Der neue Innendienst: Mehr Vertriebsproduktivitat durch die interne Service-Firma

Helga Schuler | Stephan Haller Der neue Innendienst

Helga Schuler | Stephan Haller

Der neue Innendienst Mehr Vertriebsproduktivität durch die interne Service-Firma (ISF)

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Möller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: Fotosatz L. Huhn, Linsengericht Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0579-6

Editorial

„Wenn wir den Innendienst nicht hätten…!“ „Brauchen wir überhaupt einen Innendienst?“ Wohl kaum eine andere Abteilung im Unternehmen ist so widersprüchlich besetzt, was ihre Funktionalität und Wertigkeit angeht. Neben den „Stars“ des Außendiensts gibt es eben noch den Innendienst. Was ist überhaupt mit dieser Bezeichnung „Innendienst“ gemeint? Oft wird sie benutzt, um das Gegenstück zum Außendienst zu verdeutlichen oder abzugrenzen – nämlich für alle kundennahen Einheiten, die eben nicht zur (wichtigsten …) Einheit Außendienst gehören. So werden zum Beispiel die Buchhaltung oder Logistikabteilungen eher entsprechend ihrer Funktion benannt und nicht in den Sammelbegriff integriert. „Der Innendienst“ sind in der Regel Auftrags-/Bestellannahme, vertriebsunterstützende Einheiten, Service- und Customer-Care-Einheiten, Reklamationsabteilungen, Kundendienst, Störungs- und Reparaturannahmen usw. In diesem Buch fokussieren wir auf die Rolle und die mögliche Neupositionierung der Vertriebsinnendienste, der Einheiten, die gemeinsam mit dem Außendienst die Schnittstelle zum Kunden bilden, in denen aber auch operative Abwicklung (Auftragsannahme, Retouren usw.) und Serviceleistungen für Kunden XQG$X‰HQGLHQVWPLWDUEHLWHUVWDWW¿QGHQ Aus unserer langjährigen Beratungsarbeit mit Unternehmen und deren Vertrieben wissen wir, dass in den Innendienst-Abteilungen Potenziale schlummern, die dringender denn je benötigt werden, um den aktuellen vertrieblichen Anforderungen gerecht zu werden. Ein schlagkräftiger Vertrieb ist noch immer die Speerspitze eines erfolgreichen Unternehmens. Seine Aufgabe ist es, in wettbewerbsintensiven Märkten die anspruchsvollen Bestandskunden zu sichern und auszubauen und Neukunden zu gewinnen. Nichtsdestotrotz lebt auch der Vertrieb – wie alle anderen Abteilungen – mit der Vorgabe, mit vereinbarten, meist knappen Budgets seine Ziele zu erreichen. Durch den Zwang, mit Bordmitteln Vertriebserfolge zu realisieren, ist der optimale Einsatz aller Ressourcen angesagt. Der Außendienst hat wieder seine besondere Wertigkeit gewonnen – auf seine optimale Aufstellung richten viele Unternehmen heute heute ihr Hauptaugenmerk. Aus unserer Sicht reicht dies nicht, da wichtige interne Ressourcen und Potenziale nicht berücksichtigt

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Editorial

werden. Zusätzliche und wesentliche Erfolgsfaktoren einer Vertriebsstrategie sind die optimale Nutzung des Innendienstes und die Verzahnung von Innen- und Außendienst, die gemeinsame Ziele anstreben. Jeder weiß, dass dies leichter gesagt als getan ist. Handelt es sich doch um zwei komplett unterschiedliche Abteilungen mit anders gestrickten Menschen, die in den meisten Unternehmen eher in emotionalen Kleinkriegen verharren, als mit gemeinsamen Kräften die Kunden zu betreuen. Die aktive Neugestaltung der Beziehung zwischen Außendienst und Innendienst ist die Herausforderung. Eine neue Qualität in der Beziehung kann nur zwischen Partnern auf Augenhöhe erreicht werden. Hierfür bildet unser Modell der „internen Service-Firma (ISF)“ die Grundlage. Denn der Aufbau einer ISF ermöglicht es, dass der Vertrieb und der Innendienst in einem geklärten Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis zusammenarbeiten. Die Innendienst-Manager und -Mitarbeiter wollen wir mit unseren Anregungen und Tipps ermutigen, ihre Chancen in dieser Situation zu nutzen. Sie sollen ihre Stärken erkennen, diese aktiv und selbstbewusst in den Vertrieb einbringen und einen transparenten Anteil am Vertriebserfolg beisteuern. Den Vertriebsmanagern und Außendienst-Mitarbeitern wollen wir deutlich machen, welchen Part der Innendienst im Vertrieb übernehmen muss, damit die neue Rollenteilung für die Steigerung der Vertriebsproduktivität von Nutzen ist. Wir wollen sie zu einer neuen Zusammenarbeit motivieren, in der gleichberechtigte Partner aus Innen- und Außendienst mit den gleichen Zielen vor Augen – im bisher schon oft beschworenen Tandem – gemeinsam systematisch Kunden gewinnen und betreuen.

