Argumentieren: So behalten Sie in Diskussionen die Oberhand - Das Trainingsbuch

Argumentieren-001-164-2AK 17.02.2005 14:51 Uhr Seite 3 Argumentieren Das Trainingsbuch Christof Gramm Haufe Medie...

Author: Christof Gramm

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Argumentieren-001-164-2AK

17.02.2005

14:51 Uhr

Seite 3

Argumentieren Das Trainingsbuch

Christof Gramm

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München · Zürich


17.02.2005

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Inhalt

Inhalt Worum es beim Argumentieren geht Sachlichkeit ist nicht alles Die entscheidende Frage heißt: Sieg oder Niederlage? Fairness macht Sieger Schwarzspieler müssen Sie überführen Was Sie in diesem Trainingsbuch lernen

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Erste Lektion:

Die vier Leitlinien für erfolgreiches Argumentieren Einfach und effektiv: Die vier Leitlinien EEFA EEFA hilft gegen Schwarzspieler

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Zweite Lektion:

Was Sie über Entscheidungsdiskussionen wissen müssen Jeder will Sieger sein Den einsamen Entscheider gibt es nicht mehr Finden Sie heraus, wer die größte Macht hat Oft wird nur scheinbar entschieden Entscheidungen müssen gut ankommen

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Dritte Lektion:

Die Kunst der Selbstdarstellung Seien Sie vertrauenswürdig Freundlichkeit kommt an Seien Sie authentisch und glaubwürdig Profitieren vom Glanz der Einflussreichen Tue Gutes und rede darüber Zeigen Sie Kompetenz

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Vierte Lektion:

Wenn Ihre Höflichkeit ausgenutzt wird Andere spekulieren auf Ihre Zurückhaltung Diese Typen nerven am häufigsten

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Inhalt

Fünfte Lektion:

Bündnisse schmieden Setzen Sie auf Kooperation statt Konfrontation Betonen Sie Gemeinsamkeiten Lob und Dank lohnen sich Allen Recht geben Kooperationen müssen ausgewogen sein Der Retter der Entrechteten

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Sechste Lektion:

Wenn Sie ins Abseits gedrängt werden Mit diesen Attacken müssen Sie rechnen Den Gegner mit Daten, Fakten und Zahlen erschlagen Behalten Sie das letzte Wort Das Gespräch unterdrücken Drohen mit dem Abbruch der Debatte Ein neues Fass aufmachen Gutmenschen argumentieren mit der Macht der Moral Ja-Fragen Die Freund-oder-Feind-Strategie Emotionalisierung der Debatte Wer fragt, führt Konkreter, bitte!

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Siebte Lektion:

Entscheidungen vermeiden Wann Ablenkungsmanöver sinnvoll sind So verhindern Sie eine Entscheidung Wer keine guten Argumente hat, kritisiert das Verfahren Das ist doch eine Verschwörung! Einen Seitenaspekt aufblasen Die freche Lüge Können Sie das belegen?

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Achte Lektion:

Angriffe auf die Person Gespieltes Bedauern Den Gegner erzürnen

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Inhalt

Verletzende Ironie Dem Gegner die Kompetenz absprechen Persönlich werden Angst machen gilt doch

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Neunte Lektion:

Mit dem Prinzip EEFA gegen Schwarzspieler Das Prinzip EEFA Argumentieren Sie so einfach wie möglich Argumentieren Sie ergebnisorientiert Argumentieren Sie fair So gelingt die Abwehr

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Zehnte Lektion:

Die Dynamik der Diskussion nutzen Lassen Sie andere auch mal ein Tor schießen Klare Standpunkte werden immer geschätzt Lassen Sie andere am Sieg teilhaben

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Elfte Lektion:

Trainieren in einer Debattiergruppe Ziele eines Debattiertrainings Beachten Sie die drei grundlegenden Sprechsituationen So trainieren Sie mit Gewinn

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Literatur

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Worum es beim Argumentieren geht Worum geht es beim Argumentieren? Sicher darum, gute Argumente in eine Debatte einzubringen. Aber das ist nicht alles. Um in Streitgesprächen zu überzeugen und in Führung zu gehen, brauchen Sie mehr als Kompetenz in der Sache. Auch rhetorische Tricks werden Ihnen im Ernstfall nicht weiter helfen. Wenn Sie wirklich überzeugend sein wollen, brauchen Sie außer der Kompetenz in der Sache Menschenkenntnis, geistige Beweglichkeit und eine Portion Durchsetzungskraft. Wenn Sie mit anderen debattieren, wollen Sie für Ihre Position werben, Mitstreiter gewinnen, sich behaupten, kurz: andere überzeugen und die Oberhand behalten. Sie müssen Ihre Sache gut vertreten und die Argumente des Gegners treffsicher widerlegen. Manchmal ist es auch nötig, die eigene Position zu korrigieren. Zu überzeugen bedeutet also nicht, immer und jederzeit Recht zu behalten und sich um jeden Preis durchzusetzen. Sonst ergeht es Ihnen leicht wie jenem unglücklichen Helden, der seine Stellung zwar gehalten, den Krieg aber verloren hat. Wer eine Verweigerungshaltung einnimmt, sich gegenüber berechtigten Einwänden verschließt und immer nur stur auf seiner Sichtweise beharrt („Das ist so!“), wird andere nicht für seinen Standpunkt einnehmen.

Tipp: Zeigen Sie sich beim Argumentieren offen für die Standpunkte und Meinungen der anderen und werben Sie dabei zielstrebig für Ihre eigene Position. Im Wettstreit der Argumente lernen Sie also hinzu, müssen sich in diesem Prozess aber auch mit Ihrer eigenen Position behaupten. Die Frage, die wir in diesem Buch beantworten wollen, lautet: Wie schaffen Sie es, sich in kontroversen Diskussionen die notwendige Beweglichkeit zu bewahren und gleichzeitig Ihr eigenes Anliegen auf faire Weise voran zu bringen? Wir wollen zeigen, dass Argumentieren eine Kunst ist, die Sie erlernen und in allen Lebenslagen einsetzen können, im Beruf, in der Familie, mit Freunden und selbst beim Small Talk mit Bekannten. Der Spaß an der Sache soll dabei nicht zu kurz kommen.

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Sachlichkeit ist nicht alles

Sachlichkeit ist nicht alles Manche meinen, es sei auch in leidenschaftlich geführten Diskussionen leicht, seine eigene Position zu behaupten und dadurch zu führen. Man müsse sich nur ganz auf das Thema konzentrieren, immer sachlich bleiben und seine Argumente in aller Ruhe vortragen. Diskussionen bewegen sich aber nicht nur auf der Sachebene. Es gibt immer auch eine Durchsetzungsebene. Auf dieser Ebene kommen alle Methoden und Verhaltensweisen zum Zug, die darauf zielen, den eigenen Standpunkt überzeugend darzustellen und sich zu behaupten. Das gelingt Ihnen nur, wenn Sie neben guten Sachargumenten ● die Durchsetzungsspiele der anderen erkennen und ● bei Ihrem eigenen Durchsetzungsspiel die richtigen Maßnahmen zu Ihrer Selbstbehauptung ergreifen. Wie wichtig neben den Sachargumenten die Durchsetzungskraft ist, zeigt der Fall von Herrn Ehrenbrink, den wir Ihnen in der folgenden Übung vorstellen.

Übung: Was braucht man außer sachlichen Argumenten? Herr Ehrenbrink ist als Experte ehrenamtlich im Aufsichtsrat der Diacor GmbH, die mehrere Altenheime betreibt. Ehrenbrink ist ausgesprochen korrekt und trägt seine Überlegungen und Argumente immer diszipliniert, präzise und sachlich vor. Seine Stimme schlägt kaum nach oben oder unten aus. Seine Artikulation ist sehr deutlich. Während seiner Beiträge sitzt er kerzengerade, seine Bewegungen sind äußerst sparsam. Einen Scherz oder eine persönliche Bemerkung vermeidet er ebenso wie Sprachbilder. Dagegen greift er besonders gerne auf Zahlen und anderes Datenmaterial zurück. Von den anderen Aufsichtsratmitgliedern wird er als Fachmann geschätzt. Wenn es an kontroverse Themen geht, kann Herr Ehrenbrink sich jedoch nur selten durchsetzen. Herr Ehrenbrink hat deswegen häufig das Gefühl, seine Argumente noch nicht sorgfältig genug gewählt zu haben. Er sucht die Verantwortung für seinen Mangel an Erfolg regelmäßig bei sich selbst und bemüht sich, beim nächsten Mal noch präziser und noch gründlicher vorzutragen. Seine Beiträge geraten ihm dadurch immer länger und wirken ermüdend auf die anderen. Was stimmt am Verhalten von Herrn Ehrenbrink nicht? Warum setzt er sich nicht durch?

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Worum es beim Argumentieren geht

Das mechanistische Argumentationsmodell Herr Ehrenbrink ist zutiefst davon überzeugt, dass sich ein gutes Argument im Prozess der gemeinsamen Meinungsbildung immer durchsetzt. Ehrenbrink gehört damit zu den Anhängern des mechanistischen Argumentationsmodells, die der Ansicht sind, Qualität spreche für sich. Es komme nur darauf an, möglichst alle Seiten eines Problems präzise, erschöpfend und objektiv zu betrachten. Diese Anschauung beruht letztlich auf der Annahme, dass ein gutes Sachargument aus sich heraus erfolgreich ist und keiner weiteren Unterstützung bedarf. Wer so oder ähnlich denkt, wird sich alleine auf die Sachebene konzentrieren, sehr trocken und betont nüchtern an jede Diskussion herangehen. Hauptsache, die Argumente werden vollständig vorgetragen und mit viel objektivem Datenmaterial untermauert. Die Ehrenbrinks sind zwar häufig hervorragende Fachleute, leiden aber meist an einem gewissen Mangel an Vorstellungsvermögen, Phantasie und auch an Herz. Sie wirken ein bisschen gehemmt und sehen nur die Sache, nicht aber die anderen Menschen.

Tipp: Denken Sie daran, dass Ihre Argumente nicht nur den Verstand, sondern auch die Gefühle der Menschen erreichen müssen. Allein mit Rationalität werden Sie andere nur selten für sich gewinnen. Menschen wirken an Diskussionen aber nie nur als Sachwalter mit, sondern immer auch mit ihren höchst eigenen Interessen, Gefühlen, (Tages-) Launen und Persönlichkeitsprofilen. Die Stärke der Ehrenbrinks – ihre Konzentration auf die Sache – erweist sich damit zugleich als ihre größte Schwäche: Im aufrichtigen Bemühen um Objektivität und Sachlichkeit vernachlässigen sie den Faktor Mensch.

Übung: Familienkonferenz. Ihre Frau und Ihre Kinder wollen im nächsten Sommer unbedingt wieder in die Toskana reisen. Sie würden dagegen gerne mit der ganzen Familie einen Bergurlaub in den Dolomiten verbringen. Entwickeln Sie spontan eine Argumentation, um Ihre Familie von Ihrem Ziel zu überzeugen. Sprechen Sie dabei laut ....

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Die entscheidende Frage heißt: Sieg oder Niederlage?

Die entscheidende Frage heißt: Sieg oder Niederlage? Gerade in heißen Diskussionen zeigt sich, dass Menschen alles andere als vernunftbetonte Wesen sind. Sie verhalten sich irrational, emotional, rücksichtslos, verletzlich und manchmal auch sehr engstirnig. Es ist ein Irrtum anzunehmen, man müsse in ein Streitgespräch nur die richtigen Argumente einspeisen, damit am Ende das richtige Ergebnis herauskommt. Wie emotional und irrational es manchmal zugeht, erlebt jeder von uns im Alltag. Oft wird aus einem harmlosen Gespräch in der Familie, am Arbeitsplatz und unter Freunden ganz plötzlich ein heftiger Streit. Dabei zeigt sich, dass die Reizschwellen und die Konfliktbereitschaft individuell sehr unterschiedlich sind.

Kampf um den Parkplatz Sie suchen auf einem vollen Parkplatz eines Einkaufszentrums eine Lücke. Nach längerer Wartezeit entdecken Sie, dass ein paar Plätze weiter ein Wagen langsam rückwärts rollt und Platz macht. Sie fahren langsam näher und setzen den Blinker. In dem Augenblick, wo sie einparken wollen, werden Sie von einem Kleinwagen von hinten überholt. Der Kleinwagen fährt direkt vor Ihnen in „Ihre“ Lücke. Sie kurbeln das Fenster herunter, doch bevor Sie etwas sagen können, ruft Ihnen der Fahrer des Kleinwagens zu: „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst.“ Wie reagieren Sie? Das Fallbeispiel zeigt: Plötzlich bekommen die Dinge eine ganz andere Bedeutung. Es geht nicht mehr ums Einparken, sondern um etwas sehr Grundsätzliches, nämlich um Sieg oder Niederlage – Du oder ich! Wer war zuerst da, wer kann Rechte geltend machen, wer hat die bessere Ausgangssituation? Jetzt geht es sehr emotional zu, unter Umständen eskaliert die Situation, und Wörter werden schnell zu Waffen umgeschmiedet. Erfreulicherweise kommt es nicht so häufig zu Konflikten, bei denen es ums Ganze geht. Und in unseren Breiten wird dieser Urkonflikt zum Glück nur selten mit roher Gewalt ausgetragen. Heute wird er zumeist mit Wörtern ausgefochten. Unsere Umgangsformen zielen darauf ab, miteinander auszukommen und Konflikte zu entschärfen bzw. zu vermeiden. Trotz noch so kultivierter Umgangsformen lässt sich der Kampf um Sieg oder Niederlage aber nicht ganz ausschalten.

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Selbst in ausgesprochen gepflegten, freundlichen Gesprächen kann es mitunter sehr ernst werden. Die Frage ist dann immer, mit welchen Methoden gekämpft wird. Die Methoden zur Durchsetzung sind dabei sehr unterschiedlich. Rohe Methoden sind leicht zu erkennen. Bei einem plumpen, aber ehrlichen „Halt die Klappe!“ weiß man jedenfalls, woran man ist und kann sich leicht darauf einstellen. „Ich denke überhaupt nicht daran, den Mund zu halten.“

Schwarzspieler wenden unfaire Diskussionsmethoden an Weitaus gefährlicher sind verfeinerte und verdeckte Methoden, die man als Mittel der Kampfführung nicht ohne weiteres erkennt.

Erfolglos trotz guter Vorbereitung – warum? Sie müssen ein Entscheidungsgremium von Ihren Ideen überzeugen und sind exzellent vorbereitet. Ihre Argumente sind stark und gut belegt. Von den Interessen Ihrer Gegenspieler haben Sie sich ein genaues Bild gemacht. Außerdem steht Ihre argumentative Verteidigungslinie. Für die potenziellen Gegeneinwände Ihrer Kontrahenten haben Sie Antworten parat. Notfalls können sie überall nachlegen. Trotzdem verläuft die Diskussion ungünstig für Sie. Am Ende der Besprechung wird in der Sache gegen Ihre Linie entschieden. Sie verstehen nicht, warum und sind enttäuscht. Nur so viel ist Ihnen klar: Trotz exzellenter Vorbereitung in der Sache sind Sie nicht richtig zum Zug gekommen. Ihre guten Argumente konnten Sie nicht anbringen oder sie sind wirkungslos verpufft. Woran könnte es gelegen haben, dass Sie keinen Erfolg hatten? Falls Sie sich in dieser oder einer ähnlichen Gesprächssituation wiedererkannt haben, spricht einiges dafür, dass Sie schon einmal das Opfer eines Schwarzspielers geworden sind. Schwarz steht dabei nicht für eine geistige oder politische Ausrichtung, sondern gemeint sind damit mehr oder weniger dunkle, schmutzige oder unfaire Diskussionsmethoden1. Bestimmt fallen Ihnen ein paar Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Fernsehen ein – meist ausgesprochene Alphatiere –, 1

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Für eine erste rasche Orientierung vgl. den TaschenGuide von A. Edmüller und T. Wilhelm (2002): Manipulationstechniken. Erkennen und Abwehren.


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Die entscheidende Frage heißt: Sieg oder Niederlage?

die diese Methoden sehr virtuos einsetzen. Der Einsatz schwarzer Methoden ist übrigens kein Privileg von Männern, sondern beide Geschlechter bedienen sich dieser Art der Diskussionsführung.

Darum geht es beim Argumentieren Fassen wir noch einmal zusammen, worum es beim Argumentieren geht und worauf Sie achten müssen: ● Ohne seriöse Fachargumente und ohne gute Gründe in der Sache können Sie in einer Diskussion auf Dauer nicht bestehen2. ● Mit fachlicher Qualität, Sachlichkeit, Sorgfalt und Klarheit gewinnen Sie in kontroversen Diskussionen keineswegs immer. Denn bei Entscheidungssituationen geht es meistens um mehr als den Austausch von reinen Sachargumenten. ● Neben der Sachebene gibt es eine zweite strategische Ebene: die Durchsetzungsebene. Hier werden Methoden eingesetzt, die darauf abzielen, den eigenen Standpunkt gut zu präsentieren und zu verkaufen und andere Standpunkte zurück zu drängen. ● Sachebene und Durchsetzungsebene sind zwei unterschiedliche Welten mit je eigenen Gesetzmäßigkeiten. Oft sieht es so aus, als ob es nur um den Austausch von Sachargumenten gehe. In Wirklichkeit kommen dabei permanent auch Durchsetzungsmethoden zum Einsatz. Achten Sie deswegen immer auch auf die Durchsetzungsebene: Wie behauptet der Gegner sich? Wie präsentiert er sich? Wie greift er mich an, wie wehrt er Angriffe ab? ● Insbesondere dann, wenn gute Argumente fehlen, wird die Debatte verstärkt mit Durchsetzungsmethoden geführt, um den Sieg auf diesem Wege davon zu tragen. ● Um erfolgreich zu sein, müssen Sie auf beiden Ebenen geschickt agieren. ● Machen Sie sich als Erstes klar, mit wem Sie es zu tun haben. Wo wollen Ihre Gegenspieler hin und warum wollen sie dort hin? ● Analysieren sie das Verhalten Ihrer Gegner. Auf welcher Ebene spielen sie – setzen sie eher Sachargumente oder eher Durchsetzungsmethoden ein?

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Die Arbeit am Inhalt, an der besten sprachlichen Aufbereitung der Argumente und an der schönsten Präsentation stehen nicht im Vordergrund dieses Trainingsbuches. Dazu vgl. T. Wilhelm und A. Edmüller (2003): Überzeugen - Die besten Strategien.

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Worum es beim Argumentieren geht ●

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Wer in einer Entscheidungsdiskussion die Oberhand behalten will, muss die Durchsetzungsmethoden einschließlich der schmutzigen Tricks der anderen kennen und rechtzeitig erkennen. In solchen Fällen hilft Ihnen fachliche Brillanz wenig. Häufig gilt: Qualität in der Sache ohne Durchsetzungskraft verpufft.

Übung: Mit welchen Mitteln setzen sich andere durch? Wenn Sie das nächste Mal Ihre Lieblings-Talkshow im Fernsehen verfolgen, konzentrieren Sie sich nicht auf das, was gesagt wird, sondern nur auf die Frage, wer sich durchsetzt. Trainieren Sie Ihre Beobachtungsgabe: Wie macht er oder sie das? Es ist absolut legitim, dass Sie sich selbst behaupten und mit Ihrem Anliegen durchsetzen wollen. In diesem Trainingsbuch geht es deswegen vor allem um gute Methoden zur Selbstbehauptung. Wir zeigen Ihnen aber auch, welche Maßnahmen gegen schwarze Methoden wirken und wie Sie die Oberhand behalten – ohne dabei selbst zu schwarzen Methoden zu greifen.

Fairness macht Sieger Manche meinen, dass es beim Argumentieren vor allem darum gehe, sich um jeden Preis oder rücksichtslos auf Kosten anderer durchzusetzen. Schwarzspieler bedienen sich unfairer, schmutziger Methoden. Das ist jedoch ganz entschieden nicht der Weg, den wir hier empfehlen. Es gibt nur wenige Ausnahmen, bei denen Sie auch einmal zu unfairen Mitteln greifen dürfen. In der Regel gilt: Saubere Selbstbehauptungs- und Durchsetzungsmethoden helfen Ihnen, sich mit Ihrer eigenen Sichtweise in fairer Weise zu profilieren – und das ist langfristig gesehen der bessere Weg. Mit dem Antrainieren von ein paar technischen Fertigkeiten ist es allerdings nicht getan. Natürlich sollten Sie einige Diskussionstechniken beherrschen, fiese Methoden müssen Sie sofort erkennen. Wirklich erfolgreich werden Sie aber erst sein, wenn Sie menschlich eine überzeugende Grundhaltung einnehmen. Zu einer solchen Haltung gehören Fairness und Glaubwürdigkeit. Noch einmal: Argumentieren bedeutet nicht, dass Sie Ihren Standpunkt durchboxen und mit einer starren Position in den Ring steigen sollen. Es geht eher um einen Prozess des wechselseitigen Gebens und

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Fairness macht Sieger

Nehmens. Gelungene Diskussionen sind deswegen immer auch Lernprozesse; die Teilnehmer verlassen nicht selten mit einer neuen Sichtweise das Gespräch. Das Spektrum an Verhaltensmustern, das Ihnen zur sauberen Selbstbehauptung zur Verfügung steht, ist breit. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie mit deren Hilfe gegnerischer Argumente erfolgreich abwehren und mit anderen kooperieren können.

Trainieren Sie: Wie man sich sauber durchsetzt Ihre Chefin zweifelt Ihre berufliche Kompetenz an. Sie will Ihnen Aufgaben entziehen. Sie sind der Ansicht, dass Sie bisher immer sehr ordentlich gearbeitet haben und es keinen Grund für diese Vorgehensweise gibt. Bilden Sie drei Abwehr-Aussagen, mit denen Sie sauber Ihren Standpunkt verdeutlichen. Abwehr 1: __________________________________________________________ Abwehr 2: __________________________________________________________ Abwehr 3: __________________________________________________________

Manchmal lohnt sich etwas Nachgiebigkeit In manchen Fällen, wenn für Sie nicht zuviel auf dem Spiel steht, lohnt es sich, in ein paar Punkten nachzugeben. Es verbessert die Verständigung, wenn Sie sich etwas abhandeln lassen. Aus diesem wechselseitigen Geben und Nehmen entstehen oft von beiden Seiten akzeptierte Lösungen. Außerdem kann der unterlegene Gesprächspartner sein Gesicht wahren.

Auf die Absichten kommt es an Es gibt Methoden, die sich nicht eindeutig als sauber oder unsauber klassifizieren lassen. Wie fair oder unfair sie sind, hängt davon ab, mit welcher Absicht man sich ihrer bedient.

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Die fiese Begrüßung Bei einer Arbeitsbesprechung mit 12 Personen gehen Sie auf alle Teilnehmer zu und begrüßen diese mit Handschlag. Ein Teilnehmer hält Ihnen zwar die Hand hin, schaut aber an Ihnen vorbei, stellt sich nicht vor und sagt weder „Guten Tag“ noch sonst irgend etwas. Sie fühlen sich missachtet und sind irritiert. „Mag dieser Mensch mich nicht?“ fragen Sie sich. Solche Signale sind besonders verwirrend, weil sie in sich widersprüchlich sind: Hier die Geste der ausgestreckten Hand, dort das gezielte Ignorieren und Ausgrenzen des anderen. Hinzu kommt, dass diese Signale zumeist unterhalb der Bewusstseinsschwelle bleiben. Gerade weil sie so schwer greifbar sind, werden sie als sehr unangenehm empfunden. Schmutzige Methoden sollten Sie selbst nicht und schon gar nicht als Erster anwenden. Sie müssen sich aber auf diese Methoden einstellen. Schließlich könnte jemand versuchen, gerade Sie zum Opfer schwarzer Diskussionstechniken zu machen.

Tipp: Verzichten Sie, solange es irgend geht, auf schmutzige Methoden. Sie zerstören Ihr Vertrauenskonto! Wirklich überzeugen können Sie nur, wenn Sie Vertrauen aufbauen.

Fingerspitzengefühl gehört auch dazu Wenn Sie in schwierigen Diskussionen die Oberhand behalten möchten, sich mit Ihrer Sichtweise behaupten und im Ergebnis durchsetzen wollen, brauchen Sie auch Fingerspitzengefühl. „So sehr als die Bücher ist es nötig, die Menschen studiert zu haben.“ (Balthasar Gracián) Ein gewisses Maß an Offenheit für die Argumente, Einstellungen und Gefühle der anderen sind unverzichtbar, gerade auch in emotional besetzten Situationen. Wenn Sie sich auf andere besser einstellen und sie verstehen wollen, müssen Sie vor allem die Rolle erkennen, in der sie auftreten. Aus der Rollenbindung kann man eine Menge ableiten, getreu dem alten Grundsatz „Wes Brot ich ess, des Lied ich sing“. Die wenigsten wollen oder können aus dieser Rolle heraustreten.

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Aus jedem spricht eine Rolle Rolf Hahnen ist Pressesprecher bei einem Getränkehersteller, der eine bei Jugendlichen sehr beliebte Alkopop-Limonade verkauft. In einer Diskussion mit Politikern, Elternverbänden und Jugendschützern macht er sich für das Produkt stark. „Ich verwehre mich gegen den Vorwurf, dass wir Jugendliche zum Alkoholkonsum animieren. Jugendliche sind doch keine Kinder. Sie können selbst entscheiden und sind selbst für sich verantwortlich!" Anna ist Vegetarierin. Sie wird von einer neuen Freundin zum ersten Mal zum Essen eingeladen. Die Freundin weiß nicht, dass Anna kein Fleisch isst. Während die beiden die Speisekarte studieren, kommt das Gespräch auf Annas vegetarische Ernährung. Ihre Freundin hat wenig Verständnis für Annas Vorliebe für Gemüse. Anna ist sauer. „Wer Fleisch isst, lebt ungesund“, erklärt sie, „außerdem sind Fleischesser viel aggressiver als Vegetarier! Das merkt man auch bei dir. Null Toleranz!" Frau Schmidt hat drei Kinder. Sie ist voll berufstätig und engagiert sich im Verband „Mütter in Arbeit“. Bei einer Diskussion, die unter dem Motto steht: „Wieviel Mutter braucht ein Kind?“ erklärt sie: „Es gibt inzwischen Studien, die belegen, dass Kinder in Betreuungseinrichtungen keinerlei Schäden davon tragen!" Die Rolle bestimmt unsere Sichtweisen und Handlungen stark. Die allein erziehende Mutter, der Gewerkschaftsvertreter, der Professor – alle haben Rollen, die sie beeinflussen und ein Stück weit berechenbar machen. Wie sehr die Rolle das eigene Auftreten und das Argumentationsverhalten bestimmt, können Sie gelegentlich sogar öffentlich studieren. Wenn ein bekannter Politiker von der kämpferischen Rolle als Generalsekretär einer Partei zum eher auf Ausgleich zielenden Fraktionsvorsitz wechselt, ändern sich auch sein Auftreten und sein Argumentationsstil. Wenn Sie also aus einem Streitgespräch als Sieger hervorgehen wollen, müssen Sie die Rollenbindung des anderen und die damit verbundenen Interessen kennen. Letztlich geht es aber um mehr. Sie müssen auch den anderen ernst nehmen, sich auf ihn einstellen und in seine Lage hineinversetzen können. Nur wer Empathie zeigt, kann die Dinge mit den Augen der anderen betrachten und ihre Sichtweisen und Bewertungen verstehen.

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Übung: Trainieren Sie täglich Ihr Einfühlungsvermögen Begegnen Sie dem nächsten Menschen, mit dem Sie heute sprechen, mit Empathie! Fragen Sie sich, was den anderen gerade beschäftigt, was ihm wichtig ist, was er von Ihnen erwartet. Stellen Sie sich auf ihn ein und gehen sie ihm ein Stück entgegen. Machen Sie diese einfache, aber sehr wirksame Übung einmal täglich: in der Familie, am Arbeitsplatz, in der Freizeit mit Freunden, beim Einkauf usw.

Der Psychologe Carl R. Rogers hat die Elemente der Empathie kurz und knapp so umschrieben: „Warmes Akzeptieren und Schätzen des anderen als eigenständiges Individuum; Einfühlung, die Fähigkeit, den anderen und seine Welt mit seinen Augen zu sehen“3. Dieser Schritt geht über die bloße Erkenntnis der Rollenbindung und die daraus abgeleitete Interessenanalyse weit hinaus. Eine empathische Grundhaltung fragt nicht mehr nur einfach nach den Interessen des anderen, sondern nach dessen berechtigten Interessen. Anders formuliert: Welche Spielräume und Spielchen muss ich dem anderen redlicherweise zugestehen, wenn ich mich in seine Rolle und seine Interessen hineinversetze? Die Rollenbindung und die erkennbaren Interessen Ihres Gegenübers sollten Sie grundsätzlich nicht direkt thematisieren. Damit würden Sie signalisieren, dass Sie ihn nicht richtig ernst nehmen, sondern auf eine Rolle reduzieren und damit in unzulässiger Weise „entpersönlichen“. Nur als Abwehrmaßnahme gegen völlig überzogene und unverschämte Anwürfe kann es mitunter ganz hilfreich sein, dem anderen die Grenze aufzuzeigen: „Ich verstehe natürlich, dass Sie als Umweltschützer gegen den Bau der neuen Siedlung sind. Aber wir sollten doch vor allem an die Chancen für junge Familien denken, die verzweifelt nach Wohnraum suchen.“

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Carl R. Rogers (1973): Entwicklung der Persönlichkeit, S. 51


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Wie verhält sich Ihr Gesprächspartner? Weitere Hinweise darüber, mit wem Sie es zu tun haben, geben Ihnen die Verhaltensweisen Ihres Gesprächspartners. Wer beispielsweise seine Tasche deutlich hörbar vor seinem Platz auf den Tisch knallt und sich dann triumphierend im Kreis umsieht, will vermutlich auffallen oder die Botschaft senden „an mir kommt keiner vorbei“. Wer sich dagegen in einer Besprechung demonstrativ hinter Akten oder anderen Unterlagen verschanzt und jedem Blickkontakt ausweicht, signalisiert „Ich bin gar nicht da!“.

Übung: Wie wirken die anderen? Welche Signale senden die anderen über sich selbst? Wie wollen Sie wahrgenommen werden: eher als durchsetzungsstark, erfolgreich, entschlossen, ernsthaft und forsch oder eher als verletzlich, sensibel, humorvoll, nachdenklich und zurückhaltend? Betreiben Sie im Alltag Ihre Studien! Manche Menschen bemühen sich, möglichst neutral, unauffällig und undurchsichtig aufzutreten. Auch damit teilen sie natürlich viel über sich selbst und ihre Ich-Positionierung mit.

Übung: Lernen Sie, aus dem Verhalten zu lesen Sie bearbeiten in einem Unternehmen einen schwierigen Vorgang und suchen Rat bei Ihrem Chef. Ihr Chef ist ein vielbeschäftigter Mann, der aber bei jeder sich bietenden Gelegenheit betont: „Meine Tür ist für meine Mitarbeiter weit offen. Sie können immer zu mir kommen.“ Während Sie Ihrem Chef das Problem vortragen, unterschreibt er mehrere Aktenstücke, entschuldigt sich dann, um im Vorzimmer seiner Sekretärin einen Auftrag zu erteilen, und schaut zwischendrin immer wieder auf das Display des Telefons. Wie fühlen Sie sich? Welches Verhalten zeigt Ihr Chef? Wie reagieren Sie? Wer mit Fingerspitzengefühl nicht nur an die Sache, sondern auch an die Menschen herangeht, hat einen großen Vorteil: Er ist in der Lage, eine Brücke zwischen den Gesprächspartnern zu bauen. Letztlich sind es zumeist diese geistigen Brücken, die eine schwierige Debatte wieder weiterbringen. Brückenbauer sind einfach zu erkennen. Sie suchen eher das Verbindende als das Trennende und gelangen vom Verbindenden zur Problemlösung. Brückenbauer sind deswegen als Verbündete hervorragend geeignet.

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Übung: Eine Brücke bauen Suchen Sie in der nächsten konfliktbeladenen Situation, in die Sie hineingeraten, nach den verbindenden Elementen. Das kann in der Familie, im Beruf oder in einer Alltagssituation sein. Sie können dabei auch selbst aktiv am Streit beteiligt sein. Leiten Sie Ihre Argumente mit dem Satz ein: „Wir sind uns doch darüber einig, dass ...“ Sprechen Sie dabei Ihre Gesprächspartner mit Namen an und signalisieren Sie Verständnis.

Eine Brücke können Sie also durch folgenden Dreiklang vorbereiten: ● persönliche Anrede, ● Verständnis für die Sichtweise des anderen signalisieren, ● gemeinsame Punkte betonen. Gesprochen hört sich das etwa so an: „Frau Müller, ich kann Ihre Sichtweise gut nachvollziehen ... Aber wir sind uns doch auch einig darüber, dass ...“ Wer dagegen immer nur die Gegensätze aufgreift und scharf zuspitzt, mag die Probleme zwar gekonnt auf den Punkt bringen und dabei intellektuell glänzen. Aber es ist dann schwer, in einer hitzig geführten und ergebnisoffenen Diskussion breite Gefolgschaft zu finden und Konflikte in eine gemeinsame Lösung zu überführen. Ganz im Gegenteil, allzu große Schärfe wirkt ausgrenzend und abstoßend. Mit Einfühlungsvermögen allein werden Sie aber kaum die Oberhand behalten. Wer zu viel Verständnis zeigt, läuft Gefahr, die eigene Position aus dem Blick zu verlieren und im Extremfall sogar Preis zu geben. Solche Jasager und Allesversteher sind leicht zu erkennen. Sie stimmen bei Entscheidungen häufig dem zu, der zuletzt gesprochen hat. Mit Empathie hat das nichts mehr zu tun. Empathie hat auch nichts mit intellektueller Unschärfe oder mit geistiger Trägheit zu tun. Wenn Sie vorhandene Gegensätze stets klein reden und vollständig „wegkuscheln“ wollen, werden Sie sich auf Dauer nicht erfolgreich behaupten. Übrigens auch dann nicht, wenn Sie den endlosen Dialog pflegen, ohne die Dinge einer Entscheidung zuzuführen.

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Empathie zeigen – achten Sie auf den anderen ● ● ● ● ● ● ● ●

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In welcher Rolle ist mein Gegenüber eingebunden? Welche Sichtweisen gehören zu dieser Rolle? Was bewegt den anderen? Welche Vorstellungen und Interessen prägen seine Sichtweise? Welches Verhalten legt er an den Tag? Wo könnte er verletzlich sein? Wo muss ich behutsam sein? Wie bewertet er unser Problem? Wo ist er, wo ist sie für andere/meine Sichtweise unempfänglich, wo vielleicht aufgeschlossen? Was verbindet unsere Sichtweisen: An welcher Stelle kann ich eine Brücke von meinen wichtigen Punkten zu seinen Sichtweisen bauen? Ich-Relativierung: Wo hat mein Gegenüber Recht, wo muss ich selbst nachgeben?

Immer nah am Problem bleiben Wie verhalten Sie sich, wenn Ihr Gesprächspartner immer wieder unsachlich ist? Wenn Sie es mit jemandem zu tun haben, der nur auf der Durchsetzungsebene spielt? Vielleicht will er täuschen oder von der Sachebene ablenken. Vielleicht hat er auch gar keine eigene Position. Daneben gibt es natürlich auch noch Zeitgenossen, die aus Prinzip dagegen sind, egal gegen was. Solche Nörgler und Bedenkenträger gibt es überall, beim Elternabend in der Schule, bei der Versammlung des Ortsvereins einer politischen Partei, in einem Unternehmen oder im Sportverein. Auch dann, wenn Sie sich bewusst einer bestimmten Durchsetzungsmethode bedienen, dürfen Sie die Ebene der Sachlichkeit keinesfalls aus dem Blick verlieren.

Tipp: Kehren Sie immer wieder zur Ebene der Sachlichkeit und zur Lösung des Problems zurück. Das gilt erst recht, wenn andere unsauber spielen. Sie können die Karte „Zurück zum Problem“ auch dann ziehen, wenn sich eine Diskussion völlig verrannt hat. Wenn die Streitenden sich nur noch im Kreis drehen, ohne neue Argumente auszutauschen, neh-

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men Sie Anlauf: Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf die ursprüngliche Frage. Betonen Sie dabei das Verbindende: „Unser gemeinsamer Ausgangspunkt war doch die Frage, ob ... Lassen Sie uns noch einmal versuchen, die Argumente zu sortieren.“ Fassen wir noch einmal zusammen: Wie bereiten Sie sich so vor, dass Sie auf der Sachebene und der Durchsetzungsebene überzeugen? Arbeiten Sie dazu einfach die folgenden Fragen ab.

Sachebene ● ●

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Aufbereiten der eigenen Sachargumente: Was spricht für meine eigene Position? Gegneranalyse: Kenne ich meine Gegner? Worin bestehen deren Interessen? Welche Gegenargumente werden Sie voraussichtlich vorbringen? Verteidigungsargumente in der Sache: Mit welchen Sachargumenten kann ich meine Gegner widerlegen und meine Position am besten verteidigen?

Durchsetzungsebene Hier geht es vor allem um drei Fragen, auf die Sie sich einstellen sollten: ● Empathie: Welche Sichtweisen und Erfahrungen prägen meine Gegenspieler? ● Welche Durchsetzungsmethoden könnten meine Gegenspieler einsetzen? ● Welche Methoden zur Selbstbehauptung will ich selbst einsetzen? Wie wichtig es ist, sowohl die eigene als auch die gegnerische Sachund Durchsetzungsebene zu kennen, zeigt das folgende Beispiel.

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Der ungeschickte Verkäufer Bruno will ein Auto kaufen. Es soll vor allem sicher sein. Wie das Auto aussieht, ist für Bruno zweitrangig. Er geht zum Autohändler. Kaum ist er im Autosalon, stürmt auch schon der Verkäufer auf ihn zu. Verkäufer: „Guten Tag. Kann ich Ihnen helfen?" Bruno: „Ja, ich möchte mir mal verschiedene Wagen ansehen. Ich habe noch keine genaue Vorstellung, was es sein soll.“ Verkäufer: „Fahren Sie den Wagen allein oder haben Sie Ihre Familie unterzubringen?" Bruno: „Nein, ich brauche den Wagen nur für mich und meine Freundin. Nichts zu Großes also.“ Verkäufer: „Ja, da haben wir hier ein sehr flottes Modell. Schauen Sie sich nur das Design an. Übrigens: Auf der Autobahn ziehen Sie mit diesem sportlichen Flitzer an jedem vorbei.“ Bruno: „Aha. Wie hat der Wagen denn bei der Pannenstatistik abgeschnitten? Wissen Sie das?" Verkäufer: „Oh, ganz gut. Glaube ich. Aber setzen Sie sich doch mal rein. Wenn das keine tolle Ausstattung ist, hm? Ledersitze. Komplett verglastes Schiebedach. Navigationssystem. Alles, was das Herz begehrt.“ Bruno: „Schön ist er ja. Aber wie viele Airbags hat der Wagen denn? Gibt es auf den hinteren Plätzen auch welche?" Verkäufer: „Klar. Haben Sie eigentlich die Außengriffe schon gesehen? Farblich abgesetzt. Gibt`s nur bei diesem Modell.“ Bruno: „Hm, ich glaube, ich muss mir das noch mal überlegen. Ist ja ein schönes Auto. Aber es will ja auch gut überlegt sein ...“ Mit welchen Argumenten hätte der Verkäufer Bruno für den Wagen interessieren können? Was hätte der Verkäufer über Bruno herausfinden müssen? Der Verkäufer hat einen entscheidenden Fehler gemacht: Er hat nicht durch Fragen erkundet, was Bruno eigentlich für ein Käufertyp ist und wie der Wagen beschaffen sein muss, der ihm gefällt. Hätte er sich vorher genau informiert, dann wäre ihm aufgefallen, dass für Bruno Verkaufsargumente wie Sicherheit, Zuverlässigkeit usw. die größte Rolle beim Autokauf spielen. Der Verkäufer hat aber mit Argumenten wie Design, Schnelligkeit, Ausstattung gearbeitet – Argumente, die Bruno nicht interessieren.

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Tipp: Finden Sie im Vorfeld einer Auseinandersetzung immer heraus, welchen Standpunkt Ihr Gesprächspartner hat und überlegen Sie, mit welchen Argumenten er arbeiten wird. Nur so können Sie Ihre Argumente darauf zuschneiden.

Schwarzspieler müssen Sie überführen Für den Erfolg Ihrer Argumentation ist es also wichtig zu wissen, mit wem Sie es zu tun haben. Spielen Ihre Gegenspieler sauber oder benutzen sie unfaire Methoden? Dies rechtzeitig zu erkennen ist keineswegs immer einfach. Unfaire Methoden sind oft raffinierte Methoden. Erfahrungsgemäß sind es nicht nur Menschen von geistigem Großformat oder herausragende Redner, die sich unfairer Methoden bedienen. Im Gegenteil, manche ansonsten höchst mittelmäßige Zeitgenossen kennen sich hervorragend aus mit der Praxis des gezielten Schwarzspiels. Und es sind keineswegs immer nur Politiker und Medienleute, die entsprechende Techniken beherrschen. Tatsächlich bauen manche Karrieren weniger auf solidem Fachwissen auf, als auf dem bewussten oder intuitiven praktischen Wissen, wie man sich in Diskussionen erfolgreich durchsetzt und über Gegenspieler hinwegsetzt. Der Machtaspekt steht für diese Menschen im Vordergrund. Wenn man sich das klar macht, lässt sich auch ein großes Rätsel aufklären: Warum kommen Personen, die während ihrer Ausbildung großartige Prüfungsergebnisse vorlegen konnten, später in ihrem Berufsleben über eine Durchschnittsrolle oft nicht hinaus? Und warum sind andere, die während der Ausbildung weniger glänzten, in ihrem Berufsleben erfolgreich? Die Antwort liegt auf der Hand: Letztere haben Durchsetzungskraft. Die Fähigkeit zur Durchsetzung erwerben wir nicht innerhalb unseres Bildungssystems. Zwischen dem, was in einer Prüfung abgefragt wird, und dem, was den beruflichen Erfolg ausmacht, liegt eine große Kluft. Selbstverständlich sind nicht alle Kompetenzen auf der Durchsetzungsebene schwarz. Wer über ein gewinnendes Wesen, gute Manieren, ein positives Erscheinungsbild, eine angenehme Stimme, die Gabe zu formulieren, Einfühlungsvermögen oder sogar Charisma verfügt, hat einfach einen Vorsprung.

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Schwarzspieler müssen Sie überführen

Warum Schwarzspieler tarnen und täuschen Die Sache wäre einfach, wenn man schwarze Methoden auf den ersten Blick erkennen könnte. Das ist aber leider nicht der Fall. In zivilisierten Gesellschaften gilt es als unfein, sich offen schmutziger und moralisch fragwürdiger Methoden zu bedienen. Den Fiesling im Kinofilm erkennen wir recht schnell, hingegen ist es schwer, reale Schwarzspieler zu identifizieren. Hinzu kommt, dass es sich bei diesen Methoden, wie bereits erwähnt, häufig um eine Art Geheimwissen handelt, das sorgfältig gehütet wird. Manche setzen diese Techniken ganz bewusst ein, andere intuitiv. Der vollendete Schwarzspieler verfügt über eine ganze Reihe von Tarnungs-, Täuschungs- und Ablenkungstechniken, um von seinen Zielen und vor allem von seinen unlauteren Methoden abzulenken. Perfekte Schwarzspieler sind wahre Verpackungskünstler. Sie verstehen es, längst bekannte Kunstkniffe neu zu verpacken, so dass sie nicht erkannt werden. Sie wissen, wie man unangenehme Dinge schönredet. Man denke nur an den geschickten Politiker, der von Effizienzsteigerung und Umstrukturierungen spricht – aber Kürzungen, Einsparungsmaßnahmen und Personalabbau meint. Um Schwarzspieler erfolgreich zu identifizieren, müssen Sie als Erstes genau hinschauen, wie sie sich in der Diskussion verhalten. Es gibt eine Reihe von Merkmalen, woran man Schwarzspieler zuverlässig erkennen kann. Schwarze Methoden, Rituale und Spiele zielen in Diskussionen stets auf die rigorose Durchsetzung der eigenen Position, und zwar mit Hilfe von Scheinargumenten, Überlistung, Überrumpelung, Einschüchterung oder anderen Tricks. Es ist das Ziel des Schwarzspielers, Sachargumente erst gar nicht aufkommen zu lassen.

