Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungstrager erhalten

Adrian Ritz I Norbert Thom (Hrsg.) Talent Management

Adrian Ritz Norbert Thom (Hrsg.)

Talent Management Talente identifizieren , Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten

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GABLER

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1. Aufjage 20 10 Alle Rechte vorbehalten © Gabler I GV'N Fach verlage GmbH , Wiesbaden 20 10 l ektorat: UIrike L öteher J Kathari na Harsdorf

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerha lb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetz es ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafba r. Das gilt insbesondere für Vervielfälli gun gen, Üb ersetzungen, Mikro verf ilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbe zeichnungen usw . in d iesem Werk berechtigt auch ohne besond ere Kennzeichnung nicht zu der Annah me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeiche n- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betracht en wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Künkell opka Medienentw ick lung, Heidelberg Druck und buchbindensehe Verarbeitun g: MercedesDruck , Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3·8349·18 11·6

Vorwort Ge lingt es Ihnen, z ukü nftige Tale nte zu ident ifiziere n, d ie richtigen Person en und Kom petenzen zu ent wickeln sowie Letsumgsträger länge rfristig zu halten ? Trotz Wi rtsch aftskrise sind hoch q ualifizierte Fach- und Fü hru ngskräfte ra r un d s tark u mworben. Die de mographische Entw icklung wird verstä rkt dazu führen, d ass d ie Zahl qualifizie rter Absolventen und Ber ufseinsteige r sin kt lind der Bed a rf a n sowohl jüngere n als auc h ältere n Talen ten wei terhin zu nimmt. Um in ein paar Jahren als Organisation im Wettbe werb um d ie besten Kö pfe gu t positionie rt z u se in, müsse n heu te die rich tige n Entscheid ungen gefällt und gez ielte Investitionen ge tä tigt werden. Der Aufbau von Talent Ma nagement or ien tierten Massn ahmen z ur Fö rd e ru ng von gegenwärtigen wie kün ftigen Inhabe rn von Schlüsselfunk tionen steht d abe i im Zentrum zu kunftsgerich teter Per son ala rbeit. Seit 175 Ja hren bildet die Unive rsitä t Bem Talente aus und sei t 1991 wi rd am Ins titut fü r Organ isati on und Pe rsona l (fOP) schwerpunkt mässig im Cebet d es Hu ma n Resources Manage ment geforscht. Das IOP koo perie rt e ng mit de m Ko mpetenzz ent rum für Public Ma nage ment (KPM) der Un ive rs ität Bem, welches sich un ter a nderem der Führungsausbil dung im öffen tlichen Sekto r widmet. Dies veranlasste die He ra usgeber eine grosse Jubiläums tagu ng z u eine m de r zentra lsten The men - Talent Management - d es Arbei tspla tzes Schweiz d urchz uführe n. De nn die e m pi rische Fo rschu ng im Bereich der Pe rsonalent w lcklu ng und de s Talent Ma nagement s ist un s sei t jeher ein Anliegen und wi r w isse n u m d ie Vielfalt e rfo lgreicher Projekte und Anst rengungen im privaten und öffen tlichen Sektor. Sei es im Rah men des Employer Brand ing. des Ta lent Recruitlngs, des Man agement De veloprnents oder de r Cestaltung von An reizsyste men - en tscheidend is t die Wi rkung de r Instrumente und Massnchmen be i den Zielgruppen, d . h. a uf de m Arbeitsmarkt und innerha lb de r O rgan isatio n, bei potenz ialsta rken Mita rbeitenden und nich t zule tzt bei den Führungs kräf ten. Der vorliegende Sammelband informiert üb er a ktuellste wissenschaftliche Erken ntn isse, d ok ume ntier t de n gegenwärtigen Stand de s Talen t Managemen ts in Wirtschaft und Ve rwaltu ng. zeigt die zentralen Bedü rfni sse junger Talen te und ihre Erwartungen an die Arbei tge be r auf und lädt zum Refle ktiere n über eines der aktuellsten The men des Perso nalma nagements ein . Es ist den Herausgebe rn ein überaus grosses An liege n, allen Au torinnen und Autoren d ieses Sammelbands für ihre Mitarbeit zu d an ke n. Entweder hab en s ie m it viel Engagement ihre Organisationssituation a na lysiert und e rmöglichen de n Lese rinnen und Lese rn einen einmaligen Einblic k in gegenwärtige und ge plante Aktivi täten im Bereich des Talen t Ma nage ments oder sie stellen einziga rtige Erkenntn isse a us ihrer For sch ungsa rbeit dar. Ein solches Buch ko mm t n ich t von alleine zustande. Unser grosser Dank gebührt all d enjenigen Personen, d ie uns sowohl bei de r Planu ng und Durch füh ru ng de r Faehtag ung als auch be i der Erstellu ng dieses Hera usgebe rwe rk s u nterstü tzt ha be n. An vor de rste r Stelle

VI

Vorwort

se i hier insbesondere die Universit ätsleilung u nserer "Alma Mater Bemensls" erwä hnt. Nu r dank grosszügiger finan zielle r sowie ideeller Unterstützu ng im Rah men d es 17Sjährigell Iubil äu ms der Universität Se m konn ten Tagung u nd Buch verwi rklich t werden . Eine besondere Wü rdigung ve rdiene n d ie über 300 Te ilnehmerinnen und Teilne hmer de r Fachtagu ng . Wir d ank en ihnen für die langjäh rige Treue zur Forschungsarbeit im Personalmanagement der Un iversität Bem .

Bei der Erstellung dieses Sammel ban ds un d Durchführung der Fachtagung wurden wi r von Mitarbeitenden beid er Institu te tatkräftig unterstü tzt. Wir dan ken herzlich Her rn Peter Sinelli, M.A. HSG, und Frau Anja w ürgler, B. Sc. Sie haben in hervorragender und intenslver Arbeit d ie Texte dieses Hera usgeberwerks red igiert, d ie Auto renkon takte geführ t sowie den Band zu einem Ganzen gebracht. Gleicher Dank gebührt Herrn Dr. Ren ato C. Müller u nd Herrn Rene Bellorini, B. Sc., für ihre exzellenten Arbeiten im Rahmen der Projektleitu ng de r Fachtagung. Zudem sind wir allen Mitarbei tende n unse rer Institu te, d ie uns im Rah men der Projekte Fach tagung und Bucherstellung in irgendeiner Weise u nterstützt haben, zu grossem Dan k verpflichte t. Es sind dies: Fabian Amschwand, lic. iur./MPA Unibe: Desiree Baschnagel, B. Sc.; Ruth Birchmeier: Yashar Blour i; PD Dr. Sabine Böcke m, Regtne Buri-Moser, lic. rer. p ol; Peter Dängeli; Anja Hebegger. lic. rer. pol; Angela Hofer, B. A.; Elena Hubschmld , MScBA; Pascal Hu rni, He. phil, h ist.; Claire Kaiser, MSeEe.; Raffael Knech t, BLaw; Yasm tn Luginbühl; Ce briela Lü thi, He. rer. pol.; Nicole Maetl, B. Sc.; Fabienne Martl Locher, lic. lur.rlic. oec.: Celine Mavrot, lic. rer. soc.: Kerstin Nesemann, MSeBA; Michael Nussbecher. Anna Oste rspey, Dip l.-Kff.; And rea Probst, lic. rer. pol.; Matth ieu Pu lver; Chr istian Rosser, lic. phil. hist.; [anine Taugwalder, B.Sc. Zu m Schluss d an ken wi r dem Gabler Verlag vielmals für d ie Ermöglichung d er Publikation; insbesondere Frau Ulr ike Lörcher und Frau Kathari na Harsdorf sei ein mal meh r für die hervorragende und jederzeit angenehme Zusam me na rbeit gedankt. Wir möch ten es nich t unterlassen, auf die teilweise ausschllessllche oder gemei nsame Verwendung männlicher und weib licher Begriffe im Buchtext hinzu weisen. In jedem Fall sind sinngernäss beide Geschlechter eingesc hlossen.

Bern, im Dezembe r 2009

Adrian Ritz un d Nor bert Thom

Über dieses Buch D ieses Buch ist in fünf Teile gegliedert. Der erste Teil zeigt den aktuellen Forschungsstand des Talent Managements a us w isse nschaftlicher Perspe ktive auf. Im zweiten Teil w ird nebe n den w issens cha ftlichen und p raxisorientierten Texten eine gänzlich ande re Pers pe ktive gewählt, nämlich jene junger Talente un d zu künftiger Leistungstr äger. Im dritte n Teil werden 13 Fallstudien präsentiert, d ie einen ve rtieften Einblick in die Ums etzu ng von

Talent Management -Ansätzen in der Praxis geben. Sie ergänzen die wissenschaftliche Perspe ktive im ersten Teil des Herausgeberwerks und machen deutlich, dass Talent Management he ute ein Sch werpunktthema des Personalmanagements in führen den Organisationen is t Die Herausgeber wollen sich aber kei ne swegs gegenüber de r Kri tik an Managementansätzen, wie z. B. am Talen t Management, verschliessen . Deshalb h in terf ragt d er Beitrag im vier ten Teil di e Wicht igkeit vo n Talen t Managem ent grundsätzlich. Zum Absc hluss w erden im fünften Teil Konklusionen aus allen Beit räge n gezogen u nd 18 Leitsätze abgeleitet, die einen er folgsversprechenden wie auch angemessenen Weg für die zu kün ftige Ent w icklung de s Tale nt Management s in der Un ternehmens praxis aufzeigen.

Teil 1: Talen t Management aus Sicht der Wissenschaft Teil 1 des Buches w iderspiegelt die Sichtweise des Talent Managements in der Wissenschaft. Er geht a uf die kon zeption ellen Gru ndlagen des Talent Managements ein, ergrün det Trainee-Programme als eine weit verb reitete Mass nah me zur Umse tzung d es Talent Managements bei ju ngen Hoffnungsträgem und bietet Lös ungsansätze fü r ein demograp bie festes Talent Management. Adrian Ritz u nd Peter Si nefl i widmen sich den definitorischen und konzep tionellen Gru ndlagen de s Tale nt Managements sowie se iner Bezüge zum Prozess mod ell de s Hu man Resources Management. Es zeigt sich, da ss die Kam pfansage an den Arbeitsmarkt vor dem H intergn md des " War for Talents" kau m als geeigneter Lösungsansatz vers tanden werden kann, so nd ern eine Integration in die existierend en Strategie- und Füh ru ngsprozesse Erfolg verspricht. Norbcrt Thom und Kerstin Nesernann sch ildern in ihrem Beitrag, wie Trainee-Program me von Untern ehmen für Hochschulabsolventen zur Talentförde rung beitragen kön ne n und we lches die wic h tigs ten Mer kmale von solchen Programmen sind . Ebenso zeigen sie d ie Sch ritte de s Sele ktionsprozesses für den alle zwei Jahr e ve rge benen IO P-Awar d auf. Manfred Hecker erlä utert in seinem Beitrag. wi e sich d ie Leistungsfähi gkeit mit zunehmendem Lebensalter bezüglich Stressbewältigu ng. mott vauonale Schemata, Konfliktve rhalten, Problem lösefähigkeit und Kreativität verände rt. Die Ergebnisse des besch riebenen Forsc hungs proje kts veranschaulicht er praxisnah m it seinen Erwa rtun gen an ein d emographiefcs tes Personalmanagemenl.

VIII

Über dieses Buch

Teil 2: Erwartungen junger Talente an ih re Arbeitgeber Dieser Beitra g in Inter view form konkretisiert d ie Wünsche und For de rungen vier junger Talente an ih re gegenwärtigen oder potenziellen Arb eitgebe r. Dabe i w ird deu tlich, dass junge Nachwuch skr äfte heut e sehr bewuss t ihre Arbeitsmarktfä higkei t sowie d ie ihnen ge bo tenen Ar beitsbedingungen reflektieren.

Teil 3: Tal ent Manageme nt in der Praxi s De r drille Tei l dieses Boche s zeigt an 13 konk reten Fallbeis pielen aus Wirtschaft und Verwaltung, wie Talen te und Talent Man agemen t in O rganisat ionen gefördert we rden. Es wird veranschaulicht wie d ie damit ver bu ndenen Prozesse u nd Strategien in de r Praxis konzip iert und umgesetzt we rden. Fred y D iener beschreibt in seinem Beitrag, wie da s Technologieunternehmen ABS seinen Talent Managemen t Prozess über alle Altersgru p pen hinweg betreibt. Dies einerseits d urch Förderung des Verständnisses fü r die Technik in der Gese llschaft und anderseits durch Entw icklungsmöglich keiten für alle Mitarbe iter. Ein effektive s Tale nt -Relationship -Manageml;'nt zu r Sicherung von potenziellen Kandidaten von Engpasszielgrup pen betreibt Audi. Marc us Fischer gibt in seinem Beitrag einen Überblick übe r d ie wichtigsten Phasen des Talen t-Relations hip- Managem ents, wie die Zielgrup pendefi nition und -analyse, die Ident ifikat ion und Aufnahme von Talenten in den Talen t Poo l und d ie Durchführung vo n Bind ungsmassnah men. Martin Claßen und Elke Timm, Mitg lieder de s Consu lttng Unternehmens Capgem ini, erläutern zuerst an einem fiktiven Beisp iel, welche Auswirkungen ein mögliche r Mangel an Talen ten in der Zu kunft haben könnte. Sie besch reibe n in ihrem Beitrag mit welc hen Leitfragen bezüglich des Talent Management s sich eine O rganisation auseinandersetzen sollte, da m it d as Talent Manage ment anschliessend erfolgreich u mgesetzt werden kann. Di e Schw eiz erische Post hat für ihr Ta lent Management einen Kad eren twicklungsp rozess en twicke lt. Thomas Brön niman n und Marku s H ämmerte the ma tisieren in ihrem Beitrag d ie unterschiedliebe n Phasen di eses Prozesses u nd die Instru mente der Kad eren twicklung mi t de m besonderen Schwerpunkt eine s alte rsgerechten Talent Mana gements für Füh rungs kräfte von SOplus. Mi ch eie Etienn e di skut iert in ihrem Beitrag d ie mögli chen Ursachen für de n ge ringen Frauenanteil in Au fsichtsgremien in der Schw eiz w ie au ch d ie Vor teile, welche ein höherer Anteil an Frauen in Auf sichtsgremien m it sich b ringen w ürde. Ihr Star tup Untern ehmen GetDiversity ermöglich t du rch Vermittlung von talentierten Frauen, dem geringen Frauen anteil in Au fsichtsgremien ent gege nzu wirken. Hans-Ul rich Zürcher stellt in sei ne m Art ikel das Ta lent Management des Ka ntons Bern vo r. Anhand eines Kompet enzm odells werden Talente identifiziert, d ie d ann d urch ge ztelte on the job Angebote (w ie z. B. Perspektivenwechsel. Mentonng, Powerpool] und Füh ru ngs- so w ie Kaderentwicklungsangebote gefördert werden .

Über dieses Buch

IX

Das Textilu nterne hme n Lantal ist ein typisc hes KMU (kleines und mittleres Un ternehmen ). Esther Schmulz beschreibt in ihrem Beitr ag, w ie ein um fassendes Talen t Management Ver ständnis für nach haltiges Wachstum ge ne rieren kann. Dieses soll be i Lan tal du rch eine markenz entrierte l'crsonalstra tegte m il Kom petenzmodell. Identitätskar te, Lehnsys tem. Em ployer Brand u nd Leben slanges Lernen gewä hrleistet werden . Rene Villiger gib t einen Einblick in da s Talen t Management von Microsoft. Microsoft schafft damit einen weltweiten Standa rd im Un ternehmen, um Talente zu identifizieren, zu beurteilen und zu en tw ickeln. Anhan d eines un ternehmensw eit ins titutio nalisierten Laufbahnmod ells durchläuft da s Talent wä hrend de s Jahres einen Mana gem ent Cycle m it jäh rlicher und halbjäh rliche r Beur teilung sow ie da rau f au fbauenden Förderungsrnassn ahmen . Hansru ed t Vonder Mühll und Regin a Vogt, Rep räsenta nten d es Informa tikunternehmens Ne tcetera, erlä utern in ihrem Beitrag anhand einer Mitarbeiterumfrage. in we lchem Verhältn is die Bewertun g von Mitarbeiterben efits zu deren Kosten stehen. Sie zeigen au f, da ss Mita rbei ter benefits mit de r Mitarbeit erzufriedenheit zus am men hän gen un d ein Grund fü r die Entscheidung, bei Netce tera zu arbeiten, sind. Andrea Saxer thematisier t in ihrem Beitra g des Pharmaunternehmens Nova rtis di e Herau sforderungen be zü glich der in terne n Na chfolgeplanung be i Top-Führungspositionen. D iesbezü gl ich w u rde da s " GOa l" Programm en twicke lt, welches die Zielgruppen in drei Pha sen durchlaufen u nd di ese für frei we rdende Füh rungspositionen vo rberei tet, dam it die intern e Besetzun g vo n Führu ngspositionen erhöh t werden kann . Markus [ordi und Peter Th . Se n n vom Reise- und Transp ortu ntern ehmen Schwe izerische Bundesba hnen SSB stellen di e Einbe ttung des SBS Tale nt Man agements in seine Human Resources Stra teg ie dar. Anhand ihres Einblicks in d ie Talen t Mana gement Werks tatt be i SBB gehen sie einerseits auf d ie Stärken, andererseits auf Entwic klungsfeld er de s Talent Managements d er SBB ein . Beete Heller setzt sich in ihrem Ar tikel mi t der Identifizieru ng von Talenten und dem ganz he itlichen Talententwicklungsp rozess von Swiss Life au seinander. Es wi rd zudem kriti sch re flekt iert, wie in Krisenz eiten Talent Management gehand hab t werd en soll und auf welche Fähigk eiten bei Füh ru ngst alen ten es letz tlich ankom mt. G ün ler Pfei ffe r legt in seinem Beitrag über da s Tele ko mmunikalionsuniernehmen Swisscom dar, wie der Konzern den Fragestellungen bezüglich Talent Management im aktuellen un sicheren Um feld be gegnet und wie mit der be grenzten Planbarkei t vo n Talent Management umgegangen wird.

Teil 4: Kritische Reflexion von Talent Management Reinha rd K. Sp renge r hinterfra gt in seinem Beitrag, ob es tatsächlich sinnvoll ist, Ta lente mi t un terschiedlichen Stra teg ien an eine Organi sation binden zu wollen. Er zeigt au f, d ass es wertvolle r sein kann, Ta lente nich t fes tzu halte n. so ndern den Fokus der Or ganisati on au f den Au fbau ech ter Loya litä t zu sein en Mitarbe itenden zu richten .

x

Über d ieses Buch

TeilS: Zusammenfa ssende Schlussbetrachtung Adrian Ritz und Ncrbert Thom schhessen mit einer Konk lusion ab . Sie ve rdeutlichen wesentliche Au ssagen und Erkenn tn isse vo r de m H in tergrund der in diesem Sam mel band pub lizierten Texte und fassen die zentrale n Aspekte des Talent Ma nagem ent s an hand vo n 18 Leitsätzen zusam me n.

Inhaltsverzeichnis Vorwo rt . Übe r di eses Buch .

.

v

.

VII

Teil 1:

Talent Manageme nt aus Sicht der Wissen scha ft

1

1

Talen t Ma na gement - Überb lick u nd ko nzeptionelle G ru nd lage n

3

A dr iaH Rit z und pl'fa Sill d li

1.1

1.2 1.2.1

Einleitu ng wandet im Talent Managernent.. Demographische Entwickl ung

.

.3

. .4 . .4

1.2.2

Wissellsmigratioll

6

1.2.3

Ernploya bility un d Arbei tsma rkt

6

1.2.4 1.2.5

1.3

1.3.1 1.3.2

1A 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2

1.5

z

Weilere wesentliche Einflussfaktoren Zwisch..nfazit Z um B..griff des Tal..nt Managerne nts Tale nt.. . Talent Mauag..m..nt .. Aufbau und Funktion..n d..s Talent Managt.'ments. Ganzh..itlich ..s Talent Manag..m..nt Ko nze pt Stt.' Ut.' ru ngs- und Qu..rs.chnitifunktionen......................... Prozl'Sskre isla uf Fazit .. .

7 7 7

. . .

7 8 10 10

12

. ..

14 19

Talententw icklung du rch T rain ee-Prog ramm e

25

NM"" r/ Tlr
........ .59

.60 ..62

.

...............63 . 63 ...............65

Tale nte und Entwicklungsmöglich keiten . Fa zit .... . .

Teil 3:

Ta len t Management in de r Praxis

67

5

ABB: Tal e nte fördern für d ie Zu k unfl.. Fredy Diener AHB ein weltweit füh ren des Technologieuneemehmen Schweiz als attraktiver Finnens tand o rt Attraktivität ist entscheidend.. Tale nt Management beginnt bei de n Jüngs ten. AHB als a ttraktive Arbeitgeberirr für alle Altersgruppen Tal..nt.. identifizi..r",n, förd .. rn und fo rd..rn Tale nte m üssen gefund..n w erde n.... Voraussetzung ist gegenseitiges Einverständnis Welch e Fähigkeit ..n sind vo rhande n? , W..iterbildung - ein Muss . Pos itic nie r..n . . Die Fachlaufbahn bind..t Know-how . ...................... Mita rbe itend e soll en sich verande rn - ABB intern Fazit... . .

69

5.1 5.2

5.3 5.4 5.5 5.6 5.6.1 5.6.2

5.6.3 5.6.4

5.6.5 5.7 5.8 5.9

69

-e

.69 .70

.

.

..71 72 .73 ..74 .75 .75

.

..76 .78 ..78 .79 .80

XIII

Inhaltsverzeichnis

6

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4 6.6.5 6.7 6.7.1 6.7.2 6.7.3 6.7.4 6.7.5 6.7.6

6.' 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8

Audi: Talent-Relation shi p-Managem ent - di e Bezieh ung mac ht den Unterschie d Marcw; Fischer 100 Jahre Vorsprun g durch Technikc.. Alte Besen keh ren nicht imm er g ut genu g Talent-Relation ship- Management: VIP-Recruiting? Ja! D ie Vo ra rbeiten: Aud i eRecruiting als Basis Die Designphase. Arbei ten wie ein Profile r TRM im Einsat z: Wo der Jäger zum Gärt ner w ird .. . Talente, die m an schon kenru..., Nu tzen, was es schon gib r.... . Active Sourcmg: Wie ein Head hunt er [agen.; Kennenlemen: Entscheid ungsgrundlegen schaffe n Abliefern am Arbe itsplatz: der begleite te Eins tieg ..... . Lessons leam ed : Chancen und Grenzen eines TRM-Kon zept s Warum nicht gleich Head hunter nutze n? Abgrenzung zum Recruiting. .. TRM ist ke ine Sof twa re und bra ucht To p-Mana gement. Unterstützung Skalie rba rkeit und Flexibili tät . Schlüss elp os ition Tale nt Mana ger.. . Ste uerung und Erfolg smessun g im TRM Aktueller Stat us Aud i TRM und Aus blick Capge mi ni Con sulti ng : Tale nt Ma nage me nt - die Ku nst liegt in der Umsetzung Md rliH C/djlssk........'" (oowohl durch Linie els euch liuman Resouen

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Wenn sich bisher niemand fü r die Talent e der älteren Beschäftigten in teressiert hat, dann ve rwu ndert es n icht, dass Wissen über d ie besondere Leistungsfä hig keit, die Leistungsmotivation und die Beschäftigu ngsm öglichk eiten älterer fehlt. So ist es nicht verw unde rlich, d ass es noch im mer za hlreiche Un terne hmen gibt, d ie die exakte Altersstruk tur nich t kennen und die Dy na mik de r de mogra phischen Entwicklu ng nich t erhobe n habe n. De r Umga ng mi t älte ren Mita rbe itenden im Rah men des Talent Managements hängt aber entscheidend von der Kenn tn is de r Fähigkeiten , Moti vat ion u nd Kreativität der älte ren Beschä ftigten ab. Es muss d ie Un tern ehmen interessieren, ob jünge re u nd ältere Arbei tnehmer signifi kante Un terschi ede in ihre r Hand lu ngskompetenz aufweisen. Da ges iche rte em pirische Befu nde zu r demographischen Ent w icklung und zu den Leistungs po tenzialen junger un d älterer Beschä ftigter weitg ehen d feh len, wurde an der Martin-Luther-Uruversitä t H elle-w iue nbe rg ein Forschu ngsp rojekt zu m "Age Dtverstty Management" (AD M) durchgefüh rt (vgl. Becke r/Labucay /Kow nat ka 2008). Das inte rd isziplinä re em pi rische Forschungsprojekt ha t interessante Erken ntnisse zur Leistungsfähigkeit junger u nd alte r Beschäftigter erb racht. Die Ergebnisse des Forschu ngsprojektes we rden in diesem Beit rag vorgestellt u nd es werden pe rsonalw irtschaftliche Maßnahmen eines altersgerech ten Talent Managements vorgestellt.

3.2

Forschungsprojekt Age Diversity Management

Dem weit ve rbre iteten Alte rs-Defizitmodell zu folge ne hmen sowohl d ie körperl iche als au ch die ge istige Leistu ngsfähi gkeit m it zu ne hmen de m Lebensalter ab . ObwohL es für den übe rw iegenden Teil de rar tige r negativer Altersstereotype bisher keine gesicherten wissenscha ftlichen Erken ntnisse gibt, steht eine systematische Selektion zugunsren jüngerer Mita rbeitender au f dem Tagesprogram m. Älte ren Mitarbeitenden we rden häu fig Aufstieg und Weite rbildung vorenthalte n, d a sich Investitionen angeblich nicht lohne n wü rden. Befu nd e aus d er ge rontolog ischen Forsc hung belegen jedoch, dass das ch ronologische Alter erst ab dem 80. Lebensjahr zu dem Fakto r wird, der fü r die Abne hme der Intelligenz und eine geringere Lern - und Leistungsfähigkeit p rimär ve rantwortlich ist (vgl. Paulus 1998: 17; Rud inge r 1987: 63; Schale/Parha rn 1977; 64Y ff.).

4'

Optimistisch altern!

Ste reotype Vorstellungen über die Fähigkeiten älterer Mitarbeitender bilden auch eine we sentliche Triebkraft alterssegmentierender be trieblich er Pe rso nalpolitik. Ebenso wie den Alters-Defizitmode llen auf der einen Seile, ist andererseits de r Annahme entgegenzutreten, dass eine bloße Mischung älterer und jü ngerer Arbeitnehmer in alte rsge misc hte n Gruppen das Alte rsproblem lösen könn te. Altersge mischte Arbeitsgruppen führen nicht per se und au tomatisch zu höh erer Leistung und ve rbesser ter Qualität! Die zu er ledigenden Au fgaben und die daraus abgeleiteten Anforderu ngen, der Reifegrad des Unternehmen s und de r Mitar be itenden, entsche iden darüber, welche per sonale Kombinati on die grö ßte Wirkung erzielt. Das Ziel ist es, Voru rteile du rch w issen schaftliche Erkenntnisse abz ubauen: •

Die Per sonalarbeit muss da s Potenzial und den Leistungsw illen älterer Menschen entdec ken.

•

Alte rsstereotype ha lte n sich ha rtnäckig, sind abe r in der Meh rzahl wissenschaftlich nicht belegt.

•

Eine unr eflektierte Mischung jüngerer und älte rer Beschäft igte r ist wenig sinnvoll.

•

Aufga ben, Anforderu ngen und Situationsbedingungen müssen die Bestimmungsfakto ren für Altersheterogenität sein.

3.2.1

Ziele des Forschungsprojektes ADM

Ziel de s Forschu ngsp rojekt es ADM war die Überp rü fung der tatsächlichen Veränderung de r Leistungsfäh igkeit m it zunehmendem Lebensalter. Dabei stand d ie Gewinnung vo n wissenschaft lich ge sicherten Erke nn tn issen zu wesentlichen Fakto ren altersdiverser leistu ng und Zusammenarbeit im Vordergrund des Erkenn tnisinteresses. Au f de r Grund lage empirischer Daten sollten so Gestaltungshinweise fü r eine demographiefeste Per sonalarbei t erarbeitet werden (vgl. Tabelle 3.2). Zur Übe rp rüfu ng der tatsächlichen altersbedingten Veränderungen kognitive r Fähigkeiten wu rden im Rahmen des Forsc hun gsprojektes verschiedene Variable n der be ru flichen Handlungskompetenz untersucht. Es wurde eine Auswahl von Variablen getro ffen, die die entscheidenden Aspekte der Ha ndlu ngskompetenz optimal abbilden, di e in d er psychologischen Altersforschung be reits auftauchen, jed och bisher bei Untersu chungen in Bezu g auf di e Leistungsfähigkeit im Alte r kaum überprüft w urde n. Es wurden Variablen ausgewä hlt, d ie allgemein genug sind, um ein brei tes Spek tru m von Ar be itnehmern u ntersuchen zu können, so dass brauchen- un d position sübergreifende Ergebnisse erwartet werden kon nten. D ie Varia blen sind andererseits so s pe zifisch, dass konkrete Ansatzpunkte fü r eine demographische Personalarbeit abgeleitet werden konnten .

43

Manfred Becker

Tabelle 3.2

Fragest ellung und Ziel st ellung des Forschungsprojektes ADM Frage st ellung de s Forschu ngsprojekt es ADM :

Existie ren signifikante Unterschie de in der Handl ungskompt'ten/ ?

• •

Zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden? (Individualebene) Zwischen alte rsgemischten und alte rshomogenen Gruppen von Mitarbei tenden? (C ruppenebene) Ziel des Fo rschun gsprojektes AD M:

•

Gewinnung gesicherte r Erkenntnisse zu konk reten Variablen von Leistung und Zusammenarbeit.

•

Ges taltung einer leist ungsfähigl!n Personalarbeit für altl!rshetewgenl! Belegs chaften.

3.2 .2

Forschungsdesign

Reflekti ert man verschiedene em pirische Untersuchungen und neuere Unte rnehmensphilosophien, so ist d ie Hand lungskom petenz eines Mitarbeitenden ein primärer Fak tor, um d ie zuneh mende Kom plexit ät der beruflichen Umwelt beg re ifen zu können un d di ese du rch ziel- und selbstbewusstes sow ie verantwo rtliches H an deln aktiv gesta lten zu können (vgl. Sonn tag/Se heper 199':): 211). Hand lungskom petenz lässt sich in vier Kom pet enzbere iche un terteilen . Die Fachkompetenz beschreibt d ie Gesa m thei t aller erforderlichen Fähigkeiten. Un ter Methodenkompetenz wi rd die Fäh igkeit verstanden, erworbene Qualifikationen im Arbe itsp rozess zielorien tiert einzuse tzen, sich d ie notwendigen Infor mat ionen zu beschaffen sowie d ie Hand lungsfolge n richt ig einzuschätzen. Soziale Kom pete nz ist d ie Fähigkeit mit Vorgesetzten, Kollege n und Kund en ein gutes zwischenmenschliches Verhältnis aufzubauen und zu er halten . Per sonale Kompet en z besch reibt d en Umgang mit sich selbst als reflexiv organ isierte Handl ung (vgL Becker 2005: 9). Die versch iedenen Kompetenzbereiche können d abei un terschie dl iche Q ualifikationen und Eigenscha ften beinhalten. Der Geh alt unterscheidet sich d abei je nach Beruf, Kultur und Gesellschaf t w irtschaftlichen Vora ussetzungen und de r persönlichen Situation. Für jeden Kom petenzbereich wurden Fäh igkeiten bzw. Eigenschaften ausgewählt, die für die berufliche HandIungskompetenz als besonders w ichtig eingest uft wurden (vgl. Abbildung 3.2).

Optimistisch altern!

Abbildung 3.2

Unt ersuchte Kriterie n des ADM Forschungsproje ktes

~,----

Lernfähigkeit

,-e(erster Kontakt mit notenziellern Arbeitzeberj Vo rleben der Corpora te Soclal Responsibfltty Ethisches Handeln Fairness/Cleichbehandlung Respekt Ehrlichkei t Öknlo\!ische Verantwortune Förderung du rch Angebote wie Spurtanlagen. Freizeit-C lubs, Veransta ltu ngen Ausaleichsmö tlichkeiten fü r intensivere Arbeitsphasen Persiinlicher Entwicklungsplan Zit'l vereinba rungen. Mitarbe iterbt' urteilungen Angebnt an Aus- und Weiterbildungen Verantwortung erhalten Interdisziplinäre Teams Fordern und fördern

Teil 3 Talent Management in der Praxis

5

Talente fördern für die Zukunft

ABB Fredy Di/'I/('r

5.1

ABB - ein weltweit führendes Technologieunternehmen

Die Ge schäftstätigkeit vo n AßB läss t s ich in einem Leits pru ch zusammenfassen - " Power and prod uctivity fo r a bettet wo rld". Als weltweit führe ndes Technologieunternehmen in d en Be reiche n Energie- und Automationstechnik set zt sich AßB dafür ein , d ie Zuve rläs sig keit de r Stromversorgung und die indus trielle Produktivitä t zu ve rbessern. Gleichzei tig h ilft AS B mit, die Energie effizienter zu nutzen und d ie Um weltbe last ung zu reduzie ren . D ie Aßä-Cruppe ist in ru nd 100 Ländern tätig und besch äftigt wel tweit me hr als 120'000 Mitarbeiten d e, d avon rund 6' 400 in de r Schweiz. Fü r einen Technologiekonzern w ie AßB sind Inno va tionen überlebenswichtig. Und dies in technischer H insich t gena uso wie im Personalbereich . Das Forschu ngszentrum in Baden Dättwil arbeitet als eines von sieben Konze mforschun gszentren in einem weltweiten Verbund und forscht an den Anwendungen der Zu kunft. Eine entscheid ende Rolle sp ielt auch die Personalpo litik. Seit mehreren Jahre n gilt ABB Schw eiz u nter Studie nabgängern im Bereich Techn ik als bel iebte ste Arbeit gebe rin. Dies, weil sie einerse its gerade für frisch Diplomierte her au sford ernde Stellen - kombiniert mit einem internationalen Arbeitsum feld - anbie tet un d andere rseits ihren Mitarbeiten den mi t verschiedenen Programmen eine kon tinuierliche Weitt;>re ntwicklun g erm öglicht. Dami t kann d ie Fluktuation klein geh alten und da s Wissen, welc hes für Prod ukte mit langen Lebenszyklen entscheid end ist, gesichert werd en. Denn um erfolgreich sein zu können, braucht ABB Mitarbeitend e, die n icht nu r engagie rt un d motiviert, sondern auc h erfahren und kom petent sind.

Im Folgenden wi rd au fgezeigt auf we lchen unterschiedlichen Ebenen die ABB Talent Management betreibt.

5.2

Schweiz als attraktiver Firmenstandort

Damit sich ein weltweit füh rendes Technolog feur ue m ehme n im in ternationalen Wettbe we rb behaupten kann, muss es seine Geschäftsabläu fe stetig verbesse rn und imme r wiede r neue, innovative Pro d ukte auf den Markt bringen. Nur Firmen, die innovativ sind, können mittel - und langfristig ihre Position im Ma rkt hal ten und ausbauen. Damit dies gelingt, braucht ABB gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeitende. Studienabgänger. die so-

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Talente förd ern für die Zukunft

eben ihre Ausbildung erfolgreich abgeschlossen haben und einen gefüllten Rucksack an theo retischem wissen mitbringen sind dabei genauso entscheidend wie Beru fsleute und Ingenieure mit Erfah rung.

