Relever Ies defis de Ia gestion
des ressources humaines
Sylvie St-Onge, Michel Audet, Victor Haines, Andre Petit
Relever les defis de la gestion
des ressources humaines
gaetan lllorin 1111 editeur --
CHENELIERE EDUCATION
Relever les defis de la gestion des ressources hurnaines 28 edition Sylvie St-Onge, Michel Audet, Victor Haines, Andre Petit
© gaetan morin editeur Itee, 1998, 2004 Edileur: Sylvain Menard Edileur delegue: Pierre Frigon Editdce adjointe: Melanie Bergeron Coordinalion: Samuel Rosa Revision linguistique: Jean-Pierre Leroux Correction d'epreuves: Danielle Maire Maquette interieure:Catherine Bouchard, Accent tonique Infographie:Annie Lafontaine Catalogage avant publication de la Bibliotheque nationale du Canada Vedette principale au titre: Relever les defis de la gestion des ressources humaines
Comprend des ref. bibliogr. et un index
1. Personnel Direction. 2. Changement organisationnel. 3. Main-d'ceuvre - Planification. 4. Rendement au travail. 5. Conditions de travail. 6. Qualifications professionnelles. I. St-Onge, Sylvie. C2003-942022-1
gaetan morin
editeur
CHENELIERE EDUCATION
7001, boul. Saint-Laurent Montreal (Quebec) Canada H2S 3E3 Telephone: (514) 273-1066 Telecopieur : (514) 276-0324
[email protected] Tous droits reserves. Toute reproduction, en tout ou en partie, sous qu~lque.for~e ~t ~ar quelque procege que ce soit, est interdite sans I autonsatlon eCrite prealable de l'Editeur. ISBN 978-2-89105-866-7 Depot legal: 2e trimestre 2004 Bibliotheque nationale du Quebec Bibliotheque nationale du Canada Imprime au Canada 4 5 6 7
ITG
Ses ceuvres se composent principalement de personnages imaginaires plus ou mains abstraits, faits de formes et de lignes entrelacees en couleurs et textures. L'approche picturale est avant tout intuitive. M. Carignan commence par une esquisse globale, qui vit sous cette forme pendant un temps indetermine, puis ilia reprend pour I'amener au tableau final. Le sens et I'im pact emotionnel peuvent donc varier et evoluer considerablement en cours de route, refletant I'energie et les etats d'Ame du peintre.
a
ISBN 2-89105-866-6
658.3
Richard Carignan est ne a Lachine en 1964; ce peintre est autodidacte et son medium est I'acrylique sur toile.
Les ceuvres de Richard Carignan font partie de nombreuses expositions collectives; elles sont egalement presentees a la Galerie d'art du mont Sainte-Anne Beaupre et la Galerie d'art Basque a Rimouski.
2 e ed.
HF5549.R45 2004
Tableau de la couverture: Guies-tu? CEuvre de Richard Carignan
10 09 08 07
Nous reconnaissons I'aide financiere du gouvernernent du Canada par I'entremise du Programme d'aide au developpement de I'industrie de I'edition (PADIE) pour nos activites d'edition. Gouvernement du Quebec - Programme de credit d'impot pour I'edition de livres Gestion SODEC L'Editeur a fait tout ce qui eta it en son pouvoir pour retrouver les copyrights. On peut lui signaler tout renseignement men ant a la correction d'erreurs ou d'omissions.
a
Avant-propos LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: FAIRE DE LA GESTION DU CAPITAL HUMAIN UN ATOUT CONCURRENTIEL ET UNE SOURCE DE VALEUR AJOUTEE
Al'avenir, il sera difficile pour les dirigeants d'entreprise de batir un avant age concurrentiel a long terme en s'appuyant uniquement sur des facteurs de sucd~s traditionnels comme une technologie d'avant-garde, un creneau de marche, un acces privilegie aux matieres premieres et de meilleures conditions de financement. En effet, la technologie, Ie produit et Ie service d'une entre prise sont rapidement copies par Ia concurrence. Par ailleurs, l'acces privilegie a un marche ou a une matiere premiere est difficile a maintenir dans Ie contexte du libre-echange et de l'amelioration des reseaux de distribution. Finalement, II est difficile de conserver un meilleur acces aux ressources finan cieres alors que les marches s'ouvrent et que Ie capital circule plus librement. Dans ces conditions, force est de conclure qu'a long terme, la plus impor tante source d'avantage concurrentiel ou de valeur ajoutee repose sur l'ele ment qUi a peut-etre He Ie plus neglige jusqu'a maintenant: les res sources humaines. Les entreprises gagnantes, que certains qualifient d'employeurs de choix, seront celles qui parviendront a mieux gerer leurs ressources humaines, c'est-a-dire it mieux relever les detis qui sont examines dans Ie present livre.
les lecteurs vises Comme la GRH touche tout Ie monde et s'avere un domaine de responsa bUites partagees entre divers intervenants, cet ouvrage se veut accessible it une diversite de lecteurs: les dirigeants d'entreprise, les cadres, les syndicalistes, les professionnels des ressources humaines, les employes, les conseillers et les etu diants. En somme, tous les lecteurs, quel que soit leur domaine d'expertise, ont ou auront un role a jouer en matiere de gestion des ressources humaines. Ce livre devrait donc etre pertinent pour les etudiants desireux d'acquerir des connaissances generales ou specialisees en GRH, ou pour les cadres, qu'lls soient specialises ou non dans Ie champ de la GRH. Comme ce livre s'adresse a un vaste auditoire, nous ne traitons pas en detail des outils et des techniques specialises que peuvent mettre au point et gerer les profession nels des ressources humaines. Le professionnel des res sources humaines qui desire acquerir des connaissances plus approfondies aurait interet a consulter des livres specialises, notamment dans les domaines de la selection, de la formation des relations du travail et de la remuneration.
•
Avant-propos
Les objectifs de ce livre Apres avoir lu ce livre, Ie lecteur devrait etre plus qualifie pour prendre des decisions ou porter des jugements en matiere de GRH. En effet, ce livre devrait lui permettre: • de prendre conscience de certains defis de GRH; • de connaitre les nouvelles tendances dans Ie domaine de la GRH; • de comprendre qu'une GRH efficace est contingente a la categorie de personnel et aux contextes d'affaires; • de demystifier les politiques, les pratiques et les activites de GRH (par exemple, les caracteristiques, les avantages, les inconvenients, les limites et les conditions du succes).
Les atouts pedagogiques de ce livre Sur Ie plan du contenu, ce volume se subdivise en 5 parties, chacune exami nant un defi particulier de GRH, et en 16 chapitres. En plus de privilegier la perspective des gestionnaires generalistes, ces chapitres s'appuient sur la structure suivante: une definition de l'activite de GRH visee, l'importance ou Ie pourquoi de cette activite, les etapes a suivre et les exigences legales a respecter, les principales conditions de succes, les particularites de la gestion de cette activite dans divers contextes et pour diverses categories de person nel (par exemple, Ie personnel syndique, Ie personnel expatrie ou Ie secteur public). Plus precisement, voici les cinq types de defis de GRH qui sont decrits dans cet ouvrage ainsi que les chapitres qui y correspondent.
