Customer Insights: Wissen, wie der Kunde tickt: Mehr Erfolg durch Markt-Wirkungsmodelle

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Author: Hans-Christian Riekhof

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Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights: Wissen wie der Kunde tickt

Hans-Christian Riekhof (Hrsg.)

Customer Insights: Wissen wie der Kunde tickt Mehr Erfolg durch Markt-Wirkungsmodelle

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Manuela Eckstein Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1750-8

Vorwort Der vorliegende Band zum Thema Customer Insights steht in enger Verbindung zu den 9. Göttinger Strategiegesprächen der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen, die im Mai 2009 stattfanden. Viele der Beiträge dieses Bandes sind aus Vorträgen der Strategiegespräche hervorgegangen. Gleichwohl handelt es sich nicht um einen Tagungsband. Einerseits wurden zusätzliche Beiträge aufgenommen, die sich als sinnvolle Ergänzung des Themas anboten. Andererseits können einige der Vorträge der Göttinger Strategiegespräche nicht veröffentlicht werden, weil es ein Veto seitens der Unternehmensleitung gab. Das ist zwar sehr bedauerlich, aber durchaus nachvollziehbar, und es unterstreicht die durchaus vorhandene Brisanz, die im Thema Customer Insights steckt. Wer über gute Customer Insights verfügt, will seine direkten Wettbewerber nicht unbedingt daran teilhaben lassen. „Wissen, wie der Kunde tickt“, das ist auch eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Vielleicht kann man in der Zurückhaltung von Unternehmen, entsprechende Erkenntnisse zu veröffentlichen, sogar ein sehr positives Signal sehen: Marktforschungsstudien, die ganze Branchen beleuchten und mit Daten versorgen, könnten mittelfristig an Bedeutung verlieren. Wir sprechen in der Marketinglehre von sog. Markt-Wirkungsmodellen, die nicht für eine ganze Branche gelten, sondern das Verhalten der Kunden und dessen Beziehung zum eigenen Unternehmen – gerade auch im Umgang mit den eigenen Produkten – erklären. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um Kunden auch dauerhaft binden zu können. Danken müssen wir den Unternehmen, dass sie das Vortragen von Ergebnissen auf den Strategiegesprächen ermöglicht haben. Man sieht, dass nicht alles im Internet verfügbar ist; auch in Büchern oder Fachzeitschriften werden bestimmte aktuelle Themen nicht zu finden sein. Der lebendige Diskurs zwischen „Theorie“ und „Praxis“ ist etwas, was Tagungen wie die Göttinger Strategiegespräche interessant macht. Und auf der „Tonspur“ können Dinge angedeutet werden, die vielleicht auch nur der Experte verstehen und einordnen kann. Im vorliegenden Band finden sich Beiträge zu Customer Insights, die diese Thematik aus ganz verschiedenen Perspektiven beleuchten. So geht es um so unterschiedliche Sichtweisen wie die tiefenpsychologische Erklärung des Kundenverhaltens, um die Ansteckung von Kunden durch virale Kampagnen, um die Wirkung Vorwort |

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von Werbung aus einer 360-Grad-Perspektive und um die Wirkung von Printmedien, um den Mehrwert, den Marken erzeugen können, um Kundenreaktionen auf eine Multichannel-Strategie, um Preiskommunikation im Handel und um die sog. Usability von Internetauftritten. Die Autoren des Bandes sind ganz überwiegend Praktiker – aus Unternehmen einerseits, aus der Marktforschung andererseits. Ihre Aufgabe ist es, branchen- oder unternehmensbezogene Customer Insights zu generieren und sie den betroffenen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Ihnen sei ganz herzlich gedankt, dass sie die Ergebnisse für diesen Band aufbereitet haben. Großer Dank gebührt auch meiner Tochter Marie-Catherine – sie ist Doktorandin der Volkswirtschaftslehre an der Universität Kiel –, die die Koordination dieses Bandes übernommen hat. Hamburg/Göttingen, im April 2010 Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

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| Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Vorwort _________________________________________________________________________ 5

Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle _____________ 9 Hans-Christian Riekhof, PFH Private University of Applied Sciences Göttingen und UNICconsult Strategieentwicklung GmbH

Teil I Die Erforschung von Customer Insights _______________________ 25 Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights am Beispiel von Smartphones und Kosmetikmarken _________________________________________27 Dirk Ziems, Geschäftsführender Gesellschafter, concept m

Customer Insights aus der Perspektive einer 360-Grad-Kommunikationsforschung – Grundlagen und Erkennisse aus der Praxis ___________________47 Hartmut Geibig, Managing Director, Ipsos ASI GmbH

Die Kunst des Zuhörens: Customer Insights im Kontext viraler Kampagnen am Beispiel PONS _______________________________________67 Thomas Zorbach, Geschäftsführender Gesellschafter, vm-people GmbH

Customer Insights für stürmische Medienmärkte – mit dem WirkungsSPIEGEL die Funktionsweisen von Kommunikationskampagnen erklären ______________________________________83 Christian Goedecke, Leiter Media-Marketing und Disposition, SPIEGEL QC

Die wertorientierte Steuerung von Marken am Beispiel eines Unternehmens aus der Computerbranche ___________________________ 111 Jutta Menninger & Nicoletta Reiter, PricewaterhouseCoopers

Inhaltsverzeichnis |

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Teil II Customer Insights im Retail Business ________________________ 129 Erkenntnisse zum Multichannel-Kundenverhalten und deren Auswirkungen auf Unternehmen am Beispiel filialisierter Fashion-Einzelhändler ________________________________________ 131 Lutz Spannuth, Geschäftsbereichsleiter Görtz Direct, Prokurist, Ludwig Görtz GmbH

Website Usability am Beispiel Robinson – Wissen wie der Kunde die Internetpräsenz erlebt ________________________ 149 Hubert Schüle, Professor für Wirtschaftsinformatik und E-Business an der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen und Senior Consultant/Projektleiter UNICconsult Strategieentwicklung GmbH

Customer Insights – Preisbotschaften im Handel: Was wir von Media Markt, Praktiker und Tesco lernen können ___________ 171 Nikola Ziehe, Professorin für Betriebswirtschaftslehre, Kommunikationsmanagement und Handelskommunikation, Fachhochschule Düsseldorf

Stichwortverzeichnis _______________________________________________________ 189 Die Autorinnen und Autoren ________________________________________________193 Der Herausgeber ____________________________________________________________ 196

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| Inhaltsverzeichnis

Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle Hans-Christian Riekhof

1. Customer Insights Customer Insights – Erkenntnisse über Kundenverhalten, Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse – sind der Ausgangspunkt einer jeden tragfähigen Marketingkonzeption (vgl. z.B. Aaker 1996; Zaltmann 2003; Föll 2007; Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2008); zumindest legen die meisten Marketinglehrbücher diesen Gedanken nahe. Wir sprechen hier durchgängig von Customer Insights, obwohl wir eigentlich zwischen Consumer und Customer Insights unterscheiden sollten. Gerade für Konsumgüterunternehmen ist es erforderlich, den Consumer im Sinne von Endverbrauchern nicht mit dem Customer – dem Einzelhandelsunternehmen als Distributionspartner – zu verwechseln. Die Marktforschung ist der Ausgangspunkt der Marketingaktivitäten und des Innovationsprozesses, und die Erkenntnisse über den Kunden bestimmen ganz maßgeblich, wie Produkte aussehen, Sortimente gestaltet werden, Preise zustande kommen, wirksame Kommunikationskonzepte entwickelt werden und Vertriebsstrategien entstehen. Es steht außer Frage, dass Marktforschungsergebnisse in vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert haben und dass neue Studien der Aufmerksamkeit des Managements gewiss sind. Marktforschungsunternehmen haben sich mit einer Vielzahl unterschiedlicher methodischer Ansätze gut etablieren können. Unternehmen sind ganz offensichtlich bereit, für Marktforschung auch entsprechende Budgets bereit zu stellen – wobei es zwischen den Branchen erhebliche Unterschiede gibt. Während in den Konsumgütermärkten die Marktforschung sehr gut etabliert ist, wird in B2B-Märkten zumeist deutlich weniger für Marktforschung ausgegeben.

Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |

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Doch betrachten wir den Prozess des Generierens und auch des Verwendens von Customer Insights in den Unternehmen etwas näher: Y

Wie ist der Prozess der Marktforschung in die übrigen Marketingprozesse eingebunden?

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Welche stakeholder eines Unternehmens stehen im Mittelpunkt, welche werden vielleicht sogar vernachlässigt?

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Wie wird der Erfolg der Marktforschungsaktivitäten (im Sinne einer zutreffenden Erklärung und Prognose des Kundenverhaltens) überprüft? Welche Marktforschungsaktivitäten stehen eher in der Kritik, welche gelten als weitgehend zuverlässig?

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Wie wird sichergestellt, dass vorhandene Insights regelmäßig auf ihre Gültigkeit überprüft werden? Welche psychologischen Ansätze werden in der Marktforschung mit welchen Begründungen gewählt?

Viele dieser Fragen sind in den vergangenen Jahren nicht besonders intensiv untersucht worden. Dabei wäre es schon sehr spannend, der praktischen Gestaltung von Prozessen der Marktforschung empirisch viel detaillierter auf die Spur zu kommen. Vielleicht gäbe es hier die eine oder andere Überraschung. Gerade die Überlegungen zum Integrated Marketing (Ouwersloot/Duncan 2008; Duncan/Moriarty 1997) legen es nahe, weniger die Arbeit der Marketing- und Marktforschungsabteilung zu betrachten und sich statt dessen auf die schnittstellenübergreifenden (Marketing-) Prozesse zu konzentrieren. Zahlreiche Gespräche mit Marketingverantwortlichen, eigene Erfahrungen aus Konzerntätigkeiten wie auch eigene Projekterfahrungen legen folgende Hypothesen nahe, die allerdings einer empirischen Überprüfung unterzogen werden müssen: Y

Die von der Marktforschung generierten Customer Insights werden oftmals nicht in einem konstanten Format und mit konstanten methodischen Ansätzen durchgeführt und aufbereitet. Welches Unternehmen verfügt über Zeitreihen von 20 oder 30 Jahren, in denen die sich ändernden Meinungen und Einstellungen von Kunden und von Nicht-Kunden zu zentralen Fragen dargestellt werden? Mit dem Abgleich der Veränderungen über fünf Jahre ist manche Marketingabteilung überfordert.

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Dies geht oftmals einher mit einer Situation, in der qualitative Einschätzungen, statistische Daten und empirische Erhebungen weitgehend unverbunden nebeneinander stehen, so dass ein Gesamtbild nicht entstehen kann. Man könnte in manchen Unternehmen auch von einem Datenfriedhof der Marktforschung sprechen.

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Ein weiteres Problemfeld ist das „Ringen um eine angemessene psychologische Perspektive“ in der Marktforschung (vgl. hierzu den Beitrag von Dirk Ziems, S. 27 ff. in diesem Band). Ziems plädiert für introspektive Verfahren, die der Methode der Morphologie und dem Ansatz der Tiefenpsychologie nahe stehen. Seiner Einschätzung nach unterschätzen bzw. missachten die kognitiven Ansätze die „prägende Macht unbewusster psychischer Einflüsse“. Die kognitive Psychologie bleibe der „naturwissenschaftlich-experimentellen Tradition verpflichtet“. Ob das in jedem Fall ein Nachteil ist, darüber ließe sich trefflich streiten.

Trotz einer sich hier vielleicht angedeuteten methodischen Auseinandersetzung zwischen Analytikern und Kognitionspsychologen sollte nicht unterschätzt werden, dass es der morphologischen Psychologie recht gut gelingt, nachvollziehbare Interpretationen des Konsumentenverhaltens anzubieten, etwa wenn die Beschäftigung mit dem eigenen Smartphone als „Rückzugsverhalten im öffentlichen Raum“ angesehen wird. Und weiter: „Das iPhone spiegelt eine lässige kreative Einstellung, der Blackberry ist Dienstausweis des seriösen Businessmanns. Eine präzise psychologische Positionierung der Geräte im Sinne einer Bezugnahme auf attraktive Kommunikationslifestyles scheint ein Schlüsselfaktor für den Markenerfolg zu sein“ (S. 35). Derartige Interpretationen und Deutungen von Verhaltensmustern fallen der morphologischen Marktforschung naturgemäß leichter. Aber Ziems (2010, S. 30) warnt auch vor zu einfachen analytischen Interpretationen: „Autos, die sich überholen, repräsentieren den Brüderkampf in der Urhorde.“ Das mag dann aus seiner Sicht doch etwas weit hergeholt erscheinen. Auf Interpretationen weitgehend verzichten kann man, wenn man die Empfehlungen von Thomas Zorbach beherzigt: Customer Insights lassen sich seiner Einschätzung nach durch einfaches Zuhören gewinnen. „Inzwischen hat sich zwar herumgesprochen, dass die Basis für gewinnbringende Geschäfte ein langfristiger Dialog mit loyalen und begeisterten Kunden ist. Doch ein Blick auf die gängige Marketingpraxis in den Online-Medien macht schnell deutlich: Zuhören ist eine Kulturtechnik, die von vielen Unternehmen offenbar erst noch erlernt werden muss.“ (Zorbach 2010, S. 67 f.) Und weiter: „Das Web 2.0 ist ein einziges großes Labor, in dem jeden Tag, jede Stunde, jede Minute wichtige Einsichten gewonnen werden können. Die Voraussetzung ist allerdings, dass man bereit ist, die Distanz zu seinen Kunden aufzugeben und sich mitten hinein begibt in dieses Labor.“ (Zorbach 2010, S. 72) Mit den beiden Autoren Ziems und Zorbach ist ein weites methodisches Feld aufgezeigt, das spannungsreicher nicht sein könnte: auf der einen Seite der psy-


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choanalytisch geschulte, introspektiv arbeitende Experte, auf der anderen Seite der Marketingexperte, der einen Weg finden muss, die Stimme des Kunden über die Online-Kanäle möglichst naturgetreu wahrzunehmen und aufzuzeichnen.

2. Hypothesen In weiten Teilen der (Sozial-) Wissenschaften ist es üblich, in hypothesengeleiteter Weise Erkenntnisse zu gewinnen, das heißt, zunächst (theoriegeleitete) Vermutungen anzustellen, um sie dann in deduktiver Weise einer empirischen Überprüfung zu unterziehen. Dieses Erkenntnismodell hat sich in den Naturwissenschaften bestens bewährt und findet auch in weiten Teilen der Sozialwissenschaften Zustimmung (Popper 2005; Albert 1982; Schanz 1988). Hypothesen bilden den gedanklichen Grundstoff, aus dem interessante Theorien entwickelt werden, und Theorien sind die Materie, aus denen konkrete zu prüfende Hypothesen abgeleitet werden können. Dieses Vorgehen trägt dem erkenntnistheoretischen Gedanken Rechnung, dass alles Wissen auf unserer Erde immer nur vorläufig sein kann – die Fehlbarkeit der Vernunft (Albert 1982) ist die erkenntnisleitende Idee, verbunden mit einem gesunden (wissenschaftlichen) Skeptizismus. Gilt dieser Skeptizismus auch in der unternehmerischen Praxis? Macht es Sinn, die Idee der vorläufigen Wahrheit zu übernehmen? Oder braucht man im alltäglichen Handeln und Problemlösen ein festes Fundament klar bewiesener Aussagen, die nicht mehr in Frage gestellt werden dürfen? Wäre es fatal, wenn bei jeder Gelegenheit neue Erkenntnisse präsentiert, Einwände diskutiert und Sichtweisen verändert würden? Braucht man in Unternehmen Dogmen? Oder wäre es von Vorteil, wenn auch in Unternehmen viel öfter von Hypothesen die Rede wäre und wenn dadurch impliziert würde, dass die Richtigkeit mancher Aussagen nur an der Wirklichkeit zu überprüfen ist – nicht aber, wie es ein Marktforscher vor einiger Zeit bemerkte, die Meinung des bestbezahlten Managers am meisten zählt? In der Medizin ist seit einiger Zeit von einer evidenzbasierten Ausrichtung des Faches die Rede; vielleicht sollte auch im Management manchmal stärker evidenzbasiert gearbeitet werden. In unseren eigenen Projekten, die sich mit Aussagen über den Markt und zukünftige Marktentwicklungen befassen oder die Verhalten, Einstellungen und Bedürfnisse von Kunden zum Gegenstand haben, setzen wir seit einigen Jahren auf

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einen hypothesengeleiteten Ansatz. Dabei sind die vorhandenen Vermutungen der Experten eines Unternehmens immer der Ausgangspunkt aller Überlegungen: in einem ersten Hypothesen-Workshop werden grundsätzlich die vorhandenen Annahmen und „Marktüberzeugungen“ (ob richtig oder falsch) zusammen gestellt und thematisch strukturiert. In einem weiteren Schritt werden dann diejenigen Aussagen und Behauptungen herausgefiltert, die am konträrsten diskutiert werden und für die es die geringste empirische Evidenz gibt. Unsere Erfahrungen mit diesem hypothesengeleiteten Ansatz lassen sich wie folgt zusammen fassen – auch hier wäre eine breiter angelegte empirische Studie zur Praxis der Marktforschung sicherlich interessant: Y

Mitarbeiter eines Unternehmens verfügen in der Regel über eine recht ausgeprägte „Alltagstheorie“ darüber, wie der eigene Kunde „tickt“. Allerdings stößt man im Rahmen der Analysen sehr oft auf Aussagen, die alles andere als konsensfähig sind. Dass es Aussagen gibt, die zueinander in krassem Widerspruch stehen, ist vielen Mitarbeitern und Führungskräften gar nicht klar.

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Nicht alle Erfahrungen und Beobachtungen, die Mitarbeiter gemacht haben, können in den Unternehmen offen diskutiert werden – es gibt hier Tabus. Manche Aussage zum Kundenverhalten widerspricht der gerade verabschiedeten Unternehmensstrategie oder der langjährigen, bei jeder Gelegenheit wiederholten Aussage eines einflussreichen Managers, und deshalb kann es klüger sein, mit seinen eigenen Einschätzungen hinter dem Berg zu halten. Dies erklärt auch, warum manche Innovationsprojekte so kläglich scheitern: Der Abgleich mit Kundenerwartungen und –bedürfnissen wird nicht immer in der erforderlichen Offenheit vorgenommen. Sogar die Presse und die Öffentlichkeit mischen sich in diese Debatten ein und stellen – teilweise hochgradig naive – Hypothesen darüber auf, wie beispielsweise Konsumenten auf den Volkswagen Phaeton reagieren, wo die Gründe des Misserfolges liegen und welche Chancen der VW Konzern im Oberklasse-Segment hat.

Was die bewusste oder unbewusste Verwendung von Hypothesen im Unternehmensalltag betrifft, so begegnen uns hier natürlich zunächst Aussagen, die als gut bestätigt gelten und deshalb selten in Frage gestellt werden, etwa der folgenden Art: „Markenstrategen wissen längst, dass eine gut positionierte Marke stabile Preisprämien und/oder einen höheren Absatz generiert, weil der ‚gute Name‘ Vertrauen und eine Mehrpreisbereitschaft in einer unübersichtlichen Warenwelt erzeugt.“ (Menninger/Reitter 2010, S. 111). Allerdings muss man hier fragen, wie denn solche Preis- bzw. Mengenprämien messbar gemacht werden können bzw. wie entsprechende Hypothesen bestätigt oder widerlegt werden können. PWC hat


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hier als Teil eines komplexeren Modells eine geeignete Methodik entwickelt. Das sog. „Markenisolierungsmodul“ basiert Jutta Menninger und Nicolatta Reitter zufolge „auf dem Einbezug von psychologischen und verhaltensorientierten Komponenten, die vor allem eine Isolierung des Preis- und Mengeneffektes der Marke im Vergleich zu einem nicht markierten oder schwächer markierten Produkt erlaubt“ (Menninger/Reitter 2010, S. 113). Mit anderen Worten: Hypothesen zum Mehrwert von Marken werden hier empirisch überprüfbar gemacht. Dem Beitrag von Hubert Schüle in diesem Band ist zu entnehmen, dass Unternehmen bei der Gestaltung von Websites nur sehr vage Hypothesen darüber haben, was sie mit der Gestaltung bei ihren Kunden tatsächlich anrichten: „Zum Entwurfs- und Entwicklungszeitpunkt einer Website hat ein Unternehmen nur eine Vorstellung der zukünftigen Nutzer und deren Wünsche. Diese Annahmen fließen dann in die Gestaltung der Websites ein. In wieweit diese Hypothesen mit der späteren Nutzungsrealität – d.h. der Wahrnehmung des Nutzers in der konkreten Dialogsituation – übereinstimmen, ist jedoch nicht bekannt“ (Schüle 2010, S. 151). Hier beginnt dann die empirische Überprüfung – in diesem Fall die Usability-Forschung, die man als Versuch interpretieren kann, Annahmen über das Kundenverhalten im Web zu verifizieren. Manche Unternehmen haben hier eine ausgeprägte Experimentierfreude entwickelt: Sie testen neue Features für ihre Websites sehr schnell und pragmatisch, und nur was messbar bessere Kundenreaktionen erbringt, wird tatsächlich beibehalten. Das Web scheint zum Wegbereiter einer empirisch-experimentellen Kundenforschung zu werden, die auf Marktforschungsinstitute in diesem Fall verzichten kann. Aber gerade hier ist darauf zu verweisen, dass die Dokumentation der gesammelten Erkenntnisse – die bestätigten und die verworfenen Hypothesen – den eigentlichen Erkenntnisgewinn des Unternehmens ausmachen. Deren nachvollziehbare Dokumentation ist der Schlüssel zum langfristigen Erkenntnisgewinn. Eine ganze Reihe interessanter Hypothesen finden sich im Beitrag von Lutz Spannuth, der sich mit Erkenntnissen zum Multichannel-Kundenverhalten auseinandersetzt. Die Analyse externer Studien einerseits, die Auswertung von online gewonnenen Unternehmensdaten andererseits sind die empirischen Prüfsteine, an denen sich die Hypothesen bewähren müssen. „Das präziseste Bild wird ... über eine aufmerksame Analyse der vorhandenen Kundendaten eines Unternehmens geschaffen. Unabhängig von der Branche haben alle Database-Analysen des Autors in verschiedenen Unternehmen nicht nur die obigen Studien grundsätzlich bestätigt, sondern für die betroffenen Unternehmen sehr konkret präzisiert“ (Spannuth 2010, S. 138 f.).

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Hier ist eine Auswahl der von Spannuth überprüften Hypothesen zum Kundenverhalten im Bereich Multi-Channel Retailing (Spannuth 2010): 1. „Vorab-Recherche im Internet und späterer Kauf im stationären Handel spielt eine zunehmend größere Rolle im gesamten Kaufprozess. Studien belegen dies und stellen fest, dass Folgekäufe nach einer Internet-Recherche zu etwa 63 Prozent im stationären Handel und nur zu etwa 37 Prozent Online – und damit im gleichen Medium – stattfinden.“ (S. 136) 2. „Ebenso erwarten Kunden, sich einen online bestellten Artikel auch in die stationäre Filiale des Händlers schicken zu lassen.“ (S. 136) 3. „Die Praxis hat gezeigt: Der Kunde kombiniert die persönliche Ansprache und Bedienung der stationären Filiale, lässt sich aber nicht über den limitierenden Faktor einer räumlich begrenzten Angebotsfläche einschränken und schöpft aus dem quasi unbegrenzten Online-Angebot eines Händlers – und dies vor Ort in der stationären Filiale. Auch hat die Praxis gezeigt, dass solche in einer Filiale initiierten Online-Bestellungen oft auf Wunsch des Kunden auch in die Filiale geliefert werden, um den bestellten Artikel dort anzuprobieren oder diesen dann gegebenenfalls zu retournieren – sprich: gar nicht erst mitzunehmen.“ (S. 138) 4. Es geben „einer Studie von Forrester Research ... zufolge Kunden, die über drei verschiedene Vertriebskanäle eines Unternehmens einkaufen, etwa viermal so viel aus wie Kunden, die nur in einem der angebotenen Kanäle kaufen.“ (S. 138) 5. „Die Herausforderung eines Bestandsmanagements und einer Supply Chain im Multi-Channel Retailing liegt in den unterschiedlichen Verkaufszeitpunkten, Verkaufsgeschwindigkeiten sowie Verkaufsprozessen der verschiedenen Kanäle. So zeigt die Praxis, dass bei einsetzender Kundennachfrage Online-Shops tendenziell ‚eher anspringen‘ als stationäre Filialen, aber auch eher wieder rückläufig sind. Dies zeigt sich beispielsweise zum Start und Ende einer Saison.“ (S. 144) Auch im Beitrag von Nikola Ziehe finden sich interessante Hypothesen, in diesem Falle zur Preiskommunikation von Handelsunternehmen. Hier ist ein Beispiel: „Mit über 80 Prozent fließt bereits der Großteil der Werbeausgaben der Handelsorganisationen in die Kommunikation von Aktionspreisen – jedoch weitgehend ohne dauerhafte Effekte“ (Ziehe 2010, S. 173). Die Überprüfung von offensichtlich falschen Hypothesen ist wohl keine besondere Stärke dieser Unternehmen. Andererseits geht auch der Konsument bisweilen von falschen oder zumindest nicht überprüften Hypothesen aus: „Vom Preisimage einer Einkaufsstätte schließt der Kunde auf die Preisgünstigkeit von Artikeln, deren exakten Preis er nicht kennt – und Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |

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das sind die meisten!“ (Ziehe 2010, S. 174). Die Rabattschlachten des Einzelhandels führen in der Folge zu Wahrnehmungsverzerrungen (d.h. falschen Hypothesen) der Verbraucher: „Kunden in Deutschland verschätzen sich je nach Warengruppe um bis zu 30 Prozent (im Durchschnitt um 12,5 Prozent) im Preis und neigen vor allem dazu, Preise niedriger einzuschätzen, als sie tatsächlich sind.“ (Ziehe 2010, S. 175) Dass hier ganz wesentliche Fragen zur Debatte stehen, ist unmittelbar einleuchtend. Und es ist auch nachvollziehbar, dass im Grunde nur ein hypothesengeleitetes Vorgehen die notwendige Klarheit in den unternehmensinternen Erkenntnisprozess bringt: „Das Ziel ist es dabei, ein klares Verständnis des Kundenverhaltens in Bezug auf Preisänderungen je Category zu erlangen: Welche Mengenänderungen innerhalb der Warengruppe (Preiselastizität) sind zu verzeichnen? Welche Mengenänderungen in anderen Warengruppen werden verursacht? Und welchen Einfluss haben die Preisänderungen auf die Wahl der Einkaufsstätte (Preisimage)?“ (Ziehe 2010, S. 179) Dass auch die Preislagen eine wichtige Rolle spielen, zeigt folgende Erkenntnis: „... auch die Preis-Range, also die Preisspanne zwischen Preiseinstieg und maximalem Preis innerhalb einer Artikelgruppe, kann ein Instrument der Preiskommunikation sein. So entscheiden sich Konsumenten bei Qualitätsunsicherheit oder bei High-Involvement-Käufen häufig für einen mittleren Preislagenartikel. Je höher also der Maximalpreis ist, desto mehr wird der Kunde tendenziell bereit sein zu zahlen.“ (Ziehe 2010, S. 179 f.) An dieser Stelle ist auch auf unsere Studie zu Pricing-Prozessen zu verweisen (Riekhof/Lohaus 2009). Dort wurde danach gefragt, ob Unternehmen im Zusammenhang mit Pricing-Prozessen Hypothesen über die Kundenreaktionen auf Preise aufstellen. Dies wurde von immerhin 57 Prozent der Befragten bejaht; interessanterweise gaben anschließend zwei Drittel der Befragten zu, dass diese Hypothesen keiner empirischen Überprüfung unterzogen werden. Auch Preis-AbsatzFunktionen werden nur von 31 Prozent der Unternehmen aufgestellt. Wie wir aus verschiedenen Projekten wissen, liegt gerade für die Preisforschung in den Unternehmen umfangreiches empirisches Datenmaterial vor, das allerdings nicht systematisch ausgewertet wird. Wir können an dieser Stelle zusammenfassend sagen, dass Hypothesen durchaus sehr gut geeignet sind, auch im Unternehmensalltag den Erkenntnisprozess zu strukturieren und die manchmal erbitterte Diskussion über Fiktion und Wirklichkeit des Kundenverhaltens auf eine sachlichere, evidenzbasierte Basis zu stellen.

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3. Markt-Wirkungsmodelle Customer Insights werden in Unternehmen an ganz verschiedenen Stellen generiert: in der Marktforschung, im Vertrieb, im Marketing, im Qualitätsmanagement, im Controlling, im Service, in der Abteilung Produkttest etc. Diese Customer Insights werden aber selten verdichtet und zusammengeführt. Hier kommt der Begriff „Markt-Wirkungsmodell“ ins Spiel. Der Begriff „Markt-Wirkungsmodell“ hat bislang in der betriebswirtschaftlichen Literatur keinen festen Platz eingenommen, obwohl er bereits vor einigen Jahren Erwähnung und Anwendung fand (z. B. Stein 1997). Das Konzept des MarktWirkungsmodells hat einige interessante Implikationen. Was ist darunter zu verstehen? Ein Markt-Wirkungsmodell hat die Aufgabe zu erklären, wie ein bestimmter Markt oder ein Marktsegment „funktioniert“, d.h. welche kundenbezogenen Wirkungszusammenhänge hier von besonderer Bedeutung sind. Mit anderen Worten stellt ein Markt-Wirkungsmodell den Versuch dar, das Verhalten und die Motivation der wichtigsten Player in einem Markt aus Unternehmenssicht zu erklären. Dabei kommt es nicht darauf an, jeden einzelnen Marktteilnehmer zu betrachten; vielmehr wird man nicht umhin kommen, Annahmen darüber zu treffen, welches denn die besonders relevanten Zielgruppen und die erfolgskritischen Marktkräfte sind, um die Komplexität und den Detailreichtum eines Markt-Wirkungsmodells zu begrenzen. Markt-Wirkungsmodelle werden aus der Sicht eines ganz bestimmten Unternehmens aufgestellt. Es ist also sehr wahrscheinlich, dass Wettbewerber in einem Marktsegment unterschiedliche Wahrnehmungen der im Markt wirkenden Kräfte haben und deshalb subjektive, unternehmensbezogene Markt-Wirkungsmodelle aufstellen, die sich von denen ihrer Wettbewerber unterscheiden. Jedes Unternehmen wird sich auf die Teilbereiche eines Marktes konzentrieren, in denen es eine besonders starke Position hat und in denen die eigenen Stärken besonders gut zum Tragen kommen. In dem Marktsegment und der Zielgruppe, in der man besonders erfolgreich ist, entstehen dann sog. Marken-Monopole (Stein 1997). Ein Markt-Wirkungsmodell erklärt also nicht, wie der Gesamtmarkt funktioniert, sondern wie Kunden in jenem Teilsegment eines Marktes reagieren, in dem das betroffene Unternehmen besonders stark ist. Damit werden Erklärungen dafür geliefert, ob und wie der vermeintliche oder tatsächliche Wettbewerbsvorteil aus Kundensicht wirkt.


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Wenn sich Märkte grundlegend wandeln – wenn im Einzelhandel beispielsweise ein Multi-Channel Business entsteht – dann muss auch das Markt-Wirkungsmodell eines Unternehmens neu formuliert oder zumindest weiter entwickelt werden. Dies kommt sehr treffend in der folgenden Passage von Lutz Spannuth zum Ausdruck: „Die Praxis in Multichannel-Unternehmen hat gezeigt, dass ein traditionelles Mindset noch sehr verbreitet ist. Dieses ist geprägt von einer klar definierten und abgegrenzten Verantwortung, von eindeutig zuordenbaren Kosten und Umsätzen sowie von den seit Jahren bekannten Kennziffern und damit auch Zielsetzungen. Das Multichannel-Kundenverhalten fügt sich nicht in diese Strukturen ein“ (Spannuth 2010, S. 146). Das Scheitern von Quelle und Karstadt ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass das tradierte Markt-Wirkungsmodell nicht mehr angemessen war – das Management hat es versäumt, aktuellere Markt-Wirkungsmodelle erarbeiten zu lassen. Weder das Prinzip des „Alles unter einem Dach“ noch das des gedruckten 1.600 Seiten starken Hauptkataloges sind heute noch zeitgemäße Antworten in einem Markt, der sich radikal geändert hat. Auch Kommunikationswirkungen lassen sich nicht durch isolierte Analysen einzelner Kommunikationskanäle erklären. Hier bedarf es ebenfalls eines umfassenderen Markt-Wirkungsmodells. Hartmut Geibig empfiehlt in diesem Zusammenhang, die Kommunikationswirkungen einer Kampagne aus einer 360-GradPerspektive heraus zu betrachten. Diese 360-Grad-Perspektive ist Geibig zufolge heute wichtiger denn je: „Der moderne aktive Konsument hat zahlreiche neue Optionen – zur Interaktion mit Marken ebenso wie zur Vermeidung des Kontakts mit ihnen. Nicht nur der direkte kommunikative Austausch mit dem Konsumenten über mehrere Kanäle gewinnt an Bedeutung. Darüber hinaus stehen Verbrauchern zunehmend Artikulationsräume zur Verfügung, um sich losgelöst von der Steuerung durch Unternehmen zu Marken zu äußern und miteinander zu interagieren, z.B. im Rahmen von Blogs und Diskussionsforen“ (Geibig 2010, S 48 f.). Und daraus folgt für Geibig: „Generell hängt der Erfolg einer Kampagne nicht davon ab, auf möglichst vielen Kommunikationskanälen Botschaften zu vermitteln, sondern davon, die verschiedenen Elemente einer Kampagne stimmig zu verbinden. Eine Kampagne, die aus drei im Einklang zueinander stehenden Elementen besteht, zeigt bessere Wirkung als eine Kampagne mit vier oder fünf Elementen, die nicht eindeutig miteinander verbunden sind“ (Geibig 2010, S. 62 f.). Hier zeichnen sich bereits die Elemente eines auf die Kommunikationsprozesse bezogenen Markt-Wirkungsmodells ab.

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Ein sehr schönes Beispiel für ein Markt-Wirkungsmodell liefert auch Christian Goedecke in seinem Beitrag. Ziel seiner Ausführungen ist es, die Kommunikationsleistung unterschiedlicher Medien vor dem Hintergrund einer Medien-Nutzertypologie in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Hier sind zunächst die Mediennutzer im Überblick (Goedecke 2010, S. 95 ff.): Y

Typ 1: Der moderne Medien-Scanner

„Vor allem die beruflich bedingte Informationssuche zeichnet diesen Typen aus. Etwa 8,3 Mio. Personen zwischen 14 und 69, also 15 Prozent der Bevölkerung in diesem Alter, gehören zu diesem Typ, der alle klassischen Medien versiert nutzt.“ (S. 95) Y

Typ 2: Der Information-Seeker

„Oberflächlichkeit ist nicht die Sache des Informations-Seekers. Er ist dem modernen Medien-Scanner zwar in vielerlei Hinsicht ähnlich, ist jedoch anspruchsvoller und geht wesentlich mehr in die Tiefe. Die Berichterstattung für den Information-Seeker muss ausführlicher sein, Hintergründe beleuchten und Kommentare umfassen.“ (S. 96) Y

Typ 3: Genuss-Leser

„Nomen est omen: Die besondere Freude am Lesen von Zeitungen und Zeitschriften zeichnet die typischen Genuss-Leser aus. Der Lektüre wird dabei viel Zeit gewidmet. ‚Beim Lesen kommt es manchmal vor, dass ich alles um mich herum vergesse’, sagen sie deutlich häufiger als andere Typen.“ (S. 98) Y

Typ 4: Informationsorientierte Gewohnheitsnutzer

„Insgesamt lassen sich nur etwa vier Prozent der Bevölkerung diesem Typus zuordnen, der stark männlich geprägt ist. Zwei Drittel der informationsorientierten Gewohnheitsnutzer sind Männer, tendenziell im höheren Alter.“ (S. 99) Y

Typ 5: Wenig interessierte Passivnutzer

„Über 15 Mio. Menschen lassen sich als wenig interessierte Passivnutzer beschreiben. Damit gehören 28 Prozent der Bevölkerung zu diesem Typus.“ (S. 100) Y

Typ 6: Traditionelle Unterhaltungsnutzer

„85 Prozent der traditionellen Unterhaltungsnutzer sind Frauen. Und über 40 Prozent sind bereits über 60 Jahre alt. Es gibt eine hohe Zeitschriften- und Fernseh-Affinität, das Internet wird nur unterdurchschnittlich genutzt.“ (S. 101) Y

Typ 7: Hedonistische Spaßnutzer

„Die hedonistischen Spaßnutzer sind im Internet zuhause und nutzen hier vor allem die sozialen Funktionen. Das Web 2.0 ist ihnen sehr vertraut. Sie sind sehr jung, 40 Prozent zwischen 14 und 19 Jahren, weiblich (zwei Drittel) und häufig noch Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |

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ledig. Dementsprechend geht der weit überwiegende Teil der hedonistischen Spaßnutzer noch zur Schule oder ist anderweitig in der Ausbildung.“ (S. 102) Aus empirischen Studien leitet Goedecke vier ganz zentrale Ergebnisse ab, die – in unserer Terminologie – die Basis darstellen, um daraus ein Markt-Wirkungsmodell der medialen Kommunikation zu entwickeln: 1. „Intensität der internen Überschneidung des Media-Plans ist entscheidend für den Wirkungsgrad einer Kommunikationskampagne. 2. Auch Personen mit eher geringem Mediennutzungsspektrum können durch integrierte Kampagnen erreicht werden und so effizienter angesprochen werden. 3. TV-Spendings und die daraus resultierenden Kontaktmengen lassen sich nur sehr unzureichend dosieren. 4. Mono-TV-Kontakte erreichen vor allen Dingen Personenkreise, die sich hinsichtlich ihres Medienkonsums stark von der Nutzung anderer Gattungen wie Print oder Online zurückgezogen haben. Die Wahrscheinlichkeit crossmedialer Kontakte ist bei diesen Zielgruppen sehr gering.“ (Goedecke 2010, S. 109)

4. Schlussfolgerungen Customer Insights gewinnen in der unternehmerischen Praxis an Bedeutung. Dies mag eine zunächst vielleicht überraschende oder trivial klingende These sein, doch gibt es dafür bereits einige – auf einzelnen Beobachtungen basierende – Evidenz. So führt ein sehr bedeutender internationaler Kosmetikhersteller Customer Insights Manager ein – ein Indiz dafür, dass man dieser Thematik mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen will. Andere Unternehmen nutzen das Internet sehr intensiv, um im direkten Kundendialog Insights zu generieren – dabei verzichten sie oftmals bereits auf Marktforschungsunternehmen. Eine entscheidende Herausforderung ist es, die Customer Insights im Unternehmen so verfügbar zu machen, Y

dass man gut bewährte Erkenntnisse in allen Unternehmensbereichen gleichermaßen nutzt,

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dass neu gewonnene Erkenntnisse möglichst schnell weiter getragen werden und

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dass man kontroverse strategisch bedeutsame Aussagen einer nachvollziehbaren Überprüfung zuführt.

Hier lautet die Empfehlung, sich auf die erkenntnisstiftende Rolle von Hypothesen zu besinnen und auch in der unternehmerischen Praxis den Prozess der Vermutungen und Widerlegungen in Gang zu setzen. Vorhandene hypothesenbasierte Customer Insights zu einem bereichsübergreifenden, unternehmensspezifischen Markt-Wirkungsmodell zusammenzuführen, das ist der letzte und entscheidende Schritt, um den Marktforschungsprozess so im Unternehmen zu verankern, dass kontroverse Diskussionen konstruktiv genutzt werden können und allein die empirische Evidenz zum „Schiedsrichter“ wird.


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Literatur Aaker, D. A. (1996): Building strong brands. New York. Albert, Hans (1982): Die Wissenschaft und die Fehlbarkeit der Vernunft. Tübingen. Duncan, Tom/Morirty, Sandra (1997): Driving Brand Value. Using Integrated Marketing to manage profitable stakeholder relationships. New York. Föll, Kerstin (2007): Consumer Insight. Emotionspsychologische Fundierung und praktische Anleitung zur Kommunikationsentwicklung. Wiesbaden. Geibig, Hartmut (2010): Customer Insights aus der Perspektive einer 360-GradKommunikationsforschung – Grundlagen und Erkenntnisse aus der Praxis (in diesem Band). Goedecke, Christian (2010): Customer Insights für stürmische Medienmärkte – mit dem WirkungsSPIEGEL die Funktionsweisen von Kommunikationskampagnen erklären (in diesem Band). Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 10 Auflage Wiesbaden. Menninger, Jutta/Reiter, Nicole (2010): Die wertorientierte Steuerung von Marken am Beispiel eines Unternehmens aus der Computerbranche (in diesem Band). Ouwersloot, Hans/Duncan, Tom (2008): Integrated Marketing Communications. Maidenhead. Popper, Karl (2005): Logik der Forschung. 10. Auflage Tübingen. Riekhof, Hans-Christian/Lohaus, Benedikt (2009): Wertschöpfende PricingProzesse. Eine empirische Untersuchung der Pricing-Praxis. Forschungspapier 8/2009 der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen. Schanz, Günther (1988): Erkennen und Gestalten. Stuttgart. Schüle, Hubert (2010): Website Usability am Beispiel Robinson – Wissen wie der Kunde die Internetpräsenz erlebt (in diesem Band). Spannuth, Lutz (2010): Erkenntnisse zum Multichannel-Kundenverhalten und deren Auswirkungen auf Unternehmen am Beispiel filialisierter Fashion-Einzelhändler (in diesem Band). Stein, Peer-Holger (1997): Marken-Monopole. Nürnberg. Zaltmann, Gerald (2003): How customers think. Essential insights into the mind of the market. Boston. Ziehe, Nikola (2010): Customer Insights – Preisbotschaften im Handel: Was wir von Media Markt, Praktiker und Tesco lernen können (in diesem Band).

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Ziems, Dirk (2010): Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights am Beispiel von Smartphones und Kosmetikmarken (in diesem Band). Zorbach, Thomas (2010): Die Kunst des Zuhörens: Customer Insights im Kontext viraler Kampagnen am Beispiel PONS (in diesem Band).


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Teil I Die Erforschung von Customer Insights

Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights am Beispiel von Smartphones und Kosmetikmarken Dirk Ziems

1. Die Bedeutung des psychologischen Faktors

Der Mehrw

Immer wenn es um Entscheidungen im Marketing geht, kommen Überlegungen zum psychologischen Faktor beim Konsumenten ins Spiel. Wie tickt der Konsument eigentlich genau? Sind womöglich ganz unterschiedliche Zielgruppen mit gegensätzlichen Wahrnehmungen zu berücksichtigen? Überzeugt eine Benefit-Argumentation? Soll man den Verbraucher bei einem bestimmten Produkt eher rational oder emotional ansprechen? Wird bei einer Werbung oder einem Packaging die richtige Atmosphäre getroffen? Hat eine Kommunikationskampagne, die auch auf word of mouth und virale Elemente setzt, wirklich das Potenzial, Involvement zu erzeugen? In der Marketing-Community ist in den vergangenen Jahren die Einsicht gewachsen, dass Verbraucherverhalten und Verbraucherwahrnehmung nicht allein von funktionalen und rationalen Erwägungen gesteuert werden (Trommsdorff 1993; Föll 2007). In der Praxis der qualitativen Marktforschung stößt man immer wieder auf entsprechende Phänomene: Die Mehrheit der Food-Konsumenten spricht sich beispielsweise für die vernünftigen Ideale einer ausgewogenen und gesunden Ernährung aus. In der Realität des Ernährungsalltags geben sich die Konsumenten aber immer wieder den Genusssünden des Fastfood oder der süßen Seelennahrung hin. Vordergründig ist ein bestimmtes Preissignal ausschlaggebend für eine bestimmte Kaufentscheidung. Bei genauerer Betrachtung stellt sich jedoch heraus, dass der Preis nur eine Rechtfertigung für spontane BesitzDer Mehrwert tiefenpsychologischer Insights |

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wünsche und Kaufimpulse ist, die sich sonst nur schwer vor sich selbst vertreten lassen. Manchen Dienstleistungen (z. B. Versicherungen) und manchen Produkten (z. B. probiotischen Joghurtdrinks) gelingt es, im Konsumenten eine Art magisches Denken anzuregen. Die Produkte rüsten den Konsumenten mit Schutzschilden, Schutzengeln, Abwehrkräften und Allianzen aus; sie halten die Gefahren des Alltags in Schach und lassen sie abprallen. Bei Produkten wie Zigaretten oder Autos ist von vornherein klar, dass die sog. „objektive Wahrnehmung“ nur in Ansätzen relevant ist. Die Konsumenten beziehen sich beim Rauchen oder beim Autofahren im Wesentlichen auf das Image der Marke, sie identifizieren sich mit den Wertewelten und Lifestyle-Programmen von Audi vs. Opel oder Marlboro vs. Gauloises.