Helga Schuler

Stephan Haller

Hinweis: Um das Buch für Sie so klar und verständlich wie möglich zu gestalten, wird ganz bewusst darauf verzichtet, jeweils auch eine Form der weiblichen Schreibweise zu nutzen. Selbstverständlich ist mit Mitarbeiter auch die Mitarbeiterin, mit dem Innendienst- bzw. Vertriebsleiter die Innendienst- bzw. Vertriebsleiterin, mit dem Kunden auch die Kundin, mit dem Teamleiter auch sein weibliches Pendant etc. gemeint.

Inhaltsverzeichnis

Editorial 1. Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt

5 11

1.1 Die schizophrene Situation im Innendienst

11

1.2 Die Ursachen für den Aufgaben-Wirrwarr im Innendienst

17

1.3 Die Anforderungen an den Innendienst

20

1.4 Die Veränderungspotenziale im Innendienst

21

2. Die Herausforderungen für den Vertrieb

23

2.1 Die Überforderung des Vertriebs und der Verkäufer

23

2.2 Der anspruchsvolle neue Kunde

24

2.3 Der Vertrieb in einer neuen Welt

25

2.4 Die gemeinsamen Ziele von Außen- und Innendienst

27

3. Die aktive Rolle des Innendiensts in der Vertriebsstrategie

31

3.1 'LHNXQGHQVHJPHQWVSH]L¿VFKH9HUWULHEVVWUDWHJLH



3.2 Die proaktive Unterstützung des Key Account Managements durch den Innendienst

34

3.3 Das vertriebsaktive Agieren des Innendiensts im Small and Midsized Business

37

3.4 'LH9HUDQWZRUWXQJGHV,QQHQGLHQVWVIUGDV6PDOO2I¿FH +RPH2I¿FH6HJPHQW



3.5 Der Innendienst gewährleistet das Interessentenmanagement

44

4. Die professionelle interne Service-Firma mit Vertriebskompetenz

46

4.1 Die neuen Rollen von Vertrieb und Innendienst als Auftraggeber und Auftragnehmer

46

4.2 Das neue Selbstverständnis als interne Service-Firma (ISF)

51

8

Inhaltsverzeichnis

4.3 Die Grundlagen der professionellen Zusammenarbeit von Vertriebs- und Innendienstleitung

53

4.4 Die zentrale Managementverantwortung als Voraussetzung einer schlagkräftigen ISF-Organisation

57

4.5 Die vertriebsorientierte Ausrichtung der ISF-Organisation

60

4.6 Die Führung in die neue Welt

62

4.7 Die technische Ausstattung

71

4.8 Das Management der ISF: Transparenz der Leistung und zielgerichtete Steuerung

81

5. In fünf Schritten: Der Weg zum Aufbau der internen Service-Firma (ISF) mit Vertriebskompetenz

83

5.1 Verschaffen Sie sich „schonungslose“ Transparenz

84

5.2 Erstellen Sie das neue Serviceportfolio

87

5.3 Richten Sie Ihre Innendienst-Organisation neu aus

91

5.4 Exkurs: Make or buy – Die Nutzung externer Dienstleister als Teil des neuen Konzepts?

97

5.5 Managen Sie Ihren Innendienst aktiv

100

5.6 Positionieren Sie Ihre interne Service-Firma

112

6. Exkurs: Aufbau Outbound-Telemarketing

115

6.1 Rechtliche Grundlagen

115

6.2 Professionell mit Outbound starten: Was vor der Einführung zu beachten ist

116

6.3 Die Mitarbeiter sind entscheidend für den Erfolg von OutboundKampagnen

122

6.4 Aktionsplanung

126

6.5 Ausbildung von Outbound-Mitarbeitern

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6.6 Ausbildung der Outbound-Teamleitung

