinbarten Beratungstermins. Das Erscheinungsbild im Markt aktiv gestalten Bei der strategischen Neuausrichtung im Vertrieb muss ein Ansatz gewählt werden, der Freiräume für die Weiterentwicklung des Erscheinungsbilds im Markt berücksichtigt und dazu sowohl eine erweiterte Zielgruppenansprache als auch eine Loslösung von heute oft eng definierten Leistungsangeboten für eingegrenzte Kundengruppen unterstützt (siehe Abbildung 4). Zur Steigerung der Vertriebskraft sind die folgenden strategischen Aspekte im Sinne eines Paradigmenwechsels zu beleuchten: 䉴 Leistungsspektrum, z. B. Orientierung an aktuellen Bedarfsfeldern und

hinzukommenden Bedürfnissen des Kunden, d. h. Differenzierungsmerkmale herausbilden, 䉴 Gestaltung des Kundenkontaktes, z. B. bedarfsgerechte Zugangswege

sowie sachbezogener und emotionaler Mehrwert für den Kunden, 䉴 Erscheinungsbild, z. B.

– Vertrauensbildung durch sichtbare lokale Präsenz, die zur Stärkung der Marke auch in medialen Vertriebskanälen beiträgt, – Vertriebswege-Integration und Controlling kanalübergreifender Vertriebsprozesse,


– Kooperationsmodelle mit Dienstleistungspartnern, die Mehrwerte für den Kunden generieren und durch zusätzliche Begegnungsanlässe die Interaktionsfrequenz erhöhen.

Leistungen

Kunden

Erscheinungsbild Abbildung 4: Gestaltungsrahmen zur strategischen Filialplanung

Die Neupositionierung im Vertrieb schließt dabei sowohl die Weiterentwicklung der „realen“ Geschäftsstellen im Markt als auch den Ausbau der „virtuellen“ Geschäftsstelle mit ein. Dies kann nur in einem integrierten Vertriebsansatz erzielt werden, der die Vertriebwege prozessorientiert kombiniert. Zur Bestimmung einer Leitstrategie müssen alle Vertriebswege dahin gehend überprüft werden, inwiefern sie zur Erreichung der definierten Ziele im Finanzvertrieb beitragen und einen wirtschaftlichen Betrieb dauerhaft gewährleisten. Standen zu Beginn des Auf- und Ausbaus der medialen Vertriebswege deren einzelne Beiträge zum Vertriebserfolg im Mittelpunkt, d. h. wann ist der Return-on-Investment (ROI) einer Investition in einen (neuen) Vertriebsweg erreicht, so wird der Betrachtungsraum heute weiter gefasst und orientiert sich am Beitrag zum gesamten Vertriebprozess. Hieraus ergibt sich die Anforderung zur Professionalisierung und besseren Integration der medialen Vertriebskanäle als Basis zur Steigerung der Nutzungsquoten und damit auch der Wirtschaftlichkeit.

4. Prozessmanagement als Schlüsselfaktor im Multichannel-Ansatz Die Gestaltung der Kundeninteraktion ist das zentrale Differenzierungsmerkmal der Banken am Markt. Die Interaktion zwischen Bank und Kunde ist heute nicht mehr allein auf die Geschäftsstelle im Markt fokussiert.


Produktnutzung

Transaktion

Verwaltung & Service

Stationärer und mobiler Vertrieb, Vertriebsmittler

Beratung

Telefonische Services (persönlich und medial)

Information

SB-Terminals

Vertragsabschluss

Internet

Beendigung, Archivierung

Durch einen schrittweisen Ausbau der Leistungsprofile der medialen Vertriebswege Internet und Telefon konnte eine weitgehende Akzeptanz bei den Kunden erzielt werden. Viele Kunden möchten heute nur ungern auf diese virtuellen Zugangswege zu „ihrer“ Bank verzichten. Mittels des Multichannel-Ansatzes soll den Kunden heute eine situationsgerechte Kontaktaufnahme mit ihrer Bank ermöglicht werden (siehe Abbildung 5). Aus Sicht der Bank bergen die medialen Vertriebswege zudem Potenziale hinsichtlich der Effizienz der Prozesse z. B. durch Senkung der Gesamttransaktionskosten im Prozess.

Prozessbeispiel

Abbildung 5: Interaktionsprozess Bank-Kunde (Prozessbeispiel) Quelle: In Anlehnung an Spath (Hrsg.)/Engstler/Dold et al. (2003), S. 70.

Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle im Vertrieb Im Markt zeigen sich heute unterschiedliche Nutzungsgrade der Vertriebswege, die insbesondere auf unterschiedliche Leistungsprofile und Reifegrade der dort angebotenen Leistungen der Banken zurückzuführen sind. Die heute oft noch zu geringen Nutzungsquoten z. B. des Vertriebswegs Telefon deuten darauf hin, dass insbesondere die damit verbundenen Potenziale in vielen Instituten noch unzureichend erschlossen sind. Zur Bestimmung des Status und der Entwicklungspotenziale sind die Geschäftsmodelle im Vertrieb insgesamt zu überprüfen und abschätzbare Entwicklungstrends darin zu reflektieren (siehe Abbildung 6).


Experten-/Teillösungen Auskunft

Abbildung 6: Entwicklung der Geschäftsmodelle im Vertrieb

Vertriebskooperation

Einzelakteur

InfoPortal

Transaktion, Online-Tools

Profile/ Anlässe

Marktauftritt Internet

Industrialisierung

One-to-One-Business

Kundenausrichtung

Trend

Heute

Virtuelle Filiale & Interaktionsraum

Netzwerkorganisation

Konzentration auf Kernkompetenzen

Interne Optimierung

Segmente

traditionell

Mehrwertfiliale, mobiler Vertrieb

Kompetenz & Erlebnis

Banking

Verbundpartner

Allfinanz

Wertschöpfungspartner

Dienstleistungsbündel

Leistungsspektrum

Bank-Services

Telefon-Filiale & Kompetenzpool

Marktauftritt Telefon

Marktauftritt Filiale

5. Geschäftsmodelle für den Betrieb virtueller Filialen Zur weiteren Potenzialausschöpfung im Vertrieb ist eine Neupositionierung und Weiterentwicklung aller Vertriebskanäle, d. h. sowohl der Filiale als auch der medialen Vertriebswege erforderlich. Die medialen Vertriebswege ersetzen dabei nicht vollständig persönliche Kommunikation und Leistungserbringung in den Filialen, sondern ergänzen und bereichern diese im Rahmen integrierter Vertriebsprozesse. Der Auf- und Ausbau der medialen Vertriebswege kann nicht isoliert vom stationären Vertrieb erfolgen. Erforderlich ist dazu eine Gesamtvertriebskonzeption, die ein integriertes Vertriebsmanagement sowohl aus Ertrags- als auch aus Kostensicht sicherstellt. Dabei sind im Einzelnen folgende Anforderungen bei der Umsetzung der medialen Vertriebswege zu betrachten: 䉴 Realisierung günstiger Transaktionskosten im Servicebereich. 䉴 Entlastung der Mitarbeiter im stationären Vertrieb von Service-Aufga-

ben, die keine persönliche Präsenz des Kunden erfordern (z. B. Kontostandsabfragen, Überweisungen, Änderung von Daueraufträgen, Zusendung von Formularen etc.), damit Schaffung von Freiräumen für die Akquisition und Beratung. 䉴 Aufrechterhaltung und Intensivierung des Dialogs mit den Kunden, die

nicht über die Filialen erreicht werden. 䉴 Unterstützung des stationären Vertriebs in der Kundenakquisition und

Betreuung, z. B. Hinweise auf aktuelle Angebote, Terminvereinbarungen, Nachfassaktionen, Zufriedenheitsanrufe etc.). 䉴 Schließen von Service-Lücken nach Standortschließungen. 䉴 Ausweitung der Service- und Beratungszeiten. 䉴 Einfacher Zugang zu Fachkompetenz für ein Erstinformationsgespräch

und bei Rückfragen. 䉴 Reduzierung von Zugangsbarrieren zu Finanzprodukten und Beratungs-

dienstleistungen, d. h. Bankgeschäfte bequem von zu Hause oder unterwegs erledigen. 䉴 Aktive Betreuung von spezifischen Kundengruppen, die in den Filialen

nicht betreut werden können, z. B. Kleingewerbekunden, Schüler/Studenten, Existenzgründer.


Bündelung des medialen Vertriebs in einer virtuellen Geschäftsstelle Durch Bündelung der medialen Vertriebskanäle in einer virtuellen Geschäftsstelle kann ein kundengerechter Interaktionsansatz zwischen Bank und Kunden realisiert werden. Die virtuelle Geschäftsstelle ist dabei als Bestandteil eines strategisch positionierten Gesamtvertriebskonzepts zu planen und zu realisieren. Dabei sind Lern- und Entwicklungspfade beim Betrieb und Ausbau der virtuellen Filiale einzubeziehen, die sowohl von Kunden als auch der Bank durchlaufen werden. In Bankinstituten liegen heute schon Erfahrungen zum Einsatz medialer Vertriebswege vor. So bieten die meisten Bankinstitute bereits telefonisch Serviceleistungen und Transaktionen im Internet an. Auch wurden Vertriebsaktionen unter Einsatz von Telefonteams bereits in vielen Instituten durchgeführt. Neben der Möglichkeit, die Dienstleistungen einer virtuellen Geschäftsstelle selbst zu betreiben, haben Banken auch Angebote externer Dienstleister im Sinne eines Outsourcing genutzt. Bei der Umsetzung einer virtuellen Filiale gibt es jedoch keinen „onebest-way“. Im Folgenden werden vor diesem Hintergrund drei typische Ausprägungsprofile virtueller Geschäftsstellen exemplarisch vorgestellt und bewertet. Anhand dieser Ausprägungsprofile werden Leistungsmerkmale aber auch Realisierungsaspekte verdeutlicht, die zum einen eine Hilfestellung bei der internen Überprüfung der realisierten Konzepte geben, zum anderen auch Gestaltungsmöglichkeiten darstellen.2 Typ 1: Basisfunktionen einer virtuellen Geschäftsstelle Die virtuelle Geschäftsstelle deckt die Bankdienstleistungen kleinerer Filialen ab und integriert das Management der medialen Vertriebswege Telefon und Internet. Im Zuge von Standortreduzierungen wegfallende Bankdienstleistungen vor Ort können auf die virtuelle Geschäftsstelle mit Ausnahme der Bargeldversorgung (z. B. SB-Gerät) übergeleitet werden. Auch können Servicedienste der stationären Vertriebseinheiten auf die virtuelle Geschäftsstelle übergeleitet werden, um eine Weiterentwicklung und Neupositionierung der Geschäftsstelle in Richtung Beratungsstellen zu unterstützen, z. B. „klingellose Filiale“. Der Vertrieb vor Ort wird aktionsbezogen durch aktive Telefonteams der virtuellen Geschäftsstelle unterstützt. Einfache Geschäftsvorfälle (z. B. Überweisungen, Dauerauftragsänderung) werden direkt vom Servicebereich abgedeckt. Darüber hi-

2 Vgl. Engstler/Heundl (2005), S. 23ff.


Kunden

Servicetelefon Telefonische Kurzberatung, Direktvertrieb einfacher Anlageprodukte

Sprachcomputer

Aktives Telefonteam

Internet

Back-Office (ggf. auch zentralisiert für alle Vertriebseinheiten)

Abbildung 7: Typ 1 – Basisfunktionen einer virtuellen Geschäftsstelle

nausgehende Marktfolgearbeiten werden in einem Back-Office-Bereich gebündelt, z. B. in einen bereits vorhandenen Bereich in der Bank. Typ 2: Umfassender Ansatz einer virtuellen Geschäftsstelle Die virtuelle Geschäftsstelle deckt die Dienstleistungen großer Geschäftsstellen der Bank ab und integriert zudem Fachspezialisten im Vertrieb. Neben dem Servicetelefon (Ebene 1) stehen Fachspezialisten sowohl für die Kunden (Ebene 2) als auch für die Mitarbeiter der Geschäftsstellen als fachliche Ansprechpartner zur Verfügung. Leitziel dieses Modells ist ein kooperatives Zusammenwirken von stationärer und virtueller Geschäftsstelle im Sinne einer integrierten Gesamtvertriebssteuerung. Service-Ak-

Kunden

Servicetelefon Aktives Telefonteam

Back-Office virtuelle Geschäftsstelle

Wertpapiere/ Anlage

Bausparen/ Versichern

Beschwerdemanagement

ZielgruppenBetreuung*

Sprachcomputer

Internet, E-Mail

* Zentrale Geschäftskundenbetreuung etc.

Marktmitarbeiter

Abbildung 8: Typ 2 – Umfassender Ansatz einer virtuellen Geschäftsstelle


tivitäten werden kostengünstig in der virtuellen Geschäftsstelle gebündelt und langfristig von der Geschäftsstelle übergeleitet. Bei Vertriebsaktionen werden Aufgaben der Kundenansprache und Terminvereinbarung, der Beratung und Nachfassaktionen im Rahmen der Vertriebsprozesse unter Einbeziehung realer und virtueller Geschäftsstelle geplant und durchgeführt. Anfragen und Aufträge per Internet werden von den Mitarbeitern der virtuellen Geschäftsstelle gleichrangig wie Telefonanrufe bearbeitet und sorgen damit für schnelle Antwortzeiten. Typ 3: Outsourcing der virtuellen Geschäftsstelle Der Betrieb von Funktionen einer virtuellen Geschäftsstelle kann durch Einbindung externer Dienstleister realisiert werden. Dazu können Aufgaben einer virtuellen Geschäftsstelle ganz oder teilweise durch externe Dienstleister übernommen werden. In der Praxis werden hierbei unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit etabliert. Diese können aktionsbezogen (z. B. Imagekampagne, Kundenbefragung, Themenakquisition wie Vorsorge), leistungsbezogen (z. B. nur ausgewählte Produkte), vertriebskanalbezogen (z. B. nur Telefon oder Internet) oder zeitbezogen (z. B. Abdeckung von Randzeiten) erfolgen und dabei durchaus mehrere externe Dienstleister mit einbeziehen.

Kunden

Dienstleister Servicetelefon und Hotline-Dienste, Servicenummer bei Aktionen, Telefon-Banking (Konten), Wertpapier-Banking etc.

Aktives Telefonteam (Vertriebsaktionen, Kundenbefragungen, Direktvertrieb, Call-Back-Service)

E-MailBearbeitung, Call-Back-Service im Internet

Bank

Abbildung 9: Typ 3 – Outsourcing der virtuellen Geschäftsstelle

Neben den dargestellten Einzelformen lassen sich bankspezifisch auch Kombinationen dieser Modellansätze realisieren. Beispielsweise können unterschiedliche Leistungstiefen nach Produkt oder Kundengruppe definiert werden. Zudem können unterschiedliche Formen der Arbeitsteilung mit externen Dienstleistern realisiert werden.


Die dargestellten Typen virtueller Geschäftsstellen sind bezüglich ihrer Ausprägungsmerkmale in Tabelle 1 exemplarisch beschrieben.

Ausprägungsmerkmal

Typ 1: Basisfunktionen einer virtuellen Geschäftsstelle

Typ 2: Umfassender Ansatz einer virtuellen Geschäftsstelle

Typ 3: Outsourcing der virtuellen Geschäftsstelle

Leistungsbreite für Kunden

Leistungen eines Servicemitarbeiters einer Geschäftsstelle

Leistungen einer großen Geschäftsstelle, ergänzt um einen Expertenpool

Servicefunktionen, Informationen, Kundenbefragungen, Hotline etc.

Leistungstiefe im Service für Kunden

Information, Transaktionsabwicklung

Information, Transaktionsabwicklung, Beratungshinweise

Informationsdienste, Aktionspakete (Web/ Telefon), definierte Transaktionen

Leistungszeiten

In der Regel gekoppelt Erweiterte Geschäftsan die Geschäftszeiten zeiten möglich (z. B. 8:00 – 20:00 Uhr)

Prozessintegration Filiale

Aktionsbezogene Terminvereinbarungen

Prozessintegration Internet

Direktbearbeitung oder Internet-Call-Center, Weiterleitung Call-Back-Funktion, Begleitung von Beratungsprozessen

Internet-Call-Center und Call-Back-Funktion möglich

Leistung für Mitarbeiter

Nicht vorgesehen

Fachunterstützung im Vertrieb, z. B. Versicherungsberechnung

Nicht vorgesehen

Mitarbeiterstruktur

Servicekräfte und angelernte Kräfte, tlw. 400 €-Jobs, Teilzeitkräfte

Qualifizierte Fachkräfte Call-Center-Fachkräfte (ohne/mit Fachkompe(i. d. R. Mindestbetenz im Banking) schäftigungsquoten)

Technologie-Einsatz

Telefonanlage, E-Mail, Call-Center-Software für Serviceaufgaben (z. B. auch TicketSystem), elektronische Kalender und Telefonlisten

Telefonanlage mit ACD, CIT etc., Groupware-Funktionen zur Zusammenarbeit mit Geschäftsstellen, CallCenter-Software für Service und Abwicklung, WertpapierOrder-Systeme, Beratungswerkzeuge etc.

Technologie des Dienstleisters und Schnittstellen zur Bank, ggf. Angebot zusätzlicher Kanäle (z. B. TV-Kanäle, Informationsportale, mobile Infoterminals etc.)

(Gleichrangige) Integration in Vertriebsbereich, integrierter Vertriebsansatz

Integration in die Prozesse der Bank, Management der Kooperation über den Vertrieb

Organisatorische Oft noch in StabsIntegration und Betrieb bereichen integriert (Marketing, Organisation)

Unabhängig von Geschäftszeiten möglich, ggf. zeitweise Nutzung externer Dienste

Gemeinsame integrier- Aktionsbezogene te Vertriebsaktionen Terminvereinbarungen

Tabelle 1: Typische Ausprägungsprofile der Ansätze virtueller Geschäftsstellen


In Tabelle 2 werden die dargestellten Konzepte zusammenfassend bewertet. Geschäftsmodelle der virtuellen Geschäftsstelle Typ 1: Basisfunktionen einer virtuellen Geschäftsstelle

Ansatz, geeignet für ...

Vorteile

• Standard- und wenig • Aufsetzen auf beratungsintensive Produkte

• Entlastung der Geschäftsstellen von Servicefunktionen

bereits vorhandenen Diensten

• Minimalanforderungen des Kunden abdecken

• Erster Einstieg in Call-Center-Services Typ 2: Umfassender Ansatz einer virtuellen Geschäftsstelle

• Standard- und beratungsintensive Produkte

• Entlastung der Geschäftsstellen von Servicefunktionen

• Unterstützung der Geschäftsstellen im Vertrieb

• Strategisches Konzept

• Professionalität der Services der Bank

• Erweiterte Gestaltungsmöglichkeiten im Gesamtvertrieb

• Organisatorische In-

Nachteile

• Kein vollwertiger Vertriebskanal

• Meist vom Marktbereich getrennt

• Ggf. unzureichende Wirtschaftlichkeit der Services aufgrund geringer Nutzung

• Kritische Masse für den Betrieb erforderlich

• Hohe Qualifikationsanforderungen

• Hoher Investitionsbedarf, langfristiger ROI

tegration im Vertrieb

• Akzeptanz durch Leistungen für Kunden und Mitarbeiter Typ 3: Outsourcing der virtuellen Geschäftsstelle

• Akquisitionsunterstützung (Aktionen)

• Entlastung der Ge-

• Quick-wins • Ggf. unzureichende Integration mit inter• Moderne Technolo-

schäftsstellen von Servicefunktionen

gien bei geringem eigenem Investitionsbedarf

• Unterstützung der

• Rückgriff auf defi-

Geschäftsstellen im Vertrieb

• Entlastung von operativen Betriebsaufgaben (Hotline etc.)

nierte Prozesse und Erfahrungen (z. B. Benchmarking)

• Flexibilität im Einsatz

• Zusätzliche Kanäle nutzbar


nen Prozessen

• Verunsicherung von Kunden bei Fremdanrufen ohne Bankkenntnis

• Abhängigkeit von Weiterentwicklungen der Partner

Geschäftsmodelle der virtuellen Geschäftsstelle Option: Kombination interner und externer Leistungserbringung

Ansatz, geeignet für ...

Vorteile

Nachteile

• Einstieg in erweiter- • Rückgriff auf Erfah- • Ggf. unzureichende te Leistungen, z. B. Pilotierung vor Umsetzung

rungen von Partnern

• Flexibilität des Einsatzes

• Eigene Fokussierung • Lernprozesse realiauf wirtschaftlich betreibbare Leistungen und Outsourcing weiterer vom Kunden geforderter Dienste

sierbar (Pilotierung)

• Investitionsschutz • Erweiterte Gestaltungsmöglichkeiten

Integration mit internen Prozessen

• Ggf. nicht alle Dienste durch einen Partner abdeckbar

• Verunsicherung von Kunden bei Fremdanrufen ohne Bankkenntnis

Tabelle 2: Bewertung der Typen virtueller Geschäftsstellen

6. Erweiterung des Begriffs „Kundennähe“ Die Kundenerwartungen und damit auch die Anforderungen an die Vertriebskonzepte der Banken haben sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Die Kunden sind heute besser informiert und daher auch kritischer. Unterschiede hinsichtlich der Leistungen und der Leistungspräsentation werden sowohl in realen als auch virtuellen Geschäftsstellen wahrgenommen. Dennoch bestehen noch immer Kommunikationsdefizite bezüglich heute bereits realisierter Leistungsmerkmale bei den Vertriebskanälen und deren Zusammenwirken in den Prozessen. Der Zeit des Ausprobierens neuer Vertriebswege muss nun ein professioneller Betrieb folgen, will man damit nachhaltige wirtschaftliche Erfolge erzielen. Neue Konzepte im stationären und im medialen Vertrieb sind daher nicht mehr isoliert zu betrachten, sondern vielmehr als integrale Bestandteile eines zukunftsorientierten Vertriebskonzepts zu verstehen. Dies erfordert gleichermaßen eine stetige Effizienzsteigerung in den Prozessen zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit sowie permanente Innovationsanstrengungen, um den Kunden stets aufs Neue zu begeistern und damit zu binden. Die Einfachheit und Verständlichkeit der Geschäftsmodelle für die Mitarbeiter und für die Kunden sowie deren konsequent kundenorientierte Umsetzung sind hierbei zentrale Erfolgsfaktoren. Hierzu gilt es insbesondere die Mitarbeiter für die neuen Geschäftsmodelle zu gewinnen, denn sie werden den Erfolg zukünftiger Bankstrategien maßgeblich bestimmen. In


der neuen Vertriebskultur muss zudem der Spaß am Vertrieb bei allen Mitarbeitern gefördert werden – zum Nutzen des Kunden und der Bank.

Literaturhinweise Engstler, M.; Heundl, S. (2005): Neue Geschäftsmodelle im Vertrieb – Die Geschäftsstelle im Wandel, Stuttgart: Württembergischer Genossenschaftsverband Raiffeisen/Schulze-Delitzsch e.V. 2005 Spath, D. (Hrsg.); Engstler, M.; Praeg, C.-P.; Vocke, C. (2006): Bank & Zukunft 2006. Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen im Vertrieb und industrialisierte Prozesse, Stuttgart: Fraunhofer IRB 2006 Spath, D. (Hrsg.); Engstler, M.; Vocke, C. (2005): Bank & Zukunft 2005. Trends und Entwicklungen im Front- und Back-Office von Banken in Deutschland, Stuttgart: Fraunhofer IRB 2005 Spath, D. (Hrsg.); Engstler, M.; Dold, C. et al. (2003): Zukunft von Filialbanken. Von Filialen zu Dienstleistungszentren, Stuttgart: Fraunhofer IRB 2003


Call-Konflikte mit emotionaler Kompetenz meistern oder verhindern Wölfle: Call-Konflikte mit emotionaler Kompetenz meistern Experten-/Teillösungen Thomas Wölfle

1. Die Ursachen von Call-Konflikten ____________________________ 1.1 Das Unternehmen _____________________________________ 1.2 Der Kunde ____________________________________________ 1.3 Der Agent ____________________________________________

124 126 126 127

2. Wie Sie Konflikte mit emotionaler Kompetenz besser bewältigen _______________________________________________

130

3. Zusammenfassung ________________________________________

138

Dieses Kapitel zur Bewältigung von Call-Konflikten ist für Agents (damit ist auch die Vielzahl von weiblichen Agents gemeint), unabhängig von der konkreten Aufgabenstellung interessant. Ob in In- oder Outbound, ob in Serviceteams, Akquisitionsteams oder Hotlines – überall gilt es, Call-Konflikte in der täglichen Praxis zu meistern und vor allem zu verhindern. Gestatten Sie an dieser Stelle eine Abgrenzung: Der Fokus liegt auf interpersonellen Konflikten, also solchen zwischen zwei Menschen, und nur am Rande werden intrapersonelle Konfliktaspekte (in der Persönlichkeit des Agents und des Kunden liegend) beleuchtet. Hierzu ein Beispiel aus der Praxis: Der „Stimmungstransfer“: Angenommen, Sie haben sich zu Hause geärgert – was tun, um in „Stimmung zu kommen“, also diesen Ärger abzulegen? Einfacher Tipp aus unserer Coachingpraxis: Tun Sie das Gleiche, was Ihnen im umgekehrten Falle hilft – wenn Sie sich geschäftlich geärgert haben und dies nicht in das private Umfeld mitnehmen wollen. Die Ansätze hierzu sind vielschichtig. Es gibt Menschen, die brauchen das Alleinsein (z. B. ein kurzer Stopp auf einem Parkplatz). Andere wiederum wollen darüber reden (z. B. mit dem Partner). Das Ziel ist bei allen das Gleiche, der Weg hängt von der Persönlichkeit ab, und damit sind wir mitten im Thema – die emotionale Kompetenz, Situationen zu meistern. Doch dazu später mehr.

1. Die Ursachen von Call-Konflikten Zunächst wenden wir uns den Ursachen für Call-Konflikten zu. Darauf aufbauend beleuchten wir die Quadratur der Kompetenzen, um diese zu meistern, und legen den besonderen Fokus auf die emotionale Kompetenz. Ein „Ausflug“ in die Hintergründe zu diesem Kompetenzbereich ist für Sie erforderlich, um das abschließende Praxisbeispiel auf Ihr eigenes Schaffen übertragen zu können. Fragen Sie einmal sich selbst und/oder Ihre Mitarbeiter im Call-Center: Kennen Sie die eine oder andere der nachfolgenden Situationen?


䉴 Der Kunde spielt mit Ihnen ein Ja-/Aber-Spiel.

Der Agent denkt: „Ich kann sagen, was ich will. Ich glaube, der will mir nicht zuhören.“ 䉴 Der Kunde ist nicht kooperationsbereit.

Der Agent denkt: „Was will der eigentlich von mir. Ich soll ihm doch helfen – aber wenn er nicht will.“ 䉴 Der Kunde wird laut – um nicht zu sagen cholerisch.

Der Agent denkt: „Hallo – bin ich schuld an Deinen Schwierigkeiten?“ 䉴 Der Kunde greift Sie als Agent persönlich an.

Der Agent denkt: „Was trage ich eigentlich dazu bei, dass der da mich so behandelt!?!“ Zum Letzteren ein Tipp – genau diese Fragestellung hat sich in der Praxis in vielen Fällen bewährt. Der Kunde ist total überrascht, wenn Sie ihn mit der Frage konfrontieren „Was trage ich persönlich dazu bei, dass Sie mich so behandeln?“ Höchstwahrscheinlich wird die Antwort sein: „Na ja, eigentlich nichts.“ Zumindest wissen Sie dann, dass es nicht an Ihnen persönlich liegt. Sei es, wie es will – das sind Situationen, die wir auch als Coach im Training am Arbeitsplatz vielfach erlebt haben. Kommen wir zur Ursachenforschung für Call-Konflikte in der Praxis. Wir haben festgestellt, dass in der Praxis drei Ursachenfelder relevant sind: das Unternehmen, der Kunde und natürlich Sie als Agent selbst. Praxistipp: Wir empfehlen, mit den Agents die Antworten auf diese Frage in einem Meeting zu sammeln.

Wölfle: Call-Konflikte mit emotionaler Kompetenz meistern

Unternehmen

Kunde

CallKonflikte

Agent

Abbildung 1: Ursachenfelder von Call-Konflikten

1.1 Das Unternehmen Allgemein formuliert haben wir Folgendes festgestellt: Das Unternehmen an sich kann natürlich aufgrund der Regelungen und Prozesse außerhalb des Calls die Ursachenquelle darstellen. Insbesondere führen neue Abläufe im Unternehmen, die den Kunden betreffen, zu Konflikten. Eine Bewältigung betrifft die Sachebene und bleibt in diesem Kapitel außerhalb der Betrachtung. Wir empfehlen allen Beteiligten jedoch, unternehmensinduzierte Erlebnisse aus der Call-Praxis ernst zu nehmen, konkrete Situationen zu sammeln und anhand dieser die Prozesse/Regelungen kundenund damit qualitätsorientiert zu überdenken bzw. die Argumentation gegenüber den Kunden entsprechend zu gestalten.

1.2 Der Kunde Selbstverständlich liegen die Ursachen für Call-Konflikte oftmals beim Kunden und seiner Situation bzw. Persönlichkeit. Es stellt sich die Frage, was konkret vor dem Call bzw. im Verlauf des Gesprächs beim Kunden vorgeht. Einige kritische Beispiele aus der Praxis:


䉴 Er/Sie hat sich gerade mit anderen Dingen beschäftigt und fühlt

sich gestört. 䉴 Er/Sie möchte etwas schnell erledigt haben – es dauert ihm/ihr zu

lange. 䉴 Er/Sie wird von dritter Seite mit einem Problem konfrontiert und

will es durch einen Anruf aus der Welt schaffen. 䉴 Er/Sie fühlt sich fachlich überfordert. 䉴 Er/Sie fühlt sich nicht ernst genommen. 䉴 Er/sie hatte bereits negative Erfahrungen mit Call-Centern. 䉴 Er/Sie befindet sich selbst in einer Stresssituation und überträgt

dies auf Sie als Agent. 䉴 Er/Sie ruft bereits zum wiederholten Male an und wird immer wie-

der vertröstet. Praxistipp: Kundeninduzierte Konflikte im Call ergeben sich aus sachlichen, aber vor allem aus persönlichen, emotionalen Aspekten/Stimmungen heraus. Der Kunde erwartet vom Agent, so genommen und behandelt zu werden, wie er behandelt werden will. Aus seiner Persönlichkeit heraus, aus seinen gelebten Verhaltenstendenzen heraus – völlig unabhängig davon, wie der Agent „gewöhnlich“ vorgeht. Und genau darin liegt die Kunst. Sie müssen erkennen, wie der Kunde genau in diesem Augenblick behandelt werden will. Es gilt, sich diesen erwarteten Verhaltenstendenzen anzupassen. Was Sie hierzu tun können, zeigen wir Ihnen etwas später auf.

1.3 Der Agent Kommen wir zum Kernfeld – Sie als Agent. Denn hierbei können Sie selbst am meisten beeinflussen und Ihre (fachliche, unternehmerische, kommunikative und emotionale) Kompetenz weiterentwickeln. Die CallPraxis zeigt allerdings, dass die „Quadratur der Kompetenzen“ aus der Balance geraten ist. Betrachten wir jetzt die Kompetenzfelder im Einzelnen. Selbstverständlich entstehen Call-Konflikte auch durch fehlende fachliche Kompetenz seitens der Agents. In diesen Bereich gilt es zu investieren, was in der Praxis


Kommunikative Kompetenz Fachliche Kompetenz

Emotionale Kompetenz

Unternehmerische Kompetenz

Abbildung 2: Die Quadratur der Kompetenzen

übrigens als logisch angesehen und nicht in Frage gestellt wird. Alle anderen Bereiche betreffen die Persönlichkeit der Agents. Unternehmerische Kompetenz hat etwas mit der persönlichen Einstellung zum Unternehmen und zur eigenen Aufgabe als Element in diesem System zu tun. Wenn ein Kunde anruft oder angerufen wird und die Agents als (verzeihen Sie bitte) „lustlos“ erlebt, so fängt er an nachzudenken und reagiert entsprechend. Die Basis für einen Konflikt ist gelegt. Wenn ein Agent (wie in der Praxis oftmals erlebt) das Unternehmen an sich oder die getroffenen Regelungen in Frage stellt, findet sich darin weiterer Nährboden. Und angenommen die Agents versuchen, einen Call-Konflikt durch Aussagen zu meistern, ... „Da sind Sie bei mir nicht an der richtigen Stelle – ich kann nichts dafür – das müssen Sie an der richtigen Stelle anbringen – dafür ist eine andere Abteilung verantwortlich.“ ... dann ist zusätzlich zu einem meist sachlichen Konflikt ein weiterer emotionaler Konflikt zwischen Kunde und Agent entstanden. Denn es ist Ihrem Kunden völlig egal, wer die eigentliche Ursache ist. Sie sind in diesem Augenblick sein Gesprächspartner und demnach die Ursache für sein Problem. Und dann wird es schwierig.


Seinen Höhepunkt findet dies meist dann, wenn Sie als Agent sich durch den Kunden persönlich angegriffen fühlen. Wie diese Gespräche enden, wissen Sie sicherlich aus der eigenen Praxis. Und damit sind wir mitten in der kommunikativen Kompetenz von Agents. Auf zwei emotionale Phänomene gehen wir nun ein. Oftmals reicht ein falsches Wort und dies zudem am falschen Ort, um sich dann daran festzuhalten jetzt kann sich der Konflikt erst recht entfalten.

T.W.

Mit diesem Spruch leiten wir in Coachingmaßnahmen das Aufarbeiten eines weiteren Konfliktherdes ein, den Killerformulierungen, die Sie oftmals gar nicht wahrnehmen und sich dann wundern, dass es ein sehr schwieriges Gespräch wird. Einige Beispiele (Zitate) aus der Praxis des Trainings am Arbeitsplatz: 䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴

Da kann ich jetzt nichts machen. Ich verstehe gar nicht, dass dies bei Ihnen nicht funktioniert. Das ist ein „Problem“. Das Wörtchen „eigentlich“. Nein, das müssen Sie anders machen (allein schon das Wort „müssen“). Da haben Sie jetzt einen Fehler gemacht. Das haben Sie falsch verstanden. Das meinte ich gar nicht so – also nochmal ... Das müsste eigentlich bekannt sein. Das muss so sein – das ist halt so. Etc. – aber eine wichtige Formulierung gibt es noch: Ich brauche von Ihnen ...

Betrachten wir die letzte Formulierung etwas näher: Praxisbeispiel: Agent: „Ich brauche Ihre Kontonummer.“ Kunde: „Wozu?“ Agent: „Um mir die Umsätze anzusehen.“


Eine unnötige Kommunikationsschleife, wie wir meinen. Denn die Frage nach der Kontonummer erfordert eine Aktion seitens des Kunden. Bei vielen Persönlichkeitstypen führt dies zu einem Widerstand (hierzu später mehr). Der Nutzen, dass der Agent aktiv werden kann und die Kontonummer die Voraussetzung hierfür ist, kommt als Begründung. Deshalb an dieser Stelle ein wichtiger Praxistipp:

Stellen Sie den Nutzen vor den Akt Zu unserem Beispiel: Agent: „Damit ich mir Ihre Umsätze anschauen kann, geben Sie mir bitte Ihre Kontonummer.“ Wir haben es beobachtet – das erleichtert die Kommunikation ungemein. Praxistipp: Wir empfehlen Ihnen, bei eigenen Telefonaten als Kunde darauf zu achten, wie Sie persönlich derartige Formulierungen erleben. Was lösen diese bei Ihnen aus? Wie reagieren Sie als Kunde? Das eigene Kundenerlebnis ist eine oftmals unterschätzte Lernplattform. Und damit kommen wir zum vierten Bereich der Quadratur. Aus Ihrem eigenen Erlebnis als Kunde und mit Kunden wird jegliche Kommunikation durch die beteiligten Persönlichkeiten geprägt. Wie bereits vorher schon erwähnt, ist es entscheidend, den Kundentyp zu erkennen und daraus das eigene Verhalten/Vorgehen abzuleiten – also den Kunden so zu behandeln, wie er behandelt werden will. Dies erfordert eine große Portion emotionaler Kompetenz seitens der Agents.