Tipp: So erkennen Sie Schwarzspieler: Sie versuchen ständig, Sie mundtot zu machen. So sollen Sie keine Chance bekommen, Ihre Position sachlich und ausführlich darzulegen.

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Gespielte Freundlichkeit Die geistige Ausschaltung des Gegners kann, muss aber nicht mit groben Mitteln erfolgen. Manager, Politiker und andere in der Öffentlichkeit stehende Personen trainieren nicht selten in teuren Seminaren, wie sie in schwierigen Gesprächen unter allen Umständen freundlich und ruhig bleiben. Sie lernen, sich nicht provozieren zu lassen. Das Leitbild des modernen Entscheiders wird heute stark durch Eigenschaften wie Ruhe und Gelassenheit geprägt. Wer es versteht, eine Aura der Unangestrengtheit und Freundlichkeit zu verbreiten, entspricht dem Zeitgeschmack und darf sich der Sympathie des Publikums sicher sein. Diese Methode setzt ein hohes Maß an Disziplin voraus und kann sehr erfolgreich sein. Dass hinter so mancher freundlichen Methode manchmal gemeine Absichten stehen, zeigen die folgenden Beispiele.

Die Abseitsfalle Herr Gaus ist im Argumentieren noch sehr unerfahren. Sein Arbeitskollege Schneidt versteht es blendend, ihn mit Freundlichkeit und Schmeichelei ins Abseits zu stellen. Schnell hat er ihn auf ein unbedeutendes Nebenthema festgelegt: „Ihre Ausführungen zu Punkt X sind hoch interessant und von ganz zentraler Bedeutung für unseren Entscheidungsprozess. Können Sie das vielleicht noch etwas ausführlicher darlegen?" Wenn Sie nicht erkennen, dass es sich um ein Nebengleis handelt, sondern sich auf diese Bitte einlassen und zu Punkt X breit referieren, haben Sie verloren. Man wird Ihnen unterstellen, dass sie zwischen Wesentlichem und Unwesentlichem nicht unterscheiden können.

Die Vertröstungsmethode Sie haben das Wort und legen einen wichtigen Punkt dar. Mittendrin werden Sie unterbrochen: „Entschuldigen Sie bitte, wenn ich Sie unterbreche, Ihr Gesichtspunkt ist wirklich sehr wichtig. Ich schlage aber vor, dass wir ihn im Augenblick noch für einen Moment zurückstellen und zunächst die von Herrn Meier aufgeworfene Frage erörtern, ob ...“ Im Folgenden wird Ihr Punkt nicht mehr aufgerufen. Sie stehen im Abseits. Wenn Sie es trotzdem versuchen, legt der professionelle Schwarzspieler nach: „Ja, gleich. Ihr Punkt ist zu wichtig, um ihn an dieser Stelle zu verspielen. Gedulden Sie sich nur noch ein wenig ...“ Schon sind Sie wieder draußen.

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Schwarzspieler müssen Sie überführen

Stets streben Schwarzspieler eine privilegierte Position in der Debatte an, um ihre Interessen effektiver durchzusetzen und den Sieg zu erringen. Damit ihre Gegner erst gar nicht zum Zug kommen, intervenieren sie sehr schnell und versuchen, die Diskussion in eine ihnen angenehme Richtung zu lenken. Sie nehmen für sich vollkommen selbstverständlich das Recht in Anspruch, Inhalt, Stil und Gang der Debatte zu bestimmen. Meistens reden sie sehr lange und scheren sich nicht darum, dass für andere dann nur noch wenig Zeit bleibt.

Woran erkennen Sie „schwarze“ Diskussionstechniken? ● ● ● ● ● ● ● ●

Der Gegner will sich um jeden Preis durchsetzen, geht auf berechtigte Argumente nicht ein, vermeidet den Dialog, umgeht die Sachebene, etwa durch Ausweichen, Vertrösten usw., interveniert schnell, macht den Gegner mundtot, setzt Scheinargumente ein, strebt nach einer privilegierten Position.

Übung: Sauber oder unsauber gestritten? Schalten Sie bei nächster Gelegenheit noch einmal Ihre Lieblings-Talkshow oder Diskussionssendung im Fernsehen ein. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Inhalte, sondern in erster Linie auf die Diskussionsabläufe. Bewerten Sie jede Äußerung eines Diskussionsteilnehmers: Sauber oder unsauber? Wenn unsauber – prüfen Sie warum und legen Sie dabei die Indikatorenliste „Woran man schwarze Diskussionsmethoden erkennt“ zu Grunde. Bestimmen Sie bei unsauberen Methoden, warum der Satz oder die Aussage des Diskussionsteilnehmers unsauber war.

Ein kleiner Test für die Ersteinschätzung Wenn Sie Ihre Gegenspieler in einer Diskussion vorher persönlich nicht kennen, können Sie sich mit einfachen nonverbalen Methoden erste Klarheit darüber verschaffen, mit wem Sie es tun haben. Die Grundhaltung Ihres Gesprächspartners können Sie bis zu einem gewissen Grad selbst testen, wenn Sie ein unmissverständliches Signal der Freundlichkeit senden: Eine nette Begrüßung oder ein offenes Lächeln verlangen Ihrem Gegenüber jedenfalls eine Reaktion ab. Achten Sie auf diese Reaktion!

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Tipp: Seien

Sie misstrauisch, wenn jemand Ihren unbefangenen und freundlichen Blick nicht spiegelt, sondern unfreundlich zurückschaut, ausweicht oder ein gespieltes, starres Lächeln zeigt. Auch vor übertriebener Freundlichkeit nehmen Sie sich in Acht.

Wer jede Reaktion verweigert und völlig ungerührt bleibt, verdient ebenfalls nicht Ihr Vertrauen: Es gibt ein gängiges Verhaltensmuster, durch Kälte und die totale Ausblendung aller kleinen menschlichen Gesten zu verunsichern. Wer sich auf diese Weise zugeknöpft und undurchsichtig gibt, kann unter Umständen gefährlich werden. Hier sollten Sie auf der Hut sein.

Manche Schwarzspieler saugen Sie aus Mehr als eine Ersteinschätzung können Sie so allerdings nicht erreichen. Besonders abgebrühte Profis wissen natürlich um den Freundlichkeitstest und reagieren auf ein entsprechendes Signal ihrerseits freundlich und zuvorkommend. Dies hindert sie aber keineswegs, später unter Umständen unsaubere Methoden einzusetzen. Professionelle Schwarzspieler verstehen es, Ihre Freundlichkeit auszubeuten und Informationen aus Ihnen herauszusaugen, die Sie später ohne jede Hemmung gegen Sie verwenden oder für ihre eigenen Zwecke nutzen. Auch wenn es sich hier um ein Verhaltensmuster handelt, das in bestimmten Berufsgruppen häufiger zu finden ist als in anderen: Stellen Sie sich darauf ein, dass nicht nur versierte Journalisten oder einige kampferprobte Rechtsanwälte zu solchem Verhalten neigen. Um hier zu einer angemessenen Einschätzung zu gelangen, hilft Ihnen vor allem praktische Lebenserfahrung, Fingerspitzengefühl (mehr dazu S. 16) und ein Sinn für das Authentische: Was wirkt gespielt, was echt? Diese Bewertung nehmen wir tagtäglich in vielen Situationen ganz intuitiv vor. Schauen Sie einfach genau hin und machen Sie sich bewusst, warum Sie einen Menschen so und nicht anders einschätzen.

Mit diesen Durchsetzungsmethoden müssen Sie rechnen Hier ist als Erstes die gekonnte Selbstdarstellung zu nennen. Ihr Gegner setzt sich ins rechte Licht und verkauft sich gut. Er demonstriert, dass er ein netter Mensch ist und Vertrauen verdient.

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Was Sie in diesem Trainingsbuch lernen

Eine weniger harmlose Durchsetzungsmethode besteht darin, die Freundlichkeit der anderen auszunutzen, was vor allem bei rhetorisch wenig geschulten Gesprächspartnern Wirkung zeigt. Diese Methode funktioniert aber nicht immer. Gerade bei kollektiven Entscheidungsprozessen ist man häufig auf die Gewinnung von Verbündeten angewiesen. Geht es darum, Bündnisse zu schmieden, müssen andere Methoden zum Einsatz kommen. Beispielsweise wird versucht, die Diskussion zu beherrschen. Dann gibt es da noch Strategien, die darauf abzielen, Entscheidungen zu vermeiden, vom eigentlichen Thema abzulenken oder sich zurückzuziehen. Sie kommen insbesondere dann zum Einsatz, wenn man einen Entscheidungsprozess nicht gewinnen kann. In dieser Situation ist es schon ein Erfolg, wenn eine Entscheidung verhindert oder zumindest verzögert werden kann. Wenn auch dies nicht möglich ist, bedienen manche sich eleganter Rückzugsmanöver, um sich in letzter Minute auf die Seite der Sieger zu schlagen, ohne dass der eigene Opportunismus allzu sehr auffällt. Um schmutzige Methoden handelt es sich, wenn man die Ebene der Sachargumentation endgültig verlässt, um den Gegner gezielt herabzuwürdigen. Eine ebenso fragwürdige Methode besteht darin, sich mit Hilfe von Schmeicheleien durchzusetzen. Gerade Menschen, die zur Eitelkeit neigen, fallen auf diese Masche oft herein. Dem Unerfahrenen fällt es oft gar nicht auf, dass seine Eitelkeit bedient wird. Geschickt eingesetzt, etwa als Lob und Anerkennung, fällt es dem Schmeichler leicht, Verbündete zu finden.

Was Sie in diesem Trainingsbuch lernen Beim Argumentieren geht es also auch darum, sich gegen unsaubere Methoden anderer zu behaupten, möglichst ohne sich selbst solcher Methoden zu bedienen. Auf den nächsten Seiten zeigen wir Ihnen, wie Sie sich gut positionieren und die Angriffe Ihrer Gegner richtig parieren. Keine Sorge, wir überschütten Sie dabei nicht mit einer Unmenge Methoden und Techniken. Es geht nämlich einfacher. Sie werden in diesem Buch vier Leitlinien für Diskussionen kennen lernen, die sehr einfach und einprägsam sind und mit deren Hilfe Sie erfolgreich argumentieren werden, ohne selbst zum Schwarzspieler zu werden. Gespickt sind unsere Lektionen mit vielen Beispielen, Tipps und Tricks.

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Bei diesen Leitlinien geht es übrigens keineswegs nur um eine reine Erfolgsstrategie. Denn Argumentieren hat immer auch eine ethische Dimension. Den hier vorgestellten Leitlinien liegt darum eine Ethik des Argumentierens zu Grunde, die sich in folgendem Grundsatz festhalten lässt: Durchsetzung ist nie Selbstzweck, sondern immer nur in dem Maß und in dem Umfang legitim, wie sie der Selbstbehauptung in der Sache dient, ohne den anderen zu verletzen. Natürlich gibt es auch eine Reihe von Übungen, mit denen Sie das Erlernte erproben und vertiefen können. Sicherheit braucht bekanntlich Routine und die kommt mit der Übung. Wir beschäftigen uns natürlich auch mit der Dynamik der Diskussion in einer Gruppe. Entscheidungsdiskussionen sind meist Prozesse der Mannschaftsbildung, in denen verschiedene „Spielführer“ miteinander um die größte und beste Mannschaft ringen. Sie bekommen Tipps, wie Sie es schaffen, eine starke Mannschaft zu bilden. Wenn Sie dieses Buch fertig gelesen haben, werden Sie vielleicht Lust bekommen haben, Ihre Argumentationsfertigkeiten zu trainieren. Für die besonders interessierten Leserinnen und Leser wird daher am Schluss ein Debattierkonzept vorgestellt, mit dessen Hilfe Sie das Argumentieren in einer Gruppe üben können.

Selbsttest Durchsetzungsstärke Wir haben jetzt mehrfach darauf hingewiesen, wie wichtig Durchsetzungskraft beim Argumentieren ist. Wie ist es denn um Ihre Durchsetzungsstärke bestellt? Wissen Sie es nicht so genau? Dann beantworten Sie die folgenden Fragen. Halten Sie die Antworten schriftlich fest und bewerten Sie anschließend die Ergebnisse. ● ● ● ● ● ●

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Denken Sie meistens, dass Ihre Meinung richtig ist? Wie glauben Sie auf andere zu wirken? Worauf achten Sie in Debatten: Nehmen Sie nur die Sachebene wahr oder auch die Durchsetzungsebene? Überlegen Sie sich vorher ganz genau, was Sie sagen wollen oder überlassen Sie die Dinge dem spontanen Verlauf der Debatte? Wie stützen Sie Ihre Argumente? Wie reagieren Sie bei einem eigenen Statement auf mangelnde Aufmerksamkeit, Kritik, offene Missachtung etc.?


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Was Sie in diesem Trainingsbuch lernen

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Gehen Sie offensiv auf andere zu (Herr X hat gerade darauf hingewiesen, dass ...) oder äußern Sie sich personenneutral? ● Machen Sie sich vor und während der Debatte ein Bild von Ihren potenziellen Partnern und von Ihren Gegnern oder beachten Sie nur die Sache? ● Beziehen sie andere Mitstreiter aktiv in Ihre Überlegungen ein? ● Wie reagieren Sie auf emotionale Statements anderer? ● Haben Sie das Gefühl, dass Sie mit Ihren Statements immer ins Schwarze treffen? ● Verstehen andere immer, was Sie meinen? ● Gehen andere auf Ihre Statements ein oder werden Sie häufig „überhört"? ● Haben Sie das Gefühl, dass man Sie ernst nimmt? ● Wirken Sie auf andere beruhigend, neutral oder provozierend? ● Haben Sie das Gefühl, dass man gerade Sie häufig „foult"? ● Wie reagieren Sie, wenn man Sie ausbremst? („Vielen Dank für Ihren Beitrag, wir werden später darauf zurückkommen.“) ● Haben Sie das Gefühl, dass Sie sich nie, selten, manchmal, überwiegend oder immer durchsetzen? Im Verlauf der weiteren Lektionen und Übungen werden Sie Ihr Profil immer wieder überprüfen und verbessern können.

Tipp: Versuchen Sie nicht, der tolle schlagfertige Typ aus der Talkshow zu werden, sondern Ihre eigenen Stärken zu optimieren! Durchsetzungsstärke ist nicht nur eine Frage der inneren Einstellung, sondern auch der Ausstrahlung. Der folgende Test soll Ihnen helfen, Ihre Schwachpunkte zu benennen. Wenn Sie dabei Schwierigkeiten haben, fragen Sie doch einmal Freunde, Kollegen oder Bekannte nach ihrer Einschätzung. Nehmen Sie sich 20 Minuten Zeit. Erstellen Sie in schriftlicher Form Ihr persönliches Ausstrahlungsprofil. ● ● ● ●

Beurteilen Sie Ihre Ausstrahlung als sachlich, kämpferisch, humorvoll, liebenswürdig, kühl usw.? Was machen Sie mit Ihren Händen, wenn Sie reden bzw. wenn Sie jemandem zuhören? Welche Körperhaltung nehmen Sie beim Zuhören ein? Wie fühlt sich Ihr Körper an, wenn Sie sprechen (entspannt, verkrampft)?

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Reden Sie laut, leise, zurückhaltend, kräftig, mit starker Sprechmelodie, monoton? Wie ist Ihre Sprechgeschwindigkeit? Wie kleiden Sie sich (dem Umfeld angemessen, individuell, auffällig, unkonventionell etc.)? Auf wen oder was richtet sich Ihr Blick (wenn Sie reden, wenn Sie zuhören)? Wie reagieren Sie auf Blicke anderer? Beurteilen Sie Ihren normalen „Arbeitsblick“ in Diskussionen: eher freundlich, neutral, verschlossen? Reden Sie eher lang oder eher kurz? Wen oder was schauen Sie dabei an?


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Erste Lektion: Die vier Leitlinien für erfolgreiches Argumentieren Es wäre schön, wenn man für jeden Angriff des Gegners den passenden Mustersatz parat hätte. Leider ist das nicht möglich, denn keine Auseinandersetzung ist wie die andere. Außerdem verhindert meistens schon Stress, dem Sie bei einer gegnerischen Attacke ausgesetzt sind, dass Sie den richtigen Satz zur richtigen Zeit finden. Effektiver sind die vier einfachen Leitlinien, die wir Ihnen in diesem Kapitel vorstellen.

Sie haben keine Zeit zum Überlegen Es gibt eine Menge Ratgeber zum Thema Argumentieren. Die Fülle von Methoden, die dort zur Abwehr des Gegners vorgestellt werden, ist beeindruckend. Aber werden diese Methoden auch eingesetzt? Vermutlich können sie sich die wenigsten Menschen merken. Es ist nicht sehr sinnvoll, für jedes Verhaltensmuster eine abstrakte Gegenstrategie zu entwickeln. Abgesehen davon, dass man alle diese Gegenstrategien nicht in seinem Gehirn speichern kann – im Ernstfall kann man sie auch nicht schnell genug abrufen. Dies funktioniert schon deshalb nicht, weil sich die Situationen nie exakt wiederholen, sondern sich immer nur ähnlich sind. Selbst wenn Sie sich 50 Techniken eingehämmert haben, werden sie Ihnen in der konkreten Situation, die vermutlich auch noch stressbelastet ist, kaum weiterhelfen. Für eine gründliche Analyse der gegnerischen Attacke haben Sie in der konkreten Sprechsituation in der Regel keine Zeit, denn Diskussionsprozesse laufen gerade in hitzigen Phasen sehr schnell ab. Hinzu kommt: Wenn die Diskussion emotional belastet ist, haben Sie Mühe, einen klaren Kopf zu behalten.

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Erste Lektion: Die vier Leitlinien für erfolgreiches Argumentieren

Seien Sie authentisch Außerdem gibt es nicht den einen guten Redestil. Jeder spricht anders und was bei dem einen gut klingt, mag bei dem anderen gekünstelt wirken. Manche Verhaltensweisen, von denen im Allgemeinen eher abgeraten wird, können für bestimmte Personen sogar genau richtig sein, um in der konkreten Situation Überzeugungskraft zu entfalten. Die eigene Persönlichkeit kann und soll man nicht ablegen. Auch im Umgang mit Schwarzspielern ist es deswegen schädlich, wenn Sie sich einen bestimmten rhetorischen Stil und eine bestimmte Abwehrstrategie antrainieren, die nicht zur Ihrer Persönlichkeit passen.

Der Redestil muss zum Typ passen Wer ein temperamentvoller und energischer Typ ist, sich in Entscheidungssituationen aber um eine betont ruhige, vorsichtige und einfühlsame Sprechweise bemüht, wird kaum überzeugen können, sondern eher Misstrauen hervorrufen. Wer ein eher humorvoller Typ ist, sollte sich nicht zu stark als ernster, unterkühlter Analytiker versuchen. Umgekehrt sollten Sie auf Witze und Heiterkeitsauslöser anderer Art verzichten, wenn Sie ausgesprochen trocken und nüchtern wirken. Solche untypischen Verhaltensweisen wirken immer aufgesetzt und gekünstelt. Auch das weit verbreitete Imitieren bekannter Fernsehmoderatoren oder Moderatorinnen macht die Sache nicht besser. Wer sich bemüht, wie Sabine Christiansen zu sprechen und ihren Stil bis in die Körpersprache hinein nachahmt, macht sich nur lächerlich. Indem Sie nicht authentisch sind, schwächen Sie Ihre Überzeugungskraft und bewirken das Gegenteil von dem, was Sie erreichen wollen. Sicher haben Sie auch schon Redner erlebt, deren Gesten und Redeweise antrainiert und unnatürlich wirkten. Die größte Überzeugungskraft entfalten Sie, wenn Sie auf Ihre ganz persönliche Weise auftreten. Dafür müssen Sie kein Profi der Präsentationstechnik und auch nicht besonders originell sein. Bleiben Sie einfach Sie selbst und finden Sie heraus, welche der hier beschriebenen Hinweise für Sie umsetzbar sind und zu Ihnen passen.

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Es gibt nicht die eine Erfolgsmethode

Tipp: Versuchen Sie nicht, auf einem Feld der persönlichen Schwäche zur Perfektion zu gelangen. Konzentrieren Sie sich darauf, die eigenen Stärken auszubauen. Über welche Mittel und Möglichkeiten Sie persönlich verfügen, müssen Sie selbst herausfinden. Die Übungen in diesem Buch zur Ermittlung und Fortschreibung Ihres eigenen Argumentationsprofils in Diskussionen bieten Ihnen eine Orientierungshilfe. Falls Sie nicht sicher sind, wo Ihre Stärken liegen, fragen Sie einmal Ihren Partner, Freunde und gute Bekannte danach. Überlegen Sie gemeinsam: Hatten Sie schon einmal einen öffentlichen Auftritt? Wie haben Sie da gewirkt? Haben Sie einmal an einer hitzigen Diskussion teilgenommen? Wie haben die anderen Sie dabei erlebt? Wie haben Sie sich geschlagen? Wie empfinden Ihre Freunde Ihr Engagement in Streitgesprächen? Lassen Sie sich auf keinen Fall entmutigen, wenn Sie im Argumentieren noch lange nicht perfekt sind. Sie werden dazu lernen. Das Alter spielt bei der Perfektionierung Ihrer Argumentationskunst übrigens auch eine Rolle. Wer langjährige Berufs- und Lebenserfahrung hat, tut sich nun einmal leichter. Ein 18jähriger Oberschüler diskutiert anders als ein 50jähriger konflikterfahrener Manager, eine Studentin im 3. Semester Jura anders als eine Richterin mit 20 Jahren Berufshintergrund. Was Sie als Erstes tun sollten: ● Arbeiten Sie an einer klaren Einschätzung Ihrer aktuellen Möglichkeiten und Grenzen. ● Vertrauen Sie auf Ihre Persönlichkeit. Wenn Sie sich selbst nicht vertrauen, wer sollte es sonst tun? ● Konzentrieren Sie sich in Diskussionen auf Ihre Stärken.

Es gibt nicht die eine Erfolgsmethode Im Umgang mit Schwarzspielern gibt es nicht die eine allgemeingültige und richtige Methode. Auch stilistisch gibt es keine klaren Vorgaben. Eigentlich ist eine allzu robuste, gelegentlich ins Ordinäre abgleitende Sprache in der Regel schädlich. Dies gilt jedenfalls für die meisten Sprechsituationen bei kollektiven Entscheidungsprozessen. Man muss aber hinzufügen, dass es Charaktere und Typen gibt, zu denen

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dieses Stilmittel hervorragend passt und die genau damit Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft entfalten. Ein wenig ist es mit dem persönlichen Stil des Argumentierens wie mit der Kleidung: Es kommt wirklich darauf an, was Ihnen steht und Ihnen gut passt. Eines sollten Sie aber unbedingt meiden: eine anbiedernde Sprache. Ein gestandener Fünfzigjähriger, der in Diskussionen mit Jugendlichen „alles total cool“ findet, wird es schwer haben, zu überzeugen. Die Kunst des Argumentierens besteht darin, die eigene Persönlichkeit zur Geltung zu bringen. Mit der Zeit werden Sie Ihr ganz persönliches Argumentationsprofil entwickelt haben und Ihre optimale Überzeugungskraft entfalten. Manche fiese Methode des Gegners übergeht man am besten, auf eine andere muss man möglichst geschickt reagieren. Es kommt tatsächlich auf den Einzelfall und die beteiligten Personen in einer Entscheidungssituation an – der Kontext muss also bewertet werden.

Einfach und effektiv: Die vier Leitlinien EEFA Wenn es nicht die eine Methode, den einen Kniff gibt und wenn auch Mustersätze nicht sinnvoll sind, um den Gegner abzuwehren – woran kann man sich dann halten? Die Antwort lautet: Halten Sie sich an die vier Leitlinien, die wir Ihnen nun kurz vorstellen4. Dabei handelt es sich um einfache, leicht zu merkende Prinzipien, die wir Ihnen in der zehnten Lektion dieses Buches noch im Einsatz vorstellen: ● Einfachheit ● Ergebnisorientierung ● Fairness ● Abwehr Diese vier Leitlinien des Prinzips EEFA folgen dem Grundsatz: Fehler und Tricks zu erkennen und sie zu entlarven ist besser, als selbst auf schwarze Methoden zurückzugreifen5. Diesem Grundsatz liegen keineswegs nur rein praktische Erwägungen zu Grunde, wie man sich argumentativ am besten behauptet, sondern wie schon gesagt auch eine ganz bestimmte Ethik des Argumentierens.

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Tipps zum richtigen Argumentieren geben etwa J. A. Alt (2003): Richtig argumentieren oder W. Ruede-Wissmann (2001): Auf alle Fälle Recht behalten.

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Ebenso J. A. Alt (2003, S. 64)


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Einfach und effektiv: Die vier Leitlinien EEFA

Schließlich geht es beim Argumentieren um etwas sehr Grundlegendes, nämlich um nichts weniger als den „Umgang mit Menschen“, so der Titel des bekannten und als bloße Sittenfibel unterschätzten Werkes von Adolph von Knigge. Durchsetzungsstrategien ohne Ethik bleiben problematisch, weil sie den anderen letztlich immer nur als Objekt des eigenen Ziels begreifen, nämlich sich durchzusetzen. Selbstverständlich ist es, dies sei hier ausdrücklich wiederholt, völlig legitim, sich durchsetzen zu wollen. Die Frage ist nur, wie und mit welchen Mitteln. Oder anders formuliert: Welche Grundhaltung nehme ich gegenüber den anderen, insbesondere auch gegenüber meinen Gegenspielern ein? Die ethischen Grundlagen der vier Leitlinien finden sich im Wesentlichen in folgenden Prinzipien: 1. Man soll den anderen Diskussionsteilnehmern grundsätzlich Respekt entgegenbringen. 2. Selbst soll man konsequent auf schwarze Methoden verzichten und sich um Sachlichkeit bemühen. 3. Wenn man allerdings selbst zum Opfer schwarzer Methoden gemacht werden soll, darf und soll man sich wehren. Nicht garantieren lässt sich, dass Sie sich tatsächlich immer sogleich durchsetzen werden. Schwarzspieler können in Entscheidungssituationen kurzfristig durchaus Gewinne für sich verbuchen. Auf Dauer betrachtet wird der konsequente Verzicht auf schmutzige Tricks Sie aber weiterbringen. Dieser vorsichtige Optimismus ist nicht aus der Luft gegriffen, sondern er beruht auf der Erkenntnis, dass bei kollektiven Entscheidungsprozessen das Vertrauen in die Kompetenz und die Integrität eines Menschen eine ganz zentrale Rolle spielt. Kooperation und erfolgreiche Verständigung setzen voraus, dass sich die Teilnehmer bis zu einem gewissen Grad vertrauen können. Vertrauen ist das Schmiermittel für jede menschliche Beziehung. Vertrauen will aufgebaut und gut gepflegt sein. Das Gemeine an der Sache ist: Es dauert unter Umständen lange, bis man Vertrauen wirklich aufgebaut hat, und es kann mit einem Satz, ja mit einem falschen Wort zerstört werden. Schwarze Spiele sind deswegen so zerstörerisch, weil sie genau dieses Vertrauen zunichte machen oder gar nicht erst entstehen lassen. Damit aber wird ein erfolgreicher Entscheidungsprozess unwahrscheinlicher. Wo Vertrauen nicht oder nicht mehr besteht, wachsen innere Vorbehalte, verdeckte Widerstän-

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de und unter Umständen Racheimpulse. Die notwendigen Verständigungsressourcen verringern sich dadurch, die Qualität gemeinsamer Entscheidungen nimmt dadurch ab, wenn sie überhaupt zustande kommen. Vertrauen bedeutet keineswegs blindes oder naives Vertrauen, sondern hat etwas mit der Redlichkeit der Gesprächsführung, mit Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit und Offenheit zu tun. Wer konsequent auf schwarze Tricks verzichtet, wird es leichter haben, Vertrauen zu erwerben und damit seine Chancen steigern, sich langfristig auch erfolgreich durchzusetzen. Die besten Leitlinien werden Ihnen allerdings gar nichts nützen, wenn Sie Ihre Erwartungen an Diskussionen, damit an sich und Ihre Mitmenschen, zu weit in die Höhe schrauben. Eine gesunde Portion Realismus hilft auch hier, sich und die anderen nicht zu überfordern. Dies bedeutet vor allem, dass Sie nicht verzweifeln sollen, weil immer wieder einmal schwarze Spielchen gespielt werden. Wir alle spielen von Zeit zu Zeit nicht ganz sauber. Es gibt also durchaus Anlass dazu, Nachsicht mit anderen und nicht zuletzt auch mit sich selbst zu üben. Wie reagiert man also richtig auf Schwarzspieler? Im Wesentlichen geht es immer um das Ziel, sie erfolgreich auf die Sachebene zu bringen. Dabei handelt es sich nicht nur um ein strategisches Prinzip zur Durchsetzung der eigenen Position, sondern auch um ein ethisches Prinzip. Wie Sie in der Praxis vorgehen, lesen Sie hier.

EEFA hilft gegen Schwarzspieler Was EEFA im Umgang mit Schwarzspielern bedeutet, fassen wir hier noch einmal zusammen. ● ● ● ●

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Bleiben Sie sachlich und freundlich. Haken Sie gegebenenfalls nach – „Wie meinen Sie das genau?“ Achten Sie darauf, dass man Ihnen nicht in unfairer Weise das Wort entzieht. Reden Sie notfalls einfach weiter. Weisen Sie eine Intervention gegebenenfalls entschieden, laut und deutlich zurück: „Entschuldigung, ich war noch nicht fertig. Danach höre ich Ihnen gerne zu.“ Wenn Ihnen jemand permanent ins Wort fällt und sie überbrüllt, können Sie bei Dritten um Unterstützung bitten. „Machen Sie doch bitte einmal einen Vorschlag, wie wir hier zu einem geord-


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EEFA hilft gegen Schwarzspieler

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neten Verfahren kommen. So ist eine sachliche Erörterung leider nicht möglich.“ Bei Ablenkungsmaßnahmen fragen Sie möglichst präzise nach: „Ich habe noch nicht verstanden, was das für unser Problem bedeutet.“ Lassen Sie sich nach Möglichkeit nicht provozieren. Profis trainieren in simulierten Gesprächssituation, Frechheiten möglichst freundlich oder jedenfalls sachlich zu parieren und sich nicht aus der Ruhe bringen zu lassen. Vor allem sollten Sie vermeiden, zu schreien oder aggressiv zu werden. In der Regel gilt: Wer sich ärgert oder schreit, verliert! Unverschämtheiten müssen Sie sich nicht gefallen lassen. Weisen Sie unsaubere Methoden entschieden zurück. „Ich möchte nicht, dass sie mich anschreien.“ – „Dies ist keine Tatsache, sondern eine Unterstellung, die ich keinesfalls akzeptiere und die in der Sache nicht zutrifft.“ Verlieren Sie dabei keinesfalls das Ziel aus den Augen, auf die Sachebene zu kommen. „Ich glaube nicht, dass wir der Lösung unseres Problems damit näher kommen ...“ Beschreiben Sie sodann einfach noch einmal das Problem und die möglichen Lösungswege. Achten Sie immer darauf, dass Sie nicht belehrend werden. Belehrungen sind in hohem Maße unerfreulich und stoßen ab, weil sie von oben herab gesprochen werden und damit immer ein wenig demütigend wirken. Unpassende Äußerungen übergehen Sie, ohne sich direkt auf die Beziehungsebene zu begeben. „Ich bin sicher, dass wir auch noch andere Themen finden, über die wir reden können.“ Leisten Sie Hilfe für Dritte, die herabgewürdigt werden. „Ich finde, dass der Kollege völlig zu Recht auf diesen Punkt hingewiesen hat, der für unsere Entscheidungsfindung sehr wichtig ist.“ Nur wenn es ganz hart wird, sollten Sie den Stil der Entscheidungsfindung direkt ansprechen. Werden Sie (solange es geht!) nicht persönlich, sondern gehen Sie auf die Metaebene. Beweisen Sie Ihre Souveränität, indem Sie Ihren Diskussionsbeitrag nicht von Ihren Gefühlen bestimmen lassen, sondern steuern Sie einen sachdienlichen Beitrag zur Diskussion bei. Falsch: „Ihr Stil gefällt mir nicht ...“ oder „Ich finde es unmöglich, wie Sie sich hier aufführen.“ Richtig: „Persönliche Angriffe helfen uns kaum weiter. Ich meine, wir sollten uns jetzt wie-

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der auf das Sachproblem konzentrieren. Hier sehe ich folgende Lösungsmöglichkeiten ...“

Sachlichkeit in der Diskussion erfordert große Sachkenntnis Sachlich können Sie natürlich nur dann sein, wenn Sie wirklich wissen, wovon Sie reden. Wer voll im Stoff steht, hat es leicht, zu überzeugen. Diese Sicherheit in der Sache vermittelt sich den Zuhörern, und zwar erfahrungsgemäß auch dann, wenn Sie kein rhetorisches Glanzlicht sind. Sachlichkeit erfordert im Übrigen, dass Sie zuhören können. Das Zuhören ist etwas sehr Natürliches. Man bringt zum Ausdruck, dass man den anderen Ernst nimmt und ihn respektiert. Das kann und soll man auch mit Schwarzspielern tun. Damit bauen Sie Vertrauen auf. Versuchen Sie zu verstehen, was der andere eigentlich will: ● Was wird gespielt? ● Was sind seine Beweggründe? ● Wo will er hin? Greifen Sie das Gehörte auf und lenken Sie auch hier auf die Sachebene. Dort müssen Sie Ihren Gegner hin bekommen.

So kommen Sie immer wieder auf die Sachebene ●

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Bei Ablenkungs-, Ausweich- und Entscheidungsmanövern können Sie einfach zurück koppeln. „Entschuldigung, ich habe nicht verstanden, was Sie damit meinen.“ Wirksam ist auch das so genannte Spiegeln: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass ...?" Wenn Ihr Gegner weiter ausweicht oder sich in Widersprüche verheddert, haben Sie es einfach. „Was wollen Sie uns damit sagen?“ – „Ich verstehe nicht, was das mit unserem Problem zu tun hat. Können Sie den Zusammenhang noch einmal erläutern?" Wird ein sachlicher Dissens erkennbar, sollten Sie ihn benennen und austragen. „Ich verstehe sie so, dass ... Damit haben wir einen Dissens.“ Keinesfalls dürfen Sie einen Dissens ignorieren oder zukleistern. Damit lassen Sie jedem Schwarzspieler eine Interventionsreserve, die er zu einem späteren Zeitpunkt destruktiv einsetzen wird. Ein Dissens ist nur diskutier- und lösbar, wenn er offen


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und nicht versteckt ist. Wenn der Dissens einverständlich auf dem Tisch liegt, spielen Sie den Ball zurück. „Sie meinen also, die Sache sei noch nicht entscheidungsreif. Was schlagen Sie vor, um zu einer Lösung zu kommen?"

Kühlen Sie hitzige Debatten ab Sachlichkeit erzeugen Sie auch, indem Sie Deeskalation betreiben. Sie ebnen den Weg zur Sachebene nicht durch Eskalation, sondern durch Maßnahmen, die eine Gesprächsituation entschärfen. Dies beginnt damit, den Gegenspieler nicht ohne Not zu reizen. Wer Öl ins Feuer gießt und bereits erhitzte Personen weiter anheizt, leistet kaum einen wirkungsvollen Beitrag zur Versachlichung. Eine sehr wirksame Entschärfungsstrategie besteht darin, die Diskussion weg von der Bewertungsebene auf die Ebene der Sachverhaltsermittlung zu lenken. Viele Debatten scheitern, weil sich die Teilnehmer nicht wirklich im Klaren sind, worüber sie eigentlich streiten. Seltsamerweise kühlt das einen Streit nicht ab, sondern lässt ihn eskalieren. Je unklarer die Tatsachen, der Ausgangssachverhalt, desto heftiger wird der Streit.

Tipp: Klären Sie immer, um welche Tatsachen es eigentlich geht. Das Gleiche gilt für das Problem: Worüber genau streitet man überhaupt? Einigkeit über den Ausgangssachverhalt und über das Problem erleichtern die Lösungsfindung. Deeskalation bedeutet freilich nicht, alles schön zu reden und alle Gegensätze zum Verschwinden zu bringen. Gegensätze sollen stehen bleiben und benannt werden. Lassen Sie aber nicht zu, dass daraus eine feindliche Atmosphäre wird, sondern legen Sie auf eine nüchterne Beschreibung der Situation wert. Besonders unangenehm sind zwanghafte Übertreiber, Beißer, Hysteriker, Moralapostel und Emotionalisierer. Sie zielen nicht auf Entschärfung, sondern genau auf das Gegenteil. Sie wollen sich unbedingt erregen und sind deswegen schwer zu beruhigen. In die Falle der Überhitzung darf man nach Möglichkeit nicht gehen. Bleiben Sie auch bei moralischen Anschuldigungen und Emotionalisierungen entspannt und bemühen Sie sich, die Diskussion behutsam zu deeskalieren.

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Tipp: Bei steigendem Wutpegel Anker werfen! Was tun, wenn Sie mit Leuten zu tun haben, die auf eine Eskalation der Diskussion aus sind? Wie verhindern Sie, dass Ihr innerer Wutpegel steigt und Sie von Ihren Gefühlen mitgerissen werden (was Ihre Gegner provozieren wollen)? Um sich gegen die eigenen Zorn- und Wutwellen zu schützen, relativieren Sie die Gesprächssituation gedanklich: Werfen Sie einen geistigen Anker, sobald Sie merken, dass Sie sich aufzuregen beginnen. Als Anker eignet sich ein positives Bild aus Ihrem Leben, das Ihnen wichtig ist und das Sie sich vor Ihr inneres Auge rufen – eine schöne Landschaft, das Gesicht eines lieben Menschen, eine tolles Erlebnis, eine Urlaubserinnerung. Hilfreich ist es, wenn Sie dieses Bild möglichst konkret ausmalen. Legen Sie sich dieses Bild vor jeder unangenehmen Debatte als Reserve zurecht, damit Sie es jederzeit vor Ihr inneres Auge holen können!

Trainieren Sie: Wie wirft man einen Anker? 1. Schaffen Sie sich ein positives, möglichst konkretes inneres Bild. Details nicht vergessen. Auch angenehme Düfte können Bestandteil dieses Bildes sein. 2. Stellen Sie einen Wecker (Zeitabstand mindestens eine halbe Stunde). 3. Wenn der Wecker klingelt: Lassen Sie alles andere liegen und aktivieren Sie Ihr inneres Bild. 4. Wiederholen Sie diese Übung mindestens zwei Mal, wählen Sie dabei größere Zeitabstände. Zur Deeskalation tragen Sie auch bei, indem Sie sich auf Ausgleich zielende, beruhigende Sätze bereitlegen. Wie gelingt das? Indem Sie beispielsweise ● Verbindendes herausstellen, ● freundlich sind, ● auf die Sachebene einlenken.

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Übung: Die richtigen Sätze zur Deeskalation Herr Huber beschuldigt Sie: „Ihre Aussagen sind einfach falsch. Sie lügen, wenn Sie das behaupten!" Sie sagen: ____________________________________________________________ Frau Krause erklärt: „Ich habe das Gefühl, dass Sie in dieser Frage nicht über die notwendige Kompetenz verfügen!" Sie sagen: ____________________________________________________________ Ein Kollege wirft Ihnen vor: „Sie sind der Unruhestifter in unserem Team. Wissen Sie eigentlich, was über Sie gesprochen wird? Sie sagen: ____________________________________________________________

Bei aller Sachlichkeit seien Sie nicht gefühllos Verwechseln Sie Sachlichkeit nicht mit Gefühllosigkeit. Sachlich zu sein bedeutet nicht, dass Sie sich selbst zu einer kalten Argumentationsmaschine umfunktionieren sollen. Selbstverständlich dürfen und sollen Sie Gefühle zeigen und einsetzen. Gefühle sind ein ganz wichtiges Mittel, um Überzeugungskraft zu entfalten. Ein betont trockener und gefühlsbereinigter Argumentationsstil ist keineswegs immer besonders wirkungsstark. Eine authentische Persönlichkeit überzeugt vielmehr dadurch, dass ihre Argumente in Übereinstimmung mit ihren Empfindungen stehen und dass sie diese Gefühle nicht verbirgt. Wenn Sachebene und Empfindungen auseinanderfallen, besteht die Gefahr widersprüchlicher Botschaften. Wenn Sie auf der Sachebene die Aussage machen „Ich bin davon überzeugt“, auf der Durchsetzungsebene aber nonverbale Signale der Unentschlossenheit und des Zögerns senden, wird Ihre Überzeugungskraft extrem geschwächt. Ein bisschen Gefühl sollte also durchaus sein. Entwickeln Sie ein Gespür für das rechte Maß. Sehen Sie sich unter diesem Aspekt noch einmal unser Beispiel vom Anfang an. Herr Ehrenbrink wird nicht nur das Opfer seiner eigenen Präzisionsvorstellungen, sondern auch seiner Gefühllosigkeit!

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Zweite Lektion: Was Sie über Entscheidungsdiskussionen wissen müssen Welche Lösung ist die beste? Welcher Meinung soll man folgen? In einer Debatte geht es fast immer darum, eine Entscheidung zu fällen. Damit Sie sich in dieser Situation mit Ihrem Standpunkt behaupten können, erfahren Sie nun, welche Art von Entscheidungssituationen es gibt und nach welchen Gesetzmäßigkeiten sie ablaufen. Nicht immer haben Sie es dabei mit fairen Gegenspielern zu tun, und nicht immer steht die Ergebnisorientierung in der Sache im Vordergrund. Schwarzspieler machen Ihnen das Argumentieren schwer.

Jeder will Sieger sein Entscheidungssituationen sind tendenziell Stresssituationen, weil sie in ein Ergebnis münden sollen. Weniger brisant sind Plauderrunden, bei denen es um nichts geht, sondern man sich nur über dies und jenes austauscht. Aber selbst solche auf den ersten Blick harmlosen Gesprächsrunden können anstrengend werden, denn immer wollen sich Teilnehmer auch profilieren. Der Konflikt „Du oder ich – Sieg oder Niederlage“ kann selbst während harmloser Unterhaltungen ausbrechen. Immer geht es in Auseinandersetzungen um Ansehen und sozialen Status, Anerkennung und Respekt, Zuwendung und Bewunderung, sich in einem Konflikt behaupten und den Sieg davon tragen – bzw. um das Gegenteil: Ablehnung, Missachtung, Niederlage. Kommunikation ist also mit dem Risiko verbunden, Wertschätzung, Anerkennung, seinen sozialen Status zu verlieren. Wie leicht die Dinge eskalieren, haben Sie in Streitgesprächen mit Arbeitskollegen, Ihrem Partner oder Ihren Kindern sicher schon oft genug erlebt. Plötzlich argumentieren Sie nicht mehr sachlich, sondern greifen die Person an.

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Den einsamen Entscheider gibt es nicht mehr

Kaffee-Krieg Sie sitzen mit Ihrem Partner beim Frühstück. Normalerweise schmeckt Ihnen der Kaffee. Heute nicht. Sie erkundigen sich bei Ihrem Partner, ob er eine neue Kaffeesorte gekauft hat. „Ja“, antwortet dieser, „der Kaffe von ALDI ist preiswert und schmeckt nicht schlechter als der andere.“ Das finden Sie aber ganz und gar nicht. Zunächst halten Sie auf der Sachebene dagegen: „Dieser Kaffee hat meines Erachtens kein feines Aroma. Der Unterschied ist mir ja auch gleich aufgefallen. Außerdem bin ich den anderen Kaffee gewohnt.“ Ihr Partner lässt sich davon nicht beeindrucken. Er will nur noch Aldi-Kaffee kaufen. Jetzt werden Sie ärgerlich. Sie verlassen die Sachebene und werden persönlich: „Kein Wunder, dass dir dieser Kaffee schmeckt. Du hattest ja schon immer einen billigen Geschmack!"