In der Schwe iz, einem Land mit nu r wenigen natürlichen Rohstoffen, spielt d as Wissen eine zentrale Rolle. Ein gut funktionierendes sowie leistungsorientiertes Schul- un d Bildungssystem ist die Gru ndlage fü r gut qualifizierte Schul-, Studien- und Berufsabg änger. Davon können in der Schweiz ansässige Finn en profitieren. Allerdings wurde es in den vergange nen Jahren immer schwieriger, genügend Jungt:' für eine technische Ausbildung oder ein technisches Studium zu begeistern. Um ihren Beitrag zu r Bewältigu ng dieses Problems zu leisten, hat ABB Schweiz auf ve rschiedenen Stu fen Bild ungsinitiativen lancie rt, welche bei Kindern u nd Ju gendl ichen Begeisterung für die Techni k wec ken sollen. Mit Blick au f den in den vergangenen Jah ren immer akute r gewordenen Ingenie u rmangel beziehungsweise den weltweiten" War for Talents" sind einerseits d ie Nähe zu gut ausgebi ldeten jungen Arbei tskräften sowie andererseits die globale Vernetzurig entscheidende Faktoren, um die best en Leute auf dem Arbei tsmarkt rekrutiere n zu können . De r Wirtschaftsraum Zü rich, wo ABB ihren Konze rn -Hau ptsitz ha t, bietet Nähe zu Hoch schulen wie beisp ielsweise de r ETH oder Forschu ngszen tren wie dem Pau l Sche rrer Institut. Eine he raus ragende Infrastru ktu r an zentrals ter Lage in Europa, eine attraktive Besteuerung un d interessante Steuermodelle, die einfache Rekrutie rung von qualiftzier ten und au sneh mend produ ktiven Arbeitskrä ften, de r Zugang zu füh renden Leh r- und Forschu ngsinstitutionen und zu Schlüsseltechnologlen der Zukunft - all diese Faktoren schaffen beste Vorau sse tzungen für den b leibenden Erfolg von ABBim Wettbewe rb. In einer globalislerten Welt, in welche r Mitarbe itende m it ih ren Familien viel eher bereit sind, au s beruflichen Gründen den Wohnort, da s Land oder gar den Kontinent zu wechse ln, wi rd für inte rnational tä tige Un ternehmen auc h zu neh mend die Standortwahl strategisch bedeutsam. Denn diese ist nicht nur in Bezug auf gute Rahm enbed ingungen fü r d ie Firma - wie beisp ielsweise tiefe Abgaben und Steuern - entscheidend, sondern au ch in Bezug auf die Mita rbeitenden. Jemand, de r seinen Arbeit splatz wechselt und da mit einen Umzug in Kau f nimmt, der wählt sein en künftigen Arbeitgebe r auf Grund verschiedener Kriterien aus. Gu te wirtschaftl iche Rahm enbed ingungen, ein attraktives Bildun gssystem sowie effiziente Verkehrswege helfen m it, den Entscheid po sitiv zu beeinflussen. Die hohe Lebensqualität. d ie beispielweise im Gross rau m Zürich vorzufi nden ist, gibt oft den Ausschlag, eine neue Herausfor deru ng in der Schweiz anzutreten und den Wohnsitz hierher zu ve rlege n.

5.3

Attraktivität ist entscheidend

Ausschlaggebend ist aber sicherlich auc h d ie Attra ktivi tät des künftigen Arbeitge be rs. De r ungebrochene Pion iergeist. innovative Produkte sowie die Fähigke it, Trends frühzeitig zu erkennen und gewinnbringend umzusetzen, mac he n ASS Schweiz zu einer att rak tiven Arbet tgeberin. Dies belegen auc h Umfragen bei Schweizer Hochschul abgängerinnen und

Fredy Diener

71

-abgängern. Die internationale Aus richtung, das innovative Umfeld und die spannende Tä tig keit sind da bei ebenso w ichtig wie die Möglichkeit, sich für eine effizien te Ene rgienutzung zu engagieren. Ein fein abgestimm tes Gleic hgewicht zwische n Arbeit, Freizei t und Fam ilie ist un ter anderem das Erfolgs rezept für motivierte und zufriedene Mita rbeitende. Als innovative Arbeitgeberirr schafft ASS Schweiz mit dive rsen Per sonalinstru men ten ein flexibles Arbei tsumfeld. das ind ivid uelle Freiräu me fü r die Gesundheit sow ie die be rufliche und persönliche Entwick lung der Mitarbeitenden ermöglicht. So fördert ASS Schweiz mit Te ilzeitarbeitsmodellen gezielt die Verein bar kelt von Beruf und Familie. Wer bei ASS einsteigt, ka nn auf eine individuell angepasste Lau fbahn setz en - se i es du rch steige nde Projek tverantwortung. sei es in eine r Füh rungs position ode r als Pachrnanage rin oder -manager mit umfassendem Know-how. Vora ussetzu ng da für ist die Bereitsc haft de r Mitarb eitend en für ein " lebenslanges Lernen" sowie de ren Motivation, sich zu ve rände rn und weiterzuen twick eln. Sei d ies mit firmeninternen oder externen weüerbüdungen. Fehlt di e Möglichkeit der individualisier ten Lau fbahn riskiert eine Firma, dass Knc w-howTräger abwande rn und somit über Jahre erarbeitetes Wissen verloren geht. In Zu kunft w ird lebe nslanges Lernen immer wichtige r werden. Ge rade auch der demog raphische Wandel wir d dazu beit ragen, dass Arbeitskräfte künftig länger im A rbeits prozess verbleiben. Eine Chance, d iese Erfahrungen und Kompet enzen nicht nu r länger zu nutzen, sonde rn sie auch an die nächste Generation von Wissensträgem we iterzugeben. Ka rrierewege b is über d ie Pens ionierung hi naus und flexible Mod elle für den Rücktritt aus dem Erwe rbsleben runden deshalb das breite Angebo t von AS S Schweiz ab. Zudem zä hlen be i ASB Schweiz eine solide berufliche Vorso rge ebenso zum Standard wie die Sicherheit a m Arbeitsplatz u nd die Chancengleic hhe it aller Mitarbeitenden, egal welchen Alters, welcher Herkun ft oder welchen Gesc hlecht s.

5.4

Talent Management beginnt bei den Jüngsten

ABB hat in de r Vergangenheit di e Erfahrung ge macht, dass es sich lohnt, bereit s seh r friih in geeigneten Nachwuchs zu investieren. Denn je frü her po tenzielle Mitarbe itend e pos itiven Kontakt mit einem Unternehmen hilben, desto g rösser sind später die Chancen, sie zu rekrutieren . Die Tatsache, d ass in de r Schweiz und in den eu ropäischen Nach ba rländ ern der Mangel an gu t ausgebildeten Fachkräften und Ingenieuren immer grösser wurde, motivierte ABB, die technischen Beru fe den Jungen schmack hafter zu machen. Um bei den Kleinsten das Verständ nis fü r die Technik zu förde rn, wird d en Kind ern in den ABBKinder krippe die Technik sp ielerisch nähergebracht. Ziel ist es, d ie Jüngs ten schon friih für d ie Techni k zu begeistern u nd somit gu te Vora ussetzu ngen fü r eine technische Berufswahl oder di e Wahl einer technischen Stud ienrichtung zu schaffen. Au f d em Weg von de r Kind erkrippe bis zur Beru fs- oder Studien wah l engagie rt sich ABS au ch bei de n Prirnar- un d Obe rstu fenschülem : Nebe n d en Tochtertagen. an denen Töch ter von ASB-Mitarbei tenden ihre Mütter und Väter bei de r täglichen Arbe it begleiten und so eine n Einblick in einen Technologiekonze m erhalten, ve ranstalte t sie Robo ter- Basteh age . Für Schülerinnen und Sch üle r d er Oberstufe organisiert sie Schnuppeetage an den Lern zentren Leh rlinge fü r d ie W irtschaf t (LM), bildet jäh rlich run d 250 Lern ende aus und bi etet Kan tonsschü ler innen

72

Talente fördern für die Zukunft

und -schülem de r lliltuTwissenschaftlich-mathematischen Matura Praktika an. Habe n sie einmal den technische n Beruf gewählt oder d as technische Studium begonnen, ist es ein Ziel von AS S, d ie in Ausbil dung Stehenden möglichst ideal zu un terstü tzen. Sei dies mit Projek t- oder Diplom arbeiten oder indem ASS-Mita rbeitende sich als Lehrkrä fte auf alle n Stufen zur Verfügung ste llen. O ft führe n d iese Konta kte dazu, dass man sich gegenseitig besser kennen lern t und somit Stärken und Schwäche n von Lehrabgangern oder Dip lomanden bekannt sind. Dies schafft eine gute Vert rau ensbasis fü r eine allenfalls später folgende Rek ru tlerun g und Anstellung.

5.5

ABB als attraktive Arbeitgeberin für alle Altersgruppen

So hat sich ASS zum Ziel gesetzt fü r alle Alte rsgruppen eine allra ktive Arbeitgebe rirr zu sein. Eine w ichtige Gruppe, die durch das Hoc hschul ma rketing betreut wird, sin d die Studierenden an Gymnasien, Hoch- und Fachhochschulen. Mit Technikwochen an verschiedenen Schw eizer Gymnasien, Schnupperprakli ka u nd Firmenbesichtigungen gelingt es, den Konta kt zwischen Studierenden und ASS-Ingenieuren herzustellen und ers te Hem msch wellen abzu bauen. Wichtig ist aber auc h die Präsen z an den Rekru tle run gsanlassen de r technischen Fachhochschulen, Universitäten u nd technischen Hochschu len. Dort kann sich ASS als interessante Arbeitgebe rin dars tellen, mit den Stu d ierenden Kontakte knüp fen und bes ten falls bereits erste Rekrutierungsgespr äche füh ren. Mit geztelten Exkursionen verschafft ABS de n Stud ierenden Einblick in einen bestimmten Tätigkeitsbereich un d zeigt ihnen so berufliche Einstiegsmöglichkeiten auf. Daneben bietet das ABSSchwetz-Onllne-Portal eine n di rekten Zugang zu den offene n Stellen in der Schweiz und vermittelt Konta kte und Pra ktikumsstellen. Mit Dipl omarbe iten in de n untersch iedl ichs ten Fachbereichen, Dip lom- und Forschu ngsp reisen. Inseraten in Diplorn -, Studenten-, Fachund Hochschul zeitu ngen sowie einem vierteljährlich erscheinenden Newsletter zeigt sich ABS in un terschiedlichen Facette n und verschafft sich d am it die nöt ige Aufmerksam keit bei den Studierenden. Mit dem Trainee-Programm Schweiz bietet ASS Schweiz Hoch - und Fachhochschulabsolventtnnen und -absolven ten mit Fach- und Füh rungspotenzial eine ideale Ausgangslage für eine Karriere bei ASS. Sie abso lvieren während rund 15 Mon aten ein auf sie zugesch nittenes Progr amm. D ieses kann nach individuellen Wünschen u nd Interessen gestaltet werden. Trai nees übernehmen in der jeweiligen Abteil ung anspruchsvolle Aufga be n und kom plexe Proje kte. Program mbegleitend finden neben dem Job Semin are. Even ts und ind ividuelle Aus - un d Weiterbild ungen sta tt. Die Trai nees we rd en bei ihren jeweiligen Arbei tseinsätzen von eine m Betreuer Iachllch unterstü tzt und beu rteilt. Zusätzl ich werden sie über d ie gesam te Dauer von einem pe rsönlichen Men tor be gleitet sowie d urch die Program mle itung betreu t. Aussetdem w ird der Gedanke nausta usch zwischen aktuellen un d ehem aligen Trainees bei regelmässigen Anlässen gefö rdert. Das Program m bietet die Chance, ein wel treichendes Ne tzwerk aufz ubauen.

Fredy Diener

5.6

73

Talente identifizieren , fördern und fordern

ABB se tzt a u f ein um fassendes Talent Ma nage ment. Dies bedeutet d ass alle Mita rbeite nd en an ih rem Ar beitsplatz ih ren Fäh igkeiten u nd Präferenze n en tsprechend gefördert we rden . Basis für d ie Entw icklung de r M ita rbeiten den ist das jäh rliche Mitarbeitendengespräch. Da bei spielt d ie Führu ng d er Vorgesetzten, aber auch d ie Eigen veran twor tu ng de r Mitarbeiten d en eine g ros.'it' Rolle. Denn nur we r die geatelten Weiterbildungsmassnahmen nutzt, ka nn im eige ne n Inte resse se ine Arbeitsmarktfäh igkeit e rha lte n. Im e nge ren Sinn ha t d as ABB-Talent Ma nage me nt d as Ziel, 80% d er Schlüsselfunktionen, seien es Fach- oder Führungsk räfte, m it internen Na chwuchspersonen zu ers etzen . Da m it d ies gelingt, müssen Talente sys te ma tisch ide ntifiziert und en ts prechend ge förde rt we rden. Die Sys te ma tik, mit welche r ABB Talen te identifizie rt und weiterentwickelt, w ird konze rn weit ve rfolgt. De r ABB interne Tale nt Managemen t Prozess (vgl. Abbildung 5.1) ste llt s iche r, dass d ie richtigen Personen zur richtige n Zeit d ie für s ie am besten passende Aufgabe überneh men . Ziel is t es, dass sich alle Aß B-Mita rbeitende n be ru flich be stmög lich en twickel n können. Zudem er mö glicht d as systematische Vorgehen eine Gleichbehandlung alle r Mita rbeite nden beim Besetzen ein e r ne uen Pos itio n. Tale nt Ma nage men t macht es möglich, di e ABBKernko mpetenzen we iterzuentwickeln und so den langfrist igen Geschäftse rfolg sicherzus tellen. Es ge ht dabei nicht primä r da rum, e rfolgreiche Pe rsonen mit einer hoh en Leislungsbe reitschaft für d ie oberste Führu ngsstufe. sondern Ta len te au f allen Stufen z u identifizie ren. Abbild ung 5.1

Talent Management Prozess bei AßB

Retain

74

5.6.1

Talente fördern für die Zukunft

Talente müssen gefunden werden

Der "rillent ldentiflcat ion J'rocess" (Tl P) erlaub t es, Mita rbei tende mit Potenzial auf allen Stufen und in allen Arbeitsgebie ten zu er kennen. Jed er Vorgesetzte beurteil t jährlich das Potenzial jedes Mitarbe itenden. Unterst ützt wi rd er dab ei von einem Leitfaden mit klar d efinierten Kriterien, wo ran Po tenz ial erkennbar ist. Arischliessend finde t d ie .Peoplc Review Session" s tatt. Managementteams kalibrieren dabei alle Leistungs- u nd Potenzialbeurteil ungen und d isku tie ren die Mitarbeitenden mit höh erem Potenzial (Talente und Potentials) sowie de ren nächs te En twi cklungsschritle und -rnassnahmen. In den Mila rbeiterges präche n schltessltch wi rd die Potenzialbe u rteilung kom mu niziert. Die Ins titu tionaltsteru ng d er Talen te-Erkennung ha t dazu geführt, dass sich die Einstellung von Mita rbe itend en und Vorgesetzten geände rt ha t und so m it bei ASS Sch ritt für Schri tt eine Talent Manage ment-Kultur entstanden ist. De r TIP schafft mi t dem Instru men t des Persenatpo rttol les Transparenz (vgl. Abbildung 5.2). Von jede r Teilnehme rin und jedem Teilnehmer wetss man letztlich ge nau, welches Potenz ial sie mi tb ringen u nd zu welchen Leistungen sie fähig sind . Ein op timaler Einsatz d er Mitarbeit enden am richt igen Arbei tsplatz ist d ie Gru ndlage grösstmöghcher Arbeitszufriedenhe it und bestmöglicher Wertschöpfung für d ie Firm a. Des halb ist es d as erklä rte Ziel jeder En tw tcklnngsrn assnah me, die Mitarbeitenden zu eine m Perform er zu mac he n. Sie erbringen pe r Defini tion in der aktuellen Aufga be gute bis sehr gu te Leistunge n (Perfo rma nce) und kön nen sich innerhalb des derzeitigen Verantwortu ngsbe reic hes auf zu künftige Veränderungen gut einstellen (potenzial). Je nac h Positi on im Por tfolio sind unte rsch ied liche Massnah rnen no tw endig. So soll ten beis pielsweise Mitarbeitende mit ge ringe r Leistung und begrenztem Poten zial (Place ment Issue) in einer weniger her au sfordernden Funk tion neu positio niert werden. Fokus des Talent Managemen ts sin d d ie Mitarbeitenden im oberen Teil des Portfolios. Sie hab en das Potenzial, sich für Aufgaben auf de r (übe r-jnächs ten Stu fe zu entw ickeln , sei es in der Fach- oder der Führungslaufbahn. De r Verbleib im Talent Management Prozess ist somi t led iglich eine tempor äre Ph ase bis der optimale Einsatz er reich t is t.

75

Fredy Diener

Abbildung 5.2

ABB Personatport folio

Hig h Potentlet Future Poter'ltial

Further Ar'lalysis

Placement Issue

I I

Poter'ltial

I

Performer

I

Experienced Professional

,

Performance

5.6 .2

Voraussetzung ist gegenseitiges Einverständnis

Im Rahmen der jährlichen Zielvereinbar ungsges präche wird die im vergangenen Jahr erbrachte Leist ung bewertet sowie das En tw icklu ngspotenzial kom muni ziert. Die Leistungs- und Potenz ialbe ur teilung unte rstütz t jeden dabei, die Arbeit effektiver zu erledigen. Gleichzeitig zeigt sie auf, in welchen Bereichen noc h Lücken geschlossen werden mü ssen. Dies im H inblick auf die aktuelle, abe r vor allem auch auf eine kün ftige Aufgabe. Mögliche ,für den Mitarbeitenden spannende Einsa tzgebiete, in welchen er in Zu kunft eingesetzt werden kön nte, so llen aufgezeigt und offen d iskutiert we rden. Am Schluss steh t eine Ztelveremberung, die die pe rsönlichen Entwicklungsmöglich keiten beschreibt und hinter der sow ohl de r Vorgesetze wie auch de r Mita rbeitende stehen können. Mit de n Potentials und den High Poten tials w ird bei ASB Schweiz zusätzlich zu m Mitarbeiter- ein besonderes Entw icklungsgesp räch geführt. Teilnehmende sind Vorgesetzter, allenfalls der Chef des Vorgesetzen. H uman Rescurces Verantwo rtl iche sowie der Potential. Dabe i werden gegenseitige Erwartungen ge klärt, die Zlelfu nktionren] festgelegt und en tspreche nde Ent w tcklu ngsm assnehmen vereinbart. Die Hu man Resou rces Abte ilung stellt sicher, dass auch die on the job Möglic hkeiten voll ausgeschöpft werden.

5.6.3

Welche Fähigkeiten sind vorhanden?

Ein Pflich tteil im Tale nt Management ist die Teilnahme an eine m Asse ssme nt, da s dazu d ien t, noch spezifisc her hera uszufinden, welche Kompetenzen gezielt entwickelt werden müssen. Dazu führt ASS drei - nach Füh rungss tufe unterschiedliche - Asscssmcn ts d urch . Dere n Resu ltate zeigen einerseits die Stärken der Kand idatinnen und Kandidaten und

Talente fördern für die Zukunft

76

an de rerseits deren Entwicklungsbedarf auf . Somit kann fü r alle ein individueller En tw icklungsplan ausgearbeitet we rden.

Ang ehende Teamletter der ers ten Fü hrungsstu fe haben zun ächst das "Talent Development Assessmenr" (TDA) zu absolvieren. Dieses besteh t aus einem Teil, de r unline via Internet bearbei tet werden kann. Zudem werden alle Teilneh menden an einem Tag in einer Gruppend iskussio n, einem Rollenspiel und einer Präsentation beurtei lt. Das Resu ltat ist ein Kompe tenzprofi l, auf dessen Basis ein individueller Ent wicklungsplan erstellt wird. Künftige Ab teilu ngsleiter d urc hlaufen ein Einzelassessement, das wie das TDA auf d en ABBPührungskornpe tenzen basiert: •

Resul ta teor ient ier ung

•

Strategieorientier ung

•

Teamwo rk und Zusammenarbe it

•

Mitarbeiterentwic klung

•

Mitarbeiterfüh ru ng

•

Change Leadership

•

Interku lturelle Sensitivität un d Effek tivität

•

Kunden- u nd Ma rkto rient ierun g

Das .Leaderslup Deve jopmen t Assessment" (LDA) wurde schltesshch entwickelt, um die Füh rungsq ualitäten sowie das Potential vo n ABB-Führungsk räften im General Management zu beurteilen. Es basiert auf einem halbstrukturierten Inter view, d as auf d ie Kom petenzen de r zu beu rteilenden Person eingeht, sowie mehreren 360 o-Referenzen vo n Vorgese tzten, Kollegen und Mitarbeitend en. Die Res ultate dien en d azu, ein auf d ie Füh rungskraft angepass tes Entwicklu ngsp rog ramm zu de finie ren, welches ih r ermöglicht, die Aufgaben in der aktuelle n Fun ktion noch effektive r zu erle digen respe kti ve sie au f eine neue Her ausfor deru ng vorzube reiten.

5.6.4

Weiterbildung - ein Muss

Um die Qualität bei den Führungskrä ften hoch zu ha lte n, braucht es eine stän d ige Weiterbi ldu ng. ASS bildet im Rahmen des Talen t Management Prozesses die Führu ngspersonen aller H ierarch iestu fen in m ussgeschneider ten Fi.ihrungsentwicklungsp rog rammen aus (vgl. Abbi ldu ng 5.3). Wie weit er ob en erw ähnt, ist ein erfo lgreiches Assessrnent Cen ter (TDA od er Einze l-AC) d ie Voraussetzung für eine Beförderung in d ie nächsthöhere Kaders tufe . Nac h dem Toolbox -Training kennen d ie Vorgesetzten d ie wichtigsten operativen Personalführungsinstru mente und -prozesse sowie deren Anwendung. Das drei täg ige "Fi rst Line Managers Program " (FMP) ermöglicht eine erste Auseinandersetzung mit de r neuen Führu ngsrolle un d unterst ütz t d urch das Vermi tte ln von grund legendem Wissen (z. B. Kommun ikation).

rr

Fredy Diener

Im "Ma nager' s Devefcpment Prograrn" (MDP) (4 Modu le, 15 Tage) setzen sich die Führungskrä fte vertieft mit de n Führungskompetenzen ause inander. Das .Leederslup Excellence Prog ram" (LEX) schliesslich ist ein fün ftägiger Auffrischungskurs für erfah rene Teamletter. Sämtliche Füh rungs programme de r ersten beiden Ebenen werden von internen Teams d ur chgeführt, auch das "Middle Mana gem ent Prog ram " (MMP). D,1S MMP dauert vie r Mod ule a dr ei bis vier Tage und fokuss iert auf den kompet enten u nd lösungsorientierten Umga ng mit Komplexität im berufli chen Umfeld von mittleren Man agern. Sowohl MDP wie MMP beinhalten fün f Tage " Kolleg iales Teamcoac hing" (KTe). Wicht ig ist d abei, da ss sich Füh rungspersönlichkeiten nich t n ur weite rbilden, sondern d ass sie betreu t werden, sich selbst immer wieder de n Spiegel vorhalten und ihre Leistungen konsequent überp rüft werden. ABB Schweiz ha t deshalb schon vor vielen Jah ren das jährliche Führungsfeedback d urch die Mitarbeitend en für alle Linienvo rgesetz ten eingeführt. on the job Weite rbildungsmassnahmen wie beispielswe ise das globale Mentoring-Programm haben bei ABBeinen hohen Stellenwe rt. Diese Massnahmen ermöglichen es, in de r Füh rung mittel- und lang fristig einen hohen Stand ard zu halten und auszuba uen. Abbildung 5.3

"Tre ppe nmodeU" de r ABB Schweiz Führungsentwicklungsprogra mme

f.3~;;-r~~~~~~L;0tJ8res

1qualifizierungen. Sicherlich hohe Anfangsinvestitionen, die aber im täglichen Gesch äft eine tragfähige Rend ite abw erfen.

6.7 .6

St euerung und Erfolgsmessung im TRM

Die ein fachste und offensich tlichste w ähnmg, in der der Erfolg eines TRM-Konzepts berechenbar ist, sind die erfolgten Einstellungen in Relation zu m bet riebenen Aufwand. Poolstärke, Kontaktfrequ enzen und qualita tive Erheb ungen ergänzen d ie Erfolgsmessu ngen. Wichtig ist d as gerade in der Anfangszeit. wo der Fokus zunäc hs t auf dem Poolau fbau liegt und d ie Zahl d er Einstellungen aus TRM herau s konzeptbed ingt ehe r gering ist. Es ist d aher empfehlenswert, einen Business Case mit mittel- bis langfristigem Fokus anzulegen, denn es braucht eine Anlaufzeit von ein bis zwei Jah ren, bis ein Talen t Pool die Qu alität und Q uanti tät hat, um Ergebni sse zu liefern, d ie ma n erwartet und die ein solches Konzep t wirtschaftlich sinnvoll machen. Nicht oder nur schwer messbar sind die Auswirkungen auf die Arbeitge bermar ke. jedoch ist hier ebenfalls mit posi tiven Effekten zu rechnen. Für die Steuerung der täglichen Aktiv itäten sind ebenfalls Ausw ertungsfunktionen entwickelt wo rden beziehungsweise noch in Entwicklu ng. die es de m Talent Manager erlauben, seine Pools nach verschiedensten Kriterien, wie z. B. regionale und funktionale Schwer punkte, auszuwerten und zu strukturieren um da nn die Erkenntnisse für d ie zu künft ige Arbei t zu nu tzen.

Marcus Fischer

6.8

95

Aktueller Status Audi TRM und Ausblick

Das Progr amm lä u ft seit Beginn des Jahres 2009 mit zwei Pilotz ielgrup pen. Die bisherigen positiven Ergebnisse entsprechen d abe i den Erwa rtungen . Die Pools fü llen sich, er ste Veransta ltunge n und Aktivi täten sind er folgre ich ini tiie rt worden, m it d en ersten Einstellungen wird noch im laufenden Jah r gerechne t. Das Feedback sei tens der Talen te und de r Fachbe re iche ist außerorden tlich po sitiv. Darüber h inaus pro fitiert das Projekt von de r aktuellen w irtschaftsk rise: Das Untern eh men ka nn d u rch aktuell reduzier ten Rek rutierungsd ruck jetz t Talent Pools aufbau en, u m dann - wenn es wieder erfor derlich ist schnell und qual ita tiv ho chwertig entstehende Vakanzen zu besetzen. Weitere Fachbe re iche ha be n be reits Int eresse an dem Konzept bekundet und sin d au ch be reit, sich selbst zu engagie ren, so da ss eine Ausweitung des TRM ge plan t ist. Ein wertvolle r Ne beneffekt des Projektes ist, d ass die entw ickelten Software-Tools auch fü r ande re Ausp räg ungen des TRM nu tzbar sind, w ie z. B. de r Betreuung von Förde rprogrammen für Studenten, Praktikanten, En twick lu ngsk reisen und ande ren Gru ppen, die eine ausgewe itete komm uni kat ive Betreu ung erf ordern. Das Tool wu rd e bew usst so ges taltet, d ass es ohne Modifika tion für verschiedenste An forderungen nu tzbar ist. TRM wird so zu eine m wese n tlichen Ba us tein der Hu ma n Resources-Ak tivitäten des Unternehmens.

7

Talent Management - die Kunst liegt in der Umsetzung

Capgeminl Consulting Martill Claßt'II lind Elke Till1/11

7.1

Kurzer Überblick

Am Beginn dieses Kapitels besc hre iben wir eine n möglichen Pro toty p der kün ftigen Talente, womit d ie heu te bereits offenkundige Ausgangslage aus einer zu künftigen Perspektive noch mals ve rschä rft wird. In de r Folge vertiefen wi r einige Regeln zum Umgang m it Talenten hi ns ich tlich ihres Managemen ts und ihres Recru iting. Absc hließend demonstrieren w ir eine n Ansatz zu r Umsetzung von Talent Management der sich bei der Projektbegleitung unserer ansp ruchsvollen Kunden herauskristallisiert hat .

7.2

Ein Fall aus der Zukunft

Also zu nächst mal Augen zu und schnell ins Jahr 2020 gebeemt. Faktisch zwar u nmöglich, ble iben solche Zeltsprü nge immer eine net te Fingerübung, um aus de r fiktiven Zu kunft Rückschlüsse auf das rea le Jetzt zu zie he n. Von viele n bereits 1997/2001 erstmals pro phezeit und 2005/2008 erne ut prognostiziert, ist der " Tale ntekrieg" - we nn auc h nicht ganz so martialisch und offen, so ndern meh r in Form eines Untergrundkam pfes - spätestens dann im vollen Gange. D ie Unterne hmen werden sich derweil ein ansehnliches Arsenal an Maßnahmen aufgebaut habe n, angefangen vo m " Em ployer Brandtng", über attraktive Vehi kel für Recru iting und Retent ion, bis hin zu m p fleglichen und we rtschä tzenden Umgang de r Vorgesetzten mit ihren vom Selbs tbew usstsein mindestens auf Augenhöhe egterenden Mitarbe itern. Gerade Letzteres erweist sich meis t Olm Allerwichtigsten. Yasmtn Kille ist genervt von ihrem Age nten u nd überhaupt. Beim letz ten Arbeitgeber hatte er sie zwar mit Bravour herausgeholt, vor allem unter Verz icht auf d ie eigentlich fällige Ablösesumme. Abe r die hä tte ohnehin der neue Arbeitgeber beza hlt; dieses Geld wäre natürlich von ihre m Hand geld abgegangen. Die clever ausgehandelte Altersversorgung konnte sie nat ürlich m itnehmen, was anfangs ga r nicht so gut aussah. Am End e war sogar da s ursprüngliche Wettbewerbsverbot Scha ll und Rauch . Nur ein geringe r Teil de r langfristigen Aktienoptionen war verloren, steuerlich waren die aber wegen der anhaltend en Neiddebatte ohnehin ziemlich we rtlos. Alles in allem ein ordentlicher Job von ihm. Sie zah lt ihre m Agenten aber auch keine schlechte Provision.

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Talent Management - die Kunst liegt in der Umsetzung

Selbs t d en .Yasmin Kilie Monitorin gtag" (YKM"') an ihrem Zweit wo hnsitz in Nizza hatte ih r Agen t eigen tlich ga nz gut org anisiert. Das .Jncenttve Recruiting" der Unternehmen an d en schöne n und spannenden Plätzen d er Welt ist sie inzw ischen n ämlic h to tal satt: Zu viel enervieren de H ighPo ts. Das muss sie sich nich t nochmals ant un . Die fünf han dve rlesene n Unternehmen, welche er für ihren pe rsönlichen Monito ringtag eingela den hatt e, wo llen Yasmin alles amt unbed ingt hab en . Sie waren auch bereit die An trittsgebüh r fü r d as YKM"' zu zahlen. Eins zu Fü nf ist auc h viel attra ktive r fü r die als etw a Eins zu Zw anzig. Die Fün f habe n d urchaus Einiges zu bieten, an Rollen, Au fgaben un d Ver d ien st. Nichts auf regend Beson d eres, keine w irkliche Herau sforderu ng, alles " easy" machbar also, denkt Yasmin. Nur ihr " Men tor" von der Stretegteberetung, der sie, als sie noch im Intern at Salem war, rich tig nett betreut e, lies nicht locke r. Also kom men d ie noch als sec hs te d azu. H ier bi n ich fa ir, findet Yasmin und lächel t. Au f einen Kniff der Untern ehmen ist sie üb rigen s n icht he reingeflogen; d avor ha tte ihr Agen t sie gewarn t. Denn eine Gruppe vo n Firmen mi t einer nicht ganz so exzellen ten .Employer Brand " hatte sich einen geschickten " Work Around" ein fallen lassen. Es ist ja auch irgen dwie grotesk, findet Yasmin , dass sich alle nu n zum Marktführe r pro klam ieren, ihr Headquarter vo n der Provinz in eine Metro po le verlegen und inflationär vom " Great Place to Work" Geb rau ch machen. Vor Jahren hatten di ese Cleverfes eine sexy Bu de unter der Äg ide vo n zwei belie bten un d be kann ten Iko nen der Szene gegrü ndet , sich eine "W or kstyle ldea" einfallen lassen, diese als kultig ve rmarktet und dann doch nur die auf d iesen Trick hereinge fallenen HighPots wie Leiharbeiter bzw . Berater, gilnz im Sinne eines " BOOy Lease", zu den Un ternehmen im Hin terg run d geschickt. "Potemkin Lebeling" nannte d ie Wissenschaft d ieses Instru ment inzwischen. Schon in Salem sowie später an den Universitäten SI. Gallen und Boston w u rden ih r wegen der ausgezeichneten No ten und gen erellen An mutung - als Frau mit Migr ationshintergru nd wahre Wunderkräfte zugeschrieben. Von einer Prom oti on hatte ihr früherer Karrierecoach abge raten, würde sich langf ristig nich t rechne n, aber exzellente Prak tika hatte er ih r vermittelt. Übrigens: Ih r ge netisches Profil weist sie mit 98%ige r Sicherheit als Topkraft bis ins ho he Alter aus; auch d ies weita us besser als die Allermeis ten. Es wa r Yasmin damals nur etwas seltsam vo rgekommen, diese doch ehe r p rivate Information in ih rem Indi vid ualp rofil öffentlich zu machen. Ein hohe r Preis - den muss m an freilich in Kauf nehmen . Die halbjährlichen Lekta t- und Sonstwie-Tests seither haben ihre physische un d mentale Stärke m it schöner Rege lm äßigkeit bestät igt. Außerdem sieh t sie immer noch verda mm t gu t aus, sagt sogar ihre Mutte r. Deren Genera tion hatte mit Botox und solche m ha rten Zeugs gegen d ie Falten gekämpft sowie später dann gegen dessen Nebenw irkun gen. Die Sachen heu te sind definitiv besser. Ein Wechsel des Arbeitgebe rs wär e für Yasmin auc h emotional kein Problem . Die Bind un g zu m derzeitigen Unternehmen ist ohnehin eher mäßig, eine Zweckbeziehung eben. Einzig zu m 68jährigen Bemd Schne ide r hat Yasm in eine persönliche Beziehu ng aufgebaut. Sie als jung-dyna mische Füh rungskraft so ll ihn - mall nennt d ies neu erd ings " reve rsed mentoring" - bei m allmählichen Ausgleiten in den Ruhestand beg leiten und mi t frischen Idee n

Mart!n etaneo und Elke Tlmm

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vo n de r Innovationsbörse versorgen. Wen n sie ehrlich zu sich selbst ist, profitie rt sie jed och meh r von sei ner Erfahru ng als er von ihre r Dynamik. Die ganzen Nebenleistungen für Leu te wie sie sin d inzwischen Stan dard. Montags der Men tal-Coach, mi ttwochs der Content-Coach u nd freitags der Leisure-Coach. Selbst de r Flug zu Yasmin's Lebenspartner in Musk au - oder sonstwohin (das hatte sie sich ausbedungen) - zweimal im Monat wäre im Basispaket ent ha lten. Na türlich steht dabei kein konkreter Na men im Vert ragsentwu rf nich t nur im Job muss ma n heute flexibel bleiben. Fü r de n Fall der Fälle, bei mir eher unwahrscheinlich, erken nt Yasm ln st ill für sich, gib t es die Kinde rbetreuung. Aber wa rum eigentlich n ich t doch? Ohnehin hatten zwischenzeitlich die Unternehmen alle gu ten Erzieherinnen aus den staa tlichen Kindergärten abgeworbe n . Natürlich läu ft die Betreuung rund um die Uh r, in den Ferienzeiten sowieso u nd auch am Samstag (zum Shoppen in Ru he); dies nü tzt ihr in Nlzza oder Moskau allerdings leide r n icht s. Bei allen diesen nette n Selbstverständlichkeiten un terscheiden sich di e Unternehmen kau m noc h. Ihr Agen t ha t für se ine Klienten sogar einen wasserdichten Vertragstext fü r solc he Sachen in de r Tasche. Interessant wären nu r noch zusätzliche " Good ies", sie fände z. B. den kostenlosen Zugriff auf das Mod ela bel Hend rixx nicht übel. Bei Kunde nterminen hätte der Arbeitgeber vo n ihrem adretten Aussehen sogar etwas, meint ih r Agent. Natürl ich kö nnen sich die Un tern ehmen in der steue rlichen Dim ension noch d ifferenzieren. Einige Firmen hätten eindeutig bessere Lösungen, den ge ldwerten Vorte il von der Steuer wegzudrücken . total legal und sogar ziemlich neidsicher. Yasmin ist Immer noch genervt. Nein, nich t die fehlende Wertschä tzung ihres derzeitigen Arbeitgebers, den n sie hatte sich angewöhnt gu t da rau f verzich ten zu können. Irgend wann w ird angelernte Wertschätzung von Vorgesetz ten ohneh in fad . lieber ein sUIX'r we nige r im Ohr und dafü r einige Eu ro meh r im Portem onnaie. Sie ne rvt etwas ganz anderes. Yasmi n ha t nämlich schon einen heimlichen Favo riten unter den fünf , jetz t sechs Kand idatenunterneh men des YKM'. Abe r ausger echnet der will nicht fü r die Betreuung ihres H ündchens Sandy bezahlen. Dies sei steuerlich schwierig und wü rde vor allem nicht zu den "Corpora te Values" d er Firma passen. D ie sp reche n, berich tet ihr Agent, vo m " Pri mat de r H uman itas" beim Blick auf das im mer noch grassterende Elend in der Welt. Was hat denn dies mit meiner Sandy zu tun, denk t Yasmin. " Blöde Prinzip ien reiter", sagt sie zu ihrem Age nte n und me int ihn gleich mit. Abe r wer wü rde denn auf Sandy auf passen, wenn sie ein Mee ting hätte? Sicherlich, an den drei Tagen Horne Office wäre dies ke in Problem. Sogar das Gassi gehen wäre möglich, denn ihren Multimobilize r kann sie überall mit hi nneh men. Sie möchte aber olmehin mal wieder den Age nten wechseln. Neue Besen kehre n besser. Von einem Freund aus ihrem exklusiven "AAA Ne two rk" hatte sie einen Tipp bekom men. 5011 sich de r Neue d och mal krä ftig ans trengen . Jetzt geh t sie am besten erst einmal m it Sandy an de r Pro men ade von Nizza zur bewussten Erholung spazieren. Die frische Meeresbrise und die mediterrane Sonne tu n uns beiden sicher gu t.