2. Wie Sie Konflikte mit emotionaler Kompetenz besser bewältigen Mit diesem Kapitel zeigen wir Ihnen die Basics, um mit emotionaler Kompetenz Konflikte besser zu bewältigen bzw. diese zu verhindern. Sie werden erkennen, dass Sie vieles davon aus dem Bauch heraus schon gut machen (unbewusste Kompetenz). Es gilt aber, durch bewusstes Handeln und Üben die neue unbewusste Kompetenz auf einem höheren, ja professionelleren Niveau zu erreichen. An dieser Stelle sei ein Hinweis erlaubt: Alles, was Sie hier zum Thema „emotionale Kompetenz“ lesen, basiert auf dem DISG®-Persönlichkeits-


profil. Weitergehende Informationen geben wir Ihnen gerne persönlich. Dies beinhaltet auch Empfehlungen zu weiterführender Literatur. Wir als Trainer wenden DISG® in unseren Maßnahmen an und stellen fest, dass dieser Ansatz den Agents wegen seiner Pragmatik und „Normalität“ sehr viel weiterhilft. Emotionale Kompetenz – was heißt das nun? Kompetenz setzt Intelligenz voraus. Damit ist nicht ein hoher IQ gemeint. Denken Sie einmal an Albert Einstein – trotz hohem IQ hatte dieser Probleme, mit anderen zusammenzuarbeiten. Warum, werden Sie fragen. Ein hoher IQ heißt noch lange nicht, dass man erfolgreich wird. Emotionale Intelligenz beinhaltet, sich selbst und andere in der Persönlichkeit zu erkennen. Emotionale Kompetenz beinhaltet die Fähigkeit, den anderen so zu nehmen, wie er genommen werden will, sich also auf den anderen in dessen Persönlichkeit einzustellen und somit die Kommunikation zu erleichtern. Sie benötigen hierzu ein Instrument, das Ihnen hilft, Ihren eigenen Persönlichkeitstyp und den des Kunden zu erkennen, die Verhaltenstendenzen zu berücksichtigen und das eigene Tun an die Situation und den Kundentyp anzupassen. In der Praxis hilft Ihnen folgende Orientierung der Persönlichkeiten: zielorientiert

Dominant Gewissenhaft

Initiativ

Stetig

menschenorientiert

aufgabenorientiert

offensiv/extrovertiert

defensiv/introvertiert

prozessorientiert

Abbildung 3: Das DISG®-Modell


Nun Näheres zu den Ausprägungen. Es gibt Menschen, die sehr zielorientiert sind, offensiv agieren und extrovertiert auftreten. Sie stellen die Sache, die Aufgabe in den Mittelpunkt und schätzen sich selbst stärker als das Umfeld ein. Das „Was“ ist Ihnen wichtig, insbesondere „was ist das Ergebnis“. Diese nennen wir in der Folge die Dominanten. Dann haben wir es mit Menschen zu tun, die ebenfalls das Ziel in den Mittelpunkt stellen, denen das Umfeld und deren Wirkung auf dieses sehr wichtig ist und die sich ebenfalls stärker als das Umfeld einschätzen. Das „Mit wem“ ist ihnen sehr wichtig. Diese wiederum nennen wir in der Folge die Initiativen. Sie kennen sicher auch Menschen, die sich eher introvertiert/defensiv verhalten, nach dem „Wie“ fragen und sehr harmoniebedürftig sind. Menschen, die Veränderungen scheuen, Struktur brauchen und Schritt für Schritt begleitet werden wollen. Im Verhältnis zum Umfeld schätzen sie sich schwächer ein. Diese nennen wir in der Folge die Stetigen. Und dann gibt es noch Menschen, die gerne ins Detail gehen, das Umfeld kritisch betrachten, nach dem „Warum“ fragen, sich eher defensiv verhalten und die alles verstehen wollen. Diese nennen wir in der Folge die Gewissenhaften. Zum besseren Verständnis ein Beispiel, direkt aus dem Leben gegriffen: Angenommen, Sie sind zu Hause, Ihr(e) Partner(in) oder eine sehr nahe stehende Person kommt vom Frisör nach Hause und hat eine Ihres Erachtens „furchtbare“ Frisur. 䉴 Wenn Sie hohe Anteile an den Verhaltenstendenzen der Dominanten

in sich tragen, sagen Sie sicherlich: „Das sieht ja scheußlich aus!“ 䉴 Wenn Sie hohe Anteile an den Verhaltenstendenzen der Initiativen in

sich tragen, sagen Sie sicherlich: „Toll, was man aus Haaren alles machen kann! Ich wusste gar nicht, dass man Haare auch so tragen kann!“ 䉴 Wenn Sie Anteile an den Verhaltenstendenzen der Stetigen in sich

tragen, sagen Sie sicherlich: „Hauptsache, Dir gefällt es.“ 䉴 Wenn Sie Anteile an den Verhaltenstendenzen der Gewissenhaften

in sich tragen, sagen Sie sicherlich: „Was hat das gekostet!“ Und noch ein Beispiel aus dem Leben: Angenommen, Sie fragen einen Kollegen nach einer Unterlage, die Sie für einen Rückruf benötigen. 䉴 Dominante Kollegen sagen in diesem Fall: „Hier irgendwo auf mei-

nem Schreibtisch ist es. Ich habe jetzt anderes zu tun. Suche es Dir bitte selber.“


䉴 Initiativen Kollegen ist die Situation unangenehm. Sie würden gerne

sehr schnell „liefern“. Deshalb sagen sie sicherlich: „Ich bin gerade noch mit etwas anderem beschäftigt. Ich suche es Dir aber gleich raus und bringe es in Dein Büro.“ 䉴 Stetige Kollegen gehen sofort am sauber aufgeräumten Schreibtisch

gemeinsam mit Ihnen auf die Suche und sagen: „Ich weiß genau, was Du brauchst. Wir haben es sicher gleich gefunden. Für was benötigst Du das eigentlich? Hat das irgendetwas mit meiner Arbeit zu tun?“ 䉴 Schließlich die gewissenhaften Kollegen. Die sagen Ihnen: „Du fin-

dest es im rechten Stapel, ich denke das dritte Blatt von unten. Aber tue mir bitte den Gefallen, und lege es genau dort wieder hin, ich brauche es später selbst wieder.“ Vielleicht erkennen Sie sich an dieser Stelle schon ein wenig selbst. Wichtig ist, dass es nicht den Dominanten, den Stetigen usw. gibt. Jeder Mensch ist eine Mischung aus allen Typen, jedoch sind die Verhaltenstendenzen eines Typs besonders ausgeprägt, die wir Ihnen nun in einem groben Überblick aufzeigen wollen (siehe folgende Seite). Wenn Sie nun die Verhaltenstendenzen betrachten, handelt es sich grundsätzlich um sehr positive Aspekte. Oftmals erleben wir allerdings Menschen kritisch. Beispielsweise empfinden wir dominante Menschen als arrogant. Dies liegt allerdings daran, dass diese ihr Selbstbewusstsein übertrieben ausleben. Wenn Sie ihn so nehmen, wie er genommen werden will, sieht er keine Veranlassung, dies zu tun. Praxistipp: Stellen Sie sich darauf ein, dass übertrieben ausgelebte Stärken durch andere als Schwächen empfunden werden. Bitte machen Sie sich Folgendes bewusst: Sie und Ihr Kunde verhalten sich aus dem jeweiligen Persönlichkeitstyp heraus. Natürlich „können“ die einen oder anderen „besser/schlechter“ miteinander. Sie als Agent haben aber keine Wahl – Sie können nicht nur mit den Persönlichkeitstypen telefonieren, die zu Ihnen passen, mit denen Sie sich wohl fühlen. Deshalb bedarf es der emotionalen Kompetenz, also der Absicht und Fähigkeit, sich auf den anderen einzustellen, das eigene Verhalten anzupassen.


Grundtendenzen des Verhaltens Dominante sind

• • • • •

Rot

Initiative sind

• • • • •

willensstark entschlossen wetteifernd unabhängig praktisch veranlagt

Gelb

emotional begeistert beeinflussend optimistisch gesprächig

Dominante haben Angst,

Initiative haben Angst,

• die Kontrolle über das

Anerkennung aus dem Umfeld zu verlieren

Umfeld zu verlieren

• ausgenutzt zu werden Gewissenhafte sind

• • • • •

Blau

perfektionistisch empfindsam ernsthaft vorsichtig ausdauernd

Stetige sind

• • • • •

Grün

liebenswert unterstützend zurückhaltend loyal beständig

Gewissenhafte haben Angst

Stetige haben Angst

• vor Kritik an der eigenen Arbeit • etwas nicht zu verstehen

• vor Veränderungen • vor dem Verlust an Sicherheit/Stabilität


Dies setzt voraus, dass Sie den Kundentyp am Telefon schnell erkennen. Hier nun eine Auswahl an Hinweisen aus unserer Praxis, wie Sie am Telefon einen Kunden schnell einschätzen können: Dominante

Initiative

• wirken entschlossen, ruhelos • sind anspruchsvoll und direkt • rufen gleich an, wenn sie ein

• wirken freundlich, nett und

Problem haben

• wollen schnell zur Sache kommen und wirken ungeduldig/hartnäckig

• wollen erkennen, was ihnen das Telefonat bringt

• provozieren gerne • wirken selbstbewusst • lieben kurze, prägnante Fragen und Antworten

aufgeschlossen

• erzählen/reden viel, meist ausschweifende Erklärungen

• kontakten gerne und lenken ab • wollen nicht „dumm“ da stehen • wollen wissen, mit wem sie telefonieren

• lieben imageträchtige Referenzen • entscheiden aus dem Bauch heraus • wollen Probleme am liebsten vom Tisch haben

• entscheiden spontan, auch gegen Widerstände

• hassen es, mit Problemen konfrontiert zu werden Gewissenhafte

Stetige

• rufen an, wenn sie sich nicht selbst • rufen erst an, wenn der Leidenshelfen können

• wirken eher reserviert, beherrscht und vorsichtig

druck stark genug ist

• wirken gutmütig, feinfühlig, verbindlich und aufmerksam

• wissen genau, was sie wollen • suchen nach dem Ausgleich • brauchen ausgiebige Erklärungen • empfinden es als peinlich, jemand mit einem Problem zu konfrontieren • wollen eine Antwort auf das Warum und sind dann einsichtig • wollen ungern unüberschaubare Veränderungen • hassen es, die Schuld bei sich zu suchen • brauchen Struktur • lieben kurze, logische Fragen • formulieren rücksichtsvoll, vermeiden im Gespräch Konflikte • entscheiden erst nach „viel Papier“ und reiflicher Überlegung • entscheiden erst nach Rücksprache • agieren bei schwierigen Situationen • hören gerne auf andere diplomatisch


Praxistipp: Diese Verhaltenstendenzen zeigen Ihre Kunden aus deren Persönlichkeitstyp heraus. Sie als Agent aber auch. Es treffen also wie bereits erwähnt zwei „Typen“ zusammen. Aus Ihrem Wissen über sich selbst und den Beobachtungen zum Kundenverhalten am Telefon ergibt sich der Ansatz, den Kunden typgerecht so zu behandeln, wie dieser behandelt werden will (und nicht, wie Sie es aus Ihrem Typ heraus gewohnt sind, Menschen zu behandeln). Hierzu ein Beispiel: Angenommen Sie selbst sind sehr gewissenhaft und wollen einem Kunden im Outbound alles begründen, was Sie sagen. Ihr Kunde hingegen ist ein spontan entscheidender Mensch mit hohem Anteil an dominanten Verhaltenstendenzen. Wenn Sie Ihrer Linie des Details treu bleiben, ist ein Misserfolg im Call sichergestellt. Denn der Kunde schaltet irgendwann ab, bringt Argumente, die Sie nicht mehr nachvollziehen können. Er will das Gespräch beenden, wird ungehalten, wirkt arrogant und Sie kommen zu dem gleichen Ergebnis wie zu Beginn des Kapitels: 䉴 „Ich kann sagen, was ich will – ich glaube, der will mir nicht zuhö-

ren.“ 䉴 „Was will der eigentlich von mir – ich soll ihm doch helfen – aber

wenn er nicht will.“ 䉴 „Hallo – bin ich schuld an Deinen Schwierigkeiten?“ 䉴 „Was trage ich eigentlich dazu bei, dass der da mich so behan-

delt!?!“ Und somit schließt sich der Kreis. Emotionale Kompetenz zur Bewältigung und Vermeidung von Call-Konflikten. Und hierzu ein Echtfall aus der Praxis. Kunde Herr Schnell ruft in der Online-Banking-Hotline seiner Sparkasse an und spricht mit dem Agenten Herrn Gut. Dabei entsteht folgender Dialog: Herr Gut: „Guten Tag, Sie sprechen mit der Online-Banking-Hotline Ihrer Sparkasse. Sie sprechen mit Herrn Gut.“ Herr Schnell: „Schnell mein Name. Ihr verdammtes Online-Banking funktioniert nicht, und ich kann die Löhne nicht überweisen. Die müssen heute, ich sagte heute noch raus.“ Fachlich gilt es also, das Problem zu lösen. Kommunikativ ist Herr Gut gefordert, mit dem Kunden sein Problem und die Ursachen zu erforschen. In


der Praxis wird sehr schnell durch Fragetechniken analysiert, warum es nicht funktioniert. Und siehe da – es entsteht auf einmal ein Call-Konflikt: Dem Kunden dauert es zu lange, er wird ungeduldig, beschwert sich pauschal über die Banken, und zu guter Letzt ist Herr Gut persönlich als Agent an der Reihe. Ungewöhnliche Situation? Nein, denn dies haben wir schon öfter so oder ähnlich in unserer Coachingpraxis erlebt. Herr Gut darf nicht versäumen, das eigentliche Problem des Kunden Herrn Schnell aufzugreifen und typgerecht dann gemeinsam mit dem Kunden in die notwendige Analyse einzusteigen. Das Kernproblem des Kunden heißt „ich kann die Löhne heute nicht überweisen“. Und dies empfindet er aus seiner Persönlichkeit heraus unterschiedlich: 䉴 Dominante sehen ihr Ziel gefährdet und haben den Prozess der Lohn-

abrechnung nicht mehr im Griff. 䉴 Initiative müssen sich gegebenenfalls im Unternehmen rechtfertigen,

verlieren an Ansehen und Anerkennung. 䉴 Stetige müssen unter Umständen kurzfristig improvisieren und sehen

schon den Konflikt mit den Kollegen und dem Chef vor sich. 䉴 Gewissenhafte vermuten, dass Kritik an Ihrer Arbeit geübt wird, sie

nicht die entsprechende Begründung liefern können und sehen sich in ihrer korrekten Welt gestört. Das ist das eigentliche Problem. Wie sein Name schon sagt: Herr Gut hat gut agiert. In unserem Fall (einem extrovertierten Kunden, der vor allem Verhaltenstendenzen von dominanten und initiativen Persönlichkeiten in sich trug) lief der Dialog folgendermaßen ab: Herr Gut: „Guten Tag, Sie sprechen mit der Online-Banking-Hotline Ihrer Sparkasse. Sie sprechen mit Herrn Gut.“ Herr Schnell: „Schnell mein Name. Ihr verdammtes Online-Banking funktioniert nicht, und ich kann die Löhne nicht überweisen. Die müssen heute, ich sagte heute noch raus.“ Herr Gut: „Guten Tag, Herr Schnell. Sie wollen heute noch Ihre Löhne online buchen. Ich werde alles daran setzen, dass Sie Ihr Ziel erreichen. Um dies zu ermöglichen, klären wir am besten sofort die wesentlichen Punkte kurz ab. Ist die Vorgehensweise für Sie in Ordnung?“ Somit waren beide einvernehmlich in die Problemanalyse und -lösung eingestiegen. Es kam zu keinem Call-Konflikt. Herr Schnell war zufrieden (ob-


wohl in der Realität der „Fehler“ in seiner Handlung zu finden war – aber das haben wir natürlich nicht spüren lassen).

3. Zusammenfassung In der Call-Praxis gelingt es Ihnen durch Ihre emotionale Kompetenz, leichter Call-Konflikte zu meistern bzw. zu vermeiden. Emotionale Kompetenz bedeutet, 䉴䉴䉴䉴

sich selbst zu erkennen und zu verstehen sich selbst zu akzeptieren andere einzuschätzen und zu akzeptieren andere so behandeln, wie diese aufgrund ihres Persönlichkeitstyps behandelt werden wollen.

In diesem Kapitel kann es nur gelingen, Sie für das komplexe Thema zu sensibilisieren und die Absicht in Ihnen zu wecken, sich näher damit auseinander zu setzen. Wir als Praktiker und Trainer sammeln mit diesen Verhaltensansätzen außergewöhnlich positive Erfahrungen, sowohl in unserem eigenen Team als auch bei den Führungskräften und Agents, die wir auf deren Weg dazu begleiten.


Qualität am Telefon Ronzal: Qualität am Telefon Experten-/Teillösungen Wolfgang Ronzal

1. Schnelligkeit als wichtiges Qualitätskriterium _________________

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2. Begrüßen, Melden, Vorstellen ______________________________

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3. Hilfsbereitschaft __________________________________________

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4. Der richtige Ton ___________________________________________

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5. Hilfsmittel am Telefon _____________________________________

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6. Die sechs häufigsten Fehler am Telefon _____________________

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7. Service-Standards am Telefon ______________________________

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8. Die telefonische Kundenbetreuung __________________________

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9. Systematische und konsequente Umsetzung der telefonischen Kundenbetreuung _________________________

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Neben dem persönlichen Kontakt in den Geschäftsräumen ist der telefonische Kontakt das häufigste Kommunikationsmittel bei Banken, sei es mit der Geschäftsstelle der Bank oder mit einem Call-Center. Kein anderer Weg ist so schnell und bequem wie der telefonische Kontakt: Zum Gespräch muss sich der Kunde bewegen (Zeitbedarf!), und der Postweg dauert lange. Das Telefon ist heute auch im Privatleben ein selbstverständliches Kommunikationsinstrument und wird daher auch gerne für geschäftliche Zwecke eingesetzt. Im Gegensatz zum postalischen Weg ergibt sich eine sofortige Reaktion des Gesprächspartners. Schnelle Aufträge und aktuelle Angebote sind dadurch gesichert. Ein einfacher Telefonanruf sollte eigentlich die unkomplizierteste und direkteste Variante des Kundenkontaktes sein. Ist das auch immer der Fall? Wie bei jedem Kontakt kann auch ein Telefongespräch beim Kunden negativ oder positiv nachwirken. Das beginnt bereits vor dem eigentlichen Gespräch. Sind Sie schnell erreichbar? Oder wird der Kunde durch eine lange Wartezeit und nervende, sich immer wiederholende Musik schon verärgert, bevor Sie überhaupt mit ihm sprechen.

1. Schnelligkeit als wichtiges Qualitätskriterium Neben Freundlichkeit (= Servicequalität) und Kompetenz (= Beratungsqualität) als wichtigste Kundenerwartungen kommt beim telefonischen Kundenkontakt noch der Aspekt Schnelligkeit hinzu. Vieltelefonierer kennen den Frust, den man relativ oft erleidet, wenn man am Telefon wartet und wartet. Von der digitalisierten kleinen Nachtmusik zum vollelektronischen Dauerwalzer, von beruhigend-einlullend bis rhythmisch-aufwühlend reicht die Palette der Pausenfüller, die wir statt eines Gesprächspartners am Hörer haben. Manchen Banken scheint dabei gar nicht bewusst zu sein, dass sie mit der Wahl ihrer Hinhaltetaktik bereits wichtige Aussagen über sich selbst machen. Manchmal führt die zehnte Wiederholung der immer gleichen Melodie zu Aggressionen, die nicht nur zum Abbruch des Telefonats, sondern sogar zum Abbruch der Geschäftsbeziehung führen können.


Sorgen Sie dafür, dass Sie schnell erreichbar sind. Damit geben Sie – unabhängig vom eigentlichen Gesprächsinhalt – dem Anrufer zum Kontakteinstieg klare positive nicht-sprachliche Signale: 䉴 Wir sind gerne für Sie tätig! 䉴 Wir sind schnell für Sie da! 䉴 Wir freuen uns auf Ihr Anliegen!

Mit dem schnellen Abheben und Melden legen Sie die Grundlage für einen guten und konstruktiven weiteren telefonischen Kontakt. Folgende Voraussetzungen sind notwendig für einen seitens des Kunden positiv erlebten Telefonkontakt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Positive Einstellung zur Arbeit am Telefon Positive Einstellung zum Telefonpartner Störungsfreie Umgebung während der Telefonate Freundliche Begrüßung und Vorstellung Hilfsbereitschaft für den Gesprächspartner am Telefon Problemlösungskompetenz Optimistische Grundhaltung Dank und freundliche Verabschiedung

2. Begrüßen, Melden und Vorstellen Die erste Hürde ist geschafft. Der Kunde hat Sie schnell erreicht. Die zweite Hürde wartet. Wie wird er am Telefon „empfangen“? Spürt er das Desinteresse und die Lustlosigkeit am anderen Ende der Leitung? Hat er das Gefühl, dass er stören könnte? Erkennt er, dass hier lediglich Routinetätigkeit erfüllt wird? Das Gegenteil sollte der Fall sein. Die Art und Weise, wie Sie sich am Telefon melden, ist insbesondere deshalb wichtig, weil Sie der Kunde nicht sehen kann. Also ist das, was er hört, entscheidend für sein Gefühl, ob er als Kunde erwünscht ist. Begrüßen Sie den Kunden freundlich, umfassend und übernehmen Sie die Initiative. Eine positive Grundeinstellung zur Arbeit am Telefon und zum Gesprächspartner am Telefon ist wichtig. Sie müssen Ihre Arbeit gerne tun und Sie müssen jedem Anrufer das Gefühl vermitteln, dass Sie sich über seinen Anruf freuen. Denken Sie immer daran: „Der Ton macht die Musik“ – neben dem optimalen Text muss auch der klima-

Ronzal: Qualität am Telefon

tische Teil am Telefon stimmen. Da der Kunde Ihr Lächeln nicht sehen kann, muss er es „hören“. Ihre formale Meldung am Telefon geht immer vom Allgemeinen hin zum Speziellen und sollte vier Punkte umfassen: 䉴 Gruß: Dieser ist abhängig von der Tageszeit, der Region und der per-

sönlichen Note. (Guten Morgen, Guten Tag oder Grüß Gott oder Moin, Moin usw.) 䉴 Bank: Die Bank und die organisatorische Einheit muss vom Kunden so-

fort verstanden werden. 䉴 Persönliche Vorstellung: Namensnennung mit Vornamen und eventuell

der Funktion in der Bank. 䉴 Offene Frage: Mit einer W-Frage (Was? Wie?) übernehmen Sie die In-

itiative und Gesprächsführung (Regel: Wer fragt, der führt!). Die Meldeformel darf natürlich nicht zu lang sein. In Zweifelsfällen wählen Sie aber dennoch eine längere (von der Dauer noch vertretbare) und damit vollständigere Meldung. Sie ersparen sich damit Rückfragen wie „Wo bin ich?“ oder „Ist dort ...?“

3. Hilfsbereitschaft Bankmitarbeiter sind in einem serviceorientierten Dienstleistungsunternehmen tätig. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei die Unterstützung der Kunden, die individuelle Hilfe für die Kunden. Gerade bei Anrufen in Call-Centern ist der Kunde anfangs oft überrascht, dass er nicht mit seinem gewohnten Gesprächspartner in der Geschäftsstelle verbunden ist. In diesem Fall muss der Kunde schnell erkennen, dass ihm bei seinem Anliegen, seiner Frage, seinem Problem geholfen wird. Diese Hilfe beginnt mit der offenen Einstiegsfrage: „Wie kann ich Ihnen helfen?“ oder „Was kann ich für Sie tun?“


4. Der richtige Ton Beim Telefonat kann der Kunde Sie nicht sehen. Damit fällt ein wichtiges Kommunikationsmittel weg, und es kommt ausschließlich auf die sprachliche Wirkung an, wie und was der Kunde versteht. Der richtige Ton am Telefon bewirkt, dass 䉴 Sie Zeit gewinnen, da Sie gut verstanden werden, 䉴 Sie Missverständnisse beim Gesprächspartner vermeiden, 䉴 Sie sicher und überzeugend wirken.

Auf die folgenden acht sprachlichen Wirkungsmittel sollten Sie daher achten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Angenehme Stimme Deutliche Aussprache Angemessenes Tempo Angemessene Lautstärke Verständliche Formulierungen Kundenorientierte Wortwahl Positive Formulierungen Bildhafte Formulierungen

Streben Sie eine möglichst eher dunkle Stimme an, diese wirkt wärmer und glaubwürdiger. Für die Damen: Sprechen Sie einen Halbton tiefer, das klingt entspannter und souveräner. „Nuscheln“ Sie nicht und verschlucken Sie keine (End-)Silben. Allein eine aufrechte Körperhaltung beim Sitzen am Telefon führt schon zu einer deutlicheren Aussprache. Sprechen Sie in einem kontrollierten Tempo. Atmen Sie tief durch, bevor Sie abheben. Hektik und Ungeduld wirken unsicher und nervös, zu langsames Sprechtempo ermüdet den Zuhörer. Sprechen Sie nicht zu laut, dies kann aufdringlich und aggressiv wirken, aber auch nicht zu leise, das kann unsicher wirken und erfordert beim Zuhörer eine übermäßige Konzentration. Wenn Sie sich mit diesen Punkten intensiv beschäftigen wollen, empfehle ich Ihnen das Buch von Günther Geyer: Telefontraining in Banken, 4. Auflage, Wiesbaden, 2003. Darin finden Sie eine Fülle von praktischen Tipps und Formulierungen, darunter auch für das nächste Kapitel.


5. Hilfsmittel am Telefon Neben der Telefonanlage (die natürlich auf dem neuesten technischen Stand sein sollte) gibt es eine Reihe von Hilfsmitteln, die Sie beim Telefonieren unterstützen können, wie zum Beispiel: 䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴

Vollständiges Schreibzeug Notizblock und Terminkalender Kundenunterlagen (Zugriff Kundendatei) Telefonnotiz („Rückruf“, „Anruf für ...“) Telefon-Protokoll Auftragsformulare Wiedervorlagezettel Notiz „Nächstes Telefonat“

6. Die sechs häufigsten Fehler am Telefon Bei Telefontests in verschiedenen Banken wurden insbesondere folgende sechs Mängel festgestellt, die am häufigsten vorkommen: 䉴 Zu langes Läuten: Es dauert oft sehr lange, bis der Hörer abgeho-

ben wird. In Extremfällen klingelt es zehn Mal und länger. Bemühen Sie sich, den Hörer spätestens beim dritten Läutsignal abzuheben. In Call-Centern bestimmen Sie zusätzlich die Zeit in Sekunden, in der spätestens abgehoben werden soll (muss). Dies sollte etwa zehn Sekunden nicht überschreiten. 䉴 Die Meldung am Telefon ist sehr unterschiedlich: In vielen Fäl-

len gibt es keine für die ganze Bank einheitliche Meldeformel, sondern sehr unterschiedliche und individuelle Varianten, manchmal auch nur kurze, wenig informative und im Ton schroffe Meldungen. 䉴 Schlechte Weiterverbindung: Die Weiterverbindung erfolgt ohne

Angabe von Name und Durchwahl des richtigen Gesprächspartners. Gelegentlich wird der Anrufer wieder aus der Leitung geworfen oder muss neuerlich lange warten, bis abgehoben wird. „Besonders angetan“ war ich von einer Bank mit folgender Vorgehensweise. Auf meinen Anruf gab es folgende Antwort auf Band: „Alle unsere Mitarbeiter sind derzeit im Gespräch. Bitte rufen Sie später noch-


mals an.“ Und dann wurde sofort aufgelegt. Nach dem zehnten Versuch, immer mit der gleichen Vorgangsweise, habe ich es dann aufgegeben. 䉴 Undeutliches Sprechen: In vielen Fällen wird der Hörer so gehal-

ten, dass der Anrufer die Worte nur schlecht verstehen kann. Oft wird zu schnell gesprochen und manchmal auch wirklich undeutlich. 䉴 Es ist kein „Lächeln“ zu hören: Meistens wirkt die Stimme zu

sachlich, der Ton ist geschäftsmäßig kühl und nicht wirklich freundlich. Die empfundene Wirkung: „Mach’ schnell, ich habe wenig Zeit!“ 䉴 Keine Namensansprache, kein Dank am Ende: Auch wenn es

möglich wäre, wird häufig die Nennung des Namens des Anrufers vergessen. Am Ende des Telefonats erfolgt fast nie ein „Danke“ für den Anruf. Mit diesen sechs Fehlern erreichen Sie einen negativen Eindruck beim Kunden. Überprüfen Sie diese Punkte in Ihrer Bank besonders und stellen Sie zutreffendenfalls die Mängel ab.

7. Service-Standards am Telefon Wenn Defizite in bestimmten Bereichen festgestellt werden, so sind Maßnahmen zur Verbesserung zu setzen. Eine Möglichkeit dazu ist die Formulierung von Service-Standards. Solche Standards beschreiben allgemeine Verhaltensrichtlinien, um das Serviceniveau generell zu verbessern. Das Beispiel einer Bank: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Unsere Dokumente sind fehlerfrei. Jeder Kundenkontakt ist vorbereitet. Wir sprechen den Kunden persönlich an. Wir vermeiden Wartezeiten. Wir stellen sicher, dass jeder Kunde seinen Ansprechpartner kennt. Wir sind telefonisch erreichbar. Wir halten unsere Abmachungen ein. Wir erledigen Kundenaufträge zuverlässig. Wir behandeln Kundenreklamationen prompt und positiv. Unser Erscheinungsbild und unsere Umgangsformen sind korrekt.

In dieser Art formulierte Standards schaffen ein gewisses Bewusstsein für die Serviceorientierung der Mitarbeiter. Um jedoch Schwachstellen


gezielt zu verbessern, ist es notwendig, die vom Mitarbeiter erwartete Handlungs- bzw. Verhaltensweise ganz konkret zu formulieren. Nehmen Sie den allgemein formulierten Punkt sechs der obigen Auflistung: „Wir sind telefonisch erreichbar“. Stellen Sie z. B. den Mangel fest, dass bei Anrufen zu lange das Klingelzeichen ertönt, der Kunde also aus Ihrer Sicht zu lange warten muss, bis abgehoben wird, so formulieren Sie folgenden Telefon-Standard: „Das Telefon ist spätestens beim dritten Signal abzuheben!“ Damit ist keine individuelle Interpretation durch die Mitarbeiter möglich, sondern für alle klar, was zu tun ist. Durch entsprechende Testtelefonate muss in regelmäßigen Abständen die Einhaltung dieses Standards kontrolliert werden. Weitere Telefon-Standards können sein (maximal fünf, sonst geht die Priorität der Beachtung verloren): 䉴 Die Meldung erfolgt an jeder Stelle der Bank einheitlich (Name, Bank,

Abteilung, Vor- und Zuname, Gruß). 䉴 Rückruf am gleichen, spätestens am nächsten Tag. 䉴 Sofortige Verbindung zum richtigen Gesprächspartner. 䉴 Am Ende des Telefonats wird für den Anruf gedankt. 䉴 Benutzen Sie Ihren Vornamen: Wenn Sie sich am Telefon melden, nen-

nen Sie auch Ihren Vornamen! Untersuchungen haben ergeben, dass man den Familiennamen leichter verstehen kann, wenn vorher ein meist bekannter und daher leichter aufnehmbarer Vorname genannt wird. So hat der Anrufer auch mehr Zeit, den nicht so geläufigen Familiennamen deutlicher und bewusster aufzunehmen. Allen Ihren Freunden und Bekannten ist Ihr Vorname bekannt. Auf Ihrer Visitenkarte steht er ebenfalls. Sie sollten ihn daher auch am Telefon nennen. Bedenken Sie: Alle wichtigen und berühmten Personen kennt man nicht nur beim Zunamen, sondern auch beim Vornamen. 䉴 Nur einmal weiterverbinden: Bevor Sie einen Anrufer zu einem Kolle-

gen verbinden, informieren Sie den Kunden über dessen Namen (es sei denn, der Kunde kennt ihn) und seine Durchwahl-Nummer. Der Kollege ist zu informieren, welchen Kunden Sie ihm vermitteln, damit er seinerseits schon bei Übernahme des Gesprächs diesen Kunden mit dem Namen ansprechen kann. Erst dann ist die Vermittlung vorzunehmen. Sollte die Durchwahl besetzt sein, so lassen Sie den Kunden nicht in der Leitung warten, sondern nehmen Sie die Vermittlung zurück, informieren den Kunden und bieten ihm Alternativen an, was er nun tun kann.


䉴 Und wenn Sie nicht da sind? Wenn ein Anrufer einen bestimmten Ge-

sprächspartner sprechen möchte, der aber zum Zeitpunkt des Anrufs nicht anwesend oder verfügbar ist, wie läuft das Gespräch dann ab? Denken Sie mal darüber nach, was Sie selbst veranlassen müssen, damit Ihre Kollegen diesen Anruf optimal abwickeln können. Informieren Sie Ihre Kollegen über Ihre Abwesenheit, deren ungefähre Dauer und ab wann Sie wieder erreichbar sind. Auf jeden Fall macht es einen schlechten Eindruck, wenn Kollegen unwissend argumentieren bzw. keine Lösungsalternative für den Kundenwunsch anbieten können. Negative Aussagen wie „ist nicht da“ oder „weiß nicht, wann er wieder kommt“ sind zu vermeiden, stattdessen ist ein verlässlicher Rückruf zu vereinbaren und zu organisieren.

8. Die telefonische Kundenbetreuung (Sie rufen den Kunden an!) Das Telefon ist nicht nur für das Entgegennehmen von Anrufen zu verwenden, sondern wird als Vertriebsweg zum Kunden immer wichtiger. Durch die in den letzten Jahren zugenommene Selbstbedienung durch Electronic Banking und Homebanking ist der persönliche Kontakt zum Kunden über die Geschäftsstelle deutlich geringer geworden. Und manche Kunden sehen Sie überhaupt nicht mehr. Um den Kontakt mit Ihren Kunden aufrecht zu erhalten, müssen Sie das Telefon als Kontakt- und Betreuungsmittel forcieren. Regelmäßige telefonische Kontaktnahme gehört heute zum Alltag einer Bank, sei es über den Kundenberater oder über das Call-Center. Ein weiterer Grund dafür ist die Erkenntnis, dass viele Kunden von der Bank aktiv auf für sie relevante, aktuelle und interessante Themen und Produkte angesprochen werden möchten. Dies ist aus oben angeführten Gründen verstärkt nur über das aktive Telefonat zum Kunden möglich. Für folgende neun Anlässe sollte der Griff zum Telefon selbstverständlich werden: 䉴 Information über Neuigkeiten. Überlegen Sie bei neuen Produk-

ten, bei neuen Serviceleistungen, bei neuen gesetzlichen und steuerlichen Bestimmungen, welche Ihrer Kunden Sie informieren möchten.


䉴 Ablauf (Fälligkeit) von Produkten. Für professionelle Verkäufer

ist dies eine „verpflichtende“ Aktivität. Alle Kunden, bei denen ein Produkt (Sparvertrag, Bausparvertrag, Versicherung, Kredit) abläuft oder fällig wird (Wertpapiertilgungen), sind vor dem Ablauftermin telefonisch zu kontaktieren, bzw. ist telefonisch nachzufassen, wenn die Kunden auf eine allfällige schriftliche Verständigung nicht reagiert haben. 䉴 Wichtige Veränderungen in der Geschäftsbeziehung zwi-

schen Kunde und Bank. Die Änderung von Konditionen war schon immer ein Grund, zum Telefonhörer zu greifen und wichtige Kunden darüber zu informieren. Heute noch mehr, auch wenn es bei Verschlechterungen für den Kunden für Sie manchmal kein angenehmes Gespräch wird. Besser rechtzeitig informieren als den Kopf in den Sand stecken und im Nachhinein Vorwürfe des Kunden bekommen. Auch bei ausbleibenden und stark sinkenden Umsätzen sollten Sie nachfragen. 䉴 Information über hohe Eingänge und hohe Guthaben. Ersteres

wird bei vielen Banken schon durchgeführt. Aber wenn sich über einen längeren Zeitraum durch fortlaufend kleinere Eingänge ein hohes Guthaben angesammelt hat, ist die Information darüber für den Kunden genau so interessant hinsichtlich einer besseren Anlage des Guthabens. 䉴 Zeitlich begrenzter Kundenvorteil. Oft ist bei einem Angebot der

Vorteil nur bis zu einem bestimmten Termin gegeben. Dies kann im Wertpapiergeschäft sein, genauso aber bezüglich von Geschäften vor dem Jahresende. Gleiches gilt für Steuersachen, Förderungen usw. Erinnern Sie den Kunden daran. 䉴 Wenn seit längerer Zeit kein Kundengespräch stattgefunden

hat. Entweder stellen Sie dies anhand Ihrer Kundenunterlagen (Kundendatei) fest oder „es fällt Ihnen spontan ein“, dass ein bestimmter Kunde schon lange nicht da war. Auch in diesem Fall greifen Sie zum Telefonhörer und erkundigen sich bei ihm nach dem Grund. Sie sollten daher auf der Kundendatei immer das Datum des letzten Gesprächs festhalten, um dies erkennen zu können. 䉴 „Unbekannte“ Kunden. Vor allem, wenn Sie feststellen, dass Sie ei-

nen Kunden noch gar nicht kennen oder relativ wenig über ihn wissen, ist die telefonische Kontaktnahme meistens die einzige Möglichkeit, um sich beim Kunden vorzustellen und eine Terminvereinbarung für ein erstes persönliches Gespräch zu versuchen.


䉴 Gesprächsanlass vorgemerkt. In vielen Kundengesprächen erhal-

ten oder erkennen Sie Verkaufshinweise für einen späteren Zeitpunkt. Halten Sie solche Hinweise nicht nur in der Kundendatei fest, sondern vor allem in Ihrer Terminevidenz, um rechtzeitig vorher anrufen zu können. 䉴 Besondere persönliche Serviceleistungen. Dazu gehören Glück-

wünsche zu allen möglichen Anlässen. Aber auch der Anruf des Kundenberaters bei seinen wichtigen Kunden, bevor er in Urlaub geht, ist ein guter Betreuungsanlass. Dabei fragen Sie den Kunden, ob Sie vor Ihrer Abreise noch etwas für ihn tun können bzw. informieren Sie ihn über Ihre Urlaubsvertretung.

9. Systematische und konsequente Umsetzung der telefonischen Kundenbetreuung 䉴 Legen Sie sich eigene Listen an über Kunden mit bestimmten Interes-

sengebieten, z. B. eine Liste mit allen Kunden, die an Immobilien interessiert sind oder an Fonds. Legen Sie eine Geburtstagsliste für die wichtigen Kunden an oder für Kunden mit „runden“ Geburtstagen. 䉴 Bei manchen Anlässen erhalten Sie zentral erstellte Listen (meist bei

ablaufenden Produkten und Fälligkeiten). Vermerken Sie auf diesen Listen Ihre Anrufe und damit die Erledigung des Kontakts. Die Liste sollte vor dem Ablauf-/Fälligkeitstermin vollständig bearbeitet sein. 䉴 Arbeiten Sie konsequent mit der Kundendatei (-kartei) und tragen Sie

möglichst viele Informationen ein. Manche werden erst zu einem späteren Zeitpunkt wichtig oder interessant. Von Zeit zu Zeit gehen Sie die Datei durch. „Blättern“ Sie darin, dann kommen die Anlässe für ein aktives Telefonat oft von selbst, z. B. schon lange kein Kundenkontakt. 䉴 Vermerken Sie Termine für telefonische Kontaktanlässe in Ihrer Termin-

evidenz, dann können Sie sie nicht vergessen. 䉴 Versuchen Sie „ein zusätzliches Telefonat pro Tag“ zu führen, eines,

das sich nicht von selbst ergibt, sondern eines, das Sie aktiv von sich aus führen. Vor allem bei den vielen „unbekannten“ und wenig bekannten Kunden ist dies die einzige Möglichkeit der systematischen Kontaktaufnahme. Wenn Sie das konsequent jeden Tag machen, erreichen


Sie pro Jahr etwa 200 zusätzliche Kundenkontakte, die Sie sonst nicht hätten. Und wenn das jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt macht – das können Sie jetzt selbst ausrechnen, welche Chancen sich da ergeben. Telefonieren ist nichts Neues für Sie. Beachten Sie die zusätzlichen Qualitätsaspekte, wenn Kunden bei Ihnen in der Bank anrufen. Und nutzen Sie das Telefon systematisch und konsequent als Vertriebsinstrument zum Kunden. Viel Erfolg.