Den einsamen Entscheider gibt es nicht mehr In Entscheidungssituationen geht es immer um Macht. Wem es gelingt, das kollektive Meinungsbild zu prägen und mit seinen Argumenten eine Entscheidung im eigenen Sinne herbeizuführen, gewinnt. Die Figur des großen Entscheiders, der einsam und heroisch seine Entschlüsse nach Art eines Westernhelden fasst, gibt es jedoch kaum. Entscheidungen werden nur noch selten von einer Person getroffen, meistens ist die Entscheidungsfindung heute mehr oder weniger kollegial bzw. demokratisch strukturiert. Wichtige Entscheidungen werden dabei gerne abgefedert und auf die Schultern von mehreren Personen verteilt. Oft handelt es sich um Gremien. Hiervon sind selbst die Spitzen der Macht nicht ausgenommen. Vorstände von großen Wirtschaftsunternehmen und Kabinettrunden ringen gemeinsam um die richtige Lösung, auch dann, wenn im Ergebnis vielleicht nur einer diese Entscheidung nach außen vertritt und die Verantwortung dafür zu übernehmen hat. Bei Entscheidungen von einigem Gewicht sind zumeist diverse Beratungen, Anhörungen und sonstige Mitwirkungsleistungen Dritter vorgelagert. In die Vorbereitung von wichtigen Entscheidungen sind regelmäßig viele Personen und Institutionen eingebunden. Bereits in diesem Stadium werden Weichen für die spätere Sachentscheidung gestellt, was beispielsweise schon bei der Auswahl des richtigen Gutachters beginnt.

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Zweite Lektion: Was Sie über Entscheidungsdiskussionen wissen müssen

Die Entscheidungsfindung ist also ein Prozess, der durch das Argumentationsverhalten der Beteiligten gesteuert und geprägt wird. In Politik, Verwaltung, Wirtschaft, Medien, Schulen, Universitäten, Vereinen, Kindergarteninitiativen, Kirchengemeinden und selbst in der Familie gelten dabei ähnliche Gesetze. Die Sprache, die menschlichen Kleinklimazonen, die gefühlsmäßigen Einfärbungen und die Beziehungsrituale sind dabei natürlich unterschiedlich. Lebensalter, Herkunft und berufsmäßige Prägung spielen dabei eine Rolle. 16jährige, die ein Schulfest organisieren; eine Gruppe junger Mütter und Väter in der Kindergarteninitiative; Ratsmitglieder und sachkundige Bürger im Verkehrsausschuss einer Stadt; die Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens; Rechtsanwälte; die Lehrerkonferenz einer Schule; ein Kirchenvorstand reden jeweils anders. Aber überall kommen ähnliche Durchsetzungsmechanismen zum Einsatz, und überall kann es zum Einsatz von schwarzen und manchmal sogar rabenschwarzen Methoden kommen. Wer eine Entscheidung in die gewünschte Richtung lenkt, übt erfolgreich Macht aus. Der moderne zivilisierte Mensch schlägt sich dabei zwar nicht mehr mit Fäusten oder Waffen. Aber oft genug werden Wörter oder nonverbale Kommunikationsmittel wie Waffen mit dem Ziel eingesetzt, den anderen zu besiegen und ihm den eigenen Willen aufzuzwingen.

Finden Sie heraus, wer die größte Macht hat Dies bedeutet selbstverständlich nicht, dass die Mitwirkenden in einem Entscheidungsgremium gleichermaßen mächtig sind. Das Gegenteil ist der Fall. Meistens sind die Machtverhältnisse in schwierigen Entscheidungssituationen sogar stark ungleich verteilt. Häufig kommt es trotz vielfältiger Beteiligungs- und Abstimmungsrituale letztlich nur auf die Stimme von wenigen an. Je mehr Personen an einer Entscheidung auf dem Papier beteiligt sind, desto eher verflüchtigt sich die wahre Macht auf einige wenige Entscheidungsträger. Was bedeutet das für Sie? Wenn Sie in einer Entscheidungsdiskussion mit unbekannten Personen zu tun haben, ist es wichtig, zunächst die Machtverteilung zu kennen. Der eigentliche Entscheider muss dabei keineswegs immer die Person mit dem höchsten Rang oder der Wortführer sein.

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Finden Sie heraus, wer die größte Macht hat

Analysieren Sie möglichst im Vorfeld die Machtverteilung in einer Entscheidungsrunde: ● Wer kann und darf überhaupt etwas entscheiden? ● Wer hat eine Veto-Position und kann damit Entscheidungen verhindern? ● Wer genießt Ansehen und Einfluss und könnte deswegen als Feind gefährlich werden? ● Wer ist ein Alphatier? ● Wer hat nur eine garnierende Funktion?

Wer wird Klassenelternsprecher? Erster Elternabend für die Eltern der Erstklässler. Die Klassenlehrerin berichtet über Termine, Projekte und Ziele im ersten Schuljahr. Schließlich fordert sie die Eltern auf, einen Klassenelternsprecher aus ihrer Mitte zu wählen. Welche Persönlichkeiten/Charaktere werden sich für dieses Amt bereitstellen? Wer wird das Wort ergreifen? Wer wird die Wahl spontan leiten? Welche Eltern werden zurückhaltend sein? Auch bei solchen auf den ersten Blick neutralen Situationen ist das Verhalten häufig voraussehbar. Da gibt es die geborenen Alphatiere, die sofort alles an sich reißen. Da gibt es die Zurückhaltenden, die neu oder unsicher sind. Dann sind da die Freundlichen, die sich nicht vordrängeln, aber auf Aufforderung aktiv werden, und natürlich die Schweigsamen, die sich zu nichts äußern. Anfangs sieht es noch so aus, als wären alle Eltern gleich und hätten denselben Einfluss. Aber dieser erste Eindruck ist falsch. Sehr schnell zeigt sich, wer Einfluss nimmt und Einfluss hat. Wer es beispielsweise versteht, sich in der Diskussion hervorzutun, wer Verbündete gewinnt oder sich für bestimmte Anliegen engagiert, wird schon nach kurzer Zeit in Führung gehen.

Oft wird nur scheinbar entschieden Manche Diskussion führt allerdings zu keiner Entscheidung und scheitert beispielsweise daran, dass die Teilnehmer von ihren Chefs nicht autorisiert sind, eine Entscheidung zu treffen oder dass sie nur einen sehr engen Entscheidungsrahmen mit auf den Weg bekommen haben. In solchen Fällen entstehen Scheindiskussionen. Die Teilneh-

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mer tun so, als ob sie etwas entscheiden wollten. In Wahrheit geht es aber nur darum zu verdecken, dass man nicht entscheiden will oder nicht entscheiden darf. Scheindiskussionen können sehr langatmig und zermürbend sein, vor allem wenn man sich über die mangelnde Entscheidungskompetenz seiner Diskussionspartner nicht im Klaren ist. Die besten Sachargumente nützen dann überhaupt nichts, ebensowenig wie noch so elegante Durchsetzungsstrategien. Entscheidungen erweisen sich damit zumeist als überaus komplexe Prozesse, an denen in der Regel mehrere Personen mit ganz unterschiedlicher Machtausstattung beteiligt sind. Die eigentliche Entscheidung bildet dabei lediglich den Schlusspunkt eines mehr oder weniger langwierigen Verfahrens.

Herrschaftsfreie Zonen gibt es nicht Der Entscheidungsprozess stellt sich so in weiten Strecken als ein Verhandlungs- und Vermittlungsverfahren zur Entscheidungsfindung dar. Entscheidungen sind fast immer das Ergebnis eines kollektiven kommunikativen Prozesses. Dieser Entscheidungsprozess verläuft dabei in der Praxis meistens alles andere als herrschaftsfrei. Selbst dort, wo offene Herrschaftsmechanismen gut getarnt und durch mehr oder weniger manipulative Techniken ersetzt werden, gilt: Wer überhaupt eine Entscheidung herbeiführen und dann auch noch das Entscheidungsergebnis bestimmen will, muss es verstehen, diesen Prozess mit kommunikativen Mitteln im eigenen Sinne zu lenken. Anders gesagt: Wer den Entscheidungsprozess mit den Instrumenten der Kommunikation steuert und kontrolliert, ist der wahre Entscheidungsträger. Der wahre Entscheidungsträger muss auch keineswegs derjenige sein, der besonders energisch und robust auftritt. Häufig ist das Gegenteil der Fall. Nicht selten bestimmen gerade diejenigen das Geschehen, die über ein ausgeprägtes Fingerspitzengefühl verfügen. Solche Personen nehmen sich auch zurück und überlassen anderen den Vortritt. Sie laufen nach vorne, um im richtigen Moment den Ball abzugeben. Aus ihrer Sicht zählt, dass die Tore ins richtige Tor geschossen werden und nicht, wie lange sie sich am Ball festhalten können. Wie Sie die Dynamik eines kollektiven Entscheidungsprozesses richtig bewerten und wie Sie ein guter Mannschaftsspieler werden, erfahren Sie in der elften Lektion.

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Entscheidungen müssen gut ankommen

Entscheidungen müssen gut ankommen Manchmal ist für die streitenden Parteien weniger wichtig, ob eine Entscheidung die richtige ist, sondern welche Wirkung die Entscheidung auf das Publikum hat. Die gemutmaßte Außenwirkung ersetzt die Frage nach der inhaltlichen Richtigkeit einer Entscheidung und wird zum wichtigsten Bewertungskriterium für die Qualität der Entscheidung. Deswegen geht es in uneindeutigen und ergebnisoffenen Entscheidungssituationen auch um Elemente wie Akzeptanz und Vermittelbarkeit – wie kommt die Entscheidung draußen, also außerhalb des eigentlichen Entscheidungsgremiums, an? Diese Perspektive bestimmt den Einsatz von schmutzigen Techniken maßgeblich mit.

Die Optik ist wichtig Entscheidungsprozesse sollen nach außen fair wirken. Offiziell muss alles seriös, moralisch unangreifbar und in formeller Hinsicht korrekt aussehen. Anerkennung und Zustimmung wachsen Entscheidungen nicht unbedingt über die inhaltliche Richtigkeit zu, sondern gerade auch durch das gewählte Entscheidungsverfahren. In der Politik, aber auch bei großen Wirtschaftsunternehmen arbeiten ganze Stäbe daran, um genau diese Wirkungen zu erzeugen. Die öffentliche Optik muss stimmen. Es geht eben vor allem um die erwünschte Wirkung – und erst in zweiter Linie um den Inhalt. Das „Coaching“ und die Öffentlichkeitsarbeit sind deswegen zu Schlüsselfunktionen nicht nur im politischen Raum geworden, sondern ebenso bei Unternehmen, Kirchengemeinden, Sportvereinen usw. Das Denken und Sprechen der Verantwortlichen verändern sich dadurch. Oft hat man den Eindruck, dass sie vor allem den Journalisten gefallen wollen.

Prüfen ohne Ende Bei der Vermittlung von Entscheidungen in der Öffentlichkeit besteht die Kunst manchmal auch darin, das eigene Entscheidungsverhalten möglichst zu überhöhen und mit Sinn zu unterlegen, um dem Ganzen so die Weihe des Überzeugenden und Richtigen zu geben. So werden Entscheidungsträger beispielsweise selten äußern, dass sie einfach keine Entscheidung treffen wollen, sondern sie werden immer dazu nei-

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gen, dies entsprechend zu überhöhen: „Wichtige Prüfungen sind noch nicht abgeschlossen.“ – „Die Sache ist noch nicht entscheidungsreif; wir dürfen keinesfalls etwas überstürzen.“ Bei Entscheidungsprozessen spielt also die Öffentlichkeitsarbeit eine wichtige Rolle. Es herrscht ein scharfer Aufmerksamkeitswettbewerb im „medialen Kampf ums Dasein“. Mit anderen Worten: Es reicht nicht, dass Entscheidungsprozesse nach außen getragen werden, sondern sie müssen darüber hinaus in der Öffentlichkeit auch positiv wahrgenommen werden. Öffentliche Wahrnehmung ist in einer informations- und reizüberfluteten Gesellschaft aber ein überaus knappes Gut. In internen Zirkeln unter Ausschluss der Öffentlichkeit gelten hingegen oft andere Regeln. Hinter verschlossenen Türen geht es nicht eben selten ganz anders zur Sache. Da werden Machtpositionen noch offen ausgespielt. Aber wehe dem, der aus solchen Geheimzirkeln ausbricht und öffentlich etwas über die internen Entscheidungsmechanismen verlauten lässt! Der Bedarf nach „Sinnproduzenten“, die sich heute Spindoctors nennen, ist in einer wenig überschaubaren Welt natürlich gewaltig. Je unübersichtlicher die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Zusammenhänge sich darstellen, desto größer ist der Bedarf nach Weltendeutern, die dem eigenen Handeln und Sprechen in der Wahrnehmung Dritter einen überzeugenden Sinn geben. Verpacken Sie Ihre Inhalte gut. Das gilt vor allem für Entscheidungsdiskussionen, in denen Sie und Ihre Gesprächspartner vor Publikum agieren.

Übung: Als Leiter eines großen Altenheimes müssen Sie den Bewohnern klar machen, dass Sie aus Ihren Zimmern und Wohnungen wegen dringender Sanierungsarbeiten für 6 bis 9 Monate in eine unkomfortable Unterkunft umziehen sollen. Wie können Sie diese für viele alte Menschen verständlicherweise sehr unangenehme Botschaft möglichst positiv vermitteln?

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Dritte Lektion: Die Kunst der Selbstdarstellung Mit Sachlichkeit allein können Sie leider nicht immer überzeugen. Häufig braucht es mehr, um die anderen für die eigene Sache zu gewinnen. Wie wichtig Ihre Ausstrahlung und die Art Ihrer Präsentation sind, werden Sie in dieser Lektion erfahren. Wir beschäftigen uns mit Körpersprache, Stimme und Auftreten. Wir verraten Ihnen auch, warum Sie mit Freundlichkeit, Authentizität und Glaubwürdigkeit Pluspunkte sammeln. Wer überzeugen will, muss auch die Kunst der Selbstdarstellung beherrschen. Neben der Lust, sich selbst zu inszenieren, gehört allerdings auch etwas Übung dazu, sich ins rechte Licht zu setzen. Selbstdarstellung ist kein eitler Selbstzweck, sondern gehört zum Grundhandwerk der Argumentationskunst. Ihr Umfeld soll Sie schließlich als positiven und kompetenten Menschen erkennen. Durch eine gelungene Selbstdarstellung zeigen Sie Souveränität und gewinnen die maßgebliche Ausgangsposition, um eine Entscheidung zu steuern und im eigenen Sinne positiv zu beeinflussen. Dabei gilt es, möglichst authentisch zu sein. Stellen Sie Ihre Leistungen unaufdringlich in den Vordergrund und demonstrieren Sie behutsam Ihre Kompetenz. Selbstdarstellung ist nichts Negatives. Natürlich kommt es auf die richtige Dosierung an. Ein unkritisches und dröhnendes Imponiergehabe kann leicht in belehrendes Verhalten umschlagen. Damit beeindrucken Sie niemanden, sondern wirken nur abstoßend. Halten Sie sich lieber an die Empfehlung von Adolph von Knigge: „Sey, was Du bist, immer ganz, immer derselbe! Nicht heute warm. Morgen kalt; heute grob, morgen höflich und zuckersüß; heute der lustige Gesellschafter, morgen trocken und stumm wie eine Bildsäule.“ Bei der Selbstdarstellung kommt es natürlich entscheidend auf Ihr Umfeld an. In einem Expertengremium muss man sich anders präsentieren als unter jungen Eltern in einer Kindergarteninitiative oder in der eigenen Familie. Dementsprechend kommen auch andere Formen und Rituale der Selbstdarstellung zum Einsatz.

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Dritte Lektion: Die Kunst der Selbstdarstellung

In der Dosierung Ihrer Selbstdarstellung sollten Sie also der Situation angemessen und behutsam vorgehen. Begrenzen Sie dabei auch Ihre eigene Eitelkeit, denn „sich selber gefallen hilft wenig, wenn man den andern nicht gefällt“ (Gracián). Wer zu „persönlichkeitsverstärkt“ auftritt, stößt ab. Achten Sie auch auf die Selbstdarstellungsmethoden der anderen. Beispielsweise können vertrauensfördernde Maßnahmen auch zu ganz anderen als zu redlichen Zwecken eingesetzt werden. Insofern sind die Methoden der Selbstdarstellung häufig zwiespältig.

Trainieren Sie: Offenheit in der Begrüßungsphase Schon beim ersten Kontakt mit Fremden achten Sie auf Ihre Selbstdarstellung. Gehen Sie in Ihrer nächsten Alltagssituation freundlich auf andere zu – auf den Bäcker von nebenan, Ihre Kollegen, Ihren Chef, Ihre Nachbarn. Sprechen Sie Ihre Gesprächspartner direkt an. Sie dürfen ruhig auch Einblicke in Ihre eigene Tagesbefindlichkeit geben. Sie können einen Scherz machen, den anderen fragen, wie es ihm geht usw. Wenn Ihnen gar nichts einfällt, reden Sie einfach übers Wetter.

Seien Sie vertrauenswürdig Wenn Sie auf eine Entscheidung Einfluss nehmen wollen, müssen Sie Vertrauen aufbauen. Glaubwürdig können Sie nur sein, wenn man Ihnen als Person Vertrauen entgegen bringt – und sei es, dass Sie glaubhaft machen, tatsächlich etwas von der Sache zu verstehen, für die Sie eintreten. Wer bei der Selbstdarstellung übertreibt, indem er beispielsweise zu viel von sich selbst und seinen großen Erfolgen redet, weckt Misstrauen. Die Fähigkeit, das Vertrauen der anderen zu gewinnen, ist eine Schlüsselqualifikation. Um Vertrauen zu gewinnen, brauchen Sie nicht nur Sachkenntnis. Menschliche Qualitäten, beispielsweise Fingerspitzengefühl, aber auch Körpersprache, Stimmlage, Stimmführung, Sprechtempo (nicht zu schnell!), Artikulation, Sprachgewandtheit, Kleidung, ja sogar der Körpergeruch spielen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Bei der Kommunikation werden rund 90 % durch nonverbale Signale und nur ungefähr 10 bis 20 % durch das gesprochene Wort bestimmt! Wir sollten den nonverbalen Anteilen im eigenen Argumentationsverhalten also viel mehr Aufmerksamkeit schenken.

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Sein Sie vertrauenswürdig

Übung: Erkennen Sie die Bedeutung nonverbaler Signale Als Chef einer großen Ladenkette hat Herr Burger regelmäßige Besprechungen mit den Niederlassungsleitern durchzuführen. Er ist außerordentlich beliebt. Burger kleidet sich eher locker. Er begrüßt jeden mit Handschlag und hat für viele ein persönliches Wort bereit. „Na, wie geht´s dem Töchterchen?“ – „Wieder gesund?“ – „Schön, dass Sie von Ihrer Dienstreise zurück sind.“ – „Ein apartes Halstuch haben Sie da an.“ Wenn andere reden, unterbricht Burger nie, er hört aufmerksam zu. Dabei demonstriert er mit einem feinen Lächeln, dass er den Mitarbeitern seine Wertschätzung entgegenbringt. Auch wenn in einer Diskussion einmal ein schärferer Ton angeschlagen wird, bleibt Burger ruhig und gelassen. Erst wenn er alle Standpunkte gehört hat, ergreift er das Wort. Er hat eine lebendig und angenehm klingende Stimme, die ihre ausgleichende und besänftigende Wirkung nie verfehlt. Mit welchen nonverbalen Signalen arbeitet Burger?

Trainieren Sie: Ausdrucksstark sein ohne Worte Stellen Sie sich locker vor einen Spiegel. Versuchen Sie nun die folgenden Sätze zum Ausdruck zu bringen, ohne sie auszusprechen. Arbeiten Sie mit den Augen, Ihrem Kopf, den Händen, den Gesichtsmuskeln. Erst wenn Sie mit einer Ausdrucksweise zufrieden sind, probieren Sie die nächste. Drücken Sie nonverbal aus: ● „Tut mir sehr leid!" ● „Das ist aber schön!" ● „Kommen Sie doch zu mir!" ● „Ich bin stolz auf mich!" ● „Du siehst aber gut aus! ● „Da hast du eine tolle Leistung gebracht!"

Freundlichkeit kommt an Freundlichkeit, Aufmerksamkeit und Höflichkeit sind gerade auch in kontroversen Diskussionen sehr hilfreich. Sie nehmen die Schärfe aus hitzig geführten Debatten, stimmen den Gegner milde und machen Sie sympathisch. Eröffnen Sie Ihre Rede immer mit einem (ungezwungenen!) Lächeln. Noch viel wichtiger ist es, auf Angriffe mit einem Lächeln bzw. dezenter Widerrede zu reagieren. Fehler und Grobheiten

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der anderen sollten Sie nicht aggressiv werden lassen. Zeigen Sie nachsichtige Gelassenheit, anstatt sich verletzt zu fühlen. Achten Sie im Umgang mit anderen stets auf eine entspannte Körperhaltung. Seien Sie aufmerksam und verlieren Sie Ihre Gesprächspartner nicht aus dem Blickfeld. Schauen Sie auch genau hin, mit welcher Art von Freundlichkeit andere Ihnen begegnen. Manchmal werden Sie Menschen treffen, deren Höflichkeit sich mit Imponiergehabe verbindet. Unter Umständen will hier jemand demonstrieren: „Ich bin dir überlegen!“ In der Regel spürt man dies nach einiger Zeit, denn diese Freundlichkeitsshow hat etwas Starres und Verkrampftes. Gerade bei Profis steht hinter der freundlichen Geste oft eine knallharte Position in der Sache. So sind Politiker oft Meister darin, Bürgernähe zu demonstrieren. In der Praxis des gesprochenen Wortes geschieht dies zumeist durch den Appell an das große WIR. Damit wird die Botschaft transportiert: Ich bin einer von euch. Andere spielen manchmal gerne den großzügigen Lebenskenner. Wieder andere geben sich kultiviert und voller menschlicher Anteilnahme. Weniger gekonnt wirkt diese Methode nur wie plumpes Angebergehabe. In vollendeter Form sind Kultiviertheit und angenehme Umgangsformen von einer demonstrativen Gewinnerhaltung nicht immer leicht zu unterscheiden.

Wer freundlich ist, lernt andere besser kennen Freundlichkeit und eine offene, verbindliche Art im Umgang mit anderen helfen Ihnen auch dabei, Ihre Mitmenschen bzw. Gegner besser kennen zu lernen.

Tipp: Nutzen Sie die Pausen einer Besprechung oder einer Diskussion für ein bisschen Small Talk. Er ist ideal, um herauszufinden, mit wem man es zu tun hat6. Gehen Sie auf andere zu, auch auf Ihre Kontrahenten. Wenn diese nur von ihren wichtigen Bekannten, großartigen Reisen, ihren seltenen Golferlebnissen oder ihrem wahnsinnig guten – und kostspieligen –

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Ausführliches Training bei S. Lermer (2003): Small Talk. Nie wieder sprachlos. Das Trainingsbuch; ders. (2004): Small Talk Trainer.


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Freundlichkeit kommt an

Geschmack sprechen, wollen sie ihnen im Zweifel mehr mitteilen als die persönliche Freude an der Sache. Sie können den Pausen-Small Talk aber auch hervorragend nutzen, um zu zeigen, wer Sie sind. Wenn sich die Teilnehmer einer Besprechung oder einer Tagung nicht kennen, können Sie sich beispielsweise als „Eisbrecher“ betätigen. Das Gute am Small Talk ist auch, dass Sie über alle möglichen Themen ins Gespräch kommen. Bei solchen Gelegenheiten stellt man leicht gemeinsame Interessen fest. Das kann bei einer kontroversen Diskussion von großem Nutzen sein, um beispielsweise der gegnerischen Partei eine Brücke zu bauen.

Exkurs: Zeig mir wie du lachst, und ich sag dir wer du bist An der Art, wie jemand lacht, lässt sich viel ablesen. Schon Balthasar Gracián wusste: „Wer immer scherzt, ist nie der Mann für ernste Dinge.“ Gerade in unserem Land gelten ein paar feste Gewissheiten zum Thema Humor: Wer zu viel oder an der falschen Stelle lacht, ist nicht ernsthaft. Wer zu viel oder an der falschen Stelle lacht, kann nicht beißen. Wer zu viel oder an der falschen Stelle lacht, ist nicht ernst zu nehmen. Ihr Lachen innerhalb einer Diskussion sollte immer dezent und unaufdringlich sein.

Tipp: Achten Sie darauf, dass Sie nicht als Witzbold oder Kasper erscheinen. Wer zu locker und lustig ist, zerstört den Eindruck von Seriosität und Kompetenz. Ein naiv-kindlicher Humor ist unangebracht. Wenn Sie dann noch ein zappeliger Typ sind, ist es mit der positiven Außenwirkung vorbei. Dann können Sie sagen, was Sie wollen, man wird Ihnen kein Vertrauen schenken. Eher harmlos ist das Entspannungslachen in Stresssituationen oder das Solidarisierungslachen, mit dem man Gemeinsamkeit demonstriert und sich seiner Bündnispartner vergewissert. Auch ein schallendes, alles übertönendes Lachen gibt es. Manchmal klingt es wie ein Auslachen. Zumeist werden damit Dominanzansprüche angemeldet. Wenn möglich, vermeiden Sie es. Leicht zu erkennen ist das souveräne Kampflächeln. Es zielt vor allem auf die Demonstration der eigenen Entschlossenheit und Siegeszuver-

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sicht und soll den Gegner einschüchtern. Bei diesem „Lachen der Haie“ werden tatsächlich die Zähne gefletscht, nach dem Motto „Schau her, ich kann beißen!" Das weit verbreitete taktische Witzeln dient keineswegs immer nur als Pausenfüller, sondern als einfache Tarnungsmaßnahme, um von den eigenen Zielen abzulenken. Das Lachen über andere ist mit besonderer Vorsicht zu genießen, denn in Entscheidungssituationen gerät es nicht selten zu einem Kleinlachen und Auslachen des Gegners. Beobachten kann man dies wunderbar bei Parlamentsdebatten, wenn eine ganze Fraktion sich über einen Redner des politischen Gegners scheinbar grenzenlos amüsiert. In Wahrheit geht es bei dieser Variante des Kampflachens darum, die Sachargumente des anderen auf der Durchsetzungsebene lächerlich und damit klein zu machen. Ein absoluter Meister dieser Technik war Herbert Wehner. Ihrem aufmerksamen Blick werden sich zweifellos noch andere Formen des strategischen Lachens erschließen.

Zeigen Sie, dass Sie es ernst meinen Es kann manchmal sehr wirkungsvoll sein, mit großer Ernsthaftigkeit aufzutreten. Wenn Sie ohne starke Emotionen die Vor- und Nachteile eines Problems schildern, analytisch auf die Argumente der Gegenseite reagieren, sich durch nichts aus der Ruhe bringen lassen, unempfänglich für unsachliche Vorwürfe sind, wird Ihr Publikum den Eindruck gewinnen: diesem Menschen geht es wirklich nur um die Sache, nicht um Publicity. Diese Haltung der Sachlichkeit ist nicht identisch mit Gefühllosigkeit, Herzlosigkeit oder Kälte. Es geht vielmehr darum, die anstehenden Themen und Problem situationsangemessen zu bewältigen und einer Entscheidung zuzuführen.

Seien Sie authentisch und glaubwürdig Wer glaubwürdig ist, erntet die Sympathien und das Vertrauen seines Publikums sowie den Respekt seiner Gegner. Authentisch ist, wer seine wirklichen Gefühle zeigt7. Mit Authentizität und Glaubwürdigkeit gewinnen Sie das Vertrauen der anderen. Was bedeutet das in einer Aus-

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In Anlehnung an C. R. Rogers (1973): Entwicklung der Persönlichkeit, S. 51.


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Seien Sie authentisch und glaubwürdig

einandersetzung? Stehen Sie zu dem, was Sie denken. Verbiegen Sie sich nicht. Laufen Sie nicht dem Publikum hinterher. Geben Sie ruhig zu, wenn Sie etwas nachdenklich stimmt oder wenn Sie von etwas zutiefst überzeugt sind.

Tipp: Es ist gut, wenn Sie des öfteren Ihre ganz persönlichen Erfahrungen sprechen lassen. Persönliche Erfahrungen sind nämlich immer glaubwürdig.

Übung: Sie wollen Ihren Kegelclub überzeugen, die diesjährige Weihnachtsfeier mit einem gemeinsamen Bach-Konzert zu beginnen. Entwerfen Sie ein kurzes Statement und argumentieren Sie dabei mit Ihren persönlichen Erfahrungen. Natürlich kann man es auch beim Bemühen um Glaubwürdigkeit übertreiben. Insbesondere wenn Erfahrung und Kompetenz fehlen, wird dieser Mangel gerne durch Füllwörter überspielt. Füllwörter sagen nichts, füllen aber scheinbar jedes Bedeutungsloch und veredeln die größten Banalitäten. Sie erzeugen eine Aura von Ernsthaftigkeit, Wichtigkeit und Glaubwürdigkeit. „Das ist richtig und wichtig.“ – „Ich will hier noch einmal ganz deutlich machen ... auch und gerade ..“ – „Wenn man sich unsere Lösung einmal in Ruhe anschaut wird man feststellen, dass sie sich sehen lassen kann.“- „Machen wir uns doch nichts vor...“ – „Ich versichere Ihnen: Das macht Sinn.“ – „Wir arbeiten nachhaltig daran, dass...“ Manchmal geben Füllwörter einen Einblick in die eigene Befindlichkeit. „Wir, und ich sage das mit allem Nachdruck, setzen uns seit vielen Jahren mit aller Kraft ohne Einschränkung dafür ein, dass ...“ Wer seine Argumente auf diese Weise präsentiert macht scheinbar beiläufig deutlich, wie sehr er sich anstrengt, sich um das Gute bemüht und um die richtige Entscheidung ringt. „Ich kann Ihnen versichern, dass wir es uns nicht leicht machen mit unserem Vorschlag. Wir wissen ganz genau, was alles auf dem Spiel steht.“ – „Wir sind uns über die Folgen durchaus im Klaren und wir wissen auch, dass wir unseren Kunden (wahlweise Bürgern/ Mitarbeitern/ Mitgliedern etc.) nicht wenig zumuten. Trotzdem werden wir das eins zu eins umsetzen, denn es gibt keine Alternative zu unserem Plan.“

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Zeigen Sie sich nachdenklich Mitunter steigert es die eigene Glaubwürdigkeit, wenn man ein wenig Nachdenklichkeit zeigt. Zeigen Sie, dass Sie erst nach reiflicher Überlegung eine wirklich gute Entscheidung treffen können: „Ich bin mir noch nicht ganz sicher, ob wir wirklich schon alle entscheidungsrelevanten Tatsachen zusammengetragen haben ...“ Nachdenklichkeit hilft übrigens auch, Entscheidungen aufzuschieben und Zeit zu gewinnen. „Darüber muss ich/müssen wir noch einmal (gemeinsam) nachdenken.“ Auch zur Einleitung eines Richtungswechsels ist die Demonstration von Nachdenklichkeit hilfreich, man erleidet keinen Gesichtsverlust. „Dieser Aspekt scheint mir noch nicht ausreichend bedacht zu sein ...“ Als Geste der Zuwendung kann Nachdenklichkeit auch Interesse am anderen signalisieren. „Was Sie sagen, macht mich in der Tat sehr nachdenklich.“ – „Sie haben uns allen eben gerade einen sehr wichtigen Hinweis gegeben.“ Damit erweckt der Nachdenkliche bei seinem Gesprächspartner zumindest Hoffnung auf einen ihm genehmen Entscheidungsverlauf. Und wer auf eine gütliche Einigung hofft, wird sich kaum aggressiv oder gar feindschaftlich verhalten.

Profitieren vom Glanz der Einflussreichen Umgang mit bedeutenden Menschen zu pflegen kann Glanz schenken. Personen, die streng auf ihren Status achtet, kommunizieren deswegen bei entscheidenden Diskussionen nur mit den wirklich wichtigen Diskussionsteilnehmern. Auch in größeren Runden wählen solche Persönlichkeiten ihre Gesprächspartner mit Bedacht. Vor allem in nichtöffentlichen Diskussionen und Besprechungen ist es für die eigene Positionierung in der Hierarchie von elementarer Bedeutung, dass man zunächst die einflussreichen Teilnehmer identifiziert und sich auf diese konzentriert. Wenn es nur einen Einflussreichen gibt, umso besser. Es macht sich allerdings nicht gut, wenn man mit Menschen von Gleich zu Gleich redet, die auf der Hierarchieleiter weit über einem stehen. Wenn beispielsweise ein Student einen Professor lobt und ihm versichert „Ich danke Ihnen für Ihre Ausführungen und teile übrigens Ihre Sichtweise vollkommen.“ wirkt das nur lächerlich. Statusbewusste Menschen sind übrigens an ihrer Kommunikationsausrichtung leicht zu erkennen. Sie halten nur mit dem oder den

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Wichtigen Blickkontakt, andere nehmen sie erst gar nicht wahr. Redebeiträge von Subalternen werden grundsätzlich ignoriert. Gute Argumente auf der Sachebene kommen so oftmals nicht zum Tragen, weil sie aus Sicht des statusbewussten Menschen von den „falschen“ Personen vorgetragen werden. Statusbewusste Charaktere sprechen einflussreiche Menschen gezielt und respektvoll an, sparen nicht mit Höflichkeiten und Lob und begegnen ihnen dabei stets „auf gleicher Augenhöhe“. Ein beipflichtendes „Ich bin ganz und gar Ihrer Meinung“ an die richtige Adresse gerichtet, verstärkt die eigene Position. Ebenso der Satz: „Ich muss sagen, ich bin Ihnen richtig dankbar, dass Sie dies hier einmal mit der notwendigen Klarheit und Offenheit gesagt haben.“

Tue Gutes und rede darüber Heute hat der Grundsatz „tue Gutes und rede darüber“ vor allem die Bedeutung: Rede über deine Erfolge. Gespräche im Vorfeld von Entscheidungen, insbesondere in der Phase des Kennenlernens und Abtastens, geraten auf diese Weise häufig zur Pfauenfederschau. Viele haben das Prahlen mit ihren Erfolgen so verinnerlicht, dass Sie auch jenseits aller Entscheidungssituationen, etwa an der Hotelbar im Urlaub, überhaupt nicht anders können. Dieses Imponiergehabe kennt jeder. Gerade weil Argumentationskunst mehr ist als die Auseinandersetzung auf der Sachebene, schlagen charakterliche Schwächen und Defizite häufig auf die Diskussion durch. Weniger bekannt sind die drei Ableitungen aus dem Grundsatz „tue Gutes und rede darüber“.

Tue Gutes und rede darüber – Ableitungen: Erste Ableitung: Wenn andere weniger Gutes tun, rede darüber. Das Herausgreifen der Schwächen der anderen erhöht bekanntlich das Ich. Zweite Ableitung lautet: Wenn andere Gutes tun, rede schlecht darüber. Dritte Ableitung betrifft die Techniken des Tarnens und Täuschens: Wenn Du selbst Schlechtes tust, rede gut darüber.

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Selbstverständlich gibt es noch weitere Techniken, um die eigene Bedeutsamkeit hervor zu heben. So kann man subtilere Formen des Protzens und Prahlens manchmal in akademischen Kreisen besonders anschaulich studieren. Dort spricht man mitunter sozusagen in Fußnoten. Man zitiert irgendwelche angeblich wichtigen Bücher oder Aufsätze und setzt dabei ganz selbstverständlich voraus, dass die Gesprächspartner den gleichen Kenntnisstand haben. In der Regel wird keiner sagen, dass er das betreffende Buch oder die betreffende Persönlichkeit nicht kennt und gar nicht weiß, worum es eigentlich geht. Mit solchen Maßnahmen kann man nicht nur Bildung demonstrieren, sondern andere und vor allem Unerfahrene verschüchtern und ausgrenzen. Genau das ist häufig auch der Sinn solcher Verhaltensformen. Ein ehemaliger Bundesminister hat dies einmal im Bundestag und selbst im Kabinett ausprobiert, indem er wochenlang mit dem Buch „Wege aus dem Nichts“ des angeblich bekannten Wissenschaftlers Prof. Dr. Theodor Blieshaimer unter dem Arm herum gezogen ist und ständig daraus zitiert hat. Auf Nachfrage erklärten viele, dass Sie auch schon einmal etwas von Blieshaimer gehört oder gelesen hätten. Tatsächlich war dieser Wissenschaftler nur ein Phantom, aber keiner hat es gemerkt oder zugegeben. Als Variante dieses „namedropping“ ist die Methode bewährt, dass man sich auf Äußerungen von hoch gestellten Persönlichkeiten beruft und dabei eine persönliche Beziehung zu den Großen dieser Welt herstellt. „Damals bei Adenauer habe ich gelernt, dass...“ – „Willy Brandt hat einmal zu mir gesagt, dass ..“ Steigerungsstufe: „Das ist genau auch meine Meinung. Schon damals habe ich zu Genscher gesagt, dass...“ Ebenso beliebt ist das „worddropping“, bei dem man sich mit besonders schicken Wortschöpfungen schmückt. Hauptsache, es klingt irgendwie wissenschaftlich, innovativ und gestaltungsstark. Wer sich so schmückt („Das Rational ist: Wir repriorisieren den Masterplan.“), hofft auf Glanz und auf die Bewunderung der anderen. Meister in der Erfindung solcher Begriffe sind Betriebswirte und insbesondere bestimmte Unternehmensberater. „In der Pilotierung vor dem eigentlichen Outsourcing erfolgt zunächst das test-roll-out, allerdings müssen wir unser benchmarking erst noch in der due diligence Phase streamlinen.“ Aha!

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Zeigen Sie Kompetenz

Dominieren mit dem kalten Blick Nicht nur verbal, auch nonverbal kann man eine Menge tun, um eine Debatte in die gewünschte Richtung zu lenken. Das Schweigen und bewegungslose Fixieren von Gesprächspartnern ist eine gängige Technik, um seine Herrschaft zu demonstrieren. Sie signalisiert Undurchsichtigkeit und Härte und dient der Verunsicherung des Gegners. Solche Art der Coolness und Undurchsichtigkeit hat eine stark verunsichernde Wirkung. Transportieren kann man damit unter anderem folgende Botschaften: 1. Die Sache ist ernst. 2. Ich werde unnachsichtig meine Position vertreten. 3. Nimm Dich in Acht vor mir – ich kann zuschlagen. Besonders kalt wirkt es, wenn Sie aufkommende Freundlichkeiten – persönliche Begrüßung oder Ansprache, ein Nicken, ein Lächeln usw. – kühl erwidern. Niemand wird annehmen, dass Sie auf eine Kooperation aus sind. Sie bleiben im weiteren Verlauf des Gesprächs unverbindlich, extrem sachbezogen und vollständig unnahbar. Aber Vorsicht: Fallen Sie nicht aus Ihrer Rolle. Lachen Sie nicht, wenn plötzlich jemand einen Scherz macht. Wenn Sie das Wort ergreifen, reden Sie betont hart. Verzichten Sie auf alle Äußerungen, die Emotionen ins Spiel bringen. Kalte Sachlichkeit will kalt gespielt sein!

Zeigen Sie Kompetenz Über eines sollten Sie sich immer im Klaren sein: worum es in einer Entscheidungssituation geht. Sie sollten in der Sache wirklich kompetent sein. Wenn Sie sich einmal unsicher und hilflos fühlen, sollten Sie dies nicht zeigen. Wer sich suchend vorantastet und möglicherweise sogar Zweifel zu erkennen gibt, ob die eigene Linie in allem so ganz richtig ist, wirkt selten überzeugend.

Tipp: Gehen Sie nie „blank“ in ein Streitgespräch. Rüsten Sie sich für eine Auseinandersetzung, indem Sie sich mit der Materie vertraut machen. Sammeln Sie alles, was für das Thema relevant ist. Wenn Sie selbst keine Zeit für diese Arbeit haben, delegieren Sie diese Aufgabe.

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Die größte Gefahr geht übrigens nicht einmal vom Gegner aus, der es vielleicht sogar schätzen wird, wenn Sie Bedenken äußern oder einen Fehler zugeben. Das Problem sind Ihre eigenen Leute. Der Verlust von Kompetenz und Autorität wird von unten bestraft. Ihre Anhänger werden früher oder später über Sie herfallen, wenn sie Sie als unentschieden, inkompetent und schwach wahrnehmen. Wer aber erst einmal die eigenen Leute gegen sich hat, braucht sich bei seinen Gegnern keine Feinde mehr zu suchen. Profis achten deshalb darauf, dass sie jederzeit als „Alles-Checker“ wahrgenommen werden, und wenn sie keine Ahnung haben, lenken sie einfach ab.

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Vierte Lektion: Wenn Ihre Höflichkeit ausgenutzt wird Sie geben sich alle Mühe, ein faires Spiel zu spielen. Sie sind nett, verbindlich im Ton und sachlich. Leider nutzt ein Diskussionspartner Ihre Höflichkeit schamlos aus, nach dem Grundsatz: „Nichts ist leichter, als einen redlichen Mann zu hintergehen.“ (Gracián) Müssen Sie dann noch freundlich sein? In dieser Lektion lernen Sie verschiedene Typen kennen, die Ihnen eine Debatte verleiden können, und erfahren, wie man sie zum Schweigen bringt.

Andere spekulieren auf Ihre Zurückhaltung Die meisten Menschen sind höflich. Sie hören zu, lassen andere ausreden, melden sich zu Wort, bleiben sachlich. Auch Sie sollten sich an diese Regeln halten. Leider werden es manche Zeitgenossen ausgezeichnet verstehen, Ihre Höflichkeit auszunutzen. Die Unverschämten und die Egomanen sagen sich nämlich „Der Höfliche ist der Dumme“. Solche Schwarzspieler haben leichtes Spiel mit Menschen, die sich an Regeln wie zuhören, ausreden lassen, sich zu Wort melden, nicht dazwischen reden, sachlich bleiben und ähnliches halten. Wenn Sie mit Ihrer Freundlichkeit nicht weiterkommen, ja sogar gerade deshalb ins Abseits gedrängt werden, sollten Sie sich wehren. Das ist nicht immer einfach, vor allem dann nicht, wenn Sie mit keinem Angriff rechnen, wie der Fall von Dr. Gusseisen zeigt.

Bei einer wichtigen Besprechung der Führung eines mittelständischen Unternehmens ruckt Dr. Gusseisen bereits bei der Begrüßung durch den Chef auf seinem Stuhl hin und her und meldet sich mit demonstrativ weit gestrecktem Arm zu Wort, bevor die Begrüßung richtig abgeschlossen wurde. Thema der Besprechung ist eine Konzeption, die sein Kollege Hinkel erarbeitet hat. Gusseisen geht sofort in den Angriff gegen Hinkel. Er spricht sehr schnell und aufgeregt. „Nur damit das hier mal ganz klar ist, so geht das nicht. Ich bin nicht bereit, mir die mangelnde Kenntnis und die Inkompetenz im Arbeitspapier des Kollegen Hinkel länger bieten zu lassen. Sie müs-

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Vierte Lektion: Wenn Ihre Höflichkeit ausgenutzt wird

sen ganz klar sehen: So funktioniert das nicht.“ Einen Zwischenruf von Hinkel weist er umgehend scharf zurück: „Lassen sie mich gefälligst ausreden.“ Während seiner weiteren Ausführungen steigert er sich noch an Tempo und Schärfe. „Wir werden das in gar keinem Fall so mitmachen. Ich verlange eine komplette und professionelle Überarbeitung des Entwurfs.“ Alle sind völlig überrascht über diesen konfrontativen Vorstoß, zumal die Konzeption von Hinkel von den meisten Anwesenden als recht brauchbar angesehen wird. Ein anderer Kollege unternimmt den Versuch, die Wogen zu glätten. Er lenkt darauf hin, dass die Ansätze in der Konzeption von Hinkel doch sehr positiv seien und dass man diese jedenfalls sorgfältig prüfen und ausführlich diskutieren müsse... Gusseisen unterbricht: „Ihre Ausführungen sind nun wirklich nicht sehr hilfreich. Ich bitte doch sehr darum, dass sie meine Einwände ernst nehmen und hier nicht die Probleme und Gegensätze einfach zukleistern.“ Gusseisen versteht es, kleine und kleinste Probleme in der geschilderten Weise zu „großen Schwierigkeiten“ aufzublasen. Stoppen lässt er sich nur durch massiven Widerstand. Dann reagiert er beleidigt und vergräbt sich in seine Arbeit.