132

Inhaltsverzeichnis

9

7. Fallbeispiele für Neuausrichtungen des Innendiensts

133

7.1 ASL: Vertrieb und Innendienst auf Augenhöhe

133

7.2 Neuausrichtung der cash.life Vertriebsgesellschaft

141

7.3 Der neue MarktService der Nassauischen Sparkasse

149

7.4 Kundenservice Vattenfall Europe als unabhängiger Dienstleister

156

Literaturverzeichnis

165

Stichwortverzeichnis

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Die Autoren

171

1.

Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt

1.1 Die schizophrene Situation im Innendienst Das Image des Innendiensts im Unternehmen, beim Außendienst und bei den Kunden ist vielfältig und manchmal sogar widersprüchlich, ja schillernd. Lob und Tadel liegen da eng zusammen, werden als Extremformulierungen gehandelt und wirken gleichzeitig.

Tadel

Lob

Der Innendienst ist wie ein „großes schwarzes Loch“ … egal, wie viele Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden, es sind immer zu wenige.

Ohne die Flexibilität unserer InnendienstMitarbeiter können wir viele der Aufgaben, die täglich anfallen, gar nicht bewältigen.

Ich habe keine Ahnung, was die im Innendienst den ganzen Tag tun.

:DVZlUHQZLURKQHXQVHUHÄÀHL‰LJHQ Bienchen“ aus dem Innendienst?

Im Innendienst sitzen die Mitarbeiter, die man sonst nirgendwo – mehr – brauchen kann.

Die Innendienst-Mitarbeiter sind die einzigen, die noch den Überblick haben, was in unserer Firma passiert.

Die Mitarbeiter im Innendienst sind total unfreundlich zu den Kunden.

Der Innendienst macht für unsere Kunden alles möglich.

Der Innendienst macht all die Aufgaben, auf die der Außendienst keine Lust hat.

Der Innendienst managt das Chaos, das der Außendienst angerichtet hat.

Die Innendienst-Mitarbeiter haben keine Ahnung und geben falsche Auskünfte.

Die Innendienst-Mitarbeiter haben die Prozesse im Griff und verfügen über eine hohe Fachkompetenz.

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Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt

Tadel

Lob

Der Innendienst ist schlecht erreichbar

Der Innendienst ist immer für den Kunden

und der richtige Ansprechpartner ist meist

und den Außendienst da.

nicht da. Der Innendienst ist nicht vertriebs- und

Die Innendienst-Mitarbeiter haben die

ergebnisorientiert, die Mitarbeiter sind

besten Beziehungen zu den Kunden und

„Passivsachbearbeiter“.

haben hohen Anteil an den Verkaufserfolgen.

Im heutigen Zeitalter moderner TechnoloJLHLVWGHU,QQHQGLHQVWHLJHQWOLFKEHUÀV-

Außen- und Innendienst sind ein prima Tandem.

sig geworden – der Außendienst sollte in der Lage sein, alle Aufgaben selbständig zu erledigen.

Abbildung 1: Lob und Tadel für den Innendienst

Das Interessante an diesen Aussagen über den Innendienst: Alle sind richtig! Hier die Übersetzung der Aussagen zur Hinterlegung dieser These: Der Innendienst ist wie ein „großes schwarzes Loch“ … egal, wie viele Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden, es sind immer zu wenige. Ja, der Innendienst kennt keine Berechnungen seiner Arbeitslast oder eine Abschätzung der Prozesszeiten und macht somit keine Kapazitätsplanung. Auf das Wachstum der Aufgaben durch Wachstum des Umsatzes und des Unternehmens wird reagiert, indem immer noch „eins draufgelegt wird“, die Volumensteigerung wird nicht zur Organisationsverbesserung genutzt. Ohne die Flexibilität unserer Innendienst-Mitarbeiter können wir viele der Aufgaben, die täglich anfallen, gar nicht bewältigen. Ja, der Innendienst-Mitarbeiter rennt zur Klärung einer Reklamation schnell mal ins Lager, checkt in der Buchhaltung die Rechnung, befragt einen Kollegen, der mit dem Kunden telefoniert hat und hält x mal Rücksprache mit dem Außendienst-Mitarbeiter – Ergebnis: der Kunde ist wahrscheinlich zufrieden, aber ein hoher Aufwand wurde investiert und – bei allem Respekt vor dem Engagement des Innendienst-Mitarbeiters – das Fehlen bzw. Nicht-Funktionieren der Prozesse wird verschleiert. Ich habe keine Ahnung, was die im Innendienst den ganzen Tag tun. Das weiß der Innendienst selbst nicht. Die Aufgaben von Innendienst-Mitarbeitern bestehen aus einem vielfältigen Auftragsspektrum: Annahme und Beantwor-

