Customer Value Controlling: Hintergründe - Herausforderungen - Methode

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Author: Gernot J. Mödritscher

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Für meine Familie.

Vorwort

vii

Vorwort Eine Habilitationsschrift ist ohne die Unterstützung von verschiedenen Seiten nicht denkbar. An dieser Stelle soll daher einer Reihe von Personen besonders gedankt werden. Mein Dank gilt zunächst Herrn o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger, der mir nach meiner Dissertation die Möglichkeit einer Habilitation am Institut für Unternehmensführung, Abteilung Controlling und Strategische Unternehmensführung der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt eröffnet und mich in diesem Prozess wesentlich unterstützt hat. Die wissenschaftlichen Freiräume, das fächerübergreifende Denken und die starke Betonung der Anwendungsorientierung haben die Erstellung der Arbeit und die Arbeit selbst wesentlich geprägt. Stellvertretend für eine Reihe von wesentlichen wissenschaftlichen Mentoren möchte ich Herrn Rektor o.Univ.-Prof. Dr. Heinrich C. Mayr für seine Unterstützung im Rahmen meiner Tätigkeit am biztec Industriestiftungsinstitut eBusiness der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt sowie Herrn o.Univ.-Prof. Dr. Dieter J. G. Schneider für die Eröffnung und Unterstützung meines wissenschaftlichen Karriereweges danken. Meinen Kolleginnen und Kollegen am Institut für Unternehmensführung danke ich für die äußerst angenehme, persönliche Arbeitsumgebung, die für die Erstellung dieser Arbeit unschätzbar wichtig war. Hier gilt mein besonderer Dank Herrn ao.Univ.-Prof. Dr. Werner Mussnig für seine wertvolle persönliche und fachliche Unterstützung sowie Frau Dr. Alexandra Rausch für ihre Unterstützung vor allem in der Endphase der Arbeit. Ohne die Unterstützung meiner Familie wäre diese Arbeit aber keinesfalls denkbar. Meinen Eltern danke ich für die vielfache liebevolle Unterstützung und Förderung meines Lebensweges. Meiner Partnerin, Dr. Ursula Liebhart, verdanke ich Motivation, Ansporn, Freiraum und vielfache emotionale Unterstützung und damit das Durchhaltevermögen für die Arbeit. Meinen beiden Töchtern Kara und Alyssa verdanke ich die Einsicht, was im Leben von höchster Bedeutung ist. Mein Dank kann nicht groß genug sein. Meiner Familie ist deshalb diese Arbeit gewidmet.

Dr. Gernot J. Mödritscher

Inhaltsverzeichnis

ix

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... xiii

1 EINLEITUNG...................................................................................................1 1.1 Problemstellung und Abgrenzung des Forschungsbereiches..................................... 1 1.2 Aufbau der Arbeit................................................................................................ 6

2 DER KUNDENWERT IN DER AKTUELLEN BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN DISKUSSION ..................................................................................................8 2.1 Grundverständnis des Begriffes Kundenwert .......................................................... 8 2.1.1 Zum Begriff Wert........................................................................................ 8 2.1.2 Der Kundenwert aus Kundensicht und aus Anbietersicht............................... 10 2.2 Die Triebfedern für die Diskussion zum Kundenwert ............................................. 15 2.2.1 Wertorientierung im Management .............................................................. 15 2.2.2 Die Rolle des Marketing in der wertorientierten Unternehmensführung .......... 18 2.2.2.1 Kunden- und Marktorientierung als Handlungsmaximen der Unternehmen ................................................................................ 18 2.2.2.2 Vom Massenmarketing zum Relationship-Marketing .......................... 22 2.2.2.3 Customer Relationship Management (CRM)...................................... 30 2.2.2.3.1 Konzeptionelle Fassung des CRM ...................................... 30 2.2.2.3.2 Elemente und Architektur von CRM-Systemen .................... 38 2.2.2.4 'LHDNWXHOOH'LVNXVVLRQ]XPÄ5HWXUQRI0DUNHWLQJ³ 2.2.2.4.1 Zur gesteigerten Bedeutung der Produktivitätsmessung im Marketing ....................................................................... 48 2.2.2.4.2 Betrachtungswinkel der Marketing-Produktivität ................. 51 2.2.2.4.3 Kritische Reflexion der emergierenden Messkultur im Marketing ....................................................................... 69 2.2.3 Entwicklungen im Controlling ..................................................................... 72 2.3 Implikationen für das Customer Value Controlling ................................................ 78

Inhaltsverzeichnis

x

3 EMPIRISCHE BEFUNDE ZU ERFOLGSBEITRÄGEN DER KUNDENBEZIEHUNG ....................................................................................85 3.1 Der Erfolgsbeitrag des Marketing........................................................................ 85 3.2 Der Erfolgsbeitrag der Kundenzufriedenheit......................................................... 93 3.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zu den Erfolgsbeiträgen der Kundenzufriedenheit ................................................................................. 93 3.2.2 Der Beitrag der Kundenzufriedenheit zur finanziellen Performance ................ 95 3.3 Der Erfolgsbeitrag der Kundenbindung ...............................................................103 3.3.1 Der Begriff der Kundenbindung .................................................................103 3.3.2 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ......104 3.3.3 Weitere Determinanten der Kundenbindung ...............................................107 3.3.4 Der Beitrag der Kundenbindung zur finanziellen Performance ......................111 3.4 Der Share-of-Wallet als moderierender Faktor und Indikator für Kundenzufriedenheit ........................................................................................115 3.5 Der Erfolgsbeitrag des Customer Relationship Management .................................125 3.5.1 Generelle Annahmen zum Erfolgsbeitrag von CRM-Systemen .......................125 3.5.2 Die Studie von Day/Van den Bulte (2002) ..................................................127 3.5.3 Die Studien von Guilding/McManus (2002) und Malmi et al. (2004) ..............130 3.5.4 Die Studie von Reichold/Kolbe/Brenner (2004) ...........................................132 3.5.5 Die Studie von Sigala (2004) ....................................................................133 3.5.6 Die Studie von Roh/Ahn/Han (2005)..........................................................134 3.5.7 Die Studie von Reinatz/Krafft/Hoyer (2005) ...............................................139 3.5.8 Weitere ausgewählte Untersuchungen zur Erfolgswirkung von CRM..............145 3.6 Implikationen für das Customer Value Controlling ...............................................146

4 AUFGABEN UND KONZEPTE DER BEWERTUNG VON KUNDENBEZIEHUNGEN ..............................................................................149 4.1 Aufgaben der Bewertung von Kundenbeziehungen ..............................................149 4.2 Systematisierung der Ansätze der Kundenwertermittlung .....................................155 4.3 Statische Konzepte der Kundenwertermittlung ....................................................158 4.3.1 Umsatzbezogene Kundenanalysen .............................................................158 4.3.2 Kundendeckungsbeitrags- und Kundenerfolgsrechnung ...............................161 4.3.3 Statische Kundenkennzahlen und Kunden-Scoring-Modelle ..........................171 4.3.4 Kundenmanagementorientierte Ansätze .....................................................172

Inhaltsverzeichnis

xi

4.4 Dynamische Konzepte der Kundenwertermittlung................................................177 4.4.1 Der Kundenlebenszyklus als Grundkonzept für die Kundenwertermittlung .....177 4.4.2 Der Customer-Lifetime-Value-Ansatz .........................................................185 4.4.2.1 Grundlegende Skizzierung des Ansatzes .........................................185 4.4.2.2 Exemplarische Darstellungen der Berechnung und kritische Würdigung...................................................................................188 4.4.2.2.1 Transaktionsorientierte Betrachtungsweise .......................188 4.4.2.2.2 Referenzpotentialorientierte Betrachtungsweise ................194 4.4.2.3 Segmentierungsansätze auf der Grundlage dynamischer Kundenbewertungsverfahren .........................................................202 4.4.3 Methodische Herausforderungen gängiger dynamischer Bewertungsverfahren ...............................................................................203 4.4.3.1 Prämissen der Anwendung der Kapitalwertmethode.........................203 4.4.3.2 Herausforderungen durch die Entscheidungssituation ......................204 4.4.3.3 Herausforderungen durch die Einschätzungs- und Prognoseunsicherheiten ................................................................205 4.4.3.4 Herausforderungen durch die gegebenen Handlungsspielräume des Managements ........................................................................211 4.4.3.5 Herausforderungen durch kostenseitige Verrechnungsprobleme........212 4.4.3.6 Herausforderungen durch die Risikoeinschätzung ............................213 4.4.3.7 Herausforderung des Zeitpunktes der Berechnung...........................214 4.4.3.8 Herausforderung der Informationsökonomie der Rechnung ..............215 4.5 Weitergehende theoretische Bezugspunkte der Kundenwertberechnung ................215 4.5.1 Der Beitrag der neuen Institutionenökonomie ............................................216 4.5.2 Dynamische Investitionsrechnung auf der Grundlage von Periodenerfolgen (Preinreich-Lücke-Theorem) .....................................................................220 4.5.2.1 Problemstellung ...........................................................................220 4.5.2.2 Das Preinreich-Lücke-Theorem ......................................................222 4.5.2.3 Die Anwendung im Rahmen der dynamischen Lebenszykluskostenrechnung.........................................................226 4.5.2.4 Grundüberlegungen zur Anwendung des Preinreich-LückeTheorems bei kundenbezogenen Lebenszyklusrechnungen ...............231 4.5.2.5 Reflexion der Anwendungsprämissen des Preinreich-LückeTheorems ....................................................................................236 4.5.3 Der Realoptionenansatz und die Monte-Carlo-Simulation .............................241 4.6 Zwischenresümee zu den methodische Herausforderungen durch Unsicherheit der Daten........................................................................................................258

Inhaltsverzeichnis

xii

5 DIE LÜCKE ZWISCHEN KONZEPTIONELLEM ANSPRUCH UND BETRIEBLICHER REALITÄT ........................................................................263 5.1 Anwendungsstand kundenwertbezogener Messinstrumente..................................263 5.1.1 Die Studie von Mödritscher et al. (2005) ....................................................263 5.1.2 Die Studie von Schäffer/Steiners (2005) ....................................................265 5.1.3 Die Studie von Fischer/Schmöller (2001)....................................................267 5.1.4 Die Studie von Helm (2004b) ....................................................................268 5.1.5 Die Studie von Roland Berger Strategy Consultants (2003) ..........................269 5.1.6 Die Studie von Cap Gemini (2005).............................................................270 5.1.7 Die Studie der PA Consulting Group (2004) und Philip Kotler .......................271 5.2 Anwendungsstand von Performance Measurement-Systemen ...............................272 5.3 Zwischenfazit...................................................................................................282

6 KONZEPTION DES CUSTOMER VALUE CONTROLLING ................................283 6.1 Anforderungen an das Customer Value Controlling ..............................................283 6.2 Elemente des Customer Value Controlling ..........................................................287 6.3 Dynamisierte Kundenbewertung als zentrales Element des Customer Value Controlling ......................................................................................................289 6.3.1 Beschreibung des Bewertungsmodelles......................................................289 6.3.1.1 Integration und zielorientierte Dynamisierung .................................289 6.3.1.2 Prospektive Bestimmung von wertbestimmenden Einflussfaktoren ....291 6.3.1.3 Methodische Vorgehensweise im Bewertungsmodell ........................293 6.3.2 Exemplarische Durchführung simulationsbasierter Bewertungen...................307 6.3.3 Strukturelles Customer Value Management ................................................317

7 SCHLUSSBETRACHTUNGEN ........................................................................320 7.1 Bewertung des Customer Value Controlling im Hinblick auf die Anforderung der Rationalitätssicherung des Controlling ................................................................320 7.2 Relevanz und Forschungsausblick ......................................................................322

LITERATURVERZEICHNIS...............................................................................325

Abbildungsverzeichnis

xiii


Abbildung 1-1:

Bedeutung von Intangible Assets in der Wirtschaftswelt von heute .................. 3

Abbildung 1-2:

Aufbau der vorliegenden Arbeit .................................................................... 7

Abbildung 2-1:

Treibende Faktoren für den Fokus Kundenwert im Controlling ....................... 16

Abbildung 2-2:

Zusammenhang zwischen ROI, Kundenzufriedenheit und relativem Marktanteil nach PIMS............................................................................... 20

Abbildung 2-3:

Vergleich zwischen dem transaktions-orientierten Marketing und verschiedenen Ansätzen des Relationship Marketing ..................................... 26

Abbildung 2-4:

Entwicklungslinien im Relationship Marketing - Ergebnisse einer Delphi-Untersuchung................................................................................. 27

Abbildung 2-5:

Konzeptionelle Einordnung des Customer Relationship Management............... 28

Abbildung 2-6:

Marketing Productivity Chain...................................................................... 30

Abbildung 2-7:

Kontinuum der Sichtweisen von Customer Relationship Management.............. 35

Abbildung 2-8:

Der Customer Relationship Management Prozess.......................................... 37

Abbildung 2-9:

Bereiche des Customer Relationship Management im Überblick...................... 38

Abbildung 2-10: Beispielhafte Darstellung von möglichen CRM-Systemarchitekturen in einem städtischen Energieversorgungsunternehmen ..................................... 46 Abbildung 2-11: Effektive Effizienz im Marketing.................................................................. 50 Abbildung 2-12: Konzeptioneller Rahmen des ROCS-Ansatzes ............................................... 52 Abbildung 2-13: Zusammenhang zwischen Kundenlebenszeitwert und Zufriedenheit ................ 53 Abbildung 2-14: Chain of Marketing Productivity .................................................................. 55 Abbildung 2-15: Zentrale Konzepte der Wirkungsmessung von Marketing ............................... 57 Abbildung 2-16: Ansätze der Markenbewertung im Überblick................................................. 59 Abbildung 2-17: Grundannahmen zur Beziehung zwischen Marketing und Finanzen ................. 70 Abbildung 2-18: Cash-Wirkung von Strategischen Marketingprogrammen ............................... 71 Abbildung 2-19: Ausgewählte Controllingdefinitionen und Aufgaben im Überblick .................... 73 Abbildung 2-20: Publikationsanalyse im Bereich Controlling - Ausgewählte Ergebnisse ............. 77 Abbildung 2-21: Strategischer Bezugsrahmen für das CRM.................................................... 79 Abbildung 2-22: Management der Kundenbeziehung, Gestaltungsbereiche und Steuerungsebenen .................................................................................... 82 Abbildung 3-1:

Ergebnisse ausgewählter empirischer Studien zum Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg ................................... 87

Abbildung 3-2: Abbildung 3-3:

Characterizing the Quality Profitability Emphasis .......................................... 90 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Profitabilität ............................................................................................. 92

Abbildung 3-4:

Bezugsrahmen empirischer Untersuchung der Erfolgswirkung von Kundenzufriedenheit ................................................................................. 94

Abbildung 3-5: Abbildung 3-6:

Ergebnisse der Studie nach Bernhardt et al. ................................................ 97 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder Value .....................................................................................................100

Abbildung 3-7:

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder 9DOXH±(UJHEQLVVHGHURegressionsanalyse ................................................101

xiv

Abbildung 3-8:


Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder 9DOXH±(UJHEQLVVHGHVMittelwertvergleiches .............................................101

$EELOGXQJ RELQ¶VTXQG$&6,±%Lldliche Darstellung des Zusammenhanges ...................102 Abbildung 3-10: Synoptische Zusammenstellung empirischer Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung .............104 Abbildung 3-11: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie der Einfluss der moderierenden 9DULDEOHÄ*HVFKlIWVEH]LHKXQJ³ Abbildung 3-12: Wirkungen von Kundenzufriedenheit ..........................................................107 Abbildung 3-13: Ergebnisse des metaanalytischen Kausalmodells zu treibenden Faktoren der Kundenbindung (inkl. Commitment)........................................108 Abbildung 3-14: Triebkräfte für Customer Loyalty und Word-of-Mouth ..................................109 Abbildung 3-15: Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu treibenden Faktoren der Kundenbindung .......................................................................................111 Abbildung 3-16: Verhaltenswirkungen von Kundenbindung ..................................................112 Abbildung 3-17: Zusammenhang zwischen Kundenakquisition, Dauer der Kundenbindung und Wirkung auf die Kundenprofitabilität ............................113 Abbildung 3-18. Einordnung der Kundenbindung in das Erklärungsmodell des Kundenwertes .........................................................................................113 Abbildung 3-19: Ergebnisse ausgewählter Studien zum Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Profitabilität...............................................................115 Abbildung 3-20: Potentiale des Umsatzwachstumes im Hinblick auf den Marktanteil und den Share-of-Wallet .................................................................................116 Abbildung 3-21: Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Share-of-Wallet (1) - B2BBereich ...................................................................................................118 Abbildung 3-22: Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Share-of-Wallet (2) - B2CBereich ...................................................................................................119 Abbildung 3-23: Unterstellte Wirkungskette zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenprofitabilität .................................................................................120 Abbildung 3-24: CHAID/Chi-Quadrat-Test für Kundenzufriedenheit und Share-of-Wallet..........121 Abbildung 3-25: Kundenzufriedenheit als Prädiktor für den Share-of-Wallet ...........................122 Abbildung 3-26: Zusammenhänge zwischen Share-of-Wallet und Kundenzufriedenheit ............124 Abbildung 3-27: Ausgewählte Messkonzepte zum Erfolg von CRM-Projekten ..........................125 Abbildung 3-28: Wirkungsbeziehung zwischen CRM, Kundenwissen, Supply-ChainIntegration und Kundenzufriedenheit .........................................................127 Abbildung 3-29: Itemstruktur der Untersuchung von Day/Van den Bulte ...............................128 Abbildung 3-30: Ergebnisse zu den Performance Outcomes (OLS Regression) von CRMSystemen der Untersuchung .....................................................................129 Abbildung 3-31: Hypothesen der Untersuchung von Malmi et al. (2004) ................................131 Abbildung 3-32: Ergebnisse der Untersuchung von Malmi et al. (2004) .................................132 Abbildung 3-33: Ergebnisse der Untersuchung von Reichold et al. (2004) ..............................133 Abbildung 3-34: Wesentlich Einflussgrößen auf die Profitabilität von CRM- Systemen ..............134


xv

Abbildung 3-35: Erfolgsgrößen von CRM-Systemen nach Roh et. al (2005) ............................135 Abbildung 3-36: Hypothesen im CRM-Erfolgsfaktorenmodel nach Roh et. al (2005) ................136 Abbildung 3-37: Ergebnis der Kovarianzstrukturanalyse nach Roh et. al (2005) ......................137 Abbildung 3-38: Modellvariablen der Untersuchung von Reinartz et al. (2004) .......................140 Abbildung 3-39: Modellvariablen der Untersuchung von Reinartz et al. (2004) .......................141 Abbildung 3-40: Ergebnisse der Untersuchung von Reinartz et al. (2004) ..............................142 Abbildung 3-41: Zusammenfassende Übersicht zu Einflüssen der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf die Finanzielle Performance eines Unternehmens.........................................................................................147 Abbildung 4-1: Abbildung 4-2:

Effizienzerfordernisse des Controlling im Zusammenhang mit CRM ................153 Kundenwertcontrolling im Spannungsfeld zwischen wert- und kundenorientierter Unternehmensführung ..................................................154

Abbildung 4-3:

Unterschiedliche Betrachtungen von Kundenwert ........................................156

Abbildung 4-4:

Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes ...............................................157

Abbildung 4-5:

Gegenüberstellung von umsatzbezogener und deckungsbeitragsbezogener ABC-Analyse (DB nach kundenspezifischen Kosten i.S.e. DB II) .....................................................159

Abbildung 4-6:

Typen von Kundenprofitabilitätskurven (Risikotypen) ...................................160

Abbildung 4-7:

Beispielhafter Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung .....................163

Abbildung 4-8:

Top-Down-Berechnung von Kundensegementergebnissen ............................165

Abbildung 4-9:

Top-Down-Berechnung von Kundensegementergebnissen Jahresvergleich .......................................................................................166

Abbildung 4-10: Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung..............................................170 Abbildung 4-11: Kundenportfolio nach Homburg/Daum (1997), S. 396 ..................................173 Abbildung 4-12: Kundenportfolio nach Cornelsen (2000), S. 161 ..........................................174 Abbildung 4-13: Profitable customers segmentation process ................................................176 Abbildung 4-14: Lebenszyklus von Kundenbeziehungen nach Dwyer et al. (1987) ..................178 Abbildung 4-15 Idealtypisches Phasenkonzept der Geschäftsbeziehung und spezifische Kundenumsätze und Kundendeckungsbeiträge (kundenbezogener DB 2) ..........................................................................................................179 Abbildung 4-16: Bewertungsinteressen in einzelnen Phasen der Kundenbeziehung .................180 Abbildung 4-17: Möglicher Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenumsatz und Weiterempfehlungsverhalten ........................................181 Abbildung 4-18: Barwert von Umsatzerlösen einer Kundenbeziehung ....................................183 Abbildung 4-19: Szenarien der Kundenbeziehung und deren Auswirkungen im Barwert ...........184 Abbildung 4-20: Begriffsdefinitionen des Customer Lifetime Values .......................................185 Abbildung 4-21: Elemente des Kundenwertes nach Hippner .................................................186 Abbildung 4-22: Schematische Darstellung der Komponenten eines kundenbezogenen Lifetime Values........................................................................................187 Abbildung 4-23: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate (1)..................................................................................................190 Abbildung 4-24: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate (2)..................................................................................................191


xvi

Abbildung 4-25: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate (3)..................................................................................................192 Abbildung 4-26: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate (Szenarienvergleich) .........................................................................193 Abbildung 4-27: Marktnutzen XQG±VFKDGHQGXUFK.XQGHQempfehlungen/warnungen .............195 Abbildung 4-28: Kundenreferenzwertberechnung nach Helm und Cornelsen/Diller ..................197 Abbildung 4-29: Beispielhafte Darstellung eines prognostizierten DB-Verlaufes unter Anwendung der ADBUDG-Funktion ............................................................200 Abbildung 4-30: Lifetime-value-basierte Segmentierung der Kundenbasis am Beispiel eines Telekommunikationsanbieters ...........................................................202 Abbildung 4-31: Mögliche Komponenten des Kundenwertes im Überblick...............................207 Abbildung 4-32: CLV und unterschiedlicher Cashflow-Verlauf ...............................................211 Abbildung 4-33: CLV und Zeitpunkt der Berechnung............................................................215 Abbildung 4-34: Untersuchung des Einflusses von Transaktionskosten auf die Bereitschaft zum Onlinekauf .....................................................................218 Abbildung 4-35: Beispiel einer kundenwertbezogenen Erfolgsrechnung nach Becker ...............221 Abbildung 4-36: Vereinfachtes Beispiel zur Demonstration des Lücke-Theorems (1)................223 Abbildung 4-37: Vereinfachtes Beispiel zur Demonstration des Lücke-Theorems (2)................225 Abbildung 4-38: Vereinfachtes Beispiel zur Demonstration des Lücke-Theorems (3)................225 Abbildung 4-39: Vereinfachtes Beispiel zur Demonstration des Lücke-Theorems (4)................226 Abbildung 4-40: Beispiel zur Lebenszyklusrechnung (Basis: Zahlungen).................................228 Abbildung 4-41: Beispiel zur Lebenszyklusrechnung (Basis: Kosten) ......................................229 Abbildung 4-42: Lifetime Value Berechung an Hand des Preinreich-Lücke-Theorems...............232 Abbildung 4-43: Lifetime Value Berechung ohne Berücksichtung kundenspezifischer Forderungs- und Lagerbestände nach dem Preinreich-Lücke-Theorem ...........234 Abbildung 4-44: Economic Value Added und Customer Value Added auf der Basis des Lücke-Theorems ......................................................................................235 Abbildung 4-45: Differenzdiskontierung als Ansatzpunkt für die Anwendbarkeit des Preinreich-Lücke-Theorems.......................................................................237 Abbildung 4-46: Unterschiedliche Ansätze zur Verrechnung von Abschreibungen unter Anwendung des Lücke-Theorems ..............................................................239 Abbildung 4-47: Erweiterter Kundenbeziehungswert............................................................243 Abbildung 4-48: Call-Optionen vs. Realoptionen..................................................................245 Abbildung 4-49: Volatilitäten von Kundenkapitalwerten durch Ausübung von Handlungsoptionen ..................................................................................247 Abbildung 4-50: Rahmenkonzept für eine optionsbasierte Bewertung von Kundenbeziehungen nach Hogan/Hibbard ..................................................248 Abbildung 4-51: Revises customer binomial lattice nach Levett et al. ....................................249 Abbildung 4-52: Berechnungsmodell von Kaufanteilen (Kaufwahrschenlichkeiten) in einem Kundensegment nach Haenlein et al.................................................252 Abbildung 4-53: Berechnungsmodell von künftigen Deckungsbeiträgen in einem Kundensegment nach Haenlein et al. .........................................................253

1 Einleitung

1

Fredmund Malik

1

Einleitung

1.1

Problemstellung und Abgrenzung des Forschungsbereiches

Es gilt weitgehend als unbestritten, dass das Marketing als Unternehmensfunktion, Denkrichtung und Führungskonzept im Unternehmen im Hinblick auf die aktuellen Kontingenzfaktoren, wie etwa Konkurrenzdruck, kürzere Produktlebenszyklen, Preisdruck u.a.m. eine zentrale, erfolgskritische Rolle einnimmt.1 Demgemäß besteht seit geraumer Zeit auch die Forderung nach einer Verankerung der Markt- und Kundenperspektive in den Controllingsystemen zur Unterstützung von Managemententscheidungen.2 In der Praxis richten jedoch viele Unternehmen nach wie vor ihre Bemühungen auf eine produktzentrierte Erfolgsmessung aus und verfolgen eher produktorientierte Strategien. In schnelllebigen und dynamischen Märkten kann aber mit Produkten alleine selbst bei einer positiven Entwicklung für ein Unternehmen keine Kontinuität oder Stabilität mehr erreicht werden. 3 Vielmehr sind es in vielen Branchen die Geschäftsbeziehungen mit den Kunden4, die dies gewährleisten können. Rust et al. PHLQHQ GD]X WUHIIHQG ³«SURGXFWV FRPH DQG JR EXW FXVWRPHUV UHPDLQ 7KH VHFUHW WR VXF cess is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what product is LQYROYHG´5 Neben den Veränderungen im Wettbewerbsumfeld ist im Management selbst seit einigen Jahren ein Paradigmenwechsel zu beobachten, nämlich in Richtung einer Wertorientierung als zunehmend vorherrschende Denkhaltung. Es wird heute verstärkt Augenmerk auf den finanziellen Return von strategischen Initiativen gelegt, d.h. es werden Unternehmensaktivitäten im Sinne des Shareholder-Value-Gedankens6 nach einem Maßstab des Unternehmenswertes E]Z GHU :HUWVWHLJHUXQJ ± ]% 5HWXUQ RQ ,QYHVWPHQW 52, 5HWXUQ RQ &DSLWDO (PSOR\HG (ROCE), Return on Assets (ROA), Cash Flow Return on Investment (CFROI), Economic Value

1

Vgl. Kohli/Jaworski (1990), Fritz (1995).

2

Vgl. etwa Engelhardt/Reckenfelderbäumer (1997), S. 76 ff., Knöbel (1995), S. 8.

3

Vgl. zu dieser Auffassung auch Diller (1995), S. 1369.

4

Wenn in der vorliegenden Arbeit von Kunden die Rede ist, sind damit sowohl Kundinnen wie Kunden gemeint. Auf eine weitere genderspezifische Differenzierung wird daher verzichtet.

5

Rust/Zeithaml/Lemon (2000), S. 6.

6

Vgl. Rappaport(1999).

2

1 Einleitung

Added7(9$ 6KDUHKROGHU9DOXH6+9 XQGlKQOLFKHP±EHXUWHLOW6HLWHLQLJHQ-DKUHQVWHKW daher auch die Messung von Wertbeiträgen des Marketing bzw. der Kunden für das Unternehmen zunehmend im Blickpunkt von Wissenschaft und Praxis.8 Getrieben durch die gezeigten Entwicklungen im Bereich des Customer Relationship Management (CRM) und die damit in aller Regel verbundenen erheblichen Investments haben auch Unternehmen ein hohes Interesse daran, den Wert der Kundenbasis und die Veränderungen dabei zu beobachten. In den letzten Jahren hat diese Themenstellung verstärkt an Relevanz gewonnen. So hat die Diskussion rund um die wertorientierte Unternehmensführung die Beachtung des KundenwerWHV±YRUDOOHPLPDQJORDPHULNDQLVFKHQ5DXP±VWDUNYRUDQJHWULHEHQ'DVJLOWLQVEHVRQGHUH dann, wenn die wertorientierte Unternehmensführung nicht nur auf die Ertragsmaximierung der Shareholder abgestellt wird, sondern auch weil Aspekte der nachhaltigen Unternehmensentwicklung in den Vordergrund gestellt werden. Dies führte wiederum verstärkt zur Forderung nach Langfristbeurteilungen von Investitionen - und als solchermaßen zu beurteilende Investitionen können auch Investitionen in Kundenbeziehungen gesehen werden. So hat das Thema im Zuge der Diskussion der Bewertung von sog. Intangible Assets9 wie z.B. Knowhow, Markenname, Firmenimage oder eben Kundenbeziehungen einen neuerlichen Aufschwung erfahren. Der Fokus der bisherigen Arbeiten ist jedoch eher in der Bewertung und Systematisierung solcher Intangible Assets zu finden, weniger in ihrer Planung, Kontrolle und Steuerung.10 Diese Lücke will die vorliegende Arbeit für den Kundenwert (Customer Value) schließen. Welche Bedeutung dabei Intangible Assets als Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes haben, zeigt die folgende Abbildung 1-1. Wie aus der Graphik ersichtlich, ist der Wertbeitrag der intangiblen Assets in den letzten 50 Jahren von etwas mehr als 20% auf heute nahezu 50% gestiegen.

7

Das Konzept des Economic Value Added ist eng mit dem ökonomischen Gewinn verwandt. Es ist darunter ein Residualgewinn bzw. Residualeinkommen pro Periode zu verstehen, welcher aus der Differenz zwischen Gesamtkapitalrendite und Gesamtkapitalkostensatz errechnet wird (vgl. dazu ausführlich Weber (2002), S. 194f).

8

Vgl. Reinartz et al. (2004), S. 293, Gummesson (2004), S. 140.

9

Vgl. Lusch/Harvey (1984), S. 101.

10

Vgl. Möller/Stoi (2002), S. 566 und die dort zitierte Literatur sowie Stoi (2003), S. 175.

1 Einleitung

3

Tangible assets in a percent of all assets of nonfinancial business

The World µs 10 Most Valuable Brands

80 %

Rank

70 %

60 %

Legende: grau bedeutet Anteil 50 %

Brand

2004 Brand Value ($ Billions )

1 Coca Cola $ 67.39 Microsoft 61.37 2 IBM 53.79 3 GE 44.11 4 Intel 33.50 5 Disney 27.11 6 McDonald µs 25.00 7 NokiaAssetts 24.04 der8 tangiblen 9 Toyota 22.13 10 Marlboro 22.13

Tangible Assets

1955 `60 `65 `70 `75 `80 `85 `90 `95 `00

Abbildung 1-1: Bedeutung von Intangible Assets in der Wirtschaftswelt von heute 11 Vor diesem Hintergrund hat das Marketing Science Institute diesen Themenbereich in seine Research Priorities 2002-2004 in den unterschiedlichsten Facetten als marketing metrics (valuation of customers, measuring lifetime value of a Customer, customer loyality measurement etc.) an oberster Stelle ausgewiesen.12 Auch in den Research Priorities 2004-2006 finden sich diese Themen wieder (u.a. sind das: assessing the impact of marketing programs on financial metrics, using ROI to allocate resources across functions, marketing vehicles, geographies, and over time, valuing intangible marketing assets (brand equity, customer equity), linking intermediate marketing program outcomes (e.g., awareness) to financial metrics, long-term HIIHFWVRIPDUNHWLQJSURJUDPVDVVHVVLQJDGYHUWLVLQJ¶VHIIHFWVRQVDOHVSULFHSUHPLXPVDOHV call effectiveness, distribution, etc.).13 Die Aufgabe des Controlling sollte es dabei insbesondere sein, Entscheidungen im Rahmen der wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen sowohl auf strategischer (Kundenbeziehungsstrategie, Kundensegmentierung und Kundenstruktur etc.) als auch auf operativer Ebene (Kundenwert, Kundendeckungsbeitrag etc.) zu unterstützen. Weber/Lissautzki meinen LQGLHVHP=XVDPPHQKDQJWUHIIHQGÄ:HVHQWOLFKH$XIJDEHGHV&RQWUROOLQJVLVWHVKLHUEHLHLQH Informationsgrundlage für kundengerichtete Strategien zu schaffen, um herauszufinden, wel-

11

Quelle: Wall Street Journal, 4. April zitiert nach Srivastava/Reibstein (2004), S. 4.

12

Vgl. Marketing Science Institute (2003), o.S.

13

Vgl. Marketing Science Institute (2005), o.S.

2002,

Business

Week,

2.

August

2004,

4

1 Einleitung

che Maßnahmen (Marketing-Mix) zu welchem Zeitpunkt (Timing) bei welchen Kunden (Zielgruppensegmentierung) positiven EinfluVV DXI GHQ 8QWHUQHKPHQVZHUW KDEHQ³14 Die zentrale Aufgabenstellung ist dabei die konkrete Messung von Wertbeiträgen von Kundenbeziehungen für das Unternehmen.15 Die Grundidee allerdings, nämlich dass das Marketing die Profitabilität von Kunden in seine Betrachtungen einbezieht, ist nicht neu. Bereits im Jahre 1965 hat Sevin16 eine Methode zur Berechnung der Profitabilität eines Kunden vorgestellt, in der bestimmte Kosten auf den Kunden zugerechnet und anschließend dem Umsatz des Kunden gegenübergestellt werden. Auch Kotler hat bereits im Jahr 1974 formuliert, dass die Profitabilität eines Kunden definiert werGHQNDQQDOVÄ« WKHSUHVHQWYDOXHRIWKHIXWXUHSURILWVWUHDPH[SHFWHGRYHUDJLYHQWLPH KRUL]RQ RI WUDQVDFWLQJ ZLWK WKH FXVWRPHU³17 So richtungsweisend diese Forderungen auch waren, so sind sie doch an den mit den damaligen Informationssystemen nicht bewältigbaren Datenproblemen an ihre Grenzen gestoßen. Ein wesentlicher Enabler der später noch zu beschreibenden derzeitigen Konzepte zur Messung des Kundenwertes sind daher auch aktuelle Business Technologies, vor allem das Customer Relationship Management unterstützende Systeme. 18 So können durch neue Ansätze der Datenkollektion (z.B. Point-of-Purchase-Daten) und entsprechende Datenverarbeitungssysteme nicht nur die Transaktionsdaten von Großkunden gesammelt und analysiert werden, sondern auch von Kunden mit geringem Umsatzvolumen. Gleichermaßen können die Umsatzentwicklungen der Kunden im langjährigen Vergleich verfolgt und gegebenenfalls in Spielräumen prognostiziert werden. Gerade diese Langfristbetrachtung im Sinne von Forecasts haben Autoren wie Rust/Zeithaml/Lemon19 sowie Blattberg et al.20 dazu geführt, die Kundenbasis als Asset zu bewerten und damit als einen wesentlichen Einflussfaktor auf den Unternehmenswert. Gupta et al.

21

sprechen in diesem Zusammenhang vom Kundenwert als

HLQHQHQWVFKHLGHQGHQÄ3UR[\³:HUWIUGHQ8QWHUQHKPHQVZHUW Auch an der Sinnhaftigkeit von Investitionen in solche Business Technologies wie das CRM besteht sowohl von Seiten der Kunden als auch der Unternehmen hohes Interesse 22: Die Kunden erwarten dadurch spezifischere, individuellere und dadurch qualitativ hochwertige

14

Weber/Lissautzki (2006), S. 277.

15

Vgl. Stahl/Matzler/Hinterhuber (2003), 267 ff.

16

Vgl. Sevin (1996).

17

Kotler (1974), S. 24.

18

Es wird später noch im Kapitel 2.2.2.3 ausführlicher verdeutlicht, dass das CRM nicht nur eine Business Technology darstellt, sondern eine spezifische Denkrichtung im Marketing.

19

Vgl. Rust/Zeithaml/Lemon (2000).

20

Vgl. Blattberg/Deighton (1996), Blattberg/Getz/Thomas (2001).

21

Vgl. Gupta et al. (2002), S. 4, sinngemäß auch Gupta/Lehmann (2003), S. 9 ff.

22

Siehe dazu auch Kapitel 3.4.1

1 Einleitung

5

Produkte und Lösungen bei gleichzeitig verringerten Kosten; die Unternehmen erwarten sich loyalere Kunden, wodurch sich positive Effekte für die Profitabilität und den Wert des Unternehmens ergeben sollen. Diese beiden Aspekte zu vereinen scheint zur Zeit eine der obersten Prämissen der marktorientierten Unternehmensführung zu sein. Gleichzeitig ist hier noch einiger Aufholbedarf gegeben. So kommt eine Studie der PA Consulting Group, die in Zusammenarbeit mit Philip Kotler im Jahr 2004 durchgeführt wurde23, zum Schluss, dass Marketers zwar die klare Intention haben, Kunden- und Aktionärsnutzen gleichermaßen zu steigern. In der praktischen Umsetzung dieses Leitgedankens verharren sie jedoch meist in traditionellen Aufgabenstellungen wie Kundenbedürfnisse zu wecken, Produkte auf Kundenanforderungen auszurichten und Umsatz zu steigern. Neben der Erkenntnis, dass Unternehmen mit klaren wertorientierten Zielen tatsächlich einen um durchschnittlich sechs Prozentpunkte höheren Total Shareholder Return erlangen, ziehen die Autoren aus der Studie weitere Erkenntnisse hinsichtlich eines wertorientierten Marketing:24 Marketers erheben zwar den Anspruch für strategisches Handeln, können damit jedoch oftmals nicht einen adäquaten Shareholder Value erreichen: sie bewerten das Ziel der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie (35%) weniger wichtig als das der marktorientierten Unternehmensführung (63%). Marketers sind gut im Schaffen von Kundenwert, können jedoch ihren Beitrag kaum genau quantifizieren und in der unternehmenswertorientierten Steuerung umsetzen (Marketers in Deutschland stimmen der Forderung nach Konzentration auf profitabelste Produkte und Kunden erheblich weniger zu (40%) als der internationale Durchschnitt (70%)) Marketers haben Kernkompetenzen in klassischen Marketingaufgaben, eher gering ist die strategische Verankerung im Top-Management: nur 14% der befragten Unternehmen (in Deutschland 10%), sehen das Marketing als Agenda des Vorstands. Gleichzeitig besteht auch bisweilen eine Unzufriedenheit mit den Bewertungsmethoden von Kundenbeziehungen. Dies spiegelt sich auch im derzeit noch geringen Anwendungsstand der in der Literatur vorgeschlagenen Verfahren der Berechnung wider.25 Diller meint dazu poinWLHUWÄ0DQDJHPHQWWDXJOLFKZLUG GDV .XQGHQZHUWNRQ]HSW « QXU GDQQ ZHQQVHLQH 3ODQXQJ und Kontrolle entsprechende AnsatzpunkteIUGDV.XQGHQPDQDJHPHQWOLHIHUQ³26 In der vorliegenden Arbeit wird daher versucht, ein Controllinginstrument für die prospektive Bewertung von Kundenbeziehungen zu entwickeln (Customer Value Controlling), welches im

23

Vgl. PAC/Kotler (2005), o.S.

24

Vgl. PAC/Kotler (2005), o.S.

25

Vgl. Kapitel 5.2 zum Anwendungsstand kundenwertbezogener Messinstrumente.

26

Diller (2002), S. 299.

6

1 Einleitung

Sinne der Rationalitätssicherungsfunktion des Controlling27 das Management in der wertorientierten Steuerung der Kundenbasis unterstützt (Customer Value Management). Dies setzt vor allem voraus, dass ein solches Instrument auch vom Management akzeptiert wird und im Unternehmen im Hinblick auf den Entwicklungsstand des Controllings anwendbar ist. 1.2

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Wie die nachfolgende Abbildung 1-2 zeigt wird zunächst der

in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion dar-

gestellt. Es werden im Zuge dessen wesentliche Triebfedern für die Aktualität des Themas diskutiert und daraus Implikationen für das Customer Value Controlling abgeleitet. Im dritten Kapitel werden empirische Befunde zum Erfolgsbeitrag von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung präsentiert und wiederum die Bedeutung dieser Befunde für das Customer Value Controlling präzisiert. Das Kapitel 4 widmet sich schließlich den in der Literatur vorgeschlagenen Verfahren zur Bewertung der Kundenbeziehungen. Im Zusammenhang mit dem Kapitel 5 zum Entwicklungsstand der Controllingsysteme im deutschsprachigen Raum wird deutlich, dass den bisher vorgeschlagenen Verfahren erhebliche Anwendungsprobleme innewohnen. Auf der Grundlage dieser Einschätzung wird im Kapitel 6 ein eigenständiges Konzept des Customer Value Controlling entwickelt und schließlich im Kapitel 7 auf seine Tauglichkeit hinsichtlich der Rationalitätssicherungsfunktion 28 überprüft. Der Forschungsausblick schließt die vorliegende Arbeit ab.

27

Vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 2.2.3.

28

Vgl. Weber (1999), S. 39.

1 Einleitung

7

Abbildung 1-2: Aufbau der vorliegenden Arbeit

8

2 Der Kundenwert in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion

Friedrich von Schilller

2

Der Kundenwert in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion

2.1

Grundverständnis des Begriffes Kundenwert

2.1.1 Zum Begriff Wert Wenn es in der vorliegenden Arbeit im Wesentlichen um den Begriff des Kundenwertes und der Kundenbewertung in den verschiedensten Ausprägungsformen (z.B. Customer Value, Customer Lifetime Value, Customer Equity u.ä.m.) geht, so sind zunächst klare begriffliche )DVVXQJHQGHV%HJULIIHVÄ:HUW³LP6LQQHHLQHV|NRQRPLVFKHQ:HUWHV PLW%OLFNULFKWXQJDXI GHQLQWHUHVVLHUHQGHQ%HJULIIÄ.XQGHQZHUW³VRZLHGHV%HJULIIHVÄ%HZHUWXQJ³PLW%OLFNULFKWXQJ auf die Bewertung von Kundenbeziehungen zu entwickeln. Insbesondere gilt es zwischen dem

( .B. Customer Perceived Value, Kundenvorteil etc.) und

den

(z.B. Customer Value, Customer Equity etc.) zu dif-

ferenzieren.29 Der Begriff

wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur tatsächlich sehr unter-

schiedlich aufgefasst.

In der Volkswirtschaftslehre wurde zunächst zwischen einem

Ä*HEUDXFKVZHUW³ XQG HLQHP Ä7DXVFKZHUW³ HLQHs Gutes unterschieden, wobei hier vor allem die für die Herstellung eines Gutes notwendige Arbeit eine wertdeterminierende Funktion ausübte.30 Erst die Vertreter der Neoklassik 31 richteten den Betrachtungsfokus verstärkt auf den Gebrauchswert eines Gutes. Insofern bilden sie auch die Brücke zum Wertverständnis in der Betriebswirtschaftslehre. Dabei wird der Wert eines Gutes zum einen durch unterschiedlich effiziente Inputfaktoren bestimmt (objektiv messbar), zum anderen auch durch das subjektive Wertempfinden im Zuge dessen Gebrauches.32

29

Vgl. Belz (2000), S. 327 ff., Ulaga (2001), S. 317.

30

Als Vertreter der volkswirtschaftlichen Wertlehre können u.a. Smith, Ricardo und Marx gesehen werden. Ricardo misst beispielsweise den Produktionsfaktoren Boden und Kapital eine sehr untergeordnete Funktion bei der Bestimmung des Tauschwertes zu. Marx sieht als wertschaffenden Faktor insbesondere die menschliche Arbeit, wodurch in seiner Gedankenwelt alles an Wert verliert, was nicht menschliche Arbeit erfordert. Zudem wurde immer wieder auf paradoxe Wertunterschiede zwischen Tauschwert und Gebrauchswert hingewiesen (Vgl. Ekelund/Hebert (1997), Ramsay (2005), S. 550)

31

hier können Walras und Menger als wesentliche Vertreter genannt werden (vgl. Berlemann (2005), S. 275).

32

Vgl. Stützel (1976), S. 4408 ff.


9

Vor dem Hintergrund dieser weiten Betrachtungsperspektiven des Wertbegriffes erscheint es auch für die vorliegende Arbeit sinnvoll, eine einheitliche Auffassung zu entwickeln. Es bietet sich im Hinblick auf die Themenstellung der vorliegenden Arbeit zuerst einmal an, den Wertbegriff enger zu fassen, also vor allem auf monetäre Wertgrößen zu beziehen bzw. jene qualitativen Wertkomponenten einzubeziehen, die quantifiziert und in monetäre Größen übergeführt werden können.33 Weiterhin handelt es sich bei ökonomischen Werten nicht um Werturteile im ethischen Sinn, sondern um Werte als Ä]X HUNOlUHQGH )HVWVWHOlungen (Seinsurteile) EHU GHQ *HEUDXFKVZHUW GHQ 7DXVFKZHUW RGHU GHQ (UWUDJVZHUW YRQ :LUWVFKDIWVJWHUQ³34 Nachdem nun ein ökonomischer Wert nicht im Sinne eines objektiven Wertes durch die dem Betrachtungsobjekt innewohnenden Eigenschaften bestimmt werden, gleichzeitig aber auch nicht als rein subjektiver Wert gesehen werden kann, der sich einer externen Überprüfung im Sinne Engels35 betrachtet werden.

durch andere entzieht, kann er als

Dieser wird vor dem Hintergrund der Zielsetzungen des Bewertenden und der ihm zur Erreichung der Zielsetzungen offen stehenden Handlungsmöglichkeiten ermittelt. Damit handelt es sich zwar weiterhin um eine subjektive Bewertung, allerdings entzieht sich diese nicht der Überprüfung durch andere.36 So sind es in der Betriebswirtschaftslehre vor allem die Arbeiten zur Unternehmensbewertung und jener zur entscheidungstheoretischen Wertlehre, die auf diesem Begriffsverständnis aufsetzen. Dem entsprechend werden bei den Arbeiten zur Unternehmensbewertung differenzierte Methoden im Sinne von Messkonzepten (Veräußerungswert, Ertragswert, Substanzwert usw.) zur Verfügung gestellt.37 In der

38

wird in Fortführung der Gedanken der o.g.

Neoklassik der Volkswirtschaftslehre der Betrachtungsfokus auf den subjektiven Nutzens eines Gutes gerichtet, der vor dem Hintergrund der Ziele, der Alternativen und der Kontextbedingungen bewertet wird. Es geht also im Zuge einer

um die Wertbestimmung in

einem situativen Kontext.39 Insofern handelt es sich um ein Wertverständnis, das über den subjektiven Wert der Neoklassik hinausgehend die Vorziehenswürdigkeit eines Gutes betrachtet.40 Der Wert eines Gutes ergibt sich dabei aus einem Bewertungsprozess, bei dem die Ziele, die Alternativen und die Umweltvariablen Berücksichtigung finden. Die zentrale Wertdeterminante stellen dabei die Ziele dar, wohingegen die Alternativen und die Umweltbedingungen als Datum gelten. Dadurch kann der gerundive Wert zwar als wiederum subjektiver Wert

33

Vgl. Cornelsen (2000), S. 30.

34

Vgl. Wöhe (1986), S. 945.

35

Vgl. Engels, W.: Die Betriebswirtschaftliche Bewertungslehre Köln/Opladen 1962, S. 11 ff. zitiert nach Wöhe (1986), S. 945 f.

36

Vgl. Wöhe (1986), S. 946.

37

Vgl. Wöhe (1993), S. 815 ff.

38

Vgl. Wittmann (1956), S. 31 ff., Wöhe (1993), S. 78 ff.

39

Vgl. Ravald/Grönroos (1996), S. 22.

40

Vgl. zum gerundiven Wertverständnis Engels (1962), S. 11 ff., Wöhe (1986), S. 945 ff.,

im

Licht

der

Entscheidungstheorie,

10


interpretiert werden. Er ist jedoch insofern objektiv, als dass er durch entsprechende Indikatoren (z.B. Zielerreichung) überprüft werden kann.41 Insgesamt erscheint für die vorliegende Arbeit unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Wertverständnisse in der Betriebswirtschafts- und Volkswirtschaftslehre der Begriff des zweckmäßig zu sein. Damit ist weder allein ein objektiver Wert (Tauschwert), noch allein ein subjektiver Wert (Gebrauchswert) isoliert betrachtet ausreichend für die Bewertung einer Kundenbeziehung. Das gerundive Wertverständnis nach Engels reflektiert dem gegenüber zum einen auch auf die Entscheidung zwischen Alternativen, die in Unternehmen als zumindest begrenzt rational gesehen werden kann. Dies unterstützt die in dieser Arbeit erhobene Anforderung der Rationalitätssicherung der Führung durch die Bewertung von Kundenbeziehungen. Zum anderen werden die subjektiven Ziele des Unternehmens bzw. des Managements bewusst einbezogen, was für Entscheidungssituationen (Vorziehenswürdigkeit einer Alternative, hier alternative Kundenbeziehungen oder alternative Strategien der Gestaltung von Kundenbeziehungen) als typisch erachtet werden kann. Gerade als Beitrag zu den Zielen ist der Wert als monetärerer und nicht-monetärer Indikator aus subjektiver Sicht (Beitrag zur individuellen Zielsetzung) und aus objektiver Sicht (externe Überprüfbarkeit und Vergleichbarkeit) für die Bewertung von Kundenbeziehungen von besonderem Interesse. Neben der grundsätzlichen Festlegung auf einen entscheidungstheoretischen, gerundiven Wertbegriff ist es für die vorliegende Arbeit notwendig, auch noch den spezifischen Begriff des Kundenwertes näher zu beleuchten. Hier lassen sich zumindest zwei Sichtweisen unterscheiden: der Kundenwert aus Kundensicht und der Kundenwert aus Unternehmenssicht. Wenngleich der Fokus der Arbeit auf dem Kundenwert aus Unternehmenssicht liegt, wird im Folgenden zur Erläuterung und Differenzierung dieser Sichtweisen zunächst der Kundenwert aus Kundensicht betrachtet. 2.1.2 Der Kundenwert aus Kundensicht und aus Anbietersicht Als

NDQQMHQHU:HUWYHUVWDQGHQZHUGHQÄGHQGHU.XQGHHLQHU

*HVFKlIWVEH]LHKXQJ EHLPLVVW³42 Diese auch oftmals als Customer Perceived Value43 bezeichnete Größe ergibt sich als Nettonutzen in einem kognitiven Vergleichsprozess des Kunden aus der Gegenüberstellung seiner subjektiven Nutzensumme mit seiner subjektiven Aufwandssumme.44 Eine objektive Bestimmung dieses Kundenwertes aus Kundensicht gestaltet sich jedoch schwierig. Der Nutzen kann zunächst als Grad der Bedürfnisbefriedigung interpretiert

41

Vgl. Hering/Vincenti (2004), S. 343.

42

Helm/Günter (2001), S. 6.

43

Dieser Begriff wurde entscheidend geprägt durch die Arbeit von Zeithaml (1998), S. 14, weiters Ravald/Grönroos (1996), Anderson/Narus (1999).

44

Vgl. dazu Eggert A., 2001, S. 46 ff. und Meyer/Schaffer, 2001, S. 72 ff.


11

werden, während in der Aufwandsumme neben dem Nettopreis auch Beziehungskosten, die nicht unbedingt monetär sein müssen, berücksichtigt werden.45 Diese Bewertung erfolgt im Vergleich des Angebotes mit dem Angebot der Mitbewerber, wodurch sich auch die Möglichkeiten der strategischen Positionierung bzw. generischen Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft und Differenzierung) nach Porter46 und den daran anknüpfenden Hybridstrategien als Reaktion auf wechselnde Marktbedingungen (etwa Outpacing-Strategies) ergeben. Zudem geht die ökonomische Theorie davon aus, dass Kunden von mehreren Lieferanten kaufen, um Kosten zu reduzieren und den Servicegrad zu erhöhen.47 Allerdings zeigen praktische Beobachtungen, dass Kunden durchaus bereit sind, von dieser rationalen Beurteilung abgehend ihr Auswahlspektrum an Lieferanten und Marken zu beschränken.48 Dies trifft insbesondere auf Business-to-Business-Märkte zu, wo sich mit der Blickrichtung auf zunehmend verschränkte Wertschöpfungsprozesse Unternehmen auf eine bewusste, reduzierte Auswahl an Lieferanten (sog. In-Supplier) und Geschäftspartnern beschränken.49 In der ökonomischen Theorie wird dieses irrationale Verhalten insbesondere durch die Transaktionskosten begründet. Während in vollkommenen Märkten keine Transaktionskosten entstehen, sind in der Realität die Kunden sehr wohl mit Transaktionskosten konfrontiert, wie beispielsweise beim Suchprozess nach einem Lieferanten, bei der Lieferanten- und Produktauswahl, der Vertragsgestaltung, Problemen mit der Vertragsabwicklung usw.50 Hinzu kommen etwa auch noch etwaige Kosten aus dem Lieferantenwechsel (z.B. Pönalezahlungen). Zudem versuchen Unternehmen zusätzlichen Wert für den Kunden zu schaffen, indem die Prozesse zwischen Kunden und Lieferanten eng gekoppelt und die Kunden in Marketing- und Innovationsprozesse einbezogen werden. 51 Dies schafft qualitative Wechselbarrieren für den Kunden, die den subjektiv empfundenen Wert einer Leistung für den Kunden jedenfalls steigern können. Der Kundenwert aus Anbietersicht beschreibt analog den Nutzen des Kunden im Vergleich zu dem mit ihm verbundenen Aufwand für ein Unternehmen. In einer von Dezentralität geprägten Marktwirtschaft ist der ökonomische Erfolg unternehmerischer Tätigkeit untrennbar mit dem Kunden als Tauschpartner verknüpft. Erfolgreiche, langlebige Kundenbeziehungen sollen zur Erreichung der verschiedenen ökonomischen und vorökonomischen Unternehmensziele beitragen, etwa zu Marktstellungs- und Rentabilitätszielen, finanziellen, sozialen und Markt-Prestigezielen.52 Der

lässt sich

vor diesem Hintergrund als Beitrag eines Kunden oder des gesamten Kundenstammes zur

45

Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 57.

46

Vgl. Porter (1997), S. 62ff.

47

Vgl. Palmer (2000), S. 687 f., Butz/Goodstein (1995), S. 63 f.

48

Vgl. Sheth (1995), S. 255 f., Gummesson (1998), S. 242 f.

49

Vgl. Christopher (1998), S. 190.

50

Vgl. Williamson (1981), S. 548 f., Bakos (1991), S. 295 f.

51

Vgl. Anderson/Narus (1999), S. 95, von Hippel et al. (1999), 24 f.

52

Vgl. Meffert (2000), S. 73.

12


Zielerreichung des Unternehmers definieren.53 Damit kann der ökonomische Wert eines Kunden bzw. die Kundenprofitabilität grob als Saldo aus den kundenbezogenen Nettoerlösen und den vom Kunden verursachten Kosten definiert werden.54 Dadurch wird einerseits der Beitrag des Kunden zum Unternehmenserfolg sichtbar, andererseits kann vor diesem Gedankenhintergrund die Entscheidung über die Investitionswürdigkeit hinsichtlich der zu ergreifenden Marketingmaßnahmen unterstützt werden.55 Dieser Wert kann ebenso die kumulierten Wertbeiträge des gesamten Kundenstammes darsWHOOHQ GHQ VRJHQDQQWHQ Ä.XQGHQVWDPPZHUW³ E]Z Ä&XVWRPHU (TXLW\³56, der in jüngerer Zeit in Literatur und Praxis als zentraler Vermögenswert (Intangible Asset) von Unternehmen diskutiert wird.57 Der Customer Equity basiert also auf einer Beurteilung aktueller und potenzieller Kundenbeziehungen und kann damit als 6WHXHUXQJVJU|HIUGLH$UWXQGGHQ8PIDQJGHULQGLH.XQGHQEH]LHKXQJJHOHLVWHWHQÄ,QYHV WLWLRQHQ³ JHVHKHQ ZHUGHQ58 Der Customer-Equity operationalisiert damit den Shareholder Value Ansatz59, da die Kundenbeziehungen in erheblichem Ausmaß die Quelle des unternehmerischen Erfolges darstellen. So kann nach Reichheld/Sasser, die mit ihren Arbeiten diese Denkweise wesentlich geprägt haben, der Wert von Kundenbeziehungen als wesentlicher Indikator für den Unternehmenswert betrachtet werden.60 Einhergehend mit diesen Feststellungen fand in den letzen Jahren in Literatur und Praxis ein Paradigmenwechsel statt vom Kunden als Kosten- und Erlösträger hin zum Kunden als Asset im Sinne eines Wert- oder Vermögensbestandteil des Unternehmens, der zur Erreichung der Unternehmensziele einen zentralen Beitrag leistet61. So unterscheidet Diller den Interaktionserfolg aus dem Austausch von Informationen, Gütern und Geld, der zunächst zu einem kurzfristigen Kundendeckungsbeitrag und zu einer erweiterten Informationsbasis führt, sowie von einem tendenziell längerfristigen Beziehungserfolg von Kundenbeziehungen, der durch seine Verankerung in den Einstellungen des Kunden die Grundlage für den Aufbau langfristiger Erfolgspotentiale bildet.62 Die explizite Berücksichtigung des Faktors Zeit - also die Dauerhaftigkeit von Kundenbeziehungen - ist dabei von hoher Relevanz.63Ä0LW+LOIHGHU.XQGHQEHZHU tungsmodelle sollen die erfolgversprechendsten Kunden aufgespürt und klassifiziert werden, um diese dann mit den geeigneten Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und

53

Vgl. Cornelsen (2000), S. 38, Meyer et al. (2005), S. 297

54

Vgl. Shapiro et al. (1987), S. 102, Vgl. Rese (2001), S. 280, Kayser/Paczkowsi (2004), S. 551 ff.

55 56

Vgl. Palloks-Kahlen (2002), S. 111, Shapiro et al. (1987), S. 102, Rese, 2001, S. 280.

'HU %HJULII Ä&XVWRPHU (TXLW\³ HQWVWDQG LQ $QOHKQXQJ DQ GHQ %UDQG (TXLW\ GHU 0DUNH 9JO GD]X &RUQHOVHQ (2000), S. 69, Rust/Zeithaml/Lemon (2000), o.S., Bayon et al. (2002), S. 213

57

Vgl. Weber/Lissautzki (2004), S. 14f.

58

Vgl. Zezelj (2000), S. 9.

59

Vgl. Cornelsen (2000), S. 2, Zezelj (2000), S. 10., Wiesel (2006), Wiesel/Skriera (2005), S. 20 ff.

60

Vgl. Reichheld/Sasser (2000), S. 138.

61

Vgl. Aebi (2000), S. 43, Cornelsen (2000), S. 32.

62

Vgl. Diller (1998), S. 349 f.

63

Vgl. Simon/Homburg (1998), S. 19.


13

'LVWULEXWLRQVSROLWLN LQGLYLGXHOO DQVSUHFKHQ ]X N|QQHQ³64 Ein aus Anbietersicht betrachteter Kundenwert muss dabei die Wertigkeit eines Kunden bzw. einer Kundenbeziehung nicht ausschließlich am direkten Transaktionserfolg messen, sondern darüber hinaus auch die für langfristige Geschäftsbeziehungen typischen laufenden Interaktionen mit einbeziehen,65 was aber zu einer gesteigerten Komplexität der Bewertung führt.66 Der

und der

stehen in enger

Wechselwirkung. So kann eine Nutzenmaximierung des Kunden zu gesteigerten Kosten für das Unternehmen führen. In diesem Fall steht ein hoher Kundenwert aus Kundensicht einem geringen Kundenwert aus Unternehmenssicht gegenüber. Andererseits kann auch ein Unternehmen geneigt sein, in der Beziehungspflege Kosten zu sparen, wodurch möglicherweise der für den Kunden wahrnehmbare Nutzen sinkt. Es gilt also in einer wertorientierten Gestaltung von Kundenbeziehungen klar zu untersuchen, welche Leistungen und Prozesse beim Kunden zu welcher Nutzenwahrnehmung führen, um darauf aufbauend für das Unternehmen unter Effektivitäts- und Effizienzkriterien bestimmen zu können, welche Leistungen und Prozesse gegebenenfalls zu verstärken, zu reduzieren oder auch zu eliminieren sind. Diese Betrachtung ist jedoch langfristig anzulegen. Homburg/Bruhn67 unterstellen eine Wirkungskette, die über den Verlauf der Kundenbeziehung hinweg beginnend beim Erstkontakt, der Interaktion, dem Zufriedenheitsurteil, der Kundenloyalität, dem Wiederkauf, der Weiterempfehlung und dem Cross- und Up-Selling letzWHQGOLFK]X|NRQRPLVFKHP(UIROJIKUWÄ.XQ dennutzen erzeugt Loyalität, und Loyalität wiederum bringt Wachstum, Gewinn und noch PHKU:HUWVFK|SIXQJKHUYRU³68 Dieser Zusammenhang ist jedoch empirisch sehr differenziert zu betrachten. So zeigen empirische Untersuchungen mitunter, dass Kundenzufriedenheit nicht notwendigerweise den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens garantiert. Allerdings weisen auch eine Reihe von Untersuchungen auf einen positiven Zusammenhang zwischen dem Wert für den Kunden und dem Unternehmenserfolg hin.69 Entsprechend dem Interesse an der Thematik ist auch die Bandbreite unterschiedlicher Ansätze zur Messung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht, der in der vorliegenden Arbeit den Fokus bildet, groß. Ausgehend von den bereits erwähnten frühen Überlegungen Sevins oder Kotlers70 und den mannigfaltigen Grundlagenarbeiten71 haben sich in jüngerer Zeit Auto-

64

Rudolph (2000), S. 107.

65


66

Siehe dazu Kapitel 4.

67

Vgl. Homburg/Bruhn (1999), S. 9.

68

Vgl. Reichheld (1997), S. 13, auch: Rust et al. (2004), S. 109 ff., Venkatesan/Kumar (2004), S. 106 ff., Ravald/Grönroos (1996), S. 25, Huber et al. (2001), S. 46.

69

Vgl. dazu auch noch differenziert Kapitel 3. Untersuchungen zur positiven Relation zwischen dem Wert für den Kunden und dem Unternehmenserfolg liefern u.a. Higgins (1998), S. 39 ff., Kordupleski/Laiamaki (1997), S. 158, Woodruff (1997), S. 139 ff., Wyner (1996), S. 36 ff.

70

Vgl. Kapitel 1.1

14


ren beispielsweise weitergehend mit der Kundenbewertung im Zusammenhang mit Mergers und Acquisitions72, der Unternehmensbewertung73, der Allokation vom Marketingressourcen74 und der Beendigung von Kundenbeziehungen75 auseinandergesetzt. Die entsprechend entwickelten Ansätze und Verfahren weisen dabei eine zunehmende Komplexität auf, sodass sich mitunter die Frage ihrer praktischen Anwendbarkeit stellt.76 Das in diesem Zusammenhang zentrale Konzept ist jenes des Customer Lifetime Values. Hier gibt es ein breites Schrifttum, das sich mit verschiedensten Aspekten der Berechnung und des Einsatzes dieser Wertekennziffer beschäftigt.77 Im Wesentlichen beruhen die Ansätze auf der Überlegung, dass der unternehmensexterne Wertbeitrag auf der Absatzseite (z.B. Umsatz) und der unternehmensinterne Wertbeitrag im Wesentlichen auf der Leistungserstellung (inkl. vor- und nachgelagerter Funktionen wie z.B. Beschaffung, Logistik etc.) sowie den dabei gegebenen kundenbezogenen Kostenelementen bzw. Kostenreduzierungen beruht.78 Werden dabei kundenlebenszyklusbezogene Kosten beUFNVLFKWLJW GLH HWZD EHL GHU .XQGHQDNTXLVLWLRQ XQG ±SIOHJH DQIDOOHQ79, wird damit insofern auch der Ressourceneinsatz des Unternehmens über den gesamten Kundenlebenszyklus in die Bewertung einbezogen.80 Cornelsen weist zudem auf die investitionsorientierte Sichtweise KLQÄ>(V@HUJLEWVLFKVRGHU.XQGHQZHUWHLQHrseits aus der Höhe und der Anzahl der mit dem Kunden getätigten Transaktionen und andererseits durch die jeweilige Dauer der Kundenbe]LHKXQJ³81 Diese generalisierte Betrachtungsweise vernachlässigt jedoch nicht direkt aus dem traditionellen Rechnungswesen ableitbare Bewertungskriterien der Kundenbeziehung. Da sich die ökonomische Bedeutung eines Kunden für den Anbieter nicht nur auf den vergangenen und künftigen Ertrag aus der Kundenbeziehung beschränkt, werden in der Literatur neben quantitativen Größen auch qualitative Faktoren in die Bewertung einbezogen. Bei diesen qualitativen Faktoren handelt es sich beispielsweise um das Innovations-, Kooperations- und Informa-

71

Vgl. dazu ausführlich das Kapitel 4.4.2 ff.

72

Vgl. Selden/Colvin (2003), S. 70 ff.

73

Vgl. Gupta et al. (2004), 7 ff.

74

Vgl. Reinartz et al. (2005), Berger/Bechwati (2001), S. 49 ff.