Diese Typen nerven am häufigsten Im Folgenden werden einige unangenehme Typen vorgestellt, wie z. B. der Dauerquassler, der Störer usw., und im Anschluss erfahren Sie, wie Sie mit ihnen umgehen.

Der Dauerquassler Hartnäckige Dauerredner sind schmerzfrei. Sie lassen sich durch nichts und niemanden in ihrem Redefluss stoppen. Sie sprechen übrigens nicht immer schnell, sondern manchmal auch betont langsam und senken dabei die Stimme sogar etwas ab. So demonstrieren sie, dass nur sie etwas Wichtiges zu sagen haben und dass es ihnen völlig gleichgültig ist, wenn andere zu kurz kommen oder an der Entscheidung nicht mitwirken können. In jedem Fall achten sie darauf, keine Redepause aufkommen zu lassen. Wenn man sie unterbricht, quasseln sie einfach weiter. Auch kennen sie keinerlei Scheu, nach Kräften zu langweilen nach dem Grundsatz: Wenn ich sie nicht gewinnen kann, werde ich sie eben ermüden. Wenn zwei zugleich reden, ist das dem Dauerquassler auch egal. Gibt der andere nicht auf und schaltet sich

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Diese Typen nerven am häufigsten

ein Moderator mahnend ein, setzen Dauerredner entschlossen dagegen: „Ich war noch nicht fertig!“ Hauptsache, sie behalten das Wort. Im Bedarfsfall greift der Dauerredner auch an. Dann wechselt er die Gangart und wird energisch, ja laut, was um so wirksamer ist, je ruhiger er vorher gesprochen hat. Höfliche Menschen reagieren auf solche Quasselattacken meist mit Langeweile und Kopfschütteln. Leider geht die Dauerrede auf ihre Kosten. Es bleibt ihnen weniger Zeit, ihren Standpunkt zur Geltung zu bringen.

So gehen Sie vor: ● ●

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Drohen Sie: „Wenn Sie jetzt keine Pause einlegen, muss ich das Gespräch leider abbrechen!" Sprechen Sie im Namen aller Anwesenden: „Lieber Herr Korff, nicht nur Sie haben heute etwas zu sagen, sondern alle, die wir hier sitzen. Also fassen Sie sich kürzer!" Werden Sie persönlich: „Merken Sie eigentlich gar nicht, dass Sie zu lange reden? Haben Sie nicht gelernt, die Dinge auf den Punkt zu bringen?" Irritieren Sie den Dauerquassler. Setzen Sie eine überraschende Geste ein. Halten Sie sich beispielsweise die Ohren längere Zeit zu oder winken Sie mit dem Armen und rufen Sie dabei „Hallo! Ha-ll-o! Hören Sie mich noch?" Wenn gar nichts mehr hilft: Stehen Sie auf, gehen Sie zum Dauerquassler hin, legen Sie ihm die Hand auf die Schulter und bitten Sie ihn in einem ruhigen, leisen Tonfall, im weiteren Gespräch auch andere zu Wort kommen zu lassen.

Vorsicht! Schmutzige Tricks!

Der Unterbrecher Schwarzspieler beherrschen die Technik des Unterbrechens. Sie schneiden Ihnen mitten im Satz das Wort ab, fallen lautstark in Ihre Rede ein, rufen Kommentare in den Raum. In die Ausführungen eines anderen gehen sie laut und deutlich hinein. Zu den Klassikern eines Unterbrechers gehören Sätze wie „So nicht!“ und „Das wäre ja noch schöner!“. Auch ein energisches „Schaun Sie!“ kann sehr wirksam sein. Manche schnalzen mehrmals hintereinander mit der Zunge, um ihr Unbehagen über diese oder jene Äußerung mitzuteilen. Die Profis unter den Unterbrechern demonstrieren ihre Abneigung gegen die

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gegnerischen Argumente durch heftige Gesten wie wildes Kopfschütteln, An-den-Kopf-Greifen, kurzes Aufhüpfen vom Stuhl. Manche setzen den drohenden Zeigefinger ein, werfen den Kopf mit hörbarem Schnaufen zurück und werfen ein kraftvolles „Also-so-geht-dasnicht!“ in die Runde

So gehen Sie vor: ●

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Sprechen Sie den Unterbrecher direkt an : „Haben Sie eigentlich schon gemerkt, dass Sie andere ständig unterbrechen? Hören Sie doch erst mal zu, sonst wissen Sie gar nicht, worum es geht!" Wenden Sie sich an den Moderator und versetzen Sie dabei dem Unterbrecher einen kleinen Hieb: „Herr Benz, bitte sorgen Sie dafür, dass man hier ausreden kann. Manche Leute haben leider keine Manieren!" Ignorieren Sie die Unterbrechungsversuche. Lassen Sie sich trotz der Kommentare und Verhaltensweisen des Unterbrechers nicht aus dem Konzept bringen. Reden Sie betont ruhig und gedehnt weiter.

Der Störer Störmanöver kennt jeder. Ob verbal oder nonverbal, sie zielen immer darauf ab, Unruhe zu stiften, vom Gedankengang eines Gegenspielers abzulenken, zu irritieren und den Gegner zu verletzen. Der Störer versteht es, durch Augenrollen, Händereiben, hörbares Stöhnen, Herumzappeln auf dem Stuhl oder lautes und auffälliges Hantieren mit Kaffeetasse oder Wasserglas seine Missachtung zu demonstrieren. Auch die gezielte Verweigerung des Blickkontakts mit dem Redner wirkt außerordentlich störend. Solche Manöver werden manchmal in Höflichkeit verpackt, wenn der Störer etwa während der Rede eines Gegenspielers einfach seinen Tischnachbarn fragt: „Können Sie mir bitte mal die Milch reichen?“ – „Ist in dieser Kanne eigentlich Kaffee oder Tee?“ Besonders beliebt sind auch Fragen und Kommentare, die an den Nachbarn gerichtet sind („Bei welchem Tagesordnungspunkt sind wir jetzt eigentlich?“), oder Zwischenrufe (wie der bekannte Klassiker: „Zur Sache!“). Besonders irritierend wirkt es, wenn der Störer an der falschen Stelle schmunzelt oder lacht. Wenn der Störer gelangweilt auf die Uhr schaut oder einen Text zur Hand nimmt, darin herumblättert und sich in die Lektüre versenkt, ist das geradezu verletzend.

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So gehen Sie vor: ● ●

Halten Sie kurz inne und fixieren Sie den Störer freundlich, ohne etwas zu sagen. In der Regel wird er seine Manöver dann beenden. Wenn er stärker reagiert und zurückfragt („Was ist?“), erwidern Sie freundlich, etwa so: „Ich möchte Ihnen Gelegenheit geben, Ihr Gespräch mit Ihrem Nachbarn abzuschließen.“

Der Tabubrecher Im permanenten Wettbewerb um Aufmerksamkeit versprechen sich manche einen Vorteil davon, Tabus zu verletzen. Das Problem besteht lediglich darin, dass es in unserer Gesellschaft nicht mehr viele Tabus gibt. Tatsächlich findet man kaum noch etwas, was in nachmittäglichen Fernsehtalkshows nicht thematisiert wurde. Immerhin gibt es aber in bestimmten gesellschaftlichen Gruppen noch Tabus. In Organisationen, Vereinigungen und Wirtschaftsunternehmen finden wir zumindest unerwünschte Themen. Über unerwünschte Themen spricht man nicht. Wo solche – zumeist unausgesprochene – Schweigegebote herrschen, ist es leicht, sich als ehrlich, mutig und energisch zu inszenieren: Der Tabubrecher missachtet sie einfach. Er empfindet häufig eine gewisse Lust an der Provokation. „Lassen sie uns Klartext reden. Die Sache verhält sich doch in Wahrheit so ...“ – „Wir müssen das endlich ohne Wenn und Aber ausdiskutieren.“ – „Es macht keinen Sinn, darum herumzureden.“ Mit solchen Sätzen wird der Tabubruch gerne eingeleitet. Warum bricht jemand ein Tabu? Zum einen um der Provokation willen, die vor allem dafür sorgt, dass der Tabubrecher ins Rampenlicht rückt. Zum anderen, weil er seine Wahrheitsliebe öffentlichkeitswirksam inszenieren kann. In kollektiven Entscheidungssituationen soll dadurch Zustimmung vorbereitet werden.


Werfen Sie dem anderen vor, dass es ihm nur um die Selbstinszenierung geht: „Tun Sie doch nicht so scheinheilig. Mit dieser Provokation wollen Sie sich hier nur eine breitere Aufmerksamkeit sichern, sonst gar nichts!"

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Nehmen Sie diejenigen in Schutz, die sich durch den Tabubruch verletzt fühlen könnten: „Es ist unglaublich, wie Sie hier die religiösen Gefühle gläubiger Menschen verletzen.“ Malen Sie die Folgen aus: „Was Sie davon haben, werden Sie noch merken. Diesen Ausrutscher werden Ihnen die Leute ganz sicher nicht verzeihen!" Unterstellen Sie mangelnde Kompetenz in der Sache: „Wer provoziert, will doch nur davon ablenken, dass er keine guten Argumente hat.“

Der Ideenklauer Dieser Typ ist arm an eigenen Gedanken. Deshalb geht er auf Ideenklau. Äußert ein Gesprächsteilnehmer in der Runde eine gute Überlegung, greift der Ideenklauer sie sofort auf und verkauft sie als seine eigene: „Genau das haben wir im letzten Jahr schon gemacht, als ...“ Nur selten wird der Gedankendiebstahl von anderen erkannt und noch viel seltener wird der Urheber der guten Idee protestieren und sich als solchen in Erinnerung bringen. Geistiger Diebstahl gelangt im Alltag so gut wie nie zur Anklage, weil der Hinweis auf dieses Delikt peinlich und kleinlich wirkt. Die Höflichkeit und Zurückhaltung der anderen macht es dem Ideenklauer sehr leicht, sich auf Kosten anderer durchzusetzen.



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Werden Sie ironisch: „Ich wusste gar nicht, dass Ihre Fraktion diese Sache erfunden hat. Bis jetzt waren Ihre Leute ja dafür bekannt, keine besonders großartigen Ideen zu haben!" Machen Sie den Gegner lächerlich: „Entschuldigung, aber sind Sie eigentlich ein Papagei? Sie plappern mir ständig alles nach!" Fordern Sie einen Beweis: „Ach tatsächlich, Sie sind auch dieser Meinung. Wie kommt denn das so plötzlich?"


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Fünfte Lektion: Bündnisse schmieden In Auseinandersetzungen ist es gut, Unterstützung durch andere zu bekommen. Heutzutage sind Entscheidungen meist Gruppenentscheidungen. Dabei kommt es auf jede Stimme an. In dieser Lektion beschäftigen wir uns mit der Kunst, Verbündete zu finden, die mit Ihnen gemeinsam für Ihre Sache streiten. Gerade bei kollektiven Entscheidungsprozessen benötigt man Verbündete, um sich in schwierigen Situationen erfolgreich zu behaupten. Es gibt in einer Entscheidungsrunde fast immer ein paar Aufgeschlossene oder Unentschlossene. Diese Personen gilt es zu identifizieren und zu gewinnen. Selbst dann, wenn die Fronten zementiert sind, ist es keinesfalls sinnlos, noch um Verbündete zu werben. Dazu müssen Sie wie bereits gesagt wissen, mit wem Sie es zu tun haben.

Setzen Sie auf Kooperation statt Konfrontation Gute Bündnisstrategen verstehen es, andere für ihre Interessen zu gewinnen. Positiv ausgedrückt: Sie sind Künstler der Kooperation. Sie wissen, wie man die Fähigkeiten der anderen auch für die eigenen Ziele aktiviert und wie man Gesprächserfolge und Fortschritte in der Sache mit anderen teilt. Was Sie also brauchen, ist ein gutes Gespür dafür, wer zum Verbündeten taugen könnte. Als Bündnisstratege sind Sie eher ein begabter Mannschaftssportler als ein Einzelkämpfer. Jetzt ist Ihr Sinn für Psychologie gefragt. Überlegen Sie immer: Wo kann ich ansetzen, um andere für mich zu gewinnen und für meine Sache zu begeistern? Eine der wichtigsten Regeln für Bündnisstrategen lautet: Versuche, dir so viele Verbündete wie möglich zu machen! Nur ungeschickte und streitsüchtige Menschen machen sich ohne Not Feinde. Sie können sicher sein: Auch wenn in dem Moment, in dem Sie gerade jemandem vor den Kopf stoßen oder jemanden verletzt haben, keine Reaktion erfolgt – sie wird kommen. Und zwar dann, wenn es Sie besonders unangenehm trifft. Übrigens kann es manchmal Jahre dauern, bis eine

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Fünfte Lektion: Bündnisse schmieden

Reaktion erfolgt. Die Erfahrung lehrt, dass Menschen ein sehr gutes Gedächtnis dafür haben, wer Sie wann verletzt hat. Und die meisten warten den Zeitpunkt ab, an dem sie es zurückzahlen können. Manche Personen haben sich im Lauf ihres Lebens so viele Feinde gemacht, dass Ihnen, wenn sie einmal straucheln, jeder ein Messer in den Rücken stößt. Damit das nicht passiert, müssen Sie die Anzahl Ihrer Feinde so gering wie möglich halten. Vor allem sollten Sie Gegner, die Sie nicht besiegen können, rechtzeitig als Verbündete gewinnen. Dabei gilt es besonders, auf Vetospieler zu achten. Vetospieler sind Diskussionsteilnehmer mit einer großen Machtposition, nämlich der Macht, Nein zu sagen. Binden Sie sie rechtzeitig ein. An einer guten Bündnispolitik gibt es grundsätzlich nichts zu kritisieren. Schließlich wird in Entscheidungsdiskussionen das Ergebnis selten von nur einer Person bestimmt. Es handelt sich fast immer um Koalitionen und Zusammenschlüsse von Entscheidern. Man sollte sich klar machen, welche Mechanismen bei dieser Bündnisbildung ablaufen. Ein ganz wesentlicher Punkt ist die Gabe, auf andere einzugehen. Wer Menschen für seine Sache gewinnen will, muss aktiv auf andere zugehen können. Dazu müssen Sie zuhören und unterstützen können.

Übung: Auf andere eingehen Beim Einkaufen treffen Sie auf Ihre Nachbarin. Sie bemerken, dass Sie sehr gestresst aussieht. Nachdem Sie sich begrüßt haben und Sie gefragt haben, wie es ihr geht, erzählt sie, dass sie seit längerem in ihrer Firma gemobbt wird. Gehen Sie auf diese Äußerung nun ein und verwickeln Sie Ihre Nachbarin in ein Gespräch. Dabei stehen Ihnen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: ● Anknüpfen: Stellen Sie eine Frage zum Thema und geben Sie ihr die Möglichkeit, die Sache ausführlicher zu schildern. Ich sage: _________________________________________________________ ●

Spiegeln/aktives Zuhören: Wiederholen Sie den Gedanken mit Ihren eigenen Worten: „Sie meinen also, dass ...“ Auch so erhält sie die Chance, ihre Gedanken zu vertiefen.

Ich sage: _________________________________________________________

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Setzen Sie auf Kooperation statt Konfrontation

●

Bestätigen: Versichern Sie, dass Sie alles richtig verstanden haben.

Ich sage: _________________________________________________________ ●

Eigene Sichtweisen in eine Frage verpacken (Besserwisserei vermeiden): „Was halten Sie eigentlich von folgendem Vorschlag ...“

Ich sage: _________________________________________________________ ●

Verbindung herstellen: „Was Sie da sagen, bringt mich gerade auf folgende Idee ...“

Ich sage: _________________________________________________________ ●

Verstärken: „Ja, darüber habe ich schon einiges gehört.“

Ich sage: _________________________________________________________ ●

Anerkennung spenden, loben: „Das werden Sie meistern, so wie ich Sie kenne.“

Ich sage: _________________________________________________________

Bündnisse dürfen niemanden gefährden Die Bündnisbildung bekommt allerdings dann einen schwarzen Anstrich, wenn Allianzen zu Lasten Dritter abgeschlossen werden, ohne dass diese sich dagegen zur Wehr setzen können. Auch hier sind die Übergänge fließend. Gehen Sie also diplomatisch vor.

Familien contra Wirtschaftsinteressen Frau Meyer-Dinkel leitet die Arbeitsgruppe Bauplanung der „Regierungspartei“ einer Stadt. Man will ein ehemaliges Gartengelände bebauen. Hier sollen zahlreiche Wohneinheiten entstehen. Die örtlichen Bauunternehmer und Handwerker wollen eine möglichst hohe Zahl an Wohneinheiten durchsetzen. Sie argumentieren dabei vor allem mit der Wirtschaftslage und der Sicherung von Arbeitsplätzen.

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Die Arbeitsgruppe von Frau Meyer-Dinkel hat Gegner: Sie setzen sich in erster Linie aus jüngeren Eltern und Umweltschützern zusammen, die jede Bebauung verhindern möchten. Meyer-Dinkel stellt sich auf diesen Konflikt ein. Sie will den Anforderungen beider Parteien gerecht werden: „Eine sachgerechte Lösung sollte beiden Gesichtspunkten Rechnung tragen. Ich habe großes Verständnis für die Belange der Familien, aber eine totale Vetoposition erscheint mir nicht nur wirtschaftspolitisch schwer durchhaltbar. Wir müssten vielleicht doch stärker sehen, dass wir eine familiengerechte Planung hinbekommen, von der auch andere profitieren können.“ Ein junger Biologe, der die ökologischen Nachteile einer Bebauung anschließend schildert, wird von einem Vertreter der Handwerkerschaft wütend als „ewiger Bremser“ angegriffen. Meyer-Dinkel ergreift die Gelegenheit, um ihm zu versichern: „Ich muss sagen, Ihr Vortrag hat mich wirklich beeindruckt und sehr nachdenklich gemacht. Das macht es uns nicht leicht, eine Lösung zu finden. Ich gebe aber auch zu bedenken, dass wir mit Maximalforderungen auf beiden Seiten kaum eine Lösung finden werden, die allen gerecht wird.“ Zu dem Vertreter der Handwerkerschaft gewandt fährt sie fort: „Ich kann deinen Punkt gut verstehen.“ Fast beiläufig fügt sie freundlich lächelnd hinzu: „Ich kann mich übrigens noch gut daran erinnern, dass du als Junge gern in dem Gartengelände gespielt hast. War eine schöne Zeit.“ Dann spielt sie den Ball in Richtung örtliche Wirtschaft: „Können wir nicht vielleicht eine Teilfläche freihalten?" Wie sichert Frau Meyer-Dinkel ihren Erfolg?

Sympathie verbindet Ganz wichtig ist ein sympathisches Auftreten. Vermeiden Sie Belehrungen und Maßregelungen, sondern vermitteln Sie Ihren Bündnispartnern unter allen Umständen das Gefühl, dass Sie sie ernst nehmen und ihnen von Gleich zu Gleich begegnen. Wer Bündnispartner braucht, muss diesen auf gleicher Augenhöhe begegnen. Keinesfalls dürfen Sie Ihre potenziellen Partner die eigene Überlegenheit spüren lassen, denn „stets war die Überlegenheit verabscheut“ (Gracián). Halten Sie diese Rolle unbedingt durch, und zwar auch dann, wenn Ihre möglichen Bündnispartner den größten Unsinn erzählen. Beachten Sie Höflichkeitsregeln, lächeln Sie freundlich und unterschätzen Sie nicht die informellen Kommunikationswege beim Kaffee in der Pause.

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Betonen Sie Gemeinsamkeit

Beim Small Talk kann man sich wunderbar als netter Menschen präsentieren. Viele halten es mit der alten Psychologen-Weisheit „Gut, dass wir darüber gesprochen haben.“

Tipp: Selbst wenn manche Gesprächspartner einfach nur dummes Zeug reden und Wichtiges von Unwichtigem nicht zu unterscheiden wissen: Sammeln Sie auch bei ihnen Sympathiepunkte. Greifen Sie einfach irgendeinen Punkt aus der Rede heraus, den Sie loben und dem Sie in vollem Umfang zustimmen können. Umgekehrt gilt: Seien Sie auf der Hut vor den allzu freundlichen Verstehern. Es ist zwar sehr schmeichelhaft, wenn man Ihre eigenen, vielleicht nur mittelmäßigen Ausführungen über den grünen Klee lobt. Meistens geschieht dies jedoch nicht ganz absichtslos, sondern vermutlich will man Sie einwickeln oder Ihre Argumente für die eigene Sache instrumentalisieren.

Betonen Sie Gemeinsamkeiten Als Signal der Höflichkeit kann es sehr hilfreich sein, wenn man Gemeinsamkeiten betont, auf die es für den Entscheidungsprozess gar nicht ankommt. „Ich stimme vollständig mit Ihnen überein.“ Mit solchen Maßnahmen lassen sich harte Differenzen in der Sache zwar nicht wegreden, aber doch in ein etwas milderes Licht tauchen. Dabei schreckt der geübte Bündnisstratege vor Plattheiten und Banalitäten nicht zurück. Solcherlei Klimapflege ist freilich nur die erste und harmloseste Stufe bei der Betonung von Gemeinsamkeiten. Eine gewisse Raffinesse erlangt diese Technik, wenn sie gezielt zur Verschleierung von vorhandenen Meinungsverschiedenheiten eingesetzt wird. Es gehört deswegen zum Handwerk jedes Diplomaten, dass er scharfe Konflikte in Watte hüllen kann. Gegensätzliche Interessen lassen sich so vortrefflich übertünchen und tarnen. Beliebt ist etwa der Appell an das große WIR. „Alle, die wir hier am Tisch sitzen, wissen doch ganz genau ...“ Verstärken lässt sich der Appell durch den Rückgriff auf Belangloses, zur Not auch Sinnloses oder Unverständliches. Gerne setzen gewandte Redner dabei auf die Macht der Bilder, denn nichts wirkt suggestiver. Hauptsache, sie reißen die anderen mit. „Ich sehe ja Ihre Probleme, aber wir sind uns doch alle darüber im Klaren, dass ...“

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Lob und Dank lohnen sich Selbst ansonsten kritische und scharfsinnige Geister sind gegen Lob und Dank selten immun. Insbesondere Leute, die sich wichtig nehmen, es aber nicht sind, zeigen sich für Schmeicheleien sehr empfänglich. Man denke hier nur an Vertreter von Organisationen, die an der Sache eigentlich gar kein besonderes Interesse haben, die aber später im Protokoll ihren Namen finden wollen – sozusagen als Beleg dafür, dass sie ihre Rolle würdig gespielt haben. Ein Dank an die Adresse solcher Teilnehmer kann Wunder wirken. Wer würde sich nicht in einer Äußerung sonnen wie: „Ich danke Ihnen für Ihren wertvollen Beitrag“ oder, etwas moderner in der Diktion: „Da bin ich ganz bei Ihnen.“ – „Ich finde Ihre Überlegungen sehr hilfreich und danke Ihnen ausdrücklich dafür.“ Mit solchen Floskeln wickeln mache Kommunikationskundigen den ungeübten Gegner nach Strich und Faden ein: Dieser findet seinen Gegner plötzlich gar nicht mehr so schlimm und damit ist ein wichtiger Schritt in Richtung Deeskalation und Bündnisbildung getan. Bei Charakteren, die zum Querulantentum neigen, wirken Lob und Dank oft besonders gut. Solche Charaktere sind leicht zu erkennen, weil sie sich gerne selbst inszenieren, ohne die Bereitschaft zu zeigen, für das Ergebnis Mitverantwortung zu übernehmen. Sie fühlen sich erst richtig wohl, wenn sie harte Werturteile abgeben können, zumeist in Form von Verurteilungen. Querulanten wollen anklagen, weigern sich aber, selbst konstruktiv zu sein und eine Sache wirklich nach vorn zu bringen. Mit dem Lob eines anderen kann man einer Debatte übrigens auch eine andere Richtung geben: „Die Überlegung von Herrn X setzt uns alle überhaupt erst in die Lage, mutig vorauszudenken und uns einer Lösung gemeinsam zu nähern. Ich meine, die folgende Lösung liegt auf der Hand ...“

Allen Recht geben Dann gibt es noch das Lob, das nach allen Seiten verstreut wird. Man stimmt mal hier, mal da zu, betont, wie hilfreich diese oder jene Überlegung ist, zeigt sich beeindruckt und gibt allen irgendwie Recht. „Ich muss sagen, Sie haben das Problem wirklich hervorragend auf den Punkt gebracht.“

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Kooperationen müssen ausgewogen sein

Mit dem großzügigen Umgang von Lob macht man einerseits seinen geistigen Führungsanspruch deutlich. Andererseits ist die positive Hinwendung in Form des Lobes eine gute Voraussetzung, um sich mit anderen zu verbünden. Wichtig ist dabei nur, dass man es nicht übertreibt und sich nicht in offensichtliche Widersprüche hineinlobt. Mit etwas Geschick kann man auch gegensätzliche Positionen loben, hier kommt es auf rhetorisches Können an: „Einerseits überzeugt mich dies, andererseits aber auch jenes.“ So lässt sich eine hohe Zahl Sympathisanten sammeln. Wenn Sie es mit solchen Alleslobern zu tun bekommen, seien Sie auf der Hut und versuchen Sie herauszukriegen, was der andere eigentlich will. Scheuen Sie sich dabei nicht vor direkten Rückfragen und versuchen Sie, den Alleslober zu stellen: „Sagen Sie, was ist eigentlich Ihre Position in der Sache?“

Kooperationen müssen ausgewogen sein Kooperation, Partnerschaft, kollegiale Zusammenarbeit, kooperativer Führungsstil sind Begriffe, die sich zurzeit großer Beliebtheit erfreuen. Gemeint ist immer eine „Win-Win-Situation": Die beteiligten Partner ziehen aus der Verbindung gegenseitigen Nutzen. Aber nicht immer klappt das. Meistens gibt es einen Verlierer. Misstrauen Sie deswegen gründlich, wenn ständig von der ach so glücklichen Kooperation die Rede ist und bedenken Sie die eigene Position sorgfältig. Vorsicht bei angeblichen „Win-Win-Situationen“, die Sie nicht selbst sorgfältig geprüft haben!

Schweinerei! Ein Huhn überzeugt ein Schwein, mit ihm gemeinsam die „ham and egg corporation“ zu gründen. „Ich besorge die Eier, du den Schinken“. Das Schwein ist begeistert. Einen Tag vor der Unterschrift des Vertrages kommen dem Schwein Zweifel, ob es bei dieser Kooperation gut abschneiden wird. Ihre Kooperationsbereitschaft sollten Sie nur betonen, wenn Sie vorher sicher sein können, das Huhn zu sein – und nicht das Schwein!

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Der Retter der Entrechteten Eine günstige Gelegenheit, Verbündete zu gewinnen, bietet sich, wenn ein Teilnehmer einer Diskussionsrunde angegriffen wird. Dank erntet, wer in Argumentationsnot geratenen Diskussionsteilnehmern hilfreich zur Seite steht: „Was soll an dieser Auffassung falsch sein? Ich finde die Überlegung von Herrn Gerdes völlig zutreffend ...“ Herr Gerdes, aber auch andere, die seine Ansicht teilen, werden diese Solidaritätsgeste gerne annehmen. Wenn die Angriffe schärfer oder sogar unfair ausfallen, zeigen Sie sich wie Robin Hood: Eilen Sie dem Misshandelten demonstrativ zu Hilfe: „Ich finde diesen Ton, den Sie hier gegenüber Herrn Gerdes anschlagen, einfach unerhört.“ Günstiger Nebeneffekt: Mit solchen selbstlosen Eingriffen in die Debatte stellt man sich unaufdringlich, aber wirksam als Gutmenschen dar. Und mit denen freundet man sich gerne an.

Verbünden Sie sich nicht mit den Schwachen Bei allem Werben um Bündnispartner beachten Sie, dass sie sich nicht auf die Schwachen konzentrieren. So können Sie Ihre Position nicht wirklich stärken. Im Gegenteil, es hat eine ausgesprochen schädliche Wirkung, wenn man für die eigene Position die falschen, weil im Kreise der wirklich wichtigen Entscheider nicht anerkannten Personen gewinnt. Sich ausschließlich mit den Schwachen oder, noch schlimmer, mit anerkannten Spinnern verbünden, macht schwach.

Exkurs: Bündnisse mit Mächtigen oder die Wahrheit über des Kaisers neue Kleider „Aber er hat ja gar nichts an!“ sagte endlich ein kleines Kind. Das ergriff den Kaiser, denn das Volk schien ihm recht zu haben, aber er dachte bei sich: „Nun muss ich aushalten“ Und die Kammerherren gingen und trugen die Schleppe, die gar nicht da war.“ So endet das bekannte Märchen von Hans Christian Andersen. Der Kaiser, der gar keine Kleider anhatte, muss darin seine Rolle zu Ende spielen. In seiner Ursprungsfassung nahm das Märchen wahrscheinlich kein glückliches Ende für den Entdecker der Tatsache, dass der Kaiser nichts an hat. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, denn

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Der Retter der Entrechteten

niemand will wirklich hören, dass der Kaiser gar nichts an hat – am wenigsten der Kaiser selbst. Die Mächtigen hören unangenehme Wahrheiten nur ungern, erst recht wenn ihre eigenen Entscheidungen dabei als falsch entlarvt werden. Einmal im Amte, vergessen sie ihre eigene Mittelmäßigkeit in der Regel recht schnell. Ebenso verdrängen die meisten rasch die Tatsache, dass es keineswegs immer nur die eigene Leistung, sondern stets auch die Gunst des Schicksals war, die sie in ihre hervorragende Position gebracht hat. Fortuna, so wusste der kluge Beobachter Machiavelli, ist ein launisches Weib, das man zwar am Schopfe packen soll, das sich aber letztlich nur sehr eingeschränkt zwingen lässt. Sie wendet ihre Gunst zu, wem und wann sie will. Auch das vergessen viele. Nicht genug damit, dass die Mächtigen ihre Stellung genießen, sehnen sie sich häufig auch noch nach Lob und Anerkennung. Gerne wollen sie wegen ihrer überragenden Fähigkeiten und der Klugheit ihrer eigenen Entscheidungen geliebt und bewundert werden – meistens um so mehr, je mittelmäßiger sie in Wahrheit sind. Tatsächlich war es im Märchen wohl gar kein Kind, sondern ein junger Mann aus dem Kreise der Berater des Kaisers, der die Wahrheit über die neuen Kleider gesagt hatte. Höchstwahrscheinlich hat man ihm anschließend den Kopf abgeschlagen. Weil das aber vom entrüsteten Publikum als zu hart und zu ungerecht empfunden wurde, hat man die Geschichte hinfort in abgemilderter Form weitererzählt. Im Laufe eines langen Prozesses ist das Märchen immer mehr verfälscht worden, bis der junge Mann zum Kind wurde. Nach solchen Legenden hat das Volk sich schon immer gesehnt. Sie vermitteln das beruhigende Gefühl, dass der Gang der Welt letztlich doch von einer zwar nicht immer sichtbaren, aber doch in der Tiefe waltenden Gerechtigkeit bestimmt werde. Und viele können Märchen und Wirklichkeit nicht unterscheiden. Heute pflegt man zwar keine Köpfe mehr abzuschlagen. Aber auch in unserer Zeit wundern sich viele, die diesem Kindermärchen vertrauen und sich danach verhalten, warum ihr Ratschlag nicht gefragt ist. Ach, hätte man sie doch nur nicht betrogen! Diejenigen, die es verstehen, Zahlenwerke, Strategien und Gedankengebäude der Mächtigen verständig zu würdigen und zeitgerecht zu loben, verschaffen sich immer eine gute Ausgangssituation, um eines Tages selbst zum Kreise der mächtigen Entscheider zu gehören. Heute geschieht dies natürlich in etwas subtilerer Form – etwa durch eine schöne Statistik, die den Hy-

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pothesen der Mächtigen gerecht wird, oder durch ein Rechtsgutachten, das zwar sehr zweifelhaft ist, aber für den Auftraggeber und für Laien großartig klingt. Sie reden den Großen dabei nicht plump, sondern möglichst qualifiziert nach dem Munde. Im Märchen würde das ungefähr so funktionieren: „Ich muss sagen, Ihre neuen Kleider wirken auf den ersten Blick zwar etwas überraschend, sie sind aber bei näherer Betrachtung unerhört innovativ, wirkungsvoll und eines Kaisers wahrhaft würdig. Ich beglückwünsche sie zu ihrer Entscheidung und ihrem Mut, so etwas kann nun wirklich nicht jeder tragen.“

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Sechste Lektion: Wenn Sie ins Abseits gedrängt werden Was tun Sie, wenn Ihnen ein Schwarzspieler begegnet, der Sie an den Rand der Diskussion drängt und mit unfairen Mitteln kämpft? Wenn Sie gezwungen werden, nur noch eine unbedeutende Rolle zu spielen? Auf diesen Fall werden Sie vorbereitet sein, wenn Sie die folgende Lektion lesen. Sie lernen, woran man üble Methoden erkennt und wie man sich dagegen zur Wehr setzt. Kommen wir zur wichtigsten Frage: Wie schaffen Sie es, in einer Diskussion zu führen und Ihren Standpunkt zu behaupten – vor allem dann, wenn Ihre Gegner mit harten Bandagen kämpfen? Was tun Sie, wenn es professionelle Schwarzspieler in der Runde gibt, die Sie um jeden Preis am Boden sehen wollen? Schwarzspieler wissen ganz genau, was sie wollen, und sie verfolgen ihr Ziel mit großer Entschlossenheit und Energie. Allerdings verstehen sie es auch, ihre wahren Interessen zu verbergen und gut zu tarnen. Sie achten darauf, dass ihre öffentlich vertretenen Interessen immer formal korrekt und allgemein konsensfähig aussehen. Sie suchen sich einen positiven „approach“, der ihre Sache glaubwürdig macht. Wir stellen Ihnen nun deutlich härtere Methoden vor, mit denen Sie abgedrängt werden sollen. In solchen Fällen kommen Sie alleine mit Freundlichkeit nicht weiter. Deswegen finden Sie im Folgenden auch verschiedene Abwehrmaßnahmen. Dabei liegt es in der Natur der Sache, dass viele Argumentationstechniken doppeldeutig sind und gleichermaßen zu Angriff oder Verteidigung taugen: Sie lassen sich entweder als schwarze Methode zur Abdrängung von Gegnern oder aber als legitime Abwehrmaßnahme gegen Schwarzspieler einsetzen.

Mit diesen Attacken müssen Sie rechnen Alle Durchsetzungsspiele mit unsauberen Mitteln lassen sich auf einen Nenner bringen: Der Gegner darf keine Chance bekommen, seine Sichtweise und seine Argumente sachlich darzulegen. Schwarzspieler wissen: Nichts ist gefährlicher als eine konsistente, gut begründete

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und präzise Sachdarstellung, weil sie überzeugt und so geeignet ist, die eigene Position nachhaltig zu schwächen. „Im Kriege hat nur das Einfache Erfolg“ wusste schon Clausewitz. Diesen Erfolg der anderen dürfen Schwarzspieler keinesfalls zulassen. Ihr Ziel ist es, die Sachebene konsequent auszuschalten. Das Eindeutige muss deswegen uneindeutig und das Wahre unwahr geredet werden. Schwarzspieler haben einen feinen Sinn dafür, solche für sie gefährlichen Personen rechtzeitig zu erkennen. Sie wissen, dass „das gut Gesagte bald gesagt“ ist (Gracián) und sie deswegen nur wenig Zeit haben, um den Gegner verbal auszuschalten. Also müssen sie sehr schnell handeln und Tempo machen. Häufig geht deswegen von ihnen eine Aura der Hektik, der Unruhe und der Ungeduld aus. Ihre Bereitschaft zuzuhören ist gering oder wird allenfalls aus taktischen Gründen („macht sich gut“) gespielt. Sie unterbrechen ständig, vermehren die möglichen Lösungsalternativen und zünden bei Bedarf Nebelkerzen. Schwarzspieler meiden die Sachebene und tun alles, damit klare analytische Köpfe erst gar nicht zum Zug kommen.

Den Gegner mit Daten, Fakten und Zahlen erschlagen Gegen Daten, Fakten und Zahlen kommt keiner so leicht an. Bei der Vorbereitung von Papieren oder Präsentationen geben Sie sich daher besonders viel Mühe. PowerPoint macht sich in vielen Kreisen gut, selbst wenn der Inhalt vollkommen banal ist. Ein Nonpaper wirkt immer interessant, weil vertraulich. Manche versuchen es auch einmal mit einem Kurzmemorandum oder einer Expertise. Wichtig ist, dass die eigenen Äußerungen die Weihe des wissenschaftlich Fundierten haben, etwa durch Anreicherung mit Fußnoten und Quellennachweisen. Es gilt der bekannte Grundsatz: Ist der Inhalt bescheiden, verwende um so mehr Mühe auf die Verpackung. Dies gilt auch für das, was man sagt: „Seien sie versichert, dass wir sämtliche Unterlagen mit größter Sorgfalt ausgewertet und jedes Detail überprüft haben.“ – „Ich bin mir absolut sicher, dass ein Restrisiko vollkommen auszuschließen ist.“ Effektvoll ist es auch, wenn man sich auf anerkannte Autoritäten beruft. Wichtig ist allerdings, dass diese Autoritäten von allen Teilnehmern der Gesprächsrunde anerkannt werden. Wer umstrittene Wissenschaftler zitiert, erntet eher Ablehnung als Anerkennung.

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Behalten Sie das letzte Wort

Wie Sie Schwarzspieler durch „falsche Anteilnahme“ abwehren Sobald ein Schwarzspieler einen Fehler in der Sache macht, wehren Sie sich: „Ich nehme gerne Rücksicht darauf, dass Sie so wenig Zeit zur Vorbereitung hatten und werde das Verfahren noch einmal erläutern.“ Diese höfliche Geste der Rücksichtnahme ist in Wahrheit doppeldeutig, denn sie stellt im scheinbar freundlichen Entgegenkommen zugleich auch die Sachkompetenz des anderen in Frage. Solche Hinwendung mit der Botschaft „Schade, dass Sie keine Ahnung haben“ ist vergiftet. Freundlich verpackt macht hier ein Profi klar, wer oben und wer unten steht. „Ich habe Verständnis dafür, dass Sie als Nichtjurist die Problematik nicht ganz zutreffend bewerten können und will dies gerne noch einmal tun.“

Gespielte Rücksichtnahme 1984. Ronald Reagan tritt in einer Fernsehdebatte mit dem wesentlich jüngeren Walter Mondale auf. Im Vorfeld waren das fortgeschrittene Alter Reagans und gewisse Konzentrationsschwächen als Problem thematisiert worden. Es war zu befürchten, dass Mondale diesen Faktor ausnutzen würde. Aber Reagan stellte zu Beginn der Fernsehdebatte fest. „Ich werde die Jugend und Unerfahrenheit meines Gegners nicht zum Wahlkampfthema machen.“ Zugleich konnte er damit seine eigene Schwäche als Stärke darstellen8.

Behalten Sie das letzte Wort Um den Scheinwerfer auf die eigene Position zu lenken, ist es wichtig, als Erster und vor allem als Letzter etwas zu sagen: Das zuletzt Gesprochene bleibt bekanntlich am besten in der Erinnerung haften. Natürlich darf dieses „attention management“ nicht wie ein billiger Nachklapp daherkommen. Das heißt aber keineswegs, dass alle, die das letzte Wort behalten, wirklich etwas zu sagen haben. Wichtig ist alleine, dass sie das Schlusswort haben.

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Beispiel bei Ivo Greiter, in: Haft/Schlieffen, Handbuch Meditation, S. 309.

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Dabei kann man ● der vereinbarten Sache zustimmen, ● sie ablehnen ● oder erklären, wie man sie selbst besser machen würde. Wenn man mit dem Ausgang einer Debatte einverstanden ist, fällt es leicht, mit Nachdruck zuzustimmen und dabei auf eigene Verdienste hinzuweisen: „Ja genau, das entspricht ganz meinem Anliegen, das ich schon mit meinem Antrag vom ... verfolgt habe ...“ – „Ich möchte noch einmal ausdrücklich festhalten, dass ich sehr froh über den Vorschlag der Kollegin bin. Sie hat nämlich, vielleicht sogar ohne, dass es ihr so ganz bewusst war, den Kern des Problems getroffen ...“ Ebenso leicht dürfte es Ihnen fallen, energisch zu widersprechen, Ihre Ablehnung noch einmal deutlich zum Ausdruck zu bringen. „Nur damit das ganz klar ist: Wir werden uns mit aller Kraft gegen den von Ihnen angedachten Lösungsweg zur Wehr setzen.“ Eine Herausforderung bilden hingegen hervorragende Leistungen oder Diskussionsbeiträge anderer. Hier ist es besonders wichtig, das letzte Wort zu behalten. Um zu überzeugen machen Sie klar, dass Sie es selbst noch besser können: „Ich denke, der Ansatz von Herrn/Frau X war schon recht brauchbar. Wir müssen aber, meine ich, doch noch ein wenig weiterdenken und der Sache wirklich auf den Grund gehen ...“ – „Ich warne nachdrücklich davor, dass wir es uns zu einfach machen. Dafür ist die Sache zu kompliziert.“ Dieses Schweinchen-SchlauSpiel ist überaus populär und wird in tausend Varianten gespielt.

Das Gespräch unterdrücken Wenn das Gespräch auf einen sehr unangenehmen Punkt kommt, versuchen manche, es offensiv zu unterdrücken. Zum Beispiel kann man den unerwünschte Beitrag mit einem Verfahrensargument zur Seite schieben.

Leider nicht vorgesehen Der ehrgeizige Herr Müller ist Architekt beim Architekturbüro Schmidt. Er möchte, dass sich das Büro um ein Bauprojekt bewirbt. In Kürze verstreicht die Frist zur Einreichung der Unterlagen. Frau Krause, seine Kollegin, ist gegen eine Teilnahme. Ihrer Ansicht nach würde sich das Büro in einem Bereich bewerben, auf dem es viel zu-

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Drohen mit dem Abbruch der Debatte

wenig Erfahrung hat. Sie findet, dass die Reputation des Hauses darunter leiden könnte. Bei einer Besprechung, bei der die verschiedensten Tagesordnungspunkte abgehandelt werden, erinnert Herr Müller noch einmal daran, dass die Frist zur Bewerbung bald abläuft. Er stellt dabei heraus, wie wichtig der Wettbewerb für die Zukunft des Büros sein könnte. Frau Krause würgt ihn ab: „Ihr Beitrag war zwar sehr interessant, aber im Augenblick stehen wirklich wichtigere Dinge an. Lassen Sie uns später darüber sprechen!" Noch schärfer ist die Behauptung, eine Sache sei „bereits ausdiskutiert“ und solle „hier nicht noch einmal aufgewärmt“ werden. Man kann dem Gegner auch vorwerfen, er habe keine ausreichenden Kenntnisse: „Sie haben sich wohl nicht gut vorbereitet, sonst wüssten Sie doch ...“ Das gezielte „Liquidieren von Ideen"9 stellt eine verbreitete Variante der Diskussionsunterdrückung dar. Entscheidend ist, dass ein bestimmter Gedanke als unbrauchbar dargestellt wird. Gefährliche Argumente sollen auf diese Weise ausgelöscht werden: „Dieser Beitrag war zwar interessant, bringt aber für die Praxis überhaupt nichts.“ Noch platter: „Darauf kommt es hier nicht an.“ oder „Darum geht es nicht. Es geht vielmehr um Folgendes ...“ Manchmal empfiehlt es sich, Diskussionsverbote zu verhängen: „Dieser Punkt wird so beschlossen. Darüber brauchen wir hier nicht mehr zu diskutieren.“ Häufig geschieht dies unter Berufung auf übergeordnete Entscheidungsträger. Den Killersatz „Darüber diskutiere ich nicht mehr.“ können sich allerdings nur Leute an den Spitzen der Macht oder mit einer echten Vetoposition erlauben.