100

7.3

Talent Management - die Kunst liegt in der Umsetzung

Ausgangslage heute

Zunick in die Gegenw art und weiter noch in die Vergangenh eit. Vor ger ade einer Dekade zu Zeit en d es "N ew Economy Hype" schoss eine neue Ceneration ju ng-d yna mische r Akteure a us dem Erdboden . Wer nicht s pätes tens so gegen Mitte d reißig au sgesorgt zu hab en gla ubte, sah sich nach einer noch besseren Gelegenheit im Markt der Möglichkeiten um . Es kam ab dem Frühjahr 2001 ein klein wenig anders und es begannen die bleiern en Zei ten auf den Arbeitsmärkten. Zude m brach de r Jugendwahn aus, d er ältere Mitarbei tende - so ab Anfan gfMi tte 40 - arn liebs ten per Dekre t ko mplett in den Ruhestand oder zum indes t in deren vo m Staat steue rlich begü nstigten Vorstu fen verabsch iedet hätte. Dann hat sich auch d ies wieder ged reh t. Vere inzelte Vorboten wa ren schon 2005 zu spüren, 2006 sprach ma n bereits von einer Beleb ung des Arbeits ma rktes, 2007 lehnten manche Head hunter soga r wieder Aufträge ab und noc h bis in den Herbs t 2008 konnte m an de r Head line Talen t Manage ment - nu n garniert mit Zusä tzen wie 2.0 oder " nex t generauon" - nich t en tkom men . Im Zuge der urplötzlichen Finanzmarkt krise u nd Abs atzmar ktein brüche hat sich dies d ann mit rasender Gesc hwindigkeit erneut umgekehrt. Man sprach un ter de m Damoklessch wert von Kur za rbeit, Stellenabbau un d Leistungskürzu ngen - au f einmal vom Talent Management in der Krise und meinte damit ein a bsolutes Mini mu m an Einzel -Zuwendu ng sowie ein gelegen tliches Schalten von Al ibi -Anz eigen. Na türl ich wird auch d ies wieder anders werden, bei m Schreiben dieser Ze ilen waren led iglich d er Zeitpunkt u nd d ie erneu te Geschwind igkeit noch nicht klar. Mit reinem Downsizing s teht ein Un ternehmen, wie Ga ndo lfi (2008) in seiner Me taAna lyse zeigt, hinterher m eist sch lechter da al s zu vor: .Uneqotvcc auy, the over all picture of the reported financial effe cts of downsizing is bleak. While a few firms have reported sorne fina ncial lmpr ovements, the majority of su rveyed firm s bave been unable to report improved levels of efficiency, effectiveness, productivit y, and profi tability. (.. .) Nondownslzed firm s financially outperform downsized firms in the short-, medi um -, and lon g-ru n" (Gandolfi 2008: 5). Da s Talent Managemen t kom m t mei stens zum Stills tan d. Hi nzu kommen Nachteile für die verbleibenden Mita rbeitenden (Survivor) im Vergleic h mit den meis ten Ent lassenen, wenn di ese nich t in die Dauerarbeitslosigkei t entgleiten (Victims): Denn die Verbleibenden erfahren we itaus meh r Stress (und d ies über einen längeren Zeitrau m) als d ie Fre igesetzten. Zu dem kommen die materiellen Ressou rcen für d ie Restru ktu rie rung (z. B. Abfindung, Outpl acernen t) zum wei tau s gr öeeren Teil den Entlassene n zu Gute. Hingegen erhalten d ie Überlebenden wenig bis keine Aufmerksamkeit, von einer materiellen Verbesserung einmal ganz abgesehen. Gan dolfi zie ht ein Fazit (2008: 11); "Victi ms who foun d em ploy men t post-downsizing repo rted conside rably more po sitive outcomes than d id em ployees who rem ained in the d ownsized environment. The vlctt ms feit lcwer levels of stress on the [ob, re por ted highe r levels of perceived job control, and exper tenced fewe r negat ive effec ts than the survivors". Abe r sagen Sie dies alles einma l einem CEO/CFO, der ge rade um da s Üb erleb en sei nes Unternehmens kämpft. Er wi rd dies nic ht hören wo llen.

Mart!n Ctaßen und Etke Tlmm

7.4

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Wer sind diese Talente?

Eigentl ich ist der Begr iff Talent Management schon falsch, denn wi r kennen sie aus d em Sport, der Ku ltur, den Medien : Ewige Talente, die ihre Vorschlusslorbeeren nicht einlösen kon nten. Es sind immer zie mlic h wen ige Leistungs träge r, die tat säch lich etwas bewegen, Projekte auc h fakt isch vo ran bringen und zu dem das Tagesgeschäft Olm Laufen halten. Gesuch t sind desha lb - vor allem and eren - Ergeb nisbr inger im H ier und Jetzt, allenfalls noch im ab sehba ren Mor gen. Wir rufen also hiermi t de n .Destre for tru e perfor mer " au s. Der Ar beitsmarkt wird sich auch noch stärker spalten: Au f der einen Seite d ie Ge fragten aus den Engpassbe reichen. für d ie seitens der Un terne hmen alles (und manchmal soga r noch mehr) getan wi rd und die me istens den Takt vorgeben können. Auf der ande ren Seite d ie Mü ller, Meier, Schu lz, d ie, wenn sie nicht mehr können oder wo llen, zie mlich prob lemlos durch ande re Müller, Meie r, Schulz ausgetauscht we rden. Und wenn sie nich t meh r benötigt werden, dann we rden sie nicht mehr benötig t. Bei diesen Austausch baren, abe r auch nur bei d iesen, bleiben d ie Arbei tgebe r wei ter hin in einer starken Positi on . Das Damo klesschwert von Arbei tslosigkeit und den damit ve rbundene n sozialen, psychisch en und mater iellen Folgen droht vo r allem auf dieser Seite . Die sich da raus ergebenden Spa nn ungen ze igen sich eher im poli tischen Raum als in den Unternehmen selbst , wenn Neidgefühle au f der individue llen Ebene ausgeb lendet werden. Diese Polar isierung in Nachgefragte und Au stauschb are gr eift letz tlich zu kurz. Viele Unternehmen se tzen sich bereits heu te sogar aus mi ndestens sechs Belegsc haftsgru ppen zusam men (vg1. Scholz 2003); (1) "Tru e Performer" in Aus na hmestellu ng. (2) Kern belegscha ft ohne Sonderbehandlung. abe r geringe m Kündigungsdruck. (3) Randbelegscha ft mi t " p rekär em" Beschäftigungsv er hältni s, in befristeter Anstellu ng oder m it hoh em Kü nd igongsd ruck . (4) Zeitarbeitskrä fte als atm ende Belegscho tt zu r Abde ckurig von zeitl ich absehba ren Kapazitätsspitzen. (5) Outsou rcingk räfte als günstige Belegschaft zur Nu tzung ex terner Faktor- u nd Prozesskos ten vorteile. (6) Spezialisten wie etwa Expe rten und Berater zu r Erled igu ng limitierter, kom plexer Projektaufgabe n . Nicht selten verr ichten Vertreter aus d iesen versch ied enen Gruppen ähnliche Tä tig keite n, we rden aber vom Unterneh men untersch ied lich vergütet und behandelt. Ständig au f dem Sp rung sind - ne be n den Schaumschlägern u nd Windmachem einerseits, den Illoyalen un d Bindungslosen an dererseits sowie d en Glüc ksrittern der "global economy " - di e Mitarbeitenden mit einem mittleren Leis tungsniv eau . Ihnen wi rd, zu mindest in ihre r eigenen Wahrnehmung, zu wenig bezahlt, zu wenig gelo bt und zu wenig getraut. Zudem mögen sie in ku rzen Phasen ih rer Karriere zu r Spitze gezählt haben, zeh ren im me r noch von diesen Lorbeeren und leiten weiterh in ihre Ansp rüche h ierv on ab. Die aktue lle Reali tät ist für sie aber dan n doch weniger rosig. Aus diesen Enttäu schu ngen - der Psychologe nennt dies relat ive De privation - wen det sich der Blick nach außen, d ie Lust au f Neues, de r Dran g zu m Ge he n wäc hst. Vor allem bei kosten indu zierten Verände rungs pro zessen mag di e ein oder andere freiwillige Kündigung von den als Abbaupotenzial identifizie rten Ar be itsk räften sogar zu ver ha ltene m Jubel hinter ve rschlossenen Managertüren führen, ersparen sie doch aufwändige Sozial p läne, Aufhebungsverlräge und Abfi ndungs-

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Talent Management - die Kunst liegt in der Umsetzung

pakete. Richtig weh tu n aber die vom Unternehmen nich t intend ierten Eigenkündigungen aus de r Gru ppe d er "True Performer" in Ausnahmestellung. Der von Red nern, Man agern und Jou rnillisten so eingängig zitierte Satz, die besten Mitarbeiten den verließen zu meist als erste d as Unternehmen, ha t in de r bet rieb lichen Realitä t zwar keine 100% Gültigkeit. Das Risiko ist allerdi ngs nich t zu leugnen. Was kö nnte die " True Perfor mer" zum Bleiben bewegen? Sie wollen ih ren Bedürfnissen en tsprechend bed ient we rden. Sonst sind sie weg. Entweder ve rlassen sie d as Untern eh men gleic h ga nz. Oder sie wenden sich unverfäng liche n Aufgaben zu, sie se ilen sich ab, tauchen unter oder ze rri nnen . Au f d er Suche nach den Besten sind zwei Fragebereiche gleichgewichtig zu beachten. Der erste dreht sich u m die Nac hfrage nach dem " True Per former" im Ar beitsma rkt. Wie wird d ie Arbeit morgen aussehen, welc hes Wissen und welche Kom petenzen sin d gefragt, welcher Typus gilt als " in, hip, up to da te"? Der zweite Fragebere ich berüh rt die Nachfrage nach dem "True Per for mer" im Ar beitsmarkt; Welche Erz ieh u ng, En tfalt ung, Einstell unge n besitzen ge rade die junge Generation? Wie wi rkt sich der veränderte Zeitgeist auf d iese Koh orte aus, hin terlassen mögliche r Weise veränderte Soztaltsatlonserfehrungen, Med ienein w irkun gen oder so ns t etwas ihre Spuren? Gib t es eine n grun dlegende n Wertewa ndel als Aufbruch in neue Rich tu ngen? Die klassischen Fragen der älteren Generatio n bei m Blick auf die Jüngere n eben. Zudem: Was bewirke n d ie landläufigen Megatren ds wie etwa Clobattsterung, Demographie, Diversity, Kom plexität und Beschleu nigu ng auf de r ind ividuelle n Ebene? Und wie wird die aktuelle Wirtschaftskri se ih re Spu ren h interl assen ? Denn eines ist offenk und ig: Unt erneh men müssen sich mit ih ren Anforderungen in Folge der für sie immer ungün stigeren Mar ktm acht nicht une rheb lich an die Bed ü rfn isse ihrer Klient el - dem " Tru e Per former " - anpasSt;'n.

7.5

Anforderungen der "True Performer"

Der Wandel vom Anbieter- zum Nachfragemarkt macht deutlich , dass Unterneh men gut da ran tu n, einem ih rer höch ste n Güte r, den "True Performern ", besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Bislang sind dies allzu oft nur Lippe nbekenntnisse, bereits in gu ten und dann noc h mehr in schwierigen Zeiten. Dazu haben w ir ze hn Thesen als mögliche Ansatzpu nkte entwickelt und an an derer Stelle ausführlich besch rieben (vgJ. Claßen 2008: 171 ff.]. 1. Eigenve ran twortung akzeptiere n Der "T rue Performer" sieht sich für sich selbe r ve rantwor tlich. 2. Perspe ktiven aufzeigen De r "True Performer" plant für sich in längeren Zei träu men. 3. Anreize übe rdenken De r "T rue Performer" besi tzt ein ind ividuelles Motivationsprofil. 4. Füh rung verdeutlichen De r "True Performer" e rwar tet Leadership. vo n ganz obe n.

Mart!n Ctaße n und Etke Tlmm

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5. Nestp rämien bieten Der "True Perfor mer" kennt seinen Marktwert und spielt m it ihm . 6. Langeweile ve rmei den Der "True Perfor mer" hasst nichts so sehr w ie den Alltag und Wiederholung. 7. Entspannung er möglichen Der "True Performer" n im m t seine Work-Life-Balance me istens ernst. 8. Extrawü rste br aten De r "True Per former" erwartet das Besondere, d as Einm alige, für sich. 9. Leiden schaft wecken Der "True Performer" möc hte entflam mt werden, Energie erh alte n. 10. Untersch iede eingrenzen Der" True Pe rformer" möch te bei alledem nich t aus dem Rahmen fallen. Die Untern ehm en ge raten aufgrund dieser hoh en An forderungen in ein massi ves D ilemma, denn die " True Performer" sp rengen so man ches Geschäftsmodell. Zum einen bewegt sich d ie Anreizspirale fü r bestim mte Segmente imme r schneller, höhe r, teu rer . Interessante Kan didaten aus diesen Nad elöhren lassen sich nu r noch dann zu r Unterschrift u nter einen neuen Arbeitsvertrag bitten, wenn do rt eine größere Za hl steht, eine bedeutendere Rolle, ein höhe rer Sta tus sowie weitere additive An nehmlichkeiten, ohne die es heule nich t meh r geht. Auf der an deren Seite ble ibt d en Unterne hmen ga r nich ts ande res üb rig. Ausgangspunkt fü r ih re Wachst um s- und Inno vationsziele ist es, einen pe rmanen ten Zufluss an Spitzenleu ten sicherzustellen und einen minimalen Abgang der "True Performer" zu zulassen. Es komm t abe r noch teu rer. D ie höhe ren Kosten der neuen Mita rbeitenden werden d urch di e ein maligen Kosten der Personalbeschaffu ng aufgestockt : In Engpass bereichen geh t ohne Headhun ter gar nichts mehr (pl us 30% des Jahressalä rs; bei Top- Posi tionen deu tlich mehr). Für das .Dnboard tng" bis zu r vollen Wirksa mkeit ver anschl agen Experten nich t nur d as War mlaufen in den "ersten 100 Tagen", so nd ern se tzen im Durchsch nitt 15 Mona te an (p lus 125% des Jahressalär s). Nich t jeder Neue kom m t mi t d en Aufgaben und Umständen bei seinem neuen Ar be itgeber zurecht un d verl ässt diesen bereits wä hren d de r Probezeit oder kurze Zeit danach (p lus 50 bis 150% des Jahressalärs). Zudem ist jede neu e Füh rungskr aft eine kleine Transformation an sich, stopp t sie doch meist erst einm al die laufenden Projekte, u m ein " Risiko-Assessmen t" u nd eine " Baseline für den eigenen Meh rwe rt" d urchzu führen . Sie beäugt für längere Zeit ih re bislang unbe kann ten Mitarbeitend en, um die Gu ten von den Ande ren n icht nur auf Basis deren Selbstd arste llun g. sond em von Erge bnissen u nterscheiden zu kön nen . Viele Füh rungskräfte zie hen zudem zur Vermeidung von Start - und Kulturproblemen ih re eng sten Bud d ies aus de m alten Unter nehmen nac h. Mit den alten Vertrauten fremdelt es sich weniger, was jedoch weitere Unkosten der Bescha ffung un d Verzögerungen d er Wirksam ke it mi t sich bringt. Nicht alle Geschäftsmodelle werden vor dem H intergru nd all dieser d irek ten u nd indirekten, einmaligen u nd laufenden Kostenblöcke aufgehen. Mit Blick auf d ie d emog raph ische

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Talent Management - die Kunst liegt in der Umsetzung

Entwicklu ng - be i gleichzeitig nich t nachlassenden Erwar tun gen der Finanzwelt an di e Wachstum sp fade der Unte rne hm en - ist viel eher d ie Verschär fung im .Destre fO T Tru e Performer" als di e erneu te Umd rehung der Gewich te im Arbeitsmarkt für Leistungs- und Po tenz ialträger zu erwarten. Die Krise bietet d a nu r eine kurze Pause zum Ate m ho len. Das Ren nen geh t d ana ch unve rmi ndert weiter.

7.6

Die Kunst der Umsetzung

Da das Rennen u m die " True Per for mer " - Krise hin oder Kr ise her - unvermindert weitergeht un d Talent Manageme nt ein Muss lind keine Option ist richt en w ir den Blick nu n also auf dessen Umse tzu ng. Dieses Rennen gleicht dabei allerdings vielmehr einem Mar athon als eine m 100 Meter Sp rint . Ausdauer, Taktik u nd Präzision sind gefrag t. Doch nich t alle Unterneh men bri lliere n hierbei. Die Programme, die in vielen Un terneh men zu m Ta lent Management aufge setzt worden sind, erheben nich t selten den Ans p ruch, integr iert u nd holistisch sowie berelchs- und länderü be rgreifend gül tig zu sein . Es sche int zude m verlockend, bewahrte oder hoc hglanzschi1lernde Ansätze andere r Untern ehm en zu übe rnehm en. Doch erfolgreich ist jener, der vor allem eines zufrieden stellt: Die realen Bedürfnisse des eigenen Untern ehm ens. Vor d er Umsetzung vo n Initiativen zu m Talent Management sollten da he r fünf Filter angelegt werden (vgl. Claßen 2008: 223 H.). Dabei arbeiten wi r im Folgenden nicht nu r mit Lösungen , sondern au ch mit Leitfragen : 1. Stra tegisc he r Filter: Passt Talent Man agement in unsere Stra teg ie?

2. Subs tanzi eller Filter: Brauchen wir einzelne Ta len t Management Maß na hmen überhaupt (z. B. ein Leadership Developrnent Program m)? 3. Ökonom ischer Filter: Rech net sich das Ganze? Was ist der Meh rwe rt des Talent Managements? 4. Recht licher Filter : Gibt es arbeits rechtl iche Limitationen für einzelne Ta lent Management Maßnah men ? 5. Norm ativer Filter: Passen die einzelnen Ta lent Mana geme nt Magnah men zu unseren Werten ? Ge rade die ersten d rei Filte r we rden in Untern ehmen - das ze igen die Erstgespräche zu Projekten imm er wieder - nur halbherzig beantwo rtet. Die Maßnah men zum .Employer Brand ing" od er Init iativen zur Füh rungskräfteentwicklu ng sind derweil scho n m al au f den Weg gebrach t. Welches ist jedoc h die spezifische Zielgruppe, di e anges pro chen oder geförder t werden soll? Sind es Füh rungsk räfte und Nachwuchskrä fte im Allgem einen ? Oder doch eine kleine Elite im Unternehmen, die 5% "True Per for mer ", we lche im Fokus ste hen? Wie werden di ese " True Per former" identifiziert ? Was sind ihre Bed ü rfnisse, ihre Einste llung, ihre Entfa ltungswünsche? Sind d ie .Leadership De velopment Programm e"

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Mart!n Ctaßen und Etke Tlmm

m it dem Schwerpunkt Persönlichkeitsen twicklung passend, um die Fäh igkeiten, d ie das Unte rnehmen zu künftig so nötig braucht, ausz ubilde n? An we lchen Kennzahlen mac hen Entschelder und Umsetzer den Erfolg der Maßnahmen fest? Es geh t also um d ie Frage der Passu ng und Zielgenauigkeit bei de r Umsetzung . Schne ll ge raten Talent Management Initiativen zu kom plex, sind Prio ritä ten unkla r gesetzt oder es lassen sich Ergebnisse von Maßnahmen nicht quanti fizieren. Na tür lich bezweifelt nie ma nd, d ass Talent Management an sich wichtig ist und hier etwas getan we rden mu ss aber kann d ies bi tteschön n icht auf das näc hs te Halbjah r ve rschoben werden? warum jetzt Zeit und Ressourcen investieren, wenn Ziel und Nutzen nich t klar auf d em Tisch liegen? Die " Pain Poin ts" des Talent Managements stecken also genau hier: mangelnde Uni setzungsstä rke, kaum messbare Ergebn isse, fehlende strategische Vera nkerung. zu hohe Komp lexität un d ein zu geringes Com m üment in de n Fachbereichen respektive bei de r Linie (vgl. Abbi ldu ng 7.1), Abbildung 7 .1

Die Kunst der Umsetzung : Pain Points im Talent Management

Paln Poin ts Um ....tzungsstllirke " lnadaqua!e umsetzung d urch HR • .Entscheidungss!",," und .Endlos-Schle1fen ' MelISba,.. E' gebnl$Se " Ke1nmessbarer Output • .Mangelnde. S""ioess Nutzen" Str at"ll i oche Verank.,.ung • Kein Ur* ZU slra legischer Personalp ........... " .me besten Leule in felschenProjekl",," Komplexllllt • Fetlfen<je Priorita!ensetzung · .Wo langen wir anT Commitment "Mangelndes Commitmen[ de< Unie • .Keine Zeit, keine Ressou",en"

Folgen

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G."inl/* Per!o . mar'M;(l d.,. Talentel Mitarbeiter

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ZUfällig e l denb fika tlo n von Tale nten

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Lang ... Vorlauf z ur Besetzung kritisch.,. Positionen

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Verb esserungswiirdlge Mila. beilefb lndu"ll

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Unbekannter ROI filr Tale nte-Entwic klung

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" B"II ,.. nz\fl Produkt lvi tllit " Keine_ tive Nutzung von Talenlen bzw. ih,..n Fähi gkel\fl n " B"II",nz\fl Wirkung auf die Nachfolgeplanung und Fii hrungskrilifl e. entwicklung " limitierter Zugang zu Tal en\fl n aul dem Markt

Dabei ist die Lugik rech t einfach: Gesch ieht die Identifikation von Talent en systematisch nach de finierten, nachvollziehbaren Krite rien und nicht zufällig? Hat die Besetzu ng von Schlüsselfun ktio nen oberste Prioritä t bei de m Hu man Resoutces Man agemen t und verliert sich nicht in eine m politisch motivierten Entsch etdungsstau? Sind Inhalte des Talent Management Program ms d irekt im beru flichen Alltag anwend bar? Schläg t sich dies in einem monetären N utzen für d as Unt ernehm en nieder. Welches sind daher die Stellschra uben, an denen das Huma n Resources Management drehen muss, um Talent Management erfolgreich zu milchen?

Talent Management - die Kunst liegt in der Umset zung

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Das Rennen um die Gold medaille wi rd das H uman Resoutces Management nicht allein gewinnen. Zwar kann und muss die Personalabtei lun g Maßnahmen im "E m ploye r Branding", Werkzeuge und Konzepte zur Führungskräfteen tw icklung, Vergütungsstrategie od er strateg ischen Personalplanung allei n auf den Weg b ringen . Sie ve rpuffen jedoch ohne ihre Veranke rung in de r Linie. Denn die Fachabteilungen selbs t sind es, welch e di e größte Nähe zu den "True Performern" au fweisen - in tern wie extern. Fachliche Coachfngs, "Thoug ht Leed er shtp" (im Sinne von marktführend em De nken), Innovationen - all d ies lässt sich ein facher vo n Spez ialist zu Spe zialist besprechen . Feste Bindu ngen zu knüp fen, ist fü r di e Per sonalabt eilung nu r schw er möglich . Ihr steh t hingegen die Rolle des Coachs und Moderator s zu, de r d ie Prozesse, Abläu fe, Tools und Regeln im Sp iel vor gibt (vgl. Abbild ung 7.2). Abbild ung 7.2

Rollen im TaLent Management : Human Resocrces Management und Business

HR-Ro lle

Busin es s·Roll e

Coach und Partn er

Fonn er u nd Förd e",. von TalenMn

• Uef er1maßgeschoeider1e Methodenl.Od Konzep1e zum TaleeselZlen Bereichen. kalkulier1z. B. S",,",,"os . "erfolg t Abgangsra ren

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Der absehbare Schw erpu nkt bei den über 45jäh rigen Mitar bei tenden im Bereich Zustellung hat verschiedene Ursach en. Einerseits ist d iese Konzent rati on durch d ie Alterung und die geringe Fluktuation der bestehe nden Belegschaft bedi ngt. Andererseits werden - p rimär wegen rückläufiger Briefmengen - Nach rekrutierungen bei jüngeren Alte rsgru ppen verringert. Dazu kom m t, dass es aufgrund der d emographischen Ent wicklu ng der Cese rntee-

116

Talent Management beim älteren Kader

völkerung zu nehmend schwieriger sein wird, jüngere Mita rbe ite nde zu gewinnen. Um einen nach ha ltige n Betrieb au frechtzuerhalt en, ist es des halb unabdingba r, die älteren Mitarbe itend en auch im Bereich Zustellung möglichs t lange im Un ternehmen zu halten.

8.4.3

Retention Management bei älteren Mitarbeitenden

Wie dieses Beisp iel verd eutlicht, muss ein p roa ktives Personalmanagement - angesichts der absehba ren Ver knap pung der Arbeitskräfte - vers tärkt auf die betriebsintemen Persona lressou rcen zu rü ckgreifen und versuchen, di ese Talente besser einzusetzen und sie au f kom mende Verändenmgen vorzubereiten . Um d er Herausfor derung durch die demographische Entw icklung zu begegnen, definiert d ie Hu man Resou rces Strategie der Po st es als personalstrategische Stossnchtung, die Leistungsfäh igkeit und Leistu ngsbereitschaft vo n älteren Mitarbe itenden zu förd ern und zu erha lte n. Weiter enthält d ie Perso nalstrategie in verschiedene n Zu sammenhängen di e Zielset zung. die Gestaltung de s Wandels und den Umgang mi t Verände rungen - mit Bezug au f sä m tliche Mitarbeitenden - von Seiten des Human Resocrces Managemen ts zu unters tü tzen . Wie erwä hnt, könne n sich Talente nur in einem förderli chen und herau sfordernden Umfeld en tfalten. Dies trifft auch au f älter e Mitar beitende zu, ebenso wie d ie Aussage, da ss die Arb eitsmotivation in erster Lin ie aufgrund von sinnhaften, ans pru chsvollen und attra ktiven Aufgaben erhalten blei bt. Der Inh alt der Tätigkeit, die Aufgabe an sich, ist der ent scheide nde Faktor (vgl. Moserffhom 2008: 23). Die Führungskr äfte der Post messen deshalb d en Möglichkeiten. welc he die Jobp rofilentw icklu ng bietet, hohen We rt bei . Von zen traler Bede utu ng für da s Retention Managem ent is t wei ter, ob von Mitarbei tenden eingebrach te Ideen um gese tzt werden und d as erbrach te Engagement und di e erzielten Erfolge An erkennung erfa hren. Mit ihrer we rtsch ätzen den Unternehmenskultu r is t d ie Post fü r ein erfolgreiches Retention Management auch bei älteren Mitarbeiten d en gut po sitioniert. Ihrer Wertschä tzung gegenüber älteren Mitarbeitenden gibt d ie Post auch mi t ihrem breit angelegten Management der Vielfalt Ausdruck, geleitet von der Überzeugung. d ass gemischte und insbesondere a uch altersg em ischte Team s Probleme au s u nter schiedlichen Perspektiven wa hrnehmen und qua litativ bessere Lös ungen erzielen. An spezifischen Instru menten b ietet die Post ihren ält eren Mitarbeitend en s pe zielle Kurse w ie beispielsweise 50plus an, in denen sich Mitarbeitende mit de r eigenen Biografie und neuen Lebensen tw ürfen a use inand erse tzen und eine Standortbes tim mung m achen können . Diese Kurse ba sieren a uf dem Ansa tz der lebenszyklu sorientierten Perso nalen twic klung, won ach jede berufliche Lebe nsphase ihre je typischen Merkm ale un d Bedürfnisse kennt (vgl. BüderJGerhard s 2009: 152).

8.4.4

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Eine weitere Zielsetzung der Post besieht darin, das A rbeitsu m feld so zu ges talten, da ss die Mitarbe iten den und Füh ru ngs kräfte ih re Leis tungsfähigkeit erha lten respektive stei-

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmerte

117

ge rn können. Deshalb erweitert, sys tematisiert und stär kt die Post die seit vielen Jahren ve rfolgte bet riebliche Gesundheitsfö rde rung und baut zu diesem Zw eck auf Stufe Konze rn ihr Kompetenzzentrum für Betr ieb liches Gesundheitsma nagement (BGM) aus. BGM verlangt neben opti malen Ar be itsbedingunge n zusä tzliche Massna hmen zur Präventio n und Gesund heitsförde rung sowie zum bet rieblichen Case Management und will d ie Eigen verantwor tung der Mitarbeit enden für ihre Ges undhei t förde rn. Bereits wurden vier grosse Konzernberei che mit dem Label .Frtend ly w orkspace" (freundliches Arbeitsumfeld) zertifiziert, einem Qualitätssiegel für Unterne hmen, d ie in mo tivierte, gesunde u nd leistungsfähige Mitarbe itende investieren. Seit 2001 sa nk die Anzahl Berufsunfälle bei der Post um 10%. Mit ihre m Managementsystem für Arbe itssicherhei t setz t d ie Post die Unfa llprävention an den Betriebsstandorten systematisch um. Regelmassig werden Gesundheitskampagnen d u rchgeführt, z , B. zu m Thema Ernährung oder zum Heben von Lasten . Mit solchen Massaahmen leistet die Post einen essenziellen Beitrag, um die körperliche Leistu ngsfähigkeit ins besondere ihrer älteren Mitarbeitend en zu erhalten.

8.5

Talent Management beim älteren Kader

8.5.1

Flexibilisierung der beruflichen Vorsorge

D ie Post ve rfügt über eine eigene, moderne vo rsorgeein nchtu ng, die ihre Mitglied er im Duop rimat versiche rt, einer Komb ina tion von Leistungs- und Beitragsp rimat. Das Duoprimat führt die Stär ken beider Systeme zus am men: Die Risiken wie Invalid ität oder Tod esfall werden mit dem Leis tu ngspri mat solidarisch ge tragen, währendem jeder Versicherte se ine Leistu ngen im Beitragsp rimat fü r d as Al ter indi viduell anspart. Die Alte rsrente basiert somit auf d en tatsächlich einbezahlten Arbeitne hme r- und A rbeitge be rbeiträgen plus Zinsen. Damit sind keine Um lage n mehr in die Alte rsrenten eingebaut, beis pielsweise bei vo rzei tige n Pensionieru ngen zu Lasten de r Aktivgeneranon. Dies sorgt für Transparenz und vereinfacht die Berechnung de r zu erwa rtenden Alter sle tstu ngen, im Gegensatz zum Leis tungsprimat. Änderungen des Beschäft igungsgrades sind jederzeit möglich. Weiter u nterstü tzt die Pensionsk asse Post flexible Lösungen. indem sie in ihrem Vorso rgereglement eine Pensionierung - bei entsp rechend gekü rzter Rente bere its mi t 58 Jahren zu lässt. Ab diesem Zeitpun kt kann un ter bes timmten Bed ingungen au ch zweimal eine Teilpe nsionierung erfolgen (gleitende r Al tersrückt ritt). Eine aufgeschobene Pensi onierung ist b is zu m 67. Alte rsjahr möglich. Im Unt erschied zu vielen and eren Vorsorgewerken ist die Pensions kasse Post in de r Lage, den Mitarbeitend en und der Arbe itgebe rin flexible Lösungen anz ub ieten, falls gegen das Beru fsende hin de r Wunsch na ch individuellen Vorsorgeva rianten bes teht. Kade r können d iese Flexib ilität um so eher nutzen, als sie aufg rund ih rer Pension skassenguthabe n häufig über einen grösseren fina nziellen Spielrau m verfügen als der Durchschnitt de r Mitarbei-

Talent Management beim älteren Kader

118

renden. Die Post hat sich zum Ziel gese tzt, eine Vorsorge politik zu verfolge n, welche die Auswirku ngen einer alternden Gesellschaft berücksichtigt.

8.5.2

Kaderentwicklung

D ie Kon zemleitung w ill die Kader der Pos t no ch ge zielte r au f d ie wach se nd en An forderungen des d ynamischen und inte rn a tionalis ie rten Um feldes vorbe reiten. Sie ha t deshalb die kon zernweite Kad erentwicklung ne u lanciert, mit dem Ziel, das bereichsübergreifende Denken u nd Handeln zu fördern und dam it verbunden di e konzern weiten Einsatz- und Veränderungsmöglich keit en für d as obere Kader konsequent aus zu nutzen . Insbeso nd ere mi t der weite ren Zie lsetzu ng. le istu ngssta rke Führungskräfte durch zielgerich te te En twicklung zu moti vieren un d zu binden, betreibt die Post auch hier Talen t Management (vg1. Abbildung 8.2).