75

Vgl. Zeithaml et al. (2001), S. 118 ff.

76

Vgl. Gupta et al. (2006), S. 151, siehe dazu auch die empirischen Befunde zum Anwendungsstand im Kapitel 5.1.

77

Vgl. Kapitel 4.4.2

78

Vgl. Schemuth (1996), S. 24.

79

Vgl. Cornelsen (2000), S. 92 ff.

80

Vgl. Homburg/Sieben (2000), S. 476.

81

Cornelsen (1996), S. 5.


15

tionspotenzial der Kundenbeziehung. WeiterhiQ ZHUGHQ RIW GLH .XQGHQ]XIULHGHQKHLW XQG ± loyalität als Messgrößen für die Wertigkeit und Stabilität der Beziehung gesehen.82 Wegen der Bedeutung dieser unterschiedlichen Verfahren zur Kundenbewertung wird diesen ein eigenes, vertiefendes Kapitel gewidmet (Kapitel 3). Im folgenden Abschnitt soll dafür noch die Basis geschaffen werden, indem die Triebfedern für die derzeitige Diskussion zum Kundenwert näher beleuchtet werden und auch gezeigt wird, welche aktuellen Entwicklungen einen konzeptionellen Betrag für die Weiterentwicklung der Bestimmung des Kundenwertes liefern können. Das diesbezügliche Verständnis soll die Grundlage für das hier zu entwickelnde Customer Value Controlling schaffen. 2.2

Die Triebfedern für die Diskussion zum Kundenwert

Für die aktuelle Diskussion um das Thema Kundenwert können eine Reihe von Triebfedern identifiziert werden. In der Abbildung 2-1 wird eine Auswahl von zentralen Triebfedern dargestellt, die in weiterer Folge tiefergehend beschrieben werden. 2.2.1 Wertorientierung im Management Neben Veränderungen im Wettbewerbsumfeld ist auch ein

in der Unter-

nehmensführung zu beobachten, nämlich die zunehmende Wertorientierung als Denkhaltung des Managements.83 Die Wertorientierung ist im Management zurzeit zweifellos eine der prägendsten Sichtweisen.84 Unternehmen legen heute verstärkt Augenmerk auf den finanziellen Return von strategischen Initiativen.85 Waren es in der Vergangenheit ressourcenorientierte, kundenorientierte, interaktionsorientierte und wettbewerbsorientiertH %HWUDFKWXQJVZHLVHQ ± XP QXU HLQLJH ]X QHQQHQ ± GLH GDV 7XQ LP Management wesentlich prägten und verschiedenste Managementkonzepte hervorbrachten, so scheint mit der Wertorientierung ein alles XPNODPPHUQGHV Ä6SLW]HQNRQVWUXNW³ JHVFKDIIHQ zu sein, welches eine umfassende Betrachtung des Unternehmens erlaubt.

82

Vgl. Homburg/Sieben (2000), S. 476, Coyles/Gokey (2005), S. 105, Gould (1995), S. 15 ff., Kumar/Shah (2004), S. 318

83

Vgl. Müller/Hirsch (2005), S. 83.

84

vgl. Weber et al. (2004), S. 19 ff, Töpfer/Duchmann (2006), S. 3 ff.

85

Vgl. dazu beispielsweise die richtungsweisenden Arbeiten von Copeland et al. (1996)

16


Abbildung 2-1: Treibende Faktoren für den Fokus Kundenwert im Controlling

¶'LHVH 'HQNKDOWXQJ EHHLQIOXVVW GLH 6LFKWZHLVHn und eingesetzten Systeme im Unternehmen massiv. Sowohl die Praxis als auch die Wissenschaft beschäftigt sich eingehend mit diesem Thema, was zu einer Fülle an unterschiedlichsten Vorstellungen, Konzepten, Empfehlungen etc. führt. De facto wird in allen betriebswirtschaftlichen Bereichen der Wertbetrag von Aktivitäten als beachtenswert gesehen und in den 9RUGHUJUXQGGHV,QWHUHVVHVJHUFNWÄ:DVLVW LP8QWHUQHKPHQYRQ:HUW"³Ä:DVHUK|KWGHQ:HUWGHV8QWHUQHKPHQV"³Ä:LHLVWGHU:HUW RGHU :HUWEHLWUDJ ]X PHVVHQ"³ Ä:LH NDQQ GLH Wertorientierung im Steuerungskonzept des 8QWHUQHKPHQV YHUDQNHUW ZHUGHQ"³ XVZ VLQG Fragestellungen, die zum einen im zentralen Blickpunkt des Interesses stehen, zum anderen auch erhebliche konzeptionelle und instrumentelle Herausforderungen mit sich bringen. 7DWVlFKOLFKZLUGGHU:HUWEHJULII±ZLHEHUHLWVerwähnt - in der aktuellen sozialwissenschaftlichen und insbesondere Managementliteratur veUKlOWQLVPlLJKlXILJ±XQGKlXILJDXFKPLVV


17

YHUVWlQGOLFK ± YHUZHQGHW86 Neben den Finanzwissenschaften, der Volkswirtschaftslehre, der Ethik, der Rechtswissenschaften u.v.a.m. hat sich auch das Marketing mit dem Wertbegriff intensiv auseinandergesetzt, wie etwa im Bereich des Relationship Marketing, der Preisstrategien, beim Kundenverhalten etc.87 In diesem Sinne unterscheidet Reichheld für die Managementliteratur im wesentlichen drei Wertbereiche: den finanzwissenschaftlich bzw. ökonomisch orientierten Shareholder Value, den aus der Sicht des Marketing hoch relevanten Kundenwert (Customer Perceived Value) und den umfassenden Stakeholder Value.88 Gleichsam unterschiedlich sind auch die Betrachtungsfelder in dieser Wertorientierung: Kennzahlensysteme, Anreizsysteme, Humankapital, Risikomanagement, Kundenbewertung und andere Bereiche mehr können hier genannt werden. Nicht immer handelt es sich dabei um völlig neue Betrachtungsweisen:Ä,P:HVHQWOLFKHQDOWEHNDQQWHQ,QKDOWHQZLUGGXUFKGDV/D bel der Wertorientierung ein iQQRYDWLYHU $QVFKHLQ YHUOLHKHQ³89 Vielleicht ist es im Hinblick darauf auch kein Zufall, dass die Entwicklung GHUHLQ]HOQHQ.RQ]HSWH]XPHLVWQLFKWÄWKHRULH JHOHLWHW³ HUIROJWH VRQGHUQ GDVV YRU DOOHP 8Qternehmensberatungsgesellschaften für deren Entwicklung verantwortlich zeichneten. Die Leitfunktion der Wertorientierung90 ging dabei mit teilweise mangelnder inhaltlicher Spezifität einher. Die Wertfrage wird aber aus verschiedenen Gründen auch kritisch betrachtet. So werden einerseits die dadurch zu starke Kapitalmarkt- und Shareholderorientierung in ihren negativen Konsequenzen für die Stakeholder und andererseits die mit erheblichem Aufwand verbundene oder zum Teil nicht wirklich mögliche Festlegung von Werten als Kritik hervorgebracht. Malik geht mit dem Begriff des ökonomischen Wertes im Management noch härter ins Gericht, inGHPHUVFKUHLEWÄGDVVHVVRHWZDVZLHZLUWVFKDftliche Werte gar nicht gibt. Es gibt nur PreiVH³91 Alle Bewertungen seien lediglich Anhaltspunkte für Wünsche, Hoffnungen und VerhandOXQJV]LHOH±REGLH3UHLVHEHLHLQHU7UDQVDNWLRQtatsächlich realisiert werden können, ist eine andere Frage. Wert ist damit ein oft in hohem Maße hypothetisches Konstrukt. Mehr noch meint Malik, dass es innerhalb des Unternehmens keinen Wert im Sinne der Wertschöpfungskette nach Porter92 gibt, sondern nur Kosten, die in etwas Werthaltiges transformiert werden, was der Kunden dann durch die Entrichtung eines Preises kauft.93 Tatsächlich gehe es bei der Festlegung des Preisen nicht um den Wert im Unternehmen (sprich: die Kosten), sondern

86

Zu einer differenzierten Auseinandersetzung mit dem Begriff Value vgl. Leszinski/Marn (1997), S. 99 ff. Für die vorliegende Arbeit wird wie im Kapitel 2.2.1 beschrieben wurde, ein gerundives Wertverständnis hinterlegt

87

Vgl. de Chernatony et al. (2000), S. 39 ff.

88

Vgl. Reichheld (1994).

89

Weber u.a. (2004), S. 5.

90

Vgl. Coenenberg/Salfeld (2003), S. 3.

91

Malik (2004), S. 163.

92

Vgl. dazu die Arbeiten von Porter (1985).

93

Vgl. Malik (2004), S. 164.

18


ausschließlich um den Wert für den Kunden. Umso differenzierter ist bei der Entwicklung von Beurteilungsverfahren für Kundenbeziehungen vorzugehen. Dem entsprechend kann ein auf die aktuelle Periode und vom Fokus her auf die Abbildung von vergangenen Unternehmensgeschehnissen ausgerichtetes Controlling nur wenig Führungsunterstützung bieten. Folglich wurde mit neuen Ansätzen des Kostenmanagements versucht, diesem Umstand Abhilfe zu schaffen. So bieten sich hier eher Systeme wie das Taget Costing, das Life-Cycle-Costing und die Prozesskostenrechnung zur Bewältigung der Aufgabenstellungen an.94 Schließlich geht es auch vor dem Hintergrund der zukunftsorientierten Entscheidungsunterstützung darum, im Kostenmanagement dynamisierte, mehrperiodige und auf die Zukunft gerichtete Konzepte zu entwickeln und in die Systeme der Planung und des Performance Management zu integrieren. Diese Sichtweise ist allerdings in einer hauptsächlich auf den Ergebnissen des betrieblichen Rechnungswesens aufbauenden vorherrschenden Führungskonzeption schwer umzusetzen. Dementsprechend zeigt eine Untersuchung von KPMG-Consulting aus dem Jahr 2002, dass auch unter den größten deutschen Industrie- und Handelsunternehmen wertorientierte Kennzahlen noch nicht vollständig diffundiert sind. In der heterogenen Verwendung von Kennzahlen lassen sich in 77% der befragten Unternehmen Ergebniskennzahlen ausmachen, bei 53% Kapitalrendite-Kennzahlen und bei 44% CashFlow-Kennzahlen. Wertorientierte Kennzahlen (SVA, CVA, EVA, DCF) spielen nur in etwa 21% GHU 8QWHUQHKPHQ HLQH JU|HUH 5ROOH ± XQG ZHQQ GDQQ KDXSWVlFKOLFK H[SRVW $XFK QLFKW finanzielle Kenngrößen spielen nach dieser Untersuchung für knapp die Hälfte der befragten Unternehmen eine höchstens mittlere Rolle. Zudem ist der Betrachtungszeitraum für operative Budgets in 80% der Fälle, in denen budgetiert wird, das Wirtschaftsjahr.95 Vor diesem Hintergrund wird trotz des gesteigerten Interesses an wertorientierten Steuerungsgrößen auch noch der tatsächliche Anwendungsstand in den Unternehmen zu betrachten sein.96 2.2.2 Die Rolle des Marketing in der wertorientierten Unternehmensführung 2.2.2.1

Kunden- und Marktorientierung als Handlungsmaximen der Unternehmen

Es gilt weitgehend als unbestritten, dass das Marketing als Unternehmensfunktion und Denkrichtung bzw. Führungskonzept im Unternehmen im Hinblick auf die aktuellen Kontingenzfaktoren (Konkurrenzdruck, kürzere Produktlebenszyklen, Preisdruck u.a.m.) 97 eine zentrale, erfolgsentscheidende und den Unternehmenswert bestimmende Rolle einnimmt. Gerade im Hinblick auf die Wertorientierung im ManagemeQWKDW5DSSDSRUWVHOEVWDQJHPHUNWÄ:LWKRXW

94

Vgl. Mussnig, 2001, 54 ff. und die dort zitierte Literatur.

95

Vgl. Link/Orban, 2002, S. 12 f.

96

Siehe Kapitel 5.

97

Vgl. zur empirischen Fundierung dieser Kontingenzfaktoren u.a. Kohli/Jaworski (1990), Fritz (1995)


19

FXVWRPHU YDOXH WKHUH FDQ EH QR VKDUHKROGHU YDOXH³98 Allerdings geht Rappaport dabei nicht direkt auf die Bedeutung von Kundenbeziehungen als value driver ein, sondern nur auf Marktanteil, Marktgröße und Absatzmix als höhere Aggregationstufen. Wenngleich Untersuchungen immer wieder zeigen, dass die Kundenorientierung als Basis für die Schaffung von Unternehmenswert in der Umsetzung in Unternehmen nicht problemlos verläuft99, so gilt es doch, in den Unternehmen das Marketingdenken als unternehmerische Grundhaltung, Gegenstand der Strategieentwicklung, Strukturmerkmal der Organisation und Aktivitätenbereich usw. zu verankern. 100 Bereits die PIMS-Studie101 zeigte, dass auf lange Sicht der wichtigste Einzelfaktor, der den Erfolg einer Geschäftseinheit bestimmt, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens im Vergleich zum direkten Wettbewerb ist.102 Bruhn103 differenziert dabei zwischen einer produktbezogen Qualität (Summe bzw. Niveau der vorhandenen Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen, objektiver und messbare Kriterien im Vordergrund) und einer kundenbezogenen Qualität (Wahrnehmung der Produkteigenschaften durch den Kunden, wobei subjektiv wahrgenommene Qualitätsmerkmale entscheiden). Diese Qualität ist dabei im Sinne des perceived values über das PreisLeistungsverhältnis wiederum der Treiber für relativen Marktanteil und relative Kundenzufriedenheit, die den Unternehmenserfolg wesentlich determinieren (vgl. Abbildung 2-2). Entscheidend ist dabei insbesondere die relative Qualität, d.h. die wahrgenommene Qualität im Vergleich zu den Wettbewerbsangeboten.104'DVUHLQHÄ)XQNWLRQLHUHQ³YRQ3URGXNWHQXQGHLQ Grund-Serviceniveau wird heute als selbstverständlich empfunden, verschafft dementsprechend keine differenzierende Zufriedenheit und wird von den Kunden in diesem Sinne auch nicht mehr honoriert.105

98

Rappaport (1998), S. 76.

99

Vgl. stellvertretend für den Investitionsgüterbereich Raffèe/Fritz (1997), S. 299.

100

Vgl. Oelsnitz (2000), S. 73 ff.

101

Vgl. Buzzel/Bradley (1989): Das PIMS-Program (Profit Impact of Market Strategy) ist ein Forschungsprogramm, das an der Harvard University gegründet wurde und an dem amerikanische und europäische (größere) Unternehmen beteiligt sind.

102

Vgl. Christianus (1999), S. 5, De Jong et al. (2004), S. 25 ff. zu entsprechenden Rahmenbedingungen der Interaktion zwischen Kunden und Lieferanten, die diese Wahrnehmung determinieren.

103

Vgl. Bruhn (1999), S. 21,

104

Vgl. Benkenstein (1997), S. 17.

105

vgl. Erlbeck (1999), S. 36.

20


38 40 35

30

30

30 25

25

22

20

18

17 14

10

10

hoch

15

5

mittel

0

niedrig niedrig

mittel

hoch

Abbildung 2-2: Zusammenhang zwischen ROI, Kundenzufriedenheit und relativem Marktan106 teil nach PIMS

Das zentrale Kriterium für die Kundenzufriedenheit stellt in diesem Sinne der subjektive Kundennutzen dar.107 Daher ist es wichtig, die Unternehmensaktivitäten auf die Kundenbedürfnisse und die Nutzenanforderungen und nicht auf Produkte abzustellen, weil sich Produkte verändern, die Bedürfnisse aber bleiben.108 Wenngleich Kunden oft nicht neue, gewünschte Problemlösungen beschreiben können, so können zumindest bisherige Problemlösungen kritisiert und neu Probleme artikuliert werden.109 Hinweise auf unerfüllte Bedürfnisse gilt es auf kreative Weise in neue Produktkonzepte zu verwandeln. Dazu bedarf es eines kreativen Marketings, das versucht, die zugrunde liegenden Wünsche und Bedürfnisse der Kunden mit völlig neuen und besseren Problemlösungen zu befriedigen.110 Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Offenheit des Kunden im Informationsverhalten durch die Kundennähe des Interaktionsverhaltens positiv beeinflusst wird.111

106

Zitiert nach Malik (2005), S. 184.

107

Vgl. Vollmuth (1997), S. 12.

108

Vgl. Berry (2000), S. 84.

109

Vgl. Berry (2000), S. 97.

110

vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 36.

111

Vgl. Homburg (2000), S. 162.


21

Das Marketing hat sich in unseren Breiten seit Ende der 60er-Jahre laufend weiterentwickelt.112 Die Marktorientierung ist dabei kennzeichnend für die gängigen Marketingkonzepte. Dieser Blickwinkel hat sich ausgehend von den Arbeiten Gutenbergs113, in denen eine eher nach Innen gerichtete Sichtweise zum Ausdruck kam (Leistungserstellung und Leistungsverwertung), dahin gehend entwickelt, die Kundenperspektive zu forcieren 114 und die Wettbewerbsperspektive zu integrieren. Bis zur Etablierung des ressourcenorientierten Ansatzes blieb die marktorientierte Sichtweise dominierend. Mittlerweile besteht heute Einigkeit darüber, dass es zunehmend gilt, die markt- und die ressourcenorientierte Sichtweise zu vereinen.115 Ä)LUPV WKDW KDYH D PDUNHWLQJ FRPSHWHQFH SRVVHVV DQ DELOLW\ WR SHUIRUP PDUNHW opportunity analyses, (2) assess available resources, (3) select target markets, (4) develop VWUDWHJLHVLQFOXGLQJPDUNHWLQJÃPL[HV¶ LPSOHPHQWFKRVHQVWUDWHJLHV HYDOXDWHFXUUHQW strategies, and (7) initiate, when neceVVDU\FKDQJHVLQFXUUHQWVWUDWHJLHV³116 Dass sich aktuelle Entwicklungslinien des Marketing einerseits in Richtung Kunde (z.B. Beziehungsmarketing117, Customer (Perceived) Value Management118E]ZÄ&XVWRPHUEDVHG0DUNH WLQJ³119) und andererseits in Richtung Wertorientierung120 abzeichnen, kann durchaus als Präzisierung des Market-based und des Value-based Views verstanden werden. Zugleich geht es auch darum, diese beiden Bereiche (Customer Value aus Kunden- und Anbietersicht) miteinander zu vereinen. Marketingmanager sind heute mit der zunehmenden Forderung nach einem Beleg positiver finanzieller Wirkungen von Marketingaktivitäten konfrontiert. Marketingausgaben werden als Investments betrachtet 121, die einen entsprechenden Return erwirtschaften sollen. Im Mittelpunkt des Interesses steht also die Relation zwischen der vom Kunden wahrgenommenen Qualität122 und dem finanziellen Erfolg des Unternehmens. Wenn nun die Gestaltung der Kundenbeziehung als werttreibender Faktor im Unternehmen gesehen wird, ist folglich auch zu diskutieren, inwieweit sich damit die Schwerpunkte im Marketing verlagert bzw. erweitert haben.

112

zu einer Übersicht über die Entwicklungslinien des Marketing im internationalen und deutschsprachigen Raum vgl. Backhaus (2000), Dichtl (1995) S. 54 ff., Diller (1995), S. 3 ff., Engelhardt (1998), S. 3 ff., Franke (2002), Meffert (1999), S. 35 ff., Meissner (1995), 786 ff., Tietz (1993a) S. 149 ff., Tietz (1993b), S. 221 ff., Voeth (2003).

113

Vgl. Gutenberg (1955).

114

Vgl. Drucker (1954).

115

Vgl. Meffert (2003), S 45 f., Hunt (2002), Hunt et al. (2006).

116

Hunt et al. (2006), S. 19.

117

Vgl. Kapitel 2.2.2.2.

118

Vgl. Schröder/Wolf (2004), S. 669 ff.

119

Vgl. Matzler (2000), S. 289 ff., Eggert (2001), S. 46.

120

Vgl. Kapitel 2.2.1.

121

Vgl. Srivastava et al. (1998), S. 2 ff.

122

Vgl. dazu die Arbeiten von Anderson et al. (1994), S. 53 ff., Heskett et al. (1997), Heskett et al. (1994), S. 164 f., Johnson/Gustafson (2000), Rust et al. (1995), zur Servicequaliät in diesem Zusammenhang siehe Parasuraman et al. (1985).

22


2.2.2.2

Vom Massenmarketing zum Relationship-Marketing

Die Marktsegmentierung, die Marke und die damit verbundenen Markeninhalte, wie z.B. Reputation des Unternehmens, sowie der Markenwert bildeten bis in die 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts hinein in den meisten Branchen eine wesentliche Basis für die Marketingaktivitäten. Allerdings wurde in anonymen Märkten zunehmend die Möglichkeit der Segmentierung der Märkte unschärfer, Streuverluste der Marketingaktivitäten waren verstärkt beobachtbar und die Lernchancen aus dem Response der Zielgruppen für Marketingaktivitäten mehr und mehr beschränkt. In einigen Massenmärkten waren allerdings die Kunden nicht ganz anonym. So verfügten etwa die Telekommunikationsunternehmen, die Energieversorger und der Finanz- und Versicherungssektor wegen der vertraglich abgesicherten Kundenbeziehungen über sehr detaillierte Daten über Kundentransaktionen.123 Die Folge war, dass gerade in diesen Branchen verstärkt Direktmarketingaktivitäten zu beobachten waren. Die Berechnung konkreter Erfolgswerte aus der Kundenbeziehung wurde damit grundsätzlich ermöglicht. Einhergehend mit einer verstärkten Digitalisierung in den Unternehmen, Leistungssteigerungen und gleichzeitigen Kostensenkungen bei IT-Schlüsseltechnologien wurden diese Möglichkeiten zunehmend auch in anderen Branchen gesehen. So war es vor allem der Versandhandel, der eine Vorreiterrolle in punkto gezielter Marketingaktivitäten auf der Basis historischer Kundentransaktionsdaten (Database-Marketing) einnahm.124 In den vergangenen Jahrzehnten haben sich demnach die inhaltlichen Schwerpunkte im Marketing deutlich verändert. Waren es bis in die 1980er-Jahre tendenziell eher die Instrumente für die Ansprache von Massenmärkten und deren Kundensegmente, die im Vordergrund des Interesses standen, so begannen die Unternehmen in dieser Zeit verstärkt Marketinginstrumente einzusetzen, die auf einzelne Kunden gerichtet waren.125 Ging es früher dabei um den Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage, Stimulierung von Nachfrage durch Preis und Werbung, um neue Produkte für Massenmärkte oder einzelne Kundensegmente, so ist heute die Servicepolitik, die Abstimmung der Leistungen auf einzelne Kunden und die individuelle Kundenansprache,126 die bewusste wertorientierte Gestaltung von Beziehungsnetzwerken127 und damit das Relationship Marketing128 ein Fokus mit zunehmender Bedeutung im Marketing. Einhergehend mit einem steigenden Kundenservicierungsgrad in vielen Branchen (z.B. im Tourismus) und fortschreitender Technologisierung (z.B. durch das Internet) setzte sich

123

In einigen Branchen (insb. Telekommunikation und Energieversorgung) wurden nach dem EntmonopolisieUXQJVSUR]HVV HWZD Ä/HJDO 8QEXQGOLQJ³ LP (QHUJLHVHNWRU GLHVH XQWHUQehmenseigenen Daten auch anderen möglichen, neuen Mitbewerberunternehmen zugänglich gemacht.

124

Petrison et al. (1997), S. 109 ff., Vgl. Zum Database-Marketing insbesondere Link/Hildebrand (1993).

125

Vgl. Wernerfelt (1988), S. 458 ff., Schögel/Schulten (2006), S. 37 ff für den Mult-Channel-Bereich.

126

Vgl. Diller (2001), S. 75.

127

Vgl. Ehret (2004), S. 469.

128

Vgl. Sheth/Parvatiyar (2002), S. 3 ff.


23

diese Entwicklung weiter fort. Dieser Schwenk von einem markenzentrierten Marketingkonzept zu einem verstärkt kundenzentrierten bedeutet nicht, dass etwa markengerichtete Initiativen im Marketing an Bedeutung verlieren.129 Aber dieser Umstand bringt es mit sich, dass Marketinginstrumente sehr viel klarer auf ihre (Erfolgs-)Wirkung hin analysiert werden können und dass dadurch, basierend auf Lernprozessen, Adaptionen im Instrumenteneinsatz schneller und wirkungsvoller möglich sind. Insgesamt geht also im Relationship Marketing verstärkt um den Aufbau von Kundenbindung,130 worunter die Bewusstseinsprozesse und Verhaltensweisen von Kunden verstanden werden können, die zur Erhaltung bzw. Intensivierung ihrer Beziehung zum betroffenen Unternehmen führen.131 Als wesentliche Gründe für die Entwicklung des Relationship Marketing können u.a. folgende Faktoren gesehen werden: 132 anspruchsvollere und gezielter auswählende Kunden; Marktsättigung in vielen Branchen; die zunehmende Fokussierung der Kunden auf den Preis, wenn die Leistungen austauschbar sind; die Entwicklung neuer Technologien, die neue Möglichkeiten der Marktbearbeitung erlauben (z.B. Internet, interaktive Medien, Wissensunterstützung der Vertriebsprozesse etc.); steigender Wettbewerbsdruck und Entwicklung von fragmentierten, regionalen bis globalen Märkten und Unternehmen. (LQH 0DUNHWLQJVWUDWHJLH GLH DXI .XQGHQEH]LHKXQJHQ DXIEDXW Ä« UHIHUV WR DOO PDUNHWLQJ DF tivities directed toward establishing, developing, and maintaining successful relational exFKDQJHV³133 Dabei werden Kundenbeziehungen als AssetsJHVHKHQ³«WKDWHQDEOHLWWRSUR duce efficiently and/or effectively a market offering that has value for some market segPHQWV³134 Das Betrachtungsfeld des Beziehungsmarketing geht im Sinne eines Beziehungsmanagements über den Fokus dieser Arbeit hinaus, da in der vorliegenden Arbeit die Kundenbeziehungen betrachtet werden, oftmals aber im Beziehungsmarketing auch die Beziehungen zu den Lieferanten, Mitarbeitern, Mitbewerbern einbezogen werden. In diesem Sinne stellt das Beziehungsmarketing die Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens in

129

Wenngleich Unternehmen wie Unilever ihre Markenbreite in den letzten Jahren sehr klar einschränkten, so ZXUGH LQ GLHVHP 8QWHUQHKPHQ XQWHU GHP 0RWWR Ä5HFRQQHct with the Consumer foU *URZWK´ GLH $Q]DKO GHU Marken von rund 1900 auf knapp 400 reduziert. Das Ziel war gleichzeitig, den Kontakt zum Kunden zu verstärken.

130

Vgl. ausführlich zu Begriffsauffassungen von Kundenbindung Diller (1996), S. 81 ff. sowie Werani (2003), S. 2 ff.

131

vgl. Bruhn/Georgi (2005), S. 591.

132

Vgl. Dazu auch Aijo (1996), S. 8, Denison/McDonald (1995), S. 54 f., Doyle (1995), S. 24 f., Grönroos (1994), S. 347 f., Hunt/Morgan (1994), S. 18 f., Sheth/Parvatiyar (1995), S. 397 f., Turnbull et al. (1996), S. 44 f.

133

Morgan/Hunt (1994), S. 20.

134

Morgan/Hunt (1997), S. 437.

24


den Vordergrund des Interesses, während in der vorliegenden Arbeit die Kundenbeziehungen betrachtet werden.135 Vor dem Hintergrund dieser Stakeholder-Betrachtung136 sieht Gummesson137 das Relationship Marketing auch nicht nur im Kontext dyadischer Kunden-Lieferantenbeziehungen, sondern in einem Netzwerk von Beziehungen138 angesiedelt. Berry - dem die Prägung des Begriffes ]XJHVFKULHEHQZLUGGHILQLHUW5HODWLRQVKLS0DUNHWLQJHQJHUDOVÄDWWUDFWLQJPDLQWDLQLQJDQG± LQ PXOWLVHUYLFH RUJDQL]DWLRQV ± HQKDQFLQJ FXVWRPHU UHODWLRQVKLSV³139 und formuliert später HUJlQ]HQG GD]X 5HODWLRQVKLS 0DUNHWLQJ VHL ³« a philosophy, not just a strategy, a way of thinking about customers, marketing and value creation, not just a set of techniques, tools DQGWDFWLFV´140 Diese Sichtweise spiegelt sich auch in einer vergleichsweise frühen Definition YRQ5HODWLRQVKLS0DUNHWLQJZLGHUÄ7KHUROHRIUHlationship marketing is to identify, establish, maintain and enhance relationships with customers and other stakeholders, at a profit, so that the objectives of all other parties involved are met; and that this is done by a mutual H[FKDQJH DQG IXOILOPHQW RI SURPLVHV´141 Bemerkenswert ist dabei vor allem die Erweiterung in Richtung der Stakeholder, die später auch Berry als zunehmend relevant und die Diffusion von Relationship Marketing fördernd erachtet.142 Nach der Auffassung von Morgan/Hunt143 sowie Hunt144 stellt das Relationship Marketing heute ein zentrales Kernkonzept des Marketing dar, das insbesondere auf die Fähigkeiten des 8QWHUQHKPHQVDEVWHOOWZREHL³5HVRXUFHDGYDQWDJe theory defines resources as the tangible and intangible entities available to the firm that enable it to produce efficiently and/or effecWLYHO\ D PDUNHW RIIHULQJ WKDW KDV YDOXH IRU VRPH PDUNHW VHJPHQW´145. Ein vollständiger Paradigmenwechsel vom Massenmarketing zum Beziehungsmarketing wird in der Literatur jedoch nach wie vor nicht gesehen. So sehen Palmer et al.146 zwar eine zunehmende Dominanz des Ansatzes, zeigen jedoch auch auf, dass in verschiedenen Kontextbedingungen durchaus unterschiedliche Sichtweisen im Marketing gelten. Sie gehen davon aus, dass die Instrumente

135

In der Literatur und Praxis werden die Begriffe Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) Beziehungsmanagement (Relationship Management), Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) oder Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) oftmals nicht konsequent unterschieden.

136

Vgl. Ballantyne, (1994), S. 1f, Grönroos (2000).

137

Vgl. Gummesson (2004), S. 136.

138

Vgl. zu Strategischen Netzwerken Liebhart (2002), S.14 ff. und die dort zitierte Literatur.

139

Berry (1983), S. 25.

140

Berry (2002), S. 73.

141

Grönroos (1990), S. 7.

142

Vgl. Berry (2002), S. 76.

143

Vgl. Morgan/Hunt (1994), Morgan/Hunt (1997).

144

Vgl. Hunt (2002).

145

Hunt (1997), S. 437.

146

vgl. Palmer et al. (2005), S. 314 f.


25

des Massenmarketing in den USA nach wie vor eine hohe Bedeutung haben, in Europa aber die Marktbedingungen eher für beziehungsorientierte Konzepte sprechen. Zudem sind die Kunden selbst nicht immer an einer Kundenbeziehung interessiert. Das Kontinuum der Kundenbeziehungen läuft damit vielmehr von beziehungsorientierten zu transaktionsorientierten Kundenbeziehungen.147 Insgesamt wird das Konzept des Relationship Marketing in der Literatur nach wie vor sehr heterogen gesehen. So lassen sich im Wesentlichen drei Schulen des Relationship Marketing identifizieren, und zwar die nordische Schule148, die Ansätze der IMP Group149 und der angloaustralische Ansatz.150 Dadurch wird deutlich, dass in Abhängigkeit von den Kontextbedingungen, den Betrachtungsobjekten und den theoretischen Zugängen sehr unterschiedliche Auffassungen von Relationship Marketing existieren. In der folgenden Abbildung 2-3 werden diese Schulen dem transaktions-orientierten Marketing gegenübergestellt. Es wird dabei deutlich, dass im Relationship Marketing generell die Langfristigkeit der Kundenbeziehung, die umfassende Problemlösung für den Kunden und der Kundenwert (kundenund anbieterseitig) im Vordergrund des Interesses stehen.

147

Vgl. auch Dwyer et al. (1987), S. 11 ff., Webster (1992), S. 1 ff.

148

Vgl. Grönroos/Gummesson (1985), Gummesson (1987), Gummesson et al. (1997), Grönroos (1990).

149

Vgl. Turnbull et al. (1996), Wensley (1995), Hakansson (1982).

150

Vgl. Christopher et al. (1991), Sheth (1995), Sheth/Parvatyar (1995).

26


Key component Transaction Marketing

IMP Group

Nordic School

Ango-Australian Approach

Basis

Exchange 4Ps

Relationship between firms

Service

Service, quality, marketing

Time-frame

Short-term

Short- and long-term

Long-term

Long-term

Market

Single, customer

Multiple, network

30 typical markets with four categories

Six typical markets

Organisation

Hierarchical, functional

Functional and cross-functional

Cross-functional, process-based

Basis of exchange

Price

Product/service, information, financial, social

Less sensitive to price

Perceived value

Product/quality Product/technical/ dimension output/quality

Technological

Interaction quality

Function of value and cost of ownership

Measurement

Revenue, market share

Customer profitability

Quality, value, customer Customer satisfaction satisfaction

Customer Information

ad hoc

Varies by relational stage

Individual

Customer value and retention

Substantial strategic importance

Integral to the concept

Integral to product

Basis for differentiation

Internal marketing Service

Augmentation to core product

Close seller/buyer relations

Abbildung 2-3: Vergleich zwischen dem transaktions-orientierten Marketing und verschiede151 nen Ansätzen des Relationship Marketing

Unter dem Begriff des Relationship Marketing finden sich demnach unterschiedliche Forschungsrichtungen mit im Detail differenzierten Sichtweisen und Ansätzen. Wenngleich dem Relationship Marketing eine hohe zukünftige Bedeutung beigemessen wird, so ist die Richtung der Weiterentwicklung des Konzeptes einigermaßen unklar. Eine Delphi-Untersuchung von Cova et al.152 skizziert eine mögliche Entwicklungslinie (vgl. Abbildung 2-4).

151

Quelle: Palmer et al. (2005), S. 322 und die dort zitierte Literatur.

152

Vgl. Cova et al. (2006), S. 1 ff.


Entwicklungselement

27

Kurzbeschreibung

1.

Keine Alleinstellung des Relationship Marketing

Coexistenz von Massenmarketing und Relationship Marketing Keine einheitliche Sichtweise (z.B. in Form der Mass Customization)

2.

Relationship Marketing als Philosophie, CRM als Technik

Relationship Marketing als strategischer Bezugsrahmen CRM als operationale Umsetzung des Relationship Marketing durch den Einsatz von Informationstechnologie

3.

Kommunikation mit Stakeholdern

Relationship Marketing fokussiert die Beziehung zu allen Stakeholdern des Unternehmens, CRM fokussiert primär auf die Kunden

4.

Technologie als Enabler

Trotz den in der Vergangenheit beobachtbaren zu hohen Erwartungen an CRM6\VWHPHVLQGGLHVH±WURW]LKUHUELVGDWRgegebenen Unzulänglichkeiten - doch eine zentrale Voraussetzung für die Umsetzung des Relationship Marketing

5.

Intelligentes Datenmanagement

Die Auswahl der geeigneten Daten, deren Analyse und Einsatz (etwa im Bereich der Erfolgsmessung) sowie die Datenaustauschprozesse sind eine zentrale Herausforderung im Relationship Marketing

6.

Profitabilität von CRM

Die Erfolgsbeurteilung ist im Kontext des wertorientierten Management eine gegebene Notwendigkeit Einigkeit besteht aber auch darüber, dass nicht alle Komponenten des (langfristigen) Erfolgsbeitrages in kurz- und mittelfristiger Sicht quantifiziert bzw. monetarisiert werden können.

7.

Widerstand durch die Kunden

Dadurch auch zunehmendes Bestreben der Kunden, die Geschäftsbeziehung zu steuern und zu gestalten. Zunehmend kooperative Gestaltung der Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten Kunden werden gegenüber Marketingaktivitäten zunehmend resistent

8.

Zunehmende Kundenmacht

Zunehmende Marktmacht der Kunden Stärkere Bestimmung der Gestaltung der Geschäftsbeziehung

9.

Joint Value Creation

Die Geschäftsbeziehungen zwischen Kunden und Lieferanten verändern sich von HLQHU/LHIHUEH]LHKXQJKLQ]XHLQHP3UR]HVVGHUÄMRLQHGYDOXHFUHDWLRQ³ In einigen Bereichen partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten in einem Prozesse der Co-Creation unter Ausnutzung der Skills der Kunden

10.

Umfassende Datensicht auf den Kunden

Ergänzend zu transaktionalen Daten Psychographische und sozio-demographische Daten gewinnen für ein zielgerichtetes Relationship Marketing und die Interaktion mit dem Kunden zunehmend an Bedeutung

11.

Customer Experience

Im Sinne eines lernenden Systems ist die Entwicklung von erfahrungsbasiertem Kundenwissen ein intergraler Bestandteil des Relationship Marketing CRM-Systeme können diese Entwicklung unterstützen

12.

Zusammenarbeit mit Communities

Neben der Beziehung zu individuellen Kunden wird auch die Beziehung zu Kundencommunities ein zentrales Element im Relationship Marketing sein. Communities können als Stakeholder mit hoher Marktmacht gesehen werden

Abbildung 2-4: Entwicklungslinien im Relationship Marketing - Ergebnisse einer Delphi153 Untersuchung

Die folgende Abbildung 2-5 zeigt die Einordnung bzw. Fokussierung dieser Arbeit auf das Management bestehender Kundenbeziehungen auf. Zudem entspricht diese Sichtweise der anglo-amerikanischen Auffassung von Relationship Marketing, wodurch die Arbeiten von Sheth und Sheth/Parvatiyar dabei als richtungsweisend gesehen werden können. 154

153

zusammengefasst übernommen aus: Cova et al. (2006), S. 4 ff.

154

Vgl. Sheth (1995), Sheth/Parvatiyar (1995).

28


Beziehungsmanagement (Relationship Management) Beziehungsmarketing (Relationship Marketing)

Sonstige Sonstige externe externe Beziehungen Beziehungen

Sonstige Sonstige interne interne Beziehungen Beziehungen

Kundenbindungsmanagement

sonstige sonstige vertikale vertikale Beziehungen Beziehungen

potentielle potentielle Kunden Kunden

aktuelle aktuelle Kunden Kunden

verlorene verlorene Kunden Kunden

Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management)

Abbildung 2-5: Konzeptionelle Einordnung des Customer Relationship Management

155

Die Abbildung 2-5 zeigt auf, dass für die vorliegende Arbeit die aktuelle Kundenbasis im Vordergrund des Interesses steht (Kundenbindungsmanagement). Dieser Fokus kann auch dadurch begründet werden, dass in den vergangenen Jahren die Unternehmen dem Wert- und Gewinnbeitrag der Kundenloyalität eine zunehmende Beachtung geschenkt haben. In einer Untersuchung von Narver/Slater (1990) wurde gezeigt, dass es sich bei der Marktorientierung nicht um ein Maximierungsziel handelt, sondern dass vor dem Hintergrund zusätzlicher Kosten durch zusätzliche Marktorientierung eher von einem unternehmensspezifischen BalanceNiveau ausgegangen werden muss.156 Ausgehend von den Untersuchungen Reichhelds wird unter dem Aspekt der Profitabilitätssteigerung anstelle der Maximierung von Marktanteilen zunehmend der Fokus auf den Aufbau von Kundenloyalität gelegt, wobei Reichheld die Ansicht vertritt, dass loyale Kunden aufgrund folgender Faktoren - im Zeitverlauf sogar noch sich verstärkend - gewinnerhöhend sind, weil:157 es sei kostengünstiger, bestehende Kunden zu halten, als neue Kunden zu gewinnen; loyale Kunden würden zu höherwertigen und damit deckungsbeitragsstärkeren Produkten greifen und zudem mehr davon kaufen (Cross- und Up-Selling); deren Erfahrung über die Produkte und Serviceleistungen würden für das Unternehmen die Servicekosten reduzieren;

155

Quelle: modifiziert entnommen aus Hippner (2004), S. 18.

156

Vgl. Narver/Slater (1990), S. 32. stellen zwischen der Marktorientierung und der Rentabilität einen inversen U-Verlauf fest. Siehe auch noch die entsprechenden empirischen Befunde in Kapitel. 3.1.

157

Vgl. Reichheld (1996).


29

zufriedene Kunden würden das Unternehmen und seine Produkte auch anderen (Nicht-) Kunden weiterempfehlen; loyale Kunden seien generell weniger preissensibel. In Ergänzung dazu empfehlen Autoren wie Peppers/Rogers und Ryals158, dass sich die Unternehmen von jenen Kunden trennen sollten, die keinen entsprechenden Deckungsbeitrag erwirtschaften und dass die frei werdenden Ressourcen auf profitable Kunden gelenkt werden mögen. Diesen profitablen Kunden wird zudem auch noch zugesprochen, dass sie den Unternehmenswert insofern steigern, als dass die Volatilität des Cashflows sinkt. Über Lerneffekte des Unternehmens wird dies auch noch verstärkt.159 Dies trifft auch auf Innovationen zu, die in enger Beziehung zum Kunden entstehen, da die Entwicklungsrisiken sinken.160 Die Bearbeitung einer großen Zahl von Kunden erhöht die Volatilität des Cashflows und bedingt Schwankungen in den Assets (insb. Lagerstände, Forderungen). Eng verbunden mit dieser Sichtweise zu sehen ist die Ansicht, dass die Kundenbeziehungen als ein Portfolio von Assets und Investitionen zu sehen sind, die entsprechend aktiv gesteuert werden müssen.161 Lehmann162 hat in diesem Zusammenhang eine Wirkungskette (Marketing Productivity Chain) zwischen den Marktaktivitäten und der Generierung von Firmenwert skizziert, wie in der folgenden Abbildung 2-6 gezeigt wird. Es wird dabei auch deutlich, dass sich traditionellerweise das Marketing um die ersten Stufen der Wirkungskette kümmert. Die Folge davon ist eine starke Orientierung des klassischen, transaktionsorientierten Marketing an Mengen, Umsätzen und Wachstum, weniger an Produktivitäten und Erträgen. Gleichzeitig fokussiert die Unternehmensleitung eher auf die finanziellen Ergebnisse und den Unternehmenswert. Der gedankliche Brückenschlag zwischen den Ebenen scheint vor diesem Hintergrund sehr weit und führt oft dazu, dass im klassischen Konzept keine integrative Betrachtung stattfindet. 163 Das Kundenbeziehungsmanagement mit seinem expliziten Fokus auf den Kundenwert sollte dagegen in der Lage sein, durch seine integrative Betrachtungsweise diesen Brückenschlag zu vollziehen.

158

Vgl. Peppers/Rogers (1997), Ryals (2002).

159

Vgl. Wilson (1996), S. 128, siehe auch noch Kapitel 3.2

160

Vgl. von Hippel (1989), S. 24 f.

161

Vgl. Ryals/Knox (2001), S. 534 ff., Ryals (2003), S. 165 ff.

162

Vgl. Lehmann (2004), S. 74.

163

Vgl. Lehmann (2004), S. 73.

30


The Marketing Productivity Chain

Marketing Marketing Actions Actions

Customers

Customer Customer reaction reaction

Advertising and promotions specialist

Product-market Product-market impact impact

Product managers and chief marketing officer

Financial Financial outcomes outcomes

Chief marketing officer and chief financial officer

Firm Firm value value

Chief financial officer and chief executive officer

Abbildung 2-6: Marketing Productivity Chain

164

Als wesentliche Enabler eines dafür notwendigen Relationship Marketing werden neue Business Technologies wie die Systeme des Customer Relationship Managements gesehen. Auch wegen der später noch gezeigten Bedeutung dieser Systeme für die Bewertung von Kundenbeziehungen werden diese Systeme nachfolgend näher beschrieben. 2.2.2.3

Customer Relationship Management (CRM)

2.2.2.3.1 Konzeptionelle Fassung des CRM Durch das Instrument des Customer Relationship Managements (CRM) hat das kundenzentrierte Marketing gleichsam eine Renaissance wie auch in der Implementierung einen neuen Schub erfahren. Storbacka/Lehtinen 165 streichen in ihrer Publikation aus dem Jahr 2000 hervor, dass es sich bei CRM um ein zunehmend GLIIXQGLHUHQGHVÄEXVLQHVVEX]]ZRUG³KDQGHOW Das Konzept basiert zum einen auf den eher technisch geprägten Ansätzen der SalesAutomatisierung. Zum anderen besteht eine starke inhaltliche Beziehung zu den Konzepten

164

Quelle: Lehmann (2004), S. 74.

165

Vgl. Storbacka/Lehtinen (2000).


31

des One-to-One-Marketing166 und des bereits skizzierten Relationship Marketing.167 Gleichsam heterogen ist allerdings nach wie vor die begriffliche Fassung des CRM.168 In verstärkter Weise heterogen sind auch die Auffassungen darüber, was unter Customer Relationship Management zu verstehen sei. Unter Customer Relationship Management wird jedoch zunehmend ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung verstanden, in dem die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens auf die Belange der Kunden hin ausgerichtet wird.169 Das Ziel von CRM ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management der existierenden Kundenbeziehungen und die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen in der Kundenbasis. Durch die Erzeugung von hoher Kundenzufriedenheit sollen die Kundenloyalität gestärkt und die Wiederkaufsrate der einzelnen Kunden erhöht werden.170 CRM betrifft folglich alle Bereiche mit Kundenkontakt (Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung) und führt sämtliche Kommunikationskanäle zum Kunden zusammen.171 Dem CRM wurde in den vergangen Jahren sowohl von der Wissenschaft als auch von der Praxis erhebliche Aufmerksamkeit geschenkt und unterschiedliche Konzepte wurden entwickelt, sodass nur eine ansatzweise vollständige Fassung des Begriffes und der Inhalte möglich ist. Das durchaus heterogene Verständnis von CRM reicht von der technologischen Umsetzung unterschiedlicher Architekturen bis hin zu einem unternehmensphilosophischen Zugang, der dem Relationship Marketing an sich sehr nahe kommt. Im Wesentlichen können auf der Grundlage des relevanten Schrifttums folgende Betrachtungswinkel für das CRM unterschieden werden: Unter Prozessen wird gemeinhin eine Ansammlung von Aufgaben und Tätigkeiten verstanden, die ein erwünschtes Ergebnis liefern.172 Insofern geht es um die Transformation eines Inputs (z.B. organisatorische Maßnahmen) zu einem gewünschten Output (z.B. erfolgreiche Marktperformance).173 Von einigen Autoren wird das CRM dabei im Wesentlichen als Makro-Level-Prozess 174 verstanden, der wiederum in verschiedene Sub-Level-Prozesse untergliedert werden kann, die ihrerseits wiederum aus verschiedenen Mikro-Level-Prozessen bestehen. So wäre beispielsweise die Sammlung und Aufbereitung von Kundendaten als Mikro-Level-Prozess für den

166

Vgl. Peppers/Rogers (1999).

167

Vgl. Christopher et al. (1991).

168

Vgl. dazu etwa McKim (2002), 371 ff., Bull (2003), S. 592 ff.

169

Vgl. Hermanns/Flory (1997), S. 603.

170

Vgl. Rapp/Decker (2000), S. 73f.

171

Vgl. Eckerson/Watson (2000), Wübker/Buckler (2002), S. 2

172

Vgl. Hammer (1996), S. 95.

173

Vgl. Fahey et al. (2001).

174

Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 168 f.

32


Subprozess des Aufbaues von Kundenwissen im Rahmen des CRM zu sehen. Der MakroLevel-Prozess des CRM kann nun wiederum in verschiedener Weise gesehen werden. So können darunter alle Aktivitäten des Unternehmens zum Aufbau und zur Erhaltung dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen subsumiert werden. 175 Es kann dieser Prozess aber auch enger gefasst werden, indem lediglich das Management der Kundenbeziehungen betrachtet wird.176*XPPHVVRQIRUPXOLHUWLQGLHVHP=XVDPPHQKDQJÄ&50LVWKH values and strategies of relationship marketLQJ ± ZLWK SDUWLFXODU HPSKDVLV RQ FXVWRPHU UHODWLRQVKLSV±WXUQHGLQWRSUDFWLFDODSSOLFDWLRQ³177 Auf welcher Aggregationsstufe nun auch immer das CRM angesetzt wird, im Vordergrund steht die Sichtweise, dass es um die bewusste Gestaltung der Prozesse hinsichtlich der Kunden-Lieferanten-Interaktion178 geht. Insofern verbinden CRM-Systeme im Marketing das Front-Office (Verkauf, Service) und das Back-Office (Rechnungswesen, Finanzen, Logistik, Human Ressources etc.) miW GHQ Ä7RXFK 3RLQWV³ GHU .XQGHQ179 und erlauben eine gemeinsame Sichtweise auf den Kunden.180 Damit eng verbunden ist auch die dafür meist notwendige technische Sichtweise von CRM181, die in der Unternehmenspraxis oft dominiert. Dabei wird CRM mit CRM Systemen gleichgesetzt. Im Fokus steht dabei die Sammlung und Auswertung kundenbezogener Daten und die Automatisierung von Prozessen der Kundeninteraktion. Hier hat sich mittlerweile aber im Schrifttum und zunehmend auch in den Unternehmen weitgehend die Sichtweise durchgesetzt, dass CRM mehr als eine Technologie ist.182Ä2U ganizations need to understand the theoretical and practical implications of the business SHUIRUPDQFHRI&50EHIRUHHPEDUNLQJXSRQD&50V\VWHPSURMHFW« 7REHVXFFHVVIXO &50 SURMHFWV QHHG WR EH YLHZHG DV PRUH WKDQ WKH LPSOHPHQWDWLRQ RI ,7³183 Auch GumPHUVVRQDUJXPHQWLHUWLQGLHVH5LFKWXQJÄ$OWKRXW,7UHVRXUFHVDUHRIWHQHVVHQWLDOWRGD\ the risk is that they conquer the minds of executives and make them build technology centric systems, neglecting the human aspect of supplier personell, customers and othHUV´184 Dem ist entgegenzuhalten, dass CRM-Systeme als Enabler185 für CRM-Prozesse zu

175

Vgl. Reinartz et al. (2003).

176

Vgl. Galbreath/Rogers (1999), S. 161 f.

177

Gummesson (2002), S. 3.

178

Vgl. Parvatiyar/Sheth (2000), S. 38 f.

179

Vgl. Chen/Popovich (2003), S. 672.

180

Vgl. Eckerson/Watson (2000), Couldwell (1998), S. 64.

181

Zur technischen Sichtweise von CRM Vgl. insbesondere Schwetz (2000), S. 19 ff., Schwede (2000), S. 26 f., Jost (1999), S. 403 ff., Rigby et al. (2002), S. 101 ff., Light (2003), S. 603 ff., Chen/Popovich (2003), S.672 ff.

182

Vgl. Homburg/Sieben (2000), S. 472.

183

Light (2001), S. 1239.

184



33

sehen sind. Die IT unterstützt das Re-Design von Geschäftsprozessen, indem neue Prozesse und innovative Methoden realisiert werden können, um das Unternehmen, seine Kunden und die internen Stakeholder in Verbindung zu bringen.186 Wird der Schwerpunkt des CRM auf den technischen Aspekt gelegt, geht es um das systematische, technologisch unterstützte Management der Kundenbeziehungen über verschiedenen Kanäle187 und die damit verbundenen Informations- und Wissensbasis188 über die Kunden durch die Schaffung der Datenbasis, durch Data Mining, durch die Sammlung von Kundendaten über verschiedene Kanäle, durch die Berechnung von Kundenerfolgskennziffern189 und anderes mehr.190 Eggert/Fassot sprechen in diesem Zusammenhang sehr differenzierend von eCRM191 als speziellen Betrachtungsfokus im CRM. Im Sinne der technischen Unterstützung in Form einer umfassenden Datenbank heben Eckerson/Watson192 die dadurch mögOLFKHÄ6LFKWZHLVH³auf den Kunden hervor.

Aus einem strategischen Blickwinkel heraus geht es im CRM darum, mit den für den Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen bereitgestellten Ressourcen den höchstmöglichen Kundenwert (aus Unternehmenssicht) zu erreichen.193 Dies wiederum setzt zum einen voraus, dass die Ressourcen des Unternehmens bei jenen Kundenbeziehungen konzentriert eingesetzt werden, die einen entsprechenden Return (im Sinne eines Customer Lifetime Values194) erreichen lassen. In weiterer Folge geht es auch darum, die Kundenbeziehung als Investition zu betrachten 195 und das Portfolio der Kundenbeziehungen aktiv zu managen.196 Schließlich sind aus diesen Ressourcen Fähigkeiten zu generieren, die zu Wettbewerbsvorteilen führen.197 Diese Fähigkeiten betreffen vor al-

185

Vgl. Bose (2002), S. 89 f., Crosby/Johnson (2001), S. 10, Hirschowitz (2001), S. 168 f., Grundsätzliche Sichtweisen zu Technologien als Enabler für neue strategische Konzepte siehe Davenport/Short (1990), S. 11 ff, Porter (1987), S. 43 ff.

186

Vgl. zu dieser Sichtweise insbesondere die Arbeiten von Hammer/Champy (1993).

187

Vgl. Creighton (2000).

188

Vgl. Fahey et al. (2001), Chen/Popovich (2003), S. 677.

189

Vgl. Peppard (2000), S. 312 ff.

190

Diese Sichtweise wird auch dadurch unterstützt, dass Hersteller von ERP-Systemen wie SAP, Oracle, SAS etc. in ihren Leistungspaketen auch CRM-Systeme führen. Weiters sind CRM-Systeme andere Hersteller an ERPSysteme ankoppelbar, wie beispielsweise SAP (zu einer Übersicht über CRM-Systeme siehe Schwetz (2003)).

191

Vgl. Eggert/Fassot (2001).

192

Vgl. Eckerson/Watson (2000), o.S.

193

Vgl. Kracklauer (2001), S. 515.

194

Vgl. Kapitel 4.4.2.

195

Vgl. Ryals/Knox (2001), S. 535.

196

Vgl. Turnbull et al. (1996), S. 44 ff.

197

Vgl. Peppers et al. (1999), S. 101, zum Resource based view Vgl. etwa Grant (1991).

34


lem die Gewinnung von Wissen über bestehende und potentielle Kunden sowie die Anwendung dieses Wissens für die Interaktion mit dem Kunden.198 Insofern besteht hier auch eine starke inhaltliche Verbindung zum produktionsseitig angesiedelten Konzept der Mass Customization.199 Mass Customization (dt.: kundenindividuelle Massenproduktion) bedeutet die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen (Differenzierungsoption) zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung eines zugrundeliegenden Standardproduktes entsprechen (Kostenoption). 200 Dieser Betrachtungswinkel von CRM als Fähigkeit bedeutet, dass das CRM eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein kann. Für die Unternehmensführung ist aufgrund erheblicher Investitionen bei der Einführung von CRM von entscheidender Bedeutung, nachvollziehbar zu zeigen, dass der Hauptnutzen für das Unternehmen in einem nachhaltig wertgenerierenden Wettbewerbsvorteil liegen kann.201

Ausgehend von der Überlegung, dass es einen Zusammenhang zwischen der Kundenbeziehung bzw. der Kundenbindung und dem Unternehmenserfolg gibt, sollte das Ziel jedes Unternehmens sein, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen, die sowohl für das Unternehmen als auch für den Kunden Wert schaffen. Hier fügt sich das CRM in die Grundphilosphie des Marketing ein, in dem es grundsätzlich um die Ausrichtung des Unternehmens am Markt bzw. am Kunden202 und um die Lösung spezifischer Kundenprobleme JHKW Ä'LHV ZLUG HUUHLFKW LQGHP PDQ GHP Austauschpartner beständig und zuverlässig qualitativ hochwertige Produkte anbietet und liefert, guten Kundendienst leistet XQG DQJHPHVVHQH 3UHLVH IRUGHUW³203 Die BeziehungsTXDOLWlWEHLQKDOWHWGDEHLÄQHEHQGHUZDKUJHnommenen Leistungsqualität des Lieferanten, die sich sowohl auf die Sachgüter- wie auch die Dienstleistungskomponente bezieht, das zwischen den beteiligten Personen entstandene Vertrauen und das Beziehungs&RPPLWPHQWGHV.XQGHQ³2048QWHU9HUWUDXHQZLUGKLHUGLHÄhEHU]HXJXQJGDVVGHU$XV tauschpartner keine VerhaltensweisHQ ]XP HLJHQHQ 1DFKWHLO DQVWUHEW³205 verstanden. Commitment bezeichnet den Wunsch nach Aufrechterhaltung einer vom Kunden ge-

198

Vgl. zu dieser Sichtweise auch Anton (1996), Parvatiyar/Sheth (2001), S. 1 ff, Strauss et al. (2003), Gummesson (2004), S. 136 ff.

199

Diese Konzept wurde von Pine (1993) entwickelt und etabliert sich zwischenzeitlich zu einem bedeutsamen Ansatz im Produktionsmanagement (Vgl. dazu etwa die Arbeiten von, Piller (2003), Tseng/Piller (2003), Blecker/Friedrich (2005)).

200

vgl. Reichwald/Piller (2000), S. 362

201

Vgl. Day (2000).

202

Vgl. Wilson et al. (2002), S. 194 f., Peppers et al. (1999), S. 151 ff., Chen/Popovich (2003), 672 ff., Luck/Lancaster (2003), S. 213 ff.

203

Kotler/Bliemel (2001), S. 18.

204

Klee (2000), S. 108.

205

Klee (2000), S. 111


35

schätzten Beziehung.206 9HUWUDXHQ XQG &RPPLWPHQW ODVVHQ VLFK ]X HLQHU ÄUHODWLRQDOHQ 4XDOLWlW³]XVDPPHQIDVVHQGLHQHEHQGHU3URGXNWTXDOLWlW]XU9RUDXVVHW]XQJIUHLQHOlQ gerfristige Geschäftsbeziehung wird. Durch diese Sichtweise wird allerdings die Abgrenzung zwischen dem CRM, dem Relationship Marketing und dem Marketing an sich schwierig. So wird auch das Relationship MarketinJEHVFKULHEHQDOVHLQ.RQ]HSWIUÄDWWUDFWLQJ PDLQWDLQLQJDQG« HQKDQFLQJFXVWRPHUUHODWLRQVKLSV³207, wobei die bewusste Gestaltung der Austauschbeziehungen im Vordergrund des Interesses steht.208 Gleichzeitig geht es als Grundlage dafür auch um die bewusste Gestaltung der kundenbezogenen Lern- und Wissenssysteme 209 sowie um die Entwicklung entsprechender Kompetenzen zur Gestaltung der Kundenbeziehungen im Rahmen des Human Ressource Managements 210.

Zusammenfassend können die skizzierten Sichtweisen von CRM auf einem Kontinuum eingeordnet werden, welches von ausschließlich technisch-orientierten, operativ angelegten Unterstützungssystemen der Kundeninteraktion bis hin zur umfassenden, strategisch orientierten Unternehmensphilosophie reicht (vgl. Abbildung 2-7).

Abbildung 2-7: Kontinuum der Sichtweisen von Customer Relationship Management

206

Vgl. Matzler/Stahl (2000), S. 632

207

Berry (1983), S. 25.

208

Vgl. Morgan/Hunt (1994).

209

Vgl. Romano (200), S. 811 ff., Massey et al. (2001), S. 115 ff, Rowley (2004), S. 149, Minna/Aino (2005), Xu/Walton (2005), S. 955

210

Vgl. Meta Group (1998).

36


Auf den Aspekt der Wertgenerierung durch CRM JHKHQ 3D\QH)URZ HLQ Ä&50 LV D VWUDWHJLF approach that is concerned with creating improved shareholder value through the development of appropriate relationships with key customers and customer segments. CRM unites the potential of relationship Marketing strategies and IT to create profitable, long-term relationships with customers and other stakeholders. CRM provides enhanced opportunities to use data and information to both understand FXVWRPHUV DQG FRFUHDWH YDOXH ZLWK WKHP´211 Hippner/Wilde schlagen eine ähnliche BegriffsauffDVVXQJYRUÄ&50LVWHLQHNXQGHQRULHQWLHUWH Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und ServicHNRQ]HSWH DXI]XEDXHQ XQG ]X IHVWLJHQ³212 Sie betonen damit stärker die strategische Komponente und nennen die Prozessebene nicht explizit. Payne/Frow213 heben dagegen gerade die Notwendigkeit der Prozessintegration als erfolgskritisch hervor. In der vorliegenden Arbeit wird der Auffassung von Zablah et al.214 sowie Reinartz et al.215 gefolgt, die CRM im Wesentlichen als Prozess mit strategischen ImplikDWLRQHQ VHKHQ Ä7KLV perspective includes the building of a single view of the customer across all contact channels and the distribution of customer intelligence to all customer-facing functions. This view stresses the importance of coordinating information across time and contact channels to PDQDJH WKH HQWLUH FXVWRPHU UHODWLRQVKLS V\VWHPDWLFDOO\´216 Der CRM-Prozess kann dabei in einen Knowledge Management Prozess sowie einen Managementprozess für die Interaktion mit den Kunden gegliedert werden217 (vgl. Abbildung 2-8). Beim Knowledge Management Prozess geht es um den Aufbau einer Datenbasis und einer Generierung bzw. Verteilung von Kundenwissen, beim Interaktionsprozess geht es um die Gestaltung der Austauschbeziehungen vor dem Hintergrund einer Bewertung und Priorisierung von Kundenbeziehungen. In Summe sind die Grundgedanken des CRM nicht neu. Es werden vielmehr die Grundgedanken des Marketing von Serviceleistungen sowie des Business-to-Business-Marketing aufgegriffen, bei denen die langfristige Gestaltung von Kundenbeziehungen im Vordergrund standen:218

211

Payne/Frow (2005), S. 168 .

212

Hippner/Wilde (2002), S. 6 f.

213

Vgl. Payne/Frow (2005), S. 168.

214

Vgl. Zablah (2004), S. 475 ff.

215

Vgl. Reinartz et al. (2004), S. 293 ff.

216

Vgl. Reinartz et al. (2004), S. 294. Eine weitgehend die Teilbereiche überspannende Auffassung von CRM präsentiert auch Rapp (2000), S. 57: CRM 5-Phasen-Modell: Kundenanalyse, Differenzierte Relationship6WUDWHJLHQ 'HVLJQ GHU 5HODWLRQVKLS3UR]HVVH XQG ±7ools, Implementierung von systematischem Kundenmanagement und Lernen aus der Kundenbeziehung).

217

218

*ROGHQEHUJ 6 II QHQQW KLHU QRFK DOV ZHLWHUH .ULWHULHQ IU GLH ÄEXVLQHVV SURFHVV PDQDJHPHQW VUDWHJ\³&50FXVWRPHUGULYHQFURVVIXQFWLRQDOWHFKQRORJ\LQWHJUDWHG Vgl. Diller (1992b), Palmer (2002), S. 79 ff., Sheth/Parvatiyar (2000), S. 397 ff.


37

die individuellen Kunden mit ihren spezifischen Wünschen und Bedürfnissen bilden den primären Fokus von Marketingentscheidungen; das Marketing benötigt für die Gestaltung der Kundenbeziehung tiefgehende Informationen über die Kunden; Interaktion wird anstelle einer One-Way-Kommunikation mit dem Kunden präferiert; durch die kooperative und kollaborative Interaktion wird beim Kunden und beim Lieferanten Wert geschaffen.

Customer Customer Evaluation Evaluation and and Prioritization Prioritization

Core Core Benefits Benefits Exchange Exchange Data Data Collection Collection

Intelligence Intelligence Generation Generation

Intelligence Intelligence Dissemination Dissemination

Information Information Exchange Exchange

Sozial Sozial Exchange Exchange

Interaction Quality Constistency 5HOHYDQF\ $SSURSULDWHQHVV

Abbildung 2-8: Der Customer Relationship Management Prozess

219

Allerdings konnten durch CRM-Systeme als neue Business Technologies diese Grundgedanken auf Märkte mit einer wesentlich größeren Anzahl von Kundenbeziehungen erweitert werden.220 Sie stellen insofern einen Enabler für eine direktere Kommunikation zwischen Kunden

219

Quelle: Zablah et al. (2004), S. 482.

220

Vgl. Mitussis et al. (2006), S. 574.

38


und Lieferanten in Massenmärkten dar.221 Aus diesem Grund soll im folgenden Kapitel auch die technische Seite der CRM-Systeme beleuchtet werden.

2.2.2.3.2 Elemente und Architektur von CRM-Systemen Zu einem Kundenbindungsmanagement trägt ein systematisches und schlagkräftiges Kundeninformationsmanagement erheblich bei.222 CRM-Systeme liefern die notwendige technologische Unterstützung für die Gestaltung von Kundenbeziehungen, indem Informationen über Kunden effizienter in der Unternehmensorganisation verteilt werden und diese Informationen im Rahmen der Bearbeitung der Kundenbeziehungen bewusster, systematischer und effektiver genutzt werden können.223 CRM-Systeme lassen sich grundsätzlich inhaltlich in drei Arten unterteilen, die in engen Austauschbeziehungen zueinander stehen, das operative CRM, das analytische CRM und das kollaborative CRM.224 Die folgende Abbildung zeigt diese Bereiche und entsprechende Anwendungen überblicksmäßig dar (siehe Abbildung 2-9). In weitere Folge werden diese Bereiche näher beschrieben.