Drohen mit dem Abbruch der Debatte „Wenn Sie sich nicht in der Sache bewegen, macht es überhaupt keinen Sinn, dass wir weiter miteinander reden.“ Zu dieser Methode, die wohl jeder in zahllosen Varianten kennt, ist nicht viel anzumerken. Erfolgreich eingesetzt werden kann sie wiederum nur dann, wenn man über eine Vetoposition verfügt. Diese Droh- und Erpressungsgeste wird ihre Wirkung nicht verfehlen. Die Drohung mit dem Diskussionsabbruch empfiehlt sich aber wirklich nur dann, wenn ein Gegner

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Bredemeier (2002): Schwarze Rhetorik, S. 29.

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schmutzige Methoden anwendet. Doch Vorsicht: Wenn Sie mehr als einmal mit dem Abbruch der Diskussion drohen, verpufft der Effekt.

Der Überraschungsangriff Die schnelle Aktion hat immer den Vorteil des Überraschungsmoments auf ihrer Seite. Überraschungsangreifer warten nur auf den Moment, in dem sie angreifen können. Und wenn sich kein Angriffspunkt bietet, konstruieren sie eben einen, Hauptsache die eigene Attacke erfolgt schnell und hart. Es geht nicht nur darum, den Gegner zu überraschen, sondern sich als äußerst entschlossen zu zeigen. „Diese dilettantische Präsentation lasse ich mir nicht länger bieten.“ Starke Effekte werden noch dadurch verstärkt, wenn Überraschungsangreifer die Begrüßungs- und Anwärmphase zu Beginn einer Debatte einfach überspringen und das Gespräch sofort mit einer verbalen Attacke eröffnen. Sie gehen dabei meist gleich bei der ersten Wortmeldung sehr aggressiv vor, etwa indem sie ihren Gegner mit seinen eigenen Äußerungen konfrontieren und ihn verurteilen. „Ich halte es für ganz und gar unmöglich, wenn Sie auf S. 12 Ihres Papiers ...“ Sie arbeiten auch gerne mit Unterstellungen und persönlichen Angriffen. Je kräftiger das negative Werturteil dabei ausfällt, desto stärker der Überraschungseffekt. „Ihnen ist ja hoffentlich klar, dass Sie mit Ihrer Argumentation komplett gescheitert sind. Sie haben völlig übersehen, dass ...“ – „Es ist schon skandalös, was Sie uns hier zumuten.“ Andere nehmen den Überraschungsangreifer als bedrohlich und vor allem als unberechenbar wahr. Erlauben kann man sich diese Rolle nur, wenn man mit einem gewissen Maß an Entscheidungsmacht ausgestattet ist.

Ein neues Fass aufmachen Manchmal ist die eigene Argumentationsbasis schwach. Wenn Schwarzspieler sich eingeengt und bedrängt fühlen, machen sie einfach ein neues Fass auf. Durch diese Vorgehensweise macht man sich zum Inhaber der Problemdefinitionsmacht „Darum geht es hier doch überhaupt nicht. Das eigentliche Problem liegt doch an einer ganz andern Stelle, nämlich ...“„Sie sind leider nicht auf dem neuesten Stand. Sie müssen zur Kenntnis nehmen, dass...“ Wer es versteht, ein neues Thema aufzubringen, kann ziemlich sicher sein, dass ihm die Teilneh-

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Gutmenschen argumentieren mit der Macht der Moral

mer folgen werden. Erfahrungsgemäß kommt man selten zum ersten Problem zurück.

Übung: Sie sollen eine Einzelhandelskette dazu bewegen, die weihnachtliche Lebkuchen- und Schokoladenproduktion Ihrer Firma ab dem 20. August in ihren Filialen anzubieten. Ihre Partner finden Ihre Produkte zwar gut, wollen diese aber erst ab dem 20. Oktober anbieten, weil Weihnachtsartikel im August unpassend seien. Wie können Sie die Argumentationsebene wechseln und ein neues Fass aufmachen, ohne Ihr Ziel dabei aus den Augen zu verlieren?

Gutmenschen argumentieren mit der Macht der Moral Besonders in öffentlichen Debatten können Sie unfaire Angriffe auch damit abwehren, dass Sie sich selbst als guten Menschen und den Gegner als schlechten Menschen darstellen. Wenn diese Rechnung aufgeht, kann man Vertrauen gewinnen. Voraussetzung für den Erfolg dieser Strategie ist, dass Sie polarisieren können. Wenn Sachargumente nicht erwünscht oder nicht ausreichend vorhanden sind, greifen Gutmenschen zur Moral! Für den Fall, dass sie argumentativ in Bedrängnis geraten, wechseln sie schnell von der Sachebene auf die moralische Ebene: „Hier geht es doch um einen elementaren Grundwert, nämlich um nichts weniger als die Freiheit.“

Woran man Gutmenschen erkennt: Sie klagen an und werfen anderen moralisches Fehlverhalten vor. „Damit kündigen sie die Solidarität mit den Betroffenen vollständig auf.“ – „Ihr Vorschlag ist total ungerecht.“ Gutmenschen erklären nicht, warum die Lösung ungerecht ist, sondern setzen sie darauf, dass der Gegner jetzt erst einmal unter Erklärungs- und Rechtfertigungsdruck gerät und darlegen muss, warum sein Vorschlag nicht ungerecht, unsolidarisch, freiheitsfeindlich etc. ist. Diese Technik funktioniert allerdings nur so lange, wie Gutmenschen nicht die Beweislast auferlegt bekommen. Wer sich rechtfertigen muss, hat schon verspielt. Profis spielen den Ball deswegen immer wieder zurück und schrecken dabei auch nicht vor Platitüden zurück.

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„Das ist doch völlig klar. Hier sollen wieder einmal die (nach Bedarf einsetzen: kleinen Leute, Leistungsträger, Beamten, Patienten, Ärzte etc.) die ganze Last alleine tragen.“ Sofern dies nicht möglich ist, bleibt immer noch der Rückgriff auf allgemein akzeptierte moralische Positionen und Behauptungen, besonders wirksam in Frage- und Angriffsform: „Was ist denn daran bitteschön gerecht?“ Mit dieser Technik stellen sich häufig Solidarisierungseffekte bei Dritten ein, denn wer schließt nicht gerne ein Bündnis mit einem Kämpfer für die Moral? Effektvoll ist es auch, Schwachen verbal zu Hilfe eilen: „Ich habe großes Verständnis für dies Ausführungen von X. Dabei geht es um eine grundsätzliche moralische Problematik ...“ Wer die Position des Gegners als unmoralisch darstellt, demonstriert dadurch die eigene Überlegenheit.

Ja-Fragen Eine beliebte Technik, um den Gegner in die Enge zu treiben, sind Fragen, auf die er nur mit Ja antworten kann.

So schnell wird man Abonnent Der junge Max Reuter hat seine Strafe abgesessen und arbeitet jetzt als Zeitungsverkäufer. Er geht von Tür zu Tür und bietet seine Ware an. Sobald ihm jemand öffnet, stellt er sich kurz vor und fragt dann: „Sind Sie auch dafür, dass die Gesellschaft straffällig gewordenen Jugendlichen eine Chance geben sollte?“ Hier stimmen ihm seine potenziellen Kunden immer zu. Dann zieht er die Schlussfolgerung: „Dann sollten Sie eine meiner Zeitschriften abonnieren.“ Dieses harmlose Beispiel funktioniert nach folgendem Strickmuster: Man nehme eine grundsätzlich positiv besetzte Aussage, die so allgemein ist, dass man ihr schlechterdings nicht widersprechen kann (möglichst eine Wertaussage). Dann kommt die Schlussfolgerung, verbunden mit einer konkreten Handlungsanweisung. Grundstruktur: Wer für a ist (Wertaussage), muss b tun, unausgesprochen: Wer b nicht tut, ist ein schlechter Mensch. Die Wirkung der Methode beruht auf ihrer radikalen Vereinfachung. Hochkomplexe Sachverhalte werden dabei auf einen sehr allgemeinen und praktisch von jedermann zustimmungsfähigen Wert fixiert (Soli-

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Die Freud-oder-Feind-Strategie

darität, Freiheit, soziale Gerechtigkeit, Frieden, Mitmenschlichkeit, Arbeit für alle, Umweltschutz, Tierschutz etc.) und sodann auf genau eine Handlungsalternative bzw. eine Forderung gebracht. Wer sich jetzt weigert, entsprechend zu handeln bzw. zuzustimmen, wird umgehend mit der ursprünglichen Wertaussage konfrontiert. „Sie sind also nicht dafür, dass man arbeitslosen Jugendlichen eine Chance geben sollte?“ Selbstverständlich wird dieses Spiel nicht nur gern bei Haustürgeschäften gespielt, sondern auch in politischen Debatten, in Talkshows usw. Wird ihre eigene Position mit solchen Ja-Fragen angegriffen, dürfen Sie keinesfalls mit Ja antworten. Klassische Abwehrstrategie: „Sie wissen ganz genau, dass die Dinge etwas komplizierter liegen.“

Die Freund-oder-Feind-Strategie Eine weitere Beherrschungsstrategie mit moralisch aufgeladenen Argumenten ist die radikale Zuspitzung auf die beiden Alternativen Freund oder Feind. Entscheidend ist auch hier die polarisierende Wirkung. Dieses Mittel gehört seit Jahrtausenden zum Handwerkszeug aller Demagogen. Dabei wird eine bestimmte Situation in so schwarzen Farben gemalt, dass es scheinbar nur eine richtige Handlungsalternative als Ausweg aus dieser Situation gibt. Zuspitzung und Dramatisierung einerseits und Vereinfachung andererseits sollen den Gegner, aber auch die Gruppe der Noch-nicht-Entschlossenen überzeugen. Neutrale Positionen oder mittlere Positionen werden bei dieser Strategie nicht geduldet, es gibt nur die Extreme. Als weiteres Element kommt häufig eine Drohung hinzu, nämlich die Ankündigung, dass jeder, der nicht mitmacht, zum Feind erklärt wird. Diese Drohung wird zwar nicht immer deutlich ausgesprochen, sie schwingt aber zwischen den Zeilen mit. Die Botschaft lautet dabei stets „entweder Sie machen jetzt mit oder Sie sind nicht für (Beispiele: den Frieden, die Freiheit, die Gerechtigkeit etc.).“ Diese Drohung soll Angst machen, nämlich vor dem Ausschluss aus der Gruppe der Freunde und einer Verbannung in die Gruppe der Feinde. Nach einem ähnlichen Strickmuster funktionieren alle Botschaften mit der Struktur „alles oder nichts“ bzw. „so oder gar nicht": „Dieses Paket können sie nicht mehr aufschnüren. Wir müssen das jetzt als Ganzes akzeptieren und verabschieden oder die ganze Sache kippt.“

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Emotionalisierung der Debatte Polarisierend wirkt auch die Technik der Emotionalisierung. Jeder hat Gefühle, und es ist schwer, sich ihnen zu entziehen. Sie müssen nur überlegen, welche Bilder bei Ihren Zuhörern Emotionen auslösen. Das Wecken von Gefühlen durch bestimmte Bilder ist völlig legitim. Etwas anderes ist es, wenn Gefühle ganz gezielt aktiviert werden, um von den Sachargumenten abzulenken oder sie zu verdrängen. Schwarzspieler benutzen gefühlsauslösende Bilder, um von der Sachebene abzulenken. „Also, ich finde es einfach unmöglich, was Sie mit den armen Tieren anstellen ...“ Besonders effektvoll ist es, sich als Mensch zu zeigen und menschlich zu handeln: „Die schlechte Behandlung von Herrn X wird seit Jahren in der Öffentlichkeit totgeschwiegen. Ihm geschieht schweres Unrecht. Ich kann zu diesen Vorgängen einfach nicht länger schweigen.“ Emotionalisierer zeigen dabei, wie empört, erschüttert, schockiert sie sind. Sie setzen immer erst starke Gefühle frei und lassen dann eine Forderung folgen – gegen Emotionen kommt man schwer an. In der Politik wird diese Methode vor allem in Wahlkampfzeiten gerne eingesetzt, natürlich vor großem Publikum. Wer mit Gefühlen arbeitet, hat meist auch gleich einen Sündenbock parat. Da gibt es die suggestive Fragetechnik, bei der es nur eine zulässige Antwort geben kann: „Sind Sie nicht auch der Meinung, dass Massentierhaltung Quälerei ist?“ In diesem Zusammenhang sollten sie das beliebte Spiel mit der Angst nicht unterschätzen. Mit der Warnung vor großen Gefahren und entsetzlichen Katastrophen kann man leicht Gefühle der Verunsicherung, Furcht und Angst freisetzen. Das Darstellungsspektrum reicht von der „Warnung vor den Folgen“ bis hin zum Weltuntergangsszenario der „letzten Tage“. Tatsächlich ist die Bereitschaft sich zu ängstigen in unserer Gesellschaft groß. Die Medien und so manche Weltuntergangsprediger leben nicht schlecht von Ängsten, an deren Erzeugung sie sich selbst kräftig beteiligen. Neben der Angst ist es das Mitleid, das beim Publikum Handlungsbereitschaft erzeugt, Opferbereitschaft aktiviert und allgemeine Zustimmung versichert. Mitleid lässt sich besonders wirksam durch Bilder wecken (tote Robbenbabies am Strand; Opfer eines Terroranschlages; so genannte „Schockwerbung“, wie sie etwa in den Anzeigen von Benetton zu finden war).

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Gegen solche Emotionalisierer hilft radikale Versachlichung. Gut ist es auch, wenn sie ein anderes gefühlsauslösendes Bild dagegen setzen können, aber das muss einem in der stressbelasteten Situation einer angespannten Debatte erst einmal einfallen!

Ich bin ja so betroffen! Unliebsamen Widerspruch wehren manche auch dadurch ab, indem sie sich betroffen zeigen. Aus der Mode geraten sind heute allerdings exzessive Betroffenheitsrituale. Der einst gängige Satz „Das macht mich jetzt aber wirklich sehr betroffen!“ ist out und wird heute – wenn überhaupt – nur noch im Kabarett und auch dort allenfalls zum Amüsement alternder Gutmenschen gesprochen. Gefragt sind dagegen auch heute noch persönliche Erfahrungen und Empfindungen: „Ich bin jetzt über 40 Jahre in diesem Unternehmen (wahlweise: Verein/Partei etc.) tätig und, glauben Sie mir, noch niemals habe ich so etwas erlebt. Die Art, wie heute geführt wird, verändert alles zum Schlechten.“ Ihre Aussage verstärken „Betroffene“ noch dadurch, dass sie sich selbst als Opfer darstellen, das am eigenen Leibe erlebt hat, wie negativ sich dies oder das auswirkt: „Ich als allein erziehende Mutter weiß sehr gut, was es heißt, diskriminiert zu werden.“ Sie schildern Ihr Leiden, Ihren Unmut – kurz ihre Betroffenheit – mit viel Empfindsamkeit, damit die anderen mitfühlen können. Sie erhalten so nicht nur breite Zustimmung, sondern sichern sich auch eine privilegierte Position in der Diskussion und errichten zugleich einen Wall der Unangreifbarkeit um sich, denn es ist politisch einfach nicht korrekt, einem in hohem Maße Betroffenen und Leidenden sein Leiden abzusprechen. Leichtes Spiel hat, wer einer anerkannten Minderheit angehört. Hier schwingt stets mehr oder weniger deutlich artikuliert mit, dass man sich in einer Opferrolle befindet und deswegen in besonderer Weise legitimiert ist, Forderungen zu stellen. Die Betroffenheitsgeste ist aber keineswegs auf Minderheiten beschränkt. Auch wer sich zum Sprecher angeblich schweigender und benachteiligter Bevölkerungsgruppen macht, bedient sich häufig dieser Methode. Wenn Ihre eigene Argumentation durch einen Betroffenheitsredner angegriffen wird, bringen Sie ihn umgehend auf die Sachebene, ohne ihm dabei allerdings die Betroffenheit abzusprechen. Die Kunst der

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Abwehr besteht darin, den anderen ernst zu nehmen, ohne sich den Schlussfolgerungen aus seiner Betroffenheit anzuschließen. „Ich kann gut verstehen, dass Sie sehr betroffen sind. Das darf uns aber nicht vom eigentlichen Problem ablenken, nämlich...“

Antworten, ohne zu antworten Unangenehme Fragen, denen man direkt nicht ausweichen kann, bringen professionelle Schwarzspieler nicht in Bedrängnis. Sie wissen: Direkte Fragen, die an die eigene Person gerichtet sind, muss man zwar formal, aber keineswegs inhaltlich beantworten. Profis wissen das ganz genau. Sie ignorieren die eigentliche Frage und erzählen einfach irgendetwas. Allerdings verstehen sie es, ihre Nichtantwort in das Gewand einer (Schein-) Antwort zu packen, um nach außen kooperativ zu wirken. „Ich danke für diese Frage und will sie gerne beantworten.“ Dabei lächeln sie ihr Gegenüber freundlich an und tun so, als ob sie genau zu der Sache reden, nach der ihr Gegenüber gefragt hat. Schon der Form nach geraten solche Antworten häufig eher länglich und weitausschweifend, nach der Devise: „Ich aber sage euch – und das gründlich“. Sollte der Gegner merken, was gespielt wird, sich mit der Antwort nicht begnügen und seine Frage erneut stellen, lautet die Antwort etwa so: „Gerne beantworte ich Ihre Frage noch einmal.“ Was jetzt folgt, ist das gleiche Spiel aufs Neue usw. Im Normalfall gibt der Gegner irgendwann auf. Wenn er nicht resigniert, wird die Antwortbereitschaft mit einer kleinen Ohrfeige gesteigert: „Entschuldigung, ich habe ihre Frage doch nun wirklich von allen Seiten beantwortet. Da sie es offensichtlich aber immer noch nicht verstanden haben, will ich es ein letztes mal versuchen.“ Die Botschaft verschärft sich jetzt: Du doof – ich schlau. Hiergegen hilft nur Hartnäckigkeit und rhythmisches Nachfragen.

Wer fragt, führt Wer antwortet, macht sich angreifbar. Hingegen ist der Fragende immer in der überlegenen Rolle. Er bestimmt, welche Probleme relevant und irrelevant sind. Er bestimmt, in welcher Tiefe ein Problem zu erörtern ist. Er bestimmt, wie ein Thema anzupacken und was noch vor einer Entscheidungsfindung abzuarbeiten ist. Wer fragt, gibt nicht nur

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Konkreter, bitte!

die Richtung vor. Er sichert sich auch eine überlegene Position und kann die anderen, die die Antworten zu geben haben, jederzeit in das Problem hineintreiben. Da man endlos fragen kann, können Schwarzspieler ihren Gegner regelrecht zermürben. Er kommt gar nicht mehr dazu, die großen Argumente ins Feld zu führen, weil er durch immer neue Fragen dazu genötigt wird, immer weiter in Details zu gehen und sich bei Kleinigkeiten aufzuhalten. Beliebt ist in diesem Zusammenhang die Methode, die eigene Verantwortung für die Sache und das Ergebnis zu betonen. Gerade deswegen sei man gezwungen, nachzufragen. Manche Frager stellen sogar immer wieder die gleiche Frage: „Sie haben meine Frage noch nicht ganz beantwortet ...“ Der Gegner ist irgendwann mit seinen Nerven am Ende. Gegen solche Fragemethoden können Sie sich erfolgreich zur Wehr setzen, wenn Sie an Ihren Ausgangspunkt erinnern und diesen möglichst einfach und ergebnisorientiert darstellen (EEFA!). Begrenzen Sie das endlose Fragespiel: „Ich denke, alles Wesentliche ist gesagt. Weitere Details bringen uns in der Sache nicht weiter.“

Konkreter, bitte! Ein häufig eingesetztes Mittel, um eine Diskussion zu beherrschen, ist die Forderung nach Konkretisierung: „Mit Ihren pauschalen Lösungen kommen wir hier nicht weiter. Wir müssen viel konkreter werden, um zu wissen, was geht und was nicht.“ Wer fordert, dass ein Argument konkretisiert wird, spielt gerne die Rolle des Kritikers, Ordners und Gedankenentwirrers. Genauigkeit wirkt seriös und wird gerade in Deutschland sehr geschätzt. „Mit Ihren sehr allgemeinen Ausführungen können wir nur sehr begrenzt etwas anfangen. Die Ebenen gehen hier noch völlig durcheinander. Das müssen Sie erst mal auf den Punkt bringen.“ Es macht sich immer gut, anderen mangelnde Praxisnähe vorzuwerfen: „Kommen Sie doch endlich mal von der Metaebene herunter. Was bedeutet das denn ganz praktisch? Werden Sie doch konkret!“ Wichtig ist, dass das eigentliche Problem so kleinteilig zerlegt wird, dass man vor lauter Bäumen, Zweigen und Blättern den Wald nicht mehr sehen kann. Auch in solchen Fällen müssen Sie zum Ursprung zurückkehren.

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Komplexität steigern Nicht auf Anschaulichkeit, sondern auf Differenziertheit zielt diese nicht nur in Juristenkreisen sehr beliebte Methode. „Diese Analyse ist viel zu undifferenziert. Ich sehe noch nicht recht, was sie mit unserem Problem zu tun hat. Wir müssen doch unterscheiden ...“ Entscheidend ist auch hierbei, dass der Blick weg vom Grundsätzlichen und Klaren auf kleinteilige und möglichst verwirrende Details gelenkt wird. Danach ist der Weg frei, um als versierter Komplexitätstreiber seine Sicht der Dinge in Form einer objektiven Analyse darzulegen. Der Trick besteht einfach darin, das subjektiv Gewollte in das Kleid einer vermeintlich objektiven Analyse zu verpacken.

Beispiele: ●

● ●

Betonung der Unterschiede: „Das lässt sich ohne weiteres so nicht übertragen. Wir müssen die Unterschiede schon sorgfältig analysieren und beachten.“ Steigerung der Komplexität: „Wir müssen unbedingt auch noch berücksichtigen, dass ...“ Warnung vor Simplifizierungen: „Ich will einfach vermeiden, dass wir es uns zu leicht machen und am Problem vorbei entscheiden. Dafür ist die Materie viel zu komplex.“

Wichtig ist, dass Komplexität und Kompliziertheit dabei nicht willkürlich oder gekünstelt erscheinen, sondern als objektiv notwendige, in der Natur der Sache vorgegebene Differenziertheit. Um nicht beliebig zu erscheinen, beugt der Komplexitätstreiber mit einigen Absicherungsargumenten vor, etwa mit dem Hinweis auf neueste Forschungsergebnisse – die im Zweifel sowieso keiner kennt, geschweige denn nachprüft. Im Stadium totaler kollektiver Verwirrung hat der Komplexitätstreiber sein Ziel erreicht. Wenn er jetzt seine Gangart wechselt und mit einer einfachen und klaren Lösung kommt, werden ihm die anderen allein schon aus Erschöpfung folgen. So weit dürfen Sie es nicht kommen lassen. Achten Sie mit einer ordentlichen Portion Hartnäckigkeit darauf, dass Ihr Ausgangspunkt nicht unklar dargestellt und zugeschüttet wird.

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Rückkehr zum Grundsätzlichen Wenn eine Debatte sehr im Detail verläuft und Sie von den Einzelheiten keine Ahnung haben, schieben Sie den „Kleinkram“ elegant zur Seite und bestehen Sie auf einer Rückkehr zum Wesentlichen. „Wir sollten darauf achten, dass sich die Diskussion nicht zu sehr in Einzelheiten verliert und wir darüber unser eigentliches Ziel aus den Augen verlieren. Im Kern geht es doch um Folgendes ...“ Jetzt haben Sie die Chance, die Fähigkeit zur Weitsicht zu demonstrieren. Sagen Sie jetzt, worum es wirklich geht, etwa so: „Wir wollen doch das eigentliche Problem nicht vergessen und uns auf der Arbeitsebene verlieren.“ So zeigen sie Entschlusskraft, Klarheit und Kompetenz.

Übung: Rückkehr zum Kernproblem einleiten Überlegen Sie sich einige Floskeln, mit denen Sie die Rückkehr zum Kernproblem einleiten, zum Beispiel: „Wir müssen das jetzt aber endlich einmal ganzheitlich betrachten.“ Aussage 1: _________________________________________________________ Aussage 2: _________________________________________________________ Aussage 3: _________________________________________________________

Das ist viel zu subjektiv! Wenn klare Analysen und stichhaltige Argumente sich schon nicht widerlegen lassen, so lassen sie sich doch jederzeit relativieren und dadurch in ihrem Gewicht verringern. Relativierer machen deutlich, dass es sich hier um eine vielleicht interessante, aber leider höchst subjektive und damit eher wertlose Aussage handelt: Was „bloß subjektiv“ ist, klingt immer irgendwie befangen und nicht ausreichend sachlich.

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Von wegen sachlich! Die subjektive Auslegung von Sachaussagen gehört zum kleinen Einmaleins eines jeden Diskussionsbeherrschers. „Das ist jetzt aber Ihre ganz persönliche Meinung.“- „Diese sehr subjektive Sicht der Dinge ist in keiner Weise geeignet, das Sachproblem angemessen zu beschreiben, geschweige denn zu lösen.“ – „Das ist doch alles nur eine Frage des Glaubens.“ Gegen die persönliche Sichtweise kann man die objektive Macht der Fakten in Stellung bringen. „Das mögen Sie gerne so sehen, aber Ihre Sichtweise ist mit den Fakten nicht vereinbar.“ Eine weitere Relativierungstechnik ist die Einzelfallbetrachtung. Dafür ist es erforderlich, die Besonderheiten und die Einzigartigkeit der Entscheidungssituation hervorzuheben und die Differenz zu betonen: „Ihr Beispiel schildert einen völlig anders gelagerten Einzelfall, der sich auf unsere Situation nicht übertragen lässt.“

Auflaufen lassen Zunächst lassen Sie dem Gegner viel Raum, seine Argumente darzulegen. Wenn Sie es mit jemandem zu tun haben, der gerne und leichtfertig redet, wird er – beflügelt durch Ihre aufmunternden Blicke und ermutigenden Kommentare – zu voller Form auflaufen. Sie stimmen immer schön zu, demonstrieren Wohlgefallen, fragen nach. Dabei geben Sie sich sehr freundlich. „Ich finde sehr interessant, was Sie da vortragen und muss gestehen, dass mir das so gar nicht bekannt war. Können Sie das für mich vielleicht noch etwas vertiefen?"

Tipp: Machen Sie jetzt nicht den Fehler, Ihren Gesprächspartner frühzeitig zu stoppen. Nur wenn er seine Argumente erschöpfend dargelegt hat, kann Ihr Gegenschlag seine ganze Wirkung entfalten. Bei dieser Methode braucht man vor allem Geduld. Sie müssen Ihre Argumente zurückhalten. Erst wenn der Gegner sich richtig sicher fühlt, seine Sache schon gewonnen glaubt und nicht mehr ohne weiteres zurück kann, schnappt die Falle zu. Jetzt wird er in seiner Ahnungslosigkeit vorgeführt. „Sie haben bei Ihren wirklich sehr anregenden Überlegungen hoffentlich auch Folgendes berücksichtigt ...“ – „Sie haben eben gerade auf Folgendes hingewiesen ... Können Sie mir

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erklären, wie sich dies mit der Tatsache verträgt, dass ...“ – „Sie kennen sicher die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zum ... Können Sie mir einmal erklären, wie sie Ihre Konzeption damit in Übereinstimmung bringen wollen?“ Widersprüche werden gnadenlos aufgedeckt. „Entschuldigung, das ist jetzt aber ein glatter Widerspruch zu ...“ – „Hier sind Sie offensichtlich nicht ausreichend informiert.“ Setzen Sie Ihre zermürbenden Angriffe beständig fort. Diese Methode eignet sich allerdings weniger gut vor einem Publikum, das schnelle Erfolge sehen möchte. Sie ist eher etwas für langfristige und zähe Debatten. Die Methode ist zwiespältig und kann sowohl zum Angriff, aber auch als Abwehrmaßnahme gegen Vielredner und Verwirrungskünstler eingesetzt werden.


Ihr Gefühl warnt Sie Wenn die Sachargumente schwach sind, weichen Sie auf Ihre Emotionen aus: „Bei dieser Lösung habe ich kein gutes Gefühl.“ Wer sich dieser Methode bedient, kann nie wirklich auf eine bestimmte Position festgelegt werden. Wenn Sie aufgefordert werden, darzulegen, warum Ihr Gefühl so negativ ausschlägt, bleiben Sie schwammig: „Ich weiß nicht genau, ich kann es Ihnen noch nicht sagen. Aber irgendetwas an dieser Lösung macht mich misstrauisch.“ Die Methode beruht darauf, dass Sie sich auf eine unangreifbare Instanz berufen: Gefühle und Intuitionen muss man weder begründen, noch kann man sie kritisieren. Sie können damit jeder Debatte eine ganz andere Richtung geben und das Tempo aus der Argumentation Ihrer Gegner herausnehmen: „Ich habe das Gefühl, die ganze Debatte läuft völlig verkehrt.“

Erlösen Sie die Müden Je länger eine Debatte dauert, desto geringer werden die Chancen, dass etwas Konstruktives dabei herauskommt. Nach spätestens drei Stunden setzen die ersten Krisensymptome ein. Alle sind erschöpft und frustriert, weil sie sich inhaltlich im Kreise drehen. Ist erst einmal ein gewisses Stadium der Ermattung eingetreten, kann eine gute Lösung wie eine Erlösung für die Gruppe der Entscheider wirken. Dann ist der Moment für Ihren Auftritt gekommen. Aber Vorsicht: Dauert eine Debatte zu lang, wird Ihre Lösung nur noch schwer zünden.

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Wollen Sie dagegen eine Entscheidung vermeiden, spielen Sie auf Zeit, veranstalten den großen Sitzungszirkus und terminieren eine ganze Serie von Sitzungen. Das Thema wird mittels Salamitaktik in lauter kleine Scheiben zerlegt und in jeweils eigenen Arbeitsgruppen und Sitzungen abgearbeitet. Unterarbeitsgruppen und organisatorische Netzwerke sollen das Thema bearbeiten, die Ergebnisse werden dann angeblich wieder zusammengeführt. Häufig verlieren sich die einzelnen Arbeitsgruppen in Details, das Ziel der ganzen Prozedur gerät aus dem Blickfeld. Wollen Sie hingegen unbedingt ein Ergebnis erzielen und haben es mit einem Verzögerer zu tun, müssen Sie ihn zunächst kalt stellen. Die einfachste Methode dafür ist das Verschieben: „Besten Dank für Ihren Beitrag, wir werden später noch darauf zurückkommen.“ Nur ein wirklicher Profi wird nachfragen, wann er seinen Standpunkt einbringen kann. Haben Sie es mit Zeitdieben zu tun, ermahnen Sie ihn: „Kommen Sie zur Sache.“ Wenn auch das nichts hilft, müssen Sie ihn unterbrechen.

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Siebte Lektion: Entscheidungen vermeiden Manchmal ist es sinnvoll, die Auseinandersetzung zu meiden. Vielleicht fehlte die Zeit zur richtigen Vorbereitung, vielleicht ist jemand in der Runde, dem man lieber nicht begegnen will. In diesen Fällen helfen zwei Strategien: von der Sache ablenken oder eine Entscheidung vermeiden. Wie Sie geschickt defensiv vorgehen, erfahren Sie in dieser Lektion.

Wann Ablenkungsmanöver sinnvoll sind Es gibt Situationen, in denen Sie auf Zeit spielen müssen: Wenn Ihrer Ansicht nach der Zeitpunkt für eine Entscheidung noch nicht gekommen ist, wenn die falschen Leute zusammensitzen, wenn Ihre Argumentationslage dürftig ist. Wenn sich eine Entscheidungssituation dann nicht aufschieben lässt, gibt es nur eins: vom eigentlichen Problem ablenken oder Entscheidungen vermeiden. Auch wenn berechtigte Kritik an Ihrer Position geäußert wird und eine Niederlage droht, können Sie versuchen, eine Konfrontation in der Sache zu umgehen. Um dieses Ziel zu erreichen, lenken Sie von den eigentlichen Themen ab. Das Grundprinzip besteht darin, einfach eine andere Front aufzumachen. „Das ist doch gar nicht das Problem, in Wahrheit geht es doch um Folgendes...“ Natürlich braucht man dafür die Macht, das Problem zu definieren.

So verhindern Sie eine Entscheidung Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, Entscheidungen zu verzögern, zu blockieren oder zu vermeiden. Es ist eine Tatsache, dass die eigene Position keineswegs immer nur durch das Fällen, sondern mitunter erst durch das erfolgreiche Vermeiden von Entscheidungen dauerhaft und erfolgreich gesichert werden kann. Warum das so ist, ist leicht gesagt: Weil Entscheidungen in einer hoch komplexen und undurchsichtigen Welt stets das Risiko des Scheiterns in sich tragen, sind sie

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Siebte Lektion: Entscheidungen vermeiden

immer gefährlich. Da kann die Strategie „Besser nichts tun, als die Risiken tragen“ durchaus von Erfolg gekrönt sein. Viele berühmte Persönlichkeiten handeln nach diesem Prinzip und fahren nicht schlecht dabei. Wenn etwas schiefgeht, sind sie nicht verantwortlich. Wer hingegen etwas unternimmt, muss immer mit einem Versagen rechnen getreu dem Satz: Wer viel macht, macht viel falsch; wer nichts macht, kann auch nichts falsch machen. Diesen Satz sollten Sie sich nicht zum Prinzip machen, aber in schwierigen und riskanten Fällen hat er sich häufig bewährt. Es geht dann nur noch darum, dieses Nichtstun öffentlichkeitswirksam mit Sinn zu unterlegen und so für die erforderliche Akzeptanz zu sorgen. Entscheidungen zu vermeiden ist auch dann nützlich, wenn man seine Niederlage schon absehen kann.

Aufgeschobene Stellenstreichung Auf Grund der angespannten Haushaltslage muss die Fakultät einer Universität zwei Sekretärinnen und eine Assistentenstelle einsparen. An welcher Stelle diese Einsparung erfolgen soll, bleibt der Fakultät selbst überlassen. Es gibt 18 Lehrstuhlinhaber, die sich einigen sollen. Professor Mühlenbrink ist der jüngste im Kreise, sein Lehrstuhl gilt als gut ausgestattet. Der Dekan eröffnet die Sitzung des Fakultätsrates, in der über die Einsparmaßnahmen entschieden werden soll, und bittet um Vorschläge, andernfalls werde er selbst einen Vorschlag unterbreiten. Mehrere altgediente und anerkannte Hochschullehrer machen ihre Belastung deutlich und erklären, dass eine Einsparung bei ihnen keinesfalls in Betracht komme. Mühlenbrink weiß, dass der Dekan sich mit diesen Honoratioren niemals anlegen würde und er ahnt, dass er als Jüngster mindestens mit eineinhalb Stellen dabei sein wird. In dieser kritischen Situation meldet er sich zu Wort. „Ich meine, wir sollten das Problem, bevor wir uns Gedanken über eine konkrete Lösung machen, doch sehr viel grundsätzlicher angehen. Zunächst müssten wir uns doch alle gemeinsam auf eine Methode verständigen können, mit der wir unsere Belastung wechselseitig angemessen benennen und messen können. Wir alle wissen doch, wie schwierig sachgerechte Lösungen hier sind. Auch sollten wir uns wegen der Komplexität der Materie – ich weise nur auf die jüngsten Ergebnisse der Parameterforschung bei der Evaluation wissenschaftlicher Outputindikatoren hin – vor voreiligen Festlegungen hüten. Ich stimme dem Kollegen Heinen ausdrücklich zu, dass wir

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Wer keine guten Argumente hat, kritisiert das Verfahren

nur auf der Grundlage methodisch gesicherter Erkenntnisse zu adäquaten Verteilungsentscheidungen kommen können.“ Heinen hat Entsprechendes zwar gar nicht gesagt, aber dies wird in der Debatte nicht weiter bemerkt. Zwei andere jüngere Kollegen, die ihre Felle ebenfalls davon schwimmen sehen, eilen Mühlenbrink zu Hilfe. Der Dekan droht erneut damit, seinerseits einen Vorschlag vorzulegen, die älteren Kollegen drängen auf eine rasche Entscheidung. Mühlenbrink: „Diese Vorgehensweise halte ich doch für wenig sachdienlich. Wir sollten nichts überstürzen und die Frage des Verfahrens im Interesse einer konstruktiven Lösung sorgfältig untersuchen. Ich schlage vor, dass wir einen Kollegen bitten, die Verfahrensweisen an Fakultäten anderer Hochschulen zu untersuchen und uns ein Stück weit schlau zu machen. Ich bin auch gerne bereit, diese Aufgabe zu übernehmen, selbstverständlich nur wenn sich sonst niemand bereit findet.“ Nach einigem hin und her vertagt der Dekan die Entscheidung. Mühlenbrink wird beauftragt, die entsprechenden Erkundigungen bis zur nächsten Sitzung einzuholen. Mit welchen Mitteln arbeitet Prof. Mühlenbrink, damit die drohenden Sparbeschlüsse nicht zu seinen Lasten gefasst werden?

Wer keine guten Argumente hat, kritisiert das Verfahren Insbesondere bei schwacher Argumentationslage können Sie durch den Schwenk auf das Entscheidungsverfahren rechtzeitig von der eigenen Lage ablenken. Getreu dem Grundsatz, dass Angriff die beste Verteidigung ist, können Sie dem Gegner Verfahrensfehler vorwerfen. „Der Tagesordnungspunkt deckt Ihren Entscheidungsvorschlag überhaupt nicht ab. Ich bestehe auf einer ordentlichen Einladung und bin nicht bereit, diesen Punkt heute noch weiter zu erörtern.“ Irgendein Grund findet sich immer. „Ich habe den Eindruck, dass sie uns hier nur Steine statt Brot geben.“ Entscheidend ist, dass man sich nicht auf die Sache einlässt. „Ich habe überhaupt kein Verständnis für diese Vorgehensweise ...“ – „Das hätten Sie aber sehr viel früher einbringen müssen. Warum kommen Sie erst jetzt damit?“ Besonders wirksam ist dieser Ansatzpunkt, wenn dabei vermeintliche Widersprüche in der Argumentation des Gegners aufgedeckt werden. „Also jetzt komme ich langsam nicht mehr mit. Eben gerade haben Sie noch X gesagt; jetzt sagen Sie Y ...“ Als Steigerung kann man die

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Fortsetzung des Gesprächs in Frage stellen. „Auf dieser Grundlage macht es, glaube ich, überhaupt keinen Sinn, wenn wir uns weiter unterhalten. Sie müssen endlich akzeptieren, dass es hier ein geregeltes Verfahren gibt ...“ Schließlich kann man immer einbringen, dass man sich durch das gewählte Verfahren diskriminiert fühlt und man doch zunächst noch diesen oder jenen Fachmann, Kollegen etc. anhören müsse.

Streuen Sie Zweifel


Wenn die eigenen Argumente dürftig sind, gilt es zunächst den schwächsten Punkt der gegnerischen Argumentation ausfindig zu machen und diesen dann anzugreifen. Je heftiger dabei die Attacke ausfällt, desto leichter fällt es, die Dürftigkeit der eigenen Position zu überdecken. Schwarzspieler verstehen es dabei, die Krise gewissermaßen zum Prinzip zu machen und auf alle möglichen schlimmen Entwicklungen beizeiten hinzuweisen. So kann man leicht von eigenen Argumentationsschwächen ablenken. Auch Schwarzmalen will gelernt sein. Diese Technik ist immer destruktiv. Den geübten Krisenbeschwörer erkennt man leicht daran, dass er nie die Chancen, sondern stets nur die Risiken und die negativen Konsequenzen eines Projekts erkennt und aufzeigt. „Diese Maßnahme ist sehr riskant. Ich warne vor den Folgen!“ – „Wir müssen doch ganz klar sehen, wohin das führt ...“ – „Ich sage nur Achtung – Achtung – Achtung!“ Die Grundbotschaft lautet immer: Das wird böse enden. Wenn es auch noch gelingt, die vermeintlichen Konsequenzen intellektuell zu überhöhen und anspruchsvoll zu verpacken, kann diese Technik auch erfolgreich dazu beitragen, eine Entscheidung zu vermeiden.

Weichmacher und Nebelkerzen Nichts vernebelt das Denken stärker als die Einführung komplizierter Methoden, mit denen man sich der richtigen Entscheidung angeblich besser annähert. „Wir brauchen zunächst eine statistische Aufbereitung des Datenmaterials im Längsschnitt von mindestens zehn Jahren, um eine sachgerechte Entscheidung treffen zu können.“ Ähnlich wirksam ist die Überfütterung mit einer Fülle von Informationen, deren innerer Zusammenhang nicht klar ist. Entscheidend ist, dass der

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bzw. die Gegenspieler möglichst flächendeckend mit scheinbar bedeutsamen Tatsachen zugeschüttet werden und ihre eigenen Punkte gar nicht mehr aufbereiten können. Klare und zielorientierte Problemlöser müssen dafür zunächst verbal ausgeschaltet werden. „Ich warne vor Simplifizierungen!“ – „Die Sache ist viel zu komplex, um sie einfach übers Knie zu brechen.“ „Sie übersehen völlig die Zusammenhänge ...“ Mit Vorbereitungshandlungen, etwa Schaubildern, Statistiken, Untersuchungsergebnissen, besonderen Methoden, Gutachten etc. kann man wunderbar Verwirrung stiften. Dies gelingt um so besser, je professioneller das Ganze aufbereitet ist. Es gelingt vor allem dann, wenn das Ganze keinerlei zielführende Konsequenz hat. Das Ziel des Gegners muss aus dem Blickfeld geraten. Der Grundton solcher Präsentationen beruht dabei regelmäßig auf dem leicht beleidigten Tenor: „Wir müssen aber doch unbedingt auch sehen, dass ...“

Das ist doch eine Verschwörung! Angstanfällige Menschen sind besonders empfänglich für Verschwörungstheorien. Ihre Wirkung beruht auf der Überzeugung, dass angeblich hinter der vordergründigen und sichtbaren (Schein-) Wahrheit die eigentliche Wahrheit steht, die von bestimmten Leuten (den Verschwörern) vorsätzlich unsichtbar gemacht und verfälscht wird. Verschwörungstheoretiker wollen diese unsichtbare Wahrheit enthüllen und die Machenschaften der Verschwörer aufdecken und entlarven. Sie unterstellen, dass sich mehrere Personen zusammengetan haben, um im Geheimen ihren Machenschaften und Interessen nachzugehen. Wer Verschwörungstheorien in die Welt setzt, sagt seinen Gegnern nach, dass sie falsches Spiel treiben. Mit entsprechenden Theorien lenken Schwarzspieler von den wirklichen Zusammenhängen ab und drängen die Diskussion eine ganz andere Richtung. Besonders erfolgreich ist das Verbreiten von Verschwörungstheorien, wenn sie an ein ohnehin vorhandenes Misstrauen anknüpfen können und weit verbreitete Ressentiments und Mutmaßungen aufgreifen. Verschwörungstheorien müssen dabei keineswegs immer hoch dramatisch daher kommen. So lässt sich beispielsweise auch eine nüchterne Statistik mit verschwörungstheoretischen Argumenten angreifen. „Das zugrunde liegende Datenmaterial ist gefälscht.“ Jetzt muss man natürlich noch

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nachlegen, indem man etwa dunkle Verbindungen zwischen dem Ersteller der Statistik und einem Gegner des eigenen Unternehmens aufzeigt. Besonders erfolgreich ist diese Technik, wenn man an einem unbestritten wahren Tatbestandsmerkmal anknüpft und davon ausgehend die eigentliche Verschwörung aufdeckt. Die dahinter stehende Suggestivlogik funktioniert nach dem Muster: Wenn A erwiesenermaßen wahr ist, kann B nicht falsch sein. Verschwörungstheorien werden im Übrigen gerne zur Diffamierung von Personen eingesetzt. Sie müssen aber keineswegs immer gleich eine „Story“ hergeben, wie man sie in einem Krimi erwartet.

