Sistemas de informação: quesitos de excelência dos sistemas de informação operativos e estratégicos

Manuel Meireles

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos.

Série: Indicadores Gerenciais Volume 1

Primeira Edição

2001 Arte & Ciência

Manuel Meireles

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos.

Série: Indicadores Gerenciais Volume 1

Primeira Edição

2001 Arte & Ciência

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

MEIRELES, Manuel. 1949Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. Volume 1 da Série: Indicadores Gerenciais / Manuel António Meireles da Costa; MEIRELES, Manuel. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.

1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações CDU: 658.5 (658.562) M 455 a

Índice Introdução ..........................................................................................................11 Capítulo 1: Cultura da informação ...............................................................15 Capítulo 2: Informação estratégica-I...................................................................29 Capítulo 3: Informação estratégica-II..................................................................45 Capítulo 4: O SI como fonte de VC ...............................................................61 Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI...................................................... 83 Capítulo 6: Gestão do capital intelectual ...........................................................95 Capítulo 7: Monitoração ambiental ............................................................105 Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global.............................................123

Bibliografia...................................................................................................... 135 Índice remissivo.............................................................................................. 139

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O autor agradece a valiosa colaboração de: Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual.

A Baptista Zaccarelli e José Celso Contador que produziram a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva. Sérgio

introdução 1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.

2 - Introdução ao curso Sumário: 2.1 - Uso e abrangência das obras 2.2 - Objetivos das obras 2.3 - Ementa das obras

2.1 - Uso e abrangência das obras Este é o primeiro volume da série Indicadores gerenciais, conjunto de quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, que podem ser usados como textos básicos para a disciplina de ASI - Administração de Sistemas de Informação, dos cursos de Administração e de Administração com ênfase em Análise de Sistemas. O programa destas obras estrutura-se em grandes tópicos que são, desdobrados, depois, em capítulos. Cada grande tópico constitui uma divisão da obra; o desdobramento considera a existência de 36 capítulos - suficientes e necessários para um curso anual. Cada volume cobre matéria que pode ser dada em um bimestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. Estas obras - consideradas básicas para a disciplina Administração de Sistemas de Informação - focam-se nos critérios de Gestão do Conhecimento e Análise do PNQ e nos indicadores referentes aos Resultados da organização. Parte-se do princípio que a gestão da informação deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para os principais resultados; permitir o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho da organização, de sua gestão e de seus produtos; a busca e uso de referenciação interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados 11

para o estabelecimento de planos de ação. No que diz respeito aos processos de Gestão do Conhecimento e Análise dentro da organização, considera-se que a Administração de Sistemas de Informação deve contribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, das necessidades do cliente, da atuação da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e social, e transforme as informações levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos. A Administração do Sistema de Informações deve levar em conta as exigências da gestão das Informações da organização; da gestão das informações comparativas e da análise crítica do desempenho dos resultados.

2.2 - Objetivos das obras São objetivos gerais da presente série de obras capacitar o leitor a identificar, selecionar, comunicar e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial. São objetivos específicos, que se constituem um desdobramento natural dos objetivos gerais, capacitar o leitor a: Conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações da organização, em especial: 1.na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a)indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias; b) - métodos de acompanhamento do progresso da implementação dos planos de ação; c) modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerente por meio de indicadores consistentes e integrados 2.na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os projetos da organização; 3.na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos principais processos e metas da organização; 4.no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organização, levando-se em conta a integração das informações (sistema de informações executivas considerando conceitos como o Balanced Scorecard); 5.na forma de disponibilização e disseminação da informação aos usuários para assegurar a consecução das metas da organização.

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Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações comparativas, com ênfase: na seleção e utilização de informações comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho global da organização, contemplando: 1.a existência de um processo estruturado de benchmarking; 2.o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de informações comparativas adequadas, dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organização; 3.a definição dos principais tipos de informações comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos, processos e metas da organização; 4.existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à formulação de estratégias) Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da organização, em especial: 1.a forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho global e na utilização dessa análise para reforço dos valores e revalidação das estratégias da organização; 2.o modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar os principais processos e melhoria do desempenho; 3.o processo de integração e correlação dos indicadores de desempenho referentes à satisfação dos clientes e ao mercado; finanças; pessoas; fornecedores e parceiros e produtos, processos e projetos organizacionais; 4.o processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para estabelecer prioridades de melhoria. Compreender a importância da existência de Indicadores dos resultados da organização possibilitando o uso de cinco áreas principais de resultados: relativos à satisfação dos clientes e do mercado; financeiros; relativos às pessoas; relativos aos fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos organizacionais. Compreender e entender a importância e uso de relatórios gerenciais adequados à organização; Compreender a importância da tecnologia da Informação para a disseminação e acesso das informações.

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2.3 - Ementa das obras Volume 1: Sistemas de Informação ¨ Cultura da informação ¨ Quesitos de excelência de um sistema de informações Volume 2: Sistemas de indicadores ¨ Identificação e seleção de indicadores ¨ Especificação de indicadores Volume 3: Relatórios Gerenciais ¨ Gerenciamento de Projetos ¨ Relatórios de desempenho ¨ Análise crítica do desempenho da organização Volume 4: Tecnologia da informação ¨ Tecnologia da informação.

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capítulo 1 Cultura da informação 1.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais características; c)-determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa.

1.2 - Cultura da informação Sumário: 1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2.2 - Cultura da informação 1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.3 - Resumo. 1.4 - Veja se sabe responder. 1.5 - Glossário

1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade. 15

Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização[ presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc] não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis, é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar 16

pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima. Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta tornese realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência informação ótima em ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador. O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização: os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornece17

dores, sindicatos, , governos], e os administradores [alta administração e gerência] que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas]. Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware); Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware); Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados]; Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software); e Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial.

1.2.2 - Cultura da informação Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de 18

um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma que a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação - referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuirem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões. A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a organiza19

ção é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases: * Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; * Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; * Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas; * Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc; * Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação. A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação. A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação. Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.

1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questões ine-rentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, 20

participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psico-logia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM: * Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; * Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; * Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; * Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto; * Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego; * Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; * Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; * Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para jul21

gar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: · Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); · Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; · Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; · Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo; · Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; · Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de probelmas; e · Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado.

1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes: * O grau de incerteza da informação sobre o mercado; * O grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões: -Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? -Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a 22

forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas: * Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. * Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico. * Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio) * Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.

Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.

A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os 23

administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de saber”. Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades.

1.3 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e 24

não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação. Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e processos.

1.4 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O que se espera que ele faça dentro de uma organização? 2 - Conceitue cultura da informação. 3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certamente você não deixaria de considerar? 4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. 6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria 25

subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: -Por que não vende, então? -O sistema não disse para vender. -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. -Mas você não acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema. -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? António não vendeu a Paranapenema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição?

1.5 - Glossário * Ação administrativa: ato de orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum (Newman, 1975:15) * Arranjo: disposição de meios, organização de meios. * Assimilar: recolher informação diferenciada, sintetizála (resumi-la) e apreender seu conteúdo fundamental. * Atitude: pré disposição para reagir a um estímulo (algo no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma coisa, um lugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith e Buono, 1992:71). * Contramedidas: ações destinadas a remover total ou parcialmente causas de um problema, de um resultado indesejável. * Corporação: organização; empresa. * Cultura organizacional: sistema de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma organização (Dicionário de sociologia, 1961:88) * Desdobramento: processo de dividir um projeto em subprojetos; estes em planos de ação e estes, por sua vez em ações operacionais, de tal forma que, para alcançar um dado objetivo se tem um rol de todas as ações operacionais necessárias para tal. * Eficaz: 1. aquilo que alcança o objetivo visado. Pode-se alcançar o objetivo visado de forma eficiente ou não. (Moitinho, 1967:44). 2. Eficácia refere-se à capacidade de atingir os objetivos 26

desejados com eficiência, ou seja, é executar aquilo que se espera, de forma correta, no prazo determinado e com o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. “É fazer a coisa certa”. (PNQ, 2001) * Eficiência: 1. palavra de raiz latina (efficientia), mas que chegou até ao campo da Administração através do inglês efficiency, passando a significar obtenção do máximo de rendimento útil, ou de satisfação, com o mínimo de dispêncio, inclusive de tempo.(Moitinho, 1967:43) 2. Refere-se à capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa, no prazo determinado e com o maior aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. “É fazer certo a coisa”. (PNQ, 2001) * Efetividade: eficácia e eficiencia simultâneas. Conquista de um objetivo com eficácia e eficiência. Ver: Eficácia e Eficiência. * Hardware: componentes eletrônicos, placas, periféricos e outros equipamentos que formam um computador ou conjunto de computadores. * Meios: recursos materiais, financeiros, humanos e outros necessários para o alcance de um dado objetivo (efeito ou resultado). * Meta de sobrevivência: objetivos ou metas de curto prazo, geralmente de um ano. Num plano plurianual, por exemplo, de 5 anos, os objetivos são desdobrados para períodos menores, por exemplo, 3 anos e 1 ano. Ao conjunto de objetivos que a empresa deve alcançar até ao próximo ano se dá o nome de meta de sobrevivência. * Multimidia: apresentação de informações no computador usando recursos gráficos, som, animação e texto. * Peopleware: pessoas associadas a um sistema de informações, compreendendo técnicos e usuários. * Processo: conjunto ordenado de atividades que concorrem para um dado fim. * Redes de computadores: conjunto de computadores interligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de cabos ou por outra via. * Software: 1. Programas básicos, utilitários ou aplicativos utilizados por computadores para processar dados. 2. Método 3. Oposto de hardware: a parte lógica ou processual do sistema de informação. * Teoria dos Sistemas: escola que encara a organização como um conjunto de unidades internas e externas, integradas em um todo funcionalmente indivisível. São autores desta escola: Bertalanffy, Daniel Katz e Robert Kahn; Herbert Simon e O’ Shaugnessy entre outros.

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capítulo 2 Informação estratégica-I 2.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva.

2.2 - Informação estratégica Sumário: 2.2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.2.1.1 - Vantagem competitiva 2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas 2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.2.3 - Informação estratégica como processo 2.3 - Resumo. 2.4 - Veja se sabe responder 2.5 - Glossário

2.2.1 - Informação e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos: * de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; e * de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informação, composto por base de dados que contém a informação necessária para alcançar um determinado 29

fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação. Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula. Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatoreschave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva.

2.2.1.1 - Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito. A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância.O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes. A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o 30

sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”.

2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço.O correto seria afirmar: ...só pode residir no produto”, já que serviço é um produto pouco tangível. As empresas têm como output produtos, que podem ser muito concretos, muito tangíveis, ou pouco concretos, pouco tangíveis (serviços). Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: “ -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no roduto. Que critérios podem ser esses? 31

Contador (1996) dá a esses critérios o nomes de campos da competição1. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, são: * competição em preço; * competição em produto; * competição em prazo; * competição em assistência; e * competição em imagem. Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos2 da competição, a saber: * competição em preço: (1)em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento; * competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos; * competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entrega; * competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após a venda * competição em imagem; (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagem cívica. Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo - por exemplo: menor preço- ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competição. 1

Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição, para o consumidor é um critério de escolha. 2 Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a competitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresa do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26

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Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço deve possuir um conjunto específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjunto de armas. O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos.

2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na sua obra inumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível3 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1. Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competição, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 2.2 a 2.4. Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competição. Mas, o que quer dizer Sistema de informações eficientes?

3

Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas.

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Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangível. Esta lista de armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter considerando a vantagem competitiva a alcançar.

34

. Figura 2.2: Armas da competição e sua relação com os campos da competição. Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas. 35

Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Na figura acima, observe-se que Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Observe, por outro lado, que Círculos de Controle da Qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, qualidade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados os dez mais importantes. 36

Figura 2.4: A arma da competição “Sistemas de informação eficientes” (39) é importante para a maioria dos campos da competição.

2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador: 37

Sistemas de informação eficientes=>O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.5.

Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável. Observar que atribuir nota 1 significa que · o sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. 38

A nota 5 seria dada no caso de · o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/ down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação, conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber4. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM5: * conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 1986); * processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e dessiminar a informação mediante hardware (Synnott, 1987); * gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990).

2.2.3 - Informação estratégica como processo Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 2.6: 4

Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information Resource Management - opportunities and strategies for 1980). 5 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação.

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1. Percepção: (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados; 2. Coleta: centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante; 3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa; 4. Processamento: envolve a análise da informação através de métodos e instrumentos apropriados; 5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários; 6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões.

Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções. Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em 40

informação e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa. Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta Administração.

2.3 - Resumo A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva. O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva.

2.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 41

1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva? 3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc). Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em preço baixo. -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. -Não precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê?

2.5 - Glossário * Administrador sênior: gerente de nível superior, incluindo diretor. 42

* Aplicativos: designação genérica de programas destinados a uma atividade (aplicação) específica, tais como: processadores de texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para análise de custos, etc. * Base de dados: (database) conjunto de dados organizados para uma aplicação específica, constituída por um ou mais bancos de dados. * Banco de dados: conjunto de informações com formato definido, organizadas sob as regras de um ou mais critérios. * Concorrência: Aspectos negativos que uma empresa deve anular ou superar com relação a outras empresas que, com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado * Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento * Controle da Qualidade Total: sistema de controle da qualidade total, regido pelo princípio básico de produzir e fornecer produtos ou serviços que atendam concretamente às necessidades dos clientes, garantindo a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. (Campos, 1992:15). * Dados: caracterização ou quantificação de elementos conhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996) * Escala: Instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais, idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. Uma das mais aplicadas é a Escala Likert. * Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional que dota os funcionários da empresa com autoridade igual à responsabilidade que lhes é designada. A configuração dos cargos leva em consideração as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensação de realização, proporcionando, também, um maior controle sobre as ações no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110). * Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcançados os objetivos, ou, fatores que, caso não se consolidem, certamente impossibilitarão a consecução dos objetivos (Furlan, 1997) * Informação: 1. Dados dotados de relevância e propósito (Drucker, 1988) 2. Função de transformação de um conjunto de dados brutos sobre algo ou alguém (Feliciano e Shimizu, 1996) 3. Emissão de juízo de valor, a partir de dados organizados e tratados (Furtado, 1997) 4. Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais 43

são atribuídos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994) * Informação operativa: dados dotados de relevância para os níveis operacionais da organização, geralmente detalhados. Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente José Dias numa determinada data. * Informação estratégica: dados dotados de relevância para os níveis gerenciais da organização, geralmente agrupados e analisados. Por exemplo: média dos prazos de entrega do produto SColor77 em fevereiro; valores a receber, com mais de 30 dias de atraso, em fevereiro. * Likert, Escala tipo: Instrumento (questionário) para medior opiniões e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1) Elabora-se um grande número de proposições consideradas importantes em relação a atitudes ou opiniões relacionadas direta ou indiretamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposições aos pesquisados que apontarão as suas reações, numa escala de 1 a 5: (desaprovação, desaprovação incompleta, neutralidade ou indiferença, aprovação, completa aprovação); (2) Cada pessoa recebe uma nota global, que é o resultado da soma dos pontos individuais obtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinem quais as proposições que alcançaram valores diferentes para as pessoas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos de igual forma pelos indivíduos de alta e baixa contagem são eliminados. * Prestadios: pessoas e organizações que prestam serviços à organização; funcionários e fornecedores. * Projeto: empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5) * Top/down: de cima para baixo; da alta administração para a gerência; da gerência para o nível operacional. * Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa.

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capítulo 3 Informação estratégica-II 3.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)-explicitar o conceito de informação estratégica, considerando os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na literatura; c)-caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro.

3.2 - Informação estratégica Sumário: 3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.2.3 - A visão e os autores de estratégia 3.2.4 - A estratégia na visão 3.2.5 - Funcionalidade interna 3.2.6 - Gestão sistêmica 3.3 - Resumo. 3.4 - Veja se sabe responder. 3.5 - Glossário 3.6 - Anexo: Perfil organizacional

3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica Muitos autores consideram, num conceito limitado 1 , que a informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregar valor para os clientes. A informação estratégica - num conceito mais amplo -é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão co 1

Já abordado no capítulo anterior.

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meça pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é isto?

3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebese que os autores não possuem todos um conceito unificado. Isto é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas2 afirmam que o lucro advém da exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos3 afirmam que, parte do lucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento. Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distintos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o paradigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua forma especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade. Em administração, dependendo do referencial adotado, o conceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos - que se prendem às características gerais e difusas da visão; e os quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos. Tregoe et alli (1993:14) definem “visão ou estratégia4 como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organização. É o que as empresas desejam ser”. Muitas das expressões qualitativas de visão são do tipo: -Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas metálicas. Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser líderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cinco anos. Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não são instrumentais. A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo. 2

De MARX, autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia. De KALECKI, autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas. 4 Visão é uma coisa e estratégia é outra. Conceituar algo como visão ou estratégia parece ser erro sério. 3

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A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos. Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 palavras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a empresa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo. Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais5 temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc); a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelência das armas da competição, produtividade, etc). E muitas outras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1

Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. 5

Ver, ao término deste capítulo, Perfil de uma Organização.

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É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferença.

Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a figura 3.3. 48

Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional.

3.2.3 - A visão e os autores de estratégia Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização, e que esta visão simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma visão típica é mais complexa6 e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte. 6

A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série.

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Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nem tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estratégia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratégia quanto à presença de certos temas7 e destacou, quanto à visão: Michael Porter: considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança. “A estratégia não pode ser formulada sem uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir”; sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes. Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declínio; 1 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série. 2 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Definições e finalidades estabelecidas para a estratégia; C: Responsabilidade pelas estratégias; D: Raciocínio estratégico; E: Análise estratégica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estratégia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K: Validação das decisões estratégicas; L: Desdobramento da estratégia/ implementação; M: Acompanhamento e ajuste da estratégia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questão da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional. Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade, mas não explora esta questão; Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa (em quais setores deveríamos estar); empresarial (como deveríamos competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia será implementada, relativos a cada função: produção, finanças, marketing, etc). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento estratégico: 1. Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática. Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 7

A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Definições e finalidades estabelecidas para a estratégia; C: Responsabilidade pelas estratégias; D: Raciocínio estratégico; E: Análise estratégica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estratégia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K: Validação das decisões estratégicas; L: Desdobramento da estratégia/ implementação; M: Acompanhamento e ajuste da estratégia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questão da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional.

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3.2.4 - A estratégia na visão Já que a informação estratégica está associada e deriva das estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o conteúdo de tais estratégias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos básicos de uma visão.

Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão. Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estratégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia competitiva. Mas o que significa estratégia? Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar estratégia empresarial. Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcançado. 51

Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é: RSI = Receitas - Despesas Patrimônio Líquido Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há três estratégias possíveis: · Elevar as receitas · Reduzir as despesas · Reduzir o patrimônio líquido A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita considerando restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a redução do patrimônio líquido por não ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequá-lo, isto é, otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem uso, vendendo máquinas praticamente sucateadas, etc. E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli definiu: *Tipos de estratégias e estrategistas *Temas das decisões; *Ação / reação *Caracterização dos oponentes ESTRATÉGIA CORPORATIVA: Indispensável a participação do “dono” ou seu representante *Temas das decisões: Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios *Ação / reação: -orienta outros tipos de estratégia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negócio -retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio *Caracterização dos oponentes grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos 52

de empresas, de associações, de “lobbies”, etc ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: É a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é indispensável a participação da alta administração *Temas das decisões; Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor *Ação / reação -ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de fornecimento *Caracterização dos oponentes Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que irão perder participação no valor acrescido ESTRATÉGIA COMPETITIVA: Indispensável a participação de conhecedores das operações de produção e marketing *Temas das decisões; -Busca de qualquer diferençiação no produto / serviço que possa ser aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes / consumidores -Define a vantagem na competição com todas suas conseqüências *Ação / reação -as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumidores *Caracterização dos oponentes Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas

3.2.4.1-Objetivos da Estratégia O objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégias: corporativa, de posicionamento e competitiva - é dar vantagem à empresa, para que ela se diferencie dos concorrentes, ficando com a parte melhor e maior do mercado pelo qual compete. A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros estratégicos possam produzir insucessos. 53

É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito diferente do tradicional planejamento estratégico. Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com problemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia freqüentemente participam da discussão da forma de obter vantagens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a descrição de sua estratégia, compradores são treinados na interpretação da estratégia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc. A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com as ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras empresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política do negócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior.

3.2.4.2 - Conceito de Estratégia A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia, para Zaccarelli(1996), deve-se à amplitude de seu conceito que impede a condensação em uma única frase. Ele apresenta o conceito de estratégia como um guia para decisões sobre ações interativas em problemas de passagem, isto é, em problemas relacionados à passagem de uma situação atual para uma outra desejável - expressa pela visão de futuro. Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas: · Estratégia corporativa; · Estratégia de posicionamento; e · Estratégia competitiva.

3.2.4.3 - Estratégia corporativa A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá queda da competitividade. A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. 54

3.2.4.4 - Estratégia de posicionamento no setor A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negócios. O consumidor não percebe o fato. A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes.

3.2.4.5 - Estratégia competitiva A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal vantagem só pode ser nos campos de competição apontados por Contador (1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem.

3.2.5 - Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organização de eficiência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organização. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes é ter custos mais baixos que os concorrentes.

3.2.6 - Gestão sistêmica A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são considerados.

3.3 - Resumo A informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização. Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de 55

forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas: a Estratégia corporativa; a Estratégia de posicionamento; e a Estratégia competitiva. A estratégia corporativa, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.; a estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado — e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possíveis campos de competição apontados por Contador (1996): preço, produto, prazo, assistência e imagem.

3.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o conceito reduzido? 2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se elaborar uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratégia? 4. O que é a funcionalidade interna? 5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de uma visão de futuro?

3.5 - Glossário8 * Ação estratégica: Tipo intermediário entre a ação interativa e a ação lógica. Conhece-se o sentido da reação do oponente mas desconhece-se a intensidade da reação. Exemplo: se uma empresa monopolista baixar os preços é certo que o volume dos produtos vendidos aumentará, mas não se sabe exata mente de quanto. 8

Os conceitos sobre estratégia foram extraídos ou derivados de Zaccarelli (1996).

