Professionelles Vertriebsmanagement: Der Prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht

Hofbauer/Hellwig Professionelles Vertriebsmanagement Professionelles Vertriebsmanagement Der prozessorientierte Ansat...

Author: Gunter Hofbauer | Claudia Hellwig

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Hofbauer/Hellwig Professionelles Vertriebsmanagement

Professionelles Vertriebsmanagement Der prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht

von Günter Hofbauer und Claudia Hellwig

2., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2009

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Autoren und Verlag haben alle Texte in diesem Buch mit großer Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlags oder der Autoren, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. www.publicis.de/books Lektorat: Dr. Gerhard Seitfudem, Publicis Publishing, Erlangen

ISBN 3-89578-328-9 2. Auflage, 2009 Verlag: Publicis Publishing, Erlangen © 2009 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten. Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

A

Einleitung und Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

B Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

C

1

Customer Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Aufgabe und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Das Kundenlebenszykluskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Kundenidentifikation und Kundenakquisitionsmanagement . . . . . . . . . 1.5 Kundenbindungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1 Kundenbindungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.2 Instrumente des Kundenbindungsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Kundenrückgewinnungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.1 Rückgewinnungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.2 Rückgewinnungsaktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.3 Rückgewinnungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Mögliche Risiken des Customer Relationship Managements . . . . . . . . . .

26 26 28 29 31 33 34 38 39 41 42 43 44

2

Begriff und Inhalt des Investitionsgütermarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Produktgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Systemgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Anlagengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Zuliefergeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46 48 48 49 50

3

Die Prozessorientierung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.1 Der Selling Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.2 Der Buying Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4

Perspektiven des Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Der Vertriebsprozess aus Anbietersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 5

Vertriebsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Vertriebsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Kundenstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Marktbearbeitungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Absatzkanäle und Vertriebspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Ressourcenzuteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62 63 64 65 67 68 5

Inhaltsverzeichnis

6

6

Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 6.1 Inhalte und Gesamtaufgabe des Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 6.1.1 Definition der Aufbauorganisation – Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 6.1.2 Ausgestaltung der Absatzkanäle und Wahl der Vertriebspartner . . . . . 78 6.1.3 Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 6.1.4 Vertriebslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 6.1.5 Definition der Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6.1.6 Zuordnung der Vertriebsmitarbeiter in die Organisationsstruktur . . . 95 6.1.7 Gestaltung der IT-Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 6.1.8 Probleme bei der Gestaltung der Vertriebsorganisation . . . . . . . . . . . 109 6.2 Erfolgsfaktoren der Organisation im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

7

Marktplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Inhalte der Marktplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Erarbeitung eines Marktprofils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.2 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.3 Strategische Priorisierung der Marktsegmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.4 Planung des Vertriebsbudgets und Ressourcenzuteilung . . . . . . . . . . 7.2 Erfolgsfaktoren der Marktplanung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 112 112 120 121 125 128

8

Kundenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Inhalte der Kundenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2 Kundenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.3 Erstellung von Kundenprofilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.4 Ableitung von Maßnahmen zur Kundenbearbeitung . . . . . . . . . . . . 8.1.5 Vertriebsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Erfolgsfaktoren der Kundenplanung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . .

129 130 130 131 136 139 148 152

9

Geschäftsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Inhalte der Geschäftsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.1 Planung der Geschäftsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.2 Einsatz von Kommunikationsinstrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.3 Abstimmung auf relevante Kaufentscheider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.4 Kommunikation und Kontaktaufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.5 Kundenberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.6 Anfragenauslösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung im Überblick . . . . . . . . . . . . .

153 154 154 156 171 171 173 175 177

10 Anfragenprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Inhalte der Anfragenprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.1 Entgegennahme der Kundenanfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.2 Analyse der Informationsziele und der Kundensituation . . . . . . . . 10.1.3 Prüfung der Realisierbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.4 Anfragenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.5 Selektion und Priorisierung der Anfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . .

178 179 181 181 182 183 185 189

11 Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Inhalte der Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.1 Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2 Lösungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.3 Terminplanung und Kapazitätsabgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

190 191 191 194 196

Inhaltsverzeichnis

11.1.4 Angebotskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.5 Festlegung der Angebotskonditionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.6 Ausarbeitung von Finanzierungsangeboten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.7 Angebotsfreigabe durch das Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Spezielle Aspekte in der Angebotserstellungsphase . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1 Angebotsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.2 Grundlagen des Preismanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.3 Anforderungen an das Preismanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.4 Inhalte des Preismanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung im Überblick . . . . . . . . . . . . .

197 200 202 204 204 204 211 215 218 224

12 Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1 Inhalte der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.1 Gesprächsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.2 Gesprächseröffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.3 Argumentationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.4 Vereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2 Spezielle Aspekte in der Vorklärungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.1 Einschätzung der Verhandlungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.2 Austauschrelation aus Anbieter- und Kundensicht . . . . . . . . . . . . . 12.2.3 Gestaltungsmöglichkeiten im Preismanagement . . . . . . . . . . . . . . . 12.3 Erfolgsfaktoren der Vorklärung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

226 227 227 232 233 236 236 236 238 242 245

13 Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1 Inhalte der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1.1 Verhandlung und Vereinbarung der Vertragsinhalte . . . . . . . . . . . . 13.1.2 Erstellung des Vertragsentwurfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1.3 Vertragsanpassungen bzw. Änderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1.4 Vertragsabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Spezielle Aspekte in der Verhandlungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.1 Inhalte des Vertragsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.2 Bedeutung des Preismanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.3 Anforderungen an das Konditionenmanagement . . . . . . . . . . . . . . 13.3 Erfolgsfaktoren der Verhandlung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . .

246 247 247 249 250 250 250 251 266 270 277

14 Auftragsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1 Inhalte des Auftragsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.1 Vorbereitung der Auftragsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.2 Leistungserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.3 Lieferung/Versand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.4 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2 Erfolgsfaktoren des Auftragsmanagements im Überblick . . . . . . . . . . .

278 279 279 280 281 282 284

15 After-Sales-Betreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.1 Inhalte der After-Sales-Betreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.1.1 Technischer Kundendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.1.2 Kaufmännische Nachbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2 Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung im Überblick . . . . . . . . . . . .

285 287 287 294 302

16 Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.1 Zielsetzung und Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.2 Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.3 Koordination und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

304 305 309 312 7

Inhaltsverzeichnis

D Der Vertriebsprozess aus Kundensicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 17 Beschaffungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.1 Produktstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2 Bezugsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.1 Make-or-Buy-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.2 Sourcing Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.3 Logistikstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.3 Informationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.4 Lieferantenstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.5 Preis- und Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

323 324 325 326 328 333 335 335 336

18 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.1 Inhalte und Gesamtaufgabe der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.1.1 Aufgabenanalyse und Definition der Aufbauorganisation . . . . . . . 18.1.2 Definition der Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.1.3 Zuordnung von Mitarbeitern in die Organisationsstruktur . . . . . . . 18.1.4 Gestaltung der IT-Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2 Instrumente der Beschaffungsorganisation im Überblick . . . . . . . . . .

337 338 339 343 344 345 346

19 Requirement Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.1 Inhalte des Requirement Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.1.1 Problem- bzw. Bedarfserkennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.1.2 Definition eines allgemeinen Anforderungsprofils . . . . . . . . . . . . . 19.1.3 Klassifikation und Priorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.2 Instrumente des Requirement Managements im Überblick . . . . . . . . .

348 349 349 352 355 359

20 Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.1 Inhalte der Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.1.1 Ziele und Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . 20.1.2 Untersuchungsobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.1.3 Ablauf der Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.1.4 Methoden der Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.1.5 Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . 20.1.6 Lieferanteneingrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.2 Instrumente der Marktanalyse im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

360 361 361 362 365 365 366 367 367

21 Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.1 Inhalte der Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.1.1 Definition produkt- und lieferantenspezifischer Anforderungen . . 21.1.2 Detailbewertung einzelner Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.1.3 Lieferantenauditierung und Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.1.4 Vorauswahl der Lieferanten und Angebotsanfrage . . . . . . . . . . . . . 21.2 Instrumente der Qualifizierungsphase im Überblick . . . . . . . . . . . . . .

369 370 371 372 376 377 378

22 Angebotsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.1 Inhalte der Angebotsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.1.1 Zugang der Angebotsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.1.2 Bewertung des Angebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.1.3 Lieferantenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.2 Instrumente der Angebotsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

379 380 380 380 381 381

23 Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 23.1 Inhalte der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 23.2 Instrumente der Vorklärung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 8

Inhaltsverzeichnis

24 Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 24.1 Inhalte der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 24.2 Instrumente der Verhandlung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 25 Bestellmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.1 Inhalte des Bestellmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.1.1 Bestellmanagement im Produkt- und OEM-Geschäft . . . . . . . . . . . 25.1.2 Bestellmanagement im Anlagengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.2 Instrumente des Bestellmanagements im Überblick . . . . . . . . . . . . . . .

389 390 390 395 396

26 Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.1 Inhalte der Nutzungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.1.1 Leistungsverwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.1.2 Leistungsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.1.3 Leistungsstörung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.2 Instrumente der Nutzung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

398 399 399 400 400 401

27 Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.1 Inhalte der Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.1.1 Identifikation kritischer Warengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.1.2 Identifikation von Lieferanten mit Entwicklungsbedarf . . . . . . . . . 27.1.3 Projektvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.1.4 Ansätze zur Leistungsverbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.1.5 Implementierung der Lieferantenentwicklungsprojekte . . . . . . . . . 27.2 Instrumente der Lieferantenentwicklung im Überblick . . . . . . . . . . . .

402 404 404 404 405 406 407 408

28 Beschaffungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.1 Aufgaben des Beschaffungscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.2 Instrumente des Beschaffungscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.2.1 Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.2.2 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

409 410 410 411 411

E Integriertes Verhandlungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 29 Organisatorische Vorbereitung und Basisanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.1 Organisatorische Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.2 Operative und strategische Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.3 Kundennutzen und Referenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.4 Zielsetzung und Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

421 421 422 424 424

30 Kontaktherstellung und Besuchsvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.1 Besuche ohne Vorankündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.2 Besuche mit Vorankündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.2.1 Kontaktherstellung durch Brief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.2.2 Kontaktherstellung durch Telefonat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

428 428 429 429 430

31 Begrüßung und Gesprächseinstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1 Glaubwürdigkeit der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2 Verbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.3 Nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.4 Rückkopplung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.5 Gesprächseröffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.5.1 Ausführliches Beziehungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.5.2 Direkter Gesprächseinstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.5.3 Standardfloskeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

435 435 436 437 442 443 443 444 445 9

Inhaltsverzeichnis

32 Motive und Bedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.1 Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.1.1 Motivarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.1.2 Kundenmotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.2 Bedarfsanalyse und Bedarfsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.3 Mentale Verhandlungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.3.1 Regeln der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.3.2 Verhandlungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.3.3 Unfaire Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.3.4 Killerphrasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

446 446 446 447 449 453 453 453 457 460

33 Angebotspräsentation und Einwandbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.1 Nutzenargumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.2 Rhetorische Mittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.3 Fragearten und deren Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.4 Kunden einbeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.5 Kundentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.6 Einwandbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.6.1 Einwände und Vorwände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.6.2 Zeitpunkt der Einwandbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.6.3 Methoden zur Behandlung von Einwänden . . . . . . . . . . . . . . . . . .

463 463 464 465 466 468 470 470 471 472

34 Preisverhandlung und Geschäftsabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.1 Wirkung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.2 Die Nennung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.3 Techniken der Preisargumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.4 Preiseinwände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.5 Preisnachlässe und Zugeständnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.6 Geschäftsabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.6.1 Abschlusssignale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.6.2 Überprüfen der Kaufbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.6.3 Abschlusstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34.7 Im Falle einer Ablehnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

475 475 476 477 478 479 480 480 481 481 485

35 Ausklang, Verabschiedung und Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.1 Bestätigung nach dem Kauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.2 Zusatzverkäufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.3 Verabschiedung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.4 Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.5 Nachkaufbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.5.1 Beziehungspflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.5.2 Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.5.3 Kundenerwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.5.4 Kundenwahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.5.5 Kundenloyalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.5.6 Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

487 487 489 490 490 492 492 493 494 495 496 497

F Schlussbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514 10

Abbildungsverzeichnis

Abbildung A.1

Beziehungsgefüge zwischen anbietendem Unternehmen und Kunde . . 21

Abbildung B.1

Der CRM-Kegel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Abbildung B.2

Kundenbeziehungslebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Abbildung B.3

Managementaufgaben im Kundenbeziehungslebenszyklus . . . . . . . . . . 31

Abbildung B.4

Wirkungskette der Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Abbildung B.5

Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung . . . . . . . . . . . . . 36

Abbildung B.6

Maßnahmen zur Implementierung des Kundenbindungsmanagements 38

Abbildung B.7

Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Abbildung B.8

Berechnung des Kapitalwertes einer Geschäftsbeziehung . . . . . . . . . . . . 41

Abbildung B.9

Geschäftstypenansatz im Investitionsgütermarketing . . . . . . . . . . . . . . . 47

Abbildung B.10 Management von Unsicherheit im Systemgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abbildung B.11 Prozesselemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Abbildung B.12 Der Selling Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Abbildung B.13 Der Buying Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Abbildung C.1

Inhalte der Vertriebsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Abbildung C.2

Anforderungen an eine Vertriebsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Abbildung C.3

Ableitung strategischer Vertriebsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Abbildung C.4

Input-Output-Beziehung der Vertriebsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Abbildung C.5

Phasenablauf der Gestaltung der Vertriebsorganisation . . . . . . . . . . . . . 70

Abbildung C.6

Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Abbildung C.7

Organisationsformen des Vertriebs im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Abbildung C.8

Anforderungen an eine kundenorientierte Aufbau- und Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Abbildung C.9

Amerikanische und deutsche Marketingauffassung . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Abbildung C.10 Die Gestaltung der Absatzkanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Abbildung C.11 Entscheidungsfelder des Key Account Managements . . . . . . . . . . . . . . . 84 Abbildung C.12 Selektionskriterien für Key Account Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Abbildung C.13 Ablauf des Key Account Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Abbildung C.14 Einstufen- versus Mehrstufenkanalabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Abbildung C.15 Absatzwege für Industrie- und Konsumgüter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Abbildung C.16 Mögliche Aspekte bei der Auswahl von Vertriebspartnern . . . . . . . . . . . 92 Abbildung C.17 Vier-Phasen-Konzept der Prozessgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Abbildung C.18 Beispielhafte Bestandteile von CAS-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Abbildung C.19 Allgemeine Darstellung von EDI in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Abbildung C.20 Waren-, Zahlungs- und Informationsströme

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Abbildung C.21 Hemmnisse abteilungsübergreifender Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . 109 Abbildung C.22 Input-Output-Beziehung der Marktplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abbildung C.23 Ablauf der Marktplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 11


Abbildung C.24 Marktprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Abbildung C.25 10 Schritte zum Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems . . . . . 114 Abbildung C.26 Relevante Informationen zur Wettbewerbsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Abbildung C.27 Wettbewerber-Dashboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Abbildung C.28 Aufbau von unternehmensinternen Wettbewerbsanalyse-Netzwerken . 117 Abbildung C.29 Benchmarking-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Abbildung C.30 Der Marketing Alignment Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Abbildung C.31 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Abbildung C.32 BCG-Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Abbildung C.33 Qualitative und quantitative Prognoseverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Abbildung C.34 Input-Output-Beziehung der Kundenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abbildung C.35 Ablauf der Kundenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abbildung C.36 Segmentierungsvariablen für industrielle Märkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abbildung C.37 Strategisches Segmentierungsportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Abbildung C.38 Macht-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Abbildung C.39 Zentrale Kundeninformationen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Abbildung C.40 Elemente des Database Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abbildung C.41 Kundenloyalitätsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Abbildung C.42 Exemplarischer Entwicklungspfad eines Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Abbildung C.43 Verkaufstrichter im Massenmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Abbildung C.44 Stufen im Verkaufsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Abbildung C.45 Modifizierter Verkaufstrichter nach dem Total-Sales-Quality-Modell . . 147 Abbildung C.46 Prozess der Vertriebsbezirkseinteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Abbildung C.47 Input-Output-Beziehung der Geschäftsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Abbildung C.48 Ablauf der Geschäftsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Abbildung C.49 Typologie der Verkaufsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Abbildung C.50 Instrumente im Kommunikations-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Abbildung C.51 Formen des Call Centers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Abbildung C.52 Erfolgsbausteine des Direct Mail Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Abbildung C.53 Messeziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Abbildung C.54 Integration der Kommunikationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Abbildung C.55 Kernprozess der Verkaufstätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Abbildung C.56 Input-Output-Beziehung der Anfragenprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Abbildung C.57 Ablauf der Anfragenprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Abbildung C.58 Anfragenqualifikationsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Abbildung C.59 Input-Output-Beziehung der Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Abbildung C.60 Ablauf der Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Abbildung C.61 Grundprinzip der Kundenintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Abbildung C.62 Quality Function Deployment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Abbildung C.63 Kapazitätsplanungsschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Abbildung C.64 Preistreppeneffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Abbildung C.65 Input-Output-Beziehung der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Abbildung C.66 Ablauf der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Abbildung C.67 Verkaufsgitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Abbildung C.68 Wichtige Einflussfaktoren auf die Struktur eines Verkaufsgesprächs . . . 231 Abbildung C.69 Typologien von Interessenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 12


Abbildung C.70 Input-Output-Beziehung der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Abbildung C.71 Ablauf der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Abbildung C.72 Input-Output-Beziehung des Auftragsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . 278 Abbildung C.73 Ablauf des Auftragsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Abbildung C.74 Auftragsabwicklung mit der Standardsoftware BaaN IV . . . . . . . . . . . . 280 Abbildung C.75 Aufbau und Module eines PPS-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Abbildung C.76 Order-to-Cash-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Abbildung C.77 Input-Output-Beziehung der After-Sales-Betreuung . . . . . . . . . . . . . . . 285 Abbildung C.78 Inhalte der After-Sales-Betreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Abbildung C.79 Bezugsrahmen für den technischen Kundendienst . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Abbildung C.80 Kundenanforderungen an ein effizientes Kundendienstmanagement . 288 Abbildung C.81 Ablauf des technischen Kundendienstes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Abbildung C.82 Zeitlicher Ablauf der Bearbeitung von Störfällen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Abbildung C.83 Zufriedenheitsmodell nach Homburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Abbildung C.84 Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Abbildung C.85 Der direkte Beschwerdemanagementprozess aus Kunden- und Unternehmenssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Abbildung C.86 Der indirekte Beschwerdemanagementprozess aus Unternehmensund Kundensicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Abbildung C.87 Input-Output-Beziehung des Vertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Abbildung C.88 Ablauf des Vertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Abbildung C.89 Die Ziel- und Planungsebenen der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Abbildung C.90 Steuerungs- und Koordinationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Abbildung C.91 Ein prozessorientierter Ansatz zur Ermittlung des Customer Equity . . 314 Abbildung C.92 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Abbildung D.1

Der Buying Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Abbildung D.2

Inhalte der Beschaffungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Abbildung D.3

Lieferantenhierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Abbildung D.4

Input-Output-Beziehung der Beschaffungsorganisation . . . . . . . . . . . . 337

Abbildung D.5

Ablauf der Beschaffungsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

Abbildung D.6

Rollenverteilung im Buying Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

Abbildung D.7

Arbeitsinhalte des Beschaffungsmanagers früher und heute . . . . . . . . . 345

Abbildung D.8

Input-Output-Beziehung des Requirement Managements . . . . . . . . . . 348

Abbildung D.9

Ablauf des Requirement Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

Abbildung D.10 Deterministische und stochastische Methoden der Bedarfsmengenbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Abbildung D.11 Positionierungsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 Abbildung D.12 Logistik-Portfolio der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Abbildung D.13 Input-Output-Beziehung der Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Abbildung D.14 Ablauf der Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Abbildung D.15 Produkt-Märkte-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Abbildung D.16 Merkmale von Beschaffungsmärkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Abbildung D.17 Ablauf der Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Abbildung D.18 Input-Output-Beziehung der Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Abbildung D.19 Ablauf der Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 Abbildung D.20 Strategien zur Lieferantenbeurteilung und -auswahl . . . . . . . . . . . . . . . 371 Abbildung D.21 Hilfsmittel der Detailbewertung von Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 13


Abbildung D.22 Inhalte eines Lieferantenselbstauskunftsbogens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Abbildung D.23 Quantitative und qualitative Lieferantenbewertungsverfahren . . . . . . . 374 Abbildung D.24 Netzdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Abbildung D.25 Lieferantenbewertung bei Siemens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Abbildung D.26 Formen des Qualitätsaudits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 Abbildung D.27 Input-Output-Beziehung der Angebotsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Abbildung D.28 Ablauf der Angebotsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Abbildung D.29 Input-Output-Beziehung der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Abbildung D.30 Ablauf der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Abbildung D.31 Input-Output-Beziehung der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 Abbildung D.32 Ablauf der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 Abbildung D.33 Input-Output-Beziehung des Bestellmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Abbildung D.34 Ablauf des Bestellmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 Abbildung D.35 Bestimmung der optimalen Bestellmenge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Abbildung D.36 Input-Output-Beziehung der Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 Abbildung D.37 Ablauf der Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 Abbildung D.38 Input-Output-Beziehung der Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . 402 Abbildung D.39 Ablauf der Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 Abbildung D.40 Gap-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 Abbildung D.41 Lieferantenentwicklungsstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Abbildung D.42 Input-Output-Beziehung des Beschaffungscontrollings . . . . . . . . . . . . . 409 Abbildung D.43 Ablauf des Beschaffungscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 Abbildung D.44 Sandhaufen-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Abbildung E.1

Verhandlungssituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

Abbildung E.2

SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

Abbildung E.3

Kundentypologien in Abhängigkeit von der Zufriedenheit . . . . . . . . . . 494

Abbildung E.4

Kundenzufriedenheitsbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496

14

Tabellenverzeichnis

Tabelle B.1

Grundsätzliche Unterschiede zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Tabelle B.2

Die Verbundenheitsstrategie und die Gebundenheitsstrategie als Gegenpole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Tabelle B.3

Kundenbindungsinstrumente im Industriegüterbereich . . . . . . . . . . . . . . . 39

Tabelle B.4

Leistungsmerkmale von Industriegütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Tabelle B.5

Unterscheidungsmerkmale von Konsum- und Investitionsgütermarketing . 47

Tabelle B.6

Charakteristika und Erfolgsfaktoren der vier Geschäftstypen . . . . . . . . . . . . 50

Tabelle C.1

Möglichkeiten der Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Tabelle C.2

Die vier konkurrenzgerichteten Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Tabelle C.3

Spannungsfelder zwischen Vertrieb und Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Tabelle C.4

Herausforderungen für den Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Tabelle C.5

Grundformen der Verkaufsorganisation mit Vor- und Nachteilen . . . . . . . . 74

Tabelle C.6

Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick . . . . . . . . . . . . . 77

Tabelle C.7

Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . 80

Tabelle C.8

Einkanal- versus Mehrkanalvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Tabelle C.9

Internetbasierte Vertriebsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Tabelle C.10 Vor- und Nachteile des Franchisings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Tabelle C.11 Ziele des Lieferservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Tabelle C.12 Formen des persönlichen Verkaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Tabelle C.13 Ziele und Aufgaben der Mitarbeiter im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Tabelle C.14 Aspekte des Team-Sellings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Tabelle C.15 Erfolgsfaktoren der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Tabelle C.16 Beispiel für eine SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Tabelle C.17 Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Tabelle C.18 Erfolgsfaktoren der Marktplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Tabelle C.19 Ausgewählte Verfahren zur Kundenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Tabelle C.20 Beispiel eines Scoring-Modells zur Kundenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Tabelle C.21 Kundenarten mit empfohlenen Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Tabelle C.22 Strategische Kundenprioritäten

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Tabelle C.23 Verkaufsmaßnahmenplanung nach Kundenstatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Tabelle C.24 Erfolgsfaktoren der Kundenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Tabelle C.25 Empfehlungen für die Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Tabelle C.26 Anforderungen an ein Call Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Tabelle C.27 Checkliste für erfolgreiche Mailings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Tabelle C.28 Empfehlungen für ein erfolgreiches E-Mail-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Tabelle C.29 Empfehlungen für einen erfolgreichen Messeauftritt . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Tabelle C.30 Kontaktanbahnungsinstrumente für Neu- bzw. Stammkunden . . . . . . . . . 172 15

Tabellenverzeichnis

Tabelle C.31 Kundenbehandlung nach der DKHD-Typologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Tabelle C.32 Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Tabelle C.33 Angebotsformen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Tabelle C.34 Scoring-Modell zur Anfragenprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Tabelle C.35 Qualifikationstableau für Anfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Tabelle C.36 Gesamtbewertung Anfragenqualifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Tabelle C.37 Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Tabelle C.38 Chancen und Risiken verstärkter Customer Integration . . . . . . . . . . . . . . . 193 Tabelle C.39 Elemente eines Pflichtenheftes (Ausschnitt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Tabelle C.40 IT-Unterstützung in der Angebotsbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Tabelle C.41 Progressive Preisbestimmung durch Zuschlagskalkulation . . . . . . . . . . . . . 199 Tabelle C.42 Ablauf des Target Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Tabelle C.43 Lieferklauseln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Tabelle C.44 INCOTERMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Tabelle C.45 Instrumente des Financial Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Tabelle C.46 Instrumente zur Risikoabdeckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Tabelle C.47 Bestandteile und Inhalte eines Angebotes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Tabelle C.48 Elemente der Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Tabelle C.49 Entgangener Gewinn bei Preissenkungen bzw. bei 3 % Skonto . . . . . . . . . . 212 Tabelle C.50 Analysefelder zur Vorbereitung auf den Preiswettbewerb . . . . . . . . . . . . . . 218 Tabelle C.51 Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Tabelle C.52 Ausgewählte Phasenmodelle für Verkaufsverhandlungen . . . . . . . . . . . . . . 228 Tabelle C.53 Verhandlungspunkte in der Vorklärungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Tabelle C.54 Beispielhafte Ausgestaltungsoptionen in der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . 237 Tabelle C.55 Nutzen- und Kostenbestandteile von Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Tabelle C.56 Kosten- und Nutzenelemente aus Anbieter- und Kundensicht . . . . . . . . . . 241 Tabelle C.57 Erfolgsfaktoren der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Tabelle C.58 Checkliste für die Grundbestandteile eines Anbieter-Kunden-Vertrages . . . 247 Tabelle C.59 Vertragstypen im Industriegütermarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Tabelle C.60 Basischeckliste für Austauschverträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Tabelle C.61 Preissenkung und erforderlicher Mehrumsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Tabelle C.62 Kategorisierung von Händlern als Basis für ein Konditionensystem . . . . . . 271 Tabelle C.63 Konditionensystem auf Basis der Kategorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Tabelle C.64 Erfolgsfaktoren der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Tabelle C.65 Erfolgsfaktoren des Auftragsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Tabelle C.66 Kundenzufriedenheitsparameter nach dem SERVQUAL-Konzept . . . . . . . . 297 Tabelle C.67 Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Tabelle C.68 Qualitative und quantitative Planungsgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Tabelle C.69 Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Tabelle C.70 Kennzahlen für ein marktorientiertes Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Tabelle C.71 Erfolgskennzahlen zur Prozesssteuerung (Selling Cycle) . . . . . . . . . . . . . . . 314 Tabelle C.72 Zentrale Kennzahlen für den Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Tabelle D.1

Zusammenfassung Supply Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

Tabelle D.2

Kriterien für Eigenfertigung und Fremdbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Tabelle D.3

Vor- und Nachteile des Single Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Tabelle D.4

Vor- und Nachteile des Multiple Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

16

Tabellenverzeichnis

Tabelle D.5

Vor- und Nachteile des Global Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

Tabelle D.6

Vor- und Nachteile des Local Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Tabelle D.7

Vor- und Nachteile des Modular Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

Tabelle D.8

Zentrale und dezentrale Beschaffungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

Tabelle D.9

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Beschaffungsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

Tabelle D.10 Wertananalyse-Arbeitsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Tabelle D.11 Bedarfsanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Tabelle D.12 Typische Merkmale von Beschaffungsobjekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 Tabelle D.13 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel des Requirement Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Tabelle D.14 Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . . . . . . 366 Tabelle D.15 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Tabelle D.16 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 Tabelle D.17 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Angebotsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Tabelle D.18 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 Tabelle D.19 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Tabelle D.20 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel des Bestellmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Tabelle D.21 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 Tabelle D.22 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Tabelle D.23 Instrumente des Beschaffungscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Tabelle D.24 Erfolgskennzahlen zur Prozesssteuerung (Buying Cycle) . . . . . . . . . . . . . . 412 Tabelle E.1

Kundenkategorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

Tabelle E.2

Reduzierung von zu besuchenden C-Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Tabelle E.3

Phasen und Ziele der Telefonakquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430

Tabelle E.4

Ermitteln eines Entscheiders am Telefon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

Tabelle E.5

Vokabeln der Gestik

Tabelle E.6

Vokabeln der Mimik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439

Tabelle E.7

Allgemeine Tipps für das äußere Erscheinungsbild von Verkäufern . . . . . . 439

Tabelle E.8

Tipps für das äußere Erscheinungsbild von weiblichen Verkäufern . . . . . . 440

Tabelle E.9

Tipps für das äußere Erscheinungsbild von männlichen Verkäufern . . . . . 441

Tabelle E.10

Möglichkeiten zum Aufbau eines Beziehungsgespräches . . . . . . . . . . . . . . 444

Tabelle E.11

Gedanken des Gesprächspartners zu Standardfloskeln . . . . . . . . . . . . . . . . 445

Tabelle E.12

Rhetorik in der Präsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464

Tabelle E.13

Kundentypen und Verkaufsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469

Tabelle E.14

Abschlusssignale des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481

Tabelle E.15

Abbau von kognitiven Dissonanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488

Tabelle E.16

Kundenerwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437

17

A Einleitung und Übersicht

Die globalen Investitionsgütermärkte sind geprägt durch zunehmende Anbieterkonkurrenz und Marktsättigung; die Tendenz zu Produkten ähnlicher Leistungsfähigkeit führt dazu, dass eine Differenzierung allein über das Produkt immer schwerer zu erreichen ist. Kundenorientierte Leistungserbringung und flankierende Serviceangebote haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Gerade im Investitionsgütergeschäft erwarten die Kunden neben einem hochgradig kundenspezifischen Leistungszuschnitt exzellenten Service und Betreuung während und insbesondere nach dem Kauf. Da das Verhalten der Marktteilnehmer im Investitionsgütergeschäft durch ein hohes Maß an Rationalität gekennzeichnet ist, haben emotional geprägte Anbieter- und Markenpräferenzen nur eine untergeordnete Bedeutung. Anbieterperformance und hervorragende Kundenbetreuung sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Wettbewerbsvorteile im Vertrieb. Customer Relationship Management als ganzheitlicher Ansatz zum systematischen und wertschaffenden Management der Kundenbeziehung hat die Steigerung von Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung zum Ziel. Langfristig soll so eine Erhöhung des wirtschaftlichen Erfolgs und damit auch des Unternehmenswertes erreicht werden. Gezielte Kundenbindungs-, Akquisitions- und Rückgewinnungsmaßnahmen bilden den Inhalt des professionellen Vertriebsmanagements. Die Intensität der kundenspezifischen Erstellung von Angeboten und Beratungsleistungen hängt dabei vom Wert des Kunden für das Anbieterunternehmen ab. Durch eine Fokussierung des Unternehmens auf die profitablen Kunden kann der langfristige wirtschaftliche Erfolg gesichert werden. Professionelles Vertriebsmanagement ist ein wichtiger Ansatz zur Differenzierung in gesättigten Märkten. Professionelles Vertriebsmanagement bedeutet, dass bereits die Leistungserstellung kundenorientiert erfolgt. Die Kundenanforderungen können jedoch nur dann konsequent umgesetzt werden, wenn das Unternehmen über ein entsprechendes Leistungspotenzial verfügt. Kundenanforderungen im Investitionsgütergeschäft sind vielfach Serviceorientierung, hohe Qualität, Zuverlässigkeit, Termintreue und Reaktionsschnelligkeit. Prozessorientierung im Vertrieb leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Für den Vertrieb bedeutet dies die konsequente Ausrichtung aller Vertriebsaktivitäten auf die Kunden des Unternehmens. Gleichzeitig wird so der Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten gelegt. Prozessorientierung gewährt ein besseres Verständnis für die Gesamtzusammenhänge im Vertrieb, schafft Transparenz, erhöht die Kundenorientierung und steigert Effizienz und Performance. Der Vertriebsprozess deckt Pre-Sales-, Sales- und After-Sales-Phase der Beziehung zum Kunden ab und kann in leicht verständliche Prozessphasen bzw. Unterprozesse zerlegt werden. Hohe Performance und schnelle Marktdurchdringung neuer Produkte (Diffusion) sind nur durch systematische Prozessorientierung möglich (Hofbauer 2003b). 20

A

Abbildung A.1

Einleitung und Übersicht

Beziehungsgefüge zwischen anbietendem Unternehmen und Kunde (Hofbauer 2002b)

Während die Prozessorientierung allein auf eine hohe Effizienz der Vertriebsaktivitäten fokussiert, umfasst das professionelle Vertriebsmanagement auch die systematische Gestaltung und Pflege der Kundenbeziehung. Gemeinsam dienen diese beiden Ansätze zur Wertschaffung beim Anbieter und bei den Kunden. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung A.1 verdeutlicht. Die Schnittstelle zwischen Anbieter und Kunde wird dabei von Marketing, Vertrieb und Service gestaltet. Der Wert für den Kunden liegt in der seinen Wünschen entsprechenden Leistung, die ihm einen hohen Nutzen bietet. Der Wert für den Anbieter besteht in einer hohen Abnahme- und Zahlungsbereitschaft der Kunden, die langfristig wirtschaftlichen Erfolg und Unternehmenswertsteigerungen sichert. Vorrangiges Ziel dieses Buches ist es, den Aufbau des Vertriebsprozesses systematisch darzustellen und die Anwendung von Instrumenten des professionellen Vertriebsmanagements in den einzelnen Prozessphasen aufzuzeigen. Die detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses ermöglicht, Ansatzpunkte und Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten. Der Vertriebsprozess wird jedoch nicht nur aus Anbietersicht, sondern auch aus Kundensicht dargestellt. Die Kenntnis dieses Beschaffungsprozesses, der Abläufe und Bedürfnisse des Kunden, ist unumgänglich für erfolgreiches Vertriebsmanagement und die kundenorientierte Gestaltung der Anbieterprozesse. Zu Beginn des Buches werden in Segment B die Grundlagen des Customer Relationship Managements und des Investitionsgütermarketings dargestellt. Daneben wird die Bedeutung der Prozessorientierung im Vertrieb erläutert und ein Überblick über den Vertriebsprozess aus Anbieter- und Kundensicht gegeben. In Segment C ist der Vertriebsprozess aus Anbietersicht detailliert dargestellt. Zu jeder Prozessphase werden Ziele, Inhalte bzw. Ablauf und Erfolgsfaktoren aufgeführt. Die bereits in Segment B beschriebenen Aufgaben und Inhalte des Customer Relationship Managements werden in die Darstellung der Prozessphasen integriert.

21

A

Einleitung und Übersicht

Segment D reflektiert den Vertriebsprozess aus Sicht des Kunden. Zu jeder einzelnen Phase dieses Beschaffungsprozesses werden Ziele, Inhalte bzw. Ablauf und Instrumente genannt. In Segment E wird das Integrierte Verhandlungsmanagement als verbindendes Element zwischen Anbieter und Abnehmer, zwischen Verkäufer und Kunde, ausführlich vorgestellt. In der Schlussbetrachtung werden die wesentlichen Erkenntnisse und Inhalte zusammengefasst.

22

B Grundlagen

1 Customer Relationship Management

1.1 Begriff Der Begriff des Relationship Marketing hat für Wissenschaft und Praxis seit Anfang der 1980er Jahre stark an Bedeutung gewonnen. Die immer stärker werdende Kritik an rein transaktionsorientiertem Marketing ebnete den Weg für einen neuen Ansatz: Relationship Marketing. Das Transaktionsmarketing hat die Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden zum Ziel, das Relationship Marketing befasst sich hingegen mit der Steuerung von langfristigen Kundenbeziehungen (Bruhn 2001, S. 8 f.). Unter Berücksichtigung dieser Begriffsauffassung beinhaltet Relationship Marketing „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Iniziierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ (Bruhn 2001, S. 9). Zur Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing dienen folgende Merkmale (Bruhn 1999, S. 190 ff.): • Betrachtungsfristigkeit Beim Transaktionsmarketing steht der kurzfristige Verkauf von Leistungen im Vordergrund. Das Relationship Marketing dagegen befasst sich mit der langfristigen Gestaltung der Kundenbeziehungen. • Marketingobjekt Beim Transaktionsmarketing steht die Leistung des Anbieters im Mittelpunkt der Marketingmaßnahmen. Hingegen beziehen sich die Maßnahmen des Relationship Marketings auf die Leistung und auf den Kunden. • Marketingziel Das wichtigste Ziel im Transaktionsmarketing ist die Kundenakquisition. Das Relationship Marketing konzentriert sich neben der Kundenakquisition auch auf die Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. • Marketingstrategie Das Transaktionsmarketing fokussiert auf die Leistungserstellung. Inhalt der Marketingstrategie im Relationship Marketing ist dagegen der Dialog mit dem Kunden. So kann die Leistung des Anbieters an den kundenindividuellen Bedürfnissen ausgerichtet werden. • Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen Beim Transaktionsmarketing finden nur die klassischen Erfolgs- und Steuerungsgrößen wie Gewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz und Kosten Beachtung. Neben den klassi26

1.1 Begriff

Tabelle B.1

Grundsätzliche Unterschiede zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing (Peter/Schneider 1994, S. 8)

Dimension

Transaktionsmarketing

Relationship Marketing

Strategische Stoßrichtung

• Akquisition neuer Kunden

• Pflege des Kundenstammes

Fokus der Marketingaktivitäten

• Vorkaufphase zur Akquisition

• Gesamter Kaufprozess mit zunehmender Bedeutung der Nachkaufphase

Zeithorizont

• Kurzfristig

• Langfristig

Abgrenzung der einzelnen Leistung

• Eindeutig, episodenhafter Leistungstransfer

• Nicht eindeutig, Verschmelzen einzelner Transaktionen zu einem fortlaufenden Prozess

Kontaktintensität zwischen Anbieter und Nachfrager

• Gering

• Stark

Stärke der gegenseitigen Abhängigkeit der Marktpartner

• Tendenziell niedrig ausgeprägt

• Tendenziell hoch ausgeprägt

Einflussnahme auf den Marktpartner

• Einseitig, vom Anbieter auf den Nachfrager

• Wechselseitig im Sinne eines Anbieter-Nachfrager-Dialoges

Zielbildung/-verfolgung

• Durchsetzung eigener, den Vorstellungen des Marktpartners häufig konträrer Ziele

• Konzentration auf gemeinsame, im Zuge eines interaktiven Prozesses gebildete Ziele

Organisationale Voraussetzungen

• Isolierte Ausrichtung der Abteilungsaktivitäten auf der Basis des Profit-CenterKonzepts

• Implementierung eines Schnittstellenmanagements zwischen den Unternehmensbereichen

schen Kennziffern werden im Relationship Marketing kundenindividuelle Kennziffern wie Kundendeckungsbeitrag und Kundenwert betrachtet. Tabelle B.1 zeigt neben den schon beschriebenen Unterscheidungsmerkmalen von Transaktions- und Relationship Marketing noch weitere Abgrenzungskriterien dieser beiden Ansätze. Customer Relationship Management (CRM) steht für eine Neuorientierung des klassischen Marketings. Die reine Produktorientierung und der Fokus auf die Neukundenakquisition des klassischen Marketings werden durch einen ganzheitlichen Marketingansatz abgelöst, der sich auf das Management von Kundenbeziehungen als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche und profitable Unternehmensführung konzentriert. Hierbei steht die Steigerung des Kunden- und Unternehmenswertes durch ein systematisches Kundenmanagement klar im Vordergrund. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen durch Konzepte wie Personalisierung, Produktdifferenzierung, Loyalitätsmaßnahmen und Customer Lifecycle Management (Kundenlebenswertbetrachtung) ist ein Hauptanliegen des CRM-Ansatzes. Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens erfolgt an den Kundenprozessen (Rapp 2001, S. 42-43). Hier gilt folgender Leitsatz (Rapp 2001, S. 43): „Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden.“ 27


Unter dem Begriff Customer Relationship Management ist häufig ein sehr vielschichtiges Verständnis von Aktivitäten und Strategien zu finden, die den Umgang mit dem Kunden betreffen. Vor diesem Hintergrund schafft folgende Definition Klarheit: „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ (Hippner/Wilde 2002a, S. 6). Ergänzen lässt sich diese Perspektive um die Rückgewinnung verlorener Kunden. CRM ist demnach kein neuer Begriff für Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung oder Kundennähe. CRM ist auch keine neue Art von Direktmarketing und keine IT-Lösung (Rapp 2001, S. 55). Entscheidend für den Erfolg des CRM-Ansatzes ist, dass das CRM-Konzept nicht isoliert in den einzelnen Unternehmensabteilungen angewandt wird, sondern abteilungsübergreifend im gesamten Unternehmen verankert wird. Das professionelle Vertriebsmanagement ist die konkrete Ausgestaltung dieser Philosophie.

1.2 Aufgabe und Zielsetzung Im Kern zielt CRM darauf ab, neue Potenziale bezüglich bestehender Kunden zu identifizieren, bestehende Kundenbeziehungen zu optimieren und attraktive Neukunden zu akquirieren. Daraus leiten sich folgende Hauptziele ab (Rapp 2001, S. 47): • Fokussieren auf die profitabelsten Kunden • Optimieren der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten • Gewinn hochwertiger Neukunden Zusatzziele sind vor allem: • Imageverbesserung des Unternehmens • Gewinnsteigerung • Höhere Verantwortung der Mitarbeiter Voraussetzungen zur Erreichung dieser Ziele sind: • Maximale Kundenzufriedenheit • Höchstmögliche Loyalität und damit • Langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen Der CRM-Kegel in Abbildung B.1 zeigt die Ziele des Customer Relationship Managements und Marketing-, Vertriebs-, und Serviceprozesse, die unter Berücksichtigung dieser Ziele zu gestalten sind. Ergänzend sei an dieser Stelle noch bemerkt, dass eine Fokussierung auf Kunden vorgenommen wird, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen. Will man den Gewinn erhöhen, liegt es schließlich nahe, Kundengruppen auszugrenzen, die einen geringen oder negativen Gewinnbeitrag liefern (Hippner/Wilde 2002a, S. 7 ff.). Eine Abwanderung der erwünschten Kunden hingegen soll jedoch verhindert werden, bzw. soll, falls nötig, eine Wiederanbahnung profitabler Kundenbeziehungen vorgenommen werden. 28

1.3 Das Kundenlebenszykluskonzept

Abbildung B.1

Der CRM-Kegel (Hofbauer 2002a)

Trotz umfangreicher Maßnahmen der Unternehmen, kundenorientiert zu handeln, bleiben diese Ansätze in der Praxis häufig erfolglos. Es gibt eine Reihe von Gründen, warum Kundenorientierung scheitern kann, zum Beispiel (Rapp 2001, S. 54): • Sie wird ohne Gesamtkonzept als losgelöste Initiative gestartet. • Sie wird aus Kostengründen inkonsequent umgesetzt. • Es fehlt die erforderliche Datengrundlage als Ausgangsbasis für das Verständnis der Kunden. • Die Initiativen sind sehr allgemein gehalten und berücksichtigen nicht individuelle Kundenbedürfnisse. Die organisatorischen Auswirkungen werden nicht bedacht und die Aktionen gehen als Marketinggags unter. Langfristigen Wert werden nur diejenigen Unternehmen schaffen, die ein bereichsübergreifendes Customer Relationship Management betreiben.

1.3 Das Kundenlebenszykluskonzept Der Grundgedanke des Customer Relationship Managements ist das Erschließen, Binden und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen durch den Anbieter. CRM gestaltet alle Phasen einer Geschäftsbeziehung zum Kunden. Der Kundenlebenszyklus stellt sozusagen die Übertragung des Produktlebenszykluskonzepts auf die Kundenbeziehungen dar (Stauss 2000, S. 15 ff.).

29


Bei der Analyse der Entwicklung von Kundenbeziehungen ist zwischen dem Kundenbedarfslebenszyklus und dem Kundenbeziehungslebenszyklus zu unterscheiden (Bruhn 2001, S. 44). Der Kundenbedarfslebenszyklus zeigt die unterschiedlichen Bedürfnisse des Kunden in den verschiedenen Phasen. Anhand zweier zentraler Funktionen, der gegenwartsorientierten und zukunftsorientierten Steuerungsfunktion, lassen sich die Erfolgspotenziale eines Kunden bestimmen. Im Rahmen der gegenwartsorientierten Steuerungsfunktion wird die aktuelle Ausnutzung der Kundenpotenziale überprüft, Cross- bzw. Up-SellingPotenziale oder auch Produktdifferenzierungen können gezielt realisiert werden. Die zukunftsorientierte Steuerungsfunktion zeigt hingegen mittel- bis langfristige Erfolgspotenziale eines Kunden, wie z.B. Besitz von speziellem Know-how (Bruhn 2001, S. 45). Der Kundenbedarfslebenszyklus weist im Industriegütermarketing starke Schwankungen auf, da sich während der Lebenszeit eines Unternehmens sein Bedarf stark verändern kann. Ursache hierfür ist vor allem die Heterogenität der Leistungen im Industriegüterbereich, die besonders bei Änderungen des Leistungsprogramms oder bei Bedarfsänderungen deutlich wird (Bruhn 2001, S. 254). Die in Abbildung B.2 dargestellte Graphik zeigt die einzelnen Phasen des Customer Relationship Managements im Kundenbeziehungslebenszyklus. Aufgetragen ist die Entwicklung der Beziehungsintensität für die verschiedenen Stadien einer Kundenbeziehung in Abhängigkeit von der Beziehungsdauer. Die Beziehungsintensität kann anhand

Abbildung B.2

30

Kundenbeziehungslebenszyklus (in Anlehnung an Stauss 2000b, S. 454)

1.4 Kundenidentifikation und Kundenakquisitionsmanagement

Abbildung B.3

Managementaufgaben im Kundenbeziehungslebenszyklus (Stauss 2000b, S. 452)

verschiedener Konstrukte gemessen werden; in Abbildung B.2 wird dafür der Kundenwert herangezogen. Es gibt drei zentrale Kernphasen im Kundenbeziehungslebenszyklus: Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung (Bruhn 1999, S. 190 ff.; Stauss 2000a, S. 15 ff.). Der CRM-Prozess beginnt in der Pre-Sales-Phase mit der Anbahnung neuer Kundenbeziehungen (Kundenakquisitionsmanagement). In der sich anschließenden Sales-Phase ist es wichtig, ausbaufähige Kundenbeziehungen zu intensivieren sowie die Sicherung der Stabilität attraktiver Kundenbeziehungen zu gewährleisten (Kundenbindungsmanagement). Die Reaktivierung eingeschlafener, brüchiger oder verlorener Kundenbeziehungen steht in der After-Sales-Phase im Mittelpunkt (Kundenrückgewinnungsmanagement). Die Managementaufgaben, die sich in den drei Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus ergeben, werden in Abbildung B.3 näher charakterisiert.

1.4 Kundenidentifikation und Kundenakquisitionsmanagement Aufgaben und Ziele Das Kundenidentifikations- und Akquisitionsmanagement in der Pre-Sales-Phase ist der erste Teilbereich des CRM-Prozesses. Ziel ist es, neue Geschäftsbeziehungen anzubah-

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nen. In dieser Phase wird der Grundstein für eine erfolgreiche Ansprache potenzieller Kunden gelegt. Hauptaufgabe ist die Identifikation langfristig profitabler Kundensegmente auf Basis einer gut strukturierten Datenbasis, beispielsweise mit Hilfe eines DataWarehouse-Systems. Bevor ein Unternehmen beginnen kann, neue Kunden zu akquirieren, stellt sich die Frage, wer überhaupt zur Zielgruppe des Unternehmens gehört. Aus Kostengründen ist es nicht sinnvoll, jeden möglichen Kunden anzusprechen. Die Neukundengewinnung sollte daher erfolgsorientiert erfolgen. Hierzu kann der bestehende Kundenbestand hinsichtlich seines Nutzens für das Unternehmen segmentiert werden. Mit Hilfe dieser Analyse wird ermittelt, welche Kundensegmente dem Unternehmen großen Nutzen stiften und daher erweitert werden sollten. Gegebenenfalls können diese Informationen durch externe Marktforschungsanalysen erweitert werden. Segmentierung und Bewertung von Kundengruppen Wichtige Ziele der Kundensegmentierung sind die Identifikation, welche der Kundenbeziehungen Gewinn und welche Verlust bringen, sowie das Entwickeln entsprechender Maßnahmen und Strategien. Die gewinnbringenden, also profitablen Kunden, sollen auf lange Sicht an das Unternehmen gebunden werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind diejenigen Kundengruppen profitabel, die dem Unternehmen langfristig die höchsten Deckungsbeiträge bringen. Der Kunde wird im Beziehungsmanagement als Investitionsobjekt interpretiert, dessen „Return on Investment“ erst im Laufe einer längeren Geschäftsbeziehung zu erwarten ist (Henning-Thurau 1999, S. 91 ff.). Als Kriterium zur Bewertung der Kundenprofitabilität wird der Kundenwert verwendet. Als Kundenwert bezeichnet man „die Summe aller diskontierten Ein- und Auszahlungen eines einzelnen Kunden, die während der Akquisitionsphase und im Verlauf der gesamten Geschäftsbeziehung entstehen“ (Meffert/Bruhn 2000, S. 153). Der Kundenwert eines Kunden wäre demnach präziser als Kundenkapitalwert (in der Literatur auch häufig Customer Lifetime Value genannt) zu bezeichnen. Die Berechnung dieses Customer Lifetime Value wird in Kapitel 1.6 dargestellt. Die Orientierung am Kundenwert hilft, Fehler bei der Zuweisung von Ressourcen innerhalb des Unternehmens zu vermeiden, die dazu führen würden, dass „weniger guten“ Kunden Ressourcen zur Betreuung zugeteilt würden, die durch ihren Kundenwert nicht gerechtfertigt sind. „Guten“ Kunden würden in diesem Fall weniger Ressourcen zuteil als ihnen aufgrund ihres Kundenwertes zuständen (Pepels 2001, S. 63 f.). Es gibt zahlreiche Methoden zur Bewertung und Segmentierung von Kunden (ABCAnalyse, Scoring-Modelle, Kundenportfoliomethode, Customer-Lifetime-Value-Ansatz, usw.). Eine detaillierte Darstellung dieser Methoden folgt in der Phase Kundenplanung (Kapitel 8).

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1.5 Kundenbindungsmanagement

1.5 Kundenbindungsmanagement Begriffliche Abgrenzung Gesättigte Märkte, austauschbare Produkte und hoher Kostendruck bestimmen heute die Wettbewerbssituation auf den Industriegütermärkten. Erschwerend für die Vertriebsaktivitäten wirken darüber hinaus ein gestiegenes Anspruchsniveau der Kunden sowie der Trend zunehmender Individualisierung. Dennoch gelingt es einigen Unternehmen selbst unter diesen Bedingungen, erfolgreich zu sein: Sie kennen ihre profitabelsten Kunden, gehen systematisch auf deren Bedürfnisse ein und loyalisieren sie damit langfristig. Das Kundenbindungsmanagement deckt die gesamte Sales-Phase des Vertriebsprozesses ab. Ziel dabei ist es, im Verlauf seiner Beziehung zum Anbieter eine Verbundenheit des Kunden aufzubauen, die den Kunden zu Wiederholungs- und Erweiterungskäufen (Cross-Selling) veranlassen soll. Im Folgenden sollen die Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement voneinander abgegrenzt werden. In der Literatur existiert eine Vielzahl von teilweise sehr unterschiedlichen Definitionsansätzen. Im weiteren Verlauf soll der Definition von Homburg/Bruhn gefolgt werden. • „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“ (Homburg/Bruhn 1998, S. 8) • „Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ (Homburg/Bruhn 1998, S. 8) Kundenbindung kann sich demnach auf Anbieter und Nachfrager gleichermaßen beziehen. Kundenbindungsmanagement bezieht sich dagegen nur auf die Aktivitäten der Anbieterseite. Ziele der Kundenbindung Der langfristige Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, ob es ihm gelingt, eine dauerhafte Kundenzufriedenheit zu erreichen, die zum Wiederkauf und damit zu einer langfristigen Kundenbeziehung führt. Kundenbindung hat einen starken Einfluss auf die ökonomischen Ziele eines Unternehmens. Oberstes Ziel von Kundenbindungsmaßnahmen ist die Gewinnerhöhung. Dies wird durch drei Unterziele verfolgt: Sicherheit, Kostensenkung und Umsatzwachstum. Kundenbindung führt zu einer Stabilisierung der Geschäftsbeziehung und somit zu mehr Sicherheit. Das Vertrauen zwischen Anbieter und Nachfrager wirkt sich wiederum positiv auf Umsatzwachstum und Kostenentwicklung aus. Aufgrund der Kundenzufriedenheit und der daraus resultierenden Dauer der Bindung kommt es zu einer erhöhten Kauffrequenz (Wiederkaufverhalten), und

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auch durch Kundenempfehlungen werden zusätzliche Umsatzpotenziale generiert. Kostensenkungen ergeben sich durch sinkende Kundenakquisitionskosten, da durch die Pflege des Kundenstammes bestehende Kundenpotenziale ausgeschöpft werden können. Die parallel erfolgende Senkung der Kundenbearbeitungskosten „beruht auf zunehmenden Lerneffekten bei der Interaktion zwischen Kunden und Kontaktpersonal (...)“ (Meffert/Bruhn 2000, S. 158).

1.5.1 Kundenbindungsstrategien Aus Sicht des Kunden existieren zwei Formen der Kundenbindung (Bliemel/Eggert 1998, S. 37 ff.), • die freiwillige Bindung und • die unfreiwillige Bindung, aus denen sich wiederum die beiden Kundenbindungsstrategien Ver- und Gebundenheitsstrategie ableiten. In den folgenden beiden Abschnitten werden diese beiden Strategiearten näher untersucht. Verbundenheitsstrategie – Vertrauen und Kundenzufriedenheit als Ausdruck von Loyalität der Kunden Bliemel und Eggert stellen fest, dass Verbundenheit der Kunden mit dem Unternehmen nur gelingen könne, „wenn das Unternehmen es schafft, einen Kundenstamm aufzubauen, der die Stufe des Nicht-Unzufrieden-Seins verlassen hat und von den Unternehmensleistungen voll überzeugt ist“ (Bliemel/Eggert 1998, S. 41). Kundenzufriedenheit führt aber nicht zwingend zu Kundenloyalität und Kundenbindung. Abbildung B.4 zeigt die Wirkungskette der Kundenbindung vom Erstkontakt über Kundenzufriedenheit, -loyalität und -bindung bis zum daraus resultierenden ökonomischen Erfolg.

Abbildung B.4 34

Wirkungskette der Kundenbindung (Homburg/Bruhn 1998, S. 10)


Vertrauen Vertrauen erwächst immer aus persönlichen Erfahrungen, die im Laufe einer Geschäftsbeziehung gesammelt werden. Das Schaffen einer persönlichen Vertrauensbasis zwischen Kunde und Dienstleister ist im Hinblick auf die Eigenschaften von Dienstleistungen sehr wichtig, da „weder vor noch nach dem Kauf die Möglichkeit besteht, kaufentscheidene Eigenschaften zu kontrollieren und zu beurteilen“ (Dittrich 2000, S. 84). Vertrauen, das Ripperger definiert als „freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass der Vertrauensnehmer motiviert ist, freiwillig auf opportunistisches Verhalten zu verzichten“ (Ripperger 1998, S. 60), dient demnach zur Risikoreduktion bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung und hilft so, eine nachhaltige Kundenbindung aufzubauen. Bouncken empfiehlt hierbei eine auf Vertrauen ausgerichtete Kommunikationspolitik: „Dazu zählt (...) Garantien auszusprechen, die auf serviceorientierte Aspekte abstellen.“ (Bouncken 2000, S. 17). Kundenzufriedenheit Die zweite Bestimmungsgröße von Verbundenheit ist die Kundenzufriedenheit. Sie gilt allgemein als Grundlage des langfristigen Markterfolges und dient als Indikator für die Qualität der Leistungserstellung. Außerdem wird sie herangezogen, „um das Verhalten von Kunden zu erklären“ (Dittrich 2000, S. 75). „Zufriedenheit entsteht bei den Kunden, wenn sie den empfangenen Nettonutzen aus einer Austauschbeziehung mit ihren Erwartungen abgleichen und der Saldo positiv ausfällt“ (Bliemel/Eggert 1998, S. 39). Die Kundenerwartungen gelten als Bezugspunkte für das Zufriedenheitsurteil der Kunden (Meyer/Dornach 1995, S. 35 ff.). Die Bildung der Erwartungshaltungen wird durch folgende Faktoren beeinflusst (Dittrich 2000, S. 75): • Image des Anbieters • individuelles Anspruchsniveau • Versprechungen des Anbieters • Wissen um Alternativen • kommunikationspolitische Maßnahmen Investitionen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit führen nicht immer zum gewünschten Erfolg. Eine genaue Betrachtung von Aufwand und Ertrag ist erforderlich. Homburg/Bucerius formulieren in diesem Zusammenhang zwei zentrale Fragestellungen (Homburg/Bucerius 2001, S. 53): • „Zahlt es sich für Unternehmen aus, in Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu investieren? • Wo müssen Unternehmen ansetzen, um die Zufriedenheit der Kunden zu steigern?“ Abbildung B.5 veranschaulicht die Beantwortung der beiden Leitfragen. Homburg/Bucerius haben eine Vielzahl empirischer Studien hinsichtlich dieser beiden Fragestellungen ausgewertet. Das Ergebnis lässt sich wie folgt zusammenfassen (Homburg/Bucerius 2001, S. 75):

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Abbildung B.5

Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung (in Anlehnung an Homburg/Bucerius 2001, S. 54)

• Zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität besteht ein positiver Zusammenhang, d.h. je stärker ein Kunde mit den Leistungen des Anbieters zufrieden ist, desto fester ist auch seine Bindung an diesen Anbieter. • Erste Untersuchungen legen nahe, dass mit zunehmender Zufriedenheit eines Kunden mit den Leistungen des Anbieters seine Zahlungsbereitschaft ebenfalls steigt. Einschränkend ist allerdings anzumerken, dass die hier vorliegenden empirischen Ergebnisse sich nur auf den Dienstleistungsbereich (speziell Gastronomie) beziehen. Eine Übertragbarkeit auf den Firmenkundenbereich ist noch zu untersuchen. • Wissenschaftliche Erkenntnisse belegen, dass sich Kundenloyalität und der Markterfolg positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens auswirken. • Die kundenorientierte Gestaltung der verschiedenen Bereiche der Unternehmensführung hat einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. • Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie die Qualität der kundenbezogenen Prozesse sind zentrale Ansatzpunkte zur Kundenorientierung an der Schnittstelle zum Kunden, deren Folge eine Steigerung der Kundenzufriedenheit ist. • Kundenorientiertes Verhalten der Kontaktpersonen an der Schnittstelle zum Kunden hat einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit gilt grundsätzlich als Voraussetzung zur Schaffung von Kundenbindung. Diese Aussage ist dahingehend einzuschränken, dass Kundenzufriedenheit eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung zur Erreichung von Kundenbindung ist (z.B. Stauss 1997; Herrmann/Huber/Braunstein 2000). Ein linearer Zusammenhang zwischen beiden Komponenten kann demnach nicht hergestellt werden. „In vielen Branchen finden sich die meisten Käufer in der Zufriedenheitszone, ohne dass eine Erhöhung der Zufriedenheit zwingend zu mehr Bindung führen müsste“ (Herrmann/Huber/Braunstein 2000, S. 51). Die Ursachen, warum zufriedene Kunden illoyal werden, liegen in vier Faktoren begründet (Stauss 1997a, S. 78 ff.): • Intensität der Kundenbindung ist zu wenig ausgeprägt • Zugehörigkeit zu einem der Kundenzufriedenheitstypen: fordernd oder resignativ zufriedene Kunden • Variety-Seeking-Motiv (Wunsch nach Abwechslung) • attraktive Alternativen 36


Gebundenheitsstrategie – Ausdruck von Abhängigkeit der Kunden Bei der Gebundenheitsstrategie wird Kundenbindung durch den Aufbau von Kundenabhängigkeit erreicht. Abhängigkeit bedeutet eine eingeschränkte Handlungsfreiheit des Kunden, die aus spezifischen Investitionen des Kunden, direkten Wechselkosten (z.B. Vertragsstrafen) oder fehlenden oder schlecht zu beurteilenden Alternativen resultiert (Dittrich 2000, S. 60 ff.). Häufig gibt es dies beim Systemgeschäft. Durch die Festlegung auf eine Systemarchitektur ist der Kunde an das System gebunden, was die Auswahlmöglichkeiten bei Folgekäufen stark einschränkt (vgl. Kapitel 2.2). Selbst wenn der Nettonutzen einer Geschäftsbeziehung negativ ist, aber keine Wechselalternative vorhanden ist, muss der Kunde beim Anbieter bleiben und dessen Leistungen weiter beziehen (Dittrich 2000, S. 69). Der Anbieterwechsel wird durch jede Art von Wechselbarrieren erschwert – man unterscheidet dabei psychische/soziale, ökonomische und rechtliche Wechselbarrieren (Marzian/Smidt 2002, S. 41 f.): • Psychische und soziale Wechselbarrieren Gewachsene persönliche Beziehungen, Sympathie, Vertrauen, Dankbarkeit. Hier kommt den persönlichen Beziehungen zwischen Vertriebsmitarbeitern und Kunden eine hohe Bedeutung zu, die auch im Industriegütergeschäft nicht zu unterschätzen ist. • Ökonomische Wechselbarrieren Spezifische Investitionen des Kunden, die ausschließlich dem Erhalt dieser Beziehung dienen und beim Abbruch der Beziehung wertlos werden würden („sunk costs“), z.B. Investitionen in spezielle IT-Strukturen. • Rechtliche Wechselbarrieren z.B. in Form vertraglicher Bindungen oder Bestimmungen bis hin zu Konventionalstrafen. Neben diesen drei Arten von Wechselbarrieren existieren auch technische Wechselbarrieren. Hierzu zählen vor allem technische Standards und technische Inkompatibilität (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 40). Kunden begeben sich nur freiwillig in eine Abhängigkeitssituation, „wenn neben dem Vorteilsversprechen der Anbieter das Vertrauen in ihre zukünftige Leistungsfähigkeit und ihren Leistungswillen die Bindungsunsicherheit überwiegt“ (Bliemel/Eggert 1998, S. 42). Als Sollstrategie kann die Gebundenheitsstrategie nicht empfohlen werden. Wettbewerber könnten leicht den Anbieterwechsel trotz Wechselbarrieren für den Kunden attraktiv machen. Bliemel und Eggert empfehlen dagegen, die Gebundenheitsstrategie um die Leistungselemente der Verbundenheitsstrategie zu ergänzen (Bliemel/ Eggert 1998, S. 42 ff.). Für wettbewerbsschwache Unternehmen kann die Gebundenheitsstragie jedoch kurzfristig von Vorteil sein. Beispielsweise könnte beim Auftritt von Wettbewerbsschwächen die kurzfristige „Fesselung“ der Kunden den Bestand des Unternehmens sichern.

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Tabelle B.2

Die Verbundenheitsstrategie und die Gebundenheitsstrategie als Gegenpole (Bliemel/Eggert 1998, S. 44) Verbundenheitsstrategie

Gebundenheitsstrategie

Kundenbindende Aktivitäten des Anbieters

Management der Kundenzufriedenheit und des Kundenvertrauens

Aufbau von Wechselbarrieren

Bindungswirkung

Nicht-Wechseln-Wollen

Nicht-Wechseln-Können

Freiheit der Kunden

Uneingeschränkt

Eingeschränkt

Bindungsinteresse

Geht vom Kunden aus

Geht vom Anbieter aus

Bindungszustand der Kunden

Verbundenheit

Gebundenheit

Tabelle B.2 fasst noch einmal die wesentlichen Merkmale der beiden Strategietypen zusammen. Beide Strategien haben das Ziel, „durch Aktivitäten der Anbieter bestehende Austauschbeziehungen mit den Kunden zu stärken und den Kundenbestand zum Wiederkauf zu veranlassen“ (Bliemel/Eggert 1998, S. 44).

1.5.2 Instrumente des Kundenbindungsmanagements Für eine erfolgreiche Implementierung des Kundenbindungsmanagements muss der Anbieter eine Reihe von Maßnahmen ergreifen. Bruhn/Homburg konzentrieren sich auf drei Kategorien von Maßnahmen: Aufbau von Systemen, Vereinfachung der Unternehmensstrukturen und die Entwicklung der Unternehmenskultur (siehe Abbildung B.6).

Abbildung B.6

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Maßnahmen zur Implementierung des Kundenbindungsmanagements (Homburg/Bruhn 1998, S. 24)

1.6 Kundenrückgewinnungsmanagement

Tabelle B.3

Kundenbindungsinstrumente im Industriegüterbereich (Plinke 1997b, S. 52)

Bindungsart

Beispiele

Institutionelle Bindung

• Kapitalbeteiligung • Mandate in Aufsichtsgremien

Vertragliche Bindung

• Just-in-Time-Lieferung • Exklusivverträge • Rahmenverträge • Gemeinsame F&E-Projekte • Lizenzen • Rabattsysteme

Technologische Bindung

• C-Technologien • Just-in-Time-Systeme • Computerized Buying • Systemverbindungen

Psychologische Bindung

• Persönliche Beziehungen • Gewohnheiten • Schulung von Personal

Der Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten kann isoliert erfolgen, d.h. indem keine unmittelbare Abstimmung der Instrumente aufeinander stattfindet (Homburg/Bruhn 1998, S. 20). Vorteilhafter ist es jedoch, die Kundenbindungsinstrumente aufeinander abgestimmt im Rahmen eines unternehmensweiten Kundenbindungskonzepts einzusetzen. In diesem Fall spricht man von einem integrierten Einsatz der Kundenbindungsinstrumente. Die Instrumente der Kundenbindung sollten segmentspezifisch eingesetzt werden, das heißt für jedes Kundensegment ist ein spezifisches Bündel von Instrumenten abzustimmen. Die Resultate der Kundensegmentierung müssen hier Eingang finden. Tabelle B.3 zeigt eine Auswahl von Instrumenten des Kundenbindungsmanagements im Industriegüterbereich.

1.6 Kundenrückgewinnungsmanagement Bedeutung und Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements Das Verhalten der Kunden lässt eine hohe Bereitschaft erkennen, eingegangene Geschäftsbeziehungen zu einem Anbieter aufzulösen und zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Die Unternehmen stehen so vor einem ökonomischen Problem. Im Zeitpunkt des Wechsels sind die meisten Kunden noch nicht profitabel, d.h. die getätigten Akquisitionskosten sind noch höher als der Erlös, den das Unternehmen bisher mit ihnen erwirtschaftet hat (Stauss/Friege 2001, S. 451 ff.). Außerdem müssen die verlorenen Kunden unter Einsatz hoher Werbe- und Akquisitionskosten durch neue Kunden 39


ersetzt werden. Zahlreiche Studien belegen, dass die Kundenprofitabilität mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung ansteigt (Stauss 2000b, S. 451). In diesem Zusammenhang gewinnt neben der Kundenbindung das Kundenrückgewinnungsmanagement in der After-Sales-Phase stark an Bedeutung. Im Mittelpunkt des Kundenrückgewinnungsmanagements steht die erfolgreiche Rückgewinnung profitabler Kunden, die ihre Geschäftsbeziehung zum Unternehmen abgebrochen haben. Im Hinblick auf diese Tatsache definiert Stauss Kundenrückgewinnung wie folgt: „Rückgewinnungsmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen mit dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen, zu halten bzw. Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen“ (Stauss 2000b, S. 456; Stauss 1997b, S. 2). Generelles Ziel der Kundenrückgewinnung ist die Wiedergewinnung verlorener, möglichst profitabler Kunden und die Minimierung negativer Auswirkungen von Abwanderungen unzufriedener Kunden (Sauerbrey/Henning 2000, S. 8). Hieraus lassen sich folgende Teilziele ableiten (Stauss 2000b, S. 456): • Erhalt der derzeitigen und potenziellen zukünftigen Umsätze und Gewinne durch Fortsetzung der Geschäftsbeziehung • Vermeiden von Akquisitionskosten zum Ersatz abgewanderter Kunden • Reduzierung negativer Kommunikation • Beseitigung von Mängeln in der Leistungserstellung, Reduzierung von Fehlerkosten • Kundenorientierte Verbesserung des Leistungsangebots

Abbildung B.7

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Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements (Stauss 2000b, S. 457)


Der Prozess der Kundenrückgewinnung Die wesentlichen Aufgaben der Kundenrückgewinnung liegen in der Rückgewinnungsanalyse, den Rückgewinnungsaktivitäten und dem Rückgewinnungscontrolling. Diese einzelnen Aufgaben lassen sich noch in Teilprozesse zerlegen, die im Folgenden näher ausgeführt werden (siehe Abbildung B.7).

1.6.1 Rückgewinnungsanalyse Die Rückgewinnungsanalyse beschäftigt sich mit der Bestimmung des Kundenwertes sowie der Ermittlung der kundenspezifischen Kündigungsgründe. Anhand dieser Ergebnisse werden die verlorenen Kunden segmentiert und die Ausgestaltung der Rückgewinnungsaktivitäten in Abhängigkeit vom Kundenwert festgelegt. Kundenwertanalyse Grundüberlegung jeder Kundenrückgewinnungsaktivität sollte die Frage sein: „Lohnt es sich, die abgewanderten Kunden zurückzugewinnen?“ Voraussetzung zur Beantwortung dieser Frage ist eine Kundenwertanalyse. Es gibt zahlreiche Methoden zur Ermittlung des Kundenwertes. An dieser Stelle sei näher auf die Analyse des Customer Lifetime Value (Gegenwartswert der Geschäftsbeziehung zum Kunden) eingegangen. Der Kunde wird im Beziehungsmanagement als Investitionsobjekt interpretiert, für das ein positiver „Return on Investment“ erst im Laufe einer längeren Geschäftsbeziehung zu erwarten ist (Pepels 2001, S. 67). Als Kriterium zur Bewertung der Kundenprofitabilität wird der Customer Lifetime Value (CLV) verwendet. Der CLV ist „die Summe aller diskontierten Ein- und Auszahlungen eines einzelnen Kunden, die während der Akquisitionsphase und im Verlauf der gesamten Geschäftsbeziehung entstehen“ (Meffert/Bruhn 2000, S. 153). Abbildung B.8 zeigt die Berechnungsformel des CLV. Die Berechnung des CLV anhand der Kapitalwertmethode beruht auf der dynamischen Investitionsrechnung. Der CLV ist der Kapitalwert aus der Kundenbeziehung. Bei dieser Methode steht nicht der Kundenumsatz im Vordergrund, sondern der kundenbezogene Nettogewinn. Für die Ermittlung des CLV müssen anhand von Kundendatenbankanalysen Schätzungen hinsichtlich der zu erwartenden Länge und Profitabilität der wiederaufgenommenen Kundenbeziehung vorgenommen werden. Man spricht in diesem Zusammenhang

t=n

KW =

( et – at )

∑ -----------------t (1 + i)

t=0 et at i t n

en – an e1 – a1 e2 – a2 = e 0 – a 0 + --------------- + -----------------2- + … + -----------------n(1 + i) (1 + i) 1+i

(erwartete) Einzahlungen aus der Geschäftsbeziehung in der Periode t (erwartete) Auszahlungen aus der Geschäftsbeziehung in der Periode t Kalkulationszinsfuß zur Abzinsung auf einen einheitlichen Referenzzeitpunkt Periode (t = 0, 1, 2, ..., n) Dauer der Geschäftsbeziehung

Abbildung B.8

Berechnung des Kapitalwertes einer Geschäftsbeziehung (Günter/Helm 2001, S. 22)

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auch vom Second Lifetime Value (SLTV). Der SLTV ist der Barwert der erwarteten Einund Auszahlungen der erneuten Geschäftsbeziehung. Ein Kunde kann generell als rückgewinnungswürdig eingeschätzt werden, wenn die über die Zeit erwarteten und abgezinsten Einzahlungsüberschüsse die Rückgewinnungskosten übersteigen (Stauss/Friege 2001, S. 455). Kündigungsgrundanalyse Die Gründe für Kundenabwanderungen sind vielfältig. Im Wesentlichen lassen sich drei Kategorien identifizieren (Sauerbrey/Henning 2000, S. 22 ff.): 1. Pushed-away-Reasons Es kommt zu einer Kundenabwanderung, weil die Kunden mit den Unternehmensleistungen nicht zufrieden sind. Dies ist der Fall, wenn auf Kundenwünsche nicht eingegangen worden ist oder die Qualität der Leistung den Kunden nicht überzeugt hat. Stauss nennt noch den Fall der absichtlich vertriebenen Kunden (intentionally pushed away customers) (Stauss 2000b, S. 460). Hier trennt sich das Unternehmen freiwillig von Kunden, die negative Deckungsbeiträge erbringen, sich als Querulanten erweisen oder ihren Zahlungsaufforderungen nicht nachkommen. 2. Pulled-away-Reasons Die Kunden verlassen das eigene Unternehmen aufgrund des qualitativ hochwertigeren Angebots des Wettbewerbers. Sie werden vom Wettbewerber regelrecht „weggezogen“. 3. Broken-away-Reasons Bei dieser Kategorie entfällt aufgrund der persönlichen Lebenssituation des Kunden (z.B. Umzug) die Notwendigkeit zur Fortführung der Geschäftsbeziehung. Segmentierung verlorener Kunden Kundenwert- und Kündigungsgrundanalyse liefern die Informationen, die zur Segmentierung der verlorenen Kunden notwendig sind. Die Ergebnisse der Kundenwertanalyse beschreiben die Kundenattraktivität, d.h. ob der Kunde derzeitig und in Zukunft für das Unternehmen profitabel ist (Stauss 2000b, S. 461 ff.; Sauerbrey/Henning 2000, S. 29 ff.). Aus den Daten der Kündigungsgrundanalyse kann die Wahrscheinlichkeit der Kundenrückgewinnung abgeleitet werden. Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Kundenrückgewinnung bieten sich für die Unternehmen besonders bei den Pushed- und Pulled-awayReasons. Anhand der Dimensionen Kundenattraktivität und Wahrscheinlichkeit der Rückgewinnung können die verlorenen Kunden in einem KundenrückgewinnungsPortfolio abgebildet werden (Sauerbrey/Henning 2000, S. 31 ff.). Aus dieser Einordnung der Kunden lassen sich die Intensität und die Art der Ansprache im Rahmen der Rückgewinnungsaktivitäten ableiten. So sollte z.B. primär versucht werden, Kunden mit hoher Kundenattraktivität und hoher Rückgewinnungswahrscheinlichkeit zurückzugewinnen.

1.6.2 Rückgewinnungsaktivitäten Wichtige Teilaufgaben im Rahmen der Rückgewinnungsaktivitäten liegen im kundenindividuellen Dialog und den kundenindividuellen Rückgewinnungsangeboten. 42


Bei der Wahl des Kommunikationsweges zur Ansprache der potenziellen Rückgewinnungskunden gibt es für ein Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten. Grundsätzlich folgt der Kommunikationsweg dem Vertriebsweg der Unternehmensleistung. Unternehmen, die ihre Produkte direkt vermarkten, können daher Maßnahmen wie Telefon-Marketing, Direct Mailing und E-Mailing zur Kontaktaufnahme wählen. In der Praxis werden diese Maßnahmen häufig von Call Centern ausgeführt. Erfolgt der Vertrieb über Kundenberater, so kann die Kundenansprache über die Kundenberater erfolgen. Diese Form der Kontaktaufnahme ist nur dann nicht förderlich, wenn die Kündigung des Kunden aufgrund einer Beziehungsstörung zwischen Kunde und Kundenberater erfolgt ist. Ein Ausweg könnte die Kundenansprache über eine zentrale Abteilung im Unternehmen sein, die sich nur mit der Kundenrückgewinnung beschäftigt. Die Ansprache der Kunden sollte ein hohes Maß an Feinfühligkeit aufweisen, um nicht durch eine falsche Wortwahl die Unzufriedenheit der Kunden noch zu steigern (Stauss 2000b, S. 465 ff.). Der Umfang und die Kosten des individuellen Kundendialogs sollten sich immer am Wert des Kunden orientieren. Gleiches gilt auch für die im Folgenden vorgestellten Rückgewinnungsangebote. Eine sehr wichtige Aufgabe innerhalb des Rückgewinnungsmanagements ist die Schaffung von attraktiven kundenindividuellen Rückgewinnungsangeboten. Bei den Pulledaway-Kunden sollte das Unternehmen die Gründe für die vom Kunden wahrgenommene Überlegenheit des Wettbewerbsangebotes genau analysieren und aufgrund dieser Erkenntnisse sein Preis-Leistungs-Angebot modifizieren (Stauss 2000b, S. 465). Sauerbrey/Henning unterscheiden finanzielle und immaterielle Anreize, die verlorene Kunden zum Unternehmen zurückführen sollen (Sauerbrey/Henning 2000, S. 37). Zu den monetären Anreizen zählen z.B. Preisnachlässe oder zusätzliche, für den Kunden kostenlose Leistungen wie die Verlängerung von Garantien oder zusätzliche Serviceleistungen. Immaterielle Anreize können z.B. leistungsbezogen sein, etwa Vertragsumstellungen oder auch Alternativangebote. Entschuldigungen für die unzureichende Leistungserstellung von Seiten des Unternehmens zählen ebenfalls zu den nicht zu unterschätzenden immateriellen Anreizen für den Kunden.

1.6.3 Rückgewinnungscontrolling Ressourcen für die Rückgewinnung von Kunden einzusetzen, ist nur sinnvoll, wenn der Einsatz profitabel ist, d.h. der Nutzen der Rückgewinnungsaktivitäten die Kosten übersteigt. Aussagen hierüber trifft das Rückgewinnungscontrolling. Es liefert grundlegende Informationen über das optimale Budget des Rückgewinnungsmanagements (Stauss/ Friege 2001, S. 458 ff.). Das Rückgewinnungscontrolling umfasst vier Teilgebiete. Ein wichtiger Aufgabenbereich ist die Identifikation der Rückgewinnungserfolgsquote, anhand derer die ökonomischen Effekte der Rückgewinnungsaktivitäten beurteilt werden können. Desweiteren werden die Nutzeneffekte der Rückgewinnung ermittelt. Zu den positiven Nutzeneffekten gehören der Wiederkaufnutzen, die Akquisitionsvermeidungskosten sowie Kommunikations- und Informationsnutzen (Stauss 2000b, S. 467). Im Zusammenhang mit den

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Nutzeneffekten ermittelt das Controlling auch die für die Rückgewinnungsaktivitäten anfallenden Kosten wie z.B. Personalkosten. Das vierte Teilgebiet beschäftigt sich mit der Ermittlung des Erfolges der Rückgewinnungsmaßnahmen. Grundsätzlich kann der Erfolg als Differenz des Rückgewinnungsnutzens und der Rückgewinnungskosten definiert werden. Der „Return-on-Regain Management“ (Rentabilitätskennziffer für das Rückgewinnungsmanagement) wird als das Verhältnis von Rückgewinnungsgewinn und -kosten definiert (Stauss/Friege 2001, S. 458 ff.).

1.7 Mögliche Risiken des Customer Relationship Managements Anstelle der bislang dargestellten positiven Auswirkungen des Customer Relationship Managements auf Dauer und Profitabilität der Kundenbeziehungen kann eine unreflektierte Implementierung eines CRM-Systems auch eine Schwächung der Kundenbindung bewirken. Stauss identifiziert sieben mögliche negative Effekte des Customer Relationship Managements, die im Folgenden dargestellt werden (Stauss 2003, S. 25): • Belästigungseffekt Häufig wird die Zunahme der Kontaktfrequenz im Rahmen von CRM-Programmen mit einer Verbesserung der Kundenbeziehung gleichgesetzt. Die permanente Kundenansprache kann jedoch von den Kunden auch als Belästigung empfunden werden. Somit generieren die CRM-Kontakte oft keinen Nutzen für den Kunden, sondern nur Kosten für das Unternehmen. • Indiskretionseffekt Um eine kundenindividuelle Ansprache zu gewährleisten, benötigen Unternehmen vom Kunden viele persönliche Daten. Teilweise wird dieses Vorgehen von den Kunden als indiskret und als Eingriff in ihre Privatsphäre empfunden. Die Folge ist, dass einige Kunden die Geschäftsbeziehung beenden, wenn sie aufgefordert werden, persönliche Daten preiszugeben. Die für CRM-Maßnahmen notwendige Individualisierung kann daher für Kunden einen Vertrauensverlust bedeuten. • Fesselungseffekt Kundenbindungsprogramme werden von den Kunden nicht nur positiv wahrgenommen. Sie können aus Sicht des Kunden auch zu einer Einschränkung der Wahlfreiheit führen, was die Suche nach Alternativen verstärkt. In einer solchen Situation wird der Kunde nicht an das Unternehmen gebunden, sondern eher vertrieben. • Entpersonalisierungseffekt Entpersonalisierung entsteht, wenn von Unternehmen versucht wird, persönliche Beziehungen durch Pseudobeziehungen zu ersetzen. Beispiele hierfür sind Textbausteine in scheinbar individuellen Anschreiben oder die Verwendung von gedruckten, nicht persönlichen Unterschriften. Eine Abnahme der inneren Kundenbindung ist die Folge.

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1.7 Mögliche Risiken des Customer Relationship Managements

• Ökonomisierungseffekt Für Kunden, die emotional sehr stark an ein Unternehmen gebunden sind, führen ökonomische Bindungsanreize häufig zu einer Neubewertung der Geschäftsbeziehung. Nicht die innere Verbundenheit zum Unternehmen, sondern die monetären Anreize sind ausschlaggebend, die Leistungen des Unternehmens wiederholt in Anspruch zu nehmen. Das Vertrauen zum Unternehmen wird somit eher geschwächt als gestärkt. • Entwertungseffekt Vorteile für Kunden sind im Rahmen von Loyalitätsprogrammen häufig an den Kundenwert gebunden. Sinken die Kundenumsätze und damit der Kundenwert, verlieren Kunden beispielweise Leistungsvorteile. Von den Kunden wird dies als demütigend empfunden, da sie das Gefühl haben, dem Unternehmen nur im Ausmaß ihres Umsatzes von Wert zu sein. • Diskriminierungseffekt Kundenbindungsmaßnahmen, die aufgrund einer Kundenwertdifferenzierung erfolgen, geben den Kunden mit geringem Kundenwert ein Gefühl der Benachteiligung gegenüber Kunden mit hohem Kundenwert. Diese Diskriminierung kann die Kundenbeziehung stark beeinträchtigen.

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2 Begriff und Inhalt des Investitionsgütermarketings

Der Begriff Investitionsgütermarketing bezeichnet die professionelle Vermarktung von Industriegütern. Backhaus definiert Industriegüter wie folgt: „Als Industriegüter werden (...) Leistungen bezeichnet, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Letztkonsumenten bestehen.“ (Backhaus 1999, S. 9) Bruhn benennt Leistungsmerkmale, mit deren Hilfe Industriegüter beschrieben werden können (Tabelle B.4). In der Literatur wird der Begriff Industriegüter und Investitionsgüter zum Teil feinschichtig unterschieden. Im Folgenden werden die Begriffe jedoch synonym verwendet. Das Investitionsgütermarketing unterscheidet sich maßgeblich vom Konsumgütermarketing. Zentraler Unterschied ist, dass die Kaufentscheidung beim Investitionsgütermarketing nicht der Letztkonsument trifft, sondern dass sie Ergebnis multipersonaler und multiorganisationaler Entscheidungsprozesse ist (Backhaus 1999, S. 7 ff.). Eine weitere Besonderheit des Investitionsgütermarketings ist, dass die Kauf- bzw. Verkaufsprozesse ein hohes Maß an Heterogenität aufweisen (Tabelle B.5). Der von Backhaus entwickelte Geschäftstypenansatz zeigt zwei Dimensionen, die den Investitionsgütermarkt maßgeblich bestimmen (Backhaus 1993, S. 100 ff.; Backhaus 1999, S. 281 ff.). 1. Kaufverbund: Die nachgefragten Leistungen werden im Verbund mit anderen Leistungen gekauft. Es können zeitliche bzw. technologische Verbundwirkungen auftreten.

Tabelle B.4

Leistungsmerkmale von Industriegütern (Bruhn 2001, S. 254)

Kontaktbezogene Merkmale

• relativ hoher Integrations- und Interaktionsgrad • direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager • Kaufentscheidungen treffen häufig Buying Center, selten Einzelpersonen • Informationsasymmetrien auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite

Leistungsbezogene Merkmale

• hohe Bedeutung des Leistungserstellungspotenzials • heterogen und komplex • häufig lager- und transportfähig

Kundenbezogene Merkmale

• Risiko und Involvement des Kunden relativ hoch • rationale Kaufentscheidungen • relativ hohe Wechselbarrieren

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Tabelle B.5

Unterscheidungsmerkmale von Konsum- und Investitionsgütermarketing

Dimension

Konsumgütermarketing

Investitionsgütermarketing

Nachfrager

Letztkonsument

Organisation (Buying Center)

Kaufentscheidung

trifft eine Person

Ergebnis multipersonaler und multiorganisationaler Entscheidungsprozesse

Komplexität der Leistung

niedrig

hoch

Transaktionswert

gering

hoch

Vermarktung

anonymer Markt, Direktvertrieb

Direktvertrieb und/oder Absatzmittler

Kaufentscheidungsprozess

eher homogen

hohes Maß an Heterogenität

2. Transaktionsform: Die Transaktionsform beschreibt, ob sich das Angebot auf einen Einzelkunden bezieht oder auf den anonymen Markt. Anhand dieser beiden Dimensionen können vier Geschäftstypen identifiziert werden, die jeweils unterschiedliche Anforderungen an ein Marketing- und Vertriebskonzept stellen (Abbildung B.9).

Abbildung B.9

Geschäftstypenansatz im Investitionsgütermarketing (Meffert 1998, S. 1126)

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2.1 Produktgeschäft Marketing im Produktgeschäft bedeutet die isolierte Vermarktung von Leistungsangeboten auf anonymen Märkten. Bei diesen Angeboten handelt es sich häufig um bereits vorgefertigte Leistungen, die von Nachfragern zum Zwecke des Ge- oder Verbrauchs gekauft werden. Der Vermarktungsprozess ist durch ein hohes Maß an Routine gekennzeichnet. Das Produktgeschäft besitzt von den vier Geschäftstypen den geringsten Spezifikationsgrad und die größten Ähnlichkeiten zum Konsumgütermarketing (Backhaus 1993, S. 100 f.).

2.2 Systemgeschäft Mit der ersten Investition in ein System, beispielsweise in ein Betriebssystem für Computer, legt sich der Nachfrager auf eine Systemarchitektur fest. Diese Entscheidung führt zu einer Systembindung, die restriktiv auf mögliche Auswahlalternativen bei Folgekäufen wirkt und ein hohes Maß an Unsicherheit für den Nachfrager in sich birgt. Ein Abhängigkeitsverhältnis des Nachfragers vom Anbieter ist die Folge. Man nennt diesen Effekt auch „Lock-in-Effekt“ (Backhaus/Aufderheide/Späth 1994, S. 63). Der Kunde ist bei Systemerweiterungen auf herstellerspezifische Systemkomponenten angewiesen. Als einzige Alternative bleibt ihm der Ausstieg aus dem System. Dies ist in Anbetracht der häufig sehr hohen Anfangsinvestitionen in die Systemarchitektur keine zufriedenstellende Lösung. Da die Kaufentscheidung wesentlich durch Unsicherheit geprägt ist, ist es aus Anbietersicht entscheidend, Maßnahmen zur Unsicherheitsreduktion zu treffen. Backhaus identifiziert zwei Kategorien der Unsicherheitsbehandlung, die in Abbildung B.10 dargestellt sind (Backhaus 1999, S. 601 ff.). 1. Reduktion der Unsicherheit durch Verringerung der Systembindung (Abbau des Bindungseffektes) 2. Aufbau einer Gegenposition zum Bindungseffekt

Abbildung B.10

48

Management von Unsicherheit im Systemgeschäft (Backhaus 1999, S. 601

2.3 Anlagengeschäft

Der Abbau des Bindungseffektes kann mit Hilfe von Standardisierungsbemühungen und Leasingangeboten erfolgen. Die Erweiterung eines bereits implementierten Systems oder ein Systemwechsel sind häufig mit hohen Anpassungs- oder Wechselkosten verbunden. Das Angebot von standardisierten Systemarchitekturen kann dem entgegenwirken, „weil der Nachfrager jederzeit seine Architektur wechseln kann, ohne dass die Funktionalität der Systemelemente eingeschränkt ist.“ (Backhaus 1999, S. 609) Eine weitere Möglichkeit, eine Verringerung der Systembindung zu erreichen, ist das Angebot von Systemleasingverträgen. Ziel ist es, eine Senkung der Einstiegsinvestitionskosten zu erreichen und so für den Kunden die empfundene Kaufunsicherheit und das Kaufrisiko zu reduzieren. Backhaus nennt drei Ansatzpunkte, wie das Leasing eine Senkung des Systembindungseffektes bewirken kann (Backhaus 1999, S. 605 ff.). • Anpassung der Vertragslaufzeit an die Nutzungserfordernisse des Kunden • Austauschbarkeit der Leasingobjekte z.B. im IT-Bereich • Produktionskapazitätenleasing Hier erfolgt die Berechnung der Leasingraten nach dem Auslastungsgrad des jeweiligen Systems. Erzielt das System die geforderte Leistung nicht, hat der Kunde die Möglichkeit, das System nur in geringem Umfang zu nutzen. Der Nachfrager zahlt in diesem Fall auch nur eine geringe Leasingrate. Die zweite Kategorie zur Unsicherheitsbehandlung ist der Aufbau einer Gegenposition zum Bindungseffekt. Garantien und glaubhafte Zusicherungen können hier als Maßnahmen gegen opportunistisches Anbieterverhalten ergriffen werden. Garantien sind ein Instrument der freiwilligen Selbstbindung des Anbieters (Kaas 1992, S. 893). Sie sind vertraglich abgesichert und können so für den Nachfrager zur Unsicherheitsreduktion beitragen. Glaubhafte Zusicherungen stellen dagegen eine informelle Selbstbindung des Anbieters dar. Sie sind vertraglich nicht abgesichert. Auf sehr dynamischen und innovativen Märkten erhalten glaubhafte Zusicherungen eine zentrale Bedeutung, da in der Regel nur sie in der Lage sind, die subjektive Unsicherheit des Nachfragers entsprechend zu reduzieren (Backhaus 1999, S. 643). Basis einer glaubhaften Zusicherung ist das Vertrauen, das der Nachfrager dem Anbieter entgegenbringen muss. Maßnahmen zum Aufbau von Vertrauen seitens des Anbieters und somit zur Unsicherheitsreduktion können sich auf seine Leistungsfähigkeit und seinen Leistungswillen beziehen. Sachkapitalinvestitionen dienen als Zeichen der Leistungsfähigkeit des Anbieters. Der drohenden Abhängigkeit des Nachfragers soll die freiwillige Selbstbindung des Anbieters in Form der Sachkapitalinvestition entgegengesetzt werden, so dass ein wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis entsteht (Williamson 1985, S. 187). Den Leistungswillen kann ein Anbieter durch Anstrengungen in Beratung und Service beweisen.

2.3 Anlagengeschäft Im Anlagengeschäft werden komplexe Produkte behandelt, deren Vermarktung schon vor dem Fertigungsprozess stattfindet (Beispiel: Raffinerien, Walzwerke). Anbieter und 49


Nachfrager sind gemeinsam in den Leistungserstellungsprozess integriert. Das Anlagengeschäft weist im Gegensatz zum Produktgeschäft einen hohen Spezifikationsgrad des Leistungsangebotes auf, d.h. eine Anlage wird im Regelfall individuell nur für einen bestimmten Kunden gefertigt (Backhaus 1999, S. 306).

2.4 Zuliefergeschäft Im Zuliefergeschäft wird eine Leistung in großer Stückzahl identisch produziert, aber kundenindividuell für einen Key Account entwickelt. Synonym für den Begriff des Zuliefergeschäfts wird in der Marketingliteratur häufig der Begriff des OEM-Geschäfts (Original Equipment Manufacturer) verwendet. Charakteristisch für das OEM-Geschäft sind Transaktionen von Spezialkomponenten, die speziell für einen Abnehmer entwickelt werden. Eine enge Geschäftsbeziehung und ein gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis sind die Folge (Meffert 1998, S. 1125). Weit verbreitet sind OEM-Geschäfte in der Automobilindustrie. Nahezu alle komplexeren Teile werden speziell für einen Autotyp von Anbieter und Kunde gemeinsam entwickelt. Tabelle B.6 gibt einen Überblick über die marketingrelevanten Charakteristika und Erfolgsfaktoren der vier Geschäftstypen.

Tabelle B.6

Charakteristika und Erfolgsfaktoren der vier Geschäftstypen (Belz/Reinhold 1999, S. 68 f.)

Anlagengeschäft

Produktgeschäft

Zuliefergeschäft

Systemgeschäft

Charakteristika • Einzelkunde und Einzeltransaktion (Beispiel: Kraftwerksprojekte), kein zeitlicher Kaufverbund • aufwendige, attraktive und innovative Großprojekte mit hohen Umsatz- und Ertragschancen, aber auch hohen Risiken (Technik, Finanzierung, Bürgschaften, Politik, Wechselkurse, etc.) • spezifische Kundenanforderungen und Kaufprozesse sowie internationale Organisation des Kunden, Customer Integration • hohe Bedeutung der Vertragsgestaltung, Absicherung der ökonomischen Folgen spezifischer Investitionen

Charakteristika • anonymer Markt, Marktsegment, Einzeltransaktion (Beispiel: Hochvakuumpumpen), kein zeitlicher Kaufverbund • hoher Standardisierungsgrad der Produkte (Katalogware) bzw. zeitlich begrenzte Projekte • bekannte Kundenanforderungen und Standardspezifikationen • geringe Erklärungsbedürftigkeit der Produkte • geringe oder keine spezifischen Investitionen • Leistungen und Kundenansprüche durch die Niederlassung im entsprechenden Wirtschaftsgebiet abgedeckt

Charakteristika • Einzelkunde und Einzeltransaktion, Kaufverbund (Beispiel: Automobilzulieferer) • hohe Markttransparenz • Einzelgeschäfte mit längerer Abwicklungsdauer, Lock-in-Effekt von Kunde und Lieferant • spezifische Kundenanforderungen für Baugruppen (keine Katalogware), technologieund preisgetrieben • lokale Nähe zum OEM-Kunden im globalen Markt • enges Zeitfenster (Window of Opportunity) für den Verkauf • Personal Selling über alle Hierachiestufen • kleine Anzahl von ähnlichen Projekten seitens des Anbieters

Charakteristika • anonymer Markt, Kaufverbund (Beispiel: Betriebssysteme für Computer) • Standardleistungen (Katalogware) im zeitlichen Kaufverbund • bekannte Kundenanforderungen und Standardspezifikationen • Lock-in-Effekt beim Kunden aufgrund Festlegung auf Systemarchitektur und technischer Nutzenverbundenheit • Leistungen und Kundenansprüche durch die Niederlassung im entsprechenden Wirtschaftsgebiet • Single Level Selling • große Anzahl von ähnlichen Leistungen und Projekten • große Anzahl der Points of Sales

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2.4 Zuliefergeschäft

Tabelle B.6 (Fortsetzung)

Charakteristika und Erfolgsfaktoren der vier Geschäftstypen (Belz/Reinhold 1999, S. 68 f.)

Anlagengeschäft

Produktgeschäft

Zuliefergeschäft

Systemgeschäft

• Key Accounts, globaler Markt • Personal Selling • Projekte in neuen Leistungs- und Kundenfeldern, die Lernprozesse des Anbieters und Referenzen zur Markterschließung zum Ziel haben • kleine Zahl von ähnlichen Projekten des Anbieters • geringe Anzahl der Points of Sales • Projektdauer: mehrere Jahre

• große Anzahl von ähnlichen Leistungen und Projekten • Single Level Selling • große Anzahl der Points of Sales • Garantieaustausch oder Reparatur in der Niederlassung oder im Lieferwerk

• geringe Anzahl notwendiger Points of Sales • Vertragsabwicklung über mehrere Monate bis Jahre • After-Sales-Service: Garantieaustausch und Reparatur i.d.R. durch OEM-Kunden, direkter Austausch defekter Baugruppen

• Garantieaustausch oder Reparatur in der Niederlassung oder im Lieferwerk • Verbundentwicklung für zukünftige Lösungen

Kritische Erfolgsfaktoren • gezielter und individualisierter Vertriebsprozess nach Leistung und Kundenanforderungen • Risikomanagement für Aufwand und Trefferchance einer Offerte • kooperative, internationale Vertriebs- und Leistungskompetenz • Referenzkunden und -installation • leistungsfähige Serviceorganisation

Kritische Erfolgsfaktoren • schlanker, optimierter und standardisierter Vertrieb • Kompetenz im Verkauf, kundenund produktorientierter Verkauf • hoher Lieferservicegrad • Bereitstellung eines adäquaten internen Kommunikationssystems im Vertrieb • effizienter Service

Kritische Erfolgsfaktoren • gezielter und individualisierter Vertriebsprozess nach Leistung und Kundenanforderungen, extremes Eingehen auf Kundenwünsche • Multi Level Selling • Risikomanagement für Aufwand und Trefferchance einer Offerte • kooperative, internationale Vertriebs- und Leistungskompetenz • Lieferstrategie: JIT • elektronische Vernetzung mit dem OEMKunden: EDI und EDIFACT • Integralqualität und Null-Fehler-Lieferung

Kritische Erfolgsfaktoren • Überwinden der Vorbehalte von Kunden gegenüber der langfristigen Fixierung auf Systeme und Architekturen: Aufbau von Vertrauensverhältnissen • schlanker, optimierter und standardisierter Vertrieb • technische Kompetenz im Verkauf • Referenzkunden und -installation • Erfüllungsgarantien und Konditionenzusicherungen für künftige Geschäfte

51

3 Die Prozessorientierung im Vertrieb

Die klassische Organisationsgestaltung zielt auf Produktivitätserhöhung durch Arbeitsteilung und Spezialisierung. Die Bildung von organisatorischen Einheiten und einer formalen Stellenhierarchie steht im Zentrum dieser Organisationsgestaltung (Vahs 2001, S. 189). Folge einer derartigen Organisationsgestaltung ist, dass zahlreiche Organisationseinheiten und Stellen an einzelnen Geschäftsprozessen des Unternehmens beteiligt sind. Aufgrund unnötig vieler Schnittstellen besteht bei der Prozessdurchführung ein hoher Koordinations- und Regelungsbedarf. Durch Abstimmungsschwierigkeiten und Ressortegoismen treten Doppelarbeiten und Redundanzen auf. Zeit- und Kostenvorteile können häufig nicht realisiert werden und die Kundenorientierung leidet (Gaitanides/ Scholz/Vrohlings 1994, S. 2). Um diese Unzulänglichkeiten der klassischen Organisationsgestaltung zu überwinden, muss anstatt Funktionsorientierung die Prozessorientierung in den Mittelpunkt gestellt werden. Insbesondere Porters Entwicklung der Wertkette, in der die wesentlichen wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens und die resultierende Gewinnspanne abgebildet werden, hat dem Prozessdenken großen Vorschub geleistet (Porter 1986, S. 59 ff.). Prozessorientierung schafft Transparenz und fördert das Verständnis für die Gesamtzusammenhänge im Unternehmen. Die erfolgsrelevanten Prozesse werden identifiziert und das Unternehmen wird auf die wertschöpfenden Aktivitäten fokussiert. Die systematische Strukturierung der Prozesse senkt die Durchlaufzeiten und erhöht die Prozessqualität. Eine schnelle, kostengünstige und effektive Abwicklung aller Kundenprozesse ist im wirtschaftlichen Umfeld zunehmend entscheidend für Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen (Vahs 2001, S. 191). Die konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Bedürfnisse von externen und internen Kunden ist ein wichtiger Faktor für dauerhafte Kundenzufriedenheit. Insbesondere der Aspekt der Kundenorientierung unterstreicht die hohe Bedeutung der Prozessorientierung und des Prozessmanagements für den Erfolg im Vertrieb. „Unter Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungsketten eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzungen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu verstehen“ (Gaitanides/Scholz/ Vrohlings 1994, S. 3).

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Vorteile, die von einer konsequenten Prozessorientierung von Unternehmen erwartet werden, sind (Vahs 2001, S. 192): • Verringerung von gegenseitigen Abhängigkeiten und Schnittstellen • reduzierter Koordinationsaufwand und geringere Zahl von schnittstellenbedingten Fehlern und Doppelarbeiten • ganzheitliche Prozessverantwortung in einer Hand • höhere Motivation der Mitarbeiter aufgrund erweiterter Aufgabenbereiche und Eigenverantwortung • höhere Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten durch interne und externe Kundenorientierung • kontinuierliche Verbesserungsanstrengungen durch Kundenfokus statt Bereichsegoismen Der innerhalb des Prozessmanagements verwendete Prozessbegriff definiert einen Prozess als zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird (Vahs 2001, S. 194). Abbildung B.11 zeigt die wesentlichen Elemente eines Prozesses. Innerhalb des Prozesses entsteht durch die Kombination und Weiterverarbeitung der Inputs ein Wertzuwachs. Dieser wird als Wertschöpfung bezeichnet und kann durch die Differenz von Output und Input des Prozesses ausgedrückt werden. Ziel ist, die Prozesse so zu gestalten, dass geringe Durchlaufzeiten und Kosten, höhere Innovationsfähigkeit, Qualität und Kundenzufriedenheit eintreten (Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994, S. 3). Zur Steuerung und Überwachung der richtigen, vollständigen und rechtzeitigen Durchführung der Prozesse sind für jeden Prozess Erfolgsindikatoren zu definieren. Das Prozesscontrolling erfolgt häufig anhand von Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Angebotserfolgsquote, Dauer der Angebotserstellung, Dauer der Auftragsabwicklung, Prozesskosten usw. Anhand der Gesamtheit der prozessspezifischen Erfolgsindikatoren kann die Prozessleistung (Process Performance) eingeschätzt werden (Vahs 2001, S. 216 f.).

Abbildung B.11

Prozesselemente (Vahs 2001, S. 199)

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Als Geschäftsprozess bezeichnet man eine Kette von inhaltlich zusammenhängenden Aktivitäten, die zur Leistungserstellung und Verwertung notwendig sind und einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten (Becker/Vossen 1996, S. 18 f.). Ein Geschäftsprozess ist somit ein Hauptprozess, der mehrere inhaltlich zusammenhängende Teilprozesse umfasst. Die Wertkette von Porter beinhaltet sämtliche Geschäftprozesse eines Unternehmens. Wettbewerbsvorteile entstehen dann, wenn ein Unternehmen eine oder mehrere strategisch bedeutsame Aktivitäten (Geschäftsprozesse) besser oder zu geringeren Kosten als die Konkurrenten durchführen kann (Porter 1986, S. 59 ff.). Der Vertrieb als eine primäre Aktivität in der Wertkette von Porter bietet folglich erhebliches Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Prozessorientierung im Vertrieb kombiniert mit einer konsequenten Umsetzung der Customer-Relationship-Management-Philosophie stellt daher einen vielversprechenden Ansatz zum Erlangen vertriebsbedingter Wettbewerbsvorteile dar. Der Vertriebsprozess Der Vertrieb ist ein wesentlicher Geschäftsprozess in der Wertkette eines Unternehmens. Der Vertriebsprozess umfasst sämtliche Kontakte und Austauschbeziehungen des Unternehmens mit seinen externen Kunden. Die mit der Prozessorientierung eng verbundene Kundenorientierung unterstreicht daher die Bedeutung einer prozessorientierten Betrachtung des Vertriebs. Konsequente Kundenorientierung, wenige Schnittstellen und hohe Qualität des Vertriebsprozesses sind eine Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und dauerhafte Bindung der Kunden an das Unternehmen. Der Vertriebsprozess ist eine Prozesskette, die aus zahlreichen zusammenhängenden Prozessen bzw. Prozessphasen besteht. Da der Vertriebsprozess kein einmaliger Vorgang, sondern ein sich wiederholender Ablauf ist, wird er im Folgenden in Form eines Selling Cycles dargestellt. Analog zum Vertriebsprozess läuft auf Abnehmerseite ein Beschaffungsprozess (Buying Cycle) ab, der die Versorgung des Abnehmerunternehmens mit den notwendigen Produktionsmaterialien, Anlagen und Maschinen sicherstellt.

3.1 Der Selling Cycle In Abbildung B.12 ist der Selling Cycle dargestellt. Das Konzept dieses Selling Cycle geht auf Günter Hofbauer zurück (Hofbauer 2003a). Dieses Konzept wurde im Rahmen dieses Buches weiterentwickelt und konkretisiert. Der Selling Cycle zeigt die elf Phasen bzw. Subprozesse des gesamten Vertriebsprozesses. Zu den einzelnen Phasen werden die Hauptaufgaben und Elemente aufgeführt und der Output der jeweiligen Phase angegeben. Der Output einer Prozessphase entspricht jeweils dem Input des nachfolgenden Teilprozesses. Daneben wurde zu jeder Prozessphase eine Erfolgskennzahl (EKZ) entwickelt, die als zentrale Steuerungs- und Überwachungsgröße dient. Eine Zusammenstellung sämtlicher Erfolgskennzahlen und ihrer Bedeutung findet sich in Kapitel 16.3. Daneben existieren noch weitere Messgrößen zur Steuerung der Effizienz und Effektivi-

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3.1 Der Selling Cycle

Abbildung B.12

Der Selling Cycle (abgeändert und ergänzt aus Hofbauer 2003a) 55


tät der Prozessphasen, die in dieser Abbildung nicht dargestellt werden. Diese Messgrößen werden jedoch bei den detaillierten Beschreibungen der einzelnen Prozessphasen aufgeführt. Im Inneren des Selling Cycle sind wesentliche Erfolgsfaktoren und Ziele der Vertriebsarbeit dargestellt. Prämisse und Input für den Vertriebsprozess bildet die aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Vertriebsstrategie. Output eines erfolgreich durchgeführten Vertriebsprozesses sind neben den kurzfristig erwirtschafteten Gewinnen und Deckungsbeiträgen die Wertschaffung in Form eines höheren Unternehmenswertes, eine Steigerung des Customer Equity der Kundenbeziehungen und eine erhöhte Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter.

3.2 Der Buying Cycle In Abbildung B.13 ist der Buying Cycle dargestellt, der den Ablauf des Vertriebsprozesses aus Kundensicht (Beschaffungsprozess) zeigt. Analog zum Vertriebsprozess werden die einzelnen Prozessphasen aufgeführt und wichtige Teilaufgaben der einzelnen Phasen genannt. Im Inneren des Buying Cycle stehen Erwartungen des Abnehmers an den Lieferanten. Für jeden Prozessschritt wurde analog zum Selling Cycle eine zentrale Erfolgskennzahl definiert. Eine zusammenhängende Aufstellung dieser Kennzahlen findet sich in Kapitel 28.2. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Anbieter und Abnehmer ist die Kenntnis der Prozesse des Geschäftspartners erforderlich, damit Erwartungen nicht enttäuscht und Ineffizienzen vermieden werden. Bei einer engen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit von Abnehmer und Lieferant, wie sie die Grundlage für das Vertriebsmanagement oder das Supply Chain Management bildet, ist es sinnvoll, die jeweiligen Prozesse aufeinander abzustimmen und zu synchronisieren. In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses aus Anbieter- und Kundensicht beschrieben. Zu sämtlichen Phasen des Vertriebsprozesses aus Anbietersicht werden neben Messgrößen, Werkzeugen und technischen Hilfsmitteln auch die entscheidenden Erfolgsfaktoren für das professionelle Vertriebsmanagement genannt.

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3.2 Der Buying Cycle

Abbildung B.13

Der Buying Cycle (abgeändert und ergänzt aus Hofbauer 2003a) 57

4 Perspektiven des Vertriebs

Das Umfeld vieler Unternehmen ist zunehmend durch steigenden Wettbewerbsdruck geprägt. Ursachen dafür sind neue Wettbewerber im Zuge der Globalisierung, Konzentrationsprozesse auf den Märkten, Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie steigende Leistungserwartungen der Kunden. Kundenansprüche können nicht mehr mit Standardprodukten befriedigt werden. Die Kunden erwarten individuell abgestimmte Leistungsbündel (Reichwald/Bastian/Lohse 2000, S. 7 f.). Der Vertrieb als Schnittstelle zum Kunden wird mit einer Zunahme des Produktivitätsdrucks bei gleichzeitig steigenden Kundenanforderungen konfrontiert. Da die Leistungserwartungen der Kunden nicht konstant bleiben, sondern kontinuierlich zunehmen, muss das Leistungsniveau bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung stetig erhöht werden. Grundsätzliche Zielsetzungen des Vertriebs in den nächsten Jahren sind daher Produktivitätssteigerungen und Kundenorientierung (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 1 ff.). Gestützt auf eine Umfrage von Roland Berger Strategy Consultants nennt Hassmann ebenfalls Vertriebseffizienz und Kundenorientierung als die zentralen Herausforderungen (Hassmann 2003, S. 14 ff.). Diese scheinbar in einem Widerspruch stehenden Zielsetzungen und Herausforderungen schließen einander jedoch nicht aus. Die konsequente Ausrichtung des Vertriebsprozesses an den Kundenerfordernissen steigert bei gleichzeitiger Optimierung der internen Abläufe sowohl Kundenorientierung als auch Effizienz. Kundenwertorientierte Marktbearbeitung sowie der effektive Einsatz von Informationstechnologien haben ebenfalls positiven Einfluss auf die Vertriebseffizienz (Reichwald/Bastian/Lohse 2000, S. 29). Ein wichtiges Instrument zur Analyse und Optimierung der Vertriebstätigkeit ist der von Homburg entwickelte Sales-Excellence-Ansatz, der die Dimensionen Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehungsmanagement betrachtet (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 9 ff.). Im Rahmen der Analyse werden sogenannte Sales-Ex-Profile identifiziert, aus denen Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung bzw. Optimierung der Kundenorientierung abgeleitet werden. Eine ausführliche Darstellung des Sales-Excellence-Ansatzes findet sich in Homburg/ Schäfer/Schneider 2002. Reichwald/Bastian/Lohse sehen in der wachsenden Bedeutung von unternehmensübergreifenden Kooperationen und der Vernetzung mit Wertschöpfungs- und Vertriebspartnern die wesentlichen Veränderungen der Vertriebsaktivitäten in der Zukunft (Reichwald/Bastian/Lohse 2000, S. 29). Der Vertrieb übernimmt die zentrale Funktion, eine kundenorientierte, kundenindividuelle Lösungsbündelung unter Rückgriff auf die Ressourcen eines Wertschöpfungsnetzwerks herbeizuführen. Das Wertschöpfungsnetzwerk 58

4 Perspektiven des Vertriebs

besteht dabei aus zahlreichen Unternehmen mit komplementären Kernkompetenzen und Angeboten. Der Vertrieb wird zur entscheidenden Nahtstelle für die Lösungskoppelung. Dies erfordert jedoch, dass der Vertrieb nicht nur die Kunden bzw. Kundenbedürfnisse kennt, sondern auch umfangreiches Know-how über mögliche Lösungen bzw. Lösungsbündelungen hat. Der Vertrieb entwickelt sich so zu einem Systemberater für Komplettlösungen (Reichwald/Bastian/Lohse 2000, S. 16 f.). Voraussetzung dafür ist die Einbindung des Kunden in die Leistungserstellung, d.h. die Integration von Vertrieb und Kunde. Welche Verbreitung und welchen Erfolg diese Entwicklung tatsächlich haben wird, ist derzeit noch nicht abzusehen, da Unternehmensnetzwerke mit kundenindividueller Leistungsbündelung durch den Vertrieb noch eine Ausnahme darstellen. Im Investitionsgütergeschäft, insbesondere im Anlagenbau, ist jedoch eine zunehmende Verbreitung zu erwarten. Unterstützt werden kann diese Entwicklung durch die zunehmende Verbreitung von Informationstechnologien. Diese ermöglichen weltweite Präsenz, Automatisierung von innerbetrieblichen und unternehmensübergreifenden Abläufen sowie die effiziente Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden (Reichwald/Bastian/Lohse 2000, S. 8 f.).

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C Der Vertriebsprozess aus Anbietersicht

5 Vertriebsstrategie

Die Unternehmensstrategie gibt vor allem Wachstums- und Ertragsziele vor und trifft Aussagen über die strategische Stoßrichtung des Unternehmens. Sie setzt den Rahmen für die Marketingstrategie, aus der die Vertriebsstrategie abgeleitet wird. Die Vertriebsstrategie ist der Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit. Sie trifft grundsätzliche Aussagen zu Vertriebszielen, Kunden- und Marktbearbeitungsstrategien, Absatzkanälen, Vertriebspartnern sowie zur Ressourcenzuteilung. Abbildung C.1 zeigt die Inhalte der Vertriebsstrategie. Entsprechend Abbildung C.2 lassen sich vier grundlegende Anforderungen an eine Vertriebsstrategie identifizieren (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 27): • Die Vertriebsstrategie muss sich an den Marktgegebenheiten orientieren. Hier steht vor allem die Kundenorientierung im Vordergrund. • Die Vertriebsstrategie muss dynamisch sein. Die rasche Veränderung von Märkten verlangt eine permanente Überarbeitung und Anpassung der Vertriebsstrategie. • Die Vertriebsstrategie muss die grundsätzliche Anwendung der Vertriebsinstrumente festlegen. So werden ein einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern und ein einheitlicher Marktauftritt gewährleistet. • Die Vertriebsstrategie muss im Unternehmen umgesetzt und gelebt werden. Das operative Tagesgeschäft muss mit den Inhalten und Zielen der Vertriebsstrategie in Einklang gebracht werden.

Abbildung C.1

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Inhalte der Vertriebsstrategie

5.1 Vertriebsziele

Abbildung C.2

Anforderungen an eine Vertriebsstrategie (Inhalte in Anlehnung an Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 27)

5.1 Vertriebsziele Aus den Oberzielen des Unternehmens leiten sich zunächst die Ziele der Funktionsbereiche ab, z.B. strategische Marketingziele. Diese wiederum dienen als Ausgangpunkt für die Ableitung von strategischen und operativen Vertriebszielen (Kuhlmann 2001, S. 74). Abbildung C.3 gibt einen Überblick über die Ableitung strategischer Vertriebsziele.

Abbildung C.3 Ableitung strategischer Vertriebsziele (in Anlehnung an Kuhlmann 2001, S. 74 f.; Meffert 1998, S. 583 f.)

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Anhand der strategischen Vertriebsziele werden detaillierte operative Vertriebsziele ausgearbeitet. Beispiele für operative Zielgrößen sind Marktanteile, Absatz- und Umsatzzahlen, Deckungsbeiträge, Preisniveaus usw. Wichtig ist, dass die Ziele auf die einzelnen Marktsegmente ausgerichtet werden. Bei einem starken Kundenfokus kann es sogar nützlich sein, die Ziele für einzelne Großkunden separat festzulegen (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 79).

5.2 Kundenstrategie Im Rahmen des CRM-Ansatzes steht der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Dies muss auch in der Vertriebsstrategie berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhang müssen die folgenden zentralen Fragestellungen im Hinblick auf Kundendefinition, Kundensegmentierung und Kundenbindung in der Vertriebsstrategie beantwortet werden (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 30): 1. Wer sind die Kunden des Unternehmens? 2. Welche Bedürfnisse haben die Kunden? 3. Welchen grundsätzlichen Kundennutzen schafft das Unternehmen? 4. Inwieweit segmentiert das Unternehmen seine Kunden? 5. Welche Kriterien werden zur Kundensegmentierung herangezogen? 6. Wie wird die Marktbearbeitung zwischen den einzelnen Segmenten differenziert? 7. Inwieweit wird aktiv Kundenbindung betrieben? 8. Bei welchen Kunden wird Kundenbindung betrieben? 9. Welche Instrumente/Ressourcen kommen bei der Kundenbindung zum Einsatz? Die zentrale Frage, die sich Unternehmen stellen müssen, ist: Wer sind unsere Kunden? Gerade im Investitionsgüterbereich kann die Beantwortung dieser Frage sehr komplex werden. Neben den direkten Kunden wie beispielsweise Händlern oder Weiterverarbeitern kommen auch die Kunden der direkten Kunden bei der Kundenidentifikation in Betracht. Im Zusammenhang mit der Kundenidentifikation steht die Frage, welche Bedürfnisse die Kunden haben und welcher grundsätzliche Kundennutzen sich aus diesen Bedürfnissen ableiten lässt? Die Befriedigung der Kundenbedürfnisse schafft Kundennutzen. In diesem Zusammenhang werden zwei Dimensionen unterschieden: Grund- und Zusatznutzen (vgl. z.B. Beutin 2000, S. 11 ff.). Der Grundnutzen stellt die vom Kunden grundsätzlich erwartete Leistung dar. So erwartet ein Unternehmen, wenn es beispielsweise eine Maschine kauft, dass diese auch funktionstüchtig ist. Nutzenaspekte, die vom Kunden nicht grundsätzlich erwartet werden, also den Wert der Kernleistung erhöhen, werden als Zusatznutzen bezeichnet. Das Angebot von Zusatznutzen dient vielen

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5.3 Marktbearbeitungsstrategien

Unternehmen als Differenzierungsmöglichkeit vom Wettbewerb. Beispielsweise übernimmt ein Maschinenbauunternehmen die Vermarktung von gebrauchten Maschinen für seine Kunden oder ein Verpackungshersteller entwickelt auch das Design der Verpackung (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 31 f.). Die Kunden eines Unternehmens sind häufig sehr heterogen. Um gezielte Kundenbearbeitung zu gewährleisten, ist es daher notwendig, die Kunden anhand bestimmter Merkmale systematisch in homogene Segmente einzuteilen. Welche Kriterien zur Kundensegmentierung herangezogen werden und wie die Marktbearbeitung zwischen den einzelnen Segmenten differenziert werden kann, wird in den Prozessphasen Markt- und Kundenplanung aufgegriffen. Die Kundenbindung ist für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung. Die grundlegende Ausrichtung des Kundenbindungsmanagements erfolgt schon in der Vertriebsstrategie. Hier werden vor allem die Intensität der Kundenbindungsmaßnahmen bei den einzelnen Kundensegmenten und die Ressourcenzuteilung festgelegt. Nähere Ausführungen zum Thema Kundenbindung finden sich in Kapitel 1.5.

5.3 Marktbearbeitungsstrategien Im Marketing lassen sich folgende Strategiearten unterscheiden, die auch im Rahmen der Vertriebsstrategie Anwendung finden (z.B. Backhaus 1999, S. 230 ff.; Becker 1998, S. 147 ff.): • Marktfeldstrategie • Marktsegmentierungsstrategie • Marktarealstrategie • Zeitstrategie • Wettbewerbsstrategie Marktfeldstrategie In der Marktfeldstrategie wird die strategische Stoßrichtung für jedes Geschäftsfeld festgelegt, d.h in welcher Form der relevante Markt abgedeckt werden soll. Es eröffnen sich vier grundsätzliche Möglichkeiten zur Marktbearbeitung (siehe Tabelle C.1): • Bei der Marktdurchdringung wird das bestehende Marktpotenzial vorhandener Produkte auf bestehenden Märkten ausgeschöpft. Dies kann durch Intensivierung der Produktverwendung, durch Gewinnung von Kunden, die bisher bei der Konkurrenz gekauft haben, oder durch Gewinnung bisheriger Nichtverwender erfolgen. • Die Marktentwicklungsstrategie strebt die Gewinnung neuer Kunden auf neuen Märkten für bestehende Produkte an, beispielsweise durch die Erschließung neuer Absatzmärkte durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung. • Die Entwicklung neuer Produkte für bestehende Märkte entweder durch Produktinnovationen oder -variationen ist die Basis der Produktentwicklungsstrategie. Dies stellt häufig neue Anforderungen an das Vertriebssystem. 65


Tabelle C.1

Möglichkeiten der Marktbearbeitung (Becker 1998, S. 148) Märkte

gegenwärtig

neu

vorhanden

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

neu

Produktentwicklung

Diversifikation

Produkte

• Die Diversifikationsstrategie ist durch die Ausrichtung auf neue Produkte für neue Märkte gekennzeichnet. Man unterscheidet zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation. Marktsegmentierungsstrategie Die Marktsegmentierungsstrategie dient der systematischen Ergänzung der Marktfeldstrategie (Kuhlmann 2001, S. 80). Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung des Gesamtmarktes in verschiedene Untergruppen, auch Marktsegmente genannt. Jedes Marktsegment zeichnet sich durch homogenes Kauf-, Informations- und Verwendungsverhalten aus. Zwischen den einzelnen Marktsegmenten sollte jedoch möglichst große Heterogenität bestehen (z.B. Meffert 1998, S. 174 ff.). Weitere Informationen zur Marktsegmentierungsstrategie finden sich bei Hofbauer 2002b. Marktarealstrategie Mit Hilfe der Marktarealstrategie erfolgt die Erschließung von Absatzgebieten (Becker 1998, S. 299 ff.). Dabei unterscheidet man zwischen nationalen und internationalen Arealstrategien (Kuhlmann 2001, S. 87 ff.). Die nationale Arealstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Gebietsausdehnung häufig der regionalen Struktur der Kunden im Inland folgt. Die internationale Arealstrategie konzentriert sich auf die Erschließung von neuen Märkten im Ausland. Aufgrund der unterschiedlichen kulturellen, rechtlichen, wirtschaftlichen, technischen und politischen Bedingungen in den jeweiligen Gastländern kann es bei der Markterschließung zu Problemen kommen. Es gibt sechs Stufen für den internationalen Markteintritt (Meissner 1987, S. 47). Die erste Stufe ist der indirekte Export. Der Internationalisierungsgrad ist hier sehr gering. Die Kapitalund Managementleistungen erfolgen im Stammland. Die nachfolgenden Stufen wie der direkte Export, Lizenzvergabe, Vertragsproduktion, Joint Venture und schließlich die Tochtergesellschaft führen zu einer steigenden Intensität der Internationalisierung. Bei Gründung einer Tochtergesellschaft werden die Kapital- und Managementleistungen überwiegend im Zielland erbracht. Zeitstrategie Im Rahmen der Zeitstrategie muss ein Unternehmen entscheiden, welches der optimale Eintrittszeitpunkt in einen neuen Markt ist. Die Wahl des Eintrittszeitpunktes und die dabei verwendeten Instrumente des Marketing-Mix sind abhängig von der Phase des Produktes im Produktlebenszyklus. Unternehmen haben generell drei Möglichkeiten für die Markteinführung (Meffert 1998, S. 247): 66

5.4 Absatzkanäle und Vertriebspartner

1. Pionier: Tritt als erster in den Markt; Aufbau und Erschließung des Marktes 2. Früher Folger: Markteintritt erfolgt nach dem Pionier 3. Später Folger: Markteintritt erfolgt erst, wenn ein deutlicher Markterfolg der ersten Anbieter erkennbar ist Für welche der drei Möglichkeiten sich ein Unternehmen entscheidet, hängt u.a. wesentlich von der Wettbewerbssituation auf dem relevanten Markt, von den Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren sowie von der internen Kostenstruktur des Unternehmens ab. Wettbewerbsstrategie Meffert unterscheidet zwei Dimensionen, die das konkurrenzgerichtete Verhalten von Unternehmen beschreiben (Meffert 1998, S. 274 f.): • innovativ versus imitativ • wettbewerbsvermeidend versus wettbewerbsstellend Die Dimension „innovativ versus imitativ“ bezieht sich auf die Art des Verhaltens gegenüber den Konkurrenten. Beim Imitationsverfahren werden Technologien und Verhalten der Wettbewerber übernommen, während beim innovativen Vorgehen die Initiative übernommen wird. Unterscheidungsmerkmal der Dimension „wettbewerbsvermeidend versus wettbewerbsstellend“ ist der Zeitpunkt der eingeleiteten Maßnahmen. Wettbewerbsvermeidendes Verhalten bedeutet Anpassung des eigenen unternehmerischen Handelns an den Wettbewerber. Nur bei einer offensiven Bedrohung seitens des Konkurrenten werden aktive Maßnahmen ergriffen. Wettbewerbsstellende Unternehmen reagieren schon auf kleinste Signale im Vorfeld marktgerichteter Aktivitäten der Konkurrenz und beziehen diese in die eigenen Planungsaktivitäten ein. In Abhängigkeit vom Verhalten der Unternehmen lassen sich vier konkurrenzgerichtete Strategien unterscheiden (Tabelle C.2).

Tabelle C.2

Die vier konkurrenzgerichteten Strategien (Meffert 1998, S. 275)

Verhaltensdimension Wettbewerbsvermeidend Wettbewerbsstellend

Innovativ

Imitativ

Ausweichen

Anpassung

Konflikt

Kooperation

5.4 Absatzkanäle und Vertriebspartner Die Wahl der Absatzkanäle und Vertriebspartner gehört zu den wesentlichen vertriebsstrategischen Entscheidungen eines Unternehmens. Hier werden die Rahmenbedingungen des Marktzugangs und der Marktabdeckung eines Unternehmens festgelegt. Absatz-

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kanäle und Vertriebspartner werden idealerweise so gewählt, dass eine weitreichende Erhältlichkeit bzw. Verfügbarkeit für den Kunden gewährleistet wird. Auch die Wahrnehmung des Unternehmens aus Sicht des Kunden wird stark durch die Absatzkanäle und Vertriebspartner beeinflusst (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 44). In der Literatur wird häufig von Vertriebs-, Distributions-, Handels- oder Marketingkanälen, -wegen oder -ketten gesprochen. Diese unterschiedlichen Begriffe haben dennoch weitgehend übereinstimmende Inhalte. In diesem Buch wird im Weiteren der Begriff „Absatzkanal“ verwendet. In der Phase „Organisation“ wird detailliert auf die Wahl der Absatzkanäle und Vertriebspartner eingegangen (vgl. Kapitel 6).

5.5 Ressourcenzuteilung Bei der Ressourcenzuteilung müssen folgende inhaltliche Aspekte geklärt werden (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 79 ff.): 1. Welche Ressourcen sollen in welchem Umfang zur Zielerreichung vorgehalten werden? 2. Für welche vertriebsstrategischen Aufgaben sollen diese Ressourcen eingesetzt werden? Im Hinblick auf Frage 1 können zwei Gruppen von Ressourcen unterschieden werden: Human- und Sachressourcen. Humanressourcen sind die Mitarbeiter, die zur Erfüllung der Vertriebsaufgaben bereitgestellt werden. Der Begriff Sachressourcen bezieht sich auf die gesamte Infrastruktur (z.B. Vertriebsniederlassungen, technische Ausstattung der Service-Abteilung), die zur Erreichung der Vertriebsziele notwendig ist. Nach Beantwortung der Frage 1 muss in der Vertriebsstrategie ebenfalls festgelegt werden, welche Aufgaben die Vertriebsressourcen übernehmen sollen, d.h. für welche Zielgruppen und für welchen Zweck die vorhandenen Ressourcen genutzt werden sollen. In diesem Zusammenhang ist beispielsweise zu klären, mit welcher Gewichtung die Ressourcen für Neukundenakquisition oder Kundenbindung eingesetzt werden.

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6 Organisation

Kapitelüberblick Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Organisation des Vertriebs im Unternehmen, der Startphase des Selling Cycle. Ausgangspunkt für die Gestaltung der Vertriebsorganisation ist die im vorangegangenen Kapitel beschriebene Vertriebsstrategie. Die Umsetzung der in dieser Strategie festgelegten Stoßrichtungen wird durch eine erfolgreiche Organisationsgestaltung ermöglicht. Das Ziel der Organisationsphase liegt darin, dass die Vertriebsprozesse optimal durchgeführt werden können (Abbildung C.4).

Abbildung C.4

Input-Output-Beziehung der Vertriebsorganisation

Abbildung C.5 gibt einen Überblick über den Phasenablauf bei der Gestaltung der Vertriebsorganisation. Die Gestaltung der Organisation des Vertriebs beginnt mit einer Definition und Abgrenzung der Gesamtaufgabe des Vertriebs. Im Anschluss daran wird die Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben untergliedert. Diese Teilaufgaben werden im Rahmen der Aufgabensynthese einzelnen Stellen zugeordnet, die wiederum zu organisatorischen Teileinheiten zusammengefasst werden. Es werden Absatzkanäle gebildet und die Stellung des Vertriebs im Unternehmen, insbesondere in Relation zum Marketing, geklärt. Neben der Aufbauorganisation ist die Ablauforganisation des Vertriebs, d.h. der Ablauf der Arbeitsprozesse festzulegen. Ebenfalls zur Organisationsphase zählen die Gestaltung der vertriebsbezogenen ITInformationssysteme und die Auswahl und Zuordnung der Vertriebsmitarbeiter. Ziele Zentrale Zielsetzung bei der Planung der Vertriebsorganisation ist die Beantwortung zweier Fragen (Kuhlmann 2001, S. 159): 1. Welche organisatorischen Voraussetzungen sind notwendig, um die Hauptaufgaben des Vertriebs wie Kundengewinnung und -betreuung sowie Auftragserlangung zu erfüllen? 2. Wie soll die Vertriebsabteilung im Unternehmen integriert sein?

69

6 Organisation

Abbildung C.5

Phasenablauf der Gestaltung der Vertriebsorganisation

Bei der Beantwortung der ersten Frage sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: • Ausrichtung der Organisation an den Bedürfnissen des Kunden • Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch optimale Kundenbetreuung • Marktfokussierung Aus den Zielsetzungen lassen sich Anforderungen bezogen auf die Vertriebsorganisation ableiten, deren Ausprägung aber von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ist. Zu den Kernanforderungen gehören beispielsweise (Vahs 1999, S. 142): • Markt- und Kundenorientierung (Zielgruppenausrichtung, Kundennähe, marktnahe Strukturen) • Geschäftsprozess-Effizienz/Prozessorientierung (bestmögliche Strukturierung und Optimierung aller operativen und strategischen Vertriebsprozesse) • Flexibilität (Fähigkeit der Vertriebsorganisation, schnell auf Veränderungen des Unternehmensumfeldes zu reagieren) • Innovationsfähigkeit (Entwicklung und Erschließung neuer Absatzkanäle beispielsweise über das Internet) • Humanressourcen-Effizienz (Qualifikation und Motivation der Vertriebsmitarbeiter) • Sachressourcen-Effizienz (kostenoptimaler Einsatz der finanziellen und materiellen Mittel im Vertrieb)

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6.1 Inhalte und Gesamtaufgabe des Vertriebs

6.1 Inhalte und Gesamtaufgabe des Vertriebs Der Technische Vertrieb ist wesentlicher Bestandteil des Industriegütermarketings. Die Märkte für technische Güter und Dienstleistungen sind inhaltlich sehr stark spezialisiert. Gegenstand der Transaktionen sind Waren, die für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess und auf Rechnung eines Unternehmens beschafft werden: Darunter fallen: • Rohstoffe (z.B. Energie, Metalle, Granulat) • Verbrauchsstoffe (z.B. Farben, Schmierstoffe, Büromaterial) • Teile (z.B. Schrauben, Schalter, Dichtungen) • Komponenten (z.B. Schaltschränke) • Systeme und Module (z.B. Steuerungssysteme und Cockpitmodule) • Maschinen (z.B. CNC-Maschinen) • Systemanlagen (z.B. Automatisierungssysteme) • Anlagen (z.B. Abfüllanlagen) • Anlagenprojekte (z.B. Meerwasserentsalzungsanlagen, Raffinerien) Zur Systematisierung kann man auf die Einteilung in Kapitel 2 zurückgreifen und festhalten, dass stark erklärungsbedürftige Transaktionsobjekte im Direktvertrieb über eigene Niederlassungen, Tochtergesellschaften und Außendienstmitarbeiter vertrieben werden. Weniger erklärungsbedürftige Objekte werden über den Technischen Handel vermarktet. Bezeichnend für Industriegütermärkte ist, dass hier stets gut informierte und kaufmännisch denkende Geschäftspartner die Inhalte der Austauschrelation (Kapitel 12.2.2) miteinander verhandeln. Geschäftliche Vorgaben und persönliche Interessen müssen hier miteinander abgestimmt werden. Tabelle C.3 (vgl. Winkelmann 2008a, S. 27) zeigt die verschiedenen Prämissen der Zusammenarbeit. Tabelle C.3

Spannungsfelder zwischen Vertrieb und Beschaffung Geschäftliche Vorgaben für Beschaffungsmanager

Persönliche Interessen des Beschaffungsmanagers

Geschäftliche Vorgaben für Vertriebsmanager

• Ringen um Kompromiss, Machtspiel

• Beschaffer braucht persönlichen Erfolg

Persönliche Interessen des Vertriebsmanagers

• Verkäufer möchte auf jeden Fall Gesichtsverlust vermeiden

• Zusammenarbeit wird durch Sympathie beeinflusst

Für den Verkauf von technischen Gütern und Dienstleistungen gibt es typische Organisationsformen: 1. Projektverkauf durch Key Account Management Bei Großprojekten muss sich der Vertrieb speziell auf die Beratung konzentrieren und die Lösungskompetenz vermitteln. Die Leistungserstellung kann sich über mehrere 71

6 Organisation

Jahre erstrecken. Die Umsatzverantwortung liegt bei den Vertriebsingenieuren. Während der Projektlaufzeit müssen die Interessen verschiedener Gruppen (Auftraggeber, Konsortialpartner, Unterauftragnehmer) koordiniert werden. 2. Regionalvertrieb mit Key Account Management Diese Kombination bietet sich an, wenn in einer Vertriebsregion sowohl kleine, als auch große Kunden bedient werden sollen. Spezielles Augenmerk muss auf die Schlüsselkunden gelegt werden, dies sind sowohl Großkunden in der Region, als auch überregional tätige Kunden, die in der Region ihre Zentrale haben. Der Flächenvertrieb wird ebenfalls aus der kundenindividuellen Problemlösung herausgehalten, dies ist Aufgabe des Key Account Managements, evtl. zusammen mit der Entwicklung und dem Produktmanagement. 3. Regionalvertrieb über Niederlassungen und Vertriebsgesellschaften Regionalteams und Vertriebsgesellschaften sind für den Vertrieb von Produkten, Maschinen und Anlagen mit starker Marktdurchdringung prädestiniert. Sie haben den besten Zugang zu ihren Kunden und aufgrund der bekannten Standards sind spezielle Lösungen nicht erforderlich. Der Verkauf erfolgt über die Außendienstmitarbeiter. Wichtig sind hier auch angegliederte Serviceorganisationen. 4. Standardgeschäfte über den Technischen Handel Das Geschäft mit standardisierten Teilen und Produkten erfolgt über die flächendeckende Organisationsform des Technischen Handels. Im stationären Geschäft decken die Kunden ihren Bedarf direkt im Geschäft (Laden). Bei der Händlerbetreuung werden die Kunden von Außendienstmitarbeitern betreut und über eigene oder fremde Distributionssysteme beliefert.

Tabelle C.4

Herausforderungen für den Vertrieb

Technischer Vertrieb an Firmenkunden

Konsumgütervertrieb an Einkaufszentralen

• Typisch: Direktvertrieb

• Typisch: Distribution über den Handel

• Folge: Macht im Vertriebskanal spielt keine Rolle

• Folge: Macht im Vertriebskanal ist wichtig

• Folge: Push-Strategien wichtig

• starkes Markenimage muss gegeben sein

• Produktvorteile müssen bewiesen werden

• meist Massenmärkte

• viele fragmentierte Märkte • Preisverhandlungen um jeden Auftrag

• Preisverhandlungen im Rahmen von Jahresverträgen

• keine Listungsgebühr

• Listungsgebühren als Eintrittsgebühr

• Lieferverträge für Modellreihen

• Modellreihen kein Thema

• oft gemeinsame Entwicklung mit Kunden • Kundennähe entscheidend für Kundenbindung

• Gefahr für Herstellermarken durch Handelsmarken

• Kaufrisiko für Beschaffung und Technik

• Kundenbindung wichtiger als Kundennähe

• Qualität meist wichtiger als Marke

• Abverkaufsrisiko beim Handel

• Folge: Push- und Pull-Strategien notwendig

• Image bei Endverbrauchern meist wichtiger als Qualität

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Die Ausgestaltung der Vertriebsform nach dem Geschäftstyp findet sich in Ansätzen auch im Konsumgütergeschäft, wo im Prinzip genauso mit organisatorischen Maßnahmen auf Kundenbelange eingegangen werden muss. Die vertrieblichen Herausforderungen für den Technischen Vertrieb und den Konsumgütervertrieb sind in Tabelle C.4 (vgl. Winkelmann 2008a, S. 32) gegenübergestellt. Die Gesamtaufgabe des Vertriebs ergibt sich aus den in der Vertriebsstrategie festgelegten Prämissen. In diesem Zusammenhang lassen sich folgende Vertriebsaufgaben identifizieren (Bauer 2000, S. 39 ff.): • Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde Der Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde. Zentrale Aufgabe der Vertriebsmitarbeiter ist der Aufbau von Kundenbeziehungen und deren Aufrechterhaltung. Eine wesentliche Rolle spielt in diesem Zusammenhang der persönliche Kontakt mit dem Kunden, beispielsweise durch Außendienstmitarbeiter. • Verteilung und „Verfügbarmachung“ von produzierten Gütern Die Grundaufgabe des Vertriebs besteht in der Verteilung und „Verfügbarmachung“ von produzierten Gütern eines Unternehmens. Entscheidender Erfolgsfaktor dabei ist, dass die Verfügbarmachung möglichst flächendeckend und nahe am Endkunden geschieht. Der Erfüllungsgrad dieser Aufgabe hängt von der Wahl der Absatzkanäle ab. • Kundenorientierter Leistungszuschnitt Individuell auf den Kunden abgestimmte Leistungsangebote dienen als Maßnahme zur Kundenbindung und schaffen gleichzeitig Austrittsbarrieren für den Kunden. Hierbei ist besonders wichtig, dass das Unternehmen die Bedürfnisse seiner Kunden kennt und eine hohe Qualität der Absatzkanäle gewährleisten kann. Insbesondere im Anlagengeschäft steht der individuelle Leistungszuschnitt im Mittelpunkt der Vertriebsaktivitäten. • Leistungsbündelung durch Wertschöpfungspartnerschaften Es ist Aufgabe des Vertriebs, das Unternehmen in das bestehende Wertschöpfungssystem zu integrieren, d.h. Wertschöpfungspartner zu finden und die Zusammenarbeit mit diesen Partnern zu pflegen. Hierzu ist es wichtig, die Entwicklung des Wertschöpfungssystems permanent zu analysieren, um Veränderungen rechtzeitig zu erkennen. • Kundenorientierte Lösungsbündelung Die kundenorientierte Lösungsbündelung kombiniert die Vorteile des kundenorientierten Leistungszuschnitts und der Leistungsbündelung durch Wertschöpfungspartnerschaften. Der Vertrieb greift hier auf alle Ressourcen der Wertschöpfungspartner zurück und schafft durch Kombination der Leistungen der Partner ein kundenindividuelles Produktbündel mit möglichst umfassender Befriedigung der Kundenanforderung. An der Planung der konkreten Produktausgestaltung ist der Kunde aktiv beteiligt. • Gestaltung des Kundendialoges Für Unternehmen ist es von großer Bedeutung zu wissen, welche Wünsche und Vorstellungen die Kunden haben. Aufgabe des Vertriebs ist es dabei, möglichst viele Kundeninformationen zu ermitteln. Darüber hinaus ist der Vertrieb auch für die Auswahl und Übermittlung von Informationen an den Kunden zuständig.

73

6 Organisation

6.1.1 Definition der Aufbauorganisation – Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Eine wesentliche Frage, die bei der Ausgestaltung der Vertriebsorganisation beantwortet werden muss, ist die nach Generalisten oder Spezialisten bzw. die der Dezentralisierung oder der Zentralisierung im Verkauf. Tabelle C.5 stellt die grundlegenden Vor- und Nachteile der Grundformen der Verkaufsorganisation gegenüber (vgl. Godefroid 2003, S. 268ff). Um die optimale Organisationsform herauszufinden, wird die im vorangegangenen Abschnitt identifizierte Gesamtaufgabe des Vertriebs nun in der Aufgabenanalyse in einzelne Teilaufgaben unterteilt, die sich wiederum weiter untergliedern lassen (Kosiol 1976, S. 42; Ringlstetter 1997, S. 58). Für die einzelnen Teilaufgaben werden Tätigkeit, Objekt, Sachmittel, Rang/Priorität und Phasen untersucht (Winkelmann 2000b, S. 88). Die bei der Aufgabenanalyse definierten Teilaufgaben werden im ersten Schritt der Aufgabensynthese einzelnen Personalstellen zugeordnet (Ringlstetter 1997, S. 58). Die Ver-

Tabelle C.5

Grundformen der Verkaufsorganisation mit Vor- und Nachteilen

Dezentralisierung/Generalisierung

Zentralisierung/Spezialisierung

Hauptvorteile des Regionalvertriebes

Hauptvorteile von Produktgruppen- und Kundengruppenvertrieb

• Kunden schätzen „One Face to the Customer”

• Höhere Kompetenz durch Spezialisierung

• Berücksichtigung regionaler Besonderheiten

• klare Konzentration auf Zielgruppen

• höhere regionale Identifikation im Verkauf

• Image des Branchenexperten beim Kunden

• besseres Ausschöpfen von Cross-SellingPotenzialen

• höhere Kundenbindung durch besondere Vertrauensstellung

• kurze Entscheidungswege innerhalb des Regionalteams

• leichtere Produktsteuerung und gezieltes Produktmarketing möglich

• Mitarbeiter flexibel einsetzbar

• schnellere Reaktion auf veränderte Kundenwünsche möglich

• Vergleichbarkeit der Ergebnisse unter den Regionalteams

• hohe Motivation durch Expertise • bessere Technologie- und Produktkenntnis im Verkauf

Nachteile der Generalisierung

Nachteile der Spezialisierung

• höhere Vertriebskosten durch Regionalteams, da Funktionen mehrfach vorgehalten werden müssen

• weniger Synergieeffekte • Kundenbetreuer werden einseitig

• höherer Koordinationsaufwand für Zentrale

• Betreuungsüberschneidungen bei Produktspezialisierung möglich „Many Faces to the Customer“

• einheitliche Vertriebsführung schwieriger

• Führungsprobleme durch Elitedenken

• Gefahr von Regionalegoismen

• höhere Kosten durch Mehrfachbesuche

• Zuständigkeitskonflikte in Grenzgebieten möglich

• Kompensation von Misserfolgen für Außendienstmitarbeiter schwieriger

• Verkäufer forcieren ihre „Lieblingsprodukte“

• Verkäufer kennt nur sein Produkt und seine Technologie

• höherer Ausbildungsaufwand

• Mitarbeiter schwer zu ersetzen • Höhere Firmenabhängigkeit von Spezialisten

74


Abbildung C.6

Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese (Ringlstetter 1997, S. 59)

antwortung der Stelleninhaber wird festgelegt und die Verantwortungsbereiche der einzelnen Stellen werden voneinander abgegrenzt. Abbildung C.6 zeigt das prinzipielle Vorgehen bei Aufgabenanalyse und -synthese. Die Stellen können zu Gruppen, Abteilungen, Niederlassungen, Geschäftsbereichen, Tochtergesellschaften usw. organisiert werden. Die Organisation kann grundsätzlich nach folgenden Kriterien erfolgen (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 101): • Produkte • Regionen • Kunden und/oder • Absatzkanäle Die produktorientierte Organisationsform ist primär nach Produkten bzw. Leistungen gegliedert. Bei der regionalen Strukturierung erfolgt eine Aufteilung nach Kontinenten, Ländern und innerhalb der Länder nach Regionen. Die kundenorientierte Vertriebsorganisation hat die Kundengruppen eines Unternehmens als Gliederungskriterium (siehe hierzu detaillierte Ausführungen zur Kundensegmentierung in Kapitel 8). Beispiel für die Bildung von Kundengruppen ist die Aufteilung der Kunden nach Branchen. Die Organisation des Vertriebs nach Absatzkanälen erfolgt anhand der unterschiedlichen Wege der Kundenansprache. Als Beispiel wäre hier der Innen- und Außendienst zu nennen.

75

6 Organisation

Von untergeordneter Bedeutung für die Gestaltung der Aufbauorganisation des Vertriebs ist die funktionsorientierte Organisation, da diese im Widerspruch zur Prozessorientierung steht. Abbildung C.7 gibt einen Überblick, wie die Vertriebsorganisation nach Produkten, Regionen, Absatzkanälen und/oder Kunden in einem Unternehmen gestaltet sein kann. Häufig treten diese Organisationsformen nicht in Reinform auf. Vielmehr stellen die Vertriebsorganisationen vieler Unternehmen Mischformen dar. So kann z.B. ein Unternehmen seine Vertriebsorganisation zunächst regional gliedern und innerhalb der Regionen nach Kundengruppen strukturieren (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 102).

Abbildung C.7

76

Organisationsformen des Vertriebs im Überblick (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 101-102)


Es stellt sich nun für jedes Unternehmen die Frage, nach welchen Strukturierungskriterien der Vertrieb sinnvollerweise organisiert werden sollte. Dies führt unmittelbar zu den Vor- und Nachteilen der Organisationsformen, die in Tabelle C.6 dargestellt sind. Ein generell bestes Prinzip zur Gestaltung der Vertriebsorganisation existiert nicht. Alle hier vorgestellten Organisationsformen haben ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Jedes Unternehmen muss individuell für sich entscheiden, welche der vier Organisationsformen die vorteilhafteste ist. Im Hinblick auf die hohe Bedeutung der Kundenorientierung und die wachsenden Kundenanforderungen ist festzustellen, dass die kundenorientierte Struktur der Vertriebsorganisation zukünftig ein strategisch wichtiger Erfolgsfaktor sein wird (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 107). Abbildung C.8 zeigt die Anforderungen, die an eine kundenorientierte Aufbau- und Ablauforganisation zu stellen sind.

Tabelle C.6

Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 103; Kuhlmann 2001, S. 164 ff.)

Differenzierung nach

Vorteile

Nachteile

Produkten

• hohes produktspezifisches Know-how

• mangelnde Kundenorientierung

• einfachere Koordination mit anderen produktorientierten Unternehmenseinheiten

• geringe Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen

• Berücksichtigung regionaler Marktbesonderheiten

• Beharrungsvermögen durch „Regionalfürstentum“ der Regionalleiter

Regionen

• „physische Nähe“ zum Kunden

• diffuser Auftritt gegenüber Kunden, die unterschiedliche Produkte kaufen

• problematische Koordination zwischen den Regionen • erschwerte Bearbeitung internationaler Kunden

Absatzkanälen

• vertriebswegspezifische Kenntnisse

• fehlende Gesamtbetrachtung des Kundenkontaktes • geringere produkt- und kundenspezifische Kenntnisse

Kunden

• ganzheitliche Sicht des Kunden • engere Beziehungen zum Kunden • gezielte, individuelle Bearbeitung einzelner Kunden bzw. Kundengruppen • schnelle und flexible Reaktion auf Marktveränderungen und Nachfragetrends

• hohe Kosten durch eine Duplizierung von Verkaufsanstrengungen: mehrere Außendienstmitarbeiter bereisen dasselbe Gebiet, verkaufen dieselben Produkte • notwendige Anpassung der Informations- und Controllingsysteme

• Unterstützung des CrossSelling

77

6 Organisation

Voraussetzungen für Kundenorientierung in der Aufbauorganisation

Voraussetzungen für Kundenorientierung in der Ablauforganisation

• Berücksichtigung von kundenbezogenen Aspekten bei der Spartenbildung

• Vermeidung überzogener Prozessstandardisierung

• Begrenzung der Hierarchietiefe

• Förderung von Selbstabstimmung zwischen Mitarbeitern (innerhalb von Abteilungen und abteilungsübergreifend)

• Hohe hierarchische Ansiedlung des höchsten Marketing-/Vertriebsverantwortlichen • Existenz von klar definierten Ansprechpartnern und Anlaufstellen für Kunden • Vermeidung von Überspezialisierung

• Ausreichende Delegation von Entscheidungskompetenz an ausführende Mitarbeiter und insbesondere Mitarbeiter im Kundenkontakt • Verankerung des Prinzips des „internen Kunden“ im Unternehmen • Schaffung von Transparenz bei kundenbezogenen Prozessen und Sicherstellung permanenter Prozessoptimierung

Abbildung C.8

Anforderungen an eine kundenorientierte Aufbau- und Ablauforganisation (Homburg/Bucerius 2001, S. 65)

Stellung des Vertriebs im Unternehmen Es gibt mehrere Ansätze für die Einbindung des Vertriebs im Unternehmen. Der Vertrieb kann der Marketingabteilung gleichgestellt oder untergeordnet sein. Ebenso kann die Marketingabteilung dem Vertrieb unterstehen. Die Gleichstellung beider Abteilungen führt häufig zu einem gegenseitigen Konkurrenzverhalten, was dem Konzept des integrierten Marketing entgegenwirkt. Um dies zu vermeiden, regt Meffert an, die Vertriebsabteilung in die Marketingabteilung zu integrieren (Meffert 1998, S. 979 f.). Meffert folgt damit dem von Winkelmann als „amerikanischen Ansatz“ bezeichneten Vorgehen, bei dem das Primat des Marketing gilt und somit der Vertrieb dem Marketing untergeordnet wird. Der Vertrieb wird im Marketing-Mix zwischen Distributions- und Kommunikationspolitik angesiedelt. Allerdings stellt sich die Frage, ob eine derartige Integration der besonderen Bedeutung des Vertriebs für den Unternehmenserfolg Rechnung trägt. In der deutschen Unternehmenspraxis ist die Bedeutung des Vertriebs wesentlich höher einzustufen. Im „deutschen Ansatz“ stehen sich Marketing und Vertrieb gleichberechtigt mit spezifischen Aufgabenbereichen gegenüber (Winkelmann 2000a, S. 3 ff.). Die amerikanische und deutsche Marketingauffassung wird in Abbildung C.9 dargestellt.