Literaturhinweise Geyer, G. : Telefontraining in Banken – Finanzdienstleistungen erfolgreich verkaufen, 4. Auflage, Wiesbaden 2003 Geyer, G.; Riedmüller, B.; Ronzal, W.: Erfolgreicher Führen und Verkaufen in der Zweigstelle – Monatliche Praxistipps, Monatsschrift, Nürnberg Geyer, G.; Ronzal, W.: Führen und Verkaufen – Mehr Erfolg im Filialgeschäft von Banken und Sparkassen, Wiesbaden 2002 Ronzal, W.: Wie Sie Kunden zu Partnern machen, 4. Auflage, Wien 2000


„Aus Zwei mach Eins“: Erfahrungsbericht aus der Zusammenlegung der beiden Call-Center von Kreis- und Stadtsparkasse Hannover im Rahmen der Fusion zur Sparkasse Hannover Pedersen: „Aus Zwei mach Eins“ Experten-/Teillösungen Frank Pedersen

1. Ausgangssituation ________________________________________

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2. Einheitliche Namensgebung _______________________________

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3. Aufbauorganisation _______________________________________

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4. Personalauswahl _________________________________________

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5. Teamtrainings ____________________________________________

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6. Umzug __________________________________________________

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7. Technik __________________________________________________

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8. Leistungsspektrum _______________________________________

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9. Arbeitsorganisation _______________________________________

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10. Rufnummernkonzept/Erreichbarkeitszeiten __________________

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11. Qualitätsstandards/Trainingskonzept ________________________

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12. Personaleinsatzplanung/Arbeitszeitrahmen __________________

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13. Reporting ________________________________________________

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14. Fazit _____________________________________________________

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1. Ausgangssituation Mitte des Jahres 2002 wurde auf politischer Ebene entschieden, die Kreissparkasse Hannover und die Stadtsparkasse Hannover zum 1.01.2003 zur Sparkasse Hannover zu fusionieren. Dementsprechend begannen ab Spätsommer 2002 die vorbereitenden Arbeiten. Beide Sparkassen betrieben zum damaligen Zeitpunkt bereits eigene CallCenter. Die Kreissparkasse seit 1998 mit dem Schwerpunkt auf Zahlungsverkehrs- und Wertpapiertransaktionen, die Stadtsparkasse seit 2001 mit Integration in die FDL-Konzeption, d. h. Übernahme der kompletten FilialTelefonie. Grundsätzlich war ein konzeptioneller Ziel- und Strategiekonsens festzustellen. Dieser sollte genutzt werden, um die klassischen Synergieeffekte der Fusion zu heben. Oberste Zielsetzung war zunächst, den Geschäftsbetrieb über den 1.01.2003 hinaus so fortzusetzen, dass für die Kunden bereits kurzfristig Verbesserungen in Service, Erreichbarkeit und Bearbeitungsqualität zu spüren sind. Die technische Fusion fand erst am 3.10.2003 statt, so dass mindestens bis zu diesem Termin noch mit verschiedenen technischen Systemen in den beiden Abteilungen gearbeitet werden musste.

2. Einheitliche Namensgebung Die beiden Call-Center firmierten vorher unter zwei verschiedenen Namen. Die Kreissparkasse hatte den Namen „DirectPerfekt“, die Stadtsparkasse „Kommunikationscenter“ gewählt. Im Rahmen der Fusion musste ein gemeinsamer neuer Name gefunden werden. Es sollte vermieden werden, durch die Übernahme eines der beiden bisherigen Namen den betroffenen Mitarbeitern das Gefühl einer „Übernahme“ durch die andere Abteilung zu geben. Eine ganze Reihe von Mitarbeiterimpulsen führte dazu, dass der Begriff „Call-Center“ nicht im neuen Namen vorkommen sollte, da er seitens vieler Kunden negativ belegt ist. Gemeinsam mit der Abteilung Werbung wurden verschiedene Vorschläge erarbeitet. Letztendlich wurde der Name „Telefon- & Banking-Center“ für die Abteilung gewählt, da dieser nach gemeinsamer Einschätzung die Kompetenzen am ehesten widerspiegelt. Die Mitarbeiter haben sich vergleichsweise schnell mit dem neuen gemeinsamen Namen identifiziert. Die Rückmeldung durch die Kunden ist gleichfalls positiv.


3. Aufbauorganisation Zum Zeitpunkt der Fusion hatten beide Einheiten eine Abteilungsleitung, jeweils zwei Teamleiter sowie insgesamt rund 60 Agents. Vom Vorstand wurde die Verantwortung für die Gesamtleitung an einen der beiden bisherigen Leiter übertragen. Die vier Teamleiter behielten ihre Funktion. Dies war vor allem vor dem Hintergrund entscheidend, dass beide Einheiten noch ein Jahr lang an zwei verschiedenen Standorten in Hannover tätig waren und erst dann der räumliche Zusammenzug stattfand. Erst ab diesem Zeitpunkt konnte von einer fusionierten Abteilung gesprochen werden, da zeitnah mit diesem Zusammenzug die endgültigen Teams gebildet wurden. Danach wurde die Abteilung strukturell weiterentwickelt. Im Rahmen der Personalausweitung um weitere 40 Mitarbeiter wurden zwei weitere Teamleiter eingestellt. Das Organigramm sieht aktuell folgendermaßen aus: Herr Pedersen Leitung Team Konzepte & Strategie (6 Mitarbeiter) Outboundorganisation Backoffice Personaleinsatzplanung

Team 1 (18 Mitarbeiter)






Filial-Telefonie Kontoservice



Homebanking S.Firm.Net Kontoservice


WP-Beratung WP-Transaktion Kontoservice

Abbildung 1: Das Organigramm des Telefon- & Banking-Centers der Sparkasse Hannover

4. Personalauswahl Im Rahmen der Weiterentwicklung der Abteilung wurde entschieden, durch ein Personalauswahlverfahren geeignete Mitarbeiter zu finden. Das Verfahren verfolgte dabei zwei Ziele: Es sollte den Teilnehmern helfen, sich eine Vorstellung von ihrer zukünftigen Tätigkeit zu machen; den Be-

Pedersen: „Aus Zwei mach Eins“

obachtern vermittelte es ein Bild von den Bewerbern. Darüber hinaus war es wichtig, das Verhalten in verschiedenen Situationen zu erfassen, wobei sich die Übungen an die zukünftige Tätigkeit anlehnten. Innerhalb von jeweils halbtägigen Workshops mit durchschnittlich sechs Bewerbern wurden insgesamt rund 40 Mitarbeiter ausgewählt. Die Erfolgsquote im Auswahlverfahren lag bei knapp 50 Prozent. Dabei wurden nur interne Bewerbungen berücksichtigt, d. h. sämtliche Bewerber waren bisher in anderen Bereichen der Sparkasse eingesetzt. Den Schwerpunkt bildeten hier Mitarbeiter aus den Filialgebieten. Im Hinblick auf die Leistung der ausgewählten Bewerber ist festzuhalten, dass die Entscheidung bei gut 90 Prozent der Mitarbeiter richtig war. Dies ist im Verhältnis zu entsprechenden Vergleichsgrößen ähnlicher Auswahlverfahren ein sehr gutes Ergebnis.

5. Teamtrainings Bei der Zusammenlegung der beiden Einheiten wurde von Beginn an viel Wert darauf gelegt, die Mitarbeiter in die Entwicklung der gemeinsamen Abteilung aktiv einzubeziehen. Aus diesem Grund wurde bereits zum Jahresbeginn 2003 ein gemeinsames Teamtraining der kompletten Abteilung durchgeführt. Dabei stand im Vordergrund, das gegenseitige Kennenlernen zu starten, ein gemeinsames Grundverständnis zu entwickeln und allen Mitarbeitern Informationen zum Status der Abteilung sowie den anstehenden Maßnahmen zu geben. Gemeinsam wurden Handlungsfelder identifiziert, die aus Sicht der Mitarbeiter bearbeitet werden müssten. Dabei wurden im Rahmen eines Maßnahmenplanes Verantwortliche, Aktivitäten und Termine festgelegt. Dadurch ist es gelungen, die Mitarbeiter von Beginn an in den Aufbau der Abteilung einzubeziehen und gleichzeitig das vorhandene Know-how nutzbar zu machen. Die Ergebnisse und Feedbacks auf die verschiedenen Trainingsmaßnahmen waren außerordentlich positiv. Aus diesem Grund wurden kurz nach dem Zusammenzug der Mitarbeiter bereits Anfang 2004 weitere Trainings innerhalb der einzelnen – neu gebildeten – Teams durchgeführt. Gleichzeitig fanden begleitende Qualifizierungsmaßnahmen für Team- und Abteilungsleiter statt. In der folgenden Abbildung ist die Einbindung der Teamtrainings in die Schaffung einer Führungsstruktur der Abteilung schematisch dargestellt:


Konkretes Vorgehen: „Top down“

Strategie-Klärung mit der Abteilungs-Leitung Aufbau der Führungs-Koalition Teamtrainings für Abteilungs-Leitung und Team-Koordinatoren Qualifizierung der Team-Koordinatoren durch Schulungen und Coaching

Empowerment auf breiter Basis Abteilungs-Workshop zur Zusammenführung und Team-Trainings in den einzelnen Einheiten

Abbildung 2: Einbindung der Teamtrainings in die Schaffung einer Führungsstruktur der Abteilung

6. Umzug Aufgrund der Tatsache, dass die Abteilung nach dem Zeitpunkt der rechtlichen Fusion am 1.01.2003 weiter wuchs, war die Vorbereitung des Umzugs an einen neuen gemeinsamen Standort eine zusätzliche Herausforderung. Durch die fast fünfzigprozentige Teilzeitquote bestand keine genaue Kenntnis darüber, wie viele Mitarbeiter die noch offenen Stellen besetzen werden und wie viele Arbeitsplätze dafür genau eingerichtet werden müssen. Hinzu kam, dass im Haus selbst nur geringes Know-how dazu vorhanden war, wie ein Call-Center zu gestalten ist. Auf Basis verschiedener Annahmen wurden Anzahl, räumliche Anordnung und technische Ausstattung der Arbeitsplätze sowie die Ergänzung durch schalldämpfende Elemente, Pflanzen sowie die Anschaffung neuer Headsets entschieden. Wichtig in diesem Zusammenhang war die räumliche Zuordnung der neu gebildeten Teams, um dadurch den Mitarbeitern den Aufbau eines Zusammengehörigkeitsgefühls zu erleichtern. Der Umzug fand dann im Dezember 2003 statt. Mit Ausnahme geringfügiger Änderungen findet die damalige Planung noch heute Anwendung.


7. Technik Die beiden Call-Center arbeiteten bis zum Zusammenzug im Dezember 2003 mit zwei verschiedenen Telefonanlagen und unterschiedlichen Softwareprodukten. Hierbei wurde der Synergieefekt der Fusion genutzt und die modernere Technologie der Stadtsparkasse für die komplette Abteilung übernommen. Dabei mussten nicht nur die Anwendungen der Telefonanlage auf die zusammengefassten bzw. erweiterten Leistungen angepasst werden, sondern auch sämtliche Text- und Tabellenformate auf die Microsoftprogramme übertragen werden, da in der Kreissparkasse mit den entsprechenden Lotusprodukten gearbeitet wurde. Um sicherzustellen, dass sämtliche Mitarbeiter nach dem Umzug mit der neuen Technologie umgehen können, fanden frühzeitig Seminare statt, in denen die Funktionsweise erklärt wurde. „Nebenbei“ mussten noch sämtliche Ansagetexte und Warteschleifenmelodien überprüft, neu formuliert und aufgenommen werden.

8. Leistungsspektrum Wie eingangs dargestellt, war das Leistungsspektrum der beiden CallCenter vor der Fusion sehr unterschiedlich. Dies hatte den Vorteil, dass sich die Leistungen sehr gut ergänzen ließen. So hatte die Stadtsparkasse noch vor der Fusion sämtliche Rufnummern der Privatkunden-Berater in das Kommunikationscenter übergeleitet. Dieses Vorgehen wurde dann nach der Fusion auf das komplette Geschäftsgebiet ausgedehnt. Im Gegenzug wurde das Angebot des telefonischen Kontoservice, d. h. die Durchführung von Überweisungen oder die Ansage von Kontoständen, bei vorheriger Legitimation der Kunden mit eigener Telefon-PIN, von der Kreissparkasse auf das Gebiet der ehemaligen Stadtsparkasse übertragen. Vergleichbar erfolgte die Harmonisierung der sonstigen Leistungen, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sind.


Zentrale

• Weiterleitung und Beantwortung der Anrufe, die über die zentrale Rufnummer eingehen

Filialtelefonie

• Filialtelefonie und fallabschließende Bearbeitung • Vereinbarung von Beratungsterminen • Cross-Selling-Ansätze generieren

Kontoservice

• Kontoführung und Zahlungsverkehr • Individueller Service (Änderung persönlicher Daten, aktuelle Finanzinformationen etc.)

WertpapierHotlines

• Wertpapierberatung (Risikoaufklärung, steuerliche Informationen etc.) • Wertpapiertransaktionen

HomebankingService

• Anwendungsberatung und -unterstützung für SInternet-Banking, StarMoney, SFirm.Net

Kundenimpulse

• Annahme und Weiterleitung von Kundenimpulsen

OutboundTelefonie

• Vereinbarung von Beratungsterminen, Vorbereitung Produktverkauf • Marktforschung • Akquise für Veranstaltungen

Abbildung 3: Sonstige Leistungen der beiden Call-Center

9. Arbeitsorganisation Analog zur Definition des einheitlichen Leistungsspektrums wurde die Arbeitsorganisation verändert. Dabei wurden sechs verschiedene „SkillGruppen“ gebildet, in denen die Leistungen abgebildet und mit unterschiedlicher Priorität hinterlegt sind. In der Praxis heißt dies nichts anderes, als dass kein Mitarbeiter sämtliche Hotlines bearbeitet, sondern immer eine Kombination von bis zu drei Themen. Möglich ist diese Kombination durch eine bedarfsgerechte Arbeitsauslastung. Zielsetzung ist, die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter dahingehend zu nutzen, das breite Leistungsspektrum zunehmend spezialisiert bearbeiten zu lassen. Dabei wurden persönliche Prioritäten berücksichtigt und gemeinsam Entwicklungspfade beschrieben. Dies verhindert ein frühzeitiges „Burn-out“Gefühl und motiviert zur Übernahme neuer Aufgaben.


1

2

3

4

Filialtelefonie (PK)

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x

x

Kontoservice

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x

x

HomeBanking-Support

x

x x

x

x x

Beratungs-/Aktionshotline

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Sparkasse Direkt

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Wertpapiertransaktion

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Wertpapierberatung Zentrale

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E-Mail-Bearbeitung Kredit-Service Nord

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S.firm.net Private Banking Support

x x x

Centertelefonie (FK) Vertriebs-Hotline Abbildung 4: Aufgabenverteilung auf die 6 Skill-Gruppen

10. Rufnummernkonzept/ Erreichbarkeitszeiten Zum Zeitpunkt der Fusion hatten beide Sparkassen eine unterschiedliche Anzahl Hotlines mit separaten Rufnummern und divergierenden Erreichbarkeitszeiten. Dies bedeutete, dass für ein Thema wie z. B. Homebanking-Support zwei verschiedene Nummern existierten, die zu unterschiedlichen Zeiten erreichbar waren. Diese Tatsache machte die Erstellung eines einheitlichen Rufnummernkonzeptes notwendig. Auf der einen Seite bestand die Möglichkeit, mit den ortsüblichen Vorwahlnummern weiterzuarbeiten, auf der anderen Seite die Fortsetzung der Nutzung von Servicerufnummern mit bundesweit einheitlicher Dienstekennzahl (0180). Das bei der Verbindung anfallende Entgelt wird zwischen dem Kunden und der Sparkasse als Nutzer der 0180er Nummer aufgeteilt. Dem Kunden werden



Abbildung 5: Flyer zur Kommunikation der veränderten Nummern und Zeiten

beispielsweise bei Nutzung einer 01802-Servicerufnummer 6 Cent je Anruf in Rechnung gestellt. Im Geschäftsgebiet der ehemaligen KSK wurde die 01802er Nummer bereits für die Hotlines Wertpapiertransaktion, Telefonbanking und Kundenimpulse eingesetzt. Diese Servicenummer war den Kunden in der Region somit bereits bekannt und positiv bei ihnen belegt. Da eine Vielzahl an Gesprächen über 2 Minuten dauert, war für die Kunden die Nutzung dieser Servicerufnummer günstiger als die Wahl der 0511er Nummer (Hannover-Stadt), vor allem für die Kunden, die nicht im City-Bereich wohnen. Entschieden wurde die Nutzung einheitlicher Servicerufnummern. Dabei wurde ein Teil der bereits existierenden Nummern übernommen, fehlende wurden ergänzt. Die Erreichbarkeitszeiten der Hotlines wurden auf die bisher existierenden Maximalzeiten (08.00 – 20.00 Uhr) festgelegt. Zur Kommunikation der veränderten Nummern und Zeiten wurde ein Flyer erstellt, der an eine genau ausgewählte Zielgruppe verschickt wurde. Darüberhinaus wurden die neu erstellten Unterlagen zum Telefonbanking den Beratern der Filialen für ihre Kundengespräche zur Verfügung gestellt.

11. Qualitätsstandards/Trainingskonzept Angelehnt an die jeweiligen Leistungsspektren war zu erkennen, dass bis zur Fusion nach unterschiedlichen Qualitätsstandards gearbeitet wurde. Dies reichte von der Meldung am Telefon über die Legitimation am Telefon (PIN versus „weiche Legitimation“) bis zum Grad der fallabschließenden Bearbeitung. Genauso wie es vor dem Zusammenzug notwendig war, die Technik zu vereinheitlichen, mussten auch die Qualitätsstandards in sämtlichen Bereichen zusammengefasst werden. Dabei hat eine Arbeitsgruppe, bestehend aus Teamkoordinatoren und Agents, sämtliche formulierten Standards durchgearbeitet und weitgehend harmonisiert. Im Anschluss fand eine Schulung sämtlicher Mitarbeiter zu den neuen Vereinbarungen statt. Dabei konnte bereits sehr gut auf einzelne Agents zurückgegriffen werden, die als positive Multiplikatoren die Schulungen übernommen haben. Dies war gleichzeitig Startpunkt des internen Trainerkonzeptes, das im Rahmen eines weiteren Beitrages („Personalentwicklung durch individuelle Seminare und Trainings am Arbeitsplatz im Telefon- & Banking-Center der Sparkasse Hannover“, S. 165 ff.) in diesem Buch beschrieben ist.


12. Personaleinsatzplanung/ Arbeitszeitrahmen Im Rahmen der Vereinheitlichung der Erreichbarkeitszeiten mussten auch die unterschiedlichen Arbeitszeitmodelle sämtlicher Mitarbeiter überprüft und individuell angepasst werden. Auf Basis der bisherigen Anrufvolumina wurde vor der Zusammenlegung der Leistungen zum 01.01.2004 erstmals ein gemeinsamer Forecast erstellt. Nachdem es bei der bisherigen Mitarbeiteranzahl möglich war, die Einsatzpläne mit Excel-Tabellen zu kalkulieren, wurde es bei stetig wachsender Zahl zunehmend schwierig, prognostiziertes Anrufvolumen mit dem notwendigen Mitarbeitereinsatz in Deckung zu bringen. In einem ausführlichen Auswahlverfahren wurde schließlich die Einführung einer Personaleinsatzplanungs-Software der Firma Invision entschieden. Vorteile sind die frühzeitige Information der Mitarbeiter über die geplante Arbeitszeit des Folgemonats, der bedarfsgerechte Mitarbeitereinsatz sowie die Reduktion des Planungsaufwandes. Nachfolgend die beispielhafte Darstellung eines geplante Arbeitstages (siehe folgende Seite).

13. Reporting Das Berichtswesen der beiden Call-Center war aufgrund der unterschiedlichen Telefonanlagen und dementsprechend eingesetzten Software sehr verschieden. Zwar war bereits vorher der Service-Level von 80/20 bei beiden Einheiten als Zielwert vorgegeben, allerdings war die Messung mit verschiedenen Parametern hinterlegt und nicht eindeutig vergleichbar. Bedingt durch die Vereinheitlichung von Technik und Leistungen wurde auch das Berichtswesen systematisiert. In einem wöchentlichen Reporting werden Anrufvolumina pro Halbstundenintervall im Hinblick auf Service-Level, Vermittlungsquote, Lost-CallRate und Bearbeitungszeit je Hotline analysiert. Für den monatlichen Report werden die Erkenntnisse anhand quantitativer und qualitativer Informationen kommentiert und im Rahmen der wöchentlichen Besprechung zwischen Abteilungsleitung und Teamleitern zur Ableitung von Optimierungsansätze genutzt.



Abbildung 6: Beispielhafte Darstellung eines geplanten Arbeitstages mit der Personaleinsatzplanungs-Software von Invision

14. Fazit Insgesamt betrachtet lässt sich feststellen, dass sich die Sorgfalt, mit der die einzelnen Arbeitspakete bearbeitet wurden, gelohnt hat. Dabei waren die arbeitsorganisatorischen, technischen und personellen Maßnahmen von Anfang an eng miteinander verknüpft. Eine arbeitsorganisatorische Regelung ohne begleitende personelle Maßnahmen kann auf Dauer nicht funktionieren. Aus diesem Grund wurde in diesem Beitrag auf die besondere Bedeutung von geeigneten Maßnahmen wie beispielsweise Teamtrainings hingewiesen. Gerade bei Fusionen besteht ein entscheidender Erfolgsfaktor darin, die Mitarbeiter bereits von Beginn an in die Ausrichtung der gemeinsamen Abteilung einzubeziehen. Mit einem einheitlichen Grundverständnis für sowohl die Ziele, als auch die (neuen) Kollegen kann eine wichtige Voraussetzung für die Schaffung einer schlagkräftigen und motivierten Einheit geschaffen werden.


Personalentwicklung durch individuelle Seminare und Trainings am Arbeitsplatz im Telefon- & Banking-Center der Sparkasse Hannover Pedersen: Personalentwicklung durch individuelle Seminare Experten-/Teillösungen Frank Pedersen

1. Allgemeines ______________________________________________ 1.1 Einführung ___________________________________________ 1.2 Problemstellung und Zielsetzung _______________________ 1.3 Organisation und Inhalt ________________________________

166 166 166 167

2. Trainings am Arbeitsplatz __________________________________ 2.1 Hilfsmittel und Vereinbarungen _________________________ 2.1.1 Die Trainingsmappe ______________________________ 2.1.2 Die Spielregeln der Zusammenarbeit _______________ 2.2 Argumentationshilfen __________________________________ 2.2.1 Formelle Argumentationshilfen ____________________ 2.2.2 Verhaltensaspekte _______________________________ 2.2.3 Checkliste für die Telefonagents zur regelmäßigen 2.2.3 Auffrischung _____________________________________

168 168 168 171 172 172 174

3. Seminare _________________________________________________ 3.1 Umgang mit schwierigen Kunden am Telefon ____________ 3.2 Outbound-Terminvereinbarung _________________________

176 177 179

4. Fazit _____________________________________________________

181


182

175

1. Allgemeines 1.1 Einführung Mit einer Bilanzsumme von 13,86 Milliarden Euro und 3 056 Mitarbeitern ist die Sparkasse Hannover die größte Sparkasse Niedersachsens und die fünftgrößte im gesamten Bundesgebiet. Im Rahmen des Multikanalvertriebs gibt es ein Inhouse Call-Center, das Telefon- & Banking-Center, mit rund 100 Mitarbeitern. Kernaufgaben sind die Bearbeitung der kompletten Filial-Telefonie, das Transaktions-Banking im Zahlungsverkehr sowie Wertpapiergeschäft, der HomeBanking-Support, die klassische Telefonzentrale und in immer stärkerem Umfang die Outbound-Telefonie zu Zwecken der Marktforschung und Terminvereinbarung.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung Das Telefon- & Banking-Center ist eine wichtige Kundenschnittstelle. Die Telefonie stellt dabei ganz spezielle Anforderungen an die Mitarbeiter, die in Form von prozessbezogenen Qualitätsstandards festgelegt sind. Diese Standards werden den Mitarbeitern zu Beginn ihrer Tätigkeit in der Abteilung vermittelt. Darüber hinaus ist es von besonderer Bedeutung, die Einhaltung dieser Standards in regelmäßigen Abständen aufzufrischen, um eine gleich bleibende Qualität zu garantieren. Mit der Zielsetzung, eingeschlichene Gewohnheiten, die von den Kunden gegebenenfalls negativ wahrgenommen werden, zu erkennen und zu beseitigen, wurden verschiedene Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt. So wurde von den Mitarbeitern selbst der Wunsch formuliert, mehr Sicherheit für den telefonischen Kundenkontakt zu bekommen. Dies erfolgt mit der Zielsetzung, eventuelle Hemmschwellen abzubauen und mehr Selbstbewusstsein für die Tätigkeit aufzubauen. In der Aufbau- und Etablierungsphase der Abteilung wurde der Schulungsbedarf durch ein externes Beratungsunternehmen gedeckt. Dies hatte den Vorteil, in vergleichsweise kurzer Zeit eine große Anzahl Mitarbeiter auszubilden und Call-Center spezifische Standards zu übernehmen. Im Rahmen der Weiterentwicklung der Abteilung wurde deutlich, dass es wichtig ist, Mitarbeiter vor Ort zu haben, die kurzfristig entstehenden Schulungsbedarf individuell abdecken können. Vor diesem Hintergrund wurden sieben Mitarbeiterinnen zu Trainern ausgebildet, die im Rahmen


von Seminaren und Trainings am Arbeitsplatz die Weiterqualifikation der Kollegen übernehmen.

1.3 Organisation und Inhalt Zu Beginn der Maßnahme war noch unklar, wie diese neue Konzeption bei den Mitarbeitern des Call-Centers aufgenommen werden würde. Größter Unsicherheitsfaktor war die Ungewissheit, wie es die Mitarbeiter akzeptieren werden, wenn sie von Kollegen, die auf der gleichen Hierarchiestufe und zum Teil in den gleichen Teams eingesetzt sind, geschult werden. Innerhalb kürzester Zeit war diese Frage jedoch positiv beantwortet. Vor allem der Aspekt, dass die eigenen Kollegen diese Trainings übernehmen und sehr genau auf unternehmensspezifische Dinge eingehen können, führte schnell zu sehr positiven Rückmeldungen. Um sicherzustellen, dass die Trainer ihren „Stallgeruch“ behalten, wurde vereinbart, dass sie etwa weiterhin die Hälfte ihrer Arbeitszeit selbst mittelefonieren. Die Idee ließe sich unter der Überschrift „aus der Praxis für die Praxis“ zusammenfassen. Die Trainer präsentieren sich in den individuellen Trainings am Arbeitsplatz als Partner der geschulten Mitarbeiter. Das Coaching erfolgt dabei je nach Qualifikationsstand viermal pro Jahr. Im Kern geht es dabei immer um die Sicherstellung der Einhaltung der Telefonstandards sowie einer gleich bleibenden Qualität. Dabei erfolgt eine Trennung der fachlichen Schulung und der Schulung der Telefonstandards. Die fachliche Schulung der Mitarbeiter obliegt den Teamleitern sowie spezialisierten Mitarbeitern. Bei der Vermittlung der Telefonstandards handelt es sich um die Qualitätsstandards des Hauses sowie abteilungsspezifischer Standards, die eine wesentliche Grundlage für qualitativ hochwertige Kundenkontakte bilden wie z.B. Meldung am Telefon, Nennung der Kunden beim Namen, Verwendung positiver Formulierungen, Vermeidung von Fachbegriffen und Abkürzungen etc. Die internen Trainer sahen die Aufgabe von Beginn an als eigene Weiterentwicklungsmöglichkeit und ergänzende Aufgabe. Die Auswahl dieser Mitarbeiter erfolgte deshalb sehr stark unter dem Blickwinkel Motivation, Leistungsbereitschaft und soziale Kompetenz. Um von den wechselseitigen Erfahrungen der Kollegen zu profitieren, findet einmal wöchentlich die so genannte Trainerrunde statt, in der sich die Trainer über Ergebnisse und Problemstellungen aus den Trainings austauschen. Darüber hinaus erfolgt ständig eine Selbstreflexion der Trainer durch gegenseitiges Coaching. Einmal monatlich nimmt der Leiter des Call-Centers an der Be-

Pedersen: Personalentwicklung durch individuelle Seminare

sprechung teil, um die gesammelten Rückmeldungen aufzunehmen und neue Impulse und Anforderungen an die Trainer bezüglich Themen und Schulungsschwerpunkten weiterzugeben. Zu Beginn der Maßnahme wurden die internen Trainer von der Call-Center-Leitung im Rahmen von Mitarbeiterrunden positioniert, um die Ernsthaftigkeit der Schulungsmaßnahmen deutlich zu machen und eine effiziente Durchführung der Trainings sicherzustellen. Wie bereits eingangs erwähnt, ist vorgesehen, dass alle Mitarbeiter viermal pro Jahr die Möglichkeit eines Trainings am Arbeitsplatz bekommen. In Abhängigkeit vom Qualifikationsstand der einzelnen Mitarbeiter ist die Anzahl der Trainings jedoch flexibel zu gestalten. Während die so genannten Trainings am Arbeitsplatz beim jeweiligen Mitarbeiter ansetzen, um individuelle Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und weiterzuentwickeln, greifen die Seminare allgemeine Themenstellungen auf. Neben den Basisseminaren für neue Mitarbeiter finden in unregelmäßigen Abständen daran anschließende Aufbauseminare statt. So bestand exemplarisch im Jahr 2005 der Bedarf, die Themen „Outbound-Terminvereinbarung“ sowie „Umgang mit schwierigen Kunden am Telefon“ in Seminarform an die entsprechenden Mitarbeiter weiterzugeben. Analog zur Vorgehensweise bei den individuellen Schulungsmaßnahmen nahmen die Trainer den Auftrag entgegen und erarbeiteten ein Seminarkonzept mit Inhalten, zeitlichen Anteilen, Literaturhinweisen und Anschauungsbeispielen. Sinn und Zweck sollte sein, die Mitarbeiter zu sensibilisieren und zu motivieren, praktische Fähigkeiten zu vermitteln, die Qualität zu steigern und individuelle Ansätze für die Trainings am Arbeitsplatz zu liefern. Sämtliche Seminare haben das Ziel, sehr praxisbezogen und praxisnah gestaltet zu werden, so dass genügend Möglichkeiten gegeben werden, die vermittelten Inhalte auch in der täglichen Arbeit umzusetzen.

2. Trainings am Arbeitsplatz 2.1 Hilfsmittel und Vereinbarungen 2.1.1 Die Trainingsmappe Die Trainingsmappe besteht aus Vorbereitungs- und Trainingsbogen und dient der Vorbereitung für die Trainings sowohl für den Mitarbeiter, der


Trainingsvorbereitung

Name:

laufende Nr.: Datum:

Einsatzort (Team):

Trainer:

Wünsche und Erwartungen (Was sich zum letzten Training ändern soll):

Bedenken/Befürchtungen/Vorbehalte:

Was ist vom letzten Training geblieben? Fragen? Schwierigkeiten? Highlights?

Waren die Hilfsmittel förderlich und ausreichend?

Gewünschte Trainingsschwerpunkte:

Abbildung 1: Trainingsvorbereitung


Trainingsbogen laufende Nr.: Datum: Name: Trainer: Einsatzort(Team) : Eigenbeurteilung des Trainees (Selbstbild):

Feedback durch den Trainer incl. Veränderung zum letzten Training (Fremdbild)

Trainer-Bewertung negativ

positiv

Trainingsverhalten steigert die unerträgl. Nervosität

sehr

wenig

gar nicht

Feedback erfolgt in angemes- nein sener Form

teilweise

überwieg.

voll u. ganz

Bemerkungen des Trainees:

Feedback durch den Trainer incl. Veränderung zum letzten Training (Fremdbild)

Vom Trainer formulierte Ziele für die nächsten Wochen:

Gemeinsam ausgewähltes Ziel:

Hilfsmittel: Der Unterzeichner ist damit einverstanden, dass ein Exemplar bei den Trainern aufbewahrt wird Unterschriften:

(Trainee)

Abbildung 2: Trainingsbogen


(Trainer)

geschult wird, als auch für den Trainer. Die Mappe, die die Grundlage für die Trainings darstellt, wird dem geschulten Mitarbeiter als Kopie ausgehändigt. Das Original verbleibt beim Trainer und wird verschlossen aufbewahrt. Sowohl der Call-Center-, als auch die Teamleiter bekommen keinen Zugriff auf die Unterlagen. Damit wird sichergestellt, dass die individuellen Hinweise der Trainer vertraulich bleiben. Gleichzeitig haben die Verantwortlichen jedoch jederzeit die Aufgabe, die Leistungsentwicklung der Mitarbeiter aktiv und aufmerksam zu begleiten.

2.1.2 Die Spielregeln der Zusammenarbeit Hierbei handelt es sich um die Regeln der Zusammenarbeit zwischen Trainern und Teamleitern sowie den Trainern und den zu schulenden Mitarbeitern. Die Spielregeln mit den Teamleitern 䉴 Die Teamleiter erhalten keine Informationen aus den Trainings, diese

sind ausschließlich zur Übung und Weiterentwicklung für Trainee und Trainer gedacht. 䉴 Bei Störungen in der Zusammenarbeit zwischen Trainee und Trainer wird der Teamleiter informiert und entscheidet über den weiteren Verlauf. Die Spielregeln mit den Mitarbeitern 䉴 Wir arbeiten gut zusammen, indem wir gegenseitig unsere verschiede-

䉴䉴

䉴

䉴

nen Persönlichkeiten akzeptieren und respektvoll miteinander umgehen. Wir arbeiten gemeinsam aktiv an der Zielerreichung. Jeder ist selbst verantwortlich für seinen Erfolg. Informationen aus dem Verhältnis zwischen Trainee und Trainer bleiben im Trainerkreis. Zwischen Trainer und Trainee bestehen keine Hierarchie-Unterschiede. Jeder kann bei Störungen in der Zusammenarbeit den Teamkoordinator informieren, der dann über die weitere Vorgehensweise entscheidet. Erkenntnisse aus den Trainings fließen nicht in die Beurteilung der Mitarbeiter ein.

Die Spielregeln für das Feedback-Gespräch 䉴 Diskretion: Das Feedbackgespräch erfolgt unter dem Vier-Augen-Prin-

zip. 䉴 Rechtzeitig: Das Feedback erfolgt zeitnah.


䉴 Miteinander: Feedback ist kein Angriff. Es besteht daher auch kein

䉴

䉴䉴䉴

䉴

䉴

Grund, sich oder seine Verhaltensweisen zu verteidigen. Daher: Zuhören, auch wenn’s schwer fällt; Hinterfragen statt Gegenreden. Brauchbar: Feedback bezieht sich auf Verhaltensweisen, die lern- oder veränderbar sind. Mit Feedback, das sich auf Körper und Stimme bezieht, gehe ich besonders sensibel um. Weniger ist mehr: Ich fasse mich kurz und beschränke mich auf das Wesentliche. Limit ist das, was der andere aufzunehmen im Stande ist. Verantwortung: Ich übernehme Verantwortung für das, was ich sage. (Ich-Botschaften statt „man...“) Konkret und beschreibend: Feedback ist konkret und beschreibend. Ich vermeide Hypothesen und ich gebe keine moralischen Wertungen ab. Ich beziehe mich auf konkrete Beispiele. Konstruktiv: Feedback ist konstruktiv. Ich gebe Hilfestellung, biete Lösungsmöglichkeiten und Alternativen an und mache Verbesserungsvorschläge. Immer das, was es ist: Ich trenne Wahrnehmung und Vermutungen. Ich teile Wahrnehmungen als Wahrnehmungen, Vermutungen als Vermutungen und Gefühle als Gefühle mit. Nur so kann der Empfänger genau einordnen, ob es sich um eine konkrete Beobachtung oder eher um eine konkrete Wirkung bzw. Reaktion von mir handelt.

2.2 Argumentationshilfen Während einer Hospitation von interessierten Mitarbeitern und im Rahmen einer Einarbeitung von neuen Mitarbeitern werden die Basis-Standards durch die Teamleiter vermittelt. Die Trainer wiederum überprüfen die Basisstandards während der Trainings am Arbeitsplatz. Die nachstehenden Erläuterungen stellen eine Argumentationshilfe dar, um das Selbstverständnis des Telefon- & Banking-Centers und die Sinnhaftigkeit des professionellen Telefonierens zu verdeutlichen.

2.2.1 Formelle Argumentationshilfen Meldung Sinn:

G G G G

Einheitliches Auftreten am Telefon Seriosität Höflichkeit Gefühl, „Kunde ist willkommen“, vermitteln


Aus Kundensicht:

G

G G G G

Aus Beratersicht:

G

G

G

Ich vermittele das Gefühl, gut aufgehoben zu sein. Kunde stört nicht. „Ich kann ruhig Fragen stellen.“ „Mir wird geholfen.“ „Ich bin mit meinem Problem nicht allein gelassen.“ Durch positiven Einstieg, bzw. Meldung, eventuell negative Situation (Beschwerde) entschärfen (dem Kunden Wind aus den Segeln nehmen). „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus.“ Kunde meldet sich auch positiv (mit Gruß, Vorname und Name).