Verschwörung der Kreativen Eine Werbeagentur, die immer erfolgreich für den Schuhhersteller Longfoot gearbeitet hat, soll nicht länger beschäftigt werden. Die neue Leiterin der Marketingabteilung des Schuhherstellers, Frau Pries, behauptet, dass die Agentur nicht kreativ genug ist. In einer Besprechung zwischen der Geschäftsführung und dem Chef der Werbeagentur, Herrn Ring, sowie Frau Priese kommt es zu einem Streit. Frau Priese erklärt Herrn Ring: „Ich finde einfach, dass Ihre Agentur nicht einfallsreich genug ist für das, was wir jetzt vorhaben. Eine Agentur wie PPR & Co. wäre da viel besser geeignet, um nur mal einen Namen in die Runde zu werfen.“ Dann zieht sie zur Überraschung aller ein Blatt aus dem Ärmel, auf dem die Erfolge der PPR & Co. dargestellt sind. Herr Ring, der Frau Priese aus der Fachpresse kennt und weiß, dass sie vor ihrem Wechsel zum Schuhhersteller Longfoot mit PPR & CO. zusammengearbeitet hat, erklärt daraufhin in kühl-sachlichem Ton: „Unsere angeblich mangelnde Kreativität ist nicht das Problem, glaube ich. Haben Sie nicht mit PPR & Co. zusammengearbeitet, bevor sie zu Longfoot gewechselt haben? Und wie kommt es, dass Sie jetzt plötzlich ein Blatt aus dem Ärmel zaubern, auf dem die Erfolge von PPR & Co. aufgelistet sind? Man könnte fast annehmen, dass Sie diesen Auftritt mit PPR & Co geplant haben!"

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Einen Seitenaspekt aufblasen

Einen Seitenaspekt aufblasen Ein sehr erfolgreiches Defensivmanöver stellt die Herausstellung eines völlig belanglosen Nebengesichtspunktes als angeblich grundsätzliches Problem dar10. Hierfür bedarf es natürlich eines gewissen argumentatorischen Geschicks. Sie könnten beispielsweise sagen: „Wir müssen doch alle ganz klar sehen, worum es hier im Kern eigentlich geht.“ Jetzt hat man den Weg geebnet, um zum vermeintlichen Kern vorzustoßen. „Wir haben bislang noch völlig übersehen, dass ...“ Sie beschreiben den Punkt und problematisieren ihn. Im weiteren Verlauf der Debatte kehren Sie immer wieder zu diesem Thema zurück und werden nicht müde, ihn als den neuralgischen Punkt zu bezeichnen. Mit etwas Ausdauer und Hartnäckigkeit wird der Erfolg sich einstellen.

Tipp: Deuten Sie Niederlagen als Lernprozesse Was aber, wenn Sie doch eine Niederlage erleiden? Niederlagen sind schmerzlich und bedeuten immer einen gewissen Gesichts- und Ansehensverlust. Wenn es soweit kommt, dann ziehen Sie nicht den Kopf ein. Deuten Sie die Niederlage um, machen Sie etwas Positives daraus! Die Botschaft „Wir lernen aus unseren Fehlern“ wirkt beruhigend und zeigt Aufgeschlossenheit für neue Wege. Wer demonstrativ gerne lernt, vor allem auch aus eigenen Fehlern, hat nie so ganz verloren und wirkt vertrauenswürdig. Lassen Sie die Mitwelt einfach an Ihrem Lernprozess teilhaben! Bewusst inszenierte Lernbereitschaft deutet auf intellektuelle Beweglichkeit, auf Offenheit in der Sache und Engagement hin: „Das war eine sehr wichtige Erfahrung und ich darf Ihnen versichern: Wir haben daraus gelernt.“

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Vgl. A. Schopenhauer (1995): Kunstgriff 29.

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Die freche Lüge


Bei Bedarf deuten Schwarzspieler Ihre eigenen Aussagen einfach um. „Das habe ich so überhaupt nicht gesagt.“ Mehr Eleganz erhält dieses Spiel, wenn man sich etwa dagegen wendet, dass man bestimmte Äußerungen isoliert betrachtet und aus dem Zusammenhang reißt. „Sehen Sie, Sie müssen doch den Gesamtzusammenhang sehen.“ Man betont, dass es nicht nur auf die Aussage, sondern vor allem auch auf die jeweilige Sichtweise ankommt. Man beschreibt diese Sichtweise und lenkt so ein anderes Licht auf die strittige Aussage. Achtung geboten ist allerdings bei Journalisten. Einer Ministerin wurde es einmal zum Verhängnis, dass sie angeblich etwas ganz anderes gesagt hat, als die Journalisten verstanden hatten. Als Aussage gegen Aussage stand, war es zu spät.

Können Sie das belegen? Schwarzspieler sorgen dafür, dass immer ihre Gegner die Darlegungsund Beweislast haben. „Das überzeugt mich noch nicht. Können Sie das noch mal erklären?“ ist zwar platt, aber wirksam. Warum man noch nicht überzeugt ist, ist zweitrangig. „Das können Sie nicht einfach behaupten, das müssen Sie erst einmal begründen.“ Manche verstehen es hervorragend, den Dummen zu spielen: „Also das verstehe ich nicht. Bitte machen Sie es doch ganz einfach für mich.“ Oder sie mimen den Kritischen: „Woher wissen Sie das?“ – „Ist Ihre Behauptung eigentlich gesichert? Ihnen ist doch sicher klar, dass Sie hier die Beweislast für die Fakten tragen.“

Wir wollen doch beide das Gleiche Gerade in Entscheidungssituationen kann es effektiv sein, eine WinWin-Situation zu konstruieren. „Die Hälfte des Flusses haben wir schon überquert.“ Überlegen Sie, welche Punkte Ihrer Argumentation auch für den Gegner von Vorteil sein könnten. Vielleicht gibt es auch ein „Bonbon“, mit dem Sie ihm Ihre bittere Pille versüßen können. Betonen Sie, wie sehr beide Seiten von Ihrer Lösung profitieren werden. Malen Sie die Chancen so richtig aus, PowerPoint-gestützt mit hübschen Animationseffekten. Wecken Sie positive Erwartungen, aber bleiben sie fair dabei!

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Achte Lektion: Angriffe auf die Person Schwarzspieler von der ganz üblen Sorte schrecken auch vor gezielten Angriffen auf die Person nicht zurück. Wir stellen Ihnen in dieser Lektion gängige und einfache Techniken vor. Jenseits von Verleumdung und Rufschädigung, versteht sich. Wie sie sich auch gegen solche Methoden erfolgreich zur Wehr setzen, erfahren sie in der neunten Lektion.

Herabwürdigung Wenn man den Gegner schon nicht mit Argumenten besiegen kann, so kann man ihn doch immer noch schlecht machen. Man bewertet dabei nicht Sachargumente, sondern streut negative Werturteile über die Person. Bei der gezielten Herabwürdigung anderer geht es darum, Entscheidungsprozesse zu personalisieren: Nicht mehr die Argumente des Gegners werden als unbrauchbar oder unmoralisch bekämpft, sondern der Gegner selbst wird schlecht gemacht. Das kann etwa dadurch geschehen, dass man ihn als inkompetent entlarvt. Eine noch viel direktere Möglichkeit besteht darin, den Gegner ganz und gar weg von der Sachebene auf die menschliche Beziehungsebene zu ziehen und ihn dort nieder zu werfen. Als Abwehrmaßnahme gegen besonders unfaire schwarze Angriffe können sie auch einmal die Person angreifen, ansonsten sollten sie solche Methoden unbedingt meiden. Wie subtil die Herabwürdigung ausfallen kann, zeigt das folgende Beispiel.


Total überfordert Die Abteilungsleiterkonferenz eines Ministeriums hat über die Nachbesetzung einer Referatsleiterstelle zu entscheiden. Von den insgesamt 16 Bewerberinnen und Bewerbern bleiben nach ausgiebigen Gesprächen nur zwei Personen übrig. Ministerialdirketor Martini favorisiert Kandidat A, Ministerialdirigentin Dr. Wüllenweber Kandidatin B. Wegen des Frauenförderplanes hat Kandidatin B gute Chancen, zum Zug zu kommen.

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Achte Lektion: Angriffe auf die Person

Nachdem Frau Wüllenweber die Vorzüge ihrer Kandidatin ausgiebig dargelegt hat, kommt Herr Martini zu Wort. Er beginnt äußerst freundlich, ruhig und mit liebenswürdigem Lächeln. Auf seinen eigenen Kandidaten geht er zunächst nicht ein. „Ich will in gar keiner Weise in Abrede stellen, dass Frau B sich hier große Mühe gegeben hat. Für eine Mutter von zwei Kindern ist ihr Einsatz wirklich sehr beachtlich. Ich will auch nicht behaupten ...“ – Pause, langes Einatmen –, „dass sie für höhere Aufgaben per se ungeeignet sei, aber es wäre mir doch sehr viel lieber, wenn Frau B wüsste, wovon sie eigentlich spricht. Es liegt doch leider auf der Hand ...“ – an dieser Stelle wendet er sich überaus freundlich lächelnd zu Ministerialdirigentin Dr. Wüllenweber und blickt ihr besonders fest ins Auge –, „dass sie in ihrer derzeitigen Verwendung überfordert ist, was ich persönlich sehr bedauere.“ Zum Vorsitzenden der Konferenz gewandt: „Herr Kollege, lassen Sie mich eines ganz deutlich feststellen: Es ist keineswegs so, dass ich Frau B ihr Fortkommen nicht gönnen würde, aber wir dürfen die Gute doch nicht sehenden Auges in die Überforderungsfalle hineinlaufen lassen.“ Er fährt kräftig und laut fort: „Ich weiß sehr gut, welche Belastungen mit der neuen Stelle verbunden sind, schließlich habe ich dieses Referat früher selbst einmal geleitet, und ich kann Ihnen versichern: ...“ – Stakkatostil – „ohne – starke – Nerven – geht – das – nicht! Ich habe, ehrlich gesagt, allergrößte Zweifel, ob Frau B dieser Belastung auch nervlich gewachsen ist. Ich weiß auch nicht, ob sie für die neue Aufgabe wirklich hinreichend teamfähig ist. Wir müssen hier doch offen miteinander reden, es soll da ja schon früher einmal ein paar Probleme gegeben haben. Ich will das an dieser Stelle gar nicht vertiefen, aber wie man hört, soll die Personalvertretung auch schon Vorbehalte geäußert haben.“ Erst jetzt äußert er sich in knapper Form zu Kandidat A, dem er den Vorzug gibt. Welche Verhaltensweisen kennzeichnen das Vorgehen von Ministerialdirektor Martini?

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Gespieltes Bedauern

Gespieltes Bedauern Eine Methode, den Gegner herabzusetzen, besteht darin, dessen Fehler (unaufrichtig!) zu bedauern. „Gerade von Ihnen hätte ich erwartet, dass Sie das wissen.“ Auch falsches Mitgefühl ist durchaus verbreitet: „Es wäre wirklich schön gewesen, wenn Sie sich besser vorbereitet hätten“. – „Dies hätte ein erfolgreiches Gespräch werden können, wenn Sie sich nur einmal für die Tatsache öffnen würden, dass ...“ Der Konjunktiv (wäre, könnte, würde, sollte) eignet sich im Übrigen vorzüglich, um durch vornehme Arroganz zu reizen und andere in ihre Schranken zu verweisen (dies funktioniert allerdings nur bei höflichen Menschen). Beleidigungen wirken im Gewand eines Konjunktivs besonders von oben herab, vor allem wenn Sie Ihre Aussage auch noch mit einem milden Lächeln garnieren.


Den Gegner erzürnen „Das war schon Quatsch. Und das hier ist noch viel Quätscher!“ hat Herbert Wehner einmal gesagt. Schopenhauer hat die Methode knapp und treffend so auf den Punkt gebracht: „Den Gegner zum Zorn reizen: denn im Zorn ist er außer Stande, richtig zu urteilen und seinen Vorteil wahrzunehmen. Man bringt ihn in Zorn dadurch, daß man unverhohlen ihm Unrecht tut und schikaniert und überhaupt unverschämt ist.“11 Die Kunst besteht darin, den Gegner so zu provozieren, dass er sich selbst in Rage redet, aus der Rolle fällt und dadurch der Lächerlichkeit Preis gibt. Das setzt voraus, dass man seinen wunden Punkt trifft und dann hemmungslos Salz hineinstreut. Mit einem Gegner, der ordentlich jault, kläfft und beißt, hat man leichtes Spiel. Vor allem Choleriker, Neurotiker und Hysteriker lassen sich auf diese Weise leicht aus der Reserve locken.

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A. Schopenhauer (1995): Kunstgriff 8; vgl. auch Kunstgriffe 27 und 38.

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Verletzende Ironie Ironie zielt darauf ab, den anderen lächerlich zu machen. „Was Sie da vortragen, übersteigt meine schwache Fassungskraft.“12 Manche schaffen es sogar, den Gegner an seiner Schwachstelle zu packen und zum Gegenstand eines Witzes zu machen. Wer ironisch ist, scherzt auf Kosten seines Gegners. Eine früher recht beliebte, freilich schlichte Methode besteht in der Verballhornung des Namens. Das Wort vom „Riesenstaatsminister Mümmelmann“ ist hierfür ein schönes Beispiel.

Herr Lüg Ein berühmter Dialog zwischen Herbert Wehner und dem Journalisten Lueg (ausgesprochen Luug) verlief so, dass Wehner den Journalisten nur mit „Herr Lüg“ ansprach, worauf Lueg sich mit „Herr Wöhner“ revanchierte.

Wo haben Sie die Narben her? Eine ausgesprochen unfeine Methode besteht darin, körperliche Schwächen des anderen zu thematisieren. So hat ein bekannter Journalist in seiner Talkshow ein Interview mit einem jüngeren Politiker einmal mit dem Satz begonnen: „Woher stammen eigentlich die Narben in Ihrem Gesicht?“ Zeitgemäßere Formen der Lächerlichmachung setzen eher an unsinnigen Behauptungen und Argumentationsschwächen des Gegners an. Nicht selten werden Aussagen, die ein Kontrahent irgendwann einmal schriftlich dokumentiert von sich gegeben hat, ausgegraben und ihm dann vorgehalten. Andere Formen der Ironisierung setzen bei bestimmten Eigenarten oder auch fehlenden Eigenschaften an. Dies alles muss, um zu treffen, mit leichter Hand und von oben herab geschehen.

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Dieses Beispiel gibt A. Schopenhauer (1995): Die Kunst, Recht zu behalten. Kunstgriff 31.


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Den Gegner die Kompetenz absprechen

Dem Gegner die Kompetenz absprechen Wer oben und wer unten steht, wem Urteilsvermögen zusteht und wem nicht, kann man mit Bemerkungen nach folgendem Muster unmissverständlich klarmachen: „Wer so wenig von Physik versteht wie Sie, sollte beim Thema Kernenergie gar nicht erst mitreden.“13 Die simple Botschaft geht bei solchen Angriffen immer in die gleiche Richtung: der Gegner wird als inkompetent, man selbst aber als weit überlegener Fachmann dargestellt. Wer Erfahrung mit dieser Methode hat, würzt seine Aussagen mit etwas Charme: „Wir wissen ja alle, dass Sie noch neu in diesem Geschäft sind. Ich kann und will es Ihnen deswegen auch gar nicht übel nehmen, dass Sie noch nicht so tief in der Materie stecken. Aber sehen Sie ...“ Verbunden mit falschem Lob oder Anteilnahme wird diese Technik geradezu perfide. So äußerte sich ein Professor anlässlich des Vortrags eines Praktikers folgendermaßen: „Was Sie uns da vorgetragen haben, ist eine großartige Leistung, vor allem wenn man bedenkt, dass Ihr Beruf Ihnen für die Vorbereitung wenig Zeit lässt und Sie ja auch kein Fachmann sind. Sie können natürlich nicht wissen, dass ...“ Weiteres Beispiel: „Sie haben sich wirklich viel Mühe gegeben und ich verkenne nicht Ihr Engagement, aber es fehlt Ihnen doch noch ein wenig an Hintergrundwissen und Erfahrung ...“

Sie haben Unrecht! In Richtung Kompetenz absprechen geht es, wenn Sie einfach behaupten, der andere habe Unrecht. Der Satz „Da haben Sie aber nicht Recht.“ trifft immer und es mag einer deutschen Vorliebe entsprechen, sich dies häufig zu bestätigen. Bismarck wird das Wort zugeschrieben, dass man in Deutschland keinen Menschen trifft, der nicht alles besser versteht, von der hohen Politik bis herab aufs Hundeflöhen. Dem anderen zu sagen, dass er nicht Recht hat, wirkt immer verletzend, demütigend und erniedrigend. „Das sehen Sie ganz falsch. Lassen Sie mich mal sagen, was die Tatsachen sind.“ – „Das war jetzt aber falsch. Das lasse ich Ihnen nicht durchgehen.“

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Beispiel bei J. A. Alt (2003): Richtig argumentieren. S. 67f.

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Herabwürdigungen wirken besonders verletzend, wenn man ihnen ein Lob vorausschickt. Dafür eröffnet man mit einer freundlichen Bemerkung und verschafft dem Gegner zunächst ein Wohlgefühl. „Sehr überzeugend an Ihren Ausführungen fand ich ... “ – „Gut gefallen hat mir ...“ – „Ich stimme Ihnen vollkommen zu ...“ Danach wechseln Sie abrupt die Tonart und den Stil. Jetzt erfolgt der Übergang von der subjektiv-relativierenden Betrachtung („ich meine..“) in die objektive Feststellung (Urteilsstil) und energische Verurteilung. „Überhaupt nicht durchdacht an Ihren Überlegungen ist....“ – „Ihre Äußerung zu Punkt X beweist, dass Sie von der Sache nichts verstehen. Was haben Sie sich dabei eigentlich gedacht?“ – „Ihre Aussage ist objektiv falsch ..“ – „Ihnen ist offensichtlich nicht bekannt, dass ...“ usw. Gerade der abrupte Stilwechsel führt dazu, dass solche Äußerungen besonders empfindlich treffen. Der Gegner wirkt nun besonders inkompetent, unfähig und etwas dämlich, und der Angreifer geriert sich als objektiver Richter, der Richtiges und Falsches zu unterscheiden weiß.

Persönlich werden Es ist äußerst vernichtend, wenn man in seinen Angriffen persönlich wird: „Sie wissen ganz genau, dass Sie lügen.“ Manche leben richtig auf, wenn sie den Umstieg von der Sachebene auf die Person schaffen und richtig loslegen können: „Sie waren noch nie in der Lage, ein Problem auch nur im Ansatz zu begreifen.“ Es geht immer darum, den Gegner als schlechten oder unqualifizierten Menschen hinzustellen. Ehrabschneidung, Entmenschung, moralische Vernichtung, Fertigmache als Prinzip: Solche Herabwürdiger haben keinen Respekt vor dem anderen. Je kultivierter und höflicher die Masse ist, je mehr Beißhemmungen es gibt, um so erfolgreicher leben die Wölfe und die Haie.

Gemeinheiten und falsche Gesinnung unterstellen Eine besonders verletzende Variante des persönlichen Angriffs ist die Unterstellung von Tatsachen und Meinungen, die in Wahrheit nie geäußert wurden. „Sie haben eben gerade behauptet, dass ...“ Meist fällt anderen noch nicht einmal auf, dass hier Falsches in die Welt gesetzt wird.

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Angst machen gilt doch

Man kann dem Gegner auch etwas Schlechtes unterstellen: „Im Kern geht es Ihnen doch nur darum, von Ihren eigenen schlechten Zahlen abzulenken.“ Gebräuchlich sind auch Werturteile. „Sie sind zu einem kooperativen Verhalten einfach nicht in der Lage.“ Je mehr man sich bei der Angriffstechnik der Unterstellung von harten und damit nachprüfbaren Tatsachen entfernt und statt dessen auf Einstellungen, Befindlichkeiten und Gesinnungsfaktoren des Gegners abstellt, um so unangreifbarer macht man sich dabei selbst und um so stärker belastet man den anderen. Hemmungslose Anwender dieser Methode unterstellen einfach, was sie selbst gerade tun: „Sie haben doch nie vor ehrverletzenden Methoden zurückgeschreckt.“ – „Ihre antiquierte / frauenfeindliche / intolerante Gesinnung ist hinreichend bekannt.“


Angst machen gilt doch Auf die Möglichkeit, Angst gezielt einzusetzen, wurde schon hingewiesen. Eine Steigerungsstufe stellt das Angstmachen durch Drohen und Einschüchtern dar. Man muss die Drohungen gar nicht wahr machen, oftmals reicht es aus, mit bestimmten Gedanken zu spielen. Es genügen Andeutungen: „Sie wissen ja, wie es damals Herrn X ergangen ist.“ Aber auch direktere Formen des Angstmachens sollte man in ihrer Wirkung nicht unterschätzen. Was plump daherkommt, kann durchaus effektiv sein. Angstmacher sind ausgesprochen gefährlich. Sie zeigen ständig ihre Eskalationsbereitschaft und drohen sofort mit harten Maßnahmen. Wenn sie jemand in eine sachliche Diskussion verstricken will, schlagen sie sofort zurück. „Ich verbitte mir diese Belehrung.“

Zweifel streuen, aber niemals begründen Besonders unfair ist, jemanden durch Andeutungen und Gerüchte herabzuwürdigen. Die direkte Konfrontation wird dabei vermieden, sondern man umspielt den Gegner und würdigt ihn auf dem Umweg über irgendwelche Dritte herab. Sehr wirksam sind Andeutungen und Verdächtigungen, die nichts aussprechen, aber alles als möglich erscheinen lassen. „Ich weiß nicht mehr genau was, aber da war irgendetwas.“ Gekonnt platzierte Gerüchte und Zweifel an der Fachkompe-

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tenz eines anderen fressen sich wie Säure durch. Gerüchtestreuer achten peinlich darauf, nie zu konkret zu werden: „Sie wissen schon.“ Solche Zweifel sind nicht überprüfbar, der Betroffene kann sich nicht dagegen wehren und im Ergebnis bleibt immer etwas hängen. Dabei achten Gerüchtestreuer sorgsam auf die Unangreifbarkeit der eigenen Person. Selten verfehlen Sätze wie „Ich habe ja nichts gesagt.“ oder „Von mir wissen sie das aber nicht.“ ihre Wirkung. Nicht eben fein, aber überaus wirksam ist es auch, wenn man sich selbst zum Sprachrohr nicht anwesender Dritter macht. „Wussten Sie eigentlich schon, wie man hier so über Sie denkt und redet?“ – „Hat Ihnen eigentlich schon mal jemand gesagt, was Herr X hier so über sie verbreitet?“ Nach diesem ganz bescheidenen, womöglich noch in vermeintlich wohlmeinender Absicht vorgebrachten Einstieg legt der wahre Intrigant nach, ohne sich selbst die herabwürdigenden Aussagen Dritter zu eigen zu machen. „Keiner will mit Ihnen zusammenarbeiten.“ – „Ist Ihnen eigentlich bekannt, dass Ihre Arbeit überhaupt nicht gut ankommt?" Wichtig ist es auch dabei, möglichst schwammig und unkonkret zu bleiben. „Ihre ganze Art wird von vielen als sehr unangenehm empfunden.“ Wird nachgefragt, um wen es sich dabei handle, windet sich dieser Schwarzspieler heraus: „Das kann ich unmöglich preisgeben. Sie müssen wissen, dass ich absolut vertrauenswürdig bin.“ Entscheidend ist, dass der Angegriffene keinesfalls erfährt, von wem die abwertenden Äußerungen eigentlich kommen, damit er im Ungewissen über Freund und Feind bleibt. Auch auf die Nachfrage, welche konkreten Verhaltensweisen denn als so unangenehm empfunden werden, antwortet der Schwarzspieler ausweichend und vage. „Das ist schwer zu sagen. Irgendwie betrifft es Ihre gesamte Art.“ Damit kann garantiert niemand etwas anfangen.


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Neunte Lektion: Mit dem Prinzip EEFA gegen Schwarzspieler Wir haben Ihnen empfohlen, mit Gegnern fair umzugehen und nur im Notfall zu unfairen Methoden zu greifen. Ihr Sprechen und Handeln soll von Respekt, Vertrauen, Sachlichkeit und der Fähigkeit zur Deeskalation geprägt sein. Erinnern Sie sich in diesem Zusammenhang an die vier Leitlinien des Argumentierens? Wie Sie diese vier Leitlinien noch effektiver umsetzen und gegen Schwarzspieler einsetzen können, erklären wir Ihnen jetzt.

Das Prinzip EEFA Das Prinzip EEFA verzichtet auf komplizierte Strategien und musterhafte Antwortmöglichkeiten. Es überfrachtet Sie nicht mit einem ganzen Sack voller Spielregeln und Handlungsoptionen, sondern stellt Ihnen einfache Regeln zur Verfügung, die Sie selbst in komplexesten Situationen einsetzen können. Das Prinzip EEFA besteht aus wenigen praktischen Grundsätzen für Ihr Diskussions- und Entscheidungsverhalten. Der Vorteil besteht darin, dass Sie sich die wenigen Grundsätze gut merken und sie in der Gesprächssituation auch tatsächlich beherrschen und anwenden können. EEFA steht für die vier Leitlinien: Einfachheit, Ergebnisorientierung, Fairness, Abwehr. Das bedeutet: Ihr Diskussionsverhalten und Ihre Beiträge sollen einfach, ergebnisorientiert und fair sein. Wenn Sie Opfer eines Schwarzspielers werden, sollen Sie diesen Angriff abwehren und die Diskussion wieder auf die Sachebene lenken.

Argumentieren Sie so einfach wie möglich Einfachheit in Diskussions- und Entscheidungssituationen bedeutet zuallererst gedankliche Klarheit. Einfache Argumente sind klare Argumente. Die geforderte Klarheit und gedankliche Ordnung betrifft dabei sowohl das Problem, um das es geht, als auch dessen Lösung. Das Gute an einfachen und klaren Lösungen ist, dass sie für sich selbst

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Neunte Lektion: Mit dem Prinzip EEFA gegen Schwarzspieler

sprechen und aus sich heraus Überzeugungskraft entfalten. Einfache Argumente und Lösungen sind verständlich und damit nachvollziehbar. Sie erschließen sich unmittelbar und haben etwas Zwingendes. Man kann sich Ihnen nur schwer entziehen. Genau darin liegt ihre Stärke und ihre Durchsetzungskraft.

Das Einfache ist oft schwierig Einfache Argumente und Lösungen sind meist das Ergebnis einer großen Anstrengung, man denke nur an die erfolgreichen Managementstrategien von ALDI oder IKEA. Es ist immer wieder faszinierend zu beobachten, wie schwierig kollektive Entscheidungsprozesse häufig verlaufen, bis sich die einfachste und vernünftigste Lösung durchsetzt, selbst wenn diese Lösung auf der Hand liegt. Die Ursachen dafür haben Sie oben kennen gelernt: Rollenbindung, persönliche Interessen, Status, Emotionen stehen sachgerechten Lösungen häufig entgegen. Trotz dieser Einschränkung gibt es letztlich keine vernünftige Alternative zur Leitlinie der Einfachheit.

Kein Fachchinesisch Einfache Argumente kommen ohne Fachsprache aus. Am Überzeugendsten agieren Sie dann, wenn andere sich sagen: „Das hätte ich im Prinzip so sagen können.“ oder noch besser: „Stimmt, warum ist mir das nicht gleich eingefallen?" Es geht also nicht darum, besonders originell oder filigran zu argumentieren, sondern treffsicher. Ob Sie treffsicher argumentieren, hängt zuallererst davon ab, ob Sie Ihre Diskussionspartner erreichen, genauer gesagt: ob Sie deren Empfängerhorizont treffen. Entscheidend ist, wie schon gesagt, dass Sie Ihre Argumente auf den Empfängerhorizont Ihrer Diskussionspartner zuschneiden: Holen Sie Ihre Gesprächspartner dort ab, wo sie stehen.

Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche Einfachheit: Das bedeutet auch Konzentration auf das, was wichtig ist. Das Wesentliche erfassen Sie nicht, indem Sie zwanzig Argumente ausbreiten und hintereinander vortragen. Geschlossenheit und Vollständigkeit sind in der schriftlichen Darstellung gewiss nützlich; in der mündlichen Debatte langweilen sie und führen zu Ermüdung.

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Argumentieren Sie so einfach wie möglich

Tipp: Selbst wenn das Thema komplex ist, konzentrieren Sie sich auf wenige starke Argumente! Ein bis maximal drei Argumente sind genug, der Rest geht ohnehin unter. Sie können dabei ohne weiteres deutlich machen, dass Sie noch mehr auf der Pfanne haben: „Ich bin gerne bereit, im weiteren Verlauf der Diskussion noch weitere Argumente vorzutragen.“ Um sich auf das Wesentliche konzentrieren zu können, müssen Sie erst einmal wissen, was in einer konkreten Entscheidungssituation eigentlich wesentlich ist. Was das Wesentliche zur Lösung eines konkreten Problems ist, kann man abstrakt natürlich nicht erläutern. Eines allerdings ist klar: Das Problem muss erst einmal gefunden und präzise benannt werden, bevor man eine überzeugende Lösung entwickeln und vorstellen kann. Gelungene Einfachheit setzt deswegen eine klare Problemorientierung und vor allem Urteilskraft voraus, damit Sie nicht im Meer der Daten und in der Vielfalt der Lösungsmöglichkeiten ertrinken. Was letztlich überzeugt, ist deswegen auch nicht die Einfachheit an sich, sondern die dahinter steckende Urteilskraft. Anders gesagt: Einfachheit ohne Urteilskraft ist wirkungslos. Stellen Sie also die maßgeblichen Fakten und Probleme in den Vordergrund.

Das Einfache ist nie dumm Einfachheit hat nichts mit Dummheit zu tun. Glauben Sie nicht, dass Sie einfältig erscheinen, weil Sie auf Kompliziertes verzichten. So mancher Zeitgenosse meint, er könne brillieren, indem er die Dinge komplizierter macht. Da werden das eigene Wissen und die intellektuellen Fähigkeiten demonstriert, um andere einzuschüchtern und möglichst klein aussehen zu lassen. Aber Achtung! Als Komplexitätstreiber, Vielredner oder Verwirrungskünstler beeindrucken Sie allenfalls ein paar naive Bewunderer, deren Stimme Ihnen in einer rationalen und erst recht in einer kontroversen Diskussion nichts bringt.

Tipp: Hüten Sie sich davor, aus Eitelkeit die Dinge zu verkomplizieren. Einfach zu sein bedeutet nicht einfältig zu sein.

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Wer es mit seiner Selbstdarstellung übertreibt, läuft übrigens leicht Gefahr, das Einfache und Treffsichere aus dem Blick zu verlieren. Andere haben einen feinen Sinn dafür, wer sich selbst inszeniert und wer ein überzeugender Sachwalter ist.

Zuhörer nicht überfordern Kollektive Entscheidungen können letztlich immer nur auf der Basis einer überschaubaren Anzahl von Grundproblemen und Annahmen getroffen werden: Machen Sie sich klar, dass die Verarbeitungskapazitäten und die zeitlichen Ressourcen bei kollektiven Entscheidungsprozessen immer beschränkt sind. Professionelle Moderatoren und Schlichter arbeiten deswegen gerne mit dem Mittel der Visualisierung. Dabei verdichten sie Redebeiträge und Sachpositionen auf ganz wenige Stichworte und schreiben sie für alle Teilnehmer gut sichtbar auf.

Weniger ist mehr ● ● ● ● ● ●

Überfüttern Sie die anderen nicht mit Infos und Problemstellungen. Wehren Sie sich gegen fremde Überfütterung. Vermeiden Sie Weitschweifigkeit und kommen Sie sofort zum Punkt. Konzentrieren Sie Ihre Beiträge auf wenige starke Argumente. Faustregel: Ein bis drei starke Argumente sind genug. Benennen Sie die noch offenen Fragen: Wo liegt das Problem? Was bereits gelöst ist, können Sie weglassen. Reduzieren Sie mutig Komplexität, wenn andere Überfütterungsstrategien einsetzen. „Vielen Dank für Ihren Beitrag. Wichtig ist aus meiner Sicht eigentlich nur die Überlegung ...“

Keine Angst vor Wiederholungen Was wichtig und richtig ist, kann und muss sogar ein paar Mal gesagt werden. Bleiben Sie am besten bei der einmal gewählten Begrifflichkeit. Darum noch einmal: Hüten Sie sich vor Originalität!

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Argumentieren Sie so einfach wie möglich

Tipp: Vergessen Sie in Diskussionen, was Sie einmal im Deutschunterricht zum Thema „Wiederholung“ (ein Fehler!) gelernt haben. Gute Argumente wiederholen Sie ruhig! Was richtig ist, muss sich einprägen! Um zu überzeugen, müssen Sie sich klar und prägnant ausdrücken. Auch ein gut gewähltes Bild kann Ihrer Rede Anschaulichkeit verleihen und sehr hilfreich sein, um die eigene Position nachvollziehbar zu machen und dafür zu werben. Scheuen Sie sich nicht, auch solche Bilder zu wiederholen.

Reden Sie langsam Kommen wir zur Sprechgeschwindigkeit. Der beste und klarste Gedanke geht verloren, wenn Sie nuscheln oder zu schnell sprechen. Notorische Schnellredner stressen sich selbst und ihre Zuhörer. Dies mindert die Überzeugungskraft. Reden Sie engagiert, aber nicht hastig. Nutzen Sie die Kunst der Pausentechnik, damit Ihre Sätze auch im Bewusstsein Ihrer Zuhörer ankommen können. Ein Meister dieser Sprechtechnik ist beispielsweise Altbundeskanzler Helmut Schmidt. Reden Sie nicht mit monotoner, gleichförmiger Stimme. Eine spannungsreiche Sprechmelodie erhöht die Aufmerksamkeit. Das Gleiche gilt für die Lautstärke. Variieren Sie ganz natürlich und situationsangepasst Ihre Stimmkraft.

Tipp: Wenn

Unruhe im Saal aufkommt, sprechen Sie nicht lauter. Der Geräuschpegel steigt eher noch an und Sie strengen sich zu sehr an. Sprechen Sie leiser, dann wird auch das Publikum ruhiger. Vergessen Sie das Atmen nicht. Die Pause ist zum Atmen da, sie verleiht Ihrer Rede Ruhe, Tiefe und nicht zuletzt Rhythmus. Der Sprachrhythmus ist ein ganz wichtiges nonverbales Signal, das zumeist unterhalb der Bewusstseinsschwelle bleibt und gerade deswegen wirkt. Wer zu schnell oder unrythmisch atmet, macht andere nervös.

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Kein Perfektionismus Einfachheit der Argumentation hat nichts mit überzogenem Perfektionismus zu tun. Wenn Sie Ihren Gedanken immer noch besser formulieren wollen, werden Sie nie ankommen, denn noch besser geht es im Zweifel immer. Wer kennt nicht die verzweifelten Gestalten, die mit ihren eigenen Formulierungen ringen, um die wirklich ultimative Argumentation zu finden und die über ihrem eigenen großen Anspruch leider das Ziel verpassen. Über das Vorbereitungsstadium gelangen sie so nicht hinaus. Perfektionismus ist eine üble Sache, die zu Verkrampfungen und Blockaden führen kann. Gar nicht so wenige Entscheidungsdiskussionen scheitern daran, dass hochqualifizierte Leute im Drang nach Perfektion sich gegenseitig zu überbieten suchen und gar nicht bemerken, dass sie sich vom eigentlichen Problem längst entfernt haben und nur noch Sägemehl sägen.

Man kann die Dinge endlos definieren Besonders abschreckend und schädlich sind Definitionsexzesse, bei denen erst einmal alles in irgendwelche Begriffen gegossen werden muss. So kommt es, dass ganze Gremien stunden- oder tagelang darüber beratschlagen, was beispielsweise der Unterschied zwischen Transformation und Reform ist. Gewiss ist es wichtig, auf begriffliche Genauigkeit zu achten. Aber es muss zielführend sein. Die Welt der Wörter ist etwas grundlegend anderes als die Welt der Zahlen. Wenn Sie es mit Perfektionisten zu tun bekommen, lassen Sie sich nicht in die Definitionsfalle oder in andere Verbalexzesse locken! Bewährt hat es sich, ein Problem einfach (!) einmal anzugehen und sich für spätere Verbesserungsvorschläge im Verlauf der Debatte offen zu zeigen.

Argumentieren Sie ergebnisorientiert Schon Seneca wusste: „Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig.“ Wenn Sie erfolgreich überzeugen wollen, müssen Sie wissen, wohin Sie wollen. Genau so wichtig ist es, dass auch die anderen wissen, woran sie bei Ihnen sind. Arbeiten Sie deswegen auch in Entscheidungssituationen immer ergebnisorientiert.

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Argumentieren Sie ergebnisorientiert

Das Gegenteil von Ergebnisorientierung ist Beliebigkeit. Machen Sie ganz deutlich, was Ihre Position ist und was Sie erreichen möchten. Was ist der Sinn, was ist die Konklusio Ihrer Rede? Worauf wollen Sie hinaus? Ein klassisches rhetorisches Beispiel für diese Technik ist das berühmte „ceterum censeo“, mit dem Cato seine Reden zu beenden pflegte: Carthaginem esse delendam. – „Im Übrigen meine ich, dass Karthago zerstört werden muss.“ Man kann diese Botschaft schrecklich finden, jedenfalls ist sie einfach, klar und ergebnisorientiert. Das Publikum wusste, woran es war. Achten Sie darauf, dass die anderen Diskussionsteilnehmer wissen, worauf Sie hinauswollen und lassen Sie es nicht zu, dass andere Ihre Linie vernebeln. In einem Diskussionsprozess gerät das vermeintlich Einfache und Klare leicht aus dem Blick, und Schwarzspieler haben daran ein nachhaltiges Interesse.

Tipp: Um den Grundsatz der Ergebnisorientierung in einer verwirrenden Diskussion durchzuhalten, hat sich ein kleiner Trick bewährt: Bereiten Sie sich in der Weise vor, dass Sie sich Ihre zentrale Botschaft in verständlicher Form zurechtlegen14. Machen Sie deutlich, wofür Sie eintreten und was Sie wollen, damit die anderen wissen, woran Sie bei Ihnen sind. Überlegen Sie vor einer Diskussion oder Besprechung immer: Was ist meine Kernbotschaft? Halten Sie Ihre Botschaft in nur ein oder zwei Sätzen schriftlich fest. Sprechen Sie sich die Sätze mehrmals laut vor. Wenn sie diese Kernbotschaft auf einem Zettel bei sich führen, verschaffen Sie sich selbst das beruhigende Gefühl, im Bedarfsfall darauf zurückgreifen zu können. Mit dieser kleinen Hilfestellung können Sie nicht nur in Stresssituationen besser bestehen, sondern auch manchen schwarzen Angriff erfolgreich zurückweisen und die Rückkehr auf die Ebene der Sachlichkeit versuchen. Bleiben Sie bei Ihrer Formulierung! Ergänzend dazu können Sie sich noch maximal drei starke Argumente notieren, die Ihre Kernbotschaft untermauern. Auch hier gilt: kurz und präzise.

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Tipp bei K. Bredemeier (2002): Schwarze Rhetorik. S. 45 und S. 101.

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Tipp: Wenn Sie Ihre Kernbotschaft plus Kernargumente sortieren, sortieren Sie gleichzeitig die Gegenposition: Welche Kernbotschaft wird Ihr Gegenspieler vertreten? Was sind seine stärksten Argumente?

Welches Problem soll gelöst werden? Gute Ergebnisorientierung orientiert sich in erster Linie an der Problemlösung. Wichtige Vorarbeit dafür ist die Klärung des Problems und das Zurechtlegen Ihrer Kernbotschaft. Behalten Sie das Problem während der Diskussion immer im Blick. Worüber streiten wir eigentlich? Sind wir noch beim eigentlichen Thema? Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, dass das Problem immer klar sei. Häufig ist das Gegenteil der Fall. Unklare Problemlagen führen nicht selten zu end- und ergebnislosen Diskussionen. Viele Entscheidungssituationen leiden an dieser fehlenden Klarheit. Die Folgen sind Erschöpfung, Frust und fehlende Orientierung. Stellen Sie klar, worum es geht. Kehren Sie zum Ausgangspunkt zurück und definieren Sie das Problem. Eine klare Problemlage bedeutet nicht, dass man sich in der Bewertung aller Punkte unbedingt einig sein muss. Vorhandene Meinungsverschiedenheiten dürfen nicht verschwiegen, sondern müssen im Ausgangspunkt eindeutig benannt werden, und sei es mit der bekannten Feststellung „We agree that we disagreee.“ – „Wir sind uns darüber einig, das wir hier unterschiedliche Auffassungen haben.“

Welche Rolle spielen Sie? Machen Sie sich Ihre eigene Rolle in der konkreten Entscheidungssituation klar: Welchen Beitrag können Sie zum Thema/zur Problemlösung leisten?

Tipp: Bevor Sie in den Ring steigen, überlegen Sie, welche Rolle Sie haben. Schreiben Sie Ihre Rolle auf und notieren Sie dazu Ihre Kernbotschaft. Passt beides zusammen? Wenn Sie beispielsweise nur eine beratende Rolle haben, sollten Sie sich nicht als Entscheider aufspielen. Wenn Sie dagegen Entscheider sind, müssen Sie zielführend verhandeln. Mehr oder weniger gelehrte Ausführungen zum Thema passen nicht zu dieser Rolle.

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Argumentieren Sie ergebnisorientiert

Schwarzspieler werden immer versuchen, den Ausgangspunkt zu verwischen und Ihre Konklusio zur Seite zu schieben. Verwirrungskünstler verstehen es im Übrigen hervorragend, ein klares Problem zu zerreden oder zu zersplittern. Vorsicht also, wenn eine klare Problemanalyse bekämpft wird.

Lassen Sie sich nicht beirren Für die richtige Reaktion auf Ablenkungs- und Verwirrungsstrategien gibt es eine einfache Empfehlung: durchhalten. Verfolgen Sie Ihr Ziel hartnäckig und machen Sie deutlich, dass die schwarzen Argumente nicht greifen. Kehren Sie immer wieder auf den Dreiklang der Sachebene zurück: Problem – gewünschte Lösung – Sachargumente. 1. Ausgangspunkt: Problemdefinition – „Als gemeinsamen Ausgangspunkt halte ich fest ...“ 2. Ergebnis: Gewünschte Lösung, Ihr Beitrag dazu – „Mein Ziel ist Lösung X.“ (Setzen Sie Ihre Kernbotschaft ein.) 3. Ihre ein bis drei wichtigsten Argumente: „Die Lösung X ist richtig, weil ...“ Kehren Sie immer wieder konsequent zu diesem Dreiklang zurück. Achten Sie dabei unbedingt darauf, dass Sie Ihr gewünschtes Ergebnis bzw. Ihren Beitrag dazu positiv formulieren. Missglückt ist Ihre Ergebnisorientierung, wenn Sie sich darauf beschränken, andere Lösungen als falsch darzustellen.