Abbildung 2-9: Bereiche des Customer Relationship Management im Überblick

221

Vgl. Boulding et al. (2005), S. 164.

222

Vgl. Rudolph/Rudolph (2000), S. 10, Henning (2000), S. 257 f.

223

Vgl. Helmke/Uebel (2002), S. 1.

224

Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2002), S. 30f.


39

Das operative CRM umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen (Front Office) 225 und wird durch verschiedene Applikationen für Marketing, Vertrieb und Service unterstützt. 226 Weiters umfasst das operative CRM die gesamte Steuerung und Unterstützung aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Telefon, Internet, Email, Mailings, Außendienst, etc.) und deren Synchronisation.227 Kernprozesse im Sinne des operativen CRM sind damit alle Kontakte, die im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit zu (potenziellen) Kunden anfallen. Zur Durchführung von zielorientierten Dialogen mit dem Kunden sollte das operative CRM an vorhandene Back Office-Lösungen (Enterprice Resource Planning, Supply Chain Management, Computer Integrated Manufacturing etc.) angebunden werden. Eine weitere zentrale Funktion im operativen CRM ist das Kampagnenmanagement, das dem richtigen Kunden das richtige Informations- und Leistungsangebot im richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kommunikationskanal zum richtigen Zeitpunkt vermittelt.228 Ein solches Kampagnenmanagement umfasst die Unterstützung der Durchführung von Kampagnen, die Verwaltung des Rücklaufes und die Auswertung der Ergebnisse. Dabei wird auf den Segmentierungsanalysen des analytischen CRMs aufgebaut und ein kombinierter Einsatz aller Kommunikationskanäle des kollaborativen CRMs aufgrund der Kontaktprofile aus dem Kontaktmanagement angestrebt.

Weitergehende Ansätze im operativen CRM sind Marketing-Enzyklopädie-Systeme als multimediale Wissensarchive, in denen alle verfügbaren Informationen über Produkte, Werbematerialien, Marktsituation und ähnliches mehr abgelegt sind.229 Hinzu kommen auch noch verkaufsunterstützende Selling-Systeme mit weitgehenden administrativen und verkaufsstrategischen Funktionen.230 Mit Einführung der EDI-gestützten (Electronic Data Interchange) Auftragsüber-mittlung wurden Bestellvorgänge weitgehend automatisiert. Der Außendienst wird dadurch von Routinetätigkeiten entlastet und kann sich verstärkt auf die Kundenberatung konzentrieren. Zur Unterstützung werden für diese Beratung oft auch mobile Interactive Selling Systems (ISS) eingesetzt, die den Außendienst-mitarbeitern alle relevanten Informationen über die Kunden zur Verfügung stellen. Durch die Bereitstellung von elektronischen Produktkatalogen, die über eine Verknüpfung zum Warenwirtschaftssystem verfügen, wird es P|JOLFK ÄYROOVWlQGLJHUH WUDQVSDUHQWHUH XQG präzisere Informationen über die eigenen

225


226

Vgl. KPMG (2002), S. 3.

227

Vgl. Hippner et al. (2002), S. 31.

228


229


230

Vgl. dazu etwa Hippner et al. (2001), S. 421.

40


qualitativen, quantitativen, preislichen und terminlichen Leistungsmöglichkeiten zu geEHQ³231 In ISS sind oft auch Marketing-Enzyklopädie-Systeme integriert. Der Innendienst kann für Statusinformationen mit einem Order Tracking ausge-stattet werden, um den Kunden möglichst zeitnah Auskunft über die Auftragsbearbeitung geben zu können. Darüber hinaus kann der Servicemitarbeiter auch online auf einen Pool von bereits vorhandenen Servicelösungen zugreifen.232 Aus den Kundenkontakten des Innendienstes können weitergehend auch Informationen für das Beschwerdemanagement233 gewonnen werden. Im analytischen CRM werden Kundeninformationen systematisch erhoben und anwendungsorientiert für unterschiedliche Informationsbedürfnisse ausgewertet.234 Dieser Bereich baut auf Technologien wie Data Warehousing, Datamarts und Datamining auf und bildet damit die Grundlage für eine automatisierte Planung und Auswertung von Kampagnen sowie für die Unterstützung von Cross- und Upselling-Initiativen.235 Das analytische CRM nutzt dabei zur Unterstützung des Marketing im Kern die Methoden, Verfahren und Tools des Database Marketing.236'DV'DWDEDVH0DUNHWLQJLVWHLQÄLQWHUDN tiver Ansatz, der als eine spezifische Form des computergestützten Direktmarketing zu identifizieren ist und darauf abstellt, Daten über Kunden in einer elektronischen Datenbank zu sammeln, um so zugleich die Nachfrage der Zielgruppe stimulieren und zukünftiJH.RQWDNWHYHUEHVVHUQ]XKHOIHQ³237 Im Mittelpunkt des Database Marketing steht dabei eine kontinuierliche, kundenindividuelle Koordination sämtlicher Kundenkontakte (Transaktionen) über eine Datenbank. Es wird dabei ein Informationskreislauf in Gang gesetzt, um aus nicht qualifizierten Daten durch stufenweise Aggregation sukzessive qualifizierte Kundenprofile aufzubauen.238 Schlüsselfaktor für eine Individualisierung der AnbieterKunden-Beziehung ist die weitgehende Kenntnis des Kundenverhaltens und der Kundenprozesse, den wesentlichen Beschreibungselementen des Kundenprofils (Customer Profiling).239 Das Customer Profiling bildet die Voraussetzung zur Ermittlung von individuellen Präferenzen, die in maßgeschneiderte Angebote umgesetzt werden können.240 Ziel ist es, dem richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Argumenten ein auf sei-

231

Link (2000), S. 39.

232

Vgl. Bielz/Moosmann (2000), S. 13.

233

Zum Beschwerdemanagement vgl. Stauss/Seidel (1992).

234


235

Vgl. KPMG (2002), S. 3.

236

Vgl. Christianus (1999), S. 75.

237

Hermanns/Thurm (2000), S. 475 .

238

Vgl. Schwetz (2000), S. 22.

239

Vgl. Hermanns/Thurm (2000), S. 475.

240

Vgl. Meffert/Backhaus/Becker (2001), S. 4.


41

ne individuellen Bedürfnisse abgestimmtes Informations- und Leistungsangebot zu unterbreiten.241 Ä'DV 0DQDJHPHQW EHQ|WLJW DEer nicht mehr, sondern intelligent aufbereitete und jeder]HLW DXFK IU $GKRF)UDJHVWHOOXQJHQ XQG ±(QWVFKHLGXQJHQ DEUXIEDUH ,QIRUPDWLRQHQ³242 Aus vorhandenen Daten neues Wissen schaffen und anderes Wissen aufzufinden ist damit das zentrale Aufgabengebiet des Wissensmanagement bzw. Knowledge Managements .0 LP .XQGHQEHUHLFK Ä'LH *HQHULHUXQJ und Nutzung von kundenorientiertem Wissen erfordert den Aufbau einer umfassenden Kundendatenbank, in der alle kundenbezogenen 'DWHQDXIJHQRPPHQZHUGHQ³243 Im Rahmen eines Kundenbeziehungsmanagements ist es für die Gestaltung von Marketingmaßnahmen beispielsweise notwendig, die Kunden im Hinblick auf ihre Reaktionen bei Veränderungen der Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen in Segmente zu unterteilen.244 Voraussetzung dafür ist, dass die Kaufgewohnheiten jedes Nachfragers in einer Datenbank erfasst und auf individueller Basis durch Datenverknüpfungen245 der Zusammenhang zwischen Produktqualität, Zufriedenheit, Bindung und Unternehmenserfolg rekonstruiert werden kann. Durch eine Integration einzelner Anwendungen und die Integration in ERP-Systeme246 wird versucht, ein ganzheitliches Bild über den Kunden zu generieren. So sollen CRM-Systeme dabei die Redundanzfreiheit und Integrität der Daten247 sowie die gemeinsame Sicht auf den Kunden aus den unterschiedlichen Blickwinkeln der für das Kundenbeziehungsmanagement relevanten innerbetrieblichen Leistungsfunktionen gewährleisten. Eine der zentralen Herausforderungen ist dabei auch die Berücksichtigung der Mobilität des Vertriebs und die dabei oft erhobene Forderung an die CRM-Systeme, ÄDQ\WLPH DQG DQ\ZKHUH³ ]XU 9HUIJXQJ ]X VWHKHQ ]% 6\QFKURQLVHUXQJ YRQ 'DWHQEH ständen über internetbasierte, sichere Virtual Private Networks). Dabei geht es um die Unterstützung (z.B. Steuerung, Synchronisation) der Kommunikations- und Informationsprozesse zwischen beteiligten Personen und Gruppen im CRM-System. Dabei reichen die Kollaboration und damit die unterstützenden Systeme auch über die Unternehmensgrenzen hinaus. Für die Bewertung von Kundenbeziehungen ist zunächst insbesondere das analytische CRM von hoher Bedeutung. Aus diesem Bereich werden die Daten für die Bewertung generiert. Die

241

Vgl. Stengl/Sommer/Ematinger (2001), S. 86.

242

Becker (2001), S. 61 f.

243

Rudolph/Rudolph (2000), S. 76.

244

Vgl. Herrmann/Huber/Fischer (2000), S. 20.

245

Vgl. Jobs (2000), S. 157.

246

Schida/Busch/Diederichs (2000), S. 253.

247

Freilitz et al. (2000), S. 103.

42


Zeitnähe248, Verfügbarkeit und Aktualität der Daten249, die Hinzufügbarkeit externer Daten 250 sowie der ausreichende Detaillierungsgrad der Daten251 bestimmen die Möglichkeit der Bewertbarkeit von Kundenbeziehungen erheblich. In technischer Hinsicht kann die Zusammenführung der kundenbezogenen Informationen durch ein Data Warehouse252 erfolgen, also einer von den operativen DV-Systemen isolierten Datenbank, die als unternehmensweite Datenbasis für alle Ausprägungen managementunterstützender System dient und die sich durch die Trennung von operativen und entscheidungsunterstützenden Daten und Systemen kennzeichnet. In einem Data Warehouse können unterschiedlichen Datenquellen kombiniert sowie unternehmensinterne Kundendaten aus den operativen Datensystemen253 mit unternehmensexternen Daten angereichert werden. Auswertungen sind auf der Grundlage von Produkten, Serviceleistungen, geographischen Regionen, Distributionskanälen, Kundengruppen und individuellen Kunden möglich.254 Es können dabei im Wesentlichen folgende Datenbestände unterschieden werden: Durch diese Daten werden die Kunden nach standardisierten Merkmalen beschrieben.255 Hierzu zählen neben den für die konventionelle Kundenkontaktierung erforderlichen Trivialdaten wie Name, Adresse, Anrede, Bankverbindung auch Merkmale für ein segmentspezifisches Marketing256 (demographische Daten, soziographische Daten).257 Diese betreffen mögliche zukünftige Kaufvolumina von Kunden.258 Diese Daten sollten laufend überprüft und der tatsächlichen Entwicklung angepasst werden. Sie beinhalten bspw. Prognosen über den Gesamtbedarf, über das Entwicklungs-potential, über die derzeitige Maschinenausstattung, über die Restlaufzeit von Verträgen, über Zielvorgaben, über die Position bei Kundenbewertungen. Auch der später im Kapitel 3.3 präsentierte Share-of-Wallet stellt eine diesbezügliche Größe dar. Sie beinhalten die Historie der kundenspezifischen Marketingmaßnahmen. Dazu gehören alle Informationen über kundenbezogene Maßnahmen hinsichtlich ihrer Art,

248

Vgl. Schwetz (2000), S. 67.

249

Vgl. Diller (1992b), S. 164.

250

Vgl. Rudolph/Rudolph (2000), S. 98.

251

Vgl. Rudolph/Rudolph (2000), S. 99 f.

252

Vgl. Chen/Popovich (2003), S. 678.

253

Vgl. Schmid et al. (2000), S. 16.

254

Vgl. Story (1998), S. 42.

255


256

Vgl. Link (2000), S. 37.

257

Vgl. Wilde et al. (2002), S. 76.

258



43

Intensität, Häufigkeit, Kosten und ihres Zeitpunktes,259 die dann zu Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecken verwendet werden können.260 Hier wird das Kundenverhalten festgehalten, wobei es nicht ausreicht, Kundenreaktionen (Anfragen, Aufträge Reklamationen usw.) nur zu den eigenen Marketingmaßnahmen in Beziehung zu setzen, sondern auch mit jenen des Mitbewerbs.261 Die Datenverknüpfung macht es dem Unternehmen möglich, sich ein Gesamtbild aller kundenrelevanten Unternehmensaktivitäten zu machen. Bei Anwendungen, die auf einer Data Warehouse-Architektur aufbauen, unterschiedet man zwischen informationsdarstellenden Reportingsystemen und proaktive Anwendungen (Data-Mining):262 Diese dienen der Erstellung von StandardReports und Ad-hoc-Auswertungen. Dabei wird auf dem Data Warehouse ist eine Applikationsschicht aufgesetzt, die als Vermittler zwischen der betriebswirtschaftlichen Sicht der Anwender und der technischen Implementierung des Data Warehouse dient.263 Diese $SSOLNDWLRQVVFKLFKW ZLUG DXFK RIW DOV 2/$36FKLFKW EH]HLFKQHW Ä2/$36\VWHPH ELOGHQ betriebswirtschaftlich relevante Maßgrößen (z. B. Absatz, Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Marktanteile) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels ab, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien sind wie beispielsweise ProGXNWJUXSSHQ .XQGHQJUXSSHQ 9HUNDXIVJHELHWH 9HUWULHEVNDQlOH³ 0LWWHOV 2/$3 NDQQ der Anwender daher ohne Programmieraufwand verschiedene Sichten (Drill-down, DrillAcross266) auf die relevanten Daten vornehmen. Zu diesen Anwendungen zählen insbesondere die Systeme des 'DWD0LQLQJÄ'DWD0LQLQJLVWHLQ3UR]H'Dten aus großen Datenbeständen zu selektieren, zu erforschen und zu modellieren, um vorher unbekannte Zusammenhänge zu entdeFNHQ³267 Die Zusammenhänge werden nicht vorher entwickelt und dann überprüft, sondern ergeben sich im Rahmen der Analyse. Beim Data Mining steht also die Generierung neuer Informationen auf Basis einer Datenmustererkennung durch den Einsatz statisti-

259


260

Link (2000), S. 37.

261


262

Vgl. Hamm (1997), S. 106.

263

Vgl. Kuhl, Stöber (2001), S. 476.

264

OLAP (Online Analytical Processing). Durch direkten, interaktiven Zugriff auf den Datenbestand in einer zentraler Datenbank für Datensicht unG ±PDQLSXODWLRQ ZHUGHQ VFKQHOOH PXltidimensionale Berechnungen und Bearbeitung nicht-transaktionaler, aggregierter Daten möglich.

265

Hippner et al. (2001), S. 419.

266

Vgl. McDonald/Gentry (1997), S. 86.

267

Becker (2001), S. 273.

44


scher Modelle und Analysen im Vordergrund.268 Es geht hier beispielsweise darum, Kundensegmente zu erkennen und Verhaltenskorrelationen zwischen Kundengruppen und Produktangeboten aufzufinden, um Streuverluste bei Kampagnen zu vermeiden. 269 Ä'LH Herausforderung besteht in der Formulierung zielgerichteter Ausgangsfragestellungen und der Identifikation von potentLHOOUHOHYDQWHQ(UJHEQLVVHQ³270 Typische Anwendungsbereiche des Data Mining, die auch für die hier vorliegende Bewertung von Kundenbeziehungen potentiell bedeutsam sein können, sind: Ä$XIJDEH YRQ .ODVVLILzierungsverfahren ist es, Elemente, deren Eigenschaften unbekannt sind, vorhandenen Klassen zuzuteilen oder Vorhersagen über unbeNDQQWH :HUWH HLQHV 'DWHQEHVWDQGHV ]X PDFKHQ³271 Dies ist etwa bei der Neukundengewinnung anzuwenden: Dabei werden die demographischen, geographischen, psychographischen oder kaufverhaltensmäßigen Merkmale ökonomisch interessanter Kunden ermittelt und die Datenbestände potentieller Kunden auf Merkmalsgleichheit durchforstet.272 Hier soll aus bereits bekannten Merkmalen eines Objektes eine Aussage über unbekannte oder zukünftige Merkmalswerte geWURIIHQZHUGHQÄ:lKUHQGHVEHLGHU.ODV sifikation und Schätzung darum geht, die heutige Klassenzugehörigkeit oder die heutige Ausprägung einer im Zeitablauf veränderlichen Zielgröße zu bestimmen, so geht es bei der Prognose darum, die zukünftige Klassenzugehörigkeit oder die zukünftige Ausprägung HLQHULP=HLWDEODXIYHUlQGHUOLFKHQ=LHOJU|H]XEHVWLPPHQ³273 Dabei wird die Ähnlichkeit von Datenobjekten auf der Grundlage von Clusteranalysen und Diskriminanzanalysen analysiert. Damit können Produktangebote spezialisiert werden und die Genauigkeit von Nachfragevorhersagen erhöht werden (geringere Streuverluste274), die zur Berechnung von Produktionsplänen und Lagerkapazitäten benötigt werden.275 Dabei werden Abhängigkeiten zwischen Daten analysiert. In einer großen Anzahl von Transaktionen sollen Trends gefunden werden, die das Kaufverhalten der Kunden bestimmen. Diese Analyse wird beispielsweise bei der Warenkorbanalyse verwendet, wo es darum geht, herauszufinden, welche Artikel oft gemeinsam verkauft werden

268

Vgl. Fröhling (2000), S. 205.

269

Vgl. dazu Rapp/Guth (1999), Hamm (1997), Ruhland (1997) und Dubiel (1997).

270

Fröhling (2000), S. 205.

271

Raab, Lorbacher (2002), S. 38.

272

Vgl. Link (1995), S. 110.

273

Rapp/Guth (1999), S. 253.

274


275

Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 38.


45

und daher auch ergänzend angeboten werden sollten.276 Aber auch der Erfolg einer Werbekampagne lässt sich damit ermitteln, indem bspw. nach einer Kampagne in einem Printmedium die Verkaufszahlen des beworbenen Produktes mit der regionen- sowie zielgruppenspezifischen Reichweite des gewählten Mediums verknüpft und miteinander in Beziehung gesetzt werden.277 Außerdem können damit Kundenverluste rechtzeitig verhindert werden, indem aus den Kundensegmenten jene ermittelt werden, deren Risikowahrscheinlichkeit einer Abwanderung am höchsten ist.278 Die Risikowahrscheinlichkeit ergibt sich aus Verhaltensmustern, die auf einen bevorstehenden Wechsel hindeuten, und mittels Data Mining abgeleitet wurden. Abschließend gilt es, neben der inhaltlichen Differenzierung von CRM-Systemen auch noch verschiedene technologische Systemarchitekturen zu unterscheiden. Hier reicht die Bandbreite von Systemen mit einfachen Ein-Platz-Lösungen ohne über das Kontaktmanagement hinausgehende Funktionalitäten bis hin zu hoch integrierten Systemen.279 Dem entsprechend groß ist auch die Bandbreite der Anschaffungspreise. Zwar gibt es auch schon Open-SourceSysteme mit breitem Leistungsspektrum. Erfahrungsgemäß fällt für die Parametrisierung, Einbindung in die bestehende IT-Systemlandschaft und Organisation aber auch noch ein hoher Aufwand an, sodass die System- und Implementierungskosten individuell nach Unternehmen und Projekten variieren. Die folgende Abbildung 2-10 zeigt beispielhaft Varianten möglicher technischer Systemarchitekturen für die Einführung eines CRM-Systems in einem mittleren, städtischen Energieversorgungsunternehmen auf. Anwendungsbeispiel eines CRM-Systems: Das CRM-System soll als Kundenschnittstelle, Grundlage für Kundenanalysen und zur Unterstützung von innerbetrieblichen Prozessen implementiert werden. Das bestehende Verrechnungsystem soll als spezifische Eigenentwicklung bestehen bleiben, jedoch über entsprechende Schnittstellen an das System angekoppelt werden können. Auch eine Integration der Produktionsdaten (Energiebereitstellung etc.) soll dadurch über die Verrechnungssysteme möglich sein. Die Datenebene soll also weitgehend dem IST-Zustand entsprechen, allerdings um kundenspezifische Daten ergänzt werden. Die Unterschiede zwischen den beiden Varianten bestehen im Wesentlichen darin, dass bei der Variante 1 ein CRM-System alle wesentlichen Informationen aufbereitet und zur Verfügung stellt, während bei Variante 2 lediglich eine CRMPräsentationsoberfläche für den Nutzer implementiert wird, in welcher die Daten aus verschiedenen Datensichten (unmittelbar oder über Berechnungen modifiziert) zur Verfügung gestellt werden. Für den Benutzer und auch die Verrechnungsdatenhaltung ändert sich damit wenig. Die Frage ist daher in einem solchen Fall eher dahingehend zu stellen, ob die entsprechenden Algorithmen für die CRM-Funktionalitäten individuell selbst erstellt oder zugekauft werden sollen.

276

Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 420.

277

Vgl. Jobs (2000), S. 161.

278


279

Zu einer ausführlichen Marktübersicht zu CRM-Systemen vgl. Schwetz (2003).

46


Auf die Systematik der Auswahl eines entsprechenden Systems wird an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen. Es sei nur darauf verwiesen, dass für eine solche Entscheidung Kriterien wie Gesamtprojektkosten, Implementierungszeit, Risiko (Know-how-Träger), notwendige Änderungen der Prozesse, Schulungsaufwand, Leistungsspektrum u.a.m. einbezogen werden sollten.

Benutzerschnittstelle

Produk/ tionsdatenmgmt. (PPS))

CRM-System Verrechnungssystem

Schnittstellenlogik

Produktions/ Datenbank

Abrechnungsdaten Billing

CRM Datenbank

«

Sonstige Datenbanken

Benutzerschnittstelle

CRM-Oberfläche Zugriff auf Vertriebsdaten Produk/ tionsdatenmgmt. (PPS)

Excel

«

Access

Verrechnungssystem DatenWürfel

z.B. Kontakte, Termine, Interessenten

Berechnungen, Datensichten, etc.

Produktion Datenbank

Zugriff auf weitere CRM- relevante Funktionen

Abrechnungsdaten Billing

«

weitere CRMrelevante Funktionen

Sonstige Datenbanken

Abbildung 2-10: Beispielhafte Darstellung von möglichen CRM-Systemarchitekturen in einem städtischen Energieversorgungsunternehmen

In diesem Beispiel ist die Benutzerschnittstelle sehr allgemein angegeben. Solche Benutzerschnittstellen können sehr stark von der Art und Weise des Vertriebskanales determiniert sein. Die informationstechnologischen Innovationen der letzten Jahre haben die Vielfalt der


47

verfügbaren Vertriebskanäle drastisch erhöht: World Wide Web, mobile Kommunikation, Selbstbedienungsautomaten

bis

Multifunktionsterminals

sowie

das

Computer-Telefon-

Integration (CTI) führen zu einem Wandel der Vertriebskanäle. Der Begriff des Multi-ChannelMarketing, unter dem verschiedene Strategien der Marktbearbeitung im Mehrkanalvertrieb subsumiert werden, entwickelte sich zu einem gängigen strategischen Denkmuster im Marketing.280 Dieser grundsätzlich nicht neue Ansatz gewinnt dadurch an Bedeutung, als durch die Kombination traditioneller und neuer, insbesondere virtueller Vertriebskanäle die Herausforderungen und gleichzeitig auch die Erwartungshaltungen für die Umsetzung steigen. 281Ä:LFK tig ist hierbei, dass ungeachtet des gewählten Kommunikationskanals für die Ansprache, dem Adressaten verschiedene MöglichkeiWHQ GHU 5HVSRQVH RIIHQ VWHKHQ³282 Eine der zentralen Herausforderungen ist darüber hinaus die Integration der Kanäle mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung.283 Adolphs geht hier von drei wesentlichen Aufgabenfeldern der Integration aus: (1) integrative Preisgestaltung, (2) integrative Leistungsgestaltung und (3) integrative Kommunikationsgestaltung.284 Im Rahmen einer empirischen Untersuchung im Handel konnte er zeigen, dass sich die integrative Ausgestaltung dieser Bereiche stark positiv auf den Markterfolg in den virtuellen Kanälen auswirkt, auf die konventionellen Kanäle allerdings nur schwach positiv.285 Der Kunde nutzt bereits zwar heute schon in vielen Branchen mehrere Channels gleichzeitig286, aber es wird davon ausgegangen, dass es durch die neuen Informationstechnologien in Zukunft zu einer Verschiebung der Nutzung der Channels zugunsten der virtuellen Channels kommen wird.287 Das kollaborative CRM sorgt dafür, dass die Kommunikation und Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen reibungslos und einheitlich über eine Vielzahl von Kanälen sowie Kundenkontaktpunkten möglich ist. E-CRM ist eine Möglichkeit des kommunikativen CRMs, die durch die zunehmende Nutzungsintensität des Internets und auch des E-Commerce immer mehr an Bedeutung gewinnt. Das Internet ermöglicht es dem Anbieter aufgrund der steigenden Bandbreiten auch der mobilen Übertragungsnetze, kostengünstig dem Wunsch des Nachfragers nach Rund-um-die-Uhr-Service unabhängig vom Standort nachzukommen. Dies bedeutet aber auch, dass die Kommunikationskanäle zum Kunden und die innerbetrieblichen Kommunikationskanäle bewusst synchronisiert werden müssen, damit es zu einer einheitlichen Kundensicht über alle Kanäle kommt.

288

Ä=XP .XQGHQ SUlVHQWLHUW VLFK GHU $QELHWHU DOV HLQH KRPR

280

Vgl. Schögel (2001), Schögel/Sauer (2002), S.26 ff,, Adolphs (2004), S. 269 ff.,

281

Vgl. Zentes/Schramm (2002), S. 450.

282

Dallmer (2002), S. 11.

283

Vgl. Armbruster/Schober (2002), S. 347.

284

Vgl. Adophs (2004), S. 271.

285

Vgl. Apolphs (2004), S. 278.

286

Vgl. Wirtz et al. (2004), S. 47 ff.

287

Vgl. Geyskens et al. (2002), S. 102.

288

Vgl. Dallmer (2002), S. 8.

48


gene Einheit ohne Schnittstellen und Medienbrüche im Hinblick auf eine gleich bleibende 4XDOLWlW LQ GHQ XQWHUVFKLHGOLFKHQ .RQWDNWSXQNWHQ³289 Die Integration der verschiedenen Kanäle erfolgt dabei beispielsweise in einem Customer Interaction Center (CIC), das eine Weiterentwicklung der Call Center darstellt.290 Diese modernen Kundeninteraktionszentren mit fortgeschrittener Scanning Technologie gewährleisten die notwendige Medienkonvergenz.291 Wie diese Ausführungen zeigten, bedingt die Implementierung eines CRM-Systems oftmals erhebliche Investitionen. Nicht zuletzt dadurch getrieben hat sich in den letzten Jahren eine intensive Diskussion um den Return of Marketing entwickelt, die im nachfolgenden Kapitel betrachtet wird. 2.2.2.4

2.2.2.4.1

'LHDNWXHOOH'LVNXVVLRQ]XPÄ5HWXUQRI0DUNHWLQJ³

Zur gesteigerten Bedeutung der Produktivitätsmessung im Marketing

Vor dem Hintergrund der gezeigten Entwicklungen des Marketing, wie beispielsweise dem YHUVWlUNWHQ%OLFNZLQNHOLQ5LFKWXQJÄ.XQGH³XQGÄ.XQGHQEH]LHKXQJ³XQGGHPGDUDXIDXIEDX enden Customer Relationship Management, ist das Marketing in verstärktem Maße mit der Forderung einer quantitativen Wirkungsmessung konfrontiert.292 Sheth und Sisodia forPXOLHUHQ GD]X SRLQWLHUW ³0DUNHWLQJ¶V IXQGDPHQWDO SUREOHP WRGDy is a low productivity and ODFN RI DFFRXQWDELOLW\´293 In einer früheren Publikation sprachen die Autoren auch von einer ³3URGXNWLYLWlWVNULVH LP 0DUNHWLQJ´ QDFKGHP GLH 3URGXNWLRQV und Managementkosten durch laufende Verbesserungen anteilsmäßig gesunken, die Marketingkosten jedoch parallel dazu gestiegen sind.294 Ä0HDVXULQJ PDUNHWLQJ SURGXFWLYLW\ DQG efficiency was believed to be diffiFXOW LI QRW LPSRVVLEOH´295 Braun sieht in diesem Zusammenhang drei zentrale Aufgabenstellungen: zum ersten geht es im eine Transparenz der Marketingaufgaben, zum zweiten um eine anschließende Fokussierung der Marketingaktivitäten und zum dritten um eine systematische Wirkungsmessung und Verbesserung der wichtigsten Marketinginstrumente.296 Als ein wesentlicher Grund für die Produktivitätskrise in Marketing wurde die unzureichende Unterstützung der Produktivitätsmessung des Marketing durch die gegebenen Systeme des

289

Duffner/Henn (2001), S. 26.

290


291

Vgl. Dallmer (2002), S. 12.

292

Vgl. Wayland/Cole (1994), Blattberg/Deighton (1997), S. 32, die in ihrem Beitrag eine Reihe von UnternehPHQSUlVHQWLHUHQGLHDOVEHLVSLHOKDIWH%HQFKPDUNVIU0DUNHWLQJHIIHNWLYLWlWXQG±HIIL]LHQ]JHOWHQN|QQHQ

293

Sheth/Sisodia (2002), S. 349, ähnlich auch Rust et al. (2004)

294

Vgl. Sheth/Sisodia (1995), S. 10.

295

Sheth/Sisodia (2002), S. 350.

296

Vgl. Braun (2004), S. 18, ähnlich auch Byus/Lomersson (2004), S. 464 f.


49

Rechnungswesens gesehen.297 Zwar konnten durch die aus dem Rechnungswesen gewonnenen Informationen die Marketingkosten gut gesteuert und damit dem Prinzip der Effizienz im Marketing Rechnung getragen werden. So zeigen Guilding/McManus an Hand einer empirischen Untersuchung auf, dass bei zunehmender Marktorientierung von Unternehmen auch GHU $QZHQGXQJVVWDQG GHV ÄFXVWRPHU DFFRXQWLQJ³ GHU ÄOLIHWLPH FXVWRPHU SURILWDELOLW\ DQDO\ VLV³ XQG GHU ÄYDOXDWLRQ RI FXVWRPHUV RGHU FXVWRPHU JURXSV DV DVVHWV³ VWHLJW 298 Finanzielle Messgrößen wurden aber als weitgehend ungeeignet für die Wirkungsanalyse von Marketinginvestitionen betrachtet,299 ZRGXUFK ± QLFKW ]XOHW]W DXFK JHVWW]W DXI GLH (UJHEQLVVH GHU PIMS-Datenbank300±GLH)RUGHUXQJQDFKGHU,QWHJUDWLRQTXDOLWLDWLYHU.HQQJU|HQLQGLH(U folsmessung des Marketings zunehmend erhoben wurde.301 Die Wirkung von Marketingaktivitäten wurde im Sinne einer Effektivität aufgrund der fehlender oder unzureichender Masskonzepte nur ansatzweise oder nur auf Teilbereiche fokussiert untersucht (z.B. Preiswirkungen, Werbewirkungen). Insgesamt besteht jedoch im Hinblick auf die Marketingproduktivität die Forderung nach einer gleichzeitigen Betrachtung von Effizienz (z.B. geringe Marketingkosten) und Effektivität ]% ]XIULHGHQH .XQGHQ DOVR HLQHU ÄHIIHNWL YHQ (IIL]LHQ]³ LP 0DUNHWLQJ302, die das Ziel der hohen Zundenzufriedenheit mit dem Ziel geringer Marketingkosten vereint (vgl. Abbildung 2-11).

297

Vgl. Stevenson et al. (1993), S. 40.

298

Vgl. Guilding/McManus (2002), S. 54.

299

Vgl. Dekimpe/Hanssens (1995), S. 19, Dekimpe et al. (2004), einen ersten Ansatz für die Wirkung von Marketing auf den ROI haben Kirpalani/Shapiro (1973), S. 40 ff. und von Werbung auf den ROI Dhalla (1976), S. 87 f. entworfen. Gerade bei der Werbung wurde empirisch nachgewiesen, dass es sich um langfristige, mehrperiodige Effekte handelt, kurzfristige monetäre Erfolgswirkungen durch die Überlagerung mit anderen Marketing-Mix-Instrumenten kaum nachweisbar sind (Vgl. dazu etwa Dekimpe et al. (2004), S. 10, ähnlich auch Naraynana et al. (2004), S. 90 ff.

300

Vgl. Buzzell/Gale (1987), Malik (2005), S. 183.

301

Vgl. Clark (1999), S. 729f.

302


50


Abbildung 2-11: Effektive Effizienz im Marketing

303

Bei den derzeit bestehenden Marketingwirkungsmodellen lassen sich nun grundsätzlich zwei Typen unterscheiden.304 Zunächst geht es in den aggregierten Marktreaktionsmodellen um den Zusammenhang zwischen den für Marketingaktivitäten eingesetzten Kosten und den erzielbaren monetären Outputgrößen. Dabei handelt es sich meist um ökonometrische, mathematische Modelle im Sinne von Input-Output-Analysen (meist ohne Zwischenstufen). Aus diesem Grunde können konkrete Aussagen über Wirkungszusammenhänge nur auf der Basis aggregierter Daten getroffen werden. Dem gegenüber geht es bei den disaggregierten Modellen um die Abbildung von Effekten von Marketingmaßnahmen auf der Basis weitgehender kundenindividuellen Kaufverhaltensreaktionen.305 Diese Betrachtungswinkel werden nachfolgend dargestellt.

303

Quelle: Sheth/Sisodia (2002), S. 352.

304

Vgl. Morgan et al. (2002), S. 363 f.

305

Vgl. Vakratsas/Amlr (1999), S. 26 ff.


51

2.2.2.4.2 Betrachtungswinkel der Marketing-Produktivität =XU 9HUELQGXQJ GLHVHU EHLGHQ ± WUDGLWLRQHOO JHWUHQQW ODXIHQGHQ ± 0RGHOOH LP 6LQQH HLQHU mehrstufigen Wirkungsanalyse (Marketingaktivitäten - KaufveUKDOWHQVZLUNXQJ±|NRQRPLVFKH Wirkung) hat sich erst in den vergangenen Jahren im Schrifttum eine Reihe von konkreteren Ansätzen entwickelt. Fischer et al. PHU 6DWLVIDFWLRQ³ *XPPHVVRQ

307

306

ZLGPHQVLFKGDEHLGHP.RQ]HSWGHVÄ5HWXUQRQ&XVWR

HQWZLFNHOWH HLQHQ $QVDW] ]XU (YDOXLHUXQJ GHV Ä5HWXUQ RQ

5HODWLRQVKLS³XQG5XVWHWDO308EDXWHQLKU.RQ]HSWGHVÄ5HWXUQRQ4XDOLW\³309 in einer aktuellen Publikation zum Konzept deVÄ5HWXUQRQ0DUNHWLQJ³DXV310 Wenngleich Rese311 diesbezüglich einen Zwiespalt ortet, wenn er meint, dass zum einen die Messbarkeit von Marketingaktivitäten (Wert schaffend, Wert vernichtend) die Zukunft des 0DUNHWLQJPDQDJHPHQWVVFKOHFKWKLQLVW]XPDQGHUHQGDVVGLHVDXFKHLQÄ« 6\QRQ\PIU Kontrolle von etwas (ist), das man gar nicht in monetären Größen abbilden und entsprechend EHUSUIHQNDQQ³312, wird diesen Ansätzen doch hohe Beachtung geschenkt. Als eine zentrale Herausforderung bei der Wirkungsmessung von Marketing-Aktivitäten ist die Übersetzung von vor-ökonomischen Größen in ihre Erlös- und Kostenkonsequenzen zu sehen. 313 Hier orten Sheth/Sisodia314 erhebliche Verbesserungspotentiale durch die Systeme des Activity Based &RVWLQJXQGGDV7DUJHW&RVWLQJZREHLVLHGDUDXIKLQZHLVHQGDVV±REGHVPDVVLYHQ$XIKRO EHGDUIHV LQ GLHVHP %HUHLFK ± QLFKW VR VHKU GLH 3HUIHNWLRQ GHU 0HVVJU|HQ LP 9RUGHUJUXQG des Interesses steht, sondern die Adäquanz und Relevanz des Gemessenen. Die für die vorliegende Arbeit relevanten Beiträge zum

werden nachfol-

gend dargestellt: Einen konzeptionell und in seiner konkreten Ausgestaltung sehr weit gehenden Ansatz der Performancemessung von Marketingaktivitäten lie-

306

Vgl. Fischer et al. (2001), S. 1161 ff.,

307


308

Vgl. Rust et al. (2004).

309

Vgl. Rust et al. (1994 und 1995).

310

Eine weitere, frühe Arbeit zu diesem Themenbereich ist als Case Study von Lindgreen/Crawford (1999) zu finden, allerdings wurden eher qualitative Wirkungen untersucht und der quantitative, insb. monetäre Aspekt nur am Rande erwähnt, weshalb hier auf diese Arbeit nicht näher eingegangen wird. Hinzu kommen auch noch das Synthesemodell zwischen Wahrnehmung, Kundenbeziehung und Kundenwert als konzeptioneller Rahmen für die Integration von Kaufverhaltensaspekten und ökonomischen, monetären Wirkungen nach Herrmann et al. (2004), wobei in ihrem Beitrag keine weitergehenden Hinweise auf die Operationalisierung des Konzeptes gegeben werden.

311

Vgl. Rese (2004).

312

Rese (2004), S. 44.

313

Vgl. Rese (2004), S. 46, Plinke (1992), S. 830.

314


52


fern Fischer et al.315 mit dem ROCS-Ansatz (Return on Customer Satisfaction). Dieser unter Zuhilfenahme ökonometrischer Modelle und ökonomischer Konzepte (insb. Elastizitäten und Allokation von Marketingbudgets) simulationsgestützte Ansatz fokussiert im Kern auf die Prognose und Berechnung von Cashflows und Kapitalwerten in unterschiedlichen Strategieszenarien. Die mit der Kundenzufriedenheit einhergehenden Erlöswirkungen (Händlertreue, Zeitdauer bis zum Ersatzkauf, Kaufmenge) werden den damit verbundenen Kostenwirkungen (Kosten der Zufriedenheitssteuerung, Kapitalkosten etc.) gegenübergestellt (vgl. Abbildung 2-12).

Abbildung 2-12: Konzeptioneller Rahmen des ROCS-Ansatzes

316

Implizit wird dabei zunächst unterstellt, dass es eine positive Wirkung der Kundenzufriedenheit auf die Profitabilität gibt. Wie in Kapitel 3.2 jedoch noch gezeigt wird, kann dieser Zusammenhang nicht durchgehend empirisch belegt werden. Tatsächlich konnten die Autoren zeigen, dass es in dem betrachteten$QZHQGXQJVIDOOHLQRIIHQVLFKWOLFKÄRSWLPD OHV³=XIULHGHQKHLWVQLYHDXYRQFDJLEW (vgl. Abbildung 2-13), bei dem der Lebenszeitwert des Kundenstammes maximal ist.317 Die ab diesem Zufriedenheitsniveau stark

315

Vgl. Fischer et al. (2001), S. 1167 ff., Fischer (2004), S. 11 f.

316

Quelle: Fischer (2004), S. 11 ergänzt um Fischer et al. (2001), S. 1167

317

Vgl. Fischer (2004), S. 12.


53

abfallende Erfolgskurve ergibt sich vor allem aus der ab diesem Niveau stark steigende Kostenwirkung von Zufriedenheitsmaßnahmen.

Abbildung 2-13: Zusammenhang zwischen Kundenlebenszeitwert und Zufriedenheit

318

Vor allem Gummesson propagiert als bedeutender Vorreiter des 5HODWLRQVKLS 0DUNHWLQJ VHLQHQ $QVDW] GHV 5HWXUQ RQ 5HODWLRQVKLS 525 DOV ÄORQJWHUP net financial outcome caused by the establisKPHQWDQGPDLQWHQDQFHRIDQRUJDQL]DWLRQV¶V QHWZRUN RI UHODWLRQVKLSV´319, wobei er den Ansatz im Kern ob der erkannten Komplexität des Anspruches (Betrachtung des Beziehungsnetzwerkes zu den verschiedensten Stakeholdern) letztendlich auf die dyadische Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten reduziert. Als eine wesentliche Beschränkung für die Berechnung des ROR sieht er jedoch die Möglichkeiten der Quantifizierung auf der Grundlage des Rechnungswesens. Unter Bezugnahme auf die Arbeiten zum Intellectual Capital320, die Balanced Scorecard 321 und den

318 319 320

321

Quelle: Fischer (2004), S. 11 in Anlehnung an Fischer et al. (2001), S. 1181. Gummesson (2004), S. 141. Ä,QWHOOHFXWXDO &DSLWDO LV WKH WRWDO YDOXH RI D FRPSDQ\ ± WKH SULFH RI LVW VKDUHV ± PLQXV LVW ERRN YDOXH´*XPPHVVRQ 6 Vgl. Kaplan/Norton (1996).

54


Skandia Navigator322 sieht er die Möglichkeit einer zukunftsgerichteten und tiefgehenden Betrachtung der Themenstellung gegeben. Wie die Umsetzung des Konzeptes konkret aussieht, bleibt im Beitrag von Gummesson aber sehr vage.323 Es werden beispielsweise keine Hinweise auf detaillierte Wirkungsanalysen, Berechnungen, Bewertungsmodelle etc. gegeben. Lediglich der Hinweis auf die Arbeiten von Rust et al.324 deuten in die Richtung einer notwendigen dynamisierten Betrachtung quantitativer Effekte. Den Versuch der Entwicklung einer integrierten Wirkungskette unternehmen Rust et al.325 Ausgehend von der (Marketing-)Strategie des Unternehmens wird der Impact von Marketingaktivitäten auf den Unternehmenswert über die Wirkung bei den Kunden und Märkten abgebildet. Im Hinblick auf das einschlägige Schrifttum zu diesem Bereich326 wird deutlich, dass dabei zwischen den kurzfristigen und langfristigen Wirkungen von Maßnahmen unterschieden werden muss. Gleichzeitig geben die Autoren an, dass es sich dabei vielmehr um einen Forschungsrahmen handelt327, als um ein bestehendes integriertes und operationalisiertes Modell. Die Umsetzung des Forschungsrahmens sehen die Autoren als eine zentrale Forschungsaufgabe im Marketing.328 In der folgenden Abbildung 2-14 wird diese Wirkungskette bzw. der Forschungsrahmen dargestellt. Sie Autoren gehen dabei davon aus, dass der Customer Impact über den Marktimpact einen finanziellen Impact bewirkt. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass dieser Marktimpact vom Customer Equity und vom Brand Equity getrieben wird.

322

Edvinsson/Malone (1997), S. 151 ff.

323

Vgl. Gummesson (2004), S. 146 f.

324

Vgl. Rust et al. (2000).

325

Rust et al. (2004), S. 76 ff.

326

Vgl. dazu u.a. Hanssens et al. (1990), Kumar/Pereira (1997), Lilien et al. (1992).

327

wobei Rust et al. (2000a), S. 78ff. sehr tiefgehend die Wirkungskette auf der Grundlage der relevanten Literatur (konzeptionelle und empirische Arbeiten) argumentieren.

328

Vgl. Rust et al. (2004b), S. 85.


Abbildung 2-14: Chain of Marketing Productivity

55

329

Die Wirkungskette weist einige schwer belegbare Zusammenhänge auf.330 So geht es beim Ä&XVWRPHU ,PSDFW³ GDUXP GLH :LUNXQJ YRQ 0DUNHWLQJDNWLYLWlWHQ DXI Ä&XVWRPHU DZDUH QHVV³ ]% .HQQWQLV GHU 0DUNe bzw. des Unternehmens, Assoziation mit den Produkten HWF Ä&XVWRPHUDVVRFLDWLRQ³]%6WlUNHUnverwechselbarkeit von Wahrnehmungen über GDV 8QWHUQHKPHQ Ä&XVWRPHU DWWLWXGHV³ ].B. Qualitätswahrnehmung, KundenzufriedenKHLW Ä&XVWRPHUDWWDFKPHQW³]%.XQGHQOR\DOLWlW XQGÄ&XVWRPHUH[SHULHQFH³]%3UR duktverwendung, Weiterempfehlungsabsichten etc.) zu untersuchen. Dieser Customer Impact zeigt sich wiederum im Cross- und Up-Selling, der Weiterempfehlung und der Kundenprofitabilität über die Zeit hinweg.

329

330

4XHOOH 5XVW HW DO 6 (LQH lKQOLFKH :LUNXQJVNHWWH ZLH GLH LQ GHU $EELOGXQJ XQWHU ÄPDUNHWLQJ DFWLRQV³JH]HLJWHHQWZLFNHOWHDXFK/HKPDQQ 6 Auf die Darstellung und argumentative Untermauerung aller Verbindungen dieser Wirkungskette wird an dieser Stelle verzichtet und auf den Beitrag von Rust et al. (2004) und die dort zitierte Literatur verwiesen.

56


Ein weiterer Zusammenhang besteht zwischen Customer Impact, Market Impact, der Marktposition und den Wertgrößen der Market Assets. An dieser Stelle sei auf das Kapitel 3 verwiesen, in dem zahlreiche Studien dazu präsentiert werden. 5XVWHWDOIRUPXOLHUHQLQLKUHP%HLWUDJVHKUHXSKRULVFKÄZHKDYHSURYLGHGWKHILUVWEURDG IUDPHZRUNIRU HYDOXDWLQJUHWXUQRQPDUNHWLQJ´331XQG³«ZHLGHQWLI\WKH LPSRUWDQWSURE lem of making all of marketing financially accountable, and we build the first broad framework that attempts to address the problem. We provide a unified framework for analysing the impact of competing marketing expenditures and for projecting the ROI that will UHVXOWIURPWKHH[SHQGLWXUHV´bKQOLFKH$QVSUFKHDQGLH.RQ]HSWHZXUGHQLP6FKULIWWXP bislang nur sehr selten erhoben.332 Wenngleich die Ansatzpunkte in diesen Konzepten sehr unterschiedlich sind, bildet sich doch die Meinung heraus, dass es um eine quantifizierte Wirkungsmessung von Marketingaktivitäten geht, die sich schwerpunktmäßig mit dem Aufbau, dem Erhalt und auch der Beendigung von Kundenbeziehungen beschäftigen. In diesem Bereich angesiedelt sind auch jene Arbeiten, die sich mit dem

im Sinne der Markenwirkung333 oder des Brand Equity334

beschäftigen sowie die Arbeiten zum Customer Lifetime Value335 bzw. zur Customer Equity.336 Die folgende Abbildung 2-15 fasst diese Systematisierung zusammen.

331

Rust et al. (2004b), S. 123.

332

In diesem Zusammenhang können am ehesten noch die Arbeiten von Bonoma/Clark (1988) und Srivastava et al. (1998) genannt werden.

333

Vgl. Aaker (1991), Keller (1998). Diese beschäftigen sich eher mit den Wirkungen von Marken, wie beispielsweise Awareness, Einstellungen und Kaufbereitschaft.

334

Vgl. etwa Simon/Sullivan (1993), S. 28 ff., Barth et al. (1998) .

335

Vgl. dazu beispielsweise Rust et al. (2000), Rust et al. (2004b), Venkatesan/Kumar (2004), auf diese Konzepte wird insbesondere im Kapitel 4.4.2 noch näher eingegangen.

336

Vgl. Lemon et al. (2004), S. 53., Sveiby (1989), Sveiby (1997), Bell et al. (2002), S. 77 ff, Rust et al. (2001), Chang/Teng (2005), S. 253 ff.


57

Abbildung 2-15: Zentrale Konzepte der Wirkungsmessung von Marketing

Diese Ansätze, die die Wirkung der Marketingaktivitäten an Hand des Markenwertes messen, haben wegen der heute oft herausragenden Stellung der Marke im Marketing-Mix eine hohe Akzeptanz in der Praxis gefunden. Das wird zwar in der Literatur nicht unkritisch gesehen. So weisen Ambler/Barwise337 mit ihren Arbeiten darauf hin, dass die Markenbewertung kein geeigneter Ansatzpunkt für die Wirkungsmessung der Marketingaktivitäten ist. Andererseits sprechen sich Kumar et al. für eine integrierte Betrachtungsweise von Kunden- und Markewert aus.338 Nachdem auch in methodischer Hinsicht zwischen den Verfahren der Kunden- und der Markenbewertungen Zusammenhänge bestehen, soll auf die Markenbewertung im Folgenden näher eingegangen werden Die

N|QQHQ XQWHU GHP $VSHNW GHV Ä5HWXUQ RQ %UDQG ,QYHVW

PHQW³339 gesehen werden. Kerin/Sethuraman 340 differenzieren zunächst zwischen Brand Value und Brand Equity: unter dem oftmals verwendeteQ %HJULII GHU Ä%UDQG (TXLW\³ LVW GHU (IIHNW HLQHU 0DUNH EHLP .XQGHQ ]X YHUVWHKHQ Ä9DOXH³ EH]HLFKQHW GHQ ILQDQ]LHOOHQ ,PSDFW HLQHU Marke für das Unternehmen.341 Damit folgen sie im Wesentlichen der Auffassung Aakers, der

337

Vgl. Ambler/Barwise (1998), S. 267 f., Ambler (2004), S. 58.

338

Vgl. Kumar et al. (2006), S. 89.

339

Vgl. Hupp (2004), S. 21.

340

Vgl. Kerin/Seturaman (1998), S. 260 ff.

341

Diese Unterscheidung wird in der Literatur nicht durchgängig so getroffen. So sprechen Calderon et al. (1997) den Begriff des brand value sowohl für die Kundeneffekte als auch den finanziellen Impact.

58


Ä%UDQG9DOXH³DOV)ROJHGHUÄ%UDQG(TXLW\³EUDnd name awareness, brand loyalty, perceived quality, brand associations) bezeichnet.342 $QGHUH $XWRUHQ PHLQHQ ZLHGHUXP GDVV Ä%UDQG 9DOXH³ Ä%UDQG 6WUHQJWK³ XQG Ä%UDQG 'HVFULSWLRQ³ 7HLOEHUHLFKH GHU %UDQG (TXLW\ VHLHQ343 Nachdem auch hier ein erhebliches Interesse von Seiten der Praxis344 und der Wissenschaft besteht, gibt es eine große Bandbreite an verschiedenen Konzepten. Wirtz 345 weist diesbezüglich darauf hin, dass es bis dato keinen einheitlichen Ordnungsrahmen für diese Ansätze gibt und ein solcher auch aufgrund deren Differenziertheit nur schwer zu erstellen ist. Die Marketingliteratur und -praxis kennt eine Vielzahl von möglichen Ansätzen und Verfahren zur Ermittlung des Markenwertes346. Die meisten dieser Markenbewertungsverfahren werden zum überwiegenden Teil im Bereich der bilanziellen Bewertung im Zuge von Käufern oder Verkäufen einzelner Marken oder des ganzen Unternehmens eingesetzt.347 In der praktischen Umsetzung zeigt sich jedoch, dass die dabei zum Einsatz kommenden monetären Verfahren der Markenbewertung wesentliche Unterschiede in den Ergebnissen aufweisen. So ergeben sich Unterschiede in der Bewertung derselben Marke zwischen den verschiedenen Ansätzen von bis zu über 300 Prozent.348 Daraus erklärt sich auch die nur als durchschnittlich bewertete Zufriedenheit der Unternehmen mit den vorherrschenden Bewertungsverfahren.349 Auf der anderen Seite gewinnt die Messung des Markenwertes für die Markenführung und das Markencontrolling zunehmend an Bedeutung.350 Zur Strategieumsetzung und Steuerung einer Marke muss ein aussagekräftiges Modell vor allem ein klares Bild der Markenleistung liefern.351 Hierbei geht es im Kern um zwei Probleme

352

, und zwar zum einen um ein Isolati-

onsproblem der Markenwirkung gegenüber anderen Einflussfaktoren auf den Markterfolg bzw. auch gegenüber der Wirkung der anderen intangiblen Assets und zum anderen um ein Prognoseproblem bei der Beurteilung der zukünftigen Erfolgswirkungen von markenbezogenen Aktivitäten als Voraussetzung für ihre strategische Steuerung. Schließlich kommt im Sinne der Verhaltenswirkung noch ein Verständnis- und Identifikationsproblem der Betroffenen dazu, die die Ergebnisse der Messung akzeptieren und in weiteren Maßnahmen berücksichtigt müssen.

342

Vgl. dazu die Auffassung von Aaker (1991).

343

Vgl. Wood (2000), S. 662 ff.

344

Vgl. beispielsweise Högl et al. (2002), S. 15 ff.

345

Vgl. Wirtz/Roth (2004), S. 272.

346

Vgl. Strebinger (2005a), S. 38.

347

Vgl. Esch (2005), S. 543, Sattler (2001), Schweiger/Friederes (1995), S 26 ff.

348

Vgl. Kranz (2002), S. 449 ff, Esch (2005), 556 f.

349

Vgl. Schimansky (2003), S. 48 f.

350

Vgl. Hupp (2004), S. 21, Gerpott/Thomas (2004), S. 394.

351

Vgl. Hupp (2004), S. 21.

352

Vgl. Strebinger (2005a), S. 38.


59

Daher soll in einem ersten Schritt beurteilt werden, welche Verfahren sich tendenziell dazu eignen, ein Markencontrolling und eine strategische Markensteuerung über die BSC zu betreiben. Dabei zeigt sich, dass die Ansätze zur Klassifizierung von Markenbewertungsverfahren in der Literatur sehr stark divergieren, je nachdem, welchen Fokus die Klassifizierung verfolgt.353 Grob lassen sich die Verfahren an Hand der Outputgrößen des Verfahrens unter die Rubriken monetär und nichtmonetär einteilen.354 In der vorliegenden Arbeit wird allerdings der Einordnungssystematik von Fischer355 gefolgt, der im Wesentlichen zwischen (1) verhaltensorientierten, (2) managementorientierten und (3) finanzorientierten Konzepten der Markenbewertung unterscheidet. Die folgende Abbildung 2-16 gibt einen Überblick über die entsprechenden Ansätze.

Abbildung 2-16: Ansätze der Markenbewertung im Überblick

356

353

Vgl. dazu beispielsweise Frahm (2003), S. 48ff, Wirtz/Roth (2004), S. 272ff, Gerpott/Thomas (2004), S. 394f, Kranz (2002), 441ff.

354

vgl. Frahm (2003), S. 49.

355

Fischer (2005), S. 4.

356

In Anlehung an Fischer (2005), S. 4 sowie Wirtz/Roth (2004), S. 273.

60


Diese Verfahren sind an die bilanzielle Bewertung von tangiblen Vermögensgegenständen angelehnt, daher wird als Ergebnis ein monetärerer Wert für die Marke ausgewiesen. Getrieben wurde die Entwicklung dieser Ansätze durch empirische Untersuchungen, wie jener von Kering/Sethuraman357, die einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen dem finanziellen Markenwert und dem Shareholder Value in der amerikanischen Konsumgüterinduistrie konstatiert haben. der Markenbewertung gehen von der Annahme aus, dass die Marke den Wert der für die Marke getätigten Kosten hat, wobei diese Bewertung zu historischen Kosten oder Wiederbeschaffungskosten geschehen kann.358 Zentrale Vorteile dieser kostenorientierten Verfahren sind die Einfachheit der Ermittlung und die klare monetäre Größe für das Ergebnis. Kritisch anzumerken ist allerdings, dass hohe Kosten, die in den Aufbau einer Marke fließen, nicht unmittelbar einen Markenwert im Kopf der Kunden erzeugen. Auch für Marken gilt der zentrale Marketinggrundsatz, dass eine Leistung nicht das wert ist, was sie gekostet hat, sondern dass, was die Kunden bereit sind, dafür ]XEH]DKOHQ±XQGGDVKlQJWYRQLKUHQ1XW]HQHUZDUWXQJHQDEXQGQLFKWYRQGHQ8QWHU nehmenskosten.359 Außerdem ist der kostenorientierte Ansatz ein vergangenheitsorientertes Messverfahren360 und für die Beurteilung der Zukunft ungeeignet. Daher ist von einer Anwendung dieses Ansatzes strikt abzuraten.361 basieren auf der Überlegung, die zukünftigen markenspezifischen Markterfolge zu prognostizieren und die Einzahlungsüberschüsse auf die aktuelle Periode abzuzinsen.362 Der Ertragswert selbst ergibt sich dabei aus der Abschätzung der Preis- und/oder der Mengenprämie der Marke. Diese Verfahren haben sich vor allem bei der monetären Einmalbewertung einer Marke (für Rechtssprechung, Unternehmensverkäufe und Bilanzierung etc.) in der Praxis bewährt.363 Positiv hervorzuheben ist die Zukunftsorientierung des ermittelten Markenwertes, der sich eng an der Idee des Shareholder-Value-Ansatzes orientiert. Strategien und deren Umsetzung haben hier eine Maximierung des Markenwerts zum Ziel. Allerdings sind aber die ertragswertorientierten Verfahren mit den generellen Problemen der Shareholder-Value-Ermittlung auf der Basis des Discounted Cashflow behaftet. Das betrifft vor allem die subjektive Prognose der erwarteten Zahlungsströme, die oft willkürliche Festlegung des Zeithorizonts (und damit die Beeinflussung des Barwerts der ewigen Rente als Endwert des Unternehmens) und schließlich die Fixierung des Diskontierungszinssatzes. Berechnungen an Hand von realen Inves-

357

Vgl. Kerin/Seturaman (1998), S. 260 ff.

358

Vgl. Barwise et al. (1989), Kapferer (1992).

359

vgl. Kropfberger/Mödritscher/Waiguny (2006), S. 498

360

Vgl. Esch (2005), S. 559, Wirtz/Roth (2004), S. 275.

361

Vgl. Sattler (2005), S. 19.

362

Vgl. z. B. Kern (1962), Fischer (2005).

363

Vgl. Sattler (2005), S. 20.


61

titionsprojekten zeigen, dass sich allein dadurch der Shareholder-Value bei durchaus plausiblen Prognoseannahmen um bis zu 50 % verändern lässt.364 Dieser Manipulationseffekt tritt selbstverständlich analog bei der Markenbewertung mit dem Verfahren des Discounted Cashflow auf365. Dazu kommt, dass die Prognose von Zahlungsströmen für Manager, deren klassische Reportingsysteme auf Erlösen und Kosten aufbauen, extrem schwierig ist.366 Schließlich ist im gesamtunternehmensbezogenen Shareholder-Value-Konzept die Problematik der Isolierung der markenspezifischen Zahlungsströme ungelöst.367 Ä,P besten Fall verschwimmt dann die Grenze zwischen vertretbaren Annahmen und wishful thinking, im schlechtesten Fall handelt HVVLFKXPKRFNH\VWLFNIRUHFDVWV³368 schließlich eignen sich auf den ersten Blick für börsennotierte Unternehmen. Dabei wird von der Idee ausgegangen, dass der Börsenwert dann den Markenwert widerspiegelt, wenn vom börsennotierten Gesamtwert des Unternehmens die materiellen und weiteren immateriellen Vermögensgegenstände abgezogen werden.369 Problematisch ist dabei aber die Abgrenzung des Markenwertes von anderen intangiblen Werten, wie z.B. dem Kundenwert, dem Wert der Innovationskraft des Unternehmens, den Human-Ressourcen oder dem Wissenspotenzial. Weiters stellt die mangelnde Validität des Ansatzes ein Problem dar, genauso wie eine fehlende Zuordenbarkeit der Markenwerte bei Unternehmen, die mehrere Marken führen, oder auch das Problem von möglichen Verbundeffekten bei einer Dachmarkenstrategie. So wies Albach370 nach, dass bei Nutzung von Economies-of-Scope-Effekten der Unternehmenswert nicht gleich der Summe der Werte der Geschäftsfelder, sondern höher ist. Der Vorteil der finanzorientierten Verfahren, nämlich die einfache Mess- und Vergleichbarkeit der Ergebnisse, da hier der Marktwert in Geldeinheiten ausgedrückt wird371, ist jedoch mehr als trügerisch. So hält Malik pointiert fest, dass es nicht Sinn und Zweck der 8QWHUQHKPHQVIKUXQJ±XQGGDPLWDXFKQLFKWGHU0DUNHQIKUXQJ±LVWGHQ$NWLHQNXUV]X steigern, sondern dass das Unternehmen wettbHZHUEVIlKLJ LVW Ä=ZLVFKHQ GHP :HUW HL QHV 8QWHUQHKPHQV « XQG VHLQHU .RQNXUUHQ]IlKLJNHLW JLEW HV NHLQHQ NDXVDOHQ =XVDP PHQKDQJ0DQNDQQ« QLFKWYRP:HUWGHU$Ntie auf die Wettbewerbsfähigkeit und Leis-

364

Vgl. Horvath (2001), S. 51.

365

Vgl. Burmann et al. (2005), S. 328 ff.

366

Vgl. Mussnig (2001a), S. 140.

367

Vgl. Esch (2005), S. 560.

368

Vgl. Albach (2001), S. 656.

369

Vgl. Simon/Sullivan (1993), S. 29.

370

Vgl. Albach (2001), S. 655 ff.

371

Vgl. Gerpott/Thomas (2004), S. 398.

62


tungskraft des Unternehmens schließen, und zwar weder im positiven noch im negativen 6LQQH0DQNDQQGDUDXVQXU6FKOVVHDXI1DLYLWlW*LHUXQG$QJVWGHU$QOHJHU]LHKHQ³372 Diese Verfahren beruhen auf der Überlegung, GLHÄ6WlUNHXQG9HUDQNHUXQJGHU0DUNHLQGHQ.|SIHQGHU.XQGHQ³]XPHVVHQXQGLQ Indexzahlen auszudrücken. Damit soll es gelingen, verhaltensbezogene Einflussgrößen der Markenstärke zu erfassen, in einem Nutzwertverfahren zu bewerten und in der Folge diesen Nutzwert (Index) als Maßstab für den Markenwert heranzuziehen. (1) Der

von ICON ist eines der bekanntesten der verhaltenswissen-

schaftlichen Messkonzepte.373 Dieses Verfahren basiert auf Kundenbefragungen mit Itembatterien zu den zwei zentralen Konstrukten des Markeneisberges, dem Markenbild und dem Markenguthaben. Das Markenbild orientiert sich an der direkten Wahrnehmung der Marke durch die Kunden und umfaßt dabei die Dimensionen Markenbekanntheit, Markenklarheit, subjektiv empfundener Kommunikationsdruck, Einprägsamkeit der Kommunikation, Markenuniqueness und Attraktivität der Marke. Das Markenguthaben wiederum stellt die emotionale Bindung des Kunden an die Marke dar. Es wird indirekt über die Zeit durch das Markenbild aufgebaut und umfasst die Sympathie für die Marke, das Markenvertrauen sowie die Loyalität zur Marke. Diese Dimensionen werden in einer Befragung von den Kunden direkt beurteilt, woraus sich Indexwerte ergeben, die dann in Summe den nichtmonetären Markenwert darstellen. Diese Indexwerte können im Zeitverlauf oder mit Referenzwerten aus der Branche verglichen werden,374 wobei sich im Zeitverlauf der Aufbau des Markenguthabens zeigt. (2) Im

von ICON wird aufbauend auf dem Markeneisberg ein mo-

netärer Markenwert ermittelt. 375 Dabei wird der Markeneisberg-Index (der die qualitative Markenstärke messen soll) mit einem diskontierten Preisabstand (der den quantitativen Markenbonus im Zeitablauf als ewige Rente messen soll) und einem Brand Future Score (der das qualitative Markenpotential in der Zukunft messen soll) multipliziert. Es gilt also: Markenwert = Eisberg-Index * diskontierter Preisabstand * zukünftiges Potential der Marke.376 So bestechend einfach und plausibel dieses verfahren auf den ersten Blick aussehen mag, so hat es doch einige Unschärfeprobleme. Zuerst einmal ist der Eisberg-Index mit den üblichen Problemen der Nutzwertbildung auf Basis von Ordinalskalen behaftet. Außerdem ist die Ermittlung der Scores nicht wirklich einsichtig und basiert auf subjektiven Expertenbeurteilungen. Auch dem Preisabstand liegen teilweise Expertenmeinungen

372

Malik (2004a), S. 66.

373

Vgl. Andresen/Esch (2001), S. 1082 ff., Musiol et al. (2004), S. 376 ff.

374

Vgl. Andresen/Esch (2001), S. 1082 ff.

375

Vgl. Musiol et al. (2004), S. 385 ff.

376

Vgl. Musiol et al. (2004), S. 385 ff.