Die schizophrene Situation im Innendienst

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tung von Telefonaten und Bearbeitung von aus Telefonaten, Faxen, E-Mails und anderer Korrespondenz resultierenden Anliegen/Anfragen, administrative Tätigkeiten, Terminvereinbarungen, Angebots- und Präsentationserstellungen, Reklamationen, Retouren, Datenerfassung, Versendung von Unterlagen u .v. m. „Ich weiß gar nicht, was ich heute alles gemacht habe, jedenfalls bin ich nicht zu dem gekommen, was ich eigentlich tun wollte …“ oder „ich bin vor lauter Telefonieren nicht zum Arbeiten gekommen“ sind alltägliche Innendienst-Aussagen. :DVZlUHQZLURKQHXQVHUHÄÀHL‰LJHQ%LHQFKHQ³DXVGHP,QQHQGLHQVW" Sicher, denn die teure Ressource Außendienst ist total überlastet und durch immer mehr und höhere Anforderungen überfordert. Gott sei Dank ist zur Messevorbereitung der Innendienst zur Stelle. Und zum Standdienst kann man die Innendienst-Mitarbeiter auch einteilen. Die freuen sich doch auch, wenn sie mal rauskommen und ihre Kunden persönlich kennen lernen. Im Innendienst sitzen die Mitarbeiter, die man sonst nirgendwo – mehr – brauchen kann. „Nicht hart genug für den Vertrieb und zu weich für die Montage“ – also ab in den Innendienst. In der Vergangenheit haben viele Unternehmen den Innendienst als $XIIDQJVWDWLRQ IU OHLVWXQJVVFKZDFKH XQG DQGHUVZR EHUÀVVLJ JHZRUGHQH 0LWarbeiter missbraucht, um Mitarbeitern, von denen man sich nicht trennen wollte oder konnte, eine Aufgabe zu geben. Nach dem Motto: im Innendienst kann er ja nicht viel kaputt machen. Der Innendienstleiter ist heute damit konfrontiert, dass er teilweise Mitarbeiter hat, die für die Aufgaben ungeeignet und unmotiviert sind. Er muss so Kapazitäten aufführen, die faktisch nicht voll als Leistungsträger vorhanden sind. Die Innendienst-Mitarbeiter sind die einzigen, die noch den Überblick haben, was in unserer Firma passiert. Klar, da der Innendienst-Mitarbeiter alles regelt und organisiert und zusätzlich über eine gute Beziehungsfähigkeit verfügt (er besucht regelmäßig auch Kaffeeküche, Kantine und Raucherecken), ist er über Neuigkeiten meist informiert bzw. weiß im Zweifelsfall, wen man fragen kann. Hinzu kommt, dass es viele langjährige Mitarbeiter gibt, die die Rolle des „Faktotums“ im Unternehmen spielen, sich als dankbare Anlaufstelle positioniert haben und immer wieder gerne von Mitarbeitern und Kunden wegen „allem und nichts“ angesprochen werden. Dies geht so weit, dass überforderte Telefonzentralen an diese Menschen Anrufe durchstellen, von denen sie nicht wissen, wo sie hingehören.