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* Concorrência: Palavra mais usada para salientar o negativo, enquanto vantagem competitiva é mais adequada para salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem competitiva. * Competitivo, perfil: conjunto de notas da empresa para todos os fatores de competitividade. Ele sintetiza toda a posição competitiva da empresa em um determinado momento. Existem outros dois perfis: o perfil competitivo desejável a curto prazo e o desejável a longo prazo. Esses dois perfis desejáveis são muito importantes para a estratégia corporativa e do negócio. * Craig, James e Grant, Robert: Autores de Gerenciamento Estratégico (1999). * Decisões estratégicas: Decisões que antecedem ações interativas cujo resultado é incerto, dependendo da reação ou ação simultânea dos concorrentes. As decisões estratégicas guiam ações interativas. Fundamentam-se num tipo próprio de racionalidade que não é lógica pura. A existência de risco é fundamental para a decisão ser qualificada de estratégica. Se o risco for nulo a decisão passa a ser lógica. A decisão estratégica existe, porque no momento de decidir não se trem todas as informações, prognósticos e conhecimentos para fazer decisões lógicas. * Diferencial mercadológico: diferença que implica em conseguir um perfil competitivo vantajoso naquele segmento escolhido, e deixa num segundo plano a possibilidade de competir nos demais segmentos de mercado; Atributo que distingue a empresa em relação aos concorrentes — mas seu intuito final é facilitar a vantagem competiva. * Estratégia (strategy) (PNQ: 2001): O caminho escolhido para se alcançar os objetivos da organização, ou seja, os conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar. É o produto do processo de planejamento estratégico. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. As estratégias podem ser dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como; agilidade de resposta, individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação. 57

* Estratégia de negócio: Cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas a curto prazo. O que não era estratégia corporativa passou a ser chamado de estratégia de negócio (business strategy) e era vista como a estratégia das pessoas que cuidavam apenas de uma UEN (unidade estratégica de negócio). A estratégia de negócio fica preferencialmente com as decisões relacionadas com o curto prazo e com aquelas que necessitam de informações frescas do ambiente externo da empresa. * Estratégia, Níveis de: O primeiro nível de estratégia que se diferenciou foi a chamada estratégia corporativa (corporate stategy). O planejamento estratégico cedeu lugar à moderna estratégia que enfatiza agora as vantagens competitivas. Foi reconhecida então como indispensável a chamada estratégia operacional que está centrada nas operações de compra, produção, distribuição e vendas, para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. Só por volta de 1990 é que ficou reconhecida a existência de três níveis de estratégia nas empresas, embora há muito tempo existissem livros sobre as outras estratégias não do presidente como, por exemplo, os livros sobre estratégia de Marketing. Hoje estratégia de marketing é colocada como parte da estratégia de nível operacional. * Estratégia operacional: Cuida diretamente das ações para conseguir ou melhorar as vantagens competitivas viáveis ou já existentes, agora. Se for prejudicada a estratégia operacional, os resultados econômicos da empresa mostrarão queda imediata. A chamada estratégia operacional está centrada nas operações de compra, produção, distribuição e vendas, para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. A estratégia operacional é apenas a mais urgente, pois se não houver sucesso todos os dias, também não haverá a longo prazo. * Estratégicos, Objetivos (strategic objectives): (PNQ:2001) Referem-se às principais oportunidades de mudança e/ ou aos desafios fundamentais que uma organização se defronta. Os objetivos estratégicos são geralmente focados no ambiente externo, relacionados aos clientes mais significativos, aos mercados, aos produtos ou oportunidades e desafios tecnológicos. De maneira geral, eles são o que uma organização deve mudar ou melhorar para se tornar ou permanecer competitiva. Os objetivos estratégicos estabelecem as direções de longo prazo da organização e orientam as alocações e redistribuições de recursos. * ISO: Conjunto de normas da International Organization for Standardization A ISO série 9000 (No Brasil NBR 19000) é uma série de normas para garantia da qualidade. * Levitt, Theodor: Em 1960 escreveu o célebre artigo Miopia em Marketing, como um chamado aos homens da área, 58

práticos e teóricos, a verem marketing com total amplitude. Assim surgiu a estratégia de marketing. Note-se que este artigo de Levitt é anterior ao de Ansoff de 1965 considerado pioneiro da estratégia nas empresas. * Ohmae, Kenichi: Autor de O estrategista em ação (The mind of the strategist) lançado nos estados Unidos em 1982. * Porter, M. Editou, em 1980, o primeiro livro notável com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégia. (Estratégia Competitiva, editora Campus). Em 1990 editou Vantagem Competitiva das Nações (editora Campus), que ampliou os conceitos de estratégia para problemas macro-econômicos. É considerado um dos pensadores da área de administração de maior influência nos últimos anos. * Vantagem competitiva: A vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes. Uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. Uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico.Pensar em termos de vantagem [competitiva] demonstrou ser mais potente do que pensar em termos de custo/benefício. * Visão (vision) (PNQ: 2001) Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização. (Mesma versão da NBR ISO 14004) * Visão: 1. perfil organizacional projetado para o futuro (geralmente 5 ou mais anos) que a empresa deseja ter . * Zaccarelli, Sérgio B.: Autor de Estratégia da produção (1990), Estratégia Moderna nas Empresas (1996) e Estratégia e sucesso nas empresas (2000)

3.6 - (ANEXO) Perfil de uma empresa O Perfil da Empresa - uma espécie de fotografia 3 x 4 mostrando as suas principais características. O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente e importante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro típico para a sua elaboração é dado abaixo: 1. DESCRIÇÃO BÁSICA · Natureza do negócio: produtos e serviços. · Porte das instalações. · Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional). 59

· Principais clientes e requisitos especiais. · Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.). · Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizados. · Principais processos. 2. REQUISITOS DOS CLIENTES · Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa toxidade, por exemplo). 3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES · Tipos e quantidade. · Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância. 4. ASPECTOS COMPETITIVOS · Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento). · Quantidade e tipos de concorrentes. · Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no ramo e que afetam o mercado. 5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES · Principais desafios como introdução de novas tecnologias, novos mercados, novas alianças surgindo no mercado etc. · Requisitos legais e regulamentares que sua empresa está sujeita (saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental, etc.). · Mudanças na estratégia. · Aspectos específicos da empresa. 6. HISTÓRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA · Seqüência cronológica dos eventos mais significativos do desenvolvimento da Qualidade na organização, isto é, a sua jornada em busca da excelência em relação aos clientes, ao desenvolvimento operacional e financeiro.

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capítulo 4 O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva Por: Umberto Nanini 4.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns e as características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, SAE,); b) - dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de gestão; c) - indicar as características dos softwares de gestão empresarial (ERP) e a sua importância para as organizações; d) - enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organização; e) - dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantação de um sistema de informação.

4.2 - Sistema de informações como fonte de VC Sumário: 4.2.1 - Informações gerenciais e operacionais 4.2.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 4.2.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 4.2.4 - Características de um SIG 4.2.5 - Importância do ERP para as organizações? 4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.2.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. *Ferramentas CASE 4.3 - Resumo. 4.4 - Veja se sabe responder. 4.5 - Glossário

4.2.1 - Informações gerenciais e operacionais No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do sistema de informações estar associado e derivar da visão de futuro da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade in61

terna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma a visão de futuro tem uma característica essencialmente quantitativa assemelhandose a um perfil organizacional complexo desejável no futuro para a organização. O sistema de informações deve estar, assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se fala em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de informações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informações operacionais. Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos diversos de necessidades de informações, e uma perspectiva de informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de informação. O nível mais alto da administração, que é responsável pela formulação e implementação da visão de longo alcance, tem necessidade de informações de natureza ampla e de cunho essencialmente estratégico. Este nível de informação não é apropriado para o nível operacional. Um operador geralmente requer informações detalhadas sobre as operações do dia-a-dia e não a informação ampla e estratégica. Cada nível gerencial, cada função, requer um tipo específico de informação e a norma da eficiência exige que a informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG).

4.2.2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais O sistema de informações gerenciais provê a integração de todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos da corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, já que fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais semanais de produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor). Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informações gerenciais e os critérios de seleção que operam em seu projeto, é necessário delinear as características da informação em si. 62

Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a informação deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de decisão. A) - Subsistemas do SIG É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e não-rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para auxiliar a administração em suas tomadas de decisão. O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedido regular de matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos bancários. Os dados sobre estas transações não estão diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão, mas são necessários para a administração. Precisam ser compilados e classificados, às vezes requerem cálculos e, finalmente, precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração. Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma organização, e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situações: · É preciso haver um grande volume de transações para justificar sua criação; · As transações precisam ser repetitivas - isto é, essencialmen63

te a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas exceções; · A maneira pela qual a informação é reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida. O sistema de processamento de dados é caracterizado pela extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados são bem conhecidas, freqüentemente são chamadas de procedimentos padrões de operação. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, já que é capaz do grau necessário de precisão, pode trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa com a tarefa repetitiva. Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto OnLine. C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decisões freqüentemente são chamadas de decisões estruturadas, e a informação necessária para tomar essas decisões também é dominada informação estruturada. Essa informação se encaixa em um formato predeterminado que é usado no processo normal de relatórios. A parte específica desse SIG organizacional que gera essa informação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG. Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões rotineiras e repetitivas. O projeto e a execução de um SRG bem-sucedido é um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informações em um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sempre sujeito a avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessidades de informação mudam em resposta aos desafios das tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que freqüentemente estão passando por mudanças rápidas, o SRG também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus sistemas de informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema mas a empresa como um todo. O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma atenção constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar 64

decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdoável esse tipo de desempenho. D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decisões são conhecidos como não estruturados, e suas necessidades com relação à informação não são bem conhecidas. Já que os tipos e a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão gerencial em uma situação não-estruturada não são prontamente aparentes, é difícil projetar um sistema para fornecer a informação, mas não é impossível. A chave para se projetar um SAD bem-sucedido é a flexibilidade. Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar um gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento é singular, e informações diferentes são consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informação necessária para cada caso, e quando informações adicionais são necessárias para a decisão de contratar, também podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informação não são conhecidos antes do evento. Devido à falta da predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer gerentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto. E) - Sistema de Apoio ao Executivo Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas computacionais nos níveis da alta administração: *Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – Aplicações voltadas para a eficiência, geralmente relacionadas com automação de escritório, sendo a mais significativa delas a de Correio Eletrônico. *Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou 65

num formato mais útil, revolucionando o fluxo de informações. *Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos têm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do ambiente dos negócios está próxima da realidade. Para planejamento e controle, os executivos usam modelos implícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade, abstrações dos contextos complexos das decisões, que os executivos utilizam para simplificar seu processo de decisão, identificando as variáveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão com base no conhecimento e na experiência acumulada. O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para Executivos). Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples e diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desempenho de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é um poderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado pela alta administração. A maioria já entende que informação é um recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema Especialistas.

4.2.3 - A evolução dos Sistemas Integrados de Gestão A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas e matérias especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua implementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e se tomado idéia fixa para gerentes e empresários. A descentralização na área da tecnologia da informação começou a acontecer no final da década de 70. A vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações 66

dedicados a mecanizar funções empresariais especializados. Experiências bem sucedidas com informática entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contribuíram no processo. A computação pessoal e caseira apressaram a tendência; assim como a espera por telefones inteligentes. Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte da organização para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de planejamento. Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de sistemas empresariais também mudou substancialmente, e o planejamento de dados foi substituído pela noção mais larga de administração de recurso de informação. A administração de recurso de informação foca informações no processo de planejamento e da administração de mudança organizacional. Combinando a orientação de dados com a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985). Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho e importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta característica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informação è “Onde está aquilo que eu necessito?”. Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação de muitas fontes para numerosos destinos. No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhões de dólares. Estimava-se ainda negócios de 20 bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares complementares, e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e acessórios (Business Week, 1998). Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. 0 ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções 67

desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento de algumas empresas brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram investimentos na casa de centenas de milhões de dólares. 0 problema é que as decisões sobre a implementação de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas políticas dos executivos. A implementação destes sistemas tem caracter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na melhor das hipóteses, de wishfull thinking. Porém, muitos consultores e professores de administração já procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em tomo do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômicos. Infelizmente, muitas empresas tem tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam limitando-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e às grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa é a própria implantação, um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantação de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da 68

informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são claros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não tem tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais. Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm soluções para todos os males. A idéia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora. Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A empresa ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva, tem um plano estratégico vinculado ao planejamento estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer.

4.2.4 - Características de um SIG Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-gla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação corporativa, que estão sendo exigidos pela competitividade econômica atual. Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes corporações. Ela é acessível também as empresas de médio e pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantação sem traumas e a manutenção contínua do siste-ma. - O que é o software de gestão empresarial? Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de 69

computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. Tais módulos são divididos em subsistemas que exe-cutam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é composto de um ou mais progra-mas de computador escritos numa linguagem própria de computa-dor. Os programas interagem com os usuários do sistema receben-do, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão empresarial são a integração e parametrização. Ambos apli-cam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a sua abrangência. Integração é a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador (1997:104): Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o ini-cio, as necessidades de integração. Numa empresa em que as informações e siste-mas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI.