2. Das Ringen um eine angemessene psychologische Perspektive So evident die Bedeutung des psychologischen Faktors ist, so dringlich stellt sich die Frage, wie er angemessen identifiziert und dingfest gemacht werden kann. Die Wissenschaft der Psychologie ringt seit mindestens 150 Jahren darum, von welchen Grundannahmen auszugehen und mit welchen Verfahren vorzugehen ist. Dabei haben sich über lange Phasen verschiedene Strömungen mit ganz unterschiedlichen Paradigmen bekämpft. Die naturwissenschaftlich-positivistische Strömung hat besonders auf die exakte, experimentelle Nachvollziehbarkeit der Forschung gedrängt (Makari 2008). Um spekulative Theoriebildungen über Mechanismen und Funktionsweisen des Psychischen von vornherein zu unterbinden, haben die Trigger-Response-Ansätze der behavioristischen Schulen den vermittelnden psychischen Apparat gleich zur „Black Box“ erklärt, in die man gar nicht hineinschauen wollte. Die kognitive Psychologie hat den engen Rahmen des Behaviorismus erweitert, bleibt aber weiter der naturwissenschaftlich-experimentellen Tradition verpflichtet (Solso 2005). Einen gegensätzlichen Standpunkt nehmen die im weitesten Sinne geisteswissenschaftlichen Strömungen in der Psychologie ein, die von verstehenden, introspektiven Verfahren ausgehen. Zu diesen Strömungen zählen u.a. die Phänomenologie, die Gestaltpsychologie und an prominenter Stelle die psychoanalytischen Ansätze in der Tradition von Freud. Ausgangspunkt hier ist die Feststellung, dass

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die Theoriebildung der Psychologie der Eigentümlichkeit psychischer Phänomene angemessen sein muss (Devereux 1984; Salber 1983). Das führt zum Postulat unbewusster Prozesse, unbewusster Verarbeitungsmechanismen, der latenten (oder impliziten) Existenz früherer infantiler (oder archaischer) neben erwachsenen Organisationsformen, die so verschiedene eigentümliche Alltagsphänomene wie den Traum, den Witz, die Verliebtheit oder die Dynamik von Gruppenprozessen erstmals erklärbar machen und die Sinnhaftigkeit dieser Phänomene erstmals entschlüsseln (Seifert 1955; Brenner 1976). Die verschiedenen Marketingtheorien und die verschiedenen Richtungen in der Marketingforschung beziehen sich – ausdrücklich oder implizit – auf die verschiedenen Traditionen der Psychologiewissenschaft. So stehen quantitative Image- und Werbetrackings in der Tradition der behavioristischen und kognitiven Lerntheorien. Sie zeigen auf, welche Werte den Produkten und Marken (nach Exposition der Werbestimuli) attribuiert werden und welche Botschaften gelernt werden. Die quantitativen Trackings sind wichtige Tools für die Erfolgskontrolle von Marketingmaßnahmen. Ihre Beschränkung liegt jedoch darin, dass sie keine Insights über die spezifischen qualitativen Gründe für Erfolg und Misserfolg der Marketingmaßnahmen liefern können. Sie klären nicht über den psychologischen Faktor auf, den die Werbung mit Erfolg oder ohne Erfolg anspricht. Einen Schritt weiter gehen Marketingmodelle, die an die Kognitionspsychologie angelehnt sind, wie etwa das Werbewirkungsmodell der AIDA-Formel (Attention – Interest – Desire – Action), diverse Brand-Equity-Modelle (Aaker 1991) oder Kaufprozess-Modelle (Hanna/Wozniak 2001; Trommsdorf 2001), die die Wertekonstruktionen und Bewertungskonzepte entschlüsseln, die Wahrnehmung und Verhalten der Verbraucher bestimmen. In der Praxis leiden die genannten Modelle häufig an einem relativ hohen Aggregations- und Abstraktionsgrad. Denn abhängig von dem Alltagskontext, in dem die Produktnutzung und Produktverwendung stattfindet, sind Insights zu ganz spezifischen Aufladungen und Qualitäten relevant. Frische bedeutet bei Obst im Supermarkt beispielsweise etwas ganz anderes als bei der Nutzung einer Waschlotion unter der Dusche. Die Meta-Modelle der Markenführung und Kaufprozessanalyse neigen dazu, von diesen spezifischen Qualitäten allzu sehr zu abstrahieren (Ziems 2007). Auch hier wird der beschriebene besondere psychologische Faktor verfehlt. Kultur- und Marktforscher, die aus der geisteswissenschaftlichen, oft tiefenpsychologisch beeinflussten Tradition kommen, haben den behavioristischen und kognitiven Ansätzen vorgeworfen, die bewussten und bewusstseinsnahen Prozesse zu überschätzen und die prägende Macht unbewusster psychischer Einflüsse zu missachten (Zaltman 2004). Die Verbraucher werden von unbewussten ProzesDer Mehrwert tiefenpsychologischer Insights |

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sen bestimmt, weil alle Alltagsformen seelische Grundverhältnisse behandeln und überformen (vgl. dazu die Analyse des Kochens, Sonnenbadens, Fußballs bei Wilhelm Salber, 1989, S. 34). Die Konsumwelt besteht aus archaischen Symbolen, die den Verbrauchern besonders vertraute Sinnaufladungen zur Verfügung stellen (vgl. dazu die Analyse von Autos, Pelz, Wolle bei Ernest Dichter 1964, S. 72). Marken bereichern die Kultur mit modernen Mythologien (vgl. dazu die Analyse des Citroen DS (Göttin) bei Roland Barthes 1964, S. 76). Das psychoanalytische Denken hat zuletzt in Gestalt neuer Strömungen des Neuromarketings eine Renaissance erlebt. Auf Basis neuer Forschungsmethoden, die die Aktivität verschiedener Gehirnregionen bei Werbewirkungs- und Kaufprozessen abzubilden vermögen, sind hier neue psychodynamische Modelle entwickelt worden, die das Zusammenwirken seelischer Grundtendenzen wie Dominanz, Stimulanz und Balance mappen (vgl. „Limbic Map“ in: Heusel 2007). Auf manche der psychoanalytischen und semiotischen Deutungen der Konsumwelt trifft zu Recht die positivistische Kritik zu, dass ihre Schlüsse eher spekulative Postrationalisierungen sind, als dass sie sich auf eine nachvollziehbare empirische Basis beziehen. Autos, die sich überholen, repräsentieren den Brüderkampf in der Urhorde. Beim Putzen entwickelt sich eine geheime Lust am analen Schmieren oder am anal-zwanghaften Ordnen, Säubern und Entfernen. So interessant solche Tiefeninsights für das Marketing sein mögen, so leicht können sie auch in die Irre führen. Auch hiermit kann der eigentliche psychologische Faktor verfehlt werden. Spätestens seit dem Aufkommen der Ich-Psychologie (Freud 1984) betont auch die Psychoanalyse die Bedeutung des Kräftespiels zwischen Es-haften, archaischen Impulsen und Ich-syntonen Abwehrmechanismen. Demnach mag in Alltagsformen durchaus ein archaisches Erbe fortleben. Entscheidend ist aber, wie der erwachsene Mensch mit diesem Erbe umgeht und wie er es im Dienste zivilisatorischer Kultiviertheit in Schach hält. Auch wenn Reinigen etwas mit analer Lust zu tun haben mag – Realität ist, dass die meisten Menschen Putzen in erster Linie als lästige Pflicht erleben. Ein relevanter Insight für das Marketing ist es, dass die Frauen das Putzen sehr schnell als anstrengende stumpfsinnige Routine erleben, weil sie andauernd sowohl die ekligen als auch die lustvollen Seiten der Tätigkeit in ihrem Bewusstsein neutralisieren müssen. Entsprechend haben Markenprogramme Erfolg, die eine Delegation an den Putzteufel (Ajax Wirbelwind) oder Putzkraftprotz (Meister Proper) versprechen, ebenso wie Markenprogramme, die aufwandloses Glänzen als Erleichterung des Stumpfsinns in Aussicht stellen (Swirl).

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3. Die beschreibende tiefenpsychologische Methode Qualitative, tiefenpsychologische Forschung, die anstrebt, wirklich brauchbare Tiefeninsights mit nachhaltiger Hebelwirkung zu befördern, sollte besonders methodenkritisch sein und dem phänomenlogischen Paradigma von Husserl folgen, „zu den Sachen selbst“ zu kommen (Husserl 1984, S. 25). Das heißt, statt Interpretationsmodelle gleich welcher Art auch immer überzustülpen, sollte die Forschung ihre Untersuchungsgegenstände selbst zur Sprache kommen lassen und diesen ihre inneren Strukturen gewissermaßen ablauschen. Nach dieser Maßgabe verfolgen tiefenpsychologische Interviews einen Vertiefungsprozess, der von der profanen Geschichtenebene des Alltags ausgeht und zur Identifizierung von Strukturen vorstößt, die diesen innewohnen und immer wiederkehren. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Bei einem Interview über den Stromversorger wird von der interviewten Person zunächst das Bild vorgegeben, der „Strom aus der Steckdose“ sei eine „banale Selbstverständlichkeit“. Man denke darüber im Alltag nicht nach – es sei denn, der Strom fiele aus. Das Interview nimmt eine andere Wendung, als der Interviewer fragt, was mit Strom im Alltag alles betrieben werde und wie „das mit dem Strom“ überhaupt funktioniere. An dieser Stelle bricht das Bild der „banalen Selbstverständlichkeit“. Die Interviewperson bemerkt, dass sie sich uneingestanden darüber im Klaren ist, wie abhängig sie in allen möglichen Alltagssituationen von der Stromversorgung ist, „ohne genau zu wissen, wie das alles funktioniert“. Die Zusammenschau der verschiedenen Wendungen führt zu dem Strukturbild, dass die Beziehung zum Stromversorger einer naiv-kindlichen Abhängigkeitsposition zu einer quasi-elterlichen Instanz entspricht. Diese Position ist für die Stromanbieter durchaus brisant, weil sie auch zu potenziellen Kränkbarkeiten führt. Bei Strompreiserhöhungen neigen Stromkunden zu aufbrausendem Verhalten, weil das gefühlte „Geschröpft-Werden“ sie daran gemahnt, dass sie dem Stromanbieter allzu hilflos ausgeliefert sind. Andererseits ist ein Stromanbieterwechsel psychologisch belastend, weil das dem Kappen der elterlichen Beziehung gleichkommt. Stromanbieter tun in der aktuellen Lage gut daran, die Beziehung zu ihren Kunden mit Hilfe kleiner Emanzipationshilfen wie Stromspartipps, Spartarifen und Ökotarifen zu stabilisieren (Ziems/Herbst 2006, S. 17). Wie das Interviewbeispiel zeigt, ist Tiefe nicht als Abstieg in den Seelenkeller zu verstehen, sondern vielmehr als differenzierte Berücksichtigung der Breite der alltäglichen Wendungen und Windungen eines Themas. Das psychologische Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights |

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Tiefeninterview verfolgt die Methode, psychologische Struktur-Insights sicher zu identifizieren, indem es die psychologischen Wendungen in möglichst vielfältiger Variation und damit möglichst differenzierter Breite auslotet. Dafür setzt das Tiefeninterview auch verschiedenste Medien ein, die das Untersuchungsthema zum Sprechen bringen. Strukturelle Verhältnisse können bei vielen Forschungsthemen besonders deutlich herausgearbeitet werden, wenn man projektive Techniken einsetzt, etwa Testpersonen dazu etwas zeichnen lässt, sie dazu auffordert, Bildgeschichten zu erfinden oder Collagen zu entwerfen usw. Vielfach ist auch eine systematische Annäherung an die realen Alltagsumstände sehr hilfreich, etwa wenn man bei In-Home- oder In-Store-Interviews Verfahren der ethnografischen Beobachtung einsetzt.

4. Die tiefenpsychologischen Analysetools der morphologischen Marktforschung und ihr besonderer Mehrwert Die tiefenpsychologische Marktforschung blickt in Deutschland auf über 40 Jahre Forschungserfahrung zurück. Im Feld der verschiedenen tiefenpsychologischen Marktforschungsansätze nimmt die morphologische Marktpsychologie eine besonders profilierte Stellung ein, die in den 60er Jahren von Wilhelm Salber an der Universität Köln begründet wurde und seit den 80er Jahren von einigen größeren und einer Vielzahl von kleineren Forschungsinstituten angewendet und weiterentwickelt wird. Der morphologische Ansatz ist eine Entwicklungsmethode, die die alltagsnahe Beschreibungsebene mit der Theorieebene der Strukturannahmen psychischer Wirkungsprozesse verknüpft oder – wie sie es nennt – „in Austausch bringt“ (Salber 1989, S. 51). Das hat den Vorteil, dass man anders als bei vielen nicht theoriegeleiteten qualitativen Ansätzen nicht bei der Aufzählung und einfachen Klassifizierung von Phänomenen stehen bleibt. Andererseits vermeidet man das Problem, den Phänomenen tiefenpsychologische Erklärungsklischees überzustülpen. Die morphologische Marktpsychologie hat zu den verschiedenen Basisthemen der Marktforschung (Motivforschung, Segmentierung, Markenforschung, Kommunikationswirkung) ein System von aufeinander bezogenen Untersuchungseinheiten entwickelt (Melchers/Ziems 2001, S. 16).

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4.1. Morphologische Motivanalysen – Fallbeispiel Smartphones Mit Hilfe des Tools der Wirkungseinheiten untersucht die Morphologie im Rahmen von Grundlagen- und Motivstudien die Eigenheiten verschiedener Märkte. Die Wirkungseinheiten analysieren, wie verschiedene psychologische Grundkategorien, die Erleben und Verhalten bedingen, in den unterschiedlichen Alltags- und Produktverwendungsformen spezifisch vermittelt werden (Melchers/Ziems 2001, S. 23).

Abbildung 1:

Grundlegende Motivkategorien der morphologischen Wirkungseinheiten

Erreichen/Scheitern

Eingreifen Unterwerfen und Unterworfen-Sein

Zielgerichtetheit Prozesse, die etwas (einen ‘Eindruck’) hinterlassen

Eingreifen Beeinflussung

Probleme des Machens und Bewirkens

Einwirkung Haben

Ausleben

Überschreiten-Wollen des Erfahrenen, Ideale Wünsche

Anstreben eines 'Mehr' an Leben gemäß dessen, was sich gerade entwickelt,

'Träume‘

Entwürfe

Ausbreitung

Grenzenloses

Vertrautes Schaffung von Halt und Stabilitäten

Unabhängigkeiten Fremdes Wechsel von Umbildung Bedeutungen Auflösen Neues Neugestalten Hinnehmen neue Formen entwickeln Extrem: flüchtig, Beliebigkeit Werden

Binden Aneignung Einverleibung Sich zu Konstantes eigen machen Extrem: Erstarren, Kleben

Vielfalt an Wahlmöglichkeiten

Anordnung Durchgliedern/ AufeinanderAlternativen Einregulieren abzielen

Gemeinsamkeiten

Extrem: Chaos Ordnungs- und Durchformungsprinzipien

Ausrüstung Umwege gehen

Etwas in Angriff nehmen Konstruktion

Anstrengung Arbeit

Folgerichtigkeit Können

Begrenzungen

Begrenzung Bewältigung

Quelle: Melchers/Ziems 2001, S. 23

Was aus konkreten Motivanalysen mit Hilfe von Wirkungsanalysen in der Praxis herauskommt, soll im Folgenden anhand des Untersuchungsbeispiels der Smartphones veranschaulicht werden.

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Concept m hat im Frühjahr und Sommer 2009 eine Studie über die Motive für Kauf- und Nutzung von sog. Smartphones durchgeführt (Beispielgeräte: iPhone, Blackberry, Google G1). Für die beginnende Durchsetzungsphase dieser neuen Internet-Handy-Generation zeichnete sich dabei folgendes Motivgefüge ab: Y

Mit den neuen Smartphones wollen die Nutzer in einen neuen mobilen Fortschritt hineinwachsen. Die neuen mobilen Geräte werden als echter Innovationsdurchbruch erlebt. Sie sind nicht einfach nur übliche Handy-Updates. Die Neuanschaffung wird als Schritt in Richtung des mobilen Fortschritts wahrgenommen. Visionen von grenzenloser Vernetzung, grenzenloser Flexibilität, Allverfügbarkeit von Medien spielen dabei mit hinein. Man wächst in etwas Neues hinein, auch wenn erst einmal diffus bleibt, wohin einen dieses Neue führen soll.

Y

Um dieser Diffusität zu begegnen, gewinnen Rationalisierungen durch hilfreichen Alltagsnutzen an Bedeutung. In den Tiefeninterviews lässt sich das daran erkennen, dass die Nutzer in betonter Ausführlichkeit erklären, wofür das neue iPhone, Google Phone oder der Blackberry alles gut sind. Sie berichten, dass sie unterwegs an der Bushaltestelle den Fahrplan abrufen oder beim Einkaufen sofort den Angebotspreis mit dem billigsten E-Commerce-Trader vergleichen. Mit dem Blackberry könne sich ein Arbeitsteam in Echtzeit vernetzen, und außerdem ließen sich neue Visitenkarten auch unterwegs in die Datenbank einpflegen. Es wird deutlich, dass die Nutzer offensichtlich die Werbekommunikation begierig aufgreifen, die den rationalen Funktionsnutzen der Smartphones demonstriert (z.B. Nokia: „Navigation ohne Umwege“).

Y

Die Sinnhaftigkeit der Funktionen und Programme (Apps) ist nicht prinzipiell in Frage zu stellen, doch hinter der Ebene der Rationalisierungen verbirgt sich ein weiterer Motivzug: Durch die fortwährende Verfügbarkeit in der Hosentasche oder Handtasche sind die Nutzer ständig verlockt, sich in Zerstreuungen zu ergehen. Augenfälligste Entwicklung in diesem Zusammenhang ist der Boom der spielerischen iPhone Apps wie Fish Pond, iFart oder Bierglas oder der mobilen Chat-Plattformen wie MySpace, Xing oder Twitter.

Y

Die ständige Verfügbarkeit und die ständige Bezugnahme auf Smartphones führen zu einer engen persönlichen Bindung und Anhänglichkeit der Nutzer zu ihren Geräten. Die Nutzer hüten ihre Smartphones wie einen Schatz. Die Bedeutung der Personalisierung überstrahlt auch die Bedeutung der Mobilität. Durch die Geräte bietet sich in den mobilen Situationen eine ständige Rückzugsperspektive an. Entsprechend fallen Smartphone-Nutzer im öffentlichen Raum (etwa in Bahnhöfen und Zügen) durch ihre selbstbezügliche, in sich versunkene Gestik auf, wenn sie sich – ganz mit ihrem Gerät vereint – aus ihrem Umfeld ausklinken.

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Y

Doch bei den Nutzern setzt eine Gegenbewegung zu der persönlichen Verschmelzung mit den neuen mobilen Geräten ein. Die Nutzer und ihr Umfeld wehren es ab, dauernd von den Smartphones okkupiert zu werden. So werden zum Beispiel die realen Lebenspartner der iPhone Nutzer eifersüchtig und intervenieren. Oder die Blackberry-Nutzer revoltieren gegen die laufende Dienstverpflichtung in der Freizeit und wollen nicht mehr ständig auf Abruf bereitstehen. Y Identitäten spiegeln und stabilisieren: Schlusspunkt des Motivkreises ist, dass sich die Nutzer über die Eigenheiten des gewählten Gerätes selber positionieren. Das iPhone spiegelt eine lässige kreative Einstellung, der Blackberry ist Dienstausweis des seriösen Businessmanns. Eine präzise psychologische Positionierung der Geräte im Sinne einer Bezugnahme auf attraktive Kommunikationslifestyles scheint ein Schlüsselfaktor für den Markenerfolg zu sein. Smartphones, denen das weniger klar geling (z.B. Google G1) oder die nur als Me-Too kommunizieren (z.B. LG Arena) erzielen nur eine geringe Markenstärke. Das Analysetool der Wirkungseinheiten zeichnet sich durch eine Reihe von Vorteilen aus, die tiefenpsychologische Forschung für das Marketing in hohem Maße relevant und praktikabel machen: Y Tiefenpsychologie wird mit alltagsnaher Beschreibung verbunden. Den Forschungsgegenständen werden dabei keine Interpretationsmuster aufgezwängt. Vielmehr werden psychodynamische Wirkungsgefüge beschreibungsnah herausgearbeitet. Y Absolute Produkt-Fokussierung durch apersonalen Ansatz: Das Analysetool der Wirkungseinheiten lässt die personenzentrierte Sichtweise hinter sich und basiert auf der Wirkungsfeld-Perspektive der Gestalttheorie (Lewin 1926, S. 26). Es beschreibt, in welchen psychischen Wirkungsraum und in welches psychische Motivationsgefüge der einzelne Konsument einsteigt, wenn er es mit einer bestimmten Konsumform im Alltag zu tun hat. Dieser Perspektivwechsel ermöglicht es, die Psychologie der Konsumformen – seien es Eisessen oder Smartphone-Nutzung – sehr spezifisch und sehr detailliert zu erfassen. Dabei kann das Analysetool der Wirkungseinheiten sehr variabel eingesetzt werden, mal auf einer Makrothemenebene (z. B. Telekommunikation im Alltag), mal auf einer Kategorieebene, wie beispielsweise bei den Smartphones. Y Das morphologische Motivhexagramm bildet eine präzise Ableitungsbasis für die Erfassung von Needs States, für das Herausarbeiten von Positioning Areas, für die psychologische Verankerung von Marken-Positionierungen und für die Analyse der Need-Ansprache von Marken. Die verschiedenen SmartphoneMarken etwa sprechen das Motivgefüge ganz unterschiedlich an. Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights |

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Das iPhone betont vielseitig verspielte Nutzungsdimensionen, denn mit seinen derzeit 85.000 Apps ist es auf alle Alltagsaufgaben und spielerische Fantasien universell adaptierbar. Das macht auch das kreative Image aus, das das iPhone umgibt. Durch das Touchscreen-Interface entsteht eine besonders innige Beziehung zu dem Gerät (z.B. Gesichter auf Fotos streicheln). Als Konsequenz besitzt das iPhone über ein hohes Okkupierungspotenzial: Die iPhone Nutzer sind ständig verlockt, sich mit ihrem Gerät zu beschäftigen. Eine Konsequenz aus diesem Insight ist es, dass man Apple raten könnte, allzu extreme kreative Verspieltheit zu vermeiden. Die Werbekampagnen, die eine Flut von Apps gezeigt haben, verstärken womöglich den negativen Eindruck allzu großer Zerstreuung.

Abbildung 2: Motivbezug des iPhones

Okkupiert- Werden abwehren Einwirkung

Rückzug in die digitale Selbstbeschäftigung

Aneignung

Anordnung

Identitäten spiegeln und stabilisieren

Sich im Spielerischen verlieren Ausbreitung

Umbildung

Hereinwachsen in den mobilen Fortschritt

Ausrüstung

Rationalisierung durch hilfreichen Alltagsnutzen

Quelle: links oben: Foto von Dirk Ziems rechts oben: http://www.geeky-gadgets.com/wp-content/uploads/2008/07/ibeer.jpg links unten: http://freshome.com/wp-content/uploads/2009/11/apple-store-2.jpg rechts unten: Screenshot vom iPhone

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4.2.

Morphologische Segmentierungen – Fallbeispiel des Ernährungstypus „Maßlose “

Die morphologische Marktpsychologie leitet von den Motivhexagrammen auch Segmentierungen ab. Diese werden entweder mehr Produkt- und Need-State-nah aufgefasst oder mehr personenzentriert. Einzelne Produkt- bzw. Zielgruppensegmente zeichnen sich durch spezifische Motivdominanzen und Motivmechanismen aus. Dies soll im Folgenden am Beispiel des Ernährungstyps des „Maßlosen“ beschrieben werden, der in der Grundlagenstudie „So isst Deutschland“ des Nahrungsmittelherstellers Nestlé folgendermaßen beschrieben wird: „Die Wertschätzung für gesunde Ernährung ist bei den Maßlosen gering. (...) Ihre konkreten Ernährungsgewohnheiten sind geprägt von unreflektiert eingenommenen, zum Teil exzessiven Portionen.“ (Falser 2009, S. 126) Mit Hilfe des Analysetools der Wirkungseinheiten lässt sich die Psychodynamik dieses Typus eingehender erforschen: Die „Maßlosen“ leiden an einer AlltagsEntstrukturierung, in der die klassische Mahlzeitenfolge außer Kraft getreten ist und eine Inflation von Sättigungs- und Versorgungsanlässen entstanden ist, etwa durch die diversen To-Go-Anlässe von Imbissen und Bäckereien. In dieser Situation koppelt sich das Essen von der Funktion des Hungerstillens ab und dient der psychischen Stabilisierung, Tröstung oder Belohnung („Seelennahrung“). Die Maßlosen entwickeln dabei ein Genussideal der ungezügelten Völlerei („lustvolle FressOrgien“). Gleichzeitig entsteht aber ein sozialer Druck in Richtung Mäßigung und Kontrolle. Im Extremfall fühlen sich die Maßlosen ausgegrenzt, was die Tendenz zum Frust-Essen verstärkt.


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Abbildung 3: Motivdynamik beim Ernährungstypus des „Maßlosen“ Sozialer Druck zum Maßhalten

Maßgebote, Kontrolle und Verkehrungen

Lustvolle „Fress-Orgien“

Genuss-Ideale

On-the-go & Convenience Sättigungsund Versorgungsanlässe Überfluss und Anlassinflation

Stimmungsmodulation Tröstung, Stabilisierung

Alltags-(Ent-) Strukturierung

Stärkung & Ausrüstung

Belohnung

„Single-Frustessen“

Quelle: Eigene Darstellung.

Auf Basis der Insights zum Motivverständnis der Zielgruppe lässt sich verstehen, welche Anforderungen die Zielgruppe der „Maßlosen“ bei Neuprodukten hat. Diese Gruppe präferiert z.B. Convenience-Produkte, die die Lust des To-Go-Fastfoods für zu Hause versprechen (Maica Curry King). Auf Basis der Segmentanalyse können die Need States, die die Produkte ansprechen sollten, und die kommunikativen Signale, auf die die Zielgruppe anspricht, präzise identifiziert werden.

4.3. Morphologische Marken- und Kommunikationsanalysen – Fallbeispiel Nivea-Kampagne „Schönheit ist ...“ Die Motiv- und Segmentierungsanalysen, die die Wirkungsmechanismen der alltäglichen Konsumformen im Fokus haben, zeigen die Spielregeln und Spielräume für Positionierungen, für Innovationen und für kommunikative Botschaften der Marken und Produkte auf. Die morphologische Kommunikationsanalyse ist ein komplementärer, hoch relevanter tiefenpsychologischer Forschungsansatz, der aufdeckt, wie die operative Implementierung von Kommunikationsmaßnahmen gelingt – von klassischer Werbung über Packaging bis hin zu neuen Werbeformen.

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Die morphologische Kommunikationsanalyse geht von der Grundannahme aus, dass Produkt- oder Markenkommunikation nur dann erfolgreich ist, wenn die Kommunikation ein Bildgefüge bewegt, das zu hoher Involvierung führt und dabei überzeugende Botschaften für Marke und Produkt vermittelt (Ziems 2008, S. 100). Ausgehend von dieser Grundannahme legt die morphologische Kommunikationsanalyse den Fokus auf folgende Aspekte und Kriterien: Y

Vorbildcharakter und Orientierungsfunktion: Produkte und Kommunikation machen bildhafte Lösungsvorschläge für den Alltag und die Konsumformen. Die Kommunikation zeigt auf, welche Versprechen Produkt und Marke machen. In ganz profaner Form kann das die Waschkraft eines Waschmittels sein, anspruchsvoller aber auch die Stilsicherheit eines Nobelfahrzeugs. Dass sich die Konsumenten nach dem Vorbildcharakter der Kommunikation orientieren, setzt jedoch das Gelingen der Balance von Projektion und Identifikation voraus. Das heißt, die Konsumenten sollten in geeignetem Maße Wünsche auf die Kommunikationsmittel projizieren können (z.B. Wunsch nach toller schlanker Figur, dem glücklichen Vorstadt-Zuhause), sich zugleich aber mit den Werbebildern hinreichend identifizieren können (z.B. keine unerreichbaren Model-Typen, keine kitschigen Klischee-Idyllen).

Y

Analyse des bildlichen Kontexts und symbolischen Subtexts: Reine sachliche Benefit-Informationen sind nicht werblich wirksam. Die morphologische Kommunikationsanalyse überprüft in Tiefeninterviews, ob die Werbung mit geeigneten Bildsprachen, Metaphern und Symbolisierungen arbeitet. Die Bildsprache im Sinne des Look&Feel und der Tonality setzt den entscheidenden Rahmen für den Kommunikationserfolg im Sinne der oben angesprochenen Balance von Projektion und Identifikation. Die Rezipienten lesen aus den bildlichen Kontexten der Persönlichkeitstypen, Ausstattungen und Szenerien der Kommunikation ganze Wertewelten heraus, in die sie sich involvieren wollen oder nicht.

Y

Zudem arbeitet erfolgreiche Kommunikation zumeist mit Metaphern und Symbolisierungen als Subtext. Beispiele hierfür sind der Schutzengel, der die Versicherung repräsentiert, oder der Schal um den Joghurt-Drink, der die probiotischen Abwehrkräfte ins Bild rückt. Anschluss an wirkmächtige Grundbilder und Grundkomplexe: Erfolgreiche Kommunikation lädt sich mit zusätzlichem Involvierungspotenzial auf, indem sie auf Grundthemen und Grundkomplexe anspielt, die in der kollektiven Psyche verankert sind (Ziems 2008, S. 101). Dies kann auf der zentralen Markenebene geschehen, wenn Markenmythen entwickelt werden. So spielen Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights |

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die Goldkugeln von Ferrero Rocher auf die Verwandlung von banaler Gier zu glanzvoller Herrschaftlichkeit an, so wie sie auch das Märchen vom Froschkönig bestimmt (Ziems 2008, S. 102). Grundkomplexe, die der Kommunikation als Aufladungen und Sinnstiftungen dienen, spielen aber auch bei Kampagnenideen eine zentrale Rolle: So wirbt z.B. der Telekommunikationsanbieter Alice mit der Metapher der Fremdgeh-Verlockung für den Wechsel von der Telekom (Spot-Story: Alice ist die neue Freundin des Sohnes mit Super-Speed und ohne Vertragsverpflichtung, der Vater will seine Frau - im magentafarbenen Nachthemd - für Alice verlassen). Y

Inszenierung eines werblichen Überzeugungsdialogs: Die Versprechen, die Produkte und Kommunikation machen, sind immer auch mit Kehrseiten und Verpflichtungen verbunden. Der Genuss der Schoko-Pralinen macht Lust auf mehr und macht dick. Das Schönheitsideal erscheint unerreichbar. Die Kommunikation, die auf „eine Seite der Medaille“ setzt, muss damit rechnen, dass vom Verbraucher automatisch die „andere Seite der Medaille“ aufgerufen wird. Der morphologische Ansatz erfasst diesen Grundgedanken dadurch, dass er nicht von statischen Wirkungsbildern oder eindimensionalen Benefits ausgeht, sondern von Bildgefügen, die Hauptbilder und Nebenbilder umfassen und die Kipp-Punkte von einer Bedeutung zur Gegenbedeutung einschließen. In den morphologischen Tiefeninterviews zu Kommunikationsmitteln wird verfolgt, wie sich die Bewegungen dieser Bildgefüge im Hin und Her der Botschaften und Reaktanzen des Werbedialogs entfalten (Melchers/Ziems 2001, S. 65). Dazu ein Beispiel: Eine Pizza Packung verlockt bei erster Betrachtung durch üppigen Genuss (verlockende Food-Fotografie exakt in Tellerdistanz). Der auftretenden Sorge, sich zu sehr in den „fettigen Genüssen“ zu verstricken, tritt eine zweite Botschaft entgegen: kultiviertes „Ristorante“, Essen wie im italienischen Restaurant. Von da aus schweift der Blick in Richtung Tisch-Ambiente (Weinglas und Marmortisch als Versicherung von Kultiviertheit). Schließlich kehrt der Blick zu den Pizza-Gelüsten zurück, die als Folge des Überzeugungsdialogs nun besonders legitimiert erscheinen (vermittelnde Schlussbotschaft: „Kultivierter Pizza-Genuss wie beim Italiener“).

Welche Insights morphologische Kommunikationsanalysen in der Praxis erzielen, soll im Folgenden am Beispiel der Schönheits-Kampagnen prominenter Beauty- und Body-Care-Marken gezeigt werden.

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4.4. Morphologische Kommunikationsanalysen am Beispiel von Beauty- und Body-Care-Marken Abbildung 4: L’Oreal Werbung mit idealer Schönheit

Quelle: http://styleandfashion.blogosfere.it/images/penelope%20cruz%20campagna%20 elnett_01.png

„Sagt Ihnen, dass sie hässlich sind – und die Frauen werden euch die Verschönerungsmittel aus den Händen reißen“, soll der Gründer von L’Oreal, Eugené Schueller, Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts seinen Handelsvertretern gesagt haben (Puttkammer 2007, S. 22). Dieses Kommunikationsmuster ist bis heute in der L’Oreal Kommunikation präsent. L’Oreal setzt auf Testimonials wie Penelope Cruz und Laetitia Casta aus der A-Liga internationaler Film- und Model-Stars, die sich in vollendeter Schönheit präsentieren. Die Schönheitsgöttinnen repräsentieren ein unerreichbares Schönheitsideal, das die Frauen, die die Werbung rezipieren, durchaus unter Druck setzt. Entsprechend häufig zeigen sich in der Werberezeption auch Reaktanzen gegen die „geschönte, überstilisierte Werbung“. In der Regel dominiert das ideale Versprechen in der Wirkung jedoch über die Reaktanzen. Die Sehnsucht, sich den Schönheitsidealen anzunähern, ist stärker als die vernünftigen Zweifel daran. L’Oreal Produkte werden als Hoffnungsmittel verstanden, die beinahe Unerreichbares doch noch erreichbar machen. Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights |

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Abbildung 5: Dove Werbung mit wahrer Schönheit

Quelle: http://watrd.files.wordpress.com/2009/07/6-woman-ooh1.jpg

Einen ganz anderen Weg verfolgt die markenprägende Kampagne „Wahre Schönheit“ von Dove. Sie stellt das Schönheitsideal sozusagen vom Kopf auf die Füße. Nicht die Frauen müssen sich dem überhöhten, künstlich gemachten Schönheitsideal annähern; vielmehr zeigt Dove, dass alle Frauen schön sind, wie sie sind, wenn sie etwas aus ihrem Typ machen und zu ihrer wahren, natürlichen Schönheit stehen. Entsprechend zeigt die Kampagne vollschlanke Frauen, die zu ihren Kurven stehen. Sie zeigt eine faltige, alte Frau mit der Frage: „Wrinkled or wonderful?“ Oder sie verbreitet im Internet ein Entlarvungsvideo, das zeigt, wie ein Normalfrauentyp durch Fotomanipulation und Photoshop zum Supermodeltyp verwandelt wird (Siehe: http://www.youtube.com/watch?v=iYhCn0jf46U). Die Marke Dove nimmt mit dieser Strategie den Gegenpol zu L’Oreal im Bildgefüge des aktuellen Schönheitsideals ein. Sie setzt die Frauen nicht mit einem überhöhten Schönheitsideal unter Druck, sondern präsentiert sich als entlastender Frauenversteher, der die Frauen in Schutz nimmt und ihnen hilft, ihre natürliche Schönheit zu entdecken.

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| Dirk Ziems

Abbildung 6: Schönheitskampagne von Nivea

Quelle: http://www.budni.de/unsere-produkte/schoenheit/marken/nivea

Einen dritten Weg geht die Marke Nivea mit ihrer „Schönheit ist ...“-Kampagne. Der Wirkungsmechanismus dieser Kampagne erschließt sich gut durch ihren zentralen Werbespot, der im schnellen Strom des Alltags beginnt und folgenden Lauf nimmt: An einer belebten Fußgängerkreuzung treiben Menschen unbestimmt vor sich hin. Eine schöne Frau hebt sich aus dem Menschenstrom heraus und veranlasst den Betrachter zum Hinschauen. In einer nächsten Szene sind zwei Freundinnen innig in ein Gespräch verwickelt. Die eine Frau streichelt der anderen über die Wange. Ein kleines Kind kommt zur Mutter gerannt und die Mutter nimmt die Tochter innig und stolz in den Arm. Die implizite Botschaft dieser Szenen lautet: Schönes ist nicht einfach nur da, sondern will bzw. muss entdeckt werden. Das Besondere und Schöne zeigt sich, wenn man im Alltag neu und anders hinschaut. Damit zeigt der Spot auch den ganzheitlichen Prozess, wie Schönheit im Auge des Betrachters entsteht. Schönheit existiert nur im Kontakt, im Hingucken, in liebevollen Beziehungen. Schönheit ist etwas, was aus Beziehungen heraus entsteht und nicht unabhängig besteht.


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Mit dieser Sinnbestimmung von Schönheit gelingt es Nivea, ein im Vergleich zu L’Oreal und Dove neues und erweitertes Bedeutungsfeld für Schönheit zu erschließen: Schönheit ist mehr als nur eine „schöne Hülle“. Wirkliche Schönheit offenbart sich nur durch Zuwendung. Diese Ausdeutung schließt auch an das traditionelle Markenversprechen von Nivea an, der Pflege mit Hingabe.

5. Zusammenfassung Dem psychologischen Faktor kommt bei nahezu allen Marketingentscheidungen eine hohe Bedeutung zu. Denn der Konsument entscheidet und handelt nicht nach rein rationalen Kriterien, vielmehr wird er von psychologischen Mechanismen bestimmt, die unbewusste emotionale Motivdynamiken mit einschließen. Die Wissenschaft der Psychologie ringt seit mehr als 150 Jahren um geeignete Methoden, wie diese psychischen Prozesse und Bedingungsgefüge angemessen erforscht werden können. In dem Beitrag wird besonders der auf Basis der Psychoanalyse, Gestaltpsychologie und Hermeneutik entwickelte tiefenpsychologische Ansatz der Morphologie vorgestellt und diskutiert. Er hat eine Reihe von Theoriekonzepten und Methoden hervorgebracht, die es erlauben, tiefenpsychologische Insights über Verbraucherverhalten, Verbraucherwahrnehmung und Kommunikationswirkung zu generieren. Ein besonderer Vorzug des morphologischen Ansatzes ist es, dass er den Forschungsthemen keine spekulativen Interpretationsmuster überstülpt, sondern die tiefenpsychologischen Insights empirisch valide aus der alltagsnahen Beschreibung heraus entwickelt. Der Mehrwert der tiefenpsychologischen Marktforschung zeigt sich besonders deutlich auf folgenden Feldern: Y

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Im Rahmen von Motiv- und Segmentierungsanalysen können die Mechanismen, die das Verbraucherverhalten bestimmen, besser in ihrer Dynamik verstanden werden. Dadurch wird es ermöglicht, die Need States und Produktanforderungen der einzelnen Verbrauchergruppen präziser zu verstehen. Im Rahmen von Produkt- und Markenpositionierungen sind diese Insights hoch relevant für die Bestimmung geeigneter funktionaler und emotionaler Benefits.

| Dirk Ziems

Y

Im Rahmen von Kommunikationsanalysen kann untersucht werden, welche Vorbild- und Orientierungsleistung die Kommunikationsmedien erreichen. Die Versprechen und Botschaften der Kommunikation in der Werbung oder auf der Verpackung werden dann aufgegriffen, wenn Kontexte angesprochen werden, mit denen sich der Verbraucher identifizieren kann. Die morphologische Kommunikationsanalyse generiert auch Insights dazu, welche psychisch relevanten Subtexte, Grundbilder und Grundkomplexe durch die Kommunikation angesprochen werden, und wie gut der Überzeugungsdialog gelingt, den das Kommunikationsmittel im Rezeptionsprozess anstößt.


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| Dirk Ziems

Customer Insights aus der Perspektive einer 360-GradKommunikationsforschung – Grundlagen und Erkennisse aus der Praxis Hartmut Geibig

1. Einleitung: Der aktive Konsument im Mittelpunkt der Kommunikationsforschung

Customer schung

Die zentrale Bedeutung von Customer Insights für die Marken- und Kommunikationsentwicklung und damit für die Kommunikationsforschung ist die Folge eines Paradigmenwechsels: Die aktive Rolle von Konsumenten im Umgang mit Marken ist in den Mittelpunkt des Forschungsinteresses gerückt. Während früher Kommunikation häufig als eine Einbahnstraße mit dem Konsumenten als Endpunkt gedacht wurde, geht es heute darum zu verstehen, wie sich Kunden über verschiedene Medien und Kontaktpunkte mit Marken auseinandersetzen und mit ihnen interagieren. Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Wenn man Customer Insights als relevanten Ausgangspunkt für die Kommunikationsforschung nimmt, vermeidet man eine Einbahnstraßen-Denkweise, nach der man den Konsumenten nur als Empfänger von Botschaften begreift, die ihm über Medien oder Händler vermittelt werden. Es darf nicht nur darum gehen zu untersuchen, wie Verbraucher – losgelöst von einem direkten Kontakt mit Marken – durch Anbieter bedient werden, sondern vielmehr darum, ihre Eigenleistung im Kontakt mit Marken auf verschiedenen Ebenen zu begreifen und zu rekonstruieren (Abb. 1).

Customer Insights und 360-Grad-Kommunikationsforschung |

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Abbildung 1:

Der Konsument im Mittelpunkt Insight ? What‘s in it for me?

Zuhause Freizeit

Geschäfte

Marke

Konsument Unterhaltung

Draußen/ Unterwegs Arbeit


Als Folge des Einzugs digitaler Medien in das Alltagsleben breiter Teile der Bevölkerung sind Konsumenten heute besser informiert, aktiver und über zahlreiche Kanäle in Kontakt mit der Marke. Wir sind von Marken umgeben, unabhängig davon, wo wir uns aufhalten und welcher Aktivität wir nachgehen. Zuhause, unterwegs, bei der Arbeit oder in der Freizeit, während des Surfens im Internet, beim Einkaufsbummel durch Geschäfte oder in Verbindung mit Unterhaltung – Marken sind unser omnipräsenter Begleiter. Heutzutage wird ein durchschnittlicher Stadtbewohner mit ungefähr 5000 Werbebotschaften täglich konfrontiert – noch vor 20 Jahren waren es dagegen nur 2000 (Geibig 2009a). Kanäle und Kontaktmöglichkeiten haben sich vervielfacht – zum POS in Geschäften und zur klassischen Fernsehwerbung treten etwa interaktive Websites, diverse Online-Kommunikation, Hotlines, Sponsoring oder auch Brand Stores. Diese neue Vielfalt lässt sich auch mit Zahlen belegen: Zwischen 2000 und 2008 etwa ist der Anteil klassischer Werbung von 57 Prozent auf 49 Prozent gefallen (SPONSOR VISIONS 2009). Dies geht mit einer veränderten Art und Weise der Mediennutzung einher. Während die Nutzung von kostenlosem Fernsehen und Print/Zeitschriften zwischen 2001 und 2006 gesunken ist, haben insbesondere Mobilfunktelefone, Internet, aber auch Videospiele und Satellitenfernsehen an Bedeutung gewonnen. Der moderne aktive Konsument hat zahlreiche neue Optionen – zur Interaktion mit Marken ebenso wie zur Vermeidung des Kontakts mit ihnen. Nicht nur der direkte kommunikative Austausch mit dem Konsumenten über mehrere Kanäle gewinnt an Bedeutung. Darüber hinaus stehen Verbrauchern zunehmend Artikulati-

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| Hartmut Geibig

onsräume zur Verfügung, um sich losgelöst von der Steuerung durch Unternehmen zu Marken zu äußern und miteinander zu interagieren, z.B. im Rahmen von Blogs und Diskussionsforen. Für Unternehmen ergeben sich durch diese veränderte Ausgangssituation besondere Herausforderungen für die strategische Markenführung. Weil Konsumenten mehr Kontrolle haben, mit der Marke zu interagieren und losgelöst von der Steuerung durch Unternehmen über sie zu kommunizieren, müssen auf Unternehmensseite neue Wege gefunden werden, um Beziehungen zu Konsumenten aufzubauen und die Kommunikation selbst zu steuern. Dabei muss sichergestellt werden, dass über die verschiedenen Kontaktpunkte ein stimmiges und konsistentes Bild von der Marke bei den Konsumenten entsteht. Um das zu gewährleisten, sind Customer Insights die zentrale Voraussetzung. Denn nur wenn man versteht, durch welche Bedürfnisse Verbraucher angetrieben werden, wie sie den Markt wahrnehmen, wie sich die Verbraucher mit Angeboten auseinandersetzen und den Umgang mit Marken in ihren Alltag integrieren, kann man strategisch begründete Maßnahmen entwickeln, die dann erfolgreich einen Beitrag zur Steigerung des Markenwertes leisten. Dieses Wissen um Customer Insights ist nicht nur für die Stimmigkeit des Markenbildes wichtig, sondern auch, um in der Masse der tagtäglich auf uns eintreffenden Botschaften überhaupt Beachtung zu finden. Aus der Psychologie wissen wir, dass die menschliche Wahrnehmung grundsätzlich selektiv ist. Daraus ergibt sich, dass überhaupt nur diejenigen Informationen von uns beachtet werden, die wir als potenziell wichtig erachten. Nur ein kleiner Teil aller Informationen erfüllt diese Kriterien, der Rest wird bereits im Vorfeld im Rahmen nicht-bewusster Informationsverarbeitungsprozesse abgeblockt und kommt nicht bei uns an. Neue neuropsychologische Befunde belegen die Wichtigkeit von impliziter Vorselektion und emotionalen Anteilen an unseren Entscheidungsprozessen: Um in die kleine Gruppe der Informationen zu gelangen, die unser Gehirn als wichtig einstuft, müssen Botschaften einen klaren Bezug zu uns aufweisen, uns involvieren und einen Mehrwert anbieten (z.B. Scheier/Held 2009). Aus diesem Grund sind Customer Insights unverzichtbar für die Entwicklung erfolgreicher Unternehmenskommunikation: Nur wenn man versteht, was Kunden antreibt, kann man die Kommunikation auf deren Bedürfnisse zuschneiden. Für die Kommunikationsforschung stellt sich somit die zentrale Frage, wie sich moderne Konsumenten am besten mit relevanten Botschaften erreichen lassen und wie vermieden werden kann, dass Werbung in der unübersichtlichen Masse an Kommunikationsangeboten untergeht.


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i Zwischenfazit: Nur wer den aktiven Konsumenten und seine Insights in den Mittelpunkt seiner Maßnahmen stellt, hat eine Chance, mit seinen Markenbotschaften wahrgenommen zu werden.

2. Integrierte Kommunikation – mehr als nur ein Schlagwort Schlagwörter wie „integriert“, „holistisch“, „ganzheitlich“ oder aber auch die „360-Grad-Perspektive“ werden nicht immer methodologisch begründet verwendet. Im schlimmsten Fall werden verschiedene Methoden ohne systematischen Bezug aufeinander angewandt – und bei der Suche nach einer nach außen vermittelbaren Klammer liegt die Attribuierung als „integrativer Ansatz“ nahe. Dabei wird jedoch übersehen, dass die Zusammenführung mehrerer Perspektiven eine besondere Herausforderung darstellt und Hintergrundwissens erforderlich macht – im Falle von Unternehmens- und Markenkommunikation insbesondere hinsichtlich des Potenzials verschiedener Kanäle. Integrierte Kommunikation bedeutet nicht, auf so vielen Kanälen gleichzeitig so viel wie möglich präsent zu sein. Es gilt nicht die einfache Grundregel: „So viel feuern wie möglich“, sondern eher „weniger – aber durchdacht und gezielt – ist mehr“. Denn integrierte Kommunikation ist mit vielen Fallstricken verbunden: Wenn das Wirkungspotenzial einzelner Kanäle nicht berücksichtigt wird, drohen Investitionen ohne die erwünschte Wirkung zu verpuffen. Außerdem können Botschaften je nach Kontaktpunkt unterschiedlich wahrgenommen werden und eher zur Verwirrung des Konsumenten führen. Unzureichend aufeinander abgestimmte Inhalte im Rahmen der Integration der einzelnen Touchpoints können dann sogar eine kontraproduktive Wirkung haben: Marken werden zunehmend verschwommener wahrgenommen und verlieren an Wert. Um Markenstärke (Brand Equity) auszubilden, bedarf es stattdessen des richtigen Marketing-Mix, der auf Customer Insights gründet, mit einer klaren Zielsetzung versehen und systematisch auf diese ausgerichtet ist. Integrierte Kommunikation ist in diesem Fall ein entscheidender strategischer Erfolgsfaktor bei der

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| Hartmut Geibig

Markenführung (z.B. Esch 2006). Ihr voran geht eine systematische Analyse des Ist- und des Soll-Zustandes. Damit sind die folgenden Grundfragen verbunden: Y

Was ist die Ausgangslage der Marke?

Y

Was sind die Marken- und Marketingziele – und darauf abgestimmt – die Kommunikationsziele?

Y

Was ist die Zielgruppe – und durch welche Bedürfnisse, Emotionen und Werte lässt sich diese kennzeichnen?

Y

Wie viele Kanäle braucht man, um die Ziele zu verwirklichen?

Y

Wie kann ich die Ziele in der Kreation jeweils auf die unterschiedlichen Kanäle hin umsetzen?

Damit integrierte Kommunikation mehr als nur ein Lippenbekenntnis ist, bedarf es auch einer systematischen Integration innerhalb der Organisation von Unternehmen. Je mehr Strukturen in Unternehmen die übergreifende Zusammenarbeit der Abteilungen und der verbundenen Dienstleister fördern, desto einfacher ist es, eine integrierte Kommunikation über verschiedene Kanäle und Kontaktpunkte zu entwickeln. Dafür bedarf es außerdem eines systematischen und durchdachten Prozessmanagements, das insbesondere auf die Interaktion und Informationsübermittlung innerhalb von Unternehmen ausgerichtet ist. Das gilt auch für die am Prozess beteiligten Agenturen und sonstigen Dienstleister: Die mit der Metapher der „Silo-Denkweise“ gut zu beschreibende vorrangige Ausrichtung am Erfolg der eigenen Abteilung oder des jeweiligen „Profit Centers“ sind ebenso Hemmschuhe für die Entwicklung von integrierter Kommunikation wie Kompetenzgerangel zwischen den verschiedenen Abteilungen oder Dienstleistern. Nach der Konvergenz der Medien ist für erfolgreiche Markenführung nun die Konvergenz des Denkens über Funktionen und Verantwortlichkeiten hinweg ein wichtiger nächster Entwicklungsschritt für die Markenführung. Wenn diese prozessualen Grundregeln weitreichender und konsequenter befolgt würden, bliebe Integrierte Kommunikation häufiger mehr als nur ein Lippenbekenntnis - und erhebliche Ineffizienzen im Kommunikationsentwicklungsprozess könnten vermieden werden. Diese organisatorischen Aspekte können im Rahmen der Kommunikationsforschung nicht in den Mittelpunkt gerückt werden. Gleichwohl sind sie zum Verständnis von integrierter Kommunikation wichtig und zeigen, dass eine gute Kommunikationsforschung sich nicht darauf beschränkt zu erfassen, wie Testpersonen auf Werbung reagieren, sondern darum bemüht ist, Prozesse zu begreifen und darauf gestützte Empfehlungen zu entwickeln (Jaekel/Geibig 2007).