Positive Formulierungen Sinn:

G G G

Aus Kundensicht:

G G

Aus Beratersicht:

G G

Gespräche verlaufen positiver. Kunde ist zugänglich für Argumente. Angenehme Atmosphäre Gespräch verläuft ruhiger. Vorteile werden aufgezeigt. Steht absolut hinter der Sparkasse Angenehmes Gespräch, weil Kunde zugänglicher

Kunden beim Namen nennen Höflichkeit – positive Stimmung erzeugen – offener, aufgeschlossener wirken – Anerkennung – Streicheleinheit – keine Nummer – Zuordnung Fachbegriffe & Abkürzungen vermeiden Fachchinesisch versteht kein Kunde – keine Kundenverunsicherung – kürzere Gesprächsdauer, da Rückfragen und Missverständnisse vermieden werden – keine Kluft zwischen Kunde und Mitarbeiter Fragen begründen Fragen sollten begründet werden, weil 䉴 der Kunde wissen möchte, warum er mir etwas sagen soll. 䉴 der Kunde eher bereit (motiviert) ist, mir die Information zu geben.


䉴 ich dadurch ein „Verhör“ vermeide (Atmosphärenverbesserung/Kunde 䉴䉴䉴䉴

als Partner). ich schneller zum Ziel komme. ich eine Gesprächseskalation vermeide. ich Gegenfragen vermeide (wer fragt, der führt). Insgesamt hat das für mich den Vorteil, dass ich mehr nette (positive) Gespräche führe.

Einhaltung von Standards auch hausintern Ich telefoniere intern und extern gleich, weil wir als Telefon- & BankingCenter bezüglich Kommunikation genau unter die Lupe genommen werden. Daneben hat das für mich den Vorteil, dass ich mich nicht ständig umstellen muss. Dadurch erreiche ich, dass 䉴 die Akzeptanz bei den Kollegen steigt (Werben bei den Kunden). 䉴 unser Ansehen/Image bei den Kollegen steigt. 䉴 sich Kollegen uns als Vorbild nehmen und positive Formulierungen

übernehmen. 䉴 Kollegen uns gegenüber aufgeschlossener sind.

2.2.2 Verhaltensaspekte Höflichkeit/Freundlichkeit Sinn und Zweck:

G G G G G

Kunde fühlt sich ernst genommen! Kunde ist selber höflich. Kunde gibt mehr Informationen. Gespräche verlaufen „ruhiger“. Man kann besser auf Kunden eingehen.

Empathie Kunde fühlt sich verstanden. Kunde fühlt sich bestätigt und gut aufgehoben. Vermittelt ein „offenes“ Ohr des Beraters. Wir „nehmen uns seiner an“. Ergebnis: wir finden eine gemeinsame Lösung und schaffen Zufriedenheit auf beiden Seiten!


Körperhaltung klarere, festere Stimme:

G G G G

Aufmerksamkeit des Kunden erhöht sich. Bessere Gesprächsführung Bessere Konzentration Selbstsicherer

Geschwindigkeit deutlicher wahrnehmbar:

G G G

Kunden mitdenken lassen kein weiterer Erklärungsbedarf Kunde kann dem Gespräch besser folgen.

Lächeln Bei Telefonaten sollte ich lächeln, weil mein Gegenüber hört, ob ich lächle. Dadurch erreiche ich 䉴䉴䉴䉴

eine angenehme Gesprächsatmosphäre. dass der Kunde das Gefühl hat „ich bin für ihn da“. ein positives Image der Sparkasse (ich arbeite gern hier/für Sie). eine positive Stimmung bei mir selbst.

Teamfähigkeit Teamfähigkeit ist für uns wichtig, weil nur so ein partnerschaftlicher/kollegialer Umgang möglich ist. Dadurch können wir 䉴䉴䉴䉴

offen und vertraulich miteinander sprechen/umgehen/arbeiten. uns gegenseitig anerkennen (Stärken nutzen). uns verbessern (Feedback). uns gegenseitig unterstützen (Hilfestellung geben und Hilfe annehmen). 䉴 Dadurch haben wir grundsätzlich ein besseres Arbeitsklima.

2.2.3 Checkliste für die Telefonagents zur regelmäßigen Auffrischung 䉴䉴䉴䉴䉴䉴䉴

Lächle ich am Telefon? Bekommt mein Kunde Worte persönlicher Anerkennung? Spreche ich meinen Kunden mit Namen an? Spreche ich deutlich und langsam? Lasse ich meinem Gesprächspartner Zeit zur Antwort? Bleibe ich stets ruhig und höflich? Höre ich stets aufmerksam zu?


䉴䉴䉴䉴

Erkläre ich Wartezeiten für meinen Kunden? Habe ich einen positiven Gesprächsabschluss? Bereite ich meine Gespräche nach? Vermeide ich: voreilige Einschätzungen, vorschnelle Interpretationen, Diskussion, Rechtfertigung, Umgangssprache, Reizwörter und Killerphrasen? 䉴 Möchte ich heute mein eigener Kunde sein?

3. Seminare Wie bereits unter Punkt 1.3 aufgezeigt, stellen die Seminare neben den Trainings am Arbeitsplatz den wichtigen zweiten Baustein zur Weiterentwicklung der Telefonkompetenz dar. Die derzeit eingesetzten Seminarmodule wurden von den Trainern entwickelt und erfolgreich umgesetzt. Die Resonanz der Kollegen auf diese selbst entwickelten Seminare war sehr positiv. Gleichzeitig ist im Zeitverlauf zu erkennen, dass eine ähnliche Reaktion auch von den Kunden zurückgespiegelt wird. Die Mitarbeiter äußerten nach den Seminaren mehr Sicherheit im Umgang mit den Kunden, vor allem durch das Erkennen bestimmter Kundentypen, durch Klärung der Ängste und Bedürfnisse dieser Kunden sowie durch praktische Tipps im Umgang mit diesen Kunden. Nachfolgend sind Tagesordnung und zeitlicher Ablauf von zwei Aufbauseminaren beigefügt:



Inhalt

12:15 – 12:30 15 min.

11:45 – 12:15 Ca. 30 min.

10:45 – 11:45 Ca. 1 Std.

10:30 – 10:45 15 min.

Einstieg zur Sensibilisierung, Rudi Neuland, „Der Gegenschrei“, Seite 124-128

09:15 – 10:30 Ca. 1 Std.

wie gehen wir optimal mit Reklamationen/Beschwerden um?

wie geht es mir, wenn Kunden reklamieren?

was empfinde ich als Kunde bei einer anstehenden Reklamation?

Fragestellung

Metaplan, Karten, Stifte

Video/DVD

Methode

Seminarunterlage Plenum

Plenum, Zuruf

Plenum, Gruppenarbeit je 3 Gruppen à 3-4 Teilnehmer

Plenum

Plenum

Teilung in emotionale und lösungsorientierte Phase („wer kotzt, den kann Seminarunterlage Vortrag man nicht füttern“)

• was erwartet dieser schwierige Kunde? • welche Ängste hat dieser Kunde?

Fragestellungen

ð

Medium ggf. Flipchart

Metaplan, was ist denn nun für mich ein schwieriger Kunde? inkl. Bezug zu den Karten Ergebnissen der Fragebögen und DISG

Pause

ð ð ð

Fragestellung auf unterschiedlichen Metaplanwänden:

• kurze Erklärung der Aufgabe mit Gruppeneinteilung (5 min.) • Erarbeitung (20 min.) • Präsentation (30 min.)

Motivations-Sketch Video/DVD „Szenen der Betroffenheit“

kurze Begrüßung und Einleitung durch Führungskraft, kurzes Hallo der Seminarleiter an die Teilnehmer und Erläuterung der Zielsetzung des Seminars

09:10 – 09:15 5 min.

Wer

Führungskraft Seminarleiter

Uhrzeit

09:00 – 09:10 5-10 min.

3.1 Umgang mit schwierigen Kunden am Telefon

Experten-/Teillösungen praktische Übungen mit der Telefonübungsanlage, ca. 3-4 Reklamationsgespräche mit anschließendem Feedback Kaffeepause hausinterne Abläufe bzgl. KIMs erläutern, auf Seminarunterlage hinweisen Fragestellung?

14:30 – 15:30 1 Std.

15:30 – 15:45 Ca. 15 min.

15:45 – 16:00 15 min.

16:00 – 16:10 10 min.

Sketch Video/DVD Vera Birkenbihl, „Reinschneider“ Ärgerknöpfe sowie Vermittlung von Antiärgerstrategien weitere Erarbeitung von persönlichen Ärgerknöpfen in den folgenden TaAs Ritz-Carlton-Grundsätze 8-10 bzgl. der Zuständigkeit bei einer Reklamation, Wunschtreppe zur Begeisterung + Verblüffung, mit Bezug zur Sparkasse Abschlussrunde ENDE

16:10 – 16:15 5 min.

16:15 – 16:30 15 min.

16:30 – 17:00 30 min.

17:00

17:30

und warum fällt es uns schwer, dieses in der Praxis einzusetzen?

Vermittlung von Interventionstechniken mit praktischen Beispielen

13:35 – 14:30 Ca. 1 Std.

ð

Motivations-Sketch Video/DVD, evtl. Anke Engelke

Inhalt

13:30 – 13:35 5 min.

Wer Mittagspause

Uhrzeit

12:30-13:30 1 Std.

Plenum

Plenum

Methode

Plenum

Flipchart

Plenum

Plenum Flipchart, Zuruf der TN Seminarunterlage

Flipchart

Plenum

Plenum

Flip, Zuruf der TN

Video/DVD

Plenum

Flipchart, Seminarunterlage

Telefonübungsanlage, Plenum Beobachtungsbogen

Seminarunterlage

Video/DVD

Medium


Trainer

Mitarbeiter Konzeption

Trainer

• Outboundorganisation: – Planung von Outboundaktionen – Informationsfluss – Adressmaterial – Outboundstandards – Aufgaben der Outboundmitglieder – Outboundzeiten – MCC-Anlage – Controlling – Verständnisfragen

Mitarbeiter Konzeption

10:45-12:00 75 min.

• Teilnehmererwartung an das Seminar • Festhalten: Was lief gut/schlecht? • Erarbeitung 10 min. • Präsentation 20 min. • Fragestellung auf Metaplanwand Pause

Trainer

10:00-10:30 30 min.

• Begrüßung + Seminareröffnung • Positionierung von Outbound in der OE/Gesamthaus • Integration in die Organisation der OE • Bedeutung Service-Level • Zielsetzung des Seminars • Weitere Bekanntgabe des Seminarverlaufes

Inhalt

10:30-10:45 15 min.

Trainer

AL

Wer

09:30-10:00 30 min.

09:00-09:30 30 min.

Uhrzeit

3.2 Outbound-Terminvereinbarung

Flipchart

?

Metaplan Karten Stifte

Flipchart

Medium

Plenum

Plenum Einzelarbeit

Plenum

Plenum

Methode


Uhrzeit

Wer

Inhalt

Medium

Methode

Trainer

17:30-18:00 30 min.

ENDE

• Einwandbehandlung „Hilfe, kein Interesse“ – was tun? • Kundeninfo, Pro/Contra • Wertigkeit • Mit Erfolg zum Termin • Würdigung • Abschlussrunde • Aushändigung des Feedbackbogens

Trainer

16:45-17:30 45 min.

18:00

Pause

Flipchart

Flipchart Metaplan Karten Handout

Plenum

Plenum

Plenum

Telefonanlage Flipchart

Trainer

15:15-16:30 75 min.

16:30-16:45 15 min.

Plenum Gruppenarbeit

Handout Flipchart

• Erarbeiten von Formulierungshilfen • Gesprächsaufhänger • „Persönliche Leitfäden“ mit praktischen Beispielen • Gesprächsqualität • Gesprächsführung • Einsatz der Telefonübungsanlage mit Telefonleitfäden • Gesprächsaufhänger/Aktionsvorgaben • Gesprächsaufzeichnung und Auswertung

Trainer

14:15-15:15 60 min.

Plenum

Video/DVD

• Einstimmung/Überleitung zu Übungseinheiten

Vortrag Plenum Zuruf

Trainer

Flipchart Metaplan Karten

14:00-14:15 15 min.

• Was bringt mir die Outboundtelefonie? • Sensibilisierung • Motivationsübung • Visionen Mittagspause

Trainer

13:00-14:00 60 min.

12:15-13:00 45 min.

4. Fazit Die Resonanz der beschriebenen Trainings- und Seminarmaßnahmen sowohl von Seiten der Trainer, als auch von Seiten der Mitarbeiter hat gezeigt, dass die Entwicklung eines individuellen Schulungskonzeptes die richtige Entscheidung war. Die positiven Ergebnisse haben mittlerweile bereits dazu geführt, dass von Seiten anderer Sparkassen sehr starkes Interesse an der Übernahme dieses Schulungskonzeptes besteht und einzelne Trainer der Sparkasse Hannover in Kürze ihr Wissen „aus der Praxis (der Sparkasse Hannover) für die Praxis (anderer Sparkassen)“ weitergeben können. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Anforderungen an die Personalentwicklung im Call-Center sowohl aus unternehmerischer, als auch mitarbeiterbezogener Perspektive sehr hoch sind: Der Agent ist Repräsentant der Sparkasse, von seiner Kompetenz hängt die Kundenzufriedenheit ab. Dies bedeutet, die Entwicklung der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenz muss integriert erfolgen.

Abbildung 3: Die Einstellung ist alles


Dabei gibt es keinen „Königsweg“. Es kommt darauf an, die richtige – auf das Unternehmen sowie die besonderen Anforderungen an den Arbeitsplatz im jeweiligen Call-Center abgestimmte – Rezeptur zu finden und anzuwenden.

Literaturhinweise Birkenbihl, V. F.: Jeden Tag weniger ärgern!, München 2002 Birkenbihl, V. F.: Frage-Techniken [2 Videos], Offenbach 2003 Birkenbihl, V. F.: Warum wir andere in die Pfanne hauen, 2. Auflage, Paderborn 2005 Geffroy, E. K.: Das Einzige, was stört, ist der Kunde – LiveVideo Haeske, U.: Team- und Konfliktmanagement, Berlin 2002 Neuland, O.; Neuland, R.: Szenen der Betroffenheit (Video), Bonn Nowak, C.; Gellert, M.: Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung: Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams, 2. Auflage, Meezen 2004 Oppermann-Weber, U.: Mitarbeiterführung, Berlin 2002 Wagner-Link, A.: Verhaltenstraining zur Stressbewältigung, 4. Auflage, Stuttgart 2006


Teil IV Techniklösungen

Telefonieren ist nicht Telefontechnik – Kurzskizze eines Planungsverlaufs für ein Service-Center Niggemeier/Niggemeier: Telefonieren ist nicht Telefontechnik Techniklösungen Rolf Niggemeier/Beatrix Niggemeier

1. Die Umkehrung der Planungsrichtung _______________________

186

2. Kein Finanzdienstleister braucht ein Call-Center _______________

188

3. Der Arbeitsplatz ___________________________________________

191

4. Die Anforderungen ________________________________________

195

5. Eingliederung der technischen Anforderungen in das Organisationsgerüst _________________________________

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1. Die Umkehrung der Planungsrichtung Der Anfang ist einfach. Die Notwendigkeit zur Restrukturierung der Kommunikationsströme ist da, der grundsätzliche Beschluss, ein „Call-Center“ zu errichten, ist gefasst. Und da bislang alles, was mit Telefonieren und Telefontechnik zu tun hatte, von „der Technik“ erledigt wurde, wird im Haus der Auftrag auch jetzt an die technische Abteilung weitergegeben, „Wir brauchen ein Call-Center. Klären Sie mal die technischen Voraussetzungen.“ Mit diesem Stichwort im Kopf und auf dem Auftrag machen sich die Mitarbeiter der Abteilung auf den Weg und formulieren eine Aufgabenstellung. Gefragt ist Telefontechnik. Da ist es doch nahe liegend, die Anbieter der Telefonanlagen nach einer Realisierung für ein Call-Center zu fragen. Und schon bald liegen die Angebote zur technischen Realisierung eines Call-Centers in mehr oder weniger glanzvollen Darstellungen vor.

Organisation vor Technik Da man auf eine technische Fragestellung in der Regel auch eine ebensolche Antwort bekommt, behandeln diese Darstellungen natürlich fast ausschließlich die Telefontechnik. Und hier fährt dann der Zug bereits in die falsche Richtung. Denn: Die Aufgabe, die telefonische Kommunikation des Instituts zu überdenken, ist in erster Linie keine technische, sondern eine organisatorische Aufgabe.

Abbildung 1: Bei der Restrukturierung der telefonischen Kommunikation geht Organisation vor Technik

Vergessen Sie zunächst einmal alles, was irgendwie mit Technik, Telefonanlage und Verkabelung zu tun hat. Lassen Sie sich nicht von der Imposanz von Begriffen wie „Call Flow Planning“, „Message Routing Design“,

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„Agent Skill based routing“ und was es sonst noch so alles gibt überrollen. Die erste Frage, die beantwortet werden muss, ist die nach der strategischen Positionierung der Telefonie in Ihrem Hause. Warum denken Sie überhaupt über eine Neuorganisation des Telefonierens nach? Nun, nach wie vor ist das Telefon der mit Abstand wichtigste nichtstationäre Kommunikationsweg Ihrer Kunden mit dem Institut. Bei aller Begeisterung für Internet und E-Mail erreichen diese Kontakte momentan und auch in nächster Zeit sicherlich nicht mehr als 20 Prozent des Gesamtkommunikationsvolumens. Also greifen 80 Prozent aller Kunden, die außerhalb des Geschäftsstellenverkehrs mit Ihnen Kontakt aufnehmen wollen, zum Telefonhörer.

Die Vorteile eines zentralen Telefondienstes Der Gedanke eines zentralen Telefondienstes (nennen wir ihn zunächst einmal so, Sie merken schon, dass mir der Begriff „Call-Center“ in diesem Zusammenhang nicht zutreffend erscheint) ist zuerst der, diese Kommunikationsströme, unabhängig vom tatsächlich angewählten Wunschgesprächspartner des Kunden, auf eine zentrale Stelle zu konzentrieren. Diese zentrale Stelle ist mindestens während der normalen Geschäftszeiten, in der Regel auch darüber hinaus, für Anrufe erreichbar. Der Vorteil für den Kunden ist in erster Linie der, dass er sicher sein kann, dass sich bei seinem Anruf auch tatsächlich jemand meldet. Zumindest mit einer bedeutend höheren Wahrscheinlichkeit, als wenn der Anruf irgendwo in einer Geschäftsstelle ankommt. Im angerufenen Institut liegt der Vorteil auch auf der Hand: Die Kanalisierung der Anrufe auf eine zentrale Stelle erlaubt einen sehr viel höheren Linearisierungsgrad für die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter, da die ungeplanten Unterbrechungen, die beim Annehmen eines Telefongesprächs zwangsläufig entstehen, weitgehend vermieden werden können. Allerdings – und hier liegt der organisatorische Hauptansatzpunkt des zentralisierten Telefonierens – soll ja keinesfalls eine andere Form der Telefonzentrale entstehen. Die Erfahrung zeigt, dass mindestens 65 Prozent aller Anrufe nicht unbedingt von einer bestimmten Zielperson im Hause abhängig sind, sondern – entsprechende Werkzeuge und Berechtigungen vorausgesetzt – durchaus auch direkt erledigt werden können. Bei geeigneter Zielformulierung kann dieser Prozentsatz auch noch bedeutend höher liegen.

Niggemeier/Niggemeier: Telefonieren ist nicht Telefontechnik

Der Fluss der ins Haus weitervermittelten Telefongespräche nimmt also drastisch ab, die telefonische Inanspruchnahme der Mitarbeiter außerhalb des zentralen Telefondienstes sinkt, die Gesamtproduktivität steigt überproportional. Das Telefonteam übernimmt also direkte Serviceaufgaben gegenüber dem anrufenden Kunden. Diese Aufgaben gilt es zu analysieren, zu planen und zu gestalten. Hieraus entstehen dann die Anforderungen für die Technik. Hier also drehen wir die Planungsrichtung um. Bleiben wir zunächst noch bei den organisatorischen Zielen.

2. Kein Finanzdienstleister braucht ein Call-Center Wenn also der Servicegedanke bei der Einrichtung eines zentralen Telefonteams im Vordergrund steht, was liegt näher, als dies auch so zu bezeichnen? Wir errichten ein telefonisches „Service-Center“. Dies soll eine zentrale Stelle sein, an der der überwiegende Teil der eingehenden Anrufe endgültig erledigt wird. Bei dem Begriff „endgültig“ sind wir ein wenig großzügig. Wir verstehen hierunter jeden Anruf, der nicht zu einer Weitervermittlung des Gesprächs im Hause führt. Natürlich kann und wird es so sein, dass das Anliegen des Kunden auch nach dem Anruf im Hause weiterbearbeitet wird. Diese Weiterbearbeitung erfolgt dann aber kanalisiert und linearisiert. Wenn also der Prozentsatz der endgültig erledigten Anrufe wesentlicher Gradmesser und Zielvorgabe für den Erfolg des Service-Centers ist, stellt sich nunmehr die Frage nach den Voraussetzungen und beeinflussenden Faktoren, die es erlauben, diese Zielvorstellung zu erreichen. Hierbei handelt es sich um: a) Die Qualifikation der Telefonmitarbeiter Ein qualitativ hochwertiger Service am Telefon erfordert entsprechend qualifizierte Mitarbeiter. Gewisse Grundkenntnisse in bankfachlicher Hinsicht, Kenntnisse der Struktur des Unternehmens und der im ServiceCenter abgewickelten Vorgänge sowie – selbstverständlich – ein einwandfreier, lockerer Umgang mit den anrufenden Kunden sind unerlässlich. Umsetzungen innerhalb des Instituts sind zwar nicht a priori ein Erfolgsrezept, es sollten jedoch zumindest einige Mitarbeiter aus dem eigenen

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Hause kommen. Die Vorstellung, mit überwiegend wenig qualifizierten Mitarbeitern arbeiten zu können, da ja „nur telefoniert“ wird, ist fehl am Platze. Natürlich hat diese Qualifikation ihren Preis. b) Die Anzahl der Arbeitsplätze Für eine erste Planung hat sich folgende Faustformel als praktikabel herausgestellt: Circa 0,1 % der dem Service-Center zugeordneten Adresssätze (Kunden) sind die Maßzahl für die Anzahl der Anrufe pro Tag. Hierbei gehen wir vom maximalen Umleitungsszenario (siehe unten) aus. Wenn also 100 000 Kunden dem Service-Center zugeordnet sind, kann man von 1 000 Anrufen pro Tag ausgehen. Bei Einbeziehung von Wertpapierorders in den Aufgabenkatalog des Service-Centers mögen es bis zu 15 Prozent der Ausgangszahl mehr sein. Dividiert man die Anzahl der so geplanten Anrufe durch 120, erhält man die Anzahl der erforderlichen Arbeitsplätze, an denen telefoniert werden soll. Sicherlich gibt es im Tagesverlauf letztendlich noch Schwankungen, welche die Anzahl der tatsächlich zu besetzenden Plätze bestimmen, für eine Planungsgrundlage mag die so ermittelte Zahl ausreichend sein. Sicherheitshalber runden wir nach oben ab. Bei 40 000 Adresssätzen und 400 Anrufen pro Tag erhalten wir also zum Beispiel eine Planzahl von 4 Agentenplätzen in der Basisausstattung. Hierbei gehen wir von einer Erreichbarkeit von 85 Prozent aus, das heißt, 85 Prozent der Anrufer werden ohne Warten direkt an einen Mitarbeiter durchgestellt. Wird hier eine höhere Erreichbarkeit gewünscht, ist die Zahl der Mitarbeiter entsprechend höher anzusetzen. c) Die abzuwickelnden Geschäftsvorfälle Telefonservice ist nicht in erster Linie Telefonbanking. Andererseits wird man natürlich nicht umhin kommen, auch Basisleistungen wie zum Beispiel Zahlungsverkehr und Kontostandsauskünfte am Telefon anzubieten. Der Verweis auf das Internet zieht hier nur begrenzt, kurzfristig wird ein relevanter Anteil der Kunden nicht bereit oder in der Lage sein, dieses Medium für Bankgeschäfte zu nutzen. Telefonservice ist aber mehr. Es ist der umfassende Anspruch, jedes Kundenanliegen qualifiziert bearbeiten zu wollen. Dieser Anspruch findet seine Grenze dann, wenn eine vom Kunden gewünschte Leistung auf Grund limitierender Faktoren nicht mit der gebotenen Sicherheit oder Vollständigkeit erbracht werden kann.


Hieraus folgt die Erfordernis der klaren Strukturierung und auch Abgrenzung der Geschäftsvorfälle, die am Telefon entgegengenommen werden können im Sinne einer Prozessdefinition. Prozesse, die in dieser Definition nicht enthalten sind, werden am Telefon nicht bedient. Andererseits sind die zu behandelnden Prozesse so klar und eindeutig definiert und strukturiert, dass sie verzögerungsfrei und mitarbeiterunabhängig durchgeführt werden können. Hier haben wir uns mittlerweile vom traditionellen Begriff des „Call-Centers“ schon ein Stück weit entfernt, zum einen, weil durch den umfassenden Serviceanspruch (c) eine Gesprächsstandardisierung – Grundlage vieler Betrachtungen zur Realisierung typischer Call-Center – hier nicht möglich ist. Die Ermittlung einer durchschnittlichen Gesprächsdauer ist somit für ein Service-Center im Bankbereich unrealistisch. Natürlich kann man die Anzahl der telefonierten Sekunden durch die Anzahl der Gespräche dividieren – eine weitergehende Aussagekraft hat diese Zahl dann allerdings nicht. Zum anderen reden wir hier in einer Vielzahl der Fälle über eine Größenordnung eines „Call-Centers“, die weit unter dem liegt, was viele verfügbare Planungssysteme und Durchführungswerkzeuge als Basis der Überlegungen annehmen. Angebotene Methoden, die für ein „Call-Center“ von 50, 100 oder mehr Plätzen durchaus ihren Sinn haben und auch dort erforderlich sind, verlieren einen Großteil ihrer Funktionalität in einem Telefonteam mit 10 Plätzen. Natürlich kann man auch einen Bus mit 50 Plätzen benutzen, um mit 3 Personen von A nach B zu fahren, die Frage nach der Sinnhaftigkeit dieser Maßnahme stellt sich allerdings, und so richtig komfortabel ist das ja auch nicht. d) Das Umleitungsszenario Auch die Frage, wie und welche Gespräche auf das Service-Center geleitet werden, ist zunächst einmal eine strategisch/organisatorische, die unabhängig von den Gegebenheiten der Technik geklärt werden muss. Hier gibt es grundsätzlich zwei verschiedene Ansätze: 1. die teilweise Umleitung Hier werden die Kopfstellen, das heißt, alle Hauptnummern der Telefonstruktur auf das Service-Center umgeleitet. Die direkten Durchwahlen der Mitarbeiter bleiben zunächst für den Kunden transparent und erreichbar. Wahlweise kann jeder Mitarbeiter sein Telefon auf das Service-Center umleiten, wenn er zum Beispiel in einem Kundengespräch oder sonst nicht

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erreichbar ist. Dieser Ansatz ist zwar auf den ersten Blick der nahe liegende, bleibt jedoch irgendwie halbherzig, weil nach wie vor ein großer Teil der telefonischen Kommunikation am zentralen Service vorbei läuft. 2. die totale Umstellung Das ist die radikalste Maßnahme. Egal, welche Nummer der Kunde anwählt, der Anruf wird immer vom Service-Center entgegengenommen. Durchwahlen werden nur noch für den internen Gebrauch benötigt. In keiner Publikation, auf keiner Visitenkarte, steht noch eine Durchwahl. Das Service-Center wird zum zentralen kommunikativen Anlaufpunkt der Kunden. Gewisse Ausnahmen mag es geben, insbesondere bei der Anwahl von Stabsabteilungen kann man diese Maßnahme in Frage stellen, dies ändert aber nichts am Prinzip. Grundsätzlich gilt: Je zentralisierter die Umstellung auf das Service-Center vor sich geht, umso größer wird der Nutzeffekt dieser Maßnahme sein. Hier existiert sicherlich zunächst einmal eine umfangreiche organisatorische Aufgabe, diesen Schritt in geeigneter Form im Hause zu kommunizieren. Und was ist mit der Telefontechnik? Die kommt später.

3. Der Arbeitsplatz Folgen wir also weiter unserem Gedanken, ein Service-Center in „umgekehrter Richtung“ zu planen, ein Prozess, an dessen Ende die Telefontechnik steht, eben nicht als Richtungsgeber für die sonstigen Planungen, sondern als „Erfüllungsgehilfe“ der grundlegenden organisatorischen Planungen. Wenn nun also die Gesamtpositionierung und die Grobplanung des Service-Centers erfolgt sind, stellt sich die Frage nach weiterer detaillierter Modellierung der Vorgänge, der Geschäftsvorfälle, die wir telefonisch behandeln wollen. Getreu der oben angegebenen Zielsetzung, einen möglichst weitgehenden Service anbieten zu wollen, also den Anteil der endgültig abgehandelten Kundengespräche möglichst hoch zu halten, wird die Anzahl und der Umfang der angebotenen Dienstleistungen möglichst breit angelegt sein. Ungefähr 60 bis 70 verschiedene Geschäftsvorfälle sind durchaus typisch. Der Bereich der zu erbringenden Leistungen reicht hierbei vom Telefon-


banking (Kontostandsauskünfte, Überweisungen usw.) über Terminvereinbarungen für Mitarbeiter, Stammdatenänderungen und Informationsweitergabe im Hause. Spätestens jetzt stellt sich natürlich die Frage, welche Hilfsmittel wir den Mitarbeitern im Serviceteam an die Hand geben wollen, damit diese Leistungen richtig und rationell erledigt werden können. Sicherlich steht außer Frage, dass diese Werkzeuge elektronischer Natur sein werden – der Arbeitsplatz im Service-Center ist ein Bildschirmarbeitsplatz.

Abbildung 2: Aufgabenvielfalt im Service-Center

Definieren wir also zunächst die formalen Aufgaben, die in den zu erledigenden Geschäftsvorfällen abgehandelt werden: 䉴 Mail

Das zentrale Kommunikationsmedium des Serviceteams mit den Mitarbeitern im Hause wird der Versand von E-Mails sein. Viele Informationen aus den Kundengesprächen, aber auch Aufträge zur Folgebearbeitung und für sonstige Tätigkeiten wie zum Beispiel Rückrufvereinbarungen usw., werden über diesen Weg weitergegeben.

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Die Vertrauensstellung der Mails muss im Telefonservice sehr hoch sein. Da nach einem Telefongespräch und einer gegebenenfalls versandten Mail bereits der nächste Kunde mit einem anderen Anliegen am Telefon wartet, muss ein Vorgang in der Regel mit dem Abschluss, hier also mit dem Absenden der zugehörigen E-Mail, beendet sein. Es muss also sichergestellt sein, dass alle abgesendeten Mails ihre Empfänger innerhalb einer definierten Zeit erreichen. Diese Anforderung kann nicht a priori als erfüllt angesehen werden. Insbesondere bei ungeplanten Abwesenheiten der Mailempfänger kann es hier noch organisatorische Lücken geben. Das gesamte Kommunikationskonzept des Serviceteams würde ja dadurch konterkariert, wenn die Mitarbeiter den abgesendeten E-Mails hinterher telefonieren. 䉴 Terminkalender

Das zweite kommunikative Standbein des Serviceteams ist die Kalenderorganisation. Die Terminkalender der Mitarbeiter, insbesondere der Kundenberater, bekommen mit Einführung eines Service-Centers in der Regel einen bedeutend höheren Stellenwert als vorher. Zunächst einmal steht die Anforderung im Raum, dass die Mitarbeiter des Serviceteams die Termine in den Kalendern aller Mitarbeiter lesen können. Schon hier mag manch einer zurückschrecken, die Anforderung selbst ist aber für ein effektives Arbeiten im telefonischen Service unabdingbar. Die Mitarbeiter im Service-Center erledigen viele Aufgaben in direkter Verbindung mit dem Berater, der für den anrufenden Kunden zuständig ist. Daher ist – insbesondere bei Rückrufvereinbarungen und Weitervermittlungen, aber auch in Vorbereitung für die Vereinbarung von Terminen – eine Übersicht über die aktuelle Terminsituation des Beraters erforderlich. Eine weitere wichtige Funktion ist die Vereinbarung von Terminen, auch und gerade für die Kundenberater. Diese Aufgabe erstreckt sich nicht nur auf das aktive (Outbound-)Telefonieren, auch im Inbound-Bereich ergibt sich durchaus die Notwendigkeit, Termine für anrufende Kunden im Kalender zu hinterlassen. Auch hier sollten die Mitarbeiter im Service-Center die nötigen Berechtigungen und Fähigkeiten besitzen, diese Termine in den jeweiligen Kalendern zu vereinbaren.


䉴 Online-Systeme

Ohne eine Verankerung im Online-System des Instituts ist die Einrichtung eines telefonischen Service weitgehend sinnlos bzw. wird die Leistungsfähigkeit derartig eingeengt, dass die angestrebten Wirtschaftlichkeiten mit Sicherheit nicht erreicht werden können. Eine Vollintegration der Abläufe in das jeweilige Online-System des Hauses bzw. der zentralen Rechenzentren ist daher unerlässlich. Die Breite des Leistungsangebotes bestimmt hier die Verarbeitungstiefe. 䉴 Legitimation

Zumindest bei kontosensiblen Vorgängen (Kontostand, Überweisungen usw.), aber auch bei einer Reihe anderer telefonischer Vorgänge wird es erforderlich sein, den Kunden nicht allein zu identifizieren, sondern auch eine Legitimation durchzuführen. Hier gibt es verschiedene Lösungsansätze, von der „weichen“ Legitimation über einfache Fragen bis hin zur „harten“ PIN-Legitimation im Mensch-Maschine-Dialog. Eine Reihe von Zwischenlösungen sind in verschiedenen Instituten seit langem erprobt und in Gebrauch. Die Art der Legitimation ist gegebenenfalls zu dokumentieren. 䉴 Textverarbeitung

Im Rahmen der Geschäftsprozesse wird es erforderlich sein, dem Kunden gegebenenfalls auch einmal einen Brief zu schreiben. Außerdem ist im Rahmen der ordnungsgemäßen Dokumentation unter Umständen auch die Erzeugung und Verwaltung verschiedener Formulare erforderlich. Zur Erfassung und zum Ausdruck von Briefen bietet sich die StandardTextverarbeitung des Betriebssystems an. Es ist allerdings auch denkbar, hier integrierte Dokumentenverwaltungssysteme, wie z. B. das DMS der Sparkassen-Informatik, heranzuziehen. 䉴 Dokumentation

Die speziellen telefonischen Kontakte mit den Kunden sowie die gesamte Tätigkeit des Telefonteams sollen einem gesonderten Dokumentationsverfahren unterliegen. Hier ist es sinnvoll, über Verfahren des CRM (Customer Relationship Management) eine Speicherung von Kontakten, Gesprächshistorie und sonstigen Daten, die das Online- Abwicklungssystem gegebenenfalls nicht hält, vorzunehmen. Und was ist mit der Telefontechnik? Die kommt später.

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4. Die Anforderungen Wir stellen fest, dass die elektronische Unterstützung der Geschäftsvorfälle im Service-Center eine Vielzahl von möglichen Systemen berührt. Je nach gewünschter Leistung müssen diese Systeme in unterschiedlicher Reihenfolge aufgerufen und bedient werden. Darüber hinaus ist es im Sinne einer zügigen Abwicklung der Gespräche sinnvoll, auch die elektronische Abwicklung der Anforderungen parallel während des Kundenkontakts durchzuführen. Das heißt aber, dass die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters zum überwiegenden Teil dem Gesprächsverlauf gewidmet sein soll. Nur der kleinere Teil (30 Prozent) verbleibt bei der operativen Abwicklung, letztendlich der Bedienung der Programme. Hier stellt sich jetzt die Frage, was wir den Mitarbeitern am Telefon da abverlangen: Die Bedienung der unterschiedlichen Systeme, verbunden mit häufigen Programmwechseln, ist für eine rationelle Abwicklung des Gesprächs nicht gerade förderlich. Ohne begleitende Maßnahmen kommt es innerhalb eines Geschäftsvorfalls leicht zu vier bis fünf Programmwechseln, jedes Teilsystem hat seine eigene Logik, sein eigenes „Lookand-Feel“. Der Schritt zur Überforderung unserer Mitarbeiter ist nur noch kurz. Um die gesetzten Ziele in der Abwicklung zu erreichen, ist eine konsequente Steuerung der Abläufe, der Abfolgen für die einzelnen Programmschritte eines Geschäftsvorfalls, zwingend erforderlich. Hiermit stellt sich die Forderung nach einem „Workflow Management System“. Dies kann und soll nicht noch ein zusätzliches Werkzeug, zusätzlich zu den oben aufgeführten, sein, sondern eine übergreifende Steuerung, die den Mitarbeitern nicht zusätzliche Arbeit aufgibt, sondern sie quasi „an die Hand nimmt“ und durch die anstehenden Vorgänge führt. Die Grundanforderung an ein solches Werkzeug ist also, dass dieses in irgendeiner Weise alle benötigten Untersysteme, die wir oben aufgeführt haben, „fernsteuert“. Im Idealfall ist also weder von der Online-Anbindung, noch von Mail und Terminkalender und den anderen Komponenten direkt etwas zu sehen. Alle Abläufe sind in einer einzigen Anwendung zusammengefasst, und diese Anwendung ist die einzige, welche vom Mitarbeiter während des Telefongespräches bedient wird. Auf diese Weise werden alle „Medienbrüche“, das ist in diesem Zusammenhang jedes Hinund Herwechseln zwischen verschiedenen Anwendungen, vermieden – eine Grundvoraussetzung für ein zügiges Arbeiten und eine rationelle Abwicklung am Telefon.