Como as decorrências de um mesmo fato novo serão dife-rentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer parametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura. A abrangência do software é o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão hospi-talar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua im-portância: pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. Isso é vital para fazer a compra certa. A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente eli-mina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, através da automação de processos. Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição básica da administração da empresa moderna: integração total entre as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de pro-cessos. 70

Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos: 1. A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condições comerciais. 2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas ou ma-teriais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção ou de políticas de estoques reguladores. 3. Informações sobre as projeções das gerência comercial e finan-ceira para a área industrial, para que esta tenha condições de planejar as suas metas. Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis operacionais e estratégicos: · Controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, quadro de funcionários e terceirização de serviços; · Simulações de custos e margens de lucros; · Definição e acompanhamento de tabelas de preços; · Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhistas tributárias; · Desempenho de vendas; · Controle de prazos de entrega de produtos e serviços de fornecedores; · Análise de clientes; · Controle de custos x faturamento, entre outras. Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a secre-tária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, re-curso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes.

4.2.5 - Importância do ERP para as organizações Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha grande papel no processo de inovação-informação que não é buscada pelos competidores ou não está ao seu alcance, informação à disposição de outros que é interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos.” 71

Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papel não era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas. Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação de SIG. Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP.

4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competição são alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens competitivas também em outros campos (Meireles, 2000:227). Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se que a média do grau de excelência das armas da competição influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que não o possuem. Também, acredita-se que a média do grau de competitividade avaliado pela variação positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que não o possuem. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva. 72

Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.

4.2.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de informação geralmente cumprem um conjunto de fases. As principais fases para desenvolvimento e implantação de um Sistema de Informação numa organização: 1. 2.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMA-

3.

ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO

ÇÃO 73

4. 5. 6. 7.

PROJETO DO SISTEMA CONSTRUÇÃO DO SISTEMA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MANUTENÇÃO DO SISTEMA

Fase 1: Planejamento estratégico da empresa A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos1. Esses projetos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em subprojetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um maior detalhamento, define as metas de cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. Fase 2: Planejamento estratégico da informação Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve gerar, bem como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento, processamento e comunicação das informações. De uma forma geral o Planejamento Estratégico da Informação2 deve definir, partindo da visão e do seu desdobramento: 1. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados ; 2. Que informações são relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores; 3. Como a informação será estruturada: como será recolhida, em que meios e em que formatos corretos. . 4. Como será feito o processamento da informação, isto é: quais os métodos e os instrumentos apropriados; 5. Como a informação será armazenada e acessada pelos usuários; 1 2

Ver Volume 2 da Série Sistemas de Informação Ver Capítulo 2, item 2.3 ¾ A informação estratégica como processo

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6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e tomada de decisões São também definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Fase 3: Análise da área de negócios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessários para operar uma área específica de negócios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados são necessários. É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade definese o que é e o que faz o sistema. A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um modelo do sistema que será implementado. Serve para que os usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para o sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que é a base para toda a estruturação dos serviços do sistema. Fase 5: Construção do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operação. Fase 6: Implantação do sistema É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no início das atividades de desenvolvimento do SI. 75

A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários, especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem dados e informações. Fase 7: Manutenção do sistema Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a mudanças no SI. As principais causas de mudanças são: · Correção de erros; · Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanças em legislação, em critérios corporativos ou ainda na estrutura organizacional); · Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mudança de interfaces, etc.); e · Bugs. INTEGRAÇÃO - a palavra chave. Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades de integração. Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI. FERRAMENTAS CASE A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma necessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades de diversas fases. São as ferramentas CASE. As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informações que se desdobra durante todo o projeto. Clive Finkelstein define essas ferramentas da seguinte forma: 76

CASE é um termo genérico que se refere à automação do desenvolvimento de software. Segue todos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho da fase de construção do sistema, pois geram o código dos programas a partir das definições da análise e projeto. As linguagens de 4ª geração permitem reduzir a carga de programação tradicional pois boa parte do código é gerada a partir de definições de alto nível.

4.3 - Resumo Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG). O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. 0 ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-gla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferra-menta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. 77

O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da visão de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratégico de informação, enfocando a análise das áreas de negócios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas começam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construção do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. Depois o sistema é implantado, passando a servir aos usuários. O sistema, entretanto, requer uma contínua manutenção.

4.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às questões abaixo. Parte 1: 1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações requeridas pela alta administração e os operadores? 2. O sistema de informações gerenciais possui alguns subsistemas: quais são eles? 3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios Gerenciais? 4. Qual a função principal de SAD - Sistema de Apoio a Decisões? Quem faz uso dele? Como? 5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo? Parte 2: 6. Aponte alguns fornecedrores de sistemas integrados de gestão (Se necessário busque informações em revistas de informática ou semelhantes). 7. Quais as principais características de um software de gestão empresarial (ERP)? 8. O que é um módulo, quando se fala em ERP? 9. Porque a integração é um aspecto importante quendo se fala de ERP? 10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organização?

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Parte 3: Considere nas questões abaixo a figura 4.1. 11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das cálulas de manufatura numa organização? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do fornecimento no prazo? 13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pesquisa concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do telemarketing? Parte 4: 16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e implantação de um sistema de informação? 17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De onde deriva tal planejamento? 18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de informação? 19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no que se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manutenção contínuo de sistemas de informação? 20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?

4.5 - Glossário Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001 * Batch, processamento em: batch processing Processamento em lote. Conjunto de dados processados de uma só vez. * CAD: (computer aided design - projeto auxiliado por computador): software que permite dar suporte à função de projeto; permite o arquivo de desenhos, independentemente da sua complexidade, sua recuperação e introdução de modificações. Desenhos feitos em CAD geralmente alimentam computadores que controlam máquinas CNC e DNC. Ver CNC e DNC. * CAM: (computer aided manufacturing - manufatura auxiliada por computador): sistema de produção por meio de máquinas (operatrizes NC, CNC, DNC) executem suas operações seguindo instruções de um computador. * CNC: computer numerically controled: Máquinas que 79

operam seguindo instruções armazenadas em chips ou outro meio eletrônico. Estas máquinas podem ser programadas e reprogramadas de acordo com as necessidades do momento, já que cada uma dispõe de um processador. * DNC: direct numerically controled: Máquinas controladas por um computador central e não individual. Ver CAD. * ERP (Enterprise Resource Planning): Software ou sistema de Planejamento dos Recursos Empresariais; sistema de informação integrado que permite a informatização de todos ou departamentos da empresa. * Ferramentas analíticas: Recursos estatísticos para trabalhar, especialmente, dados amostrais, com o objetívo de verificar se as amostras provêm de populações distintas. Os instrumentos analíticos mais comuns são: t de Student, c2 (Qui-quadrado), ANOVA e r de Pearson. * Linguagem de Quarta geração ou programa de altíssimo nível: linguagem orientada para problemas, que requer pouco conhecimento do usuário, para ser operada.. Tipos principais: planilhas eletrônicas, processadores de texto, gerenciadores de bancos de dados, processadores de gráficos e gerenciadores de comunicação. * Pacote de sistema ou software: Sistema de informação elaborado por uma software-house, para ser utilizado por diversas empresas ou usuários. Pode possuir certa flexibilidade para que seja adaptado a determinados processos de cada empresa, porém não pode ser alterado em seu conceito ou ser adaptado a processos específicos de cada empresa. * Parametrização: adequação do sistema às características predominantes na empresa; customização do sistema. * Processamento on-line: interactive processing. Processamento em linha; processamento dos dados no momento em que o operador introduz a variável e pressiona <ENTER>. * Prototipação: conjunto de técnicas e ferramentas de software para o desenvolvimento de modelos de sistemas com o principal objetivo de antecipar ao usuário final uma versão (modelo) do sistema, para que ele possa avaliar sua funcionalidade, identificar erros e omissões, mediante sua utilização. (Melendez Filho, 1990:1) * Sistemas transacionais: conjunto de processos do sistema de informação que cuidam do registro e recuperação da informação * SGB (Sistemas de Informações Gerenciais Básicas) conjunto de processos do sistema de informações destinados a produzir relatórios gerenciais, estruturados, como resumos de vendas, cobrança, posição de caixa, etc. 80

* SSD (Sistemas de Suporte a Decisões) conjunto de processos do sistema de informações que provê subsídios para a tomada de deci’sões, incluindo, geralmente, sistema de análise e projeção, ferramentas analíticas*, estatísticas e simulações. * SSE (Sistema de Suporte a Executivos) conjunto de processos do sistema de informação que possibilitam o acesso às bases de informação, de forma livre e flexível, com ferramentas de pesquisa, de forma a produzir relatórios específicos. * Tecnologia da informação (TI): conjunto de sistemas (software) e equipamentos de computadores (hardware), incluindo a rede de comunicação interna e externa à empresa (utilizando ou não transmissão de dados por cabeamento, rede telefônica, microondas, satélite, cabo submarino etc.). Eventualmente esta rede de comunicação pode estar ligada a fornecedores. * UsuárioPNQ (user): Pessoa ou área de uma organização a quem se destina determinado produto. * Usuários da informaçãoPNQ (information users): Representantes das partes interessadas, dentro e fora da organização, que necessitam de acesso às informações para executar suas atividades.

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capítulo 5 Quesitos de excelência de um sistema de informação 5.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que o PNQ pode ser considerado como um referencial de excelência; b) apontar os fundamentos de excelência do PNQ; c) descrever a estrutura de critérios do PNQ e d) citar os sub-critérios ou itens do critério Gestão do conhecimento e Análise.

5.2 - Sistema de informações excelente Sumário: 5.2.1- PNQ Como referencial de excelência 5.2.2 -PNQ: Fundamentos de excelência 5.2.3 -Excelência em Gestão do conhecimento e Análise 5.2.4 - Gestão das informações 5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. 5.5 - Glossário

5.2.1 - PNQ como referencial de Excelência Vimos, até aqui, que os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em operativos ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas funções da empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim, as organizações precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas. Mas, quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente? A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser excelente” em relação a aspectos administrativos. Há diversas formas de se responder a esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão. Um dos padrões notavelmente considerado, é o padrão 83

de excelência do PNQ- Prêmio Nacional de Qualidade. O PNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma organização. Dentre tais critérios está o que se refere a gestão do conhecimento e análise. Porém, antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelência do PNQ.

5.2.2 - PNQ-Fundamentos de excelência1 Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. Estas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até os empregados dos escalões inferiores. Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso foram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987. O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos. O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização. Esses sete critérios referem-se a: 1. Liderança e Gestão das Finanças 2. Estratégias e Planos de ação 3. Gestão dos Clientes e Sociedade 1

Fonte: PNQ - Critérios de excelência, 2001.

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4. 5. 6. 7.

Gestão do Conhecimento e Análise2 Gestão das Pessoas Gestão dos Processos e Fornecedores Resultados da Organização.

O quarto critério do PNQ, designava-se anteriormente3 Informação e análise. Houve, assim, uma significativa mudança de Informação e análise para Gestão do conhecimento e Análise. E esta diferença deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso, se não houver orientação para um novo conhecimento. Deming não falou em informação -mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência. O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organização se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e transformações do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente. Desta forma é necessário que a organização possua “estruturas administrativas de conhecimento formal” para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters4). Esta exigência certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação, mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante - o conhecimento. Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado considerando-se alguns aspectos ou tópicos. Por exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido em sub-critérios ou itens, a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Análise crítica do desempenho global Achamos necessário destacar um outro sub-critério que, no nosso entender, não é adequadamente coberto pelos apontados aci2

Obviamente trata-se de uma condensação de Gestão do conhecimento e análise do desempenho global da organização. 3 Antes da edição 2001. 4 Apud Somerville e Mroz (1997)

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ma: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada abaixo. Assim, quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global Por sua vez a análise de cada um dos sub-critérios ou itens é feita considerando-se : a) Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho: onde são solicitados os principais processos relacionados ao Item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos necessários e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplicação dos processos em todas as áreas, níveis e produtos aplicáveis, e os padrões de desempenho dos processos; b) Ciclo de Controle: onde são solicitados os métodos de medição e de análise do desempenho dos processos, bem como os exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em decorrência das análises do desempenho dos processos. c) Ciclo de Aprendizado: onde são solicitados os métodos de avaliação dos padrões de desempenho (quantificação dos indicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inovações e das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das informações comparativas pertinentes. Ver figura 5.1 o diagrama referente à gestão de processos.