63

zugrunde, und der Preisabstand gilt nicht gegenüber dem Durchschnittsangebot, sondern gegenüber dem billigsten Anbieter. Damit wird insgesamt eine Genauigkeit vorgespiegelt, welche die Datenbasis keinesfalls hergeben kann. (3) Der

(BPI) der GfK wird nach einem vergleichbaren Muster auf-

gebaut, wobei die Markenstärke über zehn Dimensionen operationalisiert wird. Das sind die Markenloyalität, die Kaufabsicht, die Markenbekanntheit, die Mehrpreisakzeptanz, die Uniqueness, die Markensympathie, das Markenvertrauen, die wahrgenommene Qualität, die Markenidentifikation und die Bereitschaft zur Weiterempfehlung. Ausgehend von diesen zehn Dimensionen wird ein Indexwert ermittelt, der die Markenstärke darstellt. Dieser wird entweder durch Paneldaten regelmäßig für diverse Branchen oder durch direkte Befragungen der Kunden erhoben.377 Dieses Verfahren wurde ebenfalls kausalanalytisch untersucht. Dabei wurde ein Zusammenhang zwischen der Markenstärke und den FirstChoice-Buyern ermittelt.378 Ebenso wie der Markeneisberg bietet der BPI zwei zentrale Anknüpfungspunkte für das Controlling. Einerseits ist die Operationalisierung über mehrere Einzeldimensionen gegeben, welche auch als Steuerungsgrößen heranziehbar sind. AndeUHUVHLWV HUIROJW GLH 0DUNHQEHZHUWXQJ ÄREMHNWLY³ EHU GLH .XQGHQ $XFK GHU %3, ZXUGH LQ jüngerer Zeit zu einem monetären Markenbewertungsverfahren weiterentwickelt. Allerdings hat dieses Verfahren ähnliche Probleme wie das Brand Rating von ICON. (4) Das

von TNS379 verfolgt gegenüber den anderen verhaltenswissen-

schaftlichen Modellen, welche meist die Markenstärke messen, einen anderen Ansatz, der das Commitment zu einer Marke bzw. einem Unternehmen berücksichtigt. Dieses Commitment ist seit den späten 80er Jahren zu einer vieldiskutierten Größe im Marketing geworden.380 Commitment spiegelt den Grad der emotionalen Kundenbindung (d.h. Engagement, Verpflichtung bzw. Hingabe) eines Kunden mit einer Marke bzw. einem Unternehmen wider. Commitment erklärt dabei bis zu 80% des aktuellen und zukünftigen Kundenverhaltens und des Marktanteils381. Im Conversion Modell von TNS wird daher die Kraft einer Marke über das Commitment des Kunden gemessen, welches über die Zufriedenheit, das Involvement in die Produktkategorie, die Attraktivität von Alternativen und des Images im Kaufentscheidungsprozess operationalisiert und im Rahmen von Befragungen ermittelt wird. Als Ergebnis können bestehende Kunden in vier Kategorien unterteilt werden, die ein unterschiedliches Commitment aufweisen. Es sind dies (1) verwurzelte, (2) verbundene, (3) schwankende und (4) wechselbereite Kunden. Die Nicht-Kunden wiederum können ebenfalls nach dem Grad des Commitments in (1) leicht erreichbare, (2) vielleicht erreichbare, (3) relativ unerreichbare und (4) gänzlich unerreichbare Kunden unter-

377

Vgl. Esch (2005), S. 547ff, Högl/Hupp (2004), S. 127 ff.

378

Vgl. Grimm et al. 2000, S. 8ff

379

Vgl. Loeper/Schotte (2004), S. 254 ff.

380

Vgl. z. B. Hofmeyr/Rice (2002), S. 23ff, Loeper/Schotte (2004), S. 253.

381

Vgl. Hofmeyer/Rice (2002) S. 125.

64


teilt werden. Aus den Bewertungen der bestehenden Kunden und über die Gewichtung des Wertes eines Durchschnittskunden im Segment wird für die Kunden ein Markenbindungsindex sowie für die Nicht-Kunden ein Marktattraktivitätsindex errechnet, der dann zu einem Markenwertindex zusammengefasst wird. Das Conversion Modell zur Ermittlung des Markenwertes über das Commitment scheint aus der Sicht des Controllings interessant, weil dieses Modell Komponenten des Kundenwert- und des Markenwertmanagements in sich trägt.382 Commitment könnte daher als eine übergreifende Messgröße für den Kundenwert in eine Markenscorecard integriert werden. Die Trennung in einen Marktattraktivitätsindex und einen Markenbindungsindex ermöglicht zudem eine getrennte Messung von Aktivitäten im Akquisitionsbereich und im Loyalitätsbereich. Schließlich ermöglicht die Trennung in Kunden und Nicht-Kunden eine Zukunftsprognose, da einerseits der eigenen Marke verbundene oder gar verwurzelte Kunden eine wesentlich höhere Kundenbindung aufweisen. Andererseits sind wechselbereite Kunden der Konkurrenzmarken als leicht oder vielleicht erreichbare Nicht-Kunden GHQ.RQNXUUHQ]PDUNHQQLFKWYHUEXQGHQHÄ1LFKW.XQGHQ³GHUHLJHQHQ0DUNHIU$NTXLVLWL onen interessant. Dagegen kann man bei den der eigenen Marke nicht verbundenen Kunden davon ausgehen, dass diese demnächst abwandern werden. Insofern lassen sich dadurch Potentiale und Gefahren aus dem Markt erkennen. Eine Erweiterung des Conversion Models zur Messung eines monetären Markenwertes scheint ebenfalls möglich. Allerdings ist die Transformation der Indexgrößen in einen monetären Markenwert nicht unproblematisch, da hierfür Kundenprofile für die Segmente erstellt und diese in der Folge nach den zu erwartenden Cashflows bewertet werden müssen. Dieses Vorgehen weist starke subjektive Komponenten der Bewertung bzw. Schätzung der Erfolgspotentiale auf.383 Insgesamt lässt sich festhalten, dass die verhaltenswissenschaftlich orientierten Verfahren durchaus zur Diagnose und Steuerung der einzelnen Marken herangezogen werden können.384 Da die ermittelten Werte der jeweiligen Marke sich auf einzelne Teilbereiche herunter brechen lassen, können auch tiefer gehende Maßnahmen gesteuert und kontrolliert werden. Ein genereller Vorteil der verhaltenswissenschaftlichen Modelle ist außerdem die bedingt gegebene Objektivität des Verfahrens, da Kunden direkt befragt werden. Dies erfüllt insofern auch die Forderung von kundenbezogenen Kennzahlen in der Kundenperspektive der BSC. Problematisch ist allerdings, dass die Verfahren meist tendenziell vergangenheitsorientiert sind, bzw. Zukunftspotentiale meist nur über Expertenmeinungen in Scoringmodellen abELOGHQ $XVVHUGHPZHLVHQVLH±REwohl kausalanalytisch untersucht385±GHQQRFKPHWKR

382

Vgl. Loeper/Schotte (2004), S. 258 ff.

383

vgl. Kropfberger/Mödritscher/Waiguny (2006), S. 503.

384

Vgl. Esch (2005), S. 540 ff.

385

Vgl. Andresen/Esch (2001), S. 1095 .ff.


65

dische Schwächen auf, wie etwa große Überschneidungsbereiche zwischen den einzelnen Beurteilungsgrößen.386 Dazu kommt noch die generelle Problematik der zum Teil subjektiven Auswahl der Indikatoren und deren Gewichtung,387 wobei diese Gewichtungen das Ä.QRZ +RZ³ GHV MHZHLOLJHQ %HUDWXQJVXQWHUQHKPHQV GDUVWHOOHQ XQG GDKHU RIW QLFKW ]X gänglich sind. Damit bekommen diese Indexwerte und auch die darauf basierenden monetären Bewertungen sehr leichtGHQ&KDUDNWHUHLQHUÄP\VWLVFKHQ=DKO³ZRPLWVLHIUGLH Verhaltenssteuerung des Managements wegen mangelnder Einsichtsmöglichkeit ungeeignet sind.388 Diese Verfahren der Markenbewertung versuchen als hybride Verfahren sowohl verhaltenswissenschaftliche Komponenten als auch die finanzorientierte Komponenten des Markenwertes zu vereinen und dadurch einen monetären Markenwert zu berechnen. Damit tragen sie allerdings auch die wesentlichen Probleme und Fehler beider Verfahrensmodelle in sich. Ziele der hybriden Verfahren ist einerseits die Steuerung und die Entscheidungsunterstützung im Rahmen der Markenpolitik389, andererseits aber auch die monetäre Bewertung von Marken. Bekannte Vertreter sind dabei der Interbrand Ansatz, der Brand Performancer von AC Nielsen, der Brand Broker von Semion, das Brand Equity Evaluation System (BEES) von BBDO Consulting, der ICON Brand Navigator, oder das Brand Assessment System der GfK.390 Zur Verdeutlichung der Wirkungsweise dieser Modelle soll im Folgenden beispielhaft der Interbrand Ansatz vorgestellt werden. Der

391

ist ein zum Teil indikatorbasierter Ansatz, der sowohl den Stel-

lenwert der Marke im Kundensegment als auch die Markenstärke selbst ermittelt und diese mit den aktuellen und zukünftigen Erträgen der Marke in einen monetären Gegenwartswert der Marke überführt. Zentrale Größen sind dabei einerseits die zukünftig zu erwartenden Markenerträge (die sich aus den erwarteten immateriellen Erträgen, gewichtet mit dem Stellenwert der Marke ergeben) und das Markenrisiko als Resultat der Markenstärke.392 In einem ersten Schritt werden daher die gesamten Finanzerträge aus dem immateriellen Vermögen ermittelt, indem ähnlich wie beim EVA aus den Budgets für die nächsten Jahre der Übergewinn des erwarteten EBIT über die durchschnittliche Kapitalrendite und die Unternehmenssteuern prognostiziert wird. Im zweiten Schritt wird durch Marktforschung

386

Vgl. Wirtz/Roth (2004), S. 278 ff.

387

Vgl. Burmann et al. (2005), S. 343.

388


389

Vgl. Fischer (2005), S. 10 ff.

390

Vgl. Esch (2005), S. 561ff, Burmann et al. (2005), S. 331 ff.

391

Vgl. Stucky (2004), S. 433 ff.

392

Vgl. Esch (2005), S 568 ff.

66


und/oder subjektive Einschätzung der Prozentanteil der Marke an den immateriellen Erträgen ermittelt (geschätzt) und damit der eigentliche Markenertrag als Differenzwert beUHFKQHWHVHQWVWHKWHLQÄhEHUJHZLQQDXVGHU0DUNH³MH3HULRGH,QHLQHPGULWWHQ6FKULWW wird über ein Scoringmodell die Markenstärke im Wettbewerb ermittelt. In diese Markenstärke fließen die Größen Marktposition/Marktführerschaft, Markenstabilität, Internationalität, Trend der Marke, Marketingunterstützung und rechtlicher Schutz in die Bewertung der Marke ein.393 Der dabei ermittelte Indexwert wird über eine S-förmige Markenwertfaktor-Funktion in einen Diskontierungssatz übergeführt, der das Markenrisiko bestimmt, d.h. je schwächer die Marke ist, desto höher wird der Diskontierungssatz im Modell. Im vierten Schritt wird dann der diskontierte Übergewinn aus der Marke mit der Methode des Ä'LVFRXQWHG &DVKIORZ³ ')& HUPLWWHOW LQGHP GLH HUZDUWHWHQ 3HULRGHQEHUJHZLQQH DXV dem ersten Berechnungsschritt mit dem Diskontierungssatz abgezinst werden. So stechend auch diese Vorgehensweise erscheint, so hat sie dennoch mit all jenen Problemen zu tun, die mit der DCF-Methode verbunden sind (subjektive Ertragsschätzung, Problem der ewigen Rente und massiver Einfluss des Diskontierungszinssatzes auf das Ergebnis). Dazu kommen noch die Probleme der Auswahl der Nutzwertgrößen, ihrer Interdependenzen, ihrer Beurteilung und Gewichtung im Interbrand-Index, und die Kritik an der schwer nachvollziehbaren Ermittlung des Diskontierungszinssatzes über die S-förmige Marktwertfaktor-Funktion.394 Schließlich ist der Ansatz für die Steuerung in der BSC eher ungeeignet. Erstens wird der Markenwert aus dem erwarteten Ergebnis berechnet, d.h. der Wert des Value Drivers als unabhängige Größe wird aus dem finanziellen Ergebnis als DEKlQJLJH*U|HHUPLWWHOW'DPLWZLUGGHU6LQQGHU6FRUHFDUGVR]XVDJHQÄSHUYHUWLHUW³395 Zweitens ist das Modell derart hoch sophistiziert und dadurch so unübersichtlich, dass es für die Verhaltenssteuerung ungeeignet ist. Und drittens gilt auch hier die generelle Kritik Maliks am Shareholder-Value-Konzept, die dariQJLSIHOWÄGDVVGHU6KDUHKROGHU9DOXHXQG seine rechnerische Ermittlung nicht für die Zwecke des Handelns für Unternehmen, also ihre Führung, entwickelt wurde, sondHUQIUGHQ+DQGHOPLW8QWHUQHKPHQ³396 Damit sind Ergebnisse der managementorientierten Markenbewertungskonzepte maximal für die Beurteilung des Markenwertes beim Unternehmens- bzw. Markenkauf und -verkauf geeignet, nicht aber für die strategische Steuerung im Markenmanagement. Dieselbe Kritik gilt auch für die anderen Konzepte wie den Brand Equity Meter von McKinsey,397 das

393

Vgl. Stucky (2004), S. 433 f.

394

Vgl. Kapferer (1992), S. 317, Esch (2005), S 564 f.

395


396

Malik (2004a), S. 67.

397

Vgl. Burmann et al. (2005), S. 329.


67

Brand Equity Evaluation System von BBDO398 oder der Brand Monitor als Teil des Brand Performancer System von ACNielsen.399 Der Ansatz von Meffert und Koers400 über den Aufbau einer Marken-Scorecard basiert auf einem identitätsorientierten Markenverständnis als Grundlage der Markenführung. Dieses identitätsorientierte Markenmanangement geht davon aus, dass das extern wirksame Markenimage (als Fremdbild der Marke) möglichst deckungsgleich mit der unternehmensinternen Markenidentität (als Selbstbild der Marke) sein soll:401 Komponenten der externen Wirkung der Marke sind dabei die Markenbekanntheit und das Markenimage. Komponenten der Markenidentität (als Ausdruck für das interne Commitment) sind vor allem die Markenkompetenz, die Markenmission, die Markenwertebasis und die Markenpersönlichkeit. Durch diese Kongruenz von Markenimage und Markenidentität wird der marktorientierte Blickwinkel mit dem unternehmensorientierten

Kernkompetenzansatz

verbunden,

womit insbesondere

die

*ODXEZUGLJNHLWGHU0DUNHQVWUDWHJLHHUK|KWZHUGHQNDQQÄ'LHH[WHUQH0DUNWSHUVSHN tive bildet die Markenleistung so ab, wie sie vom Nachfrager wahrgenommen wird und sich vom Wettbewerb differenziert und umfasst damit alle nachfrager- und wettbewerbsentscheidenden Größen, welche die marktseitige Akzeptanz und Wettbewerbsfähigkeit der Marke widerspiegeln. Im Rahmen der internen Perspektive geht es darum, die Kernkompetenzen einer Marke so abzubilden, dass die vom Nachfrager gewünschten beziehungsweise vom Management intendierten Leistungen marktgerecht HUIOOWZHUGHQN|QQHQ³402 Der Ansatz von Bauer und Valtin für eine markenbezogene BSC fokussiert insbesondeUH GDUDXI ÄGLH 9HUVWlQGOLFKNHLW XQG 8PVHW]EDUNHLW GHU 0DUNHQVWUDWHJLH DXI DOOHQ 8Q WHUQHKPHQVHEHQHQ ]X EHUFNVLFKWLJHQ³403 Das Erfolgspotential der Marke auf der Finanzebene, ausgedrückt durch ein nachhaltiges Wachstum des Markenwertes, hängt dabei in der Marktperspektive von der Markenstärke, in der internen Prozessperspektive von einem effizienten Markenmanagement und in der Potenzialperspektive von einer hohen Markenorientierung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ab. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die üblichen Markenbewertungsverfahren mehr oder weniger geeignet sind, für bilanzorientierte Bewertungen des Markenwertes herangezogen zu werden. Für die strategische Steuerung der Markenpolitik gilt allerdings, dass hier nicht unbedingt die Ermittlung eines monetären Markenwertes erforderlich ist, sondern dass

398

Vgl. Göttgens et al. (2004), S. 300 ff.

399

Vgl. Esch (2005), S. 570 ff.

400

Vgl. Meffert/Koers (2005).

401

Vgl. Burmann/Meffert (2005, S. 66.

402

Vgl. Meffert/Koers (2005, S. 288.

403

Bauer/Valtin (2004), S. 171.

68


durchaus ein stringent konzipiertes, nichtmonetäres Markenstrategiemodell, wie es die BSC darstellt, besser geeignet erscheint.404 Gerade hierfür ist einerseits ein besseres Verständnis der Wirkungsweise von Markenstrategien auf die einzelnen Komponenten des Kaufverhaltens und ihr Wechselspiel notwendig. Im Hinblick auf die Fülle an Ansätzen zur Markenbewertung hat sich mittlerweile im Schrifttum die Meinung herausgebildet, dass es ein allgemeingültiges Modell der Markenbewertung nicht gibt405, sondern dass vielmehr unter Berücksichtigung des Zieles der Bewertung die Wahl des Bewertungsmodelles zu treffen ist. Unabhängig von der Wahl des zur Bewertung der Marke eingesetzten Verfahrens ergibt sich zusätzlich die bereits angesprochene Problematik, aus dem markenwert auf den Wert der Kundenstammes als Basis für ein Kundenwertmanagement zu schließen. So weisen etwa Göttgens/Schotte406 auf das Spannungsfeld zwischen Kundenwertmanagement und Markenwertmanagement hin. Die Marke repräsentiert emotionale und auch rationale Merkmale des Leistungsangebotes von Unternehmen als Ausdruck der tangiblen und intangiblen FähigkeiWHQ'DPLWEDVLHUWVLHVWDUNDXIGHQ±IU0lUNWHUHOHYDQWHQRGHUHEHQLUUHOHYDQWHQ.RPSH tenzen des Unternehmens. Dem gegenüber weisen die Kunden aufgrund von Bedürfnissen, Verhaltensweisen, Einstellungen, Werten etc. eine sehr differenzierte Struktur auf. Damit ergibt sich für das Unternehmen, dass das Ziel der Lösung von vielfältigen Kundenproblemen bei starker Kundenorientierung nur durch kundenspezifische, adaptierte und individuelle LeisWXQJHQ HUUHLFKW ZHUGHQ NDQQ Ä'LH %HVFKUHLEXQJ GHV 6SDQQXQJVIHOGHV ]HLJW « GDVV VLFK die Ausrichtung des Unternehmens auf Marke oder Kunde erheblich im Marktauftritt und OHW]WHQGOLFKLP*HVFKlIWVPRGHOOZLGHUVSLHJHOQNDQQ³407 Bei näherer Betrachtung sind aber Markenwert- und Kundenwertmanagement keine gegensätzlichen Pole.408 Vielmehr sind etwa in einem Modell der Kundenbewertung Markeneffekte notwendigerweise zu integrieren. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn Marken verstanden ZHUGHQ DOV Ä« 9RUVWHOOXQJVELOGHU LQ GHQ .|SIen der Konsumenten bzw. anderer Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das WahlYHUKDOWHQ SUlJHQ³409 Verhaltenswissenschaftliche Aspekte determinieren damit erheblich ökonomische Zielgrößen, wie Geus410 auch in einer empirischen Untersuchung zeigen konnte. Loeper/Schotte zeigen im Hinblick auf den Kaufentscheidungsprozess die unterschiedliche Gewichtung und Überlagerung von Markenwert- und Kundenwertmanagement deutlich auf.

404

Vgl. Strebinger (2005b, S. 54.

405

Vgl. dazu etwa Meffert/Koers (2002), S. 404.

406

Vgl. Göttgens/Schotte (2004), S. 6.

407

Göttgens/Schotte (2004), S. 7.

408

Zu dieser Ansicht vgl. auch Leone et al. (2006), S. 125 ff.

409

Vgl. Esch et al. (2004), S. 133.

410

Vgl. dazu die empirische Untersuchung von Geus (2005), der im Wesentlichen zeigen konnte, dass die Kaufabsicht von der Markenbindung und Markenloyalität geprägt ist. Diese Vorsteuergrößen werden wiederum zuerst von der Markenzufriedenheit und dem Markenvertrauen geprägt, diese wiederum vom Makrenimage und der Markenbekanntheit.


69

Unterteilt man einen Kaufprozess grob in die Phasen (1) Bekanntheit, (2) Image, (3) Kaufabsicht, (4) Kauf und (5) Loyalität, so ist der Schwerpunkt des Markenwertmanagement in den der Kaufabsicht vorgelagerten Stufen zu sehen, das Kundenwertmanagement im eigentlichen Kauf und der darauf folgenden Kundenbeziehung (Loyalität). Gleichzeitig schlagen sie vor, als integrative Komponente zwischen Markenwert und Kundenwert zur Operationalisierung dieser Sichtweise in Bewertungsmodellen auf das Konzept des Commitment zurückzugreifen. Commitment zu einem Produkt basiert dabei auf der Zufriedenheit (mit der Marke und dem Produkt), der AttraktivitäWGHV:HWWEHZHUEVDQJHERWHVLPVRJÄUHOHYDQWVHW³ GHP,QYROYHPHQW (Stellenwert der Produkt- bzw. Markenwahl) und dem Image der Marke.411 Hofmeyr/Rice412 haben in diesem Zusammenhang auf der Grundlage mehrerer Langzeitstudien gezeigt, dass auf der Grundlage der Analyse von Commitment das Wechselverhalten von Kunden zu rund 80 % beeinflusst wird und dass es einen positiven Einfluss des Commitment auf den Wert einer Kundenbeziehung gibt.413

2.2.2.4.3 Kritische Reflexion der emergierenden Messkultur im Marketing Wie die bisherigen Ausführungen zum Return of0DUNHWLQJ]XU%HZHUWXQJYRQ0DUNHQXQG± VSlWHU DXFK QRFK ± %HZHUWXQJ YRQ .XQGHQEH]Lehungen zeigen, hat sich eine zunehmende Messkultur im Marketing entwickelt. Generell orteten Srivastava et al. bereits 1998 eine deutliche Veränderung der Grundannahmen im Marketing, wie in der folgenden Abbildung 2-17 gezeigt wird. Es wird dabei deutlich, dass sich der Fokus der Betrachtungsweise von der Produkt-Marktorientierung in Richtung einer Finanz- und Shareholderorientierung verschoben hat. Traditional Assumptions

Emerging Assumptions

Purpose of marketing

Create value for customers; win in the product marketplace

Create and manage market-based assets to deliver shareholder value

Relationship between marketing and finance

Positive Product-market results translate Marketing-finance interface must be managed sysinto positive financial results tematically

Perspectives on customers and channels

7KHREMHFWRIPDUNHWLQJ¶VDFWLRQV

$UHODWLRQDODVVHWWKDWPXVWEHFXOWLYDWHGDQGOHYHU aged

Input to marketing analysis

Understanding of the marketplace and organization

Financial consequences of marketing decisions

Fortsetzung nächste Seite

411

Vgl. Loeper/Schotte (2004), S. 254.

412

Vgl. Hofmeyer/Rice (2002).

413

Vgl. Walter/Ritter (2003), S. 353.

70


Traditional Assumptions

Emerging Assumptions

Conception of assets

Primary specific to the organization

Result from the commingling of the organization and the environment

Marketing decisionmaking participants: internal

Principally marketing professionals; others if seemed necessary

All relevant managers irrespective of function or position

Marketing stakeholders: external

Customers, competitors, channels, regulators

Shareholders, potential investors

What is measured

Product-market results; assessments of customers, channels, and competitors

Financial results; configuration of market based assets

Operational measures

Net present value of cash flow; shareholder value Sales volume, market share, customer satisfaction, return on sales, assets, and equity

Abbildung 2-17: Grundannahmen zur Beziehung zwischen Marketing und Finanzen

414

In logischer Konsequenz hat sich auch der Fokus in Richtung einer verstärkten Forderung nach einer Messung von Marketingproduktivität verlagert. Hier sehen Rust et al. trotz der zahlreichen bestehenden Ansätze noch einen HUKHEOLFKHQ )RUVFKXQJVEHGDUI JHJHEHQ Ä$ common theme across most of the aereas is a greater emphasis on aggregate level models that link tactics to financial impact. Such models would need to be dynamic and comprehensive but would have the potential to yield JUHDW LQVLJKW « $QRWKHU FRPPRQ WKHPH LV G\ namics and competition. The nature of firm performance is fundamentally by competition, DQGLWIXQGDPHQWDOO\FKDQJHVRYHUWLPH´ 415 Im Kern ginge es darum, die Unterschiede in den Cashflows

durch

verschiedene

Marketingaktivitäten

abzubilden.

Oder

wie

es

Srivastava/Reibstein 416IRUPXOLHUHQ³&OHDUO\PDUNHWHUVPXVW learn how to take the next step ± FRQYHUWLQJ PHDVXUHV VXFK DV SULFHVKDUH SUHPLXPV DQG OR\DOW\UHWHQWLRQ LQWR PHDVXUHV VXFK DV FXVWRPHU OLIHWLPH YDOXH &/9 5HVHQW UHVHDFK « VKRZV WKDW ZH DUH EHJLQQLQJ WR PRYHLQWKLVGLUHFWLRQ´ Die erwarteten langfristigen Wirkungen von Marketingaktivitäten, die es zu managen und als Voraussetzung dazu auch zu messen gilt, veranschaulichen Srivastava/Reibstein 417 am Beispiel strategischer Marketingprogramme. Die positive Cashflow-Wirkung wird durch Preisprämien, höhere Werbeelastizitäten, schnellere Marktakzeptanz und geringeres Risiko durch Marken, geringere Distributionskosten, geringere kurzfristige Marketingkosten und geringere Kosten betreffend den Schutz der Marke erzielt. Hinzu kommt auch noch die Verringerung der

414

Quelle: Srivastava et al. (1998), S. 3

415

Rust et al. (2004), S. 86.

416

Srivastava/Reibstein (2004), S. 6.

417

Srivastava/Reibstein (1998, 2004).


71

Volatilität der Cashflows.418 Die folgende Abbildung 2-18 veranschaulicht diesen Zusammenhang.

Abbildung 2-18: Cash-Wirkung von Strategischen Marketingprogrammen

418

Vgl. Srivastava et al. (1998), S. 13, auch Srivastava et al. (1999), S. 170 ff.

419

Quellen: Srivastava/Reibstein (2004), S. 23, Srivastava et al. (1998), S. 13.

419

72


Diese Wirkungsanalysen werden allerdings in den bestehenden Ansätzen der Bewertung von Kundenbeziehungen bislang nur sehr unzureichend erfüllt.420 Die von einer Reihe von Autoren und auch von der Praxis geforderte Wirkungsmessung von Marketingaktivitäten und die gleichzeitig dabei geäußerten Bedenken421 hinsichtlich der Verhaltenswirkungen solcher Wirkungsmessungen geht einher mit der aktuellen Diskussion im Controlling. Hier werden neben der klassischen Sichtweise des Controlling in seiner systembildenden und systemkoppelnden Funktion zunehmend die Aspekte der Rationalitätssicherung und gleichzeitig auch der Verhaltenswirkung von Controllinginstrumenten422 intensiv diskutiert. Darauf wird im folgenden Kapitel näher eingegangen. 2.2.3 Entwicklungen im Controlling Das Controlling hat sich über die letzten Jahrzehnte hinweg zu einem festen Bestandteil der betrieblichen Praxis entwickelt.423 Insbesondere in der Entstehungszeit des Controlling im deutschsprachigen Raum424 wurden im Zuge der Abgrenzung zu anderen betriebswirtschaftlichen Disziplinen unterschiedliche Akzenturen des Controllings gesetzt, die insbesondere in den Bereichen Ergebnisorientierung, Zielorientierung, Führungsorientierung und Koordinationsorientierung zu sehen sind.425 Dennoch liegt eine unumstrittene Definition von Controlling bis dato noch nicht vor.426 Gerade in den letzten Jahren ist die Diskussion um die Aufgabenfelder und Ansätze des Controlling neu entfacht.427 Diese Diskussion betrifft nicht nur terminologische Details, sondern es geht auch um grundsätzliche inhaltliche Richtungsdiskussionen. Zur Verdeutlichung der unterschiedlichen Sichtweisen werden in der folgenden Abbildung 2-19 zentrale Controllingdefinitionen und Aufgaben zusammengefasst dargestellt.

420

siehe den kritischen Befund zu bestehenden Ansätzen später in Kapitel 3.

421

Vgl. Belz (2004), S. 60 ff.

422

Vgl. Hirsch (2005), S. 282 ff., Weber et al. (2003).

423

vgl. dazu auch noch die empirischen Befunde im Kapitel 5.

424

Als inhaltlicher und fachlicher Promotor des Controlling im deutschsprachigen Raum gilt Horvàth, P., dessen Lehrbuch unter dem Titel Controlling erstmals im Jahr 1979 erschien. Später werden Küpper und Weber als weitere zentrale Akteure der Controlling-Entwicklung gesehen.

425

Vgl. zu einer Aufarbeitung aktueller Entwicklungsrichtungen im Controlling Müller/Stoi (2002), S. 561.

426

Vgl. Weber (1999), S. 29, Roso et al. (2003), S. 56.

427

Vgl. zu einer tiefgehenden vergleichenden Analyse von Controllingbegriffen Roso et al. (2003), S. 56, die in GLHVHP=XVDPPHQKDQJSODNDWLYYRQHLQHUÄEDE\ORQLVFKHQ6SUDFKYHUZLUUXQJ³VSUHFKHQ


73

Autoren

Definition

Aufgaben des Controlling

Küpper/Weber/Zünd 1990)

'LH&RQWUROOLQJ)XQNWLRQEHVWHKWÄ«LP.HUQLQGHU Koordination des Führungsgesamtsystems zur 6LFKHUVWHOOXQJGHU]LHOJHULFKWHWHQ/HQNXQJ³

Koordination des Führungssystemes

Ziegenbein (1995)

Ä&RQWUROOLQJLVWGLH%HUHLWVWHOOXQJYRQ0HWKRGHQ (Techniken, Instrumente, Modelle, Denkmuster) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination (Abstimmung) GLHVHU3UR]HVVH³

Systembildende Aufgaben Koordinierende Aufgaben

Horvàth (1996)

&RQWUROOLQJÄEHVWHKWLQGHUHUJHEQLVRULHQWLHUWHQ Koordination von Planung und Kontrolle sowie ,QIRUPDWLRQVYHUVRUJXQJ« 'LH&RQWUROOLQJ]LHOH bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations- Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sach]LHOHGHU8QWHUQHKPXQJUHDOLVLHUHQNDQQ³

Ergebnisorientierte systembildende und systemkoppelnde Koordination von Planung und Kontrolle Informationsversorgung

Reichmann (1997)

&RQWUROOLQJLVWÄ«GLH]Lelbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen FührungsstuIHQGHU8QWHUQHKPXQJ³

,QIRUPDWLRQVEHVFKDIIXQJXQG± verarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle Führungsunterstützung

Hahn/Hungenberg (2001)

Ä«&RQWUROOLQJDOVLQIRUPDWLRQHOOH6LFKHUXQJHUJHE QLVRULHQWLHUWHU8QWHUQHKPXQJVIKUXQJ« $XIJD be des Controlling ist somit, das gesamte Entscheiden und Handeln in der Unternehmung durch eine entsprechende Aufbereitung von FührungsinIRUPDWLRQHQHUJHEQLVRULHQWLHUWDXV]XULFKWHQ³XQG ]ZDUÄDXIGHU*UXQGODJHGHV=DKOHQZHUNV GHV 5HFKQXQJVXQG)LQDQ]ZHVHQV³

Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Kontrolle Integrations- und Systemgestaltungsfunktion Koordinationsfunktion

Weber (1999) Weber/Schäffer (2002)

Ä&RQWUROOLQJKDWGLH$XIJDEHGLH5DWLRQDOLWlWGHU )KUXQJVLFKHU]XVWHOOHQ³PRQHWlUH%HZHUWXQJDOV ÄWUDGLWLRQHOOH.HUQNRPSHWHQ]³GHU&RQWUROOHU

Sicherstellung der Rationalität der Führung

Abbildung 2-19: Ausgewählte Controllingdefinitionen und Aufgaben im Überblick

Diese Richtungsdiskussionen könnten zwar ob ihrer oftmaligen inhaltlichen Nähe eklektisch zusammengeführt werden. Augenscheinlich ist jedoch, dass die zentrale Funktion des Controlling in der Unterstützung der Führung zur Erreichung der Unternehmensziele gesehen wird. Das insbesondere durch Horváth428 geprägte koordinationsorientierte Verständnis wurde in unterschiedlicher Form weiter aufgegriffen 429 und auch intensiv diskutiert.430 Horvàth sieht allerdings keine grundsätzliche Widersprüchlichkeit in den Definitionen, insb. im Hinblick auf die Rationalitätssicherungsfunktion nach Weber431 Ä5DWLRQDOLWlWVVLFKHUXQJ LVW GHVKDOE P(

428

Vgl. Horvath (1996), S. 138.

429

Vgl. Küpper (2005), S. 25.

430

Vgl. dazu synoptisch Weber/Schäffer (2001), S. 7 ff.

431

Vgl. Weber (1999), S. 39.

74


HLQHVHOEVWYHUVWlQGOLFKH3UlPLVVHDOOHU&RQWUROOLQJNRQ]HSWH³432 Insgesamt wird deutlich, dass sich der Schwerpunkt der Sichtweise der Aufgaben des Controlling von der Informationsversorgung und Koordinationsunterstützung hin zu einer eher verhaltensorientierten Managementsichtweise verändert hat. Weber sieht als begünstigenden Faktor für die Entwicklung des Controlling die geringen konzeptionellen Fortschritte der Kostenrechnung in den 70er und 80er-Jahren des vorigen Jahrhunderts.433 Einhergehend mit den sich stark verändernden Marktbedingungen hat sich jedoch in der Unternehmenspraxis auch wieder das System der Kostenrechnung bzw. des Kostenmanagements als zentraler Bestandteil des Controlling hin zu einem integrierten, entscheidungsorientierten Erfolgsmanagement entwickelt.434 Insbesondere im Hinblick auf Steuerungsfunktion des Controlling ist die Kosten- und Leistungsrechnung in unterschiedlichen Ausgestaltungsformen zu einem unverzichtbaren Instrument für die Unternehmensführung avanciert. Das Kostenmanagement mit dem Ziel der (pro-)aktiven Beeinflussung der Kostenstruktur (insb. Fix- und Gemeinkostenbereich, Kostenverursachung) hat sowohl im strategischen Bereich (Gestaltung von Kostenparametern, Reduktion zukünftiger Kosten) als auch im operativen (Steuerung der Kosteneinflussgrößen) in die Unternehmen Einzug gehalten.435 Wenngleich die Diskussion um die Sinnhaftigkeit der Kostenrechnung vor dem Hintergrund der Diskussion und Entwicklungen zur Integration von externem und internem Rechnungswesen436 andauert, spiegeln empirische Befunde doch das Bild eines nach wie vor breiten Einsatzes der Kostenrechnung wider. Zudem hat sich auch die Meinung etabliert, dass das Controlling ob der zunehmenden Präzision der eingesetzten Systeme und Resultate auch ein Bild der Steuerungsfähigkeit suggeriert, dem in der Praxis oft nicht entsprochen werden kann. Dies liegt zum einen in den komplexen und dynamischen Kontextbedingungen, in denen Unternehmen operieren müssen, zum anderen in den Verhaltensweisen der Akteuere (Manager, Mitarbeiter etc.) selbst begründet. Weber zieht daraus die Schlussfolgerung, dass sich das Controlling viel stärker als ELVKHU PLW GLHVHQ $NWHXUHQ EHVFKlIWLJHQ XQG ÄVich einer verhaltensorieQWLHUWHQ 3HUVSHNWLYH³ öffnen muss.437 Es gelte hier beispielsweise auch, die Begrenzungen der kognitiven Fähigkeiten und der Drang zu opportunistischem Verhalten im Controlling zu berücksichtigen.438 InIRUPDWLRQHQXQG6\VWHPH]LHKHQ±VRDXFKLP&RQWUROOLQJ±9HUKDOWHQVZLUNXQJHQQDFKVLFK Welche Informationen wie, wann, wie oft, in welcher Intensität und aufgrund welcher Syste-

432

Horvath (2002), S. 61.

433

Vgl. Weber (1993), S. 6.

434

Vgl. Mussnig, 2001, S. 19.ff, Hummel (1992), S. 76 ff.

435

Vgl. Kropfberger/Mussnig, 2001, S. 531ff.

436

Vgl. zur Nutzenbewertung im Controlling Galgenmüller/Gleich (2000), S. 31 ff.

437

Weber (2005), S. 10.

438

Vgl. Kropfberger/Mödritscher (2002), S. 146 f.


75

me dem Management und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, beeinflusst in erheblichem Ausmaß das Verhalten der Mitarbeiter.439 Wenngleich die bisherigen Ergebnisse des diesbezüglichen Forschungszweiges des Behavioral Accounting nicht unumstritten sind,440 so ist nicht zuletzt im Hinblick auf die hier vorliegende Themenstellung die Schlussfolgerung relevant, dass in den Unternehmen inadäquate Systeme und Vorgaben oft unmittelbare Verhaltenswirkungen nach sich ziehen: So wirken sowohl zu niedrige Vorgaben als auch übermäßig hohe Vorgaben leistungsmindernd. Es gilt dabei vor allem die Relation zum Anspruchsniveau zu berücksichtigen, da vor allem solche Vorgaben höchste Leistungssteigerungen nach sich ziehen, die etwas über dem individuellen Anspruchsniveau liegen.441 Planvorgaben sollten im Hinblick auf die Verknüpfung mit Anreizen inhaltlich und zeitlich präzise formuliert sein. Ungenaue oder nicht messbare Vorgaben sind für das Verhalten bedeutungslos;442 aus diesem Grund ist es auch wesentlich, für qualitative Zielbereiche quantitative Messgrößen zu definieren.443 Gleichzeitig kann aber der Drang zu messbaren und beeinflussbaren Vorgabewerten zu dysfunktionalem Verhalten444 führen (Bürokratisches Verhalten, Verfälschung der Abbildungsergebnisse, Widerstände informelle Informationssysteme etc. 445) In den letzten Jahren haben sich zudem die Aufgabenbereiche des Controllings erweitert. Wie bereits im Kapitel 2.2.2.2 ansatzweise gezeigt wurde, erweiterte sich der Betrachtungsfokus LP0DQDJHPHQW±XQGGDPLWDXFKLP&RQWUROOLQJ±]XQHKPHQGXPGLH%HUFNVLFKWLJXQJGHV Wertes der Intangibe Assets446. Diese Erweiterung hat unmittelbar zur Folge, dass im Controlling neben der Wertsteigerung in der Leistungserstellung noch stärker die Wertsteigerungen im Markt sowie bei den Kunden in den Vordergrund des Interesses rücken. Im Hinblick auf die Wertorientierung des Managements, die sich auch im Controlling widerspiegelt, meinen +DKQ+XQJHUEHUJ³'LH:HUWRULHQWLHUXQJGLH(Qde der 80er Jahre mit der Shareholder Value Diskussion447 begann und sich ausschließlich auf den Produktionsfaktor Kapital (Investment

439

Vgl. Küpper (2005), S. 217.

440

Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 613.

441

Vgl. Hofstede (1967) zitiert nach Staehle (1990), S. 625, zur intrinsischen Motivation auch: Kropfberger (1986), S. 51 f.

442

Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 599.

443

Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 75 ff. zu den Grundüberlegungen der Balanced Scorecard

444

Vgl. Höller (1978), 205.

445

Vgl. Hoffjan (1997), S. 91.

446

vgl Matzler et al. (2006), Horvath (2004).

447

Vgl. Rappaport (1999).

76


Capital) bezieht, wird zur wertorientierten )KUXQJ LQ =XNXQIW QLFKW PHKU DXVUHLFKHQ³448 Vielmehr gelte es, den Shareholder Value-Gedanken im Marketing449 generell und den Werthebel Kunden bzw. den Value Added per Customer in den Vordergrund des Interesses zu rücken.450 Es geht also um eine Neuausrichtung des Controlling am Kunden.451 Diese ErweiteUXQJYHUVSULFKW]XGHPÄ«'HQNHQXQG+DQGHOn aller Mitarbeiter im Unternehmen umfassenGHU DXI GDV EHUJHRUGQHWH =LHO GHU 8QWHUQHKPHQVZHUWVWHLJHUXQJ IRNXVVLHUHQ ]X N|QQHQ³ 452 In dieser kundenfokussierten Sichtweise sind Frage zu stellen, wie:453 Welchen Wertzuwachs bringt unsere heutige Kundenstruktur? Wie ist das zukünftige Potential zu sehen und zu bewerten? Welches Kundenportfolio wird in Zukunft relevant sein? Wie ist das Geschäft zu steuern, damit dieses zukünftige Kundenportfolio erreicht werden kann? U.s.w. Die bis dato gezeigten Entwicklungen schlagen sich auch in den aktuellen Konzepten des Controlling nieder. Hier ist zum einen auf die gesteigerte Bedeutung wertorientierter Ansätze, zum anderen auf damit in Zusammenhang stehende Konzepte wie die Balanced Scorecard zu verweisen, die im wissenschaftlich und praktisch orientierten Schrifttum in den letzten Jahren eine zunehmende Verbreitung erfahren hat. Während Themen wie Budgetierung und Kalkulation eine konstant (hohe) Verbreitung haben, weisen neuere Konzepte im Schrifttum in oft kürzeren Zyklen deutliche Publikationsspitzen auf. In der folgenden Abbildung 2-20 wird zur Verdeutlichung dieser Entwicklungen das Ergebnis einer Publikationsanalyse von Binder/Schäffer gezeigt, die den Betrachtungszeitraum 1970 bis 2003 umfasst.454 Dabei wird zwischen wissenschaftlich-orientierten und praxisorientierten Beiträgen unterschieden. Die Analyse ergab dabei generell, dass es zu methodischen Veränderungen bei den Arbeiten kam. So wird in den Beiträgen einerseits zunehmend auf Fallstudien zurückgegriffen, andererseits ÄVLQG HLQ 5FNJDQJ GHU VDFKOLFKDQDO\WLVFKHQ Beiträge und eine Zunahme empirischer und IRUPDODQDO\WLVFKHU9HU|IIHQWOLFKXQJHQ]XP&RQWUROOLQJ]XNRQVWDWLHUHQ³455 Augenscheinlich ist dabei zum einen die konstante Aktualität des Themas Budgetierung, zum anderen die zunehmende Bedeutung wertorientierter Ansätze sowohl bei wissenschaftlich, als auch praktisch orientierten Beiträgen. Daraus wiederum könnte gefolgert werden, dass eine

448

Hahn/Hungeberg (2001), S. 1150.

449

Vgl. Lüers (2006), S. 173

450

Die Verknüpfung zwischen dem Shareholder Value und dem Customer Lifetime Value sehen u.a. Berger et al. (2006), S. 156 ff. auf der Basis einer literarischen Metaanalyse als eine zentrale Aufgabe im Marketing und Management Accounting an.

451

Vgl. Weber/Lissautzki (2004), S. 7, Bruhn (2002), S. 190.

452

Hahn/Hungeberg (2001), S. 1151.

453

Vgl. Hahn/Hungeberg (2001), S. 1150.

454

Vgl. Binder/Schäffer (2005), S. 603 ff.

455

Binder/Schäffer (2005), S. 620.


77

zunehmende Kombination der beiden Bereiche auf großes Interesse stoßen kann. Gerade für den hier thematisierten Kundenwert im Sinne einer langfristigen Planung bzw. Budgetierung kundenbezogener Rechengrößen scheint dies relevant zu sein. Wie spätere Ausführungen in dieser Arbeit noch zeigen werden, scheinen jedoch die für die vorliegende Arbeit relevanten Konzepte der Lebenszykluskostenrechnung, des Target Costing und der Prozesskostenrechnung scheinen eine zunehmend untergeordnete Rolle zu spielen. Zu beachten ist, dass diese Analyse lediglich die Entwicklung der Publikationen im Controlling erfasst, nicht jedoch den Anwendungsstand in den Unternehmen. Hier kann mitunter sogar ein gegenläufiges Bild vermutet werden, wie im Kapitel 5 zum Anwendungsstand des Controlling noch zu zeigen ist.

Abbildung 2-20: Publikationsanalyse im Bereich Controlling - Ausgewählte Ergebnisse

456

Quelle: modifiziert nach Binder/Schäffer (2005), S. 611f.

456

78


So zeigen auch Müller/Hirsch457, dass wertorientierte Steuerungskonzepte gerade in größeren Unternehmen zwar bereits implementiert wurden, dass dies jedoch oft in vereinfachter Form geschehen ist, wodurch diese Konzepte auch oftmals hinter den Erwartungen zurückbleiben. Hinsichtlich der Operationalisierung dieser Konzepte besteht nach ihrer Meinung generell noch erheblicher Nachholbedarf. 2.3

Implikationen für das Customer Value Controlling

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, GDVV ]XP HLQHQ GDV 7KHPD Ä.XQGHQZHUW³ LP Marketing, Controlling sowie generell in der Unternehmensführung eine zunehmende Bedeutung erlangt. Gleichzeitig ergibt sich daraus auch die Forderung nach einer umfassenden Darstellung dieser Wirkungskette der Wertkreierung und nach der Messung des Wertbeitrages. Dies trifft sowohl auf die Kundenseite (Customer Perceived Value) als auch auf die Unternehmensseite (Customer Value) zu. Das CRM liefert dabei auf mehreren Ebenen Unterstützungen zur Erfüllung dieser Forderungen: hier sind etwa die umfassenden Datenbestände aus der Kundeninteraktion zu nennen, die die Grundlage für die Gestaltung von Kundenbeziehungen und Kundenwertermittlungen liefern, sowie die Zielsetzung der langfristigen, Wert schaffenden Gestaltung von Kundenbeziehungen.458 Es kann jedoch festgehalten werden459, dass gerade die wertschaffende Wirkung des Relationship Marketing und des CRM noch nicht tiefgehend analysiert und umfassend in den Sichtweisen des Managements verankert wurde. Es kann zudem vermutet werden, dass dies und das Fehlen eines auf der Wertgenerierung basierenden strategischen Bezugsrahmens zum Scheitern vieler CRM-Initiativen geführt haben und auch noch führen müssen. Dieser Sichtweise haben sich auch Payne/Frow angeschlossen.460 In weiterer Folge haben sie in einem umfassenden Forschungsprojekt den Versuch unternommen, zentrale CRM-Prozesse zu identifizieren und in einen Bezugsrahmen für die Entwicklung von CRM-Strategien zu integrieren. Dieser strategische Bezugsrahmen wird in der folgenden Abbildung 2-21 dargestellt. Im wesentlichen besteht dieser Bezugsrahmen aus (1) einem integrierten Prozess der Entwicklung der Unternehmens- und Kundenstrategie, (2) einem Prozess der Wertschaffung für die Kunden und das Unternehmen sowie der tiefgehenden Analyse des Customer/Segment Lifetime Values, (3) der Integration verschiedener Marketingkanäle und (4) einem Prozess des Performance Assessments (z.B. Key Performance Indications, Customer Value, Shareholder Va-

457

Vgl. Müller/Hirsch (2005), S. 85.

458

Vgl. dazu auch Link (2002), S. 541 ff.; Bohling et al. (2006), S. 193.

459

siehe dazu auch noch Kapitel 3.5.

460

Vgl. Payne/Frow (2005a), S. 169 sowie Payne/Frow (2005b), S. 86 mit Bezugnahme auf GrabnerKräuter/Mödritscher (2002).


79

lue etc.). Diese Bereiche stützen sich wiederum auf ein (5) technisches System des Datenmanagements.461

Abbildung 2-21: Strategischer Bezugsrahmen für das CRM

461

vgl. Payne/Frow (2005), S. 171.

462

80


Köhler sieht in diesem Zusammenhang drei zentrale Aufgabenbereiche für das Controlling von Kundenbeziehungen, die letztendlich in einer mehrperiodigen Schätzung eines Customer Lifetime Values münden sollen: Hierbei geht es um eine Kundenpotentialanalyse, um die Abschätzung der Akquisitionswahrscheinlichkeit, um die Abschätzung von Akquisitionskosten sowie um die Prognose von Erfolgsbeiträgen. Neben der Kundenzufriedenheitsanalyse stehen hier auch die Schätzung von Wiederkaufswahrscheinlichkeiten, die Planung von Kosten der Kundenbindung, die Ermittlung und Prognose von Erfolgsbeiträgen sowie die Analyse der Kundenstruktur im Vordergrund des Interesses. Hierbei geht es um die Analyse der Abwanderungsgründe, die Abschätzung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit, die Planung der Rückgewinnungsmaßnahmen und der dazu gehörenden Kosten sowie wiederum die Planung möglicher Erfolgsbeiträge. 463 Wenngleich es hier zu Überscheidungen zwischen dem Marketing und dem Controlling im Sinne eines Marketing-Controlling kommt, zeigt sich die entscheidungsunterstützende Funktion des Controlling deutlich. Die Wertgenerierung und Wertmessung ist damit ein wesentlicher Bestandteil der Entwicklung umfassender CRM-Strategien. Dieser Ansicht wird in der vorliegenden Arbeit grundsätzlich gefolgt. Gleichzeitig ergeben sich jedoch eine Reihe von Aufgaben und Fragestellungen: Um die Wirkung von kundenbezogenen Maßnahmen auf den Unternehmenswert (Erfolg, Shareholder Value etc.) messen und prospektiv abschätzen zu können, bedarf es zuerst einmal einer tiefgehenden Betrachtung der dabei gegebenen Wirkungsketten. So resultieren etwa die langfristigen Kosten- und Erlöswirkungen der Kundenbeziehung aus differenziert zu betrachtenden Aspekten wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität. Dieser Aspekt wird im Kapitel 3 noch weiter vertieft. Es stellt sich zudem die Frage, ob die bestehenden Ansätze der Ermittlung des Kundenwertes den Anforderungen einer Analyse des langfristigen Wertbeitrages der Kundenbeziehung gerecht werden (siehe Kapitel 4).

462

Quelle: Payne/Frow (2005), S. 171.

463

Vgl. zu dieser Sichtweise Köhler (2005), S. 443.


81

Schließlich ist auch die Frage zu stellen, ob das Controlling in den Unternehmen in der Lage ist, die entsprechenden Daten für diese Analyse des Wertbeitrages der Kundenbeziehung zu liefern464 und ob nicht der theoretische Anspruch herkömmlicher Konzepte in GLHVHP%HUHLFKDP0DFKEDUHQ±]XPLQGHVWWHLOZHLVH±YRUEHLJHKWVLHKH.DSLWHO Im Rahmen der gezeigten Entwicklungen nimmt der Themenkreis der (monetären) Bewertung von Kundenbeziehungen also eine zentrale Rolle ein. Es geht darum, eine adäquate Informationsbasis für kundengerichtete Strategien und Maßnahmen zu schaffen, die eine Beurteilung deren Wertbeitrages erlauben und damit eine Reihe von Funktionen helfen zu erfüllen: Die

465

kann im Controlling durch eine klare

Festlegung der Zielgrößen sowie eine Identifikation und Operationalisierung der Werttreiber unterstützt werden. 466 Als Betrachtungsobjekte des Kundenwertmanagements werden im Bereich des strategischen Controllings primär die einzelnen Kundensegmente sowie die Zusammensetzung der Kundensegmente (i.S.e. Kundenportfolios) vorgeschlagen. Im Bereich des operativen Controlling kann als Betrachtungsobjekt durchaus auch der einzelne Kunde gesehen werden. Dies trifft insbesondere auf den Business-to-Business-Bereich zu. Im Business-to-Consumer-Bereich sind es vor allem stark kontraktgebundene, längerfristig angelegte Geschäftsbeziehungen, die im Sinne der Bewertung von Interesse sind (z.B. Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Telekommunikation), oder über Kundenbindungsprogramme starkt individualisierte Kundenbeziehungen (Kundenkarten, Benutzergruppen u.ä.). Je anonymisierter und intermediärer die Geschäftsbeziehungen laufen, desto schwieriger gestaltet sich eine einzelkundenbezogene Betrachtung. Der

kann ein Customer Value Control-

ling durch eine klare Operationalisierung der Ziele im kundenbezogenen Zielsystem, die eindeutige Zuordnung von Durchführungs- und Ergebnisverantwortung und ein adäquates Anreizsystem im Sinne eines wertorientierten Controlling gerecht werden. Eine zentrale Herausforderung stellt die Entwicklung eines entsprechenden kundenbezogenen Zielsystems und die Operationalisierung von kundenbezogenen Zielen dar. Zwar sind Wirkungsketten wie beispielsweise jene von Kundenzufriedenheit über Kundenbindung zu Kundenerfolg a priori einleuchtend und intuitiv begreifbar. Die klare Operationalisierung dieser Größen, die Einstellung von Zielwerten, die Beschreibung der Beziehung zwischen diesen Größen, und die Fassung intervenierender (z.B. Umfeld, Situation) oder vorgelagerter (z.B. Einstellung, Vertrauen, Involvement) Größen, die diese Beziehung wesentlich bestimmen, ist meist mit größeren Problemen verbunden. Gleichzeitig kann aber vermutet werden, dass für eine adäquate Operationalisierung der Wirkungskette diese Größen be-

464

Vgl. Bruhn (2002), S. 190.

465

Vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 831 f.

466

Vgl. auch Weber/Lissautzki (2006), S. 278.

82


leuchtet und berücksichtigt werden müssen. Gerade die Operationalisierung weiter vorgelagerter Bestimmungsfaktoren bereitet jedoch oft Schwierigkeiten. Deshalb wird in den nächsten Abschnitten auf diese Faktoren näher eingegangen. Im Sinne der

des Controlling geht es um die Koordination der

Beziehungsphasen und der dahinter stehenden Kundenstrategien467 (vgl. Abbildung 2-22). Während im operativen Management der Kundenbeziehungen eher statische Steuerungsgrößen (z.B. Kundendeckungsbeitrag) im Vordergrund stehen, sind beim strategischen Management der Kundenbeziehung auch eher langfristige Steuerungsgrößen (z.B. Customer Lifetime Value, Customer Equity) relevant. Die langfristigen Steuerungsgrößen implizieren jedoch eine umfassende Betrachtung der Kundenbeziehung, bei der verschiedene Unternehmensbereiche beteilgt werden sollten.

Abbildung 2-22: Management der Kundenbeziehung, Gestaltungsbereiche und Steuerungsebenen

Controlling in seiner

468

ist auch im

Marketing gefordert, die Planungs-, Kontroll ±XQG,QIRUPDWLRQVV\VWHPHIUGDV0DUNHWLQJ

467

Vgl. Bruhn (2002), S. 190.

468

Vgl. Horvath (1996), S. 158.


83

zu entwickeln und einzusetzen sowie systemintegrierend für Führungsaufgaben zu wirken.469 eine umfassende Unterstützung für das Management der Kundenbeziehungen Ein Konzept zur Bewertung von Kunden bzw. Kundenbeziehungen muss also liefern. Köhler fordert in diesem Zusammenhang treffend, dass die Bewertung von Kundenbeziehungen für das Management der Kundenbeziehungen folgendes erlaubt: Ä « GLH 8QWHUVXFKXQJ GHU .XQGHQDWWUDNWLYLWlW d.h. die Klassifikation von kunden nach ihrer zukünftigen Bedeutung für das Unternehmen, die Beurteilung der Lieferantenposition, die das eigene Unternehmen bisher bei den mehr oder weniger attraktiven Kunden erreicht hat, die Planung und Durchführung von Maßnahmen, mit denen die Bindungsintensität in den Erfolg versprechenden Kundenbeziehungen erhöht werden soll, die Schaffung kundenbezogener Organisationseinheiten und Führungsgrundsätze, GLH(UJHEQLVEHUZDFKXQJXQG.XQGHQELQGXQJVSROLWLN³470 Eine wesentliche Grundlage für die effektive und effiziente Gestaltung von Kundenbeziehungen ist also die Bewertung dieser Kundenbeziehungen. Die Relevanz der Kundenbewertung für das Controlling liegt dabei insbesondere in der Bedeutung des Kundenwerts als Steuerungsgröße zur Allokation knapper Ressourcen. Dabei muss aber die Kosten- und Leistungsrechnung auch die marktbezogenen Prozesse der Wertschöpfungskette wie Marketing und Vertrieb in die Analyse integrieren. 471 Die Aufgabe des Controlling im Hinblick auf diese Problemstellung ist des, Entscheidungen im Rahmen der ertragswertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene, als den beiden controlling-relevanten Ebenen, zu unterstützen: Dabei geht es darum, das Management bei der Entscheidungsfindung bezüglich der Bearbeitung von Zielsegmenten im Markt zu unterstützen. Das Unternehmen sollte die Marktsegmente bedienen, die auch in Zukunft die Erfüllung von Kundenbedürfnissen auf profitable Art und Weise gewährleisten können.472 Die Kundenstruktur soll zur Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens aktiv beeinflusst werden.473 Dies bedeutet, dass sowohl ertrags- als auch verlustbringende Kundenbeziehungen identifiziert werden müssen um gezielt in (potentiell) wertvolle Kunden investieren zu können (z.B. Förderung von Schlüsselkunden, Erschließung neuer und erfolgsversprechender Kundengruppen). Dies kann auch eine Bereinigung der Kundenstruktur beinhalten (z.B. Abbau von Kleinkunden). Eine der zentralen Frage-

469

Vgl. Link (2002), S. 541.

470

Köhler (1998), S. 331.

471

Vgl. Knöbel (1995), S. 8.

472

Vgl. Fickert (1998), S. 26.

473

Vgl. Belz (1998), S. 49.

84


stellungen ist dabei die Fassung des zukünftigen Erfolgsbeitrages eines Kunden. Diesen Beitrag gilt es zuerst einmal inhaltlich zu spezifizieren und danach zu prognostizieren. Dies wiederum ist nur dann möglich, wenn Ä« GLH 4XDOLWlW GHU .XQGHQELQGXQJ MHGHV .XQGHQEHNDQQWLVW« 9|OOLJXQJHEXQGHQH .XQGHQ EHVLW]HQ IU GLH8QWHUQHKPXQJNHL QHUOHL ]XNQIWLJH (UIROJVSRWHQWLDOH ,KU .XQGHQZHUW LVW 1XOO³474 Es geht im Endeffekt um ein strategisch orientiertes Auf operativer Ebene sollen dem Management Profitabilitätsinformationen im Sinne eines laufenden Monitoring für eine differenzierte Kundenbearbeitung zur Verfügung gestellt werden. Dies bedeutet, dass sich die Art und die Wirtschaftlichkeit der individuellen Bearbeitung von einzelnen Kunden oder Kundengruppen an ihrem Wert für das Unternehmen bzw. an ihrer (potentiellen) Bedeutung und ihren besonderen Anforderungen orientieren.475 Dieser Bereich wird später noch als bezeichnet. Es wurde bislang in den Ausführungen die Ansicht vertreten, dass Kundenzufriedenheit und Kundenbindung den Unternehmenserfolgt nachhaltig beeinflussen und dass der Wert der Kundenbasis den Unternehmenswert wesentlich determiniert. Es wurde aber auch auf die notwendige Differenziertheit dieser Zusammenhänge hingewiesen. Da für die weiteren Überlegungen zur Bewertung von Kundenbeziehungen ein tiefgehendes Verständnis dafür entwickelt werden soll, werden im folgenden Kapitel 3 empirische Befunde dazu eingehend beleuchtet.

474

Diller (2002), S. 301.

475

Vgl. Belz (1998), S. 49.

3 Empirische Befunde zu Erfolgsbeiträgen der Kundenbeziehung

85

Henry Ford

3

Empirische Befunde zu Erfolgsbeiträgen der Kundenbeziehung

3.1

Der Erfolgsbeitrag des Marketing

Die grundsätzliche Diskussion um den Erfolgsbeitrag des Marketings ist nicht neu. So hat bereits das Henry Ford, aber auch John Wannamaker zugesproche Zitat in diese Richtung JHZLHVHQ Ä,FK ZHL ]ZDU GDVV LFK GLH +lOIWH PHLQHU :HUEHDXVJDEHQ ]XP )HQVWHU KLQDXV ZHUIH LFK ZHL DOOHUGLQJV QLFKW ZHOFKH +lOIWH³476 Dennoch weist die Marketingliteratur erst seit einigen Jahren verstärkt auf die Notwendigkeit der Betrachtung des Beitrages des Marketings zum Unternehmenswert hin. 477 Dem entsprechend hat die American Marketing AssociaWLRQ GHQ %HJULII Ä0DUNHWLQJ³ GHILQLHUW Ä0DUNHWLQJ LV DQ RUJDQLzational function and a set of processes creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefiW WKH RUJDQL]DWLRQ DQG LWV VWDNHKROGHUV³478 Eine ausschließliche Fokussierung auf die herkömmlicheQ Ä(UIROJVNULWHULHQ³ GHV 0DUNHWLQJ ZLH 8P satzsteigerungen, Kundenzufriedenheit, Recall-Werte für Kommunikationsmaßnahmen u.ä.m. greifen hier allerdings zu kurz. In einer aktuellen Publikation attestieren Rust HW DO LQ GLHVHP 6LQQH ÄPDUNHWHUV KDYH QRW been held accountable for showing how marketing expenditures add to shareholder value. >7KLV@KDVXQGHUPLQHGPDUNHWHUV¶FUHGLELOLW\WKUHDWHQHGWKHVWDQGLQJRIWKHPDUNHWLQJIXQF tion within the firm, and even threatened marketing´s existence as a distinct capability within WKHILUP³479 Bei der Beurteilung des Erfolgsbeitrages des Marketing geht damit letztlich auch um die Festigung der Marketingposition in Unternehmen, in denen die Wertschaffung eine zentrale Zielsetzung darstellt. 480 Gemäß Kotler et al. kann Marketing heute gesehen werden DOV Ä« D VRFLDO DQG PDQDJHULDO SURFHVV E\ ZKich individuals and groups obtain what they QHHG DQG ZDQW WKURXJK FUHDWLQJ DQG H[FKDQJLQJ SURGXFWV DQG YDOXH ZLWK RWKHUV³481 Doyle

476

Meffert (1982), S. 533.

477

Vgl. Doyle (2000a), S. 299, siehe Kapitel 2.2.2.4.

478

American Marketing Association (2004), o.S.

479

Rust et al. (2004), S. 76.

480

Vgl. Day/Fahey (1988), S. 56.

481

Kotler et al. (2001), S. 6

86


ergänzt mit dem Blickwinkel auf die zunehmende Bedeutung der Kundenbeziehung (RelationVKLS 0DUNHWLQJ ]X GLHVHU 6LFKWZHLVH GHV ZHUWRULHQWLHUWHQ 0DUNHWLQJ GLH =LHOVHW]XQJ ³« WR maximise returns on shareholders by developing and implementing strategies to build relationships of trust with high-value customers and to create a sustainable differential advanWDJH³482 Auch Guenzi et al.483 weisen im Rahmen einer empirischen Untersuchung nach, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen einer langfristigen strategischen Marktorientierung und dem vom Kunden wahrgenommenen Wert der Kundenbeziehung gibt, und zwar insbesondere bei einer integrierten Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb. Einhergehend mit der zunehmenden Bedeutung des Marketing sind daher auch verstärkt empirische Untersuchungen zu diesem Thema angestellt worden, um die augenscheinliche Wirkung des Marketing sowie einzelner MarketingiQVWUXPHQWHXQG±SURJUDPPH]XXQWHUPDXHUQ 6R ZXUGH EHLVSLHOVZHLVH LQ HLQHU 5HLKH HPSLULVFKHU 8QWHUVXFKXQJHQ GHU )DNWRU Ä0DUNWRULHQ WLHUXQJ³484 mit der Performance des Unternehmens in Verbindung gebracht.485 Wenngleich beispielsweise immer wieder auf die Probleme der Isolierbarkeit von Effekten der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg hingewiesen wird486, so gibt es doch zahlreiche empirische Arbeiten zu diesem Zusammenhang, die in weiterer Folge präsentiert werden sollen. In der folgenden Abbildung 3-1 werden zunächst auszugsweise eine Reihe von Studien dargestellt, in denen die grundsätzliche Marktorientierung auf der Grundlage der Messinstrumente nach Narver/Slater (1990) oder dem MARKOR-Ansatz von Kohli et al. (1993) operationalisiert wurde.

482

Doyle (2000b), S. 70.

483

Vgl. Guenzi et al. (2006), S. 7 ff. Die empirische Untersuchung wurde branchenübergreifend in 396 italienischen Unternehmen im Jahr 2004 durchgeführt.

484

zur Messung von Marktorientierung Vgl. insbesondere die Arbeiten von Kohli/Jaworski (1990), S. 1 ff., Kohli et al. (1993), S. 467, Narver/Slater (1990), Gray et al. (1998), S. 884 ff., Kumar/Shah (2004)

485

Vgl. unter anderdem dazu Narver/Slater 1990, Rueckert (1992), Day/Wensley (1988), Jaworski/Kohli (1993), Han/Kim/Srivastava (1998), Sin et al. (2005), Green et al. (2005).

486

Vgl. dazu beispielsweise ausführlich Hennig-Thurau et al. (2002), S. 231.


87

Autoren

Untersuchungsbereich (Branche etc.)

Ansatz

Performancegröße

Kumar et al. (1998)

159 Hotels in den USA

N-S

Umsatzwachstum, Return on Capital, Erfolg neuer Services etc.