Ein wenig Flexibilität schadet nicht Ergebnisorientierung bedeutet jedoch nicht, dass man in der Sache eine starre Haltung einzunehmen hat oder bei jeder Diskussion auch tatsächlich ein befriedigendes Ergebnis herauskommen muss. Häufig sind die Dinge in der vorgesehenen Zeit gar nicht ausdiskutierbar, und es zeigt sich, dass die Debatte vertagt werden muss. Vor allem bedeutet Ergebnisorientierung nicht, dass Sie sich gegen Lernprozesse verschließen sollten. In einer guten Diskussion kommt es immer zu einem wechselseitigen Geben und Nehmen: Jeder lernt zumindest die Sichtweise des anderen besser zu verstehen. Dadurch wird eine Annäherung in der Sache erst ermöglicht. Bei allem Hin und Her sollte man aber sein ursprüngliches Ziel nicht aus den Augen ver-

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lieren und es gegebenenfalls im Lichte der neu hinzugekommenen Erkenntnisse nachbessern. Wenn Sie tatsächlich keine Spielräume mehr haben, sagen Sie es: „Ich bedauere, aber in dieser Sache habe ich keinen Bewegungsspielraum.“

Argumentieren Sie fair Zu diesem etwas altmodisch anmutenden, aber unverzichtbaren Punkt ist im Prinzip nicht viel zu sagen. Letztlich geht es um eine allgemein menschliche Qualifikation. Fairness bedeutet in Diskussionen in erster Linie, die anderen Gesprächspartner zu respektieren und zu achten. Daraus folgt, dass Sie anderen mit Höflichkeit begegnen und ihren Standpunkt ernst nehmen. Es ist auch wichtig, dass Sie Ihre Gegenspieler so nehmen, wie sie sind. Gewisse Schwächen müssen Sie einkalkulieren und einfach tolerieren. Lassen Sie Selbstdarstellern die Freude an der Inszenierung, lassen Sie Jammerlappen jammern und Choleriker toben. Das Gebot der Fairness erstreckt sich nicht nur auf die Sachebene, sondern auch auf die Durchsetzungsebene: Arbeiten Sie hier mit positiven Signalen des Werbens und Gewinnens. Fairness bedeutet allerdings nicht, dass Sie alles zu erdulden haben. Dieses total defensive Verständnis von Fairness beruht auf einem Missverständnis. Wichtig ist, dass Sie auch bei der Reaktion auf unfaire Angriffe versuchen, fair bleiben. Es ist gerade notwendig, dass Sie sich gegen üble Methoden energisch zur Wehr setzen, und dann schlagen Sie auch einen härteren Ton an. Anders gesagt: Wer fair spielt, muss deswegen kein Weichei sein. Es ist völlig legitim, wenn Sie unfaire Angriffe – unter Umständen auch mit scharfen Mitteln – zurückweisen. Dabei spielt es keine Rolle, ob sich dieser Angriff gegen Sie persönlich oder gegen einen Dritten richtet.

So gelingt die Abwehr Wie gelingt es Ihnen, immer fair zu bleiben? Vor allem, wenn der Gegner mit unfairen Mitteln kämpft? Bei einem Schwarzspieler geht es nicht ohne Abwehrmaßnahmen. Das gilt vor allem dann, wenn Sie selbst unmittelbar, unsachlich und unfair angegriffen werden. Hier müssen Sie reagieren und sich wehren, unter Umständen auch mit einem harten Konter. Andernfalls wird Ihr Gegner Sie im weiteren Ge-

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So gelingt die Abwehr

sprächsverlauf nicht ernst nehmen. Entscheidend ist, dass Sie „Waffengleichheit“ herstellen und Ihrem Gegner klar machen, dass er so nicht mit Ihnen umgehen darf. Die Herstellung von Waffengleichheit ist aber nur die eine Funktion einer gelungenen Abwehr. Oberstes Ziel Ihrer Abwehr muss es ein, die Diskussionsstörung zu beseitigen und schnellstmöglich zur sachlichen Kommunikation zurückkehren. So neigen bestimmte Charaktere dazu, einen anderen erst dann als Gesprächspartner zu akzeptieren, wenn er ihre Tricks durchschaut und demonstrativ zeigt, dass er sich zu wehren versteht. Wenn Sie es mit einem solchen Typen zu tun bekommen, müssen Sie erst recht zeigen, dass Sie sich nicht alles gefallen lassen. Ein energisches „Was wollen Sie damit sagen?“ oder „Jetzt halten Sie aber mal die Luft an und bleiben auf dem Teppich!“ kann – je nach Situation und Umfeld – sehr wirksam sein. Unter Umständen reicht es schon zu sagen: „Auf Ihre Spitzen, die ich sehr genau gehört habe, gehe ich jetzt einmal nicht ein.“ Typen, die Ihnen Ihre Kompetenz absprechen wollen, können Sie so begegnen: „Wenn Sie der Meinung sind, dass ich von der Sache nichts verstehe, wird es Ihnen sicher leicht fallen, meine Argumente zu widerlegen. Ich sehe dem mit großem Interesse entgegen.“

Es geht auch ohne Worte Nonverbale Techniken sind bei der Abwehr von besonderer Bedeutung. Zeigen Sie deutlich, dass Sie sich unfaires Verhalten nicht bieten lassen. So mancher Schwarzspieler wird sich Ihrer Abwehr natürlich entziehen wollen. Ein beliebtes Verhaltensmuster ist es, einfach wegzuschauen, mit dem Nachbarn zu reden oder Akten zu lesen. So wird die Botschaft vermittelt: „Ich bin nicht gemeint und fühle mich in keiner Weise angesprochen.“ Eine abstrakt in den Raum gesprochene Abwehr, gar in Form eines Appells, bewirkt deswegen gar nichts. Falsch wäre also: „Wir sollten uns doch alle um einen sachlichen Stil bemühen.“ Solche Allerweltsbemerkungen gehen am Gegner vorbei.

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Tipp: Sprechen Sie Ihren Gegenspieler bei der Abwehr immer direkt und persönlich an. Stellen Sie Ihren Gegner dabei nicht nur mit Worten, sondern auch mit dem Blick. Halten Sie diesen Blick und entlassen Sie Ihren Gegenspieler erst aus dem Blickfeld, wenn Sie fertig sind. Das gilt natürlich auch bei mehren Gegenspielern: Wenn Sie einmal nicht alle mit einem Blick erfassen können, lassen Sie Ihren Blick langsam von links nach rechts und zurück gleiten. Wichtig ist, dass kein Gegner „übersehen“ wird.

Das Grundmuster für die Abwehr Wenn Sie erkannt haben, auf welche Weise Sie gefoult werden – reagieren Sie sofort. Halten Sie sich dabei nicht mit Fragen nach den möglichen Beweggründen Ihres Gegners auf, sondern konzentrieren Sie sich ganz auf dessen Verhalten und Ihre Reaktion darauf. Sprechen Sie Ihren Gegenspieler persönlich an. Achten Sie dabei auf Blickkontakt. Kommen Sie nach der Durchsetzungsgeste sofort zurück zur Sachebene.

Teilen Sie mit Augenmaß aus Wie hart Ihr Konter ausfallen muss, lässt sich schwer sagen. In erster Linie hängt dies natürlich von dem jeweiligen Milieu, von der Härte des Angriffs und von der konkreten Situation ab. Professoren pflegen in der Sitzung eines Fakultätsrates andere Stil- und Umgangsformen als Politiker in einem Parlamentsausschuss oder die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Auch Männer und Frauen reden untereinander durchaus unterschiedlich. Mit einem elementaren juristischen Grundsatz kann man ungeachtet solcher Unterschiede sagen, dass Ihre Reaktion der Situation angemessen sein sollte. Bei diesem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit geht es darum, das berühmte richtige Maß zu finden.

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Tipp:

Schlagen Sie auf ein leichtes Foul nicht brutal zurück, sonst haben Sie plötzlich auch diejenigen gegen sich, die vorher noch auf Ihrer Seite standen. Wer überreagiert, gilt übrigens leicht als Hysteriker. Sie sollten also auch etwas vertragen können. Das Mittel der Abwehr darf nicht überzogen sein, sondern es muss in einem angemessenen Verhältnis zum Angriff bzw. zum Foul stehen. Andernfalls drohen auf der eigenen Seite Glaubwürdigkeitsverluste und negative Solidarisierungseffekte.

Ignorieren will gekonnt sein Bei leichteren Fouls reicht es meist aus, den Angriff einfach zu ignorieren. Wer ignoriert, grenzt aus. Gekonntes Ignorieren will allerdings gelernt sein. Sie können beispielsweise einfach wegschauen und den anderen übersehen, aber auch mit dem Nachbarn plaudern oder sich konzentriert in irgendwelche Unterlagen vertiefen. Ob Sie eher ignorieren oder kontern, hängt natürlich von Ihrer Einschätzung des Gegenübers ab. Sie brauchen Menschenkenntnis, damit die Methode funktioniert. So sollte man cholerische, lernunwillige, lernunfähige und überhitzte Persönlichkeiten nicht unnötig reizen. Es reicht unter Umständen, mit einer kleinen Bemerkung am Rande wieder auf die Sachebene zu lenken. „Wir haben Ihre sehr energisch vorgetragene Position zur Kenntnis genommen. Wir sollten uns jetzt wieder auf den Sachgesichtspunkt konzentrieren ...“ Allgemeine Aussagen sind hier schwierig, weil es tatsächlich auf die Situation, die beteiligten Personen und den Kontext ankommt. Hinzu kommt Folgendes: Was in einigen Kreisen als mehr oder weniger alltäglicher robuster Umgangston gilt, löst in anderen Kreisen beleidigte Mienen aus. Besonders gefährlich sind alle Varianten der Emotionalisierung und des Moralisierens.

Den Angriff lächerlich machen Eine weitere Möglichkeit der Abwehr besteht im Ironisieren eines Angriffs. „Das haben Sie jetzt schön gesagt und damit vom Kern des Problems wunderbar abgelenkt. Ich ziehe es vor, wieder zu unserem Ausgangspunkt zurückzukehren ...“

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Manchmal ist es auch ganz in Ordnung, eine unverschämte oder absurde Behauptung mit einer ebenso unverschämten oder absurden Behauptung zu spiegeln. Häufig hilft es auch, wenn Sie den vorgegebenen Diskussionsrahmen einfach sprengen. Sie können Ihre Ablehnung beispielsweise dadurch deutlich machen, dass Sie plötzlich von etwas völlig anderem reden oder Ihren Gegner auf andere Weise irritieren. Notfalls können Sie schwarze Rituale auch direkt thematisieren. Diese Methode ist allerdings nicht ohne Risiko, weil Sie beleidigt erscheinen könnten und so an Souveränität verlieren.

Tipp: Intervenieren Sie bei schweren Fouls offen und direkt. Insbesondere gezielte Herabwürdigungen müssen Sie offensiv zurückweisen. „Ihre Diffamierungen akzeptiere ich nicht. Unterlassen Sie das umgehend.“ Besonders elegant wirkt es, wenn man die eigene Position mit leichter Hand und einem Schuss Humor oder Ironie klar machen kann.

Tipp: Mit einem Schuss Ironie vermeiden Sie den Eindruck der beleidigten Leberwurst. „Sie sind aber wieder ganz schön hart drauf. Haben sie vielleicht schon zum Frühstück rohes Fleisch gegessen?“ – „Sie scheinen heute recht ausgelassen zu sein.“ Überzogene Konter sind immer gefährlich. Wer es an Augenmaß und einer der Situation angemessenen Reaktion fehlen lässt, schafft sich leicht Feinde. Der juristische Grundsatz der Verhältnismäßigkeit ist eben nicht nur ein rechtliches Konstrukt, sondern Ausdruck einer elementaren Lebensweisheit. Unverhältnismäßige Reaktionen verfehlen nicht nur Ihre Wirkung beim Gegner und im Publikum, sondern sie führen leicht zu negativen Solidarisierungseffekten in der Gruppe. Das geht zu Ihren Lasten. Wenn Sie Pech haben, wendet sich die kollektive Sympathie in dieser Situation Ihrem Kontrahenten zu und Sie stehen plötzlich isoliert da, obwohl doch „der andere angefangen hat“.

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Reagieren Sie schnell Neben dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit gibt es noch eine weitere wichtige Regel für Ihren Konter: Die Reaktion muss unbedingt schnell erfolgen, ohne zeitliche Verzögerung, um als Re-Aktion erkennbar zu sein. Ein verspäteter Konter wird unter Umständen gar nicht erkannt, weil das Gespräch längst vorangeschritten ist. Auch werden verspätete Konter leicht als unangemessene Form der späten Rache wahrgenommen, die im Zweifel nur zu einer Eskalation führt. Ihr Gegner muss merken, dass Sie umgehend reagieren und zurück beißen können. So kann man sich nicht nur den nötigen Respekt verschaffen, sondern gar nicht so selten ist eine schnelle Reaktion die Grundlage für eine anschließende erfolgreiche Kooperation. Das Kontern ist allerdings nicht ungefährlich. Auf das Risiko, dass Ihr Gegenschlag zu stark ausfällt, wurde bereits hingewiesen. Auch mit einer eleganten Abwehr ist es im Ernstfall so eine Sache. Das Problem besteht darin, dass einem in der konkreten Situation, die ja in der Regel stressbelastet sein wird, oft nichts einfällt, sondern erst hinterher. Unbeholfene Konter verpuffen und bewirken leicht das Gegenteil. Eine Reaktion, die nicht souverän und treffsicher erfolgt, schwächt die eigene Position. Ein gewisses Maß an Schlagfertigkeit erhöht dagegen die Wirkung Ihres Konters. Schlagfertigkeit kann man ein Stück weit trainieren; wichtig ist aber auch hier, dass die Abwehrreaktion zu Ihnen passt und authentisch rüber kommt. Aufgesetzte Schlagfertigkeit wirkt verkrampft, die erwünschte Wirkung bleibt aus. Am besten, Sie übertreiben es nicht mit dem Anspruch an sich selbst. Entscheidend ist die unmissverständliche Botschaft „Lassen Sie diese Spielchen!“. Wenn es ganz dick kommt, vor allem wenn man Sie herabwürdigt, nehmen Sie eine Auszeit. „Kühlen Sie sich erst mal ab. Dann können wir weiterreden.“

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Übung: Schlagfertig abwehren 1. „Ihre Argumente sind reichlich billig und verbraucht.“ Ihr Konter: _____________________________________________________ Lösungsmöglichkeit: „Das zeigt nur, dass sie die richtigen Argumente zwar oft gehört, aber immer noch nicht begriffen haben.“ Mit diesem Konter greifen sie den Angriff direkt auf und wenden ihn gleichzeitig in scharfer Form gegen den Angreifer selbst. 2. „Sie haben sich offensichtlich im Thema etwas verlaufen.“ Ihr Konter: _____________________________________________________ Lösungsmöglichkeit: „Ich will es ihnen gerne noch einmal erklären.“ Mit dieser Reaktion lassen Sie sich auf den Angriff überhaupt nicht ein, sondern unterlaufen ihn, indem Sie einfach auf der Sachebene bleiben. 3. „Vielen Dank, dass Sie uns Ihre Inkompetenz so gründlich vorgeführt haben.“ Ihr Konter: _____________________________________________________ Lösungsmöglichkeit: erst (aus-) lachen, dann Erwiderung „Schön, dass sie so viel Humor beweisen.“ Mit dieser sehr souveränen Reaktion (Wer sich ärgert, hat schon verloren!) weichen Sie elegant aus und schaffen sich die Freiheit, sofort zur Sache zurück zu kehren. 4. „Ihre Stellungnahme wäre vielleicht als karnevalistischer Beitrag brauchbar. Dafür fehlt Ihnen allerdings der Humor.“ Ihr Konter: _____________________________________________________ Lösungsmöglichkeit: „Sie können wirklich von Glück sagen, dass Sie bei mir noch Welpenschutz genießen.“ Übergang zur Sachebene. Dieser Konter ist beispielhaft für eine unspezifische Abwehr. Der Satz kann in vielen Situationen gespielt werden. Er hat eine gewisse humorvolle Leichtigkeit und nimmt der Situation die Schärfe.

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5. „Sie argumentieren doch einfach nicht redlich, sondern verfälschen die Tatsachen ganz bewusst.“ Ihr Konter: _____________________________________________________ Lösungsmöglichkeit: „Offensichtlich haben sie sich mit den Fakten nicht ausreichend vertraut gemacht.“ Zurück zur Sachebene. Dieser eher milde Konter auf einen persönlich harten Vorwurf, nämlich den der Lüge, ist beispielhaft für eine Deeskalationstechnik und erlaubt die schnelle Rückkehr zur sachlichen Debatte. 6. „Mich würde mal eine Frage interessieren: Glauben Sie eigentlich selbst, was Sie da sagen?" Ihr Konter: _____________________________________________________ Lösungsmöglichkeit: „Sie haben heute wirklich eine sehr geschmackvolle Krawatte an, Kompliment.“ Danach sofortiger Übergang zur Sachebene. Mit dieser Reaktion nehmen sie den Angriff nicht an, sondern gehen auf eine andere, fast schon absurde Ebene. Wenn Sie kein schlagfertiger Typ sind, können Sie sich für Notfälle auch einen breit verwendbaren Abwehrsatz zurechtlegen und ähnlich wie Ihre Kernbotschaft für den Fall der Fälle gespeichert haben. Diese Abwehrsätze müssen so allgemeiner Natur sein, dass sie auf unterschiedlichste Angriffe passen.

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Übung: Entwickeln Sie einen allgemein anwendbaren Abwehrsatz Der Anknüpfungspunkt muss allgemein genug sein, um Ihren Gegenspieler zu packen. Beispiel: „Sie haben jetzt wunderbar demonstriert, dass Sie sich zum Teil des Problems machen können. Es wäre schön zu erfahren, ob Sie auch etwas zur Lösung des Problems beitragen können.“ Dieser Satz, der auf dem Gegensatzschema „Teil der Lösung oder Teil des Problems“ beruht, ist allgemein genug, um auf viele unterschiedliche Methoden zu passen. Andere Möglichkeit in einer größeren Runde: „Dass ich Sie nicht überzeugen kann, ist mir völlig klar. Es geht mir hier um diejenigen, die noch nicht so festgefahren sind.“ Damit schmeißen Sie den anderen als ernst zu nehmenden Gesprächspartner heraus und halten den Weg für Ihre Sichtweise und Argumente offen. Mein Abwehrsatz für alle Fälle: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Weder schlagfertig noch gekonnt wirkt es dagegen, wenn Sie demonstrativ verärgert oder beleidigt reagieren. Auch wenn es weh tut – wer beleidigt reagiert, verliert an Boden.

Tipp: Wenn Sie merken, dass Sie beleidigt sind, ist das der falsche Zeitpunkt für eine kräftige Reaktion. Warten Sie ab. Der Moment für einen Gegenschlag kommt noch. Ein sachlich noch so starkes Argument wirkt schwach und verliert an Überzeugungskraft, wenn es offensichtlich beleidigt vorgetragen wird. Es gibt Provokateure, die es genau darauf anlegen, Sie bis zu diesem Punkt zu bringen. Denn wer beleidigt reagiert, zeigt sich verletzlich und ist dann leicht zu demontieren. Eine beleidigte Reaktion wirkt selten angemessen. Viele Manager und Politiker üben deswegen systematisch, solche Beleidigungen gelassen zu ertragen. Sie müssen sich nicht unbedingt vor jeder schwierigen Debatte „coachen“ lassen. Unterschätzen Sie aber keinesfalls die Gefahren, die von solchem Beleidigtsein ausgehen.

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Tipp: Was tun, wenn Sie beleidigt wurden? ●

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Gönnen Sie sich eine geistige Auszeit. Besser ist es, in solchen Fällen zunächst gar nicht zu reagieren. Entspannen Sie sich mit Hilfe der Ankertechnik und aktivieren Sie Ihr positives inneres Bild. Tauchen Sie unter dem Angriff hindurch. Machen Sie sich klar: Diesem Menschen räume ich nicht das Recht ein, mich zu verletzen. Reagieren Sie jetzt erst recht.

Kehren Sie zum Fairplay zurück Sie müssen einen Angriff nicht nur abwehren, sondern auch beenden können. Mit der Abwehr alleine ist es nicht getan. Zur Erinnerung: Ihr Ziel muss es sein, wieder auf die Sachebene zurück zu kehren und Ihr Anliegen voran zu treiben. Dies erreichen Sie dadurch, dass Sie nach Ihrem Konter umgehend zum Fairplay und zur Sache zurück kehren. Machen Sie unmissverständlich deutlich, dass das Problem jetzt für Sie aus der Welt geschafft ist. Scheuen Sie sich auch nicht vor einem Friedensangebot. Machen Sie Ihre Gesprächsbereitschaft deutlich. „Ich schlage vor, dass wir uns jetzt wieder ganz auf die Tatsachen konzentrieren und will meine Position gerne noch einmal kurz erläutern.“ Etwas kräftiger wirkt der Appell: „Kehren Sie zur Sache zurück.“ Manchmal hilft auch Ironie. „Nachdem wir jetzt wechselseitig Freundlichkeiten ausgetauscht haben, schlage ich folgendes vor:...“ Wenn es heftig zugeht, können Sie Ihrem Gegenspieler kurzerhand auch eine Auszeit verordnen. Mit Friedensangebot gekoppelt könnte dies etwa so aussehen: „Ich mache jetzt fünf Minuten Pause. Wenn wir uns (etwas konfrontativer: wenn Sie sich) wieder abgekühlt haben, können wir gerne weiterreden.“ Sie können ruhig auch Verständnis für emotional starke Reaktionen Ihres Gegners zeigen. „Ich kann gut nachvollziehen, dass Ihnen meine Überlegungen nicht gefallen. Aber lassen Sie uns doch noch einmal in aller Ruhe prüfen, was für und was gegen meinen Vorschlag spricht ...“ Mit der eindeutigen Rückkehr zum Fairplay bestimmen Sie das Verfahren und behalten die Sache in der Hand.

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Tipp: Die Reaktion auf ein Foul muss angemessen und schnell erfolgen, danach zeigen Sie sofort wieder Kooperationsbereitschaft und kehren zu Sachlichkeit und Fairness zurück. Bauen Sie eine Brücke!

Wenn gar nichts hilft: Brechen Sie ab Es gibt tatsächlich Personen, bei denen kein Mittel der Abwehr greift. Sie zeichnen sich durch ein besonders hohes Maß an Unverschämtheit, Rücksichtslosigkeit und Bosheit aus. Alles Gradlinige, Aufrichtige ist Ihnen zuwider. Ihre Gewissenlosigkeit und ihre absolute Skrupellosigkeit macht sie stark. Solange man diesen Typus nicht erkannt hat, beißt man sich die Zähne an ihm aus. Falls Sie es einmal mit einem solchen Exemplar von Mensch zu tun bekommen, empfehle ich Ihnen, ein einfaches und hartes Reaktionsmuster im Handgepäck bereit zu halten. Wenn keine Abwehrmaßnahme greift und wenn selbst die direkte Intervention nicht hilft, beenden Sie das Gespräch. Lassen Sie sich in keinem Fall zum Affen machen. Sagen Sie, dass sie so nicht weiterdiskutieren. Sie können ankündigen, dass Sie das Gespräch sofort abbrechen, wenn Ihr Gegenspieler sich nicht umgehend auf dieses oder jenes einlässt. Solche Ankündigungen haben den Vorteil, dass Sie fair bleiben. Sie haben den Nachteil, dass Sie dann auch Ihrer Ankündigung entsprechend agieren müssen, sonst macht Ihr Gegenspieler erst recht mit Ihnen, was er will. Sie können auch sehr effektiv mit nonverbalen Mitteln arbeiten, indem Sie beispielsweise gar nichts sagen, einfach aufstehen und aus dem Fenster schauen oder gehen. Übrigens: Wenn Sie Angst davor haben, diesen Schritt im Notfall auch tatsächlich zu tun, haben Sie verloren.

Achtung vor Fundamentalisten Mit Fanatikern und Menschen, denen eine gewisse Grundtoleranz fehlt, ist ein rationaler Austausch von Argumenten nur schwer möglich. Gegen Fundamentalisten hilft, wenn überhaupt, nur eine subversive Diskussionstechnik. Bei dieser Methode geht es darum, die gedanklichen Grundlagen des anderen zu unterhöhlen. Dies können Sie etwa dadurch versuchen, dass Sie die gedanklichen Ansätze von Fundamentalisten ins Absurde weiterführen. Bei dieser Technik geht es

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weniger darum, eine eigene Position konsequent aufzubauen und zu verteidigen, sondern das Absurde und Irrsinnige der gegnerischen Position deutlich zu machen. Wichtigstes Angriffsmittel einer subversiven Diskussionstechnik ist die Frage. Mit Fragen kann man den Gegner in die Enge treiben und die Unhaltbarkeit seiner eigenen Behauptungen vorführen. Ziel ist es, den Gegner mit Fragen so lange zu zermürben, bis er aufgibt.

Mit manchen Leuten kann man nicht diskutieren Was bei polemischen oder schlicht dummen Parolen noch funktionieren mag, wird beim Fundamentalismus allerdings schwierig. Hierbei hat man es nicht mehr mit normalen Schwarzspielern zu tun, sondern mit Menschen, die von sich glauben, sie hätten einen überlegenen Zugang zur Wirklichkeit und zur Wahrheit. Es gehört zum Wesen jedes Fanatismus, dass er einen elitären Wahrheitsanspruch für sich in Anspruch nimmt und sich Kritik von außen vollständig verbittet. Fundamentalisten können religiös, aber auch politisch-ideologisch bestimmt sein. In Entscheidungsdiskussionen, wie sie für dieses Trainingsbuch Modell stehen, sind sie eher selten anzutreffen. Sicher ist man vor solchen weltanschaulich, religiös oder politisch geprägten Fundamentalisten allerdings nirgendwo. Das Prinzip EEFA hilft hier nur begrenzt weiter, weil Fundamentalisten sich auf andere nicht einstellen können und von daher nie überzeugt werden können. Um überleben zu können, müssen sich abstruse Weltanschauungen gegen alles Andersartige und Fremde abschotten. Wer den Umgang mit dieser speziellen Klientel einüben will, dem sei das Buch von Hubert Schleichert empfohlen15. Auch Schleichert sieht allerdings, dass es nur sehr begrenzt möglich ist, bedingungslos überzeugten Fanatikern mit Sachargumenten entgegen zu treten. Kurz gesagt: Mit manchen Menschen kann man einfach nicht diskutieren.

Es gibt viele Wege, die Abwehr zu gestalten Im Folgenden stellen wir Ihnen mehrere Möglichkeiten der Abwehr und Überleitung zur Sachebene an einem Beispiel vor.

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Vgl. H. Schleichert (1997).

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Wer wird Abteilungsleiter? In der Firma Softclean soll ein Abteilungsleiter-Posten vergeben werden. Kandidaten sind Frau Brose und Herr Müller. Herr Müller wird von Herrn Scheffler, der auch Abteilungsleiter und Freund von Müller ist, bevorzugt. Scheffler will Frau Brose aus dem Rennen drängen. In einem Gespräch mit der Geschäftsführung erklärt er: „Wir müssen hier doch offen miteinander reden – Frau Brose soll im Umgang mit Mitarbeitern nicht ganz einfach sein. Ich will das an dieser Stelle gar nicht vertiefen, aber wie man hört, soll die Personalvertretung auch schon Vorbehalte geäußert haben.“ Versetzen Sie sich nun in die Lage von Frau Hattenhauer, der Mentorin von Frau Brose. Frau Hattenhauer hat mehrere Möglichkeiten, den Angriff abzuwehren, die wir Ihnen nun vorstellen. 1. Sie könnte das unfaire Spiel direkt zurückweisen: „Ich halte es für vollkommen unangebracht, mit Gerüchten zu operieren. Wenn Sie etwas Nachteiliges über Frau Brose wissen, sagen Sie es klar und eindeutig.“ Überleitung: „Ich schlage vor, dass wir uns auf die Fakten konzentrieren.“ 2. Sie könnte Herrn Scheffler mit seiner eigenen Methode konfrontieren und diese einfach spiegeln: „Ich weiß nicht, was Sie damit eigentlich sagen wollen. Von Ihrem Führungsstil hört man übrigens auch so einiges, was nicht gerade erfreulich ist.“ Überleitung: „Vielleicht können wir uns dann jetzt wieder auf die Tatsachen beschränken und die Gerüchte und Mutmaßungen über Frau Brose zurückstellen.“ Herr Scheffler geht leider nicht auf die Sache ein, sondern reagiert auf die Bemerkung, dass man über seinen Führungsstil auch so einiges höre, sichtlich gereizt: „Ach ja, was hört man denn so über meinen Führungsstil?“ Wie könnte Frau Hattenhauer nun reagieren? 1. Sie könnte mit gleicher Münze zurückzahlen (unscharfe Andeutungen): „Ach, so allerhand, jedenfalls nicht sehr schmeichelhaft. Aber lassen wir das.“

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4. Sie könnte Ihn auch direkt packen: „Zum Beispiel, dass Sie gerne mit Gerüchten arbeiten, die Sie nicht belegen können.“ 5. Sie kann sich der Konfrontation entziehen und beim eigentlichen Thema bleiben: „An der Verbreitung von Gerüchten beteilige ich mich nicht. Ich ziehe es vor, über Fakten zu reden und die sind im Fall von Frau Brose sehr erfreulich.“ 6. Sie könnte mit leichter Hand ironisch kontern: „Das sollten Sie doch eigentlich am besten wissen. Oder kennen sie Ihren eigenen Stil nicht?" 7. Sie könnte das Ganze ins Absurde ziehen und lächerlich machen: „Ach, wollen Sie jetzt auf einmal über sich reden? Ich dachte, wir wollen uns auf einen Kandidaten einigen.“ 8. Sie könnte die Frage ins Positive wenden: „Ich entnehme Ihrer Frage, dass es Ihnen nicht sehr angenehm ist, zum Gegenstand solcher Gerüchte zu werden. Dafür habe ich viel Verständnis. Wir sollten es bei Frau Brose ebenso handhaben.“ 9. Sie könnte von Frau Brose ablenken: „Es wäre besser, einen Blick auf Herrn Müller zu werfen. Ich will hier keine billige Revanche fahren, aber Herr Müller hat nun wirklich Schwächen ...“ In den folgenden Übungen können Sie Ihr Talent erproben und ausbauen.

Tipp: Lernen

Sie Angriffs- und Abwehrmethoden nicht auswendig. Das Wichtigste ist, dass Sie schnell und intuitiv reagieren. Bedenken Sie: Während die Weisen noch beraten, erobern die Dummen die Festung.

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Die Übungssituation ist stets die Gleiche. Versetzen Sie sich dafür in die jeweilige Lage der Übungsperson und machen Sie sich Ihre Rolle klar. Lesen Sie die Angriffe als Angriffe gegen Ihre Person. Gehen Sie dann in drei Schritten vor: 1. Formulieren Sie sofort Ihre Abwehr. 2. Formulieren Sie im zweiten Schritt Ihre Überleitung zum sachlichen Gespräch. 3. Analysieren Sie erst im dritten Schritt, welche Methoden der Angreifer benutzt hat. Im Ernstfall haben Sie dazu wahrscheinlich keine Zeit. Dennoch ist dieser Schritt sinnvoll, denn die Analyse schult den Blick. Noch ein Hinweis: Denken Sie die Antworten nicht. Sprechen Sie sie laut aus!

Übung: Kassenprüfung im „TSV Eichbaum“ Sie sind ehrenamtlicher Kassenprüfer des Sportvereins. Bei der letzten Prüfung haben Sie festgestellt, dass eine hohe Summe angeblich für „Repräsentations- und Werbungsaufgaben“ ausgegeben wurde und tragen dies in der Vereinssitzung beim Tagesordnungspunkt „Bericht des Kassenprüfers, Entlastung des Vorstandes“ vor. Aufgebrachte Gegenreaktion des Vorstandsmitgliedes Frechen: „Sie haben offensichtliche kein Verständnis dafür, wie man einen modernen Verein führen muss. Wenn Sie nur ein bisschen gesunden Menschenverstand hätten, wüssten Sie, dass man ohne Werbung und ohne ein großzügige Darstellung in der Öffentlichkeit keine Mitglieder gewinnen kann. Da hat man schon mal ein paar Bewirtungskosten. Die Kassenprüfung sollten Sie in Zukunft besser Leuten überlassen, die etwas davon verstehen.“ Jetzt sind Sie am Zuge: Abwehrreaktion – Überleitung zur Sache. Reagieren Sie schnell: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Schauen wir genauer, welche Methoden Vorstandsmitglied Frechen eingesetzt hat und welche Reaktionen möglich gewesen wären.

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Die Methoden Vorstandsmitglied Frechen verniedlicht seine Ausgaben („ein paar Bewirtungskosten“) und greift in erster Linie die Kompetenz des Kassenprüfers an (Kompetenz absprechen). Mehr noch: Er unterstellt ihm, dass er nicht wisse, was zu einem modernen Vereinslebens gehöre (Unterstellung), attestiert ihm fehlenden gesunden Menschenverstand (Herabwürdigung der Person) und erklärt, dass er eigentlich überflüssig ist (Herabwürdigung durch Marginalisierung – Botschaft „Sie sind unerwünscht!“). Das geschieht in recht emotionaler Weise.

So hätten Sie abwehren können ●

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Sie könnten Frechen gegenüber auf Ihre Aufgabe als Kassenprüfer hinweisen: „Ich bin als Kassenprüfer verpflichtet, darüber Auskunft zu geben, welche Gelder wofür ausgegeben werden. Ich verstehe Ihre Reaktion nicht. Oder haben Sie irgend etwas zu befürchten? Ich finde, wir sollten jetzt wieder sachlich werden ...“ Sie können auf Ihre Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz verweisen: „Ich bin seit Jahren Kassenprüfer dieses Vereins. Nur weil jetzt aufgefallen ist, dass Sie einen hohen Betrag für Bewirtungskosten ausgegeben haben, bin ich noch lange kein schlechter Kassenprüfer!“ Sie können natürlich auch offensiver vorgehen: „Ich kann mir gut vorstellen, dass Sie die Kasse am liebsten selbst prüfen würden. Man hat aber nun einmal mich bestellt und solange ich dieses Amt habe, werde ich Ihnen sorgfältig auf die Finger schauen.“ Dann erfolgt wieder die Überleitung zur Sachebene ...

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Übung: Projekt Unternehmensleitbild Als leitende(r) Angestellte(r) arbeiten Sie in einem Team von sieben Experten an einer komplizierten Präsentation zu den Zielen und zum Leitbild des Unternehmens. Sie engagieren sich stark und bringen viele Anregungen ein, durchleuchten die verschiedenen Lösungsvorschläge nach allen Richtungen und stellen eine Menge Fragen. Dem Kollegen Hartmann geht Ihre Gründlichkeit schon seit einiger Zeit auf die Nerven. „Eines muss ich jetzt mal klar stellen. Ich werde mich nicht länger auf Ihre abwegigen Fragen einlassen. Irgendwann müssen wir hier einmal zum Ende kommen. Wir sind bisher sehr gut ohne Ihre überzogene Problemfixiertheit zurecht gekommen. Was wir brauchen sind Lösungen. Dagegen haben Sie hier nichts Besseres zu tun, als unseren Erfolg zu zerreden und in Frage zu stellen. Wir müssen den Sack jetzt endlich einmal zubinden. Wer hier noch länger blockiert, gefährdet unseren Erfolg.“ Jetzt sind Sie am Zug: Abwehrreaktion – Überleitung zur Sache. Reagieren Sie schnell: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Welche Methoden hat Herr Hartmann eingesetzt und welche Reaktionen wären möglich gewesen?

Methoden Kollege Hartmann arbeitet mit einer Mischung aus Kompetenz-Absprechen („abwegige Fragen“ – „übertriebene Problemfixierung“), Allerweltsweisheiten („Was wir brauchen, sind Lösungen.“) und der Unterstellung, dass Sie an einem gemeinsamen Ergebnis nicht interessiert sind. Er verbindet dies mit einem Element der Drohung („Wer hier länger blockiert, gefährdet unseren Erfolg“), offensichtlich will er Ihnen damit Druck machen und Verbündete gewinnen. Zugleich stellt er sich selbst als konstruktiver Problemlöser dar („Wir müssen den Sack jetzt endlich einmal zubinden“).

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Sie hätten ironisch werden können: „Es ist immer anstrengend, wenn man mal selbst etwas leisten soll. Ich kann schon verstehen, dass Ihnen meine Gründlichkeit auf die Nerven fällt. Das passt einfach nicht zu Ihrem Arbeitsstil, nicht wahr?“ – „Nicht so eilig Herr Kollege, oder sind Sie etwa schon erschöpft von dem bisschen Diskutieren?“ Oder Sie hätten zum Gegenangriff übergehen können: „Ich fürchte, wer hier mit nichtssagenden Phrasen arbeitet und sich mit billigen Platitüden zufriedengibt, wird am Ende nicht erfolgreich sein.“ – „Bevor wir den Sack zumachen, müssen wir aber erst mal wissen, was in den Sack hinein gehört.“ Überleitung nicht vergessen!

Übung: Der Umweltausschuss und das Baumkataster Sie sitzen als sachkundiger Bürger im Umweltausschuss. Sie gehören keiner Partei an. Der Ausschuss berät über eine neue Baumschutzsatzung. Sie schlagen die Einführung eines Verzeichnisses schützenswerter Bäume (Baumkataster) vor. Ein Mitglied der Unabhängigen Wählergemeinschaft hält dagegen: „Ihr Vorschlag ist gut und schön, aber ihm fehlt doch die fachliche Substanz. Ich will Ihnen Ihre Unerfahrenheit gar nicht weiter verübeln, aber offensichtlich überblicken Sie nicht die Folgen der Einführung eines solchen Baumkatasters. Wir wissen doch alle, wie angespannt unsere Haushaltslage ist. Wenn wir einmal die Schwärmerei vergessen und vernünftig an die Sache herangehen, werden wir schnell sehen, dass ein Baumkataster überhaupt nicht im Interesse unserer Gemeinde sein kann. Ich warne noch einmal mit allem Nachdruck davor. Was wir brauchen sind nicht schöne Utopien, sondern Realismus.“ Jetzt sind wieder Sie am Ball: Sprechen Sie Ihren Abwehrsatz und Ihre Überleitung. Reagieren Sie schnell: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Welche Methoden hat das Mitglied der Unabhängigen Wählergemeinschaft eingesetzt und welche Reaktionen wären möglich gewesen?

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Methoden Das Mitglied der unabhängigen Wählergemeinschaft arbeitet mit einer Mischung aus Kompetenz-Absprechen (mangelnde fachliche Substanz, Unerfahrenheit) und persönlicher Herabwürdigung, wirkt aber beim Sprechen sehr sachlich. Hinzu kommt das Durchsetzungselement „Warnung vor den Folgen“ und Selbstlob: „Ich bin – im Gegensatz zu dem jungen Spinner – ein Realist und deshalb vertrauenswürdig.“

So hätten Sie abwehren können: ●

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Ein Gegenangriff wäre effektiv gewesen: „Ich habe ganz und gar nicht den Eindruck, dass Sie Realist sind, sondern eher realitätsfern. Sonst wüssten Sie nämlich, dass jedes Jahr Flächen in der Größenordnung von xy vom Baumsterben bedroht sind ...“ (Überleitung zur Sache) Oder Sie hätten Ihre Überlegenheit ausspielen können: „Ihre Argumente sind zwar engagiert vorgetragen, aber leider ohne ausreichende Sachkenntnis. In anderen Städten hat sich ein solches Kataster nämlich sehr bewährt ...“ (Überleitung zur Sache)

Übung: Neue Methoden in der Johannesklinik Sie sind Arzt/Ärztin in einer Klinik, die auf die Behandlung von psychosomatischen Erkrankungen spezialisiert ist. Ihr Chef hat Sie beauftragt, ein neues alternatives Heilverfahren vorzustellen, das ein Dr. Bern entwickelt hat. In Ihrem Referat weisen Sie sorgfältig nach, dass die Methode wirkungslos und außerdem teuer ist. Sie raten von einer Einführung in der Johannesklinik ab. Dr. Däkers meldet sich zu Wort: „Ich muss zunächst einmal feststellen, dass 90 % Ihrer Ausführungen neben der Sache liegen. Sie werden Dr. Bern, den ich persönlich kenne, in keiner Weise gerecht. Dieser wunderbare Mann wird von der Schulmedizin seit Jahren systematisch totgeschwiegen und diffamiert. Ich kann einfach nicht länger schweigen. Wer die Einführung seines neuen Verfahrens verhindern will, raubt den Kranken ihre berechtigten Hoffnungen auf ein Leben in Gesundheit und Freude. Sie erleben mich fassungslos. Wir haben eine große Verantwortung für die Menschen in unserer Klinik. Wer sich gegen die Einführung des neuen Verfahrens wendet, versagt nicht nur als Mediziner, sondern – und ich sage das ganz bewusst – auch als Mensch.“

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Jetzt kommen Sie dran: Sprechen Sie Ihren Abwehrsatz und Ihre Überleitung. Reagieren Sie schnell: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Welche Methoden hat Dr. Däkers eingesetzt und welche Reaktionen wären möglich gewesen?

Methoden Nachdem Ihnen Herr Dr. Däkers Ihre Kompetenz abgesprochen hat, baut er ein dramatisches Szenario auf, um die Sachdiskussion durch seine demonstrative Betroffenheit zu emotionalisieren („Ich kann nicht länger schweigen.“; Mitgefühl für den verkannten Dr. Bern) und vor allem zu moralisieren (Verantwortung für die Kranken gegen Verantwortungslosigkeit). Daran schließt sich zwanglos die unausgesprochene Botschaft an: Wer nicht für meine Lösung ist, ist ein schlechter Mensch. Damit steigert er den zuvor inszenierten ethischen Konflikt in eine scharfe Freund-Feind-Problematik.

So hätten Sie abwehren können: ●

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Es wäre möglich gewesen, Herrn Dr. Däkers vorzuführen: „Auch wenn Sie noch so betroffen reagieren, kommen wir an den Tatsachen einfach nicht vorbei.“ Sie hätten das Gut-Böse-Schema sprengen können: „Von Ihnen lasse ich mir nicht diktieren, wer hier verantwortlich handelt und wer nicht. Argumentieren Sie doch bitte redlich und flüchten Sie sich nicht in diese billige Zuspitzung von Gut und Böse. Widerlegen sie bitte die Fakten. Ich bin gerne bereit, ausführlich darüber mit Ihnen zu diskutieren und stelle Ihnen gerne meine Quellen zur Verfügung.“

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Übung: Die Kirchengemeinde in Finanznot Wegen rückläufiger Einnahmen sind im Pfarrgemeinderat der Kirche Einsparentscheidungen zu treffen. Es geht um die Alternative Kindergarten verkleinern oder Bibliothek schließen. Als junger Familienvater liegt Ihnen der Kindergarten eher am Herzen und so sprechen Sie sich für eine Schließung der Bibliothek aus. Weit kommen Sie damit nicht. Herr Müller, dessen Frau seit über 15 Jahren in der Bibliothek arbeitet, unterbricht Sie mitten in Ihrem Plädoyer: „Sie als Familienvater sind überhaupt nicht in der Lage, die Sache richtig zu bewerten. Es ist ja ganz klar, dass Sie befangen sind. Ich will Ihnen das auch gar nicht verübeln und darf an dieser Stelle einmal darauf hinweisen, dass unsere Bibliothek demnächst ihr 100-jähriges Jubiläum feiern wird ...“ Es folgen längliche Ausführungen zur Gründung und zur Geschichte der Bibliothek, die Müller mit rotem Gesicht vorträgt. Schließlich kommen Sie wieder zu Wort: „Den Vorwurf der Befangenheit kann ich so nicht auf mir sitzen lassen ...“ Müller unterbricht erneut: „Wieso, wollen Sie damit etwa sagen, dass Sie nicht Vater von drei kleinen Kindern sind? Unsere Bibliothek hat eine lange Tradition, die dürfen wir nicht einfach so über Bord werfen ...“ Wieder folgt ein längerer Vortrag. Der Rest der Versammlung schweigt. Wie reagieren Sie? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Welche Methoden hat Herr Müller eingesetzt und welche Reaktionen wären möglich gewesen?