5.2.3 - Excelência em gestão do conhecimento e análise O critério Gestão do conhecimento e análise é dividido, aqui, em quatro sub-critérios ou itens: 1) - Gestão das informações; 2) - Capital intelectual; 3) - Monitoração ambiental e 4) - Análise crítica do desempenho global. Para se observar o grau de excelência da Gestão do Conhecimento e análise dentro de uma organização é necessárioconsiderar: 1) - a maneira como são projetados e administrados: 86

· os sistemas de informações internas · os sistemas de informações comparativas pertinentes, 2) - as formas de proteção do capital intelectual da organização. 3) - a forma como é analisada criticamente o desempenho global da organização.

Figura 5.1: O ciclo de controle refere-se à parte do processo que mede o desempenho do processo e toma ações corretivas caso o desempenho seja abaixo dos padrões de desempenho; o ciclo de aprendizado cuida da implementação de inovações e de melhorias contínuas (que alterarão a arquitetura do processo). Na seção seguinte vamos ver quais os quesitos que o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a gestão das informações (internas e comparativas), excelente. 87

5.2.4-Gestão das informações O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como é feita: · a gestão das informações internas · a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e · a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização. Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum padrão de desempenho ela faz uso de informações comparativas, isto é: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pretende alcançar. Tais informações comparativas podem ser da própria organização ou de outras organizações, isto é, podem ser internas ou externas. Considere os seguintes exemplos: -O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ±2 minutos; -A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$0,05 por quilômetro As duas proposições acima são metas de objetivos que a organização pretende alcançar. Mas de onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hoje tem o processo demorando em média 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo. A empresa também pode basear-se em informações de outras empresas. Uma concorrente consegue distribuir seus produtos a um custo médio de R$0,05 por quilometro, inferior ao custo atual de R$0,075. Por que não tentar fazer com o mesmo custo? As informações comparativas pertinentes incluem práticas de gestão e resultados de concorrentes, de referenciais de excelência e/ ou de organizações de outros ramos de atividades. Para uma empresa ter a informação correta e no tempo certo pode fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo, entre o sucesso e o fracasso. Portanto ela necessita assegurar os três aspectos que caracterizam a preservação da informação, ou seja: a confidencialidade; a integridade; e a disponibilidade. Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção contra mudanças inadvertidas ou mal intencionadas, bem como de exclusões ou acessos não autorizados. 88

Confidencialidade da informação (information confidentiality): é um dos aspectos relacionados à segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada somente pelas pessoas que estejam autorizadas. Integridade da informação5 (information integrity): é um dos aspectos relacionados à segurança das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo que ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de informações passíveis de proteção, em função do perfil da organização e do seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as: a) armazenadas em computadores; b) transmitidas através de redes; c) impressas em meio físico; d) enviadas por facsímile; e) armazenadas em fitas ou discos; f) enviadas por correio eletrônico; e g) trocadas em conversas telefônicas. Disponibilidade da informação5 (information availability): é um dos aspectos relativos à segurança das informações que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações, sempre que necessário. A funcionalidade interna, é uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores (Zaccarelli, 1996). A funcionalidade interna, desta forma, está associada à gestão das informações internas. Obviamente o grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade interna. Para que a gestão das informações, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) - Quanto à arquitetura e implementação da gestão das informações Informações internas: · Como são determinadas as necessidades das informações in ternas e comparativas? 5

Conceito do PNQ 2001.

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· Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações internas à organização? · Como as informações internas são utilizadas nas operações diárias? · Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários das informações, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nível de atualização? · Quais são os principais tipos de informações internas utilizadas? · Como cada tipo de informação interna se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos da organização? Informações comparativas: · Como são determinadas as necessidades das informações comparativas? · Quais são os critérios de seleção das informações comparativas? · Que métodos utilizados para a obtenção das informações selecionadas, dentro e fora dos ramos de atividades e dos mercados de atuação da organização? · Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos padrões de desempenho e as ações de melhoria e inovação? · Quais são os principais tipos de informações comparativas utilizadas? · Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos da organização? B) - Quanto ao ciclo de controle da gestão das informações · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informação e análise? · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informação e análise? · Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? · Como é assegurada a integridade das informações obtidas? · Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das análises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão das informações · Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desem90

penho de informação e análise? · Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

5.3 - Resumo O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, que faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização. Dentre esses sete critérios está o que se refere à Gestão do conhecimento e Análise. O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido, aqui6, em quatro sub-critérios ou itens, a saber: 1)-Gestão das informações (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)-Monitoração ambiental e 4)-Análise crítica do desempenho global. Cada sub-critério é considerado, no que respeita à avaliação do seu grau de excelência organizacional, quanto três aspectsos: 1) Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho, isto é: sua estrutura, sua operação e padrões de desemepenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente às corretivas e preventivas tomadas em decorrência das análises do desempenho dos processos e 3) Ciclo de Aprendizado que considera as inovações e as ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das informações comparativas pertinentes. O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como é feita: 1) - a gestão das informações internas; 2) - a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) - a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização. A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da informação.

5.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 6

O PNQ não faz uso do sub-critério Monitoração Ambiental, incluído nos restantes sub-critérios. Dada a sua importância, foi destacado tal sub-critério.

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1. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ? 2. Quais os sete critérios que o PNQ faz uso para avaliar a excelência administrativa de uma organização? 3. Por que é necessário que a organização possua estruturas administrativas de conhecimento formal para captar e gerenciar o conhecimento? 4. Que tipos de elementos devem ser considerados para se avaliar o grau de excelência da Gestão do Conhecimento e análise dentro de uma organização? 5. O que é a arquitetura de um processo? 6. O que é o padrão de desempenho de um processo? 7. O que é o ciclo de controle de um processo? 8. O que é o ciclo de aprendizado de um processo? 9. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelência da gestão das informações internas. 10. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelência da gestão das informações comparativas.

5.5 - Glossário Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001 · Comparação com as melhores práticasPNQ: (benchmarking) Trata-se de um processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir a comparação de estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa comparação é feita com organizações líderes reconhecidas no mercado, inclusive com líderes de ramos de atividade diferentes da organização, para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. · ControlePNQ (control) Refere-se aos métodos utilizados para medir o desempenho atual, compará-lo com o padrão de desempenho do processo, estabelecendo prioridades, planejando e implementando ações de correção, de proteção e/ou de prevenção. · ConhecimentoPNQ (knowledge): É constituído pela tecnologia, pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de trabalho. É gerado como resultado da análise das informações coletadas pela organização. · Conhecimento: herança cognitiva (memória), expressa por meio de idéias, noção ou saber a respeito de determinado assunto (Furtado, 1997) 92

· Desempenho GlobalPNQ (global performance): Refere-se à síntese dos resultados relevantes para a organização como um todo, levando-se em consideração todas as partes interessadas. É o desempenho planejado pela estratégia da organização. · ExcelênciaPNQ (excellence): Situação excepcional da gestão e dos resultados obtidos pela organização, alcançada por meio da prática continuada dos fundamentos do modelo sistêmico. · Fatores de sucesso: Conjunto de causas críticas para o sucesso de ume empresa, apontadas por Zaccarelli, e que são: Política do negócio; Estratégia de Posição, Estratégia competitiva Administração da Inovação e Funcionalidade interna. · Funcionalidade interna: Uma das bases para o sucesso da empresa e que consiste na capacidade do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores · IndicadoresPNQ (indicators): Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos, e diretos ou indiretos em relação à característica medida, bem como específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização) e são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. · Indicadores direcionadoresPNQ (drivers / leading) Indicadores que mostram o desempenho de um sistema ou processo que, devido à sua influência, permite antecipar ou prever o desempenho final (antes do fato). Quando os resultados destes indicadores são conhecidos pode-se estimar se a organização atingirá seus objetivos, permitindo uma tomada de ações de caráter pró-ativo. · Indicadores resultantes PNQ (outcomes / lagging): Indicadores que mostram o desempenho final da organização (após o fato) numa determinada perspectiva, num determinado período de tempo. Quando os resultados destes indicadores são conhecidos é possível determinar com exatidão se a organização atingiu seus objetivos, porém as ações a serem tomadas terão um caráter reativo. · Informações comparativas pertinentesPNQ (appropriate comparative data): Práticas de gestão ou resultados de concorrentes, referenciais de excelência, melhor do setor e/ou outros referenciais que possam ser utilizados para fins de comparação pela semelhança na natureza da atividade, das estratégias e das prioridades considerando o perfil da organização. · Informações qualitativas PNQ (qualitative information) Fatos ocorridos interna ou externamente à organização que, após análise, 93

se transformam em informações não quantificáveis e que servem de base para a tomada de decisões sobre as práticas de gestão organizacionais. · Referencial de excelênciaPNQ (benchmark) Líder reconhecido mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O termo também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja considerado o melhor da classe. · UsuárioPNQ (user) Pessoa ou área de uma organização a quem se destina determinado produto. · Usuários da informaçãoPNQ (information users) Representantes das partes interessadas, dentro e fora da organização, que necessitam de acesso às informações para executar suas atividades.

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capítulo 6 Gestão do capital intelectual Por Eudes L. de Castro

6.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) conceituar capital intelectual, suas características e importância para a organização; b) - mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a importância da gestão de marcas e patentes para a organização.

6.2 - Gestão do capital intelectual Sumário: 6.2.1 - Capital intelectual 6.2.2 - A gestão de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. 6.5 - Glossário

6.2.1 - Capital intelectual Quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global No capítulo precedente discutimos a gestão das informações (internas e comparativas).Nesta seção vamos ver quais os quesitos que o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a gestão do capital intelectual, excelente, dando destaque à monitoração de marcas e patentes. 95

Capital intelectual O capital Intelectual1 (intellectual capital) é o valor agregado aos produtos da organização por meio de informação e conhecimento. É composto: · pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; · pela tecnologia; · pelos processos ou pelas características específicas de uma organização. Os dados trabalhados se transformam em informação. A análise da informação produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experiências e a cultura da organização, se constitui em capital intelectual. A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monopólio temporário decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a Administração das invenções como um dos fatores de sucesso de uma organização. O autor considera como fatores de sucesso: · Política do negócio; · Estratégia de Posição; · Estratégia competitiva; · Administração das invenções; e · Funcionalidade interna A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se muito com a gestão dos direitos e deveres relacionados com inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas. O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração. Processo de gestão do capital intelectual A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de in 1

Conforme PNQ 2001

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venções consiste na administração da gestão dos direitos oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções também se ocupa da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções Para que a gestão do capital intelectual, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) - Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital intelectual · Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que possam transformar informações em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a organização? · Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessários para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? · Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos? · Como a organização protege o seu capital intelectual? · Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às patentes, às tecnologias de produto e de processo, às bases de dados e aos procedimentos de gestão? · Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, incluindo novas e descartando as obsoletas? · Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos referentes ao capital intelectual? · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual? B) - Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital intelectual · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? · Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? · Como é assegurada a integridade das informações obtidas? · Quais foram as principais ações corretivas e preventivas 97

implementadas em decorrência das análises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual · Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho do capital intelectual? · Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

