Planungs- und Budgetierungsinstrumente. Innovative Ansätze und Best-Practice für den Managementprozess

Ronald Gleich, Stefan Hofmann, Jçrg Leyk (Hrsg.) Planungs- und Budgetierungsinstrumente: Innovative Anstze und Best-Pr...

Author: Ronald Gleich | Stefan Hofmann | Jörg Leyk

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Ronald Gleich, Stefan Hofmann, Jçrg Leyk (Hrsg.) Planungs- und Budgetierungsinstrumente: Innovative Anstze und Best-Practice fr den Managementprozess

Planungs- und Budgetierungsinstrumente

Innovative Anstze und Best-Practice fr den Managementprozess

von Ronald Gleich Stefan Hofmann Jçrg Leyk (Herausgeber)

Haufe Mediengruppe Freiburg Berlin Mnchen

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.dbb.de abrufbar

ISBN 3-448-07517-5

Bestell-Nr. 01445-0001

1. Auflage 2006 Rudolf Haufe Verlag, Freiburg i. Br. 2006 Lektorat: Dipl.-Kfm. Jens Obermçller Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder hnliche Einrichtungen, vorbehalten. Umschlag: HERMANNKIENLE, Simone Kienle, Stuttgart Satz: reemers publishing services gmbh, 47799 Krefeld Druck: Bercker Graphischer Betrieb, 47623 Kevelaer Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbestndiges Papier verwendet.

Vorwort „Ersetzt Planung den Zufall durch Irrtum?“ – Betrachtet man die vielfltige Kritik aus Wissenschaft und Praxis an der Planung und an der Budgetierung in den letzten Jahren, kçnnte einiges dafr sprechen. Dennoch ist in der Unternehmenspraxis festzustellen, dass Planung und Budgetierung trotz Dauerkritik und stetigen berlegungen hinsichtlich alternativer Konzepte immer noch ein wesentliches Fhrungsinstrument des Managements darstellt. Technologische Fortschritte, Globalisierung und Deregulierung stehen beispielhaft fr zahlreiche Ursachen eines sich verndernden Wettbewerbumfelds. In diesem Zusammenhang wird die Fhigkeit zur flexiblen Anpassung an neue Umstnde zur Erfolgsvoraussetzung. Unternehmen stehen vor immer neuen Herausforderungen, die sich letztlich in der Ausgestaltung und Nutzung von Planungs- und Steuerungsinstrumenten niederschlagen mssen. Im vorliegenden Werk zeigen die Autoren aus Wissenschaft und vor allem der Unternehmens- und Beratungspraxis bewhrte und neue Ideen sowie fortschrittliche Lçsungsvorschlge der operativen Planung und Steuerung auf. In den Ausarbeitungen ist dabei stets die Zielsetzung, eine effektive und effiziente Untersttzung fr den Managementprozess. Auf der Suche nach geeigneten Lçsungswegen haben sich in den letzten Jahren zwei unterschiedliche Lager gebildet: Whrend das eine revolutionre Maßnahmen bis hin zur Abschaffung der Budgetierung fordert, bevorzugt das andere Lager eine pragmatische Evolution, der der Unternehmenssteuerung zugrunde liegenden Konzepte. Insbesondere die Schlagworte „Beyond Budgeting“ auf der „radikalen“ Seite und „Better Budgeting“ sowie „Advanced Budgeting“ auf der „evolutionren“ Seite kennzeichnen diese Diskussion. Im ersten Teil des Herausgeberbandes wird diese Diskussion aufgegriffen. Sie wird zudem um die Erkenntnis ergnzt, dass die prozessorientierte Planung langfristig dazu beitrgt, weitere Effektivitts- und Effizienzsteigerungen zu erzielen. Abgerundet wird der erste Teil mit Lçsungsvorschlgen fr die DV-Untersttzung.

5

Vorwort

Im zweiten Teil berichten die Autoren ber ihre Erfahrungen mit innovativen Lçsungsanstzen in verschiedenen Branchen. Gemeinsam ist allen Erfahrungsberichten, dass letztlich das Fhrungs- und Mitarbeiterverhalten hinsichtlich der Implementierung, Akzeptanz und Nutzung ber den Erfolg der gewhlten Lçsung entscheidet. An dieser Stelle sei bereits den Autoren besonders fr Ihre Mitarbeit gedankt, da ohne ihr Engagement und Wille, gemachte Erfahrungen und neue Vorstellungen den Lesern zur Verfgung zu stellen, ein solcher Band nicht zustande gekommen wre. Nicht vergessen werden soll von Seiten des Haufe Verlags Herr Gnther Lehmann, der unser Projekt von Anfang an sehr untersttzte und fçrderte. Die vorliegende Sammlung von Beitrgen richtet sich vorwiegend an Praktiker aus den Bereichen Unternehmensfhrung und Controlling und interessierte Studierende, die auf der Suche nach neuen Lçsungen und Verbesserungsalternativen zu existierenden Planungs- und Budgetierungsinstrumenten sind. Ihnen wnschen wir eine anregende und interessante Lektre.

Oestrich-Winkel/Berlin, im Mrz 2006

Ronald Gleich Stefan Hofmann Jçrg Leyk

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Inhaltsübersicht Die neue Rolle von Planung und Budgetierung im Managementprozess: Grundstzliche berlegungen Der unerkannte Feind: Wie Budgets die Wettbewerbsfhigkeit von Unternehmen verringern Oliver Greiner .............................................................................................

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Better, Advanced and Beyond Budgeting: Von der Evolution zur Revolution Ronald Gleich, Oliver Greiner und Stefan Hofmann ..................................

23

Beyond Budgeting – Implementierungsanstze fr Praktiker Oliver Greiner .............................................................................................

39

Die Rolle der Planung im Prozessmanagement – Erfahrungsbericht aus der Schmuckindustrie Bettina Binder ............................................................................................

61

Rollierender Forecast: Budgetierungsaufwand senken und Unternehmensziele besser erreichen Jçrg Leyk .....................................................................................................

79

Planung und Budgetierung: (Neue) Anforderungen an die Software-Untersttzung der Planung Karsten Oehler ...........................................................................................

93

7

Inhaltsbersicht

Innovative Planungs- und Budgetierungskonzepte in der Praxis: Ausgewhlte Erfahrungsberichte Neue Planungs- und Budgetierungsanstze in der Automobilindustrie Frank Galgenmller, Ronald Gleich und Michael Staudinger ....................

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Effektive Produktkostenplanung mit Target Costing Ronald Gleich und Michael Staudinger .....................................................

141

Anreizsystem und Budget – Spannungsfeld oder Symbiose? Annemarie Kraus .......................................................................................

159

Unternehmensplanung im Einzelhandel: Wie kçnnen Ganzheitlichkeit und Details verknpft werden? Andreas Guldin ..........................................................................................

171

Unternehmensplanung und -steuerung: Einfhrung des Advanced-Budgeting in einem Handelsunternehmen Alexander Sasse, Michael Buttkus, Markus Hauser und Walid Mehanna

189

Steuerung von Wachstumsunternehmen ber Effizienzziele anstelle fixer Kostenbudgets Christian Schmahl und Anke Schmidt .......................................................

203

Logistikbranche: Design und Nutzung der Planung und Budgetierung beim DPD Axel Stetenfeld, Andre Bender und Stefan Hofmann ................................

225

Stichwortverzeichnis ................................................................................

243

8

Die Autoren: Dipl.-Betrw. Andre Bender Manager Controlling DPD GeoPost (Deutschland) GmbH & Co. KG Dr. Bettina C. K. Binder Senior Project Manager im Competence Center Controlling Horvth & Partner GmbH Dipl.-Kfm. Michael Buttkus Managing Consultant im Competence Center Controlling Horvth & Partner GmbH Dipl.-Kfm. Frank Galgenmller Senior Manager in einem internationalen Automobilkonzern Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich Inhaber des Lehrstuhls fr Industrielles Management European Business School (ebs) Dr. Oliver Greiner Leiter Competence Center Strategic Management and Innovation Horvth & Partner GmbH Dr. Andreas Guldin Stellvertretender Geschftsfhrer Finanzen Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG Dipl.-Kfm. Markus Hauser Consultant im Competence Center Controlling Horvth & Partner GmbH Dipl.-Kfm. Stefan Hofmann Wissenschaftlicher Mitarbeiter Lehrstuhl fr Industrielles Management European Business School (ebs)

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Die Autoren

Dr. Annemarie Kraus Leiterin Corporate Planning and Reporting Hilti AG Dipl.-Oec. Jçrg Leyk Principal im Competence Center Controlling Horvth & Partner GmbH Dipl.-Inform. Walid Mehanna Consultant im Competence Center Strategic Management and Innovation Horvth & Partner GmbH Dr. Karsten Oehler Director Presales MIS AG Dr. Alexander Sasse Senior Project Manager im Competence Center Controlling Horvth & Partner GmbH Lehrbeauftragter an der European Business School (ebs) und der Universitt Erlangen-Nrnberg Dipl.-Kfm. Christian Schmahl Senior Vice President Controlling T-Online International AG Dipl.-Kffr. Anke Schmidt Manager Strategic Controlling T-Online International AG Dipl.-Kfm. Michael Staudinger Wissenschaftlicher Mitarbeiter Lehrstuhl fr Industrielles Management, European Business School (ebs) Dipl.-Betrw. Axel Stetenfeld Director Strategy & Development DPD GeoPost (Deutschland) GmbH & Co. KG

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Budgetierung und Wettbewerbsfhigkeit Seite 11

Der unerkannte Feind: Wie Budgets die Wettbewerbsfhigkeit von Unternehmen verringern n Die Budgetierung ist in vielen Unternehmen das wichtigste Fhrungsinstrument. n Ohne Budgets, so scheint es, ist moderne Fhrung nicht vorstellbar. Zwar sind geschftsschdigende Praktiken bei Festlegung und Einhaltung von Budgets seit jeher bekannt, doch gehen die meisten Manager davon aus, dass der Nutzen der Budgetierung den Schaden bersteigt. n Eine objektive Darlegung der Budgetierungsprobleme zeigt, dass diese Balance zugunsten der Budgetierung in Frage gestellt werden muss. Inhalt

Seite

1

Warum wir budgetieren ............................................................

12

2 2.1 2.2

Der Schaden der Budgetierung ................................................. Die Pervertierung des Denkens ................................................... Die Pervertierung des Handelns ..................................................

13 14 17

3

Das Fr und Wider der Budgetierung – wo steht Ihr Unternehmen? ............................................................................

20

Literaturhinweise .......................................................................

21

4

n Der Autor Dr. Oliver Greiner, Leiter Competence Center Strategic Management and Innovation bei Horvth & Partner GmbH.

11


1 Budgetierung als Dreh- und Angelpunkt

Warum wir budgetieren

Die Budgetierung ist Dreh- und Angelpunkt vieler Fhrungssysteme. Kaum ein Unternehmen, so scheint es, wagt es, auf dieses zu Beginn des letzten Jahrhunderts entwickelte Instrument zu verzichten. Im Idealfall untersttzt die Budgetierung Unternehmen dabei, ihre Strategien und operativen Maßnahmenplne erfolgreich umzusetzen. Sie bietet dazu einen strukturierten Prozess, indem einzelne Handlungen monetr bewertet werden und dadurch einer bergreifenden Koordination zugnglich gemacht werden. Diese Koordination schlgt sich auch in der Bewilligung von monetr bewerteten Ressourcen nieder, die fr bestimmte Handlungen in Anspruch genommen werden drfen. Die przise Festlegung der erlaubten Ausgaben vermeidet Beliebigkeit bei der Ausschçpfung von Ressourcen und ermçglicht so eine wirksame Entscheidungsdezentralisation: Zentrale Stellen mssen nicht (wie in einer Planwirtschaft) einzelne Handlungen vorschreiben. Stattdessen wird ein Ressourcenrahmen definiert, mit dem bestimmte Ergebnisse erzielt werden sollen. Darber hinaus bieten Budgets einen wesentlichen Impuls zur Verhaltenssteuerung. ber Budgets kçnnen monetre Ziele artikuliert und aufgrund des monetren Maßstabes auch objektiv hinsichtlich der Leistungserfllung bewertet werden. Letztlich ist die Budgetierung ein wichtiges Instrument der Ermittlung und Kommunikation der erwarteten Unternehmensentwicklung. Eigentmer bzw. Finanzmrkte verlangen eine solche Aussage, um die Vorteilhaftigkeit eines mçglichen weiteren Investments in das Unternehmen zu bewerten. Auch nach innen gerichtet ist die Budgetierung ein wichtiges Kommunikationsinstrument. Eine Betrachtung, in welcher Hçhe verschiedene unternehmerische Schwerpunkte mit Ressourcen versehen werden (und welche nicht!), bringt den wahren Kern der Strategie zum Ausdruck. Letztlich wird durch die Ex-ante-Darlegung der erwarteten monetren Bewegungen die Tragfhigkeit einer Planung frhzeitig berprft. Abbildung 1 bietet eine bersicht ber die wichtigsten Aufgaben der Budgetierung.

12


Umsetzung von Strategie und Maßnahmen

Ressourcen-/Aktionsplanung Delegation von Verantwortung Koordination von Unterneh- Dezentrale Entscheidungsmensbereichen freiheit im Rahmen bewilligter Budgets Mittelbewilligung

Leistungsmotivation Zielvorgabe Leistungsmessung

Entscheidungsunterstützung/Aktionsplanung Kommunikation der geplanten Unternehmensentwicklung in Zahlen

Abb. 1: Aufgaben der Budgetierung

2

Der Schaden der Budgetierung

Die Vorteile, welche die Budgetierung zur Steuerung von Unternehmen bietet, sind teuer erkauft. Die Budgetierung bindet teilweise ber Monate wichtige Unternehmensressourcen, welche in dieser Zeit fr eine erfolgreiche Marktbearbeitung fehlen. Hinzu kommt, dass Budgetierungsprozesse in der Realitt teilweise eher einem Basar als einem systematischen Durchdenkens der zuknftigen Anforderungen gleichen: Der eine bietet etwas mehr, der andere etwas weniger und man einigt sich in der Mitte. Zudem, und dies wird in vielen Unternehmen unterschtzt und verkannt, fhrt die Budgetierung zu Handlungen und Denkweisen, die bei nchterner Betrachtung dem Unternehmen eindeutig Schaden zufgen. Pervers werden solche Handlungen und Denkweisen dadurch, dass sie den Budgetverantwortlichen durchaus bewusst sind – und sie trotzdem Jahr fr Jahr durchgefhrt werden. Abbildung 2 zeigt eine bersicht der gravierendsten Fehlsteuerungen, welche die Budgetierung verursacht.

Budgetierung fhrt zur Pervertierung des Denkens und Handelns

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Pervertierung des Denkens

Pervertierung des Handelns

Bonusmaximierung statt Ehrlichkeit

Blockierung der Strategieumsetzung

Förderung des Minimalismus im Denken

Vernachlässigung immaterieller Werte Warum Budgets schaden

Bestandswahrung statt Zukunftsorientierung

Periodenkosmetik statt Ergebnisoptimierung

Förderung der Kurzsichtigkeit

Mangelnde Reaktion auf die Marktdynamik

Denken in Fürstentümern und Blockierung der Prozessorientierung

Leistungskontrolle mit den Sichtweisen von gestern, nicht den Anforderungen von heute

Verbrauch wichtiger Ressourcen

Abb. 2: Negative Effekte der klassischen Budgetierung

2.1

Die Pervertierung des Denkens

Eine Pervertierung des Denkens entsteht, wenn die Budgetierung mentale Muster erzeugt, die weniger auf Mut und Offenheit ausgerichtet sind, sondern mehr auf Bewahrung und Verheimlichen, wie die folgenden Unterpunkte darlegen. n Bonusmaximierung statt Ehrlichkeit Da die Budgeterreichung in der Regel Auswirkungen auf Bonuszahlungen und Befçrderungen hat, werden die Unternehmenszentrale und die operativen Einheiten um die fr sie vorteilhafteste Budgetvereinbarung feilschen. Die Vertreter der Unternehmensleitung fordern dabei die Vereinbarung hoher Erlçsbudgets und mçglichst niedriger Kostenbudgets. Die operativen Manager gehen dagegen meist mit umgekehrten Vorzeichen in die Budgetrunden. Aus den gegenstzlichen Positionen und dem Zwang, sich im Rahmen der Budgetierung auf monetre Leistungsziele zu einigen, die sozusagen fr ein Jahr vertraglich festgeschrieben werden, entsteht ein aufwndiger Abstimmungsprozess, der viele Ressourcen bindet. Irgendeine Art von Kundennutzen wird in diesem Prozess nicht erarbeitet. Stattdessen kçnnen Manager ein ganzes Arsenal unethi-

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scher Verhaltensweisen ben: Lgen, Informationen verbergen, falsche Fhrten legen, Meinungen durchdrcken usw. In einer Studie des CFO-Magazins aus dem Jahre 1998 waren 66 % der befragten Fhrungskrfte der Ansicht, dass ihre Planungsprozesse mehr durch politische Spiele als durch die Strategie beeinflusst sind.