Matsuno/Mentzer (2000)

364 produzierende Unternehmen in den USA

K-J-K

Marktanteil Umsatzwachstum, Verkäufe neuer Produkte, ROI

Pos. Zusammenhang

Prasad et al. (2001)

381 produzierende Unternehmen in den USA mit hohem Exportanteil 490 Unternehmen in Neuseeland

N-S

Marketingkompetenz, Exportperformance

Pos. Zusammenhang

N-S, K-JK

Brand awareness, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, ROI

Pos. Zusammenhang

Hooley (2000)

1.619 Unternehmen in Slowenien, Polen und Ungarn

N-S

ROI

Pos. Zusammenhang

Yau et al. (2000)

573 produzierende Unternehmen in China und Hongkong

N-S

Business Performance

Pos. Zusammenhang

Rose/Shoham (2002)

124 exportierende Unternehmen in Israel

K-J-K

Exportperformance

Pos. Zusammenhang

Green et al. (2005)

173 produzierende Unternehmen in den USA

K-J-K

Finanzielle Performance (ROI, ROS, Gewinn), Marketingperformance (Wachstum des Marktanteiles, Umsetzsteigerungen, Verlaufssteigerungen)

Pos. Zusammenhang

Gray et al. (1998)

Resultat der Analyse von Marktorientierung und Unternehmenserfolg Pos. Zusammenhang

Legende: 16«$QDO\VHDXIGHU*UXQGODJHGHU$UEHLWHQYRQ1DUYHU6ODWHULQVE1DUYHU6ODWHU .-.«$QDO\VHDXIGHU*UXQGODJHGHU$UEHLWHQ von Kohli/Jaworsky/Kumar (Kohli et al. (1993)) Abbildung 3-1: Ergebnisse ausgewählter empirischer Studien zum Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg

Wie die obige Abbildung zeigt, konnten im Wesentlichen durchwegs positive Zusammenhänge zwischen der Marktorientierung und der Unternehmensperformance erKREHQ ZHUGHQ Ä7KH good news is that significant research in the past decade has found positive associations beWZHHQORQJWHUPEXVLQHVVSHUIRUPDQFHDQGFXVWRPHURULHQWDWLRQ³487 *OHLFK]HLWLJZlFKVWDEHUDXFKGLH.ULWLNDQGLHVHQHPSLULVFKHQ8QWHUVXFKXQJHQ±YRUQHKPOLFK an der Operationalisierung des Kriteriums Marktorientierung. Mason/Harris geben hier vor allem zu bedenken, dass in die Analyse meist die Angaben einzelner Befragter für ein UnterQHKPHQHLQEH]RJHQZHUGHQXQG]ZDUÄGHVSLWHthe recognition since the early 1980s that the

487

Brown (2005), S. 5.

88


VLQJOHLQIRUPDQWUHVHDUFKLVOLNHO\WREHXQUHDOLVLWLFDQGXQUHOLDEOH³488 Hinzu kommt, dass aus einer internen Perspektive heraus eine Eigeneinschätzung gegeben wird, die möglicherweise von anderen Stakeholdern des Unternehmens so nicht geteilt wird. Letztlich wird die der Marktorientierung zugrunde liegende kulturelle Dimension in den meisten Messmodellen ausgeklammert.489 Andere Untersuchungen fokussieren die Wirkung einzelner Marketingaktivitäten, wie z.B. die Wirkung von Verkaufsförderungen490, Werbung491 auf die Geschäftsergebnisse. Narayanan et al. weisen in diesem Zusammenhang auf die starken Wirkungszusammenhängen zwischen den Marketinginstrumenten und auch synergetischen Wirkungen bei der Abstimmung der Instrumente auf Rentabilitätsgrößen hin.492 Gleichzeitig wird in dieser letztgenannten Untersuchung auch deutlich, dass die jeweiligen Kontextbedingungen (z.B. Wettbewerbsdruck, Markenstärke, kooperative Strategien etc.) einen erheblichen Einfluss auf diese Wirkungszusammenhänge haben. Auch die Fähigkeit selbst, die Performance von Marketingaktivitäten zu PHVVHQKDWQDFKHLQHUHPSLULVFKHQ8QWHUVXFKXQJYRQ2¶6XOOLYDQ$EHODLP+RFKWHFKQRORJLH Sektor einen positiven Einfluss auf die finanzielle Performance eines Unternehmens.493 Das zu beobachtende hohe Interesse an der Analyse der Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Profitabilität wurde durch die im Jahr 1990 in der Harvard Business Review publizierte Untersuchung von Reichheld/Sasser494 wesentlich vorangetrieben, die bei einer Steigerung der Kundenbindungsrate um 5 % bei den betroffenen Unternehmen und Profitabilitätssteigerungen von 25 bis 85 % attestiert. Die Wirkungskette zwischen Kundenzufriedenheit und Profitabilität erscheint zuerst einmal einfach: Zum einen konnte in einer Reihe von Untersuchungen gezeigt werden, dass Kundenzufriedenheit positiv korreliert mit der Kaufabsicht495, mit der Kundenbindung496XQG]XPLQGHVWWHLOZHLVH ±über die Sicherung zukünftiger

488

Mason/Harris (2005), S. 375.

489

Vgl. ebenda, S. 375 f.

490

Vgl. dazu etwa Little (1975), S. 628 ff.

491

Vgl. dazu etwa Eastlack/Rao (1986), S. 245 ff., Rust (1986).

492

Vgl. Naraynan et al. (2004), S. 104. In ihrer empirischen Untersuchung fokussieren sie auf ein Unternehmen der Pharmaindustrie und beobachteten die Wirkungszusammenhänge in einem Längsschnittvergleich zwischen 1993 und 2002.

493

9JO2¶6XOOLYDQ$EHOD 6*OHLFK]HLWLJZLUGin der Studie gezeigt, dass die Zufriedenheit der Unternehmensleitung mit dem Marketing bei entsprechender Performancemessung gesteigert werden kann. Diese Performancemessung des Marketing ist allerdings gemäß der Ergebnisse der Untersuchung nicht notwendigerweise an das Vorhandensein eines umfangreichen Marketing Dashboards gekoppelt (S. 90). Im Wesentlichen geht es um ein Monitoring der Bereiche Marke, Marketingmanagement, Direct Marketing und Public ReODWLRQVPLWHLQHPÄFRPSUHKHQVLYHVHWRIPHWULFV³6

494

Vgl. Reichheld/Sasser (1990).

495

Vgl. dazu etwa Oliver/DeSarbo (1988), Bolton/Drew (1991).

496

Vgl. dazu etwa Anderson/Sullivan (1993), Ittner/Larcker (1998), Bolton (1998), Borlton/Drew (1991), Mittal/Kamakura (2001).


89

Umsätze497 und Effizienzsteigerungen498 LQVE GXUFK URXWLQLVLHUWH 7UDQVDNWLRQHQ ± PLW GHU zukünftigen Unternehmensprofitabilität.499 Dabei sollen die Kunden von den bisher gekauften Produkten und Dienstleistungen mehr kaufen500 (Up-Selling) sowie auch andere Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens kaufen 501 (Cross-Selling). Hinzu kommt auch noch die Empfehlung (Word-of-mouth502) mit dem Effekt der Neukundengewinnung bei zugleich vergleichsweise geringen Akquisitionskosten.503 Schließlich erlaubt eine höhere Kundenzufriedenheit auch potentiell die Durchsetzung von Preisprämien sowie eine tendenziell geringere Preissensibilität.504 Diese bisher skizzierten Ergebnissen entsprechen weitgehend der von Rust et al.505 als Revenue Emphasis bezeichneten Sichtweise, in der Profitabilitätwirkungen im Unternehmen durch Wirkungen der Kundenzufriedenheit hinsichtlich der Qualität von Leistungen auf den Umsatz HUZDUWHWZHUGHQÄ$OWKRXJKVRPHTXDOLW\LPSURYHPHQWVPD\LQFUHDVHUHYHQXHVDQGGHFUHDVH costs simultaneously, efforts to improve customer-perceived quality usually increase profits through revenue expansion, and efforts to improve the efficiency of internal processes tend to increase profits through cost reduction. Our conceptualization spans both of these viewpoints and explores their differences by studying three emphases for managing the financial returns associated with quality: revenue, cost, and dual (both revenue and cost comELQHG ´506 Die folgende Abbildung 3-2 stellt diese Sichtweisen überblicksartig dar. Es wird dabei deutlich, dass die Revenue Emphasis im Wesentlichen von der Überzeugung getragen wird, dass gesteigerte Kundenzufriedenheit, unterstützt durch elektronische Kundenwissenssysteme wie z.B. Kundendatenbanken, verkaufsunterstützende Supportsysteme, CRMSysteme507 u.ä.m. zu Erlössteigerungen führt.508 Bei der Cost Emphasis werden primär Ansätze der Effizienzsteigerung der qualitätsrelevanWHQ 3UR]HVVH XQG GDPLW GHU ÄFRVW RI TXDOLW\³ betrachtet,509 wie beispielsweise Six Sigma oder effizienzsteigernde Maßnahmen im Rahmen des Supply Chain Managements.

497

Vgl. dazu etwa Fornell (1992), Rust/Zahornik/Keiningham (1995).

498

Vgl. dazu etwa Reichheld/Sasser (1997), Srivastava et al. (1998).

499

Vgl. dazu etwa Fornell et al. (1996), Rust/Zahornik (1993), Hallowell (1996).

500

Bolton (1998), S. 45 ff., Verhoef et al. (2001), S. 359 ff.

501

Vgl. Reichheld/Sasser (1996).

502

Vgl. Gremler/Brown (1998), S. 271, Heskett et al. (1997), S. 164 ff.

503

Vgl. Anderson (1998), S. 1 ff., Webster (1994), Cespedes (1995), Heskett et al. (1994), Bowman/Naraynadas (2001), S. 281 ff.

504

Vgl. Narayandas (1998), S. 1 ff.

505

Vgl. Rust et al. (2002), S. 7 ff.

506

Vgl. Rust et al. 2002), S. 8.

507

Vgl. dazu auch Kapitel 2.2.2.3.

508

Vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 3.5.1.

509

Vgl. dazu etwa Bohan/Horney (1991), S. 309 ff.

Rust/Zahornik

(1993),

Rust/Zahornik/Keiningham

(1994),

90


Abbildung 3-2: Characterizing the Quality Profitability Emphasis

510

Hierbei soll noch einmal darauf hingewiesen werden, dass der Hebel für den Erfolg in den in der Abbildung gezeigten Studien durch eine klare Fokussierung auf die Wirkung der qualitätsbasierten Kundenzufriedenheit zurückzuführen ist. So konnte bereits Pümpin nachweisen, dass extern orientierte Unternehmen, die ihre strategischen Erfolgspositionen (SEP) kundenund marktbezogen aufbauen, insgesamt erfolgreicher sind, als intern orientierte, die ihre SEP in einer besseren Kostenposition suchen.511 In einer empirischen Studie konnten Rust et al. zeigen, dass die gleichzeitige Betrachtung der Kosten- und Erlöswirkungen keineswegs die höchste Aussicht auf Profitabilität mit sich bringt. Zur Unterstützung ihrer Ergebnisse führen sie beispielsweise an, dass es in den Unternehmen oftmals nicht ausreichende Budgets gibt, um sowohl Programme zur Effizienzsteigerung als auch zur Kundenzufriedenheitssteigerung durchzuführen. Zudem haben Kostensenkungsprogramme möglicherweise zur Folge, dass die

510

Quelle: Rust et al. (2002), S. 8 und die dort zitierte Literatur.

511

Vgl. Pümpin (1986), S. 145.


91

Mitarbeitermotivation sinkt, was sich wiederum auf die Kundenzufriedenheit negativ durchschlägt. Die Ergebnisse der Studie512ZXUGHQZLHIROJW]XVDPPHQJHIDVVWÄ$FURVVERWKFURVV sectional, manager-reported performance and longitudinal objective performance indicators, firms using revenue approaches to quality profitability outperformed firms that used either cost or dual approaches. This set of results is robust to differences in the turbulence of comSHWLWLYHHQYLURQPHQWVLQILUPV¶SDVWTXDOLW\SURILWDELOLW\HPSKDVHVDQGLQWKHGHYHORSPHQWRI ILUPV¶ TXDOLW\ LQIRUPDWLRQ V\VWHPV « 7KH UHsults provide some support for the idea that firms should allocate more resources to initiatives such as customer satisfaction programs, customer retention and loyalty programs, customer relationship management programs, and customer equity programs but should allocate fewer resources to quality programs that are GHVLJQHGWRLPSURYHHIILFLHQF\DQGUHGXFHFRVWV´513 Schließlich wurden im Rahmen der empirischen Überprüfung dieser Wirkungskette auch zunehmend intervenierende und moderierende Variablen in die Betrachtungen einbezogen. Zeithaml sieht dabei die Servicequalität als einen wesentlichen Hebel für die Schaffung von Kundenzufriedenheit, wenngleich in unterschiedlichen Branchen empirisch gezeigt werden konnte, dass nicht nur die Servicequalität die Kundenzufriedenheit und in weiterer Folge die Kundenbindung nicht ausschließlich beeinflusst, so stellt sie doch einen wesentlichen Einflussfaktor dar.514 Die in der vorherigen Abbildung 3-3 dargestellte Wirkungskette skizziert daher Zeithaml auf der Grundlage einer eingehenden synoptischen Zusammenstellung des einschlägigen Schrifttums etwas differenzierter ZHQQJOHLFK VLH ± ZLH VSlWHU QRFK JH]HLJW ZLUG±YRQGHU(LQGHXWLJNHLWGHU:LUNXQJVEH]iehungen nicht vollständig überzeugt ist.

512

Befragt wurden von Rust et al. (2002) 100 US-amerikanische Unternehmen verschiedener Branchen und zum Teil mit unterschiedlichen Business Units. Einige der befragten Unternehmen finden sich unter den FortuneTop-500. Insgesamt konnten die Angaben von 186 Managern analysiert werden. Auf Business-Unit-Ebene wurden Profitabilitäten erfragt, auf Unternehmensebene wurden Daten aus der COMPUSTAT-Datenbank Return-On-Assets (ROA) einbezogen.

513

Rust et al. (2002).

514

Vgl. Zeithaml (2000), S. 68.

92


Abbildung 3-3: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Profitabi515 lität

Zusammenfassend formuliert Zeithaml zum aktuellen Kenntnisstand hinsichtlich der skizzierten Wirkungskette: ³ ,QWHUPVRIWKHGLUHFWUHODWLRQVKLSEHWZHHQVHUYLFHTXDOLW\DQGSURILWVZKDWZHNQRZLV that both positive and negative relationships have been confirmed. What we need to learn is how marketing and managerial variables moderate the relationship. (2) The offensive effects of service quality require considerable research for most of what is currently known comes from the PIMS database with its inherent limitation of no direct measure of perceived service quality. (3) For the defensive effects of service quality, what we know is that retention positively affects profits (through lowered costs, increased purchases, willingness to pay a price premium, and positive word of mouth), but we need to learn how service quality variables influence retention and its financial outcomes. (4) The relationship between service quality and purchase intentions has sparked sufficient research linking perceptual measures of service quality and purchase intentions but insufficient work tying purchase intentions to purchase behaviors. (5) In terms of individual customer and segment profitability, what we know is that all customers are not equally profitable. We need to learn how to identify, to reach, and to respond to customers at different levels of profitability.

515

Quelle: Zeithaml (2000), S. 74.


93

(6) For key drivers of service quality, customer retention and profits, we know the key drivers of service quality but we need to learn the key drivers of behavioral intentions, purchase, FXVWRPHUUHWHQWLRQDQGILQDQFLDORXWFRPHV´516 Reinartz/Kumar haben in diesem Zusammenhang allerdings gezeigt, dass die Kundenbindung allein nicht notwendigerweise zu loyalen Kunden führt, die kosteneffizienter bearbeitet werden können, höhere Preise zu zahlen bereit sind und Empfehlungen aussprechen. So konnten Untersuchungen zeigen, dass der Share-of-WalOHW LP 6LQQH YRQ =HLWKDPO Ä9ROXPH RI SXU FKDVHV³517 RGHU 3HSSHUV5RJHUV Ä6KDUH RI FXVWRPHU³518) als moderierende Variable die Kundenbindung determiniert. Zum einen wird der der Share-of-Wallet von der Kundenzufriedenheit getrieben, zum anderen hat er selbst einen signifikanten Einfluss auf die Kundenbindung.519 Weiterhin weist eine Reihe von Autoren auf einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem Share-of-Wallet hin.520 Aus diesem Grund wird später in Kapitel 3.4 gesondert auf diese Mess- und Steuerungsgröße eingegangen. Für die detaillierte Betrachtung der Wirkungszusammenhänge wird im nachfolgenden Kapitel zuerst einmal der Erfolgsbeitrag der Kundenzufriedenheit näher beleuchtet. 3.2

Der Erfolgsbeitrag der Kundenzufriedenheit

3.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zu den Erfolgsbeiträgen der Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit521 ist ein Aspekt im Marketing und der Marketingliteratur, dem generell als konstituierendes Merkmal es Marketings in hohem Maße Aufmerksamkeit geschenkt wurde und wird.522 Während etwa der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit523 sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auch in verschiedenen empirischen Untersuchungen intensiv analysiert wurde, hat die Betrachtung des Erfolgsbeitrages von Kundenzufriedenheit in der Literatur erst in der letzten Dekade des vorigen Jahrhunderts eine starke Bedeutung erlangt. Basierend auf den Arbeiten von Levitt524 belegen heute zahlreiche Untersuchungen den generellen wirtschaftlichen Nutzen von Kundenzufrie-

516

Zeithaml (2000), S. 82 f.

517

Vgl. Zeithaml (2000), S. 82 f.

518

Vgl. Peppers/Rogers (1995), S. 48 ff.

519

Vgl. Zeithaml (2000), S. 31 ff.

520

Vgl. dazu etwa die Arbeiten von Sheth et al. (2000), S. 55 ff., Wiegran/Koth (1999), Brookes/Stodin (1995), Fred (2002).

521

vgl. Zeithaml et al. (1986), S. 31 ff, Matzler (2000), S. 292 sowie Matzler et al. (2002), S. 7 ff.

522

zur einer ausführlichen Darstellung vgl. beispielswiese Homburg/Fürst (2005), S. 555 f., Bidmon (2004), S. 43 ff. und die dort zitierte Literatur.

523

Vgl. Stock (2003), Homburg/Stock (2004), S. 144 ff.

524

Vgl. Levitt (1983).

94


denheit (Loyalitätssteigerungen, Verringerung der Preiselastizität, Senkung von Fehlerkosten etc.525), der im Wesentlichen auf die positive Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zurückgeführt werden kann.526 Es besteht aber auch kein Zweifel darüber, dass dieser Wirkungszusammenhang einer längerfristigen Betrachtung bedarf, da kurzfristige Effekte kaum nachhaltig nachweisbar sind.527 Die folgende Abbildung 3-4 gibt einen auszugsweisen Überblick über die in der Literatur untersuchten Wirkungen der Kundenzufriedenheit. Dabei wird zunächst zwischen kundenbeziehungsorientierten und performanceorientierten Wirkungen unterschieden.

Abbildung 3-4: Bezugsrahmen empirischer Untersuchung der Erfolgswirkung von Kundenzufriedenheit

Die Wirkungen von Kundenzufriedenheit auf die Kundenbeziehung wurden empirisch auf breiterer Basis untersucht. So konnten positive Wirkungen auf das beabsichtigte Kaufverhalten empirisch belegt werden, die insbesondere die höhere Wiederkaufabsicht528, das stärkere Commitment529 und die höherer Preisbereitschaft bzw. geringere Preissensibilität 530 der Kun-

525

Vgl. Andrè/Saravia (2000), S. 932.

526

Vgl. Horstmann (1998), S. 20, McDougall/Wyner/Vazdauskas (1996), S. 17, Dawkins/Reihheld (1990), S. 44.

527

Vgl. Bernhardt/Donthu/Kennett (2000), S. 161 f.

528

Vgl. Anderson/Sullivan (1993), S. 53 ff., Anderson (1994), S. 19 ff., Mittal/Kamakura (2001), S. 131 ff., Homburg et al. (2005), S. 26 ff.

529

Vgl. Liang/Wang (2004), S. 57 ff, Gustafsson et al. (2005), S. 210 ff., Brown et al. (2005), S. 123 ff.

530

Vgl. Anderson (1996), S. 265.


95

den zeigen. Zudem konnten auch positive Verhaltenswirkungen der Kunden beobachtet werden, wie etwa gesteigerte Kundenloyalität, die sich insbesondere in einem stärkeren Wiederkauf ausdrückt,531 sowie in der häufigeren Weiterempfehlung.532 Wie später im Kapitel 3.2.2 noch detailliert gezeigt wird, zeigen empirische Untersuchungen deutlich, dass ein Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und

der finanziellen

Performance eines Unternehmens besteht,533 die sich beispielsweise auch in steigenden und stabileren Cashflows zeigt.534 Fornell535 wiederum konnte im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zeigen, dass der Marktanteil und die Kundenzufriedenheit tendenziell negativ korrelieren, wodurch die Forderung nach Differenzierungsstrategien für kleine und mittlere Unternehmen unterstützt wird. Um insbesondere die Hinweise auf die finanzielle Wirkung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung für die vorliegende Arbeit zu vertiefen, sollen in den nächsten Abschnitten als zentrale Interessenbereiche folgende Zusammenhänge an Hand der relevanten Literatur vertieft behandelt werden: die Beiträge der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung zur finanziellen Performance eines Unternehmens sowie der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, der Beitrag von CRM-Systemen zur finanziellen Performance eines Unternehmens. 3.2.2 Der Beitrag der Kundenzufriedenheit zur finanziellen Performance Wie bereits ausgeführt, wurde ab dem Beginn der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts wurde eine Reihe empirischer Untersuchungen gestartet, die den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg klären sollten.536 Die Ergebnisse waren dabei sehr unterschiedlich. Während beispielsweise Nelson et al.537 und Anderson et al.538 zu dem Ergebnis kommen, dass Kundenzufriedenheit positiv mit den Erfolgsmaßstäben Umsatz, Nettoertrag, Return on Assets oder finanzmarktorientiHUWHQ *U|HQ ZLH ]% 7RELQ¶V T NRUUHOLHUW

531

Vgl. Fornell (1992), S. 6 ff., Rust/Zahornik (1993), S. 193 ff., Bolton/Lemon (1999), S. 171, Keiningham et al. (2003), S. 37 ff., Lam et al. (2004), S. 293 ff., Seiders et al. (2005), S. 26 ff., Homburg/Fürst (2005), S. 95 ff.

532

Vgl. Anderson (1998), S. 5 ff., Brown et al. (2005), S. 123 ff.

533

Vgl. Rust et al. (2002), S. 7 ff., Kamakura et al. (2002), S. 294 ff., Anderson et al. (1994), S. 53 ff., Fornell et al. (2006), S. 3 ff.

534

Vgl. Gruca/Rego (2005), S. 120 ff.

535

Vgl. Fornell (1995), S. 203, ähnlich auch Rust/Zahornik (1993), S. 193 ff.

536

Vgl. Schneider (1991), Tornow/Wiley (1991), Wiley (1991), Nelson et al. (1992), Rust/Zahornik (1993), Boulding et al. (1993), Anderson et al. (1994), Rust/Zahornik/Keiningham (1995), Anderson et al. (1997), Homburg/Rudolph (1997), Andre/Saraiva (2000), Seiders et al. (2005), S. 26.

537

Vgl Nelson et al. (1992), S. 9 ff.

538

Vgl. Anderson et al. (2004), S. 172 ff., auch : Anderson et al. (1997), S. 129 ff.

96


fanden andere Autoren keine bzw. bisweilen sogar negative Zusammenhänge.539 Ä&XVWRPHU service-quality perceptions and satisfaction are sometimes, but not always, reflected in profLWV³540 Tornow/Wiley541 sowie Wiley542 fanden sogar negative Effekte der Kundenzufriedenheit auf finanzielle Performancegrößen. Bisweilen wurde auch empirisch belegt, dass sich die Effekte der Steigerung von Kundenzufriedenheit erst mit einem erheblichen Time-lag in Performancegrößen niederschlagen.543 Damit einhergehend stieg aber gleichzeitig auch die Kritik an diesen Untersuchungen, da in den meisten Untersuchungen der Zusammenhang zeitpunktbezogen durchgeführt wurde, während eine Langzeitstudie zwar gefordert, aber nicht durchgeführt wurde. Erst 1999 haben Bernhardt et al.544 zu diesem Themenkreis eine Langzeitstudie durchgeführt. Dabei konnten Sie in der Untersuchung auf die mehrjährigen Daten einer US-amerikanischen Fastfood-Kette zurückgreifen. Durch die Durchgängigkeit der erhobenen Daten im Bereich der Kundenzufriedenheit, Profitabilität und auch der Mitarbeiterzufriedenheit sowie auch durch die hohen Fallzahlen545 war eine sehr tiefgehende Analyse der Wirkungszusammenhänge möglich. In der folgenden Abbildung 3-5 werden die zentralen Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst.

539

Vgl. z.B. Ittner/Larcker (1996), S. 1 ff.

540

Vgl. Schneider (1991), Tornow/Wiley (1991), Wiley (1991), Rust/Zahornik (1992), Boulding et al. (1993), Anderson et al. (1994), Rust/Zahornik/Keiningham (1995), Nelson et al. (1992).

541

Vgl. Tornow/Wiley (1991).

542

Vgl. Wiley (1991).

543

Vgl. Anderson et al. (1994), S. 63.

544

Vgl. Bernhardt et al. (2000), S. 161.

545

In der Untersuchung wurden aus 8 Befragungsaktionen zur Kundenzufriedenheit 342.308 Fragebögen in die Auswertung aufgenommen. Hinzu kommen auch noch 3.099 Interviews mit Mitarbeitern zur Mitarbeiterzufriedenheit. Insgesamt konnten so die Daten von 382 bis 432 Niederlassungen ausgewertet werden (Vgl. Bernhardt et al. (2000), S. 165.


Abbildung 3-5: Ergebnisse der Studie nach Bernhardt et al.

546

97

546

Quelle: Bernhardt et al. (2000), S. 168. Die Untersuchten Hypothesen in der Studie von Bernhardt et al. (2000) sind: H1: There is an insignificant relationship between profit/sales in time period t and customer satisfaction at time period t. H2: There is a positive relationship between customer satisfaction at time period t and behavior intent at time period t. H3: There is an insignificant relationship between employee satisfaction at time period t and profit/sales in time period t. H4: There is a positive relationship between customer satisfaction at time period t and employee satisfaction at time period t. H5: There is a positive relationship between a change in customer satisfaction in previous time periods and a change in current profits/sales. (proposed P1: There is a positive relationship between a change in employee satisfaction in previous time periods and a change in current profits/sales. proposed P2: There is a positive relationship between a change in customer satisfaction in previous time periods and a change in current employee satisfaction.)

98


Es zeigt sich bei dieser Untersuchung, dass: zwischen der Kundenzufriedenheit 547 und der Mitarbeiterzufriedenheit in der Zeitpunktbetrachtung (H4: korr. 0,53) ein starker Zusammenhang besteht.548 zwischen der Kundenzufriedenheit und der Profitabilität zeitpunktbezogen kein Zusammenhang

besteht

(H1:

korr.

0,05),

allerdings

korrelieren

diese

Größen

im

Langsfristvergleich stark (H5: 0,42) zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Profitabilität in der statischen Betrachtung ebenso kein Zusammenhang besteht (H3: korr. 0,07). Die Studie bestätigt damit die Vermutung, dass sich die Kundenzufriedenheit als langfristig wirksamer Faktor im Sinne einer Investition in den Markt eher indirekt über andere Effekte und vor allem verzögert auf den finanziellen Erfolg auswirkt. Daher lassen sich auch durchaus Ergebnisse von Studien erklären, die kurzfristig indifferente oder sogar negative finanzielle Effekte nachweisen, da diese nur die sofortigen Aufwandseffekte, aber nicht die zeitlich verzögerten Ertragseffekte messen. Insgesamt kann damit auch der derzeit vorherrschenden Auffassung zugestimmt werden, dass es durch Kundenzufriedenheit zu positiven Effekten auf die Profitabilität des Unternehmens kommt. Dies wird beispielsweise durch erhöhte Wiederkaufsraten zufriedener Kunden549, niedrigere Preissensibilität550, Weiterempfehlungen und Reputation551 argumentiert. Hier stellt sich aber wiederum das oben ausgeführte Problem dar ±ZLHDXFKLQ.DSLWHOKLQVLFKWOLFKGHVErfolgsbeitrages von CRM eingehend herausgearbeitet wird -, dass gerade diese Effekte methodisch bislang nur unzureichend im Rechnungswesen abgebildet werden. Aus diesem Grund reflektieren die meisten diesbezüglichen Untersuchungen eher die Erwartungen, Hoffnungen und Einstellungen zum Erfolgsbeitrag und weniger die tatsächlichen quantitativen Effekte auf wirtschaftliche Performancegrößen. Aus der Untersuchung von Bernhardt et al. wird zum einen deutlich, das die Effekte der Kundenzufriedenheit auf die Profitabilität eines Unternehmens längerfristig sind und demnach auch auf der Grundlage von Langfriststudien zu analysieren sind. Zum anderen zeigt sich auch die Notwendigkeit entsprechender Messinstrumente, wie sie in der vorliegenden Studie einerseits durch die langfristig standardisierte Erhebung der Kundenzufriedenheit, andererseits durch entsprechende quantitative Performancemaße gegeben scheint. Hinsichtlich der Performancemaße hat die Untersuchung zwar Aspekte des Kundenwertes nicht explizit betrachtet. Implizit ist jedoch bei der vorliegenden Struktur der Betriebe (kleine Filialeinheiten,

547

Die für die Analyse der Kundenzufriedenheit verwendeten Items wurden mittels Faktorenanalyse (Cronbachs $OSKDMHZHLOV! DXIÄ$WWULEXWHV³]XVDPPHQJHIDVVWÄDSSHDUDQFHIRRGTXDlity," "employee factors," und "value" (Vgl. Bernhardt et al. (2000), S. 165).

548

Bernhardt et al. (2000), S. 167 gehen auch in den Parenthesen P1 und P2 von solchen zusammenhängen aus, allerdings wurden diese in der Untersuchung nicht erhoben.

549

Vgl. Bloemer/Lemmink (1992), Anderson/Sullivan (1993), Patterson et al. (1997), Zeithaml et al. 1996).

550

Vgl. Reicheld/Sasser (1991), Reichheld (1996), Reichheld (1993), S. 106 ff.

551

Vgl. Yi (1991).


99

Fastfoodrestaurant, standardisierte Prozesse) und dem längerfristigen Wirkungszeitraum zu unterstellen, dass weitgehend direkte Effekte zwischen der Kundenprofitabilität und Profitabilität der Filiale bestehen. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und ökonomischem Erfolg wird in weiteren Studien auch auf höher aggregierter Ebene im Hinblick auf den Shareholder Value untersucht. Dabei werden Kundenzufriedenheitsindikatoren mit finanzmarktorientierten Messgrößen in Beziehung gesetzt. Getrieben wird dieses Interesse durch die zunehmende Fokussierung auf den Shareholder Value. Der Nachweis einer positiven Wirkung von Marketingaktivitäten (insb. in Richtung der Kundenzufriedenheit), wie sie etwa Srivastava et al.552 postuliert haben, erfordert aber eine intensive empirische Fundierung. Eine Untersuchung von Anderson et al.553 konnte in diesem Zusammenhang zeigen, dass dieser positive Zusammenhang zwischen dem Kundenzufriedenheitsindex eines Unternehmens und den Finanzmarktgrößen wie 7RELQ¶VT554, Stock und Market-to-Book Ratio 555 tatsächlich zu bestehen scheint. Gruca/Rego556 konnte ebenso zeigen, dass es zwischen den Größen einen positiven Zusammenhang gibt. Sie zeigen aber vor allem auf, dass dieser positive Zusammenhang durch eine geringere Variabilität der zukünftigen Cashflows erreicht wird. So beträgt die Wirkung einer 1-%-igen Verbesserung des Kundenzufriedenheitsindexes im betrachteten Sample eine Verringerung der Variabilität des Cashflows um 4 %. Allerdings zeigt die Studie auch, dass dieser Wirkungszusammenhang bei Unternehmen mit höheren Marktanteilen in konzentrierten Branchen stärker ausgeprägt war als bei Unternehmen mit differenzierten Marken in heterogenen Märkten. Ein weiteres, den Grundüberlegungen von Srivastava (1998) entsprechendes konzeptionelles Modell liefern auch Matzler et al.557, welches in der folgenden Abbildung 3-6 dargestellt wird. Auch hier werden als Treiber für den Shareholder Value vor allem die gesteigerten und weniger volatilen Cashflows gesehen.

552 553 554

Vgl. Srivastava (1998), siehe Kapitel 3.2.1. Anderson et al. (2004). 'LH.HQQ]DKO7RELQV¶THQWVWDPPWDXVGHU8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJXQGELOGHWGDV9HUKlOWQLV]ZLVFKHQGHP Marktwert eines Unternehmen (market value, Aktienkapitalisierung und Verbindlichkeiten) und den Wiederbeschaffungskosten der Vermögensgegenstände (asset value) ab.

555

Die Kennzahl Market-to-Book Ratio spiegelt das Verhältnis zwischen der Marktkapitalisierung und dem Eigenkapital des Unternehmens wider.

556

Untersucht wurden 840 große amerikanische Unternehmen, für die die Werte aus dem American Customer Satisfaction Index und den COMPUSTAT Datenbanken zu betriebswirtschaftlichen Werten (net cashflow from operations, net income before extraordinary items) vorlagen. Der Zeitraum der Betrachtung war 1994 bis 2003 (Vgl. Gruca/Rego (2005), S. 119).

557

Matzler et al. (2005), S. 673.

100


Abbildung 3-6: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder Value

558

In der empirischen Studie von Matzler et al. wurde der Wirkungszusammenhang ebenso an Hand des American Customer Satisfaction Index (ACSI) und der Compustat Datenbank für betriebswirtschaftliche Kennziffern (Messgröße LVW7RELQ¶VT EHLJU|HUHQDPHULNDQLVFKHQ Unternehmen untersucht. Mittels linearer Regression wurde der ACSI als unabhängige VariabOHXQG7RELQ¶VTDOVDEKlQJLJHVariable untersucht. Im Unterschied zur Studie von Anderson et al.559 wurden in dieser Analyse auch zeitversetzte Wirkungsbeziehungen betrachtet. Wie die folgende Abbildung 3-7 zeigt, konnte die stärkste Beziehung zwischen dem ACSI und ToELQ¶V T QDFK GUHL 4XDUWDOHQ JHPHVVHQ ZHUGHQ. Auch die Turbulenzen an den Aktienmärkten rund um das Jahr 2000 hatten keinen signifikanten Einfluss auf die gemessene Wirkungsbeziehung.

558

Quelle: Matzler et al. (2005), S. 673.

559

Anderson et al. (2004).


Beta R2 corr. Sign.

101

Tob. q

Tob. q + 1 Q.

Tob. q + 2 Q.

Tob. q + 3 Q.

Tob. q + 5 Q.

Tob. q + 5 Q.

0,215 0,045 0,000

0,292 0,084 0,000

0,324 0,103 0,000

0,365 0,131 0,000

0,363 0,130 0,000

0,342 0,115 0,000

$EELOGXQJ'HU=XVDPPHQKDQJ]ZLVFKHQ.XQGHQ]XIULHGHQKHLWXQG6KDUHKROGHU9DOXH± 560 Ergebnisse der Regressionsanalyse

Weiters zeigen die Ergebnisse, dass jene Unternehmen, die ein im Vergleich zum durchschnittlichen ACSI höheren bzw. niedrigeren Wert aufweisen auch ein jeweils höheres bzw. QLHGULJHUHV7RELQ¶VTDXIZHLVHQ9JO$EELOGXQJ Above and below average customer satisfaction and shareholder value Group above average ACSI scores Group below average ACSI scores

Mean deviation

Standard deviation

9,54 % -12,97 %

55,03 48,62

13,87 % -17,27 %

58,74 48,63

Top and bottom 25 % of companies: Top 25 % ACSI scores Bottom 25 % ACSI scores

$EELOGXQJ'HU=XVDPPHQKDQJ]ZLVFKHQ.XQGHQ]XIULHGHQKHLWXQG6KDUHKROGHU9DOXH± 561 Ergebnisse des Mittelwertvergleiches

Stellt man für die in der Untersuchung analysLHUWHQ8QWHUQHKPHQGHQ$&6,XQG7RELQ¶VTLP Vergleich dar, lässt sich weiters feststellen, GDVV GHU 0D[LPDOZHUW YRQ 7RELQ¶V T EHL HLQHP ACSI von rund 85 % liegt (vgl. Abbildung 3-9). 'LHVLVW±ZLHDXFKGLH$XWRUHQHLQUlXPHQ± ein mit der notwendigen Sorgfalt zu interpretierendes Ergebnis: weder branchenspezifische Gegebenheit noch unterschiedliche Unternehmensgrößen wurden hier ins Kalkül gezogen, sodass eine generalisierende Diagnose nicht möglich ist. Auch Fischer teilt in seiner Untersuchung diese Einschätzung.562

560


561


562

Vgl. Fischer (2004), S. 11, siehe Kapitel 2.2.2.4.2, insbesondere Abbildung 2-13.

102


3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

ACSI

gleitender Durchschnitt

$EELOGXQJ7RELQ¶VTXQG$&6,±%LOGOLFKH'DUVWHOOXQJGHV=XVDPPHQKDQJHV

563

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die gezeigten Untersuchungen zwar die Wirkungskette zwischen Kundenzufriedenheit und Finanzmarktgrößen empirisch untermauern, dass aber auch zu berücksichtigen ist, dass es sich bei den untersuchten Unternehmen vorwiegend um Großunternehmen handelt. Kleinere und mittlere Unternehmen entziehen sich letztlich aufgrund der mangelnden VerfügbarkHLW YRQ 'DWHQ HLQHU VROFKHQ %HWUDFKWXQJ Ä:H expect that the same marketplace advantages documented in other research on the effect of customer satisfaction on cross-selling, positive word of mouth, price sensitivity, and so forth, hold for smaller firms serving customers as well as firms primarily serving business-toEXVLQHVVFXVWRPHUV³564'DVVKLHUDOOHUGLQJV±ZLHDXFK]X dafür aussagekräftigen finanziellen Kenngrößen - weiterer Forschungsbedarf besteht, räumen die Autoren ebenfalls ein. Wenn also die Kundenzufriedenheit einen offensichtlich positiven Einfluss auf die finanzielle Performance eines Unternehmens hat und wenn die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung zusammenhängen, ist zur umfassenden Betrachtung des Wirkungsgefüges auf die finanzielle Performance eines Unternehmens letztendlich auch noch zu hinterfragen, welche Faktoren die Kundenbindung selbst beeinflussen.

563

Quelle: modifiziert nach Matzler et al. (2005), S. 678.

564

Gruca/Rego (2005), S. 115.


3.3

103

Der Erfolgsbeitrag der Kundenbindung

3.3.1 Der Begriff der Kundenbindung Der Begriff der Kundenbindung wird in der Literatur tatsächlich sehr unterschiedlich gesehen. Während einige die Begriffe Kundenloyalität, Kundenbindung, Kundentreue und Wiederkauf synonym verwenden565, sehen andere die Kundenloyalität als Voraussetzung für Kundenbindung an. Matzler/Stahl566 definieren dagegen Loyalität als Kundenbindung, angereichert mit Commitment und Vertrauen. Kundenbindung drückt sich jedenfalls in einer längerfristigen Kunden-Lieferantenbeziehung aus, in der wiederholte Transaktionen mit einer positiven Einstellungen der Verbundenheit567 zu dieser Beziehung getätigt werden.568Ä=HQWUDOH9RUDXVVHW zung für den Aufbau und den Erhalt von Kundenbindung ist das Leistungsangebot, mit dessen Hilfe sich ein Unternehmen positiv von der Konkurrenz GLIIHUHQ]LHUHQNDQQ³569 Der Kunde bleibt treu, solange er das Gefühl hat, besser bedient zu werden, als von anderen Lieferquellen und seinen Nutzen maximiert. 570Ä'HU/LHIHUDQWPXVV]XP$XIEDXHLQHUGDXHUKDIWHQXQG tragfähigen Kundenbindung einen überragenden Wertbeitrag leisten, der wahrgenommen XQG HUOHEW ZLUG 3HUFHLYHG &XVWRPHU 9DOXH ³571 Dies führt eher zu einer emotionalen Kundenbindung572 (anstelle von Gebundenheit), die zunehmend im Vordergrund des Interesses des Relationship Marketing steht. Kunden können auch durch Verträge wie Versicherungen, Service- oder Wartungsverträge, durch fixierte Folgekäufe wie bei Abonnements oder Zahlungskonditionen gebunden werden.573 Allerdings können dabei ökonomische Anreize vorhandene Leistungsdefizite der Kernleistung meist nicht kompensieren.574 Ä)LQDQFLDO ERQGV DUH WKH HDVLHVW WR FUHDWH WKH PRVW SRSXODU ZLWK WKH DYHUDJH PDUNHWHU DQG VDOHVSHUVRQ DQG WKH OHDVW HIIHFWLYH RYHU WLPH³575 Vielmehr kann eine zu starke z.B. vertragliche Bindung eine vom Kunden wahrgenommenen Einschränkung der Nachfragersouveränität bedeuten, was wiederum zu einer pauschalen Ablehnung führen kann.576 Faktische Ausstiegsbarrieren bedingen eine latente Unzufrieden-

565

Vgl. etwa Meffert (1998). S. 356.

566

Vgl. etwa Matzler/Stahl (2000. S. 632.

567

Vgl. Meffert (1998) S. 357.

568

Vgl. ähnlich Krüger (1997). S. 22.

569

Hermann/Thurm (2000). S. 472.

570

Vgl. Diller (2000), S. 40.

571

Smidt, Marzian (2001), S. 33.

572

Vgl. Eggert (2000), S. 120 f.

573

Vgl. Erlbeck (1999). S. 116.

574

Vgl. Bruhn (1999), S. 134.

575

Jenkinson (1997), S. 320.

576

Vgl. Erlbeck (1999), S. 114.

104


heit, die insbesondere dann zum Vorschein tritt, wenn die Bedeutung der Barriere abnimmt.577 3.3.2 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wurde in einer Reihe von empirischen Untersuchungen analysiert, die hier nur ausschnittsweise wiedergegeben werden sollen. Auffallend ist dabei, dass hier die Zusammenhänge nahezu einhellig gemessen werden konnten, obwohl in den empirische Untersuchungen der Schwerpunkt auf verschiedenste Branchen gelegt wurde (vgl. Abbildung 3-10). Branche

Autoren

Zentrale Resultate

PKW-Kunden (Kunden und Händler befragt)

Auh/Johnson (1998) Bauer/Huber/Betz (1998) Bloemer/Kasper (1999) Burmann (1991) Korte (1995) Mittal/Kumar/Tsiros (1999) Peter (1997)

Positive Beziehungen zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung wurden statistisch signifikant belegt

Bankkunden, Versicherungskunden

Grund (1998) Lohmann (1998) Rust/Zahorik (1993) Freyland et al. (1999)

Positive Beziehungen zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung wurden statistisch signifikant belegt

Flugreisende

Bitner (1990) Krüger (1997) Zins (1998)

Nur teilweise hoher/signifikanter Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgewiesen

Reisebranche

Shankar/Smith/Rangaswamy Positive Beziehungen zwischen der Kundenzufriedenheit und der (2003) Kundenbindung wurden statistisch signifikant belegt

Gesundheitswesen

Baker/Taylor (1997) Spiteri/Dion (2004)

(Teilweise) hoher/signifikanter Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgewiesen

Telekomkunden

Gerpott et al. (2001) Kim/Park/Jeong (2004)

Signifikanter Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgewiesen

Einzelhandel

Biong (1993)

Lebensmitteleinzelhandel, sig. Zusammenhang

LaBarbera/Mazursky (1983)

Einzelhandelsprodukte, sig. Zusammenhang

Branchenübergreifend

Zuba (1998)

Lebensmittelläden sig. Zusammenhang

Auh/Johnson (2005) Hennig-Thurau et al. (2002)

Sig. Zusammenhang bestätigt Sig. Zusammenhang bestätigt

Abbildung 3-10: Synoptische Zusammenstellung empirischer Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Auch Homburg/Koschate578 meinen, dass es nahezu zwangsläufig einen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der darauf aufbauenden Kundenbindung gibt. Gleichsam ist die Kundenbindung nicht automatisch die Folge von Kundenzufriedenheit.579 Hier gilt es aller-

577

Vgl. Storbacka et al. (1999), S. 77.

578

Vgl. Homburg/Koschate (2002), S. 835.

579

In den in der Tabelle dargestellten empirischen Untersuchungen erreichen beispielsweise die Korrelationskoeffizienten der Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung einen wert zwischen rund 0,1 XQGVLJ %HLHLQHPÄ$XWRPDWLVPXV³PVVWHGLHVHU:HUWK|KHUVHLQ


105

dings, weitergehend intervenierende Variable dieser Beziehungskette zu betrachten.580 Hierunter sind etwa die Merkmale der Geschäftsbeziehung (z.B. Vertrauensbasis, Informationsaustausch, Flexibilität, Dauer etc.), Merkmale des Kunden (Risikoaversion, Involvement, Struktur von Kundenunternehmen im Business-to-Business-Geschäft, Verhalten des Variety Seeking etc.), Produktmerkmale (Bedeutung, Komplexität etc.), Merkmale des Anbieters (Reputation, Generierung von Zusatznutzen etc.) und Merkmale des Marktumfelds (Technologiedynamik, Wettbewerbsintensität etc.) zu verstehen. 581 Zu berücksichtigen ist allerdings, dass bei vielen der betrachteten Branchen Vertragsbeziehungen zwischen Kunden und Lieferanten bestehen (z.B. bei Banken, Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen etc.), Kundenbindungsprogramme laufen (z.B. in der Automobilbranche, bei Hotelketten) oder alternative Anbieter aus verschiedenen Gründen (z.B. Wechselbarrieren, Informationsverfügbarkeit etc.) nur eingeschränkt verfügbar sind (z.B. im Gesundheitsbereich). Demgemäß greifen die Untersuchungen oft auf Kundendaten zurück, die die Grundlage für das Kundenbindungsmanagement darstellen. Andererseits ist dies wieder die notwendige Voraussetzung, über Langzeitdaten aussagekräftige Analysen zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durchführen zu können. Letztendlich schließen Homburg et al., dass Ä« GLH 5HDNWLRQ YRQ .XQGHQ DXI WHPSRUlUH Zufriedenheitsänderungen in angereicherten Geschäftsbeziehungen weniger stark als in nackWHQ*HVFKlIWVEH]LHKXQJHQ³582 sei. Die Autoren zeigen aber auch aufgrund einer Metaanalyse entsprechender Arbeiten zur Analyse des Zusammenhanges zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf, dass es hier zwei typiscKH9HUOlXIHJLEW'LHVHVLQGHLQÄVDWWHOI|UPL JHU³ 9HUODXI XQG HLQ ÄSURJUHVVLYHU 9HUODXI ZRbei jeweils die Kundenbindung eine Funktion der Kundenzufriedenheit darstellt (vgl. Abbildung 3-11). Weiterhin zeigen sie an Hand des Faktors der Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung, dass der Verlauf dieser Funktion erheblich beeinflusst werden kann.

580

dazu zählen etwa rechtliche, technologische, wirtschaftliche, situative psychologische Faktoren (Vgl. dazu beispielsweise Meyer/Oevermann (1995), S. 1340 ff., auch: Giering (2000).

581

Vgl. dazu Homburg et al. (2003), S. 109 unter Bezugnahme auf signifikante empirische Untersuchungen in verschiedenen Kontexten.

582

Homburg et al. (2003), 109.

106


Abbildung 3-11: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie 583 GHU(LQIOXVVGHUPRGHULHUHQGHQ9DULDEOHÄ*HVFKlIWVEH]LHKXQJ³

Auch Sönderlund584 bestätigt in seiner empirischen Untersuchung den progressiven Verlauf des Zusammenhanges zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenloyalität. Zudem konnten dabei auch noch Aussagen zum Word-of-mouth und zum aktiven Kundenfeedback getroffen werden: beide Aspekte weisen im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit HLQHQ ÄVDWWHOI|UPLJHQ³ 9HUODXI DXI ZLH GLH IRlgende Abbildung 3-12 zeigt. Dies bedeutet,

583

Quelle: Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 108 und 111 und die dort zitierte Literatur.

584

Vgl. Sönderlund (1998), S. 169 ff.. Untersucht wurde dieser Zusammenhang bei Teilnehmern eines 2jährigen Management-Lehrganges, wobei die Fragestellungen das Buchungsverhalten bei Fluglinien betraf.


107

dass sich vor allem sehr zufriedene und sehr unzufriedene Kunden dem Unternehmen und Dritten gegenüber in positiver bzw. negativer Weise äußern.

Abbildung 3-12: Wirkungen von Kundenzufriedenheit

585

3.3.3 Weitere Determinanten der Kundenbindung Wenngleich also der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung vor dem Hintergrund der gezeigten Untersuchungen als weitgehend geklärt angesehen werden kann, so sind doch die Implikationen für das Management nicht so linear zu sehen. So führen Gustafson et al. an, dass die Fokussierung auf Kundenzufriedenheit tendenziell vergangenheitsbezogen ist und dass der Betrachtungsfokus zur Gestaltung der Kundenbeziehung eher auf das Commitment586 zur Kundenbeziehung zu richten sei, da dieses eher zukunftsbezogen ist und das Management zwingt, damit auch eher über die Steigerung der Kundenzufriedenheit hinausgehend über die strategischen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens nachzudenken.587 Dabei kann unterschieden werden zwischen einem affektiven Commitment, welches durch den Grad der Reziprozität und das persönliche Involvement geprägt ist.588 Dem gegenüber ist das kalkulative Commitment durch ökonomische Faktoren wie beispielsweise Produktnutzen, Wechselbarrieren und Angebot an Alternativen determiniert.589 Werani kommt

585

Quelle: Sönderlund (1998), S. 182.

586

Vgl. zum Commitment beispielsweise Bendapudi/Berry (1997), S. 15 ff., Morgan/Hunt (1994), S. 20 ff., Moorman et al. (1993), S. 81 ff.

587

Vgl. Gustafson et al. (2005), S. 211 sowie S. 216.

588

Vgl. Johnson et al. (2001), S. 217 ff.

589

Vgl. Anderson/Weitz (1992), S. 18 ff., Zur emprischen Überprüfung und weitgehenden Bestätigung dieser Zusammenhänge Vgl. Venetis, Ghauri (2004), S. 1590.

108


allerdings zu einem noch differenzierteren Ergebnis. Er konnte im Rahmen einer metaanalytischen Studie590 zeigen, dass die Kundenzufriedenheit, das Vertrauen des Kunden und die vom Kunden getätigten beziehungsspezifischen Investitionen sowie die verfügbaren Alternativen die zentralen, interdependenten Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung (insb. im Business-to-Business-Bereich) darstellen. Das Commitment kann vor diesem Hintergrund als moderierende Variable angesehen werden, jedoch nicht als eigenständiger Bestimmungsfaktor der Kundenbindung (vgl. Abbildung 3-13).591

Abbildung 3-13: Ergebnisse des metaanalytischen Kausalmodells zu treibenden Faktoren der 592 Kundenbindung (inkl. Commitment)

590

Vgl. zur Studie und die in die Metaanalyse einbezogenen empirischen Studien Werani (2003), S. 146

591

Vgl. Werani (2003), S. 195 f.

592

Quelle: Werani (2003), S. 191. Hypothese 1: Je größer das Vertrauen des Kunden in einen Lieferanten, desto höher wird sein Commitment gegenüber der Geschäftsbeziehung mit diesem Lieferanten sein; Hypothese 3: Je umfangreicher die spezifischen Investitionen des Kunden in die Geschäftsbeziehung mit einem Lieferanten, desto höher wird sein Commitmemnt gegenüber dieser Geschäftsbeziehung sein;


109

Eine weitergehende Analyse dieses Zusammenhanges liefern Hennig-Thurau et al. 593. Dabei wird zwar wiederum nicht der Zusammenhang zwischen Profitabilität und Kundenbindung analysiert, aber es werden die Wirkungen auf zwei zentrale marketingbezogene OutcomeGrößen analysiert, nämlich auf die Kundenloyalität und die Weiterempfehlung im Sinne des Word-of-Mouth. Das Ergebnis der empirischen Untersuchung, welche unterschiedliche Arten von Dienstleistungsunternehmen umfasste, wird in der folgenden Abbildung 3-14 dargestellt.594

Abbildung 3-14: Triebkräfte für Customer Loyalty und Word-of-Mouth

595

Hypothese 5: je höher das Commitment des Kunden gegenüber der Geschäftsbeziehung mit einem Lieferanten, desto größer wird seine Bindung an diesen Lieferanten sein (Vgl. Werani (2003), S. 148 f. 593 594

595

Vgl. Hennig-Thurau (2002), S. 235 ff. ,Q GHU 8QWHUVXFKXQJ ZXUGHQ GUHL $UWHQ YRQ Ä6HUYLFH 3URYLGHU³ XQWHUVXFKW GLUHNWH 'LHQVWOHLVWXQJHQ kundenindividuell, (2) Dienstleister mit geringem persönlichen Kundenkontakt und eher geringen Anpassungen an kundenindividuelle Anforderungen und (3) Dienstleister mit standardisierten Dienstleistungen und geringem Kundenkontakt. Quelle: Hennig-Thurau et al. (2002), S. 240.

110


Die durch das Konstrukt erklärte Varianz liegt beim Output-Faktor Kundenloyalität bei 81,3 %, bei Word-of-Mouth allerdings nur bei vergleichsweise geringeren 35,7 %. Auf die KundenOR\DOLWlW ZLUNHQ YRU DOOHP GLH .XQGHQ]XIULHGHQKHLW GLH ÄVRFLDO EHQHILWV³596 und das Commitment als mediierende Einflussfaktoren. Die Kundenzufriedenheit und zum Teil auch das Commitment sind die zentralen treibenden Faktoren auf das Word-of-Mouth. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über weitere empirische Untersuchungen, die treibende Faktoren auf die Kundenbindung analysiert haben. Autor (Jahr)

Treiber/Determinanten der Kundenbindung

Anmerkungen

Peter (1997)

Kundenzufriedenheit Ökonomische Wechselbarrieren Emotionale Wechselbarrieren Psychische Wechselbarrieren Soziale Wechselbarrieren

Sieht Kundenbindung vor allem in den vom Kunden empfundenen Wechselbarrieren begründet.

Homburg/ Fassnacht (1998)

Bisheriges Verhalten Wiederkauf Weiterempfehlung Zukünftiges Verhalten Wiederkaufabsicht Zusatzkaufabsicht Weiterempfehlungsabsicht

Problematisch ist hierbei, dass Kundenbindung fast ausschließlich über Verhaltensweisen abgebildet wird. Die Gründe für das Verhalten werden nicht berücksichtigt.

Diller (1999)

Zufriedenheit Vertrauen Commitment Involvement

Die Treiber nach Diller berücksichtigen primär vertrauensabhängige Variablen, ebenso das Commitment. Kundenbindung wird zusätzlich durch die Höhe des Involvements des Kunden definiert.

Tomczak/Dittrich (1999)

Wettbewerbsinduzierte Determinanten Alleinanbieter Faktische Determinaten Technologische Faktoren Rechtliche Faktoren Ökonomische Faktoren Situative Determinanten Nichtverfügbarkeit Bequemlichkeit Psychologische Determinanten Zufriedenheit Vertrauen Commitment

Relativ umfassender Ansatz, der das Angebot der Konkurrenz miteinbezieht, und auf Wechselkosten für den Kunden genauso wie auf psychologische Determinanten eingeht.

Beerli/Martin/ Quintana (2001)

Kundenzufriedenheit Erlebte Servicequalität Wechselkosten

Eher oberflächliche Betrachtung der Loyalität, die über die Messung der Servicequalität gemessen wird.

Beerli/Martin/ Quintana (2001)

Kundenzufriedenheit Erlebte Servicequalität Wechselkosten

Eher oberflächliche Betrachtung der Loyalität, die über die Messung der Servicequalität gemessen wird. Fortsetzung nächste Seite

596

Dieser Faktor wurde in der Untersuchung durch Faktoren operationalisiert, die im Wesentlichen eine emotionale Nähe zum Anbieter charakterisieren (z.B. entwickelte Freundschaften zwischen dem Kunden und Mitarbeitern des Anbieters).


Keller/ Krause/ Siek (2002)

Ranaweera/N eely (2003)

Hansemark/Albinso n (2004)

Jones (2004)

Gesamtzufriedenheit Gesamtimage Zufriedenheit mit Ansprechpartner Zufriedenheit mit Preis/Leistung Wechselkosten Attraktivitätsvorteil gegenüber anderen Instituten Service Quality Satisfaction Inertia Indifference Price Zufriedenheit Rolle des persönlichen Kontakts Kommunikation zw. Kunde und Berater Vertrauen zw. Kunde und Berater Gutes Beschwerdemanagement Persönliches Service Kundenbindung Vertrauen in die Bank und deren Produkte Trägheit der Kunden, Alternativen zu suchen Chemie zw. Berater und Kunde Veränderungen in der Bank Ausgezeichnetes Personal Effizienz der Prozesse Convenience Kosten beim Mittbewerb Image

111

Commitment wird als emotionale Kundenbindung gesehen, die mit einem Commitmentmessmodell gemessen wird.

Beachtet eher den moderierenden Einfluss der weiteren Faktoren auf die Servicequalität. Retention wird separat gemessen, Servicequalität wir über SERVQUAL gemessen Bei dieser Studie wurden Bankmitarbeiter befragt, welche Treiber der Kundenbindung und Zufriedenheit von diesen beobachtet wurden.

Hierbei wird nur marginal zwischen den einzelnen Bereichen Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und ServiceQualität unterschieden. Insgesamt werden die einzelnen Faktoren in einer Ä6HUYLFH([FHOOHQFH6FRUHFDUG³]XVDP mengefügt.

Abbildung 3-15: Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu treibenden Faktoren der Kundenbindung

In weiterer Folge soll nun auch noch an Hand empirischer Studien der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und der finanziellen Performance eines Unternehmens betrachtet werden. Im Anschluss daran wird das hier zu beleuchtende Beziehungsgefüge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und finanzieller Performance eines Unternehmens zusammenfassend dargestellt. 3.3.4 Der Beitrag der Kundenbindung zur finanziellen Performance Beginnend mit den Arbeiten von Reichheld/Sasser (1991)597 stieg das Interesse an der empirischen Analyse des direkten Zusammenhanges zwischen Kundenbindung und Profitabilität der Unternehmen stark an. So wurde von Reichheld bereits 1996 konstatiert598, dass eine um 5 % erhöhte Kundenbindung zu einer Erhöhung des Customer Lifetime Values um 35 % bis 95 % führt. Dabei wurde in den ersten Untersuchungen, die diesen Zusammenhang aufzeigten, von den befragten Unternehmen nach ihrer subjektiven Einschätzung ein positiver Zu-

597

In einer weiteren Publikation kommen Reichheld/Sasser zum Ergebnis, dass eine Verringerung der jährlichen Abwanderungsrate von 10 auf 5 Prozent (bzw. eine Erhöhung der Kundenbindungsraten um 5%) den durchschnittlichen Kundenwert je nach Branche potenziell zwischen 30 und 85%steigern würde (Vgl. Reichheld/Sasser (2000), S. 139 ff.)

598

Vgl. Reichheld (1996), S. 56.

112


sammenhang unterstellt.599 Eine direkte Messung erfolgte nicht. Wie die folgende Abbildung 3-16 zeigt, basieren diese Einschätzungen auf den erwarteten Wirkungen des bisherigen Verhaltens und der Verhaltensabsichten der Kunden. So stehen Faktoren wie Wiederkauf, Weiterempfehlung, Cross-Selling usw. in engem Zusammenhang mit der Kundenbindung.

Kundenbindung Kundenbindung

Bisheriges Bisheriges Verhalten Verhalten

Wiederkauf Wiederkauf

WeiterWeiterempfehlung empfehlung

VerhaltensVerhaltensabsichten absichten

WiederkaufWiederkaufabsicht absicht

ZusatzkaufZusatzkaufabsicht absicht (Cross-Selling(Cross-SellingPotential Potential

Abbildung 3-16: Verhaltenswirkungen von Kundenbindung

WeiterWeiterempfehlungsempfehlungsabsicht absicht

600

Allerdings sind tiefgehende Analysen des Erfolgsbeitrages von Kundenbindung noch immer selten, vor allem dann, wenn dieser Erfolgsbeitrag an Hand konkreter, monetärer Kennziffern (z.B. Kundenwert) und Kundenbindung analysiert werden soll. Nahezu alle bestehenden Untersuchungen enden demzufolge auch mit der Forderung, weitere Analysen mit spezifischen, vertieften Inhalten durchzuführen. Welcher Zusammenhang zwischen Kundenakquisition, Dauer der Kundenbindung und die Wirkung auf die Kundenprofitabilität veranschaulichen Reinartz et al. (2005) sehr plastisch (vgl. Abbildung 3-17). Dabei wird die Kundenprofitatbilität im Wesentlichen durch die Dauer der Kundenbeziehung getrieben.

599

Vgl. Huber et al. (2002), S. 65, eine nicht so eindeutige Sichtweise zeigen Sharp/Sharp (1997), S. 473 f.

600

nach Meyer/Oevermann (1995), S 1340, Homburg/Fassnacht (1998), S. 415.


113

Abbildung 3-17: Zusammenhang zwischen Kundenakquisition, Dauer der Kundenbindung und 601 Wirkung auf die Kundenprofitabilität

Auch Krafft skizziert den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenwert als finanziellen Indikator wie in der folgenden Abbildung 3-18 dargestellt wird.

Abbildung 3-18. Einordnung der Kundenbindung in das Erklärungsmodell des Kundenwer602 tes

601

Quelle: Reinartz et al. (2005), S 67.

602

Quelle: Krafft (1999), S. 526.

114


Da bei der Überprüfung der modellhaft angenommenen Wirkungsketten dich einiger Forschungsbedarf besteht, können in der Literatur der letzten Jahre verstärkt Arbeiten gefunden werden, die zum einen den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Profitabilität thematisieren. Zum anderen werden im Zuge der zunehmenden Verbreitung von CRM-Systemen und den sich dadurch ergebenden Potentialen für detaillierte Kundenwertberechnungen auch das CRM an sich und seine Wirkung auf die Profitabilität des Unternehmens untersucht. Letzere Analysen werden im Kapitel 3.5.1 detaillierter dargestellt. Die Studien zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Profitabilität des Unternehmens werden in diesem Abschnitt synoptisch zusammengefasst. Mit zunehmendem Umfang der Untersuchung lässt sich feststellen, dass die Auffassung von Doling/Uncles603 berechtigt ist, wonach loyale Kunden auch stets profitablere Kunden darstellen, grundsätzlich gilt, aber eine grobe Simplifizierung des Zusammenhanges sei. Zwar konnte eine Reihe von Untersuchungen zeigen, dass die Kosten der Gewinnung neuer Kunden größer sind als die Kosten der Erhaltung von Kundenbeziehungen.604 Gleichzeitig konnte aber auch gezeigt werden, dass diese Profitabilitätseffekte zwar potenziell, aber nicht automatisch gegeben sind. Im Falle von produzierenden kleinen und mittelständischen Unternehmen Großbritanniens konnten etwa Valsamakis/Sprague605 zeigen, dass enge Kundenbeziehungen zu einem gesteigerten Wachstumspotential führen, und zwar insbesondere dann, wenn es ein Unternehmen schafft, basierend auf hohem Kundenwissen durch hohe Serviceorientierung das Kunden-Commitment zu steigern, was wiederum zu stabilen Kundenbeziehungen führt. Ä'DEHLLVWGLH$EZDQGHUXQJVE]Z0LJUDWLRQVUDte nicht nur ein Indikator der bisherigen Servicequalität, sondern auch ein Erfolgsmaßstab für alle Anstrengungen des Unternehmens, QRFKDQVSUXFKVYROOHUH/HLVWXQJHQ]XHWDEOLHUHQ³606

603

Vgl. Dowing/Uncles (1997), S. 78.

604

Vgl. Webster (1994), Heslett et al. (1994), S. 164ff, Cespedes (1995).

605

Vgl. Valsamakis/Sprague (2001), S. 427 ff., S. 442.

606

Reichheld/Sasser (2003), S. 149.


115

Autoren

Untersuchungsbereich (Branche etc.)

Performancegröße

Reichheld/Teal (1996) Reichheld/Sasser (1990)

Dienstleistungsunternehmen

Ertrag pro Kunde

Klare Korrelation zwischen dem Ertrag je Kunden und der Kundenbindung, allerdings hauptsächlich aus Fallstudien abgeleitet

Narayandas/Kalwani (1995)

Branchengleiche Industrieunternehmen

Umsatz, ROI, Innovationsrentabilität

Höherer Umsatz, höherer ROI und höhere Innovationsrentabilität der Anbieter mit längerfristigen Kundenbeziehungen im Vergleich zu solchen mit transaktionalen Kundenbeziehungen. Nur Explorationsstichprobe

Sinha/DeSarbo/YoungHelou (1999)

Versandhandelsunternehmen

Wiederkaufs- und Weiterempfehlungspotential

Zusammenhang mit Kaufverhalten, auch: geringere Reklamationsquoten bei höherer Kundenzufriedenheit (empirische Studie (600 Kunden)

Reinartz/Kumar (2000)


Kundenertragswert

Existenz von profitablen Kunden mit sowohl loyalen, als auch transaktionalen Kundenbeziehungen

Reinartz/Krafft (2001) Krafft (2002)


Kundenertragswert

Existenz von profitablen Kunden mit sowohl loyalen, als auch transaktionalen Kundenbeziehungen

Detaillierte Kundenprofitabilität

Zusammenhang abhängig von Ressourceneinsatz für die Kundenbeziehung. Nicht generalisierbar.