Chapitre 1
Miser sur la gestion des ressources humaines
.Partie I Chapitre 2 ·Chapitte 3 Chapitre 4
Les defis du renouvellement S'adapter aun nouvel environnement ·Donnerune orientation et de ia coherence ala GRH Gerer l'organisatlon et la transformation du travail
·Les defis de la competence Chapitte5 . Se doter d'employes competents et motives Chapitre 6 Developper les competences i,ChaJ)itte 7 Gerer les carrieres Partie II
Partie.1I
Chapitte 8 Chapitre 9
Les defis de la performance Gerer et evaluer Ie rendement au travail Intervenir aupres des employes difficiles
Avant-propos
Sur Ie plan pectagogique, tous les chapitres debutent par une mise en situa tion, Iaquelle est constituee par un article de presse ou l'illustration d'un cas reel d'une entreprise. En plus de proposer des tableaux et des figures visant a synthetiser la matiere etudiee, chaque chapitre presente plusieurs rubriques Info GRH exposant un cas d'entreprise ou des resultats d'enquetes recentes afin de mieux decrire l'etat des pratiques actuelles. La partie theorique de chaque chapitre est suivie par des questions de revision, des questions de discussion, des references recentes ou importantes sur Ie sujet, une liste de lectures supplementaires sur Ie theme explore ainsi que des cas fictUs four nissant des exemples de la matiere expo see. Sur Ie plan de la forme, afin de faciliter l'apprentissage et de s'adapter au vaste public vise, nous avons cherche a privilegier un langage simple et direct pour expliquer et demystifier les fondements theoriques, les pratiques, les techniques et les lois du domaine. Par ailleurs, du materiel pectagogique (un guide d'enseignement et des diapositives PowerPoint) sont egalement disponibles pour les enseignants qui utilisent ce livre.
Remerciements eet ouvrage est Ie fruit d'un effort collectif qUi va bien au-dela du travail fourni par ses quatre auteurs. D'abord, il faut souligner Ie professionnalisme et la patience du personnel de notre maison d'edition. Cette contribution de qualite sur Ie plan de l'edition a du se faire dans des delais tres serres. Felicitations et merci.
•
•
Avant-propos
Nous remercions egalement la direction de nos institutions respectives (HEC Montreal, Universite Laval, Universite de Montreal, Universite de Sherbrooke) qui nous a appuye de diverses fa~ons dans la preparation de cette deuxieme edition. Nous sommes aussi reconnaissants aux organismes de recherche qui ont finance nos recherches respectives ainsi qu'aux associations professionnelles dont nous sommes membres. Le contenu de ce livre decoule aussi de nos recherches et de nos engagements professionnels. Notre reconnaissance va egalement a de nombreux enseignants, notam ment a Denis Morin et a Lucie Morin de l'Universite du Quebec a Montreal, a Aziz Rhnima de l'Universite de Sherbrooke, a Roch Laflamme de l'Universite Laval ainsi qu'a Jacques Besner, president de Plani-Carriere inc. Nous les remercions pour les commentaires et les suggestions qu'ils nous ont apportes pour cette nouvelle edition. Par ailleurs, en nous communiquant regulie rement leurs attentes, leurs appreciations, leurs critiques, les lecteurs nous permettent de bonifier Ie contenu de ce livre avec les annees. Nous tenons egalement a remercier Guy Delisle, directeur de la perfor mance organisationnelle a Alcan, Fran~ois Giroux, sous-secretaire aux poli tiques au Secretariat du Conseil du Tresor du gouvernement du Quebec et Genevieve Fortier, vice-presidente RH chez Reitmans, presidente de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du Quebec et presidente du Conseil canadien des associations en ressources humaines (CCARH). Nous les remercions d'avoir participe, a titre d'experts, a une discussion portant sur les deiis du renouvellement de la GRH, sujet traite au chapitre 16. Egalement un gros merd aux etudiants et aux gestionnaires des milieux des affaires que nous avons rencontres au til du temps. Leurs commentaires et leurs reactions au sujet de nos propos nous permettent d'ameliorer la qualite de notre enseignement et de nos ecrits. Nos remerciements s'adressent egale ment a Etienne Savard, etudiant de 2e cycle au departement des relations industrielles pour sa collaboration a la recherche documentaire ayant permis la redaction des chapitres 2, 4, 7 et 16. Un merci particulier s'adresse aussi aux etudiants ayant collabore a la redaction de certains cas presentes a la fin des chapitres et au personnel du Centre de cas des HEC Montreal. Finalement, nous tenons a remercier les res sources humaines les plus im portantes de notre vie, soit notre conjoint ou notre conjointe et nos enfants. Nous leur dedions cet ouvrage, qu'ils sont surement aussi heureux que nous de voir arrive a son terme. En esperant que Ie lecteur appreciera cet ouvrage, nous lui souhaitons une bonne lecture. Sylvie St-Onge Michel Audet Victor Haines Andre Petit
Table des matieres
Miser sur la gestion des ressources humaines ...................... 1
Objectifs d'apprentissage ..................................... 1
Mise en situation ........................................... 2
Introduction ............................................... 4
1.1 La gestion des ressources humaines ........................ 6
1.2 La multiplicite des perspectives dans Ie domaine de la GRH . . . .. 12
1.3 Les acteurs de la GRH dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . .. 18
1.4 Les conditions de reussite du partenariat des acteurs de la GRH . .. 29
1.5 Les defis de la GRH et Ie plan de ce livre .................... 36
Questions de revision ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 38
Questions de discussion ...................................... 39
References ................................................. 39
Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
Cas. . . . . ... . . . .. .. .. .... . . . . . .. . .. . .... .. . ... .. .. . .. .. .. .. 42
_
Les defis du renouvellement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
47
S'adapter a un nouvel environnement ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
49
49
50
51
Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 2.1 Pourquoi faut-il adapter la GRH aux nombreux
changements de l'environnement? ........................ 2.2 L'adaptation de la GRH it I'environnement:
un cadre de reference ................................... 2.3 L'environnement en mutation ............................ 2.4 Les implications de la transformation de l'environnement
pour l'emploi et l'organisation ............................ 2.5 Les implications pour la GRH ............................. Conclusion ................................................ Questions de revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas ... '" . . . .. .. .. .. .. .. . .. .... . . . . . .. .. .. .. .. .... .... .. .. Donner une orientation et de la coherence ala GRH . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 3.1 Pourquoi planifier les ressources humaines? ................. 3.2 La planification strategique des ressources humaines .......... 3.3 La planification operationnelle des ressources humaines ....... 3.4 Les conditions de sucd~s de la planification des ressources humaines ................................. Conclusion ................................................ Questions de revision ........................................ Questions de discuSSion ......................................
51
53
53
69
73
78
79
80
80
83
84
87
87
88
89
91
93
101
120
120
121
122
Table des matieres
References ................................................. 122
Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 123
Cas ....................................................... 124
Gerer l'organisation et la transformation du travail ................. . 127
Objectifs d'apprentissage .................................... . 127
Mise en situation ...........................................
1 28 Introduction ............................................... 1 29 4.1 Definitions de l'organisation du travail .................... . 130
4.2 Pourquoi faut-il reorganiser Ie travail? ..................... . 132
4.3 Vers de nouveaux modeles d'organisation du travail .......... . 136
4.4 Les trois perspectives de l'organisation du travail ............ . 140
4.5 Organiser Ie travail dans Ie temps,
l'espace et la relation d'emploi ............................ . 155
4.6 Les facteurs critiques de la transformation de l'organisation du travail .............................. . 163
Conclusion ............................................... . 169
Questions de revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 170
Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas ....................................................... Partie II
171
171
174
175
Les defis de la competence ..................................... 177
~i.'~pltre 5 ) Se doter d'employes competents et motives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 179
Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 5.1 Les termes-cles ......................................... 5.2 Les acteurs du processus de dotation ....................... 5.3 Reussir la dotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4 Le processus de dotation ................................. 5.5 Connaitre Ies postes et Ie milieu de travail ................... 5.6 Etablir Ie profil des competences .......................... 5.7 Generer des candidatures par Ie recrutement ................. 5.8 Proceder it une selection efficace ........................... 5.9 Prendre une decision d'embauche et favoriser l'integration des nouveaux employes ....................... Conclusion ................................................ Questions de revision ........................................ Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas .......................................................
179
180
181
182
183
184
189
190
195
196
211
227
229
230
230
231
232
233
'\i\\W~p'tre 6 ) Developper les competences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 235 Objectifs d'apprentissage ..................................... 235 Mise en situation ........................................... 236 Introduction ............................................... 237 6.1 Le domaine du developpement des competences ............. 238
Table des matieres
6.2 L'importance confirmee du developpement des competences ... 6.3 Les defis du developpement des competences ........ . . . . . . .. 6.4 Les differents acteurs de Ia formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6.5 L'analyse des besoins en formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6.6 La conception du plan de formation ....................... 6.7 L'evaluation de Ia formation .............................. 6.8 L'apprentissage et Ie transfert des apprentissages ............ " Conclusion ................................................ Questions de revision ........................................ Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees ........................................... Cas .......................................................