Abbildung 8.2

Kade re ntwi ck lu ngspro ze ss de r schw ei zerisc hen Post

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II Kaderefllwicklung sko nferenren

In de r Phase 1 des Kaderentw icklu ngs prozesses w ird, basierend au f der Un terne hmens un d Personelstrategte, eine qualitati ve und quantitative Bedarfsanalyse durchgeführt. Diese Ana lysen zeigen jewe ils, da ss z , B. be i Post f'Inance Beda rf na ch Kadern mit spezialisie rtem Know -how besteh t. Entsp rech end e Nachwuchs kräfte sind innerhalb der Post allerdings nicht in au sreichender Anza hl vorhanden bzw. können nich t rechtz eit ig au fgebau t und au sgebildet we rden und mü sse n de shalb teilweise exte rn rek rutiert werden. Diese Auswirkun g des Umba us von d er ehemalige n Monopolistin zum modernen Mischkonzern ze igt sich au f Ebene Mitarbeitende unter anderem auch d arin, da ss einerseits bei Post Finance zu sätzl iche Berat un gsfachkräfte eingestellt und ande rerseits beis pielsw eise im Bereich der Zustellung we niger Stellen benöti gt werden . Für jedes einzelne Kadermitglied wird anse hitessend ein Profil mit den biografischen Daten erhobe n. Die ind ivid uelle Entwick lun gska rte weist di e Kompetenzen und d ie potenzielle zu künftige Entwicklun g au s, verseh en mit der Leist un gs- und Poten zialbeurteilu ng d ur ch den Vorgeset zten so w ie An-

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmer te

119

ga ben zu Veränderungsbe re itsch aft und Verfüg ba rkel t (Phase 2). In d er jäh rlichen Kaderentw icklungs konfe renz tau schen sich d ie Konzern leitu ngsm itglied er über di e Leistungsu nd Potenzialpo rtfo lios der Konze rnb ereiche aus und disku tieren Beda rf und Einsatzmöglichke iten für obere Kader innerhalb des Konzerns (Phase 3). Aufgru nd der Bedarfs- und Po tenzialrückmeldungen a us der Kon feren z we rden d ie Entwicklu ngsziele und - rnassnahmen der einzelnen Kaderm itglieder d efinier t und umgesetzt (Phasen 4 und 5). Komm t es zu Vakanzen oder neuen Ste llen beim obe ren Kader, nimmt das Kompetenzzentrum Kade ren twic klung au f Stu fe Konzern eine Drehscheiben fu nktion wahr (Ph ase 6). Aufg run d seiner Übe rsic ht üb er geeignete potenzielle, ko nzern intern e Kandi da tinnen und Kand ida ten kann es eine Vor auswahl für d ie zu besetzende Funkti on treffen. Die Kader entw icklung der Post ve rlässt d ie tra ditio nelle Sicht von Karrier e als ein Weiterkom men d urch Beförderu ngen in der bestehenden organis atorischen H ierarch ie. Sie w ill n ich t explizi t und ausschliesslic h auf die näc hs te Beförderu ng vorbereiten, sondern die konti nuierliche Wei terentwicklu ng von Per sönlichkeiten und Kompe ten zen sichers tellen. Die Kaderent w icklung schafft Möglichkeiten, ohne Ga ran tien abz ugeben und falsche Erwartu ngen zu wecken. Mit de m Einsatz in anforde rungs reich en Aufga be n un d Projekten, d . h. m it Priorität auf on the job Einsätzen, so llen Fü hr ungskräfte du rch zielgerichtete Entwicklung herau sgefordert und zum Ver bleib im Konzern mo tiviert we rden. 2007 wurde d er Kaderent wick lungsp rozess de r Pos t neu ko nzipiert und im Folgej ahr in seiner aktue llen Form für die Kaders tu fe 1 mi t ihren run d 100 Füh ru ngskräften gestartet. An fangs 2009 wurde der Prozess auf einen Teil der Führungskräfte der Kad erstufe 2 ausgedehn t und 2010 werden d ie übrige n de r insgesamt 300 Mitglieder d ieser Stufe in den Proz ess in teg riert. Aufgrund der hoh en Betriebs treue de r Postk ader handelt es sich bei vielen unte r ihnen um lang erfah rene Führungskräfte. Ihre langf rist ige Or ientieru ng hat komplemen tär zu einer ge ringen Fluktuati on - fü r das Unternehmen zwar eine s tabtlisterende Wirkung, indessen aber a uch Nachteile: Viele de r heuti gen Kader ha ben ih re Lau fbahn mit einer Monopola usbildung bei de r Pos t begonnen und hilben sich intern hochgearbe itet. Sie verfügen übe r ein sehr hohes W issen be treffend Kerngeschäü, Struk turen, Ablä ufen und Proze ssen de r Post und identifizie ren sich stark mit ihrer A rbeitgeberin. Hi ngegen feh lt d iesen Kad ern häufig neustes Spezlalwissen, Die neu konzip ierte Kadere ntw ick lun g setzt hier an und w ill Möglic hke ite n u nd Anreize fü r beru fliche Bewegung schaffen. Dies komm t auch den Interessen vieler Kaderengehö rtge r entgegen, d ie sich engesichte eine r langjährigen Verweildauer in der aktuellen Fu nktion eine Veränderung ih rer Arbeitssitua tion wünschen. D iese Sachlage entspricht den Fes tstell ungen und Erfahru ngen ande re r grosser Un terneh men (vgl. z. B. Tltzrath-C rim m 2008: 154 f.). Die Kad erent wic klu ng unters tü tzt so lche Verä nderungsabs ichten und sorgt fü r zielfü hren de Prozesse und geeignete Cefässe . N icht alle Kadermitglied er sin d aber be reit, d as vo lle mi t eine m Wechsel verbu ndene Risiko zu übernehmen und entscheiden sich a us Siche rheitsü berlegungen für eher kleine Verände rungsschritte. Diese Risikoa versi on w irkt der Du rchlässigkeit des Lau tbahnsys tem s entgege n. Ersch werend fü r zusätzl iche syst em interne Bewegungen w irkt sich schltessllch

Talent Management beim älteren Kader

120

d er Umstand aus, d ass za hl reiche Kad er bloss eine hier archisch höhere Linien fun ktion als geeignet für einen nä chs ten Karriereschr itt halten. Der Wechsel in eine Spezial isten- ode r Proje ktleitungsfunktion wi rd teilw eise m it grosse r Skepsis bet rachtet. Ange sich ts di eser zu rückha ltenden Einstellung sind au ch in die sem Pun kt noch we ite re Un terstütz ungsmassna hmen not wend ig, um au f einen Ment alitä tswa ndel hinz uwirken.

8.5.3

Instrumente der Kaderentwicklung

Sabbatical Für die 400 obers ten Kaderm itgliede r ist seit 2008 ein befristeter Erwerbsunterbruch möglich. Den Kad errn itglledern w ird mi t einem Sabbatreal er mög lich t, sich fü r einen längeren Zeitra um anderen als beruflichen Zielse tzungen zu wid men. Dam it will d ie Post zu einer ausgewogenen work-Lüe-Balence beitragen, di e Leistu ngsfähi gkeit der Kad erm itarbe itenden erhalten und ihre Innova tionsfäh igkeit u nd Kreativität förde rn. Vorausse tzung fü r den Bezu g eines Sabba ticals bilden 5 Jah re Zuge hö rig keit zur Kaderstu fe 1 oder 2. Während de r Lautbah n bei d er Post können maximal zwei Sabbaticals be zoge n werden. Die Miedestd auer des Sabbaticals bet rägt zwei Monale, d avon sind sechs Wochen bezahlt . Eine (un bezahlte) Verlängeru ng, z. B. m it Fer ien, kann vereinbart werden. Sofern der Sabbatical nicht länger als sechs Monate d auer t, w ird dem Kade rm itglied d ie Rückkehr an die bisherige Arbei tss telle ga rantier t. De r Ans pru ch au f den Sabbatical verfällt, falls er n ich t Innert einer gewissen Zeit bezo gen w ird. Für di e Verw endung des Sabba ticals existieren bew usst keine Vor gabe n. Er kann beis pielsweise für eine Stan dor tbes timmung oder eine pe rsön liche oder fach liche Weite rbildu ng, als Fam ilien zeit, fü r sozi ales Engagement, zum Reisen oder zur Vorbereitung auf den bevorstehenden Altersrüc ktritt gen utz t we rd en. Zu Zielsetzung und Erfolgs bilanz de s Sabbatfcals wi rd zwischen dem betreffen de n Kader mitglied und seinem Vorgesetzten je ein Gesp räch gefü hrt. Es ist vo rgese he n, 2010 d ie Erfah rungen mit d iesem Instru ment im Rahmen einer Evaluation auszu we rten. Obwohl dieses Instru ment sä mtlichen oberen Kader angeh örigen zur Verfügung steht, ze ige n erste Auswertungen, d ass d ie Füh rungskrä fte SOplus tendenziell etwas stär ker von der Möglichkeit Geb rauch machen, einen Sabba tical zu bezi ehen. Ihre oft längere Verweild auer in einer Führungsaufgabe scheint Anlass zu bilden, um d as Ang ebot des Sabbaticals für eine n vertieften persönlichen Reflex ion sprozess zu nutzen.

Entwicklungsinstrumente Im Rah men des Kaderentw icklu ngsprozesse s w urden ve rschied ene Ent wicklungsmassnahmen definiert. Dur ch einen verstä rkten Austausch inne rhal b des Konze rn s sollen d ie Kader in verschied ene n Fu nktionen und Aufgabengebieten zus ätzl iche Erfahru ngen sammeln können. Mit diesen attra ktiven Herausforderu ngen wi rd eine rseits beabsicht igt, die Kaderangehö rige n zu halten. Ande rerseits soll der obere Kad er noch bes ser in d ie Lage versetzt we rden, neue Aufgaben in nerha lb der Post zu übernehmen.

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmerte

121

Nebe n dem Sabbat ical we rd en bisher au f Stuf e Unt ernehmen in kon zeptionell au sgereifter Form zwei weitere Entw icklu ngs ins tru mente angebo ten : •

Mentoring (seit 2001); Nach eine m C ru ppen-Assessment d urchlaufe n die ausge wählten Mentee s ein einjähriges Programm, in welchem sowo hl ind ivid uell bestim mte Ziele als auc h vo rdefinier te Lern felder bearbei tet we rden. Die Mente es entwicke ln aufgrund der Betreuung d u rch den Men tor ihre Fach-, Selbs t-, Sozia l- und Führu ngskompetenzen un d bauen ihr Beziehu ngsn etz aus. An Wo rkshops w ird die Erre ichung der Ziele über prü ft und in Erfa hru ngs berich ten festgeha lten (vgl. Gurtner/Habe rm ayrlSchmid 2006; 159 f.).

•

Se ttonwechsel (seit 2(03); Währ end eine r Woche a rbeiten d ie Teilneh menden in eine r sozialen Institut ion und erleben so einen rad ikalen Perspe ktivenwechsel. Sie werd en konsequent in de n Arbeitsalltag d er Institu tion involviert und setzen sich mit Führu ngskom pet enzen wie Empathie, Flexibi lität und Belastbarkeit auseina nd er. Die sch riftlich festgelegten Ziele werden bei Einsatzende in Zusammenarbeit mi t de r Institu tion über prüft. Post intern findet jeweils Ende Jah r ein Erfah ru ngsaustausch un ter den te ilnehmen den Führu ngsk rä ften statt.

Die we iteren, nu n folge nden Instru mente fanden bisher in einigen Konzernbereiche n Anwendung. Aktue ll werd en institu tiona lisierte Formen über den ganzen Konzern h inw eg ge p rüf t. •

Mi t eine r Jo b Rot ation wi rd d as Fachwissen ve rtieft, abe r auc h Verständ nis und In teresse fü r di e A ufgabe n und Problemstellu ngen untersch ied licher Bereiche gefördert. Du rch einen Per sp ektivenwec hsel könne n Missve rstä ndnisse au sge räum t u nd eine ganzhei tlichere Sicht au f den Konzern erlangt werden. Weite r we rden d er Ausbau d es Net zwerkes und der Wissen sau stau sch innerha lb des Konz erns ge förder t.

•

Eine besondere Form der Job Rotat ion ist d er Stel len tausch. bei dem di e teilnehmenden Per sonen ihre Stellen abtauseben . On the job kön nen wie bei der Job Rotati on vorhan dene Kenntnisse weiter ent w ickelt oder neue Kenntn isse erworbe n werden. Im Gege nsatz zu einer ex ternen Neubesetzu ng profitieren d ie entsprechen den Bereiche vo n einem soliden Pos twissen. Sowohl m it der Job Rotat ion als auc h m it d em Stellen tausc h werden neu e Herausforde run gen inne rha lb des Un ternehmens ermöglicht. ohne da ss es dazu eine Vaka nz braucht.

•

In ber eichs übe rgr eifen den Projek ten kö nnen di e Kad er kom plexe Vorhaben grösse ren Umfangs bearbeiten u nd so qua lifizierte Projek terf ah ru ng sa mmeln, allenfalls auc h in der Stellve rtretung eines erfahr enen Projektleiters. Eine Zielse tzung besteh t hier insbesondere d arin, m ittels länderübe rgreifender Projektteams interkul turelle Kom po nenten zu integrieren. Die Projektarbe iten kön nen im Rahm en einer Job Rot ati on od er im Verbund m it den aktue llen Au fgaben umgesetzt werden.

•

"Assignments" OnpatlExpatJ: Mit einem befr isteten Einsa tz über die Landesg renzen h inaus we rden sowohl di e interku lturell e Kompetenz gefördert als auch das Beziehungsnetz erwe itert. Die in ternationale Erfahru ng erhöht d ie beru fliche Qualifika tion,

122

Talent Management beim älteren Kader

Sp rachke nntnisse wer den vertieft. Einh eitliche Q ualitätsstanda rds, Transfer und eine homogeriere Untern ehmens kult ur werden begünstigt. •

Know-how-

Durch eine ausgeba ute Stellvert retung können jü ngere Ta lent e schri ttweise an neue Aufga ben herangeführt werden, z. B. durch die Aufteilu ng oder ge meinsame Bearbe itung von Arbeitspakeren od er durch einen ve rstä rkten Einbezug in das Tagesgeschäft. Eine Na chwuchskraf t wi rd so auf eine nächste Stelle vorbereitet.

Die hier behandelten Ins trumente finden bei älteren Kadern Anwend ung, um insbesondere ein Abrutschen in die be triebliche Sättig ungsphase mit dem da m it einhe rgehenden Leistungsabfall zu vermeiden (vgl. Graf 2006: 275 f.). Weiler sind solc he Ins tru men te - je nach Ausgestaltung - geeigne t, um die Fitness der Führungskräfte SOplus im Berei ch ihrer Stam maufgeben zu erhalten und sie da rüber h inau s noch offene r für technolog ische und andere Innovationen zu machen . Eine Aufgabe als Men tors-in fördert z. B. d as Verständnis für die An liegen der jüngeren Mitarbeit end en, d ient de r Reflexion über den eigenen Führungsstil und ermög licht eine Erweiterung de r Beratun gser fahrun g (vgl. Gurtner/Haber mayr/Sch mid 2006: 167, 172 f.).

Ausstiegs- und Know-how-Transfer-Modelle Es wi rd fü r d ie Post von zentrale r Bede utung sein , d ie Perspektiven ihrer Füh rungskräfte für d ie letz te Phase d es Beru fsleb ens zu erw eitern. Als Reak tion au f den demog raphischen Trend muss der Rücktri tt älterer Kadermitarbei tender so gestaltet werden, d ass diese ihre Kenntnisse und Erfahru ngen der Pos t möglichs t lange in geeigneter Form zur Verf ügu ng stellen kön ne n und wo llen. Diese Zielsetzung kann mit verschiedenen Mod ellen un d Instru menten erreich t werden: •

Eine gleite nde Pen sion ierung. auc h als Altersteil zeit bezeichnet. ermöglicht einen sach ten Übergang zwischen Erwerbsleben und Ruh est and. Wi rd die Verkürzu ng der Arbeitsz eit m it einer Gleitphase - eventuell sogar übe r das off izielle Rentenalter hina us - verbu nden, kann eine solche Regelung fü r die Betroffe nen kostenneu tral ges talte t werden (vgl. Baillod 2002: 25 f.).

•

Die gleitende Pensionieru ng einer erfahrenen Führungskr aft kann mi t dem gleiten den Eins tieg einer Nac hfo lge kra ft komb iniert werden, di e so schrittweise in die neue Aufgabe hine inwächst. Damit kan n das Wissen d er älteren Generat ion län ger in der Un terneh mung ge ha lte n und gle ichzei tig wei tergegeben werden. Mit solchen Stafe ttenoder Generatione nmodellen werden auch Synergie n zwischen langjähriger Erfahrung und ne ue stem theo retische m Wisse n gefö rder t (vgl. Batllod 2002: 32; Blum 2002: 46).

•

Senior Ber atu ngs-Mode lle zielen ebenfalls dar auf ab, dem Unte rn ehme n den Erfahru ngs- und W issen sschatz de r äl teren Kader zu er hal ten . Mit Senior Beratu ngsModellen können Nachwuchs kräf ten attrak tivere ber ufliche Pers pe kti ven eröffnet werden, da Führungss tellen infolge d es Wechsels de r Sen ior Mana ger frei we rden. Diese habe n d ie Möglichke it, pa rallel zu neuen, herausfo rde rnden Aufga ben flexibel in den Ru hestand überz utreten.

Tnomas Brönnimann und Markus Hämmer te

123

Wie in Kap ite l 8.5.1 dargelegt, bestehen seitens der Pensionskasse Post die no twend igen Grundlagen, um solche flexiblen Modelle ohne gravie rende ve rsicheru ngsrech tliche Nac htei le fü r Mita rbei tende und Arbe itgeberin umz usetzen. In ihrem Projek t Demographie bea bsic htig t die Post, mi t verschiedenen Teilp rojekten nun auch au f Seiten des Arbeitgebe rs die materiellen Voraussetzungen zu schaffen, u m flexible Lösungen im Zusammenhang mit dem Berufsau sstieg zu erleichtern.

8.6

Fazit

Um die Her ausfo rde rungen zu verstehe n, d ie sich de r Post be i de r Ges taltu ng ihres Talen t Managements stellen, lohnt sich ein Blick auf die jüngere Vergangenheit d es Unterne hmens. Die ursp rüngliche Stellu ng als Mono po listin, d ie ehe mals sta rk hie ra rchisch geprägten Stru ktu ren und d ie frühere, hohe Regelungsdich te w irken heu te noc h nach. Ohne Kenn tn is und Berücksichtigung der frü heren, richtunggebenden Konstanten er langen Initiat iven im Talent Managemen t nicht ihre volle Effektivität. D ie Prozesse und Stru ktu ren der neu lancierten Kad erentw icklu ng der Post sind noch im Fluss. Sie werden laufend un d nach jed em Iah reszyklus evaluiert u nd angepasst. Die bisherigen Erfah ru ngen sind positiv und es zeigt sich, dass de r eingeschlagene Weg in die richtige Richt ung geht. Die Prozesse und Instrumen te de r Kaderentw icklung scheinen geeignet, um d ie bisherige tra d itionelle Sicht von Kar riere aufzuweichen und anzureichern. Zahlreiche der d ar gestellten Instrum ente u nd Modelle befinden sich jedoch erst in einem frühen Sta di um de r Konzep tion. Die Zu kunft wird zeigen, mi t welche r Ausgestaltung im Einzelnen sich grösstmögliche Wirku ng erzielen lässt. Aufgrund de r inhärenten ku lturellen Dimensi on benötigt die Etab lier ung neuer Instrum ente Zeit u nd der volle Nutzen w ird sich erst mit tel- bis langfristig rea lisieren lassen . Dies auch deshalb, we il bei den Betro ffenen zu m Teil noch erheb liche Widerstände gegen übe r eine m flexibleren und um fassenderen Vers tän dnis von Karr iere bestehen . Die meisten der dargestellten Program me und Ins trumen te haben - in u nterschiedlicher Ausprägung - eine un terstützende Fun ktion für ein altersgerechtes Talent Management, ins besondere bei den Führungskrä ften 50p lus. Der Umgang mit dem Älterwerden ist eine individue lle Her ausford erung, d ie von jedem Einzelnen eigenverantwortlich beei nflusst und gestaltet we rden muss. Mit den beschriebenen Instru men ten arbeitet die Schweizerische Post dar-an, d en Rah men zu erweite rn, in welchem d ieser persönliche Prozess aus betrieblicher Sich t möglichs t optimal u nterstü tzt we rden ka nn.

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Talent Management beim älteren Kader

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9

Frauen in Aufsichtsgremien talentierte Frauen sichtbar machen

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9.1

Ausgangslage und Zielsetzung

" Fra uen in Verwaltu ngsrä ten" ist seit längerem ein Thema in d en Med ien. Prakt isch im Wochenta kt erschei nen neue Studien und Analysen, welche die Ceschlech terdurcbmtschung der strategischen Gremien zum Inhalt haben (vg!. Rigassi 2008: 34). Alle Beiträge zeigen, dass ge mischte Teams - note bene au ch a u f Stufe des Verwaltungs rates (entspricht dem deu tsche n Aufsichtsrat) - den Unternehmen einen Meh rwert bringen (vgl. Bram me r/Millington/Pavelin 2009; Desvau x/D evillard-H oe llinger/Baumgar ten 2oo?; Huse/Solberg 2006; Joy/CarterlW agnerlN arayan an, 2007; W ienröde r 20(9). Zwischen den Erken ntnissen diese r Studien und der Realitä t kla fft jedoch eine grosse Lücke. Zwa r hat sich de r Anteil der Frauen in den s trategischen G remien der 20 Firmen, welche den Swiss Ma rker Index (SMI) abbil den, zwischen 2007 und 2008 von 9.5% auf immerhin kna pp 12% erhöh t. D ieser Prozentsa tz gilt auch für das Jahr 2009 wie Tabelle 9.1 illus trie rt.

Tabelle 9.1

öe scbtecnters peztüsche üt versn ät in den Unt ernehmen des Swiss Market Index (St and: Mai 2009 )

Unt ern ehmen

Mä n ner

Fra ue n

T ota l

Fraue nant ei l in Prozent

SWATCH G ROUP

5

2

7

28.6 %

ADECCO

6

2

BALOISE

6

2

,

25.0% 25.O'i'o

NESTLE

10

2

12

16.7%

8

NOVARTIS

10

2

12

16.7%

UBS

10

2

12

16.7%

ROCHE

11

2

13

15.4%

NOBE L BIOCARE

7

1

8

12.5%

JUlIUS BAER

8

1

9

11.1%

SW ISS RE

8

1

9

11.1%

SW ISSCOM

8

1

9

11.1%

SW ISS lI FE HO LDING AG

9

1

10

10.0%

Freuen in Aufsichtsgremien . talentiert e Frauen sichtbar machen

126

9

1

10

10.0%

SYNGENTA

10

1

11

9.1%

ZURIC H FlNANCIA L

10

1

11

9.1%

SYNTHFS

HOLCIM

12

1

13

7.7%

CSGROUP

14

1

15

6.7%

RICHEMONT

14

1

15

6.7%

ABB

S

0

S

0.0%

ACTEllON

TOTA L SMI

10

0

10

0.0%

185

25

210

11.9%

Mit diesem Ergebnis nähe rn sich diese Unternehmen dem Durchschnitt von 14,6% be i den weltweit 500 grösslen Firmen an. Bezüglich Ceschlechtergleichheit im Verwaltungsrat sind d ie SMI-Firmen bedeutend weiter als beispielsweise die 100 grössten Unt ernehmen in der Schweiz. Bei diesen liegt de r Fra uen anteil bei lediglich 6.7% (vgl. Actares 2007: 1).

Welches sind die Gründe für den geringen Frauenanteil? Ist die Forde rung nach meh r Frauen in Verwaltungsräten ein po litisches Modethe ma oder gibt es ökonomische Mot ive? Bra uch t es mögltcherwtese in der Schweiz auch eine Quotenregelung wie sie Norwegen eingeführt hat, um den Fra uen vermehrt zum Durchbruch zu ve rhelfen? Wie äusse rt sich konk ret der Mehrwert gemischter Teams für die Unternehmen? Der vorliegende Beitr ag geht diesen Fragen nach und zeigt auf, dass •

es eine Vielzahl qua lifizierter Frauen für die Übernahme von Verwaltungsratsfunktionen gibt, diese jedoch zu wenig sichtbar sind,

•

Un terneh men auf verschiedensten Ebenen mit einer guten Durchmisc hung ihres Verwaltungsrates einen finanzie llen und reputa tions mässigen Meh rwe rt erz ielen und

•

Firmen, die diesen Mehrwert erkannt haben, können mi t einem neue n Ansatz bei de r Besetzung ihrer s tra tegischen Gremien unters tü tzt we rden: Mit Ge tDiversity, einem schweizweit ein maligen Netzwerk von Verwaltungsrätinnen.

9.2

Gründe und Lösungsansätze für geringen Frauenanteil

9.2 .1

Hauptgr ünde

Die Analyse der Ha up tgründe für den geringen Frauenanteil zeigt, dass es sich um ei n vielschichtiges Problem handelt. Dabei liegen einige de r Gründe ausserhalb des direkten Einflussbereiches de r Fra uen, bei anderen wiederu m tragen die Frauen eine gewisse Mitverantwortung:

MicheIe Etienne

127

•

Mange ln de Vern etzun g und fehlende Vis ibi liläl; Frauen vernetzen sich eher im pr ivaten als im beruflichen Umfeld . Sie ziehen einen persönlichen und d irekte n Austausch in der Familie und im Freundeskreis de m Gespräch an einem beruflichen Netzwerkenlass vor. Vielfach komm t erschwerend hinzu, dass sie an diese n Anlässen in der deutlichen Minderheit sind, we niger Teilne hmende kennen und d ad u rch die Hemmschwelle, auf Unbekannte zuzugehen und ins Gespräch zu kommen entsprechend höher ist. Durch die geringere Präsenz fehlt d ie Visibilitäl. Entscheidungsträger kennen die Frauen nicht. Oft ist es aber ge rade ein erster persönlicher Konta kt, der dazu beiträg t, dass man in erweiterten Kand idatenkreis für allfällige Mand ate kom mt (vgl. Chalupny 2007: 11; Eberle 2007: 20; Sohrne r 2008: 24). Ein weiterer Grund für die fehlende Visibilität ist, d ass sich viele Frauen auf oberster Füh ru ngsstu fe nach einer erfolgreichen Karriere beruflich neu orientieren und eigene Unternehmen grü nden. Dad urch verlieren sie die Kontakte über d ie eta blierten beru flichen Netzwerke.

•

Meh rfachbelastung; in einem direkten Zusammenhang zum erst genannten Grund steht d ie Mehrfac hbelastung. we lche die berufstätigen Frauen zu bewältigen haben. Neben einer anspruchsvollen beru flichen Tätigkeit, die nicht selten Übers tunden und Reisetätigkeit mit sich bring t, kümmern sich die Frauen auch in einem gr össeren Ausrnass um die Familie (Kinder, Eltern u nd Schwiegereltern, weitere Angehörige) und pflegen sozia le Engagemen ts (vgl. Stäu bll-Roduner 2008: 19).

•

Falsche Bescheid enheit und Berühru ngsangstc: die Verfessenn ha t die Erfahru ng gemacht, dass Männer schne ller bere it sind, sich den Herausforderun gen eines Verwaltungra ts-Mandats zu stellen, als dies Frauen tu n. Frauen reflektieren ihr eigenes Wissen und ihre Erfahrungen viel kritischer, machen sich Gedanken, ob sie zeitlich in der Lage sind, eine zusätzliche Aufga be zu bewältigen und wolle n detaillierte Informationen zum Unternehmen, dem strategischen Gremium sowie den Erwartungen, welche an sie gestellt werden. Die Au torin und ihre Geschäftspartnerin führen mit allen inte ressierten Frauen für das GetDiversity -Netzwerk ein persönliches Gespräch (vgJ. hierzu Abschn itt 9.3). Dabei stellt sich imme r wieder heraus, dass es nicht wenigen Frauen trotz hervorragendem Leistungsausweis und vielfältiger Berufserfahrung auf TopManagemen t-Niveau an Selbstbewusstsein mangelt. Nur wenige form ulieren klar, wenn es um Mandatsanfragen geht: ,,Ja, ich kann, und ich will d iese Aufgabe übernehmen" .

•

Ge ringe r Anteil von Frauen in Führungspositionen; auf Niveau Geschäftsleitung sind die Frauen nur in geringem Mass ver treten . In der Schweiz beträgt de r prozentuale Anteil rund 10%, der Durchschn itt im EU-Rau m betr ägt 12%. Oft wird bei der Besetzung st rategischer Gremien auch langjäh rige Füh rungse rfahrung sowi e ein beruflicher Hin tergrund auf Top- Manage ment -Niveau verlangt. Damit schrä nkt sich d er Kreis po tenzieller Kandidatinnen ein. Du rch den geringe n Ante il von Frauen auf dieser Stufe fehlt eine starke Lobby, welche im En tscheid ungsprozess Frauen für Kandidatenlisten empfiehlt oder verlangen könnte (vgJ. Gnehm 2007: 10; Hostettler 2008: 23).

•

Neid kult ur (gcschlecht erunab h äng tg j: aus Cespräehen mit anderen Berufsfraue n sowie de r eigenen Erfah rung handelt es sich um ein Arg ument, welches von de n Frau-

Freuen in Aufsichtsgremien . talentiert e Frauen sichtbar machen

128

en selbe r a mb ivalent beu rteilt wi rd . Von den meisten wird d ie Ne idkultur als nich t exis tent be urteilt , d iese Fra ue n s püren eine gTUsse Solidarität im Berufslebe n u nd haben im mer wieder von a nde ren Frauen - u nd Mä nne rn - , z. B. in For m von Men tor ing, profitie rt. Andere h ingegen gebe n an, dass Fra ue n un tereina nder no ch zu wenig Solidari tät zeigen, dass Frauen teilweise sog.u ihren allei nigen Sta tus unte r Mä nne rn geniessen und keine Konku rrenz wollen. Das Verwaltungsrätinnen-Nelzwer k Get Diversity will einen Beitrag zu r Solid a rität zwischen Fra uen leisten, indem die kla re Erwa rtung d a ist, d ass Fra uen m it Verwaltungs rats mandaten sich bei Vaka nzen in ih ren Gremi e n u m we iter e Frauen be mühen . •

" To ke n-S tat us" von Frauen; mi t " ta ke n" (englisch = Sym bo l, Einzelfall, Aushä ngeschild) wi rd eine Minderhei t bezeichnet, we lche gernäss Moss Ka nte r (vgl. 1977) zur dom inanten Gruppe in einem Verhältnis von 15:S5 steht. Dies en tspricht ungefäh r d er Situ ation in Schweize r Verwaltungsrä ten. Zw ar e rhal ten diese " Ta ken" viel Aufme rksamkei t, in der Wahrnehmung w ird aber auch polaris iert, d ie Un terschiede werden übertrieben dargestellt. Eine Frau unte r Männem wird besonders kritisch beobachte t. Mach t sie Fehler, so wird das d irek t m it ihrem Geschlecht in Verb indung gebracht und nicht w ie oft bei Män ne m der Au fgabe oder Situatio n z ugeschrieben. Das hat z ur Folge, dass Frauen in Führungspositionen (sei es in d e r Linie oder in strategischen Gremien) widersp rüchlichen un d teilweise auch wechselnden Erwartungen ausgesetzt sind. Es steigt das Risiko einer Isolation im Gremium (vgl. Kotter 2008: 84; Moh r! Gü ns ter 2004: 18).

•

Old-Boy s-Netz we rke: im Gegensatz zu angelsächsischen Lä nde rn läuft in d er Schweiz die Su che nach Ve rwaltungs- und Stiftungsräten stark über persönliche Netzwerke und Beziehunge n (vgl. Gyomlay 200S: 38).

9 . 2. 2

Quotenregelung als möglicher Lösungsansatz

Eine po litische Antwort au f d ie For de rung nach einer besse ren geschlechterspezi fischen Du rchm ischung s trategische r Gremien findet sich in Norwegen . Ein Gesetz aus dem Jahre 2003 verlangt vo n den bö rsenk ot ie rten Unte rnehmen (d as Gesetz ist auf rund 500 Firme n anwendbar) eine n Frauena nteil vo n mi ndes tens 40'Yo. Stichtag für die Umsetzung des Gesetzes war de r I. Jan uar 200S. Bei Nichterfü llu ng de r Quote d rohte d iesen Firmen de r Ausschluss von d er Börse . In zahlreiche n Firm en ko nn te die For de rung bishe r noch nich t vollständ ig umgesetzt we rden, t rotz Einricht en einer öffentlichen Datenbank, in die sich Fraue n auch m it u nkonve ntionellen Qualifikationen regi s triere n Hessen, so wie u mfassenden Sch ulu ngsin itia tiven. Im Jah r 200S be tr ug de r Fra uenanteil fas t 35% (vgJ. Lublin 2OOS: 26). D ie anfänglichen Reaktio nen in Norwegen au f d ie Quo tenr egelung waren sehr zw iespältig. Kritis iert wurde insbesonde re d ie Ta tsache, d ass in einigen Firm e n gut q uali fizier te Verwaltungsra tsmi tgliede r d urch Fra ue n ersetzt werde n mussten , welche die Q ualifika tio n z ur Au sübu ng des Amtes nieht mit bri ngen. Eine Analyse d er Situa tio n im Jahr 2008 d urch Teige n (2008: 9) zeigt jedoch, d ass Skepsis und W id ersta nd s ich ins Gegenteil gewa nd elt haben: "To day the o pposition in the pu blic d ebate seems to have melted into air .

MicheIe Etienne

129

The Impression is tha t the publ!c opi nion, also wil hin business lite, has chcnged dram attcelly . Most seem to express cccep tance, and even sa tisfactlon, with the new po ltcy. (... ) A kind uf convert story seems to be typtc cl, and it goes like this: l used to be very crt ttcal to qu otas. but tod ay, afte r I have expe rtenced the che nges tha t are go ing on in bust ness life and in the corp ora te boa rd s in partlcu lar, it ts now clear to me that thts has been an importan t an d necessar y mov e to rnake". Trotz di eser er freulichen Entwick lung in Norwegen sprich t sich di e Verfessenn gegen eine Quotenregelung fü r die Schw eiz aus. Auch in der Schweiz w ird die Quote nd isku ssion imm er wieder geführt. So w urde z. B. im Kant on Basel-Stadt im Mai 2009 eine Moti on " bet reffend besseres Risikom anagement du rch geschlechters pezi fisch au sgewo gene Besetzung der Verw altungsrä te im öffentl ichen und halb-öffentl ichen Bereich " eingereicht. Darin wi rd ein Frauenanteil von min destens 30% gefo rder t. Au ch auf Bu nd esebene soll vor dem H intergr und der Finanzkrise eine 3O%ige Frauen quo te in den bund esnahe n Betrieben erarbei tet we rden (vgl. C rossrat 20(9). Zum einen läss t sich diese Ford eru ng ana log zum Modell in No rweg en - nu r auf bör senk otie rte Unternehmen sowi e vielleicht au f die öffentlichen u nd hal b-öf fen tlichen Körper schaften auf Bundes-, Kant on s- u nd Gemeindeebene anwenden. Diese Unte rnehmen machen jedoch nur einen kleinen Anteil de r Schweize r Wirtschaft aus. Sie w ird domin iert von kleinen und mi ttleren Unternehmen, mit we niger als 250 Beschäft igten, d ie an keiner Börse gehandelt we rden u nd in d ene n Bund, Kantone und Gemei nden auch ke ine Beteiligu ngen halten. Vor d iesem H inte rgr un d stellt sich die Frage, w ie d iese Firmen d azu gezwungt'n we rden sollen, ihren Frauenan teil in den strategischen Gremien zu erhöhen . Zum ande ren ist die Schweizer Ku ltu r ge p räg t von einer Abwehrhaltung gegenübe r jeglicher Art von "Zwangsmassnahm en". Zu dem widersprechen d ie Einfüh ru ng einer Quote nregelung un d d eren Umse tzu ng der politischen Z ielsetz ung na ch De regulleru ng und ad m inis tra tive r Entlas tung. Eine solche Quote kö nnte den Frauen meh r schaden als sie nütz t. Es m uss an dere Argumente gebe n, um d ie Verantwor tlichen von einer besseren geschlechterspez ifischen Durchm ischu ng zu überzeugen . Un d diese A rgumente gibt es, w ie der nä chs te Abs chnitt zeig t.

9.2. 3

Diversität als Mehrwert für Unternehmen

Eine Diverst rat in de r Zusam menstellu ng der Aufs ichtsg remi en bringt d en Unternehm en einen ök on omischen Mehrwer t wie d ie folgen d en zwei Beispiele illustrieren (vgl. Ene no aller Kau fentscheide werden von Frauen getätig t u nd seit de m ne/Rtg csst 2008; 1 f.): 75'Y Jah r 2005 sind mehr als 50% der Hoch schulabgänger weiblichen Geschlechts. Im Wettbewe rb um Talent e sind also Arb eitgeber, welche für Frauen att raktiv sind, klar im Vor teil. Die Releva nz von Frauen au f de r Füh rungsebe ne greift auc h eine im Januar 200S vo m World Economic For u m veröffentlichte Studie auf (vgl. WEF 2(08). Sie geht von folgenden .Leader ship Challenges" fü r d ie nächsten Jah re aus: Erstens Wettbewerbsfähig keit erhalten durch nachhaltige Wertsteigerung, zweitens Vertrauen in de r Öffentlichkeit schaffen du rch gute "Co rpor ate Covemance" u nd dri tte ns gesellschaftliche Veran keru ng de r Untern ehme n erreichen d urch gele bte "Corpora te Citiz enshlp". Die Bewält igung dieser Heraus forderungen forder t von den Unterneh men unter an derem eine neu e Qualität des Is-

130

Freuen in Aufsichtsgremien . talentiert e Frauen sichtba r machen

sue- und Rtsikoma negements, d . h. neue Themen m üssen rech tzeitig er kannt un d de r Rada r für mög liche Risiken noch besser ausgerichtet werden. Darüber hinaus en tscheiden Innovatione n meh r d en n je übe r den Erfolg, und schliesslich träg t d ie Una bhängigkelt VOll Entscheidungsträgem wesentlich zu r Vertrauens bildung bei den Ansp ruchsgru ppen bei. In Zukunft gilt es Teams aufzubauen, we lche einen neuen Mi x von Fähigkeiten, Themen und Impu lsen einbringe n. Ge mischte Teams ve reinen eher d iesen Mix und stellen d am it ein Erfolgspo tenzial dar.