6.2.2 - A gestão de marcas e patentes A importância de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico disso é a marca “Coca-Cola”. O que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo? Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um profissional ou departamento, que seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial. órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de serviço qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa. Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que é editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contém matérias 98

pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante. Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou serviço para diferencia-lo dos demais. Rabaça e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em inglês) como sendo o símbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituição, de um produto. Essa identificação pode ser obtida por várias formas significantes: · o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês: brand name), em sua forma gráfica (escrita ou sonora (falada) · o símbolo visual - figurativo em emblemático (marca-símbolo); · o logotipo - representação gráfica do nome, em letras de traçado específico, fico e característico; · o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, permanente e característica constituída pelo nome, pelo símbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( também chamada de logomarca). As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o meio pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços, dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseqüentemente o seu valor no mercado. O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover informações decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências com elas, de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis. No caso das marcas, o responsável pela sua gestão, necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e características de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as providências a serem tomadas em pontos específicos do processo - o que envolve, muitas vezes, medidas administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de marca semelhante ou idênticas. Patentes A patente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um objeto. As patentes estão divididas em 3 (três) grupos 1. Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da ati99

vidade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio assegurado por 20 anos a contar da data de depósito. 2. Modelo de utilidade: É patenteável como modelo de utilidade, todo o objeto de uso prático e que seja suscetível de aplicação industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu código de Propriedade Industrial, encontramos este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países que não encontramos destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por 15 anos a contar da data de depósito. 3. Desenho industrial: No mundo globalizado, uma invenção pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milhões. O desenho industrial, concede uma inovação estética ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Um exemplo são os modelo dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa, liqüidificadores, ou embalagens descartáveis de bebidas. Estes objetos podem serem reconhecidos pelo público comprador, mais tão somente a forma plástica é passível de proteção. Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da data de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de 5 anos. A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em que o inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfeiçomentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma remuneração. Desta forma, uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando para tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois da data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente. 100

Percebe-se facilmente, deste modo que a monitoração de patentes requer que se: · verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa; · acompanhe as patentes adquiridas pela empresa · acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo; · acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisível de uma empresa. Em muitos casos é o seu o seu único patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu público alvo imediato. Se esta empresa não tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto dos seus esforços seria nulo, já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da invenção. Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas só o registro não é o suficiente. Se faz se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das suas invenções e das invenções dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em domínio público, isto é: passe para uma situação que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha direito, por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes. O inverso também é correto, pois, algum concorrente, ao deixar cair em domínio público uma patente, possibilitará que a empresa lance produto similar, ampliando mercado

6.3 - Resumo A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada uma importância especial à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organização. O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a 101

ocorrência de depósitos de novas invenções de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo; e a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações referentes às marcas próprias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização

6.4 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas próprias palavras. 2, Por que para Zaccarelli a administração das invenções detidas pela empresa é um fator de sucesso para ela? 3. Conceitue marca. Recorte um anúncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a marca. Ela está associada à empresa ou ao produto? 4. Conceitue patente de invenção. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, esteja protegido por patente de invenção. 5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, sua patente tenha caído em domínio público. 6. Indique o nome e endereço de três empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. 7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e entreviste, mesmo por telefone, um Agente da Propriedade Industrial, objetivando saber mais sobre a importância da monitoração de marcas e patentes para uma organização. Tal agente pode ilustrar, com um caso concreto o prejuízo que uma monitoração deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. Inquira antes se há alguma objeção à divulgação do nome da empresa em questão.

6.5 - Glossário Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001 102

· Agente da propriedade indistrial: pessoa credenciada pelo INPI para transitar junto ao órgão, em assuntos pertinentes a marcas e patentes. O credenciamento é conferido após curso feito na Escola de Magistrados do Rio de Janeiro. · ConhecimentoPNQ (knowledge):É constituído pela tecnologia, pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de trabalho. É gerado como resultado da análise das informações coletadas pela organização. · Direito autoral: direito que o criador de obra intelectual tem de gozar dos produtos resultantes da reprodução, da execução ou da representação de suas próprias criações (Afonso, 1989:6) · Invenção: Conceito restrito de inovação e um dos fatores de sucesso das empresas e que consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração. · Invenção, Administração da: Gestão dos direitos oriundos do portfólio das invenções detidas pela empresa com intuitos estratégicos · Invenção desejada: Invenção que o público consumidor almeja. · Invenção, Viabilidade de uma: Capacidade da invenção ser executável, exeqüível, realizável, vencendo as restrições técnicas e as dos ambientes social e empresarial · Invenção, Monitoração da: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às invenções · Inovação: Mudança qualitativa geralmente de natureza tecnológica que produz melhoria geralmente na função produção conduzindo a vantagem competitiva pelo surgimento de novos tipos de produtos ou serviços. · INPI: Instituto Nacional de Propriedade Industrial. · Logotipo: símbolo constituído por palavra ou grupo de letras, apresentadas em desenho característico, destinado a funcionar como elemento de identidade visual de uma empresa, de uma instituição, de um produto, etc. · Marca: “Uma marca é uma figura, é um símbolo, um sinal, um emblema, um brasão...uma imagem. Existem bons símbolos...como a cruz. E outros...como a suástica. É a realidade que lhes dá sentido. Há nos símbolos uma certa dualidade. Eles extraem seus significados de causas boas ou más. A bandeira é símbolo de um pais. A cruz, um 103

símbolo da religião.” (Paul Rand apud Rabaça e Barbosa, 1987). · Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuídos nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou desconhecido pelo homem. · RPI: Revista da propriedade Insdustrial · Significação: Processo ou ato que une o significado ao significante. Pelo processo de significação é possível atribuir à imagem de um cigarro aceso cortado por uma faixa o significado de “É proíbido fumar”. · Signo: Tudo aquilo que, sob certos aspectos e em alguma medida, substitui alguma outra coisa , representando-a para alguém (Charles Peirce apud Rabaça e Barbosa, 1987)

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capítulo 7 Monitoração ambiental

7.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importância e as características da monitoração ambiental.

7.2 - Monitoração ambiental Sumário: 7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 7.2.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva 7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio 7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental 7.3 - Resumo. 7.4 - Veja se sabe responder. 7.5 - Glossário

7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhecimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global Nesta seção vamos abordar o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações, e, na próxima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitoração ambiental, excelente. A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, 105

mudanças culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informação ambiental e considera-a um recurso estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser seguida, o mercado foco de atuação, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas. Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve: · Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às sub-estratégias de posicionamento; · Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas · Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e seleção de informações não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio

7.2.2 - Monitoração da estratétia de posicionamento A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A organização, através da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negócio - afete oponentes ou concorrentes: Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor. O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é 106

geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva. A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, dentre eles: Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valioas que o sistema de informações necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.

Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $30) representa sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na cadeia. -Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996). Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser 107

também intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor. O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996). Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos. Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia - e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONEN108

TE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”. As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal. A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. O objetivo desta integração não é o de reduzir custos - embora isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia. A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições: 1. concentração geográfica; 2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região; 3. alta especialização; 4. cooperação entre empresas e seus fornecedores; 5. aproveitamento de subprodutos; 6. reciclagem de materiais; 7. muitas empresas do mesmo tipo; 8. intensa disputa; 9. administração dinâmica e moderna; e 10. defasagem tecnológica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - a competição dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competição das empresas do cluster com empresas fora deste. O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações 109

e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre: 1. alianças estratégicas 2. integrações verticais; 3. integrações horizontais; 4. adaptação; 5. cooperação; 6. imitação; 7. reação; 8. controle da cadeia de suprimentos; 9. despistamento; e 10. agressão.

7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado momento, em relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfil competitivo. Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos anteriores. Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve considerar alguns elementos, tais como - Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição competitiva. - Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia Competitiva são MERCADO e CONSUMIDORES. A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximada110

mente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) - atendimento dos garçons; 2 - demora do pedido; 3) - qualidade da pizza; 4) - ambiente; 5) - variedade do cardápio; 6) - conservação e limpeza; 7) - localização; 8) - Estacionamento; e 9) - preço. Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da Alta Administração. Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel1, usando os seguintes elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) - estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) preço. O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.

Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne (adaptado). 1

Os autores discutem a estratégia competitiva da Accor que lançou a Formule 1, uma linha de hotéis econômicos.

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7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio. Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio ideal seria aquele que apresentasse: 1. altas barreiras para a entrada; 2. inexistência de barreiras para a saída; 3. pequeno grau de rivalidade, 4. inexistência de produtos substitutos; 5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus concorrentes. O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os concorrentes. Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força. Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada um adas cinco forças apontadas por Porter. O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as 112

franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio. Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o sistema de informações deve continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: barreiras (de entrada e de saída) grau de rivalidade, produtos substitutos; poder de negociação (com clientes e com fornecedores) Barreiras Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou saída de uma determinada indústria. A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o “negócio bom”. A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do mercado Importância das barreiras As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes num mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996) Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indústria, tais como: A) tamanho mínimo do empreendimento; B) sofisticação tecnológica; C) identidade da marca; D) reputação da empresa; E) complexidade da distribuição; F) fontes de insumos; G) normas governamentais; H) retaliação esperada; I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor 113

Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada indústria, tais como: A) número de concorrentes no mercado; B) recuperação de investimentos; C) despesas com fechamento; D) restrições legais e sociais; E) Inter-relações estratégicas; F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negócios Rivalidade É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. Concorrentes todos equilibrados 2. Taxa de crescimento do negócio 3. Custos fixos relativos 4. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado 5. Diferenciação de produto ou marca; 6. Módulo de acréscimo da capacidade Fatores pessoais 7. Prestígio das pessoas Produtos/Serviços Substitutos O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido prazo. São fatores de substituibilidade: 1. Preço relativo / Benefício relativo 2. Custo da mudança 3. Confiabilidade do substituto 4. Propensões emotivas 114

Poder de Negociação Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder de negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996) Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Alternativas para fornecer (para comprar) Volume relativo Perecibilidade Custos de estocagem Custos de mudança de fornecedor (ou cliente) Disposição para negociar Possibilidade de “blefe” Margem de negociação na cadeia de valor

7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) - Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental · Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? · Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)? · Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do 115

negócio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nível de atualização? B) - Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pelas informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? · Como é assegurada a integridade das informações obtidas? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental · Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?

7.3 - Resumo A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio. O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen116

tes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:1) alianças estratégicas; 2) - integrações verticais; 3) - integrações horizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) - imitação; 7) - reação; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) agressão. A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: 1)barreiras (de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

7.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: Parte 1: 1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). 2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de posicionamento? 3. O que deve ser monitorado no que se refere alianças estratégicas? 4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações verticais? 5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais? Parte 2: 6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação? 7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação? 8. E em relação a imitação? 9. O que deve ser monitorado em relação a reação? 10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11. O que se monitora em relação a despistamento? 12. O que se monitora com relação a agressão? 13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios? 117

14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)? 15. O que é monitorado quanto a rivalidade? 16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes e com fornecedores)?

7.5 - Glossário · Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001 · Adaptação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da qual a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela redução ou eliminação de pontos fracos. Adotando esta sub-estratégia a organização despreza a possibilidade da empresa ser inovadora ou permanentemente utilizada. “A empresa busca copiar as inovações dos concorrentes para redução ou eliminação de desvantagens competitivas” diz Zaccarelli(1996). Frequentemente passa pela cópia de tecnologias e técnicas de gestão usadas pelos concorrentes melhor sucedidos. · Agressão: Sub-estratégia de posicionamento geralmente antiética e ilícita que visa prejudicar os competidores para beneficiar-se. Evidentemente a empresa agressora não surge como a autora da agressão. Zaccarelli(1996) afirma ser difícil dar exemplos, sendo só possível “falar em coincidências” Em certa época apareceram coliformes fecais em algumas marcas de água mineral engarrafadas numa região, coincidindo com a inauguração de uma grande planta para engarrafar água, em outra região. A mosca do chifre, que é uma praga para a pecuária, chegou ao Brasil exatamente como fora “prevista” que chegaria. A monitoração da estratégia de posicionamento deve estar atentas a tais coincidências. · Análise qualitativa do Perfil Competitivo: Exame das diferenças dos fatores de competitividade entre duas ou mais empresas, levando em conta a sua diversidade e espécie · Análise quantitativa do Perfil Competitivo: Exame da magnitude dos fatores de competitividade comuns a duas ou mais empresas · Arquitetura estratégica: Articulação entre os três níveis de estratégia (corporativa, de posicionamento e competitiva) de forma a facilitar o planejamento e a construção de condições para viabilizar e sustentar vantagens competitivas e diferenciais mercadológicos futuros. 118