Einfluss von politischen Spielchen

n Fçrderung des Minimalismus im Denken Budgets gewçhnen Organisationsmitglieder daran, in Kategorien von Minimalanforderungen zu denken. Da die monetre Zielerreichung fr die Leistungsbewertung eine große Rolle spielt, ist man mit der Vereinbarung von vorsichtigen Budgets sowohl karrieretechnisch wie auch bezogen auf den Leistungsbonus auf der sicheren Seite. Also werden Organisationsmitglieder versuchen, mçglichst anspruchslose Budgetziele zu vereinbaren, die sich in der Nhe der Minimalanforderung bewegen. Dies wiederum fhrt dazu, dass Budgetverantwortliche mehr Zeit darauf verwenden, Grnde zu finden, warum bestimmte Zielsetzungen nicht mçglich sind, statt Herausforderungen anzunehmen. All dies fhrt zu einer mentalen Grundeinstellung im Budgeterstellungsprozess, die mit mutigen Visionen wenig zu tun hat. In der laufenden Anwendung fhren Budgets den Minimalismus im Denken weiter. Denn sobald die budgetierten Wachstums- und Kostensenkungsziele erfllt sind, fllt in der Regel der Anreiz fr weitere Verbesserungen weg. So tendieren traditionelle Budgetierungsprozesse dazu, eine Obergrenze fr Wachstumserwartungen sowie eine Untergrenze fr Kostensenkungen festzuschreiben.1 Dem kreativen Denken werden durch Budgets Grenzen aufgezeigt. Gefçrdert wird Minimalismus auch durch die hohen Detaillierungsgrade und ausgefeilten Regelungen, zu denen viele Budgets tendieren. Ergebnis ist ein Mikromanagement, bei dem bergeordnete Stellen den dezentralen Einheiten einen unangemessenen Anteil ihrer unternehmerischen Freiheit nehmen. Die Gefahr ist groß, dass weniger ber wesentliche Grundsatzentwicklungen diskutiert wird als ber nebenschliche Details.

Mikromanagement

n Bestandswahrung statt Zukunftsorientierung Bestandswahrung ist ein menschlicher Zug, der seine Ursache nicht in der Budgetierung hat, doch durch diese gefçrdert wird. So ist die Bestandswahrung im Bereich der Kostenbudgets evident. Die Kostenplanung erfolgt meist nicht auf Grundlage des prognostizierten Arbeitsanfalls oder der zu erbringenden Leistung, sondern ist 1

Hope; Fraser (1999b), S. 24.

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eine prozentuale Fortschreibung der Budgetwerte des Vorjahres. Bei Budgeterstellung wird von vergangenen Werten ausgegangen und durch eine Reihe inkrementaler Anpassungen das Budget fr das kommende Jahr erarbeitet. hnlich verhlt es sich mit der Behandlung der bestehenden Kapazitten. Trotz aller Abschtzungen der Marktentwicklung im Rahmen der Planung ist die mentale Einstellung der meisten Fhrungskrfte auf die Beibehaltung bestehender Ressourcen ausgerichtet. Entsprechend wird inputorientiert geplant: Ausgehend von den bestehenden Kapazitten (und den dahinterliegenden Kostenstrukturen) wird das Umsatzziel budgetiert. Kapazitt und die Kosten fr die bestehenden Ressourcen dominieren die Planung. Die vom Markt geforderten Outputmengen, bewertet mit marktgerechten Preisen, geraten in einem solchen Umfeld schnell aus dem Blickfeld. Vergangenheitsorientierte Denkweise

Bestandswahrung forciert eine vergangenheitsorientierte Denkweise. Sie ist ein effektiver (negativer) Filter, um die Marktrealitten nicht oder nur verflscht wahrzunehmen. Wirkliche Durchbrche im Rahmen der Leistungserstellung werden auf diese Weise wirkungsvoll blockiert. n Orientierung an der Kurzfristigkeit Der typischerweise auf ein Jahr festgelegte Budgetierungszeitraum birgt die Gefahr, auch den Denkhorizont im Management schwerpunktmßig auf diese Periode zu beschrnken. Kurzfristiges Denken wird gegenber strategischem Denken gefçrdert – zu Lasten der langfristigen Unternehmensentwicklung. Eine besondere Gefahr entsteht, wenn aufgrund der angestrebten kurzfristigen Zielerreichung auf wichtige Investitionen fr die Zukunft verzichtet wird, z. B. in neue Sachanlagen, Qualifikation der Mitarbeiter oder in den Bekanntheitsgrad des Unternehmens. Durch die Einsparung von Ausgaben fr den Auf- und Ausbau zuknftiger Werttreiber kçnnen zwar kurzfristig Budgetziele erreicht werden, was jedoch nicht selten den langfristigen Erfolg beeintrchtigt. n Denken in Frstentmern und Blockierung der Prozessorientierung Budgets kennzeichnen typischerweise eine vertikale Sichtweise der Unternehmung. In ihrer traditionellen hierarchischen Form fhrt die Budgetierung zu einem mehrstufigen, von oben nach unten zunehmend engmaschigen Netz von Einzelbudgets fr organisatorische Einheiten. Damit zerteilt die Budgetierung die Unterneh-

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mung in kleine Einheiten. Die Leistungsbewertung erfolgt aufgrund der Leistung innerhalb dieser Bereiche. Es gibt wenig Anreize, den Blick ber den Tellerrand der eigenen Einheit zu richten. Die Zerschneidung horizontaler Interdependenzen fçrdert Bereichspartikularismus und Abteilungsdenken, zumeist mit dem Ergebnis unproduktiver Kmpfe um knappe Finanzmittel und suboptimaler Ressourcenausnutzung. Die vielfltigen Interdependenzen von Kosten zwischen den Budgetbereichen werden nur ungengend bercksichtigt. Die klassische Budgetierung stimmt so nicht mit dem Bild moderner prozessorientierter Unternehmensfhrung berein.

2.2

Bereichspartikularismus

Die Pervertierung des Handelns

Das Handeln der Budgetverantwortlichen wird durch fixe monetre Zielvorgaben nachhaltig beeinflusst. Die positiven Wirkungen der Ziel- und Leistungsorientierung sowie der Rahmengebungsfunktion werden bei falscher Anwendung der Budgetierung leider schnell durch negative Verhaltensweisen zunichte gemacht, wie die folgenden Ausfhrungen zeigen. n Blockierung der Strategieumsetzung Eine den strategiebedingten Prioritten entsprechende Ressourcenallokation ist von entscheidender Bedeutung fr den Erfolg der Strategierealisierung. Ist die im Rahmen der Budgetierung festgelegte Ressourcenverteilung nicht mit den strategischen Zielen kompatibel, so ist ein Scheitern der Strategie vorprogrammiert. Trotz dieses offensichtlichen Zusammenhangs erfolgt in vielen Unternehmen eine fast vçllige gedankliche und organisatorische Trennung von strategischer und operativer Planung. Die Ergebnisse der strategischen und operativen Planung stehen isoliert nebeneinander, werden in unterschiedlichen Prsentationen der Unternehmensleitung vorgestellt und sind nur mangelhaft bis gar nicht aufeinander abgestimmt. So mag es nicht verwundern, dass jahresbezogene Budgets gewçhnlich wenig mit den Fnfjahreszielen gemeinsam haben, die in den Strategiepapieren ihren Winterschlaf halten. Budgets werden zu einem Stolperstein strategisch gewollter Vernderung.

17

Budgetierung und Wettbewerbsfhigkeit Seite 18 n Vernachlssigung nichtmonetrer Grçßen und immaterieller Vermçgenswerte Die Forcierung von Budgets als Fhrungsinstrument geht implizit von der Annahme aus, dass alle wichtigen Entwicklungen im Unternehmen in monetre Grçßen umgewandelt werden kçnnen. Entsprechend kçnne man das Unternehmen steuern, indem man die Geldflsse steuert. Fokus auf relevante PerformanceGrçßen

Belohnungsmaxime

Dezemberfieber

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Die operative Planung wird vielfach rein auf ihre finanzielle Komponente, nmlich die Budgetierung, reduziert. Nichtfinanzielle Aspekte, die sich z. B. ber Leistungsmessgrçßen oder kritische Erfolgsfaktoren beurteilen lassen, werden nicht abgebildet. Eine Fokussierung auf finanzielle Informationen vernachlssigt aber die Bedeutung der treibenden Krfte, die zur Erreichung monetrer Ziele notwendig sind. Budgets kontrollieren mitunter die falschen Grçßen, wie z. B. detaillierte Kostenarten, und ignorieren die wichtigen nichtmonetren Werttreiber, wie z. B. Qualitt, Image, Kundenbegeisterung, Mitarbeitermotivation oder Kundendienst. Aufgrund der Dominanz der Budgetierung im Rahmen der Leistungsbewertung werden kurzfristige finanzielle Gewinnziele in der Regel immer hçher gewichtet als die Sicherstellung von Treibern des zuknftigen Erfolgs. n Periodenkosmetik statt Ergebnisoptimierung Geistreiche Manipulationen des Zeitpunkts des Anfalls von Kosten und Erlçsen, um Budgetziele zu erreichen, sind so alt wie die Budgetierung selbst. Budgetverantwortliche verhalten sich dabei in der Regel „Belohnungsmaximierend“. Fhrt eine weitere berfllung des Budgets zu keiner weiteren Bonuszahlung, ist die Versuchung groß, Erlçse auf die nchste Budgetperiode zu verschieben und keine grçßeren Anstrengungen in der noch laufenden Periode vorzunehmen. Dasselbe Verhalten tritt ein, wenn Budgetziele nicht erreicht werden. In diesem Fall werden mçglichst viele Kosten in die laufende Periode gezogen, um in der nchsten Periode umso besser dastehen zu kçnnen. Ob dieses durch Budgetziele induzierte Bremsen und Gasgeben zu optimalen Ergebnissen fhrt, darf bezweifelt werden. Ein hnliches Verhaltensmuster tritt auf, wenn zuknftige Budgets auf der Grundlage der Ausgaben der laufenden Periode festgelegt werden. In vielen Unternehmen sind der November und Dezember die kostenintensivsten Monate, da hier noch freie Budgets ausgeschçpft werden (Dezemberfieber). Dies erfolgt in der Hoffnung, diese Ressourcen auch in der nchsten Periode zu erhalten – immerhin hat man ja bewiesen, dass man sie braucht. Ob alles,


was auf die Schnelle noch angeschafft wird, tatschlich so nçtig gewesen wre, steht auf einem anderen Blatt. n Mangelnde Reaktion auf die Marktdynamik Budgets schrnken die Flexibilitt der Organisation ein. Je detaillierter und verbindlicher ein Budget ist, umso schwieriger wird es fr die handelnden Personen, die Ressourceninanspruchnahme aufgrund von tatschlichen Notwendigkeiten zu steuern. Die Detaillierung der Budgetierung und die damit verbundene Kontrollmçglichkeit stehen im Gegensatz zur Reaktionsmçglichkeit des Budgetverantwortlichen und dessen Motivation zu selbststndigen Handlungen der Zielerreichung. Budgetverantwortliche brauchen die Autoritt, Maßnahmen zu starten, wenn sie nçtig sind (nicht, wenn das Budget dazu Raum bietet), die Flexibilitt, auf Chancen und Risiken zu reagieren, wenn diese auftauchen (nicht, wie sie im Plan vorhergesagt wurden), oder die Mçglichkeit, Ressourcen zu nehmen oder zurckzugeben, wenn dies sinnvoll erscheint (und nicht, wenn zentrale Stellen dies vorschreiben). Wie viele gute Ideen, die unterjhrig entstanden sind, konnten nicht realisiert werden, nur weil die nçtigen Mittel „nicht im Budget“ waren! Die Budgetierung fhrt zu einer Periodisierung der Anpassungsfhigkeit, die in unserer schnelllebigen Zeit zum Wettbewerbsnachteil werden kann. n Leistungskontrolle mit den Sichtweisen von gestern, nicht den Anforderungen von heute Budgetwerte werden in der Regel fr das jeweils folgende Jahr aufgestellt. Analysen zur Festlegung der Budgetwerte beginnen dabei hufig schon im September des Vorjahres. In den laufenden Perioden werden dann Istwerte mit Einschtzungen der Vergangenheit verglichen, die mit den aktuellen Gegebenheiten ggf. wenig zu tun haben. Je weiter das Geschftsjahr voranschreitet, desto kritischer wird dieses Problem. Dies gilt auch fr die Verwendung von Forecasts: So, wie sie in vielen Unternehmen eingesetzt werden, richten sie ihren Blick nur auf das Jahresende und auf die Frage, ob ein Leistungsversprechen der Vergangenheit (sprich: der Plan) eingehalten wird. Ein Blick ber das Geschftsjahresende hinaus findet erst wieder in der nchsten Budgetierungsrunde statt.

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Budgetierung und Wettbewerbsfhigkeit Seite 20 n Verbrauch wichtiger Ressourcen Unternehmen investieren unbemerkt riesige Ressourcenmengen in die Durchfhrung der Budgetierung. Der interne Aufwand zur Durchfhrung der Budgetierung ist enorm. Nach einer Studie der Hackett Group wenden Unternehmen im Durchschnitt 25.000 Personentage je Milliarde Euro Umsatz fr Planung und Budgetierung auf.2 Eine Studie der KPMG zeigt, dass die Budgetierung zwischen 20 % und 30 % der Zeit von Fhrungskrften in Anspruch nehmen kann.3 Mindestens 50 % aller Controlling-Kapazitten werden fr Planungsaufgaben, d. h. fr die strategische Planung, die operative Planung und Budgetierung sowie das Forecasting eingesetzt. Ob dieses Investment nçtig und richtig ist oder eine große Verschwendung darstellt, hngt von der Bewertung des Nutzens der Budgetierung ab.

3

Das Fr und Wider der Budgetierung – wo steht Ihr Unternehmen?

Eine offene Analyse der Budgetierung fhrt zu folgenden Kernfragen: Lohnt sich der Aufwand, der in die Budgetierung gesteckt wird? Wre ein Unternehmen mit weniger Budgetdiskussionen, weniger Detailplanwerten, weniger Analysen von Soll-Ist-Abweichungen tatschlich weniger erfolgreich? Tatschlich bewerten viele Unternehmen den aktuellen Aufwand fr Planung und Budgetierung kritisch. Sie unternehmen große Anstrengungen, um ber geringere Detaillierung, bessere IT-Untersttzung, intelligentere Budgetierungsprozesse, besseres Planungsmanagement usw. den Aufwand auf ein akzeptables Maß zu drcken. Diese Bemhungen sind wichtig und sehr zu empfehlen. Doch selbst wenn der Aufwand fr die Budgetierung reduziert wird, bleibt die Frage, ob die Vorteile der Budgetierung die Nachteile berwiegen, die durch die Pervertierung des Denkens und des Handelns entstehen. Analyse vor dem Hintergrund ausgewhlter Kontextfaktoren

Diese Frage ist nicht pauschal zu beantworten. Je nach der Dynamik der Branche, der Kostenorientierung der Strategie, der bestehenden Unternehmenskultur usw. werden Vorteile und Nachteile der Budgetierung in einem unterschiedlichen Verhltnis zueinander stehen, wie Abb. 3 zeigt.

2 3

20

Hackett Benchmarking Solutions (2001). Fraser; Hope (2001), S. 439.


Vorteile der Budgetierung

Nachteile der Budgetierung

Kosten

Zeitaufwand

Pervertierung des Handelns

Pervertierung des Denkens

Überwiegen im Unternehmen die Vorteile oder die Nachteile der Budgetierung?

Ressourcen-/Aktionsplanung

Mittelbewilligung

Delegation von Verantwortung

Leistungskontrolle

Leistungsmotivation

Kontextfaktoren Strategie

Branche

Unternehmenskultur

Größe

Leistungssortiment

usw.

Abb. 3: berwiegen die Nachteile der Budgetierung deren Vorteile?

Eine schonungslose und vollstndige Analyse der aktuellen Situation unter Anwendung der genannten Punkte wird letztlich klren mssen, ob die Verbesserung der Budgetierung ausreicht – oder ob sie ganz eingestellt und durch ein neues Fhrungssystem ersetzt werden sollte. Es wre nicht verwunderlich, wenn dies fr viele der Unternehmen zutreffen sollte, die sich einen geregelten Geschftsablauf ohne klassische Budgetierung nicht vorstellen kçnnen.