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Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt

Die Mitarbeiter im Innendienst sind total unfreundlich zu den Kunden. Ja, denn dass mitten in das Aufgaben-Wirrwarr auch noch Kunden am Telefon Anfragen stellen, vielleicht sogar Reklamationen haben, überfordert schnell. Gerade ist der Mitarbeiter mit einer Retourenbearbeitung beschäftigt, klingelt das Telefon, und ein Kunde will bestellen. Der Kunde muss empfangen, die Maske gewechselt werden. Der Mitarbeiter muss sich auf die neue Aufgabenstellung einstellen, ohne die andere abgeschlossen zu haben. Der Kunde stört faktisch den Arbeitsablauf. Und dass vom Außendienst wieder mal nichts dokumentiert ist, was in der Sache weiterhelfen könnte, ärgert eben und lässt sich nicht immer gegenüber dem Gesprächspartner verheimlichen. Der Innendienst macht für unsere Kunden alles möglich. Sicher, schließlich ist dies laut Außendienst schon wieder „ein wichtiger, wenn nicht der wichtigste Kunde“, der die „karierten Maiglöckchen“ bekommen soll, damit er nicht seine Aufträge storniert. Außerdem erhöht der Innendienst-Mitarbeiter dadurch seine Wichtigkeit, denn Lob durch den Kunden und den Außendienst ist Balsam für seine geschundene Seele. Allerdings wird der Aufwand nicht NXQGHQVHJPHQWVSH]L¿VFK HLQJHVHW]W VRQGHUQ DXI DOOH .XQGHQ JOHLFKHUPD‰HQ bzw. nach dem Zufallsprinzip verteilt. Der Innendienst macht all die Aufgaben, auf die der Außendienst keine Lust hat. Ja, was bleibt ihm auch anderes übrig? Auch und gerade in den viel gelobten Tandem-Beziehungen gibt der Außendienst seinem Innendienst-Mitarbeiter die Vorgaben für seine Aufgaben. Wenn er selbst nicht gerne Angebote schreibt, dann macht es eben der Mitarbeiter im Innendienst. Berichte und Dokumentationen kann der Innendienst-Mitarbeiter auch auf Zuruf übernehmen. Mit Charme und kleinen Geschenken kann man seinen Innendienst-Mitarbeiter bei Laune halten. Und seinen Innendienst-Mitarbeiter gibt man auch nicht gerne her, da man sich doch schon so gut aufeinander eingespielt hat – sprich der Innendienst-Mitarbeiter weiß, was der Außendienst wünscht. Der Innendienst managt das Chaos, das der Außendienst angerichtet hat. Ja, denn wer kennt sie nicht, die Versprechen, die der Außendienst gemacht hat, um einen bestimmten Auftrag zu bekommen. Aber der Innendienst als bewährter 7URXEOHVKRRWHU¿QGHWDXFKKLHUIUPLWYLHO$XIZDQGHLQH/|VXQJ Die Innendienst-Mitarbeiter haben keine Ahnung und geben falsche Auskünfte. Ja, denn es kommt vor, dass die Kunden schlauer sind als die Mitarbeiter des Unternehmens. Wann war das letzte Training über die neuen Produkte? Hat das

Die schizophrene Situation im Innendienst

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Marketing schon wieder eine Kampagne zu neuen Produkten und Dienstleistungen gelauncht, ohne vorher die Innendienst-Abteilungen zu informieren? Die Innendienst-Mitarbeiter haben die Prozesse im Griff und verfügen über eine hohe Fachkompetenz. Stimmt, dadurch dass die Mitarbeiter mit den unterschiedlichsten Frage- und Aufgabenstellungen konfrontiert sind. Sie schauen meist auch auf eine langjährige Erfahrung zurück und haben sich zu den Generalisten im Unternehmen entwickelt. Sie kennen das Unternehmen und seine formalen und informellen Abläufe VRZLH GLH$QVSUHFKSDUWQHU (QJDJLHUWH 0LWDUEHLWHU VLQG IDFKOLFK ¿W XQG KDOWHQ sich ständig auf dem Laufenden. Der Innendienst ist schlecht erreichbar und der richtige Ansprechpartner ist meist nicht da. Richtig, wie soll er auch ständige Erreichbarkeit schaffen? Ein Innendienst-Mitarbeiter ist nicht klonbar. Wenn mit dem klassischen Durchwahlprinzip gearbeitet wird, ist der Ansprechpartner immer dann nicht erreichbar, wenn er telefoniert, zum Essen ist, auf der Toilette oder am Kopierer weilt, etwas organisiert, auf der Messe eingesprungen ist, frei hat, auf Schulung, im Meeting oder krank ist. Der Innendienst ist immer da für den Kunden und den Außendienst. Sicher, denn der Kunde und der Außendienst wissen: Herr Y oder Frau X ist mein fester Bezugspunkt im Unternehmen. Der Kunde fordert in jeder Befragung diesen einen, festen Ansprechpartner im Unternehmen. „One Face to the Customer“ – da kann der Außendienst wechseln, der Kunde weiß, dass seine Frau X bzw. sein Herr Y im Innendienst seine Situation und seine Anliegen kennen und ihm MHGHU]HLWKHOIHQGLHEHVWP|JOLFKH/|VXQJ]X¿QGHQ Der Innendienst ist nicht vertriebs- und ergebnisorientiert, die Mitarbeiter sind „Passivsachbearbeiter“. Richtig, man hat jahrzehntelang nichts anderes von ihnen gewollt – nämlich, dass Kunden und Aufträge ordentlich und korrekt verwaltet werden und die Abwicklung stimmt. Die Reaktion der Innendienst-Mitarbeiter auf neue Anforderungen, wie z. B. aktiver Verkauf, ist meist ablehnend. Ängste vor der Veränderung werden mit der Feststellung: „Das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung“ zu Widerstand formuliert. Um eine Veränderung herbeizuführen, braucht es einen Veränderungsprozess, der aber nicht von heute auf morgen geht.