Für die erfolgreiche Umsetzung der geschlech terspezifischen Diversi tät gibt es einen zentra len Erfolgsfaktor. Konsequenz. Sie d rü ckt sich in meh rfacher Weise au s; Glaubwürd igkeit, Langfrisügkeit und Investitio nsbereit schaft. Es bra ucht ein glaubwürdiges Cornmttment und Zielsetzungen au f allen Eben en, vom Verwaltungsrat über d ie Geschäftsleitung bis zu r Kader- und Mitarbeitenden-Ebene. Gerad e der Verwaltungsrat muss sich kon krete Zie le setzen und sich d aran auc h messen lassen. Wie glaubwürdig ist ein Verwaltungsrat. der im Unterne hmen d ie Umsetzung von Fraue nförderprogrammen fordert, sich selber jedoc h davon ausni mmt? Für die erfolgreiche Umsetzung ist eine langfristige Perspe ktive not wend ig. Es geht um die Schaffu ng einer neue n Dimension in der Un terne hrnenskultur, und das braucht Zeit. Letztlich braucht es auc h noc h d en klaren Willen zur Investition. Es geht um Aufbauarbeit und u m Investitionen in die Teamentwicklu ng. Wenn gemisch te Teams und d amit auc h ein höhe rer Frauenanteil Mehrwert generieren, d ann m uss der Bewe is auch im Finanzmarkt zu finden sein. Und diesen gib t es . Im mer mehr In vestoren suche n " nachhaltige Anlagen" . Da be i hand elt es sich u m Anlagen, welc he nich t nur kurzfristi ge Ren d ite bieten, sondern längerfristig und d amit nac hha ltig Werte schaffen wo llen . Die so lchen Finanzma rktp rodu kten zug runde liegend en Analysen beinhalten meist ens auch d ie Beurteilung des Frauena nteils im Untern ehmen. So ist z. B. be i der Vermögensmanilgementgesellschilft forma futura Invest AG de r Frauenanteil im obe rsten Management ein wichtiges Beurteilungskrite riu m für die Un ternehmensanalyse und d ie Inveslit ionsentscheide. Noch exp liziter w ird der Zusammenhang zwischen Frauenantei len u nd Mehr wert durch Inveslit ionsfonds betont, welc he z. B. nu r in vo n Frauen geführte Unterneh men investie ren (vgl. u. a, Hos tenle r 2008: 23; Schmid 2009). D ie Tatsache, dass heute eine steigende Anzahl solcher Anl agep rodukte vo n renommierten Fina nz instituten angebot en werden, lässt vermut en, d ass d ie Meh rwe rte nicht nur erkannt, sondern auc h realisiert we rde n. Mehrere Studien sind diese r Frage riechgegangen und zu m Ergebnis gelangt, d ass Firmen mit einem höheren Frauenanteil statistisch sig nifikan t besse r abs chneiden bei Rend ite un d Eblt (Ma rge) (vgl. Desvau xlD evillar d-Hoell inger/Baumga r ten 2007). Die obe n gemachte n Ausfüh ru ngen zeigen, d.1SS eine gu te Durc hmisch ung de r Geschlech ter auf allen Stufen des Unterneh mens zu einem Meh rwe rt führ t. Bleibt nur d ie Frage: W ie realisiert ein Unterne hmen diesen Mehrwert und findet gee ignete Frauen?

MicheIe Etie nne

9.3

GetDiversity - das erste Schweizer Netzwerk für Verwaltungsrätinnen

9 .3 . 1

Auslöser für die Geschäftsidee

131

Auslöse r für die Finnengründung wa r zu m einen ein Zeitungsa rtikel im Jahr 2007. Dieser besagte, d ass nur 7% de r Verwa ltungsratssitze in Schweizer Unte rne hmen von Frauen besetzt seien . Anderersei ts wur de die Au tor in in ihrer Funktion als Verwaltungsr ätin imme r wiede r mit d er Frage kon fron tiert: "Wi r suchen eine Frau fü r unseren Verwa ltu ngsr at, kennen Sie eine geeignete Frau?" Die gleichen Erfahrungen mach te auch eine Verwaltungsratskollegin. Eine Literaturrecherche zum Thema weckte d ie Neugier der beiden un d führte zu einem ersten Brainstorming. au s der die Vision en tstand " in der Schweiz DIE Ad resse für Firmen, O rganisat ionen und Vermittler zu werden, welche spez ifisch auf de r Suche nach qualifizierten Frauen für strategische Gremien sin d ". Wenige Wochen spä ter standen die Grun dz üge des Geschäftsplans fest un d wurden im Nove mbe r 2007 mit der Grü ndu ng der Cettriversity GmbH in die Tat u mgese tzt. Das Geschäftsmode ll von GetDiversity ist in Abbild ung 9.1 da rges tellt. Bew usst wu rde bei de r For mulierung de r Geschäftsi dee ein Tabubruch begangen. Viele Netzwerke, vor allem Frauennetzwerke. bas ieren au f Eh renamtlichkeit und Freiw illigenarbeit. Der Ansatz von Get Diversity hi ngegen basie rt auf kom merziellen Kriterien, d. h., da s Geschäftsmodell ist so gesta ltet, dass die nö tigen Erträge aus d em Geschäft gene riert we rden können. Diese decken nich t nur die laufenden Kosten, sondern erlauben es auch, d as Mode ll weiterzuentwickeln . Nur was wirtschaftlich er folgre ich ist, hat d ie Chance, längerfristig zu bestehen . Die kommer zielle Ausrichtu ng ist aber auc h en tscheidend für d ie Qualität des Netzwerkes und de r Vermittl ungsar beit. Darü ber hi nau s bew egt sich GetDiversity in einem etabl ierten Markt von Personalvermittlern, wen n auch in einer klar definierten Nische. Die Spielregeln d ieses Marktes sind zu beach ten . Und scbliesslic h haben die Gründerinnen und Gesellschafterinnen de r neuen GmbH die nö tigen An fangsinvestitionen aus eigenen Mitteln aufgebracht. Die Ausarbeitung des Gesch äftspla nes beinhaltete d ie kritische und systematische Ausei nanderset zung mit folgend en Elemen ten: •

Beda rf nach talentierten Frauen seitens Unternehmen

•

Bed ü rfn is nach Verwaltungsrats mandaten se itens Frauen

•

Ma rktsi tua tion und Konk urrenzanalyse

•

Erfolgs- und Risikofaktore n

Die Auswertung vorhandener Statistiken und Marktanalysen beantwortete die ersten Elemente. Mit Hilfe von rund 20 stru ktu rier ten Interviews konnten Erfolgs- un d Risikofaktoren getes tet und dar auf basierend d as Geschäf tsmodell ausgearbeitet werden.

132

Freuen in Auf sichtsgremien . talentiert e Frauen sichtba r machen

Abbildung 9.1

GeschäftsmodelL von GetDiversity

GelOiversity Orga nisationen

Frau en

Netzw &rk l &ilnahm e :

Unsere Haup laufga ben :

• 8a weroungund Interview • Einlrillsge biJhrund Jahresbeilrag

• Nelzwerkorganisation und -pflege • Marl<etingund Kommunikau(l'l des Netzwe rkes sowie unserer gemeinsamen Anliegen • Individuelle Beratung und Betreuung von Unternehmen • Wei jerbildungsprOl;Jamm • Coaching Teilnehmerimen

Nutzen: • Erhöhte Chancen aufVR· Mandale • Hochkaräugesund gleichgesinnles Nelzwen. • Weilerbildungsangebole • Informationen undAustausch ZJ..m Them a (Anlässe . Newsl etler, Intranet)

VR-Vakanz ' • Erslgespr.tlch • A nfo rd (l ru n!l S prol ~ • FlalfeelU' Short list • Erfol gsprovision beiWali1 Nutzen: • Kompelenle,individuel e und persönliche Beralung • Weibliche Kandidatinnen • Auswahl mehrerer passender Kano:Mabnnen

• Kostenloselong net • Keine .moralische-Verpflich tung

Erfolgse ntschei dend fü r Cetpiversity ist einerseits d ie Qualität der Net zwerk-Teilneh mer innen, d ie im Rahmen von intensiven Bewerbu ngsgesp rächen rekrutiert werden. Die Ceschaft sführe rinnen kennen alle Mitglieder pe rsönlich, d enn nu r so lassen sie sich zur richtigen Zeit am richtigen Ort für ein Mand at empfehlen . Andere rseits müssen sich die Geschäft sfü hrerinnen eine hohe Glaubwürd igkeit bewahren in de m, wa s sie tun. Der Leistungsausweis mit eigenen Verwaltungsratsmandaten sowie die Tätigkeit in der Strategieun d Organisa tionsbe ra tu ng sind unerlässlich , um zu erkennen, was d ie Unternehmen aktuell und in Zu kunft beschäftigt und wie man an diese un ternehmerischen Fragestell ungen herangeht. Und scblies slich ist das .Joogo nteroebroen" darauf angewiesen, von kompetenten Persö nlichkeiten im Vor ha ben beg lei tet zu we rden . Der Beirat von Persönlichkeiten der Schweizer Wirtschaft begleitet d ie Geschäftstätig keit mit Rat und Tat, aber auch konstruk tiver Kritik.

9. 3. 2

Ziel setzungen und Erfolgsbilanz

Mit H ilfe des aufgebau ten Netzwerkes sollen drei Ziele er reicht we rden. Erstens sollen Firmen und Organisationen, welche gezielt und bewu sst Frauen fü r ih r Aufsicht sg remi um su chen, bei GetDiversity die richt igen und passenden Kandidatinnen finden. Zwei tens so llen d ie Teilnehmerinnen di e Möglichkeit erhalte n, sich " fit" zu ma chen für die Über nahme solcher Mandate, z. B. m ittels gez ielter Wei terbild ungen u nd dem regelmä ssigen Austau sch mit an deren Verwaltungsrätinnen. Drittens sollen sich d ie Mitglieder von Cet Diversity an der öffentlichen Debatte um wichtige Wirtschaft sthemen als Verantwor tun gsträgerinnen einbringen.

MicheIe Etienne

133

Die Bilanz nac h knapp zweijähriger Geschäftstä tigkeit ist grösstentetls positiv. Seitens Unterne hmen sind mehrere Platzieru ngen erfolgt, unte r anderem auc h bei einem intern ationalen, bö rsen kotierten lnd ustrlek on zem . Das Wohlwollen und Interesse gegenüber dem Anliegen und der Geschäftsidee von GetDi versity seitens der Unterne hmen ist gross, d ie Anf rage n für Mandate ne hmen stetig zu, bed ingen jedoch eine gTOSse Vorleistung de r Ceschäftsführert nnen. Dieser Ums tand hä ngt damit zusammen, dass die Besetzung de r strategischen Grem ien in den meisten Fällen nach wie vo r ein Akt de r " Berufung" ist und vorwiegend innerhalb des eigenen Netzwerkes der Mitglie der des Verwaltungsrates erfolgt. Ange bote, wie dasjenige vo n Get Dive rsi ty, sind in diesem Markt neu lind ungewohnt. Die Zielsetz ungen hi ns ichtlich Auf- un d Ausba u des Netzw er kes konnten hingegen vo llumfängl ich erreicht we rden. Das Netzwerk umfasst aktuell 85 Frauen (Stand: August 2(09).

9.4

Fazit

" Frauen in Verwaltungsräten" ist seit längerem ein Dauerthem a in den Med ien . Die Beiträge zeigen auf, dass gemischte Teams den Un terne hmen einen Meh rwert br ingen . Bei d er Umse tzung hin kt die Wir tschaft der Forsch ung h interher. Dass sich dies ände rn wird und dass d ie Nachfrage nach Frauen auch in Aufsichtsgremien steigen w ird, ist abseh bar. Die Un ternehmen stehen im mer stär ker im Fokus von Analysten, welc he im Rahmen ihrer Nachhaltig keltsanalysen auc h den effektiven Frauenanteil in Aufsichts- und Exekutivfun ktion en beurteilen . Zude m ist au ch zu ve rmu ten, dass aufg rund de r ak tuellen Wirtschaftsentw icklung für viele Untern ehmen d ie Bedeu tu ng einer fundierten .,Cor porate Res ponstbility" noch steigt. Dies dürfte auch die Nachfrage nach neue n, anderen Sichtweisen au ch au f oberster Unternehmensstufe zusätzlich verstärken (vgl. Flubacher/Wi ttwer 2(09), Die im me r wieder ve rnom mene Behauptung, dass es zu wenige qualifizierte Frauen gibt, ist falsch. Richtig ist hingegen, dass Frauen wenige r in den trad itionellen Netzwerken ve rkehren und da durch für die Entscheidungsträger (noch) zu wenig sichtba r sind. Abhilfe scha ffen können neu e Wege bei der Suche nach talentierten Frauen, wie d as Beispiel vo n GetDi versity ze igt. In die Pflicht zu nehmen sind jedoc h auc h die Frauen selbe r. Sie müssen mehr Mu t und Engagemen t in eigene r Sache an d en Tag legen. Eine rseits indem sie klar den Willen für die Übernahme von Aufsic htsfunktio nen signalisieren . Anderersei ts haben bestehe nde Verwa ltungsrä tinnen ebenso wie Man agerinnen eher Zugang zu qualifizie rten Kandidati nnen u nd so llten konseq uent d afür so rgen, dass bei jede r Evaluation einer Vakanz geeignete Kolleginne n m iteinbezogen we rden. Frauen sitzen im Coc kpi t und tragen Mitve rantwor tung für d ie erfolgreiche Unterne hmensführung. Abschliessend lässt sich festhalten. dass Diversität meh r ist als " political correctness". Unterne hmen erzielen durch Frauen in Aufs ichtsgremien einen Meh rwert, indem: •

Frauen di e Profitabilitdt, Wettbewerbsfähigkeit u nd Kundenorientier ung fördern,

•

eine Qu elle fü r qu alifizierte und una bhängige Verwaltungsratskandidaten sind,

134

Freuen in Aufsichtsgremien . talentiert e Frauen sichtba r machen

•

d ie Effek tivität in der Zusa mmenar beit durch andere Erfahrunge n, Ar be itsweisen und Per spe kt iven erhöhen und

•

d ie Präsenz von Frauen im Verwaltungsra t ein starkes Zeichen für die Po sitionier ung auf dem Arbeitsmarkt setzt .

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10

Talent Management in der öffentlichen Verwaltung

Kanton Bern HlllIs-Ulrich Zureher

10.1

Annäherung an den Begriff Talent

H insich tlich des Talent Managements ste llt sich zunächst die Frage, welche Mitarbeiten den in welcher Intensität mit welchen Massnahmen anvisiert we rden sollen. Anges prochen ist d am it zunächs t die Frage: We r ist ein "Talent"? Zu diesem Begriff findet sich in der Literatur eine Vielfalt von Umschreibungen (wi e beispielswe ise unlängst auch in einer Umf rage bei verschiedenen Schweize r Arbeitgebern; vg l. Talent Management 2009: 8 H.). So w ird er z. B. als "angeborene Anlage zu guten bzw. besonderen Leist ungen auf bestimmten Ge bieten" (Brockhaus) verstanden und "synonym fü r Begabu ng" un d "vielfach einhergehend mi t wei teren Begriffen wie H igh Poten tial, Top-Perfo rme r, . .." verwendet (vgl. Altrock 2009: 2). Wi rd Talent in einem weiten Sinne ve rstanden, erfasst der Begriff grundsä tzlich den gesamten Persona lbestan d im Sinne von "jeder Mitarbeitende hat Talente" (vgl. Altrock 2009: 4; Escber Clauss 2008a; Wunderer 2008). An de rnfalls bestehe d ie Gefahr, " dass man Talent zu etwas we ltweit einmaligem u nd völlig une rklärlichem heran s tilisiert" (vgL K örber 2007: 13). Häu fig fok ussieren Defini tionen alle rdi ngs klar auf einen bestimmten, beschränkten Teil des Personalbestands. insbesondere auf Mita rbeiten de mi t hoher Leistungsbereitschaft und grossem Potenzial (vgl. Talent Ma nage ment 2009: 8 H.), beispielsweise mit der Umsch reibung, mit Talent seien " Personen mi t strategisch relevanten Kompetenzen gemeint, die d as Unt ern ehmen für die Besetzung se iner er folgs kritischen Pos itionen benötigt" (vgl. DGFP 2008: 8). Als Zie lpublikum eines Tale nt Managemen ts werden so mi t namentlic h Personen anvisiert, die einerseits über eine gewisse Begabung, Fähig keit oder Potenzial ve rfügen und ande rerseits ein hohes Mass an intrinsischer Motivation aufweisen (vg1. Kör ber 2007: 13). Andernorts erfolgt d ie Def in ition anhand von immer wiederkehrenden und in üb ere instimmender Weise identifizierten Merkmalen, so z, B. auf Grund eine r breit angelegten Befragung in England. deren Resulta te in folgende r Definition mü ndeten: "Talent consists of those indivlduals who can make a difference tc organtsettonal pe rfcrrna nce, etther through thetr immediate contribu tion or in the lon ger te rm by de monstre ung the h ighest levels of potential" (vg l. Tansley et al. 2007; 8). BlswetJen w ird d er Begriff mit einem Elite-Ansatz in Verbindung gebracht und auf entsprechende Risiken hingew iesen . Kobi (vg1. 2009: 56) weis t beis pielsweise auf das Risiko einer Demotivation der übrigen Leistungsträger hin. Korber (vg l. 2007: 13) ve rwe ist auch auf das Spannungsfeld zwischen eine r im Umgang mi t Talen ten nic ht geübten, vom Mittel ma ss

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

138

ge p räg ten Gesellschaft u nd dem Risiko, da ss mö gliche Talen te wede r von and em noch von sich selbe r erkann t wer den bzw . Angst ha ben , sich zu " uu len ",

Ang esichts d ieser Vielfalt erschöpfen sich auc h in jün gster Zeit einschlägige Abhand lungen bisweilen in der Feststellung, dass es eine allgemeingültige und überall zut reffende Definition des Begriffs Talent nicht gibt bzw. nicht geben kann (vgL Altrock 2009: 2; Stricker 2008; 4). Somit wird de r Begriff Talen t also regelmassig in p ragmatische r und d ifferenzier ter Webe un d woh l auch mit Blick au f die Stossrichtung an visierter, organisationsspezifischer Massnahmen zu umschreiben sein. Je nach gewählter Definition ergibt sich som it - nicht zu letzt hinsichtlich d es Umfangs des anvisier ten Perso nenkreises - eine bestim m te Ausgangslage. wenn es darum geh t, Talen te zu identifizieren bzw. zu gewinnen, gez ielt zu en twickel n und längerfristig zu binden .

10.2

Ausgangslage Kanton Bern

In d er Verwaltung des Kantons Bem ha t Personalentwicklu ng als Elemen t der Per sonalpolitik seit langer Zeit ihren festen Pla tz. Auf Gru nd ve rschiedener Autträge und Absich tser kläru rigen (vgl. Personalgesetz 2004; Personalleitbild 2006; Richtlin ien de r Reg ieru ngspolitik 2007-2010) we rden Instru men te zur Führu ng und Förderung de r Mitarbeiten den und ein Ange bot ange messener Weiterbil dungs- und Ent wicklungsmöglichkeiten bereit gestell t, mit welchen insbesond ere •

die berufliche und persönlic he Entwic klu ng der Mita rbeitenden ent sp rechen d ihren Aufga ben, Eign ungen und Fähigkeiten gefö rdert,

•

dadurch ein hohes Engagement unterstü tzt,

•

die interne und externe Mobilit ät bzw. die Arbei tsmarktfä hig keit sicher geste llt und

•

mit einer pa rtnerschaftliehen Unternehmenskultur die optimale Entfaltu ng der Potenziale aller Mitarb eitend en ermöglicht we rden .

Mot iva tion h ierfür und namen tlich für die Ent wicklung und Einführu ng eines Talent Mancgements sind in der Verwaltung des Kan tons Bem gr undsä tzlich dieselben Gründe, wie sie im Allgemeinen häufig genannt werden, insbesondere der Wan de l in gesellschaftlicher, demographischer und ökonom ischer Hinsicht, da s Kompetenz- bzw . das Wissensmanagement sowie Bind ung de r Mitarbeitenden u nd Förde run g ihrer Arbei tsma rktfähigkeil. Bei der Konzeption und Umsetzung ent sp rechender Masse ahm en des Talent Managements kan n die Stru ktu r des (bestehenden bzw. kün ftigen) Perso nalbestands nicht unberücksichtigt bleiben . Für den Kanton Bem als Arbeit geber gilt d ies aus folgenden Gründen in besonderer Weise: Unter dem gebräuchlichen Begriff .Kantonspersonal" und dem kant onalen Per sonalrech t un ters tellt, beschäftigt der Kanton Bem mehr als 21'000 Perso nen, we lche sich in rund 16'000 Vollze itstellen teilen . Darin en th alten sind die Angestellten der d rei Hochschulen,

uans-utncn Zürcher

139

nich t aber d ie rund 157 00 Lehr krä fte (rund 10'600 Vollzeitstellen) auf d en Stu fen Kinderga rten bis höhe re Fachsch ulen u nd die schätzungsweise 25'000 Vollze itstellen in Spitälern und za hl reichen Institu tionen des Sozlalbereichs, d ie von au tono men Trägerscha tten gefüh rt werden. Eine An nä heru ng an die Stru ktu r d ieses grossen und ausgesprochen heterogenen Persona lbestands er lauben einige Kennza hlen ; •

Die Mitarbeitend en sind in über 500 Beru fen bzw. Funktionen mit sehr un terschiedlichen Anforderungen und Q ualifikat ionen tä tig.

•

Mit ru nd 45% ist d er Antei l de r weiblichen Angestellten vergleichswe ise hoch. Beme rken swert ist d ie mit zunehmendem Alter kontinu ierliche Abnahme des Frauenanteils. lieg t er bei den 21-3Ojährigen bei fast 60%, beträgt er bei den übe r 60jäh rigen nur noch ru nd 30%.

•

Knap p d ie Hälfte alle r Mitarbeitenden sind in Teilzei t (Bescbaüigungsgred s 90%) besch äftigt, wovon fast 70'Y" Frauen .

•

Die Mita rbeit enden sind im Durchschnitt knapp 44 Jah re alt und seit rund 12 Jahren für den Kan ton Bern tät ig.

•

Ne bst überwiegend deut schsprachigen Mitarbe itenden sind rund 8% des Per so nals französische r Mutt ersprache.

•

Oie Mitarbe itend en stammen aus übe r 80 Na tionen.

Diese Gegebenheiten stellen hohe An for derunge n an die Ausgestal tung der Personalpolitik und de r Ans tellungsbedingungen sowie an eine aus .Konzem stch t" bet riebene Personalen tw icklung im Allgemeine n u nd an das Talent Management im Besonderen.

10.3

Bestehende und geplante Talent ManagementMassnahmen

Als Querschnittsaufga be des Personalmanagements greift Talent Management in ve rschtedcne Hu man Rcsources Bereiche ein u nd bezieh t sich ebenso auf di e Id entifika tion und Gewinnung von Talenten, auf deren Entwicklu ng sowie de ren Einsa tz und Erhaltu ng . Es um fasst somit namentlich Massnah men de r Personal rekrune ru ng, des intern en und ex ternen Personalmarketings und der Persona lent w icklung sowie der attraktivitä ts- u nd bindungsorien tie rten Gesta ltun g alle r Personalau fgabe n m it dem Ziel, die Talente an da s Un ternehmen zu b ind en, ihre Loyalität zu steigern und ihre Leistung zu erhöhen (vg l. DGFP 2008: 8) bzw. "Stru ktu ren zu schaf fen, d ie es Menschen ermögli chen, sich au szuprob ieren" (vgl. Sprenger 2009: 16). Allei n diese kurzen H inweise auf Begri ffsumschreibu ngen deu ten auf eine Fülle vo n Aufgaben im Rah men de s Talen t Managements hin . Die folgenden Darstellu ngen beschränken

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

140

sich auf die Skizzierung einer Auswahl vo n Massnahrnen und Angeboten, welche in d er Verv....altung des Kantons Se m berei ts eingefüh rt sind oder sich in eine r fortges chri tte ne n Konzeptionsphase bef inden.

10.3 .1

Identifikation interner Talente

Mitarb eitergespräch Die in der Verwaltung des Kantons Sem üb licherweise jährlich durchgeführten Milarbe ilerges prä ch (MAG) dienen einersei ts der Beu rteilung der Leist ung und des Verhaltens de r Mitarbe iten d en, biet en and ererseits aber auch Gelegenheit zu einer allgemeinen Standor tbestimmung, we lche un ter anderem die Erörterung de r pe rsö nliche n und beru flichen Enlwicklungspe rspektiven so w ie eine Potenzialeinschä tzu ng umfass t. Der Stru kturie rung d iese r Gespräche dienen elek tronisch verfügbare und auf d ie kon krete Situation adaptierbare Un terlagen . Sie sind auf eine m sei t Jah ren eingesetzten, spezifisch auf die Bed ürfn isse der Verwaltu ng zugeschnittenen Kom petenzmod ell mit d rei Achsen bzw. sechs Beur teilungsfeldem au fgebaut (vgl. Abbildung 10.1). Abbildu ng 10.1

Kompetenzmodell des Kantons Bern

$lfalegOsdle Kompetenz en A lde ntof"' ation

Fachloche Kompet",, "en

cStJ

Person loche Kompelemenscl>e Kompel8Rlen

Ressou""", .Manage,,'etu A Melhode""'>mpete nl ""

ua ns-utncn Zürcher

141

Dieses Kompetenz modell dient ins besondere de r Definition und Beurteilung von Schlüsselkom pete nzen. Darauf basierend, kann das MAG als Instrument des Personalm anagements einen Beitrag zur Identifizierung vo n Talenten in den eigenen Reihen leisten. Einen Beitrag im gle ichen Sinn vermag auch die seit einigen Jah ren bestehende "Ansprechstelle fü r Führu ngsfregen " zu leisten , ind em sie - nebst ihrem Coc ch ing- und Beratu ngsangebot - auc h konkr ete Mögli chkeiten zur Weiterentw icklung au fzeige n ka nn .

Potenzialanalyse und Standortbestimmung Im Rahm en d er Identifikation sieh t das soe ben überarbei tete Fü hru ngs- und Kad erentw icklungs konzept in de r Verwaltung des Kantons Sem folgende zielgruppenspezifische Angebote vor (vgl. dazu auch das Unterkapitel Füh rungs- und Kaderentwicklungsangeb ote im Beso nderen): •

Personen, die sich auf eine Fü hrungsfu nktion vorbereiten od er eine solche vor ku rzem übernommen haben, soll in einer halbtägigen Potenziala nal yse ihr Kom petenzpro fil aufgezeigt u nd m it einem Entwicklungsgespräch Sicherheit bezüglich ihrer Karriereges tal tung ve rm ittelt werden.

•

Personen mi t mehrjäh riger Erfahrung in einer Füh rungsfun ktion soll eine Sta ndo rtbest imm ung in Form eines Development Centers und eine differenzierte Beurte ilu ng ihrer Stär ken und Schwächen er mög licht werden.

10.3.2

Gewinnung externer Talente

Präsenz an Hochschulen und Praktikumsmöglichk eiten Die Verwaltung des Kantons Sem präsentiert sich se it mehreren Jahren im Rahmen von spezifische n Vera ns talt ungen an einigen Hochschulen . Ziel dieser Pr äsen z, welche auc h der Förderung d es .Employer Brendtngs" dienen soll, ist die Konta ktna hme mit Stu dierenden, welc he sich im Hi nbl ick au f ihren Eintritt ins Ar be itslebe n für po tenzielle Arbei tgeber und de ren Angebote interessieren. Im Rahmen dieser Auft ritte - und au f weiteren Kanälen - werden jähr lich mehrere 100 Prakt iku msp lätze für Hochsch ulab solven tinnen u nd -absolvente n angeboten. Mit dieser Vielfalt von Praktika, welche in de r Regel zwei bis 12 Mon ate daue rn, können po tenzielle Leistungsträger/-innen frühzei tig auf den Kanton Bern als Arbeitgeber aufmerksam gemacht und auf der Basis posi tiver Prak tiku mserfahrungen Kontakte ge knüpft werden, welche sich später in de r Rekr utieru ng als vo rtei lhaft erweisen können .

142

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

10.3 .3

Massnahmen zur Entfaltung und Entwicklung von Talenten

Allgemeine Weiterbi ldungsangebote Den Mitarbeitenden de r Verwaltung des Kantons Sem steh t ein ausgebau tes Angebot an ve rschiedenen Personalentwicklungsm ilssnahmen zur Verfüg ung. An dieser Ste lle erwä hn t sei lediglich ein jährlich ak tualisiertes, in tern es Aus- bzw . Weilerbild ungsprogra m m. Dieses u m fasst ru nd 150 Ange bote in d en Bereiche n Füh rungs- u nd Kad erentwicklung, Ch ange- und Projek tmanagemen t, Personalmanagement. Selbs tmanagement. Arbeitss iche rhei t, Gesundheusschutz sowie Sp rach kurse (vg l. Kanton Sem 2009.1). Es leistet einen Beitrag zu r beruflichen Weiterentwicklung, ind em d ie fachlichen, met hod ologtsc he n, sozialen Fäh igk eiten und Fert igkeiten sowie Führungskom pe tenzen evaluiert un d gefö rdert we rden. Som it wi rd d ie Arbei tsmarktfähig keit de r Mitarbe itenden sichergestellt und erhöh t, was d ie interne und ex terne Mobilität erle ichte rt. Nebs t d iesem kostenlosen intern en Ang ebo t wer den Mitarbeit end e, welc he extern e Weiterb ild ungen absolvieren, regel mässig mit Kostenbeiträgen un d/od er durch Gewäh rung von bezah ltem Urlaub un terstützt. Eine exp lizite Un terstüt zu ng erfah ren z. B. Abso lven tinnen un d Absolventen d es .Execu üve Master of Public Administra tion"-Leh rgangs d es Kompetenzzentrums fü r Publlc M..anagemen t de r Un iversität Bern, an d essen Aufbau und Promotion sich de r Kanton Sem m it ve rschiedenen Beiträgen beteilig t hat.

On th e job

~

Angebote

Nebst d iesen allgemeine n Weite rbildungsangeboten bestehen einige insbesondere auch an angehende oder be reits fungierende Kaderpe rsonen ad ressierte Ange bote: •

Unt er der Bezeich nung j ob- Ret ation besteht d ie Möglichkeit de r fach lichen u nd per sönlichen Weite rentwicklung und der För deru ng der Polyvalen z. ind em zwei Ange stellte verwaltungsintern u nd zeitlich befristet (idealerweise während 6 bis 12 Mon aten) ihre Stellen tauschen .

•

Im Rah men eines Pe rspek tive nwechsels können Mitarbeitende der Kant onsverwaltung in fünf bis zehntägigen Stages in Untern ehmen de r Privatwirtschaft (und umgekehrt) neue Sichtweisen, Arbei tsp raktiken un d -situatio nen kennen lernen. Dad urc h soll d ie Kund eno rien tieru ng sowie das gegenseitige Verständnis zwischen Privat w irt schaft u nd Verwaltung gefördert werden. D iese r Aspekt und d ie hohe Bedeu tu ng starker und kom petenter Verwal tu ngen wurde unlängst z. B. au ch vom Dire ktor des Schweizerischen Arbei tge berverbandes unters trichen (vgl. Kommu nalm agazin 2009: 36). Der Erfahru ngsaustausch von Mitarbe itend en d er kant onalen Verwal tung und privaten Un ternehmen ermöglicht es, die eigene Arbeitswelt aus dem Blickwin kel eines Partners zu sehen. Dieses Angebot anim iert zur Selbstreflexion und zeigt auf, wo Verbesseru ngsm öglichk eiten im Konta kt lind in der Zusammenarbei t mit de m Pa rtne r liegen . Überdies d ient es de m Au fbau eines Netzwerkes .

uans-utncn Zürcher

143

Während sich die Nac hfrage nac h diesen beiden Angeboten aus teilweise nachvollziehbaren, zu m Te il abe r auch nicht restlos ge klärten Gründen bislang in en gen Grenzen hält, ha t sich ein weiteres Ange bot au f Anhieb .11s sehr erfo lgreich erwiesen: •

Mit dem vor kurzem erstma ls d ur chgeführten Men to rin g konnt e ein erkennbarer Beitrag zu r gezt elten Nac hwuchsförderung geleistet we rden. Innerhalb de r gesamten Kantonsverwaltung und somit d ie einzelne n Verwaltungseinheiten übe rgre ifend angelegt, konnten neue oder zu kü nftige Füh rungskräfte vo m Wissen un d von der Erfah ru ng einer bestandenen Führungsperson p rofitieren, indem exp lizites und implizites W issen wei tergegeben und wäh rend mehrerer Jahre erworbene Kenntn isse über Arbeitsinhalte u nd über die Or ganisation gezielt weiter ver mittelt wu rden. Bei den als Men tor/-in beteiligten Füh rungskräften wiederum w urde das Verständnis gefördert, dass Perso nalu nd Kad erent wick lung eine Aufgabe der gesamten Kantonsverwaltung ist. Ih r Blick für d ie Potenzialförderung im In teresse de r Gesam torga nisa tion u nd ihr Sinn für eine p rofess ionell umgesetzte Kaderentw icklun g ausse thalb der eigenen Organisationseinhe il wu rden geschärft.

In der Schlussphase de r Konzeption befindet sich zurzeit das jüngste Talent Management Ang ebo t: •

Powerpool : Diese Massnahme wu rde erarbeite t, wei l in einer Personalbefragu ng viele Mitarbeitende fehlende berufliche Entwicklungsmöglich keiten und ungenügende Gelegenheiten zur Mitwi rkung in Proje kten moniert hatten. In einem Pilot p rojekt soll folge ndes Konzept erprobt werden: Eine r beschränkten Za hl von entsprechend motivierten und in einem sp ezif ischen Verfah ren sele ktio nierten Nachwuchs kräften soll wä hrend einer bestimmten Zeit (vo raussichtlich wäh rend zweier Jah re) die Ge legenhei t geboten werden, ausseehalb ihre r anges tamm ten Aufgab enbereiche und O rganisationseinheiten in mög lichs t iiberd irek tionalen, them atisch unterschiedl ichen Projek ten vo n st rategischer Relevanz mitz uwir ken. Sie sollen d abe i einen nac hweisbaren Beit rag leisten, ind em sie - je nach Kompetenzen und Projektorganisation - als Projektm itarbeiten d e wir ken od er die Leitung eines Te ilprojek ts oder ga r eines gesamten Projekts übernehmen. Wäh rend ihrer Mitw irkung im .Powerpool" wird d as Pensu m de r Beteiligten im angestamm ten Bereich teilweise reduzier t, wobei ein Teil ih res dam it ver bu ndenen Ze itaufwands, analog einer ande rweitigen Weiterbild ung, zu Lasten der Beteilig ten geh en soll. Nebs t einer besch ränk ten Zusatzentschädigung soll den Beteiligten während ih rer Mitw irk ung im .Powerp ool" d ie Te ilnah me an einem Rahmenprogra mm (Fachrefera te inte rner und externe r Fachleute, Besu che bei Verw altungseinhei ten od er Un terneh mungen etc.) angebo ten werden, um den gegenseitigen Austausch und den Ausbau des pe rsönlichen Ne tzwe rks zu ermöglichen. Im Sinne d es Controllings beu rteilen einerseits die Teilnehmenden nac h Absch luss eines Projekts zusammen m it ih ren Vorgesetzten, ob d ie zu Beginn gemeinsam definierten pe rsönlichen Lernziele erreicht w urden. Anderersei ts wi rd der zu Gunsten des Projekts geleistete Beitrag d ur ch den/die Proje kta uft raggebe r be urteilt. Ein Abschlusszertifikat dokumentiert die Aussero rd en tTichkei t u nd d ie Art des gele isteten

144

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

Projekteinsatzes. Fü r di e ehe m aligen .Powerpoolr-Ange höngen soll schlfess lich auc h ein "Al umni"- Netzwerk aufgebaut we rden. Mit diesem .Powerpool" wer den mehre re Zielse tzungen ver folgt: Zunächst soll dieses Angebot als Masse a hme des Re ten tion Managements zur Mot iva tionsste ige ru ng und zur Stärkung d er Bind ung der Beteiligten an den Arbei tgebe r beitragen . Ferner soll da mit a kt ive Wisse nssicherung betrieben werden. Nicht zu letzt w ird dam it aber auch bezweck t, im Sinn e des internen Personal marketi ngs die Attra ktivität des Arbeitgebers konkret unter Bewe is zu stellen un d überdies einen Beitrag zur Nachfolgeplanung zu leisten. Erfahrungen in ver schiedenen Grossunterne hmen zeigen, dass he rkö mm liche Massnah men des Talent Managements in Form von so ge nan nten Talent Poo ls und indi viduellen Entw icklungsplänen für d ie Teiln eh menden regel rnässtg mit Erw artungen verknüpft sind, eine neue hierarch isch höhere Stelle übernehmen zu können . Die Beteiligten leiten da rau s offenbar häu fig einen Ans pru ch ab , gewissermassen au tomatisch für eine de mentsprechende neue Position ausgewäh lt zu werden. Ihre Eigen veranl wortu ng für d ie Entwicklung ihre r Karrie re geht durch den Stat us als Talent Poo l-Mitglied offenbar teilweise verloren und ihre Motivation kann sich ver ringe rn, we nn ih re Erwa rtun g hinsichtlich des Angebots einer neuen adäquaten Posi tion ma ngel s ents prechender Mög lichkeiten letz tlich nicht erfüllt we rden ka nn. Der h ier sk izzierte " Powerpool" trägt diesen Erkenntnissen und auch den Gegebenheiten in de r Verwaltung des Kan tons Bern Rechnung, ind em er nicht als Vorbereitung au f eine bes timmte Fun ktion konzipiert ist (wa s z. B. Sprenget (vg l. 2009: 16) ohnehin als " gar nicht mög lich" beze ichnet). Das Angebot soll deshalb au ch ni ch t primär als Karriereleiter erscheinen - es soll also nicht bereits auf Grund de r Selektion und Teilnahme am .Powerpool" eine Anspruchshaltung hi nsich tlich eines nächsten Karrieresch ritts he rvor geru fen we rden. Der .Powerpool" soll vielmehr auf d ie En twicklung .nea r the job" fokussiert und d as bes tehend e Potenzial anhan d kon kreter Leistu ngen bei der Lösu ng praktischer Probleme erkennbar mac hen (vgl. [etter 2009: 337 f., 345). Du rch die Aneignung von neuen Fach-, Führungs-, Soz ial- und Methodenkompetenzen so llen d ie Arbeitsma rktfähi gkeit und die Cha ncen der Beteiligten generell erhöh t werden, In teressante Karriereschri tte inne rhalb der kan tonalen Verwaltung (od er bei fehlenden Möglichkeiten subs id iär auch extern) machen zu können .