4

Literaturhinweise

Argyris, C. (1952): The Impact of Budgets on People, New York 1952. Argyris, C. (1953): Human Problems with Budgets, in: HBR, 31 (1953) 1, S. 97 – 110. Bittlestone, R. (2000): Tackling the Numbers Game, in: Accountancy, 125 (2000) 1285, S. 46. Collin, F. et al. (1987): The Budgeting Games People Play, in: The Accounting Review, 62 (1987) 1, S. 29 – 49.

21


Grevelius, S. (2001): Thirty successful years without budget – Experiences form a financial company, in: Controlling, 13 (2001) 8/9, S. 443-446. Hackett Benchmarking (1999): Corporate Strategic Planning Suffers from Inefficiencies, in: Hackett Benchmarking PR Newswire, 25. October 1999. Hope, J.; Fraser, R. (1999): Budgets: the hidden barrier to success in the information age, in: Accounting & Business, 2 (1999) 3, S. 24-26. Hope, J.; Fraser, R. (1999): Tool of repression and a barrier to change, in: Financial Times vom 18.5.1999. Hope, J.; Fraser, R. (2001): Figures of hate, in: Financial Management, 2 (2001) 2, S. 22 – 25. Jensen, M. C.(2001): Corporate Budget Is Broken – Lets Fix It, in: HBR, 79 (2001) 6, S. 95 – 101. Kersnar, J. (1998): Time to Bin the Budget, in: CFO Europe, 1.5.1999, Heft 5, S. 20 – 28. Simpson, D. G. (1998): Why most Strategic Planning is a Waste of Time and What You Can Do About It, in: Longe Range Planning, 31 (1998) 3, S. 476 – 480. Stewart. T. (1990): Why Budgets are bad for Business, in: Fortune, 130 (1990) 4, S. 115 – 119. Wallander, J. (1997): Budgeting – an unnecessary evil, Handelsbanken Tryckeri, 1997. Zehnder, E. (2001): A Simpler Way to Pay, in: HBR, 79 (2001) 2, S. 53 – 60.

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Better, Advanced und Beyond Budgeting Seite 23

Better, Advanced und Beyond Budgeting: Von der Evolution zur Revolution n Die klassische Budgetierung als Instrument der Unternehmenssteuerung ist immer strkerer Kritik ausgesetzt. n Die Vorschlge, den Einsatz der Budgetierung fr Zwecke der Unternehmenssteuerung zu verbessern, reichen von kleineren inkrementalen Anpassungen (z. B. bei der IT) bis hin zur vçlligen Aufgabe des klassischen Budgetierungsdenkens. n Die Autoren erlutern die wesentlichen Verbesserungsanstze und grenzen sie voneinander ab. Im Fokus steht dabei stets die kontinuierliche Verbesserung der Planungsqualitt wie auch die Steigerung der Ressourceneffizienz. Inhalt 1 2

Seite Kritik an der Budgetierungspraxis – ausgewhlte Lçsungsanstze ..........................................................................

25

Mçgliche Herangehensweisen an eine Vernderung der bestehenden Budgetierung .......................................................

26 28

3.2 3.3 3.3.1 3.3.2

Konzepte zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung Better Budgeting – erste Schritte zur Verbesserung der Budgetierung ............................................................................... Advanced Budgeting – Budgetierung beibehalten, aber anders Das Beyond-Budgeting-Modell ................................................... Beyond-Budgeting-Management- und Fhrungsprinzipien ....... Beyond-Budgeting-Performance-Management-Prinzipien ........

4

Fazit .............................................................................................

36

5


37

3 3.1

28 29 31 32 34

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n Die Autoren Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich, Inhaber des Lehrstuhls fr Industrielles Management, European Business School (ebs). Dr. Oliver Greiner, Leiter Competence Center Strategic Management and Innovation bei Horvth & Partner GmbH. Dipl.-Kfm. Stefan Hofmann, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl fr Industrielles Management, European Business School (ebs).

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1

Kritik an der Budgetierungspraxis – ausgewhlte Lçsungsanstze

Die klassische Budgetierung als Instrument der Unternehmenssteuerung wird immer hufiger als Bremsklotz empfunden: „zu komplex“, „dauert zu lange“, „zu starr“, „motiviert nicht, sich ambitioniert Ziele zu setzen“, oder gar „the budget is the bane of corporate America“1 und „the budget is a tool of repression“2 sind typische Aussagen.

Teilplanungen im Bereich der operativen Planung

Mit Beyond, Better und Advanced Budgeting sind seit Ende der 90er Jahre zunehmend systematischere Alternativanstze zur traditionellen Budgetierung entwickelt worden. Sie gewinnen in letzter Zeit an Bedeutung zur Behebung der Schwachstellen der traditionellen Budgetierung.

Behebung der Schwachstellen der traditionellen Budgetierung

Beyond Budgeting

Advanced Budgeting Better Budgeting Traditionelle Budgetierung

Veränderungsradikalität Abb. 1: Einordnung der neuen Budgetierungsanstze

Ihr wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist die Radikalitt, mit der jeweils der Budgetierungs-Prozess verndert wird. Im Rahmen des so genannten Better Budgeting und Advanced Budgeting 1 2

Jack Welsh, General Electric. Bob Lutz, ex CEO Chrysler.

25


werden die grundstzlichen Budgetierungsgedanken sowie grundlegende Budgetierungsinstrumente beibehalten. Beide Anstze fokussieren die Steigerung der Effizienz der Budgetierungsprozesse bzw. versuchen, den Budgetierungsaufwand zu verringern. Der Ansatz des Beyond Budgeting versucht dagegen, die Steuerung ber „Budgetziele“ ganz zu vermeiden (vgl. Abb. 1).

2

Mçgliche Herangehensweisen an eine Vernderung der bestehenden Budgetierung

Hintergrund der neueren Budgetierungsanstze bilden vier unterschiedliche Grundmuster, die im Rahmen der Anpassung der Budgetierung von Bedeutung sind: n Grundmuster 1: Entfeinerung der Planung und Budgetierung Budgets tendieren zu hohen Detaillierungsgraden und ausgefeilten Regelungen. Dies kann dazu fhren, dass weniger ber wesentliche Grundsatzentwicklungen diskutiert wird als ber nebenschliche Details. In der Praxis finden sich daher immer wieder Unternehmen, die auf eine sehr starke Detaillierung der Planung und Budgetierung zugunsten mehr pragmatisch ermittelter und aufbereiteter Steuerungsinformationen verzichten. Grundstzlich existieren zunehmend Zweifel daran, ob detaillierte monetre Ziele auch automatisch bessere Entscheidungen zur Folge haben. Es kann allerdings festgestellt werden, dass eine konsequente Entfeinerung der Budgetierung eher selten angestrebt wird. n Grundmuster 2: Outputorientiertere Gestaltung der Planung und Budgetierung, speziell in Gemein-Kostenbereichen Viele Organisationen planen inputorientiert: Sie gehen von dem aus, was in ihrer Organisation als Input in einem Leistungserstellungsprozess bereits vorhanden ist (Personen, Maschinen, Lagerbestnde usw.), und legen unter Verwendung pauschaler Aussagen („Inflation + 2 %“) die Budgets fr die nchste Periode fest. Moderne Planungssysteme mssen sich aber konsequent am Output orientiert: Was wird wirklich gebraucht und nachgefragt? Erst auf dieser Basis sind Kapazitten und Aufwendungen fr die Zukunft festzulegen. 26

Better, Advanced und Beyond Budgeting Seite 27 n Grundmuster 3: Strkere Integration der strategischen und der operativen Planung Die Einbindung strategischer Impulse in die Planung (d. h. deren Operationalisierung) bereitet vielen Unternehmen Schwierigkeiten. Bençtigt werden strategische Zielvorstellungen, die einfach in operative Plne und Budgets transformiert werden kçnnen. Wichtige Impulse zur Eliminierung dieser Schwachstelle leisten strategisch orientierte Performance-Measurement-Systeme, z. B. das Konzept der Balanced Scorecard. n Grundmuster 4: Erweiterung der Planung und Budgetierung um nichtmonetre Grçßen Die Forcierung von Budgets als Fhrungsinstrument geht implizit von der Annahme aus, dass alle wichtigen Entwicklungen im Unternehmen in monetre Grçßen umgewandelt werden kçnnen. Entsprechend kçnne man das Unternehmen steuern, indem man die Geldflsse steuert. Eine Fokussierung auf finanzielle Informationen vernachlssigt aber die Bedeutung der treibenden Krfte, die zur Erreichung monetrer Ziele notwendig sind, beispielsweise Qualitt, Image oder Kundendienst. Mit der dominierenden Orientierung an Formalzielen in der operativen Planung gert die Leitung vieler Unternehmen in die Lage von Fußballtrainern, die den Spielstand lediglich an der Anzeigetafel verfolgen, nicht aber das Spielgeschehen auf dem Platz. Die Planung und Budgetierung mssen um nichtmonetre Grçßen erweitert werden und die Schwerpunkte sollten zuknftig auf allen relevanten PerformanceGrçßen liegen: monetren und nichtmonetren. Eine konzeptionelle Herangehensweise zur Verbesserung der Planung und Budgetierung in einem Unternehmen kommt in Abb. 2 zum Ausdruck.

27


Definition Führungsprinzipien

Bewertung der existierenden Planungs- und Budgetierungssysteme

Start ProjektManagement und Change Management

Definition Planungs- und Budgetierungstools/-methoden

Definition Planungs- und Budgetierungsprozesse

Bewertung und Entscheidung über ITUnterstützung

Definition des PerformanceManagementSystems

Überprüfung ManagementFähigkeiten und Anreizsystem

Prototyp, Test, Training und „roll out“ der IT

Lernen, Anpassen und kontinuierliche Verbesserung

Abb. 2: Mçgliche Herangehensweise an eine Vernderung der bestehenden Budgetierung

3 3 wesentliche Anstze der Budgetierungsverbesserung

Konzepte zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung

Auf der Grundlage der dargestellten Grundmuster kçnnen die drei wesentlichen Anstze der Budgetierungsverbesserung dargestellt werden. Die Anstze stellen keine Patentrezepte dar, sondern Denkraster, innerhalb derer die Weiterentwicklung der Budgetierung je nach Umfeld und Komplexitt des eigenen Unternehmens angestrebt werden kann.

3.1

Better Budgeting – erste Schritte zur Verbesserung der Budgetierung

Vertreter des Better-Budgeting-Ansatzes stellen das Instrument der herkçmmlichen Budgetierung an sich nicht in Frage. Die Kernziele, die mit diesem Ansatz verfolgt werden, sind Effizienzsteigerungen, eine Verschlankung und eine Vereinfachung von Planung und Budgetierung. Inkrementelle, permanente Vernderungen von Planung und Budgetierung in kleinen Schritten kennzeichnen diesen evolutionren Ansatz. Im Wesentlichen geht es dabei um:

28


e eine Verbesserung der IT-Untersttzung, e eine Verbesserung der Datenmodelle der Budgetierung, e eine Harmonisierung der verwendeten Daten (keine Inkonsistenzen), e benutzerfreundlichere Planungsformulare, bessere Ausbildung der Beteiligten, e eine konservative Reduzierung der Detaillierungstiefe der Budgets.

3.2

„Advanced Budgeting“ – Budgetierung beibehalten, aber anders

Advanced Budgeting zielt auf eine abnehmende Bedeutung von Budgets auf mittlere Frist bei kurzfristiger Steigerung der Planungsqualitt (Effektivittssteigerung) und Verringerung des Budgetierungsaufwands (Effizienzsteigerung). Die Neugestaltung der Planung und Budgetierung umfasst dabei mehrere Komponenten:

Die Effizienz der Budgetierung steigern

n Umsetzung der outputorientierten Planung Geplant wird nicht mehr durch Fortschreibung intern orientierter (Kosten-)Ziele, sondern outputorientiert auf Basis extern orientierter Ziele („Benchmarks“). Hufig werden solche Ziele von der oberen Unternehmensleitung in den Budgetierungsprozess mit eingebracht. Sie setzen so einen Gesamtrahmen fr die weitere Planung. n Strkere Anbindung an die Strategie Unternehmen, die mit „Advanced Budgeting“-Anstzen arbeiten, gelingt es, aus ihrer Strategie Ziele und Maßnahmen zu formulieren, die nicht nur finanziellen Charakter haben. Diese Form der Konkretisierung der Strategie erleichtert den Transfer von strategischen Vorstellungen in operative Budgets. Strategische und operative Planung werden Teile eines integrierten Planungsprozesses. n nderungen an den Inhalten der Planung und Budgetierung Viele Budgetpositionen werden nur geplant, weil dies schon immer so war, und nicht, weil die genaue Zielerreichung dieser konkreten Position von Relevanz ist. In anderen Worten: Viele Grçßen werden im Rahmen der Budgetierung mit einer Detaillierung festgelegt, die in dieser Form gar nicht notwendig ist. Aggregierte Grçßen kçnnten vçllig ausreichen. So kann im Ist nachgehalten werden, wie viel Geld fr Fax, Porto, Festnetz, Handy usw. eingesetzt wird.

29


Als Planwert reicht aber ggf. die aggregierte Gesamtgrçße „Kommunikationskosten“. Und warum nicht Miete, Reinigung, Bromaterial, Bromçbel usw. mit den Kommunikationskosten in die einzige zu beplanende Grçße „Brokosten“ aggregieren? Die Beispiele lassen sich beliebig erweitern: Warum budgetiert man fr die Rechtsabteilung nur nicht nur einen Wert – die Gesamtkosten? Warum werden fr kleinere Landesgesellschaften vollstndige Planungsunterlagen ausgefllt, statt alternativ nur 5 Rendite- und Wachstumsgrçßen im Budgetprozess zu vereinbaren? Globalbudgets versus Detailbudgets

Im Rahmen des Advanced Budgeting werden detaillierte Budgets fr verschiedenste Planungsobjekte in geeigneten Bereichen grundstzlich durch Globalbudgets ersetzt, bei denen auf eine detaillierte Planung von Kostenarten und -stellen verzichtet wird. Eine solche Vorgehensweise ist fr alle Bereiche sinnvoll, die eine mehr oder weniger kontinuierliche Leistungserstellung sowie eine gleichgerichtete Entwicklung ihrer relevanten Kostenarten aufweisen. Detailbudgets werden nur noch fr Bereiche mit hoher Komplexitt und Dynamik erstellt, d. h. fr solche Bereiche, die starken Schwankungen in ihrer Leistungserstellung unterliegen und bei denen sich relevante Kostenarten unterschiedlich entwickeln kçnnen. Insofern kann eine aufmerksame Analyse des Umfelds der jeweiligen Organisationseinheit fr die Reduzierung der Budgetierungstiefe wichtige Impulse liefern. Die Komplexitt (Zahl und Verschiedenheit der externen Faktoren) und die Dynamik des Umfelds (Hufigkeit und Strke von nderungen) sind dabei essenzielle Indikatoren. n Anbindung an Rolling Forecast In vielen Unternehmen wird der Begriff „Forecast“ mit der Frage gleichgesetzt, ob der gesetzte Planwert am Jahresende erreicht wird. Primres Ziel der dazu verwendeten Hochrechnungen und Prognosen ist entsprechend die Sicherstellung der Budgeterreichung. Je nher das Jahresende rckt, umso genauer wird die Prognose und umso nutzloser. Denn aufgrund der abnehmenden Reichweite des Soll-Wird-Vergleichs wird der Vorschau- und Frhwarneffekt immer geringer. Aus diesem Grund gehen immer mehr Unternehmen im Rahmen eines Advanced Budgeting dazu ber, klassische, auf das Jahresende bezogene Prognosen durch rollierende Forecasts zu ergnzen. Diese versuchen, die Entwicklung wesentlicher Kennzahlen ber das laufende Jahr hinaus auf die nchsten Quartale zu prognostizieren. Angestrebt wird eine kontinuierliche, systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft.

30

Better, Advanced und Beyond Budgeting Seite 31 n Ganzheitliches Performance Measurement Der Kritik einer zu starken monetren Orientierung versucht man im Advanced-Budgeting-Konzept entgegenzutreten, indem die Budgetierung konsequent mit nichtfinanziellen Steuerungsinstrumenten verbunden wird. Das bekannteste Instrument dafr ist die Balanced Scorecard, obwohl natrlich auch andere Lçsungen denkbar sind. Angestrebt wird durch diese Ergnzung weiterer relevanter Steuerungsgrçßen, frhzeitig interne und externe Vernderungen bewerten zu kçnnen. n Selbstadjustierende Ziele Um eine hohe Kompatibilitt mit der Marktrealitt aufrechtzuerhalten, kçnnen Budgetziele, insbesondere in marktnahen Bereichen, nicht mehr absolut, sondern relativ zu einem anderen Parameter (z. B. Marktentwicklung) und damit selbstadjustierend definiert werden. So sollten z. B. Vertriebsziele nicht (nur) auf Basis eines absoluten Umsatzes, sondern (auch) eines relativen Marktanteils fixiert werden. Diese Gestaltungsmaßnahme steht an der Schnittstelle vom Advanced-Budgeting-Modell hin zum BeyondBudgeting-Modell.