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Für den Erfolg einer Kommunikationskampagne gilt, dass sie in entscheidendem Maße davon abhängt, in welcher Reihenfolge, in welcher Intensität und mit welchen Mix aus Botschaften Inhalte der Kampagne auf verschiedenen Kanälen platziert werden. Dabei bieten sich angesichts einer zunehmender Anzahl von möglichen Kanälen, sich veränderndem Mediennutzungsverhalten und unübersichtlicher werdender Zielgruppen zahlreiche Ansatzpunkte. Wie der optimale Mix aussieht, ist immer eine Einzelfallentscheidung basierend auf den Marketingzielsetzungen. Es gibt dafür kein Patentrezept – stattdessen muss immer ein marktund markenspezifisches Vorgehen gewählt werden. Trotzdem wäre es falsch, immer wieder bei null anzufangen. Jahrelange Erfahrungen, die in der Kommunikationsforschung gesammelt wurden, haben erstens nur zur Entwicklung ausgefeilter Verfahren geführt, die bei der Entwicklung und Optimierung von Kommunikationskampagnen unterstützen. Zweitens ermöglichen sie, das Potenzial verschiedener Kanäle und Kontaktpunkte einzuschätzen – für sich genommen und im Zusammenspiel. Integrierte Kommunikation bedeutet, dass alle Teile einer Kampagne auf die Marke einzahlen. Dafür muss bei der Entwicklung einer Kampagne auf jeden Fall ein eindimensionales, auf die Wirkung einzelner Elemente beschränktes Verständnis vermieden werden (z.B. Geibig/Jaekel 2006). Maßnahmen in „paid media“, vom werbenden Unternehmen kommend (klassische Werbung, POS, Sponsoring, Mobile- und Direktmarketing, Websites), „non paid“ periphere Kommunikation (PR, Mund-zu-Mund-Propaganda, Blogs etc.) und direkter Produktkommunikation (u.a. Produkterlebnis, Verpackung) müssen unter einem strategischen Ziel zusammengeführt und verbunden werden.

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| Hartmut Geibig

Abbildung 2: Brand Desire durch Integrierte Kommunikation Produktleistung Verpackungsart Verpackungsdesign (Optik) Preis Distribution persönlicher Service

Vom Produkt/ Outlet

Needs Emotions

Media“ „Paid Media

Values

Brand DESIRE Website Buzz / Mund zu Mund PR Nachrichten Blogs / Foren Tests / StiWa etc.

Vom Werbenden

Periphär “Non Paid Media”

Fernsehen Radio Zeitungen Plakate Internet Digital Postwurfsendung Produktplazierung Promotions Verkaufsort/ Lager Sponsoring


Wir sprechen auch von einer 360-Grad-Perspektive, wenn alle Kontaktpunkte zur Marke berücksichtigt und in die Planungen integriert werden (Abb.2). Diese 360-Grad-Perspektive ist die Voraussetzung dafür, dass man Synergien zwischen unterschiedlichen Kanälen nutzen kann, und bildet den Grundstein für eine hohe Werbewirkung. i Zwischenfazit: Markenkommunikation durchdacht und zielgerichtet in sich zu integrieren, ist ein strategischer Erfolgsfaktor der Markenführung. Dabei ist neben der inhaltlich-konzeptionellen Integration auch die organisatorisch-prozessuale Integration von Bedeutung.


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3. Ansätze der Kommunikationsforschung aus einer 360-Grad-Perspektive 3.1. Grundlagen und Grundregeln einer holistischen Kommunikationsforschung Wenn integrierte Kommunikation mit einer 360-Grad-Perspektive einen wichtigen Erfolgsfaktor strategischer Markenführung darstellt, dann bedarf es auch in der Kommunikationsforschung einer 360-Grad-Perspektive, um das Nachhaltigkeits- und Erfolgspotenzial der Werbewirkung beurteilen zu können. Das bedeutet, dass sowohl die Wirkung der Gesamtkampagne als auch detailliert die Wirkungsbeiträge der einzelnen Kontaktpunkte und deren Synergien untersucht und analysiert werden müssen. Außerdem müssen auf der Grundlage dieser Analysen systematisch begründet strategische Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Kampagnen abgeleitet werden. Kommunikationsforschung liefert in diesem Sinne einen wichtigen Beitrag zur langfristigen Steigerung von Brand Equity. Unabhängig davon, mit welchen Verfahren und in welcher Phase von Kampagnen Werbewirkungsforschung betrieben wird, sollten immer zwei Grundregeln beachtet werden: Y

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Erstens ist aus einer holistischen Perspektive in Anlehnung an die Gestaltgesetze zu berücksichtigen, dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist. Bezogen auf die Kommunikationsforschung heißt das, immer das Zusammenspiel aller Elemente als Grundlage zu nehmen, indem untersucht wird, welche Gesamtwirkung sich durch Werbeaktivitäten auf mehreren Kanälen ergibt. Dafür müssen die kanalspezifischen Effekte von Werbung verstanden werden. Zahlreiche Fallstudien von Ipsos ASI verdeutlichen, dass es nicht nur auf die Häufigkeit ankommt, mit der ein Mediennutzer mit Werbung konfrontiert wird, sondern dass je nach Medium ganz unterschiedliche Anforderungen an Werbung gerichtet werden und damit auch große Unterschiede in der Akzeptanz verschiedener Werbeformate verbunden sind. Werbewirkungsforschung darf deshalb keinesfalls mit der Messung von Reichweiten gleichgesetzt werden, weil dadurch nur ein verkürztes und zu sehr auf einen Teilbereich verengtes Bild geschaffen würde. Werbewirkungsforschung darf sich nicht auf „eyeball counting“ oder die Bestimmung der Anzahl von Werbekontakten beschränken. Viel wichtiger ist es, vor dem Hintergrund des Wissens um das

| Hartmut Geibig

Potenzial verschiedener Kontaktpunkte und auf der Basis sorgfältig recherchierter Customer Insights die Wirkung einer Kampagne zu begreifen. Dafür ist es notwendig zu untersuchen, welche Werbung auf welchen Kanälen deutliche Markierungen im Gedächtnis der Mediennutzer setzt. Setzt sich ein Touchpoint durch, kann er zwei Effekte auf die Marke haben: Er kann den Abverkauf steigern, und er kann die Einstellungen zur Marke verändern und damit auf die Markenstärke einzahlen. Y

Als zweite Grundregel der Werbewirkungsforschung gilt, dass die Effizienz einer Kampagne nie losgelöst von der Effektivität im Sinne von Durchsetzungsstärke betrachtet werden sollte. Nur wenn sichergestellt ist, dass die kreative Umsetzung der einzelnen Werbemittel auf den Punkt gebracht ist – also wenn Botschaft und Benefit den Insight der Zielperson ansprechen –, ist es möglich, durch den effektiven Medienkanaleinsatz zu einer effizienten Kampagne zu gelangen. Den Ausgangspunkt für Forschungen sollte daher nicht die Frage nach dem richtigen Medium bilden, sondern der Bezug auf Marketing- und Kampagnenziele. Die Werbung über bestimmte Kanäle kann durchaus effizient verlaufen, wenn sie aber nicht systematisch auf das Ziel der Kommunikation einzahlt, ist sie dennoch nicht effektiv. Deshalb ist etwa die Frage nach dem richtigen Verhältnis von Offline- und Online-Medien nie pauschal zu beantworten, sondern immer abhängig von dem, was erreicht werden soll. Nur wenn eine Werbekampagne zugleich effektiv und effizient ist, werden Verbraucher erreicht und bewegt – das heißt, die Kampagne bewirkt sowohl „reach“ als auch „response“ und generiert somit einen optimierten Return für die eingesetzten Kommunikationsinvestitionen (Abb. 3).

Aus dieser Kopplung von Effizienz und Effektivität ergibt sich auch die zentrale Bedeutung von Customer Insights für die Werbewirkungsforschung. Die häufig geführten „klassischen Effizienz-Diskussionen“ im Rahmen der Mediaplanung könnte man bei dieser Betrachtungsweise ketzerisch sogar als zweitrangig einstufen. Denn ohne Beachtung von Customer Insights und der Sicherstellung von effektiver Kommunikation im Vorfeld als Voraussetzung für effiziente Kommunikation erscheinen die Diskussionen über die Messung von Reichweiten oder andere beobachtende Verfahren wie pures „eyeball counting“.


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Abbildung 3: Effektive Kommunikation als Voraussetzung für effiziente Kommunikation REACH

RESPONSE

(Durchsetzungsfähigkeit)

(Einstellungs- und/oder Verhaltensänderung)

EFFEKTIVE WERBUNG

Visibility (Aufmerksamkeit)

+ Brand Linkage

X

Persuasion (Verhaltens- und Einstellungswirkung)

(Markenanbindung)

EFFIZIENTE WERBUNG

Sales

Q

Brand Equity

Q

=

Investitionen in Media / T h i Touchpoints


Zur Einschätzung der Durchsetzungsstärke einer Kampagne bedarf es aber des Hintergrundwissens um Werte, Bedürfnisse und die emotionale Aufnahme durch Verbraucher. Um zu diesen Customer Insights zu gelangen, kann man sich nicht darauf beschränken, im Rahmen von Forschungen die bewusst reflektierte Einstellung zu Marken und Kampagnen abzufragen, weil eigene Werte, Bedürfnisse und Emotionen nicht einfach in Worte zu fassen sind und nicht vollständig reflektiert werden. Deshalb bedarf es ausgefeilter Verfahren, um einen Zugang zum Konsumenten und den Treibern für seine Handlungen zu finden. In der Marktforschung steht dafür eine breite Palette bereit: Qualitative Verfahren bieten sich an, wenn es auf der Basis kleinerer, nicht repräsentativer Samples um grundlegende Einsichten und psychologisch fundierte Erkenntnisse zur Zielgruppe geht (vgl. Babic/Kühn 2008 für eine branchenbezogene Auseinandersetzung mit dem Potenzial, Kühn/Koschel/Barczewski 2008 für eine identitätslogische und Ziems 2010 für eine tiefenpsychologische Zugangsweise). Wenn es um die Entwicklung verlässlicher Zahlen für die weitere Entwicklung und Optimierung der Kampagne und für die weitere Planung der Markenführung geht, gibt es vielfältige standardisierte Ansätze, die auf der Basis langjähriger Erfahrungen entwickelt und optimiert wurden (z.B. Geibig 2009a, 2009b). Diese sollen im Folgenden kurz vorgestellt und in ihrem Potenzial erörtert werden.

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| Hartmut Geibig

i Zwischenfazit: Nur wenn Botschaft, Beneftit und Reason Why der „Markenstory“ und jedes einzelnen Werbemittels den Insight der Zielperson ansprechen, kann über den Einsatz der Kanäle eine Optimierung der Effizienz der Kommunikationsleistung erzielt werden.

3.2. Differenzierungen von Forschungsansätzen in der Werbewirkungsforschung Ipsos ASI hat ein weit gefächertes Instrumentarium entwickelt, das Markenverantwortlichen ermöglicht, integrierte Kommunikation und ihren Beitrag zum Markenwert, zur Kaufbereitschaft oder zur Präferenzbildung zu messen, zu bewerten, zu optimieren und zu steuern. Da die Entwicklung und Optimierung einer Werbekampagne als ein zeitlicher Prozess zu verstehen ist, bedarf es in unterschiedlichen Phasen differenzierter Ansätze. Relevant sind dabei insbesondere die folgenden Zeitpunkte und Zeitachsen: Y

Vor der Schaltung einer Kampagne sollen alternative Kampagnenentwürfe im Rahmen eines Pre-Tests auf ihre Durchsetzungsfähigkeit und Überzeugungsleistung (Verhaltens- und Einstellungsänderung) getestet werden. Ipsos ASI Daten zeigen, dass Kampagnen, die in frühen Entwicklungsstadien mit einem early stage Pre-Test getestet werden, sogar noch effektiver sind als Kampagnen, die „nur“ einem finalen Pre-Test unterzogen werden.

Y

Nach dem Schalten von Unternehmenskommunikation sollen Effektivität und Effizienz der Kampagne im Rahmen eines Post-Tests oder Trackings evaluiert werden.

Y

Im Rahmen wiederholter Erhebungen über einen längeren Zeitraum wird die Wirkung von Unternehmenskommunikation auf Markenstärke untersucht, um eine mittel- und langfristige Markenführung zu unterstützen.

Abbildung 4 vermittelt einen Überblick über die von Ipsos ASI entwickelten methodischen Ansätze, um den jeweiligen Herausforderungen gerecht zu werden. Die einzelnen Tools werden im Folgenden kurz überblicksartig zur Veranschaulichung vorgestellt, ehe im nächsten Abschnitt einige zentrale Erkenntnisse reflektiert werden, die wir mit diesen Tools gesammelt haben.


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Abbildung 4: Methodische Ansätze der 360-Grad-Kommunikationsforschung im Vergleich Pre- Testing

Next*360r

In Market Evaluierung und KPI gesteuerte Markenführung

Brand*Graph 360r

Marke

Marke

Planner *360r

Brand*Health Tracking

Marke & Wettbewerb

Marke & Wettbewerb

Bewertung und Optimierung der Gesamtkampagne sowie der Einzelelemente und Ihres Beitrags zu den Marken- und Kommunikationszielen

KPI basierte Markenentwicklung und -Controlling

Quelle: Eigene darstellung.

Alle im Folgenden kurz skizzierten Forschungsansätze bieten Werbekunden und Agenturen Erkenntnisse über die Wirkungsweise der Gesamtkampagne, ihrer Einzelelemente und Indikatoren für ihren Return on Investment. Auf ihrer Basis können konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die einen Bezug auf Kreation, Medienauswahl und Budgetallokation ermöglichen. Dadurch kann die Effizienz der Kommunikation erhöht und die zielgerichtete Zusammenarbeit der beteiligten Partner gestärkt werden: Next 360° dient der Optimierung der Kampagne, bevor größere Investments getätigt werden, um mit maximalen Erfolgschancen und Effektivität on air zu gehen. Messgrößen sind die Key Performance Indikatoren (KPI) Durchsetzungsfähigkeit und Überzeugungsleistung der einzelnen Kampagnenelemente sowie der Gesamtkampagne. Das Instrument dient der Analyse der inhaltlichen und formalen Integration der Gesamtkampagne und der Evaluation der Kommunikation mittels ausgewählter Medien. Untersucht wird die Stringenz in Inhalt sowie Form über alle Werbeelemente und die Frage, welcher Werbekanal auf welche Zielgröße einzahlt und inwiefern dadurch die strategische Zielsetzung unterstützt wird. Der Testansatz liefert Handlungsempfehlungen zur Optimierung der kreativen Umsetzung sowie Anhaltspunkte für die Gewichtung der einzelnen Medien und Touchpoints.

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| Hartmut Geibig

Mit Brand Graph 360° lässt sich Gesamtwirkung – „In-Market“ – des Kommunikations-Markenauftritts für eine Marke im Detail evaluieren. Das Instrument dient damit dem Controlling und Monitoring des Erfolgs on air zur optimierten Allokation des Marketing-Budgets. In den Blickpunkt rücken die Fragen nach der Gesamtwirkung der Markenkommunikation und nach dem Beitrag einzelner Kontaktpunkte auf Sales, Markenstärke, Interesse oder Präferenz als Marketing-Zielgrößen. Durch das Instrument lassen sich Optimierungspotenziale für Kreation und Planung der zu verwendenden Kontaktpunkte aufzeigen. Außerdem lassen sich dadurch zielgruppenspezifische Optimierungen herausarbeiten, z.B. hinsichtlich Verwendern und Nicht-Verwendern, insbesondere dahingehend, wie verschiedene Elemente der Kampagne in den unterschiedlichen Zielgruppen (z.B. Verwender oder Nicht-Verwender) noch besser zusammenwirken können. Auch 360° Planner ist ein Instrument, das dem Monitoring, dem Controlling und der Optimierung der „In-Market“ oder der On-Air Performance dient. Während Brand Graph 360° sich aber besonders detailscharf ausschließlich der Kommunikationswirkung einer Marke widmet, werden bei Planner 360° das Wettbewerbsumfeld sowie die Wirkmechanismen in der Kategorie einbezogen. Es gerät die Frage in den Blickpunkt, wie sich die spezifische Kampagne auf die Wahrnehmung der Marke, die Sicht auf Wettbewerber und das gesamte Segment ausgewirkt hat. Dies wird zum Ausgangspunkt genommen, um das Zusammenspiel der Touchpoints für die zukünftige Planung der Kampagne zu nutzen und die Mixplanung zu optimieren. Weiterhin besteht die Möglichkeit, mit Hilfe eines Planungssimulators relevanten Input für die Mediaplanung zu liefern. Die bisher beschriebenen Zielgrößen (z.B. Überzeugungskraft, ungestützte Awareness, emotionale Bindung) für die integrierte Kommunikation können auch in einem größeren Kontext als Zielgrößen für die weitere Performance genutzt werden, indem Key Performance Indikatoren (KPI) als Marketingzielgrößen definiert werden. Durch die Festlegung von Key Performance Indikatoren (KPI) in Verbindung mit einem Brand Health Tracking soll in diesem Sinne der Grundstein für die weitere strategische Markenführung gelegt werden. Dieser Ansatz beruht auf der folgenden Logik: Brand Equity korreliert in hohem Masse (> r2=70) mit der In-Market-Performance, gemessen durch den Marktanteil. Gleichzeitig korreliert Brand Equity hoch mit der Kommuikationsleistung einer Marke. Wie man an Beispielen CocaCola oder Procter & Gamble plastisch veranschaulichen kann, hängt der Wert eines Unternehmens in hohem Maße von seiner Markenstärke ab (z.B. Hallward 2007). Dauerhaft hohe Brand Equity Scores stehen wiederum im Zusammenhang mit effektiven und effizienten Werbekampagnen. Dies verdeutlicht, wie wichtig ein dauCustomer Insights und 360-Grad-Kommunikationsforschung |

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erhafter Fokus auf die Werbewirkung für den langfristigen strategischen Erfolg eines Unternehmens ist. Damit dieser Erfolg gegeben ist, gilt es, eine dauerhafte Markenstärke im Sinne von Brand Health sicherzustellen – und bei ersten Anzeichen von Einbrüchen sofort gegenzusteuern. Indem zum einen ein kumulierter Brand Equity Score sowie der Durchschnitt von Scores fünf zentraler Equity Dimensionen (Familiarity, Difference, Popularity, Quality, Relevance) wiederholt gemessen wird, gibt es ein Instrumentarium, das die Kontrolle von Markenentwicklung ermöglicht, indem z.B. zunächst ein Ist-Wert für Brand Equity bestimmt und im Anschluss ein Soll-Wert für das nächste Jahr festgelegt wird. Gleiches gilt für die einzelnen Dimensionen. Auch die Planung im Sinne von Markenführung wird erleichtert, indem KPI-Richtwerte für angestrebte Entwicklungen definiert werden. Zur Bestimmung von KPI Werten sind verschiedene Benchmarks wie Normen oder der Vergleich zu Wettbewerbern möglich. i Zwischenfazit: KPI orientierte 360-Grad-Kommunikations- und Markenforschung führt zu Effizienzen in Markenführung, Marketing- und Kommunikationsinvestitionen.

4. Werbewirkungsforschung in der Praxis: Das Zusammenspiel der Kanäle aus einer Prozessperspektive Es würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen, die Möglichkeiten der oben genannten Verfahren detailliert anhand von Praxisbeispielen zu reflektieren. Zur Veranschaulichung soll aber auf der Basis zahlreicher von Ipsos ASI in den letzten Jahren mittels der aufgeführten Verfahren durchgeführten nationalen und internationalen Projekten zusammengefasst werden, welches Potenzial verschiedene Kanäle im Rahmen einer Werbekampagne haben. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Prozessperspektive gelegt, um zu verdeutlichen, dass es im Verlauf von Kampagnen unterschiedlicher Zielsetzungen und damit verbunden auch eines jeweils neuen Mixes von Kontaktpunkten bedarf.

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Y

Zunächst einmal verdeutlichen unsere Studien, dass der Preis für sich genommen nicht entscheidend für die Kaufabsicht ist. Wenn der wahrgenommene Wert stimmt, ist es akzeptabel, teurer zu sein. Für die Unternehmenskommunikation bedeutet das gleichzeitig: Werbung kann den entscheidenden Unterschied ausmachen, wenn die Produktleistung (und der Preis) ähnlich sind. Denn Werbung schafft die Möglichkeit, sich zu differenzieren!

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Wenn es darum geht, Aufmerksamkeit auf ein neues Angebot zu lenken, stellt der POS einen wichtigen Kanal dar. Erfahrungen in Geschäften sind besonders dazu geeignet, Nähe zu einem Produkt und einer Marke auszubilden. Produkt-/Leistungs-Kontaktpunkte sind oft die wichtigsten Treiber und insbesondere dann von Bedeutung, wenn es darum geht, Aufmerksamkeit zu wecken. Deshalb muss sichergestellt werden, dass die Produktverpackung effektiv (im Sinne des oben beschriebenen Wirkmechanismus von Botschaft, Benefit, Reason Why) und die Produktleistung konsistent und stimmig ist. In diesen beiden Bereichen wird eine unterdurchschnittliche Leistung selten durch bessere Werbung ausgeglichen. Vielmehr führt negative Produkterfahrung zum Verlust von Käufern oder Verhinderung des Wiederkaufs.

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Der POS ist von besonders hoher Bedeutung, um bisherige Nicht-Kunden und Nicht-Verwender anzusprechen. Diese reagieren in der Regel auf andere Formen von Werbung weniger aufgeschlossen.

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Im Bereich von paid-media übernimmt das Medium TV nach wie vor die LeadFunktion, insbesondere wenn es darum geht, Aufmerksamkeit (Reach) für eine neue Kampagne zu wecken. Allerdings ist Fernsehwerbung kein Selbstläufer: Eine Kampagne wird nur dann wahrgenommen und erinnert, wenn die kreative Story stimmt.

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Im Vergleich zu TV lässt sich bei den Medien Radio & Print häufig ein schwächerer Effekt feststellen, insbesondere wenn es zu Beginn einer Kampagne darum geht, Verbraucher auf das Angebot aufmerksam zu machen. Im richtigen Kontext, mit zielgerichteter Exekution und einem nicht zu schmalen Budget können jedoch hohe Effekte erzielt werden. Zum Beispiel bieten Print-Anzeigen die Möglichkeit, stärker auf Informationen zu verweisen, nachdem durch einen TV-Spot bereits ein Bewusstsein für das Vorhandensein des Angebots geschaffen wurde.

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Sponsoring hat in den letzten zehn Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Zu häufig mangelt es jedoch an einer klaren strategischen Ausrichtung und einer zielgerichteten Integration in die Markenstory. Der Erfolg von Sponsoring-Maßnahmen hängt in entscheidendem Maße davon ab, ob von den Ver-


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brauchern eine quasi natürliche Verbindung zwischen Marke & Sponsorship gesehen wird – ein plastisches Beispiel dafür, wie wichtig Customer Insights für die Werbewirkungsforschung sind. Denn nur wenn man die Werte und Bedürfnisse von Nutzern kennt, lassen sich Aussagen zu diesem Passungsverhältnis treffen. Y

Werbung in digitalen Medien ist mit geringerer Akzeptanz und mit geringeren Recall-Werten konfrontiert als bei den klassischen Werbeformen. Die hohe Reichweite, die das Medium Internet als solches hat, darf also nicht im Umkehrschluss mit einer hohen Reichweite für dort geschaltete Werbung gleichgesetzt werden. Allerdings ist auch hier wieder nach Ziel und Stellung im Prozess zu unterscheiden: Zum einen sind Websites für Verwender und insbesondere Marken-Affine ein wichtiges Vehikel, um Loyalität zu sichern. Nicht vergessen werden sollte hier auch der Effekt, dass begeisterte Nutzer eher bereit sind, ein Angebot im Rahmen von Word-of-mouth-Werbung weiterzuempfehlen – und dass es sich dabei, wie unsere Daten belegen, um eine sehr effiziente Form von Kommunikation handelt. Zum anderen sind Websites stärker als andere Medien dazu geeignet, in einer späteren Phase der Kampagne Informationen zu vermitteln und Response zu generieren. Websites stellen in diesem Sinne einen wichtigen Bestandteil von Kampagnen dar. Diesbezüglich können sich sogar deutliche Vorteile gegenüber dem Lead-Medium TV zeigen, zumal sie dem Nutzer bessere Möglichkeiten zur Interaktion bieten. Gleichzeitig ist das Medium TV zu Beginn einer Kampagne häufig unentbehrlich, um ein Angebot erst mal in den Köpfen von Konsumenten zu verankern.

Die Durchsetzungsstärke von Kommunikation über digitale Medien hängt davon ab, inwiefern durch die kreative Umsetzung die angestrebte Zielgruppe auch erreicht wird. Angesichts des Interaktionspotenzials im Zuge von Web 2.0 bieten sich zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten mit traditionellen Medien. Allerdings ist für die erfolgreiche Nutzung der neuen Kanäle die Einbindung in eine Gesamtstrategie unentbehrlich. Auf jeden Fall sollte es vermieden werden, ohne eine klar artikulierte Integration in die Markenstory die Präsenz in digitalen Medien zu suchen, nur weil diese mit Fortschritt und Modernität in Verbindung gebracht werden. Y

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Generell hängt der Erfolg einer Kampagne nicht davon ab, auf möglichst vielen Kommunikationskanälen Botschaften zu vermitteln, sondern davon, die verschiedenen Elemente einer Kampagne stimmig zu verbinden. Eine Kampagne, die aus drei im Einklang zueinander stehenden Elementen besteht, zeigt bessere Wirkung als eine Kampagne mit vier oder fünf Elementen, die nicht

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eindeutig miteinander verbunden sind. Je mehr Werbemittel in unterschiedlichsten Medien eine Kampagne umfasst, desto schwieriger ist es, eine klare und eindeutige Botschaft zu vermitteln. Dementsprechend gilt die Grundregel: Go for Gold! Im Rahmen einer Kampagne sollten die Mittel konzentriert für die besonders erfolgversprechenden Kanäle eingesetzt werden. Werbung auf Kanälen, von der man sich nur mittleren Erfolg verspricht, sollte lieber zugunsten eines stärkeren Engagements auf den anderen Kanälen unterlassen werden. i Zwischenfazit: Y Alle Kontaktpunkte arbeiten, aber sie arbeiten unterschiedlich, für unterschiedliche Ziele, in unterschiedlichen Zielgruppen und Kaufentscheidungsstufen. Y Unabhängig vom Medium kann man feststellen: „Creative is King“. Y Eine hohe Anzahl von Kontaktpunkten ist nicht ausschlaggebend für den Kampagnenerfolg .

5. Zusammenfassung Kennzeichnend für die Werbewirkungsforschung aus einer 360-Grad-Perspektive ist es, das Zusammenwirken verschiedener Faktoren aus ganzheitlicher Perspektive zu begreifen. Das bedeutet, den Fokus auf die Gesamtwirkung einer Kampagne ebenso einzubeziehen wie die Wirkung einzelner Kontaktpunkte zu untersuchen. Es geht nicht darum, punktuelle Messungen vorzunehmen, sondern Kampagnen aus einer Prozessperspektive zu begreifen, um Unternehmen bei der strategischen Markenführung zu unterstützen. Unser Ansatz zielt somit auf die Folgen und Ergebnisse von Marken- und Unternehmenskommunikation, denn wir sind der festen Überzeugung, dass Werbung nur dann erfolgreich ist, wenn sich daraus positive Konsequenzen für die Marke ergeben. Unabhängig davon, um welche Art von Werbung es sich handelt und über welche Medien kommuniziert wird: Werbung muss Aufmerksamkeit erwecken und aktivieren. Es reicht nicht aus, dass sie nur effizient das Potenzial einzelner Kanäle nutzt, sie muss auch effektiv sein. Customer Insights und 360-Grad-Kommunikationsforschung |

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Die Voraussetzung dafür ist, dass sie relevante Bedürfnisse und Werte von Verbrauchern trifft und emotional ansprechend wirkt. Deshalb sind Customer Insights von zentraler Bedeutung für die Kommunikationsforschung aus einer 360-GradPerspektive. Nur auf der Basis von Customer Insights lassen sich Ableitungen dazu treffen, wie Kontaktpunkte für unterschiedliche Ziele und unterschiedliche Zielgruppen eingesetzt werden können. Customer Insights sensibilisieren dafür, dass einzelne Bestandteile einer Kampagne im Verlauf eine unterschiedliche Wirkungskraft entfalten und daher der ideale Kommunikationsmix und die Allokation des Budgets auf verschiedene Kanäle variabel sind und mehrfach auf ihre Wirkungskraft hin untersucht werden sollten. Dabei gilt: Je frühzeitiger in Marktforschung investiert wird, desto effektiver ist die Kommunikation und desto zielgerichteter und effizienter lassen sich die Marketinginvestitionen in Kampagnenentwicklung unter Wahrung strategischer Gesichtspunkte aussteuern. Den Abschluss dieses Beitrags bildet ein Insight, der seit jeher das Elixier erfolgreicher Werbung ausmacht und auch heute in keiner Form an Gültigkeit verloren hat: Creative is king! Unabhängig davon, welches Medium wir betrachten, der Erfolg einer Kampagne hängt von der Durchsetzungsstärke und Überzeugungskraft der Umsetzung ab. Der Ausgangspunkt der Kommunikationsentwicklung muss daher immer die Frage nach der Zielsetzung der Marke(n) sein – gefolgt von konzentrierten Überlegungen hinsichtlich der optimalen kreativen Umsetzung. Erst danach sollte die Frage der einzusetzenden Medien geklärt werden. Dabei gilt: Lieber über eine begrenzte Anzahl von Kontaktpunkten eine stimmige und kreativ gut umgesetzte Botschaft vermitteln, als durch eine nicht vollständig durchdachte Streuung von Botschaften auf zahlreichen Kontaktpunkten sich darum bemühen, möglichst viele potenzielle Nutzer anzusprechen. Denn es ist ganz wichtig, dass die Kreatividee in einer ganzheitlichen, strategischen Weise über diverse Kontaktpunkte verwendet wird, um so auf das ultimative Ziel der Markenführung – der Steigerung der Markenstärke und des Markenwertes – einzuzahlen.

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Literatur Babic, E./Kühn, T. (2008): Qualitative Marktforschung als Akteur in der Produktentwicklung, in: Schrage. D./Friederici, M. (Hrsg.): Zwischen Methodenpluralismus und Datenhandel. Zur Soziologie der kommerziellen Konsumforschung. Wiesbaden, S. 97-112. Esch, F. R. ( 2006): Wirkungen integrierter Kommunikation. Wiesbaden. Geibig, H. (2009a): Erfolgreiche Werbung aus einer 360-Grad-Perspektive, in: Planung & Analyse, Jg. 37, Nr. 2, S. 63-67. Geibig, H. (2009b): Herausforderung für Marketing und Agenturen, in: Media Spectrum, Jg. 29, Nr. 5, S. 24-25. Geibig, H./Jaekel, M. (2006): Erfolgsformel oder Modeerscheinung, in: Absatzwirtschaft, Jg. 52, Sonderheft 12, S. 134-135. Hallward, J. (2007): Gimme! The Human Nature of Successful Marketing. Hoboken. Jaekel, M./Geibig, H. (2007): 360 Grad, in: Markenartikel, Jg. 70, Nr. 3, S. 66-69. Kühn, T./Koschel, K.-V./Barczewski, J. (2008): Identität als Schlüssel zum Verständnis von Kunden und Marken, in: Planung & Analyse, Jg. 36, Nr. 3, S. 17-21. pilot Hamburg (2009): Veröffentlichte Ipsos Studie SPONSOR VISIONS 2009. Scheier, C. /Held, D. (2009): Was Marken erfolgreich macht. Neuropsychologie in der Markenführung. Planegg/München. Ziems, D. (2010): Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights am Beispiel von Smartphones und Kosmetikmarken (in diesem Band).


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Die Kunst des Zuhörens: Customer Insights im Kontext viraler Kampagnen am Beispiel PONS Thomas Zorbach

1. Einleitung

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Das Zuhören – Frauen beherrschen es, Männer dagegen tun sich oft schwer damit, so die landläufige Meinung. „Gut zuhören können“ gilt heutzutage als erstrebenswerte Eigenschaft, zumindest auf der Beziehungsebene zwischen den Geschlechtern. Wie aber halten es die Unternehmen mit dem Zuhören? „Märkte sind Gespräche“, so lautet der erste von 95 Leitsätzen des Cluetrain Manifest, einer kontroversen, richtungsweisenden Streitschrift aus dem Jahr 1999, die sich formal keineswegs zufällig an Luthers Thesen anlehnte (Levine et al. 2006, S. 16 ff.). Denn was die Publizisten und Unterzeichner forderten, war ein radikales Umdenken auf allen Ebenen im Unternehmen. Im Blickpunkt ihrer Argumentation steht der vernetzte, aufgeklärte und mündige Internetnutzer, der einfach genug hat von Einbahnstraßenkommunion, wie sie vom klassischen Marketing über Jahrzehnte betrieben wurde. Wie sieht es heute, zehn Jahre nach der Veröffentlichung des Cluetrain Manifest auf den Märkten aus? Haben die Entscheidungsträger in der vergangenen Dekade dazugelernt, was die Gesprächsführung im Internetzeitalter anbelangt? Hat sich in den Unternehmen etwa eine neue Gesprächskultur entwickelt? Und wie ist es um ihre Fähigkeit des Zuhörens bestellt, die in der Kommunikationstheorie als Grundlage für einen vertrauensvollen, störungsfreien Dialog gilt? Inzwischen hat sich zwar herumgesprochen, dass die Basis für gewinnbringende Geschäfte ein langfristiger Dialog mit loyalen und begeisterten Kunden ist. Doch ein Blick auf die gängige Marketingpraxis in den Online-Medien macht schnell deutlich: Zuhören ist eine Kulturtechnik, die von vielen Unternehmen offenbar erst noch erlernt werden muss.

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Dieser Beitrag versucht aufzuzeigen, welche Rolle gutes Zuhören in der digitalen Welt spielt und wie man diese Fähigkeit in der Unternehmenskommunikation nutzen kann. Der Fokus liegt hierbei in der Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen des Viralen Marketings. Die theoretischen Aspekte werden durch das Fallbeispiel des Sprachen-Verlags PONS illustriert, dessen Markteinführung seines neuen Nachschlagewerks „Die deutsche Rechtschreibung Online“ als Best Practice im Bereich Web 2.0, Social Media und Virales Marketing gilt.

2. Zuhören 2.0 Patrick Breitenbach staunte nicht schlecht, als er eines Tages, kurz vor den Sommerferien, seine Post öffnete. Zum Vorschein kam ein kleines, grünes Schulheft, das ihn von der Aufmachung sofort an die eigene, längst vergangene Grundschulzeit erinnerte. Die Verblüffung steigerte sich noch, als Breitenbach feststellte, was sich in dem Heft verbarg: ein Weblogartikel, von ihm selbst verfasst. Mit roten, handschriftlichen Korrekturanmerkungen versehen und einem ausführlichen, sehr individuellen „Lehrerkommentar“, der am Ende mit einer Benotung abschloss: Fehler: 2, Note 2+ . Breitenbach stellte Recherchen an und fand schnell heraus: Er war einer von rund 100 Internetnutzern, die eine Einladung erhalten hatten, eine neue Web-Anwendung zu testen: „Die deutsche Rechtreibung Online“. Absender war der Sprachen-Verlag PONS, der auf diese Weise auf sein neues DeutschNachschlagewerk aufmerksam machen wollte. Als Gründer des bekannten OnlineMagazins „Werbeblogger“ und Marketingleiter einer Hochschule war Breitenbach für das Stuttgarter Unternehmen allem Anschein nach ein begehrter Gesprächspartner, dessen Meinung gefragt war und dessen Feedback man einholen wollte, bevor die Plattform offiziell an den Start ging oder anders ausgedrückt: PONS war geneigt, Patrick Breitenbach zuzuhören.

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2.1. Das klassische Marketing und die Kultur des Weghörens Vergleicht man einmal das Verhältnis eines Unternehmens zu seinen Kunden mit ganz normalen sozialen Beziehungen, so wird die ganze Absurdität der klassischen Marketingkommunikation deutlich. Wer wollte mit einem Menschen zu tun haben, der unermüdlich redet, zumeist über sich selbst und überwiegend in den höchsten Tönen? Einen solchen Menschen würden wir als egozentrisch, egoistisch oder gar als egomanisch einstufen. Wir würden diesen Menschen mit Desinteresse strafen und uns von ihm abwenden. Was hat viele Unternehmen und ihre Repräsentanten eigentlich zu den „Soziopathen“ werden lassen, die sie heute sind, zumindest im kommunikativen Sinne? Erinnern wir uns einmal kurz zurück an die Zeiten, als es noch keine anonymen Supermärkte und geklonte Malls mit der immer gleichen Reihenfolge von Geschäften gab. Als wir als Kind mit großen Augen vor Metzgers Ladentheke standen und seinem Schwatz mit der Mutter oder dem Vater lauschten, bis uns irgendwann eine Scheibe Gelbwurst rübergereicht wurde. Das persönliche Gespräch und das Verkaufen waren seinerzeit untrennbar miteinander verbunden. Und wenn mit der Gelbwurst oder sonst etwas nicht in Ordnung war, erfuhr es der Metzgermeister als Erster. Mit der Entstehung der Massenmärkte und der Durchsetzung des klassischen Marketingbegriffs mit all seinen Implikationen setzte eine Entwicklung ein, die zu einer schleichenden Entfremdung zwischen den Unternehmen und ihren Kunden geführt hat. Denn im Unternehmen war man zwecks Gewinnmaximierung plötzlich nicht mehr am einzelnen Kunden und seinen Befindlichkeiten interessiert. Man schielte nach der Masse. Kommunikation fand immer seltener mit dem einzelnen Kunden statt, sondern mit einer anonymen und amorphen „Zielgruppe“. Der Dialog an der Ladentheke wich nach und nach einem Monolog, der es dem Kunden immer schwieriger machte, einen Kontakt zum Unternehmen zu knüpfen und seine Meinung einzubringen. In den Achtziger- und Neunzigerjahren war die Welt für Marketing- und Werbetreibende, von periodischen ökonomischen Schwankungen einmal abgesehen, in Ordnung. Es waren die goldenen Jahre im Elfenbeinturm. Man schaute aus sicherer Distanz, von oben, auf die Konsumenten herab und war sich sicher, ganz genau zu wissen, was das kaufwillige Volk will. Sicher, hier und da bemühte man sich um Einsichten und betrieb Marktforschung. Zum Beispiel im Vorfeld einer Produktentwicklung oder vor dem Start einer neuen TV-Kampagne. Die Situationen, in denen diese Einsichten gewonnen wurden, und das Verhältnis zu den so genannten „Probanden“, hatten jedoch kaum noch etwas mit den Formen eines Gesprächs


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gemein, wie es in normalen sozialen Kontexten üblich ist. Statt hinter einer Ladentheke standen die Werbetreibenden in der Regel nun hinter einer dicken Plexiglasscheibe, um ihre Kunden zu beobachten. Dabei ging es weniger darum, die Menschen und ihre Bedürfnisse wirklich kennen und schätzen zu lernen und eine Beziehung zu ihnen zu knüpfen, geschweige denn ihnen zuzuhören. Vielmehr ging es darum, sie auszufragen. Dabei kam vielen Unternehmen mit der Zeit die Fähigkeit, selber zuzuhören, abhanden und mit ihr die gesamte Sensorik, die Menschen zu sozialen, empathischen Wesen macht.

2.2. Der Siegeszug der Social Media: Wer nicht hören will, muss fühlen „Wir sind keine Zielgruppen oder Endnutzer oder Konsumenten. Wir sind Menschen - und unser Einfluss entzieht sich eurem Zugriff“, so lautet das Credo von Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger, den Initiatoren von Cluetrain (Pan 1999). Verfasst aus der Perspektive vernetzter intelligenter und mündiger Menschen und mit einer gehörigen Portion Wut im Bauch, ist die Schrift eine deutliche Kampfansage an Unternehmen, die nicht in der Lage sind, die Zeichen der Zeit zu erkennen und nicht bereit sind, sich zu wandeln. „Als Märkte und als Mitarbeiter fragen wir uns, warum ihr uns nicht zuhört. Es scheint, ihr sprecht eine andere Sprache“, so lautet These 76 des Manifests. Was vor zehn Jahren noch als Zukunftsmusik abgetan werden konnte, ist inzwischen Realität geworden. Mit der Ankunft neuer nutzerfreundlicher Internetdienste und Werkzeuge, die unter den Bezeichnungen „Web 2.0“ oder „Social Media“ subsumiert werden, haben sich die Rahmenbedingungen für die Unternehmen fundamental geändert. Gespräche über Marken finden heute allerorten statt: in Verbraucherforen, auf Weblogs oder bei Twitter. Das Internet hält viele spannende Einsichten für diejenigen vor, die bereit sind, hinabzusteigen aus dem Elfenbeinturm. Unternehmen, die auf ihrem Markt Erfolg haben wollen, müssen versuchen, sich einzufädeln in die vielstimmigen Gespräche in diesen Kanälen. Sie müssen das neu erlernen, was zum Handwerk des Metzgermeisters von einst gehörte: die Kunst des Zuhörens. Am Anfang dieses Lernprozess steht ein Wertewandel und ein Perspektivenwechsel, den Mundpropaganda-Forscher Martin Oetting folgendermaßen beschreibt: „Das klassische Marketing behandelt Kunden wie eingesperrte Laborratten, nach dem Motto: Wir beschallen sie mal und sehen, was passiert. Bei Mundpropaganda setzen sich die Unternehmen mit in den Käfig.“ (Götsch, A. 2009, S. 16-27).

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3. „I heard it through the grapevine” – die epidemische Verbreitung von Mundpropaganda in Online-Kanälen Chris Brennan ist an sich ein unbescholtener Bürger San Franciscos. Beruflich berät er Firmen in Fragen der Netzwerksicherheit. Privat ist er ein großer Fahrradfan. Brennan wurde eine Art Kronzeuge in einem Präzedenzfall, der deutlich macht, was geschehen kann, wenn ein Unternehmen sich taub stellt für Kundengespräche: Der Fall Kryptonite. Als Hersteller hochpreisiger Fahrradschlösser galt die Marke unter Fans in den USA immer als sichere Bank. Bis sich Mitte 2004 im Internet die ersten Gerüchte verbreiteten, mit dem brandneuen Schloss Kryptonite Evolution 2000 sei möglicherweise etwas nicht in Ordnung. Das Unternehmen selbst bekam von der einsetzenden Negativpropaganda im Netz zunächst wenig mit. Es war in einem entscheidenden Moment nicht dort, wo die wichtigen Gespräche stattfinden, um zu zuhören: in den Biker-Foren, wo sich die Fans unter anderem zu neuen Produkten austauschen. Vielleicht hätte sich ein größerer Schaden abwenden lassen, wenn Kryptonite frühzeitig in der Lage gewesen wäre, das Gras wachsen zu hören. Dann aber trat plötzlich Chris Brennan auf den Plan. Bewaffnet mit einem billigen Kugelschreiber der Marke PEN knackte er das vermeintlich so sichere Schloss im Handumdrehen und postete seinen Bericht auf der Website „Bikeforums“. Bereits einen Tag später tauchte ein Video auf, das eindrucksvoll und im Detail demonstrierte, wie Brennans Zaubertrick funktionierte. Das Video wiederum verbreitete sich in Schallgeschwindigkeit um den ganzen Globus und wurde innerhalb einer Woche rund zwei Millionen mal aufgerufen. Und Kryptonite? Das Unternehmen übte sich auch noch nach Tagen in der Rolle der Drei Affen: „Nichts hören, nichts sehen, nichts sagen“. Erst als die klassischen Medien die Story aufgriffen, musste Kryponite dem Druck seiner Kunden und Fans nachgeben und rief eine großangelegte Rückrufaktion aus, die das Unternehmen zehn Millionen Dollar kostete. Viel schwerer noch als der ökonomische Verlust aber wiegt der Imageschaden, der betriebswirtschaftlich schwer nur zu beziffern ist. Noch heute, fünf Jahre nach dem Vorfall, tauchen immer wieder neue Videos auf, die Nutzer beim Knacken eines Kryptonite Schlosses zeigen. Das Bashing des Unternehmens, das nicht in der Lage war zuzuhören, als es darauf ankam, ist zu einem Sport geworden.


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Mit Viralem Marketing Kundengespräche lenken Ende der Neunzigerjahre sorgten Verbreitungsphänomene wie der Free-EmailProvider Hotmail, die Kampagne um den Film „The Blair Witch Project“ oder in Deutschland die virtuelle Moorhuhnjagd erstmalig für Aufsehen in der weltweiten Marketing-Community. Im Bestreben, diese Phänomene zu beschreiben, setzte sich schnell ein Begriff durch – Virales Marketing. Das Virale Marketing geht von der Annahme aus, dass sich Kommunikation wie Gerüchte, Mundpropaganda oder eben werbliche Botschaften nach ähnlichen Mustern verbreiten wie biologische Viren. Auf Basis dieser Annahme ist in den vergangenen zehn Jahren eine Marketingdisziplin entstanden, deren Instrumentarium sich immer weiter ausdifferenziert und deren Versprechen es ist, Mundpropaganda und Empfehlungsprozesse für Unternehmen zu organisieren, zu kanalisieren und sie dadurch beherrschbar zu machen. Viel diskutierte und zitierte Fallbeispiele wie das von PONS im positiven und das von Kryptonite im negativen Sinne machen den Entscheidungsträgern im Marketing deutlich, wie wichtig es heute ist, die Mundpropanda rund um ihr Unternehmen zu kennen und zu steuern, egal ob es dabei wie bei PONS darauf ankommt, ein Lauffeuer zu entfachen, oder wie bei Kryptonite, einen Flächenbrand einzudämmen. Die Vernetzung der Menschen untereinander bildet einen idealen Nährboden für die Ausbreitung von Kommunikationsviren. Das Virale Marketing bietet einen Ansatz, den Gesprächen auf den Märkten Herr zu werden, indem es seine Anwender ermächtigt, dort zu sein, wo sich ihre wichtigsten Kunden unterhalten. Das Web 2.0 ist ein einziges großes Labor, in dem jeden Tag, jede Stunde, jede Minute wichtige Einsichten gewonnen werden können. Die Voraussetzung ist allerdings, dass man bereit ist, die Distanz zu seinen Kunden aufzugeben und sich mitten hinein begibt in dieses Labor. Dazu gehören auch die Bereitschaft, sich im Dialog zurückzunehmen und dem Kunden das Wort zu überlassen, sowie die Fähigkeit, sich auf ihn einzulassen, ihm auf Augenhöhe zu begegnen und ihm zuzuhören.

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4. Leitlinien für gutes Zuhören als Basis für den Erfolg viraler Maßnahmen Unternehmen, die in der komplexen Welt der Social Media ihren Platz finden und dabei von Mundpropaganda-Effekten profitieren möchten, müssen die Fähigkeit des Zuhörens zurückerlangen. Die folgenden Leitlinien sollen einen konkreten Eindruck vermitteln, worauf Entscheidungsträger im Unternehmen achten müssen, um gute Zuhörer zu werden. Die Ausführungen werden am Beispiel der Marke PONS beziehungsweise an der integrierten viralen Marketingkampagne zur Einführung der Online-Plattform „Die deutsche Rechtschreibung online“ erläutert.