243
246
248
252
258
269
271
273
274
275
275
277
278
Gerer les carrieres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 7.1 Qu'est-ce que la gestion des carrieres? ...................... 7.2 L'importance de la gestion des carrieres sur
un marche du travail en transformation .................... 7.3 Les caracteristiques influen~ant la carriere
et la gestion des carrieres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.4 Les pratiques de gestion des carrieres ....................... Conclusion ................................................ Questions de revision .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees ........................................... Cas .......................................................
283
283
284
285
287
288
291
301
308
308
309
309
312
313
les defis de la performance .................................... 315
Gerer et evaluer Ie rendement au travail .......................... Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 8.1 L'utilite de gerer Ie rendement ............................ 8.2 Le processus de gestion du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.3 La determination des facteurs de succes et des va leurs ......... 8.4 Planifier Ie travail a faire ................................. 8.5 Exercer un suivi sur Ie rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.6 L'evaluation du rendement ............................... 8.7 Recompenser Ie rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.8 Gerer avec soln Ie systeme de gestion du rendement .......... Conclusion ................................................ Questions de revision ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees ........................................... Cas .......................................................
317
317
318
319
320
322
323
324
326
329
345
347
354
355
356
356
358
359
•
Table des matieres
Intervenir aupres des empJoyes difficiJes .......................... Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 9.1 Les employes difficiles: definition, importance et pieges eviter .. 9.2 L'intervention aupres des employes difficiles ................. 9.3 Le counselling offert par Ies cadres hh;;rarchiques .............. 9.4 Le counselling offert par les professionnels ................... 9.5 L'approche disciplinaire .................................. 9.6 l,a conduite d'un entretien disciplinaire ..................... 9.7 La redaction d'un avis disciplinaire ........................ 9.8 L'intervention aupres des employes coupables
de violence au travail ................................... 9.9 Le partage des rOles en matiere de gestion
des employes difficiles ................................. " Conclusion ................................................ Questions de revision ...................................... " Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas .......................................................
a
Partie IV
363
363
364
365
366
373
377
381
384
391
393
393
401
404
40S
40S
406
408
409
Les defis des conditions de travaiJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 413
Offrir des saJaires equitables ................................... Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 10.1 Le salaire: une composante de la remuneration globale ........ 10.2 L'importance de la gestion des salaires ...................... 10.3 L'influence du contexte d'affaires sur la gestion des salaires ..... 10.4 Les principes d'equite en matiere de gestion de la remuneration .. 1O.S Les structures salariales .................................. 10.6 Les lois sur l'equite salariale .............................. 10.7 Les nouvelles tendances en matiere de gestion des salaires ...... Conclusion ................................................. Questions de revision .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas ................. " .......................... '.' ........
415
41S
416
417
418
421
423
427
438
441
444
453
454
45S
455
457
458
Reconnaitre le rendement au travail ............................. Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 11.1 L'importance de recompenser la contribution au travail ........ 11.2 Les regles a respecter face a la reconnaissance du rendement 11.3 La variete des formes de reconnaissance ou de recompenses ....
469
469
470
472
472
477
480
Table des matieres
11.4 Les atouts des recompenses non pecuniaires et
Ies conditions de leur succ{~s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485
11.5 La remuneration basee sur Ie rendement individuel ........... 11.6 La remuneration basee sur Ie rendement de l'equipe ........... 11.7 La remuneration basee sur Ie rendement collectif ............. 11.8 Les syndicats et la remuneration variable ....................
Conclusion ................................................ Questions de revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas ............................... , .......................
486
493
493
502
503
504
505
506
508
509
Optimiser 1es avantages sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 517
Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................. . ................ 12.1 Definition des avantages sociaux .......................... 12.2 Les avantages sociaux et Ie rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 12.3 Les regimes d'avantages sociaux offerts par FEtat ............. 12.4 Les regimes d'avantages sociaux offerts par l'employeur. . ..... 12.5 Les avantages sociaux flexibles de style «cafeteria)} . . . . . . . . . . .. 12.6 La gestion des avantages sociaux .......................... 12.7 Le defi du contrOle des couts des avantages sociaux ........... Conclusion ................................................ Questions de revision ....................................... , Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas ............................ , ..........................
517
518
519
519
520
523
525
535
536
540
541
542
542
543
544
545
Promouvoir un mHieu de travai1 sain ........................... "
553
553
554
555
557
559
Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 13.1 Les raisons d'intervenir .................................. 13.2 Un bref retour en arriere ................................. 13.3 L'ampleur des problemes relatifs a Ia sante
et a la securite du travail .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13.4 La gestion des accidents du travail
et des maladies professionnelles .. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13.5 La gestion de la prevention ............................... 13.6 La promotion de la sante au travail ........................ Conclusion ................................................ Questions de revision .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees .......................................... , Cas .............................................. , ........
563
567
570
573
578
579
580
580
582
584
•
Table des matieres
Partie V
Les defis de la democratie au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 585 Gerer les rapports collectifs de travail ............................ . 587
Objectifs d'apprentissage .................................... . 587
Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 588
Introduction .............................................. . 590 14.1 Le nouveau contexte des rapports collectifs ................. . 591 14.2 Le systeme des relations du travail ........................ . 593
14.3 Les notions relatives aux structures syndicales ............... . 600
14.4 Les centrales syndicales du Quebec ........................ . 602
14.5 L'encadrement juridique des rapports collectifs de travail ...... . 608
Conclusion ............................................... . 617
Questions de revision '" .................................... . 617
Questions de discussion ..................................... . 618
References ................................................ . 619
Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 620
Cas ......... " ............................................ 621
~
Negocier et appliquer une convention collective .................... 623
623
624
625
626
628
633
644
650
651
652
653
655
656
Objectifs d'apprentissage ..................................... Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 15.1 Les caracteristiques de la negociation collective ............... 15.2 L'aspect legal d'une negociation collective ................... 15.3 Les aspects pratiques d'une negociation collective ............. 15.4 La convention collective ................................. Conclusion ................................................ Questions de revision .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Cas ................................................. " ....
Faire de la GRH une source de valeur ajoutee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 659
660
661
662
666
Mise en situation ........................................... Introduction ............................................... 16.1 Les parametres du renouvellement de la GRH ................ 16.2 La vision de quelques praticiens: les enjeux pour l'organisation .. 16.3 La vision de quelques praticiens: les enjeux pour
les professionnels des ressources humaines .................. Conclusion ................................................ Questions de revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Questions de discussion ...................................... References ................................................. Lectures suggerees ......................................... "
679
683
684
685
685
687
Cas ....................................................... 688
Index ..................................................... 691
Apres l'etude de ce chapitre, Ie Iecteur devrait etre plus apte a; • Detinir la gestion des ressources humaines (GRH) tant au niveau des organisations, en tant que fonction, qu'au niveau de la societe, en tant que domaine specialise de connaissances. • Comprendre }'importance et Ia pertinence de I'etude de la GRH quel que soit Ie poste occupe au sein d'une organisation. • Nommer et expliquer les principaux detis qui se posent en matiere de gestion des ressources humaines. • Decrire Ies diverses perspectives de la gestion des ressources humaines, de l'epoque de la revolution industrielle jusqu'a l'epoque recente des approches strategiques et de l'entreprise ouverte. • Nommer et expliquer Ies roles et Ies responsabilites de divers acteurs en matiere de GRH: dirigeants, cadres hierarchiques, professionnels des ressources humaines, syndicats et employes. • Comprendre les conditions de
sucd~s
du partenariat en matiere de GRH.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
IE EN SITUATION Patrons, avez-vous pris des resolutions' ?