3.3

Das Beyond-Budgeting-Modell

Der „Beyond Budgeting“-Ansatz – gemeinhin auch bersetzt mit „jenseits der Budgetierung“ oder auch radikaler mit „steuern ohne Budgets“ – hat seinen Ausgangspunkt in dem Versuch, verschiedene moderne und als vorbildhaft angesehene Verfahrensweisen in einen ganzheitlichen Fhrungsansatz zusammenzufhren – von netzwerkorientierten Organisationsstrukturen ber die Dezentralisation von Verantwortung bis hin zu teamorientierten Leistungsbeurteilungssystemen.

Steuern ohne Budgets

Die Vter des Beyond-Budgeting-Modells sind Jeremy Hope, Robin Fraser und Peter Bunce, die sich 1997 zum „Beyond Budgeting“-Forschungsprojekt zusammenschlossen und im Januar 1998 den Beyond Budgeting Round Table (BBRT) in London grndeten. Der CAM-I BBRT ist eine mitgliederfinanzierte Organisation zur Erforschung und Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung durch „Beyond Budgeting“-Anstze. Im Laufe der Jahre 1998 bis 2002 wurden etwa 20 verschiedene Fallstudien angefertigt (u. a. bei Swenska Handelsbanken, Ikea, Borealis, Volvo, Boots), deren Analyseergebnisse die Basis fr die Beyond-Budgeting-Prinzipien bilden. Insgesamt wurden zwçlf, teilweise schon lange bekannte, Grundprinzipien festgelegt, die sich gegenseitig bedingen und erst 31


in ihrer ganzheitlichen Anwendung die gewnschten Effekte ermçglichen sollen. Sechs dieser Prinzipien beziehen sich auf den Planungs- und Steuerungsprozess, sechs auf die Unternehmenskultur und den organisatorischen Rahmen (vgl. Abb. 3). Das grundstzlich Neue des Ansatzes ist nicht in den einzelnen Grundprinzipien zu suchen, sondern in der potenziellen Konsequenz ihrer gemeinsamen Anwendung – dem vorgeschlagenen Verzicht auf die klassische Budgetierung.

Adaptive Management-Prozesse

Förderung der Selbststeuerung

Prinzipien des „Beyond Budgeting“-Ansatzes 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Selbstbestimmungsumfeld Befähigte Führungskräfte Ergebnisverantwortung Netzwerk-Organisation Marktähnliche Koordination Unterstützender Führungsstil

7) Relative Zielgrößen 8) Anpassbare Strategien 9) Früherkennungssysteme 10) Ressourcen bei Bedarf 11) Schnelle, offene Kontrollsysteme 12) Wettbewerbsorientierte Teambelohnung

Wesentliche Inhalte der jeweiligen Prinzipien 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Klarer Zweck, Prinzipien, Werte Handlungsfreiheit und -kompetenz Beurteilung im Vergleich zum Wettbewerb Fokussierung auf den Kunden Hierarchieunabhängige Marktkräfte Mitarbeiter fordern und fördern

7) Übertreffe Wettbewerber, nicht Budgets 8) Kontinuierliche und integrative Strategieprozesse 9) Erkennung von strategisch relevanten Veränderungen 10) Terminunabhängige Ressourcenfreigabe 11) Kontrolle durch alle 12) Gemeinsames Übertreffen der Wettbewerber wird belohnt

Abb. 3: bersicht der Prinzipien des Beyond-Budgeting-Ansatzes und der wesentlichen Prinzipien3

3.3.1 Dezentralisierung von Entscheidungen

Management- und Fhrungsprinzipien innerhalb des Beyond-Budgeting-Modells beinhalten auf der Dezentralisierung von Entscheidungen basierende Prinzipien, die dem Unternehmen alle Krfte fr

3

32

Beyond-Budgeting-Management- und Fhrungsprinzipien

Quelle: i. A. Fraser; Hope, 2001, S. 439.


Innovation und zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile dienstbar machen sollen. e Selbstbestimmungsumfeld: Fhrung durch gemeinsame Werte und einen gemeinsamen Handlungsrahmen soll schnelle, dezentrale Entscheidungen innerhalb festgelegter Grenzen ermçglichen. Entscheidungen durch die Zentrale sind langsam, aufwndig und hufig mit einer starken Kontrollkomponente behaftet. Im Rahmen des Beyond Budgeting sollten daher mçglichst viele Sachverhalte vor Ort entschieden werden kçnnen, damit das Unternehmen flexibel, aber durch den Handlungsrahmen strukturiert, auf Marktanforderungen reagieren kann. e Befhigung der Manager: Autonome Profitcenter sollen mehr Unternehmertum im Unternehmen schaffen. Viele kleine, untereinander vernetzte, kundenorientierte Teams reagieren flexibler und schneller auf lokale Ereignisse. e Ergebnisverantwortung: Handlungsfreirume und Ergebnisverantwortung sollen Leistungen dezentraler Akteure ermçglichen und erzwingen. Es soll eine Verantwortungskultur entstehen, in der jeder in den Strategieprozess einbezogen ist. Entscheidungen und Strategieformulierungen kçnnen somit nher am Kunden erfolgen. e Netzwerkorganisation: Damit Fhrungskrfte und Mitarbeiter genug Mçglichkeiten zur Selbststeuerung haben, brauchen Unternehmen die berwindung der klassischen funktionalen Organisationsstruktur, welche eine horizontale Koordination deutlich erschwert. Die Organisation sollte im Sinne eines „Netzwerks“ strukturiert werden, in dem je nach konkreter (kundenorientierter) Aufgabenstellung ber Hierarchieebenen hinweg ohne Restriktionen kommuniziert werden kann. e Marktorientierte Koordination: Interne Mrkte sollen fr eine effiziente und marktorientierte Ressourcenallokation sorgen und die Koordination durch Plne ersetzen. Sie gewhrleisten durch beschleunigte Genehmigungsverfahren sowie Verantwortungsbertragung ein effizientes Ressourcenmanagement. Die Dezentralisierung von Ressourcenentscheidungen hat den Effekt, dass sich das operative Management verstrkt fr die Folgen verantwortlich zeigt und somit weniger Ressourcen verschwendet werden. e Untersttzender Fhrungsstil: Die Forcierung von Selbststeuerungsmechanismen geht nicht so weit, dass auf Fhrung bzw. Fhrungskrfte verzichtet werden kann. Doch die Rolle der Fhrungskrfte wandelt sich. Nicht ein „Kontrollieren und 33


Bestrafen“ auf der Grundlage monetrer Zielerreichung steht im Vordergrund, sondern vielmehr ein „Mitdenken, Herausfordern und Fçrdern“ („Coach & Support“-Fhrungsstil).

3.3.2 Adaptive Managementprozesse als Basis

Beyond-Budgeting-PerformanceManagement-Prinzipien

Grundlage der Performance-Management-Prinzipien sind adaptive Managementprozesse, die nicht wie die Budgetierung auf fixen Zielen und Ressourcenplnen basieren, sondern ein marktorientiertes Agieren und ein laufendes Anpassen an neue Kundenanforderungen bzw. an neue Marktbedingungen ermçglichen. e Relative Zielgrçßen: Ob eine Leistung als gut oder schlecht eingestuft wird, hngt von relativen Vergleichsparametern ab. Vergleichen wir die Istwerte relativ zu einem Leistungsversprechen (budgetierte Fixwerte) oder relativ zum Vorjahr, der Marktentwicklung, der Entwicklung des wichtigsten Wettbewerbers usw.? Durch die Verwendung von relativen Zielen kçnnen monetre Istergebnisse ohne przise Budgetziele kontrolliert werden – und sie bieten zustzlich noch einen leistungssteigernden Impuls bzw. eine Besttigung des eingeschlagenen Kurses. e Anpassbare Strategien: Mit Hilfe von vereinfachten und flexiblen Managementprozessen soll ein markt- und kundenorientiertes Agieren gewhrleistet werden. Unternehmensprozesse mssen die Mçglichkeit bieten, sich den schnell ndernden Umfeldbedingungen und Kundenanforderungen anzupassen. Ohne Grundsatzentscheidungen außer Acht zu lassen, kçnnen Unternehmen durch einen hierarchiebergreifenden, rollierenden Strategieprozess Chancen nutzen und Risiken abwehren, ohne dabei die strategiegerechte Koordination der Unternehmensaktivitten zu beschdigen. e Frherkennungssysteme werden im Beyond-Budgeting-Ansatz intensiv eingesetzt. Zielsetzung ist, auch ohne Budgets frhzeitig – auf Basis einer kontinuierlichen Beobachtung der relevanten Vergleichsparameter – Gefahren des Marktumfeldes und Schwchen der internen Leistungserstellung aufzudecken. Rolling Forecasts sind diesen Systemen zuzuordnen. e Ressourcen bei Bedarf: Es muss sichergestellt werden, dass Anpassungen von Strategien auf der Grundlage aktueller Informationen durch flexible Investitionsentscheidungen ermçglicht werden. Ressourcen sollten zur Verfgung stehen (und wieder abgebaut werden), wenn der Markt oder der unternehmerische Wille einzelner dies vorsieht – nicht der Budgetierungsprozess.

34


e Schnelle, offene Kontrollsysteme: berall und unmittelbar („realtime“) verfgbare Informationen sollen zu grçßtmçglicher Transparenz und verteilter Kontrolle fhren. Kontrollen sollten dezentral durchgefhrt und durch Management by Exception ergnzt werden. Fr die Informationsversorgung innerhalb eines Unternehmens braucht es dazu ein mehrdimensionales Steuerungssystem. Berichtet werden nach- und vorlaufende Schlsselkennzahlen. Sie zeigen die Erreichung der mittel- und langfristigen Ziele und kontrollieren die Einhaltung vereinbarter Grenzen. e Wettbewerbsorientierte Teamentlohnung: Nicht die fragmentierten, funktionalen Einzelleistungen sollten belohnt werden, sondern der gemeinsame Erfolg aller an der Leistungserstellung Beteiligten. Moderne Anreizsysteme sollte daher Teamwork und bereichsbergreifende Zusammenarbeit forcieren. Darber hinaus kann eine mçglichst lose Kopplung der Zielvereinbarungen mit der Erreichung fixer Budgetziele einen zentralen Beitrag dazu leisten, dass Budgetmanipulationen deutlich eingeschrnkt werden. Das vom BBRT beschriebene Beyond-Budgeting-Modell stellt ein geschlossenes Konzept als Alternative zur klassischen Budgetierung bereit. Wie so hufig bei betriebswirtschaftlichen Innovationen, ist das Konzept aus der Praxis entstanden, indem einige wenige Pionierunternehmen auf der Grundlage individueller Anforderungen auf ein Problem reagiert haben, das sich inzwischen als ein allgemeines herausgestellt hat. Der Verdienst des BBRT ist es, aus den bislang untersuchten Fallbeispielen ein Set von allgemeinen Prinzipien abzuleiten, die als Grundlage fr ein systematisches Vorgehen bei der Einfhrung und dem „Betrieb“ eines neuen Unternehmenssteuerungssystems – dem „Beyond Budgeting“ – dienen kçnnen.

Beyond Budgeting als Antwort auf zunehmende Problemfelder

Abbildung 4 fasst die wesentlichen Inhalte des „Beyond Budgeting“-Ansatzes zusammen und stellt sie den Merkmalen der „klassischen“ Budgetierung gegenber.

35


Prinzipien des „Beyond Budgeting“- Ansatzes

Merkmale

Vergleich zu Merkmalen der „traditionellen“ Budgetierung

Förderung der Selbststeuerung (Devolutionary Framework) Prinzip 1: Selbstbestimmungsumfeld Prinzip 2: Befähigte Führungskräfte

Aufgaben, Prinzipien und Werte sind die dominanten Steuerungselemente Hoher Grad an Selbstbestimmung durch umfassende Handlungsfreiräume

Budgetvorgaben sind das dominante Steuerungselement Wenig Selbstbestimmung durch Vereinbarung detaillierter Budgetvorgaben

Prinzip 3: Ergebnisverantwortung

Erreichung von kompetitiven Leistungszielen steht im Vordergrund

Im Vordergrund steht die Einhaltung der zugewiesenen Ressourcen

Prinzip 4: Netzwerk -Organisation

Forcierung netzwerkähnlicher, kundenorientierter Strukturen in der Organisation

Vertikaler (hierarchischer) Ansatz der Führung

Prinzip 5: Marktähnliche Koordination

Umlagen und Verrechnungspreise werden im Wesentlichen marktähnlich vereinbart

Umfangreiche zentral erarbeitete Umlagen und Verrechnungspreise

Prinzip 6: Unterstützender Führungsstil

Kooperative Führung durch gleichzeitiges Herausfordern und Coaching

Restriktive Führung auf der Grundlage von Budgetplanung und -kontrolle

Adaptive Management- Prozesse (Adaptive Management - Processes) Das Übertreffen kompetitiver Vergleichsgrößen ist die Zielsetzung

Prinzip 7: Relative Zielgrößen Prinzip 8: Anpassbare Strategien

Strategien können sich flexibel den Marktgegebenheiten anpassen

(Budget-)Planerreichung ist die wesentliche Zielsetzung Strategien, auf denen die Budgetierung beruht, werden als fix angenommen

Prinzip 9: Früherkennungssysteme

Früherkennungssysteme dienen der Überprüfung der strategischen Richtung

Früherkennungssysteme dienen der Sicherstellung der genauen Budgeterreichung

Prinzip 10: Ressourcen bei Bedarf

Ressourcen können dann abgerufen werden, wenn sie gebraucht werden

Für den Budgethorizont vereinbarte Mittel bleiben fix

Prinzip 11: Schnelle, offene Kontrollsysteme

Informationen werden schnell und offen kommuniziert (Multilevel Control)

Informationen spät und nur an wenige, dadurch auch Kontrolle durch wenige

Prinzip 12: Wettbewerbsorientierte Teambelohnung

Belohnungen basieren auf gemeinsamer Erreichung kompetitiver Vergleichsgrößen

Belohnungen basieren auf der funktionalen (ggf. stellenbezogenen) Planerreichung

Abb. 4: Gegenberstellung des „Beyond Budgeting“-Ansatzes und der „klassischen“ Budgetierung4

4

Fazit

Traditionelle Budgetierungssysteme wurden zu Beginn des Industriezeitalters entwickelt. Es stellt sich immer mehr die Frage, ob dieses traditionelle Fundament betriebswirtschaftlicher Fhrungssysteme in der klassischen Form zu halten ist. Advanced Budgeting als pragmatische Alternative zu Better und/oder Beyond Budgeting

Unternehmensfhrer mssen bewerten, inwieweit die in ihrem Haus praktizierte Budgetierung bewusst und unbewusst Probleme verursacht. Werden diese Probleme als gering eingestuft, so kçnnte ein „Better Budgeting“-Ansatz aus Effizienzgrnden Vorteile bringen. Werden die Probleme als wesentlich angesehen, so kann der innovative Beyond-Budgeting-Ansatz trotz seiner Radikalitt sehr positive Auswirkungen haben. Fr Unternehmen, die einen Mittel4

36

Quelle: Greiner, O. (2004), S. 183.


weg suchen, bietet der „Advanced Budgeting“-Ansatz eine pragmatischere Alternative. Das Konzept des Advanced Budgeting vereint die Grundgedanken der beiden genannten Anstze. Es liefert Impulse zu einer grundlegenden Vernderung des aktuellen Budgetierungsprozesses, ohne ihn vçllig aufzugeben. Auch dieser Kompromiss kann nicht nur die Planungsqualitt maßgeblich verbessern, sondern auch die Ressourceneffizienz erheblich steigern.