4.1. Für den Anfang gilt: Schweigen ist Gold Stellen wir uns eine Party vor, auf der wir zusammen in einer kleinen Gruppe stehen und miteinander Smalltalk betreiben. Die Teilnehmer der Runde sind uns schon länger bekannt, und wir tauschen untereinander Neuigkeiten aus. Plötzlich drängt sich ein uns unbekannter Partygast in die Runde, der sofort damit beginnt, ungefragt seine Visitenkarten an alle zu verteilen, der das Gespräch an sich reißt und fortan dominiert. Was er uns mitzuteilen hat, wäre vielleicht sogar interessant, aber wir hören nicht richtig hin, weil wir das Benehmen eines solchen Conversation Crashers als unhöflich erachten. Wir müssen uns das Web 2.0 mit seinen Kanälen als eine einzige große Party vorstellen, die niemals endet und auf der permanent Smalltalk betrieben wird. Irgendwo in einer Ecke wird sicher gerade auch über etwas gesprochen, das für Ihr Unternehmen interessant sein könnte. Es werden zum Beispiel Meinungen ausgetauscht, die für die Markteinführung Ihres neuen Angebots von großer Bedeutung sind. An einer anderen Stelle berichtet ein begeisterter Kunde von einer positiven Erfahrung, die er mit einem Ihrer Produkte gemacht hat. Die Frage ist, wie man sich in die laufenden Gespräche einfädelt. Wenn die Entscheidung in Ihrem Unternehmen gefallen ist, an diesen Gesprächen künftig teilzunehmen, dann sollten Sie sich im ersten Schritt mit den Etiketten der Kommunikationskanäle vertraut machen, die sich herausgebildet haben. Je nachdem, wo die Dialoge stattfinden, auf einem Verbraucherportal wie dooyoo.de, in der hochvernetzten Bloggerszene oder bei dem Kurznachrichtendienst Twitter: sie müssen die Spielregeln kennen, um nicht zum Conversation Crasher zu werCustomer Insights im Kontext viraler Kampagnen |

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den. Im ersten Schritt bedeutet dies: schweigen und zuhören. Ein Unternehmen, das beispielsweise erwägt, sich ein Profil bei der boomenden Social Networking Community Facebook einzurichten, sollte sich zunächst einmal mit den speziellen Gepflogenheiten dieser Plattform vertraut machen. In der Anfangsphase empfiehlt sich die Rolle des passiven Zuhörens, damit man den richtigen Ton trifft, wenn man irgendwann einmal selbst das Wort ergreift. Als bei PONS die Entscheidung getroffen wurde, in Ergänzung zu dem etablierten Fremdwörterbüchern künftig eine Deutsche Rechtschreibung als Pendant zum Duden auf den Markt zu bringen und die Inhalte bereits vor der Veröffentlichung des Printtitels im Internet frei verfügbar anzubieten, war den Verantwortlichen klar, dass man bereit sein musste, sich zu wandeln, wenn man den Bedürfnissen, der Internetnutzer gerecht werden wollte: „Mit PONS. Die deutsche Rechtschreibung möchten wir all denjenigen, für die korrekte Orthographie wichtig ist, ein lebendiges, nutzernahes und diskussionsoffenes Wörterbuch bieten, das immer und überall zur Stelle ist, wenn es gebraucht wird, und das seine Nutzer schnell und einfach in die Lage versetzt, richtig zu schreiben“ (Pelzer 2009), heißt es im ersten programmatischen Beitrag im Weblog Fehlermeldungen. PONS entschloss sich, die neue Plattform mit einer integrierten viralen Einführungsmaßnahme bekannt zu machen und dadurch Diskussionen zur deutschen Rechtschreibung und zum eigenen Angebot in Gang zu setzen und zu lenken. Als Multiplikatoren wurden so genannte „Deutsch-Profis“ ausgedeutet, Leute, die gerne und viel schreiben und die dabei permanent online sind. Angesprochen werden sollten Leute, die als Lektoren, Autoren, Journalisten beziehungsweise als Marketing- und PR-Verantwortliche tätig sind und die beruflich oder privat ein Weblog betreiben. Für den Verlag hieß das im ersten Schritt: zuhören. Lesen, über was die Menschen schreiben, und verstehen lernen, wie sie ticken und wie die stark vernetzte Welt der Weblogs (auch Blogosphäre genannt), in der sich Nachrichten in großer Schnelle verbreiten, funktioniert.

4.2. Nach den richtigen Gesprächspartnern Ausschau halten „Hören Sie auf gerecht zu sein. Behandeln Sie nicht alle gleich!“ mahnt der Marketingexperte und einflussreiche Blogger Bernd Röthlingshöfer. Ein jahrelanger loyaler Kunde verspüre eine viel größere Nähe zum Unternehmen als ein Gelegenheitskäufer und habe demnach auch ein Recht auf eine Sonderbehandlung (Röth-

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lingshöfer 2006, S. 74 ff.). Doch es ist nicht nur die Dauer einer Kundenbeziehung, die die Gleichmacherei des klassischen Marketings fragwürdig erscheinen lässt. Im Kontext des Viralen Marketings unterscheiden sich die Menschen grundsätzlich in der Frage, wie sie sozial vernetzt sind. Im Hinblick auf die angestrebte rasche exponentielle Verbreitung, die das Virale Marketing anstrebt, gilt es, im Anfangsstadium einer Maßnahme mit der Botschaft diejenigen Kunden zu erreichen, die in relevanten sozialen Netzwerken eine zentrale Position einnehmen. Abgeleitet wird dieses Vorgehen aus der Theorie des Tipping Point. Dieses von dem amerikanischen Journalisten Malcolm Gladwell bekannt gemachte Modell aus der Epidemiologie erklärt nicht nur die Ausbreitung von Seuchen, sondern eignet sich auch zur Beschreibung von sozialen Phänomenen wie Modetrends und Mundpropaganda. Das epidemische „Gesetz der Wenigen“ legt dem Marketing nahe, sich von der Masse abzuwenden und sich stattdessen mit seinen Maßnahmen auf wenige, gut vernetzte und meinungsstarke Menschen zu konzentrieren (Gladwell 2000, S. 41 ff.). Für den kommunikativen und epidemischen Erfolg ist also nicht nur ausschlaggebend, dass man zuhört, sondern auch die Frage, wem man zuhört. Auf Basis dieser Erkenntnis wählte PONS im ersten Schritt hundert Personen aus, für deren Meinung man sich interessierte und mit denen das Unternehmen in einen Dialog treten wollte. Neben der Zugehörigkeit zu den vorab definierten Berufsfeldern und dem Betreiben und Editieren eines Weblogs zählte auch das Zentralitätsmaß zu den Entscheidungskriterien, das die Stellung des Bloggers in der Blogger-Community beschreibt. Das Instrument zur Ermittlung der Zentralität eines Akteurs ist die Soziale Netzwerkanalyse. Dabei handelt es sich um eine soziometrische Erhebungsmethode, die es möglich macht, Netzwerke zu explorieren und daraus Erkenntnisse über die Schlüsselspieler zu gewinnen (Jansen 2003). Unter den hundert ausgewählten potenziellen Gesprächspartnern befand sich unter anderem auch Patrick Breitenbach, der in der deutschen Internetszene als Gründer und Autor des Werbebloggers, einer Website mit Neuigkeiten rund um das Thema Marketing und Werbung im Web 2.0, bekannt geworden ist, und der in der Bloggerszene aufgrund seines hohen Ansehen und seiner großen Glaubwürdigkeit eine zentrale Position einnimmt.

4.3. Den Dialog persönlich und auf Augenhöhe eröffnen Wie aber geht man als Unternehmen am besten auf die Kunden zu, mit denen man ins Gespräch kommen möchte? Im Jahr 2000 untersuchten die Biologin ReCustomer Insights im Kontext viraler Kampagnen |

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becca J. Morris und der Marketingexperte Charles L. Martin den Verkaufserfolg der Beanie Babies. Die bunten Puppen hatten sich Ende der Neunzigerjahre rasend schnell in US-amerikanischen Kinderzimmern ausgebreitet. Morris und Martin fanden heraus, dass es dem Hersteller Ty Inc. mit den Beanie Babies gelungen ist, eine Reihe von ansteckenden Produktmerkmalen miteinander zu kombinieren. Daraus resultierten, so die Einschätzung der beiden Forscher, eine außergewöhnlich starke Markenbindung, eine hohe Kundenzufriedenheit und positive Mundpropaganda-Effekte. Zu den interessantesten Ansteckungsfaktoren, die Morris und Martin in ihrer Analyse identifizierten, gehört unter anderem die Personifizierung des Angebots (Morris/Martin 2000, S. 78 ff.). Daraus kann man schließen: Kommunikation, die einer Marke eine Persönlichkeit verleiht, die ihr gar ein Gesicht gibt, wird tendenziell eher wahrgenommen oder erhört und verbreitet sich schneller. Gerade wenn es sich um einen Erstkontakt des Unternehmens mit potenziellen Kunden handelt, ist es elementar, dass die Kommunikation authentisch ist und so persönlich wie möglich geführt wird. Denn, wie es im Cluetrain Manifest heißt, „es ist nicht irgendein Trick, durch den man lernt, mit einer menschlichen Stimme zu sprechen, noch werden Unternehmen uns mit Lippenbekenntnissen wie den Kunden zuhören davon überzeugen, dass sie menschlich seien. Sie werden erst menschlich klingen, wenn sie wirkliche Menschen dazu ermächtigen, für sich selbst zu sprechen.“ (Pan 1999) Der Lehrerkommentar, den Patrick Breitenbach in seinem grünen Schulheft von PONS entdeckte und der ihn einlud, die neue Plattform zu testen, war nicht nur handschriftlich, stilecht mit einem dünnen roten Filzstift verfasst und nahm sehr individuell auf einen Weblogbeitrag Bezug, den er erst kürzlich geschrieben hatte. Der Kommentar war obendrein namentlich unterzeichnet mit „Anne Pelzer“. Nach dem sich Breitenbach mit einem Passwort auf der geschützten Plattform eingeloggt hatte, wurde er ein zweites Mal überrascht. Denn die Unterzeichnerin Anne Pelzer, die sich als Leiterin der Marketing- und PR-Abteilung des Verlages zu erkennen gab, nahm ihn in Form einer kurzen Videoansprache persönlich in Empfang und animierte ihn, als einer der ersten Deutsch-Profis das neue Online-Wörterbuch auszuprobieren.

4.4. Fragen stellen Die Forscher der Harvard Business School waren verblüfft. In den Dreißigerjahren des vergangenen Jahrhunderts hatten sie im Auftrag des Telekom Gigan-

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ten Western Electric in einem der Werke des Unternehmens eine Mitarbeiterstudie durchgeführt. In kleinen Gruppen sollten in Hawthorne, in der Nähe von Chicago, alternative Arbeitsbedingungen getestet werden, bevor man sie für alle Mitarbeiter der Fabrik einführte. Was das Forscherteam in Erstaunen versetzte, war die Tatsache, dass die Motivation der Testpersonen stetig stieg, was immer auch getestet wurde. In einem Versuch wurde beispielsweis überprüft, welche Auswirkungen es hat, wenn man in den Räumen die Lichtverhältnisse veränderte. Doch egal, ob die Lampen in Hawthorne heller loderten oder dunkler leuchteten, mit jedem neuen Test nahm die Produktivität der Angestellten zu. Dieselben Ergebnisse traten zu Tage, als man die Arbeitszeit verkürzte oder die Anzahl der Pausen erhöhte. Die Forscher schlossen aus ihren Versuchsreihen, dass es für die Produktivität völlig unerheblich war, was man die Mitarbeiter fragte. Was zählte, war allein der Umstand, dass man sie fragte. Die Fabrikarbeiter fühlten sich geschmeichelt, dass man gerade sie für die Testreihe ausgewählt hatte und sie nach ihrer Meinung fragte. Das Gefühl der Exklusivität, das ihnen dadurch vermittelt wurde, nahm sie jeweils für die Sache ein, die in den Versuchsreihen erforscht werden sollten. Die Beobachtung, dass Goodwill dann entsteht, wenn man Menschen um ihre Meinung bittet und bereit ist, ihnen zuzuhören, wird seit dem als „Hawthorne Effect“ bezeichnet (Kirby/Marsden 2005, S. 5 ff.). Entscheidend für die Wirksamkeit des Hawthorne-Effekts ist, dass ausgewählte Gesprächspartner sich von Anfang an als Auserwählte erleben, denen eine besondere Aufmerksamkeit des Unternehmens zuteil wird. So waren die Verantwortlichen bei PONS in allen Phasen der Kommunikation darauf bedacht, dass jeder Blogger seine Einladung zum Vorab-Test der Plattform als etwas ganz Besonderes wahrnahm. Angefangen bei der liebevollen Gestaltung der Schulhefte, über die persönliche Ansprache der Marketingleiterin Anne Pelzer bis hin zum exklusiven Login-Code für die Rechtschreib-Plattform. Am Ende des Einladungsprozederes standen wie seinerzeit in Hawthorne Fragen, die dem Tester die Möglichkeit gaben, seine Meinung kundzutun. PONS erhielt von den meisten der hundert eingeladenen Tester ein positives Feedback – und das nicht nur über den Online-Fragebogen, sondern auch über zahlreiche, zum Teil begeisterte Weblogeinträge und Kurznachrichten auf Twitter. Insgesamt erzielte das Unternehmen im Kreis der angesprochenen Personen eine eindrucksvolle Responsequote von 74 Prozent.


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4.5. Ein offenes Ohr für Feedback und Kritik haben In der zwischenmenschlichen Kommunikation wird das aktive Zuhören als eine gefühlsbetonte Reaktion eines Gesprächspartners auf die Botschaft eines Sprechers verstanden. Eingeführt von dem amerikanischen Psychologen Carl Rogers findet das Konzept des aktiven Zuhörens heute längst nicht mehr nur in der Psychotherapie seine Anwendung, sondern wird an Universitäten in vielen verschiedenen Studienbereichen gelehrt, vor allem dort, wo es in der Kommunikation auf Einfühlsamkeit ankommt, zum Beispiel in der Medizin, in den Rechtswissenschaften, aber auch in der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere im Verkaufstraining. Nach Rogers sind für das aktive Zuhören drei Grundsätze von zentraler Bedeutung: 1. eine emphatische und offene Grundhaltung, 2. ein authentisches und kongruentes Auftreten und 3. die Akzeptanz und die bedingungslose positive Beachtung des Gesprächspartners. Das aktive Zuhören, so die Beobachtung, erleichtert den Verständigungsprozess zwischen Sprecher und Zuhörer. Rogers empfiehlt dem Zuhörer in diesem Zusammenhang unter anderem, sich durch Vorwürfe und Kritik nicht aus der Ruhe bringen zu lassen (vgl. Rogers 1985). Doch gerade dann, wenn es um kritisches Feedback geht, tun sich Unternehmen oft schwer mit der Frage, wie man angemessen reagiert. Zwar ist der situative Kontext in der Online-Kommunikation ein anderer als im direkten Zwiegespräch, doch die drei Grundsätze des aktiven Zuhörens lassen sich auch auf das Internet und seine Kanäle übertragen. Aktiv zuhören in den Online-Kanälen heißt, aufkeimender Kritik nicht auszuweichen, sondern ihr offen entgegenzutreten und sich ihr zu stellen. Bei aller Beachtung und Wertschätzung, die PONS nach dem Versand der Schulhefte aus den Reihen der involvierten Multiplikatoren erfuhr, musste das Unternehmen einiges an Kritik hinnehmen. Blogger Breitenbach beispielsweise bemängelte in einem persönlich an Anne Pelzer gerichteten Weblogeintrag die vielen Werbeeinblendungen auf dem Sprachenportal pons.eu und den mangelnden „Joy of Use“ (Karlshochschule 2009). Breitenbach setzte nun seinerseits den roten Korrekturstift an und strich die Anzeigen auf der Website radikal zusammen und zeigte PONS in aller Deutlichkeit einige Optimierungsansätze auf. Da es sich bei pons.eu um eine werbefinanzierte Website handelt, bedeuten weniger Anzeigen jedoch auch weniger Einnahmen. Trotzdem beschloss das Unternehmen aufgrund

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| Thomas Zorbach

des negativen Feedbacks, die Werbeanteile auf seiner Plattform zu reduzieren. Die PONS Marketingverantwortliche Anne Pelzer informierte den Kritiker Breitenbach höchstpersönlich per Kommentar in seinem Blog über die vorgenommenen Änderungen. Breitenbach wurde dadurch deutlich signalisiert: PONS hatte aktiv zugehört und war bereit, schnell auf das kritische Feedback zu reagieren.

4.6. Den Kontakt halten und Anschlussgespräche führen Eine Beziehung basiert auf gegenseitigem Vertrauen, ganz gleich, ob es um eine zwischenmenschliche Beziehung oder um eine Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinem Kunden geht. Um eine solche Beziehung auf Dauer aufrecht zu erhalten, müssen die Dialogpartner investieren: Zeit, Mühen und Geld. Loyale Kunden oder Fans eines Unternehmens scheuen in der Regel weder Kosten noch Aufwand, um von ihrer Seite die Beziehung lebendig und aufrecht zu erhalten. Anders sieht es dagegen in den Unternehmen aus. Einmal geknüpfte Kontakte und begonnene Dialoge werden oft nicht weitergeführt, weil der Wert dieser Beziehungen nicht erkannt wird oder weil es am nötigen Instrumentarium und an Ressourcen fehlt, diese Beziehungen zu unterhalten. Ein Großteil des Marketingaufwands fließt in die Gewinnung von Neukunden und nicht in die Pflege der Bestandskunden. Dabei zeigen die Studien des US-amerikanischen Wirtschaftsstrategen Frederick R. Reichheld, dass sich Kundentreue rechnet. Das von Reichheld entwickelte Konzept des Net Promoter Score (NPS) weist eine enge Verbindung zwischen der Weiterempfehlungsrate und der Umsatzrendite eines Unternehmens nach. Dabei wird den Kunden immer wieder eine Frage gestellt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen, unser Produkt oder unsere Dienstleistung weiterempfehlen?“ (Reichheld 2006). Die größten und treuesten Fans bewerten das Unternehmen mit einer 10 (äußerst wahrscheinlich). Doch die Voraussetzung dafür, dass ein Kunde auf Dauer loyal bleibt, ist, dass auch das Unternehmen dem Kunden treu bleibt. Die Einführung eines Produktes im Social Web wie am Beispiel von PONS beschrieben hätte im Nachhinein an Glaubwürdigkeit verloren, wenn sich das Unternehmen nach Abschluss der viralen Maßnahmen wieder in seinen Elfenbeinturm zurückgezogen hätte. Die aufwändig und erfolgreich geknüpften Beziehungen zu den Multiplikatoren bilden eine ideale Grundlage für Anschlusskommunikationen. Deswegen hat PONS sich entschlossen, den begonnenen Dialog auch in Zukunft Customer Insights im Kontext viraler Kampagnen |

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fortzusetzen. Der Wille zum Dialog und zum kontinuierlichen Zuhören seitens des Verlags wirkt sich auch auf den Net Promoter Score aus, der sich im Verlauf der viralen Maßnahme von 12 Prozent auf 27 Prozent verbessert hat. Die Weiterempfehlungsbereitschaft wiederum hat direkten Einfluss auf die Nutzerzahlen des Sprachenportals und damit auch auf den Umsatz. Denn seit dem Start des Angebots „PONS. Die deutsche Rechtschreibung online“ im Juli 2009 sind die Besucherzahlen des Sprachenportals pons.eu um 10 Prozent gestiegen.

5. Fazit Ein Jahrzehnt nach Veröffentlichung des Cluetrain Manifest haben sich die Visionen der Verfasser bewahrheitet. Neue, leicht zu bedienende Publikationsmedien haben die Möglichkeiten der Menschen, ihre Meinung zu äußern, multipliziert. Dadurch hat sich die Dringlichkeit, den Dialog zu suchen und zu führen, weiter verschärft. Es liegt in der Hand der Verantwortlichen in der Unternehmensführung und in der Marketingkommunikation, wie sie mit den Gesprächen in ihrem Markt umgehen, ob sie diese ignorieren oder ob sie anfangen, sie zu erhören und mitzudiskutieren. Tatsache ist: Die Gespräche über Ihr Unternehmen finden statt, egal ob mit oder ohne Ihre Beteiligung. In dem Beitrag wurde die These vertreten, dass die Basis für einen erfolgreichen Unternehmensauftritt in den Online-Medien die Dialogfähigkeit ist und dass die Mitarbeiter als dafür notwenige Voraussetzung die Fähigkeit zum Zuhören besitzen müssen. Desweiteren wurde argumentiert, dass Zuhören eine soziale Kompetenz ist, die man erwerben und trainieren kann. Was gutes Zuhören auszeichnet und welche Implikationen es für das Virale Marketing hat, wurde anhand von sechs Leitlinien dargestellt, die am Beispiel der Marke PONS konkretisiert und veranschaulicht wurden. In vielen Unternehmen ist ein Wandel der Kultur notwendig, der das Umschalten ermöglicht: vom Monolog zum Dialog, vom Weghören zum Zuhören. Ein ehrliches und auf Augenhöhe geführtes Gespräch ist die beste Quelle für gewinnbringende Einsichten. Wem dieser Wechsel gelingt, der schafft ein stabiles Fundament für das Erreichen seiner unternehmerischen, ökonomischen und kommunikativen Ziele im digitalen Zeitalter.

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| Thomas Zorbach

Literatur Gladwell, M. (2000): Der Tipping Point, Wie kleine Dinge Grosses bewirken können. Berlin. Götsch, A. (2009): Die reden über uns. In: Impulse – Das Unternehmer-Magazin, S. 16-27. Jansen, Dorothea (2003): Einführung in die Netzwerkanalyse. Grundlagen, Methoden, Anwendungen. Wiesbaden. Kahney, L. (2004): Twist a Pen, open a Lock. http://www.wired.com/culture/lifestyle/news/2004/09/64987, erschienen am: 09.17.04. Karlshochschule (2009): Meine PONS-Korrekturen. http://blog.karlshochschule.de/2009/07/29/meine-pons-korrekturen/ Kirby, J./Marsden, P. (2005): Connected Marketing. The Viral, Buzz and Word of Mouth Revolution. Oxford. Levine, R./Locke C./Searls, D./Weinberger, D. (2000): Das Cluetrain Manifest, 95 Thesen für die neue Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter. München. Morris, R.J./Martin, C.L. (2000): Beanie Babies: a case study in the engineering of a high-involvement/relationship-prone brand. In: Journal of Product & Brand Management, S. 78-98. Pan, T. (1999): Das Cluetrain Manifesto. Frei übersetzte deutsche Fassung des amerikanischen Originals 1999, http://www.cluetrain.de/, erschienen am 11.03.2001. Pelzer, A. (2009): Herzlich willkommen bei PONS! http://fehlermeldungen.pons. eu/2009/07/herzlich-willkommen-bei-pons/, erschienen am: 15. Juli 2009. Röthlingshöfer, B. (2006): Marketeasing. Werbung total anders. Berlin. Reichheld, Frederick R. (2006): Die ultimative Frage: Mit dem Net Promoter Score zu loyalen Kunden und profitablem Wachstum. München. Rogers, C. R.(1985): Die nicht-direktive Beratung, Counseling and Psychotherapy. Frankfurt.


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Customer Insights für stürmische Medienmärkte – mit dem WirkungsSPIEGEL die Funktionsweisen von Kommunikationskampagnen erklären Christian Goedecke

„Der zuverlässigste Weg, die Zukunft zu sehen, ist das Verstehen der Gegenwart.“ [John Naisbitt]

1. Einleitung und Eingrenzung

Customer

Wie das Zitat von John Naisbitt beschreibt, kann die zweite Frage überhaupt nur der versuchen zu beantworten, der eine Vorstellung davon hat, wo er heute steht. Die Orientierung auf den sich immer stärker fragmentierenden Medienmärkten fällt bei der stetig wachsenden Fülle an Medien immer schwerer. Wo stehen wir also heute? Und wie geht es morgen weiter? Die Zunahme der Medienangebote (Köcher 2009) wird sowohl auf Nutzerseite als auch auf Seite der Werbungtreibenden mit gemischten Gefühlen betrachtet. Für die Nutzer ist die Vielfalt an die tägliche Wahl gekoppelt, sich für „das richtige Medium“ zu entscheiden. Medienunternehmen stehen so heute vor der Herausforderung, sich bei ihren Nutzern gegenüber einer immer größer werdenden Vielfalt an Wettbewerbern durchsetzen zu müssen. Gleichzeitig reagieren viele Menschen mit einer stärker werdenden Abschottung

Customer Insights für stürmische Medienmärkte |

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gegenüber medialen Botschaften. Sie ziehen sich ins Schneckenhaus der Informationsabschottung zurück und sagen immer häufiger: „So genau will ich es eigentlich gar nicht wissen.“ (DER SPIEGEL/Gruner+Jahr 2006). Für Verlage und andere Medienanbieter stellt sich damit die Frage, wie sich die Bedürfnisse der Leser bzw. Nutzer analysieren und möglichst umfassend befriedigen lassen. Die Werbungtreibenden stehen bei diesem Szenario des publizistischen Wettrüstens ebenso wie die Medienanbieter vor der Frage: Wie kommt meine Kommunikation, meine Botschaft zum gewünschten Empfänger? Was kommt von meiner Botschaft dort an und vor allen Dingen: Was bewege ich mit meiner Botschaft beim Empfänger? Vor dem Hintergrund tendenziell sinkender bzw. bestenfalls stagnierender Kommunikationsbudgets (Nielsen 2004 - 2009) kommt dem Einblick in die Mediennutzungsmuster der eigenen oder potenziellen Kunden für alle Werbung treibenden Unternehmen eine wesentliche Bedeutung zu. Gleichzeitig ist das Mediennutzugsverhalten hoch komplex, und es muss aus diesem Grund ein Weg gefunden werden, die Vielzahl an Informationen zu verdichten, um Strukturen erkennbar und sie nutzbar zu machen.

Abbildung 1:

Entwicklung der Mediennutzung Zukunft

Nutzer

Nutzer

Vergangenheit


Insbesondere in mittelständischen Unternehmen sind umfangreiche Marktund Kundenanalysen aus budgetären Gründen oft nicht möglich (ADM 2008). In Großunternehmen wird weitaus häufiger fleißig im Auftrag des Produktmarketings geforscht. Die Mediennutzung der eigenen Kunden bzw. Endverbraucher

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| Christian Goedecke

oder gar die Käuferstruktur der gesamten Branche wird dabei nur selten durchleuchtet. Medienunternehmen bietet sich damit die Chance, ihr vorhandenes Wissen im Bereich der Medienforschung in die Entwicklung kundenindividueller Befragungsinstrumente einzubringen. Drei wesentliche Parameter stehen dabei aus heutiger Sicht im Zentrum der Aktivitäten, um ein ganzheitliches Bild des Wirkungs- und Kommunikationsprozesses beim Kunden entwickeln zu können. 1. die Analyse der Wirkung von Kommunikationskampagnen, 2. die Untersuchung der Psychografie der Mediennutzer in Bezug auf ihren Medienkonsum und 3. die Verbindung beider Betrachtungen in einem Ansatz.

2. Was bewirkt Werbung und wie misst man diese Wirkung? 2.1. Wirkungskontrolle durch Kampagnentracking Der SPIEGEL-Verlag hat im April 2008 einen Studienansatz entwickelt, der eine ganzheitliche Betrachtungsweise erlaubt. Mit der Werbewirkungsstudie WirkungsSPIEGEL wurde ein Instrument entwickelt, um heute die grundlegenden Funktionsweisen von Kommunikationskampagnen vor dem Hintergrund eines sich stetig wandelnden Mediennutzungsverhaltens darzustellen. Der Studienansatz verfolgt damit zwei Ziele: Zum einen werden die Wirkungsweise und -intensität von Werbekampagnen analysiert, die Stärken und Schwächen der einzelnen Mediengattungen herausgearbeitet sowie ihre Funktionen und gegenseitigen Wechselwirkungen im Zusammenspiel der jeweiligen Kampagne beschrieben. Zum anderen wird im Rahmen der Studie die erste medienübergreifende Zielgruppentypologie nach Nutzungsmustern im Zusammenhang mit einer Werbewirkungsstudie etabliert. Vor dem dargestellten Hintergrund immer komplexer werdender Wechselbeziehungen zwischen den Medien und ihren Nutzern wird dadurch eine Brücke zur strategischen Mediaplanung geschlagen.


85

Der WirkungsSPIEGEL ist als branchenübergreifende Crossmedia-Werbewir1 kungsstudie angelegt. Die Datenerhebung erfolgt als kontinuierliches Tracking für insgesamt über 230 Marken sowie Markt- und Markeninformationen aus zehn Branchen. Als Single-Source-Ansatz findet die Abbildung der Nutzung von Print, Online und TV aus einer Quelle statt. Das Tracking bietet Werbekunden für bis zu 56 Kampagnen pro Jahr die Möglichkeit, kundenindividuelle Kommunikationsziele zu überprüfen. Es findet eine direkte Erfolgskontrolle von Kampagnen und damit auch die Möglichkeit des Benchmarkings mit Wettbewerbern, aber auch mit anderen Branchen statt. Gleichzeitig beinhaltet der Studienansatz eine detaillierte Mediennutzungstypologie. Diese sieben detailliert erhobenen Mediennutzungstypen stellen die Resonanzfläche für das Kampagnentracking dar. Die Grundgesamtheit der Studie ist die Bevölkerung zwischen 14 und 69 Jahren in Privathaushalten in Deutschland (ca. 55 Mio. Personen). Im Rahmen einer Random-Stichprobe werden pro Monat 1500 Personen face to face befragt. Die Befragung wird als computergestützte persönlich-mündliche Befragung durchgeführt.

Abbildung 2: Das Untersuchungsmodell Befragungsinhalte Märkte: Medien: Für jeweils 7 Branchen mit ca. 200 Marken • Markt- /Konsuminformationen • Abfrage der Print, • Markenbekanntheit spontan und gestützt Online und TV• Marken-Sympathie Nutzung • Markenbesitz und Markenkaufbereitschaft • Für 85 Zeit• Gestützte Werbeerinnerung Hersteller/Marke schriften und • Gestützte Werbeerinnerung Produkt und Zeitungen,15 TVKampagne Sender und ca. 50 • Präferenz Online-Sites • Empfehlungsbereitschaft • Produktwissen • Individuelle Imagedimensionen

Zielgruppen: • Demografie: • Einstellungen zu Medien und zur Mediennutzung • Detaillierte Mediennutzungstypologie

Einspielung der Print-, TV- und Online Mediapläne für 200 Marken, Dienstleistungen und Produkte aus der Nielsen Werbestatistik. Werbewirkungskontrolle und Planoptimierung

Quelle: WirkungsSPIEGEL 2008. 1

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Tracking-Studien sind Untersuchungen mit mehreren Messzeitpunkten, bei denen pro Welle jeweils andere Personen befragt werden. Sie bieten die Möglichkeit, immer wieder eine „unvoreingenommene“ Stichprobe zu einem bestimmten Thema zu befragen. Veränderungen im Zeitverlauf und Kausalitäten sind dabei jedoch nicht auf individueller Ebene messbar.


Für jeden Befragten wird das persönliche Mediennutzungsverhalten ermittelt. Durch die Integration der Nielsen Werbestatistik können jeder Person Kontaktwahrscheinlichkeiten mit spezifischen Werbekampagnen auf Marken oder Produktebene, die in den persönlich genutzten Medien geschaltet wurden, zugeordnet werden. Auf diese Weise lassen sich im Sinne einer Kontrastgruppenanalyse Personen mit und ohne Kampagnenkontakte im Hinblick auf die Beurteilung spezifischer Wirkungsparameter gegenüberstellen. Die Auswirkung verschiedener Kontaktkombinationen lässt sich so detailliert darstellen.

2.2. Kontaktarten und Kontaktverteilung Jeder Mensch hat individuelle Nutzungsmuster in Bezug auf seinen Medienkonsum. Um genaue Aussagen über den Kampagnenerfolg machen zu können, müssen die verschiedenen Möglichkeiten, mit einer Kommunikationskampagne in Kontakt zu kommen, analysiert werden.

Abbildung 3: Schematische Darstellung möglicher Kontaktarten

Quelle: WirkungsSPIEGEL 2008.


87

Die Schwächen der meisten Werbewirkungsansätze liegen häufig in der Vernachlässigung der vollständigen Betrachtung der Mediennutzung der Befragten. Die Dynamik verschiedener Werbewirkungsparameter wird viel zu oft einer holzschnittartigen GRP-Betrachtung, also einer recht vereinfachenden Messung des Werbedrucks, gegenübergestellt. Eine detaillierte Betrachtung der verschiedenen Medienkanäle unterbleibt. Andere Studien konzentrieren sich ausschließlich auf einen Kanal und lassen alle weiteren Mediengattungen außer Acht oder lassen aufgrund geringer Fallzahlen nur eher qualitative Aussagen zu (Ad Trend). Um das Gesamtkonzert aller in einem Mediaplan enthaltenen Gattungen und damit den Beitrag der einzelnen Kommunikationskanäle darstellen zu können, muss ein komplexerer Weg gewählt werden. Für die Ermittlung der Kampagnenkontakte eines Befragten werden vom Tag des Interviews aus betrachtet alle Kontaktchancen der vorangegangenen acht Wochen berücksichtigt. Auf diese Weise werden alle erhobenen Medien gleich behandelt und zurückliegende Kampagnenkontakte einbezogen. Gleichzeitig wird der Wirkungsentfaltung von Werbung im Zeitverlauf Rechnung getragen. Eine Abfrage gemäß der Erhebung der Weitesten Nutzerkreise macht weniger Sinn, da dies zu einer Benachteiligung der unterschiedlichen Gattungen führen würde. X Beispiel: Wöchentliche Publikumszeitschriften: Tageszeitungen: Fernsehen:

WLK 12 Wochen zurück WLK 14 Tage zurück WLK 12 Tage zurück

WLK = Weitester Leserkreis

Für die erhobenen Marken und Produkte werden die exakten Schaltpläne aus der Nielsen-Werbestatistik dem von jedem Befragten individuell erhobenen Medienkonsum gegenübergestellt. Ähnlich den Nutzungswahrscheinlichkeiten in Markt-Media-Studien werden auf diese Weise Kontaktwahrscheinlichkeiten mit den jeweiligen Kampagnen für jeden Befragten berechnet. Als branchenübergreifende Crossmedia-Werbewirkungsstudie kann der WirkungsSPIEGEL so, im Gegensatz zu den meisten Tracking-Studien, alle wesentlichen Kommunikationskanäle abbilden. Die Gegenüberstellung der Werbe-Investitionen mit den erzielten Kontaktarten der jeweiligen Kampagnen liefert einen ersten Überblick über Effizienz einer Kommunikationskampagne. Bei der Betrachtung der internen Struktur von

88


TV-Schaltplänen wird schnell deutlich, dass bei der Belegung bestimmter Sender und Formate wenig crossmediale Kontakte mit anderen Gattungen erzielt werden, da die Nutzerschaft dieser TV-Formate fast ausschließlich TV nutzt. Nun könnte man meinen: Fein, dann habe ich doch alles richtig gemacht, denn mit Print- und Online-Kontakten hätte ich diese Menschen doch nie erreicht. Wie sich im zweiten Teil des Beitrags zeigen wird, nimmt ein Großteil der Heavy-TV-User werbliche Kommunikation nur unterdurchschnittlich wahr. Durch die Verteilung der Brutto-Spendings im Untersuchungszeitraum erreicht die in Abbildung 3 dargestellte Marke A 46 Prozent aller insgesamt erreichten Personen ausschließlich mit TV-Kontakten. Gleichzeitig werden 47 Prozent durch eine Mischung aus Publikumszeitschriften- und Fernsehkontakten erreicht.

Abbildung 4: Brutto-Werbespendings und erzielte Kontaktarten Schaltplan der Marke A im Testzeitraum Schaltplan im Testzeitraum (Brutto-Spendings) (Brutto-Spendings) TZ Online

PZ

Sonstige

3% 7%

4%

Mix-Kontakte PZ-TV:

27%

Personen, die die Personen, Mix-Kontakte PZMix-Kontakte TV mit mit HondaPZ-TV den Kampagnen Kunden-Kampagnen hatten hatten

TV

53%

47%

46%

MonoKontakte TV: Personen, die nur über TV erreicht wurden

3% Mono-Kontakte PZ


Die Gegenüberstellung der Personen mit und ohne Kampagnenkontakt zeigt die positive Beeinflussung der erhobenen Werbewirkungsparameter durch die untersuchte Kampagne. Im nächsten Schritt müssen der Kampagnendruck und die Kontaktarten analysiert werden.


89

Abbildung 5:

Einfluss von Kampagnenkontakten auf Wirkungsparameter Angaben in %

71

ohne Kampagnenkontakt

55

mit Kampagnenkontakt

35 29 19 15

14

11

10

Bekanntheit ungestützt

Bekanntheit gestützt

Werbeerinnerung gestützt

9

Sympathie

Kaufbereitschaft / Präferenz


Am Beispiel der für den Werbungtreibenden individuell erhobenen Item-Batterien von Image-Statements wird der deutlich stärkere Impact von Mix-Kontakten sichtbar.

Abbildung 6: Veränderung von Image-Parametern nach Kontaktarten Angaben in %

eine Marke, die im Trend liegt 35

ist individuell

32

ist kompetent

31

ist freundlich

30

ist schnell, flexibel, unkompliziert

29

bietet clevere Produkte an


90


49 43

37

kein Kampagnenkontakt 44

TV-Mono

32 37 31

38 38 32

Mix PZ-TV

36 38

25 19

36

36

26

ist ein Herausforderer

trif f t voll und ganz zu /trif f t überwiegend zu

32

27

gutes Preis-/Leistungsverhältnis

ist zuverlässig

40

39

bietet Produkte, die das Leben wirklich einfacher machen

38

44 48 49

2.3. Die Kontaktdosis und ihre Wirkung Nicht nur die Qualität der Kampagnenkontakte, sondern natürlich auch die Intensität des Kontakts mit Werbung spielt eine entscheidende Rolle bei der Wirkungsentfaltung werblicher Kommunikation. Der WirkungsSPIEGEL zeigt die unterschiedliche Wirkung von Kommunikationskampagnen in Abhängigkeit von der Menge der erzielten Kontakte. Daraus lassen sich Rückschlüsse auf die optimale Dosierung der Kampagnen ziehen. Anhand der ermittelten Kontaktklassen, mit deren Hilfe die Höhe der Kontaktdosis der jeweiligen Kampagne dargestellt wird, kann der Effekt auf die Wahrnehmung der Rezipienten analysiert werden.

Abbildung 7: Entwicklung der Werbeerinnerung nach Kontaktdosis Gestützte Werbeerinnerung in % 70 60 Gesamt

50

Produktinteressierte

40

Ratgeber

30

Entscheider

20 10 0 1-3 Kontakte

4-6 Kontakte

7-9 Kontakte

10 Kontakte u.m.


Durch den Vergleich der verschiedenen Kontaktarten im Kampagnenverlauf kann die Bedeutung von Mix-Kontakten belegt werden. Die Wirkungsentfaltung auf die Markenpräferenz ist in Abbildung 7 bei bis zu vier Kampagnenkontakten am intensivsten. Bei Personen mit mehr als vier Kontakten findet kaum noch eine Steigerung der Präferenz statt. Gleichzeitig nehmen die Kosten für die Kontakte zu, da der Anteil der TV-Kontakte an den Gesamtkontakten steigt.


91

Abbildung 8: Entwicklung der Kontaktanteile im Kampagnenverlauf 40 35

Angaben in %

30 25 20

Anteile der Kontaktarten

15

Präferenz: Produkt A

Anteile der Kontaktarten 26%

10

41%

PZ-TV-Mix

56%

5

TV-Mono 71%

0 bis 1 bis 2 bis 3 bis 4 bis 5 bis 6 bis 7 bis 8 bis 9 bis 10

bis

Kontakte


2.4. Werbewirkung im Zeitverlauf Die verschiedenen Wirkungsparameter werden kontinuierlich ausgewertet. Das Verhältnis zu den insgesamt mit der Kampagne erreichten Personen zeigt, wie effizient die eingesetzten Spendings gearbeitet haben. Monat für Monat. Im Zeitverlauf lassen sich die Werbeinvestitionen den erzielten Kampagnenkontakten gegenüberstellen und mithin auch die Entwicklung der erhobenen Werbewirkungsparameter. Bei großen Kampagnen können die Wirkungsbeiträge der einzelnen Kontaktarten im Zeitverlauf betrachtet werden. Personen, die ausschließlich durch TV mit der Kampagne in Berührung gekommen sind, erzielen in der Regel deutlich geringere Werte in den Wirkungsindikatoren. Die Analyse der einzelnen Kontaktarten im Zeitverlauf zeigt, dass bei Personen, die durch eine Mischung aus Zeitschriften- und TV-Kontakten erreicht wurden, ein stärkerer und nachhaltigerer Anstieg der Sympathie-Werte für die Kampagne der beobachteten Marke erzielt wurde, als dies bei Personen, die durch TV-Kontakte erreicht wurden, der Fall war.

92


Abbildung 9: Kontaktmengen und -wirkung im Zeitverlauf 40

5

35

Ko

4

nt

Angaben in Mio. ak

tm

30

it

Ka

3

m

pa g

Ungestützte Bekanntheit

25

ne 20

2

Kaufbereitschaft

15

Brutto-Spendings in Mio. € (inkl. AdStock) 1

10 5

0

Werbeerinnerung

Sympathie

0

1. Welle 2. Welle 3. Welle 4. Welle 5. Welle 6. Welle


Abbildung 10: Kontaktarten und -wirkung im Zeitverlauf 10 9

50

Sympathie mit Marke XY

8

40

7

Angaben in %

6

30

Mix PZ-TV

5 4

20

Brutto-Spendings in Mio. € 3 (inkl. AdStock)

Mono TV

2

10

1 0

0

1. Welle 2. Welle 3. Welle 4. Welle 5. Welle 6. Welle



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3. Einbindung des Medienkonsums der Nutzer 3.1. Komplexität reduzieren und Klarheit schaffen Das Mediennutzungsverhalten ändert sich – jeder kann aus eigener Erfahrung berichten, was die „jüngere“ Generation alles anders macht als man selbst. Um feststellen zu können, wie sich das Mediennutzungsverhalten in der Bundesrepublik tatsächlich ändert, wurde eine Statusbeschreibung benötigt. Folgende Aspekte stehen dabei im Zentrum der Betrachtung: Y

Wie positionieren sich die verschiedenen Medien heute aus Sicht der Nutzer?

Y

Welchen Stellenwert haben die verschiedenen Mediengattungen in ihrem Alltag?

Y

Wie sehen die heutigen Nutzungsmuster/-intensitäten aus?

Y

Welche Stärken/Schwächen haben die einzelnen Mediengattungen?

Y

Wie werden die verschiedenen Medien als Werbeträger wahrgenommen?

Wie sieht das Mediennutzungsverhalten in der Bundesrepublik überhaupt aus? Um sicherzustellen, dass die individuellen Nutzungsmuster umfassend abgebildet werden, wurde zunächst im Rahmen der Gemeinschaftsstudie „Medienfunktionen und Medienbegabungen“ von Gruner+Jahr und dem SPIEGEL-Verlag zur Mediennutzung in Deutschland eine qualitative Vorstudie auf der Basis von einhundert Tiefeninterviews durchgeführt. Die Ergebnisse dieser qualitativen Phase wurden bei der Entwicklung eines strukturierten Fragebogens berücksichtigt. Die quantitativen Ergebnisse stützen sich auf zwei Face-to-face-Befragungen, jeweils repräsentativ für die Bevölkerung im Alter zwischen 14 und 69 Jahren. Die erste Befragung wurde 2006, die zweite Ende 2007 durchgeführt. Auf Basis der gewonnenen Merkmale wurde eine sieben Typen umfassende, differenzierte Medien-Nutzungstypologie entwickelt (Hallemann 2009, S. 108 ff.). Grundlage ist eine Kohonen-Typologie auf Basis so genannter „self-organizing maps“. Dabei erfolgt eine Positionierung der Befragten nach Ähnlichkeiten auf2 grund von über 200 aktiven Merkmalen . Die Typologie wurde gleichzeitig erst2

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Die Kohonen-Typologie beruht auf der Theorie des finnischen Mathematiker Teuvo Kohonen (1995). Sie wurde in der vorliegenden Form entwickelt und erstellt von ISBA, Hamburg. Die Benennung und Interpretation der Typen erfolgte durch Dr. Michael Hallemann.


mals 2008 in die Allensbacher Computer- und Telekommunikationsanalyse (ACTA) integriert. Insgesamt wurden rund 200 aktive Variablen genutzt: Einstellungen und Aussagen zu Zeitschriften, TV, Zeitungen, Internet und zu Medien allgemein, Demografie, Nutzung bestimmter Angebotsformate und Inhalte in den Mediengattungen. In einem zweistufigen Verfahren wurden diese zu 22 Faktoren verdichtet, die über eine nachgeschaltete Clusteranalyse nach dem Ward-Verfahren zu sieben homogenen Mediennutzertypen führten. Die Typologie führt medienübergreifend Nutzungsmotive und Umgangsweisen zusammen. Es geht also weniger um Nutzungsdauer und -intensitäten, sondern eher um eine erklärende Komponente der Zuwendung. Hierfür werden zwei Betrachtungsweisen miteinander vereint: Y

Was können die unterschiedlichen Medien besonders gut oder nicht so gut? („Medienbegabungen“)

Y

Wie organisieren die Menschen ihr Medienverhalten ganzheitlich?

3.2. Wie sehen die gefundenen Nutzertypen aus? Abbildung 11: Typ 1 – Der Moderne Medien-Scanner



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Vor allem die beruflich bedingte Informationssuche zeichnet diesen Typus aus. Etwa 8,3 Mio. Personen zwischen 14 und 69, also 15 Prozent der Bevölkerung in diesem Alter, gehören zu diesem Typ, der alle klassischen Medien versiert nutzt. Online- und Printmedien gegenüber ist der moderne Medien-Scanner besonders aufgeschlossen. Eine deutliche Zuneigung empfindet er gegenüber dem Internet. Der männliche dominierte Typ hat seinen Altersschwerpunkt zwischen 20 bis 49 Jahren. Der Moderne Medien-Scanner holt sich aus allen Medien die für ihn wichtigen Informationen, wobei Medien auch parallel genutzt werden. Auch die oberflächliche Nutzung aus Zeitmangel gibt ihm trotzdem das Gefühl, die persönlich als wesentlich erachteten Inhalte mitzubekommen. Dementsprechend verfügt der Moderne Medien-Scanner über eine hohe Medienkompetenz und fühlt sich in der Flut der Informationen richtig wohl. Basis seines beruflichen Erfolgs und des entsprechenden Einkommens ist eine meist überdurchschnittliche Bildung. Trotz der starken Online-Nutzung ist auch seine Printmedien-Nutzung weit überdurchschnittlich. Er schätzt die beruflich nützlichen Informationen in Zeitschriften und die Breite des Mediums. Auch beim Offline-Lesen verhält er sich wie ein Scanner und sagt über sich: „Um Zeitschriften gründlich zu lesen, habe ich oft nicht genug Zeit.“

Abbildung 12: Typ 2 – Der Information-Seeker


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Oberflächlichkeit ist nicht die Sache des Informations-Seekers. Er weist zwar mit dem modernen Medien-Scanner in vielerlei Hinsicht Ähnlichkeiten auf, ist jedoch anspruchsvoller und geht wesentlich mehr in die Tiefe. Die Berichterstattung für den Information-Seeker muss ausführlicher sein, Hintergründe beleuchten und Kommentare umfassen. Dieser Typus weist eine sehr hohe Affinität zu Printmedien auf. Er ist überdurchschnittlich informationsorientiert, die Tagezeitung ist ein tägliches Pflichtprogramm. Die Suche nach journalistischen Inhalten und das Bedürfnis, immer gut informiert zu sein, sind oft mit der beruflichen Stellung verknüpft. Dementsprechend ist der Information-Seeker überwiegend berufstätig und verfügt über eine formal hohe Bildung: 30 Prozent haben ein abgeschlossenes Studium. Insgesamt gehören 16,3 Prozent der Bevölkerung zu diesem Typus, der in der Regel über 30 Jahre alt ist, fast zwei Drittel (61 Prozent) sind Männer. Das Internet und Print-Medien sind für den Information-Seeker die perfekte Ergänzung. Beiden Medien wird eine hohe Glaubwürdigkeit bescheinigt, und sie werden vorwiegend zur Meinungsbildung herangezogen. Fast alle Information-Seeker sind online, fast die Hälfte täglich. Über den klassischen Medienkonsum im Netz hinausgehende Möglichkeiten wie Suchfunktionen, E-Mail und Online-Shopping sowie Homebanking werden häufig genutzt. Während dieser Typus dem TV eher distanziert gegenübersteht, wird die Tageszeitung als Informationsmedium außerordentlich positiv beurteilt. Lieblingszeitschrift der Information-Seeker ist mit 18 Prozent DER SPIEGEL, gefolgt von Stern und Focus. Sehr hohe Affinitäten zum Information-Seeker erzielen daneben Neon, Die Zeit und GEO. Meistgelesene Frauenzeitschrift ist die Brigitte.