Les
resolutions de fin d'annee permettent bien souvent de repartir du bon pied - ou du moins de changer quelques-unes de nos vieilles habitudes. Les Affaires ont consulte quelques experts en ressources humaines afin de recueillir des suggestions de resolu tions a l'intention des patrons. Pour les ges tionnaires presses de trouver leur resolution, Alain Gosselin, professeur titulaire aux BEC Montreal, specialise dans Ie domaine, en suggere cinq. 1. Donner de la reconnaissance
«II y a un manque de reconnaissance fla grant dans les entreprises. Rien de plus nor mal qu'un employe fasse bien son travail, pourquoi ne pas Ie remercier? Le feed-back continu constitue une resolution importante parce qu'il motive les gens. » 2. Miser sur I'intelligence « Je constate que les gestionnaires ne misent pas sur l'intelligence, les idees et les opinions de leur personnel. Trop souvent, Ie gestion naire se definit comme la personne qui doit trouver les solutions aux problemes. Par exempIe, si on veut sonder les clients, pour quoi faire appel a une firme exteme quand on a une armee d'employes qui sont en con tact avec les clients tous les jours? On ne les interroge meme pas pour connaftre leur opinion. »
3. Rebatir la confiance
«Est-ce que les gens sont dignes de confiance? Est-ce que le superieur impose a lui-meme ce qu'il impose aux autres? Etre digne de confiance, c'est avoir les competences requises, mais c'est aussi une question
d'attitude. La confiance des employes envers les gestionnaires a ete ebranlee. Les employes ont vraiment l'impression que leurs patrons s'en mettent plein les poches. Par exemple, quand on entend qu 'un cadre qui a travaille pour une entreprise pendant 2 ans part avec 18 mois de salaire, il y a de quoi s'inter roger. Les employes se sentent floues. » 4. Valoriser Ie role des superviseurs de premier niveau
«Ces gens jouent un role extremement im portant dans la mise en ceuvre des strategies d'affaires et dans Ie climat organisationnel. IIs sont souvent mal soutenus. On ne recon naft pas leur importance et on ne developpe pas leurs competences.»
s. Preparer la reieve «Le dossier de la releve a ete delaisse longtemps. Les gestionnaires doivent etre conscientises pour miser sur les bonnes per sonnes et les former. La releve se prepare longtemps d'avance. Les gestionnaires ont tendance a laisser aller les choses et a se dire que les meilleurs se manifesteront par eux-memes. Si rien n'est fait, souvent les meilleurs s'en vont. » Pour Kevin O'Farrell, responsable du groupe capital humain chez Mercer Consul tation en ressources humaines, la releve constitue la grande resolution a prendre. «En raison de la situation demographique dans les entreprises, il y aura au cours des prochaines annees beaucoup de departs ala retraite. C'est Ie grand defi. Les gestion naires doivent mettre I'accent sur le developpement des personnes et sur la mobilisation. »
1. R.-C. Simard, «Patrons, avez-vous pris des resolutions? », Les Affaires, 28 decembre 2002, p. 16.
Chapitre 1
Encourager La coherence entre Ie dis cours et les actes represente un autre pOint sur lequel devraient miser les gestionnaires, scion lui. « C'est important de communi quer des valeurs, mais it (aut aussi les mettre en evidence. Cette resolution agira egalement sur fa mobilisation des employes puisque la coherence donne de la credibilite et du leadership», souligne Ie consultant. Les gestionnaires devraient reconnaitre la valeur des ressources humaines et quan tifier Ie rendement de I'investissement. « II serait egalement souhaitable que les ges tionnaires (a(:onnent des methodes de tra vail, de remuneration ou de recompense plus adaptees aux besoins des individus. 11 (aut reconnaitre les besoins differents des gens selon leur cycle de vie. La conciliation travail-(amille est un exemple. » Quelques entreprises levent Ie voile sur leurs propres resolutions
Plusieurs entreprises ont deja commence a prendre de grandes resolutions pour 2003. L'avenir nous dira st elles ont tenu promesse. En attendant, pour ceux qUi se demandent encore ce qu'ils devraient ameliorer l'an prochain, ces resolutions bien concretes pourront peut-etre servir d'exemples. Chez Sico, la communication est LA grande preoccupation. « Le but est de moti ver les employes. On veut vulgariser l'orien tation strategique de l'entreprise. C'est une responsabilite qui revient aux gesnonnaires. IIs doivent dire aux employes ce qu'ils attendent d'eux. Des employes qui ne com prennent pas ce qu'ils ont a(aire ni OU I'en treprise s'en va deviennent des boulets pour les entreprises. IIs ne sont pas motives, donc non performants. 11 (aut que les grands patrons descendent sur Ie plancher, pour comprendre La realite des employes», precise Marie Letellier, vice-presidente, ressources humaines et communications. Chez PLB International, un (abricant de nourriture seche pour chiens et chats, on
I Miser sur la gestion des ressources humaines
veut developper davantage une attitude orientee vers Ie client, miser sur Ie develop pement des individus et valoriser Ie tra vail d'equipe. Pour Francine Champoux, directrice des ressources humaines, ces reso lutions soutiennent la strategie de l'entre prise, qui est ['orientation vers Ie client. «Chez Uni-Select, on a la chance d'avoir un president qUi croit beaucoup a la gestion des ressources humaines. La conscientisa tion est (aite, reste a passer a l'action. La (ormation constitue notre principale reso lution. La planification de notre main d'ceuvre est egalement importante, surtout avec Ie phenomene de la releve qui repre sente un defi important», souligne lo-Ann Constantin, conseillere principale, ressour ces humaines. Andre Bouchard, president des Betons pre(abriques du Lac, veut semer un vent de positivisme. « Il (aut c!langer la mentalite. Les gens se !event Ie mann et se disent: Encore une journee de travail. On peut accomplir de grandes choses quand on est positif. L'important est de travailler dans un esprit de collaboration et de partager le meme objectif.1l (aut renouer avec Ie plaisir de travailler car la beaute de travailler, c'est l'accomplissement. » II
II
o t-on Pourquoi, a votre avis, interroge des experts en gestion des ressources humaines Iorsque vient Ie temps de connaitre Ies orienta tions de I'entreprise susceptibles de faire l'objet de resolutions de fin d'annee?
• A partir
des propos des represen tants de Sico, de PLB International, d'Uni-Select et de Betons prefabri ques du Lac, nommez trois preoccu pations importantes des dirigeants d'entreprise a l'aube de la nouvelle annee.
•
•
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
Retirez nos 20 meilleurs employes et, du jour au lendemain, nous devenons une entreprise mediocre2 . Prenez les acafs materiels, laissez-moi Ze personnel et, en cinq ans, nous serons redevenus aussi forts qu'avant3 • Naus passons tout notre temps a gerer des persannes. Le jour Oll nOlls faillirons dans cette facette de la gestion, cette entreprise sera fichlle 4 •
De tout temps, et dans toute organisation, les defis des gestionnaires ont essen tiellement porte sur la transformation d'intrants (ou de res sources) en extrants (ou resultats), par Ie recours a divers processus de transformation. Vne pre miere categorie d'intrants, Ies plus tangibles, consiste dans les ressources mate rielles. Vne deuxieme categorie d'intrants concerne les ressources financieres qu'on doit controler adequatement dans l'espoir de reaUser un profit et d'at teindre un niveau souhaite de rendement des investissements. Vne troisieme categorie d'intrants (ceUe dont traite ce livre) a trait aux ressources humaines qu'i1 faut se procurer en qualite et en quantite suffisantes, a qUi il faut fournir un environnement securitaire, propice au rendement, satisfaisant et per~ comme etant equitable, tout cela pour esperer etre efficace (c'est-a-dire «faire les bonnes choses» et atteindre les resultats vises) et efficient (c'est-a-dire « bien faire les choses» en s'assurant, entre autres, que la valeur des extrants surpasse celle des intrants et des processus de transformation). Dans differents milieux et a differentes epoques, les «ressources humaines» ont porte differents noms. Chez Wal-Mart, par exemple, on les appelle des «associes» i chez IBM, tous les gestionnaires se nomment des «directeurs ». Ailleurs, on utilise d'autres expressions telles que les «employes », les «sala ries », les «membres du personnel », les «partenaires », la « main-d'reuvre» ou Ie «personnel ». Le choix de privilegier Ie terme « ressources humaines)} repose sur la conviction de plus en plus repandue que les ressources humaines et les mecanismes de gestion des ressources humaines (GRH) constituent les res sources les plus importantes d'une organisation, celles qui sont les plus sus ceptibJes de lui procurer un avantage concurrentiel et sur lesquelles il faut Ie plus compter pour obtenir un rendement satisfaisant des investissements. Ce
2. Propos attribues a Bill Gates, P.D.G. de Microsoft (traduction libre). 3. Propos attribues it Alfred Sloan, ancien P.D.G. de General Motors (traduction libre). 4. Propos attribues it Jack Welch, ancien P.D.G. de General Electric (traduction libre).