6.1.2 Ausgestaltung der Absatzkanäle und Wahl der Vertriebspartner In der Vertriebsstrategie wurde bereits die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf Absatzkanäle und Vertriebspartner festgelegt. Aufgabe der Vertriebsorganisation ist es nun, die einzelnen Absatzkanäle organisatorisch im Unternehmen zu verankern. Einen Überblick über die Gestaltung der Absatzkanäle gibt Abbildung C.10. Bei der Gestaltung der Absatzkanäle ist zwischen direkten und indirekten Kanälen zu unterscheiden (Backhaus 1999, S. 358 ff.). Beim direkten Vertrieb übernimmt ein Unternehmen die Vertriebsaufgaben selbst ohne die Unterstützung rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Vertriebspartner. Beim indirekten Vertrieb dagegen erfolgt der Absatz-

78


Abbildung C.9

• • • • • • • • • •

Amerikanische und deutsche Marketingauffassung (Winkelmann 2000a, S. 3)

Geschäftsleitung Vertriebsabteilung Außendienst und Innendienst Key Account Management Internet Call Center Kundendienst Verkaufsniederlassungen Verkaufsgesellschaften Elektronischer Vertrieb

Abbildung C.10

• Handel • Handelsvertreter • Kommissionäre • Franchising • Produktionsverbindungshandel • Logistikunternehmen • Intermediäre im Internet • Call Center

Die Gestaltung der Absatzkanäle (in Anlehnung an Kuhlmann 2001, S. 49)

prozess über rechtlich und wirtschaftlich selbständige Vertriebspartner (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 45; Backhaus 1999, S. 358). Tabelle C.7 zeigt die Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs. Ein großer Vorteil des direkten Vertriebs ist der direkte Kundenkontakt und die damit verbundene Möglichkeit zur Kundenbindung. Zentraler Vorteil des indirekten Vertriebs ist die häufig flächendeckende Marktpräsenz zu überschaubaren Kosten. 79

6 Organisation

Tabelle C.7

Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 45)

Kriterium

Direkter Vertrieb

Indirekter Vertrieb

Möglichkeit zur Kundenbindung

+

–

Zugang zu Marktinformationen

+

–

Entscheidungsspielräume und Flexibilität bei der Marktbearbeitung

+

–

Unabhängigkeit von Händlern

+

–

Flächendeckende Marktpräsenz

–

+

Effizienzgewinne durch Bedarfsbündelung

–

+

Vermeidung hoher Kapitalbindung

–

+

Effektivität der Vermarktung durch Sortimentsbildung

–

+

Die Entscheidung für einen Vertriebskanal richtet sich immer nach der konkreten Unternehmenssituation. Zahlreiche Aspekte können hier eine Rolle spielen. So ist z.B. der „Zugang zu Marktinformationen“ in dynamischen Märkten weitaus wichtiger als in statischen (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 45 f.). Bei der Wahl der Vertriebskanäle ist weiterhin zu entscheiden, ob ein Unternehmen seine Vertriebsaktivitäten auf einen Vertriebskanal beschränkt oder den Verkaufsprozess über mehrere Vertriebskanäle (Mehrkanal-Absatz) steuert. In der Praxis häufiger angewandt ist der Mehrkanalabsatz, auch Multi-Channel-Absatz genannt. Hier nutzt das Unternehmen für den Verkaufsprozess unterschiedliche Vertriebskanäle parallel. Ein Beispiel dafür ist etwa die Kopplung von Filialbetrieb und Internetdiensten bei Banken. Ziel ist es, eine größere Zielgruppe zu erreichen sowie das Kosten- und Ergebnisverhältnis zu verbessern (vgl. Dannenberg/Zupancic 2008, S. 158 f.). Grundüberlegungen zur Wahl von Ein- bzw. Mehrkanalvertrieb sind in Tabelle C.8 dargestellt. Den Vorteilen des Mehrkanalabsatzes stehen die folgenden Risiken gegenüber: • Wenn Kunden das gleiche Produkt über verschiedene Vertriebskanäle angeboten wird, kann es zu Verwirrung und Überforderung bei den Kunden kommen. Die Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Absatzkanäle kann nicht mehr wahrgenommen werden. • Wenn verschiedene Absatzkanäle miteinander in Konkurrenz stehen, können Kannibalisierungseffekte auftreten. • Die Komplexität des Distributionssystems kann sich erhöhen, vor allem bei einer beschränkten Kontrolle der Absatzkanäle besteht die Gefahr des Kontrollverlustes seitens des Anbieters. • Ein höheres Wirtschaftlichkeitsrisiko, da beim Aufbau neuer Absatzkanäle Implementierungskosten anfallen, die durch unsichere Zusatzerlöse und Kostensenkungspotenziale gedeckt werden sollen.

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Tabelle C.8

Einkanal- versus Mehrkanalvertrieb (Winkelmann 2005, S. 550)

Kanalkonzentration

Kanaldiversifikation

Argumente für Einkanalvertrieb

Argumente für Mehrkanalvertrieb und Einschaltung von Vertriebspartnern

• Transparente Kundenbeziehungen

• Geringere Investitionen für den Hersteller

• Konzentration auf eine kanalspezifische Zielgruppe

• bei neuen Anwendungen schnellere Markteinführung

• vollständige Ergebnistransparenz

• Kundenkenntnisse vor Ort, Fachleute in der Region

• geringe Gefahr von doppelten Datenhaltungen • geringe Gefahr von Know-how-Abfluss

• vorhandene Kontakte von Vertriebspartnern können sofort genutzt werden

• einfachere Kanalsteuerung

• Erreichen einer größeren Zielgruppenbreite

• leichtere Sicherung der eigenen Corporate Identity

• besseres Erfassen hybrider Zielgruppen

• geringere Gefahr von Imageverlusten bei Problemen im Vertriebskanal (z.B. bei einem Franchise-System, wenn die Franchise-Nehmer das Konzept nicht mehr mittragen wollen)

• Angebotsarrondierung (kanalspezifische Angebote) • Übertragung logistischer Funktionen auf Partner • Abspaltung des Dienstleistungsgeschäftes • Abgabe von Veredelungsfunktionen an Partner • Pufferlagerhaltung durch Partner • i.d.R. höhere logistische Kompetenz • größere Personalflexibilität im Kanal

Im Folgenden werden die direkten Vertriebswege Innen- und Außendienst, elektronischer Vertrieb, Key Account Management und Kundendienst sowie die indirekten Vertriebswege Franchising und Handel näher dargestellt. Daneben werden Anforderungen an die Vertriebspartner skizziert. 6.1.2.1 Direkter Vertrieb Außendienst Die Mitarbeiter des Außendienstes stehen während des Verkaufs in direktem Kundenkontakt. Sie fungieren als Partner, Berater (im Sinne von Problemlöser) und Koordinator zwischen Kunden und Unternehmen (Esser/Steven 1996, S. 200). Zu ihren Aufgabengebieten zählen u.a. folgende Tätigkeiten (Hackl 1998, S. 13): • Kundenidentifikation (Interessentensuche, Neukundengewinnung) und Kundenberatung • kaufmännischer Kundendienst • Marktforschung beim Kunden • Verkaufsförderung Innendienst Innendienstmitarbeiter, auch Back Office oder Customer Service Support genannt, unterstützen den Außendienst, ohne jedoch selbst direkt vor Ort mit dem Kunden in

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6 Organisation

Kontakt zu stehen. Winkelmann gibt einen Überblick über generelle Verantwortungen und Aufgaben des Innendienstes (Winkelmann 2000a, S. 45): • Unterstützung für den Außendienst bei Bedarfsklärungen • Folgebedarfsabklärungen • eigenverantwortliche Kleinkundenbetreuung • allgemeine telefonische und schriftliche Vorgangsabwicklung • Angebotsbearbeitung und Auftragsabwicklung • Fakturierung • Beschwerdemanagement, Abwicklung von Reklamationen • Mitarbeit an Mailingaktionen, Telemarketing • usw. Neben der Entscheidung zwischen direktem und indirektem Vertriebskanal stellt sich die Frage, ob nur ein Vertriebskanal – z.B. der Außendienst – oder mehrere Vertriebskanäle genutzt werden sollen. Nutzt ein Anbieter mehrere Absatzkanäle zum Vertrieb seiner Produkte, spricht man von Mehrkanalsystemen oder auch Multi-Channel-Systemen (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 46). Im Industriegüterbereich nutzen viele Anbieter zum Vertrieb ihrer Produkte den Außendienst, das Call Center und das Internet. In den letzten Jahren lässt sich ein Trend zum Mehrkanalsystem erkennen. Dafür gibt es vier Ursachen (Winkelmann 2000a, S. 352 f.): 1. Transformation der Märkte Globalisierung, die Öffnung neuer Märkte (Liberalisierung, Deregulierung) usw. üben einen Veränderungsdruck auf bestehende Absatzkanäle aus. 2. Transformation der Standorte als Folge von Dezentralisierung, Regionalisierung oder Global Sourcing. 3. Transformation des Produktmixes Die zunehmende Substitution von Produkten, die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die steigende Produktdifferenzierung stellen neue Anforderungen an die Absatzkanäle. 4. Transformation der betrieblichen Leistung durch Outsourcing, Fusionen, Kooperationen, Allianzen, Flexibilisierung der Arbeitszeit und veränderte Produktionsprozesse. Der Vertrieb über ein Mehrkanalsystem kann verschiedene Probleme mit sich bringen, bietet aber auch zahlreiche Vorteile. Problematisch ist es z.B., wenn von Unternehmen unbedacht zusätzliche Vertriebskanäle aufgebaut werden, ohne deren vertriebsstrategische Bedeutung zu analysieren. Häufig fehlt es auch an der nötigen systematischen Koordination der einzelnen Kanäle. Vorteile eines Mehrkanalsystems sind beispielsweise die flächendeckende und effiziente Marktbearbeitung sowie die verminderte Abhängigkeit von einzelnen Vertriebspartnern (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 48). Bei der Gestaltung der Absatzkanäle ist auch die Wahl der Verkaufsform zu berücksichtigen und organisatorisch zu verankern. Man unterscheidet zwischen persönlichem, semipersönlichem und unpersönlichem Verkauf, wobei der persönliche Verkauf im Industriegütermarketing am bedeutendsten ist. Eine detaillierte Darstellung der drei

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Verkaufsformen findet in der Phase Geschäftsanbahnung (Kapitel 9) des Anbieterprozesses statt. Elektronischer Vertrieb Neue Medien, wie beispielsweise das Internet, unterstützen im Business-to-BusinessBereich die Automatisierung und Rationalisierung von innerbetrieblichen Abläufen. Die Auftragsabwicklung kann durch den Einsatz von Vertriebsunterstützungs- und PPS-Systemen effizienter gestaltet werden. Der gesamte Informationsfluss im Unternehmen wird aufgrund der Vernetzung zwischen verteilt arbeitenden Mitarbeitern beschleunigt (Reichwald/Bastian/Lohse 2000, S. 9). Der elektronische Vertrieb ist ein Vertriebskanal neben den bereits vorgestellten Vertriebskanälen. Daher ist die Integration in das bestehende Vertriebssystem von großer Bedeutung. Internetbasierte Vertriebsunterstützung sollte jedoch von den Vertriebsmitarbeitern nicht als Konkurrenz verstanden werden, sondern als zusätzliche Möglichkeit, bestimmte Kundengruppen mit den von ihnen gewünschten Produkten und Services zu versorgen (Winkelmann 2000a, S. 301). Insbesondere bietet der elektronische Vertrieb die Möglichkeit, kundensegmentspezifische oder kundenindividuelle Marketing- und Kundenbindungsmaßnahmen zu geringen Kosten durchzuführen. Winkelmann identifiziert drei internetbasierte Vertriebsstrategien, die in Tabelle C.9 dargestellt sind.

Tabelle C.9

Internetbasierte Vertriebsstrategien (Winkelmann 2000c, S. 2)

Webgestützte Informationsund PR-Strategie

• Firmenwerbeseite, PR-Informationen abrufbar • Produkt-/Dienstleistungsprogramm auf Webseite einsehbar • Informationen über neue Produkte • Vollständige aktuelle Kataloge und Preislisten auf der Webseite • Dokumentationen, Gebrauchsanleitungen, Datenblätter, Zeichnungen abrufbar • Webauftritt als Marktplatz nutzbar

Webgestützte Verkaufsförderungs- und Dialogstrategie

• Preise abfragen, Angebote einholen • Selbst Angebote erstellen (Produktkonfigurator nutzen) • Lagerbestands-, Lieferzeitabfragen selbst vornehmen • Technische Beratung interaktiv erhalten (kompetenter Hotline-Dienst, Call-me-back) • Informationen mit Innen- und Außendienst online austauschen • Beschwerden vorbringen (Beschwerdemanagement) • Verbesserungsvorschläge einbringen und Umsetzung verfolgen können

Webgestützte Verkaufsstrategie

• Reguläre Bestellungen aufgeben • Auftragsabrufe tätigen, d.h. teilweise Übernahme von BackofficeAufgaben • Ersatzteile selbst bestellen, Auslieferung teilweise selbst steuern • Servicearbeiten vorbereiten, gezielt Wartungsleistungen abrufen

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6 Organisation

Key Account Management Dem Vertrieb stehen zahlreiche Instrumente zur Ausgestaltung der vertriebspolitischen Maßnahmen zur Verfügung, darunter das Key Account Management. Eine Auflistung weiterer Instrumente der Vertriebsorganisation findet sich am Ende dieser Prozessphase. Im Rahmen des Customer Relationship Managements ist die langfristige Kundenbindung ein wesentliches Ziel der Unternehmen. Das Key Account Management stellt in diesem Zusammenhang eine organisatorische Methode zur individuellen Betreuung der Key Accounts dar, mit dem Ziel langfristige Geschäftsbeziehungen zu schaffen, zu sichern und auszubauen (Buck 1998, S. 91). Aus dem Englischen übersetzt, bedeutet Key Account „Schlüsselkunde“. Als Schlüsselkunden werden in erster Linie Großkunden bezeichnet, die für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von hoher Bedeutung sind und deren Verlust weitreichende Folgen hätte (Kotler/Bliemel 1999, S. 1060).

Abbildung C.11

Entscheidungsfelder des Key Account Managements (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 298)

Im Rahmen der organisatorischen Verankerung des Key Account Managements im Unternehmen sollten die in Abbildung C.11 dargestellten Entscheidungsfelder betrachtet werden. Die folgende Erläuterung dieser fünf Entscheidungsfelder des Key Account Managements orientiert sich an Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 298 ff. Für die Beantwortung der ersten Frage, für welche Kunden ein Key Account Management eingerichtet wird, bieten sich unterschiedliche Selektionskriterien an (Abbildung C.12). Anhand dieser Kriterien kann untersucht werden, welche Kunden den KeyAccount-Status erhalten. Die zweite Frage, was für Key Accounts geleistet wird, bezieht sich auf die internen Aktivitäten im Rahmen des Key Account Managements:

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Abbildung C.12

Selektionskriterien für Key Account Management (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 299)

• Informationsbezogene Aktivitäten Informationsaustausch mit dem Kunden • Logistische Aktivitäten Optimierung des gesamten Prozesses von der Produktion bis zur Lieferung gemeinsam mit dem Key Account • Preisbezogene Aktivitäten preisstrategische Entscheidungen, Anpassung der Konditionensysteme oder Finanzierungsangebote • Servicebezogene Aktivitäten Konzipierung von Zusatzleistungen • Produktbezogene Aktivitäten Anpassung der Produkte an die Kundenwünsche, gemeinsame Neuproduktentwicklung • Gemeinsame Marktbearbeitungsaktivitäten Fokus auf die Kunden des Key Accounts • Interne Maßnahmen z.B. Schulung von Mitarbeitern im Umgang mit Key Accounts Der Umfang der internen Maßnahmen steht stark mit der Beantwortung der dritten Frage in Abbildung C.11 in Zusammenhang, wie systematisch das Key Account Management erfolgt. Abbildung C.13 zeigt den systematischen Ablauf des Key Account Managements.

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6 Organisation

Die Betreuung der Key Accounts erfolgt zentral durch Key Account Manager, die in der Regel eine langjährige Betriebserfahrung haben, über hohe Fach- und Beziehungskompetenz verfügen sowie erfahren im Umgang mit Führungskräften sind. In vielen Unternehmen werden die Tätigkeiten des Key Account Managers direkt von der Unterneh-

Abbildung C.13

Ablauf des Key Account Managements (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 302)

mensführung überwacht. Der Key Account Manager hat folgende Aufgabenfelder (Winkelmann 2000b, S. 263): • Schlüsselkundenbetreuung und -sicherung • Kontraktmanagement, Konditionenverhandlungen • Projektabwicklung mit dem Kunden • Prozessoptimierung mit dem Kunden • Marktforschung mit dem Kunden • Firmen- und Produktpräsentationen • Abwicklung Beanstandungen • Abstimmung mit Flächenvertrieb • Mitarbeit an strategischer und operativer Planung • Mitarbeit an Verkaufsförderung, Messen

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Aufgrund der Komplexität der Aufgabe ist der Key Account Manager auf die Hilfe von Experten aus anderen Unternehmensabteilungen angewiesen. In diesem Zusammenhang trifft man häufig auf multifunktionale Vertriebsteams, deren Leiter oft der Key Account Manager ist. Hier arbeiten Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen (Vertrieb, Controlling, Logistik, usw.) miteinander an Problemlösungen für den Key Account. Aus den geschilderten Sachverhalten ergeben sich zahlreiche Vorteile für ein Unternehmen, Key Account Management zu betreiben. Den Vorteilen stehen jedoch auch einige Nachteile gegenüber (Bellabarba/Radtke/Wilmes 2002, S. 82 ff.). Vorteile des Key Account Managements • Nutzung von Synergieeffekten und Zusammenfassung von Einzelbemühungen zu einer umfassenden Problemlösung • Koordination interner Verkaufsaktivitäten • Bei Teilnahme an Kundenprojekten bereits im Rahmen der Planungsphase entsteht ein Vorsprung gegenüber der Konkurrenz und eine bessere Einflussnahme auf den weiteren Verlauf • Optimierung der Beziehungen zwischen Hersteller und Anwender in allen Produktsegmenten • Einheitliches und geschlossenes Auftreten beim Schlüsselkunden • Neukonstruktionen werden gleich an die Bedürfnisse der Schlüsselkunden angepasst • Bessere Ermittlung von Kundenanforderungen • Durch systematisches Vorgehen schnellere und flexiblere Reaktion bei der Kundenbetreuung möglich

Risiken des Key Account Managements • Know-how-Transfer • Abhängigkeit von Schlüsselkunden • Fehleinschätzungen aufgrund falscher Analysen und Bewertungen von Kunden • Ständige Weiterentwicklung notwendig • Auf Schlüsselkunden ausgerichtete Produkte zeigen oftmals nur beschränkte Verwendbarkeit bei anderen Benutzern • Hoher Koordinationsaufwand • Hohe Anforderungen an Key Account Manager

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6 Organisation

Kundendienst Der Kundendienst ist verantwortlich für den technischen Service und die technische Betreuung der Kunden. Die Vertriebsfunktion des Kundendienstes ist wie das Key Account Management primär auf den bestehenden Kundenstamm ausgerichtet. Im Fokus stehen dementsprechend der Vertrieb von Service-Dienstleistungen zu bereits verkauften Produkten sowie der Absatz von Ersatzteilen und die Generierung von Wiederholungs- und Folgebedarfskäufen. Zu den Hauptaufgaben des Kundendienstes zählen im Einzelnen (vgl. Winkelmann 2005, S. 49): • Allgemeine technische Beratung • Koordinationsaufgaben rund um den Kauf • Angebot und Verkauf von Serviceverträgen • Ersatzteilservice • Garantiereparaturen • Geräteumtausch • Folgebedarfsfeststellung • Wettbewerbsbeobachtung • Weiterleitung von Kundenanregungen und Beanstandungen • Mithilfe bei der Markteinführung neuer Produkte Winkelmann (2005, S. 48) unterscheidet vier verschiedene Kundendienstarten: • Allgemeiner Kundendienst Die attraktiven Zusatzleistungen des allgemeinen Kundendienstes, die die Kundenzufriedenheit und -bindung nach dem Kauf sichern sollen, beeinflussen den Kaufentschluss des Kunden positiv. Der allgemeine Kundendienst dient häufig als Differenzierungskriterium vom Wettbewerb. • Technischer Kundendienst Er bietet speziellen kostenlosen Service und kostenpflichtige Dienstleistungen bei Inbetriebsetzung und danach an. • Anwendungstechnik Von Anwendungstechnikern kann sich der Kunde während der Maschinen- und Anlagennutzung ab der Vorkaufsphase beraten lassen. • Technische Backoffice-Beratung Hierbei kann es sich z.B. um einen Telefon-Hotline-Dienst handeln. Durch den fehlenden persönlichen Kundenkontakt ist die Kundenbeziehungspflege eingeschränkt. Die Funktion des technischen Kundendienstes wird ausführlich im Kapitel 15 „AfterSales-Betreuung“ dargestellt. 6.1.2.2 Indirekter Vertrieb Franchising Franchising beruht auf einem in der Regel zeitlich beschränkten Vertrag zwischen zwei selbständigen Unternehmen (vgl. im Folgenden Pepels 1998, S. 75; Weis 2005, S. 31 f.). 88


Der Franchise-Nehmer leitet auf Basis eines Dauerschuldverhältnisses ein rechtlich selbständiges Unternehmen. Der Franchise-Geber beauftragt den Franchise-Nehmer mit dem Vertrieb seiner Produkte oder Dienstleistungen unter festgelegten Vorgaben wie z.B.: • Gemeinsames Warenzeichen • Gemeinsame Marke • Gemeinsames Symbol • Gleichartige Ausgestaltung der Verkaufsräume • Gleichartige Verkaufs- und Leistungserstellungsprozesse • Gemeinsamer Name Hierfür erhält er vom Franchise-Geber Lizenzen für Schutzrechte, Informationen zum Betriebsablauf sowie Beratungs- und Managementunterstützung. Die Vergütung, die der Franchise-Nehmer an den Franchise-Geber zahlt, wird häufig in Prozent vom Umsatz festgelegt. Anwendung findet dieses Konzept vor allem im Konsum- und Dienstleistungsgeschäft. Zu den bekanntesten Beispielen zählen McDonald’s, Benetton, Fielmann, Holiday Inn, Subway und Sixt. Vor- und Nachteile des Franchisings sind in Tabelle C.10 (Weis 2005, S. 32) aufgeführt.

Tabelle C.10

Vor- und Nachteile des Franchisings Franchise-Nehmer

Vorteile

Nachteile

• Erhält ein geschlossenes Marketing-Konzept

• Franchise-Nehmer trägt das Geschäftsrisiko

• Möglichkeit zur Selbständigkeit

• Verliert weitgehend Freiheit der Programmund Sortimentsgestaltung

• Finanzierungshilfe

• Kann sich nicht allein an Veränderungen anpassen

• Beratung durch Franchise-Geber • Benötigt kein eigenes Know-how

• Muss Standard des Franchise-Gebers realisieren

• Günstige Bezugsmöglichkeiten • Entgelt oft umsatzabhängig • Imagevorteil

Franchise-Geber Vorteile

Nachteile

• Schnelle Expansionsmöglichkeiten

• Starke Marktstellung Voraussetzung für Realisierung

• Geringes Investitionsrisiko • Hoher Distributionsgrad • Kein Insolvenzrisiko • „Einheitlicher Marktauftritt“ • Umsatzabhängige Einnahmen (i.d.R.) • Führung entsprechend der Richtlinien • „Kontrollmöglichkeiten“ des Absatzsystems

• Einnahmen abhängig von den Aktivitäten des Franchise-Nehmers • Aufwändige Kontrollen erforderlich • Eventuelle Imageschädigung bei schlechter Geschäftsführung • Ausfälle bei Insolvenz des Franchise-Nehmers • Oft nicht flexibel genug

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6 Organisation

Handel Der Handel ist eine weitere Form der indirekten Absatzkanalgestaltung. Der indirekte Absatz erfolgt immer über eine Zwischenstufe zwischen Hersteller und Endkunde. Der Handel als Zwischenstufe nimmt dem Hersteller die Distribution der erstellten Waren und Leistungen ab. Dabei geht i.d.R. durch den Erwerb des Eigentums an der Ware das finanzielle Risiko auf den Händler über (Reichwald 2000, S. 74 f.). Grundsätzlich unterteilt sich der Handel in Einzel- und Großhandel, also den Handel mit Privat- und Gewerbetreibenden. Eine wesentliche Rolle spielt der Handel im Konsumgütergeschäft. Dabei erfolgen der Verkauf und die Distribution an den Endverbraucher über den Einzelhandel, während dieser durch Großhändler oder seltener direkt durch den Hersteller beliefert wird. In diesem Zusammenhang ist die Unterscheidung zwischen Einstufenund den Mehrstufenkanal relevant (siehe Abbildung C.14).

Hersteller

Hersteller

Handelsstufe Handelsstufen ≥ 2

Endabnehmer

Endabnehmer

Einstufenkanal

Mehrstufenkanal

Abbildung C.14

Einstufen- versus Mehrstufenkanalabsatz

Einstufenkanal Erfolgt der Absatz einer Ware zwischen Hersteller und Endkunde über nur eine Zwischenstufe, spricht man vom einstufig indirekten Vertrieb. Im Konsumgüterbereich ist der Absatzmittler häufig der Einzel- oder Fachhandel, bei Industriegütern eine Industrievertretung (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 856). Mehrstufenkanal Sind zwei Absatzmittlerstufen nacheinander geschaltet, spricht man vom Mehrstufenkanalabsatz. Im Konsumgüterbereich handelt es sich hier um Groß- und Einzelhandel, im B2B-Bereich um sogenannte Produktionsverbindungshändler. Die Produkte, die sie verkaufen, werden in der Produktion des Käufers weiterverwendet (Kotler/Keller/ Bliemel 2007, S. 856).

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6.1.3 Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik In vielen Branchen erfolgt der Vertrieb in Kooperation mit verschiedenen Partnern über verschiedene Absatzstufen. Dabei müssen Art und Anzahl der Partner bestimmt werden, damit das Produkt optimal vom Hersteller zum Endkunden kommt. Der organisatorische Schwerpunkt bei der Vertriebskanal- bzw. Vertriebspartnerpolitik liegt in folgenden Aufgaben (vgl. Winkelmann 2008a, S. 374): 1. Generelle Entscheidung über die Anzahl der Stufen des Absatzweges 2. Gewinnung und Qualifizierung geeigneter Vertriebspartner 3. Optimale Gestaltung der Vertriebskanalprozesse 4. Koordination und Führung der Vertriebspartner Der Trend zum Mehrkanalvertrieb erfordert eine koordinierte Steuerung der verschiedenen Vertriebswege und Vertriebspartner. Das bezieht sich sowohl auf die Kooperation der organisatorischen Einheiten, als auch auf die Abstimmung der verschiedenen Marketinginstrumente innerhalb der verschiedenen Kanäle. In Abbildung C.15 (Winkelmann 2008, S. 375) sind typische Absatzwege für Industrieund Konsumgüter im Vergleich zu sehen. Von einem Nullstufen-Kanal spricht man, wenn der Hersteller direkt an den Endkunden verkauft.

Typische Absatzwege in Industrie- und Konsumgütermärkten direkt, nullstufig direkt, einstufig

indirekt, zweistufig

Direktverkauf, Business to Business (B to B)

eCommerce Außendienst, KAM Vertreter, Kommissionär Verkaufsgesellschaft

Industriegüterhersteller

Außendienst

Techn. Handel

indirekt, dreistufig

Technischer Großhandel

Techn. Fachhandel

indirekt, zweistufig

Handelsvertreter

Techn. Fachhandel

direkt, nullstufig direkt, einstufig indirekt, einstufig indirekt, zweistufig indirekt, dreistufig indirekt, zweistufig

Direktverkauf, Business to Consumer (B to C)

Konsumgüterhersteller, Markenartikelhersteller

indirekt, dreistufig

Abbildung C.15

Gewerblicher Kunde (Firmenkunde, GeschäftsKunde), OEM, Öffentliche Hand

eCommerce Werksverkauf Außendienst Versandhandel Außendienst, KAM Großhandel

Konsument

Stationärer Einzelhandel Stationärer Einzelhandel

Handelsvertreter Handelsvertreter

Absatzwege für Industrie- und Konsumgüter

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6 Organisation

Auswahl der Vertriebspartner Bei der Gestaltung des indirekten Vertriebs hat die Auswahl der Vertriebspartner eine große Bedeutung, da die Wahrnehmung eines Anbieters durch die Kunden wesentlich durch die Vertriebspartner geprägt wird. Abbildung C.16 (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 52) zeigt mögliche Anforderungskriterien bei der Auswahl von Vertriebspartnern.

Abbildung C.16

Mögliche Aspekte bei der Auswahl von Vertriebspartnern

6.1.4 Vertriebslogistik Damit die Bestellungen kundengerecht erfüllt werden können, benötigen die Anbieter eine leistungsfähige Vertriebslogistik. Hier geht es um die physische Distribution der Waren, weshalb man auch von Distributionslogistik sprechen kann. Dabei werden für den Kunden die Ziele verfolgt, • die richtigen Produkte • zum richtigen Zeitpunkt • am richtigen Ort • in der bestellten Menge • in der vereinbarten Qualität • mit den dazugehörenden Informationen • zu minimalen Kosten zur Verfügung zu stellen.

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Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks und des hohen Kostenfaktors kommt der Vertriebslogistik eine enorme Bedeutung als Wettbewerbsfaktor zu. Deshalb ist es wichtig, die Verantwortung hierfür auch im Vertriebsbereich anzusiedeln, damit kundennah und reaktionseffizient gehandelt werden kann. Damit können Wettbewerbsvorteile erzielt werden und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Die Kundenzufriedenheit hängt unmittelbar mit der Logistikleistung, also der Lieferservicequalität, zusammen. Tabelle C.11 zeigt die Ziele, die dabei aus logistischer Sicht verfolgt werden (vgl. Winkelmann 2008, S. 399): Tabelle C.11

Ziele des Lieferservice

Ziele aus Sicht der Kunden

Ziele aus Sicht des Unternehmens

• schnelle Lieferung

• stabile Prozesssicherheit

• hohe Lieferzuverlässigkeit

• Senkung der Durchlaufzeiten

• hohe Transparenz im Lieferprozess

• Reduzierung der Warenbestände

• schadenfreie Lieferungen

• Senkung der Materialflusskosten

• hohe Lieferflexibilität

• Beherrschung der Variantenvielfalt • Optimierung des Informationsflusses

Zur Erfüllung dieser Aufgaben müssen folgende Funktionsbereiche auf die vertrieblichen Belange und Prozesse abgestimmt sein: • die entlang der Wertschöpfungskette orientierte Lagerwirtschaft • interne und externe Transportsysteme • waren-, wert- und materialflusssteuernde Informationssysteme

6.1.5 Definition der Ablauforganisation Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation wurden Stellen, Hierarchien und organisatorische Teileinheiten geschaffen. Die Ablauforganisation definiert die Arbeitsabläufe/Prozesse und somit die Zusammenarbeit und Schnittstellen zwischen den Teileinheiten. Im Einzelnen regelt die Ablauforganisation (Winkelmann 2000b, S. 88): • die Beziehungen zwischen den Stellen und Teileinheiten • die Abläufe der Arbeitsprozesse • die Kommunikations- und Informationswege • das Formularwesen usw. Ziel bei der Gestaltung der Ablauforganisation ist es, die Prozesse schnell, effizient und kundenorientiert zu gestalten. Prozessorientierung als systematische Analyse und Strukturierung der Prozesse im Vertrieb zielt insbesondere auf: • Verkürzung der Durchlaufzeiten • Erhöhung der Prozessqualität • Verbesserung der Innovationsfähigkeit • Senkung der Prozesskosten (Vahs 2001, S. 202 ff)

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6 Organisation

Prozessqualität und Durchlaufzeiten sind ebenso wie die konsequente Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten im Hinblick auf den Kunden von besonderer Bedeutung für die Kundenzufriedenheit. Der Ablauf der Prozessgestaltung wird in Abbildung C.17 dargestellt. Er besteht aus den vier Elementen Prozessdefinition, Prozessstrukturierung, Prozessrealisation und Prozessoptimierung (vgl. Scholz/Vrohlings 1994, S. 117).

Abbildung C.17

Vier-Phasen-Konzept der Prozessgestaltung (Scholz/Vrohlings 1994, S. 117)

Die Prozessdefinition umfasst die Identifikation von kritischen Tätigkeitsfolgen. Diese sind gekennzeichnet durch eine hohe Bedeutung für die Kundenzufriedenheit sowie eine hohe Wettbewerbsrelevanz und Ressourcenintensität. Im Anschluss daran werden die Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Aufgaben und ihres Umfangs definiert. Der nächste Schritt ist die Prozessstrukturierung. Die identifizierten Geschäftsprozesse werden in Teilprozesse und Elementarprozesse zerlegt und die Reihenfolge der Prozessschritte wird festgelegt. Die eindeutige Definition von Schnittstellen hinsichtlich der Leistungsanforderungen an Input und Output sichert die Prozessqualität. Identische Abläufe in unterschiedlichen Geschäftprozessen können durch (partielle) Prozessintegration vermieden werden. Die Festlegung von Erfolgsindikatoren erlaubt die Kontrolle und Steuerung der Prozessleistung. Die Prozessverantwortung und die damit verbundenen Kompetenzen werden einem Prozessmanager übertragen. Nach Definition und Strukturierung des Prozesses wird der Prozess freigegeben und die Durchführung beginnt (Prozessrealisation). Das Prozesscontrolling sichert Effektivität und Effizienz der Prozessdurchführung. 94


Im Rahmen der Prozessoptimierung wird der Prozess auf Schwachstellen hin analysiert. Dies kann auch ein Prozess-Benchmarking einschließen. Die Gesamtbeurteilung des Prozesses ermöglicht die Ableitung von kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen oder gibt Anlass zu einem grundlegenden Prozess-Redesign. Auf diese Art und Weise wird die Ablauforganisation im Anschluss an die Aufbauorganisation definiert. Die Gestaltung der Aufbauorganisation vor der Ablauforganisation birgt jedoch die Gefahr, dass die Prozessorientierung leidet, zusammenhängende Arbeitsprozesse auf zahlreiche Abteilungen aufgeteilt werden und eine Vielzahl von Schnittstellen zu koordinieren sind. Daher existieren Ansätze, den Ablauf umzukehren und in einem ersten Schritt die erfolgsrelevanten Prozesse zu identifizieren und im Anschluss daran Stellen und Organisationseinheiten zu bilden (Pfohl/Krings/Betz 1996, S. 247). Da Aufbau- und Ablauforganisation interdependet – voneinander abhängig – sind, sollten sie nicht unabhängig voneinander betrachtet und gestaltet werden. Eine Aufbauorganisation, die unabhängig von den Arbeitsprozessen definiert wird, ist ebenso wenig sinnvoll wie eine ausschließlich prozessorientierte Primärorganisation, die Spezialisierungsvorteile aufgibt, indem zu umfangreiche Teilaufgaben einem Prozessverantwortlichen zugewiesen werden. Beide Gestaltungsansätze müssen einander jedoch nicht ausschließen. So erscheint es durchaus sinnvoll, die oberen Hierarchieebenen objektorientiert zu strukturieren, während die unteren Hierarchieebenen rein nach den für die betreffenden Objekte notwendigen Prozessen gestaltet werden. Einen guten Ansatzpunkt im Vertrieb bietet dazu beispielsweise die kundenorientierte Vertriebsorganisation (vgl. Kapitel 6.1.1). Auf der ersten Ebene wird die Aufbauorganisation des Vertriebs nach Kundensegmenten gegliedert. Innerhalb dieser Struktur ist es dann möglich, schnittstellenarme Prozesse zu definieren, da die Verantwortung für alle Leistungen an den Kunden in einer Hand liegt. Der hier dargestellte Ablauf stellt folglich nur eine mögliche Vorgehensweise dar. In der Praxis besteht ebenso die Möglichkeit, zuerst die Ablauf- und danach die Aufbauorganisation zu definieren oder beides parallel festzulegen. Welches Vorgehen am sinnvollsten ist, hängt letztendlich von den unternehmensindividuellen Voraussetzungen ab.

6.1.6 Zuordnung der Vertriebsmitarbeiter in die Organisationsstruktur Nach Bildung der Organisationseinheiten erfolgt die Mitarbeiterauswahl und die Zuordnung von entsprechend qualifizierten Vertriebsmitarbeitern auf die einzelnen Stellen. Aufgaben und Rollen Im Vertriebsmanagement gibt es verschiedene Funktionen und Rollen, die für die jeweilige Aufgabe passend besetzt werden müssen. Schwerpunkt des operativen Vertriebsgeschäftes ist der persönliche Verkauf. Tabelle C.12 zeigt 10 verschiedene Formen, die hier unterschieden werden können (Winkelmann 2008, S. 292). Der Erfolg des Verkäufers hängt von zwei wesentlichen Voraussetzungen ab. Erstens müssen Persönlichkeit und Fähigkeiten zur Aufgabe passen und zweitens muss die organisatorische Einbindung passen.

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6 Organisation

Tabelle C.12

Formen des persönlichen Verkaufs

Außendienstverkäufer

Angestellter (Reisender) mit Besuchstätigkeit

Haustürverkäufer

Besuchsverkäufer an Konsumenten

Strukturvertriebsverkäufer

verkauft im Rahmen von Netzwerken

Innendienstverkäufer

bedient die Kunden vom Büro aus

Ladenverkäufer

verkauft im stationären Ladengeschäft

Beratungsverkäufer

stellt Beratung und Problemlösung heraus

Auslieferungsverkäufer

übernimmt auch Distributionsaufgaben

Dienstleistungsverkäufer

verkauft seine Dienstleistung

Call-Center-Verkäufer

verkauft am Telefon

Aktionsverkäufer

verkauft an wechselnden Standorten (Messen)

Typische Aufgabenfelder im Vertrieb sind mit folgender Einteilung verbunden: • Vertriebsaußendienst (Frontoffice) • Vertriebsinnendienst (Backoffice) • Key Account Manager • Vertriebsleitung Die Hauptziele und Aufgaben dieser Gruppen sind in Tabelle C.13 (vgl. Winkelmann 2008, S. 290) zusammengestellt.

Tabelle C.13

Ziele und Aufgaben der Mitarbeiter im Vertrieb

Außendienst: Umsatzzielerreichung

Innendienst: Effizienzzielerreichung

• Interessentensuche und Potenzialklärung

• Unterstützung Außendienst, Bedarfsklärungen

• Kundenplanung und -qualifizierung

• eigenverantwortliche Kleinkundenbetreuung

• Neukundengewinnung

• telefonische und schriftliche Kundenbetreuung

• Stammkundensicherung

• Auftragsabwicklung

• Konditionenverhandlung

• Fakturierung

• Marktforschung beim Kunden

• Beschwerdebearbeitung

• Produktvorstellungen

• Abstimmung mit Vertriebslogistik

• Abwicklung von Reklamationen

• Unterstützung der Vertriebspartner

• Verkaufsförderung und Messen

• Mailingaktionen und Telefonmarketing

• Mitarbeit bei strategischer und operativer Planung

• Mitarbeit an Verkaufsförderung und Messen

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Tabelle C.13

Ziele und Aufgaben der Mitarbeiter im Vertrieb (Forts.)

Key Account Manager: Projektzielerreichung

Vertriebsleitung: Ergebniszielerreichung

• Gewinnung der Schlüsselkunden und Sicherung

• Führen und Fördern der Vertriebsmitarbeiter

• Vertragsgestaltung und Konditionenverhandlung

• Richtlinien für die Kundenbetreuung

• Projektabwicklung mit Kunden • Prozessoptimierung mit Kunden • Marktforschung mit Kunden • Firmen- und Produktpräsentation • Abwicklung von Beanstandungen • Abstimmung mit Flächenvertrieb • Strategische und operative Planung • Verkaufsförderung und Messen

• Festlegung der Vertriebsprozesse • Erarbeitung der Akquisitionsstrategie • Festlegung der Konditionenpolitik • Verhandlung mit Schlüsselkunden • Steuerung der Vertriebspartner • Festlegung Berichtswesen • Erarbeitung strategische und operative Planung • Abstimmung mit anderen betrieblichen Bereichen

Mitarbeiterauswahl Im Rahmen der Mitarbeiterauswahl sind folgende Entscheidungen zu treffen (Hackl 1998, S. 37): • Entwicklung der Anforderungsprofile bzw. Eignungskriterien für Bewerber • Methoden der internen und externen Anwerbung • Verfahren/Instrumente der Bewerberauswahl Bei der Entwicklung von Anforderungsprofilen bzw. Eignungskriterien sind u.a. folgende Fragen zu beantworten (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 129): • Welches sind die Kernaufgaben der zu besetzenden Stelle? • Welche Verantwortung muss die Stelle tragen? • Mit wem muss der Stelleninhaber zur Aufgabenerfüllung kommunizieren? • Mit welchen besonderen Belastungen ist die Stelle verbunden? • usw. Im nächsten Schritt müssen die potenziellen Bewerber angesprochen werden. Hierzu ist es notwendig, ein klares Kommunikationskonzept zu erarbeiten, in dem die Art der Medien und Inhalte definiert werden, über die die relevante Zielgruppe angesprochen werden soll (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 130). Die Auswahl der Bewerber kann mit Hilfe zahlreicher Verfahren geschehen. Häufig durchgeführt werden Interviews bzw. Vorstellungsgespräche, Tests und Assessment Center (Hackl 1998, S. 41 ff.).

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6 Organisation

Regelung der Vergütung Die Vergütung stellt ein wichtiges Instrument zur Leistungssteuerung der Vertriebsmitarbeiter dar. Bei Vergütungssystemen sind die folgenden Bausteine zu unterscheiden (Witt 1996, S. 231 ff.; Hören 2000, S. 8 ff.): • Festgehaltsystem Vertriebsmitarbeiter erhalten monatlich ein festes Gehalt, das nicht leistungsorientiert ist. Anwendung findet das Festgehaltsystem vor allem bei Mitarbeitern im Innendienst. • Leistungsorientierte Vergütungssysteme Mit Hilfe eines leistungsorientierten Vergütungssystems lassen sich die Steuerungsund Motivationsmöglichkeiten der Vergütung nutzen. Außendienstmitarbeiter erhalten häufig neben dem Festgehalt eine variable, leistungsbezogene Vergütung in Form von Provisionen oder Geldprämien. Team Selling Team-Selling ist ein spezieller organisatorischer Ansatz, der dazu dient, das Potenzial des gesamten Unternehmens, von Back-Office und Front-Office, zu nutzen. Damit kann eine ressortübergreifende Kundenorientierung als Unternehmensziel erreicht und gleichzeitig eine adäquate Position gegenüber dem Buying-Center (vgl. Kapitel 18.1.1) geschaffen werden. Unter Team-Selling versteht man eine Organisationsform, bei der Außendienst und Innendienst gemeinsam vorgehen und bestimmte Kunden gemeinsam und umfassend beraten. Das Ziel liegt erstens in der Beseitigung von Schnittstellen und zweitens in der Bündelung von Expertise und Kompetenzen. Tabelle C.14 zeigt die besonderen Aspekte des Team-Sellings auf (Winkelmann 2008a, S. 114).

Tabelle C.14

Aspekte des Team-Sellings

Gründe für Team-Selling

Wünsche der Team-Mitglieder

• komplexe und individuelle Kundenanforderungen

• enge Kooperation und Austausch im Team

• Notwendigkeit für stärkere Kundenorientierung

• gemeinsame, hohe Leistungsziele

• zunehmende Kooperationserfordernisse zwischen Hersteller und Kunden

• gemeinsame Verantwortung

• Erfordernis zu schnelleren Marktreaktionen

• geeignete Instrumente und Arbeitsmethoden

• steigender Kostendruck

• eigene Gestaltungsspielräume

• sinkende Loyalität

• Einflussmöglichkeit auf Aufgabeninhalte

• Team-Entlohnungssysteme

Folgende Regeln für die Aufstellung erfolgreicher Teams sollten berücksichtigt werden (vgl. Campillo-Lundbeck, 2007, S. 39): 1. Führung Der Entscheider im Team muss festgelegt sein, er sollte für das Team sichtbar und ansprechbar sein. 98


2. Inspiration Der Entscheider muss seinen Leistungsanspruch an das Team vermitteln und auch selbst vorleben. 3. Vielfalt Unterschiedliche Stärken müssen zugelassen und gefördert werden, denn wenn der Konformitätsdruck steigt, dann sinken die Synergiepotenziale. 4. Streitkultur Meinungsverschiedenheiten im Team müssen benannt und ausdiskutiert werden können, sonst kann die Kommunikation im Team gelähmt werden. 5. Lösungen Meinungsverschiedenheiten und Probleme müssen zielorientiert gelöst werden, es hilft nichts, wenn problemorientiert die Schuldfrage geklärt wird. Verantwortung und Karriere Die Verantwortung für den Vertriebsbereich übernehmen die Vertriebs- bzw. Verkaufsleiter. Die Bandbreite der Vertriebspositionen kann mit verschiedenen Kriterien bestimmt werden (vgl. Winkelmann 2008a, S. 43): • Führungsebene Hier wird die Einordnung in die Hierarchie festgelegt und zugleich bestimmt, an wen berichtet wird. • Führungsverantwortung Hier werden Anzahl und Umfang an Verantwortung für die zugeordneten Mitarbeiter festgelegt. • Umsatzverantwortung Höhe des zu verantwortenden Umsatzes • Ergebnisverantwortung Umfang der Ergebnisverantwortung • Regionalverantwortung Umfang nach Postleitzahl, nationales Bundesland, Land, Regionen, weltweit. • Kundenverantwortung Schlüsselkunden und Eskalation Die Aufstiegsaussichten für ambitionierte Führungskräfte sind dabei vielschichtig und hängen im Wesentlichen von der Unternehmensphilosophie und der organisatorischen Umsetzung ab: • Gruppenleiter Verkauf (2 bis 5 Mitarbeiter) • Bezirksverkaufsleiter (meist allein) • Regional-Verkaufsleiter (2 bis 15 Mitarbeiter) • Großkundenbetreuer (Key Account Manager, meist mit Team) • Produktgruppen-Verkaufsleiter ( 2 bis 10 Mitarbeiter) • Leiter einer Vertriebsniederlassung (5 bis 50 Mitarbeiter) • Geschäftsfeld- bzw. Geschäftsbereichsleiter mit Vertriebsverantwortung • Nationaler Verkaufsleiter 99

6 Organisation

• Leiter Auslandsvertrieb (mit Vertriebstätigkeit im Ausland) • Exportleiter (ohne Vertriebstätigkeit im Ausland) • Leiter Gesamtvertrieb • Leiter/Direktor Vertrieb und Marketing • Geschäftsführer Vertrieb (und Marketing) • Vorstandsmitglied Vertrieb (und Marketing) Unabhängig von der Funktionsbezeichnung müssen von den Vertriebsleitern wichtige Aufgaben wahrgenommen werden, um die Ziel- und Ergebnisorientierung sicherzustellen. Der Vertriebsleiter übernimmt die Rolle des Denkers, indem er Konzeptionen und Prozesse erarbeitet und implementiert. Zudem kommt die Rolle des Strategen hinzu, der Marktstrategien entwickelt und Ressourcen zuteilt. Weiter hat er die Rolle des Coach, der die Mitarbeiter fördert und dafür sorgt, dass diese ihre Arbeit organisatorisch und methodisch optimal erledigen können.

6.1.7 Gestaltung der IT-Informationssysteme Erfolgreiche Vertriebsarbeit ist ohne den Einsatz von IT-Systemen nicht mehr denkbar. Sie ermöglichen es, dass die Informationen, die im Unternehmen über Kunden, Wettbewerber, usw. vorhanden sind, systematisch genutzt werden können. Bereits bei der Gestaltung der Vertriebsorganisation muss der Rahmen für den Einsatz der IT-Informationssysteme geschaffen werden. Im Folgenden wird zunächst ein Überblick zu den vertriebsrelevanten IT-Systemen von Unternehmen gegeben. Im Anschluss daran wird das Thema Electronic Data Interchange (EDI) wegen seiner großen Bedeutung für erfolgreiche und effiziente Auftragsabwicklung eingehend erörtert. 6.1.7.1 Überblick über vertriebsrelevante IT-Informationssysteme Zu unterscheiden sind folgende Systemansätze, deren Darstellung sich an Winkelmann anlehnt (Winkelmann 2000a, S. 155 ff.; Winkelmann 2000b, S. 272 ff.): Computergestützte Abwicklungssysteme Man unterscheidet hier drei grundsätzliche Systembereiche (Winkelmann 2000b, S. 283): • Warenwirtschaftssystem – verbindet das Beschaffungs- und Materialwesen sowie die Fertigung, so dass dem Vertrieb alle Produktbestands- und Produktflussinformationen zur Verfügung stehen. • Auftragsabwicklungssystem – steuert den Kundenauftrag vom Angebot bis zur Auslieferung. • Fakturierungssystem – übernimmt die Rechnungsstellung nach Kommissionierung und Auslieferung.

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Das übergreifende Thema Electronic Data Interchange (EDI), das für alle drei genannten Systembereiche von großer Bedeutung ist, wird im nachfolgenden Abschnitt näher thematisiert. Systeme mit Fokus Informationsbereitstellung Vertriebsinformationssysteme (VIS) dienen der Unterstützung von Prozessen im Marketing, Vertrieb und Service (Stender/The/Rack, S. 91 ff.). Standard-VIS-Systeme lassen sich in folgende Teilbereiche unterteilen: • DBM (Database Marketing System) – basierend auf einer Kundendatenbank, dient der Analyse der Kundendaten, z.B. zur Identifikation von Kundensegmenten • SIS (Salesman Information System) – zur Unterstützung des Außendienstes – für effizienten Informationsaustausch zwischen Innen- und Außendienst – Kernfunktionen sind die Kundendatenverwaltung und die Organisation der Vertriebsmitarbeiter (Besuchsverwaltung, Routenplanung, Aktivitätenverfolgung) • PIS (Product Information System) – elektronischer Produktkatalog, der Kunden und Vertriebsmitarbeitern als interaktives Nachschlagewerk dient, detaillierte Produktinformationen enthält und Auskunft über die Verfügbarkeit der Produkte gibt – mögliche Erweiterung: Produktkonfigurator – in der Regel Sondermodul des VIS – Haupteinsatzgebiete im Sales und After-Sales-Bereich • OPS (Offer Preparation System) – Unterstützendes Instrument der Angebotserstellung von komplexen Produkten – oder Systemen vor allem im Investitionsgüterbereich, das der Qualitätssicherung der Angebotserstellung, der Effizienzsteigerung der Angebotserstellung und der Fehlerminimierung dient – Duales System: System zur Pflege der Produktdatenbank durch die Produktentwicklung und System zur Angebotskonfiguration im Vertrieb • CSS (Customer Service Support System) – Unterstützung von Serviceleistungen und Kundendienst – Aufgaben: Fehlerursachenanalyse, Historie der Produkte und Maschinen – Entscheidungsgrundlage für das richtige Ersatzteil oder Vorgehensweise – CSS kann auch Komponenten aus dem SIS-Bereich enthalten (Besuchsterminplanung, Routenplanung, usw.) • MIS (Management Information System) – Planung und Steuerung der Aktivitäten – Verknüpfung der Daten aus verschiedenen Systemen – Berichterstellung und Datenkomprimierung aus anderen Systemen 101

6 Organisation

Systeme mit Fokus Kundenorientierung Effektives Customer Relationship Management benötigt ein umfassendes Wissen über die Struktur, das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden (Hippner/Wilde 2002b, S. 213). Diese Informationen können mit Hilfe folgender Systeme erfasst werden: • CRM-Systeme – Integration aller kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E, usw. (Winkelmann 2000a, S. 155) • CIS (Customer Integration Systems) – Integration des Kunden in die Wertschöpfungskette des Anbieters Systeme mit Fokus Außendienststeuerung Eines der bedeutendsten Systeme zur Außendienststeuerung ist das Computer Aided Selling (CAS), das in den USA als Sales Force Automation (SFA) bezeichnet wird. Link/Hildebrand definieren CAS „... als informationstechnologische Unterstützung von Planungsund Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen – von der Pre-Sales-Phase über die Sales-Phase bis zur After-Sales-Phase (...). CAS-Funktionen sind damit nicht allein auf den mobilen Einsatz von Computern begrenzt, sondern bilden eine Gesamtheit an zentraler und dezentraler Computerunterstützung für alle am Verkaufsprozess direkt oder indirekt Beteiligten.“ (Link/Hildebrand 1993, S. 95). Aufgrund der Vernetzung der CAS-Systeme mit anderen Datenquellen im Unternehmen können Vertriebsmitarbeiter jederzeit auf die für sie relevanten Daten zugreifen (z.B. Produkt- und Logistikdaten), wodurch eine kundenindividuelle Marktbearbeitung ermöglicht wird. Die im CAS-System erfassten Kundeninformationen werden ebenfalls anderen betrieblichen

Abbildung C.18

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Beispielhafte Bestandteile von CAS-Systemen (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 226)


Informationssystemen zur Verfügung gestellt. In Abbildung C.18 sind beispielhaft die verschiedenen Bestandteile von CAS-Systemen dargestellt. Systeme mit Fokus Gesamtvernetzung des Unternehmens Die Steuerung der Gesamtvernetzung des Unternehmens erfolgt durch das EnterpriseResources-Planning-System (ERP). Das ERP-System erfasst und lenkt die Mengen- und Wertströme aller Unternehmensbereiche mit Hilfe von Datenbanken sowie Reportingund Steuerungssoftware.

6.1.7.2 Electronic Data Interchange (EDI) Die Vertriebsorganisation muss so ausgestaltet sein, dass Routineprozesse schnell und reaktionseffizient ausgeführt werden können. Der folgende Abschnitt gibt einen Einblick in die Bedeutung des elektronischen Datenaustausches. Des Weiteren gibt er einen Überblick über die erforderliche Ausstattung und listet Vor- und Nachteile des elektronischen Datenaustausches auf. Notwendigkeit des Datenaustausches Vor allem im Zuliefer- und im Produktgeschäft (vgl. Kapitel 2) muss durch organisatorische Vorkehrungen sichergestellt werden, dass wiederkehrende Geschäftsvorfälle ohne Strukturbrüche rasch und effizient abgewickelt werden können. Die Globalisierung mit den damit verbundenen Sprachbarrieren, die räumliche Trennung von Geschäftspartnern und der daraus resultierende langsame Informationsfluss sowie die Schnelllebigkeit des Tagesgeschäfts können zu erheblichen Problemen im Vertrieb führen. Zudem muss eine stetig zunehmende Datenflut bewältigt werden. Dies muss aber in einer qualitativ hochwertigen Art und Weise erfolgen, da Informationen bzw. eine adäquate Verarbeitung und Nutzung dieser Informationen ein Erfolgsfaktor sein können. Mit EDI soll ein unternehmensübergreifender Austausch strukturierter Daten unter Verwendung standardisierter Formate ermöglicht werden, damit diese automatisch von den Applikationen des empfangenden EDI-Partners weiterverarbeitet werden können, ohne dass dabei manuelle Eingaben erforderlich sind oder es zu Medienbrüchen kommt (Nollau/Ziegler 2002, S. 18). Dies ist gleichzeitig auch der Unterschied zu anderen Formen von elektronischen Nachrichten wie z.B. E-Mail. Hierbei werden weder strukturierte Daten versandt, noch können diese automatisiert weiterverarbeitet werden. Gemäß der oben genannten Definition und einer Vielzahl weiterer Definitionen diesbezüglich ergeben sich vier Faktoren (vgl. Baumgarten/Ihde 1995, S. 10ff), die EDI eindeutig festlegen: • unternehmensübergreifender Nachrichtenaustausch, das ist die zwischenbetriebliche Kommunikation • strukturierte (kaufmännische) Geschäftsdaten, dies sind übliche, ständig wiederkehrende Geschäftsvorfälle, wie beispielsweise Bestellungen, Auftragsbestätigungen usw.

103

6 Organisation

• standardisierte Formate, wenn Nachrichten auf einem Regelwerk basieren, das von allen involvierten Partnern verstanden wird, z.B. UN/EDIFACT • Dialog zwischen Computern bzw. zwischen Anwendungen, das ist die maschinelle Kommunikation und Verarbeitung von Daten ohne menschlichen Eingriff Damit die verschiedenen Aufgaben erledigt werden können, sind spezielle technische Voraussetzungen erforderlich; das klassische EDI läuft in der Praxis wie in Abbildung C.19 (vgl. CCG o.J. S. 4) dargestellt ab.

Firma A

InhouseFormat EDI-Server + -Konverter

Abbildung C.19

InhouseFormat

EANCOM VAN/ Internet

Firma B

EDI-Server + -Konverter

Allgemeine Darstellung von EDI in der Praxis

Firma A möchte Firma B die gelieferte Ware in Rechnung stellen. Dafür wird bei A im Warenwirtschaftssystem (im Inhouse-Format) eine Rechnung erstellt. Diese wird mittels Konverter in den internationalen Standard (z.B. EANCOM) übersetzt und mittels Value Added Network (VAN) oder Internet an den EDI-Server von Firma B übertragen. Der dortige Konverter übersetzt die eingegangene Rechnung in das Inhouse-Format von B, die dadurch vom Warenwirtschaftssystem des Unternehmens B automatisch weiterverarbeitet werden kann. Das bedeutet, dass die Partner für die Nutzung von EDI jeweils einen EDI-Server mit dem dazugehörigen Konverter benötigen. Der Konverter übernimmt dabei lediglich eine übersetzende Funktion, d.h. er übersetzt das ausgehende Inhouse-Format des eigenen Warenwirtschaftssystems in den international gültigen Standard und eingehende Nachrichten in ein für das eigene Warenwirtschaftssystem lesbares Inhouse-Format. Einsatzgebiet Das Einsatzgebiet für EDI erstreckt sich über das gesamte Distributionssystem, vom Lieferanten zum Hersteller und vom Hersteller über Spediteure bis hin zu den verschiedenen Handelsstufen. Um diese elektronische, papierlose Kommunikation zu ermöglichen, sind verschiedene Nachrichtentypen erforderlich. Betrachtet man das Beziehungsgefüge zwischen dem anbietenden Unternehmen und dem jeweiligen Kunden (siehe Abbildung A.1), so muss man die Verbindung zwischen diesen beiden Partnern differenziert betrachten und auf die verschiedenen Geschäftsvorgänge erweitern. In Abbildung C.20 sind die Waren-, Zahlungs- und Informationsströme zwischen zwei Unternehmen dargestellt, die durch organisatorische Rahmenbedingungen aufeinander abgestimmt werden müssen (vgl. Eierhoff 2000, S. 249). Vor

104


Anfrage Angebot Datenerfassung (Stammdaten) Bestellung Auftragsbestätigung

Transporteur Zoll Versicherung

Hersteller/ Lieferant

Lieferavis

Handel/ Abnehmer

Lieferschein Spediteurmeldung Ware Rechnung Mahnung Zahlung

Abbildung C.20

Waren-, Zahlungs- und Informationsströme

allem im Vertriebsbereich sind hier große Erleichterungen durch Standardisierung und Automatisierung zu erreichen. Die Automatisierung der in Abbildung C.20 aufgeführten gängigen Waren-, Zahlungsund Informationsströme beinhaltet ein Optimierungspotenzial für jede Kunden-Lieferanten-Beziehung. Wenn diese Informationsströme per Post, Telefon oder Fax abgewickelt werden, dann ist dies zeitintensiv, aufwändig und oftmals fehlerhaft, insbesondere bei schwer lesbaren Faxausdrucken. Zusätzlich kann es zu vielen Medienbrüchen führen, die manuelle Dateneingaben erfordern, was wiederum ein hohes Fehlerpotenzial erzeugt. Die Zeit ist ein so bedeutender wirtschaftlicher Faktor, dass hinterfragt werden muss, warum viele Unternehmen mit ihren Geschäftspartnern immer noch auf traditionellem Wege kommunizieren, obwohl es bereits für eine Vielzahl an Geschäftsvorfällen und Informationsströmen ein standardisiertes Nachrichtenformat zum elektronischen Datenaustausch gibt. Da diese Nachrichten alle in einem einheitlichen, standardisierten Format gespeichert und übertragen werden, können alle auszutauschenden Daten vom jeweiligen Empfänger bzw. dessen Warenwirtschaftssystem gelesen und automatisiert verarbeitet werden, ohne dass manuelle Eingaben erforderlich sind. Mitarbeiter müssen lediglich eine kontrollierende Funktion übernehmen. Neben der enormen Beschleunigung des gesamten Prozesses durch die Abwicklung mittels EDI gibt es noch eine ganze Reihe anderer Vorteile und Nutzen, die Unternehmen aus dem Einsatz von EDI ziehen können. Nutzen des elektronischen Datenaustausches Der Nutzen aus dem Einsatz von EDI kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Auf der einen Seite stehen Großunternehmen, die das Potenzial von EDI erkannt haben und zudem den finanziellen Background besitzen, um sich diese Investition leisten zu können. Auf der anderen Seite gibt es kleine und mittelständische Unternehmen, die einer Einführung von EDI nicht aus eigener Überzeugung heraus nachkommen, sondern viel-

105

6 Organisation

mehr auf Druck eines wichtigen Kunden, weil dieser die EDI-Fähigkeit als Anforderung für eine weitere Zusammenarbeit voraussetzt. Diese Fähigkeit stellt somit eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Vertriebstätigkeit dar. Neben dem vielleicht wichtigsten Vorteil – der Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung – gibt es noch eine Vielzahl weiterer Vorteile: Vor allem in den Bereichen Marketing und Vertrieb kann man von EDI profitieren. Durch den Einsatz von EDI ist eine Differenzierung gegenüber nicht-EDI-fähigen Wettbewerbern möglich. Zudem erhält der Vertrieb schnell und zeitnah aktuelle Abverkaufszahlen, wodurch die Prognosefähigkeit des Absatzes zunimmt und Marktentwicklungen frühzeitig erkannt werden können. Daraus können durchaus Wettbewerbsvorteile entstehen. Generell kann EDI auch als ein Instrument des Customer Relationship Managements gesehen werden und zur Erhaltung, Stärkung und Intensivierung von Geschäftsbeziehungen beitragen. Im Bereich der Beschaffung sind es vor allem Kosteneinsparungseffekte, die durch eine Beschleunigung des Beschaffungsprozesses und ein effizienteres Dokumentenhandling entstehen. Durch eine Verringerung des manuellen Datenerfassungsaufwands und den Wegfall des manuellen Abgleichs von Inhalten verschiedener Dokumente, z.B. des Abgleichs einer Auftragsbestätigung mit der dazugehörigen Bestellung, wird eine Fehlerreduktion ermöglicht. Dies hat einen geringeren Korrekturaufwand für falsch erfasste Daten zur Folge, wodurch erneut Zeit und Geld eingespart werden kann und Mitarbeiter von Routinetätigkeiten entlastet werden können (Baumgarten/Ihde 1995, S. 66). Allerdings gelten die positiven Effekte des effizienteren Dokumentenhandlings, der manuellen Dateneingaben und des Datenabgleichs sowie der Fehlerreduzierung nicht nur für den Bereich der Beschaffung, sondern für alle per EDI kommunizierenden Funktionen eines Unternehmens. Mit Hilfe von EDI und der Bereitstellung von Abverkaufsdaten durch nachfolgende Wertschöpfungspartner kann auch die Produktion nachfrageorientiert gestaltet werden und kommt dabei mit kürzeren Planungszeiträumen aus. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Beschaffung aus, da auch diese bedarfsorientiert erfolgen kann und dadurch Lagerbestände reduziert werden können (Nollau/Ziegler 2002, S. 23). Auch in der Logistik gibt es eine Reihe von Rationalisierungseffekten. Die Tatsache, dass mit EDI der Informationsfluss effizienter gestaltet wird, wirkt sich positiv auf den Warenfluss entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus. Durch EDI lassen sich Lagerbestände senken, da Fehllieferungen reduziert werden und Bedarfsprognosen exakter sind, wodurch geringere Lagermengen und -flächen notwendig sind. Dies führt zu einer geringeren Kapitalbindung. Des Weiteren können z.B. im Handel Regalflächen optimal genutzt werden. Daneben wird eine bessere Versorgung der Kunden mit Waren gewährleistet, da die Wertschöpfungskette schneller reagiert (Ahlert/Borchert 2000, S. 83). Auch im Bereich der Finanzbuchhaltung ergeben sich Vorteile. Die Abwicklung von Kunden- und Lieferantenrechnungen kann beschleunigt und vereinfacht werden. Insbesondere durch eine Kombination mit einem Cash-Management-System können Forderungsrisiken reduziert und Entscheidungsgrundlagen verbessert werden.

106


Zusammenfassend ergeben sich funktionsunabhängig folgende Vorteile (vgl. Nollau/ Ziegler 2002, S. 23f): • Beschleunigung des Informationsflusses, wodurch die Verfügbarkeit zeitnaher und genauerer Informationen steigt • Steigerung der Qualität und Aktualität der Daten und Informationen, wodurch die Entscheidungsbasis verbessert wird • Intensivierung der Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten • Reduzierung der Fehlerquote durch geringere manuelle Eingaben und somit Steigerung der Kundenzufriedenheit • Optimierung bestehender Geschäftsprozesse • Kostenreduzierung durch Rationalisierung • Effizientere Lagerhaltung • Beitrag zum Umweltschutz durch Papierreduzierung • Vermeidung von Sprachbarrieren Doch trotz aller Vorteile, die mit EDI einhergehen, müssen auch die Nachteile kritisch betrachtet werden, zumal die Einführung von EDI mit einem relativ hohen organisatorischen Aufwand verbunden ist. Aufwandsbetrachtung und Hemmfaktoren Zu den einmaligen Anschaffungskosten für Hard- und Software, wie beispielsweise Computer, Konverter und Kommunikationsgeräte, kommen noch Kosten für Softwareentwicklung bzw. -anpassungen, Mitarbeiterschulungen, Implementierung und für die Abstimmung mit EDI-Partnern hinzu. Möglicherweise wird auch auf die Hilfe externer Berater zurückgegriffen, um den Einstieg zu erleichtern. Daneben gibt es noch Kostenpositionen, die für den laufenden Betrieb anfallen. Darunter fallen zum einen die Kommunikationsgebühren für die Datenübertragung, die Pflege der Software und kostenpflichtige Updates sowie Weiterentwicklungen. Gerade im Bereich der Updates können hohe Kosten anfallen, da die Halbwertszeit für technische Geräte, insbesondere Computer und Software, eher gering ist und häufig Neuerungen sowie Verbesserungen erforderlich werden. Auch für Personal können Kosten anfallen, nämlich dann, wenn neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um das für den EDI-Einsatz notwendige Know-how aufzubauen (Nollau/Ziegler 2002, S. 29ff). Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung im Vorfeld dieser Investition ist zwingend erforderlich. Zudem müssen Unternehmen in der Lage sein, beide Systeme, also die Abwicklung via EDI und klassischem Weg, zu unterstützen, da noch nicht alle Kunden und Lieferanten EDI-fähig sind. Hinzu kommen nichtquantifizierbare Aufwendungen, die auch als Hemmfaktoren bezeichnet werden können. Ein wesentlicher Faktor ist die Datensicherheit, diese muss gewährleistet sein. Ein weiteres Hindernis ist die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Medium Papier. Auch im globalen Informationszeitalter ist es für viele Menschen nur schwer vorstellbar, den täglichen Geschäftsverkehr gänzlich ohne Papier abzuwickeln, zumal Papier auch die Funktion eines Sicherheitsfaktors einnimmt, ganz im Sinne von: etwas „schwarz auf weiß“ zu haben. Zusätzlich steigt mit der Einführung von

107

6 Organisation

EDI die Abhängigkeit von technischen Informations- und Kommunikationsmedien. Nur solange die technischen Einrichtungen einwandfrei funktionieren, ist auch eine reibungslose und fehlerfreie Kommunikation via EDI möglich. Einer der größten Hemmfaktoren sind jedoch die fehlenden organisatorischen Voraussetzungen in Unternehmen für den EDI-Einsatz. Die betroffenen Prozesse müssen meistens erst noch EDIfähig gemacht werden, was bedeutet, dass bestehende organisatorische Strukturen und Abläufe überdacht und häufig verändert werden müssen. Dies bringt für Mitarbeiter immer Veränderungen mit sich, die Unsicherheit auslösen und oftmals nur widerwillig angenommen werden. EDI im Rahmen von CRM EDI, eingesetzt im Rahmen eines Customer Relationship Managements (vgl. Kapitel 1), ist natürlich nur im Bereich des Kundenbindungsmanagements zweckmäßig, und auch hier nur dann, wenn die Beziehung bereits gefestigt ist und sich das Potenzial des Kunden abschätzen lässt. Da die Anbindung eines Kunden an EDI immer auch mit einem hohen finanziellen und organisatorischen Aufwand verbunden ist, macht eine Anbindung vor allem dann Sinn, wenn es sich um eine langfristige Kundenbeziehung handelt und sich ein bestimmter Intensitätsgrad entwickelt hat, d.h. dass dem Kunden und der Kundenbeziehung seitens des Unternehmens ein ausreichendes zukünftiges Potenzial zugetraut wird. Durch den Aufbau einer informationstechnischen Vernetzung zwischen Kunden und Unternehmen ist eine Steigerung der informellen Koordinationseffizienz möglich. Dadurch können Prozessketten und im Speziellen das Auftragsmanagement (vgl. Kapitel 14) schneller durchlaufen werden, wodurch eine schnellere Abwicklung der Geschäfte ermöglicht wird, was eine Prozesskostensenkung bei gleichzeitiger Erhöhung der Prozesssicherheit und Prozessqualität zur Folge hat (Backhaus/Baumeister 2000, S. 210). Dies wirkt sich zuletzt nicht nur positiv auf die Kundenzufriedenheit aus, sondern auch auf die Kundenbindung, die sich das Kundenbindungsmanagement (vgl. Kapitel 1.5) zum erklärten Ziel gesetzt hat. Des Weiteren gibt es im Fall der EDI-Anbindung einen zusätzlichen kundenbindungsfördernden Faktor. Durch die Implementierung von EDI bzw. durch die unternehmensspezifischen technischen und organisatorischen Anpassungen, die bei jeder Kundenbeziehung via EDI notwendig sind, entstehen immer auch Kosten für beide Seiten, wodurch Wechselbarrieren aufgebaut werden. Durch eine technische Bindung zwischen Anbieter und Nachfrager mittels EDI lässt sich auf der einen Seite durch eine steigende Kundenzufriedenheit eine verbundenheitsgetriebene Bindung erzielen, und auf der anderen Seite durch den Aufbau von Wechselbarrieren eine gebundenheitsgetriebene Kundenbindung. Alles in allem ergibt sich durch den Einsatz von EDI als Instrument des Kundenbindungsmanagements im Rahmen eines CRM-Systems die Basis für eine steigende Kundenbindung.

108


6.1.8 Probleme bei der Gestaltung der Vertriebsorganisation Die Gestaltung einer marktund kundenorientierten Vertriebsorganisation kann mit einigen unternehmensinternen Schwierigkeiten verbunden sein. Das sogenannte „Kotler’s Law“ identifiziert drei Hürden, die der Markt- und Kundenorientierung von Unternehmen entgegenstehen (Kotler 1997, S. 26): • Organized Resistance • Slow Learning • Fast Forgetting Organized Resistance Widerstände innerhalb der Organisation gegen die Markt- und Kundenorientierung der Vertriebsorganisation können aufgrund von mangelndem Wissen, mangelnder Bereitschaft, mangelndem Können sowie dem Fehlen einer Ausrichtung an gemeinsamen Zielen entstehen. In Abbildung C.21 sind die Hemmnisse abteilungsübergreifender Zusammenarbeit dargestellt.

Abbildung C.21

Hemmnisse abteilungsübergreifender Zusammenarbeit (Wunderer 1997, S. 272)

Slow Learning Der Lernprozess in Organisationen vollzieht sich relativ langsam. Es braucht Zeit bis die neuen Anforderungen, die die Markt- und Kundenorientierung an die Vertriebsorganisation bzw. -mitarbeiter stellt, von den einzelnen Gruppen und Teams verinnerlicht werden. Fast Forgetting Der in einer Organisation vorhandene Wissensstand muss permanent gepflegt und ausgebaut werden, um nicht wieder in Vergessenheit zu geraten.

109

6 Organisation

6.2 Erfolgsfaktoren der Organisation im Überblick Tabelle C.15 führt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel auf, die den Erfolg der Vertriebsorganisation unterstützen. Anhand von Messgrößen und Indikatoren kann die Performance der Organisation bestimmt werden.

Tabelle C.15

Erfolgsfaktoren der Organisation

Erfolgsfaktoren CRM

Messgrößen / Indikatoren

Instrumente

Technische Hilfsmittel

• Kundenorientierte Organisation des Vertriebs

• EKZ: Reaktionszeiten

• Dezentralisierung

• Reibungsverluste durch Schnittstellenproblematik

• Spezialisierung

• Management Information System

• Key Account Management

• Vertriebssteuerungssysteme

• Durchlaufzeiten des Vertriebs

• Team-Selling

• Informationsmanagement

• Prozessorientierung und Prozesseffizienz • One face to the customer

• ROI


• Mitarbeitermotivation

• Customer Integration Management

• Kundenzufriedenheit

• Kundendienst • Vertriebspartner • Franchising • Vertriebskanalmanagement

• Call Center • E-Commerce • Abwicklungssysteme (EDI, webEDI, EDIFACT)

• Marktfokussierung, Flexibilität

• Vertriebslogistik • Lean Management

• Warenwirtschaftssystem

• Innovationsfähigkeit

• Ziel-Aufgaben-Kosten-Methode

• Fakturierungssystem

• Qualifizierte Mitarbeiter • Überwindung von „organized resistance“, „slow learning“, „fast forgetting“

110

• Leistungsorientierte Vergütung • Customer Integration Management • Befragung von Schlüsselpersonen wie Mitarbeiter, Führungspersonen, Kunden

• CRM-Systeme • Vertriebs-informationssysteme • CAS-Systeme • Customer-Integration-Systeme • ERP-Systeme

7 Marktplanung

Kapitelüberblick Im Anschluss an die Gestaltung der Vertriebsorganisation als der Voraussetzung für effektive und effiziente Marktausrichtung erfolgt die Marktplanung. Ausgangspunkt für die Marktplanung ist der aus der Vertriebsorganisation resultierende Vertriebsprozess. Resultat der Marktplanung ist die Segmentierung des Marktes zur Identifikation relevanter Marktsegmente (Abbildung C.22).

Abbildung C.22

Input-Output-Beziehung der Marktplanung

Die Marktplanung beinhaltet die Erarbeitung eines Marktprofils, eine grobe Segmentierung des Marktes sowie die Kapital- und Ressourcenzuteilung. In Abbildung C.23 ist der Ablauf der Marktplanung wiedergegeben.

Allokation von Ressourcen

Abbildung C.23 Ablauf der Marktplanung

111

7 Marktplanung

Ziele Die Marktplanung hat folgende Zielsetzungen: • Ausloten von Marktpotenzialen, d.h. Messung und Schätzung der Marktgröße, des Marktwachstums und des Ertragspotenzials • Ermittlung von Marktsegmenten (Grobsegmentierung) • Erhöhung der Marktchancen durch bessere Kenntnis der Marktgegebenheiten • Planung des Vertriebsbudgets und Zuteilung der Vertriebsressourcen

7.1 Inhalte der Marktplanung 7.1.1 Erarbeitung eines Marktprofils Abbildung C.24 (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 218) gibt einen Überblick über typische Inhalte eines Marktprofils. Im Einzelnen sind dies allgemeine Marktcharakteristika wie Größe und Marktentwicklung, Kunden- und Wettbewerberverhalten, die Position des eigenen Unternehmens im Markt sowie generelle Umweltfaktoren. Im Folgenden werden die Themengebiete „Allgemeine Marktcharakteristika“ und „Wettbewerbsverhalten“ dargestellt.

Abbildung C.24

112

Marktprofil

7.1 Inhalte der Marktplanung

7.1.1.1 Allgemeine Marktcharakteristika Im Rahmen der Marktanalyse ist für den Vertrieb das Sammeln von Marktinformationen von Bedeutung. Hierbei sind folgende Fragen zu beantworten (Kohlöffel 2000, S. 130 ff.): • Wo ist der Markt? Hier steht die regionale Verteilung des Marktes im Vordergrund, d.h. die Einteilung des Marktes in Kontinente, Länder, usw. • Wie groß ist der Markt? Die Marktgröße kann anhand des Marktvolumens, das mengen- und wertmäßig erfasst werden kann, ermittelt werden. • Wie entwickelt sich der Markt? Informationen über zukünftige Marktentwicklungen, z.B. Marktwachstumsraten oder Veränderungen und Trends im Markt, sind für die Entwicklung der Vertriebsstrategie und -planung sehr bedeutend. • Welche Gewinnmargen sind im Markt realisierbar? Die in einem Markt bzw. einzelnen Marktsegmenten erreichbaren Gewinnmargen sind ein wichtiges Kriterium zur Auswahl der Zielmarktsegmente. Die realisierbaren Margen sind dabei nicht nur von unternehmensinternen Gegebenheiten abhängig, sondern werden insbesondere von der Wettbewerbssituation bestimmt. Besonderes Augenmerk ist dabei nicht auf die gegenwärtige, sondern die erwartete zukünftige Gewinnentwicklung zu richten. • Wie ist der Markt segmentiert? Eine Marktsegmentierung kann beispielsweise anhand von Produkt- bzw. Kundengruppen erfolgen. • Welche Segmente sind zugänglich und welche werden bedient? Bei der Abschätzung des Marktpotenzials ist es wichtig zu wissen, welche Marktsegmente zugänglich oder unzugänglich sind und welche Segmente überhaupt nicht bedient werden. Staatlich geschützte Monopole oder nicht vorhandene Produktzulassungen können Märkte unzugänglich machen. Unbediente Marktsegmente entstehen dagegen u.a. aufgrund fehlender Produkte, nicht wettbewerbsfähiger Preisstellungen oder fehlender Marktdurchdringung. Unbediente und vormals unzugängliche Märkte sind unter strategischen Gesichtspunkten besonders interessant. Hier können sich z.B. bei Änderung der Marktgegebenheiten oder Anpassung des Produktangebots Chancen für eine verstärkte Marktbearbeitung bieten.

7.1.1.2 Analyse des Wettbewerbsverhaltens Die Analyse des Wettbewerbsverhaltens, auch als „Competitive Intelligence“ (CI) bezeichnet, befasst sich mit dem systematischen Prozess zum Aufbau von Wissen zum Wettbewerb sowie der permanenten Analyse dieser Informationen. Hierbei ist das rechtzeitige Erkennen von Stärken und Schwächen der Konkurrenz und der daraus resultierenden Bedrohungen und Chancen für die eigene Marktposition entscheidend. Compe-

113

7 Marktplanung

titive Intelligence dient somit auch als Frühwarnsystem. Aus den Erkenntnissen, die im Rahmen der permanenten Wettbewerbsbeobachtung gewonnen werden, werden Ziele und Strategien zur Verbesserung der eigenen Position abgeleitet, Maßnahmen definiert und deren konsequente Umsetzung vorangetrieben. Daher ist es wichtig, dass die aus der Konkurrenzanalyse gewonnen Informationen im Unternehmen verbreitet werden (vgl. Michaeli 2006; S. 3; Kairies 2005, S. 19 ff.). Beispiele für Anwendungsfelder und Zielsetzungen von Competitive Intelligence sind (Michaeli 2006, S. 21 f.): • Ermittlung der eigenen Wettbewerbsposition im Markt • Wettbewerberprofiling (Fakten, Intentionen, Reaktionsprofile, Bedrohungsanalyse) • Frühwarnung • Benchmarking • Technologiebewertungen • Chancen-/Risikoanalyse für neue Angebote /Absatzregionen • Due Diligence bei Unternehmenskauf Zur Analyse des Wettbewerbsverhaltens benötigen Unternehmen ein Wettbewerbsinformationssystem, das systematisch alle relevanten Informationen über Wettbewerber bündelt und aufbereitet (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 213). Abbildung C.25 (Kairies 2005, S. 23) zeigt 10 Schritte zum Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems. Abbildung C.26 (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 213) stellt relevante Informationen zur Analyse des Wettbewerbsverhaltens im Überblick dar.

1.

Konkurrenten identifizieren

6.

Auswertungen standardisieren

2.

Informationsfelder definieren

7.

Praxisgerechtes Berichtswesen vereinbaren

3.

Quellen und Beschaffungswege festlegen

8.

Verteiler- und Nutzerkreis festlegen

4.

Verantwortungsmatrix erstellen

9.

Sicherstellen, dass konkrete Maßnahmen erfolgen

5.

Infos in einer Datenbank archivieren

10.

Feedback und interne Kommunikation überprüfen

Abbildung C.25

114

10 Schritte zum Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems


Abbildung C.26

Relevante Informationen zur Wettbewerbsanalyse

Wettbewerberprofile Die in Abbildung C.26 dargestellten Informationen werden in der Praxis häufig in Wettbewerberprofilen zusammengefasst. Wettbewerberprofile sind im Rahmen der Wettbewerbsbeobachtung ein häufig genutztes Instrument, um einen strukturierten Überblick über das Konkurrenzunternehmen zu bekommen. Aufbau und Inhalte von Wettbewerberprofilen können sehr unterschiedlich sein. Ein typischer Aufbau eines Wettbewerberprofils kann wie folgt aussehen (in Anlehnung an Michaeli 2006, S.270): • Basisdaten, z.B. Kontaktdaten, Gründungsjahr, Anzahl Mitarbeiter, regionale Repräsentanzen • Performance-Parameter, z.B. – Finanzkennzahlen wie Auftragseingang, Umsatz, EBIT und EBIT-Marge im Zeitverlauf 3 bis 5 Jahre, ggf. Forecasterwartung – Stock-Performance: Aktienkursentwicklung, Analystenratings etc. – Technische Produktdaten • Ziele und Unternehmensstrategie Überblick über wesentliche strategische Stoßrichtungen/Ziele/Maßnahmen/Vertriebsstrategien des Wettbewerbers • M&A-Aktivitäten und Partnerschaften – Liste der M&As und Desinvestitionen: Datum, Name der akquirierten Firma, Übernahmepreis, Ziele/Wirkung der Akquisition – Liste der Joint Ventures/Partnerschaften: Datum, Name der Firma, Ziele/Wirkung der Partnerschaft/Vertriebspartnerschaft

115

7 Marktplanung

• Aktuelle Nachrichten über den Wettbewerber: „Was hat sich in letzter Zeit Nennenswertes ereignet?“; z.B. Akquisition eines Unternehmens oder Vorstellen eines neuen Produktes, neue Vertriebswege • Fazit/Zusammenfassung – Darstellung der Stärken und Schwächen des Wettbewerbers – Darstellung des Gefährdungspotenzials des Wettbewerbers sowie der Implikationen für das eigene Unternehmen – Ableitung von Maßnahmen Die wichtigsten Informationen und Ergebnisse der Wettbewerberanalyse können zur Information des Managements in Wettbewerber-Dashboards zusammengefasst werden. Abbildung C.27 zeigt beispielhaft die Inhalte eines Wettbewerber-Dashboards. Dabei werden auf der rechten Seite des Dashboards quantitative Inhalte dargestellt, wie Finanzüberblick und Aktienkursentwicklung sowie die Aufteilung des Geschäftes nach Regionen und Segmenten. Von besonderer Bedeutung ist die Analyse der Überlappung zu den eigenen Geschäftssegmenten. Die linke Seite des Dashboards gibt einen vornehmlich qualitativen Überblick über das Unternehmen und seine strategische Ausrichtung einschließlich einer Kurzübersicht zu Veränderungen des Wettbewerberportfolios

Basisdaten

Finanz-Performance

Firmensitz: … Gründungsjahr: … Vorstandsvorsitzender: … Anzahl Mitarbeiter: … Geschäftsfelder: …

Finanzüberblick [in Mrd. EUR]

12,0

14%

10,0

12% 10%

8,0

6% 4,0

Okt. 20xy Ergebnisse 3. Quartal 20xy: starkes Umsatzwachstum von 14,3%... Mai 20xz Bekanntgabe einer strategischen Partnerschaft mit...

2,0

4%

M&A-Aktivitäten (+), Desinvestitionen (-) & Partnerschaften Unternehmen A (+), Neues Geschäftssegment Unternehmen B(+), Verstärkung Energie Management Unternehmen C (+), Kompetenzausbau Elektronische Bauteile

0% 20xw

20xx

20xy 20xz EBIT in % v. Umsatz

Aktienkursentwicklung Eigenes Unternehmen 60%

1,2

40%

• • • • • •

20%

Segment 3

• • • •

•

•

•

Probleme bei der Integration von akquirierten Unternehmen …

6,4

0% 20xx

20xy

20xz

Umsatz-Überlappung [in Mrd. EUR]

Segment 1

Wettbewerber 4,7

Umsatz nach Regionen Rest der Welt 7% Asien/Pazifik

1,3

17% Segment 2

1,9

0,4

Segment 3

2,1

0,4

Südamerika 24% USA 13%

Aufsetzen eines Projektes zur Identifizierung von möglichen M&A-Kandidaten, um die Systemintegration zu verstärken Einführung einer neuen Produktgruppe …

Abbildung C.27

116

Europa 39%

Maßnahmen für das eigene Unternehmen • • •

Segment 1

2,7

10%

Eigenes Unternehmen

Schwächen

Segment 2

Wettbewerber

50%

30%

Stärken

Umsatz nach Segmenten [Mrd. EUR]

70%

Geschäftsstrategie Entwicklung neuer Wachstumsplattformen … Fokus auf Service-Geschäft … Partnerschaften mit Systemintegratoren … Ausbau der Fertigungskapazitäten in Niegriglohnländern … Eintritt in neue Märkte: Stärkung der Marktposition in Asien ... …

Marktkapitalisierung 11,6 Umsatz-Multiple 1,12 Rating A

2%

0,0 Umsatz

Starke Finanzposition Marktführer in … Globales Vertriebsnetz Ausgeglichenes Länderportfolio …

10,3 1,4 13,6%

8% 6,0

Aktuelle Nachrichten

06/20xy 02/20xz 11/20xz

Umsatz EBIT EBIT Marge

Wettbewerber-Dashboard


CI-Analysten in Unternehmensteilen

Wettbewerber

WettbewerberExpertenkreis

Zentrales CI-Team A

B

C

D

Wettbewerber 1

Wettbewerber 2

…

Wettbewerber 3 …

Abbildung C.28

Regionale und funktionale Experten

Aufbau von unternehmensinternen Wettbewerbsanalyse-Netzwerken

und wichtigen Nachrichten zum Unternehmen. Die Zusammenfassung der Analyse bildet die Darstellung der Stärken und Schwächen des Wettbewerbers und die Ableitung von Maßnahmen für das eigene Unternehmen im unteren Abschnitt des Dashboards. Über eine Ampel-Anzeige kann das Bedrohungspotenzial des Wettbewerbers zusammengefasst werden. Quellen zur Gewinnung von Wettbewerbsinformationen Zur Erstellung von Wettbewerberprofilen werden vielfältige Informationen vom Wettbewerber benötigt. Diese können zum einen durch öffentlich zugängliche Quellen wie z.B. Geschäftsberichte, Pressemitteilungen, Messeauftritte, Analystenkonferenzen, Produktkataloge, Stellenanzeigen oder Unternehmenshomepage beschafft werden. Neben den extern zur Verfügung stehenden Quellen sind zur Ermittlung von Wettbewerberinformationen auch unternehmensinterne Quellen hilfreich. Besonders der Vertrieb und der Kundendienst können hier einen wertvollen Informationsbeitrag liefern. Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang institutionalisierten unternehmensinternen Wettbewerbsanalyse-Netzwerken zu. Diese Netzwerke haben die Aufgabe, das auf den unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen vorhandene Wissen zu einer Gesamtsicht auf den Wettbewerber zu bündeln und daraus wirksame Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbssituation zu erarbeiten. Dementsprechend ist es wichtig, dass diese Wettbewerbsanalyse-Netzwerke sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Unternehmensteile bzw. -funktionen zusammensetzen. Neben technischen Hilfs-

117

7 Marktplanung

mitteln wie Intranetplattformen, die die Zusammenarbeit innerhalb des Netzwerks unterstützen, kommt regelmäßigen Treffen zur Diskussion entscheidender Veränderungen im Wettbewerbsumfeld im Rahmen so genannter „Wettbewerber-Expertenkreise“ entscheidende Bedeutung zu. Abbildung C.28 zeigt schematisch den Aufbau von unternehmensinternen Wettbewerbsanalyse-Netzwerken. Ausgewählte Verfahren zur Wettbewerbsanalyse Im Rahmen der Wettbewerbsanalyse existieren zahlreiche Analysemethoden. Auf die SWOT-Analyse und das Benchmarking wird im Folgenden näher eingegangen. SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Die SWOT-Analyse ist eine in der Praxis sehr verbreitete Analysemethode, die die internen Leistungpotenziale (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) eines Unternehmens den externen Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) des Marktumfeldes gegenüberstellt. Dabei lassen sich die Stärken und Schwächen nur relativ im Vergleich zu einzelnen Wettbewerbern oder Wettbewerbergruppen bestimmen (Michaeli 2006, S. 404). Ziel ist es, durch die Analyse der Stärken und Schwächen interne Verbesserungspotenziale abzuleiten sowie durch die Chancen-Risiko-Betrachtung die eigene Wettbewerbsposition im Markt zu stärken (Biesel 2006, S. 24). Ein Beispiel für eine SWOT-Analyse ist in Tabelle C.16 (in Anlehnung an Strauß 2008, S. 104) dargestellt.

Tabelle C.16

Beispiel für eine SWOT-Analyse

Interne Stärken (... auf denen aufzubauen ist)

Interne Schwächen (... die kompensiert werden müssen)

• gute Kundenbeziehungen

• fehlende Wertschöpfungstiefe

• kompetentes Produktmanagement

• fehlende Präsenz in strategisch wichtigen Regionen

• namhafte Marke • hohe Qualität der Fertigung • ...

• Fehlen von Kompetenzen in neuen Themenbereichen und Produkten • ...

Externe Chancen (... die genutzt werden können)

Externe Risiken (... die zu managen sind)

• stark wachsender, ungesättigter Markt • geringe lokale Konkurrenz in Emerging Markets

• Auftreten neuer Wettbewerber aus anderen Industrien

• ...

• Erstarken etablierter Wettbewerber • politisch instabile Lage • ...

118


Benchmarking Benchmarking ist die vergleichende Analyse von Prozessen und Produkten des eigenen Unternehmens mit den jeweils besten Wettbewerbern (Best-in-Class). Der Vergleich findet in erster Linie mit direkten Konkurrenten statt. Darüber hinaus sollten aber auch führende Unternehmen aus anderen Branchen berücksichtigt werden (Michaeli 2006, S. 280). Ziel ist es, die jeweils besten Praktiken zu identifizieren, von diesen zu lernen und, wenn möglich, sich zum Best-of-Practice bei bestimmten Leistungsmerkmalen zu entwickeln (Dannenberg/Zupancic 2008, S.130). Mögliche Benchmarking-Themen sind bespielsweise Vertrieb, Fertigung oder Einkauf. Der idealtypische Benchmarkingprozess gliedert sich wie folgt (vgl. Camp 1994, S. 21 ff.): • Planung In der Planungsphase wird festgelegt, was genau im Rahmen des Benchmarking untersucht werden soll und mit wem man sich vergleichen möchte. Man muss sich hierbei nicht auf ein Vergleichsunternehmen beschränken. Wenn feststeht, was man benchmarken möchte und mit wem, gilt es zu klären, wie die notwendigen Informationen zu beschaffen sind. Teilweise sind die benötigten Informationen öffentlich zugänglich, teilweise müssen sie erst erhoben werden. In diesem Fall besteht die Möglichkeit, dass sich verschiedene Unternehmen zu einer Benchmarking-Gruppe zusammenschließen. Dies wird auch als „offenes Benchmarking“ bezeichnet. • Analyse Im Rahmen der Analysephase werden die vorhandenen Informationen ausgewertet. Ziel ist es, die eigene Ist-Situation der Wettbewerbersituation gegenüberzustellen und so mögliche eigene Leistungslücken aufzudecken und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Beim Benchmarking auf Produkt-Ebene kann es sinnvoll sein, das Wettbewerberprodukt in seine Einzelteile zu zerlegen, um Rückschlüsse auf verwendete Materialien, Fertigungsprozesse und Output-Größen zu erhalten. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „Reverse Engineering“. • Integration In der Integrationsphase werden die Resultate des Benchmarking in die Organisation kommuniziert, um Akzeptanz bei den nicht am Benchmarking beteiligten Organisationseinheiten zu schaffen. Des Weiteren werden aus den Resultaten Sollvorgaben abgeleitet. • Aktion Die Resultate bzw. Sollvorgaben, die sich aus dem Benchmarking ergeben haben, müssen nun umgesetzt werden. Der Fortschritt der Umsetzung sollte kontinuierlich gemessen werden, beispielsweise durch das Setzen von Meilensteinen im Rahmen einer ständigen Berichterstattung. • Reife Reife ist erreicht, wenn in allen Geschäftsprozessen eine Spitzenposition erreicht ist. Von Reife spricht man auch, wenn Benchmarking ein kontinuierlicher Bestandteil des Managementprozesses geworden ist. Abbildung C.29 (Camp 2004, S. 21) veranschaulicht den Benchmarking-Prozess.

119

7 Marktplanung

1. Bestimmen Sie, was einem BenchmarkingProzess unterzogen werden soll.

Planung

2. Identifizieren Sie vergleichbare Unternehmen. 3. Legen Sie die Methode der Datenzusammenstellung fest und sammeln Sie die Daten. 4. Bestimmen Sie die aktuelle Leistungslücke.

Analyse 5. Schätzen Sie die zukünftige Leistungsfähigkeit.

Integration

6. Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Benchmark-Studie und gewinnen Sie Akzeptanz. 7. Stellen Sie funktionale Ziele auf.

8. Entwickeln Sie Aktionspläne.

Aktion

9. Führen Sie gezielte Aktionen durch und beobachten Sie den Fortschritt. 10. Nehmen Sie Anpassungen vor. - Führungsposition erreicht

Reife - Neue Praktiken voll in den Prozess integriert

Abbildung C.29

Benchmarking-Prozess

7.1.2 Marktsegmentierung Die Marktsegmentierung dient der Herstellung von Markttransparenz, um im Vertriebsmanagement Kundenansprache und Kundenbindung zielgerichtet gestalten zu können. Die zielgruppenspezifische Kundenansprache zielt auf eine enge Beziehung von Nachfrager und Anbieter, um die Folgen der Konkurrenzintensität abzumildern und eine wettbewerbsfähige Marktposition zu sichern. Für eine ausführliche Darstellung von Zielen, Inhalten und Ablauf der Marktsegmentierung vergleiche Hofbauer 2002b. Die Abgrenzung von Marktsegmenten wird auch als Makrosegmentierung bezeichnet. Hier werden anhand verschiedener Kriterien Hauptmarktsegmente ermittelt, die voneinander klar abgrenzbar sind (Meyer/Davidson 2001, S. 369f.; Hofmaier 1999, S. 131). Die Marktsegmentierung ist der im folgenden Kapitel .8 dargestellten Feinuntergliederung einzelner Kundensegmente vorgeschaltet. An Segmentierungskriterien sind hinsichtlich der Identifikation, Abgrenzung und Zugänglichkeit der Segmente die in Tabelle C.17 (Meyer/Davidson 2001, S. 365) aufgeführten Anforderungen zu stellen:

120


Tabelle C.17

Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien

Messbarkeit (Operationalität) der Merkmale und Kosten der Messung

• Zugänglichkeit (indirekte/direkte Messung)

Können die Segmentierungsmerkmale direkt erhoben werden oder zumindest mittels Indikatoren einer validen und zuverlässigen Messung zugänglich gemacht werden?

• Kosten der Messung

Kaufverhaltensrelevanz der Merkmale (Indikationsleistung)

• Indikationsstabilität und -stärke

• Mess(skalen)niveau (qualitative/quantitative Messung) • Schnelligkeit der Messung • Häufigkeit der Messung • Verfügbarkeit der Messdaten durch primäre oder sekundäre Datenbeschaffung)

• Qualitative Erklärungskraft hinsichtlich des Kaufverhaltens

Besteht hinsichtlich des interessierenden Produktes ein ursächlicher oder hoher korrelativer Zusammenhang zwischen dem Segmentierungskriterium und den Bedarfsvorstellungen bzw. Kaufhandlungen? Aussagefähigkeit und Erreichbarkeit für zielgruppenspezifische Marketing-Maßnahmen Ist der Zusammenhang mit dem Kaufverhalten auch längerfristig gültig? Lassen sich deutlich voneinander unterscheidbare, möglichst überschneidungsfreie Segmente bilden, die für absatzpolitische Maßnahmen eindeutig erreichbar sind?

• Adressierbarkeit (Zugänglichkeit, Erreichbarkeit) • Gestaltbarkeit und Differenzierbarkeit (Erklärungsgehalt, Beeinflussbarkeit, Variierbarkeit) • Zeitliche Stabilität • Kontrollierbarkeit (Identifizierbarkeit und Zurechenbarkeit)

Wirtschaftlichkeit der Zielgruppensegmente

• Segmentgröße (Markt- und Absatzvolumen, Nachfrageintensität)

Ist die Wirtschaftlichkeit dadurch sichergestellt, dass die Informationen über die Merkmalsausprägungen der Segmente für eine gezielte Gestaltung der absatzpolitischen Instrumente unmittelbar genutzt werden können?

• Segmentwachstum (Markt- und Absatzpotenzial) • Segmentbesetzung (Verteilung der Marktanteile) • Segmentierungskosten versus Erträge

7.1.3 Strategische Priorisierung der Marktsegmente Für die aus der Marktsegmentierung resultierenden Hauptsegmente werden nun Prioritäten für die Bearbeitung festgelegt. Instrumente zur Bewertung der Segmentattraktivität und der daraus abgeleiteten Zielmarktfestlegung sind beispielsweise die Portfolioanalyse und der Marketing Alignment Process (MAP). 7.1.3.1 Marketing Alignment Process Der Marketing Alignment Process ist ein Verfahren, mit dem Vermögenswerte, Kompetenzen und Marktsegmente aufeinander abgestimmt werden. Abbildung C.30 (in Anlehnung an Meyer/Davidson 2001, S. 111ff.) zeigt die fünf Schritte des MAP, die im Folgenden nacheinander erläutert werden.

121

7 Marktplanung

Abbildung C.30 Der Marketing Alignment Process

1. Nutzbare Vermögenswerte identifizieren Nutzbare Vermögenswerte eines Unternehmens sind diejenigen Bereiche, in denen es besser ist als der Wettbewerb, oder die das Potenzial haben, zukünftig besser zu werden als der Wettbewerb. Beispiele für mögliche Vermögenswerte eines Unternehmens sind das Betriebskapital, Technologien oder das Vertriebs- bzw. Servicenetzwerk. 2. Nutzbare Kernkompetenzen identifizieren Kernkompetenzen sind Fähigkeiten eines Unternehmens, die es ermöglichen, gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder zukünftig zu entwickeln. In Bezug auf den Vertrieb können die Kernkompetenzen z.B. im Bereich des Key Account Managements oder in der Entwicklung von Kundenbeziehungen (CRM) liegen. 3. Attraktivität der vorrangigen Geschäftsfelder bewerten An dieser Stelle wird die Attraktivität von Märkten, Absatzwegen und Kunden mittels Portfolioanalyse identifiziert. Hierzu werden für die zu untersuchenden Bereiche Bewertungskriterien entwickelt, die nach ihrer Bedeutung gewichtet werden. Für die Bewertung der Marktattraktivität können z.B. folgende Kriterien aufgeführt werden: Größe, Wachstum und Rentabilität des Marktes, Wettbewerbsdruck usw. 4. Vermögenswerte und Kompetenzen auf Märkte, Absatzwege und Kunden abstimmen Bei diesem Schritt erfolgt die Kombination der Punkte 1 bis 3, die zur Implementierung des MAP mittels Portfoliomethode führt. Ziel ist es, zu erkennen, auf welche Marktsegmente sich das Unternehmen konzentrieren sollte und wie dementsprechend die Investitionen zu verteilen sind. 5. Vermögenswerte und Kompetenzen identifizieren, die verbessert werden müssen Der letzte Schritt des MAP befasst sich damit, die zukünftigen Potenziale von Vermögenswerten und Kompetenzen des Unternehmens zu ermitteln. Aufgrund fehlender Kompetenzen bisher ungenutzte attraktive Märkte, Absatzwege, Kundengruppen usw. können beispielsweise durch den Erwerb der erforderlichen Kompetenzen oder durch Unternehmensübernahmen nutzbar gemacht werden.

122


7.1.3.2 Bestimmung der Marktattraktivität anhand von Portfolio-Analysen Als Instrument zur Bewertung der Marktattraktivität werden vielfach Portfolioverfahren angewendet. Die Portfolio-Methode ist ein gängiges Werkzeug zur strategischen Planung. Die bekanntesten Verfahren in diesem Zusammenhang sind das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey und die BCG-Matrix. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey Die in Abbildung C.31 (nach Winkelmann 2000b, S. 76) dargestellte 9-Felder-Matrix hat die Dimensionen „Marktattraktivität“ und „relative Wettbewerbsvorteile“.

Abbildung C.31

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio

Die Marktattraktivität wird anhand der folgenden Kriterien beschrieben: • Marktwachstum und Marktgröße • Marktqualität • Versorgung mit Energie und Rohstoffen • Umweltsituation Zur Bestimmung der relativen Wettbewerbsvorteile werden die folgenden vier Hauptkriterien herangezogen: • relative Marktposition (u.a. relativer Marktanteil im Verhältnis zum Hauptwettbewerber beziehungsweise zu den drei größten Wettbewerbern) • relatives Produktpotenzial • relatives F&E-Potenzial • relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter Aus der 9-Felder-Matrix lassen sich drei Strategietypen ableiten:

123

7 Marktplanung

• Investitions- und Wachstumsstrategien für die strategischen Geschäftsbereiche, deren Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition mittel bis hoch ist. • Niedrige bis mittlere Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition erfordern eine Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie. • Für die Hauptdiagonale der Matrix gelten selektive Normstrategien, d.h. z.B. Geschäftsfelder selektiv ab- oder auszubauen oder aber den Schwerpunkt der Geschäftsfelder zu verlagern. BCG-Matrix Der Grundgedanke der BCG-Matrix ist die Analyse des eigenen Produktportfolios im Produktlebenszyklus relativ zum Wettbewerb unter Berücksichtigung des Marktwachstums (vgl. im Folgenden z.B. Michaeli 2006; S. 324 ff.; Winkelmann 2006; S. 75ff.). Abbildung C.32 (Winkelmann 2006, S. 76) zeigt die Quadranten der BCG-Matrix. Der Gedanke des Produktlebenszyklus wird auf der Y-Achse in Form des Marktwachstums dargestellt. Der relative Marktanteil wird auf der X-Achse abgetragen. Der relative Marktanteil ergibt sich aus der Relation des eigenen Marktanteils zu dem des stärksten Konkurrenten. Die vier Quadranten der BCG-Matrix sind mit Question Marks, Stars, Cash Cows und Dogs bezeichnet. Die Kreisgröße entspricht dem jeweiligen Umsatz. Anhand der Positionierung der Produkte in der BCG-Matrix können analog zum McKinsey-Portfolio Normstrategien abgeleitet werden. Produkte, die in schnell wachsenden Märkten vertreten sind, aber nur einen geringen Markteinteil besitzen, werden als Question Marks bezeichnet. Question Marks sind entweder Produkte, die erst seit kurzem am Markt sind oder, wenn sie schon länger im Markt sind, noch nicht voll akzeptiert sind. Die Zukunft dieser Produkte ist noch unklar, da noch nicht sicher ist, wie sie sich im Marktumfeld

Question-Marks

Stars

Dogs

Cash Cows

Marktwachstum in %

Marktanteil in %

Abbildung C.32

124

BCG-Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio


entwickeln werden und ob die Investitionen sich im Verglich zum noch geringen Cash Flow rentieren werden. Ziel ist es, Question Marks zu Stars zu entwickeln. Stars weisen einen hohen Marktanteil und ein hohes Marktwachstum auf. Sie sind die Gewinnbringer der Zukunft. Die Gewinnbringer der Gegenwart sind die Cash Cows. Produkte dieser Kategorie weisen einen hohen Marktanteil auf, jedoch nur noch ein geringes Marktwachstum. Cash Cows sollten so lange wie möglich am Leben gehalten werden („melken“), da sie einen stabilen, hohen Cash Flow liefern und so Investitionen in Neuentwicklungen ermöglichen. Dogs oder Poor Dogs sind Produkte, die sich in schrumpfenden Märkten mit einem geringen Marktanteil befinden. Typischerweise handelt es sich hier um Produkte, die am Ende ihres Lebenszyklus angelangt sind. Investitionen sollten hier nicht mehr getätigt werden. Mögliche Gewinne sollten noch abgeschöpft werden. Sobald die Deckungsbeiträge nicht mehr ausreichend sind, ist ein Marktaustritt zu erwägen. Im Folgenden sind die empfohlenen Normstrategien zur Vier-Felder-BCG-Matrix im Überblick dargestellt (Winkelmann 2006, S. 76). Empfohlene Normstrategien der BCG-Matrix Question Marks

Fragezeichen, Nachwuchs Produkte prüfen / ggf. Wachstumsstrategie / investieren

Stars

Sterne, Renner Kräftigungsstrategien / investieren / ausbauen

Cash Cows

Melkkühe, Cash-Flow-Bringer Sicherungsstrategien / Investitionen einschränken

Poor Dogs

Arme Hunde, Problemprodukte Marktaustrittsstrategien / desinvestieren

Das Verfahren der BCG-Matrix ist nicht nur auf Produkte anzuwenden. Zur Portfoliobildung eignen sich auch: • Unternehmensportfolios (Positionierung von Tochtergesellschaften) • Wettbewerbsportfolios (Positionierung von Wettbewerbern) • Länderportfolios (Positionierung von Ländern und Regionen) • Technologieportfolios (Positionierung von Technologien) • Kundenportfolios (Positionierung von Kunden)

7.1.4 Planung des Vertriebsbudgets und Ressourcenzuteilung In dieser Phase werden im Rahmen einer simultanen Planung die wert- und mengenmäßigen Vertriebsziele für die ausgewählten Marktsegmente festgelegt und mit den für die Vertriebsaufgaben zur Verfügung stehenden Ressourcen abgestimmt. In der Marktplanung werden vor allem Umsatzerlöse und Absatzzahlen für die Marktsegmente geplant und den zur Erreichung dieser Ziele notwendigen Vertriebskosten (Vertriebsressourcen) gegenübergestellt. Das Vertriebsbudget wird im Rahmen eines ganzheitlichen Controlling-Ansatzes nicht nur zur Planung, sondern insbesondere zur Steuerung (Koordination) der Vertriebsaktivitäten verwendet. Nach Ablauf der Planungsperiode ermöglichen

125

7 Marktplanung

Abweichungsanalysen die Aufdeckung von Differenzen zwischen Soll- und Ist-Größen (Horvath 1998, S. 225 ff.). Im Rahmen der Kundenplanung wird mit zunehmenden Informationen über den Markt, die Kunden und die Außendienstbezirke die Vertriebsbudgetierung weiter konkretisiert. Eine detaillierte Aufstellung möglicher Messgrößen/Kennzahlen eines Vertriebsbudgets findet sich im Kapitel 16. Sales Forecasting Zur Erstellung des Vertriebsbudgets sind Planungen über die zukünftige Entwicklung von Umsätzen, Absatzzahlen, Auftragseingängen usw. erforderlich. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Planung der zukünftigen Umsätze. Die Umsatzplanung kann gegliedert nach Produkten, Produktgruppen, Marktsegmenten oder Technologien erfolgen (Fließ 1999, S. 416). Für eine erfolgreiche Planung des Vertriebsbudgets ist eine möglichst exakte Prognose der zukünftigen Entwicklungen, insbesondere für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr erforderlich. Derartige Prognosen werden als operative Geschäftsverlaufsprognosen bezeichnet. Eine Sonderform der operativen Prognose ist der Forecast. Dabei werden Prognosen den kurz- und mittelfristigen Planungen gegenübergestellt. Neben den operativen Geschäftverlaufsprognosen benötigen Unternehmen für ihre strategische Planung Langfristprognosen für zukünftige Marktanteile, Umsätze und Ergebnisse. Mit Ereignisprognosen wird versucht, zukünftige Diskontinuitäten rechtzeitig zu erkennen. Dazu gehören z.B. das Auftreten einer neuen Technologie oder der Markteintritt neuer Wettbewerber (vgl. auch Winkelmann 2000b, S. 167). Hinsichtlich der Methoden des Sales Forecasting kann zwischen qualitativen und quantitativen Prognoseverfahren unterschieden werden. Qualitative Verfahren nutzen subjektive Einschätzungen von einzelnen Experten oder Expertengruppen/-gremien zur Prognoseerstellung. Quantitative Prognosen basieren dagegen auf mathematisch-statistischen Verfahren. Dabei kann zwischen kausalen und autoprojektiven Prognosemethoden unterschieden werden. Autoprojektive Prognoseverfahren verwenden lediglich die bestehende Zeitreihe, beispielsweise der Umsatzentwicklung in der Vergangenheit, und extrapolieren diese Entwicklung in die Zukunft. Neben der betrachteten Zeitreihe werden keine weiteren Daten zur Prognose herangezogen. Kausale Prognoseverfahren, zu denen insbesondere Regressionsanalysen gehören, erklären beispielsweise den Absatz anhand zahlreicher Einflussgrößen wie Preis, Werbeaufwand usw. Sind die zukünftigen Ausprägungen dieser Einflussgrößen bekannt, können auf Basis von Regressionsmodellen für die Vergangenheitsdaten auch Prognosen erstellt werden. Qualitative Prognoseverfahren sind für langfristige strategische Prognosen häufig besser geeignet als quantitative Verfahren. Für kurzfristige Planungen ist die Prognosegüte von quantitativen Verfahren oftmals höher. Jedoch sollten qualitative und quantitative Prognosen nicht als einander ausschließend betrachtet, sondern vielmehr parallel eingesetzt werden.

126


Abbildung C.33

Qualitative und quantitative Prognoseverfahren (in Anlehnung an Winkelmann 2000b, S. 168)

Abbildung C.33 gibt einen Überblick über wichtige qualitative und quantitative Prognoseverfahren. Ein bedeutendes qualitatives Prognoseverfahren ist die Delphi-Technik. Dabei wird in einer Gruppe von Experten in verschiedenen Stufen soweit möglich eine einheitliche Prognose zu einem bestimmten Sachverhalt entwickelt. Die Szenario-Technik ist ein weiteres qualitatives Verfahren, bei der herausgearbeitet wird, welche Einflussfaktoren unter welchen Annahmen eine zukünftige Situation beeinflussen, d.h. es werden für unterschiedliche Ausprägungen der Einflussfaktoren (Rahmenbedingungen) die zu erwartenden zukünftigen Entwicklungen untersucht. Für unterschiedliche Rahmenbedingungen bzw. Zukunftszustände wird jeweils ein Szenario für die zukünftige Entwicklung skizziert (Winkelmann 2000b, S. 168 f.). Neben diesen beiden Verfahren, bei denen das kollektive Wissen von Expertengruppen auf strukturierte Weise zur Prognoseerstellung genutzt wird, stehen häufig einfache Befragungen einzelner Experten, die um ihr Urteil bezüglich der zukünftigen Entwicklungen gebeten werden. Zu den in Frage kommenden Personen zählen Außendienstmitarbeiter, Händler, Verbandsexperten und Angehörige wissenschaftlicher Institutionen. In der Praxis bedeutsame quantitative Verfahren sind gleitende Durchschnitte, bei denen zum Beispiel der Durchschnittsumsatz der letzten vier Monate für die Prognose des Folgemonats verwendet wird. Gleitende Durchschnitte haben den Vorteil, dass sie die zufälligen Schwankungen in der Vergangenheit glätten. Trends im Verlauf der Zeitreihe werden jedoch nur unzureichend berücksichtigt. Aufwändiger und hinsichtlich der Prognosegenauigkeit häufig besser sind Verfahren der exponentiellen Glättung. Bei der exponentiellen Glättung fließen aktuelle Beobachtungswerte stärker in die Prognose ein als weit in der Vergangenheit liegende Werte. Außerdem bietet die exponentielle Glättung die Möglichkeit, vorhandene Trend- und Saisonstrukturen zu berücksichtigen. Regressionsanalysen messen den Einfluss von mehreren Einflussfaktoren (unabhängigen Variablen) auf die untersuchte Variable (z.B. den Umsatz). Regressionsanalysen stellen das klassische kausale Prognoseverfahren dar.

127

7 Marktplanung

7.2 Erfolgsfaktoren der Marktplanung im Überblick Tabelle C.18 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der Marktplanung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der Marktplanung bestimmt werden.

Tabelle C.18

Erfolgsfaktoren der Marktplanung

Erfolgsfaktoren CRM

Messgrößen/ Indikatoren

Instrumente


• Identifikation der relevanten Zielmärkte

• EKZ: Potenzialausschöpfung

• Marktprofil

• Konzentration auf profitable Marktsegmente

• Marktvolumen, Marktanteile

• Portfoliotechnik (BCG- und McKinsey-Portfolio)

• Statistik- und Datenanalyseprogramme (z.B. SPSS)

• Abstimmung von Vermögenswerten, Kompetenzen und Marktsegmenten (MAP)

• Marktpotenzial und Marktanteil einzelner Segmente • Trends im Markt • Konjunktur und Preisentwicklung • Bedarfsveränderungen, Vertriebskanalveränderungen • Bekanntheitsgrad

128

• Marketing Alignment Process (MAP)

• Benchmarking • SWOT-Analyse • Gap-Analyse • Planungsmethoden: Budgeterstellungsmethoden • Sales Forecasting

• Wettbewerbsinformationssystem • Planungs-, Controlling- und Kostenrechnungssysteme • Prognosesysteme

8 Kundenplanung

Kapitelüberblick An die Marktplanung schließt sich in einem weiteren Detaillierungsgrad die Kundenplanung an. Hier geht es vor allem darum, die aus der Marktplanung resultierenden Marktsegmente so zu spezifizieren, dass Kundensegmente identifiziert und bewertet werden können. Darüber hinaus werden Kundenprofile erstellt, anhand derer Maßnahmen zur Kundenbearbeitung abgeleitet werden können. Als Ergebnis der Kundenplanung erhält man Aufschluss darüber, welche Kunden mit welchen Strategien akquiriert werden sollen (Abbildung C.34).

Abbildung C.34

Input-Output-Beziehung der Kundenplanung

Kundensegmentierung • organisationsbezogene Merkmale: Unternehmensgröße, Abnahmemenge bzw. -häufigkeit, etc. • Buying Center-bezogene Merkmale: Größe und Struktur des BC, Kaufmotive, etc.

Kundenbewertung • Statische Bewertungsverfahren: ABC-Umsatzanalyse, Kundendeckungsbeitragsrechnung, Scoring-Modelle, Kundenportfolioanalyse • Dynamische Bewertungsverfahren: Customer-LifetimeValue-Ansatz • Priorisierung der Kunden

Erstellung von Kundenprofilen

Ableitung von Maßnahmen zur Kundenbearbeitung • Bestimmung der angebotenen Produkte • Intensität der Bearbeitung • Festlegung des Absatzpotenzials, der Besuchsdauer und Zeitplanung pro Kunde • Planung von Verkaufsförderungsmaßnahmen

Vertriebsplanung (Ressourcenallokation, Maßnahmenumsetzung, Bezirkseinteilung, Planung des Außendiensteinsatzes, etc.)

Akquisitionsstrategie

Abbildung C.35 Ablauf der Kundenplanung 129

8 Kundenplanung

Die Ausgestaltung des für die Umsetzung der Maßnahmen erforderlichen Vertriebsmanagements wird ebenfalls in dieser Phase vorgenommen. Der Ablauf der Kundenplanung ist in Abbildung C.35 dargestellt. Ziele Das Ziel der Kundenplanung ist es, Kunden zu identifizieren, zu bewerten und die Kundenbedarfe zu analysieren, so dass für bestehende und potenzielle Neukunden Maßnahmen zur Kundenbearbeitung festgelegt werden können.

8.1 Inhalte der Kundenplanung 8.1.1 Kundensegmentierung Zu Beginn der Kundenplanung wird die in der Marktplanung vorgenommene Marktsegmentierung weiter konkretisiert. Die in der Marktsegmentierung entstandenen Hauptsegmente werden durch die Verwendung zusätzlicher Segmentierungsvariablen verfeinert. Dies ermöglicht eine segmentspezifische Ansprache der Kunden. So können beispielsweise Kunden mit ähnlichen Anforderungen an Produkttechnologien oder mit ähnlichen Kaufkriterien in Segmente zusammengefasst und mit einem einheitlichen Vertriebskonzept bearbeitet werden. Abbildung C.36 (Bonoma/Shapiro 1983, S. 157) zeigt fünf Kategorien zur Kundensegmentierung.

Abbildung C.36 130

Segmentierungsvariablen für industrielle Märkte

8.1 Inhalte der Kundenplanung

8.1.2 Kundenbewertung Bei der Kundenbewertung ist grundsätzlich zwischen einer Analyse des bestehenden Kundenstamms und der Bewertung potenzieller Neukunden zu unterscheiden. Über die existierenden Kunden liegt in der Regel eine umfangreiche Kundenhistorie im Database-Marketing-System vor. Auf Grundlage dieser Informationen ist es möglich, detaillierte und präzise Einschätzungen der Bedeutung einzelner Kunden vorzunehmen. Im Gegensatz dazu kann bei der Bewertung potenzieller Neukunden lediglich auf öffentlich verfügbare Daten zurückgegriffen werden, die in Bezug auf den Kundenwert nur begrenzte Aussagekraft haben.

Tabelle C.19

Ausgewählte Verfahren zur Kundenbewertung (in Anlehnung an Kuhlmann 2001, S. 129)

Statisch

Dynamisch

• ABC-Analyse

• Lifetime-Value-Ansatz

• Kundendeckungsbeitragsrechnung • Scoring-Modelle • Kundenportfolio-Analyse

Die Methoden zur Kundenbewertung lassen sich in statische und dynamische Verfahren einteilen. Statische Verfahren verwenden Daten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt werden oder deren zeitliche Aufeinanderfolge nicht von Bedeutung ist. Bei dynamischen Verfahren findet dagegen eine Betrachtung über den Planungszeitraum statt, so dass die Zeitstruktur der Daten berücksichtigt wird (Kuhlmann 2001, S. 129). Im Folgenden werden ausgewählte statische und dynamische Verfahren überblickartig dargestellt (siehe Tabelle C.19). Statische Verfahren ABC-Analyse Die ABC-Analyse, mit Ursprung in der Materialwirtschaft, ist ein in der Praxis häufig angewendetes quantitatives Verfahren zur Analyse der Umsatz-, Gewinn- oder Deckungsbeiträge der Kunden. Anhand dieser Kriterien werden die bestehenden Kunden in A-Kunden (Schlüsselkunden, die im Rahmen eines Key Account Managements betreut werden sollten), B-Kunden (wichtige Kunden), oder C-Kunden (weniger wichtige Kunden) eingeteilt. So erhält man einen schnellen Überblick über die Attraktivität der Geschäftsbeziehungen. Häufig gilt bei dieser Analysemethode die „Pareto-Regel“, die besagt, dass 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes generieren und auf die restlichen 80 % der Kunden nur 20 % des Umsatzes entfallen (Pepels 2001, S. 65 f.). Auf die ABCAnalyse übertragen, bedeutet das, dass häufig die wenigen A-Kunden eines Unternehmens den größten Umsatzanteil erwirtschaften. Auf die zahlreicheren „weniger guten Kunden“ (B- und C-Kunden) entfällt ein relativ geringer Umsatzanteil.

131

8 Kundenplanung

Als Kritik an dieser Analyse verweist Henning-Thurau auf die Eindimensionalität der Argumentation, da die Attraktivität eines Kunden nicht nur von finanziellen Aspekten abhängt. Außerdem gibt die Einteilung der Kunden in die Kategorien A, B und C keinen Hinweis auf eine differenzierte Ansprache der Kundensegmente mittels Vertriebs-Instrumenten, da die einzelnen Kundenkategorien in sich sehr heterogen sein können (Henning-Thurau 1999, S. 91 ff.). Zudem besteht die Gefahr, dass die ABC-Analyse nur vergangene, bestenfalls gegenwärtige Kundenkontakte berücksichtigt. Die Zukunftspotenziale von Kunden, die für die künftige Geschäftsentwicklung von Bedeutung sind, werden nicht erfasst (Pepels 2001, S. 67). Kundendeckungsbeitragsrechnung Die Kundendeckungsbeitragsrechnung berücksichtigt im Gegensatz zur häufig lediglich auf Umsatzerlösen basierenden ABC-Analyse auch die Kosten, die die Geschäftsbeziehung von bestehenden Kunden verursacht. So ist es möglich, anhand der unterschiedlichen Umsatz- und Kostenstrukturen einzelner Kunden abzuleiten, welche Kunden für ein Unternehmen profitabel sind und welche nicht. Bei der Berechnung des Kundendeckungsbeitrags wird der periodenbezogene Kundenumsatz schrittweise um Kosten reduziert, die im Rahmen der Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung anfallen, wie z.B. eindeutig zurechenbare Auftragskosten oder kundenbedingte Verkaufs-/Besuchskosten (Kuhlmann 2001, S. 133). Die Kundendeckungsbeitragsrechnung hat folgende Zielsetzungen (Kuhlmann 2001, S. 134): • Ermittlung des (Perioden-)Erfolgsbeitrags einzelner Kunden oder Kundengruppen • Steuerung von Marketing-/Vertriebsaktivitäten entsprechend dem Erfolgsbeitrag der einzelnen Kunden derart, dass eine Maximierung des Gesamtdeckungsbeitrages über alle Kunden erreicht wird • Ermittlung der Erfolgsträchtigkeit verschiedener Marketing- und Vertriebsmaßnahmen bei einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen Scoring-Modelle Scoring-Modelle sind Punktbewertungsmodelle, die für bestehende Kunden und Neukunden angewendet werden können. Sie ermöglichen im Gegensatz zur ABC-Analyse und Kundendeckungsbeitragsrechnung das Einbeziehen von qualitativen und quantitativen Größen zur Kundenbewertung (Plinke 1997a, S. 140). Qualitative Größen können in diesem Zusammenhang z.B. Referenz-, Cross-Selling-, oder Informationspotenziale sein (z.B. Cornelsen 1996, S. 27). Tabelle C.20 zeigt beispielhaft ein Scoring-Modell. Die Kriterien werden anhand subjektiver Einschätzung ihres Aussagewertes für die Bedeutung eines Kunden gewichtet (Spalte 2). Jeder Kunde wird nun im Hinblick auf jedes Kriterium mit einem Punktwert bewertet (Spalte 3 bis 5). Alle Punktwerte werden mit dem jeweiligen Gewichtungsfaktor multipliziert. Die gewichteten Punktwerte werden addiert und ergeben den Bedeutungswert jedes Kunden (Summenzeile).

132


Tabelle C.20

Beispiel eines Scoring-Modells zur Kundenbewertung (Plinke 1997a, S. 142, verkürzt dargestellt)

1 Beurteilungskriterien

2

Gewichtungsfaktor

3

4 Kundennummern 40.592 40.070 Punkte gew. Punkte gew.

5 40.033 Punkte gew.

Umsatz Rang nach ABC-Analyse Umsatzentwicklung

0,200 0,050

3 4

0,60 0,20

3 4

0,60 0,20

3 2

0,60 0,10

Verkaufabwicklung Bestellregelmäßigkeit Umsatzanteil pro Auftrag Zahlungsmoral Betreuungsaufwand Außendienst Betreuungsaufwand Innendienst

0,010 0,030 0,050 0,045 0,045

4 4 4 1 2

0,04 0,12 0,20 0,05 0,09

4 3 5 3 2

0,04 0,09 0,25 0,14 0,09

3 1 5 3 3

0,03 0,03 0,25 0,14 0,14

Einfluss auf Beschäftigung Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3 Produktgruppe 4

0,060 0,010 0,030 0,050

3 1 3 3

0,18 0,01 0,09 0,15

1 1 3 4

0,06 0,01 0,09 0,20

3 1 3 3

0,18 0,01 0,09 0,15

Entwicklung des Kunden Marktstellung Marktentwicklung Kundenwachstum

0,050 0,050 0,050

5 5 5

0,25 0,25 0,25

4 4 5

0,20 0,20 0,15

5 4 3

0,25 0,20 0,15

Wettbewerbsfaktoren relative Wettbewerbsposition relativer Lieferanteil Wechselbarrierenausprägung

0,025 0,025 0,050

3 4 4

0,08 0,10 0,20

3 4 4

0,08 0,10 0,15

3 4 2

0,08 0,10 0,10

0,030 0,100 0,040

5 3 1

0,15 0,30 0,04

5 3 1

0,09 0,30 0,12

3 3 3

0,09 0,30 0,12

Allgemeine Kriterien Innovationspotenzial des Kunden Einflusspotenzial Fertigungsbelastung der Sondertermine Summe

1,000

3,34

3,15

3,10

Kundenportfolios Die zweidimensionale Kundenportfolioanalyse beruht auf den betriebswirtschaftlichen Portfolio-Ansätzen, die ihren Ursprung im Finanzmanagement haben. Die im Marketing im Zusammenhang mit der Identifikation strategischer Geschäftseinheiten bekanntesten Portfolio-Modelle sind die der Boston Consulting Group (Matrix Marktwachstum/relativer Marktanteil) und die von McKinsey (Matrix Marktattraktivität/relativer Wettbewerbsvorteil). Vorteil dieser Analysemethode ist, dass bei geeigneter Wahl der Portfolio-Dimensionen Aussagen über die Attraktivität einzelner Kunden bzw. Kundengruppen getroffen werden können (z.B. Henning-Thurau 1999, S. 94 ff.; Köhler 1999, 344 ff.). Kundenportfolios dienen als Instrument zur Verteilung der Vertriebsressourcen unter Berücksichtigung der Erfolgspotenziale der Kunden und der Wettbewerbsstellung des 133

8 Kundenplanung

Abbildung C.37

Strategisches Segmentierungsportfolio (Freter 1992, S. 7)

eigenen Unternehmens. Anhand der Ergebnisse der Kundenportfolioanalyse können Prioritäten bei der Kundenbearbeitung festgelegt werden wie z.B. die Definition von Key Accounts. Dem Außendienst kann damit ein strategischer Blickwinkel zur Verfügung gestellt werden, der über das operative Tagesgeschäft hinausgeht (Böing/Barzen 1992, S. 85). In der Literatur findet man eine Vielzahl von Ansätzen zur Bildung von Portfoliodimensionen. Dabei unterscheidet man zwischen strategischen und operativen Kundenportfolios. Zu den strategischen Kundenportfolios gehört das Kundenwachstum-Lieferanteil-Portfolio (Freter 1992, S. 7), dessen Grundstruktur in Abbildung C.37 dargestellt ist. Die Positionierung der Kunden erfolgt anhand der Dimensionen Kunden-Umsatzwachstum und relativer Lieferanteil. Die Fläche der Kreise gibt in diesem Portfolio den Umsatz der jeweiligen Kunden wieder. Operative Kundenportfolios dienen zur Steuerung der alltäglichen Vertriebsarbeit. Beispiele für operative Kundenportfolios sind: • Macht-Portfolio • Chancenpotenzial-Portfolio • Kundenrendite-Portfolio • Chancen-Attraktivitäten-Portfolio Im Folgenden werden das Macht-Portfolio und das Chancen-Attraktivitäten-Portfolio näher erläutert. Weiterführende Informationen zu den anderen Kundenportfolios finden sich z.B. bei Winkelmann (1999a, S. 121 ff.). Mit Hilfe des Macht-Portfolios (Vier-Felder-Matrix) ist es möglich, bestehende Kunden bzw. Kundengruppen anhand der Dimensionen „eigene Lieferanteile bei den Kunden“

134


Abbildung C.38

Macht-Portfolio (in Anlehnung an Winkelmann 1999a, S. 121)

(Ordinate) und „Umsatzanteile der Kunden“ (Abszisse) zu positionieren. Gegenseitige Abhängigkeiten von Lieferant und Kunden werden aufgezeigt. Abbildung C.38 zeigt ein Macht-Portfolio. Für die vier Portfolio-Felder werden folgende Vertriebsmaßnahmen genannt (Winkelmann 1999a, S. 121): • Feld 1: Abhängige Kunden Hier sollten die Außendienstprioritäten vorsichtig reduziert werden. • Feld 2: Abhängige Partner In diesem Feld befinden sich die Schlüsselkunden des Unternehmens. Ziel sollte es sein, diese Kunden zu sichern und die eigene Lieferposition bei diesen Kunden weiter auszubauen. • Feld 3: Eigene Abhängigkeiten Hier sollten die Anstrengungen darauf gerichtet sein, bei den Kunden die eigene Lieferposition weiter auszubauen, so dass sie vom Feld 3 in Richtung Feld 2 wandern. Das Großkundenrisiko in Feld 2 könnte so auch besser gestreut werden. • Feld 4: Füller oder schlummernde Potenziale? Im Feld 4 sind Fragezeichen-Kunden dargestellt. Es ist nicht sicher, ob es sich um Kunden mit Wachstumschancen handelt, die der Außendienst bisher vernachlässigt hat. Daher sollten zunächst die nominalen Einkaufspotenziale und die Verkaufspreise überprüft werden. Sollten sich hier positive Ergebnisse zeigen, sind die Außendienstanstrengungen zu verstärken. Das Chancen-Attraktivitäten-Portfolio wird im Rahmen der Neukundenakquisition angewendet. Mit Hilfe eines multifaktoriellen Ansatzes wird die Attraktivität der poten-

135

8 Kundenplanung

ziellen Neukunden bestimmt und diese wird dann den eigenen Auftragschancen-Einschätzungen des Außendienstes gegenübergestellt. Das ermöglicht den Außendienstmitarbeitern, eine Priorisierung der potenziellen Neukunden vorzunehmen. Attraktive Kunden mit hohen Auftragschancen können verstärkt angesprochen werden (Winkelmann 1999a, S. 125 ff.). Dynamische Verfahren Customer-Lifetime-Value-Ansatz Der Customer Lifetime Value (CLV) entspricht dem Gegenwartswert aller Ein- und Auszahlungen eines einzelnen Kunden im Verlauf der gesamten Geschäftsbeziehung. Bei dieser auch als Kundenkapitalwert bezeichneten Größe ist nicht der Umsatz, sondern der Nettogewinn entscheidend. Sehr problematisch für die praktische Anwendung dieses Bewertungskonzepts ist die Tatsache, dass zukünftige Ein- und Auszahlungen eines einzelnen Kunden schwer prognostizierbar sind. Der CLV liefert für den Vertrieb wichtige Informationen hinsichtlich der Anbahnung, der Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen. Die Berechnung des CLV dient vor allem • der Bewertung von Großkunden im Hinblick auf den Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung, • der Argumentation in Verhandlungen mit Kunden, • der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von Projekten und Plänen wie z.B. der Kundenbearbeitungsstrategie sowie • der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der zukünftigen Zusammenarbeit (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 201). Weitere Informationen zum Customer-Lifetime-Value-Ansatz sowie zu dessen Berechnung finden sich im Kapitel 1.6. Die vorgestellten statischen und dynamischen Verfahren zur Kundenbewertung stellen lediglich eine Auswahl dar. Es ist eine Vielzahl weiterer möglicher Bewertungsmethoden vorhanden, die hier jedoch nicht weiter vertieft werden sollen. Andererseits werden auch nicht alle der hier vorgestellten Verfahren in einem einzigen Unternehmen zur Anwendung kommen. Vielmehr werden Unternehmen die für ihre speziellen Bedürfnisse und Informationsgrundlagen besonders geeigneten Methoden auswählen. Anhand der Ergebnisse der Kundenbewertung werden die Unternehmen dann eine Priorisierung der Kunden bzw. Kundengruppen vornehmen. Die Priorisierung der Kunden kann z.B. durch eine Einstufung als A-, B- oder C-Kunde erfolgen. Die Kundenpriorisierung hat unmittelbare Auswirkungen auf die jeweiligen Maßnahmen der Kundenbearbeitung.

8.1.3 Erstellung von Kundenprofilen Anhand der Ergebnisse der Feinsegmentierung und Kundenbewertung ist es nun möglich, für den bestehenden Kundenstamm bzw. für Zielkunden Kundenprofile zu erstel-

136


len. Hierzu werden die folgenden Kundeninformationen verwendet (vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen zu Kundeninformationen Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 178 ff.): • Grunddaten: Wer sind unsere Kunden? • Potenzialdaten: Was brauchen unsere Kunden? • Reaktionsdaten: Wie erfolgreich sind wir/unsere Wettbewerber bei unseren Kunden? Abbildung C.39 gibt einen Überblick über zentrale Kundeninformationen, die zur Erstellung von Kundenprofilen benötigt werden. Grunddaten für diese Informationen sind produktunabhängige Informationen über den Kunden, die meist langfristig stabil sind. Ebenfalls zu den Grunddaten lassen sich die Ergebnisse der Kundenbewertung zählen. Potenzialdaten sind dagegen produkt- und zeitbezogen. Sie geben Auskunft über das Nachfrageverhalten der Kunden, d.h. welcher Gesamtbedarf für welche Produkte zu welchem Zeitpunkt auftritt. Die Reaktionsdaten zeigen, wie die Kunden auf Bearbeitungsaktionen des eigenen oder auch fremder Unternehmen reagieren. In diesem Zusammenhang werden ökonomische (z.B. Umsatz, Kundendeckungsbeitrag) und nicht-ökonomische Größen (z.B. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung) berücksichtigt. Die in Abbildung C.39 aufgeführten Kundeninformationen müssen erfasst und für das Unternehmen nutzbar gemacht werden. Damit Daten aus allen relevanten Unternehmensbereichen (insbesondere Marketing, Vertrieb, Service) genutzt werden können, ist es notwendig, alle kundenbezogenen Daten in einer zentralen Kundendatenbank (Customer Database) bzw. in einem zentralen Customer Data Warehouse zu speichern. Diese zentrale Speicherung der Daten gewährt eine einheitliche Sicht auf den Kunden. Damit

Abbildung C.39

Zentrale Kundeninformationen im Überblick (Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 179)

Wer sind unsere Kunden?

Was brauchen unsere Kunden?

Grunddaten zur Kundenbeschreibung

Potenzialdaten über Kundenbedürfnisse

Wie erfolgreich sind wir/unsere Wettbewerber? Reaktionsdaten

• demografische Daten

• Bedürfnisse

• Umsatz mit dem Kunden

• sozio-ökonomische Daten

• Kundendeckungsbeitrag

• Segmentzugehörigkeit

• Bedarf an bisher gekauften Produkten

• Kundenpriorität (Kundenbewertung)

• zeitliche Verteilung des Bedarfs

• eigener Bedarfsdeckungsanteil

• optimale Kontaktzeiten


• Cross-Selling-Potenzial

• Kundenbindung

• erzielbares Preisniveau

• Image beim Kunden

• Serviceanforderungen

• Cross-Selling-Erfolg

• sonstige Erwartungen des Kunden

• Preissensitivität

• Customer Lifetime Value

• Werbeelastizität

137

8 Kundenplanung

wird sichergestellt, dass konsistente und vollständige Daten zu einzelnen Kunden allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen (Hippner/Wilde 2002b, S. 214). Database Marketing Die zentrale Kundendatenbank ist die Informationsbasis für das Database Marketing. Im Rahmen des Database Marketing werden Informationen über bestehende und potenzielle Kunden ausgewertet und für kundenindividuelle Marketingaktionen genutzt. Database Marketing zielt darauf, dem Kunden auf Basis der in einer Datenbank gespeicherten Informationen ein maßgeschneidertes Angebot mit den richtigen Argumenten zum richtigen Zeitpunkt zu unterbreiten (Link/Hildebrand 1997, S. 19.). Insbesondere für ein effektives Vertriebsmanagement stellt das Database Marketing daher ein wichtiges Instrument dar. Es wird Transparenz hinsichtlich der Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Struktur der Kunden hergestellt; eine wesentliche Informationsgrundlage für die Identifikation und langfristige Bindung profitabler Kunden (Hippner/Wilde 2002b, S. 213). Database Marketing unterstützt den gesamten Vertriebsprozess mit kundenbezogenen Informationen. Dafür werden in der Datenbank neben den bereits erwähnten Grund-, Potenzial- und Reaktionsdaten auch die eigenen kundenbezogenen Maßnahmen in Form von Aktionsdaten erfasst (Link/Schleuning 1999, S. 82 f.). Als Ergebnis erhält man ein umfassendes Bild über den Kunden, seine Bedürfnisse und den Verlauf der bisherigen Geschäftsbeziehung. Die in der Kundendatenbank erfassten Daten können aus externen und internen Quellen stammen. Daten über die Kundenbeziehung sollten intern bei allen Kundenkontakten erfasst werden. Informationen über potenzielle Neukunden stammen häufig aus externen Quellen. Externe Möglichkeiten, Kundeninformationen zu erhalten, sind: Telefon- und Adressverzeichnisse, Firmendatenbanken, Listbroker (Vermittlung von Adressen zwischen Unternehmen), Datenaustausch mit kooperierenden Unternehmen und mikrogeografische Segmentierungen (Hippner/Wilde 2002b, S. 227). Datenauswertungen können auf Basis des OLAP-Konzepts (Online Analytical Processing) erfolgen. OLAP-Systeme gliedern die erfassten betriebswirtschaftlich relevanten Daten (z.B. Absatz, Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge usw.) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevanten Gliederungskriterien (z.B. Produktgruppen, Absatzgebiete, Kundengruppen, Vertriebskanäle) entsprechen (z.B. Hippner/Wilde 2002b, S. 214). Die gespeicherten Daten können vom Anwender auf seine individuellen Informationsbedürfnisse zugeschnitten werden. So kann ein Gebietsleiter beispielsweise die Umsätze für alle Produkte in seinem Absatzgebiet abfragen, während ein Produktmanager Informationen über den Umsatz für ein bestimmtes Produkt in allen Absatzgebieten erhält. Daneben können die in der Customer Database erfassten Daten mit Data-Mining-Methoden auf bislang unbekannte Strukturen und Zusammenhänge untersucht werden. Eine umfangreiche Darstellung des Data-Mining-Prozesses und zahlreicher Data-Mining-Methoden finden sich in Hippner et al. (2000). Die Einbindung des Database Marketing in die Kundenbetreuung verdeutlicht Abbildung C.40.

138


Abbildung C.40

Elemente des Database Marketing (Hippner/Wilde 2002b, S. 213)

8.1.4 Ableitung von Maßnahmen zur Kundenbearbeitung Nach der Bewertung der Kunden sowie der Interessenten erfolgt eine Zusammenfassung zu gleichartigen Gruppen, damit die Bearbeitung erleichtert und auf diese Gruppen abgestimmt werden kann. Anschließend wird eine Priorisierung vorgenommen, welche die Basis für die Planung des Ressourceneinsatzes darstellt. 8.1.4.1 Strategische und operative Zielgruppen Den strategischen Zielgruppen gilt besondere Aufmerksamkeit, sie werden bereits in der Phase der Vertriebsstrategie definiert und hier nochmals detailliert überprüft. Die strategischen Zielgruppen sind längerfristig festgelegt und ergeben sich aus der Unternehmensstrategie, die wiederum aus der Kombination von Märkten, Kompetenzen und Positionierung resultiert. Die entscheidende Frage, die hier gestellt werden muss, ist: „Von welchen Zielgruppen hängt unser Geschäft ab?“ Diese Zielgruppen ergeben sich aus dem Geschäftszweck und sind sozusagen gesetzt. So sind für einen LKW-Hersteller beispielsweise Speditionen, Bauunternehmen, Entsorgungsbetriebe etc. strategische Zielgruppen. An die Einteilung der Zielgruppen schließt sich die Priorisierung an. Hierbei muss man die Frage beantworten, wie wichtig die einzelnen Zielgruppen für das Erreichen der strategischen Ziele sind. Die strategische Zielgruppenbewertung betrachtet den Erfolgsbeitrag der verschiedenen Zielgruppen im Hinblick auf Marktanteil, Ergebnis, Know-how usw.

139

8 Kundenplanung

Zu den strategischen Zielgruppen gehören sowohl Bestandskunden als auch Nicht-Kunden. Innerhalb jeder Zielgruppe gibt es mehr oder weniger bedeutende Kunden. Aus diesem Grund ist es wichtig, eine Bewertung auf Basis der Einzelkunden vorzunehmen. Die operative Kundenbewertung fragt nach dem Beitrag eines Einzelkunden für das Geschäft. Daraus lassen sich dann Kunden mit der gleichen Klassifizierung zu Aktionsgruppen zusammenfassen; auf diese operativen Zielgruppen wird das Vertriebsmanagement ausgerichtet. Die Unterscheidung nach Gruppen ist wichtig, damit die Maßnahmen gezielt eingesetzt werden können. Dadurch lassen sich auch Streuverluste erheblich reduzieren. Eine Möglichkeit zur Klassifikation von Kunden zur zielgerichteten Steuerung des Vertriebseinsatzes bietet Tabelle C.21 (Godefroid, 2003, S. 303), in der die Zukunft des Kunden, bezogen auf seine Geschäftsentwicklung, der Position des Anbieters beim Kunden gegenübergestellt ist. Für jede Kundenart sind Aktionsrichtungen empfohlen.

Tabelle C.21

Kundenarten mit empfohlenen Maßnahmen Kunde hat großes Wachstum

Kunde hat mittleren Erfolg

Kunde hat keine Zukunft

Kunde bevorzugt Anbieter

Idealkunde

Standardkunde

Barzahlungskunde

• bevorzugen, pflegen

• bevorzugt besuchen, pflegen

• kritisch beobachten und Zahlungseingänge prüfen

Kunde ist anbieterneutral

Potenzieller Idealkunde

Quo-Vadis-Kunde

Mitnahmekunde

• umwerben, hohen Aufwand betreiben

• umwerben, kostenbewusst akquirieren

• wenig Aufwand, kein Service

Kunde bevorzugt Wettbewerber

Beobachtungskunde

Karteikunde

Kein Kunde

• situationsbedingter Aufwand

• gelegentlich beobachten

• kein Aufwand, nicht besuchen

8.1.4.2 Kundenstatusanalyse Für das Vertriebsmanagement ist wichtig, dass für jeden Kunden genau auf ihn abgestimmte Maßnahmen ergriffen werden, um dem Effizienzkriterium zu genügen. Es kann ein langer Weg sein, aus potenziellen Interessenten loyale Stammkunden zu entwickeln. Die dafür nötige Kundenstatusanalyse wird auch Kundenloyalitätsleiter genannt. Durch diese Analyse können die Kunden den jeweiligen Gruppen zugeordnet und entsprechende Maßnahmen zur Kundenbetreuung abgeleitet werden. Abbildung C.41 (vgl. Winkelmann 2008, S. 326) zeigt exemplarisch eine Kundenloyalitätsleiter mit dem Entwicklungspfad von einem potenziellen Interessenten bis hin zum regelmäßig kaufenden Stammkunden. Je weiter der Kunde auf der Loyalitätsleiter nach oben entwickelt werden kann, desto größer ist seine Bedeutung für das Unternehmen. Naturgemäß wird die Anzahl der Kunden kleiner, je weiter dieser Prozess fortschreitet.

140


Bedeutung

Stammkunde (regelmäßig) Stammkunde (unregelmäßig) Folgekunde (Folgekauf) Erstkunde (Erstkauf) Angebotskunde (Opportunity) Interessent (Prospect)

Anzahl Abbildung C.41

Potenzieller Interessent (Lead)

Kundenloyalitätsleiter

Die Zielsetzung für den Vertrieb ist, den jeweiligen Kunden gezielt diejenigen Betreuungsmaßnahmen zukommen zu lassen, die ihn auf die jeweils nächste Stufe der Kundenleiter führen. Diese statusgerechten Betreuungsmaßnahmen haben für den Vertriebsmanager einen normativen Charakter und erhöhen die Effizienz im Vertrieb. 8.1.4.3 Kundenpriorisierung Die Ergebnisse aus der Kundenbewertung und aus der Erstellung von Kundenprofilen ermöglichen es, eine zusammenfassende Priorisierung der Kunden vorzunehmen. Diese Priorisierung ist zumindest einmal pro Jahr im Rahmen der operativen Jahresplanung vorzunehmen. Zu berücksichtigen ist dabei, dass es keine allgemeingültigen Bewertungsmaßstäbe für die Priorisierung gibt. Wichtig ist, dass die Marktgegebenheiten und die Erfahrung der Vertriebsmitarbeiter einfließen, damit man zu einer praktikablen Einteilung kommt. Die Priorisierung wird durch Kundenwerte erleichtert, dabei sind fünf Arten von Wertbeiträgen von Kunden für den Erfolg des Unternehmens zu unterscheiden (vgl. Winkelmann 2008a, S. 319): • Der monetäre Wert setzt sich aus den ökonomischen Größen des Finanz- und Rechnungswesens zusammen: Gewinngrößen, Umsatzerlöse, Deckungsbeiträge, Cash-Flows, Customer Equity • Der strategische Wert drückt die Bedeutung des Kunden für die Strategie das Unternehmen aus. Ist das ein strategischer Kunde? Passt er zum Produkt-Markt-Konzept? Ist noch freies Potenzial vorhanden? • Der Informationswert gibt Auskunft darüber, wie sehr der Anbieter von Know-how, Prozessbeherrschung und Kompetenz des Kunden profitieren kann. • Der Referenzwert drückt die Bedeutung eines Kunden für den Imagegewinn aus und welcher Nutzen daraus zur Neukundengewinnung gezogen werden kann. • Der Customer-Value-Potenzialwert gibt darüber Auskunft, inwieweit ein Lieferant bei seinem Kunden zusätzlichen Wert

141

8 Kundenplanung

generieren kann, indem er ihm zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil verhilft. Wenn sich der Kunde dadurch zum Top-Kunden entwickelt, wird auch der Lieferant davon profitieren. Zur Einteilung in die verschiedenen Klassen können sowohl quantitative, als auch qualitative Kriterien herangezogen werden. Ein mögliches Schema, welches sieben verschiedene Klassen von Prioritäten vorsieht, zeigt Tabelle C.22 (vgl. Winkelmann 2008, S. 327). Diese Kundenpriorisierung, in der die Kunden nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen klassifiziert werden, stellt eine wichtige Voraussetzung für den adäquaten Ressour-

Tabelle C.22 A-Kunden

Strategische Kundenprioritäten Top Kunden

Hohe Bedeutung für das Unternehmen, höchste Priorität in der Betreuung; die strategische Stoßrichtung heißt hier: Geschäft und Potenzial sichern.

A1

Kunden mit noch freiem, erreichbarem Potenzial

A2

Kunden mit ausgeschöpftem Potenzial

Ausbaukunden

Mittelgroßer Kunde, dessen Bedeutung aber (noch) unter den A-Kunden liegt; die strategische Vorgabe heißt: Potenzial klären und gezielt Lieferanteil ausbauen bzw. sichern.

B1

Kunden mit noch freiem, erreichbarem Potenzial

B2

Kunden mit ausgeschöpftem Potenzial

C1

Kleinkunden, kommen in der Priorisierung nach den Ausbaukunden, die Geschäftsbeziehung wird nicht infrage gestellt; die strategische Stoßrichtung heißt: a) Absicherung eines profitablen Preisniveaus und b) hohe Effizienz in der Geschäftsabwicklung.

C2

Neukunden werden meist als eigene Gruppe geführt, bis sich die Geschäftsbeziehung stabilisiert hat und die Potenziale geklärt sind; strategische Stoßrichtung: mit Priorität aufbauen.

C3

Zielkunden sind Kunden, die dem Restmarktpotenzial angehören und Interesse zeigen, oder es sind Wettbewerbskunden mit Wechselinteresse; strategische Stoßrichtung: unter Beobachtung halten und auf günstigen Zeitpunkt zur Akquisition warten.

D-Kunden

Problemkunden

Verzichtskunden, sind aktuell nicht profitabel und werden nicht mit Priorität betreut; strategische Stoßrichtung: Versuch, in Richtung C1 zu entwickeln, oder durch prohibitive Preisstellung Geschäftsbeziehung beenden.

Sonstige

Handel

Händler und Wiederverkäufer sollten eigenständig als Gruppe geführt werden, bei dieser Gruppe kommt es auf die jeweilige Gesamtleistung eines Händler- oder Wiederverkäufertyps für das Unternehmen an. In diesem Sinne sollte eine Partnerevaluierung unter Einbeziehung aller Leistungsbestandteile erfolgen.

B-Kunden

C-Kunden

142


ceneinsatz dar. Daraus lassen sich folgende Vorteile ableiten (Winkelmann 2008, S. 316): • erfolgsorientierte Zielgruppenbildung für den Einsatz von Marketingmaßnahmen • höhere Transparenz über den Wert des Kundenstammes • höhere Effizienz und Kostenbewusstsein im Vertrieb • besseres Eingehen auf Kundenwünsche • höhere Zielorientierung in der Kundenbetreuung und dadurch mehr Souveränität • höhere Wettbewerbsvorteile durch proaktives Agieren • bewusste Zuteilung von Zeit und Kosten für die Zielgruppen • mehr Zeit für die wichtigen Kunden • kontinuierlicher Lernprozess für die beteiligten Mitarbeiter Wenn man die Kundenpriorisierung mit der Loyalitätsleiter kombiniert, dann lassen sich Entwicklungspfade aufzeigen. Abbildung C.42 zeigt einen typischen Entwicklungspfad.

A-Kunde

B-Kunde

C-Kunde

Sonstige

Stammkunde (regelmäßig) Stammkunde (unregelmäßig) Folgekunde (Folgekauf) Erstkunde (Erstkauf) Angebotskunde (Opportunity) Interessent (Prospect) Potenzieller Interessent (Lead)

Abbildung C.42

Exemplarischer Entwicklungspfad eines Kunden

8.1.4.4 Verkaufstrichtermanagement Während für Bestandskunden die Ableitung von Maßnahmen zur Kundenbearbeitung auf Basis der Erfahrungen aus der bisherigen Geschäftsbeziehung (einschließlich Kundenwertbetrachtungen) erfolgt, erfordert die Bearbeitung von potenziellen Neukunden einen anderen Ansatz. In diesem Zusammenhang kann das Konstrukt Verkaufstrichter, auch als Sales Funnel oder Sales Pipeline bezeichnet, als ein übergeordnetes Steuerungsinstrument zur Kundenbearbeitung herangezogen werden (Henn 2007).