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Abbildung 13: Typ 3 – Genuss-Leser


Nomen est omen: Die besondere Freude am Lesen von Zeitungen und Zeitschriften zeichnet die typischen Genuss-Leser aus. Der Lektüre wird dabei viel Zeit gewidmet. „Beim Lesen kommt es manchmal vor, dass ich alles um mich herum vergesse“, sagen sie deutlich häufiger als andere Typen. Die Berufstätigkeit haben viele Genuss-Leser bereits hinter sich, denn der Altersschwerpunkt dieses Typs liegt zwischen 50 und 69 Jahren. Dieser Typus verbindet mit Printmedien eine hohe Glaubwürdigkeit. OnlineMedien spielen eine deutlich untergeordnete Rolle. Die Nutzung von Zeitschriften und Zeitungen ist stark ritualisiert, und es besteht ein besonderes Interesse an Hintergrundinformationen und ausführlicher Berichterstattung. Genuss-Leser sehen in Printmedien vor allem den Vorzug, dass man sich mit den bevorzugten Titeln identifizieren kann, dass sie zu Gesprächsthemen anregen, bei der Meinungsbildung helfen und den Horizont erweitern. Vor dem Hintergrund ihres breit gefächerten Interessenspektrums nutzt dieser Typus eine große Bandbreite an Printtiteln. Genuss-Leser nutzen nicht nur ein breites, sondern auch ein häufig wechselndes Portfolio an Titeln. Im Vordergrund der TV-Nutzung der Genuss-Leser stehen vor allem Nachrichten und kulturelle Angebote. Gleichzeitig stehen sie Unterhaltung im Fernsehen eher ablehnend gegenüber.

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Abbildung 14: Typ 4 – Informationsorientierte Gewohnheitsnutzer


Insgesamt lassen sich nur etwa vier Prozent der Bevölkerung diesem Typus zuordnen, der stark männlich geprägt ist. Zwei Drittel der informationsorientierten Gewohnheitsnutzer sind Männer, tendenziell im höheren Alter. Das Mediennutzungsverhalten ähnelt deutlich dem des Information-Seekers. Die extrem hohe Printaffinität zeigt ebenfalls Ähnlichkeiten mit den Genusslesern und stellt gleichzeitig eine Verbindung zu den Unterhaltungsnutzern dar, denn Internet und auch Tageszeitung haben für ihn eher Unterhaltungscharakter. Die Menschen dieses Typs sind interessierte, gründliche Leser mit einem Hang zum Sammeln. Zeitschriften locken sie vor allen Dingen wegen ihrer Heterogenität, es werden jedoch vor allem Zeitschriften mit einem klar ausgeprägten Informationscharakter bevorzugt. Während die Genuss-Leser ein häufig wechselndes Angebot an Zeitschriftentiteln nutzen, charakterisiert die informationsorientierten Gewohnheitsnutzer ihre Treue gegenüber den bevorzugten Titeln. Im Fernsehen sehen sie gern Reportagen und Talkshows. Suchen sie die Entspannung oder aktuelle Nachrichten, dann ist das Fernsehen das beliebteste Medium. Informationsorientierte Gewohnheitsnutzer nutzen TV im Vergleich zu den anderen Typen weniger als Nebenbei-Medium, vielleicht ärgern sie sich auch deshalb weitaus häufiger über das TV-Programm.


99

Abbildung 15: Typ 5 – Wenig interessierte Passivnutzer


Über 15 Millionen Menschen lassen sich als wenig interessierte Passivnutzer beschreiben. Damit gehören 28 Prozent der Bevölkerung zu diesem Typus. Auch hier dominieren die Männer im Hinblick auf die Geschlechterverteilung. Die Passivnutzer sind in fast allen Altersgruppen vertreten, eher einfacher gebildet und verdienen etwas weniger als der durchschnittliche Bundesbürger. Von allen Mediennutzungstypen zeigen die Passivnutzer das geringste Interessenspektrum. Informationen müssen knapp vermittelt werden, und es besteht ein ausgeprägtes Unterhaltungsinteresse. Insgesamt geht dieser Typus weitaus weniger versiert mit Medien um als alle anderen Nutzertypen, mithin ist sein „Medien-Involvement“ wesentlich geringer ausgeprägt. Die höchste Affinität besteht zum Fernsehen, an dem vor allem die Vielseitigkeit des Mediums geschätzt wird. Printmedien und Internet spielen eine untergeordnete Rolle. Obwohl das Fernsehen am häufigsten genutzt wird, kann auch hier nicht die Rede von einer hoch involvierten Nutzung sein. Es wird sozusagen eher „nebenbei“ genutzt. Der Passivnutzer ist außerdem geübter „Zapper“. Gesteuert durch sein sehr schmales Interessenspektrum werden vor allem Mainstream-Unterhaltungssendungen, Sport und Doku-Soaps bevorzugt. Weitere Interessengebiete sind Autos und Unterhaltungselektronik. Die wichtigste Zeitschrift ist das Fernsehmagazin.

100


Abbildung 16: Typ 6 – Traditionelle Unterhaltungsnutzer


85 Prozent der traditionellen Unterhaltungsnutzer sind Frauen. Und über 40 Prozent sind bereits über 60 Jahre alt. Es gibt eine hohe Zeitschriften- und Fernsehaffinität, das Internet wird nur unterdurchschnittlich genutzt. Nur etwa 30 Prozent nutzen das Internet überhaupt. 48 Prozent nutzen es gar nicht und haben auch nicht vor, es zu nutzen. Unter den Zeitschriften werden vor allen Dingen Yellow-Press-Titel bevorzugt. Dem entsprechend dient das Zeitschriftenlesen überwiegend der Unterhaltung und ist für 44 Prozent nicht mit geistiger Anstrengung verbunden. Im Fernsehen sehen und hören sie gern Volksmusiksendungen und Familienserien. Der Unterhaltungsaspekt steht bei der Mediennutzung für die traditionellen Unterhaltungsnutzer ganz eindeutig im Vordergrund. Werbung wird dabei in den gewählten Umfeldern gern akzeptiert.


101

Abbildung 17: Typ 7 – Hedonistische Spaßnutzer


Die hedonistischen Spaßnutzer sind im Internet zuhause und nutzen hier vor allem die sozialen Funktionen. Das Web 2.0 ist ihnen sehr vertraut. Sie sind sehr jung, 40 Prozent zwischen 14 und 19 Jahren, weiblich (zwei Drittel) und häufig noch ledig. Dementsprechend geht der weit überwiegende Teil der hedonistischen Spaßnutzer noch zur Schule oder ist anderweitig in der Ausbildung. Es herrscht eine stark ausgeprägte Unterhaltungsorientierung vor. Die Interessen fokussieren sich überwiegend auf Musik, Kino und Modetrends, mithin kaum für Politik. Das TV-Gerät ist meist „Nebenher-Medium“, Privat- und insbesondere Musiksender sind am beliebtesten, auch Daily Soaps stehen hoch in ihrer Gunst. Meist wird aber auch einfach das gesehen, was gerade kommt, und man zappt sich durch die Programme. Das Internet spielt eine zentrale Rolle im Leben der hedonistischen Spaßnutzer und ist sowohl Unterhaltungs- und Informationsmedium zugleich, aus dem bevorzugt kurze, knappe Informationen aufgenommen werden. Der Schwerpunkt der Online-Nutzung liegt deutlich auf dem „Social Web“ bzw. den interaktiven Funktionen wie Chatten, Kontakte knüpfen und neue Leute kennen lernen. Es kann heute nicht abschließend gesagt werden, inwieweit dies hauptsächlich altersgetrieben ist. Die Medien der Elterngeneration wie z.B. Tageszeitungen haben für sie einen deutlich geringen Stellenwert. Bevorzugt werden Bilder, Überschriften und kurze Artikel. Den Zeitschriften stehen hedonistische Spaßnutzer weniger fern. Sie bevorzugen aber auch hier Titel mit Unterhaltungscharakter.

102


Im Hinblick auf die generelle Mediennutzung besteht die größte Ähnlichkeit zu den wenig interessierten Passivnutzern und nicht etwa zu den modernen MedienScannern. Dagegen gehören in der Regel junge Nutzer mit einem höheren Anspruch an „ihre“ Medien und mit einem breiteren Interessenhorizont meist zu den modernen Medien-Scannern oder den Information-Seekern und nicht zu den hedonistischen Spaßnutzern.

4. Mediennutzungstypen als Resonanzfläche für Markenkommunikation 4.1. Mediennutzung und Werbewirkung Aus den Ergebnissen des WirkungsSPIEGEL lassen sich zur Optimierung der Kampagnenplanung verschiedene Fragen ableiten: Y

Wie können Werbungtreibende und Agenturen potenzielle Zielgruppen noch effizienter ansprechen?

Y

Wo werden in hohem Maße wirkungsvolle Mix-Kontakte generiert?

Y

Welches Mediennutzungsverhalten bringt den Werbungtreibenden und Agenturen hier die meisten Vorteile?

Y

Wie nutzen Menschen bzw. die potenziellen Kunden der Werbungtreibenden ihr individuelles Medienportfolio?

Um auf diese Fragen Antworten geben zu können, wurde die oben dargestellte Mediennutzungstypologie als Basis für die strategische Mediaplanung in den WirkungsSPIEGEL integriert. Durch Erhebung einer umfassenden Batterie von Statements zur Einstellung zu Medien und zur Mediennutzung allgemein kann auf diese Weise eine Verbindung zur Rezeption von Kommunikationskampagnen hergestellt werden.


103

Es zeigt sich, dass insbesondere Personen mit einem vielschichtigen Medienkonsum Werbung besser erinnern als der Durchschnitt. Vor allen Dingen dort, wo verschiedene Mediengattungen parallel genutzt werden, entstehen Mixkontakte, deren Wirkung nachweislich höher ist als die von Mono-TV-Kontakten. So zeigt sich über alle im WirkungsSPIEGEL untersuchten Branchen hinweg, dass sich „Moderne-Medien-Scanner“, „Anspruchsvolle Information-Seeker“ und „Genuss-Leser“ weit besser an Werbung erinnern können als alle anderen untersuchten Nutzertypen. Dieses Phänomen hat natürlich mehrere Auslöser. Zum einen nutzen bestimmte Mediennutzer einfach mehr Mediengattungen parallel. Somit haben sie auch eine größere Chance, mehrere Kontakte mit einer spezifischen Kampagne zu erhalten. Zum anderen zeigt sich, dass Personen mit einer breiteren Mediennutzung meist auch tendenziell eine höhere formale Bildung und einen breiteren Interessenhorizont haben, der eine stärkere Wahrnehmung von werblicher Kommunikation induziert. Insbesondere Personen mit einem breiten Mediennutzungsspektrum und einem versierten Umgang mit verschiedenen Mediengattungen zeigen eine überdurchschnittliche Werbeerinnerung. Gleichzeitig tauschen sich diese Personen auch überdurchschnittlich häufig über Werbung aus. Dem gegenüber zeigen die wenig interessierten Passivnutzer und die traditionellen Unterhaltungsnutzer eine deutlich unterdurchschnittliche Werbeerinnerung.

Abbildung 18: Werbeerinnerung bei unterschiedlichen Nutzergruppen Werbeerinnerung gesamt = 100 Moderne Moderne MedienMedien-Scanner Scanner

130

Anspruchsvolle Anspruchsvolle Information-Seeker Inform ation Seeker

109

Genuss-Leser Genuss-Leser

110

Hedonistische Hedonistische Spaßnutzer Spaßnutzer

101

Informationsorientierte Inform ationsorientierte Gewohnheitsnutzer Gew ohnheits nutzer Wenig interessierte Wenig interessierte Passivnutzer Passivnutzer Traditionelle Traditionelle Unterhaltungsnutzer Unterhaltung snutzer


104


98

84

87

Auch die Analyse der einzelnen erhobenen Branchen zeigt, dass Moderne Medien-Scanner, Anspruchsvolle Information-Seeker und die Genuss-Leser eine im Vergleich zu den übrigen Medien-Nutzungs-Typen überdurchschnittlich hohe Werbeerinnerung haben. Auch die detaillierte Betrachtung der Werbeerinnerung für einzelne Märkte macht deutlich, dass Kontakte mit Personen aus den werbeeffizienten Typen einen größeren Effekt haben. Naturgemäß zeigt sich aber auch, dass Kampagnen in Branchen wie z.B. Bekleidung von hedonistischen Spaßnutzern ebenfalls überproportional wahrgenommen werden.

Abbildung 19: Werbeerinnerung bei unterschiedlichen Nutzergruppen und Branchen


Darüber hinaus wird im Rahmen der Studie deutlich, dass auch Parameter wie die Kauf- und Empfehlungsbereitschaft in den drei werbeeffizienten Nutzergruppen meist überproportional ausgeprägt sind. Für die betrachteten Marken und Produkte ist es mithin von Vorteil, in diesen Zielgruppen Kontakte zu generieren, da sie im Vergleich zu den übrigen Nutzergruppen hoch effizient sind. Gleichzeitig bedeutet es natürlich nicht, Kontakte zu den übrigen Nutzergruppen zu vermeiden, sondern diese effizienter auszugestalten. Genau an dieser Stelle muss eine Analyse der Mediapläne ansetzen, um einer zu starken Konzentration Customer Insights für stürmische Medienmärkte |

105

von Mono-Kontakten einer Gattung entgegenzuwirken. Die Ergebnisse des WirkungsSPIEGEL zeigen deutlich, dass sich bei Personen, die durch Print-Kontakte im Mix mit anderen Mediengattungen erreichet wurden, eine wesentlich stärkere Werbe- und Markenwahrnehmung einstellt als bei Personen, die durch MonoTV- oder TV- und Online-Mix-Kontakte erreicht wurden. Der Mehrfachkontakt mit Anzeigen in Zeitschriften ist dabei der entscheidende Vorteil bei der Wirkungsentfaltung. Das mehrfache In-die-Hand-Nehmen von Zeitschriften ist nicht die 3 Ausnahme, sondern die Regel der Zeitschriftennutzung. Darüber hinaus ist die selbstbestimmte Zuwendung zu den Inhalten, das vollkommen autonome Nutzungsverhalten, ein weiterer Schlüssel zum hohen Wirkungsbeitrag von Anzeigen in Publikumszeitschriften. Die vertiefende Zuwendung zu Anzeigen erfolgt nach ersten Orientierungskontakten interessen- und bedürfnisgesteuert. Print hat als statuarisches Medium den Vorteil, dass Zeitpunkt, Dauer und Tempo der Informationsaufnahme durch den Nutzer selbst bestimmt werden können und damit ideale Wirkungsvoraussetzungen für die Werbung bietet, die transitorische Medien trotz audiovisueller Mehrkanaligkeit nicht bieten können. Die Untersuchung der verschiedenen Kontaktarten, die durch die jeweilige Kampagne generiert werden, ist dem zufolge von zentraler Bedeutung.

4.2. Mediengattungen und Nutzertypen Bei der Betrachtung verschiedener Mediengattungen wird deutlich, dass die Hälfte aller Online-Nutzer zu den drei werberelevanten Typen gehört. Gleichzeitig erreicht das Fernsehen wesentlich weniger Menschen dieses Typs. Nur etwa 35 Prozent gehören zu den werbeeffizienten Typen.

3

106

Vgl. Ad Impact Monitor des Verbandes Deutscher Zeitschriftenverleger. Im Rahmen der technischen Messung im RFID-Modul des Forschungsansatzes wurde nachgewiesen, dass jede Doppelseite einer Zeitschrift im Durchschnitt zwei Mal im Nutzungsintervall aufgeschlagen wird und so eine doppelte Kontaktchance hat.


Abbildung 20: Nutzeranteile in verschiedenen Mediengattungen 38% Gesamt

13%

17%

4%

14%

8%

19%

26%

40% PZ

14%

18%

14%

8%

18%

23%

5%

50% Online

19%

27%

4%

6%

18%

20%

6%

35% TV

12%

16%

15%

7%

4%

25%

21%

23%

22%

41% Überreg. TZ

17%

15%

9%

10% 4%

70% Wochenzeitungen

36%

Moderne Medien-Scanner Genuss-Leser Informationsorientierte Gewohnheitsnutzer Traditionelle Unterhaltungsnutzer

22%

12%

5% 7%

11%

7%

Anspruchsvolle Information Seeker Hedonistische Spaßnutzer Wenig interessierte Passivnutzer


Vor allen Dingen Online-Medien und Wochenzeitungen scheinen also die werbeeffizienten Medien-Nutzungstypen stark anzusprechen und werden von diesen offensichtlich stärker genutzt als die übrigen Mediengattungen. Publikumszeitschriften rangieren bei dieser pauschalen Betrachtung nur im Mittelfeld der Ausschöpfung der für die Kommunikation so wichtigen Personenkreise. Die pauschale Betrachtung der Publikumszeitschriften greift hier zu kurz. Eine differenzierte Betrachtung der verschiedenen Zeitschriftensegmente zeigt, dass es eine sehr unterschiedliche Konzentration der Nutzertypen in den jeweiligen Leserschaften der Segmente gibt. Darüber hinaus zeigt sich, dass Zeitschriften die verschiedenen Typen in unterschiedlicher Intensität ausschöpfen. Schon bei den Explorationen der qualitativen Vorstufe zur Studie „Medienfunktionen und Medienbegabungen“ wurde die Aussage „Die Zeitschriften gibt es nicht.“ häufig getroffen. Zeitschriftentitel gibt es in den unterschiedlichsten Qualitäten – leichte und anspruchsvolle, seichte und tiefgehende, günstige und hochpreisige etc. (Hallemann 2009, S. 128).


107

Abbildung 21: Nutzeranteile in Zeitschriftensegmenten 38% Gesamt

17%

13%

19%

26%

14% 4%

8%

55% Aktuelle Magazine

25%

10% 8% 5%

20%

12%

20%

46% Lifestyle

17%

6%

14%

26%

5%

26%

5%

60% Wissenschaft + Technik

27%

13%

20%

10% 4%

15%

10%

48% Wohnen

21%

12%

15%

11% 4% 12%

26%

34% Frauen monatl.

16%

12% 6%

4% 12%

28%

22%

37% Programm

18%

12%

7%

Moderne Medien-Scanner Genuss-Leser Informationsorientierte Gewohnheitsnutzer Traditionelle Unterhaltungsnutzer

16%

4%

25%

19%

Anspruchsvolle Information Seeker Hedonistische Spaßnutzer Wenig interessierte Passivnutzer


Insbesondere die Wirtschaftsmagazine und die aktuellen Magazine haben sehr hohe Anteile der werbeeffizienten Nutzertypen von 55 bzw. 60 Prozent. Dem gegenüber erreichen die monatlichen Frauentitel und die Programmzeitschriften diese Nutzertypen nur unterdurchschnittlich. Trotzdem haben auch diese Titel für crossmediale Kampagnen einen wichtigen Wirkungsbeitrag, da sie durchaus in der Lage sind, die eher weniger effizient erreichbaren Nutzertypen anzusprechen. Ein allgemeingültiges Urteil über den Nutzen bestimmter Titelsegmente für Mediapläne lässt sich mithin nicht treffen. Je nach Zielsetzung der Kampagne und Branchenbezug muss die Eignung der Segmente und der enthaltenen Titel überprüft werden.

4.3. Zentrale Ergebnisse des WirkungsSPIEGEL Der WirkungsSPIEGEL belegt den hohen Wirkungsbeitrag von Print und Online im Mediamix und ist in der Lage, die Veränderung von Image-Profilen durch Werbekampagnen zu zeigen. Vor allen Dingen durch zusätzliche Online-Kontakte werden Zielgruppen erreicht, die sich durch einen hohen Medienkonsum, aber eben durch eine stark selektive und selbstbestimmte Hinwendung zum TV auszeichnen.

108


Aus den vorliegenden Ergebnissen des WirkungsSPIEGEL lassen sich vier zentrale Ergebnisse ableiten. 1. Die Intensität der internen Überschneidung des Mediaplans ist entscheidend für den Wirkungsgrad einer Kommunikationskampagne. 2. Auch Personen mit eher geringem Mediennutzungsspektrum können durch integrierte Kampagnen erreicht und so effizienter angesprochen werden. 3. TV-Spendings und die daraus resultierenden Kontaktmengen lassen sich nur sehr unzureichend dosieren. 4. Mono-TV-Kontakte erreichen vor allen Dingen Personenkreise, die sich hinsichtlich ihres Medienkonsums stark von der Nutzung anderer Gattungen wie Print oder Online zurückgezogen haben. Die Wahrscheinlichkeit crossmedialer Kontakte ist bei diesen Zielgruppen sehr gering. Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse zeigt sich, dass es für eine Vielzahl der untersuchten Kampagnen ein deutliches Optimierungspotenzial gibt.

5. Ausblick Bei unveränderlichen Bezugsgrößen, einem festen Koordinatensystem, ist eine Positionsbeschreibung ungleich leichter als in einem sich immer stärker verändernden Umfeld. Wie in der Einleitung dieses Beitrages geschildert, verändert sich das Koordinatensystem der Medienwelt immer stärker und immer schneller. Sowohl für die Nutzer als auch für die Marketing-Entscheider wird die Orientierung dadurch schwerer. Insbesondere für die Budget-Verantwortlichen von Mediakampagnen wird vor diesem Hintergrund die Bereitstellung und Nutzung von Analyse-Instrumenten, die in der Lage sind, schnell valide Daten zur Verfügung zu stellen und gleichzeitig der sich ändernden Resonanzfläche ihrer Kommunikation Rechnung tragen, immer wichtiger werden. Der dargestellte Ansatz des Werbewirkungstrackings des SPIEGEL-Verlages ist ein solches Instrument, da es über die Bereitstellung von Messdaten zur Werbewirkung hinaus implizit den volatilen Medienkosmos der Rezipienten über die Integration der Mediennutzungstypen abbilden kann.


109

Zukünftig wird die weitergehende und umfassendere Analyse der Wirkungszusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Mediengattungen eine noch wichtigere Rolle spielen und noch komplexer werden. Denn weitere Mediengattungen oder die Erweiterung bestehender Gattungen – etwa mobile Internet-Nutzung – werden an Bedeutung gewinnen und ihren Anteil am zeitlichen Medienbudget der Konsumenten fordern. Die klassischen Medien, aber auch das mittlerweile zur Klassik gehörende Internet sind zukünftig mehr den je gefordert, ihren wichtigen Beitrag zur Zielerreichung von werblicher Kommunikation in stürmischen Medienmärkten etwa durch Modellings auf Basis von Werbewirkungsdaten zu belegen.

Literatur Ad Trend: Tracking-Studie der SevenOne Media. ADM (2008): Jahresbericht 2008. DER SPIEGEL/Gruner+Jahr (2006): Medienfunktionen, Medienbegabungen, Medienkompetenzen; qualitative Vorstudie 2006. DER SPIEGEL (2008): WirkungsSPIEGEL – die Werbewirkungsstudie der SpiegelGruppe 2008/2009. Hallemann, M. (2009): Die neuen Nutzer. Eine Typologie des Medienverhaltens. In: Die Neuen Nutzer. Medienfunktionen, Medienbegabungen, Medienkompetenzen, hrsg. v. Christian Goedecke und Michael Hallemann, Hamburg. Köcher, R. (2009): Medienprofile und Medienbegabungen. In: Die Neuen Nutzer. Medienfunktionen, Medienbegabungen, Medienkompetenzen, hrsg. v. Christian Goedecke und Michael Hallemann, Hamburg, S. 20. Kohonen, T. (1995): Self-Organizing Maps. 3. Auflage. Berlin. Media in Mind: Mediennutzungs-Studie der Agentur UniversalMcCann. Nielsen (2004 - 2009): Werbestatistik 2004 – 2009.

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Die wertorientierte Steuerung von Marken am Beispiel eines Unternehmens aus der Computerbranche Jutta Menninger & Nicoletta Reiter

1. Einleitung

Die werto

Die traditionelle Sichtweise und Fokussierung des Markenmanagements auf den Erfolg der Produkte im Markt weicht zunehmend der unternehmenswertsteigernden Beeinflussung der Marke. Die Marke trägt zur Erhöhung des Shareholder Returns bei. Die herkömmlichen Annahmen, dass positive Produktmarktergebnisse automatisch finanzielle Spitzenresultate liefern, sind nicht mehr gültig. Markenstrategen wissen längst, dass eine gut positionierte Marke stabile Preisprämien und/oder einen höheren Absatz generiert, weil der „gute Name“ Vertrauen und eine Mehrpreisbereitschaft in einer unübersichtlichen Warenwelt erzeugt. Markenstrategen wissen aber auch, dass dies nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Bedeutungsreichtum einer Unternehmensmarke ist. Wenn es gelingt, ein unverwechselbares und vertrauenswürdiges Bild vor dem geistigen Auge der Menschen zu erzeugen, dann wirkt eine solche Marke auf vielen Märkten: neben dem Absatzmarkt auf dem Kapital- und Arbeitsmarkt, ebenso bei Regierungsbehörden und in der öffentlichen Wahrnehmung der sozialen Verantwortung. Der Markenwert dient dem Markenmanagement als ein Frühwarnindikator und als eine ganzheitliche Kontrollgröße für die Markenführung, die den Blick auf Maßnahmen zur Sicherung und zur Wertsteigerung des strategischen Erfolgspotenzials lenkt. Die bewertete Marke bietet die Möglichkeit, den immateriellen Vermögensgegenstand Marke in Geldeinheiten oder fiktiven Einheiten zu quantifizieren. Diese Zahl ist als Grundlage für unternehmenspolitische und finanzwirtschaftliche Entscheidungen zu nutzen. Die Bedeutung der Marke als Wertfaktor

Die wertorientierte Steuerung von Marken |

111

eines Unternehmens kann damit gegenüber dem unternehmensinternen Berichtswesen überzeugend zum Ausdruck gebracht werden. Bei den Modellen der Markenbewertung können anhand der Anbieter dieser Verfahren im Wesentlichen drei verschiedene Gruppen unterschieden werden. Als erste Gruppe sind Werbe- und PR-Agenturen zu nennen. Sie fokussieren sich auf den kommunikativen Aspekt der Marke. Berechtigt weisen Vertreter dieser Richtung darauf hin, dass das Agieren der Marke in der Öffentlichkeit, im sozialen Raum sowie Wirkungen der nicht produktbezogenen Unternehmenskommunikation insbesondere bei der Bewertung und Führung von Unternehmensmarken nicht vernachlässigt werden dürfen. Die zweite Gruppe kommt aus dem Bereich der Markt- und Meinungsforschung. Sie fokussiert sich vor allem auf die Ermittlung der Meinungen und Einstellungen der Verbraucher zu den Marken und den Auswirkungen auf das Kaufverhalten. Diese beiden Gruppen ermitteln in den meisten Fällen keine monetären Markenwerte, sondern nur qualitative Indikatoren. Die dritte Gruppe bilden die Unternehmensberater, die sich zum Teil auf das Thema Marketing- und Markenmanagement spezialisiert haben. Hier werden – auf Basis von unterschiedlichen Verfahren – überwiegend monetäre Werte ermittelt.

2. Ausgangspunkt unserer Analysen: Die Advanced Brand Valuation Das Schwierige und gleichzeitig das Interessante an der Markenwertermittlung ist das Schnittstellenthema, d.h. ein Markenwert kann nur dann aussagekräftig sein und zur Markenführung verwendet werden, wenn er die verschiedenen As1 pekte, alsoMarketing , Marktforschung, Kommunikation und Finanzierung in sich vereint. Aus diesem Grund haben sich verschiedene Anbieter entweder durch Kooperationen oder durch Projektbündnisse zusammengetan und so genannte „hybride Markenbewertungsverfahren“ entwickelt – Modelle, die sowohl Erkenntnisse aus Marktforschung, Marketing und Kommunikation als auch finanzorientierte Bestandteile enthalten. Beispielhaft sei das Advanced Brand Valuation (ABV) Modell von PricewaterhouseCoopers dargestellt (vgl. Abb. 1). Es wurde in Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) und Prof. Sattler von der Universität Hamburg entwickelt. 1

112

Zur Schnittstellenfunktion der Marketingabteilung vgl. Menninger, J./Maul, K-H./Wagner, W., 2004.

| Jutta Menninger & Nicoletta Reiter

Abbildung 1:

Die Modellcharakteristik der Advanced Brand Valuation

Markenisolierungsmodul

Markenspezifisches Preisprämium

Markenprognosemodul

Markenspezifisches Volumenprämium

Markenspezifischer Umsatz

Markenspezifischer Umsatz t=1

Markenspezifischer Umsatz t = ...

Markenspezifischer Umsatz t=t

Markenspezifischer Umsatz t = t + ...

Kosten t = 1

Kosten t = …

Kosten t = t

Kosten t = t + …

Markenspezifisches Ergebnis t=1

Markenspezifisches Ergebnis t = ...

Markenspezifisches Ergebnis t=t

Markenspezifisches Ergebnis t = t + ...

Detailplanungszeitraum t = 1 bis t = t Markenrisikomodul

Ewige Rente t=t+…

Risikoerfassung und Diskontierung Markenwert

Simulationsmodul

Markenwert + Szenarioanalysen = Strategischer Markenwert

Quelle: Pricewaterhouse Coopers.

Das ABV Modell ist modular aufgebaut und vereint markenspezifische Werttreiber mit finanziellen Größen. Es ist deshalb vor allem sehr gut für die Markenführung geeignet. Vier einzelne Module werden unterschieden: Markenisolierungsmodul, Markenprognosemodul, Markenrisikomodul und Simulationsmodul. Das Markenisolierungsmodul basiert auf dem Einbezug von psychologischen und verhaltensorientierten Komponenten, die vor allem eine Isolierung des Preisund Mengeneffektes der Marke im Vergleich zu einem nicht markierten oder schwächer markierten Produkt erlaubt. Die Preisdifferenzanalyse kann dabei z.B. auf Basis von Paneldaten oder auch auf Basis von Conjoint-Analysen durchgeführt werden. Bei ersterem handelt es sich dabei um tatsächlich am Markt gezahlte Preisprämien, bei letzterem wird die grundsätzliche Preisbereitschaft indirekt ermittelt. Die Ergebnisse lassen sich, wie später gezeigt wird, hervorragend für Markensteuerungszwecke verwenden. An das Markenisolierungsmodul schließt sich das Markenprognosemodul an, das für die Zukunft neben den markenspezifischen Umsätzen auch die dafür notwendigen Kosten berücksichtigt, um schließlich die markenspezifischen Ergebnisse zu ermitteln. Als Planungszeithorizont wird die voraussichtliche Lebensdau-


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er der Marke zugrunde gelegt. Sollte die Lebensdauer nicht zeitlich begrenzt sein, dann wird die Planung nur für die bereits schätzbare Zukunft detailliert ermittelt, um den restlichen Wertbeitrag dann über die ewige Rente zu berechnen. Da der Markenwert wie auch ein Unternehmenswert immer auf einen bestimmten Stichtag, z.B. heute, ermittelt wird, sind die geplanten markenspezifischen Erträge mit einem angemessenen Diskontierungszinssatz auf den Stichtag abzuzinsen. Durch das Markenrisikomodul wird das mit der Marke verbundene Risiko ermittelt. Ausgehend von dem für das Unternehmen angemessenen Diskontierungszinssatz wird der Zu- oder Abschlag für die jeweils betrachtete Marke ermittelt, es sei denn, die Unternehmensmarke soll bewertet werden. In das Markenrisikomodul fließt wiederum die Markenstärke ein, die von der Markentradition beeinflusst wird. Eine mit der Markentradition assoziierte Zuverlässigkeit, Markenvertrauen und emotionale Bindung können mitverantwortlich für einen höheren Markenwert sein. Für die Markenführung oder auch für die Ermittlung des Grenzpreises bei Kauf bzw. Verkauf von Marken ist das optionale Simulationsmodul besonders hilfreich. Hier werden durch eine Szenarioanalyse, die eine Veränderung einzelner wichtiger Werttreiber erlaubt, verschiedene mögliche Markenwerte errechnet. Das Unternehmen erhält dadurch die Möglichkeit, die Auswirkungen einzelner Maßnahmen auf Basis der aktuell unterstellten Annahmen einzuschätzen.

3. Werttreiber einer Marke und deren Ermittlung durch Instrumente der Marktforschung Gerade in Krisenzeiten ist es besonders wichtig, sich durch eine starke Marke gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren. Um eine starke Marke zu schaffen, ist ein Markenmanagement erforderlich, das sich auf wertrelevante Faktoren wie die First Choice, das erzielbare Preis-/Mengenprämium sowie stetige und zielgerichtete Investitionen in die Marke konzentriert. Werbung zur Optimierung des Bekanntheitsgrades alleine reicht dabei häufig nicht aus, vielmehr ist eine differenzierende Positionierung der Marke entscheidend, um den Konsumenten für eine

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Marke emotional zu gewinnen. Durch die wertorientierte Markenführung wird gewährleistet, dass sich die Marke kontinuierlich neu erfindet, ohne dabei das Wesensbild der Marke, den Markenkern, aufzugeben.

Abbildung 2: Die wesentlichen Werttreiber eines Markenwerts

Markenstärke Unternehmensinformationen

Marktforschung

Markenwert

Preis-/Mengenprämium

Markeninvestitionen


Abbildung 2 zeigt die drei wesentlichen Werttreiber für den Markenwert: das Preis- bzw. Mengenprämium, Markeninvestitionen sowie die Markenstärke. Diese werden im Folgenden zunächst theoretisch erläutert, bevor im vierten Kapitel durch Praxisbeispiele von Customer Insights aufgezeigt wird, wie diese wertrelevanten Faktoren einer Markenbewertung der strategischen Markenführung dienen können.


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3.1. Das Preis-/Mengenprämium Unter einem Preisprämium wird der Betrag verstanden, den ein Kunde einzig aufgrund seiner Präferenzstruktur (Markenwissen) bereit ist, für ein Markenprodukt mehr zu bezahlen als für ein identisches unmarkiertes bzw. schwächer markiertes Produkt. Der Grundgedanke eines Mengenprämiums besteht darin, dass eine Marke gegenüber einer schwach profilierten Referenzmarke am Markt eine höhere Absatzmenge erzielen kann. Um Preis-/Mengenprämien zu berechnen, sind im Wesentlichen zwei Methoden empfehlenswert: die Conjoint-Analyse und das Panel-Verfahren.

Abbildung 3: Das Preis-/Mengenprämium von Markenprodukten Preis

Mehrpreisbereitschaft Markenprodukt unmarkiertes Produkt

Menge


Das Panel-Verfahren ermittelt auf Basis von Handelseinkaufspreisen die Preisund Mengenunterschiede und damit die Preis-/Mengenprämien. Dieses Verfahren eignet sich vorzugsweise für Marken aus dem Konsumgüterbereich. In der Praxis wird jedoch häufiger die (Choice Based) Conjoint-Analyse verwendet. Dabei handelt es sich um ein Verfahren zur Messung von Produktbewertungen, das sämtliche Eigenschaften eines Produkts, unter anderem Marke und Preis,

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auf seine Attraktivität untersucht. Die Methode wurde in der Psychologie entwickelt und bedeutet übersetzt „ganzheitliche Betrachtung“ (CONsidered = betrachtet, JOINTly = gemeinsam, zusammenwirkend). Da das Verfahren herauszufinden versucht, welchen Beitrag verschiedene Komponenten zum Gesamtnutzen eines Objekts leisten, dient es üblicherweise zur Unterstützung bei der Produktentwicklung bzw. der Neueinführung eines Produkts oder auch bei der Preisbildung. Bei der Conjoint-Analyse handelt es sich häufig um eine computergestützte Befragung, bei der die Auskunftsperson am Bildschirm sitzt und Fragen zu dem Produkt sowie zu Vergleichsprodukten beantwortet. Indem die Auskunftsperson aus mehreren Produktkonzepten jeweils ein präferiertes Produkt oder auch kein Produkt wählen kann, kann die Conjoint-Analyse durch Wiederholung dieser Wahlhandlung das reale Entscheidungsverhalten der Konsumenten relativ gut widerspiegeln. Darüber hinaus kann im Rahmen der Conjoint-Analyse eine Interaktion zwischen zwei oder mehreren Merkmalen berücksichtigt werden.

3.2. Markeninvestitionen Investitionen in die Marke sollen die Preisbereitschaft der Kunden erhöhen und dadurch das Erzielen von Preisprämien ermöglichen. Wir sprechen von Markeninvestitionen und meinen Aufwendungen, die für die Markenbildung und Markenpflege- bzw. -erhaltung anfallen. Hierzu zählen neben direkten Marketingaufwendungen für Sponsoring oder Mediabudgets ebenfalls Aufwendungen für Branding (z.B. zur Gestaltung von eigenen Shops) sowie Aufwendungen für externe bzw. interne Kommunikation (z.B. für Pressemitteilungen bzw. die Erstellung eines Mitarbeitermagazins). Darüber hinaus sind gegebenenfalls erhöhte Material- bzw. Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zu berücksichtigen, die für eine besondere Produktmarkierung notwendig sind. So ist beispielsweise eine Zurechnung bestimmter Aufwendungen für Design bei der Marke Apple, deren Produkte sich zu einem großen Teil aufgrund ihres unverwechselbaren Designs von Wettbewerbsmarken abheben, durchaus denkbar. Markeninvestitionen sind zielgerichtet zu gestalten. Die Quantität spielt dabei weniger eine Rolle, vielmehr ist es wichtig, auf die Qualität der Markeninvestitionen zu achten. Hauptsächlich sind dabei zwei Aspekte zu berücksichtigen: Y

Welche Medien sind für die Zielgruppe relevant?

Y

Und welche Attribute der Marke sind in der Wahrnehmung der Konsumenten ausschlaggebend und damit zu bewerben sowie zu fördern? Die wertorientierte Steuerung von Marken |

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Für die externe Kommunikation kommen zahlreiche Medien wie Tageszeitungen, TV-Spots, Fachzeitschriften oder Postwurfsendungen in Frage, um Produkte und Marken anzupreisen. Es gilt sorgfältig zu analysieren, welcher Kommunikationskanal von der Zielgruppe präferiert wird, und das Budget für die externe Kommunikation dementsprechend sinnvoll einzusetzen. Analog dazu sind der Marke zuordenbare Materialaufwendungen zu gestalten. Idealerweise finden Investitionen in jene Marken- und/oder Produktattribute statt, die den Markenkern bilden und aufgrund derer sich die Marke vom Wettbewerb abgrenzt.

3.3. Markenstärke Im Rahmen des Risikomoduls der Advanced Brand Valuation wird zur Ermittlung des mit der Marke verbundenen Risikos unter anderem die Markenstärke analysiert. Dabei wird unterstellt, dass eine starke Marke einem geringen Risiko unterliegt. Doch was macht starke Marken aus? Eine starke Marke hilft Konsumenten, Informationen zu interpretieren und zu verarbeiten, vermittelt Vertrauen und kann die Zufriedenheit der Kunden bei der Nutzung des Produkts erhöhen. Die positive Einstellung gegenüber einer Marke auf Seiten des Konsumenten führt zu einer erhöhten Markentreue, wobei die Bekanntheit, die wahrgenommene Qualität und die Assoziationen einer Marke einen großen Einfluss darauf haben. Wenn Kunden ein Produkt wiederholt kaufen oder Waren eines bestimmten Herstellers bevorzugen, spricht man von Markentreue. Sie umschreibt die Verbundenheit eines Verbrauchers mit einer Marke. Dabei entscheiden die Kunden meist subjektiv und betrachten nicht objektiv die Eigenschaften des Produkts. Das bedeutet, die Treue gilt der Marke und lässt sich nicht ohne großen Aufwand auf einen anderen Namen übertragen. Markentreue setzt die Erfahrung im Gebrauch und den Erwerb eines Produktes voraus, was sie von den anderen Einflussfaktoren wie Bekanntheit, Assoziationen und angenommene Qualität unterscheidet. Diese gelten auch für Personen, die die Marke noch nie benutzt haben. Als Indikator für die Markentreue kann die Wiederkaufwahrscheinlichkeit ermittelt werden. Weitere Hinweise zur Markentreue gibt die Einschätzung der Zufriedenheit und – noch wichtiger – der Unzufriedenheit der Konsumenten, die mit Hilfe von Kundenzufriedenheitsanalysen überprüft werden kann. Vor allem im Bereich der Konsumgüter wird Loyalitätsforschung eingesetzt.

118


Unterstützt wird Markentreue von Markenbekanntheit, die die Fähigkeit eines Konsumenten umschreibt, zu erkennen oder sich daran zu erinnern, dass eine Marke zu einer bestimmten Produktkategorie gehört. Die Konsumenten müssen die Marke eindeutig mit einem Produkt in Verbindung bringen, da ansonsten die Markenbekanntheit nur eine untergeordnete Rolle für die Bildung der Markenstärke spielt. Gemessen wird Markenbekanntheit meist durch gestützte bzw. ungestützte Erinnerungstests.

Abbildung 4: Markennutzen für Konsumenten und Unternehmen Nutzen für das Unternehmen

Nutzen für die Konsumenten


Starke Marken bieten Konsumenten Orientierung und Vertrauen. Dadurch entsteht „in den Köpfen der Konsumenten“ eine mit der Marke assoziierte wahrgenommene Qualität, die Sicherheit bei Kaufentscheidungen bietet. Darüber hinaus unterstützen starke Marken die Selbstdarstellung der Konsumenten und schaffen neben Stolz und Prestige ein Zusammengehörigkeitsgefühl unter den MarkenKonsumenten. Doch Marken werden nicht nur für die Konsumenten geschaffen, das Unternehmen verspricht sich im Gegenzug zu dem bereits beschriebenen Aufwand der Markenbildung und -pflege ebenfalls diverse Nutzenpotenziale (vgl. Abb. 4). Neben qualitativen Aspekten wie einer gestärkten Kundenloyalität und der allgemeinen Differenzierung zum Wettbewerb sind vor allem quantitative Nutzenaspekte in Form von erzielbaren Preisprämien und erhöhten Deckungsbeiträgen für das Unternehmen von Bedeutung. Gerade die wahrgenommene Qualität durch die KonsuDie wertorientierte Steuerung von Marken |

119

menten erlaubt es einem Unternehmen, einen Preisaufschlag durchzusetzen, der von Konsumenten akzeptiert wird. Dieser Gedanke spielt vor allem bei Produkten und Dienstleistungen, die nur schwer objektiv zu beurteilen sind, eine wichtige Rolle.

4. Wie wertrelevante Faktoren einer Markenbewertung der strategischen Markenführung dienen Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht nicht der Markenwert. Vielmehr soll anhand eines Praxisbeispiels aufgezeigt werden, welche Erkenntnisse ein Mandant aus Zwischenergebnissen von wertrelevanten Faktoren einer Markenbewertung ziehen kann und darüber hinaus, wie er diese für strategische Markenführung einsetzen kann. Das nachfolgende Praxisbeispiel stammt aus einer Markenbewertung für ein Unternehmen aus der Computerbranche.

4.1. Preiselastizitäten der Konsumenten Die in die Markenbewertung eingehenden Preisprämien werden in der Praxis, wie oben erwähnt, meist durch Conjoint-Analysen berechnet. Im Rahmen der Conjoint-Analyse werden die Teilnutzenwerte von verschiedenen Ausprägungen eines Produkts für den Konsumenten durch Simulation ermittelt. Diese Teilnutzenwerte geben an, welchen Nutzenbeitrag die einzelnen Ausprägungen zum Gesamtnutzenwert des Produkts beitragen. Zur Berechnung der Preisprämien werden die Teilnutzenwerte bezüglich des Preises (vgl. Abb. 5) sowie bezüglich der Marke herangezogen.

120


Abbildung 5: Teilnutzenwerte des Merkmals Preis

Preis 39 €

104

49 €

99

59 €

97

69 €

83

79 €

82

89 €

56

99 € 119 € -3 -26 -45 -74 -103 -131 -207

-

47 22

129 € 139 € 149 € 159 € 189 € 199 € 229 €

Teilnutzenwert

+


Darüber hinaus kann eine Analyse dieser Teilnutzenwerte wertvolle Erkenntnisse für die strategische Markenführung liefern. Beispielsweise können die Preiselastizitäten der Konsumenten durch eine Analyse der Veränderung der Teilnutzenwerte bei einer Veränderung des Preises ermittelt werden. Dabei korrespondiert ein bestimmter Preis mit einem bestimmten Nutzenwert für die Konsumenten. Der Nutzen der Konsumenten nimmt mit zunehmendem Preis ab, allerdings ist der Nutzen nicht linear mit dem Preis korreliert. So ergibt sich beispielsweise für das Unternehmen die Möglichkeit, den Preis des Produkts von 69 Euro auf 79 Euro zu erhöhen, ohne dabei wesentliche Auswirkungen auf den Nutzenwert der Kunden in Kauf nehmen zu müssen. Im Gegensatz dazu würde der Nutzenwert bei einer weiteren Preissteigerung auf 89 Euro deutlich sinken. Daneben wird eine mögliche Preisobergrenze für das Produkt in Höhe von 119 Euro ersichtlich, da für höhere Werte ein negativer Nutzenwert bei den Kunden resultiert. Neben den Teilnutzenwerten bezüglich des Preises und der Marke werden im Rahmen der Conjoint-Analyse die Teilnutzenwerte weiterer Produktausprägungen ermittelt, die ebenfalls zur strategischen Markenführung herangezogen werden können. In dem Beispiel zeigte eine Analyse der Teilnutzenwerte bezüglich der Die wertorientierte Steuerung von Marken |

121

Speicherkapazität, dass mehr Speicherkapazität den Konsumenten einen höheren Nutzen stiftet. Außerdem erschloss sich für das Unternehmen, welches Gehäusematerial von den Konsumenten präferiert wird. Diese Erkenntnisse boten dem Unternehmen vielfältige Analyse- und Anwendungsmöglichkeiten in der strategischen Markenführung.

4.2. Markeninvestitionen in relevante Attribute Um herauszufinden, welche Markeninvestitionen (siehe Abschnitt 3.2) bei der Bewertung berücksichtigt werden müssen, ist eine marktforschungsgestützte Analyse der markenrelevanten Attribute hilfreich. Glücklicherweise werden im Rahmen einer für die Bestimmung der Preisprämien durchgeführten Befragung ebenfalls spontane Assoziationen mit der Marke abgefragt. In unserem Beispiel wurde deutlich (siehe Abb. 6), dass die Marke mit einem guten/akzeptablen Preis, guter Qualität und Sympathie assoziiert wird. Ein Großteil der Befragten verbindet jedoch keine spontanen Assoziationen mit der Marke. Für unsere Markenbewertung und die notwendige Berücksichtigung von Markeninvestitionen lassen sich somit zwei Aussagen treffen: Zum einen sind aufgrund der Sympathie-Assoziation mit der Marke sämtliche klassischen Aufwendungen für Marketing, Branding sowie interne und externe Kommunikation zu berücksichtigen. Zum anderen könnte in Erwägung gezogen werden, die positiven Qualitätsassoziation ebenfalls mit entsprechenden Aufwendungen (z.B. anteilige F&E- oder Qualitätssicherungsaufwendungen) zu verknüpfen. Darüber hinaus werden im Rahmen der Conjoint-Analyse so genannte relative Wichtigkeiten der (Produkt-) Attribute ermittelt. Diese geben an, wie wichtig das einzelne Attribut für die Kaufentscheidung der Befragten ist.

122


Abbildung 6: Spontane Assoziationen mit der Marke Schlechte Qualität n=63 (6%) Billigmarke/ Massenware n=46 (5%)

Gefällt mir nicht n=52 (5%)

Innovativ/ modern n=51 (5%) Computerprodukte n=43 (4%)

Sonstige positive/ neutrale Einzelnennungen n=45 (4%)

Schwarzes Gehäuse n=45 (4%)

Gute Technik n=43 (4%)

Werbung n=36 (4%)

Handlich/ klein n=48 (5%)

Kenne es nur dem Namen nach n=50 (5%)

Solide n=46 (5%) Vielseitig/ viele Produkte n=54 (5%)

Festplatten n=130 (13%) Zuverlässig n=131 (13%)

Externe Festplatten n=85 (8%)

Gute Kapazität n=76 (8%)

MP3-Player n=108 (11%)

Gute Qualität/ hochwertig n=212 (21%) Gute Leistung/ schnell n=66 (7%)

Nichts/ k. A. n=589 (58%)

Einfache Handhabung n=45 (4%)

Gutes PreisLeistungsVerhältnis n=92 (9%)

Datenträger/ Speichermedien n=77 (8%)

Guter/ akzeptabler Preis n=253 (25%)

Gutes/ schönes Design n=104 (10%)

Gute/ sympathische Marke n=198 (20%)

USB-Sticks n=77 (8%)

Bekannt/ bekannte Marke n=88 (9%)

Sicher n=48 (5%)

Wenn Sie an die Marke denken, was geht Ihnen denn da als erstes durch den Kopf? Also an was denken Sie zuerst, was verbinden Sie spontan mit der Marke oder welche Bilder haben Sie vor Ihrem geistigem Auge? Lassen Sie jetzt einmal Produkte oder Leistungsmerkmale außer Acht. Welche Gefühle und Eindrücke verbinden Sie sonst noch mit der Marke? Quelle: Pricewaterhouse Coopers.