Methoden Müller nutzt die Höflichkeit des Vaters aus (Unterbrechen, lange Reden halten) spricht ihm das Recht zum Sprechen ab (Unterstellung der Befangenheit als Vater) und tendiert stark zur Schein-Sachlichkeit. Besonders subtil ist die Steigerung des Befangenheitsvorwurfs („Wieso ... sind Sie nicht Vater von drei Kindern?“). Mit dieser rhetorischen Frage lenkt er gekonnt davon ab, dass es das gute Recht des Vaters ist, seine Interessen einzubringen und zu artikulieren – ebenso wie Müller, der wegen seiner Frau auch nicht ohne eigene Interessen sein dürfte.

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Bei der Abwehr dieser Angriffe war es von dem jungen Vater wenig geschickt, sich zu rechtfertigen, weil Müller dadurch erst die Gelegenheit bekam, richtig nachzulegen.

So hätten Sie abwehren können Sie hätten die Unterbrechung durch Müller zurückweisen und weiter sprechen können. Außerdem wäre es effektiv gewesen, die eigene Interessenverquickung von Müller anzugreifen. Sie hätten die Sache auch ins Positive drehen können: „Gott sei dank kann ich als Vater von drei Kindern klare Prioritäten setzen.“ Fiktive Verbündete hätten herangezogen werden können: „Sie weisen zu Recht darauf hin, dass ich Vater bin. Als Vater ist es gerade meine Aufgabe, für die jungen Familien zu sprechen.“ Sie hätten den Gegenstoß wagen können: „Sie verwechseln offensichtlich Befangenheit mit legitimen Interessen.“ Auch ein starker Gegensatz hätte sich gut gemacht: „Hier geht es nicht um Befangenheit, sondern um die nüchterne Alternative Bücher oder Kinder.“ Überleitung nicht vergessen!

Übung: Sanierung der Kaufrausch-AG Sie haben die Aufgabe, ein Sanierungskonzept für das wirtschaftlich ins Schlingern geratene Unternehmen zu entwickeln. Bei der Präsentation Ihres Konzepts machen Sie für die Fehlentwicklungen in der Vergangenheit unter anderem eine schwache Unternehmensführung verantwortlich, die sich nicht entschieden genug gegen bestimmte Forderungen der Arbeitnehmerseite durchgesetzt habe. Sie machen dies an einigen Beispielen klar. Frau Samson-Möller, die Vertreterin der Gewerkschaft, erklärt daraufhin: „Also, ich bin aufrichtig empört. Was Sie da behaupten, ist einfach nicht wahr. So einfach ist die Welt nicht. Die Dinge sind viel komplizierter, als Sie es uns hier einreden wollen. Sie haben überhaupt nicht berücksichtigt, dass ... (es folgen eine Fülle von Details, die Ihre These im Kern allerdings nicht wirklich widerlegen). Jetzt kommen Sie wieder dran: Sprechen Sie Ihren Abwehrsatz und Ihre Überleitung. Reagieren Sie schnell: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Schauen wir, welche Methoden Frau Samson-Möller eingesetzt hat und wie Sie hätten reagieren können.

Methoden Frau Samson-Möller verwendet Elemente der Emotionalisierung („Ich bin empört!“) und verbindet diese mit dem Vorwurf, dass Sie alles vereinfachen („So einfach ist die Welt nicht!“). Dadurch bereitet sie den Weg, um ihre Sicht der Dinge als die richtige vorzutragen.


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Es wäre möglich gewesen, die Empörung von Frau Samson-Möller zu thematisieren: „Sie können sich hier gerne demonstrativ empören, aber Recht haben sie deswegen noch lange nicht. Lassen Sie uns lieber über Fakten reden ...“ Sie hätten den Angriff relativieren können: „Ob ich Recht habe oder nicht, entscheiden zum Glück nicht Sie, sondern die Fakten.“ Sie hätten sich auch das Argument Ihrer Gegnerin zu eigen machen können: „Frau Samson-Möller, Sie irren: Die Welt ist in Wahrheit noch viel einfacher. Die Gewerkschaft hat nämlich schlicht versagt und Sie wollen das jetzt gesund reden.“ Schließlich wäre es auch denkbar gewesen, den Angriff auszusitzen. Man kann die Vorwürfe auch komplett ignorieren und seine eigenen Ausführungen wiederholen: „Ich erkläre es gerne noch einmal ...“


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Zehnte Lektion: Die Dynamik der Diskussion nutzen Eine Diskussion oder Debatte ist voller Bewegung. Vieles ist nicht voraussehbar. Teilnehmer können ihre Ansichten ändern, Bündnisse können zerbrechen und sich neu formieren. In dieser Lektion lernen Sie, wie Sie die Gunst der Stunde nutzen, um Ihren Standpunkt nach vorne zu bringen. Entscheidungsdebatten bestehen aus vielen Spielzügen. Erst in ihrer Gesamtheit entscheiden diese Spielzüge über Sieg oder Niederlage. Ähnlich wie beim Schach gibt es Bauern, Offiziere, König und Königin und Sie können meistens nicht alleine, sondern nur mit anderen zusammen gewinnen. Im Unterschied zum Schachspiel können Sie die Beteiligten nicht auf den ersten Blick zuordnen. Sie sind eben nicht „schwarz“ oder „weiß“. Außerdem ist die Mannschaftsbildung in einer Entscheidungsdiskussion offener als beim Schach. Die Mitspieler können die Fronten wechseln. Wo die Mannschaften aber nicht von vornherein streng festgelegt sind, ist die Mannschaftsbildung ein permanenter Prozess. Meistens geht es dabei um die Verständigung auf eine gemeinsame Linie, die von den Entscheidungsträgern in ihrer Mehrheit getragen wird. Dabei konkurrieren verschiedene Kräfte miteinander. So entwickeln sich Befürworter einer Ausgangsthese unter Umständen im Verlauf der Debatte zu überzeugten Gegnern, neutrale Mitspieler legen sich nach und nach auf eine bestimmte Linie fest, zunächst voreingenommene Mitspieler wissen am Ende vielleicht gar nicht mehr, was sie von der Sache halten sollen, usw.

Im richtigen Moment Verbündete gewinnen Es ist deswegen von großer Bedeutung, nicht nur in der Sache einfach, ergebnisorientiert, fair und abwehrbereit zu argumentieren, sondern auch die Positionierung der anderen im Blick zu behalten und Verbündete zu gewinnen. Menschen zu sammeln und hinter sich zu brin-

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Zehnte Lektion: Die Dynamik der Diskussion nutzen

gen ist eine hohe Kunst. Dabei steht nicht nur die Sache im Vordergrund, sondern es geht auch um Selbstbehauptung und Durchsetzung in einem komplexen und kollektiven Prozess, der sich auch als ein Prozess der Mannschaftsbildung begreifen lässt. Zumeist konkurrieren, um im Bilde zu bleiben, verschiedene Mannschaftsführer um die Gunst der Spieler. Wo es gelingt, andere für die eigene Sache zu gewinnen und zu begeistern, entsteht Überzeugung und wächst Vertrauen. Man kann andere aber auch trotz guter Argumente in der Sache abstoßen und den Sieg verschenken.

So ziehen Sie andere an Mit dem Gegensatz von Abstoßung und Anziehung kommen Sie der Dynamik von Diskussionen leicht auf die Spur. Es genügt ein Satz, eine Geste, und Menschen fühlen sich angezogen oder abgestoßen. Manchmal kommt es vor, dass die Kräfte der Abstoßung überhand nehmen und die Sachebene erfassen. Sie erschweren dann eine vernünftige Entscheidung. Nicht selten kommt es zu einer Entsolidarisierung in einer sich gerade bildenden gemeinsamen Linie. Bei schweren handwerklichen Fehlern kann die Stimmung im Saale in einer Art Kettenreaktion zu Ihren Lasten umschlagen. Abstoßungsdynamik verhindert, dass Menschen zueinander finden und macht dadurch eine gemeinsame Lösung in der Sache zunichte. Kräfte der Anziehung sind hingegen Kräfte, die eine positive Solidarisierung mit Ihrer Person und der Sache bewirken, für die Sie stehen. Wenn Sie erfolgreich sein und die Oberhand behalten wollen, sollten Sie diese Dynamik der Mannschaftsbildung für Ihre Sache in Gang setzen können und beherrschen.

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Gewinnen Sie andere für Ihre Sache

Trainieren Sie: Mit einer spontanen Äußerung Mitstreiter gewinnen Formulieren Sie allgemeine Sätze, mit denen Sie die Position eines anderen verstärken können und somit Sympathie wecken. Beispiel: ● „An den Überlegungen von Herrn Michels hat mich besonders überzeugt, ...“ ● „Sie sollten die sehr berechtigten Einwände von Frau Salzer nicht einfach zur Seite schieben.“ ● „Ich möchte an einen Gedanken von Herrn Dr. Lömkermann anknüpfen und diesen nachdrücklich unterstützen. Lassen sie mich noch Folgendes hinzufügen ...“ Satz 1: _______________________________________________________ Satz 1: _______________________________________________________ Satz 1: _______________________________________________________ Hervorragend studieren und trainieren lassen sich solche Prozesse in einem Debattiertraining. Im Folgenden finden Sie einige charakteristische Spielzüge, die in einer Entscheidungsdebatte als Kräfte der Abstoßung oder Anziehung wirken.

Gewinnen Sie andere für Ihre Sache Es nützt der guten Sache wenig, wenn sie falsch vertreten wird. Die besten Argumente gehen ins Leere, wenn sie überheblich oder mit Menschenverachtung vorgetragen werden. Dadurch mögen Sie kurzfristig an Boden gewinnen. Die Sache ist aber riskant, denn Sie provozieren damit nicht nur persönliche Gegnerschaft, sondern auch Gegnerschaft in der Sache – und zwar gerade auch bei denen, die sich vielleicht noch nicht so ganz festgelegt haben und bereit wären, Ihrer Argumentation zu folgen. Wer sich offensichtlich rücksichtslos und unsympathisch verhält, kann zwar gewisse Durchsetzungserfolge erzielen. Er setzt aber auch eine negative Dynamik in Gang. Vor allem die noch nicht ganz Überzeugten, und auf die kommt es in erster Linie an, werden sich abwenden. Vertrauensverlust führt leicht zu Gefolgschaftsverlust. Wer möchte schon mit einer abstoßenden Persönlich-

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keit identifiziert werden? Nur die ganz Großen können sich Überheblichkeit und andere Ausreißer erlauben und selbst sie bekommen irgendwann Probleme. Spätestens außerhalb ihres eigenen Machtbereichs stoßen sie an ihre Grenzen. Anziehend wirken Sie dagegen, wenn Sie sympathisch sind und Ihre Selbstdarstellung darauf einstellen, andere für sich zu gewinnen. Dazu ist im Verlauf dieses Buches bereits viel gesagt worden, hier noch einmal die wichtigsten Stichworte: ● Fingerspitzengefühl zeigen, ● Vertrauen gewinnen, ● Respekt zollen (reizen Sie niemand ohne Not!), ● maßvolle Selbstdarstellung, ● Authentizität (= Übereinstimmung Ihrer Gefühlslage mit Ihrem Auftreten), ● Beachtung des Prinzips EEFA: einfach, ergebnisorientiert, fair, abwehrbereit.

Lassen Sie andere auch mal ein Tor schießen Man kann den eigenen Sieg auch dadurch verspielen, dass man es mit der Selbstdarstellung und mit der Einmischung in den Diskussionsprozess übertreibt. Wer zu lang, zu laut, zu engagiert usw. redet und nicht mitbekommt, dass es den Zuhörern jetzt reicht, der bringt sie gegen sich auf. Oberlehrer sind unbeliebt. Solche negativen Ausstrahlungen bleiben nicht ohne Wirkung auf die Sache. Eine positive Dynamik setzen Sie dagegen in Gang, wenn Sie es verstehen, sich im richtigen Moment zurückzunehmen.

Tipp: Nicht

alles selbst machen! Man muss auch gönnen können! Sie müssen nicht jedes Tor selbst schießen, solange der Ball nur ins richtige Tor geht. Wenn ein anderer ein gutes Argument bringt, müssen Sie es ihm nicht wegnehmen und als Ihr eigenes verkaufen. Kluge Entscheider wissen: Wenn die Sache gut läuft, ist es nicht nötig, selbst im Vordergrund zu stehen. Nehmen Sie Gutes von Dritten vielmehr dankbar an und erweitern Sie so Ihre Mannschaft.

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Klare Standpunkte werden immer geschätzt

Lassen Sie auch einmal Leine Festigkeit in der Sache ist gewiss lobenswert. In einem dynamischen Diskussionsprozess ist es aber keineswegs förderlich, zu starr und unnachgiebig zu sein. Wer sich aufführt, als sei er aus Gusseisen und immer nur stur auf seinen Sichtweisen beharrt, zeigt sich als nicht verhandlungsfähige Persönlichkeit. Mit solchen Personen will in der Regel keiner etwas zu tun haben. Man meidet sie nach Möglichkeit – und natürlich auch die von ihnen eingenommenen Sachpositionen. Wer Leine lassen und auch einmal nachgeben kann, wer Verhandlungspunkte einplant, die er bei Bedarf fallen lässt, wird es leichter haben, seine Mannschaft zu bilden und im kollektiven Entscheidungsprozess die nötige Zahl an Entscheidern auch tatsächlich hinter sich zu bringen.

Klare Standpunkte werden immer geschätzt Es klingt banal, ist es aber nicht: Wer in seiner Argumentation sprunghaft ist, einmal mit dieser Position liebäugelt, einmal mit jener und wer am liebsten allen recht gibt, wirkt unzuverlässig. Auch das stößt andere ab. Mit einer gewissen Konstanz des Auftretens, aber auch in der Sache sichern Sie sich eine starke und vertrauenswürdige Position in jeder Entscheidungsdebatte. Berechenbarkeit schaffen Sie sich insbesondere dadurch, dass Sie ergebnisorientiert argumentieren und klar zu Ihrer Kernbotschaft stehen.

Verzichten Sie auf Triumphzüge Manchen reicht es nicht, dass sich Ihnen das Blatt in einer Debatte freundlich zuwendet und sie den Gegner argumentativ in die Enge getrieben haben. Sie wollen aus allem einen Machtkampf machen und sich vor aller Augen zum Sieger krönen. Zufrieden geben sie sich erst, wenn der Gegner am Boden liegt. Solche Verhaltensweisen hinterlassen bei Dritten einen sehr unangenehmen Eindruck. Wenn Sie Pech haben, wendet sich die Sympathie demjenigen zu, dem Sie zugesetzt haben. Es kommt gar nicht so selten vor, dass an sich unsinnige Vorschläge durch eine allzu harsche und unfreundliche Kritik plötzlich in ein anderes Licht getaucht und aufgewertet werden. Es kann dann leicht zu einer solchen Reaktion kom-

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men: „So falsch ist der Vorschlag von Herrn Berndes doch gar nicht. Wenn ich es mir recht überlege, spricht sogar viel dafür, es genau so zu machen.“ Eine positive Dynamik sichert sich hingegen, wer den Gegner schont, zumal wenn er sich schon auf dem Rückzug befindet. Vermeiden Sie Gesichtsverluste bei Ihren Gegnern. So sorgen Sie nicht nur negativen Solidarisierungsprozessen vor, sondern können sogar noch den einen oder anderen Gegner auf Ihre Seite ziehen.

Lassen Sie andere am Sieg teilhaben Abstoßend wirkt, wer den Sieg immer für sich alleine verbuchen will. Wer nur sich selbst feiert oder von den anderen gefeiert werden will, ist ein Egomane. Solchen Typen folgt man nur unwillig und bei der nächsten sich bietenden Gelegenheit wendet man sich ab. Gute Mannschaftsspieler verstehen es, den Sieg zu teilen. Sie betonen, dass der Erfolg nur durch die gemeinsame Anstrengung möglich wurde und machen dies auch deutlich. Auch das ist Fairness: den Beitrag der anderen anerkennen und schätzen.

So gewinnen Sie Anhänger ● ● ● ●

Keine Dominanz und Besserwisserei! Wer alles erschöpfend darlegt, ermüdet seine Zuhörer. Wer alles am besten weiß, wirkt unsympathisch. Wer immer das letzte Wort haben muss, ist abstoßend.

Trainieren Sie Ihre Mannschaftskompetenz ●

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Nicht jedes Tor müssen Sie selbst schießen. Geben Sie rechtzeitig den Ball an Ihre Verbündeten ab. Lassen Sie Schlussfolgerungen von anderen ziehen. Greifen Sie gute Vorschläge der anderen auf. „Frau Peters hat gerade völlig zu Recht auf einen wichtigen Punkt hingewiesen ...“ Vermeiden Sie allzu apodiktische Formulierungen („Das ist so und nicht anders!“ – „Das ist falsch.“) Zeigen Sie gelegentlich Nachdenklichkeit und Behutsamkeit. Keine Belehrung! Stellen Sie auch einmal eine Frage. Halten Sie sich mit negativen Werturteilen zurück.


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Lassen Sie andere am Sieg teilhaben

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Zeigen Sie Mut zur Selbstkorrektur: Bleiben Sie geistig beweglich und scheuen Sie sich nicht, den eigenen Standpunkt zu korrigieren. Stellen Sie Ihre Gegner niemals ohne triftigen Anlass bloß. Schonen Sie Gegner, die bereits auf dem Rückzug sind. Teilen Sie den Sieg mit den anderen.

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Elfte Lektion: Trainieren in einer Debattiergruppe Wenn Sie Ihre Fähigkeiten auf dem Gebiet des Argumentierens perfektionieren wollen, gründen Sie eine Debattiergruppe. Was darunter zu verstehen ist, worauf man bei der Zusammensetzung der Gruppe achten muss und welche Themen sich zur Diskussion eignen, lesen Sie in dieser Lektion. Außerdem sagen wir Ihnen, was Sie aus langweiligen Diskussionen lernen können. Besprechungen und Sitzungen aller Art sind oft einfach nur langweilig. Das gilt vor allem dann, wenn sich die Gespräche endlos hinziehen und kein rechtes Ergebnis dabei herauskommen will. Wenn das Problem unklar ist, der gemeinsame Wille zu einer Lösung fehlt oder einige schwierige Charaktere die Oberhand haben, ist das fast immer ein Garant dafür, dass die Dinge sich hinziehen und das Ergebnis ausbleibt. Besonders unangenehm ist es, wenn man die Sitzung nicht verlassen kann und außerdem noch einen interessierten Eindruck machen muss. In solchen Fällen lassen Sie die Inhalte der Debatte beiseite und konzentrieren Sie sich ganz bewusst auf die Beobachtung des Geschehens. Alleine durch diesen einfachen Perspektivenwechsel schulen Sie Ihr Wahrnehmungsvermögen und lernen auf mühelose Weise hinzu.

Trainieren Sie: eine Diskussion beobachten ● ● ● ●

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Welche Spiele werden gespielt? Erkennen Sie schwarze Spiele aus diesem Buch wieder? Entdecken Sie neue Methoden? Wer ist überzeugend, wer hat etwas zu sagen? Warum wirkt jemand überzeugend/nicht überzeugend? Wer ist offen, wer hat Vorbehalte und hält sich bedeckt? Wie steht es mit dem Prinzip EEFA? Ordnen Sie die Redebeiträge der anderen entsprechend ein (Einfachheit, Ergebnisorientierung, Fairness, Abwehr?) Wer setzt sich durch, wer unterliegt?


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Ziele eines Debattiertrainings

Trainieren Sie aktiv in einer Gruppe Das Debattieren kann man auch trainieren. Allerdings braucht man dafür ein paar Mitstreiter. Sie können sich einer Debattiergruppe anschließen oder eine eigene Debattiergruppe gründen. Wer das gute Debattieren beherrscht und außerdem schwarze Methoden erkennt und zu kontern versteht, der wird sich in jeder Debatte behaupten. Sie brauchen dafür übrigens keine kostspieligen Trainer, sondern können Ihre Debatten ohne weiteres auch selbst organisieren. Hierfür wurde das nachfolgende Konzept entwickelt. Es verzichtet im Unterschied zu anderen Konzepten auf komplexe Strategien, sondern baut bewusst auf ganz einfache Strukturen, in denen grundlegende Gesprächsrollen zum Tragen kommen. Diese grundlegenden Sprechsituationen, die Sie trainieren sollten, gibt es in nahezu jeder Debatte, wenn auch in ganz unterschiedlichen Formen und Kontexten. Die Regeln für den Ablauf der Debatte werden ganz bewusst sparsam aufgestellt. Eine Überfrachtung mit Spielregeln hat sich nicht bewährt und hindert im Zweifel nur Spontaneität und Kreativität.

Ziele eines Debattiertrainings Bei einem bewussten und gezielten Debattiertraining geht es in erster Linie um praktische Fertigkeiten und um die Schulung der eigenen Sprechkompetenz in simulierten Entscheidungssituationen. Auch die Kunst der angemessenen Selbstdarstellung, die wesentlicher Teil der Sprechkompetenz ist, und die Fähigkeit zur Bündnisbildung will eingeübt sein. Reaktionsvermögen, Phantasie, Souveränität, Authentizität und Selbstvertrauen kommen in der Regel nicht von selbst, sondern sind zumeist das Ergebnis eines persönlichen Wachstumsprozesses. Dabei gilt es, die eigene Persönlichkeit einzubringen und in der Diskussion zu erproben. Spielen Sie mit Ihren Möglichkeiten. Ohne Mut zum Risiko geht es nicht. Nutzen Sie im Training ruhig auch einmal die Chance, daneben zu hauen.

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Elfte Lektion: Trainieren in einer Debattiergruppe

Besser zuhören Ein weiteres Ziel ist die Erweiterung der Hörkompetenz. Es geht darum, aufeinander einzugehen, Argumente wechselseitig zu würdigen und gegebenenfalls zu widerlegen. Konkret trainieren lässt sich dies beispielsweise mit verschiedenen Methoden des aktiven Zuhörens. Natürlich geht es auch um die Schulung Ihrer Urteilskraft: Was macht eine gute Debatte eigentlich aus? Dabei werden Sie vermutlich auf Begriffe wie Glaubwürdigkeit, Fairness, Einfachheit, Anschaulichkeit usw. stoßen. Wichtig ist, dass es einem Redner gelingt, sich die Sache, über die er spricht, zu eigen zu machen.

Eine klare Rolle spielen Rollenklarheit bildet in diesem Zusammenhang eine wichtige Voraussetzung, um Gehör und Zustimmung zu finden und Überzeugungskraft zu entfalten. Auch die Entwicklung nonverbaler Kompetenzen wie Blickkontakt, Aussprache, offene Körperhaltung etc. gehört zu den möglichen Trainingszielen. Schließlich geht es darum, berechtigte Kritik auszuhalten und die eigenen Nehmerqualitäten zu schulen.

Mit Kritik umgehen können Um angemessen mit Kritik umzugehen, müssen Sie erst einmal berechtigte und unberechtigte Kritik unterscheiden können. Kritik in der Sache müssen Sie sich als redlicher Diskussionsteilnehmer immer gefallen lassen und sich ihr stellen. Es ist auch keineswegs ehrenrührig oder ein Zeichen von Schwäche, wenn man sich den Argumenten des Diskussionspartners öffnet und berechtigte Kritik akzeptiert. Die Grenze von der mehr oder weniger berechtigten Kritik zu den unsauberen Spielen ist nicht immer eindeutig, sondern fließend. Kleinere Fouls sollte man allerdings aushalten können und am besten einfach ignorieren. Meistens ist die Sache jedoch komplizierter. Manchmal wird Ihnen gar nicht klar sein, was Ihr Diskussionspartner eigentlich sagen will: Ob er Kritik in der Sache äußert oder ob er ein unsauberes Spiel versucht. Wenn Sie sich nicht sicher sind, woran genau Ihr Gesprächspartner Anstoß nimmt und worauf er eigentlich hinaus will, fragen Sie unbedingt nach: „Wie meinen Sie das genau?“ Diese Rückkopplungstech-

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Beachten Sie die drei grundlegenden Sprechsituationen

nik verschafft Ihnen nicht nur eine Atempause und damit Zeit, sondern sie dreht die Argumentationslast von Ihnen weg in Richtung Ihres Gegenübers. Vor allem müssen Sie sich Klarheit darüber verschaffen, ob die Kritik auf der Sachebene oder auf der Durchsetzungsebene geäußert wird oder ob sie sich unmittelbar gegen ihre Person richtet. Sachliche Kritik kann man argumentativ fixieren. Mit Beziehungskritik ist das viel schwieriger, weil hier in der Regel negative Gefühle und enttäuschte Erwartungen mitschwingen. In der Lebenswirklichkeit wird häufig das eine mit dem anderen vermischt, was die Sache nicht gerade einfacher macht. Vor allem dann, wenn Sachargumente mit mehr oder weniger verdeckten Ich-Botschaften aufgeladen werden, wird es schwierig. Versuchen Sie in kollektiven Entscheidungsdiskursen, sich in solchen Fällen nach Möglichkeit auf die Sachebene zu konzentrieren, ohne den Diskussionspartner zu provozieren oder zu verärgern. In der privaten Welt (Familie, Beziehung, Freundschaft etc.) gelten natürlich andere Regeln. Auch hier müssen Sie aber auf Verletzbarkeiten, Eitelkeiten und Interessenlagen Ihrer Diskussionspartner achten.

Beachten Sie die drei grundlegenden Sprechsituationen Die allermeisten Debatten lassen sich auf drei grundlegende Sprechsituationen zurückführen: die des Moderators, des Referenten und des Diskussionsteilnehmers. ●

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Die Sprechsituation des Moderators wird typischerweise durch folgende Rollen ausgefüllt: Präsidium, Ausschussvorsitzender, Richter, Vereinsvorsitzender, Besprechungsleiter etc. Die Sprechsituation des Referenten wird dagegen durch alle Rollen charakterisiert, die mit einer Vortragstätigkeit verbunden sind, beispielsweise Abgeordneter, Rechtsanwalt, Pressesprecher, Präsentator in einem Wirtschaftsunternehmen und Vortragende aller Art. Die dritte grundlegende Sprechsituation ist die des Diskussionsteilnehmers. Diese Rolle findet sich praktisch überall, wo Menschen sich an einer Entscheidung oder an einem Gespräch beteiligen.

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Der Moderator Jede der drei Sprechsituationen in Debatten verlangt unterschiedliche Aufgaben und Fähigkeiten. Beginnen wir mit dem Moderator. Insgesamt sollte der Moderator auf Neutralität und persönliche Zurückhaltung in der Sache aus sein. Die Rolle des Moderators ist eine sehr anspruchsvolle Führungsrolle. Ein guter Moderator muss die Zügel in der Hand behalten und ein feines Gefühl dafür entwickeln, wann er sie anziehen und wann er sie locker lassen kann. Wenn eine Debatte gut läuft, sollte der Moderator wenig steuernd eingreifen. Was sich von selbst bewegt, braucht man nicht anzuschieben. Ein Moderater darf selbst nicht der Versuchung erliegen, lang und breit zur Sache zu sprechen. Ihm sind nur kleine und schnelle Eingriffe in die Diskussion gestattet.

Aufgaben und Qualifikationsmerkmale des Moderators Der Moderator ist der Herr des Verfahrens. Daraus erwachsen folgende Aufgaben: ● Begrüßung, ● Einführung, ● Vorstellung der Referenten und sonstigen Teilnehmer, ● Diskussionsleitung und Steuerung, ● Rednerliste (ganz wichtig! Hat beruhigende und disziplinierende Wirkung), ● Klärung der Vorgehensweise, ● Diskussion in sachlichen Bahnen halten, z. B. Hitzköpfe bremsen, ● die Redezeiten klären (häufig ist eine Begrenzung sinnvoll, Überwachung der Redezeit), ● Gelegenheit für Fragen geben, ● unter Umständen die Dinge sortieren (beispielsweise den Sachverhalt, um den es eigentlich geht), ● eine stockende Diskussion anregen, etwa durch Impulse oder durch das Formulieren von Fragen oder Problemen, ● gegensätzliche Positionen herausarbeiten, ● nachfassen („Verstehe ich sie richtig ...“), ● Ideen sammeln, ● Widersprüche benennen,

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Beachten Sie die drei grundlegenden Sprechsituationen

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gestörte Kommunikation verbessern: erhitzte Gemüter abbremsen, intervenieren, integrieren, Beziehungs- und Sachebene trennen, Ergebnis herbeiführen, Ergebnis im Schlusswort zusammenfassen (dabei Meinungsverschiedenheiten und offene Punkte nicht vergessen, etwa nach dem Schema: 1. Einigkeit wurde erzielt über... 2. Dissens besteht in folgenden Punkten ... 3. Weiterer Klärungsbedarf/offene Punkte ...).

Der Referent Welche Aufgabe und Rolle hat der Referent? Er hat in einer vorgegebenen Zeit einen fachlichen Standpunkt möglichst fundiert und klar darzustellen und dafür einzutreten. Ein guter Referent muss in erster Linie für seine Sache werben und überzeugen. Dafür muss er sich auf sein Publikum und auf dessen Horizont einstellen können. Ein wissenschaftlicher Stil ist bei hochrangigen Politikern oder Managern mit knappem Zeitbudget eher unpassend, umgekehrt verfehlt eine allzu volkstümliche, vereinfachende und zackige Sprache im Kreise von Professoren ebenfalls ihr Ziel.

Aufgaben und Qualifikationsmerkmale Referent ● ● ● ● ● ● ● ●

Vortragstechnik, Sachkenntnis, Disziplin, Publikumsorientierung: für wen rede ich?, Präzision, klare Gliederung des Gedankengangs, Verständlichkeit und Anschaulichkeit, Auf Fragen eingehen und gute Antworten geben, Nonverbale Kompetenzen: angenehme Stimme, Blickkontakt zum Publikum, unaufdringliche Gesten etc.

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Diskussionsteilnehmer Diskussionsteilnehmer sollen Sachpositionen und Referate abklopfen, Fragen stellen, Argumente der anderen Seite würdigen (hinterfragen, kritisieren, unterstützen oder vertiefen), eigene Argumente entwickeln und sich in der Kunst von Angriff und Verteidigung üben. Aufgabe ist es, eine bestimmte Position zu finden, zu vertreten und das Ergebnis der Debatte möglichst in die eigene Richtung zu lenken. Hervorzuheben ist dabei die Kunst, Verbündete zu gewinnen und Gegner argumentativ zu widerlegen.

Wechseln Sie öfter die Rollen Für ein erfolgreiches Debattiertraining wesentlich ist der häufige Wechsel dieser drei grundlegenden Sprechsituationen. Nur so können die unterschiedlichen Fähigkeiten und Sichtweisen trainiert werden. Dazu werden die drei Grundsprechsituationen im Trainingsablauf simuliert und in der nächsten Debattierrunde getauscht. Jeder Gruppenteilnehmer sollte alle drei Sprechsituationen einmal eingenommen haben, wobei natürlich die Position als Diskussionsteilnehmer dominiert. Dieser Wechsel fördert nicht nur die eigene Rollenklarheit, sondern auch die Fähigkeit, komplexe Sprechsituationen zu analysieren und sich auf sie einzustellen.

So trainieren Sie mit Gewinn Für einen optimalen Trainingsablauf bilden Sie ein Gruppe aus ca. 9 bis 12 Personen. Außerdem sollte mindestens ein Beobachter zur Verfügung stehen. Wenn genügend Personen beteiligt sind, kann man auch zwei gleich starke Gruppen bilden. Eine Gruppe diskutiert dann aktiv, die andere Gruppe hört zu und wertet aus. Beim nächsten Mal wird gewechselt: Die Beobachtungsgruppe debattiert, die aktive Gruppe beobachtet usw.

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So trainieren Sie mit Gewinn

Die Debatte vorbereiten In der Grundstruktur wird die Übungssituation der aktiven Gruppe immer wie folgt aufgebaut: Der Moderator leitet die Sitzung. Er führt in das Thema ein, erteilt das Wort, strukturiert die Debatte und fasst das Ergebnis zusammen. Daneben gibt es zwei Referenten. Jeder Referent hält einen Kurzvortrag von 5 bis maximal 10 Minuten zu einem vorbereiteten Thema. Die Referate werden unmittelbar hintereinander gehalten. Das Doppelreferat erleichtert in jedem Fall den Einstieg in die anschließende Diskussion: Wenn die Referenten kontrovers vortragen, hat man unmittelbar einen Anknüpfungspunkt. Ergänzen sich die Kurzreferate, ist das für eine Debatte befruchtend. Und wenn beide das Gleiche sagen sollten, wird dies die Diskussion ebenfalls beflügeln, weil dann mit großer Wahrscheinlichkeit Widerspruch aus der Reihe der Diskussionsteilnehmer erwachsen wird. Es hat sich bewährt, wenn jeder Referent seine Thesen nicht nur mündlich vorträgt, sondern auf ein oder höchstens zwei Seiten auch schriftlich präsentiert und allen Teilnehmern aushändigt. Dies kann auch in Form einer Gliederung oder eines Stichwort-Zettels geschehen. Nicht sinnvoll ist bei dieser Übung die Form der Power Point-Präsentation, da sie zu sehr vom gesprochenen Wort ablenkt. Der Rest der Gruppe bildet die Diskussionsteilnehmer. Ihre Aufgabe ist es, die Vorträge der Referenten zu würdigen und eigene Positionierungen herauszuarbeiten. Die Referenten können selbstverständlich mitdiskutieren.

Dauer festlegen Die Dauer der Diskussionsrunde muss vorher festgelegt sein. Sie darf nicht überschritten werden. Ein gutes Zeitmaß für Vorträge und Debatten sind 60 bis 90 Minuten. Die Themen, über die Sie reden, sind im Grunde egal – Hauptsache es findet sich genügend Diskussionsstoff. Das Thema sollte aber vorher bekannt sein, damit die Teilnehmer sich darauf vorbereiten können. Man kann natürlich auch Stehgreifdebatten führen. In diesem Fall wird das Thema erst 15 Minuten vor Beginn der eigentlichen Debatte bekannt gegeben, die Möglichkeiten zur schriftlichen Vorbereitung entfällt dann selbstverständlich.

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Besonders geeignet sind aktuelle kontroverse Themen. Anregungen können Sie bei den zahlreichen Debattierclubs finden, die sich inzwischen in Deutschland gebildet haben und deren Themenlisten Sie im Internet finden16. Ein gutes Verfahren für die Themenfindung ist es, wenn die Gruppe selbst zunächst Vorschläge macht und dann darüber abstimmt. Hilfreich ist es, wenn die Themen in Frageform formuliert sind, die antithetische Antworten zulassen.

Beispiele für Debattierthemen Sollte es ein soziales Pflichtjahr für alle geben? Sollen Drogen rezeptfrei in Apotheken erhältlich sein? Sollen gleichgeschlechtliche Paare die Möglichkeit erhalten, Kinder zu adoptieren? Soll das Befahren der City in Großstädten gebührenpflichtig werden? Soll Werbung für Alkohol und Tabak generell verboten werden? Soll eine allgemeine Wahlpflicht für Bundestagswahlen eingeführt werden? Ist die Familie der Karriere vorzuziehen? Sollen Eltern bei Wahlen zusätzliche Stimmen für ihre minderjährigen Kinder erhalten? Sollten öffentliche Plätze mit Videokameras überwacht werden? Darf der Staat in Extremsituationen foltern? Sollte in Deutschland die Schuluniform zur Pflicht werden? Sollen Manager ihre Gehälter veröffentlichen? Auch absurde oder Spaßthemen eignen sich gelegentlich für das Debattiertraining, etwa: Soll es ein Menschenrecht auf schlechte Laune geben? Sind Männer die besseren Frauen? Sollte Mallorca 17. Bundesland werden? etc.

Auswertung Im Anschluss an die Debatte findet die Auswertung (Evaluation) des Debattenverlaufs durch den oder die Beobachter statt. Moderator, Referenten und Diskussionsteilnehmer sollen nach Qualität und Präsentation bewertet werden. Was war gelungen, was war weniger gelungen? Sehr wichtig ist es, das Gelungene hervorzuheben; falsch wäre es dagegen, sich nur auf negative Dinge zu konzentrieren: Debattierübungen und die anschließende Auswertung sind kein Gerichtsprozess und

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Beispielsweise unter www.streitkultur.net; www.zeitdebatten.de; www.debattierclubs.de


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So trainieren Sie mit Gewinn

schon gar keine verbalen Hinrichtungsveranstaltungen. Sinn eines solchen Trainings ist es, etwas für sich selbst mitzunehmen. Dieses Lernen wird bekanntlich erleichtert, wenn man auf eigene positive Kompetenzen aufbauen kann. Wer nur erfährt, was er alles falsch macht, lernt nicht, wie es richtig geht! Übertreiben Sie es deshalb bei der Kritik nicht. Verletzen Sie niemanden, sondern gehen Sie mit Fingerspitzengefühl vor. Nur in einer von Achtung geprägten Atmosphäre kann man lernen. Es ist auch möglich, den Beobachtern vor Beginn der Debatte spezielle Beobachtungsaufgaben zu geben. Das ist sinnvoll, denn um gut zu sehen, muss ich wissen, worauf ich zu achten habe. Der Beobachtungsprozess kann dann zu einer sehr spannenden und übrigens auch anstrengenden Sache werden. Je genauer die Beobachtungsaufgaben gefasst sind, um so besser ist das für die anschließende Auswertung. Beobachtungsaufgaben können beispielsweise so formuliert werden:

Trainieren Sie: Die Beobachtungsgabe schärfen ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Waren die Vorträge/die Redebeiträge klar und überzeugend? Welche Punkte waren kontrovers, welche nicht? Welche Rollen waren konstruktiv, welche destruktiv? Welche Ziele haben die beteiligten Personen verfolgt? Welche Mittel haben sie dafür eingesetzt? Wer hat sich durchgesetzt, wer nicht? Sind die Diskussionsteilnehmer aufeinander eingegangen oder wurden Standpunkte nur beziehungslos ausgetauscht? Sind schwarze Techniken eingesetzt worden? Welche Bündnisse haben sich gebildet? Wie haben sich diese im Verlauf der Debatte verschoben? Wie hat sich das Meinungsspektrum im Verlauf der Debatte entwickelt? (gegebenenfalls Abstimmung vorher – nachher)

Erweiterung In diesen Grundablauf einer Debatte mit anschließender Auswertung lassen sich ohne weiteres zahlreiche Varianten einbauen. Ihrer Phantasie sind kaum Grenzen gesetzt. So kann man beispielsweise das aktive Zuhören durch eine einfache Rückkoppelung (Spiegelung) befördern: Jeder Diskussionsteilnehmer ist bei seiner Wortmeldung zunächst zu einer kurzen Wiederholung der Aussagen seines Vorredners bzw. seines „Gegners“ verpflichtet. Beispiel: „Habe ich Sie richtig

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verstanden, dass ...“ Erst wenn der andere grünes Licht gibt und „Ja“ sagt, darf er sein eigenes Statement abgeben. Diese Übung eignet sich besonders gut für einen kürzeren Zeitraum von etwa 15 bis 30 Minuten. Sie hat eine stark disziplinierende Wirkung und einen ausgezeichneten Lerneffekt, weil sie zum Zuhören zwingt. Weitere Varianten sind etwa vorgegebene Rollenverteilungen mit besonderen Pflichtaufgaben. Entscheidend ist, dass diese Aufgaben oder Rollen geheim bleiben und erst nach der Debatte aufgedeckt werden. Diese Rollen können inhaltlich fixiert sein (Beispiel: „Vertreten Sie die Sachposition A.“; „Unterstützen Sie Referent 1.“; „Äußern Sie sich in der Diskussion widersprüchlich.“) oder eher auf formale Aspekte abstellen („Schmieden Sie Bündnisse.“). Sie können konstruktiv angelegt sein („Machen Sie deutlich, dass sie Teil der Lösung und nicht Teil des Problems sind.“) oder destruktiv (schwarze Spiele und Methoden, etwa: „Unterbrechen Sie die anderen.“ – „Emotionalisieren Sie!“ -. „Argumentieren Sie unfair!“). Sie können auch, ähnlich wie bei einer parlamentarischen Diskussion, in zwei festgelegten Mannschaften gegeneinander diskutieren (Vorbild: parlamentarische Debatte). Hier sind die Rollen von vornherein fest verteilt. Diese Variante macht vor allem dann Spaß, wenn Sie eine größere Beobachtergruppe haben, die ihrerseits zu Beginn und am Ende der Debatte über ihre Einschätzung der Streitfrage abstimmt. Gewonnen hat die Mannschaft, die es geschafft hat, die Stimmenverhältnisse in der zweiten Abstimmung zu Ihren Gunsten zu verschieben.

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Literatur Alt, Jürgen August (2003): Richtig argumentieren oder wie man in Diskussionen Recht behält. 5. Auflage. München: C. H. Beck. Bredemeier, Karsten (2000): Provokative Rhetorik? Schlagfertigkeit! München: Goldmann. Bredemeier, Karsten (2003): Schwarze Rhetorik. Macht und Magie der Sprache. Zürich: Orell Füssli. Brandes, Dieter (2002): Einfach managen: Klarheit und Verzicht – der Weg zum Wesentlichen. Frankfurt/Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter. Drucker, Peter F. (2002): Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren. München: Econ. Edmüller, Andreas und Wilhelm, Thomas (2002): Manipulationstechniken, Erkennen und abwehren. 3. Auflage. Planegg bei München: Rudolf Haufe. Gracián, Balthasar (1954): Handorakel und Kunst der Weltklugheit. Stuttgart: Philipp Reclam. Haft, Fritjof (1999): Juristische Rhetorik, 6. Auflage. Freiburg: Alber. Haft, Fritjof (1997): Strukturdenken, der Schlüssel zum erfolgreichen Reden und Verhandeln. München: Langen-Müller. Haft, Fritjof; Gräfin v. Schlieffen, Katharina (2002): Handbuch Mediation. München: C. H. Beck. Kaehlbrandt, Roland (1999): Deutsch für ELITEN: ein Sprachführer. Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. v. Knigge, Adolph (2001): Über den Umgang mit Menschen. Frankfurt a. M.: Insel. Lermer, Stephan (2003): Small Talk – Nie wieder sprachlos. Planegg bei München: Rudolf Haufe. ders. (2004): Small Talk – Trainer Taschenguide. Planegg bei München: Rudolf Haufe. Malik, Fredmund (2000): Führen Leisten Leben. Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Rogers, Carl R. (1973): Entwicklung der Persönlichkeit. 13. Aufl. der deutschen Ausgabe. Stuttgart: Klett-Cotta. Ruede-Wissmann, Wolf (2001): Auf alle Fälle Recht behalten – Die Kunst der überzeugenden Wortverdreherei. München: Langen-Müller.

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Literatur

ders. (2002): Satanische Verhandlungskunst und wie man sich dagegen wehrt. München: Heyne. Schleichert, Hubert (2004): Wie man mit Fundamentalisten diskutiert, ohne den Verstand zu verlieren oder Anleitung zum subversiven Denken. München: C. H. Beck. Schopenhauer, Arthur (1995): Die Kunst, Recht zu behalten. Frankfurt a. M.: Insel. Schulz v. Thun, Friedemann (1981): Miteinander Reden 1. Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. ders. (2002): Manipulationstechniken – Erkennen und abwehren. Planegg bei München: Rudolf Haufe. ders. (1989): Miteinander Reden 2. Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. ders. (1998): Miteinander Reden 3. Das „innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. ders. sowie Ruppel, Johannes; Stratmann, Roswitha (2003): Miteinander Reden: Kommunkationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Seiwert, Lothar J. (1998): Wenn Du es eilig hast, gehe langsam. Das neue Zeitmanagement in einer beschleunigten Welt. Sieben Schritte zur Zeitsouveränität und Effektivität. Frankfurt a. M.: Campus. Thomann, Christoph; Schulz v. Thun, Friedemann (1988): Klärungshilfe. Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Wilhelm, Thomas und Edmüller, Andreas (2003): Überzeugen – Die besten Strategien. Planegg bei München: Rudolf Haufe.

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Argumentieren: So behalten Sie in Diskussionen die Oberhand - Das Trainingsbuch

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