Führungs- und Kaderentwicklungsangebote im Besonderen Im Rah men eine s nu nmeh r weitgehend fertig ges tellten u nd stra teg isch au sgerichteten,

neuen Konzepts fü r d ie Führungs- u nd Kaderen twic klung soll für Füh run gs kräfte de r Verwaltung des Kanton s Sem ein Angebot bereit gestell t werden, welc hes namentlich den Zie lsetzungen d ient, •

Fü hrung als Kern au fgabe in effizienter, zielorientierter, wer tschätzender sowie vertrauensbildender Weise und som it erfolgreich w ahrz unehmen,

•

d ie eigenen Füh rungskompe tenzen regelmassig zu hinterfragen und weiter zu entwickeln,

ua ns-utncn Zürcher

145

•

die Füh rungs philosophie im Sinne eines gemeinsamen, modernen Füh run gsverstand ntsses und -handelns in der gesamten Kantonsverwaltu ng. unter besonderer Berü cksichtigung verwaltungsspezifische r Aspekte, (weiter) zu entwickeln,

•

das .Konzeendenken" inne rhalb der Kantonsverwaltung zu fördern und

•

Kaderangestellte fü r die Erkenn ung und Bewältigung bestehender sowie kün ftiger Aufga ben und Her ausfo rderungen de r Führungstätigkelt zu sensibi lisieren u nd zu befähigen.

Zur Realisieru ng d ieser Zielsetzungen ist unter and erem vorgesehen, •

ein mehrstuf iges un d umfassendes Curriculum von Massnahrnen mit einer gewissen Verbind lichkeit (und zum Te il obligatorische n Eleme nten) anzubieten,

•

diverse Angebote mit Füh rungs relevanz zu vermitteln u nd zu verankern (z. B. durch Verknüpfung mit Angeboten im Bereich des Change- und Projekrmanagements, des Betriebl ichen Cesundheitsmanagernents etc.),

•

die Karr iereplanu ng und -entwicklung zu u nterstützen,

•

für bestehende und angehende Fü hrungskräfte die Netzwerkbildung zu fördern und

•

Fühn mgskrä ften auf Anf rage lind individuell wei terhin bereits bes tehende Angebote zu offerieren. Dazu gehören namentlich Coaching, Unterstüt zung bei Tea mentwick lungsaktivitäten sowie Beratung und Unterstützu ng im Bereich des Change- lind Projektmanagements.

Einige konkrete Beispiele Beisp iel 1: In einer Verwaltungseinheit wurde die Ste llvertret u ng des ku rz vor der Pensionierung stehenden Chefs in talentfördernder Weise geregelt, indem sie aufgeteilt wurde auf einen Mitar beitend en mit fas t gleic hem Alter und au f eine ru nd 25 Jahre jünge re Mitarbeiterln, welcher sowohl se itens ihrer Vorgesetzten als auch auf Grund eines Potenztat-Assessments eine hohe Eignung fü r diese Aufgabe und auch das Potenz ial für d ie spätere Übern ahme der Leitungsfunktio n attestiert wurde. In diesem Fall haben die Verantwortlichen unter dem Aspekt de r " Untern ehmenskultur als Basis für eine erfo lgreiche Nachwuchsentwicklung" d as Postulat in die Tat umgesetzt, " auch jungen Potenzialträgem Verantwo rtung zu überlassen" (vgl. Räbiger 2009: 5). Beispiel 2: In einer anderen Verwaltungseinheit wurde m it Blick auf die innert we nige r Jah re sta ttfi ndende Pension ieru ng der Mehrheit der Geschäftsleit ungsmi tglieder ein Projekt zur Förd eru ng potenz ieller interner Nac hwuc hskräfte gestartet Interessierte Mitarbe iten de ha tten sich zunächst einem umfassenden Eignungs- und Persönlichkeitstest zu un terziehen. Einzel ne Personen absolv ier ten d iesen mit negat ivem Ergebnis. Bei verschiedenen ergab sich eine Eignung fü r eine fachorientierte Karriere. Ih r Potenzial w ird durch gezielte Massnahmen ebenso gefördert w ie jenes der Interessierten, welch en die Eignung für eine künf-

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltung

146

tige Führu ngs ka rriere attestiert wurde. Letz tere ne hmen im Rah men des Projekts an einem ind ividuell zugeschnitten en Ausbildungsprogram m mit folgenden d rei Haup tkomponenten teil:

•

Schu lung der Füh rungs- u nd Sozial kompetenz im Rahm en per iodischer Ku rse,

•

Fachausb ild ung durch ve rtiefte Einfüh ru ng in alle Täugkeusbereiche der Verwaltun gseinheit,

• Sukzessive Überna hme von Verantwortung und Aneignu ng praktische r Erfahr ungen in konkreten Projekten. Beispi el 3: Eine besondere Massnahme zur Entwicklung von Talenten kennt schliesslich die Universität Bern: Im Hi nblick auf die Q ualifizierung bzw. die Übernahme einer besti mm ten or dentlichen oder aussetordentlichen Professur können für hervo rragend qualifizier te Nachwuchskräfte auf vier Jahre befristete Assistenzprofessuren mit .jenu re track " errichtet we rden. Die Leistungen der Inhaber/-innen d ieser Professu ren werden regelmässtg vo n einem Fachausschuss evalu iert und d ie Fakultäten erstatten der Universitätsleitung jährlich Berich t über den Stand der Leistungsentwicklu ng de r betreffenden Personen (vg l. Uni versitätsverordnung 2008).

10.3.4

Massnahmen zur Bindun g von Talenten

Wä hrend in der Verwaltung de s Kantons Bern die finanziellen Möglichkeiten zur ind ividuellen Honone ru ng von Talenten bzw . Leist un gsträgerinnen und -trägern (letstungsbaslerter Gehaltsaufstieg und einmalige Prämien bis 5000 CH F fü r au sserordentliche Leistu ngen) im Sinne de s Retention Managements klar beschränkt sin d, erweist sich folgendes Angebot als aweckmä sstge Massnahme:

Pr oj ektlei tungs- und Fachspezi ali st en-Karri er en Seit 2006 besteht fü r qualifizie rte Mitarbeitende di e Möglich keit, als Alte rnative zu einer klassischen Linienkarriere eine Fachkarrier e zu d u rch lau fen . Mit d ieser Massnahme wurde der Situation Rechn ung getragen, d.1SS sich bis anhin die Lau tbahnmöglichkeiten und de r Aufstieg in die höh eren Lohnklassen auf Führungskarrieren beschränkte, während fü r Ange stellte m it seh r ans pruchsvollen Projektleitungs - oder Fachaufgaben keine adäquaten Honone rungsm ögltchkenen bestanden. Für Fachspezialistinnen und -spez taüs ten besteh t nu nmeh r - in Abhängigkeit von den An forderungen und der Komplexität der Au fgabe die Möglichkei t, ein Gehalt zu erzielen, welches jenem von Fu nktionen auf der zweitobersten Fü hrungsebene (Abtei lungslei tun g lind de rgleichen) entspricht. Fü r Proje ktleitende erreichen die Lohnperspektiven gar da s Niveau der obe rsten Führu ngsebene. Diese Massnahmen w urden zunächst provisori sch eingefüh rt und haben sich inzwischen der messen bewährt, d ass ihre defini tive Verankerung im Funktionen katal og vorgesehe n ist. Mit die sen Mögl ichkeiten können zugleich mehrere Zielset zungen unt er stützt werden;

uans-utncn Zürcher

147

•

Zunächst werden für qualifizierte Mitarbeitende im Sinne des Retention Manageme nts neue Entwicklungs- und Loh npe rspektiven geschaffen, we lche ihre Bindung an den Arbeitgeber stä rken.

•

Diese alternativen Möglichk eiten trage n dazu be i, dass Mitarbeitende ihre Ka rr iereentwicklung mangels ande rer Pe rspek tive n nicht zwangsläufig auf eine Führungsau fga be ausrichten, für we lche sie nic ht in der erforderlichen We ise geeignet s ind.

•

Attraktive Lohnpers pe ktiven eröffnen sich somit ohne d ie Aufga be, dire kt Mita rbeitende führen zu müssen.

•

Ni ch t zuletzt könne n dami t für Projektleit ungs- und Spezialistenau fgabe n a ns telle von externen Fach leu ten vermehrt eigene, hoch qualifizierte Mita rbeite nd e eingesetzt werden. Damit wird nich t nur die Ab hängigkeit von ex ternem, zeitlich besch ränkt zur Verfügung stehendem Wissen reduziert, sondern tendenziell auch eine kos tengünstigere Alternative geschaffen.

In diese m Sinne können Talente in adäquater We ise u nd gernäss ihren Fähigkeiten und Bed ürfnissen eingesetzt werden. Das Pos tula t, die Durchlässigkeit zwischen ve rschiedenen Kar riereformen z u förde rn und d ie Optionen zu e rhöhen (vgi. Thom 2008: 13), konn te m it den erwähnten Möglichkeite n teilweise bereits in d ie Tat um gesetzt werden.

10.4

Fazit

Talent Management erfolgt in der Verwa ltung des Kantons Bem häufig in p ragmatische r We ise und o hne spezifische Proje kte, indem geeignete Mitarbeitende m it Potenzial anhand unte rschied lich er Mussnahmen gefördert werden, insbesondere durch •

Unte rs tü tzu ng ihrer We iterbildung im Fach- oder Füh rungsbereic h.

•

Übe rtrag ung von zusätzlichen, anspruchsvolle ren Aufgaben im Ra hmen der be stehenden Anstell ung (Förderung on the job) oder

•

Mot iva tio n zur Bewerbung au f eine neue, anspruchsvollere Fun ktion inne rhalb oder a ussethal b de r bisherigen Verwaltungselnhelt.

In Ergä nz ung dazu und im Sinne eines s ukzessive systematischeren Talent Managements erfolgt die Entwicklung und die Umsetzung der soeben dargestellten spezifischen Massn ahmen . Die Erfolgschancen eines Talen t Manageme nts in de r Verwal tung des Kantons Bem dürfen als positiv beurteilt werden: Cernäss Thom (vgl. 2008: 9) ist für Talente bzw. "für High Po ten tials insbesondere die Tätigkeit an sich ein en tscheidende r Anreiz" und die Arbeit soll "he rausfordernd, sin n- und identi fikationsstiftend sein un d ein Ge fühl von Wertschätzung und Anerkennu ng ve rm ittel n". Insofern befindet s ich de r Kan to n Be m als Arbeitgeber in einer grundsätzlich günstigen Ausgangslage, haben sich bez üglich dieser Aspekte in

148

Tatent Management in der öffentlichen Verwaltu ng

Personal befragun gen überd urchschnitt liche bis seh r gute Werte erge ben (vgl. Kanton Se m 2009b) . Ein erfolgskritischer Fak tor für all d iese Bestrebu ngen ist letztl ich insbesondere ein kons tru ktives und auf übereinstimmende Zielse tzungen im Sinne der übergeordneten Strate -

gie ausger ichtetes Zusammenwirken von Führungskräften und Personalmanagement. In der Litera tur w ird öfters da rübe r berichtet, dass dieses Zusammenwi rken in der Realität

offenbar nur beschränkt stattfindet , weil zur entsprechenden Verantwortung und Rollenverteilu ng un terschiedliche Auffassungen bes tehen. Während " manche glauben, Talent Management sei das Her zstüc k der Hu man Resou tces Arbeit", sind andere der Meinung. "es se i Sache der Pühru ngsk rä fte, Talen t Managemen t erfolg reich zu gestalten" (vgl. Ulrich 20M: 36; ähnlich auch Escber Clauss 200gb) und Talentförderung wird als " oberste vorgese tztenpflich t" bezeichne t (vgL [e tter 2009: 337). Derar tige Diskussionen sind einem zielgerichteten und er folgreichen Talent Management jedoch kau m zuträglich und es ist deshalb gegebenen falls eine Rollenklärung im In teresse de r Sache vorzu nehm en.

De r Autor da nk t Karin Detmer Beyelee. Racbel 5chm id und [ea n-Paul Weiler fü r ih re krit ische Durchsicht de s Ma nu sk ript s und ih re wertvo llen Hin weise für Ergä nz unge n und Ve rbesserungen.

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11

Einzigartig mit " wer kst olz " - mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen

Lantal Es/her Sc/UIII/tz

11 . 1

Lantal

Lantal wurde im Jah re 1886 als "Bau mann & Brand Lei nen webcre t" gegründet. Im Jahr e 1954 konnte man erstmals Sitzüberzugsstoffe für die Flu ggesellsch aft KLM p roduzieren und verkaufen. Im Bereic h Lu ftver kehr werden heut e Silzbezugsstoffe, Vorhänge, Velours, Teppic he, Leder- und Wandver kle idu ngen nach ind ividuellen Kun d enbed ü rfnissen prod uz iert od er a b Lager in Kollek tionen angeboten. Alle Produkte entsp rechen den hohen Anforderungen de r internationa len Zivilluftfah rt im Bezug auf Schwe rentflammba rkeit, Gewicht und Langlebigkeit. Zum Kund enkreis ge hören über 400 Fluggesellschaften und alle füh renden Flugzeug- und Sitz hersteller d er Welt . Im Bereich Bus- und Bahnverkehr werden hochwertige und besond ers strapazierfähige Velours- und Flachgewebe sowie Teppiche herges tellt und vertrieben. Die bede utends ten Abnehmer sind Bushe rsteller. Tour Operators und Unternehmen des öffentlichen Verkehrs. Lautal is t ein typis ch schweize risch es Klein- und Mi ttelgrosses Unternehmen (KMU), welches m it rund 460 Mitarbeiten d en im zweiten Sektor als Ind ust riebe tr ieb tätig is t. Das Unternehmen bet reib t insgesamt vie r Prod ukt ionsstand orte. wovon d rei in der Schweiz und ein weiterer in Rural Hall(USA ansässig sind . Ebenso ist Lau tal bei den beiden grö ssten Flugzeugherstelfem , mit Verk aufsbüros vor Ort ve rtre ten, in Toulouse für Airbus und in Seaulc für Boein g. Der nach folgend e Beitrag ze igt exemplarisch auf, wie auch kleinere und m ittlere Firmen m it wenig Ressourcen ein Talen t Management a u f- und ausbauen können.

11.1.1

Vorbildlic he Nachfolgeregelung

Eine werteorientierte. nac hhaltige und flexible Führung ist die B.1Sis für u nterneh merische s Hand eln, welc hes in so vielen KMU der Schweiz vorbildlich und wegweisend gelebt wird. Bei und für Lantal wu rde dieses (Mitarbeiter-) Füh ru ngsverständ nis im Kontext einer Nachfolgeregelu ng be sonders w ichtig. Der " Patron" Urs Baumann. sei nes Zeichens in der d ritten Fam iliengenerat ion Inha ber und Geschäft sführer, wollte sich ab 2003 schrittweise au s dem operativen Ge schäft zurückz iehen und in den Ruhesta nd gehen.

152

Einzigartig mit .werkstclz" . mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehm en

Die Suche na ch einem neuen Unternehmensleiter wu rde im Jahre 2002 erfolgreich abgeschlossen. Bereits bei der Auswa hl mass d ie Familie Baumann dem Transfer de r bisherige n Werte u nd Füh rungs prinzip ien au f den neuen Gesc häftsführer eine besonders hohe Bedeutu ng zu. Dieser ze ntralen Rolle des (Marken-) Führu ngsp rozesses w urde im Rahmen von Klausuren innerhalb de r Geschäftsleitung u nd ge meinsa m mit dem Yerwaltungsrat speziell Rechnung ge tragen. Unterstützt d urch externe Fachkräfte konnte die Unternehmens- und Marken führungsstrategie definiert werden. In de r Folge wurde für deren Um se tzung die Gesc häftsl eitung um zwei Management Funktionen erweitert, welc he dem Geschä ftsführer dire kt u nterstellt wu rden. Am 1. Januar 2003 wurde die Bereichsle itung Brand Managem ent in die Führungsgremien von Lan tal au fgeno mm en und am 1. januar 2004 die Bereichsle ilung Personal. Durc h d iese Anpassung wa r es möglich, werte- und markenor ien tierte Personalarbe it auf operativen und strategischen Ebene rasch zu rea lisieren. Somi t verfüg t Lautal erst se it 2004 über ein klar ge leitetes Personalmauagernent, we Iches se ither einerseits au fgeba ut und andere rseits stetig erweitert wu rde .

11.1 .2

2ahlen und Fakten

Die Firma hat ihren Haup tsitz in Langen thal und erar beitet einen Umsatz von ru nd 115 Mio. CHF. Der Exportanteil be trägt 95%. Bei Lantal ar be iten Menschen in verschiedenst en Schich tarbeitsmodellen. 20% der Belegschaft ar bei ten in einem Teilzeitpensum. Rund 45% der Mitarbe itenden sind Frauen und etwa 55% der Mitarbei tend en sind M änner. Die Fluk tuat ion hat sich je nach wirtschaftlicher Entwick lun g in den letzten fünf Jah ren zwi sche n 2% und 7",4, bewegt. Die gez ielte wachstomsstrntegte bewirk te den Ausbau des Personalbestandes um 30% in den Jahren 2005-2008, davon fiele n ru nd 80% des Zuwachses auf d ie Produktio n in der Schweiz.

11.1 .3

Unternehmensstrategie

Die im [ehre 2003 erarbe itete Untem ehmensstrategte, d ie daraus folge nden Proje kte und der allgemeine w irtschaf tliche Aufschwung ab 2004 bildeten die Basis für ein nac hha ltiges Wac hstu m. Die wichtigs ten Best andt eile de r Un ternehmensstrategie bi lden d ie nachfolgenden strategischen Ziele; •

Lantal hat den Ansp ruch, we ltwe it eine führend e Marktposition einzunehmen.

•

Mit Gesamtlösungen he bt sich Lautal von se ine n Mitbewerbe rn ab.

•

Lautal bet reibt st rategische Markenfü hrung, u m über das Markenve rtra uen m it Kun den, Mitarbeitend en und Partner daue rhaft verbu nden zu sein.

Der Umsatz, d ie Produ kte un d der Per sonalbestan d konnt en in den folge nden Jahren kontinu ierlich un d gezielt ausgebaut werden . Trotzd em sind d ie Märkte stark umkämpft, de r Margendruck steigt und die Rentabili tät ist im Allge meinen eher unte rd urchschnilllich.

Esther Schmutz

11.1.4

153

Markenführung

Marken, so liest man regelmässtg, müssen Alleinstellung u nd Einzigar tigkeit besi tzen. Sie ge ben de m Käufe r Sicherheit und Orien tierung. Mar ken ve rfügen über ho he Qualität und sind besonders innova tiv. Ihr Leistungsü berschuss ve rscha fft der Marke Preispremium. Es handelt sich hier jedoch lediglich um die Konsequenzen eines bestimm ten Han d els. En tscheidend ist die unte rne hrnerische Frage nach Erfolgsurs achen . Diese Erfolgsursachen haben die Eigentümer von Laut al gemeinsam mit Dr. Thomas OUe im Zuge der Nac hfolgeregelung ausfindig gemacht und gemeinsam in worte gefasst. Aus d iesem intensiven und prozesshaften Vorgehe n konn te in einem ersten Schritt da s Markenverspreche n formuliert werden. Das Kernleis tu ngsversp rechen zeig t in der kü rzesten Perm au f, was di e Daseinsberechtigung von Lau tal darstellt: Wir setzen uns jeden Tag für das höc hstmögliche Wohlbefin den von Reisenden ein. Dabei war es seh r wichtig, auf dem aufzu bauen, was in der Vergangenheit schon immer richtig ge macht wurde, implizites wissen und Handeln explizit zu machen. All d ies wurde in einer konsistenten und verständlichen Form zusamme ngefass t. In einem zweiten Schr itt ging es da rum, d ie Kernleistungswerte zu er ar beiten. Sie beschreiben d ie Art u nd Weise, wie d as Kernleistungsversp rechen innerhalb des Unt erneh mens und über alle Bereiche sichergestellt wir d. Die Kernleistu ngswerte der Mar ke Lautal machen in präziser und kur zer Form Aussagen da rü ber, wie die Ma rke ist u nd zukünftig sein soll, wofür sie stehen w ill, was für sie gü ltig und rich tig ist. Das explizite Ausarbeiten von Werten ist ein Prozess, welc her unseres Erachtens bei einer Nachfolgeregelung unabdi ngbar ist und auch in jedem anderen unternehmeris che n Kontext seh r viel Orientierung und Mehrwert bieten kann . Die Kernleistungswerte der Marke Lantal lauten Achtung, Ehrlichkeit, Vertrauen, po sitives Denken und " Vor - Sorge" (vgl. Abbildung 10.1). Der Stil der Mar ke bildet d ito' Basis, wie Lant al durch Ku nd en, Wettbewerber, Mitar beitende und Partner w ide rspruchsfre i u nd glaubwürdig wahrgenom men werden so ll. Die Umsetzung, die spürbare Vtsuehsferung und d as gestalthafte Sichtbannachen des Leistungsversprechens und d er Kernleistungswerte ge hören dazu. Der Stil der Marke Lantal ist unau fd ringlich und" werkstolz" (vgJ. Orte 2(09). Werk stol z bedeutet: •

Jed er bei Lantal arbei tet so an einer Sache, dass er darauf stolz ist.

•

Selbst das Urteil d er Kunden ist für uns nicht letztverbmdl tch. Wir verlangen viel mehr von uns.

154

Einzigartig mit .werkstclz" . mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen

Abbildung 11.1

l ant al - Markenkern

unauld rlngllc~

E~rlic~ kejl

CJ Individuel ler Lama! a~nlichef

Vor-5orge

Lantal v"",pric~t höch stmög lic hes Wo hlbllf inden für den Reisenden

Ach tung

o

o

Stil

Kemlelslungswerle der Mal1<e Lantal Kemleislungsversproct>en der Mal1<e Lanla!

Po si ti vea

Denken

wer kstolz

11 .2

Werkstolz - in allen Personalprozessen verankern und verstärken

11.2.1

Grund voraussetzungen

Die Perso nalfunkt ion bei Lantal wa r bis und mit dem Jahre 2003 primär au f lohnrelevante un d administrative Leistungen ausgerichtet. Mit der Überarbeitung der Un ternehmensstrategie wu rde im Jan uar 2004 eine neue Leitungsfunktion im Personalbereich geschaffen. Die Stelle w urde dir ek t dem CEO sta tt wie bis anhin beim CFO unterstellt. Gleichzeitig nahm die Personalleiterin in der Geschäf tsleitung Einsitz. In einem erst en Schritt ging es bis Mitte 2004 d arum, die Grundlagen fü r d ie markenzentrierte Perso nalstrategie zu def inie ren. Die von der Unternehmenss tra tegie abge leite te Personalstra tegte wurde durch die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat genehmigt und d er Per so nalbereich m it der Umsetzung beau ftragt. Die Umsetzu ng basie rte auf d en defi nier ten H au ptelementen de r mark enzentr ierten Personalstrategte. welche laufend in Realisieru ngsp rojekte form uliert und in einem definierten Zeit rahmen konsequent umgesetzt wurden. Die wichtigsten Realisieru ngsp rojekte um fassten :

Esth er Schmutz

•

Lantal-Kornpetenzm odell (me rken - und un terne hmensorien tierte Kom petenzbasis)

•

Lantal-ld entitätskarte (rnar ken- und leistungsorientierte Mita rbei ter füh run g)

•

Lautal-Lohnsystem (letstungs- u nd ent wick lungso rientiertes H onorieru ngssystem )

•

Lantal-Employer Brand (ma rkenzentrierte Mitarbeiterbescha ffung)

•

Lautal-Lebensle nges Lernen (bedarfs-Zwerkstolzorientierte Mitarbei teren tw icklung)

11 .2. 2

155

Herausforderu ngen

Der Personalbereich ha t d ie Au fgabe, mit möglichst wenig Ressourcen, p rag ma tische und lösu ngsorientierte Prozesse und Werk zeuge ent lang der betrieblichen Wertschöpfungskette zu schaffen, welche der Marke Lanta l und den Unt ernehm enszielen Rechnung tragen. Die untemehmerischen Absich ten orientieren sich an qualita tive m un d quan titativem Wachstu m. Dieses Wachstum ist nu r dann zu erreichen, wenn zeitgerech t d ie rich tigen Mitarb eitend en in der rich tigen Anzahl zur Verfügung stehen und das Mar kenverspreche n von Lantal jeden Tag ein lösen. Im Per sonal-Beschaffungsma rkt sind te xtile Fach kräfte schwer zu find en. Dies wei l in d en letz ten Jah ren die meisten Schweizer Un terneh men die Prod uktionskapazitäten im Ausland aufgebau t haben oder aufg rund des hohen Ma rgen d rucks d ie un ternehmensehe Tätigkeit einstellen mu ssten. Die schweizerische Textilindustrie beschäftigt he ute 70% weniger Mitarbeitend e als noc h vor 20 Jah ren. In der Folge ist d iese Ind ust rie insbesonde re auc h für viele junge Menschen nicht meh r erstrebens wert. Der Au fbau eines sta rken Arbeitgeber-Brand ist au ch d eshalb äusse rs t ans p ruchsvoll und u mso wich tiger. Ans tellu ngs kriterien bei vielen Fun ktionen in de r textilen Prod ukt ion konzentrieren sich aus vorher erwähnten Gründen auf allgemeine Persön lichkeitsk riterien und dor t wo möglich auf "artverwandte" Kompetenze n au s anderen Produ ktionsbranchen. Für die betr iebliche Aus- und Weiterbil dung bedeutet dies, dass zu m gröss ten Teil Menschen neue Aufgaben übernehmen, welche d iese nich t im Rah men der herkömm lichen (Bero fs-) Grund ausbildung er lernt haben. Die neuen Mita rbeitenden müssen desh alb fast in jedem Fall gezielt ausgeb ildet we rden. Umso meh r gewi nnen spezifische Aus bildungsprogramme an Bedeutung. Die Effekt ivität dieser Programm e entscheidet über Prod uktivität u nd Effektivitä t im Herstellu ngsprozess. denn 2{3 der Mitarbeitenden a rbeiten in der Produktion. Bis eine Weberin selbständig u nd fachkompetent verschiedene Webmaschinen in eine m Produ ktio nsbereich bed ienen kann, investier t Lantal ru nd zwölf Monate Zeit und Geld. Es ist selbstverständlich, d ass in diesem Rah men d er langen Einarbeitungszeit un d der wertec rientierten, längerfristigen Verbu nd enheit zu den Mitarbeitenden eine noch bedeu tend ere Rolle zu kommt. Au s diesem Grun d wird di e Iden tifikat ion der Mitarbeitenden mit dem Arbei tgebe r Lautal sehr bewusst ausgebaut, um noch meh r "W erkstolz" zu schaffen. Diese r verhindert in Wachst umszeiten den Weggang von intern aufwendig ausgebild eten Mitarb eitend en. Dad urch we rde n auch langjä hrige Kunde nbezieh ungen. ein hohes Qualltätsbewu sstsein, effiziente Produk tionsprozesse und das Im age als Arbeitgeber in positi -

156

Einzigartig mit .werkstclz" . mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen

vern Sinne beein flu sst. Diese hoh e Verbu nd enhe it geht einher mi t eine r tieferen Person alIlu ktuatton u nd somi t red uzierten Personalbeschaf fungs kosten.

11.2.3

Werk stolze Mitarbeitende

Wie darges tellt ist das Suchen, Finden und Erhalten von Mitarbeitenden in d er Textilin dustr ie besonders an s pr uc hsvoll, d a de r überwiegende Antei l der Neuans tellungen d ie Gru ndfähigkei ten d er textilen Welt erlernen mu ss. Dte s bedeutet, dass Insbesondere de r Entwicklu ng von Talen ten innerhalb de r Untern eh m ung eine besonde re Rolle beigemessen werden muss. Jeder einzelne Perso nalprozess in Kombination mit vor bildliche r Führung kann einen w ichtigen Beit rag zu einem "werks tolzen" u nd somi t effektiven Talent Man agement leisten. Au f der anderen Seite ist es interessant, d ie Entw icklu ng und die Herku nft des Begriffes "Talent" gen auer zu an alys ieren. Im Deutschen Wörterbuch aus dem Jahre 1967 wird Talent wie folgt besc hrieben (vgl. Wahring 1967): •

Ange borene Begab u ng

•

Fähigk eit, doch keine schö pferische w ie beim Gen ie

•

Talen tvo ller Mensch

•

Sein Talent entfalten und entwickeln oder verkü mmern lassen

•

Befähigung. Ta ug lichkeit, Eignung. Begabung

•

Angeborene Anlage zu guten Leistungen au f einem bes timmten Gebiet

Die gesc hich tliche Definition zeigt, dass sich der Begriff Talent ve rändert hat. Nac hweis-

lich können wi r uns im Verlaufe des Lebens Talente aneignen, obwohl diese nich t zum vo rn herein "a ngeboren" we rden konnten. Umso meh r kom mt de r bewussten, werteorientiert en u nd stru kturierten Entw icklung von Menschen in Un terne hmen eine besonders wichtige Rolle zu .

11.2.4

Lantal - Kompet enzmodell

Im Jah re 2004 wurden alle Komp etenze n im De tail beschrieb en, we lche d ie Marke Lantal un d d ie Untern ehmenss trate gie beinha lten. Die Markenwerte Achtung. Ehrlichkeit, "Vo r Sorge", pos itives De nken u nd Ver trauen w urden operativ verankert und somit wu rde das Fundam ent fü r alle Werkze uge und Instrumen te aus de m Personalbereich gelegt. Gleichzeit ig wurden die Aufga beninha lte, Veran twortlichkeiten und Kom pe tenzen der jeweiligen Funkti onen seh r genau beschrieben, so d ass d er Transfer der Unternehmensziele in Au fgabeninhaIte d er Mita rbeit ende n so nac hvollziehbar wie möglich erfolgen kann. Das Lantal-Kompete nzrnod ell bild et die verbindl iche Basis für alle Per sonalp rozesse von der Persou albe scha ffu ng, über d ie Beur teilung. d ie Honorieru ng und die Ent wicklung. Das Lantal-Korn petenzrnodel l bild et ebenso ab, welc he Kompetenzen heute und mor gen fü r

Esther Schmutz

157

die Realisierung de r l antal-Strategie von ze ntraler Bedeutu ng sind. Darauf aufbauend wurde n die markenorientierte n Führungs-, Sozial- u nd Persönlichkeitskompetenzen erarbeitet. Diese Crundlcgenerbett wa r aufwen dig. Fü r eine nachhaltige u nd markenzent rierte Personalarbe it ist sie jedoch unabdi ngbar (vg l. Burst 2(05) .

11.2.5

Lantal - Employer Brand

Der Lant al-Em plo yer Brand basiert auf allen Elementen de r Laut al Marke, somit auf dem Kernleistu ngsversp rechen. den Kernleistungswerten und de m Stil. All d iese Faktor en tragen massgeblich dazu bei, dass Mita rbeitende für Lantal gewonnen werden können, we lche sich dem "Wer ks tolz" verpflichtet füh len . Das detai llierte Personalbeschaffun gsk onzept stellt sicher, dass alle in tern nicht vo rhandenen und au ch nicht ernwickelbaren Kompe tenzen zu r Strategieumsetzung zei tgerech t am ex ternen Arbei tsma rkt beschafft werden können. Au fgrun d der definierten Personalpolitik we rden Stellen angebo te vorab jed och intern kommu niziert, was oftmals durch " Mund-zuMund -Propaganda" von Mitarbe itenden be reits zu releva nten Stellen bewerbungen führe n kann. Auf der anderen Seite gelangen wöchentlich Spontanbewe rbu ngen auf ve rschie densten Kanälen zu Lantal. Diese werden d etaillier t ge prüft, regel mässig m it den jewei ligen Füh n mgsverantwortlichen besp rochen und gegebenenfalls berücks ichtigt. Wenn keine en tsprechende Stelle angebo ten werden kann, werden die Bewerb ungen während sechs bis zwölf Monat en pendent gehalten und d ie Bewerber laufend übe r all fällige Stellenangebote informie rt. Dieses Verfahren ist aufwändig und ress ourcenintensiv. Trotzdem sind wir überzeugt, dass es sehr viel Sinn milcht m it Menschen in Konta kt zu bleiben, welc he sich p rimä r durch den Arbeitgeberbr and .Lantal" angesprochen fühlen und somit m it grosser Wa hrschei nlichkeit eine starke Affinitä t zu unserem Versprechen, Werte n und Zielen m itb ringen. Die Mehrheit von Stellenbesetzungen in der Prod uktion ka nn du rch den proa ktiven Umgang mit Bewerbungen effizient sichergestellt werden. Ganz gezielt und s pezi fisch we rden sel bstverstä ndl ich auch ve rschiedene ex terne Person albeschaffu ngen vorgenommen. Dieser Anteil ist jedoch propo rti onal bet racht et relat iv gering. Dafü r spreche n d ie Zahlen: Im Jah re 2008 erhielt der Arbei tge be r Lautal über 600 relevante Spontanbewe rbungen und rund 9000 Interessierte haben sich über die Jobangebo te au f der Hornepoge vo n l antal info rmiert. Oftmals haben sich die Interessenten au fgru nd de r gezielt kom munizierten Un terne hmenskultur u nd Unternehmenswerte für eine Spontanbewerbung entschieden.

11 .2.6

Lantal • Identitätskarte

Mit eine r individuellen Identitätskarte werden die ber eichsspezifischen Ziele, erwartete l eistu ngsstan d ar ds und die Sozial- un d Führungsko m pe tenzen als O rien tieru ng für Mitarbe itende und Führungspe rsonen festge legt. D ie Au fgabenschwerpu nkte werden zu Beginn d es Ichres gemeinsam vereinbart, Mitte des Ichres finden Zw ische ngesp räche sta tt und zum Jah resen de wird eine abschlie ssende Beurteilung über die Leistu ng und das Verhalten vo rgenom men. Diese Beurteilung ist ge ko ppelt 'In die Lohnentw icklung und

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Einzigartig mit .werkstclz" . mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen

einen allfä lligen va riablen Lohnanteil. Die Identitätskarte trägt dazu be i, dass Aus - und Wei ter bildungen gez ielt geplant werden und som it markenzentrierte Kom pe ten zen frühzeit ig entwickelt werden können. Eine abgestimmte Per sonal- und Organisationsentwicklung sorgt dafür, d ass der Perso nalbereich die Linienvorgesetzten professionell und vor ausschauend im kon tinuierlichen Veränderungs- und Entwicklu ngsprozess unterst ützen kann . Die Einführu ng der Id entitätskarte im Jahre 2005 wurde d urch inte nsive Führungstra inings beg leitet - gefü hrt und mod eriert wurden diese acht Trainingstage pro Fü hrungss tufe d urc h die Personalleiterin u nd den Gesc häftsführer. Dieses Vorgehe n war notwend ig. dami t d as werte- und leist ungso rientierte Lohn - u nd Personalentwicklungssystem im Zeitrau m von zwei [ehren erfolgreich real isiert wer den konnte.