5

Literaturhinweise

Daum, J. H. (2003): Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven, in: Controlling & Management, 1. Jg., Heft 8/9, 2003, S. 77 – 93. Gleich, R.; Kopp, J. (2001): Anstze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung. Methodische Innovationen und empirische Erkenntnisse, in: Controlling & Management, 1. Jg. 1, Heft 8/9, 2001, S. 429 – 436. Gleich, R.; Kopp, J.; Leyk, J. (2003): Anstze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, in: Finanzbetrieb, Heft 7/8, 2003, S. 461 – 464. Gleich, R.; Leyk, J. (2003): Beyond Budgeting – bessere Performance durch Abkehr von festen Budgets oder durch adquate Bercksichtigung der Umfeldturbulenz?, in: Controller Magazin, Heft 5, 2003, S. 491 – 494. Greiner, O. (2004): Strategiegerechte Budgetierung, Stuttgart 2004. Hope, J.; Fraser R. (2003): Beyond Budgeting, Boston/Mass. 2003. Horvth & Partner (Hrsg.) (2004): Beyond Budgeting: Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004. Horvth & Partner (Hrsg.) (2004): Balanced Scorecard umsetzen, 3. Aufl., Stuttgart 2004. Horvth & Partner (Hrsg.) (1999): Frherkennung in der Unternehmenssteuerung, Stuttgart 1999. Pflging, N. (2003): Beyond Budgeting – Better Budgeting, Haufe Verlag, Freiburg 2003. Schffer, U.; Zyder, M. (2003): Beyond Budgeting – ein neuer Management-Type, in: Zeitschrift fr Controlling & Management, Heft 8/9, 2003, S. 101 – 110. 37


Weber, J.; Linder, S. (2003): Budgetierung, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?, Band 33 der Schriftenreihe Advanced Controlling, 6. Jg., Vallendar 2003.

38

Beyond Budgeting Seite 39

Beyond Budgeting: Implementierungsanstze fr Praktiker n ber Jahrzehnte hinweg ist davon ausgegangen worden, dass die Vorteile der Budgetierung fr die Sicherstellung einer stabilen Unternehmensentwicklung ihre Nachteile berwiegen. Generationen von Fhrungskrften haben sich an die Rituale der Budgetierung gewçhnt und sehen mehr Risiken als Chancen bei der Anpassung der etablierten Prozesse der Budgetierung. n So verwundert es nicht, dass viele Unternehmen mit einer wirklich grundstzlichen berarbeitung ihrer Budgetierungsprozesse zçgern. n Dabei sind die Lçsungsanstze, die zur ffnung der Budgetierungsfesseln diskutiert werden, weder komplex noch exotisch. Vielmehr basieren Sie auf dem intelligenten kombinierten Einsatz von bewhrten Fhrungsmethoden. n Allerdings hngt der Erfolg in besonderer Weise von einem richtigen Vorgehen bei der Implementierung ab. n Der folgende Artikel liefert einen pragmatischen Ansatz zum Einstieg in die Loslçsung von der klassischen Budgetierung. Inhalt

Seite

1

Auf der Suche nach einer neuen Steuerungsphilosophie ........

41

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3

Anpassungen des Zielsystems .................................................. Bestimmung des Zeilenaufrisses des neuen Zielsystems ........... Bestimmung der Zielwerte .......................................................... Vorjahresgrçßen als (Mindest-)Zielwerte .................................. Benchmarkwerte als (Mindest-)Zielwerte .................................. Verhltnisgrçßen als Zielwerte ................................................... Berechnete Zielgrçßen ................................................................ Top-down festgelegte Zielwerte ................................................. Ausgehandelte Zielwerte ............................................................ Die Festlegung von Zielwerten je Budgetposition ......................

43 44 45 46 46 47 48 48 49 50

3

Anpassungen des Kontrollsystems ...........................................

52

4

Anpassungen der Anreizsysteme ..............................................

55

5

Anpassungen des Planungssystems ..........................................

58

6

Fazit .............................................................................................

59

7


59

39


n Der Autor Dr. Oliver Greiner, Leiter Competence Center Strategic Management and Innovation bei Horvth & Partner GmbH.

40


1

Auf der Suche nach einer neuen Steuerungsphilosophie

Die Budgetierung gehçrt zu den etabliertesten Fhrungsinstrumenten berhaupt. Kaum ein Unternehmen, so scheint es, wagt ohne diesen Grundpfeiler traditioneller Managementsysteme zu fhren. Dabei hat die Budgetierung entscheidende konzeptionelle Schwachstellen:

Budgetierung mit konzeptionellen Schwachstellen

e Plan-Budgetwerte entstehen nicht auf der Grundlage streng rationaler berlegungen, sondern werden hufig von politischen berlegungen aller Art berlagert bzw. nachhaltig beeinflusst. Entsprechend spiegeln Budget-Planwerte regelmßig mhsam errungene faule Kompromisse wider. Der interne Reibungsverlust entsprechender „Budgetdiskussionen“, welche vielfach einem Basar nicht unhnlich sind, ist enorm. e Plan-Budgetwerte entstehen Monate vor dem eigentlichen Eintreten der Istwerte. Inwieweit sie zum Zeitpunkt ihrer Anwendung als Grundlage einer Plan-Ist-Abweichung berhaupt noch mit der Marktrealitt bereinstimmen, ist nicht sichergestellt. e Sind Budgetziele einmal fixiert, werden alle Beteiligten versuchen, die gesetzten Ziele zu erreichen. Es besteht die große Gefahr, dass Mitarbeiter zur Erfllung ihrer eigenen Ziele eine schdliche, bereichsspezifische „Budgeterfllungs-Arroganz“ entwickeln: Bereichsoptimierung vor Gesamtunternehmensoptimierung, Behinderung einer nachhaltigen Entwicklung durch Kurzfristoptimierung, periodenbezogene Verschiebung von Kosten und Ertrgen, Zerstçrung von immateriellen Werten zugunsten der Erreichung kurzfristiger monetrer Ziele usw. Diese Schwachstellen der Budgetierung sind seit Jahrzehnten bekannt, wurden aber von der Betriebswirtschaft stillschweigend hingenommen. Man bemhte sich zwar im Sinne eines „Better Budgeting“ stets um inkrementale Verbesserungen (etwas mehr IT, etwas weniger Komplexitt, etwas schnellere Durchfhrung usw.), doch an den Kern des bels der Budgetierung gelangte man nicht.

Inkrementale Verbesserungen vorherrschend

In die festgefahrene Diskussion haben die englischen Forscher Hope/Fraser mit ihrem „Beyond Budgeting“-Konzept die lang ersehnte Bewegung gebracht. Ihr Konzept umfasst 12 (teilweise schon lange bekannte) Grundprinzipien, die sich gegenseitig bedingen und, so Hope/Fraser, in ihrer ganzheitlichen Anwendung dazu fhren, dass man auf die klassische Budgetierung ganz verzichten kçnne.1 1

Vgl. Fraser; Hope (2001); Hope; Fraser (2003).

41

Beyond Budgeting Seite 42 Radikalitt von Beyond Budgeting fhrt zu Problemen

So verlockend der Gedanke ist, eine Fhrungsalternative zur traditionellen Budgetierung zu finden, so sehr stellt der Ansatz von Hope/ Fraser in seiner Radikalitt viele Unternehmen vor grçßte Implementierungsprobleme. Im deutschsprachigen Raum ist kein Unternehmen bekannt, welches bereits heute alle von Hope/Fraser geforderten Fhrungsprinzipien zur Beseitigung der Budgetierung einsetzt. Andererseits lsst sich empirisch nachweisen, dass Unternehmen bereits verschiedene der von Hope/Fraser geforderten Prinzipien im Einsatz haben. Wie eine umfangreiche Studie zur Budgetierung bei den Controlling-Leitern der grçßten 1.000 deutschen Unternehmen zeigt, hat knapp die Hlfte der befragten Unternehmen mindestens 5 der eingeforderten Prinzipien im Einsatz.2

Advanced Budgeting als praxiserprobte Alternative

Mit zunehmender Anzahl der umgesetzten Prinzipien nhern sich Unternehmen einer mçglichen Umsetzung der Ideal-Vorstellung von Hope/Fraser. Es stellt sich aber die Frage, ob zur Behebung der Schwchen der Budgetierung wirklich eine vollstndige Umsetzung des Beyond-Budgeting-Konzeptes nçtig ist. In letzter Zeit sind eine Reihe von Konzepten entwickelt worden, welche den Beyond-Budgeting-Anforderungen nahe kommen, ohne die gesamte Radikalitt des Ansatzes umzusetzen. So bietet beispielsweise das „Advanced Budgeting“-Konzept nach Horvth & Partners eine praxiserprobte Alternative zum „reinrassigen“ „Beyond Budgeting“-Ansatz. Das Konzept besteht aus methodischen und technologischen Anpassungen des Budgetierungsprozesses, flankiert durch organisatorische Anpassungen und die Sicherstellung der strategischen Koordination ber Strategy Maps und Balanced Scorecards.3 Unabhngig von der gewhlten Vorgehensweise: Die tiefgreifendste, aber auch wirkungsvollste Vernderung, die auf dem Weg zu einem eigenen „Beyond Budgeting“-Vorgehensmodell nçtig ist, ist der teilweise oder absolute Verzicht auf fixe monetre Zielvorgaben. Viele Manager und Controller sind sich allerdings unsicher, ob ein solcher Verzicht wirklich zielfhrend ist. Leider fhrt die daraus resultierende gefhlsmßige Ablehnung einer solchen Umstellung nicht selten dazu, dass die Mçglichkeiten und Auswirkungen des Grundgedankens vor dem Hintergrund des eigenen Unternehmens gar nicht erst ernsthaft untersucht werden. Das ist schade, da dadurch vielfach eine große Chance vertan wird.

Monetre Ziele reduzieren

Der vorliegende Beitrag stellt das konsequente Bemhen, politisch festgelegte, fixe monetre Zielvorgaben auf ein absolutes Mindestmaß zu reduzieren, in den Mittelpunkt einer neuen Steuerungs2 3

42

Vgl. Greiner (2004). Vgl. Horvth & Partners (Hrsg.) (2004).


philosophie. Statt in einen Verhandlungsbasar einzutreten, soll die Aufmerksamkeit auf die internen und externen Entwicklungen gelenkt werden, die fr die eigene Leistung tatschlich maßgeblich sind. Statt Fhrung auf klassischen Plan-Ist-Abweichungen zu fundieren (dem Lieblingsinstrument aller Controller), erfolgt die Steuerung der Istleistung mit Vergleichsparametern, die nicht politisch verwssert sind. Unternehmen, welche das Budgetierungsbel an der Wurzel packen wollen, werden an der Implementierung dieses Kerngedankens nicht vorbeikommen. Er bietet den Einstieg in eine neue Qualitt der Fhrung. Allerdings bedingt seine Umsetzung vielfltige Anpassungen in den bestehenden Fhrungssystemen, wenn die Zielorientierung und Kontrollfhigkeit der Organisation weiterhin sichergestellt werden soll. Die wesentlichen Auswirkungen sind in Abb. 1 dargestellt und werden im Laufe des vorliegenden Artikels nher erlutert.

Anpassung des Zielsystems

Anpassungen des Kontrollsystems

Anpassungen des Anreizsystems

Anpassungen des Planungssystems

Abb. 1: Wesentliche Anpassungen zur Reduzierung von politisch fixierten monetren Zielwerten

2

Anpassungen des Zielsystems

Grundvoraussetzung zur Reduzierung von politisch festgelegten, fixen monetren Zielwerten ist die Anpassung des Zielsystems. Wo immer sinnvoll, sollte die Vorgabe geplanter monetrer (Plan-) Budgetwerte vermieden werden. Entsprechend dem Gedanken,

43


Istwerte nicht mehr mit verhandelten Sollwerten zu vergleichen, mssen geplante Zielwerte durch alternative Zielgrçßen ersetzt werden wie z. B. (adjustierte) Vorjahreswerte, Benchmarkwerte oder zusammengesetzte Zielgrçßen. Bei der Anpassung des Zielsystems stellen sich dabei zwei wesentliche Fragen: e Fr welche (monetren) Grçßen mssen berhaupt Ziele gesetzt werden? e Wie ist der Zielwert festzulegen, um politische Diskussionen auf das wertschaffende Minimum zu reduzieren?

2.1

Bestimmung des Zeilenaufrisses des neuen Zielsystems

Im Kern stellt jede Zeile eines Budgets eine Zielgrçße dar. Die Einhaltung dieser Ziele wird traditionellerweise im Rahmen von Plan-Ist-Abweichungsanalysen Zeile fr Zeile untersucht. Detaillierung der Budgetierung berprfbar

Zielgrçßen festzulegen macht dann Sinn, wenn deren Erreichung wirklich angestrebt werden soll. Tatschlich werden viele Budgetpositionen aber nur geplant, weil dies schon immer so war, und nicht, weil die genaue Zielerreichung dieser konkreten Positionen von Relevanz ist. Nicht selten entsteht Relevanz fr die Steuerung erst auf deutlich hçher aggregierten Ebenen. Je hçher die Aggregationsstufe im Rahmen der Budgetfestlegung, umso grçßer ist auch der unternehmerische Spielraum, der den Budgetverantwortlichen zugestanden wird. Sie erhalten eine hçhere Flexibilitt, Ressourcen zwischen Budgetpositionen so auszugleichen, dass ein optimales Ergebnis erreicht werden kann. Diese zugestandene Eigenverantwortlichkeit hat positive Effekte auf die Motivation der Beteiligten und es kçnnen Ressourcenaufwendungen eingespart werden, die durch die Fremdkontrolle einzelner Budgetpositionen entstehen. Der erste Schritt zur Verbesserung der Budgetierung sollte daher grundstzlich die Hinterfragung einzelner Budgetzeilen sein. Auch wenn die Reduzierung der Budgetierungspositionen nicht selten mit der Macht der Gewohnheit kollidiert, sollten Budgetierungsverantwortliche bereits an dieser Stelle Mut zur Vernderung zeigen.

Detaillierte Erfassung der Istdaten zweckmßig

44

Nicht bersehen werden darf, dass der Verzicht auf ein detailliertes Budgetschema nicht mit einem Informationsverlust im Ist einhergeht (!). Tatschlich kçnnen und sollen die Istdaten weiterhin sehr detailliert gefhrt werden. Sie stehen so fr zweckmßige Analysen jederzeit zur Verfgung – wenn auch ohne Plan-Budgetwert als Vergleichsparameter!


2.2

Bestimmung der Zielwerte

Ist der Zeilenaufriss des Zielsystems festgelegt, so gilt es, fr jede einzelne Position den Zielwert festzulegen, mit dem die Entwicklung der Istwerte kontrolliert wird. Traditionell wird dazu fr jede einzelne Budgetposition, teils manuell, teils mit elektronischer Untersttzung, zu Beginn der Budgetierungsperiode ein BudgetPlanwert ausgehandelt. Doch Zielwerte mssen nicht immer „Plan“werte sein, deren genauer Wert schon zum Zeitpunkt der Budgetvereinbarung feststeht. Es lassen sich auch alternative „Sollwerte“ als Zielwerte festlegen. Beispielsweise kçnnte man vereinbaren, „schneller zu wachsen als der Markt“. Der genaue Vergleichswert fr die Istleistung muss dann nicht im Vorhinein ausgehandelt werden, sondern kann bei Eintreffen des Ereignisses ermittelt werden. Die wesentlichen Alternativen sind in Abb. 2 dargestellt. Im Folgenden wird aufgezeigt, in welchen Fllen welche Art von Zielwert als Parameter eingesetzt werden sollte.

Alternative Zielwerte

Vorjahresgrößen als (Mindest-)Zielwerte Ausgehandelte Zielwerte

Benchmarkwerte als (Mindest-)Zielwerte Alternative Zielwerte zur Budgetkontrolle

Top-down festgelegte Zielwerte

Verhältnisgrößen als Zielwerte Mathematisch ermittelte Zielwerte („Berechnete Zielwerte“)

Abb. 2: Alternativen zur Bestimmung der Zielwerte zur Budgetkontrolle

45


2.2.1

Vorjahresgrçßen als (Mindest-)Zielwerte

Die nchstliegende Variante zu Vermeidung von Budgetdiskussionen ist die Verwendung von Vorjahreswerten als Vergleichswert. Der Ist-Ist-Vergleich ist einfach durchzufhren und kann wichtige Entwicklungstrends aufzeigen. „Ist-Ist“-Vergleich gefhrlich?

Allerdings wird der Leistungsvergleich mit Vorjahresgrçßen hufig kritisch beurteilt, da sich ein Fortschreiben von Ineffizienzen bzw. ber die Jahre geschickt aufgebauten Polstern ergeben kann. Zudem kçnnen sich interne oder externe Faktoren verndert haben, die einen Vergleich der aktuellen Leistung mit der Leistung von Vorperioden schwierig machen. Diese Bedenken sind richtig, treffen in der Regel aber nur auf bestimmte Budgetpositionen bzw. Budgetierungseinheiten zu. So gibt es Bereiche, die in den letzten Jahren umfangreiche Restrukturierungen durchgefhrt haben, sodass ihre grundlegende Kostenstruktur als wettbewerbsfhig angesehen werden kann. Andere Bereiche werden anerkanntermaßen straff gefhrt, Ineffizienzen sind nicht bekannt. Wiederum andere Bereiche stehen nicht im Mittelpunkt der aktuellen Vernderungen im Unternehmen oder des Umfeldes, ein Aufrechterhalten der gegenwrtigen Kosten- und Umsatzstruktur kann daher als ausreichend angesehen werden.