· Concorrência: Empresas que com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado. · Competitivo, Análise do Perfil Competitivo: Exame das diferenças qualitativas e quantitativas dos fatores de competitividade de duas ou mais empresas · Controle da Cadeia de Suprimentos: Sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento que busca o controle da cadeia de suprimentos. É uma sub-estratégia anti-ética. A preocupação da empresa é evitar que concorrentes ou oponentes melhorem seu posicionamento no setor.São exemplos desta sub-estratégia a compra ou a venda com exclusividade para reduzir a liberdade. · Cooperação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupação com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável. A ação é aparentemente altruísta e ilógica para quem pensa apenas em competição e lucros imediatos. Zaccarelli (1996) afirma que recentemente a sub-estratégia de cooperação entrou em evidência pelo crescimento da terceirização e da compreensão da natureza e da importância dos clusters. · Despistamento: Sub-estratégia de posicionamento que é praticamente oposta à sub-estratégia de reação dos concorrentes. Na sub-estratégia de despistamento as ferramentas básicas são a contra-espionagem, a ação sigilosa e o blefe. · Espionagem industrial: forma de obter informações não espontâneas sobre estratégias de concorrentes, especialmente as ligadas às de posicionamento e competitivas (novos produtos, novos serviços, novas instalações). · Estratégias anti-éticas: As estratégias tais como a de Controle da Cadeia de Suprimentos, de despistamento ou de agressão, que, pelas suas características violam princípios éticos universalmente aceitos ou mesmo aspectos legais. Embora não sejam “escritas” devem ser conhecidas pelos administradores. Uma postura contrária seria ingênua. As ações que necessitem ser feitas devem ser circunscritas a um número reduzido e seleto de pessoas. Tais sub-estratégias geralmente não são tratadas em livros, salvo por Zaccarelli. Porém nenhum executivo experiente as ignora. Cabe ao sistema de monitoração ambiental dar atenção especial a indícios que possam significar possíveis práticas de estratégicas anti-éticas pelos concorrentes ou oponentes. · Estratégia de posicionamento: Subconjunto da estratégia e constitui-se na formulação e construção de caminhos para a busca de diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente à concorrência. · Estratégia competitiva: busca de uma posição favorável em 119

uma indústria (a arena fundamental onde ocorre a concorrência), com vistas a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrêmcia na indústria. (Porter, 1991) · Imitação: sub-estratégia de posicionamento que requer uma atividade organizada de monitoração caso a empresa não pretenda ser inovadora, mas não queira ficar alheia às inovações introduzidas pelos concorrentes. Por meio da monitoração do que os concorrentes fazem e imitando-os no que couber, a empresa passa a estar entre os primeiros a identificar as inovações bem sucedidas e entre os primeiros a copiá-las para não ficar com desvantagens competitivas. É típico desta sub-estratégia a preocupação permanente em saber o que os concorrentes estão fazendo de novo com sucesso. · Mercado: 1. Espaço fisicamente indeterminado caracteri-zado por nele se realizar o conjunto das relações de demanda e oferta de produtos e serviços. 2. Segmento de: Mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços · Monitoração ambiental: Busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes aos fatores de sucesso. · Monitoração da estratégia competitiva: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial que se ocupa da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas. · Monitoração da estratégia de posicionamento: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias de posicionamento · Monitoração da qualidade do negócio: Subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio · Negócio: Conjunto de empresas que constituem um mesmo ramo industrial ou comercial · Negócio, Estrutura de: Componentes positivos e negativos que afetam a qualidade do negócio e que são genericamente pertinentes às empresas que constituem tal negócio · Negócio padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria · Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno 120

grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos. · Negócio, Política do: Um dos fatores de sucesso que busca melhorar a estrutura do negócio através da atuação, geralmente de cunho político, desenvolvida por órgãos representantes da índústria ou do setor. · Negócio, Qualidade do: Nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio. · Negócios parentes: Negócios que têm em comum as mesmas fontes de vantagens competitivas · Perfil competitivo: Conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição competitiva. · Políticas: regras claras a respeito de critérios usados nas decisões da empresa sobre assuntos como: finanças, pessoal, qualidade, meio ambiente. · Posição, Vantagem de: Benefício, decorrente de posicionamento estratégico, que a empresa tem em relação ao negócio padrão, que torna a empresa mais forte ou menos fraca do que os concorrentes. · Posicionamento: Diferencial mercadológico, positivo ou negativo, frente aos concorrentes e oponentes, e que determina a posição competitiva da empresa. · Reação: sub-estratégia de posicionamento fundamentada na pré-decisão de agir em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer. Zaccarelli (1996) afirma que ela é típica das empresas que têm uma posição muito boa em relação à concorrência. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratégicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da estratégia dos adversários. Basicamente, esta subestratégia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratégia de qualquer competidor, o mais cedo possível. O líder deve seguir o segundo colocado. · Segmento de Mercado: Mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços · Vantagem organizacional: 1. Benefício ou ganho derivado de qualquer outra estratégia, que não a competitiva; 2. Ganho derivado das estratégias corporativa, de posicionamento, da política do negócio, da funcionalidade interna, que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor; 3. Qualquer tipo de vantagem, obtida pela empresa, que não seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ou consumidores 121

capítulo 8 Análise crítica do desempenho global 8.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a apontar os aspectos mais relevantes associados à análise crítica do desempenho global da organização e a descrever as etapas principais para a construção de um sistema de indicadores.

8.2 - Análise crítica do desempenho global Sumário: 8.2.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 8.2.2 - Resultados da organização 8.2.3 - Sistema de indicadores 8.3 - Resumo. 8.4 - Veja se sabe responder. 8.5 - Glossário

8.2.1 - Análise crítica do desempenho global da organização Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhecimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global Nesta seção vamos abordar a análise crítica do desempenho global e fazer uma abordagem prelimiinar a conjuntos de indicadores. Este sub-critério considera a análise do desempenho global da organização e não o acompanhamento das atividades, processos e sistemas rotineiros. As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do presente subcritério. Este sub-critério ocupa-se da forma como é analisado critica123

mente o desempenho global da organização, isto é a avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomada de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de oportunidades para melhoria ou inovação. Para que a análise crítica do desempenho global da organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) - Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica do desempenho global da organização · Como é analisado criticamente o desempenho global da organização em relação às estratégias, aos objetivos e aos planos? · Quais são os indicadores de desempenho, as informações qualitativas, as informações comparativas e/ou as variáveis do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do desempenho global? · Como os fatores que afetam o desempenho global são investigados? · Como são elaborados os planos de ações corretivas e preventivas? · Como as conclusões da análise do desempenho global, incluindo-se os planos de ação e de melhoria, são comunicados às partes interessadas? · Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos da análise crítica do desempenho? · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes à análise de desempenho global da organização? B) - Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do desempenho global da organização · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes à análise crítica do desempenho? · Quais são os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? · Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das análises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do desempenho global da organização 124

· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

8.2.2 - Resultados da organização1 Já vimos que o PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização. Vimos que tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização: 1. Liderança e Gestão das Finanças 2. Estratégias e Planos de ação 3. Gestão dos Clientes e Sociedade 4. Gestão do Conhecimento e Análise 5. Gestão das Pessoas 6. Gestão dos Processos e Fornecedores 7. Resultados da Organização. O quarto critério de excelência (Gestão do Conhecimento e Análise) já foi objeto de estudo nesta obra. Nesta seção serão abordados alguns aspectos referentes ao sétimo critério que possui relação muito estreita e direta com a gestão do conhecimento e análise. Para o PNQ o critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho da organização em relação à situação financeira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos fornecedores, às pessoas e ao ambiente organizacional. Isto é: o critério, na sua essência, verifica se a organização produziu resultados. Tal observação é feita por meio da evolução de indicadores. O sistema de informações não cuida intrinsicamente da análise dos resultados da organização - mas sim, de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização. Nesta seção vamos abordar os tipos de indicadores que uma organização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse do sistema de informações. Considerando que a maioria das organizações possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econômicos são abordados aqui. 1

Texto elaborado com base no PNQ 2001.

125

8.2.2.1 - Resultados financeiros O sistema de informações deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema de informações deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, a sua contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada. O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores, tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e os indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido, Valor Econômico Agregado (EVA), Liquidez Corrente e Crescimento da Receita.

8.2.2.2 - Resultados relativos aos clientes e à sociedade O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Especialmente devem ser considerados os seguintes tópicos: A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Os relatórios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos de produtos. Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resu126

midamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Desta forma devem ser incluídos neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, tais como: Reclamações, Devoluções, Valor Relativo do Produto, Número de Clientes Visitados e Número de Inserções na Mídia e os indicadores resultantes, tais como: Participação no Mercado, Imagem, Conhecimento da Marca, Fidelidade dos Clientes, Insatisfação do Cliente e Satisfação dos Clientes. B) - Resultados relativos à sociedade Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabelecer os níveis correntes e as tendências de parâmetros referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, Investimento em gestão ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem pública, Custo Ambiental e Custo social.

8.2.2.3 - Resultados relativos aos processos e fornecedores Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes tópicos: 127

A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis atuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de projeto, Geração de idéias de novos produtos, Homologação de novos produtos, conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. B) - Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e serviços fornecidos e Produtividade das aquisições. 128

8.2.2.4 - Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a análise de desempenho relativos às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem ser considerados: A) - Resultados relativos às pessoas Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos às pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Eficácia do treinamento, Volume de treinamento, Avanço na carreira, Segurança no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais como: Satisfação das pessoas, Competências do pessoal e Nível de retenção de talentos. B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabeleçam os níveis atuais e as tendências relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu129

ídos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos líderes e os indicadores resultantes, tais como: Satisfação com a liderança e Grau de implementação das estratégias.

8.2.3 - Sistema de indicadores Embora o sistema de informações deve prover indicadores, Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E continua: E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessário redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se altera. Em síntese, cada empresa terá que realizar as medidas mais adequadas à sua situação e à sua visão de futuro2 . Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas: 1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado; 2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do ambiente competitivo, da análise das competências existentes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial3) 3. Fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com outros produtos4; 4. Definir os fatores críticos de sucesso -os aspectos em que a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado para que a estratégia competitiva seja eficaz5; 5. Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos dos fatores críticos do sucesso. (Tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização) 6. Os indicadores básicos são em seguida desdobrados para serem considerados pela organização toda de forma alinhada. (Após esta fase, estará projetado o sistema). 2

Destacamos para ressaltar mais uma vez o vínculo do sistema de informações com a visão de futuro. 3 Administração mais proativa ou mais reativa, caracterizando um certo estilo gerencial. 4 Trata-se de um desdobramento da vantagem competitiva. 5 Os fatores críticos de sucesso podem ser consideradas as fontes fundamentais ou as armas principais para que a vantagem competitiva seja obtida.

130

Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat, pode ser visto na figura 8.1. Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organização pretende atingir - e tais objetivos, a longo prazo são expressos adequadamente pela visão de futuro. Não há, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se não souber derivar os mesmos da visão de futuro. Infelizmente a visão de futuro nem sempre é, em muitas organizações, expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o Administrador do Sistema de Informações ou responsável pela Gestão do Conhecimento estruture a visão do futuro da organização de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores. Isso será objeto de estudo nos próximos volumes.

Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat, 1994) 131

8.3 - Resumo. Neste capítulo foram apresentadas algumas características associadas à análise crítica do desempenho global da organização, ressaltando-se que o sistema de informações não cuida intrinsicamente da análise dos resultados da organização - mas sim, de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização. Desta forma o sistema de informações deve produzir indicadores que possibilitem a análise dos resultados da organização. Tais indicadores são relativos: a) à satisfação dos clientes e do mercado; b) aos resultados financeiros; c) às pessoas; d) aos fornecedores; e e) aos produtos e aos processos organizacionais. O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da organizacão.

8.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do desempenho global da organização, quanto à arquitetura e implementação. 2. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de controle. 3. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de aprendizado. 4. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos clientes e do mercado 5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas 7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais. 9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessário conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10. Qual a importância de se conhecer a estratégia competitiva para se definir o sistema de indicadores? 132

11. Muscat(1994) recomenda uma etapa na construção do sistema de indicadores, na qual se deve fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com outros produtos. Por quê? 12. O que são fatores críticos de sucesso? 13. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos?