In unserem Beispiel ist deutlich zu erkennen (siehe Abb. 7), dass die Attribute Speicherkapazität, Preis und Marke mit Abstand die größten relativen Wichtigkeiten unter den Befragten aufweisen. Während das Attribut Speicherkapazität aufgrund seiner produktspezifischen Eigenschaft in diesem Beispiel an erster Stelle zu finden ist, sind die Attribute Preis und Marke oftmals produkt- und branchenübergreifend an der Spitze einer solchen Auflistung zu finden. Stellt man nun einen Zusammenhang zwischen diesen ersten Ergebnissen und Markeninvestitionen her, ergibt sich ein erster, trivialer Anhaltspunkt für das Markenmanagement: Investitionen in Markenbildung und Markenpflege zahlen sich grundsätzlich aus.


123

Abbildung 7: Relative Wichtigkeit der Attribute Relative Wichtigkeit der Attribute

21

Speicherkapazität 19

Preis 17

Marke 7

Stromkosten pro Jahr 6

Gehäusematerial 5

Festplattentyp

5

Anschlüsse 3

verschiedene Gehäusefarben Datensicherheit: RAID

3

Netzwerkfähigkeit: WLAN

2

Abspielmöglichkeit von Filmen, DVD's

2

Netzwerkfähigkeit: Datei-Server

2

Datenrettungsservice

2 2

Backup-Funktion Card-Reader Schutzhülle/ Etui

Die relative Wichtigkeit der Attribute gibt an, wie wichtig das einzelne Attribut grundsätzlich für die Kaufentscheidung ist.

2 1


Doch auch weitere, präzisere Aussagen zu Markeninvestitionen lassen sich auf Basis dieser Analyse treffen. So ist deutlich zu erkennen, dass hauptsächlich die Speicherkapazität beworben werden sollte. Weitere Marketingaktivitäten könnten sich aufgrund der jeweiligen relativen Wichtigkeiten auch auf Stromkosten, Gehäusematerial, Festplattentyp oder die Anzahl der Anschlüsse fokussieren. Sämtliche weitere Attribute wie Netzwerkfähigkeit oder Backup-Funktion spielen für den Konsumenten bei der Kaufentscheidung eine eher untergeordnete Rolle, weshalb eine Ausweitung der Werbeaktivitäten auf diese Attribute als überflüssig zu deuten ist.

124


4.3. Markenstärke gemessen am Markenerfolg entlang des Kaufentscheidungsprozesses Im Rahmen der Markenbewertung kann ein Aspekt der Markenstärke durch die Messung des Markenerfolgs entlang des Kaufentscheidungsprozesses dargestellt werden. Der Kaufentscheidungsprozess in dem hier beispielhaft verwendeten Befragungsmodell basiert auf der ungestützten bzw. gestützten Markenbekanntheit und umfasst die Stufen Vertrautheit, Relevant Set, Kunde und Erstpräferenz. Die gestützte Markenbekanntheit basiert auf der Wiedererkennung des Befragten (z.B. „Welche der vorliegenden Marken in der Computerbranche kennen Sie?“), wohingegen sich die ungestützte Markenbekanntheit auf die Erinnerung des Befragten stützt (z.B. „Welche Marken fallen Ihnen spontan in der Computerbranche ein?“). Wie in Abbildung 8 ersichtlich, ist die ungestützte Markenbekanntheit grundsätzlich deutlich geringer als die gestützte Markenbekanntheit. Durch einen Vergleich der Marken kann ein Ranking, in diesem Beispiel bezüglich der betrachteten Marke, aufgestellt werden. Dabei hat die betrachtete Marke die höchste gestützte Markenbekanntheit im Vergleich zu den Konkurrenzmarken. Ausgehend von der gestützten Markenbekanntheit wird die Vertrautheit der Befragten bezüglich der bekannten Marken ermittelt. Da die Befragten nicht mit allen ihnen bekannten Marken auch vertraut sind, sondern sie beispielsweise nur dem Namen nach kennen, beträgt in unserem Beispiel der durchschnittliche Verlust 25 Prozent von der Stufe gestützte Bekanntheit zur darauffolgenden Stufe Vertrauen. Im Vergleich zum Durchschnitt der Wettbewerbsmarken weist die betrachtete Marke jedoch die geringste Verlustrate auf. Auf einer weiteren Stufe wird ermittelt, inwiefern die Marke grundsätzlich für die Befragten für den Kauf in Frage kommt, das heißt im so genannten Relevant Set ist. In unserem Beispiel verzeichnet die betrachtete Marke einen deutlich stärkeren Verlust im Vergleich zu den Wettbewerbsmarken und zum Durchschnitt. Dadurch fällt sie im Ranking von Platz 1 auf Platz 3. Obwohl die Marke vielen Konsumenten vertraut ist, wird sie in dieser Befragung von rund einem Viertel der Konsumenten nicht in das Relevant Set aufgenommen. Hier besteht demnach offensichtlich Handlungsbedarf für das Markenmanagement.


125

Abbildung 8: Markenerfolg entlang des Kaufentscheidungsprozesses Ranking Marke Erstpräferenz

2.

Verlust Kunde

1.

Verlust Relevant Set

3.

Verlust Vertrautheit

1.

Verlust

5%

6%

2%

1%

…

4%

-71%

-62%

-80%

-90%

…

-76%

17%

15%

11%

8%

…

12%

-68%

-75%

-80%

-79%

…

-66%

55%

60%

56%

39%

…

36%

-26%

-19%

-19%

-23%

…

-20%

74%

74%

69%

50%

…

44%

-19%

-18%

-24%

-31%

…

-25%

Gestützte Markenbekanntheit

1.

92%

91%

91%

73%

…

57%

Ungestützte Markenbekanntheit

2.

11%

17%

7%

4%

…

12%

Marke

Vergleichsmarke 1

Vergleichsmarke 2

Vergleichsmarke 3

…

Durchschnitt


Auf Basis des Relevant Sets werden die Kunden der Marke identifiziert, es wird ermittelt, welche der Marken die Befragten schon einmal gekauft haben. Dies trifft in unserem Beispiel für die betrachtete Marke durchschnittlich nur für 17 Prozent der Befragten zu, wohingegen noch 55 Prozent der Befragten die Marke im Relevant Set hatten. Im Vergleich zum Durchschnitt haben jedoch die meisten der Befragten schon einmal Produkte der Marke gekauft, sodass sie Rang 1 belegt. Zur Abgrenzung der loyalen Kunden von Gelegenheits- oder Spontankäufern wird auf einer letzten Stufe befragt, welche Marken die Befragten bevorzugen bzw. weiterempfehlen. In unserem Beispiel kann die betrachtete Marke 71 Prozent ihrer Kunden nicht in loyale Kunden konvertieren, liegt aber leicht über dem Durchschnitt. Insgesamt ergibt sich daraus eine Erstpräferenz für die betrachtete Marke in Höhe von 5 Prozent. Die betrachtete Marke belegt damit insgesamt den zweiten Rang im Wettbewerbsvergleich.

126


Insgesamt ist der wichtigste Ansatzpunkt für das Markenmanagement aus dieser Analyse die vergleichsweise hohe Verlustrate von der Stufe Vertrautheit ins Relevant Set. Mit den übrigen Ergebnissen dieser Analyse war das Markenmanagement der betrachteten Marken zufrieden.

5. Fazit Unternehmen, die starke Marken aufgebaut haben, die ihre Investitionen auch in klingender Münze wieder zurückbringen, zeigen ein umfassendes Verständnis des Begriffs „Marke“. Für sie ist nicht allein die Markenbekanntheit wichtig, sondern ein positives Kundenerlebnis mit der Marke, das in einem Preisprämium mündet und Kundenzufriedenheit, Wiederkauf und Weiterempfehlung mit sich bringt. Marken dienen der deutlichen Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb. Marken werden von Mitarbeitern geschaffen, die sich als Markenbotschafter verstehen und sich für die Zufriedenheit ihrer Konsumenten einsetzen. Eine Marke muss einen klaren Konsumentennutzen transportieren und zugleich in der Lage sein, Preisprämien zu erwirtschaften. Dies ist die Basis eines monetären Markenwerts. Auch außerhalb des Marketings müssen die Werttreiber einer Marke transparent gemacht werden. So entsteht ein bereichsübergreifendes Verständnis für die Marke im gesamten Unternehmen. Wer seine Stellhebel kennt und deren Auswirkungen erfasst, kann durch gezielte Steuerungsimpulse die Marke wertorientiert steuern.

Literatur Menninger, J./Maul, K-H./Wagner, W. (2004): Wertorientierte Markenführung und internationale Rechnungslegungsstandards, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung – Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 1896 – 1922.


127

Teil II Customer Insights im Retail Business

Erkenntnisse zum MultichannelKundenverhalten und deren Auswirkungen auf Unternehmen am Beispiel filialisierter Fashion-Einzelhändler Lutz Spannuth

1. Einleitung

Erkenntn

Multi-Channel Retailing ist zweifelsohne die wesentlichste und umfassendste (R)Evolution der letzten Dekaden im Einzelhandel. Multi-Channel Retailing schafft keine neuen Handelsunternehmen, wie dies zum Beispiel mit der Entstehung von Cash&Carry oder Discount-Unternehmen geschehen ist. Multi-Channel Retailing verändert hingegen bestehende – und zum Teil schon sehr lange existierende – Handelsunternehmen. Diese Veränderungen finden im Kern dieser Unternehmen statt und damit in der Organisation, in den Kern-Prozessen und am Ende des Tages in der ureigenen Kultur dieser Unternehmen. Diese Veränderung von etwas Bestehendem ist eine zweifelsohne komplexere Aufgabe als die Schaffung von etwas gänzlich Neuem – und dies vielleicht sogar „auf der grünen Wiese“. Der folgende Aufsatz liefert zu Beginn eine trennscharfe Definition von Multi-Channel Retailing. Auf dieser Basis beschäftigt er sich mit der Fragestellung nach den wahren Treibern der Entwicklung hin zum Multi-Channel Retailing. Anschließend werden die wesentlichen aktuellen Ausprägungsformen eines Multichannel-Kundenverhaltens beschrieben sowie die sich daraus ergebene potenzielle Steigerung der Kundenproduktivität aus Unternehmenssicht. Daraus werden die wesentlichen Kernvoraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung hin zu einem Multichannel-Unternehmen abgeleitet. Zurückkommend auf die einleitende These, dass Multi-Channel Retailing ein Unternehmen in seinem Kern verän-

Erkenntnisse zum Multichannel-Kundenverhalten |

131

dert, beschäftigt sich das abschließende Kapitel dieses Aufsatzes mit genau diesen Veränderungen im Kern der Unternehmen. Diese werden diskutiert und nicht als final bestätigt, weil diese Veränderungsprozesse hin zu Multi-Channel Retailing erst am Anfang stehen und noch nirgends als abgeschlossen betrachtet werden können. Dieser Aufsatz schöpft im Wesentlichen aus den unmittelbaren Erfahrungen der Management- und Beratungspraxis des Autors. Gelegentlich werden aktuelle Erkenntnisse aus Studien anerkannter Beratungs- und Marktforschungsunternehmen herangezogen. Auf Referenzen zu dem aktuellen Forschungsstand in Lehrbüchern kann deshalb verzichtet werden.

1.1. Themenfokus und Eingrenzung Ausgangspunkt und Mittelpunkt dieses Beitrags ist das Kundenverhalten im Kontext von Multi-Channel Retailing. Als Multichannel-Kundenverhalten wird das kanalübergreifende Verhalten eines Kunden verstanden. Dieses kann zwischen zwei Käufen stattfinden, aber insbesondere auch innerhalb eines Kaufaktes. Darüber hinaus ist dieser Beitrag ausschließlich auf das Multichannel-Kundenverhalten im filialisierten B2C-Fashion-Einzelhandel fokussiert. Im Sinne einer weiteren Präzisierung wird ein zusätzlicher Focus auf Unternehmen gelegt, die ihre Wurzeln im stationären Fashion-Einzelhandel haben und sich über die zusätzlichen Kanäle der verschiedenen Formen des Distanzhandels zu einem Multichannel-Unternehmen entwickeln. Damit sind diejenigen Distanzhandelsunternehmen, die neben ihren Katalogen auch ein Online-Geschäft betreiben - unabhängig von den jeweiligen Anteiligkeiten dieser Vertriebskanäle – explizit nicht Teil der Betrachtungen.

1.2. Begriffsdefinition In Beratungs- und in Strategiekonzepten, in Managementgesprächen bis hin zu Veröffentlichungen verschiedener Art findet sich die Begrifflichkeit „Multi-Channel Retailing“ wieder. In der Vielfalt der Verwendung ist hingegen nicht sichergestellt, dass dahinter ein inhaltlich klares und einvernehmliches „Bild“ steht und dieses missverständnisfrei kommuniziert wird.

132

| Lutz Spannuth

Die folgende Definition ist der Versuch, diese Klarheit zu schaffen. Sie dient aber auch als inhaltliche Basis aller folgenden Betrachtungen. Modellhaft gibt es drei Grundtypen von Unternehmen mit mehr als einem Vertriebskanal.

Telefon n/ Call Cen nter

OnlineeShop p

Vertrieb über verschiedene und parallele Vertriebskanäle

Filialee

Abbildung 1:



OnlineeShop p

Filialee

Abbildung 2: Vertrieb über verschiedene und kooperierende Vertriebskanäle mit jeweiligem Datenaustausch



OnlineeShop p

Filialee

Abbildung 3: Vertrieb über sich ergänzende und nahtlos integrierte Vertriebskanäle mit kanalübergreifender zentraler Datenbasis und kanalübergreifenden Kundenprozessen



133

Nicht jedes stationäre Unternehmen, das parallel eine – wenn auch bestellfähige – Website unterhält, ist damit ein Multi-Channel Retailer in dem hier betrachteten engeren Sinne. Entscheidend ist der Vertrieb über sich ergänzende und nahtlos integrierte Vertriebskanäle mit kanalübergreifender integrierter Datenbasis und kanalübergreifenden Kundenprozessen. Dies ist bis heute nur wenigen Unternehmen gelungen. Damit taugt ausschließlich Modell 3 (vgl. Abb. 3) als Referenzmodell für die hier gewählte Vorstellung von Multi-Channel Retailing.

2. Multichannel-Treiber Es gibt Entwicklungen, die von Anbietern getrieben sind, und solche, die von Nachfragern getrieben sind. Die in den einleitenden Gedanken genannte Entwicklung von Discountern war eine eindeutig Anbieter getriebene Entwicklung. Wer treibt nun Multi-Channel Retailing? Sind dies die anbietenden Unternehmen in ihrem steten Drang nach Innovationen und Wettbewerbsvorteilen? Oder sind dies die nachfragenden Kunden mit ihrem untrügerischen Instinkt auf der Suche nach Bedarfsdeckung oder Einkaufserlebnis, nach Convenience und Zeitersparnis oder auch nach Preis- und Kostenvorteilen? Diese Fragen beantworten sich am besten über eine vergleichende Analyse des Ausmaßes der übergreifenden Nutzung von Vertriebskanälen durch Kunden mit dem Ausmaß der kanalübergreifenden Prozess-Sicherheit von Unternehmen, dieses Kundenverhalten nicht nur zu ermöglichen, sondern auch zu unterstützen und zu forcieren. Dabei kann man nur zu dem Ergebnis kommen, dass Kunden – soweit dies ihnen möglich ist – mit großer Selbstverständlichkeit kanalübergreifend agieren. Dem steht hingegen eine weitestgehende Unbeholfenheit der Unternehmen gegenüber, das instinktive Selbstverständnis der Kunden mit hoher ProzessSicherheit auch „abzuwickeln“. Letztendlich ist deshalb die Antwort auf die Frage nach dem wahren Treiber von Multi-Channel Retailing eindeutig: Es sind die Kunden mit ihrem Kundenverhalten. Unternehmen hingegen „bauen Prozesse“ (nach), um dieses gegebene Kundenverhalten auch abbilden zu können. Dabei verschärfen sich die Kundenanforderungen dahingehend, als dass die Möglichkeit des kanalübergreifenden Agierens nicht als Zusatzservice gewertet wird, sondern als Selbstverständlichkeit erwartet wird.

134

| Lutz Spannuth

Multi-Channel Retailing ist demnach keine Innovation der Unternehmen, sondern ist die Antwort auf ein zunehmend stattfindendes Multichannel-Kundenverhalten. Mit ihrem Kundenverhalten und ihren Erwartungen treiben Kunden derzeit die Unternehmen vor sich her; und es ist bemerkenswert, wie wenig elastisch und kundenorientiert sich viele Unternehmen dabei erweisen.

3. Ausprägungen des MultichannelKundenverhaltens Die Ausprägungen eines Multichannel-Kundenverhaltens sind vielfältig. Dieses kann in der Phase der Kaufinspiration bzw. -anbahnung, während eines Kaufaktes, zwischen zwei Käufen oder im Nachgang zu einem Kauf stattfinden.

Abbildung 4: Multichannel-Kundenverhalten in der Kaufanbahnung, im Kauf- und Abwicklungsprozess sowie bei einem Wiederholungskauf Si l Stimulus

Recherche h h

Kauff

Lieferung f

Retoure

Wiederholungskauf

Katalog K t l / Telefon OnlineShop

Filiale



135

3.1. Von der Inspiration und/oder Recherche zum Kauf Vorab-Recherche im Internet und späterer Kauf im stationären Handel spielen eine zunehmend größere Rolle im gesamten Kaufprozess. Studien belegen dies und stellen fest, dass Folgekäufe nach einer Internet-Recherche zu etwa 63 Prozent im stationären Handel und nur zu etwa 37 Prozent Online – und damit im gleichen Medium – stattfinden (eMarketer Digital Intelligence 2007). Mit etwa 60 Prozent findet diese Recherche auf der Website des jeweiligen Unternehmens statt (Consumer Edge Research 2007). Auch Online-Newsletter tragen nicht unerheblich zu stationären Käufen bei. So zeigen Studien, dass etwa 65 Prozent der Folgekäufe von Online-Newslettern im stationären Handel stattfinden (eMarketer Digital Intelligence 2007). Ein merkbar geringerer Anteil führt zu click-through Käufen online auf der Web-Site des Anbieters. Damit geht die Wirkungsweise von Suchmaschinen, Web-Sites oder auch von Newslettern weit über die Generierung von Online-Käufen hinaus. Ganz wesentlich nutzen Kunden das Internet als Informations- oder Inspirationsquelle für stationäre Folgekäufe. War bisher umfassende Information und Beratung eine Domäne des stationären Handels, so bedient sich dafür der Kunde heute zunehmend des Internets. Dabei trifft dann ein zunehmend qualifizierter Kunde auf zunehmend weniger qualifiziertes Personal vor Ort im stationären Handel.

3.2. Vom Kauf zur Service-Nutzung Auch bei der Nutzung von Services ist das kanalübergreifende Kundenverhalten facettenreich. So erwartet der Kunde, einen online bestellten Artikel bei Bedarf auch in die stationäre Filiale desselben Händlers retournieren zu können. Damit geht der Wunsch einher, entweder den Artikel gegen einen anderen Artikel in der Filiale umzutauschen oder – sofern dieser bereits bezahlt war – den Betrag sofort vor Ort erstattet zu bekommen. Ebenso erwarten Kunden, sich einen online bestellten Artikel auch in die stationäre Filiale des Händlers schicken lassen zu können. Bei einem flächendeckenden Filialnetz mag „die nächstgelegene Filiale“ für den Kunden besser zu erreichen sein als die üblichen Pick-Up Points der Distributoren. Oft entspricht dies aber dem schlichten Wunsch, das Handling mit dem Paket an das Personal in der

136

| Lutz Spannuth

stationären Filiale zu delegieren. So kann der Artikel gleich vor Ort anprobiert werden und bei Nichtgefallen – quasi als umgehende Retoure – in der Filiale zurückgelassen werden.

3.3. Vom Kauf zum Wiederholungskauf Ein zufriedener Kunde wird zum Wiederholungskunden und dies gegebenenfalls auch in einem anderen Kanal des Anbieters. Ein nicht zufriedener Kunde bleibt weg, unabhängig davon, aus welchem Kanal seine Unzufriedenheit resultiert. 57 Prozent der Online-Nutzer, die in (irgend)einem Vertriebskanal eines Anbieters auf Probleme stoßen, sagen, dass sie grundsätzlich mit diesem Anbieter unzufrieden sind. Und 37 Prozent der Online-Käufer, die den Online-Kauf dieses Anbieters als problematisch empfunden haben, sagen, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass sie auch nur in irgendeinem Vertriebskanal dieses Anbieters noch einmal kaufen würden (Gartner Research 2007). Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass Kunden bei wahrgenommener Zufriedenheit oder Unzufriedenheit in ihrem künftigen Handeln nicht zwischen den Vertriebskanälen eines Anbieters differenzieren, sondern entweder gänzlich wegbleiben oder zu Wiederholungskäufen über alle Kanäle hinweg neigen.

3.4. „Best of both Worlds“ Hinter dem kanalübergreifenden Kaufverhalten von Kunden steht die Forderung, dass das gleiche Produkt eines Händlers zum gleichen Preis jederzeit und überall angeboten wird und auch im jeweiligen lokalen Bestand verfügbar ist. In der Realität ist zum einen der gleiche Artikel nicht immer und überall verfügbar. Dies gilt insbesondere in der betrachteten Modebranche mit ihren vielfältigen Produktdifferenzierungen nach Farben und Größen. Zum anderen führt die physikalische Begrenztheit einer stationären Verkaufsfläche im Vergleich zur quasi Unbegrenztheit des digitalen Verkaufsraums dazu, dass einzelne Artikel oder sogar ganze Produktgruppen entweder generell stationär nicht angeboten werden oder in kleineren Filialen nicht vorrätig sind. Somit steht die Kundenerwartung im Gegensatz zu den Realitäten der unterschiedlich großen Angebotsflächen.


137

Dieser offensichtliche Widerspruch lässt sich nur auflösen, wenn die vermeintlich unbegrenzte digitale Verkaufsfläche eines Online-Shops aktiver Teil der begrenzten stationären Verkaufsfläche wird. Die Antwort ist ein Online-Shop Terminal im stationären Verkaufsraum. Dies gibt den Kunden oder auch dem Händler die Möglichkeit, eine beispielsweise stationär nicht vorrätige Größe oder Farbe über den Online-Shop Terminal zu bestellen oder auch – und dies gilt insbesondere für kleinere Filialen – einen Artikel zu verkaufen, welcher gar nicht Teil des Filialsortiments ist, aber im sehr umfangreichen Online-Sortiment angeboten wird. Die Praxis hat gezeigt: Der Kunde kombiniert die persönliche Ansprache und Bedienung der stationären Filiale, lässt sich aber nicht über den limitierenden Faktor einer räumlich begrenzten Angebotsfläche einschränken und schöpft aus dem quasi unbegrenzten Online-Angebots eines Händlers – und dies vor Ort in der stationären Filiale. Ebenfalls hat sich gezeigt, dass solche in einer Filiale initiierten Online-Bestellungen oft auf Wunsch des Kunden auch in die Filiale geliefert werden, um den bestellten Artikel dort anzuprobieren oder diesen dann gegebenenfalls zu retournieren – sprich: gar nicht erst mitzunehmen. Und wieder kombiniert der Kunde den Liefer- und Retourenservice des Online-Geschäfts mit der persönlichen Anprobe vor Ort in der Filiale. Intuitiv nutzt der Kunde „best of both worlds“.

4. Kundenproduktivität Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Erkenntnisse über das kanalübergreifende Verhalten von Kunden oder auch seiner Kunden zu gewinnen. Externe Studien vermitteln darüber grundsätzliche Informationen, eigene Marktforschung kann dies relevant ergänzen. So geben einer Studie von Forrester Research (Forrester Research 2007) zufolge Kunden, die über drei verschiedene Vertriebskanäle eines Unternehmens einkaufen, etwa viermal so viel aus wie Kunden, die nur in einem der angebotenen Kanäle kaufen. Kunden, die über zwei verschiedene Kanäle kaufen, geben immerhin immer noch zwei- bis dreimal mehr aus. Eine weitere Studie (Roland Berger 2006) zeigt, dass Kunden, die sich vor ihrem Kauf im stationären Geschäft im Internet informiert haben, etwa 30 Prozent mehr ausgeben als ausschließlich stationär agierende Kunden. Das präziseste Bild wird hingegen über eine aufmerksame Analyse der vorhandenen Kundendaten eines Unternehmens geschaffen. Unabhängig von der Bran-

138

| Lutz Spannuth

che haben alle Database-Analysen des Autors in verschiedenen Unternehmen nicht nur die obigen Studien grundsätzlich bestätigt, sondern für die betroffenen Unternehmen sehr konkret präzisiert. X Beispiel 1 – ein Warenhaus: Die analysierten Kundendaten stammen aus dem betriebenen Kundenkartenprogramm des Warenhauses, das neben den verschiedenen Filialen mit einem Vollsortiment und breiter Zielgruppenansprache einen ersten rudimentären Online-Shop mit begrenztem Sortiment betreibt. Die Database-Analyse hat präzise gezeigt, dass Kunden, die sowohl in den stationären Kaufhaus-Filialen gekauft haben als auch in dem Online-Shop, mit 420 Euro im Jahr nahezu das Doppelte von dem ausgeben, was die ausschließlich stationär kaufenden Kunden ausgeben. Diese höhere Kundenproduktivität resultiert sowohl aus einer höheren Kauffrequenz als auch aus einem höheren Durchschnittsbon.

Abbildung 5: Höhere Produktivität des Multichannel-Kunden im Warenhaus 450 € 400 € 350 € 300 € 250 € 200 € 150 € 100 € 50 € 0€ Umsatz / Kunde p.a. – Filialisiertes Warenhaus Nur Filial-Kunde

2-Kanal Kunde (Filiale + Online-Shop)

Nur Online-Shop Kunde Quelle: Eigene Darstellung.

X Beispiel 2 – ein nationaler Schuh-Filialist: Die analysierten Kundendaten stammen ebenfalls aus einem betriebenen Kundenkartenprogramm. Auch in diesem Beispiel wurde neben dem umfänglichen, flächendeckenden Filialnetz mit klar definierter Zielgruppe ein erster OnlineShop mit vorerst Teilsortiment betrieben. Auch diese Database-Analyse hat eine Erkenntnisse zum Multichannel-Kundenverhalten |

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höhere Kundenproduktivität von Kunden, die in zwei Kanälen einkaufen, bestätigt und für dieses Unternehmen konkretisiert. Mit 244 Euro geben diese Kunden innerhalb eines Jahres ebenfalls nahezu das Doppelte aus, als dies ausschließlich stationär kaufende Kunden mit 127 Euro tun.

Abbildung 6: Höhere Produktivität des Multichannel-Kunden beim nationalen Schuhfilialisten 300 € 250 € 200 € 150 € 100 € 50 € 0€ Umsatz / Kunde p.a. – Nationaler Schuhfilialist Nur Filial-Kunde


Nur Online-Shop Kunde Quelle: Eigene Darstellung.

X Beispiel 3 – ein internationaler Fashion-Filialist: Die analysierten Kundendaten stammen aus einer umfassenden Database, die aus den Distanzhandelsaktivitäten sowie einem Kundenbindungsprogramm gespeist wird. Das Unternehmen betreibt ein internationales Netz von Filialen, ein Kataloggeschäft sowie einen Online-Shop mit einem klar definierten Fashionund Home/Interior-Sortiment für eine klar definierte Zielgruppe. Die Zweikanalkunden (in der Filiale sowie im Online-Shop) bestätigen mit 372 US-Dollar Ausgaben innerhalb eines Jahres die doppelte Kundenproduktivität gegenüber denjenigen Kunden, die in nur einem der jeweiligen Kanäle kaufen. Die Produktivität des Dreikanalkunden, der zusätzlich auch noch im Katalog als den dritten Kanal kauft, verdoppelt sich dann nochmals auf über 900 US-Dollar.

140

| Lutz Spannuth

Abbildung 7: Höhere Produktivität des Multichannel-Kunden beim internationalen Fashion-Filialisten $ 11.000 000 $ 800 $ 600 $ 400 $ 200 $0 Umsatz / Kunde p.a. p a – Internationaler Fashionfilialist Nur Filial-Kunde


Nur Online-Shop Kunde

3-Kanal Kunde (Filiale + Online-Shop + Katalog)


Die Verfolgung einer Multichannel-Strategie kann damit dahingehend operationalisiert werden, als dass es gilt, Kunden, die bisher in nur jeweils einem der angebotenen Kanäle kaufen, zu Zwei- oder Mehrkanalkunden zu konvertieren. Dies ist Wachstum über eine bessere Kundenausschöpfung. Und diese Strategie kann über die Anzahl der gewonnenen Mehrkanalkunden und deren höherer Produktivität dann auch messbar gemacht werden.

5. Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Multi-Channel Retailing Erfolgreiches Multi-Channel Retailing orientiert sich an den Bedürfnissen des Kunden. Es bietet dem Kunden die Möglichkeit, sein Multichannel-Kundenverhalten wie selbstverständlich in allen gewünschten Ausprägungen ausüben zu können. Damit steht der Kunde im Fokus und nicht die einzelnen Kanäle. Dies dokumentiert sich in dem gedanklichen Leitbild „ein Kunde“, das für die zu organi-


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sierenden internen Voraussetzungen „eine Database“ sowie eine integrierte, über alle Kanäle hinweg konzipierten Marketing-Kommunikation steht. Hinter dem gedanklichen Leitbild „ein Bestand“ steht die zu organisierende interne Voraussetzung eines gemeinsamen, kanalübergreifenden zentralen (Reserve)Lagerbestandes, aus dem die initiale Warenversorgung sowie die Nachversorgung flexibel und bedarfsgerecht in die einzelnen Kanäle gesteuert wird. Bindeglied zwischen diesen Polen ist ein aus Kundensicht weitestgehend identisches Sortimentsbild, zu dem der Kunde über die verschiedenen Vertriebskanäle Zugang hat. Integrierte Services mit kanalübergreifenden Prozessen ermöglichen, dass der Kunde auch innerhalb eines Kaufaktes kanalübergreifend agieren kann.

Abbildung 8: Grundvoraussetzungen Multi-Channel Retailing Kunde

„Ein“ Kunde / eine Database Integrierte Multichannel Kommunikation Integrierte Services

Filiale

OnlineShop p

Katalog / Telefon Sortiment

Bestand

Sonstiges

Verschiedene Vertriebskanäle

„Ein“ Sortiment

„Ein“ gemeinsamer (Reserve) Bestand


5.1. Sortiment Verschiedene Sortimentsstrategien werden diskutiert und in der Praxis bereits umgesetzt. Diese reichen von Online-Sortimenten, die nur bestimmte Teile des stationären Gesamtsortiments abdecken, oder von Online-Sortimenten, die ausschließlich aus zusätzlichen, über das stationäre Gesamtsortiment hinausge-

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henden Artikeln bestehen, bis hin zu einem Online-Komplettsortiment oder sogar zusätzlich kombiniert mit Sortimentsteilen, die stationär nicht oder noch nicht angeboten werden. Bei den hier betrachteten Unternehmen im B2C-Fashion-Einzelhandel sind Praxisbeispiele mit stark eingeschränkten Online-Sortimenten im Vergleich zu den stationären Gesamtsortimenten in der Regel das Ergebnis eines „sich noch nicht Trauens“, das nur über eine vorwiegend stationäre Vertriebsstrategie erklärt werden kann. Richtet sich die Sortimentsstrategie hingegen an den Anforderungen der Kunden aus, spricht nichts gegen ein grundsätzlich einheitliches Gesamtsortiment – und dies mit identischen Preisen für identische Artikel. Dies mag einzelne Artikel ausschließen, welche sich in dem einen oder anderen Kanal nicht erfolgreich oder zum Beispiel bezogen auf den Online-Kanal nur mit hohen Retourenquoten verkaufen lassen. Aus Kundensicht sollte jedoch das Gesamterscheinungsbild der Vertriebskanäle identisch sein, denn nur dann kann der Kunde die oben geschilderten Ausprägungen seines Multichannel-Kundenverhaltens auch voll ausleben und wird nicht von Kanalbrüchen und -barrieren daran gehindert.

5.2. Kommunikation Die Marketing-Kommunikation zur Unterstützung und Steuerung von MultiChannel Retailing kann vielfältig sein und unterschiedlich eingesetzt werden. So sind bestimmte Kernbotschaften, wie beispielsweise eine Markenbotschaft, absolut kongruent, widerspruchslos und zeitgleich oder zeitlich aufeinander abgestimmt über alle Kanäle zu kommunizieren. Dies erfordert eine Marketing-Kommunikation, die nicht vorrangig auf Vertriebskanäle ausgerichtet ist, sondern vorrangig auf Kunden, Inhalte und über Vertriebswege hinweg. Erst in einem zweiten Schritt ist eine solche Marketing-Kommunikation innerhalb der Vertriebswege technisch zu adaptieren und umzusetzen. Darüber hinaus kann aber eine auf Multichannel-Kundenverhalten ausgerichtete Kommunikation auch kanalübergreifendes Verhalten von Kunden aktiv fördern. Dies geschieht über eine gezielte Kommunikation in einen Kanal über den jeweils anderen Kanal und reicht von der Nennung des jeweiligen anderen Kanals über beispielsweise eine stationäre URL-Promotion oder über einen Online-Filialfinder bis zu einer gezielten Vorteilspromotion – wie beispielsweise die stationäre Promotion des „rund um die Uhr“ Einkaufens im Online-Shop oder die Online-Promotion des stationären Beratungs- und Probierservices. Erkenntnisse zum Multichannel-Kundenverhalten |

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Diejenigen Unternehmen, die aus der erwiesenen höheren Produktivität des Multichannel-Kunden einen konkreten Kundenwert ableiten, werden auch geneigt sein, gezielt Budgets für eine Marketing-Kommunikation einzusetzen, die ein Mehrkanalverhalten forciert. Ein gezieltes Couponing, das beispielsweise den langjährigen Stationärkunden dazu motiviert, auch einmal die Vorzüge des Online-Shop auszuprobieren, wäre eine am Erfolg messbare Investition in eine höhere Kundenproduktivität über die Schaffung von Mehrkanalkunden.

5.3. Bestandsmanagement und Supply Chain Die Herausforderung eines Bestandsmanagements und einer Supply Chain im Multi-Channel Retailing liegt in den unterschiedlichen Verkaufszeitpunkten, Verkaufsgeschwindigkeiten sowie Verkaufsprozessen der verschiedenen Kanäle. So zeigt die Praxis, dass bei einsetzender Kundennachfrage Online-Shops tendenziell „eher anspringen“ als stationäre Filialen, aber auch eher wieder rückläufig sind – so zum Beispiel zum Start und Ende einer Saison. Verkaufszeitpunkt und -geschwindigkeit wird auch durch Kommunikation getrieben, und die Direktkommunikation im Online-Handel beispielsweise über das Medium Newsletter sorgt für einen unmittelbaren und zeitlich einschätzbaren Nachfrageschub. Jede POS-Kommunikation wirkt dazu im Vergleich wesentlich indirekter und ist in ihrer zeitlichen Wirkung nicht präzise einschätzbar. Auch die Verkaufsprozesse des Online-Geschäftes unterscheiden sich wesentlich von denen im stationären Geschäft. So ist – abgesehen von einigen wenigen Reklamationen oder Umtäuschen – im stationären Geschäft ein getätigter Kauf aus Unternehmenssicht auch ein finaler und bestandswirksamer Umsatz. Eine bestandswirksame Bestellung im Online-Geschäft kann zu einem finalen Kauf führen, diese kann aber ebenso zu einer wiederum bestandswirksamen Retoure führen. Ein Bestandsmanagement und eine Supply Chain haben diese Unterschiedlichkeiten zu berücksichtigen, um die jeweiligen Potenziale der verschiedenen Vertriebskanäle auch optimal auszuschöpfen. In der Praxis hat sich dazu bewährt, dass ein Online-Shop – unabhängig von seiner übergeordneten Bedeutung als Vertriebskanal – als eine „Filiale“ in die Supply Chain-Prozesse der stationären Filialversorgung integriert wird und damit an einem zentralen (Reserve)Lager und -bestand genauso flexibel und bedarfsgerecht partizipiert wie jede stationäre Filiale.

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5.4. Database Management Traditionell hatten stationäre Einzelhändler keine Database. Erst mit der Einführung von verschiedenen Formen von Kundenbindungsverfahren haben stationäre Einzelhändler systematische Kenntnisse über ihre Kunden und deren Verhalten schätzen gelernt und begonnen, damit „zu arbeiten“. Bei einem Online-Geschäft ist hingegen das Sammeln und Pflegen von Kundendaten impliziter Teil des Geschäftsmodells. In einem Multichannel-Geschäftsmodell sind diese beiden Datenquellen zu einer gesamthaften Database zusammenzuführen, um vollständige und umfassende Erkenntnisse zu erlangen, um gezielte Kommunikation zu initiieren und um diese in ihrer gesamthaften Wirkung zu messen und zu beurteilen. Damit ist die Database die Basis einer Multichannel-Kommunikation.

5.5. Services und Prozesse Ein kanalübergreifendes Kundenverhalten muss durch Prozess-Sicherheit ermöglicht und gestützt werden. Wünscht der Kunde eine Lieferung seiner OnlineBestellung in die stationäre Filiale, so ist ihm dies nicht nur als Option für eine alternative Lieferanschrift im Bestellprozess anzubieten. Vielmehr ist die verlässliche Lieferung an die Filiale, die ordnungsgemäße Zwischenlagerung in der Filiale sowie die reibungslose Übergabe der Bestellung bei Abholung durch den Kunden zu gewährleisten. Gleiches gilt für die Anforderung des Kunden, seine Bestellung gegebenenfalls auch in einer stationären Filiale zu retournieren. Hier ist die reibungslose Retourenannahme, die ordnungsgemäße Zwischenlagerung sowie die verlässliche Rückführung der Bestellung in das Online-Lager oder sogar die unmittelbare Entlastung des Kundenkontos zu gewährleisten. Neben logistischen und IT-Prozessen spielen hier organisatorische Prozesse eine herausragende Rolle, da solche Abläufe bisher nicht Bestandteil von stationären Filialprozessen waren und dort erst geschult, gelernt und geübt werden müssen.


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6. Veränderungen in den Unternehmen In der rückblickenden Betrachtung der Entwicklung von Multi-Channel Retailing in Unternehmen wurde in einer ersten Phase der unternehmerischen Erkenntnis Multi-Channel Retailing in erster Linie als eine „technische Herausforderung“ gesehen, auf welche „technische Antworten“ zu finden sind. Als dann Online-Shops sowie die vorerst notwendigen Schnittstellen implementiert waren und „technisch funktionierten“, rückte in einer zweiten Phase der Erkenntnis das Marketing und die Kundenkommunikation in den Vordergrund. Dies führte dann zumindest zu einem kanalübergreifend einheitlichen äußerlichen Gesamtauftritt, ohne dass damit schon kanalübergreifendes Agieren gefördert wurde. So kann man heute feststellen, dass sich bisher am Markt noch kein „fertiges“ und kundengerecht funktionierendes Multichannel-Unternehmen gezeigt hat. Die Erkenntnisentwicklung in den Köpfen der Verantwortlichen tritt derzeit in eine dritte Phase. Diese wird zum einen genährt aus einem Mangel an Kundenorientierung in der Mehrkanalausrichtung und zum anderen aus den aktiv erlebten internen Kanalkonflikten. Dies gilt insbesondere dann, wenn der stationäre Vertriebskanal über viele Jahre der alleinige Vertriebskanal gewesen ist. Es bildet sich die Erkenntnis heraus, dass Multi-Channel Retailing eine aktive Veränderung des Mindsets im Unternehmen sowie der Organisation des Unternehmens bedarf.

6.1. Mindset Die Praxis in Multichannel-Unternehmen hat gezeigt, dass ein traditionelles Mindset noch sehr verbreitet ist. Dieses ist geprägt von einer klar definierten und abgegrenzten Verantwortung, von eindeutig zuordenbaren Kosten und Umsätzen sowie von den seit Jahren bekannten Kennziffern und damit auch Zielsetzungen. Das Multichannel-Kundenverhalten fügt sich nicht in diese Strukturen ein. Es erfordert innerhalb der Unternehmen ein Denken über die Grenzen des bisherigen Verantwortungsgebietes hinaus. Es erfordert andere, neue Bewertungsmaßstäbe; es erfordert eine andere Unternehmenssteuerung (in Anlehnung an Accenture 2009). Dies gilt insbesondere für die unterschiedlichen vertrieblichen Funktionen – von Stationär-Vertrieb bis Online-Vertrieb. Beide mögen ihre kanalspezifische ver-

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triebliche Kompetenz haben, beide bedienen dennoch den gleichen Kunden mit einer Teil- oder Komplettleistung. In der Praxis hat dies zu unproduktiven unternehmensinternen Kanalkonflikten geführt. Diese gilt es über ein gesteuert verändertes Mindset auszuschließen. Als Mindset verändernde Faktoren sind Kennziffern in den Zielsetzungen sowie in dem Berichtswesen auf die Multichannel-Anforderungen hin anzupassen beziehungsweise neue Multichannel-Kennziffern zu etablieren. Die unmittelbarste Wirkung wird hingegen erreicht, wenn dies auch in die jeweiligen Incentive-Systeme mit integriert wird. Insbesondere das Controlling steht im Zentrum dieses Veränderungsprozesses, da es seine Kosten und Umsatzallokation den veränderten und kanalübergreifenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen anpassen muss. Dies kann im Ergebnis von einer kanalspezifischen Gewinn- und Verlustrechnung zu einer Matrix-Gewinn- und Verlustrechnung führen, bei der die Online-Umsätze, Kosten und Ergebnisse über die Postleitzahl den stationären Filialen zugeordnet werden.

6.2. Organisation Mit der Entstehung von Online-Abteilungen innerhalb bestehender Einzelhandelsorganisationen war der anfängliche Fokus auf dem vermeintlich „Neuen“ und „Anderen“ dieser neuen Geschäftsmodelle. Entsprechend wurden Online-Organisationen komplett separat von der bisherigen und bestehenden Organisation aufgebaut. Die Versinnbildlichung dieser Trennung war die so genannte „Grüne Wiese“, auf der sprichwörtlich dann auch Online-Organisationen entstanden. Erst später rückten Gemeinsamkeiten in den Grundabläufen und Grundprinzipien der Online- und der stationären Geschäftsmodelle in den Fokus, und die Online-Abteilungen traten die Rückreise von der „grünen Wiese“ in das Stammhaus an. Mit einem sich immer stärker entwickelnden Multichannel-Kundenverhalten werden über die grundsätzlichen Gemeinsamkeiten hinaus die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Bedienung der kanalübergreifend agierenden Kunden erkannt, und es beginnt aktuell ein organisatorischer Integrationsprozess, der noch längst nicht abgeschlossen ist. Mit zwei organisatorischen Integrationsmodellen wird derzeit experimentiert (in Anlehnung an Mckinsey & Company 2009): Die Komplettintegration und die Teilintegration. Bei der Komplettintegration werden alle Funktionen aller Kanäle –


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inklusive der geschäftstreibenden und kanalspezifischen Funktionen – innerhalb der zentralen Organisation zusammengeführt. Damit haben alle betroffenen Organisationseinheiten eine Multichannel-Aufgabe beziehungsweise eine umfassende Orientierung auf alle Kunden über alle Kanäle. Bei der Teilintegration bleiben hingegen diejenigen Funktionen kanalspezifisch organisiert, die kanalspezifisches Know-how erfordern. Dies gilt in erster Linie für den Vertrieb und die Kommunikation, teilweise für die IT und teilweise für die Logistik. Dem stehen kanalübergreifende Funktionen – wie beispielsweise der Einkauf – als zentrale Organisationseinheit gegenüber. Dem Nachteil des höheren Abstimmungsaufwandes bei der Teilintegration steht der Vorteil der Konzentration von kanalspezifischem Know-how gegenüber. Dem Vorteil der fokussiertesten Kundenorientierung bei der Komplettintegration steht der Nachteil des (noch) nicht vorhandenen allumfassenden kanalübergreifenden Know-hows gegenüber.

Literatur Accenture (2009): unveröffentlichte Präsentation, Büro Frankfurt, Deutschland. Consumer Edge Research (2007): unveröffentlichte Präsentation Connecticut, USA. eMarketer Digital Intelligence (2007): unveröffentlichte Präsentation, New York, USA. Forrester Research (2007): unveröffentlichte Präsentation, Massachusetts, USA. Gartner Research (2007): unveröffentlichte Präsentation, Connecticut, USA. Mckinsey & Company (2009): unveröffentlichte Präsentation, Büro München, Deutschland. Roland Berger (2006): unveröffentlichte Präsentation, München, Deutschland. Spannuth, L. (2008): Quer denken – Vom Multichannel-Retailing zum Crosschannel-Retailing. Gütersloh. Spannuth, L. (2007): Herausforderung Multichannel-Retailing. Pforzheim.

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Website Usability am Beispiel Robinson – Wissen wie der Kunde die Internetpräsenz erlebt Hubert Schüle

1. Eine wichtige Frage: Wie erlebt der Nutzer unsere Website?

Website U

Websites haben sich in den letzten Jahren zu einem unverzichtbaren Kommunikations- und Vertriebsinstrument für Firmen und Organisationen entwickelt. Dabei erfüllen die Websites eine oder mehrere der folgenden Funktionen: Y

Sie informieren Interessenten und Kunden über das Unternehmen und seine Produkte bzw. Dienstleistungen.

Y

Sie dienen zur Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden bzw. Interessenten.

Y

Sie dienen als Vertriebsweg für die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Dabei werden die Sites entweder von den Unternehmen selbst in Form eines E-Shops oder von Drittanbietern als umfassende Handelsplattform betrieben.

Y

Sie dienen zur Orientierung und Navigation, etwa in Form einer Suchmaschine oder als Linkverzeichnis.

Y

Sie dienen zur Kommunikation, zum Informationsaustausch und zur Vernetzung von Personen mit ähnlichen Interessensgebieten.

Den zunehmenden Stellenwert der Internetpräsenzen belegen beispielsweise die deutlichen Zuwachsraten bei den via Internet getätigten Umsätzen sowohl im gewerblichen (B2B) als auch im Handel mit Endkunden (B2C). Nach Angaben des Bundesverbandes des deutschen Versandhandels betrug der Zuwachs des via Onlineshops per Internet getätigten Umsatzes im B2C-Geschäft von 2007 zu 2008

Website Usability am Beispiel Robinson |

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über 20 Prozent (bvh 2008, S. 21 ff.). Darüber hinaus ist zu bedenken, dass vielen traditionellen Geschäftsvorfällen sowohl im B2B- als auch im B2C-Geschäft umfangreiche internetbasierte Informationsrecherchen vorausgehen. Recherchen zu Merkmalen von Produkten und Firmen, das Einholen von Meinungen anderer Personen, das Evaluieren von Erfahrungsberichten mit den Produkten sowie den anbietenden Unternehmen oder Preisvergleiche sind typische Zwecke, zu denen – mit zunehmender Tendenz – Seiten im Internet konsultiert werden, um Kauftransaktionen und Geschäftsabschlüsse vorzubereiten. Technische Entwicklungen bei den Webtechnologien und zunehmende Bandbreiten der Internetzugänge auf Seite der Konsumenten sind ein wesentlicher Treiber für die Ausweitung der Internetnutzung. Sie ermöglichen mittlerweile komplexe, medial ausgefeilte Benutzungsoberflächen und binden den Nutzer aktiv in einen Mensch-Computer-Dialog ein. Dementsprechend bemühen sich viele Unternehmen um eine anspruchsvolle optische und inhaltliche Gestaltung ihrer Websites. Auf der Seite der Internetnutzer sehen sich diese mittlerweile einer sehr großen Anzahl an Websites und zahlreichen konkurrierenden Offerten angebotener Informationen und Produkte gegenüber. Damit die Websites die angesprochenen Funktionen möglichst gut erfüllen, stellen sich aus Sicht der Informationsanbieter vor allem folgende Fragen: Y

Wie findet der Interessent/Kunde meine Internetpräsenz?