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Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt

'LH,QQHQGLHQVW0LWDUEHLWHUKDEHQGLHEHVWHQ%H]LHKXQJHQ]XGHQ.XQGHQ und haben hohen Anteil an den Verkaufserfolgen. -D XQG QLFKW QXU GLH EHVWHQ VRQGHUQ DXFK GLH KlX¿JVWHQ 'D ZLUG YRQ (UK|hung der Kontaktfrequenz im Vertrieb geredet, während gleichzeitig die alltäglichen Kontakte im Innendienst große Potenziale beinhalten. Der Anteil, den der Innendienst-Mitarbeiter an den Verkaufserfolgen bei Kunden einfach durch die korrekte und freundliche Abwicklung, durch den Beziehungsfaktor Mitarbeiter/ Kunde, durch die Kenntnis seiner aktuellen Situation und Bedarfslage und durch geschicktes Nachfragen hat, ist leider sehr schlecht messbar, aber nicht zu leugnen. Einfacher wird es bei der systematischen Nutzung dieser Kontakte zu Upund Cross-Sellings oder zur Generierung von Empfehlungen. ,P=HLWDOWHUPRGHUQHU7HFKQRORJLHLVWGHU,QQHQGLHQVWHLJHQWOLFKEHUÀVVLJ geworden – der Außendienst sollte in der Lage sein, alle Aufgaben selbständig zu erledigen. -DN|QQWHHUGLHPRGHUQH7HOHNRPPXQLNDWLRQXQGPRELOHÀH[LEOH('9PDFKHQ es möglich. Der technisch aufgerüstete Außendienst kann heute im Hotel und beim Kunden Transaktionen anstoßen und fallabschließend lösen. Insbesondere was das Thema Dokumentation angeht, hat der Außendienst bestimmt Nachholbedarf, was angesichts der Sichtung von (fehlenden) Inhalten in CRM-Systemen meist sehr offensichtlich wird. Doch die Tendenz, ihn mit admiQLVWUDWLYHQ 7lWLJNHLWHQ Ä]X]XPOOHQ³ LVW HKHU ZLHGHU UFNOlX¿J (V ZLUG YLHOPHKUEHUOHJWZLHGLHWHXUHXQGNQDSSH5HVVRXUFH$X‰HQGLHQVWP|JOLFKVWHI¿]Lent eingesetzt werden kann. Außen- und Innendienst sind ein prima Tandem. )UYLHOH9HUWULHEVDXIJDEHQLVWGHU,QQHQGLHQVWGLHHI¿]LHQWHUHNRVWHQJQVWLJHUH und kompetentere Alternative zum Außendienst. Jede Einheit und deren Mitarbeiter haben spezielle Potenziale, um diese in das Kundenmanagement einzubringen. Diese zu heben und richtig einzusetzen, ist die Herausforderung. In einer Erfolg versprechenden Vertriebsorganisation müssen Außendienst und Innendienst im richtigen Zusammenspiel in den Prozessen zum zielgerichteten Handeln geführt werden. Wie dies aussehen kann, wollen wir im Folgenden beschreiben.