Chapitre 1
I Miser sur la gestion des ressources humaines
sont les res sources principales sur lesquelles il faut miser, comme 1'ont affirme de nombreux dirigeants d'entreprise qui ont obtenu des succes retentissants, tels que Bill Gates, fondateur et president-directeur general de la fhme Microsoft, Alfred Sloan, ancien president-directeur general de General Motors et Jack Welch, ancien president-directeur general de General Electric. II convient de miser non seulement sur les ressources humaines, mais aussi sur les systemes de GRH pour donner a l'organisation un avantage concur rentiel. En effet, la GRH peut contribuer a l'elaboration et a la mise en reuvre d'un avantage concurrentiel de l'entreprise de deux manieres: d'abord par les systemes de gestion (une selection adequate, une meilleure gestion de la con tribution, des programmes de formation pertinents et efficaces, des systemes de remuneration), ensuite par l'apport des ressources humaines elles-memes qUi s'ajoute aux systemes de GRH. Relever les delis de la gestion des ressources humaines, c'est donc trouver des solutions aux multiples problemes et enjeux qui se posent et qUi derivent de la presence necessaire et inevitable de personnes ou de « ressources hu maines}) dans les organisations. C'est aussi decouvrir les meilleures fas;:ons d'elaborer et d'utiliser les systemes pertinents de GRH. Les delis lies aux ressources humaines sont autant d'appels a l'action qui ont en commun l'obligation de resultat. Ainsi, ce livre vous expose les defis les plus importants et vous presente Ie plus clairement et Ie plus simplement possible quelques unes des solutions qUi emergent de la pratique et de la litterature specialisee dans ce domaine. Dans ce chapitre, la premiere section tente de circonscrire les multiples fas;:ons de definir la gestion des ressources humaines. La deuxieme section expose les principales perspectives qui ont jalonne l'evolution de la GRH. Cela nous permet de demontrer que la GRH est non seulement importante dans Ie contexte contemporain, mais egalement interessante et complexe puisqu'elle peut etre envisagee sous differentes perspectives. La troisieme sec tion presente les acteurs responsables de la qualite de la GRH au sein des orga nisations. En effet, une caracteristique qUi distingue la GRH de la gestion du marketing, de la gestion des finances et de la gestion de la production tient au fait qu'elle repose sur les epaules de divers intervenants dans les organisa tions. Cette notion de responsabilite partagee en matiere de GRH rend d'ailleurs la lecture de ce livre utile a toute personne, queUes que soient ses fonctions ou l'entreprise ou elle travaille. La quatrieme section traite des conditions qui favorisent un partenariat de qualite entre ces acteurs. Enfin, la cinquieme section examine les delis que la GRH doit relever et presente som mairement Ie plan de ce livre.
•
•
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
_
La gestion des ressources humaines
. .. . . ... . .... . . . .. .. . . ... .. . . ... . . . La gestion des ressources humaines se situe a deux niveaux: celui des organi sations et celui de la societe. Dans les organisations, la GRH constitue une fonction de gestion (analogue aux fonctions «production», «marketing» et «finances»). Dans la societe, la GRH est aussi un domaine de connaissances specialisees donnant lieu a des etudes, a des recherches et a des activites professionnelles. ~
~
1.1.1 La GRH en tant que fonction de gestion Comme nous l'avons mentionne au debut du chapitre, toute organisation implique la presence necessaire et inevitable de personnes ou de ressources humaines. Sur ce plan, la fonction «ressources humaines» constitue un ensemble variable de pratiques qui visent a aider l'organisation a resoudre avec efficacite, efficience et equite Ies problemes associes a la presence de per sonnes au sein d'une entreprise. Ces pratiques sont d'abord la responsabilite des membres de la direction generale de toute organisation; elles sont aussi Ie lot de toute personne qui occupe un poste de responsable hierarchique, c'est a-dire qui a des personnes sous sa direction. En ce sens, la fonction «res sources hUmaines» s'interesse a la direction ou a la supervision d'individus dans les organisations. Cette fonction existe independamment de la presence eventuelle d'un service des ressources humaines, et nul n'a besoin d'etre un specialiste de la GRH pour devoir s'y interesser.
A l'interieur des entreprises, les buts de la gestion des ressources humaines sont souvent conflictuels, puisque, d'une part, i1 y ales membres d'une equipe de direction dont Ie mandat consiste a trouver des solutions efficaces et efficientes aux situations de production et, d'autre part, il y a l'ensemble des employes, qui souhaitent que ron prenne leurs besoins en consideration de fa~on a optimiser leur bien-Hre et leur satisfaction au travail. Ces deux points de vue peuvent etre reconcilies, mais on devine facilement Ie conflit potentiel qui existe dans toute organisation. La fonction «ressources hu maines» implique donc un necessaire compromis entre les interets, lequel repose sur l'ethique. En d'autres termes, cela exige des dirigeants qu'ils aillent au-del a d'une reflexion strictement instrumentale (basee sur un choix de moyens en vue d'atteindre des buts) et se situent plutOt sur Ie plan d'une reflexion ethique qui interroge Ies decisions d'une organisation a la lumiere de valeurs non seulement economiques et financieres, mais aussi sociales et humaines. Comme nous Ie verrons d'une fa\,on plus approfondie au chapitre 2, une grande partie des defis contemporains de la GRH decoule directement des changements qui sont intervenus dans I'environnement externe des entre prises. Dans ce contexte de bouleversements et d'ajustements, les pratiques de GRH, autrefois considerees comme mineures, se sont soudainement transfor mees en mecanismes privilegies d'obtention et de maintien de la capacite concurrentielle de toute organisation. Le role des professionnels de la GRH a aussi beaucoup evolue, passant d'une activite de soutien s'appuyant sur des
Chapitre 1
I Miser sur la gestion des ressources humaines
transactions relativement simples et bureaucratiques centrees sur l'embauche et les licenciements a un ensemble d'activites impliquant des decisions com plexes Uees au rendement des employes et a la rentabilite de l'entreprise. Au creur de la fonction « ressources humaines» se situe l'interdependance entre Ies personnes et les emplois, alors que cette relation est eIle-meme influencee par les environnements externe et interne des entreprises, comme l'iHustre ]a figure 1.1. lES COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Environnement externe
1.1.2 La GRH en tant que domaine de connaissances specialisees Les etudes specialisees en GRH Les programmes d'etudes specialisees en GRH, du moins en Amerique du Nord, sont apparus dans un domaine connexe qu'est celui des relations indus trielles. Ainsi, l'annee 1920 marquerait la naissance du do maine des relations industrielles avec la creation conjointe d'un departement universitaire consa cre 11 ces enjeux sociaux (a l'Universite du Wisconsin) et d'upe association professionnelle (l'Industrial Relations Association of America). A cette epoque,
•
•
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