11.2.7

Lantal - Lohn system

In den Produktionsbereichen bestand bis Ende 2003 ein Loh nsystem. welches vor allem d as Lebensalter und die Fun ktion berücksich tigte. Untern ehmenswerte. Fun ktionsinhalte, Potenzial u nd Leistung wurden we niger stark beachtet. Aus d iesem Grun d wurde basierend au f dem Lau tal-Kompetenz modell ein leistungsorien tiertes Lohnsystem konzip iert un d imp lemen tiert, welc hes laufend externen Lohnvergleichen u nterzogen wird, die interne Fairness sichers tellt, d ie ind ivid uelle Leistung stärker berücksicht igt, den Lantal-werten Rechnung trägt und auf d ie Unt ern ehmensziele ausgerichtet ist. Ebenso haben Mitarbeiten de m it einem ausgewiesenen Potenzial für weitergehende Aufga be n und Fu nktionen d ie Möglichkeit, mehr zu ve rdiene n, als d ies d ie Lohnskala für durchschni ttlich gute Mitarbe itende vorsieht. Dies mit de m Ziel, Mitarbe itende m it Po tenzial und somit Talen t gezielt an Lautal zu bi nden und somit den " Werksto lz" bewusst zu fördern . Mit d en vorhandenen Mitteln m üssen leist ungsorientier te Lohnanreize geschaffen we rden, da mi t d ie er folgreiche Umse tzung in d er Einarbeit u ngsphase m it konkreten Lohnperspektiven ge koppelt w ird . Au s d iesem Grund ist ein ste llen- bez iehungsweise tä tig keitsbezogenes Lohnsystem entscheidend . Nur so kann es gelingen, d ie knappe n Mittel im Detail zu pla ne n, zu steu ern un d ertragsreich zu investieren.

11.2.8

Lantal - Lebenslanges Lernen

Wie bereits beschrieben, komm t der textilen Eina rbe itung und Ausbi ldu ng eine zentrale Rolle zu . Das Lautal-Lebenslanges Lernen Programm zeig t auf, wie " werkstolze" Talente für neue und ande re Au fgaben lau fend en tw ickelt werden können. Mit Hi lfe de r Identitätskarte u nd som it auf d er Basis des Lan tal-Kompetenzmodells wurde eine zukunftso rientie rte Erheb un g des Ausbildungs- und Entw icklungsbed arfes durchgeführt. Diese Grundlage zeig te rasch au f, d ass die sprachlichen Fäh igkeiten um eine optimale Einarbeitung zu ga ran tie ren nich t in jedem Fall gegeben waren. Au s diesem Grund hab en wi r mit einem externen Partner in den Jahren 2005 bis 2007 an d rei w ochenragen

Esth er Schmutz

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inte rne Deut schk ur se angebo ten. Die Mitarbeitenden wa ren verp flichtet, d iese vom Arbeitgeber fina nzie rten Kurse in der Freizeit zu abso lvieren. Über JOO Mitarbeitende ve rfügen nu n über ein Sprochzerufiket, welc hes au f der einen Seite sichers tellt, d ass di e interne textile Ausbildung effizient real isiert werden kann und auf de r anderen Seite den Wert des Indiv idu ums auf dem Arbeits ma rkt erhöht. Lan tal hat sich basieren d auf den er folgten Sprach kursen en tsch ieden, eine wei terführende Analyse aller individ uellen Fachkompetenzen der Mitarbei tenden zu ers tellen. Dies m it d em Ziel, die Mu ltifunktionalität un d die Flexibilität in den verschiedenen Prod uktionsbere ichen optimal au f die untersch ied lichen Kund enbed ü rfnisse auszurichten. Desh alb w urd en alle fachlichen Eigenschaften de r Mita rbeitenden im Detail in der Lan talPolyva lenzliste au fgenom men . In d ieser Liste ist nu n ersichtlich , welche Mita rbeitenden an welchem Arbei tsp latz ohne zus ätzl iche Eina rbeitu ng eingesetzt werden können u nd bei welchen Mitarbeitenden zum jeweiligen Zeitpun kt eine Zusatzausbildung geplant oder durchgeführ t wird. Die Lautal-Polyvalen zliste wird als einfache Datenbank geführt, so da ss d ie Führungsverantwortlichen rasch und un komp lizie rt gelernte Fäh igkeiten und abgesch lossene Einarbei tu ngsprogramme dok um entieren können. Dieses Werkzeug ermöglicht den Füh rungspersonen bei schwankender Auftragslage innerhal b der verschiedenen Bereiche rasch u nd gezielt die ve rfügbaren Ressour cen einzusetzen. Da d ie qua ntita tiven Umsa tzziele u nd Absa tzpläne pro Mar ktbereich den Perso nalbedarf dire kt beeinflussen, wurde di e Lan tal-Polyvalenzhste im Jahre 2008 zu einer umfassenden Personal planun g ausge baut. Damit kön nen nun auch zukunftsor ien tierte Aspe kte w ie Nach folgeregelungen frü hzeitig u nd proaktiv ges teuert werden . Zusätzlich zu den bereits beschriebenen Füh n mgstrain ings wu rden bereichsübergreifende Weiterbildungen in den Ka tegorien Info rma tik, Qualltätsnorrnen, Finanzen im LautalProgram m für lebens langes Lernen zusammengefass t. Dieses Weiterbildungsprogram m wird jährl ich bedarfsorient iert und au fgrund der zu r Verfügung stehenden Mittel aktua lisier t. Verschiedene w enerbildungen wer den d u rch Mitarbeitend e vorbereitet, moderier t u nd d urchgeführt. Mit allen Massnahmen im Bereich Aus- un d Wei terbildung w ird ganz gezie lt u nd bewusst die " werkstolze" Talententwicklung gefördert und die weltmarktführende Rolle von Lantal ausgebau t. Denn die Füh rungs posi tion verdan kt Lantal Insbesondere dem laufenden Optimie ren u nd Initiieren von Prod ukt - und Prozessinnovationen au f der Basis ihrer Mitarbeite rko mp etenzen u nd -we rten mit dem Ziel das höc hs tmöglic he Woh lbefinden de r Reisenden zu er reichen.

11 .3

Erkenntnisse

Die Erkenn tnisse aus sechs Jahren markenzentrierter Personalarbeit bei un d für Lant al sprechen ein klare Sp rache: Menschen fühlen sich verbunden m it H and werk, m it Werten

160

Einzigartig mit .werkstclz" . mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen

und mi t Vorbilde rn. Dafü r ist ein beträch tlicher Anteil der Mitarbeitenden berei t, sich zu engagieren, immer wieder auc h Neues zu erlernen und jeden Tag unte r anspruchsvollen Bedingungen und m it Stolz eine übe rdu rchschni ttliche Leistu ng zu erbringen. Gele bte Marken werte sowie ein einheitliches Vers prechen gegenübe r Kunden, Mitarbei tenden und Pa rtne rn erbringen aus unserer Sicht einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehm enserfolg. Aus diesem Grund müssen die Lernet-w erte in allen Werkzeugen und Instrumenten der Personalarbeit einen wichtigen Platz einnehmen und für die Mitarbeitend en tagtäglich erkennbar sein. D ies in Kombinati on und in Symbiose mit dem Bereich Markenführung. denn nur das was man nac h in ne n lebt, kann au ch nach aussen u nd som it gegenüber den Kund en lind Partne rn versprochen und gehal ten werden. So lassen sich auch unte r den beschriebenen anspruchsvollen Bedi ngungen "werksto lze" und ta lentierte Mitarbeitende au fbau en und entwickeln. Zusam menfassend d iene n die na chfolgenden, wegweisen den Merkpun kte für ein "werkstolzes Talent Manage ment" : •

Haltu ng statt Instru ment Werkstolzes Talent Managem en t ist kein Instru ment sondern eine Haltu ng, die sich in allen Personalprozessen widerspiegelt und ve rstä rkt.

•

Spezifisch statt generisch Werkstolzes Talent Management ist unte rneh mensspezifisch und wird auf die strategischen Her ausfor deru ngen d er Firma ausgerichtet.

•

Alle statt wenige Wer ks tolzes Talent Management fördert alle Mitarbeitenden und ist kein .Beschw örungsp rog ramm" für einige wen ige Mitarbeiten de.

•

Vorbild statt Vorgabe Werkstolzes Talent Management ist effektiv und effizient wenn Vorbilder (Füh rungspe rsonen) ehrlich und offen Stärken und Grenzen ans prechen .

•

Konsistenz statt leere Versprechen Werkstolzes Talent Management orientiert sich an der Identität des Unternehmens, an den Zielse tzungen, Werten und ern u ntern ehmen scb Machbaren.

•

Wer ks tolz bringt Meh rwert Werkstolzes Talent Management verbindet Mitar beitende da uerhaft, na chha ltig und vert rauensvoll mit einem Arbei tgebe r. Die we rksto lzen Finnen wissen, dass nur das nach aussen st rahlen ka nn, was im Inneren des Untern ehmen s jeden Tag gele bt wi rd (vgl. Schm utz 2(09) .

Esther Schmutz

161

Quellenverzeichnis THOMAS (2005): Lanta l - Marke & Wer te leben - ein persönlicher Erfah ru ngsbe richt. In: Ind ex, o. Jg. 2005.

BU R~J,

WAHRI:-.JG, GERHARD (1967): Das grosse deu tsche Wörterb uch, Cü tersloh 1% 7. OH E, THO),JAS (2009): Die Marke als Sys tem - Grund lage n de r Selbstähnlichenrc Markenführung: Grundlagen der Marken-So ziologie, 2. Au flage, Pfäffikon 2009. ScHMUTZ, EsrHER (2009): Lautal - m arkenz ent rierte Personalstrate gie & Realisier ungspro[ekte. Unve röffen tlich tes Stra tegiepa pier Hu m an Resources, Langenth al 2oo9.

12

Talent Management - Praxisbericht Microsoft Schweiz

Microsoft Rem' Vil/igt'r

12.1

Einleitung

Beim diesjäh rigen "C reilt Place 10 Work Awa rd", welcher zu m ersten Ma l auch in de r Schweiz d urchg efüh rt wurde, hat sich einmal me h r herausgestellt, dass sich Unterne hmen als w unscharbet tgeber behaup ten können, wenn d ie Mita rbeitenden ihren Vorgesetz ten ve rtra uen , d ie Arbe itnehme nden a uf ihr en eigenen Beitr ag sto lz sin d lind sie in ei ne m Umfe ld tätig sei n kö nnen. in welche m sie gerne ar beiten. Ebe nfalls hervorgehob en w ur de de r W unsch vo n Arbeitneh me nden ih re Talente entwickeln zu kön nen un d Neues a uszuprobieren (vgl. Pfister 20(9).

Neben de r di esjähri gen Teilnahme am Creat Place to Wor k Award führt Microsoft jäh rlich eine in terne Mitarbeiter um frage du rch, anhand welcher d ie Gesam tzu friede nheit der Mi tarbe ite nden eva luie rt wi rd und in der Folge mittels Dis kussio nen un d Workshops Ver besserungsmassna hmen im plementie rt werd en. Zusätzlich ist Microsoft bes treb t m ittels myM icrosoft , einer breiten Angebotspale tte fü r Mita rbeitende , siche rz ustellen, dass das Un terneh men auch in Zu kunft zu einem d er besten Arbeitgeb er zä hlt . Von den fünf Bere iche n (vgl. Abbildung 12.1), welche von Mitarbeitenden als am wichtigs ten bewertet w urden und den gröss ten Beitr ag fü r ih re Gesa mtz uf riedenheit leisten, ge hö ren alle ansat zweise in das Gebiet des Talen t Ma nagements. Abbi ldunB 12.1

Wichtige Faktoren der Gesamtzufriedenheit

--

,-

myMicrosoft

164

Talent Management - Praxisbericht Microsoft Schweiz

In diesem Sinne wi rd im folgenden Beitr ag in Form eines Praxisberichts au f d as Talent Mana gement bei Microsoft Schw eiz eingegangen, wobei der Haup tfok us bei dem Erhalt un d bei der Weite ren tw icklung der Mita rbeitenden liegt.

12 .2

Microsoft Schweiz GmbH - eine Kurzbeschreibung

Micro soft wurde 1975 gegründet und ist de r welt weit führende Hersteller vo n Stan da rdsoftware, Serv ices und Lösungen, d ie Menschen und Unternehmen aller Branchen und Grössen helfen ih r Pote nz ial vo ll zu entfalten. Diese Mission von Microso ft erklärt unsere Motivation und das elementare wertversprechen UnSt'Te T Prod ukte und Lös ungen: Siche rheit un d Zuverläss igke it, Innovat ion und Integration sowie O ffenh eit u nd In terope rabilität stehen bei d er Entw icklung der Microsoft Produ kte im Mittelpunkt. Als globaler Wegbereiter effizienter Softwa relösungen ste llt Microsoft heute durch die Windows u nd .NET-Platt fonn eine einheitliche Schn ittstelle für den Benu tzer über alle Informatikbe reiche hi nweg sicher . So werden Menschen in die Lage versetzt, neu e Dinge zu tun, neue Geschäftsfelder zu erschüessen sowie neue Prod ukte zu en twic keln. Globa les Den ken und H andeln so ll ein weltweites, innovatives, hoc hspezialisie rtes u nd mu ltikul turelles Team von Kund en un d Pa rtnern schaffen, das d u rch den entsprechenden Netzwerkeffekt den Nu tzen der Technologie weiter steigert und dabe i deren Kosten kon tinuierlich senkt. Die Produ ktpalette erstreckt sich von Betriebssysteme n fü r PCs, mob ilen Endgerä ten und Netzwerken übe r Serve rsoftware. Prod uktivit ätssoft w are für Un terne hmen und private Nu tzer. Multimed ia-Anwend ungen und Onltne-Services bis hin zu Entwlckler-Tools. Grundlege für di eses Por tfolio ist die auf de r .NET-Teed""'" on""'-

- .~ -

.

20%

PeriOffilaoce: Lool CH F 100'000). Die Da rstellung zeigt, dass tatsäch lich eine hohe Kor relation zwi sche n Wer tschätzung und Kosten der Benefits besteht. Die grösste Abweichung finden w ir beim Horne O ffice, dem unbezahlten Urla ub u nd der Teilzeitarbe it. Benefits, welc he von den Mitarbeiten den sehr geschä tzt werden und d ie nu r geringe, d irekt messbare Kosten verursachen. Die Comrnunity Event s werden in Relat ion zu ihren Kosten eher zu wenig ge schätzt, wobei nicht vergessen werden darf, dass ne ben der Einstu fung d u rch d ie Arbeitnehmer auch d er Arbeitge be r einen Wert au s den Benefits zieht, wa s d ie vorliegend en Umfrageres ulta te nich t berücksichtigen (vgl. Abbildung 135). Abbild ung 13.5

=

13.6

Kosten -Wertschätzungsvergleich der Beneftts

Wichtigkei l der Ben efi ls

_ _ KOSlen

Fazit

Die Mitar beiteru mfrage zeigte, dass d ie Benefits grösst entei ls als wichtig und begrü ssenswe rt eingestu ft we rden. Kein Bene ßt wi rd als über flüssig taxiert. Wicht igke it und Wer tschätzung stim men in etwa mit den verursachten Kosten übe rein. Alle rdings waren einige Beneftts gänzlich oder teilweise unbeka nnt und dürften som it auch keinen unm ittelbaren positiven Effekt auf di e Mitarbeiter zu friedenheit ausü ben . Ins besondere fällt auf, d ass d ie me isten Mitarbeitend en die Details zur beruflichen Vorsorge und den üb rigen Versicherungsleis tun gen nich t kennen und den monetären Gegenwe rt der Leistu ngen nicht einschätzen können. Dies tr ifft sow ohl au f neue Mitarbeitende zu , wie auc h auf Netcetera Mitarb eiten de, die schon länger als drei Jahre für die Firma tät ig sind . Einzelne Benefits waren den befragten Personen nicht als solche bewusst. Dass sie seh r sch nell zur Selbs tverständlichkeit werden und ih r Vorhandensein keinen positiven Effekt mehr hat , ist ein bekanntes Phänomen. Fehlt hi ngegen plö tzlich ein Benefit, an den sich die Mitar be iten d en

188

Was Talente motiviert - Mitarbeiterbenefits auf dem Prüfstand

gewöhnt haben (.1.. B. Früc hte und Getränke), wird dies als seh r negativ empfu nden. Benefits sind dem nach ein typis cher Hygienefak tor (vgl. Schar 2008). Die Interviews bes tätigten, dass die Beneftts mit ein Grund für die befrag ten Mita rbeitenden waren, sich für eine Stelle bei Netcetera zu entscheiden, bzw. berei t sind, we iterhin für Netcetera tä tig zu sein. Ju nge Talen te, d . h. Hochsch ulabgänger und Berufsleute mit weniger als fün f Jah ren Erfahrung. erwähnen in diesem Zusammenhang speziell das grossz ügige Ausbildungsbudget. die Möglichkeit de s Bezuges von unbezahlten Ferien und Teilzeitarbeit. Die Community-Anlässe un d die finneneigene Kantine werden als Zeichen für das gute Arbeitsklima gewertet. Die A ttraktivität der Benefits varii ert je nach persönlicher Situation und (Dienst-)Alter. Nebenbeschäftigu ngen, Fam ilien grii nd ung oder -zuwachs, langfristige We iterbildungen und Ähnliches verändern die pe rsönlichen Bed ür fnisse . Netcetera unters tü tzt seine Talente dabe i, indem es ein Maximum an Flexibilität bietet, was Ans tellungsgradänderungen, Telearbeit und Arbei tszeiten betr ifft. D ie Mitarbeitenden dan ken dafü r m it einer für d ie IT· Branche äusserst ge ringen Fluktuation vo n jährlich unter 5%. Generell verändert sich die Att raktivität einzelner Benefits über die Jahre. Wäh ren d beis pielsweis e die hohen Einza hlungen in die zweite Säule zu Börsenhochzeiten hinterfragt w urden, ist diese Kritik nun vers tummt. Als Gegenbeispiel sei der Eink au f vo n Ha rdware-, Software- u nd Telekommunikation s-Material zu Firmenkonditionen erwähnt, der längst nic ht mehr so vorteilhaft ist w ie vor ein paar Jah ren, wei l die Margen dras tisch gesu n ken sind. Crössere Lücken im Angebot der Mitorbeiterbenefits wurden nic ht moniert. Explizi t au f fehlende Punkte anges prochen, äusserten Mita rbeitende den Wunsch nac h einem verlängerten Vaterschaft s ur la ub, Beitr äge zum Halbtax- oder Ceneralabonnement sowie di e Koslenübem ahme eines Da tena bonnements für da s Hand y. Offensichtlich reicht es nic ht , die Benefil -lnformationen während der Rekrutierung oder bei Arbeitsantritt abz ugeben und danach davon auszugehen, dass allein das regelm ässige Erleben die bewusste wehmehmung der Benefits sicherstellt. Sie muss durch zu sät zliche Massnahrnen gefördert werden. Nebe n einer transparenten und jederzeit zugänglichen Do kumentation braucht es regelmässtge aktive Informationen an die Mlta rbeite rschaft, die insbesondere schwer erfassbare Beneüts wie Versicherungsleistungen au fzeigen. Eine grundlose Kommu nikation u nverände rter Vorzüge ist dabei zu vermeiden. Stattdessen sollen Veränderungen im Angebot als Gelegen heit ge nutz t werden, um auf die Ben eftt hinzuweisen. Nich t zuletzt deshalb ist eine aktive Pflege de s Angebotes mit rege lmassigen Anpassungen er strebenswert. Netcetera wird die Ausgestaltung der Mltarbetterbenefits auch weiterhin diskutie ren und ergänzen, um sich an d ie sich verändernden Mitarbe iterbedürfnisse und an d ie Mitbewerber anzupassen. So sollen und kö nnen a uch in Zukunft hoch qualifizierte Talen te angezogen und gehalten we rden .

Hansruedi Vonder Mühll und Regina Vogt

189

Quellenverzeichnis H ÄFLIGER, JUDrrH (2008): Höhere Fringe-Benefits in der Schweiz. In: Die Volkswirtschaft: Das Magazin fü r Wirtschaftspolitik, 81. Js 2008, N r. 4, 5. 46-49. 5cHÄR, OTH.\1AR (2001): Frin ge Benefits - wer bietet noch mehr? In : Business News, o. Jg. 2001, N r. 2. VOGT, REGI:-.lA (2008): Wahmehmung und We rtschätzung der Netcetera Benefits - Potential im HR Marketi ng nu tzen, Praxisarb eit an der Zü rcher Hoc hschule fü r en gewandte Wissen scha ften Winterthur, 2ooH. W EATHI:-.JGTO:-.J, BART L.(rETRICK, LOIS E. (2000): Cornpensatlon or Righ t: An Analysis of Employee Fringe Benefi t Per cep tion . In: Ernpl oyee Responsibilities and Right s Jou rnal, 12. Jg. 2000, Nr.3, 5. 141-162.

14

"GOaL" - eine Erfolgsgeschichte in der Identifizierung von Talenten

Novartis Andren Sexer

14.1

Das Unternehmen Novartis

Das Untern eh men gi ng aus der Fusion der in de r Schweiz dom izilierten Chemie/Life Sciences-Ctganten Sandez und Ciba-Ceigy he rvor. Die Gründung des Pharmaunternehmen Novartis {lat. novae artes, "neue Künste"). w ie die neue Un ternehmu ng genannt wurde, stellte damals, 19%, die gr össte Firmenfusion de r Geschichte dar. Novartis zählt zu den we ltweit führenden Anbietern innovativer medizinischer Prod ukte, die über 800 Mio. Patienten we ltweit zu Gute kommen. Der Konze rn ist in über 140 Ländern tätig. bleib t dabei aber s ta rk in de r Schweiz ve rwurzelt. Es zä hlen über 98'000 Mitarbeitende zum Konze rn, wovon me hr als 12'000 in der Schweiz tätig sind. Novartts verfügt über kom plementäre Geschäftsfelder im " Healthcare" Bereich und kan n somit untersch iedliche Bedürfnisse der Patienten u nd der modernen Gesellschaft weltweit abdecke n. Das grösste Business wird in de r Sparte Pharma generiert, jedoch auch in den anderen Div isionen, im Bereich de r Oenenka, Impfstoffe un d Co ns ume r Healt h Produkte ist die Firm a a uf einem global führenden Niveau tätig. Der Konzernnettoumsatz aus for tzuführenden Geschäftsbere ichen stieg 2008 u m 9% (+5'){, in loka len Währungen) auf 41,S Mrd. USO, das operat ive Ergebnis erhöhte sich u m 32% au f 9,0 Mrd. USO und der Reingewinn wuchs um 25% auf 8,2 Mrd . USO. Der unverwässerte Gewinn pro Aktie st ieg um 28% auf 3,59 USO (Zahlen basieren auf den Endjahreseesultaten von 2(08).

14.2

Herausforderungen im Bereich Talent Management

Diverse Talent Managemen t Strategien kommen in allen grösseren Betrieben, mit meh r oder weniger Erfolg gekrönt, zu m Einsatz. Der folge nde Ansatz beschreibt ein Modell de r Förderung und Entwicklu ng von Talenten in einem frühen Stadium ihrer Karrie re. Das Programm wurde bei Novartis in de r Pharma Division innerhalb de r Region Europa entw ickelt und lanciert. Ausschlaggebend für die Ausarbeitung des "GOal" Programms ("GOa l" steht für "Grow ing Our aspi ring Leaders") war die Analyse der internen Nach-

192

"GOaL" - eine Erfolgsgeschichte in der Ident ifi zierung von Talenten

folgeplanung während des jährlich du rchgeführ ten " O rganization and Talent Review Prozesses" (OTR). Sie hat im 2006 gezeigt, d ass bei Novartis Pharma innerhalb de r Regio n Europa für die bestehenden 20 Top-Führu ngspositionen (Cl'O Heads .. Chef eines Landes innerhalb d er Division Pharm a) über die nächsten fünf Jahre, insgesamt nur 18 Nac hfolger vo rhanden waren, welche in einem unterschiedliche n En twtcklungsstadlu m ihrer Karriere standen (vg1. Abbild ung 14.1). Das Ziel von Nova rlis ist jedoch weil höh er angesetzt und sieht vor , d ass pro Füh ru ngsposition zwei intern e Kandidaten zu r Nach folge so for t bereit se in sollten ode r zum indest eine Person jetzt bereit ist und zwei weitere Perso nen in ein bis zwei Jahren so weit in ihrer Entwicklu ng fortgesch ritten wären, dass sie eine solche Top Füh rungsposition übernehmen könnten. Dieser Untersch ied zwische n d em ak tuelle n Beda rf und de m derzeitigen Bestand wa r so gross, dass aku ter Ha ndlu ngsbed arf bestand. Diese Ausgangslage war der Grund stein zur Ent w icklung des "G OilL" Programms. Abbildung 14.1

Wanled

2OCPO Head cosncns

Soll -Ist Bestand der internen Nachfolgeptanung

Status I Need IAcl ual

Read Now RN

Read 1-2 Years

Read 3-5 Years

40 RN or 20 RN+40 R1-21

3

I

I

8

I

I

Das Hu ma n Resoutces Tea m von .Novartts Pha rma Reg ion Eu rope" konzip ierte eine n mas sgesc hneiderten Ansatz für die Ent wicklu ng vo n Füh rungskräften, welc he in d rei bi s fünf Jahren eine der erwähnten Top-Führu ngsposition en übernehmen sollen. "GOa l " steht jedoch nicht vö llig iso liert von den bereits etablierten Traini ngsp rog rammen und Ausbildungsmassnahmen. Ein integrierter Ansatz der Personalentwicklung ist ent scheidend für die strategische Differenzierung zu r Konk u rrenz und um sys tem atisch einen stab ilen Bestand an Nac hwuchs kräften aufzubauen (vgl. Abbildung 14.2). " GOal" fokussiert auf die Ent wicklu ng de r jungen Ta lente, welche sich auf dem er sten Man agement Level befinden. Alle Tra inings auf diese r Stu fe befa ssen sich hauptsäch lich mit ve rschie denen grundsä tzlichen Füh rungsmethoden und -Instrumen ten innerhalb de r Novartis. Typ ische Teilneh mer d ieser Kurse sind jene, welc he zum ersten Mal Personalverantwortung oder auch eine Projek tfüh rung übernehmen . Es fehlte bis anhin jedoch an einem s pe zifischen Programm, welches konsequent die Fähigkeiten und Kompetenzen aufzu bauen hilft, die von Länderchefs (CPO Head ) in Zukunft ve rla ngt werden. Das " GOal" Programm leiste t einen wesentlichen Beitra g, diese Lücke kontinu ierlich zu scbltesse n.

Andrea Saxer

193

Abbildung 14.2

Eingliederung von "GOal" in das bestehende Ausbildungskonzept der Novartis

/l..Global COIlPORATE ~ E A Il N I N G

Mldd le '"

Localill eg io na l

""'"'" Level

'"

~ ~ l ll! sich bindet. Das ist de r Un terschied: Das " sich binden ", nicht das "gebunden werden" . Und wir wissen aus der Sozia lpsychologie: Gerade d urch d as Loslassen erzeugen w ir Bindung. Selbstbindun g. Die schwachen Fesseln sind die sta rken . Starke Fesseln hin gegen erzeugen d as Gege nte il: Was man festhält. flieht. Wir sollten also nicht versuchen, Mitarbeitende zu binden, sondern die Bed ingu ng de r Möglichkeit echter Loyalität verbessern . Wie können wir es schaffen, d ass Mitarbeitend e sich bei u ns wohl fühlen, gerne kom men und ble iben?

Wie aus Psycholo gie Biologi e wird Wenn es eine em pirisch gu t ges tützte Aussage zum The ma gibt, da nn d iese: Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgese/zfe. Das heißt, Mensc hen fühl en sich angezogen von dem we ithin sichtbaren Leuchten de r Unte me hmensreklame, aber nach d em Eint ritt d urch das Unt ernehmensportal werden an dere Dinge wich tige r. Was dann schl ießlich for ttre ibt, hat mit dem Unte rne hmen kaum meh r was zu tun. Es ist kein Phänomen d er Makro-Ebene, sondern der Mikro- Eben e - in d er Regel ein Beziehungsprnblem zwischen Chef und Mitarbeitenden. Menschen müssen Wer tschä tzung spü ren; sie m üssen erleben können, dass ih re Meinung zäh lt . Wenn es d aran fehl t, gehen sie, sobald sie d ie Möglichke iten d azu ha ben. Und wenn sie d ie nicht habe n, gehen sie auch, bleiben abe r ph ysisch anwesend - was noch schli mmer ist. D iesem Missverständnis, der Verwechslung von Mikro- lind Makr oebene. sei also vorgebeugt: Gu te Mitarbeitende zu gew innen und zu halten - das sind zwei völlig 7.'I?rschit'dCllt' Aufgaben. Wenn wir die Bindung an Mitarbeitende wirklich ernst nehme n, d ann kommen w ir n icht da ru m herum, unsere Füh rungskräfte auf jeder Ebene in d ie Ver antwortung zu bringen: Gu te Leute ha ben die Wahl, desh alb müssen wi r täglich um sie werben! Wir mü ssen ein warmes sozial-emotionales Klim a schaffen! Unse r Ziel mu ss es se in, d ass u nse re Leute sich so woh l fühlen, dass sie die Stellenanzeigen überschlagen!

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Was man festhalt, Weht

Ste llen Sie sich vor, Ihr Mita rbeitender sitzt am Sonntagabend in sei nem Wohnzimmer und denkt an Montagmor gen. Er denkt auch an Sie, seinen Chef. Welche Gefühle überkom men ihn wohl? Freut er sich auf die Zusammenarbei t? Ist es fü r ihn Lebensq ualit ät. Sie zum Chef zu haben? Würde er Sie ve rm issen, wenn Sie nich t da wä ren? Oder möchte er Sie am liebsten übe rhau pt nich t sehen? Alle Forschungsergebnisse ze igen: Auf die Brzil'lI/mg zwischen Chef und Mitarbei ten d e kommt es an! Mensc hen müssen das Gefühl haben, d ass sie respek tier t werden, dass ihnen Sympathie entgegen geb racht w ird . Negativ gewendet: Wenn d ie Bindekraft eines Vertra uensklimas zwischen Chef u nd Mita rbeitenden fehlt, dann erhöht sich die Fluktuationsra te überp ropo rtional. Das ist mittlerweile neurobiologisch gestü tzt: Die Zuwendung, das In teresse und die Beachtung eines uns wichtigen Menschen schüttet einen Ho rmoncock tail aus, in de m das .Btndungshormon" O xytocin dominant vertreten ist. Daher noc h einmal in aller Deu tlichkeit: Nicht Au fgabe n, Ziele, Visionen ode r Werte binden uns, sondern die Qualität zwischen menschlicher Beziehu ng. Sie mac ht aus Psycholog ie Biologie.

Neugier fördern, Freundschaften pflegen und Feste feiern Was sodcnn immer wieder als Bindungsgrund genannt wird: Zugang zu spannenden Projekten - zu Projekten, d ie uns hera usforde rn. Wenn Menschen d as Gefühl haben, dass sie keine s pannenden Aufgaben haben, wandern sie in die Demotivation ab. Dann gibt es keinen Grund zu bleibe n. Langeweile b reitet sich aus. Weil m ot iviertes Arbeiten und Lernen nicht zu tren nen sind. D ie Forsch ung spricht von "Neugierak tivitä t", die zu bef riedigen ist, will ma n Fluch tph antasien vermeiden. Lernen ist Vorfreude auf sich selbst. Wer in seine m Job nur noc h rout iniert handelt, ist nich t mehr m it dem ganzen Herzen bei de r Sache - freut sich nicht mehr auf sich selbst. Und we nn Menschen gut sind, dann haben sie Alternative n. Und die nu tze n sie dann frü he r od er s päter. Weiterhi n: Die Menschen wollen mit Stolz den Namen ihres Unternehmens nennen. Sie möc hten, dass de r Glanz, der von einem Unternehmen ausgeht, auch auf ihre Existenz überstrahlt. Fehlt es an dieser Stolz brücke - da nn suchen Menschen die erstbeste Gelegenheit, fü r ein hö her reputiertes Unternehmen zu arbeiten. Oder sie verlangen eine finanzielle Schmu tzzulage. Und dan n bleiben sie aus den falschen Gründ en. Sto lz ka nn man dabei auf vielerlei sein: auf Pro d uk te, au f Trad itionen, auf die Un terne hmenspoli tik oder auf den gesellschaftlichen Beitr ag eines Unterne hmens. Den au fzuzeigen haben viele Unt ernehmen Nac hholbe darf. Die Forschung hat einen weiteren Zusammenhang aufgezeigt: Ein Unternehmen oh ne einen Freund ist ein Feind . Oder etwas nüchterner: Wer keinen Freund im Unternehmen hat, bleibt signi fikant kü rze r. Damit aber Freu ndschaften entstehen können, braucht es Möglichkeiten für nicht-hie rarc hisc he Kontakte außerhalb des B üros. Sport und alle Formen des infor mellen Mite inanders sind w ichtig. Auch Feiern. Feiern sind Lieb eserklärungen an das Leben . Und gemeinsames Feiern sind Liebeserklärunge n an d as gemeinsame Leben. So entstehen emotionale Bindungen. So erfahren wi r uns als " Wir". Und so entsteht Vorfreude au f eine gemeinsa me Zukunft, die noc h besser sei n kann als die Vergangenheit .

Reinhard K. Sprenget

231

Und das liebe Geld? Da s bringt u ns zu eine m let zten Pun kt: Bindung ist nicht kostenlos - was nich t heißt dass sie u nbedi ngt Geld kosten muss. Manchm al ist zum Beispiel ein intensiverer Zeiteinsatz der Preis, de r fällig ist. Aber manchma l ist es eben auch Geld. Auch wenn man Mitarbeitend e nicht über Bezahl u ng b inden will: Das Gehaltsniveau kann auch entbinden - wenn es zu niedrig ist. Zah lt man wesentlich un terhalb des Ma rktdurchschniUs, ist eine einko mmensbeding te Suchneig ung nich t auszusch ließen. Wen n Menschen sehen. d ass woa nders für d ieselbe Arbeit erhebl ich me hr Geld gezahlt wird, kan n ma n ihnen nicht übe l neh men, wenn sie da h in wollen . Es sind auch Beispiele be ka nnt, dass Fl-Speztahsten Unternehmen ve rließen, weil d iese nicht d ie neuesten Rechner zur Verfüg ung stellten. Und wenn ich mir die Auss tattung mancher Bü ros anschaue, dann kann ich nu r vo n einer aktiven Mitarbe itenden-Verjagung sp rechen. Das hie r Vorgeschlagene zu r Entw icklung von Loyal ität klingt obe rflächig nett und w ird vielleicht locker abgenickt. Wen iger sympathisch klingt es, wenn wir d as Thema zu Ende d enken. Dann geh t es nä mlich um Konse quenzen. Denn was ist wich tig im Un ternehmen? Da s, was Konsequenzen ha I. Was keine Konsequenzen hat, ist unw ichti g. Das ist vielleich t wü nschbar, aber nicht notwendi g, das heißt, da ist keine Not zu wenden . Alles, was nich t au ch mit de r Beend igu ng des gemeinsamen Weges beleumundet werden könnte, ist vergleichsweise unwich tig. Bei eine r hohen Fluktuationsrate müssen wir also bereit sein, uns von Manage rn zu trennen, d ie dafür verantwortlich sind . Wenn w ir da s nich t tun , hat das Reden über Loyalität zu den Mi tarbeitenden bes tenfalls einen Place bo-Effekt .

TeilS

Zusammenfassende Schlussbetrachtung

19

Talent Management auf dem Prüfstand - was Sie für Ihren Führungsalltag wissen müssen

Adrian Ritz lind Norbert 17101/1

19 .1

Einlei t ung

Der folgende Text hat zum Ziel vor dem Hintergrund der in diesem Herausgeberband ve röffentlichte n Ar tikel, die zentralen Aussagen und Erkenntnisse zusammenzufassen. Er die nt einer Schlussbetrachtung zu einem Themenbereich d es H uman Resources Managements, der im verga ngt'nen Jahr zehn t stark an Bedeutung gewonnen hat: Talent Management. Strategien und Massnchme n zur besseren Identifizie rung von Talenten, passgenaue ren Entw icklung von Kompetenzen und möglichst langfristigen Bind ung von Leistungsträgern stehen zuoberst auf der Prior itä tenliste vieler Personalabteilu ngen. Dabei lässt sich Talent Management einleitend folgendermessen definieren [Ritz/Sinelli 2010; 10); " Talent Management bezeichnet jene O rganisations kon zepte und -mass nahmen, die sich gezielt mi t der Gewinnung, Erhaltu ng und Entwicklung von gegen wärtigen oder zukü nftigen Mitarbeitenden au seinandersetzen . welc he au fgrund ihre r vergleichsweise knap pen , stark nac hgefragten u nd fü r d ie O rgantseuo n ze ntra len Schlü sselko mpetenzen als Talente bezeichnet werden." Im Folgenden sollen anband de r Fallstud ien der Sta nd de s Talent Managements in der Unte rnehmensp raxis aufgezeigt und mögliche Erfolgsfaktoren aufgrund der Erfahru ngen ausgewählter Organisationen d iskutiert we rden . Gleichzeitig bezweckt die ser Text die Un ternehmensp raxis kritisch zu reflek tieren. Talent Managem ent auf dem Pr üfstand insbesond ere in Krisenzei ten mit beg renzten Ressourcen kommt der Frage nach lohnenswe rten Hu man Resources Investitionen eine hohe Bedeu tung zu . Im Sinne von Empfehlungen zur Ausrichtung zu künftige r Talent Mana gement Aktivitäten we rden schbessltch 18 Leitsätze abgeleitet. Sie ze igen jene Stossric htungen au f, d ie der Personalarbeit und dem Orgcntsattonserfclg einen Zusatznutzen aufgrund VO ll Talen t Managemen t Aktiv itäten verleihen kö nnen.