Vorjahreswerte als Zielgrçßen bringen auch Vorteile

Ein Vergleich der aktuellen Leistung mit Ergebnissen vorhergehender Perioden gibt in solchen Fllen ausreichend Auskunft darber, ob sich die entsprechenden Positionen in vernnftigen Bahnen bewegen.4 Bei der Analyse der Abweichung der Istleistung von der Leistung der Vorperioden kçnnen die (aktuelle) Teuerungsrate, die Marktwachstumsrate u. . zur Adjustierung herangezogen werden. Bei deutlichen und nicht tolerierbaren Trendabweichungen kçnnen frhzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Anderseits werden positive Entwicklungen nicht durch einen fixen Zielwert eingebremst. Eine politische Diskussion zur genauen Festlegung von Zielgrçßen Monate vor dem eigentlichen Eintreffen der Istleistung entfllt.

2.2.2

Benchmarkwerte als (Mindest-)Zielwerte

Auf die Vereinbarung von Budget-Plangrçßen kann verzichtet werden, wenn in akzeptablen Zeitabschnitten aussagekrftige Benchmarkwerte vorliegen. Statt Istergebnisse mit dem vereinbarten Planwert zu vergleichen, vergleicht man diese mit Ergebnissen anderer Organisationen. Dabei kçnnen interne Daten herangezogen werden (z. B. der Vergleich von Istwerten unterschiedlicher Filialen einer Gesellschaft) oder externe Daten (z. B. abgesetzte Mengen, 4

46

Vgl. Schffer (2001).


Marktwachstum, Werte aus der Bilanzanalyse vergleichbarer Unternehmen usw.). Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig systematisch nach Benchmarkwerten gesucht wird. Nicht selten werden Mçglichkeiten des kostengnstigen Bezugs von Benchmarkwerten von Unternehmen schlicht ignoriert (z. B. die Forcierung regelmßiger und systematischer Leistungsvergleiche durch Verbnde oder spezialisierte Unternehmen). Zudem ist es bemerkenswert, wie viele Grnde plçtzlich gegen Benchmarkwerte als Vergleichsparameter sprechen: „Unser Unternehmen/unser Bereich ist ja so anders.“ Versteht man Benchmarkwerte als Indikatoren eines Korridors, in dem man sich bewegen sollte, und nicht als Punktziele, so dienen sie als kraftvolle Ausrichtungspunkte. Niemand mçchte sich in einem internen Leistungsvergleich auf den unteren Pltzen wiederfinden (die so genannte Steuerung durch „Peer Pressure“). Und jeder Fhrungskraft wird bewusst sein, dass es um die eigene Karriere nicht gut bestellt ist, wenn in anderen Unternehmen bessere Leistungen erzielt werden.

2.2.3

Benchmarkwerte als Indikatoren eines Korridors

Verhltnisgrçßen als Zielwerte

Man kann die Zahl der ex ante vereinbarten Zielpositionen reduzieren, indem man nach Kennzahlen sucht, die verschiedene Budgetpositionen ins Verhltnis setzen. Beispiele sind die „Cost Income“-Ratio bei Banken, „Kosten je Hektoliter“ bei Brauerein, „F+E-Kosten zu Umsatz“ bei forschungsintensiven Unternehmen, EVA fr Geschftsbereiche usw. Die betreffenden Bereiche kçnnen die zugrunde liegenden Grçßen in Eigenverantwortung ausplanen, ohne mit einer bergeordneten Instanz Detaildiskussionen zu fhren – solange die als zusammengesetzte Grçße vereinbarten Zielwerte erreicht werden. Bei der Vereinbarung von zusammengesetzten Zielgrçßen ist darauf zu achten, dass es durch unsachgemße Anpassungen einzelner eingehender Komponenten nicht zu ungewnschten Auswirkungen kommt. Man kann z. B. den Return on Investment erhçhen, indem man auf weniger rentable Marktsegmente verzichtet. Im Rahmen einer wachstumsorientierten Unternehmensstrategie wre dies ein nicht strategiekonformer Vorgang. Werden zusammengesetzte Zielwerte verwendet, ist daher immer zu klren, ob es strategische Zielvorgaben fr die einzelnen Komponenten gibt oder nicht.

Einfluss der Komponenten prfen

47


2.2.4 Kostenfunktion als Berechnungsbasis

Berechnete Zielgrçßen

Sind Kostenfunktionen bekannt, so kann ebenfalls ein intensives Aushandeln einzelner Budgetpositionen entfallen. Budgetgrçßen ergeben sich dann automatisch je nach Vernderung der Ausgangsgrçßen. Dies ist natrlich das altbekannte Prinzip der flexiblen Plankostenrechnung. Aufgrund ihrer Bedeutung (auch fr die Kalkulation) hat die Betriebswirtschaft in den letzten Jahrzehnten Kostenfunktionen immer weiter verfeinert. In vielen Planungsmodellen und Budgetierungssoftware existieren ausgetftelte Berechnungsmodelle. Je besser die kostenrechnerische Durchdringung des Unternehmens ist, umso geringer der Bedarf, Budgetpositionen „politisch“ auszuhandeln. Doch gerade in indirekten Bereichen der Leistungserstellung (aber auch in direkten!) werden Budgetgrçßen auf der Grundlage eines Verhandlungsprozesses festgelegt, weil man die Kostenfunktion nicht kennt oder dem bestehenden Rechenschema nicht traut (z. B. aufgrund veralteter Umlageschlssel). Fr indirekte Bereiche bietet sich in diesem Sinne u. a. eine konsequente Anwendung der Prozesskostenrechnung an. Beispielsweise kçnnen fr die Ermittlung von Wartungsbudgets Modelle aufgestellt werden, wie die nderung bspw. des Produktmixes zu Vernderungen der Wartungsaufwendungen fhrt usw. Aber auch in direkten Bereichen, in denen mit veralterten Kostenverteilungsschlsseln gearbeitet wird, sollte die berarbeitung von Kostenfunktionen als Element der Verbesserung der Budgetierung in Erwgung gezogen werden.

2.2.5 Monetre Leistungsziele weiterhin von Bedeutung

Top-down festgelegte Zielwerte

Verfechter eines reinen „Beyond Budgeting“-Ansatzes fordern die vçllige Aufgabe fixer monetrer Leistungsziele. Dies ist jedoch nicht immer mçglich und nçtig. Budgetierungsgegner sollten nicht bersehen: Sobald auch nur ein einziger monetrer Zielwert festgelegt wird (z. B. EVA), wird bereits budgetiert! Darber hinaus sollten bestimmte monetre Vereinbarungen weiterhin getroffen werden, um das Verhalten der Organisation zu steuern: e Fr Gemeinkostenbereiche ohne repetitive Ttigkeiten wie Kommunikation, Recht, Marketing, Forschung usw. mssen maximale Ausgabengrenzen vereinbart werden. Hufig reicht dazu die Angabe von Grundregeln (z. B. „Als markenorientiertes Unternehmen sollten die Marketingaufwendungen 5 % der Gesamtkosten betragen.“). Inwieweit eine weitere Detaillierung zu vereinbaren ist (z. B. fr einzelne Marketingmaßnahmen),

48


hngt vom Freiheitsgrad ab, den man der Einheit von bergeordneter Stelle aus zugesteht. e Fr Gemeinkostenbereiche mit repetitiven Ttigkeiten kçnnen auf der Grundlage von Prozesskostenstzen kostenbezogene Korridore fix festgelegt werden, in denen sich die Leistungserbringung bewegen sollte. Damit kann das Ausgabeverhalten von Cost-Centern dimensioniert werden. e In operativen Bereichen kçnnen einzelne Zielwerte fr besonders hervorzuhebende Positionen fix vereinbart werden. Ergibt sich beispielsweise auf der Grundlage eines Benchmarks, dass die Lagerkosten um 10 % reduziert werden kçnnen, so kann eine solche Zahl als fixer Zielwert vereinbart werden. Auch kçnnen strategisch besonders bedeutsame Parameter genau festgelegt werden. Wird z. B. eine bestimmte Portfolioverteilung zwischen Firmenkunden und Privatkunden angestrebt, so kann dies genau festgeschrieben werden. Die Festlegung dieser Zielwerte kann zum einen top-down ohne weitere Detailverhandlung erfolgen. Hierbei wird man vor der Zielwertfestlegung den notwendigen Input (externe Daten, Bottomup-Ansichten usw.) einholen und auf dieser Grundlage eine angemessene Top-down-Vorgabe formulieren. Auf eine Verhandlung wird aber verzichtet – der Bottom-up-Input hat informatorischen, nicht bindenden Charakter. Eine strkere Top-down-Orientierung bei der Festlegung von Zielwerten ist aktuell bei verschiedenen Unternehmen zu beobachten. Die motivationalen Nachteile einer nicht akzeptierten Top-down-Vorgabe sind in der Budgetierungsliteratur immer wieder diskutiert worden. Doch lassen sich bei intelligenter Handhabung der Vorgaben (unter anderem auch mit einer geschickten Kopplung an das Anreizsystem) viele der Bedenken beheben.

2.2.6

Festlegung von Zielwerten top-down

Ausgehandelte Zielwerte

Natrlich kçnnen bestimmte Zielwerte auch weiterhin im Rahmen eines Diskussionsprozesses ausgehandelt werden. Dies macht immer dann Sinn, wenn im Rahmen des Diskussionsprozesses ein zustzlicher Erkenntnisgewinn erwartet wird – z. B. ber nicht bercksichtigte Nebeneffekte oder ber die Argumentationslinie der jeweiligen Budgetbeteiligten. Die Mçglichkeit, im Rahmen von Beyond-Budgeting-Anstzen weiterhin mit festgelegten oder ausgehandelten Zielwerten zu arbeiten, sollte jedoch nicht darber hinwegtuschen, dass die Vereinbarung fixer monetrer Ziele im Sinne des Beyond Budgeting sehr restriktiv zu handhaben ist. Als These soll an dieser Stelle

10 % der Budgetpositionen ausreichend

49


behauptet werden, dass von den aktuellen Budgetpositionen im Unternehmen nur ca. 10 % weiterhin auf der Grundlage eines Diskussionsprozesses fix vereinbart werden sollten. Fr die restlichen 90 % kann auf eine Fixierung von Budgetzielwerten (nicht auf ein Nachhalten im Ist!) verzichtet werden!

2.3

Die Festlegung von Zielwerten je Budgetposition

Sind alternative Formen der Zielwertfestlegung ausgearbeitet worden, ist zu bestimmen, welches Verfahren fr welche der verbleibenden Budgetpositionen eingesetzt werden sollte. Abbildung 3 bietet einen berblick ber dieses Vorgehen. Fr die einzelnen Budgetpositionen des bestehenden Budgetierungsschemas wird festgelegt, mit welchem Vergleichsparameter die zuknftige Leistung bewertet werden soll. Wo ursprnglich durchgngig Planwerte festgelegt, d. h. ausgehandelt wurden, erfolgt fr viele Positionen nun ein Leistungsvergleich mit alternativen Sollwerten.

50

700.000 €

27.000.000 €

1.200.000 €

4,44%

6,30%

4,3 Tage

60.000 €

Kosten Einsatzstoff y (bei x Einheiten)

Umsatz

Logistikkosten

Kostenquote Logistik

Umsatzwachstum

Days of Sales Outstandig

Reisekosten

Kommunikationskosten

3.500.000 €

3.240.000 €

Operativer Gewinn

25.000.000 €

Planwerte (festgelegt)

Istwerte

Budgetposition (Beispiele)

Externer Benchmark

Interner Benchmark

8,00%

Zur Vereinfachung als Budgetposition gestrichen

4%

3,9 Tage 65.000 €

Vorjahresgröße als Zielwert

Planwert dient nur zur frühzeitigen Kapazitätssteuerung, wird entsprechend dem Umsatzwachstum immer wieder neu justiert.

Verhältnisgröße als Zielwert

Relative Zielwerte

Kein absoluter Zielwert (stattdessen: Kostenquote Logistik festgelegt)

680.000 €

Zielwerte (berechnet)

Geplante Zielwerte

Beispiele möglicher Zielwerte


Abb. 3: Beispiele unterschiedlicher Zielwerte

51


3

Anpassungen des Kontrollsystems

Budgetkontrolle traditioneller Prgung baut auf dem Vergleich von Plan- und Istwerten auf. Moderne IT-Systeme erzeugen problemlos lange Liste mit den typischen Spalten „Ist“, „Plan“, „Abw. in %“ usw.5 Eine Anpassung der Herkunft der Vergleichswerte fhrt natrlich auch zu einer Anpassung der Kontrollverfahren. Fr viele Positionen steht kein vereinbarter Planwert zur Verfgung. Stattdessen mssen die Leistungsberichte die alternativ festgelegten Vergleichsgrçßen auffhren. Abbildung 4 zeigt einen beispielhaften Leistungsbericht entsprechend der skizzierten Logik. Die Neugestaltung der Kontrollsysteme sollte sich aber nicht nur auf eine Vernderung der verwendeten Zielgrçßen beziehen. Entscheidend ist, in welcher Form die Analyse der Kontrollberichte erfolgt. Umfang der Kontrollberichte

Dies bezieht sich zunchst auf den Umfang der Kontrollberichte. Grundstzlich ist es natrlich mçglich, smtliche Budgets bzw. Budgetpositionen kontinuierlich zu berprfen und zu besprechen. Dadurch wird die Gefahr vermieden, dass nicht kontrollierte Budgets bzw. Budgetpositionen nicht eingehalten, die Tragweite von Abweichungen nicht abgeschtzt und die daraus resultierenden Gefahren und Chancen nicht rechtzeitig erkannt werden. Die Betonung umfassender und hufiger Budgetkontrollen steht in der Tradition der klassischen Budgetierung, die noch davon ausging, dass nur bei Durchfhrung einer zeitnahen Fremdkontrolle Budgets ernst genommen werden. Wesentlicher Nachteil einer solchen Vorgehensweise ist aber zum einen die hohe Ressourcenbindung einer umfassenden Kontrolle, die mit einer Informationsberflutung einhergeht. Die berbetonung kurzfristiger monetrer Entwicklungen kann darber hinaus in einen bertriebenen Aktionismus mnden. Auch auf die Motivation drfte eine vollstndige und hufige Kontrolle von Budgets negative Auswirkungen haben. Insofern ist Augenmaß angesagt. Auf der anderen Seite ist die Art der Budgetdurchsprache entscheidend fr deren Wirksamkeit.

5

52

Vgl. van der Stede (2001).

Schlüsselgröße (KPI)

2,8

28%

5,2 Nicht eingeführt

Kundenzufriedenheitsindex Anteil Firmenkunden Durchlaufzeit in Tagen Eingeführtes System Weiterbildungstage

Kundenzufriedenheit deutlich verbessern

Ausbau des Firmenkundengeschäftes

Senkung der Durchlaufzeiten

Einführung eines Monitoring-Systems

Niveau der Mitarbeiterausbildung beibehalten

Kunden

Kunden

Prozesse

Prozesse

Potenziale 14

1.250.000 €

Gesamtkosten

6%

Istwert

Trendkorridor der Kostenentwicklung einhalten

Umsatzwachstum über Umsatzwachstum Marktdurchschnitt

Vereinbarte Ziele und Maßnahmen

Finanzen

Finanzen

Perspektive

Leistungsbericht

5

35%

Plan

96%

80%

Abweichung

Plan-Ist-Vergleich

12

5,5

20%

3,2

1.300.000 €

4%

Vorjahr

117%

105%

140%

113%

96%

150%

Abweichung

Ist-Ist-Vergleich

4,7

26%

3

7,30%

89%

108%

107%

82%

Durchschnitt Abobere 25% weichung

Interner Benchmark Vergleich

5,40%

Vorjahr

111%

Abweichung

Externer Benchmark Vergleich


Abb. 4: Neugestaltung der Leistungskontrolle

53


Im Wesentlichen kçnnen zwei Grundausrichtungen unterschieden werden, welche die Art der unterjhrigen Budgetsitzungen charakterisieren. Budgetkontrollen kçnnen einer „Lob und Tadel“-Philosophie folgen, bei der Vorgesetzte die erbrachten Leistungen positiv oder negativ bewerten, sich fr diese aber im Grunde nicht mitverantwortlich fhlen und keine oder kaum inhaltliche Impulse fr die weitere Vorgehensweise geben. Im Mittelpunkt der Diskussion steht die Sicherstellung der Erreichung einzelner Teilbudgets bzw. Budgetpositionen, nicht eine gemeinsame Diskussion der Problemlçsung. Andererseits sind Budgetkontrollen mçglich, bei denen die Analyse von Budgetentwicklungen primr dem gemeinsamen Lernen und der partnerschaftlichen Problemlçsung dienen und erst in zweiter Linie der Leistungsbewertung. Im Rahmen dieser Diskussion steht die Erreichung der bergeordneten strategischen Ziele im Vordergrund. Eine Nichterfllung einzelner Budgetpositionen wird akzeptiert, wenn dadurch die strategischen Ziele erfllt werden. Whrend also im ersten Fall das Element der Kontrolle betont wird, so steht im anderen die gemeinsame Problemlçsung im Vordergrund (vgl. Abb. 5).