Abbildung 3: Das Workflow Management System

Hieraus folgt sofort, dass eine solche Anwendung auch entsprechend bequem parametrierbar sein sollte, um die Reihenfolge und den Inhalt der abzuhandelnden Geschäftsvorfälle darstellen zu können. Mit dieser Voraussetzung erreichen wir gleichzeitig eine enge Führung des Mitarbeiters durch den Vorgang, es ist Sache der Vorgabe und nicht eine Überlegung am Telefon, wie und womit die Kundenanfrage zu bearbeiten ist. Die Basisanforderungen an ein derartiges übergeordnetes System lassen sich also wie folgt formulieren und zusammenfassen: 䉴 Hohe Verabeitungstiefe im Online-System 䉴 Integration von E-Mail

Vorformulierte E-Mails, Übernahme von Daten aus dem Online-System 䉴 Integration der Terminkalender

Möglichkeit, den Inhalt von Terminkalendern darzustellen und Termine entsprechend einzutragen 䉴 Integration und Steuerung verschiedener Legitimationssysteme

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䉴 Integration und Steuerung von Textverarbeitung oder ähnlichen Syste-

men zur Erzeugung von Dokumenten 䉴 Dokumentation der Vorgänge und Pflege einer CRM-Datenbank

Diese Basisanforderungen lassen sich jeweils noch weiter aufgliedern. Bewerten Sie die einzelnen Bedingungen und Sie haben eine Grundlage, im Sinne einer Nutzwertanalyse mögliche Anbieter derartiger Systeme zu bewerten. Und die Telefontechnik? Die kommt jetzt.

5. Eingliederung der technischen Anforderungen in das Organisationsgerüst Der im vorigen Absatz dargestellte Gedankengang einer weitgehenden Integration der Arbeitsabläufe im Service-Center unter einer organisatorischen Oberfläche, ohne große Medienbrüche, führt uns unmittelbar zu der Anforderung, dass auch die Bedienung des Telefons und der Telefontechnik in diese Oberfläche integriert sein muss. Mit anderen Worten: Auch und gerade der Medienbruch, der durch eine Bedienung der Telefonie auf verschiedenen Oberflächen oder gar an verschiedenen Geräten entstehen würde, muss vermieden werden und ist sicherlich auch vermeidbar. Insofern fügen wir dem Anforderungskatalog des vorigen Absatzes noch den Punkt: 䉴 Integrierte Bedienung der Telefonie

Anrufannahme, Weitervermitteln, Telefonbuch usw. hinzu. Weiterhin wird sich die Erfordernis ergeben, gewisse Gespräche aus Nachweis- und Sicherungsgründen aufzuzeichnen. In diesem Fall kommt eine weitere Anforderung hinzu: 䉴 Transaktionsorientierte Sprachaufzeichnung

Transaktionsorientiert deshalb, weil es – neben den rechtlichen Problemen – keinen Sinn macht, alle Gespräche von Anfang bis Ende aufzuzeichnen, auch dann wenn der Kunde lediglich die Öffnungszeiten einer Geschäftsstelle erfahren möchte.


Vielmehr ist es sinnvoll, die Sprachaufzeichnung direkt an den Aufruf eines entsprechend sensiblen Geschäftsvorfalls, zum Beispiel einer Überweisung, zu koppeln. In der Praxis kann das so aussehen, dass alle legitimationspflichtigen Geschäftsvorfälle auch aufzeichnungspflichtig sind. Das Abwicklungssystem muss also in der Lage sein, in Abhängigkeit von einem aufgerufenen Vorgang eine Sprachaufzeichnung zu starten. Und jetzt erst – am Ende der Gedankenkette – greifen wir die Fragestellung vom Anfang dieser Skizze wieder auf: Welche Anforderungen stellen wir an die Telefontechnik? Prinzipiell ist die Erfordernis zur weit reichenden Integration der Telefonbedienung in die Gesamtabwicklung der Gespräche durch die bisher dargestellten Grundbedingungen für unser Service-Center hinreichend dargestellt. Hieraus folgt dann jetzt unmittelbar die Forderung nach der Integrationsfähigkeit des Abwicklungssystems. Auch sollten wir im Auge behalten, über welche Größenordnungen eines Service-Centers wir reden. Mechanismen und Verfahren, die gut und richtig sind, ein Call-Center mit 200 Plätzen zu managen, sind für ein Service-Center mit 15 oder auch 30 Plätzen nur begrenzt anwendbar oder sinnvoll. Andererseits ergeben sich aus den spezifischen Gegebenheiten eines Finanzinstituts Detailanforderungen, deren Realisierung innerhalb einer CallCenter-Steuerung kaum erforderlich oder praktikabel wären. Der prinzipielle Lösungsansatz sollte also sein, in das oben definierte Abwicklungssystem die Funktionen der Telefonbedienung mit einzubeziehen. Die Gespräche werden auf der gleichen Oberfläche entgegengenommen, auf der auch der Kunde identifiziert wird. Bei der Weitervermittlung eines Gesprächs oder einfach beim Aufbau eines Anrufes wird der gesuchte Teilnehmer mit den gleichen Methoden herausgesucht, die auch bei der Ermittlung eines Mailempfängers verwendet werden. Die zentralen Komponenten der Telefontechnik, welche für die Anrufverteilung (ACD), die allgemeine Verbindung zwischen Rechnertechnik und Telefon (CTI) und die digitale Sprachaufzeichnung (DVR) zuständig sind, können dann auf zwei verschiedene Arten realisiert werden: Entweder es wird eine gesonderte Infrastruktur dieser Funktionen aufgebaut. In diesem Fall werden für die einzelnen Funktionsblöcke einzelne Komponenten, gegebenenfalls auch von separaten Herstellern, beschafft und über Schnittstellen mit dem Abwicklungssystem auf den Arbeitsplätzen verbunden.

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Die alternative Möglichkeit besteht darin, dass das Abwicklungssystem selbst eine Steuerungskomponente (Server) enthält, welche alle technischen Anforderung gleich mit abdeckt. Das Anforderungsschema an den Ablauf der Anrufverteilung ist unabhängig von der technischen Realisierung immer im Wesentlichen folgendes:

Abbildung 4: Anforderungsschema an den Ablauf der Anrufverteilung

Es leuchtet direkt ein, dass die zentrale „integrierte“ Variante in der Regel bedeutend kostengünstiger realisiert werden kann, da die Anzahl der beteiligten Bausteine viel geringer ist als bei einer „verteilten“ Lösung. Weiterhin ist sowohl bei Installation als auch beim Betrieb der Technik mit weniger Problemen zu rechnen, da die Schnittstellen alle innerhalb eines Systems, somit auch innerhalb einer Verantwortung und nicht sichtbar für den Anwender realisiert sind. Insofern, wenn wir dem Grundgedanken dieser Darstellung, der integrierten Realisierung eines Abwicklungssystems für ein Service-Center konsequent folgen, ist die Forderung nach einer ebenfalls dort integrierten Oberfläche zur Behandlung der Telefontechnik nur folgerichtig und logisch.


Hier nun schließt sich der Kreis der Überlegungen, wir sind nunmehr beim Endpfeiler der Planungen angelangt. Wir sehen, dass es einen Sinn macht, die technische Planung der gesamten Organisationsplanung folgen zu lassen. Wir sehen, dass es einen Sinn macht, die Aufgaben des Service-Centers durch ein integriertes Workflow Management System steuern zu lassen. Wir haben die Kriterien zur Bewertung eines solchen Systems festgelegt. Die Basis für eine erfolgreiche Planung und Installation des Service-Centers ist gelegt.

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Der Kunde steht im Mittelpunkt – Erfolg durch Einsatz des TelemanagerPRO Schreiber/Heggen: Erfolg durch Einsatz des TelemanagerPRO Techniklösungen Norbert Schreiber/Heinz-Peter Heggen

1. Die Erfolgsstory bei der Sparkasse Krefeld ___________________

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2. Das System _______________________________________________

206

3. Die Module _______________________________________________ 206 – Inbound ________________________________________________ 206 – Prozess-Management ____________________________________ 207 – Terminvereinbarung ______________________________________ 207 – Outbound _______________________________________________ 208 – Kundenleitsystem ________________________________________ 208 – SB _____________________________________________________ 209 – Statistik _________________________________________________ 209 4. Der Nutzen _______________________________________________

209

Der Kunde steht im Mittelpunkt – die Umsetzung dieses Dienstleistungsgedankens wird durch den Einsatz unterschiedlicher Informations- und Kommunikationskanäle erschwert. Der Kunde erwartet, dass der Finanzdienstleister genau dann für ihn da ist und ihn bedient, wenn er es wünscht – ob persönlich in der Filiale, per Telefon, Internet, E-Mail, Brief oder SMS. Bei der Realisierung genügt es dabei nicht, nur die Filiale kundenorientiert umzubauen und ein Service-Center zu planen. Mittlerweile geht der Trend sogar dahin, dass das Service-Center gegenüber der Filiale immer mehr an Bedeutung gewinnt und in den Mittelpunkt der Kundenkommunikation tritt. Im Service-Center sollte daher auch der Produktverkauf (Cross-/UpSelling) optimal unterstützt werden, genauso wie es der Kunde am Bankschalter gewohnt ist. Das Anliegen des Kunden muss fallabschließend und nachvollziehbar abgewickelt werden.

Abbildung 1: Der TelemanagerPRO verbindet die verschiedenen Kommunikationskanäle eines Finanzdienstleisters zu einem kundenorientieren Arbeitsablauf

Techniklösungen

Hier liegt das Einsatzgebiet des TelemanagerPRO. Er verbindet die verschiedenen unternehmensweiten Kommunikationskanäle eines Finanzdienstleisters zu einem kundenorientierten Arbeitsablauf. Die Hauptfunktionen Inbound, Prozessmanagement, Terminvereinbarung, Outbound (Telemarketing), Kundenleitsystem, SB und Statistik unterstützen alle relevanten Arbeitsabläufe im Kundenkontakt.

1. Die Erfolgsstory bei der Sparkasse Krefeld Der Kunde steht im Mittelpunkt – dieser Leitgedanke wird in der Sparkasse Krefeld umgesetzt und gelebt. Seit Jahren ist das in Viersen angesiedelte Electronic Banking Center (EBC) der zuverlässige Problemlöser bei Kundenanfragen zu Online-Banking, Software-Problemen und Kartensystemen. Im Zuge der Multikanal-Strategie haben sich die Aufgabenfelder des EBC jedoch schrittweise erweitert. So werden neben der Geschäftsstellen-Telefonie auch die Gespräche für die Kompetenz-Center entgegengenommen. Heute nimmt der Kunde auch außerhalb der Öffnungszeiten Kontakt zur Sparkasse auf. Dabei erwartet der Kunde hohe Erreichbarkeit und exzellenten Service über alle Wege, nicht nur stationär an den SB-Geräten oder via E-Mail und Internet, sondern vermehrt auch telefonisch. Konsequent hat die Sparkasse deswegen das Telefonangebot ausgeweitet. Die Sparkasse ist nun von 8 bis 18 Uhr und damit über die eigenen Öffnungszeiten hinaus telefonisch erreichbar. Eine besondere Bedeutung in diesem Konzept hat das Service-Center als erster Ansprechpartner bei Kundenanrufen. Anders als in konventionellen Call-Centern ist dieses Team so ausgebildet, dass es die meisten Fragen der Anrufer beantworten und Anliegen sofort fallabschließend erledigen kann. Ziele des Service-Centers sind: 䉴 Schaffung von Freiräumen für den aktiven Vertrieb in den Geschäftstel-

len durch Bündelung der eingehenden Kundenkontakte; 䉴 Zufriedenere Kunden durch bessere Erreichbarkeit der Sparkasse; 䉴 Hohe Qualität in der Kundenansprache; 䉴 Verfügbarkeit von Produkten und Service-Leistungen auch außerhalb

der Öffnungszeiten; 䉴 Ausbau des Vertriebs durch Cross-/Up-Selling.

Schreiber/Heggen: Erfolg durch Einsatz des TelemanagerPRO

Durch Einsatz des TelemanagerPRO stehen alle Kundendaten beim Anruf automatisiert zur Verfügung, Geschäftsvorfälle – gerade auch Transaktionen über die Online-Schnittstelle zum Rechenzentrum – können sofort und abschließend bearbeitet werden und der Zeitaufwand für die Bearbeitung interner Vorgänge wurde reduziert. In der Praxis nimmt ein anrufender Kunde in den meisten Fällen nur noch eine Wartezeit von höchstens 20 Sekunden in Kauf. Außerdem löst das Service-Center seinen Anspruch ein, 80 Prozent aller Fälle abschließend zu bearbeiten, was eine Entlastung der Geschäftstellen von Routine-Tätigkeiten und einfachen Anfragen zur Folge hat. Kundenwünsche wurden konsequent als wichtiges Verbesserungspotenzial aufgenommen und in die Arbeitsabläufe integriert. Formulare und Handordner sind aus dem Arbeitsumfeld der Service-Center-Mitarbeiter verschwunden.

Abbildung 2: Alle Kundendaten stehen den Agents im Service-Center beim Anruf automatisiert zur Verfügung

Mittlerweile sind 76 Service-Center-Arbeitsplätze in der Sparkasse Krefeld in Betrieb, die pro Tag 4 600 Kundenanfragen bearbeiten. Die durchschnittliche Call-Zeit liegt zwischen 90 und 115 Sekunden bei über 80 Prozent fallabschließender Bearbeitung.

Techniklösungen

Der große Erfolg innerhalb der Sparkasse Krefeld führte dazu, dass sich auch weitere Sparkassen dieser Dienstleistung bedienen. So wird von dem Service-Center der Sparkasse Krefeld derzeit für weitere sechs Mandanten die telefonische Kundenbetreuung erbracht. Erfolgsstories wie diese basieren immer auf gut ausgebildeten, motivierten Mitarbeitern der Bank, die den Erfolg des Kundenkontakts zu ihrem eigenen Erfolg machen. Ein weiterer wichtiger Baustein des Erfolgs bildet aber auch das IT-System, das den Mitarbeiter in allen Kontaktsituationen rationell unterstützt und sich einfach und kurzfristig auf neue Anforderungen einpassen lässt. Die Sparkasse Krefeld vertraut hierbei von Anfang an auf die Flexibilität und Professionalität des Kundenkontakt-Managementsystems TelemanagerPRO der Firma EGGENET GmbH. Die Integrationstiefe in die internen Systeme und Applikationen der Sparkasse und des Rechenzentrums tragen dabei wesentlich zu Kunden- und Mitarbeiterakzeptanz und -zufriedenheit bei.

Abbildung 3: Das Service-Center der Sparkasse Krefeld kann über 80 Prozent der Anfragen fallabschließend bearbeiten


2. Das System Der TelemanagerPRO ist in der Basisversion eine reine Softwarelösung. Diese wird in der bestehenden Lotus-Domino-Umgebung der Bank installiert und stellt Schnittstellen zur Telefonanlage, zur Sprachaufzeichnung (oder IVR), zu Legitimationssystemen und zu vielen weiteren bestehenden bankspezifischen Systemen, wie den Datenbanken und Applikationen des Rechenzentrums, zur Verfügung. Revisionstechnisch vorteilhaft ist diese Implementierungsvariante, da sich der TelemanagerPRO damit nahtlos in die bestehende, sicherheitstechnisch geprüfte Systemumgebung und das bestehende Backup-Konzept integriert. Alternativ wird der TelemanagerPRO auch auf eigener Hardware (als „Blackbox“) ausgeliefert mit integrierter Konnektivität zur bestehenden Systemumgebung.

3. Die Module Inbound – Professioneller Dialog mit dem Kunden Die Qualität des direkten Kundenkontaktes per Telefon, E-Mail, SMS oder Fax spielt eine immer größere Rolle. Sei es eine gezielte Informationsabfrage, Terminvereinbarung, Beschwerdeannahme oder Auftragsabwicklung – bei jeder Kontaktaufnahme wünscht der Kunde ein Höchstmaß an Service, Kompetenz und Freundlichkeit – genauso wie er es bei einem persönlichen Besuch in der Filiale gewohnt ist. Erfüllt man die Kundenerwartungen nicht, trifft dieser auf besetzte Telefonverbindungen, unnötige Weiterleitungen oder wird er nicht zeitnah zurückgerufen, entscheidet sich der enttäuschte Anrufer schnell für einen Wechsel zu einem anderen Anbieter. Mit dem Modul „Inbound“ stehen dem Agenten im Service-Center und dem Back-Office-Mitarbeiter zum Zeitpunkt des Kundenanrufs alle Kundendaten und passenden Angebote (Cross-/Up-Selling) am Monitor zur Verfügung. Der Mitarbeiter kann dem Anrufer sofort kompetent und kundenspezifisch Informationen mitteilen, ihn beraten, seine Aufträge annehmen und Bearbeitungsschritte einleiten. Der TelemanagerPRO ermöglicht somit auch die praxisorientierte, nachvollziehbare Abwicklung des Kundenwunsches.

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Vorhandene Telefonanlagen sowie verschiedene Formen der Computer-Telefon-Integration (CTI), der automatischen Anruf-Verteilung (ACD) oder des dialogorientierten Sprachsystems (IVR) sowie des Sprachaufzeichnungssystems können prozessbezogen in das Gesamtkonzept integriert werden. Das Modul kann den Mitarbeiter auch bei der Legitimationsabfrage (PIN-Mensch-Mensch/PIN-Mensch-Maschine/Kennwort/Kriterien) entlasten und es startet automatisch die Sprachaufzeichnung. Ferner werden zentrale Anrufannahme aller Filialen sowie statische und dynamische Gesprächsleitfäden unterstützt. Qualitätsverbesserung durch den TelemanagerPRO: Service-Level > 90 Prozent Fallabschließende Kundenwunschabwicklung > 80 Prozent Anrufdauer durchschnittlich < 2 Minuten Entlastung der Berater Cross-/Up-Selling wie im stationären Vertrieb Die intuitiv zu bedienende Oberfläche mittels definierter Vorgangsmasken überzeugt durch Übersichtlichkeit und unterstützt den Mitarbeiter bei weiteren Prozessschritten. Auch eine definierte Berater-/Kundenzuordnung und die Struktur der Bank werden berücksichtigt. Per Mausklick wird die Verfügbarkeit der Berater angezeigt, das Gespräch zum freien Berater direkt vermittelt oder ein kontrollierter Rückrufwunsch erzeugt. Hiermit werden Durchlaufzeiten verkürzt und unerwünschte Störungen der Berater vermieden. Prozessmanagement: Kontrollierte Abwicklung Es sind bereits eine Vielzahl verschiedener Prozesse bei Anwendern im Einsatz, deren Daten bedarfsgerecht und kostenoptimiert aus Informationen interner Systeme der Bank oder vom Rechenzentrum zur Verfügung gestellt werden. Dabei profitieren die Anwender von Standardprozessen eines am Markt etablierten Produktes sowie von der Flexibilität aus eigenen Konfigurationsmöglichkeiten und individuellen Anpassungen. Ein „Anwender“ des Instituts kann jeden Prozess schnell an die Gegebenheiten des Hauses anpassen und so auf dem aktuellen Stand halten. Terminvereinbarung: Direkte Planung der Kundenberatung Die Planung des Termins über den TelemanagerPRO gewährleistet einen schnellen und systematischen Beratungsablauf sowie eine lückenlose Dokumentation. Durch das Modul wird sichergestellt, dass eine Zuordnung


des Beraters hinsichtlich seines Fachwissens und einer eventuell bestehenden Berater/Kundenbeziehung erfolgt. Eine Terminvereinbarung mit dem Berater kann auch über eine Kundensäule oder per Internet erfolgen. Zum Besuchstermin in der Filiale kann gleichzeitig das Catering, die Reservierung des Besprechungsraums sowie bei „außer Haus Terminen“ das Fahrzeug aus dem Fuhrpark organisiert werden. An-/Abfahrtzeiten zu Kunden werden selbstverständlich berücksichtigt. Outbound: Kundenansprache mit Produktverkauf Das Telefon wird zur kostengünstigen Kundenakquise und zum erfolgsorientierten Direktverkauf genutzt. Der TelemanagerPRO unterstützt mit dem Modul „Outbound“ bei dem Kampagnenaufbau und bei der Durchführung von Telemarketing-Aktionen bis hin zur Überwachung von Wiedervorlagen und Rückrufen sowie der Erfolgsmessung. Kampagnen können aus bestehenden Anwendungen übernommen bzw. mit dem integrierten Kampagnengenerator aus bestehenden Kundendaten erstellt werden. Die Kampagnen werden mit statischen oder dynamischen Gesprächsleitfäden für entsprechende Produktangebote ergänzt. Der Agent im Telefon-Service-Center kann während des Anrufs auf freie Beraterkapazitäten zugreifen und bei Interesse direkt Beratertermine vereinbaren. Der Kunde wird gezielt per Mausklick zu der definierten Kampagne vom Agenten angerufen und beraten. Der Unterlagenversand zu den Produkten wird über das integrierte Vorgangsmanagement veranlasst. Termine für Beratungsgespräche werden komfortabel über das Terminplanungstool vereinbart. Kundenleitsystem: Der persönliche Kundenkontakt Kommunikation von Mensch zu Mensch – der persönliche Kundenkontakt ist und bleibt auch in Zeiten selbstbedienter Vorgänge und virtueller Kommunikationskanäle Mittelpunkt einer Kundenbeziehung. Wenn ein Kunde die Filiale betritt und einen Wunsch äußert bzw. ein persönliches Beratungsgespräch wünscht, wird er umgehend bedient. Das Modul „Kundenleitsystem“ vereint den persönlichen Kundenkontakt mit modernen Kommunikationsmedien und behandelt diesen als nachvollziehbaren Vorgang in einem einheitlichen System. Der Mitarbeiter am Empfang erkennt über das Kundenleitsystem die Verfügbarkeit der einzelnen Berater und kann sofort Gesprächstermine koordinieren. Der ausge-

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wählte, freie Berater erhält eine Nachricht mit allen relevanten Kundendaten und holt den Kunden in der Wartelounge ab. Diese kann mit Großflächen-Displays ausgestattet werden, auf denen der Kunde über die aktuelle Beratungssituation informiert wird. Über das Terminmanagement wird der aktuelle Stand der Beratung angezeigt, wodurch die Einhaltung der Termine und ein sicherer Überblick für den zentralen Informationsschalter garantiert wird. Cross-/Up-Selling und aktiver Produktverkauf werden unterstützt. Das Kundenleitsystem ist auch bei verteilten Standorten (Filialnetz) ideal einsetzbar. Freie Zeiten von Beratern können mit dem Kundenleitsystem standortübergreifend und themenbezogen eingesehen und Termine delegiert werden. SB Selbstbediente Vorgänge innerhalb einer Bank sind auch für die Kunden zur Selbstverständlichkeit geworden und machen einen weltweiten Service rund um die Uhr erst möglich. Dieser Kontaktweg wird aber viel zu wenig zum Produktverkauf genutzt. Mit dem TelemanagerPRO werden aus Vertriebsfragen am SB-Gerät direkte Marketing-Anrufe des OutboundTeams. Statistik: Filialübergreifende Auswertung Alle Wege des Kundenkontakts werden automatisiert im Statistikmodul gesammelt und erlauben einen filialübergreifenden Überblick in vordefinierten Statistik-Darstellungen oder als Export, z. B. im Excelformat, für individuelle Statistiken.

4. Der Nutzen 䉴 Aktiver Produktverkauf: Kunden- und Vertriebsinformationen zum

Cross-/Up-Selling stehen parallel zum Kundenkontakt automatisch zur Verfügung. 䉴 Prozess-Management: Alle Kundenwünsche werden durch ein inte-

griertes Prozess-Management schnell und nachvollziehbar abgewickelt.


䉴 Effektivität: Entlastung der Berater von Standardanfragen und Ter-

minkoordination durch das Service-Center. 䉴 Kommunikation: Filialübergreifende Koordination der Beratungsakti-

vitäten und Integration der operativen Systeme. 䉴 Zusammenarbeit: Service-Center, Back-Office, Filiale und SB-Kom-

ponenten arbeiten als eine Einheit optimal zusammen. 䉴 Kostenoptimierung: Hohes Einsparpotenzial durch kurze Prozess-

wege und Verringerung der Transaktionskosten zum Rechenzentrum. 䉴 Flexibilität: Individuelle Anpassungen und Steuerungsmöglichkeiten

durch selbst konfigurierbare Masken und Abläufe. 䉴 Papierloses

Büro: Kostenreduktion durch elektronisches Workflowsystem mit einfacher, intuitiver Bedienung

䉴 Sicherheit: Revisionssichere Implementierung in das vorhandene Si-

cherheits- und Backupkonzept des Institutes durch Nutzung der vorhandenen Ressourcen. 䉴 Statistik: Aussagekräftige Statistikfunktionen eröffnen filialübergrei-

fendes Controlling und abzuleitende Prozessoptimierungen: – Erreichen die Kunden den richtigen, kompetenten Ansprechpartner? – Wie viele Beratungsgespräche werden mit den Kunden vereinbart? – Welche Beratungsgespräche führen zum Verkaufserfolg? – Welche Angebote interessieren die Kunden? – Über welche Kommunikationskanäle möchten die Kunden Sie erreichen? – Erfolgt der versprochene Rückruf zeitnah? – Sind die Kunden mit den Leistungen zufrieden? 䉴 Referenzen: Das Kundenkontakt-Managementsystem Telemanager-

PRO beweist auf mehreren tausend Arbeitsplätzen seine Leistungsfähigkeit. 䉴 Kundenzufriedenheit: Zufriedene Kunden durch zielorientierte Kun-

denwunschabwicklung sind garantiert. Mit dem TelemanagerPRO können Nutzer auf alle Informationen und Auswertungen zu den täglichen Kundenkontakten, Interessen, Beratungsaktivitäten und den Verkaufserfolg zurückgreifen. Die Kundenwünsche, Tätigkeiten der Beratergruppen, des Back-Office und der Filialen sowie deren Ergebnisse werden unter Berücksichtigung des Multi-Kanal-Ansatzes optimal unterstützt und abgewickelt. Weitere Informationen unter www.telemanager.de.

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Unterschätzte Helfer – Spracherkennung und automatisierte Telefon-Services Semmler: Spracherkennung und automatisierte Telefon-Services Techniklösungen Thomas Semmler

1. Sprecherwahl und Steuerung ______________________________

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2. Güte von Spracherkennern beurteilen _______________________

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3. Spracherkennung – Wann sinnvoll? _________________________

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4. Sinnvolles Call-Flow Design mit Fallback ____________________

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5. Datenbanken, Rechenzentren und Core Banking Systeme _____

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6. Kompatibilität zu TK-Anlagen _______________________________

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7. Flexibilität und Applikation _________________________________

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8. Telefonservice in der Praxis – Volksbank Waltrop _____________

220

9. Citibank _________________________________________________

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10. Dexia ____________________________________________________

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11. CC Bank/Santander Consumer _____________________________

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12. Fazit _____________________________________________________

225

Kundenservice ist mehr als ein kostenloses Girokonto. Wenn sich Service rechnen soll, muss er mit Internet- und Telefontechnik flankiert sein, die zuverlässig Informationen zur Verfügung stellen und den Kontakt zwischen Kunden und Bank 24 Stunden täglich auf mehreren Kanälen unabhängig voneinander sichern. Zugleich muss diese Technik Kosten sparen und Effizienz bieten, die dem regulären Geschäft zugute kommt. Wer genauer hinschaut, stellt aber fest: Während sich Internet-Banking und E-Mail-Newsletter verbreiten, verzichten Banken häufig auf die Vorteile automatisierter Telefonie. Das ist bedauerlich, denn sie kann nicht nur Kosten deutlich minimieren, sondern bietet durch ihre Möglichkeiten zum direkten Dialog auch unter Aspekten des Marketings einen sehr interessanten Weg der Ansprache. Der erste Schritt zu nutzbringenden telefonischen Servicediensten ist die Einrichtung einer zentralen Servicerufnummer (SRN). Gekoppelt mit intelligenter Telefonietechnik ermöglicht sie es zum Beispiel, Anrufer automatisch bestimmten Kundenberater-Pools zuzuweisen. Das ist sinnvoll, um den Anrufer anhand seiner Vorwahl in eine Filiale der jeweiligen Stadt, ein Service-Center in seiner Region oder – falls er bereits Kontakt zu der Bank hatte – direkt an seinen Kundenberater durchzustellen. Entsprechend können auch Anrufe aller Filialen auf ein zentrales Kunden-Service-Center (KSC) umgeleitet werden, damit sich die Mitarbeiter in den Filialen um ihre eigentliche Aufgaben Beratung und Vertrieb kümmern können. Bedenken sollte man aber, dass direkte Gespräche grundsätzlich Personalzeit und damit Geld kosten. Bestimmte Kunden-Anfragen automatisiert zu bearbeiten, lohnt sich daher. Bei der Planung und den scheinbaren Formalien sollte man gründlich vorgehen und einige wichtige Punkte beachten, damit der Service später den gewünschten Nutzen erzielt.

1. Sprecherwahl und Steuerung Um Kunden einen möglichst natürlichen Dialog mit dem Telefon-Computer zu ermöglichen, sollten professionelle Sprecher die Ansagen des Menüs aufnehmen. Im Sinne der Corporate Identity sollte man einen einzigen Sprecher einsetzen oder nach Themenfeldern getrennt zwei: Eine Frau für die eher weichen Themen wie PIN-Abfrage, Konto-Ansagen und die Vereinbarung von Gesprächsterminen und einen Mann für die eher harten Themen wie Börsen- und Termingeschäfte, da Kunden trotz der egalisierenden Wirklichkeit Frauen die höhere Freundlichkeitskompetenz und Männern eine höhere Faktenkompetenz zuordnen.

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Die Telefonapplikation kann Anrufern zwei Wege anbieten, ihre gewünschte Option auszuwählen: Entweder drücken sie auf der Telefontastatur eine bestimmte Taste, die im Mehrfrequenzwahlverfahren einen so genannten DTMF-Ton für die gewünschte Option erzeugt. Oder sie können ihren Wunsch direkt im Dialog mit dem Computer äußern. DTMF-Töne empfehlen sich immer dort, wo es um die eindeutige Angabe von Daten wie Kontonummern, PINs und andere numerische Informationen geht oder die Auswahlmöglichkeiten eng auf zwei oder drei Optionen begrenzt sind. Müssen Anrufer mehr als drei Menüpunkte aus einem Schlüsselwort in eine Zahl übersetzen, führt dies häufig zu mehrfachem Durchlauf der Auswahl oder zum Service-Abbruch, wenn sich der Anrufer überfordert fühlt. Diesem Szenario kann man mit professioneller Spracherkennung meist entgegen treten.

2. Güte von Spracherkennern beurteilen Spracherkennung ereilte ein ähnliches Schicksal wie Voice over IP: Noch in den Kinderschuhen steckend wurde sie zu hoch gelobt. Schnell folgte die Ernüchterung, dass die Möglichkeiten bei weitem nicht die Anforderungen abdeckten. Dazu machten Technik-Pioniere in Unternehmen enttäuschende Erfahrungen, was den Ruf von Spracherkennung als sinnvolles Hilfsmittel arg ramponierte. Zu Unrecht, denn die technische Entwicklung hat erhebliche Verbesserungen mit sich gebracht und zudem sind Anwendungen für professionelle Lösungen weitaus leistungsfähiger als Consumer-Produkte. Wer sich ein genaues Bild machen will, startet einen Feldtest. Fast alle Hersteller von professionellen Spracherkennern bieten die Möglichkeit, ihr Produkt zu testen. Hierbei findet man schnell heraus, welches den notwendigen Wortschatz hat, wie leicht die Software von einem Anrufer gesprochene Ansagen erkennt und ob sie den eigenen Erfordernissen gerecht wird. Wichtig ist allerdings auch, darauf zu achten, dass der gewählte Spracherkenner mit der bereits vorhandenen oder anzuschaffenden Telefonapplikation kompatibel ist. Nicht alle Applikations-Hersteller integrieren wie beispielsweise das Softwarehaus Voxtron aus Ahlen fast alle verfügbaren Produkte in ihren Programmen. Das aber ist sinnvoll, denn häufig ist Spracherkennungs-Software für bestimmte Sprachen optimiert. Mit einer integrationsfähigen Applikation kann man für ein mehrsprachiges Ange-

Semmler: Spracherkennung und automatisierte Telefon-Services

Abbildung 1: Die Deutsche Bank setzt bei ihrer telefonischen Kundenbetreuung auch auf automatisierte Sprachdienste

bot oder für unterschiedliche Teilaufgaben wie die Erkennung von Beträgen, Buchstaben und Daten mehrere Spracherkenner parallel betreiben und so für jede Sprache und Aufgabe die bestmögliche Erkennungsquote erzielen. Generell gilt, dass Spracherkenner mit Sprechern der Hochsprache weniger Probleme haben als mit Dialektsprechern oder Fremdsprachlern. Ferner gilt, dass sie am zuverlässigsten bei moderatem Sprechtempo und wenig Hintergrundgeräuschen ihren Dienst verrichten. Um zu vermeiden, dass Anrufer überdeutlich artikulieren und damit die Spracherkennung erschweren, sollten Ansagen in dem Tempo und mit der Artikulationsgenauigkeit gesprochen sein, die vom Antwortenden erwartet wird. Denn dieser nimmt sich die Ansagen zum Vorbild und passt sich ihnen automatisch in Sprachtempo und Präzision seiner Artikulation an. Bietet man zudem allgemein bekannte Stichwörter als Antwort an, hebt man auch bei Dialektsprechern und Nicht-Muttersprachlern die Erkennungsquote deutlich.

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3. Spracherkennung – Wann sinnvoll? Spracherkennung ist immer dann zu empfehlen, wenn ein Auswahlmenü umfangreicher als zwei bis drei Punkte ist. Doch gilt hier mehr noch als bei schriftlichen Informationen die kognitionspsychologische Erkenntnis, dass der Mensch nicht mehr als sieben neue Informationen auf einmal in seinem Kurzzeitgedächtnis speichern kann. Viele Anrufer kapitulieren schon bei mehr als fünf Auswahlangeboten. Sinnvoll ist Spracherkennung ferner, weil sie beim Anrufer ein Dialoggefühl erzeugen kann. Zwar ist jedem Anrufer bewusst, dass er einer Maschine antwortet, doch die Möglichkeit, seine eigene vertraute Kommunikationsform nutzen zu können, erhöht die Akzeptanz. Dies gilt insbesondere, wenn der Spracherkenner die nötigen Toleranzen mitbringt und vom Hersteller für den Einsatzzweck entsprechend trainiert wurde. Um die Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit der Spracherkennung weiter zu erhöhen, empfiehlt es sich, ein nicht zu umfangreiches Vokabular einzusetzen. So ist die Liste möglicher Antworten schneller durchgearbeitet und man kann vermeiden, dass ähnlich klingende Wörter als falsche Alternativen gewählt werden. Mit neuen Funktionalitäten wie Barge-In, also das jederzeitige Unterbrechen des Dialoges durch Einwürfe des Anrufers, Word-Spotting, Fachwort für die Erkennung bestimmter Schlüsselwörter aus einem eingeschränkten Vokabular, und Inhalts-Analyse, also Optimierung der Grammatiken, wird das Ziel der natürlichsprachlichen Erkennung verfolgt. Diese wird auch als NLU bezeichnet, nach dem englischen Fachbegriff Natural Language Understanding. Die Hersteller von Spracherkennern arbeiten intensiv an Lösungen, die es Anrufern erlauben, in einen freien Dialog mit der Maschine zu treten. Ein wichtiger Baustein dieses Konzepts ist Open Grammar. Durch sie wird es möglich, in frei gewähltem Satzbau zu sprechen. Ein Schlüsselwort wird so zum Beispiel auch erkannt, wenn es nicht das Subjekt des Satzes ist. Auch muss die Antwort nicht die Vorgabe des Fragesatzes wieder aufnehmen. „Wohin möchten Sie fahren?“ kann daher mit „Ich suche einen Zug, der mich von Berlin nach München bringt“ beantwortet werden, und das System gibt die entsprechende Fahrplaninformation aus.


4. Sinnvolles Call-Flow Design mit Fallback Damit Sprachdienste bei Kunden die notwendige Akzeptanz erzielen und ihr Sparpotenzial maximal ausreizen können, ist eine logisch nachvollziehbare und eindeutige Menüführung unverzichtbar. Statt alle Optionen von Kontoauskunft und Online-Banking über Börsennachrichten bis Kundenberatungstermin auf eine einzelne Rufnummer zu legen, können durch mehrere Rufnummern leicht die verschiedenen Themen und Kundengruppen schon im Vorfeld eines Anrufs differenziert werden. Alternativ kann man diese Hauptthemen als erste Menüoption anbieten. Ruft der Kunde an, sollte er zuerst begrüßt werden. Das hat weniger aus Gründen der Höflichkeit Konjunktur, sondern ist wichtig, weil er sich bereits durch die Begrüßung auf die nun folgenden Ansagen in Bezug auf Sprechtempo, Stimme, Lautstärke und Klang einstellen wird.

Abbildung 2: Wichtige Grundlagen der Anrufer-Führung sind auch in den Applikationen der Fortis-Bank berücksichtigt

Der Call-Flow sollte logisch und nachvollziehbar sein. Das bedeutet vor allem: Er sollte vom Allgemeinen zum Speziellen führen. Bezogen auf die Struktur von Menüs und Untermenüs heißt dies, dass sich die angebotene Auswahl jeweils auf das für sie als Überschrift gewählte Themenfeld beschränken sollte, um Verwirrung zu vermeiden. Wer den Menüpunkt Telefon-Banking wählt, wird als nächstes Kontoinformationen und Mög-

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lichkeiten für Überweisungsaufträge erwarten, nicht aber Börsennachrichten oder Angebote für Bausparverträge. Schon gesagt wurde, dass per Tastatur-Auswahl höchstens drei und per Sprachauswahl in der Regel nicht mehr als fünf Optionen angeboten werden sollten. Da nicht immer gewährleistet ist, dass Anrufer auch nach ihrer Auswahl die erwartete Option erhalten, sollte jedes Menü und Untermenü Rücksprungmöglichkeit bieten, um im vorangegangenen Menü erneut wählen zu können. Zusätzlich oder alternativ kann sogar eine Rücksprungoption ins Hauptmenü sinnvoll sein. Falls eine Antwort nicht korrekt erkannt werden kann, muss ein AuffangSzenario greifen. Bei der ersten Fehlerkennung ist eine Schleife sinnvoll, die mitteilt: „Leider habe ich Sie nicht eindeutig verstanden. Bitte wählen Sie erneut.“ Schlägt die Erkennung auch beim zweiten Anlauf fehl, kann der Anrufer entweder eine helfende Erläuterung zur Benutzung des Systems erhalten oder direkt zu einem Mitarbeiter durchgestellt werden. Damit erhält er weiterhin die Chance, sein Ziel zu erreichen, auch wenn der Mensch-Maschine-Dialog in diesem Einzelfall nicht vollständig realisiert wurde.