143

8 Kundenplanung

Hintergrund des Verkaufstrichters ist die Überlegung, dass die Masse der unqualifizierten Interessenten im Laufe der Intensivierung der Beziehung über die Phasen Geschäftsanbahnung, Anfragenprüfung, Angebotserstellung, Vorklärung und Verhandlung wie in einem Trichter konzentriert wird. Mit dem Begriff Lead-Management wird die systematische Neukundenbetreuung bezeichnet. Unter Leads versteht man aus Vertriebssicht aussichtsreiche und daher verfolgungswürdige Kontakte. Die Aufgabe des Vertriebsmanagers besteht hier zuerst darin, aus der Fülle der möglichen Kontakte diejenigen auszuwählen, die den größten Erfolg versprechen. Eine typische Darstellung eines Verkaufstrichters zeigt Abbildung C.43 (Henn 2007, S. 35).

Kontakt

Unqualifizierte Leads

100%

Abbildung C.43

Bedarf ermitteln

90%

Produkt vorführen

75%

Angebot

50%

Abschluss

25%

10%

Kundenumwandlungsrate

Verkaufstrichter im Massenmarketing

Aus dieser Darstellung erkennt man, dass von den anfangs sehr vielen potenziellen Interessenten am Ende nur ein kleiner Teil übrig bleibt, der zu Aufträgen führt. Viele Unternehmen geben sich mit einer Kundenumwandlungsrate von 10 % zufrieden. Das würde bedeuten, dass z.B. 500 Leads zu 50 Aufträgen mit durchschnittlichen Umsatzerlösen führen. Wenn sich 50 % Umsatzausfälle abzeichnen, dann müssen rasch Neukunden zur Kompensation akquiriert werden. In diesem Fall wären 250 neue Leads erforderlich, um 25 Neukunden zu gewinnen. Dann stellt sich die Frage, ob es überhaupt so viele potenzielle Interessenten gibt, wie viel diese Lead-Generierung kostet und was mit den „verlorenen“ 225 Interessenten geschieht. Eine Ursachenanalyse könnte die folgenden Fragen beantworten: • Aus welchen Gründen wurden diese Auftragschancen verloren? • Welcher Wettbewerber hat diese Aufträge gewonnen? • Was waren die ausschlaggebenden Faktoren? • Mit welchem Aufwand hätte man die Aufträge gewinnen können?

144


Wichtige Hinweise zur Verbesserung des Lead-Managements erhält man, wenn man sich den Verkaufsprozess genauer ansieht. Abbildung C.44 (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 656) zeigt verschiedene Stufen im Verkaufsprozess.

Identifikation und Ansprache der Zielkunden 800

Abbildung C.44

EKZ 1 Terminquote 2:1

Durchführung von Verkaufsgesprächen

EKZ 2 Abschlussquote 8:1

400

Anzahl gewonnener Kunden

EKZ 3 Ergebnis pro Kunde 5000.- €

Vertriebsergebnis 250.000 €

50

Stufen im Verkaufsprozess

Die Zerlegung in Teilprozesse zeigt Ansatzpunkte für Verbesserungen. Insbesondere der Vergleich der Erfolgskennziffern (EKZ) mit anderen Bereichen, oder auch im Zeitablauf, lässt sehr schnell Verbesserungspotenzial identifizieren. Die erste und wesentliche Stellgröße für den Erfolg ist die konsequente Vorqualifizierung der Leads und die gezielte Ansprache von Zielkunden. Hier ist wichtig, dass man aus der Marktplanung heraus die Kunden sorgfältig identifiziert und die Kunden mit höherer Erfolgsaussicht vorzieht. Neben der Vorqualifizierung stellt die Planung des Verkaufsprozesses einen wesentlichen Bestandteil der Kundenplanung für Neukunden dar. Am Beginn der Neukundensuche sollte eine Betrachtung stehen, die potenzielle Neukunden in einer 360-Grad-Perspektive analysiert. Die Dimensionen dieser Betrachtung sind (vgl. Winkelmann 2008, S. 311f): • Potenzialdimension Der Kunde ist im Hinblick auf Einkaufspotenziale, Lieferanteile und Gewinnbeiträge zu analysieren. • Branchendimension Der Kunde ist Teil eines Marktes oder Marktsegmentes. Im Rahmen der Marktplanung müssen Wettbewerbsverhältnisse und Marktentwicklungstendenzen (mengen- und preismäßig) erfasst und deren Auswirkungen in der Kundenplanung auf einzelne Kunden ermittelt werden. • Zeitdimension Der Kundenstatus ist dynamisch zu betrachten, vom Interessenten bis hin zum Stammkunden müssen statusadäquate Maßnahmen geplant werden. • Persönlichkeitsdimension Dabei geht es um die gegenseitige persönliche Wertschätzung der am Transaktionsprozess beteiligten Personen. 145

8 Kundenplanung

• Netzwerkdimension Für den Vertrieb ist wichtig zu wissen, wer in der Organisation des Kunden an welcher Stelle welche Rolle (Buying Center) für den Kauf spielt. • Partnerdimension Hier geht es um die rein geschäftliche Beziehung ohne persönliche Komponente. Der gegenseitige Wertschöpfungsbeitrag sollte im Mittelpunkt stehen, auch wenn Personen wechseln. • Rechtsdimension Der Kunde als Rechtspersönlichkeit ist wichtig für die Rechtsverbindlichkeit. • Abrechnungsdimension Der Kunde muss als Kundennummer erfasst und Geschäftsprozesse müssen installiert sein, damit Transaktionen stattfinden können. Eine gezielte Unterstützung durch das Marketing und eine systematische Vorgehensweise werden auch zu mehr und zu besseren Terminen führen und die Terminquote (EKZ 1) verbessern. Durch gezieltes Verhandlungsmanagement (vgl. Teil E) werden mehr und höhere Abschlüsse zu erzielen sein und damit kann die Abschlussquote (EKZ 2) verbessert werden. Wenn durch gezielte Angebotsstellung aufgrund von sorgfältigen Bedarfsanalysen dann auch noch das Ergebnis pro Kunde (EKZ 3) erhöht werden kann, dann verbessert sich dadurch ebenso das Gesamtergebnis. Diese Analyse ermöglicht es, die Transparenz über den gesamten Verkaufsprozess zu erhöhen. Dadurch wird es möglich, die Stellhebel für den Erfolg zu identifizieren und Ressourcen gezielt zur Verbesserung einzusetzen. Damit eine systematische und zielorientierte Vorgehensweise implementiert werden kann, sind noch folgende Punkte zu beachten (Winkelmann 2008, S. 312): 1. In der Phase der Kundenplanung muss klar sein, wie die Vertriebsverantwortlichen neue Interessenten identifizieren und nach welchen Kriterien diese bewertet werden. Die Strategie für die anschließende Phase der Geschäftsanbahnung muss einheitlich für die gesamte Vertriebsorganisation erarbeitet und festgelegt werden. 2. Durch die Lead-Generierung wird eine Vorqualifizierung vorgenommen. Denn aus Ressourcen- und aus Kostengründen ist es empfehlenswert, vor der Investition in Kunden festzulegen, in welche Kunden mit welchen Erfolgsaussichten investiert werden soll. Auf Basis dieser Überlegungen werden für die Phase der Geschäftsanbahnung die einzelnen Maßnahmen (Telefonkontakt, Mailing, Kundenbesuche) festgelegt. 3. Die Steuerung der Akquisitionsbemühungen erfolgt mit dem so genannten Verkaufstrichter. In diesen Trichter fließen viele Verkaufschancen hinein und es kommen hoffentlich viele Aufträge heraus. An diesem Verkaufstrichter lässt sich die Leistungsfähigkeit des Vertriebes ablesen.

146


Total-Sales-Quality Die vorgenannten Überlegungen führen zu einem neuen Ansatz für die Steuerung mit dem Verkaufstrichter gemäß Total-Sales-Quality. Wesentliche Kennzeichen dieser Strategie sind (Winkelmann 2008, S. 314): • Es ist besser, den Verkaufstrichter mit weniger, aber dafür mit sorgfältiger ausgewählten Leads zu füllen. Das heißt, dass der Trichter eng gehalten werden muss und sich durch hohe Abschlussquoten (Hit-Rates) auszeichnen muss. • Der Trichter darf nicht als Input-Output-Modell gesehen werden, vielmehr ist er als mehrstufiger Prozess zu organisieren. • Auf jeder Stufe sind die Leads nach festgelegten Regeln zu qualifizieren, um auf dieser Basis über die Art der weiteren Bearbeitung entscheiden zu können. • Alle Prozessstufen im Trichter müssen überwacht und optimiert werden. Die eingesetzten Erfolgskennziffern (EKZ) sind entsprechend auszuwählen und zu monitoren. • Das Vertriebsmanagement muss darauf achten, dass immer neue Leads dem Trichter zugeführt werden. Der Trichter darf nicht austrocknen! • Aufgabe des Verkaufstrichter-Managements ist es, die Befüllung des Trichters, die Stufenübergänge, die Verweildauern, die Kosten und die EKZ zu überwachen und zu regeln. • Für das operative Verkaufsmanagement sind Methoden, Bearbeitungsschritte, Ressourcenzuteilungen und Kostenrahmen vorzugeben. Abbildung C.45 (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 656 und Winkelmann 2008, S. 313) zeigt den nach dem Total-Sales-Quality-Modell modifizierten Verkaufstrichter.

Konzentrierte Kundenbearbeitung

Konsequente LeadsVorqualifizierung

EKZ 1

Abbildung C.45

Identifikation, Ansprache

EKZ 2

Verkaufsgespräch, Angebot

EKZ 3

Neukunde und Auftrag

EKZ 4

Vertriebsergebnis

Modifizierter Verkaufstrichter nach dem Total-Sales-Quality-Modell

8.1.4.5 Festlegung von Verkaufsmaßnahmen Auf Basis der erarbeiteten Informationen (insbesondere zur Kundenbewertung) werden nun Maßnahmen zur Kundenbearbeitung entwickelt. Hierzu zählen die Bestimmung der angebotenen Produkte, die Art der Bearbeitung (z.B. Telefonate, Außendienstbesuche, etc.), die Intensität der Bearbeitung (z.B. Häufigkeit der Außendienstbesuche, Ent-

147

8 Kundenplanung

Tabelle C.23

Verkaufsmaßnahmenplanung nach Kundenstatus

Stammkunde (regelmäßig)

• Regelmäßige Besuche, Jahresverträge, gemeinsame Entwicklung, Koordinations-Meetings

Stammkunde (unregelmäßig)

• Chefbesuche, Rahmenangebote, Serviceverträge, Firmenzeitschriften

Folgekunde (Folgekauf)

• Folgebesuche, Rahmenangebote, Mailings, Firmenzeitschriften, techn. Unterstützung

Erstkunde (Erstkauf)

• Chefbesuch, Einladung ins Stammhaus, Erst- bzw. Testkaufangebot, Einweisung, Mailing

Angebotskunde (Opportunity)

• Kundenbesuch, technische Daten, Referenzen, Präsentation, Follow-up

Interessent (Prospect)

• Anschreiben, Kundenbesuch, Angebot, Firmenbesuch

Potenzieller Interessent (Lead)

• Telefonat, Mailing-Brief, Katalog, Referenzliste

scheidung, ob Betreuung durch das Key Account Management erfolgt, etc.), die Zeitpunkte der Bearbeitung (z.B. Außendienstbesuche alle drei Monate, etc.) und die grundsätzliche Festlegung der Preis- und Lieferkonditionen wie Rabatte, Skonti, Zahlungsziele, Lieferzeiten etc. für einzelne Kunden bzw. Kundengruppen (Homburg/Schäfer/ Schneider 2002, S. 180 f.). Eine Möglichkeit, wie der Kundenstatus mit Verkaufsmaßnahmen verknüpft sein kann, ist in Tabelle C.23 (Winkelmann 2008, S. 326) zu sehen.

8.1.5 Vertriebsplanung Die Vertriebsplanung befasst sich mit der Planung des Einsatzes aller Vertriebsorgane (Innen- und Außendienst, Call Center, usw.) für die Kundenakquisition und Kundenbearbeitung. In diesem Zusammenhang muss eine Planung der Vertriebsbezirkseinteilung sowie die Routen-, Quoten- und Besuchsplanung erfolgen. Planung der Vertriebsbezirkseinteilung Bei der Vertriebsbezirkseinteilung wird der Gesamtmarkt in einzelne geografische Einheiten aufgeteilt, denen dann in der Regel ein Außendienstmitarbeiter zur Kundenbetreuung zugeteilt wird (Witt 1996, S. 143). Das Hauptziel bei der Planung der Vertriebsbezirke ist eine möglichst gute Ausschöpfung des Marktes. Beim Zuschnitt der Bezirke auf die optimale Anzahl der Außendienstmitarbeiter muss sowohl das Potenzial, als auch die verkehrstechnische Erreichbarkeit berücksichtigt werden (Kuhlmann 2001, S. 183). Daher wird in der Praxis häufig der Gleichartigkeitsansatz, der eine Abgrenzung von Bezirken mit gleichem Umsatzpotenzial oder gleicher Arbeitsbelastung zum Ziel hat, als Planungsprämisse verwendet. Weitere Faktoren wie Reisezeiten, Entfernungen, administrative Handhabbarkeit der Bezirke oder regionale kulturelle Eigenschaften haben sekundäre Bedeutung (Witt 1996, S. 147; Kotler/Bliemel 1999, S. 1056). Gründe

148


für die weite Verbreitung des Gleichartigkeitsansatzes sind Chancengleichheit im erreichbaren Umsatz und daran geknüpft einheitliche Entlohnungssysteme für alle Außendienstmitarbeiter (Skiera/Albers 2000, S. 2). Im Folgenden wird der Prozess einer Vertriebsbezirkseinteilung auf Basis des Gleichartigkeitsansatzes beschrieben. Die Darstellung der Vertriebsbezirkseinteilung orientiert sich dabei an Goehrmann (Goehrmann 1984, S. 57 ff.). Nach einer Festlegung der Basisbezirke auf Grundlage von Verwaltungseinheiten, Postleitzahlenbereichen oder Nielsen-Bezirken wird das Nachfragepotenzial für diese Basisbezirke ermittelt. Dabei wird auf eigene Kundeninformationen und zusätzliche Marktforschung über potenzielle Abnehmer zurückgegriffen. Im Anschluss werden angrenzende Basisbezirke zu potenziellen Vertriebsbezirken mit möglichst ähnlichem Nachfragepotenzial zusammengefasst. Im Rahmen einer nachfolgenden Arbeitslastanalyse wird versucht, für die einzelnen potenziellen Vertriebsbezirke die anfallende Arbeitsbelastung zu quantifizieren. Wegen einer Vielzahl von Faktoren wie Kontaktfrequenzen, Reisezeiten, Kontaktzeiten, Telefonaktivitäten usw. ist eine Prognose der Arbeitsbelastung allerdings schwierig. Bei erheblichen Arbeitslastdifferenzen zwischen den Vertriebsbezirken wird durch computergestützte Algorithmen ein weitgehender Ausgleich dieser Differenzen durch eine Veränderung des Zuschnitts der Vertriebsbezirke herbeigeführt. In einem letzten Schritt erfolgt die Zuordnung von einzelnen Mitarbeitern zu den Verkaufsbezirken. Dabei sollten die Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale der einzel-

Abbildung C.46

Prozess der Vertriebsbezirkseinteilung (Goehrmann 1984, S. 58)

149

8 Kundenplanung

nen Vertriebsmitarbeiter möglichst mit den spezifischen Anforderungen der Vertriebsbezirke in Einklang gebracht werden. Abbildung C.46 zeigt den Ablauf der Vertriebsbezirkseinteilung in der Zusammenfassung. An der Bildung von Vertriebsbezirken nach dem Gleichartigkeitsansatz wird u.a. als Kritik geäußert, dass kaum alle Faktoren bei der Berechnung der Arbeitslast berücksichtigt werden können und daher eine faire Behandlung aller Außendienstmitarbeiter unmöglich ist (Albers/Skiera 1998, S. 17 ff.). Außerdem tritt das Problem auf, dass Vertriebsbezirke mit gleichem Umsatzpotenzial aufgrund einer unterschiedlichen Struktur der potenziellen Abnehmer (z.B. viele kleine versus wenige große Abnehmer) in hohem Maße unterschiedliche Arbeitsbelastungen aufweisen können (Skiera/Albers 2000, S. 7 ff.). Daneben wird die grundsätzliche Kritik geäußert, ob Chancengleichheit für die Außendienstmitarbeiter tatsächlich dem übergeordneten Ziel eines maximalen Deckungsbeitrags für das Unternehmen dient (Skiera/Albers 2000, S. 2). Routenplanung Die Routenplanung beinhaltet die Festlegung der Reiserouten einzelner Außendienstmitarbeiter sowie die Festlegung der Besuchsreihenfolge (Goehrmann 1984, S. 62). Ziel ist es, die festgelegten Besuchshäufigkeiten bei minimaler Reisezeit zu realisieren. So ist es möglich, durch das Einsparen von Reisezeit und Reisekosten mehr Zeit beim Kunden zu verbringen (Kuhlmann 2001, S. 193). Eine systematische Routenplanung kann anhand folgender Daten erfolgen (Goehrmann 1984, S. 62): • Orte, an denen aktuelle und potenzielle Kunden ansässig sind • tägliche Arbeitszeit der Außendienstmitarbeiter • Wohnorte der Außendienstmitarbeiter • zur Verfügung stehende bzw. präferierte Verkehrsmittel • festgelegte Besuchshäufigkeiten je Kunde Die Ermittlung der minimalen Reisezeit stellt ein großes Problem dar. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird dieses Problem häufig als „Travelling Salesman Problem“ bezeichnet, das bis heute noch nicht zur endgültigen Zufriedenheit gelöst werden konnte. Es existieren zahlreiche Verfahren für eine zeit- und kostenoptimale Besuchsplanung. Das Fünf-Sektoren-Modell ist ein Beispiel. Das Vertriebsgebiet wird hier in fünf Sektoren eingeteilt, die ihr Zentrum möglichst nahe am Wohnort des Außendienstmitarbeiters haben und innerhalb einer Woche bearbeitet werden können. Jeder Sektor stellt einen Tagesabschnitt dar. Die Reihenfolge der Besuche ist variierbar (Witt 1996, S. 209). In der Praxis werden häufig computergestützte Programme zur Routenplanung angewendet. Mit ihnen ist es z.B. möglich, Kunden exakt auf der Landkarte zu identifizieren sowie alle Nebenbedingungen, wie z.B. Verkehrslage, präferierte Tageszeiten, spezielle Wünsche des Kunden usw. zu berücksichtigen (Kuhlmann 2001, S. 195 f.).

150


Quotenplanung Die Quotenplanung legt fest, welche Zielvorgaben von den Vertriebsmitarbeitern innerhalb einer bestimmten Periode erreicht werden müssen (Kuhlmann 2001, S. 197). Dabei stehen folgende Ziele im Vordergrund (Donaldson 1998, S. 186 f.): • Kontrolle und Beurteilung der Vertriebsaktivitäten • Motivationsanreiz für Außendienstmitarbeiter • Bemessungsgrundlage für erfolgsabhängige Entgeltanteile • Steuerung der Vertriebsaktivitäten Man unterscheidet drei Grundklassen von Quotentypen (vgl. z.B. Goehrmann 1984, S. 63 ff.): 1. Quoten, die auf dem Verkaufsvolumen basieren 2. Quoten, die auf den Vertriebsaktivitäten basieren, z.B. Anzahl von Kundenbesuchen, Anzahl von versandten Angeboten, usw. 3. Quoten, die sich auf den Unternehmensgewinn bzw. den Deckungsbeitrag beziehen Um den gesamten Vertriebserfolg abzubilden, sollten die einzelnen Quotentypen kombiniert werden (Kuhlmann 2001, S. 200). Zur Bildung der einzelnen Quoten existieren unterschiedliche Vorgehensweisen, die an dieser Stelle nur ansatzweise beschrieben werden. Eine ausführliche Darstellung findet sich bei Donaldson (1998, S. 187 f.). Für den Fall, dass noch keine ausreichenden Informationen über die Vertriebsgebiete vorliegen, kann man Indikatoren zur Quantifizierung heranziehen. Indikatoren sind z.B. das Wirtschaftswachstum oder die Umsatzentwicklung auf dem betreffenden Markt. Eine andere häufig angewendete Methode ist die Quotenbildung anhand von Vergangenheitsdaten. Darüber hinaus können Quoten auf der Grundlage von Vertriebsbezirkspotenzialen oder durch die Vertriebsmitarbeiter selbst bestimmt werden. Besuchsplanung Die Besuchsplanung beinhaltet die Festlegung der Besuchshäufigkeit und der Besuchsdauer (Kuhlmann 2001, S. 203) für die einzelnen Kunden. Die Arbeitszeit eines Außendienstmitarbeiters genügt nicht, um alle von ihm betreuten Kunden in dem Ausmaß zu besuchen, dass bei jedem Kunden der maximale Umsatz pro Periode erreicht werden kann. Stattdessen muss die zur Verfügung stehende Arbeitszeit so auf die vorhandenen Kunden verteilt werden, dass der Gesamtdeckungsbeitrag maximiert wird (z.B. Goehrmann 1984, S. 66). Die Planung der Besuchshäufigkeit hängt von folgenden Einflussgrößen ab (z.B. Kuhlmann 2001, S. 205 ff.): • unterschiedliche Bedeutung der Kunden für den Unternehmenserfolg • Standorte der Kunden • spezifische Reaktion der Kunden auf Besuchstätigkeiten • Anteil der Neukundengewinnung an der Gesamtbesuchstätigkeit

151

8 Kundenplanung

Die Bestimmung der optimalen Besuchsdauer ist sehr komplex. In der Praxis werden daher oft Heuristiken verwendet (Albers 2000, S. 5 ff.). Ein Ansatz setzt für die bestehenden Kundensegmente jeweils einheitliche Besuchsnormen fest. Die Besuchsdauer ist bei A-Kunden beispielsweise länger als bei C-Kunden. Ein anderer Ansatz hingegen setzt die Besuchszeiten proportional nach Kennzahlen (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag der Vorperiode) an, die für jeden Kunden bzw. für jede Kundengruppe gebildet werden. Winkelmann unterscheidet folgende Leitlinien zur Vorbereitung von Kundenbesuchen (Winkelmann 2000b, S. 288): • Muss-Besuche (z.B. bei Reklamationen) • wichtige Kunden (A-Kunden) vor weniger wichtigen Kunden (C-Kunden) besuchen • Umsatzkontakte vor Beziehungskontakten • Kundensicherungsbesuche vor Stammkundenbesuchen vor Neukundenbesuchen • Reservebesuche zur Kostenverteilung bei langen Anfahrten und als Puffer für Besuchsausfälle planen

8.2 Erfolgsfaktoren der Kundenplanung im Überblick Tabelle C.24 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der Kundenplanung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der Kundenplanung bestimmt werden. Tabelle C.24

Erfolgsfaktoren der Kundenplanung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Fokus auf rentable Kunden

• EKZ: Share of Customer

• ABC-Analyse

• CRM-Systeme

• Cluster-Analyse

• Customer-LifetimeValue-Ansatz

• Customer Lifetime Value

• Scoring-Modelle

• Database-MarketingSysteme

• Sales Forecasting

• Data Mining

• Langfristige Kundenbeziehungen

• Kundendeckungsbeitrag


• Customer Data Warehouse

• Potenziale der Kunden berücksichtigen

• ROI

• Portfoliotechnik

• OLAP

• Planung Kundenbetreuungsmaßnahmen in Abhängigkeit vom Kundenwert

• Durchschnittlicher Deckungsbeitrag in % vom Umsatz

• Hit Rate

• Verkaufstrichter • Total-Sales-Quality • Kundenloyalitätsleiter • Kundendeckungsbeitragsrechnung • Kundenprofile • Routenplanung/ “Traveling Salesman Problem“ • Quotenplanung • Besuchsplanung

152

9 Geschäftsanbahnung

Kapitelüberblick In dieser Phase des Vertriebsprozesses werden die Geschäftsanbahnung mit Neukunden (erstmalig) oder mit Bestandskunden (wiederholt) geplant und die entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen durchgeführt. Resultat der Geschäftsanbahnung sollte im besten Fall eine Kundenanfrage sein (Abbildung C.47). In dieser Phase des Vertriebsprozesses werden Kommunikationsinhalte definiert und Kommunikationsinstrumente ausgewählt. Anschließend werden diese Instrumente auf

Abbildung C.47

Input-Output-Beziehung der Geschäftsanbahnung

Einsatz von Kommunikationsinstrumenten

Kommunikation und Kontaktaufbau

Abbildung C.48 Ablauf der Geschäftsanbahnung

153


die relevanten Kaufentscheider abgestimmt. Durch den Einsatz der speziell ausgewählten Instrumente gilt es hier, den Kontakt zum Kunden herzustellen, aufzubauen und weiter auszubauen, um zu einer Angebotsanfrage zu gelangen (Abbildung C.48). Bei der Kontaktaufnahme kommt zugute, dass die Kundenpotenziale bereits vorher im Rahmen der Kundenplanung identifiziert wurden, da damit bereits eine Erfolgsabschätzung vorliegt und so der Einsatz der Ressourcen priorisiert werden kann. Ziele Ziel der Kommunikation gegenüber den Kunden ist es, Aufmerksamkeit für das eigene Unternehmen und die eigenen Produkte zu schaffen, d.h. sich in der Wahrnehmung des Kunden zu positionieren (Kuhlmann 2001, S. 238). Durch aktive Ansprache der Kunden soll ein Kontakt aufgebaut werden, der zunächst in einer Anfrage als notwendige Vorstufe zum Auftrag seitens des Kunden münden sollte.

9.1 Inhalte der Geschäftsanbahnung 9.1.1 Planung der Geschäftsanbahnung Im Rahmen der Planung der Geschäftsanbahnung wird zunächst festgelegt, welche Information über das Unternehmen und seine Produkte an bestehende und potenzielle Kunden verbreitet werden. Im Einzelnen sind dies neben allgemeinen Informationen über das Angebotsspektrum z.B. kundenspezifische Informationen über Produkt-Upgrades oder/und Produkt-Updates, Informationen zu Serviceangeboten sowie Einladungen zu Veranstaltungen wie Messen oder Vorträgen. Die Kontaktaufnahme zwischen Anbieter und Nachfrager kann auf zwei Wegen erfolgen: auf Initiative des Anbieters oder des Kunden (z.B. Weis 1995, S. 195). Bei der aktiven Kontaktaufnahme ergreift der Anbieter die Initiative. Er knüpft den ersten Kontakt mit dem Kunden. Sucht der Nachfrager mit einer Anfrage den Kontakt zum Anbieter, spricht man von passiver Kontaktaufnahme. Hier ist die Wahrscheinlichkeit für die Erlangung eines Auftrages häufig höher als bei der aktiven Kontaktaufnahme, da der Kunde schon genaue Vorstellungen von seinem Bedarf sowie erste Produktkenntnisse besitzt (Kuhlmann 2001, S. 237 f.). Die passive Kontaktaufnahme findet besonders häufig im Anlagengeschäft statt. Ursache hierfür sind allerdings nicht die Kommunikationsbemühungen der Anbieter, sondern die hohe Markttransparenz. Nur wenige Anbieter erfüllen die hohen Kapital- und Know-how-Anforderungen der Kunden und diese sind den Kunden meist bekannt (Backhaus 1999, S. 459). Zusätzlich zur Art der dargebotenen Information muss organisatorisch die Art der Transaktion festgelegt werden.

154

9.1 Inhalte der Geschäftsanbahnung

Verkaufsformen Bei der Gestaltung der Verkaufsformen unterscheidet man drei Möglichkeiten: Persönlicher Verkauf, mediengestützter und mediengeführter Verkauf (vgl. Seider 2006, S. 39 f.): • Persönlicher Verkauf Beim persönlichen Verkauf wird ein direkter Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer aufgebaut (Meffert 1998, S. 819 f.). Im Investitionsgütermarketing stellt er das zentrale Element dar, da im persönlichen Verkaufsgespräch die Interaktion mit dem Nachfrager am intensivsten ist. Sein Stellenwert ist umso höher, je erklärungsbedürftiger, neuartiger und hochwertiger die angebotenen Produkte sind. Der persönliche Verkauf ist ein Instrument zum direkten Abschluss von Verträgen (Fließ 1999, S. 493). Im Industriegütergeschäft erfolgt der persönliche Verkauf hauptsächlich über den Außendienst. Insbesondere im Anlagengeschäft ist aber auch der persönliche Verkauf durch funktionsübergreifendes Team Selling von großer Bedeutung. Vertriebsbezirkseinteilung, Touren- und Routenplanung setzen den Rahmen für den Ablauf der persönlichen Verkaufsmaßnahmen. Man unterscheidet zwei Grundformen des persönlichen Verkaufs. Beim stationären Verkauf ist der Verkäufer an einen Point of Sale gebunden (klassischer Laden- und Schalterverkauf). Hingegen findet beim nicht-stationären Verkauf das Treffen zwischen Verkäufer und Kunde entweder in dessen Geschäftsräumen statt oder an einem neutralen Ort wie Restaurant oder Messe. • Mediengestützter Verkauf Der Begriff mediengestützter Verkauf bezeichnet einen interaktiven Dialog zwischen Käufer und Verkäufer, der jedoch nicht Face-to-Face, sondern über ein Kommunikationsmedium wie beispielsweise Telefon oder Videokonferenz erfolgt.

Typologie der Verkaufsformen Persönlicher Verkauf (face-to-face)

Semipersönlicher Verkauf (voice-to-voice)

Mediengeführter Verkauf (unpersönlicher Verkauf)

• Besuchsverkauf

• Telefonverkauf

• Versandhandel

• Haustürverkauf

• Videokonferenzverkauf

• E-Commerce

• Ladenverkauf • Schauraumverkauf • Schalterhallenverkauf • Messeverkauf • Aktions/Promotionsverkauf

• Mobiler Verkauf (Handy) • InternetAktionsverkauf • InternetMarktplätze • TV-Shopping

• Event-/Partyverkauf

• Automatenverkauf

• Marktplatzverkauf

• Kuponverkauf

• Strukturvertriebsverkauf

Abbildung C.49

Typologie der Verkaufsformen (Meffert 1998, S. 820)

155


• Mediengeführter Verkauf Bei dieser Verkaufsform erfolgt der Kundenkontakt ausschließlich über Medien. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von unpersönlichem Verkauf. Besonders hervorzuheben ist der Verkauf über Versandhandel und elektronische Medien wie das Internet (E-Commerce). Die Wahl der Verkaufsform hängt stark von der Produktbeschaffenheit ab. Je erklärungsbedürftiger ein Produkt ist, je weniger Erfahrungswerte zu einem Produkt vorliegen und je höher das subjektiv empfundene Kaufrisiko ist, desto stärker wird der Käufer den direkten Kontakt mit dem Verkäufer suchen. Somit hat der persönliche Verkauf gerade im Industriegütergeschäft und bei hochwertigen Konsumgütern eine bedeutende Position.

9.1.2 Einsatz von Kommunikationsinstrumenten Zur aktiven Kontaktaufnahme und Informationsübermittlung steht einem Unternehmen eine Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten zur Verfügung. Die einzelnen Instrumente unterscheiden sich dabei in ihren Eigenschaften und eignen sich für die Realisierung bestimmter Kommunikationsziele. Daher ist es wichtig, die Eigenschaften der einzelnen Instrumente zu kennen, um je nach Situation und Vertriebsziel die am besten geeigneten auswählen zu können. Die Integration und Kombination der Instrumente im Kommunikations-Mix erhöht dabei die Wirksamkeit und erzeugt Synergieeffekte. Abbildung C.50 (vgl. Hofbauer/Hohenleitner 2005, S. 179) gibt eine Übersicht über die Kommunikationsinstrumente. Die Vielzahl an Instrumenten kann grob in die drei Bereiche „Instrumente, die das Gesamtimage eines Unternehmens prägen“, „Instrumente, die Unternehmensleistun-

Instrumente der Kommunikation

Unternehmenskommunikation

Mediakommunikation

Direktkommunikation

Instrumente, welche das Gesamtimage eines Unternehmens prägen

Instrumente, welche Unternehmensleistungen, Produktgruppen oder Einzelprodukte kommunizieren

Instrumente, welche den Verkauf unterstützen und Kunden binden

z.B. Public Relations (PR)

z.B. Printmedien

Direktmarketing Verkaufsförderung Messen und Ausstellungen

Image

Marken

Verkauf

Abbildung C.50

156

Instrumente im Kommunikations-Mix


gen kommunizieren“ und „Instrumente, die den Verkauf unterstützen und Kunden binden“ untergliedert werden. Im Folgenden werden diese Instrumente gemäß ihrer direkten Bedeutung für das Vertriebsmanagement vorgestellt. Der Bereich Direktkommunikation nimmt dabei den größten Stellenwert ein. 9.1.2.1 Instrumente, die das Gesamtimage eines Unternehmens prägen Public Relations (PR, Öffentlichkeitsarbeit) ist in diesem Bereich das wichtigste Instrument und wird im Folgenden vorgestellt. PR verfolgt das Ziel, das Image eines Unternehmens in der Öffentlichkeit und damit auch bei potenziellen und aktuellen Kunden zu fördern und zu stärken. Dabei versucht man, die Zielsetzungen, Interessen und die Identität eines Unternehmens sowie dessen Aktivitäten und Verhaltensweisen nach innen und außen zu vermitteln (vgl. Kloss 2003, S. 252). Gute PR kann dazu beitragen, den Prozess der Meinungsbildung gegenüber dem Unternehmen positiv zu beeinflussen, indem die Vertrauens-, Kontakt-, Dialog- und Diskussionsförderung mit den Medien und der Öffentlichkeit vorangetrieben wird. Dadurch soll eine bessere Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Produkten und Marken erreicht werden. Die Öffentlichkeitsarbeit verfolgt das Ziel, Bekanntheit zu fördern und zu steigern, die Vermarktung von Dienstleistungen und Produkten zu unterstützen, den Außendienst und Handel zu motivieren und mit Kunden, Mitarbeitern und Investoren positiv zu kommunizieren (Kloss 2003, S. 256). Im Gegensatz zu den anderen Kommunikationsinstrumenten werden mit der PR eher psychographische Ziele anstelle direkt produkt- oder markenbezogener Ziele verfolgt (Pepels 2000, S. 698). Außerdem unterscheidet sich die PR von den anderen Instrumenten neben den Zielsetzungen auch im Argumentationsstil. PR kann in interne und externe PR unterschieden werden. Externe PR-Maßnahmen richten sich an Akteure auf dem Absatzmarkt (Kunden, Händler, Distributoren, Verbraucher, etc.), Akteure auf dem Beschaffungsmarkt (Lieferanten, Kapitalgeber, etc.) sowie Akteure im Umfeld der Vermarktung (Meinungsführer, Institutionen, Lobbies, etc.). Beispiele für externe PR-Maßnahmen sind Pressekonferenzen, Pressemitteilungen, Internetauftritte, PR-Anzeigen und Veröffentlichungen sowie Veranstaltungen. Interne PRMaßnahmen wie z.B. Mitarbeiterzeitschriften, interne Mitteilungen, Vorträge oder Betriebsversammlungen richten sich dagegen an Zielgruppen, die sich im direkten Einflussbereich des Unternehmens befinden. Im Rahmen der PR können sechs große Aufgabenbereiche angeführt werden (vgl. Winkelmann 2008, S. 423): • Information der relevanten Zielgruppen sowie der Öffentlichkeit über die Situation und Entwicklungen im Unternehmen. • Imagebildung durch Prägung eines positiven und stabilen Bildes vom Unternehmen in der Öffentlichkeit durch Pflege von Kontakten sowie Aufbau und Gestaltung von Pressebeziehungen, um zu gewährleisten, dass Nachrichten und Informationen über das Unternehmen in positiver Weise in der Öffentlichkeit dargestellt werden. • Kommunikation (intern und extern) zum besseren Verständnis der Unternehmensaktivitäten; Interaktion zwischen Unternehmen und Zielgruppe.

157


• Motivation und Bindung der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. • Investor-Relations: Information der Kapitaleigner, Aktionäre und anderen Stakeholdern über wertbeeinflussende Vorgänge im Unternehmen. • Product-Publicity und Lobbying zur Förderung der Bekanntmachung einzelner Produkte in den Medien und der Öffentlichkeit. Um diese Aufgabenstellungen erfüllen zu können, muss zunächst die öffentliche Meinung analysiert werden, damit das Unternehmen auf allen Ebenen der Organisation im Hinblick auf Grundsatzentscheidungen, Aktivitäten und Kommunikation die richtigen Maßnahmen ergreifen kann. Dabei sind sowohl öffentliche Aspekte als auch die gesellschaftliche Verantwortung zu berücksichtigen. Einen wichtigen Stellenwert nimmt hier die Corporate Social Responsibility (CSR) ein. Durch CSR werden wohltätige, gemeinnützige und umweltschützende Maßnahmen ergriffen oder unterstützt, um so ein positives Image für das Unternehmen zu generieren. Diesen Maßnahmen kommt meist eine höhere Glaubwürdigkeit zu als den anderen Instrumenten, da der „Werbecharakter“ nicht so ausgeprägt ist. Aufgrund dessen und dem vergleichsweise kostengünstigen Einsatz, wird die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Kommunikationspolitik auch zur Unterstützung von Vertriebsmaßnahmen immer bedeutender. Tabelle C.25 (Winkelmann 2008, S. 424) zeigt Empfehlungen zur erfolgreichen Gestaltung der Öffentlichkeitsarbeit.

Tabelle C.25

Empfehlungen für die Öffentlichkeitsarbeit

⇒

Agieren, nicht reagieren bei der Veröffentlichung von Firmennachrichten!

⇒

Kein Täuschen, Vernebeln oder Verschweigen!

⇒

Sichern der Glaubwürdigkeit!

⇒

PR muss kontinuierlich betrieben werden!

⇒

Pläne, Ergebnisse und Leistungen sind transparent darzustellen!

⇒

Keine anonymen Aussagen – keine Schleichwerbung!

⇒

Wahrheit, Klarheit und Einheit von Wort, Bild und Tat!

⇒

PR muss sich auf Tatsachen gründen!

⇒

PR ist eine Dienstleistungsaufgabe, kein Selbstzweck!

⇒

PR muss Zielgruppen motivieren!

⇒

PR muss beide Seiten zufriedenstellen: Auftraggeber und Öffentlichkeit!

⇒

PR ist Dialog – keine Kommunikationseinbahnstraße!

⇒

PR erstreckt sich auf das ganze öffentliche Leben!

⇒

PR muss „mit einer Zunge“ reden!

158


9.1.2.2 Instrumente, die Unternehmensleistungen kommunizieren Im Zusammenhang mit der Unternehmenskommunikation denkt man häufig zuerst an Mediakommunikation, da diese von Unternehmen besonders oft eingesetzt wird. Unter dem Begriff Mediakommunikation versteht man den Transport und die Verbreitung kommunikativer Informationen im Umfeld öffentlicher Kommunikation, um damit die Realisierung unternehmensspezifischer Ziele zu fördern und zu erreichen. Die Mediakommunikation wird dabei hauptsächlich eingesetzt, um ein bestimmtes Angebot bekannt und begehrenswert zu machen. Im Rahmen der Mediakommunikation sind die Printmedien (Zeitschriften, Zeitungen), die FFF-Medien (Film, Funk, Fernsehen), die Außenwerbung und die neuen Medien (Internet) die Kommunikationsträger, welche die Botschaft an die Zielgruppe transportieren. Die Grenzen der Mediakommunikation ergeben sich daraus, dass sie unpersönlich wirkt und deshalb auch keine persönlichen Beziehungen geschaffen werden können. Die Bedeutung der Mediakommunikation ist deshalb in den letzten Jahren zurückgegangen. Instrumente der Direktkommunikation, die eine direkte Ansprache und ein kundenangepasstes Kontaktprogramm ermöglichen, haben stark an Bedeutung gewonnen. Dies ist unter anderem auf die gestiegenen Effizienzanforderungen, die erschwerten Kommunikationsbedingungen und die zunehmende Werbemüdigkeit der Rezipienten zurückzuführen. 9.1.2.3 Instrumente, die den Verkauf unterstützen und Kunden binden Die Instrumente, die direkt den Verkauf unterstützen, haben für den Vertrieb die höchste Bedeutung. Im Folgenden wird zunächst auf das Direktmarketing eingegangen, dabei werden spezielle Formen davon vorgestellt. Anschließend werden die Verkaufsförderung sowie Messen und Ausstellungen dargestellt. Direktmarketing Das Direktmarketing umfasst alle Maßnahmen zur gezielten persönlichen Ansprache einer größeren Anzahl von Interessenten und Kunden. Damit sollen die Nachteile der unpersönlichen Massenkommunikation mit meist hohen Streuverlusten vermieden werden. Zudem können die Zielpersonen gezielter und individueller im Hinblick auf ihre Bedürfnisse angesprochen werden. Ein entscheidender Vorteil bei der Direktkommunikation ist die Möglichkeit des Dialogs mit den Kunden. Diese sollen mittels Telefon, Mail, SMS, Brief, Coupon oder weiteren Responseelementen dialogorientiert angesprochen werden. Diese kommunikationsorientierte Definition des Direktmarketings zielt auf die persönliche Einzelansprache zur Generierung eines individuellen Dialoges mit dem Kunden. Wir sehen mit Winkelmann (2008, S. 450) in dieser Definition folgende Vorteile: 1. Direktmarketing im Sinne von Direktwerbung ist eine eigenständige Möglichkeit zur Kundenansprache. 2. Der persönliche Verkauf als eigenständiges Marketinginstrument wird dadurch keinesfalls abgelöst. 3. Direktmarketing ist vielmehr eine aktivierende Vorstufe des persönlichen Verkaufs.

159


4. Direktmarketing kann somit auch von den Instrumenten Public Relations und Verkaufsförderung abgegrenzt werden. Die Direktansprache findet sowohl im B-to-B-Bereich als auch im B-to-C-Bereich Anwendung. Die verkaufsorientierte Definition des Direktmarketings umfasst alle Maßnahmen, die auf Basis der Kommunikationsmedien Brief, Telefon, Fax oder Internet Kaufabschlüsse herbeiführen sollen. Der personalintensive Außendiensteinsatz soll hierbei wirksam unterstützt und entlastet werden. Direktmarketing bietet auch Ansatzpunkte, die kostenintensiven Außendienstbesuche zu ersetzen. In diesem Sinne ist Direktmarketing gleich Direktverkauf ohne Außendienstbesuch. Als Zielgruppen des Direktmarketings kommen sowohl Endverbraucher (Kunden) im Bto-C-Bereich als auch Handelsunternehmen, industrielle und gewerbliche Abnehmer im B-to-B-Bereich wie auch nicht-gewerbliche Abnehmer (Organisationen) in Frage (Weis 2001, S. 495). Vor allem im B-to-B-Bereich nimmt dieses Instrument aufgrund der Möglichkeit der direkten Kundenansprache und der individuellen Beziehungsgestaltung einen immer größeren Stellenwert ein. Beim Direktmarketing werden erfolgversprechende und für das Unternehmen wichtige Personen (Leads) anhand von Auswahlkriterien selektiert und individuell angesprochen. Voraussetzung einer Direktansprache ist, dass die Zielpersonen bezüglich ihrer Eigenschaften und Präferenzen bekannt sind. Der Kontakt erfolgt meist über ein Medium, über das sich der Verkäufer in schriftlicher Form (Katalog, Brief, Mailing, etc.) oder durch Zusendung von Mustern (Warenprobe, Werbegeschenk, etc.) direkt an den Kunden wendet. Mit den Instrumenten des Direktmarketings wird das Ziel verfolgt, Kunden an das Unternehmen zu binden, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und Kunden zu aktivieren. Zudem sollen mit Hilfe der Maßnahmen des Direktmarketings die Bekanntheit und das Image gesteigert und Informationen vermittelt werden. Durch die Individualisierung des Angebotes (individuelle Bedürfnisansprache) sollen außerdem Erinnerungswerte, Präferenzen und Kaufimpulse geschaffen werden (Winkelmann 2008, S. 451). Um mit der Direktkommunikation auch den gewünschten Erfolg zu erzielen, muss der Bestimmung der Zielpersonen besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt beigemessen werden. Die individuelle Ansprache der Zielpersonen, der persönliche Kontakt und der zielgruppengenaue Einsatz der Maßnahmen werden mit Hilfe von präzisen Informationen aus Datenbanken (siehe Kapitel 8.1.3) ermöglicht. Informationen über die Zielpersonen können mit Hilfe des Database Marketing und Kundendatenbanken gewonnen und verwaltet werden. Das Database Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen, die Aufbau, Gestaltung, Einsatz und Pflege einer Datenbasis betreffen und dazu dienen, adressbezogenes und personenbezogenes Datenmaterial aufzubereiten, um auf dieser Basis eine gezielte Kundenansprache zu erreichen (Nieschlag 2002, S. 1125). Dabei können produktunabhängige Daten über Kunden und Interessenten, als auch produktabhängige und zeitpunktbezogene Bedarfspotenzialdaten, sowie Aktions- und Reaktionsdaten verwaltet und somit eine individuelle Ansprache ermöglicht werden. Aufgrund der konkreten individuellen Ansprache von Personen können somit Streuverluste minimiert werden.

160


Folgende Instrumente des Direktmarketings sind für den Vertrieb von besonderer Bedeutung (vgl. Hofbauer/Hohenleitner 2005, S. 275): 1. Telefonmarketing (Telemarketing) als telefonische Direktansprache, welche entweder in einem internen oder externen Call Center institutionalisiert ist. 2. Direct-Mail-Marketing (Direct Mails) zur schriftlichen Ansprache einer großen Anzahl an Kunden (schriftliches Dialogmarketing). 3. E-Mail-Marketing und Internet-Kontaktprogramme zur Kundenansprache per Computer. Neben dem direkten Verkauf können mit diesen Instrumenten folgende Aufgaben erfüllt werden (vgl. Winkelmann 2008, S. 451): • Kundenqualifizierung, Zielgruppenbestimmung, Marktforschung • Gewinnung von Interessenten und Neukunden • Erhebung von Kundenmeinungen (Responses) • Aufbau eines Dialogs mit dem Kunden zur Kundenbindung • Individualisierung der Kommunikation • Hotlines und Servicedienste für Interessenten und Kunden • Suche nach Leads, d.h. Herausfiltern echter Interessenten aus der Menge von Kontaktadressen zur Unterstützung des Verkaufs • Kundenbedarfsanalysen mit Hinweisen an den Außendienst, wo sich Besuche lohnen und evtl. Vereinbarung von Außendienstbesuchen (Terminplanung) • Gezielte Einladung von Interessenten und Kunden zu Veranstaltungen • Kundenansprache zur Unterstützung von Handelspartnern • Auftragsgewinnung, insbesondere im Versandhandel und Ticket Service Telefonmarketing Das Telefonmarketing stellt eine bedeutende Form der Direktkommunikation dar und beinhaltet die persönliche Kommunikation mit ausgewählten Zielpersonen über das Medium Telefon. Kernaufgabe ist der Aufbau und die Pflege von Kundenkontakten durch einen unmittelbaren und gezielten Austausch von Informationen. Des Weiteren können folgende wichtige Funktionen des Telefonmarketings angeführt werden (vgl. Winkelmann 2008, S. 463): • Responseannahme nach Mailings, Anzeigenkampagnen oder TV- oder HörfunkSpots • Qualifizierung von Adressen • Allgemeine Markt- und Meinungsforschung • Weckung von Kaufinteresse für beworbene Produkte • Kundenakquisition und Generierung von Verkäufen • Standardisierte Beratung, Kundenservice und Hotline-Service, Informationssystem • Weitervermittlung von Anrufern an die für ein Thema zuständigen Spezialisten

161


• Auftragsannahme und Auftragsabwicklung • Vereinbarung von Besuchsterminen für den Außendienst • Beschwerdemanagement Das Telefonmarketing ermöglicht eine schnelle und präzise Kontaktaufnahme, ein flexibles Eingehen auf Kundenreaktionen (Interaktion), eine stärkere Kundenbindung und Neukundengewinnung. Oft erfolgt das Telefonmarketing unter Einschaltung von Call Centern, die entweder zum Unternehmen selbst gehören oder externe Dienstleister sind. Unternehmen verfolgen mit dem Einsatz von Call Centern verschiedene ökonomische und kundenorientierte Ziele. Dazu zählen (in Anlehnung an Wiencke/Koke 1997, S. 22ff.): • höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durch Verbesserung des Kundenservice • kundenorientiertes Unternehmensimage • Flexibilität in der Kundenbetreuung • Kostenreduzierung • Umsatz- und Gewinnsteigerung Um diese Ziele erreichen zu können, ist es erforderlich, die in der Tabelle C.26 (Bellabarba/Radtke/Wilmes 2002, S. 44) dargestellten Anforderungen zu berücksichtigen.

Tabelle C.26

Anforderungen an ein Call Center

Anforderung

Zielwerte

Hohe Erreichbarkeit

100 % Erreichbarkeit

Freundliche Begrüßung

100 % Freundlichkeit

Schnelle Verbindung

Nur 1 mal weiterverbinden

Schnelle Anrufannahme

Max. 3 mal klingeln lassen

Niedrige Lost Call Rate

< 10 %

Hohe Zufriedenheit

80 % Zufriedenstellung beim 1. Anruf

Kurze Dauer

min. Dauer beim Weiterverbinden, bedarfsgerechte Dauer des Gesprächs

Generell kann zwischen passivem Telefonmarketing (Inbound-Marketing) und aktivem Telefonmarketing (Outbound-Marketing) unterschieden werden. Während beim passiven Telefonmarketing die Initiative vom Kunden ausgeht und dieser zum Beispiel wegen einer Beschwerde anruft oder vom Servicetelefon oder einem kostenlosen Bestellservice Gebrauch macht, stellt das aktive Telefonmarketing eine Form der individualisierten Kundenansprache dar, wobei ausgesuchte Zielpersonen mit dem Ziel kontaktiert werden, Produkte oder Serviceleistungen anzubieten bzw. Informationen zu erfragen. 162


Abbildung C.51 (Bellabarba/Radke/Wilmes 2002, S. 42) verdeutlicht die entsprechend unterschiedlichen Formen von Call Centern.

Abbildung C.51

Formen des Call Centers

Zunehmend werden Call Center zu Customer Interaction Centern (synonym: Communication Centern) erweitert. Customer Interaction Center sind eine multimediale Schnittstelle zum Kunden. Die Kommunikation mit dem Kunden erfolgt zusätzlich zum telefonischen Kontakt per Internet, e-Mail, Fax und Post, SMS und Mobile Internet (Hippner/Wilde 2002a, S. 29ff.) Die Planung von Telemarketing-Kampagnen sollte in folgenden Schritten geplant werden (Winkelmann 2008, S. 465); dabei sind stets die rechtlichen Voraussetzungen zu prüfen: 1. Entscheidung über die Zielgruppe einer Kampagne 2. Definition der Zielgruppe 3. Anmietung oder Kauf des Adressmaterials 4. Selektion und Überprüfung der Adressen (Adressenqualifizierung) 5. Klärung der Hardware (Telefonanlage und Peripherie) 6. Erstellung eines Telefon-Scripts (Telefonat-Drehbuch) 7. Telefontraining und Einsprechen der Mitarbeiter (Agents) 8. Durchführung der Calls 9. Call-Protokollierung (Telefonprotokolle) 10. Erfolgsauswertung nach der Durchführung der Kampagne 11. Follow-Up-Aktionen für die gewonnenen Leads Direct-Mail-Marketing Direct Mails umfassen alle Formen der schriftlichen Direktansprache. Sie sind das dominierende und ursprüngliche Direktmarketing-Instrument. Die Erfolgsbausteine für Direct Mails zeigt Abbildung C.52 (Winkelmann 2008, S. 454).

163


Fulfillment Kundenservice/Hotline Auftragsabwicklung Lagerhaltung Warenwirtschaft Versandwesen Rechnungswesen Retourenbearbeitung Controlling

Adressen Zielgruppen/-auswahl Lieferung von Adressen Adressenbearbeitung Adressenpflege Adressen identifizieren Adressen mieten/kaufen Adressen qualifizieren Adressen integrieren

Erfolgsbausteine des Direct-MailMarketings

Response Responseoptimierung Entgegennahme (Brief, Telefon, Fax, Mail) Datenerfassung Statistik, Analyse Erfolgskontrolle

Abbildung C.52

Database Entwicklung Konzeption Standard-/Individuallösung Hardware/Software Datenbasis/Adressen Adressenbearbeitung/-pflege Analyse, Aktualisierung, Pflege Adressenqualifizierung Kundenstrukturanalyse Verwaltung/Management Datensicherheit Schulung Finanzierung

Direct Mail Konzeption Inhalte, Text, Struktur Produktion Verarbeitung Optimierung der Zustellung Beförderung (Post)

Erfolgsbausteine des Direct-Mail-Marketings

Der Erfolg von Direct Mails hängt zum einen von der Personalisierung und zum anderen von der Individualisierung ab. Die Personalisierung erfordert dabei die exakte adressmäßige Erfassung der Kunden und die Individualisierung das individuelle Eingehen auf das Kaufprofil bzw. die Bedürfnisstruktur des Kunden. Ziel ist eine bedürfnisgerechte Angebotserstellung. In Bezug auf die Personalisierung und damit die Qualität der persönlichen Ansprache können sechs Graduierungen unterschieden werden: • die echte Individualansprache, • die Pseudo-Individualansprache, • das System Postwurf-Spezial, • die Briefkastenwerbung oder Postwurfsendung mit der Tagespost, • die klassischen Werbeträger mit Responsecharakter und • Zeitungsbeilagen (Winkelmann 2008, S. 454f). Bei der Planung einer erfolgreichen Mailing-Kampagne müssen folgende Punkte abgearbeitet werden (Winkelmann 2008, S. 455): 1. Fixierung der Zielsetzung der Kampagne, 2. Eingrenzung der Zielgruppe, 3. Anmietung oder Kauf des Adressmaterials, 4. Adressenüberprüfung und Abgleich mit eigenen Datenbeständen, 5. Datenanreicherung (Einkauf zusätzlicher Profildaten zur besseren Qualifizierung der Kundenbedürfnisse), 6. Potenzialergänzung (Miete oder Kauf zusätzlicher Zielgruppenadressen), 7. Festlegung von Umfang, Text und Layout des Mailing-Packages, 8. Anfertigung und Druck des Mailing-Packages, 9. Durchführung der Mailingaktion, 164


10. Response-Erfassung und Auswertung der Rückläufe, 11. Evtl. Folgemailing, Nachfassaktion, 12. Follow-Up bei den Personen, die geantwortet haben, 13. Abschließende Erfolgskontrolle, 14. Zukünftig: Adresspflege und Änderungsdienst. Ein typisches Mailing-Package sollte folgende Elemente enthalten: (Winkelmann 2008, S. 456): • das Anschreiben • eine auf das Anschreiben abgestimmte Versandhülle (Briefumschlag) • einen Prospekt, Katalog oder Flyer mit ergänzenden Informationen • evtl. ein Preisausschreiben, eine Produktprobe oder einen Hinweis auf ein Geschenk bei Rücksendung des Coupons • einen Reaktionsträger, z.B. Coupon oder Bestellschein • einen frankierten oder mit dem Hinweis „Porto zahlt der Empfänger“ versehenen Rückumschlag Tabelle C.27 (in Anlehnung an Winkelmann 2008, S. 458) stellt eine Checkliste für erfolgreiche Mailings vor. Tabelle C.27

Checkliste für erfolgreiche Mailings

Checkliste für erfolgreiche Mailings Sind die Adressen ausreichend qualifiziert?

O

Sind alle Absender- und Kontaktdaten vollständig und korrekt?

O

Hebt sich der Umschlag von der normalen Post ab?

O

Enthält er alle wichtigen Daten?

O

Wird der Empfänger namentlich und korrekt angeschrieben?

O

Wird der Empfänger in der Anrede persönlich angesprochen?

O

Wird das Thema konkret und lebendig vorgestellt?

O

Wird das Thema durch Bildmotive und ein attraktives Layout unterstützt?

O

Ist die Sprache auf die Zielgruppe abgestimmt?

O

Ist der angebotene Nutzen für den Kunden schnell und deutlich erkennbar?

O

Stehen Layout und Grafiken mit dem Kommunikationsauftritt bzw. mit der Corporate Identity in Einklang?

O

Ist der Unterschriftenteil persönlich gehalten und gut lesbar?

O

Gibt es ein aktivierendes Postskriptum?

O

Ist die Responseaktivierung stark genug?

O

Ist eine eindeutige Handlungsaufforderung enthalten?

O

Rückantwort-Coupon? Hotline? Preisausschreiben, etc.?

O

165


E-Mail-Marketing Das E-Mail-Marketing stellt ein gut anpassbares Marketinginstrument dar. Der Erfolg einer E-Mail-Kampagne wird dadurch begründet, dass der Kunde durch seine Einwilligung immer sein ausdrückliches Interesse bekundet. Diese Form des Marketings – Permission-Marketing – verstärkt die Kundenbindung. Die Bezeichnung Permission-Marketing bedeutet, dass die Maßnahme nur auf Kundenerlaubnis erfolgt. Gegenüber dem konventionellen Brief und dem Fax bietet eine E-Mail folgende Vorteile (vgl. Winkelmann 2008, S. 460): • Schnelligkeit: Die Zusendung von E-Mails beansprucht nur Sekunden. • Flexibilität: E-Mail-Verteiler können schnell und flexibel gebildet werden • Anlagen: Anlagen können per Knopfdruck angefügt werden. • Empfangskontrolle: Der Empfang der E-Mail kann zeitnah kontrolliert werden. • Messbarkeit: Weitere Reaktionen des E-Mail-Empfängers lassen sich verfolgen. • Kopierbarkeit: Aufgrund der Digitalität können E-Mails ohne Qualitätsverlust beliebig oft reproduziert werden. • Kostengünstigkeit: E-Mails sind kostengünstig, da sie Geld für Papier, Druck und Versendung sparen. • Multimedialität: Im HTML-Format können E-Mails wie Briefe und mit Animationen formatiert und multimedial aufbereitet werden. • Personalisierbarkeit: Durch Interaktion mit der Kundendatenbank (Database, Data Warehouse) können E-Mails automatisch personalisiert und individualisiert werden. • E-Mails bieten große Rücklaufstärke und hohe Rücklaufgeschwindigkeit. Tabelle C.28 (in Anlehnung an Winkelmann 2008, S. 461) fasst einige Erfolgskriterien für ein erfolgreiches E-Mail-Marketing zusammen.

Tabelle C.28

Empfehlungen für ein erfolgreiches E-Mail-Marketing

Checkliste für erfolgreiches E-Mail-Marketing • Sind die Inhalte besonders relevant, interessant und nutzbringend?

O

Denn E-Mails und Newsletter können jederzeit abbestellt werden. • Sind die enthaltenen Sätze kurz und prägnant formuliert?

O

Denn E-Mails werden schneller gelesen. • Ist der Kundennutzen präzise erfasst?

O

Denn die Betreffzeile von E-Mails ist oft der Türöffner. • Ist die Sprache locker und weniger formell als in klassischen Medien?

O

• Sind keine Kataloge oder sonstige große Dateianhänge als Attachment beigefügt?

O

Denn das ist bei den meisten Kunden verpönt. Besser ist es, wenn Kunden selbst per Hyperlink die gewünschten Daten anfordern können.

166


Verkaufsförderung – Sales Promotion Die Verkaufsförderung nimmt eine Stellung zwischen der Kommunikation und der Distribution ein und gewinnt als Instrument der absatzfördernden Kommunikation immer mehr an Bedeutung. Die Verkaufsförderung „beinhaltet eine Vielzahl unterschiedlicher, meist kurzfristiger Anreize zur Stimulation schneller bzw. umfangreicherer Käufe bestimmter Produkte oder Dienstleistungen durch die Verbraucher oder den Handel“ (Kotler/Bliemel 2001, S. 985). Dabei rückt im Gegensatz zu den anderen Kommunikationsinstrumenten die Schaffung von Kaufanreizen in den Vordergrund. Die Verkaufsförderung umfasst die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle zeitlich begrenzter und neben der konventionellen Werbung stehenden Aktionen, bei denen im direkten Kontakt mit dem Kunden oder Vertriebspartnern Kommunikationsziele und Verkaufsziele unterstützt werden (Winkelmann 2008, S. 470). Dabei sollen mit Hilfe bestimmter Promotion-Instrumente Interessenten und Kunden angesprochen, informiert und zum Kauf motiviert werden, die Bekanntheit und das Image gesteigert werden. Somit wird die Verkaufsarbeit unterstützt und der Verkauf gefördert. In der PreSales-Phase sollen Kaufanreize geschaffen werden, in der After-Sales-Phase soll die Kundenbindung erhöht werden. Es gibt drei verschiedene Arten der Verkaufsförderung, welche sich an unterschiedliche Zielgruppen richten: • Die verbrauchergerichtete Verkaufsförderung (Consumer Promotion) versucht, Endabnehmer durch Produktproben, Promotion-Material, Gutscheine, Gewinnspiele, Kundenkarten, Treueprämien, Produktvorführungen, Verkostungen, Coupons, Beigaben u.a. zum Kauf zu motivieren (vgl. Kotler/ Bliemel 2001, S. 990ff.). • Die handelsgerichtete Verkaufsförderung richtet sich an die Händler und Absatzmittler des Groß- und Einzelhandels (Trade Promotion) (z.B. Händlerschulungen, Werbegeschenke, Kaufnachlässe, Gratiswaren, Trade Shows, Verkaufswettbewerbe, etc.). • Die Aktivitäten der Staff Promotion richten sich dagegen an die eigene Vertriebsmannschaft (Außen- und Innenmitarbeiter) des Unternehmens (z.B. Incentives, Verkaufstrainings, Schulungen etc.) (Kotler/ Bliemel 2001, S. 985f.). Die einzelnen Formen der Verkaufsförderung verfolgen dabei in Abhängigkeit der jeweiligen Zielgruppe spezifische Ziele. Im Rahmen der Staff Promotion sollen zum einen die Leistungsfähigkeit und die Verkaufsanstrengungen der Vertriebsmitarbeiter verbessert und die Motivation durch Trainings erhöht werden. Des Weiteren wird das Ziel verfolgt, sich verstärkt für die Neukundenakquisition zu engagieren (Kotler/Bliemel 2001, S. 989). Die Trade Promotion hingegen verfolgt das Ziel, den Handel auszubilden, zu informieren, zu beraten und zu motivieren, um bessere Verkaufsleistungen zu erzielen. Mit den Aktivitäten im Rahmen der Consumer Promotions sollen Konsumenten auf bestimmte Produkte aufmerksam gemacht werden. Dies kann zum Beispiel durch die Verteilung von Gratisproben erfolgen, wodurch die Aufmerksamkeit auf ein Produkt gelenkt werden kann und somit Interesse, Motivation und Anregung zum Kauf geschaffen wird. Die Verteilung von Werbegeschenken soll die Treue belohnen und die Beziehung zwischen Hersteller und Abnehmer festigen (Kundenbindung). Zudem soll durch

167


Consumer Promotions der Absatz größerer Mengen und die Erzeugung von Markentreue unterstützt werden. Im Rahmen der Neukundenakquisition stehen Personen, die bis jetzt bei der Konkurrenz gekauft haben, sowie häufige Markenwechsler oder Verwender von Substitutionsgütern als Zielgruppe im Visier von Verkaufsförderungsaktionen (Kotler/ Bliemel 2001, S. 986f.). Die punktuelle Aktivierung von Zielpersonen zur Erhöhung von Absatzerfolg und Absatzchancen im Rahmen von Promotions ist meist zeitlich, räumlich und sachlich begrenzt. Eine Sonderform der Verkaufsförderung ist die Point of Sale Promotion, welche visuelle (Dekoration, Aufsteller, Deckenhänger, Regalpanel), auditive (Ladendurchsagen, Ladenfunk), audio-visuelle (Shop TV), degustative (Probenverteilung) und haptische (Demonstrationen) Verkaufsförderungsaktionen direkt am POS beinhaltet. Obwohl die Aufwendungen für Aktionen im Rahmen der Verkaufsförderung meist sehr hoch sind, können mit diesem Instrument Streuverluste der Mediakommunikation eingedämmt werden und Kundenreaktionen unmittelbar erhoben werden. Aufgrund dessen und der zunehmenden „Werbemüdigkeit“ der Rezipienten gegenüber den Maßnahmen der klassischen Kommunikation hat die Verkaufsförderung in den letzten Jahren vor allem im Konsumgüterbereich erheblich an Bedeutung gewonnen. Messen und Ausstellungen Messen und Ausstellungen sind eine wichtige Unterstützung für das Vertriebsmanagement. Durch die Teilnahme an Messen und Ausstellungen wird das Ziel verfolgt, das Angebot bzw. die Leistung eines Unternehmens im Rahmen von Veranstaltungen zu inszenieren und bekannt zu machen. Messen und Ausstellungen unterscheiden sich dabei untereinander bezüglich bestimmter Kriterien. Eine Messe ist eine „zeitlich begrenzte, im Allgemeinen regelmäßig wiederkehrende Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige ausstellt und überwiegend nach Muster an gewerbliche Weiterverkäufer, gewerbliche Verbraucher oder Großabnehmer vertreibt“. Der Veranstalter kann an einzelnen Tagen in beschränktem Umfang während bestimmter Öffnungszeiten Letztverbraucher zum Kauf zulassen (§64 GewO). Eine Ausstellung hingegen ist eine „zeitlich begrenzte Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von Ausstellern ein repräsentatives Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige oder Wirtschaftsgebiete ausstellt und vertreibt oder über dieses Angebot zum Zweck der Absatzförderung informiert“ (§65 GewO). Entscheidendes Unterscheidungsmerkmal ist demnach, dass sich Ausstellungen vorwiegend an Endverbraucher richten und Messen meist an industrielle Verwender und Absatzmittler. Auf Messen kommt eine Vielzahl von Anbietern des produzierenden Gewerbes und von Großhandelsunternehmen oder Dienstleistungsunternehmen zusammen, um ihre Angebote vorzustellen. Dabei steht der Verkauf der Waren im Vordergrund, welcher

168


vorrangig an gewerbliche Wiederverkäufer, gewerbliche Verbraucher aller Wirtschaftsbereiche, Großabnehmer und gelegentlich auch Letztverbraucher erfolgt (Pepels 1999, S. 494). Der Zugang zu Messen ist meist nur für Fachbesucher und nur gelegentlich für Privatpersonen gestattet. Unternehmen verfolgen mit Messen neben der Vorstellung von Produktinnovationen und Prototypen das Ziel, neue Märkte kennen zu lernen, Marktnischen zu entdecken, die Konkurrenzfähigkeit des eigenen Angebots zu überprüfen, sich an der Branchensituation zu orientieren, Erfahrungen auszutauschen, Kooperationen anzubahnen und Entwicklungstrends zu erkennen (Pepels 1999, S. 496). Außerdem wird das Ziel verfolgt, einen persönlichen Kontakt zum Kunden herzustellen und neue Abnehmergruppen zu gewinnen. Da der persönliche Kontakt zum Kunden immer mehr zum strategischen Erfolgsfaktor wird, gewinnen Messen permanent an Bedeutung. Eine besondere Stärke dieser Präsentationsform ist, dass die Kunden das Produkt direkt wahrnehmen und testen können und zudem kompetentes Fachpersonal vor Ort die Produkterklärung ermöglicht. Des Weiteren ermöglichen Messen und Ausstellungen den direkten Vergleich mit den Konkurrenzprodukten. Zudem besteht die Möglichkeit, ein Feedback und die Reaktionen der Kunden bezüglich des Produktes einzuholen und dadurch Verbesserungsvorschläge zu bekommen. Die Kunden erhalten eine Übersicht der Produkte auf dem Markt, können Branchentrends erkennen und sich über die technische Funktion und Beschaffenheit der Produkte informieren. Außerdem können Geschäftskontakte geschaffen und ausgebaut werden (Pepels 1999, S. 497). Messen unterscheiden sich untereinander bezüglich der Art der ausgestellten Güter. Auf Messen kann das Unternehmen an sich präsentiert werden oder es kann Konsum- und/ oder Investitionsgüter vorstellen. Je nach Zielgruppe können dabei Händler-, Konsumenten-, Fach-, Universal- oder Mehrbranchenmessen und -Ausstellungen unterschieden werden. Messen und Ausstellungen können dabei regional (Gewerbeschauen), national (Rassegeflügelschau) oder international (Internationale Automobilausstellung) ausgerichtet sein. Messen und Ausstellungen vermitteln sowohl einen Ereignis- als auch Erlebnischarakter und sprechen alle Sinne an. Damit eine Messe auch erfolgreich ist, bedarf es einer guten Planung und Durchführung. Dabei können Gestaltungskriterien beim Messestand wie die Standlage, Standfläche, Standart, Standbauweise, Standgestaltung und Standpersonal (vgl. Pepels 2000, S. 683ff.) sowie die Gestaltung im Präsentationsbereich (Darbietung der Exponate), im Kommunikationsbereich (informelle oder anbahnende Gespräche) und im Funktionsbereich (Abdeckung der Infrastruktur, z.B. Bewirtung, Lager, Garderobe, etc.) für den Erfolg entscheidend sein. Tabelle C.29 (in Anlehnung an Winkelmann 2008, S. 477) fasst einige Erfolgskriterien für einen erfolgreichen Messeauftritt zusammen. Messen und Ausstellungen sind eine Kombination aus persönlichem Verkauf, Werbung und Public Relations. Im Vordergrund der Messe- bzw. Ausstellungsaktivitäten stehen die Steigerung der Bekanntheit sowie die Image- und Kundenkontaktpflege (Kuhlmann 2001, S. 242). Die Messeziele lassen sich in kunden-, marktund wettbewerbsbezogene Ziele unterscheiden (siehe Abbildung C.53, Homburg/Schäfer/Schneider 2002, S. 261).

169


Tabelle C.29

Empfehlungen für einen erfolgreichen Messeauftritt

Checkliste für einen erfolgreichen Messeauftritt

Vereinbarung von klaren Zielsetzungen für die Messebeteiligung. Diese muss mit dem Messeteam abgesprochen sein und muss nach der Messe einer Erfolgsauswertung unterzogen werden.

O

Schaffung eines homogenen Erscheinungsbildes des Messestandes im Einklang mit der Corporate Identity.

O

Durchführung von Aktionen am Stand, die Exponate zeigen, die anregen, die den Produktvorteil beweisen.

O

Schaffung eines angenehmen Klimas auf dem Stand, mit Raum für vertrauliche Gespräche und Achtung auf Ordnung und Sauberkeit.

O

Auswahl einer motivierten Standbesetzung, die sich als Team und Repräsentant des Unternehmens sieht.

O

Erarbeitung von Spielregeln für den Messeeinsatz:

O

• Regeln für die Behandlung von VIPs, ausländischen Besuchern, Wettbewerbern • Besondere Vorkehrungen für Stammkunden • Einteilung der Gesprächszeit pro Interessent Auswahl differenzierter Messegeschenke (Giveaways) für die verschiedenen Kundengruppen.

O

Anweisung geben: Keine Prospekt- bzw. Katalogherausgabe, ohne um die Visitenkarte zu bitten!

O

Bericht nach jeden Kundengespräch erstellen.

O

Planung von Follow-up-Aktionen innerhalb von 2 Wochen nach der Messe

O

Angesichts der hohen Kosten, die Messen und Ausstellungen verursachen, ist eine sorgfältige Messe- bzw. Ausstellungsplanung notwenig. Die Teilnahme an einer Messe bzw. Ausstellung richtet sich nach folgenden Kriterien (Backhaus 1999, S. 421ff.): • Messetyp • Kosten der Messebeschickung • Qualität und Quantität der Besucher bzw. der ausstellenden Konkurrenten • Infrastruktur des Austragungsortes • aktuelle wirtschaftliche und politische Lage Die Messeerfolgskontrolle dient zur Messung des Erfolgs einer Messebeteiligung. Hier unterscheidet man zwischen kontaktbezogenen Kennzahlen wie z.B. der Anzahl übergebener Prospekte, geführter Gespräche, neuer Kontakte und kaufbezogener Kennzahlen wie beispielsweise der Anzahl der auf bzw. nach der Messe abgeschlossenen Kaufverträge oder dem messeinduzierten Umsatz in Relation zu Kosten (Homburg/Schäfer/ Schneider 2002, S. 263). 170


Abbildung C.53

Messeziele

9.1.3 Abstimmung auf relevante Kaufentscheider Eine erfolgreiche Geschäftsanbahnung setzt eine genaue Kenntnis der relevanten Kaufentscheider und ihrer Bedarfspotenziale voraus. Daher sind in einem ersten Schritt nicht nur die Namen, sondern auch die Kontaktinformationen der entsprechenden Personen zu ermitteln. Je bedeutender die zu treffende Kaufentscheidung ist, desto mehr Personen sind normalerweise in den Kaufentscheidungsprozess involviert. Die Gruppe der relevanten Kaufentscheider wird als Buying Center bezeichnet. Neben den reinen Kontaktinformationen sind für möglichst alle Kaufentscheider die Funktionen, Präferenzen und Rollen im Buying Center festzustellen (vgl z.B. Backhaus 1999, S. 61ff.). Weitere Ausführungen zum Buying Center finden sich in Kapitel 18.1.1. Neben der Art der Kontaktaufnahme können die Instrumente auch dahingehend differenziert werden, ob bestehende Kunden oder Neukunden angesprochen werden sollen. Tabelle C.30 (Haas 1992, S. 587) zeigt, welche Instrumente zur Kommunikation gegenüber Neu- bzw. Stammkunden besonders geeignet sind.

9.1.4 Kommunikation und Kontaktaufbau Nach Festlegung der Inhalte und der Instrumente der Kontaktaufnahme erfolgt die Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Bei der Durchführung ist fortlaufend zu überprüfen, ob die gewählten Inhalte und Instrumente den gewünschten Erfolg bringen. Falls die erwünschten Erfolge ausbleiben, ist eine Überarbeitung und Anpassung der Vorgehensweise erforderlich. Der Einsatz eines einzelnen Kommunikationsinstrumentes ist oft nicht ausreichend, um die bestmögliche Wirkung bei den Kunden zu erzeugen. Durch die Kombination der

171


Tabelle C.30

Kontaktanbahnungsinstrumente für Neu- bzw. Stammkunden

Aufgaben im Verkaufsprozess

Neukunden

Stammkunden

Kontaktanbahnung

• Fachzeitschriften

• Innendienstmitarbeiter

Interessenweckung

• Publikumszeitschriften

• Telemarketing

• Messen und Ausstellungen

• Kataloge

• Direct Mail

• Direct Mail

• Industrieverzeichnisse

• Geschenkartikelwerbung

• Außendienstmitarbeiter


• Messen und Ausstellungen

• Innendienstmitarbeiter

• Direct Mail

• Direct Mail

• Industrieverzeichnisse

• Telemarketing

• Telemarketing

• Kataloge



Präferenzbildung

Anfrageauslösung

• Innendienstmitarbeiter • Telemarketing

einzelnen Instrumente und die formale, inhaltliche und zeitliche Integration (Hofbauer/Hohenleitner 2005, S. 119) kann die Kommunikationswirkung verstärkt werden, außerdem lassen sich so verschiedene Zielgruppen auch spezifisch ansprechen. Die Auswahl und Kombination der Kommunikationsinstrumente sollte dabei stets in Abhängigkeit von der Zielsetzung, der Unternehmenssituation, den zur Verfügung stehenden Mitteln, der Art des Marktes sowie in Abhängigkeit des Images, der Zielgruppe und der Unternehmens- und Vertriebsziele erfolgen. Generell können alle Instrumente miteinander kombiniert werden. Bei der Kombination verschiedener Instrumente sollte aber beachtet werden, dass sich die einzelnen Kommunikationsinstrumente harmonisch ergänzen. Die Integrierte Marketingkommunikation (Hofbauer/Hohenleitner 2005, S. 123ff) zielt auf die Integration aller kommunikativen Instrumente und Elemente ab und richtet diese insbesondere auch auf die Vertriebsziele aus. Dadurch wird eine synergetische Verzahnung der eingesetzten Instrumente gemäß ihrer Funktion, Stärken und ihrer Wirkung erreicht. Die Integration und Kombination verschiedener Kommunikationsinstrumente sowie das Zusammenspiel der einzelnen Instrumente wird beispielhaft in Abbildung C.54 (Hofbauer/Hohenleitner 2005, S. 195) dargestellt. Dabei ergänzen sich die Instrumente mit ihren Maßnahmen und erhöhen schrittweise die Wertschaffung. Durch diese Vorgehensweise werden die einzelnen Kommunikationsinstrumente zu einem hochwirksamen Paket gebündelt. Grundprinzip ist dabei, dass jedes Instrument an der Stelle eingesetzt wird, wo die relative Wirkung am höchsten ist. Durch diese systematische Einsatzfolge von verschiedenen Medien und Instrumenten wird nicht nur Integration auf der medienspezifischen Ebene realisiert, vielmehr noch schafft man damit auch die erforderliche Integration von Kommunikation (Customer Relationship Communication, CRC) und Vertrieb (Customer Relationship Sales, CRS) (Hofbauer/ Hohenleitner 2005, S. 117ff). 172


Integrierte Marketingkommunikation

Anzahl der Rezipienten

Unternehmen Mediakommunikation

Verkaufsförderung Messe

Kunde Direktmarketing Vertrieb, CRS

Erstkontakt

Problembewusstsein

Interesse Broschüre Information Direct Mailing, Telefonat

Konkretisierung

Kaufwahrscheinlichkeit

Zweitkontakt

Bewertung

Produktprobe Drittkontakt

Abbildung C.54

Kundengespräch

Kaufentscheidung

Kauf

Integration der Kommunikationsinstrumente

Die Integrierte Marketingkommunikation übernimmt dabei eine Selektionsfunktion zum Aufbau werthaltiger Kundenbeziehungen. Integriertes Kundenmanagement ermöglicht den effizienten Weg von der Quantität zur Qualität, von der Anonymität zur Identifikation der potenziellen Kunden. Das persönliche Kundengespräch wird durch den Vertrieb (CRS) dann geführt, wenn die Wirkung am größten ist. Für den gesamten Qualifizierungsprozess ist die Unterstützung durch eine leistungsfähige Kundendatenbank unerlässlich.

9.1.5 Kundenberatung Einen hohen Kundennutzen schafft nur der Anbieter, der die Bedürfnisse seiner Kunden kennt und befriedigt. Im Rahmen der Kundenberatung ist es daher von zentraler Bedeutung, durch permanente Kundenanalyse und -beobachtung die Informationen zu generieren, die benötigt werden, um die Kundenbedürfnisse zu ermitteln. Anhand dieser Informationen kann nun ein kundenindividuelles Leistungsangebot erstellt werden (Weiber/Jacob 2000, S. 527). Ausschreibungen geben Aufschluss über Bedarfe der Kunden (Mohr 1998, S. 50ff.). Aus den verschiedenen Besuchsanlässen (vgl. Winkelmann 2008, S. 331) können die Gesprächsinhalte und Beratungsschwerpunkte abgeleitet werden: • Der Kunde möchte einen neuen Lieferanten qualifizieren. • Der Kunde spezifiziert einen neuen Bedarf. • Der Kunde plant ein neues Projekt. • Der Kunde wünscht Informationen über neue Technologien, Projekte, Produkte. 173


• Der Kunde wünscht Informationen über laufende Vorgänge. • Der Kunde bittet um Produktpräsentation und Klärung des Leistungsangebotes. • Der Kunde fordert Reklamationsgespräch bzw -klärung. • Der Kunde wünscht Produktverbesserung. • Der Kunde möchte neue Mitarbeiter oder Abläufe vorstellen. • Der Kunde möchte Preisgespräch führen. • Der Kunde möchte Fragen zur Auftragsabwicklung klären. • Der Kunde lädt zum Jahresgespräch mit Präsentationsmöglichkeit ein. • Der Kunde signalisiert Interesse an Beziehungspflege auf Arbeitsebene. • Der Kunde schlägt Beziehungspflege auf Leitungsebene vor. Die Geschäftsanbahnung ist eine besonders kritische Phase, da hier mit den Kunden zum ersten Mal Kontakt aufgenommen wird. Das bedeutet, dass die richtigen Kunden gleich beim ersten Mal richtig angesprochen und behandelt werden müssen. Spezielle Verhaltensempfehlungen für die Geschäftsanbahnung bis zur Anfragenauslösung und darüber hinaus (Closing und Nachbetreuung) lassen sich aus der so genannten DKHDTypologie ableiten. Tabelle C.31 (vgl. Kreuter 2005, S. 164f) gibt Anhaltspunkte für die Kundenbehandlung nach der DKHD-Typologie, nach der die Kundentypen nach Direktor, Kontakter, Harmonisierer und Denker eingeteilt werden. Der hier dargestellte Weg der Kundenberatung beginnt meist im Erstgespräch und hat zum Ziel, das Interesse des Kunden zu gewinnen und eine Anfrage auszulösen. Erfolgsorientierte Verkäufer haben dabei stets den Gesamtprozess im Auge und achten bereits

Tabelle C.31

Kundenbehandlung nach der DKHD-Typologie Direktor

Kontakter

Harmonisierer

Denker

Planung

davon ausgehen, dass Kunde volle Kontrolle über den Vorgang anstrebt

davon ausgehen, dass Kunde seinen Einfluss und seine Anerkennung steigern will

davon ausgehen, dass Kunde möglichst glatt zum Ziel kommen möchte

davon ausgehen, dass Kunde korrekte und vollständige Unterlagen fordert und Fehler ahndet

Einstieg

nach kurzen Warm-Up schnell zur Sache kommen, Ziele klarstellen

Kunden emotional ansprechen, Partnerschaft herausstellen

jeden Zeit- und Entscheidungsdruck vermeiden

Informationen schrittweise voranbringen, Kunden in Expertenrolle bringen

Fragetechnik

direkte Fragen, Ziele des Kunden erfragen

offene Fragen, Kaufmotive erfragen

beziehungsorientierte Fragen

Know-how des Kunden betonen, Warum-Fragen erwarten

Präsentation

Effizienz, Kostenersparnis, Gewinne herausstellen

Erfolg und Position des Kunden herausstellen

Sicherung eines stabilen Umfeldes herausstellen

Richtigkeit, Logik und Qualität des Angebotes betonen

174


Tabelle C.31

Kundenbehandlung nach der DKHD-Typologie (Forts.) Direktor

Kontakter

Harmonisierer

Denker

Einwandbehandlung

Einwände offensiv annehmen, Interesse an noch besseren Lösungen herausstellen

Verständnis für Gefühle und Zweifel haben, Referenzen vorbringen

Nach den wirklichen Einwänden forschen, dauerhafte Unterstützung bieten

Logik betonen, Beweise liefern

Closing

mehrere Alternativen bieten, schnell und direkt zum Abschluss kommen

sich optimistisch geben, dem Kunden eine Vision geben

zum Auftrag kommen ohne zu drängeln, jedes Teilergebnis sichern

evtl. neues Beratungsgespräch nach Bedenkzeit

Nachbetreuung

schnell und pünktlich liefern, Nachweise über richtige Entscheidung erbringen

Hilfen und Services anbieten, persönlicher Ansprechpartner des Kunden bleiben

persönliche Erreichbarkeit, regelmäßige Rückfragen wichtig

für den Kunden Erfolgsnachweis für das gekaufte Produkt führen

frühzeitig auf die Auswirkungen in Folgephasen. Den Gesamtüberblick über den Prozess von der Geschäftsanbahnung bis zur Kundengewinnung gibt Abbildung C.55 (erweitert aus Meyer/Davidson 2001. S. 657). Hier ist der Kernprozess der Verkaufstätigkeit mit den Erfolgsfaktoren in den einzelnen Phasen dargestellt. Die Erfolgskennziffern (EKZ) auf den verschiedenen Stufen ermöglichen die Steuerung und Verbesserung des Gesamtprozesses.

9.1.6 Anfragenauslösung Zentrale Zielsetzung aller Maßnahmen des Anbieters in dieser Phase ist die Auslösung einer erfolgversprechenden Kundenanfrage. Diese enthält spezifische Kundenanforderungen (Problemdefinition), die in einem Lastenheft schriftlich fixiert werden: „Im Lastenheft sind die Anforderungen aus Anwendersicht einschließlich aller Randbedingungen zu beschreiben.“ Im Lastenheft wird definiert, WAS zu lösen ist und WOFÜR etwas benötigt wird (VDI/VDE 1991, S. 2). Die Erstellung des Lastenheftes kann allein vom Anbieter bzw. Nachfrager oder in Zusammenarbeit der beiden Beteiligten erfolgen (Weiber/Jacob 2000, S. 568). Für bereits bestehende Kunden können an dieser Stelle Ausbauprozesse mit speziellen Marktzielen etabliert werden (vgl. Winkelmann 2008a, S, 214): • Basis-Verkaufsprozesse, die Kunden mit hoher Potenzialausschöpfung sichern • Basis-Verkaufsprozesse, die Kleinkunden effizient betreuen • Ausbau-Verkaufsprozesse, die mittelgroße Kunden in Richtung Top-Kunden entwickeln • Ausbau-Verkaufsprozesse, die zur Erhöhung des Lieferanteils beitragen • Ausbau-Verkaufsprozesse, die Anfragen nach Zusatzleistungen und Service auslösen

175


EKZ

Prozess Zielkundenauswahl und Vorqualifizierung 1.600

EKZ 11

Zielgruppenabdeckung 1:1 Kontaktherstellung 1.600

EKZ 12

Kontaktquote 2:1 Tel. Terminvereinbarung 800

EKZ 13

Terminquote 2:1 Erstgespräch 400

EKZ 21

Folgegesprächsquote 2:1 Zweitgespräch 200

EKZ 22

Angebotsquote 2:1 Angebot 100

EKZ 23

Hit-Rate 2:1 Neukunde 50

EKZ 31

EKZ 32 EKZ 33

Ergebnis pro Kunde 5000 EUR Vertriebsergebnis 250.000 EUR Stammkunde

EKZ 34

Abbildung C.55

Erfolgsfaktoren • • • •

Bedarfsanalyse Marktabgrenzung Zielmarktsegmente Zielgruppenauswahl

• • • •

Kundenprofile Kommunikationsinstrumente Identifizierbarkeit Erreichbarkeit

• • • •

Kundenqualifizierung Telefonskript Thematischer Aufhänger Grundsätzliches Interesse

• • • • •

Gesprächsvorbereitung Unterlagen Fragencheckliste Problemlösungskompetenz Qualität des Gesprächs

• • • •

Bedarf Argumentationskatalog Referenzen Vorteil: Qualität, Nutzen

• • • • • •

Checkliste für Angebotserstellung Differenzierung Problemlösung Wettbewerbsvorteil Preissenkung Follow-up

• • • •

Kundenakquisitionsmanagement Kundenbindung Kundenzufriedenheit Kundenloyalisierung

Langfristiger Erfolg abhängig von: • Wiederkaufrate • Wiederkaufmenge • Referenzwert

Kernprozess der Verkaufstätigkeit

• Ausbau-Verkaufsprozesse, die Cross-Selling-Anfragen auslösen sollen • Ausbau-Verkaufsprozesse, die das Ziel der Erhöhung der Verwendungshäufigkeiten haben Sowohl bei Neukunden als auch bei Bestandskunden sollten in diesem Prozessschritt der Anfrageauslösung Informationen, die im weiteren Verlauf des Verkaufsprozesses bedeutsam werden, abgeschätzt und festgehalten werden. Schlüsselfragen, die dabei wertvolle Hinweise auf Erfolgschancen geben, sind z.B. (vgl. Winkelmann 2008a, S. 474): • Wie gut kann das Lastenheft mit der vorhandenen Kompetenz umgesetzt werden? • Unter welchem Kaufdruck steht der Kunde? • Welche Entscheidungskriterien zieht der Kunde für die Auswahl heran? • Wie kann der Anbieter die Entscheidungskriterien des Kunden beeinflussen? • Wie kann der Entscheidungsprozess des Kunden unterstützt werden? • Wie gut kennt der Vertrieb die Wettbewerbsangebote? • Wie stark lässt der Kunde Differenzierungsmöglichkeiten zu? • Welche Rahmenbedingungen bzgl. Bezahlung (Finanzierung), Auftragsabwicklung (EDI) etc. sind zu berücksichtigen?

176

9.2 Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung im Überblick

9.2 Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung im Überblick Tabelle C.32 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der Geschäftsanbahnung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der Geschäftsanbahnungsaktivitäten bestimmt werden.

Tabelle C.32

Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Individualisierte Kundenansprache

• EKZ: Positive Response (Erfolgsquote)

• Database Marketing als Grundlage für Direct Mail

• CRM-Systeme

• Nettokontakte

• Call Center, Customer Interaction Center

• POI-Systeme zur Durchführung virtueller Messen

• persönlicher Verkauf

• Virtuelle Marktplätze

• Messen, Ausstellungen

• Online-Werbung, eigene Website, usw.

• Sponsoring, Werbung, Referenzen

• Kontaktsoftware

• Anspracheintensität anhand des Kundenwertes • reibungslose und schnelle Kundenberatung

• Kauffrequenz und -intensität • Verbundkäufe von aktuellen Kunden

• Kundenspezifische Informationen

• Anzahl Außendienstbesuche

• Persönliche Kundenbetreuung

• Information Placement in Datenbanken und Verzeichnissen

• One face to the customer • Kundenbesuche • Kundenindividuelles Leistungsangebot

• Key Account Management • Direct Mail • Kontaktberichte

• Ausschreibungen über das Internet

• Database Marketing Systeme • Kundendatenbank • elektronische Lieferantenverzeichnisse, internetbasierte Produktkataloge

177

10 Anfragenprüfung

Kapitelüberblick Die Phase „Anfragenprüfung“ des Vertriebsprozesses beginnt mit der Entgegennahme der Kundenanfrage. Nach Abschluss der Anfragenprüfung sollen die relevanten und priorisierten Anfragen selektiert sein (Abbildung C.56). Im Rahmen der Anfragenprüfung werden die Ziele, die der Kunde mit seiner Anfrage verfolgt, im Detail analysiert und die Situation des Kunden hinsichtlich Relevanz/Ernsthaftigkeit und Aufwand/Erfolgsaussicht betrachtet. Danach wird geprüft, ob die Anfrage

Abbildung C.56

Input-Output-Beziehung der Anfragenprüfung

Abbildung C.57 Ablauf der Anfragenprüfung 178

10.1 Inhalte der Anfragenprüfung

unter technischen, wirtschaftlichen und logistischen Gesichtspunkten realisierbar ist. Falls die Anfrage als realisierbar eingestuft wird, folgt nun die Bewertung der Kundenanfrage vor allem hinsichtlich ökonomischer Kriterien. Im Anschluss daran werden die relevanten Anfragen selektiert und bezüglich der weiteren Bearbeitung priorisiert (Abbildung C.57). Ziele Vorrangiges Ziel der Anfragenprüfung ist es, die Kundenanfragen zu selektieren, die potenziell zu lukrativen Aufträgen führen können. In diesem Zusammenhang geht es auch darum, die gesamten Angebotskosten zu minimieren, da diese insbesondere bei komplexen Großprojekten bis zu 5 % des Auftragsvolumens betragen können (z.B. Heger 1998, S. 71). Aufgrund der hohen Kosten der Angebotserstellung und der zeitlichen Beanspruchung kann nicht zu jeder Anfrage ein Angebot erstellt werden. Die Anfragen müssen selektiv bearbeitet werden. Daneben ist es Ziel in der Phase der Anfragenprüfung, Projektrisiken vorab zu quantifizieren (Backhaus 1999, S. 464 f.). Da mit der Angebotsabgabe in der Regel ein Know-how-Abfluss verbunden ist, ist es notwendig, die Informationsziele des Nachfragers zu analysieren, um eine Ausbeutung durch opportunistisches Verhalten beispielsweise seitens eines mit Deckadressen operierenden Konkurrenten zu verhindern (Kuhlmann 2001, S. 249 ff.). Aus den Kontakten und Gesprächen in der Geschäftsanbahnung lassen sich Informationen für folgende Ziele (vgl. Winkelmann 2008, S. 331f) ableiten, die hier in der Phase der Anfragenprüfung auf Realisierbarkeit hinterfragt werden müssen. • Kunden vom eigenen Angebot und der persönlichen Beratungskompetenz überzeugen • neue Kunden gewinnen • neue Preise und/oder Konditionenänderungen durchsetzen • Wettbewerbsangebote abwehren und Kundenpotenzial sichern • bestmögliche Konditionen erzielen • genaue Bedarfsklärung und Nutzung nicht ausgeschöpfter Potenziale • Grundlage für zukünftige Geschäfte schaffen • Auftragsprognosen und Umsatzplanung einholen • Meinungsverschiedenheiten ausräumen und Lösungen finden • Marktforschung beim Kunden betreiben (z.B. Lieferanteile des Wettbewerbs) • Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eruieren • allgemeine Beziehungspflege und Schaffung von Vertrauen

10.1 Inhalte der Anfragenprüfung Anzahl und Qualität der Anfragen sind die besten Indikatoren für zukünftige Umsatzerlöse und Gewinnbeiträge. Die Aufgabenstellung für den Vertrieb liegt hier darin, die Anfragen nach Art, Umfang und Zielerreichungspotenzial zu sichten und zu qualifizie179

10 Anfragenprüfung

ren, also für die weitere Bearbeitung aufzubereiten. Anfragen, die diese Hürde nicht nehmen, müssen ausselektiert werden. Zielsetzung ist, die Ressourcen und die weiter erforderlichen Verkaufsanstrengungen entsprechend ihrer Erfolgschancen zu organisieren. Viele Anfragen führen nicht zum Auftrag und haben nur Scheincharakter. So streuen bedeutende Nachfrager ihre Anfragen an mehrere oder sogar an alle ihnen bekannten Lieferanten. Dabei ist von vornherein klar, dass manche Lieferanten niemals für den Auftrag in Betracht kommen würden. Meist werden günstige Angebote nur dazu genützt, um Verhandlungsdruck auf die feststehenden Lieferanten auszuüben. Auch bei öffentlichen Ausschreibungen sind für den Preisvergleich meist mindestens drei Angebote obligatorisch. Auch ist es in vielen größeren Unternehmen Pflicht, mehrere Angebote einzuholen. Dieser Pflicht genügen die Mitarbeiter, auch wenn das zusätzliche Angebot in vielen Fällen keinen Sinn hat. Für den Vertrieb ist es wichtig, bei der Anfragenprüfung sowohl die Erfolgsaussichten als auch die Risiken genau zu prüfen. Dafür sind Bewertungskriterien zu entwickeln, um chancenlose, risikoreiche und deckungsbeitragsarme Anfragen von vornherein auszuselektieren. Dieser Qualifizierungsprozess wird auch Offer-Screening genannt (vgl. Winkelmann 2008a, S. 470f.). Unter Offer-Screening versteht man die organisierte Einschätzung der Chancen und Risiken sowie der Auftragswahrscheinlichkeiten im Zusammenhang mit Anfragen, Kundenspezifikationen und Ausschreibungen. Dazu gehört auch die Wertung von Hinweisen und Signalen des Nachfragers im Hinblick auf die Auftragsvergabe. Entscheidungsbedarf besteht bei folgenden Fragen: • Wird für eine Anfrage überhaupt ein Angebot erstellt? • Wie detailliert muss das Angebot ausgearbeitet werden? • Welche Zugeständnisse wurden im Vorfeld der Anfrage bereits gegeben und müssen beim Angebot berücksichtigt werden? • In welcher Form (E-Mail, Brief, persönliche Vorstellung, Präsentation, Muster) soll das Angebot erstellt und übermittelt werden? • Wer fasst mit welcher Priorität beim Interessenten nach? Nach der Entgegennahme der Anfragen (Kapitel 10.1.1) erfolgt zunächst die Analyse der Informationsziele und der Kundensituation (Kapitel 10.1.2). Hier werden die wesentlichen externen Voraussetzungen (Bedeutung und Ernsthaftigkeit des Angebotes sowie Stellenwert und grundsätzliche Zahlungsfähigkeit des Kunden) hinterfragt. Anschließend erfolgt die Prüfung der internen Voraussetzungen (Kapitel 10.1.3) im Hinblick auf die Realisierbarkeit des Projektes. In der Anfragenbewertung (Kapitel 10.1.4) werden die Anfragen einer genaueren Betrachtung unterzogen und bewertet. Unbedeutende, unprofitable, risikoreiche und chancenlose Anfragen können herausselektiert werden. Bedeutende, profitable, risikoarme und chancenreiche Anfragen werden für die weitere Bearbeitung priorisiert (Kapitel 10.1.5).

180


10.1.1 Entgegennahme der Kundenanfragen Die Entgegennahme der Kundenanfragen kann auf unterschiedliche Art erfolgen, mündlich, schriftlich oder per E-Mail, im Rahmen einer formalen Ausschreibung oder formlos (Heger 1988, S. 12). Anfragen werden in der Regel vom Kunden selbst an den Anbieter gerichtet. Es ist aber auch möglich, dass Anfragen von der Muttergesellschaft des Kunden, von Kooperationspartnern oder von Unternehmensberatungen, die mit der Auftragsvergabe betraut sind, gestellt werden (Engelhardt/Günter 1981, S. 121).

10.1.2 Analyse der Informationsziele und der Kundensituation Bei der Analyse der Informationsziele der Kunden soll näher untersucht werden, welche Beweggründe bei der Nachfrage im Vordergrund stehen. Eine tatsächliche Kaufabsicht und der damit verbundene Vergleich mit Konkurrenzangeboten steht nicht immer im Mittelpunkt. Vielmehr nutzen viele Unternehmen Angebote zur Orientierung oder Beratung über technische und wirtschaftliche Grunddaten. Teilweise werden abgegebene Angebote auch als preiswerte Informationsbasis für spätere Ausschreibungen missbraucht oder als Grundlage für Verhandlungen mit Konkurrenten verwendet. Eine tatsächliche Gefahr sind Anfragen, die von Konkurrenten mit Hilfe von Deckadressen gestellt werden mit der Absicht, die technische Leistungsfähigkeit, Kapazitäten, Kalkulationsgepflogenheiten sowie Preis- und Lieferkonditionen zu eruieren (Kuhlmann 2001, S. 249 f.). Neben der Analyse der Informationsziele ist ebenfalls die aktuelle Situation des Kunden zu untersuchen. In diesem Zusammenhang müssen u.a. folgende Kriterien betrachtet werden: • Zahlungsfähigkeit Ist die Zahlungsfähigkeit des Kunden für diesen Auftrag gewährleistet? • Wettbewerbsposition In welcher Wettbewerbsposition befindet sich der Kunde? • Kundenstatus Welchen Stellenwert hat der Kunde? • Bedarfspotenzial Welche aktuellen und zukünftigen Bedarfe hat der Kunde? • Technologiebasis Welche Technologie setzt der Kunde ein? Unter Berücksichtigung der Kundensituation und der Informationsziele ist zu entscheiden, ob und in welcher Form eine Anfrage weiterbearbeitet wird. Für Anfragen, die einer weiteren Prüfung unterzogen werden, wird nun auf Basis der Informationsziele des Kunden sowie der Ziele des Anbieters entschieden, welche Angebotsform gewählt wird. Hier unterscheidet man zwischen Kontakt-, Richt- und Festangebot (Backhaus 1999, S. 466 f.): • Das Kontaktangebot enthält Informationen, die sich auf die Gesamtleistung als Ganzes beziehen, häufig erfolgt nur die Angabe von Preisbereichen.

181

10 Anfragenprüfung

• Das Richtangebot umfasst detailliertere Informationen über Materialien, Komponenten, Konstruktion, Dienstleistungen, Preise. • Das Festangebot trifft genaue Aussagen über technische Lösungen und vor allem über den Angebotspreis. Tabelle C.33 zeigt die verschiedenen Angebotsformen im Überblick.

Tabelle C.33

Angebotsformen im Überblick (Kambartel 1973, S. 54)

Angebotsform Merkmale

Verbindlichkeit Genauigkeit Informationsgehalt Aufwand

Kontaktangebot

Richtangebot

Festangebot

eingeschränkt

eingeschränkt

uneingeschränkt

hohe

sehr hohe

höchste

begrenzt

umfangreich

umfassend

gering

durchschnittlich

sehr hoch

10.1.3 Prüfung der Realisierbarkeit Vor einer detaillierten Bewertung werden die Anfragen hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Realisierbarkeit geprüft. Dabei gilt es, die nachfolgenden Fragen zu klären: • Technische und wirtschaftliche Realisierbarkeit Ist die Anfrage mit der zur Verfügung stehenden Technologie und dem vorhandenen Know-how mit vertretbarem Aufwand zu bearbeiten? Besteht die Chance, ein profitables und zugleich konkurrenzfähiges Angebot abzugeben? Sind die eigenen Ressourcen auch ausreichend, um die Aufgabe zu bewältigen? • Lieferbereitschaft und terminliche Durchführbarkeit Wäre der Auftrag bis zum geforderten Liefertermin realisierbar? • Kapazitäten Stehen unter Berücksichtigung der terminlichen Planung die notwendigen Produktionskapazitäten zur Verfügung? Besteht eventuell die Möglichkeit, die Kapazitäten zu erweitern? Nicht nur sollte die Realisierbarkeit geprüft, sondern es sollte auch ein Ausblick auf die Kundenbeziehung gemacht werden. Bereits in dieser Phase der Anfragenprüfung ist auf die Erfüllung folgender Prinzipien (nach Winkelmann 2008, S. 345) für eine erfolgreiche Beziehung zu achten: • Das Integrationsprinzip besagt, dass Partnerschaft aus integrierten Problemlösungen entsteht. Eine Nutzen stiftende Lösung wird z.B. durch ein Produkt inklusive ein passendes Servicekonzept aus einer Hand bewerkstelligt. Aufgabe des Vertriebs ist es, das Vertrauen des Kunden in die Kompetenzen aufzubauen. • Nach dem Führungsprinzip soll eine einvernehmliche Atmosphäre der Zusammenarbeit angestrebt werden. Dabei kann der Vertrieb durchaus die Initiative und Führung haben. Machtspiele um ihrer selbst willen schaden der Geschäftsbeziehung.

182


• Nach dem Verrechnungsprinzip soll unter Geschäftspartnern eine angemessene und faire Abgeltung aller Teilleistungen möglich sein. Geschäftsbeziehungen bewähren sich beim Geld. • Das Adaptionsprinzip gibt den Geschäftspartnern eine Richtung vor, deren Bandbreite zwischen der Kontinuität einerseits und flexiblen Veränderungen andererseits liegt.

10.1.4 Anfragenbewertung Ziel der Anfragenbewertung ist es, eine möglichst genaue Prognose des Anfragewertes vorzunehmen. So ist es möglich, Anfragen mit hohem Wert von weniger lukrativen Anfragen zu trennen (Kuhlmann 2001, S. 252). Bei der Anfragenbewertung werden verschiedene Einflussgrößen wie z.B. der Kundennutzen, die Wettbewerbsposition beim Kunden, der Auftragsdeckungsbeitrag, die Auftragswahrscheinlichkeit, Chancen und Risiken berücksichtigt. Diese Einflussgrößen sind für jedes Unternehmen an die jeweiligen unternehmensindividuellen Bedingungen anzupassen. Es existieren grundsätzlich drei Verfahren zur Anfragenbewertung, die in Art und Umfang sowie im Skalenniveau und in der Vorgehensweise der Berechnung bzw. Verarbeitung der Daten Unterschiede aufweisen (vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Anfragenbewertungsverfahren Heger 1988, S. 22 ff.; Backhaus 1999, S. 466 ff.). Qualitative Verfahren Qualitative Verfahren sind dadurch gekennzeichnet, dass die zu beurteilenden Größen nicht in metrischer Form vorliegen. Dies kann dazu führen, dass verschiedene Anwender zu unterschiedlichen Ergebnissen der Anfragenbewertung kommen können (Kuhlmann 2001, S. 253). Zu den qualitativen Verfahren zählen Checklisten und Profilvergleiche. Checklisten beinhalten die für die Bewertung einer Anfrage notwendigen Kriterien, deren Ausprägungen oft durch qualitative Beschreibungen erfolgt. Sie liefern eine qualitative Begründung für das weitere Vorgehen bei der Anfragenbewertung. Profilvergleiche sind eine Erweiterung der Checklisten. Für die einzelnen Kriterien werden konkrete Punktausprägungen vergeben, die grafisch dargestellt werden. Eine eindeutige Entscheidung ist nur dann möglich, wenn die Profile sich nicht schneiden. Quantitative Verfahren Bei quantitativen Verfahren werden im Gegensatz zu qualitativen Verfahren metrische Beurteilungsgrößen verwendet, die zuverlässigere und validere Ergebnisse liefern sollen. Die sinnvolle Anwendung von quantitativen Verfahren stellt höhere Ansprüche an die Vertriebsmitarbeiter und verursacht höhere Kosten (Kuhlmann 2001, S. 253). Außerdem ist es häufig sehr schwierig, wenn nicht sogar völlig unmöglich, die zur Anwendung dieser Verfahren erforderlichen Daten zu erhalten. In der Literatur werden hauptsächlich zwei Ansätze zur quantitativen Anfragenbewertung vorgestellt. Der Ansatz von Heger (Heger 1988, S. 153 ff.) sieht vor, in einer ersten

183

10 Anfragenprüfung

Stufe zu prüfen, ob die Anfrage mit den strategischen Marketingzielen des Unternehmens im Einklang steht. Verläuft diese strategische Prüfung positiv, wird auf operativer Ebene untersucht, ob der mögliche Auftrag hinsichtlich Auftragswahrscheinlichkeit und Deckungsbeitrag/Auftragsergebnis den Zielvorstellungen des Anbieters entspricht (Heger 1998, S. 96 ff.). Bei diesem Verfahren stellt neben der bereits erwähnten Datenerhebung zur Auftragswahrscheinlichkeit und erwartetem Deckungsbeitrag/Auftragsergebnis die Festlegung der Zielvorstellungen ein Problem dar. Der Ansatz von Backhaus (Backhaus 1999, S. 476 f.) basiert auf der AngebotskostenErfolgskennziffer (AEK). Diese Kennziffer setzt den erwarteten Auftragserfolg ins Verhältnis zu den geschätzten Angebotskosten. Für die Bestimmung der Angebotskosten und des Auftragserfolges schlägt Backhaus die Verwendung von Angebotskosten- bzw. Auftragserfolgsfunktionen vor, die mit Hilfe von multivariater Regression aus Vergangenheitsdaten geschätzt werden. Welchen Wert die Angebotskosten-Erfolgskennziffer eines potenziellen Auftrags mindestens annehmen muss, damit die Anfrage weiter bearbeitet wird, ist nicht eindeutig festgelegt. Backhaus geht davon aus, dass sich bei längerer Anwendung ein Erfahrungsgrenzwert für diese Kennziffer ergibt, der aber in hohem Maße von den Präferenzen des Anbieters abhängt. Wie bei dem Ansatz von Heger gilt auch hier, dass die entscheidenden Einflussgrößen „erwarteter Auftragserfolg“ und „geschätzte Angebotskosten“ kaum genau quantifizierbar sind. Scoring-Modelle Scoring-Modelle bilden den Übergang von qualitativen zu quantitativen Verfahren. Die Ausprägungen der festgelegten Bewertungskriterien werden mit Punktwerten belegt. Um die Bedeutung der einzelnen Kriterien im Hinblick auf den Wert der Anfrage zu ermitteln, werden die Kriterien gewichtet. Aus der Summe aller gewichteten Punkte ergibt sich ein Gesamtpunktwert. Dieser ergibt multipliziert mit dem potenziellen Auftragswert eine Kennziffer für den Anfragewert. Diese Kennziffer für den Anfragewert kann nun mit anderen Kennziffern von Anfragebewertungen verglichen werden, um die Rangfolge der Anfrage festzulegen. Problematisch bei der Anwendung von ScoringModellen ist die Festlegung der Bewertungskriterien und ihrer Gewichtung, da dies meist subjektiven Einschätzungen unterliegt (Kuhlmann 2001, S. 253). Da der Gesamtpunktwert einer Anfrage über eklatante Schwächen bei einzelnen Bewertungskriterien hinwegtäuschen kann, ist es notwendig, zumindest bei bestimmten Kriterien Schwellenwerte festzulegen, die nicht überschritten werden dürfen. Eine Überschreitung dieser Schwellenwerte hat zur Folge, dass die Anfrage nicht weiter verfolgt wird. Ein Beispiel dafür wäre eine sehr schlechte Bewertung der Zahlungsfähigkeit. Tabelle C.34 zeigt die Grundstruktur eines Scoring-Modells zur Anfragenbewertung. Neben den drei vorgestellten Verfahren zur Anfragenbewertung nennt Winkelmann noch die Ad-hoc-Methode zur Anfragenbewertung. Hier handelt es sich um ein intuitives, auf Erfahrungen beruhendes Vorgehen, bei dem die Anfragen z.B. in die Kategorien „sofort Top-Angebot“, „Angebot mit Sonderkonditionen nach Abklärung“, „Standardangebot Backoffice“, „Angebot Call Center“, „Angebot nur nach Überprüfung“ und „kein Angebot“ unterteilt werden (Winkelmann 2000a, S. 380).

184


Tabelle C.34

Scoring-Modell zur Anfragenprüfung (Kuhlmann 2001, S. 254)

Anfragendes Unternehmen: Meyer AG Objekt Kurzbeschreibung: Verladeanlage Auftragswert in €: 5 Mio. Bewertungskriterien

Punktwert P

Gewicht G

G·P

0

0,5

1

Neukunde

Normalkunde

Key Account

0,1

0,05

Reputation

gering

mittel

hoch

0,07

0

Bonität

gering

mittel

hoch

0,08

0

Konkurrenz

stark

mittel

gering

0,10

0,1

Entwicklungskosten

hoch

mittel

gering

0,05

0,025

Technisches Risiko

hoch

mittel

gering

0,06

0,06

Politisches Risiko

hoch

mittel

gering

0,04

0,04

Finanzierungsrisiko

hoch

mittel

gering

0,06

0

Kapazität Vorlieferanten

gering

mittel

hoch

0,08

0,08

Kapazität Fertigung

gering

mittel

hoch

0,08

0

Kapazität Montage

gering

mittel

hoch

0,08

0

Schutzrechte

nicht erhältlich

zu erwerben

vorhanden/ irrelevant

0,08

0,08

Relativer Deckungsbeitrag

unterdurchschnittlich

mittel

überdurchschnittlich

0,12

0

Kundenstatus

Gesamtpunktwert Σ G · P

0,435

Anfragenwert = Gesamtpunktwert · Auftragswert = 0,435 · 5 Mio. = 2,175 Mio.

10.1.5 Selektion und Priorisierung der Anfragen Nachdem der Wert der einzelnen Anfragen ermittelt worden ist, kann nun eine Selektion und Priorisierung der Anfragen erfolgen. Zuerst werden die Anfragen hinsichtlich ihres Wertes in eine Rangfolge gebracht. Anhand dieser Rangfolge wird die Bearbeitungsreihenfolge und Bearbeitungsintensität definiert. Auf Anfragen, die einen gewissen Anfragewert unterschreiten, wird nicht mit einem Angebot reagiert. Dazu zählen insbesondere Anfragen mit negativem Wert. Anfragen, die bereits in der Bewertung schlecht abschneiden, werden ausselektiert und nicht mehr weiter verfolgt. Die Bewertung erfolgt anhand von zwei Kategorien: Ausschlusskriterien müssen unbedingt im positiven Sinn erfüllt sein, sonst wird die Anfrage erst gar nicht weiterverfolgt. Ausschlusskriterien sind z.B.: • mangelnde Zahlungsfähigkeit und fehlende Kreditwürdigkeit des Anfragers

185

10 Anfragenprüfung

• unmögliche Realisierbarkeit aus terminlichen und Kapazitätsgründen • fehlende technologische und technische Kompetenz • kostenmäßige und gesamtwirtschaftliche Chancenlosigkeit • mangelnde Attraktivität aus technischen oder wettbewerbsstrategischen Gründen • entgegenstehende Gründe, die aus politischen und marktpolitischen Gegebenheiten resultieren Qualifikationskriterien dienen dazu, die Anfragen, die noch weiterverfolgt werden, differenziert zu untersuchen und zu priorisieren. Je besser diese Kriterien bei einer Anfrage erfüllt sind, desto eher wird diese Anfrage mit einem Angebot beantwortet. Im Folgenden wird ein Beispiel für eine weitergehende Anfragenqualifikation vorgestellt. Die Fülle der Kriterien zur Qualifikation (Unterkriterien) kann in verschiedenen Gruppen zusammengefasst werden. Im folgenden Beispiel sind sechs Gruppen dargestellt. Dabei ist jeweils für das erste Unterkriterium einer Gruppe eine typische Fragestellung ausformuliert. In Tabelle C.35 ist der Erfüllungsgrad beispielhaft für jedes Unterkriterium auf einer Skala zwischen 0 und 100 quantifiziert. Die Unterkriterien können dabei in Abhängigkeit ihrer Bedeutung gewichtet werden. Im Beispiel sind die vier Unterkriterien für die „Chancen“ gleich bedeutsam und gleich gewichtet. Multipliziert man die einzelnen Punktwerte mit den jeweiligen Gewichten und addiert diese gewichteten Punktwerte über die jeweilige Untergruppe, so erhält man die Ausprägung für ein Qualifikationskriterium. Für das Qualifikationskriterium „Chancen“, erhält man hierfür den Punktwert 75, der dann auch in der Zusammenfassung in Tabelle C.36 wiederzufinden ist. • Chancen Können wir mit dieser Grundsatzentscheidung weitere Kunden und Märkte erschließen? • Potenzial Wird in der Anfrage ein konkretes Volumen in Aussicht gestellt und wie sieht die zeitliche Verteilung des Auftragsvolumens aus? • Kompetenz Haben wir durch unsere technische Wettbewerbsstärke einen Wettbewerbsvorteil, sind alle Kompetenzen vorhanden und welche müssten ggf. ausgebaut werden? • Wettbewerbsstärke Wird uns die Lösungskompetenz auch entsprechend zugeordnet und können wir ggf. Referenzen aufweisen? • Strategie Ist der Kunde ein strategisch bedeutender Kunde? • Profitabilität Wie hoch ist die Profitabilität im Hinblick auf das erreichbare Preis- und Kostenniveau sowie die Höhe der geschätzten Deckungsbeiträge im Zeitablauf im Falle einer Auftragserteilung? Tabelle C.35 zeigt die Qualifikationskriterien mit detaillierten Unterkriterien.

186


Tabelle C.35

Qualifikationstableau für Anfragen

Qualifikationskriterien

Unterkriterien

Chancen

Punkte

Gewicht

75 Grundsatzentscheidung

80

0,25

Unser Lösungsvorschlag

40

0,25

Vorzugslieferant

80

0,25

„Killer“-Vermeidung

100

0,25

Potenzial

62 Konkretes Volumen

60

0,7

Zukünftiger Bedarf

40

0,1

Cross-Selling-Potenzial

80

0,2

Kompetenz (eigene Sicht)

48

Technische Wettbewerbsstärke

60

0,4

Wirtschaftliche Wettbewerbsstärke

60

0,3

Referenzen

20

0,3

Wettbewerbsstärke (Außenwahrnehmung)

70

Lösungskompetenz

70

0,4

Technisches Image

70

0,3

Preis-Image

70

0,3

Strategie

65 Bedeutung Kunde

50

0,4

Bedeutung Anwendungsfeld

70

0,3

Innovation

80

0,3

Profitabilität

62 Auftrag

60

0,5

Bonität

40

0,2

Volumen

80

0,1

Zahlungsbedingungen

60

0,1

Technische Risiken

100

0,1

187

10 Anfragenprüfung

Tabelle C.36

Gesamtbewertung Anfragenqualifikation

Gesamtbewertung Chancen

75

Potenzial

62

Kompetenz

48

Wettbewerbsstärke

70

Strategie

65

Profitabilität

62

Diese Kriterien werden in der Qualifikation je nach Ausprägung mit Punkten bewertet und anschließend je nach Bedeutung mit den entsprechenden Gewichten multipliziert und aufaddiert. Das Ergebnis ist Tabelle C.36 zu entnehmen. Zur besseren Übersicht und Vergleichbarkeit mit anderen Anfragen bietet sich eine grafische Darstellung der Qualifikationsergebnisse an. Abbildung C.58 zeigt das Ergebnis für eine Kundenanfrage mit den Daten aus dem Beispiel in Form eines Netzdiagramms. Die solcherart priorisierten Anfragen müssen vom Vertrieb besonders aufmerksam und nachhaltig bearbeitet werden, denn diese Anfragen haben einen hohen Stellenwert für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Zur Steuerung dieser interessanten und bedeutenden Vorhaben bietet sich ein Opportunity-Management (vgl. Winkelmann 2008a, S. 560) an. Opportunities sind Anfragen und im weiteren Verlauf des Vertriebsprozesses auch Angebote mit Projektcharakter, auf die wegen ihres Umfangs, der Bedeutung und Komplexität sowie der relativ hohen Vorlaufkosten besonderes Augenmerk

Chancen 80 70 60 50

Profitabilität

40

Potenzial

30 20 10 0

Strategie

Kompetenz

Wettbewerbsstärke

Abbildung C.58

188

Anfragenqualifikationsprofil

10.2 Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung im Überblick

gelegt werden muss. Dies bedeutet, dass ein besonders straff geführter Prozess von der Erfassung und systematischen Evaluierung (Anfragenbewertung) über Selektion, Priorisierung und Planung bis hin zur Angebotserstellung, Abwicklung und Kontrolle eingeführt werden muss. Der weitere Erfolg hängt damit im Wesentlichen von zwei Punkten ab: 1. Von der Selektionsqualität, der zielorientierten und erfolgreichen Priorisierung der Geschäftschancen 2. Von der Konversionsrate, der systematischen Steuerung des Vertriebsprozesses mit dem Ziel, die Opportunities über Angebote (Kapitel 11) in Aufträge (Kapitel 14) zu verwandeln.

10.2 Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung im Überblick Tabelle C.37 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der Anfragenprüfung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der Anfragenprüfung bestimmt werden.

Tabelle C.37

Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Berücksichtigung des Kundenwertes, Kundenstatus

• EKZ: Selektionsqualität

• Offer-Screening

• CRM-Systeme

• Scoring-Modelle

• Deckungsbeitrag

• Berücksichtigung der Länge der Geschäftsbeziehung

• Auftragswahrscheinlichkeit

• Qualitative Verfahren: Checklisten, Profilvergleiche

• Expertensysteme zur Entscheidungsunterstützung (z.B. SPIRIT)

• Schnelle Entscheidung und Reaktion

• Auftragswert

• Kundenmotivation • Angebotskostenerfolgskennziffer (AEK) • Konversionsrate

• Quantitative Verfahren: Berechnung von Auftragswahrscheinlichkeit und Deckungsbeitrag • Anfragenqualifikationsprofil • Ad-hoc-Bewertungen • OpportunityManagement

189

11 Angebotserstellung

Kapitelüberblick Die ausgewählten relevanten Anfragen werden nun von Seiten des Anbieters mit einem Angebot beantwortet. Abbildung C.59 zeigt die Input-Output-Beziehung der Angebotserstellungsphase.

Abbildung C.59

Input-Output-Beziehung der Angebotserstellung

Im Zentrum der Angebotserstellungsphase steht die Ausarbeitung einer technischen Lösung für die Kundenanfrage und die Formulierung eines schriftlichen Angebots. Neben der technischen Lösungsfindung erfolgt ein Abgleich mit den Produktionskapazitäten sowie die Planung der Fertigungstermine. Mit der Bestimmung des Gesamtpreises und der Lieferkonditionen werden die ökonomischen Rahmenbedingungen des Angebots festgelegt. Häufig wird das Angebot um eine Finanzierungsoption ergänzt. Vor der Übermittlung zum Kunden muss das Angebot durch das Management freigegeben werden. Die einzelnen Phasen der Angebotserstellung sind in Abbildung C.60 dargestellt. Ziele Zentrale Zielsetzung des Anbieters in dieser Phase ist es, dem Kunden ein Angebot zu unterbreiten, das zu einem Vertragsabschluss führt. Dazu ist es erforderlich, dass das Angebot für den Kunden ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweist und in der Wahrnehmung des Kunden vorteilhaft gegenüber allen anderen Angeboten bzw. Lösungsmöglichkeiten ist. Am ehesten wird dies erreicht, wenn dem Kunden ein individuelles Angebot unterbreitet wird, welches eine Gesamtlösung für die spezifischen Bedürfnisse des Kunden bietet (VDI-EKV 1999, S. 6). Dabei lassen sich die Bedürfnisse des Kunden am besten verwirklichen, wenn dieser in den Angebotserstellungsprozess einbezogen wird (Customer Integration). Neben einer bestmöglichen Erfüllung der Kundenbedürfnisse müssen selbstverständlich auch die unternehmensinternen Renditeziele berücksichtigt werden. Dies ist durch eine möglichst umfassende Standardisierung bzw. Modularisierung bei der Leistungserstellung sowie durch die Preisbestimmung und die Lieferkonditionen sicherzustellen. 190

11.1 Inhalte der Angebotserstellung

Abbildung C.60

Ablauf der Angebotserstellung

11.1 Inhalte der Angebotserstellung 11.1.1 Projektplanung Die in der Anfragenprüfung selektierten Kundenanfragen werden nun in Abhängigkeit von Angebotsform und Inhalt der Anfrage weiter bearbeitet. So können Kontaktangebote in der Regel vom zuständigen Vertriebsmitarbeiter eigenständig erstellt werden. Umfangreiche Festangebote erfordern oftmals die Hinzuziehung weiterer Experten. Außerdem ist natürlich der Inhalt der Anfrage, z.B. standardisierte/katalogisierte oder kundenindividuell zu fertigende Leistungen, für die weitere Bearbeitung von Bedeutung. Wenn die Angebotserstellung aufgrund ihres Umfangs im Rahmen eines Projektes erfolgt, ist zu klären, wer dieses Projekt leitet und welche Personen daran zu beteiligen sind. Bei komplexen Großprojekten, wie man sie häufig im Anlagengeschäft vorfindet, sind neben dem Vertrieb auch andere Bereiche wie z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Logistik und Finanzierung an der Angebotserstellung beteiligt (Frese/Noetel 191


Abbildung C.61

Grundprinzip der Kundenintegration (Kleinaltenkamp 1996, S. 23)

1992, S. 115). Es ist zu entscheiden, ob neben diesen unternehmensinternen Bereichen auch Kundenvertreter in das Projektteam eingebunden werden sollen. Diese enge Zusammenarbeit mit dem Kunden wird als Customer Integration bezeichnet. Customer Integration Customer Integration bedeutet, „das Problem des Kunden zusammen mit dem Kunden zu lösen“ (Kleinaltenkamp 1996, S. 23). Der Kunde wird verstärkt in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen und stellt Produktionsfaktoren zur Verfügung wie z.B.: • Mitarbeiter (z.B. bei Beratung und Schulungen) • Sachobjekte (Material, Teile, Kapazitäten, Maschinen usw.) • Informationen, die zur Leistungserstellung notwendig sind Bei hoher Individualität und einzelkundenbezogener Leistung verschmelzen die Kunden- und Anbieterprozesse zu einem gemeinsamen Wertschöpfungsprozess, so dass es für beide Parteien zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit im Sinn einer WinWin-Situation kommt (Kleinaltenkamp 1996, S. 16 ff.). Customer Integration ist demnach Ausdruck deutlicher Kundenorientierung und stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Customer Relationship Management dar. Abbildung C.61 zeigt das Grundprinzip der Kundenintegration. Tabelle C.38 zeigt die Chancen und Risiken der Kundenintegration. Anbieterkoalition Oftmals ist es für ein Unternehmen aus technischen, wirtschaftlichen oder aus wettbewerbspolitischen Gründen nicht sinnvoll, einen Großauftrag allein zu bearbeiten. Verschiedene Anbieter schließen sich vertraglich zu einer Anbieterkoalition zusammen. Gründe für die Bildung einer Anbieterkoalition sind u.a. (Backhaus 1999, S. 480): 192


Tabelle C.38

Chancen und Risiken verstärkter Customer Integration (Dahlke/Kergaßner 1996, S. 190)

Chancen

Risiken

• Kundenbindungspotenzial

• Erhöhter Koordinationsaufwand

• Differenzierung im Wettbewerb (Wettbewerbsvorteil)

• Gefahr der Abhängigkeit bzw. des opportunistischen Verhaltens

• Referenz- und Imageaufbau

• Flexibilitätsverluste

• Erweiterung und Optimierung des Leistungsangebots

• Zeitverzögerung (z.B. lange Vorlaufzeiten zum Aufbau entsprechender Ressourcen)

• Steigerung der Kundenzufriedenheit

• Kostensteigerungen

• Komplexitätsbewältigung durch Arbeitsteilung

• Mangel an geeigneten Ressourcen und/oder Kapazitäten

• Konzentration auf Kernkompetenzen und Auslagerung kostenintensiver Ressourcen (Outsourcing) • Know-how-Zuwachs

• kein ausreichendes technologisches Know-how für alle Lieferumfänge • Risikoteilung bei Großprojekten • Kunde fordert Einbau von Komponenten eines bestimmten Lieferanten • patentrechtlich geschützte Anlagenbauteile • begrenzte eigene Produktionskapazitäten • Preisvorgabe erfordert Zusammengehen mit Anbietern aus „Billiglohnländern“ • Reduktion der Zahl der Wettbewerber Als Organisationsformen bieten sich im Wesentlichen drei Kooperationsmodelle an (Backhaus 1999, S. 481 ff.): • Generalunternehmerschaft Ein Generalunternehmer schließt mit dem Kunden den Vertrag über die Gesamtleistung und vergibt im eigenen Namen Aufträge an Subunternehmer. • Offenes Konsortium/Anbietergemeinschaft Rechtlich selbständige Unternehmen schließen sich zur Erfüllung eines Auftrags zusammen und treten dem Kunden gegenüber gemeinsam z.B. in Form einer GbR auf. • Stilles Konsortium Im Außenverhältnis (zum Kunden) entspricht das stille Konsortium einer Generalunternehmerschaft. Es ist lediglich eine Innengesellschaft, innerhalb derer der formelle Generalunternehmer die Haftung für die jeweiligen Leistungen an die einzelnen Konsorten weitergibt. Wenn alle Teilnehmer des Projektteams feststehen, wird der Ablauf des Angebotserstellungsprozesses bestimmt. Dazu zählt z.B. die Zuweisung von Aufgaben auf die Teammitglieder sowie die Vorgabe von Terminen für die einzelnen Teilschritte.

193


11.1.2 Lösungsfindung Nachdem die Planung der Angebotserstellung abgeschlossen ist, wird nun eine den Kundenbedürfnissen entsprechende Lösung entwickelt. Ausgehend von der im Lastenheft festgehaltenen Problemdefinition werden in einem sogenannten Pflichtenheft die zur Problemlösung erforderlichen Eigenschaften des Beschaffungsobjektes und mögliche Lösungskonzeptionen aufgeführt (Weiber/Jacob 2000, S. 567). „Im Pflichtenheft werden die Anwendungsvorgaben detailliert und die Realisierungsanforderungen beschrieben. Im Pflichtenheft wird definiert, WIE und WOMIT die Anforderungen zu realisieren sind“ (VDI/VDE 1991, S. 2). Ausgewählte Elemente eines Pflichtenheftes für die Mess- und Automatisierungstechnik zeigt Tabelle C.39.

Tabelle C.39

Elemente eines Pflichtenheftes (Ausschnitt) (VDI/VDE 1991, S. 7)

Nr.

Element

9.

Systemtechnische Lösung 9.1

Kurzbeschreibung der Lösung

9.2

Gliederung und Beschreibung der systemtechnischen Lösung

9.3

Beschreibung der systemtechnischen Lösung für den regulären Betrieb (Normalbetrieb, Anlauf und Wiederanlauf) und für den irregulären Betrieb (gestörter Betrieb, Notbetrieb)

10.1

Datenverarbeitungssystem

10.2

Datenverwaltungs-/Datenbankensystem

10.3

Software

10.4

Gerätetechnik

10.5

Technische Daten der Geräte

10.6

Technische Angaben für das Gesamtsystem

10.

Systemtechnik (Ausprägung)

Eine generelle Aussage darüber, wer das Pflichtenheft erstellt, ist nicht zu treffen. Das Pflichtenheft kann autonom vom Nachfrager, vom Anbieter oder kooperativ von beiden zusammen erstellt werden (Weiber/Jacob 2000, S. 568). Die Zusammenarbeit von Anbieter und Kunde bei der Erstellung des Pflichtenheftes ist ein Beispiel für die Integration des Kunden (Customer Integration) in den Angebotserstellungsprozess im Rahmen eines ganzheitlichen CRM-Ansatzes. Wirkt der Kunde aktiv an der Lösungskonzeption sowie an der Ausarbeitung der technischen Details mit, ist das eine starke Form der Kundenbindung. Quality Function Deployment Ein spezielles Instrument, mit dem die Kundenbedürfnisse in die Produktentwicklung bzw. Lösungsfindung einbezogen werden können, ist das Quality Function Deployment-Konzept (QFD). „QFD ist ein Qualitätsplanungs- und internes Kommunikationssystem zur Übersetzung der „Stimme des Kunden“ (Kundenanforderungen) in die „Stimme des Ingenieurs“ (Designanforderungen bzw. Qualitätsmerkmale). Ziel ist, im Projektteam zur Produktentwicklung die Kundenanforderungen konsequent in Design-

194


anforderungen bzw. Produktspezifikationen umzusetzen“ (Kortus-Schultes 1998, S. 87). Abbildung C.62 zeigt Ablauf und Inhalt des QFD. Nach Erarbeitung der Lösungskonzeption werden die technischen Details, soweit dies für das Angebot erforderlich ist, näher konkretisiert. Insbesondere bei komplexen Großprojekten wird bereits während der Angebotserstellung ein Großteil der Entwicklungsleistungen erbracht. Diese Entwicklungsergebnisse werden jedoch aus wettbewerbstechnischen Gründen nicht vollständig in das Angebot eingeschlossen, sondern verbleiben beim Anbieter und werden erst bei einer eventuellen Realisierung verwendet (Heiob 1982, S. 26). Bereits bei der Ausarbeitung der technischen Lösung sind Kostenaspekte zu berücksichtigen. Kundenspezifische Problemlösungen erfordern in der Regel ein hohes Maß an individualisierter Leistung. Ziel der Leistungsindividualisierung ist, die Kundenerfordernisse effektiver und effizienter erfüllen zu können. Andererseits bewirkt eine individualisierte Leistungsgestaltung im Regelfall höhere Kosten im Vergleich zu Standardlösungen. Um einen Ausgleich zwischen Kostenaspekten auf der einen und Kundenbedürfnissen auf der anderen Seite zu schaffen, ist es daher sinnvoll, soweit wie möglich zu standardisieren und wenn nötig zu individualisieren. Dies wird durch eine weitgehende Modularisierung der Leistungen eines Unternehmens ermöglicht. Die kundenindividuelle Leistung entsteht in diesem Fall aus einer Kombination von weitgehend standardisierten Modulen (Kleinaltenkamp 2000, S. 209). Die ausgearbeitete Lösung wird in den Angebotsunterlagen hinsichtlich der Leistungsund Funktionswerte beschrieben. Daneben werden alle technischen Daten und die

Abbildung C.62

Quality Function Deployment (in Anlehnung an Winkelmann 2000b, S. 413 f.) 195


Tabelle C.40

IT-Unterstützung in der Angebotsbearbeitung (Kuhlmann 2001, S. 255)

IT-Hilfsmittel

Verwendungszweck

Bedarfs- und Feasibilityanalyse mit Hilfe von Expertensystemen

Klärung der konkreten Problemstellung sowie Überprüfung der Durchführbarkeit durch den Anbieter

Elektronische Produktkataloge und Datenbanken

Auffinden technischer Lösungen Informationsbeschaffung (z.B. Kunde)

Konfigurations- und Simulationsanalyse

Unterstützung des Modulauswahlprozesses bzw. Prüfung der Funktionalität des konfigurierten Systems

Wissensbasierte Systeme

Lösungsfindung Produktkonfiguration

Computer Aided Design (CAD)

Darstellung der technischen Lösung

PPS-Systeme

Auffinden technischer Lösungen Daten zu verwendeten Komponenten und Modulen

wesentlichen verwendeten Produktkomponenten aufgeführt. Grafische Darstellungen in Form von technischen Zeichnungen sind oftmals auch Angebotsbestandteil. Abgesehen von der technischen Lösung wird auch der durch die Erfüllung der Kundenanforderungen resultierende wirtschaftliche Nutzen dokumentiert. Um einen bestmöglichen Eindruck beim Kunden zu erzielen, sollte die technische Lösung • übersichtlich, • verständlich und • kaufmotivierend dargestellt werden (VDI-EKV 1999, S. 6). Die Lösungsfindung kann durch die in Tabelle C.40 dargestellten IT-Instrumente unterstützt werden. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, dass die verwendeten Systeme nicht als Insellösungen eingesetzt werden, sondern in die IT-Struktur des Unternehmens eingebunden sind (siehe Kapitel 6.1.7).

11.1.3 Terminplanung und Kapazitätsabgleich Ausgangspunkt für die Terminplanung und den Kapazitätsabgleich ist der Terminwunsch des Kunden. Es wird geprüft, ob unter Berücksichtigung der zu erwartenden Fertigungsdurchlaufzeiten und Konstruktionszeiten der gesetzte Liefertermin grundsätzlich eingehalten werden kann. Dazu wird ein Projekt-Prozessplan erstellt, der alle Tätigkeiten, die als technisch isolierbare Einzeltätigkeiten zur Projektdurchführung notwendig sind, in eine zeitliche Abfolge bringt (Backhaus 1999, S. 549). Im Anschluss daran wird abgeglichen, ob ausreichende Konstruktions- und Fertigungskapazitäten für die Bearbeitung des Auftrags zur Verfügung stehen. Diese Überprüfung kann mit Hilfe der Netzplantechnik im Rahmen der produktionswirtschaftlichen Ressourceneinsatzplanung

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erfolgen. Zeigt der vorgesehene Projekt-Prozessplan Kapazitätsengpässe in der bestehenden Auftragslage auf, kann versucht werden, durch einen Kapazitätsbelastungsausgleich zwischen verschiedenen Aufträgen einen zulässigen Terminplan zu erzeugen (Günther/ Tempelmeier 1997, S. 197 ff.). Dieser Kapazitätsabgleich wird im Regelfall mit Unterstützung eines Produktionsplanungs- und -steuerungssystems durchgeführt. Bei der Festlegung des endgültigen Liefertermins sind neben den genannten Einflussgrößen auch die Transport-, Montage- und Inbetriebnahmezeiten zu berücksichtigen. Eine sorgfältige Festlegung des Liefertermins ist wichtig, da Lieferzeitüberschreitungen häufig mit erheblichen Konventionalstrafen belegt werden (Backhaus 1999, S. 548).

11.1.4 Angebotskalkulation Ziel der Angebotskalkulation ist die Bestimmung des Angebotspreises (Hofbauer 2004b). Hierzu existieren zwei grundsätzlich unterschiedliche Ansätze. Zum einen kann der Preis ausschließlich auf Basis unternehmensinterner Informationen (interne Einflussgrößen) festgelegt werden. Zum anderen besteht die Möglichkeit, den Preis ausgehend von den externen Marktgegebenheiten (externe Einflussgrößen) zu bestimmen. Unternehmensinterne Preisbestimmung Im Mittelpunkt einer rein auf unternehmensinternen Einflussgrößen basierenden Preisbestimmung stehen die bei der Leistungserstellung anfallenden Kosten. Die Auslastung des Unternehmens ist vor allem für die Preisuntergrenze bedeutsam. Stark unterbeschäftigte Unternehmen werden bereit sein, auch Aufträge zu übernehmen, die lediglich einen Teil der ohnehin anfallenden Fixkosten decken. Die Art des Geschäftstyps hat für die Preisfindung vor allem zwei Implikationen (Plinke/Söllner 1999, S. 651 f.): 1. Der Geschäftstyp bestimmt, ob für ein bestimmtes Produkt ein genereller Listenpreis festgelegt wird (z.B. Produktgeschäft) oder jeweils eine individuelle Kalkulation erfolgt (z.B. Anlagengeschäft). 2. Der Geschäftstyp bestimmt, ob ein Marktpreis existiert oder nicht. Im Produktgeschäft ist häufig ein Marktpreis gegeben, so dass eine marktorientierte Preisbestimmung sinnvoll ist. Im Anlagengeschäft hingegen gibt es aufgrund der Individualität der Projekte in der Regel keinen Marktpreis. Hier muss der Preis unter Berücksichtigung unternehmensinterner Kosteninformationen festgelegt werden. Bei der kostenorientierten Preisbestimmung werden zunächst die erwarteten Selbstkosten (Vollkosten) der zu erstellenden Leistung ermittelt. Durch den Aufschlag von Skonto- und Provisionssätzen sowie der gewünschten Gewinnmarge ergibt sich der (Netto)preis. Bei Gewährung von Rabatten wird zusätzlich ein Rabattaufschlag auf den Nettopreis vorgenommen. Als Resultat dieser sogenannten Gewinnzuschlagskalkulation erhält man den gegenüber dem Kunden kommunizierten Bruttopreis (Winkelmann 2000b, S. 238 f.). Auch dieser auf rein internen Daten basierende Preis ist mit den aktuellen Marktgegebenheiten abzugleichen (Backhaus 1999, S. 493). Zur Bestimmung der Selbstkosten existieren verschiedene Ansätze, die dahingehend unterschieden werden können, ob sie auf ein explizites Mengengerüst zurückgreifen oder nicht (Backhaus 1999, S. 493). Eine Ermittlung der Selbstkosten ohne Mengenge197


rüst ist insbesondere notwendig, wenn eine exakte technische Ausarbeitung in der Angebotsphase zu aufwändig und kostenintensiv wäre. Backhaus nennt zur Angebotskalkulation ohne differenziertes Mengengerüst folgende Verfahren (Backhaus 1999, S. 494 ff.): • Kilokostenmethode Bei der Kilokostenmethode werden die erwarteten Herstellungskosten in Abhängigkeit vom Gewicht der zu erstellenden Leistung (insbesondere Anlagen) bestimmt. Zur Berechnung werden mittels Einfachregression bestimmte „Erfahrungskostenwerte je kg Anlage“ verwendet. • Einflussgrößenkalkulation Da eine Einflussgröße zur Bestimmung der Herstellungskosten häufig nicht ausreichend ist, wird bei der Einflussgrößenkalkulation im Unterschied zur Kilokostenmethode auf mehrere erklärende Variablen zurückgegriffen (multivariate Regression). • Modifikationspreisansatz Bei diesem Ansatz werden die Selbstkosten ausgehend von den Kosten möglichst ähnlicher Projekte geschätzt. Leistungsmodifikationen werden dabei berücksichtigt. Verfahren zur Angebotskalkulation ohne differenziertes Mengengerüst sind häufig ungenau und damit risikoträchtig für den Anbieter, da sie den Besonderheiten des einzelnen Auftrags nur unzureichend Rechnung tragen. Bei Kilokostenmethode und Einflussgrößenkalkulation bleibt offen, mit welchen Zuschlägen die Herstellungskosten in die Gemeinkosten überführt werden. Steht ein Mengengerüst zur Kalkulation der Selbstkosten zur Verfügung, so kann auf die üblichen Verfahren der Kostenträgerstückrechnung zurückgegriffen werden (Djanani/ Schöb 1997, S. 105 ff.): • Divisionskalkulation • Äquivalenzziffernkalkulation • Zuschlagskalkulation Von diesen Verfahren wird die Zuschlagskalkulation in der Praxis am häufigsten angewandt. Entscheidend bei der Bestimmung der Selbstkosten mit Hilfe eines Mengengerüsts ist es, wie detailliert dieses Mengengerüst bereits in der Angebotsphase ausgearbeitet wird. Bei einem stark modularisierten Aufbau der zu erstellenden Leistung ist das Vorliegen eines technischen Grobkonzepts, in dem die verwendeten Module und Komponenten aufgeführt werden, bereits ausreichend. Tabelle C.41 zeigt den Aufbau der Zuschlagskalkulation. Marktorientierte Preisbestimmung Bei der marktorientierten Preisbestimmung wird die Preisentscheidung unter Berücksichtigung der externen Markteinflüsse getroffen. Diese Einflussgrößen bestimmen den am Markt erzielbaren Preis für die angebotene Leistung. Zum einen können sich Anbie-

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Tabelle C.41

Progressive Preisbestimmung durch Zuschlagskalkulation (Winkelmann 2000b, S. 238)

Einzelmaterialkosten +

Materialgemeinkosten

=

Materialkosten

+

Lohneinzelkosten

+

Lohngemeinkosten

=

Herstellungskosten

+

Verwaltungsgemeinkosten

+

Vertriebsgemeinkosten

+

Sondereinzelkosten Vertrieb

=

Selbstkosten

+

Provisionsaufschlag

+

Sonst. Erlösschmälerungen

+

Gewinnaufschlag

=

Nettoverkaufspreis

+

Rabattaufschlag

=

Bruttoverkaufspreis o. MwSt.

ter bei der Preisbildung an den Preisen der Konkurrenten, d.h. vor allem am Branchenpreis oder am Preisführer orientieren (Nieschlag et al. 1997, S. 412 f.). Eine andere Möglichkeit ist, durch Marktforschung die Preisabsatzfunktion, d.h. den Zusammenhang zwischen Preisen und Absatzmengen, zu schätzen. In beiden Fällen ist es erforderlich, marktbezogene Informationen durch Expertenbefragungen, Marktbeobachtungen, Experimente oder Kundenbefragungen zu erheben (Plinke/Söllner 1999, S. 662 ff.). Ist die Preisabsatzfunktion des Marktes bekannt, kann im Rahmen von deckungsbeitragsorientierten Break-Even-Analysen festgestellt werden, welcher Preis den Gesamtdeckungsbeitrag maximiert und ob für einen gegebenen Preis überhaupt ein positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden kann (Winkelmann 2000b, S. 239 ff.). Das bedeutendste Verfahren zur marktorientierten Preisbildung ist jedoch das im Folgenden beschriebene Target Pricing. Target Pricing Die Methode des Target Pricing nimmt den am Markt erzielbaren Preis als Ausgangspunkt. Dieser Target Price wird entweder aus den Preis- und Leistungserwartungen der Kunden, aus dem Marktpreis oder den Preisen direkter Konkurrenten abgeleitet. Der so ermittelte Target Price wird vor der Produktentwicklung als Zielgröße festgeschrieben. Nach Abzug der angestrebten Gewinnmarge erhält man die Zielkosten für das Produkt. Diese Zielkosten werden auf die einzelnen Elemente und Komponenten der Gesamtleistung übertragen. Aufgrund dieser Kostenvorgabe werden die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen entwickelt (Djanani/Schöb 1997, S. 323 ff.). Der Ablauf des Target Pricing ist in Tabelle C.42 dargestellt.

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Tabelle C.42

Ablauf des Target Pricing (in Anlehnung an Djanani/Schöb 1997, S. 338)

1. Bestimmung des Target Price 2. Festlegung des angestrebten Zielgewinns 3. Bestimmung der Zielkosten a) Ermittlung der Funktionsstruktur des Produktes b) Ermittlung der relativen Bedeutung der Produktfunktionen c) Bestimmung und Gewichtung der Produktkomponenten d) Kostenschätzung der Komponenten e) Bestimmung der Zielkosten für jede Komponente 4. Planung der Maßnahmen zur Zielerreichung

Preissicherung Bei mehrjährigen Projekten stellen Preissteigerungen bei Löhnen und Rohstoffen ein hohes Risiko für den Anbieter dar. Um diese Risiken zu berücksichtigen, kann der Anbieter auf folgende Instrumente zurückgreifen (Backhaus 1999, S. 503 ff.): • Festpreiseinschlüsse • Preisvorbehalte • Preisgleitklauseln

11.1.5 Festlegung der Angebotskonditionen In den Angebotskonditionen werden vor allem die Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie die preisbezogenen Angebotskonditionen (Rabatte usw.) festgeschrieben (Hofbauer 2004b). Daneben werden vor allem Ausschlussfristen, d.h. die zeitliche Gültigkeit des Angebots festgelegt. Die Angebotskonditionen sind aber auch ein Mittel zur Feinsteuerung des Preises. Mit den Konditionen kann versucht werden, einerseits dem Preissenkungsbedürfnis der Kunden und andererseits den Rentabilitätsanforderungen der Lieferanten zu entsprechen (Pepels 1999, S. 213). Lieferbedingungen In den Lieferbedingungen wird geregelt, wo Ware und Risiko vom Anbieter auf den Kunden übergehen. Diese Festlegung des Übergabeortes bedingt damit auch die Aufteilung der Transportkosten zwischen Lieferant und Auftraggeber. In Deutschland sind die Tabelle C.43 genannten Lieferklauseln gebräuchlich. Besonders im Außenhandelsgeschäft ist die Aufteilung von Transportkosten und Risiken von großer Bedeutung. Wegen großer Distanzen können die Transportkosten ein erhebliches Ausmaß annehmen. Unsichere politische Verhältnisse im Bestimmungsland können eine Lieferung zu einem unkalkulierbaren Risiko für den Hersteller machen. Zur Regelung dieser Unsicherheiten wurden die International Commercial Terms (Incoterms) entwickelt, die Kosten- und Gefahrenübergang regeln (Tabelle C.44).

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Tabelle C.43

Lieferklauseln (Pepels 1999, S. 227 f.)

Lieferklausel

Kurzbeschreibung

Frachtbasis

Ein fiktiver Übergabepunkt für Kosten und Risiken, unabhängig von der tatsächlichen Übergabe

Frachtfreie Lieferung

Der Verkäufer trägt die Kosten und Risiken für Verladung und Versand bis zum Bestimmungsort

Frankogrenze

Kosten werden nur berechnet, sofern der Transportweg einen bestimmten Radius um den Abgabestandort überschreitet

Ab Werk

Alle Kosten und Risiken werden vom Abnehmer getragen

Zonenpreis

Die Kosten werden nach Entfernungsradien und Abgabestandort gestaffelt berechnet

Frei Umladestation

Der Verkäufer trägt die Kosten und Risiken für den Transport bis zur Versandstation

Tabelle C.44

INCOTERMS (Winkelmann 2000b, S. 229)

INCOTERMS – Internationale Lieferbedingungen EXW: ex works

Ware + übliche Verpackung

FAS: Free alongside Ship

+ Fracht, Rollgeld, Prüf- und Lagerkosten

FOB: Free on Board

+ Umschlagkosten

CF: Cost on Freight

+ Seefracht

CIF: Cost, Insurance, Freight

+ Seeversicherung

DES: Delivered ex Ship

+ Löschkosten

DEQ: Delivered ex Quai

+ Verzollung

DDP: Delivered Duty Paid

+ Versteuerung

FTC: Free to Customer

+ alle Anlieferungskosten, ohne Einlagerung

Preisbezogene Angebotskonditionen Im Angebot wird aufgeführt, ob oder unter welchen Bedingungen der angegebene Grundpreis für den Kunden gemindert wird. Dem Kunden können u.a. Mengen- oder Zeitrabatte gewährt werden. Die Höhe der Rabatte richtet sich nach der Rabattstaffel. Werden Boni vereinbart, so wird gewöhnlich am Jahresende bei Überschreiten festgelegter Abnahmevolumina eine Rückerstattung an den Kunden vorgenommen. Für den Kunden entsteht so ein Anreiz, ein möglichst großes Geschäftsvolumen mit diesem Lieferanten abzuwickeln (z.B. Winkelmann 2000b, S. 226 ff.). Neben diesen Preisminderungen sind auch Zuschläge zum Beispiel für Mindermengen, Verpackung, Lieferung/Versand, Versicherung usw. möglich (Pepels 1999, S. 215).

201


Preisbezogene Angebotskonditionen kommen vor allem im Produktgeschäft zum Einsatz. Ein für alle Kunden geltender Listenpreis wird durch die Angebotskonditionen kundenspezifisch modifiziert. Zahlungsbedingungen Die Zahlungsbedingungen regeln, welche Zahlungstermine für den Auftrag gelten. Grundsätzlich existieren drei Abwicklungsmöglichkeiten (Pepels 1999, S. 227): • Geld vor Ware etwa durch Vorauszahlung, Anzahlung, Zahlung gegen Anrechtsbeleg, Zahlung gegen Leistungsbeleg • Zug um Zug (pro rata) Zahlung nach Leistungsfortschritt, Kasse gegen Dokumente • Ware vor Geld Zahlung bei Leistungsabnahme, Zahlung auf Zieltermin Im Industriegütergeschäft ist es üblich, nach einer Anzahlung bei Auftragserteilung und kleineren Pro-Rata-Zahlungen während der Leistungserstellung, Zahlungsziele für den Restbetrag zu gewähren. Im internationalen Anlagengeschäft werden häufig folgende Zahlungskonditionen vereinbart (Voigt/Müller 1996, S. 43): • 5 bis 15 % des Auftragswertes als Anzahlung bei Inkrafttreten des Vertrages • 0 bis 10 % des Auftragswertes als Zwischenzahlungen für bestimmte Leistungsfortschritte • 85 % des Auftragswertes in zehn (oder mehr) gleichen Halbjahresraten, beginnend sechs Monate nach mittlerem Lieferzeitpunkt bzw. Betriebsbereitschaft Für die Nichtinanspruchnahme von Zahlungszielen werden im Regelfall Skonti gewährt. Das Skonto ist ein bei sofortiger Zahlung bzw. bei Zahlung vor dem Zahlungstermin gewährter Rabatt.

11.1.6 Ausarbeitung von Finanzierungsangeboten Finanzierungsangebote sind insbesondere im Großprojektgeschäft ein wesentlicher Bestandteil des Angebots, wenn eigene Finanzmittel bei den auftretenden Wertdimensionen nicht ausreichen. Gerade im internationalen Industriegütergeschäft ist die Abgabe einer Finanzierungsofferte häufig Voraussetzung für eine Berücksichtigung des Angebotes. Die Finanzierung wird damit zu einem wesentlichen kaufentscheidenden Faktor. Die professionelle Planung und Ausarbeitung von kundenindividuellen Finanzierungskonzepten unter Berücksichtigung sämtlicher zweckadäquater Finanzierungsinstrumente wird als „Financial Engineering“ bezeichnet (Backhaus 1999, S. 520). Während der Bearbeitung von Großaufträgen treten im Regelfall drei Arten von Auszahlungsüberhängen auf (Backhaus 1999, S. 520 f.): • Planungs- und Projektierungsleistungen in der Angebotsphase verursachen Kosten, denen keine Einnahmen gegenüberstehen.

202


• Die Pro-Rata-Zahlungen des Kunden in der Leistungserstellungsphase reichen nicht aus, um die notwendigen Auszahlungen zu decken. • Nach Lieferung erfolgt lediglich ein Forderungszugang, an den sich eine mehrjährige Zielfinanzierung anschließt. Diese Auszahlungsüberhänge sind durch geeignete Finanzierungsinstrumente zu kompensieren. Instrumente des Financial Engineering Tabelle C.45 zeigt ausgewählte Finanzierungsinstrumente. Aufgabe des Financial Engineering ist es, diese Instrumente optimal zu kombinieren.