l'administration du personnel, d'une part, et les relations patronales-syndicales, d'autre part, etaient considerees comme les composantes des relations indus trielles (Kaufman, 1993). Au Canada, la formation de specialistes des relations industrielles s'est in tensifiee avec la fondation, en 1943, d'un departement des relations indus trielles a l'Universite Laval et, en 1945, de l'Ecole des relations industrielles de l'Universite de MontreaL Au Canada anglais, l'Universite McGill, a Montreal, l'Universite Queen's, a Kingston, et l'Universite de Toronto ont aussi innove en creant des unites de recherche et d'enseignement en relations industrielles. Dans les facultes et les ecoles d'administration (ou de sciences administra tives), la formation dans Ie champ de la GRH date du debut des annees 1970 avec I'instauration de concentrations de cours (ou d'options specialisees), par exemple, aux HEC Montreal ou a la Faculte d'administration de l'Universite de Sherbrooke. Aujourd'hui, la GRH constitue un domaine d'etudes specia lisees solidement etabli dans de nombreuses universites a travers Ie monde. Il est de plus en plus possible d'obtenir des diplomes en GRH tant au baccalau reat qu'a la maitrise ou au doctorat. De nombreuses personnes qui abordent Ie domaine d'etudes que represente la gestion des ressources humaines se po sent des questions sur les ressem blances et les differences entre Ie fait d'etudier dans un departement ou une ecole de relations industrielles et Ie fait d'etudier dans un programme dit de GRH, habituellement localise dans une faculte ou une ecole de gestion. Dans un article consacre a cette question, Kaufman (2001) soutient que ces deux domaines ont en commun de nombreuses caracteristiques dont les suivantes: l'accent mis sur les problemes relatifs a l'emploi et au fonctionnement des organisations i un interet pour les politiques des gouvernements, des syndi cats et des employeurs; la reconnaissance du caractere « humain» du travail; la recherche de solutions positives aux problemes du travail; enfin, la multi disciplinarite et l'aspect applique. Les differences entre la gestion des res sources humaines et les relations industrielles s'articulent de la faeon suivante. • La GRH met l'accent sur les solutions patronales aux problemes lies au tra vail, alors que les relations industrielles se centrent sur les solutions syndi cales et gouvernementales. • La GRH utilise surtout une perspective interne, axee sur l'organisation, alors que les relations industrielles utilisent surtout une perspective externe. • Le principal but vise par la GRH est l'efficacite et l'effidence de l'organisa tion, tandis que Ie principal but vise par les relations industrielles consiste a harmoniser l'efficacite et l'efficience de l'organisation avec Ie bien-etre des employes. • La GRH adopte une approche plutOt instrumentale en ce qUi a trait a la promotion des interets des employes, alors que les relations industrielles font des interets des employes un important but largement inctependant.
Chapitre 1
I Miser sur la gestion des ressources humaines
• La GRH vise la creation d'interets partages entre l'employeur et ses em ployes, alors que les relations industrielles se focalisent sur la mediation du conflit entre patrons et employes. • La GRH considere Ie pouvoir patronal comme necessaire a l'efficacite et a l'efficience, alors que Ies relations industrielles mettent l'accent sur la necessite de limiter et de controler Ie pouvoir patronal. • La GRH estime que les conflits peuvent etre minimises par la gestion, alors que les relations industrielles jugent qu'ils sont inevitables et qu'ils exigent habituellement l'intervention d'une tierce partie. • La GRH voit dans Ie management Ie principal responsable des resultats positifs obtenus au niveau de l'organisation et aborde les syndicats et les gouvernements comme des contraintes, alors que, pour les relations indus trielles, Ie management ne peut agir positivement que s'il fait face a des syndicats forts et a des legislations contraignantes. Le parallele entre la GRH et les relations industrielles amene Kaufman a la conclusion suivante: «La realite du monde du travail est telle que la plupart des situations d'emploi representent un melange des points de vue des rela tions industrielles et de la GRH» (2001, p. 370). On peut ajouter que ces deux points de vue semblent coexister assez bien; par exemple, les membres de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du Quebec ont Ie choix entre Ie titre de conseiller en ressources humaines agree et celui de conseiller en relations industrielles agree. En ce qui concerne Ie nombre, les deux groupes seraient actuellement a peu pres egaux.
les recherches en GRH La GRH est devenue un theme important de recherches avec la creation aux Etats-Unis et au Canada d'associations de recherches regroupant des specia listes de diverses disciplines (economique, droit, psychologie, sOciologie, his toire, etc.). Aux Etats-Unis, l'Industrial Relations Research Association a ete creee en 1947, tandis qu'au Canada, quelques annees plus tard, a He instituee I' Association canadienne des relations industrielles (ou Canadian Industrial Relations Association). Pour ce qUi est des sciences administratives, la creation de la section «Ressources humaines» au sein de l'Academy of Management date de la fin des annees 1960. Au Canada, l'organisme equivalent qUi ras semble les chercheurs en sciences administratives s'appelle l'Association des sciences administratives du Canada, et ce n'est qu'en 1988 qu'on y a etabli une section specialisee en ressources humaines. Du cote europe en, les cher cheurs fran~ais interesses au domaine de la GRH ont fonde en 1990 l' Association de gestion des ressources humaines.
les activites professionnelles Les ancetres des professionnels actuels de la GRH sont apparus au Canada vers la fin du XIX e siecle. On les qualifiait par des expressions telles que « tra vailleurs sociaux d'entreprise» ou «secretaires au bien-etre des employes». Le premier regroupement canadien de praticiens du domaine de l'administration
•
•
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
du personnel s'appelait la Montreal Personnel Association, fondee en 1934. Cette association a servi de tremplin a la creation, vers 1960, de l'Association des professionnels en ressources humaines du Quebec. En parallele, les prati ciens du domaine des relations industrielles creaient, en 1963, la Societe des conseillers en relations industrielles du Quebec, avant d'instaurer, en 1973, la Corporation professionnelle des conseillers en relations industrielles du Quebec (Deslierres, 1990). En 1997, on assistait a la fusion de la Corporation professionnelle des conseillers en relations industrielles du Quebec et de I'Association des professionnels en ressources humaines du Quebec, ce qui a permis l'apparition de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du Quebec. II s'agit d'un organisme dynamique et solidement implante dans les milieux de travail puisqu'il regroupe main tenant pres de 7000 membres. La presidente de cet organisme est Genevieve Fortier.
Chapitre 1
I
Miser sur la gestion des ressources humaines
11 existe d'autres regroupements de praticiens en GRH. C'est Ie cas, entre autres, d'organismes reunissant des specialistes de 1a remuneration (World at Work), de 1a formation (Society for Training and Development), du developpement organisationnel (DO Canada) ou des systemes d'information en ressources humaines (International Human Resource Information Management Association). Aux Etats-Unis, la Society of Human Resource Management regroupe 1es praticiens de 1a GRH, alors qu'en France, c'est a l'interieur de l' Association nationa1e des directeurs et cadres du personnel qu'ils se retrouvent.
•
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
m .L~ !':1~l~~~~i.c.i~~. ~~~. ~~!~p'~~~i~.~s. ~.~~~ .1~. ~~"'!I.~i.~~ .~~ .1.~ ~~~.
Depuis ses debuts jusqu'aux annees 1960, la GRH, en tant que fonction dans les entreprises et en tant que domaine de connaissances specialisees, a ete caracterisee par trois perspectives principales qui sont plus ou moins contra dictoires les unes par rapport aux autres et qui continuent meme aujourd'hui d'exercer une certaine influence. I}existence de ces diverses perspectives rend la GRH non seulement interessante, mais aussi complexe. Ces perspectives sont les suivantes: • la perspective scientifique ou techniciste (ou taylorisme), dans laquelle la GRH est abordee comme un ensemble de regles ou de methodes a mettre au pOint; • la perspective psychologique, ou Ie mouvement des relations humaines, dans laquelle la GRH est vue surtout sous l'angle du dynamisme humain et ou une importance considerable est accordee aux habiletes des gestion naires dans les relations interpersonnelIes; • la perspective institution nelle, legale et politique, ou des relations du travail, dans laquel1e la GRH est examinee dans Ie cadre des relations structurees (et souvent antagonistes) entre, d'une part, la direction et ses representants et, d'autre part, les employes et leurs representants (les syndicats). Ces trois courants ont ete suivis des deux perspectives suivantes, sur les queUes nous reviendrons plus loin, soit la perspective systemique et la pers pective strategique. Ces differentes perspectives se sont constituees apres la revolution indus trielIe, periode ou la plupart des experts situent l'emergence des problemes humains dans les organisations et ou la perspective adoptee en matiere de GRH est a la fois capitaliste et liberale.