Reinartz/Thomas/Kumar Multinationale High-Tech(2005) Unternehmen aus dem B2B-Bereich

Resultate

Abbildung 3-19: Ergebnisse ausgewählter Studien zum Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Profitabilität

3.4

Der Share-of-Wallet als moderierender Faktor und Indikator für Kundenzufriedenheit

Obwohl im Zuge der Diskussion um die Ziele des Relationship Marketing im Kern immer wieder die Erhöhung von Umsätzen und Erträgen bei den bestehenden Kunden gefordert wird, haben sich nur wenige empirische Untersuchungen mit den Triebkräften für diesen kundenbezogenen Umsatzanteil auseinandergesetzt. Dieser Umsatzanteil beim jeweiligen Kunden wird im vorliegenden Schrifttum beispielsweise als Customer Share607 (eher für den Business-

607

Vgl. dazu etwa Berger et al. (2002), S. 40 ff.

116


to-Business-Bereich) oder als Share-of-Wallet 608 (eher für den Business-to-Consumer-Bereich) bezeichnet.609 Die Bemühungen der Unternehmer sollten daher dahin gehen, das Nachfragepotential bestehender Kunden besser auszuschöpfen. Diese Bemühungen dürften umso erfolgreicher sein, je stärker die Kundenbindung ist.610 Somit ist auch umgekehrt zu erwarten, dass ein höherer 6KDUHRI:DOOHWLP6LQQHYRQÄ.XQGHQDXVVFK|SIXQJ³RGHUÄ%HGDUIVGHFNXQJVUDWH³ ZLHGHUXP die Kundenbindung fördert.611 Der Share-of-Wallet wird somit nicht mit dem prozentualen Anteil am gesamten Marktvolumen gleichgesetzt, sondern stellt eine von zwei Dimensionen einer differenzierten MarktanteiOVEHWUDFKWXQJ ± QlPOLFK GLH .XQGHQDXVVFK|SIXQJ ± GDU 'LH Kundenabdeckung beschreibt den eigenen Anteil an der Gesamtzahl der relevanten Nachfrager und die Kundenausschöpfung den Anteil am Umsatzpotential des Kunden. Folgende Abbildung 3-20 soll dies verdeutlichen. Die Abbildung zeigt, dass für eine Umsatzsteigerung der Weg entweder über eine Neukundenakquisition oder über eine Erhöhung des Share-ofWallet bei den bestehenden Kunden gegangen werden kann.

100%

Neukundenakquisition

Kunden- und Marktpenetration als Grundlage des derzeitigen Umsatzes

Stammkundenbindung und -entwicklung

0% 0%

100% Kundenausschöpfungsrate (Share-of-Wallet der Kunden in %)

Abbildung 3-20: Potentiale des Umsatzwachstumes im Hinblick auf den Marktanteil und den Share-of-Wallet

608

Vgl. etwa Keiningham et al. (2003), Keiningham et al. (2005), S. 179, Leenher et al. (2002), S. 5f.

609

Der Begriff des Share-of-Wallet kommt ursprünglich aus dem US-Kreditkartengeschäft und wurde erstmals im -DKUH LQ HLQHP $UWLNHO LP Ã%XVLQHVV 5HYLHZ :HHNO\¶ HUZlKQW ³+DEHQ 6LH PDO QDFKJHVFKDXW ZLH YLHOH Plastikkärtchen ihre Brieftasche enthält? Bald sind HV ZRP|JOLFK QRFK PHKU´ 'Le Kreditkartenfirmen haben somit ihren eignen Ausdruck für Marktanteil entwickelt, nämlich den Share-of-Wallet (Vgl. Illek et al. 2003, S. 650).

610

siehe dazu später den emprischen Beleg durch Keiningham et al. (2003).

611

Vgl. Illek et al. (2003), S.649 f.


117

Obwohl der Begriff des Share-of-Wallet in einigen Veröffentlichungen zum Thema Kundenzufriedenheit aufscheint, gibt es bis dato kaum tiefgehende, wissenschaftliche Untersuchungen, die zum einen die treibenden Indikatoren auf den Share-of-Wallet sowie seine Auswirkungen auf den Unternehmenswert näher beschreiben. Zwar wird in der Literatur immer wieder darauf hingewiesen, dass eine hohe Kundenzufriedenheit auch zu einem erhöhten Share-ofWallet führt. Tiefgehende empirische Befunde gibt es aber erst in letzter Zeit. Die in der folgenden Abbildung 3-21 dargestellten empirischen Untersuchungen zeigen für den Businessto-Business-Bereich einen im Wesentlichen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und dem Share-of-Wallet bzw. Customer Share auf.612 Allerdings sind die Ergebnisse zum Teil differenziert zu betrachten. So zeigt die Untersuchung von Keiningham et al. (2003), die in weiterer Folge noch genauer dargestellt wird, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem Share of Wallet nicht linear zu sehen ist. Weiters weisen Leuthesser/Kohli 613 darauf hin, dass der Customer Share vor dem Hintergrund der Größe des Kundenunternehmens einerseits und dem Vorhandensein von alternativen Lieferanten andererseits zu sehen ist.

612

Vgl. beispielsweise Baumann et al. (2005), S. 231 ff für das Retail Banking.

613

Vgl. Leuthesser/Kohli (1995).

118


Abbildung 3-21: Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Share-of-Wallet (1) - B2B-Bereich

Zu ähnlichen Ergebnissen für den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Share of Wallet kommen auch diverse empirische Untersuchungen aus dem B2C-Bereich. Allerdings sind hier die langfristige, zum Teil klar zeitversetzte Effekte stärker ausgeprägt als die kurz-


119

fristigen und die Kundenbindung beeinflusst dann eher den Share of Wallet, wenn sie auf emotionaler Ebene angesetzt ist (siehe Abbildung 3-22).

Abbildung 3-22: Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Share-of-Wallet (2) - B2C-Bereich

120


Zusammenfassend kann also in Anlehnung an Keiningham et al.614 die Gedankenkette zwischen Kundenzufriedenheit und Share of Wallet wie in der folgenden Abbildung 3-23 dargestellt werden. Der Share-of-Wallet wird dabei als wesentlicher intenvenierender und mediierender Faktor im Wirkungsgefüge zwischen der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und dem Kundenumsatz integriert.

Share-ofShare-ofWallet Wallet

KundenKundenzufriedenheit zufriedenheit

KundenKundenumsatz umsatz

KundenKundenprofitabilität profitabilität

KundenKundenbindung bindung

Abbildung 3-23: Unterstellte Wirkungskette zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenprofi615 tabilität

Insgesamt gestaltet sich aber die Ermittlung des Zusammenhanges zwischen dem Share-ofWallet und Größen wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung empirisch sehr schwierig. In einer der bis dato umfassendsten Studie zu diesem Bereich weisen Keiningham et al.616 darauf hin, dass es oftmals keine entsprechenden Ausgangsdaten gibt und dass entsprechende Einschätzungsfragen mit derselben Unsicherheit behaftet sind wie Fragen zur Wiederkaufsabsicht. In einer empirischen Studie bei einem Finanzunternehmen 617, in dessen Fall der Shareof-Wallet der Kunden durch ein externes Beratungsunternehmen ermittelt werden konnte, zeigte sich hinsichtlich des Zusammenhanges zwischen dem Share-of-Wallet und der Kundenzufriedenheit: dass es keinen linearen, schon gar nicht HLQHQ ÄDXWRPDWLVLHUWHQ³ =XVDPPHQKDQJ ]ZL schen dem Share-of-Wallet und der Kundenzufriedenheit gibt,

614

Vgl. Keiningham et al. (2005), S. 172.

615

Quelle: in Anlehnung an Keiningham et al. (2005), S. 174.

616


617

Es handelt sich dabei um ein FinanzdienstleistungVXQWHUQHKPHQZHOFKHVÄ6WDQGDUGSURGXNWH³XP,QIRUPDWL ons- und Serviceleistungen erweitert und in einem hochkompetitiven Markt (Business-to-Business) anbietet (Vgl. Keiningham et al. (2003), S. 38).


121

dass segmentspezifische Unterschiede hinsichtlich dieses Zusammenhanges bestehen und dass vor diesem Hintergrund ein im Unternehmen bei einzelnen Kunden vermuteter und beobachteter Zusammenhang nicht generalisiert werden darf.618 In der folgenden Abbildung wird dies an Hand des Gesamtzusammenhanges und dreier speziILVFKHUÄ.XQGHQVHJPHQWH³LP6LQQe von Rollen des Buying Centers ( zur Informationssammlung und Aufbereitung von Produktwissen, der Aufgabe der strategischen Produktgestaltung,

mit

mit der Funktion des Einkaufes

eines Produktes vom am besten geeigneten Anbieter619) dargestellt. Hypothese 1: Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und dem Share-of-Wallet ist positiv, asymmetrisch und nicht-linear620. Das Resultat dieses x² - Tests beweist, dass zwischen der Zufriedenheit und dem Shareof-Wallet eine positive, nichtlineare und asymmetrische Beziehung besteht. Die Kundenzufriedenheit wurde dabei via Befragung über eine zehnteilige Skala ermittelt, der Share of Wallet wurde durch ein externes Beratungsunternehmen erhoben. Während der Share-of-Wallet bei allen Kundengruppen 11,78 betrug, lag er bei weniger zufriedenen Kunden (Satisfaction-Index < 8) bei signifikant geringeren 10,82%, bei hoch zufriedenen Kunden (Satisfaction-Index > 8) bei signifikant höheren 15,42%.

Abbildung 3-24: CHAID/Chi-Quadrat-Test für Kundenzufriedenheit und Share-of-Wallet

618

Vgl. Keiningham et al. (2003), S. 48, ähnlich auch Bowman/Narayandas (2004), 440 ff.

619


620

Vgl. hierzu Keiningham et al. (2003), S.39 f.

621

122


Zur weiteren Überprüfung wurde eine lineare und kubische Regressionsanalyse wie folgt angewandt. (1) SOWij= +

CS CS ij

(2) SOWij=

csCSij +

j+

+

ij csCS²ij

+

cs CS³ij

+

ij

Legende: SOWij = geschätzte Share-of-Wallet des Kunden i und Unternehmen j CSij = Kundenzufriedenheitsrating des Kunden i im Unternehmen j,

= SOW wenn CS = 0, cs ij

= Regressionskoeffizient für den passenden Vorhersageterm in dem Modell,

= der Residualwert oder Fehlerterm für das Modell.

Die Gleichung (1) repräsentiert die Beziehung zwischen dem Share-of-Wallet und der Kundenzufriedenheit durch das lineare Modell der Regression. Gleichung (2) repräsentiert die Beziehung in Form eines krummlinigen (kubisches) Modells. Die Korrelation zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Share-of-Wallet steigt von r= .19 im linearen Modell (1) auf r = .27 im kubischen Modell (2). Weiters wird der Teil der Variabilität (adjusted R²) im Share-of-Wallet, welcher durch die Kundenzufriedenheit erklärt wird, verdoppelt von 3% im linearen Modell auf 7% im kubischen Modell.

Abbildung 3-25: Kundenzufriedenheit als Prädiktor für den Share-of-Wallet

622

Die Resultate der Analyse bestätigen damit die Hypothese 1. Das lineare Modell zeigt eine statistisch signifikant positive Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und dem Share-ofWallet. Die Erhebung liefert als Varianz (R²) ein Ergebnis von 3% bzw. 7%. Zusätzlich

621

Quelle: Keiningham et al. (2003), S. 41.

622

Quelle: Keiningham et al.(2003), S. 42.


123

konnte mittels der Regressionsanalyse festgestellt werden, dass bei hoher Zufriedenheit der vorhergesagte Share-of-Wallet stark ansteigt. Wenn somit die Kundenzufriedenheit um eine Einheit zunimmt, steigt auch der Share-of-Wallet um 0,19% im linearen Modell und um sogar 1,19% im kubischen Modell. Durch den ermittelten Beta-Koeffizient kann eine hohe Einflussstärke festgestellt werden. Diese Ergebnisse wurden auch bereits mittels des x² Tests bestätigt. Es besteht also ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Share-of-Wallet. Hypothese 2: Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und dem Share-of-Wallet wird aufgrund der Kundengruppen variieren. Die 2. Hypothese bezieht sich darauf, dass sich die Beziehung zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Share-of-Wallet entlang der Käufergruppen unterscheidet. Bei dieser Hypothese wurde zur Überprüfung die Pearson Korrelation durchgeführt. Diese wurde jeweils für die Kundengruppe 1 (Information Manager), Kundengruppe 2 (Product Manager) und Kundengruppe 3 (Purchase) eingesetzt. Offensichtlich ist die Gruppe der Information Manager mit der Aufgabe der Informationssammlung am wenigsten in den Kaufentscheidungsprozess involviert. Dieser Einfluss ist am stärksten bei den Produktmanagern, deren Aufgabe die strategische Produktgestaltung und daher die Material- und teilewahl ist. Der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Share-of-Wallet ist dagegen bei den Purchasing Managern wieder geringer, was darauf schließen lässt, dass entsprechend ihrer Funktion, einen preisgünstigen Anbieter auszuwählen, insbesondere die emotionale Kundenbindungsrate geringer ist. Die Resultate zeigten auf, dass es bei Angestellten innerhalb der Käufergruppe 1 unmöglich empirisch zu beweisen war, dass bei steigender Kundenzufriedenheit auch automatisch der Share-of-Wallet steigt. Durch Miteinbeziehung der Käufergruppe 2 und Käufergruppe 3 zeigten die Ergebnisse, dass die Beziehung zwischen Zufriedenheit und dem Share-of-Wallet bei den unterschiedlichen Käufergruppen variiert. Aufgrund der Überprüfung dieser Hypothese ergibt sich als Folgerung, dass innerhalb von Organisationen die verschiedenen Rollen in denen sich leitende Angestellte befinden können, unterschiedliche Auswirkungen auf die Kaufentscheidungen haben.

Insgesamt wird durch die Untersuchung von Keiningham et al. (2003) vor allem der Sförmige Verlauf des Zusammenhanges bei den Kundengruppen Information Management und Purchasing sichtbar, der im betrachteten Unternehmen auch tatsächlich zu einer veränderten Informations- und Beratungspolitik bei diesen Kundengruppen führte.

124


Abbildung 3-26: Zusammenhänge zwischen Share-of-Wallet und Kundenzufriedenheit

623

Die skizzierten Analysen des Share-of-Wallet ist jedoch eine rein umsatzbezogene. Kaplan/Narayanan624 haben hinsichtlich der Ertragswirkung empirisch gezeigt, dass jene Kunden mit dem größten Umsatz nicht noWZHQGLJHU:HLVHDXFKGLHSURILWDEHOVWHQVLQGÄ:KLOHFXPX lative sales usually follow the normal 20-80 rule (20% of the customers provide 80% of the sales), the whale curve for cumulative profitability typically reveals that the most profitable 20% of customers generate between 150 and 300% RI WRWDO SURILWV´ 'DV EHGHXWHW DEHU gleichzeitig, dass mit den preissensiblen (Gross-)Kunden durchaus wieder Gewinn vernichtet werden kann.

623

Quelle: Keiningham et al. (2003), S. 42 ff.

624

Kaplan/Narayanan (2001), S. 5.


3.5

125

Der Erfolgsbeitrag des Customer Relationship Management

3.5.1 Generelle Annahmen zum Erfolgsbeitrag von CRM-Systemen Neben dem bereits diskutierten Wirkungsgefüge zwischen Kundenzufriedenheit und finanzieller Performance eines Unternehmens steht auch die Messung des Wertbeitrages der CRMSysteme selbst ob der oft nicht unerherblichen Investitionen in diesen Bereich zunehmend im Interesse der Unternehmenspraxis. 625 Dem entsprechend werden Konzepte gefordert und entwickelt, die eine solche Bewertung ermöglichen. Hier reicht die Bandbreite der Vorschläge von Zufriedenheitsmessungen über ROI-Berechnungen und Verfahren der Bewertung von Kundenbeziehungen hin zu Scoring- und Scorecard-Konzepten. Die folgende Abbildung 3-27 gibt einen Überblick über die entsprechenden Ansätze in der Literatur. Fokus/ Konzept

Autor

Kurzbeschreibung

Gesamtbeurteilung CRM operations metrics

Dyche (2001) Kellen (2002)

Es werden Aktivitäten, die durch CRM-Systeme unterstützt werden, dahingehend untersucht, ob und inwieweit Prozesse verbessert, Cross- und Up-Sellingraten erreicht sowie die Kundenfluktuation verringert werden konnten usw. Der Schwerpunkt liegt also in der Sichtbarmachung von Verbesserungen im Marketing durch CRM-Systeme.

Zufriedenheitsmessung Zufriedenheit mit CRM Aktivitäten

Zinnbauer/Eberl (2002)

Kunden werden dabei hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit CRM-Aktivitäten (z.B. Newsletter, Kundenkontakte) befragt.

Satisfaction with the CRM

List/Bruckner/Kapaun (2005

Dabei wird die Zufriedenheit mit dem CRM-System durch Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, IT-Management erhoben und visualisert.

Indikatoren der Profitabilität ROI

Schultz (2002) Ang/Buttle (2002) Hippner/Wilde (2003)

Bei diesen Ansätzen wurde versucht, den ROI von CRM-Investments als Net Present Value zu bestimmen. Grundlöage bilden dabei die Zahlen aus dem betrieblichen Rechnungswesen.

Kundenwert

Ryals (2005)

Die Profitabilität des CRM-Systems wird an Hand der Steigerungen beim Customer Value gemessen.

CRM-Index

Brown (2005)

Bei diesem Scoring-Modell werden Indikatoren für den Input, den Prozess, den Output und den Outcome von CRM-Systemen in einem Scoringmodell bewertet. Die Bewertung erfolgt dabei auf der Grundlage vorhandener Zahlen oder Befragungen (insb. beim Outcome).

ScorecardModelle

Van Grembergen/Amelinckx (2002) Kellen (2002) Selchert (2001) Bulega/Chen (2005) Kim/Kim (2007)

Ähnlich wie bei den Scoringmodellen (CRM-Index) werden auch bei den Scorecard-Ansätzen qualitative und quantitative Kriterien für die Bewertung angesetzt. Ziel ist es dabei auch, die Wirkungszusammenhänge der Kriterien im Hinblick auf die CRM-Strategien zu veranschaulichen.

Abbildung 3-27: Ausgewählte Messkonzepte zum Erfolg von CRM-Projekten

625

Vgl. Alt et al. (2005), S. 192.

126


Zunehmend ist allerdings zu beobachten, dass sowohl das CRM, als auch die Bewertungsmodelle weitgehend im Einklang vor allem von Seiten der Praxis kritisch beurteilt werden. In beiden Fällen ist die anfängliche Euphorie einer realistischen Einschätzung der Machbarkeit gewichen. Zwar wird weiterhin von steigenden Investments in den Bereich des CRM und damit auch von einem gesteigerten Interesse an Rentabilitätsüberlegungen im Kundenbereich sowie auch von einem wachsendem wissenschaftlichen Interesse daran ausgegangen, dennoch mehren sich kritische Stellungnahmen zu dem Thema. Generell scheint diese Einschätzung einher zu gehen mit einer realistischen Wahrnehmung der Probleme im Rahmen der Umsetzung von Kundenbindungsprogrammen an sich. So weist eine Untersuchung von Roland Berger im Jahr 2003 einen Zielerreichungsgrad von nur 3,12 (1: schlecht umgesetzt, 5: sehr gut umgesetzte Ziele) bei der Einführung von Kundenbindungsprogrammen aus, wobei hier vor allem jene Unternehmen kritisch urteilen, deren Kundenbindungsstrategie vor allem auf Bonusprogramme ausgerichtet ist.626 Mögliche Risiken, wie das Scheitern der Implementierung von CRM-Systemen, eine unzureichende Rentabilität der Investition, Verlust von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Zeitverlust u.s.w. bedürfen in den Unternehmen einer zunehmenden Betrachtungsintensität.627 Unabhängig von den Problemen und Risiken bei der Einführung und Umsetzung von CRMSystemen kann als ein Erfolgsbeitrag von CRM-Initiativen das dadurch gesteigerte Wissen über Kunden gesehen werden. Durch die laufende Beobachtung des Kundenverhaltes können etwa Einsichten in sich oftmals ändernde Kundenpräferenzen und entstehende Kundenbedürfnisse gewonnen werden.628 Damit können im Unternehmen Lernprozesse unterstützt werden, die letztendlich zu verbesserten Produkten und Serviceleistungen für die Kunden führen, bis hin zu unterstützenden Systemen für die Kunden zu deren eigener Konfiguration von Produkt- und Serviceleistungen.629 Damit institutionalisiert CRM die Beziehungsprozesse zwischen Kunden und Lieferanten in ähnlicher Weise wie das Supply Chain Management, welches primär auf Produktionsprozesse fokussiert. In einer empirischen Untersuchung konnten Mithas et al.630 in diesem Zusammenhang aufzeigen, das gesteigertes Kundenwissen zu höherer Kundenzufriedenheit führt, und zwar insbesondere dann, wenn Kunden und Lieferanten in einem stark integrierten System des Supply Chain Managements zusammenarbeiten (vgl. Abbildung 3-28).631

626

Vgl. Berger (2003), o.S.

627

Vgl. Schweigert (2000), o.S.

628

Vgl. Davenport et al. (2001), S. 63 ff.

629

Vgl. Prahalat et al. (2000).

630

Vgl. Mithal et al. (2005), S. 207.

631

Vgl. und den ters

Mithal et al. (2005), S. 206. Untersucht wurden 300 US-amerikanische Unternehmen im Zeitraum 2001 2002. Es wurde dabei primär auf sekundäre Datenbestände zurückgegriffen (insb. Informationweek zu IT und CRM-Systemen, American Customer Satisfaction Index (ACSI) des National Quality Research Cenzur Kundenzufriedenheit).


CRM applications

Interaction term (CRM x supply chain int.)

127

Model 1: Improvement in Customer Knowledge

Modell 2: ACSI

=0,280*** (0.001)

1.266* (0.069)

0,120* (0.084)

Improvement in customer knowledge

4,307*** (0.028)

Abbildung 3-28: Wirkungsbeziehung zwischen CRM, Kundenwissen, Supply-Chain-Integration 632 und Kundenzufriedenheit

Nun mag es durchaus interessant sein, wenn Studien zeigen, dass es einen engen Zusammenhang zwischen CRM-Aktivitäten und dem Wissen über die Kunden und die Kundenzufriedenheit gibt. Im endeffekt interessiert insbesondere in der Praxis die Wirkung des CRM auf die Profitatbilität. An dieser Stelle sollen daher im weiteren die zentralen Ergebnisse empirischer Untersuchungen dargestellt werden, die explizit die Profitabilitätswirkung von CRMSystemen in den Vordergrund des Interesses stellten.633 3.5.2 Die Studie von Day/Van den Bulte (2002) Mit dem Hinweis auf den Resource-Based-view der Unternehmensführung634 haben Day/Van den Bulte (2002) eine empirische Untersuchung zum Zusammenhang zwischen den Fähigkeiten der Kundenbindung und der Unternehmensstrategie auf den Wettbewerbsvorteil und in

632

Quelle: nach Mithas et al. (2005), S. 205 (auszugsweise Darstellung)

633

Diese Untersuchungen wurden insbesondere aufgrund des Ansatzes in verschiedenen geographischen Regionen und aufgrund der Publikation in namhaften wissenschaftlichen Journals ausgewählt.

634

Vgl. zur zugrundeliegenden Sichtweise Day/Wensley (1988), S. 1 ff.

128


weiterer Folge auf die Performance des Unternehmens durchgeführt. Die Fähigkeiten der Kundenbindung werden dabei von drei wesentlichen Faktoren bestimmt: 635 Diese beinhaltet die Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und Mindsets für die Kundenbindung Darunter werden die Verfügbarkeit, die Qualität und der Umfang an Informationen über Kunden sowie die Nutzung der CRM-Systeme verstanden Diese wird durch die Organisationsstrukturen, die Incentives und die Steuerungssysteme geprägt. Der Wettbewerbsvorteil (positional advantage) besteht im Messmodell aus zwei tragenden Konstrukten. Zum einen geht es um die vom Kunden wahrgenommene Produkt- und Servicequalität (product advantage), zum anderen um die Kundenwahrnehmung zu den Fähigkeiten der Leistungserstellung und des Umganges mit den Kundenbeziehungen (Relational Advantage).636 Die Wirkung der Wettbewerbsvorteile wird mit der relativen Performance gemessen, d.h. mit dem Umsatzwachstum, der Kundenbindungsrate und der Profitabilität). Die folgende Abbildung 3-29 zeigt die der Untersuchung zugrunde liegende Beziehungsstruktur der beschriebenen Items auf.

Abbildung 3-29: Itemstruktur der Untersuchung von Day/Van den Bulte

637

635

Vgl. Day/van den Bulte (2002), S. 4.

636

Vgl. Day/van den Bulte (2002), S. 4; zudem wurden auch noch Kontingenzfaktoren in die Betrachung einbezogen, wie die Möglichkeit, personalisierte Strategien umsetzen zu können, die Intensität des Wettbewerbs und die Marktstruktur (B2C-Märkte, B2B-Märkte).

637

Quelle: Day/Van den Bulte (2002), S. 4


129

In der Studie wurden 345638 Manager und Marketingleiter US-amerikanischer Unternehmen aus dem Bereich Industrie, Transport, öffentliche Dienstleistungen, Handel, Finanzen, Versicherungen und Immobilien mittels schriftlichem Fragebogen befragt. Bei den Ergebnissen wird deutlich, dass die Wirkung der analysierten treibenden Faktoren auf Profit und Wachstum geringer ist, als auf die wahrgenommenH .XQGHQELQGXQJ Ä7KLV SDWWHUQ ZDV H[SHFWHG inasmuch as profitability and growth are also influenced by other factors such as the quality and scale of other resources, innovation capabilitLHVDQGWKHILUPV¶VWUXFWXUDOSRVLWLRQZLWKLQ WKHLQGXVWU\´639 Ein direkter Einfluss auf Messgrößen des Kundenwertes wurde in der Untersuchung nicht explizit analysiert. Insgesamt erZHLVW VLFK GLH ³&XVWRPHU 5HODWLQJ &DSDELOLW\´ (CRC) als der stärkste Wirkungshebel für die Performance von CRM (vgl. Abbildung 3-30).

Customer Retention

Sales Growth

Profit

Motivation

0.106* (0.044)

0.062* (0.051)

0.180*** (0.054)

Thrust

0.010 (0.050)

0.031 (0.057)

-0.018 (0.061)

Relational advantage (RA)

0.378*** (0.090)

0.224* (0.103)

0.044 (0.104)

Product advantage (PA)

0.191 (0.097)

0.056 (0.111)

0.107 (0.118)

RA x PA

-0.143* (0.103)

-0.258* (0.119)

-0.223 (0.126)

Customer Relating Capability (CRC)

0.160** (0.059)

0.262*** (0.067)

0.363*** (0.071)

299 0.319

299 0.216

299 0.204

2

The values between brackets are standard errors. * «@ LQGHVVHQ1HXDXVULFKWXQJDP.XQGHQ³Wie empirische Befunde zeigen werden,694 trifft allerdings die Praxis auf massive Umsetzungsprobleme der Konzepte. Bruhn695 folgert aus einer empirischen Untersuchung, dass aus der Sicht GHU 8QWHUQHKPHQVSUD[LV Ä« GLH 0RGHOOH XQG Ansätze aus der Marketingwissenschaft an den Bedürfnissen der Unternehmen vorbei entwiFNHOWZHUGHQ±REJOHLFK0HVVXQJXQG0DQDJHPHnt des Kundenwertes durchaus als wichtiges 7KHPDDQJHVHKHQZHUGHQ³$OV*UXQGGDIUQHQQW er in weiterer Folge, dass zum einen die strategische Fundierung der Konzepte, zum anderen deren Implementierung zu wenig Berücksichtigung findet. Ergänzend zu den herkömmlichen, produktorientierten Ab- und Verrechnungssystemen 696 (z.B. produktbezogene Erfolgsrechnungen) müssen kundenspezifische Systeme ergänzend eingesetzt werden. Der Grundgedanke dabei ist, dass unterschiedliche Kunden bzw. Kundensegmente die Ressourcen des Unternehmens (z.B. Vertrieb, Service) in unterschiedlicher Art und Intensität nutzen und damit auch unterschiedliche Kosten verursachen, was auch dem entsprechend im den Instrumenten des Controlling abgebildet werden soll.697 Diese Nutzung

692

Riebel (1994), S. 176.

693

Vgl. Weber/Lissautzki (2004), S. 7.

694

Siehe Kapitel 5.1.

695

Vgl. Bruhn/Georgi (2004), S. 373.

696

Vgl. Mertens (1995), S. 339

697

Vgl. Knöbel (1998), S. 240.

150

4 Aufgaben und Konzepte der Bewertung von Kundenbeziehungen

sollte möglichst verursachungsgerecht den einzelnen Kunden oder zumindest Kundengruppen zugeordnet werden können. Ein möglicher Ansatz ist dabei, die Marketing- und VertriebskosWHQ GHP .DONXODWLRQVREMHNW Ä.XQGH³ QLFKW LQ Form von geschlüsselten Gemeinkostenzuschlagsätzen zu verrechnen, sondern beispielsweise auf der Basis von Prozesskosten. Erste Überlegungen zu dieser Vorgehensweise finden sich bereits bei Hessenmüller (1964), der teilweise dafür die als Prozesskosten interpretierbaren Kosten GHV ÄRUGHU JHWWLQJ³ ORFDWLRQ prospects, advertising, sales promotion, direkt HVVOLQJVHOOLQJE\DJHQWV ÄRGHUILOOLQJ³RUGHU procedure, credit approval, warehousing, order assembling, wrapping and packaging, shipping and loading, delivery and transportation, invoice typing and billing, accounts receivable DQG FROOHFWLQJ ILQDQFLQJ VRZLH ÄJHQHUDO DGPLQLVWUDWLRQ³ VDOHV PDQDJHPHQW SODQQLQJ budgeting and control, supervision, salesmen education etc.) unterscheidet.698 Auch die Absatzsegmentrechnung, wie sie beispielsweise von Köhler (1981) dargestellt wurde, weist kundenspezifische Prozesskosten etwa in der Form von Besuchskosten aus. 699 In Anbetracht der Tatsache, dass die Herstellkosten in den Unternehmen im Vergleich zu den Marketing- und Vertriebskosten anteilsmäßig rückläufig sind, wird die Bedeutung dieser Betrachtungsweise klar. So gehen verschiedene Untersuchungen davon aus, dass etwa Logistikosten bereits heute einen Anteil zwischen 6 und 13 % am Umsatz ausmachen. Die Lagerhaltungskosten bewegen sich in einer Größenordnung von rund 2 bis 3 % vom Umsatz.700 Es kann davon ausgegangen werden, dass ein erheblicher Teil der Logistikosten wesentlich durch den Kunden und seine spezifischen Vorstellungen über Zeit, Mengen, Ort etc. der Lieferung bestimmt wird, wodurch die Forderung nach einer möglichst verursachungsgerechten Zurechnung dieser Kosten auf den Kunden bestärkt wird. Hinzu kommt auch noch, dass aktuelle Beispiele aus der Praxis zeigen, dass die Logistikleistungen für Kunden zu einem zentralen Erfolgsfaktor für die Unternehmen werden. In den klassischen Kostenrechnungssystemen werden die Marketing- bzw. Vertriebskosten, in denen auch zum Teil die oben genannten Logistikkosten (Vertriebslogistik) inkludiert sind, zunächst einer Kostenstelle z.% Ä9HUZDOWXQJ XQG 9HUWULHE³ ]XJHUHFKQHW XQG GDQQ DOV 3UR zentsatz auf Basis der Herstellkosten und/oder nach einem Verrechnungsschlüssel (z.B. Anzahl der Aufträge) in die Selbstkosten eines Produktes weiterverrechnet. Die Problematik dabei ist jedoch, dass die Vertriebskosten nur zum Teil mit den Herstellkosten eines Produktes korrelieren.701 Zwar kann das Gewicht oder die Machart eines Produktes bestimmte Logistikformen determinieren und damit auch die Kosten, über welche Entfernungen, zu welcher Zeit, in welcher Palettierung u.s.w. die Logistik dann tatsächlich erfolgt, wird hier nicht beUFNVLFKWLJW Ä)U VROFKH 3URGukte, deren Herstellung hohe Kosten verursacht, und die demnach auch zu höheren Preisen vermarktet werden müssen, unterstellt die Zuschlagskalkulati-

698

Vgl. Hessenmüller (1964) zitiert nach Nieschlag et al. (1983), S. 500

699

Vgl. Köhler (1981), Sp. 23.

700

Vgl. Pfohl (2000), S. 54 f.

701

Vgl. Kropfberger (1981), S. 18 ff.


151

on, dass sie auch relativ hohe Beiträge zur Deckung der Gemeinkosten des Vertriebes und GHU9HUZDOWXQJHUEULQJHQN|QQHQ³702 In jenen Unternehmen, in denen eine kundenspezifische Auftragskalkulation erfolgt, werden Kosten, wie spezifische Kosten des Vertriebes, des Transports etc. als Sonderkosten des Vertriebs verrechnet. Es werden dafür Kostentreiber identifiziert (z.B. Gewicht, Kilometerleistung) und mit Hilfe von Verrechnungssätzen in den Kundenauftrag eingerechnet. Wenngleich die Kosten der Vertriebslogistik einen nicht unerheblichen Teil der Marketingkosten ausmachen, bleibt das Problem der versachtungsgerechten Verrechnung von Marketingkosten bestehen. Nicht nur die direkt marketinginduzierten Kosten werden in den klassischen Kostenrechnungssystemen unzureichend differenziert betrachtet, auch die durch das Marketing wesentlich mit verursachten Kostenwirkungen (etwa Fertigungskosten durch kundenindividuelle Variantenvielfalt, Kosten der Kapitalbindung durch kundenspezifische Vorratshaltung im Sinne YRQÄKLGGHQFXVWRPHUFRVWV³703) finden kaum Beachtung.704 Zum einen bestehen hier methodische Verrechnungsprobleme, zum anderen erschweren zeitversetzte Wirkungen der Vertriebsentscheidungen in den Produktionskosten die Zurechnung.705 Die Wissenschaft und Praxis hat aus diesem Grund nun eine Reihe von Ansätzen entwickelt, um die Kosten eines indirekten Wertschöpfungsbereiches wie dem Marketing durch die Einbeziehung zusätzlicher Bezugsgrößen exakter verrechnen zu können. Ausserdem geht es neben der differenzierten Zurechnung von Kosten auch um die differenzierte Profitabilitätsrechnung für einzelne Kunden und Kundensegmente. Die interne Orientierung des betrieblichen Rechnungswesens führte allerdings zu einer Vernachlässigung der Erlösrechnung.706Ä'LH6X che nach einem optimalen Grad der Erfüllung von Kundenwünschen und der Identifikation GHUÃULFKWLJHQµ.XQGHQOlVVWVLFKGDEHLSULPlUdurch die Abbildung der Profitabilität auf Ebene einzelner Kunden, Kundengruppen oder ganzer VertriebskanlOHXQWHUVWW]HQ³707 Gleichzeitig zeigen auch eine Reihe von Untersuchungen, dass Implementierungen von CRMSystemes in der Unternehmenspraxis oftmals erhebliche Schwierigkeiten bereiten (Meta Group: nur 10 % der CRM Lösungen erreichen einen high-end Level der Umsetzung708; Booz Allen Hamilton709: 70 % scheitern; Gartner710: 70 % der Projekte scheitern). Dafür werden vor allem folgende Gründe genannt:

702

Männel (1998), S. 52.

703

Vgl. Kaufmann (1998), S. 95 ff.

704

Vgl. Homburg/Daum (1997a), S. 187

705

Vgl. Grenener (1998), S. 63.

706

Vgl. Schreckling (1998), S. 4.

707

Fickert (1998), S. 17 f.

708

Metagroup (2002), o. S.

709

Vgl. Booz Allen Hamilton (2002).

152


³SHUFHQWRIUHVSRQGHQWVODFNWHFKQLTXHVWRPHDVXUHWKHEXVLQHVVYDOXHRI&50 Less than 10 percent of companies are able to measure a tangible return on investment (ROI). Less than 30 percent have begun to take steps to integrate operational and analytical &50HQYLURQPHQWV´711 Auch in einer Untersuchung von Cap Gemini712 aus dem Jahr 2004 werden als die häufigsten Probleme bei der Einführung von CRM-Systemen die mangelnde Zielsetzung und Priorisierung (50 %), die mangelnde Kommunikation zwischen Prozess- und IT-Seite (30 %) sowie die unklare Konkretisierung in einem Business Case und die damit verbundene mangelnde Erfolgskontrolle (30 %) als Hauptproblembereiche genannt. Zudem setzen nur rund 40 % auf Basis der in den CRM-Systemen verfügbareQ.XQGHQGDWHQHLQ.XQGHQZHUWPRGHOOHLQ±ZR bei die häufigste Form dabei die Umsatzanalyse darstellt. In diesem Punkt erweist sich lediglich die Versicherungsbranche durch die vergleichsweise intensivere Nutzung von Data Mining sehr weit gehend. Damit CRM-Systeme im Unternehmen eine positive, nachhaltige Wirkung erzielen können, bedarf es bei der Einführung eines CRM-Systems nach einer Expertenbefragung von Mendoza et al. der Berücksichtigung einiger kritischer Erfolgsfaktoren.713 So muss zuerst einmal ausgehend von der Unternehmensführung und den für das CRM Verantwortlichen in der Organisation ein breites Commitment zum Projekt und gleichzeitig ein hohes Maß an Partizipation gegeben sein. Diese Forderung trifft auch auf outgesourcte Bereiche des Unternehmens zu. Vor dem Hintergrund der Eignung der Produkte für CRM-Aktivitäten gilt es, verschriftete generelle sowie spezielle Zielsetzungen des CRM-Systems zu entwickeln, die allen Beteiligten zugänglich sind. Schließlich muss das CRM-System dergestalt angelegt sein, dass die kundenbezogenen Informationen weitgehend integriert sind und damit für die kundennahen Bereiche den bestmöglichen Support für die Durchführung ihrer Aufgaben liefern. Das Controlling erwartet hinsichtlich der BeZHUWXQJYRQ.XQGHQEH]LHKXQJHQYRP&50ÄHQW scheidungsrelevante Informationen zur Bewertung und Selektion attraktiver KundenbezieKXQJHQ³714 Das setzt zuerst einmal klar definierte Ziele des CRM voraus. Um das zu gewährleisten, ist im Rahmen des CRM das Controlling aber auch gefordert, aus den bestehenden Daten relevante Kundeninformationen zu gewinnen. Dies ist nur durch eine entsprechende informations-technologische Unterstützung effizient möglich. Dabei ist es notwendig, dass die

710

Vgl. Gartner (2003), ähnlich zuvor auch auch Gartner (2001).

711

Vgl. Metagroup (2002).

712

Vgl. Cap Gemini (2004), S. 7. In dieser Studie wurden 107 Unternehmen (Managementebene) verschiedener Größen und aus unterschiedlichen Branchen in Österreich, Deutschland und der Schweiz schriftlich befragt.

713

Vgl. Mendoza et al. (2006), S. 24 f.

714

Hermanns/Thurm (2000), S. 470.


153

Unternehmen jenes Informationssystem einsetzen, mit dem die verfolgten Ziele am besten erreicht werden können. Es geht also um die Effektivität und Effizienz der Informationsgewinnung und des Informationseinsatzes.

Effektivität und Effizienz der Informationsgewinnung Generierung entscheidungsrelevanter Informationen (durch entsprechende IT-Unterstützung)

Effektivität und Effizienz des Informationseinsatzes Erfordernisse des Controlling

Einsatz der Informationen mit dem Ziel der Generierung von Kundennutzen und Kundenwert

Abbildung 4-1: Effizienzerfordernisse des Controlling im Zusammenhang mit CRM

Es gilt daher im CRM, Effizienz und EffektivLWlW JOHLFKHUPDHQ ]X EHUFNVLFKWLJHQ Ä(LQH überwiegend kundenbezogene Unternehmensphilosophie ohne konsequente Kostenanalyse ist GDKHUQLFKW(UIROJYHUVSUHFKHQG³715 Die Konzentration auf wirklich attraktive Tätigkeitsfelder im Sinne einer Fokussierung ist der Schlüssel zur Lösung von Kosten- und Ertragsproblemen.716 Das Kundenwertkonzept wird nur dann seine Gültigkeit und Bedeutung erhalten, wenn es einen substanziellen Beitrag zum Kundenbeziehungsmanagement liefert. Weber/Lissautzki haben dem entsprechend das Kundenwertmanagement im Spannungsfeld der wert- und kundenorientierten Unternehmensführung angesiedelt (vgl. Abbildung 4-2). Hinsichtlich der wertorientierten Unternehmensführung geht es vor allem um eine tiefgehende, mehrdimensionale Betrachtung der Werttreiber, um eine Ausrichtung der Denkweisen und Aktivitäten auf das Ziel der Wertsteigerung und eine Fokussierung auf die begrenzenden Engpässe des Unternehmens. Wird nun der Aspekt der kundenorientierten Unternehmensführung hinzugenommen, geht es im Sinne der Werttreiber um den Kunden als elementare Grundlage für den Unternehmenserfolg, um die Gleichzeitigkeit von Wert- und Kundenorientierung und um Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg.

715

Stokburger/Pufahl (2002), S. 9.

716

Vgl. Homburg, Daum (1997), S. 75.

154


Abbildung 4-2: Kundenwertcontrolling im Spannungsfeld zwischen wert- und kundenorien717 tierter Unternehmensführung

Im Hinblick auf diese Sichtweise und die skizzierten Ansätze des Controlling soll für die vorliegende Themenstellung der Bewertung und letztendlich auch Steuerung von Kundenbeziehungen ein Konzept des Customer Value Controllings entworfen werden, das den Funktionen der Rationalitätssicherung und der Koordination gerecht wird: : Gerade das Marketing kann sich aufgrund der dort oftmals zu beobachtenden Intuitionsorientierung718 durch das Controlling eine Entscheidungsunterstützung im Sinne der Sicherung der Rationalität der Führung719 erwarten. Während manche Bereiche des Marketings nur schwer einer rationalen, vor allem quantitativen Evaluation unterzogen werden können (z.B. die Werbewirkung720), so ist doch der Erfolgsbeitrag von Kundenbeziehungen ein durch das Controlling unterstützbarer Analysebereich. Diese rationalitätssichernde Funktion des Controllings kann nur dann gewährleistet sein, wenn es

717

Quelle: Weber/Lissatzki (2004), S. 3

718

Vgl. Agor (1989), S. 217 f., Kohli/Jaworski (1990), Fritz (1995).

719

Vgl. Schäffer/Weber (2001), S. 3 ff.

720

Vgl. Mayerhofer/Kantor/Rührer (2003), S. 8.


155

im Rahmen des Managements der Kundenbeziehung auch leistungsfähige Controllingsysteme gibt, die quantitative und qualitative Daten integrativ berücksichtigen. Nur so kann der Ergebnis- und Wertbeitrag des Kundenbeziehungsmanagements dargestellt werden. : Wenngleich die gezeigte Notwendigkeit von Controllingsystemen zur Unterstützung des Managements von Kundenbeziehungen erkannt wird, so beschränken sich die geläufigen Ansätze des Kundenwertcontrolling doch eher auf Insellösungen. Zum einen werden statische Instrumente zur Momentaufnahme der derzeitigen Struktur der Kundenbasis angeboten. Die dynamischen Instrumente der Kundenbewertung, wie beispielsweise der Customer Lifetime Value721 stoßen dagegen aufgrund ihrer konzeptionellen Schwächen auf gravierende Umsetzungsprobleme in der Unternehmenspraxis. Eine Kernschwäche der bestehenden Instrumente ist auserdem, dass sie zum einen eher deskriptiv angelegt sind und sich nur ansatzweise Handlungsempfehlungen ableiten lassen, zum anderen, dass sie kaum qualitative Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität in die Betrachtungen integrieren. Schließlich sind die meisten Ansätze vergangenheits- und bestenfalls gegenwartsorientiert. Die mittel- und langfristig orientierten dynamischen Konzepte stellen IU GDV 0DQDJHPHQW RIW Ä%ODFN%R[³6\VWHPH dar und unterstützen den Planungs- und Entscheidungsprozess oft nur rudimentär. Aus der Sicht des Controllings sind zudem die dynamischen Konzepte methodisch eher im Bereich der Investitionsrechnung angesiedelt als im Bereich des Kosten- und Leistungsmanagements. Hier kommt dem Controlling eine koordinierende Funktion im Sinne Horvàths zu, indem es für die Bewertung und das Management von Kundenbeziehungen koordinierend und systembildend zwischen dem Management, dem Marketing, dem Kostenmanagement und dem Finanzmanagement wirkt. Um die oben getroffene Einschätzung der methodischen Unzulänglichkeiten bestehender Systeme der Bewertung von Kundenbeziehungen zu zeigen und daraus die Anforderungen an ein gleichzeitig anspruchsvolles, aber auch umsetzbares System klar herauszuarbeiten, werden in weiterer Folge entsprechende Ansätze systematisch dargestellt. 4.2

Systematisierung der Ansätze der Kundenwertermittlung

Die Bestimmung eines Kundenwertes bzw. des Wertes einer Kundenbeziehung ist ein gleichVDP NRPSOH[HV ZLH DXFK HLQ ELV GDWR ± ZLH VLFK ]HLJHQ ZLUG ± QXU XQEHIULHGLJHQG JHO|VWHV Problem. Allerdings ist zur Zeit die Literatur zu diesem Thema kaum mehr überblickbar. In nahezu allen aktuellen (internationalen) Zeitschriften zum Marketing und zum Controlling finden sich Ansätze, Konzepte, Reflexionen und Anwendungsbeispiele zum Thema Kunden-

721

siehe zu einer ausführlichen Darstellung der erwähnten Instrumente Kapitel 4.4.2.

156


wert. Die folgende Abbildung 4-3 gibt eine Literaturauswahl zur Kundenwertberechnung wider.722

Abbildung 4-3: Unterschiedliche Betrachtungen von Kundenwert

723

Wie die Abbildung zeigt gibt es vor allem statische Modelle, die den Kundenwert auf der Basis der Kosten- und Erlösrechnung ermitteln und dynamische, die basierend auf dynamischen Investitionsrechenverfahren den zukunftswert der Kundenbeziehungen berechnen. Eindimensionale Ansätze berechnen dabei den finanzmathematischen Barwert, mehrdimensionale beziehen auch andere zukünftige Erfolgsgrößen mit ein. Wegen ihrer Bedeutung in der Literatur wird diese Kategorisierung für die weitere Arbeit herangezogen. Daneben gibt es aber auch noch andere Kategorisierungen, wie jene von Bruhn et al. (vgl. Abbildung 4-4).724 Darin wird deutlich, dass neben den im Marketing-Controlling seit Jahren bekannten Konzepten (etwa die ABC-Analyse) gerade im Bereich der dynamisierten Betrachtung neuere Ansätze zu finden sind (etwa Customer Equity Test, Customer Lifetime Value).

722

Daneben beschäftigt sich eine große Zahl an Beratungsunternehmen mit diesem Thema. Bisweilen haben sich einzelne Consulter auf den Themenbereich des Kundenwertes spezialisiert.

723

Quelle: in Anlehung an Wirtz/Schilke (2004), S. 26.

724

Vgl. Bruhn et al. (2000), S. 170.


157

Abbildung 4-4: Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes

Bruhn et al. unterscheiden damit nicht nur statische und dynamische Verfahren, sondern auch heuristische, die vor allem die Struktur des Kundenportfolios eines Unternehmens abbilden, und quasi-analytische, die versuchen, das Kundenportfolio auch zu bewerten. Dazu kommt noch, dass die Verfahren ihren Schwerpunkt im nicht-monetären Bereich haben können oder versuchen, monetäre Werte zu ermitteln. Besondere Aufmerksamkeit erfahren zurzeit in der Literatur die quasi-analytischen, monetären und dynamischen Verfahren. Hier ist an erster Stelle der Customer-Lifetime-Value zu nennen. Dieses Konzept wurde in einer Reihe von Arbeiten auf die theoretische Fundierung, praktische Tauglichkeit und empirische Relevanz hin untersucht. Es kann vorwegnehmend gesagt werden, dass dieses Konzept trotz mehrfacher positiver Aspekte, wie etwa die Hinweise für eine wertorientierte Steuerung der Kundenbasis, nicht unkritisch betrachtet wird. Hauptkritikpunkte sind der hohe Aufwand der Berechnung und die zu geringe und zum Teil problematische Einbeziehung qualitativer Aspekte. In den nachfolgenden Kapiteln werden zunächst die heuristisch-monetären sowie die quasianalytischen Verfahren näher dargelegt. Neben der Darstellung der entsprechenden Konzepte wird auch der Versuch einer Qualifizierung der Konzepte hinsichtlich der Eignung zur Bewertung von Kundenbeziehungen gegeben.

158

4.3


Statische Konzepte der Kundenwertermittlung

4.3.1 Umsatzbezogene Kundenanalysen Umsatzbezogene Kundenanalysen finden in der Unternehmenspraxis häufig Anwendung.725 Dabei werden Kunden an Hand der mit ihnen innerhalb einer Periode erzielten Erlöse (da diese zumeist dem Betrachtungshorizont des Rechnungswesens entspricht 726) oder anhand der periodenübergreifend erzielten Erlöse gemessen. Weiterhin kann diese Analyse auch auf der Grundlage von Potentialdaten der Kunden zukunftsorientiert erfolgen. 727 Auf einer solchen Umsatzanalyse aufbauend dient beispielsweise die ABC-Analyse auf Umsatzbasis als Instrument zur Visualisierung der Struktur des Kundenbestands. Die ABCAnalyse, die ihren Ursprung in der Lorenzkurve hat, wird in der betrieblichen Praxis überwiegend zur Bewertung einzelner Produkte eingesetzt. Dabei erfolgt eine Sortierung der Kunden an Hand ihres Umsatzanteils. In einem zweidimensionalen Diagramm werden dann die kumulierten Umsatzanteile und die kumulierten Anteile am Kundenbestand eingetragen. Es entsteht also eine Lorenzkurve, welche die kundenbezogene Umsatzkonzentration im Unternehmen durch ihre Wölbung über die 45°-Linie (Gleichverteilung) widerspiegelt und die Abhängigkeit des Unternehmens vom Umsatz bedeutender Kunden (Key Accounts) transparent macht. Das klassische Bild der Kundenstruktur entspricht häufig der Pareto-Regel, wonach 20% aller Kunden 80% des Gesamtumsatzes erzielen.

728

Umsatzsteigerungen können jedoch

RIWPDOV NRQWUDSURGXNWLY VHLQ ÄWKHUH H[LWV DQ RSWLPDO SRLQW EH\RQG ZKLFK IXUWKHU JURZWK destroys shareholder value and adYHUVHO\LPSDFWVSURILWDELOLW\³729 Die folgende Abbildung 4-5 stellt eine typische ABC-Analyse zum einen umsatzbezogen (Lorenzkurve), zum anderen deckungsbeitragsbezogen (Stobachoff-Kurve730) dar.

725

siehe Kapitel 5.1 zu entsprechenden empirischen Befunden.

726

Vgl. Homburg/Schnurr (1998), S. 175.

727

Vgl. Belz (1998), S. 55, Kehl (2001), S. 206.

728

Vgl. dazu etwa Homburg/Daum (1997), S. 395 oder Plinke (1997), S. 187, sowie Cornelsen (2000), S. 4.

729

Ramenzani et al. (2003), S. 2.

730

Vgl. Raaij (2005), S. 376.


159

Abbildung 4-5: Gegenüberstellung von umsatzbezogener und deckungsbeitragsbezogener ABC-Analyse (DB nach kundenspezifischen Kosten i.S.e. DB II)

Der Verlauf der deckungsbeitragsbezogenen Kurve erlaubt implizit auch eine dynamische Interpretation im Hinblick auf die Risikosituation des Unternehmens. Durch die Risikosituation werden die Höhe und die Volatilität der zukünftigen Periodenerfolge bzw. Cashflows des Unternehmens erheblich beeinflusst. Raaij weist in diesem Zusammenhang auf die in der folgenden Abbildung dargestellten Risikotypen. Dadurch wird der Handlungsbedarf (etwa hinsichtlich des Risikos von Großkunden) evident (vgl. Abbildung 4-6).

160


Abbildung 4-6: Typen von Kundenprofitabilitätskurven (Risikotypen)

731

Die Bedeutung dieses Instruments im Rahmen der Bewertung von Kundenbindungsstrategien liegt insbesondere darin, dass sie Ansatzpunkte für die Reduktion von Komplexitätskosten vor allem bei der Betreuung umsatzschwacher Kunden liefert, wobei dazu ein weiteres Instrument notwendig ist, dass die kundenseitige, u.U. sehr unterschiedliche Inanspruchnahme betrieblicher Ressourcen widerspiegelt und damit offen legt, dass der Umsatz möglicherweise teuer, d.h. in Form kundenbezogener Kosten erkauft werden muss. So kann bspw. die starke Nachfrageposition von A-Kunden zu Niedrigpreisen und Sonderleistungen führen.

732

Zusätzliche Erkenntnisse kann die ABC-Analyse im Zeitablauf bringen. So kann es in einem Unternehmen eine Zielsetzung sein, B-Kunden weiterzuentwickeln. Die Nachverfolgung dieser Entwicklung kann wesentliche Hinweise für das Kundenbeziehungsmanagement liefern. Eine Erweiterung kann die ABC-Analyse auch noch durch die gleichzeitige Visualisierung von De-

731

Quelle: Raaij (2005), S. 378.

732

Vgl. Scheiter/Binder (1992), S. 18.


161

ckungsbeiträgen (siehe Kapitel 4.3.2) erfahren. Hier können in Analogie zur Sortimentsprofilanalyse der Umsatzanteil und die Deckungsbeitragsrate in einem Portfolio dargestellt werden.733 Dennoch reichen die Informationen aus umsatzbezogenen Analysen für eine nachhaltige Kundenbewertung nicht aus, da neben Kosteninformationen auch qualitative Daten unberücksichtigt bleiben und damit bspw. Kundenverbunde außer Acht bleiben. 734 Ihre Aussagekraft wird also vor allem durch die Interpretation der gewonnen Daten und Ergänzung um weitere Bezugsobjekte als Entscheidungsgrundlage für Gestaltungsmaßnahmen im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements determiniert. 4.3.2 Kundendeckungsbeitrags- und Kundenerfolgsrechnung Ansätze von kundenbezogenen Erfolgsrechnungen, bei denen Einzel- und Gemeinkosten durch Schlüsselung verursachungsgerecht den Kunden oder Kundengruppen zugerechnet werden, nehmen vor dem Hintergrund ständig wachsender Gemeinkostenblöcke (z.B. Kosten der Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung) an Bedeutung zu.735 Solche statischen Modelle der Kundenwertberechnung, die sich wie die produktorientierte Deckungsbeitragsrechnung auf eine Abrechnungsperiode beziehen, leiten das Management dahingehend, den Betrachtungsfokus auf die derzeit profitabelsten Kunden zu legen. So zeigen etwa Studien im Bankenbereich, dass nur ein geringer Teil der Kunden tatsächlich zum Unternehmensergebnis beiträgt.736 So gelten etwa Kunden, die unregelmäßig, wenig und mit vergleichsweise hohem Betreuungsaufwand beim Unternehmen kaufen, als potentiell unprofitabel. Demgemäß ist das Management verleitet, sie aus dem Betrachtungsfeld zu verlieren bzw. das Management stuft deren Betreuung im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung als nicht zielführend ein. Damit wird u. U. jedoch negiert, dass solche Kunden auch Neukunden am Anfang einer längerfristigen Kundenbeziehung sein können, die potenziell profitDEHOVHLQNDQQ±DEHUQLFKW notwendigerweise sein muss. Hier ist bereits ein erstes Anwendungsproblem der statischen Bewertungsmodelle zu konstatieren. Bei einer kundenbezogenen Erfolgsrechnung auf Vollkostenbasis werden alle Kosten vom Kundenerlös abgezogen, wobei die Einzelkosten direkt, die Gemeinkosten zumeist über Schlüsselungen angesetzt werden. Das Ergebnis ist ein Nettoerfolg pro Kunde. Im Rahmen von kundenbezogenen Deckungsbeitragsrechnungen werden nach dem Prinzip der Teilkostenrechnung nur jene Kosten, die in Zusammenhang mit der Bearbeitung eines Kunden oder Kundensegmentes stehen (in Analogie zur stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung) diesem

733

Vgl. Mussnig (2006), S. 614 ff.

734

Vgl. Whitney (1996), S. 95 f.

735

Vgl. Weber et al. (2005), S. 7. Vgl. dazu ausführlich Knöbel (1995), S. 8 ff., Klingebiel (1998), S. 123 ff., Welling (2000), S. 209 ff., Roßner/Seyffert (2005), S. 510.

736

Vgl. McCormick et al. (1996), Hartfeil (1996).

162


möglichst verursachungsgerecht zugerechnet und den Erlösen gegenübergestellt. Es kommt also darauf an, alle Erlöse und Kosten zu erfassen, die ohne die betreffende Kundenbeziehung nicht entstanden wären.737 Auf oberster Ebene werden dann nur mehr jene Kosten erfasst, die keiner Ebene mehr zugerechnet werden können, wie etwa allgemeine Imagewerbung für das Unternehmen. Allerdings ist in den Unternehmen eine produktbezogene Deckungsbeitragsrechnung die nach wie vor am häufigsten angewandte Form.738 Allerdings ist es in gängigen Kostenrechnungssystemen bereits möglich, mehrdimensionale Betrachtungen auf die Kosten- und Erlösstruktur durchzuführen.739Ä,QVRIHUQOLHJWGHU*HGDQNHQDKHden Kundendeckungsbeitrag aus dem Produktdeckungsbeitrag abzuleiten, indem zunächst die so oder so erforderliche produktbezogene Kalkulation durchgeführt und darauf aufbauend die Besonderheiten der kundenbezoJHQHQ.DONXODWLRQKHUDXVJHDUEHLWHWZHUGHQ³740 In einer Deckungsbeitragsrechnung auf Kundenbasis werden zunächst die variablen Herstellkosten der Produkte vom Nettoerlös subtrahiert. Dieser Produktdeckungsbeitrag kann nun in die

herkömmliche

Produktdeckungsbeitragsrechnung,

eine

Profit-Center-

Deckungsbeitragsrechnung oder aber auch in eine Kundendeckungsbeitragsrechnung weitergeführt werden. Zieht man in einem nächsten Schritt vom Produkt-DB die variablen auftragsbezogenen Kostenbestandteile ab, zeigt sich der Deckungsbeitrag des Kundenauftrages (Kundendeckungsbeitrag 1).741 Diese transaktionsbezogenen Deckungsbeiträge des Kunden werden über die Periode aufsummiert und um die kundenspezifischen Marketing- und Verkaufskosten sowie die kundenspezifischen Transport- und Servicekosten gekürzt. Ergebnis ist der Kundendeckungsbeitrag 2 der Periode. Dadurch soll gezeigt werden, welcher Teil des Erfolges im Betrachtungszeitraum ohne die Existenz der Kundenbeziehung nicht zustande gekommen wäre. Dieser Kunden-DB 2 spiegelt insofern die die Kundenprofitabilität wider.742 Vergleicht man allerdings die Kundenergebnisse auf der Ebene des Kundendeckungsbeitrages 1, könnte das Bild trügerisch sein. Großkunden, die höhere Erlösschmälerungen realisieren, können zuerst einmal wesentlich unprofitabler erscheinen als Kleinkunden. Berücksichtigt man dann aber schrittweise die weiteren kundenspezifischen Kosten, wird ersichtlich, dass Großkunden bspw. aufgrund der Nachfrage von Basisprodukten, hoher Auftragsvolumina und geringerer Erklärungsbedürftigkeit im Endeffekt rentabler sind. Um zum Deckungsbeitrag eines Marktsegmentes zu kommen, werden schließlich die Kundendeckungsbeiträge 2 aller Kunden des Segmentes aufsummiert und davon die segmentspezifi-

737

Vgl. Diller (1992a), S. 586.

738

Vgl. Siegwart (2001), S. 97.

739

Vgl. Herzog/Zehetner (1999), S. 290.

740

Schirmeister/Kreuz (2001), S. 295.

741

Vgl. Palloks (1998), S. 254.

742

Vgl. Fischer/Decken v.d. (2001), S. 300.


163

schen Fixkosten abgezogen.743 Schließlich werden noch nicht zurechenbare Fixkosten (z.B. allgemeine Overheads) abgezogen.744 Nachdem in den Unternehmen das Kostenrechnungssystem üblicherweise produktorientiert aufgebaut ist, können die direkten Kosten der verkauften Produkte mit hoher Genauigkeit bestimmt werden. Die indirekten Kosten (z.B. die Werbekosten, Administrationskosten des Vertriebs etc.) werden oft lediglich über Schlüsselungen weiterverrechnet, wie beispielsweise über das Umsatzvolumen eines Kundensegments. Die Abbildung 4-7 zeigt ein Beispiel einer derartig aufgebauten Kundenerfolgsrechnung auf Deckungsbeitragsbasis.

Abbildung 4-7: Beispielhafter Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Die Vorgehensweise der Zurechnung indirekter Vertriebs- und Marketingkosten über die Umsatzanteile kann allerdings zu erheblichen Verzerrungen führen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise drei Kundensegmente bedient, die den gleichen Umsatz aufweisen, unterscheiden sich die Ergebnisse der Kundensegmente nur dann, wenn diese unterschiedliche Produkte mit unterschiedlichen Produktkosten kaufen. Die indirekten Kosten werden auf Basis des Umsatzes verteilt. Dahinter steht allerdings die Vermutung, dass alle drei Kundensegmente die Absatzstrukturen in gleicher Weise beanspruchen. Wenn nun ein Kundensegment tatsächlich die

743


744

Vgl. Knöbel (1995), S. 9.

164


Absatzstrukturen stärker beansprucht, wird dieses durch die (Gleich)-Verteilung gleichsam ÄTXHUVXEYHQWLRQLHUW³ 'XUFK GLHVH 8QVFKlUIH ZLUG GLH HQWVFKHLGXQJVXQWHUVWW]HQGH )XQNWLRQ der Berechnung erheblich eingeschränkt. Lediglich die Höhe des Umsatzes und die Kosten (und in weitere Folge auch z.B. die Deckungsbeiträge) der Produkte sind klar bestimmbar. Im vorliegenden Beispiel wäre das Kundensegment 1 das profitabelste, Segment 3 würde gerade kostendeckend geführt werden können. Wenn eine Analyse des Kundenverhaltens ergibt, dass die Belastung der Absatzstrukturen aber keineswegs proportional zum Umsatz ist und dass sich die Preissensibilität der Kunden doch zwischen den Segmenten deutlich unterscheidet, ist ein anderer Weg der Verrechnung der indirekten Kosten zu wählen. In unserem Beispiel (siehe Abbildung 4-8) wird davon ausgegangen, dass die Kunden im Kundensegment 1 die am meisten preissensiblen sind, für den Entscheidungs- und Kaufprozess am längsten brauchen und so die Vertriebsressourcen am intensivsten in Anspruch nehmen (50 %). Die beiden weiteren Kundensegmente kaufen zwar einen unterschiedlichen Produktmix, nehmen die Vertriebsressourcen allerdings nur zu jeweils 25 % in An-spruch. Nach dieser Betrachtungsweise ist das Kundensegment 2 das profitabelste. So liegt wiederum der Schluss für das Marketing nahe, dass diH0DUNHWLQJDNWLYLWlWHQXQG±EXGJHWV vor allem in Richtung Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung geleitet werden müssten. Ein weiterer Ansatzpunkt wäre auch noch der, die indirekten Kosten auf der Basis der direkten Produktkosten zu verrechnen. Dies ist dadurch argumentierbar, dass für Produkte mit höheren Kosten höhere Preise angesetzt werden, die vom Verkaufspersonal intensiver erklärt und aktiver verkauft werden müssen, dass die Kaufprozesse aufgrund kognitiver Dissonanzen bei den Kunden längere Zeit in Anspruch nehmen. Dier Ansatz ist jedoch nicht generalisierbar. Im Anwendungsbeispiel wird davon ausgegangen, dass alle drei Segmente die gleiche Stückzahl kaufen, die Produkte aber unterschiedliche Produktkosten je Stück aufweisen. Die indirekten Kosten werden proportional zu den direkten Produktkosten verrechnet. Nach dieser Berechnung ist Ergebnis des Kundensegments 3 am geringsten oder negativ, jenes des Segments 1 am höchsten Damit scheint es aber gleichzeitig für das Marketing schlüssig, das Segment 1 (preissensibles Kundensegment mit intensiver Belastung der Vertriebsressourcen) zu favorisieren (siehe Abbildung 4-8).