Tabelle C.45

Instrumente des Financial Engineering (Backhaus 1999, S. 524 ff.)

Instrument

Kurzbeschreibung

Lieferantenkredit

Lieferant gewährt Zahlungsziel, Refinanzierung bei Hausbank durch Liefervertragskredit, Lieferant trägt Kreditrisiko

Bestellerkredit

Zweckgebundener Bankkredit direkt an den Besteller, Risiko trägt in der Regel Besteller oder beide (Bürgschaft)

Forfaitierung

Forfaiteur (z.B. Kreditinstitut) kauft durch Wechsel abgesicherte Forderung des Lieferanten, auf Rückgriff auf den Lieferanten wird verzichtet, hohe Kosten für den Lieferanten, Erhöhung der Liquidität

Leasing

Mittel- bis langfristige Vermietung von beweglichen und unbeweglichen Gütern, häufig Mietkauf, Abwicklung in der Regel über Finanzdienstleister, Finanzielle Vorteile für Leasingnehmer gegenüber Kauf

Projektfinanzierung

Kredit wird für ein bestimmtes Projekt gewährt, Schuldendienst gänzlich aus Projekt-Cash-Flow, Bonitätsprüfung berücksichtigt Wirtschaftlichkeit des Projektes und nicht die wirtschaftliche Lage des Auftraggebers, häufig bei Verkehrsprojekten oder Projekten zur Rohstoffgewinnung

Mischfinanzierung

Kombination von staatl. Entwicklungshilfemitteln und kommerziellen Exportkrediten der Kreditanstalt für Wiederaufbau, bei Lieferung in Entwicklungsländer, Ziele: Entwicklungshilfe und Exportförderung

Kompensation

Grundform: Barter-Handel, Tausch von Realgütern, häufig durchgeführt mit osteuropäischen Ländern, Bedeutung von Kompensationsgeschäften ist stark rückläufig

Instrumente zur Risikoabdeckung In engem Zusammenhang mit den Finanzierungsinstrumenten stehen Instrumente zur Risikoabdeckung, die insbesondere bei internationalen und/oder sehr langfristigen Projekten von großer Bedeutung sind. Tabelle C.46 gibt einen Überblick über diese Instrumente.

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Tabelle C.46

Instrumente zur Risikoabdeckung (Backhaus 1999, S. 534)

Risiken

Absicherungsinstrumente

Fabrikationsrisiko (Abnahme der Leistung erfolgt nicht)

• Hermes-Deckung • Unwiderrufliches bestätigtes Akkreditiv • Anzahlung

Zahlungsausfallrisiko

• Hermes-Deckung • Unwiderrufliches bestätigtes Akkreditiv • Zahlungsgarantie einer Bank • Forfaitierung

Wechselkursrisiko

• Devisenoptions-, Devisentermingeschäft • Fremdwährungskredite • Forfaitierung • Innerbetriebliche Kompensation von Fremdwährungsforderungen mit -verbindlichkeiten • Kursgleitklausel

Zinsänderungsrisiko

• Zinsswap-Geschäft • Weitergabe an Unterlieferanten

11.1.7 Angebotsfreigabe durch das Management Die ausgearbeiteten Angebotsunterlagen werden dem verantwortlichen Manager oder Management-Gremium zur Prüfung und Freigabe vorgelegt. Nach erfolgter Freigabe werden die ausführlichen Angebotsunterlagen an den Kunden übermittelt.

11.2 Spezielle Aspekte in der Angebotserstellungsphase Ein Angebot dient dazu, eine Kundenanfrage zu beantworten. Dieses Angebot stellt gleichzeitig die Visitenkarte des Unternehmens dar, aus welcher der Kunde auch Rückschlüsse auf die Leistungsfähigkeit und Qualität der zu erwartenden Leistung ziehen kann. Damit aus dem Angebot auch ein Auftrag wird, müssen die im Folgenden beschriebenen Punkte des Angebotsmanagements berücksichtigt werden. Dabei soll der Erstellungsaufwand dem Angebotszweck entsprechend angepasst sein. Es ist essenziell, dass der Anfrager sich schnell und gezielt über das Leistungsspektrum des Anbieters informieren kann.

11.2.1 Angebotsmanagement Zentrale Aufgabe in der Phase der Angebotserstellung ist es, für den Kunden ein Angebot zu erstellen, welches seinen technischen und wirtschaftlichen Ansprüchen genügt. Bereits mit dem Angebot kann der Vertrieb den Kunden gezielt und individuell ansprechen.

204

11.2 Spezielle Aspekte in der Angebotserstellungsphase

Prüfpunkte zur Angebotserstellung Die Chance der Auftragserteilung kann man im Vertrieb erhöhen, wenn folgende Punkte (vgl. sales business 2/2003, S. 52) beachtet werden: • Bedarfsermittlung Um ein gezieltes Angebot erstellen zu können, ist es erforderlich, den Bedarf und die Absicht des Kunden vor der Angebotserstellung (Kapitel 8, 9 und 10) exakt zu ermitteln. Es macht einen Unterschied, ob ein Kunde einen konkreten Bedarf hat oder sich informieren möchte. Entsprechend muss man das Angebot danach ausrichten, ob der Kunde den Markt bzgl. technologischer Kompetenz sondieren möchte oder ob er Anbieter bzgl. der Preise austesten und vergleichen will. Wenn man sich nur auf die günstigste Preisstellung konzentriert, könnte man leicht übersehen, dass der Kunde auf der Suche nach neuen Lösungen oder ausführlichen Produktinformationen ist. • Leistungskonkretisierung Bevor das Angebot erstellt wird, muss der Vertrieb genau wissen, was gewünscht wird, welche Problemstellung gelöst werden muss und welcher Nutzen erwartet wird. Nur auf dieser Basis können konkrete Lösungen angeboten werden. Meist befindet man sich als Anbieter im Wettbewerb um den Auftrag. Hier kann man durch Differenzierung einen Zusatznutzen bieten, indem man individuell zugeschnittene Lösungen anbietet und mit Zusatzleistungen wie Testapplikation, Inbetriebnahme, Kundendienst und Finanzierungsmöglichkeiten die eigene Kompetenz erweitert. • Angebotserstellung Das Angebot soll so konkret wie möglich abgefasst und auf die Situation des Kunden zugeschnitten sein. Fehler werden gemacht, wenn Angebote nicht konkret genug strukturiert und formuliert oder, evtl. wegen Zeitdrucks, nur Standardtextbausteine verwendet werden. Die daraus resultierenden Missverständnisse führen zu einer fehlenden Identifikation und sehr oft zum Verlust des Auftrages. • Kundenindividualität Unabhängig davon, ob es sich um ein Angebot für einen Neukunden oder Stammkunden handelt, muss darauf geachtet werden, dass das Angebot individuell ausgearbeitet wird und der Bedarfssituation des Kunden entspricht. • Kundenbedeutung Mit Hilfe von Kundenbewertungsverfahren (vgl. Kapitel 8.1.2) können bestehende Kunden und potenzielle Kunden nach ihrer Bedeutung und ihrem Wert für das Unternehmen eingeteilt werden. Dieses Instrumentarium sollte man nutzen, um Angebote von wichtigen Kunden mit mehr Sorgfalt zu bearbeiten. • Angebotsform Mit der Angebotsform kann man auf die individuellen Gegebenheiten des Kunden eingehen. So kann man zwischen verschiedenen schriftlichen Formen der Angebotsübermittlung wählen. Viele Kunden bevorzugen darüber hinaus ein persönliches Gespräch, in dem die verschiedenen Aspekte vorgeklärt (Kapitel 12) und verhandelt (Kapitel 13) werden können.

205


• Auftragsentscheidung Im Vertrieb muss man wissen, wer die Entscheider sind, wie der Entscheidungsprozess abläuft und wann entschieden wird. Ebenso ist es wichtig zu wissen, auf Basis welcher Kriterien entschieden wird. Entscheidungskriterien können sich aus den Bereichen Technik, Logistik, Finanzen, Organisation und natürlich auch aufgrund persönlicher Präferenzen ergeben. • Lieferfähigkeit Mit dem Angebot wird gleichzeitig die Leistungs- und Lieferfähigkeit des anbietenden Unternehmens dargestellt. Wenn Lieferzeiten angegeben werden, dann müssen diese auch eingehalten werden, denn eine verspätete Lieferung würde die Kunden verärgern. Aus diesem Grund sind eine interne Abstimmung mit allen Beteiligten und eine laufende Überwachung im Auftragsmanagement (Kapitel 14) erforderlich. • Angebots-Nachfassaktionen Wenn das Angebot übermittelt worden ist, dann sollte der Vertrieb nicht tatenlos warten, sondern am besten in Form eines Telefonates oder eines persönlichen Gespräches nachfassen, um das Interesse am Kunden und am Auftrag zu zeigen. Dadurch bekommt man die Möglichkeit, direkt auf weitergehende Fragen einzugehen, Zusatzwünsche aufzunehmen und direkt in die Vorklärungsphase (Kapitel 12) überzuleiten. Kapazitätsplanung Bei der Terminplanung für die Lieferzusage muss auch eine Kapazitätsplanung durchgeführt werden, um einen Kapazitätsabgleich (vgl. Abbildung C.63 und Kapitel 11.1.3) erstellen zu können. Hier werden die logischen, technologischen und zeitlichen Abhängigkeiten von Vorgängen oder Ereignissen komplexer Projekte untersucht. Das Ziel ist hierbei die Ermittlung und Optimierung der Kapazitäten für ein Projekt. Im Vorfeld ist zu klären, ob der Auftrag in der geforderten Zeit abgearbeitet werden kann und ob Produktions- und Humanressourcen in ausreichender Menge vorhanden sind. Um die Kapazitäten für ein Angebot planen zu können, muss ein Kapazitätseinsatzplan erstellt werden. Dieser gibt an, welche Arbeitskräfte und Produktionsmittel, zu welchen Zeitpunkten, in welchen Mengen, an welchen Orten bereitgestellt werden müssen. Diese Aufstellung dient dann dazu, Engpässe und Probleme rechtzeitig zu erkennen und die Terminsituation in die Angebotserstellung einfließen zu lassen. Abbildung C.63 (Schwarze 2006, S. 273) zeigt einen Abgleich zwischen verfügbarer Kapazität und Kapazitätsbedarf, hierdurch werden Unterdeckungen und Kapazitätsreserven aufgedeckt. Die Kapazitätsplanung ist ein guter Indikator für mögliche Engpässe. Sie sollte in andere Instrumente wie Termin-, Kosten- und Ablaufplanungen eingebunden werden. Angebotsgestaltung Bei der Angebotsgestaltung geht es darum, das Angebot inhaltlich und formal so zu gestalten, dass die Chance für einen positiven Abschluss erhöht wird. Dabei sollte das Angebot grundsätzlich drei Bestandteile vorweisen können (VDI Gesellschaft 1999, S. 7ff):

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Unterdeckung

Kapazitätsreserven

Ressourcenkapazität Freie Kapazität

Projektdauer

Abbildung C.63

Kapazitätsplanungsschema

• Das Begleitschreiben muss die Adressdaten, differenzierte Bezugsangaben, die Bezeichnung des Angebotobjektes, die persönliche Ansprache des Kunden, Charakteristika der Aufgaben-/Problemstellung, besondere Aussagen zum Angebot selbst, Aussagen zur Kompetenz des Anbieters sowie motivierende Schlussbemerkungen beinhalten. • Der Kernteil enthält die Angebotspositionen, die Darstellung der technischen Lösung, begleitende Dienstleistungen, kaufmännisch vertragliche Bedingungen und Finanzierungsvorschläge. • In den Anlagen sind Angebotszeichnungen, technische Datenblätter, Prospekte, Abbildungen, Referenzlisten, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Bedienungsanleitungen beigefügt. Tabelle C.47 zeigt die Inhalte des Angebotes im Überblick. Das oberste Ziel bei einer Angebotserstellung ist immer, einen Vertragsabschluss zu erreichen. Dabei müssen die unternehmerischen Renditeziele und die Sicherung der Zukunft des Unternehmens erfüllt werden. Dazu ist es erforderlich, dass das Angebot für den Kunden ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweist und in der Wahrnehmung des Kunden vorteilhaft gegenüber allen anderen Angeboten bzw. Lösungsmöglichkeiten ist. Das Angebot sollte in Ausrichtung und Form dem entsprechen, was der Kunde erwartet und aufnehmen kann. So sollten z.B. die technischen Daten nicht auf der ersten Seite des Angebots erschlagen oder der Preis als einziges Verkaufsargument verwendet werden. Es muss berücksichtigt werden, dass der Anfrager eventuell nicht über die technisch notwendigen Kenntnisse verfügt, bzw. er den Preis nicht als Entscheidungsobjekt wahrnimmt. Auch der zeitliche Aspekt kann manchmal ausschlaggebend sein. Oft wird ein Angebot erst sehr spät eingeholt und dann zählt Schnelligkeit bei der Angebotserstellung. Ziel ist es, dass sich der Kunde im Angebot wiederfindet. Damit sich der Kunde möglichst gut wiederfindet, ist es ratsam, vor Angebotserstellung mit dem Kunden qualifiziert über die Form und Inhalte des Angebots zu sprechen. Aus einem Vorabgespräch resultieren folgende Vorteile (vgl. Dietze 2007, S. 43): Ein persönliches Gespräch erhöht die Chancen eines Verkäufers auf den Auftrag, weil er so die Möglichkeit hat, Details und Hintergründe zu erfragen und damit präziser im

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Tabelle C.47

Bestandteile und Inhalte eines Angebotes

Begleitschreiben

• genaue Adressdaten des Empfängers • persönliche Ansprache • genaue Bezeichnung des Projektes • differenzierte Bezugsangaben • Charakteristika der Anfrage und Problemstellung • Aussagen zur Kompetenz • motivierende Aussagen • Hinweis auf Kontaktaufnahme (Wiedervorlage) • Erweiterungen (Möglichkeit zu Cross Selling)

Kernteil

• Angebotspositionen • Darstellung der technischen Lösung • begleitende Dienstleistungen • Begriffsdefinitionen und Spezifikationen • kaufmännisch vertragliche Bedingungen • Finanzierungsvorschläge • Ergänzungen (Möglichkeit zu Cross Selling)

Anlagen

• Angebotszeichnungen • technische Datenblätter • Abbildungen und Skizzen • Prospekte • Referenzlisten • Wirtschaftlichkeitsberechnungen • Bedienungsanleitungen

Angebot darauf eingehen kann. Hier kann der Verkäufer auch testen, wie ernsthaft die Anfrage gemeint ist. Dadurch kann der Angebotserstellungsaufwand entsprechend dosiert werden. Außerdem erhält er Informationen über die Person, welche die Anfrage gestellt hat. Dies hilft bei der Einschätzung dieser Person bzgl. ihrer Fähigkeiten und Position. Somit erhält man auch Hinweise auf den eigentlichen Bedarfsträger im Unternehmen, wodurch man dann gezielt auf Anfragedetails eingehen kann. Im Vorfeld der Angebotserstellung gibt es verschiedene Punkte, die auf jeden Fall geklärt werden sollten, um die Chance für den Auftrag zu erhöhen. In diesem Vorabgespräch sind aus Sicht des Verkäufers folgende Fragen wichtig (vgl. Dietze 2007, S. 43): • Wie läuft die Entscheidung intern ab? Durch diese Frage erfährt man, welche Hierarchiestufen beteiligt sind. Zum anderen entsteht die Chance, im Vorfeld noch mit weiteren Entscheidern zu sprechen und das Angebot sowie die Argumentation entsprechend aufzubauen. • Wann wird der Bedarf konkret? Da Angebote generell sofort benötigt oder verlangt werden, ist daraus nicht unmittelbar der konkrete Bedarfstermin abzuleiten. Ist der Bedarf sehr dringlich, so kann man darauf auch reagieren und das Angebot kurzfristig persönlich abgeben und durch Zusatzangaben versichern, dass der Bedarf auch in kurzer Zeit gedeckt werden kann.

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• Wann fällt die Entscheidung? Hierdurch erfährt man, ob Bedarfstermin und Entscheidungstermin gleich sind. Somit erhält man für die Angebotserstellung die Möglichkeit, bezüglich Auftragserstellungs- und Lieferterminen flexibler und kapazitätsorientiert zu disponieren. • Worauf legt der Kunde persönlich besonderen Wert? Der Verkäufer kann durch diese Frage Interesse an einer wirklich optimalen Lösung demonstrieren. Wenn der Kunde auf diese Frage Prioritäten im Hinblick auf Termine, Ausstattung, Zusatzleistungen und bestimmte Anforderungen nennt, dann kann man im Angebot ganz gezielt darauf eingehen. Dies stellt die einfachste, aber auch wirkungsvollste Vorgehensweise dar, um das Angebot individuell auf den Kunden auszurichten. • Welche Budgetgröße ist zu berücksichtigen? Durch die Klärung dieser Frage kann man im Angebot auf verschiedene Optionen eingehen, die innerhalb des Budgets des Kunden liegen. Eine unrealistische Budgetvorstellung kann ein Hinweis darauf sein, dass man sich das Angebot sparen kann, oder aber auch, dass man versuchen sollte, die Budgetvorstellung des Kunden in eine realistische Dimension zu verschieben. • Wann sprechen wir uns wieder? Besonders wichtig ist das Nachfassen auf das Angebot. Um den richtigen Zeitpunkt zu erfahren, ist es am besten, den Kunden direkt zu fragen. Wenn der Kunde einen Termin für ein weiteres Gespräch nennt, dann wird er sich in aller Regel auch daran halten. Im Vertriebsmanagement kann man durch Berücksichtigung der oben genannten Punkte eine professionelle Anfragekultur entwickeln. Dadurch zeigt man einerseits unternehmensintern, wie wichtig Anfragen sind. Andererseits demonstriert man auch den Kunden, wie wichtig sie für das Unternehmen sind. Der Kunde soll sich gut aufgehoben fühlen, von der Leistungsfähigkeit des Anbieters überzeugt werden und nicht ausschließlich auf den Preis achten. Der Aufwand für die Vorgehensweise und die Sorgfalt, die ein Verkäufer in der Angebotserstellungsphase investiert, wird dem Kunden auch als Indikator für die zu erwartende Leistung dienen. Je sorgfältiger man hierbei im Vertrieb agiert, desto eher wird der Kunde davon ausgehen, dass das Angebot den Anforderungen entspricht. Diese Kundenorientierung gilt natürlich auch für die Gestaltung des schriftlichen Angebotes. Dieses sollte verkaufsorientiert und auch diesbezüglich aufgebaut und gestaltet sein. Wichtig ist, dass der Kunde seine Kaufargumente schnell und übersichtlich gegliedert findet. Aus diesem Grund sollte ein Angebot nicht wie ein Gesetzestext oder Lieferschein aussehen und schon gar nicht aus unübersichtlichen Tabellen mit technischen Bezeichnungen bestehen. Für die Angebotserstellung ist hier nach einem richtigen Verhältnis zwischen sachgerechter Information und zielführender Argumentation zu suchen. Dabei muss der Preis nicht immer im Mittelpunkt stehen. Speziell in Branchen, die unter starkem Preisverfall leiden, bieten sich weitere Leistungselemente an, die zumindest bei gleichem Preis einen weiteren Nutzen bieten.

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Außerordentlich wichtige Kriterien für die Angebotserstellung sind die Form, die Lesbarkeit und das Layout. Zu beachten sind hier die Schriftgröße, der Aufbau und die Herausstellung der kundenindividuellen Argumente. Die richtige Form beginnt bereits mit der Ansprache. Ist der Name des Kunden bekannt, sollte er auch in der Anrede im Begleitschreiben genannt werden. Ist kein Name vorhanden, dann sollte man bei dieser Gelegenheit anrufen, um den Ansprechpartner herauszufinden. Die Abschlussformulierung „Wir hoffen, dass Ihnen unser Angebot zusagt“ ist zwar sehr weit verbreitet, aber wenig zielführend. Viel besser ist es, ein Angebot mit einem Wiedervorlagetermin zu versehen. Eine Formulierung könnte lauten: „Herr/Frau XY wird sich am ... mit Ihnen in Verbindung setzen, um die weitere Vorgehensweise mit Ihnen abzustimmen.“ Dadurch erhöht sich sowohl die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Kunde an den Termin erinnert, als auch die Wahrscheinlichkeit, dass er sich bis zu diesem Termin mit dem Angebot beschäftigt hat. Die kundenindividuellen Prioritäten und Wünsche sollten im Angebot inhaltlich und typografisch besonders hervorgehoben werden. Diese Hervorhebungen sind Antworten auf das individuelle Vorabgespräch und sind zentraler Bestandteil des Angebotes. Und natürlich sind auch technische, wirtschaftliche und juristische Themen integraler Bestandteil seriöser Angebote. Aufgabe des Verkäufers ist, diese Bestandteile in eine übersichtliche Reihenfolge zu bringen und dennoch die individuellen und positiv differenzierenden Angebotsbestandteile hervorzuheben. Eine gute Entscheidungshilfe stellen auch Alternativangebote dar. Der Kunde hat hier die Möglichkeit, innerhalb eines Angebotes auszuwählen. So können Alternativen zur spezifizierten Leistung oder aber auch verschiedene Finanzierungsmöglichkeiten für die geforderte Leistung angeboten werden. Die Angebotserstellung ist eine komplexe und vielschichtige Prozessphase. Der Ablauf führt von der Planung über die Lösungsfindung, die Termin- und Kapazitätsplanung, die Angebotskalkulation, die Konditionen und Finanzierungsoptionen bis hin zur Freigabe und der Angebotsübergabe. Wichtige Aspekte bei der Angebotsgestaltung sind Form und Art der Ansprache. In Tabelle C.48 sind die wichtigsten formalen Notwendigkeiten, die berücksichtigt werden müssen, noch einmal zusammengefasst. Für die Erstellung eines zielgenauen Angebotes ist es sehr wichtig, den Kunden genau zu kennen und bereits vorher zu wissen, was er priorisiert und benötigt, um sich dadurch differenzieren zu können, dass man genau auf ihn eingeht. Bei immer stärker werdendem Wettbewerbsdruck und in manchen Branchen auch zunehmendem Preisverfall

Tabelle C.48

Elemente der Angebotserstellung

Grundsätze

Wettbewerbsvorteile

Risikovorsorge

Erscheinungsbild

Problemlösung

Technisches Risiko

Verständlichkeit

Leistungsgarantien

Wirtschaftliches Risiko

Vollständigkeit

Referenzen

Zahlungsrisiko

Konkrete Antwort auf die Anfrage

Differenzierung

Währungsrisiko

210


darf die Angebotserstellung nicht länger als lästiger Papierkram angesehen werden, sondern muss konsequent als Kontakt- und Verkaufsmöglichkeit wahrgenommen werden. Besonders der Aspekt des Cross Selling gewinnt auch hier immer mehr an Bedeutung, da mit relativ geringen Mitteln der Absatz signifikant gesteigert werden kann. Die Vertriebsmanager müssen umdenken und sich auf neue Mittel und Wege einlassen, den Kunden bei der Angebotserstellung zu binden und Kundenloyalität zu schaffen. Nur mit einem professionellen Angebot kann man auch zielorientiert verkaufen.

11.2.2 Grundlagen des Preismanagements Das Preismanagement ist ein zentrales Instrument im Vertriebsmanagement. Der Preis ist untrennbar mit dem Angebot einer Leistung als Produkt oder Dienstleistung verbunden, denn der Preis dient als Indikator für den Wert. Der Preis wird somit als Gegenleistung eines Käufers für den Erwerb einer gewissen Leistung nach bestimmter Art, Menge und Qualität definiert. Das Preismanagement besteht aber nicht nur aus dem singulären Preis, darüber hinaus gehören Grund-, Tarif- und Listenpreise und Konditionen mit Zahlungsvereinbarungen, Mengen- und Zeitrabatten, Vergütungen, Optionen und Fristen sowie den Lieferbedingungen (INCOTERMS) dazu. In der Angebotserstellung ist es für die Preisfindung sinnvoll, dass einerseits Kundenwünsche, Preisbereitschaft, Wettbewerbsverhalten und andererseits natürlich auch die unternehmensinternen Faktoren berücksichtigt werden. Der Preis ist nur dann ein strategischer Erfolgsfaktor, wenn er für beide – Käufer und Anbieter – zu einer Win-WinSituation führt. Das Ziel des professionellen Preismanagements besteht darin, den vom Kunden empfundenen Wert durch einen fairen Preis festzusetzen. Die Wertorientierung im Marketing versucht einen Nutzenwert für Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und auch zu vermitteln, der sozusagen schwerer „wiegt“ als die Kosten bzw. der Gesamtpreis, den der Kunde als Opfer aufzubringen hat. Dabei strebt der Kunde stets auch danach, Nachlässe und Rabatte zu erhalten. Um deutlich zu machen, welche Folgen aus zu leicht zugestandenen Preisnachlässen resultieren, folgt nun eine Berechnung anhand eines Beispiels: Gehen wir für dieses Beispiel einmal davon aus, dass normalerweise mit einem Bruttogewinn von 15 Prozent geplant werden kann, wenn Produkte nach Listenpreisen verkauft werden (Anmerkung: 15 Prozent Bruttogewinn heißt, dass auf 100 % Kosten 15 % als Gewinn aufgeschlagen werden). Wenn man dem Kunden das Produkt nun mit 3 Prozent weniger geplantem Gewinn verkauft – das entspricht einem Skonto von 2,61 Prozent –, dann sieht die Rechnung wie folgt aus: Gewinn (geplant) Gewinn (realisiert)

– 1 = entgangener Gewinn

(15 % / 12 %) – 1 = 0,25 = 25 % Der entgangene Gewinn ist hier als Prozentsatz vom realisierten Gewinn definiert. Tabelle C.49 zeigt die Auswirkung von Preissenkungen auf den Gewinn.

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Tabelle C.49

Entgangener Gewinn bei Preissenkungen bzw. bei 3 % Skonto

Preissenkung (= Verringerung des Bruttogewinns)

Geplanter Bruttogewinn von 5%

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

1%

25,0

11,1

7,1

5,3

4,2

3,4

2,9

2,6

2%

66,6

25,0

15,4

11,1

8,7

7,1

6,1

5,3

3%

150,0

42,8

25,0

17,6

13,6

11,1

9,4

8,1

4%

400,0

66,6

36,4

25,0

19,0

15,4

12,9

11,1

5%

100,0

50,0

33,3

25,0

20,0

16,7

14,3

6%

150,0

66,0

42,9

31,6

25,0

20,7

17,6

7%

233,3

87,5

53,8

38,9

30,4

25,0

21,2

8%

400,0

114,3

66,7

47,1

36,4

29,6

25,0

9%

900,0

150,0

81,8

56,3

42,9

34,6

29,0

200,0

100,0

66,7

50,0

40,0

33,3

29,9

22,0

17,6

14,9

13,1

11,7

10 % Alternativ: 3 % Skonto

170,3

49,3

Aus Tabelle C.49 ist die Bedeutung des Preises vor allem im Hinblick auf die Auswirkung von Preissenkungen auf den Gewinn zu erkennen. In der Tabelle ist der entgangene Gewinn in Prozent auf Basis des realisierten Gewinnes tabelliert, außerdem ist die gleiche Rechnung für ein jeweils gewährtes Skonto von 3 % durchgeführt. Das zeigt deutlich, dass 3 % Skonto mehr als 3 % Preissenkung in Bezug auf den Bruttogewinn entsprechen. Damit nicht zuviel gefeilscht und mit Nachlässen gearbeitet werden muss, sollte die Zahlungsbereitschaft der Kunden bereits im Vorfeld ermittelt werden, um Konflikte im Verkaufsgespräch erst gar nicht aufkommen zu lassen. Durch professionelles Preismanagement können faire Preise angesetzt und argumentiert werden. Somit lassen sich Umsatz und Ertrag stabilisieren und ausbauen. Diese Forderungen bedeuten, dass Preisentscheidungen systematisch und professionell vorbereitet sein müssen. Hilfreich dafür ist in erster Linie die Qualifikation und die Kompetenz der Vertriebsmanager. Unterstützend helfen ein klares Regelwerk, genau definierte Verantwortlichkeiten, Preismonitoring sowie ein wissenschaftlich betriebenes Informationsmanagement. Von der erfolgreichen Entwicklung und Durchsetzung langfristig ertragsabsichernder Preis- und Konditionensysteme in der Angebotsphase wird es abhängen, inwieweit es den Herstellern gelingt, unter dem anhaltenden Preisdruck durch den Handel und die Kunden zufriedenstellende Renditen zu erwirtschaften. Das Preismanagement inklusive aller Konditionensysteme (vgl. Kapitel 13.2.3) behält daher höchste Priorität für das Vertriebsmanagement.

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Aus der Multiplikation des Preises mit der abgesetzten Menge ergeben sich die Umsatzerlöse. Zieht man davon die Kosten ab, so erhält man den Gewinn. Der Preis ist somit ein wichtiger Erfolgsfaktor, weil er das einzige Element ist, das direkt Einnahmen generiert. Alle anderen Marketingstellgrößen verursachen zunächst einmal Kosten. Dem Preis kommt dabei nicht nur eine Regulativfunktion zwischen Angebot und Nachfrage zu. Die Bedeutung des Preises liegt vor allem darin, einen Wert auszudrücken. Dabei wird regelmäßig die investierte Leistung als Indikator für die Höhe des Preises herangezogen. Dies bedeutet für den Kunden, dass ihm die Ware nicht genug wert ist, wenn der Preis zu hoch erscheint. Dieses Gut wird aber allein dadurch nicht wertvoller, wenn es dann billiger wird. Im umgekehrten Fall ist der Wert umso höher, je mehr der Kunde bereit ist, dafür zu geben. Die Einstellung eines Kunden bezieht sich aber nicht nur auf den Preis allein, sondern auf alle werthaltigen Faktoren. Diese setzen sich aus mehreren Komponenten wie Beratung, Service und Auswahlmöglichkeiten zusammen. Wichtig dabei ist, dass das Preisimage klar definiert ist und auch entsprechend kommuniziert wird. Die Preisentscheidung in der Angebotsphase ist für den Unternehmenserfolg besonders wichtig. In der Praxis ist es jedoch nicht einfach, dieser Bedeutung gerecht zu werden und die Elemente des Preismanagements in Abhängigkeit der Geschäftstypen (vgl. Kapitel 2) richtig zu bestimmen. Ein Unternehmen muss zunächst abwägen, ob eher ein hoher oder ein niedriger Preis angesetzt werden soll. Bei einem vergleichsweise hohen Preis ist die Absatzmenge bzw. die Auftragschance zwar geringer, aber dafür ist der Gewinn überproportional hoch. Der Preis darf aber auch nicht zu hoch sein, da viele Kunden nicht bereit sind, überteuerte Preise zu bezahlen. Dies würde zu geringem oder gar keinem Absatz bzw. Auftrag führen. Nicht zu vernachlässigen bei der idealen Preisfindung sind auch der Einfluss des Wettbewerbs und die anfallenden Gesamtkosten. Das Preismanagement nimmt innerhalb des Vertriebsinstrumentariums eine Sonderstellung ein (Winkelmann 2004, S. 233): • Preisänderungen lassen sich meist ohne Zeitverzug realisieren. In einigen Branchen im Industriegüterbereich sind gegebenenfalls Vorlaufzeiten zu berücksichtigen. • Maßnahmen des Preismanagements sind in den meisten Fällen ohne Vorlaufzeit und Vorlaufinvestitionen durchzuführen. • Die Elastizität der Nachfrage einer Preisänderung ist um ein Vielfaches höher als das der anderen Vertriebs- und Marketinginstrumente. • Der Markt reagiert auf Preisänderungen viel schneller als auf andere Maßnahmen. • Preisänderungen führen auch sehr schnell zu Wettbewerbsreaktionen, so dass man hier keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile erreichen kann. • Eine Kopplungswirkung liegt darin, dass Kunden mit dem Preis eine bestimmte Qualitätsvermutung und auch -erwartung verbinden. • Eine andere Kopplungswirkung liegt darin, dass Hersteller die Qualität der Produkte den vorgegebenen Preisen anpassen.

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Preisstrategische Entscheidungen Bei der Auswahl der Preisstrategien müssen verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Nachdem im ersten Schritt der Preis für ein Gut gefunden bzw. bestimmt wurde (vgl. Kapitel 11.1.4), muss die Durchsetzung des Preises im Markt und die zeitliche Abfolge dieser Durchsetzung geplant werden. Meist sind es neue Produkte, die preispolitische Entscheidungen im Hinblick auf den Markteinführungspreis und die Optionen im Zeitablauf erfordern. Aber auch wenn Produkte geändert werden, wenn sich Produktionsfaktoren verteuern oder Qualitätsansprüche steigen, sind Entscheidungen über Preisanpassungen erforderlich. Aber auch, wenn neue Märkte erschlossen werden, wenn sich Marktpreisniveaus ändern und wenn auf preispolitische Angriffe des Wettbewerbs reagiert werden muss (vgl. Winkelmann 2004, S. 245). Ein wesentlicher Grundsatz dabei ist, dass das Preismanagement stets auf seine Kostenund Ergebnisauswirkung abgeprüft werden muss. Ein profundes Verständnis der verschiedenen Kostenrechnungssysteme ist dabei unerlässlich. Der Preisabfolge im Zeitablauf kommt eine entscheidende Bedeutung zu, denn dadurch wird das Erlös- und Gewinnpotenzial nachhaltig bestimmt. In Abhängigkeit von dem festgesetzten Preis können verschiedene Vorgehensweisen für den späteren Zeitablauf festgelegt werden. Grundsätzlich kann ein relativ hoher, ein relativ niedriger oder ein sich an der Konkurrenz orientierender Preis verlangt werden. Die Premiumpreisstrategie und die Skimmingstrategie sind Hochpreisstrategien, während bei der Niedrigpreisstrategie und der Penetrationsstrategie ein niedriger Preis zugrunde gelegt wird (vgl. Becker 2002, S. 728ff). Premiumpreisstrategie Bei der Premiumpreisstrategie verlangt der Anbieter dauerhaft einen hohen Preis. Er weiß, dass sich zwar nur vergleichsweise wenig Kunden ein derart teueres Produkt leisten können, erzielt aber dafür einen hohen Stückgewinn. Der Kunde erhält ein Produkt der Premiumklasse, mit überdurchschnittlich hoher Qualität und hohem Image. Dieses Image spiegelt sich natürlich auch im Preis wieder. Niedrigpreisstrategie Eine ganz andere Preisstrategie wird durch die Niedrigpreisstrategie verfolgt. Hier setzt man auf dauerhaft niedrige Preise, die der Preisempfindlichkeit der Kunden Rechnung tragen. So hält etwa eine einfache Geschäftsausstattung sowie die Selbstbedienung der Kunden aus Kartons die Kosten gering. In Verbindung mit großen Absatzmengen sind derart günstige Preise möglich. Die Gewinnspanne pro Stück ist dabei relativ gering, aber die enorme Absatzmenge gleicht dies aus. Penetrationsstrategie Wie bei der Niedrigpreisstrategie wird ein Produkt zu einem geringen Preis in den Markt eingeführt, so dass schnell Marktanteile gewonnen werden und damit ein Abschotten

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gegenüber der Konkurrenz gelingt. Danach werden schrittweise Preiserhöhungen über Produktmodifikationen und Zusatzausstattungen vorgenommen. Nachteile dieser Strategie sind vor allem darin zu sehen, dass niedrige Preise aus Kundensicht häufig mit einer geringen Qualität gleichgesetzt werden. Natürlich bildet sich auch ein Preisbewusstsein der Verbraucher auf dem niedrigen Einführungsniveau. Infolgedessen kann es schwierig sein, die Preiserhöhungen am Markt durchzusetzen. Ein Risiko, das man dabei nicht außer Acht lassen sollte, ist die Gefahr, dass Potenziale bzw. Gewinne bei zu niedrigem Preis verschenkt werden, weil die Zahlungsbereitschaft nicht vollständig abgeschöpft wird. Außerdem ist es möglich, dass andere Anbieter ebenfalls einen niedrigen Preis anbieten und so das Unternehmen aus dem Markt gedrängt wird. Die Penetrationsstrategie nutzt man normalerweise für ein weniger innovatives Produkt, aber durch ausreichende Kapazitäten sollen langfristig Gewinne erzielt werden. Bei solchen Produkten sind in der Regel die Markteintrittsbarrieren niedrig und Substitutionsprodukte bedrohen den Unternehmenserfolg. Skimmingstrategie Bei dieser Strategie der Marktabschöpfung wird ein innovatives Produkt mit einem hohen Preis am Markt eingeführt. Dabei wird lediglich eine kleine Zielgruppe angesprochen, da nur wenige bereit sind, den hohen Preis zu bezahlen. Ist die Nachfrage dieser kleinen Zielgruppe gedeckt, so wird der Preis schrittweise gesenkt. Dadurch wird in jedem Marktsegment der größtmögliche Umsatz erzielt. Wird mit dem hohen Einführungspreis zunächst eine kleine Zielgruppe angesprochen, so sinkt deren Exklusivität im Zuge der Preissenkungen. Entsprechend kann die Distribution, die beispielsweise zunächst nur über Fachgeschäfte erfolgt, auf andere Vertriebsformen ausgedehnt werden. Allerdings ist auch diese Strategie nicht ohne Risiko. Aufgrund der hohen Gewinnerwartungen werden Wettbewerber versuchen, möglichst schnell nachzuziehen und das Produkt ebenfalls anzubieten. Diese Abschöpfungsstrategie bietet sich daher vornehmlich bei der Markteinführung echter Innovationen an, welche die Konkurrenz erst mit Zeitverzögerung ebenfalls anbieten kann, da ansonsten die Gefahr der Preisunterbietung besteht. Die Skimming-Methode hat entscheidende Vorteile. Es werden kurzfristig hohe Gewinne realisiert und über den hohen Preis entsteht eine hohe Qualitätsanmutung oder gar Exklusivität. Die Anwendung der Skimming-Strategie ist dann vorteilhaft, wenn die erste Zielgruppe preisunempfindlich ist, Preissenkungen jedoch neue Zielgruppen erschließen. Sie ist insbesondere sinnvoll, wenn die Kapazitäten begrenzt sind, kurzfristig jedoch sollen hohe Gewinne möglich sein.

11.2.3 Anforderungen an das Preismanagement In der Phase der Angebotserstellung sollten sowohl der Angebotspreis, als auch die Veränderungen des Preisniveaus im Zeitablauf sehr gut überlegt werden. Eine nachträgliche Anhebung des Preisniveaus ist immer problematisch. In der Regel gelingen häufige

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Niveauwechsel nicht, denn auch das Leistungsangebot erfordert dazu meist einen jeweils anderen Zuschnitt. Wichtig ist grundsätzlich, dass die Anbieter ihre Preisstrategie mittel- bis langfristig ausrichten sollen, was aber kurzfristige preistaktische Maßnahmen – abgestimmt auf das Langfristkonzept – nicht ausschließen muss. Preistransparenz und Preisvergleichbarkeit steigen, somit werden der Verkaufs- und Preisdruck immer weiter zunehmen (Hofbauer/Schweidler 2004). Dies ist zum großen Teil auch durch das Internet bedingt, wodurch auch in Investitionsgütermärkten die Transparenz enorm zugenommen hat. Fallende Preise sind oberflächlich betrachtet auf aggressives Konkurrenzverhalten und preisrenitente Einkäufer zurückzuführen. Um jedoch die wahren Probleme aufdecken zu können, muss man die Ursachen genauer untersuchen (Hofbauer 2003a). Große Probleme entstehen, wenn ungerechtfertigte Preisunterschiede zwischen verschiedenen Kunden, an verschiedenen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten existieren. Durch unsinnige Preisrichtlinien, die nicht nachvollziehbar, bürokratisch oder unflexibel sind, wird Verwirrung verursacht. Nicht mehr kontrollierbar und überschaubar ist eine Vielzahl von Aktionen, welche das Preissystem unterlaufen. Preisentscheidungen dürfen nicht aus dem Bauch heraus getroffen werden. Intuition und Gefälligkeit dürfen nicht anstelle von Fakten gestellt werden. Widersprüchliche Ziele lassen sich nicht realisieren. Unzureichende Informationen über den Markt führen zu falschen Maßnahmen, die man nicht oder nur noch schwer zurück steuern kann. Fehlende Preisinformationen über den Wettbewerb, Meinungen und Parolen führen zu Missverständnissen und zu falschen Aktionen. Dazu kommt noch oft, dass Preiskompetenzen nicht vorhanden sind und Preisverantwortlichkeiten falsch wahrgenommen werden. In einigen Branchen ist der Druck auf das Preisniveau besonders stark ausgeprägt und kann zu ruinösen Preiskämpfen führen, wenn nicht klare Spielregeln einen Preisverfall aufhalten. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Anforderungen an das Preismanagement sorgfältig zu definieren. Ein Preisverfall wird bei höherwertigen Leistungen angesichts der Komplexität von hochdifferenzierten Preis- und Rückvergütungsmodellen besonders riskant. Der Preistreppeneffekt droht, wenn die offiziell hochgehaltenen Listenpreise durch offene und versteckte Vergünstigungen ausgehöhlt werden. Dies geschieht durch Warenzugaben, Werbezuschüsse und kostenlose, statt bisher vergütungspflichtige, Leistungen wie Transport und Schulungen. Verstärkt wird der Preistreppeneffekt, wenn die Vergünstigungen von verschiedenen Abteilungen gewährt werden, die voneinander nichts wissen. Verstärkt wird dieses Problem auch, wenn die Geschäftsleitung nur auf die fakturierten Umsätze schaut. Der unkoordinierte Einsatz dieser Preismaßnahmen wird zu massiven Ertragseinbußen führen. Aus diesem Grund muss man die Bestandteile des Preismanagements an diesen Anforderungen ausrichten, damit dem Ertragsverfall durch den Treppeneffekt Einhalt geboten wird. Die Abbildung C.64 zeigt den Preistreppeneffekt in allgemeiner Form. Es sind nicht nur die Überkapazitäten der Industrie, die auf neuen, konkurrierenden Vertriebswegen auf den Markt drängen, welche die Vertriebskosten nach oben und die Preise, Erlöse und Gewinne nach unten treiben. An der schlechten Ertragslage ist auch das Unwissen der Unternehmen hinsichtlich der Preiswirkung auf das Kunden- und

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Ertragsverfall durch Treppeneffekt

Unabgestimmte Verhandlungen über Preise und Konditionen in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen führen durch Summierung kleiner Nachlässe zu erheblichem Ertragsausfall Offizieller Listenpreis (netto)

Abbildung C.64

Sonderprovision

Mengenrabatt

Werbekostenzuschuss

Kostenlose Schulung

Erlös netto/ netto

Preistreppeneffekt

Konkurrenzverhalten schuld. Praktiken der „Rotstiftangebote“ sowie „Super-Sonderangebote“ und vieles andere mehr führen dazu, dass die Preiskenntnis, das Preisbewusstsein und die Preissensitivität der Kunden immer mehr zunehmen. Hauptverantwortlich für die Preisschlachten sind also diejenigen, die versuchen, durch blinden Preisaktionismus das Sinken von Umsatz und Ertrag zu stoppen und umzukehren. Industrie und Handel betreiben damit eine starke Preis- und Wertevernichtung und laufen so in die selbstgeschaffene Preisfalle (Hofbauer 2004c, S. 17). Die massiven Preissenkungen bei Sonderaktionen (vgl. Simon/Sebastian 2003) hatten natürlich auch eine Wirkung auf das Gesamtsortiment. Die Anbieter haben nicht nur die Preise, sondern auch die Hemmschwelle der Kunden gesenkt und das Anspruchsniveau gehoben. Kundenloyalität existiert immer weniger. Kunden achten heute mehr als je zuvor auf günstige Preise, hohe Nachlässe und zusätzliche Werbegeschenke. Der Kunde möchte vorteilhaft, und zwar im Sinne von preiswürdig und preisgünstig, einkaufen. Unter diesem Aspekt ist es wichtig, dem Kunden auch das Gefühl zu geben, dass er sein Geld richtig anlegt. Gleichzeitig möchte der Kunde einen individuellen, d.h. auf seine kundenspezifische Situation ausgerichteten Preis. Weiterhin möchte der Kunde durch die Preispolitik des Anbieters fair behandelt werden. Hierbei vergleicht er sich mit anderen Kunden und will beim Austausch von Preisinformationen keine „bösen“ Überraschungen erleben oder erfahren, dass er zuvor „über den Tisch gezogen“ wurde. Als weiteres Kennzeichen einer kundenorientierten Preispolitik gelten transparente und nachvollziehbare Preis- und Konditionensysteme (vgl. Kapitel 13.2.3). Diese machen es ihm möglich, zu rekonstruieren, wie ein Preis zustande kommt und aus welchen Komponenten er sich zusammensetzt. Wichtig ist dem Kunden auch, dass die Preise im Zeitverlauf berechenbar bleiben. Die Preise müssen auch konsistent, d.h. widerspruchsfrei sein, um nicht für Dissonanz beim Kunden zu sorgen. Diese Ansprüche müssen berück217


sichtigt werden, um der Preisfalle zu entkommen. Mit Hilfe des professionellen Preismanagements kann dies erreicht werden. Denn eine klare Preisstrategie sorgt für Kalkulierbarkeit und Vertrauen. Dies führt zu Ertragssteigerungen und vermindert die Wertevernichtung! Preise haben auch eine Signalfunktion. Ob etwas gut oder teuer, vorteilhaft, preiswert oder billig erscheint, wird durch den Preis wesentlich mitbestimmt. Durch die Preisstellung soll und muss eine ausreichende Anzahl von potenziellen Käufern gewonnen werden. Der Preis dient aber auch der Selektion und Steuerung der avisierten Kundschaft. Hierzu werden vor allem Schlüsselprodukte, Sonderangebote oder Eckartikel werblich besonders herausgestellt. Aus diesen Ausführungen wird schon deutlich, dass die Preisfindung sorgfältig vorbereitet sein muss. Einheitspreise allein oder Rabatte um jeden Preis stellen keine Lösung dar. Hier werden sowohl Gewinnpotenziale als auch Vertrauen verschenkt. Diese Ansätze sind zwar einfach, erweisen sich allerdings nicht als zielführend. Zur Vorbereitung auf den Preiswettbewerb müssen die in Tabelle C.50 aufgeführten Punkte analysiert und berücksichtigt werden.

Tabelle C.50

Analysefelder zur Vorbereitung auf den Preiswettbewerb

Kundenanalyse

• Analyse der Kunden und deren Preissensitivität, bevor Preisstrategien festgelegt werden • Wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft für die angebotene Leistung?

Stärkenanalyse

• Analyse der zentralen Stärken als Ursache für den Erfolg: Kostenstruktur, Fähigkeiten, Ressourcen etc. • Wie konsistent ist die geplante Preisstrategie zur strategischen Position?

Wettbewerbsanalyse

• Untersuchung der Wettbewerber auf Kostenstrukturen, Fähigkeiten, Ressourcen etc. • Wer sind die direkten Wettbewerber, wie werden sie agieren und reagieren?

Umfeldanalyse

• Beobachtung des Verhaltens anderer wichtiger Spieler im Markt (Zulieferer, Händler, andere Anbieter) • Welchen Einfluss können Sie auf den Preiswettbewerb nehmen?

11.2.4 Inhalte des Preismanagements Viele Vertriebsmanager sind der Meinung, dass Preisänderungen einfach, schnell und reversibel wären. Aber genau das Gegenteil ist der Fall. Die Preisfestlegung ist ein komplizierter Vorgang, welcher unterschiedliche Zielsetzungen mit einbeziehen muss. Je mehr aus dem Bauch heraus entschieden wird, umso mehr kann dabei falsch gemacht werden und umso mehr Vertrauen und Geld wird verschenkt. Durch das Preismanagement muss im Grundsatz eine Win-Win-Situation hergestellt werden. Der Kaufpreis muss der Wertvorstellung des Kunden entsprechen. Ein erster Ansatzpunkt sind das Verhalten und die Bedürfnisstruktur der Kunden sowie die Branchenspezifika.

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In der Praxis lassen sich beim Preismanagement sowohl strategische als auch operative Defizite feststellen. Die Ergebnisse des Preisbildungsprozesses weichen zu sehr von den Zielsetzungen ab. Eine inkonsistente Preisstrategie, ein unzureichend fundierter Preisbildungsprozess, ein mangelhaftes Preissystem und ein fehlendes Preiscontrolling führen zu Defiziten in der Umsetzung (Hofbauer 2004c). Die Anforderungen an die Anbieter liegen darin, ein konsistentes und aufeinander abgestimmtes Vorgehen in folgenden vier Punkten herbeizuführen. Dies sind die Eckpfeiler des zielorientierten Preismanagements: • Preislogik • Preisindividualisierung • Preisattraktionen • Preisimage Für die Wahrnehmung und Beurteilung der Preislogik spielen die Einstiegspreise (je Kategorie), die Preisabstufungen innerhalb eines Sortiments, die Anzahl von Preisalternativen und der Grad der Preisdifferenzierung eine herausragende Rolle. Vor allem in Verkaufsgesprächen mit dem Kunden ist die Existenz von Preisalternativen und deren Abstufungen entscheidend. Die Preisalternativen ermöglichen eine konsistente Preispolitik, die individuell und widerspruchsfrei für den Kunden ist. Spätestens mit dem Wegfall des Rabattgesetzes wird nach dem Motto verfahren, jedem Kunden seinen individuellen Preis anzubieten, um im jeweiligen Einzelfall die Zahlungsbereitschaften maximal auszuschöpfen. Preisattraktionen sind und bleiben wichtig, da die Kunden weiterhin und verstärkt günstig und vorteilhaft einkaufen wollen. Zu verstehen ist auch das Kundenbestreben, gleichzeitig mehr zu bekommen und weniger zu zahlen („Mehr für Weniger“), was auf den ersten Blick wirtschaftlich kaum durchsetzbar erscheint. Bei diesem Kundenbedürfnis setzt etwa das Instrument der Preisbündelung (siehe Kapitel 12.2.3) an. Für den Kunden hat das Preisimage eine Signalfunktion („teuer, vorteilhaft, preiswert, billig“). Für den Vertrieb bedeutet das, dass viele potenzielle Kunden dadurch auf das Produkt aufmerksam werden. Dies ermöglicht die Selektion und Steuerung der Zielgruppe. Je nach Strategie können z.B. generell günstige Preise bzw. werblich herausgestellte Artikel dazu herangezogen werden. Daneben gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, wie z.B. Preis- oder Qualitätsgarantien, Geld-zurück-Versprechen oder besondere Hervorhebung des Preisimages. Zur Steigerung der Profitabilität durch ein systematisches Preismanagement und die Reduktion des Problemdrucks müssen die im Folgenden dargestellten Dimensionen im Vertriebsmanagement beachtet werden (vgl. Hofbauer 2004c, S. 21ff). Preisstrategie Voraussetzung für den Erfolg im Vertrieb ist die Entwicklung einer konsistenten Preisstrategie. Diese muss umfassend in den logischen Zusammenhang mit der unternehmerischen Gesamtstrategie gestellt werden. Die Preisstrategie sollte mit den Unterneh-

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menszielen, der Preispolitik anderer Geschäftseinheiten und den anderen Marketingvariablen Kommunikation und Produktpolitik abgestimmt sein. Aufgrund einer fehlenden Integration können Widersprüche in der Positionierung und zunehmende Schwierigkeiten in der Kommunikation zum Kunden auftreten. Ein wesentlicher Grund für solche Fehlentwicklungen kann auch in der fehlenden oder unzureichenden Kundensegmentierung (vgl. Kapitel 8.1) liegen. Darunter leidet dann die Ergebnisqualität. Die Entscheidung über Höhe, Struktur und Elemente des Preises muss mehreren Zielen und Nebenbedingungen genügen. Es muss festgelegt werden, ob durch Einfachheit eine hohe Transparenz hergestellt werden soll oder ob durch Berücksichtigung individueller Preisgegebenheiten eine höhere Komplexität in Kauf genommen wird. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass durch ein komplexes Preissystem vor allem in der Einführungsphase individuelle Preisbereitschaften besser abgeschöpft werden können. Zudem werden Preisvergleiche erschwert. Für einen neu in den Markt eintretenden Anbieter kann es dagegen von Vorteil sein, die Kunden mit einem einfachen Preissystem anzusprechen. Dies gilt vor allem dann, wenn die Option einer Niedrigpreisstrategie ergriffen werden soll. Daneben muss bei der Strategie erarbeitet werden, wie die in Relation zur Konkurrenz angestrebte Preis-Leistungs-Positionierung sowie ein dynamisches Preismanagement über den Produktlebenszyklus hinweg festgelegt werden. So kann es durchaus sinnvoll sein, den Preis von Produkten im Zeitablauf signifikant zu verändern. Mit strategisch durchdachten Staffelpreisen, Rabatten, Boni und zweiteiligen Tarifen mit festen Basispreisen und nutzungsabhängigen Preisen ist es möglich, Markt- und Lieferanteile zu erhöhen und die Loyalität der Kunden zu belohnen. Preisinformation Oft werden die Preise hauptsächlich an den eigenen Kosten und den Wettbewerbsinformationen ausgerichtet. Eine systematische Verwendung von Kundeninformationen über Kundennutzen und Wirtschaftlichkeit ist eher die Ausnahme. Grund hierfür ist, dass diese Informationen zum Kundennutzen fehlen und die Verantwortlichen das Instrumentarium nicht kennen oder nicht beherrschen. Kundennutzeninformationen können zum Beispiel im Rahmen einer Conjoint-Studie, einer direkten Kundenbefragung zum Nutzenbeitrag einzelner Leistungen (etwa im Rahmen einer Kundenzufriedenheitsanalyse) oder in Fokusgruppen und Expertenrunden mit den Kunden gewonnen werden. Wenn Informationen wie etwa Preisbereitschaften von Kunden, Preisstrategien von Wettbewerbern oder auch die eigene Kostenstruktur nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt werden, ist die Folge, dass die Unternehmen Preise nur noch passiv festlegen können, das heißt nur auf eigene Kostenveränderungen und Preise der aktiv handelnden Wettbewerber reagieren. Schließlich sollte geprüft werden, inwieweit die Kundensegmentierung mit der Preisdifferenzierung abgestimmt ist. Eine kundenbezogene Analyse, bei der eine Gegenüberstellung der Höhe gewährter Konditionen mit der Stellung des Kunden im Kundenportfolio

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erfolgt, zeigt oftmals, dass hier noch Optimierungspotenzial vorhanden ist. In Kapitel 13.2.3 wird die Anwendung von Informationen zur gezielten Kategorisierung von Handelspartnern aufgezeigt. So darf es z.B. nicht vorkommen, dass kleine Mitnahmekunden, die hohe Komplexitätskosten bei geringen Kundendeckungsbeiträgen verursachen, bessere Konditionen als Starkunden erhalten. Eine Harmonisierung der Preisdifferenzierung mit der strategischen Kundensegmentierung birgt daher meist enorme Ertragssteigerungspotenziale. Unternehmen, die diese Informationen systematisch verwenden, eröffnen sich dadurch strategische Handlungsspielräume und Möglichkeiten zur Abschöpfung zusätzlicher Zahlungsbereitschaften. Preisbildungsprozess Hier geht es darum, unter welcher Verantwortlichkeit, auf welche Art und Weise, und auf welcher Basis die Preise gestaltet werden. Eine der Kernfragen ist, welche Methoden und Hilfsmittel Unternehmen bei der Preisbildung einsetzen sollen, und ob zum Beispiel ein systematisches Target Pricing (vgl. Kapitel 11.1.4) betrieben werden soll. Es sollte herausgefunden werden, welchen Preis das Unternehmen für die Leistungen verlangen kann. Oft ist aber an dieser Stelle ein reaktives Verhalten festzustellen. Dieses führt in der Folge dazu, dass es in der operativen Hektik des Wettbewerbsumfeldes zur Auflösung von Preisstrukturen kommt. Häufig bestimmen dann situative Faktoren und Intuition die Preisfestlegung. Man kann sich leicht vorstellen, dass Intuition oder Aktionismus hier fehl am Platz sind. Wichtige Inputfaktoren sind stattdessen abgesicherte Informationen zum Produktwert und zur Zahlungsbereitschaft der Kunden. Wenn technisch hochwertige Produkte zu ähnlichen Preisen angeboten werden wie Wettbewerbsprodukte, die technisch nicht so ausgereift sind, dann kann eine eventuell vorhandene Zahlungsbereitschaft bei den Kunden nicht abgeschöpft werden. Ein weiteres Problem ist, dass selbst eine objektive, technische Überlegenheit der Produkte oder Leistungen beim Kunden nicht den erhofften Mehrwert mit entsprechender Zahlungsbereitschaft generiert. Auch die Gestaltung von Preiskompetenzen und -prozessen muss im Vertriebsmanagement geregelt sein. Die Verantwortlichkeiten und Verhandlungsspielräume müssen geklärt werden. Die Vergabe von umfassender Preiskompetenz an den Außendienst macht in vielen Fällen Sinn. Dies ist dann der Fall, wenn sich in einem sehr dynamischen Umfeld die Preise im Markt oft ändern oder der Außendienst über besondere Informationen bezüglich der Preisbereitschaften verfügt. Bei der Delegation von Preiskompetenz an die Außendienstmannschaft ist allerdings zu beachten, dass dies durch ein auf Deckungsbeiträgen und Kundenprofitabilität basierendes Vergütungssystem flankiert wird. Nur wenn der einzelne Außendienstmitarbeiter für die Durchsetzung hoher Preise honoriert wird, schützt dies ein Unternehmen vor der ansonsten oft praktizierten Verkaufsphilosophie „Umsatz und Marktanteile um jeden Preis“. Aus diesem Grund muss auf die unternehmensinterne Koordination des Preisgefüges geachtet werden. Zur effizienten Steuerung sind Mechanismen wie Anreize und Sanktionen zu installieren. Preisrichtlinien müssen erstellt und konsistent umgesetzt werden, sonst können Plandeckungsbeiträge nicht erzielt werden.

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Präferenz- und transaktionsbezogene Daten über Produkte, Kunden und Verkäufer müssen erfasst und konsequent ausgewertet werden, damit Fehlentwicklungen rechtzeitig entgegengewirkt werden kann. Dabei müssen die Konsequenzen von Preisentscheidungen klar durchdacht werden. Diese betreffen nicht nur den eigenen Preis, sondern auch das Kauf- und Wettbewerbsverhalten, die eigenen Absatzmengen, die Kostenposition, die Kapazitäten und die Deckungsbeiträge. Preissystem Ein Preissystem muss so differenziert sein, dass es auf ein unterschiedliches Kundenverhalten anwendbar ist. Industrielle Kunden wollen in erster Linie vorteilhaft kaufen, dies bedeutet, dass sie danach streben, preiswert bzw. preisgünstig einkaufen bzw. beschaffen zu können. Kunden möchten aber auch für ihr Kaufverhalten belohnt werden. Die Kundentreue, die Bestellmenge oder das Potenzial können sich im Preis direkt oder auch indirekt niederschlagen und das kann zu Vergünstigungen, Zugaben oder nachträglichen Gutschriften führen. Bei all diesem Bestreben steht die Forderung immer im Vordergrund, dass Kunden durch die Preispolitik eines Unternehmens fair behandelt werden möchten. Keiner will über den Tisch gezogen werden. Ein weiteres wichtiges Kriterium der Kunden ist, dass Preise im Zeitablauf berechenbar bleiben. Gewinnpotenziale können nur dann ausgeschöpft werden, wenn die festgesetzten Preisrichtlinien auch organisatorisch verankert sind. Dadurch können die Zielsetzungen unterschiedlicher Parteien in Einklang gebracht werden. Konflikte zwischen Marketing und Vertrieb dürfen gar nicht erst aufkommen, sonst werden die Listenpreise durch Rabatte ausgehöhlt und damit kann das Unternehmensziel nicht mehr erreicht werden. Die Ziele aller am Preisbildungsprozess Beteiligten müssen synchronisiert werden. Denn naturgemäß ist der Vertrieb am Kunden, das Marketing am Wettbewerb und das Controlling an den Kosten orientiert. Falsche Signale werden von zu umfangreichen Rabattvergabekompetenzen für den Verkauf ausgesendet. Kommt dazu noch ein Anreizsystem, welches nicht zur Preisstrategie passt, dann werden dadurch die Ziele konterkariert und gegebenenfalls unprofitables Verhalten sogar belohnt. Die Preisstrukturen würden verwässert und die Kunden bleiben mit diesen Inkonsistenzen konfrontiert. Möglichkeiten für Nachlässe verbergen sich hinter den Begriffen „Referenzkunden“, „Testinstallationen“ oder „Beta-Tests“. In fast allen Branchen können bei derartigen Aktionen Preisnachlässe beobachtet werden, die im Extremfall zu gar keiner Berechnung mehr führen. Die oft zu beobachtende Ausweitung der Schere zwischen steigenden Brutto- und sinkenden Nettopreisen stellt viele Investitionsgüterhersteller vor massive Ertragsprobleme und ist ebenfalls Ausdruck eines mangelnden Preismanagements. Die Ausgestaltung des Preissystems (Rabatte, Boni, etc.) ist ein wichtiger Bestandteil des professionellen Preismanagements, da hier die Feinabstimmung der Preise erfolgt. In Kapitel 13.2.3 wird exemplarisch aufgezeigt, wie ein Konditionensystem aus den relevanten Informationen abgeleitet werden kann. Zu beachten sind hier folgende Aspekte (vgl. Beutin/Schuppar 2003, S. 22):

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• Leistungsorientierung: Die Gewährung von Rabatten und Boni sollte an klare Gegenleistungen der Kunden geknüpft sein. • Komplexitätsbegrenzung: Das Preissystem sollte möglichst einfach zu handhaben und mit wenigen, aber effektiven Konditionenelementen anzuwenden sein. • Anwendungskonsequenz: Selbst wenn nur wenige Konditionenelemente bestehen, müssen diese im Tagesgeschäft strikt eingehalten werden. • Kundenorientierung: Dazu gehört die Definition klarer Modalitäten des zielorientierten Leistungsaustausches mit den Kunden. Preisdurchsetzung Wenn die unternehmensinternen Preisbildungsprozesse abgeschlossen sind, kommt es darauf an, die festgesetzten Preise bei den Kunden auch durchzusetzen. Wichtige Bedingung ist hier die Kommunikation der Preise und Konditionen mit den entsprechenden Argumenten und Begründungen. Diese Überlegungen beziehen sich auf alle Beteiligten, die Kunden, die Handelspartner und auch die Wettbewerber. Der eine Kommunikationsschwerpunkt betrifft die Kommunikation über Preise und die Preisabfolge im Zeitablauf. Diese Art der preisbezogenen Kommunikation richtet sich an den gesamten Markt. Insbesondere Preiserhöhungen können zu einem unnötig hohen Kundenverlust führen, wenn sie ohne unterstützende Kommunikationsmaßnahmen durchgeführt werden. Im Gegenzug ist es häufig der Fall, dass eine als einmalig gedachte Preisaktion zu einer nicht beabsichtigten Erwartungshaltung seitens des Handels oder der Kunden führt. Eine Kommunikation von Preiserhöhungen in Verbindung mit nachweisbaren Kostenerhöhungen beim Anbieter (zum Beispiel hoher Lohnabschluss), Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen bei den Kunden oder auch Ausweitungen des für Kunden erbrachten Services kann die Durchsetzung einer Preiserhöhung unterstützen. Der andere Kommunikationsschwerpunkt betrifft die bilateralen, individuellen Preisverhandlungen (siehe auch Teil E). Hier stehen der individuelle Nutzen und die Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. Generell geht es darum, die Argumentation in Verkaufsgesprächen auf den Kundennutzen auszurichten und nicht nur die technischen Leistungsmerkmale eines Produktes hervorzuheben. Zur Steigerung der Effektivität bieten sich gemeinsam von F&E sowie Marketing und Vertrieb erstellte Argumentationsleitfäden an. Diese Leitfäden können durch preisbezogene individuelle Verhandlungstrainings der Mitarbeiter flankiert werden. Preiscontrolling Ein weiterer wichtiger Aspekt des Preismanagements besteht in einem systematischen Controlling. Meist mangelt es an der Übersicht der gewährten Konditionenarten. Die

223


wild wuchernden Unterschiede in der Behandlung verschiedener Kunden führen zu unübersehbaren Strukturen. Genaue Analysen sind erforderlich, um eine fundierte Basis für die Entscheider zu schaffen. Dadurch können die Kunden auf objektiver Basis klassifiziert werden. Durch die Controllingfunktion wird man bei der Rabattvergabe durch den Außendienst schnell erkennen, dass einige Kunden zu hohe, andere Kunden zu niedrige Rabatte erhalten. Durch ein Monitoring der Preisdurchsetzung und Einführung eines Reportings, welches direkt an die Geschäfts- oder Vertriebsleitung weitergeleitet wird, können Ausnahmen reduziert und die Profitabilität nachhaltig gesteigert werden. Die Controllingfunktion soll dazu beitragen, dass eine zielgerichtete Anwendung und eine koordinierte Vorgehensweise über den gesamten Prozess des Preismanagements gewährleistet wird. Dies umfasst alle Funktionen von der Analyse über die Planung bis hin zur Durchsetzung und schließlich zur Kontrolle der Maßnahmen. Für die Umsetzung empfiehlt sich eine strukturierte und klar kommunizierte Vorgehensweise, die mit der Erarbeitung eines eindeutigen Zielsystems beginnt. Durch die Controllingfunktion muss auch die Informationsfunktion gewährleistet sein. Ein zielorientiertes Preismanagement kann nur bei Berücksichtigung und optimaler Abstimmung aller sechs erwähnten Dimensionen erfolgreich sein. Dabei ist generell zu beachten, dass sich Ausgestaltung und Schwerpunktsetzung eines systematischen Preismanagements von Unternehmen zu Unternehmen und natürlich auch von Branche zu Branche unterscheiden. Die generellen Empfehlungen bieten jedoch eine Orientierung, auf deren Basis eine spezielle Abstimmung erfolgen muss, um auf branchenindividuelle und unternehmensspezifische Besonderheiten eingehen zu können.

11.3 Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung im Überblick Tabelle C.51 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der Angebotserstellung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der Angebotserstellung bestimmt werden.

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11.3 Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung im Überblick

Tabelle C.51

Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Customer Integration, Simultaneous Engineering

• EKZ: Angebotserfolgsquote

• Pflichtenheft

• PPS-Systeme zur Angebotsverarbeitung

• kundenindividuelles Angebot

• Cross-Selling-Potenziale

• Geschwindigkeit der Angebotserstellung • Cross-Selling

• Erreichung eines Mindestdeckungsbeitrages

• Verzicht auf opportunistisches Verhalten

• Benötigte Zeit für die Angebotserstellung

• Financial Engineering

• Qualität und Vollständigkeit des Angebotes

• positives KostenNutzen-Verhältnis • Erfüllung der Kundenanforderungen • Anbieterkoalitionen für Bestleistungen

• Angebotskosten

• Customer Integration • Break-Even-Analyse • Netzplantechnik zur Kapazitätsplanung • Target Pricing • Quality Function Deployment • Financial Engineering • Bedarfs- und Feasibilityanalyse • Zuschlagskalkulation • Lieferklauseln • INCOTERMS

• Computer Aided Design (CAD) • Elektronische Produktkataloge und Datenbanken • Angebotskonfigurator • Computer Aided Selling (CAS) • Offer Preparation System (OPS) • Sales Information System (SIS) • Product Information System (PIS) • wissensbasierte Systeme

225

12 Vorklärung

Kapitelüberblick Die Vorklärung schließt sich an die Angebotserstellung an. Wenn der Kunde das Angebot in die engere Wahl zieht, werden Gespräche zur Klärung offener Punkte geführt. Resultat der Vorklärung sollte eine Vereinbarung (Letter of Intent) sein, welche die Absicht zum Vertragsabschluss schriftlich fixiert. Abbildung C.65 zeigt die Input-Output-Beziehungen der Vorklärungsphase des Vertriebsprozesses.

Abbildung C.65

Input-Output-Beziehung der Vorklärung

Zur effektiven und effizienten Durchführung der Vorklärungsgespräche ist eine sorgfältige Vorbereitung unerlässlich. Hierbei sind Inhalt und Organisation des Gesprächs zu planen und allgemeine Gestaltungsansätze zu berücksichtigen. Das eigentliche Vorklärungsgespräch besteht aus den beiden wesentlichen Elementen „Gesprächseröffnung“ und „Argumentationsphase“. Die Argumentationsphase umfasst die Präsentation des Angebotes durch den Lieferanten und die Klärung offener Punkte. Am Ende der Argumentationsphase wird die Vereinbarung zum Vertragsabschluss angestrebt. Der Ablauf der Vorklärung ist in Abbildung C.66 dargestellt. Ziele In der Vorklärung versucht der Anbieter, das Interesse des Kunden für das Angebot zu steigern, ihn von der Vorteilhaftigkeit zu überzeugen und ihn zum Geschäftsabschluss zu bewegen (Weis 1995, S. 165). Dabei sollte die Zufriedenheit des Kunden dauerhaft sichergestellt werden. Daher muss es Ziel sein, im Rahmen der Verhandlung die Nutzenvorteile für den Kunden herauszustellen und beim Kunden eine positive „subjektiv empfundene Differenz zwischen Kundennutzen und seinem (Kauf)Opfer“ (Winkelmann 2000a, S. 265) herbeizuführen. Diese Strategie wird als „Value Marketing“ bezeichnet (Winkelmann 2000a, S. 265). Neben dem Kundennutzen muss der Gesprächsführer auf Anbieterseite die Profitabilität des Auftrags sicherstellen. Im besten Fall wird so eine für beide Seiten vorteilhafte Win-Win-Situation geschaffen.

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12.1 Inhalte der Vorklärung

Abbildung C.66

Ablauf der Vorklärung

12.1 Inhalte der Vorklärung 12.1.1 Gesprächsvorbereitung Bei der Gesprächsvorbereitung richtet sich der Fokus neben den allgemeinen Gestaltungsansätzen auf die inhaltliche und organisatorische Vorbereitung. Allgemeine Gestaltungsansätze Unter allgemeinen Gestaltungsansätzen versteht man die folgenden beschriebenen theoretischen Konzepte zur Analyse und Strukturierung von Verkaufsgesprächen. Dazu zählen phasenbezogene Ansätze, die so genannten Verkaufsformeln. Diese unterteilen das Verkaufsgespräch in einzelne typische Phasen und sollen so dem Verkäufer Hinweise über den gegenwärtigen Stand und die erforderlichen Schritte geben. Da Verkaufsformeln nur einige Aspekte eines komplexen Verkaufsvorgangs berücksichtigen, eignen sie sich eher zur Analyse von Verkaufsabläufen als zur Unterstützung in konkreten Gesprächssituationen (Weis 1995, S. 171). Tabelle C.52 zeigt die Phaseneinteilung von drei ausgewählten Verkaufsformeln.

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12 Vorklärung

Tabelle C.52

Ausgewählte Phasenmodelle für Verkaufsverhandlungen (Winkelmann 2000a, S. 263) Ausgewählte Phasenmodelle für Verkaufsverhandlungen

AIDA

DIBABA

WALVATAW

Attention

Definition der Kundenwünsche

Warming up

Interest

Identifizierung des Bedarfs

Aufgaben (Ziele) vereinbaren

Desire

Beweisführung für die Produktvorteile

Action (Order)

Annahme (Bestätigung) Beweisführung durch den Kunden

Lösungen für das Problem gemeinsam erarbeiten

Begehren (Kaufwunsch) auslösen Auftragsabschluss erreichen

Vorteile beweisen Akzeptanz (Zustimmung) des Kunden für die Problemlösung erreichen Transformation in Auftragsmodalitäten Abschluss verhandeln Weitere Vorgehensweise abstimmen

AIDA Die bekannteste und bereits 1898 von Elmar Lewis entwickelte AIDA-Formel teilt den Ablauf des Verkaufsgesprächs in die folgenden vier Phasen ein, die der Käufer bis zum Abschluss des Kaufs durchläuft (Kuhlmann 2001, S. 257). 1. Attention Hier ist es Aufgabe des Vertriebsmitarbeiters, Zugang beim Kunden zu finden und die Aufmerksamkeit des Kunden zu erlangen. Dabei ist es hilfreich, wenn der Anbieter und seine Produkte dem Kunden bereits bekannt sind, beispielsweise durch Messekontakte oder Werbung. 2. Interest Nachdem die generelle Aufmerksamkeit des Kunden erreicht wurde, ist es nun notwendig, das Interesse des Kunden für ein bestimmtes Angebot zu wecken. Diesen Vorgang können z.B. Betriebsbesichtigungen, Produktmuster und Kataloge unterstützen. 3. Desire Jetzt ist das Interesse des Kunden für das Produkt so zu steigern, dass ein Kaufbegehren entsteht. Dabei sind vom Verkäufer die Vorteile des Produktes herauszustellen und mit Fakten zu hinterlegen (Referenzen, Referenzanlagen), so dass eine positive Bewertung seitens des Käufers erfolgt. 4. Action Ist der Kunde von dem Produkt überzeugt und sein Kaufwunsch geweckt, kann es zum Kaufabschluss kommen.

228


DIBABA-Formel Die sechsstufige DIBABA-Formel von Goldmann stellt eine Weiterentwicklung des AIDA-Ansatzes dar (Goldmann 1986, S. 258). Im Rahmen der Definitionsstufe wird über den Bedarf des Kunden gesprochen, nicht jedoch über Produkte. Nachdem der Bedarf geklärt ist, entwickelt der Verkäufer eine passende Problemlösung und versucht, eine Identifikation des Kunden mit dem Produkt zu erreichen. Im Anschluss daran belegt der Verkäufer die Vorteile des Angebots (Beweisstufe). Stimmt der Kunde der Beweisführung zu (Annahmestufe), sollte der Verkäufer den Kaufwunsch des Kunden stärken (Begierdestufe), so dass dieser den Abschluss tätigen möchte (vgl. z.B. Weis 1995, S. 168; Winkelmann 2000a, S. 263 f.). WALVATAW Winkelmann führt an, dass die AIDA- und DIBABA-Verkaufsformeln eher den Ad-hocVerkauf und die Angebotsverhandlungen über konsumnahe Güter beschreiben. Die von ihm entwickelte WALVATAW-Formel zielt dagegen auf das Geschäft mit industriellen Ausrüstungsgütern, bei dem die Problemlösung häufig gemeinsam von Kunde und Anbieter entwickelt wird (Winkelmann 2000a, S. 263 f.). Grid-Ansatz Neben diesen Verkaufsformeln kann der Grid-Ansatz (Gitter-Ansatz) von Blake und Mouton verwendet werden, um die Verkaufssituation zu analysieren und zu planen (Blake/Mouton 1979, S. 34 ff.). Dabei geht man davon aus, dass es auf Verkäuferseite zwei wesentliche Faktoren für den Verlauf eines Verkaufsgesprächs gibt: • Das Interesse am Verkauf (Sachebene) • Das Interesse am Käufer, welches sich im Verhalten des Verkäufers äußert (Beziehungsebene) In einem Koordinatensystem werden die Ausprägungen dieser beiden Einflussgrößen aufgetragen. Blake und Mouton identifizieren fünf Hauptverkäufertypen/Verkaufsstile. Das Verkaufsgitter ist in Abbildung C.67 dargestellt. Position (1,1) im Verkaufsgitter beschreibt einen unmotivierten Verkäufer. Bei diesem Verkaufsstil wird davon ausgegangen, dass sich die Ware ohne Zutun des Verkäufers verkauft. Der umsatzorientierte Verkaufsstil (9,1) zielt ausschließlich auf Abschlüsse, während der menschlich orientierte Stil (1,9) auf freundschaftliche Beziehungen zum Kunden setzt, die quasi als Nebenprodukt zu Abschlüssen führen. Der problemorientierte Verkaufsstil (9,9) versucht absolute Umsatz- und Kundenorientierung zu verbinden, indem die Bedürfnisse des Kunden bei der Problemlösung berücksichtigt werden und gleichzeitig gezielt auf einen Abschluss hingearbeitet wird. Dieser Verkaufsstil ist sehr arbeitsintensiv für den Verkäufer, da er stets hundertprozentigen Einsatz voraussetzt. Beim verkaufsorientierten Stil (5,5) wird professionell abgewogen zwischen Umsatzund Kundenorientierung (Blake/Mouton 1979, S. 34 ff.). Da nicht davon ausgegangen werden kann, dass ein Verkaufsstil für alle Kunden gleich geeignet ist, gilt es, den anzuwendenden Verkaufsstil kundenspezifisch anzupassen.

229

12 Vorklärung

Abbildung C.67

Verkaufsgitter (Blake/Mouton 1979)

Dies setzt voraus, die Haltung des Kunden im Verkaufsgespräch zu kennen. Um diese zu analysieren, kann analog zum Verkaufsgitter ein Kundengitter mit den Dimensionen „Interesse am Verkäufer“ und „Interesse am Kauf“ aufgestellt werden, das die unterschiedlichen Einkaufsstile beinhaltet (Blake/Mouton 1979, S. 34 ff.). Inhaltliche Vorbereitung Bevor die Inhalte des Vorklärungsgesprächs festgelegt werden, ist zu klären, unter welchen situativen Rahmenbedingungen das Gespräch stattfinden wird. Abbildung C.68 zeigt wichtige Einflussfaktoren auf die Struktur eines Verkaufsgesprächs. Zur erfolgreichen Führung des Gesprächs benötigen der Verkäufer bzw. das Verkaufsteam umfangreiche Informationen über den Kunden und den Stand der gegenwärtigen Kundenbeziehung. Winkelmann nennt folgende Punkte, die zu einer professionellen Gesprächsvorbereitung gehören (Winkelmann 2000b, S. 289 f.): • Informationen über Verhandlungsziele des Kunden sowie Kundenerwartungen • Informationen über die Geschäftsentwicklung mit dem Kunden, d.h. über den Stand von Auftragseingang, Umsatz, Preisabsprachen und anderen Zielgrößen sowie über Soll-Ist-Abweichungen gegenüber der Jahresplanung • Kenntnis über die noch nicht ausgeschöpften Potenziale beim Kunden (Wo bestehen weitere Angebotsmöglichkeiten?) • Kenntnis über die Kundenbeziehung zur Konkurrenz

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Abbildung C.68

Wichtige Einflussfaktoren auf die Struktur eines Verkaufsgesprächs (Weis 1995, S. 165)

• Sachstand über laufende, offene Verträge • insbesondere Sachstand über Termine der nächsten Auslieferung und über mögliche Lieferverzögerungen • Sachstand über laufende Beanstandungen und Reklamationen Kundendatenbanken können diese Informationen weitgehend zur Verfügung stellen. Außerdem kann der Verkäufer auf persönliche Erfahrungen mit dem Kunden zurückgreifen. Liegen die Informationen zu den situativen Rahmenbedingungen und den Kunden vor, wird das Gesprächskonzept für die Vorklärung entwickelt. Dieses Konzept enthält die Gesprächsinhalte und -ziele sowie die zeitliche Abfolge der einzelnen Inhaltspunkte. Diese werden in Form einer Agenda schriftlich fixiert. Außerdem beinhaltet das Gesprächskonzept Vorüberlegungen zur Verhandlungstaktik, also z.B. Aufbau der Argumentation, Punkte, bei denen Zugeständnisse erfolgen können, und Punkte, die besonders herausgestellt werden sollen. Organisatorische Vorbereitung Im Rahmen der organisatorischen Vorbereitung eines Vorklärungsgesprächs sind folgende Fragen zu beantworten: • Wann findet das Gespräch statt? Hier ist zu klären, welcher Termin für alle Beteiligten am besten geeignet ist, wobei die

231

12 Vorklärung

Kundenwünsche Vorrang haben. Wichtiger als der Termin selber ist, dass ein ausreichend großes Zeitfenster festgelegt wird, in dem störungsfrei gearbeitet werden kann. • In welchen Räumlichkeiten findet das Gespräch statt? Häufig finden die Verkaufsgespräche im Industriegüterbereich in den Räumlichkeiten des Kunden statt, so dass der Anbieter keine Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung des Verkaufsumfeldes hat. Werden jedoch eigene oder angemietete Räumlichkeiten verwendet, kann z.B. durch die Gestaltung von Einrichtung und Sitzordnung die Gesprächsatmosphäre positiv beeinflusst werden (Bänsch 1996, S. 53 f.). • Welche Personen nehmen teil? Es ist zu klären, welche Personen auf Anbieter- und Kundenseite teilnehmen und welche Funktionen bzw. Rollen diese Personen einnehmen. • Welche Hilfsmittel und Unterlagen werden benötigt? Für die Präsentation des Angebotes ist in der Regel eine Ausstattung der Räumlichkeiten mit Informations- und Kommunikationstechnologien (Videobeamer, Notebook, Overheadprojektor usw.) erforderlich (Kuhlmann 2001, S. 265). Zur Vorbereitung der Gespräche sind die benötigten Präsentationen zu erstellen. Außerdem werden im Verlauf der Gespräche regelmäßig Produktmuster, Prospekte, Kataloge sowie Preis- und Referenzlisten benötigt (Weis 1995, S. 197).

12.1.2 Gesprächseröffnung Die Gesprächseröffnung hat entscheidenden Einfluss auf den weiteren Gesprächsverlauf und die Erfolgsaussichten des Verkäufers (Bänsch 1996, S. 50). Eine positive Verkäufer-Käufer-Situation kann der Verkäufer durch folgende Verhaltensregeln hervorrufen (Weis 1995, S. 206): • positives und freundliches Auftreten • interesseweckendes Verhalten • gesprächspartnerorientiertes Verhalten • Gemeinsamkeit aufzeigen • „Zuhören“ • situationsspezifisches Sprechen • positive Gestik und Mimik • Aktivierung des Gesprächspartners • entsprechende Kleidung Im Rahmen der Gesprächseröffnung wird ein professioneller Verkäufer die generelle Gesprächsstimmung, die Vorbereitung und Kompetenz des Kunden sowie die relativen Machtverhältnisse analysieren und entsprechend reagieren (für eine ausführliche Darstellung siehe Winkelmann 2000a, S. 258 f.).

232


12.1.3 Argumentationsphase Präsentation des Angebotes In der Argumentationsphase wird zunächst das Angebot durch den Verkäufer bzw. das Verkaufsteam präsentiert. Dabei ist es vor allem bei komplexen technischen Systemen sinnvoll, auf audio-visuelle Präsentationstechniken zurückzugreifen, um ein umfassendes Produktverständnis beim Kunden zu erreichen (Kuhlmann 2001, S. 265). Als Verkäufer kann man verschiedene Argumentationstechniken anwenden. Als besonders erfolgreich hat sich die Strategie der zweiseitigen Argumentation erwiesen, wobei neben Vorteilen auch negative Aspekte des Produktes genannt werden. Beim Kunden entsteht so das Gefühl der Meinungs- und Entscheidungsfreiheit und er bewertet den Verkäufer als glaubwürdig (Kroeber-Riel/Weinberg 1996, S. 531). Während der Argumentationsphase kommt es regelmäßig zu Einwänden seitens des Kunden. Einwände zeigen im Regelfall, dass sich der Kunde ernsthaft mit dem Angebot auseinandersetzt. Es ist daher besonders wichtig, Kundeneinwände positiv aufzunehmen und auf diese zu reagieren. Weiterführende Informationen zu Techniken der Einwandbehandlung finden sich in Kapitel 33.6. Value Marketing Value Marketing stellt auf den Kundennutzen des Angebotes ab. Nutzenvorteile sind entscheidend für den Verkaufserfolg, sie schaffen Wert für den Kunden. Anhand des Kundennutzens trifft der Kunde die Kaufentscheidung und bemisst den Wert der Geschäftsbeziehung (Winkelmann 2000a, S. 216 f.). Bei einer Gesprächsführung im Sinne des Value Marketing sollten die Nutzenvorteile eines Angebotes für den Kunden identifiziert und, wenn möglich, auch quantifiziert werden. Der Verkäufer sollte nutzenbringende Angebotsinhalte herausstellen und vorteilhafte Nutzenbeiträge gegenüber dem Wettbewerb deutlich machen. Diese Gesprächsführung ist besonders erfolgreich einzuschätzen, da für den Kunden nicht der Preis, sondern der eigene Nutzen der kaufentscheidende Faktor ist (Winkelmann 2000a, S. 264 f.). Je höher der Nutzenvorteil (Nettonutzen) des Kunden ist, desto zufriedener ist der Kunde mit dem Anbieter und desto stärker wird im Regelfall die Bindung des Kunden an den Anbieter ausfallen (Winkelmann 2000a, S. 216). Value Marketing dient nicht nur zur systematischen Schaffung von Kundennutzen, sondern allgemein zum Aufbau des Wertes von Geschäftsbeziehungen aus Kunden- sowie aus Anbietersicht. Klärung offener Punkte Nach der Präsentation des Angebots versuchen Anbieter und Kunde eine Einigung über offene Verhandlungspunkte zu erzielen. Im Mittelpunkt dieser Gespräche stehen vielfach (Backhaus 1999, S. 554 ff.):

233

12 Vorklärung

• Technische Probleme (Leistungsmodifikationen) Da bei der Angebotserstellung häufig die technischen Gegebenheiten des Kunden und seine genauen Anforderungen noch nicht vollständig bekannt sind, sind Nachverhandlungen über die technische Lösung üblich. Nachlassforderungen des Kunden oder technische Neuentwicklungen seit Angebotserstellung können ebenfalls Gründe für Leistungsmodifikationen sein. • Finanzierungsprobleme Das im Angebot bereits offerierte Finanzierungskonzept wird nun konkretisiert. Kundenwünsche hinsichtlich Zahlungsterminen und -bedingungen sowie Preisveränderungen erfordern in vielen Fällen eine Anpassung des Finanzierungsangebots. • Preisnachlässe bzw. -nachforderungen Obwohl der Preis im Regelfall nicht der allein ausschlaggebende Faktor für die Kaufentscheidung des Kunden ist, wird der Kunde dennoch versuchen, den Preis zu drücken. Inwieweit dies erfolgreich ist, hängt von der Marktmacht des Nachfragers bzw. Anbieters ab. Ebenso sind Preisuntergrenzen und Mindestrenditen sowie die Auftragslage des Anbieters wichtige Einflussgrößen. Möglichkeiten, Preisnachlässe ohne eigene Einbußen zu gewähren, sind „Abmagerungen“ der Leistung sowie Senkung der Einstandspreise. Technische Erweiterungen im Vergleich zum Angebot können Preisnachforderungen erforderlich machen. • Lieferzeitfragen Vor allem wenn Leistungsmodifikationen vorgenommen werden, kann eine Verschiebung der Liefertermine eintreten. Da Veränderungen des Liefertermins weitreichende Auswirkungen für Kunde und Anbieter (z.B. Anlagenstillstand bzw. zusätzliche Lagerhaltungskosten) haben, sind Verhandlungen hierüber notwendig. Neben den bereits genannten Punkten sind noch weitere wichtige Verhandlungspunkte in Tabelle C.53 aufgeführt.

Tabelle C.53

Verhandlungspunkte in der Vorklärungsphase (Koch 1987, S. 303 ff. (verkürzt dargestellt)

Verhandlungspunkt

Inhalt

Entscheidung über ...

Liefertermine

• Liefertermine

Anfang- und Endtermin für – Lieferung – Montage – Inbetriebnahme

• Montagebeginn/-ende • Inbetriebnahmebeginn • Abnahmetermin (Terminplan)

Abnahmetermin Gesamtpreis der Anlage

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Entgelt für Liefer- und Leistungsumfang

Preishöhe Preisart – Einheitspreis – Festpreis – Gleitklausel – Währung


Tabelle C.53 (Fortsetzung)


Verhandlungspunkt

Inhalt


Gewährleistungsfristen (Mängelhaftung)

Verpflichtung des Herstellers zur Mängelfreiheit vertraglich vereinbarter Lieferungen und Leistungen

Art und Umfang der Mängelbeseitigung – Gewährleistungsbeginn/ -ende – Rechtsgrundlagen – Fristenänderungen im Gewährleistungsfall

Abnahmekonditionen

Spezifikation des Abnahmeverfahrens (Abnahmeplan)

Abnahme– termin/-ort – art (Vor-, Zwischen-, Endabnahme) – verfahren (Probeschaltung/ -dauer) – berechtigtes und notwendiges Personal – normen (VDI-Richtlinien, DIN-Normen, TÜV, usw.) Abnahmeprofil

Personalschulung

Schulung des Bedienpersonals zu Betrieb, Wartung und Reparatur (Schulungsplan)

Schulungs– art/-umfang – ort – personal – kostenverteilung Betriebsanleitungen

Technische Leistungsfähigkeit

Technische Leistungswerte

• Kapazitive Auslegung • Betriebsdaten

Haftung

Allgemeine Schadenshaftung untereinander sowie gegenüber Dritten

• Umfang dem Grunde und der Höhe nach • Deckungssummen • Haftpflichtversicherung • Vertragsgrundlage (z.B. VOB/ VOL branchenübliche Lieferund Verkaufsbedingungen

Referenzanlagen

Transport/Verpackung

Ähnliche, bereits abgewickelte Aufträge des Herstellers als Leistungsfähigkeitsnachweis

• Referenzlisten

Transport und Verpackung der Lieferteile (Lieferplan)

Transport– art (Transportmittel) – bedingungen – versicherung – termine – frachtkosten

• Besichtigungstermine • Besichtigungsumfang

Verpackungsart Gefahrenübergang

235

12 Vorklärung



Verhandlungspunkt

Inhalt


Zahlungsbedingungen

Zahlungsweise des Gesamtpreises (Zahlungsplan)

• An-, Zwischen- und Restzahlungen (Anteile und Termine) • Ratenzahlungsmodi (Zinssätze und Laufzeiten) • Finanzierungen (Besteller-/ Lieferantenkredite usw.) • Sicherheiten (Bank-, Konzern-, Versicherungsbürgschaften) • Verzugszinsen

12.1.4 Vereinbarung Das Vorklärungsgespräch endet, wenn eine Einigung zwischen Kunde und Anbieter erzielt wurde, mit einer Vereinbarung zum Vertragsabschluss. Häufig wird diese Vereinbarung in Form eines „Letter of Intent“ schriftlich fixiert, d.h. es wird ein Vorvertrag geschlossen, in dem der Kunde die Absicht bekundet, unter bestimmten zentralen Bedingungen den Auftrag an den Anbieter zu vergeben. Dieser erklärt ebenfalls seine Absicht, den Vertrag zu schließen (Backhaus 1999, S. 562).

12.2 Spezielle Aspekte in der Vorklärungsphase Das Ziel der Vorklärungsphase liegt darin, die Auftragschancen zu erhöhen. Dies geschieht, indem man dem Kunden nach der Angebotsübermittlung die Einzelheiten des Angebotes erläutert und versucht, die Interessen abzugleichen. Dadurch besteht auch die Möglichkeit, durch Individualisierung das eigene Angebot für den Kunden attraktiver zu gestalten und sich somit auch vom Wettbewerb zu differenzieren. Besonders zu beachten sind die generellen Empfehlungen des Verhandlungsmanagements in Teil E.

12.2.1 Einschätzung der Verhandlungssituation Spätestens in dieser Phase sitzen sich Mitarbeiter des anbietenden und des nachfragenden Unternehmens gegenüber. Dabei kommt es nicht nur darauf an, das Angebot mit allen technischen Details vorzustellen und zu diskutieren. In dieser Phase kommt es auch entscheidend darauf an, dass man sich auch mental auf die gegenüber sitzenden Partner einstellen kann. Im Vertrieb kann man die Kunden (Interessenten) nach der emotionalen Dimension und der Kontrolldimension einschätzen. Die Emotionalität drückt dabei die Bereitschaft aus, Emotionen zu zeigen und Beziehungen einzugehen. Die Kontrolldimension wird

236

12.2 Spezielle Aspekte in der Vorklärungsphase

Die Konfiktscheuen

hoch

Emotionalität des Interessenten

Die Ausdrucksstarken

• Geisteswissenschaftlicher Hintergrund

• Geisteswissenschaftlicher Hintergrund

• Familienfotos sichtbar

• Chaos auf Schreibtisch

• Bevorzugt Einzelaktivitäten (z.B. Lesen, Individualsport)

• Bevorzugt Gruppenaktivitäten (z.B. Politik, Teamsport)

Die Analytischen

niedrig

Die Harten

• Technischer Hintergrund

• Technischer Hintergrund

• Arbeitsorientiertes Büro

• Schreibtisch trennt Person von anderen

• Bevorzugt Einzelaktivitäten (z.B. Lesen, Individualsport)

• Bevorzugt Gruppenaktivitäten (z.B. Politik, Teamsport)

niedrig

hoch

Bestimmtheit des Interessenten

Abbildung C.69

Typologien von Interessenten

durch die Bestimmtheit ausgedrückt, in welchem Umfang die eigene Meinung ausgedrückt wird, um andere auch zu beeinflussen. Dabei gibt es Hinweise auf die Erkennungsmerkmale, die zur Klassifizierung der Interessenten herangezogen werden können. Abbildung C.69 zeigt beispielhaft die Typologien von Interessenten und deren Erkennungsmerkmale (nach Diller 2005, S. 194). Auf Basis einer entsprechenden Einordnung kann der Vertriebsmitarbeiter dann Rückschlüsse auf die grundsätzlichen Erwartungen ziehen und die Kommunikation und Argumentation so ausrichten, dass sich eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit einstellen kann. Die verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten des Vorklärungsgespräches zeigt Tabelle C.54 (nach Diller 2005, S. 195).

Tabelle C.54

Beispielhafte Ausgestaltungsoptionen in der Vorklärung

Erwartungsbereich

Kundentyp Die Harten

Die Ausdrucksstarken

Die Konfliktscheuen

Die Analytischen

Durch Verkäufer vermittelte Information

Qualifikation des Verkäufers; Produktwert

Was Verkäufer denkt; wen Verkäufer kennt

Beleg dafür, dass Verkäufer vertrauenswürdig und freundlich ist

Beleg für Verkäuferexpertise zur Lösung des Problems

Nutzenpräsentation

Was das Produkt kann

Wer das Produkt benutzt hat

Warum das Produkt zur Lösung des Problems am besten geeignet ist

Wie das Produkt das Problem lösen kann

237

12 Vorklärung

Tabelle C.54

Beispielhafte Ausgestaltungsoptionen in der Vorklärung (Forts.)

Hilfe bei Unterstützung der Entscheidungsfindung

Erklärung von Optionen und Wahrscheinlichkeiten

Referenzkunden

Garantien und Absicherungen

Belege und Serviceangebote

Atmosphäre im Verkaufsgespräch

Geschäftlich

Offen, freundlich

Offen, ehrlich

Geschäftlich

Verkäuferaktivitäten zum Erreichen der Kundenakzeptanz

Dokumentierte Belege; Betonung von Ergebnissen

Anerkennung und Lob

Persönliche Aufmerksamkeit und Interesse

Beleg für Situationsanalyse durch Verkäufer

Gesprächsgeschwindigkeit

Schnell

Schnell

Bedächtig

Bedächtig

Zeitnutzung durch Verkäufer

Effektiv, effizient

Zum Entwickeln einer Beziehung

Entspannt, zum Entwickeln einer Beziehung

Umfassend, akkurat

Die hier vorgestellten Möglichkeiten sollen dem Vertriebsmitarbeiter Möglichkeiten für die Ansatzpunkte im Vorklärungsgespräch aufzeigen. Sie sollen aber auch zeigen, dass es kein Patentrezept für die beste Vorgehensweise gibt. Außerdem darf man die Interessenten nicht zu vorschnell in „Schubladen“ stecken. Die Verhaltensweise ist stets so zu gestalten, dass bestmöglich auf den Gesprächspartner eingegangen werden kann. Die verbale Verhaltensweise sollte alle Ebenen ansprechen: • Sachebene: Die entscheidungsrelevanten Inhalte sollen vollständig und klar übermittelt werden. • Beziehungsebene: Die Beziehungsebene und Gesprächsatmosphäre sind positiv zu gestalten, so dass es für die Gesprächspartner nicht zu anstrengend ist und die Sachargumente dadurch verstärkt werden. • Verkaufsebene: Im Verkaufsgespräch sollen Taktiken und Methoden so eingesetzt werden, dass der Gesprächsverlauf fair und zielorientiert zum Abschluss geführt wird.

12.2.2 Austauschrelation aus Anbieter- und Kundensicht In der Phase der Vorklärung geht es um die Vermittlung von Werten für die Transaktionsphase. Diese Werte setzen sich aus Nutzen- und Kostenbestandteilen für den Anbieter und den Kunden zusammen. Die genaue Kenntnis dieser Bestandteile ist Voraussetzung für eine zielorientierte Argumentation in einer erfolgreichen Vorklärung und Verhandlung. Durch den zwischen Anbieter und Kunde auszuhandelnden Vertrag werden Leistung und Gegenleistung beider Vertragsparteien festgelegt. Der Vertragsgegenstand stellt für

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beide Seiten die Basis für Nutzen und Kosten dar. Aber auch die Herbeiführung der Transaktion ist auf beiden Seiten mit Kosten und Nutzen verbunden. Mit jeder Transaktion werden auch Folgewirkungen erzielt. Man kann in dieser Hinsicht zwischen Folgenutzen und Folgekosten unterscheiden. In Tabelle C.55 sind Nutzen- und Kostenelemente einer Transaktion zusammengefasst (vgl. Kleinaltenkamp/Plinke 2000, S. 45).

Tabelle C.55

Nutzen- und Kostenbestandteile von Transaktionen Art des Wertes Nutzen

Kosten

Wert des Vertragsgegenstandes

Nutzen aus dem Vertragsgegenstand (Leistungsnutzen)

Kosten für Bereitstellung des Vertragsgegenstandes (Leistungskosten)

Wert der Durchführung der Transaktion

Transaktionsnutzen

Transaktionskosten

Wert der Folgewirkung

Folgenutzen

Folgekosten

Diese Elemente lassen sich nun nach Anbieter- und Kundenperspektive unterscheiden (vgl. Kleinaltenkamp/Plinke 2000, S. 44 – 50). Anbieterperspektive Der Nutzen aus dem Vertragsgegenstand liegt für den Anbieter in der Bezahlung des Kaufpreises. Durch diesen Kaufpreis müssen alle vertraglich zugesicherten Leistungen für den Kunden abgedeckt werden. Der Nutzen aus der Durchführung der Transaktion besteht in der Ausweitung der Marktkenntnis aus der Markt- und Kundenplanung sowie der Geschäftsanbahnung. Ein Zugewinn an Wissen und Erfahrung entsteht auch durch die Angebotserstellung für neuartige Anwendungen und kundenspezifische Problemlösungen. Aus der Transaktion kann auch ein Nutzen in der Folgewirkung entstehen. Ein wesentlicher Aspekt liegt hier darin, dass die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden vertieft und gefestigt werden kann. Diese Kenntnisse müssen durch das Vertriebsmanagement für das Customer Relationship Management genutzt werden, um die Wahrscheinlichkeit für Wiederkäufe, Cross-Selling und Up-Selling zu erhöhen. Ein weiterer Aspekt liegt in der Möglichkeit, mit Kunden als Pilotkunden (Lead Users) zusammenzuarbeiten und gemeinsame Entwicklungsprojekte durchzuführen. Diese Aspekte lassen sich als Kooperationsnutzen zusammenfassen. Über die Geschäftsbeziehung mit einem Kunden hinaus können sich dadurch auch Geschäfte mit anderen Kunden entwickeln, da Referenzkunden und Referenzprojekte einen Ausstrahlungseffekt auf andere Kunden und zukünftige Geschäfte haben können. Dieser Aspekt lässt sich unter dem Begriff Referenznutzen zusammenfassen.

239

12 Vorklärung

Die Kosten des Anbieters umfassen alle Kosten, die durch Entwicklung, Beschaffung, Herstellung und Vermarktung aufgewendet werden müssen, um den Vertragsgegenstand beim Kunden bereitstellen zu können. Transaktionskosten sind die Summe aller Vertriebskosten für die Anbahnung und Durchführung der Transaktion. Kosten für die Anbahnung entstehen in der Markt- und Kundenplanung durch die Informationsbeschaffung über potenzielle Kunden, deren Bedarfsstrukturen und Konditionen. Kosten entstehen auch in der Geschäftsanbahnung und Anfragenprüfung sowie Angebotserstellung. Die Vereinbarung der Transaktion verursacht Kosten über die Intensität und zeitlichen Beanspruchung in der Vorklärungsund Verhandlungsphase, für die Vertragsgestaltung und die endgültige Vereinbarung und Beauftragung. Aber auch in der Phase des Auftragsmanagements fallen Kosten für die Kontrolle und die Anpassung der Transaktion an. So müssen z.B. Preis-, Mengen-, Qualitäts- und Terminvereinbarungen eingehalten werden. Anpassungen, die aufgrund von Veränderungen während der Vertragslaufzeit erforderlich werden, müssen veranlasst und kontrolliert werden. Die Folgewirkungen einer Transaktion können als Kostenwirkung auftreten, wenn durch die vertragliche Vereinbarung Verpflichtungen in der Zukunft entstehen. Dies können Bereitschaftskosten sein, wenn eine Verpflichtung über die Lieferbereitschaft von Ersatzteilen eingegangen wurde. Von Kooperationskosten spricht man, wenn der Anbieter vertragliche Bindungen eingeht, um bei zukünftigen Aufträgen wieder berücksichtigt zu werden. Kundenperspektive Der Nutzen für den Kunden liegt in dem Erhalt der vertraglich vereinbarten Leistung durch den Anbieter und der dadurch möglichen Nutzung des Vertragsgegenstandes. Dieser Nutzen entsteht durch die Übertragung der Verfügungsrechte zur uneingeschränkten Nutzung des Objektes über die gesamte Lebensdauer. Der Transaktionsnutzen für den Kunden ergibt sich aus der Tatsache, dass der Kunde während des Beschaffungsmanagements Informationen und Erfahrungen sammeln kann. Diese Informationen erhält er durch Beratung und Know-how-Transfer durch die verschiedenen Anbieter während des Beschaffungsvorganges, wodurch die Kaufentscheidung zugunsten des jeweiligen Anbieters erleichtert werden soll. Diese Anstrengungen der Anbieter sollen das Vertrauen erhöhen und können die Beschaffungskosten senken. Im Folgenutzen fließen zukünftige Geschäfte in die Bewertung der aktuellen Transaktion ein. Zukünftige Transaktionen sollen dadurch begünstigt werden. Diese Sicherheit bei Folgekäufen wird durch Kompatibilität und offene Standards begünstigt. Ein Folgenutzen kann auch in der Vereinfachung weiterer Transaktionen liegen. Das kann darin begründet sein, dass Technologien erprobt sind, Vertragsmuster geklärt sind, Logistikprozesse sich bewährt haben und auch Vertrauen zwischen den handelnden Personen aufgebaut werden konnte. Diese Aspekte können zu sinkenden Transaktionskosten führen und müssen durch das Vertriebsmanagement aufgespürt und in die Verhandlung eingebracht werden.

240


Den Nutzendimensionen des Kunden stehen auch Kosten gegenüber, die bei der gesamtheitlichen Analyse sorgfältig betrachtet werden müssen. Der wesentliche Kostenblock für den Kunden besteht in den Kosten, die direkt durch die Transaktion verursacht werden. Diese Kosten bestehen aus dem Anschaffungspreis und den dadurch verursachten weiteren Kosten über die Lebensdauer (Lifecycle-Cost). Zu den Gesamtkosten (Total Cost of Ownership) zählen Kosten für Anschaffung, Implementierung, laufenden Betrieb und ggf. Entsorgung. Der Kunde muss Transaktionskosten aufwenden, um die gewünschte Transaktion des für ihn optimalen Vertragsgegenstandes herbeizuführen. Dazu gehört im Wesentlichen die Durchführung des Beschaffungsmanagements (siehe Teil D). Der Kunde ist insbesondere in den Phasen Marktanalyse, Qualifizierung, Angebotsbearbeitung, Vorklärung und Verhandlung bestrebt, Informationen über Lieferanten und deren Leistungen zu beschaffen und auszuwerten, um das Risiko für ihn so gering wie möglich zu halten und trotzdem das volle Potenzial des Beschaffungsmarktes ausnutzen zu können. Kosten der Anbahnung entstehen v.a. in der Phase der Marktanalyse und Qualifizierung durch die Informationsbeschaffung über potenzielle Lieferanten. Für die Vereinbarung der Transaktion entstehen Kosten durch die Angebotsbearbeitung und die zeitliche Inanspruchnahme bei der Vorklärung und Verhandlung bis hin zur Auftragserteilung. Kosten bei der Kontrolle der Transaktion entstehen im Bestellmanagement, um die Einhaltung von Preis-, Mengen-, Qualitäts- und Terminvereinbarungen zu überwachen. Anpassungen, die aufgrund von Veränderungen während der Vertragslaufzeit erforderlich werden, müssen auch von Kundenseite veranlasst und kontrolliert werden können. Folgekosten sind auch aus der Sicht des Kunden zu beachten. Denn bei jeder Entscheidung für oder gegen einen Lieferanten entscheidet man sich auch für oder gegen ein technisches System. Je nach technischer Kompatibilität bindet man sich als Kunde

Tabelle C.56

Kosten- und Nutzenelemente aus Anbieter- und Kundensicht Nutzenelemente Leistungsnutzen

Anbietersicht

Kundensicht

Transaktionsnutzen

Folgenutzen

Kaufpreis

Informationen

Referenznutzen

Zusatzleistungen

Know-how-Zuwachs

Kooperationsnutzen

Nutzungspotenzial des Produktes

Know-how-Zuwachs

Sicherheit

Sicherheit

Kostensenkung

Kostenelemente

Anbietersicht

Leistungskosten

Transaktionskosten

Herstellkosten

Vertriebskosten

Folgekosten Bereitschaftskosten Kooperationskosten

Kundensicht

Anschaffungskosten Lifecycle-Cost

Beschaffungskosten

Kosten für Lieferantenwechsel

241

12 Vorklärung

damit an einen Lieferanten und gibt die Entscheidungsfreiheit über zukünftige Investitionen auf. Im Falle einer Unzufriedenheit mit einem Lieferanten können hier enorme Kosten für einen Lieferantenwechsel entstehen. Tabelle C.56 zeigt alle Nutzen- und Kostenelemente einer Transaktion im Überblick (Kleinaltenkamp/Plinke 2000, S. 50). Für die Vorklärung, die Analyse der Verhandlungsposition und die Argumentation im Vertriebsmanagement ist diese Zusammenstellung eine wichtige Ausgangsbasis.

12.2.3 Gestaltungsmöglichkeiten im Preismanagement Die nutzenorientierte Kundenplanung (vgl. Kapitel 8) bildet die Basis für die Auswahl der passenden Form der Angebots- und Preisgestaltung (Simon 2002). Die Anwendung der Preisdifferenzierung ist dabei häufig ein einfacher und ein guter Weg zur Erzielung höherer Durchschnittspreise. Dabei werden gleiche bzw. leicht abgewandelte Produkte zu unterschiedlichen Preisen angeboten. Ein Preisbündel, auch Paketpreis genannt, liegt dann vor, wenn verschiedene Produkte zu einem Bündel zusammengefasst werden und zu einem Preis angeboten werden, der günstiger als die Summe der Einzelproduktpreise ist. Bei der nichtlinearen Preisbildung zahlen Kunden in Abhängigkeit der bezogenen Menge unterschiedliche Preise. Der durchschnittliche Preis reduziert sich mit steigender Menge. Preisdifferenzierung Eines der wichtigsten Mittel in der Preispolitik ist die Preisdifferenzierung, mit der gezielt auf die unterschiedlichen Preisvorstellungen der Kunden eingegangen wird. Damit kann ein möglichst großer Teil der Nachfrage abgeschöpft werden, zugleich lässt sich beim jeweiligen Kunden der zum jeweiligen Zeitpunkt höchstmögliche Preis erzielen. Damit die Preisdifferenzierung erfolgreich betrieben werden kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein. Der Markt muss unvollkommen sein, da auf einem vollkommenen Markt (mit vollständiger Information, ohne sachliche und persönliche Präferenzen) die Nachfrager das Produkt nur zum günstigeren Preis kaufen würden. Diese Voraussetzung ist in der Realität in aller Regel erfüllt. Zudem muss die Preiselastizität ausreichend niedrig sein, das heißt, dass Preisänderungen die Höhe der Nachfrage nur in begrenztem Maße beeinflussen. Weitere Bedingungen, die erfüllt sein müssen, sind: • Die Konkurrenzsituation muss differenzierte Preise zulassen. • Die Differenzierung muss so erfolgen, dass sie für die Kunden nachvollziehbar ist, um Verärgerungen oder Dissonanzen zu vermeiden. • Es müssen Nachfragergruppen mit unterschiedlicher Preisempfindlichkeit identifiziert werden können. • Das Produkt muss für die verschiedenen Käufergruppen eine unterschiedliche Preiselastizität besitzen. • Zusätzliche Kosten, die durch die Segmentierung entstehen, müssen durch die Gewinnerhöhung gedeckt sein. Für die Ausgestaltung der Preisdifferenzierung gibt es verschiedene Arten:

242


• Bei Preisdifferenzierung nach Kundengruppen gelten differenzierte Preise für unterschiedliche Kundengruppen: A-Kunden und B-Kunden, Zuschläge für Mindermengen bei C- Kunden, Risikozuschläge für Versicherungen. Weitere Differenzierungseigenschaften sind hier: Kundentyp, Branchenzugehörigkeit, Bestellmenge, Bestellhäufigkeit, spezielle Risiken, Entfernungen, Transportbedingungen und Kundentreue. • Die Preisdifferenzierung nach Kaufbedingungen nutzt die unterschiedlichen Kaufmerkmale, wie z.B. den Kaufzeitpunkt (Frühbucher-Rabatt), die Kaufmenge (Großkunden bekommen einen Mengenrabatt) oder die Dauer der Geschäftsbeziehung (Treuebonus) als Grundlage. • Im Fall der regionalen und zeitlichen Differenzierung gelten je nach Ort der Leistungserbringung unterschiedliche Preise. Bei der zeitlichen Preisdifferenzierung werden je nach Zeitpunkt, an dem die Nachfrage erfolgt, verschiedene Preise verlangt. Auf diese Weise können tageszeitabhängige, saisonale oder konjunkturelle Schwankungen in der Kapazitätsauslastung ausgeglichen werden. Beispiele sind Saison- und Aktionspreise. Unter die zeitliche Preisdifferenzierung fällt auch die Skimmingstrategie – die Preisänderung im Zeitablauf. So kann bei der Neueinführung von Produkten eine Segmentierung z.B. nach Branchen erfolgen, indem in Hochtechnologiebranchen zunächst hohe Preise verlangt werden. Mit zunehmender Verbreitung und einhergehendem Wandel von der Schrittmachertechnologie hin zur Schlüsseltechnologie können die Preise dann schrittweise gesenkt werden, um eine weitere Verbreitung zu erreichen (Hofbauer/Schweidler 2005, S. 75ff). • Bei der Preisdifferenzierung nach der Produktqualität bieten Unternehmen ein Produkt an, das aus verschiedenen Qualitätsstufen besteht. Dabei wählen die Käufer nach ihren Präferenzen aus. Ein Beispiel hierfür sind die verschiedenen Leistungsklassen von Produkten. Zu Einstiegspreisen können Kunden die Grundversion wählen. Für jeweils höhere Preise bekommen sie höhere Leistung, mehr Flexibilität und mehr Service. Oft reichen auch schon kleine Änderungen am Produkt aus, um einen wesentlich besseren Preis erzielen zu können. Eine andere Verpackung oder ein anderes Design lassen den Kunden ein anderes bzw. besseres Produkt vermuten. Häufig wird die Preisdifferenzierung daher in Kombination mit einer kleinen Produktdifferenzierung vorgenommen. Für die sich geringfügig unterscheidenden Produkte werden dann deutlich unterschiedliche Preise verlangt (Beispiel: Markenartikel vs. No-Name-Produkt). Preisdifferenzierungsstrategien bieten viele Anwendungsmöglichkeiten, die Profitabilität im Vertrieb zu erhöhen. Gemeinsam ist den Ansätzen, dass für nahezu ein und dasselbe Produkt unterschiedliche Preise verlangt werden – je nach Zeitpunkt des Einkaufs, Gesamt-Einkaufswert, Kundenstatus oder einem sonstigen Merkmal. Die Preisdifferenzierung bietet dem Vertrieb somit eine gute Möglichkeit, aktiv Preispolitik zu betreiben. Preisbündelung Von einem Preisbündel bzw. Paketpreis spricht man, wenn verschiedene Produkte zu einem Bündel zusammengefasst und zu einem Gesamtpreis angeboten werden, der

243

12 Vorklärung

günstiger ist als die Summe der Einzelproduktpreise. Beispielhaft hierfür ist das Pricing im Systemgeschäft. Für den Kunden liegen die Vorteile der Preisbündelung auf der Hand: Er bekommt mehr und zahlt weniger, wenn er sich für das Paket entscheidet. Vorteilhaft ist die Preisbündelung vor allem für den Anbieter. Denn damit kann es gelingen, den Kunden zu Zusatzkäufen zu animieren. Auch wenn der Gesamtpreis die Summe der Einzelpreise nicht wesentlich unterschreitet, wird ein solches Paket im Allgemeinen als so günstig erachtet, dass der Kunde das Angebot bei Bedarf annimmt. Der Anbieter hat also einen Mehrabsatz pro Kunde. Im Regelfall erreicht der Anbieter außerdem eine erhebliche Standardisierung und Kostenvorteile in der Fertigung. Dieses Vorgehen ist eine erfolgreiche Methode, die Preistransparenz und in der Folge die Preissensitivität der Kunden zu reduzieren, die sonst zu verstärktem Preisdruck führen würden. Nichtlineare Preispolitik Eine weitere Methode des intelligenten Preismanagements ist die nichtlineare Preispolitik. Der zu zahlende Gesamtpreis bezogen auf die Absatzmenge ist hier nichtlinear, da in diesem Fall die Kunden in Abhängigkeit der gekauften Menge unterschiedliche Preise zahlen. Der durchschnittliche Preis pro Einheit reduziert sich mit steigender Menge. Es gibt drei Formen der nichtlinearen Preispolitik: • Mengenrabatte werden auf größere Abnahmemengen und Umsätze gewährt. • Bonusprogramme zielen auf eine Steigerung der Kundenbindung ab und beinhalten Vergünstigungen, die der Anbieter je nach Dauer der Kundenbeziehung oder dem Maß an Loyalität gewährt. • Mehrstufige Preissysteme basieren auf einem einmalig pro Periode zu zahlenden Grundpreis, wie z.B. der Grundgebühr für einen Wartungsvertrag und einem festen Preis pro Leistungseinheit, z.B. dem Preis/Stunde für den Technikereinsatz. Ein Vorteil der nichtlinearen Preispolitik liegt zum Einen darin, dass die höhere Zahlungsbereitschaft des Kunden für die ersten Einheiten abgeschöpft werden kann. Der Gewinn ist dadurch zu erhöhen, dass der Preis für die erste Einheit höher angesetzt wird als für die weiteren. Der Durchschnittpreis pro Einheit nimmt sukzessive mit einer größeren Kaufmenge ab. Ein weiterer Vorteil ist die Chance, den Kunden zu motivieren, eine größere Kaufmenge abzunehmen. Dadurch kann eine größere Abnahmemenge erzielt werden, die in Summe höhere Einnahmen generiert. Ein dritter Vorteil ist die versteckte, nicht spürbare Kundenbindung und der Ausschluss von Wettbewerbern. Darüber hinaus bietet die Komplexität der nichtlinearen Preispolitik ebenfalls die Möglichkeit, Preistransparenz und Vergleichbarkeit zu reduzieren. Preisvergleiche werden erschwert, da mehrere Preisparameter berücksichtigt werden müssen.

244

12.3 Erfolgsfaktoren der Vorklärung im Überblick

12.3 Erfolgsfaktoren der Vorklärung im Überblick Tabelle C.57 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der Vorklärung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der Vorklärung bestimmt werden.

Tabelle C.57

Erfolgsfaktoren der Vorklärung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Win-Win-Situation herstellen

• EKZ: Erfolgsquote

• Wertorientierung/ Value Marketing

• Zeitaufwand der Vorklärung

• Verkaufsformeln: AIDA, DIBABA, WALVATAW, usw.

• Informations- und Kommunikationstechnologien

• Angebot von Value Added Services

• Kosten der Vorklärung

• Produktmuster, Prospekte, Kataloge, Videofilme

• Computer Aided Selling

• Zugeständnisse in Punkten, die den Kunden Nutzen bringen

• Auftragsdeckungsbeitrag

• Grid-Systeme

• Telefon-Konferenz

• Corporate Identity

• Kundendatenbanken

• Video-Konferenz

• Abschlusstechniken

• Langfristige Befriedigung der Kundenbedürfnisse

245

13 Verhandlung

Kapitelüberblick In der Verhandlungsphase wird die in der Vorklärung erzielte Vereinbarung (Letter of Intent) in einen konkreten Vertrag überführt. Der aus der Vertragsunterzeichnung resultierende Auftrag markiert das Ende der Verhandlungsphase. Abbildung C.70 stellt die Input-Output-Beziehung der Verhandlungsphase dar.

Abbildung C.70

Input-Output-Beziehung der Verhandlung

Inhalt dieser Phase bildet das Vertragsmanagement, d.h. Vertragsverhandlungen, Ausarbeitung des Vertragsentwurfs, Anpassung/Änderung von Verträgen, Vertragsabschluss (Günter 1999, S. 716). Abbildung C.71 zeigt den Ablauf der Verhandlungsphase. Ziele Ziel der Verhandlung ist es, einen Vertrag auszuarbeiten und abzuschließen, der eine belastbare Geschäftsgrundlage für die beteiligten Organisationen bietet (Backhaus 1999, S. 562). Dazu ist es erforderlich, möglichst detaillierte Regelungen, insbesondere auch für die Beilegung von späteren Uneinigkeiten, zu vereinbaren.

Abbildung C.71 Ablauf der Verhandlung

246

13.1 Inhalte der Verhandlung

13.1 Inhalte der Verhandlung 13.1.1 Verhandlung und Vereinbarung der Vertragsinhalte In den Vertragsverhandlungen wird die im Rahmen der Vorklärung erreichte Vereinbarung detailliert ausgearbeitet. Dabei stellen die beteiligten Parteien häufig fest, dass in Detailfragen noch Klärungsbedarf besteht. Tabelle C.58 enthält eine Checkliste mit Grundbestandteilen eines Anbieter-Kunden-Vertrags, die während der Verhandlungen zu diskutieren sind.

Tabelle C.58

Checkliste für die Grundbestandteile eines Anbieter-Kunden-Vertrages (Backhaus 1999, S. 563-564)

Vertragspunkte

Kommentar

1. Vertragsgegenstand

Die „Vertragsanlage“ definiert den genauen Liefer- und Leistungsumfang der Lieferorganisation (evtl. auch des Liefer- und Leistungsanteils der Kundenorganisation). Dazu gehören auch alle Dienstleistungen, wie z.B. Bedienerschulungen.

2. Normen und Standards

Sofern möglich, sind die bekannten deutschen Normvorschriften zugrunde zu legen. Abweichende Normen bedeuten in der Regel Zusatzaufwand und evtl. Nahtstellenprobleme.

3. Termine

Zwischen-, Eck- und Endtermine für alle isolierbaren Teilleistungen sind festzulegen und aufeinander abzustimmen, da sonst Unklarheiten bei Pönalen auftreten können.

4. Preis

Preishöhe, Art der Preisgleitung, evtl. Teilpreise sind in der vereinbarten Währung zu fixieren sowie evtl. Stichtage bei Gleitklauselberechnungen festzulegen. Es ist darauf zu achten, dass auch die anfallenden Nebenkosten wie Abgaben, Zölle u.ä. eindeutig den Vertragsparteien zugeordnet werden.

5. Zahlungsbedingungen

Bei der Fixierung der Zahlungsmodalitäten ist darauf zu achten, dass der Käufer erst dann von seiner Zahlungsverpflichtung befreit ist, wenn der Betrag im tatsächlichen Verfügungsbereich des Lieferanten liegt. Das Verhältnis von Liefer- und Zahlungsverzug ist eindeutig zu regeln.

6. Eigentums- und Gefahrenübergang

Hier sollte vor allem auf die Incoterms-Regelungen (cif, fob, usw.) zurückgegriffen werden, die eine eindeutige Regelung für den Eigentums- und Gefahrenübergang beinhalten.

7. Verpackung, Transport, Verzollung

Bei der Verpackung ist in der Regel auf den Terminus „handelsübliche Verpackung“ zurückzugreifen. Der Lieferant sollte sich Transportmittel und -wege im Vertrag freihalten, um einen einwandfreien Transport unter den jeweiligen Umständen sicherzustellen. Bei der Verzollung sollte versucht werden, eine Zollfreistellung zu erreichen.

8. Versicherungen

Projektversicherungen sollten möglichst bei einem Versicherungsträger erfolgen, um Risiken aus Versicherungsnahtstellen zu minimieren.

247

13 Verhandlung


Checkliste für die Grundbestandteile eines Anbieter-KundenVertrages (Backhaus 1999, S. 563-564)

Vertragspunkte

Kommentar

9. Inbetriebsetzung

Da die Inbetriebsetzung in der Regel zahlungsauslösend wirkt, sind die Bedingungen des Probebetriebs und der zu erbringenden Leistungsnachweise eindeutig zu regeln.

10. Abnahmen

Abnahmetermine sind immer letztmögliche Termine. Frühere Abnahme ist möglich. Die Abnahmeerklärung bedeutet, dass der Kunde die Liefer- und Leistungsverpflichtungen des Anbieters als „im Wesentlichen“ erfüllt ansieht. Kleinere Mängel können nachgebessert werden (Protokoll!). Mit der Abnahme wird der Kaufpreis fällig. Evtl. sind Teilabnahmen festzulegen.

11. Gewährleistungen

Im deutschen Sprachbereich deutlich von „Garantien“ zu trennen. Nach deutschem Recht regeln sich die Gewährleistungsansprüche nach der Abnahme gem. § 434 ff. BGB. Haftung für indirekte Schäden und Mängelfolgeschäden ist möglichst abzulehnen.

12. Vertragsstörungen

Zu unterscheiden sind Vertragsstörungen vor und nach Abnahme der Anlage sowie Vertragsstörungen durch Dritte bzw. höhere Gewalt, Eintreten oder Nicht-Eintreten von Umständen, die vom Lieferanten oder vom Käufer zu vertreten sind. Es sollte ein Haftungsausschluss für mittelbare und Mängelfolgeschäden erfolgen.

13. Anzuwendendes Recht

Wegen der sehr unterschiedlichen Rechtsfolgen kommt bei internationalen Projekten der Festlegung des anzuwendenden (nationalen) Rechts besondere Bedeutung zu.

14. Schiedsgericht

Zu empfehlen bei internationalen Verträgen, da keine öffentliche Verhandlung.

Bei langfristigen Großprojekten treten während des Projektverlaufs regelmäßig Veränderungen der technischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf, die sich auf die Projektkosten auswirken. Diese Veränderungen sind soweit wie möglich zu antizipieren oder z.B. durch Preisgleitklauseln verbindlich, aber gleichzeitig flexibel zu handhaben (Günter 1999, S. 714). Sofern dies nicht möglich ist, sind Regelungen zu treffen, wie in diesen Fällen eine Einigung erzielt werden kann. Eine genaue Regelung sämtlicher denkbarer Sachverhalte und Entwicklungen reduziert die wechselseitig empfundene Unsicherheit der Vertragspartner. Die Vereinbarung von Vertragsstrafen und Garantien dient ebenfalls dazu, die Gefahr des opportunistischen Verhaltens der Vertragspartner zu verringern (Günter 1999, S. 700 f.). Neben Veränderungen der Rahmenbedingungen können im Projektverlauf Leistungsstörungen (z.B. Unterbrechung der Leistungserstellung aufgrund äußerer Einflüsse, Mitwirkung des Bestellers erfolgt nicht) eintreten, deren Handhabung ebenfalls vertraglich geregelt werden sollte (Backhaus 1999, S. 562). Veränderungen des Projektes und Leistungsstörungen haben in der Regel Wirkung auf Kosten und Erlöse. Häufig ergeben sich Nachforderungen (Claims) von Seiten des Anbieters aufgrund erhöhter Lagerkosten, Kosten für Überstunden usw. Diese Claims können die Projektsummen in Einzelfällen um bis zu 15 % erhöhen (Doetsch 1995, S. 248


105 ff.). Wegen der großen Bedeutung dieser Claims ist es notwendig, ein Claim Management zu institutionalisieren. Zu den Aufgaben des Claim Managements zählen die Früherkennung von möglichen Claims und die Antizipation der Änderungen der Projektkosten. Die Handhabung von Claims sollte bereits bei der Vertragsgestaltung berücksichtigt werden, damit beide Vertragsparteien ihre Interessen wahren können. Außerdem sollte das Claim Management IT-Lösungen zur Erfassung und Analyse von Claims bereitstellen (Doetsch 1995, S. 107 ff.). Backhaus regt an, das Claim Management defensiv zu handhaben, um nicht durch vollständige Ausschöpfung aller ClaimPotenziale Reputation und Kundenzufriedenheit einzubüßen (Backhaus 1999, S. 565). Ein weiteres Element, das bei Ausarbeitung der Vertragsinhalte ebenfalls bereits einfließen sollte, ist der Umgang mit Zusatzwünschen des Kunden, die sich aufgrund geänderter wirtschaftlicher, technischer oder rechtlicher Anforderungen nach Vertragsabschluss ergeben können. Diese Änderungswünsche (Change Requests) können den Projektgewinn des Anbieters bei geschicktem Management erheblich erhöhen. So kann der Anbieter versuchen, durch das systematische Wecken von Sonderwünschen nach Vertragsabschluss zusätzliche Erlöse zu erreichen (Backhaus 1999, S. 565).

13.1.2 Erstellung des Vertragsentwurfs Die vereinbarten Vertragsinhalte werden nun in einen formalen Vertrag übertragen. Dabei arbeiten Vertriebsmitarbeiter in der Regel mit Unterstützung von Juristen. Hinsichtlich der Gestaltung von Verträgen und Vertragsklauseln besteht in Deutschland grundsätzlich Vertragsfreiheit. Diese wird aber durch Recht und Gesetz in vielen Fällen eingeschränkt (beispielsweise Formalvorschriften für Grundstücksgeschäfte). Bei internationalen Geschäften sind Vereinbarungen über das anzuwendende Recht und Schiedsklauseln von besonderer Bedeutung (Günter 1999, S. 708). Generell sollten Verträge möglichst sorgfältig und genau abgefasst sein, um Rechtsunsicherheiten zu ver-

Tabelle C.59

Vertragstypen im Industriegütermarketing (Günter 1999, S. 702)

Vertragstypen • Kaufverträge, Lieferverträge (Einzel- oder Rahmenaufträge) • Werkverträge • Mietverträge (Leasing), Pachtverträge • Verträge über projektbezogene Kooperationen mit Komplementär-Partnern zwischen Lieferanten und Abnehmern, z.B. in Form einer Entwicklungszusammenarbeit • Verträge über längerfristige Kooperationen (im Grenzfall bis hin zu Unternehmenszusammenschlüssen) • Verträge mit Absatzmittlern (Handel u.a.) • Dienstleistungsverträge ( z.B. Wartungsverträge) • Managementverträge (Betrieb von Anlagen durch Anbieter) • Personal- und Arbeitsverträge • Vertriebsbindungen • Qualitätssicherungsvereinbarungen • Allgemeine Geschäftsbedingungen

249

13 Verhandlung

meiden. Welche vertraglichen Regelungen im Einzelfall erforderlich sind, hängt auch von der Art des Vertrages ab. Einen Überblick über die wichtigsten Vertragstypen im Industriegütermarketing gibt Tabelle C.59.

13.1.3 Vertragsanpassungen bzw. Änderungen Nach Erstellung des Vertragsentwurfs wird dieser vom Anbieter an den Kunden übermittelt. Der Kunde wird den Vertrag in der Regel durch die eigenen Mitarbeiter (Management, Beschaffung) sowie Fachjuristen prüfen lassen. Bei Einwänden sind zu einzelnen Vertragspunkten Nachverhandlungen erforderlich. Die entsprechenden Änderungen werden in den Vertrag übernommen.

13.1.4 Vertragsabschluss Haben sich Mitarbeiter beider Vertragsparteien auf einen Stand geeinigt, wird dieser dem jeweiligen Management zur Prüfung und Freigabe vorgelegt. Durch die Unterzeichnung (Closing) kommt der Auftrag zustande.

13.2 Spezielle Aspekte in der Verhandlungsphase Das Ziel der Verhandlungsphase liegt erstens im Gewinnen des Auftrags und zweitens darin, solche Bedingungen zu verhandeln, die eine profitable und reibungslose Durchführung ermöglichen. Die Gewinnung eines Auftrages hängt in dieser Phase extrem von der Verhandlungskompetenz auf der Vertriebsseite ab. Damit eine Verhandlung erfolgreich verlaufen kann, ist es unabdingbar, sich optimal vorzubereiten und sich auf den Kunden einzustellen. Folgende Punkte müssen aus Sicht des Vertriebes beachtet werden: 1. Organisatorische Vorbereitung und Basisanalyse 2. Kontaktherstellung und Besuchsvereinbarung 3. Begrüßung und Gesprächseinstieg 4. Motivanalyse, Bedarfsableitung und Verhandlungstechniken 5. Angebotspräsentation und Einwandbehandlung 6. Preisverhandlung und Geschäftsabschluss 7. Ausklang, Verabschiedung und Nachkaufbetreuung Diese einzelnen Schritte sind in Teil E ausführlich beschrieben. Je komplexer ein Projekt ist, desto wichtiger ist es, im Rahmen des Vertragsmanagements sorgfältig zu arbeiten und alle Eventualitäten vertraglich zu regeln. Bei spezifizierten technischen Anforderungen sind in der Verhandlungsphase die wirtschaftlichen Konditionen mit Preisen und Konditionen Hauptgegenstand.

250

13.2 Spezielle Aspekte in der Verhandlungsphase

13.2.1 Inhalte des Vertragsmanagements Das Vertragsmanagement ist der inhaltliche Kern der Verhandlungsphase. Verhandlungsgegenstand der Vertragsverhandlungen sind die Ergebnisse aus der Vorklärungsphase, die in einen Vertragsentwurf eingearbeitet werden und zum Vertragsabschluss gebracht werden müssen. Der Vertrag als Verhandlungsergebnis ist dann für beide Verhandlungsparteien die Basis der Geschäftsbeziehung. Diese Basis ist von folgenden Faktoren bestimmt: • der Informationslage • den Machtverhältnissen • dem erwarteten Ergebnis • den technischen Faktoren • den wirtschaftlichen Hintergründen • den rechtlichen Grundlagen • den verhandelnden Personen Im Vertriebsmanagement geht es meist um Austauschverträge, dabei tauschen die Verhandlungsparteien Leistungen aus. Das Spektrum reicht vom einfachen Bargeschäft im Produktgeschäft bis hin zu hochkomplexen Langzeitverträgen im Anlagen- und Zuliefergeschäft. Der Vertrag fixiert den rechtlichen Handlungsrahmen zwischen den Parteien. Dieser vertragliche Rahmen darf nicht ein starres und unverrückbares Regelwerk darstellen, sondern muss so ausgelegt sein, dass der Informations- und Leistungsaustausch sichergestellt ist, auch wenn Unvorhergesehenes eintritt. Die Zweckmäßigkeit eines Vertrages wird durch das flexibel gestaltete Zusammenspiel folgender Punkte in diesem Vertrag erreicht (Heussen 2002, S. 10): • Informationsaustausch • kommunikative Begründungen • Abschottung von Risiken • moralische Appelle • Vertrauensbildung für Vorinvestitionen • In-Aussicht-Stellen von Schaden • Einschränkungen vorhandener Alternativen • Beendigung anderweitiger Verhandlungen Im Vertragsmanagement versucht man, diese Punkte miteinander zu verbinden und damit eine Übereinstimmung der Vertragsparteien zur Verankerung des Leistungsaustausches herbeizuführen. Dabei gibt es einige Grundregeln, die im Vertragsmanagement Beachtung finden müssen (vgl. Heussen 2002, S. 22f): • Ergebnisorientierung: Verträge müssen die Erreichung von Zielen unterstützen. Widersprüchliche Vertragsziele müssen verhandelt werden. • Risikoverteilung: Durch Verträge werden Risiken zwischen den Vertragsparteien aufgeteilt. Risikoprognosen und die Behandlung der Risiken bestimmen die Qualität des Vertrages.

251

13 Verhandlung

• Verfahrensregel: Ergebnisse hängen auch vom Verfahren, der Vorgehensweise und von den Verhandlungsbedingungen sowie dem Verhandlungsstil ab. • Komplexität und Flexibilität: Verträge sind komplexe Gebilde, in denen Ursache und Wirkung vielfältig miteinander verknüpft sind. Deshalb müssen sie auch flexibel sein, wenn sie nicht brechen sollen. • Information und Kommunikation: Ohne Information kann man die Sachverhalte nicht richtig einschätzen und in einer Verhandlung ohne Kommunikation kann keine Vertragsbeziehung entstehen. • Strukturieren und Dokumentieren: Eine gute Strukturierung eines komplexen Sachverhaltes macht ihn transparent und leichter zu bearbeiten. Die Dokumentation erleichtert das Vorankommen und erhöht Sicherheit und Qualität der Verhandlung. • Anregen, nicht überreden: Man kann niemanden gegen seinen Willen zu etwas zwingen, aber es ist möglich, die Akzeptanz zu erhöhen, wenn jemand selbst an einer Lösung mitgewirkt hat. • Unterbewusstsein: Entscheidungen entstehen nicht nur durch Austausch der Argumente, immer sind auch das Unterbewusstsein, Motive und Gefühle beteiligt. • Bilanz der Zugeständnisse: Die Bilanz der gegenseitigen Zugeständnisse muss abgestimmt und ausgeglichen sein, vorher sollte man als Verhandlungspartner keine endgültigen Zugeständnisse machen! • Überblick behalten: In eine Verhandlung sollte nicht nur Vertrauen investiert werden, es ist auch wichtig, die Teilergebnisse zu kontrollieren und im Hinblick auf die Zielführung zu überprüfen. • Phantasie und Kreativität: Lösungen können aus kleinen Ansätzen entstehen, aber auch durch triviale Ereignisse zerstört werden. • Zauberregel: Jeder Verhandlungspartner möchte alles und das sofort und kostenfrei! Diese Grundregeln spielen im Verhandlungsmanagement eine erhebliche Rolle und müssen sorgfältig beachtet werden, da das Ergebnis letztlich in den vertraglichen Formulierungen mündet, die sowohl positiv als auch negativ auf die Beziehung der Verhandlungspartner wirken. Das Vertragsmanagement umfasst alle planerischen und organisatorischen Tätigkeiten, die dazu dienen, den Vertrag zu gestalten und zu realisieren. Dieser Prozess setzt sich aus fünf Elementen zusammen (Heussen 2002, S. 15ff): • Vertragsplanung • Vertragsdesign • Vertragsverhandlung • Vertragsdurchführung • Vertragscontrolling Das Ziel einer jeden Verhandlung ist die Unterzeichnung (Closing) des Vertrages. Ein aktives Vertragsmanagement sollte daher alle fünf genannten Teilgebiete abdecken, damit die Effizienz des betriebswirtschaftlichen Handelns eines Unternehmens erhöht wird. Wenn man sich logisch richtig verhält und konsequent und systematisch plant, vorbereitet, abstimmt, verhandelt und Verträge fair erfüllt, dann kann man den Erfolg erhöhen. Wenn man darüber hinaus Erfahrungen sammelt und den Umgang mit komplexen Verhandlungssituationen schult, vermeidet man auf jeden Fall grobe Fehler, 252


auch wenn man die Komplexität der Gesamtsituation zu Beginn der Verhandlung noch nicht richtig einschätzen kann. Vertragsplanung In der Vertragsplanung geht es um die Gestaltung der Ziele und die Festlegung des Weges, wie diese Ziele durch den Vertrag erreicht werden sollen. Die Ziele sind meist kaufmännischer und technischer Natur, können aber auch andere Bereiche einschließen, so etwa den Wunsch nach künstlerischem Ausdruck, politischem Einfluss und anderen Faktoren (Heussen 2002, S. 18 und 27ff). In der Verhandlungsplanung ist es nicht immer einfach, die richtige Strategie zu finden, um das geplante Projekt zu verwirklichen bzw. den Vertrag abschließen zu können. Die Planung dieser Strategie ist immer eine Führungsaufgabe der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes, der mit der Rechtsabteilung oder den Anwälten die richtige Vorgehensweise abstimmen muss, denn in diesem Bereich geht es keineswegs nur um juristische Fragen, es ist vielmehr immer auch die Unternehmensstrategie zu berücksichtigen. In der Vertragsplanung müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden: • Jede Verhandlungspartei hat in der Regel unterschiedliche Projektziele. • Diese sind nur dann erreichbar, wenn beide Parteien einen Vertrag abschließen, in dem diese unterschiedlichen Projektziele rechtlich miteinander verbindlich verknüpft werden. Beide Parteien haben gute Gründe, einen Vertrag zu schließen, stehen aber auf der anderen Seite im Konflikt damit, dass sie mit dem Vertrag ihre eigenen Ziele nur erreichen können, wenn auch die von ihnen zu erfüllenden Bedingungen angemessen erfüllt werden. Über die Verhandlungsstrategie muss man versuchen, diesen Konflikt zu lösen, um das Vertragsziel zu erreichen. Neben der Vertragsstrategie gibt es noch die Vertragstaktik. Die Strategie definiert das Projektziel und das Vertragsziel. Die Vertragstaktik befasst sich mit den Mitteln, Werkzeugen und Wegen, wie diese Ziele erreicht werden können. Diese Werkzeuge sollen dem Zweck dienen, den Erfolg der Strategie durch Kontrolle zu sichern, denn nur so können Vorteile und Übergewichte einer Seite wieder ausgeglichen werden. Eine ergebnisorientierte Vertragstaktik versucht, das strategische Ziel eines klaren und ausgewogenen Vertragstextes zu erreichen, und achtet beim Vertragsmanagement darauf, dass die Art und Weise, wie die Verhandlung geführt und der Vertrag realisiert wird, von beiden Parteien als gemeinsame Aufgabe betrachtet wird, soweit die Interessengegensätze dies zulassen. Planungsfaktoren Um die Planung und Strategie nicht der Intuition der Beteiligten zu überlassen, ist es sinnvoll, sie entsprechend gewisser vertragsrelevanter Faktoren zu strukturieren. Diese sind (Heussen 2002, S.34ff): • Informationen: Informationen sind die wichtigste Planungsgrundlage, denn alle anderen Faktoren hängen davon ab. Wer über die relevanten Sachverhalte nicht 253

13 Verhandlung

informiert ist, kann darauf nicht eingehen. Auch Informationen über die eigenen finanziellen Ressourcen oder diejenigen des Vertragspartners sind wichtig. • Machtverhältnisse und Beziehungen: Machtverhältnisse und Beziehungen innerhalb des Unternehmens und zu externen Partnern sind wichtige Indikatoren für die Vertragsplanung. In jedem Unternehmen sind die Rechtsverhältnisse durch Verträge geregelt und alle Beteiligten müssen sich überlegen, ob ihnen mit dem Verhandlungsabschluss gedient ist. • Zeitrahmen: Unstrukturierte Zeit gleicht einer Zeitverschwendung. Wie man an vielen gescheiterten Projekten sehen kann, ist dies eine der wichtigsten Regeln. Verhandlungen, die ohne konkrete Zwischenergebnisse, bindende Zeitvereinbarungen und ähnliche Hilfsmittel angegangen wurden, mit denen man Zeit strukturiert, drohen oft im Sande zu verlaufen. • Finanzielle Mittel: Geld spielt für die Planung eine große Rolle, vor allem, wenn es um das Aushandeln von Investitionen und Preisen geht. Finanzmittel sind immer knapp und wertorientierte Unternehmen rechnen ganz genau. Zu den Gepflogenheiten gehört auch, Zahlungen zurückzubehalten, wenn man etwas zu beanstanden hat, damit man dem eigenen Anliegen entsprechendes Gewicht verleihen kann. • Projektteams: Bei größeren Projekten ist es ratsam, ein Projektteam mit der Verhandlung zu beauftragen, da nur so sichergestellt werden kann, dass die erforderlichen Kompetenzen im Team abgedeckt werden können und die Kapazität aufgebracht werden kann. • Berater: Bei den meisten Projekten ist der Einsatz von externen Beratern (z.B. Anwälte) notwendig. Eine wichtige Aufgabe in der Planungsphase ist es, diese Berater frühzeitig auszuwählen und innerhalb des Projekts zu koordinieren. Fehler in diesem Bereich können den Erfolg unmittelbar beeinträchtigen. • Kommunikation: Die Kommunikation unter den Beteiligten darf nie unterschätzt oder vergessen werden. Durch die Planungsmaßnahmen müssen die Grundvoraussetzungen für eine funktionierende Kommunikation geschaffen werden, damit grobe Irrtümer, Missverständnisse und Fehler vermieden werden können. • Störfaktoren: In der Verhandlungsplanung müssen auch Störfaktoren berücksichtigt werden. Die adäquate Einschätzung dieser Störfaktoren verhindert in der Verhandlungsphase einen fehlerhaften Vertragsabschluss und ermöglicht in der Phase der Vertragsdurchführung frühzeitig eine rasche und gezielte Gegenreaktion, um das beiderseitige Interesse wahren zu können. Diese Planungsfaktoren sind vor allem nach den rechtlichen, kaufmännischen und technischen Gesichtspunkten zu bewerten, welche die Entscheidung letztlich bestimmen. Für die Planungsphase ist es wichtig, den Bezug zwischen Zielorientierung und Verbindlichkeitsgrad sowie dem geplanten Zeitbedarf herzustellen und auch den Planungsprozess übersichtlich in Arbeits- und Entscheidungsschritte zu strukturieren, so dass sich Abweichungen vom Plan schnell identifizieren lassen. Risikobewertung Die Bewertung von Risiken ist in jeder Phase der Verhandlungsphase von besonderer Wichtigkeit. In der Vertragsplanung müssen die Risiken erfasst und bewertet werden, 254


die für das Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit relevant werden können. Die Auffangplanung der Risiken sollte möglichst frühzeitig schon in das Vertragskonzept integriert werden, damit die Wahrscheinlichkeit des Gelingens steigt. Das Risikomanagement besteht aus drei Bereichen (Heussen 2002, S. 71): • Es müssen alle gesetzlichen und sonstigen Regeln, die die unternehmerische Tätigkeit bestimmen, ermittelt und berücksichtigt werden. • Durch den Vertrag müssen die Risiken ausgewogen auf die Vertragsparteien verteilt werden. • Durch das Vertragsmanagement muss v.a. in der Umsetzung sichergestellt werden, dass die Vertragsparteien bei Störfällen schnell, zuverlässig und im beiderseitigen Interesse reagieren können. Die Risikobewertung erfasst im Wesentlichen folgende Punkte (Gregorc 2005, S. 36): • Termine: Hierunter ist das Risiko zu verstehen, dass aus verschiedenen Gründen die festgelegten Termine nicht eingehalten werden können. • Kosten: Finanzielle Risiken können zum Beispiel durch Teuerungen gegenüber ursprünglichen Annahmen oder Preisangaben von Lieferanten entstehen. • Qualität sowie Liefer- und Leistungsumfang: Die vereinbarte Qualität spielt eine ebenso große Rolle wie die Einhaltung des Liefer- und Leistungsumfanges. • Kontinuität: Hier kann es zu Risiken durch Veränderungen im Projektumfeld kommen, welche entscheidenden Einfluss auf den weiteren Ablauf haben können. Beispielsweise kann der Einsatz eines bestimmten Materials zu einem Zeitpunkt während der Vertragslaufzeit verboten werden (z.B. Asbest). Vertragsvorbereitung Als letzter Schritt in der Vertragsplanung ist die Vertragsvorbereitung durchzuführen, um den Vertrag auch organisatorisch vorzubereiten. In dieser frühen Phase sind bereits alle Aspekte zu beachten und auch die Positionen und Argumente der Verhandlungspartner einzubeziehen, um auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein. Die Form und der Inhalt des Vertrages hängen unmittelbar mit der Art, dem Umfang und Ablauf der Vertragsvorbereitung zusammen. Es gibt eine Fülle von Sachverhaltsgestaltungen, bei denen man die übliche Praxis einer Ad-hoc-Entscheidung überprüfen und sich überlegen sollte, ob ein unbedeutend erscheinender Vertragsschluss nicht doch weitreichende Konsequenzen haben kann, die eine sorgfältige Vorbereitung rechtfertigen. Erst nach der Analyse ist es möglich, Details ausfindig zu machen, auf die es später entscheidend ankommt (Heussen 2002, S.85 ff). Wichtige Erkenntnisse erhält man durch konkrete Informationen über den Vertragspartner. Bei allen Verträgen ist es, unabhängig von ihrem Inhalt, wichtig zu wissen, mit wem man es zu tun hat. Die nachfolgenden Informationen über den Vertragspartner müssen so früh wie möglich erhoben, spätestens vor Vertragsabschluss noch einmal überprüft und während der Vertragsdurchführung aktuell gehalten werden: • Firmenbezeichnung • Rechtsform 255

13 Verhandlung

• Hauptsitz • Niederlassungen • Kapitalausstattung • Organisationsstruktur • Wirtschaftliche Informationen (Umsatzentwicklung etc.) • Zahl der Mitarbeiter • Tätigkeitsbereiche • Wirtschaftsauskünfte Alle diese Informationen sind wichtig und können in jeder Phase des Vertragsmanagements relevant sein. Vertragsdesign Das Vertragsdesign lehnt sich an das allgemeine Verständnis von „Design“ als das Gestaltungselement von Gegenständen an. Darüber hinaus sollen das Design und die Auslegung eines Vertrages so gestaltet sein, dass der Vertrag realisierbar, verifizierbar und die Durchführung lenkbar ist. Das Design des Vertrages besteht aus folgenden Elementen (Heussen 2002, S.102): • Form des Vertrages • Aufbau, Gliederung und Struktur des Vertrages • Sprache des Vertrages Die Funktion, die ein Vertrag wahrnehmen soll, hängt von den strategischen Zielen ab, die mit ihm verfolgt werden sollen. Ein solches Ziel kann zum Beispiel darin bestehen, dass der Vertragspartner durch den Vertrag gebunden ist, auch wenn diese Bindung nur sehr schwach ist. Auch in diesem Fall schafft der Vertrag strategische Positionen, indem er die Parteien daran hindert, während der Laufzeit der Vorverhandlungen nicht parallel mit anderen zu verhandeln, wenn dies z.B. im Letter of Intent so vereinbart wurde. Komplexe Projektverträge hingegen sollen eine Arbeitsplattform zwischen den Vertragsparteien herstellen, die es auch in Fällen von Störungen und Krisen ermöglicht, möglichst konfliktfrei miteinander auszukommen. Nicht jedes Mal hat man die Möglichkeit, bei der Verhandlung die Entwurfsregie zu übernehmen. Vor allem dann, wenn man zum Beispiel mit großen Unternehmen verhandelt, die für bestimmte Rechtsverhältnisse Standardverträge verwenden, die sie grundsätzlich nicht ändern wollen. In diesem Fall spielt das Vertragsdesign eine Rolle, denn auch in Standardsituationen gibt es immer wieder Einzelheiten, die individuell zu regeln sind, und oft genug hat man in diesem Bereich die Chance, auf das Vertragsdesign Einfluss zu nehmen. Ebenso kann man natürlich zu vorgelegten Entwürfen eigene Gegenentwürfe machen. Wenn das eigene Vertragsdesign geschickter und besser ist als das der anderen Seite, zieht der Verhandlungspartner den eigenen Entwurf möglicherweise zurück, so dass man den am Anfang verlorenen Boden wieder gut machen kann.

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Werkzeuge für das Vertragsdesign Die Werkzeuge, die im Bereich des Vertragsdesign benutzt werden, sind z. B. Checklisten oder Vertragsmuster. Checklisten haben den Vorteil, dass die richtige Handhabung und die Erfahrung aus jedem einzelnen Vertrag, den man erstellt, in die Checkliste Eingang finden kann (Heussen 2002, S 106). Man kann zwei Arten unterscheiden: • Checklisten zur Vorbereitung des Vertrages Diese sind so aufgebaut, dass sie dem Verlauf der Vertragsvorbereitung angepasst sind. Man kann sie zeitlich so aufbauen, dass das, was zuerst zu prüfen ist, am Anfang steht, oder auch so, dass zunächst die wichtigsten Vertragseckdaten, danach die mehr formalen Aspekte zu prüfen sind. • Checklisten für den Vertragsentwurf Diese Checklisten sind an der Struktur des jeweiligen Vertrages orientiert. Ausgehend von einem Grundmuster lässt sich für jede konkrete Anwendung eine spezielle Checkliste entwickeln. Eigene Checklisten kann man dazu benutzen, Vertragsentwürfe, die die andere Seite vorlegt, auf Übereinstimmung mit der eigenen Interessenlage zu überprüfen. Der Wert von Checklisten relativiert sich allerdings umso mehr, je allgemeiner sie gefasst sind. Eine Checkliste kann helfen, einen einmal gefundenen Vertragsinhalt in eine sinnvolle Struktur zu bringen. Sie ist auch zur Gegenkontrolle nach der Strukturierung eines Ver-

Tabelle C.60

Basischeckliste für Austauschverträge

Vorabfragen

• Gesetzlich vorgeschriebene Formerfordernisse • Vertragssprache • Übertragung von Rechten und Pflichten • Vertragspartner • Verhältnis zu anderen Verträgen

Vertragliche Grundlagen

• Überschrift (Rubrum) des Vertrages • Präambel oder Vorbemerkung • Registerstand • Begriffsdefinitionen • Geltungsbereich des Vertrages • Rangfolge von Regelungen

Inhalt und Leistungen

• Sachleistung • Geldleistung • Leistungsbestimmungsrechte • Regelungen des Verzugs

Sicherung der Leistung

• Sicherung der Sachanlagen • Sicherung der Geldleistungen • Allgemeine Leistungssicherung • Allgemeine Haftungsvereinbarung

257

13 Verhandlung

Tabelle C.60

Basischeckliste für Austauschverträge (Forts.)