19 .2

Handlungsalt ern ativen existieren

Unabhängig da von, ob Talent Management ein mehr od er weniger neues Konze pt des Personalmanagements darstellt, haben d ie lan gfrist igen Veränderungen auf dem Arbeit s-

236

Tale nt Management auf de m Prüfsta nd - was Sie für Ihren Führungsalt ta g wissen müssen

ma rkt u nd der gese llschaftliche Wandel in d en wes tlichen Dienstleistungsnationen grosse Auswi rku ngen auf das Talent Management. Bereits de r Ge dan ke, dass in wenigen Jahren der Arbeitsmarkt längerfrist ig von einem Artbie ter- zu ein em Nachf rage rmarkt wechseln könn te, gepaart mit dem he u te schon aktuellen Mangel an Fachpersonal. sp richt Talent Manage men t eine gru ndlegend w ichtige Bede ut ung zu. Tro tz etn es heute nic ht klar a bsehbaren Ein- und Auswanderu ngssaldo ka nn davo n ausgegangen we rden, dass die Unterneh men zu künftig weniger junge Arbeitssuchende auf dem Arbeitsma rkt an tref fen we rden un d d ie Anzahl ihrer älte ren Ar be itnehmenden ste tig zu nehme n wird. So ha t sich beis pielsweise be i de r Schweizerischen Post das Du rchsc hnittsalter ihrer Mitarbeitenden in den ve rga ngenen zehn Jahren um rund vier Jahre erhöht und der An teil der übe r SOjährigen vo n heu te 31% dü rfte gernäss Prognosen in den nächs ten Jahren stetig ansteigen (vgl. Brön nimann/Hä m me rle 2010). Spreuger (vgl. 2010) folgert da raus, d ass der Wett bewe rb der Zukunft au f d en Arbeitsmärkten entschieden wi rd, Wie sich die O rgan isationen aber auf dem Arbei tsma rk t bewegen und welche Strategien sie ergreifen, d as bleibt eine offene Frage - mi t Han d lungssp ielraum fü r jede O rga nisation, d ie sich dieser Herau sford erung stellt. De r de mogra phische Wandel und seine Folgen sind d en n ein schlechter Ratgeber, falls sie als zu grosse und kaum lösbare Herausforderu nge n für da s Person almanagemen t bezeichnet werden. Die besch rieben en Verän de rungen fordern auf, un terschiedliche Hand lun gsvarianten zu bedenken. Angesichts des sich veränd ernd en Kon texts erhält Talent Mana gement som it eine wichtige Bed eu tu ng . Doch wodu rch es sich auszeichnet, ist d amit nicht best im m t u nd es bieten sich folgende, unter schiedlich kom binie tbare Ansatz pun kte: •

Talent Management als Strategie zur Fok ussie ru ng aller Pers on alfun ktion en auf d ie mit de m demographische n Wandel verbundenen Herausforderungen.

•

Talent Management als Strategie zur Gewinnung, En twicklung und Erhaltung ausgewäh lter Schlüsselpersone n.

•

Talent Managem ent als Strategie zur Gew innu ng, Entw icklung un d Erhaltu ng breiter Persone nkreise.

•

Talent Managemen t als Stra tegie, die Arbeits be di ngu nge n so zu ve rbessern, dass Austrittsabsichten gegenwärtige r talent ierter Arbeitskräfte zurückgehen.

•

Talent Management als Strategie, die Arbeitgeb erattrakt ivi tät extern besser zu kommunizieren.

•

Talent Management als Strategie, jü ng ere Arbei ts kräfte gezielt anzusp rechen und zu gewin ne n.

•

Talent Managemen t als Stra tegie, d ie Kompeten zen älte rer Arbeitskrä fte gezielt wei terzu en twick eln.

•

Talent Management als Stra tegie, d as Know-how und d ie Arbeitsk raft ällerer M itarbeiten de n über die Ruhesta ndaltersgrenzen hinau s zu erhalten.

Adrian Ri tz und Norbert Thom

237

Dami t wird deutlich, dass es nicht das Talent Management an sich gibt u nd es letz tlich jeder Organisation überlassen ist, ihren eigenen Schwerpunkt des Talent Managements festzulegen. Unabhängig von der konkreten Strategie wird aber in Zuku nft d ie Mitverantwortung de r Organ isation fü r die Arbeitsmarktfä hig keit der Mitar beitenden steigen . Denn Erhalt u nd Förderung der Arbeit sm arktfähigkeil w ird in Zeiten eines Nach frageüberhangs au f dem Arbe itsmarkt ein wesentlicher Erfolgsfa ktor de r Personalarbeit sein. Talent Management fordert hie rzu auf. Mit der gru nd legenden Frage, welc he Strategie ein Talent Managemen t ve rfolgen soll, ist zu Beginn aller Aktivi täten zu klären, ob das neue Vorha ben die aktu elle Organisationsstrat egie und einzelne Geschäftsfeldst rategien unterstü tzt u nd ob zu m indest aus Plausibilitätsübedegungen ein Beitrag zu r besseren Bew ältigu ng operationeller Ziele und zu r Steigerung des O rganisat ionsergeb n isses erwartet werden kann . Claßen und Timm (vgl. 2010) haben fünf geeignete Leutragen form uliert, d ie vor Beginn irgendwelcher Talent Man agement und Employee Brand ing Massnah men re flektier t werden sollten. Nebst de r Strategiefrage wird da bei nach d em grundsä tzlichen Bedarf eines Talent Management s, nach de m finanziellen Meh rwert u nter Berücksich tigu ng anfa llender Kosten, nach arbeitsrech tliche n Rahmenbedingungen und nac h de r Übereinstimmung von einzelnen Talen t Management Massnahmen mit den Orgcntsattonewerten gef rag t. Gerade letzterer Aspekt ist w ichtig: Denn im Falle einer Fokussie rung au f ausgewählte Talente kann je nac h Organisation ein Konflikt m it bestehenden Werten der Nich t-Bevorzugung einzelner Per sonengruppen oder zumindest dem nich t öffentlichen Bekenntnis zu eine r Hochlei stungsku ltu r entstehe n. Ebenso hilfre ich für C rossun ternehmungen ist di e Empfehlung von Novarti s, zu Beginn ein Pilot-Projek t zu Testzwecken d urc hzu führen (vg l. Saxer 2010). Dam it verk nüpft kann eine systematischere Bedarfsanalyse bei der Linie nach hi lfreichen Unte rsti.itzungsangeboten im Bereich des Talent Managements werden. Pilot-Projekte sind aber nur dann nützlich, wenn sie ausgewertet werd en und wenn die Möglichkeit besteh t, dass sie abgebro che n oder nicht in ein defi nitives Projekt überführba r sind. Vor dem H intergru nd d ieser Erläu terungen werden die ers ten drei Leitsätze zu den Stossrichtungen des Talen t Managements für die Zukunft abgeleitet:

1.

2.

Das Thema Ta lmt Managemel/t erlangl zukül/ftig aufgrund gesellscl1l1ftlicher lind demogmphischer Veränderul/gen eine steigende Bedeldul/g fiir die Unternctnnenspmxis. Vor Beginn irgendwelclrer Ta lent Management Massllahmell empfiehlt sich die l'riifilllg der slibst mrzid len, strategischCl/, final/ziel/eil, kill/Meilen II l1d rechtlieben Rek vallZf ür die betref-

fende OrSll/lisatiofl. 3.

Organisononen bieten sich im Cl'gmsatz zu einemeinzigeIl TaIeIl t MmsagelllCllt Modell melirerc A nsatzpnllkte unterschiedlich f(Jklls.sierter und IIInf mrgreicher Talent MIII1I1gemellt Akti-

oitiiten an.

238

Talent Management auf dem Prüfstand - was Sie für Ihren Führungsalttag wissen müssen

19.3

Umfassend und situativ - aber nicht gleich Personalmanagement

Bez üglich des Begriffsverstän d nisses vo n Talent Ma nagem ent ist zu hinterfragen, ob hint er d en jeweiligen Ansa tz wi rklich ein Talent Manage men t Ver stä ndnis s teht oder ob le tztlich di e be währten und ebenso w icht igen Personalprozesse d er Auswa hl, Beu rte ilung und Entwicklu ng oder bisher ige Management Development Progra m me umbe r ra nnt wo rden s ind. Insofern kan n Tale nt Man ageme nt ein Teila sp e kt d es Personal mana gem en ts ken nzeic hnen, ist a ber nic ht da mit gleichzusetzen. De r Kanton Se m ha t sich für ein Vers tän d n is entsch ieden , welches im Ein kla ng mi t der anerkann ten Per son alwi rtscha ftslehre s teht: "Als Qu erschni llsau fgabe des Pe rsona lmanagern ent s g re ift Talen t Ma nagemen t in ve rschiede ne Hu man Resou tce s Bereiche ein u nd be zie ht s ich ebenso au f die Ide nt ifikati on u nd Gewinnu ng von Talenten, au f deren Entwicklu ng sowie d eren Einsa tz und Erhaltung." (Zü rche r 2010: 151). Deme ntspreche nd wird ein pr agmati sch er Ansatz verfolgt, der auf einer s ta rke n Integ ratio n vo n Talent Manageme nt und Per sonalen tw icklu ng fusst sowie meh rheitlich o hne spezifische Projekte a us ko mm t. Jed e O rganisat ion tu t gu t da ran, wen n sie sich mi t ihrem Begriffsverständ nis für das Talen t Man agem e nt auseinande rse tzt und sich für einen en tweder eher engen oder u mfassenden Beg riff en tscheidet. Dabe i ist zu un terscheiden zwischen der Zielgruppe un d d er Förderu ngsmassna hmen des Tale nt Ma nage ment s. ABB be isp ielsweise setzt au f ein u mfassend es Begriffsverstän d nis. was die Zielgru ppe anbelangt. Alle Mitarbeitenden so llen ents preche nd ihrer Fähigkeiten und ihre m Poten zial geförde rt we rden, d. h. Talent Man agement rich tet sich n icht nur auf d ie oberste Fü h ru ngsst ufe oder jüngere Hochs ch ula bso lventen aus (vgl. Diener 2010). Ebenso handelt di e Post (vgl. Brö nnim ann/Hä mmerle 2010). Betrachtet man jedoch einzelne Fö rd e ru ngsinstrume nte, da nn wi rd de ut lich, dass zwa r alle Mitarbeite nd en die Ch a nce e rhalten, in d en Talent Ma nage ment Pro zess aufgenommen zu we rden, letz tlich dieser aber ein Aus schluss verfah re n kennt. Bei ABB bedeutet d ies, dass Tale nte Mitarbe itende mit hoh em Pote nzial si nd, deren Leis tu ngsverhalten unter Umständ en noc h nicht vo ll ausgep räg t ist und die s ich fü r Aufgaben auf einer nächsten oder übe rnächs ten Stufe entwickel n kö nnen . Dies e ntspr icht der weit ve rb reiteten Definition vo n Talenten gernäss dem Pe rsonalpo rtfolio- An sa tz (vgl. ThomfNese mann 2010). M it d iese n Mitarbe ite nden we rd en bei ABB im Rah men de r Ziel vereinba rungs- und Ent w icklungsgespräche auch Zie lfunktionen und zie1führende Förderungsmassnahmen ve reinba rt (vgl. Die ner 2010). Micro soft ke nnt neben der um fassenden La utba hnfö rde ru ng ein eng foku ssie rte s H igh Pote nt ial Pro gra mm EXPO (vg l. Villige r 20lO). Dieses Progra mm verste ht s ich als Teil de r we ltweiten Talent Manage men t Stra tegie vo n Microso ft. Sowohl d ie Zie lgru ppe als auch das Förd eru ngsp rogr a mm sind in diesem Fall aber begrenzt und spezi fisch . Bei Novartis hat sich de r Fokus üb e r d ie Ze it ve ränder t. Allsgangslage waren im [ ahr 2006 d ie in de r N achfolge pla nung festgeste llten Lücke n für d ie To p-Füh rungspositionen. Existierte z u Beginn eine Exklusivi tät des Progra mm s fü r H igh Pote ntials mit Potenzial für eine Lände rve rantwo rtung. so w urde das Program m in de r Zwischenzeit au f wei tere Pe rso nen gru ppen ausgedeh nt (vgl. Saxe r 2010). Und die SßB pla ne n einen inter -

Adrian Ritz und Norbert Thom

239

essanten Ansatz, bei dem sich Talen te selbständig für den Talent Poo l anmel den könn en, we lcher als Vorstu fe für d en Eingang ins Management Deve lop men t dient (vgl. Jord i/Senn 2010).

Davon un tersche idet sich der Talen t Management Ansatz der KMU Lau tal. Bereits die im Vergleich mit C rosskonzern en tiefe Mitarbeiteranzahl von 460 Personen verdeu tlicht die No twend igkeit ein es an gepa ssten Talen t Management Verständn isses. Je kleiner oder di versifizierter eine O rganisat ion ist, des to weni ger generelle Instrumente und Programme fü r die Entwicklung spezifischer Personengrupp en wie Talen te mit Auss icht auf eine Fachoder Führungslaufbahn sind mögl ich. Lantal vers teht von daher Talent Management ebenfalls u mfassend, ist abe r beg renzt im Aufba u von spezifischen Förderu ngsinst rumen ten und -gefässen. Desha lb wird der Unternehmensmarke im Rahmen eines markenzentri erten Personalmanagements eine üb erau s hohe Bedeutu ng beigemessen . Die Gew innung und Erhaltu ng von Mitarbeitenden ist so mit star k mit der Identi fikationsförder un g mit den Produkten u nd Wert en von Lau tal verbunden (vgl. Schm utz 2010). Au f der gleichen Gru nd lage eines marken zentri erten Personalmanagements fuss t d er geg enüber Lantal jedoch völlig unterschied liche Ansatz von Au di. Beim do rt ent wickelten Talent-Relat ionship-Manage ment geh t es um "V.J.P.-Recru iting". Das Z iel ist d ie Kont akt pflege zu ausgew ählten Personen aus En gpasszielgruppen, von denen d ie Un terneh mung übe rzeugt ist, da ss sie einen höheren Einfluss auf den Un terne hmense rfolg haben als andere (vg l. Fischer 2010). In Bezug auf das Verständ nis zu m Talen t Mana gement Ansatz we rden deshal b folgende Leitsätze formuliert: 4.

Ta/eilt Mallagemellt kennzeichnet einen Tei/aspekt des Persenalmenagemente, ist alw weder mit Pers flllll!lII ll1 l1lgemelll uodi mitl'ersOlwlelltwicklllllg gleichzusetzen,

5.

Je grösSI'r eine Organ isa/ion ist rmd je mehr Fiillrllllgsjrll1ktiollell regelmässis intern !>eselzt verdenmiiesen, desto mehr iu neten einem umfa ssenden Talm/ Mallagt'lllm/ Verständllis, im Sinne ,'Oll für alle M itarbeitenden gd/endm Allswalr!-, Beurteilungs- Iwd Elltwick/lIl1gsl'er[ahren, ein clIges Bl'griffs verställdnis mit Fokus allf Illlsgl'wiil1/tc Talente lind spaifisclre l nstrummtc in Betracht Z II ziehen.

19.4

Der schmale Grat des Employer Branding

Talent Management sieht sich mit der bereits beschr iebenen A rbeits mar ktsituation konfron tiert. Von d aher ist d ie Integration lalen tspezifischer The men in da s Personalm arkeling no twendi g. Eine rein auf da s .Em ployer Brandtng " (Arbeitgebe rma rken bild ung) red uziert e Sich t im Rah men des Talent Man agements ist aber gefäh rlich. Personalm arkeling umfasst d ie Analyse des Marktbeda rfs. die Positionierung des Arbeitgebers, die Beeinflussun g des Arbeitg eberimages so wie d ie Motivierung der Zielgruppe anhand unterschied licher Vorgeh ensweisen. Dabei ist die aktiv voran getrie bene Markenb ildun g, z. B.

240

Talent Management auf dem Prüfstand - was Sie für Ihren Führungsalttag wissen müssen

d urch Au ftri lle im Messen, in Medien oder via In ternet, insofern für das Ta lent Management die nlich, als es das Interesse von Ar beitssuchenden auf die Organ isation len ken und den Bewerberpool vergrössem kann . Dies ist bere its von grossem Nutzen engesich te abneh mender Bewerberquoten. Und im op timalen Fall erhöht ein grösserer Bewerbe rpool auch die selek tivere Auswahl und höhere Qualitä t d er Ausgewä hlten . Gleic hzeitig verursacht .Employer Bran d tng" auch meh r zei tlichen und finanziellen Au fwa nd . Nicht se lten wird mit Worten geworben w ie; "Auf dem Arbeitsmarkt beeinfluss t Employer Branding d ie Wa hrnehmung de r Wu nschkand id aten und stellt das Un ternehmen als attraktiven Ar bei tgeber da r. Im Id ealfall macht es Sie zum Trau marbei tgebe r der heiss um worbenen Talen te un d g renzt Sie scharf vo m We ttbewerb ab. Im Unternehmen selbst s teiger t eine au thentische Ar be itgebermarke die Loya litä t u nd Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, erhöht die Ident ifikati on m it dem Unternehmen, ve rbessert das Ar beitsklima u nd so rgt für eine längere Verbleibdauer der Mitarbe iter im Un tern ehmen ." (Top-Arbeitgebe rmarke o. J.) Welcher Per sonalchef oder welche Personalchefin wünscht sich nicht d iese viel vers preche nde Do ppelwirku ng gegen innen und aussen? Jedoch tritt sie eben nur "im Idealf all" ein. Einerseits beinh alte n Wer bebotschaften immer auch d ie Keh rseite der Med aille, d. h. sie werden - insbesondere von talenti erten Arbei tss uchenden - auf ihren echten Geh alt und ihre Versp rechen geprüft. Ande rerseits sind Wer bebotschaften auf dem Arbei tsmarkt ungleich stä rke re Vers prechen als auf dem Gü termar kt. Entsprechend w irken sich auch nicht einge ha ltene Versprechen aus. Von daher behält auch im Rah men des .Employer Bran d ing" der Leitsatz erfahrener Perso nalaus wahl expe rten sei ne Gültig keit; Selbstselektion ist die beste Sele ktion. Sowohl po sitive als auch negative Auswahlentscheide sollen massgeb lich a uf d er Entsch eidu ng des Kand idaten basieren. Personalmarketing und die Per sonalge w innun g ha ben somit für Transparenz zu sorgen. Wä hrend im Rah men des Personalmarketings d ie echten Stärken und besonde ren Eigenheiten de r Organisation hervorzuheben sind, müssen im Rahmen de r Perso nalgew innu ng au ch d ie Scha ttenseiten trans paren t gemacht we rden. Denn das O rganisationsi mage bei externe n Kandidaten, das mi t .Employer Brand ing" beeinf lusst werd en so ll, b ildet sich au fgru nd fehlender realer Erfahru ngen a us der su bje ktiven Bewertung d er angepriesenen Arbei tge be rme rkmale und nich t aufg rund de ren obje ktive r Beschaffen heit. Erstere kann beein flusst we rd en . Doch letztere kommt nac h de r Ans tellu ng zu m Tragen und je grösser d ie Lü cke zwischen beiden, desto höher das Flu ktuat ions risiko. La utal zeigt d en Einsatz von .Employer Brand ing " anscha ul ich auf. Dabei wird deu tlich, d ass de r Arbettgebe rrnarkenbildung ein längerer Prozess vorausgeht, der u nter anderem eine Analyse der Ceschcftsberetche und Prod ukt mer kmale sowie de r Unternehmens ku ltur enthält. Der Markenk ern "werkstolz" verdeutlicht dabei exemplarisch, worauf Lautals Erfolg fusst . Bevor die Markenbi ld ung extern vor anget rieben wird, so llte das zumindest implizi t vo rhandene interne Ma rken- und w erte vcr st ändnis Bestand teil der Personalp rozesse sein und kom m unizier t we rden (vg l. Schmu tz 2010). Andern falls vergrössert sich eine allfä llige Lücke.

Adrian Ritz und Norbert Thom

241

Nebst den bereits dis kutierten Massnahmen des .Em ployer Branding" hat vor allem Aud i einen interessanten Ansatz gewählt, um die Voraussetzungen für eine optimale Talentgew innung zu schaffen. Das bei Audi eingesetzte Tillent-Relationship-Milnilgemen t bezweckt eine hohe Bezieh ungspflege und -intensität mit po tenziellen sowie ausgew ählten Na chw uchskräften - und soga r mit Talenten, welc he d ie O rga nisa non verlassen hilben, w ird d ie Kon takte rhaltu ng engestrebt . De ren Kornmu nfkctionsverhalten und sowohl beru fliche als auch p rivate Bedürfnisse wurden eingehe nd untersucht, um letztlich sehr passgenau reagieren respe ktive da s Un terneh me n " verkaufen" zu können . Z. B. gilt es Kinderbetreuungsa nge bote vor O rt üb erproportional zu erwähnen, wen n die Zie lgruppe ausgeprägt fam ilienorien tie rt ist oder Möglichkeite n d er Freizeit gestalt ung hervo rzuheben, wenn die Zielgruppe sportlich sehr ak tiv ist (vgl. Fischer 2010). Ebenfalls w ird bei Sw iss Life die Bede utung der Beziehungspflege zu Talen ten betont. H ier jedoch intern, d. h. die Konzernleitungsmitglieder sind au fgerufen, mit den Talenten in einen offenen Dialog zu treten und Stellung zu deren Fragen zu beziehen . Dies kann n icht delegie rt werden und fördert die entscheid en de persö nliche Wertschätzung, welc he im Talent Management zentral is t (vgl. Heller 2010). Netcetera ihrerseits ve rsu cht , mi ttels einer M itarbeiterumfrage die Bedür fnisse der Mitarbeitenden an fina nzie lle und nicht-finanzielle Benefi ts zu erfassen, um d arau f aufbauend die angebotenen Benefits optimieren zu können (vg l. Von de r Mü hllfVog t 2010). Ins besondere die Erfassung von Anforderungen und Bedü rfnissen von Talenten an ihre Arbeitssituation ist em pfehlenswert. So zieht beispielsweise Micro soft Erkenntnisse au s dem " Great Place to Wor k Aw ard" (vgl. Villiger 2010) oder viele Organisationen verwenden d ie bekannte Un ive rsum Arbeegebercuro kuvuätsstudte fü r di e Ana lyse der Arbe itgeberimages unter Hoc hsch ulabgänge rn. Novartis orientiert sich im Rahmen ih res " high touch" An satzes an Me rk malen der " Generation Y ", für welche insbe sondere die ind ividuelle Ansprache, persönliche Aufmerksamkeit und Identifikation mit gesellschaftl icher Verantwortungsü bernahme ihres Arbeitgebers wic htig ist (vgl. Saxer 2010). Beim Au ftritt a uf dem Ar be itsmarkt handelt es sich nu r dann u m eine Werbebotschaft mi t positiv er W irkung, wenn Versprechen u nd Unternehmensa lltag zusammenpassen. Ernployer Brandlug kennzeich net ein aus der Führu ng s- und O rga nisa tionskultur a bgeleitetes We rteversprechen - mit hohem Ver bind lichkeitsanspruch gegenübe r besond ers anspruchsv ollen Talen ten. Im Idealfall gelingt die Hers tellung einer ku ltu rellen Annäheru ng zwi schen den Tale nten und de r Organisat ion, was a ber erst den Beginn einer nachha ltig po sitiven Arbeitgeber-Talent-Beziehung darstellt. Die daraus abgeleiteten Leitsätze lauten: 6.

" Employer Brmliling " kann dann der Erhöhung des A llteils siell b('uwbellda Telente dienen, ux nn Kenntn isse {iber die konkrete Zielgrllppe im Sinne derer orgallisatio nsspezijischen Erwar/ lIngen li lld Bedürfll isse bekannt sowie in Werblln g lind M arkcll bildllng eillgefiosSt'll sind.

242

7.

Talent Management auf dem Prüfsta nd - was Sie f ür Ihren Führungsalt ta g wissen müssen

" Emp/oyer Bmnding" dit'llt dann der I/achhaltig poeniien B1'eillflllsslllIg des Ar/J1'itgeberimag1's, W{'/II/ VerSJ'recht'll und Orgal/isatitmsalltag ZIlSallllllt'llpasSt'1l sowie alljg1'ball /1's Bezie-

IlIlIIgsil/ter1'sse sich als {'chi ent't'ist. 8.

Die Gewinllung VtJll Tnlenien stellt höhere Anforderungen an das Persona/marketing III/d die Perslllll1[auswal1l. Fundierte Kenntnisse iiber die unternenmcns- oder bereichsspezifiscue Zielgrupl1e geJ'aart lllit Tnmsparenz iördcmden AlIswalllverjahrel/ sind Cr/md/age eil/er nechhcttigen Arbeitsbezie!w llg.

19.5

Talente gewinnen - vor allem interne, weibliche und ältere

Talen t Management so ll insbesondere auch d ie externe Personalbeschaf fung un terstüt zen . Die interne Führu ngskräftetdentltikation und -entwicklung gew inn t abe r gerade d urc h Talent Management Projekte und aufgrund des d emograph ischen Wandels an Bedeutung. Währen d vielerorts die interne Beförderung in Verru f geraten ist, z. B. aufgrund fehlend er Beförde rungskri ter ien und gü ltiger Automatismen, so galt sie au s wissen schaftliche r Sicht seit jeher zu einer der Erfolgsstrategien hochleistender Un ternehmen. Diese zeichnen sich du rch überdurchschnittlich hohe intern e Bese tzungsquoten bei Füh rungspositionen au s. Die dort au ge wa ndten Beförder ungsp raxen sind jed och hoch kom pet itiv und basieren auf se lektiven Kriterien . ABS verfolg t da s Ziel, 80% der Sch lüsse lfu nktionen inte rn zu besetzen (vgl. Diener 2010). Microsoft hat sich zum Ziel gesetzt 70% d er Führungsfunk tionen sowie ru nd 50% d er rest lichen offenen Stellen mit inte rne n Kandidaten zu beset zen (vgl. Villige r 2010). Und d ie SSB beabsich tigen eben falls eine in terne Stellen besetzungsquote von 50 bis 80% (vgl. [o rd i/Senn 2010). Nicht gleich sieh t es bei der Post sow ie beim Kanton Sem au s. Die Post sieht sich mit der Her ausforderu ng konfron tier t, da ss aufgrund de r lan gen Verweildauer im Un terneh men nicht genügend Nach folgekand id aten über da s gewünschte Profil verfügen (vgl. Srönnimann/Hä m mer le 2010) und de r Kanton Bem wünscht sich meh r Austau sch mit de r Privatwirtschaft, was jed och im Rahmen des angebot ene n Perspektivenw echsels auf eher wen ig Echo stöss t (vgl. Zürcher 2010). Talent Mana gement kann auch zur Förder ung spez ifischer Talent gru ppen d ienen . In vielen Branchen ze igt sich d asselbe Bild: Je höhe r die Füh ru ngsfunktion und je älter di e Mitar beitenden, desto ge ringer der Anteil weiblicher Stelle ninhaber. Die Grü nd e hie rfü r sind zahlreich und heute gu t erforscht. Sie werden im Beitrag von Etienne (vgl. 2010) ausführlich beschrieben. Wäh rend GetDi ver sity es sich zum Ziel gesetzt hat, mit ihrer Verm ittlun gstätigkeit mehr Frauen in Au fsich tsräten zu p latzie ren, sucht Micro soft bei de r Talent rek rutierung ge zielt nach ergänzenden Kompetenz- und Mitarbeite rp rofllen, insbesondere auch von Frauen, um di e Kom petenzen der Gesamtorganisation zu ver stärken (vgl. Etienne 2010; Villiger 2010). Diver sität im Sinne einer gut du rchmischten Mitarbeiterstruktur kann du rch Talent Management gezielt geförde rt werden. Denn insbesondere Füh run gs-

Adrian Ri tz und Norbert Thom

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kr äften kommt eine ausstrahlende Fun ktion zu, wenn es da ru m ge ht, bislang un tervertretene Per sonengruppen zur Teilnahme an Talent Man agement Programmen zu motivieren . Novartts bezweckt mit ihre m Talent Man agement beispielswe ise die Besetzung ausgewä hlter Führungs position en mit Personen, die wei blich sind, ande re Märkte kennen , andere Erfahrunge n mitbri ngen und da durch auch den globalen Austausch förde rn (vg l. Saxer 2010). Der Bettrag der Post sowie jene r von Becker ver deu tliche n den Zusammenhang zwischen Talent Managemen t u nd Diversität anhand eines altersge rechten Talent Managements (vgl. Becker 2010; Brönni mann/Hä mmerle 2010). Im Bewuss tsein um unte rschiedlich au sgeprägte Hand lungskom pe tenzen und Leistungsfähigkeiten in Abhängigkeit des Alte rs können gerade altersgem ischte Teams vo ne inander profitieren. Dabe i gilt es auc h, den " Kundennu tzen " vo n Talent Management Mas snahmen nicht aus d en Augen zu verlieren . Bei einer Steigerung de s Frauen anteils trifft er hier m it einer heu te klar höheren Erwartung diesbez üg lich sei tens Ku nd en, Aufsichtsgremien sow ie Investoren, insbesondere im Non Profi t Bereich, zusammen. Folgende Leitsä tze lassen sich d araus able iten: 9.

Talent Managemelll ist auf Fiilm IllKse/'el/e vers/ärk/ allf die interne Slel/C/1 /JeseIZlIl1K a1I SZ IIrichte n. Dabei Kilt es, den W ettbewerb eines enveitatell Nacl1folgerpools zu nutzen lind A uslValrl- wie Befdrden m g st'lltsc11eide allf der Basis anspruchsoollcr St'lekliol/skri/eriel/ zu fiilll'll.

10. Talent M alwgt'mellt kann auf Diversilii/ ausKeric!Jteft' Pcrsouotstmtcgicn unte ruinzcn. tnsnesondere der FörderulIS uxibiictur und älterer Tatente wi rd z lIkiilljt ig ein /loch höherer Stellenuxr t zukommell.

19.6

Beurteilung und Feedback durch Top -Kader

Die Beurteilung von Talen ten ist ein zent rale r Bestand teil de s Talent Managements. Fast au snahmslos handelt es sich dabei um Beurtetlungsve rtahren im Rah men de s jäh rlichen Zielvereinba rungs- und Leistu ngsbeurteilungsprozesses fü r alle Mitarbeitenden. Je nachdem we rd en fü r Talente häufigere un d zu sätzliche Beur teilungsverfahren angewandt. Besondere Bedeutung erlangt da be i de r Beizug ausgewiesener Füh rungskrä fte als Assessoren, Mentor en oder Coaches fü r au sgewählte Talente. De r direk te Know -how Transfer vo n Füh run gswisse n zu d en Talenten hin sowie de r Aufbau wich tige r Ne tzw er ke fü r d ie Zukunft wi rd dad urch beschleunigt. Lantal führt z. B. Zw ischen gespräche in de r Jah resmitte d urch (vgl. Sch mu tz 2010) und Microsoft ben utzt d as Halbjahresges prä ch ex plizit als Lau fbahngespräch (Midyear Ca rcc r Discussion), da s nur zu 20% einer Rückschau auf di e bisla ng erb rachte Jah resleistung dient. Bemerkensw ert ist, dass den Mitarbe itenden ein um fassend es Online-Talent Management Tool zur Verfügung steh t. Dabei wi rd ein grosser Antei l de r Vora rbeiten fü r das Laufbahngesp räch wie z. B. Self-Assess men ts, d ie Dok u ment ation der Karriereinteressen. d ie Einholung von Mitarbeiterfeedbacks, die Beurteilu ng d urc h d en Vorgesetzten und d ie

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Talent Management auf dem Prüfstand - was Sie für Ihren Führungsalttag wissen müssen

Ers tellung eines individuellen Entw icklungsplans an den Mitar beiten den d elegiert und selbstges teuert durchgefüh rt. Dazu gehö rt auch die Erstellung eines 36U-Grad-Ft-'edbacks, das aufgrund der Freiwilligkeitskomponente und de r volls tän d ig vert raulichen Hand habung nicht etwa zur Lohnfestlegu ng, son de rn zur Planung de r Entw icklungsziele und -massnahmen beigezogen wird (vgl. Villiger 2010). D ie SBB setzen fü r die Erstellung individueller Entwic klu ngspläne verstärkt Assessment Center Methoden ein, indem Talente Einzel- od er Cruppenassessments d urc hlaufen. Als Assesso ren wer den Mitglieder der Konzernlei tung und des Top- Kaders beigezogen, um die Beu rteilung der füh rungs pra ktischen Anforderungen optimal ermöglichen zu können (vgl. [crdi/Senn 2010). ABS er klä rt in seinem Talent Managemen t die Teiln ah me an einem Cru ppenassessment zur Pflich t für alle angehenden Teamleiter der ers ten Führungsstu fe u nd Abteilungsleiter haben ein Etnzelassessment zu d urch laufen (vgl. Diener 2010). Auch der Kanton Sem verwendet in Assessment Centern verbreitete Verfah ren fü r die Karrieregespräche. Dabei d ient eine halbtägige Potenzialana lyse der Entwicklung eines Kompetenzprofils fü r Personen, welche sich au f eine Führungspostno n vo rberei ten, u m ihnen im Entwic klu ngsgespräch Sicherheit hi nsich tlich ihrer Laufb ahnentwic klun g zu vermi tteln. Bei me hrjährig erfahrenen Führu ngsk räften steht meh r die Stär ken- u nd Schwächenanalyse im Vordergrund, welche anhand eines ganztägigen Development Centers vorbe reite t wird (vgl. Zürcher 2010). Swlss com hingegen verzichtet bei der Besetzung von Füh rungsfunktionen auf Potenzialanalysen. Dies primär, weil Potenzial in Bezug auf kon krete Stellen im Rahm en der Nachfolgeplanung und nich t allg emein interessiert sowie aufgrund zumeist gu ter, meh rjähriger Kenntnisse der vergangenen Füh rungsleistu ngen möglicher Nachfolgekandidaten (vg l. Pfeiffer 2010). Als Grundlage fü r die Beurteilungsverfah ren von Talenten we rden grösstentei ls unternehme nsspeztfisch entwickelte Kompet enzmo delle herangezogen . Diese stü tzen sich zumeist auf die aus de r Kompetenzforschu ng bekan nten fünf Kompetenzkategorien ab, welche die folgend en sind: Persönlichkeits-, Führu ngs-, Fach-, Sozial- und Methodenkornpetenz. D ie folgende Tabelle zeigt überblicksartig die Kom petenzkategorien jener Organ isationen, in deren Beitrag sie exemplarisch aufgefüh rt worden sin d. Die tabe llarische Darstellung erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit und basier t auf de r su bjektiven Zuo rdnllng du rch d ie Aut ore n dieses Art ikels. Dam it soll keineswegs ausgesagt we rden, dass andere O rganisationen übe r keinen Kom peten zansatz als Grundlage d er Talen tbeur teilung ver fügen. Die tabellarische Übersic ht vera nschau licht d ie Ähnlichkeit d er zu m Einsatz kommenden Kom petenzkategorien bei unterschiedlicher Ausprägung lind Benenn ung.

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Adrian Ritz und Norbert Thom

Tabelle 19.1

Komp~l~nz-

"at~~ori" r~rsön lkhk"Hs-

"omp~lel\l

Sozi a lkompl"knz Führung.kon,p~l"n z

Kompe tenzmodelle als Grundlage der Beurteilung von Talenten

A HH

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