5. Datenbanken, Rechenzentren und Core Banking Systeme Für ein nahtloses Zusammenspiel von Telefonie und IT ist es nötig, die Telefondienste an die bestehende Kundendatenbank, das Rechenzentrum oder das Core Banking System anzuschließen, um ohne Hindernisse CRM (Customer Relationship Management) realisieren und Kontobewegungen korrekt und in Echtzeit abbilden zu können. Eine Software für Telefondienste muss daher alle marktüblichen Schnittstellen anbieten. Dazu gehören SAP, Microsoft Exchange, Outlook und CRM sowie Lotus Notes auf der Applikationsebene. Ferner Schnittstellen für die Rechenzentren der Volks- und Raiffeisenbanken, der Sparkassen sowie für die verschiedensten Kernbankensysteme auf der Transaktionsebene. Schließlich sollte man auf der Datenbankebene Schnittstellen zu MS SQL, Oracle, DB2 und mySQL voraussetzen. Denn nur wenn die telefonischen Dienste auch tatsächlich leisten, was sonst ein Mitarbeiter händisch eingeben müsste


Abbildung 3: Auch in sehr großen und komplexen IT- und TelekommunikationsStrukturen bei Banken sind die Applikationen von Voxtron zu Hause

oder der Kunde im Internet und am Bankterminal in der Filiale selber ausführen kann, leisten sie auch ihren Beitrag zur Effizienzsteigerung.

6. Kompatibilität zu TK-Anlagen Damit sich IT und TK nicht gegenseitig den schwarzen Peter zuschieben, wenn die Software-Anbindung an eine Telefonanlage nicht funktioniert, muss ein Softwareanbieter gewählt werden, dessen Produkte mit sämtlichen Telefonanlagen zusammenarbeiten. Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass sich die Softwareprodukte der Firma Voxtron besonders unproblematisch auch in die komplexe, bereits bestehende Infrastruktur von Banken einfügen lassen. Dass die Programme mit den diversen Anlagen problemlos zusammenarbeiten, belegen neben der Praxiserfahrung auch zahlreiche Zertifikate für verschiedene Fabrikate und Hersteller, die das Unternehmen vorweisen kann.

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Ein weiterer Vorteil hoher Flexibilität der Applikation ist, dass eine Telefonanlage jederzeit gegen ein völlig anderes Fabrikat ausgetauscht werden kann, ohne dass deshalb die Telefondienste neu programmiert werden müssen. Das ist wichtig, denn wir befinden uns zurzeit am Scheideweg zwischen klassischer leitungsgebundener Analog- und ISDN-Telefonie hin zur netzwerkbasierten paketvermittelnden Telefonie VoIP (Voice over Internet Protocol). Nur wenige Hersteller können wie Voxtron in einer Applikation alle diese Kanäle gleichzeitig bedienen und bieten so den schnellstmöglichen ROI.

7. Flexibilität der Applikation Ein dritter wichtiger Punkt ist, dass eine Applikation leicht zu verändern sein muss: 䉴 Zur Anpassung an ein sich änderndes technisches Umfeld. 䉴 Zur Umsetzung personeller Zuständigkeitsänderungen. 䉴 Für die Anpassung des Ablaufs eingehender Anrufe, den so genannten

Call-Flow. Diese Forderung nach Flexibilität gilt für alle Dienste, die per Telefon angeboten werden sollen. Lassen sie sich nicht einfach ändern, sind neue Serviceangebote nur aufwändig und kostenintensiv am Telefon zu vermarkten. Auch hier zeigen Lösungen von Voxtron einen attraktiven Aspekt auf: Wenn das bankinterne IT-Personal selber Veränderungen im Call-Flow ausführen kann, ist ein hohes Tempo bei der Anpassung gewährleistet, ohne dass die Kosten explodieren. Um das leisten zu können, muss sich eine Software möglichst intuitiv bedienen lassen. Das ist in der Regel der Fall, wenn sie ein grafisches Benutzer-Interface (GUI) bietet, also eine Programmierumgebung, die auf Symbolen basiert. Ein wegen seiner Ergonomie preisgekröntes GUI bietet Axxium, auf dem auch die Call- und Contact-Center-Suite agenTel aufbaut. Auf diesen beiden Produkten von Voxtron basieren zahlreiche Serviceplattformen bei Banken. Auf der Kundenliste stehen neben zahlreichen Volksbanken und Sparkassen die Santander Consumer/CC Bank, die Deutsche Bank, ABN-Amro, die Citibank, Dexia, Credit Agricole, die Fortis Bank, BNP Paribas und die State Bank of India.


8. Telefonservice in der Praxis – Volksbank Waltrop Welchen Nutzen Telefondienste in der Praxis des Bankenalltags haben, lässt sich anhand einiger Beispiele gut zeigen. Dass dabei nicht nur Großbanken, sondern gerade auch kleinere, lokal und regional engagierte Geldinstitute erhebliche Vorteile aus eigenen telefonischen Dienstleistungs-Angeboten ziehen können, zeigt das Beispiel der Volksbank Waltrop. Dort wollte man den Kunden der 15 Geschäftsstellen einen sinnvollen telefonischen Kundenservice bieten und mit ihm das Online-Angebot im Internet ergänzen.

Abbildung 4: Nicht nur in der Filiale, sondern auch am Telefon empfängt die Volksbank ihre Kunden vorbildlich

Unter dem Motto „Die Couch wird zum Bankschalter“ können Kunden die Volksbank-Hotline anrufen und am Telefon ihre Bankgeschäfte tätigen. Zwei Rufnummern zum Ortstarif stehen zur Auswahl. Eine Axxium-Lösung verbindet entweder zu einem vollautomatisierten Service-Dienst für Standard-Bankgeschäfte oder der Anrufer wird in ein bankinternes Call-Center durchgestellt. Die Kunden werden hierbei mit Sprachansagen geleitet und wählen durch Tastendruck und Spracherkennung die gewünschten Dienste. Auf dieselbe Weise führen sie einfache Transaktionen wie Überweisungen und Kontostandsabfragen durch.

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Für anspruchsvollere Dienstleistungen des Call-Centers steht ein zentraler Pool von sechs Mitarbeitern zu Verfügung. Diese nehmen die eingehenden Kundentelefonate entgegen und bearbeiten sie direkt in der Banksoftware. Das hat aus Sicht der Vorstände Ernst Henzl und Ludger Suttmeyer zwei wesentliche Vorteile: Es ist schneller als mit einem vorher eingebundenen externen Call-Center-Dienstleister, und die Bank ist mit ihrer hauseigenen Transaktions- und Serviceplattform deutlich leistungsfähiger. Damit das Ziel von mehr Effizienz und besserem Service bei sinkenden Ausgaben realisiert werden konnte, waren viele der bereits genannten Punkte zu erfüllen. Neben Aspekten der Telefontechnik und Benutzerführung war in diesem Fall vor allem die Anbindung der Applikation an den Server mit den Core Banking Daten im Rechenzentrum der GAD Münster. Gelöst hat Call-Center-Spezialist Voxtron dies durch einen Host Connector der Mavos AG, der alle notwendigen Daten zwischen den beiden Endpunkten sicher und vor neugierigen Augen geschützt weiter reicht. Für die Programmierung des Call-Flows und die Anbindung der Applikation an die interne TK-Infrastruktur kombinierten die Techniker aus Ahlen die Telefon-Software Axxium mit der Call-Center-Suite agenTel. Einfache Handhabung und hohe Integrierbarkeit dieser Komponenten ermöglichte es, die angestrebte Lösung in weniger als drei Monaten bereitzustellen. Das Resultat ist eine Anwendung, die im ersten Monat bereits 15 000 Anfragen vermittelte. Täglich laufen zurzeit rund 1 000 Anrufe auf dem System auf, die automatisiert bearbeitet werden. Möchte der Kunde einen Mitarbeiter sprechen, wartet er im Schnitt nur 13 Sekunden, bis er verbunden wird – montags bis freitags von 8 bis 18 Uhr. Die Menüführung empfinden die Volksbank-Kunden aus Waltrop und Umgebung nach Aussage von Bankmitarbeitern als leicht verständlich und intuitiv zu benutzen.

9. Citibank Auch größere Installationen lassen sich mit Call-Center- und Telefoniesoftware realisieren. Die Citibank in Belgien betreibt seit 2003 einen Service für automatisierte Kontozugriffe. Auf über 100 Telefonleitungen können Kunden parallel Kontostände abfragen, interne und externe Überweisungen sowie Terminüberweisungen ausführen, sie können sich Transaktionen vorlesen lassen und ihre PIN ändern. Neben der sinnvollen Auswahl an Funktionen bietet das System ein Call-Center für direkte Anfragen. Die


Anbindung an die Tandem-Umgebung realisierte Voxtron über eine 3DESverschlüsselte IP-Schnittstelle. Wichtig für die Bank ist der Aspekt der Zeitersparnis: Mussten die Bankmitarbeiter früher durchschnittlich rund 40 Sekunden mit der Identifzierung der Kontonummer und PIN verbringen, um die Bankgeschäfte mit dem Anrufer fortsetzen zu können, findet heute die Identifikation zwischen Anrufer und System statt. Sofort nach der erfolgreichen Identifikation kann der Anrufer dann seine Bankgeschäfte automatisiert erledigen oder sich mit einem Mitarbeiter verbinden lassen. Dieser quasi nahtlose Service hat die Anrufzahlen auf über 180 000 pro Monat steigen lassen.

10. Dexia Noch umfangreicher ist die Applikation der Dexia: Auf insgesamt 750 Leitungen bietet Dexia Telefonbanking für ihre Kunden. Neben Standards wie Kontostand, Überweisung, Vorlesen von Transaktionen, PIN-Manage-

Abbildung 5: Die Dexia Bank bietet ihren Kunden auf 750 Leitungen zahlreiche Services des Telefonbanking. Organisiert wird das hohe Callvolumen mit Software von Voxtron

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ment und Konto sperren nennt dieses Portal auch Öffnungszeiten verschiedener Filialen und ermöglicht es, Dokumente anzufordern, die automatisch per Fax oder postalisch zugestellt werden. Als weiteren Service kann das System dynamische Informationen wie Zinsen und Wechselkurse in Echtzeit vorlesen. Auch Nicht-Kunden können den Service testen: eine Reihe von Simulationen und die Zugriffsmöglichkeiten auf ein Testkonto ermöglichen es, die Dienste der Bank zu beurteilen, bevor man dort sein Konto eröffnet. Die Server der Bank nehmen pro Monat rund 1,4 Millionen Anrufe entgegen. In Spitzenzeiten laufen bis zu 100 000 Anfragen pro Tag ein. Von diesen werden zwischen 70 und 90 Prozent automatisch bearbeitet, zwischen 10 und 30 Prozent bearbeitet das Personal direkt. Statt früher 400 Agenten beschäftigt die Bank heute mit 150 Agenten etwas mehr als ein Drittel der früheren Personalmenge. Möglich macht dies der hohe Automatisierungsgrad der Voxtron-Lösung, kombiniert mit verständlicher Benutzerführung. Parallel sank durch die vorgeschaltete Identifikation und Legitimation der Anrufer die durchschnittliche Gesprächszeit der Agenten um gut 20 Prozent von 225 auf 180 Sekunden.

11. CC-Bank/Santander Consumer Die CC-Bank als größter Anbieter von Konsumgüterkrediten in Deutschland betreibt ein Sprachportal mit 360 Leitungen. Täglich nutzen es bis zu 15 000 Anrufer. Als automatisierte Dienste werden Überweisungen, Vorlesen von Transaktionen und Kontostand, PIN-Änderung, Sperren von ECund Kreditkarten sowie die Ansage von Zinsen und Konditionen angeboten. Zusätzlich ist ein Call-Center mit bis zu 60 Agenten eingebunden, das sich um Telebanking, Brokerage und die zentrale Annahme aller Filialanrufe kümmert sowie als Help Desk für das Internet-Banking zur Verfügung steht. Auch dieses System von Voxtron lässt sich vollständig über Sprache und mit den DTMF-Tönen der Telefontastatur steuern. Ein Mainframe-Rechner sorgt für die Liveanbindung an das Core Banking System. Zur Kontrolle bestimmter Transaktionen wie Wertpapiergeschäfte und für die Schulung der Mitarbeiter können Gespräche mitgeschnitten werden. Sonderaktionen wie Marketing-Ansagen, Jahres- und Steuerbescheinigungen und vieles mehr können bei Bedarf über eine webbasierte Administrationsoberfläche eingepflegt und modifiziert werden. Dazu bietet das Administra-


tor-Werkzeug eine umfangreiche Echtzeit- und Übersichtsstatistik, die es leicht macht, die Wertschöpfung des Systems in Zahlen zu fassen. Als Erweiterung des Systems für das zentrale Tele-Center und des Systems für automatisiertes Telefonbanking wurden zwischenzeitlich zwei weitere Bereiche mit Voxtron-Technologie ausgestattet: Die Abteilung ConsumerFinancialServices ist die zentrale Anlaufstelle für Händler und Kunden in den Bereichen Konsumentenkreditgeschäft und Einkaufs- und Absatzfinanzierung im Handelsbereich. Das vorhandene Routing der Telefonanlage wurde durch ein innovatives Sprachportal mit voll integriertem Call-Center ersetzt, das den Anrufer zu dem am besten geeigneten Agenten in der kürzest möglichen Zeit vermittelt. Über DTMF (MFV-Wahl) oder Spracherkennung werden zusätzliche Auswahlmöglichkeiten angeboten, die für den Anrufer zu einer deutlichen Reduzierung der Wartezeiten und gleichzeitiger Erhöhung der Beratungsqualität führen. Online- und historische Statistiken sorgen für eine hohe Transparenz der Telefonieaktivitäten. Eine Erweiterung des Systems um das Routing von Faxnachrichten und weiteren Medien (SMS, E-Mail, Webchat usw.) kann aufgrund der modularen Plattform jederzeit realisiert werden. Für die Abteilung Mahnwesen nutzt die CC-Bank als Teil eines konsequenten und effektiven Debitoren-Managements ein automatisiertes Telefonportal, das in mehrstufigen Varianten Kunden kontaktiert, Anrufe an entsprechend qualifizierte Mitarbeiter vermittelt und Kunden mit automatisierten Ansagen an ihre Zahlungsverpflichtungen erinnern kann. Um die Mitarbeiter an den Telefonarbeitsplätzen optimal auszulasten, setzt die CC-Bank in diesem Bereich einen Power Dialer mit Predictive Dialing ein. Das spart Zeit, weil die Nummern korrekt aus der Datenbank ausgelesen und gewählt werden können. Dazu kann mit Überkapazität angerufen werden, sodass bei einzelnen besetzten Leitungen oder Abwesenheit dennoch ausreichend Gespräche an die Agents vermittelt werden können. Das Kampagnenmanagement kann nach Filiale, Betragshöhe, Bonitätsindex, Dauer der Überfälligkeit und anderen Gesichtspunkten erfolgen. Hierdurch hat die Bank eine bessere Kontrolle über die Zahlungseingänge und hat auch eine stets aktuelle Statistik zu den einzelnen Aspekten. Nach der Anwahl einer Telefonnummer wird der Kunde mit einem Mitarbeiter der Mahnabteilung verbunden. Ein Vorteil dieser Mensch-zu-Mensch-Kommunikation ist, dass sich so schneller feststellen lässt, warum die Zahlungen ausbleiben – so kann teilweise schon am Telefon eine Lösung vereinbart

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werden. Die für den ausgehenden Inkasso-Call notwendigen Daten holt sich die Applikation aus einer zentralen Datenbank, die mit den Banksystemen des Kreditinstituts kommuniziert.

14. Fazit Sorgfältig geplant und umgesetzt sind automatisierte Servicedienste per Telefon eine attraktive Möglichkeit, Kunden mehr Komfort zu bieten, zugleich Personal zu entlasten und die unternehmensinternen Kosten zu senken. Techniken wie Spracherkennung können heute ohne Bedenken eingesetzt werden, wenn man sich an einige zentrale Regeln hält. Zeitintensive und triviale Routinearbeiten wie Kontostands-Informationen, Überweisungen und andere Standarddienste lassen sich vollständig automatisieren, ohne dass der Kunde hierdurch überfordert würde. Tatsächlich schätzen Kunden die permanente Verfügbarkeit solcher Dienste, die nach Schalterschluss den Kontakt zur Bank wahren. Mit Blick auf das direkte Gespräch zwischen Kunden und Mitarbeitern bieten Sprachportale gleichfalls Kostenvorteile. Indem sie es ermöglichen, vor dem eigentlichen inhaltlichen Gespräch Auswahlprozesse zu steuern, kann Personal für wichtigere und einträgliche Tätigkeiten eingesetzt werden. In der Folge steigt die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter. Wichtig ist ein gründlicher Vergleich der Anbieter. Nicht jeder Softwarehersteller und Systemintegrator kann mit praktisch jeder Telefonanlage kommunizieren. Nicht jeder beherrscht die Integration unterschiedlicher Spracherkennungs-Software und die Auswahl der jeweils am besten geeigneten Lösung, der so genannten Best-of-Breed, die aufgrund der variierenden Anforderungen jeder Installation erforderlich ist. Und nicht jeder Hersteller hat umfangreiche Erfahrung im Bereich der Finanzdienstleistungen und kennt die wichtigen Besonderheiten für Kundendialoge, Datenschutz und die sehr wichtige Software-Anbindung an zentrale Bankdaten-Server. Wer hier zu schnell entscheidet und nicht sorgfältig prüft, verschenkt viele Möglichkeiten – und wahrscheinlich auch viel Geld.


Workforce Productivity Management in Finanz-Call-Centern Aktuelle Trends und Lösungsansätze mit Beispielen aus der Praxis Feldmann: Workforce Productivity Management Techniklösungen Horst-Werner Feldmann

1. Was bedeutet Workforce Productivity? ______________________

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2. Warum Workforce Productivity statt herkömmlicher Ressourcenplanung? ______________________________________

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3. Workforce Productivity – mehr als nur ein Trend ______________ 230 3.1 Trend Nr. 1: Vertiefung der System- und Prozessintegration durch Portaltechnik __________________ 230 3.2 Trend Nr. 2: Forecasting und Kapazitätsmanagement _____ 232 3.3 Trend Nr. 3: Professionelles Arbeitszeitmanagement ______ 233 3.4 Trend Nr. 4: Return on Investment – eine praxisnahe Betrachtung anhand eines Einführungsprojekts von SP-EXPERT bei der Volkswagen Bank direct _______________________________ 235 3.4.1 Der Kunde _______________________________________ 235 3.4.2 Die Planung _____________________________________ 236 3.4.3 Die Analyse des Return on Investment (ROI) ________ 236 4. Über uns: Ingersoll Rand Security Technologies ______________

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1. Was bedeutet Workforce Productivity? Workforce-Productivity-Lösungen stehen für die ganzheitliche Betrachtung von Produkten, Lösungen und Beratungsdienstleistungen, in deren Mittelpunkt der Mensch und dessen Wertschöpfung für das Unternehmen steht. Angefangen vom Zutritt des Mitarbeiters ins Unternehmen über die Planung seines Tagesablaufs bis hin zur Zusammenfassung seiner Personaldaten und -kosten in Kennzahlenwerte zur Unternehmenssteuerung – all diese Herausforderungen effizient und transparent abzubilden, ist die Aufgabe einer integrierten Workforce-Productivity-Lösung. Sie ist die Grundlage für die kennzahlengestützte Planung und Entscheidungsfindung im Hinblick auf die nachhaltige und zukunftsorientierte Produktivitätssteigerung.

2. Warum Workforce Productivity statt herkömmlicher Ressourcenplanung? Der steigende Wettbewerb bei Finanz-Call-Centern und der Wechsel von ursprünglichen Cost- zu Profit-Centern veränderte das Anforderungsprofil an eine IT-gestützte Zeitwirtschaft im Laufe der vergangenen Jahre maßgeblich. Was zu Anfang der 90er Jahre mit der reinen Lieferung eines Softwaretools zur Unterstützung von Planungs-, Zeitwirtschafts- und Controllingprozessen begonnen hat, ist heute nicht mehr ausreichend. Konkretes Know-how bei der Umsetzung innerbetrieblicher Arbeitszeitflexibilisierungen ist gefragt. Schon Mitte der 90er Jahre haben wir daher begonnen, eigene Arbeitszeitberater auszubilden. Deren Aufgabe war und ist es, Kunden im Sinne einer Unternehmens- und Prozessberatung auf dem Weg zu flexiblen Arbeitszeiten und damit einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit zu begleiten – und dies auch unabhängig von Softwaretools. Bereits 1998 wurde die Call-Center-Branche auf unsere Workforce-Productivity-Lösung SP-EXPERT aufmerksam: Die ersten Kunden waren vorwiegend traditionelle Unternehmen, die bei der Umstellung der klassischen Kundenbetreuung zu modernen und serviceorientierten Call-Centern auf scheinbar unüberwindbare Hürden aus Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen stießen und auf der Suche nach professionellen

Techniklösungen

Change-Management-Ansätzen waren. Die starke Beratungserfahrung in restriktiv geprägten Unternehmen, kombiniert mit dem frei parametrierbaren Softwaresystem SP-EXPERT, stellte sich als optimale Lösung für diese Interessentengruppe heraus. Durch SP-EXPERT erhielten Unternehmensleitung und Betriebsrat die notwendige Transparenz und durch unsere Beratung das notwendige Know-how, um Chancen zu erkennen und zu realisieren. Zu den ersten Kunden im Call-Center gehörten damals Unternehmen wie die HUK Coburg, die R&V Versicherung oder die Quelle Versicherung. Spätestens nach Ende des großen „Hypes“ in der deutschen Call-CenterBranche 2000/2001, als Kosten, Produktivität und Budgets verstärkt in den Vordergrund rückten, wurden unsere Workforce-Productivity-Lösungen auch für die klassischen Dienstleister im Markt höchst interessant. In dieser Phase entschieden sich führende Unternehmen wie Walter TeleMedien, SNT oder defacto für SP-EXPERT. Wer sich heute als Call-Center für Workforce Productivity entscheidet, entscheidet sich für eine Kombination von Beratungsdienstleistungen und Softwaresystemen, die mit Hardware-Infrastruktur und Sicherheitskomponenten ideal ergänzt werden kann. Dieser ganzheitliche Lösungsansatz geht weit über den reinen Einsatz einer klassischen Workforce-Management-Lösung mit den Themenbereichen Forecasting, Kapazitätsmanagement und Personaleinsatzplanung hinaus und hat zum Ziel, die Produktivität im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Wie schöpft man diese Optimierungspotenziale aber vollständig aus? Themen wie Transparenz und Integration der Kernprozesse haben Auswirkungen auf nahezu alle Unternehmensbereiche. Bereits die voll integrierte Zeitwirtschaft und Zeitdatenverarbeitung (Controlling) in SP-EXPERT ermöglicht zusätzliche transparente Erkenntnisse über die Qualität der heutigen Prozesse. In Kombination mit der Analyse- und Beratungskompetenz unserer Unternehmensberater, liefert die Gesamtlösung die grundlegende Voraussetzung, um auf Basis von validen Kennzahlen Change-Management-Maßnahmen zu erarbeiten und zu realisieren. Durch permanentes Qualitäts- und ROI-Monitoring wird auch nach Abschluss der technischen Umsetzung ein Regelkreis etabliert, der die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg unserer Kunden nachhaltig und signifikant steigert. Diesen zusätzlichen Nutzen erzielen unsere Call-CenterKunden in den verschiedensten Branchen (Banken, Sparkassen, Versicherungen, Dienstleister,...) trotz teilweise sehr restriktiver Bedingungen.

Feldmann: Workforce Productivity Management

3. Workforce Productivity – mehr als nur ein Trend Den Nutzen von innovativen Lösungen rechtzeitig zu erkennen und sie mit „Altbewährtem“ aus anderen Branchen zu verbinden, macht unsere Kunden auch zukünftig zu Innovationsträgern und Trendsettern in ihrer eigenen Branche und ermöglicht ihnen damit nicht selten den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung. Wurde zum Beispiel noch vor wenigen Jahren von den meisten führenden Köpfen im Call-Center-Markt behauptet, Zeitwirtschaft in der Planung sei maximal ein „Nice-to-have“ und auf keinen Fall ein Muss, so wird heute kaum noch jemand abstreiten können, dass das Management von Arbeitszeiten eng mit der Steuerung der Einsätze verknüpft ist. SP-EXPERT war bereits von Anfang mit vollständig integrierter Zeitwirtschaft konzipiert. Es ist daher ein großer Vorteil für Anwender in Finanz-Call-Centern, von den Erfahrungen und Entwicklungen anderer Branchen zu profitieren. Im Folgenden sollen vier der wichtigsten und aktuellsten Trends in Sachen Workforce Productivity skizziert und auch anhand von Beispielen aus der Praxis erläutert werden.

3.1 Trend Nr. 1: Vertiefung der System- und Prozessintegration durch Portaltechnik Im Rahmen der Optimierung von Abrechnungs- und Controllingprozessen besteht immer intensiver die Anforderung, gewachsene IT-Systemlandschaften und gelebte Prozesse der Zeitdatenerfassung und -verarbeitung zu vereinheitlichen. Gerade bei Call-Center-Dienstleistern im Finanzwesen oder internen Profit-Centern, die sehr hart mit Budgets und Produktivitäten arbeiten müssen, bedeutet die Hochverfügbarkeit von Zeitdaten (absolut oder kostenstellen- bzw. projektfein) oft den entscheidenden Vorsprung vor dem Wettbewerb. Die gelebte Realität umfasst aber noch viel zu häufig Dutzende Exceltabellen, hier und da Reports aus der ACD-Anlage, Zeiterfassungsbögen auf Papier und manuelle Überträge der Daten. Diese Arbeitsweise weitergedacht: Wie viel Aufwand bedeutet es, der Unternehmensleitung zeitnah die entscheidenden Kennzahlen zu übermitteln, um eine tägliche Steuerung zu ermöglichen? Und welche Qualität werden diese Kennzahlen haben, wenn sie endlich „oben“ angekommen sind?

Techniklösungen

Stellen Sie sich selbst einmal die Frage: Wie hoch ist Ihr Aufwand von der Zeiterfassung, der Zeitdatenbearbeitung bis hin zur Übergabe bzw. Eingabe der Daten in das Lohn- und Gehaltssystem? Und stellen Sie sich weiter die Frage, wie zeitnah Sie heute exakte Daten über die aktuell gearbeiteten Stunden auf den unterschiedlichen Kostenstellen erhalten. SP-EXPERT ist bei immer mehr Kunden im Call-Center die Drehscheibe aller Zeitdateninformationen geworden. Flexibilität in Bezug auf Erfassungsmedien, die automatisierte Verarbeitung und Weitergabe von Zeitdaten ermöglichen dafür die nötige Voraussetzung, sichern die Qualität und schaffen die Transparenz, mit sinnvollen Kennzahlen das Unternehmen zum Erfolg zu steuern. Und dies ist keine Zukunftsmusik, sondern schon hundertfach in der Praxis umgesetzt – inzwischen immer häufiger auch in Finanz-Call-Centern. In der stetig zunehmenden Forderung nach immer komplexer werdenden Integrationen sehen wir daher ganz eindeutig einen Trend in der Branche. Über das hinaus, was heute mittels der bekannten Import/Export-Mechanismen und Datenbankschnittstellen realisiert wird, gehen wir noch einen Schritt weiter. Eine neue Technologie, die bereits heute schon funktioniert, steht in den Startlöchern: die Portaltechnologie. Was bedeutet Portaltechnologie in der Zeit- und Personalwirtschaft aber für Sie? Mit der Portalphilosophie entsteht ein neuer, konsequenter Ansatz für das integrierte Informationsmanagement. Die Portaltechnologie bietet den Vorteil, vorhandene personalrelevante Informationen sowie Daten aus externen Quellen auf einer Arbeitsoberfläche sehr einfach zusammenzuführen. Was sonst in heterogenen Systemen mit hohem technischen und personellen Aufwand betrieben wird, funktioniert mit Portaltechnologie mittels Portlets, die in die Rahmenapplikation eingefügt werden. Sie als Anwender erhalten – je nach ihrer Rolle – eine individualisierte Anwendung, die über eine intuitiv gestaltete Oberfläche zusammengestellt und genutzt werden kann. Verschiedene Anwendungen stehen somit „in einem Fenster“ zur Verfügung, das individuell gestaltbar ist. Das unterstützt Sie dabei, Ihre täglichen Arbeiten zeitsparend und effektiv zu erledigen. Darüber hinaus dient das Portal zur Vereinfachung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Beteiligten der Personalwirtschaft. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Personalplaner oder Zeitbeauftragte, die sonst unabhängig voneinander arbeiten, sitzen durch ein Portal nun an einem „virtuellen runden Tisch“. Doppelte Arbeiten und aufwändige Prozesse können so auf ein Minimum reduziert werden. Workflowdesigner unterstützen den Aufbau und die Einhaltung von personalwirtschaftlichen Bearbeitungs- und Genehmigungsverfahren. Obwohl


die Portalapplikationen in Web-Browsern den Anwendern zur Verfügung gestellt werden, ist Portaltechnologie nicht gleichzustellen mit bereits existierenden „webbasierten“ Technologien.

3.2 Trend Nr. 2: Forecasting und Kapazitätsmanagement Noch immer regiert das Prinzip „Blackbox“ den Markt im Bereich Forecasting. Gerade in den letzten Monaten schießen immer mehr „Multi-SkillRouting-Simulations-Echtzeit-Formel-Algorithmen“ aus dem Boden. Fragen der interessierten Forecaster nach der Arbeitsweise und der genauen Funktion dieser Ansätze werden in der Regel mit „streng geheim“, „zu komplex“ aber „auf jeden Fall das Beste am Markt“ beantwortet. Dass sich gerade Kapazitätsmanager großer Unternehmen mit Qualitätsund Budgetverantwortung nicht auf Zahlen verlassen wollen, deren Entstehung sie nicht nachvollziehen können, zeigt sich schon allein an der Tatsache, dass viele dieser Unternehmen auch nach der Einführung eines professionellen Tools immer noch ihre alten aber etablierten Forecasttabellen nutzen. In zukunftsweisenden Forecasttools müssen Formeln und Algorithmen, insbesondere deren Arbeitsweise, absolut transparent sein. Zusätzlich muss es an jeder Stelle des Forcastings möglich sein, auch eigene Modelle und Ideen in die Ermittlung einfließen zu lassen. Weiter wird es wichtig sein, Möglichkeiten und Auswirkungen des Multi-Skill-Routings bereits im Forecasting und in der Kapazitätsplanung optimal vorhersehen zu können. Wenn wir unseren Kunden zuhören, gibt es nicht „das“ Forecastszenario an sich. Forecastingmethoden sind so individuell wie die Unternehmen, die sie benötigen. Ein starres oder in Bezug auf Workflows wenig flexibles Forecastingtool ist für den Kunden langfristig nicht universell einsetzbar. Die Anforderungen an ein zeitgemäßes Prognose- und Managementwerkzeug sehen unter anderem vor, dass die Prognosemodelle, Modelle zur Kapazitätsberechnung und Workflows von Projekt zu Projekt individuell gestaltbar sind und zugleich alle Optionen beinhalten, die verschiedenen Projekte und Optimierungsverfahren kombinieren zu können. Trotz der notwendigen, immer höheren Komplexität der Forecasttools muss die Bedienbarkeit für die Endanwender möglichst einfach sein. Das

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bedeutet, dass spezielle Rollenkonzepte gefragt sind, z. B. für VolumenForecaster, Kapazitäts- und Budgetmanager und für den Endanwender. Bei einer solchen Lösung setzen Experten in den Unternehmen die Modelle für Prognose, Kapazitätsberechnung und Workflows individuell auf und stellen den Endanwendern ein höchst individuelles, dennoch einfach bedienbares Werkzeug zur Verfügung. Die Spezialisten müssen den Workflow frei definieren können. Fragen nach dem wie und wann, welche Daten von ACD/CTI-Anlagen geholt werden, wie die Daten weiter aufbereitet werden sollen, welche Rechenschritte, Algorithmen, Reports, grafische Aufbereitung, Warnmeldungen etc. in welcher Reihenfolge ablaufen. Die gesamte Bearbeitung bis zum Endergebnis sollte in beliebige Zwischenschritte aufgelöst und manuell bis hin zur völligen Automation durchgeführt werden können. Das bedeutet natürlich auch, dass sich alle aus den Bearbeitungsschritten resultierenden Zwischenergebnisse anzeigen und sich darauf aufsetzend weiterführende Szenarien durchspielen lassen. Im Hinblick auf die strategischen Eigenschaften werden die Jahresplanung und Budgetierung Bestandteil einer zukunftsweisenden Lösung sein. Letztere bedienen sich der geplanten Projekte wie auch der verfügbaren Echtdaten, um ein Höchstmaß an Exaktheit zu erreichen. Auch Faktoren wie Neueinstellungen, Ausbildungspläne, neue Projekte, erwartete Projekte, Wachstumsvorgaben, Personalstruktur, Fluktuation und Abwesenheitsquoten etc. müssen dabei berücksichtigt werden können. Die Budgetplanung für ein Geschäftsjahr ist dann zuverlässig und mit nur noch einem Tool zu erledigen.

3.3 Trend Nr. 3: Professionelles Arbeitszeitmanagement Wer sich dazu entschließt, ein professionelles Werkzeug für Workforce Productivity einzusetzen, wird feststellen, dass es bei der Konfiguration aller Tools erforderlich ist, Unternehmensparameter wie Vertragsarten, mögliche Schicht- bzw. Einsatzarten etc. einzugeben. Das ist richtig und wichtig, da die Lösung ein individuelles Unternehmen darstellen muss und Optimierungen immer nur im Rahmen der individuell geltenden Bedingungen gefunden werden können.


Aber welches ist die optimale Lösung für Ihr Unternehmen? Einige Beispiele zur Verdeutlichung: 䉴 Ist das heutige Verhältnis von Vollzeitmitarbeitern zu Teilzeitmitarbei-

tern wirklich optimal? 䉴 Sind die gelebten Schichtvorgaben optimal? 䉴 Macht die Umsetzung einer Jahresarbeitszeitregelung Sinn oder reicht

eine Erweiterung des zulässigen Schwankungskorridors der Arbeitszeitkonten? 䉴 Für welchen Teil der Mitarbeiter macht eine wunschbasierte Planung

Sinn, welcher Teil kann in festen Schichtrhythmen arbeiten? Hier setzt professionelles Arbeitszeitmanagement (AZM) an. Auch dies ist ein Thema, das seinen Ursprung im Kostendruck anderer Branchen hatte. Vor allem im hoch kostensensiblen Healthcare-Sektor betreiben viele Kliniken schon seit Jahren höchst professionelles Arbeitszeitmanagement. Wir setzen dabei auf die Erfahrung langjähriger Entwickungs- und Lösungspartner, die sich auf dieses Thema spezialisiert haben. Mit eigenentwickelten Softwaretools werden Zusammenhänge transparent dargestellt und Alternativen aus unterschiedlichen Blickwinkeln bewertet. Ein Beispiel aus der Praxis, das in der Call-Center-Branche inzwischen zu Bekanntheit gelangt ist, ist das Projekt von AOL Deutschland, in dem mit Hilfe dieser Methodik die Templates für die Einsatzplanung mit der Bedarfslage permanent abgeglichen und gegebenenfalls neue erstellt und in die Planung übernommen werden. Ein zusätzlicher Vorteil für unsere Kunden besteht darin, dass sie neben den Softwaretools zum eigenständigen nachhaltigen Know-how-Aufbau auf die Optimierung des innerbetrieblichen AZM als Beratungsdienstleistung zurückgreifen können. Die jahrelange Erfahrung unserer ausgebildeten Arbeitszeitmanagementberater bietet Ihnen dabei den Vorteil, Synergien aus „Altbewährtem“ mit neuen zukunftsorientierten Ideen der CallCenter-Branche zu nutzen, die Ihnen helfen, im Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein. Strategisches Arbeitszeitmanagement ist so zu einem wesentlichen Bestandteil der Workforce Productivity Solution unserer Kunden geworden. Die immer stärker werdende Nachfrage nach dieser Form der Unterstützung zeigt ganz klar, dass hier ein Trend im Kommen ist. Neu an diesem Trend ist, dass diese Unternehmensberatung auch produktunabhängig – d. h. auch von Kunden des Mitbewerbs – angefragt wird. Diese Entwick-

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lung ist übrigens bei den Themen Prozessintegration, Zeiterfassung und Zeitwirtschaft ebenso klar erkennbar.

3.4 Trend Nr. 4: Return on Investment – eine praxisnahe Betrachtung anhand eines Einführungsprojekts von SP-EXPERT bei der Volkswagen Bank direct Investitionen müssen sich auszahlen, und zwar in möglichst kurzer Zeit. Kaum ein Softwareprojekt wird in der heutigen Zeit mehr angestoßen, ohne dass im Vorfeld Berechnungen angestellt werden, bis wann die verausgabten Budgets durch operative Einsparungen wieder „reingeholt“ werden. Wir unterstützen schon im Beratungsprozess vor dem eigentlichen Projektstart mit individuellen Berechnungen zum Return on Investment. Dass diese Berechnungen auch in der Praxis realisiert werden können, beweisen Projekte wie beispielsweise bei der Volkswagen Bank direct, das im Folgenden kurz skizziert werden soll.