Vertragsdurchführung

• Leistungsvollzug • Beginn und Beendigung des Vertrages • Vertragsanpassung und Vertragsänderungen • Abnahme und Übergabe • Besondere Nebenpflichten

Allgemeine Bestimmungen

• Rechtswahl • Erfüllungsort und Gerichtsstand • Schriftformklausel • Salvatorische Klausel • Schiedsregelungen • Kosten

Anlagen

• Spezifikationen • Lastenheft und Pflichtenheft • Stücklisten • Zeichnungen • Bürgschaften • Projektpläne • Lagepläne

trages nützlich. Tabelle C.60 kann dafür als Basischeckliste (Heussen 202, S. 314ff) verwendet werden. Vertragsmuster stehen in großer Anzahl zur Verfügung. Ohne sie könnte man eigene Checklisten nur auf der Basis der eigenen Erfahrungen entwickeln, was einen erheblichen Zeitaufwand benötigen würde. Bei der Verwendung von Vertragsmustern hat man aber oft das Problem, dass die Perspektive des Verfassers nicht klar genug erkennbar ist. Checklisten, die der künftigen Vertragsstruktur folgen, können oft mit Vertragsmustern sinnvoll verknüpft werden, indem man die jeweils unterschiedlichen Perspektiven in typischen Formulierungen ausdrückt. Arbeitstechniken Arbeitstechniken helfen beim Entwurf von Verträgen (Heussen 2002, S. 111). Die Organisationsprobleme lassen sich nur bewältigen, wenn man über geeignete Arbeitstechniken verfügt. Die einzelnen Arbeitsschritte, die vorzunehmen sind, wenn man einen eigenen Entwurf fertigen oder den Entwurf der Gegenseite bewerten will, setzen sich aus mehreren Teilen zusammen. Man muss die Gesamtaufgabe in den wesentlichen Umrissen planen, in mehrere Teilbereiche aufteilen, einen Zeitrahmen festlegen, in dem der Entwurf zu erledigen ist und das angestrebte Ergebnis in geeigneter Weise kontrollieren. Kommt man dann in das Entwurfsstadium, so muss man übersichtlich gliedern, logische Gedankenfolgen erzeugen, sprachlich verständlich formulieren und Ergebnisse vielfältig abstimmen.

258


All dies gelingt nur, wenn man für das gegebene Thema Material sammelt, um jede einzelne Detaildarstellung zu lösen, es in alle seine Detailaspekte zerlegt, den Stoff gliedert sowie Teilentwürfe für jeden einzelnen Problemkreis skizziert, um am Ende den Gesamttext zusammenzuführen. Bei einfachen sowie bei komplexen Verträgen bewährt es sich immer wieder, wenn man sich die Beziehungen zwischen den Verhandlungsparteien und Dritten durch Skizzen klarmacht. Durch Mindmapping oder Stakeholder-Maps lassen sich nicht nur statische Tatsachen zeichnerisch erfassen, sondern auch Entwicklungen von Beziehungen einfach darstellen. Vertragsinhalte Vertragsinhalte können ebenfalls anhand von Checklisten durchgearbeitet werden. Diese Inhalte dienen beiden Verhandlungspartnern zur Orientierung über die Themen der Verhandlung und zur Strukturierung des Vertrages. Tabelle C.58 gibt einen Überblick über die Grundbestandteile eines Vertrages. Bei den Vertragsinhalten sollte auch die Risikobeschreibung und Risikoverteilung angemessen berücksichtigt werden. Ein wesentliches Element, das dazu dient, die eigene Position schützen zu können, ist der Einbau von Sollbruchstellen im Vertrag. Solche Regelungen sind z.B. (Heussen 2002, S. 130): • Preisanpassungsklauseln • Sonderkündigungsrechte • Zustimmungsrechte • Genehmigungsvorbehalte • Prüfrechte • Bedingungen • Befristungen • ausdrückliche Ermessensspielräume • flexible Qualitätsanforderungen Spezielle Vereinbarungen über in der Zukunft liegende Handlungsmöglichkeiten können den Vertragsinhalt ebenfalls wesentlich bestimmen. Dazu gehören: • Mindestabnahmemengen • Abnahmegarantien • Exklusivitätsabsprachen • Wettbewerbsverbote • Vorkaufsrechte • Optionen • Wahlrechte Entsprechend ihrer Reihenfolge im Verhandlungsmanagement sind die Inhalte ablauflogisch im Vertragsdesign einzuordnen.

259

13 Verhandlung

Vertragsverhandlung Fasst man den Begriff des Verhandelns sehr weit, dann umfasst er nicht nur den Kern rechtlich relevanter Verträge, sondern jede Art der Kommunikation, die zu einem von beiden Seiten akzeptierten Ergebnis führen soll. Diese Art der Kommunikation findet in mehreren Phasen des Vertriebsmanagements statt. Insbesondere in der Vertragsverhandlungsphase werden rechtliche Verpflichtungen eingegangen. Dem Themenbereich Verhandlungsmanagement ist in Teil E ein eigenes Kapitel gewidmet. Die strategischen Ziele und Überlegungen, die bereits im Bereich der Vertragsplanung entwickelt werden müssen, spielen in der Phase der Verhandlung die entscheidende Rolle. Verträge sind Vereinbarungen zwischen Vertragsparteien, die durch Verhandlungen versuchen, ihre gegenseitigen Interessen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Wie und unter welchen Umständen verhandelt werden soll, ist nicht vorgeschrieben. Das kann durch schriftlichen Austausch von Vertragsentwürfen, durch Briefwechsel und ähnliche Formen geschehen und setzt nicht zwingend eine Konferenz beider Parteien an einem bestimmten Ort zu einer bestimmten Zeit voraus. Die Vertragsverhandlung umfasst alle strukturierten Kontakte zwischen den Vertragsparteien zum geregelten Austausch von Informationen mit dem Ziel, einen Vertrag abzuschließen. Die strategischen Fehler bei Vertragsverhandlungen beruhen oft darauf, dass unproblematische Abläufe, die man schon hundertfach praktiziert hat, in Situationen wiederholt werden, in denen sie sich als ungeeignet, missverständlich oder gefährlich erweisen. Verhandlungsstrategie Wie Verhandlungen ablaufen, ob einfach, automatisch oder komplex, ist von bestimmten Konstellationen abhängig. Immer gehören dazu auch bestimmte Regeln und Rituale, die man kennen muss. Verträge werden immer von Personen verhandelt, auch wenn diese im Namen von Firmen, Systemen und Institutionen handeln. Man spricht bei Vertragsverhandlungen von offenen und unbewussten Regeln. Daraus ergeben sich immer spielerische und kämpferische Elemente. Verhandlungen sind Spiele, bei denen es offene, versteckte und unbewusste Regeln gibt. Zu den offenen Regeln der Vertragsverhandlung gehört alles, was man förmlich vereinbart, also die Zeit, der Ort, die Sprache, die Teilnehmer, die Tagesordnung etc. Versteckte Regeln herrschen dort, wo jede Vertragspartei sich nach einem bestimmten Konzept verhält und dieses Konzept von der anderen Seite stillschweigend akzeptiert wird. Dazu gehören etwa die Reihenfolge der Redner, der Themenkatalog, der Umfang der gegebenen Informationen oder das taktische Verhalten, auf das die andere Seite reagiert, ohne es zu problematisieren. Die unbewussten Regeln umfassen Verhaltensweisen der Beteiligten, die diese befolgen, ohne zu erkennen, nach welchem Muster die eigene Strategie abläuft. Dies sind vor allem die Körpersprache, die Inszenierung des eigenen Charakters, das Temperament, die dargestellten Rollen etc.

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Dieses Gesamtverhalten umfasst Tatsachen und Meinungen ebenso wie Gefühle, Phantasien und Spiele, die die handelnden Personen nur in komplexer Weise beherrschen, wenn sie in Standardsituationen immer wieder durchgespielt werden. Genau dadurch aber entsteht auch eine Scheinsicherheit, die in ungewöhnlichen Situationen die Aufmerksamkeit beeinträchtigt und zum Rückgriff auf Stereotypen statt zu kreativem Verhalten führt. Verhandlungsstil Die unterschiedlichen Vorstellungen darüber, wie man erfolgreich verhandelt, führen zu unterschiedlichen Verhandlungsstilen, die wiederum Verhandlungsbedingungen und Verhandlungsklima prägen. Die meisten Verhandlungen beschäftigen sich im Wesentlichen mit dem Austausch von logischen Argumenten, wobei das Unterbewusstsein zu 70 % auf emotionale Sachverhalte reagiert und nur 30 % logisch kontrollierbar sind. Entscheidend ist deshalb immer die „Verpackung“ der Argumente. Die Sprache ist dabei ein wesentliches Element, weil in Verhandlungen viel gesprochen wird und das Ergebnis normalerweise in einer Textfassung endet. Fast ebenso wichtig sind das Schweigen, die Körpersprache, die Klarheit und Richtigkeit der Informationen, die Darstellung von Mitgefühl und Konsequenz (Heussen 2002, S. 175). Verschiedene Perspektiven können in der Verhandlungsphase unterschieden werden: • kontrollierend • tatsachenorientiert • emotional • optimistisch • pessimistisch • kreativ Jede dieser Perspektiven hat unter bestimmten Bedingungen eine Berechtigung und jede kann ihren Beitrag zu einem sachgerechten Ergebnis leisten. Es ist also keinesfalls so, dass man immer nur eine bestimmte Perspektive einnehmen muss. In vielen Fällen ist es notwendig, situationsadäquat die Perspektiven auszuwählen. Wichtig ist immer, sich über die verschiedenen Perspektiven auch in schwierigen Verhandlungssituationen bewusst zu sein. Wer sich über die verschiedenen Perspektiven im Klaren ist und zwischen ihnen abwägen kann, hat bereits dadurch einen erheblichen taktischen Vorteil gegenüber den Verhandlungspartnern. Er kann situationsgerecht zwischen den einzelnen Perspektiven wechseln und damit Vertrauen zum Ausdruck bringen und Kontrolle jeweils dort fordern, wo sie erforderlich ist. Ein ergebnisorientierter Verhandlungsstil nutzt das gesamte Spektrum der Perspektiven aus. Er trägt dazu bei, die eigenen Interessen zu verdeutlichen, die Interessen des Vertragspartners zu erforschen, Gefühle zu äußern und zu interpretieren, berechtigte Argumente zu unterstützen, unbrauchbare Argumente zu verwerfen, Gemeinsamkeiten zu finden, Unterschiede offen zu überbrücken, Kontroversen kreativ zu nutzen und gegenseitigen Respekt und Fairness zu demonstrieren.

261

13 Verhandlung

Konfliktelemente Bei Verhandlungen tauchen typischerweise sieben Konflikte auf, die man genau analysieren muss, wenn man zum Ergebnis kommen will. • Interessen: Die eigenen Interessen, die Interessen anderer und die Interessen Dritter. Diese müssen artikuliert und definiert werden. • Optionen: Die Wahlmöglichkeiten, die jede Seite oder Dritte haben. • Rechtlicher Rahmen: Dieser ist entweder aufgrund vorhandener Verträge vorhanden oder fehlt. • Beziehungen: Persönliche und vertragliche Beziehungen, die die Parteien untereinander haben. • Kommunikation: Die Art der Kommunikation und die Nutzung der verschiedenen Kommunikationswege. • Verpflichtungen: Die Lasten und Pflichten, die beide Vertragspartner erfüllen müssen. • Alternativen: Die Ereignisse, die eintreten werden, wenn die Parteien die vorhandenen Optionen nicht wahrnehmen können oder wollen. Da sich diese sieben Elemente sehr stark gegenseitig an nicht immer vorhersehbaren Schnittstellen beeinflussen, ist es stets hilfreich, sie bildlich zu visualisieren, um so die notwendige Übersicht herzustellen. Folgende Aspekte sollten dabei in die Darstellung einfließen: • Höhe der Vorinvestition • Vertrauen der Verhandlungspartner • Risiko der Nichterfüllung • Höhe der Strafe bei Nichterfüllung • Verhandlungserfahrung der Partner • Einschränkung von Alternativen • Moralischer Druck auf Verhandlungspartner • Effektivität der Verhandlungswege

Vertragsdurchführung In der Vertragsdurchführung stellt sich heraus, ob in den vorangegangenen Phasen gut gearbeitet worden ist und der Vertrag flexibel genug gestaltet ist, um eine ungestörte Vertragserfüllung zu ermöglichen. Die Einordnung der Vertragsdurchführung im Selling-Cycle beginnt mit dem Auftragsmanagement (Kapitel 14). Für Austauschverträge im Vertriebsmanagement bieten sich folgende Dokumente zur Regelung der Durchführung an (vgl. Heussen 2002, S. 281ff): • Protokolle aus Projektsitzungen während des Auftragsmanagements • Vereinbarungen zwischen den beteiligten Projektmanagern • Vereinbarungen über Informationspflichten • Prüfungs- und Abnahmeverfahren

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• Vereinbarungen über spezielle Verfahrensregeln • Konkretisierungen von Hinweis- und Warnpflichten Die Planungsziele in dieser Phase entsprechen denen der Vertragsplanung, allerdings ist die Perspektive eine andere. In der Vertragsplanung versucht man, ein akzeptables Ergebnis zu verhandeln und zu erreichen. In der Vertragsdurchführung muss man den drei Perspektiven Rechnung tragen, die zusätzlich zu den gesetzlichen Regelungen greifen: • Welche Rechte ergeben sich aus dem Vertrag? • Welche Pflichten ergeben sich aus dem Vertrag? • Wie werden diese Rechte und Pflichten vom Vertragspartner beeinflusst? Auch auf die Möglichkeit der Leistungsänderungen muss man in dieser Phase eingehen können. Hier zahlt es sich aus, wenn dieses Thema in der Planungsphase gut durchdacht worden ist. Die Leistungsänderungen können auf vielfältigen Ursachen beruhen (Heussen 2002, S. 289): • einseitige Planänderungen auf einer Seite • einseitige Planänderungen für beide Seiten • organisatorische Umstellungen • personelle Veränderungen • technische Änderungen Dokumentation Für das Auftragsmanagement aus Vertriebssicht empfiehlt sich die genaue Dokumentation und Verfolgung der Sachverhalte. Dazu sind zu folgenden Änderungen und Themen Unterlagen (vgl. Heussen 2002, S. 290f) einzufordern bzw. zu erstellen: • „Die Änderung ist aus folgenden Gründen erforderlich (inkl. technischer Beschreibung):“ • „Die Änderung wirkt sich über folgende Schnittstellen auf andere Leistungsbereiche aus:“ • „Folgende Teilleistungsbereiche entfallen (ggf. mit Bezug auf das Pflichtenheft):“ • „Der Auftraggeber/-nehmer muss in folgendem (zu spezifizierendem) Umfang mitwirken:“ • „Der Terminplan ändert sich wie folgt (ggf. mit Projektplan unterlegen):“ • „Der vereinbarte Preis ändert sich wie folgt (ggf. mit Kalkulation unterlegen):“ • „Eine Zusatzvergütung/Kostenerstattung wird festgelegt.“ • „Der Einfluss auf die Qualitätsstandards muss festgelegt werden (Spezifikation).“ • „Folgende Projektbeteiligte (Namen) sind zu informieren.“ • „Die vorliegende Änderungsvereinbarung ist integrativer Bestandteil des Projektvertrages.“ Damit der verhandelte Vertrag richtig abgearbeitet werden kann, ist ein permanentes Controlling erforderlich. Dazu gehört auch ein gut organisiertes Claim Management.

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13 Verhandlung

Claim Management In erster Linie dient das Claim Management der Ergebnissicherung im Projekt. Berechtigte Forderungen sind durchzusetzen oder zu akzeptieren, unberechtigte Claims sind abzulehnen. Das Claim Management gewinnt seit Jahren immer mehr an Bedeutung. Ursachen für die Entwicklung sind die verschärften internationalen Wettbewerbsbedingungen und die umfassenderen Anforderungen der Unternehmen an ihre Lieferanten. Dazu gehören kürzere Lieferzeiten, steigende Funktionalität und kleinere Budgets. Die Anforderungen werden immer härter, sind den Unternehmen aber im Prinzip seit langem bekannt. Claim Management ist ein wesentlicher Bestandteil des praxis- und ergebnisorientierten Projektmanagements und dient der Sicherung und Optimierung des Projekterfolgs. Vor allem auch in internationalen Geschäften wird das Erkennen, Erfassen und Stellen von Claims erfolgreich praktiziert. In der Regel handelt es sich bei Claims um Forderungen bezogen auf: • den Liefer- und Leistungsumfang • die Vertragstermine • die finanziellen Aspekte Bezüglich dieser Forderungen kann in zwei Kategorien unterteilt werden: • Mit dem Vertragspartner abgestimmte Änderungen sind eine Erweiterung des Vertrags, in der einvernehmlich Mehrungen oder Minderungen und zeitliche Verschiebungen im Projektablauf vereinbart sind. Diese einvernehmlichen Änderungen werden meist als Nachträge, Change oder Variation Orders bezeichnet. Sie werden vor der eigentlichen Ausführung als Nachtrag zum Vertrag einvernehmlich vereinbart. • Sind Änderungen zwar notwendig, aber die Verantwortung für die Ursache und die daraus resultierenden Konsequenzen ist strittig, handelt es sich ebenfalls um Nachträge, die jedoch aufgrund der „Strittigkeit“ meist als „Claims“ bezeichnet werden. Auch hier wird meist eine Änderung zum bestehenden Vertrag gefordert und es kommt, wie bereits beschrieben, zu Mehrungen oder Minderungen bei Zeit, Kosten, Liefer- und Leistungsbedingungen sowie Qualität, die aber nicht abschließend verhandelt sind. Der Vertragspartner (das kann ein Auftraggeber oder Auftragnehmer sein) tritt in Vorleistung und muss dann seinen Forderungen nach der Ausführung „hinterherlaufen“. Bei jeder Änderung werden die ablaufenden Prozesse erheblich gestört und die Wirtschaftlichkeit in Frage gestellt. Im Wesentlichen unterstützen die nachfolgenden Prozesse das Claim Management. 1. Controllingprozess Der Controllingprozess hat die Aufgabe, einen Projektablauf auf Basis der vertraglich festgelegten Vorgaben – der Baseline – zu überwachen, Abweichungen zu erkennen und wenn notwendig gegenzusteuern. Durch das Controlling wird der Anstoß für das operative Claim Management gegeben, hier werden auch die Ursachen der Abweichungen bewertet.

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2. Kommunikationsprozess Über den ebenfalls während der Projektplanung festgelegten Kommunikationsprozess werden entsprechende Informationen von und zu den betroffenen Stellen bis hin zu den Entscheidern transportiert, um jede Abweichung vom Soll zeitnah melden zu können. 3. Claimprozess Auf Basis der Controlling- und Kommunikationsprozesse kann der eigentliche Claimprozess in die Wege geleitet werden. Ohne entsprechende Voraussetzungen im Projekt lässt sich kein effektives Claim Management realisieren, denn das Erkennen von Abweichungen ist die Basis für die weiteren Schritte. Jeder einzelne Mitarbeiter hat dabei eine spezielle Rolle und leistet einen wichtigen Beitrag. Erst wenn alle während der Vertragslaufzeit registrierten, eingeleiteten, durchgesetzten oder abgewehrten Claims abgearbeitet, die Verhandlungsergebnisse umgesetzt und die daraus resultierenden Aufgaben erledigt sind, kann ein Vertrag abgeschlossen werden. Vertragscontrolling Der Begriff Controlling wird zur Kennzeichnung aller Aktivitäten und Maßnahmen verwendet, die dazu dienen, Planung und Realisierungsgrad miteinander zu vergleichen, Abweichungen festzustellen und die daraus gewonnenen Erkenntnisse zu bewerten und umzusetzen. Auch auf Verträge muss ein konsequentes Vertragscontrolling angewendet werden. Die Vertragsplanung und deren Umsetzung sind maßgeblich bestimmend für die Realisierung unternehmerischer Ziele. Eine konsequente Planung ist wichtig für den Erfolg. Wenn man die Erfolgsgrößen plant und vertraglich fixiert, dann lassen sich die Ergebnisse auch vergleichen. Im Vertragscontrolling werden die Vorteile, die richtig strukturierte und gut verhandelte Verträge für ein Projekt bringen, erfasst und bewertet. Es gibt eine einfache Methode, die nach Vertragsabschluss erforderlichen Vorbereitungs- und Planungsarbeiten zu strukturieren. Man nimmt den Vertragstext und exzerpiert den Inhalt einschließlich Anlagen, indem man die Rechte und Pflichten der Parteien jeweils systematisch aufteilt und in einer Matrix gegenüberstellt. Diese versieht man gleichzeitig mit den Leistungsdaten und weiterführenden Informationen, die man für die Kontrolle benötigt. In dieser Übersicht wird von den ersten Wirksamkeitsvoraussetzungen bis zum Ablauf der letzten Gewährleistungsfrist alles erfasst, was zu kontrollieren ist. Dieser Aufwand ist bei komplexen Verträgen am Anfang sehr hoch, kann aber erleichtert werden, indem man diese Übersichten mit Planungssoftware erstellt (Heussen 2002, S. 305). Man sollte dabei einer logischen Struktur folgen, z.B. gemäß den rechtlichen Wirksamkeitsvoraussetzungen, den eigenen Hauptpflichten, den eigenen Nebenpflichten, den Hauptpflichten des Vertragspartners, den Nebenpflichten des Vertragspartners, den rechtlichen Sicherungsmaßnahmen außerhalb des Vertrages, und den nicht beherrschbaren Risiken und den Risiken, die durch Dritte entstehen.

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13 Verhandlung

Wenn alle Gesichtspunkte erfasst sind, kann man die Inhalte der Übersicht zur Kontrolle und Evaluierung einsetzen. Dadurch lässt sich sicherstellen, dass alle Pflichten überwacht werden, Verzug rechtzeitig angemahnt wird, Schlechterfüllung frühzeitig erkennbar wird und dass die Rechte bei Leistungsstörungen frühzeitig wahrgenommen werden. Das Vertragscontrolling erstreckt sich von der Ablaufplanung über die Ziele und Inhalte bis zum Abgleich der Ergebnisse mit den Zielen. Die Vertragsdokumentation dient nicht nur der vorgeschriebenen Aufbewahrungspflicht, vielmehr entstehen während der Verhandlung und Durchführung eine große Anzahl weiterer Unterlagen und Dokumente. So müssen Zeitpläne, Projektierungen, Budgetpläne, Protokolle, technische Unterlagen, Gutachten, Kalkulationen etc. so aufbewahrt werden, dass diese bei Bedarf schnell wiedergefunden werden können. Eine Nachkalkulation und ein Controlling der Ergebnisse schließen diese Phase ab. Die gemachten Erfahrungen stellen wertvolle Grundlagen für weitere Geschäftsbeziehungen dar.

13.2.2 Bedeutung des Preismanagements Im Vertrieb stehen oft hohe Abschlusszahlen und Großaufträge im Fokus der Betrachtung. Den Vertriebsmitarbeitern ist vor allem in der Verhandlungsphase meist nicht bewusst, wie sie die Unternehmensziele positiv beeinflussen können. Oft erkennen sie auch nicht, dass letztlich für Unternehmen nicht der erzielte Umsatz entscheidend ist, sondern der Gewinn. Viele Vertriebsmitarbeiter denken, dass sie den Gewinn auch nicht beeinflussen können. Dies sei Sache der Unternehmensleitung. Die Aufgabe des Vertriebes sei, den Umsatz zu erhöhen. Vertriebsmitarbeiter müssen sich klar machen, dass sie ihre Ziele über mehrere Wege erreichen können. Deshalb sollten sie sich vor Augen führen, wie Umsatz entsteht. Hierfür gibt es eine einfache Formel: Umsatz = Menge × Preis. Aus diesem Zusammenhang resultieren zwei Stellgrößen, über die Vertriebsmitarbeiter ihre Umsätze und damit auch den Gewinn des Unternehmens steuern können: Die Erhöhung der verkauften Menge und die Verbesserung der erzielten Preise. Menge Die verkaufte Menge ist die erste Stellgröße. Diese können Verkäufer wiederum über zwei Wege verbessern: durch besseres Ausschöpfen des Potenzials bestehender Kunden und durch Akquisition neuer Kunden. Vertriebsmitarbeiter müssen das Umsatzpotenzial bestehender Kunden ausloten können. Zum einen, weil sie nur dann ermitteln können, wie viel Mehr-Umsatz noch möglich ist. Zum anderen, weil sich ihnen dann ein Weg eröffnet, wo und wie sie das gewünschte Plus erzielen können. Zum Beispiel, indem sie den Lieferanteil bei einem Kunden von 30 auf 40 Prozent erhöhen. Das Umsatzpotenzial eines Kunden lässt sich leicht ermitteln, zumindest wenn es um den Verkauf von Produkten und nicht von Projekten geht. Solche Zahlen haben die meisten Verkäufer parat. Anders sieht es aus, wenn 266


sie weitere Bedarfsfelder identifizieren sollen, in denen mit dem Kunden ebenfalls Umsätze erzielt werden könnten. In solchen angrenzenden Bedarfsfeldern ruhen oft viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese erkennen Vertriebsmitarbeiter ohne Unterstützung häufig nicht. Also müssen die Instrumente der Markt- und Kundenplanung gezielt eingesetzt werden (vgl. Kapitel 7 und 8). Die Beherrschung dieser Instrumente ist für die Vertriebsmanager unverzichtbar, die ihren Markt strategisch bearbeiten möchten. Die Akquisition von neuen Kunden ist meist schwieriger als mit bestehenden Kunden mehr Umsatz zu erzielen. Deshalb sollte auch diese Aufgabe in der Zielvereinbarung der Vertriebsmitarbeiter verankert sein. Zum Beispiel in der Form, dass zehn Prozent des Umsatzes mit Neukunden erzielt werden sollen. Um die Zielerreichung zu unterstützen, muss auch eine Auswirkung auf die Entlohnung hergestellt werden. Denn das Entlohnungssystem ist für die Mitarbeiter der wichtigste Gradmesser dafür, was einem Unternehmen wichtig ist. Wenn Vertriebsmitarbeiter Neukunden zu akquirieren versuchen, dann agieren sie oft nach der Maxime, dass es nur preiswert genug sein muss, dann wird es schon gekauft. Dieses Vorgehen ist aber nur bei Gütern erfolgreich, deren Qualität nicht abhängig vom Lieferanten schwankt und die für die Leistungserbringung des Kunden eine geringe Bedeutung haben, weshalb ihm letztlich gleichgültig ist, wer liefert. Hauptsache, der Preis stimmt. Bei Investitionsgütern und bei komplexen Dienstleistungen, ohne die der Kunde seine eigene Leistung nicht erbringen kann, ist dies anders. Billig-Angebote führen hier nicht ans Ziel. Um zum Ziel zu kommen, muss der Vertrieb eine Verbindung zu den relevanten Entscheidern im Kundenunternehmen (Buying Center) schaffen. Dafür gilt es vorrangig zu ermitteln: Wer ist an der möglichen Kaufentscheidung beteiligt? Und: Wer sind die Schlüsselpersonen in diesem Prozess? Mit diesen Personen muss der Vertrieb Kontakt aufnehmen und systematisch eine Beziehung aufbauen, um das Problemlösungspotenzial darstellen zu können. Der Vertriebsmitarbeiter hat nun die Chance, beim ersten Auftrag die Leistungsfähigkeit des Anbieters und den Nutzen für den Kunden unter Beweis zu stellen. Preis Der Preis ist der zweite Faktor, über den der Vertrieb den Umsatz beeinflussen kann. Seine Bedeutung wird von vielen Vertriebsmitarbeitern unterschätzt. Sie haben sich damit abgefunden, dass in weitgehend gesättigten Märkten die Preise fallen. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln. Wie sich Preissenkungen auf die Unternehmenssituation auswirken, zeigt Tabelle C.61. In der Tabelle sind die Prozentsätze tabelliert, um die der Umsatz gesteigert werden muss, um bei der entsprechenden Konstellation den Ertragsverlust auszugleichen. Im Zeitablauf fallende Preise scheinen in den meisten Fällen allgemein akzeptiert. Viele Vertriebsmitarbeiter übersehen aber, dass es in ihrer Hand liegt, wie schnell die Preise fallen. Warum muss das Skonto drei Prozent betragen? Sind nicht auch 2,25 Prozent möglich? Über solche Prozentpunkte wird oft nicht ausreichend nachgedacht. Dabei entscheiden sie darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet oder nicht. Vertriebsleiter sollten dies ihren Mitarbeitern anhand von Rechenexempeln (Tabellen Tabelle C.49 und C.61) verdeutlichen. 267

13 Verhandlung

Tabelle C.61

Preissenkung und erforderlicher Mehrumsatz Bei einem Rohertrag (Verkaufserlös minus Wareneinkauf) von .. 10 %

... und einer Preissenkung um

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

... muss der Umsatz um diesen Prozentsatz gesteigert werden, damit kein Ertragsverlust eintritt

5%

100,0

50,0

33,3

25,0

20,0

16,7

14,3

6%

150,0

66,7

42,9

31,6

25,0

20,7

17,6

7%

233,3

87,5

53,8

38,9

30,4

25,0

21,2

8%

400,0

144,3

66,7

47,1

36,4

29,6

25,0

9%

150,0

81,8

56,3

42,9

34,6

29,0

10 %

200,0

100,0

66,7

50,0

40,0

33,3

11 %

275,0

122,2

78,6

57,9

45,8

37,9

12 %

400,0

150,0

92,3

66,7

52,2

42,9

13 %

185,7

108,3

76,5

59,1

48,1

14 %

233,3

127,3

87,5

66,7

53,8

15 %

300,0

150,0

100,0

75,0

60,0

16 %

400,0

177,8

144,3

84,2

66,7

17 %

212,5

130,8

94,4

73,9

18 %

257,1

150,0

105,9

81,8

19 %

316,7

172,7

118,8

90,5

20 %

400,0

200,0

133,3

100,0

Diese Sensibilisierung ist wichtig. Aber spätestens bei der nächsten Verkaufsverhandlung, wenn der Einkäufer das „bessere“ Angebot des Mitbewerbers zur Sprache bringt, verfallen viele Vertriebsmitarbeiter wieder in ihre alten Verhaltensmuster, aus Angst, den Kunden, den Umsatz und die Incentives zu verlieren. Entsprechend intensiv und nachhaltig sollten Vertriebsmitarbeiter im Führen von Verkaufsverhandlungen (siehe Teil E) geschult werden. Eine weitere Maßnahme ist, dass die mit den Vertriebsmitarbeitern getroffenen Zielvereinbarungen stärker auf das Erzielen bestimmter Preise und somit Gewinnmargen abzielen sollen. Und schließlich sollte dies in ihrem Entlohnungssystem verankert sein. Denn wahre Verkäufer sind Unternehmer – und handeln auch entsprechend. Das wertorientierte Preismanagement soll zu einer Preissetzung führen, die zu einer Situation führt, in der Käufer und Anbieter zu einer so genannten Win-Win-Situation gelangen, in der die Austauschrelationen (vgl. Kapitel 12.2.2) aus Kunden- und Anbietersicht ausgewogen sind. Die Basis dazu ist die Messung des Kundennutzens. Eine

268


bewährte Methode dafür ist das Conjoint Measurement. Hier wird der komplexe Kaufentscheidungsprozess indirekt über den Vergleich von Kaufalternativen abgebildet und durch intelligente Auswertesystematik der Nutzenbeitrag der einzelnen Merkmale für den Kauf ermittelt. Der Preis, den ein Käufer bereit ist zu bezahlen, hängt direkt von der Summe der Nutzenwerte der einzelnen Merkmale ab. Wenn diese empfohlenen Vorarbeiten getätigt sind und die Wertvorstellungen und Zahlungsbereitschaften im Vorfeld ermittelt wurden, dann können die Verkaufsgespräche im Vertrieb enorm entlastet werden. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage: „Was braucht der Kunde?“ Das Gespräch sollte sich folglich auf die Leistung und den Wert eines Produktes konzentrieren und weniger auf den Preis und die Preisreduktion. Der Kauf wird nur dann erfolgen, wenn die Differenz aus dem Nutzen des Produktes und dem dafür herzugebenden Opfer sich für den Entscheider positiv darstellt. Der verhaltenswirksame Hintergrund ist nun darin zu sehen, dass Kunden ja nicht für das blanke Produkt oder eine Dienstleistung bezahlen. Die Antriebskraft ist immer die Deckung eines spezifischen Bedarfes und die beste Lösung eines Problems. Eine weitere wichtige verhaltenswissenschaftliche Erkenntnis ist die, dass Produkte nicht nur nach ihrer objektiven Beschaffenheit und Qualität beurteilt werden, sondern wie sie subjektiv perzipiert werden. Das Markenmanagement spielt aus diesem Grund auch im Industriegüterbereich eine große Rolle (vgl. Hofbauer/Schmidt 2007). Insgesamt betrachtet, muss der Preis aus Kundensicht den Wert des Produktes als Ganzes widerspiegeln. Für die Kommunikation und die Verkaufsgespräche leitet sich damit die Forderung ab, dass vor allem der Kundennutzen kommuniziert werden muss. Einzig und allein das ist der Grund, warum der Kunde den geforderten Preis zahlt. Folgende Regeln für wertorientierte Preisverhandlungen (Lauszus/Grimm 2003, S.23) müssen beachtet werden: • Persönlichkeitsregeln Es geht nicht nur um den Preis, es geht auch um die Person! Ihr Verhandlungspartner braucht an einer Stelle ein Zugeständnis! Ihr Verhandlungspartner möchte ernst genommen werden! Setzen Sie sich ein Zeitlimit für die Entscheidung! Lassen Sie sich niemals unter Druck setzen! • Wissensregeln Sie müssen genau wissen, was Sie erreichen wollen. Dazu ist es notwendig, dass Sie umfassend vorbereitet sind! Kennen Sie Ihr Gegenüber? Kennen Sie die Wettbewerbspreise? Kennen Sie die branchenspezifischen Geschäftspraktiken? Bleiben Sie rational, keine emotionalen Verstrickungen! Vergegenwärtigen Sie sich, dass die Wahrnehmung zählt! • Wertregeln Der Preis spiegelt den Wert eines Produktes. Vermitteln Sie diesen Wert! Verringern Sie die Vergleichbarkeit mit Wettbewerbsprodukten durch Differenzierung! 269

13 Verhandlung

Splitten Sie den Wert in Komponenten und setzen Sie diese nacheinander ein! Argumentieren Sie mit Lebensdauer und Kosten! Greifbare und kurzfristige Argumente sind wirkungsvoller! Setzen Sie auf Merkmale, die dem Kunden wichtig sind! • Preisregeln Sie können nicht vermeiden, über den Preis zu sprechen! Sprechen Sie zuerst über den Wert! Lassen Sie den Preis nicht einfach stehen, fügen Sie einen Wert hinzu! Splitten Sie Preiskonzessionen in einzelne Bestandteile! Machen Sie Zugeständnisse, die Sie nicht sofort etwas kosten! Fragen Sie nach Gegenleistungen bei Zugeständnissen! Notfalls schieben Sie die Entscheidung hinaus, um Zeit zu gewinnen! Durch die konsequente Anwendung und Beachtung des Preismanagements erhöht man die Wahrscheinlichkeit einer Win-Win-Situation. Zudem wird die Gefahr gebannt, dass Preise zu niedrig angesetzt werden, wodurch Umsatz und Ertrag geschmälert würden. Gerade in folgenden Situationen empfiehlt sich die konsequente Anwendung des zielorientierten Preismanagements: • Die Bedeutung des Wettbewerbs wird überschätzt. • Niedrige Preise sollen Absatzrückgang kompensieren. • Messbare Werte der eigenen Produkte werden unterschätzt. • Der Wert der eigenen Beratung für die Kunden wird übersehen. • Von der eigenen Meinung wird auf die Meinung anderer geschlossen. • Der Außendienst ist preissensibler als die Kunden. • Möglichkeiten, den Wettbewerb zu beeinflussen, werden nicht gesehen. Für die individuelle Verhandlung gilt: Je besser die Vorbereitung ist, desto weniger Probleme werden im persönlichen Gespräch auftreten. Obwohl die Bedeutung des Preismanagements den Vertrieben bekannt ist, wird es oftmals äußerst unprofessionell eingesetzt. Durch preispolitische Versäumnisse bleiben Ertragspotenziale ungenutzt und verunsichern zudem die Kunden.

13.2.3 Anforderungen an das Konditionenmanagement Im Vertrieb vieler Unternehmen sind die Kostensenkungspotenziale bereits ausgereizt und die Ertragskraft lässt sich nur noch durch die Optimierung der Erlösseite steigern. Ertragsorientierte Unternehmen justieren daher ihr Preis- und Konditionensystem. Die Zielsetzungen dabei sind klar: Reduktion von Rabatten, Umschichtung von Konditionen, Ausbau der Gegenleistungen und Abbau von Konditionenspreizungen. Der Preis hat den größten Einfluss auf den Gewinn. Die Ausgestaltung des Preissystems mit Rabatten, Boni und Zahlungsbedingungen ist ein wesentlicher Bestandteil des professionellen Preismanagements, da hier die Feinabstimmung der Preise erfolgt. Damit es nicht zu ausufernden Rabattschlachten kommen kann, ist es wichtig, einige wesentli-

270


che Grundsätze zu berücksichtigen. In der Kenntnis, dass Preis- und damit auch Konditionenänderungen die größte Hebelwirkung auf den Gewinn haben, muss die Durchsetzung von dauerhaft ertragssichernden Preis- und Konditionensystemen im professionellen Preismanagement die höchste Priorität haben. Selbst wenn nur wenige Konditionenelemente bestehen, müssen diese im Tagesgeschäft strikt eingehalten werden. Konditionensysteme mit zu vielen Schlupflöchern, wie zum Beispiel Gutschriften oder kostenlose Lieferungen (Naturalrabatt) können über den Preistreppeneffekt (siehe Abbildung C.64) schnell negativ auf das Ergebnis durchschlagen. Bei der geforderten Anwendungskonsequenz muss aber auch auf genügend Flexibilität geachtet werden, um kurzfristigen Schwankungen im Markt flexibel begegnen zu können, ohne das damit gleich das gesamte Preissystem in Frage gestellt wird. Das im Folgenden beschriebene Beispiel zeigt ein Konditionensystem, das den erfolgsorientierten Kriterien entspricht. Dieses Konditionensystem wurde von einem Hersteller von technischen Gebrauchsgütern entwickelt, der Vertrieb seiner Produkte erfolgt ausschließlich über Fachhändler. Um einen Überblick zu gewährleisten, erfolgte als erstes eine Analyse, in der die erforderlichen Informationen aufbereitet wurden (vgl. Kapitel 11.2.3). Auf der Grundlage dieser Informationen wurden die Händler in drei Kategorien wie in Tabelle C.62 aufgeteilt.

Tabelle C.62

Kategorisierung von Händlern als Basis für ein Konditionensystem Händlerkategorie

Kriterium Umsatz mit der relevanten Produktgruppe im Vorjahr

Lagerhaltung

Bereitschaft zur Kooperation bei Werbung gefordert Mindestauftragswert

A

B

C

10 Mio. Euro

5 Mio. Euro

1 Mio. Euro

Kernsortiment, Randsortiment I und II werden bevorratet

Kernsortiment und Randsortiment I werden bevorratet

Kernsortiment wird bevorratet

ja

ja

nein

45.000 Euro

20.000 Euro

5.000 Euro

Die Einstufung in diese Kategorien sollte jährlich aktualisiert werden. Die Konditionen für die einzelnen Kategorien, wie z.B. Rabatte und Boni, werden auf dieser Basis bestimmt. Rabatte werden sofort bei Rechnungsstellung gewährt, Boni dagegen erst im Nachhinein für das Erreichen eines bestimmten Zielerreichungsgrades. Die Konditionen, die den jeweiligen Kategorien gewährt werden, sind in Tabelle C.63 zusammengefasst (Homburg/Daum 1997, S. 100).

271

13 Verhandlung

Tabelle C.63

Konditionensystem auf Basis der Kategorisierung Händlerkategorie

Rabattart

A

B

C

normaler Händlerrabatt

21 – 25 %

18 – 21 %

15 – 17 %

Mengenrabatt

ab 100.000 Euro: 2%

ab 200.000 Euro: 3%

kein Rabatt

3 – 5 % nach Dauer

3 – 5 % nach Dauer

kein Rabatt

Einzelrabatte, durch Außendienst vergeben

4 – 5%

3%

kein Rabatt

Treuebonus

4 – 5%

3%

kein Bonus

bis zu 50 % der nachgewiesenen Kosten

bis zu 50 % der nachgewiesenen Kosten

kein Zuschuss

5%

4%

kein Bonus

2 – 3% (Basis: Umsatz mit Neuprodukt)

kein Bonus

kein Bonus

aktionsbezogener Sonderrabatt

Werbekostenzuschuss Exklusivitätsbonus Bonus für Unterstützung bei Neuprodukteinführung Bonus für Erreichung des Steigerungsziels (Basis: Absatz des Vorjahres)

• mindestens 20 %-ige Absatzsteigerung: 7 % • mindestens 15 %-ige Absatzsteigerung: 6 % • mindestens 10 %-ige Absatzsteigerung: 5 %

Die Leitlinien für ein systematisches Preis- und Konditionensystem lassen sich in folgenden Grundsätzen festhalten (vgl. Beutin/Schuppar 2003, S. 22): • Ergebnisprinzip: Positive Ergebniseffekte müssen realisierbar sein. • Transparenzprinzip: Dem Kunden muss klar sein, welche Kriterien zur Vergabe von Rabatten führen. • Gegenleistungsprinzip: Jede Rabatt- oder Bonusleistung erfordert eine entsprechende Gegenleistung. • Flexibilitätsprinzip: Ermessensspielraum für den Vertrieb gibt es, aber nur innerhalb definierter Bandbreiten. • Adaptionsprinzip: Das Preissystem muss bei Bedarf entsprechend angepasst werden können. • Akzeptanzprinzip: Nur einfache und logisch strukturierte Preis- und Konditionensysteme finden Akzeptanz. Ergebnisprinzip Eine wesentliche Anforderung an ein Konditionensystem ist, dass es grundsätzlich positive Erlös- und Ertragseffekte ermöglichen muss. Durch eine unklare Konditionenstruktur können Gewinne durch den Preistreppeneffekt (Abbildung C.64) aufgezehrt werden. 272


Durch die Definition klarer Modalitäten des Leistungsaustausches mit den Kunden soll das Ergebnisprinzip gestärkt werden. Hier ist die systematische Ausgestaltung von kundenspezifischen Abrechnungsmodellen, Vertragsformen oder Zahlungsbedingungen für die Kunden gefordert. Defizite in diesem Bereich schlagen direkt auf das Ergebnis durch. Die Abweichung vom Ergebnisprinzip wird häufig zusätzlich durch eine falsche Incentivierung der Vertriebsmanager begünstigt. Die Incentivierung des Vertriebsmanagements nach dem Nettoumsatz führt zum Entstehen immer neuer Konditionenarten im Konditionenbereich der Boni, da diese nachträglich zugestanden werden und den Nettoumsatz nicht beeinflussen. Dieser Konditionenwildwuchs hat zur Konsequenz, dass im Laufe der Zeit nicht nur große Unterschiede in der absoluten Konditionenhöhe, sondern auch erhebliche Differenzen im Verhältnis von unmittelbar rechnungswirksamen Rabatten zu nachträglich gewährten Bonifikationen zwischen den einzelnen Kunden entstehen. Diese Spreizungen in der Konditionenstruktur erschweren die Vertriebssteuerung erheblich, da identische Maßnahmen völlig verschiedene Effekte bei den einzelnen Kunden verursachen. Damit der Ertrag abgesichert werden kann, sollte daher stets der erzielte Netto-Nettoerlös die maßgebliche Kennzahl zur Honorierung des Vertriebs sein. Transparenzprinzip Eine weitere Anforderung an ein Konditionensystem ist, dass es überschaubar sein muss und mit wenigen, aber effektiven Konditionenelementen anzuwenden ist. Dies senkt die internen Verwaltungsvorgänge, senkt die Bearbeitungskosten und trägt auch zur Akzeptanz der Preisgestaltung des Unternehmens durch die Kunden bei. Dieses Prinzip fordert, dass sowohl Kunden als auch Verkäufern klar sein muss, welche Kriterien zur Vergabe von Rabatten führen. In der Nichtbeachtung dieses Prinzips ist die Hauptursache für ungeplante Erlösschmälerungen zu sehen. Durch ein kundenbezogenes Konditionencontrolling könnte hier Einhalt geboten werden. Den Kunden werden vielfach Leistungen gewährt, ohne dass diese im Konditionensystem erfasst werden. Hierzu gehören beispielsweise Sachleistungen oder Unterstützung bei der Verkaufsförderung. Diese Beiträge werden häufig aus vertriebsfremden Budgets, wie zum Beispiel dem Marketingbudget, finanziert und mit dem Argument, dass es sich bei diesen Leistungen um keine echten Konditionen handele, den Kunden nicht sachgerecht zugeordnet. Der Vertrieb argumentiert in diesen Fällen häufig, dass derartige Leistungen nicht unmittelbar in die Kalkulation der Verkaufspreise einfließen und daher beim Konditionenvergleich für die Kunden nicht zu berücksichtigen seien. Diese Leistungen, besonders wenn sie festgeschrieben sind, können aber durchaus in die Kalkulation einfließen, wenn sie dem Geschäftspartner erlauben, seine interne Kalkulationsgrundlage zu verbessern. Daher sollten grundsätzlich alle kundenindividuell gewährten Leistungen unabhängig von ihrer Bezeichnung stets erfasst und bei den Preisverhandlungen berücksichtigt werden.

273

13 Verhandlung

Gegenleistungsprinzip Dieses Prinzip fordert klare Gegenleistungen der Kunden für die Gewährung von Rabatten und Boni. Ein leistungsorientiertes Konditionensystem gewährt eine Lieferung ohne Lieferkostenzuschlag nur dann, wenn eine Bestellung den Betrag überschreitet, ab dem die auftragsbezogenen Kosten durch den Auftragswert gedeckt werden. Jedes Preis- und Konditionensystem steht und fällt mit der Einhaltung der Leistungsorientierung. Die Nichtbeachtung dieses Prinzips führt mittelfristig zur Aushöhlung des gesamten Preisund Konditionensystems. Nicht leistungsgerechte Konditionen sind daher frühzeitig zu identifizieren und zu eliminieren. Bei der Bestimmung der gegenleistungsfreien Konditionen gibt es naturgemäß erhebliche Differenzen in der Einschätzung durch den Hersteller und den Handelspartner. Der Handelspartner erklärt in der Regel all die Konditionenforderungen, denen aus Herstellersicht keine Leistung gegenübersteht, als Preis- oder Artikelkonditionen. Die Leistung aus Handelssicht besteht bei dieser Art von Konditionen zumeist in der temporären oder dauerhaften Absenkung des Preises für den Endkunden. Hier handelt es sich aus zwei Gründen um keine originäre Leistung des Handelspartners, und der Vertrieb sollte daher bestrebt sein, den Anteil dieser so genannten Preiskonditionen so stark wie möglich zu begrenzen: Erstens sind die Maßnahmen zur Steigerung des Abverkaufs bereits durch die Marktbearbeitungskonditionen vergütet, denn hierzu zählt auch die Honorierung von temporären Preismaßnahmen in Verbindung mit absatzfördernden Maßnahmen. Der Handel versucht somit, seine Leistung mehrfach vergütet zu bekommen. Zweitens spricht gegen die Gewährung von Preiskonditionen die Tatsache, dass der Hersteller nur einen begrenzten Einfluss auf die Festsetzung der Endkundenpreise durch den Handel besitzt, weil dieser bei der Preisfestsetzung nicht nur seine Wareneinstandskosten, sondern auch die weiteren Kostenpositionen wie Personal- und Raumkosten in seiner Kalkulation berücksichtigen muss. Dem Verkäufer muss bewusst sein, dass er diese Wettbewerbsunterschiede in der Kostenstruktur der Handelspartner nicht durch die Gewährung entsprechender Preiskonditionen kompensieren kann. Ein weit verbreitetes Defizit vieler Preis- und Konditionensysteme ist die konditionsmäßige Bevorzugung der umsatzstärksten Kunden bei der Honorierung größenunabhängiger Leistungen. Aus diesem Grund fordert das Gegenleistungsprinzip auch die größenunabhängige Honorierung gleicher Leistungen. Insbesondere Zahlungs- und Logistikleistungen sind zum Großteil größenunabhängige Leistungen und sollten daher mit gleichen Konditionenleistungen honoriert werden. So sollten zum Beispiel Konditionen für den elektronischen Datenaustausch im Idealfall in ihrer absoluten Höhe und nicht in Prozent vom Umsatz vereinbart werden, da der elektronische Datentransfer unabhängig vom getätigten Umsatzvolumen ist. Gleiches gilt zum Beispiel für die Konditionierung der Zentrallagerbelieferung. Auch diese Leistung ist unabhängig von dem erzielten Umsatz mit dem Handelspartner, da hier lediglich die Anzahl der Anlieferungen an ein Zentrallager honoriert wird, unabhängig von der gelieferten Menge. Die mengenbedingten Leistungen werden in der Regel bereits über eine Logistikstaffel für fest definierte Abnahmemengen honoriert. Der Vertrieb muss darauf achten, dass Konditionenduplizitäten, bei der identische Leistungen mehrfach unter verschiedenen Bezeichnungen honoriert werden, vermieden werden.

274


Flexibilitätsprinzip Diese Forderung soll für den Vertrieb einen Ermessensspielraum schaffen, damit er auf Ausnahmetatbestände flexibel reagieren kann. Somit kann der Vertrieb innerhalb definierter Bandbreiten Konditionen differenziert nach Kunden und Produkten gewähren. Diese sind daher auch nach Kunden und Produkten zu budgetieren. Ziel des Vertriebs muss es sein, die Konditionen zielgerichtet dort einzusetzen, wo die Nutzenstiftung für das Unternehmen am größten ist. Die Umsetzung dieses Prinzips, dem zufolge förderungswürdige Produkte und Kunden konditionell besonders unterstützt werden müssen, impliziert grundsätzlich einen differenzierten Konditioneneinsatz nach Kunden und Produkten. Solch eine differenzierte Konditionenvergabe bedingt aber eine strategische Planungsgrundlage auf Produkt- und Kundenebene, welche die Grundsätze der Konditionensteuerung festlegt. Hierzu empfiehlt es sich, mehrdimensionale Portfolios zur Produkt- und Kundensegmentierung zu erstellen (vgl. Kapitel 8.1). Adaptionsprinzip Die Forderung dieses Prinzips besagt, dass Preis- und Konditionensysteme bei Bedarf entsprechend angepasst werden müssen. Ein Änderungsbedarf besteht, wenn sich z.B. die Ertragsstärke der Kundensegmente ändert. Zur Klassifizierung bieten sich die Segmentierungskriterien Deckungsbeitrag, Gesamtmarktvolumen, Umsatzwachstum, Absatzmengen und Marktanteil an. Dabei können diese Kriterien in verschiedenen Varianten miteinander kombiniert werden. So macht ein Produktportfolio nach gewährter Konditionenhöhe in Prozent vom Listenpreis und Gesamtmarktvolumen deutlich, ob die ertragsstarken Produkte in Massenmärkten oder aber in Nischenmärkten positioniert sind. Die Klassifizierung nach Konditionierung und Marktwachstum zeigt, inwieweit ein Produkt auch in einem stagnierenden oder gar schrumpfenden Markt konditionell gestützt wird. Wie bei der Erstellung der Produktportfolios ist die Ertragsstärke auch das bestimmende Kriterium zur Segmentierung der Kunden. Das Merkmal der kundenindividuellen Ertragsstärke, ausgedrückt in Höhe der gewährten Konditionen auf den Listenpreis, kann zum Beispiel mit dem Umsatzvolumen kombiniert werden. Stellt man es in einem Portfolio dar, so wird deutlich, dass gerade die umsatzschwachen Kunden, die nur begrenzt konditionell unterstützt werden, einen überproportionalen großen Beitrag zum Gesamtdeckungsbeitrag leisten, während sich die Ertragsrelation von Listenpreis zu Konditionenaufwand durch die Forcierung der Geschäftsbeziehung mit den Volumenkunden stetig verschlechtert. Die Folge einer absoluten Konditionenkürzung wäre, dass bei einem unveränderten Netto-Nettoerlös die Kundenertragskraft gegenüber der Ausgangssituation deutlich steigt. Von jedem Euro Umsatz ist jetzt ein geringerer Betrag an Konditionen zu zahlen, ohne dass sich die Wareneinstandskosten für den Handelspartner erhöhen. Der positive Effekt der Konditionenkürzung macht sich dann im Folgejahr bemerkbar. Die Reduzierung des Anteils der nachträglich gewährten Konditionen bewirkt nämlich, dass zukünftige Umsatzsteigerungen deutlicher auf den Netto-Nettoerlös durchschlagen. So führt ein Umsatzanstieg, der mit einem identischen Konditionenanstieg im Bereich der nachträglich gewährten Konditionen honoriert wird, jetzt zu einem spürbar stärkeren 275

13 Verhandlung

Anstieg des Netto-Nettoerlöses als vor der Listenpreissenkung und Konditionenkürzung. Dieser positive Effekt resultiert aus der kombinierten Wirkung von Listenpreisabsenkung und Konditionenkürzung. Zum einen vermindert sich durch die Listenpreiskürzung mit einhergehender Streichung von Rabatten der Netto-Umsatz, der wiederum die Bezugsbasis für die Boni ist. Auf diesen gekürzten Netto-Umsatz wird jetzt auch nur noch ein geringerer Betrag an Bonifikationen gewährt, da die Listenpreisabsenkung auch mit der Kürzung von nachträglich gewährten Konditionen kompensiert worden ist. Welche Vorgehensweise schließlich zur Umsetzung der Konditionenreduktion und damit zur Steigerung der Kundenertragskraft anzuwenden ist, kann nur auf Basis von Simulationsszenarien bestimmt werden, welche die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen berücksichtigen. Akzeptanzprinzip Transaktionen werden nur dann zustande kommen, wenn die Transaktionspartner die Konditionen akzeptieren. Transparente, einfache und logisch strukturierte Preis- und Konditionensysteme werden eine höhere Akzeptanz finden. Entscheidend für den Vertriebserfolg ist letztlich, ob und wie gut es gelingt, die festgelegten Konditionen durchzusetzen und den Konditionenwildwuchs zu reduzieren. Dabei entscheidet sich nicht nur, welchen Effekt die Durchsetzung der geplanten Konditionenkürzungen auf das aktuelle Unternehmensergebnis hat, sondern auch, inwiefern es gelingt, die Relation von Konditionenaufwand zum Ergebnis nachhaltig zu verbessern. Die Umsetzung der Konditionenreduktion muss einen dauerhaften Beitrag zum Abbau von Konditionenspreizungen leisten. Dafür ist die Vorgehensweise zu identifizieren, die beim Transaktionspartner den geringsten Widerstand verursacht und damit die höchsten Erfolgsaussichten auf Umsetzung hat. Dies bedeutet, dass alle Maßnahmen zur Konditionenreduktion gegenüber den Kunden und dem Handel nur durchsetzbar sind, wenn sich dessen Position zunächst nicht verschlechtert. Ein bewährter Ansatz zur Konditionenreduktion, insbesondere bei der vielfach vorzufindenden typischen Konstellation von hohen Listenpreisen und hohen Konditionenanteilen, ist die gleichzeitige Absenkung des Listenpreises und die Streichung von Konditionen. Da der Handelspartner einem neuen Preis- und Konditionensystem nur dann zustimmen wird, wenn sich für ihn seine Wareneinstandskosten nicht erhöhen, sind die Streichungen von Konditionen Netto-Netto erlösneutral durchzuführen. Listenpreis und Konditionen sind daher gleichzeitig um den gleichen Wert zu senken. Entscheidend ist dabei, dass die Kürzungen sowohl im Bereich der Rabatte als auch im Bereich der Boni durchgesetzt werden.

276

13.3 Erfolgsfaktoren der Verhandlung im Überblick

13.3 Erfolgsfaktoren der Verhandlung im Überblick Tabelle C.64 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der Verhandlung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der Verhandlung bestimmt werden.

Tabelle C.64

Erfolgsfaktoren der Verhandlung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Belastbare Geschäftsgrundlage

• EKZ: Erhaltene Aufträge (HIT-Rate)

• Vertragsmanagement

• Video-Konferenz

• Claim Management

• Zeitaufwand

• Management von Change Requests, Change Orders

• Computer Aided Selling

• Berücksichtigung Claims und Change Requests • Verzicht auf opportunistisches Verhalten bei Informationsasymmetrien

• Kosten der Verhandlungsführung • Umfang Change Requests


• Produktkonfigurator

• Preisgleitklauseln

• Abschluss von langfristigen Verträgen

277

14 Auftragsmanagement

Kapitelüberblick Nach erfolgreichem Vertragsabschluss erfolgt die Auftragsbearbeitung und Leistungserstellung. Dieser Prozess erstreckt sich von der Auftragsübermittlung über die Vorbereitung der Auftragsabwicklung, der Leistungserstellung, Vorbereitung des Versands, Auslieferung/Versand bis zur Implementierung und Abnahme durch den Kunden. Am Ende dieser Prozessphase steht die Implementierung des hergestellten Investitionsgutes in den Leistungserstellungsprozess des Kunden. Abbildung C.72 zeigt In- und Output des Auftragsmanagements.

Abbildung C.72

Input-Output-Beziehung des Auftragsmanagements

Bei kundenindividuellen Leistungen wird während des Auftragsmanagements regelmäßig enger Kontakt zum Kunden gehalten und Mitarbeiter des Kunden werden in die Leistungserstellung integriert. Abbildung C.73 zeigt den Ablauf des Auftragsmanagements. Ziele Ziel des Auftragsmanagements ist es sicherzustellen, dass die bestellte Leistung den Kunden termin- und kostengerecht erreicht. Im Einzelnen ist zu gewährleisten, dass • die richtige Menge • die richtigen Objekte (Güter, Energie, Informationen) • am richtigen Ort im System • zum richtigen Zeitpunkt • in der richtigen Qualität • zu den richtigen Kosten bereitgestellt wird (Ehrmann 1999, S. 344). Daneben sollte ein möglichst effizientes und wirtschaftliches Auftragsmanagement angestrebt werden, um Kosten und Ressourcen zu sparen. Dazu ist es erforderlich, den Prozess der Auftragsabwicklung so zu gestalten, dass zeitliche Verzögerungen und unnötige Schnittstellen vermieden werden. Probleme z.B. in der Fertigung und im Lager sollen mit kurzen Reaktionszeiten behoben werden. 278

14.1 Inhalte des Auftragsmanagements

Abbildung C.73 Ablauf des Auftragsmanagements

Neben diesen logistischen Zielen sollte der Auftraggeber in den Leistungserstellungsprozess eingebunden werden, um durch eine kundenorientierte Leistungserstellung die Kundenbindung zu festigen.

14.1 Inhalte des Auftragsmanagements 14.1.1 Vorbereitung der Auftragsabwicklung Nach Inkrafttreten des Vertrages wird die Auftragsabwicklung vorbereitet. Im industriellen Anlagengeschäft erfolgt die Zusammenstellung eines Teams für die Leistungserstellung. Es wird ein Projektleiter bestimmt, dem die Verantwortung für die weitere Bearbeitung des Auftrags übertragen wird. In einem Kick-off-Meeting werden Projektinhalte vorgestellt und den einzelnen Team-Mitgliedern Aufgaben zugewiesen. Die Auftragsabwicklung für den kaufmännischen und technischen Bereich wird geplant (Hansen 1995, S. 4 ff.). Es wird ein Projektplan mit Aufgaben, Zwischenterminen und -zielen sowie Zuständigkeiten aufgestellt. Im Produktgeschäft ist es in der Regel nicht erforderlich, ein spezielles Team einzusetzen, da ein hoher Standardisierungsgrad der Produkte und der Auftragsabwicklung besteht. In diesem Fall wird der Auftrag von einzelnen Vertriebsmitarbeitern mit ITUnterstützung durch Auftragsabwicklungs-, Warenwirtschafts- und Fakturierungssysteme abgewickelt (Winkelmann 2000a, S. 283). Der Ablauf des Auftragsmanagements im OEM-Geschäft hängt davon ab, ob die Leistung erstmalig bzw. einmalig erstellt wird 279


Abbildung C.74

Auftragsabwicklung mit der Standardsoftware BaaN IV (Winkelmann 2000a, S. 283)

oder ob Leistungen aus Rahmenverträgen abgerufen werden. Im ersten Fall gleicht der Ablauf dem des Anlagengeschäfts, im zweiten Fall ist der Ablauf standardisiert und entspricht eher dem Produktgeschäft. Abbildung C.74 zeigt beispielhaft die Auftragsabwicklung mit der Standardsoftware BaaN IV (hauptsächlich für das Produktgeschäft oder den Abruf aus Rahmenverträgen im OEM-Geschäft). Der Ablauf beim Systemgeschäft ist zumindest bei Produkten, die kundenindividuell angepasst werden, ähnlich dem des Anlagengeschäfts. Die Darstellung des Auftragsmanagements in den folgenden Abschnitten fokussiert auf das Anlagengeschäft.

14.1.2 Leistungserstellung Im Anschluss an die Vorbereitung der Auftragsabwicklung beginnt die Erstellung der eigentlichen Leistung. In einem ersten Schritt wird die im Angebot dargestellte Problemlösung weiter detailliert. Die benötigten Teile, Komponenten und Module werden ermittelt und die notwendigen Arbeitsschritte der Fertigung dokumentiert. Die Ausarbeitung der technischen Lösung wird in der Regel von den Technikern im Auftragsabwicklungsteam durchgeführt. Außerdem werden oftmals Mitarbeiter des Auftraggebers in die Ausarbeitung der technischen Lösung eingebunden (Customer Integration). So wird sichergestellt, dass die entwickelte Problemlösung den Kundenbedürfnissen bestmöglich gerecht wird. Von besonderer Bedeutung für diese Zusammenarbeit ist eine gute Kommunikation zwischen Anbieter- und Nachfragerseite. In diesem Stadium der Auftragsbearbeitung können Änderungswünsche (Change Requests) und Zusatzwünsche des Kunden noch berücksichtigt werden. Der Anbieter sollte versuchen, diese Kundenwünsche zu erfüllen, um so die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Aus Zusatzwünschen des Auftraggebers ergeben sich in der Regel Nachforderungen des Anbieters, die im Rahmen eines institutionalisierten Claim Managements behandelt werden sollten (Backhaus 1999, S. 565 f.).

280


Abbildung C.75

Aufbau und Module eines PPS-Systems (Tysiak 2000, S. 185)

Nach der Entwicklung und Dokumentation einer technischen Lösung wird auf Basis der erstellten Stücklisten der Materialbedarf ermittelt. Es ist auch festzustellen, welche Teile bzw. Module vom Anbieter extern zu beschaffen sind, um die Leistung fertigen zu können. Der Auftrag wird in die Produktionsprogrammplanung einbezogen, die benötigten Produktionskapazitäten und -ressourcen werden eingeplant und der endgültige Termin der Fertigstellung kann bestimmt werden (vgl. z.B. Günther/Tempelmeier 1997). Diese Aufgaben der Fertigungsvorbereitung- und steuerung werden im Regelfall mit Unterstützung durch ein Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS-System) vorgenommen. Nach diesen Vorbereitungen erfolgt die eigentliche Fertigung, die auch die (häufig kundenspezifische) Verpackung der hergestellten Güter beinhaltet. Abbildung C.75 stellt den Aufbau und die Module eines PPS-Systems dar. Parallel zur Erstellung der Leistung werden permanent die Kosten überwacht, gegebenenfalls wird steuernd eingegriffen. Neben dem Kostenaspekt wird der Fortschritt der Leistungserstellung mit der Planung verglichen und bei Abweichungen wird auch hier eingegriffen (Hansen 1995, S. 5 ff.). Die gesamte Fertigung muss dabei von Maßnahmen zur Qualitätssicherung begleitet werden. In diesem Zusammenhang spielen Qualitätssicherungskonzepte wie z.B. die Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff. oder das Total Quality Management (TQM) eine besondere Rolle (vgl. z.B. Oess 1994).

14.1.3 Lieferung/Versand Nach Fertigstellung der Leistung besteht häufig die Notwendigkeit zur Zwischenlagerung der Produkte. Im Anlagengeschäft kann eine Lagerung z.B. dann erforderlich wer-

281


den, wenn die Teile einer Anlage sukzessive hergestellt, zwischengelagert und im Anschluss zum Kunden transportiert werden. Bei Auslieferung der Güter sind alle zu einem Auftrag gehörenden Teile bzw. Auftragspositionen transportfertig bereitzustellen. Dazu sind die entsprechenden Produkte auftragsspezifisch zusammenzustellen (Kommissionierung) und aus dem Lager zu entnehmen (Ehrmann 1999, S. 353 ff.). An die genannten Aufgaben der Lagerlogistik schließt sich die Distributionslogistik an. Der Transport der hergestellten Industriegüter kann entweder zu einem Zwischenhändler oder direkt zum Endkunden erfolgen. Dabei kann der Anbieter eigene Transportmittel verwenden oder auf die Angebote von Transport- bzw. Logistikdienstleistern zurückgreifen. Für diese Entscheidung sind nicht zuletzt Kostenaspekte ausschlaggebend. Insbesondere bei der Auslieferung von großen Industrieanlagen ist es notwendig, spezialisierte Transportunternehmen zu beauftragen. Bei Auslieferung mit eigenen Transportmitteln erfolgt die Planung und Steuerung durch das Fuhrparkmanagement. Die Art und Größe der zu befördernden Güter sowie die einzuhaltenden Lieferzeiten sind dafür ausschlaggebend, ob Straße, Schiene, Luft und/oder Wasser als Transportweg genutzt werden (Ehrmann 1999, S. 364 ff.).

14.1.4 Implementierung Im Anlagengeschäft wird die gelieferte Anlage von Technikern bzw. Monteuren des Anbieters beim Kunden vor Ort aufgebaut. Dabei muss die neue Anlage in die ggf. bestehende Produktionsinfrastruktur des Kunden integriert werden. Dazu ist erneut eine enge Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber erforderlich. Parallel dazu beginnt man bereits, die Mitarbeiter des Kunden für den Betrieb der Anlage zu schulen. Diese Schulungsmaßnahmen sind sehr sorgfältig zu planen und durchzuführen, da die Qualifikation des Betreiberpersonals entscheidend zur Funktionsfähigkeit der Anlage beitragen kann. Durch gute Schulungen können zukünftige Störungen vermieden und die Kundenzufriedenheit erhöht werden (Backhaus 1999, S. 566). Nach Installation der Anlage wird in Zusammenarbeit mit dem Kunden der Probebetrieb aufgenommen. Eventuelle Mängel oder Unzulänglichkeiten der Anlage werden analysiert. Sollten Probleme während des Probebetriebs auftreten, werden Nachbesserungen vorgenommen. Wenn die Anlage im Probebetrieb einwandfrei funktioniert, kann die Inbetriebnahme erfolgen. In der Regel wird die Anlagensteuerung ab diesem Zeitpunkt allein durch Kundenpersonal durchgeführt. Es können aber auch zeitlich befristete Managementverträge für das Betreiben der Anlage durch das Personal des Lieferanten abgeschlossen werden, um die Wirtschaftlichkeit der Anlage zu gewährleisten (Backhaus 1999, S. 566). Vor Aufnahme des regulären Dauerbetriebs wird die Anlage im Regelfall vom Kunden abgenommen. Mit der Abnahme beginnen Garantie-, Gewährleistungs- und vereinbarte Zahlungsfristen. Eventuelle Wartungsverträge treten ebenfalls in Kraft.

282


Abbildung C.76

Order-to-Cash-Programm (Hofbauer 2001a)

Nicht nur im Anlagengeschäft, sondern generell bei allen Geschäftstypen ist es wichtig, dass der Anbieter die nach Lieferung entstehenden Forderungen möglichst zum vereinbarten Zahlungstermin realisiert. Es hat sich gezeigt, dass hohe Außenstände die Liquidität von Unternehmen gefährden können und damit ein existenzielles Risiko darstellen. Fakturierungssysteme helfen, termingerecht Rechnungen und Zahlungsaufforderungen zu erstellen und den Zahlungseingang zu verfolgen. Eine generelle Verbesserung der Zahlungsabwicklung kann mit der Durchführung eines Order-to-Cash-Programms erreicht werden. Es zielt darauf, die Zeit bis zum Zahlungseingang zu verringern, Zahlungsausfälle zu vermeiden, hohe Außenstände abzubauen und somit die Liquiditätslage zu verbessern. Gleichzeitig soll eine effiziente Auftragsabwicklung sichergestellt werden. Abbildung C.76 zeigt wesentliche Aufgaben, die im Rahmen eines Order-toCash-Programms bearbeitet werden sollen. Nach Auftragsabschluss erfolgt die Auftragsanalyse. Hier wird untersucht, welche Verbesserungen bei der Auftragsabwicklung zukünftig vorgenommen werden können, welche Fehler bzw. Schwächen in Zukunft vermieden werden sollten und welche Problemlösungen in Zukunft auf andere Aufgabenstellungen übertragen werden können. Dieses Vorgehen entspricht dem Grundgedanken, kontinuierlich Verbesserungen anzustreben (Kaizen). Im Rahmen der Bearbeitung des Auftrags haben die Vertriebsmitarbeiter vielfältige Informationen über den Kunden gewonnen, die eine wichtige Informationsgrundlage für zukünftige Vertriebstätigkeiten darstellen. So ermöglicht z.B. die Kenntnis der Produktionsinfrastruktur des Kunden, das Potenzial für mögliche Folgeaufträge abzuschätzen. Ein wichtiges Instrument, um Informationen über den Kunden zu erhalten, sind

283


Besuchs- bzw. Kontaktberichte. Neben der Dokumentation des Kundenkontakts ermöglichen Besuchsberichte der Vertriebsleitung, die zukünftige Kundenbearbeitung besser zu planen und die Vertriebsmitarbeiter besser zu führen. Elektronische Kontaktberichte haben den Vorteil, dass die Informationen direkt in die Kundendatenbank übernommen werden und so jedem Vertriebsmitarbeiter zur Verfügung stehen. Außerdem ermöglichen sie eine lückenlose Dokumentation aller Kundenkontakte in einer Besuchshistorie (Winkelmann 2000a, S. 271 ff.).

14.2 Erfolgsfaktoren des Auftragsmanagements im Überblick Tabelle C.65 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg des Auftragsmanagements unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance des Auftragsmanagements bestimmt werden.

Tabelle C.65

Erfolgsfaktoren des Auftragsmanagements

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Liefergenauigkeit

• EKZ: Kosten- und Termintreue

• TQM (Kaizen)

• Kundeninformationssysteme

• TQM (Kaizen usw.)

• Projektmanagement

• Auftragsverwaltungssysteme

• vertragsmäßige Leistungserstellung

• Qualität der Leistung: Anzahl der Produktmängel

• Einbeziehung und Information des Kunden

• Zeitabstand zwischen Auftragseingang und Lieferung

• Management von Change Requests, Change Orders

• Change Request Management Systeme

• Claim Management

• Order Tracking Systeme

• Berücksichtigung von Change Requests, Change Orders

• Anzahl Change Requests, Change Orders

• Schulungsmaßnahmen • Ermittlung von Cross-SellingPotenzialen • zügige Mängelbeseitigung • Prozessorientierung

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• Transportzeiten und -kosten • Anzahl Nachbesserung vor Abnahme • Kosten der Distribution

• Customer Integration

• Distributionslogistik • Fuhrparkmanagement • Kontaktberichte • DIN ISO 9000 ff.

• Order-to-CashProgramm (OTCP) • PPS-Systeme • Warenwirtschaftssysteme • Fakturierungssysteme • Elektronische Kontaktberichte

15 After-Sales-Betreuung

Kapitelüberblick Nach Auslieferung und Implementierung der Kundenbestellung sollte der Kontakt zum Kunden nicht abreißen, sondern durch die After-Sales-Betreuung aufrechterhalten werden. Dieser Aufgabe sollte sich der Anbieter mit besonderer Sorgfalt widmen, da sie wesentlich zum wahrgenommenen Kundennutzen beiträgt. Grund dafür ist, dass die After-Sales-Betreuung in der für den Kunden wichtigsten Phase erfolgt, der Nutzungsphase. Eine leistungsfähige und kundenorientierte After-Sales-Betreuung leistet einen bedeutenden Beitrag zur langfristigen Loyalisierung der Kunden und schafft somit eine wichtige Voraussetzung für den Wiederkauf. Diese Input-Output-Beziehung der AfterSales-Betreuung ist in Abbildung C.77 dargestellt.

Abbildung C.77

Input-Output-Beziehung der After-Sales-Betreuung

Unter dem Dach der After-Sales-Betreuung sind sowohl der technische Kundendienst als auch die kaufmännische Nachbetreuung vereint. Die einzelnen technischen und kaufmännischen Aufgaben der After-Sales-Betreuung sind in Abbildung C.78 aufgeführt. Ziele Unternehmen verfolgen im Rahmen der After-Sales-Betreuung ihrer Kunden unterschiedliche Zielsetzungen. Baumbach/Stampfl identifizieren fünf Nutzenpotenziale, deren Erschließung Ziel des After Sales Managements sind. Im Einzelnen bietet die After-Sales-Betreuung der Kunden folgende Nutzenpotenziale (Baumbach/Stampfl 2002, S. 7 ff.): • Differenzierungspotenzial Aufgrund der steigenden Homogenität und Substituierbarkeit der Produkte ist ein am Kundennutzen ausgerichteter After-Sales-Service häufig das einzige Instrument zur Abgrenzung vom Wettbewerb. Durch kundenorientierten After-Sales-Service kann der Kundennutzen des Leistungsangebotes erheblich erhöht werden.

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Abbildung C.78

Inhalte der After-Sales-Betreuung

• Marktpotenzial Das Angebot von zusätzlichen After-Sales-Services bietet die Möglichkeit, zusätzliche Potenziale zu erschließen und zusätzliche Umsätze und Gewinne zu erzielen. Insbesondere im Anlagengeschäft lassen sich durch die After-Sales-Betreuung erhebliche Zusatzgewinne erwirtschaften. • Kundenbindungspotenzial Der After-Sales-Service bietet den Anbietern Gelegenheit, durch schnelle und erfolgreiche Lösung von Kundenproblemen in der Nutzungsphase des Produktes Kundenzufriedenheit aufzubauen und so eine besondere Loyalisierung und Bindung der Kunden zu erreichen. • Imagepotenzial Eine erfolgreiche After-Sales-Betreuung hat eine positive Wirkung auf das Image des Unternehmens und trägt somit zu zusätzlichen Umsätzen bei. Kunden, die mit dem After-Sales-Service zufrieden sind, werden ihre positiven Erfahrungen in Form von Mund-zu-Mund-Propaganda weiterverbreiten. Unzufriedene Kunden stellen vor diesem Hintergrund aber auch eine große Gefahr dar. • Informationspotenzial Im Rahmen des After-Sales-Service besteht die Möglichkeit, wichtige Informationen über den Kunden, über zukünftige Kundenbedarfe, über Kundenprobleme und -ideen sowie über die eigenen Produkte und die der Wettbewerber zu gewinnen. Voraussetzung dafür ist ein regelmäßiger Kundenkontakt in der Nachkaufphase. • Beschäftigungspotenzial Gehen die Umsätze mit Neuprodukten z.B. in Folge längerer Nutzungsdauern zurück, kann dieser Beschäftigungsrückgang durch After-Sales-Maßnahmen ausgeglichen werden. 286

15.1 Inhalte der After-Sales-Betreuung

Ebenfalls den Zielsetzungen in der After-Sales-Phase zuzurechnen ist die Rückgewinnung von bereits abgewanderten Kunden, d.h. insbesondere auch von Kunden, die innerhalb bestimmter Zeiträume keine erneuten Geschäfte mit dem Anbieter getätigt haben. Ein weiteres Ziel der After-Sales-Betreuung ist generell die Vermeidung kognitiver Dissonanzen (vgl. z.B. Fließ 2000, S. 305; Kuhlmann 2001, S. 279 f.).

15.1 Inhalte der After-Sales-Betreuung 15.1.1 Technischer Kundendienst 15.1.1.1 Gestaltung des technischen Kundendienstes Um Kunden dauerhaft zu binden und das Wiederkaufverhalten positiv zu beeinflussen, darf die Betreuung des Kunden nicht nach der Inbetriebnahme des Produktes enden (Bellabarba/Radke/Wilmes 2002, S. 85 ff.). Der technische Kundendienst umfasst alle technischen Aufgaben, die in der Nutzungsphase des Produktes auftreten und den Gebrauchsnutzen der verkauften Leistung sicherstellen, wiederherstellen oder erhöhen (Meffert 1998, S. 857). Dazu zählen War-

Abbildung C.79

Bezugsrahmen für den technischen Kundendienst (Hofbauer 1999)

287


Abbildung C.80

Kundenanforderungen an ein effizientes Kundendienstmanagement (Hofbauer 1999)

tungs- und Reparaturdienst, Ersatzteildienst, Dokumentation, Schulungen, technische Beratung sowie die Entsorgung von Altprodukten. Häufig werden auch die in der Vertriebsprozessphase „Auftragsmanagement“ (Kapitel 14) beschriebenen Tätigkeiten der Lieferung, Montage und Inbetriebnahme durch Mitarbeiter des technischen Kundendienstes vorgenommen. Die Darstellung des technischen Kundendienstes beschränkt sich im Folgenden jedoch explizit auf die Nutzungs- und nicht auf die Implementierungsphase des Produktes. Abbildung C.79 zeigt einen Bezugsrahmen zur Gestaltung des technischen Kundendienstes. Von besonderer Bedeutung für die Gestaltung des technischen Kundendienstes ist die Berücksichtigung der Kundeninteressen. Durch Kundenbedarfsanalysen zu Beginn der Planung des technischen Kundendienstes kann die Kundenorientierung sichergestellt werden. Typische Kundenanforderungen an den technischen Kundendienst sind in Abbildung C.80 dargestellt. Unter Berücksichtigung der Kundeninteressen werden die Ziele für den technischen Kundendienst definiert. Ausgehend von diesen Zielen wird festgelegt, welche Kundendienstleistungen welchen Kunden auf welchen Märkten und in welchen Regionen angeboten werden. Außerdem ist zu klären, welche Services bzw. Leistungen von den einzelnen Unternehmensbereichen des Anbieters zu erbringen sind. Neben den Kundenwünschen bestimmen zahlreiche weitere Faktoren Art und Umfang der angebotenen Serviceleistungen. Dazu gehören z.B. Wert und Komplexität der Produkte, Ausfallraten, Verschleiß, Nutzungsdauer und -intensität, Relevanz der Ausfallkosten, Upgrades und Updates, gesetzliche Vorschriften sowie Serviceangebote von Drittanbietern und Konkurrenten (Baumbach 1998, S. 29). Nach Abschluss der Planung wird das Kundendienstmanagement eingerichtet, das für den Ablauf des technischen Kundendienstes verantwortlich ist und die Kundendienstaktivitäten steuert. Dazu greift das Kundendienstmanagement in der Regel auf ein 288


technisches Informationssystem und die in Abbildung C.79 genannten Instrumente zurück. Das Controlling des technischen Kundendienstes zielt darauf, die Wirtschaftlichkeit des Kundendienstes zu gewährleisten. Dazu kann auf unterschiedliche Kennzahlen zurückgegriffen werden, die eine Steuerung der Kundendienstaktivitäten ermöglichen. 15.1.1.2 Ablauf des technischen Kundendienstes Abbildung C.81 zeigt den Ablauf des technischen Kundendienstes von der Entgegennahme des Kundenproblems bis zur Erbringung der eigentlichen Kundendienstleistung. Tritt ein Problem beim Kunden auf, wendet sich dieser an das für die Auftragsannahme zuständige Call Center. Handelt es sich bei dieser Kundenanfrage lediglich um eine Ersatzteilbestellung oder die Nachfrage nach regulären Wartungs- oder Instandhaltungsleistungen, gibt das Call Center die Auftragsdaten an die Auftragssteuerung weiter. Bei Störungen und Fehlern leitet das Call Center die Steuerungsmeldung an den Customer Help Desk weiter. Hier versuchen Experten das Kundenproblem zu diagnostizieren und ggf. bereits per Fernwartung die Störung zu beheben. Falls eine direkte Lösung des Kundenproblems nicht möglich ist, wird die Bearbeitung vom Customer Help Desk an die für die Auftragssteuerung zuständige Stelle weitergegeben. Die Auftragssteuerung regelt den Ablauf der Bearbeitung von Kundenaufträgen. Hier werden die Bearbeitungs-

Abbildung C.81

Ablauf des technischen Kundendienstes

289


dringlichkeit bzw. -reihenfolge festgelegt und die zuständigen Service-Stützpunkte bzw. Techniker für die einzelnen Kundenaufträge eingeteilt und über die Einzelheiten der Aufträge informiert. Die Materiallogistik erhält Aufträge zur Auslieferung von Ersatzteilen und die Werkstätten werden mit der Durchführung von Reparaturen oder der Herstellung von speziellen Ersatzteilen beauftragt. Im Anschluss daran wird die tatsächliche Service-Leistung an den Kunden erbracht. Beispielsweise erfolgt nun die Reparatur durch einen Monteur des technischen Außendienstes. Auftragsannahme In der Regel übernimmt ein Call Center die Auftragsannahme. Das Call Center nimmt alle Kundenanfragen entgegen und entscheidet über die weitere Bearbeitung. Anfragen von Kunden können sich unter anderem auf Fehler/Reklamationen, Störungen, Ersatzteilbestellungen, Gewährleistungs- oder Garantieaufträge, Wartungs- und Instandhaltungsaufträge oder generelle Beratung beziehen. Das Call Center erfasst für die weitere Bearbeitung die Auftrags-/Anfragedaten, Informationen über den Kunden und die Produkte bzw. Anlagen. Neben diesen Informationen dienen Kunden-, Geräte- und Auftragshistorie sowie Informationen über eventuell bestehende Wartungsverträge oder Garantien als Entscheidungsgrundlage für die Festlegung der weiteren Bearbeitung. Bei Störungen oder Unklarheiten in technischen Fragen wird die Kundenanfrage an den Customer Help Desk weitergeleitet. Entweder erfolgt diese Weiterleitung direkt oder der Kunde wird kurzfristig telefonisch zurückgerufen (Hofbauer 1999). Serviceaufträge, die nicht mit einer Störung oder einem technischen Problem verbunden sind, wie z.B. die Vereinbarung von Terminen für reguläre Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten oder die Bestellung von Ersatzteilen, werden vom Call Center entgegengenommen und an die Auftragssteuerung zur weiteren Bearbeitung weitergeleitet. Immer häufiger werden Serviceaufträge auch per Internet erteilt bzw. auf entsprechenden Systemen des Anbieters erfasst. Dies hat den Vorteil, dass alle Kundeninformationen und Auftragsdaten sämtlichen Mitarbeitern/Technikern, aber auch Partnerfirmen unmittelbar zur Verfügung stehen. Die Meldung von Störungen erfolgt häufig auch durch die Maschinen selbst. Stellt die Selbstdiagnose ein Problem fest, wird ein entsprechender Fehlercode per Electronic Call an den Hersteller gesendet und dort automatisch in einen Reparaturauftrag umgesetzt (Hofbauer 1999). Customer Help Desk Aufgabe des Customer Help Desk ist es, technische Probleme und Störungen möglichst ohne Techniker im Feld zu beseitigen. Das Customer Help Desk ist daher mit Fachleuten zu besetzen, die mit den technischen Einzelheiten der Produkte vertraut sind. Falls der Einsatz von Technikern beim Kunden nicht vermieden werden kann, bietet das Customer Help Desk durch eine vorab erfolgte Problemeingrenzung eine wichtige Unterstützung für die anstehende Reparatur und die eventuell benötigten Ersatzteile (Hofbauer 1999).

290


Ferndiagnosesysteme ermöglichen den Technikern des Customer Help Desk, den Fehler zu finden. Anhand von Checklisten können nach einer erfolgreichen Fehlersuche Maßnahmen zur Entstörung eingeleitet werden. Die eigentliche Entstörung kann entweder direkt durch ein Teleservicesystem oder durch entsprechend geschulte Mitarbeiter des Kunden erfolgen. Teleservicesysteme erlauben dem Hersteller, neben der Fehlersuche und der Abfrage von Betriebszuständen und Verschleißdaten auch aktiv in die Anlagensteuerung und Konfiguration einzugreifen. So kann die Anlage in Betrieb genommen und getestet werden. Außerdem können Maschinenparameter aus der Ferne konfiguriert, Softwareupdates vorgenommen und notwendige Wartungsbedarfe rechtzeitig erkannt werden. Vorteile von Teleservicesystemen sind folglich Kostensenkungen für den Kunden und den Anbieter durch hohe Maschinenverfügbarkeit, weniger Serviceeinsätze/-reisen, bessere Vorbereitung von Reparaturen (z.B. Ersatzteilbedarfe) usw. (Hofbauer 1999). Auftragssteuerung Die Auftragssteuerung beinhaltet die detaillierte Planung und Abwicklung von Serviceaufträgen. Im Rahmen der Disposition (Dispatch) werden im Fall von Störungen folgende Maßnahmen zur Störfallbehebung eingeleitet (Hofbauer 1999): • Erstellung eines Ablaufplans für die Störfallbeseitigung • Qualifizierte Störfallbeschreibung zur Einsatzvorbereitung • Umsetzung der Störmeldung in entsprechende Aufträge • Weiterleitung an die zuständigen Service Center bzw. Servicemitarbeiter des technischen Außendienstes (nach Region bzw. Produkt/Anlage) • Gegebenenfalls Versand benötigter Ersatzteile Bei Ersatzteilbestellungen durch den Kunden wird die genaue Spezifikation des Ersatzteils geklärt, und die Herstellung oder Fremdbeschaffung des Ersatzteils eingeleitet sowie der Versand durch die Materiallogistik veranlasst. Die Einsatzplanung des technischen Außendienstes für Instandhaltungs-, Wartungsoder Entsorgungsaufträge erfolgt ebenfalls im Rahmen der Disposition. Kundennachfragen nach Schulungen oder technischer Beratung in der After-Sales-Phase werden an die zuständigen Stellen/Mitarbeiter weitergegeben. Da häufig die Kapazitäten des technischen Kundendienstes nicht ausreichen, alle Aufträge (insbesondere Störungen) parallel zu bearbeiten, ist es erforderlich, kritische Störfälle mit Hilfe eines Escalation Managements zu priorisieren. Dabei sind Ausfallzeiten, Verpflichtungen zur Einhaltung von Zeiten zur Störungsbeseitigung, garantierte Mindestverfügbarkeiten und Service-Level Agreements zu berücksichtigen. Die Auftragspriorisierung erfolgt idealerweise in automatisierter Form (Hofbauer 1999). Lieferungen und Leistungen an Kunden Die Serviceleistungen, die durch den technischen Kundendienst in der After-SalesBetreuung erbracht werden, umfassen vor allem die folgenden Punkte:

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• Ersatzteile und Zubehör Im Industriegütergeschäft ist die schnelle Versorgung der Kunden mit Ersatzteilen und Zubehör von großer Bedeutung, da Maschinenausfallzeiten hohe Kosten verursachen (Kuhlmann 2001, S. 282). Daher ist vom Anbieter neben kurzen Lieferzeiten zu gewährleisten, dass eine sorgfältige Ersatzteilidentifikation erfolgt, um Falschbestellungen zu vermeiden. Da viele Kunden einfache Reparaturen und Instandhaltungstätigkeiten selbständig durchführen, wird vom Anbieter im Rahmen der Ersatzteilversorgung auch technische Beratung in Form von Instandhaltungs- und Reparaturhinweisen sowie Informationen über benötigte Spezialwerkzeuge bereitgestellt. Außerdem sollte der Kunde über Neuentwicklungen, Produkt-Updates und -Upgrades sowie ggf. über alternative Liefermöglichkeiten informiert werden. Die Ersatzteilversorgung stellt den Anbieter vor erhebliche logistische Probleme, die es für ihn zu bewältigen gilt. Wichtige Ersatzteile sind permanent zu bevorraten und es ist sicherzustellen, dass diese innerhalb von bestimmten Zeiten (z.B. 24 Stunden) an jedem Ort der Erde verfügbar sind. Allerdings bietet das Ersatzteilgeschäft den Unternehmen bei einer intelligenten Ausgestaltung der Ersatzteilpreise die Möglichkeit, erhebliche Gewinne im After-SalesService zu erwirtschaften. Da Maschinenausfallzeiten bei den Kunden häufig zum Stillstand der gesamten Produktion führen und somit hohe Kosten verursachen, ist die Preisbereitschaft der Kunden für eine schnelle Lieferung von Ersatzteilen hoch. Das Ersatzteilgeschäft hat sich in den letzten Jahren zu einem einträglichen Geschäftsfeld entwickelt. Zahlreiche Anbieter erreichen erst durch das After-SalesGeschäft insgesamt positive Deckungsbeiträge. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass sich Hersteller nicht durch sogenannte Ersatzteilpiraten aus dem Markt drängen lassen. Ein Ansatzpunkt dazu ist, wichtige und schwer nachzubauende Teile teuer (hohe Deckungsbeiträge) und leicht zu imitierende Teile günstig (niedrige Deckungsbeiträge) anzubieten (Baumbach/Stampfl 2002, S. 68 ff.). • Instandhaltung Es git zwei Arten von Instandhaltungsmaßnahmen: präventive Instandhaltungsmaßnahmen und korrektive Maßnahmen (Baumbach/Stampfl 2002, S. 50). Zu den präventiven Instandhaltungsmaßnahmen zählen Wartungen und Inspektionen. Regelmäßige Inspektionen und Wartungen können dazu beitragen, Ausfälle weitestgehend zu vermeiden und die Maschinenausfallkosten zu reduzieren. Zu den Wartungsaufgaben zählen z.B. die Reinigung, das Nachfüllen von Betriebsstoffen sowie die Auswechslung von Verschleißteilen. Korrektive Instandhaltungsmaßnahmen sind Reparaturen, die nach einem Ausfall erforderlich werden. Instandhaltungsmaßnahmen können aufgrund von einzelnen Kundenaufträgen oder im Rahmen von Serviceverträgen erbracht werden. In Serviceverträgen werden Instandhaltungsaufgaben gebündelt und dem Kunden für einen Pauschalpreis angeboten. Bei richtiger Ausgestaltung der Serviceverträge ergibt sich eine Win-Win-Konstellation (Baumbach/Stampfl 2002, S. 50 f.). Der Anbieter kann die Kunden loyalisieren und erhält feste Zahlungen für die Instandhaltungen, dem Kunden werden häufig bestimmte Maschinenverfügbarkeiten garantiert.

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• Kundenschulung und technische Beratung Kundenschulungen sollen dazu beitragen, eine fachgerechte Nutzung bzw. Verwendung der Produkte zu gewährleisten. Da Fehler und Schäden, die durch unsachgemäße Verwendung entstehen, häufig dem Hersteller zur Last gelegt werden, haben gründliche Schulungen eine besondere Bedeutung zur langfristigen Sicherung des Anbieterimages (Kuhlmann 2001, S. 281). Technische Beratung in der Nutzungsphase kann dem Kunden neue oder verbesserte Anwendungsmöglichkeiten der Produkte aufzeigen und somit die Kundenzufriedenheit erhöhen. Als Folge von technischen Beratungen können sich Möglichkeiten zum Cross- oder Add-on-Selling ergeben. • Entsorgung Das Angebot von Entsorgungsleistungen umfasst die Rücknahme und ggf. die Demontage von ausgedienten Anlagen, Produkten, Produktteilen und Verpackungen (Kuhlmann 2001, S. 282). Abbildung C.82 zeigt den zeitlichen Ablauf der Bearbeitung von Störfällen. Aufgrund der bereits erwähnten hohen Kosten von Anlagenausfallzeiten ist es für den Kunden von besonderer Bedeutung, dass die gesamte Ausfallzeit minimiert wird. Entscheidend dafür ist, dass der technische Kundendienst möglichst permanent erreichbar ist und Anfahrt sowie Reparaturzeiten so kurz wie möglich gehalten werden. Gerade die Verkürzung von Anfahrtszeiten bedeutet aber auch eine hohe Kostenbelastung für den Anbieter, der im Extremfall ein weltweites Vertriebs- und Servicenetz durch eigene ServiceCenter oder Servicepartner bereithalten muss. Daneben sind vor allem die langfristige Bevorratung von Ersatzteilen und lohnkostenintensives Fachpersonal wesentliche Kostentreiber für den technischen Kundendienst (Kuhlmann 2001, S. 282). Gleichzeitig sind unmittelbare Ersatzteilverfügbarkeit und hochqualifiziertes Personal aber eine Vor-

Abbildung C.82

Zeitlicher Ablauf der Bearbeitung von Störfällen (Hofbauer 1999) 293


aussetzung für eine Verkürzung der Ausfallzeiten bei Störungen. Entscheidend für den Anbieter ist letztendlich, welchen Preis die Kunden für eine schnelle Störungsbehebung zu zahlen bereit sind. Ein Ansatz, die Vorhaltekosten des technischen Kundendienstes zu senken, ist die Kooperation von Nichtwettbewerbern mit ähnlichen technischen Gegebenheiten (Hofbauer 1999).

15.1.2 Kaufmännische Nachbetreuung Um Kunden zu loyalisieren und eine langfristige Geschäftsbeziehung mit zahlreichen Wiederkäufen zu initiieren, ist eine konsequente Nachbetreuung der Kunden erforderlich. Viele Unternehmen verlieren Kunden, weil sie diese nach dem Kauf buchstäblich vergessen (Rentzsch 1999, S. 56). Unmittelbar nach dem Kauf sind mit dem Kunden oftmals Probleme zu klären, die aus Über- oder Unterlieferungen resultieren. Bei vorsichtiger Disposition auf Kundenseite treten regelmäßig Nachbestellungen auf, deren Lieferung der Kunde in kurzem Zeitabstand zur Hauptlieferung erwartet. Nicht zuletzt wendet sich der Kunde bei Beanstandungen, Reklamationen oder Rücksendungen an den Anbieter (Winkelmann 2000a, S. 286). Problemfälle dieser Art betreffen nicht nur den technischen Kundendienst, sondern erfordern auch eine kaufmännische Nachbetreuung. Derartige Kundenprobleme und Beschwerden sollten mit Hilfe eines institutionalisierten Beschwerdemanagements (siehe Kapitel 15.1.2.4) gehandhabt werden, um Kundenabwanderungen zu vermeiden und Kundenzufriedenheit wiederherzustellen. Durch kundenorientierte Problemlösung in der Nachkaufphase und permanente Aufrechterhaltung des Kundenkontaktes werden Kundenzufriedenheit und -bindung erhöht und wichtige Voraussetzungen zum Erreichen des Wiederkaufs geschaffen (Rentzsch 1999, S. 58 f.). Rentzsch empfiehlt folgende Kundenbindungsmaßnahmen im Rahmen der After-SalesBetreuung (Rentzsch 1999, S. 58 ff.): • Systematische Planung von Kontakten nach dem Kauf Regelmäßige Kontakte nach dem Kauf sollten in enger Abstimmung mit dem technischen Kundendienst geplant werden. Dabei sollten gegebenenfalls erforderliche Wartungs- und Schulungserfordernisse einbezogen werden. • Abfrage von Resultaten und Kundenzufriedenheit Erreicht der Kunde mit den gelieferten Produkten die gewünschte Leistung? Ist der Kunde insgesamt mit der Leistung und der Betreuung durch den Anbieter zufrieden? (vgl. Analyse der Kundenzufriedenheit Kapitel 15.1.2.3) • Jährliche Situationsgespräche In jährlichen Situationsgesprächen werden der generelle Stand der Geschäftsbeziehung und zukünftige Projekte und/oder Folgebedarfe (vgl. Folgebedarfsmanagement in Kapitel 15.1.2.2) erörtert. • Maßnahmen zur Kundenbindung Durch persönliche Aufmerksamkeiten kann die Kundenloyalität bzw. die Loyalität

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des Entscheiders erhöht werden. Beispiele für derartige Maßnahmen sind z.B. Zusendung von Fachartikeln, Einladungen zu Fachtagungen und Schulungen, Festtagsgrüße, Glückwünsche zum Jubiläum. Entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen ist, dass sie auf die spezifische Situation der Kundenbeziehung angepasst werden. 15.1.2.1 Vermeidung kognitiver Dissonanzen Im Rahmen der After-Sales-Betreuung sollten Vertriebsmitarbeiter von Innen- und Außendienst sowie insbesondere Key Account Manager darauf achten, so genannte kognitive Dissonanzen auf Kundenseite zu vermeiden bzw. entsprechenden Tendenzen entgegenzuwirken. Unter kognitiven Dissonanzen versteht man Zweifel der Kunden an der Richtigkeit der getroffenen Wahl. Diese resultieren daraus, dass sich der Kunde zwar für eine Kaufalternative entschieden hat, jedoch auch die Vorzüge anderer Alternativen kennt (Fließ 2000, S. 305). Die gewählte Alternative kann nach dem Kauf gegenüber anderen, zunächst abgelehnten Alternativen in einzelnen Punkten nachteiliger oder insgesamt als die schlechtere Wahl gesehen werden. Ursache dafür sind unterschiedliche Merkmalsgewichtungen auf Seiten des Kunden vor und nach dem Kauf. Zur Auflösung von kognitiven Dissonanzen sollten dissonanzmindernde Informationen an den Kunden herangetragen werden. So kann den Kunden die Richtigkeit ihrer Entscheidung bestätigt werden, indem die Überlegenheit der eigenen Leistung und die Erfüllung der geforderten Eigenschaften deutlich gemacht wird. Außerdem kann auch auf glaubwürdige externe Informationen wie z.B. Referenzkunden, Zertifikate und Fachartikel verwiesen werden. Die Vermeidung kognitiver Dissonanzen ist wesentliche Voraussetzung, um Kundenzufriedenheit zu erhalten und den Wiederkauf zu fördern (Kuhlmann 2001, S. 279 f.). 15.1.2.2 Nachkaufakquisition und Folgebedarfsmanagement Durch ein institutionalisiertes Folgebedarfsmanagement versuchen die Unternehmen den Wiederkauf zu fördern. Im Laufe einer Geschäftsbeziehung erhalten die Mitarbeiter des Anbieters genaue Einblicke in die technischen, wirtschaftlichen und persönlichen Bedürfnisse des Kunden und können so bessere Problemlösungen anbieten. Durch das gewachsene Vertrauen und den geringeren Informationsbedarf können Folgeaufträge zu geringeren Transaktionskosten durchgeführt werden (Kuhlmann 2001, S. 283). Vielfach wird die Geschäftsbeziehung erst durch Folgeaufträge für den Anbieter profitabel. Das Folgebedarfsmanagement stellt darauf ab, die Folgebedarferkennung und entsprechende Kundenansprachen zu automatisieren. Dazu ist es erforderlich, den bestehenden Produktbestand des Kunden in einer Datenbank zu erfassen. Das Folgebedarfsmanagement bietet die Gelegenheit, die existierenden Produkte zu ergänzen (Add-on-Selling/Cross-Selling) oder zu ersetzen. Ansatzpunkte für Neu- und Folgekäufe sind im Einzelnen (Winkelmann 2000a, S. 287): • Leistungsarrondierung Ausbau oder Ergänzung der bereits vorhandenen Produkte des Anbieters (Up-Selling)

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• Dienstleistungsarrondierung Ergänzung der eigentlichen Leistung durch Dienstleistungen, beispielsweise obligatorische Wartungen zum Erhalt der Leistungsfähigkeit. • Cross-Selling Bestehende Leistungen des Anbieters für einen (kleinen) Anwendungsbereich werden als Ausgangspunkt für Leistungsangebote für weitere Anwendungsbereiche genommen. • Ersatzbedarfsanstoß Die Erfassung von Daten über Alter und Zustand der technischen Ausrüstung der Kunden ermöglicht den Herstellern, rechtzeitige Ersatzbeschaffungen auszulösen; sei es, weil das Ende der Lebensdauer erreicht ist, oder weil neue Technologien effizientere Problemlösungen ermöglichen. 15.1.2.3 Analyse der Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Indikator für die Wirksamkeit der Vertriebsmaßnahmen. Es gibt zahlreiche Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit. Im Folgenden werden das Kundenzufriedenheitsmodell nach Homburg und die SERVQUAL-Zufriedenheitsmessung vorgestellt. Das Zufriedenheitsmodell nach Homburg Mit Hilfe dieses Ansatzes identifiziert Homburg drei Ebenen, die zur Beschreibung der Kundenzufriedenheit herangezogen werden können (Homburg 1995). Der Kunde beur-

Abbildung C.83 Zufriedenheitsmodell nach Homburg (leicht abgeändert übernommen aus Homburg 1995, S. 63 ff.)

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Tabelle C.66

Kundenzufriedenheitsparameter nach dem SERVQUAL-Konzept (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 34-37)

Materielle Faktoren

• Erscheinungsbild von Betriebs- und Geschäftsausstattung • Erscheinungsbild der Mitarbeiter • gute Gestaltung von Broschüren und schriftlichen Unterlagen

Zuverlässigkeit

• pünktliche Erledigung • präzise Ausführung

Entgegenkommen

• Auskünfte an den Kunden, wann und wie eine Leistung erfüllt wird • prompte Bedienung

Kompetenz

• Beherrschung des notwendigen beruflichen Könnens • Fachwissen

Zuvorkommenheit

• Höflichkeit und Freundlichkeit des Fachpersonals

Vertrauenswürdigkeit

• Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit beweisen

Sicherheit

• keine Zweifel oder Eindrücke von Risiken aufkommen lassen

Erreichbarkeit

• leichter Zugang zu Ansprechpartnern

Kommunikation

• dem Kunden zuhören • sich in einer für Laien verständlichen Sprache ausdrücken können

Kundenverständnis

• aufrichtiges Interesse an Kundenproblemen zeigen • Kundenbedürfnisse eruieren

teilt die 25 Kundenzufriedenheits-Indikatoren. Die Auswertung kann nach dem gewichteten Punktsummenverfahren erfolgen. Abbildung C.83 zeigt das Zufriedenheitsmodell nach Homburg. SERVQUAL-Zufriedenheitsmessung Eine Alternative zum Homburg-Modell stellt die SERVQUAL-Zufriedenheitsmessung nach Zeithaml, Parasuraman und Berry dar, die speziell die Performance von Dienstleistungen misst (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 199 ff.). Vom Kunden werden 22 Zufriedenheitsaussagen bewertet, die sich in 10 Kundenkriterien für Servicequalität zusammenfassen lassen (siehe Tabelle C.66). 15.1.2.4 Beschwerdemanagement Leitziel profitabler Unternehmen ist es, dauerhafte Kundenloyalität zu schaffen, um damit nachhaltig ihre Gewinn- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Hierbei können zwei Ansätze verfolgt werden: • die Loyalisierung der Kunden durch Generierung von Kundenzufriedenheit • ein aktives Beschwerdemanagement „Mit Hilfe des Beschwerdemanagements wird angestrebt, Geschäftsbeziehungen, die aufgrund von Kundenunzufriedenheit brüchig geworden sind, durch Wiedergutma-

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Abbildung C.84

Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick (Stauss/Seidel 2002, S. 82)

chung und Problemlösung zu festigen“ (Stauss 1999, S. 221). Außerdem bietet das Beschwerdemanagement die Möglichkeit, „die negativen Auswirkungen von Leistungsunzufriedenheit auf das Unternehmen zu minimieren und die (...) Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu nutzen“ (Stauss 1999, S. 234). Um die Zielsetzungen des Beschwerdemanagements erreichen zu können, müssen zahlreiche Aufgaben abgearbeitet werden. Abbildung C.84 gibt einen Überblick über die einzelnen Teilaufgaben des Beschwerdemanagementprozesses. Beim direkten Beschwerdemanagementprozess ist der Kunde unmittelbar in den Beschwerdemanagementprozess involviert. Der indirekte Beschwerdemanagementprozess bezieht sich dagegen auf Aufgaben, an denen der Kunde nicht direkt beteiligt ist. Bei beiden Teilprozessen lassen sich eine Kunden- und eine Unternehmensperspektive unterscheiden. Abbildung C.85 fasst die einzelnen Teilaufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozesses aus Kundenund Anbietersicht zusammen (Stauss/Seidel 2002, S. 83). Die nachfolgende Erläuterung der einzelnen Teilschritte des direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesses orientieren sich an Stauss/Seidel 2002, S. 83 ff. Beschwerdestimulierung Ziel der Beschwerdestimulierung ist es, dass alle unzufriedenen Kunden veranlasst werden, ihre Probleme zu äußern. Hierbei sind drei Teilaspekte zu berücksichtigen: 1. Entscheidung über den Beschwerdekanal (mündlich, telefonisch, schriftlich oder elektronisch) 2. Kommunikation der Beschwerdewege 3. Sicherstellung der Erreichbarkeit von Ansprechpartnern für den Kunden Beschwerdeannahme Im Rahmen der Beschwerdeannahme sind zwei Aufgaben zu lösen: die Organisation des Beschwerdeeingangs und die Erfassung der Beschwerdeinformation. Die Organisation

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Abbildung C.85

Der direkte Beschwerdemanagementprozess aus Kunden- und Unternehmenssicht (Stauss/Seidel 2002, S. 84)

des Beschwerdeeingangs befasst sich vor allem mit dem Festlegen von klaren Verantwortungsstrukturen. Hier findet das Prinzip der „Complaint Ownership“ Anwendung. Bei diesem Prinzip wird festgelegt, inwieweit der Mitarbeiter, der eine Beschwerde entgegennimmt, für die unmittelbare Lösung des Problems oder für die Weiterleitung der Beschwerde an die zuständige Stelle verantwortlich ist. Ziel der Beschwerdeerfassung ist es, das Kundenproblem vollständig, schnell und strukturiert zu erfassen. Um dies zu erreichen, müssen die folgenden Entscheidungen getroffen werden: • Beschreibung der Erfassungsinhalte Erfassungsinhalte sind Beschwerdeinhalts-Informationen (Informationen über den Beschwerdeführer, das Beschwerdeproblem und das Beschwerdeobjekt) und Beschwerdeabwicklungs-Informationen (Informationen zur Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion). • Entwicklung eines Kategorieschemas Ein Kategorieschema, das Kriterien wie Handlungsorientierung, Vollständigkeit und leichte Handhabbarkeit erfüllt, dient der systematischen Erfassung von Beschwerden. • Erfassungsform Zur Erfassung der Beschwerden können beispielsweise standardisierte Formblätter bzw. Eingabemasken softwaregestützter Beschwerdemanagementsysteme verwendet werden.

299


Beschwerdebearbeitung Die Aufgabenfelder der Beschwerdebearbeitung sind die Gestaltung der Bearbeitungsprozesse, die Festlegung von Verantwortlichkeiten, die Definition der Bearbeitungstermine, die Installation von Mechanismen zur Überwachung der Termineinhaltung (Mahn- und Eskalationssystem), die Ausgestaltung der internen Kommunikation sowie die Dokumentation der Beschwerdebearbeitung als Beschwerdehistorie. Beschwerdereaktion Aufgabe im Bereich der Beschwerdereaktion ist es, Leitlinien und Verfahrensregeln für die artikulierten Beschwerden zu definieren. Zu unterscheiden ist hierbei nach Beschwerdetyp, Beschwerdeführer und dem Kundenwert, um eine angemessene Reaktion auf die Beschwerde zu finden. Darüber hinaus ist festzulegen, welche Lösung dem Kunden angeboten werden kann. Als Kompensationsangebote sind finanzielle (Preisnachlässe, Geldrückgabe, Schadenersatz), materielle (Umtausch, Reparatur, anderes Produkt, Geschenk) oder immaterielle Lösungen (Entschuldigung, usw.) möglich. Als Entscheidungsgrundlage für die Art des Kompensationsangebotes dienen möglichst detaillierte Daten des Beschwerdeführers. Ein weiteres Aufgabenfeld der Beschwerdereaktion liegt in der Entscheidung über Umfang und zeitliche Gestaltung der Kommunikation (Form der Rückmeldung, Standards für die Bearbeitungszeit der Beschwerde, usw.).

Abbildung C.86

300

Der indirekte Beschwerdemanagementprozess aus Unternehmensund Kundensicht (Stauss/Seidel 2002, S. 88)


Nach Abschluss der Beschwerdereaktion ist der direkte Beschwerdemanagementprozess beendet. Abbildung C.86 zeigt die wesentlichen Aspekte des sich anschließenden indirekten Beschwerdemanagementprozesses aus der Kunden- und Unternehmensperspektive. Beschwerdeauswertung Bei der Beschwerdeauswertung ist zwischen quantitativen und qualitativen Verfahren zu unterscheiden. Quantitative Verfahren überwachen den Umfang und die Verteilung des Beschwerdeaufkommens, die Priorisierung der von den Kunden wahrgenommenen Probleme und die gezielte mengenmäßige Aufbereitung aller Beschwerdeinformationen. Eine Analyse der Beschwerdeursache erfolgt im Rahmen der qualitativen Beschwerdeauswertung. Anhand dieser Daten können Verbesserungsvorschläge entwickelt werden. Beschwerdemanagement-Controlling Das Beschwerdemanagement-Controlling umfasst drei Teilbereiche: • Evidenz-Controlling Das Evidenz-Controlling ermittelt das Ausmaß der in Form von Beschwerden geäußerten Kundenunzufriedenheit. Im Mittelpunkt steht hierbei die Identifikation nicht artikulierter Beschwerden unzufriedener Kunden und die Ermittlung des Umfangs von artikulierten, aber nicht im Unternehmen registrierten Beschwerden. • Aufgaben-Controlling Das Aufgaben-Controlling definiert und überwacht Qualitätsindikatoren und Qualitätsstandards für alle Aktivitäten des Beschwerdemanagements. • Kosten-Nutzen-Controlling Das Kosten-Nutzen-Controlling stellt den anfallenden Kosten des Beschwerdemanagementsystems die Nutzeneffekte (Informations-, Einstellungs-, Wiederkauf- und Kommunikationsnutzen) gegenüber. Aus dem Vergleich von Beschwerdenutzen und Beschwerdekosten kann die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität des Beschwerdemanagements (Return on Complaint Management) berechnet werden. Beschwerdereporting Das Beschwerdereporting versorgt unternehmensinterne Zielgruppen (Geschäftsleitung, Qualitätssicherung, Marketing usw.) mit Informationen zu beschwerderelevanten Sachverhalten. Beschwerdeinformationsnutzung Die Nutzung der erfassten Beschwerdeinformationen für Verbesserungsmaßnahmen kann das Qualitätsmanagement wesentlich verbessern. Die Beschwerdeinformationsnutzung im Unternehmen kann beispielsweise durch die Einbeziehung von Beschwerdeinformationen in die Arbeit von Qualitätsverbesserungsteams und Qualitätszirkeln usw. erfolgen. 301


15.1.2.5 Churn Management und Kundenrückgewinnung Churn Management Die Abwanderung von Bestandskunden ist bei nachlassender Kundenbindung und Zufriedenheit zu beobachten (Winkelmann 2000a, S. 340). Das Churn Management zielt darauf, Abwanderungstendenzen rechtzeitig zu erkennen und gefährdete Geschäftsbeziehungen durch gezielte Kundenbindungsmaßnahmen aufrecht zu erhalten. Abwanderungsgefährdete Kunden können durch abnehmende Kundenzufriedenheit (vgl. Kapitel 15.1.2.3) oder ausbleibende Wiederkäufe identifiziert werden. Welche Maßnahmen in welcher Intensität getroffen werden, um eine tatsächliche Abwanderung zu verhindern, sollte sich wie bei dem unten beschriebenen Kundenrückgewinnungsmanagement nach dem Kundenwert richten. Mögliche Maßnahmen zum Verhindern der Abwanderung können einerseits in finanziellen/materiellen Zugeständnissen (günstigere Preise, Konditionen, Zusatzleistungen usw.) oder immateriellen Maßnahmen (Kundenbesuche, Einladungen zu Tagungen/Kongressen usw.) liegen. Kundenrückgewinnungsmanagement Konnte eine Kundenabwanderung nicht verhindert werden, wird im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements (Customer Recovery Program) versucht, die Geschäftsbeziehung wiederherzustellen. Eine Darstellung von Zielen, Ablauf und Inhalten des Kundenrückgewinnungsmanagements als wichtiges Element des Customer Relationship Managements findet sich in Kapitel 1.6.

15.2 Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung im Überblick Tabelle C.67 zeigt neben den Erfolgsfaktoren des professionellen Vertriebsmanagements Instrumente und technische Hilfsmittel, die den Erfolg der After-Sales-Betreuung unterstützen. Anhand von Messgrößen/Indikatoren kann die Performance der After-SalesBetreuung bestimmt werden.

Tabelle C.67

Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente


• Schnelle, kompetente Bearbeitung von Kundenanforderungen, effiziente Hilfestellung des Anbieters, schnelle Ersatzteillieferung usw.

• EKZ: Kundenzufriedenheit (Index)

• Folgebedarfsmanagement

• Data Warehouse, Data Mining

• Beschwerdemanagement

• Call Center

• Churn Management

• Customer Interaction Center

302

• Mean Time Between Failure • Kundenwert • Reklamationsquote

• Rückgewinnungsmanagement

• Help Desk

15.2 Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung im Überblick


Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung

Erfolgsfaktoren CRM


Instrumente



• Beschwerdequote

• Kundenwertmodelle

• Beschwerdemanagement

• Rückgewinnungsquote

• Technischer Kundendienst

• Telemonitoring, Teleservice

• Rückgewinnungsmanagement

• Total Cost of Ownership

• Kundenzufriedenheitsanalyse

• Kundenwertmodell

• Cross/Up-SellingRate

• Database Marketing

• Customer Service Support

• Escalation Management

• Elektronische Manuals

• kurze Bearbeitungszeiten • TQM • Technische und verhaltensorientierte Schulungen der Mitarbeiter • Ständigen Informationsaustausch gewährleisten • Service- und Wartungsverträge anstreben • Angebot zusätzlicher Dienstleistungen

• Länge der Reaktions- und Auftragsdurchlaufzeiten • Auftragsdeckungsbeitrag • durchschnittliche Einsätze pro Servicemitarbeiter

• Fehlerdiagnosesysteme

• Dispatch • FRAE-Analyse • SERVQUAL-Konzept • Critical Incident Technique • Kundenproblemanalyse • Total Quality Management • Serviceverträge • Schulungen

• Cross/Up-Selling • Präventiv arbeiten (Wartung und Inspektion)

303

16 Vertriebscontrolling

Kapitelüberblick Aufgabe des Controllings ist es, die Unternehmensleitung bei der Lösung des Koordinations- und Anpassungsproblems zu unterstützen (Horvath 1998, S. 24). Dazu wird das Controlling in alle betriebswirtschaftlich ausgerichteten Planungs-, Koordinations-/ Steuerungs-, Implementierungs- und Kontrollaktivitäten im Unternehmen eingebunden (Reichmann/Palloks 1997, S. 451 f.). Neben der Koordinationsfunktion steht die Aufgabe, zukünftige Schwachstellen, aber auch Chancen rechtzeitig zu erkennen. Controlling nimmt somit eine Frühwarn- bzw. Früherkennungsfunktion für das Unternehmen ein (Winkelmann 2000b, S. 103). Das Vertriebscontrolling zielt speziell auf die Koordination der Vertriebsaktivitäten innerhalb der Vertriebsabteilung und gleicht diese mit den Gesamtzielen des Unternehmens sowie den Aktivitäten anderer Unternehmensbereiche ab. Die Input-Output-Beziehung des Vertriebscontrollings ist in Abbildung C.87 dargestellt. Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es also, die Einflussgrößen der Kundenloyalität zu identifizieren, transparent zu machen und zu stabilisieren, denn nur dadurch kann der langfristige Erfolg gesichert werden.

Abbildung C.87

Input-Output-Beziehung des Vertriebscontrollings

Um eine effiziente Steuerung der Vertriebsaktivitäten gewährleisten zu können, ist es erforderlich, im Rahmen einer Zielsetzungs- und Planungsphase strategische und operative Ziele für den Vertrieb zu formulieren, die bis zum Ablauf des Planungshorizonts erreicht werden sollen. Im Anschluss prüft das Controlling laufend den Fortschritt und die Einflussgrößen der Zielerreichung. Dazu werden die Ist-Größen den Plan-Größen gegenübergestellt und eventuelle Abweichungen analysiert. Im Weiteren ist es Aufgabe des Vertriebscontrollings, die Vertriebsaktivitäten so zu steuern, dass die vereinbarten Ziele erreicht werden. Dazu werden von Seiten des Controllings Maßnahmen erarbeitet, die es ermöglichen, die gesetzten Ziele einzuhalten. Den Ablauf des Vertriebscontrollings zeigt Abbildung C.88. 304

16.1 Zielsetzung und Planung

Abbildung C.88

Ablauf des Vertriebscontrollings

Ziele Hauptziel des Vertriebscontrollings ist die langfristige Erfolgssicherung. Dazu ist es auf strategischer Seite erforderlich, neue Erfolgspotenziale zu suchen und zu erkennen sowie Risiken und Schwächen aufzudecken, um die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern. Die Effektivität der Ausführung der Vertriebsaufgabe soll gewährleistet werden (Vollmuth 2002, S. 48). Unter operativen Gesichtspunkten steht eine wirtschaftliche Steuerung der Vertriebsaktivitäten im Vordergrund. Die Vertriebsprozesse sollen effizient ablaufen und unnötige Kosten sollen vermieden werden. Diese Kostenorientierung steht häufig im Zielkonflikt zur notwendigen Kundenorientierung. Der Ausgleich zwischen Kunden- und Kostenorientierung ist eine große Herausforderung für das Vertriebscontrolling (Winkelmann 2000a, S. 365).

16.1 Zielsetzung und Planung Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es, eine effektive und effiziente Steuerung und Durchführung der Vertriebsaktivitäten zu ermöglichen. Voraussetzung dafür ist eine sorgfältige Planung. Im Rahmen dieser Vertriebsplanung werden Ziele für den Vertrieb

305


Abbildung C.89

Die Ziel- und Planungsebenen der Unternehmung (Winkelmann 2000a, S. 367)

festgelegt. Diese Ziele sollten jedoch nicht extern vorgegeben werden, sondern in Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Vertriebsmitarbeitern vereinbart werden. Die Vertriebsziele sollten ehrgeizig aber realistisch sein und die Zielerreichung bzw. -überschreitung sollte mit Anreizen für die zuständigen Mitarbeiter verbunden werden (Vollmuth 2002, S. 46 f.). Bei der Zielvereinbarung ist sicherzustellen, dass die Vertriebsziele nicht autonom definiert werden, sondern in Abstimmung mit den Gesamtzielen des Unternehmens aufgestellt werden. Abbildung C.89 zeigt, wie aus der strategischen Unternehmensplanung in mittlerer Ebene operative Oberziele abgeleitet werden, die wiederum auf operative Kennzahlen und Maßnahmen für einzelne Produkt-, Vertriebsgebiets-, Kunden- und Mitarbeiterebenen heruntergebrochen werden (Winkelmann 2000a, S. 367). Planung bedeutet aber nicht nur die Planung von Zielen. Die Planung von Maßnahmen zur Zielerreichung ist mindestens ebenso wichtig. Für jeden bedeutenden Verantwortungsbereich sollte ein Maßnahmenplan erstellt werden, aus dem hervorgeht, welche Maßnahmen bis zu welchem Zeitpunkt von wem durchgeführt werden (Vollmuth 2002, S. 76 f.). Wie in Abbildung C.89 dargestellt, wird die betriebliche Planung üblicherweise hinsichtlich des Planungshorizonts in strategische und operative Planung unterteilt. Diese Einteilung wird auch generell für das Vertriebscontrolling beibehalten.

306


Strategisches Vertriebscontrolling Das strategische Vertriebscontrolling fokussiert auf die langfristige Existenz- und Erfolgssicherung des Unternehmens. Der Planungszeitraum des strategischen Controllings beträgt üblicherweise vier bis fünf Jahre, teilweise auch 10 Jahre. Insbesondere die Suche nach neuen Erfolgspotenzialen ist ein bedeutender Aufgabenschwerpunkt des strategischen Vertriebscontrollings (Vollmuth 2002, S. 48). Aufgaben des strategischen Vertriebscontrollings sind unter anderem (Winkelmann 2000b, S. 104; Kuhlmann 2001, S. 344): • Cash-Flow-Analysen für die strategische Planung • Kostenstrukturschätzungen für Wettbewerber • Prognose von Produktentwicklungskosten • Feasibility-Studien für Großprojekte • Analyse von möglichen Firmenübernahmen • langfristige Strukturoptimierung (z.B. im Vertriebsbereich) • Marktpotenzialanalysen • Durchführung von Marketing-Audits

Operatives Vertriebscontrolling Der Fokus des operativen Vertriebscontrollings liegt in der Effizienzbetrachtung und Gewinnerzielung. Ziel ist es, die gegebenen Ressourcen bestmöglich einzusetzen und so einen effizienten Ablauf der Vertriebstätigkeit zu gewährleisten. Es sollte ein Berichtssystem aufgebaut werden, das die Führungskräfte auf monatlicher Basis mit Informationen über den Geschäftsverlauf versorgt. Da diese Informationen als Entscheidungsgrundlage für zu treffende Vertriebsmaßnahmen verwendet werden sollen, ist es wichtig, dass sie möglichst zeitnah zur Verfügung stehen. Deshalb ist Schnelligkeit wichtiger als absolute Genauigkeit (Vollmuth 2002, S. 46 f.). Der Planungshorizont des operativen Vertriebscontrollings beträgt üblicherweise ein Jahr oder weniger. Zum operativen Vertriebscontrolling zählen unter anderem die unten stehenden Aufgaben (ergänzt aus Winkelmann 2000b, S. 104): • Monatliche Berichte: Umsatzentwicklung/Vertriebskosten/Deckungsbeiträge • Prozesscontrolling • Projekterfolgsrechnung • Verkaufsgebietsanalysen • Händlercontrolling • Kundenerfolgsrechnung

307


• Aktionserfolgsanalysen • Effizienzanalysen bezüglich Lieferzeiten, Prozessen usw. • Target-Costing-Analysen für Großaufträge Im Rahmen der Planung werden operative Maßnahmen und Ziele definiert. Die Ergebnisse der Planung werden in einem so genannten Budget zusammengefasst. Unter einem Budget versteht man einen quantifizierten Plan für das betreffende Geschäftsjahr, Quartal usw. Hauptbestandteile des Budgets sind Absatz-, Umsatz-, Kosten- und Gewinnplanung. Daneben sind Produktions-, Investitions-, Material-, Personal- und Finanzplanung zu erstellen. Nur ein kleiner Teil dieser Planungsaufgaben im Gesamtunternehmen ist ausschließlich vom Vertrieb bzw. vom Vertriebscontrolling vorzunehmen. Insbesondere aber die Absatz- und Umsatzplanung sind zumindest zum großen Teil dem Vertriebscontrolling zuzurechnen. Da nahezu alle anderen Planungen im Unternehmen von den Absatzzahlen abhängen (z.B. die Produktionsplanung), hat eine sorgfältige Planung des Vertriebs besondere Bedeutung für den Unternehmenserfolg (Vollmuth 2002, S. 49 ff). Neben der quantitativen operativen Planung sind auch qualitative Größen zu planen und als kurzfristige Ziele zu vereinbaren. So kann z.B. angestrebt werden, die Kundenzufriedenheit oder die Qualität innerhalb eines Jahres zu verbessern. Tabelle C.68

Qualitative und quantitative Planungsgrößen (Winkelmann 2000a, S. 368)

Qualitative Zielgrößen

Quantitative Zielgrößen

• Existenzsicherung (keine Illiquidität, keine Überschuldung

• Auftragseingänge

• Sozialer Betriebs“frieden“

• Absatzmengen

• Beachtung ökologischer Nebenbedingungen

• Einkaufs-, Verkaufspreise

• Innovationskraft

• Umsatzerlöse

• Kompetenz, Mitarbeiterqualifikation

• Marktanteile (insbes. relevanter Markt)

• Image, Ansehen

• Zielgruppen-Marktanteile

• Markteinfluss, Macht

• Neukunden

• Mitarbeiterzufriedenheit

• Rückgewonnene bzw. verlorene Kunden

• Kundentreue

• Beanstandungs-, Reklamationsquote

• Kundennähe-Index

• Lagerbestände

• Kundenbindung

• Lieferservice-Grade (Schnelligkeit, Auslieferungen)

• Kundenzufriedenheiten

• Auftragsbestände

• Kosten • Ergebnisse, Gewinne, Deckungsbeiträge • Renditen (ROI, ROS) • Eigenkapitalquote • Innovationsquote • Kapazitätsauslastungen

308

16.2 Kontrolle

Wichtige qualitative und quantitative Planungsgrößen sind in Tabelle C.68 gegenübergestellt. Auch qualitative Ziele sollten operationalisiert werden, damit sie in die Planung einbezogen und für die Zielvereinbarung genutzt werden können. Ohne eine derartige Quantifizierung wäre zum Beispiel nur schwer festzustellen, ob eine angestrebte Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 10 % tatsächlich erreicht wurde. Erfolgt eine langfristige Planung der in Tabelle C.68 dargestellten Größen, spricht man von strategischer Planung bzw. strategischem Controlling.

16.2 Kontrolle Die Planung der Vertriebsziele und -aktivitäten ist nur dann sinnvoll, wenn die Zielerreichung regelmäßig kontrolliert wird. Die Führungskräfte des Vertriebs können so Fehler in der Planung und Probleme bei der Realisierung erkennen und entsprechende Maßnahmen einleiten. Insbesondere Kontrollen der Absatz-, Umsatz-, Kosten-, Deckungsbeitrags- und Gewinnpläne, aber auch qualitative Ziele sind möglichst im monatlichen Turnus durchzuführen und die Ergebnisse sind den Verantwortlichen zur Verfügung zu stellen (Vollmuth 2002, S. 78). Ein wichtiges Instrument zur Erfolgskontrolle ist die Deckungsbeitragsrechnung. Der Deckungsbeitrag entspricht der Differenz zwischen Umsatzerlösen und variablen Kosten. Deckungsbeiträge sind gut zur Steuerung der Vertriebsaktivitäten geeignet, weil eine Teilkostenbetrachtung erfolgt. Solange positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden, trägt das Betrachtungsobjekt zumindest zur Deckung der Fixkosten des Unternehmens bei. Zusätzlich kann es sinnvoll sein, Fixkosten, die dem Betrachtungsobjekt zugerechnet werden können, ebenfalls von den Umsatzerlösen abzuziehen. Diese speziellen Fixkosten sind kurzfristig fix, mittelfristig aber variabel und sollten daher ebenfalls betrachtet werden. Dieses Vorgehen wird als zweistufige Deckungsbeitragsrechnung bezeichnet und ist in Tabelle C.69 dargestellt.

Tabelle C.69

Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung (Vollmuth 2002, S. 102)

Brutto-Umsatzerlöse -

Erlösschmälerungen (Skonti, Rabatte, Boni)

=

Netto-Umsatzerlöse

-

Variable Kosten (Material, Löhne, Frachten, Verpackungen, Fremdleistungen)

=

Deckungsbeitrag 1

-

Spezielle Fixkosten (Marketing und Vertrieb, Produktion, Materialwirtschaft)

=

Deckungsbeitrag 2

309


Schwachpunkt der klassischen Deckungsbeitragsrechnung ist, dass in der Praxis die speziellen Fixkosten den Kostenträgern häufig anteilsmäßig zugeordnet werden. Vielfach verursachen Großaufträge und Kleinbestellungen jedoch ähnlich hohe Vertriebsgemeinkosten. Findet in diesem Fall eine am Auftragswert orientierte Zurechnung der speziellen Fixkosten statt, werden der Kleinbestellung zu geringe und dem Großauftrag zu hohe Kosten zugeschlagen. Abhilfe kann in diesem Fall die Prozesskostenrechnung schaffen. Die Prozesskostenrechnung ist ein Instrument zur verursachungsgerechten Zuordnung der Gemeinkosten. Dabei werden die Kosten der einzelnen Prozesse betrachtet. Verursachen Großauftrag und Kleinbestellung beispielsweise die gleichen Prozesskosten für die Angebotserstellung, werden beiden Aufträgen auch die gleichen speziellen Fixkosten zugerechnet. Um einen umfassenden Einblick in den Erfolg der Vertriebsaktivitäten zu erhalten, können Deckungsbeiträge für unterschiedliche Betrachtungsobjekte ermittelt werden. Für den Vertrieb relevante Deckungsbeiträge sind unter anderem (Vollmuth 2002, S. 21 f.): • Deckungsbeitrag pro Produkt, Produktgruppe • Deckungsbeitrag pro Auftrag • Deckungsbeitrag pro Kunde • Deckungsbeitrag pro Außendienstmitarbeiter • Deckungsbeitrag pro Verkaufsgebiet Anhand der Deckungsbeiträge kann der Erfolgsbeitrag der Betrachtungsobjekte zur Zielerreichung gemessen werden. So lassen sich die profitabelsten Produkte, Produktgruppen und Kunden bestimmen. Verkaufsgebiete und Außendienstmitarbeiter sind anhand der Deckungsbeiträge miteinander vergleichbar und die Zielerreichung kann kontrolliert werden. Vergleichsrechnungen Vergleichsrechnungen dienen zur Kontrolle der erreichten Werte. Diese werden Vergleichswerten gegenübergestellt, um Abweichungen zu ermitteln. Es können unterschiedliche Arten von Vergleichsrechnungen angestellt werden; welche das einzelne Unternehmen anwendet, hängt von den verfügbaren Daten und den Informationszielen ab (Vollmuth 2002, S. 78 ff.): • Zeitvergleich Beim Zeitvergleich werden den aktuellen Daten Deckungsbeiträge, Umsatzerlöse usw. aus vergangenen Perioden gegenübergestellt. Problematisch darin ist, dass der Vergleich nur mit Leistungen des eigenen Unternehmens in der Vergangenheit erfolgt. • Branchenvergleich Wird ein Branchenvergleich durchgeführt, zieht man Werte (Durchschnittswerte) aus der eigenen Branche als Vergleichsmaßstab heran. • Soll-Ist-Vergleich Der Soll-Ist-Vergleich stellt die Plandaten (Soll) den erreichen Werten (Ist) gegenüber. Anhand von Soll-Ist-Analysen kann die Abweichung von der Planung festgestellt werden und gegebenenfalls können Gegenmaßnahmen getroffen werden. 310

16.2 Kontrolle

Tabelle C.70

Kennzahlen für ein marktorientiertes Benchmarking (Winkelmann 1999b, S. 42)

Kundenstrukturen

AußendienstManagement

Service-Prozesse

Planung und Controlling

• Groß-/KleinkundenAnteile

• Besuchsfrequenzen für Kundengruppen

• Zeitbedarf Auftragsdurchlauf

• Vertriebskostenanteile

• Neu-/AltkundenAnteile

• Angebotserfolgsquoten

• durchschnittliche Lieferzeit

• Direkt-/Handelskunden-Anteile

• Pro-Kopf-Umsatz Außendienstmitarbeiter

• Zeitbedarf Beschwerdedurchlauf

• Marketingkostenanteile für Kundenbetreuung

• Top-Ten-Umsatzanteil • Kunden-Deckungsbeitragsanteile

• Kundenzufriedenheitsindizes

• Anteil Passivkunden (keine Aufträge mehr) • Kundenanteile nach Branchen, Anwendungen

• Zeitbedarf Produktanpassung

• zugerechnete Kosten für Kunden und Kundengruppen

• Zeitbedarf Terminänderung

• Kunden-Umsatzrenditen

• Status offene Reklamationen

• Umsatz-Kostenanteile nach Produkten bzw. Produktgruppen für Produktsteuerung

• Kundenattraktivitäten

• Benchmarking Beim Benchmarking werden die eigenen Vertriebsleistungen regelmäßig und systematisch mit Bestleistungen (Benchmarks) verglichen. Sinnvolle Benchmarks können eigene bislang erreichte Bestleistungen, Bestleistungen im eigenen Unternehmen, Bestleistungen in der eigenen Branche oder Bestleistungen in fremden Branchen sein (Winkelmann 2000b, S. 109 f.). Anhand des Vergleichs mit dem Besten können eigene Leistungslücken und Verbesserungspotenziale erkannt werden und permanente Verbesserungsprozesse in Gang gesetzt werden (Vollmuth 2002, S. 81). Probleme bei der Durchführung von Benchmarking-Projekten sind (Winkelmann 2000b, S. 110): • Mangelnde Datenverfügbarkeit (keine Offenlegung sensibler Daten, mangelndes Interesse der „Besten“, unzureichende Kostenrechnungssysteme, fehlende Kontinuität der Datenerhebung • Fehlende Umsetzung von Verbesserungen und Widerstand der Mitarbeiter In Tabelle C.70 sind Vertriebskennzahlen aufgezeigt, die für ein marktorientiertes Vertriebsbenchmarking in Frage kommen. Abweichungsanalysen Im Rahmen von Abweichungsanalysen werden detailliert die Ursachen für aufgetretene Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten aufgedeckt. Abweichungen, die im Vertrieb auftreten, können vielfältige Ursachen innerhalb, aber auch außerhalb des Ver-

311


triebsbereichs haben. So können beispielsweise Terminschwierigkeiten in der Fertigung zu Erfolgsabweichungen im Vertrieb führen. Marketing-Audit Das strategische Marketing-Audit ist eine umfassende, systematische und regelmäßige Untersuchung der Marketingstrategien, Prozesse, Marketingaktivitäten sowie der Marketingorganisation (Kotler/Bliemel 1999, S. 1209 ff.). Mit Hilfe des Marketing-Audits können einerseits Problemfelder, andererseits aber auch Chancen für das Marketing und den Vertrieb eines Unternehmens aufgedeckt werden. Es dient daher als Frühwarnsystem für Schwächen auf der Absatzseite. Das Marketing-Audit setzt sich zusammen aus (Lehmann 1998, S. 132 ff.): • Strategien-Audit Überprüfung der strategischen Ziele • Prozess-/Verfahrens-Audit Existieren adäquate Prozesse sowie Planungs- und Kontrollmechanismen? Ist die Informationsversorgung ausreichend? • Marketing-Mix-Audit Prüfung der Mittel-Zweck-Angemessenheit der Marketingaktivitäten und des Vertriebs • Organisations-Audit Stehen Aufbau- und Ablauforganisation in Einklang mit den Aufgaben und Prozessen?

16.3 Koordination und Steuerung Um das Ziel einer effektiven und effizienten Vertriebsarbeit zu realisieren, ist es erforderlich, alle Vertriebsaktivitäten und -prozesse so aufeinander abzustimmen, dass die geplanten Ziele erreicht werden können. Grundlage für die Koordination und Steuerung der Vertriebsaktivitäten bildet die laufende Kontrolle der Zielerreichung (Kapitel 16.2). Anhand der festgestellten Abweichungen werden aufeinander abgestimmte Maßnahmen entwickelt, die zur Zielerreichung führen sollen. Abbildung C.90 zeigt ausgewählte Koordinations- und Steuerungsinstrumente des strategischen und operativen Vertriebscontrollings. Von diesen Instrumenten werden im Folgenden Kennzahlen (insbesondere Customer Equity) und die Balanced Scorecard näher betrachtet. Customer Equity als zentrale Steuerungsgröße im Vertrieb Customer Equity (Kundenstammwert) bezeichnet die Summe der Kapitalwerte sämtlicher Kundenbeziehungen eines Unternehmens (Blattberg/Deighton 1996, S. 137 f.).

312

16.3 Koordination und Steuerung

Abbildung C.90

Steuerungs- und Koordinationsinstrumente (ergänzt aus Deking/Meier 2000, S. 253)

Während der Customer Lifetime Value eine kundenindividuelle Wertgröße darstellt, entspricht der Customer Equity der Summe der kundenindividuellen Lifetime Values. Dieser Barwert der (zukünftigen) Cash Flows sämtlicher Kundenbeziehungen ist entscheidend für den Shareholder Value eines Unternehmens, da der Großteil der zukünftigen Cash Flows von den Kunden stammt. Wegen des weitreichenden Einflusses auf den Unternehmenswert ist Customer Equity besonders zur wertorientierten Steuerung der Vertriebsprozesse und Kundenbeziehungen geeignet (Barth/Marzian/Wille 2000, S. 170 ff.). Kundenorientiert gestaltete und durchgeführte Vertriebsprozesse tragen über die Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zur Steigerung des Customer-Equity-Wertes bei. Eine nachhaltige Zunahme des Customer Equity ist Ausdruck einer für beide Seiten vorteilhaften Anbieter-Kunden-Beziehung. Eine solche Win-WinSituation ist die Grundlage einer langfristigen, partnerschaftlichen Zusammenarbeit (Barth/Marzian/Wille 2000, S. 172). Da den Kundenbeziehungen bei dieser Betrachtung der Rang von Investitionsobjekten beigemessen wird, ist das Management gehalten, permanent Investitionen in Neu- und Stammkunden zu tätigen. Auch die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter darf nicht vernachlässigt werden, da sie Voraussetzung für dauerhafte und profitable Kundenbeziehungen ist (Barth/Marzian/Wille 2000, S. 172 ff.). Customer Equity ist der entscheidende Erfolgsindikator für die Vertriebsarbeit und stellt daher neben Shareholder Value und Mitarbeiterzufriedenheit den entscheidenden Output des Selling Cycle dar. Abbildung C.91 zeigt einen prozessorientierten Ansatz zur Ermittlung des Customer Equity. Steuerung des Vertriebsprozesses anhand von Kennzahlen Zur übergreifenden Steuerung des Vertriebsprozesses wird, wie oben dargestellt, der Customer Equity verwendet. Ein umfassendes Prozesscontrolling der Vertriebsprozesse 313


Abbildung C.91

Ein prozessorientierter Ansatz zur Ermittlung des Customer Equity (Barth/Marzian/Wille (2000), S. 175) (LP: Lieferantenposition)

erfordert jedoch weitere Kennzahlen. Kennzahlen dienen zur Kontrolle von Effektivität und Effizienz der Vertriebsarbeit (Vollmuth 2002, S. 83). Sie fassen Sachverhalte zusammen und stellen Vergleichbarkeit her. Für die einzelnen Phasen des Selling Cycle (vgl. Kapitel 3.1) wurden zentrale Erfolgskennzahlen zur Prozessplanung, -kontrolle und -steuerung entwickelt. In Tabelle C.71 sind diese Erfolgskennzahlen noch einmal zusammenhängend aufgeführt.

Tabelle C.71

Erfolgskennzahlen zur Prozesssteuerung (Selling Cycle)

Prozessphase

Erfolgskennzahl (EKZ)

Bedeutung

Organisation

• Reaktionszeiten

• Durchlaufzeit Vertriebsprozess bzw. Teilprozesse

Marktplanung

• Potenzialausschöpfung

• Umsatzanteil am Gesamtpotenzial eines Marktes bzw. Marktsegmentes

Kundenplanung

• Share of Customers

• Anzahl eigener Kunden/Anzahl relevanter Kunden

Geschäftsanbahnung

• Positive Response

• Anzahl Anfragen/Anzahl Kundenkontakte

Anfragenprüfung

• Selektionsqualität

• Anteil selektierter Anfragen, aus denen Aufträge resultieren

314



Erfolgskennzahlen zur Prozesssteuerung (Selling Cycle)

Prozessphase


Bedeutung

Angebotserstellung

• Angebotserfolgsquote

• Anzahl gewonnener Aufträge/Anzahl Angebote

Vorklärung

• Erfolgsquote

• Anzahl gewonnener Aufträge/Anzahl Vorklärungsgespräche

Verhandlung

• Erhaltene Aufträge (hit rate)

• Anzahl gewonnener Aufträge/Anzahl Verhandlungen

Auftragsmanagement

• Kosten- und Termintreue

• Anteil kosten-/termingerecht erfüllter Aufträge

After-Sales-Betreuung


• Kundenzufriedenheitsindex

Vertriebscontrolling

• Customer Equity

• Aggregierte Customer Lifetime Values

Neben diesen prozessbezogenen Kennzahlen können Kennzahlensysteme eingesetzt werden, die Kennzahlen nach bestimmten vertriebsrelevanten Sachverhalten strukturieren. Tabelle C.72 zeigt ein derartiges Kennzahlensystem für den Vertrieb. Dabei werden die Kennzahlen nach den Kategorien Umsatz und Deckungsbetrag, Marktanteile, Akquisitionserfolge und Strukturdaten gegliedert. Dieses System wurde für die Konsumgüterindustrie entwickelt. Es ist jedoch auch im Vertriebscontrolling für die Investitionsgüterindustrie einsetzbar. Tabelle C.72

Umsatz und Deckungsbeitrag

Zentrale Kennzahlen für den Vertrieb (Winkelmann 2000b, S. 105) Kennziffer

Bedeutung oder weitere Erfolgskennziffern (EKZ)

Pro-KopfUmsatz und Pro-Kopf-DB pro Außendienstler

• kritische Orientierungsgröße für Effizienzbewertungen im Verkauf

Kundendeckungsbeitrag

• EKZ: Kundenerlöse minus zurechenbare Kosten

Umsatzanteile

• EKZ: Anteile der einzelnen Kundenumsätze am Gesamtumsatz

Umsatzlücke

• EKZ: Umsatz-Soll minus Umsatz-Ist minus noch erwarteter Umsatz

• Grundlage für Verkaufsgebietsanalysen • Grundlage für variable Gratifikationen für die Verkäufer • Grundlage zur Bemessung der Außendienststärke

• ermöglicht Zuordnung von Kunden zu Rentabilitätsgruppen • interessante Größe für Kundenportfolios (Kundenwerte)

• Grundlage der sog. ABC-Analyse (Abhängigkeitsanalyse, wie abhängig ist das Unternehmen vom Kunden)

• EKZ: hochgerechnet auf Jahresende ergibt Prognose Planlücke Marktanteile

Marktanteile

• EKZ: Gesamtmarktanteil: eigener Absatz/Gesamtmarktpotenzial • EKZ: relevanter Marktanteil: eigener Absatz/Marktpotenzial im relevanten Markt • EKZ: relativer Marktanteil: eigener Absatz/Absatz der härtesten Wettbewerber • Ausdruck für Kostenvorteile, Brancheneinfluss und Marktmacht

315



Zentrale Kennzahlen für den Vertrieb Winkelmann 2000b, S. 105)

Kennziffer

Bedeutung oder weitere Erfolgskennziffern (EKZ)

Lieferanteile

• EKZ: eigene Anteile an Gesamt-Einkaufswerten der Kunden im relevanten Markt • EKZ: durchschnittliche Lieferanteile, bezogen auf die Kundengruppen • sind Signale für eigene technische oder käufmännische Wettbewerbsvorteile • wichtige Größen für Kreuzauswertungen gegen Kunden-Umsatzanteile

Akquisitionserfolge

Marktdurchdringung

• EKZ: Anzahl eigener Kunden/Anzahl relevanter Kunden

Potenzialausschöpfung

• EKZ: Umsatzanteil am Gesamtmarktpotenzial einer Verkaufsregion

Diffusionsquote

• EKZ: Anzahl Erstkäufe/Anzahl Kunden

Erfolgsquote für Angebote

• EKZ: Anzahl gewonnener Aufträge/Anzahl Angebote

Hit-Rate für Besuche

• EKZ: Anzahl Verkaufsabschlüsse/Anzahl aller Besuche

• EKZ: Distributionsrate: Verkaufsstellen mit mindestens einem Stück im Regal/Gesamtzahl Verkaufsstellen

• EKZ: Umsatzanteil/durchschnittliche Lieferanteile der Hauptwettbewerber

• EKZ: Anzahl Neukundenangebote/Anzahl aller Angebote

• EKZ: Anzahl Verkaufsabschlüsse/Anzahl relevanter Akquisitionsbesuche • EKZ: notwendige Besuchsfrequenzen für die Kundengruppen

Neukundengewinnung

• EKZ: Anzahl der Abschlüsse/Anzahl aller Besuche

Besuchsleistung

• EKZ: Anzahl Kundenbesuche pro Reisewoche, Reisetage

• EKZ: Anzahl Neukunden/Anzahl aller Kunden

• EKZ: Anzahl Reisetage/Gesamtzahl aktive Außendienstzeit • EKZ: durchschnittliche Besuchszeit pro Reisetag

Strukturdaten

Kundenstrukturkennziffern

• EKZ: Anzahl und Anteile A-, B-, C-, D-, E-Kunden • EKZ: Anzahl der Aufträge pro Kunde • EKZ: durchschnittliche Auftragsgröße • EKZ: Kundenfluktuation (verlorene, gewonnene Kunden, Passivkunden)

Kundenzufriedenheit

• Erfassung direkter Stärken-/Schwächenaussagen von Kunden • Bewertung der mit Kunden vereinbarten Benchmark-Leistungsziele

Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument Das Konzept der Balanced Scorecard wurde in den neunziger Jahren von David Norton und Robert Kaplan als Instrument der strategischen Unternehmensführung entwickelt (vgl. Kaplan/Norton 1996). Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das die Unter-

316


Abbildung C.92

Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaufmann 1997, S. 424)

nehmensstrategie mit Hilfe quantifizierbarer Messgrößen in operative Ziele überführt. Die Unternehmensstrategie wird so für die Mitarbeiter transparenter und verständlicher. Kerngedanke der Balanced Scorecard ist die „Ausbalancierung“ unterschiedlicher Unternehmensziele, die einander teilweise widersprechen können. Nicht mehr ausschließlich die finanzielle Perspektive wird als Zielgröße betrachtet, sondern weitere, für die langfristige Erfolgssicherung notwendige Faktoren werden in das Zielsystem einbezogen. In der Balanced Scorecard werden standardmäßig vier Perspektiven betrachtet: Finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Mitarbeiter-/Lernperspektive. Die Balanced Scorecard ist unter anderem gut geeignet, um eine am Customer Equity orientierte Steuerung der Vertriebsaktivitäten zu realisieren. Customer Equity wird dabei in der finanziellen Perspektive der Scorecard betrachtet, während Voraussetzungen wie z.B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit in den entsprechenden Perspektiven berücksichtigt werden (Barth/Marzian/Wille 2000, S. 178). Abbildung C.92 zeigt ein Beispiel für die Struktur einer Balanced Scorecard.

317

D Der Vertriebsprozess aus Kundensicht

I

m Folgenden werden die einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses aus Kundensicht dargestellt. Das Gegenstück zum Vertrieb auf der Anbieterseite ist die Beschaffung auf der Kundenseite. Der Beschaffungsprozess kann daher auch als „Vertriebsprozess aus Kundensicht“ bezeichnet werden. Arnold charakterisiert Beschaffung primär als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Beschaffungsmärkten und definiert Beschaffung wie folgt (Arnold 1997, S. 3): „Beschaffung umfasst (...) sämtliche unternehmensund/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“ In Literatur und Praxis existieren vielfältige Begriffe und Definitionen, die mit der Beschaffung in engem Zusammenhang stehen. Dazu gehören Einkauf, Materialwirtschaft, Logistik und Supply Management. Unter dem Begriff Einkauf verstehen wir operativ ausgerichtete, abwickelnde marktorientierte Tätigkeiten, d.h. die operative Abwicklung von einzelnen Bestellvorgängen (z.B. Karsch 1999, S. 690). Andere Autoren sehen – diametral entgegengesetzt – den Einkauf als strategische Aufgabe an (z.B. als Beschaffungsmarketing, Vertragsmanagement usw.) und rechnen die operativen Aufgaben der Beschaffung zu (z.B. Arnold 2000, S. 42; Koppelmann 1996, Sp. 1185). Der im weiteren Verlauf verwendete Beschaffungsbegriff umfasst neben den operativen marktorientierten Tätigkeiten des Einkaufs auch die strategischen Beschaffungsaufgaben (Halusa 1996, S. 10). Dazu zählen z.B. die langfristige Bedarfsanalyse, Marktanalyse, Lieferantenqualifizierung und die Vereinbarung von Rahmenverträgen mit den Lieferanten. Logistik hat zur Aufgabe, den Material- und Informationsfluss von den Lieferanten über die innerbetrieblichen Bereiche bis zum Abnehmer zu planen, zu gestalten, abzuwickeln und zu kontrollieren (Karsch 1999, S. 690, Arnold 1997, S. 8). Logistik ist damit eine Querschnittsfunktion mit dem Ziel, räumliche und zeitliche Unterschiede zu überbrücken (Arnold 1997, S. 8) und die Verfügbarkeit sicherzustellen. Der Begriff Materialwirtschaft wird in der Literatur unterschiedlich gehandhabt. Wir verstehen unter Materialwirtschaft die innerbetriebliche Versorgung der Produktion mit Verbrauchsfaktoren und Materialien (z.B. Arnold 1997, S. 8). Andere Autoren definieren Beschaffung, Einkauf und Logistik unter dem Begriff einer integrierten Materialwirtschaft (z.B. Lensing/Sonnemann 1995, S. 2 f.). Im Rahmen dieses Buches soll Supply Management als Oberbegriff für Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik verwendet werden (siehe Halusa 1996, S. 15). Das

320

D

Tabelle D.1

Der Vertriebsprozess aus Kundensicht

Zusammenfassung Supply Management (Günter/Kuhl 2000, S. 443)

Supply Management bedeutet zusammenfassend: • die Beschaffungssortimente so zu gestalten, dass man sich besonders auf strategische Leistungen konzentriert und für unkritische Artikel wirtschaftlich vorgeht. • die Kosten der gesamten Wertschöpfung und der Lebenszyklen von Produkten, nicht nur der reinen Beschaffung zu sehen. • die Anzahl der direkten Zulieferer zu reduzieren. Direkte Zulieferer sind System- bzw. Modullieferanten und übernehmen die Organisation der Sublieferanten. • mit Systemlieferanten langfristige Grundverträge abzuschließen und partnerschaftlich zusammenzuarbeiten. • geeignete Zulieferanten bereits zu Beginn der Produktplanung auszuwählen und in die Entwicklung einzubeziehen. • gemeinsam mit direkten Zulieferern nach Kostensenkungspotenzialen und Verbesserungen in der Zusammenarbeit zu suchen und sich erzielte Erfolge teilen. • wenn möglich und sinnvoll, JIT-Anlieferungen ohne Eingangskontrollen und unnötige Lager und Sicherheitsbestände anzustreben. • die informationstechnische interaktive Vernetzung mit den wichtigen Systemlieferanten zu erreichen. • Qualitätsmanagement und Projekte gemeinsam mit den Lieferanten zu betreiben (Zertifizierung, Audits, Simultaneous Engineering usw).