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Die Ursachen für den Aufgaben-Wirrwarr im Innendienst

1.2 Die Ursachen für den AufgabenWirrwarr im Innendienst Was aber sind die Ursachen für diese zwiespältige Positionierung des Innendienstes? Die meisten Innendienste sind als Einheiten nicht systematisch geplant und gesteuert. Dies hat folgende Konsequenzen:

Die Organisationsstruktur und das Aufgabenspektrum sind historisch gewachsen. Innendiensteinheiten sind in der Regel nicht planmäßig aufgebaut worden. Die Einheiten sind dort entstanden, wo die Arbeit angefallen ist, also z. B. in allen regionalen Niederlassungen oder in zentralen Geschäftsbereichen. Die Innendienste in einem Unternehmen sind sehr unterschiedlich in der Größe, in ihrer Aufstellung, in dem, was sie tun, und in dem, wie sie es tun. Einheitsübergreifende Standards in Bezug auf Prozesse, Abläufe und Technologie fehlen. Für eine kleine Büroeinheit, in der wenige Personen vielfältige Tätigkeiten erledigen müssen, war die „Mädchen für alles“-Innendienstvariante noch sinnvoll. Selten wurde jedoch mit dem Wachstum der Einheit diese Arbeitsweise hinterfragt.

Mailings erstellen

Poststelle Messen/Events personell unterstützen

Außendienst unterstützen

Hotline für Kunden und Partner

Werbemittelversand

Dateneingabe

Telefonzentrale Innendienst = „das Mädchen für alles“ Beschwerden bearbeiten

Bestellannahme …

E-Mails beantworten

Abbildung 2: Das Aufgabenspektrum des Innendienstes

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Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt

Es gibt keine Transparenz über das Aufgabenspektrum und das Arbeitsvolumen des Innendienstes. Bitte machen Sie mit uns einmal folgendes Experiment: Listen Sie auf, was der Innendienst oder die unterschiedlichen Innendienste in Ihrem Unternehmen macht bzw. machen. Schätzen Sie dann den prozentualen Anteil, den die Tätigkeiten vom Gesamtarbeitsvolumen ausmachen (Summe der Anteile sollte 100 Prozent ergeben). Nr.

Aufgabe

Anteil

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Abbildung 3: Das Aufgabenspektrum Ihres Innendienstes

Oft wird jetzt erstmals deutlich, was der Innendienst wirklich alles tut und was alles zu seinem Dienstleistungsportfolio gehört! Da ist der Innendienst-Mitarbeiter plötzlich nicht mehr nur das „Mädchen für alles“, sondern sogar die „eierlegende Wollmilchsau“. Quantitativ ist dann schon gar nicht mehr klar, welche der Tätigkeiten jeweils wie lange dauert und wie viel Prozent der Arbeitszeit sie verschlingt. Die Mischtätigkeit der Sachbearbeiter macht es schwierig, diese zu messen.

Personalbedarf und -einsatz werden nicht geplant. Dies ist die Folge aus den nicht vorhandenen Auswertungen der Arbeitszeit und den zu berechnenden benötigten Kapazitäten. Wenn die Arbeit mehr wird, werden zusätzliche Stellen beantragt, anstatt zu rechnen, wie durch Veränderungen in

Die Ursachen für den Aufgaben-Wirrwarr im Innendienst

19

3UR]HVVHQ6WUXNWXUXQG$UEHLWVZHLVHQGDV3HUVRQDOHI¿]LHQWHUHLQJHVHW]WZHUGHQ kann.

Es gibt keine Prioritäten und keine klaren Arbeitsanweisungen. „Schauen Sie, hier liegt auf meinem Schreibtisch eine Retoure und eine Reklamation zur Bearbeitung, dort ein Fax-Auftrag zur Eingabe und Veranlassung und nun klingelt auch noch das Telefon – was soll ich denn jetzt zuerst machen???“ eine typische Ausgangssituation für einen Innendienst-Mitarbeiter. Was kommt zuerst und was ist wie wichtig, wird im Innendienst nicht als Führungsthema wahrgenommen. Ebenso wenig: was wird wie gemacht. Denn es gibt ja einige erfahrene Mitarbeiter, die dies schon immer an die neuen Mitarbeiter weitergeben. Es ist erstaunlich, wie im Zeitalter des Prozessdenkens hier noch ein Freiraum für unterschiedliches Handeln – selbst unterstellt, nach bestem Wissen und Gewissen – herrscht.