3.4.1 Der Kunde Die „Volkswagen Bank“ und „Volkswagen Leasing“ sind die größten Finanzdienstleister in Europa. In Europa und Asien werden mehr als 4 400 Mitarbeiter beschäftigt. Etwa 3,8 Millionen finanzierte, geleaste oder versicherte Fahrzeuge befinden sich im aktuellen Bestand. Die Volkswagen Bank direct hat über neun Billionen Euro Einlagen bei rund 500 000 Kunden. Das Customer Care Center der Volkswagen Bank direct unterteilt sich in die drei Fachbereiche Aktiv, Passiv und Versicherungen. Die Mitarbeiterzahl beträgt um die 500 Vollzeit- und Teilzeitkräfte plus Zeitarbeitskräfte, deren Einteilung in die Schichtdienste zu den Telefoniezeiten über ein zentrales Personaleinsatzplanungs-Team geregelt wird. Hierbei ist jeweils ein Planer pro Fachbereich für die Personalbedarfsplanung (Forecasting) und für die eigentliche Einsatzplanung zuständig. Je nach Fachbereich ergeben sich differenzierte Anforderungen je Fachbereich hinsichtlich Strategie, Prioritäten, Sonderaktionen, Vertrieb, Outsourcing etc.


3.4.2 Die Planung Vor der Entscheidung für eine professionelle Lösung zur Personaleinsatzplanung wurde MS Excel zur Planung eingesetzt. Die Resultate der starren Planung in Excel waren zwar eine gute Erreichbarkeit auf den einzelnen Skills und ein Service-Level von über 60 Prozent, allerdings ließen sich Überdeckungen überwiegend erst innerhalb der Tagessteuerung reduzieren. Die Problematik dabei bestand vor allem auch darin, dass ein vorgelagerter Dienstleister mit einbezogen war, durch den sich Ungenauigkeiten in der Bedarfsabdeckung in unnötigen Mehrkosten niederschlugen. Das Fazit: Trotz hohem manuellen Planungsaufwand waren zeitnahe Daten der Planung für einen Soll-Ist-Vergleich nur eingeschränkt verfügbar. Der Forecast wies untertägig starke Schwankungen auf und konnte daher Überkapazitäten nicht wirksam verhindern bzw. einsparen. Die Planungsergebnisse mit SP-EXPERT brachten vor allem den Vorteil, dass sich Überdeckungen bereits vor der Tagessteuerung durch die Konfiguration der Planung reduzieren bzw. ausschließen ließen. Die Planung verläuft mit SP-EXPERT bedarfsgerechter und auch mitarbeiterfreundlicher bzw. ergonomischer, denn insbesondere die Unterbrechung von Telefonzeiten trägt zu effizienteren Besetzungsstärken bei. Der Forecast in SP-EXPERT unter Anwendung von unterschiedlichen Prognosefunktionen je nach Skill führt zu verbesserten Plan-Daten.

3.4.3 Die Analyse des Return on Investment (ROI) Die Rahmenparameter für die ROI-Analyse (Fachbereich Passiv) im Vergleich zwischen der Planung mit MS Excel und der Planung mit SP-EXPERT waren identische Personal- und Bedarfsvorgaben, sowie die Abbildung der Telefonieplanung nach Excel fest und SP-EXPERT flexibel. Bei der ROI-Analyse wurden sowohl Zeitaufwände als auch Kostenaufwände quantifiziert und gegenübergestellt. Die ROI-Analyse ergab, dass beim Vergleich der beiden Pläne (Excel und SP-EXPERT) 230 Stunden in der betrachteten Woche eingespart werden konnten, was aus der erheblichen Reduktion der Überdeckungsstunden resultiert. Das Einsparpotenzial allein bei diesem Faktor liegt bereits bei zwölf Prozent. Diese Stunden müssen nicht zwangsläufig an Personalkosten eingespart werden, denn eine Produktivitätssteigerung von zwölf Prozent bedeutet letztlich auch, dass bei gleichen Kosten zusätzliche Tätigkeiten übernommen werden können. Die Effizienz der Mitarbeiter steigt somit.

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Nicht betrachtet wurden in dieser Untersuchung die Veränderung der Servicekennzahlen, in diesem Falle eine Erhöhung des Service-Levels und des Kundenservicefaktors (KSF). Ein auf Qualitätssteigerung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit basierender Anstieg der Umsätze müsste separat untersucht werden. Bei der Gesamtkostenbetrachtung (Personal-, Ausbildung-, Lizenz- und Projektkosten) ergibt sich allein aus den Produktivitätszuwächsen ein ROIZeitraum von neun Monaten, was bedeutet, dass die eingesparten Mittel bzw. die zusätzlich gewonnene Produktivität noch innerhalb desselben Geschäftsjahrs wirksam wurde, in dem die Entscheidung für SP-EXPERT umgesetzt wurde.

4. Über uns: Ingersoll Rand Security Technologies Das Ziel, unseren Kunden auch weiterhin den hohen technologischen Wettbewerbsvorsprung zu sichern, bestimmt unsere zukünftige Entwicklung maßgeblich. Seit August 2005 gehört die im Call-Center-Markt bekannte Marke ASTRUM HR nun zum Ingersoll Rand Konzern und wird seit Februar 2006 unter dem Label Ingersoll Rand Security Technologies im Markt weiter verbreitet. Ingersoll Rand (IR) ist ein diversifzierter US-amerikanischer Mischkonzern mit einer 100-jährigen Geschichte, der mit 40 000 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von 10,5 Mrd. US-$ erwirtschaftet. Bereits im Jahr 2001 hat IR das deutsche Unternehmen Interflex erworben, um die Produktpalette der Unternehmenssparte „Integrated Systems Solutions“ mit dem Thema Zeiterfassung und Zutrittskontrolle strategisch zu besetzen. Nun wird dieser Bereich mit der Kompetenz von ASTRUM im Bereich Workforce Management und Arbeitszeitmanagement zukunftsweisend verstärkt und ergänzt. Die Integration von Astrum HR in die Interflex Datensysteme GmbH & Co. KG hat das Ziel, auch zukünftig unseren Kunden ein starker Partner im Bereich Workforce Productivity zu sein. Wesentliche Bausteine der Workforce-Productivity-Lösung werden hierdurch in herausragender Weise gestärkt, u.a. unsere exklusiven Entwicklungspartnerschaften mit einigen Kunden hinsichtlich einer erfolgreichen und innovativen Weiterentwicklung unseres Produktportfolios, speziell im Call-Center-Markt.


Das Kunden-Service-Center aus der Steckdose – vollkommen schlank und ohne Investitionen Wie Sie mit Managed Services die Intelligenz im Telefonnetz voll ausschöpfen Haupt/Lange: Das Kunden-Service-Center aus der Steckdose Techniklösungen Torsten F. Haupt/Patrik Lange

1. Serviceoptimierung ohne Personalwachstum – eine nicht lösbare Aufgabe? ________________________________

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2. Managed Services als Ausweg aus dem Service-Kosten-Dilemma? __________________________________

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3. Managed Services in der Praxis: Automatische Anrufverteilung im Netz _______________________

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4. Generation Sprachdialog ___________________________________

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5. Einführung in die technische Gestaltung der Sprachplattform __

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6. Vernetzung ist alles – das Zusammenspiel von Telefon und IT (CTI) _________________

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7. Intelligente Verbindung gefällig? ____________________________

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8. Einmal kurz durchschnaufen und dann geht die Reise weiter ___

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1. Serviceoptimierung ohne Personalwachstum – eine nicht lösbare Aufgabe? Geschafft! Es war eine Herausforderung und die Köpfe haben in den letzten Monaten ordentlich geraucht – aber nun ist es soweit und es hat sich gelohnt! In Ihrem Kunden-Service-Center erfahren Interessenten und Kunden rund um die Uhr einen außerordentlichen Service, und die letzte Kundenbefragung ergab Bestwerte. Nebenbei hat sich die Kostenstruktur des Service-Centers nochmals deutlich verbessert. Wie haben Sie das hinbekommen? Zu Beginn des Projektes haben Sie sich intensiv mit Fragestellungen beschäftigt, die aktuell die gesamte Bankenlandschaft plagen: Zunächst sind da die globalen Ziele: Wie steigern wir die Erträge und erhöhen die Rentabilität? Wie bewähren wir uns im Wettbewerb, sichern Nachhaltigkeit und erzielen Wachstum? Hinzu kommt die Analyse aus Sicht des „Mikrokosmos“ Kunden-Service-Center: Wo stehen wir heute und wo soll die Reise hingehen? Wie kann Kundenkontakt effizienter und kostengünstiger gestaltet und mit noch mehr Service versehen werden? Wie selektieren und nutzen wir vorhandene Daten für die Kundenberatung für die immer anspruchsvoller werdende Klientel? Und wie sprechen wir jüngere Zielgruppen, unsere Bankkunden von morgen, an? Von vornherein war ganz klar, dass die Nutzung des Sprachkanals als wesentliches Element, als „Convenience-Instrument“ zur Kontaktaufnahme, strategisch deutlich weiter ausgebaut werden soll. Das vorhandene Service-Center sollte weiter optimiert werden, dort sollte in einem ersten Schritt der Optimierung von Bankprozessen weiteres Potenzial entfesselt werden – frei nach dem Motto: Serviceoptimierung ohne Personalwachstum und natürlich auch ohne große Investitionen. Der Weg des ServiceCenters sollte nun auch technisch konsequent weiter gegangen werden. Wie haben Sie die notwendigen Veränderungen gemeistert? Im Grunde genommen ganz einfach und unspektakulär: mit moderner Technik. Durch Outsourcing in das „intelligente Telefonnetz“, bei dem ein Anruf intelligent gesteuert wird (z. B. mit Routingfunktionalitäten und Analysen zur individuellen Steuerung der Erreichbarkeit) und nicht einfach nur stupide von „A“ nach „B“ vermittelt wird und vor allen Dingen durch Automatisierung von Standardprozessen per Sprachdialog.

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Ausgangspunkt der Überlegung war, das weitere Wachstum zu gestalten, Mitarbeiter produktiv und mit hohem Motivationsgrad einzusetzen. Dabei sollte die immer weiter fortschreitende technische Entwicklung genutzt werden, um Standardprozesse günstiger über Maschinen abzuwickeln, aber idealerweise ohne hohe Investitionen und ohne mittelfristig einen überalterten Maschinenpark im Keller des Verwaltungsgebäudes vorhalten zu müssen. Die Lösung dafür heißt Managed Services.

2. Managed Services als Ausweg aus dem Service-Kosten-Dilemma? Hier werden Applikationen und die notwendige Technik kostensparend in das Telefonnetz verlagert, sie befreien sich hier von Hard- und SoftwareDiskussionen, da ein guter Anbieter ohnehin die derzeit leistungsfähigste Technik im Netz bereit hält. Sie bezahlen im nutzungsabhängigen Modell lediglich die in Anspruch genommene Leistung bei unbegrenzter Skalierbarkeit. Managed Services sind also der Mittelweg zwischen vollständigem Insourcing, bei dem sämtliche Technik und das dazu erforderliche Spezialisten-Know-how im Institut vorgehalten werden muss, und Outsourcing, bei dem der Dienst komplett von einem externen Anbieter abgewickelt wird. Mit der Managed-Service-Strategie erzielen Sie handfeste Vorteile: 䉴 Sie verfügen stets über neueste Technik inklusive der aktuellsten Up-

dates. 䉴 Sie vermeiden hohe IT/TK-Investitionen. 䉴 Sie haben Zugriff auf Expertenwissen mit schneller und fachkundiger

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Durchführung und es ist kein zusätzliches Betriebs-Know-how erforderlich. Es entstehen geringere Betriebskosten durch Einkauf von variabel abrufbaren Dienstleistungen, die flexibel abgerechnet werden („Pay-peruse-Prinzip“, z. B. per Minute). Ihre Produktivität und die Servicequalität steigen. Neue Applikationen sind sehr schnell einsetzbar. Partizipation an laufenden Optimierungsmaßnahmen (Innovationen). Höhere Flexibilität durch Nutzung von Überlauf-Kapazitäten. Jederzeitiger Ausstieg und problemloser Technologiewechsel möglich.

Haupt/Lange: Das Kunden-Service-Center aus der Steckdose

Darüber hinaus können Sie Ihre Mitarbeiter optimal in Markt- und Marktfolgeeinheiten einsetzen. Die Philosophie dahinter ist ganz einfach erklärt: Die Rückkehr zum Wesentlichen und die Konzentration aufs Kerngeschäft und Ihre Kompetenzen – indem Sie den Kunden und die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen. Sie verschwenden hier nicht Zeit und Energie für Marktsondierungen und Ausschreibungsrunden zur Gestaltung der Infrastruktur, denn diese ist ja bereits startklar im Netz vorhanden. Sie sind hier schon einen Schritt weiter – mit der Planung des Personaleinsatzes und der Platzierung der Mitarbeiter mit den passenden Fähigkeiten für eine möglichst optimale Bearbeitung des Anrufaufkommens.

3. Managed Services in der Praxis: Automatische Anrufverteilung im Netz Ein Anwendungsbeispiel für Managed Services im intelligenten Telefonnetz ist die Verteilung der Anrufe in das Kunden-Service-Center mittels einer Netz-ACD (Automatic Call Distribution). Die Vorteile einer virtuellen Lösung liegen auf der Hand: 䉴 Die bestehende Telefonanlage kann weiterhin genutzt werden. Es ent-

fallen hohe Investitionskosten und somit auch eine Bindung Ihres Kapitals. Sie erinnern sich? Eingangs hatten wir die Stichworte Ertragssteigerung und Rentabilität genannt. 䉴 Sie verzichten auf teure Hardware-Investitionen und arbeiten ortsunab-

hängig. 䉴 In der Regel erhalten Sie hier auch vergleichsweise kurze Vertragslauf-

zeiten, z. B. 12 Monate. 䉴 Sie sind in der Lage, eine Standortvernetzung ohne zusätzliche Infra-

struktur abzubilden, und senken wiederum die Kosten durch Nutzung sämtlicher Kapazitäten innerhalb Ihrer Filialen und Zweigstellen. 䉴 Lastspitzen können jederzeit aufgefangen werden, sei es bei Marke-

tingaktionen oder in Krisensituationen, z. B. bei Immobilienfonds in den Jahren 2004/2005. 䉴 Solche Lösungen sind auch sehr schnell umsetzbar – oft innerhalb von

wenigen Tagen. Da kein Integrationsaufwand mit der vorhandenen Te-

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lefonanlage anfällt, reicht ein überschaubarer Schulungsaufwand für Ihre Mitarbeiter. 䉴 Mittels einer „Schritt-für-Schritt-Integration“ kann diese Netz-ACD auch

freigeschaltet werden, ohne den laufenden Betrieb zu stören. 䉴 Die Anlage kann in der Zukunft ohne zusätzlichen Integrationsaufwand

erweitert werden und den individuellen Bedürfnissen Ihres Instituts, z. B. bei Aktionen im Rahmen des Jahresendgeschäftes, angepasst werden. Größter Vorteil dieser Lösung ist, dass kein Initial-Invest zu leisten ist und keine Störungen des laufenden Bankbetriebes auftreten. Diese Konzeption basiert auf einer zentralen ACD im Telefonnetz, die für viele verschiedene Kunden ausgelegt ist. Leistungsanforderungen unterschiedlichster Natur werden in einer Maschine integriert und können allen Nutzern zur Verfügung gestellt werden. Jeder partizipiert so von den Ideen anderer und ist stets auf dem neuesten Stand, ohne selbst in neue Hardware oder Software investieren zu müssen. Darüber hinaus erfolgt eine Kapazitätserweiterung (am bestehenden oder auch an weiteren Standorten) mit einer zentralen Netz-ACD um ein Vielfaches leichter und kostengünstiger als mit lokal realisierter Hard- und Software. Ist z. B. eine Erweiterung aufgrund temporärer Lastspitzen erforderlich, ist die Hardware der ACD auf die Spitzenlast auszulegen, die jemals zu erwarten ist! Mit der Netz-ACD wird ohnehin eine wesentlich höhere Gesamtlast vorgehalten, die ohne eine Veränderung jederzeit abrufbar ist. Ein weiterer Vorteil einer Netz-ACD besteht darin, dass bei Weiterleitungen an andere Standorte keine Kosten für die zusätzliche Belegung von Ports der TK-Anlage anfallen: Denn in der Regel ist nicht die Kompatibilität von unterschiedlichen Anlagen und die direkte Anbindung der weiteren Standorte problematisch – die Hauptanlage steuert mit ihrer ACDFunktionalität die untergeordneten sekundären Standorte, die wiederum über Leitungsanbindungen gekoppelt sein müssen. Alle Gespräche werden hier zunächst auf die Hauptanlage zugeführt, die dann über die weitere Verwendung entscheidet und das Gespräch über die Direktanbindung an weitere Standorte weiterleitet. Das bedeutet, dass ein Gespräch bis zu drei Ports auf den unterschiedlichen ACD-Systemen belegt! Mit Hilfe der Netz-ACD vereinfacht sich dieser Prozess erheblich: Da die zentrale ACD alle Gespräche verwaltet, unabhängig zu welchem Standort das Gespräch geführt werden soll, kann sie von vornherein entscheiden, zu welchem Standort und zu welchem Endgerät das Gespräch durchge-


stellt werden soll. Diese Funktion lässt sich ohne weiteres nicht nur auf Standorte mit Nebenstellenanlagen, sondern auch auf einzelne Telefonanschlüsse erweitern. Dies bedeutet eine Einbindung von Heimarbeitsplätzen in diesen Netz-Dienst ohne weitere Mehrkosten, ohne zusätzliche Hard- oder Software und ohne zusätzliche Telefonanschlüsse. Eine lokale Nebenstellenanlage mit integrierter ACD erfordert zur Erstanschaltung einen erheblichen Aufwand. Dieser liegt zum einen in der Grundinvestition, die zu tätigen ist, zum anderen ist der mechanische Aufwand, eine existierende Anlage auszutauschen, mit erheblichem Zeitaufwand bei der Inbetriebnahme und der Einarbeitung der Mitarbeiter auf die neue Anlage verbunden. Mit einem Netzdienst entfällt dieses Installationsrisiko. Der Kostenansatz ist hier als linear zu betrachten. Ein Vorinvest ist nicht zu tätigen, dafür fallen linear zum Gesprächsvolumen Kosten an. Diese beinhalten sogar alle Betriebs- und Wartungsanteile, die bei einer lokalen Hardwarelösung zusätzlich zu den hohen Grundinvestitionen anfallen. Darüber hinaus entfällt ein weiterer wesentlicher Kostenfaktor: die regelmäßig anfallenden Software-Updates. Das Prinzip der Bezahlung ist ganz einfach: „Pay-as-you-grow“. Das Konzept sieht lediglich eine Bezahlung der Gesprächsminuten nach geleisteten Volumina vor. Unabhängig von der vorhersehbaren Verkehrslast wird nur das bezahlt, was wirklich abgefordert wird. Sollte sich die Last auf der Netz-ACD erhöhen oder weitere Standorte eingebunden werden, ist auch kein weiterer Invest notwendig.

4. Generation Sprachdialog Warum erkennen immer mehr Institute die Notwendigkeit von Sprachdialogsystemen? Neben der Erweiterung der Geschäftszeit auf 7 × 24 Stunden lassen sich dadurch Kapazitätsverschiebungen zur Erhöhung der oft schwachen Vertriebsleistung realisieren. Die Agenten im Kunden-ServiceCenter werden durch die Dialogautomatisierung von zeitraubenden und oftmals wenig ertragreichen Aufgaben entlastet und können sich auf Outbound-Themen, wie Terminvereinbarungen für die Kundenberater, konzentrieren. Der Markt für Dialogautomatisierung hat in den letzten Jahren eine enorme Entwicklung durchlebt. Jedem Leser klingen hier sicherlich noch grau-

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enhafte Beispiele aus den Anfangsjahren mit holzschnittartiger Gesprächsführung in den Ohren. Mittlerweile jedoch existieren Dialogautomatisierungssysteme, die wir als „Living Concept“ bezeichnen wollen. Natürliche Dialogführung und Intonation sowie Einsatz von neuesten Spracherkennungskomponenten, die auch natürlich gesprochene Sätze erkennen, bewirken eine hohe Akzeptanz beim Anrufer, welcher sich sogar ab und zu über die menschlichen Züge des Gesprächpartners „Maschine“ wundert. Bei der Dialogautomatisierung stehen in erster Linie der Nutzen und die Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb im Vordergrund und nicht die Anschaffung und das Betreiben von weiterer Hardware. Ziel ist die Abbildung eines hervorragenden Kundenservice bei Reduzierung der Kosten. Mit einem „Bank-Self-Service“ können fallabschließend Überweisungen vorgenommen werden, Unterlagen und Prospekte angefordert werden und die Adressdaten geändert werden. Weitere sinnvolle Einsatzmöglichkeiten finden sich in Lösungen wie z. B. der PIN-Legitimation im Netz mittels biometrischem Sprachprofil des Konteninhabers oder einem Filialoder Geldautomatensuchsystem mit Ansage von Standorten und Öffnungszeiten. Ein renommiertes Privatkundeninstitut konnte hier ein beachtliches Ergebnis erzielen: Bereits im dritten Jahr der Nutzung wird die Sprachplattform von über 70 Prozent der Anrufer fallabschließend genutzt. Besonderes Merkmal ist der kostenfreie Zugang zur Sprachplattform. Neben der Einsparung von Call-Center-Kosten bzw. der sinnvolleren Nutzung der vorhandenen Kapazitäten erzielen Sie eine Steigerung der Anrufbeantwortung durch Erhöhung der Verfügbarkeit auch in Spitzenlastzeiten – und das bei einem Rund-um-die-Uhr-Service. Besonderen Charme hat die Realisierung als Managed Service: Hier wird die Technologie als Netzdienst bereitgestellt, das Institut wird damit von hohen Infrastruktur- und Wartungskosten befreit. Die Abrechnung erfolgt nach Nutzung und kann nach Belieben in Anspruch genommen werden. Wesentlicher Vorteil ist, dass hier ohne Risiko für die Bank stets neueste Technologie im Einsatz ist und man sich nicht durch endlos lange Projektmeetings und teure Beratungslösungen quälen muss. Dabei schließt dieses Modell keinesfalls den Wechsel in den Eigenbetrieb aus. Da die Lösung in der Regel mit offenen Standards produziert werden, ist es im weiteren Projektverlauf möglich, diese durch ein Insourcing ganz oder teilweise zu substituieren.


Mit einer Sprachplattform, einer so genannten IVR (Interactive Voice Response), entstehen keine Kosten für Hard- und Software, die Technik wird zentral im Netz des Telefonnetzbetreibers bereitgehalten. Auch bestehen keine Abhängigkeiten zu den Entscheidungen über die Einführung neuer TK-Systeme (Nebenstellenanlagen, bzw. ACD- oder CTI-Systeme). Über entsprechende Schnittstellen kann diese Plattform mit den bestehenden und künftigen TK- und IT-Systemen verbunden werden.

5. Einführung in die technische Gestaltung der Sprachplattform Um die Quote der angenommenen Anrufe und der erfolgreich abgeschlossenen Gespräche wesentlich zu steigern, ist dem Design des Voice User Interfaces (VUI), also der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine, größter Wert beizumessen. Dabei können die Sprachdialoge verbindlich, streng, unterstützend oder attraktiv klingen, je nach Intention des Instituts und nach dem Zweck des Dialogs. Da keine Maschine den Inhalt von „frei“ gesprochenen Sätzen begreifen kann, ist ein Dialog zu entwickeln, der den Anrufer gerne sagen lässt, was eine Maschine begreifen kann. Ganz wesentlich für die Akzeptanz der Sprachapplikation ist eine benutzerfreundliche und intuitive Bedienung des Systems, welches so den Zugang auch breiter Bevölkerungsschichten ermöglicht. Das Voice Application Management unterstützt dabei Funktionen wie die Möglichkeit, das System an jeder Stelle zu unterbrechen (Barge-In), zufallsgesteuerte Dialogvarianten, die den Dialog lebendig und abwechslungsreich gestalten (Randomized Prompting) sowie diverse Hilfefunktionalitäten, welche erfahrungsgemäß die Akzeptanz der Bedienung deutlich erhöhen. Technisch lässt sich dies mit einer offenen Architektur lösen, die sich wandelnden Projekterfordernissen anpassen kann und auch den Anschluss des Gesamtsystems an verschiedene Telekommunikationsnetze ermöglicht. Auf der Telefonieplattform wird der Sprachdialog für den Anrufer präsentiert. Hier erfolgen die Spracherkennung, die Sprachsynthese (TTS, text to speech) und auch das Abspielen der aufgezeichneten Audios. Die Kapazitäten sind nahezu beliebig skalierbar. Ein praktisches Limit beim Ausbau der Plattform ist derzeit nicht bekannt (> 10 000 Ports). Die aktuell größte Installation läuft bei einem amerikanischen Unternehmen mit 18 000 Eingangskanälen. Über einen Kommunikationsserver

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kann zudem der Versand von Informationen – beispielsweise Bestätigungen, dass eine Transaktion erfolgreich durchgeführt wurde – via SMS, Fax und E-Mail realisiert werden. Beim Spracherkenner ist darauf zu achten, dass natürlichsprachige Äußerungen erkannt werden und dass Filtermechanismen zur Beseitigung von Störgeräuschen im Einsatz sind. Nicht zu vernachlässigen ist zudem, dass die Anwendung sich bei Dialekten stabil verhält. Sie sind auf gutem Wege, wenn erkennbar ist, dass sich die Anruflast so auf Mensch und Maschine verteilt, dass der Kunde unterscheidet, ob er z. B. eine Überweisung schnell und komfortabel auf der Sprachplattform abwickelt und den Berater im Kunden-Service-Center für die „hochwertigeren“ Themen in Anspruch nimmt. Mit einer zielgruppengerechten Kommunikationsstrategie lassen sich hier beachtliche Werte erzielen: Nach sechs Monaten können mehr als die Hälfte der Anrufe auf der Sprachplattform verzeichnet werden.

6. Vernetzung ist alles – das Zusammenspiel von Telefon und IT (CTI) Ein ganz wesentliches Element ist die Einbettung in die IT-Systeme, etwa Adressmanagement und Kontenführung. Die Anwendung ist dann besser vorbereitet als der beste Agent, verfügt stets über die aktuellsten Neuigkeiten und merkt sich, wie der Kunde sich beim letzen Mal verhalten hat. Eine wichtige Rolle im Gesamtsystem der Kunden-Service-Center kommt daher der Frontend-Software zu. Diese dient der Lenkung von CTI, IVR und TK-Technik und stellt das Interface zu den Daten des Rechenzentrums dar, d. h. die gesamte Abwicklung der Geschäftsvorfälle und die Steuerung der Arbeitsprozesse erfolgt mit diesem Instrument. Hier wird beispielsweise die Startmaske bei Inbound-Anrufen erzeugt oder die Sprachaufzeichnung mit einer Start/Stop-Taste gesteuert. Diese Softwarelösungen bieten Module, wie z. B. Inbound, Outbound und Recherche mit Auftragslisten zur Bearbeitung von standardisierten Geschäftsvorfällen. Bis zu 100 Bankprozesse können hier individuell beauftragt und per Mausklick erledigt werden. Die Anbindung an das System erfolgt lediglich über einen gesicherten Internetzugang.


Diese Software ist der Informationsträger für die Stammdaten und die Kundenauftragsdaten und bietet im Rahmen von Administrationsfunktionen natürlich auch Auswertungsmöglichkeiten zur Art und Menge der nachgefragten Dienstleistungen. Zielsetzung ist, die Kundenzufriedenheit und die Effektivität der Mitarbeiter zu erhöhen, beispielsweise mit der Steuerung der Prozesse nach den Fähigkeiten der eingesetzten Agenten. Eine grobe Unterscheidung der Varianten lässt sich nach Arbeitsplätzen skizzieren: Man kann zwischen Call-Center-Arbeitsplätzen (oder je nach Ausrichtung des Kunden-Service-Centers auch weiter nach Marktfolgearbeitsplätzen) und dem Supervisor-Arbeitsplatz unterscheiden. Der Supervisor verfügt über erweiterte Administrationsmöglichkeiten und Controllingfunktionen, z. B. Menge und Typ der Geschäftsvorfälle, Gesprächsdauer und -kosten sowie die Abbildung des Servicelevel. Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit besteht in der Art der Frontend-Anwendungen: Ohne PIN-Legitimation, für die fallabschließende Bearbeitung von Anfragen (Öffnungszeiten, Konditionen) oder zur Terminvereinbarung. Und mit PIN-Abfrage für Kontostandsabfragen, Überweisungen und Wertpapieraufträge.

7. Intelligente Verbindung gefällig? Beim telefonischen Eingangstor haben Sie sich bewusst für eine Service-Rufnummer entschieden. Ziel war hier zum einen die Abgrenzung zu anderen Instituten mit „normalen“ Rufnummern und zum anderen eine gezielte Steuerung des Kundendialogs: So wurden unterschiedliche Tarifgassen gewählt – je nach Art des Kommunikationskanals. Hier entscheidet der Kunde: Für die Mensch-Mensch-Kommunikation erfolgt der Zugang über einen etwas höheren Tarif. Im Rahmen von Aktionen, die Erträge generieren, wie z. B. Bauspar- oder Altersvorsorgewochen, wird ein etwas niedrigerer Tarif angewendet, und als Anreiz für die Abwicklung von Standardgeschäften auf der Sprachplattform ist der Anruf sogar kostenfrei. Mit der Nutzung des intelligenten Telefonnetzes ist es möglich, eingehende Anrufer auf einer Telefonnummer optimal zu steuern, indem ein bedarfsgerechtes Routing hinterlegt wird. Der Verlauf des Anrufaufkommens und die Erreichbarkeit lassen sich zudem detailliert nachvollziehen. So erkennen Sie bereits nach kurzer Zeit ohne aufwendige Auswertungen,

Techniklösungen

wie gut Sie erreichbar sind und welches Service-Level Sie Ihren Kunden bieten. Eine Erhöhung Ihrer Erreichbarkeit auf Werte von deutlich über 90 Prozent ist problemlos realisierbar und sollte hier auch das Ziel sein. Die Anrufsteuerung kann auch für ein gezieltes Routing Ihrer Private-Banking-Kunden eingesetzt werden. Das intelligente Telefonnetz erkennt die Rufnummer des VIP-Kunden und routet diese automatisch und ohne Wartezeit zum für diese Kunden vorgesehenen Spezialistenteam. Mit dem Einsatz von Servicerufnummern, die je nach Zielsetzung der Kommunikation über verschiedene Tarifgassen im Shared Cost-Modell angeboten werden, gewinnen Sie eine Fülle an Gestaltungsmöglichkeiten. Bei Servicerufnummern sind Sie nicht nur auf die Tarifgassen, wie beispielsweise 0700, 0800 oder 0180 beschränkt: eine Servicerufnummer kann auch im Gewand einer geographischen Rufnummer, also in Form der bekannten Ortsnetzkennzahl, z. B. der Vorwahl 069 für Frankfurt, auftreten. Mit der neugeschaffenen 0900-Rufnummerngasse lassen sich weitere Merkmale in den Kundenprozess einbeziehen: 䉴 Eine Rufnummer mit unterschiedlichen Tarifen bei der Mensch-

Mensch- und Mensch-Maschinen-Kommunikation 䉴 Anbindung an CRM-Systemen und Steuerung des Anrufers nach Kun-

denwert 䉴 Tarifwechsel während eines Gespräches

Ein schöner Nebeneffekt: Die Aufwendungen für Werbeausgaben können optimiert werden, um den gefürchteten Verpuffungseffekt zu vermindern. Mit einfachen Mitteln lässt sich online eine gezielte Werbeerfolgskontrolle durchführen und Sie sehen, aus welchen Gebieten und Regionen sich Interessenten melden: Und Anrufer am Wochenende, die auf die in einer Anzeige genannte Rufnummer reagieren, stoßen nicht mehr auf die frustrierende Abwehransage, dass man außerhalb der Geschäftszeiten anrufe und sich doch zu einem späteren Zeitpunkt wieder melden soll (was viele natürlich nicht wieder tun und somit erstmal verloren sind). Mit intelligenten Routingtools können Sie hier auch an den Randzeiten, also nach Geschäftsschluss und am Wochenende, verschiedene Erreichbarkeits- und Überlaufszenarien definieren, damit kein Anruf eines Interessenten mehr verloren geht.


8. Einmal kurz durchschnaufen und dann geht die Reise weiter Jetzt haben Sie eine Menge bewegt und die bankinternen Prozesse optimiert. Rechenzentrum A

Rechenzentrum B

Services im intelligenten Telefonnetz • Sprachportal Bankprozesse • ACD • PIN-Legitimation • Front-End-Software • Mitschnitt • Outbound Terminvereinbarung

Servicenummer

Telefonnetz Kunde

Sprachportal

Abbildung 1: Das intelligente Telefonnetz

Sie haben Investitionsmittel für sinnvollere Ziele zur Verfügung und heben sich vom Wettbewerb ab. Der Kundenkontaktprozess ist ausgefeilt und effizient, das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt und zufriedene Kunden empfehlen Sie gerne weiter. Sie haben für ein harmonisches Zusammenspiel von automatisierten Prozessen und der Mensch-zu-Mensch-Kommunikation gesorgt und dieses erfolgreich am Markt etabliert. Die Kunden spüren, dass ihr finanzielles Wohlergehen im Fokus steht, und nutzen die verschiedenen Wege in die Bank, Überweisungen werden fallabschließend per Sprachcomputer erledigt und für die „komplexere“ Anforderung einer Baufinanzierung wird der kompetente Rat durch die Mensch-zuMensch-Kommunikation gerne entgegengenommen. Und in der Zwischenzeit arbeiten Sie bereits am nächsten Thema: Wie spreche ich jüngere Zielgruppen, unsere Bankkunden von morgen, an? Auch hier ist der Telefonkanal das entscheidende Kontaktmedium ... Gratuliere, machen Sie weiter so – Sie befinden sich auf dem Weg zur Hochleistungsbank!

Techniklösungen

Angebot eines umfassenden Mobility-Pakets für Autohausund Werkstatt-Kunden Interactive Customer Care als TÜV-Dienstleistungsanbieter Krüger: Mobility-Paket für Autohaus- und Werkstatt-Kunden Techniklösungen Thomas Krüger

1.1 Aggressiver Wettbewerb um Kunden ____________________ 252 1.1.1 Marktvolumen Fahrzeug-Schadensabwicklung ______ 252 1.1.2 Versicherungen vs. Autohäuser/Werkstätten ________ 252 1.1.3 Kundenloyalisierung heißt das Ziel _________________ 252 1.2 Herausforderungen TÜV Card Services GmbH ____________ 253 1.2.1 Alles aus einer Hand ______________________________ 253 1.2.2 Nationale und internationale Leistungen ____________ 253 1.2.3 Kosten-Nutzen-Relation ___________________________ 253 1.3 Produkt- und Dienstleistungs-Beschreibung ______________ 255 1.3.1 Produkt-Package _________________________________ 255 1.3.2 Dienstleistungs-Package __________________________ 256 1.3.3 Software ________________________________________ 258 2. Akquisition _______________________________________________ 2.1 Vertrag Händler _______________________________________ 2.1.1 Teaserkampagne _________________________________ 2.1.2 Telefonmarketing als Nachfassaktion _______________ 2.2 Absatz andere Produkte ________________________________

258 258 258 258 259

3. Kundenanmeldung ________________________________________ 3.1 Generelle Anmeldung mit SchlüsselFinder _______________ 3.2 Anmeldung Vier-Wochen Pannenschutz _________________

259 259 260

4. Kundenvorgänge und Interaktivität __________________________ 4.1 Unfall-Hilfe ___________________________________________ 4.2 Europäische Pannenhilfe _______________________________ 4.3 SchlüsselFinder _______________________________________

260 260 260 261

5. Weiterentwicklung ________________________________________ 5.1 POS-Paket TÜV Rheinland Group ________________________ 5.2 Integrierte Full Service DL-Lösungen ____________________

261 261 262

1.1 Aggressiver Wettbewerb um Kunden 1.1.1 Marktvolumen Fahrzeug-Schadensabwicklung Jährlich verunglücken rund 7 Prozent aller Autofahrer in Deutschland. Bei 45 Millionen Fahrzeugen geht es damit um annähernd 3,1 Millionen Unfälle mit Blechschäden. Dabei nimmt erfreulicherweise die Zahl der Unfälle mit schwerwiegenden Personenschäden ab; gleichzeitig steigt aber die Schadenshöhe an Fahrzeugen, unter anderem bedingt durch höherwertige Technik und steigende Preise bei Fahrzeugteilen und Dienstleistungspreisen in Autohäusern und Werkstätten. Statistisch betrachtet liegt der durchschnittliche Schaden bei rund 3 500 Euro, woraus ein Marktvolumen von jährlich circa 11,0 Milliarden Euro entsteht.

1.1.2 Versicherungen vs. Autohäuser/Werkstätten Der Fahrzeughalter ist gleichermaßen Kunde des Autohauses/der Werkstatt wie auch der Versicherung. Beide sollten also den Kunden gleichstellen. Trotz dieses vermeintlichen Gleichklangs tobt hinter den Kulissen der Kampf um den Kunden nach dem Motto „wer bekommt ihn zuerst zu fassen“ und wer macht welchen Umsatz mit dem Unfall-Fahrzeug. Die Werkstatt ist an möglichst hohen Abwicklungsumsätzen interessiert, die zudem noch einfach und schnell über eine Versicherung bezahlt werden; die Versicherung möchte eine zentrale kostenoptimierte Schadensabwicklung in ausgewählten Schadensabwicklungszentren und auch die Nebenkosten, z. B. für ein Mietfahrzeug, selbst organisieren. Das Einsparungspotenzial der Versicherungen bei zentral gesteuertem Schadensmanagement liegt bei mindestens 20 Prozent gegenüber normalen Einzelregulierungen.