165

Top-Down-Berechnung der Profitabilität von Kundensegmenten Verrechnung indirekter Kosten auf der Basis des Umsatzes

Umsatz

Kundensegment 1

Kundensegment 2

Kundensegment 3

Umsatz

3.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

Direkte Produktkosten Indirekte Kosten

1.000.000 1.500.000

200.000 500.000

300.000 500.000

500.000 500.000

700.000

800.000

1.000.000

300.000

200.000

0

Gesamtkosten des Kundensegments Kundensegmentergebnis

Verrechnung indirekter Kosten auf der Basis des Kaufverhaltens der Kunden

Umsatz

Kundensegment 1

Kundensegment 2

Kundensegment 3

Umsatz

3.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000


1.000.000 1.500.000

200.000 700.000

300.000 450.000

500.000 350.000


900.000

750.000

850.000

100.000

250.000

150.000

Verrechnung indirekter Kosten auf der Basis der direkten Produktkosten

Umsatz

Umsatz 3.000.000

Kundensegment 1 1.000.000




1.000.000 1.500.000

200.000 300.000

300.000 450.000

500.000 750.000

500.000 500.000

750.000 250.000

1.250.000 -250.000


Abbildung 4-8: Top-Down-Berechnung von Kundensegementergebnissen

Das kurze Anwendungsbeispiel für die Grundform einer kundenbezogenen Deckungsbeitragsrechnung zeigt eine Reihe von Problemen auf. Die Schlüsselung von Vertriebskosten auf der Basis des Umsatzes ist etwa aufgrund eines möglichen unterschiedlichen Kaufverhaltens der Kunden nicht verursachungsgerecht. Dadurch besteht die Möglichkeit von Fehlinterpretationen und problematischen Entscheidungen im Management der Kundenbeziehungen. Auch eine Schlüsselung nach den direkten Produktkosten ist problematisch, da hier zwar ein =XVDPPHQKDQJ K|KHUH .RVWHQ ± K|KHUH 3UHLVH ± K|KHUH %HDQVSUXFKXQJ GHU 9HUWULHEV ressourcen) zwar fallweise argumentiert werden kann, aber dieser muss in der Realität nicht zwingend bestehen. Gerade das Kaufverhalten als wesentliche Einflußgröße auf den Grad der Beanspruchung von Vertriebsstrukturen ist im Sinne der Kaufverhaltensmodel-

166


le745 in hohem Maß multifaktorell zu sehen. Der Preis eines Produktes bzw. die Höhe der Produktkosten als Kriterium zu sehen, ist zu eindimensional. Die Zurechung der indirekten Kosten auf der Grundlage des Kaufverhaltens der Kunden erscheint vor diesem Hintergrund als am meisten zielführend. Hier wird bei der Verrechnung am ehesten dem Prinzip der Kostenverursachung entsprochen. Die Frage ist nur, wie dies in der Rechnung operationalsiert werden kann. Bei Kundenerfolgsrechnungen wird auf eine Abrechnungsperiode abgestellt, die Entwicklung der Kundensegmente findet keine Berücksichtigung. Lediglich der Längsschnittvergleich der Entwicklung der Deckungsbeiträge bzw. der Deckungsbeitrag/Umsatz-Relationen zeigt möglicherweise Verhaltensänderungen des Kunden an. Die folgende Abbildung 4-9 zeigt ein entsprechendes Szenario auf der Grundlage der vorherigen Überlegungen auf. Dabei werden zwischen den Jahren die Marketingaktivitäten zwischen den Kundengruppen schwerpunktmäßig verlagert, wodurch in den Jahren jeweils verschiedene Kundengruppen als profitabel erscheinen.

Top-Down-Berechnung der Profitabilität von Kundensegmenten Verrechnung indirekter Kosten auf der Basis des Kaufverhaltens der Kunden Jahr 1 Umsatz

Kundensegment 1

Kundensegment 2

Kundensegment 3

Umsatz

3.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000


1.000.000 1.500.000

200.000 700.000

300.000 450.000

500.000 350.000

Gesamtkosten des Kundensegments

900.000

750.000

850.000

100.000

250.000

150.000

Umsatz

Umsatz 3.000.000

Kundensegment 1 950.000


Kundensegment 3 950.000


995.000 1.500.000

190.000 600.000

330.000 650.000

475.000 250.000

790.000 160.000

980.000 120.000

725.000 225.000

Kundensegmentergebnis

Jahr 2


Abbildung 4-9: Top-Down-Berechnung von Kundensegementergebnissen - Jahresvergleich

745

Vgl. dazu etwa Kotler et al. (1999),S. 272 ff.


167

Damit erfolgt eine Schwerpunktsetzung möglicherweise nicht auf der Grundlage strategischer Entscheidungen der Gestaltung von Kundenbeziehungen, sondern durch die Form der Berechnung und Darstellung statischer, vergangenheitsbezogener Ergebnisse von Kundensegmentergebnissen. Zu diesen Betrachtungen kommen auch noch weitere Probleme der Berechnung von kundenbezogenen Deckungsbeiträgen: Zunächst ist der Realisationszeitpunkt von Kundenerlösen nur bei simultaner Vertragserfüllung (= Barumsatz) ohne Garantieverpflichtung eindeutig.746 Bei einem Kauf auf Ziel kommt grundsätzlich die Rechnungslegung, der Versand, der Gefahrenübergang oder die Ablieferung als Realisationszeitpunkt in Frage. Die übliche Verrechnungsart ist, gemäß dem externen Rechnungswesen, an die Fakturierung gebunden. Man kann aber auch durchaus für Steuerungszwecke die Auffassung vertreten, dass die Höhe und der Zeitpunkt der Einzahlung ausschlaggebens sind. Männel vertritt in GLHVHP6LQQHHLQHQKDQGOXQJVRULHQWLHUWHQVLWXDWLYHQ$QVDW]Ä)UGDVLQWHUQHIKUXQJV orientierte Rechnungswesen ist die Konkretisierung der Erlösrealisation aus ZweckmäßigNHLWVHUZlJXQJHQDE]XOHLWHQ³747 Das andere Extrem sieht die folgt aus: Da das Realisationsprinzip für das interne Rechnungswesen nicht gilt, könnten grundsätzlich auch vertragliche Ansprüche auf die Gegenleistung bei noch ausstehender Lieferung und Leistung angesetzt werden. Problematisch gestaltet sich die Frage der Erlösrealisation vor allem bei Unternehmen mit langfristiger Produktion. Riebel fordert für solche Betriebe einen Verzicht der Erlösperiodisierung und spricht sich für eine zeitraum-bezogene Erlösrealisation aus. Insgesamt zeigt die Diskussion, dass derade das Zurechnungsproblem der Erlöse situativ geklärt werden muss. Vom Gesamterlös, der sich aus der Absatzmenge XQG GHP ±SUHLV ]XVDPPHQVHW]W ZHUGHQ ]XQlFKVW (UO|VVFKPlOHUXQJHQ DOV $E]XJVSRVWHQ berücksichtigt.748 Hinzu kommt auch noch die Problematik, dass Rabatte und vor allem Boni oft zeitlich entkoppelt vom Verkaufsvorgang nachverrechnet werden.749 Grundsätzlich könnte dies auch in der Form eines kalkulatorischen Ansatzes erfolgen.750 Dies erscheint aber nur dann sinnvoll, wenn durch die Erlösschmälerungen der Wert der Kundenbeziehung nicht wesentlich beeinflusst wird. Eine klare, überschaubare und prospektive Konditionenpolitik erleichtert schließlich die Bewertung erheblich.751

746

Vgl. Riebel (1994), S. 104.

747

Männel (1998), S. 91 f.

748

Vgl. Männel (1992a), S. 639.

749

Vgl. Männel (1992a), S. 631 f.

750

Vgl. Männel (1992), S. 73.

751

Vgl. Homburg/Daum (1997a), S. 190.

168


Die bisherigen Ausführungen haben eine Reihe von Anwendungsproblemen der Kundenerfolgsrechnung aufgezeigt. Insbesondere die bis dato gezeigte Schlüsselung von kundenbezogenen Gemeinkosten bringt nur mehr oder weniger plausible Näherungslösungen. Aus diesem Grund plädiert auch Haag752 dafür, über eine geeignete methodische Basis dem Kunden neben den Einzelkosten auch Gemeinkosten zuzurechnen. Und6FKP|OOHUDUJXPHQWLHUWÄ'DPLW Kunden zunehmend Service- bzw. Dienstleistungen verbunden sind (wie Beratung, Schulung etc.) und zum anderen durch Kunden auch in indirekten Leistungsbereichen Kosten verursacht werden (wie Auftragsannahme, Beschwerdebearbeitung, Informationsdienste, Fakturierung) bietet sich die Kostenzurechnung auf Basis der durch den Kunden in Anspruch genomPHQHQ$NWLYLWlWHQDQ³753 Es erscheint daher sinnvoll, eine Kundenerfolgsrechnung um Werte aus der Prozesskostenrechnung754 zu ergänzen, um die Aussagekraft der Kundendeckungsbeiträge zu erhöhen. Dadurch kann ein Teil der bisher als Gemeinkostenblock behandelten Kosten auf den Kunden verursachungsgerecht755 zugerechnet werden. Durch die Offenlegung der Ressourcenverbräuche der Kunden können zudem Kostenreduktionen durch Beeinflussung der angebotenen Kundenprozesse und des Kundenverhaltens angestrebt werden. Voraussetzung für die Anwendung der Prozesskostenrechnung ist allerdings, dass es sich lediglich um repetitive Tätigkeiten handelt. Aufgrund des erheblichen Aufwandes bei der Festlegung der Prozesskostensätze werden oftmals die Personalkosten einer detaillierten Analyse unterzogen, was in einigen Anwendungsbereichen zu erheblichen Unschärfen der Berechnung führen kann.756 Die Basis für die Integration einer Prozesskostenrechnung in eine Kundenerfolgsrechnung bildet eine kombinierte Einzel- und Prozesskostengrundrechnung, die zunächst zweckneutrale Informationen zur Verfügung stellt. Die Kosten müssen dahin kenntlich gemacht werden, ob sie den relevanten Kalkulationsobjekten als Einzelkosten direkt zugerechnet werden können, ob sie mit dem Kalkulationsobjekt im ursächlichen Zusammenhang stehen oder ob dazwischen kein Bezug besteht.757 Die Prozesskosten werden dann von den Kundendeckungsbeiträgen subtrahiert. Die Prozesskostenrechnung kann so in eine ein- oder mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung integriert werden. Dabei können lediglich die prozessmengeninduzierten Prozesskosten verrechnet werden, was einer DB-Rechnung entsprechen würde, oder die gesamten Prozesskosten im Rahmen einer Vollkostenrechnung angesetzt werden.758 Ein

752

Vgl. (Haag) 1992.

753

Schmöller (2001), S. 64.

754

Vgl. zur Prozesskostenrechnung Horvàth/Mayer (1989), S. 214 ff.

755

Zur Verursachungsgerechtigkeit Vgl. Freidank (1994), S. 234, Schweitzer/Küpper (2003), S. 347, Stahl (1997), S. 344, Kehl (1997), S. 433, Vollmuth (1997), S. 92.

756

für den Anwendungsbereich der Logistikkostenrechnung und diesbezügliche Herausforderungen vgl. Mussnig/Mödritscher (2005), S. 473 ff.

757

Vgl. Reckenfelderbäumer/Welling (2001), S. 333.

758

Vgl. Schmöller (2001), S. 96.


169

entsprechender Vorschlag für den Ansatz leistungsmengenneutraler, kundenbezogender Prozesskosten wird später in dieser Arbeit noch präsentiert (siehe Kapitel 6.3.1). Fischer/Decken v.d.759 schlagen in diesem Zusammenhang für die Kundenerfolgsrechnung, in die Elemente der Prozesskostenrechnung inkludiert werden, das in der folgenden Abbildung 4-10 dargestellte Grundschema vor. Es wird dabei zunächst ein Kundendeckungsbeitrag 1 auf der Grundlage der Nettoerlöse und Produkt-, Auftrags- und Kundeneinzelkosten berechnet. Anschließend wird ein Kundendeckungsbeitrag 2 berechnet, indem produkt-, auftrags- und kundenbezogene Prozesskosten sowie Leerkosten im Sinne nicht benötigter Kapazitäten in Ansatz gebracht werden. Diese Deckungsbeiträge wiederum werden zu kundensegmentspezifischen Deckungsbeiträgen aggregiert. Bei dieser Vorgehensweise werden nach einem ersten Schritt der Berechnung des Nettoerlöses je Kunde nach den Prinzipien der relativen Einzelkostenrechnung die kundenspezifischen Einzelkosten der Bezugsgrößen Produkt (Standard-Herstellkosten inkl. Kosten aus kundenspezifischen Adaptierungen), Auftrag und Kunde abgezogen. Bei den kundenspezifischen Einzelkosten werden fixe und variable Kosten berücksichtigt. Nach der Berechnung des KundenDB 1 wird durch den Abzug von verursachungsgerecht verrechneten Gemeinkosten ein Kunden-DB 2 ermittelt. Diese Gemeinkosten werden nach dem Prinzip der Prozesskostenrechnung ermittelt. Wesentlich ist dabei, dass auch die Kosten aus nicht benötigten Kapazitäten in Ansatz gebracht werden.760 Dies ist dann der Fall, wenn zwischen den unausgelasteten Ressourcen und dem Bezugsobjekt ein klarer Zusammenhang besteht, wie etwa dann, wenn ein Kunde eine stark schwankende Nachfrage aufweist, aber permanente und sofortige Lieferfähigkeit fordert. Dazu ist allerdings anzumerken, dass der Ansatz dieser Kosten zwar nachvollziehbar ist, aber im Hinblick auf die aktuelle Diskussion zur Flexibilisierung von Fertigungsstrukturen und Leistungserstellungsprozessen eher die Ausnahme darstellen soll. Nicht ausgenutzte Ressourcen könnten entweder durch andere Aufträge ausgenutzt werden, oder gar nicht erst in vollem Ausmaß entstehen, da die Kapazität zumindest teilweise flexibel angepasst werden kann. Der Prozesskostenrechnung liegt zudem implizit die Prämisse zugrunde, dass es sich bei den Kosten schwerpunktmäßig um Personalkosten handelt, sodass hier der mögliche Flexibilisierungsspielraum durch eine adäquate Einsatzplanung der Mitarbeiter erweitert wird. Wenn ein Unternehmen schließlich in größerem Ausmaß über nicht ausgenützte Ressourcen für die Kundenbeziehung verfügt, werden diese dem Kunden angelastet und nicht der ursprünglich problematischen Kapazitätsplanung. Die Folgen wären, dass Fehlentscheidungen im Management dem Kunden und nicht dem Management selbst ergebnismäßig angelastet werden.

759

Fischer/Decken v.d. (1999), S. 4.

760


170


Abbildung 4-10: Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung

761

Neben den bereits diskutierten Herausforderungen der Kundendeckungsbeitragsrechnung ist im Rahmen einer prozesskostenorientierten Berechnung vor allem die Datenverfügbarkeit als zusätzliche Herausforderung zu sehen. Damit die Kostendaten auch in eine Kundenerfolgsrechnung einfließen können, muss das verwendete Kostenrechnungssystem einen Kostenträger Kunde oder Vertriebseinheit ausweisen können. Für die Kostenverrechnung ist es weiters

761

Quelle: nach Fischer/Decken v.d. (1999), S. 4.


171

notwendig, kundenbezogene Mengenangaben, wie Anzahl der Aufträge, Anzahl der Vertreterbesuche, Anzahl der Mahnungen, Anzahl der Rechnungen, Anzahl der Eilzustellungen, die Außenstands-dauern, die Lieferstrecken, die Verkaufsmengen u.ä.m. zu berücksichtigen. Die Voraussetzung dafür ist, dass diese Faktoren auch weitgehend lückenlos und automatisiert erfasst werden können. Gerade hier können CRM-Systeme eine wertvolle Unterstützung leisten, denn diese Informationen werden im Rahmen von CRM-Systemen gespeichert und für Analysen zur Verfügung gestellt. In der Koppelung von CRM-Systemen mit Controllingsystemen ist ein wesentlicher Nutzen dieser Systeme zu sehen. Dieser Nutzen kann dann noch gesteigert werden, wenn neben einer kundenbezogenen Erfolgsrechnung auch noch weitere kundenbezogene Analysen durchgeführt werden, wie beispielsweise in Form der in weiterer Folge dargestellten Kundenkennzahlen und Kunden-Scoring-Modelle. 4.3.3 Statische Kundenkennzahlen und Kunden-Scoring-Modelle Ä.HQQ]DKOHQ VLQG QXPHULVFKH GK TXDQWLWDtiv erfassbare Informationen zur Berechnung, *HVWDOWXQJXQG.RQWUROOHYRQ6WUXNWXUHQXQG3UR]HVVHQ³762 Das Spektrum an kundenbezogenen Kennzahlen ist sehr breit763 und reicht von rentabilitätsorientierten Kennzahlen, bei denen kundenbezogene Ergebniskennziffern zu Bestandskennziffern in Beziehung gesetzt werden, bis hin zu Kennzahlen, die Engpassgrößen mit einbeziehen (z.B. Beratungszeiten, Anzahl Kundenbesuche etc.).764 Im Vergleich zwischen den Kunden können so aufschlussreiche Informationen über die Struktur und Profitabilität der Kunden gewonnen werden. Neben den beschriebenen quantitativen Faktoren können auch qualitative Faktoren in die Betrachtung einbezogen werden. In diesem Fall können die einzelnen Kriterien beispielsweise in Form eines Kunden-Scoring-Modelles zusammengeführt werden. 765 Die für die Bewertung der Kundenattraktivität relevanten Kundenkriterien, die neben monetären Größen (z.B. Umsatz oder DB) auch nicht-monetäre, kaufverhaltens-relevante Merkmale des Kunden (z.B. Kaufhäufigkeit, Kundenzufriedenheit, und -loyalität) beinhalten, werden hier unter Einbeziehung von Gewichtungsfaktoren mit Punkten zu einem Gesamtscore verdichtet. Ein solches, etwa im Versandhandel nach wie vor gängiges Scoring-Modell stellt das RFMModell766 GDU%HLGLHVHP$NURQ\PVWHKW5IUÄ5HJHQF\RIODVWSXUFKDVH³=HLWSXQNWGHVOHW] WHQ.DXIV )IUÄ)UHTXHQF\RISXUFKDVH³.DXIKlXILJNHLW 0IUÄ0RQHWDU\5DWLR³:HUWGHV

762

Rieker (1995), S. 61.

763

Vgl. zu einer ausführlichen Auflistung und Darstellung von Marketing- und Vertriebskennzahlen Preissner (2002)

764

Vgl. Köhler (1998),S. 341, Köhler (1999), S. 117 ff., Gegenmantel (1996), S. 107.

765

Vgl. Rieker (1995), S. 68, Plinke (1997a), S. 140, Cornelsen (2000), S. 149, Link/Hildebrand (1997), S. 170.

766

Daneben findet sich auch die Abkürzung RFMR-Methode, Vgl. etwa Link/Hildebrand (1997), S. 166 f., der Ursprung des RFM-Modells geht in die 30er Jahre zurück, wo es vom Versandhandelshaus Aldens eingesetzt wurde, um die Kundenattraktivität zu untersuchen. Vgl. dazu Schulz (1995), S. 144 f., auch Köhler (1998), S. 343.

172


Kaufes). Die Vorteile des Verfahrens liegen insbesondere in der vordergründig einfachen Handhabbarkeit und konsequenten Ergebnisausrichtung

767

, der Möglichkeit zur Quantifizie-

rung von qualitativen Kundenmerkmalen, um sie vergleichbar zu machen und damit als Entscheidungsgrundlage heranziehen zu können bzw. deren Kombination mit Daten aus dem Rechnungswesen.

768

Wenngleich sich die Scoring-Modelle in der Praxis erheblicher Beliebtheit erfreuen, weisen sich doch eine Reihe von Problemen auf. Diese bestehen insbesondere in der Subjektivität ihrer Kriterienauswahl, ihrer Gewichtung sowie ihrer Bewertung, rücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Kriterien

770

769

in der oft fehlenden Be-

und den mathematisch unzu-

lässigen Operationen bei rangskalierten Werten. Gleichzeitig bieten solche Scoring-Modelle auch die Grundlage für weitergehende Analysen, wie beispielsweise die multifaktoriellen Kundenportfolios, auf die nachfolgend im Rahmen der kundenmanagementorientierten Bewertungsansätze eingegangen wird. 4.3.4 Kundenmanagementorientierte Ansätze Das Ziel der kundenmanagementorientierten Ansätze ist es, Anregungen für die (strategische) Behandlung von Kunden bzw. Kundensegmenten zu geben. Diese Ansätze basieren vor allem auf dem Konzept der Portfolioanalyse und auf den Kundengementanalysen. Die Grundkonzepte der Portfolioanalyse für einzelne strategische Geschäftseinheiten im Sinne einer ganzheitlichen Investitionssteuerung Geschäftsbeziehung übertragen

771

wurden dabei auf das Investitionsobjekt Kunde bzw.

772

, wobei nicht der einzelne Kunde primärer Untersuchungs-

gegenstand ist, sondern vielmehr eine ausgewogene Zusammensetzung und Gestaltung des .XQGHQVWDPPV Ä.XQGHQ3RUWIROLR³

773

. Die portfolioorientierte Kundenanalyse beinhaltet

somit die Untersuchung der Kundenstruktur und des Kundenverhaltens mit dem Ziel, Ansatzpunkte für eine erfolgssteigernde selektive Marktbearbeitung zu erhalten.

774

In der Literatur wird eine Reihe von unterschiedlichen Kundenportfolios genannt, die die Kundenbeziehungen nach verschiedenen Schlüsselkriterien der Kundenattraktivität bzw. des unternehmerischen Wettbewerbsvorteils bewerten. Beispielhaft seien hier das Kaufab-

767


768

Vgl. Köhler (1998), S. 342.

769

Vgl. Plinke (1997a), S. 140.

770

Vgl. Schemuth (1996), S. 84.

771

Vgl. Markowitz (1970), S. 24 ff. zitiert nach: Cornelsen (2000), S. 156.

772

Dabei ist die Analogie rein formal, den Unternehmensportfolios liegen andere Gesetzmäßigkeiten und Konzepte zugrunde. Vgl. für einen Überblick z.B. Plinke (1997), S. 144 ff.

773

Vgl. Köhler (1998), S. 344.

774

Vgl. Köhler (1992), S. 169.


schlusswahrscheinlichkeit-Anbieterpositionsstärken-Portfolio,

173

das

Umsatzwachstum-

Lieferanten-Portfolio, das Kundenattraktivität-Kundenzugänglich-keit-Portfolio, sowie das Kundenpotenzial-Außendiensteinsatz-Portfolio genannt.

775

So wird beispielsweise im Busi-

ness-to-Business-Bereich der Beurteilungsraum über die beiden Dimensionen Kundenattraktivität und Lieferantenposition

776

aufgespannt. Hierauf aufbauend lassen sich strategische und

operative Ziele zur Kundenbearbeitung ableiten, Handlungsmaßnahmen entwickeln und Investitionen in Kunden evaluieren, um so über eine optimale Allokation knapper und kostenintensiver Marketing-Ressourcen eine ausgewogene Struktur des Kundenbestands zu erzielen. Das Portfolio und da darauf ableitbaren Empfehlungen werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

ÄFragezeichenkunden³

ÄStarkunden³

Schlüs s elentscheidung Big Step or Out

Pos ition halten und aus bauen

Ä0LWQDKPHNXQGHQ³

Ä(UWUDJVNXQGHQ³

Selektiver Rückzug

Pos ition halten

Schwach

Stark Lieferantenposition

Abbildung 4-11: Kundenportfolio nach Homburg/Daum (1997), S. 396

Einen Vorschlag für die Entwicklung von Kunden-Portfolios unter Zugrundelegung des phasenbezogenen Kunden-Lebenszyklus-Konzepts erfolgte durch Cornelsen. 777 Die in konventionellen Kunden-Portfolios dominierende Anbieterperspektive soll demnach durch eine beidsei-

775

Vgl. dazu etwa Link/Hildebrand (1997), S. 169.

776

Vgl. zur Operationalisierung der Konstrukte z.B. Homburg/Daum (1997), S. 396 ff., Homburg/Schnurr (1998), S. 183.

777

Vgl. Corlensen (2000), S. 161.

174


tige Beziehungsperspektive ersetzt werden, bei der beide Geschäftspartner der Beziehung einen bestimmten Wert zuweisen (vgl. Abbildung 4-12).

778

ÄKundenwertlastige³ Beziehung

ÄWertoptimale³ Beziehung

Ä:HUWPLQLPDOH³ Beziehung

Ä&XVWRPHU9DOXH ODVWLJH³ Beziehung

Niegrig

hoch Customer Value aus Kundensicht

Abbildung 4-12: Kundenportfolio nach Cornelsen (2000), S. 161

Als Dimensionen werden zum einen der KundenweUWDXV$QELHWHUSHUVSHNWLYHÄ.XQGHQZHUW³ zum anderen aus NachfragerpersSHNWLYHÄFXVWRPHUYDOXH³ YHrwendet. Zusätzlich zum statischen Managementaspekt der obigen Portfolios, der auf Vergangenheits- und im besten Fall auf Gegenwartswerten aufbaut, macht es strategisch Sinn, auch den Zukunftsaspekt zu erfassen. Dieser Gedanke wurde auch von Dubinsky und Ingram aufgegriffen, die ein Kundenportfolio mit der Zielsetzung der Ergänzung des operativen Tagesgeschäfts des Vertriebs durch einen strategischen Aspekt entwickelten.

779

Um zum Ziel einer möglichst gewinnbrin-

genden Kundenbasis zu kommen, wird zuerst ein Ist-Portfolio erstellt. Parallel dazu wird unter Berücksichtigung von Potentialdaten ein Soll-Portfolio erarbeitet, das dann Anhaltpunkte für die Marketingaktivitäten liefert.

780

778

Vgl. dazu auch Plinke (1995), S. 1335.

779

Vgl. Dubinsky/Ingram (1984), S. 34 ff.

780

Vgl. Köhler (1998), S. 344.

Durch eine Erweiterung des Blickwinkels bezüglich der


175

anbieterspezifischen Wettbewerbsposition781 könnte die Aussagekraft von Kundenportfolios zusätzlich erhöht werden, denn erst durch die Kombination von internen und externen Komponenten wird ersichtlich, ob man bei Kunden, die für das Unternehmen als wichtig identifiziert wurden, auch eine starke Position besitzt oder ob man im Vergleich zur Konkurrenz eine eher schwache Stellung einnimmt. Insgesamt ist zu berücksichtigen, dass jede Portfoliodarstellung aufgrund der eingeschränkten Anzahl von Darstellungsdimensionen auch nur einen eingeschränkten Blickwinkel auf das Betrachtungsobjekt liefern kann. Hier bietet sich an, die Ergebnisse mehrerer Portfoliodarstellungen gegenüberzustellen und erst auf Basis dessen Schlussfolgerungen für das Marketing zu treffen. So anregend für die Diskussion der Kundenbearbeitungsstrategien die plastischen Darstellungen der jeweiligen Portfolioanalysen mit ihren Strategievorschlägen auch sein mögen, so gilt es wiederum die Kritikpunkte zu erwähnen, die vor allem in der Bewertung selbst (vgl. dazu die Kritik zu den Scoring-Modellen im vorhergehenden Kapitel), im hohen Abstraktionsniveau der Darstellung sowie in der oftmDOVSUREOHPDWLVFKHQ$EOHLWXQJYRQÄ1RUPVWUDWH JLHQ³OLHJHQ Im Schrifttum wurden auf der Grundlage der bisher gezeigten statischen Kundenbewertungsmodelle weiterführend auch Modelle der Kundenbewertung entwickelt, die bewusst auf das Management der Kundenbeziehungen im Sinne von Empfehlungen eingehen. Ein wesentlicher Anknüpfungspunkt ist dabei die tiefgehende, profitabilitätsorientierte Kundensegmentierung, die eben nicht nur quantitative oder qualitative Faktoren berücksichtigt, sondern beide integriert berücksichtigt. Ein entsprechender Ansatz wurde beispielsweise von Lee/Park782 entwickelt, der in weiterer Folge näher betrachtet werden soll. Das Modell von Lee/Park basiert im Wesentlichen auf der Überlegung, einen kundenbezogenen Effizienzscore zu berechnen, der sich aus der Gegenüberstellung von Input (z.B. Aufwendungen für die Entwicklung und Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung) einerseits und dem Output (z.B. Kundenzufriedenheit, Wiederkaufsabsichten etc.) ergibt. 783 Im Wesentlichen wird also hier eine Klassifikation im Sinne des Profitabilitäts-/Zufriedenheitsportfolios hinterlegt. Gleichzeitig kann die Arbeit auch als Weiterentwicklung des Segmentierungsansatzes von Hwang et al. gesehen werden, die den Kundendeckungsbeitrag, das Cross- und Up-Selling-Potential und die Kundenloyalität als Segmentierungskriterien im Relationship Marketing vorschlagen.784 Neben diesen beiden Faktoren werden zur Kundensegmentierung auch noch soziodemographische Kriterien ergänzend herangezogen. Das Modell ist insofern auch stark ITgestützt, als die damit in Verbindung stehenden aufwendigen Datenverarbeitungsprozesse GXUFK HLQ ÄOHUQHQGHV³ ([SHUWHQV\VWHP XQWHUVWW]W ZHUGHQ ZHlches vor allem in den Detailkorrekturen der automatisierten Kundensegmentierung zur Anwendung kommt. Darunter sind

781

Vgl. analog das vorher gezeigte Portfolio von Homburg/Daum (1997), S. 396.

782

Vgl. Lee/Park (2005), S. 145 ff.

783

Vgl. Lee/Park (2005), S. 146 ff.

784

Vgl. Hwang et al. (2004), S. 182 ff.

176


sich laufend verbessernde Korrekturprozesse zu verstehen, bei denen einzelne Kunden, die beispielsweise auf der Grundlage von falschen Daten oder widersprüchlichen Angaben bei Befragungen falsch eingeordnet wurden, neu analysiert und gegebenenfalls dann anderen Kundensegmenten zugeordnet werden. Durch den Analyseprozess soll zunächst die Kundengruppe mit der höchsten Marketingeffizienz definiert werden, danach werden auch zum gegenwärtigen Zeitpunkt ineffiziente Kunden(-gruppen) nach ihrem Entwicklungspotential priorisiert. Damit ergeben sich schlussendlich Empfehlungen dahingehend, welche Kundengruppen im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagement DOVÄSURILWDEOHKLJKHIIL]LHQF\FXVWRPHU JURXSV³ JHKDOWHQ XQG RGHU DXVJHEDXW ZHUGHQ sollten. Die entsprechende Vorgehensweise wird in der folgenden Abbildung 4-13 veranschaulicht.

Abbildung 4-13: Profitable customers segmentation process

785

Die Autoren geben an, dass sich in der praktischen Umsetzung des Verfahrens vor allem die Bestimmung des Sollwertes des Efficiency Scores als eine zentrale Herausforderung angesehen werden kann.786 Es kann zudem auch angenommen werden, dass die Verknüpfung von

785

Quelle: Lee/Park (2005), S. 147.

786

Vgl. Lee/Park (2005), S. 152.


177

Daten aus Kundenbefragungen und aus Kundenerfolgsrechnungen erhebliche HerausfordeUXQJHQEHUHLWHWXQGGDVV]XGHPGHU.XQGHQHUIROJVUHFKQXQJ±ZLHREHQEHVFKULHEHQZXUGH± noch eine Reihe von methodischen Problemen innewohnen. Insofern setzt das Verfahren letztendlich auf noch partiell unzureichenden Ausgangsdaten auf. Erweiterungen könnte das Modell zudem um verhaltensrelevante Segmentierungskriterien erfahren, und zwar zumindest insofern, als dass im Rahmen der Messung der Kundenzufriedenheit auch die Erwartungshaltungen der Kunden einbezogen werden. Insgesamt hätten ansonsten die quantitativen Erfolgsgrößen und die soziodemographischen Faktoren starkes Gewicht und das Innovationspotential des Verfahrens wäre als gering einzustufen. Insgesamt kann es als ein schwerpunktmäßig statisches Verfahren klassifiziert werden, in dem mit Ausnahme der Kaufabsicht keine zukunftsbezogenen quantitativen Daten Berücksichtigung finden. Die Berücksichtigung eines dynamischen Kundenwertes (z.B. Customer Lifetime Value) wurde von den Autoren explizit aus Praktikabilitätsgründen ausgeschlossen. 787 Nach der Darstellung der statischen Konzepte der Bewertung von Kundenbeziehungen wird im nachfolgenden Kapitel auf die dynamischen Konzepte eingegangen. 4.4

Dynamische Konzepte der Kundenwertermittlung

4.4.1 Der Kundenlebenszyklus als Grundkonzept für die Kundenwertermittlung Zur Analyse von Kundenbeziehungen bietet sich in Analogie zum Konzept des Produktlebenszyklusses das Kundenlebenszykluskonzept an. Der Kundenbeziehungslebenszyklus beschreibt idealtypische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung.788 Dabei wird die Intensität einer Kundenbeziehung in Abhängigkeit zur Beziehungsdauer dargestellt. Zurückgehend auf die Arbeiten von Dwyer et al.789 ZLUG HLQ ÄLGHDOW\SLVFKHU³ 9HUODXI HLQHU *H schäftsbeziehung im Wesentlichen durch fünf Phasen beschrieben, nämlich Awareness, Exploration, Expansion, Commitment und Dissolution. In den einzelnen Phasen stehen für die Geschäftspartner jeweils unterschiedliche Intentionen hinter der Geschäftsbeziehung, die vom wechselseitigen Kennenlernen bis hin zur Beendigung der Geschäftsbeziehung reichen. In der folgenden Abbildung 4-14 werden die zentralen Grundgedanken dazu systematisiert. Es wird dabei auch deutlich, dass je nach Lebenszyklusphase für das Relationship Marketing unterschiedliche Schwerpunkte Bedeutung haben. So geht es für den Beginn der Kundenbeziehung beispielsweise um die Nutzung von Empfehlungen, in der Phase Expansion und Commitment um Vertrauensaufbau und Schaffung von Wechselbarrieren und in der Phase der Dissolution um Aktivitäten zur Verhinderung der Lösung der Geschäftsbeziehung oder aber um den geordneten Ausstieg daraus.

787

Vgl. Lee/Park (2005), S. 145.

788

Vgl. zu Lebenszyklusmodellen in über dyadische Kundenbeziehungen hinausgehenden strategischen Kooperationsnetzwerke Liebhart (2002), S. 122.

789

Vgl. Dwyer et al. (1987), S. 11 ff.

178


Abbildung 4-14: Lebenszyklus von Kundenbeziehungen nach Dwyer et al. (1987)


179

Beschreibt man die Beziehungsintensität wird als quantitativer Indikator oftmals der kundenVSH]LILVFKH 8PVDW] KHUDQJH]RJHQ 'DEHL ZLUG XQWHUVWHOOW ÄGDVV GHU 8PVDW]YHUODXI EHU GLH Phasen der Kunden/Lieferanten-Beziehung GHPGHV3URGXNWOHEHQV]\NOXVHQWVSULFKW³790 Homburg/Daum791 erweitern diese Betrachtungsweise, indem sie auch Aussagen über den typischen Kostenverlauf tätigen und daraus einen kundenspezifischen Erfolg (Gewinn/Verlust bzw. Deckungsbeitrag) im Zeitablauf ermitteln. In Analogie zum Produktlebenszyklus werden auch von Staus spezifische (kundenspezifische) Vorlaufkosten in Ansatz gebracht. Diese ergeben sich aufgrund von Aufwendungen zur Kontaktaufnahme. Auch in den ersten Phasen der Kundenbeziehung werden durch Aufwendungen aus der anfänglich hohen Betreuungsintensität möglicherweise negative Kundendeckungsbeiträge erwirtschaftet. Erst in der Expansions- und Commitmentphase können beispielsweise über standardisierte Betreuungskonzepte, geringere Abstimmungsnotwendigkeiten etc. Kosteneinsparungen und positive Ergebnisbeiträge erzielt werden (vgl. Abbildung 4-15).

Kundenumsatz Kundendeckungsbeitrag

t

Awareness Awareness

Exploration Exploration

Expansion Expansion

Commitment Commitment

Dissolution Dissolution

Abbildung 4-15 Idealtypisches Phasenkonzept der Geschäftsbeziehung und spezifische Kun792 denumsätze und Kundendeckungsbeiträge (kundenbezogener DB 2)

790

Werner/Beutin (2000), S. 26.

791

Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 400 ff.

792

Quelle: Staus (2004), S. 347.

180


Die folgende Abbildung 4-16 fasst die typischen Phasen des Kundenlebenszyklusses, die entsprechenden Schwerpunkte im Beziehungsmarketing und die Bewertungsinteressen exemplarisch zusammen.

Phasen des Kundenlebenszyklusses

Awareness

Exploration

Expansion Laufende Kundenbeziehung Commitment

Dissolution

Revitalisierung der Kundenbeziehung

Schwerpunkte im Beziehungsmarketing

Bewertungsinteressen, z.B.

Initiierungsaktivitäten bei potentiellen Kunden

(UPLWWOXQJGHV.XQGHQZHUW potentiales /LPLWLHUXQJGHVNXQGHQVSH]LILVFKHQ Investment

Laufendes Kundenbindungsmanagement: u.a. Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung in einzelnen Phasen der Gefährdung, Schaffung Commitment und Loyalität des Kundens, Balancierung des Kundenwertes aus Kunden- und Unternehmenssicht, Risikomanagement; ggf. Beendigung von Kundenbeziehungen

Rückgewinnung verlorener Kunden

/DXIHQGH%HZHUWXQJGHV aktuellen Kundenwertbeitrages (UPLWWOXQJGHVYHUJDQJHQHQXQG zukünftiges Wertbeitrages der Kundenbeziehung (DB, Cashflow) inkl. der Bewertung der Sinnhaftigkeit, kundenspezifischer Aktivitäten (Kosten) und Investments (UPLWWOXQJGHV5HIHUHQ]SRWHQWLDOHV der Kundenbeziehung (UPLWWOXQJGHV5LVLNRSRWHQWLDOHV der Aufrechterhaltung und Beendigung der Kundenbeziehung

(UPLWWOXQJGHVHQWJDQJHQHQ Wertbeitrages einer Kundenbeziehung /LPLWLHUXQJYRQ$NWLYLWlWHQXQG Investments für die Rückgewinnung

Abbildung 4-16: Bewertungsinteressen in einzelnen Phasen der Kundenbeziehung

Wenngleich diese auf der Grundlage des zitierten Phasenmodelles von Dwyer (1987) entwickelte Betrachtungsweise als bestechend und nachvollziehbar erscheint, können doch eine Reihe kritischer Anmerkungen gegeben werden:


181

Wenngleich diese Phasen der Kundenbindung nicht in allen Kundenbeziehungen beobachtet werden können und auch die Feststellung, in welcher Phase sich eine Kundenbeziehung gerade findet, problematisch sein kann, so ist die Bedeutung dieser Betrachtungsweise als Gedankenhintergrund für die Steuerung von Kundenbeziehungen evident. Eine Beurteilung der Güte der Geschäftsbeziehung allein auf der Basis des Kundenumsatzes kann jedoch aufgrund eines time-lags zwischen der Kundenzufriedenheit und den verzögerten Auswirkungen auf den Kundenumsatz zu inadäquaten Entscheidungen im Relationship Marketing führen, wie die Abbildung 4-17 zeigt.

Kundenums atz Zufriedenheit mit der Geschäftsbeziehung Weiterempfehlungsverhalten

t

Abbildung 4-17. Möglicher Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenumsatz und Weiterempfehlungsverhalten

Bezogen auf den jeweiligen Markt haben Kunden in verschiedenen Lebensphasen unterschiedliche Bedürfnisse (Lebenszyklus des Kundenbedarfs). Dieser Zyklus gibt Auskunft über gegenwartsorientierte und zukunftsorientierte Steuerung: Zunächst wird die aktuelle Ausnutzung der Kundenpotentiale überprüft. Dabei ist auf CrossSelling-Potentiale und kunden-spezifische Produktdifferenzierungen zu achten. Dazu wäre jedoch auch die Verknüpfung mit sozio-ökonomischen und demographischen Kundenmerkmalen nötig.793 Die Schätzung prospektiver Kundenwerte könnte methodisch durch

793

Vgl. Bruhn (2001), S. 45.

182


Rückgriff auf Kundenmerkmale mit Hilfe multivariater Analysemethoden erfolgen.794 Da innerhalb der Gruppen Homogenität unterstellt wird, ließen sich die aus der Vergangenheit bekannten klassendurchschnittlichen Verweildauern, Kundendeckungsbeiträge u.ä. analog auf potenzielle Neukunden übertragen. Im Bereich des analytischen CRM bieten aktuelle CRM-Systeme diese Funktionalität zwar an, dennoch erhebt sich dabei vor allem bei neuen Kunden ein Erfassungsprobem von Informationen. Ein weiteres zentrales Operationalisierungsproblem ergibt sich aus der Dynamisierung der Betrachtung heraus. So können unterschiedliche Kundenstrategien bzw. zeitliche Verzögerungen dabei zu Veränderungen in der Bewertung des Kunden führen und den Verlauf der Kundenbeziehung wesentlich verändern. Das soll an dieser Stelle beispielhaft bezeigt werden. Es wird dabei im Vorgriff auf die späteren Ausführungen zum Customer Lifetime Value eine vereinfachte, rein umsatzbezogene Analyse dargestellt. Es wird in dem Beispiel von einem Planungshorizont von sechs Jahren ausgegangen. Wiederum im Vorgriff auf die Ausführungen im Kapitel 6.3 wird der Berechnung die Prämisse zu Grunde gelegt, dass der Kundenlebenszyklus durch Umsätze mit bereits bestehenden oder aktuell konkret geplanten Produkten erzielt wird. Damit ergibt sich der umsatzbezogene Lebenszyklus eines Kunden durch die mit den jeweiligen Produkten getätigten Umsätze. In dem Beispiel wird über den Lebenszyklus hinweg ein Gesamtumsatz YRQ ¼ EHL HLQHP 'LVNRQWLHUXQJVIDNtor von 8 % ein Barwert der UmsatzzahlunJHQYRQ¼HU]LHOW'LHVHUUmsatz wird erreicht durch:

-

zwei Kernleistungen des Unternehmens (A, C) und die dazugehörenden Serviceleistungen (B, D) ab dem Jahr t2,

-

Cross-Selling (E, G) ab t2 und die dazugehörige Serviceleistung (F),

-

eine die Kernleistung A ersetzende Kernleistung H und deren korrespondierende Serviceleistung I anstelle von B (vgl. Abbildung 4-18).

794



183

Abbildung 4-18. Barwert von Umsatzerlösen einer Kundenbeziehung

Zur Veranschaulichung der Varianz der Analyse werden nun drei verschiedene Szenarien dargestellt. Diese Szenarien unterscheiden sich nicht nach dem Gesamtumsatz, sondern lediglich aufgrund der Änderung des Diskontierungsfaktors und der zeitlichen Verteilung der Umsätze. In der folgenden Abbildung 4-19 werden die entsprechenden Berechnungen dargestellt.

184


Ausgangssituation Gesamtumsatz t1 bis t6

10.945,00

Barwert in der Ausgangssituation

8.602,47

Szenario 1 Änderung des Diskontierungsfaktors Barwert bei 9 %

8.361,97

Änderung in %

-2,80%

Szenario 2 Cross-Selling von E, F, G erst in voller Höhe ab Periode t3 Barwert Szenario 2

8.394,22

Änderung in %

-2,49%

Szenario 3 Cross-Selling von E, F, G bereits zur Hälfte ab der Periode t2 Barwert Szenario 2 Änderung in %

8.648,97 0,55%

Abbildung 4-19. Szenarien der Kundenbeziehung und deren Auswirkungen im Barwert

Die Berechnung zeigt deutlich, dass bereits aufgrund rechnerisch geringer Änderungen der Ausgangsparameter der diskontierte Barwert der zukünftigen Umsätze um insgesamt 3,4 % des Ausgangswertes schwankt, nämlich zwischen 8.361,97 und 8.648,97. Rein rechnerisch wird auch deutlich, dass ein früherer Anfall von Einzahlungen (Umsätzen) zu einer Steigerung des Wertes der Kundenbeziehung führt. Bei dieser Berechnung bleibt aber noch ausgeblendet, dass: -

den Umsätzen (Einzahlungen) auch noch entsprechende Auszahlungen gegenüberstehen (Kosten der Kundenbetreuung)

-

dass auch die Höhe der zukünftigen Zahlungen in Summe Schwankungen unterliegen kann, da es sich hierbei lediglich um eine prognostizierte Umsatzentwicklung handelt und

-

dass aufgrund strategischer Überlegungen ein zu agressiver Verkauf zu Beginn der Kundenbeziehung kontraproduktiv und nicht sinnvoll erscheinen kann. So kann es aus 0DUNHWLQJVLFKWHLQHJHULQJHÄ9HUWUlJOLFKNHLW³]XVlW]OLFKHUDJJUHVVLYHU9HUNDXIVDNWLYLWl ten im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit und damit in weiterer Folge auf die Kundenbindung geben.

Bevor nun auf weitere spezifische Herausforderungen dieser dynamisierten Betrachtung eingegangen wird, die weiterführend auch die Kostenseite behandeln könnte, soll im folgenden Abschnitt näher auf den Ansatz des Customer Lifetime Value eingegangen werden.


185

4.4.2 Der Customer-Lifetime-Value-Ansatz 4.4.2.1

Grundlegende Skizzierung des Ansatzes

Ä0LW +LOIH GHU .XQGHQEHZHUWXQJVPRGHOOH VROOHQ GLH HUIROJYHUVSUHFKHQGVWHQ .XQGHQ DXIJH spürt und klassifiziert werden, um diese dann mit den geeigneten Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und DistributionspoOLWLNLQGLYLGXHOODQVSUHFKHQ]XN|QQHQ³795 In der ±YRUDOOHPDQJORDPHULNDQLVFKHQ]XQHKPHQGDXFKGHXWVFKHQ/LWHUDWXUXQG3UD[LV±KDWVLFK für eine Kundenbewertung der Begriff des Customer Lifetime Values (CLV) zunehmend etabliert. Gleichzeitig sind aber die Definitionen des Begriffes sehr unterschiedlich, wie die folgende Abbildung 4-20 zeigt. 'HILQLWLRQHQ]XPÄ&XVWRPHU/LIHWLPH9DOXH³

Quelle

The net profit or loss to the firm from a customer over the entire life of transactions of that customer within the firm

Berger/Nasr (1998)

Expected Profits from customers, exclusive of costs related to customer management

Blattberg/Deighton (1996)

The present value of all future profits generated from a customer

Gupta/Lehmann (2003)

The net present value of all future contributions to overhead and profit

Roberts/Berger (1989)

The net present value of a future stream of contributions to overheads Jackson (1994) and profit expected from the customer The net present value of the stream of contributions to profit resulting Pearson (1994) from the revenues from customer transactions and allowing for the costs of delivering products, services and promised rewards to the customer The net present value of the stream of contributions to profit that Pearson (1996) result from customer transactionsDQGFRQWDFWVZLWKWKHFRPSDQ\¶ The total discounted net profit that a customer generates during her Bitran/Mondschein (1996) life on the house list Abbildung 4-20. Begriffsdefinitionen des Customer Lifetime Values

Der CLV stellt ein quasi-analytisches, monetär orientiertes und dynamisiertes Modell der Analyse von kundenbezogenen Ein- und Auszahlungsströmen (diskontiert oder nicht diskontiert) während der Kundenbeziehungsdauer dar. Ein aus Anbietersicht betrachteter Kundenwert darf dabei die Wertigkeit eines Kunden bzw. einer Kundenbeziehung nicht ausschließlich am direkten Transaktionserfolg messen, sondern darüber hinaus auch die für langfristige Geschäftsbeziehungen typischen laufenden Interaktionen mit einbeziehen796, was aber zu einer gesteigerten Komplexität der Bewertung führt. Es kann danach zwischen einem Transakti-

795


796

Vgl. Cornelsen, 2000, S. 13.

186


onspotential betreffend den aktuellen und zukünftigen Verkaufserfolges und einem Relationspotential (Kundenreferenzen, Kundeninformationen) unterschieden werden (vgl. Abbildung 4-21).

Kundenwert Kundenwert

TransaktionsTransaktionspotential potential

RelationsRelationspotential potential

Basisvolumen Basisvolumen

WachstumsWachstumspotential potential

KostenKostensenkungssenkungspotential potential

ReferenzReferenzpotential potential

IntensivierungsIntensivierungspotential potential

Cross-SellingCross-SellingPotential Potential

Up-SellingUp-Sellingpotential potential

Potential Potential aus aus sinkender sinkender Preiselastizität Preiselastizität

InformationsInformationspotential potential

Abbildung 4-21: Elemente des Kundenwertes nach Hippner

KooperationsKooperationspotential potential

797

Neben grundsätzlichen Bestimmungsproblemen der einzelnen monetären Effekte ist zudem eine direkte Verbindung zwischen Kundenbindung, dem Investment in die Kundenbeziehung und dem darüber stehenden Unternehmenswert (i.S.d. Shareholder Value) nur mit groben Vereinfachungen möglich. Vor diesem Hintergrund gehen etwa amerikanische Consultants bei Unternehmensbewertungen von dem Ansatz aus, dass Marketingkosten und die Wertbeiträge des gesamten Kundenstammes als Customer Equity798 den Assets zugerechnet und über eine Zeitdauer hinweg abgeschrieben werden. Dem werden die Zahlungszuflüsse aus den Kundenbeziehungen gegenübergestellt.799 Dabei wird versucht, die über die Kundenzyklen hinweg diskontierten Barwerte (Net Present Value) der Kundenbeziehungen (Free Cashflows) zu errechnen und damit den Gesamtwert der Kundenbeziehungen darzustellen (vgl. Abbildung 4-22).

797

Quelle: Hippner (2004), S. 25.

798

Vgl. Cornelsen (2000), Rust/Zeithaml/Lemon (2000).

799

Vgl. Plinke (1997), S. 1 ff.


187

Cross-Selling Up-Selling Sales Opportunity

Customer Loyality

Brand Recognition

Brand Loyality Sales Revenue

Additional Sales Revenue

Production Cost

Configuration Cost

Relationship Management Cost

Inventory Cost

Delivery Cost

Service Cost

Marketing Cost (Campaign, Advertisement)

Sales Introduction Period

Sales Execution Period

Sales Future Period

Abbildung 4-22: Schematische Darstellung der Komponenten eines kundenbezogenen Lifeti800 me Values

Das Konzept des Customer Lifetime Values zielt auf die Beurteilung der langfristigen ökonomischen Vorteilhaftigkeit einer Geschäftsbeziehung ab und bildet damit auch die Grundlage für die Planung und Kontrolle bestehender und zukünftiger Geschäftsbeziehungen.801 Den Kern des Konzeptes bildet die Betrachtung des Kundenlebenszyklusses und der dabei gegebenen bzw. zu erwartenden Ein- und Auszahlungsströme802, deren Differenzen auf einen GeJHQZDUWV]HLWSXQNW DEJH]LQVW ZHUGHQ *HPl GLHVHU LQYHVWLWLRQVWKHRUHWLVFKHQ 6LFKWZHLVH ÄHU gibt sich der Kundenwert einerseits aus der Höhe und der Anzahl der mit dem Kunden getätigten Transaktionen und andererseits durch die jeweilige Dauer GHU .XQGHQEH]LHKXQJ³803 Welche Komponenten dabei über den Lebenzyklus der Kundenbeziehung hinweg in die Bewertung einbezogen werden können, veranschaulicht die folgende Abbildung. Die Anwendung von dynamischen Investitionsrechenverfahren im Rahmen der Bewertung von Kundenbeziehungen liegt vor allem durch den strategischen Fokus des Betrachtungsobjektes Kundenbeziehung nahe. Die durch die Kundenbindungsstrategien zu realisierenden Erfolgspotentiale bedingen nahezu zwangsläufig Investitionen. Die im Rahmen der Strategieumsetzung

800

Quelle: Hwang et al. (2004), S. 183

801

Vgl. Homburg/Daum (1997a), S. 96, Wisotzky (2001), S. 50.

802

Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 400.

803


188


über die Zeitdauer hinweg wiederum notwendigen Einscheidungsabfolgen können durch die mehrperiodige Betrachtung besser unterstützt werden. Durch diese Dynamisierung fokussiert das Konzept des Customer-Lifetime-Values dabei auf die Beurteilung der langfristigen ökonomischen Vorteilhaftigkeit einer Geschäftsbeziehung und bildet damit auch die Grundlage für die Planung und Kontrolle bestehender und zukünftiger Geschäftsbeziehungen 804. (LQJHVFKUlQNWZLUGGLHVHU$QVDW]DOOHUGLQJVGXUFKGHQ8PVWDQG±ZLHLQZHLWHUHU)ROJHDXFK noch deutlich wird -, dass in investitionstheoretischen Verfahren zum einen besondere Ansprüche an die Rechengrößen (Zahlungsreihen) gestellt werden, zum anderen, dass diese Verfahren per se nicht auf den Umgang mit Unsicherheit ausgelegt sind. 4.4.2.2

Exemplarische Darstellungen der Berechnung und kritische Würdigung

4.4.2.2.1 Transaktionsorientierte Betrachtungsweise Bruhn et al. unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen dem Present CLV (bezogen auf einen Gegenwartszeitpunkt) und dem Potential CLV (Summe des poteniellen Wertbeitrages eines Kunden). Im Folgenden wird zuerst die grundsätzliche Berechnung des CLV dargestellt (4.1), in der noch keine Erweiterungen um die oben erwähnten Faktoren durchgeführt wurden. Diese Berechnung entspricht jener der Kapitalwertmethode: t n

CLV t 0

mit: et at i W n

et at (1 i)t « « « « «

(4.1).

HUZDUWHWH (LQQDKPHQDXVGHU*HVFKlIWVEH]LHKXQJLQGHU3HULRGHW HUZDUWHWH $XVJDEHQDXVGHU*HVFKlIWVEH]LHKXQJLQGHU3HULRGHW .DONXODWLRQV]LQVIXVV Periode 'DXHUGHU*HVFKlIWVEH]LHKXQJ

1DFK %UXKQ HW DO ZHUGHQ ± PHWKRGLVFK QLFKW XQSUREOHPDWLVFK ± DQVWHOOH GHU (LQ]DKOXQJHQ (kundenindividuelle) Produktpreise und anstelle der Auszahlungen die Stückkosten angesetzt, mit den Abnahmemengen multipliziert und die kundenspezifischen Marketingaufwendungen abgezogen. Dieser Betrag wird den Akquisitionskosten zu Beginn der Geschäftsbeziehung gegenübergestellt. In Summe ergibt sich daraus ein Potential Value für den CLV. Wird eine Abzinsung der Wertansätze vorgenommen, ergibt sich der Present Value des CLV: t n

CLVpotential I o

x (p k) Mt t 0

804

Vgl. Homburg/Daum (1997a), S. 96, Wisotzky (2001), S. 50.

(4.2),


t n

CLVpresent

Io t 0

mit: p k [ i W n Io Mt

« « « « « « « «

x t (p k) M t 1 r

t

189

(4.3),

NXQGHQLQGLYLGXHOOHU 3URGXNWSUHLV 6WFNNRVWHQ Abnahmeprognose .DONXODWLRQV]LQVIXVV Periode 'DXHUGHU*HVFKlIWVEH]LHKXQJ $NTXLVLWLRQVNRVWHQLP=HLWSXQNWW NXQGHQVSH]LILVFKH0DUNHWLQJDXIZHQGXQJHQLP-DKUW

Diese Vorgehensweise ist methodisch nicht unproblematisch, da sie auf statischen Erfolgsgrößen aufbaut (Erträge und Aufwendungen). Nachdem die Berechnung des CLV als dynamisierter Ansatz jedoch auf Verfahren der Investitionsrechnung aufbaut, ist die Betrachtung von Einzahlungen und Auszahlungen notwendig. Das bedeutet, dass jeder Kunde als Investition zu sehen ist und diese Investition dann vorteilhaft ist, wenn die Differenz aus Einzahlungen (z.B. aus den Umsätzen) und Auszahlungen (etwa aus der Kundenbetreuung resultierend) in Summe diskontiert einen positiven Barwert aufweist. Im Sinne der Priorisierung von Aktivitäten wäre gemäß der Intention dynamischer Investitionsrechenverfahren denjenigen Kundenbeziehungen der Vorzug zu geben, die den höchsten positiven Kapitalwert (Present CLV) aufweisen.805 Trotz dieser Kritik, die später noch ausführlich behandelt wird, wird im weiteren zuerst einmal gezeigt, welche zusätzlichen Aspekte beim CLV zu berücksichtigen sind. Der CLV ist ein primär quantitatives Konstrukt, wobei versucht wird, qualitative Aspekte in die Bewertung aufzunehmen.806 Bisweilen werden dabei in die Berechnungen Korrekturfaktoren einbezogen, um vor allem nicht-monetäre Wertkomponenten zu integrieren, wie beispielsweise die Retention Rate als Risikofaktor.807 Durch eine sog. Retention Rate (Beibehaltungsquote) soll die Unsicherheit des Beziehungserhaltes Berücksichtigung finden, d.h. es wird in die Berechnung ein Wahrscheinlichkeitsfaktor für das Bestehenbleiben der Kundenbeziehung angesetzt. In der folgenden Abbildung wird deutlich, dass es sich dabei um einen kumulativen Wert handelt, der den Kundenwert als über den Kundenlebenszyklus hinweg diskontierten Wert deutlich beeinflusst (vgl. Abbildung 4-23).

805

Vgl. Perridon/Steiner (1999), S. 61.

806

Vgl. Cornelsen (2000), S. 11ff; Bruhn et al. (2000), S. 173 ff.

807

vgl. Andon/Baxter/Bradley (1998); Gierl/Kurbel (1997).

190


Menge Preis Umsatz

4 10 40

6 10 60

10 10 100

16 10 160

20 10 200

20 10 200

20 10 200

20 10 200

Stückkosten Gesamtkosten

3 12

3 18

3 30

3 48

3 60

3 60

3 60

3 60

20 50,0

30

40

40

30

30

20

20

1,00 1,00

0,75 0,68

0,56 0,46

0,42 0,32

0,32 0,22

0,24 0,15

0,18 0,10

0,13 0,07

Marketingaufwendungen Akquisitionskosten "Erlös"

¼ Potential CLV

Abzinsungsfaktor "Erlös" diskontiert

Retentionrate (r) Abzinsungsfaktor (korr. um r) "Erlös" diskontiert und korr. um r

Zinssatz

¼ Present CLV

¼ Present CLV mit Retention

10%

Abbildung 4-23: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate 808 (1)

Das Beispiel baut im Wesentlichen auf einer über den Lebenszyklus geplanten Absatzmenge, kundenspezifischen (oder geschlüsselten) Marketingaufwendungen und konkreten Akquisitionskosten in t0 auf. Die Preise und Stückkosten verändern sich über die Zeitdauer hinweg nicht. Das offensichtlich aufgrund dessen rein didaktisch konzipierte Beispiel geht dann von einer Retention-Rate von 75% aus, wobei diesHNXPXOLHUWZLUGZRQDFKGLHÄ:DKUVFKHLQOLFK NHLW³GHV%HVWDQGHVGHV.XQGHQLQGHU3HULRGHDXV6LFKWYRQW0 nur mehr zu 13% gegeben ist. Gleichzeitig wird dadurch auch die Wirkung dieses Parameters deutlich. Wie in den folgenden Abbildungen dargestellt wird kann bei einem dem Kundenlebenszyklus eher entsprechenden Verlauf ein sehr unterschiedlicher CLV ermittelt werden. Zwar ist der Unterschied zwischen der Berechnung des Present CLV mit und ohne Retentionrate deutlich größer (ohne 5HWHQWLRQ5DWH ¼ PLW 5HWHQWLRQ5DWH ¼ GLH HLQHm idealtypischen Kundenlebenszyklus angepasste Retentionrate (zunächst höhere Wechselbereitschaft, dann eine Phase der größeren Loyalität, schließlich eine wieder sukzessiv steigende Wechselbereitschaft) bedingt einen höheren Present CLV in der Höhe voQ¼(V]HLJWVLFKDXFKGDVVLP9HU JOHLFKGHUEHLGHQ6]HQDULHQLP6]HQDULR,,HWZDVIUKHUÄ.RVWHQGHFNXQJ³SRVLWLYHU&/9 HU zielt werden kann (vgl. Abbildung 4-24).

808

Quelle: Bruhn et al. (2000), S. 172.


191

Jahr "Erlös" Abzinsungsfaktor

-42,00 1,00

12,00 0,91

30,00 0,83

1

0,75

0,83

Retentionrate r

72,00 110,00 110,00 120,00 120,00 0,75 0,68 0,62 0,56 0,51 0,85

0,83

0,81

0,78

0,75

4

5

6

7

0,9 0,85 0,8 0,75 0,7 1

Retentionrate kumulativ Abzinsungsfaktor (korr. um r) (UO|VGLVNRQWLHUWXQGNRUUXPU

2

3

1 0,75 0,62 0,53 1 0,68 0,51 0,40

Erlös I urspr. Erlös II neu

0,44 0,30

t

0,36 0,28 0,21 0,22 0,16 0,11

¼

-42,00 -33,82 -19,87 2,95 26,72 42,93 54,99 63,21 -42,00 -33,82 -18,38 10,24 43,23 67,53 86,33 99,14 CLV 150,00 Erlös I urspr. Erlös II neu

100,00 50,00 0,00 0 -50,00

1

2

3

4

5

6

7 t

Abbildung 4-24: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate (2)

Diese Schwankungsbreite der Berechnung bedingt zum einen eine erhebliche Unsicherheit in der Bewertung der Kundenbeziehung für das Management, zum anderen wird damit möglicherweise im Beziehungsmarketing der Fokus sehr stark auf die Schaffung von Austrittsbarrieren für den Kunden gelegt. Die ursprünglichen, im Kosten- und Preismanagement liegenden Potentiale werden möglicherweise vernachlässigt. Im folgenden Szenario wird daher ein anderer Wirkungsmechanismus unter-stellt. So wird davon ausgegangen, dass über die Zeit hinweg schrittweise eine Preisänderung von in Summe -15 %, eine Änderung der Stückkosten von 10 % und eine Absatzsteigerung durch die geringeren Preise von 8 % erzielt werden können. Die Marketingkosten werden aus dem Ausgangszenario übernommen. Die Berechnung wird zum einen mit der ursprünglichen Retentionrate von 0,75 durchgeführt, zum anderen mit der entsprechend dem Kundenlebenszyklus angepassten Variante (vgl. Abbildung 4-25).

192


Menge Preis Umsatz

4 10 40

6 10 60

10 10 100

17,9 9,7 172,9

22,4 9,3 208,6

22,4 9,0 201,3

22,4 8,7 194,2

22,4 8,4 187,4

Stückkosten Gesamtkosten

3 12

3 18

3 30

2,90 51,9

2,8 62,6

2,7 60,4

2,6 58,3

2,5 56,2

20 50,0

30

40

40,0

30,0

30,0

20,0

20,0

Marketingaufwendungen Akquisitionskosten (UO|V$OWHUQDWLYV]HQDULR

¼ Potential CLV

¼ Present CLV

Abzinsungsfaktor (UO|VGLVNRQWLHUW$OW]HUQDWLYV]HQDULR

Retentionrate (r) Abzinsungsfaktor (korr. um r) (UO|VGLVNRQWLHUWXQGNRUUXPU

Alternative Retentiorate: Retentionrate kumulativ Abzinsungsfaktor (korr. um r) "Erlös" diskontiert und korr. um r Zinssatz

1,00 1,00

0,75 0,68

0,56 0,46

0,42 0,32

0,18 0,10

0,13 0,07

1 0,75 0,62 0,53 1 0,68 0,51 0,40

0,32 0,22

0,44 0,30

0,24 0,15

¼ Present CLV mit Retention

0,36 0,28 0,21 0,22 0,16 0,11

¼

10%

Abbildung 4-25: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate (3)

In der folgenden Tabelle werden die Ergebnisse nochmals zusammenfassend gegenübergestellt. Die relativ deutlichen Änderungen in den Preis-, Mengen- und Kostenstrukturen schlagen sich de facto im Vergleich zur Wirkung der Retention Rate im CLV kaum nieder Abbildung 4-26).