Grundausrichtungen der Budgetkontrolle

Lernorientierung

Kontrollorientierung

Kontrolle steht im Vordergrund

Fokus auf „Lob und Tadel“

Vorgesetzte geben keine oder kaum Vorschläge, wie Probleme zu lösen sind

Problemlösung steht im Vordergrund

Fokus auf gemeinsames Lernen

Vorgesetzte binden sich partnerschaftlich in die Lösungsfindung mit ein

Abb. 5: Grundausrichtungen der Budgetkontrolle

In Fllen, in denen aufgrund des Geschftsmodells oder der Unternehmenskultur von einer eher schwachen wirtschaftlichen Disziplin auszugehen ist, kann eine strkere Kontrollorientierung durchaus Sinn machen. Idealerweise sollten Management-Meetings zur Abweichungsanalyse aber so gestaltet werden, dass sie das Lernen, die Problemlçsung und die Anpassung stimulieren und nicht die Kontrolle hinsichtlich der Beibehaltung von Leistungsgrçßen, die ursprnglich whrend des Budgetierungsprozesses festgelegt wurde. 54


4

Anpassungen der Anreizsysteme

Eine Vernderung des Budgetierungsprozesses wird seine Wirkungen verfehlen, wenn es nicht zu einer Anpassung der Anreizsysteme kommt. Doch da die Gestaltung von Budgetierungssystemen hufig den Controllern berlassen wird, whrend die Gestaltung von Anreizsystemen Hoheitsgebiet der Personaler ist, besteht die Gefahr, dass beide Fhrungssysteme nicht kompatibel sind. Modernisiert man die Budgetierung unter Beibehaltung der klassischen Anreizsysteme, ist das Scheitern der Vernderung bereits vorprogrammiert.

Anreiz- und Budgetierungssysteme mssen kompatibel sein

Eigentlich msste man davon ausgehen, dass Mitarbeiter auf der Grundlage eines marktkonformen Gehaltes im geschftlichen Alltag eine maximale Anstrengung zum Wohle des Unternehmens leisten. Eine „Belohnung“ besonderer Leistung wre dann nicht nçtig. Die Praxis sieht anders aus. Menschen scheinen dazu zu tendieren, sich „belohnungsmaximierend“ zu verhalten: Man versucht, Ziele mçglichst gering zu setzen, um die ausgelobte Belohnung bei Zielerreichung (finanzielle Prmien, Karrierechancen, nicht monetre Anerkennungen usw.) sicher zu erreichen. Ist ein Niveau erreicht, dass keine weiteren Belohnungen verspricht, besteht wenig Anreiz, „darber hinaus“ zu arbeiten.

Belohnungsmaximierendes Verhalten

Die dysfunktionalen Wirkungen, die mit solchen Denkschemata verbunden sind, kçnnen mit einem Zielvereinbarungs- und Anreizsystem im Sinne des Beyond Budgeting reduziert werden. Es bietet sich an, vier Bausteine in einem integrierten Gesamtkonzept anzugehen:6 e Der erste Baustein besteht darin, die Vereinbarung festgelegter monetrer Leistungsniveaus als Maßstab von Belohnungen deutlich zu reduzieren. Diese Forderung steht im Einklang mit der bereits beschriebenen Vernderung des zugrunde liegenden Ziel- und Kontrollsystems. e Ein zweiter Baustein umfasst eine Einstellungsnderung zur Belohnung von Leistung. Moderne Anreizsysteme sollten nicht darauf abzielen, Ex-ante-Belohnungen fr die Erreichung spezifischer Ziele zu definieren („Wenn Du dies schaffst, bekommst Du x Euro“), sondern vielmehr auf Ex-post-Anerkennung und Belohnung einer Leistung, die zu einem kollektiven Erfolg gefhrt hat. So gesehen, sollten Anreizsysteme als (teil-)objektive Verteilungsschlssel fr eine ausschttbare Masse an Belohnungen (Gewinne, neue Verantwortungen, glaubwrdiges Lob) 6

Vgl. Locke (1981); Pfaff (2000); Jensen (2001); Zehnder (2001; Sprenger (2002).

55


verstanden werden. Ex ante festgelegte Grenzen, wie „der maximale Bonus betrgt 30 % des Fixgehaltes“, haben in solchen Anreizsystemen keinen Platz. e Der dritte Baustein besteht darin, Anreizsysteme nicht nur auf die individuelle Leistung zu fokussieren. Erfolge sind in Organisationen in aller Regel das Ergebnis von Bemhungen mehrerer Personen, der individuelle Erfolgsbeitrag somit kaum festzulegen. Bei der Festlegung von Prmien sollte daher eine Balance zwischen der kollektiven und der individuellen Belohnung sichergestellt werden. Einige Unternehmen verteilen z. B. einen Teil des Gesamtunternehmenserfolgs direkt an die Mitarbeiter (als Verteilungsschlssel dient das aktuelle Fixeinkommen), dann einen Teil entsprechend dem spezifischen Bereichs-/Teamerfolg (beispielsweise einer Landesgesellschaft oder einer Sparte) und letztlich einen dritten Teil auf der Grundlage der individuelle Leistung. e Die Gestaltung der individuellen Komponente ist der vierte Baustein der Neugestaltung des Anreizsystems. Auch hier greift die vorgestellte neue Steuerungsphilosophie: fixe, quantifizierte Leistungsvereinbarungen sollten nur dann getroffen werden, wenn die Diskussion im Zielvereinbarungsprozess als wertschçpfend angesehen wird. Wo ein Aushandeln von Zielwerten aber keinen wahren Mehrwert bringt, reicht es vçllig, das angestrebte Ziel verbal zu beschreiben und den Vergleichsparameter zu benennen, zu dem die zuknftige Leistung ins Verhltnis gesetzt wird. Die Zielerreichung wird dann am Periodenende im Dialog bewertet – z. B. mit einer Skala von „Ziel vçllig verfehlt“ bis „Zielerreichung ist berragend“. Abbildung 6 zeigt die vereinfachte Logik auf der Grundlage eines Balanced-Scorecard-Modells.

56

25%

15%

Vorjahresgröße (+/- 2%) Besser als Firmendurchschnitt

2.800.000 €

Gesamtkosten

Kundenzufriedenheit Kundenzufrieden3,2 Punkte heitsindex deutlich verbessern

Kunden

101% - 130%

0%

50% -75%

100%

10%

5%

5%

10%

Zielerreichung schwach

Vorjahresgröße

Eingeführt

5 Tage

35%

Zielerreichung sehr zufriedenstellend 131% - 150% Zielerreichung überragend

Zielerreichung nicht tolerierbar

Weiterbildungstage

Niveau der Mitarbeiterausbildung beibehalten

Potenziale

Skala

Nicht eingeführt

Eingeführtes System

Einführung eines Monitoring-Systems

Prozesse

30 Personentage

5,5 Tage

Durchlaufzeit

Senkung der Durchlaufzeiten

Prozesse

20%

Anteil Firmenkunden

Ausbau des Firmenkundengeschäftes

Kunden

30%

Trendkorridor der Kostenentwicklung einhalten

Über Marktdurchschnitt

Finanzen

6%

Umsatzwachstum

Umsatzwachstum über Marktdurchschnitt

Finanzen

Angestrebtes GeLeistungswichtung niveau

Schlüsselgröße (KPI)

Wert Periodenstart

Vereinbarte Ziele und Maßnahmen

Perspektive

Zielvereinbarung

75% - 100%

28 Personentage

System eingeführt

5,6 Tage

32%

2,5 Punkte

2.870.000 €

6,30%

Leistungsniveau zum Periodenende

90%

Zufriedenstellend

30 Tage

110%

0%

entspricht Vorjahr entspricht Vorjahr

90%

125%

95%

90%

entspricht Vorjahr

2,8 Punkte

entspricht Vorjahr

8,20%

93%

9%

6%

0%

9%

19%

24%

27%

VergleichsBesprochener Gesamtparameter am Skalenwert der bewertung Periodenende Zielerreichung

Leistungsbewertung


Abb. 6: Grundkonzept zur Reduzierung fixer Ziele im Rahmen der Zielvereinbarung

57


Ein so gestaltetes Anreizsystem bildet einen Kompromiss zwischen dem Wunsch nach Belohnung, dem Ansporn von Leistung und dem weitestgehenden Verzicht auf fixierte Planziele, welche die Ursache von Manipulationen, unproduktiven Verhandlungen und geistiger Blockade herausragender Leistungen sind.

5

Anpassungen des Planungssystems

Die Tatsache, dass im Beyond Budgeting weniger Zielwerte fixiert werden, bedeutet nicht, dass in einem Beyond-Budgeting-Umfeld weniger geplant wrde! Selbstverstndlich ist vorausschauendes Denken fr jedes Unternehmen berlebenswichtig. Entsprechend muss natrlich weiterhin eine Strategie erarbeitet, die operative Kapazittsauslastung genau gesteuert und Liquidittsplanungen erstellt werden. Genaue Zukunftsprognosen entscheidend

Auch im Beyond-Budgeting-Umfeld gilt: Je genauer die Zukunftsprognosen, desto genauer kann die Ressourceninanspruchnahme im Unternehmen geplant werden. Und je genauer die Planung, umso stabiler und wirtschaftlicher ist der Geschftsverlauf. Insofern mssen Zukunftsprognosen und darauf aufbauende Planungen mit Sorgfalt erstellt werden. Die klassische Controlling-Philosophie geht davon aus, dass Mitarbeiter und Fhrungskrfte wenig Interesse an genauen Prognosen und Planungen haben. Insofern muss man sie zur Sorgfalt zwingen, indem man vielen Plnen verbindlichen Zielcharakter gibt. Nur wenn der Plan wie erwartet eintritt, wird die Leistung als gut bewertet.

Eigenverantwortung der Beteiligten

Doch trifft es wirklich zu, dass Mitarbeiter und Fhrungskrfte per se kein Interesse an einer realistischen Planung haben? Wenn sie angemessen am Erfolg des Unternehmens/ihrer Einheit beteiligt werden, so kann davon ausgegangen werden, dass ein hohes Interesse an der genauen Auslastung der Kapazitt, dem Vermeiden von berproduktion und dem Ausnutzen von aufkommenden Marktchancen besteht. Stimmt daher die Annahme, dass stndig „falschere“ Plne erstellt werden, wenn man der Planung den verbindlichen Charakter nimmt? Sind alternative Kontrollgrçßen eingestellt, wird ein Produktmanager auch ohne fix vereinbartes Budget dafr Sorge tragen, Plne zu erstellen, die sowohl Lieferengpsse wie auch große Lagerbestnde vermeiden. Ein Kostenstellenleiter wird, selbst wenn mit ihm nur eine Gesamtkostengrçße vereinbart wird, seine Kostenpositionen durchdenken, um die zu vereinbarende Kostengrçße begrnden zu

58


kçnnen. Ein Liquidittsmanager wird auch ohne Budgets den Finanzbedarf des Unternehmens abschtzen kçnnen (ber 90 % des Liquidittsbedarfs lassen sich aus der bestehenden Kostenstruktur ableiten!). Ein Vorstand wird ohne Detailbudgets dem Kapitalmarkt eine Aussage ber die erwartete Unternehmensentwicklung machen kçnnen. Dazu reichen ihm Szenarien, die auf der Grundlage einiger weniger Kernparameter erstellt werden kçnnen. Die Lçsung des regelmßigen Budgetierungsrituals von der Planung ermçglicht Unternehmen eine kontinuierliche Ressourcensteuerung (z. B. auf der Grundlage eines „Rolling Forecast“). Bei guter Begrndung kçnnen Ressourcen angefordert und freigegeben werden, wenn die Marktentwicklung dies so verlangt – und nicht erst, wenn der Budgetierungszyklus dies zulsst. Im aktuellen Paradigma ist eine solche unterjhrige Ressourcenanpassung schwierig, da es „das Budget durcheinander bringt“.

6

Fazit

Der Verzicht auf fixierte Budgetgrçßen ist umsetzbar! Ausgangspunkt aller berlegung sollte sein, die Organisation mçglichst von jenen ineffizienten Spielereien zu befreien, die fixe Leistungsvereinbarungen mit sich bringen. Ein pragmatischer Startpunkt ist die kritische Analyse des bestehenden Budgetierungsrasters und der intensiven Suche nach brauchbaren alternativen Vergleichsgrçßen. Auf dieser Grundlage wird die Leistungskontrolle, -belohnung und -planung angepasst. Wie die einzelnen Instrumente dabei auszugestalten sind, um Kontrolle und Planung im Unternehmen auch ohne detaillierte Budgetvereinbarungen weiterhin zu gewhrleisten, ist dabei unternehmensindividuell festzulegen. Eine solche Vernderung der Budgetierung ist darauf ausgerichtet, die Flexibilitt, Kreativitt und den Leistungsansporn im Unternehmen zu strken, ohne dabei die nçtige Kontrolle und Steuerung zu gefhrden. Ein wirklich attraktives Angebot fr Unternehmen, die wissen, dass auch interne Steuerungssysteme Wettbewerbsvorteile bieten kçnnen!

7

Literaturhinweise

Drtina, R.; Hoeger, S.; Schaub, J.: (1996) Continous Budgeting at the HON Company, in: Management Accounting, 76 (1996) 1, S. 20 – 24. 59


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60

Prozessmanagement Seite 61

Die Rolle der Planung im Prozessmanagement – Erfahrungsbericht aus der Schmuckindustrie n Sptestens seit Beginn der 90-er Jahre sind Instrumente wie Prozessmanagement und Planung fr viele Unternehmen nicht nur ein Begriff, sondern werden auch umgesetzt. n Die Kombination, nmlich eine prozessorientierte Planung, wird jedoch nur in den wenigsten Unternehmen bislang vollstndig und detailliert durchgefhrt. n Im folgenden Artikel werden die Einfhrung der prozessorientierten Planung, ihre Erfolgsfaktoren und die damit einhergehenden Nutzenpotenziale anhand eines Unternehmens in der Schmuckindustrie betrachtet. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Darstellung, wie Effektivitt und Effizienz der Prozesse gesteigert werden kçnnen. n Aus der Darstellung kçnnen Sie die Vorteile dieses Controlling-Instruments wie auch die Nachteile erkennen und so den mçglichen Nutzen des Einsatzes – ob vollstndig oder nur von einzelnen Elementen – fr Ihr Unternehmen beurteilen. Inhalt

Seite

1 1.1 1.2 1.3 1.4

Planung – Gegenstand und Ziele ............................................. Ziele und Grundbestandteile ....................................................... Merkmale der Planung ................................................................ Innovationsbedarf bei der Planung ............................................. Innovative Planungskonzepte .....................................................

63 63 63 64 65

2 2.1

Planung im Prozessmanagement .............................................. Effektivittssteigerung durch Einsatz einer prozessorientierten Planung ........................................................................................ Effizienzsteigerung durch Einsatz einer prozessorientierten Planung ........................................................................................

66

2.2 3 3.1 3.2 3.3 3.4

Planungsprozesse und prozessorientierte Kennzahlen in der Schmuckindustrie ....................................................................... Phase 1: Kommunikation mit internen, operativ ttigen Mitarbeitern ................................................................................ Phase 2: Grobkonzept und Feinkonzept erarbeiten .................... Phase 3: Umsetzungsschritte und Zeitplan festlegen ................ Phase 4: Implementierung in den Fachbereichen ........................

67 68 69 70 71 72 75 61

Prozessmanagement Seite 62 4

Vor- und Nachteile oder: Lohnt sich eine prozessorientierte Planung? ......................................................................................

75

5

Fazit .............................................................................................

77

6


77

n Die Autorin Dr. Bettina C. K. Binder ist Senior Project Manager im Competence Center Controlling bei der Horvth & Partner GmbH.