Nur wenige verbindliche 6WDQGDUGVVLQGGH¿QLHUW So unterschiedlich die Einheiten gewachsen sind, so unterschiedlich sind die Arbeitsabläufe. Vorgaben für die Abwicklung sind nicht dokumentiert, jeder macht seine Arbeit so, wie er es bei anderen abgeschaut hat oder er es für richtig hält. Auch die unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Außendienst-Mitarbeiter an „ihren“ Innendienstler führen zu unterschiedlichen Aufgabenspektren. Die fehlenden Standards sind die Hauptursache für die fehlende Transparenz über die Tätigkeiten des Innendiensts und seiner benötigten Kapazitäten. Auch für den Kunden oder andere Partner des Unternehmens existiert kein klares Bild darüber, wie etwas abläuft und in welcher kontinuierlichen Qualität er dies erwarten kann.

Aufgaben werden kaum technisch unterstützt. Schon der erste Eindruck eines Innendienst-Büros mutet oft wie ein Blick in längst vergangene Zeiten an. Büroklammern und Locher gehören zu den wichtigsten Arbeitsutensilien, weil Dokumentenmanagementsysteme fehlen. Die Mitarbeiter arbeiten an alten und langsamen PCs. Schränke, die mit Akten überquellen, vervollständigen das Bild. Aufgrund der fehlenden modernen IT-Systeme ist das schnell und für jedermann abrufbare Wissen über Vorgänge und Kunden EHVFKUlQNW'LHHI¿]LHQWHXQGNXQGHQRULHQWLHUWH$EZLFNOXQJYRQ.XQGHQDQOLHgen ist deshalb schwer darstellbar. Von einem modernen Büro mit entsprechender

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Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt

Ausstattung sind manche Innendienste weit entfernt. Schuld hieran ist einerseits die Bescheidenheit des Innendienstes, andererseits aber auch die geringe Wertigkeit, die der Innendienst im Unternehmen bei der Budgetvergabe genießt.

Mitarbeiter im Innendienst wurden für die Aufgabe nicht/kaum ausgebildet. Was die Ausbildung und kontinuierliche Weiterbildung angeht, sind die Innendienst-Mitarbeiter oftmals die Stiefkinder des Unternehmens. Die Einarbeitung erfolgt in der Regel entweder durch einen manchmal auch dokumentierten Einarbeitungsplan oder durch ein Patensystem (das heißt, erfahrene Mitarbeiter zeigen GHQ1HXHQGLH7lWLJNHLWHQ LP7UDLQLQJRQWKHMRE)DFKOLFKH:HLWHUTXDOL¿NDWLRQ und Verhaltenstraining außer vielleicht mal ein Telefontraining „Wie lächele ich am Telefon…“ sind eher selten. Selbst in den vorhandenen Systemen werden die Mitarbeiter nur rudimentär geschult und haben sich den Umgang damit im Laufe der Zeit mit dem „Trial-and-Error-Prinzip“ angeeignet. So wird die Leistungsfähigkeit GHU6\VWHPHQLFKWDXVJHVFK|SIWXQGXQQ|WLJHVLQHI¿]LHQWHV$UEHLWHQLVWGLH)ROJH Sicherlich haben wir die Situation in den Innendiensten in einigen Punkten drastisch geschildert. Es treffen nicht unbedingt alle Punkte überall zu, und sie treten in unterschiedlichen Ausprägungen auf. In jedem Fall können aus diesen Ursachen für den Aufgaben-Wirrwarr die Ansatzpunkte für eine Optimierung abgeleitet werden.

1.3 Die Anforderungen an den Innendienst (LQ,QQHQGLHQVW0LWDUEHLWHUVROOWHYLHON|QQHQHI¿]LHQWDUEHLWHQP|JOLFKVWDOOHV wissen, immer für die Kunden und den Außendienst da sein und mehrere Sprachen sprechen. Es wird von den Innendienst-Mitarbeitern verlangt, dass: „sie Generalisten und Spezialisten zugleich sind und über alles Bescheid wis-

sen, im Besonderen über