Szenario

Beschreibung

Grundszenario

Ausgangssituation

Alternativszenario I

Unter Berücksichtung der dem Kundenlebenszyklus angepassten Retentionrate

193

Potential CLV Present CLV Present CLV korr. um Retentionrate 532,00 320,55 63,21

532,00

320,55

99,14

Variante a. Mit konstanter kumulativer Retentionrate (aus dem Grundszenario)

535,16

325,24

66,50

Variante b. Mit angepasster Retentionrate aus dem Alternativszeario I

535,16

325,24

103,17

Alternativszenario II Preisänderung ab t 3 bis t7: -15% Stückkostensenkung t3 bis t7: -15% Absatzsteigerung t3 bis t7: 12%

Abbildung 4-26: Barwert der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung einer Retention Rate (Szenarienvergleich)

Als weitere Korrekturfaktoren werden im Schrifttum u.a. folgende in Ansatz gebracht: mit Interaktionswerten sollen weitere nicht-monetäre Wertbestandteile, d.h. quantifizierte qualitative Einfüsse in die Berechnung einfließen hinzu kommen auch noch Kosteneinsparungen809, die durch die bestehende Kundenbeziehung erreicht werden können (z.B. Einsparungen bei Wiedergewinnungskosten, Einsparung bei Akquisitionskosten). spezifische Kosten der Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen, die etwa antizyklisch anfallen und damit auch antizyklisch diskontiert werden, sind zu berücksichtigen. Entsprechende Berechnungsvorschläge unterbreiten in diesem Zusammenhang wiederum %UXKQ HW DO ,P )DOOH GHV ÄYDULDEOHQ .XQGHQZHUWV³ ZHUGHQ YDULDEOH 9HUNDXIV XQG Werbekosten zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung über die Jahre der Kundenbindung diskontiert. Letzteres erfolgt annahmegemäß antizyklisch, da von einem erhöhten Werbeaufwand zwischen den Kaufzeitpunkten ausgegangen wird. Zur Berücksichtigung von Interdependenzen in der Kundenbasis werden ebenso entsprechende Wertansätze entwickelt. So kann es zu positiven Effekten, sprich Kosteneinsparungen, im Rahmen der Neukundenakquisition und Kundenwiedergewinnung durch das Word-of-mouth kommen, die dem einzelnen, loyalen Kunden zugerechnet werden können. Schließlich gelte es auch noch eine Bewertung der potentiellen Neukunden durchzuführen, die im Wesentlichen die diskontierten Akquisitionskosten umfasst:810

809

Vgl. Bruhn et al. (2004).

810

Vgl. Bruhn et al (2000), S. 170 ff.

194


Variabler

n

vKWies

Kundenwert:

t 0

qt p t k t r t t 1 i

Einsparung der Wieder-

n

vEWK

gewinnungskosten:

c wt ´t y

Einsparung der Akquisi-

wk t r t t 1 i n

vEAK

tionskosten:

(1 s)

c at t y

Bewertung eines

n

vAK

potentiellen Kunden

t 0

kk t t 1 i

n t 0

vBK t r t 1 t 0,5 1 i

m vk t r t (1 i) t

kk t r t (1 i) t

vk t t 1 i

(4.4),

(4.5),

(4.6),

(4.7),

(variable Akquisitionskosten): mit: Y$. Y(:. vEAK vBK NN YN wk r y W m

« « « « « « « « « « «

c

«

s

«

L T N S x n

« « « « « «

YDULDEOHAkquisitionskosten YDULDEOH(LQVSDUXQJGHU:LHGHUJHZLQQXQJVNRVWHQ YDULDEOHU.XQGHQZHUWLHV LPHQJHUHQ6LQQ YDULDEOH%LQGXQJVNRVWHQ variable Kontaktaufnahmekosten variable Verhandlungskosten YDULDEOH:LHGHUNRQWDNWDXIQDKPHNRVWHQ 5HWHQWLRQ5DWH%HLEHKDOWXQJVTXRWH =HLWSXQNWDEGHPGHU.XQGHDOVOR\DOJLOW laufender Zeitindex 9HUJQVWLJXQJGHU9HUKDQGOXQJVNRVWHQEHL:LHGHUJHZLQQXQJLP9HUJOHLFK]X den Verhandlungskosten bei der Akquisition $Q]DKOGHU3HUVRQHQZW ]XUFNEHKDOWHQLQGHU3HULRGHWDW DNTXLULHUWLQ der Periode t) .RUUHNWXUNHQQ]DKOIUGLH$V\PHWULHYRQSRVLWLYHUXQGQHJDWLYHU:HLWHU empfehlung Marketingzinssatz konsumierte Menge variable Herstellkosten Preis =HLWSXQNWGHUHUIROJUHLFKHQ$NTXLVLWLRQ *HVDPWGDXHUGHU%H]LHKXQJ

Eine wesentliche Erweiterung dieses Ansatzes erfolgt durch die Einbeziehung von Referenzwerten, die im folgenden Kapitel dargestellt wird.

4.4.2.2.2 Referenzpotentialorientierte Betrachtungsweise Ergänzend zur transaktionsorientierten Betrachtung des Kundenwertes wird im Schrifttum auch oftmals die Referenzwirkung von Kundenbeziehungen ins Kalkül gezogen.811 Dies erfolgt deshalb, weil ein Kunden zwar zum einen einen direkten, monetär messbaren Nutzen für das Unternehmen erbringt, zum anderen auch einen indirekten, ihm monetär nicht unmittelbar zurechenbaren Nutzen. Dieser indirekte Nutzen besteht beispielsweise in der WeiterempfehOXQJ 'LHVHU Ä:HLWHUHPSIHKOXQJVZHUW³ :RUGRI0RXWK VROO LQ HLQHU UHIHUHQ]SRWHQWLDORULHQ

811

Vgl. Gierl/Kurbel (1997), S. 176 ff, Bruhn et al. (2000), S. 174, Cornelsen (200), S. 199 ff., Herrmann/Fürderer (1997), S. 349 ff., Meyer/Shaffu (2007), S. 31.


195

tierten Kundenbewertung dem Kunden als Teil des Kundenwertes direkt zugerechnet werden.812 Eine pragmatische Verdeutlichung des Nutzens einer solchen Referenzwertbetrachtung liefert Helm813, indem sie an Hand eines fiktiven Beispiels den ökonomischen Marktnutzen und Marktschaden von Word-of-Mouth-Aktivitäten der Kunden veranschaulicht. Die folgende Abbildung 4-27 gibt diese Überlegungen wieder.

$EELOGXQJ0DUNWQXW]HQXQG±VFKDGHQGXUFK.XQGHQHPSIHKOXQJHQZDUQXQJHQ

814

812

Vgl. zu dieser Forderung Wangenheim/Bayon (2002), S. 1 ff.

813

Vgl. Helm (2004), S. 333.

814

Quelle: Helm (2004), S. 333, in die Berechnung wurden die Ergebnisse der Zufriedenheitsraten des Kundenmonitors Deutschalnd inkludiert, die moneären Werte sind fiktiv (Vgl. zur Vorgehensweise Helm (2004), S. 332).

196


Die Berechnung zeigt, dass erhebliche zusätzliche Umsatz- und Ertragspotentiale durch zufriedene oder gar überzeugte Kunden gegeben sind. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass in dem obigen Beispiel 72.000 weitere potentielle Kunden Negatives über das Unternehmen hören. Stauss/Seidel815 weisen auf der Grundlage empirischer Studien darauf hin, dass nach vorsichtiger Schätzung rund 2 % jener Kunden, die Negatives über ein Unternehmen hören, tatsächlich auch vom Kauf abgehalten werden bzw. dass 2 % (im obigen Beispiel 1.440 Kunden) nicht gewonnen werden können. Dieser Prozentsatz kann sich über die Branchen hinweg jedoch erheblich unterscheiden, sodass die Wirkungen tatsächlich gravierender sein können. Das obige Beispiel zeigt jedenfalls einen Referenzwert (nicht diskontiert, Grobschätzung) über eine Dauer der Kundenbeziehung von 8 Jahren hinweg in der Höhe von in 6XPPH 0LR ¼ XQG HLQHQ HQWJDQJHQHQ *HZLQQ YRQ UXQG 0LR ¼ 6ROFKH %HUHFKQXQJ sind trotz ihrer methodischen Unschärfen für die Sichtbarmachung von Referenzpotentialen zweckdienlich. Für eine genauere Fassung des Referenzwertes sind jedoch differenziertere Berechnungen notwendig. In Anlehnung an Cornelsen816 hat Helm817 ein Modell zur Bewertung der Weiterempfehlungsabsicht entwickelt, welches auf dem Konstrukt des Referenzpotentiales eines Kunden aufbaut. Dieses Referenzpotential ergibt sich aus der Häufigkeit (quantity), Intensität (intensity) und Richtung (valance) der Weiterempfehlung. Diese Faktoren sind wiederum abhängig vom sozialen Netzwerk, der Meinungsführerschaft und der Kundenzufriedenheit. Die Meinungsführerschaft ist schließlich determiniert durch die Persönlichkeit des Kunden und seine Produkt/Markt-Erfahrung. Wird dieser Faktor mit dem durchschnittlichen Kaufvolumen eines anteilig durch die Weiterempfehlung gewonnenen Neukundens multipliziert, dan ergibt sich der Referenzwert wie folgt:

RV A

mit: RVA Pj Wj OLA CSA RRb

n

[ i 1

( Pj * W j )] * OLA * CS A * RRb

« « « « « «

(4.8)

UHIHUUDOYDOXHRIFXVWRPHU$ QXPEHURISHUVRQVLQVRFLDOVSKHUH ZHLJKWLQJLQGH[RIFRPPXQLFDWLRQLQWHQVLWLHVZLWKLQVRFLDOVSKHUHM RSLQLRQOHDGHULQGH[RIFXVWRPHU$ FXVWRPHUVDWLVIDFWLRQLQGH[RIFXVWRPHU$ DYJLQGXVWU\VSHFLILFUHIHUUDOYROXPHLQLQGXVWU\E

Die folgende Abbildung zeigt eine entsprechende Berechnung auf. Dabei wird deutlich, dass eine empirische Ermittlung der einzelnen Berechnungswerte nahezu unumgänglich ist.818 Eine einheitliche Sichtweise für alle Branchen und Kunden ist nicht möglich, vielmehr gilt es hier, Branchen- und unternehmensspezifisch vorzugehen und fallweise die Parameter zu erheben.

815

Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 376 ff.

816

Vgl. Cornelsen (2000), S. 199 ff.

817

Vgl. Helm (2003), S. 127.

818

zur Ermittlung der Schätz- und Gewichtungsfaktoren der Berechnung vgl. Helm (2003), S. 127.


197

Vorstellbar wäre lediglich eine Vereinfachung dahingehend, dass diese Berechnung für einzelne Kundensegmente ange-stellt wird. Methodische Probleme in der Schätzung und Schätzbarkeit der Faktoren blieben jedoch bestehen.819

Abbildung 4-28: Kundenreferenzwertberechnung nach Helm und Cornelsen/Diller

820

Unter einem solchen Referenzpotential sind also Aktivitäten von Kunden zu sehen, im Rahmen derer sie ihre Erfahrungen bzw. Wahrnehmungen an weitere (anbieter-unabhängige) Personen weitergeben. 821 Im Kern erweitern diese Ansätze die oben skizzierte Berechnung des CLV um Referenzwerte. Eine auf der Grundlage der Arbeiten von Reinartz/Kumar822, Berger/Nasr823 und Cornelsen824 entwickelte allgemeine Berechnungsform eines referenzwertintegrierenden CLV lässt sich wie folgt darstellen825

CLV Cc WOMc Wc Mit: Cc WOMc Wc

«

(4.9)

GLVNRQWLHUWH=DKOXQJVEHUVFKVVHGHV.XQGHQ&EHUGLH'DXHUGHU.XQGHQ bindung hinweg 6XPPHGHUGXUFK:RUGRIPRXWK$NWLYLWlWHQGHV.XQGHQ& mittelbar generierten und diskontierten Zahlungsüberschüsse « *HZLFKWXQJVIDNWRUIUGHQ.XQGHQ&DXIJUXQGVHLQHV5HIHUHQ]XQG2SWLRQV wertpotentials «

819

zu dieser Sichtweise vgl. auch Helm (2003), S. 130.

820

Quelle: Helm (2003), S. 128.

821

Vgl. Helm (2004), S. 323 in Anlehnung an Cornelsen/Diller (1998), S. 33.

822

Vgl. Reinartz/Kumar (2000).

823

Vgl. Berger/Nasr (1998).

824

Vgl. Cornelsen (2000).

825

Vgl. Bayon/von Wagenheim (2002), 216.

198


Eine mit Empfehlungswahrscheinlichkeiten ergänzte Vorgehensweise der Monetarisierung von Kundenempfehlungen präsentieren von Wagenheim/Bayon826. Die Überlegungen gehen zunächst von einer Schätzung des Empfehlungspotentials aus. Anschließend wird der Prozentsatz jener Empfehlungen geschätzt, die auch tatsächlich zu einem Kauf führen827: VWOM(A,t) = ya,t * Prob(puchase) mit: :20 « $ « W « V « \ « 3URESXUFKDVH «

(4.10)

:RUGRI0RXWK Kunden A Periode $Q]DKOGHU1HXNXQGHQ Empfehlungen 3UR]HQWVDW]GHU(PSIHKOXQJHQGLH]XHLQHP.DXIIKUHQ

Weitergehend ist eine Schätzung der Ein- und Auszahlungsströme (und ergänzend eine Diskontierung der Zahlungsüberschüsse) über der Dauer der Kundenbeziehung hinweg notwendig. Damit erfolgt eine Kundenbewertung in der Form, dass ein gesamtkundenwert aus dem Transaktionskundenwert und dem Referenzkundenwert berechnet wird828:

CLV C ( A)

T

(VWOM(A,t) * C (N) ) (A)

(4.11)

t 1

mit: CLV « $ « C(A) « VWOM(A,t) « C(N) « \ « 3URESXFKDVH «

&XVWRPHU/LIHWLPH9DOXH Kunde A .XQGHQZHUW.XQGH$7UDQVDNWLRQVZHUW GLVNRQWLHUW 5HIHUHQ]ZHUW.XQGHQ$ .XQGHQZHUW1GLVNRQWLHUW Empfehlungen 3UR]HQWVDW]GHU(PSIHKOXQJHQGLH]XHLQHP.DXIIKUHQ

Diese Vorgehensweise erlaubt eine sehr weitgehende Kundenbewertung, indem nicht nur der Kundenwert aus den direkten Transaktionen des Kunden berechnet wird, sondern bei der auch die Referenzwerte als monetärer Faktor einbezogen werden. Eine Gesamtbewertung der Kundenbasis kann dann aber nicht in der Form durchgeführt werden, dass alle Kundenwerte summiert werden. Denn dann würden Doppeltverrechnungen der einzelnen Kundenwerte erfolgen (einmal als Referenzwert und ein zweites Mal als Transaktionswert) und das Ergebnis wäre weitaus zu hoch ausgewiesen. Eine den Grundgedanken der Integration von Referenzwerten in den Kundenwert weiterführende differenziertere Vorgehensweise schlagen Albers/Greve829 vor. Ausgehend von der oben in Formel 4.1 dargestellten Grundberechnungsform schlagen sie vor, die einzelnen Berechnungselemente zu dekomponieren und differenzierte Berechnungen für den (1) Deckungsbei-

826

Vgl. Bayon/von Wagenheim (2002).

827

Vgl. Bayon/von Wagenheim (2002), S. 3.

828

Vgl. von Wagenheim/Bayon (2002), S. 7, Auf die Notwendigkeit der Diskontierung wird von den Autoren hingeweisen, in die Berechnung wurde diese nicht integriert.

829

Vgl. Albers/Greve (2005), S. 432.


199

trag, (2) den Umsatz, (3) die Transaktionshäufigkeit und (4) den Referenzwert vorzunehmen. Die dekomponierte Berechnung entspricht im Wesentlichen einer kundenbezogenen Deckungsbeitragsrechnung, wobei allerdings nicht allein die Deckungsbeiträge in die Betrachtung einbezogen werden, sondern auch Referenzwerte der Kunden. Zudem stellt die Berechnung stark auf die Transaktionshäufigkeit ab, wie die folgende Berechnungsformel zeigt 830: T

KW

(d t * U t * x t

RWt ) *

t 1

mit: KW 5: Ut dt xt W T i

« « « « « « « «

1 1 i

t

(4.12)

.XQGHQZHUW Referenzwert 8PVDW]LQGHUWWHQ3HULRGH 'HFNXQJVEHLWUDJVVDW]LQGHUWWHQ3HULRGH 7UDQVDNWLRQVKlXILJNHLWLQGHUWWHQ3HULRGH Transaktionsperiode *HVDPWGDXHUGHU*HVFKlIWVEH]LHKXQJ .DONXODWLRQV]LQVIX

Die Grundlage für die Quantifizierung der einzelnen Berechnungen bilden im Wesentlichen Prognoserechnungen, bei denen vorgeschlagen wird, auf Vergangenheitswerte aufzubauen, sofern dies möglich ist. Ein kritisches Element der Berechnung stellt die Bestimmung des Deckungsbeitragsverlaufes über die Dauer der Geschäftsbeziehung hinweg dar. Albers/Greve folgen dabei der Argumentation von Berger/Nasr831, die einen s-förmigen Verlauf von Kundenerfolgen sehen. Damit kann die Berechnung der Deckungsbeiträge beispielsweise unter Anwendung der ADBUDGFunktion832 wir folgt gestaltet werden:

dt

(

)*

t t

(bei : t

1,...T)

(4.13)

mit: ,

« « «

8QWHUJUHQ]H'HFNXQJVEHLWUDJVVDW] Obergrenze Deckungsbeitragssatz :LUNXQJVSDUDPHWHU( «9HUODXI «(ODVWL]LWlW

Die Autoren gehen nun davon aus, dass die bisherigen Werte (Deckungsbeiträge, Umsatze, gewichtete Deckungsbeitragssätze) im Rechnungswesen des Unternehmens verfügbar sind. Die Parameter

und

sind zu schätzen. In der folgenden Abbildung 4-29 sind beispielhaft

ein Deckungsbeitragsverlauf und die korrespondierenden Deckungsbeitragsänderungen dargestellt.

830

Vgl. Albers/Greve (2005), S. 433.

831

Vgl. Berger/Nasr (1998), S. 19 f.

832

Vgl. Little (1970), S. 466 ff.

200


3500

800

3000

700

2500

600 500

2000

400 1500

300 1000

200

500

100 0

0 0

2

4

6

8

10

0

2

4

6

8

10

Abbildung 4-29: Beispielhafte Darstellung eines prognostizierten DB-Verlaufes unter Anwendung der ADBUDG-Funktion

Die Anwendung der ADBUDG-Funktion erlaubt die flexible Modellierung s-förmiger (bei >1) und konkaver (bei 0< Erfahrungskurvene 95% Personaleinzelkosten -> Erfahrungskurvene 85% Prozesseinzelkosten -> Erfahrungskurvene 70%

70,0 60,0 50,0

66,2 50,2 33,9

64,0 45,2 26,9

62,5 41,8 22,6

61,3 39,3 19,8

61,0 38,7 19,1

60,9 38,5 18,9

180,0

150,3

136,2

126,9

120,3

118,8

118,4

14.076,0 20,0% 2.815,2 2.815,2

16.860,0 20,2% 595,7 3.410,9

17.634,0 24,9% 984,9 4.395,8

18.150,0 24,9% 115,2 4.511,0

15.356,0 21,0% -1.285,0 3.226,0

6.806,0 15,8% -2.151,7 1.074,3

2.467,5 0% -1.074,3 0,0

5.250,0 1,9% 100,0

5.625,6 1,8% 100,0

5.763,0 1,7% 100,0

6.245,8 1,6% 100,0

6.432,0 1,6% 100,0

1.829,1 1,1% 20,0

608,8 0% 0,0

5,0 5,0 180,0 70,0 60,0 50,0 900,0

5,0 10,0 165,1

0,0 10,0 165,1

0,0 10,0 165,1

15,0 25,0 138,3

-15,0 10,0 167,4

0,0 0,0 0,0

1.651,4

1.651,4

1.651,4

3.456,6

1.674,1

0,0

1.000,0 142,9 857,1

857,1 142,9 714,3

714,3 142,9 571,4

571,4 142,9 428,6

428,6 142,9 285,7

285,7 142,9 142,9

142,9 142,9 0,0

4.672,3 1.000,0 50,0 12.600,0

5.876,5 4.672,3 233,6 12.021,9

6.718,6 5.876,5 293,8 12.256,8

6.691,0 6.718,6 335,9 12.690,1

7.068,3 6.691,0 334,5 10.831,3

2.911,2 7.068,3 353,4 5.347,6

0,0 2.911,2 145,6 2.857,6

variable Herstellkosten je Stück Bestandsplanung: Forderungen: Umsatz Forderungsbestand in % Forderungsaufbau Forderungen absolut Rohmaterial: Wareneinsatz produzierte Menge Materialbestand in % Materialbestand absolut Fertigerzeugnisse: Lageraufbau Lagerstand (kumuliert) Lagerwert / Stück

Lagerwert Anlagen: Restwert bestehende Anlagen 1.1. Abschreibung Restwert bestehende Anlagen 31.12. Vermögensendwerte Vermögensendwerte (V(t-1)) kalkulatorische Zinsen

1.000,0 1.000,0

1.120,0

1.375,0

1.430,0

495,00 495,00

91.349,50

Abbildung 6-7. Berechnung des Wertes einer Kundenbeziehung auf Basis der prognostizierten Periodenergebnisse

Als Zinssatz für die Diskontierung der Periodenergebnisse wurden 5 % veranschlagt. Die Höhe des Diskontierungszinssatzes orientiert sich dabei am Capital Asset Pricing Modell. In der Literatur wird zudem alternativ vorgeschlagen, die Weighted Average Costs of Capital (WACC) ins Einscheidungskalkül einzubeziehen.1174 Die zugrundeliegende Entscheidungsregel lautet demnach: Steigt der Wert eines Kunden, so ist es vorteilhaft, die Prozessinvestition durchzuführen. Werden die kalkulatorischen Zinsen methodisch korrekt ermittelt, so ist es für die Berechnung des Barwertes der Kundenbeziehung unerheblich, ob man die Rechnung mit Aus- und Einzahlungen oder mit Kosten und Erlösen durchführt. Es ergibt sich stets derselbe

1174

Vgl. Ryals/Knox (2006), 3 ff.

6 Konzeption des Customer Value Controlling

303

Barwert für die zugrunde liegende Planung. Zur Plausibilitätskontrolle wird daher in der folgenden Abbildung 6-8 die Ergebnisrechnung auch noch auf der Basis von Zahlungsgrößen dargestellt. Periode

Param.

0

1

2

3

4

5

6

7

Summe

1.000,0

11.260,8 281,5 90,0 5.350,0 4.500,0 3.750,0 100,0

16.264,3 337,2 1.500,0 5.625,6 4.269,9 2.877,8 100,0

16.649,1 352,7 1.700,0 5.763,0 4.071,9 2.421,9 100,0

18.034,8 363,0 2.000,0 6.245,8 4.181,1 2.263,2 100,0

16.641,0 307,1 2.000,0 6.432,0 4.128,2 2.076,2 100,0

8.957,7 136,1 2.100,0 1.749,1 1.162,0 574,0 100,0

3.541,8 49,4 1.500,0 588,8 385,5 189,3 100,0

91.349,50 1.826,99 10.890,00 31.754,26 22.698,61 14.152,48 1.700,00

0,0 1.000,0 -1.000,0

11.260,8 14.071,5 -2.810,7

16.264,3 14.710,5 1.553,8

16.649,1 14.409,4 2.239,6

18.034,8 15.153,1 2.881,6

16.641,0 15.043,6 1.597,4

8.957,7 5.821,2 3.136,5

3.541,8 2.812,9 728,9

91.349,50 83.022,34 8.327,16

1,0

1,0

0,9

0,9

0,8

0,8

0,7

0,7

-1.000,0

-2.676,9

1.409,4

1.934,7

2.370,7

1.251,6

2.340,5

518,0

Umsatz (Einzahlungen) Fixgewinn Deckungsbudget lmn Kosten Materialeinkauf Personaleinzelkosten prod. Menge verrechnete Prozesskosten prod. Menge Gemeinkosten pagatorisch Summe Einzahlungen Summe Auszahlungen Zahlungsüberschuss Abzinsungsfaktor

5%

Barwert der Kundenbeziehung (Basis: Zahlungen)

6.148,01

Abbildung 6-8: Berechnung des Wertes einer Kundenbeziehung auf Basis der Zahlungsströme im Referenzszenario

Verdichtet man die obigen Berechnungen und bildet diese graphisch ab, so lassen sich sowohl die einzelnen Periodenerfolge als auch der daraus resultierende Barwert des Kunden darstellen (vgl. Abbildung 6-9). t0 Umsatz Periodenergebnis Kostensumme Zahlungsüberschuss Barwert

t1 14.076,0 861,6 13.214,4 -2.810,7

t2 16.860,0 2.758,0 14.102,0 1.553,8

t3 17.634,0 3.081,7 14.552,3 2.239,6

t4 18.150,0 2.854,0 15.296,0 2.881,6

t5 15.356,0 1.974,7 13.381,3 1.597,4

t6 6.806,0 -1.020,6 7.826,6 3.136,5

t5

t6

t7 2.467,5 -2.182,3 4.649,8 728,9

Summe 91.349,5 8.327,2 83.022,3 9.327,2

6.148,01

20.000,00 Barwert Umsatz Periodenergebnis 15.000,00

Kostensumme Zahlungsüberschuss

10.000,00

5.000,00

0,00 t0

t1

t2

t3

t4

t7

-5.000,00

Abbildung 6-9: Ergebnis- und Wertprojektion des Referenzszenarios

Wie aus der Graphik ersichtlich wird, werden hinsichtlich des Kundenerfolges sowohl positive als auch negative Periodenergebnisse erwartet. Diskontiert man die jeweiligen Planergebnisse

304


auf den aktuellen Zeitpunkt, so ergibt sich ein positiver Wertbeitrag der Kundenbeziehung zum aktuellen Unternehmenswert. Zum Vergleich der Ergebnis- und Wertprojektion des Basisszenarios soll nun diesem ein Alternativszenario gegenübergestellt werden. Bei diesem Alternativszenario wird davon ausgegangen, dass eine Marktforschung bzw. Kundenbefragung ergeben hat, dass Kunden ob des intensiveren Wettbewerbs in der Branche nur durch entsprechende, verstärkte Kundenbindungsprogramme gehalten werden können. Insofern würde sich das Referenzszenario nicht mehr realisieren lassen. Im Rahmen dieses Szenarios soll nun konkret überprüft werden, ob es auch durch eine zusätzliche Investition in eine Kundenbeziehung noch möglich ist, einen positiven Wertbeitrag zu generieren. Diese Investition zielt auf einerseits einen höheren Kundennutzen ab und verspricht andererseits auch innovativere Prozessabläufe, so dass es zu einer Reihe kundenspezifischer Parameteränderungen kommen wird. Aufgrund des Marktszenarios reduziert sich der durchsetzbare Preis trotz höheren Kundennutzens. Gleichzeitig geht man davon aus, dass sich die Absatzmenge der einzelnen Produktsegmente aufgrund höherer Wiederkaufsraten sowie Cross-Selling Erlösen erhöhen wird. Die Investition in die Kundenbeziehung führt jedoch auch zu innovativen Prozessen, die geeignet sind, Rationalisierungspotenziale zu realisieren (z.B. geringere Vertriebskosten, geringere Fehlerkosten etc.). Dadurch sollte es möglich sein, zusätzliche Lernkurveneffekte umzusetzen. Diesen Nutzenpotentialen stehen die Ausgaben für die Investition in die Kundenbeziehung gegenüber, die finanziert und zugleich amortisiert werden müssen. Für die Entwicklung des Alternativszenarios wurden in einem ersten Schritt folgende Parameter verändert: Preisänderung: Ab der Periode 3 kommt es zu 5% Preisreduktion Mengenänderung: Ab der Periode 3 kommt es zu 10 % Steigerung der abgesetzten Menge Prozesskosten: Änderung des Erfahrungskurvenfaktors für die Prozesseinzelkosten auf 68 % (vorher 70 %) Verdichtet man diese Parameteränderungen, so können sowohl die Periodenergebnisse als auch der daraus resultierende, veränderte kundenspezifische Barwert des Alternativszenarios wie in der folgenden Abbildung 6-10 dargestellt werden. Es zeigt sich, dass in Summe nun ein zwar marginal höherer Gesamtumsatz erzielt werden kann (Steigerung +0,68 %), dass aber gleichzeitig auch der Barwert der Kundenbeziehung deutlich sinkt (24,73%). An Hand der Graphik lässt sich auch erkennen, dass es aufgrund der gesetzten Maßnahmen sowohl zu einer Zunahme der Erlöse als auch der Kosten gekommen ist, obwohl diese je Stück teilweise durch Lernkurveneffekte zunächst gesenkt werden konnten. Die Erlössteigerungen lassen sich mit den gestiegenen Absatzmengen und dem langsamen Verfall der Absatzpreise während der Produktlebenszyklen begründen.


305

Referenzszenario t0 Umsatz RZ Periodenergebnis RZ Kostensumme RZ ZahlungsüberschussRZ Barwert RZ

t1 14.076,0 861,6 13.214,4 -2.810,7

t2 16.860,0 2.758,0 14.102,0 1.553,8

t3 17.634,0 3.081,7 14.552,3 2.239,6

t4 18.150,0 2.854,0 15.296,0 2.881,6

t5 15.356,0 1.974,7 13.381,3 1.597,4

t6 6.806,0 -1.020,6 7.826,6 3.136,5

t7 2.467,5 -2.182,3 4.649,8 728,9

Summe 91.349,5 8.327,2 83.022,3 9.327,2

t1 14.076,0 861,6 13.214,4 -2.810,7

t2 16.860,0 3.088,7 13.771,3 -287,0

t3 17.806,8 2.826,8 14.980,0 1.413,3

t4 18.346,0 2.500,2 15.845,8 3.388,1

t5 15.618,8 1.657,0 13.961,8 2.020,1

t6 6.833,0 -1.223,4 8.056,4 3.293,4

t7 2.433,4 -2.967,8 5.401,2 725,9

Summe 91.974,0 6.743,1 85.230,9 7.743,1

6.148,01

A lternativszenario t0 Umsatz AZ Periodenergebnis AZ Kostensumme AZ Zahlungsüberschuss AZ Barwert AZ

Barw ert RZ

4.627,38

20.000,00

Barw ert A Z Umsatz RZ Umsatz A Z

15.000,00

Periodenergebnis RZ Periodenergebnis A Z 10.000,00

5.000,00

0,00 t0

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

t0

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

-5.000,00

7.000,00 Barw ert RZ

6.000,00

Barw ert A Z ZahlungsüberschussRZ 5.000,00 Zahlungsüberschuss A Z 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 -1.000,00 -2.000,00 -3.000,00 -4.000,00

Abbildung 6-10. Vergleich der Ergebnisse des Referenz- und Alternativszenarios

Es stellt sich nun die Frage, wie dieser Rückgang des Kundenwertes kompensiert werden kann. Dies könnte zum einen durch zusätzliche Verkaufsaktivitäten im Rahmen des Beziehungsmarketings erfolgen, oder aber durch andere begleitende innerbetriebliche Maßnahmen. Eine solche Maßnahmen könnte etwa sein, das kundenspezifisch vorgehaltene Lager zu reduzieren, sofern dies nicht eine sinkende Kundenzufriedenheit bedeuten würde. Ein um den Lagerstand 0 angepasstes Alternativszenario und die Wirkung auf den Kundenwert zeigt die folgende Abbildung 6-11 auf.

306



t1 14.076,0 861,6 13.214,4 -2.810,7

t2 16.860,0 2.758,0 14.102,0 1.553,8

t3 17.634,0 3.081,7 14.552,3 2.239,6

t4 18.150,0 2.854,0 15.296,0 2.881,6

t5 15.356,0 1.974,7 13.381,3 1.597,4

t6 6.806,0 -1.020,6 7.826,6 3.136,5

t7 2.467,5 -2.182,3 4.649,8 728,9

S umme 91.349,5 8.327,2 83.022,3 9.327,2

t1 14.076,0 861,6 13.214,4 -1.910,7

t2 16.860,0 2.854,9 14.005,1 2.402,1

t3 17.806,8 2.709,5 15.097,3 1.824,3

t4 18.346,0 2.523,6 15.822,5 2.545,5

t5 15.618,8 1.662,4 13.956,4 3.083,8

t6 6.833,0 -1.176,0 8.009,0 1.249,5

t7 2.433,4 -1.757,7 4.191,1 -516,3

S umme 91.974,0 7.678,3 84.295,7 8.678,3

6.148,01

A lternativszenario t0 Umsatz AZ Periodenergebnis AZ Kostensumme AZ Zahlungsüberschuss AZ Barwert AZ

Barw ert RZ

6.010,95

20.000,00

Barw ert A Z Umsatz RZ Umsatz A Z

15.000,00

Periodenergebnis RZ Periodenergebnis A Z 10.000,00

5.000,00

0,00 t0

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

t0

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

-5.000,00

7.000,00 Barw ert RZ

6.000,00

Barw ert A Z ZahlungsüberschussRZ 5.000,00 Zahlungsüberschuss A Z 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 -1.000,00 -2.000,00 -3.000,00 -4.000,00

Abbildung 6-11. Vergleich der Periodenergebnisse und der Wertbeiträge des Referenz- und des Alternativszenarios (Änderung des Fertigerzeugnislagers auf Lagerstand 0)

Bei diesem um den Lagerwert angepassten Szenario wird ein Barwert der Kundenbeziehung von GE 6.010,95 ausgewiesen, der nur mehr 2,22 % unter dem Barwert aus dem Referenzszenario liegt. Damit wird auch die Bedeutung von kundenspezifisch gebundenem Kapital auf den Wert der Kundenbeziehung deutlich. Insgesamt wird deutlich, dass es erhebliche Unterschiede in der Berechnung des Wertes einer Kundenbeziehung nach Leistungen bzw. Kosten und nach Zahlungsströmen gibt. Die


307

Ausgleichsfunktion übernehmen dabei die kalkulatorischen Zinsen auf das am Ende der Vorperiode gebundene Kapital. Diese ist zwar aufgrund der tautologischen Umformung des Preinreich-Lücke-Theorems zwar formal irrelevant, inhaltlich aber hinsichtlich des Entscheidungsprozesses des Managements in hohem Maße relevant. Allerdings ist bei einer kostenbasierten Berechnung die Planung der Vermögensbestände unerlässlich. Durch die Transparenz dieser Planung kann jedoch ein Vorteil hinsichtlich der Entscheidungen im Management vermutet werden: Während Zahlungsstromgrößen die Veränderungen im Vermögen nur implizit berücksichtigen, werden diese bei der kostenbasierten Rechnung explizit ausgewiesen. Dies wiederum schafft die Möglichkeit einer intensiveren Beschäftigung mit dem gebundenen Vermögen. So konnte im Anwendungsbeispiel gezeigt werden, dass durch eine entsprechende Lagerhaltungspolitik ein Sinken des Barwertes der Kundenbeziehung aufgrund veränderter, schärferer Marktbedingungen de facto kompensiert werden kann. Insofern kommt dem Vermögen auch eine Steuerungsfunktion zu, auf die das Management bewusst bei ungünstigen Marktbedingungen zurückgreifen kann. 6.3.2 Exemplarische Durchführung simulationsbasierter Bewertungen Wie bereits tiefgehend argumentiert wurde, ist die Bewertung unterschiedlicher Szenarien ein zentrales Element des Bewertungsmodelles im Customer Value Controlling. Die Auswirkungen unterschiedlicher Annahmen über den Verlauf von Kundenbeziehungen einerseits und möglicher Aktivitäten zur Gestaltung der Kundenbeziehung andererseits lassen sich vor allem auf der Grundlage von Simulationen zeigen.1175 Gleichzeitig wurde auch schon argumentiert, dass die Annahmen der Schwankungsbreiten der Parameter für die Simulation von entscheidender Bedeutung sind.1176 Jede Simulation basiert allerdings auf Annahmen. Aber je fundierter diese jedoch sind, desto zuverlässiger sind die Ergebnisse.1177 In der folgenden exemplarischen Darstellung einer Simulation werden das Grundszenario sowie das Alternativszenario (inkl. Kundenspezifischer Lagerbestand) aus dem Beispiel im Kapitel 6.3.1.3 verwendet. Die folgende Abbildung 6-12 gibt zunächst zur Übersicht das Referenzszenario und das Alternativszenario in den wesentlichen Eckdaten wieder.

1175

Vgl. Fischer (2004), S. 10.

1176

siehe vor allem Kapitel 6.3.1.2, Vgl. auch Hogan (2001), S. 345 f.

1177

Vgl. Kunz (2005), S. 13.

308



t1 14.076,0 861,6 13.214,4 -2.810,7

t2 16.860,0 2.758,0 14.102,0 1.553,8

t3 17.634,0 3.081,7 14.552,3 2.239,6

t4 18.150,0 2.854,0 15.296,0 2.881,6

t5 15.356,0 1.974,7 13.381,3 1.597,4

t6 6.806,0 -1.020,6 7.826,6 3.136,5

t7 2.467,5 -2.182,3 4.649,8 728,9

Summe 91.349,5 8.327,2 83.022,3 9.327,2

t1 14.076,0 861,6 13.214,4 -2.810,7

t2 16.860,0 3.088,7 13.771,3 -287,0

t3 17.806,8 2.826,8 14.980,0 1.413,3

t4 18.346,0 2.500,2 15.845,8 3.388,1

t5 15.618,8 1.657,0 13.961,8 2.020,1

t6 6.833,0 -1.223,4 8.056,4 3.293,4

t7 2.433,4 -2.967,8 5.401,2 725,9

Summe 91.974,0 6.743,1 85.230,9 7.743,1

6.148,01

Alternativszenario t0 Umsatz AZ Periodenergebnis AZ Kostensumme AZ Zahlungsüberschuss AZ Barwert AZ

4.627,38

Abbildung 6-12. Szenarien für die Simulation

Beide Szenarien wurden im vorherigen Kapitel unter Anwendung des Preinreich-LückeTheorems entwickelt und dargestellt. Es wurde dabei auch deutlich, dass in der Kundenbeziehung durchaus auch von negativen Entwicklungen ausgegangen wird, denn aufgrund der Annahmen hinsichtlich der Entwicklungen bei den Preisen, Mengen und Prozesskosten hat sich im Alternativszenario ein geringerer Barwert für die Kundenbeziehung ergeben. Nun ist es aus den im Kapitel 4.4.3 erläuterten Gründen für das Management meist schwierig, punktuelle Schätzungen für Alternativszenarien zu entwickeln. Plausibler erscheinen hier Schätzungen von Schwankungsbreiten rund um eine Veränderung für einzelne Parameter. In der folgenden Simulation werden daher Schwankungsbreiten der Ergebnisse für das Alternativszenario, aber auch das Referenzszenario angegeben, die vom Management auf der Basis der bestehenden Erfahrung geschätzt werden müssen. In einem ersten Ansatz werden Schwankungsbreiten hinsichtlich der Kosteneffekte angegeben. So wird angenommen, dass Lernkurveneffekte in einer Bandbreite zwischen 3,5 - 5,5% realisiert werden können als geplant. Gleichzeitig wird auch angenommen, dass die zunehmende Effizienz des Personaleinsatzes zwischen 13 und 15,5% schwankt, die Erfahrungskurveneffekte bei den Prozesskosten zwischen 30 und 32,5%. Schließlich wird für das Investment in die Kundenbeziehung von einer Bandbreite zwischen 950 und 1.010 GE ausgegangen. Es wird also in der vorliegenden Bewertung hinsichtlich der Inputfaktoren der Kundenbeziehung nicht von diskreten Werten, sondern von durch das Management geschätzten Bandbreiten ausgegangen. Für die anschließende Bewertung auf der Grundlage der MonteCarlo-Simulation wird diese Bandbreite als trianguläre Verteilungsfunktion geschätzt, das heißt, es wird neben den Minimum- und Maximumwerten auch ein erwarteter Wert geschätzt. Im vorliegenden Beispiel ist die trianguläre Verteilung schiefwinkelig eingeschätzt. Die folgende Abbildung 6-13 zeigt zunächst die Schätzung der Parameter der Kundenbeziehung auf. Es werden dabei die Minimumwerte, Maximumwerte und der erwartete Wert dargestellt.


309

Abbildung 6-13. Parameterschätzungen für die Simulation des Basis- und Alternativszenarios

Basierend auf der triangulären Verteilung zeigt die folgende Abbildung 6-14 das Ergebnis der Monte-Carlo-Simulation. 1178 Es wurden dabei 50.000 Iterationen durchgeführt. Es werden damit die Wahrscheinlichkeiten der Werte der Kundenbeziehungen beider Szenarien verdeutlicht.

1178

Die Monte-Carlo-Simulation wurde mit Crystal Ball 7.2. durchgeführt. Diese Software baut auf Excel auf und erlaubt zumindest rudimentäre statistische Einschätzungen der Reliabilität des Rechenmodelles. Für größere Datensätze werden Methoden des Data-Mining für Kundendaten und Simulationen durch Tools wie SPSS notwendig sein.

310


Abbildung 6-14. Monte-Carlo-Simulation des Referenz- und Alternativszenarios

Die Simulation ergibt für das Referenzszenario einen Median in der Höhe von 5.718,88, für das Alternativszenario 4.161,59. Damit werden durch die schwiefwinkelige Verteilung der Parameter die zu erwartenden Barwerte der Kundenbeziehung etwas pessimistischer eingestuft. Insgesamt zeigt sich ein deutlicher Unterschied der beiden Barwerte und für das Management wird augenscheinlich, dass durch die Annahmen im Szenario der Wert der Kundenbeziehung in den nächsten Perioden sinken wird (vgl. Abbildung 6-15).

Abbildung 6-15. Monte-Carlo-Simulation des Referenz- und Alternativszenarios - überlagerte Darstellung


311

Um gleichzeitig auch zu eruieren, welche die am stärksten determinierenden Faktoren der Simulation sind, wird ein Sensitivity-Chart erstellt. Dadurch kann die Aufmerksamkeit des Managements auf die kritischen Einflussfaktoren der Simulation und damit die Schwankungsbreite des Kundenwertes fokussiert werden. Im vorliegenden Beispiel betrifft dies vor allem die Erfahrungskurveneffekte bei den Material- und Personaleinzelkosten (vgl. Abbildung 6-16).

Abbildung 6-16. Sensitivity-Chart der Simulation des Alternativszenarios

Die vorherige Abbildung des Ergebnisses der Monte-Carlo-Simulation zeigt auch die absehbaren Risiken der Kundenbeziehungen auf. Es wird dabei deutlich, dass zwar eine erhebliche Chance auf einen höheren Wert der Kundenbeziehung gegeben ist, dass aber gleichzeitig auch ein Risiko besteht, dass der Wert der Kundenbeziehung im Alternativszenario geringer ist als im Referenzszenario. Die Unterschiede in den Wirkungen der Variation von Kundenwerten kann jedoch auch wesentlich geringer sein. So wird im nachfolgenden Beispiel eine Simulation für einen Großkunden eines international tätigen Unternehmens entwickelt. Die nachfolgende Abbildung 6-17 zeigt die Werte des Basisszenarios auf. Datenbasis Kosten u. Erlöse Nettoumsatz Deckungsb. lmn. Kosten MEK abges. Menge PEK abges. Menge verr. Prozeßk. abges. Menge Deckungsb. Gemeink. Deckungsübers. kalk. Zinsen vorl. Periodenergeb. 10.614.917,26

t0

t1 14.045.700 950.000 5.104.000 6.496.000 2.884.340 2.145.000 -3.533.640 175.000 -3.708.640

t2 t3 26.225.600 38.094.600 1.532.335 1.905.490 8.119.798 11.300.053 9.488.432 12.471.138 4.588.609 6.385.814 2.145.000 2.145.000 351.426 3.887.105 376.173 496.249 -24.747 3.390.856

t4 t5 t6 t7 52.169.400 48.814.800 32.504.200 10.986.000 2.353.725 2.304.300 1.316.195 604.320 14.726.055 14.652.402 10.039.913 4.152.417 15.553.264 15.023.713 10.131.488 4.250.711 8.321.894 8.280.272 5.673.692 2.346.588 2.145.000 2.145.000 2.145.000 2.145.000 9.069.462 6.409.113 3.197.913 -2.513.036 657.557 759.164 619.816 344.701 8.411.904 5.649.949 2.578.096 -2.857.737

= Barwert der vorläufigen Periodenergebnisse

Abbildung 6-17. Referenzszenario (Beispiel: Großkunde)

312


Die folgende Abbildung stellt die Ergebnisse eines zielorientiert geplanten Alternativszenarios dar und stellt die dem Basisszenario gegenüber. In diesem Beispiel zeigt sich, dass durch die Aktivitäten im Kundenbeziehungsmanagement der Lifetime Value der Kundenbeziehung höher ist (vgl. Abbildung 6-18).

15.000.000,00 13.000.000,00 11.000.000,00 9.000.000,00 7.000.000,00 5.000.000,00 3.000.000,00 1.000.000,00 -1.000.000,00 -3.000.000,00 -5.000.000,00

t0

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

Kundenwert Ref.sz. 10.614.917,26 Kundenwert Alt.sz. 12.821.738,09 Periodenergebnis Ref.sz.

-3708640

-24747

3390856

8411904

5649949

2578096

-2857737

Periodenergebnis Alt.sz

-4371713

-662234

3531709

8169084

7865258

4118769

-2000520

Kundenwert Referenzszenario Periodenergebnis Referenzszenario

Kundenwert Alternativszenario Periodenergebnis Alternativszenario

Abbildung 6-18. Referenzszenario - diskrete Schätzung des Wertes der Kundenbeziehung im Grund- und Alternativszenario (Beispiel: Großkunde)

In Erweiterung zur diskreten Schätzung der Bewertung der Kundenbeziehung wird eine simulationsgestützte Bewertung vorgenommen. Bei den Lernkurveneffekten liegt die Bandbreite zwischen 6 und 14 %, die zunehmende Effizienz des Personaleinsatzes schwankt zwischen 8 und 18 %. Schließlich wird auch wieder für das Investment in die Kundenbeziehung von einer Bandbreite zwischen 10,8 Mio GE und 14,5 Mio GE ausgegangen. Basierend auf der triangulären Verteilung (Normal, Minimum, Maximum) zeigt die folgende Abbildung 6-19 das Ergebnis der Monte-Carlo-Simulation auf. Es wurde dabei 50.000 Iterationen durchgeführt. Es werden damit die Wahrscheinlichkeiten der Werte der Kundenbeziehungen beider Szenarien verdeutlicht.


313

Basic scenario (without CRM investment) Alternative scenario (with CRM investment)

Abbildung 6-19. Monte-Carlo-Simulation des Basis- und Alternativszenarios (Beispiel: Großkunde)

Auch wenn im Sinne des Value-at-Risk beim Alternativszenario die Grenze bei einer Wahrscheinlichkeit von 5% gezogen wird, kann der Wert der Kundenbeziehung im Alternativszenario geringer sein. Gleichzeitig ist dies eine wertvolle Information für das Customer Value Management in Richtung der Notwendigkeit zur Reduktion von Risiken und Erarbeitung entsprechender Maßnahmen. In den beiden gezeigten simulationsgestützten Bewertungen wurden Schwankungsbreiten für das Kundeninvestment und einzelne Kostenbereiche gegeben. Das erste Beispiel hat dabei im Alternativszenario einen geringeren Kundenwert ausgewiesen als im Referenzszenario. Wenn nun das Management die Ansicht vertritt, dass das Alternativszenario (Preisverringerung, Mengensteigerung etc.) als realistischer einzustufen ist, dann liegt als nächste Überlegung nahe, Möglichkeiten der Steigerung des Wertes der Kundenbeziehung auszuloten. Aus diesem Grund wird nachfolgend ein Szenario entwickelt, in dem unter Berücksichtigung des erreichten Share-of-Wallet das mögliche und anstrebenswerte Absatzsteigerungspotential als eine um bis zu 6 % höhere Absatzmenge für das Produkt 1 geplant wird. Es wird angenommen, dass beim Kunden eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden kann, so daß diese Annahme als realistisch einzustufen ist. Die nachfolgende Abbildung 6-20 zeigt die Auswirkung dieser Annahme aus dem ersten Anwendungsbeispel in diesem Kapitel im Szenario auf.

314


Abbildung 6-20. Monte-Carlo-Simulation des Alternativszenarios ohne und mit Umsatzwirklung

Wenngleich durch die Ergebnisverteilungen nach wie vor erhebliches Risiko besteht, dass der Wert der Kundenbeziehung nicht gesteigert werden kann, so unterscheiden sich die Verteilungen insgesamt deutlich. Durch die Umsatzwirkung der Maßnahmen wird ein Median des Wertes der Kundenbeziehung von 4.515,36 (vorher: 4.121,31) ausgegeben. Das Sensitivitätschart zeigt wieder auf, dass die Umsatzschwankungsbreite beim Produkt 1 als wesentlicher kritischer Erfolgsfaktor vor den Schwankungen der Kosteneffekte die Ergebnisse und damit die Schwankungsbreite sowie das implizite Risiko erheblich determiniert (vgl. Abbildung 6-21).


315

Abbildung 6-21. Monte-Carlo-Simulation des Alternativszenarios (mit Umsatzwirkung)

Es kann also dem Management im Planungsprozess der Kundenbeziehung deutlich aufgezeigt werden, inwieweit Effekte durch negative Marktentwicklungen (etwa Preisverfall) durch Aktivitäten im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements kompensiert werden können, welche 5LVLNHQ GHU Ä:LUNXQJVORVLJNHLW³ LP 6LQQH YRn Umvermögen der Kompensation) stehen und welche Faktoren dies wesentlich beeinflussen. Die nachfolgende Abbildung 6-22 zeigt die drei entwickelten Szenarien nochmals überlagert auf, um diese Wirkungseffekte zu verdeutlichen.

Abbildung 6-22. Überblick über die Simulationsergebnisse

Insgesamt kann durch die gewählte Vorgehensweise eine weitgehend nachvollziehbare und robuste Abschätzung des zukünftigen Wertes einer Kundenbeziehung getroffen werden. In Weiterführung dieser Vorgehensweise ist es im Verlauf der Kundenbeziehung im Sinne eines

316


Beziehungsmonitoring möglich, auf der Grundlage der gewonnenen Erfahrungen in der Steuerung der Kundenbeziehung den zukünftigen Wert der Kundenbeziehung schrittweise eingeengter zu planen. Die folgende Abbildung 6-23 verdeutlicht diese Überlegung schematisch.

Planungshorizont (offen im Sinne der rollierenden Planung)

Betrachtungswinkel (Schwankungsbreiten) t 0




to

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

Abbildung 6-23. Grundüberlegung der Einengung von Schwankungsbreiten der Parameter im Zuge eines Monitoring des Wertes der Kundenbeziehung

Die schrittweise engere Bewertung der Kundenbeziehung kann so zu Anpassungen im Kundenbeziehungsmanagement führen. Möglicherweise führt aber auch die engere Risikobewertung eines Kunden dazu, dass Kundenbeziehungen vorzeitig beendet werden, wenn ein geringer oder gar negativer Wert einer Kundenbeziehung in hohem Maße erwartbar wird (etwa wenn die im vorherigen Beispiel angestrebten Umsatzsteigerungen nicht erreicht werden können). Die Einbeziehung zusätzlicher qualitativer und quantitativer, die Kundenbeziehung wesentlich determinierender Faktoren (z.B. ergänzender Korrekturfaktoren der Potentialabschätzung oder Risikobewertung) wurde in dieser Phase der Bewertung erst in vertretbar geringem Ausmaß vorgenommen. Diese soll aber in den weiteren Elementen des Customer Value Managements erfolgen.


317

6.3.3 Strukturelles Customer Value Management Im Sinne des Customer Value Management soll das Customer Value Controlling auch über die gezeigte Bewertung hinausgehend weitere Faktoren in die Bewertung der Kundenbeziehung einbeziehen. Dies soll nun im Zuge eines strukturellen Customer Value Managements erfolgen. Im strukturellen Customer Value Management geht es sowohl um die qualitative als auch die quantitative Ergänzung der oben beschriebenen Ergebnisse des Bewertungsmodelles. Diese Ergänzungen können beispielsweise folgendes betreffen: den Share-of-Wallet eines Kunden1179 das Referenzpotential einer Kundenbeziehung das Optionspotential einer Kundenbeziehung1180 das Risikopotential von Kundenbeziehungen1181 Diese ergänzenden Faktoren dienen zum einen der erweiterten Sichtbarmachung der Potentiale der Kundenbasis. Zum anderen können sie Hinweise für eine wertorientierte Kundensegmentierung liefern, wie sie in der Marketingliteratur immer wieder gefordert wird.1182 In der folgenden Abbildung 6-24 werden entsprechende Vier-Felder-Portfolios skizziert und anschließend beschrieben.

1179

Vgl. ähnlich auch Anderson/Narus (2003), S. 45 f., Beaujean et al. (2005), S. 17, Du et al. (2007), S. 96.

1180

Vgl. ähnlich auch Slater et al. (1998), S. 456.

1181

Vgl. Ryals (2002), S. 247; Ryals/Knox (2005), S. 460.

1182

Vgl. dazu aktuell etwa Zeithaml et al. (2000), S. 80 ff., Kim et al. (2005), S. 102 ff., Woo et al. (2005). S. 767 ff., Du et al. (2007), S. 96.

318


gering

1

hoch

gering

2

gering

hoch

gering

I

II

CLV

I

II

III

IV

CLV

III

IV

hoch

3

hoch

gering

hoch

4

gering

hoch

gering

gering

I

I

II

II

CLV

CLV

WACC

III

III

IV

IV

hoch

hoch

Abbildung 6-24. Potentialorientierte Erweiterungen der Bewertung der Kundenbeziehung

Das Portfolio 1 gibt Auskunft über mögliche Potentiale des Kunden unter der Berücksichtigung des Share-of-Wallet. Diese Betrachtung macht dann Sinn, wenn im betrachteten Zeitraum im Bewertungsmodell noch keine vollständige Leistungserfüllung für den Kunden absehbar war und damit nicht berücksichtigt wurde. So lassen sich Prioritäten für künftige Aktivitäten der Kundenbeziehung über eine Weiterentwicklung des Leistungsspektrums erkennen (Quadrant II und IV.). Im Portfolio 2 wurden die Referenzpotentiale der Kunden einbezogen. Im Bewertungsmodell fanden Referenzpotentiale aufgrund der im Kapitel 4.4.2.2.2 dargestellten methodischen Problemstellungen (insbesondere ob der schwierigen Operationalisierbarkeit) keine Berücksichtigung. Aus dem Blickwinkel des Beziehungsmarketing ist aber der Referenzwert eines Kunden erheblich. So kann eine Kundenbeziehung, die an sich einen geringen monetären Wert aufweist, durch ihren hohen Referenzwert strategisch interessant sein (Quadrant II). Wenn eine Kundenbeziehung einen hohen Kundenwert, aber einen geringen Referenzwert aufweist, können Überlegungen dahingehend angestellt werden, wie dieser Referenzwert gesteigert werden kann (z.B. Binifikationen für Weiterempfehlungen).


319

Das Portfolio 3 erweitert den Blickwinkel um den Handlungsspielraum in der Kundenbeziehung, sofern dieser nicht bereits ausreichend in der Bewertung berücksichtigt wurde. So könnten betreffend die Kundenbeziehungen im Quadrant IV Überlegungen zur Entwicklung der Kundenbeziehung unter Ausnutzung der gegebenen Handlungsoptionen angestellt werden, d.h. in diese Kundenbeziehungen sollte investiert werden. 1183 Hingegen sollte bei jenen Kundenbeziehungen, die einen geringen Wert und eingeschränkte Handlungsoptionen aufweisen (Quadrant 1), eher überlegt werden, diese zu beenden. Schließlich stellt das Portfolio 4 die Risikosituation der Kundenbasis dar. Die Kundenbeziehungen in den Quadranten III und IV generieren Wert über dem WACC, während die Kundenbeziehungen in den Quadranten I und II einen Wert unterhalb der WACC erreichen. Die Schieflage der Trennlinie durch den WACC resultiert aus der Risikoprämie. Daraus können Hinweise für notwendige Maßnahmen der Risikobegrenzung gewonnen werden (etwa hinsichtlich der einzuräumenden Konditionen). Die gezeigten Beispiele für Kundenportfolios sollen ansatzweise verdeutlichen, dass durch die Einbeziehung weiterer qualitativer und quantitativer Faktoren der Erkenntnisstand über den Wert der jeweiligen Kundenbeziehungen erweitert werden kann. Damit können gleichzeitig einerseits Hinweise für eine wertorientierte Segmentierung und andererseits Anregungen für Strategien und Maßnahmen im Rahmen des Managements der Kundenbeziehungen gewonnen werden.

1183

Vgl. zu dieser Einschätzung auch Slater (1998), S. 456

320

7 7.1

7 Schlussbetrachtungen

Schlussbetrachtungen Bewertung des Customer Value Controlling im Hinblick auf die Anforderung der Rationalitätssicherung des Controlling

Wenn in der vorliegenden Arbeit die Rationalitässicherungsfunktion des Controlling an verschiedenen Stellen hervorgehoben wurde, so soll abschließend auch eine Bewertung des hier entwickelten Customer Value Controllings zur Eignung der Rationalitätssicherung im Sinne der Inputrationalität, der Prozessrationalität und der Outputrationalität vorgenommen werden (vgl. Abbildung 7-1).1184

Im Hinblick auf das hier entwickelte Customer Value Controlling und Customer Value Management wird folgende Einschätzung hinsichtlich der Rationalitätssicherungsfunktion getroffen:

: Es konnte gezeigt werden, dass die lebenszyklusorientierte Bewertung von Kundenbeziehungen auf der Grundlage investitionsrechnerischer Verfahren für die Bewertung von Kundenbeziehungen grundsätzlich geeignet und gegenüber einer statischen Bewertung vorzuziehen ist. Die Anwendungsprämissen der Investitionsrechnung wurden eingehend beleuchtet und entsprechende Vorgehensweisen zur Anwendungsfähigkeit (z.B. Preinsreich-Lücke-Theorem, Monte-Carlo-Simulationen) aufgezeigt. Die Bekanntheit des der Bewertung zurunde liegenden Verfahrens (Kapitalwertmethode, Simulationen) kann als bei vielen Akteuren hoch eingestuft werden (wobei die im Schrifttum etablierten Verfahren der Bewertung von Kundenbeziehungen dies nicht notwendigerweise sind). Insofern kann auch davon ausgegangen werden, dass die Anwendungsprämissen der Kapitalwertmethode in den Unternehmen bekannt sind. Im Hinblick auf das Lücke-Theorem und die Monte-Carlo-Simulation ist in der Unternehmenspraxis aber zweifellos Aufholbedarf zu orten. Im Rahmen einer Beurteilung der Wollensdefizite wird auf das gerundive Wertverständnis, das dieser Arbeit zugrunde liegt1185, verwiesen. Dies bedeutet, dass die Wollensdefizite dann als gering einzuschätzen sind, wenn die Zielsetzungen der Bewertung im Management klar und akkordiert sind und der Nutzen der Bewertung deutlich ist. Durch die Strukturiertheit und Nachvollziehbarkeit der Bewertung kann auch opportunistischem Verhalten begegnet werden.

1184

Vgl. zur Rationalitätssicherung Weber (2004), S.

1185

Vgl. Kapitel 2.1.1.


321

Prüfung Prüfungder der Inputrationalität Inputrationalität

Vermeidung Vermeidung der der mangelnden mangelnden Eignung Eignung

Anwendung Anwendung des des Instruments Instruments grundsätzlich grundsätzlich adäquat? adäquat?

AnwendungsAnwendungspämissen pämissen hinreichend hinreichend gegeben? gegeben?

Vermeidung Vermeidung von von Könnensdefiziten Könnensdefiziten

Instrument Instrument bei bei den den Akteuren Akteuren bekannt? bekannt?

Vermeidung Vermeidung von von Wollensdefiziten Wollensdefiziten

AnwendungsAnwendungspämissen pämissen bei bei den den Akteuren Akteuren bekannt bekannt

Instrument Instrument hinreichend hinreichend vor vor OpporOpportunismus tunismus der der beteilgten beteilgten Akteure Akteure geschützt? geschützt?

AnwendungsAnwendungsprämissen prämissen des des Instruments Instruments hinreichend hinreichend vor vor OpporOpportunismus tunismus der der beteilgten beteilgten Akteure Akteure geschützt? geschützt?

Rationalität gesichert Intervention - Rationalitätsdefizite erkannt Prüfung Prüfung der der Prozessrationalität Prozessrationalität

Ausreichendes Ausreichendes Wissen? Wissen?

Intervention

-

Rationalitätsdefizite erkannt

Wissen/Information Wissen/Information richtig richtig verarbeitet? verarbeitet?

AnwendungsAnwendungsprozess prozessentspricht entspricht dem dem Sollablauf? Sollablauf?

Rationalität gesichert

Prüfung Prüfungder derOutputrationalität Outputrationalität

Rechnungsergebnis Rechnungsergebnis entspricht entspricht methodmethodlich lich den den SollSollanforderungen? anforderungen? Intervention

-

Rechnungsergebnis Rechnungsergebnis entspricht entsprichtinhaltinhaltlich lichden denSollSollanforderungen? anforderungen?

Rechenergebnis Rechenergebnis hält hält PlausibiliPlausibilitätschecks tätschecks stand? stand?

Rationalitätsdefizite erkannt

Rationalität Rationalität gesichert gesichert

Abbildung 7-1. Prüfung der Rationalitätssicherung von Controllinginstrumenten nach We1186 ber

: Durch die Anwendung des Lücke-Theorems sowie die Beschränkung auf eine zielorienterte Planung von Kundenbeziehungen auf der Grundlage einer Auswahl relevanter Parameter kann auch davon ausgegangen werden, dass die Daten für die Bewertung im Unternehmen in adäquater Form zur Verfügung stehen können, und zwar

1186

Quelle: modifiziert übernommen von Weber (2004), S. 461

322


insbesondere bei einem etablierten CRM-System. Aufgrund der Abkehr von komplexen, komponentenreichen Formelkonstrukten der Bewertung zu Gunsten einer kostenbasierten, zielorientierten, dynamisierten Planung von Kundenbeziehungen wurde auch versucht, ein verstehbares und weitgehend friktionsfrei verarbeitbares Bewertungsverfahren zu entwickeln. Hinsichtlich der für die Simulation benötigten Parameterschätzungen wurde zudem im Hinblick auf die Prozessrationalität auf komplexe stochastische Verteilungsschätzungen zugunsten triangulärer Verteilungsschätzungen verzichtet.

: Das Ergebnis der Bewertung ist aufgrund des Bewertungsansatzes selbst und der anschließenden Simulation in dem Sinne hinreichend genau, als dass zum einen Änderungen der Wirkungsparameter im Ergebnis rasch sichtbar werden, zum anderen, weil aufgrund der bewussten Einbeziehung von statistischen Verteilungen die Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Ergebnisse deutlich sichtbar gemacht werden. Die Bewertung entzieht sich im Rahmen der Parametersimulation zudem auch nicht der Möglichkeit von Plausibilitätschecks.

7.2

Relevanz und Forschungsausblick

In der vorliegenden Arbeit wurde gezeigt, dass eine hohe Notwendigkeit der konzeotionellen Weiterentwicklung der Bewertung von Kundenbeziehungen besteht. Im hier präsentierten Bewertungsansatz wird auf der Grundlage einer zielorientierten Zuordnung von Investitonen, Kosten und Erlösen eine Bewertung der Kundenbeziehung vorgenommen. Dies erlaubt eine plausible, fundierte und vor allem vorausschauende Beurteilung der Sinnhaftigkeit von Kundenbeziehungsstrategien. In den exemplarisch dargestellten Anwendungsfällen konnten beispielhaft die Wirkungen alternativer Kundenbeziehungsstrategien auf den Kundenwert verdeutlicht werden. In einem nächsten Forschungsschritt soll die Praxisrelevanz des Modelles dadurch überprüft werden, dass in Unternehmen beispielhaft Kundenbeziehungen modelliert und an Hand des entwickelten Ansatzes geplant und bewertet werden. Wenngleich in der vorliegenden Arbeit stets auf die Verhaltenswirkung des Ansatzes hingewiesen wurde, soll auch in einem Pilotprojekt die Einführung eines solchen Bewertungsansatzes aus organisationaler und personaler Sicht begleitet werden. Ein weiterer Forschungsansatz ergibt sich zudem in der Koppelung an die Systeme des Supply Chain Managements. Hier wäre etwa die Frage tiefer zu beleuchten, inwieweit Kundenbeziehungsstrategien zu weitergehenden Konsequenzen in der Leistungserstellung (und damit bei den Kosten) führen, als sie im vorliegenden Modell konzeptionell Berücksichtigung finden konnten. Schließlich soll auch das mögliche Forschungsfeld der Erweiterung des Betrachtungsfeldes der dyadischen Kunden-Lieferantenbeziehungen hin zur Bewertung von Be-


323

ziehungsnetzwerken unerwähnt bleiben. In all diesen Bereichen würde sich für die Vertiefung und Weiterentwicklung des Ansatzes die beispielhafte Anwendung in Pilotunternehmen anbieten. Die Forschungsarbeiten des Autors sollen demnach im Sinne der Action Research, wie er von Kaplan1187 dargestellt wurde, weitergehend entwickelt werden (vgl. Abbildung 7-1).

Abbildung 7-2. Innovation Action Research nach Kaplan

1188

Ausblickend erscheint eine weitergehende Auseinandersetzung mit dem Thema sowohl auch der Sicht der Unternehmenspraxis, als auch aus der Sicht der Wissenschaft relevant und gewünscht. Dafür sollte mit der vorliegenden Arbeit ein wesentlicher Beitrag geleistet werden.

1187

Kaplan (1998), S. 89 ff.

1188

Quelle: Kaplan (1998), S. 98

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Customer Value Controlling: Hintergründe - Herausforderungen - Methode

Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling: Herausforderungen - Handlungsfelder - Erfolgspotenziale 2. Auflage

Crafting Customer Value: The Art and Science

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The DNA of Customer Experience: How Emotions Drive Value

Customer Value Investment: Formula for Sustained Business Success

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De Higenroth methode

Die Spiegelgesetz-Methode GERMAN

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