Supply Management (von Arnold 1997 als Versorgungsfunktion bezeichnet) hat die Aufgabe, das Unternehmen effizient und störungsfrei mit den notwendigen Inputfaktoren zu versorgen (Arnold 1997, S. 8ff.). Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Versorgung mit materiellen Gütern und Dienstleistungen. Kapital und Personal als weitere wichtige Inputfaktoren werden vom Finanz- bzw. Personalbereich beschafft. Supply Management geht gegenüber den Einzelfunktionen jedoch deutlich weiter hinsichtlich einer kooperativen Zusammenarbeit mit den Lieferanten (Karsch 1999, S. 691). Tabelle D.1 zeigt eine Zusammenfassung des Supply Managements. Das bedeutendste Thema in der Beschaffungsliteratur der letzten Jahre ist das Supply Chain Management. Supply Chain Management bedeutet eine unternehmensübergreifende Prozessoptimierung der gesamten Wertschöpfungskette. Insbesondere arbeiten im Rahmen des Supply Chain Managements Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen bei der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Gütern partnerschaftlich zusammen, mit dem Ziel, die Prozesse zu beschleunigen und zu synchronisieren, um so den wirtschaftlichen Erfolg langfristig zu steigern (Hahn 1999, S. 851). In Abbildung D.1 ist der Buying Cycle dargestellt. Die einzelnen Phasen des Buying Cycle werden in den folgenden Abschnitten detailliert beschrieben. Beschaffung wird dabei als die marktgerichtete Teilfunktion des Supply Managements betrachtet. Eine Einführung des Buying Cycle wurde bereits im Kapitel 3.2 gegeben.

321

D

Der Vertriebsprozess aus Kundensicht

Abbildung D.1 322

Der Buying Cycle (abgeändert und ergänzt aus Hofbauer 2003a)

17 Beschaffungsstrategie

Ausgangspunkt für die Beschaffungsstrategie ist die Unternehmensstrategie. Das strategische Beschaffungsmanagement trifft Grundsatzentscheidungen zu den Beschaffungszielen, Produktstrategien, Bezugsquellen, zum Informationsmanagement, zu Lieferantenstrategien sowie zur Preis- und Konditionenpolitik. Abbildung D.2 gibt einen Überblick über die Inhalte der Beschaffungsstrategie.

Abbildung D.2 Inhalte der Beschaffungsstrategie

Beschaffungsziele Die Beschaffungsziele werden im Rahmen der strategischen Planung unter Berücksichtigung der Unternehmensziele entwickelt. Grundsätzlich können die folgenden Zielsetzungen unterschieden werden (Koppelmann 1993, S. 91ff):

323


Kostenziele • Senkung der Beschaffungsobjektkosten (Verpackungs-, Transport-, Versicherungskosten usw.) • Senkung der Beschaffungsfunktionskosten (Einkaufs-, Lager-, Entsorgungskosten usw.) Sicherheitsziele • Senkung des Beschaffungsrisikos (Qualitätsrisiko, Lieferantenkonkurs, Preisrisiko usw.) Unabhängigkeits-/Flexibilitätsziele • Objektflexibilität (Leistungs- und Mengenflexibilität) • Modalitätsflexibilität (Zeit-, Ort-, Service-, Kommunikations- und Entgeltflexibilität) Qualitätsziele • Qualitätssicherung in Bezug auf das Beschaffungsobjekt (Material, Form, usw.) und die Beschaffungsbedingungen (Lieferzeit, Lieferort, Lieferservice, Lieferkommunikation, Lieferentgelt) Sonstige Beschaffungsziele • gute Lieferantenbeziehungen • Personalqualität • usw. Im Rahmen der Zielentwicklung ist es wichtig, den Zusammenhang zwischen den einzelnen Zielsetzungen zu beachten. Beispielsweise kann eine Kostensenkung zu einer Risikosteigerung und Qualitätsminderung führen (Koppelmann 1993, S. 92). In den folgenden Abschnitten werden Strategien beschrieben, die zum Erreichen der genannten Ziele eingesetzt werden können. Ebenso wie nicht alle Ziele zueinander kompatibel sind, können auch die Strategien nicht beliebig miteinander kombiniert werden. Neben der Strategiekompatibilität ist bei der Strategieauswahl die Art und Bedeutung des Beschaffungsobjektes zu berücksichtigen.

17.1 Produktstrategie Die Hauptaufgabe der Produktstrategie ist es, generelle Vorgaben für die Beschaffungsobjekte zu treffen. Hierzu können folgende strategische Maßnahmen angewendet werden: Entwicklungskooperation Werden Produkte benötigt, die so am Markt nicht verfügbar sind und aufgrund mangelndem eigenen Know-hows nicht selbst gefertigt werden können, bietet sich die Ent324

17.2 Bezugsstrategien

wicklungskooperation als Lösung an. Hier entwickeln Nachfrager und Lieferant gemeinsam eine Problemlösung. Die Fertigung der gemeinsam entwickelten Produkte/Teile übernimmt im Regelfall der Lieferant (Koppelmann 1993, S. 103 f.). Produktstandardisierung versus Produktdifferenzierung Das Angebot von differenzierten Produkten birgt die Gefahr einer starken Expansion des Teilespektrums. Durch Normung des Materials und Verwendung einheitlicher Teile für unterschiedliche Endprodukte kann dieser Entwicklung entgegengewirkt werden. Die Standardisierung von Größe, Form und Qualität der Produkte bietet u.a die folgenden Vorteile (Harlander/Blom 1999, S. 189): • vereinfachte Beschaffung, günstigere Beschaffungspreise und niedrigere Bestellkosten • steigende Recyclingchancen • Preissenkung durch steigende Bezugsmengen pro Artikel • standardisierte Serviceleistungen Ein Instrument der Produktstandardisierung ist die Plattformstrategie, die vor allem in der Automobilindustrie angewendet wird. Hier können markenübergreifende Standardisierungspotenziale genutzt werden, ohne dass der Markencharakter gefährdet wird (Baukastenprinzip). Beispielsweise können identische Teile für mehrere Modelle oder Baureihen verwendet werden (Becker 1999, S. 59f.). Qualität Das Qualitätsmanagement (TQM) für Kaufteile, also das Denken in Nullfehler-Konzeptionen, ist neben der Verfolgung von Kosten- und Terminzielen eine bedeutende Aufgabe im Rahmen der Beschaffung. Präventiv wirkende Werkzeuge wie Quality Function Deployment (siehe Kapitel 11.1.2), Risikoanalyse, System- und Prozessoptimierung sowie Prozesssteuerung sollen den geforderten Qualitätsstandard sicherstellen (Becker 1999, S. 63). Zusammenfassend wird in der Produktstrategie generell definiert, in welchen Fällen Entwicklungskooperationen eingegangen werden, in welchem Ausmaß Produktstandardisierung als Mittel zur Teile- und Kostenreduktion verwendet wird und welchen Qualitätsstandards die Beschaffungsobjekte entsprechen sollen.

17.2 Bezugsstrategien Bezugsstrategien treffen Vorgaben hinsichtlich des Aufgabenumfangs, der Anzahl und geografischen Lage der Lieferanten. Außerdem wird die generelle Aufteilung der Wertschöpfung zwischen Lieferant und Abnehmer festgelegt (Make or Buy) und es werden Regelungen zu logistischen Fragen (Vorratshaltung vs. Just in Time) getroffen.

325


17.2.1 Make-or-Buy-Strategie Make-or-Buy-Entscheidungen betreffen die Aufteilung der Wertschöpfung zwischen Abnehmer und Lieferanten. Dabei ist ein Trend zur zunehmenden Reduzierung der Fertigungstiefe zu beobachten (Boutellier/Corsten 2000, S. 10). Häufig werden Make-orBuy-Entscheidungen vor dem Hintergrund von Kosteneinsparungsüberlegungen getroffen. Kosten dürfen jedoch niemals alleinige Entscheidungsgrundlage sein. Die Frage nach der optimalen Wertschöpfungstiefe ist eine strategische Entscheidung und sollte vor dem Hintergrund der Kernkompetenzen des Unternehmens getroffen werden. In den meisten Fällen haben Make-or-Buy-Entscheidungen daher eine hohe strategische Relevanz. In der Literatur werden Make-or-Buy-Entscheidungen unter unterschiedlichen Begriffen behandelt. Outsourcing wird vielfach als eine strategische Verringerung der Wertschöpfungstiefe definiert, während die Make-or-Buy-Entscheidung eher operative Bereiche betrifft (Reichmann/Palloks 1999, S. 420 f.). Outsourcing beschreibt die Ausgliederung von betrieblichen Funktionen an Zulieferer oder externe Dienstleister, während sich Make-or-Buy-Entscheidungen auf die Eigen- oder Fremdfertigung einzelner Produkte oder Komponenten beziehen (Reichmann/Palloks 1999, S. 422 f.). Da Make-or-Buy-Entscheidungen jedoch immer auch die Wertschöpfungstiefe betreffen, ist eine eindeutige Trennung in operative und strategische Entscheidungen nicht möglich. Im Rahmen der Make-or-Buy-Strategie sollte aber festgelegt werden, in welchem Umfang Make-or-Buy-Entscheidungen auf operativer Ebene getroffen werden dürfen und welche Produkte/Teile/Services prinzipiell selbst erstellt werden müssen. Produkte/Teile/Services und betriebliche Funktionen, die in den Bereich der Kernkompetenzen eines Unternehmens fallen, dürfen nicht ausgelagert werden (z.B. Motoren im Fahrzeugbau). Kernkompetenzen sind schwer imitierbare Fähigkeiten, die signifikant zum Kundennutzen beitragen und ursächlich für die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens sind (Prahalad/Hamel 1990). Kernkompetenzen können in unterschiedlichen Bereichen liegen (z.B. F&E, Marketing, Logistik usw.). Um die optimale Wertschöpfungstiefe zu bestimmen, ist es erforderlich, die eigenen Kernkompetenzen zu identifizieren. Folgende Fragen unterstützen die Identifizierung der Kernkompetenzen und helfen bei der Auslagerungsentscheidung (Koppelmann 1997, S. 63): • Was will man besser als andere können? • Was können andere besser? • Besteht die Möglichkeit, eigene Aufgaben zu besseren als den eigenen Bedingungen auf andere zu verlagern? • Ist mit der Verlagerung ein Kompetenzverlust verbunden? • Beeinträchtigt der Kompetenzverlust die eigene Wettbewerbsposition? • Kann die Verlagerung problemlos rückgängig gemacht werden?

326


• Sind langfristige Verträge möglich und sinnvoll, die den Kompetenzverlust mindern? • Besteht die Gefahr, dass mit dem eigenen Kompetenzverlust die Konkurrenz gestärkt wird (Know-how-Transfer, Geheimhaltung)? Boutellier und Corsten empfehlen folgende Analysen als Basis für Make-or-Buy-Entscheidungen (Boutellier/Corsten 2000, S. 11ff.): • Kostenanalysen Kostenanalysen ermöglichen die Untersuchung von Kostendifferenzen zwischen Eigen- und Fremdbezug. Entscheidend ist eine Gesamtkostenbetrachtung, die sämtliche Kosten einer Eigenfertigung den Kosten eines Fremdbezugs gegenüberstellt. • Kundenanalysen Im Rahmen von Kundenanalysen wird festgestellt, ob und in welchem Umfang eine Veränderung der Fertigungstiefe den Kundennutzen beeinflusst. • Konkurrenzanalysen Konkurrenzanalysen (Benchmarking) dienen in diesem Fall dazu, die eigene Leistungsfähigkeit mit denen der Lieferanten abzugleichen. Sind mehrere Lieferanten in einem bestimmten Bereich deutlich besser, sollte eine Auslagerung der Leistung erwogen werden. Kernkompetenzen liegen nur dann vor, wenn ein echter Wettbewerbsvorteil besteht. Tabelle D.2 stellt Gründe für Eigen- und Fremdfertigung anhand verschiedener Kriterien gegenüber.

Tabelle D.2

Kriterien für Eigenfertigung und Fremdbezug (Endler 1992, S. 131)

Kriterium

Gründe für Eigenfertigung

Gründe für Fremdfertigung

Qualität

• enge Zusammenarbeit zwischen Konstruktion und Fertigung bei Neuentwicklungen und Verbesserungen

• gezielte Problemlösungen durch Spezialisierung im Entwicklungsbereich

Kapazitäten

• laufende Kontrolle der Qualität

• hohe Qualität durch Spezialisierung der Produktionsmittel

• Ausnutzung eigener Schutzrechte und Fertigungs-Know-how

• Einsatz umfassender Prüfmethoden auch bei kleineren Stückzahlen

• Aneignung spezifischen ProduktionsKnow-hows

• Ausnutzung fremder Schutzrechte

• Auslastung vorhandener Kapazitäten

• Abbau von Kapazitätsengpässen und damit gleichmäßige Auslastung der eigenen Fertigung

– Personal – Sachmittel

• Vermeidung der Unterauslastung von spezialisierten Produktionsmitteln Investitionen

• Verminderung steuerpflichtiger Gewinne durch Investitionen

• Keine Kapitalbindung durch zusätzliche Investitionen

• Modernisierung und Spezialisierung des Sachmittelpotenzials

• Konzentration der Finanzmittel auf wichtige Eigenfertigungsteile

327


Tabelle D.2 (Fortsetzung)

Kriterien für Eigenfertigung und Fremdbezug (Endler 1992, S. 131)

Kriterium

Gründe für Eigenfertigung

Gründe für Fremdfertigung

Kosten

• Ersparung von

• geringe Stückkosten durch Spezialisierung und hohe Auslastung der Produktionsmittel

– Lieferantengewinnen – außerbetrieblichen Transportund Verpackungskosten • Unabhängigkeit von ungerechtfertigten Preiserhöhungen wegen Monopolstellung der Lieferanten

• Verlagerung von Teilen mit geringem Beitrag zum finanziellen Unternehmenserfolg • geringe Entwicklungskosten • geringer Fixkostenanteil • geringe Lagerkosten • geringe Stückkosten und Standortvorteile – Niedriglohnländer – Subventionen – keine Auflagen zum Umweltschutz

Zeit

• schnelle Reaktion bei Modelländerungen, Innovationen, Produktionsschwankungen durch kürzere Informations- und Organisationswege sowie direkte Weisungsbefugnis

• geringe Entwicklungszeit und kürzere Durchlaufzeiten wegen Spezialisierung • Abruf von Lieferungen nach Bedarf • Beseitigung von Terminengpässen in der eigenen Produktion

• Wegfall von Transportzeiten • genaue Überwachung der Termineinhaltung Risiko

• Geheimhaltung des vorhandenen Know-hows vor der Konkurrenz

• Risikostreuung durch Verteilung auf mehrere Lieferanten

• Verhinderung der Vorwärtsintegration von Lieferanten

• geringes Risiko bei Produktionsrückgang oder bei Entwicklungsfehlschlägen

• Geheimhaltung von Neuentwicklungen

• kein Risiko durch Kauf ungeeigneter Produktionsmittel • kein Ausschussrisiko

Sonstige

• keine geeigneten Zulieferer auf dem Markt vorhanden

• Abwicklung von Gegengeschäften

• verstärken der Unternehmensautonomie durch Erweitern der Fertigungstiefe

• Bezug kleinerer Stückzahlen

• Transportprobleme

• Reklamationsmöglichkeiten • Spezialisierung des eigenen Unternehmens auf Produkte mit wesentlichem Know-how-Anteil

17.2.2 Sourcing Management Sourcing-Konzepte stellen Grundsatzentscheidungen für die Lieferantenauswahl dar. Sie können beispielsweise nach den folgenden Merkmalsdimensionen differenziert werden (Arnold 1997, S. 93; Eichler 2003, S. 54): • Anzahl der Lieferanten und Intensität der Zusammenarbeit • Regionale Herkunft der Lieferanten • Komplexität der Beschaffungsobjekte und Abgrenzung der Wertschöpfung von Lieferant und Abnehmer (Objektstrategie)

328


Im Folgenden werden anhand dieser drei Merkmalsdimensionen die bedeutendsten Sourcing-Konzepte vorgestellt. Anzahl der Lieferanten und Intensität der Zusammenarbeit Im Rahmen der Festlegung der „Bezugsquellenanzahl“ (Corsten 1995, S. 574) muss geklärt werden, mit wie vielen Lieferanten zusammengearbeitet werden soll. Hierbei werden vor allem zwei Alternativen betrachtet: Single versus Multiple Sourcing. Single Sourcing Beim Single Sourcing konzentrieren sich die Beschaffungsaktivitäten für ein bestimmtes Gut auf nur einen Lieferanten. Diese Reduzierung der Lieferantenanzahl führt zu einer Intensivierung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung, beispielsweise durch gemeinsame Produktentwicklung. Sinkende Transaktionskosten sind die Folge. Die Schaffung von Vertrauen zwischen Lieferant und Abnehmer spielt in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle, da eine hohe gegenseitige Abhängigkeit besteht (Arnold 1997, S. 96 f.). Tabelle D.3 zeigt die Vor- und Nachteile des Single Sourcing im Überblick.

Tabelle D.3

Vor- und Nachteile des Single Sourcing (Eichler 2003, S. 56)

Vorteile

Nachteile

• Höhere Menge = bessere Preise

• Hohe gegenseitige Abhängigkeit

• Wenige Lieferanten (Prozessoptimierung)

• Verlust Angebotswettbewerb

• Partnerschaft/Integration

• Kein kurzfristiger Lieferantenwechsel möglich

• Amortisation von Investitionen

Multiple Sourcing Multiple Sourcing bedeutet die Nutzung mehrerer unterschiedlicher Beschaffungsquellen für ein Beschaffungsobjekt. Die Strategie des Multiple Sourcing zielt darauf, den Wettbewerb zwischen den Lieferanten zu nutzen, um günstige Preise und hohe Leistungsfähigkeit zu erreichen (Arnold 1997, S. 95 f.). Allerdings verursacht eine größere Zahl von Lieferanten höhere Transaktions- und Prozesskosten gegenüber dem Single Sourcing. Mengendegressionseffekte können ebenfalls nur in geringerem Maße genutzt werden (Eichler 2003, S. 57 f.). Die Abhängigkeit gegenüber einzelnen Lieferanten ist geringer als beim Single Sourcing. Bei Unzufriedenheit ist ein kurzfristiger Lieferantenwechsel im Regelfall möglich. Der Ausfall eines Lieferanten hat weniger gravierende Folgen als beim Single Sourcing. Die Verfügbarkeit wichtiger spezifischer Beschaffungsobjekte (A-Teile) durch eine Aufteilung der Gesamtmenge auf mehrere Lieferanten (Quotenbezug) kann gut abgesichert werden. Eine besondere Form des Multiple Sourcing für Standardteile ist der situativ wechselnde Bezug. Bei dieser Strategie wird das Beschaf-

329


Tabelle D.4

Vor- und Nachteile des Multiple Sourcing (Eichler 2003, S. 58)

Vorteile

Nachteile

• Angebotswettbewerb/-potenzial

• Viele Lieferanten (hohe Transaktionskosten)

• Flexibilität bei Lieferantenwechsel

• Nicht-Ausnutzen von „Mengendegressionseffekten“

• Bei Quote Mengenabsicherung • Bei situativ wechselndem Bezug: jeweils bester Preis

• Häufige Anlauf- oder Integrationsprobleme

fungsobjekt jeweils beim momentan günstigsten Anbieter beschafft (Eichler 2003, S. 57 f.). Vor- und Nachteile des Multiple Sourcing sind in Tabelle D.4 dargestellt. Regionale Herkunft der Lieferanten Hinsichtlich der regionalen Herkunft ihrer Lieferanten können Abnehmer im Wesentlichen zwei unterschiedliche Strategien verfolgen. Entweder können sie hauptsächlich Beschaffungsquellen in räumlicher Nähe zum Abnehmer/Verwender nutzen (Local Sourcing), oder der gesamte Weltmarkt kann als Beschaffungsmarkt dienen (Global Sourcing). Global Sourcing Global Sourcing bedeutet, den weltweit besten oder günstigsten Anbieter für ein Beschaffungsobjekt zu suchen. Die Grundsatzentscheidung, grenzüberschreitend und weltmarktorientiert zu beschaffen, zielt darauf, die global besten Technologie- und Prozesskenntnisse zu nutzen. Arnold grenzt dabei internationalen Einkauf und Global Sourcing hinsichtlich der strategischen Bedeutung voneinander ab. Global Sourcing hat die strategisch wichtige Funktion, Innovationen im globalen Umfeld rechtzeitig zu erkennen (Frühwarnfunktion) und so Wettbewerbsvorteile durch internationale Beschaffung innovativer Produkte zu sichern. Internationaler Einkauf umfasst dagegen lediglich die internationale Beschaffung bestehender bzw. bekannter Produkte (Arnold 1997, S. 111ff.). Global Sourcing kann direkt über die eigene Einkaufsorganisation, inländische Repräsentanten des Anbieters, eigene Einkaufsbüros im Land oder der Region des Anbieters oder Einkaufskooperationen erfolgen (Boutellier/Corsten 2000, S. 27). Hauptziele einer Global-Sourcing-Strategie sind der Zugang zu Technologien und Kostensenkungen (Boutellier/Corsten 2000, S. 28). Außerdem können Synergien mit dem Absatz- oder Produktionsbereich entstehen, wenn die Beschaffung bestehenden Produktions- oder Absatzaktivitäten folgt oder Vorreiter für diese Aktivitäten im Ausland ist. Transparenz hinsichtlich des globalen Marktes erhöht den Wettbewerbsdruck auf die Lieferanten (Eichler 2003, S. 62 f.). Allerdings erhöht Global Sourcing das Versorgungsrisiko für den Abnehmer. Ursache dafür ist zum einen die größere Distanz, die zu höheren Transportrisiken und Logistikkosten führt (Boutellier/Corsten 2000, S. 28). Andererseits können kulturelle Unter-

330


Tabelle D.5

Vor- und Nachteile des Global Sourcing (in Anlehnung an Eichler 2003, S. 62)

Vorteile

Nachteile

• Zugang zu Technologien

• Transportwege, -kosten, -risiken

• Kostensenkungen

• Kommunikationsprobleme

• Synergien im Absatz- und Produktionsbereich

• Vertrags-, Politik- und Währungsrisiko

• Markttransparenz

• hohe Anfangsinvestitionen

schiede das gegenseitige Verständnis erschweren. Vertrags-, Politik- und Währungsrisiken sind weitere Unsicherheitsfaktoren beim Global Sourcing (Eichler 2003, S. 62 f.). Außerdem erfordert die Umsetzung einer Global-Sourcing-Strategie Investitionen in erheblichem Ausmaß (beispielsweise Gründung von Einkaufsbüros, Beschaffungsmarketing für zahlreiche Länder etc). Diese Investitionen werden sich selbst im besten Fall erst mit deutlicher Zeitverzögerung amortisieren. Tabelle D.5 zeigt die Vor- und Nachteile des Global Sourcing. Local Sourcing Local Sourcing beschreibt den Bezug der Beschaffungsobjekte von Lieferanten, die sich in räumlicher Nähe zum Abnehmer befinden. Hauptziel des Abnehmers bei dieser Strategie ist die Versorgungssicherheit (Arnold 1997, S. 111). Die räumliche Nähe hält die Transportkosten und -risiken gering. Außerdem besteht häufig auch eine größere persönliche und kulturelle Nähe der beteiligten Personen, die das wechselseitige Vertrauen fördert und die Transaktionskosten gering hält. Nachteile des Local Sourcing sind unter Umständen in einem geringen lokalen Anbieterwettbewerb begründet. Hohe Preise und fehlende Transparenz hinsichtlich technologischer Entwicklungen können die Folge sein. Eine Erweiterung der Local-Sourcing-Strategie stellt das Domestic Sourcing bzw. das Euro Sourcing dar. Hier wird das Einsatzmaterial lediglich von inländischen bzw. europäischen Lieferanten beschafft (Eichler 2003, S 64 f.). Ein besonderes Sourcing-Konzept, das die Vorteile von Local und Global Sourcing verbinden soll, kommt im Rahmen von Just-in-Time-Konzepten zum Einsatz. In diesem Fall werden die Lieferanten zwar häufig auf dem Weltmarkt gesucht, aber die Ansiedlung einer Produktionsstätte in unmittelbarer Nähe oder sogar in der Fabrik des Abnehmers vereinbart. Hintergrund dafür ist die unbedingte Gewährleistung der Versorgungssicherheit bei gleichzeitiger Nutzung der weltweit besten Technologien. Dieses Konzept wird in der Literatur als Internal Sourcing bezeichnet (Arnold 1997, S. 121 f.). Die Vorund Nachteile des Local Sourcing sind in Tabelle D.6 zusammengefasst. Objektstrategien Objektstrategien betreffen die Komplexität der Beschaffungsobjekte und die Abgrenzung der Wertschöpfung zwischen Lieferanten und Abnehmern (Arnold 1997, S. 100ff.). Wie bereits in Kapitel 17.2.1 dargestellt, sind die Unternehmen zunehmend dazu übergegangen, ihre Wertschöpfung auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen die eigenen Kernkompetenzen am besten zum Tragen kommen. Die Verlagerung eines

331


Tabelle D.6

Vor- und Nachteile des Local Sourcing (Eichler 2003, S. 64)

Vorteile

Nachteile

• Niedrige Transportkosten und -risiken

• Reduzierter Angebotswettbewerb

• Geringe Transaktionskosten (bei hohem Vertrauen)

• u.U. zu hohe Preise • Lieferantenwechsel schwierig

• Kulturelle Nähe, Netzwerke, Verständnis

Teils der Wertschöpfung auf die Lieferanten führt zu einer Erhöhung der Komplexität der Beschaffungsobjekte. Statt einzelne Teile und Komponenten zu beschaffen und diese eigenständig zu einbaufertigen Teilegruppen zusammenzufügen, sind die Unternehmen verstärkt dazu übergegangen, einbaufertige Module direkt zu beschaffen (Arnold 1997, S. 100). In diesem Fall spricht man von Modular Sourcing. Der klassische Bezug vieler Einzelteile und Komponenten von zahlreichen spezialisierten Lieferanten wird dagegen als Particular bzw. Element Sourcing bezeichnet (Eichler 2003, S 66). Modular Sourcing hat zur Folge, dass sich die Zahl der Beschaffungsobjekte für ein Endprodukt deutlich reduziert. Die Lagerhaltung für die Vielzahl der Einzelteile wird auf die Modullieferanten übertragen. Die Lagerbestände und der Dispositionsaufwand für eine Vielzahl von Einzelteilen verringert sich dadurch deutlich. Außerdem entfallen umfangreiche Vor- und Zwischenfertigungsschritte, die nun auf den Modullieferanten übertragen werden. Die Prozesskomplexität nimmt ab (Arnold 1997, S. 101 f.).

Abbildung D.3

332

Lieferantenhierarchie (Eichler 2003, S. 69)


Tabelle D.7

Vor- und Nachteile des Modular Sourcing (Eichler 2003, S. 70)

Vorteile

Nachteile

• „Schlankere“ Produktion

• Gegenseitige Abhängigkeit

• Weniger Teile (Lager, Disposition)

• Know-how-Verlust

• Spezialisierte Partner • Gebündelte Verantwortung

Weitere Konsequenzen von Modular-Sourcing-Strategien sind die Entstehung von Lieferantenhierarchien und die Reduktion der Anzahl von Direktlieferanten (Modullieferanten). Haben mehrere Einzelteillieferanten den Abnehmer in der Vergangenheit direkt beliefert, wird im Rahmen des Modular Sourcing ein aus diesen Einzelteilen bestehendes Modul nur noch von einem Lieferanten bereitgestellt. Dabei kann der Modullieferant sowohl ein ehemaliger Einzelteillieferant als auch ein spezialisierter neuer Anbieter sein. Der Modullieferant koordiniert selbständig die Beziehung zu den ihn beliefernden Sublieferanten (Eichler 2003, S. 67 f.). Modullieferanten übernehmen somit eine Führungsrolle in der Lieferantenhierarchie. Nicht selten bilden sich Lieferantenhierarchien mit drei Hierarchieebenen. Abbildung D.3 zeigt eine Lieferantenhierarchie aus der japanischen Automobilindustrie. Hier existieren drei Hierarchieebenen (Tier-Struktur). Jede Ebene hat spezifische Aufgaben im Lieferantennetzwerk hinsichtlich F&E, Produktion und Logistik. An der Spitze stehen die Original Equipment Manufacturers (OEM), die einbaufertige Module direkt an die Automobilhersteller liefern (Eichler 2003, S. 67ff.). Tabelle D.7 zeigt Vor- und Nachteile des Modular Sourcing.

17.2.3 Logistikstrategie Ziel der Logistik ist es, das richtige Material in der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu minimalen Kosten bereitzustellen. Dieses Ziel, ursprünglich von Grochla (1958) als materialwirtschaftliches Optimum definiert, ist zum strategischen Anspruch an die moderne Logistik geworden (Eichler 2003, S 81 f.). Um Versorgungssicherheit zu gewährleisten, wurde in der Beschaffungslogistik in der Vergangenheit mit erheblichen Lagerbeständen gearbeitet. Lagerbestände dienen zur Überbrückung von Zeitunterschieden hinsichtlich der innerbetrieblichen Nachfrage und der Anlieferung bzw. Fertigung durch den Lieferanten. Hohe Versorgungssicherheit wird in diesem Fall jedoch durch hohe Kapitalbindungskosten erkauft, so dass umfangreiche Lagerhaltung nur bei geringwertigen C-Teilen oder Teilen mit extrem hohem Versorgungsrisiko eine vernünftige Alternative ist (Arnold 2003, S. 104). Just-in-Time-Konzept Einzelbeschaffung stellt im Bedarfsfall eine Möglichkeit dar, Lagerbestände und Kapitalkosten zu reduzieren. Aufgrund der geringeren Bestellmengen erhöhen sich jedoch die Einstandspreise. Die geringe Häufigkeit und Routine dieser Bestellungen kann zur Folge haben, dass Lieferzeiten nicht eingehalten werden und Produktionsstörungen auftreten (Kern 1990, S. 228). Die notwendige Routine kann jedoch durch produktionssynchrone 333


Lieferung auf Grundlage von Rahmenverträgen erreicht werden. Der Lieferant verpflichtet sich im Rahmenvertrag, die benötigten Teile/Module nach Vorgabe des Produktionsplanungssystems des Kunden zu liefern. Die logistischen Teilprozesse von Abnehmer und Kunde werden synchronisiert. Ziel ist eine Just in Time (JIT) erfolgende Lieferung. Die Lagerhaltung des Abnehmers entfällt in diesem Fall vollständig. Umfangreichere ökonomische Erfolge lassen sich erreichen, wenn das Just-in-TimeKonzept im Rahmen eines umfassenden Supply Chain Managements (SCM) zum Einsatz kommt. In diesem Fall werden nicht nur die logistischen Teilprozesse von Abnehmer und Direktlieferant optimiert und synchronisiert, sondern vorgelagerte Wertschöpfungsstufen (Sublieferanten) werden ebenfalls mit einbezogen (Arnold 1997, S. 105ff.). Hintergrund für die Synchronisierung aller Logistik- und Fertigungsprozesse ist, dass bei traditionellen logistischen Prozessen ein Großteil der Prozessdurchlaufzeiten auf Warteund Lagerzeiten entfällt (Eichler 2003, S. 83). Durch die Abstimmung sämtlicher Prozesse lassen sich diese Zeiten reduzieren. Neben der Kostensenkung durch die Verringerung der Lagerbestände erhöht sich gleichzeitig die Flexibilität in der Fertigung. Die Logistiksteuerung der Supply Chain erfolgt dabei ausgehend vom Abnehmer. Löst der Abnehmer eine Bestellung aus, so liefert auch der Direktlieferant nicht etwa aus seinen Lagerbeständen, sondern erstellt die Leistung auftragsspezifisch. Damit der Direktlieferant in der Lage ist, die angeforderte Leistung in kurzer Zeit zu erstellen, ist die Integration der Sublieferanten unumgänglich. Da der Direktlieferant daher ebenfalls geringere Lagerbestände hält, entsteht ein Kostenvorteil, der an den Abnehmer weitergegeben werden kann. Die Einführung eines JIT-Konzepts im Sinne eines umfassenden SCM erfordert jedoch einen hohen Implementierungs- und Koordinationsaufwand, der nur bei hochwertigen A- und eventuell B-Teilen sinnvoll ist (Arnold 1997, S. 107). Für geringwertige C-Teile ist eine Bevorratung (Lagerhaltung) meist günstiger. Voraussetzung für ein erfolgreiches JIT-System ist neben der Optimierung und Synchronisierung der Logistikprozesse aller Wertschöpfungsstufen auch eine Erhöhung der Qualität. Grundsätzlich ist Null-Fehler-Qualität notwendig. Fehlerhafte Teile können ansonsten den gesamten Produktionsprozess lahmlegen, da kein Ersatz vorrätig ist. Neben höchster Arbeitsgenauigkeit bei Lieferant und Abnehmer sind leistungsfähige Informationssysteme zur Koordination der Supply Chain erforderlich (Arnold 1997, S. 107 f.). Eine weitere Voraussetzung für JIT-Systeme ist die vertrauensvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit von Abnehmer und Lieferanten. Der Trend zu Flexibilität und Kundenorientierung in der zwischenbetrieblichen Logistik wird sich in Zukunft voraussichtlich fortsetzen. Neben Logistiksteuerung durch den Abnehmer, Kostendruck, JIT, schnittstellenübergreifender Koordination und Outsourcing werden neue Herausforderungen auf die Unternehmen zukommen (Bretzke 1996, Sp. 1111ff.). Dazu zählen (Eichler 2003, S. 86 f.): • steigendes Güteraufkommen • hohe Bedarffrequenzen • geringere Sendungsgrößen • engere Zeitfenster

334

17.3 Lieferantenstrategie

• höhere Serviceanforderungen • flexible Logistiknetze

17.3 Informationsmanagement Im Rahmen des Informationsmanagements werden Rahmenbedingungen für Art und Ablauf der Kommunikation mit den Beschaffungsmärkten und Lieferanten festgelegt. Das Informationsmanagement sollte folgende Ziele berücksichtigen (Harlander/Blom 1999, S. 295): • Gewinnung von leistungsfähigen Lieferanten • Erhaltung von Lieferanten, mit denen erfolgreiche und zufriedenstellende Geschäfte getätigt wurden • Förderung von partnerschaftlich verbundenen Unternehmen So sollte geregelt werden, inwieweit Beschaffungsmarktinformation betrieben wird, d.h. es wird festgelegt, inwieweit Maßnahmen getroffen werden, um den Bedarf an Materialien, Investitionsgütern und Dienstleistungen auf den Beschaffungsmärkten bekannt zu machen. Darüber hinaus wird entschieden, ob und in welchem Umfang die Lieferanten das eigene Unternehmen als Referenzkunden (Referenzpolitik als Lieferantenunterstützung) nennen dürfen (Harlander/Blom 1999, S. 296 f.). Generell wird der Rahmen für den Informationsaustausch mit den Lieferanten definiert. Im Interesse einer effizienten und schnellen Kommunikation sollte moderne Kommunikations- und Informationstechnik zum Einsatz gebracht werden (EDI, E-Mail, Internet usw.). Erfolgt ein Know-how-Transfer zwischen Abnehmer und Lieferant beispielsweise im Rahmen von Simultaneous Engineering, ist sicherzustellen, dass ein Wissensabfluss an Konkurrenten unterbleibt und Exklusivitätsrechte gewahrt werden (Koppelmann 2000, S. 133). Durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen bei der Angebotseinholung kann der Wettbewerb zwischen den Lieferanten genutzt und verstärkt werden.

17.4 Lieferantenstrategie Lieferantenstrategien beziehen sich auf den Umgang mit den Lieferanten. Dieses Verhältnis kann generell einseitig geprägt sein, wenn von vornherein feststeht, alle möglichen Vorteile zu Lasten des Lieferanten auszuschöpfen. Die bessere Alternative ist, ein partnerschaftliches Verhältnis zu den Lieferanten anzustreben. Dessen Resultat sollte eine langfristige, für beide Seiten wertschaffende Geschäftsbeziehung sein (Wagner 2002, S. 53). Welche Form der Beziehung zum Lieferanten sinnvoller ist, hängt von den Beschaffungsobjekten (z.B. A- vs. C-Teile), von der Wettbewerbssituation und vom tatsächlichen Verhalten des Lieferanten ab.

335


Eng mit der Frage nach dem Lieferantenbeziehungstyp ist die Frage verbunden, in welchem Umfang Lieferantenentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Eine ausführliche Darstellung der Lieferantenentwicklung findet sich in Kapitel 27. Außerdem sollte in der Strategie geregelt werden, welche Aktivitäten zur Lieferantenbewertung und -qualifizierung unter Berücksichtigung des Beschaffungsobjektes erfolgen sollen.

17.5 Preis- und Konditionenpolitik Das Ausmaß, in dem der Nachfrager Einfluss auf die Preise nehmen kann, ist im Wesentlichen abhängig von der jeweiligen relativen Marktposition von Anbieter und Nachfrager. Befindet sich der Anbieter in der marktstärkeren Position, sind die Möglichkeiten des Einkaufs hinsichtlich der Preisgestaltung beschränkt. Allerdings kann durch Quantitätspolitik (z.B. Erhöhung der Abnahmemenge) und Qualitätspolitik (z.B. Standardisierung) in gewissem Umfang Einfluss auf den Anbieter genommen werden (Harlander/ Blom 1999, S. 235). Ist jedoch der Nachfrager in der stärkeren Position, ist die Minimalpreisstrategie eine geläufige Preisstrategie. Der Abnehmer strebt einen geringstmöglichen Preis für die gewünschte Leistung an und versucht den Angebotspreis weitgehend zu drücken. Bei partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Lieferanten, wie sie z.B. beim Single Sourcing oder bei JIT-Konzepten geboten ist, ist langfristig eine Fairpreispolitik zu empfehlen. In diesem Fall werden dem Lieferanten Preise bzw. Gewinne in einem „fairen“ Umfang zugebilligt, damit seine Leistungsfähigkeit erhalten bleibt (Vermeidung von Desinvestitionen) und die Innovationsfähigkeit gefördert wird. Bei kleinen Beschaffungsmengen von Standardteilen kann es auch sinnvoll sein, den Marktdurchschnittspreis zu akzeptieren, um aufwändige Preisverhandlungen zu vermeiden (Koppelmann 1995, S. 109). Befinden sich Abnehmer und Anbieter in einer gleichen Machtposition, so kann der Nachfrager Informationen über Alternativprodukte und -anbieter aus der Beschaffungsmarktforschung in den Preisverhandlungen nutzen (Harlander/Blom 1999, S. 234 f.).

336

18 Organisation

Kapitelüberblick Unter Berücksichtigung der in der Beschaffungsstrategie definierten Prämissen wird die Beschaffung in die Unternehmensorganisation eingebunden. Als Ergebnis der Organisationsgestaltung erhält man die Beschaffungsprozesse (Abbildung D.4). Die Beschaffungsstruktur bildet den organisatorischen Rahmen aller Beschaffungsaktivitäten.

Abbildung D.4

Input-Output-Beziehung der Beschaffungsorganisation

Der Ablauf der Gestaltung der Beschaffungsorganisation folgt prinzipiell den bereits in Kapitel 6 dargestellten Prinzipien. Nach Definition der Gesamtaufgabe und Aufgabenanalyse werden Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt. Im Anschluss erfolgt die Zuordnung von Mitarbeitern zu den Organisationseinheiten und Stellen und die Gestaltung der IT-Informationssysteme. Abbildung D.5 zeigt den Ablauf der Organisationsgestaltung für die Beschaffung. Ziele Ziel der Gestaltung der Beschaffungsorganisation ist es, die Beschaffungsaufgabe als Prozess in der Unternehmensstruktur zu verankern. Da an strategischen Beschaffungsaufgaben (z.B. Bedarfsdefinition, Lieferantenauswahl usw.) unterschiedliche Unternehmensbereiche beteiligt sind, ist es erforderlich, Organisationseinheiten zu bilden, die die Beschaffungsaufgabe federführend durchführen (Eichler 2003, S. 297). Diese Beschaffungs- bzw. Einkaufsabteilungen übernehmen auch die Koordination mit anderen an der Beschaffungsaufgabe beteiligten Unternehmensbereichen (z.B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Logistik usw.). Die Organisation der Beschaffung sollte so strukturiert sein, dass die Hauptaufgabe der Beschaffung, die Versorgung des Unternehmens mit nicht selbst erstellten, am Markt zu beschaffenden Gütern und Dienstleistungen bestmöglich erfüllt werden kann. Die Beschaffungsorganisation sollte daher marktorientiert gestaltet sein und den Bedarf des Unternehmens schnell, flexibel und effizient befriedigen können. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Frage, wie zentralisiert bzw. dezentralisiert die Beschaffung orga-

337

18 Organisation

Abbildung D.5 Ablauf der Beschaffungsorganisation

nisiert werden soll. Außerdem gilt es, die Beschaffung mit anderen Unternehmensbereichen oder Abteilungen zu vernetzen sowie Schnittstellen und Prozesse zu optimieren.

18.1 Inhalte und Gesamtaufgabe der Beschaffung Die Beschaffung hat die Aufgabe, das Unternehmen mit den notwendigen Fertigungsund Produktionseinrichtungen, Materialen und Dienstleistungen zu versorgen, die nicht selbst hergestellt, sondern am Markt erworben werden (Arnold 1997, S. 3). Unternehmen benötigen allgemein folgende Beschaffungsobjekte (Arnold 1997, S. 3): • Sachgüter • Rechte • Dienstleistungen • Arbeitskräfte • Informationen • Kapital Die Versorgung mit Arbeitskräften und Kapital erfolgt dabei grundsätzlich durch spezialisierte Abteilungen (Personal bzw. Finanzen). Hinsichtlich der verbleibenden Beschaffungsobjekte ist zu klären, welche Organisationsform für die Beschaffung besonders

338

18.1 Inhalte und Gesamtaufgabe der Beschaffung

geeignet ist und ob die Beschaffung in eigenständigen Organisationseinheiten durchgeführt wird oder direkt dort, wo der Bedarf auftritt. Die Beschaffungsaufgabe wird jedoch nicht nur durch die Beschaffungsobjekte charakterisiert, sondern insbesondere durch die einzelnen Teilaufgaben, die mit einer Beschaffungsentscheidung und -abwicklung verbunden sind. Dazu gehört u.a., den Bedarf rechtzeitig und im richtigen Umfang zu erkennen, geeignete Beschaffungsmärkte und Lieferanten auszuwählen sowie die Abwicklung der Bestellung zu steuern. Da die Beschaffung eine in hohem Maße marktbezogene Tätigkeit ist, muss die Beschaffungsorganisation marktorientiert aufgebaut werden.

18.1.1 Aufgabenanalyse und Definition der Aufbauorganisation Die im vorangegangenen Abschnitt identifizierte Gesamtaufgabe der Beschaffung wird nun analog zur Aufgabenanalyse bei der Gestaltung der Vertriebsorganisation (Kapitel 6.1.1) in einzelne Teilaufgaben unterteilt. Für die einzelnen Teilaufgaben werden Tätigkeit, Objekt, Sachmittel, Rang und Phasen betrachtet (Winkelmann 2000b, S. 88). Die in der Aufgabenanalyse definierten Teilaufgaben werden in der Aufgabensynthese zunächst einzelnen Stellen zugeordnet. Diese Stellen können dann wiederum zu Teileinheiten, z.B. Abteilungen, zusammengefasst werden (Ringlstetter 1997, S. 58 f.). Die Gestaltung der Aufbauorganisation der Beschaffung kann anhand mehrerer Kriterien erfolgen, die nachfolgend dargestellt werden. Beschaffungsabteilungen versus Projektorganisation Primär in Abhängigkeit vom Beschaffungsobjekt stellt sich die Frage, ob die Planung und Durchführung der Beschaffung dauerhaft institutionalisierten Einheiten zugeordnet wird oder durch temporäre Projektteams erfolgt. Die Beschaffung von Objekten mit hohem Wert und niedriger Beschaffungsfrequenz legt eine projektmäßige Beschaffungsorganisation nahe. Beispiele für derartige Beschaffungsobjekte sind industrielle Großanlagen und Maschinen, Gebäude, aber auch Rechte (Patente) von hohem Wert. Die Auswahl von langfristigen Zulieferern (Rahmenverträge im OEM-Geschäft) erfordert ebenfalls die Durchführung von Beschaffungsprojekten. Da es sich in diesen Fällen häufig um einmalige aber sehr bedeutende Transaktionen handelt, die zudem eine lange Vorlaufzeit und Planung sowie die Einbindung von Fachleuten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen erfordern, ist die Projektorganisation eine sinnvolle Alternative. Projektbeteiligte sind neben der Beschaffungsabteilung z.B. Fachleute aus F&E, Produktion, Qualitätsmanagement, Logistik usw. Derartige Beschaffungsprojekte können unter Federführung bzw. Koordination der institutionalisierten Beschaffungsabteilungen oder lediglich unter Teilnahme von Mitarbeitern der Beschaffungsabteilungen stattfinden. Es besteht auch die Möglichkeit, dass Großaufträge nicht von temporären Projektteams, sondern von fest institutionalisierten Ausschüssen/Gremien vergeben werden.

339

18 Organisation

Die routinemäßige Beschaffung von Materialen, Komponenten und Verbrauchsgütern wird mehrheitlich von institutionalisierten Beschaffungsabteilungen durchgeführt. Gleiches gilt für die Beschaffung von Standardteilen sowie den Abruf aus Rahmenverträgen. Bei neuartigen oder bedeutenden Beschaffungsentscheidungen sind oft mehrere Personen an der Beschaffungsentscheidung direkt oder indirekt beteiligt. Hier spricht man vom Buying Center (Webster/Wind 1972, S. 77). Formen der Zusammensetzung des Buying Centers sowie mögliche Rollen der Beteiligten werden im Folgenden beschrieben. Buying Center Die Mitglieder des Buying Center können unterschiedlich stark Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung nehmen. Anhand der Rollenverteilung innerhalb des Buying Center kann die Art der Einflussnahme auf die Beschaffungsentscheidung abgebildet werden. Eines der bekanntesten Rollenkonzepte stammt von Webster/Wind (siehe Abbildung D.6). Webster/Wind unterscheiden im Buying Center die folgenden fünf Rollen (Webster/ Wind 1972, S. 78ff.): • User (Verwender) Verwender sind diejenigen Personen, die mit dem Beschaffungsobjekt arbeiten müssen. Sie kommen aus allen Bereichen des Unternehmens. Ihnen kommt eine Schlüsselrolle im Beschaffungsprozess zu, da sie als Verwender des Produktes einen wesentlichen Einfluss darauf haben, ob das gekaufte Gut zweckadäquat eingesetzt wird oder nicht. Verwender formulieren auch Anforderungen an die Bedarfsspezifikation.

Abbildung D.6

340

Rollenverteilung im Buying Center (Webster/Wind 1972, S. 78ff.)


• Buyer (Einkäufer) Einkäufer sind im Regelfall Mitglieder der Einkaufsabteilung. Sie sind für die Auswahl der Lieferanten und das Aushandeln der Preis- und Lieferkonditionen verantwortlich. • Decider (Entscheidungsträger) Entscheidungsträger, z.B. Mitglieder der Geschäftsführung, sind diejenigen Personen innerhalb des Buying Center, die aufgrund ihrer Machtposition die endgültige Kaufentscheidung treffen. • Gatekeeper (Informationsselektierer) Gatekeeper kontrollieren den Informationsfluss in das Buying Center hinein und aus dem Buying Center hinaus. Sie können beispielsweise Sekretärinnen oder Assistenten der Geschäftsleitung sein. • Influencer (Beeinflusser) Beeinflusser sind formal nicht am Kaufprozess beteiligt. Sie haben aber dennoch Einfluss auf die Kaufentscheidung z.B. durch die Festlegung von Normen, technischen Mindestanforderungen oder durch die Beschaffung von Informationen über mögliche Anbieter und ihre Produkte. Beeinflusser können Mitglieder des Unternehmens sein oder auch unternehmensexterne Personen wie Großkunden, Zulieferer, Unternehmensberater usw. Das Rollenkonzept von Webster/Wind kann um eine weitere Rolle, den Initiator, ergänzt werden (Bonoma 1982, S. 113ff.). Der Initiator erkennt einen Bedarf und setzt so den Kaufprozess in Gang. Die dargestellten Rollen sind nicht immer überschneidungsfrei, da eine Person mehrere Rollen innehaben kann. Dies erschwert die Zuordnung der Rollen auf Personen, erhöht aber die praktische Relevanz (Kieser/Kubicek 1992). Ein anderer Ansatz zur Beschreibung der Einflussnahme der einzelnen Mitglieder des Buying Center auf die Kaufentscheidung ist z.B. das von Witte konzipierte Promotoren-/ Opponentenmodell (Witte 1976, S. 324 f.). Zentrale versus dezentrale Strukturen Eine wichtige Frage im Rahmen der Gestaltung der Aufbauorganisation ist die nach dem Zentralisierungsgrad der Beschaffungsorganisation, d.h. wie zentral oder dezentral Unternehmensaktivitäten gesteuert werden. Erfolgt die Beschaffung zentral, wird ein Zentralbereich gebildet, der die Beschaffungsaktivitäten für alle Geschäftsbereiche zentral regelt. Bei der dezentralen Beschaffungsorganisation übernehmen die Geschäftsbereiche die Beschaffung selbst (Hungenberg 1999, S. 683). Die Dezentralisierung kann im Wesentlichen anhand der folgenden Kriterien erfolgen (Day/Wendler 1998, S. 9ff.): • Dezentralisierung nach Funktionen • Dezentralisierung nach Produkt-/Materialgruppen oder Geschäftsfeldern • Dezentralisierung nach Märkten (Globalisierung oder Regionalisierung) Eine definitive Antwort auf die Frage, in welchem Umfang Zentralisierungs- bzw. Dezentralisierungsaktivitäten erfolgen sollen, gibt es nicht. Die Organisationsform der Be-

341

18 Organisation

schaffung wird durch die Unternehmensorganisation, die Struktur und Anforderungen der Beschaffungsmärkte sowie durch die internen Kunden wie F&E und Produktion bestimmt (Boutellier/Corsten 2000, S. 23). Die Zentralisierung der Beschaffung erscheint dann sinnvoll, wenn innerhalb des Beschaffungsprogramms große Ähnlichkeiten bestehen und so Synergien realisiert werden können. Darüber hinaus erscheint Zentralisierung denkbar bei einer gemeinsamen Lieferantenbasis der verschiedenen Geschäftseinheiten, bei einer hohen Anzahl gleichartiger Nutzer (Geschäftseinheiten, die die gleichen Vorprodukte benötigen) und bei gleichmäßiger Verteilung der Vorprodukte auf die Nutzer (Mische/Buchholz 1999, S. 646). Sind die Synergiepotenziale gering und nicht Kostendruck, sondern Flexibilität und Schnelligkeit die entscheidenden Erfolgsfaktoren, kann die dezentrale Beschaffung von Vorteil sein (Boutellier/Corsten 2000, S. 23). Bei der Entscheidung für eine zentrale bzw. dezentrale Beschaffungsorganisation sind zahlreiche Argumente zu berücksichtigen (u.a. Lenders/Fearon 1997, S. 50 f.): Vorteile der zentralen Beschaffungsorganisation • Realisierung von Bündelungsvorteilen, Möglichkeit zum Global Sourcing • Erhöhung der Nachfrage- bzw. Verhandlungsmacht • Erhöhung der Transparenz über Märkte und Lieferanten • Standardisierung der Beschaffungsprozesse Vorteile dezentraler Beschaffungsstrukturen • Flexibilität bei Reaktionen auf spezifische Bedarfssituationen • Bessere Kundenorientierung durch größere Nähe zum operativen Geschäft • Hohes Maß an Eigeninitiative und -verantwortung • Größere Schnelligkeit durch verkürzte Entscheidungswege Die Entscheidung, ob die Beschaffung dezentral oder zentral erfolgen soll, ist in der Praxis keine Entweder-Oder-Entscheidung. Vielmehr existieren unzählige Möglichkeiten, die gesamten Beschaffungsaufgaben zwischen zentralen und dezentralen Einheiten auf-

Tabelle D.8

Zentrale und dezentrale Beschaffungsaufgaben (Karsch 1999, S. 699)

Zentral zu bearbeitende Aufgaben

Dezentral zu bearbeitende Aufgaben

• Analyse und Erforschung des Beschaffungsmarktes

• Tägliche Abrufe

• Auswahl des Lieferanten

• Reklamationsabwicklung

• Lieferantenbewertung

• Beschaffung standortspezifischer Betriebsmittel

• Preisverhandlungen

• Beschaffung von einfach aufgebauten, schnelllebigen Gütern mit hoher Änderungsfrequenz

• Ausarbeiten von Rahmenverträgen • Entwicklung neuer Lieferanten, Weiterentwicklung bestehender Lieferanten • Produktentwicklung • Wertanalyseprojekte

342

• Stichprobenkontrolle beim Wareneingang


zuteilen. Eine sinnvolle Aufteilung ist in Tabelle D.8 dargestellt. Die strategischen Aufgaben der Beschaffung werden zentral bearbeitet, operative Beschaffungsaufgaben des Tagesgeschäfts werden dagegen dezentral abgewickelt. Verrichtungsorientierte versus objektorientierte Organisation Die interne Organisation der Beschaffungsabteilung kann verrichtungs- bzw. objektorientiert erfolgen. So können z.B. Unterabteilungen gebildet werden, die auf die Beschaffung einzelner Warengruppen spezialisiert sind. Eine weitere Möglichkeit der objektorientierten Strukturierung ist die Organisation nach unterschiedlichen Lieferantengruppen (Eichler 2003, S. 306). Hier können analog zum Key Account Management auf Vertriebsseite Stellen bzw. Abteilungen gebildet werden, die die wichtigsten Lieferanten des Unternehmens (Key Supplier) intensiv betreuen. Verrichtungsorientiert lassen sich sinnvollerweise Aufgaben wie Beschaffungsmarktforschung und Vertragverhandlungen konfigurieren. Auf diese Aufgaben spezialisierte Mitarbeiter können dann material- oder lieferantenorientierte Stellen beraten (Eichler 2003, S. 306). Koppelmann schlägt vor, eine Trennung von Beschaffungsmarketing und Logistik vorzunehmen. Disposition, Lagerung und Transport der Beschaffungsobjekte soll nicht in den Aufgabenbereich der Beschaffung, sondern der Logistik fallen. Aufgabe des Beschaffungsmarketings sind dagegen Koordination der Bedarfsermittlung, Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenauswahl und Vertragsverhandlungen. Das Beschaffungsmarketing führt den Vertrag mit dem Lieferanten herbei, die Logistik übernimmt die Handhabung des physischen Warenflusses (Koppelmann 1997, S. 18 f.). Diese Aufgabenteilung entspricht im Prinzip einer verrichtungsorientierten Organisationsstruktur. Schwachpunkt einer verrichtungsorientierten Organisation ist jedoch die mangelnde Prozessorientierung. Hierarchische Einbindung Die Einbindung der Beschaffung in die Unternehmenshierarchie bestimmt die Bedeutung der Beschaffungsabteilung im Unternehmen. Je höher die Beschaffungsabteilung in der Unternehmenshierarchie angeordnet ist, desto weitreichender und bedeutender ist ihr Einfluss. Insbesondere stellt sich die Frage, ob die Beschaffung direkt der Unternehmensleitung zugeordnet ist oder dezentral niedrigeren Führungsebenen untersteht (Eichler 2003, S. 304). Der oft unterschätzte Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg legt eine hohe hierarchische Einbindung nahe. Einsparungen, die im Einkauf erzielt werden, haben unmittelbare positive Auswirkungen auf den Gewinn.

18.1.2 Definition der Ablauforganisation Die Ablauforganisation definiert die Zusammenarbeit und Schnittstellen zwischen der Beschaffung und anderen Unternehmensbereichen sowie innerhalb der Beschaffung. Im Einzelnen regelt die Ablauforganisation (Winkelmann 2000b, S. 88): • die Beziehungen zwischen den Stellen und Teileinheiten 343

18 Organisation

• die Abläufe der Arbeitsprozesse • die Kommunikations- und Informationswege • das Formularwesen Ziel bei der Gestaltung der Ablauforganisation ist es, die Prozesse schnell und effizient zu gestalten. Um dies zu erreichen, ist die Minimierung von Schnittstellenproblemen anzustreben. Gerade für die Beschaffung ist die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen unumgänglich. Folgende Abteilungen und Bereiche sind direkt oder indirekt in die Beschaffungsaktivitäten involviert (Eichler 2003, S. 293): • Forschung und Entwicklung • Produktion bzw. Produktionsplanung • Qualitätsmanagement • Logistik bzw. Disposition • Marketing und Vertrieb • Rechtsabteilung Die Ablauforganisation definiert, wie mit diesen Unternehmensbereichen zusammengearbeitet wird. Es wird festgelegt, in welche Beschaffungsaktivitäten welche Abteilung zu welchem Zeitpunkt eingebunden wird. Dabei sollten die Prozesse so gestaltet werden, dass die Zahl der Schnittstellen minimiert wird. Der Prozessablauf sollte allgemein bekannt sein und einheitlich umgesetzt werden. Da die Beschaffung eine Servicefunktion für F&E, Produktion und Qualitätsmanagement einnimmt, sollten die Beschaffungsprozesse nach den Anforderungen dieser „internen“ Kunden gestaltet werden.

18.1.3 Zuordnung von Mitarbeitern in die Organisationsstruktur Die gebildeten Stellen sind nun mit entsprechend qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen. In der Praxis wird fast nie der Fall auftreten, dass eine Organisationsstruktur komplett mit neuen Mitarbeitern zu besetzen ist, aber auch bei Reorganisationsprojekten treten Veränderungen des Stellenzuschnitts und des Aufgabenspektrums der einzelnen Mitarbeiter auf. Entscheidend für die Stellenbesetzung ist, ob der Mitarbeiter die entsprechende Qualifikation hat, um die stellenbezogenen Aufgaben zu erfüllen. Generell haben sich die Anforderungen an das Personal in der Beschaffung im letzten Jahrzehnt stark gewandelt. Während die Beschaffung ehemals eher operativ orientiert war, hat sich das Aufgabenfeld der Beschaffung hin zu Führungsunterstützungsaufgaben erweitert. Die Beschaffungsaufgabe ist integrierter (Integration der internen und externen Prozesse), komplexer (Funktionen, Divisionen und Regionen), dynamischer (schnellere Marktveränderungen) und strategischer (Lieferantenmanagement) geworden (Scherer 1999, S. 764). Die durch diese Entwicklung verursachten Veränderungen und Erweiterungen der Arbeitsinhalte des Beschaffungsmanagers sind in Abbildung D.7 dargestellt. Als Folge dieser Erweiterung der Arbeitsinhalte gewinnen Qualifikationen wie vernetztes Denken, Teamfähigkeit, Lernbereitschaft, Kreativität, Verhandlungsgeschick, Tech344


Abbildung D.7

Arbeitsinhalte des Beschaffungsmanagers früher und heute (Scholz 1999, S. 781)

nologiekompetenz usw. an Bedeutung. Diese Fähigkeiten sind ggf. durch Personalentwicklungsmaßnahmen gezielt zu fördern (Scholz 1999, S. 782). Zunehmend werden auch im Beschaffungsmanagement variable Vergütungssysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung eingesetzt. Als Bezugsgrößen für den variablen Teil der Vergütung bieten sich in der Beschaffung z.B. die Erzielung von Rabattprozentsätzen, jährliche Kosteneinsparungen, Senkung des Lagerbestandes, Anzahl der Lieferantenbesuche und Erschließung neuer Bezugsquellen an (Scholz 1999, S. 786 f.).

18.1.4 Gestaltung der IT-Informationssysteme Die Gestaltung der IT-Informationssysteme für die Beschaffung ist ein weiteres wichtiges Element der Beschaffungsstruktur. Dabei ist zu klären, welche beschaffungsspezifische Software verwendet werden soll. Wichtiges Kriterium für die Softwareauswahl ist neben der Funktionalität die Integration in die bestehende Systemarchitektur des Unternehmens. Insbesondere die Vernetzung mit dem PPS-System und der Finanzbuchhaltung ist von Bedeutung. Der Trend geht daher zu integrierten Materialwirtschaftssystemen mit umfangreichen Funktionen. Diese Funktionen lassen sich den Aufgabengebieten Anfragewesen (Angebotsvergleich, Lieferantenbewertung usw.), Bestellerfassung und -durchführung (automatische Bestellungen, Datenübernahme aus PPS-Systemen, Bestellschreibung usw.) und Bestellverwaltung (Terminüberwachung, Integration Wareneingang, Lieferantendatenbank usw.) zuordnen (Arnold 1997, S. 269). E-Procurement Neben den klassischen, abwicklungsorientierten Systemen hat in den letzten Jahren die Bedeutung der elektronischen Beschaffung (E-Procurement) stark zugenommen. Dabei wird das Internet als Instrument zur Erleichterung der Lieferantensuche und -beurteilung, aber auch zur direkten Beschaffung insbesondere von Standardteilen (C-Teilen) verwendet. Ziel der Anwendung von E-Procurement ist einerseits die Erleichterung und

345

18 Organisation

Verbesserung der Informationsgewinnung und andererseits die Prozessoptimierung (Prozesskosten und -durchlaufzeiten) in der Beschaffung (Eichler 2003, S. 95ff.). Beschaffungsaufgaben- und funktionen, die durch das Internet erleichtert bzw. ermöglicht werden, sind (in Anlehnung an van Weele/Rozemeijer 1999, S. 631): • Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenauswahl Informationen über Lieferanten und ihre Angebote können aus zahlreichen Lieferantenkatalogen gewonnen werden. Dazu zählt z.B. der Marktführer im deutschsprachigen Bereich „Wer liefert was?“. Die Homepage der Lieferanten enthält vielfach ebenfalls wichtige Hinweise zum Angebotsspektrum. • Anfragen und Bestellungen Anfragen oder Bestellungen können per E-Mail oder über fest definierte Formate wie EDI und webEDI an den Lieferanten übertragen werden. • Virtuelle Marktplätze und Auktionen Auf virtuellen Marktplätzen können Unternehmen ihre Produkte einer breiten Interessentenschaft anbieten. Insbesondere für kleine und mittelständische Abnehmer und Lieferanten eröffnen elektronische Marktplätze die Möglichkeit, global einzukaufen bzw. anzubieten. Teilweise erfolgt der Verkauf auf diesen Marktplätzen in Form von Auktionen. Auch Abnehmer haben die Möglichkeit, Ausschreibungen (Reverse Auctions) vorzunehmen. • Reverse Marketing Großunternehmen schreiben Bedarfe, für die neue Lieferanten gesucht werden, direkt auf ihrer Firmenhomepage aus. • Sendungsverfolgung (Tracking) Sofern vom Lieferanten angeboten, ermöglicht das Internet, den Lieferfortschritt jederzeit abzufragen. • Elektronische Zahlung Insbesondere für Kleinbestellungen stellt die elektronische Bezahlung per Purchasing Card auch im B2B-Geschäft eine sinnvolle und kostengünstige Alternative dar. Purchasing Cards für Unternehmen werden zur Erleichterung der Zahlungsabwicklung verwendet und von den großen Kreditkartenunternehmen angeboten.

18.2 Instrumente der Beschaffungsorganisation im Überblick Tabelle D.9 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Beschaffungsorganisation zum Einsatz kommen können.

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18.2 Instrumente der Beschaffungsorganisation im Überblick

Tabelle D.9

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Beschaffungsorganisation

Messgrößen/Indikatoren

Instrumente


• EKZ: Beschaffungszeiten

• Buying Center

• E-Procurement

• Mitarbeitermotivation

• Promotoren-/Opponentenmodell

• integrierte Materialwirtschaftssysteme

• Reibungsverluste durch Schnittstellen

• Zentralisierung versus Dezentralisierung

• Bestellsysteme • PPS-Systeme

• leistungsorientierte Vergütung • Projektmanagement

347

19 Requirement Management

Kapitelüberblick Die Beschaffungsstrategie und die aus der Organisationsgestaltung resultierenden Beschaffungsprozesse bilden den Rahmen für die Beschaffungsaktivitäten des Unternehmens. Erster Schritt bei allen Beschaffungsentscheidungen ist das Requirement Management. Das Requirement Management beginnt mit der Erkennung eines Problems bzw. Bedarfs durch Angehörige des Unternehmens. Problemerkennung bedeutet in diesem Zusammenhang die Erkennung eines Bedarfs (z.B. Teile, Komponenten, Maschinen usw.), der nicht unmittelbar aus Lagerbeständen oder selbsterstellten Produkten/Teilen befriedigt werden kann. Wenn festgestellt wird, dass die Erfüllung des Bedarfs notwendig ist, setzt sich das Requirement Management fort mit der Definition eines allgemeinen Anforderungsprofils für das Beschaffungsobjekt sowie für potenzielle Lieferanten und Beschaffungsmärkte. Im Anschluss werden die Beschaffungsbedarfe klassifiziert und priorisiert. Das Resultat des Requirement Managements ist die Bedarfsspezifikation, in der einerseits die Anforderungen (Anforderungsprofil) und andererseits die Bedeutung des Beschaffungsobjektes festgehalten werden (siehe Abbildung D.8).

Abbildung D.8

Input-Output-Beziehung des Requirement Managements

Den Ablauf des Requirement Managements zeigt Abbildung D.9. Ziele Ziel des Requirement Managements ist es, die Bedarfsanforderungen des Unternehmens zu erkennen, sinnvoll zu beschreiben und zu spezifizieren. Unnötige Beschaffungsobjekte oder fehlspezifizierte Bedarfe gefährden Erfolg und Qualität der eigenen Produkte sowie die Profitabilität des Unternehmens. Falsche Bedarfsfixierungen im Rahmen des Requirement Managements ziehen sich als Fehler durch den gesamten Beschaffungsprozess und können im Regelfall nur schwer korrigiert werden (Koppelmann 2000, S. 156). Ziel ist daher eine exakte Spezifikation der notwendigen Bedarfe.

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19.1 Inhalte des Requirement Managements

Abbildung D.9 Ablauf des Requirement Managements

19.1 Inhalte des Requirement Managements 19.1.1 Problem- bzw. Bedarfserkennung Ein Beschaffungsvorgang beginnt, wenn Mitarbeiter des Unternehmens ein Problem erkennen, das durch den Erwerb eines Produktes am Markt gelöst werden kann. Die Erkennung des Bedarfs kann durch externe und interne Stimuli ausgelöst werden (Kotler/Bliemel 1999, S. 373ff.). Interne Ereignisse, die zur Feststellung eines Problems führen können, sind im Folgenden aufgeführt (ergänzt übernommen aus Kotler/Bliemel 1999, S. 374): • Das Unternehmen beschließt die Entwicklung eines neuen Produktes und benötigt zu dessen Herstellung neue Anlagen, Maschinen und Materialien (Erstkauf). • Ein Maschinenausfall macht den Erwerb von Neu- und Ersatzteilen erforderlich (Erstkauf oder Wiederholungskauf). • Angeschafftes Material stellt sich als unzureichend heraus, und das Unternehmen sucht einen neuen Lieferanten (modifizierter Wiederholungskauf). • Ein Einkaufsmanager sieht die Gelegenheit, günstigere Preise oder bessere Qualität zu erhalten (modifizierter Wiederholungskauf). • Ein Disponent stellt mit Hilfe des Warenwirtschaftssystems fest, dass der Lagerbestand an Modulen für das Endprodukt des Unternehmens wieder aufgefüllt werden muss (reiner Wiederholungskauf).

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• Das automatische Dispositionssystem ruft im Rahmen einer JIT-Belieferung Produktkomponenten beim Lieferanten ab (reiner Wiederholungskauf). Externe Stimuli, die eine Problemerkennung auslösen, können sein (Kotler/Bliemel 1999, S. 374): • Anregungen durch den Besuch von Fachmessen, Tagungen, Konferenzen • Werbung oder Kontakt mit den Vertretern eines Anbieters, die einen günstigeren Preis oder ein qualitativ hochwertigeres Produkt anbieten • Austausch mit anderen Unternehmen der eigenen Branche Die Problemerkennung kann durch unterschiedliche Personenkreise innerhalb des Unternehmens erfolgen. An erster Stelle steht dabei der Bedarfsträger, d.h. die Abteilung oder Stelle, bei der ein Bedarf auftritt. Aber auch dezentrale oder zentrale Beschaffungsabteilungen können Bedarfe erkennen. So können Beschaffungsabteilungen z.B. Einsparungspotenziale bei bestimmten Beschaffungsobjekten identifizieren und Produktalternativen bzw. Möglichkeiten zur Senkung des Einstandspreises aufzeigen. Außerdem kann der Anstoß für eine Beschaffungsentscheidung auch von externen Beratern ausgehen. Die Beschaffungsentscheidung ist von der Bedarfserkennung abzugrenzen. Die Bedarfserkennung erfolgt häufig von einzelnen Personen bzw. Stellen/Abteilungen innerhalb der Organisation; meistens vom Bedarfsträger. Die Beschaffungsentscheidung wird hingegen insbesondere bei Erstkäufen im Regelfall nicht von einer Stelle allein getroffen. Zentrale Gremien oder interdisziplinäre Teams (vgl. Buying Center, Kapitel 18.1.1), die sich aus Bedarfsträgern, Beschaffungsspezialisten, technischen Experten (z.B. Entwickler, Produktionsplaner, Techniker) zusammensetzen, spezifizieren in diesen Fällen den Bedarf und treffen die Beschaffungsentscheidung. Das Erfolgspotenzial, das die Beschaffung bietet, kann nur durch eine teamorientierte Bedarfserkennung und -definition voll ausgeschöpft werden, betont Koppelmann (Koppelmann 2000, S. 156). Nur wenn die Beschaffungsabteilung frühzeitig in die Produktentwicklung und die Bedarfsträger in den Beschaffungsprozess eingebunden werden, kann vermieden werden, dass die Beschaffungsabteilung zur reinen „Bestellabteilung“ für fest definierte Bedarfe degeneriert. Im Rahmen der Problemerkennung ist es wie in den späteren Phasen des Beschaffungsprozesses sinnvoll, folgende Fragen zu berücksichtigen (Koppelmann 2000, S. 157): • Notwendigkeitsfrage – Ist das überhaupt nötig? – Ist nicht auch weniger möglich? – Warum kann darauf nicht verzichtet werden? • Alternativenfrage – Was kann man anders machen?

350


– Was hat das Andersmachen für Auswirkungen? – Sind die Auswirkungen gewünscht? • Kundenfrage – Nimmt der Kunde die Erfüllung der Bedarfsanforderungen überhaupt wahr? – Ist die Bedarfsanforderung für den Kunden wichtig? – Wird der Kunde die Realisierung der Bedarfsanforderung auch honorieren? Für Probleme, deren Lösung prinzipiell sowohl unternehmensintern als auch -extern gesucht werden kann, ist zu klären, ob eine externe Beschaffung tendenziell eine sinnvolle Alternative darstellt oder ob eine interne Lösung (Eigenfertigung) vorzuziehen ist. Bereits an dieser Stelle ist also eine vorläufige Make-or-Buy-Entscheidung zu treffen. Sind sowohl Eigenfertigung als auch Fremdbezug möglich, wird die endgültige Make-orBuy-Entscheidung erst nach Prüfung der Angebote (vgl. Kapitel 22) erfolgen. Ein Instrument, das die Bedarferkennung unterstützen kann, ist die Wertanalyse. Wertanalyse Die Wertanalyse untersucht systematisch die Funktionsstrukturen von Produkten mit dem Ziel der Wertschaffung durch die gezielte Beeinflussung von Kosten und/oder Nutzen. Die Wertanalyse wurde 1947 von Lawrence D. Miles bei General Electric entwickelt (Miles 1964). Typische Merkmale einer Wertanalyse sind (Eichler 2003, S: 160 f.): • Quantifizierte Zielvorgaben (z.B. Reduzierung der Herstellungskosten um 20 %) • Interdisziplinäres Teamwork • Grundsätzliche Infragestellungen bestehender Problemlösungen zur Funktionserfüllung • Funktionsorientierte Analyse: Einteilung in Haupt- und Nebenfunktionen, Unterscheidung von Gebrauchs- und Geltungsfunktionen versus unnötige Funktionen Aufgaben von Wertanalyseprojekten können zum Beispiel darin liegen, günstigere Lösungen für bestehende Produktfunktionen zu suchen, Funktionen ohne Einfluss auf den Kundennutzen zu eliminieren oder generell Kosten zu senken ohne Funktionalität und Qualität zu reduzieren. Wertanalyseprojekte können danach unterschieden werden, ob sich die Wertanalyse auf die Wertgestaltung im Rahmen der Neuproduktentwicklung oder auf die Wertverbesserung von bestehenden Produkten bezieht (Koppelmann 2000, S. 189). Wertanalyseprojekte werden häufig in Zusammenarbeit mit Lieferanten durchgeführt (Eichler 2003, S. 160). Die Untersuchungen können sich sowohl auf Produkte des Lieferanten als auch auf Produkte des Abnehmers beziehen. Der Ablauf der Wertanalyse ist in Tabelle D.10 dargestellt. Dieser Arbeitsplan wird von der DIN-Norm 69910 zur Wertanalyse vorgesehen (z.B. Koppelmann 2000, S. 189 f.; Arnold 1997, S. 228 f.).

351


Tabelle D.10

Wertananalyse-Arbeitsplan (Arnold 1997, S. 229)

Grundschritte

Teilschritte

1. Vorbereitende Maßnahmen

• Auswählen des WA-Objekts und Stellen der Aufgabe • Festlegen des quantifizierten Ziels • Bilden der Arbeitsgruppe • Planen des Ablaufs

2. Ermitteln des Ist-Zustandes

• Informationen beschaffen und das WA-Objekt beschreiben • Beschreiben der Funktionen • Ermitteln der Funktionskosten

3. Prüfen des Ist-Zustandes

• Prüfen der Funktionserfüllung • Prüfen der Kosten

4. Ermitteln von Lösungen

• Suchen nach allen denkbaren Lösungen

5. Prüfen der Lösungen

• Prüfen der sachlichen Durchführbarkeit • Prüfen der Wirtschaftlichkeit

6. Vorschlag und Verwirklichung einer Lösung

• Auswählen der Lösung(en) • Empfehlen einer Lösung • Verwirklichung einer Lösung

19.1.2 Definition eines allgemeinen Anforderungsprofils Für die identifizierten Bedarfe werden nun Problemlösungsansätze und der Umfang des Bedarfs beschrieben. Erfolgt die Problemlösung durch Standardteile oder handelt es sich lediglich um einen reinen Wiederholungskauf eines bekannten Produktes, ist die Bedarfsbeschreibung unkompliziert. Beim Erstkauf oder modifizierten Wiederholungskauf komplexer Produkte ist die Bildung eines interdisziplinären Teams aus Einkäufern, Ingenieuren, Bedarfsträgern usw. notwendig, um • mögliche Problemlösungen zu beschreiben und • Anforderungen an die Problemlösung zu definieren (Kotler/Bliemel 1999, S. 374). Besteht grundsätzlich Klarheit hinsichtlich der Problemlösung, d.h. hinsichtlich der Art des Beschaffungsobjektes, sind die Anforderungen an die Problemlösung zu definieren. Dies geschieht in einem allgemeinen Anforderungsprofil. Darin definiert der Abnehmer seine Anforderungen hinsichtlich der Produkteigenschaften, Lieferanten und Märkte. Das Beschaffungsteam gewichtet die einzelnen Anforderungspunkte nach ihrer Bedeutung und setzt so Prioritäten für den weiteren Beschaffungsprozess. Generell wird für jedes Beschaffungsobjekt ein separates Anforderungsprofil erstellt. Wegen des hohen Aufwands bei vielen Beschaffungsobjekten kann es sinnvoll sein, Anforderungsprofile auf Produktgruppenebene zu erstellen und für einzelne Produkte lediglich die Produktmerkmale zu modifizieren.

352


Ausgewählte Inhalte und Kriterien eines allgemeinen Anforderungsprofils sind in Tabelle D.11 angegeben. Die Definition des allgemeinen Anforderungsprofils für das Beschaffungsobjekt sollte konkret genug sein, um die Beschaffungsmärkte im Hinblick auf mögliche Lieferanten analysieren zu können. Allerdings führt ein zu enges Anforderungsprofil unter Umständen zu einer unnötigen Reduzierung der Zahl möglicher Beschaffungsquellen (Eichler 2003, S. 127). Erfolgt durch das Anforderungsprofil bereits die Festlegung auf einen einzigen Lieferanten, hat die Beschaffung keinen Handlungsspielraum mehr. Der Lieferant kann die Konditionen weitgehend bestimmen, da ein bestimmtes Produkt beschafft werden muss.

Tabelle D.11

Bedarfsanforderungen (Koppelmann 2000, S. 170) Produktanforderungen

• Mengenanforderung

• Verpackungs- und Transportschutz

• hohe Mengenflexibilität und Mengenkonstanz

• fixierter Preis

• Leistungsveränderbarkeit

• Preissicherheit

• Langlebigkeit

• Leistungskonstanz

• hoher Technologiestand

• Einsatzvariabilität • Leistungssichtbarkeit Lieferantenanforderungen

• Lieferzuverlässigkeit

• kurze Entwicklungs-, Produktions- und Lieferzeit

• hoher Technologiestand • Werkzeug- und Materialbeistellungsakzeptanz • Bereitschaft zur Kostenanalyse • Preissicherheit • lange Zahlungsziele • Leasingmöglichkeiten • leistungsbezogene Rabattstaffelung • Servicekapazität • Kundendienstbereitschaft • Recyclingbereitschaft • erweiterte Objektgarantie

• Einhaltung des Bereitstellungszeitpunktes und der Lieferzeit • flexible Termingestaltung • Transportmittelanbindung • Informationsbereitschaft • Geheimhaltung • Marktinformationen • Anwendungsberatung • Marketingzusammenarbeit • verarbeitungsgerechte Anlieferung • Vorrang- und Exklusivbelieferung • Nachkaufsicherheit

Marktanforderungen • Arbeitsleistungen

• Bildungsniveau

• Managementleistungen

• Technologiestand

• Logistikleistung

• Kommunikationsleistung

• Normenidentität

• Kapitalverfügbarkeit

• Wirtschaftsfreundlichkeit

• Geringe Arbeits-, Management-, Produktionsmittel-, Logistik-, Kommunikations- und Kapitalkosten

353


Hinsichtlich des Anforderungsprofils für das Beschaffungsobjekt lassen sich die folgenden Punkte unterscheiden (Eichler 2003, S. 127): • Grobe Funktionsbeschreibung • Funktionsbeschreibung mit gewissen Anforderungen • Funktionsbeschreibung mit speziellen Anforderungen • Präzise, umfassende technische Beschreibung • Einengende (implizit festlegende) technische Beschreibung • Nennung eines speziellen Produktes (z.B. „Marke“) • Angabe der Bestellnummer eines Lieferanten Daneben sollten Sourcing-Konzepte bereits bei der Erstellung des Anforderungsprofils berücksichtigt werden. Soll z.B. Modular Sourcing betrieben werden, ist das Anforderungsprofil wesentlich umfangreicher und aufwändiger, da die Beschaffungsobjekte im Regelfall einen erheblichen Funktionsumfang haben (Eichler 2003, S. 125). Im Fall einer Single-Sourcing-Strategie sind u.a. hohe Anforderungen an die Solidität und Lieferzuverlässigkeit des Anbieters zu stellen. Die definierten Produktanforderungen können in Produkteigenschaften bzw. Leistungsanforderungen einerseits und Bedarfsmengenanforderungen andererseits unterteilt werden. Bedarfsmengenermittlung Die Definition der Bedarfsmenge nimmt in der materialwirtschaftlichen und beschaffungsbezogenen Literatur breiten Raum ein. Die Ermittlung der Bedarfsmenge für Maschinen und Anlagen ist in der Regel unproblematisch, da sie sich aus den Erfordernissen der geplanten Produktion ergibt. Es handelt sich dabei um typische Einzelbedarfe, deren Beschaffung erfolgt, wenn der Bedarf auftritt. Bei selten benötigten Produktionsmaterialen stellt sich für die Beschaffungsabteilung die Frage, ob eine unternehmensweite Konsolidierung und gemeinsame Beschaffung dieser Materialen möglich ist, ohne den Beschaffungsprozess unangemessen zu verzögern. Wesentlich bedeutsamer ist die Bestimmung der Bedarfsmenge für regelmäßig benötigte Produktionsmaterialen und Komponenten. Dabei kann zwischen • programmgebundener Bedarfsmengenermittlung und • verbrauchsgebundener Bedarfsmengenermittlung unterschieden werden. Bei der programmgebundenen Bedarfsmengenermittlung wird der Bedarf an Teilen und Komponenten (Sekundärbedarf) aus dem geplanten oder prognostizierten Absatz der Endprodukte (Primärbedarf) abgeleitet. Dabei erfolgt die Bestimmung der Bedarfsmenge deterministisch anhand der vorgegebenen Absatzzahlen für die Endprodukte. Ein wichtiges Hilfsmittel für die programmgebundene Bedarfsmengenermittlung sind Stücklisten, die die Zusammensetzung der Endprodukte beschreiben (Koppelmann 2000, S. 191ff.). Im Unterschied zur programmgebundenen Bedarfsmengenermittlung betrachtet die verbrauchsbezogene Bedarfsermittlung den Verbrauch von Materialien und prognosti-

354


Abbildung D.10

Deterministische und stochastische Methoden der Bedarfsmengenbestimmung (Schlesinger 1991, S. 53)

ziert zukünftige Bedarfe anhand der Verbrauchsmengen der Vergangenheit. Die Bedarfsmengenermittlung erfolgt mit stochastischen Prognosemethoden (Arnold 1997, S. 145). Dabei können sowohl rein extrapolative Verfahren (exponentielle Glättung usw.) oder Regressionsverfahren eingesetzt werden (Koppelmann 2000, S. 192). Die verbrauchsbezogene Ermittlung der Bedarfsmengen ist insbesondere für den Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Werkzeugen sinnvoll (Arnold 1997, S. 145). Problematisch bei dieser Vorgehensweise ist, dass der (geplante) Absatz des Primärproduktes nicht berücksichtigt wird. Abbildung D.10 stellt deterministische und stochastische Methoden der Bedarfsmengenbestimmung gegenüber.

19.1.3 Klassifikation und Priorisierung Da nicht für alle Beschaffungsobjekte eine umfangreiche Analyse des Beschaffungsmarktes sowie eine langwierige Lieferantensuche erfolgen kann, ist es sinnvoll, die Beschaffungsobjekte zu klassifizieren und Prioritäten hinsichtlich der Bearbeitung zu setzen. Die Intensität von Marktanalyse, Lieferantenauswahl und Vertragsverhandlungen richtet sich dann nach dieser Einstufung. Im Folgenden werden drei Verfahren zur Bedarfsklassifizierung bzw. -priorisierung dargestellt.

355


Abbildung D.11

Positionierungsmatrix (in Anlehnung an Kraljic 1983, S. 110ff.)

Strategische Klassifizierung Die auf Kraljic zurückgehende Positionierungsmatrix klassifiziert die Beschaffungsobjekte in Abhängigkeit von ihrer strategischen Bedeutung (Beitrag zur Wertschöpfung, Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten, Gewinnbeitrag) und der Komplexität des Beschaffungsmarktes (Angebot und Nachfrage, Technologische Entwicklung, Materialsubstitution, Eintrittsbarrieren, Logistikkosten) in • Unkritische Materialien • Hebelmaterialien • Engpassmaterialien • Strategische Materialien (Kraljic 1983, S. 110ff.). Abbildung D.11 zeigt die Positionierungsmatrix von Kraljic. Für jede dieser vier Gruppen von Beschaffungsobjekten lassen sich typische Merkmale identifizieren. Diese sind in Tabelle D.12 aufgeführt. Prioritätsbestimmung mit ABC/XYZ-Analysen Mit der ABC-Analyse werden die Beschaffungsobjekte im Regelfall hinsichtlich ihres wertmäßigen Anteils am Beschaffungsvolumen klassifiziert. Der Grund für diese Art der Klassifizierung liegt darin begründet, dass in vielen Unternehmen ein Großteil des wertmäßigen Beschaffungsvolumens auf wenige Produkte entfällt. Um die Beschaffungskosten gering zu halten oder zu reduzieren, erscheint eine Priorisierung der Beschaffungsaktivitäten im Hinblick auf diese Produkte sinnvoll. So hat beispielsweise die Reduzierung der Einkaufspreise bei hochwertigen A-Produkten einen wesentlich höheren Einfluss auf die gesamten Beschaffungskosten als bei geringwertigen C-Teilen. C-Teile

356


haben hingegen zwar einen geringen Wert, verursachen jedoch hohe Logistik- und Prozesskosten. Daher kann es sinnvoll sein, die Beschaffung von C-Teilen an einen externen Logistikdienstleister auszulagern, der die Versorgung des Unternehmens mit C-Teilen, eventuell unter Verwendung eines Kanban-Systems, übernimmt (Boutellier/Corsten 2000, S. 55ff.). In vielen Fällen ist es sinnvoll, die an der Wertigkeit orientierte ABC-Analyse um eine weitere Dimension zu ergänzen. Diese zweite Dimension wird mit XYZ bezeichnet. Ausgehend von der bereits durchgeführten ABC-Analyse werden A-, B- und C-Teile nach dem gleichen Prinzip erneut analysiert. Als zweite Dimension wird entweder die Vorhersagbarkeit des Bedarfs (hohe, mittlere, niedrige Prognosegenauigkeit) oder der Bedarfsverlauf (stetig, schwankend, sporadisch) verwendet (Eichler 2003, S. 122 f.). Anhand der ABC/XYZ-Analyse lassen sich sinnvolle Beschaffungskonzepte ableiten. So bietet sich z.B. für hochwertige Produkte mit stetigem Bedarf eine JIT-Anlieferung an. Für geringwertige Beschaffungsobjekte mit sporadischen Bedarfen empfiehlt sich eine verbrauchsgebundene Bedarfsermittlung und Beschaffung, während für schwankende bis stetige Bedarfe von mittlerem Wert eine programmgebundene Beschaffung nahe liegt (Boutellier/Corsten 2000, S. 61ff.). Teilweise wird die ABC/XYZ-Analyse um eine weitere Dimension ergänzt. Tritt zum Beispiel das Versorgungsrisiko als dritte Dimension hinzu, ergibt sich der in Abbildung D.12 dargestellte Klassifizierungswürfel.

Tabelle D.12

Typische Merkmale von Beschaffungsobjekten (in Anlehnung an Kraljic 1983, S. 110ff.) Unkritische Materialien

Hebelmaterialien

Engpassmaterialien

Strategische Materialien

Rolle des Einkaufs

Purchasing Management

Materials Management

Sourcing Management

Supply Management

Leistungskriterium

funktionale Effizienz

Preis und Materialfluss

Kosten, kurzfristige Verfügbarkeit

langfristige Verfügbarkeit

typische Quellen

bestehende lokale Lieferanten

mehrere, meist lokale Lieferanten

neue globale Lieferanten

bestehende globale Lieferanten

Zeithorizont

begrenzt, bis 12 Monate

variabel, 12 bis 24 Monate

Trade-off-Verfügbarkeit/Flexibilität

bis 10 Jahre

Beschaffungsobjekte

meist Commodities

Mix, standardisiert und spezifiziert

meist spezifizierte Materialien

knappe und High-ValueMaterialien

Versorgung

reichlich

reichlich

produktionsbedingte Knappheit

natürliche Knappheit

Entscheidungshoheit

dezentral

hauptsächlich dezentral

dezentral aber zentral koordiniert

zentral

357


Abbildung D.12

Logistik-Portfolio der Beschaffung (Baumgarten/Wolff 1999, S. 330)

Klassifizierung nach Art des Beschaffungsobjektes Die Klassifizierung der Beschaffungsobjekte kann generell auch nach der Art des Beschaffungsobjektes erfolgen. So können zum Beispiel • Anlagen, Maschinen und Gebäude (Anlagegüter) • Produktionsmaterial • Hilfs- und Betriebsstoffe unterschieden werden. Andere Einteilungen sind ebenfalls denkbar. Die unterschiedlichen Bedarfsklassen unterscheiden sich häufig hinsichtlich Bedarfsauslösung und Bedarfsermittlung und werden deshalb vielfach innerhalb des Beschaffungsbereichs organisatorisch getrennt (Eichler 2003, S. 123). Das Produktionsmaterial wird regelmäßig weiter in sogenannte Materialgruppen unterteilt. Die Bedarfsstrukturen der Materialien einer Gruppe sollen dabei möglichst homogen sein. Bei der Klassenbildung werden aber auch technologische und werkstoffliche Aspekte berücksichtigt (Eichler 2003, S. 123 f.). Durch die Bildung von Materialgruppen lassen sich Synergien nutzen. Dafür bietet die Klassifizierung zwei Ansatzpunkte: 1. Konsolidierung der Beschaffungsobjekte zur Nutzung von Mengendegressionseffekten (größere Beschaffungsmacht, günstigere Preise, höhere Rabatte) 2. Verstärkter Einsatz von Standardteilen 358

19.2 Instrumente des Requirement Managements im Überblick

Der verstärkte Einsatz von Standardteilen kann durch ein Materialgruppenmanagement gefördert werden, das bereits im Stadium der Produktentwicklung ansetzt. Die Konsolidierung der Beschaffungsobjekte kann zentral oder dezentral erfolgen. Bei der dezentralen Bündelung wird die Verantwortung dem Einkäufer mit dem größten Beschaffungsvolumen für eine Materialgruppe übertragen. Dieser schließt dann den Rahmenvertrag ab und vertritt das Unternehmen gegenüber dem Lieferanten (Boutellier/Corsten 2000, S. 74ff.).

19.2 Instrumente des Requirement Managements im Überblick Tabelle D.13 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen des Requirement Managements zum Einsatz kommen können.

Tabelle D.13

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel des Requirement Managements


Instrumente


• EKZ: Einkaufsvolumenquote

• Buying Center

• Warenwirtschaftssysteme

• Deterministische Bedarfsmengenermittlung

• Lagerhaltungssysteme • Prognosesysteme

• Kostenreduzierung

• Stochastische Bedarfsmengenermittlung

• Leistungssteigerung

• Wertanalyse

• Anzahl Beschaffungsobjekte

• Positionierungsmatrix

• Standardisierungsquote

• ABC/XYZ-Analyse

• Schnelligkeit der Bedarfserkennung

• Statistik-Software

• Anforderungsprofil • Materialgruppenmanagement • Target Costing • TQM/Kaizen

359

20 Marktanalyse

Kapitelüberblick Ausgehend von der Bedarfsspezifikation erfolgt im Rahmen der Marktanalyse eine Vorauswahl von Unternehmen, die als Lieferanten für die benötigten Objekte in Frage kommen. Abschluss der Marktanalyse ist der Aufbau eines Pools mit potenziellen Lieferanten (Abbildung D.13).

Abbildung D.13

Input-Output-Beziehung der Marktanalyse

Bevor man eine Vorauswahl möglicher Lieferanten treffen kann, müssen die Beschaffungsmärkte erforscht werden. Die Ergebnisse der Beschaffungsmarktforschung dienen als Grundlage für die Lieferanteneingrenzung. Abbildung D.14 stellt den Prozess der Marktanalyse dar. Ziele Ziel der Marktanalyse ist es, Informationen über die Beschaffungsmärkte, deren Struktur und Zusammensetzung zu erhalten und auf Basis dieser Informationen die Zahl möglicher Lieferanten einzugrenzen. Diese Lieferanteneingrenzung erfolgt dabei anhand des im Rahmen der Bedarfserkennung entwickelten allgemeinen Anforderungsprofils (vgl. Kapitel 19.1.2) an das Produkt, den Lieferanten und den Markt. Ein weiterer Schwer-

Abbildung D.14 Ablauf der Marktanalyse 360

20.1 Inhalte der Marktanalyse

punkt der Beschaffungsmarktforschung liegt auf Preisen und Kosten für die Beschaffungsobjekte. Ziel der Lieferanteneingrenzung ist es, Unternehmen, die prinzipiell als Lieferanten in Frage kommen, für eine anschließende detaillierte Bewertung auszuwählen. Dabei ist darauf zu achten, dass weder zu viele Lieferanten ausgewählt werden und damit ein hoher Aufwand für die Detailbewertung entsteht, noch dass von vornherein Lieferanten ausgeschlossen werden, die sich im Rahmen der Detailbewertung als beste Alternative herausstellen könnten.

20.1 Inhalte der Marktanalyse 20.1.1 Ziele und Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung Wesentliche Ziele der Beschaffungsmarktforschung sind die Erkennung der relevanten Beschaffungsmärkte, die Steigerung der Markttransparenz, die Minimierung von Risiken, das Erkennen des zukünftigen Marktgeschehens, die Optimierung der Kostenstrukturen sowie die Stärkung der eigenen Marktstellung (Harlander/Blom 1999, S. 49; Reinelt 1999, S. 456). Die Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung umfassen die aktive, systematische und zielorientierte Suche, Sammlung und Aufbereitung von Informationen über Beschaffungsmärkte, Lieferanten, Güter und Dienstleistungen (Eschenbach 1990, S. 128). Im Einzelnen ergeben sich u.a. folgende Teilaufgaben (Harlander/Blom 1999, S. 49 f.): • Analyse der zukünftigen Markt- und Preisentwicklung • Preisuntersuchungen • Analyse der Marktverhältnisse und der eigenen Nachfragermacht.

Abbildung D.15

Produkt-Märkte-Matrix (Koppelmann 2000, S. 213)

potenzielle Lieferanten/ Märkte

alte, bewährte Lieferanten/Märkte

angrenzende Lieferanten/Märkte

neue Lieferanten/Märkte

alte Bedarfsobjekte

reiner Wiederholungskauf Festigung der Beziehung

modifizierter Wiederholungskauf Beschaffungsmarkterweiterung

Beschaffungsmarktvariation

modifizierte Bedarfsobjekte

modifizierter Wiederholungskauf ähnliche Bedarfsobjekte auf alten Märkten

Beschaffungsmodifikation (Differenzierung oder Variation)

Beschaffungsmarktvariation für modifizierte Bedarfsobjekte

neue Bedarfsobjekte

Neukauf auf alten Märkten (reine Beschaffungsvariation)

Beschaffungsvariation unter Beachtung angrenzender Lieferanten

Beschaffungsinnovation

Bedarfsobjekte

361

20 Marktanalyse

Aus Kostengründen ist es sinnvoll, nicht für alle Beschaffungsobjekte intensive Marktforschungstätigkeiten zu betreiben. Die Auswahl der Beschaffungsobjekte, für die Marktforschung betrieben wird, kann sich nach der in Kapitel 19.1.3 vorgenommenen Klassifizierung und Priorisierung orientieren. Den erforderlichen Aufwand für Marktanalyse bzw. Marktforschung kann der Beschaffer anhand der in Abbildung D.15 dargestellten Kaufklassen abschätzen. Neue Lieferanten und Beschaffungsobjekte erfordern eine wesentlich intensivere Bearbeitung als reine Wiederholungskäufe.

20.1.2 Untersuchungsobjekte Die Beschaffungsmarktforschung konzentriert sich im Wesentlichen auf folgende Untersuchungsobjekte (Arnolds/Heege/Tussing 1988, S. 109ff.): • Produkte und Leistungen • Marktstruktur und Marktbewegungen • Lieferanten • Preise Produkte und Leistungen Der Vergleich des eigenen Bedarfs mit den Angeboten des Marktes kann mit Hilfe von produktspezifischen Entscheidungskriterien erfolgen. In diesem Zusammenhang lassen sich die Kriterien Menge, Innovationshöhe und Leistungsumfang identifizieren. Zudem kann eine Einteilung in „altes“, „modifiziertes“ oder „neues“ Produkt vorgenommen werden. Darüber hinaus können noch die folgenden Kategorien zur Einteilung der Bedarfsobjekte verwendet werden: Einzelprodukt, Normprodukt, bewährtes Produkt, innovatives Produkt, Qualitätsprodukt, Billigprodukt und beschafferspezifisches Produkt (Koppelmann 1997, S. 24 f.). Für die betrachteten Produkte werden weitere Einzelmerkmale wie z.B. Leistungsfähigkeit, Qualität, technische Komplexität, Entwicklungstendenzen, Substitutionsmöglichkeiten und -restriktionen, Anlieferbedingungen und Entsorgungsanforderungen erhoben, um diese mit dem allgemeinen Anforderungsprofil (vgl. Kapitel 19.1.2) abgleichen zu können (Arnolds/Heege/Tussing 1988, S. 109). Bei wesentlichen neuen Erkenntnissen wird das allgemeine Anforderungsprofil auch anhand der Ergebnisse der Beschaffungsmarktforschung überarbeitet. Marktstruktur und Marktbewegungen Die Marktform (z.B. Monopol, Oligopol oder Polypol) und die damit verbundene Wettbewerbssituation sowie die Marktentwicklung bestimmen das strukturelle Leistungspotenzial eines Marktes. Die Marktstruktur wird durch Marktfaktoren (z.B. Auftreten neuer Wettbewerber, Lieferanten usw.) bestimmt, die sich jedoch stetig verändern. Diese Dynamik kann nur durch permanente Beobachtung der Marktfaktoren erfasst werden (Arnolds/Heege/Tussing 1988, S. 116).

362


Abbildung D.16

Merkmale von Beschaffungsmärkten (Koppelmann 1997, S. 64)

Beschaffungsmärkte lassen sich nach Leistungs-, Kosten- und Risikomerkmalen unterscheiden, die bei einer Bewertung gegeneinander abzuwägen sind (Koppelmann 1997, S. 64 f.). Abbildung D.16 gibt einen Überblick über wichtige Merkmale von Beschaffungsmärkten. Lieferanten Ein weiteres Untersuchungsobjekt der Beschaffungsmarktforschung sind aktuelle und potenzielle Lieferanten des Unternehmens. Im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung werden potenzielle Lieferanten identifiziert und Informationen hinsichtlich der wirtschaftlichen und technischen Leistungsfähigkeit der Lieferanten in Lieferantenprofilen zusammengetragen (Lensing/Sonnemann 1995, S. 120). Zu den wirtschaftlichen Informationen zählen (Lensing/Sonnemann, 1995 S. 120; Reinelt 1999, S. 459): • Umsatz • Rechtsform des Unternehmens • Konzernzugehörigkeit • Kundenorientierung und strategische Marktpräsenz 363

20 Marktanalyse

• Flexibilität • Lieferanten- und Kundenstruktur • Ertragsstärke • Bonität • Investitionsverhalten • Unternehmensphilosophie und Politik Informationen zur technischen Leistungsfähigkeit der Lieferanten umfassen (Reinelt 1999, S. 459): • Liefer- und Leistungsprogramm • Qualitätspolitik • Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten • Fertigungstiefe • Alter und Qualität der Betriebseinrichtungen • Verwendete Technologien/Produktionsverfahren Bei der Analyse von neuen Lieferanten werden diese Daten selbstverständlich nur für Unternehmen erfasst, deren Liefer- und Leistungsprogramm zur Erfüllung der betrachteten Bedarfe geeignet erscheint. Im Rahmen der Identifikation von potenziellen Lieferanten sollte jedoch nicht nur das aktuelle Produktspektrum der Lieferanten berücksichtigt, sondern sollten auch mögliche Angebotsausweitungen beachtet werden. So kann ein Hersteller durchaus ein großes Interesse und auch die Fähigkeiten haben, Abnehmern Produkte zu offerieren, die bisher nicht in seinem Produktspektrum existieren. Bei beschafferspezifischen Produkten können mögliche Lieferanten anhand von Ähnlichkeiten zum benötigten Produkt oder zum erforderlichen Herstellungsverfahren identifiziert werden (Koppelmann 1997, S. 70). Preise Für Standardteile, Norm- und Katalogprodukte mit geringer strategischer Bedeutung für die Produkte des Nachfragers ist der Preis oft das entscheidende Kriterium für Lieferantenauswahl und Kauf. Steigen jedoch Komplexität und kundenspezifische Anforderungen, findet verstärkt eine Gesamtkostenbetrachtung statt. Das bedeutet, dass nicht nur der Beschaffungspreis, sondern die gesamten im Lauf der Nutzung bzw. die gesamten während der Geschäftsbeziehung zum Lieferanten entstehenden Kosten berücksichtigt werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Total-Cost-of-OwnershipBetrachtung. Im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung werden für diese Kostenvergleiche Informationen über • Preise verschiedener Lieferanten • Veränderungen der Preise eines Beschaffungsobjektes im Zeitablauf • Preisbestandteile gesammelt (Lensing/Sonnemann 1995, S. 121).

364


20.1.3 Ablauf der Beschaffungsmarktforschung Der Ablauf der Beschaffungsmarktforschung kann in fünf Phasen unterteilt werden. Dieser Prozess wird in Abbildung D.17 dargestellt.

Abbildung D.17

Ablauf der Beschaffungsmarktforschung (Harlander/Blom 1999, S. 61ff.)

20.1.4 Methoden der Beschaffungsmarktforschung Die Methoden der Beschaffungsmarktforschung entsprechen im Wesentlichen denen der Absatzmarktforschung. Man unterscheidet zwischen Marktanalyse, Marktbeobachtung und Marktprognose (z.B. Harlander/Blom, S. 57ff.; Lensing/Sonnemann, S. 108ff.). Marktanalyse Im Rahmen der Marktanalyse wird der Markt bzw. der betrachtete Teilmarkt zu einem bestimmten Zeitpunkt hinsichtlich der Marktstruktur, der angebotenen Produkte und der vertretenen Lieferanten und Konkurrenten usw. analysiert. Mit Hilfe dieser Querschnittsanalyse soll Transparenz hinsichtlich der Marktsituation zum gegenwärtigen Zeitpunkt erreicht werden. Die Analyse ist statisch und betrachtet keine Veränderungen der Marktsituation (Harlander/Blom, S. 57). Marktbeobachtung Die Marktbeobachtung ist hingegen eine zeitraumbezogene Analyse, mit der Veränderungen des Marktes im Zeitablauf untersucht werden (Lensing/Sonnemann 1995, S. 109). Dabei lassen sich beispielsweise Veränderung der Marktform, der Machtstruktur, der Kapazitäten und Ressourcenverfügbarkeiten, der Qualität, der verwendeten Techno-

365

20 Marktanalyse

logien, der Preise usw. erkennen. Insofern ist die Marktbeobachtung eine wichtige Ergänzung zur Marktanalyse. Es reicht nicht aus, den Markt einmalig zu untersuchen. Um langfristig Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen zu identifizieren, ist eine fortwährende Beobachtung des Marktes erforderlich. Marktprognose Marktprognosen dienen zur Vorhersage von zukünftigen Marktbewegungen. Diese Prognosen können sowohl quantitativ als auch qualitativ sein. Sie erfolgen auf Basis der beobachteten Marktentwicklung in der Vergangenheit (Harlander/Blom 1999, S. 59). Valide Marktprognosen z.B. hinsichtlich der Preisentwicklung sind jedoch nur dann möglich, wenn die wesentlichen Rahmenbedingungen unverändert bleiben. Quantitative Prognosen von Preisen, Absatzzahlen usw. können u.a. mit exponentiellen Glättungsverfahren und Regressionsmodellen durchgeführt werden.

20.1.5 Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung Im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung werden unterschiedliche unternehmensinterne und -externe Datenquellen verwendet. Die erforderlichen Daten können sowohl speziell für diesen Zweck erhoben werden, beispielsweise in Form einer Befragung, oder anhand von bereits existierenden Sekundärquellen zusammengetragen werden (Reinelt 1999, S. 461). Primärerhebungen haben den Vorteil, dass sie bedarfsspezifischer sind als Sekundärerhebungen. Bei Sekundärerhebungen ist die Datenerhebung im Regelfall wesentlich kostengünstiger. Daher gilt der Grundsatz, dass Primärerhebungen nur dann durchgeführt werden sollten, wenn die benötigten Daten nicht in Sekundärquellen verfügbar sind.

Tabelle D.14

Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung (in Anlehnung an Lensing/Sonnemann 1995, S. 110ff.)

Unternehmensinterne Informationsquellen

Unternehmensexterne Informationsquellen

• Statistiken

• Amtliche Statistiken

• Lieferanten- und Preisdatei

• Bundesbank-Berichte

• Informationen von Mitarbeitern der Bereiche Technik, Konstruktion, Entwicklung, Warenannahme, Materialprüfungsstelle usw.

• Daten der Wirtschaftsverbände

• Protokolle über materialbedingte Betriebsstörungen

• Messen, Ausstellungen

• Absatzmarktforschung

• Veröffentlichungen von Marktforschungsinstituten • Unternehmensberater • Fachliteratur • Firmen- und Branchenverzeichnisse • Erfahrungsaustausch mit Fachkollegen • Lieferantenbefragungen, -besuche, Betriebsbesichtigungen • Probelieferungen • Informationsbeschaffung im Internet (Datenbanken, Suchmaschinen, Web-Kataloge usw.)

366

20.2 Instrumente der Marktanalyse im Überblick

Die für die Beschaffungsmarktforschung verwendeten Daten sind grundsätzlich kritisch hinsichtlich ihrer Objektivität, Aktualität und Kontinuität zu bewerten (Eschenbach 1990, S. 133). Nur auf einer soliden Datenbasis fundierende Analysen sind valide. Tabelle D.14 stellt eine Auswahl wichtiger Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung im Überblick dar.

20.1.6 Lieferanteneingrenzung Die in der Beschaffungsmarktforschung gewonnenen Informationen über die am Markt verfügbaren Produkte und deren Lieferanten werden nun mit den in der Bedarfsspezifikation definierten Anforderungen abgeglichen. In einem ersten Schritt sind dabei Ausschlusskriterien zu betrachten, die unbedingt erfüllt sein müssen. Lieferanten, deren Produkte oder Leistungen diesen Kriterien nicht genügen, werden von vornherein nicht weiter berücksichtigt. Die eigentliche Eingrenzung der Lieferanten anhand des allgemeinen Anforderungsprofils kann insbesondere mit Profilvergleichen erfolgen. Dabei wird der Erfüllungsgrad einzelner Leistungskriterien mit den definierten Anforderungen verglichen. Scoring-Modelle stellen ebenfalls eine Möglichkeit dar, die Leistungen einzelner Lieferanten einzuschätzen und zu vergleichen. Diese Vergleiche liefern die Entscheidungsgrundlage für die Vorauswahl der Lieferanten. Jedoch sollten die Kriterien für die Vorauswahl nicht zu eng gefasst werden, damit neuartige und innovative Problemlösungen nicht frühzeitig ausgeschlossen werden. Die Entscheidung hinsichtlich der Auswahlkriterien erfolgt sinnvollerweise weder allein von der Beschaffungsabteilung, noch durch den Bedarfsträger, sondern in einem bereichsübergreifenden Beschaffungsteam (Sourcing Committee, Buying Center). So können sowohl die Interessen der Beschaffungsabteilung (z.B. Kosteneinsparung, Bedarfskonsolidierung, Reduzierung der Lieferantenzahl) als auch die Interessen der Bedarfsträger (z.B. Erfüllung der benötigten Leistung) angemessen berücksichtigt werden. Die Daten, die im Rahmen der hier beschriebenen Beschaffungsmarktforschung erhoben werden, reichen häufig jedoch nicht aus, um Lieferanten, von denen Angebote eingeholt werden sollen, auszuwählen. Dazu ist es vielfach erforderlich, die eingegrenzten Lieferanten einer genaueren Analyse zu unterziehen. Die Untersuchung des eingegrenzten Lieferantenpools erfolgt in der nächsten Phase des Beschaffungsprozesses (Kapitel 21).

20.2 Instrumente der Marktanalyse im Überblick Tabelle D.15 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Marktanalyse zum Einsatz kommen können.

367

20 Marktanalyse

Tabelle D.15

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Marktanalyse


Instrumente


• EKZ: Marktanalysekosten

• Marktbeobachtung

• Datenbanken, Lieferantendatenbanken

• Marktanteile

• Scoring-Modelle

• Märktepräsenzquote

• Profilvergleich

• Preisentwicklung

• Produkt-Märkte-Matrix

• Informationskosten

• Lieferantenprofile

• Marktprognose

• unternehmensexterne und -interne Informationsquellen

368

• Elektronische Lieferantenverzeichnisse • Web-Kataloge • Prognosesysteme • Elektronische Marktplätze

21 Qualifizierung

Kapitelüberblick In der Qualifizierungsphase werden die Lieferanten ausgewählt, an die eine Anfrage gerichtet wird. Dabei wird der eingegrenzte Lieferantenpool detailliert untersucht und die Lieferanten werden selektiert, die dem Anforderungsprofil am besten entsprechen (Abbildung D.18). Von diesen vorausgewählten Lieferanten werden im Anschluss Angebote eingeholt, auf deren Grundlage die Verhandlungen geführt werden und die endgültige Auswahlentscheidung getroffen wird.

Abbildung D.18

Input-Output-Beziehung der Qualifizierung

Die Qualifizierung beginnt mit einer Konkretisierung des allgemeinen Anforderungsprofils auf Basis der Informationen der Beschaffungsmarktforschung. Als Ergebnis erhält man genaue produktspezifische Anforderungen. Im Anschluss erfolgt die Detailbewertung einzelner Lieferanten unter Berücksichtigung dieser Anforderungen. Eventuell wird die Lieferantenbeurteilung zu einem ausführlichen Lieferantenaudit ausgedehnt. Liegen alle notwendigen Informationen und Bewertungen zu den einzelnen Lieferanten vor, werden Lieferanten bestimmt, an die eine Anfrage gerichtet wird. Abbildung D.19 gibt den Ablauf der Qualifizierung wieder. Ziele Ziel der Qualifizierung ist es, aus dem eingegrenzten Lieferantenpool die am besten geeigneten Lieferanten für eine Angebotsabgabe auszuwählen. Werden nur Anfragen an Lieferanten gerichtet, die zur Erbringung der Leistung besonders geeignet sind, können die Kosten für Anfragen und Angebotsprüfung reduziert werden. Gleichzeitig reduziert sich durch die geringere Anzahl der Angebote und die verringerte Komplexität der gesamten Beschaffungssituation die Zeit zwischen Anfrage und Auftragsvergabe bzw. Lieferung. Die zeitliche Flexibilität wird erhöht und die Kosten werden reduziert. Die im Rahmen der Qualifizierung erfolgende Lieferantenbeurteilung und die eventuelle Auditierung sollen objektive Aussagen über Lieferantenleistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit ermöglichen. Durch genaue Untersuchung der Lieferanten soll die Versorgungs-

369

21 Qualifizierung

Abbildung D.19 Ablauf der Qualifizierung

sicherheit von vornherein gewährleistet werden, um materialbedingte Fertigungsstörungen gering zu halten (Arnold 1997, S. 178).

21.1 Inhalte der Qualifizierung Inwieweit eine umfangreiche Qualifizierung, d.h. Bewertung und Analyse der Leistungsfähigkeit einzelner Lieferanten durchgeführt wird, ist abhängig vom Charakter der Lieferantenbeziehung, dem Risikomanagement und dem zu beschaffenden Produkt. So lassen sich zwei prinzipielle Vorgehensweisen der Lieferantenauswahl unterscheiden (Wagner 2002, S. 73 f.): • Auswahl nach Angebotsvergleich • Auswahl nach ganzheitlicher Beurteilung Bei einfachen, standardisierten Gütern mit geringem Beschaffungsrisiko ist eine Lieferantenauswahl auf Basis des Angebotes ausreichend. Durch Multiple Sourcing kann Konkurrenz zwischen den Lieferanten aufgebaut und das Beschaffungsrisiko gering gehalten werden. Komplexe, strategisch bedeutsame Beschaffungsobjekte mit hohem Beschaffungsrisiko erfordern hingegen eine Lieferantenauswahl nach ganzheitlicher Beurteilung der Lieferanten. Bei diesen Gütern ist Single Sourcing vorherrschend und die Lieferantenbeziehung wird durch ein partnerschaftliches Verhältnis geprägt. Hier ist es notwendig, das erhebliche Beschaffungsrisiko durch eine sorgfältige Bewertung und Analyse des Lieferanten zu verringern (Wagner 2002, S. 73 f.). 370

21.1 Inhalte der Qualifizierung

Abbildung D.20

Strategien zur Lieferantenbeurteilung und -auswahl (Wagner 2002, S. 74)

Die beschriebenen Vorgehensweisen werden in Abbildung D.20 grafisch verdeutlicht. Findet die Lieferantenauswahl lediglich auf Basis eines Angebotsvergleiches statt, entfallen die Teilschritte „Detailbewertung“ und „Lieferantenauditierung“ der Qualifizierungsphase. Es werden lediglich Angebote einiger Lieferanten des Lieferantenpools eingeholt, auf deren Grundlage im Anschluss die Beschaffungsentscheidung erfolgt.

21.1.1 Definition produkt- und lieferantenspezifischer Anforderungen Für die Lieferantenvorauswahl sind die Leistungsanforderungen weiter zu konkretisieren. Dabei können produkt- und lieferantenspezifische Anforderungen unterschieden werden. Dazu wird das allgemeine Anforderungsprofil (vgl. Kapitel 19.1.2) auf Grundlage der Informationen der Beschaffungsmarktforschung detailliert überarbeitet. Die im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung gewonnene Transparenz hinsichtlich der am Markt verfügbaren Leistungen und Produkte sowie der Lieferantenpotenziale, ermöglichen es, detaillierte Leistungsanforderungen an das Beschaffungsobjekt festzulegen. Die Leistungsanforderungen an das Beschaffungsobjekt können in unterschiedlicher Form definiert werden. Beschränkt man sich auf die Nennung von Leistungsparametern, die erfüllt sein müssen, ohne eine konkrete Lösung vorzugeben, werden diese Anforderungen in einem Lastenheft festgelegt. Die Ausarbeitung der Lösung, d.h. die Entwicklung und Konstruktion, wird dem Lieferanten überlassen.

371

21 Qualifizierung

Hält man jedoch die eigenen Entwicklungskompetenzen für überlegen, so werden detaillierte Konstruktionsvorgaben hinsichtlich der Maße, Materialien, Farben, Konstruktionsprinzipien, Teile usw. getroffen. Diese weitgehende Lösungsvorgabe wird in einem Pflichtenheft dokumentiert (Koppelmann 2000, S. 164). Wo immer möglich, sollte auf Standardteile, die am Markt von unterschiedlichen Lieferanten angeboten werden, zurückgegriffen werden. Auf diese Weise können die Beschaffungskosten gering gehalten werden.

21.1.2 Detailbewertung einzelner Lieferanten Die in den Lieferantenpool aufgenommenen Lieferanten werden nun dahingehend beurteilt, inwieweit sie die detaillierten produkt- und lieferantenspezifischen Anforderungen erfüllen. Bei dieser Bewertung müssen produkt- und lieferantenspezifische Kriterien immer zusammen betrachtet werden. So kann z.B. eine im Vergleich zu anderen Anbietern hohe Produktqualität eine geringere Logistikleistung aufwiegen. Lediglich bei Standardteilen gleicher Qualität ist eine alleinige Betrachtung der lieferantenbezogenen Anforderungen ausreichend. Hilfsmittel, die zur Detailbewertung von Lieferanten verwendet werden können, finden sich in Abbildung D.21: Informationsgrundlage für die Lieferantenbeurteilung sind einerseits die Erkenntnisse der Beschaffungsmarktforschung und andererseits Informationen, die im persönlichen Kontakt mit den Lieferanten gewonnen werden. Dazu zählt auch die Lieferantenselbstauskunft als ein Instrument, mit dem sich Informationen über Lieferanten strukturiert erheben lassen. Diese Informationen über den Lieferanten werden mit einem Selbstauskunftsfragebogen erhoben. Eine mögliche Struktur eines derartigen Fragebogens ist in Abbildung D.22 dargestellt. Lieferanten werden jedoch nur bei einem entsprechenden Auftragsvolumen bzw. bei entsprechender Abnehmermacht bereit sein, eine solche Selbstauskunft zu geben. Antwortgeschwindigkeit, Vollständigkeit und Präzision der Antworten lassen Rückschlüsse auf das Interesse des Lieferanten und seine Zuverlässigkeit zu (Koppelmann 1997, S. 71). Informationen über Lieferanten, zu denen bereits eine Geschäftsbeziehung besteht, sind wesentlich einfacher zu erhalten als für neue Lieferanten. Außerdem sind Informa-

Abbildung D.21

Hilfsmittel der Detailbewertung von Lieferanten (Hofbauer 2001b)

Detailbewertung des Unternehmens

Detailbewertung der Produkte/Systeme

• Lieferantenselbstauskunft

• Lieferantenselbstauskunft

• Finanzprüfung

• Muster/Referenzen

• Lieferantenbesuch

• Preise/Kostenstruktur

• Referenzkunden

• Qualität

• Benchmarking

• Produktbeschreibung

• Auditierung/Zertifizierung

• Logistik

372


Abbildung D.22

Inhalte eines Lieferantenselbstauskunftsbogens (Koppelmann 2000, S. 241)

tionen, die auf eigenen Erfahrungen beruhen, zuverlässiger. Trotzdem sollte sich der Abnehmer nicht zu stark auf den bestehenden Lieferantenkreis des Unternehmens fixieren, da in diesem Fall die Gefahr besteht, Lieferantenbeziehungen mit unvorteilhaften Konditionen aufrecht zu erhalten. Dies ist ein Grund, stets die bestehenden und die potenziellen Lieferanten in die Bewertung mit einzubeziehen. Nur so können Unzulänglichkeiten im bestehenden Lieferantenstamm aufgedeckt werden. Anhand der vorliegenden Informationen werden die Lieferanten nun unter Berücksichtigung der Anforderungen bewertet. Die Bewertungsverfahren können in quantitative und qualitative Verfahren unterschieden werden. Abbildung D.23 stellt mögliche Lieferantenbewertungsverfahren im Überblick dar. Quantitative Verfahren Die Finanzanalyse ist eine Möglichkeit, Anhaltspunkte hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit, Liquidität, Kostenstruktur und Gewinnentwicklung der Lieferanten zu erhalten. Werden Bilanzkennzahlen strukturiert zusammengestellt, spricht man von Kennzahlensystemen (Koppelmann, S. 266 f.). Kostenanalysen dienen dazu, die Kostenstruktur der 373

21 Qualifizierung

Abbildung D.23

Quantitative und qualitative Lieferantenbewertungsverfahren (Koppelmann 2000, S. 266)

Lieferanten zu analysieren. Dazu werden Daten über Material-, Arbeits-, und Gemeinkosten der Lieferanten benötigt. Kostenanalysen können im Regelfall nur in Zusammenarbeit mit den Lieferanten durchgeführt werden und setzen eine vertrauensvolle und kooperative Zusammenarbeit voraus (Koppelmann 2000, S. 196 f.). Sie eignen sich daher hauptsächlich zur Bewertung bestehender Lieferanten und zielen weniger auf eine Entscheidungshilfe für oder gegen den Lieferanten. Stattdessen stellen Kostenanalysen eher eine Möglichkeit dar, Defizite bzw. Besonderheiten in der Kostenstruktur des Lieferanten aufzudecken und Verbesserungen zu initiieren (vgl. Lieferantenentwicklung, Kapitel 27). In engem Zusammenhang zu Kostenanalysen stehen Preisstrukturanalysen. Dabei wird die Zusammensetzung des Einstandspreises analysiert. Ebenfalls zur Preisanalyse zählen Preisvergleiche zwischen Lieferanten und die Beobachtung/Prognose der Preisentwicklung (Koppelmann 2000, S. 266). Qualitative Verfahren Da die Bewertungskriterien vielfach unterschiedliche Skalenniveaus umfassen, bieten sich Scoring-Modelle zur Bewertung an. Zur Entscheidungsfindung können dann Gesamtpunkte oder prozentuale Erfüllungsgrade dienen. Eine weitere Bewertungsmöglichkeit, bei der keine zusammengefasste Gesamtbewertung erfolgt, sondern die einzelnen Bewertungskriterien erhalten bleiben und grafisch dargestellt werden, sind Profilvergleiche (Eichler 2003, S. 167 f.). Eine besondere Form von Profilvergleichen sind Netzdiagramme. Bei diesen wird der Erfüllungsgrad der einzelnen Bewertungskriterien als Vergleichsmaßstab verwendet. Abbildung D.24 zeigt ein Beispiel für ein solches Netzdiagramm. Als verbale Bewertungsmethode können Checklisten verwendet werden. Checklisten dienen zur Systematisierung und eignen sich insbesondere dazu, Ausschlusskriterien bzw. Muss-Kriterien strukturiert zu überprüfen. Außerdem kann es zweckmäßig sein, Lieferanten in Portfolios zu positionieren (Koppelmann 2000, S. 269). Dabei sollte die

374


Einstufung anhand der beiden für die jeweilige Beschaffungssituation bedeutendsten Bewertungskriterien erfolgen.

Abbildung D.24

Netzdiagramm

Abbildung D.25

Lieferantenbewertung bei Siemens (Wagner 2002, S. 76)

375

21 Qualifizierung

Siemens unterscheidet bei der Lieferantenbewertung fünf Kategorien von Bewertungskriterien. In Abbildung D.25 sind die verwendeten Kategorien, Kriterien und Subkriterien der Lieferantenbewertung dargestellt (Wagner 2002, S. 75).

21.1.3 Lieferantenauditierung und Zertifizierung Im Rahmen des Total Quality Managements ist es besonders wichtig, einen hohen Qualitätsstandard aller Beschaffungsgüter zu gewährleisten. Um dies zu erreichen, werden Lieferanten immer stärker in die Qualitätsgestaltung eingebunden. Die Übertragung der Qualitätssicherung an die Lieferanten kann durch vertragliche Vereinbarungen wie Prüfungen/Audits und die Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen der Lieferanten erfolgen (Günter/Kuhl 2000, S. 429). Inhalt und Ziele von Lieferantenaudits Lieferantenbeurteilungen sind häufig nicht ausreichend, um alle Risiken und Chancen zu erkennen, die mit der Auswahl von Lieferanten verbunden sind. Daher führen Unternehmen Lieferantenaudits durch. Aufgrund des hohen Aufwands werden diese Audits oft nur bei A-Lieferanten durchgeführt. Es gibt jedoch auch Unternehmen, z.B. aus der Automobil- und Elektroindustrie, die Lieferantenbeziehungen nur dann aufnehmen, wenn sich der Lieferant vorher erfolgreich einem Audit unterzogen hat (Arnold 1997, S. 183). In diesen Fällen werden nur auditierte Lieferanten in die Lieferantenliste des Unternehmens aufgenommen. Ziel eines Lieferantenaudits ist es nachzuweisen, ob die festgelegten Qualitätsstandards eingehalten werden und mit den Anforderungen der Qualitätsnormen übereinstimmen (Günter/Kuhl 2000, S. 430). Man unterscheidet System-, Verfahrens- und Produktaudits (Abbildung D.26). Alternativ oder zusätzlich zu einem selbst durchgeführten Audit verlangen viele Abnehmer eine Zertifizierung ihrer Lieferanten nach bestimmten Qualitätsnormen (z.B. DIN

Abbildung D.26

376

Formen des Qualitätsaudits (Günter/Kuhl 2000, S. 431)


ISO 9000ff.). Diese Audits werden von spezialisierten Zertifizierungsgesellschaften durchgeführt. Ablauf des Lieferantenaudits Der im Folgenden beschriebene Ablauf eines Lieferantenaudits orientiert sich an Wagner 2002, S. 79 f. • Ankündigung Dem Lieferanten wird der festgelegte Auditumfang, der Termin, die Dauer und die Auditoren mitgeteilt. • Vorbereitung durch den Lieferanten Der Lieferant erhält einen Audit-Fragebogen, der von ihm auszufüllen ist. Dieser Fragebogen enthält u.a. Fragen zu Prüfungsabläufen, Dokumentationsprozessen, Dokumentationsformaten, Fertigung und Logistik. Darüber hinaus sollte der Lieferant dem Auditor Handbücher und Prüfungsabläufe zur Verfügung stellen. • Auditierung vor Ort Ein qualifiziertes Team des Abnehmers, das mindestens aus Einkaufs- und Qualitätssicherungs- sowie eventuell aus Produktions- und Entwicklungsmitarbeitern besteht, führt das Audit durch. Nach dem Einführungsgespräch werden die Auditinhalte während eines Produktionsdurchlaufs geprüft. Die weitere Vorgehensweise wird in dem anschließenden Abschlussgespräch festgelegt. • Nachbereitung Nachdem das Audit abgeschlossen wurde, verfassen die Auditoren einen Abschlussbericht, aus dem Einstufungen, notwendige Korrekturmaßnahmen und Terminvorgaben zur Umsetzung der Vorgaben ersichtlich sind. Der Auditbericht wird dem Lieferanten zugestellt.

21.1.4 Vorauswahl der Lieferanten und Angebotsanfrage Auf Basis der Lieferantenbeurteilung und eines eventuell durchgeführten Lieferantenaudits werden nun die Lieferanten ausgewählt, die zur Angebotsabgabe aufgefordert werden. Diese Lieferantenvorauswahl erfolgt bei bedeutenden Beschaffungsobjekten durch ein Projektteam bzw. Beschaffungsgremium (Sourcing Committee, Buying Center). Die Anzahl der vorausgewählten Lieferanten richtet sich nach folgenden Kriterien: • Bedeutung des Beschaffungsobjektes • Ressourcenverfügbarkeit für Beschaffungsaktivitäten • Anzahl der geeigneten Lieferanten Die Bedeutung des Beschaffungsobjektes wird vor allem durch den Preis/Wert indiziert. Es können unternehmensinterne Vorgaben existieren, wieviele Angebote in Abhängigkeit von der Bedeutung des Beschaffungsobjektes einzuholen sind. An die vorausgewählten Lieferanten wird nun die Anfrage für ein Angebot übersandt. Dies kann per Brief, Fax, E-Mail, EDI, web-EDI erfolgen. Im Wesentlichen umfasst diese

377

21 Qualifizierung

Anfrage die im Lasten- oder Pflichtenheft definierten Leistungsanforderungen sowie weitere Vorgaben hinsichtlich der Logistikleistungen und des Liefertermins. Außerdem können Finanzierungsmodelle nachgefragt werden. Bezieht sich die Anfrage auf ein komplexes Beschaffungsobjekt (beispielsweise eine Anlage) und/oder wird das Beschaffungsobjekt vom Lieferanten kundenspezifisch gefertigt, treten im Verlauf der Angebotserstellung häufig Klärungsbedarfe auf, die Konsultationen zwischen Lieferant und Abnehmer erforderlich machen. Teilweise erfolgt die Produktentwicklung durch Abnehmer und Lieferanten gemeinsam.

21.2 Instrumente der Qualifizierungsphase im Überblick Tabelle D.16 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Qualifizierung zum Einsatz kommen können.

Tabelle D.16

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Qualifizierung


Instrumente


• EKZ: Qualifizierungs-Erfolgsquote

• Lieferantenauditierung/ Zertifizierung

• Datenbanken

• Zertifzierungserfolgsquote

• Nutzwertmethode

• E-Mail

• Qualifizierungskosten

• Scoring-Modelle

• EDI, Web-EDI

• Anzahl qualifizierter Lieferanten

• Profilvergleiche

• Anzahl Anfragen/Mitarbeiter

• Preis-Entscheidungsanalyse

• Standardisierungsquote

• Kosten-Entscheidungsanalyse

• durchschnittliche Qualifizierungsdauer

• Optimierungsverfahren

• Anfrageerfolg: Angebote pro Anfrage

• Checklisten

• Bilanzanalyse

• Kennzahlenverfahren • Pflichtenheft • Lastenheft

378

• Bestellsoftware

22 Angebotsprüfung

Kapitelüberblick Die Angebotsprüfung beginnt mit dem Zugang der Angebotsunterlagen und endet mit der Auswahl eines oder mehrerer Lieferanten, mit denen in Verhandlungen eingetreten wird. Abbildung D.27 zeigt diese Input-Output-Beziehung der Angebotsprüfungsphase.

Abbildung D.27

Input-Output-Beziehung der Angebotsprüfung

Nach Zugang der Angebotsunterlagen werden diese vom zuständigen Beschaffungsteam bewertet und im Anschluss ein oder mehrere Lieferanten ausgewählt. Abbildung D.28 gibt den Ablauf der Angebotsprüfung wieder. Ziele Im Rahmen der Angebotsprüfung und -bewertung soll herausgefunden werden, welche Anbieter am besten geeignet sind, die spezifizierten Bedürfnisse des Abnehmers zu erfüllen. Ziel ist es, einen oder mehrere geeignete Lieferanten auszuwählen, mit denen konkrete Verhandlungen aufgenommen werden.

Abbildung D.28 Ablauf der Angebotsprüfung

379

22 Angebotsprüfung

22.1 Inhalte der Angebotsprüfung 22.1.1 Zugang der Angebotsunterlagen Der Zugang der detaillierten Angebotsunterlagen kann per Post, Fax, E-Mail oder persönlich durch den Lieferanten erfolgen. Eventuell gehen dem Zugang des Angebots persönliche Gespräche mit dem Lieferanten zur Klärung von Details der Anfrage voraus.

22.1.2 Bewertung des Angebots Bei der Bewertung des Angebotes werden materielle und formelle Prüfung unterschieden. Die formelle Prüfung überwacht die Vollständigkeit der benötigten Informationen (Harlander/Blom 1999, S. 198). Insbesondere wird überprüft, ob die Art des Angebotes für eine Entscheidungsfindung ausreicht. Vielleicht hat der Lieferant lediglich ein Kontaktangebot übermittelt, um das prinzipielle Interesse des Abnehmers auszuloten (zu den Angebotstypen vergleiche Kapitel 10.1.2). In diesem Fall ist bei Interesse eine erneute Kontaktaufnahme zum Lieferanten erforderlich, um das Angebot zu konkretisieren. Die materielle Prüfung bezieht sich hingegen auf den konkreten Inhalt des Angebotes. Dazu zählt insbesondere der Vergleich des Lösungskonzepts mit den im Lastenheft definierten Leistungsanforderungen. Angebote, welche die Mindestanforderungen erfüllen, werden einer detaillierten Bewertung unterzogen. Die verwendeten Bewertungskriterien sind je nach Produktart unterschiedlich gewichtet. Bei Standardteilen (C-Teile, einfache Produktionsmaterialen, Hilfs- und Betriebsstoffe) stehen Preis und Konditionen im Mittelpunkt der Bewertung, da die angebotenen Produkte im Regelfall sehr ähnlich sind (Arnold 1997, S. 183). Bei komplexen Komponenten, Modulen, Anlagen und Maschinen ist der von Arnold (1997, S. 183) vorgeschlagene, auf den Preis fixierte Angebotsvergleich nicht angemessen, da sich in diesen Fällen die von den Lieferanten angebotenen Problemlösungen/Produkte erheblich hinsichtlich Service, Qualität, Produkteigenschaften, Logistik, Zuverlässigkeit usw. unterscheiden. Erfolgt die Angebotsbewertung vor allem preisorientiert, werden Vergleichsrechnungen auf Stückpreisebene durchgeführt. Dabei sind neben dem Grundpreis/Listenpreis Skonti und bedarfsmengenabhängige Rabatte und Boni zu berücksichtigen. Ist der endgültige Einstandspreis nicht nur von der Gesamtabnahmemenge, sondern auch von den einzelnen Bestellmengen abhängig, müssen auch die eigenen Lagerhaltungs- und Bestellkosten einbezogen werden. Ein Beispiel für eine derartige Vergleichsrechnung findet sich bei Arnold (1997, S. 183ff.). Werden in die Angebotsbewertung neben dem Preis weitere Kriterien wie Service, Qualität, Zuverlässigkeit und Logistikleistung einbezogen, empfehlen sich wegen der unterschiedlichen Skalenniveaus wiederum Scoring-Modelle oder Profilvergleiche zur Bewertung der Angebote. Alternativ können die Soll-Ausprägungen der einzelnen Kriterien mit den Ist-Ausprägungen der einzelnen Angebote verglichen werden (Soll-Ist-Vergleich).

380

22.2 Instrumente der Angebotsprüfung

22.1.3 Lieferantenauswahl Basierend auf den Ergebnissen des Angebotsvergleichs erstellt das Buying Team eine Rangliste der Lieferanten. Dabei ist zu klären, inwieweit neben der Angebotsbewertung auch die Ergebnisse der ganzheitlichen Lieferantenbewertung aus der Qualifizierungsphase (Kapitel 21) in dieses Ranking eingehen. Daneben ist zu entscheiden, mit wie vielen Lieferanten in konkrete Verhandlungen eingetreten werden soll. Grundlage dieser Entscheidung ist die Frage, von wie vielen Lieferanten das Produkt bezogen werden soll, d.h. ob Single oder Multiple Sourcing betrieben werden soll. Falls auch die Möglichkeit zur Eigenfertigung besteht, wird, nachdem die Angebote vorliegen, eine endgültige Entscheidung über Selbsterstellung oder Fremdbezug (endgültige Make-or-Buy-Entscheidung) getroffen.

22.2 Instrumente der Angebotsprüfung Tabelle D.17 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Angebotsprüfung zum Einsatz kommen können.

Tabelle D.17

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Angebotsprüfung


Instrumente


• EKZ: Bewertungskosten pro Angebot

• Preisvergleichsrechnung

• Expertensysteme zur Entscheidungsunterstützung

• ausgewählte Lieferanten

• Scoring-Modelle • Profilvergleiche • Soll-Ist-Vergleich

• bewertete Angebote pro Mitarbeiter

381

23 Vorklärung

Kapitelüberblick Die Vorklärung schließt sich an die Angebotsprüfung an. Wenn die Angebotsprüfung und -bewertung nicht unmittelbar zu einer endgültigen Lieferantenauswahl führt, werden mit einem oder mehreren Lieferanten Gespräche zur Klärung der offenen Punkte aufgenommen. Resultat einer erfolgreichen Vorklärung ist eine Vereinbarung (Letter of Intent) mit dem Lieferanten, welche die Absicht zum Vertragsabschluss schriftlich fixiert. Abbildung D.29 zeigt die Input-Output-Beziehung der Vorklärungsphase.

Abbildung D.29

Input-Output-Beziehung der Vorklärung

Zur effektiven und effizienten Durchführung der Vorklärungsgespräche ist eine sorgfältige Vorbereitung unerlässlich. Dabei sind Inhalt und Organisation des Gesprächs zu planen. Die inhaltliche Vorbereitung des Gesprächs mit den Lieferanten beinhaltet insbesondere die Bestimmung der Verhandlungsziele und der Verhandlungstaktik. Das eigentliche Vorklärungsgespräch besteht aus der Gesprächseröffnung und der Argumentationsphase, die die Präsentation des Angebots und die Klärung offener Punkte umfasst. Am Ende der Argumentationsphase steht die Vereinbarung zum Vertragsabschluss. Der Ablauf der Vorklärung ist in Abbildung D.30 dargestellt. Der Verlauf der Vorklärung wurde bereits in Kapitel 12 aus Anbietersicht dargestellt. Daher sollen im Folgenden lediglich die Unterschiede zwischen Anbieter- und Kundensicht aufgezeigt werden. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf möglichen Gesprächszielen des Abnehmers. Ziele Ziel der Vorklärungsphase aus Abnehmersicht ist es, eine Einigung über die Beschaffung der geforderten Leistung zu minimalen Kosten herbeizuführen. Dabei sollte im Sinne einer langfristigen, partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung eine für Abnehmer und Lieferanten vorteilhafte Einigung erzielt werden, so dass eine Win-Win-Situation entsteht (Koppelmann 2000, S. 276). Auf opportunistisches Verhalten und das einseitige Ausnut-

382


Abbildung D.30 Ablauf der Vorklärung

zen einer eventuellen Marktmacht sollte der Abnehmer insbesondere bei strategisch bedeutsamen Produkten und bei der Anwendung von Single-Sourcing-Konzepten im eigenen Interesse verzichten.

23.1 Inhalte der Vorklärung An erster Stelle ist für den Abnehmer zu klären, ob eine umfangreiche Verhandlung in Anbetracht des jeweiligen Beschaffungsobjektes sinnvoll ist. Dabei ist der zu erwartende Verhandlungserfolg gegenüber dem Aufwand für die Verhandlungsführung abzuwägen (Eichler 2003, S. 185). Bei wichtigen und komplexen Beschaffungsobjekten (große Investitionsvorhaben, Rahmenabkommen, langfristige Verträge) sind Verhandlungen unumgänglich, weil zahlreiche Punkte mit weitreichenden Konsequenzen zu klären sind. Kleinere Aufträge oder Routinebeschaffungen können telefonisch oder schriftlich (Brief oder E-Mail) vergeben werden, ohne dass aufwändige Verhandlungen stattfinden (Lensing/Sonnemann 1995, S. 128 f.). In diesen Fällen wiegt das mögliche Verhandlungsergebnis den Verhandlungsaufwand oftmals nicht auf. Ein gewisses Auftragsvolumen ist erforderlich, damit sich detaillierte Verhandlungen mit den Lieferanten lohnen. Als erforderliche inhaltliche Vorbereitungen für die Abnehmer lassen sich die folgenden Punkte identifizieren (Lensing/Sonnemann 1995, S. 130):

383

23 Vorklärung

• Verhandlungsziele festlegen: Minimum- und Maximum-Ziele • Verhandlungsablauf besprechen • Marktverhältnisse kennenlernen (Beschaffungsmarktforschung: Struktur, Marktmacht, Angebote, Anbieter) • Produktkenntnis erwerben • Argumentations- und Fragetechniken beherrschen Außerdem müssen die Gesprächsteilnehmer auf Abnehmerseite festgelegt werden (Buying Team) und Klarheit über die Verhandlungsführer auf Anbieterseite gewonnen werden. Hinsichtlich der Anforderungen an das Beschaffungsobjekt ist zu definieren, welche Anforderungen unbedingt erfüllt werden müssen, bei welchen Modifikationen möglich sind und auf welche evtl. ganz verzichtet werden kann (Koppelmann 2000, S. 276). Koppelmann identifiziert analog zum Absatzmarketing vier Instrumente für das Beschaffungsmarketing, die er um eine Servicedimension ergänzt. Der Beschaffungsmix setzt sich folglich zusammen aus: Bezugspolitik, Kommunikationspolitik, Produktpolitik, Entgeltpolitik und Servicepolitik (Koppelmann 2000, S. 282ff.). Im Rahmen der Vorklärungsgespräche sind Übereinkommen in zahlreichen Detailpunkten dieses Beschaffungsmixes zu erreichen. Eine hervorgehobene Bedeutung hat dabei häufig die Entgeltpolitik. Zur Vorbereitung gehört auch, dass der Abnehmer eine Vorstellung über die Preisspielräume entwickelt. Die Bestimmung der Preisobergrenze kann durch Target Costing erfolgen. Dabei wird für ein neues Produkt der dauerhaft am Markt erzielbare Preis prognostiziert und von diesem Zielpreis (Target Price) der eigene Gewinnaufschlag abgezogen. Als Ergebnis erhält man die Zielkosten (Target Costs). Diese werden in einem weiteren Schritt auf sämtliche Teile und Komponenten heruntergebrochen. So ergibt sich für jedes Teil, das beschafft werden muss, ein maximaler Einstandspreis. Außerdem kann der Abnehmer im Rahmen von Preisstrukturanalysen und Erfahrungskurvenkonzepten Kostensenkungspotenziale im Zeitablauf abschätzen. Der relevante Einstandspreis kann durch zusätzliche Entgeltelemente modizifiziert werden. Dazu zählen unter anderem (Eichler 2003, S. 194 ff.): • Flexibilität der Preisvereinbarungen bei längerfristigen Verträgen (feste vs. flexible Preisvereinbarungen, Preisgleitklauseln, Ausgleich von Währungsschwankungen) • Entgeltzuschläge für Mindermengen, fehlende Abnehmerleistungen, Änderungen • Entgeltminderungen (Rabatte, Boni, Skonti) • Entgelt für Nebenleistungen (Entwicklungskosten des Lieferanten usw.) Neben Fragen des Entgeltes stehen wie bereits in Kapitel 12 beschrieben folgende Punkte häufig im Mittelpunkt der Gespräche (Backhaus 1999, S. 554ff.): • Technische Produkteigenschaften (Leistung, Qualität usw.) und Leistungsmodifikationen • Finanzierungsmöglichkeiten • Lieferzeitfragen 384

23.2 Instrumente der Vorklärung im Überblick

Insbesondere hinsichtlich der Lieferzeit wird der Abnehmer eine möglichst genaue Erfüllung seiner Vorgaben fordern. Dies gilt insbesondere, wenn der eigene Produktionsablauf von den Lieferungen abhängt. Der Abnehmer sollte versuchen, eigene Ausfallkosten in Form von Konventionalstrafen (Pönalen) an den Lieferanten zu übertragen (Eichler 2003, S. 218). Außerdem sollte der Abnehmer im Vorfeld der Gespräche feststellen, inwieweit er hinsichtlich der Gesamtabnahmemenge Bedarfe aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen bündeln kann. Daneben fließen auch Überlegungen hinsichtlich der optimalen Bestellmenge in die Verhandlungen ein. Dabei sind neben den eigenen Lagerhaltungskosten auch bestellfixe Prozesskosten zu berücksichtigen. Ein Instrument für diese Berechnungen sind klassische Lagerhaltungsmodelle (Eichler 2003, S. 210ff.). Weitere Punkte, über die im Rahmen der Vorklärung eine Einigung zu erzielen ist, wurden bereits bei der Darstellung der Vorklärung aus Anbietersicht in Kapitel 12 aufgeführt und werden daher hier nicht erneut dargestellt. Bei der Gesprächsführung im Rahmen der Vorklärung und der sich anschließenden Verhandlung sollten beide Seiten auf eine faire Verhandlungsführung achten. Erkennt der Abnehmer Anzeichen unfairer Verhandlungstaktiken der Verkäufer oder wird Druck auf ihn ausgeübt, sollten derartige Praktiken abgewehrt und unterbunden werden; bis hin zum Abbruch der Verhandlungen (Eichler 2003, S. 192).

23.2 Instrumente der Vorklärung im Überblick Tabelle D.18 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Vorklärung zum Einsatz kommen können.

Tabelle D.18

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Vorklärung


Instrumente


• EKZ: Verhandlungserfolg

• Target Costing

• Informations- und Kommunikationstechnologien

• Zeitaufwand und Kosten der Vorklärung

• Argumentations- und Fragetechniken

• Wertorientierung

• Video-Konferenz • Telefon-Konferenz

• Letter of Intent

385

24 Verhandlung

Kapitelüberblick In der Verhandlungsphase wird die bereits erzielte Einigung in einen Vertrag, der Rechtssicherheit verspricht, übertragen. Den Abschluss der Verhandlungsphase bildet die endgültige Vergabe des Auftrags an den Lieferanten. Abbildung D.31 stellt die InputOutput-Beziehung der Verhandlungsphase dar.

Abbildung D.31

Input-Output-Beziehung der Verhandlung

Inhalt dieser Phase bildet das Vertragsmanagement. Dazu zählen Vertragsverhandlungen, eventuell die Ausarbeitung des Vertragsentwurfs, die Anpassung/Änderung von Verträgen und der Vertragsabschluss (Günter 1999, S. 716). Abbildung D.32 zeigt den Ablauf der Verhandlungsphase. Der Ablauf der Verhandlungsphase ist aus Sicht des Anbieters und des Abnehmers ähnlich. Beide Seiten legen den Fokus jedoch aus unterschiedlichen Perspektiven. Diese Unterschiede werden im Folgenden aufgezeigt. Eine erneute Beschreibung des inhaltli-

Abbildung D.32 Ablauf der Verhandlung

386


chen Ablaufs unterbleibt jedoch mit Verweis auf die Darstellung der Verhandlung im Rahmen des Vertriebsprozesses aus Anbietersicht (Kapitel 13). Ziele Ein wichtiges Verhandlungsziel für Abnehmer und Lieferant ist es, einen Vertrag auszuarbeiten und abzuschließen, der eine belastbare Geschäftsgrundlage bietet (Backhaus 1999, S. 562). Dies beinhaltet insbesondere auch Regelungen für Konfliktsituationen. Der Abnehmer versucht ebenso wie der Lieferant, eine für die eigene Position möglichst vorteilhafte Vertragsgestaltung zu erreichen. Zumindest bei langfristigen und strategisch bedeutsamen Geschäftsbeziehungen sollte jedoch auf opportunistisches Verhalten und juristische Tricks verzichtet werden.

24.1 Inhalte der Verhandlung Aufbauend auf der in der Vorklärung erzielten Vereinbarung werden in den Vertragsverhandlungen die detaillierten Vertragspunkte geklärt. Dabei ergeben sich in Detailfragen häufig noch ungeklärte Probleme, die gelöst werden müssen. Bereits in Kapitel 13 wird in Tabelle C.58 ein Überbick über wichtige Vertragspunkte gegeben. Diese Vertragsinhalte betreffen Anbieter und Kunden gleichermaßen. Der Lieferant versucht, die eigenen Handlungsspielräume hinsichtlich der Leistungsgestaltung, Entgelte, Lieferzeiten, Verpackung, Garantie und Gewährleistung möglichst groß zu halten. Der Abnehmer strebt hingegen danach, die Handlungsspielräume des Lieferanten im eigenen Sinne möglichst eng zu fassen. Der Abnehmer wird zum Beispiel versuchen • Preise möglichst im Vertrag endgültig zu fixieren, • feste Lieferzeiten zu definieren und Konventionalstrafen zu vereinbaren, • möglichst umfangreiche Garantien zu erhalten, • Abnahmekriterien eng und genau zu definieren. Ebenfalls ist für den Abnehmer in vielen Fällen wichtig, auch noch nach Auftragsvergabe einzelne Details der bestellten Leistung modifizieren zu können. Dies sollte durch vertragliche Regelungen für Change Requests von vornherein berücksichtigt werden. Außerdem ist es ein Verhandlungsziel des Abnehmers, Nachforderungen (Claims) des Lieferanten, die unterschiedliche Ursachen haben können (siehe Kapitel 13.1.1), weitgehend auszuschließen. Wird nicht mehr über den eigentlichen Preis verhandelt, sollte der Abnehmer Zugeständnisse des Lieferanten in anderen wichtigen Vertragspunkten wie Service, Garantie, Qualität, Lieferzeit usw. anstreben, ohne diese zusätzlich zu entlohnen. Besondere Vertragsformen, die bei der Belieferung mit Produktionsmaterialien eine besondere Bedeutung haben, sind (Lensing/Sonnemann 1995, S. 133 f.):

387

24 Verhandlung

• Rahmenvertrag Im Rahmenvertrag werden für einen bestimmten Zeitraum oder eine bestimmte Liefermenge der Preis bzw. die Vertragskonditionen festgelegt. Auf Basis dieser Vereinbarung können im Anschluss Bestellungen getätigt werden. • Abrufvertrag Abrufverträge sind hinsichtlich der Lieferzeit flexibel. Alle anderen Vertragspunkte sind fixiert. • Sukzessivlieferungsvertrag Sukzessivlieferungsverträge bilden die Grundlage für die JIT-Belieferung. Sie entsprechen weitgehend Abrufverträgen. Die Abnahme erfolgt in mehreren aufeinanderfolgenden Lieferungen. Die Bestellungen werden getätigt (häufig automatisch), wenn neue Produktionsmaterialien benötigt werden. • Konsignationslagervertrag Bei Konsignationslagerverträgen werden die Beschaffungsprodukte in Lagerräumen des Abnehmers eingestellt. Der Eigentumsübergang kommt durch die Entnahme seitens des Abnehmers zustande. Der Lieferant überprüft in bestimmten Zeitabständen den Bestand und stellt die Entnahmemengen in Rechnung. Der Umfang der Vertragsausarbeitung richtet sich nach dem Auftragsvolumen und der Bedeutung des Beschaffungsobjektes. Die Ausarbeitung kann je nach Vereinbarung dem Anbieter oder dem Lieferanten obliegen. Wer im Einzelfall bei der Vertragserstellung die Federführung übernimmt, richtet sich nach den Präferenzen und der Marktmacht der Beteiligten.

24.2 Instrumente der Verhandlung im Überblick Tabelle D.19 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Verhandlung zum Einsatz kommen können. Tabelle D.19

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Verhandlung


Instrumente


• EKZ: Hit-Rate

• Vertragsmanagement

• Video-Konferenz

• Lieferklauseln


• Zeitaufwand und Kosten der Verhandlungsführung

• INCOTERMS

• Umfang der Änderungen am Vertragsentwurf • Anteil von Aufträgen, die nach der Verhandlung bei Vertragsabschluss noch scheitern • Festpreisquote • Rahmenvertragsquote

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• Zahlungskonditionen

25 Bestellmanagement

Kapitelüberblick Das Bestellmanagement schließt sich an die Auftragserteilung an. Im Rahmen des Bestellmanagements wird die Lieferung veranlasst, kontrolliert und in Empfang genommen. Die Abnahme stellt den erfolgreichen Abschluss des Bestellmanagementprozesses dar. Input und Output des Bestellmanagements sind in Abbildung D.33 dargestellt.

Abbildung D.33

Input-Output-Beziehung des Bestellmanagements

Der Prozess des Bestellmanagements wird hier getrennt nach Geschäftstypen betrachtet, da sich die Prozesse im Produkt- und OEM-Geschäft erheblich von den Prozessen im Anlagengeschäft unterscheiden. Im Anlagengeschäft stehen einmalige oder sporadische Bedarfe an komplexen Produkten im Vordergrund. Häufig erfolgt die endgültige Montage erst vor Ort beim Abnehmer. Die neue Anlage ist in das bestehende Produktionssystem einzubinden und die Mitarbeiter des Auftraggebers werden in die Bedienung der Anlage eingewiesen. Beim Produkt- und OEM-Geschäft sind die Beschaffungsobjekte im Regelfall weniger komplex; sie sind Vorprodukte für die Produkte des Abnehmers. Für Produktionsmaterialien, die stetig zur Fertigung benötigt werden, existieren üblicherweise Rahmenverträge mit den Lieferanten. Im Rahmen des Bestellmanagements werden die zur Fertigung benötigten Güter oder auch Dienstleistungen disponiert und aus den Rahmenverträgen abgerufen. Diese Bestellungen auf der Grundlage von Rahmenverträgen erfordern nicht den Durchlauf des gesamten Beschaffungsprozesses, da bis auf den Lieferzeitpunkt und die Abrufmenge alle anderen Regelungsbedarfe (Preis, Konditionen, Produktspezifikationen, Gesamtabnahmemenge usw.) im Rahmenvertrag geklärt sind. Abrufe dieser Güter können auch innerhalb von JIT-Systemen erfolgen. Die eingehenden Lieferungen werden einer Qualitätskontrolle unterzogen, im Lagerhaltungs- bzw. PPS-System erfasst und für die weitere Verwendung bereitgestellt. Der Bestellmanagementprozess für das Anlagen- sowie für das Produkt- und OEMGeschäft ist in Abbildung D.34 aufgeführt.

389


Abbildung D.34

Ablauf des Bestellmanagements

Im Systemgeschäft kann der Bestellmanagementprozess auftragsspezifisch sowohl dem Prozess im Anlagengeschäft als auch dem Prozess im Produkt- bzw. OEM-Geschäft entsprechen. Ziele Ziel des Bestellmanagements ist es, die rechtzeitige Lieferung und störungsfreie Integration der Beschaffungsobjekte in den eigenen Produktionsprozess sicherzustellen. Im Produkt- und OEM-Geschäft zählt dazu, Abrufe aus Rahmenverträgen rechtzeitig auszulösen und gleichzeitig Bestell- und Lagerkosten zu minimieren. Oberstes Ziel ist dabei die Vermeidung von Produktionsunterbrechungen. Im Anlagengeschäft ist das Ziel des Bestellmanagements die effiziente Montage sowie Implementierung der neuen Anlagen.