1.2.1 La perspective capitaliste et liberale Au X!X e sii':cle, la revolution industrielle a provoque l'industrialisation massive des nations occidentales (Europe et Amerique du Nord). Dans ces differents pays, les «manufactures », ces grands etablissements ou l'on fabriquait des produits, ont connu une croissance spectaculaire de l'emploi (de 200% a 300%). Alors que les premieres entreprises etaient plut6t petites (artisanales) et dirigees par leur proprietaire, les nouvelles entreprises manufacturieres etaient de plus en plus importantes, ce qui a cree la necessite de faire appel a des gestionnaires pour encadrer une main-d'reuvre de plus en plus «proleta risee» par l'eloignement entre l'employe et Ie proprietaire-patron, par la dequalification du travail (a cause de la mecanisation) et par l'insecurite presque totale en ce qui a trait au maintien de l'emploi et aux niveaux de re muneration. De plus, les pratiques dominantes de GRH consistaient a contier tout Ie pouvoir aux contremaltres, dont la methode privilegiee de supervision etait Ie drive system, qui «impliquait une supervision constante et etroite de la
Chapitre 1
I Miser sur la gestion des ressources humaines
part d'un contremaitre et l'utilisation d'un langage blasphematoire visant par l'abus verbal et l'intimidation a inciter les employes a travailler plus fort» (Kaufman, 1993, p. 7). Meme si ces pratiques assocjt'es au capitalisme « sauvage» et au liberalisme
(qui ne connaissait pas encore de contraintes It'.'gales et sociales) ont permis l'obtention de resultats efficaces et efficients pendant de nombreuses annees, elIes ont aussi ete responsables de la montee incessante de la frustration parmi les travailleurs et de plusieurs affrontements caracterises par la violence sur les Heux du travail. Ces reactions des travailleurs etaient surtout provoquees par les trois facteurs suivants: • de frequentes manifestations de favoritisme dans les decisions des contre maitres en matiere de ressources humaines; • l'absence de toute procedure permettant d'en appeler de ces decisions et d'esperer etre entendus en toute justice; • les attitudes autocratiques et insensibles adoptees par Ia grande majorite des gestionnaires it tous Ies niveaux. Les actes de violence de plus en plus nombreux sur Ies Heux du travail ont amene, des Ie debut du xx e siecIe, un courant de retorme incarne par les trois voies de solutions deja evoquees: Ie genie industriel ou l'organisation scien tifique du travail, a la maniere de Taylor, la psychologie industrielle et Ie mouvement des relations humaines ainsi que l'approche de l'economique institutionnelle du travail, centree sur Ie role des syndicats et des gouver nements dans l'instauration d'un equilibre entre Ie pouvoir patronal et Ie pouvoir des salaries representes par un syndicat.
1.2.2 La perspective scientifique ou techniciste Selon Taylor (1911), les problemes associes au facteur humain etaient simple ment dus it des methodes de production inadequates. Le recours aux principes de l'organisation scientifique du travail devait permettre de trouver la meil leure fa~on (the one best way) de selectionner, de remunerer et de former les employes pour l'obtention du meilleur rendement possible. Un peu comme les promoteurs contemporains de la reingenierie des processus, Taylor propo sait Ie recours a des experts (comme lui) pour qu'ils procedent it des etudes des temps et des mouvements, pour qu'ils con~oivent des systemes ingenieux de remuneration incitative et pour qu'ils mettent au point des programmes de formation et des methodes de selection. Dans cette approche, ni Ie travailleur salarie ni Ie contremaitre n'avaient besoin d'etre mis a contribution, puisque la «science» fournissait les bonnes reponses. En somme, on a pretendu resoudre les problemes associes au facteur humain en oubliant de tenir compte de l'element humain et surtout en negli geant de faire participer les employes a la recherche et a la mise en reuvre des meilleures fa~ons de resoudre les problemes.
•
•
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
1.2.3 La perspective psychologique et le mouvement des relations humaines Le mouvement des relations humaines a souvent ete mis en relation l de fa~on un peu trop restrictive, avec les travaux du professeur americain Elton Mayo aux usines Hawthorne de Western Electric, de 1927 a 1934. Par ailleurs rex pression" relations humaines» etait, des 1920, utilisee frequemment da~s les ecrits de praticiens de la gestion du personneL Selon Ie point de vue de cette ecole e]argie des relations humaines, s'H existe des problemes entre la direc tion et les salaries, c'est d'abord parce qu'on ne se donne pas la peine de considerer les besoins psychologiques des salaries et ensuite parce qu'on n'accorde pas suffisamment d'importance a des pratiques de gestion carac terisees par Ie leadership, les communications, la reconnaissance et Ie respect des personnes. L'une des consequences positives de l'approche psychologique a ete l'abandon progressif par plusieurs employeurs des methodes de supervision axees sur l'intimidation et la peur de perdre son emploi (Ie drive system), et leur remplacement par des methodes plus positives orientees vers l'instaura tion d'un climat de justice et de respect mutueL
1.2.4 La perspective institutionnelle, legale et politique Selon les tenants de l'approche institutionnelle, legale et politique du travail, les problemes de relations entre les directions d'entreprise et les salaries sont fondamentalement dus d'abord au desequilibre des pouvoirs entre les deux groupes, puis a l'autoritarisme des gestionnaires et, enfin, a la precarite eco nomique que vivent les salaries. Deux types de solutions sont donc privile gies, soit, d'une part, les negociations collectives conduites par des syndicats libres et, d'autre part, l'instauration par l'Etat de regles legales (un droit du tra vail) auxqueUes sont soumis les employeurs. Cet important courant de pen see a fortement contribue a l'etablissement de programmes de formation en relations industrielles et favorise, des Ie debut du xxe siecle, llemergence d'un droit du travail, qUi a lui-me me entraine lleclosion du syndicalisme qu'on connait aujourd'hui. Jusqu'aux annees 1960 environ, on a assiste dans plusieurs ecoles ou de partements de relations industrielles a de spectaculaires batailles theoriques entre les partisans des relations humaines (creuset de ]a gestion du personnel) et ceux de l'economique institutionnelle du travail (creuset des relations du travail). Ces ecoles et departements ont d1ailleurs accorde un poids prepon derant aux relations du travail, surtout a partir de 1958 lorsque Dunlop a fait paraitre un livre intitule Industrial Relations Systems. Son objectif consistait a fournir aux relations industrielles un cadre de reference emprunte a la theorie des systemes et destine a faciliter la representation de l'ensemble des variables intervenant dans un systeme de relations du travail. Progressivement, l'ap proche des relations humaines (et de la gestion du personnel) a presque ete
Chapitre 1
I Miser sur la gestion des ressources humaines
evacuee des ecoles et des departements de relations industrielles (du moins pour un certain temps), alors qu'on a observe, paradox,:lemer~t, son em~r gence dans les ecoles de gestion et dans Ies entreprises. A partn des annees 1960, l'approche des relations humaines et la nouvelle appellation «gestion des ressources humaines» ont continue a se developper par Ie recours, entre autres choses, a la perspective systemique.