1.1.3 Kundenloyalisierung heißt das Ziel Generell müssen Autohäuser und Werkstatten intensiver im Vergleich zu früher alles tun, um ihre Kunden entweder vom Wettbewerb zurück zu holen oder weiter an sich zu binden. Dies gilt natürlich insbesondere im Fall eines Fahrzeugsschadens, da der durchschnittliche Schaden etwa dem Fünf- bis Sechsfachen eines normalen After-Sales-Jahresumsatzes entspricht. Es ist also von essentieller Bedeutung für Autohäuser und Werkstätten, dieses Geschäft besonders zu betrachten und alles zu tun, damit kein Kunde leichtfertig verloren geht.

Techniklösungen

1.2 Herausforderungen TÜV Card Services GmbH 1.2.1 Alles aus einer Hand Autohäuser und Werkstätten können umfassende Mobility-Leistungen nicht allein organisieren und daher sollte durch den neutralen Dienstleister TÜV Card Services GmbH ein umfassendes und gleichzeitig kostengünstiges Vertriebs- und Dienstleistungspaket angeboten werden, um Einzelkunden ein hochattraktives Angebot bieten zu können. Kunden sollen und müssen alle Leistungen unter dem Gesichtspunkt eines MultiChannel-Angebots nutzen können. Dabei spielt das Customer-Care-Center eine herausragende Rolle. Im CCC werden alle ein- und ausgehenden Kontakte verwaltet und – wie es für einen TÜV Standard ist – dokumentiert. Basis für eine schnelle und kompetente Abwicklung sind in erster Linie freundliche und qualifizierte Mitarbeiter, die selbst in großen Stresssituationen Kundenanrufe und Kundenprobleme professionell abwickeln. Eine andere Grundvoraussetzung ist eine Software-Plattform, die alle Prozesse und Anforderungen problemlos bewältigen kann und auch die unterschiedlichen Leistungen integral verwaltet.

1.2.2 Nationale und internationale Leistungen Autofahrer sind mobile Kunden. Ein für einen Zeitraum von zwei Jahren gültiges Dienstleistungspaket muss sich natürlich an diesen Mobilitätsanforderungen orientieren. Durchschnittlich fahren Fahrzeughalter heute rund 11 000 km im Jahr. Damit liegt der Schwerpunkt in der WohnortRegion. Aber Kurzfahrten am Wochenende in Deutschland und die jährliche Urlaubsfahrt auch ins europäische Ausland sind zu berücksichtigen. Und im Fall eines Unfalls zählt die schnelle unbürokratische und kompetente Hilfe – und das europaweit.

1.2.3 Kosten-Nutzen-Relation Die Herausforderung bestand darin, Autohäuser und Werkstätten ein Komplettpaket, bestehend aus dem Marketing- und Dienstleistungspaket mit zwei Jahren Laufzeit ohne Vorlaufsystem- oder Marketingkosten auf einer attraktiven Stückkostenbasis anzubieten. Je nach Größe des gekauftem Kontingents können Autohäuser ab 6 Euro pro Kunde ein attraktives Paket ohne weitergehende Zusatzkosten einkaufen und ihren Kunden

Krüger: Mobility-Paket für Autohaus- und Werkstatt-Kunden

Techniklösungen • TÜV-Dienstleistungen + TÜV-Produkte

• Call-Center

• TÜV PremiumNetzwerk

TÜV-Leistungen

Abbildung 1: Vertriebs- und Dienstleistungspaket der TÜV Card Services GmbH

Werkstatt Kundenkarte enthalten mit TÜV-Premium Netzwerk/Logo

TÜV SchlüsselFinder 2 Jahre Gültigkeit

TÜV 4-Wochen-Pannenschutz Europa im Zeitraum von Kunden selbst wählbar

Kann der Kunde 2 Jahre lang jederzeit nutzen

• Erweiterung Mehrwert-System durch Leistungen der Werkstatt

Kundenkarte

Organisation Abschleppen

• TÜV Schaden Wert-Gutachten

• WerkstattUmsatz

Repair & More

Kann der Kunde 2 Jahre lang jederzeit nutzen

• E-Mail Info für Werkstatt bei: – Unfall – Kunde meldet an: – Adresse – SchlüsselFinder – Pannenschutz – HU-Erinnerung

Information

Erste-Hilfe-Recht

• 365 Tage p.a.

• 24 h besetzt

Werkstatt-/TÜVHotline

• neutral

• preisgünstig

• dokumentierte Sicherheit

• sehr hohe Bekanntheit

• TÜV als Partner

Werkstattvorteile

Leitung Customer Care Teamleitung 1

Teamleitung 2

B2C-Services

Teamleitung 3

B2B-Services

Teamleitung 4

Direktmarketing In-/Outbound

Teamleitung n

Back Office

MA 1

MA 1

MA 4

MA 1

MA 4

MA 1

MA 2

MA 2

MA 5

MA 2

MA 5

MA 2

NN

MA 3

NN

MA 3

NN

NN

Abbildung 2: Organisation des Customer-Care-Centers der TÜV Card Services GmbH

schenken. Eine zu vernachlässigende Investition in Kundenservice und Kundenbindung, wenn man die jährliche Umsatzgröße eines Stammkunden berücksichtigt und darüber hinaus noch die Chance hat, einen Unfallwagen mit einem überproportionalen Umsatzvolumen in die Werkstatt zu bekommen.

1.3 Produkt- und Dienstleistungs-Beschreibung 1.3.1 Produkt-Package In einer aufmerksamkeitsstarken Verpackung werden die auf das Autohaus oder Werkstatt personalisierten Elemente Mailing und HelpCard eingelegt. Dabei besteht die eigentliche HelpCard aus den Elementen Karte und SchlüsselFinder. Die Bestandteile in der Übersicht: 䉴 Prospekt als aufklappbares 30 × 30 cm-Warndreieck mit Darstellung

aller Leistungen und Bedingungen 䉴 Personalisiertes Mailing mit aufgespendeter personalisierter HelpCard

und Ruf-Nummer für Unfall- und Pannenhilfe 䉴 SchlüsselFinder-Anhänger


Abbildung 3: Das HelpCard-Package

Abbildung 4: Die HelpCard

1.3.2 Dienstleistungs-Package HelpCard-Kunden stehen drei Zugangswege zur Anmeldung/Initialisierung von Leistungen und zum Abruf von Leistungen zur Verfügung: 䉴 Karte/Brief/Fax 䉴 Internet 䉴 Telefon

Techniklösungen


POS-Umsätze AffiliateUmsätze

Brief

Fax

Kontakt

Marketing

Lifetime value

Provisionen

Clearing Boni

Abrechnung Käufe

Mehrwertsystem

Fahrzeuge

Interessent/ Kunde (B2C/B2B)

Internet-basierte Schnittstellen

E-Commerce

Vertrieb

Kunden

Shop-Systeme

Lieferanten

Assisteure

Mandanten

Bonussystem

Initialisierung

Verkauf von Produkten

Kooperationen

Call-Center

Direktmarketing

Außendienst

Abbildung 5: Mit der Software Collect können unterschiedlichste CRM- und Kundenkartensysteme abgewickelt und Abbildung 5: Verkaufsprozesse gesteuert werden

E-Mail

Karte

Telefon

Direktmarketingprozesse

AffiliateMarketing

Produkte

1.3.3 Software Als Basis für das Gesamtangebot und Handling aller Leistungen wird eine selbst entwickelte Software von Card & Finance eingesetzt. Die Software mit dem Namen „Collect“ steht für ein umfassendes CRM- und PRMSystem (PRM = Partner Relation Management). Mit Collect können unterschiedlichste CRM- und Kundenkartensysteme abgewickelt und Verkaufsprozesse gesteuert werden (siehe Abbildung 5).

2. Akquisition 2.1 Vertrag Händler Basis für den Einsatz der HelpCard im Endkundengeschäft ist der Abschluss eines Vertrags mit einem Autohaus bzw. einer Werkstatt. Ein Rahmenvertrag regelt die wesentlichen Eckdaten der Zusammenarbeit, um vor allem Pflichte und Rechte eindeutig festzulegen. Die eingesetzten Vertriebsparteien der TÜV Rheinland Group können dabei internet-basiert die Basisdaten von rund 6 000 Autohäusern oder Werkstätten einsehen und auch feststellen, welche Verträge bereits geschlossen wurden bzw. noch möglich sind. Noch nicht geschlossene Verträge können vor Ort ausgedruckt, unterschrieben und sofort online live geschaltet werden, um Anschlussprozesse sofort starten zu können, wie z. B. Datenbankzugriffe oder Freischaltung von Produkten.

2.1.1 Teaserkampagne In einem ersten Schritte wurden Autohäuser mit Mailing und einer Miniaturausgabe des HelpCard-Packages angemailt. Damit sollte vor allem Interesse geweckt werden. Erste Auskünfte gaben in diesem Zeitraum die über 350 Prüfingenieure der TÜV Rheinland Group als Ansprechpartner vor Ort. Gleichfalls eingeschaltet waren die Vertriebsmanager und Regionen der TÜV Rheinland Group.

2.1.2 Telefonmarketing als Nachfassaktion Einige Tage nach Versand des Akquisitionspackages wurden Autohäuser und Werkstätten mit den größten Potenzialen von einem speziell geschul-

Techniklösungen

ten Verkaufsteam angerufen. Die Potenzialschätzungen basieren dabei auf Umsätzen mit der TÜV Rheinland Group, verkauften Fahrzeugen und After-Sales-Durchgängen.

2.2 Absatz andere Produkte Das im Customer-Care-Center der TÜV Card Services GmbH angesiedelte Telefon-Verkaufsteam ist für alle aktiven Ansprachen der Autohäuser und Werkstätten verantwortlich. Derzeit werden mehrere Hundert Vertragspartner vertrieblich betreut und neue Vertragspartner gewonnen.

3. Kundenanmeldung 3.1 Generelle Anmeldung mit SchlüsselFinder Die HelpCards werden als Geschenk an Autofahrer eines Autohauses oder einer Werkstatt in sehr großer Stückzahl ausgegeben. Daher liegen mit Ausgabe der HelpCard wenige oder gar keine Kundendaten vor, die aber wesentliche Basis für die ausgelobten Dienstleistungen sind. Deshalb werden die HelpCard-Geschenkempfänger gebeten, umgehend die notwendigen Angaben zu machen und ihr persönliches HelpCard-Paket zu initialisieren. HelpCard-Kunden müssen zum Vertragsbeginn ihren Namen und ihre Anschrift angeben, damit im Fall der Fälle ein verloren gegangenes Schlüsselbund zugeordnet werden kann. Ein integrierter Vier-Wochen-Pannenschutz für die Urlaubsreise kann zu einem späteren Zeitpunkt vor Antritt einer Reise initialisiert werden. HelpCard-Kunden stehen zwei Wege zur Initialisierung zur Verfügung: 䉴 Anmeldung über Telefon 䉴 Anmeldung über Internet und www.tuev-card.de/helpcard


3.2 Anmeldung Vier-Wochen-Pannenschutz Rechzeitig vor einem Urlaub kann der HelpCard-Kunde seinen Vier-Wochen-Pannenschutz Europa aktivieren. Dazu meldet sich der Kunde per Telefon und nennt den betreffenden Wunsch-Starttermin oder meldet sich unter seiner HelpCard-Nummer und persönlich gewähltem Passwort im Internet an. Nach der Anmeldung erhält der Kunde eine Bestätigung und freundliche Erinnerung an den rechtzeitigen Fahrzeug-Urlaubscheck bei seiner Vertragswerkstatt. Nach Rückkehr aus dem Urlaub bzw. nach Ende des Vier-Wochenzeitraums wird der Kunde im Namen seiner Vertragswerkstatt wieder begrüßt.

4. Kundenvorgänge und Interaktivität 4.1 Unfall-Hilfe Im Fall der Fälle erreicht der HelpCard-Kunde 24 Stunden/365 Tage im Jahr seine persönliche Unfall-Hilfe-Hotline. Auf Wunsch erhält der Kunde eine erste anwaltliche Hilfestellung und Organisation des Abschleppens seines Fahrzeugs in die Vertragswerkstatt – sofern das entfernungsmäßig vertretbar ist. Parallel dazu wird die Vertragswerkstatt per E-Mail über den Kundenvorgang informiert und kann so selbst noch hilfestellend tätig werden.

4.2 Europäische Pannenhilfe Sollte der HelpCard-Kunde während des vierwöchigen Pannenschutz-Zeitraums eine technische Panne haben, wird ihm europaweit Hilfe gegeben. Dazu gehören folgende Leistungen:

Techniklösungen

Abbildung 6: Leistungen des vierwöchigen TÜV Pannenschutz Europa

Auch in diesen Fällen erhält seine Vertragswerkstatt eine Information darüber und kann so eigene Kundenbetreuungsaktivitäten starten.

4.3 SchlüsselFinder Wenn ein verloren gegangenes Schlüsselbund bei der TÜV Card Services GmbH eingeht, wird der Kunde umgehend telefonisch informiert und die Zusendung des Schlüsselbundes organisiert.

5. Weiterentwicklung 5.1 POS-Paket TÜV Rheinland Group Die TÜV Rheinland Kraftfahrt GmbH wickelt jährlich annähernd 1,5 Millionen HU-Prüfungen über die eigenen Prüfstellen und die angeschlossenen Vertragswerkstätten ab. Zum Sommer 2006 wurde der Verkauf eines so genannten „Holiday-Pakets“ mit integrierter HelpCard gestartet. Für 18 Euro können TÜV-Kunden neben der bereits vorgestellten HelpCard zusätzlich eine Pannenweste – die inzwischen in den meisten Reiseländern vorgeschrieben ist – und einen Verbandskasten kaufen.


Abbildung 7: Das TÜV-HolidayCarepaket

5.2 Integrierte Full Service Dienstleistungs-Lösungen Über das Customer-Care-Center werden heute bereits weitere ergänzende Dienstleistungen im Sinne einer integrierter Full-Service-Lösung für Autohäuser und Werkstätten angeboten. Dazu sind beispielsweise komplette Direktmarketingmaßnahmen über eine in das CRM-System integrierte Lösung, den Mailingshop, zu zählen. Im Mailingshop können 䉴 Mailings mit rechtlich-relevanten Inhalten zu den Themen HU-Erinne-

rung, Führerschein-Check (Halterhaftpflicht) und UVV Unfallverhütungsvorschrift bezüglich Dienstwagen, 䉴 Mailings mit eher werblichen Inhalten, 䉴 SMS und Mailings als ergänzende Medien verarbeitet werden

Techniklösungen

Eigene Adressen, Adressen aus durchgeführten HU-Untersuchungen, aber auch angemietete Adressen (über eine TÜV Treuhand-Datenbank) können einfach zusammengeführt und bequem onlinebasiert nach über 20 Kriterien selektiert und online bis zum fertigen Mailing weiterverarbeitet werden. Die TÜV Card Services garantiert dabei den höchsten Datenschutz-Standard und absolute Neutralität gegenüber Dritten. Adressselektion nach bestimmten, definierten Regeln

Autohäuser/Werkstätte

Kundenbetreuung nach festgelegtem Maßnahmenplan

Adressendatei Partner

+

Einsatz der Tool-Box

HU/AU-Daten aus TÜV-Prozessen

+ TÜV TreuhandKundenbestand

Hilfestellung für Partner für Kundenansprachevorschläge Individualisierungsmöglichkeiten für die einzelnen Partner Einsatz-Flexibilität und einfaches Handling

Abbildung 8: TÜV Card Service bietet mit der Tool-Box ein individuelles Marketingsystem

Aus- und eingehende Aktivitäten werden – wie bereits beim Thema HelpCard – zum Kunden gespeichert, so dass in der Folge weitere und sehr viel genauere Direktmarketing-Maßnahmen möglich werden. Dabei werden alle Aktivitäten von der Planung, Abstimmung und Koordination, Durchführung und Erfolgskontrolle vom TCS Customer-Care-Center durchgeführt. Damit hat ein Autohaus bzw. eine Werkstatt einen Full- ServiceDienstleister. Weiter werden vom TÜV gebrandete Produkte, wie beispielsweise ein Vier- Wochen-Pannenschutz oder ein automobiler Premium-Schutzbrief oder ein TÜV SchlüsselFinder mit zehnjähriger Laufzeitgarantie, in einem integrierten Shop zur Kundenbindung angeboten und im Full Service abgewickelt. Teilnehmende Autohäuser und Werkstätten partizipieren dabei an interessanten Provisionen. Zukünftig können Autohäuser und Werkstätten in einem erweiterten modularen Konzept auf Stückkostenbasis weitere innovative Lösungen der TÜV Card Services erwarten. Dazu werden vor allem integrierte Leistun-


gen zum Thema „Leben & Gesundheit“ zählen. Wer sein Auto dem TÜV und seiner Vertrauenswerkstatt anvertraut, ist sicherlich auch bereit, Leistungen des TÜV zum Thema Prävention/Body HU zu akzeptieren. Frei nach dem Motto: der TÜV bzw. TÜV Card Services steht für „dokumentierte Sicherheit“ im Customer-Care-Center.

Techniklösungen

Stichwortverzeichnis Agent 125, 127 agenTel 221 Allgemeine Sparkasse Oberösterreich 101 Anrufverteilung 199 AOL Deutschland 234 Arbeitsplatz 189, 191 Arbeitszeitmanagement 233 Audit 80 Aufbauorganisation 25, 153 Ausbildung 64 Automatic Call Distribution 27 Axxium 221

Briefbögen 33

Forecasting 232 Fraunhofer IAO 106ff. Fusion 151

Genossenschaftsbank 90 Geschäftsmodelle 115ff. Geschäftszeiten 34

Image 12, 15 Inbound 17, 28, 32, 44, 75, 203, 206 Ingersoll Rand 237 Interactive Voice Response (IVR) 246 Internet 89, 92 Internet-Banking 212 Investitionsschwerpunkte 108 ITM E-Mail Rating 92

Call-Flow Design 216 Call-Konflikte 123f. Card & Finance 258 CC-Bank 223 Citibank 221 Collect 258 Computer Telephone Integration (CTI) 27, 247 Controlling 35 Core Banking System 217, 223 CRM 42, 217, 258 Cross-Selling 19, 36, 44f., 59, 202

Dexia 222 Dialog-Center 12 DIN ISO 9001:2000 78, 82 Direktbank 13f., 90 DISG-Persönlichkeitsprofil 130 DTMF-Ton 213, 223

Kapazitätsmanagement 232 Killerformulierungen 129 Kommunikation 33, 66 Kompetenz – emotionale 130 – fachliche 127 – kommunikative 129 – unternehmerische 128 Kreissparkasse Hannover 151f. Kundenbetreuung, telefonische 147 Kundenbindung 102 Kundenleitsystem 208 Kundennähe 121 Kundenservice 49 Kundenservice Plus 53 Legitimation 25, 194 Lost-Call-Rate 161 Luzerner Kantonalbank

42

E-Mail 89, 92, 192 E-Mail-Newsletter 212 Erreichbarkeitszeiten 158 Erscheinungsbild 111

Feedback-Gespräch 171 Filiale 109ff. – virtuelle 115 Filialvertrieb 13

Managed Services 241 Marketingkonzept 23 Marktforschung 166 Mehrwert 111 Multi-Channel-Angebot 253 Multi-Channel-Ansatz 112 Multikanalbanking 13, 18 Multikanalvertrieb 72, 89, 91 Stichwortverzeichnis

Natural Language Understanding, NLU 215 Netz-ACD 242 Non- und Nearbanks

90

Online-Banking 136 Organisation 186 Organisations-Konzept 25 Outbound 17, 28, 32, 36, 44, 75, 136, 166, 179, 203, 208 Outsourcing 118 Personal 28, 61, 153 Personaleinsatzplanung 161 Personalentwicklung 165 Personalfluktuation 47 Pilotbetrieb 65 Portaltechnik 230 Power Dialer 224 Privatkundengeschäft 18 Prozessmanagement 112, 207 Qualifikation 188 Qualität 139f. Qualitätshandbuch Qualitätsstandards

80, 82 160

Raiffeisenbank in Wien 49f. Raum 28 Recruiting 61 Reporting 161 Retailbank 90f., 102 Return on Investment (ROI) 236 Revision 35 Rufnummernkonzept 158

Sparkasse Krefeld 203 SP-EXPERT 228f. Sprachdialog 244 Spracherkennung 211, 213, 215 Sprecherwahl 212 Stadtsparkasse Hannover 151f. Statistik 209

Teamtraining 154 Technik 27, 68, 156, 186 Telefonanlage 218 Telefonmarketing 20, 258 Telefonnetz, intelligentes 248f. Telefon-Services, automatisierte 211 Telefonverkauf 19 TelemanagerPRO 203f. Telemarketing 203 Terminkalender 193 Terminvereinbarung 166, 179, 207 TK-Anlagen 218 Trainings 165, 168 Trainingskonzept 160 Trainingsmappe 168 Trainingsvorbereitung 169 Trendstudie 106ff. TSC Raiffeisen Kunden- und Vertriebsservice 52 TÜV Card Services GmbH 253 TÜV-Süd 78 TÜV-Zertifizierung 78

Umleitung 190 Umstellung 191 Up-Selling 45, 202 Vertrieb 108, 110

Santander Consumer 223 SB-Terminal 108 Schulungskonzept 32 schwierige Kunden am Telefon 177 Selbstbedienungsgeräte 15 Seminare 165 Service-Level 46, 161 Servicerufnummer 212, 249 Service-Standards am Telefon 145 Sparda-Bank 18 Sparkasse 90 Sparkasse Hannover 151f., 165f.

Stichwortverzeichnis

Visitenkarten 33 Voice over IP (VoIP) 103 Volksbank Waltrop 220 Volkswagen Bank direct 235 Voxtron 221

Workforce Productivity 228 Workforce Productivity Management 227

Zertifikat 82 Zertifizierung 71

Die Herausgeber Detlef Effert, GTM – Gesellschaft für Neue Technologien und Direkt-Marketing mbH, geschäftsführender Gesellschafter, Hamm (Westfalen); mediale welt gmbH, geschäftsführender Gesellschafter, Dübendorf/Zürich; DMA – Direkt-MarketingAkademie für Finanzdienstleistungen GmbH, geschäftsführender Gesellschafter, Hamm (Westfalen) Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr Universität Bochum war der Diplom-Ökonom Detlef Effert von 1978 bis 1984 Leiter Unternehmensplanung/Marketing in einer Genossenschaftsbank. 1984 erfolgte die Gründung der GTM, deren Tätigkeitsgebiet die Strategienentwicklung und Vertriebsintegration zwischen Filialen und medialem Vertrieb ist. Seitdem wurden Projekte bei über 400 Finanzdienstleistern in Deutschland, der Schweiz und Österreich durchgeführt. 1990 erfolgte die Gründung der DMA mit dem Schwerpunkt Forschung, Lehre, Kongresse, Tagungen. 2002 gründete Detlef Effert die mediale welt gmbH in Zürich mit dem Schwerpunkt medialer Vertrieb und Aufbau von Vertriebs- und Service-Centern als Generalunternehmer. E-Mail: [email protected] Markus Wunder, Kreissparkasse Ludwigsburg, Abteilungsdirektor, Ludwigsburg Nach Bankausbildung und Studium der Wirtschaftswissenschaften ist Markus Wunder seit 1992 in der Sparkassenorganisation tätig. Bis 1995 war Markus Wunder als stellvertretender Leiter des Vorstandssekretariats bei der Kreissparkasse Waiblingen für die zentrale Unternehmensplanung/-steuerung zuständig, danach als Leiter des Privatkundensekretariats der Sparkasse Karlsruhe für Grundsatzfragen im Privatkun-

Die Herausgeber

dengeschäft, Marketing und Werbung bzw. die Koordinierung des Verbundgeschäftes verantwortlich. Anfang 2000 wechselte Markus Wunder als Leiter der zentralen Kundenbetreuung und Prokurist zu einer Genossenschaftsbank, bevor ihn Ende 2001 der Weg wieder zurück in Sparkassenorganisation führte. Seither leitet Markus Wunder bei der Kreissparkasse Ludwigsburg das Privatkundensekretariat mit den Fachbereichen Call-Center (ServiceLine), Marketing, Verkauf und Werbung. E-Mail: [email protected]

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Die Autorinnen und Autoren Dr. Joachim Degel, ITM Research GmbH, Geschäftsführer, Pforzheim Dr. Joachim Degel, geboren 1969, studierte nach seiner Ausbildung zum Bankkaufmann Betriebswirtschaftslehre und Psychologie an der Hochschule Pforzheim und der Universität Utrecht. Bei der Sparkasse Pforzheim war er nach Abschluss des Studiums als Referent für neue Medien und Marketing Research tätig. Seit 1999 ist er Geschäftsführer der ITM Research GmbH, einem Tochterunternehmen der Sparkasse Pforzheim Calw, mit Sitz in Pforzheim. An der Hochschule Pforzheim, der Donau Universität Krems, der Universität Linz und der Universität Lille ist er Lehrbeauftragter. E-Mail: [email protected] Martin Engstler, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Leiter des Zentrum Finanzdienstleister, Stuttgart Martin Engstler ist Projektleiter des Verbundforschungsprojekts „Innovationsforum »Bank & Zukunft«“ am Fraunhofer IAO. Im Rahmen dieser Initiative bündeln aktuell über 20 Bankinstitute und IT-Dienstleister ihre Kompetenzen, um gemeinsam innovative Konzepte und Lösungen für die Finanzbranche zu entwickeln (www.bankund zukunft.de). In den von ihm verfassten Studien zur Zukunft der Finanzbranche setzt er sich insbesondere mit der Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle im Vertrieb und der in Gestaltung künftiger Geschäftsprozesse auseinander. E-Mail: [email protected]


Horst-Werner Feldmann, Ingersoll Rand, Director Workforce Productivity, Erlangen Horst-Werner Feldmann ist Diplom-Informatiker und war von 1993 bis 2005 Geschäftsführer und Gesellschafter der ASTRUM GmbH, Erlangen. Dort zeichnete er verantwortlich für den Aufbau des Geschäftsfeldes HR-Software und Services. Feldmann erschloss internationale Märkte mit dem Personaleinsatzplanungs-System SP-EXPERT, das derzeit in über 800 namhaften Unternehmen weltweit eingesetzt wird. Der traditionsreiche US-Konzern Ingersoll Rand übernahm die ASTRUM GmbH im Spätsommer 2005 und gliederte das Unternehmen in die Stuttgarter Interflex Datensysteme GmbH & Co. KG ein, die ebenfalls zu Ingersoll Rand Security Technologies gehört. Horst-Werner Feldmann ist heute Director Workforce Productivity bei Ingersoll Rand. E-Mail: [email protected] Torsten F. Haupt, dtms AG, Leiter Vertrieb Banken/Finanzdienstleister, Mainz Torsten F. Haupt (37), Diplom-Betriebswirt (FH), ist Leiter Vertrieb Banken/Finanzdienstleister bei der dtms AG und zuständig für die Betreuung von Strategic Accounts. Mit seinem Erfahrungshintergrund kombiniert er in geradezu idealer Form Spezialwissen aus dem Bereich Finanzdienstleistungen und umfassendes Know-how von Telekommunikationsdiensten. Zuvor war er in verantwortlicher Position als Senior Consultant für die DekaBank in Frankfurt und als Senior Consultant und Partner für die MLP AG, Heidelberg, tätig. Nach seinem Studium arbeitete er in verschiedenen Stationen im Medien- und Telekommunikationsbereich als Key Account Manager. E-Mail: [email protected]


Heinz-Peter Heggen, Sparkasse Krefeld, Vertriebsdirektor, Krefeld Heinz-Peter Heggen ist seit 1973 Mitarbeiter der Sparkasse Krefeld. Nach seiner Ausbildung zum Sparkassen-Betriebswirt arbeitete er von 1977 bis 1995 in der Organisationsabteilung. Bereits Ende der 80iger Jahre wurde innerhalb der Organisation der Bereich Electronic-Banking aufgebaut, deren Leitung er 1995 übernahm. Bis zum heutigen Tag wurde unter seiner Führung die gesamte Angebotspalette des „medialen Vertriebs“ als Mehrmandanten-Dienstleistung ausgebaut. E-Mail: [email protected] Daniel Hügli, Leiter Contact Center, Luzerner Kantonalbank, Schweiz Daniel Hügli (Jahrgang 1962) ist seit Anfang 2001 für den Aufbau und die operative Leitung des Contact Centers der Luzerner Kantonalbank verantwortlich. Der gelernte Metzger hat sich auf dem zweiten Bildungsweg zum Betriebsökonom weitergebildet und einen Lehrgang in Informations-Management abgeschlossen. Seit rund 14 Jahren befasst er sich in verschiedenen Branchen (Reisen, Personalmanagement, Banken) mit dem Aufbau und der Leitung von Call-Centern und dem aktiven Direktvertrieb. Mit dem bei der Luzerner Kantonalbank realisierten Vertriebsprojekt konnte der ausgewiesene Branchen-Fachmann im Jahre 2005 auf der Call Center World den CAt-Award für die Schweiz in Empfang nehmen. Daniel Hügli ist zudem bei der Call Center World in Berlin als Fachbeirat tätig. E-Mail: [email protected]


Thomas Krüger, Card & Finance Consulting GmbH, Geschäftsführender Gesellschafter, Nürnberg; TÜV Card Services GmbH, Geschäftsführer, Nürnberg; bonus & more GmbH, Geschäftsführer, Nürnberg Thomas Krüger, Jahrgang 1950, ist Geschäftsführer der C & F GmbH, Nürnberg. Nach Stationen bei der Noris Verbraucherbank, der Volkswagen Finanz GmbH und der Kunden Club GmbH des Volkswagen Konzerns entwickelt er seit Anfang 1996 Karten- und Kundenbindungsprogramme und Cross Media-Konzepte für bedeutende Organisationen und Unternehmen bzw. berät diese bei der Überarbeitung und Fortführung bestehender Programme. Parallel dazu baute Thomas Krüger Kartenabwicklungslösungen für verschiedene Firmen auf. Inzwischen werden für Firmen wie beispielsweise TÜV Rheinland Group, Sixt AG, Bauhaus AG, Wehmeyer, Suzuki JAJA UMA-Club oder DATAPART/ACADEMY-Holding über 280 CRM- und Kartenprogramme betreut, wobei Card & Finance häufig als Generalunternehmen tätig ist. E-Mail: [email protected] Patrik Lange, dtms AG, Leiter Corporate Business, Mainz Patrik Lange (41), Diplom-Ingenieur der Elektrotechnik, ist Leiter Corporate Business bei der dtms AG. Hierunter fallen die Branchen Finanzdienstleister, Public Sector, Industry und der Indirekte Vertrieb. Zwölf Jahre aktiv bei nationalen und internationalen Carriern wie z.B. T-Systems, MCI Worldcom und o.tel.o prägten seine Erfahrungen im Consulting und Vertrieb in der Telekommunikation. Durch sein umfassendes Wissen im Vertrieb und in der Daten- und Sprachkommunikation entstehen kundengerechte Systemlösungen, die technisch und wirtschaftlich im Einklang sind. E-Mail: [email protected]


Beatrix Niggemeier, DCM, Kaufmännische Leiterin, Bönen Beatrix Niggemeier, Jahrgang 52, war nach Abitur und Studium der Romanistik und Geschichte zunächst als Studienrätin tätig. Mit ihrem Mann Rolf Niggemeier gründete sie 1977 die DCM (Delta Communication Management GmbH/Delta Computer Management oHG) in Bönen. Sie ist heute kaufmännische Leiterin der DCM und betriebliche Ausbilderin. E-Mail: [email protected] Rolf Niggemeier, DCM, Technischer Leiter, Bönen Rolf Niggemeier, Jahrgang 51, war nach Abitur und Studium der Mathematik und der Wirtschaftswissenschaft Mitarbeiter in großen Rechenzentren. Mit seiner Frau Beatrix Niggemeier gründete er 1977 die DCM (Delta Communication Management GmbH/Delta Computer Management oHG) in Bönen. Er ist heute technischer Leiter der DCM und Autor des Systems TEOREMA, eines erfolgreichen Anwendungssystems für Sparkassen-Call-Center. E-Mail: [email protected] Frank Pedersen, Sparkasse Hannover, Leiter Telefon- & Banking-Center, Hannover Frank Pedersen, Jahrgang 1967, absolvierte das Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Justus-Liebig Universität in Gießen. Im Anschluss daran war er zwei Jahre im Marketing eines Versandhandelsunternehmens tätig. Darauf folgte eine fast siebenjährige Tätigkeit beim Deutschen Sparkassenverlag in Stuttgart. Dort war Frank Pedersen im Marketingbereich für Themen wie Marketing-Controlling, Marktfor-


schung, Veranstaltungsmanagement, Projektkoordination sowie die Leitung des Zentralen Marketing verantwortlich. Seit 2001 ist er bei der Sparkasse Hannover tätig und führt dort das Call-Center mit über 100 Mitabeitern. E-Mail: [email protected] Wolfgang Ronzal, freier Trainer und Berater, Wien Wolfgang Ronzal ist nach über 30jähriger Tätigkeit in leitenden Funktionen bei der Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG, Wien, seit 1998 als freier Trainer und Berater selbständig tätig. Er ist Experte für Servicequalität und Kundenbetreuung, für Führung und Mitarbeitermotivation, sowie Vertriebssteuerung und Verkaufsförderung. Wolfgang Ronzal wurde 1999 in Deutschland von der Akademie für Führungskräfte als „Trainer des Jahres“ ausgezeichnet. Er war viele Jahre Universitätslektor am Institut für Kreditwirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien, ist heute Dozent an mehreren Fachakademien in Deutschland, sowie Expert-Member im „Club 55“, der Vereinigung europäischer Marketing- und Verkaufsexperten, als auch Professional-Mitglied bei der German Speakers’ Association. Er ist Autor des Bestsellers „Wie Sie Kunden zu Partnern machen“ (5. Auflage, Wien). Weiter ist er Herausgeber und Co-Autor zahlreicher Bankfachbücher. E-Mail: [email protected] Stefanie Schneiderat, und Trainerin, Hannover

Bankfachwirtin

Stefanie Schneiderat ist seit über zehn Jahren in der Sparkassenorganisation tätig. Nach der Ausbildung zur Bankkauffrau war sie als Kundenberaterin, stellvertretende Geschäftsstellenleiterin und Call-Center-Mitarbeiterin bei der Sparkasse Hannover tätig. Von Dezember 2001 bis Juli 2006 übernahm Stefanie Schneiderat bei der Kreissparkasse Ludwigsburg die Aufgaben der Kundenberaterin. In 2004 gestaltete sie den Aufbau der hausinternen ServiceLine der Kreissparkasse, welche sie dann bis Juli


2006 leitete. Im Februar 2006 war Stefanie Schneiderat für den CAt-Award nominiert. E-Mail: [email protected] Norbert Schreiber, EGGENET GmbH, Geschäftsführer, Paderborn Norbert Schreiber begann seine berufliche Laufbahn 1987 als Diplom-Ingenieur bei einem regionalen Energieversorger. Bereits ein Jahr später wurde er zum Abteilungsleiter Daten-/Informationstechnik ernannt. Kundenservice-Themen und Kundenbetreuung gehörten bereits früh zu seinen Aufgabengebieten. 1994 wurde er zum stellvertretenden Hauptabteilungsleiter und später zum Senior Manager der E.ON Westfalen Weser AG ernannt. Seit 1997 ist er Geschäftsführer der EGGENET GmbH, einem Systemhaus und IT-Lösungsanbieter. E-Mail: [email protected] Thomas Semmler M.A., Freier Fachjournalist für IT und TK, Hannover Thomas Semmler ist studierter Germanist und ausgebildeter Journalist. Er arbeitete bei verschiedenen Redaktionen, bevor er für zweieinhalb Jahre als Pressesprecher eines Unternehmens für Telekommunikations-Software tätig war. Anschließend machte er sich als Journalist mit den Schwerpunkten Informations-Technologie, Telekommunikation, Call-Center-Software und Netzwerktechnik selbständig. Thomas Semmler schreibt unter anderem für die Computer Zeitung, für PC Professionell und verschiedene spezialisierte Fachmagazine. E-Mail: [email protected]


Ernst Windhör, MSc, TSC – Raiffeisen Kundenund Vertriebsservice, Geschäftsführer, Wien Ernst Windhör startete seine Berufslaufbahn 1994 im Bereich Zahlungsverkehr der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien. Er entwickelte sich zum Experten für Electronic BankingProdukte. Als solcher kam er von 1997 bis 1999 im Raiffeisen Daten Service Center zum Einsatz. In weiterer Folge übernahm er den Aufbau und die Leitung eines Teams für Electronic Banking und Cash Management in der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien. Im Jahr 2002 war er als Projektleiter für Bankprozessmanagement in der Raiffeisen Organisations- und Entwicklungsgesellschaft tätig. Seit Ende 2002 leitet Ernst Windhör die Gesellschaft „TSC – Raiffeisen Kunden- und Vertriebsservice“, die er im ersten Schritt sanierte und restrukturierte und nunmehr als Geschäftsführer verantwortet. Ernst Windhör hat das Studium „Kommunikation und Management Development“ an der Donau-Universität Krems abgeschlossen und ist Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft in Wien. E-Mail: [email protected] Thomas Wölfle, Vertriebs- und Führungscoaching, Zusmarshausen Thomas Wölfle machte eine Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Regensburg. In dieser Zeit war er sowohl am Markt als auch im Betrieb des Hauses mit diversen Aufgaben betraut. Als Leiter des (damals so genannten) S-DatenService sammelte er sowohl Führungserfahrung als auch erste Erfahrungen in der Hotline. Nach Weiterentwicklung zum Sparkassenbetriebswirt und einer Trainerausbildung wechselte Thomas Wölfle an die Sparkassenakademie Bayern und war hier zuletzt für das Seminarangebot im Privatkundengeschäft verantwortlich. Außerdem betraute er in Lehrgängen zum Sparkassenfachwirt die Themenfelder Vertrieb, Geschäftspolitik und Electronic Banking. Er absolvierte ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den


Schwerpunkten Marketing und Qualitätsmanagement. Seit dem Jahr 2000 ist Thomas Wölfle freiberuflich bundesweit insbesondere in Banken und Sparkassen als Vertriebs- und Führungscoach tätig. Die Begleitung von Call-Centern durch Workshops, Training am Arbeitsplatz sowie die Beratung zur Optimierung dieser Teams gehören zu seinen Kernkompetenzen. E-Mail: [email protected]


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