25.1 Inhalte des Bestellmanagements 25.1.1 Bestellmanagement im Produkt- und OEM-Geschäft Die Gesamtaufgabe des Bestellmanagements lässt sich in zwei wesentliche Teilaufgaben unterteilen. Dazu zählt zum einen die Disposition und Bestellung von Beschaffungsobjekten, die per Abruf aus einem Rahmenvertrag geordert werden. Andererseits ist der Eingang der Beschaffungsobjekte zu organisieren und zu überwachen. Die Aufgaben des Bestellmanagements sind operativ und beinhalten auch das physische Handling der eingehenden Bestellungen. Mit dem Gütereingang sind die Eingangs- und Qualitätskontrolle und die Erfassung im Warenwirtschaftssystem verbunden. Ein Großteil der Tätigkeiten fällt üblicherweise in den Bereich der Logistik, die wiederum eng

390

25.1 Inhalte des Bestellmanagements

verzahnt mit der Fertigungssteuerung ist. Koppelmann schlägt vor, im Interesse einer Reduktion von unnötigen Schnittstellen auf die Disposition als eigenständige organisatorische Einheit zu verzichten und die Dispositionsaufgaben der Logistik zu übertragen (Koppelmannn 2000, S. 333). Auf eine ausführliche Erörterung, welcher organisatorischen Teileinheit die materialwirtschaftlichen Aufgaben des Bestellmanagements sinnvollerweise obliegen, soll jedoch verzichtet werden. Für eine derartige Entscheidung sind insbesondere unternehmensspezifische Gegebenheiten zu berücksichtigen. Generell gilt jedoch, dass unnötige Schnittstellen weitestgehend vermieden werden sollen. Im Folgenden werden die Aufgaben des Bestellmanagements dargestellt, ohne dass eine organisatorische Zuordnung der Aufgaben vorgenommen wird. 25.1.1.1 Disposition und Bestellung Die Disposition schließt sich inhaltlich an die Mengenbedarfsermittlung im Rahmen des Requirement Managements (Kapitel 19.1.2) an. Bei der Mengenbedarfsermittlung wird der Gesamtbedarf eines Beschaffungsobjektes für einen bestimmten Zeitraum ermittelt. Dies kann produktionsprogrammbezogen oder verbrauchsbezogen erfolgen. In der Regel werden die Bedarfe für einen längeren Zeithorizont ermittelt, beispielsweise für ein Jahr. Die Disposition teilt die gesamte Bedarfsmenge (beispielweise eines Jahres) in mehrere Bestellmengen auf. Dabei sollten Bestellmengen und -zeitpunkte so gewählt werden, dass die Gesamtkosten für die Beschaffung dieses Produktes minimal werden (optimale Bestellmenge). Zur Bestimmung der optimalen Bestellmenge sind folgende Kosten zu berücksichtigen (Arnold 1997, S. 165 f.): • Unmittelbare Beschaffungskosten Die unmittelbaren Beschaffungskosten entsprechen den Materialeinstandspreisen. Größere Bestellmengen führen aufgrund von Rabatten/Boni zu niedrigeren Kosten. • Mittelbare Beschaffungskosten Die mittelbaren Beschaffungskosten sind bestellfixe Kosten, die bei jeder Bestellung unabhängig von der Bestellmenge für die Bestellabwicklung anfallen. Bei größeren Bestellmengen sinken aufgrund der Fixkostendegression die Fixkosten pro Stück. • Fehlmengenkosten Fehlmengenkosten entstehen, wenn benötigte Fertigungsmaterialien zum Bedarfszeitpunkt nicht bereitstehen. Dies kann unter Umständen zum Stillstand der gesamten Produktion führen und ist dementsprechend mit erheblichen Kosten verbunden. Je höher die Bestellmenge und der Lagerbestand sind, desto einfacher können Versorgungsunsicherheiten reduziert werden. Die Fehlmengenkosten sind also bei größeren Bestellmengen ebenfalls geringer. • Zins- und Lagerhaltungskosten Die Zins- und Lagerhaltungskosten steigen mit zunehmender Bestellmenge an.

391


Das klassische Instrument zur Bestimmung der optimalen Bestellmenge ist die sogenannte Andler-Formel. Mit ihr werden optimale Bestellmenge und Bestellhäufigkeiten in Abhängigkeit von Zins- und Lagerhaltungskosten sowie bestellfixen Kosten ermittelt. Fehlmengenkosten und der Effekt von Mengenrabatten werden in das Grundmodell nicht einbezogen. Es wird ein gleichmäßiger Lagerabgang unterstellt, so dass durchschnittlich die Hälfte der Bestellmenge auf Lager liegt. Hinsichtlich der Lagerfähigkeit, Lagerkapazität usw. werden keine Nebenbedingungen berücksichtigt. Es gibt jedoch Modellerweiterungen, die einige dieser getroffenen Annahmen aufheben. Mit der Andler-Formel wird eine Bestellmenge festgelegt, die die aus Bestellkosten und Lagerhaltungskosten bestehenden Gesamtkosten minimiert. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung D.35 dargestellt. Eine ausführlichere Betrachtung der Andler-Formel findet sich in allen gängigen Beschaffungs- und Logistikbüchern (z.B. Günter/Tempelmeier 1997). Daher wird an dieser Stelle auf eine detaillierte Beschreibung verzichtet. Bei der Aufteilung der Bedarfsmenge allein unter Berücksichtigung von Lagerhaltungsund Bestellkosten werden, wie bereits erwähnt, Fehlmengenkosten nicht berücksichtigt. Da die Kosten für Produktionsstillstände und Änderungen des Produktionsprogramms jedoch sehr hoch sind, ist Versorgungssicherheit ein wesentliches Beschaffungsziel. Fehlmengen, d.h. die Nichtverfügbarkeit von Produktionsmaterialien zum Bedarfszeitpunkt, sind daher unbedingt zu vermeiden. Fehlmengen können auftreten, weil sowohl die programmbezogene als auch die verbrauchsbezogene Bedarfsmengenermittlung mit Unsicherheiten behaftet sind. Daneben sind Wiederbeschaffungszeiten, abweichende Lagerzugangsmengen und ungenaue Bestandsaufzeichnungen Ursachen von Unsicherheit (Günther/Tempelmeier 1997, S. 238 f.). Lagerhaltungspolitiken bzw. -strategien der Vorratsergänzung und -sicherung fokussieren auf Sicherung der Versorgung. Gleichzeitig sollen die Gesamtkosten jedoch so gering wie möglich gehalten werden. Lagerhaltungspolitiken geben Antwort auf die Frage, mit welcher Menge zu welchem Zeitpunkt der Lagerbestand aufgefüllt werden soll (Arnold 1997, S. 154).

Abbildung D.35

392

Bestimmung der optimalen Bestellmenge (Arnold 1997, S. 170)


Neben der einfachen, aber ungenauen Sicht- oder Ermessensdisposition (Lensing/Sonnemann 1995, S. 78ff.) lassen sich zwei Grundformen der Lagerhaltungspolitiken unterscheiden: • Bestellpunktverfahren Bei Anwendung von Bestellpunktverfahren wird die Bestellung ausgelöst, wenn ein bestimmter Mindestlagerbestand (Bestellpunkt mit Sicherheitsbestand) unterschritten wird. Der Bestand wird dann mit einer festen oder flexiblen Bestellmenge aufgefüllt. • Bestellrhythmusverfahren Kommt ein Bestellrhythmusverfahren zum Einsatz, werden die Bestellungen in festen Zeitabständen getätigt. Das Lager wird mit einer flexiblen Bestellmenge bis zum vorgegebenen Maximalbestand aufgefüllt. Ein Bestellrhythmusverfahren mit festen Bestellpunkten und festen Bestellmengen wird zwar in der Literatur erwähnt, ist jedoch wegen seiner Unflexibilität wenig sinnvoll. Vorteil von Bestellpunktverfahren ist, dass sie mit der Vorgabe einer optimalen Bestellmenge (s.o.) verwendet werden können. Sie bedürfen jedoch einer kontinuierlichen Überwachung der Lagerbestände. Bestellrhythmusverfahren haben den Vorteil, dass die Überwachung und Auffüllung der Bestände periodisch erfolgt. Der Überwachungsaufwand ist geringer und durch vereinheitlichte Bestellzeitpunkte für Produkte eines Lieferanten können die Transportkosten gesenkt werden. Allerdings sind die Bestellmengen im Regelfall nicht optimal (Günther/Tempelmeier 1997, S. 242ff.). Bei der JIT-Beschaffung wird vollständig auf Lagerhaltung verzichtet. Die Anlieferung erfolgt fertigungssynchron; unternehmensübergreifende PPS-Systeme steuern die einzelnen Abrufe. Zur Ausgestaltung der fertigungssynchronen Beschaffung existieren zwei Möglichkeiten. Eine Möglichkeit ist, dem Lieferanten lediglich die Lagerhaltungsfunktion zu übertragen. Dabei erfolgt die Lieferung aus dem Lager des Lieferanten. Besser ist es jedoch, im Sinne eines unternehmensübergreifenden Supply Chain Managements die Fertigungen und Fertigungssysteme von Lieferant und Abnehmer perfekt zu synchronisieren. Eine Lagerhaltung ist in diesem Fall gar nicht oder nur in sehr geringem Umfang erforderlich (Arnold 1997, S: 160ff.). Zeitplanung Neben den Beschaffungsmengen sind auch die Beschaffungszeiten bei der Disposition zu berücksichtigen. Als Beschaffungszeit wird die Zeitspanne zwischen der Feststellung eines Bedarfs und der Verfügbarkeit des Materials im Lager bzw. an den Bedarfsorten verstanden (Arnold 1997, S. 173). Es können inner- und außerbetriebliche Beschaffungszeiten unterschieden werden. Zu den innerbetrieblichen Beschaffungszeiten zählen Abstände zwischen den Bestellzyklen (bei Bestellrhythmusverfahren), Zeiten für die innerbetriebliche Informationsweitergabe sowie Prüf- und Einlagerungsarbeiten (Zeit zwischen Wareneingang und Verwendungsbereitschaft). Außerbetriebliche Beschaffungszeiten entfallen auf Auftragsüber-

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mittlung (per E-Mail, Telefon, Brief, EDI, webEDI), Auftragseingang, Fertigungszeiten, Qualitätskontrolle, Versandbereitschaft und Transport (Arnold 1997, 173ff.). E-Procurement kann die Bestellabwicklung effizienter gestalten und Beschaffungszeiten verkürzen. Bestellungen können automatisiert und der Bestellstatus kann permanent verfolgt werden (Tracing & Tracking). Im Rahmen von produktionssynchronen Beschaffungssystemen werden Abrufe automatisch vom PPS-System des Abnehmers an den Lieferanten übertragen (Eichler 2003, S. 260 f.). 25.1.1.2 Gütereingang und Zahlung An Disposition und Bestellung schließen sich Gütereingang und Zahlung an. Im Einzelnen gehören dazu die Überwachung der Lieferung, die Eingangskontrolle und die Erfassung im Lagerhaltungs- bzw. PPS-System und die anschließende Zahlung. Lieferüberwachung Nachdem die Bestellung durchgeführt wurde, beginnt insbesondere bei wichtigen und zeitkritischen Lieferungen die Lieferüberwachung. Dazu zählen Terminsicherung, Terminkontrolle und Mahnungen bei Lieferverzug. Um eine termingerechte Lieferung sicherzustellen, kann es sinnvoll sein, mit einem angemessenen Vorlauf bzw. kurz vor dem Liefertermin Kontakt zum Lieferanten aufzunehmen. Voraussetzung für eine effektive Lieferüberwachung ist ein detaillierter Überblick über sämtliche Lieferabläufe (Eichler 2003, S. 238). Eingangskontrolle Die Eingangskontrolle besteht aus der Überprüfung der Lieferung hinsichtlich der Art, der Menge und der Qualität der gelieferten Güter. In einem ersten Schritt ist zu prüfen, ob die gelieferten Güter hinsichtlich ihrer Art mit der Bestellung übereinstimmen. Diese Identifikation der Lieferung kann gleichzeitig zur Bestimmung der Liefertreue des Lieferanten hinsichtlich Zeit und Ort genutzt werden (Eichler 2003, S. 239). Im Anschluss werden Menge und Qualität der Lieferung kontrolliert. Die Überprüfung der Liefermenge kann durch Zählen, Messen und Wiegen erfolgen. Häufig kommen vereinfachte Verfahren zum Einsatz, bei denen lediglich Stichproben gezogen werden oder eine vereinfachte Mengenermittlung über das Gewicht erfolgt (Eichler 2003, S. 239). Die Sicherstellung der Qualität der gelieferten Beschaffungsobjekte ist eine Gemeinschaftsaufgabe von Lieferant und Beschaffer (Koppelmann 1997, S. 113). Durch eine hohe Qualität der gelieferten Güter können die Beschaffungskosten und insbesondere die Folgekosten gesenkt werden. Im Rahmen der Qualitätskontrolle wird geprüft, ob die Lieferung die vereinbarten Qualitätsanforderungen erfüllt. Vor Durchführung der Qualitätskontrolle ist Klarheit hinsichtlich der folgenden Punkte zu gewinnen (Masing 1999, S. 12ff. und 44ff.): • Prüfobjekte Welche Beschaffungsobjekte werden geprüft?

394


• Prüfmerkmale Welche Produkteigenschaften werden kontrolliert und was sind die Toleranzgrenzen? • Prüfmittel Wie wird die Ausprägung der Prüfmerkmale gemessen? • Prüfkosten Welche Kosten werden durch die Qualitätsprüfung verursacht und rechtfertigen die möglichen Fehlerkosten die Prüfkosten? • Prüfungsarten und -methoden Werden alle Produktmerkmale geprüft oder nur eine Auswahl? Wird die Qualität aller Beschaffungsobjekte (100 %-Prüfungen) kontrolliert oder werden Stichprobenprüfungen (für Null-Fehler-Konzepte ungeeignet) vorgenommen? Wer übernimmt die Qualitätsprüfung (Abnehmer, Lieferant oder beide)? Treten Qualitätsprobleme oder Mengendifferenzen auf, hat der Abnehmer die Möglichkeit, die Lieferung zurückzuweisen oder einen Ausgleich zu verlangen. Im Detail hängt dies von den vertraglichen Vereinbarungen ab. Probleme bei Lieferungen gehen stets in die Bewertung der Lieferanten durch den Abnehmer ein. Bei JIT-Belieferung dürfen keine Mengen-, Qualitäts-, Zeit-, und Ortsabweichungen auftreten, da ansonsten der Produktionsprozess des Abnehmers zum Erliegen kommen kann. Produktionsausfälle lassen sich durch integrierte (unternehmensübergreifende) Supply-Chain-Management-Systeme und die Anwendung von Null-Fehler-Konzepten (Koppelmann 1997, S. 113) vermeiden. Erfassung im PPS- und Lagerhaltungssystem Im Anschluss an die Eingangsprüfung werden die gelieferten Güter im Lagerhaltungsbzw. PPS-System erfasst und physisch eingelagert. Innerbetrieblicher Transport und die Bereitstellung der Produktionsmaterialien am Verbrauchsort schließen die Versorgung der Fertigung mit den benötigten Materialien ab (Eichler 2003, S. 231). Rechnungsstellung durch den Lieferanten und Zahlungen Nach erfolgreicher Lieferung und Abnahme ohne Beanstandungen stellt der Lieferant die erbrachte Leistung wie vertraglich vereinbart in Rechnung. Sind die Forderungen des Lieferanten inhaltlich und sachlich begründet und entsprechen sie den vertraglichen Vereinbarungen, sollte seitens des Abnehmers die Zahlung erfolgen.

25.1.2 Bestellmanagement im Anlagengeschäft Aufbau und Montage durch den Lieferanten Nach der Auftragserteilung wird die bestellte Anlage oder Maschine vom Anbieter hergestellt. Dieser Prozess umfasst die Konstruktion und Fertigung der kundenspezifischen Lösung (vgl. Kapitel 14). Häufig wird der Abnehmer in den Konstruktionsprozess eingebunden (Customer Integration). Das Know-how von Lieferant und Abnehmer fließt so 395


gebündelt in den Leistungserstellungsprozess ein. Customer Integration trägt dazu bei, dass die erstellte Leistung den Anforderungen entspricht und in die bestehende Anlagenstruktur integriert werden kann. Im Rahmen der Konstruktionsphase (und teilweise auch während der Leistungserstellung) besteht für den Abnehmer vielfach noch die Möglichkeit, Änderungswünsche (Change Requests) einzubringen. Nachdem die bestellte Anlage beim Lieferanten vorgefertigt wurde, erfolgt die Lieferung zum Abnehmer. Analog zum Produktgeschäft überwacht der Abnehmer die Termineinhaltung. Im Anschluss an die Lieferung wird die Anlage vor Ort beim Abnehmer montiert und in die Produktionsinfrastruktur des Abnehmers integriert. Ingenieure von Lieferanten- und Abnehmerseite arbeiten dabei eng zusammen. Probelauf Nach der Montage beginnt der Probebetrieb. Im Rahmen des Probebetriebs können kleinere Fehler behoben und die Anlage eingestellt (kalibriert) werden. Wird der Probebetrieb erfolgreich abgeschlossen, kann die Inbetriebnahme erfolgen. Einweisung und Schulung durch den Lieferanten Bevor der Dauerbetrieb aufgenommen werden kann, müssen die Mitarbeiter des Abnehmers für den Betrieb und ggf. die Wartung der Anlage geschult werden. Dazu gehört, dass Ingenieure und Techniker mit den technischen Details vertraut gemacht werden und das künftige Betriebspersonal in die Handhabung und den sicheren Betrieb eingewiesen wird. Einweisung und Schulung erfolgen im Regelfall durch den Lieferanten. Es ist jedoch möglich, dass das Betriebspersonal durch Techniker des Abnehmers eingewiesen wird. Abnahme und Zahlung Nach erfolgreichem Probelauf und der Einweisung durch den Lieferanten wird die bestellte Maschine/Anlage abgenommen. Dabei überprüft der Abnehmer, ob die Lieferung hinsichtlich der Leistung und Qualität mit der Bestellung übereinstimmt. Mit der Abnahme treten Garantie- und Gewährleistungszeiten in Kraft. Die Zahlung erfolgt nach den vertraglichen Regelungen und Konditionen.

25.2 Instrumente des Bestellmanagements im Überblick Tabelle D.20 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen des Bestellmanagements zum Einsatz kommen können.

396

25.2 Instrumente des Bestellmanagements im Überblick

Tabelle D.20

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel des Bestellmanagements


Instrumente


• EKZ: Durchlaufzeit

• Supply Chain Management

• Purchasing Card

• Lagerhaltungsmodelle

• EDI, Web-EDI

• Termintreue

• Just-in-Time

• Bestellsysteme

• Fehlmengenquote

• E-Commerce

• PPS-Systeme

• durchschnittliche Bestellmenge

• E-Procurement

• Tracing&Tracking-Systeme

• Schulungen der Mitarbeiter

• Lagerhaltungssysteme

• durchschnittlicher Bestellwert • Fehlmengenkosten • Lagerumschlag • Bestellkosten

• Mitarbeitersensibilisierung und -mobilisierung • Umsetzungscoaching • Andler-Formel • Null-Fehler-Konzepte

397

26 Nutzung

Kapitelüberblick An die Abnahme der Beschaffungsobjekte schließt sich die Nutzungsphase an (Abbildung D.36). Bei Maschinen und Anlagen beginnt der regelmäßige Betrieb. Produktionsmaterialien werden im Rahmen der eigenen Produktion verwendet. Auf Basis der eigenen Erfahrungen mit der Leistung des Lieferanten wird die Lieferantenbewertung durchgeführt, die die Weichen für zukünftige Beschaffungen und Lieferantenauswahlentscheidungen und damit für die Loyalität gegenüber dem Anbieter stellt.

Abbildung D.36

Input-Output-Beziehung der Nutzung

Aus Sicht der Beschaffung lässt sich die Nutzungsphase in drei Komplexe aufteilen: die störungsfreie Leistungsverwendung, die Leistungsbewertung und das Auftreten von Störungen der Leistung. Im Verlauf der gewöhnlichen Leistungsverwendung sollte man sich über Produktveränderungen und -innovationen informieren, die eine effizientere oder effektivere Nutzung der Leistung ermöglichen. Bei der Leistungsbewertung wird die Leistung des Lieferanten den Anforderungen gegenübergestellt und die Zufriedenheit mit der Leistung des Lieferanten ermittelt. Treten Leistungsstörungen auf, sind in Zusammenarbeit mit dem Lieferanten Maßnahmen zu treffen, um die Störung der Maschine/Anlage bzw. Mängel von Produktionsmaterialen zu beheben. Einen Überblick über die Aufgaben der Beschaffung während der Nutzung gibt Abbildung D.37. Ziele Hauptziel in der Nutzungsphase ist die Sicherstellung einer möglichst störungsfreien Leistungsverwendung. Dazu zählen die • zügige und kostengünstige Behebung von Störungen, • die Wahrnehmung von Gewährleistungs- und Garantieansprüchen und • die Durchsetzung der eigenen Ansprüche bei Reklamationen/Mängeln. Ziel der Bewertung der Lieferanten und ihrer Leistung ist es, Klarheit zu gewinnen, ob der Lieferant für zukünftige Aufträge wieder in Frage kommt. 398

26.1 Inhalte der Nutzungsphase

Abbildung D.37 Ablauf der Nutzung

26.1 Inhalte der Nutzungsphase 26.1.1 Leistungsverwendung Bei störungsfreier Nutzung der gelieferten Leistungen besteht die Aufgabe sicherzustellen, dass dies auch in Zukunft so bleibt und Weiterentwicklungen nicht verpasst werden. Bei Maschinen und Anlagen tragen regelmäßige Wartungen zu einer hohen Verfügbarkeit bei. Dies geschieht häufig im Rahmen von Wartungsverträgen mit dem Lieferanten. Ziel des Abnehmers sollte es sein, möglichst kurze maximale Stillstandszeiten mit dem Lieferanten zu vereinbaren. Auch sollten verfügbare Produktupdates und -upgrades, die Leistung oder Qualität verbessern, ins Auge gefasst werden. Werden Anlagen durch umfangreiche An- und Umbauten auf den neuesten Stand der Technik gebracht, um beispielsweise neue Produktionsverfahren einzusetzen oder Umweltschutzauflagen zu erfüllen, wird dies als Revamping bezeichnet (Kleinaltenkamp 2000, S. 182). Auch bei der Beschaffung von Produktionsmaterialien ist es wichtig, ständige Qualitätsverbesserungen der Beschaffungsobjekte anzustreben. Daneben ist es sinnvoll, regelmäßig Informationen über neue Produkte und Nachfolge- bzw. Substitutionsprodukte einzuholen. Weiterentwicklungen, die Effizienz- und Effektivitätsvorteile ergeben, dürfen nicht verpasst werden, da ansonsten die eigene Wettbewerbsfähigkeit gefährdet wird. Die notwendigen Informationen über Weiterentwicklungen, Substitutionsprodukte, Updates/Upgrades usw. werden idealerweise im Rahmen einer permanenten Beschaffungsmarktforschung (vgl. Kapitel 20.1.1) erhoben. Informationen, die von Mitarbei399

26 Nutzung

tern und Vertretern der Lieferanten ausgehen, sind wegen der fehlenden Unabhängigkeit besonders gründlich zu überprüfen. Die von Lieferanten empfohlenen Maßnahmen sollten stets kritisch hinsichtlich der Kosten-Nutzen-Relation bewertet werden.

26.1.2 Leistungsbewertung Im Rahmen der Nutzung ist eine genauere Leistungs- und Lieferantenbewertung möglich. Erst durch eigene Erfahrung mit den Beschaffungsobjekten kann abschließend festgestellt werden, ob die Leistung tatsächlich den Anforderungen entspricht. Beim Abnehmer entwickelt sich eine Vorstellung hinsichtlich der Zufriedenheit mit der eigentlichen Leistung und den zusätzlichen Services des Lieferanten. Die systematische Leistungsbewertung kann anhand ausgewählter Kriterien wie • TCO, • Verfügbarkeit, • Qualität, • Erfüllung der geforderten Leistung, • Termintreue • usw. erfolgen. Bei der Leistungsbewertung in der Nutzungsphase können die gleichen Bewertungsmethoden eingesetzt werden wie bei der Lieferantenauswahl (vgl. Kapitel 21.1.2).

26.1.3 Leistungsstörung Treten Störungen bei produktionsnotwendigen Maschinen und Anlagen auf, sind diese Störungen schnellstmöglich zu beheben, um größere Produktionsausfälle zu vermeiden. Nach Erkennen der Störung wird mit dem Kundendienst des Lieferanten Kontakt aufgenommen. Die Meldung der Störung kann auch durch automatische Diagnosesysteme direkt an den Lieferanten erfolgen. Aufgabe des Lieferanten ist es nun, die Störung schnellstmöglich und zu geringen Kosten zu beheben. Tele-Service-Systeme, die eine Ferndiagnose, -wartung und in gewissen Grenzen Fernentstörung ermöglichen, können dies unterstützen. Häufig werden Wartungsverträge für Anlagen abgeschlossen, die regelmäßige Inspektionen und Reparaturen umfassen und dem Anlagenbetreiber gewisse Reparaturzeiten oder Verfügbarkeiten garantieren. Für den Abnehmer ist besonders wichtig, dass die Entstörung möglichst schnell erfolgt und Störungen selten auftreten. Messgrößen zur Bewertung von Störungshäufigkeiten und Entstörungsleistungen des Lieferanten sind „Meantime Between Failure“, „Meantime to Repair“ usw. Treten Mängel bei gelieferten Produktionsmaterialien auf, zeigt der Abnehmer diese Mängel dem Lieferanten an. Dieser kann eine Ersatzlieferung oder Nachbesserung der gelieferten Produkte veranlassen. Treten derartige Mängel zu häufig auf, besteht die 400

26.2 Instrumente der Nutzung im Überblick

Möglichkeit, den Lieferanten zu wechseln oder eine dauerhafte Verbesserung der Produktqualität des Lieferanten anzustreben. Dies kann im Rahmen von Lieferantenentwicklungsprojekten (vgl. Kapitel 27) geschehen. Der Umgang des Lieferanten mit Reklamationen, Störungsmeldungen und generellen Beschwerden (z.B. hinsichtlich Qualität, Service, Rechnungsstellung usw.) hat entscheidenden Einfluss auf die Bewertung des Lieferanten und auf Entscheidungen über mögliche Folgeaufträge.

26.2 Instrumente der Nutzung im Überblick Tabelle D.21 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Nutzung zum Einsatz kommen können.

Tabelle D.21

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Nutzung


Instrumente


• EKZ: Total Cost of Ownership (TCO)

• Produktupdates, -upgrades

• elektronische Handbücher

• Revamping

• Web-Selfhelp

• Meantime Between Failure

• Bewertungsmethoden

• Teleservice

• Meantime to Repair • Verfügbarkeit

• automatische Diagnosesysteme

• Qualität • Mängelquote • Servicebeanstandungsquote • Lieferverzugsquote

401

27 Lieferantenentwicklung

Kapitelüberblick Erkennt der Abnehmer, dass mit den bestehenden Lieferanten zukünftige oder sogar aktuelle Bedarfe nur unzureichend befriedigt werden können, bietet die Lieferantenentwicklung die Möglichkeit, diese Defizite auszugleichen. Die Lieferantenentwicklung beinhaltet Maßnahmen zur aktiven Unterstützung aktueller und potenzieller Lieferanten durch den Abnehmer hinsichtlich betriebswirtschaftlicher oder technischer Probleme (Wagner 2001, S. 211; Arnold 1997, S. 191). Insbesondere bei Warengruppen mit hoher strategischer Bedeutung ist die Lieferantenentwicklung von Bedeutung. Hat hingegen ein Lieferant von Standardteilen Entwicklungsbedarf, ist statt der Entwicklung des Lieferanten eher ein Lieferantenwechsel angeraten. Auf Basis der Lieferantenbewertung kann sich die Notwendigkeit von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ergeben. Ergebnis der Lieferantenentwicklung sollte eine erhöhte Sicherheit hinsichtlich der zukünftigen Lieferbereitschaft der Lieferanten sein. Abbildung D.38 stellt diese Input-Output-Beziehung dar.

Abbildung D.38

Input-Output-Beziehung der Lieferantenentwicklung

Abbildung D.39 zeigt den Ablauf der Lieferantenentwicklung (in Anlehnung an Handfield et al. 2000, S. 39ff.). Identifiziert das beschaffende Unternehmen strategische Warengruppen, bei denen Verbesserungsbedarfe bestehen, werden die Leistungen der entsprechenden Lieferanten mit Gap-Analysen untersucht und Leistungslücken aufgedeckt. Nach Auswahl der Lieferanten für Entwicklungsmaßnahmen werden in enger Kooperation Maßnahmen zur Leistungsverbesserung ausgewählt, bewertet und vereinbart. Im Anschluss daran werden die vereinbarten Lieferantenentwicklungsprojekte durchgeführt. Die Lieferantenentwicklung ist ein weiteres Element zur Gestaltung der Beziehung zwischen Abnehmern und Lieferanten als partnerschaftliches Miteinander, das durch gemeinsame Ziele und gegenseitige Unterstützung geprägt ist (Maron/Brückner 1998).

402


Abbildung D.39 Ablauf der Lieferantenentwicklung

Ziele Hauptziel der Lieferantenentwicklung ist die Sicherung der Lieferbereitschaft der eigenen Lieferanten. Zukünftige Bedarfe können Anforderungen an die Lieferanten stellen, deren Handhabung eine Weiterentwicklung der Lieferantentechnologie erfordert. Rechtzeitige Unterstützung der Lieferanten durch den Abnehmer kann in diesem Fall zur langfristigen Sicherung der Lieferbereitschaft beitragen. Weitere Zielsetzungen der Lieferantenentwicklung sind: • Kostensenkungen/Reduzierung der Einkaufspreise (Wagner 2001, S. 208) • effizientere Gestaltung der Lieferantenprozesse, Erhöhung der Zuverlässigkeit (Arnold 1997, S. 191) • Entwicklung lokaler Lieferanten Beispiel: Beim Aufbau von Fabrikationsstätten in den USA durch japanische Automobilhersteller konnten diese aufgrund politischen Drucks und des ungünstigen Wechselkurses nicht langfristig auf japanische Lieferanten zurückgreifen. Andererseits erfüllten amerikanische Lieferanten aber nicht die Forderungen der Philosophie „Lean Production“. Um die lokalen Lieferanten zu verschlanken, brachten Honda, Toyota und Nissan Lieferantenentwicklungsmaßnahmen zum Einsatz (Wagner 2001, S. 208). • Verbesserung der Qualität der gelieferten Waren und somit auch der eigenen Produkte

403


27.1 Inhalte der Lieferantenentwicklung Im Folgenden wird der Ablauf der Lieferantenentwicklung dargestellt. Der hier beschriebene Prozess zur Lieferantenentwicklung orientiert sich an dem von Handfield und Kollegen beschriebenen Vorgehen (Handfield et al. 2000, S. 39ff.).

27.1.1 Identifikation kritischer Warengruppen Vor der Planung von Lieferantenentwicklungsprojekten ist eine Grundsatzentscheidung des Managements erforderlich, ob unter Berücksichtigung von Unternehmensgröße, Ressourcenverfügbarkeit, Kompetenz zur Lieferantenentwicklung, strategischer Ziele usw. Lieferantenentwicklungsmaßnahmen möglich und notwendig sind. Bei einer positiven Entscheidung des Managements wählt ein Projektteam oder die zuständige Abteilung Beschaffungsobjekte mit aktuellem oder zukünftigem Verbesserungsbedarf aus. Da eine Lieferantenentwicklung im Regelfall nur bei Beschaffungsobjekten mit hoher Bedeutung sinnvoll ist, liefert eine Bewertung der strategischen Relevanz mit Hilfe der Positionierungsmatrix von Kraljic wichtige Informationen zur Auswahlentscheidung (Kraljic 1983, S. 112 f.; vgl. Abbildung D.11). Beschaffungsobjekte mit hoher strategischer Bedeutung können unter Berücksichtigung der aktuellen Leistungsbewertungen als Gegenstand für Entwicklungsmaßnamen ausgewählt werden.

27.1.2 Identifikation von Lieferanten mit Entwicklungsbedarf Nach der Vorauswahl von Warengruppen mit Entwicklungsbedarf werden die Lieferanten dieser Produkte näher untersucht. Ziel ist es, konkrete Leistungsdefizite einzelner Lieferanten zu identifizieren und zu entscheiden, ob die Lieferantenentwicklung eine sinnvolle Option zur Sicherung der zukünftigen Verfügbarkeit der benötigten Waren/ Teile/Komponenten darstellt. Neben der Entwicklung von bestehenden Lieferanten stehen dem Abnehmer auch die folgenden Alternativen offen (Wagner 2002, S. 85): • Lieferantenwechsel • Entwicklung bzw. Aufbau neuer Lieferanten • Übernahme von Lieferanten (Insourcing) Betreffen Leistungslücken standardisierte, unkritische Materialien, ist ein Lieferantenwechsel unproblematisch und nur mit geringen Kosten verbunden. Bei komplexen, strategisch bedeutsamen Produkten, langjährigen Geschäftsbeziehungen oder gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnissen entstehen hohe Wechselkosten, so dass eine Lieferantenentwicklung häufig die beste Alternative ist. Die Entwicklung neuer Lieferanten erscheint dann sinnvoll, wenn das Produkt auf dem Markt nicht verfügbar ist, wenn bestehende Lieferanten die Fertigung nicht übernehmen können/wollen oder wenn eine Eigenfertigung nicht möglich/sinnvoll ist. Die mit hohem Risiko verbundene Übernahme von Lieferanten ist nur bei Schlüsseltechnologien ratsam, die einen langfristigen Wettbewerbsvorteil versprechen (Wagner 2002, S. 85 f.).

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27.1 Inhalte der Lieferantenentwicklung

Abbildung D.40

Gap-Analyse (Wagner 2002, S. 84)

Die Entscheidung, welche Lieferanten für Entwicklungsmaßnahmen in Frage kommen, wird auf Grundlage von Gap-Analysen sowie eventuell bereits vorliegenden Resultaten von Lieferantenbewertung und Auditierung getroffen (Wagner 2002, S. 84). Mit Hilfe der Gap-Analyse können konkrete Leistungslücken bestehender oder potenzieller Lieferanten aufgedeckt werden. Abbildung D.40 verdeutlicht den Ansatz der Gap-Analyse. In einem ersten Schritt ist es erforderlich, Zielvorstellungen hinsichtlich der Produktmerkmale, Qualität, Technologie, Prozesse, Kundenorientierung, Zielkosten usw. zu definieren. In Abbildung D.40 ist der Zielbereich in Form eines grauen Balkens dargestellt. Im Anschluss an die Definition der Zielvorstellungen wird der Zielerreichungsgrad der Lieferanten hinsichtlich der einzelnen Zielvorstellungen ermittelt und die Leistungslücken (Gaps) werden analysiert. Anhand der Ergebnisse der Gap-Analyse erfolgt die Vorauswahl von Lieferanten für Entwicklungsmaßnahmen. Auswahlkriterien sind dabei die Gesamtausprägung der Leistungslücken und der Einfluss des Lieferanten auf die eigene Wettbewerbsfähigkeit (strategische Bedeutung).

27.1.3 Projektvorbereitung Zur Vorbereitung von Lieferantenentwicklungsprojekten ist es notwendig, ein crossfunktionales Projektteam mit Experten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu bilden. Diesem Team wird die Verantwortung für die beabsichtigten Entwicklungsmaßnahmen übertragen. Im Anschluss wird der Kontakt zum Top-Management der ausgewählten Lieferanten hergestellt. Leistungsdefizite werden dargelegt und die Bereitschaft zur Teilnahme an Lieferantenentwicklungsprojekten wird erörtert. Bei einer Zustimmung der Lieferanten zur Teilnahme ist es erforderlich, eine solide Grundlage für die Zusammenarbeit zu schaffen. Dies beinhaltet, die technologischen und strategischen Ziele abzugleichen und Verfahrensweisen für die Messung des Projekterfolges zu definieren.

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Wichtige Erfolgsfaktoren für Lieferantenentwicklungsprojekte sind (Wagner 2001, S. 213 ff.): • Partnerschaftliches Verhältnis/Vertrauen • offene, informelle und zeitnahe Kommunikation auf allen Ebenen • Wissenstransfer so konkret und einfach wie möglich gestalten • zuverlässige und erprobte Lösungen anbieten • (finanzielle) Anreize für die Lieferanten schaffen Empirisch haben sich weder Dauer der Geschäftsbeziehung noch Umsatzanteil als ausschlaggebend für den Erfolg herausgestellt (Krause/Elram 1997, S. 48 f.).

27.1.4 Ansätze zur Leistungsverbesserung Aufbauend auf das Ergebnis der Gap-Analyse werden gemeinsam mit dem Lieferanten Maßnahmen entwickelt, um die identifizierten Leistungslücken zu schließen. Mögliche Lieferantenentwicklungsmaßnahmen sind (Wagner 2002, S. 87ff.): • Prozessorientierte, operative Beratung zur Verbesserung der Produktions- und Logistikprozesse • Know-how-Transfer • strategische Beratung • Unterstützung des Markteintritts • temporärer Transfer personeller Ressourcen • finanzielle Unterstützung für notwendige Investitionen Ziele einer Verbesserung der Produktions- und Logistikprozesse können u.a. sein: Erhöhung von Qualität, Quantität, Lieferzuverlässigkeit sowie Verkürzung der Lieferzeiten (Arnold 1997, S. 192). Reengineering und die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen sind Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen. Die Verbesserung und Optimierung sowohl von Produkten als auch von Prozessen ist am besten bereits in der Produktentwicklungsphase zu erreichen (Becker 1999, S. 68 f.). Ein wichtiges Instrument stellt die bereits in Kapitel 19.1.1 erläuterte Wertanalyse dar (Arnold 1997, S. 192). Grundsätzlich kann unterschieden werden, ob die Lieferantenentwicklungsmaßnahmen darauf zielen, bereits zum Leistungsspektrum zählende Leistungen zu verbessern (Lieferantenförderung) oder das Leistungsspektrum des Lieferanten zu erweitern (Reverse Marketing). Beim Reverse Marketing bietet der Abnehmer dem Lieferanten an, ihn bei Entwicklung und Fertigung neuer Produkte oder der Erschließung neuer Märkte zu unterstützen. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn bereits eine besonders erfolgreiche Geschäftsbeziehung besteht und der Lieferant über das notwendige Potenzial verfügt (Wagner 2001, S. 218ff.). Nach der lieferantenspezifischen Ausarbeitung potenzieller Entwicklungsmaßnahmen werden diese hinsichtlich Durchführbarkeit, Ressourcenbedarf, Zeitaufwand, Erfolgsaussichten, Ergebniswirksamkeit und ROI bewertet. Die Bewertung kann beispielsweise mit Hilfe von Scoring-Modellen erfolgen.

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27.1 Inhalte der Lieferantenentwicklung

Auf Basis dieser Bewertung werden Lieferantenentwicklungsprojekte zur Implementierung ausgewählt. Vor ihrer Umsetzung ist jedoch eine detaillierte Vereinbarung und Projektplanung mit dem Lieferanten erforderlich. Regelungsbedarf besteht hinsichtlich der Meilensteine, Termine, Rollen der Beteiligten, Aufgabenverteilung, Kostenplanung und -aufteilung, Leistungen von Abnehmer und Gegenleistung des Lieferanten.

27.1.5 Implementierung der Lieferantenentwicklungsprojekte Nach Abschluss der Projektplanung werden die vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt. Während dieser Implementierungsphase ist ein laufendes, am Projektplan orientiertes Controlling erforderlich, damit der Projekterfolg sichergestellt werden kann. Mögliche Entwicklungsstufen für den Lieferanten sind in Abbildung D.41 dargestellt.

Abbildung D.41

Lieferantenentwicklungsstufen (in Anlehnung an Wagner 2002, S. 21)

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27.2 Instrumente der Lieferantenentwicklung im Überblick Tabelle D.22 zeigt eine Auswahl von Messgrößen/Indikatoren, Instrumenten und technischen Hilfsmitteln, die im Rahmen der Lieferantenentwicklung zum Einsatz kommen können.

Tabelle D.22

Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmittel der Lieferantenentwicklung


Instrumente


• EKZ: Leistungsverbesserung

• Gap-Analyse

• Qualitätsmanagementsysteme

• TCO

• Projektmanagement

• Mängelquote

• Reengineering

• Kostensenkung

• Qualitätsmanagement

• Durchschnittliche Lieferzeit

• Scoring-Modelle

• Lieferbereitschaftsgrad • Meantime Between Failure • Meantime to Repair

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• Wertanalyse

28 Beschaffungscontrolling

Kapitelüberblick Aufgabe des Beschaffungscontrollings ist die effiziente Koordination der Beschaffungsaktivitäten innerhalb der Beschaffungsabteilung und die Abstimmung der Beschaffungsaktivitäten mit den Bedarfsträgern und anderen involvierten Bereichen des Unternehmens. Grundlage für die Steuerung der Beschaffung bilden die Gesamtziele des Unternehmens und die Beschaffungsstrategie. Die Input-Output-Beziehung des Beschaffungscontrollings ist in Abbildung D.42 dargestellt. Aufgabe des Beschaffungscontrollings ist es also, die durch Lieferantenentwicklungsmaßnahmen gesicherte Lieferbereitschaft der Anbieter zu nutzen und langfristigen wirtschaftlichen Erfolg der Beschaffung zu erreichen.

Abbildung D.42

Input-Output-Beziehung des Beschaffungscontrollings

Der Ablauf des Beschaffungscontrollings entspricht der bereits bei der Darstellung des Vertriebscontrollings (Kapitel 16) beschriebenen Vorgehensweise, bestehend aus Zielsetzung und Planung, Analyse sowie Koordination und Steuerung. Abbildung D.43 zeigt den Ablauf des Beschaffungscontrollings. Da der Ablauf des Vertriebs- und Beschaffungscontrollings in den Grundzügen ähnlich ist, soll dieser Ablauf im Folgenden nicht erneut dargestellt werden. Lediglich auf einige Besonderheiten des Beschaffungscontrollings wird näher eingegangen. Ziele Ziel des Beschaffungscontrollings ist es, die Beschaffung so zu steuern, dass eine langfristig effiziente und kostengünstige Versorgung des Unternehmens mit den tatsächlich notwendigen Beschaffungsobjekten erfolgt. Dazu ist neben der Koordination der Beschaffungsführung die Sicherstellung der Informationsversorgung erforderlich (Friedl 1990, S. 100). Im Fokus des Beschaffungscontrollings steht die Erfolgssicherung durch die Gewährleistung von Effizienz und Effektivität.

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Abbildung D.43

Ablauf des Beschaffungscontrollings

28.1 Aufgaben des Beschaffungscontrollings Die Aufgabe des Beschaffungscontrollings umfasst neben den auf Einstandspreise und Kosten der Beschaffung fixierten klassischen operativen Kostenrechnungsaufgaben zunehmend strategische Aspekte wie (Boutellier/Locker 1998, S. 189): • Unterstützung bei der strategischen Planung • Mithilfe bei Zielvereinbarungen • Entscheidungsvorbereitung • Projektinitiierung und Unterstützung des Change Managements • Monitoring und Interpretation von Kennzahlen • Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung • Koordination der Beschaffungsaktivitäten

28.2 Instrumente des Beschaffungscontrollings Das Beschaffungscontrolling kann zur Durchführung und Erfüllung der genannten Aufgaben auf eine Vielzahl von Instrumenten zurückgreifen. Einen Überblick über Instrumente des Beschaffungscontrolling gibt Tabelle D.23. Im Anschluss werden zwei bedeutende Instrumente weiter ausgeführt: Kennzahlen und die Prozesskostenrechnung.

410

28.2 Instrumente des Beschaffungscontrollings

Tabelle D.23

Instrumente des Beschaffungscontrollings (eigene Darstellung, inhaltlich orientiert an Piontek 1999)

• Beschaffungsorientierte Früherkennungssysteme

• ABC- und XYZ-Analyse

• Lieferantenbezogene Indikatorensysteme

• Budgetierung

• Risikoanalysen

• Beschaffungsmarkt-Segmentrechnungen

• Portfolio-Analyse

• Prozesskostenrechnung

• Versorgungsrisiko-Portfolio

• Kennzahlensysteme

• Global-Sourcing-Portfolio

• Target Costing

• Lieferantenbezogene Portfolios

• Balanced Scorecard

• Einkaufskapazitätsrechnung

• Benchmarking

28.2.1 Prozesskostenrechnung Klassische Kostenrechnungssysteme haben den Nachteil, dass sie Gemeinkosten nicht verursachungsgerecht auf die Kostenträger verrechnen. Die vielfach rein wertmäßig orientierte Verrechnung der Kosten für die Beschaffungsaktivitäten trägt dem tatsächlichen Aufwand für die Beschaffung der einzelnen Objekte vielfach nicht Rechnung. So fällt für die Einzelbeschaffung eines Beschaffungsobjektes häufig tatsächlich der gleiche oder ein ähnlicher Aufwand an wie für eine Großbestellung eines gleichwertigen Beschaffungsobjektes. Einem einzeln beschafften Produkt werden von klassischen Kostenrechnungssystemen Beschaffungsgemeinkosten in gleicher Höhe zugewiesen wie einem im Rahmen der Großbestellung gekauften Produkt. Die Prozesskostenrechnung vermeidet diese verzerrte Kostenabbildung, in dem sie auf die tatsächlichen Prozesse fokussiert und die Kosten für die Durchführung der einzelnen Beschaffungsprozesse erfasst und verursachungsgerecht auf die Kostenträger verrechnet. Im obigen Beispiel werden bei vorhandener Prozesskostenrechnung dem einzeln beschafften Produkt die gesamten Kosten des Beschaffungsprozesses zugeschlagen, während die gleichen Prozesskosten bei der Großbestellung auf alle Beschaffungsobjekte aufgeteilt werden. Die Prozesskostenrechnung zielt auf Effizienz in der Beschaffung und fördert durch die verursachungsgerechte Gemeinkostenzurechnung Standardisierungsbemühungen in der Beschaffung (Boutellier/Locker 1998, S. 197, ff). Die Prozesskosten für die Beschaffung weniger Standardteile sind eben geringer als die Prozesskosten für die Bestellung einer Vielzahl unterschiedlicher Beschaffungsobjekte.

28.2.2 Kennzahlen Kennzahlen im Rahmen der Beschaffung bzw. des Beschaffungscontrollings dienen zur Zielquantifizierung, Aufdeckung von Abweichungen durch Soll-Ist-Vergleiche, Erschließung von Kostensenkungspotenzialen und zur Erfolgsmessung (Fieten 1986, S. 30). Zur übergreifenden Steuerung des Beschaffungsprozesses kann der Nettonutzen (Nutzenvorteil) des Abnehmers verwendet werden. Der Nettonutzen drückt den Wert aus, den der Abnehmer einer Geschäftsbeziehung/Transaktion beimisst. Ein umfassendes Prozesscontrolling der Beschaffungsprozesse erfordert jedoch weitere Kennzahlen.

411


Tabelle D.24

Erfolgskennzahlen zur Prozesssteuerung (Buying Cycle)

Prozessphase


Bedeutung

Organisation

• Beschaffungszeiten

• Durchlaufzeit Beschaffungsprozess bzw. Teilprozesse

Requirement Management

• Einkaufsvolumenquote

• Einkaufsvolumen/Nettoumsatz

Marktanalyse

• Marktanalysekosten

• Kosten der Marktanalyse/gesamtes Beschaffungsvolumen

Qualifizierung

• Qualifizierungserfolgsquote

• durchschnittliche Zahl von Anfragen pro erteiltem Auftrag

Angebotsprüfung

• Bewertungsaufwand

• Bewertungskosten pro Angebot

Vorklärung

• Verhandlungserfolg

• vereinbarter Preis/Angebotspreis

Verhandlung

• Hit-Rate

• Anzahl erteilter Aufträge/Anzahl Verhandlungen

Bestellmanagement

• Durchlaufzeit

• Durchlaufzeiten für Bestellungen

Nutzung

• Total Cost of Ownership (TCO)

• Gesamtkosten der Beschaffung + Nutzung

Lieferantenentwicklung

• Leistungsverbesserung

• Realisierte Verbesserungen (prozentual)

Beschaffungscontrolling

• Nettonutzen

• Differenz zwischen Kundennutzen und (Kauf)Opfer

Für die einzelnen Phasen des Buying Cycle (vgl. Kapitel 3.2) wurden zentrale Erfolgskennzahlen zur Prozessplanung, -kontrolle und -steuerung entwickelt. Diese sind in Tabelle D.24 noch einmal zusammenhängend aufgeführt. Neben diesen Kennzahlen zur detaillierten Prozesssteuerung haben sich vielfach einfache Kennzahlensysteme mit wenigen, nachvollziehbaren, relevanten, allgemein akzeptierten und tatsächlich beeinflussbaren Kennzahlen als besonders erfolgreich erwiesen. Ein Beispiel ist das sogenannte Sandhaufen-Modell. Es enthält die folgenden Kennzahlen (Boutellier/Locker 1998, S. 194 f.): • Einstandspreis • Wiederbeschaffungszeit (lange Durchlaufzeiten erfordern permanente und damit teure Überwachung, sie sind generell kaum planbar) • Liefertreue (nur so erreicht man kurze Wiederbeschaffungszeiten) • Ausschuss (nur beherrschte Prozesse garantieren eine hohe Liefertreue) • Anzahl der Bestellungen und Lieferanten (nur eine niedrige Komplexität erlaubt beherrschte Prozesse) Grundidee dabei ist, dass Kosten nicht als Ursache, sondern als Wirkung für Gegensteuerungsmaßnahmen verstanden werden. Eine Optimierung der Kosten setzt nicht bei

412

28.2 Instrumente des Beschaffungscontrollings

Abbildung D.44

Sandhaufen-Modell (Boutellier/Locker 1998, S. 196)

den Kosten selber an, sondern bei einer Reduktion der Komplexität (Boutellier/Locker 1998, S. 195). Abbildung D.44 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Weitere wichtige Kennzahlen für den Einkauf finden sich beispielsweise bei Piontek (1999, S. 190ff.).

413

E Integriertes Verhandlungsmanagement

Was bedeutet „integriertes Verhandlungsmanagement“? Dazu gibt es mehrere Antworten. Erstens: Verhandlungsmanagement lässt sich, wie im folgenden Kapitel dargestellt, systematisch aufbauen und seine Elemente lassen sich so aufeinander abstimmen, dass man von einer internen Integration sprechen kann. Zweitens ist das Verhandlungsmanagement integraler Bestandteil des Vertriebsmanagements, denn das Verhandlungsmanagement zieht sich durch alle dargestellten Phasen des Vertriebsmanagementprozesses. Drittens ist das Verhandlungsmanagement natürlich auch integraler Bestandteil des Beschaffungsmanagements. Auch hier zieht sich das Verhandlungsmanagement durch alle Phasen des Beschaffungsprozesses. Verhandeln ist eine Voraussetzung, um Gewünschtes von Verhandlungspartnern zu bekommen. Es ist eine wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat (vgl. Fisher/Ury/Patton 2006, S. 19). Verhandlungen zu führen ist beinahe täglicher Bestandteil in unserem Leben. Bei alltäglichen und einfachen Dingen des Lebens wenden wir eher unbewusst Taktiken und Vorgehensweisen an, um unsere gewünschten Ziele zu erreichen. Sowohl im Privatbereich, wenn es um den Kauf oder Verkauf eines Hauses oder Autos geht, aber vor allem auch im Geschäftsleben, wenn Bezugs- und Lieferbedingungen ausgehandelt werden, muss man versuchen, die eigene Position durchzusetzen. Im Geschäftsleben ist es umso bedeutender, Verhandlungstechniken gezielt einzusetzen, um mit dem Verhandlungspartner erwünschte Ergebnisse zu erzielen. Verhandeln muss man immer dann, wenn man etwas erreichen oder vermeiden will und dabei auf die Mitwirkung von anderen Menschen angewiesen ist. Dabei ist es wichtig, das Handwerkszeug in Form von Methoden, Vorgehensweisen und Taktiken zu beherrschen und bestimmte Reaktionsmechanismen zu kennen. Das Verhandlungsmanagement ist genau an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Einkaufs- bzw. Beschaffungsmanagement gefordert. Das, was der Vertrieb verkaufen will, soll einen Käufer finden, und das, was der Kunde spezifiziert hat, soll von dessen Beschaffungsmanager vom Beschaffungsmarkt bezogen werden. Betrachtet man die einzelnen Phasen des Selling Cycles des Integrierten Vertriebsmanagements (vgl. Kapitel 3.1) und des Buying Cycles des Integrierten Beschaffungsmanagements (vgl. Kapitel 3.2) genauer, so wird deutlich, dass das Thema Verhandlungsmanagement in den Phasen der Vorklärung und der Verhandlung von besonderer Bedeutung ist. Diese Phasen tragen in jeder Darstellung dieselbe Bezeichnung, weil sich jeweils genau in diesen beiden Phasen die Verhandlungspartner gegenüber sitzen und genau diese Phasen über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wurde das Angebot an den Kunden geschickt und dieses anschließend vom Kunden in die engere Wahl gezogen, kommt es zum Vorklärungsgespräch, in dem noch offene 416

E

Integriertes Verhandlungsmanagement

Punkte geklärt werden sollen (vgl. Kapitel 12 und Kapitel 23). In diesem Vorklärungsgespräch sind zur Herausstellung und Durchsetzung der eigenen Argumente Verhandlungstechniken besonders nützlich, um letztendlich eine Vereinbarung mit dem Kunden zu erreichen. Außerdem finden Verhandlungstechniken auch in der sich an die Vereinbarung anschließenden Verhandlungsphase Anwendung. Hier werden die genauen Vertragsinhalte ausgearbeitet und vereinbart. Der aus dieser Verhandlung resultierende Auftrag markiert das Ende der Verhandlungsphase (vgl. Kapitel 13 und Kapitel 24). Voraussetzung für faires Verhandeln und für ein für beide Seiten akzeptables Ergebnis ist eine akzeptable Übereinkunft, aus der für jede der beteiligten Parteien Vorteile (WinWin-Situation) ersichtlich sind. Zudem sollte die Verhandlungsweise effizient sein, so dass die Ergebnisse greifbar und umsetzbar sind. Auch der Berücksichtigung des zukünftigen Verhältnisses der Parteien kommt eine zentrale Bedeutung zu. So sollte die Verhandlung dieses keinesfalls verschlechtern oder zerstören, sondern die Basis für weitere Verhandlungen und eine nachhaltige positive geschäftliche Beziehung schaffen (Fisher/ Ury/Patton 2006, S. 26). Um diese Aspekte zu berücksichtigen und die jeweiligen spezifischen Ziele der einzelnen Verhandlungen zu erreichen, bedarf es einer überlegten Vorbereitung, Wissen über den Ablauf von Verhandlungen sowie diverser Verhandlungstechniken. Insbesondere aus Sicht des Verkäufers ist es erforderlich, zunächst Ansprüche und Argumente des Kunden in Erfahrung zu bringen, um eine einvernehmliche und kooperative Lösung finden zu können. Diese Herangehensweise bedarf ein wenig mehr Vorbereitung, bringt aber deutlich höhere Gewinne und deutlich zufriedenere und treuere Kunden. Die Kundenorientierung des Verkäufers zahlt sich über die Dauer der Geschäftsbeziehung aus. Verhandlungen professionell zu führen, hat nichts mit Zauberei und schon gar nichts mit Zufall zu tun. Erfolge in Verhandlungen zu erzielen heißt klaren Regeln zu folgen. Wer sich gut vorbereitet, konkrete Ziele setzt, die Motive des Verhandlungspartners analysiert und sich genügend Flexibilität bewahrt, auch auf Unvorhergesehenes zu reagieren, hat den entscheidenden Vorsprung. Eine optimale Vorbereitung enthält nicht nur Fakten, sondern auch Hintergründe, Motive und Zielsetzungen des Gegenübers. Sobald man hierüber Aufschlüsse hat, kann man die eigenen Argumente gezielt ausrichten. Menschliche Schwächen bieten eine große Angriffsfläche, wenn man dagegen nicht gewappnet ist. Eine solche Angriffsfläche bietet zum Beispiel die Eitelkeit (Borghard/ Mai/Schlesinger 2008, S. 138), hier etwa mit einem Fall erläutert, mit der ein Einkäufer die Bezugspreise der Lieferanten drückte: Für die Verhandlungsgespräche mit seinen männlichen Lieferanten mietete er sich über eine Modelagentur sehr attraktive Damen, die er als seine Assistentinnen ausgab. Diese hatten die strikte Anweisung, den jeweiligen Vertriebsmann nicht anzusehen und keines Blickes zu würdigen. Die meisten Vertriebsleute setzten sich selbst unter Stress und versuchten zu imponieren. Der Einkäufer holte allein dadurch schon ein vergleichsweise besseres Ergebnis heraus. Als bei einem bestimmten Punkt kein weiterer Nachlass mehr zu holen war, wurde das Model ins Spiel gebracht. Der Einkäufer fasste das bisherige Ergebnis nochmals zusammen und stellte 417

E


eine weitere Forderung, und mit einem Nebensatz hob er auf die Kompetenz des Vertriebsmannes ab und stellte fest, dass ihm für diesen letzten Schritt vielleicht die Kompetenz fehle und er sich gerne bei seinem Chef rückversichern könne. Bei dem Wort „Kompetenz“ schaute ihn das Model dann plötzlich an und musterte ihn intensiv. Im Endeffekt waren weitere Zugeständnisse ohne weitere Rückfragen möglich. Solche Tricks dürfen in partnerschaftlichen Verhandlungen nicht angewendet werden. Aber als Verhandlungsteilnehmer sollte man auf Eventualitäten vorbereitet sein. Nicht nur Inhalte und Fakten, sondern auch Strategien und Nerven bestimmen den Erfolg. Entscheidend ist das ganzheitliche Management des Verhandlungsprozesses. Verhandlungen sind dann vom Erfolg gekrönt, wenn die einzelnen Schritte gut vorbereitet und aufeinander abgestimmt sind. Der wesentliche Erfolgsfaktor ist die Kommunikation. Nur durch systematisch geführte Kommunikation kann es gelingen, trotz unterschiedlicher Ausrichtungen und Interessen eine gemeinsame Lösung zu erzielen, die beiden Verhandlungsparteien Vorteile bietet. Mehr Erfolg erzielen diejenigen Verhandlungspartner, die optimal vorbereitet sind und die in der Kommunikation die besseren Argumente für sich sprechen lassen können. Die wichtigsten Grundregeln für erfolgreiche Verhandlungsgespräche sind (vgl. Endres 2008, S. 172): • Überzeugung von der eigenen Sache – und diese auch zeigen. • Konzentrierte und gelassene Körperhaltung – aber nicht zu lässig. • Offener, ruhiger und fester Blick – aber nicht fixierend. • Kräftige Stimme und klare Aussprache. • Ruhiges Sprechtempo und bewusste Pausen. • Klare Botschaften mit anschaulichen Beispielen. • Positive Argumentation – ohne über Wettbewerber zu lästern. • Kurze, gegliederte Sätze mit wenig Managerkauderwelsch. • Freundliche und gewinnende Mimik. • Zuhörer selbstsicher ansprechen und einbinden. Die Ausführungen in diesem Kapitel sind als generelle Leitlinie für alle Arten von Verhandlungen konzipiert. Die spezielle Ausrichtung der Inhalte erfolgt dann z.B. nach dem Geschäftstypenansatz (vgl. Kapitel 2). Daraus entstehen verschiedene Verhandlungskonstellationen, die einer sorgfältigen Analyse und Vorbereitung bedürfen. Eine Zunahme der Komplexität in der Verhandlung entsteht über die Anzahl der Beteiligten und die möglichen bestehenden Zielkonflikte. Daraus resultieren vier unterschiedliche Verhandlungssituationen, wie sie in Abbildung E.1 gezeigt sind. Die Verhandlungssituation A ist durch viele Beteiligte und viele mögliche Zielkonflikte gekennzeichnet. Hier ist eine schwierige Verhandlung vorprogrammiert. Eine solche Situation könnte z.B. im Anlagengeschäft auftreten. Aus der Anzahl der Beteiligten wie z.B. Auftraggeber, Konsortialpartner, finanzierende Bank, Projektentwickler, Unterauftragnehmer etc. resultieren naturgemäß auch viele Zielkonflikte.

418

hoch

C

A

gering

Anzahl Beteiligte

E

D

B

gering

hoch

Zielkonflikte


Abbildung E.1 Verhandlungssituationen

Die Situation B ist durch wenige Beteiligte gekennzeichnet, jedoch können hier Konfliktpotenziale durch divergierende Zielsetzungen entstehen. Diese Situation könnte z.B. im Zuliefergeschäft entstehen, wenn die Einkäufer in den Jahresgesprächen erhebliche Zugeständnisse in den Konditionen erwirken wollen. In der Situation C sind zwar noch viele Personen an der Verhandlung beteiligt, aber das gemeinsame Ziel scheint weitgehend akzeptiert. Hier liegen die individuellen Spielräume relativ nahe beieinander. Möglicherweise gibt es unterschiedliche Auffassungen, wie man das Ziel am besten erreichen kann. Eine solche Situation könnte man z.B. im Systemgeschäft vorfinden, wenn die Systemarchitektur steht und die Ausgestaltung der Details zwischen den beteiligten Abteilungen der Unternehmen verhandelt wird. In Situation D gibt es wenige Beteiligte ohne gravierende Zielkonflikte. Diese Situation findet man z.B. vor, wenn im Produktgeschäft über leichte Preisanpassungen im Rahmen einer bereits länger bestehenden und angenehmen Geschäftsverbindung verhandelt wird. Je mehr Informationen über die Verhandlungspartner vorliegen, umso besser kann man sich auf diese einstellen. Aufgrund der berufsabhängigen Verhaltensweisen können verschiedene Verhandlungspartnertypologien gebildet werden: • der Faktenorientierte • der Entscheidungsorientierte • der Sicherheitsorientierte • der Schweigsame • der Rechthaberische • der Rationale • der Unentschlossene • der Ängstliche • der Redselige Bestimmend für den Verlauf und den Erfolg einer Verhandlung ist neben diesen offensichtlichen Charakteristika auch die Verhandlungskompetenz des Verhandlungspartners. Zudem sind Richtung und Intensität des Interesses an der anderen Person und des 419

E


Interesses am Verhandlungsgegenstand wichtige Determinanten eines jeden Verhandlungspartners. Je nachdem, wie stark die beiden Dimensionen ausgeprägt sind, ergibt sich eine andere Ausrichtung in der Verhandlung. Abbildung C.67 zeigt exemplarisch das Verkaufsgitter. Unabhängig von verschiedenen Konstellationen und Situationen sollen die folgenden Kapitel zeigen, wie man sich optimal vorbereitet und welche Schritte generell berücksichtigt werden müssen. Die Themen sind im Folgenden aus der Perspektive des Verkäufers dargestellt. Auf folgende Schritte wird dabei eingegangen: • Organisatorische Vorbereitung und Basisanalyse • Kontaktherstellung und Besuchsvereinbarung • Begrüßung und Gesprächseinstieg • Motivanalyse, Bedarfsableitung und Verhandlungstechniken • Angebotspräsentation und Einwandbehandlung • Preisverhandlung und Geschäftsabschluss • Ausklang, Verabschiedung und Nachkaufbetreuung

420

29 Organisatorische Vorbereitung und Basisanalyse

Der erste Schritt für erfolgreiches Verhandlungsmanagement liegt in der organisatorischen Vorbereitung und in der Basisanalyse zur Einstimmung auf den Verhandlungspartner. Dieser Schritt des persönlichen Verkaufs wird von Verkäufern immer wieder unterschätzt und deshalb vernachlässigt. Eine profunde Vorbereitung verleiht Sicherheit und ermöglicht ein kompetentes Auftreten. Eine fehlende Vorbereitung könnte den Verdacht aufkommen lassen, dass der Verkäufer nicht kompetent ist. Je ausführlicher die Vorbereitung ist, desto leichter kann das Gespräch geführt werden. In Gesprächen gibt es auch schwierige Situationen. Darauf kann man sich einstimmen und sich gegen die wahrscheinlichsten absichern, um eine höhere Erfolgschance zu bekommen.

29.1 Organisatorische Vorbereitung Damit er beim Kunden gleich von Anfang an einen gut informierten und kompetenten Eindruck hinterlässt, benötigt der Vertriebsmanager vor allem eines: Informationen. Aus diesem Grund sollte unbedingt eine Kundendatenbank geführt werden, in der die wesentlichen Informationen über alle Kundenunternehmen und alle Kontaktpersonen in diesen Unternehmen zusammengefasst sind. Die zuständigen Innendienstmitarbeiter können im Rahmen der Vorbereitung für ein Verhandlungsgespräch wertvolle Informationen z.B. über die gegenwärtigen Aufträge geben. Folgende Informationen sollten zusammengestellt werden (vgl. Winkelmann 2005, S. 156f): • Teilnehmer des Gespräches und deren Kompetenzen, Interessen und Daten • Informationen über Verhandlungsziele der Kunden sowie Kundenerwartungen • Geschäftsentwicklung der Firma des Kunden • Informationen über den Stand der Geschäftsbeziehung, Soll/Ist-Abweichung von Auftragseingang und Umsatz gegenüber dem Vorjahr und im Vergleich zu einem eventuell bestehenden Rahmenvertrag • Informationen zu aktuell ablaufenden Vorgängen und Versäumnissen beider Parteien (offene Rechnungen, Lieferzeitüberschreitungen) • Informationen über bekannte, unausgeschöpfte Verkaufschancen bei Kunden (CSOs = Cross Selling Opportunities) • Beziehungen des Kunden zur Konkurrenz

421


Die folgenden Unterlagen sollten standardmäßig vorbereitet sein; dabei ist je nach Bedeutung des Kunden festzulegen, wie detailliert die Informationen vorliegen müssen: • Offene Verträge und Absprachen • Besuchsberichte • Katalog und Preisliste • Informationsmaterial über eigene Firma und Produkte/ Neuerungen • Standardwerkzeuge: Visitenkarte, Werbegeschenke, Block Die äußeren Umstände, unter denen die Verhandlung stattfindet, werden vom Kunden wahrgenommen, aber meist nicht aktiv kommentiert. Aus diesem Grund können und sollten Sie durch die nachfolgenden Faktoren für das Wohlbefinden des Kunden sorgen und somit eine Grundstimmung schaffen, die einen Geschäftsabschluss begünstigt (vgl. Bänsch 2006, S.11ff): • Interaktionsumfeld: landschaftliche Einbettung, Bequemlichkeit des Raumzuganges, nicht beengende Raumgröße und Schnittform des Raumes, auf etwa 21˚C temperierte Luft und bequeme Sitzmöglichkeiten. • Objekte im Raum: Diese lassen sich nur anpassen, falls genaue Informationen über den Kunden vorliegen. Zum Beispiel lassen sich manchmal Sporttrophäen und Zeitungsausschnitte bei geschickter Wahl als Kommunikationseinstieg und -auflockerung verwenden. • Verhandlungsstellung: Geeignete Sitzmöglichkeiten können zu einer entspannten Stimmung führen und wirken einem aggressiven Kommunikationsverhalten entgegen. • Sitzanordnung: Eine Anordnung schräg zueinander verhindert gleichzeitig Konfrontation und zu intime Nähe, falls auf einen Abstand von 1,30 m bis 2,30 m geachtet wird. Dieser Abstand sollte bei Verhandlungen in stehender Anordnung meist etwas verkleinert werden. • Reale Demonstrationsgegenstände helfen, Zusammenhänge zu erklären und Missverständnisse aus dem Weg zu räumen. Deshalb sollten ein plastischer Vorführgegenstand (wenn auch nur in kleinem Maßstab) oder zumindest Bilder und/oder Videos von dem Produkt zur Verfügung stehen. • Farbgestaltung des Umfeldes: Untersuchungen haben ergeben, dass sich aus verschiedenen Farben verschiedene Assoziationen ergeben. Die Assoziation „sicher und behaglich“, die für ein Verkaufsgespräch besonders geeignet erscheint, tritt bei Blau und vermindert auch bei Grün und Braun auf.

29.2 Operative und strategische Analyse Dieser Analyseschritt ermöglicht auf Basis der erstellten Unterlagen eine operative und strategische Diagnose der Ausgangssituation der beteiligten Unternehmen und der zu verhandelnden Leistungen. Dadurch soll ein Überblick über die Ausgangssituation geschaffen werden. Mit diesem Wissen kann man den Kunden auch beweisen, dass man

422

29.2 Operative und strategische Analyse

mit den wichtigsten Informationen vertraut ist. Die Analysen sollten je nach der Größe des Kunden und nach Volumen der potenziellen Verträge vom Umfang her angepasst werden. Für die operative Analyse eignet sich z.B. das Kundenwachstum-Lieferanteil-Portfolio (vgl. Abbildung C.37). Diese Darstellung verdeutlicht die Geschäftssituation mit dem Kunden und dessen Potenzial. Hieraus lassen sich dann Ansatzpunkte für das weitere Vorgehen mit dem Kunden ableiten. Für den strategischen Teil eignet sich z.B. die SWOT-Analyse. Darin werden die möglichen Konstellationen von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen zusammengestellt, um dann jeweils angemessene Strategien für diese Situationen zu erarbeiten. Die SWOT-Analyse lässt sich sowohl für das eigene Unternehmen, als auch für den Kunden erstellen. So können Sie bei Kunden beispielsweise Konstellationen für die Wettbewerbsfähigkeit erkennen, die durch den Einsatz Ihres Produktes unterstützt werden können. Abbildung E.2 zeigt die Normstrategien aus der SWOT-Analyse (vgl. Hofbauer/Schmid 2007, S. 74).

Ergebnis der Unternehmensanalyse Stärken (Strenghts)

Schwächen (Weaknesses)

Chancen (Opportunities)

Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Ausnutzung der Chancen des Unternehmensumfeldes

Überwindung der Schwächen des Unternehmens durch die Ausnutzung der Chancen des Unternehmens

Risiken (Threats)

Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Minimierung der Risiken des Unternehmensumfeldes

Minimierung der Schwächen des Unternehmens und der Risiken des Unternehmensumfeldes

Ergebnis der Umfeldanalyse

Abbildung E.2

SWOT-Analyse

423


29.3 Kundennutzen und Referenzen Bei der Vorbereitung der Verhandlung sollte man sich klarmachen, dass ein Produkt nicht immer alle möglichen Erwartungen der Kundengruppe befriedigen kann. Es gibt zum Beispiel wenige Produkte, die führend in der Qualität sind und trotzdem mit extrem niedrigen Preisen überzeugen können. Für die Argumentation ist wichtig zu wissen, welche außergewöhnlichen Merkmale das eigene Produkt besitzt und was die Konkurrenzprodukte so nicht bieten können. Diese Merkmale müssen sich nicht immer nur auf das Produkt selbst beschränken, auch Serviceleistungen, Kooperation mit Kundenunternehmen und ein positives öffentliches Image bilden Faktoren, die für Kunden wichtig sind. Bei Unklarheit darüber, welcher Kundennutzen am deutlichsten hervortritt und welcher Kundennutzen Sie am ehesten zum Ziel bringen wird, kann man einfach bestehende, zufriedene Kunden befragen, was sie dazu bewogen hat, sich für diese Firma zu entscheiden und welche Eigenschaften am wichtigsten für die Zufriedenheit sind. Eine gute Möglichkeit, um in einer Verhandlung an wichtigen Stellen, beispielsweise bei Einwänden oder beim Abschluss, die mündlichen Ausführungen zu verstärken, sind Referenzen. Der Kundennutzen und die benutzten Verkaufsargumente werden durch den Referenzgeber bestätigt und verstärkt. Generell kann dies durch eine Liste von Referenzfirmen mit zuständigen Ansprechpartnern oder durch speziell für den jeweiligen Fall formulierte Empfehlungsschreiben geschehen. Für die Zustimmung zur Aufführung in einer Referenzenliste oder die Erstellung von Referenzen sollten Stammkunden angesprochen werden, von denen man weiß, dass sie auch sehr zufrieden sind (vgl. Limbeck 2006, S. 158). In den wenigsten Fällen wird ein zufriedener Kunde eine solche Bitte ausschlagen, und falls es doch einmal vorkommen sollte, dann ist das ein Anzeichen dafür, dass er nicht so zufrieden ist wie vielleicht vermutet. Dies bietet einen guten Anlass, sich nach den Ursachen zu erkundigen.

29.4 Zielsetzung und Planung Vertriebsmitarbeiter werden über Ziele geführt. Zentrale Kennzahlen für die Vertriebssteuerung sind in Tabelle C.72 zusammengestellt. Die meisten dieser Erfolgskennzahlen bestehen aus zu erreichenden Zielen für Umsatz- und Gewinn. Bei der Formulierung von Zielen ist darauf zu achten, dass die Ziele folgende Anforderungen erfüllen: Spezifisch:

Sie müssen präzise und eindeutig formuliert sein.

Messbar:

Ihre Erreichung muss qualitativ oder quantitativ nachweisbar sein.

Anspruchsvoll:

Sie müssen herausfordernd sein.

Realistisch:

Sie müssen eine realisierbare Herausforderung darstellen.

Terminiert:

Sie brauchen einen Endtermin und vorab definierte Zwischentermine.

424


So wird sichergestellt, dass man erstens genau weiß, was man wann erreichen muss, und man sich zweitens im Nachhinein einfach und objektiv im Hinblick auf den eigenen Zielerreichungsgrad bewerten kann. Das Erreichen der für ein Geschäftsjahr gesetzten Ziele muss geplant und überwacht werden. Durch die Umrechnung auf Quartale und Wochen schafft man sich überschaubare Ziele. Dies kann motivieren und ermöglicht eine zeitnahe Überprüfung der Zielerreichung. Jahresplanung Als Basis dient die Jahresplanung; daraus werden Wochen- und Tagesplanung sowie wichtige Kernzahlen und Relationen abgeleitet. Folgendes Beispiel verdeutlicht dies (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 484): 1. Umsatzziel für kommendes Jahr: 1.000.000 Euro. 2. Aufteilung: 800.000 Euro Aufträge von Bestandskunden, 200.000 Euro Aufträge von Neukunden. 3. Durchschnittlicher Auftragswert von neuen Kunden: 20.000 Euro 4. Durch Erfahrung ist bekannt, dass man von 5 Besuchen pro Tag oder 100 Besuchen pro Monat ausgehen kann. 5. Die Bestandskunden lassen sich in drei Kategorien einteilen (s. Tabelle E.1).

Tabelle E.1

Kundenkategorisierung

Kundenkategorie

Anzahl Bestandskunden

Besuchshäufigkeit

A (wichtig)

10

monatlich

B (zweitrangig)

30

alle 2 Monate

C (sonstige)

120

alle 3 Monate

6. Pro Monat müssen insgesamt 65 Besuche durchgeführt werden, das bedeutet also 10 Besuche bei A-, 15 Besuche bei B- und 40 Besuche bei C-Kunden. 7. Zieht man diese von den möglichen 100 Besuchen pro Monat ab, kommt man auf 35 verbleibende Besuche für potenzielle Neukunden. 8. Das Verhältnis von 65 Besuchen zu 800.000 Euro bei Bestandskunden und 35 Besuchen zu 200.000 Euro bei Neukunden scheint realistisch, da Neukunden erhöhten Aufwand erfordern. 9. Bei dem durchschnittlichen Auftragswert von 20.000 Euro bei Neukunden müssen folglich 10 Kunden gewonnen werden, um 200.000 Euro an neuen Aufträgen zu erzielen. 10. Aus den Unterlagen der bereits getätigten Besuche bei potenziellen Neukunden sind folgende Verhältnisse als Erfahrungswerte bekannt: Erstbesuch/Angebot = 5:1, Angebot/Auftrag = 4:1 425


11. Aus diesen Relationen ergibt sich, dass 200 (5 × 4 × 10) potenzielle Neukunden besucht werden müssen, um die Ziele im Neukundengeschäft erfüllen zu können. Dies ergibt eine Summe von ca. 20 Besuchen pro Monat (bei Annahme von 10 Arbeitsmonaten). 12. Durchschnittlich müssen Neukunden 3 mal im Monat besucht werden. 13. Dies führt zu 60 Besuchen (20 × 3) pro Monat. 14. Diese Berechnung übersteigt die ermittelten möglichen 35 Besuche pro Monat. 15. Daraus resultieren folgende Optionen: a) Planung aufgeben? – Nein b) Wegstrecke pro Besuch reduzieren und somit Besuchszahl erhöhen? – Eine zu untersuchende Möglichkeit c) Quote herabsetzen? – Nein d) Weniger Kunden besuchen? – Wenn nötig e) Leistung verbessern? – Ja Verbesserung der persönlichen Leistung 16. Durch eine gezielte Verbesserung der Besuchsvorbereitung und der ersten Phasen der Verhandlung kann eine Optimierung des Verhältnisses von Erstbesuchen zu Angeboten von 5:1 auf 4:1 erreicht werden. 17. Durch eine Forcierung von Verbesserungen im Bereich der Einwandbehandlung und Abschlusstechniken sollte sich eine Verbesserung des bestehenden Verhältnisses von 4:1 auf 3:1 erreichen lassen. 18. Aufgrund der Leistungsverbesserung verringert sich die Anzahl der zu besuchenden, potenziellen Neukunden auf 120 (4 × 3 × 10), also 12 pro Monat, damit 36 Besuche pro Monat. 19. Diese Lösung führt zum Ziel, falls die errechnete Steigerung auch wirklich erreicht wird. Verkäufer müssen hier ehrlich zu sich selbst sein, da eine unrealistische Annahme nur kurzfristig Freude bereiten würde. Reduzierung der Kundenanzahl 20. Trotz ihres geringen Beitrages zum Umsatz benötigen die C-Kunden in der Planung aufgrund ihrer großen Zahl relativ viel Zeit. Eine Reduzierung der Kundenanzahl in dieser Kategorie bietet sich an, darf aber nicht falsch verstanden werden: Reduzierung bedeutet hier nicht die Kündigung der Geschäfte, sondern die Verschiebung von persönlichen Besuchen zu Telefonaten und Schriftverkehr. Bei einer Reduzierung von 120 auf 75 zu besuchende C-Kunden würden sich die Werte in Tabelle E.2 ergeben. 21. Somit wären 50 Besuche bei potenziellen Kunden möglich. Kombiniert man die beiden Methoden, lässt sich sogar mehr als die benötigte Zeit schaffen und somit weitere Pufferzeit einbauen, in der man zum Beispiel daran arbeiten könnte, die profitablen Stammkunden positiv zu überraschen.

426


Tabelle E.2

Reduzierung von zu besuchenden C-Kunden

Kundenkategorie

Anzahl der Kunden

Besuchshäufigkeit

Besuche/Monat

A

10

monatlich

10

B

30

alle 2 Monate

15

C

75

alle 3 Monate

25

gesamt

115

50

Wochenplanung Bei der Wochenplanung, die sich aus der soeben dargestellten Jahresplanung ableiten lässt, geht es zum einen um die Besuche bei den verschiedenen Kundenkategorien und zum anderen um notwendige Aufgabengebiete wie Verwaltungs- und Routineaufgaben. Wichtig ist hier, Prioritäten zu setzen und die zur Verfügung stehende Zeit optimal einzuplanen. Besonders Festtermine für wichtige Verhandlungen sind genau zu planen. Zudem ist bei jedem Anlass zu überlegen, ob ein Außendienstbesuch erforderlich oder ob eventuell ein Telefonat ausreichend ist. Tagesplanung Eine konsequente Tagesplanung kann dabei helfen, die Termine so zu koordinieren, dass man weniger unter Zeitnot leidet, stets rechtzeitig zu wichtigen Verhandlungsterminen erscheinen kann und gleichzeitig weniger Stress ausgesetzt ist.

427

30 Kontaktherstellung und Besuchsvereinbarung

Auf Basis der Überlegungen des ersten Schrittes gilt es nun, Kontakte zu den identifizierten Neu- und Bestandskunden herzustellen. Viele Verkäufer stehen den ersten Bemühungen der Kontaktaufnahme und den ersten zu sprechenden Worten kritisch gegenüber, da sie die Möglichkeit der Ablehnung fürchten. Beachtet man die folgenden Hinweise für diesen Schritt, kann man dem Kundengespräch beruhigt entgegensehen. Es gibt drei verschiedene Situationen der Kontaktaufnahme mit dem Kunden (vgl. Bänsch, 2006, S.47): 1. Sie werden vom Kunden eingeladen. 2. Der Kunde kommt zu Ihnen. 3. Sie betreiben die Kontaktaufnahme von sich aus. In den Situationen (1) und (2) geht die Initiative vom Kunden aus; dabei kann man von einem Grundinteresse des Kunden ausgehen. Bei Situation (2) kommt dazu, dass der Verkäufer das Umfeld der Verhandlungen aktiv gestalten kann. Bei Situation (3) geht die Initiative vom Verkäufer aus. Dies erfordert die Herstellung der Interaktions- und Gesprächsneigung beim Kunden. Die dazu erforderliche Kontaktherstellung kann grundsätzlich über zwei verschiedene Wege herbeigeführt werden: • ohne Vorankündigung • mit Vorankündigung

30.1 Besuche ohne Vorankündigung Besuche ohne vorherige Kontaktaufnahme und Terminvereinbarung werden auch „Kaltbesuche“ genannt. Auf Grund der geringen Erfolgswahrscheinlichkeit und durch die Gefahr einer persönlichen Abweisung ist diese Vorgehensweise in der Regel nicht besonders empfehlenswert. Aber für den Fall, dass andere Termine ausfallen oder kürzer als geplant andauern, kann man diese Zeit mit Kaltbesuchen sinnvoll nutzen. Folgende Anregungen sind zu beachten, damit ein Kaltbesuch zu einem Erfolg werden kann (vgl. Altmann 2006, S. 67): • Versuchen Sie, in kleinen und mittleren Unternehmen immer mit dem Chef und in größeren Firmen mit dem zuständigen Entscheider sprechen zu können. • Versuchen Sie, innerhalb der ersten 30 Sekunden die wichtigsten Informationen zu nennen, um das Interesse des Gesprächspartners zu wecken.

428

30.2 Besuche mit Vorankündigung

• Ihre eigene Einstellung spielt bei Kaltbesuchen eine enorm große Rolle. Sie sollten diese Besuche überhaupt nur dann durchführen, wenn Sie eine besondere Motivation und Lust auf neue Kunden verspüren und sich auch in der Lage sehen, diese Stimmung zu transportieren. • Seien Sie höflich, aber trotzdem hartnäckig bei anfänglicher Ablehnung. • Fragen Sie den Kunden nach Problemen mit seinen bisherigen Lieferanten und versuchen Sie ihm trotzdem klar zu machen, dass Sie diese keineswegs ersetzen, sondern nur ergänzen wollen. Dieses Vorgehen ist zu empfehlen, da kein Mensch aggressives Vorgehen als positiv einstuft und Sie deswegen mit deutlicheren Aussagen zu Beginn beim Kunden unterbewusste, negative Gefühle verursachen könnten. • Beenden Sie auch ein erfolgloses Gespräch freundlich und verständnisvoll, um sich weitere Geschäftsaktivitäten mit dem Kunden offen zu halten.

30.2 Besuche mit Vorankündigung Eine weit höhere Wahrscheinlichkeit, den gewünschten Gesprächspartner auch sprechen zu können, lässt sich erzielen, wenn sich der Verkäufer ankündigt und einen Termin vereinbart. Dies erfolgt durch: • Akquisitionsbrief • Telefonat Das Telefonat ist die besser geeignete Variante, da hier sofort auf Einwände und Fragen des Kontaktierten eingegangen werden kann und mögliche Termine für ein Treffen abgeklärt werden können. Des Weiteren bestätigen viele Verkäufer, dass eine Ablehnung am Telefon sehr viel seltener ist als bei schriftlichem Kontakt. Allerdings müssen gesetzliche Vorschriften beachtet werden, denn aktive Telefonwerbung kann in Deutschland auch im gewerblichen Bereich unter gewissen Umständen rechtswidrig sein.

30.2.1 Kontaktherstellung durch Brief Speziell bei Erstkontakten wird die Chance eines Kontaktversuches durch einen vorgeschalteten Brief vor dem Telefongespräch beträchtlich erhöht (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 351). Damit der Brief die gewünschte Wirkung beim Kunden entfalten kann, sind beim Verfassen einige wichtige Regeln zu beachten (vgl. Altmann 2006, S. 54ff): • Sprechen Sie den Leser persönlich an! • Stellen Sie dem Leser bereits in den ersten drei Zeilen (also innerhalb der ersten 20 Sekunden) einen spezifischen Vorteil vor! • Verwenden Sie positive Wörter, die beim Lesen angenehme Assoziationen auslösen (z.B. Profit, Spaß, Erfolg, Vorteil, Gewinn)! • Vermeiden Sie negative Wörter, die unangenehme Assoziationen auslösen (wie z.B. Kosten, Gefahr, Risiko)! • Verknüpfen Sie Ihre Gedanken logisch!

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• Achten Sie auch auf ein ansprechendes Format und eine fehlerfreie Umsetzung! • Passen Sie Ihren Schreibstil der Zielgruppe an! • Verwenden Sie Zahlen zur Untermauerung von Behauptungen! • Verwenden Sie Bilder, wenn passendes Material in guter Qualität vorliegt! • Machen Sie nur Versprechungen, die Sie und Ihr Produkt in der Folge auch halten können! • Unterschreiben Sie den Brief persönlich mit Vornamen und Zunamen! • Verwenden Sie eine Postscriptum-Zeile, in der Sie dem Kunden einen besonderen Anreiz zum Kontakt geben! Der letzte Input bleibt besonders gut im Gedächtnis. Für den Aufbau des Briefes muss ein Ziel stets klar vor Augen sein: Das Telefongespräch mit dem Kunden. Ziel des Telefongespräches ist dann die Verabredung eines persönlichen Gesprächstermins. Sowohl der Brief als auch das Telefonat haben also noch nicht den eigentlichen Verkauf zum Inhalt. Deshalb sollte auch nicht der Fehler begangen werden, bereits im Brief zu viele der Verkaufsargumente zu nennen. Die Argumente benötigt man später im persönlichen Gespräch für die Argumentation und Überzeugungsarbeit. Die Nennung von ein oder zwei personalisierten Vorteilen ist dennoch wichtig, um das Interesse für ein Telefonat zu wecken. Damit dieses Interesse genutzt werden kann, sollte zwischen dem Brief und dem Telefonat nicht zu viel Zeit vergehen. Es ist darauf zu achten, dass nur so viele Briefe versendet werden, wie in den nächsten drei bis fünf Tagen telefonisch nachbearbeitet werden können (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 352).

30.2.2 Kontaktherstellung durch Telefonat Im Optimalfall folgt dann einige Tage nach dem Eintreffen des Briefes der Telefonkontakt. Um hier an das gewünschte Ziel zu kommen, ist es wichtig, einer bestimmten Struktur zu folgen. In Tabelle E.3 wird diese Struktur zur besseren Übersicht in acht Phasen eingeteilt (vgl. Limbeck 2006, S.69ff). Das Ziel besteht in der Vereinbarung eines festen Gesprächstermins mit dem Kunden!

Tabelle E.3

Phasen und Ziele der Telefonakquisition

Ziel: Kontakt zum Entscheider

Ziel: Überzeugung des Entscheiders

Ziel: Guter letzter Eindruck

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Phase 1

Recherche: klare Ermittlung des Entscheiders

Phase 2

Einstieg: Gatekeeper

Phase 3

Einwandbehandlung und Kontakt

Phase 4

Einstieg: Entscheider

Phase 5

Qualifizierung

Phase 6

Einwandbehandlung Entscheider

Phase 7

Terminvereinbarung

Phase 8

gute Verabschiedung


Phase 1: Klare Ermittlung des Entscheiders Die Ermittlung sollte bereits im Vorfeld stattfinden, damit der Brief so persönlich wie möglich gestaltet und adressiert werden kann. Dabei ist zu beachten, dass es immer besser ist, auf einer höheren Hierarchieebene im Unternehmen einzusteigen. Falls der Vorgesetzte sich mit einem bestimmten Anliegen dann doch nicht selbst befasst, wird er das Gespräch an einen zuständigen Mitarbeiter delegieren. Dies kann auch ein Türöffner sein, da vom Vorgesetzten ein gewisses Interesse signalisiert wird. Phase 2: Einstieg: Gatekeeper Wenn der zuständige Entscheider mit Namen identifiziert werden konnte, verlangen Sie einfach über die Gatekeeper (Zentrale oder Assistentin bzw. Vorzimmer) ihn zu sprechen. Falls die Identifizierung im Vorfeld nicht gelang, empfiehlt es sich, mit einer ganz einfachen Frage einzusteigen: „Könnten Sie mir bitte weiterhelfen? Wer ist denn heute von der Geschäftsleitung im Haus?“ Entweder man erhält einen konkreten Namen, oder eine von zwei weiteren möglichen Antworten, die man entsprechend dem Schema in Tabelle E.4 weiterführen kann (vgl. Limbeck 2005, S. 70f).

Tabelle E.4

Ermitteln eines Entscheiders am Telefon Alternative 1

Alternative 2

Gatekeeper:

„Alle!“

„Keiner!“

Verkäufer:

„Wer sind denn alle?“

„Prima, dass Sie mir das so direkt sagen! Wann erreiche ich denn wieder jemanden?“

Gatekeeper:

„Frau ... und Herr ...“

„Nächste Woche Dienstag.“

Verkäufer:

„Und wer von den beiden beschäftigt sich mit ...?“

„Und wen erreiche ich da?“

Gatekeeper:

„Herr ...“

„Herrn ...“

Verkäufer:

„Und wie heißt Herr ... mit Vornamen?“

„Und wie heißt Herr ... mit Vornamen?“

Gatekeeper:

„...“

„...“

Verkäufer:

„Dann verbinden Sie mich jetzt bitte mit Herrn ...“

„Geben Sie mir bitte noch einen Tipp? Wann erreiche ich Herrn ... denn am Dienstag?“

Gatekeeper:

„Gegen 8:30 Uhr.“

Verkäufer:

„Wie ist denn die Durchwahl von Herrn ...?“

Gatekeeper:

„...“

Verkäufer:

„Haben Sie vielen Dank für Ihre Hilfe. Ich melde mich dann nächste Woche Dienstag wieder. Einen schönen Tag noch.“

431


Phase 3: Einwandbehandlung Gatekeeper Die Gatekeeper werden nicht jedem Wunsch zur telefonischen Kontaktaufnahme entsprechen können. In diesem Fall ist es hilfreich, wenn man auf einen Brief verweisen kann, der einen konkreten Nutzen für den Vorgesetzten enthält. Dabei ist es wichtig, so konkret wie möglich zu werden und an dieser Stelle auch die eingeholten Referenzen zu verwenden. Phase 4: Einstieg Entscheider Das Ziel für den Gesprächseinstieg beim Entscheider ist die Erlangung seines Interesses binnen der ersten 30 Sekunden. Innerhalb dieser Zeit sollte es gelingen, sich und seine Firma kurz vorzustellen, den Zweck des Anrufes zu nennen und dem Entscheider einen Vorteil oder eine Problemlösung anzubieten. Je kundenspezifischer dieser Vorteil mit Verstärkern wie Gewinn, Ertrag, Steigerung dargestellt wird, desto mehr Aufmerksamkeit wird geweckt werden können. Die Erwähnung des vorangegangenen Briefes sollte den Einstieg erleichtern, wobei aber immer davon auszugehen ist, dass der Brief nicht oder nur oberflächlich gelesen wurde. Phase 5: Qualifizierung Die Qualifizierung dient dazu herauszufinden, ob es sich lohnen wird, weitere Zeit und Mühen in den Kunden zu investieren. Nicht jeder Kontakt führt zu einem Geschäft. Je früher eine eindeutige Qualifizierung stattfindet, desto besser für beide Parteien. Wenn dem Kunden das Interesse, die Entscheidungsfähigkeit oder die Finanzkraft fehlen, führen weitere Bemühungen nur zum Verlust von wertvollen Ressourcen bei Ihnen und beim Kunden. Der Verkäufer sollte also eine eindeutige Qualifizierung vornehmen, bevor er in die Einwandbehandlung einsteigt, und nur bei einer positiven Beantwortung der folgenden Qualifizierungsfragen mit der nächsten Phase fortfahren (vgl. Behle/ vom Hofe 2006, S. 362f): Interessenqualifizierung: „Würden Sie sich gerne einmal unsere neuen leistungsstarken und hochqualitativen Laserschweißgeräte anschauen?“ Entscheidungsqualifizierung: „Angenommen, Sie sind von der Qualität der neuen Geräte überzeugt, können Sie dann alleine eine Entscheidung treffen oder sind andere Personen daran beteiligt?“ Finanzqualifizierung: „Die Leasingrate für das Gerät Z beträgt ca. 1.800.- Euro im Monat. Wenn Sie von der gesteigerten Ausbringungsmenge überzeugt wären, würde das in Ihr Budget passen?“ Phase 6: Einwandbehandlung Entscheider Bei der Einwandbehandlung am Telefon, wie auch später im Verkaufsgespräch, sollte man immer ruhig und sachlich bleiben. Bei der Beantwortung der Einwände ist stets daran zu denken, dass das Ziel die Terminvereinbarung und nicht der Verkauf am Telefon ist. So lassen sich z.B. Einwände wie „Das ist mir zu ungenau“ geschickt auf den Vor-

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schlag umleiten, dass Sie nähere Informationen sicher besser bei einem persönlichen Gespräch vermitteln könnten. Auf die häufigsten Arten von Einwänden sollten die Verkäufer vorbereitet sein und geschickt reagieren können. Kunde: „Ich habe keine Zeit!“ Verkäufer: „Das kann ich gut verstehen, Herr Kunde. Wann ist denn für Sie ein geeigneter Zeitpunkt für ein wichtiges Gespräch?“ Kunde: „Ich habe kein Geld!“ Verkäufer: „Herr Kunde, dann ist das Ziel unseres Gespräches, einen Weg zur Steigerung Ihres Gewinns zu finden. Unsere Finanzierungsmöglichkeiten helfen Ihnen dabei, die Zahlungen direkt durch die aus der Investition entstehenden Gewinne zu decken. Mein Terminvorschlag wäre...“ Kunde: „Ich muss mir das Ganze überlegen!“ Verkäufer: „Selbstverständlich, Herr Kunde, das kann ich gut verstehen. Gerne würde ich Ihnen alle notwendigen Informationen persönlich geben, damit Sie Ihre Entscheidung dann umso fundierter treffen können. Mein Terminvorschlag wäre...“ Kunde: „Schicken Sie mir die Unterlagen!“ Verkäufer: „Es freut mich, dass Sie Interesse an dem Thema haben. Ich werde die Unterlagen gerne zusammen mit Ihnen durchgehen und Ihnen die wichtigsten Informationen konzentriert vermitteln, was Ihnen viel Zeit ersparen wird. Mein Vorschlag für einen persönlichen Gesprächstermin wäre der ...“ Phase 7: Terminvereinbarung Falls es nicht möglich ist, einen Einwand des Kunden in einen Terminvorschlag umzulenken, dann empfiehlt es sich, die ABC-Formel anzuwenden: – A(ktion): Bewegen Sie den Kunden zu einer Aktion! – B(enefit): Bieten Sie dem Kunden einen Vorteil oder Nutzen an! – C(ommitment): Verpflichten Sie den Kunden zu einem Termin! A(ktion): „Herr Meier, warum stellen Sie nicht die notwendigen Unterlagen zusammen und kommen in mein Büro?“ B(onus): „Das wäre eine ausgezeichnete Gelegenheit, bei der ich Ihnen zeigen könnte, wie Sie bei sinkenden Kosten Ihre Produktivität erhöhen können.“ C(ommitment): „Ich hätte nächsten Montag um 15:00 Uhr und dann um 17:30 Uhr Zeit. Welcher Termin passt Ihnen besser?“ Wenn sich die Anwendung der ABC-Formel nicht anbietet, dann kann man auch direkt nach einem Termin fragen. Dabei sollten folgende Ratschläge unbedingt berücksichtigt werden: • Geben Sie Terminvorschläge mit ungeraden Zeiten (beispielsweise 17:40 Uhr)! Diese bleiben dem Kunden besser im Gedächtnis und zeigen, dass Sie eine straffe Zeitplanung haben. • Halten Sie immer mehrere mögliche Termine als Vorschläge parat!

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• Verwenden Sie genau definierte Zeitangaben wie „7 bis 8 Minuten“! Diese erscheinen vertrauenswürdiger als „ca. 10 Minuten“ und vermitteln mehr Kompetenz. Phase 8: Gute Verabschiedung Am Ende des Telefonates sollte der vereinbarte Termin noch einmal abgesichert werden und genau mit Datum, Uhrzeit, Adresse (mit Raum) und beteiligten Personen bestätigt werden. Das zeigt dem Kunden die Bedeutung auf, die der Termin für den Verkäufer einnimmt, und dadurch lassen sich auch Missverständnisse ausräumen. Für alle Fälle ist es ratsam, dem Kunden eine Telefonnummer mitzuteilen, unter der er bei Rückfragen seinen Gesprächspartner erreichen kann.

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31 Begrüßung und Gesprächseinstieg

Die ersten Sekunden des Treffens und der Gesprächseinstieg sind entscheidende Momente für den Verlauf der gesamten weiteren Verhandlung. Jeder Mensch bildet sich innerhalb von wenigen Sekunden einen ersten Eindruck, der dann alle zukünftigen Eindrücke bestimmt. Sowohl das Erscheinungsbild als auch die ersten verbalen und nonverbalen Interaktionen, die zwischen den Verhandlungspartnern stattfinden, müssen unbedingt professionell gemeistert werden. Ein unabdingbares Element der Begrüßung im Geschäftsleben stellt der Händedruck dar. Einen positiven und kompetenten Eindruck kann man mit einem dynamischen und wohldosierten Händedruck, gepaart mit den Grußworten, einem Blick in die Augen und einem natürlichen Lächeln auf den Lippen machen. Der Händedruck ist dem Gegenüber anzupassen. Ein lange anhaltender Händedruck gilt als besonders verbindend. Auch die Namen sind wichtige Elemente der Begrüßung. Es ist darauf zu achten, dass der eigene Name klar und deutlich kommuniziert wird und dass der Name des Geschäftspartners richtig verstanden wird. Im Zweifel sollte gleich direkt nachgefragt werden. Der Kunde wird es sicherlich nicht übel nehmen, sondern dies eher als Zeichen des Interesses aufnehmen. Auch auf die Nennung von Titeln wie „Doktor“ und „Professor“ sollte unbedingt geachtet werden, da dies den Respekt bekundet, der einer Person entgegengebracht wird. Wenn Kunden in einer ungünstigen Situation angetroffen werden, beispielsweise in einer Situation, in der der Kunde durch extremen Zeitdruck oder auch situationsbedingte schlechte Laune für Verhandlungen nicht aufgeschlossen scheint, ist es empfehlenswert, eine Verschiebung des Gespräches anzubieten. Im Zweifelsfall lieber ganz auf das Gespräch verzichten als unter solch schlechten Rahmenbedingungen zu starten.

31.1 Glaubwürdigkeit der Kommunikation Um einschätzen zu können, wie man während der Begrüßung als auch während des gesamten Gesprächs einen möglichst positiven Eindruck hinterlassen kann, sollte man sich zunächst den grundsätzlichen Aufbau der menschlichen Kommunikation betrachten. Für Verkäufer ist es besonders wichtig, die Inhalte der verbalen und nonverbalen Kommunikation so abzustimmen, dass beim Kunden keine Widersprüche entstehen (vgl. Bänsch 2006 S. 7). Bei der Ausgestaltung dieser beiden Ebenen muss berücksichtigt werden, welchen Einfluss die Art der Kommunikation auf die transportierte Glaubwür-

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digkeit einer Person hat. Studien belegen, dass nur 7 Prozent der empfundenen Glaubwürdigkeit sich aus den Inhalten („Was?“) der Kommunikation zusammensetzt. Durch die Präsentation („Wie?“) werden 93 Prozent bestimmt. Die Körpersprache hat bei der Präsentation mit 55 Prozent wiederum einen stärkeren Einfluss als die Stimme mit 38 Prozent (vgl. Katzengruber 2006, S. 51).

31.2 Verbale Kommunikation Zwischen dem Verkäufer und dem Kunden wird die Ebene der verbalen Kommunikation in den meisten Fällen den Hauptteil der Interaktion ausmachen. Hierin liegt für Verkäufer die beste Möglichkeit, den Kunden positiv zu stimmen und ihm gleichzeitig die notwendigen Informationen zu vermitteln. Aber hier besteht auch das größte Risiko, da bei einer schlechten sprachlichen Kommunikation die Inhalte bedeutungslos werden. Deshalb sollten jedem Verkäufer einige wissenschaftlich belegte Grundsätze zur Verbesserung der Kommunikation bekannt sein (vgl. Bänsch 2006, S.7): • Um das Verständnis beim Empfänger zu maximieren, sollte der Sender an Stelle von Nomen besser Substantive und Adjektive verwenden, wobei durch Substantive mehr Präzision und somit Glaubwürdigkeit vermittelt wird. Falsch: „Dieses Gerät hat eine hohe Bedienfreundlichkeit.“ Richtig: „Dieses Gerät können Sie ganz leicht bedienen.“ • Fremdwörter sollte der Sender nur punktuell verwenden und dem Kunden, falls nötig, erklären, da diese das Verständnis erschweren. Auch sind möglichst kurze Wörter besser für eine klare Kommunikation, da die Verständlichkeit mit zunehmender Silbenzahl abnimmt. Falsch: „Die Abwärtskompatibiltät ist sehr hoch.“ Richtig: „Natürlich kann dieser DVD-Spieler auch CDs abspielen.“ • Aktive Satzkonstruktionen werden wesentlich schneller aufgenommen als passive, und positiver Satzbau ist wesentlich einprägsamer als negativer. Falsch: „Eine Verwendung des Gerätes bei Dunkelheit ist nicht anzuraten.“ Richtig: „Bitte verwenden Sie das Gerät nur bei guter Beleuchtung.“ • Kurze und prägnante Sätze führen zu einem höheren Maß an Verständlichkeit als lange und ausschweifende Sätze. Falsch: „Trotz der Tatsache, dass die Maschine in der Türkei produziert wird, was heute auch nicht mehr recht ungewöhnlich ist, da die Produktionskosten hier deutlich unter denen in Deutschland liegen, was unter anderem an den geringen Lebenshaltungskosten liegt, kann eine Qualität, vergleichbar mit deutschen Erzeugnissen, garantiert werden.“

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31.3 Nonverbale Kommunikation

Richtig: „Diese Maschine wird in der Türkei produziert. Wir garantieren Ihnen, dass der deutsche Qualitätsstandard durch uns eingehalten wird. Für Sie ändert sich eigentlich nur der Preis.“ Natürlich muss je nach Ebene der Verhandlungen nicht nur die Verständlichkeit des Gesagten beachtet werden. Durch einen hohen Grad an Komplexität von Aussagen wird ihrem Rezipienten auch automatisch mehr Kompetenz und somit Glaubwürdigkeit beigemessen. Längerfristig wird es den Geschäftsbeziehungen allerdings deutlich förderlicher sein, wenn mehr auf Verständlichkeit auf hohem Niveau als auf prestigeträchtige Worthüllen ohne Inhalt gebaut wird.

31.3 Nonverbale Kommunikation Die ersten Sekunden der Verhandlung sind von enormer Bedeutung, da sich der Kunde hier den ersten Eindruck von seinem Gesprächs- und Verhandlungspartner bildet. Der Kunde nimmt verstärkt die Körpersprache, Mimik und Gestik und vor allem auch das äußere Erscheinungsbild wahr. Deshalb sollten alle, die im Verkauf arbeiten, einige Anregungen beachten, die helfen, kompetent, korrekt und stilsicher aufzutreten. Gestik und Mimik Faktoren wie Gestik, Mimik, Sprechtempo und -intensität dürfen nicht dem Zufall überlassen werden, sondern müssen aktiv gestaltet werden. Für die Wirkung der Gestik ist entscheidend, in welcher Höhe sich die Hände befinden. Alle Gesten, die sich unterhalb der Taille abspielen, werden negativ bewertet. Gesten in Höhe der Taille werden als neutral und oberhalb als positiv eingeschätzt. Wichtig ist auch die Sichtbarkeit der Hände. Versteckte Hände, in den Hosentaschen oder hinter dem Rücken, werden negativ bewertet. Bei der Gestik sollte darauf geachtet werden, dass Gesten grundsätzlich den sprachlichen Aussagen vorausgehen und nicht folgen sollten. Natürlich sollte die Gestik immer in Abstimmung mit den Aussagen erfolgen. Untersuchungen haben ergeben, dass Gesten mit zwei Händen meist als doppelt so ausdrucksstark wahrgenommen werden als mit einer. Nutzen Sie diese Erkenntnis, um relevante Informationen zu unterstützen. Aber denken Sie auch daran, dass diese Wirkung verblasst, falls Sie zu viele Informationen in dieser Ausprägung unterstützen, da Ihre Glaubwürdigkeit mit zu viel Bewegung schwindet. Tabelle E.5 (vgl. Pink 2001) zeigt einige typische Gesten und ihre Bedeutung.

Tabelle E.5

Vokabeln der Gestik

Aussage unterstreichen

die Fingerkuppen einer Hand aneinander pressen

Interesse

weit geöffnete Augen

Sicherheit

Armbewegung oberhalb der Taille

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Tabelle E.5

Vokabeln der Gestik (Forts.)

Sicherheit – Entrüstung – Erregung

Hände in die Hüften stemmen

Sicherheit – Ablehnung

in der Luft von oben nach unten geführte Schläge (etwas soll kleiner gemacht werden, als es ist)

Sicherheit – Nachdenklichkeit – Selbstgefälligkeit

das Kinn streicheln

Sicherheit – Nachdenklichkeit

mit den Händen ein Spitzdach nach oben formen

Freude – Sicherheit – Zufriedenheit

sich die Hände reiben

Unsicherheit – Ablehnung

mit den Händen ein Spitzdach in Richtung des Gesprächpartners formen

Unsicherheit – Nervosität

mit den Fingern trommeln

Unsicherheit – Verkrampfung

die Hände vor der Brust falten

Unsicherheit – Verkrampfung

die Füße um die Stuhlbeine legen

Unsicherheit – Verlegenheit

Armbewegungen unterhalb der Taille

Unsicherheit – Verlegenheit

sich an die Nase fassen

Unsicherheit – Verwirrung – Erregung

die Brille hastig abnehmen

Unsicherheit – Zeitgewinn

die Brille hochschieben

Aggression

doppelläufige Pistole: Aneinanderlegen der Zeigefinger bei Verschränkung der anderen Finger und auf die Zeigefinger aufgelegten Daumen

Zurückhalten von Informationen

einen oder mehrere Finger auf die Lippen legen

Durch den Gesichtsausdruck offenbart der Mensch verschiedene Stimmungen: Angst, Furcht, Glück, Trauer, Überraschung und Abscheu. Die Mimik zeigt das Grundgefühl an. Die Mimik sollte natürlich immer in Abstimmung mit der Gestik gewählt werden, aber generell ist ein natürliches Lächeln in Ihrem Gesicht jeder positiven Entwicklung einer Verhandlung zuträglich. Unbedingt zu vermeiden sind sowohl ein subtiles Dauergrinsen als auch ein steinernes Pokerface. Auch hier gilt der goldene Mittelweg als ideal. Die wichtigsten und am leichtesten zu interpretierenden Signale werden von den Augen gesendet. Ein freundlicher und offener Blick stimmt den Gesprächspartner positiv. Wer jemand anderen „keines Blickes würdigt“, wird als arrogant und überheblich eingeschätzt. Ein offener Blick ist erforderlich, um Menschen durch Argumente zu überzeugen. Tabelle E.6 (vgl. Pink 2001) zeigt einige typische Ausdrücke der Mimik und ihre Bedeutung. Bei der Sprechintensität ist unter anderem darauf achten, weder zu laut, noch zu leise zu reden, da die Überzeugungskraft bei zu niedriger und zu hoher Lautstärke deutlich abnimmt. Auch auf das erzeugte Charakterbild hat der Sprachstil eine deutliche Auswirkung: Lauter Stil des Redners führt zu Submissionseindrücken (Gefühle der Unterlegen-

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Tabelle E.6

Vokabeln der Mimik

Ablehnung

„langes Gesicht“: geöffneter Mund bei geschlossenen Lippen und zurückgeschobenem Kinn

Ablehnung

gerümpfte Nase

Ablehnung

den Kopf mehrmals ruckartig zurückwerfen

Ablehnung

zusammengekniffene Augen

Erstaunen

Mund öffnen

Erstaunen – Skepsis

Augenbrauen anheben

Interesse

Blickkontakt halten

Arroganz – Überlegenheit

angehobene Mundwinkel

Arroganz – Überlegenheit

angehobene Augenbrauen

Arroganz – Überlegenheit – Nachdenklichkeit

hochgezogene Unterlippe

Nachdenklichkeit – Unsicherheit – Verlegenheit

das Gesicht wird verdeckt

Unsicherheit – Nervosität

auffällig häufiger Lidschlag

Desinteresse – Verlegenheit

keinen Blickkontakt halten, häufiges Wegsehen

Innere Anspannung – Abschottung

zusammengekniffene Lippen

heit/Unterordnung) beim Zuhörer, leiser Stil löst Dominanzgefühle (Gefühle der Überlegenheit) aus. Äußeres Erscheinungsbild Auch im Vertrieb und Verkauf gilt der bewährte Spruch: „Kleider machen Leute“. Tabelle E.7 bietet allgemeine Tipps, die Tabellen E.8 und E.9 bieten spezielle Tipps für weibliche und männliche Verkäufer (vgl. Scherer 2006, S.42ff).

Tabelle E.7 Kleidung

Allgemeine Tipps für das äußere Erscheinungsbild von Verkäufern • Marken- und Preisschilder entfernt • keine Aufhängeschlaufen an Hosen und Röcken sichtbar • gepflegt, gebügelt und ohne Flecken, nicht abgetragen

Körperpflege

• regelmäßige Körperpflege • gutes Deo verwenden • dezentes Eau de Toilette • für frischen Atem sorgen – kein Kaugummi

Hände

• saubere, gepflegte Fingernägel • bei trockener Haut einkremen, keine rissige Nagelhaut

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Tabelle E.7

Allgemeine Tipps für das äußere Erscheinungsbild von Verkäufern (Forts.)

Gesicht

• gepflegte Haut • nicht zu stark künstlich gebräunt

Frisur

• zum Typ passend • erkennbarer Haarschnitt – kein Nackenflaum • gepflegte, gewaschene Haare – keine Schuppen

Brille

• dezente Farben, nicht zu dominant • Gestell sollte auf Gesichtsform abgestimmt sein • Gläser entspiegelt, nicht getönt

Aktentasche

• sauber • keine Billigversion • nicht zu voll

Schirm

• dunkle und dezente Farben • keine auffälligen Werbeaufdrucke

Schreibgerät

Tabelle E.8

• keine billigen Werbe-Kugelschreiber

Tipps für das äußere Erscheinungsbild von weiblichen Verkäufern

Schuhe

• farblich passend – keine extremen Farben • nicht zu flach und nicht zu hochhackig • gepflegt, nicht abgetreten, Absatz in Ordnung

Strümpfe

• farblich passend • keine dunklen Strümpfe zu hellen Schuhen • keine Muster, tagsüber nicht zu glänzend • keine Kniestrümpfe zu Röcken • keine Laufmaschen – Reserve bereithalten • auch im Sommer Strümpfe zu klassischen Kostümen/Röcken tragen

Businesskleidung

• Kostüm • eleganter, femininer Hosenanzug • Kleider in dezenten Farben/Mustern, Etuikleid mit Blazer • Hose oder Rock mit Blazer oder Jacke • dazu elegante T-Shirts, schlichte Blusen, Twinsets

Passform

• Rocklänge nicht zu kurz • Ärmel nicht zu lang • richtige Größe – körpernah, aber nicht zu eng • nicht zu tief dekolletiert

Handtasche

• dezent – weniger ist mehr

Schmuck

• keine zu großen Hängeohrringe, da ablenkend • nicht an jedem Finger ein Ring • keine Fußketten, Billigschmuck, Imitationen • Modeschmuck sollte als solcher erkennbar sein

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Tabelle E.8 Make-up

Tipps für das äußere Erscheinungsbild von weiblichen Verkäufern (Forts.) • dezent und zum Typ und zur Kleidung passend – weniger ist mehr, bei Tageslicht schminken • keine Ränder auf der Kleidung • dezenter Nagellack – darf nicht abgeplatzt sein

Körperhaare

• Haare entfernen – Gesicht, Achseln, Beine

Frisur

• guter und sichtbarer Haarschnitt • dezente Haaraccessoires • kein nachwachsender Haaransatz bei Dauerwelle, Strähnen und Farben sichtbar

Fettnäpfchen

• Glitzerteile, Latex • Spaghettiträger • Nappalederhose • lange Schlitze • Rüschen • durchsichtige Kleidung • schulterfrei • unordentlicher Saum • Laufmaschen

Tabelle E.9 Schuhe

Tipps für das äußere Erscheinungsbild von männlichen Verkäufern • dunkle Schuhe aus Glattleder mit Ledersohle • Schnürschuhe • gepflegte, saubere und mit Schuhspannern gehaltene Schuhe • abends nur schwarze Schuhe

Socken

• dunkler als die Hose • einfarbig oder sehr dezent gemustert • lang genug, um auch beim Sitzen die Beine zu verdecken

Hosenträger

• vorteilhaft bei korpulenteren Männern • dezente Muster und Farben (keine Figuren o.ä.)

Gürtel

• zu den Schuhen passend • dezente, elegante Gürtelschnalle, nicht sportlich

Krawatte

• dezente Farben und Muster (auf Anzug, Hemd und Typ abgestimmt) • Krawattenseide mit Verstärkung • Länge: Spitze überdeckt genau den Knopf des Hosenbundes • Knoten: Four-in-Hand-Knoten oder Windsorknoten • nach dem Tragen den Knoten vorsichtig öffnen und für Form ca. 36 Stunden eingerollt oder hängend ruhen lassen

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Tabelle E.9

Tipps für das äußere Erscheinungsbild von männlichen Verkäufern (Forts.)

Hemd

• dezente Farben und Muster • dezente Knöpfe aus Perlmutt • Kragenweite so wählen, dass noch ein Finger Platz hat • herausnehmbare Kragenstäbchen (für starke Kragenspitzen) • Kent-, Tab- oder Haifisch-Kragen

Schmuck

• maximal 2 Ringe – einschließlich Ehering • Uhr: Keine Imitationen oder zu sportliche Uhren • keine sichtbaren Ketten, Armbänder, Ohrringe, Piercings oder Tätowierungen

Körperhaare

• gepflegte Rasur, wenn Bart, dann sehr gepflegt • Augenbrauen sollten nicht zusammenwachsen • keine Haare, die aus Nase, Ohren oder Hemdkragen herauswachsen

Anzug

• zwei- oder dreiteilig • dezente Farben/Muster (Grautöne, Schwarz, Blau, Braun) • klassische Schnitte • Ärmellänge sollte Manschetten noch ca. 2 cm sichtbar lassen • Hosen sollten ca. 5 cm über dem Absatz beginnen

Fettnäpfchen

• weiße Socken • abgescheuerte Hemdkragen und Halsausschnitte • verknitterte Kleidung

31.4 Rückkopplung Neben den hier aufgeführten Ratschlägen zur verbalen und nonverbalen Kommunikation muss man beachten, dass sich diese beiden Ebenen für einen erfolgreichen Verhandlungsverlauf immer decken müssen, sie müssen harmonieren. So bewirken z.B. die Worte „Das ist sehr interessant“, gepaart mit einem träumerischen Blick aus dem Fenster beim Gesprächspartner, wohl eher Verwunderung und Ungläubigkeit als eine positive Stimmung (vgl. Bänsch 2006, S.16). Wichtig ist auch die eigene Rückkopplung auf die Aktionen und Bemerkungen des Kunden. Jeder Vortrag sollte in Aussage, Mimik und Gestik gut abgestimmt sein. So lässt sich schon aus dem Gesichtsausdruck des Kunden ablesen, wenn dieser den gemachten Aussagen keinen Glauben schenkt (beispielsweise Hochziehen der Augenbraue) oder ihn das Gehörte erzürnt (beispielsweise Verengen der Augen). Dementsprechend kann man versuchen, sofort darauf zu reagieren. Auch aus der Körperhaltung des Gegenübers im Vergleich zur eigenen lässt sich vieles ablesen: So zeigt identische oder spiegelbildliche Körperhaltung, dass die Interaktion gut verläuft, wobei gegenläufige Körperhaltung oft Ablehnung ausdrückt (vgl. Bänsch 2006, S.16). Körpersprache ist ein soziales Produkt. Man erlernt sie schon als Kind und kann sie nach und nach bei anderen Menschen erkennen und deuten, Wenn ein Kind lügt, dann 442

31.5 Gesprächseröffnung

bedeckt es den Mund mit der Hand. Auch wenn wir älter werden, geht dieser unbewusste Reflex nicht verloren, aber er ändert sich. Ein Erwachsener, der die Unwahrheit sagt, verspürt ebenfalls den Impuls, die falschen Worte zurückzuhalten. Doch im letzten Moment wird der Impuls abgefangen und die Hand landet an der Nase, als ob sie jucken würde. Der Prozess der Entschlüsselung der Mimik des Gegenübers basiert dabei auf Erfahrungswerten, indem nonverbalen Signalen die passende Bedeutung zugeordnet wird. Die Fähigkeit, einem gesendeten Signal die wahre Intention zuzuordnen, gilt es zu trainieren und für Verhandlungen zu nutzen.

31.5 Gesprächseröffnung Für die Gesprächseröffnung bieten sich zwei verschiedene Vorgehensweisen an. Eine Möglichkeit ist die Vorschaltung eines ausführlichen Beziehungsgespräches mit dem Kunden. Die andere Möglichkeit ist der direkte Einstieg in die Verhandlung. Im Folgenden werden beide Möglichkeiten des Gesprächseinstieges dargestellt und aufgezeigt, in welchen speziellen Situationen sie besonders zu empfehlen sind.

31.5.1 Ausführliches Beziehungsgespräch Nach der Strategie des ausführlichen Beziehungsaufbaus soll im ersten Schritt eine freundschaftliche Atmosphäre mit dem Kunden geschaffen werden, um von dem direkten Zweck des Verkaufsgesprächs abzulenken. Der Kunde sollte nach dieser Vorgehensweise durch humorvolle und freundschaftliche Konversation und durch das Aufzeigen von Gemeinsamkeiten in eine positive Stimmungslage versetzt werden, welche höhere Kaufbereitschaft und größere Beeinflussbarkeit zur Folge hat. Ergebnisse aus wissenschaftlichen Studien, die belegen, dass eine positive Gemütslage des Kunden prozentual eine höhere Rate an Auftragserteilungen und eine höhere Gewinnspanne zur Folge hat, sprechen für die Vorteile dieser Taktik (vgl. Becker 2000, S.61). Inhalte für das ausführliche Beziehungsgespräch müssen auf Kundenseite auf Interesse stoßen. Hierfür werden die Informationen aus der Vorbereitung benötigt. Es eignen sich aktuelle Themen aus der Wirtschaft, der Firma des Kunden oder der Firma des Verkäufers. Jeder Mensch teilt einem interessierten Gegenüber gerne etwas von sich selbst mit, wenn er spürt, dass das Interesse ehrlicher Natur ist und nicht nur gespielt wird. Speziell gemeinsame Bekannte, Wohnorte oder einfach nur Bemühungen werden dazu führen, dass ein Gefühl der Zugehörigkeit hergestellt wird. Die Übersicht in Tabelle E.10 stellt mögliche Themengebiete zur Gesprächseröffnung dar (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S.136) Diese Vorgehensweise ist konservativ, besitzt aber psychologische Vorteile, falls man davon ausgehen kann, dass auf der Seite des Kunden der Wille und die Zeit für einen Beziehungsaufbau durch ein solches Gespräch besteht. Diese Methode empfiehlt sich also besonders, wenn genaue Informationen über den Kunden vorliegen und davon auszugehen ist, dass auf menschlicher Ebene eine Harmonie entstehen kann.

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Tabelle E.10

Möglichkeiten zum Aufbau eines Beziehungsgespräches

Allgemeines Marktgeschehen

Eigenes Angebot

Eigene Firma

Firma des Kunden

Persönliches Interesse des Einkäufers

• Berichte aus Fachzeitungen

• Neue Produkte

• neue Werbethemen

• betriebliche Ereignisse

• allgemeine Interessen

• Testergebnisse

• personelle Veränderungen

• Sport

• Fuhrpark

• Tiere

• Service

• Anekdoten

• Presseberichte

• Urlaub

• Seminare

• Weltgeschehen (unkritisches)

• Presseberichte

• Produktverbesserungen

• sonstige Wirtschaftsinformationen

• Produktänderungen oder -ergänzungen

• wissenschaftliche Neuheiten

• Referenzen

• steuerrechtliche Tipps und Regelungen • Umweltfragen • gesetzliche Bestimmungen • Neuheiten • Gutachten • Erfolgsgeschichten des Kunden

• Veröffentlichungen in Wirtschaftsmagazinen

• besondere Serviceleistungen

• neue Serviceleistungen

• Entwicklungsergebnisse

• Forschungsergebnisse

• Preis

• Seminare

• neue Sicherheitsfaktoren und Verarbeitungsstandards

• Personaländerungen

• Gutachten

• besondere Aktionen

• Messen • Ausstellungen • Veranstaltungen • Jubiläen • Trends, Tendenzen und Aussichten

• Autos

• Vereine und Clubs • Mode und Schmuck • Veranstaltungen

• Materialverbesserungen oder -veränderungen

31.5.2 Direkter Gesprächseinstieg Die andere Vorgehensweise für die Gesprächseröffnung besteht darin, dem Kunden in einer offenen Art und Weise gleich zu Beginn der Verhandlung den Grund für den Besuch und die Ziele für das Gespräch zu nennen (vgl. Katzengruber 2006, S. 130). Das folgende Beispiel steht für eine zielorientierte Gesprächseröffnung: Verkäufer:

„Guten Tag, Herr Kunde. Mein Name ist Herbert Mustermann von der Firma Druckerwelt.“

Kunde:

„Guten Tag, Herr Mustermann. Nehmen Sie bitte Platz.“

Verkäufer:

„Herr Kunde, Ziel meines Besuches ist es, Sie und Ihr Unternehmen kennenzulernen. Mein Wunsch ist es, Sie als Kunden zu gewinnen.“

Kunde:

„Ihre Offenheit überrascht mich. Ich finde es gut, dass Sie nicht mit dem Wetter angefangen haben. Ich habe allerdings schon einen Lieferanten für Drucker.“

Verkäufer:

„Davon bin ich ausgegangen. Ein Unternehmen wie Ihres ist sicher ein sehr begehrter Kunde im Bereich der Hochleistungsdrucker. In diesem Bereich sind wir ein Unternehmen, das seit über 20 Jahren besteht und dem über 300 Unternehmen als langjährige Kunden vertrauen. Durch das Leasen von Druckern, die speziell auf Ihre Bedürfnisse angepasst sind, halten Sie Ihr Kapital liquide und werden zudem jedes Jahr mit den neuesten Modellen ausgestattet.“

444

31.5 Gesprächseröffnung

Kunde:

„Ich habe schon von Druckerwelt gehört. Mir wurde unter anderem erzählt, dass Sie am Markt sehr aggressiv agieren.“

Verkäufer:

„Ich denke, dass aggressiv nicht das richtige Wort ist. Durch unseren innovativen Systemansatz und unseren verlässlichen Kundenservice konnten wir viele Kunden überzeugen.“

Kunde:

„Was ist Ihr innovatives System?“

Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt sicher in der Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz, die ein Verkäufer ausstrahlt, der so ehrlich und direkt in eine Verhandlung einsteigt. In manchen Fällen wird sich nach einem solchen Einstieg ein besseres Beziehungsgespräch aufbauen, als dies anfangs der Fall gewesen wäre. Professionelle Einkäufer und Kunden mit extrem wenig Zeit werden diese Art des Gesprächseinstiegs bevorzugen.

31.5.3 Standardfloskeln Egal ob man sich für den Einstieg über ein ausführliches Beziehungsgespräch oder für den Direkteinstieg entscheidet, auf keinen Fall darf aus reiner Gewohnheit eine Standardfloskel zur Gesprächseröffnung verwendet werden. Denn sowohl Ihre Glaubwürdigkeit als auch die Geduld des Kunden werden unter einem der in Tabelle E.11 aufgeführten Lückenfüller deutlich schwinden (vgl. Ruede-Wissmann 1989, S.148).

Tabelle E.11

Gedanken des Gesprächspartners zu Standardfloskeln

Floskel

Kundenassoziation

„Wie geht’s?“

Will er das wirklich wissen, oder soll ich einfach nur „gut“ sagen, damit er fortfahren kann?

„Ich war gerade in der Gegend...“

Dieser Besuch war also weder geplant noch vorbereitet!

„Das Wetter ist wirklich...“

Hätte er es nicht gesagt, dann wäre mir das wohl nicht aufgefallen!

„Störe ich Sie gerade?“

Nun, da er fragt...

„Der Wettbewerb in der Branche ist inzwischen wirklich hart.“

Danke für den Hinweis – hier ist doch sicher noch ein kräftiger Rabatt drin!

445

32 Motive und Bedarfsanalyse

Der Sinn und Zweck eines jeden Produktes ist die Lösung eines Problems. Beim Kauf von Produkten steht aber nicht nur die Problemlösung alleine im Vordergrund, vielmehr sind auch die Motive des Kunden zu beachten und in die Argumentation einzubeziehen. Aufgabe des Vertriebes ist es, die Motive des Kunden mit dem Problemlösungspotenzial des Angebotes zusammenzuführen. Im weiteren Verlauf der Verhandlung, nämlich in der Präsentation und Einwandbehandlung, stellt dies eine wichtige Voraussetzung dar.

32.1 Motive Damit man Kunden besser versteht und Bedürfnisanalysen erfolgreicher durchführen kann, sind gewisse Grundkenntnisse der Psychologie bezüglich der Motivtheorie erforderlich.

32.1.1 Motivarten Mit dem Begriff „Motiv“ wird die Bereitschaft eines Individuums zu einem bestimmten Verhalten bezeichnet. Bevor von den Bedürfnissen des Kunden auf dessen möglichen Bedarf geschlossen werden kann, ist es zunächst erforderlich, dessen Motive zu analysieren. Generell unterscheidet die Motivforschung drei Arten von Motivtheorien (vgl. Bänsch 2006, S. 18): • Monothematische Motivtheorie Diese Theorie versucht eine Erklärung für das menschliche Verhalten aus einem Motiv heraus zu finden. Freud begründete diese Lehre mit seiner Theorie des Strebens nach Lust bzw. der Vermeidung von Unlust. Dieser Ansatz ist für die Praxis nicht detailliert genug und lässt keine direkte Ableitung zu. • Polythematische Motivtheorie Diese Erweiterung der vorhergehenden Theorie geht von einer Gesamtheit von ca. 5.000 Grundtrieben aus, die ständig im Menschen vorherrschen. Die bekannteste Abhandlung zu dieser Theorie ist als „Bedürfnispyramide“ bekannt geworden, da die verschiedenen Dimensionen von Bedürfnissen quasi hierarchisch aufeinander aufgebaut sind (vgl. Bänsch 2006, S.19): Der Mensch trachtet hiernach zuerst nach der Erfüllung der unteren Elemente der Pyramide. Er wird erst anfangen nach der nächsten Ebene zu streben, wenn das Bedürfnis der vorherigen Stufe befriedigt ist. Für den

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32.1 Motive

Verkauf kann hieraus der allgemeine Hinweis abgeleitet werden, dass man erst versuchen sollte, die niedriger gelegenen Ebenen der Bedürfnisse anzuregen. Dies kann bei vielen Produkten sicher durch die Gewährung und Herausstellung von Sicherheit und des Weiteren durch das Beschreiben der sozialen Zugehörigkeit und Anerkennung durch das Erwerben des Produktes geschehen. Hier wird bereits deutlich, dass nicht ein Produkt verkauft wird, sondern ein Bedürfnis befriedigt werden soll. • Athematische Motivtheorie Diese Motivtheorie beschreibt, dass nicht alle Motive immer in jedem Menschen vorliegen. Selbst wenn bei zwei Menschen die gleichen Motive vorkommen, so können sie je nach Situation unterschiedliche Präferenzen einnehmen. Für den Verkauf lässt sich daraus schließen, dass es keinen vorgefertigten, perfekten Weg für den Verlauf einer Verhandlung gibt und dass es gerade die Aufgabe des Verkäufers ist, jeden Menschen speziell einzuschätzen und dann entsprechend auf ihn einzugehen.

32.1.2 Kundenmotive Erfahrene Verkäufer können durch aufmerksames Zuhören und Beobachten im Kunden bestimmte Motive erkennen. Diese Motive erlauben es, beim Kunden Bedarf zu ermitteln oder zu verstärken. Auch in den späteren Phasen der Verhandlung, insbesondere bei der Präsentation und der Einwandbehandlung, lassen sich diese Motive weiter ansprechen und in die Argumentationen einbauen. Im Folgenden werden die grundlegenden Motive und die anzuwendende Vorgehensweise dargestellt (vgl. Bänsch 2006, S. 70ff). Sicherheitsmotiv Das Bedürfnis nach Sicherheit und Gesundheit, das aus dem Selbsterhaltungstrieb resultiert, ist ein besonders starkes und in jedem Menschen aufzufindendes Motiv. Über bestimmte Verbindungen ist jedes Produkt mit diesem Motiv zu verknüpfen: Qualität, Zertifizierungen, Inhaltsstoffe, Tests. Durch Anführung dieser positiven Aspekte des Produktes kann das Sicherheitsmotiv ausgenutzt werden. Aber auch durch Angstappelle, d.h. durch Darstellung der negativen Folgen der momentanen Situation, kann auf dieses Motiv aufgebaut werden. Bequemlichkeitsmotiv Die Einsparung von Kräften und Mühen resultiert aus den einfachsten Instinkten des Menschen. Und obwohl jeder Mensch das Bedürfnis nach Bequemlichkeit in einer gewissen Ausprägung verspürt, ist es in unserer Gesellschaft fast niemals opportun, dieses auch offen auszudrücken. Das Wort „bequem“ zur Beschreibung einer Person ist eine offene Beleidigung. Deshalb sollte dieses Motiv, falls es anwendbar ist, niemals direkt, sondern immer unter dem Deckmantel der Zeitersparnis oder der Einsparung von Ressourcen angesprochen werden.

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Zeitersparnismotiv Das Zeitersparnismotiv lässt sich psychologisch besonders günstig nutzen und kann auch leicht verstärkt werden. Jeder Kunde wird von sich behaupten, dass er besonders in Zeitnot ist, da dies in unserer Gesellschaft ein Merkmal von wichtigen und erfolgreichen Persönlichkeiten geworden ist. Somit kann aus diesem Motiv auch ein besonders zugkräftiges Argument werden, mit dem sich hoher Kundennutzen aufzeigen lässt. Das Selbstbewusstsein des Kunden kann gestärkt werden, indem man ihm erklärt, wie er durch die Annahme des Angebots Zeit für „wichtigere Dinge“ gewinnen wird. Verkäufer: „Personen, die so viel beschäftigt sind wie Sie, suchen natürlich nach jeder Möglichkeit, um Zeit einzusparen. Mit Hilfe dieses Produktes werden Sie wieder mehr Zeit für andere, evtl. bedeutendere Angelegenheiten haben.“ Gewinnmotiv Besonders bei professionellen Einkäufern steht dieses Motiv oft im Mittelpunkt aller Überlegungen. Der Kunde möchte durch den Kauf, den er über Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsüberlegungen rechtfertigt, Kosten senken und/oder Erlöse steigern, um im Endeffekt mehr Gewinn erwirtschaften zu können. Für Verkäufer bedeutet dies, mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen zu argumentieren und zu versuchen, auf nachvollziehbare Art und Weise darzustellen, welche Mehrgewinne dem Kunden aus dem Kauf entstehen werden. Bei einem bestimmten Angebot lässt sich z.B. die Flexibilität, die Präzision, die Energie- und/oder Arbeitsersparnis, die Lebensdauer und die geringere Ausfallwahrscheinlichkeit verwenden, um durch einen Vergleich mit der aktuellen Ausstattung oder Konkurrenzprodukten eine Gewinnsteigerung zu errechnen. Verkäufer: „Der Stromverbrauch dieses Aggregats beträgt nur 50 % vom Stromverbrauch Ihres aktuellen Modells. Bei den momentanen Strompreisen sparen Sie somit 200 € pro Jahr. Die Investition hätte sich also bereits nach drei Jahren amortisiert.“ Geltungsmotiv Auch das Geltungsmotiv ist eine generelle psychologische Erscheinung, die in jedem Menschen besteht. Manche Menschen streben nach Ansehen und Bedeutung in der Gesellschaft als solches, andere ringen um die Anerkennung bestimmter Gruppen oder einzelner anderer Menschen. So gestaltet sich je nach Mensch die Ausprägung und Verteilung sehr unterschiedlich, ist aber immer direkt mit dem Selbstwertgefühl verknüpft. Auch dieses Motiv sollte durch den Verkäufer eher indirekt angesprochen werden, da kein Kunde hören möchte, dass er unbedingt mehr sein möchte als er augenblicklich ist. Dadurch, dass Produkte mit Adjektiven wie „modisch“ oder „fortschrittlich“ bezeichnet werden, kann eine erste Verbindung zu diesem Motiv hergestellt werden. Weitere Ansprachemöglichkeiten wären das Ausmalen von Ereignissen, die eine Verknüpfung zwischen dem Persönlichkeitstypus der Ware und der Persönlichkeit des Kunden herstellen.

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32.2 Bedarfsanalyse und Bedarfsentwicklung

Verkäufer: „Ihre Nachbarn werden Augen machen, wenn Sie...“ Verkäufer: „Wer so viel auf Reisen ist wie Sie, der hat sich wirklich...“ Nachahmungsmotiv Das aus dem Geltungsmotiv entstehende Nachahmungsmotiv äußert sich entweder in dem Versuch, gesellschaftlich Gleichgestellte nachzuahmen, um einen Geltungsverlust zu vermeiden, oder in dem Bestreben, sozial Höhergestellte nachzuahmen, um einen Geltungsgewinn zu erwirken. Durch das Aufführen von Referenzen lässt sich der entdeckte Nachahmungstrieb des Kunden durch den Verkäufer nutzen. Auch im industriellen Sektor ist das Nachahmungsmotiv oft sehr stark ausgeprägt. Besonders kleinere und mittelständische Unternehmen werden Lösungen, die sich bereits bei anderen Unternehmen erfolgreich bewährt haben, sehr viel schneller kaufen. Ökologiemotiv Viele Menschen geben an, dass sie bei der Auswahl von Produkten mehr und mehr auf die Umweltverträglichkeit der Erzeugnisse achten. Allerdings bildet dieses Motiv nur bei wenigen Menschen wirklich den Anstoß, wenn es zur Kaufentscheidung kommt. Dieser Ambivalenz können Verkäufer gerecht werden, indem Sie ökologische Argumente zwar vorbereiten, falls dies bei dem Verhandlungsobjekt möglich ist, aber nicht als Hauptpfeiler der Argumentation einsetzen. Besonders in Verbindung mit dem Sicherheitsmotiv lassen sich diese vermehrt anwenden. Verkäufer: „Durch den geringen Treibstoffverbrauch entlasten Sie die Umwelt und sparen dabei auch noch bares Geld.“ Abwechslungsmotiv Je nach Person und vor allem auch Produktgruppe unterscheidet sich die Stärke des Wunsches nach Abwechslung enorm. Besonders bei Menschen, deren normale Lebenssituation (Arbeits-, Wohn- und Sozialsituation) sehr reizarm, d.h. nicht von vielen neuen Reizen bestimmt ist, entsteht die Tendenz, diesen Mangel durch neue, modische Produkte und Variationen zu kompensieren. Ein Reizwechsel kann für den Verkauf als sehr starkes Verkaufsargument dienen, wenn es um Produkte geht, die kurzen Lebenszyklen (z.B. Hightech) und starken modischen Schwankungen (z.B. Bekleidung) unterworfen sind.

32.2 Bedarfsanalyse und Bedarfsentwicklung Nachdem die Motive des Kunden ermittelt sind, kann man den konkreten Bedarf analysieren. Dieser entsteht direkt aus den oben aufgeführten Motiven. Aus dem Zeitersparnismotiv z.B. wird zunächst der angedeutete Bedarf „Unser System ist zu langsam“ entste-

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hen. Durch den Verkäufer muss aus diesem angedeuteten Bedarf gezielt ein ausdrücklicher Bedarf „Wir brauchen ein neues, schnelleres System“ weiterentwickelt werden. Unter optimalen Bedingungen ist der Bedarf beim Kunden bereits weiterentwickelt, so dass Sie direkt einen ausdrücklichen Bedarf vorfinden und auf diesem aufbauen können (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S.141). Allerdings ist generell zu beachten, dass der endgültige Bedarf beim Kunden erst dann entsteht, wenn der wahrgenommene Nutzen die Kosten überschreitet. D.h. auch, dass bei komplexeren Geschäften mit relativ hohen Kosten dem Kunden dementsprechend mehr Nutzen verdeutlicht werden muss, damit ein Bedarf manifestiert wird. Eine mögliche Vorgehensweise zur Bedarfsentwicklung, d.h. zur Ausformung eines angedeuteten Bedarfs in einen ausdrücklichen Bedarf, stellt das SPIN-Konzept dar. Durch dieses Konzept wird, über Fragestellungen zu • Situation • Problemstellung • Implikation und • Nützlichkeit gemeinsam mit dem Kunden dessen Bedarf entwickelt. Im Zusammenhang mit Erkenntnissen aus der Lerntheorie (siehe Kapitel 33.4) wird deutlich, dass der Kunde seine Probleme und die entsprechende Lösung sehr viel besser versteht und in Erinnerung behält, wenn der Verkäufer diese in Kooperation mit dem Kunden erarbeitet, als wenn er sie ihm einfach nur vorstellt. Durch entsprechende Fragestellungen kann der Verkäufer diesen Prozess unterstützen.

Situationsfragen Die Situationsfragen folgen direkt nach dem Beziehungsaufbau und sollen dem Verkäufer ermöglichen, so viele Informationen wie möglich über die Situation des Kunden zu bekommen. Eine gute Recherche in der Informationsphase (siehe Kapitel 29) erleichtert die Auswahl der Situationsfragen, da die generellen Informationen bereits bekannt sind und der Verkäufer sogleich damit beginnen kann, direkt am Problem zu arbeiten (vgl. Rackham 1988, S. 67). Verkäufer: „Wie viele Prozesse bearbeiten Sie am Tag?“ Verkäufer: „Wie hoch ist die durchschnittliche Bearbeitungszeit?“ Verkäufer: „Warum haben Sie sich für Ihr derzeitiges System entschieden?“

Problemfragen Die nächste Stufe des SPIN-Konzepts bilden die Problemfragen, die dazu dienen, die Schwierigkeiten, Probleme und Quellen der Unzufriedenheit des Kunden zu erkennen. Diese können als angedeutete Bedarfe verstanden werden, die der Verkäufer in den nächsten Schritten weiterentwickeln kann. Die Problemfragen sollten dabei auf den

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32.2 Bedarfsanalyse und Bedarfsentwicklung

Informationen der Situationsfragen und den vorher gesammelten Informationen aufbauen und ebenfalls konkret und zielorientiert gestellt werden. Bereits hier ist zu überlegen, durch welche Fragen Problemfelder aufgedeckt werden können, die das Angebot zu lösen vermag (vgl. Rackham 1988, S. 69). Verkäufer: „Sind Sie mit dem derzeitigen System zufrieden?“ Verkäufer: „Ist die lange Bearbeitungszeit für Sie ein bedeutsames Problem?“ Verkäufer: „Halten Sie die Kosten für das derzeitige System für angemessen?“ Implikationsfragen Damit ein Bedarf zustande kommen kann, muss der vom Kunden empfundene Nutzen die Kosten übersteigen. Eine Erhöhung des Nutzens erreicht man dadurch, dass das mit dem Kunden eruierte Problem weiter entwickelt wird, um aus einem angedeuteten Bedarf einen ausdrücklichen Bedarf herauszubilden. Wenn dem Kunden die Lösung für das Problem bereits nach den Problemfragen dargestellt wird, dann wird der empfundene Nutzen relativ klein sein. Viel deutlicher kann der Nutzen dargestellt werden, wenn dem Kunden zuerst erläutert wird, welche Auswirkungen die Lösung auf seine Prozesse hat. Oft ist sich der Kunde zwar eines grundlegenden Problems bewusst geworden, hat aber die daraus resultierenden Folgeprobleme und Kosten noch gar nicht realisiert (vgl. Rackham 1988, S. 73). Der Einsatz von Implikationsfragen benötigt viel Einfühlungsvermögen, denn der Verkäufer muss unmittelbar auf die vom Kunden dargestellten Probleme eingehen und Folgen aus diesen aufdecken, die durch den Einsatz des Angebotes behoben werden können. Verkäufer: „Sie sagten, dass Ihre Bearbeitungszeit von Beschwerden zu hoch ist, weil alle Informationen vom Mitarbeiter während des Gespräches in vorgefertigte Masken eingetragen werden müssen. Welche Auswirkung hat dies auf die Kundenzufriedenheit?“ Kunde: „Eigentlich gar keine, da der Kunde davon nicht viel mitbekommt.“ Verkäufer: „Muss der Kunde dadurch nicht auch eine längere Zeit mit dem Mitarbeiter telefonieren?“ Kunde: „Das stimmt natürlich, aber ich denke nicht, dass das ein großes Problem darstellt.“ Verkäufer: „Haben Sie viele Beschwerdegespräche, die vom Kunden abgebrochen werden?“ Kunde: „Ja, das kommt bei uns öfter vor.“ Verkäufer: „Viele dieser Kunden werden wahrscheinlich Ihr Unternehmen aufgeben und sich der Konkurrenz zuwenden. Wie hoch ist Ihre Kundentreue?“ Kunde: „Im Vergleich zum Wettbewerb haben wir eine schlechte Kundentreue, aber ich hatte bis jetzt keine Verbindung zwischen diesen beiden Gebieten vermutet.“

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Nützlichkeitsfragen Durch diese Art der Fragen soll der Kunde weg vom Problem und hin zur Lösung geführt werden. Der geschickte Verkäufer ermöglicht es dem Kunden, die wesentlichen Schlussfolgerungen selbst zu ziehen, wobei er natürlich durch entsprechende Fragen führen muss. Zu beachten ist, dass dem Kunden nicht ein bestimmter Nutzen aufgedrängt werden darf, für den er nicht zugänglich ist. Der Kunde sollte Lösungen erhalten, deren Probleme er auch als relevant ansieht. Nützlichkeitsfragen, die auf Probleme hinweisen, die das eigene Angebot nicht lösen kann, sollten vermieden werden, da diese das Gespräch in eine unerwünschte Richtung lenken (vgl. Rackham 1988, S. 81). Nachfolgend ist ein Beispiel für die Anwendung von Nützlichkeitsfragen dargestellt: Verkäufer: „Wären Sie denn daran interessiert, Ihre Bearbeitungszeit bei Beschwerden zu verringern?“ Kunde: „Generell schon, aber ich habe auch viele andere Probleme.“ Verkäufer: „Gerne würde ich zusammen mit Ihnen zu einem späteren Zeitpunkt auf die anderen Probleme mit Ihrem System eingehen, falls Ihnen dies recht ist. Lassen Sie uns zunächst über die Bearbeitungszeit bei Beschwerden sprechen. Warum stellt dies ein Problem für Sie dar?“ Kunde: „Von meinem Vorgesetzten musste ich nun schon öfter eine Belehrung darüber erhalten, dass die Bearbeitungszeit für Beschwerden in unserer Abteilung einfach zu lang ist. Mit Einsparungen in diesem Bereich könnte ich außerdem mein Budget entlasten.“ Verkäufer: „Würde es ihnen helfen, wenn Sie die Bearbeitungszeit durch die Verknüpfung der Beschwerdeerfassung mit Ihrer Kundendatenbank verringern könnten?“ Kunde: „Sicher, somit würden einige Eingaben entfallen.“ Verkäufer: „Dies wäre sicherlich ein Anfang. Aber wäre es für Sie nicht auch sinnvoll, die Bearbeitungszeit einzelner Vorgänge messen zu können und somit einen Durchschnitt für Ihre Abteilung zu erhalten, der Ihnen eine Überprüfung der Maßnahmen ermöglicht?“ Kunde: „Ein solches Controlling-Tool haben wir bis jetzt noch nicht.“ Verkäufer: „Denken Sie, dass Sie mit einem solchen Werkzeug neben der Kostensenkung einen weiteren Nutzen hätten?“ Kunde: „Ich würde endlich sehen, ob die Trainings- und Motivationsseminare tatsächlich eine direkte Auswirkung auf die Bearbeitungszeit haben. Kann Ihr System diese Funktionen ausführen?“

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32.3 Mentale Verhandlungsvorbereitung

32.3 Mentale Verhandlungsvorbereitung Zur mentalen Vorbereitung einer Verhandlung ist es wichtig, dass man sich mit den Grundlagen der Verhandlung, mit Argumentationen und Verhandlungstechniken, aber auch mit möglichen Überraschungen auseinandersetzt. Verhandlungstechniken sind geplante Vorgehensweisen bzw. idealtypische Einzelmaßnahmen einer Verhandlung, die dazu dienen, einem Verhandlungsziel näher zu kommen (vgl. Sawitzki 2007, S. 31 bzw. Heeper/Schmidt 2004, S. 57). Bei der Anwendung von Verhandlungstechniken sollte man immer auf die Motive und die Bedarfsanalyse zurückgreifen. Nur so lässt sich sicherstellen, dass man den Kunden für das eigene Angebot interessieren kann und dem Ziel des Geschäftsabschlusses näher kommt.

32.3.1 Regeln der Verhandlung Verhandlungen folgen meist klaren Regeln. Wer diese Regeln beherrscht, hat einen entscheidenden Vorsprung. Die wohl am weitesten verbreiteten Regeln stellen die Regeln des Harvard-Verhandlungskonzeptes dar (Fisher/Ury/Patton 2006): 1. Trenne Mensch und Problem voneinander! 2. Verhandle Interessen, nicht Positionen! 3. Finde Optionen, die allen Vorteile bringen! 4. Das Ergebnis soll auf objektiven Kriterien beruhen! Der entscheidende Erfolg dieser Regeln liegt in den Punkten 1 und 2. Als professioneller Verhandlungspartner ist man stets gut beraten, Mensch und Position voneinander zu trennen. Wichtig ist hier, die hintergründigen Motive des Verhandlungspartners ausfindig zu machen. Diese Motive müssen zum Inhalt des Gespräches gemacht werden. Wenn jemand einen Bonus einfordert, möchte er eventuell auch nur mehr Wertschätzung erfahren. Wenn ein Verhandlungspartner einen Rabatt fordert, möchte er sicher als harter Verhandler gesehen werden. Möglicherweise reichen in diesen Fällen ein paar prestigeträchtige Extras, die nicht viel Geld kosten, aber sehr wirksam sein können. Damit diese Regeln zum Erfolg führen können, ist Flexibilität auf beiden Seiten eine wesentliche Voraussetzung. Die Verhandlungspartner sollen sich dafür eine Auswahl mehrerer Optionen erarbeiten. Für diese Auswahl sollen objektiv nachprüfbare Kriterien herangezogen werden.

32.3.2 Verhandlungstechniken Bei der Anwendung von Verhandlungstechniken ist darauf zu achten, dass diese auch zur Persönlichkeit des Anwenders passen, da sonst die Gefahr besteht, dass man auf den Verhandlungspartner unglaubwürdig wirkt. Verhandlungstechniken sollten daher auch immer durch passende Mimik, Gestik und Rhetorik unterstrichen werden, um vom jeweiligen Verhandlungspartner nicht als „bloße Technik“ entlarvt zu werden.