Y

Wie kann der Interessent/Kunde einen möglichst hohen Nutzen aus der Website ziehen, wenn er sie gefunden hat?

Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht letztgenannter Aspekt. Dabei können wieder zwei Aspekte unterschieden werden: Zum einen müssen die bereitgestellten Informationen oder angebotenen Produkte den Nutzererwartungen entsprechen, zum anderen muss die Website gut bedienbar, gut zu gebrauchen sein. Die Gebrauchstauglichkeit – hier hat sich mittlerweile der Begriff Usability etabliert – einer Website ist damit neben den angebotenen Inhalten wesentlich dafür verantwortlich, dass ein Besucher Nutzen aus einem Webangebot zieht und die Site zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufsucht. Bei steigendem Informationsangebot und höherem Geschäftsvolumen erfährt die Usability von Websites damit zunehmenden Stellenwert. Neben reinen Internetunternehmen wie Google, Amazon oder Ebay betrifft dies auch Unternehmen der so genannten „Old Economy“, vor allem jene mit Internet affinen Produkten und Prozessen, etwa Finanzdienstleister oder Anbieter von Touristikleistungen. Entsprechende Unternehmen sollen sich mit der Usability ihrer Website befassen, damit sich die mit der Webpräsenz verbundenen Erwartungen hinsichtlich langfris-

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tiger Kundenbindung, Akquisition von Neukunden, Umsatzentwicklungen oder Imagegewinn auch einstellen. Jedoch stehen die Unternehmen dabei vor der wesentlichen Herausforderung, eine Usability zu schaffen, ohne die Nutzererwartungen an diese exakt zu kennen. Zum Entwurfs- und Entwicklungszeitpunkt einer Website hat ein Unternehmen nur eine Vorstellung der zukünftigen Nutzer und deren Wünsche. Diese Annahmen fließen dann in Gestaltung der Websites ein. In wieweit diese Hypothesen mit der späteren Nutzungsrealität – d.h. der Wahrnehmung des Nutzers in der konkreten Dialogsituation – übereinstimmen, ist jedoch nicht bekannt. Wie man mit dieser Herausforderung umgehen kann, wird im Folgenden betrachtet. Zunächst werden wichtige Kriterien der Usability von Websites vorgestellt. Im Anschluss befasst sich der Beitrag mit Methoden zur Messung der Usability. Abschließend wird an einem Fallbeispiel die Durchführung einer Usability-Studie skizziert. Dabei steht die Befragung der Nutzer im Vordergrund, um ein möglichst konkrete Antwort auf die Frage zu erhalten: Wie ergeht es einem Nutzer, der unsere Website besucht?

2. Normen und Anforderungen zur Gestaltung von Websites Mit der systematischen Analyse und Verbesserung der Schnittstelle MenschComputer befasst man sich nicht erst seit der zunehmenden Verbreitung und Nutzung des Internet. Wenngleich in den Anfängen der betrieblichen Computernutzung die Funktionalität der Systeme im Mittelpunkt der Softwareentwicklung stand, forschte man bereits Mitte der 1980er Jahre unter der Überschrift „SoftwareErgonomie“ intensiver an der benutzergerechten Gestaltung der Bedienungsoberflächen. 1996 wurde die so genannte Bildschirmarbeitsverordnung (BildschArbV) verabschiedet, welche neben Anforderungen an das Arbeitsumfeld auch Anforderungen an die ergonomische Gestaltung der Bildschirmoberflächen beschreibt. Konkrete Ansatzpunkte, was man unter einer ergonomischen Benutzeroberfläche zu verstehen hat, liefert die DIN EN ISO 9241 Gestaltung von Bildschirmarbeit. Sie formuliert in verschiedenen Kapiteln entsprechende Anforderungen. Für die Gestaltung von Websites kann man sich insbesondere an der DIN EN ISO 9241-110 Website Usability am Beispiel Robinson |

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Grundsätze der Dialoggestaltung sowie der DIN EN ISO 9241-11 Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit orientieren. Gemäß DIN EN ISO 9241-110 [DIN2006, S. 8 ff.] muss ein Dialogsystem die folgenden Anforderungen erfüllen: Y

Aufgabenangemessenheit, d.h. der Anwender soll in die Lage versetzt werden, seine Aufgabe vollständig, richtig und in einem überschaubaren zeitlichen Aufwand erfüllen zu können.

Y

Selbstbeschreibungsfähigkeit, d.h. Dialogantworten und Rückmeldungen sollen vom Anwender nachvollziehbar sein, entweder unmittelbar oder auf Nachfrage.

Y

Erwartungskonformität, d.h. ein interaktives System sollte den Erwartungen des Nutzers entsprechen. Dies bedeutet u. a., dass es einheitlich gestaltet ist, allgemein gültigen Konventionen entspricht und den Kenntnissen aus dem jeweiligen Anwendungsbereich entspricht.

Y

Fehlertoleranz, d.h. einfachere Fehler sollen durch das Programm vermieden bzw. abgefangen werden, und dem Anwender sind Hinweise zu geben, wie gemachte Fehler beseitigt werden können.

Y

Steuerbarkeit, d.h. dem Benutzer obliegt die Steuerung des Systems, einschließlich der Option, bestimmte Arbeitsschritte auch wieder rückgängig machen zu können.

Y

Individualisierbarkeit, d.h. ein System soll sich in bestimmten Grenzen an Vorlieben und Eigenschaften des Benutzers anpassen lassen können.

Y

Lernförderlichkeit, d.h. der Anwender soll beim Erlernen des Systems angeleitet und unterstützt werden.

Die DIN EN ISO 9241-11 definiert Gebrauchstauglichkeit als „Ausmaß, in dem ein Produkt durch bestimmte Benutzer in einem bestimmten Nutzungskontext genutzt werden kann, um bestimmte Ziele effektiv, effizient und mit Zufriedenheit zu erreichen.“ [DIN1998, S. 9]. Demnach ist eine Website dann gebrauchstauglich, wenn sich das gewünschte Arbeitsergebnis Y

inhaltlich korrekt und vollständig (Kriterium der Effektivität),

Y

in einer angemessenen Zeit (Kriterium der Effizienz),

Y

mit einem beim Nutzer zurückbleibenden Wohlgefühl (Kriterium der Zufriedenheit) einstellt.

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Es wird deutlich, dass Usability nicht nur die Eigenschaft einer Website ist, sondern Ergebnis der Interaktion mit dem Anwender. Neben den formalen Gestaltungsmerkmalen wird die Usability stark von persönlichen Merkmalen des Nutzers und vom spezifischen Nutzungskontext, d.h. Motivation und Zielsetzung bei der Nutzung des Webangebots, bestimmt. Die bislang genannten Normen beziehen sich allgemein auf Software-Benutzungsschnittstellen. Gegenüber traditionellen Benutzungsoberflächen weisen Web-Benutzungsoberflächen hinsichtlich der Usability einige Spezifika auf (Balzert 2004, S. 7): Y

Zur Gestaltung von GUI-Oberflächen können sich Entwickler an vorgegebenen Standards, so genannten Style Guides, orientieren, etwa hinsichtlich der Anordnung und Reihenfolge von Menüpunkten.

Y

Die technischen Rahmenbedingungen beim Nutzer (Browser, Bildschirmauflösung, Übertragungskapazität) sind nicht bekannt.

Y

Webseiten erlauben mehr Freiheitsgrade hinsichtlich Farben, Einteilung des Bildschirms, Verknüpfungen und Einsatz multimedialer Elemente wie Audios oder Videos.

Y

Über Erwartungen und Absichten des Nutzers einer Website ist meist weniger bekannt als über den Nutzer eines Materialwirtschaftssystems oder einer Auftragserfassung in einem ERP-System.

Y

Die Nutzungsintensität einer Website ist im Vergleich meist geringer.

Um diesen neueren Anforderungen zu entsprechen, wurden die entsprechenden Normen erweitert. Spezielle Gestaltungsoptionen multimedialer und webbasierter Oberflächen finden sich beispielsweise in der DIN EN ISO 14915 „Software-Ergonomie für Multimedia-Benutzungsschnittstellen“ und in der aktuellen Erweiterung der DIN EN ISO Norm 9241-151. Letztgenannte basiert auf dem Projekt ISO 23973 “Software Ergonomics for World Wide Web User Interfaces”. Die DIN EN ISO 9241-151 stellt gegenüber den bisherigen Normen eine Erweiterung dar, da sie den Web-Design-Prozess in drei Bereiche (Domänen) Design, Evaluation und (Entwicklungs-) Prozess gliedert (vgl. Abbildung 1): Y

Der Bereich Design untergliedert sich in die Themen Ziele und Strategie, Inhalt und Funktionalität, Navigation und Interaktion sowie Darstellung und Mediendesign.

Y

Der Prozessbereich fokussiert die Entstehung einer Website.

Y

Der Evaluationsbereich skizziert Werkzeuge und Methode zur Evaluierung der Nutzung einer Website. Website Usability am Beispiel Robinson |

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Abbildung 1:

Domänen der DIN ISO EN 9241-151 Design Ziele und Strategie Inhalt und Funktionalität Navigation und Interaktion Darstellung und Medien Design

Entwicklungsprozess

Evaluation

Quelle: Din 2006a, S. 12.

Inhaltlich ist vor allem die Design-Domäne mit zahlreichen Gestaltungshinweisen ausgeprägt. Der Bereich Entwicklungsprozess verweist im Wesentlichen auf bereits bestehende Normen. Zur Evaluation finden sich Verweise auf entsprechende Methoden und Werkzeuge. Die Verordnung zur Schaffung barrierefreier Informationstechnik nach dem Behindertengleichstellungsgesetz fordert für die öffentlich zugänglichen Websites von Behörden und Verwaltungen, dass diese auch für Menschen mit Behinderungen und Einschränkungen nutzbar sind. Behinderungen, welche die Nutzbarkeit von Websites einschränken, sind u. a. Sehbehinderungen, motorische Störungen, Hörschwächen oder kognitive Schwächen (Verständnisschwierigkeiten). Damit diesem Kreis zugehörende Personen Internetangebote nutzen können, müssen diese Anforderungen der Barrierefreiheit und Zugänglichkeit von Websites erfüllen (Hellbusch 2005, S. 10 ff), so zum Beispiel Y

skalierbare Schriften, um bei Sehschwäche Texte größer anzeigen zu können,

Y

Alternativtexte zu Bildern, um diese mit Screenreadern für Blinde lesbar zu machen.

Eine umfangreiche Sammlung einschlägiger Links zur Gestaltung von barrierearmen/-freien und damit gut zugänglichen Websites findet man beispielsweise im Open Directory Project (ODP 2007).

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3. Gestaltung von Websites 3.1. Gestaltungsbereiche Die Usability einer Website wird durch die unterschiedlichen gestalterischen Elemente einer Website beeinflusst. Y

Layout und Design bestimmen das optische Erscheinungsbild. Dieses wird vor allem durch die Anordnung und Größe der verschiedenen Inhaltselemente (Content) der Website, die Verwendung von Farben, Schriftarten, Schriftgrößen, Formatierungen sowie schmückende und Struktur gebende grafische Elemente, z. B. Linien zur Abgrenzung von Seitenbereichen, geprägt. Layout und Design wirken in erster Linie auf die Ästhetik einer Website, indirekt auch auf die Usability. Eine gute Ästhetik ist förderlich für die Usability der Website, da sie die Nutzung der Website angenehmer macht. Jedoch reicht eine gute Ästhetik alleine nicht aus.

Y

Die Navigation gibt Orientierung zu den Inhalten einer Website und führt den Nutzer über Verlinkungen durch die verschiedenen Bereiche und Seiten. Es lassen sich Navigationsleisten verwenden oder es werden einzelne Begriffe sowie grafische Elemente für Verlinkungen genutzt. Erstgenannte fungieren vergleichbar dem Inhaltsverzeichnis eines Buches. Für die Usability ist die Navigation von grundlegender Bedeutung. Für eine effiziente, den Aufgaben angemessene Nutzung soll man zügig und gezielt auf die gewünschten Seiten zugreifen können. Dies ist vor allem eine Frage der Navigation.

Y

Als Content bezeichnet man die einzelnen Inhaltselemente einer Website. Neben den websitespezifischen Inhalten gibt es übergreifende Contentelemente, z. B. ergänzende Linksammlungen, FAQs, Über uns-Seiten oder eine Suchmaschine, welche zum Standard von Websites gehören. Für die Usability ist es wichtig, dass der Nutzer den Content, den er erwartet, möglichst in der gewünschten Breite und Tiefe auch findet.

Y

Die Dialogführung ist vor allem auf Websites relevant, über die Geschäftstransaktionen bestehend aus mehreren Einzelschritten, etwa eine Buchung oder ein Warenkauf, angebahnt und/oder abgewickelt werden. Solche Transaktionen finden sich u. a. bei Handelsbörsen, Online-Buchungs- und Reservierungssystemen oder im Online-Banking sowie in Webshops. Aspekte der Usability betreffen hier beispielsweise das Gestalten von Online-Formularen, die Anzahl und Reihenfolge erforderlicher Einzelschritte, die Nachvollziehbarkeit Website Usability am Beispiel Robinson |

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getätigter Eingabeschritte, Rücksprungoptionen oder das Systemverhalten bei technischen Störungen. Zu jedem der genannten Gestaltungsfelder stehen dem Entwickler einer Website zahlreiche Varianten zur Verfügung. Daraus resultieren eine Vielzahl von Freiheitsgraden. Es finden sich in einschlägiger Print- und Onlineliteratur zahlreiche Hinweise und Richtlinien, welche Varianten und Alternativen unter bestimmten Zielsetzungen und Rahmenbedingungen sinnvoll bzw. weniger sinnvoll sind. Die folgende Tabelle zeigt im Überblick – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – eine Auswahl allgemein bewährter Richtlinien (vgl. u. a. Balzert 2004, S. 35 ff.).

Tabelle 1: Ausgewählte Richtlinien zur Usability-gerechten Gestaltung von Websites Gestaltungsbereich Layout und Design

Ausgewählte Richtlinien für Usability gerechte Gestaltung von Webangeboten Y Y Y

Navigation

Y Y Y Y Y Y Y

Content

Y Y Y Y

Dialogführung

Y Y Y Y Y

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Auf Frameseiten möglichst verzichten Horizontales Scrollen vermeiden Kontraste zwischen Schrift- und Hintergrundfarben sicherstellen Unternehmenslogos links oder rechts oben mit Link zurück zur Startseite Positionierung der Navigation auf allen Seiten identisch Unterscheidung in primäre und sekundäre Navigation Suchmaschine auf größeren Websites Site Maps anbieten Kennzeichnen besuchter Links Eliminieren nicht aktueller Links Zielgruppengerechte Terminologie verwenden Hervorhebungen von Überschriften, Schlagwörtern Längere Texte vermeiden, wenn notwendig, dann mit Übersichten versehen oder zum Ausdruck anbieten Hinweise auf Autoren und Verantwortliche der Website (Impressum) Überblick über Dialoge, die aus mehreren Seiten bestehen Information des Benutzers über Verwendung der Eingabedaten und Wirkung von Cookies Hinweise auf sicherheitskritische Eingaben (nur gesicherte Übertragung) Führungstexte links von kurzen Eingabefeldern, oberhalb bei längeren Eingabefeldern Gruppierung zusammengehörenden Eingabefelder

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Gestaltungsbereich

Ausgewählte Richtlinien für Usability gerechte Gestaltung von Webangeboten Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Gesamte Website

Y Y Y Y

Angemessene Größe von Eingabefeldern Vorbesetzen von häufigen Werten bei Standardeingabefeldern Optische Unterscheidung von Muss- und Kann-Feldern Anordnung von Kontrollkästchen und Optionsfeldern in Spalten Verwenden von Listfeldern (statt Optionsfeldern) bei mehr als acht Auswahlvarianten Kennzeichnung von dialogabhängig nicht nutzbaren Feldern und Schaltflächen Aussagekräftige Beschriftung von Schaltflächen und Eingabefeldern Identische Abmessungen und bündige Ausrichtung neben-/ übereinanderstehender Schaltflächen Plausibilitätsprüfungen zum Vermeiden von Eingabefehlern Hinweise auf Falscheingaben dort, wo Fehler gemacht wurden Änderungsmöglichkeiten für bereits getätigte Eingaben Ausdrucken von Eingabedaten auf Übersichten Zusammenfassende Darstellung eingegebener Informationen Kurze Ladezeiten Barrierefreier Zugang Bildschirmauflösung angeben Hinweise zu erforderlichen Plugins und Systemeinstellungen

3.2. Praxisbeispiel: Dokumentenmanagement einer Hochschule Ein vom Autor betreutes Projekt stellt studienbegleitende Dokumente für ein Fernstudium zur Verfügung. Für den personalisierten Zugriff auf das Lehrmaterial müssen sich die Studierenden am System anmelden. Über den Menüpunkt „Lehrbriefe“ (vgl. Abbildung 2) konnten sie bislang das gewünschte Trimester auswählen und bekamen dann die entsprechenden Dokumente angezeigt. Dabei hatten die Studierenden auf die Unterlagen zu ihrem aktuellen sowie auf alle bisher absolvierten Trimester Zugriff. Über den Menüpunkt „Inhalte“ erfolgte der Zugriff auf die Inhaltsverzeichnisse aller Dokumente aus allen Trimestern, was den Studierenden einen Blick auf die Themen in den zukünftigen Studienabschnitten ermöglichte. Website Usability am Beispiel Robinson |

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Abbildung 2: Menü für Auswahl des Studienabschnitts (Ausschnitt)

Quelle: Interner Bereich der PFH.

Abbildung 3: Anzeige der Dokumente (Ausschnitt)


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Wollte ein Studierender auf Dokumente aus einem anderen Trimester zugreifen, war bislang ein erneuter Aufruf des Menü- bzw. Untermenüpunktes und die Trimesterselektion über die Menüauswahl notwendig. Im Rahmen der Weiterentwicklung wurde dieser Zugang unter Usability-Aspekten detailliert betrachtet und verbessert. Nach Auswahl des Menüpunktes zeigen sich jetzt Schaltflächen zu allen Trimestern. Das aktuelle Semester des Studierenden (Übergabe aus der Anmeldung) ist geöffnet und ermöglicht sofort den Dokumentzugang. Zum Schließen und Öffnen eines niedrigeren Trimesters (oder höheren für den Zugriff auf die Inhaltsverzeichnisse) genügt jeweils ein Klick auf die entsprechende Schaltfläche.

Abbildung 4: Verbesserter Zugang zu Dokumenten (Ausschnitt)


Die Weiterentwicklung führte zum einen zu einer besseren Übersichtlichkeit und reduzierte zum anderen die Anzahl der erforderlichen Mausbewegungen und Klickvorgänge für den Zugriff auf die gewünschten Dokumente. Diese Veränderungen führten bei den Nutzern zu einer deutlich wahrnehmbaren Verbesserung des Zugangs zu den studienbegleitenden Dokumenten.


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3.3. Praxisbeispiel: Einkauf Onlineshop Das folgende Praxisbeispiel zeigt eine „nicht erwartungskonforme“ Benutzerführung in einem – optisch recht ansprechenden – Einkaufsdialog des Online-Shops von Vente Privee (www.vente-privee.com, Abruf am 6.11.2009). Zunächst navigiert der Besucher über die (übliche) Auswahlreihenfolge Hersteller -> Produktkategorie zu einem Produkt und kann dieses bei Interesse in einer Detailansicht genauer „unter die Lupe nehmen“. Bei Gefallen legt der Besucher das Produkt in den Warenkorb, der dann angezeigt wird. Vom Warenkorb bietet die Maske via Schaltfläche die Möglichkeit, den Einkauf fortzusetzen (vgl. Abb. 5). (Aus Gründen des Urheberrechts sind die Produktbilder überdeckt).

Abbildung 5: Produktdetailansicht und Warenkorb (Ausschnitt) Produktdetailansicht

Warenkorb

Produktbilder mit Zoomfunktion

Quelle: www.vente-privee.com.

Jetzt erwartet der Besucher, den Einkauf an der Stelle fortzusetzen, wo man zuletzt gestanden hat, also in der Warengruppe, von der aus der Artikel aufgerufen wurde. Stattdessen führt der Dialog auf die Herstellerebene zurück. Übertragen auf das Einkaufserlebnis in der realen Welt entspräche dies in etwa dem Sachverhalt, dass nach jeder Produktauswahl der Käufer zurück an die Eingangstür geht und den Laden neu betritt. Dies ist unüblich und verwirrend. Der Besucher muss sich die Warengruppe gemerkt haben, um den Einkauf an der Stelle fortsetzen zu können, von der aus der ausgewählte Artikel in den Warenkorb gelegt wurde.

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Abbildung 6: Startseite zum Hersteller (Ausschnitt)

Quelle: www.vente-privee.com.

Eine an dieser Stelle erwartungskonforme Benutzerführung findet man u. a. bei dem Onlineshop www.dress-for-less.de (Abruf am 6.11.2009). Wie aus Abb. 7 ersichtlich, wird die Übergabe eines Artikels in einen Warenkorb auf der Produktdetailseite quittiert. Die Schaltfläche „Weitershoppen“ führt dann – wie erwartet – zur Produktübersicht, von der aus der Artikel aufgerufen wurde (Schritt 1). Wechselt der Besucher in den Warenkorb (Schritt 2), führt von dort „Zum Shop“ ebenfalls zur Übersicht der Produktkategorie.


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Abbildung 7: Schema der Warenkorbdialogführung

2

1

3

Produktbilder der Warengruppe

Produktbilder der Warengruppe

Quelle: www.dress-for-less.de.

Wenngleich hier die Dialogführung erwartungskonformer ist, bietet auch diese Site Ansätze zur Verbesserung der Usability. So bewirkt die Farbgestaltung bei der Auswahl der Kategorieauswahl (Abb. 7, links unten) recht schwache Kontraste, was zu einer erschwerten Lesbarkeit führt.

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4. Methoden zur Analyse und Messung der Usability Normen, Anforderungen und Richtlinien formulieren (theoretische) Sollvorgaben für eine Usability adäquate Gestaltung eines Webangebots. Wie gut die Gebrauchstauglichkeit einer Website tatsächlich ist, kann nur im Rahmen so genannter Usability-Tests ermittelt werden. Zielsetzungen eines Usability-Tests sind zum einen, Usability-Probleme zu vermeiden bzw. zu beseitigen. Vor allem aber dienen Usability-Tests dazu, den Erfolg einer Usability gerechten Entwicklung, etwa nach einem (Re)Launch eines Webangebots, aus Sicht der Nutzer festzustellen. Aus den Zielsetzungen leiten sich die Merkmale des Untersuchungsdesigns für einen Usability-Test ab. Diese lassen sich nach verschiedenen Merkmalen klassifizieren: Y

Zeitpunkt der Durchführung

Y

Art der Testpersonen

Y

Anzahl der Testpersonen

Y

verwendete Methoden bzw. den erhobenen Daten

Y

Ort der Durchführung

Usability-Tests können bereits in einer frühen Phase, zu Beginn der Entwicklung, durchgeführt werden. Dabei stehen Überlegungen im Vordergrund, welche Inhalte von den zukünftigen Benutzern erwartet werden und in welchem Kontext diese das Webangebot nutzen werden. Daraus ist abzuleiten, welchen Content und welche Serviceleistungen die Website bereitstellen soll. Liegt ein Papierentwurf oder ein clickfähiger Prototyp vor, lassen sich z .B. Dialogführungen überprüfen, um Designfehler zu vermeiden. Des Weiteren besteht die Option, Designvarianten zu testen, z. B. unterschiedliche Farbkombinationen oder die Anzahl der für einen Buchungsdialog notwendigen Einzelschritte. An der (fast) fertigen Website lassen sich dann konkretes Nutzungsverhalten messen und das Ausmaß der erreichten Usability evaluieren. Als Testpersonen können entweder Usability-Experten, gezielt ausgewählte Personen einer Fokusgruppe oder zufällig ausgewählte Nutzer einer Website herangezogen werden. Usability-Experten sind eher bei frühen und entwicklungsbegleitenden Tests sinnvoll und geben dann wichtige Hinweise, die in noch aus-


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stehenden Entwicklungsschritten umgesetzt werden können. Fokusgruppen und Nutzer testen (fast) fertige Websites. Die Anzahl der Testpersonen hängt eng mit der Art der Personen zusammen. Aufgrund von Restriktionen in Zeit und Budget wird man nur einen oder wenige Usability-Experten einsetzen. Die Anzahl an Personen in einer Fokusgruppe liegt typischerweise im Zehnerbereich, die Anzahl von zufällig ausgewählten Webnutzern im Hunderter Bereich. Wie groß die tatsächliche Personenanzahl in Fokusgruppen sowie bei zufällig ausgewählten Nutzern ist, hängt – neben der verfügbaren Zeit und dem gegebenem Budget – von der Heterogenität der Zielgruppen ab. Will man beispielsweise die Usability-Messungen nach unterschiedlichen Personenmerkmalen getrennt auswerten, z. B. Alter oder Bildungsniveau, ist eine entsprechend höhere Gesamtanzahl an Personen notwendig, um merkmalspezifische Erhebungen zu ermöglichen. Erfahrungen zeigen, dass bereits eine überschaubare Anzahl an Personen ausreicht, um die wichtigsten Usability-Fehler einer Website aufdecken zu können (Yom 2003, S. 119). Die Messung der Usability kann mit unterschiedlichen Methoden erfolgen. Serverseitig werden die Besuche einer Website in Logfiles protokolliert. Diese halten zum Beispiel fest, welche Navigationselemente und Seiten in welcher Reihenfolge angeklickt wurden und wie lange auf einzelnen Seiten verweilt wird. Geeignete Auswertungen dieser Logfiles geben Aufschluss, wie die Nutzer eine Website gebrauchen. Vorteilhaft ist, dass diese Methode ohne aufwändiges Untersuchungsdesign auskommt und eine Vielzahl von Nutzern evaluieren kann. Es fehlt jedoch der direkte Kontakt mit dem Nutzer sowie das verbale Feedback. Die Methode eignet sich vor allem für die Evaluation der Usability einer fertigen Website. Mit Videoanalysen werden meist ausgewählte Nutzer beobachtet und deren Informationsaufnahme im Laufe der Website-Nutzung analysiert (Yom 2003, S.130ff). Mit Blicksverlaufsmessungen wird beispielsweise ermittelt, welche Seitenelemente wie lange und in welcher Reihenfolge fokussiert werden. Darüber hinaus können mit Videoanalysen auch die Mimik und die Gestik des Nutzers beobachtet und ausgewertet werden. Vorteilhaft sind Videoanalysen durch die exakte und objektive Beobachtung des Nutzerverhaltens und dessen Quantifizierung, die qualifizierte Rückschlüsse auf eine nutzungsgerechte und zielgruppenadäquate Anordnung von Navigations- und Contentelementen erlauben. Nachteilig an dieser Methode ist der hohe technische Aufwand, der damit einhergeht. Einzel- oder Gruppeninterviews lassen sich in (teil-)standardisierter Form und/ oder mit offenen Fragen führen. Sie eignen sich vor allem zur Beurteilung qualitativer Merkmale eines Webangebots, wie etwa Übersichtlichkeit und Bedienungskomfort. Auch lassen sich kognitive Aspekte erheben, etwa das Wohlgefühl. Spezi-

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ell bei Gruppeninterviews mit moderierter Diskussion kann der vorteilhafte Effekt auftreten, dass die Diskussion sich auf die besonders wichtigen Usabilityaspekte fokussiert, die von allen bzw. mehreren Teilnehmern als diskussionswürdig angesehen werden. Mit strukturierten Frage-/Bewertungsbögen können gezielt einzelne Usabilityaspekte bewertet werden. Testpersonen geben auf einer metrischen Bewertungsskala, z.B. von 1 = „sehr gut“ bis 5 = „überhaupt nicht gut“, eine quantitative Einschätzung ab. Durch das Bilden typischer statistischer Größen wie Mittelwert oder Varianz gewinnt man Kennzahlen, die sich gut für Vergleiche eignen, etwa vor und nach dem Relaunch eines Webangebots. Fragebögen eigenen sich zur Datenerhebung in einer gezielt ausgewählten Fokusgruppe. Werden die Fragebögen in einer Online-Variante eingesetzt, ist es mit überschaubarem Aufwand möglich, Usability-Erhebungen bei einer hohen Anzahl (> 100) an anonymen Nutzern einer Website durchzuführen. Mit Hilfe von softwaregestützten Verfahren lassen sich ebenfalls UsabilityTests durchführen bzw. unterstützen. Beispielsweise prüfen Werkzeuge, inwieweit Anforderungen an die Barrierefreiheit eines Webangebots erfüllt sind (w3org 2007) oder geben Warnhinweise, wenn Kontrastverhältnisse nicht ausreichen. Usability-Tests können entweder in speziell eingerichteten Räumlichkeiten, so genannten Usability (Entwicklungs-)Labors, oder in der vertrauten Umgebung des Nutzers eines Webangebots durchgeführt werden. Bestimmte Testmethoden, vor allem die Videoanalysen, erfordern spezielle Technikausstattung. Solche Methoden sind deshalb meist nur in einer Laborumgebung anwendbar. Diese für den Anwender eher unnatürliche Umgebung in Verbindung mit dem „Gefühl der expliziten Beobachtung“ kann das Nutzungsverhalten und damit auch die gewonnenen Ergebnisse beeinflussen. Abbildung 8 fasst die vorgestellten Methoden in einer Typologie zusammen.


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Abbildung 8: Typologie zu Usability-Tests Merkmal

Merkmalsausprägungen

Zeitpunkt der Durchführung

Fr ühe Entwurfsphase

Entwickelter Prototyp

Fertiges Webangebot

Art der Testpersonen

Usabilityexperten

Ausgewählte Fokusgruppe

Anonyme Nutzer des Webangebots

Anzahl der Testpersonen

Wenige

Einige

Eingesetzte Methoden

Auswertung von Logfiles

Ort der Durchführung

Videoanalysen

Im Labor

Interviews

Viele

Fragebögen

Softwaregestützte Testverfahren

In der Umgebung des Nutzers


Anhand dieser Typologie lassen sich durch Kombination von Merkmalsausprägungen Usability-Tests darstellen. Nicht alle Merkmalskombinationen sind sinnvoll und/oder wirtschaftlich vertretbar. Eine umfassendes Usability-Evaluationskonzept könnte beispielsweise aus den folgenden drei Testbausteinen bestehen: Y

Testbaustein 1: In einer frühen Entwurfsphase werden wenige UsabilityExperten in Interviews konsultiert, um die wichtigsten Usability-Aspekte im Entwurf des Webangebots zu berücksichtigen.

Y

Testbaustein 2: Zur Validierung von Design und Benutzerführung eines Webangebots werden an einem clickfähigen Prototyp mit einigen Nutzern einer ausgewählten Fokusgruppe Videoanalysen in einer Laborumgebung durchgeführt.

Y

Testbaustein 3: Für die Erfolgskontrolle lässt sich ein Online-Fragebogen schalten, mit dem viele anonyme Nutzer die individuell empfundene Usability des fertigen Webangebots von ihrer vertrauten Nutzungsumgebung aus bewerten.

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5. Praxisbeispiel Usability-Studie In einer vom Autor geleiteten Usability-Studie sollte die Usability des Webangebots eines Tourismusunternehmens bewertet werden. Die Website wurde im Jahr 2006 relauncht. Im Rahmen der Studie sollte gezielt eine Erfolgskontrolle verschiedener Usability-Aspekte erfolgen, u. a. Y

Dialoggestaltung im Buchungsstrang,

Y

Irritationspotenzial durch das Ausblenden der horizontalen Hauptnavigation auf themenorientierten Webseiten,

Y

Bewertung der Zielgruppenadäquanz von Begriffen,

Y

Positionierung einzelner Inhaltselemente wie die „Schnellbuchungsmaske“, einem Formular mit den Minimalangaben zu einem Buchungswunsch,

Y

Gebrauchstauglichkeit eines speziellen Hilfsmittels zur Suche nach dem passenden Urlaubsangebot, insbesondere die Art und Anzahl der Auswahlpunkte und deren Verknüpfungslogik.

Zur Evaluierung der interessierenden Usability-Aspekte wurde ein Fragen-/Aussagenkatalog ausgearbeitet. Nachfolgend einige Beispielaussagen zur Erhebung der Usability im Buchungsstrang. Y

Alle Kriterien in der Buchungsmaske (wie bspw. die Buchungsarten) waren für mich problemlos verständlich.

Y

Alle für mich persönlich relevanten Auswahlkriterien eines Urlaubs waren in der Buchungsmaske enthalten.

Y

Den Aufbau der Buchungsmaske empfinde ich als sehr klar und übersichtlich.

Zu diesen Aussagen konnten die Studienteilnehmer eine Bewertung von 1 (stimme voll zu) bis 5 (stimme überhaupt nicht zu) vornehmen. Insgesamt umfasste der Fragebogen einschließlich der Erhebung der persönlichen Merkmale über 40 Einzelfragen. Der Fragebogen sollte durch anonyme Nutzer des Webangebots beantwortet werden. Dazu wurde der Fragebogen als PHP-Script implementiert. Damit ein Nutzer nicht zu viele Fragen beantworten musste, wurde der Fragebogen dreigeteilt (Usability des Buchungsstrangs, Usability der Detailseiten, Usability des speziellen Suchhilfsmittels). Immer dann, wenn ein Anwender eine bestimmte Tiefe des Webangebots erreicht hat, öffnete sich der entsprechende Fragebogen und ein Datensatz wurde angelegt, auch dann, wenn der Fragebogen ohne Beantwortung so-


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fort weggeklickt wurde. Dadurch konnte zum einen sichergestellt werden, dass nur solche Nutzer an der Studie teilnehmen, die sich umfassender mit dem Webangebot auseinandergesetzt haben. Zum anderen ließ sich dadurch eine Rücklaufquote als Quotient aus den vollständig ausgefüllten zu den insgesamt erzeugten Fragebögen ermitteln. Damit ein Studienteilnehmer nicht zu viele Fragen beantworten musste, öffnete sich je Session immer nur entweder der Fragebogen zu den Detailseiten oder der zum Suchhilfsmittel. Der Fragebogen zum Buchungsstrang öffnete sich immer am Ende eines Buchungsvorgangs. Der Fragebogen wurde drei Wochen geschaltet. In diesem Zeitraum beantworteten die Studienteilnehmer eine vierstellige Anzahl an auswertbaren Fragebögen. Dies entsprach einer Rücklaufquote von ca. 5 Prozent. Die Auswertung der Befragung brachte u. a. die folgenden Erkenntnisse: Y

Die Usability der Website befindet sich auf einem hohen Niveau. Insbesondere die im Rahmen des Relaunch eingeführten Neuerungen zur Produktauswahl wurden von den Besuchern angenommen. Knapp 90 Prozent bewerteten die Handhabung mit „Gut“ oder „Sehr gut“.

Y

Die Usability-Bewertung lag über alle Altersklassen hinweg auf einem hohen Niveau. Lediglich die Altersgruppe „über 60“ bewertete die Handhabung geringfügig schlechter. Diese Erkenntnis ist wichtig, da mit dem Angebot alle Altersgruppen angesprochen werden und die mit dem Relaunch erhoffte „Erfrischung“ der Website auch bei den älteren Besuchern positiv an- und wahrgenommen wird.

Y

Ein wichtige Zielsetzung der Website „Urlaubsgefühle beim Besucher aufkommen zu lassen“ wurde bei der überwiegenden Mehrzahl der Besucher erreicht.

Neben dem insgesamt sehr positiven Besucher-Feedback gab es auch zahlreiche konkrete Anregungen zur weiteren Verbesserung, u. a. hinsichtlich Y

der verwendeten Begriffe, die nicht für alle durchgängig verständlich waren,

Y

der Bildauswahl,

Y

den Features auf der Website, etwa aktuelle Wetterinformationen zu den angebotenen Zielen.

Insgesamt gelang es, mit der Studie ein deutlich genaueres Bild davon zu bekommen, wie die Besucher die Website erleben und bewerten. In einer weiteren Untersuchung wurde hinterfragt, ob und welche Unterschiede sich in der Bewertung der Usability bei einem anderen Teilnehmerkreis ergeben. An Stelle der anonymen Nutzer des Webangebots wurde der identische Fragebo-

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gen einer gezielt ausgewählten Fokusgruppe vorgelegt. Diese rekrutierte sich aus 17 Studierenden der Privaten Fachhochschule Göttingen, die sich gut mit dem Angebot des Touristikunternehmens identifizieren konnten. Sie wurden gebeten, vor dem Hintergrund eines fiktiven Urlaubsszenarios das Webangebot eingehend zu sichten, um dann eine Bewertung der Usability vorzunehmen. Insgesamt bewertete die studentische Fokusgruppe das Webangebot etwas kritischer als die Nutzer der Website. Die Abweichungen lagen durchschnittlich bei etwa zwei bis drei Zehntel Noten. Tabelle 2 zeigt beispielhaft die Bewertungen der beiden Teilnehmerkreise zur Usability des Buchungsstrangs.

Tabelle 2: Beispiel für die Bewertung Mittelwert der Antworten Bewertung von 1 (stimme voll zu) bis 5 (stimme überhaupt nicht zu) anonyme Nutzer stud. Fokusgruppe

Zu bewertende Aussage Alle Kriterien in der Buchungsmaske (wie bspw. die Buchungsarten) waren für mich problemlos verständlich. Alle für mich persönlich relevanten Auswahlkriterien eines Urlaubes waren in der Buchungsmaske enthalten. Den Aufbau der Buchungsmaske empfinde ich als sehr klar und übersichtlich.

1,4

1,4

1,8

2,1

1,5

1,6


Es bleibt festzuhalten, dass der unterschiedliche Nutzungskontext der Fokusgruppe im Vergleich zu den anonymen Besuchern, das abweichende demografische Merkmal Alter und die unterschiedlichen Erfahrungen mit dem Angebot des Dienstleiters sich auf die Bewertung der Usability auswirken, jedoch nur in einem vergleichsweise geringen Maße. Dieses Ergebnis bestätigt Jakob Nielsen, einer der Pioniere der Web-Usability-Forschung, in seiner Aussage, dass bereits mit 20 Testusern (Nielsen 2006) eine qualifizierte Aussage zur Usability einer Website ermittelt werden kann.


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Literatur Balzert, H. (2004): Webdesign & Ergonomie, Dortmund. Bundesverband deutscher Versandhandel (bvh) (2008): Versandhandel in Deutschland (B2C), http://www.versandhandel.org/uploads/media/DID08-Zusammenfassung_03.pdf, Abruf am 22.10.2209. DIN1998: Ergonomische Anforderungen für Bürotätigkeiten mit Bildschirmgeräten - Teil 11: Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit; Leitsätze (ISO 924111:1998); Deutsche Fassung EN ISO 9241-11:1998 Berlin Wien Zürich 2006. DIN2006: DIN EN ISO 9241-110:2006-08, Ergonomie der Mensch-System-Interaktion - Teil 110: Grundsätze der Dialoggestaltung (ISO 9241-110:2006); Deutsche Fassung EN ISO 9241-110:2006. DIN2006a: Norm-Entwurf, 2006-08, Ergonomie der Mensch-System-Interaktion Teil 151: Leitlinien zur Gestaltung von Benutzungsschnittstellen für das World Wide Web (ISO/DIS 9241-151:2006); Deutsche Fassung prEN ISO 9241-151:2006, Berlin Wien Zürich 2006. Hellbusch, Jan Eric (2005): Barrierefreies Webdesign - Praxishandbuch für Webgestaltung und grafische Programmoberflächen. Heidelberg. Nielsen 2006: http://www.useit.com/alertbox/quantitative_testing.html, Abruf am 10.4.2007. ODP (2007): http://dmoz.org/World/Deutsch/Computer/Internet/Webdesign_und_entwicklung/Erstellung_von_Webseiten/Barrierefrei/, Abruf am 13.3.2007. w3org (2006): http://www.w3.org/WAI/ER/tools/, Abruf am 22.3.2007]. Yom, M. (2003): Web Usability von Online-Shops. Göttingen.

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Customer Insights – Preisbotschaften im Handel: Was wir von Media Markt, Praktiker und Tesco lernen können Nikola Ziehe

1. Warum Preiskommunikation so wichtig ist

Customer

Die beiden Marketinginstrumente Kommunikationspolitik und Preispolitik werden in Wissenschaft und Praxis nach wie vor relativ unabhängig voneinander betrachtet. Dies zeigt sich auch daran, dass in der Handelspraxis Preisentscheidungen im Category Management getroffen werden, während für die Kommunikationspolitik die Werbe- und die PR-Abteilung verantwortlich sind. Koordinatoren für eine konsistente Preiskommunikation über alle Categories, Handelsmarken und Herstellermarken gibt es in den wenigsten Unternehmen. Die Frage nach dem Trade-off zwischen Investitionen in Preis oder Kommunikation und der Entscheidung, unter welchen Bedingungen und bis zu welchem Grad Investitionen in Preise und/oder Kommunikation erfolgen sollen, bleibt unbeantwortet. Dabei ist die Relevanz des Preises für die Kaufentscheidung in zahlreichen Studien immer wieder nachgewiesen worden, wie beispielsweise die Ergebnisse der Konsumentenbefragung in Abbildung 1 zeigt.

Customer Insights – Preisbotschaften im Handel |

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Abbildung 1:

Determinanten der Kundenzufriedenheit

P reis

Sortiment

Mi tarbeiter

Verkaufsstelle

Quelle: Wyman 2008, S. 9.

Gleichzeitig weiß man, dass Preise nicht objektiv, sondern subjektiv von Nachfragern wahrgenommen und bewertet werden. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit und den Chancen einer durchdachten Preiskommunikation. Konsumenten haben ihre ganz persönlichen Strategien, wie sie mit wirtschaftlichen Krisen umgehen. Eine klare Preiskommunikation kann zum Beispiel dem gestiegenen Sicherheitsbedürfnis entgegenkommen. Einfacher ausgestattete Produktversionen, kleinere Packungsgrößen oder Handelsmarken zu einem günstigeren Preis sowie das Angebot flexibler Zahlungsmöglichkeiten können einer Studie des McKinsey Global Instituts zufolge in der Krise Verbraucher positiv stimmen, indem der Gegenwert, den sie für ihr Geld erhalten, als höher eingeschätzt wird. So hat beispielsweise die Supermarktkette Tesco in Großbritannien ihr Handelsmarkenangebot in Bezug auf die Abdeckung von Categories und Preispunkten erheblich erweitert. Sicher werden die Konsumenten in der Krise aber auch gezielt nach Sonderangeboten für bestimmte Produkte wie zum Beispiel Bekleidung suchen. Dies hat zur Folge, dass die deutschen Einzelhändler noch stärker auf zeitlich befristete Preisangebote, die Preiskämpfe auslösen, setzen. Bisher warben vor allem die Vollsortimenter mit den verbilligten Aktionsprodukten, um Kunden zu sich zu locken, die gleichzeitig auch hochpreisige Markenartikel in ihre Einkaufswagen legen. Doch diese Rechnung wird vor allem in Krisenzeiten nicht aufgehen, da deutsche Kunden im europäischen Vergleich ohnehin die größten Schnäppchenjäger sind und ihre Einkäufe auf mehrere Filialen aufteilen, um den Anteil an rabattierten Artikeln in ihrem Warenkorb möglichst groß zu halten.

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Dauerniedrigpreisanbieter wie die Discounter haben ihre Werbeausgaben in den vergangenen Jahren zwar sukzessive erhöht, vor allem aber, um ihre NonfoodAngebote zu präsentieren. Mit zunehmender Krise haben aber auch die Discounter ihre Werbeausgaben seit Anfang 2009 mit jeweils groß beworbenen Preissenkungsrunden im Stammsortiment, also bei den Lebensmitteln, laut Nielsen Media Research (MediaLogics 2008) so stark erhöht wie seit 2003 nicht mehr, und setzen damit den gesamten LEH unter Druck. Im ersten Quartal 2009 hat der Discounter Aldi als der größte Werbungtreibende sogar den langjährigen Spitzenreiter MediaSaturn mit knapp 103 Mio. Euro überholt. Dabei ist der Handel bereits seit Jahren die werbeintensivste Branche in Deutschland. Allein 2008 haben die Handelsunternehmen mehr als 2 Milliarden Euro (+3,5 % i.V.z. 2007) für die Kommunikation ausgegeben. Hinzu kommen regionale Maßnahmen. Im ersten Quartal 2009 haben die Handelsunternehmen über die gesamte Branche ihre Werbeausgaben um 22 Prozent erhöht (MediaLogics 2008). Dass der Preis wieder verstärkt in die Wahrnehmung der Verbraucher rückt, liegt in Zeiten mit schlechten Konjunkturaussichten, Angst vor Einkommenseinbußen und sogar Arbeitsplatzverlust auf der Hand. Mit über 80 Prozent fließt bereits der Großteil der Werbeausgaben der Handelsorganisationen in die Kommunikation von Aktionspreisen – jedoch weitgehend ohne dauerhafte Effekte. Denn trotz des erhöhten Aufwandes gelingt es vor allem den Vollsortimentern immer weniger, die Konsumenten in ihre Geschäfte zu locken. Warum ist eine erfolgreiche Preiskommunikation so schwierig? Wo liegen die Fehler? Was können Händler für die richtige Preiskommunikation tun?

2. Warum Preiskommunikation im Handel so schwierig ist Die Category Manager vieler auch großer Handelsunternehmen verstehen den Preis als Diktat des Wettbewerbs; so werden insbesondere die Preise von mehreren hundert Eckartikeln, die etwa ein Viertel des Umsatzes eines Händlers ausmachen, ausschließlich nach den Preisen ausgewählter Wettbewerber festgelegt. Dass dies insbesondere bei den Vollsortimentern einen erheblichen Gewinnverzicht bedeu-


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tet, liegt auf der Hand. Aber auch die traditionelle Formel aus „Kosten plus Aufschlag minus Rabatt“ lässt erhebliches Gestaltungspotenzial ungenutzt. Die Hauptursache für die Tendenz zu einfachen Preisentscheidungsregeln liegt darin begründet, dass die Category Manager insbesondere bei den Vollsortimentanbietern oft mehr als 10.000 Artikel verantworten, für die sie Normalsortimentspreise und wöchentliche Werbepreise festzulegen haben – dies häufig auch noch für verschiedene regionale Preiszonen bzw. Werbekreise innerhalb Deutschlands. Die Komplexität der Preisentscheidungen wird jedoch nicht allein durch die Sortimentsumfänge bestimmt, sondern ebenso durch die verschiedenen Verbundeffekte. Dabei sind insbesondere die Verbundbeziehungen von Artikeln innerhalb einer Warengruppe, also die „Kannibalisierung“, sowie die Verbundbeziehungen zwischen den Warengruppen („one-stop-shopping“) zu nennen. So ist davon auszugehen, dass ein Kunde eine Einkaufsstätte nicht nach dem Preis eines einzelnen Artikels auswählt, sondern seine Entscheidung anhand einer umfassenderen Einschätzung zum Preisniveau des Geschäftes trifft. Dieses Preisimage eines Handelsbetriebes gilt es, mit der Normalsortiments- und Werbepreisstrategie sowie durch eine konsequente Preiskommunikation kundenorientiert, umsatz- und ertragsoptimal zu gestalten und zu steuern. Tools zur Entscheidungsunterstützung bei Preisentscheidungen für Category Manager mit Informationen zu Kundenverhalten, Sortiments-Verbundeffekten und der Möglichkeit, Preiseffekte im Hinblick auf Umsatz und Rohertrag ex ante zu simulieren, gibt es in kaum einem Handelsunternehmen. Wie bereits angedeutet, wählt der Kunde eine Handelsfiliale neben anderen Faktoren wie der Erreichbarkeit und der Sortimentsattraktivität insbesondere nach seiner individuellen Wahrnehmung und Bewertung des Preisniveaus aus. Das Preisimage entsteht dabei aus Einzeleindrücken insbesondere zur Preisgünstigkeit und Preiswürdigkeit, die zu einem Gesamtbild zusammengefasst werden. Vom Preisimage einer Einkaufsstätte schließt der Kunde auf die Preisgünstigkeit von Artikeln, deren exakten Preis er nicht kennt – und das sind die meisten! Tendenziell steigt der Anteil der Artikel, deren Preise die Kunden nicht exakt kennen, mit steigendem Sortimentsumfang eines Handelsunternehmens, aber vor allem auch mit zunehmender Werbeintensität verbunden mit häufigen und erheblichen Preisschwankungen. Dabei ist die Preisrealität in Deutschland äußerst positiv: In keinem anderen westeuropäischen Land kann man so günstig einkaufen wie in Deutschland. Aber es stellt sich die Frage nach der Preiswahrnehmung durch die Verbraucher. Die Anstrengungen der deutschen Einzelhändler auf immer mehr zeitlich befristete

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Niedrigpreisangebote haben die Konsumenten nicht nur zu Schnäppchenjägern erzogen, sondern zum Verlust von Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Leistungen von Handelsunternehmen geführt. Welche Folgen die angebotsorientierte Preispolitik auf die Preiswahrnehmung von Konsumenten hat, zeigt eine Studie von Lehmann/Ziegfeld: Kunden in Deutschland verschätzen sich je nach Warengruppe um bis zu 30 Prozent (im Durchschnitt um 12,5 Prozent) im Preis und neigen vor allem dazu, Preise niedriger einzuschätzen, als sie tatsächlich sind. Das ist eine Auswirkung der höheren Intensität des Preiswettbewerbs und der Preiskommunikation in Deutschland mit Rabattschlachten, die das Gefühl für den „realen“ Preis und die Wahrnehmung beim Kunden stark verzerrt haben (Lehmann/Ziegfeld 2007, S. 13). In Ländern wie Frankreich und Großbritannien, in denen der Fokus der Preiskommunikation nicht auf zeitlich begrenzten Billigpreisen liegt, funktioniert die Preiswahrnehmung besser als in Deutschland. Dort verschätzen sich die Kunden der Studie zufolge im Schnitt nur um 7,5 bzw. 8,4 Prozent. Dass der Handel in Großbritannien und Frankreich die Kunst, beim Kunden den Eindruck zu erwecken, vernünftigere Preise anzubieten, besser beherrscht, belegt auch die Studie „Erfolgreiche Preiskommunikation im Einzelhandel“ (Mercer Management Consulting 2005). Dies gilt für das Ausschildern der Ware, geht über die Werbung bis hin zur Imagekampagne. Gerade in Krisenzeiten sind Handelsunternehmen schlecht beraten, die versuchen, allein durch immer häufigere und immer höhere Preisnachlässe Absatzrückgängen entgegenzuwirken. Denn die individuelle Preiswahrnehmung des Kunden hat einen stärkeren Einfluss auf die Einkaufsstättenwahl als die reale Preispositionierung. Abbildung 2 zeigt den Zusammenhang zwischen der tatsächlichen Preisposition eines Händlers und der Preiswahrnehmung durch die Kunden sowie Handlungsmöglichkeiten bzw. Risiken. Bei auf der Diagonale befindlichen Unternehmen stimmen Preispositionierung und Preiswahrnehmung überein. Liegt ein Händler unterhalb der Diagonalen, so wird er vom Kunden als günstiger wahrgenommen als er in der Realität ist. Bei Positionen oberhalb wird der Händler als teurer eingeschätzt als er eigentlich ist.