8.5 - Glossário · Eficácia, Indicadores de: indicadores que medem o grau em que as exigências dos clientes estão sendo atendidas pelos processos. · Eficiência, Indicadores de: indicadores que medem o nível de recursos empregados em um processo para atender aos requisitos dos clientes. · Estratégia: caminho ou maneira estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. · Fatores críticos de sucesso: os poucos fatores que devem ser atendidos (mesmo em detrimento de outros) para que os objetivos empresariais sejam alcançados (Rockart, 1979) · Metas: quantificação dos objetivos; quantificação dos resultados esperados. · Processo: conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. · Requisitos: necessidades básicas dos clientes

133

bibliografia AFONSO, Octávio (Org.) Manuel de direito autoral. Brasilia: minC, 1989. BORGATTI NETO, Ricardo. Proposição de um método apara análise de modelos de estratégia empresarial. São Paulo: UNIP, 2000 (dissertação de mestrado em Administração) BOWDITCH, James L. e BUONO, Anthony F., Elementos de comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira,1992. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: FCO. 1994. ______________________. TQC - Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: FCO. 1992. CONTADOR, José Celso. Modelo para aumentar a competitividade industrial - a transição para a gestão participativa. São Paulo: Edgard-Blücher, 1996. ____________________. A empresa do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. DEMING, W. Eduard. A nova economia para a indústria, o governo e a educação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. DICIONÁRIO de sociologia. Rio de Janeiro: Globo, 1961. DRUCKER, Peter. The coming of the new organization. Harvard Business Review, jan/fev 1988 FELICIANO, Acácio Neto, SHIMIZU, Tamio. Sistemas flexíveis de informação. São Paulo: Makron, 1996 FURLAN, José Davi. Modelagem de Negócio. São Paulo: Makron, 1997. FURTADO, João S. Informações para a empresa. In: CONTADOR, José Celso (Org.) Gestão de Operações. São Paulo: Edgard Blücher, 1997. 135

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índice remissivo ação administrativa ação estratégica Accor ações operacionais adaptação Administrador de sistemas administrador sênior administradores Agente da propriedade industrial agressão análise crítica do desempenho global análise da informação análise das cinco forças análise estrutural da indústria analistas de negócios analistas de sistemas Ansoff, Igor aplicativos aprendizado armas da competição arquitetura arquitetura do processo arquitetura estratégica arranjo assimilar assistência atitude atualidade automatização de escritórios autoridade Balanced Scorecard banco de dados barreiras barreiras de entrada base de dados benchmarking Bertalanffy Borgatti Neto Bowdith e Buono 139

18 56 111 16 76,111 15,16,24 40,42 18 98,102 110,117,118 13,85,86,123 40 112 112 68 78 50 27,30,43 33-34, 83-84 33,35,36 74 87 118 26 26 32,55,56 26 22 67 18,43 12 43 112 113 29 13,92,94 27 50,112 26

brand name 99 CAD 79 cadeia de valor 53,106,115 CAM 79 campos da competição 33,72 canais de comunicação 20 capital intelectual 87,95 CASE, ferramentas 75 Castro, Eudes L. IV, 95 causas 17 centros de decisão 20 ciclo de aprendizado 87,90,92,98,116,124,132 ciclo de controle 87,90,92,98,116,124,132 círculos de controle da qualidade 36 cliente 12 cluster 109 CNC 79 código de programas 77 Código de propriedade Industrial 100 coincidências 118 coleta 40 comparação com as melhores práticas 92 competitividade 39,54 comunicação 20,40 comunicações 20 comunidade 18,55 concorrência 12,29,40,41 concorrente 47,88,101,113 confiabilidade 22 confidencialidade 88 conhecimento 39,41,66,80,83,84,96,125 consumidor 31,43,101 Contador 32 contramedidas 17 controle 24,42,66,70,92 cooperação 109,117,119 Cornella 32 corporação 62 correio eletrônico 89 Craig e Grant 50 critérios de escolha 32 cultura 15 cultura da informação 15,19,20,24 cultura da informação adequada à empresa 15 140

cultura da informação, tipos da 14 cultura de TQM 21 cultura organizacional 19,20,43 curva de aprendizagem 67 custo 30,55,67,39 dados 18,24,27,40,43,63,81,96 Datasul 72 decisões estratégicas 57 decisões estruturadas 64 Deming 85 desdobramento de metas 15 desempenho 66 desempenho global 91,95,123 Desenho industrial 100 despistamento 110,119 diferencial mercadológico 102 direito autoral 103 disseminar a informação 12 disponibilidade 20,88 DNC 79 donos da empresa 54 efetividade 15,18 eficácia 55 eficaz 19 eficiência 27,55 EIS. Ver SIE empowerment 36 Enterprise Resource Planning. Ver ERP ERP 61,72,69,79 escala 38,44,112,121 espionagem industrial 119 ESS. Ver SAE estilo empresarial 130 estratégia 30,38,50,93,106 estratégia anti-ética 119 estratégia competitiva 51,55,56,106 estratégia corporativa 51,55,56 estratégia de marketing 59 estratégia de negócio 58 estratégia de posicionamento 51,55,106,107,116 estratégia funcional 50 estratégia operacional 58 estratégia, conceito de 45 estudo de caso 25,42 141

excelência 84,86 fatores críticos de sucesso 32,130,133 fatores de competitividade 57,110 fatores de sucesso 96,103 fatores impessoais 114 fatores pessoais 114 fatores-chave de sucesso 29 Feliciano e Shimizu 43 ferramentas analíticas 81 ferramentas técnicas 21 Finkelstein, Clive 77 flexibilidade 65 foco no cliente 20 fontes da vantagem competitiva 29 fontes de informação 19 fórmula competitiva 30 Formule 1 111 fracassos e êxitos, aprender com 24 funcionalidade interna 55,56,61,73,83,89,121 ganhos de escala 67 gestão das informações 88,95 Gestão de Recursos de Informação. Ver GRI gestão do conhecimento e análise 86 gestão integrada da informação 39 gestão sistêmica 55 Gilbert 29,40 GRI 39 grupo de informação 29 hardware 18 Hronec 37 identidade da marca 113 identificar problemas 22 imagem 55,103 imagem cívica 32,55 imitação 110,117 impacto da tecnologia 67 implementação do processo 87 indicadores 66,86,93,98 indicadores compostos 133 indicadores de eficácia 133 indicadores de eficiência 133 indicadores direcionadores 93,126 indicadores específicos 93 indicadores globais 93 142

indicadores resultantes indicadores simples indústria influência informação informação ambiental informação competitiva informação estruturada informação operativa informação ótima informações comparativas informações gerenciais e operacionais informações qualitativas informática informática competitiva Information Resource Managemento. Ver IRM inovação INPI integração integração horizontal integração vertical integridade das informações invenção desejada invenção, Administração da invenção, Viabilidade de uma invenções invenções, portfólio das inventor IRM Kahn, Robert Kalecki Kaplan e Norton Katz, Daniel Kin e Mauborgne Levitt, Theodor líder Likert, escala tipo linguagem de computador linguagens de quarta geração lobbies locus da vantagem competitiva logomarca logotipo lucro 143

93 93 108,112 93 29 106 29,30,41 64 29,40,44 15 86,87,91 61 91 67 69 96,100,124 98 70,76 109 109 90,116 103 103 103 96 97 99 32 27 46 37 27 111 58 121 44 75 77 53 31 99 99,103 43

macrocampos Malcolm Baldrige, Prêmio manutenção do sistema de informações marca marca corporativa marcas e patentes Marchand Marx McGee e Prusak meio-ambiente meios Meireles, Manuel mercado meta de sobrevivência metas missão modelagem de dados modelo de utilidade modelos intelectuais modelos mentais módulos Moitinho monitoração ambiental monitoração da estratégia competitiva monitoração da estratégia de posicionamento monitoração da invenção monitoração da qualidade do negócio monopólio temporário Morgan, Gareth Moura multimidia Muscat Nanini, Umberto IV, necessidade de informações negócio negócio ideal negócio padrão negócio sub-padrão negócio, política do negócio, qualidade do negócios parentes níveis de estratégia Nolan e Croson normas 144

32 84 74 99 99 99 19,39 46 44 18 18 33,37,72 106,126 15 126 50 75 100 39 66 70 27 86,105,115 105,110 105 86 106 96 24 106 20 130 61 17,62 100 112,114 108,120 120 121 121 121 50 72 70

novo negócio 52 objetivos 11 objetivos estratégicos 58 Ohmae, Kenichi 50 operador 16 oponentes 52,106 organização de dados 63 O’Shaugnessy 20 pacote de sistema 80 pacotes de gestão empresarial 72 parametrização 70,71 patente de invenção 99 PDI 15 PEI 15 Peirce, Charles 104 peopleware 18 percepção 26 perfil competitivo 57,110 perfil competitivo, Análise do 118 perfil organizacional 46,47,49 Peters, Tom 85 planejamento estratégico 58,78 planejamento estratégico da informação 78 Planejamento estratégico da informação. Ver PEI Plano Diretor de Informática. Ver PDI Plano estrtégico corporativo 17 PNQ 11,27,57,79,83,95,118,125 poder de negociação 112 política do negócio 54 políticas 68 Porter, Michael 50 posição, vantagem de 121 posicionamento 110 prazo 54 precisão 22 prestadios 38 princípios de gestão 84 problemas estratégicos 54 processamento 63 processamento em batch 79 processamento on-line 80 processo de informação estratégica 40 processos 12,22,41 produto 53 145

projeções 71 projeto 26,32,62,128 prototipação 75 qualidade total 21,42 Rabaça e Barbosa 99 Rand, Paul 99 reação 121 realidade 46 redes de computadores 20 referelcial teórico 46 referencial de excelência 83 relatórios 64,74 remuneração 21 requisitos dos clientes 133 responsabilidade 18 resultados da organização 125 resultados financeiros 126 resultados relativos aos clientes e à sociedade 126 resultados relativos aos processos e fornecedores 127 resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional 129 retaliação 52,113 risco 45,57 rivalidade 112 robótica 67 Rockart 133 rol das 54 armas 34 RPI 98 RSI 52 SAD 61 SAE 61 SAP 68 Sashkin e Kiser 21 SE 63 segmento do mercado 110 Senge, Peter 85 SGB 80 SI 18,66,73,76 SI, tipos de 16 SIE 66 SIG 61,63 significação 104 signo 104 Simon, Herbert 27 146

sistema sistema de indicadores Sistema de Informação. Ver SI sistema de informações comparativas Sistema de Informações gerenciais. Ver SIG sistema de informações internas sistema de processamento de dados sistemas competitivos Sistemas de Apoio a Decisões. Ver SAD Sistemas de Apoio a Executivos. Ver SAE sistemas de escritórios sistemas de planejamento de controle Sistemas de Relatórios Gerenciais. Ver SRG Sistemas Especialistas. Ver SE sistemas integrados sistemas operativos Sistemas transacionais. Ver ST sobrevivência sobrevivência, metas de software Somerville e Mroz SRG SSD SSE ST subsistema de decisões sucesso Sullivan Symnetics B.P. Synnott Synot e Gruber Taylor tecnologia tecnologia da informação. Ver TI tendências econômicas teoria dos sistemas tética TI top/down transação transmissão de dados Tregoe UEN uso da informação 147

62 130 87 87 63 83 65 65 66 83 15 15 18 84 63 81 81 63 20 45,88,114 67 72 39 39 22,39 12 45 19 45 70,72,81 38 63 71 46 58 11

usuários 24 usuários da informação 81 utilização da informação 34 valume de transações 63 Vantagem competitiva. Ver VC vantagem organizacional 121 VC 29,30,31,33,41,42,54,59,61,72,103,11 visão 38,45,48,51,61,74,78,115,131 visão de futuro. Ver visão Zaccarelli 30,50,52,54,59,89,96,98,102,107,108,113,116,118,121

148