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„Vertrauen schaffen“ Eine Verhandlung kann durch Smalltalk eröffnet werden, um den Verhandlungspartner besser kennen zu lernen und eine positive Grundstimmung für die folgende Verhandlung zu schaffen. Bedeutend für die Verhandlung ist jedoch zusätzlich, auch das Vertrauen des Gegenübers zu gewinnen, da dieses die Grundlage für Kooperation und den Verhandlungsabschluss bildet. Vertrauen kann dabei durch die Betonung von Gemeinsamkeiten, wie z.B. die gleiche Ausbildung, das gleiche Alter, Gemeinsamkeiten im Lifestyle oder der äußeren Erscheinung und ähnlichen Interessen (Urlaubsort, Herkunft etc.) gewonnen werden (vgl. Sawitzki 2007, S. 34ff.). Auch durch die eigene Kompetenz und Glaubwürdigkeit sowie durch Höflichkeit lässt sich das Vertrauen des Verhandlungspartners gewinnen, wodurch wiederum die Basis für einen erfolgreichen Abschluss des Gesprächs geschaffen wird. In kritischen Verhandlungssituationen kann hingegen durch die Technik des „Mirroring“ im Unterbewusstsein des Verhandlungspartners Vertrautheit geschaffen werden, indem man kurz und unauffällig die Körperhaltung und Sprechweise des Anderen annimmt (vgl. Daeubner/Hennrich 2001, S. 30). „Gegenseitigkeitsprinzip und Konzessionen machen“ In jeder Verhandlung ist es üblich, dem Verhandlungspartner an einem gewissen Punkt Zugeständnisse zu machen. Dabei wird die eigene Position um einer Einigung willen verändert, was jedoch nicht zwangsläufig bedeuten muss, Nachteile in Kauf nehmen zu müssen (vgl. Heeper/Schmidt 2004, S. 30). Das Gegenseitigkeitsprinzip beruht auf dem Motto „Wie du mir, so ich dir“. Ziel ist also, dass der Gesprächspartner ein Zugeständnis als großes Entgegenkommen wertet und im Gegenzug ebenfalls ein Zugeständnis anbietet (vgl. Heeper/Schmidt 2004 S. 60). Entscheidend für den Erfolg dieser Technik ist, die eigenen Zugeständnisse stets größer erscheinen zu lassen als sie tatsächlich sind bzw. dass sie für den Verhandlungspartner von großer Bedeutung sind, jedoch das Gewähren der Zugeständnisse nicht viel kostet. Zusätzlich sollte man versuchen, dass man größere Zugeständnisse erreicht, als man selbst gewährt. Erhält man jedoch ein Zugeständnis, sollte man sich nicht vorschnell dazu verleiten lassen, sofort im Gegenzug ebenfalls ein Zugeständnis zu machen, sondern die in der Verhandlungsvorbereitung geplanten Zugeständnisse im Auge zu behalten und diese zum strategisch richtigen Zeitpunkt einzusetzen. „Salamitaktik“ Bei der Salamitaktik bzw. der Variante dieser Verhandlungstechnik in Form von „Nagen am Knochen“ wird versucht, das Verhandlungsziel „scheibchenweise“ durch die Forderung immer neuer zusätzlicher Leistungen zu erreichen. Der Verhandlungspartner verhandelt jedes noch so kleine Detail getrennt. Bei der Anwendung wird jedes Detail angesprochen und diskutiert, um eine Einigung zu erreichen. Dabei wird jeder dieser Punkte so verhandelt, als hätte man bisher noch keinerlei Zugeständnisse gemacht. Oftmals wird durch diese Technik auch eine Ermüdung des Verhandlungspartners erzielt, 454


so dass dieser leichter kleine Zugeständnisse gewährt. Solche kleinen Zugeständnisse werden oftmals leicht erreicht, weil sie einzeln für den Verhandlungspartner nicht von allzu großer Bedeutung sind. In Summe ergeben sie jedoch für denjenigen, der sie erhandelt, einen erheblichen Vorteil (vgl. Heeper/Schmidt 2004, S. 70). Beispielsweise könnte der Kunde versuchen, während des Gesprächs zunächst 5 % Nachlass auf die gewünschte Warenmenge zu erreichen. Wird dieser gewährt, verhandelt man zusätzlich über die Lieferung frei Haus, 3 % statt nur 2 % Skonto, und noch über eine längere Gewährleistungsfrist. Der Verhandlungspartner wird während des Gespräches kaum merken, welchen Wert er in Summe durch all die Zugeständnisse verliert, die nach und nach verhandelt werden. Als Verkäufer kann man sich vor dieser Methode schützen, indem man vor Beginn der Verhandlung alle Punkte aufführt, die verhandelt werden müssen. Während der Verhandlung ist darauf zu achten, dass die Punkte nicht isoliert, sondern im Gesamtzusammenhang verhandelt werden. „Schlechte Nachricht – Gute Nachricht“ bzw. Kontrastprinzip Diese Verhandlungstechnik wird oftmals angewendet, um den Verhandlungspartner zunächst zu verunsichern, da mit einer schlechten Nachricht zu Beginn impliziert wird, dass ein Vertragsabschluss nicht mehr erreicht werden kann. Im nächsten Schritt wird jedoch eine gute Nachricht „verkündet“, um beim Gesprächspartner den Eindruck zu erwecken, dass unter gewissen Umständen bzw. durch Zugeständnisse seinerseits die geplanten Ziele noch erreicht werden können. Folgendes Beispiel soll diese Taktik verdeutlichen: Ein großer Automobilhersteller verhandelt mit einem Lieferanten um die Vertragsverlängerung. Ziel ist es, die Preise für die kommenden 12 Monate zu senken. Das Verhandlungsgespräch könnte unter Anwendung der Taktik „Schlechte Nachricht – Gute Nachricht“ folgendermaßen eröffnet werden: „Die Geschäftsleitung wollte die Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen aufgrund Ihrer überhöhten Preise eigentlich mit sofortiger Wirkung beenden. ... Ich habe mich jedoch für Sie eingesetzt. Wir können den Vertrag bezüglich unserer Zusammenarbeit nun doch verlängern, wenn Sie uns mit den Preisen um 8 % entgegenkommen.“ Hier wird der Verkäufer durch die schlechte Nachricht zu Beginn überrascht und zugleich verunsichert, was ihn dazu bewegen wird, alles daranzusetzen, die Zusammenarbeit fortführen zu können und im Endeffekt einen Preisnachlass zu gewähren. Wird man in einer Verhandlungssituation mit dieser Technik konfrontiert, sollte man berücksichtigen, dass das Ziel Verunsicherung ist, um Zugeständnisse zu gewinnen. Hierdurch sollte man sich jedoch nicht beeinflussen lassen, sondern zunächst die Situation eingehend prüfen, um abzuwägen, ob dieses Zugeständnis für die eigene Zielerreichung notwendig ist (vgl. Heeper/Schmidt 2004, S. 68). „Rollen spielen“ Verhandelt man als Verkäufer mit zwei oder mit mehreren Personen des Kundenunternehmens, so sollte man prüfen, wie die Rollen im Verhandlungsteam definiert sind. Das 455


wird nicht offensichtlich sein, aber man merkt sehr schnell, wer die wohlwollende Rolle (Good Guy) und wer die aggressive Rolle (Bad Guy) einnimmt. Der Good Guy trägt die Verantwortung für ein gutes Verhandlungsklima und zeigt Sympathie und Verständnis für den Verhandlungspartner (vgl. Sawitzki 2007, S. 46). Der Bad Guy hingegen stellt hohe Forderungen und bringt Gegenargumente und Kritik an den Vorschlägen des Verhandlungspartners. Mittels dieser Technik lassen sich signifikante Verhandlungserfolge erzielen, da sehr gut ausgelotet werden kann, wie groß der Verhandlungsspielraum des Verkäufers ist. Der Bad Guy kann hierbei hohe Risiken eingehen, da der Good Guy jederzeit wieder einlenken kann. In einem Verkaufsgespräch wird ein Zugeständnis von der Kundenseite gefordert. Der Bad Guy kann dieses zunächst vehement ablehnen und signalisieren, nicht darüber verhandeln zu wollen. Der Good Guy hingegen kann nun schlichtend eingreifen und versuchen, doch noch eine für beide Parteien, besonders natürlich für die eigene Partei, vorteilhafte Einigung zu erzielen (vgl. Heeper/Schmidt 2004, S. 71). „Überhöhte Forderung“ Die meisten Verhandlungstechniken beginnen mit einer überhöhten Forderung, um den Verhandlungsspielraum auszuloten und das gesetzte Ziel so gut wie möglich zu erreichen bzw. sogar noch zu übertreffen. Hierbei werden die Basartaktik, der Bluff, die Scheinforderung und die Alles-oder-nichtsTaktik (vgl. Sawitzki 2007, S. 51) angewendet. Bei der Basartaktik lotet man mit Hilfe einer überhöhten Anfangsforderung aus, welche Erwartungen die andere Seite hat. Durch Zugeständnisse, die man der anderen Partei gewährt, erhofft man, ebenfalls Zugeständnisse zu erreichen. Zu beachten ist jedoch, dass die Verhandlung bereits zu Beginn scheitern kann, wenn die Forderung zu hoch angesetzt ist. Der Bluff basiert auf dem Prinzip der Täuschung. Hier beginnt man mit einer Scheinforderung, obwohl man schon vor Verhandlungsbeginn den Verzicht auf eine zu hoch angesetzte Forderung geplant hat, um durch diesen Verzicht, der vom Verhandlungspartner als Zugeständnis betrachtet wird, ebenfalls ein Zugeständnis (Konzession) von diesem zu erhalten. Diese Bluff-Variante wird daher oft auch als Konzessionsfalle bezeichnet. Stehen dem Verhandlungspartner keine Handlungsalternativen zur Verfügung und steht er so unter Einigungszwang, empfiehlt sich die Bluff-Variante der Alles-odernichts-Taktik. Man lehnt dabei alle seine Vorschläge so lange ab, bis er die eigene überhöhte Forderung akzeptiert. Dies ist beispielsweise bei eher knappen oder einmaligen Gütern der Fall. So befindet sich ein Grundstücksbesitzer oder Antiquitätenhändler in einer sehr guten Verhandlungsposition gegenüber den jeweiligen Verhandlungspartnern und kann deren Angebote so lange negieren, bis seine eigene, überhöhte Forderung tatsächlich angenommen wird. Wird man als Verkäufer mit einer derartig übertriebenen Forderung konfrontiert, empfiehlt sich als Reaktion die Verhandlungstechnik „Es hat mir die Sprache verschlagen“. 456


Durch Äußerungen wie „Das meinen Sie doch nicht ernst!“ oder „Das verschlägt mir die Sprache!“ weist man den Verhandlungspartner dann noch einmal auf seine überhöhte Forderung hin. Beharrt dieser dennoch auf der Forderung, empfiehlt sich eine offene Frage wie: „Könnten Sie uns bitte erläutern, wie sich der von Ihnen angesetzte Zielpreis zusammensetzt?“ Durch die anschließende Verdeutlichung des eigenen Standpunktes kann eine Einigung oftmals nur noch über ein Zugeständnis erreicht werden (vgl. Heeper/Schmidt 2004, S. 61 f.). Lösungsmöglichkeiten Verhandlungen geraten meist dann ins Stocken bzw. in „Sackgassen“, wenn über einen oder mehrere Punkte aufgrund der festgefahrenen Positionen der Verhandlungspartner keine Einigung erzielt werden kann. Im besten Fall kann der Punkt bzw. können die Aspekte, über die im ersten Schritt keine Einigung erfolgt, zunächst „nach hinten“ verschoben werden, so dass weitere Themen geklärt werden können und der betreffende Punkt an einer vorteilhafteren Stelle, basierend auf den dann vorliegenden Verhandlungsergebnissen, noch einmal angesprochen werden kann. Hilfreich ist oftmals auch der Einsatz neuer Mitglieder im Verhandlungsteam, die beispielsweise als Good Guy agieren, um so eine positivere Gesprächsgrundlage zu schaffen, und folglich zur Einigung der Verhandlungspartner beitragen können. Auch die Auslagerung des Problems, bei der mit Hilfe von Gutachtern oder objektiven Methoden ein Auswahlverfahren bestimmt wird, mit dem Entscheidungen herbeigeführt werden können, ist oftmals hilfreich, um schwierige Verhandlungssituationen aufzulösen. Führen alle diese Techniken zu keiner akzeptablen Lösung, empfiehlt sich auch das Vertagen der Verhandlung, um die Verhandlungspositionen noch einmal zu überdenken und eventuell Alternativvorschläge vorbereiten zu können (vgl. Daeubner/Hennrich 2001, S. 31).

32.3.3 Unfaire Methoden Grundsätzlich sollte man im Vertriebsmanagement versuchen, langfristige und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu halten. Dazu gehört, dass man als Verkäufer nicht versuchen sollte, dem Kunden etwas anzudrehen oder ihn durch unfaire Verhandlungstricks über den Tisch zu ziehen. Aber auch als Verkäufer muss man diese Ansätze kennen, um nicht selbst Opfer von unfairen Methoden zu werden. Aufbau von psychologischem Druck Der Verhandlungspartner versucht, den Verkäufer systematisch unter Druck zu setzen. Das geschieht beispielsweise, indem er einen Termin nicht einhält und den Verkäufer warten und „schmoren“ lässt. Ziel ist hier, den Wartenden zu zermürben, diesem soll von vornherein ein Gefühl der Machtlosigkeit vermittelt werden. Damit soll die

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Zustimmung zu den gestellten Forderungen schneller erreicht werden. Dies funktioniert nur, wenn der Verkäufer darauf eingeht. Deshalb sollte man sachlich und emotionslos bleiben. Wenn die Wartezeit zu lange dauert, dann kann man um einen neuen Termin bitten. Entweder-oder-Forderung Eine gute Möglichkeit, den Verkäufer unter Druck zu setzen, bietet auch die Entwederoder-Verbindung. Damit wird ein Gefühl vermittelt, dass es keine Alternative zu dieser Forderung gibt: „Entweder Sie liefern innerhalb von zwei Wochen – oder wir kommen nicht ins Geschäft.“ Ein Fall absolut ohne Alternative ist in der Realität selten. Als Verkäufer sollte man versuchen, einen Ausweg zu finden und nach Alternativen zu suchen. Die gestellte Forderung muss man kommentieren, etwa: „Ihrem Vorschlag nach Lieferung der Gesamtmenge in zwei Wochen kann ich leider nicht entsprechen.“ Aber man sollte sich die Türe für weitere Optionen offen halten: „Aber vielleicht besteht die Möglichkeit von Teillieferungen in drei Chargen, die können wir nach Ihrer Produktionskapazität einsteuern.“ Angriffe Eine weitere Art von unfairen Verhandlungsmethoden, vor denen man sich als Verkäufer schützen muss, stellen Angriffe dar (vgl. Ruede-Wissmann 1989, S.67ff): • Angriff auf die Person Diese Art des Angriffs stellt einen Schlag unter die Gürtellinie dar. Ihr Gegenüber greift direkt auf der Beziehungsebene an, da ihm die Argumente auf der Sachebene ausgegangen sind. „Wie viel verdienen Sie eigentlich mit Ihren Geschichten?“ „Sie haben zwar eine schöne Stimme, aber etwas Vernünftiges hört man von Ihnen nicht!“ „Wer hat Ihnen denn diesen Unsinn in das Angebot geschrieben?“ „Ihre Vorschläge sind genau so alt wie Ihre Frisur!“ Die korrekte Reaktion auf diese Herausforderung ist Souveränität. Hier darf man sich nicht reizen lassen. Vielmehr muss man zeigen, dass es um eine geschäftliche Lösung geht und dass man nicht zu einem persönlichen Schlagabtausch bereit ist. In dieser Lage darf man als Verkäufer niemals auf der gleichen Ebene antworten, denn dann droht die Lage zu eskalieren. Ein fairer Konter bei einem Angriff auf die Person führt auf die Sachebene zurück: „Verehrter Kunde, ich hoffe nicht, dass ich Ihnen durch mein Verhalten Grund zu Ihren unsachlichen Angriffen gegeben habe. Bleiben Sie doch bitte problembezogen und denken Sie an die Einigungen, die wir bereits zusammen getroffen haben. Was halten Sie denn von ...“ • Angriff auf die Ruhe Bei dieser Form versucht ein Kunde den Verkäufer in Rage zu versetzen: „Ich wusste schon, dass Ihre Produkte nichts taugen!“

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Durch dieses Verhalten kann der Provokateur zumindest kurzfristig verschiedene Vorteile erringen, indem er den Verkäufer verunsichert. Der Verkäufer kann die Übersicht verlieren und seine Argumentationsstärke verpufft. Eine Verhärtung der Fronten oder gar ein Abbruch der Verhandlung droht und ist unausweichlich, wenn die Situation eskaliert. Die Angriffe auf die Ruhe können sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene stattfinden. Taktisch sollte man hier genauso wie auf Angriffe auf die Person reagieren. Wichtig ist, die Ruhe zu bewahren und zu verhindern, dass der Angreifer seine Ziele erreicht. So könnte der Verkäufer entgegnen: „Können Sie mir sagen, warum Sie dies annehmen? Sie waren doch auch in der Vergangenheit immer mit unseren Produkten zufrieden und unser Service hat Ihnen immer ausgeholfen, falls einmal etwas nicht funktioniert hat.“ • Angriff auf die Praxis Dieser Angriff wird durch den Kunden auf der Sachebene ausgeführt. Besonders in Verhandlungssituationen in Unternehmen wird eine Bezeichnung eines Verhandlungsteilnehmers als „Theoretiker“ wohl eher als Beleidigung aufgenommen: „Theoretisch sieht das ja ganz gut aus...“ Meist soll dadurch auch zum Ausdruck gebracht werden, dass der Vorschlag oder das Angebot für die Praxis unbrauchbar scheint. Als Verkäufer sollte man sich aber auch durch diesen Angriff nicht verunsichern lassen. Bei einem bereits bewährten Produkt helfen Referenzen weiter. Bei neuen Produkten oder Konzepten können Sie mit Testergebnissen und Probebetrieben punkten: „Diese Auswertungen unserer Testanlage beim Kunden X sollten Sie davon überzeugen, dass unser Modell auch in der Praxis mit Erfolgen aufwarten kann.“ • Angriff auf die Wahrheit Hier versucht der unfair agierende Verhandlungsteilnehmer durch Verquickung von Wahrheit und Lügen einen Eklat zu erzeugen, der dann den bisherigen Verhandlungsfortschritt zerstört. Ziel des Ausführenden ist es, bisherige Zugeständnisse zu torpedieren und die gesamte Verhandlung in Gefahr zu bringen, um seine eigenen Ansprüche dann später besser durchsetzen zu können. Diesem Ansinnen kann man mit dem Versuch der Wiederherstellung des „Wir-Gefühls“ entgegentreten. Für die Fortsetzung der Verhandlung muss man es schaffen, eine gemeinsame Basis wiederherzustellen. Ein Beispiel für einen fairen Konter des Verkäufers bei einem Angriff auf die Wahrheit könnte wie folgt aussehen: „Meine Damen und Herren, bitte entschuldigen Sie. Mit der Vielzahl der Meinungen zu der aktuellen Problematik tritt der gesamte Fortschritt, den wir inzwischen gemeinsam errungen haben, langsam aber sicher in den Hintergrund. Ich bitte Sie (machen Sie hier verständlich, dass Sie den Aggressor meinen) noch einmal um eine Zusammenfassung der Punkte, zu denen eine Einigung besteht, und zu Themen mit weiterem Diskussionsbedarf.“ Generell gilt also: Immer ruhig und sachlich bleiben und keinesfalls emotional auf Herausforderungen eingehen. Entweder versucht der Störenfried absichtlich zu provozieren oder er hat die Fassung verloren. In beiden Fällen wird es für die Erreichung der Verhandlungsziele keinesfalls hilfreich sein, wenn man sich auf das unfaire Niveau herablässt und mit Beleidigungen antwortet.

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Kontrollierter Dialog Eine hilfreiche Technik zur Entschärfung von schwierigen Situationen ist der „kontrollierte Dialog“. Bei dieser Technik wiederholt man die Aussagen des Verhandlungspartners mit eigenen Worten, wartet auf eine Bestätigung seinerseits und fährt erst nach Erhalt dieser Bestätigung mit den Ausführungen fort. So wird vor allem Missverständnissen vorgebeugt, die durch die unterschiedliche Auslegung von Worten entstehen können. Auch die Bindung zwischen den Verhandlungsteilnehmern wird gestärkt. Allerdings nimmt diese Technik sehr viel Zeit in Anspruch und sollte deshalb nur gezielt bei kritischen Punkten eingesetzt werden.

32.3.4 Killerphrasen Entscheidend für eine Verhandlung sind weniger die gestellten Forderungen, sondern vielmehr die dahinter stehenden Motive. Nur wer diese Motive erkennt, kann die Verhandlung erfolgreich zum Ende bringen. Ein wesentliches Prinzip ist, sich nicht unter Druck setzen lassen, selbst wenn man provoziert wird. Das Erkennen und die geschickte Abwehr von Killerphrasen gehört zum Handwerkszeug eines jeden erfolgreichen Verkäufers. Dadurch lässt sich die Eskalation vermeiden und beide Verhandlungsparteien bleiben gesprächsoffen. Im Folgenden sind die wichtigsten Killerphrasen, und wie man sie entkräftet, dargestellt. • „Bei Ihrem Konkurrenten gibt es das Produkt 20 % billiger!“ Diese oder eine ähnliche Aussage wird man als Verkäufer in fast jeder Preisverhandlung zu hören bekommen. Dies kann ein Bluff sein, aber in den allermeisten Fällen haben die Verhandlungspartner schon ein Alternativangebot vorliegen oder sie haben zumindest Erfahrungswerte. Dieser Fall lässt sich mit zwei Vorgehensweisen lösen. Erstens sollte man die Vergleichbarkeit der Angebote überprüfen: Handelt es sich hier um ein wirklich vergleichbares Angebot oder werden Äpfel mit Birnen verglichen? Zweitens kann man eine Referenz angeben: „Das Unternehmen ABC war auch erst der Meinung, dass unser Preis zu hoch ist. Jetzt aber sind alle Mitarbeiter begeistert, weil...“ Somit kann das Alternativangebot entkräftet werden und der Verkäufer kann die Aufmerksamkeit weg vom Kaufpreis hin zu Argumenten wie Wirtschaftlichkeit, Qualität und Service lenken. • „Das ist definitiv zu teuer!“ Durch diese Aussage soll Endgültigkeit suggeriert werden. Die Verhandlung ist am Ende, da scheinbar nichts mehr zu bewegen ist. Hilfreich ist die Frage nach der Begründung der Ablehnung: „Wie kommen Sie zu der Annahme, dass das Produkt nicht Ihren Preisvorstellungen entsprechen könnte?“ Aus der Antwort des Verhandlungspartners erhält man weitere Informationen, z.B. über Wettbewerbsprodukte, die man als Argumente wieder in die Verhandlung einfließen lassen kann. Aber auch die Bumerang-Methode bietet sich hier an: „Gut, dass Sie den Preis ansprechen. Gerade aus Gründen der Wirtschaftlichkeit kann ich Ihnen unser Produkt empfehlen.“

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• „Das haben wir noch nie so gemacht!“ Meist steckt hinter diesem abstrakten „Nein“ eine tiefe Unsicherheit des Verhandlungspartners, weil ihm einfach die Argumente fehlen. Weitere Formen dieser Art von Pauschalierung sind: „Das hat noch nie funktioniert!“ oder „Das ist doch so üblich!“ Diese pauschale Kritik lässt sich am besten entkräften, indem man mit offenen Fragen die Gründe dafür in Erfahrung bringt: „Was sind denn die genauen Gründe dafür?“ „Was genau funktioniert nicht?“ Vor allem ist es wichtig, Barrieren auszuräumen: „Unter welchen Umständen könnte denn das funktionieren?“ Diese Fragen bringen den Verhandlungspartner dazu, über Lösungsmöglichkeiten nachzudenken. • „Entweder Sie akzeptieren oder wir kommen nicht zusammen!“ Durch diesen Druckaufbau können Verhandlungen leicht in einer Sackgasse enden, denn der Verhandlungspartner fühlt sich zurecht erpresst. Die Gegenstrategie besteht darin, Zeit zu gewinnen. Drohungen stellen sich meist als Verhandlungsangebote heraus. Die Gegenseite versucht durch den erzeugten Druck mit geringem Einsatz den maximalen Erfolg zu erzielen. Zeitliche Unterbrechungen stellen für beide Verhandlungspartner eine Möglichkeit dar, die eigene Position zu überdenken und die strikte Haltung aufzugeben. • „Das müssen wir erst einmal überdenken!“ Dies ist ein typisches Signal eines Verhandlungsteilnehmers, der die Verhandlung aussitzen will. Ein Grund dafür kann darin liegen, dass er sich vor der Entscheidung drücken will, weil sie seine Kompetenz übersteigt. Ein zweiter Grund kann sein, dass er auf Zeit spielt, um noch weitere Zugeständnisse herauszuholen. Gerade der Faktor Zeit ist besonders kritisch. Hier sollte man sich ein Limit setzen, um sich nicht dadurch selbst unter Druck zu setzen. Diesem Problem kann man dadurch begegnen, dass man dem Angebot eine Sanktion, z.B. „dieses Angebot ist gültig bis...“ hinzufügt. Allerdings lassen sich manche Kunden durch eine solche Sanktion nicht beeindrucken, denn wenn das Zeitlimit nicht begründbar ist, kann man es nicht leicht durchhalten. • „Sie wissen, dass es unserer Firma schlecht geht, da können Sie nicht mehr Geld verlangen!“ Durch diese Aussage soll beim Verhandlungspartner ein schlechtes Gewissen erzeugt werden. Wenn man als Verhandlungspartner nicht darauf eingeht oder widerspricht, dann können Trotzreaktionen den weiteren Gang der Verhandlung völlig blockieren. Wichtig ist, dass man Verständnis auch für vorgeschobene Argumente äußert. Dieses Verständnis muss aber zu einem anderen Schluss kommen: „Gerade weil die wirtschaftliche Lage zur Zeit sehr angespannt ist, empfiehlt es sich für Sie, in ein besonders wirtschaftliches Fertigungsverfahren zu investieren.“ • „Das macht mein Chef nicht mit!“ Hier, wie auch bei der Aussage „Außer mir entscheiden noch weitere Kollegen mit.“, versucht der Verhandlungspartner, sich hinter jemand anderem zu verstecken. Das bedeutet für den Verkäufer, dass jemand entscheidet, der nicht mit am Verhandlungstisch sitzt. Profis interpretieren die Situation als Angebot, sich mit dem Verhand-

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lungspartner zu verbrüdern: „Schön, dann sind wir beide uns schon mal einig.“ Für den nächsten Schritt sollte man versuchen, die Produktpräsentation und Verhandlung auf die nächsthöhere Ebene zu verlagern: „Dann sollten wir jetzt das Angebot Ihrem Chef vortragen.“ • „Nun überlegen Sie mal scharf, auch wenn es schwer fällt!“ Diese Provokation hat zum Ziel, den Verhandlungspartner zu verunsichern und in die Defensive zu drängen. Wichtig für den Fortgang der Verhandlung ist, nicht mit einer weiteren Verbalattacke zurückzuschlagen, denn sonst würde die Situation eskalieren. Verhandlungsprofis führen die Diskussion wieder auf die Sachebene zurück: „Was genau erwarten Sie denn von mir?“ • „Glauben Sie mir, so geht es uns doch allen!“ Dies stellt einen typischen Solidarisierungsversuch dar, mit dem der Verhandlungspartner milde gestimmt werden soll. „In Ihrem Alter habe ich auch zuerst an Geld gedacht,“ stellt ein ähnliches Ansinnen dar. Der Verhandlungspartner beabsichtigt damit, dass man aus Verkäufersicht auf seine Forderungen eingeht. Die Antwort kann für ergebnisbewusste Verkäufer nur darin liegen, nicht darauf einzugehen und die Forderungen nochmals begründet vorzutragen. • „Das sind doch Mondpreise!“ Kraftausdrücke wie diese sollen eine Drohkulisse aufbauen und den Verhandlungspartner einschüchtern. Es sind Phrasen, die signalisieren sollen, dass das Angebot als utopische Preisvorstellung abgetan wird. Damit wird aber auch signalisiert, dass sachliche Argumente nicht vorhanden sind. Entgegnen kann man dem mit konkreten Fragen nach Details und Beispielen. Die abstrakte Drohung wird erfahrungsgemäß immer kleiner, je höher der Detaillierungsgrad der Diskussion wird. Dadurch erhält der Verkäufer die Initiative zurück und die Verhandlung kann auf der Sachebene weitergeführt werden.

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33 Angebotspräsentation und Einwandbehandlung

In diesem Schritt wird das Angebot präsentiert und man versucht, den Kunden zu überzeugen. Die beste Möglichkeit zur Überzeugung des Kunden ist die Nutzenargumentation; die Argumentation mit Leistungsparametern allein ist nicht ausreichend. Kein Kunde kauft sich eine Waschmaschine, weil sie 1600 Umdrehungen in der Minute bewältigt. Er kauft sie, weil seine Wäsche dadurch schneller und besser gesäubert wird. Dieser Denkansatz ist für Sie auf jedes erdenkliche Produkt übertragbar. Die Bedeutung für den Kunden und der entstehende Nutzen und Mehrwert müssen herausgestellt werden. Natürlich hat ein jedes Produkt viele mögliche Nutzendimensionen und nicht jeder Kunde legt die gleichen Bewertungskriterien an. Für den Verkäufer ist deshalb wichtig, die Feststellung und Entwicklung des Bedarfs beim Kunden erfolgreich abgearbeitet zu haben, damit der Einstieg in die Präsentation und die Nutzenargumentation erleichtert wird.

33.1 Nutzenargumentation Bei der Nutzenargumentation bietet sich an, auf die erkannten Motivgruppen einzugehen und die Argumentation darauf aufzubauen. Besonders bei technischen Produkten ist darauf zu achten, dass man nicht vorrangig auf analytische Daten und Fakten eingeht, sondern vielmehr die kundenspezifischen Lösungsmöglichkeiten durch das Produkt herausstellt. Dadurch kann der Verkäufer dem Kunden zeigen, dass er dessen Probleme erkannt hat und dass er in der Lage ist, sie für ihn zu lösen (vgl. Schnappauf 1997, S.314). • Leistungsargumentation: „Der Drucker druckt 120.000 Zeilen pro Stunde.“ • Nutzenargumentation: „Der angebotene Drucker hat eine Leistung von 120.000 Zeilen pro Stunde. Vorhin sagten Sie mir, dass in Ihrem Haus pro Tag ca. 8.000 Rechnungen mit durchschnittlich 10 Zeilen geschrieben werden. Das würde für Sie bedeuten, dass all Ihre Rechnungen in weniger als einer Stunde gedruckt sind und Sie die Ware noch am gleichen Tag versenden können. Somit bekommen Sie auch Ihr Geld einen Tag früher.“ Für die Beschreibung von Möglichkeiten und Attributen des Produktes bieten sich auch sprachliche Bilder an. Durch den Einsatz von vielen Adjektiven vermitteln Sie dem Kunden ein besonders lebendiges und anregendes Bild (vgl. Schnappauf 1997, S. 313): 463


• Leistungsargumentation: „Der Wagen hat 350 PS!“ • Bildhafte Argumentation: „Durch die Kraft des sportlichen 350-PS-Motors werden Sie eine blitzartige Beschleunigung erleben, die Sie förmlich in den Sitz drückt und Ihnen auf Wunsch das Adrenalin in die Adern schießen lässt!“ Vergleiche erleichtern es, dem Kunden einen komplexen Sachverhalt dadurch zu veranschaulichen, dass man die Argumentation entweder auf eine leichter verständliche Situation überträgt oder dass man Brücken zu bereits bekannten Fachinformationen schafft (vgl. Schnappauf 1997, S. 317): • Leistungsargumentation: „Die PPX 500 hat einen Output von 2000 Stück pro Stunde.“ • Vergleichende Argumentation: „Die PPX 500 bringt doppelt so viel Output wie die alte, Ihnen bekannte SP 250 und benötigt eine Stellfläche von 1 × 2 m. Die SP 250 benötigte eine Fläche von 2 × 3 Meter und zusätzlich einen Starkstromanschluss.“ Durch eine derartige Argumentation ist es leichter, mit dem Kunden ein Gespräch auf einer verständlichen Ebene aufzubauen. Der Verkäufer kann die Probleme ansprechen und gleichzeitig den entstehenden Nutzen aufzeigen.

33.2 Rhetorische Mittel Bei der Präsentation des Angebotes muss man auch auf die Verwendung der richtigen Wörter achten. Dies wirkt sich ganz stark auf den Gesamteindruck aus, den der Kunde vom Verkäufer und vom Angebot erhält. In diesem Zusammenhang sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass man positiv besetzte Wörter verwendet und negativ besetzte Anti-Wörter vermeidet, da diese den Gesamteindruck unweigerlich dominie-

Tabelle E.12

Rhetorik in der Präsentation

Zauberwörter: positive Formulierungen

Anti-Wörter: negative Formulierungen

• preiswert, wertvoll, hochwertig

• billig

• und auf der anderen Seite

• aber, doch, dennoch, trotzdem

• schon

• erst

• sofort

• gleich, umgehend

• gerade deshalb

• ja, aber trotzdem

• wird, kann (Indikative)

• würde, könnte (Konjunktive)

• Mitbewerber, Wettbewerb

• Konkurrent

• Investition, Kondition, Preis

• Kosten

• Hilfestellung

• Kritik

• gut, hervorragend, bestens, prima

• nicht schlecht

• Fragen, Anliegen, Chance, Aufgabe

• Problem

• verantwortlich ist..., das macht ...

• dafür bin ich nicht zuständig

• ich habe mich unklar ausgedrückt

• Sie haben mich falsch verstanden

• bitte verstehen Sie mich richtig

• verstehen Sie mich bitte nicht falsch

• habe ich Ihren Namen richtig verstanden

• Ihren Namen habe ich nicht verstanden

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33.3 Fragearten und deren Wirkung

ren. Tabelle E.12 zeigt eine kleine Auswahl für die Rhetorik der Präsentation (vgl. Winkelmann 2005, S.414). Rhhetorische Mittel umfassen auch die Entkräftung von Gegenargumenten. Diese Möglichkeiten wirken sanfter als direktes Widersprechen: • Umwandeln Statt „Das sehe ich aber anders“ sagt man besser: „Sie sprechen ein Problem an, das viele Seiten hat. Für mich ist in diesem Zusammenhang besonders ... wichtig.“ • Umdeuten Statt „Da bin ich ganz anderer Ansicht“ empfiehlt sich: „Das ist eine gute Überlegung, vielleicht sollten wir aber Folgendes nicht außer Acht lassen ...“ • Überhören Statt „Nun, das geht so bestimmt nicht“ sagt man: „Ja, das ist ein wichtiges Problem, konzentrieren wir uns jetzt mal auf folgenden Umstand ...“ • Weiterleiten Statt „So kommen wir aber zu keinem Ergebnis“ empfiehlt sich: „Bevor wir hier Folgerungen ziehen, müssen wir noch Folgendes beachten ...“

33.3 Fragearten und deren Wirkung Mit Hilfe der Fragetechnik ist es möglich, schneller an die benötigte Information zur Weiterführung der Verhandlung zu kommen. Dadurch gibt man dem Gespräch auch Zielorientierung, da sich die Verhandlungspartner untereinander auf das jeweilige Anliegen ausrichten können. Von einem Fragetrichter spricht man, wenn man von Allgemeinen zum Besonderen durchfragt, bis man am Ziel angekommen ist. Über eine ausgereifte Fragetechnik kann ein Gespräch sehr gut gelenkt werden. Der Fragende führt nicht nur, weil er die Initiative ergreift, vielmehr kann man durch geschickte Fragestellung auch Vorstellungen wecken. Durch Fragen zeigt man Interesse und kann gleichzeitig den Gesprächspartner auf neue Gedanken bringen. Es gibt verschiedene Grundformen von Fragen (Seifert 2000, S. 96ff). Außer bei der rhetorischen Frage wird bei allen Fragen vom Fragenden eine Antwort erwartet und gegebenenfalls eingefordert. • Die offene Frage beginnt mit einem Fragewort (W-Frage) und lässt jede Art der Antwort zu. Der Gefragte ist in seinen Antworten nicht eingeschränkt. Offene Fragen sind der Einstieg in den Fragentrichter, damit möchte der Fragende möglichst viel an Information gewinnen. „Was erwarten Sie sich von der heutigen Vorbesprechung?“ • Die geschlossene Frage lässt nur die Antworten „ja“ oder „nein“ zu. Bei dieser Entscheidungsfrage wird der Gefragte in seinen Antwortmöglichkeiten eingeschränkt. „Können wir diesen Punkt nun als erledigt betrachten?“

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• Die Alternativfrage lässt dem Gesprächspartner nur zwei Alternativen zur Auswahl. Mit dieser Frageform kann der Fragende das Gespräch einfach in eine gewünschte Richtung lenken. „Sollen wir die Produktpräsentation weiterführen oder können wir zum nächsten Tagesordnungspunkt übergehen?“ • Die Suggestivfrage ist eine Art der Fragestellung, bei der der Gesprächspartner in die gewünschte Richtung, auf die richtige Antwort hin gelenkt werden soll. Hiermit kann man das Gespräch stark beeinflussen und seine Richtung steuern. „Aufgrund der präsentierten Vorteile teilen Sie doch sicher meine Meinung, oder?“ • Mit einer Gegenfrage kann man einer zu gebenden Antwort ausweichen. Eine gestellte Frage wird hier mit einer Gegenfrage beantwortet und fordert somit den Fragesteller zu einer Stellungnahme auf. Diese Frageart kann bei zu häufiger Anwendung provozierend wirken. Frage: „Wann gehen wir endlich zum nächsten Punkt über?“ Gegenfrage: „Warum fragen Sie?“ • Die Kontrollfrage dient dazu, sich zu vergewissern, ob der Gesprächspartner einen bestimmten Gedankengang mit vollzogen und gedanklich in einer für den Fragenden förderlichen Art und Weise verarbeitet hat. Diese Frageform wird auch eingesetzt, um Teilergebnisse der Verhandlung zu fixieren. „Kann ich davon ausgehen, dass bezüglich der Leistungsfähigkeit jetzt Konsens besteht?“ • Provozierende Fragen sollen den Gesprächspartner aus der Reserve locken und weitere Informationen über bestimmte Hintergründe liefern. „Was würden Sie tun, wenn die Einstandspreise ab morgen 30 % höher lägen?“ • Ablenkungsfragen sollen zu einem neuen Aspekt überleiten, ohne dass weiter auf die vorhergehende Thematik eingegangen wird. Diese Frageart kann man nicht oft anwenden; sie dient im Wesentlichen dem Zeitgewinn. • Die rhetorische Frage wird bei Monologen, wie z.B. Produktvorstellungen, angewendet, um das Interesse der Zuhörer zu wecken. Diese Frage wird nicht direkt an eine Person gestellt. Es wird auch keine Antwort erwartet. „Denken wir nicht alle so?“

33.4 Kunden einbeziehen Ab einer bestimmten Dauer der Präsentation muss man aufpassen, dass der Kunde nicht in die Rolle des passiven Zuhörers gezwungen wird. Dies könnte beim Kunden zu den beiden folgenden unerwünschten Reaktionen führen (vgl. Bänsch 2006, S. 60): • Interesselosigkeit und Distanziertheit durch die aufgezwungene passive Rolle. • Abweisung, wenn er das Gefühl bekommt, dass sein Verhandlungsspielraum eingeengt wird.

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33.4 Kunden einbeziehen

Diese Reaktionen sind für eine positive Verhandlungsatmosphäre schädlich, aus diesem Grund muss man hier entgegenwirken, indem man den Kunden aktiviert und in die Präsentation einbezieht. Besonders die Lerntheorie liefert hier Ansätze, aus denen jeder Verkäufer einen Nutzen für seine Tätigkeiten ziehen kann. Zwei Ansätze der Lerntheorie können unterschieden werden; dabei wird der wissenschaftliche Begriff „Lernen“ im Gegensatz zu seiner Anwendung in der Umgangssprache übrigens nicht als Tätigkeit interpretiert, sondern als Änderung in der Verhaltensweise des Individuums im Laufe der Zeit (Bänsch 2006, S. 20): • Reiz-Reaktions-Theorie Diese Theorie besagt, dass das Individuum lernt, mit bestimmten Reaktionen auf äußere Reize zu reagieren, falls diese zum Erfolg führen. Durch Wiederholung des erfolgreichen Verhaltens tritt Gewohnheit ein. Aus diesem Zusammenhang lassen sich folgende Hinweise für ein optimales Verhalten beim Verkauf ableiten: Bei der Gestaltung des Verkaufsgespräches sollte immer darauf geachtet werden, den Kunden mit in das Gespräch einzubinden, da dieser bei aktiver Teilnahme wesentlich mehr lernen wird als bei passivem Zuhören. Zusätzlich soll der Verkäufer versuchen, mit positiver Verstärkung das Lernverhalten des Kunden zu fördern, wie dies z.B. durch ein Zugeständnis von besonderen Rechten oder Geschenken nach einem erfolgreichen Vertragsabschluss umgesetzt werden kann. • Kognitive Theorien Kernaussage dieser Theorien ist, dass das Individuum durch kognitive Strukturen die jeweilige Situation durch Einsicht in die Zusammenhänge und Problembeziehungen lernt, also das Verständnis zu einer bestimmten Reaktion führt. Für den Verkäufer bedeutet dies, dass er dem Kunden die wesentlichen Merkmale des Produktes zugänglich machen muss, dem Kunden dann aber ein eigenständiges Verständnis ermöglichen sollte. Dies stellt eine Erweiterung von der Partizipation hin zum Ziehen der wesentlichen Schlüsse dar. Dadurch sollten sich dem Käufer nach und nach mehr Zusammenhänge erschließen. Verwirklichen lässt sich dieser Ansatz zum Beispiel beim Aufzeigen von Kostenvorteilen (vgl. Bänsch 2006, S.24). Verkäufer: „Maschine A kann 1.000 Produkte pro Tag verarbeiten und kostet 100.000 Euro. Maschine B hingegen kann 1.200 Produkte verarbeiten und kostet 110.000 Euro. Wieviele Produkte können Sie in den nächsten Arbeitsschritten weiterverarbeiten?“ Sinnesaktivierung Für die Sinnesaktivierung des Kunden wäre es optimal, wenn er ein Vorführmodell zur Verfügung gestellt bekäme, das er betrachten, betasten und gegebenenfalls erleben kann, denn je mehr Sinne beim Kunden angesprochen werden, desto intensiver wird das Produkterlebnis für ihn. Natürlich ist dies nicht bei allen Produkten möglich, aber Bilder, Videos und Ablaufpräsentationen können dem Kunden auch bei abstrakten Produkten und Dienstleistungen ein lebendiges und emotionales Bild des Produktes vermitteln.

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Bei der Wahl des Vorführobjekts ist es psychologisch am günstigsten, sowohl in der Größe, als auch in der Qualitäts- und Preisdimension stets eine mittlere Ebene auszuwählen, falls der Kunde nicht explizit im Vorfeld einen anderen Wunsch geäußert hat. So kann sich der Kunde in seinen Bedürfnissen selbstständig leichter auf- oder abwerten. Bei der Wahl eines extrem teuren Produktes kann man dem Kunden zwar schmeicheln und sein Geltungsbedürfnis ansprechen, aber man riskiert, dass er sich aus Mangel an finanziellen Mitteln eingestehen muss, dass er sich diese Ausführung nicht leisten kann. Wählt man hingegen ein zu preisgünstiges Produkt, so könnte ein empfindlicher Kunde dies als Beleidigung auffassen. Somit bietet der „goldene Mittelweg“ die beste Möglichkeit der Angebotspräsentation (Bänsch 2006, S. 59). Verhältnis zum Produkt Bei der Präsentation eines realen Demonstrationsobjektes gibt es einiges zu beachten: Viele Verkäufer denken, dass sie dem Kunden durch bewusst grobe Behandlungsweise des Produkts dessen Stabilität und Strapazierfähigkeit besonders gut beweisen können. Diese Vorgehensweise kann aber leicht zu einem falschen Bild der Einstellung des Verkäufers zum Produkt führen. Die Kunden können durch den lieblosen Umgang mit dem Objekt leicht einen negativen Eindruck erhalten, der den verbalen positiven Informationen entgegensteht und somit einen Widerspruch auslöst. Die Wertvorstellung über das Produkt kann so verringert werden. Für den Fall, dass die Strapazierfähigkeit des Produktes hervorgehoben werden soll, bietet sich an, auf Testberichte und Kundenreferenzen zurückzugreifen oder speziell dafür ausgewiesene Modelle zu verwenden (vgl. Fablunke/ Grünewald/Lehm 1974, S. 117). Ein wertvolles Objekt sollten Sie beispielsweise behutsam auf dem Tisch platzieren und nicht einfach nur hinstellen oder fallen lassen. Durch die nonverbale Umgangsweise mit dem Verkaufsgegenstand, die sich mit den verbalen Aussagen decken sollte, wird der Kunde ein einheitliches Bild von Wert und Wertschätzung der Ware erhalten (vgl. Bänsch 2006, S. 59).

33.5 Kundentypen Eine Kundenanalyse ist Voraussetzung, um die Argumente besser auf den Kunden abstimmen zu können. Dazu bietet es sich an, den Kunden einer bestimmten Kategorie zuzuordnen. Dies soll den Umgang mit den verschiedenen Persönlichkeiten vereinfachen. Ein Modell zur ganz groben Einordnung unterscheidet zwischen drei verschiedenen menschlichen Interaktionsmustern (vgl. Seelye/Moody 2000, S.68ff): • Dominanz: Konfrontationskurs mit dem Bemühen um Vorherrschaft • Distanz: Abstand aus Verlangen nach Sachlichkeit • Beziehungsorientiert: Menschliche Nähe und Suche nach Akzeptanz Diese drei Kundentypen und die jeweils empfohlene Strategie, mit der Sie den Typen begegnen sollten, sind in Tabelle E.13 (vgl. Behle/ vom Hofe 2006, S. 294) dargestellt:

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33.5 Kundentypen

Tabelle E.13 Kundentyp

Kundentypen und Verkaufsstrategien Merkmale

Verkaufsstrategie

• hat Angst, übervorteilt und besiegt zu werden

Wirksamer Ansatz: sanfte Dominanz

• bevorzugt den Umgang mit oberen Managementebenen oder Leuten, die autoritär genug sind, um seinen Respekt zu verdienen • auf Kontrolle bedacht • wettbewerbsorientiert; Gewinnen ist das Einzige, was zählt dominant

• auf Unabhängigkeit und Individualität bedacht: „entweder-du-spielstnach-meinen-Regeln-oder-garnicht“-Haltung • unsensibel • seine verborgene Frage heißt: „Bist du gut genug, um mit mir ins Geschäft zu kommen?“

• Durchsetzungsvermögen und Kompetenz beweisen, ohne potenziellen Kunden in die Verliererrolle zu drängen • gründlich durchdachte Pläne • kurze, sachliche, nicht bedrohliche Gesprächseröffnung • offene Fragen stellen; aktiv zuhören • Informationen knapp, gut gegliedert und absolut präzise präsentieren • gründliche Einwandanalyse vor Beantwortung • direkte und zwingende, aber nicht fordernde Schlussfolgerungen • nach dem Geschäft sofort verabschieden • Nachfassaktionen kurz und sachlich halten

• liebt Ordnung und Vorhersehbarkeit • hat kein Verständnis für Emotionen und versucht, Gefühlsäußerungen zu vermeiden • fühlt sich wohler im Umgang mit Dingen, Ideen, Zahlen und Fakten als mit Menschen distanziert

• alle Informationen recherchieren • kurze, sachlich-nüchterne Gesprächseröffnung • ehrliche, gezielte Fragen stellen, um benötigte Informationen zu erhalten

• ist offen für neue Gedanken und objektiv

• ausführliche Erklärungen, die durch umfassendes Material unterstützt sind

• bringt Leuten, die auf Verhandlungen abzielen, Misstrauen und wenig Sympathie entgegen

• Bedeutungen von Einwänden genau analysieren, dann logisch beantworten

• Seine verborgene Frage heißt: „Willst du mich manipulieren?“

beziehungsorientiert

Wirksamer Ansatz: unpersönliche Ansprache, auf Fakten gestützt

• naheliegenden Aktionskurs vorschlagen • gründliche Nachbereitung; Kontaktaufnahme nur bei wichtigen Informationen

• großes Bedürfnis nach Akzeptanz und Zustimmung anderer

Wirksamer Ansatz: freundlich und dominant

• guter Zuhörer; gutes Gespür für andere Menschen

• etwas über persönliche Interessen/ Hobbys in Erfahrung bringen

• kooperativ und angepasst (bis unterwürfig)

• Kommunikation herzlich, freundlich, ohne Eile

• braucht ständig Bestätigung

• knappe Informationen, die nicht unpersönlich sind, sondern Herzlichkeit und Verstand ausdrücken

• unsicher • am einfachsten zu kontaktieren • Seine verborgene Frage heißt: „Interessierst du dich wirklich für mich?“

• Abschluss mit Autorität, aber freundlich • nach Abschluss des Geschäfts ein wenig plaudern • Nachbereitung ist sehr wichtig

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33.6 Einwandbehandlung Jeder Einwand des Kunden bietet eine Möglichkeit, die Zweifel des Kunden auszuräumen und dafür zu sorgen, dass er Vertrauen gewinnt. Der Kunde testet den Verkäufer mit jedem Einwand. Diese Chance gilt es zu nutzen! Solange die Einwände und ihre Behandlung sachlich bleiben, hat dies keine negative Auswirkung auf die Verhandlung. Einen Streit mit einem Kunden hat noch nie ein Verkäufer gewonnen. Denn sowohl ein Sieg als auch eine Niederlage bei einem Streit würden den Verlust des Kunden bedeuten. Bei einer Niederlage werden die negativen Argumente des Kunden bestätigt und in ihrer Bedeutung verstärkt. Bei einem Sieg wird das Selbstwertgefühl des Kunden beschädigt und der Verhandlungspartner wird daraufhin von ihm als Feind betrachtet werden.

33.6.1 Einwände und Vorwände Einwände sind zu jeder Phase der Verhandlung als positiv zu bewerten, da der Kunde hierdurch zeigt, dass er sich Gedanken über das Produkt macht und dass er von diesem überzeugt werden will. Die Einwände sind natürlich immer subjektiv aus der Perspektive des Kunden aufgebaut, haben aber aus seiner Sicht objektiv Gewicht. Dies bedeutet für den Verkäufer, dass man auf Einwände niemals mit Spott oder Ärger reagieren darf. Durch eine kompetente Behandlung von Einwänden lassen sich durchaus sogar Vorteile ziehen und man kommt damit dem erfolgreichen Geschäftsabschluss wieder ein Stück näher (vgl. Limbeck 2005, S. 172). Einwände sind nicht mit Vorwänden zu verwechseln. Bei Vorwänden versucht der Kunde, eine Schutzbehauptung zwischen sich und dem Verkäufer zu errichten. Verschiedene Gründe verursachen das Hervorbringen von Vorwänden: Vertrauensmangel, Unsicherheit, Angst. Hier kann man nicht mit rationalen Argumenten arbeiten, da all diese Gründe aus der emotionalen Ebene stammen. Es ist auch psychologisch ungünstig, wenn man versucht, Vorwände zu widerlegen oder als solche zu enttarnen, da der Kunde sich daraufhin entblößt fühlen würde. Mögliche Reaktionen auf diese Bloßstellung wären Widerspruch ohne sachliche Grundlage oder der Aufbau einer noch stärkeren emotionalen Wand. Als Verhandlungspartner muss man bei Vorwänden sehr umsichtig agieren, um zu vermeiden, dass der Kunde in eine unangenehme und eine für den Verhandlungserfolg unzuträgliche Situation gezwungen wird. Eine Möglichkeit herauszufinden, woran man beim Kunden ist, stellt eine Kontrollfrage im Sinne von „Wenn das nicht so wäre, täten Sie es dann?“ dar (vgl. Schnappauf 1997, S. 395). Dadurch wird dem Kunden signalisiert, dass das Problem ernst genommen wird, aber der Verkäufer gerne sehen würde, ob im Moment noch weitere Probleme bestehen. Wenn der Kunde mit „Ja“ antwortet, ist das ein Zeichen, dass es sich um einen echten Einwand handelt, der mit logischer Argumentation ausgeräumt werden kann oder akzeptiert werden muss, falls er nicht zu widerlegen ist. Antwortet der Kunde mit „Nein“, bietet sich die Möglichkeit, weiter nach dem Grund zu fragen.

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33.6 Einwandbehandlung

Die Kontrollfrage ist der kritische Punkt zur sanften Aufdeckung von Vorwänden. Der Verkäufer muss dabei immer die richtige Formulierung finden, um dem Kunden eine Blamage durch Aufzeigen der Lüge oder Übertreibung zu ersparen, aber ihn trotzdem sanft in die Richtung der Ehrlichkeit zu lenken. Sollte dies nicht möglich sein, so spart man sich und auch dem Kunden wertvolle Zeit. Einige mögliche Formulierungen sind (vgl. Limbeck 2005, S. 175): „Nehmen Sie einen Moment an, dass...“ „Erlauben Sie mir, einen Moment von der Annahme auszugehen, dass...“ „Setzen wir einmal voraus, dass...“ „Angenommen, dass...“ „Malen Sie sich bitte einmal aus, dass...“ „Stellen Sie sich bitte einmal vor, dass...“

33.6.2 Zeitpunkt der Einwandbehandlung Für die Einwandbehandlung bietet sich je nach Art des Einwandes ein neuer Termin an. Diesen Termin darf man als Verkäufer nicht zufällig eintreten lassen. Generell gibt es drei Möglichkeiten, einen Einwand zu behandeln (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S.197f). Die Einwandbehandlung, bevor der Kunde seinen Einwand formuliert hat, bietet sich besonders an, wenn man als Verkäufer fest damit rechnen muss, dass der Kunde einen bestimmten Einwand vorbringen wird, oder wenn man weiß, dass der Kunde eine Sorge hat, aber davon ausgehen kann, dass er diese nicht unbedingt gleich ansprechen wird. Für den Fall, dass der Kunde einen Einwand definitiv ausdrücken wird, sichern Sie sich somit dagegen ab, dass der Einwand zum falschen Zeitpunkt kommt. Dadurch lässt sich Kompetenz und Gespür für die Probleme des Kunden demonstrieren. Für den Fall, dass der Kunde eine Sorge empfindet, diese vielleicht aber nicht artikulieren wird, sollten Sie diese Problempunkte auch unbedingt ansprechen, da so dieses Problempotenzial aus der Welt geschafft wird und gleichzeitig weitere positive Eindrücke beim Kunden erweckt werden: „Sie fragen sich vielleicht, ob wir das ehrgeizige Versprechen der extrem kurzen Lieferzeit einhalten können. Ich kann Sie hier voll und ganz beruhigen. Dies ist eine Aufstellung der durchschnittlichen Lieferzeit unserer Firma im letzten Jahr, die in Zusammenarbeit mit unseren Kunden erarbeitet und bestätigt wurde.“ Die Einwandbehandlung, sofort nachdem der Kunde seinen Einwand ausgesprochen hat, sollte der Normalfall sein. Auch wenn die Antwort schon auf der Zunge liegt, sollte der Verkäufer eine kurze Pause vor der Beantwortung des Einwandes einlegen. Ein zu schnelles Antworten könnte der Kunde als eine auswendig gelernte Standardantwort deuten. Auch hier muss man auf den Kunden eingehen und die Wichtigkeit seines Einwandes bestätigen. Die Antworten erfordern immer einen Bezug zur Situation. Die Einwandbehandlung zu einem späteren Zeitpunkt verschafft dem Verkäufer Zeitgewinn. Entweder ist man gerade bei der Beantwortung eines anderen relevanten Punktes oder der Einwand kommt so überraschend, dass man Bedenkzeit für eine kompetente Beantwortung benötigt. Das Zurückstellen von konfliktträchtigen Themen kann eine Option darstellen, falls man erst eine Einigung in einfacheren Punkten erzielen möchte. Auch in einer Verhandlung mit einer Gruppe von Einkäufern bietet sich die Einwandbehandlung zu einem späteren Zeitpunkt an, da einzelne Punkte vielleicht nicht jeden interessieren und deswegen an den richtigen Punkt der Verhandlung gestellt werden sollten: „Darf ich Ihre Frage gleich anschließend beantworten, wenn ich die Zusammenhänge des derzeitigen Gesprächspunktes komplett dargestellt habe?“ 471


33.6.3 Methoden zur Behandlung von Einwänden Wenn es sich um einen echten Einwand des Kunden handelt, sollte man diesen möglichst auflösen oder, falls dies nicht möglich ist, zumindest in seinem Gewicht verringern, indem man ihn entweder entkräftet oder weitere positive Aspekte hinzufügt. Zur Entkräftung von Einwänden gibt es verschiedene Ansätze. Im Folgenden werden diejenigen vorgestellt, die sich in der Praxis als die erfolgreichsten herausgestellt haben (vgl. Winkelmann 1999, S.189f). Herstellen eines Wir-Gefühls Gemeinsame Ziele und der Bezug zur bisher erfolgreich verlaufenden Zusammenarbeit können dem Kunden deutlich machen, dass die Verhandlungspartner gemeinsam an einem Strang ziehen. Damit soll eine Win-Win-Situation aufgebaut werden, bei der alle beteiligten Parteien das positive Gefühl haben, als Sieger aus dem Geschäft hervorzugehen. • Kunde: „Ich denke, dass dieses System nichts für mich ist.“ • Verkäufer: „Herr Kunde, unsere gute Zusammenarbeit hat sich in der Vergangenheit doch immer bewährt. Wir konnten immer eine Lösung finden, von der wir beide profitiert haben. Ich bin mir sicher, dass wir auch für dieses Problem einvernehmlich eine Lösung finden werden.“ Ja-Aber-Technik Bei dieser sehr beliebten Technik der bedingten Zustimmung sollte der Verkäufer das Argument des Kunden zunächst bestätigen, um ihn zu besänftigen. In der Folge wird er eine größere Bereitschaft entwickeln, auch die Ausführungen der Gegenargumente besser aufzunehmen. Diese Strategie eignet sich vor allem für Einwände, die nicht völlig unberechtigt sind. Die beiden Worte „ja“ und „aber“ sind unbedingt zu vermeiden, da sie zu offensichtlich sind. • Kunde: „Dieses Modell ist zu modern für mich.“ • Verkäufer: „Da haben Sie definitiv recht: Dies ist ein sehr modernes Modell. Führende Kritiker bezeichnen es als modernes, an die klassischen Linien und Formen anschließendes Modell, das eine frische und interessante Weiterentwicklung darstellt. Dieses Modell passt auf jeden Fall sehr gut zu Ihrem Stil und Ihrer Ausstrahlung.“ Bumerang-Methode Eine Anwendung dieser Technik ist ratsam, wenn man merkt, dass der vom Kunden hervorgebrachte Einwand entgegen seiner Annahme leicht in die Basis für ein Gegenargument umgewandelt werden kann. Als Verkäufer stimmen Sie dem Einwand voll und ganz zu und wandeln ihn dann als Argument um. Sie werden dadurch ein Argument von höherer Stärke und Dringlichkeit erhalten, da der Kunde es selbst erschaffen hat. • Kunde: „Diese Investition können wir uns bei der derzeitigen schwierigen wirtschaftlichen Lage nicht leisten.“

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33.6 Einwandbehandlung

• Verkäufer: „Gerade in dieser wirtschaftlichen Lage dürfen Sie es sich nicht erlauben, eine solche Möglichkeit zur nachhaltigen Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung zu versäumen.“ Transformationsmethode Bei dieser Methode werden Einwände des Kunden geschickt in Gegenfragen umformuliert. Die Gegenfrage zeigt dem Kunden den unzutreffenden Ausgangspunkt seines Einwandes auf oder veranlasst ihn dazu, den Einwand selbst zu beantworten. Den Kunden darf man bei der Formulierung der Gegenfrage nicht zu stark belasten oder herausfordern. Selbst wenn die Gegenfrage das ursprüngliche Problem nicht zu lösen vermag, bekommt man so weitere Informationen über den Standpunkt des Kunden und gewinnt Zeit zur Ausarbeitung einer weiteren Argumentation. • Kunde: „Ich möchte die Preisentwicklung erst noch abwarten.“ • Verkäufer: „Sehen Sie einen Anhaltspunkt dafür, dass sich die Preise für Sie vorteilhaft entwickeln werden?“ Aufwertungs-Technik In Verhandlungen kann es auch passieren, dass Kunden einen Einwand hervorbringen, der von fehlender Sachkenntnis oder von logischen Fehlern zeugt. Eine abfällige oder überlegene Reaktion auf eine solche Äußerung kann dem Verkäufer vielleicht eine kleine Genugtuung bescheren, sie wird aber gleichzeitig den Kunden kosten. Am besten überspielt man die Unkenntnis des Kunden taktvoll. • Kunde: „Diese Maschine ist zu groß.“ • Verkäufer: „Sie sprechen hier einen sehr guten Punkt an. Auch unsere Entwicklungsabteilung hat sich der Aufgabe der Verkleinerung dieser Maschine gewidmet. Leider ist dies bei dem aktuellen technischen Stand noch nicht möglich. Allerdings ist diese Maschine im Vergleich zu Maschinen von Wettbewerbern deutlich kleiner.“ Referenz-Methode Einwände des Kunden können in den meisten Fällen wirksam durch Referenzen und Beispiele entkräftet werden. Am besten geeignet sind vergleichbare oder größere und erfolgreichere Unternehmen, da mit ihnen auch direkt an das Geltungs- und Nachahmungsbedürfnis des Kunden appelliert werden kann. Durch die Referenzen wird auch der Entscheidungsdruck, der auf Ihrem Gesprächspartner lastet, reduziert, da er sie als Argument auch bei der Rechtfertigung der Kaufentscheidung vor sich selbst und anderen gebrauchen kann. • Kunde: „Die Mitarbeiter werden mit diesem neuen Bedienfeld sicher viele Schwierigkeiten haben. Ich bin nicht bereit, auch noch teure Umschulungskosten zu tragen.“ • Verkäufer: „Das Unternehmen Meier hat diese Bedenken auch zuerst geäußert, hat aber die Umstellung angepackt und sieht nun die Kosten durch die gesteigerte Ausbringungsmenge mehr als gedeckt.“

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Zoom-Technik Der Eindruck, den wir von Dingen erhalten, wird durch die Perspektive, mit der wir Dinge betrachten, wesentlich beeinflusst. Bei der Anwendung der Zoom-Technik lässt sich genau diese Tatsache nutzen. Man verändert die Perspektive der Wahrnehmung des Kunden so, dass ein für ihn sehr viel akzeptableres Bild entsteht. Dem Verhandlungspartner bereitet man akzeptierte Fakten oder Themen vor, für die er besonders empfänglich ist. • Kunde: „Wir sprechen hier von einer sehr hohen Investition.“ • Verkäufer: „Die Entscheidungskompetenz in dieser Angelegenheit liegt natürlich bei Ihnen, aber bedenken Sie auch die Signalwirkung, die diese neue Produktionsstätte an den Markt und an Ihre Wettberber ausstrahlen wird.“ Zurückstellen von Einwänden Bei Verhandlungsthemen, in denen zwei sehr unterschiedliche Positionen zu stark verhärteten Fronten führen könnten, sollte nicht zu früh mit dem Kunden diskutiert werden. Das Übereinkommen für andere Verhandlungsthemen könnte dadurch erschwert werden. In diesem Fall bietet sich nach der Identifikation eines kritischen Themas dessen Zurückstellen und die Aufschiebung der Einigung an. Man darf nicht davon ausgehen, dass der Kunde seine Einwände vergisst oder diese sich von selbst erledigen. Wenn man sich im Laufe der Verhandlung dann über viele andere Punkte geeinigt hat, dann ist die Bereitschaft zu einer Einigung in schwierigen Themenbereichen deutlich höher.

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34 Preisverhandlung und Geschäftsabschluss

Die Nennung des Preises ist unumgänglicher Bestandteil jeder Verkaufsverhandlung. Dieser Schritt ist ein besonders kritischer Punkt der Verhandlung, da hier ein großes Risiko des Abbruchs der Verhandlungen besteht. Dieses Risiko entspringt der Tatsache, dass beide Verhandlungspartner verschiedene Zielrichtungen verfolgen. Der Verkäufer möchte möglichst hohe Erlöse und der Käufer möchte möglichst günstige Preise. Sowohl die Einstellung der Kunden, die immer mehr auf günstigere Preise drängen und sich durch das Internet schnell und umfassend informieren und Vergleichswerte heranziehen können, als auch die Tatsache, dass immer mehr Firmen professionelle Einkaufexperten einsetzen, verkompliziert diese ohnehin schon schwierige Situation zusätzlich. Für den Verkäufer gilt es, einen kühlen Kopf zu bewahren und auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein. Dies gilt für die Verhandlung selbst, als auch für den Bezug zum Preismanagement des eigenen Unternehmens.

34.1 Wirkung des Preises Generell lassen sich Waren in zwei Gruppen einteilen, die für den Verkäufer verschiedene Herausforderungen darstellen (vgl. Goldmann 2001, S.81). Preisnegative Waren sind für die meisten Menschen Waren oder Dienstleistungen, die zwar notwendig sind, aber keinen persönlichen Wert darstellen. Kunden reagieren meist sehr preissensitiv. Investitionsgüter, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Versicherungen oder Reparaturleistungen gehören für fast alle Menschen zum notwendigen „Übel“, jedoch verbinden sie keinen direkten persönlichen Nutzenzuwachs damit. Beim Käufer besteht eine kritische Einstellung, seine Ressourcen durch eine Investition zu schmälern, von der er keinen augenscheinlichen Mehrwert hat. Bei dieser Art von Verhandlungsobjekten sind die Verkäufer umso mehr gefordert, und müssen durch geschickte Argumentation für die preisnegativen Waren eine hohe Wertvorstellung aufbauen. Vom Kunden stark erwünschte Waren nennt man preispositive Waren. Diese werden in der individuellen Wertskala sehr hoch eingeschätzt und der Kunde ist hier nicht sehr preissensitiv. Beispiele hierfür sind vor allem Waren, mit denen eine große persönliche Wertvorstellung verbunden wird. Luxusgüter, Sportausrüstung, modische Kleidung oder ähnliches haben für die meisten Menschen eine große Bedeutung und werden mit dem individuellen Lebensstil verbunden. Dieser stellt für viele Menschen einen zentralen Wert im Leben dar und wird deshalb auch gegen hohe Kosten verteidigt. Bei dieser Art von Waren wird im Vorfeld oft ein hoher finanzieller Aufwand in Form von Wer-

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bung und Markenmanagement betrieben, wodurch die Herausforderung für den Verkäufer in der Preisverhandlung dann etwas geringer ausfällt.

34.2 Die Nennung des Preises Unabhängig von der Art der Ware und vom Zeitpunkt der Preisnennung sollten Verkäufer niemals eine Hemmung vor dem Preis haben. Sollte der Kunde beim Verkäufer einen „Preiskomplex“ spüren, so wird er davon ausgehen, dass die Forderung überzogen ist. Deshalb soll der Preis mit klarer Stimme und ruhig in der Gestik und Mimik genannt werden. Nach der Preisnennung sollte auch keine zu lange Pause entstehen. Am besten fasst man an dieser Stelle noch einmal alle Nutzenargumente zusammen, die man vorher mit dem Kunden erarbeitet hat (vgl. Limbeck 2005, S.195). Da die Preisnennung in den meisten Fällen mit einer negativen Empfindung beim Käufer verbunden ist, sollte man versuchen, die Frage des Preises möglichst lange hinauszuzögern. Dadurch lassen sich eine frühe Gegnerschaft und gegebenenfalls der Preisschock vermeiden. Der Preis sollte erst dann genannt werden, wenn eine Identifikation des Kunden mit dem Produkt festzustellen ist und bereits eine hohe Wertvorstellung aufgebaut wurde, welche den Preis rechtfertigt. Der Preis kann dann im Nutzen eingepackt präsentiert werden und wirkt nicht isoliert. Es ist außerdem zu empfehlen, den Preis in eine Mittelposition des Gesprächs zu bringen, da die Anfangs- und Schlussinformationen beim Kunden oft am effektivsten abgespeichert werden (vgl. Bänsch 2006, S.81): „Bei diesem Angebot erhalten Sie das Auto mit dem sparsamen Dieselmotor, der je 100 Kilometer nur ca. 6,2 Liter im Durchschnitt verbrauchen wird, für nur 26.900 € inklusive der Seitenairbags, die vom ADAC als zuverlässigste ihrer Klasse ausgezeichnet wurden, zusätzlich Diebstahlsicherung, Winterreifen und Klimaanlage.“ Wenn der Kunde zu früh nach der Preisinformation verlangt, dann kann man als Verkäufer auf verschiedene Arten reagieren. Generell gibt es dazu die Möglichkeiten des Überhörens, des Ablenkens durch Gegenfrage und des Erbittens einer Zurückstellung. Vor allem die ersten beiden Möglichkeiten sind mit Vorsicht zu genießen, da sie bei zu konsequenter Umsetzung den Käufer leicht verärgern können. Zudem kann beim Kunden das Gefühl entstehen, dass der Verkäufer ihn nicht ernst nimmt oder eine große Angst hat, den Preis zu nennen. Das Ablenken durch eine Gegenfrage kann dagegen ohne Probleme angewendet werden, wenn man den Kunden sogleich nach der gewünschten Zusammensetzung der möglichen Variante fragt, die den Preis bestimmt. Im Anschluss daran kann man mit ihm wieder über die Vorteile der einzelnen Möglichkeiten sprechen (vgl. Bänsch 2006, S.80): • Kunde: „Und was kostet das dann?“ • Verkäufer: „Das werde ich gerne mit Ihnen durchrechnen, aber generell hängt das natürlich von der Zusammenstellung ab, die Sie für Ihre Anlage bevorzugen würden. Fangen wir am besten mit der Auswahl der Taktung an. Ich empfehle Ihnen hier, die Option der variablen Taktung zu wählen, damit Sie diese Anlage optimal auf den gesamten Fertigungsdurchfluss einstellen können. ... Welche von den genannten Optionen würden Sie bevorzugen?“ 476

34.3 Techniken der Preisargumentation

34.3 Techniken der Preisargumentation Nach der Nennung des Preises kommt die Phase der Preisargumentation. Dabei bestehen verschiedene Möglichkeiten, den Preis zu verpacken und für die Argumentation zu nutzen (Bänsch 2006, S.81 ff). Vergleichsmethode Der Preis der Angebotsversion wird mit dem deutlich höheren Preis der Premiumvariante verglichen. Die Nennung der Ersparnis soll beim Kunden zu einer positiven Grundstimmung führen: „Sie zahlen für dieses Modell lediglich 39.900 €, während die S-Edition in dieser Klasse ganze 46.900 € kostet und, wie wir gerade zusammen festgestellt haben, für Sie keine wesentlichen Zusatzfunktionen für ihren Betriebsablauf bieten würde. Sie sparen bei dem Kauf des für Sie konzipierten Modells also volle 7.000 €!“ Gleichnismethode Die eventuell erschreckende Wirkung des absoluten Preises wird durch Umrechnung in alltägliche Kleinausgaben oder durch Gegenüberstellung der täglich vermiedenen Kosten relativiert: „Eine Verwendung dieses Schmierstoffes kostet Sie also nicht mehr als die morgendliche Tasse Kaffee.“ Oder: „Durch die erhöhte Energieeffizienz sparen Sie im Vergleich zu Ihrem jetzigen Gerät ca. 10 € im Monat, also 120 € im Jahr. Nach nur drei Jahren haben Sie also die Investition wieder ausgeglichen und jedes weitere Jahr können Sie praktisch 120 € mehr Gewinn verbuchen.“ Sprachliche Verkleinerung Durch eine geschickte Wortwahl kann man mit sprachlicher Verkleinerung psychologische Effekte nutzen, die dem Kunden einen geringen Preis vermitteln. Einerseits kann man Verkleinerungen wie „lediglich“, „nur“ und „Sonder-“, „Discount-“ und „Dankeschönpreise“ verwenden, andererseits die Zahlen weich gestalten, indem Hunderterpreise genannt werden: „Sie erhalten dies alles zu einem Treuepreis von lediglich zwölfhundert Euro.“ Optische Verkleinerung Um die Preise optisch kleiner zu halten, werden relativ kleine Einheiten für größere Mengen gewählt. Diese Technik ist allerdings mit Vorsicht zu genießen, da sie zu Enttäuschung in der Nachkaufphase führen kann: „Dieses Rohr kostet Sie nur 20 Cent pro Zentimeter.“ Bagatellisierungsmethode Wenn bei dem Gesamtpreis zwischen konkurrierenden Angeboten lediglich relativ geringe Preisunterschiede bestehen, so kann man diese entwerten, um mögliche Kaufhemmnisse abzubauen: „Sie sollten sich in diesem Fall vor Augen führen, dass Sie durch einen zusätzlichen Betrag von nur 100 € nicht nur eine schnellere Taktung erhalten, sondern auch die Möglichkeit der Vernetzung gegeben ist.“ 477


Subtraktionsmethode Gutschriften aus früheren Geschäftsbeziehungen oder die Inzahlungnahme von älteren Geräten werden sofort in den Preis mit eingerechnet und Sie nennen nur noch den verminderten Preis: „Wenn wir Ihren alten Wagen in Zahlung nehmen, liegt der absolute Preis bei nur 8.300 €.“ Zerlegungsmethode Durch die Nennung von Teilpreisen lässt sich vermeiden, den gesamten Preis sofort zu Anfang der Preisdiskussion angeben zu müssen. Besonders bei modular aufgebauten Produkten und Systemen und erweiterbaren Anlagen erfreut sich diese Methode größter Beliebtheit. Damit man den Kunden nicht im Unklaren lässt, sollte der Gesamtpreis unbedingt zu einem späteren Zeitpunkt in der Verhandlung genannt werden. Demonstrationsmethode Eine besonders demonstrative Vorführung des Produktes und dessen Kundennutzen wird den Preis in den Hintergrund drängen. Diese Methode wird vor allem im Teleshopping und auf Marktständen angewendet. Hier wird vorgeführt, wie ein Reinigungsmittel in kürzester Zeit Blaubeerflecken und Tinte aus weißen Stoffen entfernt und Messer mühelos durch Konservendosen und Wanderschuhe schneiden. Doch auch Verkäufer für Industriemaschinen oder Löschsysteme können den einen oder anderen Kunden durch eine Vorführung der technischen Möglichkeiten ins Staunen versetzen. Kompensationsmethode Ist der Preis im Vergleich zu anderen Produkten relativ hoch, so sollten Sie unbedingt den Kundennutzen direkt vor und/oder nach der Preisnennung noch einmal detailliert ausführen. Achten Sie hier besonders auf die Nennung der Vorteile im Vergleich zu günstigeren Produkten (Qualität, Design, Service, etc.). Die Kompensation des hohen Preises durch einen höheren Nutzen muss klar herauskommen. Wiederholte Nennung kann, falls Sie geschickt angestellt wird, zu einem Lerneffekt beitragen.

34.4 Preiseinwände In vielen Fällen wird es trotz der Beachtung der oben genannten Hilfen bei der Preisnennung zu Einwänden von Seiten des Kunden kommen. Falls diese auftreten, ist zuerst zu analysieren, warum der Kunde die Einwände vorbringt. Diese Einwände können wie folgt systematisiert werden (vgl. Limbeck 2006, S.204): 1. Der Kunde verfügt nicht über die erforderlichen finanziellen Mittel. 2. Der Kunde verfügt nur temporär nicht über die notwendigen Mittel. 3. Dem Kunden erscheint der Preis im Verhältnis zur Leistung verhältnismäßig zu hoch. 4. Dem Kunden erscheint der Preis im Vergleich zu Konkurrenzangeboten zu hoch. 478

34.5 Preisnachlässe und Zugeständnisse

5. Der Kunde bringt die Einwände aus Prinzip oder strategischen Gründen vor, um Nachlässe zu erwirken. Bei 1. scheint ein Abbruch der Verhandlungen fast unumgänglich, falls mit dem Kunden nicht, wie dies bei 2. der Fall ist, eine Finanzierungsmethode (Kauf auf Raten, Leasing) vereinbart werden kann. Generell sollte in diesen beiden Fällen kein unverhältnismäßig hoher Nachlass gewährt werden, da sich dies herumsprechen könnte und dann mehrere Kunden versuchen könnten, die gleiche Situation zu simulieren. Der Nutzen des Produktes, der dem Kunden durch den Geschäftsabschluss entsteht, wurde vom Verkäufer im 3. Fall noch nicht klar genug dargestellt, um den Preis zu rechtfertigen. Hier und auch im 4. Fall sollten der spezifische Kundennutzen und die Vorteile gegenüber der derzeitigen Situation und bestehenden Lösungen der Konkurrenz nochmals erläutert werden, um die Einwände abzuwehren. Im 5. Fall sollte die Verhandlung ruhig fortgeführt und an dem genannten Preis festgehalten werden. Während der Verhandlung sind die einzelnen Fälle nicht immer so einfach zu differenzieren, wie dies hier dargestellt wird. Mit zunehmender Erfahrung werden Verkäufer lernen, die Signale richtig zu deuten und dementsprechend zu reagieren.

34.5 Preisnachlässe und Zugeständnisse Ein legitimes Interesse der Kunden ist es, Preisnachlässe auszuloten und weitere Zugeständnisse vom Verkäufer zu fordern. Bis zu einem gewissen Grad kann der Verkäufer hier dem Kunden auch entgegenkommen. Die wichtigsten Prinzipien, die man sich bezüglich Preisnachlässen und Rabatten immer wieder vor Augen halten sollte, sind (vgl. Scherer 2006, S.95ff): • Keine einfachen Rabatte! Falls man gegen Ende der Verhandlung erkennen kann, dass der Kunde ohne einen gewissen Nachlass den Kauf nicht abschließen wird, dann kann man dem Kunden entgegenkommen. Damit stellt man sicher, dass er in Zukunft nicht davon ausgehen kann, dass er Rabatte bereits auf die erste Anfrage hin bekommt. Als Verkäufer erhält man durch dieses Entgegenkommen die Möglichkeit, im Gegenzug etwas zu fordern. • Fordern Sie im Gegenzug etwas vom Kunden! Als Verkäufer kann man dem Kunden deutlich machen, dass es sich bei der Verhandlung um ein „Geben und Nehmen“ handeln muss. So kann man für eine Preisminderung z.B. Mindestbestellmengen, kürzere Zahlungsziele, höhere Abnahmemengen oder die Empfehlung an weitere Kunden verlangen. • Indirekte Rabatte sind besser als monetäre Rabatte! Als Verkäufer sollte man immer versuchen, dem Kunden zusätzlich lieber exklusive Vorteile einzuräumen als ihm direkte Preisnachlässe zu gewähren. So kann eine Steigerung des Kundennutzens z.B. durch Lieferung frei Haus, Zubehör oder Services (wie Produkteinweisung oder Wartung) dazu führen, dass der Kunde den Preis akzeptieren kann, ohne dass die gefährliche Preisspirale in Gang gesetzt wird.

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34.6 Geschäftsabschluss Wenn alle bisherigen Schritte durchlaufen und abgearbeitet sind, kommt es nun darauf an, das Geschäft abzuschließen. Jetzt entscheidet sich, ob das Geschäft zustande kommt oder nicht. Vor diesem Moment der Entscheidung des Kunden darf man sich als Verkäufer nicht fürchten. Es macht auch keinen Sinn, die Entscheidung weiter vor sich herzuschieben. Denn einerseits wird der Kunde diese Unsicherheit, zumindest unterbewusst, wahrnehmen und dadurch auch am Verkäufer und dem Produkt zu zweifeln beginnen, und andererseits sollte man als Verkäufer immer davon ausgehen, dass die Zeit des Kunden eines seiner wertvollsten Güter ist, das man nicht verschwenden darf. Folgende Punkte sollte man stets beachten, damit der Abschluss auch gelingt: • Machen Sie keine unvorsichtigen Bemerkungen! • Verlieren Sie nicht aus Freude die Konzentration! • Setzen Sie Ihren Verhandlungspartner nicht unter Druck! • Sprechen Sie nicht zuviel! • Führen Sie Teilabschlüsse herbei, wenn keine generelle Einigung möglich ist! • Stellen Sie Ergebnisse nicht zu vereinfachend dar! • Übersehen Sie keine wichtigen Punkte! • Akzeptieren Sie keine Lösung, nur um die Verhandlung zu beenden! • Gehen Sie keinen Kompromiss ein, nur um irgendein Ergebnis zu erzielen! • Fassen Sie die wesentlichen Punkte des Ergebnisses zusammen! • Überprüfen Sie, ob der Verhandlungspartner dasselbe Verständnis hat! • Wiederholen Sie auf keinen Fall alle Argumente auf einmal!

34.6.1 Abschlusssignale Die Bereitschaft des Kunden, das Geschäft zu einem Abschluss zu bringen, muss über die gesamte Verhandlung hinweg aufgebaut werden. Deshalb sollte man als Verkäufer immer darauf achten, ob sich konkrete Hinweise auf diese Bereitschaft beim Kunden beobachten lassen. Man kann nicht davon ausgehen, dass der Kunde immer direkt mitteilen wird, dass er sich von den Argumenten überzeugt fühlt und dass er den Kauf nun gerne abschließen würde. Tabelle E.14 zeigt Abschlusssignale, die sich sowohl an sprachlichen Äußerungen als auch am Verhalten des Kunden erkennen lassen (vgl. Schnappauf 1997, S. 453). Falls der Kunde solche Abschlusssignale aussendet, dann sollte der Geschäftsabschluss gezielt mit Abschlusstechniken angesteuert werden. Weitere positive Argumentationen könnten zum „Überverkauf“, d.h. zur Übersättigung des Kunden durch zu lange Darstellungen, führen. Auf der anderen Seite sollte vermieden werden, die Abschlusstechniken anzuwenden, bevor die Abschlusssignale des Kunden wirklich wahrgenommen werden können. Dies könnte zu einem „Hochdruckverkauf“ führen. Hier stimmt der Kunde zwar durch den vom Verkäufer ausgeübten Druck zu, bereut aber den Kauf im Nachhinein und lastet dem Verkäufer dieses Gefühl persönlich an.

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34.6 Geschäftsabschluss

Tabelle E.14

Abschlusssignale des Kunden

Sprachsignale

Signale aus dem Verhalten

Sprachliche Veränderung (z.B. von nüchtern zu humorvoll)

Körperliche Positionsveränderung (Wechsel in entspanntere Körperhaltung)

Erkundigung nach Details (Zahlungsweise, Lieferfrist, Service,...)

Ergreifen des Produktes (genaues Befühlen und Betrachten)

Zustimmen (z.B. „Hm, hm“, „Ja...“)

Kopfnicken

Schweigen nach vorherigem Fragen

Zustimmendes Lächeln

34.6.2 Überprüfen der Kaufbereitschaft Damit der Abschluss nicht in Gefahr gebracht wird, indem die Abschlusstechniken zu früh oder zu spät angewendet werden, muss man als Verkäufer sicherstellen, dass man den richtigen Zeitpunkt erwischt. Wie lässt sich sicherstellen, dass der Kunde wirklich zum Abschluss bereit ist und seine Signale nicht falsch interpretiert werden? Nur der Kunde selbst kann Hinweise darauf geben. Also muss man den Kunden in Form eines Probeabschlusses fragen. Dies lässt sich besonders in folgenden Kaufsituationen gut anwenden (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S.220): • Sie haben dem Kunden den Nutzen dargestellt, gute Referenzen genannt und konnten alle Einwände parieren. Allerdings können Sie weder an seinem Körper noch an seiner Sprache Signale zur Bereitschaft wahrnehmen und wollen nun prüfen, ob Sie diese vielleicht nur übersehen haben: „Ich meine, dieser Maschinentyp würde Ihrer Spezifikation am besten gerecht werden. Würden Sie dieser Einschätzung zustimmen?“ • Sie nehmen Signale vom Kunden wahr, aber sind sich nicht sicher, ob Sie diese vielleicht überinterpretieren. In dieser Situation empfiehlt sich eine Frage im Konjunktiv an den Kunden: „Angenommen, Sie wollten sich für mein Angebot entscheiden, was müssten wir dann noch klären?“ Die Antworten des Kunden auf diese Fragen werden deutlich zeigen, ob er bereit ist, das Geschäft zum Abschluss zu bringen. Von einem vorläufigen „Nein“ des Kunden sollte man sich allerdings nicht zu schnell entmutigen lassen.

34.6.3 Abschlusstechniken Als professioneller Verkäufer sollte man die Abschlusstechniken kennen und jeweils die zur Situation passende Technik anwenden können. Dabei sollte man sich im Klaren darüber sein, dass die Abschlusstechniken in speziellen Fällen helfen können, einen noch zögernden Kunden zum Kauf zu bewegen. Hierbei handelt es sich allerdings nicht um eine Methode des Verkaufens, die zwangsläufig zum Erfolg führt. Falls der Kunde bis jetzt nicht vom Nutzen des Produktes überzeugt ist, dann wird auch die beste Abschlusstechnik nicht weiterhelfen.

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QUALITY-Methode Eine allgemein sehr gut anwendbare Abschlusstechnik ist die QUALITY-Methode. Diese Methode sollte jeder Verkäufer beherrschen. Die Systematik macht es einem leicht, die einzelnen Schritte zu durchlaufen. QUALITY steht für: – Qualifizieren und quantifizieren – Untermauern und verstehen – Alles? – Lege den Kunden fest! – Isolieren und antworten – Testen – Yes („Ja“) ist der einzig mögliche Abschluss Dem Entscheidungsgremium wurde das Produkt präsentiert und die Einwände sind weitestgehend behandelt worden. Als Verkäufer hat man das Gefühl, dass die meisten Zuhörer von den Ausführungen und Argumenten überzeugt werden konnten. Dennoch kann am Ende der Verhandlung die Bitte kommen, dass man erst noch weiter vergleichen müsse und sich melden werde. Eine Äußerung dieser Art stellt den besten Start in die QUALITY-Methode dar. 1. Schritt: Qualifizieren und quantifizieren Sie stimmen zu, dass möglicherweise noch nicht alle Punkte bearbeitet wurden, und schlagen eine neue Seite auf einem Flipchart auf. Auf dieser notieren Sie die Zahlen von 1 bis 10 und sprechen beim Notieren die Zahlen laut aus. In den Köpfen der Verhandlungsteilnehmer wird deutlich, dass Sie alle unklaren Punkte klarlegen wollen. 2. Schritt: Untermauern und verstehen Sie lassen sich von den Verhandlungsteilnehmern alle Punkte sagen und notieren diese in Stichworten neben die Zahlen des Flipcharts. Das Stichwort „Preis“ formuliert man z.B. so um: „Das ist extrem viel Geld. Können wir eine solche Ausgabe rechtfertigen?“. Wichtig ist, dass Sie alle Punkte verstehen und sich parallel dazu eine Strategie zur Beantwortung bereitlegen. Sollten Sie einen Punkt nicht verstehen, dann fragen Sie unbedingt nach. 3. Schritt: Alles? Die Beteiligten können meist nicht mehr als vier bis fünf Punkte nennen. Durch die geringe Ausnutzung der zehn möglichen Punkte haben Sie bereits jetzt einen psychologischen Vorteil errungen. Sollten keine Anmerkungen mehr erfolgen, dann fragen Sie gezielt nach, ob alle den Abschluss behindernden Punkte genannt wurden. Wenn Sie daraufhin Zustimmung von allen erhalten, ziehen Sie unmittelbar unter dem letzten genannten Punkt eine Linie. So wird klar deutlich, wie viele diskussionswürdige Punkte es noch gibt.

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34.6 Geschäftsabschluss

4. Schritt: Lege den Kunden fest! An dieser Stelle sollte der Kunde sich festlegen. Fragen Sie nun unmissverständlich nach, ob bei einer Klärung aller aufgeführten Punkte eine Erteilung des Auftrages folgen wird. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Versammlung zustimmen wird, ist höher als 80 %. 5. Schritt: Isolieren und antworten Jetzt können Sie einen nach dem anderen Punkt auf der Liste abarbeiten. Sobald ein Punkt im Einvernehmen mit den Verhandlungspartnern geklärt werden konnte, streichen Sie ihn deutlich sichtbar durch. Das Zurückstellen eines besonders problematischen Punktes ist mit der Zustimmung der Kunden sicher auch möglich. Dies kann Ihnen sogar zum taktischen Vorteil gedeihen, da Sie so die Verbindlichkeit erhöhen können: „Wenn ich also diesen letzten Punkt zu Ihrer Zufriedenheit klären kann, dann steht unserer Zusammenarbeit nichts mehr im Wege!“ 6. Schritt: Testen Nachdem Sie alle Punkte durchgestrichen haben, stellen Sie die Bestätigungsfrage: „Habe ich alle Punkte zu Ihrer vollsten Zufriedenheit beantworten können?“ Ein „Nein“ ist nun eigentlich für die Versammelten nicht mehr möglich. 7. Schritt: „Ja“ ist der einzig mögliche Abschluss An dieser Stelle erübrigt sich die Frage, ob der Auftrag nun erteilt wird, dies wäre taktisch zudem ein deutlicher Rückschritt. Sie sollten eher souverän agieren: „Hervorragend. Ich freue mich sehr, Sie als Kunden unserer Firma zu begrüßen. Sie werden Ihre Entscheidung nicht bereuen.“ Andere Methoden Zu beachten ist, dass bei der Wahl der passenden Abschlusstechnik die Akzeptanz des Kunden eingeschätzt werden muss. Folgende Techniken können bei Verhandlungen eingesetzt werden (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 221ff): Bei der Taktik der zu verscherzenden Gelegenheit führt der Verkäufer dem Kunden vor Augen, dass das für ihn dargestellte Leistungspaket eine einmalige Gelegenheit darstellt und für ihn sogar Nachteile entstehen würden, wenn er das Geschäft nicht binnen kürzester Zeit abschließt. Eine derart hohe Akzeptanz erhält diese Methode nur unter der Prämisse, dass alle Argumente, die angeführt werden, auch keine Übertreibungen darstellen. • „Wie soeben durch meine Rechnung dargestellt, verlieren Sie jeden Tag 250 €, wenn Sie dieses Produkt nicht in Ihrem Betrieb einsetzen!“ • „Auf Grund der Rohstoffpreisentwicklung rechnen wir damit, dass dieses Angebot bereits nächste Woche eine deutliche Preisanpassung erfahren wird.“ • „Dieses Angebot ist nur in limitierter Auflage erhältlich und auf Grund der verstärkten Nachfrage rechne ich damit, dass bereits morgen das letzte Exemplar verkauft werden wird.“

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Durch die Darstellung erfolgreicher Anwendungen des angebotenen Produktes in anderen Unternehmen mit vergleichbaren Aufgabenstellungen ermöglicht die Referenztechnik die Überzeugung des Kunden durch Vertrauen und Begeisterung früherer Kunden. • „Mit dieser auf Sie zugeschnittenen Lösung werden Sie sicher ähnlich große Einsparungen erreichen können, wie sie auch bei der Firma X der Fall waren. Dort konnten wir mit einer ähnlichen Anlage den Energieverbrauch um 23 % senken. Der Betriebsleiter Y wird Ihnen dies gerne bestätigen.“ • „Unsere Produkte werden heute bereits von 40 % der DAX-Unternehmen erfolgreich eingesetzt.“ Bei den oben genannten Techniken steht ein wesentliches Argument im Vordergrund, das dem Kunden seine Entscheidung erleichtern soll. Natürlich muss dieses Argument aber voll und ganz der Wahrheit entsprechen, da man als Verkäufer sonst sehr schnell seine Glaubwürdigkeit bei Einkäufern verlieren würde. Diese Techniken empfehlen sich deshalb besonders dann, wenn die Zeit eine wesentliche Rolle spielt oder gute Referenzen die Vorteile verstärken. Falls dies nicht der Fall ist, stehen weitere Möglichkeiten zur Verfügung, die man zur Unterstützung heranziehen kann (vgl. Scherer 2006, S.108f): Die Wenn-dann-Technik hilft, gewisse Zugeständnisse dem Kunden gegenüber direkt als Überleitung zu einem Vertragsabschluss zu verwenden. Hiermit kann man deutlich machen, dass das Angebot eine Ausnahme darstellt, die für den Kunden einmalig ist, und man diese nur zugestehen kann, falls daraufhin der Vertrag sicher zustande kommt. • „Falls ich Ihnen nun einen Nachlass von 3 % einräume und die Versandkosten auch noch übernehme, können Sie den Vertrag dann sofort unterzeichnen?“ Bei der Alternativtechnik werden dem Kunden zwei verschiedene Möglichkeiten der Ausgestaltung angeboten. So erhält der Kunde den Eindruck der Selbstbestimmung, obwohl er eigentlich geschickt vom Verkäufer geführt wird. Bei einem Kunden, der bis jetzt keinerlei Interesse für das Angebot gezeigt hat, ist diese Vorgehensweise allerdings nicht zielführend. • „Bevorzugen Sie die Ausführung mit automatischer Zwischenablage oder ohne?“ Bei der Teilentscheidungs-Technik werden geschlossene Fragen zu eher nebensächlichen Kaufbestandteilen gestellt, bei denen der Verkäufer versucht, ein wiederholtes „Ja“ des Kunden zu erwirken, wodurch eine positive Stimmung für die endgültige Frage aufgebaut wird. • „Sie wollen das alte Modell doch in Anzahlung geben, oder?“ • „Beim neuen Modell bevorzugen Sie die Ausführung mit automatischer Zwischenablage?“ • „Wann soll das neue Modell einsatzbereit sein?“ Abschlusstechniken mit geringerer Akzeptanz Andere Abschlusstechniken sollten nur mit Vorsicht eingesetzt werden. Hier besteht die Gefahr von schwindender Kundenzufriedenheit und fehlender Kundenbindung. Diese Techniken werden daher auch vorrangig für den Abschluss von einmaligen Geschäften eingesetzt. Für den Aufbau von längerfristigen Kundenbeziehungen können sie als vollkommen ungeeignet angesehen werden (vgl. Bänsch 2006, S.51): 484

34.7 Im Falle einer Ablehnung

Bei der Taktik der falschen Wahl agiert man entgegengesetzt zur Teilentscheidungstechnik. Durch eine geschlossene Frage, die der Kunde nach den bisherigen Verhandlungserkenntnissen auf jeden Fall mit „Nein“ beantworten wird, versucht man eine Zustimmung für eine andere Alternative herbeizuführen. Diesen Konsens nutzt man als weiteren Fortschritt in Richtung Vertragsabschluss. Indem kostspieligere Alternativen als die favorisierte Ausführung des Kunden vorschlagen werden, sichert man sich dagegen ab, dass der Kunde mit einem „Ja“ überraschen sollte. Verkäufer: „Sie wollen also die Ausführung mit Automatikschaltung?“ Kunde: „Nein, das kommt für mich nicht in Betracht!“ Verkäufer: „Da kann ich Ihnen nur beipflichten! Einen solch sportlichen Wagen mit Automatikschaltung zu fahren, ist sicherlich nur der halbe Spaß.“ Die Taktik der vollendeten Tatsachen stellt eine extreme Abschlusstechnik dar und gleicht in vielen Punkten bereits dem Hochdruckverkauf. Hier wird vom Verkäufer so gehandelt, als hätte der Kunde bereits einem Verkauf zugestimmt; und er beginnt z.B. gleich mit dem Ausfüllen des Bestellformulars. Auch auf der sprachlichen Ebene signalisiert der Verkäufer deutlich, dass er von einem Abschluss ausgeht. Je länger diese Tätigkeiten stattfinden, ohne dass der Kunde Widerspruch leistet, desto schwieriger wird es psychologisch für diesen, aus dieser Situation wieder herauszukommen: „Wenn Sie damit einverstanden sind, dann könnten wir gleich Ihr Gelände begehen, um den besten Ort für die Aufstellung Ihrer Maschine zu bestimmen.“ Bei Produkten, die z.B. die Sicherheit von Personen garantieren sollen, wie z.B. Feuermelder oder Versicherungen, greifen Verkäufer in extremen Fällen auf den Panikverkauf zurück. Bei dieser Strategie wird auf das Sicherheitsbedürfnis gesetzt, das jeder Mensch empfindet. Durch die Darstellung der möglichen fatalen Konsequenzen eines Kaufverzichts sollen die Kunden zum Abschluss bewegt werden: „Allein im letzten Jahr sind durch Brände im näheren Umkreis Sachschäden in Höhe von mehreren Millionen Euro entstanden. Dadurch wurden vier Unternehmen in die Insolvenz gezwungen. Versicherungen zahlen eben nicht, wenn selbstverständliche Sicherheitsvorkehrungen nicht getroffen werden.“

34.7 Im Falle einer Ablehnung Falls am Ende einer Verhandlung vom Kunden dennoch ein wohlüberlegtes „Nein“ kommt, dann sollte man sich als Verkäufer trotz dieser Tatsache um Haltung bemühen. Auf jeden Fall sollte man höflich und sachlich bleiben. Folgende Abfangformulierungen können dabei helfen, das Gespräch noch einmal in Richtung Abschluss zu steuern (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 230): • „Was muss ich konkret tun, damit eine Übereinstimmung zwischen Ihren Vorstellungen und meinem Angebot entsteht?“ • „Bitte sagen Sie mir ganz frei heraus, warum Sie dieses Angebot nicht überzeugt.“ • „Mein Angebot entspricht also noch nicht Ihren Vorstellungen. Welche Punkte sehen Sie als noch verbesserungsbedürftig an?“ 485


Wenn auch diese Formulierungen zur Wiederaufnahme des Verhandlungsgespräches nicht helfen, dann sollte der Verkäufer versuchen, eine Fortsetzung des Kontaktes an einem späteren Zeitpunkt zu vereinbaren. Die Zeit bis dahin kann man nutzen, um die Motive und Argumente erneut zu überprüfen. Durch ein Folgegespräch lässt sich die am Kunden geleistete Arbeit und der erlangten Bekanntheitsgrad weiter nutzen. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S.230): • Festlegen eines neuen Besuchstermins Falls der Kunde das Gespräch unter dem Aspekt abbrechen möchte, dass er diese Entscheidung nicht alleine treffen kann, oder falls noch weitere Informationen eingeholt oder Berechnungen angestellt werden müssen, dann legen Sie mit dem Kunden sofort einen bindenden neuen Termin fest. • Ankündigen eines Telefonanrufes Für den Termin, an dem die weiteren Punkte geklärt sein sollen, sollte man sich bereits jetzt die Erlaubnis eines Telefonanrufes einholen. Durch die Zustimmung verpflichtet sich der Kunde, sich dafür dann auch Zeit zu nehmen und zuzuhören. • Anbieten von Serviceleistungen Durch das Anbieten von Serviceleistungen, etwa dem Erstellen von Wirtschaftlichkeitsberechnungen, der Berechnung von Finanzierungsmöglichkeiten, von Machbarkeitsuntersuchungen oder Dimensionierungsüberlegungen, kann man es schaffen, eine Verbindung zum Kunden aufrecht zu erhalten und ihn von der eigenen Leistungsfähigkeit zu überzeugen. • Zusichern von informatorischer Betreuung An dieser Stelle sollte man den Kunden gezielt fragen, ob er Interesse an weiterem Informationsmaterial hat, und ihm deutlich machen, dass man diese Informationen speziell auf seinen Bedarf hin zusammenstellen wird.

486

35 Ausklang, Verabschiedung und Nachbereitung

Die Verhandlung ist zu Ende. Unabhängig davon, ob der Geschäftsabschluss zustande kommt oder nicht, ist darauf zu achten, dass mit dem Ausklang ein positiver Eindruck beim Kunden erhalten bleibt. Als Verkäufer sollte man dem Kunden das Gefühl der Wertschätzung geben, und nicht das Gefühl, nur auf seine Zustimmung gewartet zu haben, um schnell wieder weiterzukommen. Mit einem professionellen Ausklang kann man dem Verhandlungspartner zeigen, dass man ihn schätzt. Dabei lassen sich auch letzte offene Fragen klären. Die wenigen Minuten, die man für diese vertrauensbildende Maßnahme investieren muss, werden sich auch schnell wieder auszahlen. Bei einem intakten Vertrauensverhältnis – und Vertrauen kann man sich nur erarbeiten – wird man nach einem erfolgreichen Geschäftsabschluss noch einfacher über weitere Zusatzgeschäfte sprechen können. Jeder Verkäufer sollte mit dem Ziel des beidseitigen Mehrgewinns für einen angenehmen Ausklang der Verkaufsverhandlung sorgen. Nach der Verabschiedung ist es wichtig, die wesentlichen Ergebnisse zu dokumentieren und die gewonnenen Informationen so aufzubereiten, dass sie für Folgegespräche genutzt werden können.

35.1 Bestätigung nach dem Kauf Der Kunde wird nach dem Kaufabschluss permanent mit seiner Entscheidung konfrontiert und er wird die getroffene Entscheidung bewerten. Diese Phase ist äußerst kritisch. Noch während der Verkäufer den Verkauf ausklingen lässt, wird der Kunde über die Entscheidung nachdenken. Zweifel können sich auch einstellen, wenn er das Produkt benutzt oder wenn er mit anderen Auswirkungen des Kaufs (z.B. der Bezahlung) konfrontiert wird. Während dieser Zeit wird der Käufer die getroffene Entscheidung immer wieder vor sich selbst und vor anderen Menschen, seien es nun Vorgesetzte, Kollegen oder Freunde, rechtfertigen müssen. Die Dissonanztheorie gibt dem Verkäufer wesentliche Hinweise, wie sich diese Phase für den Kunden so konfliktfrei wie möglich gestalten lässt. Damit wird eine positive Einstellung zum Verkäufer und seinem Produkt erzeugt, was zukünftige Geschäfte wesentlich begünstigt. Die Dissonanztheorie besagt, dass Menschen danach streben, sich in einem psychologischen Gleichgewichtszustand zu befinden. Miteinander unvereinbare Kognitionen, das sind Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten, erzeugen einen inneren Konflikt (Dissonanz), den der Mensch systematisch zu vermeiden versucht. Ins-

487


besondere nach Kaufentscheidungen, aber auch bereits während der Entstehung von Entscheidungen, wägen die Entscheider die Folgen einer positiven oder negativen Entscheidung für sich ab. Am Beispiel eines PKW-Kaufs lässt sich dies gut verdeutlichen. Der Kauf ist abgeschlossen und der Käufer bekommt von einem Bekannten die negative Kognition „Die Qualität ist minderwertig!“ mitgeteilt. Während des Verkaufsgespräches wurde er durch den Verkäufer mit positiven Kognitionen über die Qualität versorgt, was ihn zum Kauf veranlasst hat. In der Nachkaufphase wird er nun versuchen, diesen Widerspruch auszuräumen. Hierfür hat er prinzipiell zwei Möglichkeiten: Entweder er versucht, den Bekannten von der guten Qualität zu überzeugen, oder redet sich ein, dass dieser keine Ahnung habe, oder er glaubt ihm und geht davon aus, dass er vom Verkäufer belogen wurde (vgl. Zimbardo/Gerrig 2004, S. 780). Damit der Kunde nicht im Nachhinein seine Entscheidung bereut und dieses negative Empfinden auch noch auf den Verkäufer überträgt, sollten bereits während des Verkaufs folgende Möglichkeiten ausgenutzt werden, um Konsonanz (Übereinstimmung aller Kognitionen) beim Kunden zu erzeugen (vgl. Bänsch 2006, S. 26): 1 Änderungen im Umfang der Kognitionen 1a Hinzufügen neuer konsonanter Elemente 1b Ausschalten dissonanter Elemente 2 Änderung des Inhalts der Kognitionen 2a Veränderung der Gewichtung der Elemente 2b Veränderung des eigenen Verhaltens oder der Umweltsituation Aus Tabelle E.15 lässt sich ersehen, wie diese Möglichkeiten am konkreten Beispiel umgesetzt werden können. Der Kunde unterliegt bei einem PKW-Kauf der dissonanten Kognition „Ich möchte ein Automodell A der Marke X kaufen“ und „Das Modell A ist in einem Test als ‚sehr kaltstart-schwierig’ bezeichnet worden“ (vgl. Bänsch 2006, S. 26). Besondere Beachtung sollte auch die Vermeidung von kognitiven Dissonanzen (vgl. Kapitel 15.1.2.1) in der Nachkaufphase erfahren. Der direkte Einfluss des Verkäufers auf

Tabelle E.15

Abbau von kognitiven Dissonanzen

Möglichkeit

Strategie

Formulierungsbeispiel

1a

Aufführung positiver Testergebnisse des Modells A bei anderen Merkmalen

„Dieser Wagen wurde zum sichersten Kleinwagen seiner Klasse gekürt.“

1b

Anzweifeln der Testergebnisse

„Das eine Testergebnis deckt sich nicht mit weiteren Tests.“

2a

Bagatellisierung der Testergebnisse

„Die Testtemperaturen treten in Deutschland niemals auf.“

2b

Zureden zum Kauf des Modells B (derselben Marke).

„Das Modell B hat hervorragende Kaltstartwerte.“

488

35.2 Zusatzverkäufe

den Kunden ist in dieser Phase nicht mehr gegeben, deshalb ist es wichtig, hier möglichst gut vorzubauen. Um einen zufriedenen Kunden und somit einen möglichen Wiederkäufer und zudem einen positiven Fürsprecher in der Mund-zu-Mund-Kommunikation zu erhalten, müssen folgende Faktoren beachtet werden: 1. Das Unsicherheitsgefühl des Kunden sollte zum Zeitpunkt des Kaufes vom Verkäufer durch adäquate Argumentation möglichst vollständig abgebaut sein. Noch bestehende Dissonanzen setzen sich weiter fort. 2. Der Kunde wird nachhaltiger zu seiner Entscheidung stehen, wenn er in den Prozess der Entscheidungsfindung eingebunden wurde (Lerntheorie) und ihm eine schrittweise Hinführung zur Kaufentscheidung überlassen wurde. Die Dissonanzanfälligkeit nimmt mit der Beteiligung an der Entscheidung ab. 3. Versprechungen über Funktionen oder Qualitäten des Produktes, die dieses nicht erfüllen kann, führen beim Kunden zu Inkonsistenzen und Enttäuschung, wenn er nach dem Kauf feststellen wird, dass er getäuscht worden ist. 4. Durch eine konsequente Nachkaufbetreuung (Kundendienstleistungen), durch kaufbestätigende Aktionen (Kaufzertifikat) oder Möglichkeiten wie der Einräumung eines großzügigen Umtauschrechtes wird die Entstehung von kognitiven Dissonanzen deutlich reduziert. Für den Vertrieb bedeutet dies, dass man dem Kunden auch über den Kauf hinaus als Problemlöser und Helfer zur Verfügung stehen sollte. Über Erklärungen interessanter Details, die Überlassung von Testberichten oder das Angebot von Newslettern können Verkäufer die Beziehung zu den Kunden aufrecht erhalten. Besonders für Einkäufer oder andere Angestellte in Unternehmen ist wichtig, dass sie bestätigende Argumente für den Kauf erhalten, da diese ihre Entscheidung oft später noch rechtfertigen müssen.

35.2 Zusatzverkäufe Nachdem die Zweifel des Kunden ausgeräumt sind, ist das Verkaufsgespräch schon fast erfolgreich abgeschlossen. Ausklingende Sätze wie die folgenden vermindern die Chance auf ein weiteres, zusätzliches Geschäft an diesem Tag (vgl. Bänsch 2006, S. 92): • „Heute brauchen Sie ja dann wohl nichts mehr?“ • „Das wär’s dann wohl!“ • „Na, dann hätten wir ja alles!“ Verkäufer sollten an dieser Stelle vielmehr darüber nachdenken, welche Erweiterungen oder Zusätze der Kunde für das gekaufte Objekt noch gebrauchen könnte (vgl. Kapitel 15.1.2.2). Durch diese Empfehlungen kann man die in der Verhandlung vermittelten Informationen für den Kunden abrunden. Als Problemlöser und Experte kann man versuchen, über Zusatzverkäufe die Bedürfnisse des Kunden noch besser zu befriedigen: „Eine funktionsgerechte / sehr nützliche / sehr praktische / sehr hübsche Ergänzung zu Ihrer Neuerwerbung wäre...“

489


35.3 Verabschiedung Der erste und der letzte Eindruck werden beim Kunden am besten im Gedächtnis bleiben. Deshalb gilt es, bei der Verabschiedung, genau wie bei der Begrüßung, einen besonders positiven Eindruck zu erzeugen. Dem Verhandlungspartner kann man bei dieser Gelegenheit Dank für die Zeit aussprechen, die er sich genommen hat, und für das Vertrauen, das er entgegengebracht hat. Ein Händedruck, ein Blickkontakt und ein paar Worte mit einem freundlichen Lächeln gehören unbedingt zur Verabschiedung. Denken sie auch an die korrekte Aussprache des Namens mit entsprechenden Titeln. Vergessen sollte man nicht, sich auch gegebenenfalls bei der Assistentin oder Sekretärin im Vorzimmer zu bedanken und zu verabschieden. Da diese oft aktiv den Terminkalender der Entscheider erstellen und entscheiden, ob und wann jemand einen Termin erhält, sollte der Verkäufer auch eine gute Beziehung zu diesen Personen aufbauen (vgl. Scherer 2006, S. 117f).

35.4 Nachbereitung Zur professionellen Vertriebsarbeit gehört auch, dass die Inhalte der Verhandlungsgespräche zeitnah, am besten direkt nach der Verabschiedung, festgehalten werden. Die Erinnerungen sind hier noch am frischesten und der Zugewinn an Erkenntnissen wird somit sehr viel größer sein, als wenn einige Tage verstreichen. Die sorgfältige Nachbereitung ist genauso wichtig wie die Vorbereitung. In den folgenden Bereichen sollten Verkäufer die Verhandlung reflektieren (vgl. Schnappauf 1997, S. 490ff): • Zielkontrolle: Was habe ich erreicht? Was nicht? Welche Teilziele konnte ich in der Verhandlung erreichen? Konnte ich das Geschäft zum Abschluss bringen? • Welche Informationen konnte ich über den Kunden sammeln? Welche Informationen über das Kundenunternehmen konnte ich in Erfahrung bringen (Probleme, Projekte, Entscheider, Kooperation)? War der Verhandlungspartner die richtige Person aus dem Zielunternehmen? Wie war das persönliche Verhalten mir gegenüber? Welche Kaufmotive, Ansichten, Wünsche, Bedürfnisse zeigte der Kunde? Welche körperlichen Signale gingen mit Zustimmung oder Ablehnung einher? Hielt er sich an vereinbarte Zwischenergebnisse? Wie kompetent zeigte sich der Verhandlungspartner? Wie konflikttolerant stellte sich der Verhandlungspartner dar? Über welche Dinge sprach der Kunde gerne mit mir (Smalltalk)? • Welches Verhalten habe ich selbst gezeigt? Waren meine Sachkenntnisse ausreichend? Konnte ich die bestehenden Zweifel des Kunden ausräumen?

490

35.4 Nachbereitung

Habe ich es geschafft, eine persönliche Verbindung aufzubauen? Wie sehr habe ich mich für seine Äußerungen interessiert? Wie oft habe ich meinen Gesprächspartner unterbrochen? Habe ich eine ausreichende Anzahl an Fragen gestellt? Habe ich ihm aktiv zugehört? • Verbesserungspotenzial: Was lerne ich aus dem Beobachteten? Welche Verhandlungsmethoden sollte ich anwenden? Welche Informationen muss ich in Zukunft zusätzlich recherchieren? Welche Argumente sollte ich verbessern oder austauschen? Welche Unterstützung sollte ich mir besorgen (Personen, Dinge)? Welche Alternativen sollte ich in Zukunft vorbereiten? • Aktivitäten: Was muss ich nun direkt im Anschluss tun? Welchen Schriftverkehr erwartet der Kunde von mir? Welche Informationen muss ich im Kundeninformationssystem festhalten? Welche Kollegen muss ich informieren? Welche Aufgaben muss ich delegieren? Mit einer gut durchgeführten Nachbereitung kann man sich für weitere Aufträge qualifizieren. Die Nachbereitungsaktivitäten richten sich an drei Adressaten (End 2007, S.18): • Bei den kundenbezogenen Aufgaben handelt es sich hauptsächlich um die Rückmeldung beim Kunden. Die Gesprächsnachfassung kann schriftlich oder telefonisch erfolgen. Insbesondere bei noch nicht erteiltem Auftrag ist das Nachfassen essenziell. Kam der Auftrag zustande, muss in der Phase des Auftragsmanagements (vgl. Kapitel 14) die ordnungsgemäße Durchführung des Kundenauftrages sichergestellt werden, Termine und Mengen müssen abgestimmt und eingeplant werden. Der Kunde benötigt zum vereinbarten Termin die versprochenen Informationen und Unterlagen. • Bei den verkäuferbezogenen Aufgaben geht es um die Analyse des gesamten Verhandlungsprozesses und um die selbstkritische Reflexion des Verkaufsgespräches. Hier kann der Verkäufer Schlüsse in Bezug auf Gesprächsführung, Kundeneinschätzung und Argumentation ziehen und Verbesserungspotenzial für weitere Verhandlungen identifizieren. • Bei den vertriebsbezogenen Aufgaben geht es um die Dokumentation und Planung. Die Dokumentation dient nicht nur der eigenen Übersicht, sie dient auch der Vertriebsleitung zur Überprüfung der Zielvorgaben. Über die Aktualisierung der Kundendaten können die Kunden aktuell bewertet werden (vgl. Kapitel 8.1.2). Die Daten finden für Planungszwecke Anwendung für die Kapazitätsplanung und die Vertriebsplanung (vgl. Kapitel 8.1.5). Spezielle, nach dem Kundenbesuch zu erledigende Aufgaben sind (vgl. End 2007, S. 19): • Dem Kunden zugesagte Unterlagen und Auskünfte nachliefern • Angebotsunterlagen an den Kunden schicken • Auftragsbestätigung an den Kunden schicken 491


• Muster oder Probelieferung an Kunden schicken • Backoffice informieren, Kundennummer anlegen • Klärungen mit anderen Kollegen oder Abteilungen vornehmen • Termingerechte Auslieferung veranlassen • Reklamationen erledigen • Kundenanfragen und Beanstandungen weiterleiten • Gewünschte Kontaktaufnahme durch Kundendienst veranlassen • Nächsten Kundenkontakt terminieren • Besuchsbericht verfassen • Eintrag in Kundendatenbank vornehmen • Eigenes Informationsmaterial verbessern und ergänzen

35.5 Nachkaufbetreuung Das wichtigste Ziel der Nachkaufbetreuung (vgl. Kapitel 15.1.2) sind Folgekäufe. Voraussetzung dafür sind zufriedene Kunden, die Basis für eine lange Geschäftsbeziehung. Das Zwischenziel heißt also, langfristig stabile Kundenbeziehungen anzustreben, da Untersuchungen klar herausstellen, dass es um ein Vielfaches günstiger ist, einen zufriedenen Kunden zu halten, als mit aufwändigen Werbekampagnen und großzügigen Rabatten um neue Kunden zu werben. Zufriedenheit, Loyalität und Vertrauen entstehen nicht von einem Tag auf den anderen, daran müssen Verkäufer ständig arbeiten.

35.5.1 Beziehungspflege Nach dem Kauf und wenn die Nachbereitung abgeschlossen ist, sollten Verkäufer die Kunden nicht sich selbst überlassen. Aufgabe des Vertriebes ist es, den Kunden verstärkt zu betreuen, um ihn auch darin zu bestätigen, dass er die richtige Wahl getroffen hat. Folgende Ratschläge helfen, die Kunden mit professionellem Beziehungsmanagement zu überzeugen (vgl. Kunz 1996, S. 23ff): • Drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus, indem Sie dem Kunden wirklich in einem nachträglichen Telefonat oder bei einem Besuch die Worte „vielen Dank“ sagen und indem Sie ihm kleine Aufmerksamkeiten in Form von Werbegeschenken zukommen lassen. • Bestätigen Sie den Kunden nach dem Kauf in seiner Entscheidung durch die Übermittlung von Studien, Zertifizierungen, Referenzen und Markttests, die die Qualität des Produkts und die Kompetenz Ihrer Firma untermauern. • Fragen Sie den Kunden, ob alles zu seiner vollsten Zufriedenheit abgelaufen ist, und machen Sie ihm deutlich, dass er Sie jederzeit kontaktieren kann (Telefon, Fax, E-Mail, Treffen), falls es ein Problem gibt. • Setzen Sie sich für die Belange des Kunden ein. Sorgen Sie dafür, dass sein Auftrag in Ihrer Firma schnellstmöglich ausgeführt wird, seine Sonderwünsche beachtet wer-

492

35.5 Nachkaufbetreuung

den und auch alle anderen Kontaktpersonen den Kunden in einer respektvollen Art und Weise behandeln. • Übertreffen Sie Ihre Versprechungen und stellen Sie somit sicher, dass durch diese unerwartete Übererfüllung der Erwartungen des Geschäftspartners wahre Kundenzufriedenheit entsteht. • Sparen Sie dem Kunden Zeit, indem Sie seine Kontaktversuche sofort erwidern, seine Anliegen schnellstmöglich bearbeiten und ihm zusätzliche Informationen zusenden. Diese Behandlung zeigt dem Kunden deutlich die Wertschätzung, die Sie ihm entgegenbringen. • Pflegen Sie eine persönliche Beziehung zu Ihrem Kunden. Ein Anruf, mit dem Sie sich über einen Zeitungsbericht des Kundenunternehmens erkundigen, eine Einladung oder ein Treffen zum Mittagessen, auch falls Sie gerade keine neuen Geschäfte abschließen wollen, führt zu einer Annäherung auf der Beziehungsebene und erleichtert somit zukünftige Verhandlungen. • Erinnern Sie an gemeinsame Erfolge. Durch Gespräche über die erstmalige Aufnahme der Geschäftsbeziehung, die Lösung von gemeinsamen Problemen, den Ausbau der bestehenden Beziehung und verbindende Anekdoten festigen Sie die Beziehungen und sichern Stammkunden Ihr Interesse an der Zusammenarbeit zu. • Nutzen Sie Newsletter oder eine Kundenzeitung, falls Ihr Unternehmen solche veröffentlicht, als Informationsquelle auch für Sie selbst und als Kommunikationsmedium mit Ihrem Kunden. Für ausgewählte Kunden können Sie als Anlage mit diesem Medium spezielle Informationen oder Ankündigungen senden oder sogar durch einen begleitenden Brief oder angebrachte Markierungen auf für den Kunden besonders interessante Angebote und Informationen aufmerksam machen. Auch ein Telefonanruf mit Bezug auf die Kundenzeitschrift bietet eine gute Gelegenheit, um den kontinuierlichen Kontakt aufrecht zu erhalten.

35.5.2 Kundenzufriedenheit Eine essenzielle Basisgröße für den langfristigen Erfolg der Vertriebstätigkeit ist die Zufriedenheit (vgl. Kapitel 15.1.2.3) der Kunden. Dabei muss davon ausgegangen werden, dass diese aus dem Unterschied zwischen den Erwartungen der Kunden vor dem Geschäft und den Erfahrungen der Kunden während und nach dem Geschäft resultiert. Kunden werden unzufrieden, falls ihre Erwartungen durch die Wahrnehmungen nicht erfüllt werden konnten. Andererseits entsteht Zufriedenheit nur dadurch, dass Erwartungen übertroffen werden. Die Folgerung, die für Sie aus diesen Ausführungen entsteht, ist deutlich: Zufrieden wird der Kunde nur wirklich dann sein, wenn Sie seine Erwartungen übertreffen können. Abbildung E.3 zeigt die verschiedenen Charakteristika eines Kunden in Abhängigkeit von der Zufriedenheit (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 429). Um die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, muss man ihn mit Vorteilen begeistern, die andere Unternehmen nicht bieten können. Wichtig ist auch, dass die Vorteile für ihn relevant und wahrnehmbar sind. Verkäufer sollten die Kundenerwartungen und auch die Kundenwahrnehmungen genauestens untersuchen, um die zielgerichtete Erreichung von Zufriedenheit zu ermöglichen (vgl. Hofbauer/Schweidler 2006, S. 355).

493


Kundenerwartung = SOLL

Kundenwahrnehmung = IST

Bewertung SOLL-IST-Vergleich

Unzufriedenheit: SOLL > IST

Zufriedenheit: SOLL < IST

aktiv: • ist begeistert • hat eher steigende Ansprüche/ Erwartungen • wirbt für Produkt/ Untern.

destruktiv: • „motzt“ • „clont“ • wandert ab

frustriert: • beschwert sich • sieht keine Problemlösung • abwanderungswillig

konstruktiv: • will Nachbesserung • macht Vorschlag • erwartet Problemlösung

gefährdet: • ist nicht überzeugt • ist latent unzufrieden • resigniert/ senkt Anspruchsniveau an Produkt/ Untern.

stabil: • ist überzeugt • Ansprüche/ Erwartungen sind erfüllt • kauft wieder

„Guerilla“

„Wanderer“

„Bohrer“

„Anpasser“

„Fahnenträger“

-

0

„Missionar“

+

Chance durch Beschwerdemanagement

Abbildung E.3

Kundentypologien in Abhängigkeit von der Zufriedenheit

35.5.3 Kundenerwartungen Die Erwartungen der Kunden stellen einen wesentlichen Bestandteil der Informationen dar, die bei Verhandlungen helfen können, das richtige Angebot zu machen. Genauso wie Bedürfnisse sind Erwartungen nicht immer direkt zu erkennen. Da die Erwartungen der Kunden verschieden sind und sich zudem ständig ändern können, sind sie sehr schwer zu erfassen. Erwartungen bilden aber die Basis für die Entstehung von Kundenzufriedenheit und in der Folge für Kundenloyalität. Die Inhalte der Tabelle E.16 helfen dabei, die möglichen Kundenerwartungen zu ermitteln (vgl. Behle/vom Hofe 2006, S. 429).

Tabelle E.16

Kundenerwartungen

Kunden können Erwartungen an Ihr Unternehmen haben bezüglich ... ... der Abhängigkeitsbereitschaft, der Ersetzbarkeit, der Exklusivität, der Bedeutung Ihres Unternehmens für deren Erfolg ... der technischen/fachlichen/inhaltlichen/zeitlichen Qualität der gelieferten Leistungen ... der technischen und sonstigen materiellen Ausstattung, Hilfs- und Betriebsmittel für die wirtschaftliche Effizienz der gelieferten Leistung ... der von Ihrem Unternehmen verwendeten Verfahren, Abläufe und des vorhandenen Know-hows ... des Ideen- und Erfindungsreichtums und der Flexibilität Ihres Unternehmens

494


Tabelle E.16

Kundenerwartungen (Forts.)

Kunden können Erwartungen an Ihr Unternehmen haben bezüglich ... ... Ihrer persönlichen fachlichen Fähigkeit und der Einsatzbereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern ... der wirtschaftlichen Solidität Ihres Unternehmens, seiner Berechenbarkeit sowie Stabilität und seinem Entwicklungspotenzial ... der Preis- und Konditionengestaltung für die Leistungserbringung ... der Termintreue, Verlässlichkeit im Hinblick auf Zusagen der Zielerfüllung ... Ihrer Aufrichtigkeit, Freundlichkeit, Zusammenarbeit, Teamfähigkeit, persönlichen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ... Ihrer örtlichen und zeitlichen Erreichbarkeit, der klaren Zuständigkeit und Ihrer Kommunikationsfähigkeit ... der Sicherheit des Umfeldes (z.B. gesetzliche Einschränkungen oder Gefahren, politische Gegebenheiten)

Zur vollständigen Analyse der Erwartungen sollten all diese Aspekte beachtet werden.

35.5.4 Kundenwahrnehmung Der Erfüllungsgrad der Erwartungen, der sich an der subjektiven Wahrnehmung des Kunden messen lässt, kann dadurch ermittelt werden, dass man den Kunden bittet, einen Fragebogen auszufüllen, um aus seiner Bewertung die wesentlichen Indikatoren für seine Zufriedenheit zu ermitteln. Diese Vorgehensweise bietet zudem eine gute Möglichkeit der erneuten Kontaktaufnahme. Hierdurch signalisiert man dem Kunden auch, dass man Wert auf hohe Kundenzufriedenheit legt. Fast jeder Kunde wird sich dazu bereit erklären, die Fragen zu beantworten, noch dazu, wenn er mit einer Verbesserung in den für ihn relevanten Punkten der Geschäftsbeziehung rechnen kann. Wichtig ist die Ausgewogenheit und Analysierbarkeit der auszuwählenden Themengebiete, damit man einen möglichst großen Nutzen aus den Antworten des Kunden ziehen kann. Zehn mögliche Kategorien wären (vgl. Winkelmann 2005, S. 134): • die Qualität der Produkte • die Qualität der Serviceleistungen • die Liefertreue • die Auftragsabwicklung • der Umfang der Serviceleistungen • die Reaktion auf technische Sonderwünsche • die Freundlichkeit des Innendienstes • die Fachkompetenz des Außendienstes • das Engagement des Außendienstes • die Qualität des Informationsaustausches

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Kundenzufriedenheitsbefragung Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität der Produkte? sehr unzufrieden

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sehr zufrieden

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sehr wichtig

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sehr zufrieden

Wie wichtig ist Ihnen die Qualität der Produkte? sehr unwichtig

0

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Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität der Serviceleistungen? sehr unzufrieden

0

10

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Wie wichtig ist Ihnen die Qualität der Serviceleistungen? sehr unwichtig

0

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sehr wichtig

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sehr zufrieden

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sehr wichtig

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sehr zufrieden

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80

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sehr wichtig

30

Wie zufrieden sind Sie mit der Liefertreue? sehr unzufrieden

0

10

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Wie wichtig ist Ihnen die Liefertreue? sehr unwichtig

0

10

20

Wie zufrieden sind Sie mit der Auftragsabwicklung? sehr unzufrieden

0

10

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30

40

Wie wichtig ist Ihnen die Auftragsabwicklung? sehr unwichtig

Abbildung E.4

0

10

20

30

40

Kundenzufriedenheitsbefragung

Bezüglich jeder daraus ausgewählten Kategorie sollte der Kunde eine Einschätzung abgeben, die seine Zufriedenheit in der jeweiligen Kategorie und die entsprechende Wichtigkeit darstellt. Beispielhaft sind in Abbildung E.4 vier Kategorien auf einer Skala von 0 bis 100 aufgeführt (vgl. Winkelmann 2005, S. 134). Die verschiedenen Ausprägungen lassen sich dann in einer Auswertung zusammenfassen, die die Stärken und Schwächen des anbietenden Unternehmens aufzeigt. So kann nicht nur herausgearbeitet werden, welche Bereiche noch verbesserungsbedürftig sind, sondern auch, welche Veränderungen von den Kunden als besonders „wichtig“ eingeschätzt werden.

35.5.5 Kundenloyalisierung Durch die Zufriedenheit der Kunden sollte langfristig Kundenloyalität (vgl. auch Kapitel 1.5.1) entstehen. Diese Loyalität äußert sich im Bestreben des Kunden, bestehende Geschäftsverbindungen zu halten und das Anbieterunternehmen nicht zu wechseln. Diese Loyalisierung wird auch zu mehr Entgegenkommen in Verhandlungen und zu deutlich partnerschaftlicherem Verhalten führen. Doch wie kann man als Verkäufer auf 496


die Entstehung der Loyalität des Kunden einwirken? Das wichtigste Kriterium liegt hier im Verkäufer selbst, nämlich Zuverlässigkeit und persönliche Integrität. Die bereits vorgestellten Vorgehensweisen des Verhandlungsmanagements müssen richtig angewendet werden. Die Nachkaufbetreuung muss fehlerlos durchgeführt werden. Zudem können, zum Beispiel mit einer Kundenzufriedenheitsbefragung, Analysen über die Zufriedenheit des Kunden erstellt werden, um verbesserungsbedürftige Bereiche zu identifizieren. Auch Maßnahmen des Customer Relationship Managements können hier eingesetzt werden. Allerdings muss dabei genau darauf geachtet werden, dass den Kunden ein zu hohes Maß an Nähe auch wieder abschrecken kann (siehe Kapitel 1.7). Als Verkäufer muss man deshalb von Kunde zu Kunde immer selbst abschätzen, wie viel Nähe er bevorzugt.

35.5.6 Beschwerdemanagement Nicht immer läuft der gesamte Vertriebsprozess fehlerfrei ab. Durch das Beschwerdemanagement (vgl. Kapitel 15.1.2.4) haben Unternehmen die Möglichkeit, die durch Beschwerden geäußerten Probleme zu identifizieren und auszuschalten. Zudem ermöglicht es die Chance, direkt zu reagieren und die negativen Folgen aus der Unzufriedenheit abzufangen. Voraussetzung dafür ist ein perfekt organisierter Beschwerdemanagementprozess. Für die Absicherung der Kundenzufriedenheit in diesem Sektor sollten sich Verkäufer dafür einsetzen, dass folgende Voraussetzungen geschaffen werden (vgl. Winkelmann 1999, S. 237f): • akribisch genaue Protokollierung von Leistungsstörungen und Problemen • umgehende Information aller betroffenen Bereiche im Unternehmen (z.B. Logistik, Fertigung, Buchhaltung) • klare Regelungen von Fristen und Zuständigkeitsbereichen für die Bearbeitung von Beschwerden • automatisierte Rückmeldung an die Kunden über den Bearbeitungsstand der Beschwerde • Vorschriften zu den Umständen, die zur Einschaltung eines höheren Verantwortlichen führen • eine für alle Mitarbeiter zugängliche Reklamationsstatistik • Regelungen, wie aus Beschwerden gezielt Schlüsse auf interne Fehlerquellen eruiert werden können und wie diese zu beseitigen sind • Schulung des Personals im Hinblick auf Antwort-, Kulanz- und Betreuungstaktiken, die die Kundenzufriedenheit dauerhaft sichern können. Von diesen Maßnahmen werden die Verkäufer direkt profitieren. Sie ermöglichen einen ganzheitlichen Blick auf das Vertriebsgeschehen und die Chance, dass Sie sofort die relevanten Stellhebel für die Kundenzufriedenheit betätigen können.

497

F Schlussbetrachtung

I

m Rahmen dieses Buches wurden die vielfältigen vertrieblichen Aufgaben des Investitionsgütermarketings strukturiert und in einem ganzheitlichen Vertriebsprozess abgebildet. Dieser auch als Selling Cycle bezeichnete Prozess besteht aus 11 Phasen und reicht von der Gestaltung der Organisationsstruktur bis zum Vertriebscontrolling. Die Prozessorientierung schafft Transparenz hinsichtlich der Gesamtaufgabe und gewährleistet durch die Ausrichtung der Abläufe auf den Kunden ein hohes Maß an Kundenorientierung. Durch den Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten und die Vermeidung unnötiger Schnittstellen bewirkt Prozessorientierung eine Steigerung von Effizienz und Effektivität im Vertrieb. Systematisches Management der Kundenbeziehungen im Rahmen des Customer Relationship Managements trägt durch erhöhte Kundenbindung und Fokussierung auf profitable Kunden zur langfristigen Erfolgssicherung bei. Das richtige Management der Kundenbeziehungen gewinnt als Wettbewerbsvorteil zunehmend an Bedeutung. Im Verlauf des Buches wurden die CRM-Inhalte und -Aufgaben den einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses zugeordnet und jeweils Erfolgsfaktoren für das professionelle Vertriebsmanagement in den einzelnen Phasen zusammengestellt. Die ebenfalls definierten Erfolgskennziffern dienen zur Steuerung und Bewertung der Performance der einzelnen Unterprozesse. Zusätzlich werden für die Prozessphasen Instrumente und technische Hilfsmittel aufgeführt, die Performance und Kundenbetreuung bzw. Kundenloyalität unterstützen. Analog zum Vertriebsprozess aus Anbietersicht wurde der entsprechende Beschaffungsprozess des industriellen Käufers dargestellt. Die Kenntnis der Abläufe beim Käufer ist für den Lieferanten wichtig, um die notwendigen Maßnahmen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse treffen zu können. Für den Kundenprozess wurden ebenfalls Messgrößen, Instrumente und technische Hilfsmittel aufgeführt. Die definierten Messgrößen dienen dem Kunden einerseits zur Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit in der Beschaffung, andererseits aber auch zur Bewertung der Leistungen des Lieferanten. Insbesondere die Kombination der auf Effizienz ausgerichteten Prozessorientierung und des auf die Kundenbeziehung fokussierten Customer Relationship Managements bietet ein hohes Potenzial zur Wertgenerierung für Lieferant und Abnehmer. Jedes Unternehmen im Investitionsgütergeschäft braucht nicht nur ein gutes Performance-Management, sondern auch exzellentes Relationship Management, um langfristig im Wettbewerb erfolgreich sein zu können. Durch das professionelle Vertriebsmanagement können die Potenziale zur Wertschaffung erschlossen werden.

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Stichwortverzeichnis

A ABC/XYZ-Analyse 357 ABC-Analyse 131, 357 ABC-Formel 433 Ablauforganisation 93, 343 Abnahme 282 Abnahmemenge 244 Absatzkanal 67, 78, 82 Absatzkanalgestaltung 90 Abschlussquote 146 Abschlusssignale 480 Abschlusstechniken 481 Abwechslungsmotiv 449 Ad-hoc-Methode 184 Adressenqualifizierung 163 After-Sales-Betreuung 285 AIDA 228 Akquisition 266 Akquisitionsbrief 429 Aktives Telefonmarketing 162 Alternativtechnik 484 Anbieterkoalition 192 Andler-Formel 392 Anfrageauslösung 176 Anfragekultur 209 Anfragenbewertung 183 Anfragenprüfung 178 Anfragenqualifikation 186 Anfragewert 184 Angebot 204 Angebotsbewertung 380 Angebotserstellung 190, 205, 208 Angebotsform 181 Angebotsgestaltung 206 Angebotskalkulation 197 Angebotskonditionen 200 Angebotskosten-Erfolgskennziffer 184 Angebotsprüfung 379 Anlagengeschäft 49, 389 Anti-Wörter 464 Arbeitstechniken 258 Argumentationsphase 233 Aufgabenanalyse 74, 339 Aufgabenfelder 96 Aufgabensynthese 74, 339

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Aufstiegsaussichten 99 Auftragsabwicklung 279 Auftragsabwicklungssystem 100 Auftragsmanagement 278 Aufwertungs-Technik 473 Ausfallzeit 293 Auslieferung 282 Ausschlusskriterien 185 Ausschöpfen 266 Außendienst 81 Außenwerbung 159 Äußeres Erscheinungsbild 437 Ausstellung 168 Austauschverträge 251

B Bad Guy 456 Balanced Scorecard 316 BCG-Matrix 124 Bedarf 449 Bedarfsentwicklung 450 Bedarfsklassifizierung 355 Bedarfsmengenermittlung 354 Bedürfnisanalysen 446 Begrüßung 435 Benchmarking 119, 311 Benchmarkingprozess 119 Bequemlichkeitsmotiv 447 Beratungsschwerpunkte 173 Beschaffung 106, 320, 338 Beschaffungsaufgabe 344 Beschaffungscontrolling 409 Beschaffungsmärkte 363 Beschaffungsmarktforschung 361 Beschaffungsmix 384 Beschaffungsorganisation 337 Beschaffungsprozess 54 Beschaffungsrisiko 370 Beschaffungsstrategie 323 Beschaffungszeit 393 Beschaffungsziele 323 Beschwerdeannahme 299 Beschwerdemanagement 162, 297, 497 Beschwerdereaktion 300

Beschwerdereporting 301 Beschwerdestimulierung 298 Bestandskunden 143 Bestellmanagement 389 Bestellmenge 391 Bestellpunktverfahren 393 Bestellrhythmusverfahren 393 Besuchsplanung 151 Beziehungsgefüge 104 Beziehungsgespräch 443 Beziehungsmanagement 492 Bezugsstrategien 325 Boni 271 Branchensituation 169 Brief 160, 429 Briefkastenwerbung 164 Budget 308 Bumerang-Methode 472 Buying Center 171, 340 Buying Cycle 56, 321, 412

C Call Center 82, 161, 163, 290 Change Requests 249, 396 Checklisten 183 Churn Management 302 Claim Management 249, 264 Competitive Intelligence 114 Computer Aided Selling 102 Consumer Promotion 167 Controlling 304 Controllingfunktion 224 Corporate Social Responsibility 158 Coupon 165 CRM 27 CRM-Kegel 28 CRM-Maßnahmen 44 Cross Selling 33, 211, 296 Customer Equity 56, 312, 317 Customer Help Desk 290 Customer Integration 192, 280, 396 Customer Integration Systems 102 Customer Interaction Center 163


Customer Lifetime Value 41, 136 Customer Relationship Management 20 Customer Relationship Management 27 Customer Service Support System 101

D Database Marketing 138, 160 Database Marketing System 101 Datenaustausch 105 Deckungsbeitragsrechnung 309 Demonstrationsmethode 478 Dezentralisierung 74, 341 Dialog 159 DIBABA-Formel 229 Direct Mail 161, 163 Direct-Mail-Marketing 163 Direktansprache 160 Direkter Vertrieb 78 Direktmailing-Verfahren 161 Direktmarketing 159 Direktverkauf 160 Dispatch 291 Disposition 390 Dissonanzen 295 Dissonanztheorie 487 Distributionslogistik 92, 282 DKHD-Typologie 174 Dokumentation 263, 491

E EDI 103 EDI-Einsatz 108 Einflussgrößenkalkulation 198 Eingangskontrolle 394 Einkauf 320 Einstandspreis 384 Einwandbehandlung 432, 447 Einwände 470 Einzelansprache 159 Elektronische Marktplätze 346 Elektronischer Vertrieb 83 E-Mailings 161 E-Mail-Kampagne 166 E-Mail-Marketing 166 Emotionalität 236 Enterprise Resources Planning-System 103 Entscheider 432 Entwicklungspfad 143 E-Procurement 345 Erfolgskennzahlen 314, 412

Erfolgskennziffern 147, 175 Erfolgskontrolle 309 Ergebnis pro Kunde 146 Ersatzteilversorgung 292 Erscheinungsbild 437 Erstkauf 352 Escalation Management 291

F Fakturierungssystem 100 Fax 160 FFF-Medien 159 Financial Engineering 202 Folgebedarfsmanagement 295 Folgewirkungen 239 Forderungen 264 Fragestellungen 450 Fragetechnik 465 Franchising 88

G Gap-Analyse 405 Gatekeeper 431 Geltungsmotiv 448 Generalisten 74 Geschäftsanbahnung 153 Geschäftstyp 197 Geschäftstypenansatz 46, 418 Geschäftsvorgänge 104 Gesprächseinstieg 435 Gesprächseröffnung 232, 443 Gesprächsvorbereitung 227, 230 Gestik 437 Gewinnmargen 113 Gewinnmotiv 448 Gleichnismethode 477 Global Sourcing 330 Good Guy 456 Grid-Ansatz 229 Grobsegmentierung 120 Grunddaten 137

H Handel 90 Harvard-Verhandlungskonzept 453

I Image 157 Inbound-Marketing 162 Incoterms 200 Indirekter Vertrieb 78 Individualansprache 164 Individualisierung 164 Industriegütergeschäft 155 Industriegütermarkt 71 Informationsströme 104 Informationsziele 181

Innendienst 81 Installation 282 Instandhaltungsaufgaben 292 Integration 172 Integrierte Marketingkommunikation 172 Interaktion 162 Interessenten 140, 144 International Commercial Terms 200 Internetauftritt 157 Investitionsgütermarketing 46

J Ja-Aber-Technik 472 Jahresplanung 425 Just in Time 331, 334

K Kaltbesuch 428 Kapazitätsabgleich 196 Kapazitätsplanung 206 Kaufabschlüsse 160 Kaufanreize 167 Kaufklassen 362 Kennzahlen 411 Kennzahlensystem 315 Kernkompetenzen 326 Key Account Management 84 Killerphrasen 460 Kilokostenmethode 198 Klassifikation 140 Klassifizierungswürfel 357 Kognitive Dissonanzen 295 Kognitive Theorien 467 Kommunikation 436 Kommunikationsinstrumente 156 Kommunikationsmedien 160 Kommunikationswirkung 172 Kompensationsmethode 478 Komplexität 413 Konditionensystem 222, 270 Konflikte 262 Konkurrenzanalyse 114 Kontaktaufnahme 154 Kontaktherstellung 428 Kontrolldimension 236 Konversionsrate 189 Kotler’s Law 109 Kundenabwanderung 302 Kundenakquisition 31, 161 Kundenanfrage 175, 179 Kundenbearbeitung 147 Kundenbedarfslebenszyklus 30 Kundenbehandlung 174

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Kundenberatung 173 Kundenbewertung 131 Kundenbeziehungslebenszyklus 30 Kundenbindung 33, 108, 244 Kundenbindungsinstrumente 39 Kundenbindungsmanagement 33 Kundenbindungsmaßnahmen 294 Kundenbindungsstrategien -, Gebundenheitsstrategie 37 -, Verbundenheitsstrategie 34 Kundendatenbank 138, 160 Kundendeckungsbeitragsrechnung 132 Kundendienst 88, 117 Kundendienstarten 88 Kundendienstmanagement 288 Kundenerwartungen 494 Kundenidentifikation 31, 64 Kundeninformationen 137 Kundenlebenszyklus 29 Kundenloyalität 496 Kundenloyalitätsleiter 140 Kundenmanagement 173 Kundennutzeninformationen 220 Kundenplanung 129 Kundenportfolio 133 Kundenpriorisierung 142 Kundenprofile 136 Kundenqualifizierung 161 Kundenrückgewinnungsmanagement 39, 302 Kundenschulungen 293 Kundensegmentierung 32, 130 Kundensituation 181 Kundenstatus 148 Kundenstatusanalyse 140 Kundenstrategie 64 Kundentypen 174, 468 Kundenumwandlungsrate 144 Kundenwachstum-Lieferanteil-Portfolio 423 Kundenwahrnehmungen 493 Kundenwerte 32, 41, 141 Kundenwünsche 280 Kundenzufriedenheit 35, 296, 494 Kündigungsgrundanalyse 42

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L Lastenheft 175 Lead-Generierung 144 Lead-Management 144 Leads 144, 163 Leistungserstellung 279 Lerntheorie 467 Letter of Intent 236 Lieferanten 363 Lieferantenaudits 376 Lieferantenauswahl 371 Lieferantenbeurteilung 372 Lieferantenbewertung 400 Lieferantenbewertungsverfahren -, Checklisten 374 -, Finanzanalyse 373 -, Gesamtpunkte 374 -, Kostenanalyse 373 -, Netzdiagramme 374 -, Preisstrukturanalyse 374 -, Profilvergleiche 374 -, Scoring-Modelle 374 Lieferantenentwicklung 402 Lieferantenhierarchie 333 Lieferantenpool 369 Lieferantenselbstauskunftsbogen 372 Lieferantenstrategien 335 Lieferbedingungen 200 Lieferbereitschaft 403 Lieferservicequalität 93 Lieferüberwachung 394 Local Sourcing 331 Lock-in-Effekt 48 Logistik 320, 333 Lösungsbündelung 73 Loyalisierung 496 Loyalitätsleiter 140

M Macht-Portfolio 134 Mailing-Kampagne 164 Mailing-Package 165 Make or Buy 326 Management Information System 101 Markenmanagement 269 Marketing Alignment Process 121 Marketing Audit 312 Marktanalyse 113, 360 Marktanteil 124 Marktattraktivität 123 Marktbearbeitungsstrategien -, Marktarealstrategie 66 -, Marktfeldstrategie 65 -, Marktsegmentierungs-

strategie 66 -, Wettbewerbsstrategie 67 -, Zeitstrategie 66 Marktbeobachtung 365 Marktplanung 111 Marktpotenzial 113 Marktprognosen 366 Marktsegmentierung 120, 130 Marktwachstum 125 Materialbedarf 281 Materialgruppen 358 Materialwirtschaft 320 Meantime Between Failure 400 Meantime to Repair 400 Mediakommunikation 159 Mediengeführter Verkauf 156 Mediengestützter Verkauf 155 Mehrkanalabsatz 80 Mehrkanalsystem 82 Mehrkanalvertrieb 91 Menge 266 Messeauftritt 169 Messeerfolgskontrolle 170 Messen 168, 169 Messestand 169 Messeziele 169 Messgrößen 317 Mimik 438 Mitarbeiterauswahl 97 Modifikationspreisansatz 198 Modular Sourcing 332 Motivarten 446 Motive 447 Motivtheorien 446 Multi-Channel-Absatz 80 Multi-Channel-System 82 Multiple Sourcing 329

N Nachahmungstrieb 449 Nachbereitung 490 Nachbetreuung 294 Nachforderungen 248 Nachkaufbetreuung 492 Nachkaufphase 488 Neukunden 143, 171, 267 Neukundenbetreuung 144 Nichtlineare Preispolitik 244 Normstrategien 125, 423 Nutzenargumentation 463 Nutzung 398

O Objektstrategien 331 OEM 50, 333 OEM-Geschäft 390 Öffentlichkeitsarbeit 157 Offer Preparation System 101


Offer-Screening 180 Ökologiemotiv 449 OLAP-Systeme 138 Operative Kundenbewertung 140 Opportunities 188 Optische Verkleinerung 477 Order-to-Cash-Programm 283 Organisation 69, 337 Organisationsformen 71 Original Equipment Manufacturer 50, 333 Outbound-Marketing 162 Outsourcing 326

P Paketpreis 243 Panikverkauf 485 Passives Telefonmarketing 162 Permission-Marketing 166 Personalisierung 164 Persönlicher Verkauf 155 Pflichtenheft 194, 372 Planung 306 Point of Sale Promotion 168 Portfolio-Felder 135 Portfolioverfahren 123 Positionierungsmatrix 356, 404 Postwurfsendung 164 Potenzialdaten 137 PPS-System 281, 395 Preis 213, 267 Preisalternative 219 Preisargumentation 477 Preisattraktionen 219 Preisbestimmung 197 Preisbildung 221 Preisbündel 243 Preisdifferenzierung 242 Preiserhöhung 223 Preisgestaltung 242 Preisimage 219 Preislogik 219 Preismanagement 211, 475 Preisnachlässe 479 Preisnennung 476 Preissenkung 267 Preissenkungen 212 Preisstrategien 214, 219 Preissystem 222 Preistransparenz 216 Preistreppeneffekt 216 Preisverhandlung 223, 269, 476 Preisverhandlungen 336 Preiswettbewerb 218

Printmedien 159 Priorisierung 141 Problemerkennung 350 Product Information System 101 Produktgeschäft 48, 390 Produktinnovation 169 Produktionsprogrammplanung 281 Produktlebenszyklus 124 Produktstandardisierung 325 Produktstrategie 324 Profilvergleiche 183, 367 Prognoseverfahren 126 Projektteam 192 Promotionmitarbeiter 167 Prototyp 169 Prozesskostenrechnung 310, 411 Prozessmanagement 52 Prozessorientierung 52, 93 Pseudo-Individualansprache 164 Public Relations 157 Purchasing Card 346

Q Qualifikationskriterien 186 Qualifizierung 369 Qualifizierungsfragen 432 Qualifizierungsprozess 180 Qualitätsmanagement 325 Qualitätsstandard 325 Quality Function Deployment 194 QUALITY-Methode 482 Quotenplanung 151

R Rabatte 211, 271 Reaktionsdaten 137 Realisierbarkeit 182 Referenzen 424 Referenzkunden 239 Referenz-Methode 473 Referenztechnik 484 Reiz-Reaktions-Theorie 467 Relationship Marketing 26 Requirement Management 348 Response 161 Responsecharakter 164 Responseelemente 159 Ressourceneinsatz 142 Ressourcenzuteilung 68 Revamping 399 Reverse Marketing 406 Rhetorik 465 Risikoabdeckung 203

Rollenkonzept 341 Routenplanung 150 Rückgewinnungsanalyse 41 Rückkopplung 442

S Sales Force Automation 102 Sales Forecasting 126 Sales Funnel 143 Sales Pipeline 143 Salesman Information System 101 Sandhaufen-Modell 412 Schlüsselkunde 84 Schulungen 282 Scoring-Modelle 132, 184, 367 Second Lifetime Value 42 Segmentattraktivität 121 Selbstkosten 197 Selektionsfunktion 173 Selling Cycle 54, 69, 314 Serviceaufträge 290 Servicetelefon 162 SERVQUAL-Zufriedenheitsmessung 297 Sicherheitsmotiv 447 Single Sourcing 329 Sinnesaktivierung 467 Skonto 212, 267 SMARTe Ziele 424 Sourcing Management 328 Spezialisten 74 SPIN-Konzept 450 Staff Promotion 167 Stammkunden 140, 171 Standardfloskel 445 Störungen 400 Strategiearten 65 Strategische und operative Diagnose 422 Strategische Zielgruppenbewertung 139 Subtraktionsmethode 478 Supply Chain Management 321, 334 Supply Management 321 SWOT-Analyse 118, 423 System Postwurf-Spezial 164 Systemgeschäft 37, 48, 390

T Tagesplanung 427 Taktik der falschen Wahl 485 Taktik der vollendeten Tatsachen 485 Target Costing 384 Target Pricing 199 Team Selling 98, 155

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Technischer Kundendienst 287 Teilentscheidungs-Technik 484 Telefon 160 Telefonkontakt 430 Telefonmarketing 161 Telemarketing-Kampagnen 163 Teleservicesysteme 291 Terminplanung 196 Terminquote 146 Terminvereinbarung 428 Total Cost of Ownership 364 Total-Sales-Quality 147 Trade Promotion 167 Transaktion 239 Transaktionskosten 240 Transaktionsmarketing 26 Transaktionsnutzen 240 Transformationsmethode 473 Travelling Salesman Problem 150

U Unternehmensplanung 306 Unternehmensstrategie 139 Up-Selling 295

V Value Marketing 233 Verfügbarkeit 399 Vergleichsmethode 477 Vergleichsrechnungen 310 Vergütung 98 Verhandlung 260, 416 -, Anbietersicht 246 -, Kundensicht 386 Verhandlungsdruck 180 Verhandlungsgespräche 418 Verhandlungskompetenz 250 Verhandlungsmanagement 146, 416 Verhandlungsphase 250 Verhandlungssituationen 418 Verhandlungsstil 261 Verhandlungstechniken 453 Verhandlungstricks 457 Verkaufsförderung 167

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Verkaufsformeln 227 Verkaufsformen 82 -, persönlicher Verkauf 155 Verkaufsgitter 229 Verkaufsorganisation 74 Verkaufsprozess 145 Verkaufstrichter 143 Versorgungssicherheit 333 Vertragsabschluss 386 Vertragscontrolling 265 Vertragsdesign 256 Vertragsdurchführung 262 Vertragsformen 387 Vertragsinhalte 249, 259, 387 Vertragsmanagement 251 Vertragspartner 255 Vertragsplanung 253 Vertragstypen 250 Vertragsverhandlung 260 Vertragsverhandlungen 386 Vertrieb 20, 52, 54, 58, 71, 82, 117, 136, 141, 173, 222, 315, 416, 489 Vertriebsaufgaben 73 Vertriebsbezirkseinteilung 148 Vertriebscontrolling 304 Vertriebsinformationssysteme 101 Vertriebsleiter 100 Vertriebslogistik 92 Vertriebsmanagement 20, 212, 500 Vertriebsorganisation 69, 76 Vertriebspartner 67, 92 Vertriebsplanung 148, 305 Vertriebsposition 99 Vertriebsprozess 54 Vertriebsstrategie 62 Vertriebstätigkeit 493 Vertriebswege 91 Vertriebsziele 63 Vorbereitung 421 Vorklärung 416 -, Anbietersicht 226 -, Kundensicht 382 Vorklärungsgespräch 238 Vorqualifizierung 145

W Wahrnehmung 495 WALVATAW 229 Warenwirtschaftssystem 100 Wechselbarrieren 37, 108 -, ökonomische 37 -, psychische und soziale 37 -, rechtliche 37 -, technische 37 Wenn-dann-Technik 484 Wertanalyse 351, 406 Wettbewerberanalyse 116 Wettbewerber-Dashboard 116 Wettbewerberprofile 115 Wettbewerbsanalyse-Netzwerk 117 Wettbewerbsbeobachtung 114 Wettbewerbsposition 118 Wiederholungskauf 352 Win-Win-Situation 226, 268, 382, 417 Wir-Gefühl 472 Wochenplanung 427

Z Zahlung 395 Zahlungsbedingungen 202 Zahlungsbereitschaft 221 Zeitersparnismotiv 448 Zentralisierung 74 Zentralisierungsgrad 341 Zertifizierung 376 Zielgruppe 139 Zielgruppenbestimmung 161 Zielkonflikte 418 Zielkosten 384 Zielpreis 384 Zielvereinbarung 267 Zoom-Technik 474 Zufriedenheit 493, 496 Zufriedenheitsmodell 297 Zuliefergeschäft 50 Zurückstellen von Einwänden 474 Zusatzverkäufe 489 Zuschlagskalkulation 198

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