1.2.5 La perspective systemique
Apeu pres jusqu'aux annees 1960, la gestion des ressources humaines (qui ne s'appelait pas encore de cette fa~on) constituait un eventail d'activites juxta posees, sans reference a une vision d'ensemble. L'emploi de modeles tires de la theorie des systemes allait changer cet etat de choses. Un systeme peut etre detini comme une entite (par exemple, une organi sation) orientee vers la realisation d'objectifs et composee d'un ensemble d'elements interdependants qUi doivent contribuer a optimiser la realisation des objectifs. Un systeme ouvert est influence par l'environnement. II fonc tionne en faisant appel a des res sources, qui sont utilisees dans un cycle d'activites, qui se renouvelle et se regularise par Ie recours a la retroaction (regulation interne) et au mecanisme de distribution des resultats, qui permet Ie renouvellement des ressources. Appliquee a la GRH, l'approche systemique implique d'abord une analyse des composantes de l'environnement qui exercent une influence tant sur les ressources consacrees a la GRH que sur les activites et les objectifs que 1'orga nisation devrait poursuivre. En tant que sous-systeme (ou fonction) d'une organisation, un systeme de GRH doH poursuivre des objectifs compatibles avec ceux du systeme global dans lequel il s'insere. En meme temps, Ie sys teme de I'organisation est inevitablement influence par ce qUi se passe dans n'importe lequel de ses sous-systemes (a cause de I'interdependance), et Ie sys teme de GRH ne fait pas exception a cette regIe. L'approche systemique implique ensuite Ie fait que, pour chacune des acti vites de GRH, on detinisse d'une fa~on rigoureuse les objectifs a atteindre ou l'apport a la realisation des resultats recherches. Cela permet non seulement de contribuer a une plus grande cohesion de l'ensemble des activites de GRH, mais aussi de proceder a une evaluation, dans la me sure ou l'on s'est donne la peine de formuler, pour chaque objectif vise, des normes ou des indicateurs qUi aideront a porter un jugement eclaire sur Ie degre de succE~s ou d'echec des activites. La figure 1.2 illustre l'approche systemique appliquee a la GRH. Ce n'est donc que depuis l'emergence de la perspective systemique et son application a la GRH que toutes les pratiques de GRH peuvent faire l/objet d'une evaluation de leur contribution a la realisation d'objectifs organisation nels. De plus, Ia notion d'interdependance entre Ie systeme et les sous-systemes permet de s'interroger sur la place que Ie valet «ressources humaines» occupe dans les objectifs gIobaux d'une entreprise.
•
•
Relever les detis de la gestion des ressources humaines
l'APPROCHE SYSTEMIQUE APPLIQUEE
A LA GRH
Retroaction it l'lnterne Renouvellement des res50urces (par la distribution des resultats)
Dans les annees 1980, une perspective que l'on pourrait qualifier de strate gique est venue s'ajouter ala perspective systemique, ce qui a provoque une transformation encore plus marquee des conceptions et des pratiques de GRH, a tel pOint que certains observateurs (entre autres Kravetz, 1988) ont parle de « revolution des ressources humaines».
1.2.6 La perspective strategique La caracteristique principale des modeles plus recents de GRH reside dans Ie fait qu'ils tentent de reunir diverses activites choisies en fonction de l'obten tion de resultats et qu'ils les integrent en un ensemble oriente de fa~on pros pective vers les besoins de l'organisation. En d'autres termes, ces modeIes font de plus en plus appel a une perspective strategique (Allaire et Firsirotu, 1993; Hafsi, Toulouse et autres, 1996), Dans la Grece antique, un strategos etait un general de l'armee. Par exten sion, la strategie, c'est, du moins selon l'une de ses significations, l'art de conduire des operations miIitaires, ce qui implique de faire des choix en tenant compte de I'ensemble des facteurs susceptibies d'influencer la victoire ou la dHaite. Transposee dans Ie domaine de la gestion des entreprises, la stra tegie designe done Ie processus de formulation et de mise en reuvre des moyens appropries en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de
Chapitre 1
I
Miser sur la gestion des ressources humaines
realiser sa mission, dans un contexte caracterise par I'adversite. La figure 1.3 illustre Ie fait que Ies strategies de GRH se situent dans Ie cadre plus vaste des strategies de I'entreprise et des strategies des unites d'affaires, tout en com portant des volets particuliers associes aux differentes activites ou aux dif ferents programmes de GRH. UN MODELE DE GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Le processus de gestion strategique comprend les quatre Hapes suivantes. • Le diagnostic, qui constitue une Hape prealable alimentant la conception strategique. Cette etape se compose d'une analyse de l'environnement externe ainsi que du systeme interne (les intrants, les activites, les extrants). • La formulation des strategies, qUi comprend l'elaboration des objectifs prioritaires et des plans d'action privilegies. Cette Hape est diffidle car elle implique un acte creatif. • La mise en ceuvre des strategies (organisation et execution), qui constitue une etape souvent plus difficile que la precedente. Elle indut la budgeti sation des ressources requises, un aspect structurel (des politiques, des programmes, l'attribution des responsabilites, des methodes d'evaluation, etc.) et un aspect motivationnel (des outils de stimulation materielle et ideologique: les communications, Ie renforcement positif, etc.). • L'evaluation, qui complete la mise en ceuvre et qui permet de verifier la realisation des resultats. II est a noter que les Hapes de la formulation des strategies et de la mise en ceuvre des strategies representent les aspects fondamentaux de I'idee de stra tegie: d'abord les buts a atteindre, generes surtout par la conception strate gique, puis les voies et les moyens, associes a la mise en ceuvre des strategies.
•
•
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
Applique it la GRH, Ie concept de gestion strategique consiste it Hablir un lien plus organique entre les strategies de l'entreprise et l'ensemble des prati ques de GRH. Cette approche implique Ie fait que les ressources humaines (et particulierement les gestionnaires specialises en ressources humaines) soient plus etroitement associees au travail d'elaboration des strategies de l'entre prise. L'approche strategique en matiere de GRH exige un effort accru de la part de tous les gestionnaires en cause de maniere it gerer les ressources hu maines en faisant appel explicitement au processus de gestion strategique. Mais pourquoi cela est-il necessaire? Gosselin souligne l'urgence «de consi derer les employes comme une ressource strategique ». II ajoute ceci:
Quand les principaux actifs d'une entreprise sont contenus dans les connais sances et les habiletes des employes plutOt que dans les inventaires, les immeubles et la machinerie, les gestionnaires responsables des orientations strategiques d'une entreprise n'ont pas d'autre choix que de mettre Ie facteur humain au centre de leurs preoccupations (1996, p. 297). Les formulations plus recentes de la gestion strategique appliquee ala GRH reposent de plus en plus sur ce qu'on appelle la conception de la firme basee sur les res sources (resource based view of the firm) (Wright, Dunford et Snell, 2001). Par opposition it l'approche traditionnelle en matiere de strategie, ou les intentions viennent en premier et ou la structure et les ressources viennent ensuite appuyer la strategie, cette approche propose plutot que 1'0n parte de la capacite organisationnelle pour en arriver de fa~on progressive it des strategies qu'on qualifie d'ailleurs d'emergentes. Ainsi, Ie contexte d'un environnement chaotique et imprevisible donne a cette approche sa credibilite. Alors que dans l'environnement traditionnel, l'avantage concurrentiel resultait de la capacite a bien livrer un ensemble existant de produits et de services, Ie contexte nouveau de turbulence implique que l'avantage concur rentiel vient de plus en plus de la flexibilite et de l'agilite organisationnelles que procure la disponibilite de res sources humaines competentes et mobili sees, c'est-a-dire prHes a detecter les changements dans les besoins des clients, it concevoir des produits et des services qui correspondent aces besoins, et a livrer ces produits et ces services plus rapidement que les concurrents. L'une des armes de la nouvelle flexibilite organisationnelle est Ie changement orga nisationnel, qUi n'est possible que grace au changement individuel, puisque, «quand les entreprises n'arrivent pas a changer, l'echec provient rarement du manque de mobilite ou de malleabilite des ressources physiques ou finan cit'~res, mais plutot de l'absence de changement chez les personnes» (Wright, Dyer et Takla, 1999). Consequemment, on voit l'importance de la qualite des ressources humaines et des systemes de GRH pour detecter et realiser les chan gements requis.
_
.L~.s. ~~~~~~s. ~~ ~~.