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Abbildung 2: Preispositionierung und Preiswahrnehmung % Abweichung vom nationalen Durchschnitt

Teurer

Pr eiswahrnehmung

Händler wird als teurer wahrgenommen •Suboptimale Steuerung der Preiswahrnehmung •Chance, Preiswahrnehmung zu optimieren Händler wird als günstiger wahrgenommen •Effiziente Steuerung der Preiswahrnehmung •Risiko: Wahrnehmungsverschlechterung, wenn Kunde reale Preisposition erkennt

Günstiger Günstig

Teuer

Pr eispositionierung Quelle: Eigene Darstellung.

So hat es beispielsweise Media Markt bereits vor dem Siegeszug der Discounter in Deutschland verstanden, bei den Kunden eine positive Preiswahrnehmung zu erzeugen. Mit einem breiten Sortiment und geschicktem Einsatz von Imagewerbung ist es dem Elektronik-Fachmarkt gelungen, ein Preisbild zu schaffen, das die Preisrealität nicht immer widerspiegelt. Dem Management gelingt es, durch gezielte Werbeaktionen bei wahrnehmungstreibenden Warengruppen die vorteilhafte Preiswahrnehmung zu verstärken. Zudem sieht die Preisarchitektur von Media Markt bei jeder Warengruppe das Angebot mehrerer Preislagen vor. Es gelingt Media Markt, sein Preisimage als „billig“ ganzheitlich in der gesamten Werbe- und POS-Kommunikation zu transformieren. Dagegen wird Saturn mit seiner Kommunikationsbotschaft Preis und dem futuristischen Thema „Technologie“ als teurer wahrgenommen als Media Markt, der sich ausschließlich auf das Thema „Preis“ beschränkt.

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Eine empirische Untersuchung der DIY-Branche in Deutschland von OC&C zeigt, wie es Praktiker gelungen ist, die Preiswahrnehmung seiner Kunden mithilfe seiner „20 % auf alles“-Aktionen positiv zu beeinflussen. Gemessen an seiner realen Preisposition schafft es Praktiker mit diesem intensiven, einfachen, wieder erkennbaren und aus Sicht des Kunden fest mit dem Unternehmen verbundenen Preiskommunikationskonzept, vom Kunden als deutlich günstiger als die Konkurrenz wahrgenommen zu werden, die einzelne Werbepreise herausstellt oder mit schwer differenzierbaren Preisgarantien wirbt (Lehmann/Ziegfeld, 2007). Die Bildung eines positiven Preisimages durch eine intelligente Preisgestaltung und eine effektive Preiskommunikation ist somit insbesondere für Handelsunternehmen mit großem Sortimentsumfang und hoher Werbeintensität bedeutend. Eine intelligente Preisgestaltung muss die in Abbildung 3 angeführten ökonomischen Zusammenhänge aus der Kenntnis von Preiselastizitäten und Preis-Absatz-Funktionen auf Category-Ebene berücksichtigen. Darüber hinaus sind aber auch Wahrnehmungsaspekte von Kunden und Wettbewerberpreise, die regelmäßig und nicht nur für Eckartikel zu monitoren sind, für die Bestimmung von konkreten Artikelpreisen und für die Festlegung der Preisarchitektur von Marken untereinander sowie von Eigenmarken und Marken von allergrößter Bedeutung.

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Preissetzung Kunde: P rice Perception

Handelsunternehmen: P reissetzung

Wettbewerb: R elative Preisposition

Hoch

Preis Ð

Preis Ð

S panne

Gering

Hoch

Preis Ï

War engruppen

Pr eiselastizität und Ver bundwirkung

Preisexperimente, Historiendaten

Kundenbefragung

Wettbewerber

Gering

Wichtigkeit

Preis Ï

Pr eisposition

Wettbewerbsmonitoring



177

3. Wo Ansatzpunkte zur Verbesserung der Preiskommunikation bestehen Ansatzpunkte zur Verbesserung der Preiskommunikation können sich auf die folgenden zwei Bereiche erstrecken:

Abbildung 4: Ansätze zur Verbesserung der Preiskommunikation P reiskommunikation

P reis als Kommunikationsmittel

Preisfestlegung als Signal für Qualität der Leistung eines Unternehmens Festlegung der Preislagen innerhalb einer Artikelgruppe incl. Preiseinstieg und Höchstpreis Festlegung der Preisreduktion von Werbepreisen im Vergleich zu Normalsortimentspreisen Umfang des Werbeprogramms bzw. Anzahl der Preisaktionen je Woche und Category

P reis als Kommunikationsbotschaft

Preisoptik in den Kommunikationsmitteln z.B. Handzettel: Streichpreise, Einsparungen in % / €, Preisendungen, Präsentation als Hero, Titel oder “normale Aktion” Gestaltung der Preisschilder / POSPreiskommunikation Preismethoden, z.B. 3 für 2, Geld-zurück-Garantie bei WM-Tor, Handzettel-Werbung ohne Peisnachlass, reine POS-Aktionen


Das erste Aufgabenfeld der Preiskommunikation erstreckt sich auf die Festlegung des Preises als Kommunikationsinstrument.

3.1. Preisfestlegung als Signal für die Qualität der Leistung Im Rahmen der Preiskommunikation kommt der konkreten Preissetzung für einzelne Artikel, aber auch für die Preislagen, d.h. die Preisabstände zwischen einzelnen Artikeln innerhalb einer Category, eine große Bedeutung für die Preiswahrnehmung zu. Zur Ermittlung des „optimalen“ Preises sind ökonomische Zusammenhänge, also die Kenntnis der Preis-Absatz-Funktion und die artikelspezifische Marge erforderlich. Diese Informationen können durch Preisexperimente, aber

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auch durch Historiendaten (z.B. Werbepreise und dazugehörige Absatzmengen) gewonnen werden. Darüber hinaus sind Verbundeffekte zwischen Warengruppen, Kannibalisierungs- und Bevorratungseffekte beispielsweise anhand von Kundenkartendaten zu analysieren. Das Ziel ist es dabei, ein klares Verständnis des Kundenverhaltens in Bezug auf Preisänderungen je Category zu erlangen: Y

Welche Mengenänderungen innerhalb der Warengruppe (Preiselastizität) sind zu verzeichnen?

Y

Welche Mengenänderungen in anderen Warengruppen werden verursacht?

Y

Und welchen Einfluss haben die Preisänderungen auf die Wahl der Einkaufsstätte (Preisimage)?

Dass Kunden auf Preisänderungen in verschiedenen Warengruppen unterschiedlich reagieren, liegt auf der Hand. So gibt es Warengruppen, in denen Preisänderungen von 10 Prozent nur Mengenänderungen von unter 5 Prozent verursachen, wie etwa bei Würzmitteln. Dagegen gibt es Warengruppen, wie beispielsweise Bier, in denen eine 10-prozentige Preisänderung Mengenänderungen von über 20 Prozent verursacht. Für die Kommunikation von Preisänderungen ist immer zu beachten, dass Preissenkungen, insbesondere bei entsprechender Gestaltung, sofort wirken, während Preiserhöhungen erst mit einiger Verzögerung von den Kunden wahrgenommen werden. Die isolierte Absenkung eines Preises innerhalb einer Artikelgruppe, insbesondere des margenschwachen Eckartikels, kann zudem erhebliche Mengenverschiebungen und Margenverluste zur Folge haben. Daher gilt es immer zu prüfen, wie sich die Preislagen, der Preisabstand und die Margen bei Preissenkungen und -anhebungen innerhalb der Category insgesamt verändern. Für die Festlegung des „optimalen“ Preises spielt darüber hinaus auch die Preiswahrnehmung der Kunden eine große Rolle. Eine Kundenbefragung zur Preisbedeutung einzelner Categories kann hierüber Aufschluss geben. Schließlich sind die Wettbewerberpreise für die Preissetzung eines Artikels zu betrachten. Dabei kommt es für Einzelhändler insbesondere darauf an, ein differenziertes Verständnis der Preisposition der Wettbewerber zu erlangen. Dazu zählen im Rahmen der nationalen Preisdifferenzierung eines Wettbewerbers seine lokalen Marktpreise, aber auch die Analyse der Preisposition je Category.


179

3.2. Festlegung der Preislagen innerhalb einer Warengruppe Dass Nachfrager insbesondere bei Qualitätsunsicherheit den Preis als Qualitätsindikator heranziehen, ist in diversen Studien nachgewiesen worden (vgl. für einen Überblick z.B. Simon/Fassnacht 2009, S. 475 ff.). Aber auch die Preis-Range, also die Preisspanne zwischen Preiseinstieg und maximalem Preis innerhalb einer Artikelgruppe, kann ein Instrument der Preiskommunikation sein. So entscheiden sich Konsumenten bei Qualitätsunsicherheit oder bei High-InvolvementKäufen häufig für einen mittleren Preislagenartikel. Je höher also der Maximalpreis ist, desto mehr wird der Kunde tendenziell bereit sein zu zahlen.

3.3. Festlegung von Werbepreisen Der Einsatz von Sonderangeboten ist das wohl am intensivsten genutzte Instrument der Preiskommunikation. Es besteht allerdings die Gefahr, dass bei zu großen Diskrepanzen zwischen Sonderangebots- und Normalpreis zwei divergierende Preisgünstigkeitsurteile entstehen. Eine Einkaufsstätte wird dann als besonders preisgünstig bei Sonderangeboten, hingegen als weniger preisgünstig bei Normalartikeln angesehen. Die Kunden kaufen nur die verbilligten Aktionsprodukte, die Mischkalkulation des Händlers geht nicht mehr auf. Um zum Vorjahresvergleich entsprechende Umsatzzuwächse zu verzeichnen, weiten die Handelsunternehmen in Deutschland ihr Werbeprogramm immer weiter aus. Die Handzettel werden in Form von zusätzlichen Seiten, um mehr Artikel pro Seite, um größere Seitenformate aufgestockt. Dazu kommen Anzeigen in Tageszeitungen, Radio- und Fernsehspots. Die Umsatz- und Ertragseffekte dieser flächendeckenden und undifferenzierten Billigpreisaktionen werden von den Category Managern ex ante nicht quantifiziert. Dabei kann die Auswertung vergangener Werbeaktionen und ihre Nutzung zur Simulation geplanter Sonderaktionen erheblich zur Margenoptimierung durch die geeignete Auswahl von Werbeartikeln und der Festlegung der „richtigen“ Werbepreise im Rahmen der Preiskommunikation beitragen. Dabei lassen sich bei einer genauen Analyse des Werbe-Uplifts erhebliche Unterschiede in den Promotion-Elastizitäten zwischen den Categories feststellen. So konnte beispielsweise in der Praxis bei einem Lebensmitteleinzelhändler

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bei Tiernahrungsartikeln ein mehr als doppelt so hoher Mengenzuwachs bei denselben Werbepreisnachlässen in Prozent zur Normalwoche nachgewiesen werden.

3.4. Umfang des Werbeprogramms Nur den direkten Effekt einer Werbeaktion, d.h. den Mengenzuwachs gegenüber dem regulären Sortimentspreis zu betrachten, führt unter Umständen zu falschen Entscheidungen bei der Allokation von Investitionen in die Preiskommunikation, zum Beispiel in Bezug auf den Umfang des Werbeprogramms (Anzahl an beworbenen Artikeln) insgesamt, die Werbefrequenz einzelner Categories (pro Monat bzw. Quartal) sowie den Anteil der Werbefläche je Category (pro Woche bzw. Monat). Um die tatsächlichen Umsatz- und Ertragseffekte von Werbepreisen als Kommunikationsmittel zu ermitteln, sind neben den direkten Effekten auch die folgenden Effekte im Zuge einer Werbepreisabsenkung in Relation zu einer Normalpreiswoche zu quantifizieren und bei der Auswahl der Werbeartikel und der Festlegung der Werbepreise zu berücksichtigen: Y

Kannibalisierungseffekt: gibt an, welcher Anteil der Mengenzugewinne von anderen Artikeln der gleichen Warengruppe substituiert wird und kein wirklicher Umsatzzugewinn ist.

Y

Bevorratungseffekt: gibt an, welcher Mengenzugewinn aus der Bevorratung, d.h. aus dem Vorziehen zukünftiger Abverkäufe resultiert; dies ist besonders in Deutschland ein Problem, wo bei einer Werbeaktion „50 Prozent mehr Menge bevorratet werden als im westeuropäischen Durchschnitt“ (Mercer Management Consulting 2005, S. 2).

Y

Verbundeffekte: spiegelt die Anzahl der zusätzlich gekauften Artikel wider; so liegt es beispielsweise auf der Hand, dass der Verbundeffekt von Tiefkühlkost im Vergleich zu Obst und Gemüse sehr viel geringer ist.

Um also den Preis als Kommunikationsmittel erfolgreich einzusetzen, müssen die Categories im Hinblick auf ihre Kommunikationswirkung, d.h. auf den tatsächlichen Zusatz-Umsatz und den Zusatz-Ertrag, analysiert werden. Das zweite Aufgabenfeld der Preiskommunikation erstreckt sich auf die Festlegung des Preises als Kommunikationsbotschaft.


181

3.5. Preisoptik in den Kommunikationsmitteln Mit Hilfe der Kommunikationsmittel und der dafür gewählten Preiskommunikation will das Handelsunternehmen die Nachfrager über den Preis informieren. Je nachdem wie die Gestaltung dieser Preisinformationen erfolgt, können unterschiedliche Wahrnehmungswirkungen erreicht werden. So gibt es zahlreiche Studien über die empfundene Preiswahrnehmung bei verschiedenen Preis-Endungen, über die Wirkung der Kommunikation von Rabatten in Prozentpunkten oder als absoluten Betrag, über die Mengenzugewinne bei der Präsentation eines Artikels als Hero, Titel oder „normale Aktion“.

3.6. Gestaltung der Preisschilder / POSPreiskommunikation Die Preiskommunikation am POS besitzt ebenfalls große Bedeutung. Die Instrumente reichen hier von großen lesbaren Preisschildern, der Preissauszeichnung am Regal oder auf dem Artikel über die Auswahl von Artikelzusammenstellungen für Gondelkopfplatzierungen oder sogar die gesamte Gestaltung einer Filiale mit wertigen Warenträgern, Fußböden, Beleuchtungen etc. Insbesondere die Gestaltung der Preisschilder, wie etwa die Größe, kann die Preisbeurteilung einer Einkaufsstätte und damit die Kaufentscheidung maßgeblich beeinflussen. Die aus der Kommunikationspolitik bekannten gestalterischen Möglichkeiten wie Aktivierungs-, Frequenz-, Konditionierungstechniken und Beeinflussungsmöglichkeiten durch Bilder und Sprache können hier genutzt werden (z.B. Kroeber-Riel 1993, S. 91 ff.). Gerade bei Preisschildern sollte die Kundenorientierung im Vordergrund stehen. Sie sollten klar, verständlich und plakativ sein. In der Praxis sind die Preisschilder oft zu klein, unlesbar, nicht verständlich, da zum Beispiel händlerinterne Abkürzungen verwendet werden oder Texte aus systemtechnischen Gründen abgeschnitten sind, oder es fehlt der rote Faden durch den Schilder-Wald. So verstehen die Kunden den Unterschied zwischen Sonderangebot, Aktionspreis oder Dauerpreis nicht. Zu den Informationen, die dem Kunden mit dem Preisschild vermittelt werden sollen, gehören insbesondere der aktuelle Preis, wie viel der Artikel vorher gekostet hat und wie viel er jetzt spart. Die Hirnforschung zum Thema Preis hat ergeben, dass im Gehirn ein so genanntes „Kaufnetzwerk“ existiert, in dem Abwägungen zwischen dem Verlangen nach einem Produkt und dem Verlustempfinden für das Geld getroffen werden. Dieses

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Netzwerk ist nicht statisch, sondern kann durch Rabatte, zeitlich versetzte Zahlungen etc. beeinflusst werden. Dabei gilt: Je stärker die subjektiv empfundene Belohnung im Zuge eines Kaufs ist, desto mehr Geld-Schmerz sind wir bereit zu zahlen. So stellt sich jedem Händler die Frage, wie sich dem Kunden die Belohnungen in Form von guten Gefühlen bestmöglich kommunizieren lassen.

3.7. Preismethoden Schließlich kann auch die gewählte Preismethode, etwa drei Artikel zum Preis von zwei zu verkaufen oder eine Geld-zurück-Garantie bei WM-Toren (z.B. Media Markt 2004) die Kommunikationsbotschaft und damit die Preiswahrnehmung verändern. Auch die Entscheidung, einen Artikel nur noch am POS und nicht mehr im Handzettel zu bewerben oder einen Artikel ohne einen Preisnachlass im Handzettel abzudrucken, sind Möglichkeiten im Rahmen der Preiskommunikation. So konnte beispielsweise empirisch nachgewiesen werden, dass reine POS-Aktionen für Suppen und Fertiggerichte immer noch einen relativ hohen Mengen-Uplift zur Folge haben. Dagegen konnte festgestellt werden, dass die Präsentation von Haarpflegeprodukten im Handzettel auch ohne einen Preisnachlass zu signifikanten Mengenzuwächsen führt. Die Erfolgsfaktoren für eine effektive Preiskommunikation werden im folgenden Kapitel noch einmal zusammengefasst.

4. Worauf es bei erfolgreicher Preiskommunikation im Handel ankommt Vor allem die Verlierer im deutschen Einzelhandel, die Vollsortimenter, sollten die Preisgestaltung und –kommunikation optimieren, wollen sie nicht weiter im Kampf um die Kunden zurückfallen und Marktanteile verlieren. Diesbezüglich können sechs zentrale Erfolgsfaktoren für die Preiskommunikation in Handelsunternehmen abgeleitet werden:


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Abbildung 5: Die sechs Faktoren für erfolgreiche Preiskommunikation in Handelsunternehmen Erfolgsfaktor 1: P reiswahrnehmung Faktor 6: Mi tarbeiter

Erfolgsfaktor 2: Preiselastizitäten

6 Erfolgsfaktoren f ür P reiskommunikation i m Handel

Faktor 5: P reisoptik

Erfolgsfaktor 3: Werbeaktionen Faktor 4: P reisbotschaf ten

Quelle: Eigene Darstellung. Y

Erfolgsfaktor 1: Preiswahrnehmung Eine positive Preiswahrnehmung wird nicht durch einzelne Billigwerbepreise geprägt, sondern durch eine dauerhafte und nachvollziehbare Preisstrategie. Kunden müssen die Preise als günstig (nicht „billig“) bewerten und den Eindruck gewinnen, dass Einzelhändler proaktiv alles tun, um die Preise langfristig zu reduzieren.

Y

Erfolgsfaktor 2: Preiselastizitäten Handelsunternehmen verfügen über Informationen über die Preiselastizität ihrer Artikel und Warengruppen, ohne diese explizit zu nutzen. Dies lässt sich an folgenden Beispielen aufzeigen: Trotz einer Preissteigerung von mehr als 10 Prozent blieben die Verkaufszahlen von dem Marktführer für Fertiggerichte über das Jahr konstant. Schwankungen waren saisonal bedingt. Bei Rabattaktionen von 40 Prozent wiederum blieben die Verkaufszahlen beträchtlich hinter den Erwartungen zurück. Daraus lassen sich zwei Schlüsse ziehen: Der Preis dieses Artikels ist nicht Kern des Absatzproblems. Oder: Die Preiskommunikation erfolgte so, dass sie die Kundenwahrnehmung nicht erreicht.

Y

Erfolgsfaktor 3: Werbeaktionen Zeitlich begrenzte Preis-Promotions sind kurzfristig sinnvoll, um Umsätze zu sichern und die Kundenfrequenz zu erhöhen. Wird ihr Anteil zu hoch und der Anbieter gezwungen, ein immer größeres Preisaktionsprogramm anzubieten, beginnt sich die Preisspirale immer schneller zu drehen. Bei den Kunden

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entsteht keine positive Preiswahrnehmung, sondern sie werden mehr und mehr zur Schnäppchenjagd getrieben, und an immer mehr Artikeln verdient der Händler nichts mehr. Dies führt zu geringeren Erträgen und schadet dem (Preis-)Image und dem Umsatz des Handelsunternehmens beträchtlich. Der Drogeriemarkt DM zeigt eindrucksvoll, dass eine Dauerniedrigpreispolitik ohne Handzettel und Preisschlachten auch in Deutschland Kunden begeistern kann und ein Unternehmen wiederholt zu den Top-Unternehmen in puncto Kundenzufriedenheit gehören lässt (Kundenmonitor Deutschland 2008). Y

Y

Y

Erfolgsfaktor 4: Preisbotschaften Auch Vollsortimentanbieter brauchen starke Preisbotschaften. Zu diesen wahrnehmungstreibenden Botschaften gehören „Jeden Monat 100 Artikel dauerhaft im Preis gesenkt“, „Jedes Jahr günstiger“, „Wir haben Einkaufsvorteile erzielt und geben sie an Sie weiter“ oder auch der Nachweis des billigsten Preises. Erfolgreiche Kommunikationsbotschaften sind eindeutig und klar. Sie vermitteln, dass das Unternehmen proaktiv und nachhaltig im Sinne des Kunden agiert. Starke Botschaften werden im Zeitablauf häufig wiederholt, um Vertrauen zu schaffen. Hat der Konsument diese Positionierung erst einmal verstanden, können zeitlich befristete Aktionspreise zumindest reduziert werden. Erfolgreiche internationale Beispiele für starke Preisbotschaften sind zum Beispiel das Unternehmen Tesco mit seiner „Creating Values for Customer“Strategie, mit der es sich permanent als Agent der Kunden einsetzt, und ASDA/Wal Mart, die laufend Normalpreise reduzieren und diese Preissenkungen im Rahmen des „Rollback-Programms“ kommunizieren. Erfolgsfaktor 5: Preisoptik Die optische Gestaltung von Preisen und Preisschildern ist eine eigene Disziplin, die es zu beherrschen gilt. Die Preisauszeichnung sollte klar, verständlich, groß und deutlich sein. Günstige Preise und Aktionspreise sollten deutlich hervorgehoben werden. Für den Kunden müssen Preisvorteile schnell sichtbar und eindeutig sein. Erfolgsfaktor 6: Mitarbeiter Werbeversprechen werden gerade im Handel von Mitarbeitern in den Filialen erfüllt – oder auch nicht. Ein Händler, der mit der Botschaft „Jeden Tag ein bisschen besser“ wirbt, der kommt mit Mitarbeitern, die alles so wie immer machen, nicht weit. Wer hingegen eine klare Preisbotschaft wie „Hier spricht der Preis“ verkündet, der kann sich Abstriche im Service erlauben.


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Aber auch die Mitarbeiter in der Zentrale sind für eine erfolgreiche Preispolitik und -kommunikation gefordert. Intuition und Erfahrung von Category Managern und Kommunikationsabteilungen sind keine erfolgversprechende Basis für Preisund Kommunikationsentscheidungen. Die Akzeptanz und Nutzung von Systemen auf der Basis quantitativ fundierter Analysen des Kundenverhaltens wie Werbesimulationsrechnern oder Preisinformationssystemen ermöglichen die Optimierung von Werbeinhalten und -botschaften und damit eine konsistente Steuerung aller Warengruppen sowie für Normal- und Werbepreise. Dazu zählen auch eine vollständige Transparenz der Preiskalkulation auf Netto-Netto-Basis sowie das Akzeptieren von Category-übergreifenden Preis- und Werberegeln, zum Beispiel durch die Implementierung eines Preis- und Werbemanagers mit am Gesamtoptimum orientierten Entscheidungskompetenzen. Preiskommunikation ist zweifellos ein signifikanter Erfolgsfaktor: Handelsunternehmen, die sich intensiv in ihrer Kommunikation mit dem Preis als Inhalt und als Botschaft auseinandersetzen, steuern aktiv die Preiswahrnehmung der Kunden und damit die Einkaufsstättenwahl und die Kaufentscheidung. Vor allem die Handelsunternehmen, die durch ihr Leistungs- und Preisversprechen bisher keine klare Preisposition in der Wahrnehmung der Kunden aufbauen konnten, sollten die Preisgestaltung und Preiskommunikation optimieren. Dabei kommt es auf eine systematische, strategisch ausgerichtete Preiskommunikation an. Einfache, dauerhaft genutzte, wieder erkennbare und eng mit dem Handelsunternehmen verknüpfte Preiskonzepte und Preisaktionen zeigen eine große Wirkung. Der langfristigen Planung und der Kontinuität des Preises als Kommunikationsinstrument und als Kommunikationsbotschaft zur aktiven und effizienten Steuerung der Preiswahrnehmung kommt dabei eine größere Schlüsselrolle zu als eine günstigere Preispositionierung. Darüber hinaus kann die erfolgreiche Beeinflussung der Preiswahrnehmung eine Umsatz- und Margenverbesserung bewirken und auch in Phasen einer wirtschaftlichen Flaute dazu beitragen, überdurchschnittliche Entwicklungen zu verzeichnen. Aktionistische Preisaktionen, ungesteuertes Trading-down und alleiniger Preisfokus können Handelsunternehmen dagegen nachhaltig in ihrem Image beschädigen. Voraussetzungen für eine aktive und effiziente Preiskommunikation ist ein detailliertes Verständnis der Wahrnehmung und des Verhaltens der Kunden vor allem im Hinblick auf die unterschiedlichen Categories eines Händlers und ihre Bedeutung aus Kundensicht. Darüber hinaus gilt es aber auch bei den Entscheidungsträgern im Category Management, Grundlagen, Strukturen und Tools für bessere Preisentscheidungen zu schaffen. Dazu zählen vor allem Tools zur Simulation von direkten und indirekten Werbeeffekten sowie zur Steuerung von Normalsor-

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timentspreisen, die für jedes Handelsunternehmen individuell auf der Basis seiner Historiendaten, gezielten Preistests sowie spezifischen Kundenbefragungen zu entwickeln sind. Ein aktives Steuern des Preisimages durch eine gezielte Kommunikation mit einer einfachen, nachvollziehbaren, dauerhaft genutzten, wieder erkennbaren und eng mit dem Handelsunternehmen verknüpften Preisbotschaft, mit Hilfe derer sich ein Handelsunternehmen als dauerhafter Kämpfer für die bestmöglichen Preise im Dienste seiner Kunden positioniert, wird langfristig am erfolgreichsten sein.


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Literatur Kroeber-Riel, W. (1993): Strategie und Technik der Werbung, 4. Aufl., Stuttgart. Lehmann, K./Ziegfeld, C. (2007): Preispositionierung und –wahrnehmung. Düsseldorf/Hamburg. McKinsey Global Institute (2009): Beating the recession: Buying into new European consumer strategies. MediaLogics (2008), Nielsen AdEx, 1-12 2008. Mercer Management Consulting (2005): Der deutsche Einzelhandel ist bei der Preiskommunikation Schlusslicht in Europa, in: innovations report, 01/05. Service Barometer AG (2008), Kundenmonitor Deutschland. München. Simon, H./Fassnacht, M. (2009): Preismanagement, 3. Aufl. Wiesbaden. Wyman, Oliver (2008): „Preisimage optimieren, Sortimentsstärken ausbauen”, in: Wyman, O.: Handelsspektrum, 2008.

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Stichwortverzeichnis

A Advanced Brand Valuation 112 AIDA-Formel 29 Aktives Zuhören 78 Allokation des Marketing-Budgets 59 Alltagsnutzen 34 Alltagstheorie 13 Apps 36

B B2B-Märkte 9 Behaviorismus 28 Behavioristische Schulen 28 Benefit-Informationen 39 Benutzerführung 161 Bevorratungseffekt 181 Bildgefüge 39 Bildschirmarbeitsverordnung 151 Blogger-Community 75 Bloggerszene 73 Body-Care-Marken 41 Brand Desire 53 Brand Equity 50, 59 Brand-Equity-Modelle 29 Brand Health Tracking 59 Brand Stores 48 Brutto-Werbespending 89

C Category Management 171 Category Manager 174 Clickfähiger Prototyp 163 Click-through Käufe 136 Cluetrain 70 Cluetrain Manifest 67 Conjoint-Analyse 113, 116, 121

Consumer 9 Content 155 Conversation Crasher 73 Crossmediale Kampagne 108 Crossmedialer Kontakt 20, 89 Crossmedia-Werbewirkungsstudie 86, 88 Customer Insights 9, 47, 49, 55, 83, 115, 171 Customer Insights Manager 20

D Database Management 145 Datenfriedhof der Marktforschung 10 Determinanten der Kundenzufriedenheit 172 Dialogführung 155 Digitale Medien 48, 62 Dokumentenmanagement 157 360-Grad-Kommunikationsforschung 47, 58 360-Grad-Perspektive 18, 53, 54 Durchsetzungsstärke einer Kampagne 56

E Emotionale Motivdynamik 44 Empirische Evidenz 21 Empirisch-experimentelle Kundenforschung 14 Erfolgreiche Preiskommunikation 184 Erfolgskritische Marktkräfte 17 Erkenntnismodell 12 Ernährungstypus 38 Evidenzbasierte Ausrichtung 12

F Fehlbarkeit der Vernunft 12


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Filialisierter B2C-FashionEinzelhandel 132 Filialisierter Fashion-Einzelhändler 131 First Choice 114

G Geisteswissenschaftliche Strömungen in der Psychologie 28 Genuss-Leser 19, 98 Gestaltpsychologie 28 Gestalttheorie 35 Gestaltung von Websites 151 Gestützte Markenbekanntheit 125

H Hawthorne Effect 77 Hedonistische Spaßnutzer 19, 102 High-Involvement-Käufe 16, 180 Holistische Kommunikationsforschung 54 Hypothesen 10, 12, 14, 16 Hypothesenbasierte Customer Insights 21

Key Performance Indikator 58, 59 Klassische Werbung 48 Klischee-Idyllen 39 Kognitionspsychologie 29 Kognitive Psychologie 11, 28 Kommunikationsbudget 84 Kommunikationsinvestitionen 55 Kommunikationskampagne 27 Kommunikationslifestyles 11, 35 Kommunikationswirkungen 18 Komplexität der Preisentscheidung 174 Konsumgütermärkte 9 Kontaktdosis 91 Kontaktmengen 20 Konvergenz der Medien 51 Kosmetikmarken 27 Kundenproduktivität 138

L Layout und Design 155 Lerntheorien 29

M I Information-Seeker 19, 96 Informationsorientierte Gewohnheitsnutzer 19, 99 Insights 9 In-Store-Interviews 32 Integrated Marketing 10 Integrierte Kommunikation 50, 52 Intelligente Preisgestaltung 177 Interaktive Websites 48 Introspektive Verfahren 11, 28 iPhone 36

K Kampagnenkontakte 90 Kampagnentracking 85 Kanalübergreifendes Kundenverhalten 136 Kannibalisierungseffekt 181 Kaufentscheidungsprozess 126

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Markenbewertung 120 Markeninvestitionen 115, 117, 122 Marken-Monopole 17 Markenmythen 39 Markenstärke 115, 118, 125 Markenwert 111 Marketingprozesse 10 Marktforschung 9 Markt-Media-Studie 88 Markt-Wirkungsmodell 17, 21 Markt-Wirkungsmodell der medialen Kommunikation 20 Mediaplan 20, 88 Mediengattungen 88, 104, 106, 107 Medienkonsum 20, 94 Medien-Nutzertypologie 19 Mediennutzung 48 Mediennutzungsmuster 84 Mediennutzungsspektrum 20, 109 Medien-Nutzungstypologie 94

Mediennutzungsverhalten 94 Medienübergreifende Zielgruppentypologie 85 Mehrpreisbereitschaft 13 Mehrwert von Marken 14 Messung der Usability 163, 164 Modelle der Markenbewertung 112 Moderner Medien-Scanner 19, 95 Mono-TV-Kontakte 109 Morphologie 11 Morphologische Kommunikationsanalyse 38 Morphologische Markenanalyse 38 Morphologische Marktpsychologie 32 Morphologische Motivanalysen 33 Morphologischer Ansatz 40 Morphologische Segmentierungen 37 Morphologisches Motivhexagramm 35 Motivdynamik 38 Motivhexagramme 37 Motivkategorien 33 Multi-Channel Business 18 Multichannel-Geschäftsmodell 145 Multichannel-Kunde 139, 140 Multichannel-Kundenverhalten 14, 135 Multi-Channel Retailer 134 Multi-Channel Retailing 15, 131, 141 Multichannel-Treiber 134 Mundpropaganda 71

N Naturwissenschaften 12 Naturwissenschaftlich-experimentelle Tradition 28 Navigation 155 Net Promoter Score (NPS) 79 Neuromarketing 30 Nielsen Werbestatistik 87

O Okkupierungspotenzial 36 On-Air Performance 59 Online-Kanäle 71

Online-Medien 11 Online-Newsletter 136 Orientierungsfunktion 39

P Phänomenlogisches Paradigma 31 Positives Preisimage 177 POS-Preiskommunikation 182 Preis-Absatz-Funktion 16, 178 Preisarchitektur 176 Preisbotschaft 185 Preiselastizität 16, 120, 184 Preisexperimente 178 Preisforschung 16 Preisgünstigkeitsurteil 180 Preisimage 174 Preiskommunikation 15, 171, 178 Preiskommunikation im Handel 173 Preiskommunikationskonzept 177 Preis-/Mengenprämium 114, 115, 116 Preisoptik 182, 185 Preispositionierung 176 Preis-Promotion 184 Preisrealität 174 Preiswahrnehmung 176 Pricing-Prozesse 16 Produkt-/Leistungs-Kontaktpunkte 61 Prognose des Kundenverhaltens 10 Prozess der Marktforschung 10 Psychoanalytische Ansätze 28 Psychografie der Mediennutzer 85 Psychologisches Tiefeninterview 31

R Rabattschlachten 16 Reaktanzen 41 Relevant Set 125, 126

S Schlüsselspieler 75 Schönheitsideal 41 Single-Source-Ansatz 86


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Skeptizismus 12 Smartphones 27, 33 Social Media 68, 70 Social Networking Community 74 Soziale Netzwerkanalyse 75 Sozialwissenschaften 12 Sponsoring 61 Stakeholder 10 Strategische Mediaplanung 85, 103 Supply Chain 144

T Tefenpsychologische Marktforschung 44 Testimonials 41 Tiefeninterview 39 Tiefenpsychologie 11 Tiefenpsychologische Forschung 31 Tiefenpsychologische Insights 27, 44 Tiefenpsychologischer Forschungsansatz 38 Tipping Point 75 Tonality 39 Touchscreen-Interface 36 Tracking 86 Tracking-Studie 86, 88 Traditionelle Unterhaltungsnutzer 19, 101 Trigger-Response-Ansätze 28 TV-Schaltpläne 89 TV-Spendings 20, 109 Twitter 70, 73, 77 Typologie zu Usability Tests 166

V Verbundeffekt 181 Videoanalysen 164 Virales Marketing 68, 72 Vorläufige Wahrheit 12

W Wahl der Einkaufsstätte 16 Web 2.0 11, 62, 68 Website Usability 149 Wenig interessierte Passivnutzer 19, 100 Werbeblogger 75 Werbeerinnerung 91, 104, 105 Werbewirkungsstudie 85 Werbewirkungstracking 109 Werttreiber 114 Wiederholungskauf 137 Wirkungsgrad einer Kommunikationskampagne 109 Wirkung von Kommunikationskampagnen 85 Wirtschaftsmagazine 108 Word of mouth 27 Word-of-mouth-Werbung 62

Z

U Usability einer Website 155 Usability-Evaluationskonzept 166 Usability-Experten 163 Usability-Fehler 164

192

Usability-Forschung 14 Usability-gerechte Gestaltung von Websites 156 Usability-Studie 167 Usability-Test 163

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Zeitreihen 10 Zeitschriftensegmente 108 Zuhören 2.0 68

Die Autorinnen und Autoren

Hartmut Geibig, Diplom-Kaufmann, trug über 20 Jahre Verantwortung in der FMCG Industrie in verschiedenen leitenden Marketing- und Vertriebsfunktionen in Deutschland, Europa und Asien durch seine Tätigkeiten in der Beiersdorf AG, bei Unilever Deutschland, Europa, Indonesien und in der Holsten Gruppe. Seit Juni 2004 trägt Hartmut Geibig die Verantwortung als Managing Director Ipsos ASI Deutschland, für die auf die Kommunikations- und Markenwertforschung spezialisierte Unit von Ipsos. Darüber hinaus ist er Mitglied des Management Boards von Ipsos Deutschland sowie Ipsos ASI Europa. Ausgewählte Veröffentlichungen: Erfolgreiche Werbung aus einer 360°-Grad Perspektive, in: Planung & Analyse, 37. Jg., Nr. 2, S. 63-67, 2009. Herausforderung für Marketing und Agenturen, in: Media Spectrum, Jg. 29, Nr. 5, S. 24-25, 2009. Zusammen mit Jaekel, M.: 360 Grad, in: Markenartikel, Jg. 70, Nr. 3, S. 66-69, 2007. Christian Goedecke, Diplom-Volkswirt, absolvierte eine Ausbildung zum Verlagskaufmann im Druck und Verlagshaus Gruner+Jahr, Hamburg. Dort arbeitete er als Projektgruppenleiter in der Abteilung Marketing-Forschung (1997-2000). Weitere berufliche Stationen: Leiter Market Research im Ullstein Verlag (20002002), Leiter Marketing der WELT, WELT am Sonntag, Berliner Morgenpost und B.Z (2002-2005), und stellv. Marketing-/Vertriebsleiter der Zeitungsgruppe Berlin der Axel Springer AG (2005-2006). Seit Oktober 2006 ist er Leiter Marketing-Services im SPIEGEL-Verlag, Hamburg, seit September 2009 Leiter Media-Marketing und Disposition bei SPIEGEL QC, dem Vermarkter der SPIEGEL-Gruppe. Dr. Jutta Menninger leitet als Partnerin seit 2001 das Valuation & Strategy Team in München und ist bei PricewaterhouseCoopers deutschlandweit zuständig für die Dienstleistung „Management und Bewertung von immateriellen Werten“, insbesondere von Marken, Patenten, Lizenzen und Humankapital. Außerdem ist sie Mitglied im Innovationsboard von PricewaterhouseCoopers. Sie ist Lehrbeauftragte an der Universität Erlangen-Nürnberg und Mitglied in den Arbeitskreisen zur finanziellen Markenwertmessung des DIN/ISO, des IDW und der GEM.


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Nicoletta Reiter ist seit 2007 Consultant im Valuation & Strategy Team München von PricewaterhouseCoopers. Schwerpunkt ihrer Tätigkeit ist Intangible Asset Management im Rahmen von wertorientiertem Management und Corporate Transactions, insbesondere die Bewertung von Marken, Patenten und Technologien sowie von Know-how. Prof. Dr. Hubert Schüle studierte Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik in Nürnberg und Göttingen. Anschließend arbeitete er mehrere Jahre in einem Hamburger Beratungsunternehmen in den Bereichen Informations- und Prozessmanagement. Seit 1997 ist Hubert Schüle Professor an der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen und lehrt dort u.a. E-Business und Entwicklung von Web-Anwendungen. Parallel zur Professur ist er weiterhin in seinen Tätigkeitsfeldern als Projektleiter für das Beratungsunternehmen UNICconsult tätig. Lutz Spannuth ist gelernter Bankkaufmann und Diplom-Kaufmann (Schwerpunkt Handel und Internationales Management). Er verfügt über Managementerfahrung entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Distanzhandel von der Beschaffung und Produktion im Auslandsmarkt bis hin zum Endkundenmanagement im Vertriebsmarkt sowie Konzern-, Mittelstands- und Gründungserfahrung, internationale und interkulturelle Erfahrung. 2005 gründete er Management + Consulting, Hamburg, für die Entwicklung von integrierten Multi-Channel Businessmodellen durch Aufbau und Entwicklung von Distanzhandel, Integration in die Organisation, Prozesse sowie die Markenpolitik bestehender stationärer Einzelhandelsunternehmen für u.a. Mexx Europe International Bv., adidas AG, Kaufhof Warenhaus AG, Hennes & Mauritz AB, Ludwig Görtz GmbH. Seit 2007 ist er Geschäftsbereichsleiter Görtz Direct / Prokurist Ludwig Görtz. Prof. Dr. Nikola Ziehe, Diplom-Kauffrau, war von 1998 bis 2000 Beraterin bei SIMON, KUCHER & PARTNERS Strategy and Marketing Consultants für verschiedene Industrien, von 2000-2001 Abteilungsleiterin Unternehmensentwicklung der METRO AG und Geschäftsführerin der dayconomy GmbH: E-Commerce, Marketing, Vertrieb, PR. Von 2001-2004 war sie als Hauptabteilungsleiterin Unternehmensentwicklung real,- SB-Warenhaus GmbH für die Bereiche Internationalisierung, Konzeption und Einführung einer Balanced Scorecard im Vertrieb verantwortlich, von 2004 bis 2005 Bereichsleiterin Strategisches Category Management bei der

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real,- SB-Warenhaus GmbH mit den Schwerpunkten Strategisches Pricing, Werbung. Von 2005-2007 Bereichsleiterin Management Consulting bei Arcandor AG: Strategische und operative Projekte im Warenhaus und im Versandhandel. Seit August 2007 Professur für BWL, Kommunikationsmanagement und Handelskommunikation an der Fachhochschule Düsseldorf. Dirk Ziems ist tiefenpsychologischer Marktforscher, der mit dem besonderen Ansatz der Morphologie Marktkulturen, Markttrends, Markenpositionierungen und Kommunikationsmittel untersucht. Nach dem Studium der Psychologie in Köln begann Dirk Ziems 1992 als Projektleiter bei einem psychologischen Marktforschungsinstitut und war dort später mehrere Jahre in leitender Position tätig. Inzwischen ist Dirk Ziems Managing Partner (seit 2009) und Chairman an dem Institut concept m – morphologische Marktforschung mit Sitz in Köln und Berlin. Neben der kontinuierlichen Tätigkeit in Auftragsprojekten hat Dirk Ziems zahlreiche Veröffentlichungen zu Marktforschungsansätzen und -methoden vorgelegt. Thomas Zorbach setzte nach seinem Studium an der Hochschule der Künste Berlin seine Geschäftsidee in die Tat um und gründete eine Agentur für Virales Marketing. Der Gründer und geschäftsführende Gesellschafter (seit 2004) berät heute mit der vm-people GmbH Unternehmen im In- und Ausland, die sich entschieden haben, ihr Geschäft nach epidemischen Prinzipen auszurichten. Zu den Kunden von vm-people zählen neben dem PONS Verlag unter anderem Microsoft Deutschland, der CARLSEN Verlag, die Spielwarenmesse eG und die Zeitungs Marketing Gesellschaft (ZMG). Die virale Kampagne „Join the Pirates“ für Roland Berger wurde 2009 mit dem Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation ausgezeichnet. 2008 erhielt vm-people den BuchMARKT-Award in Gold für die beste Verlagskommunikation im Auftrag des Kunden Droemer Knaur. Thomas Zorbach ist Mitinitiator der internationalen Viral & Buzz Marketing Association (VBMA) und führte die Organisation ein Jahr als Gründungspräsident an. Er ist Co-Autor des Buches „Connected Marketing: The viral, buzz & word of mouth revolution“.


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Der Herausgeber

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, Studium der Betriebswirtschaftslehre in Münster und Göttingen. Diplom-Kaufmann 1980. Promotion 1984. Tätigkeit in der Otto Group als Leiter Personalentwicklung, Leiter Strategieentwicklung und Direktor Marketing sowie in der Beiersdorf AG u.a. als Leiter eines operativen Geschäftsbereiches. 1996 Berufung auf die Professur für Internationales Marketing an der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen. Geschäftsführender Partner der UNICconsult Strategieentwicklung GmbH.

Ausgewählte Veröffentlichungen: Strategien der Personalentwicklung. 6. Auflage Wiesbaden 2006 (als Herausgeber). Retail Business in Deutschland. 2. Auflage Wiesbaden 2008 (als Herausgeber). Die 6 Hebel der Strategieentwicklung. Stuttgart. Erscheint 2010.

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Der Herausgeber

Customer Insights: Wissen, wie der Kunde tickt: Mehr Erfolg durch Markt-Wirkungsmodelle

Charisma. Mehr Erfolg durch persönliche Ausstrahlung

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Wie durch ein dunkles Glas

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Mehr Energie durch Shaolin-Qi Gong German

Der Website-Qualitats-Check: Mehr Klicks durch optimale Usability

Der neue Innendienst: Mehr Vertriebsproduktivitat durch die interne Service-Firma

Mehr Erfolg durch Web Analytics: Ein Leitfaden für Marketer und Entscheider

Leistungsstarke Kommunen. Mehr Burgernahe durch effektive Organisationsentwicklung

Das Wissen Der Wildnis

Das Wissen der Toten

Beitrage zur Kunde der indogermanischen Schprachen 01gtuoft

Beitrage zur Kunde der indogermanischen Schprachen

Lean Brain Management: Erfolg und Effizienzsteigerung durch Null-Hirn

Menschen fotografieren. Der Meisterkurs: mehr sehen, mehr können

Machiavelli im Management. Erfolg und Karriere durch Bewußtsein

Small Talk Und Karriere Unternehmerischer Erfolg Durch Exzellente Kontakte

Beitrage zur Kunde der indogermanischen Schprachen 03gtuoft

Unnützes Wissen: 1374 skurrile Fakten, die man nie mehr vergisst

Stark wie der Tod

Heiß wie der Steppenwind

Heiss Wie Der Wuestenwind

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