62


1

Planung – Gegenstand und Ziele

1.1

Ziele und Grundbestandteile

Wesentliches Ziel der Planung ist es, eine Prognosegrundlage fr zuknftige Ereignisse im Unternehmen zu schaffen, um die Unsicherheit zu reduzieren.1 Neben dem Planungsziel gehçren auch die Planungsprmissen, das zu lçsende Planungsproblem und seine Maßnahmen sowie die Ressourcen, Termine, Trger und das Planergebnis zu den wesentlichen Grundbestandteilen eines Planes, die bei der Planung bercksichtigt werden mssen.2 Whrend die Vorteile der Planung darin liegen, dass eine Grundlage zur Steuerung geschaffen wird, Fehler vermieden und ein zielgerichtetes Handeln erreicht werden kann, liegen die Nachteile in hohen Ausgaben und einem erheblichen Zeitaufwand fr die Planung begrndet.3

1.2

Inhalte, Vorteile und Nachteile

Merkmale der Planung

Innerhalb der Planung nehmen Budgets einen zentralen Platz ein. Budgets werden als formalzielorientierter, in wertmßigen Grçßen formulierter Plan bezeichnet, der einer Entscheidungseinheit fr eine bestimmte Zeitperiode mit einem definierten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.4 Budgets kçnnen aufgrund der folgenden Merkmale differenziert werden:

Budgets

Es sollte auf Vollstndigkeit innerhalb des Budgetsystems geachtet werden. Ein operativer Plan (Budget) beruht auf einer vollstndigen Prognose der internen und externen Umfeldfaktoren. Als interne Umfeldfaktoren werden jene Prmissen zur Planung bezeichnet, die unternehmensspezifisch festgelegt werden, wie z. B. Umsatz einer Produktgruppe, Kosten eines Vertriebskanals etc. Externe Umfeldfaktoren wie die Entwicklung des Marktvolumens bzw. des Marktanteils eines spezifischen Unternehmens werden in innovativen operativen Planungen verstrkt bercksichtigt.

Merkmal der Vollstndigkeit innerhalb des Budgetsystems

Es sollte definiert werden, auf Basis welcher Entscheidungseinheit eine operative Planung durchgefhrt wird. Geplant werden kann z. B. auf Grundlage einer Funktion (z. B. Planung der Funktion F+E), auf Grundlage von Produkten bzw. Produktgruppen (z. B. Planung eines Produktes Halbleiter innerhalb der Produktgruppe Elektronik) und auf Grundlage von Organisationsebenen (z. B.

Merkmal: Entscheidungseinheit

1 2 3 4

Vgl. Horvth, P. (2003), S. 161. Vgl. Wild, J. (1974), S. 51. Vgl. Newman, W. H. (1963) S. 78. Vgl. Horvath, P. (2003), S. 255.

63


Planung auf Ebene des Konzerns bzw. der Einzelgesellschaften). Die Tragfhigkeit der Budgetierung kann an der Zuverlssigkeit des Zahlenmaterials, der Hufigkeit von unterjhrigen Planungsnderungen und der Anzahl von externen zu integrierenden Einflssen wie Mergers und Acquisitions gemessen werden. Ist das geplante Datenmaterial tragfhig, besitzt die Planung eine Signalwirkung und dient als Orientierungshilfe zur Steuerung innerhalb eines Geschftjahres. Merkmal: Wertdimension

Welche Werte konkret innerhalb einer operativen Planung geplant werden, wird durch die Festlegung der relevanten betriebswirtschaftlichen Planungskennzahlen bestimmt. Die Planung von Ausgaben, Kosten, Umstzen und Deckungsbeitrgen sind relevante Steuerungsdaten. Wie aktuell diese Steuerungsdaten sind, hngt entscheidend von der Dynamik der Branche und der nderungswahrscheinlichkeit der internen und externen Umfeldfaktoren ab. Das heißt, die Integration von weiteren Tochtergesellschaften in den internen Konsolidierungskreis hat ebenso eine Auswirkung auf die Plandaten wie der Zukauf neuer Geschftszweige oder der Wegfall eines Produktes bzw. einer Produktgruppe. Die Relevanz der Planungskennzahlen kann durch solche unterjhrigen Ereignisse in Mitleidenschaft gezogen werden.

Merkmal: Geltungsdauer einer operativen Planung

Die Festlegung der Planungsprmissen sollte zum aktuellen Zeitpunkt durchgefhrt werden. Die Geltungsdauer einer operativen Planung erstreckt sich vom Monat- ber das Quartal und das Jahr bis zum Mehrjahreszeitraum. Es liegt in der Natur der operativen Planung, dass zu einem bestimmten Planungszeitpunkt das Budget erstellt wird und whrend des Geschftsjahres konstant bleibt. Damit ist das Budget am Ende des Geschftsjahres automatisch weniger aktuell als zu Beginn. Aktuell sich ergebende Abweichungen werden dann hufig ber Forecasts bzw. sog. Hochrechnungen durchgefhrt.

1.3

Innovationsbedarf bei der Planung

Die bestehende Planung ist in den letzten Jahren zunehmend in die Kritik geraten. Folgende Probleme wurden dabei diskutiert.5 Hoher Planungsund Budgetierungsaufwand

Hufig entsteht ein hoher Planungs- und Budgetierungsaufwand in den Unternehmen durch fehlende Zielvorgaben. Im Extremfall kann es dazu fhren, dass whrend des gesamten Jahres geplant wird: Beginn der strategischen Planung ist hufig im April und Abschluss der Budgetierung findet im Mrz des Folgejahres statt. 5

64

Vgl. Horvth & Partners (2004), S. 1 ff.


Der hohe Planungsaufwand ergibt sich auch durch Planungs- und Verhandlungsschleifen, geringe Akzeptanz in den Fachbereichen („Wir planen nur fr das Controlling.“) und mangelnde IT-Untersttzung. Wird die operative Planung unabhngig von der strategischen Planung erstellt, ist hufig ein mangelhafter Zielbezug zur Strategie vorhanden. Die Budgetplanung bezieht sich bei vielen Unternehmen noch auf das Kalenderjahr und bezieht keine zuknftigen Zeitrume rollierend mit ein, sodass eine starre Jahres- bzw. Periodenfixierung entsteht. Darber hinaus werden oft weder nicht-finanzielle Aspekte noch wesentliche externe Unternehmenseinflsse in die Unternehmensplanung einbezogen. Die vorwiegend interne Sichtweise birgt die Gefahr, dass Teilplanungen nicht oder nur unzureichend integriert werden.

Mangelhafter Zielbezug zur Strategie

Um den Planungs- und Budgetierungsaufwand zu minimieren und die offenen Potenziale zur Steigerung des Planungsnutzens besser zu erreichen, wurden innovative Planungs- und Budgetierungskonzepte wie Better Budgeting, Beyond Budgeting und Advanced Budgeting6 entwickelt, die vor allem in den ersten Beitrgen dieses Werks nher beschrieben werden, sodass im Folgenden lediglich kurz auf diese Planungskonzepte eingegangen wird.

Better-, Beyondund AdvancedKonzepte

1.4

Innovative Planungskonzepte

Better Budgeting versucht, durch inkrementelle Verbesserungen des bestehenden Budgetierungsprozesses die Effektivitt und die Effizienz der Budgetierung zu steigern. Dabei werden organisatorische nderungen des Budgetierungsprozesses wie z. B. Top-down-Vorgaben oder der Wegfall von Planungsstufen genauso geprft wie inhaltliche nderungen der Planung und Budgetierung wie z. B. der Detaillierungsgrad und die Planungstiefe. Better Budgeting kann durch Instrumente wie Zero Based Budgeting untersttzt werden mit dem Fokus, eine Kostensenkung und Ressourcenallokation im Gemeinkostenbereich herbeizufhren. Eine verbesserte Budgetierung wird hufig zustzlich durch den Einsatz von neuer Planungssoftware erreicht, die die Umsetzung des bestehenden bzw. verbesserten Planungskonzeptes wesentlich vereinfacht.

Better Budgeting steigert Effektivitt und Effizienz der Budgetierung

Die Steuerung ohne die Grundlage von Budgets wird als Beyond Budgeting bezeichnet. So ist z. B. die Strategie- und Aktionsplanung ein rollierender Prozess. Die Zielfestlegung erfolgt ber Targets fr hoch aggregierte Schlsselkennzahlen. Die Entscheidung, wie viele

Beyond Budgeting steuert ohne Budgets

6

Vgl. Horvth & Partners (2004), S. 15 ff.

65


Ressourcen in einem Fachbereich bençtigt werden, wird dem operativen Manager vor Ort bertragen und damit nicht wie in der traditionellen Budgetierung ber Budgets bestimmt. Um die Ressourcen in der richtigen Hçhe festlegen zu kçnnen, wird eine Kennzahlenuntersttzung fr den operativen Manager genauso notwendig, wie die bertragung der Verantwortung, die ein beschleunigtes Genehmigungsverfahren zur Grundlage hat. Die Unternehmenskultur muss daher in vielen Unternehmen radikal beeinflusst und verndert werden, um eine Steuerung ohne Budgets durchfhren zu kçnnen. Advanced Budgeting setzt auf den Aufbau eines kontinuierlichen Planungssystems

Die Methodik des Advanced Budgeting versucht, das bestehende Planungssystem besser mit den Teilplanungen zu vernetzen und zu einem kontinuierlichen Planungssystem auszubauen. Dabei werden die einzelnen Entwicklungsstufen des Planungssystems nher analysiert, indem z. B. die Planung um ein Forecasting (bzw. eine Hochrechnung) erweitert und um strategische Ziele ergnzt wird. Die Teilplanungen im Unternehmen werden durch diese Maßnahmen im Allgemeinen besser integriert und es wird sichergestellt, dass Budgets mit Zielcharakter etabliert werden kçnnen. Die hufig hohe Planungsdetaillierung in Unternehmen wird durch eine verringerte Budgetplanungstiefe reduziert und die Umfeldturbulenz kann durch flexiblere Budgets bercksichtigt werden.

Keine automatische Integration der Prozesse

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass auch innovative Konzepte der Planung wie Advanced, Better und Beyond Budgeting nicht automatisch Prozesse integrieren, auf deren Ebene geplant wird bzw. mit deren Hilfe eine prozessuale Planung durchgefhrt werden kann.

2

Planung im Prozessmanagement

Werden im Unternehmen Prozessmanagement umgesetzt, Prozesse transparent gemacht, eine Prozesskostenrechnung eingefhrt oder Prozessoptimierungen verfolgt, bietet es sich an, diese Steuerungsgrçßen nicht nur bei der Darstellung des Ist-Reportings, sondern auch in eine prozessorientierte Planung zu integrieren. Eine prozessorientierte Planung trgt langfristig dazu bei, eine Effektivitts- und Effizienzsteigerung herbeizufhren.

66


2.1

Effektivittssteigerung durch Einsatz einer prozessorientierten Planung

Wurden Prozesse im Unternehmen transparent gemacht wie z. B. „Ausgangslogistik fr Konzern-Kunden durchfhren“ oder „Kundendienst fr externe Kunden abwickeln“, kçnnen diese auch langfristig mit Kosten bewertet werden. Damit ergibt sich die Chance, dass diese Prozesse im Ist-Reporting, z. B. innerhalb einer prozessorientierten Deckungsbeitragsrechnung, aufgenommen werden und auch im Plan eine prozessorientierte Planung auf Basis dieser Prozesse erstellt werden kann und zur Effektivittssteigerung beitrgt.

Prozesse im Ist-Reporting

Eine prozessorientierte Planung bietet somit die Grundlage fr die effektive Steuerung innerhalb eines Prozessmanagements, da Abweichungsanalysen wie Plan-Ist-Abweichungen, z. B. der Abwicklungsmenge oder der Prozesskosten, die Steuerung verbessern kçnnen. Durch Abweichungsanalysen spezifischer Prozesse wie z. B. „Lieferantenverhandlungen durchfhren“ wird zudem ersichtlich, dass Prozessoptimierungen zur Steigerung der Effektivitt kurzfristig erforderlich sind und untersttzt damit aktiv die Umsetzung des Prozessmanagements im Unternehmen.

Abweichungsanalysen ermçglichen Optimierung der Prozesse

Neben der Integration von Prozessen in die Planung sollte auch der aus Plan-Ist-Abweichungen resultierende Zielvereinbarungsprozess (MBO-Prozess) im Prozessmanagement angepasst werden. So kçnnen prozessorientierte Ziele eines Prozesses wie z. B. „Kundenauftragsabwicklung im fertigungsnahen Bereich durchfhren“ beim verantwortlichen Manager in die Zielvereinbarung aufgenommen werden. Dies geschieht z. B. durch eine Kenngrçße der Prozesskosten und Prozesszeiten, sodass dadurch die Effektivitt gesteigert werden kann.

Zielvereinbarung im Prozessmanagement

Auch der Zeitstrahl des Datenzulieferungs- und Planungsprozesses, der die Planungszeitpunkte im Unternehmen festhlt, muss bei einer prozessorientierten Planung mit Modulen wie „Planung von Prozessen“ ergnzt werden. Die Prozessverantwortlichen wissen somit nach Betrachtung des Planungskalenders, wann die jhrliche Planung der Prozesse erforderlich ist und an welchen Zeitpunkten eine monatliche Plan-Ist-Abweichung ausgewiesen und kommentiert werden muss, was zur Effektivittssteigerung beitrgt.

Planungskalender sorgt fr konsequente Plan-Ist-Analysen

67


2.2

Effizienzsteigerung durch Einsatz einer prozessorientierten Planung

Definition der Prozessverantwortlichen

Durch die Definition der Prozessverantwortlichen im Ist- und Plan-Reporting wird der operative Manager festgelegt, der die prozessorientierte (Plan-)Berichterstattung grundstzlich durchfhrt und in monatlichem Rhythmus die Plan-Ist-Abweichungen miteinander vergleicht.

Planung startet top-down

Eine hçhere Planungseffizienz einer prozessorientierten Planung entsteht durch den Startpunkt der Planungsrunde top-down und den Wegfall nicht mehr notwendiger Planungsstufen bzw. der Hinzunahme der Planung von Prozessen.

Internes Benchmarking

Wurden bisher Kennzahlen innerhalb der Planung geplant wie z. B. die Kennzahl „Day Sales Outstanding“ (Forderungslaufzeit) kçnnen diese Kennzahlen bezogen auf die einzelnen Prozesse der Wertkette im Unternehmen gesondert ausgewiesen und in einem internen Benchmark miteinander im Ist- und Planwert verglichen werden.7

Lenkungs- und Zielsetzungsfunktion

Der Verbindlichkeitsgrad – der gesamten Planung inkl. der Planung der Prozesse – sollte erhçht werden. Planabweichungen haben fr die Verantwortlichen Konsequenzen, sofern das Anreizsystem an die Planerfllung gekoppelt ist. Auch damit wird die Effizienz der prozessorientierten Planung gesteigert.

Einsatz von neuen Instrumenten

Eine effizientere, prozessorientierte Planung kann durch den Einsatz von neuen Instrumenten wie (rollierende) Forecasts (Hochrechnungen) und strategischen Instrumenten wie z. B. der Balanced Scorecard erreicht werden. Bei z. B. quartalsmßig rollierenden Forecasts mssen innerhalb einer prozessorientierten Planung ebenfalls die mit Plan-Werten versehenen Prozesse integriert und bercksichtigt werden. Innerhalb einer Balanced Scorecard spielt die interne Prozessperspektive eine besondere Rolle. Die dort integrierten Kennzahlen sollten entsprechend mit Plan- und IstWerten versehen werden, damit Prozessmenge und -qualitten gemessen werden kçnnen.

Integrierte Planung

Wird in einem prozessorientierten Unternehmen eine integrierte Planung in Form einer strategischen Planung, mittelfristigen Planung und operativen Planung durchgefhrt, liegt die Forderung nahe, dass in diesen Planungen die im Unternehmen identifizierten Prozessen integriert werden sollen. e Fr die strategische Planung kçnnen Prozesse und deren Prozesskosten einbezogen werden wie „Absatzzahlen fr eine Pro-

7

68

Vgl. Binder, B. C. K; Dworski, E. A. (2005), S. 343 f.


duktgruppe/ein Produkt festlegen“ und sowohl mit Ist- als auch mit Planwerten versehen werden. e Umsatzzahlen fr Prozesse wie „Investitionen fr den Fachbereich X analysieren und umsetzen“ kçnnen z. B. in der mittelfristigen Planung eine Rolle spielen. e In der Budgetierung kçnnen Prozesse wie „Kundenauftrag fr Key-Account-Kunde X fertig stellen“ in die operative Planung wie auch in das Ist-Reporting mit den relevanten Prozesskosten bernommen werden.

3

Planungsprozesse und prozessorientierte Kennzahlen in der Schmuckindustrie

Innerhalb eines Projektes 2004 in der Schmuckindustrie wurden Planungsprozesse definiert und mit Hilfe einer prozessorientierten Planung gesteuert. Ziel des 9-monatigen, englischsprachigen Projektes war die Ergnzung der aktuellen Budgetierung um transparente Prozesse und prozessorientierte Kennzahlen. Darber hinaus wurde eine integrierte Planung in Form eines strategischen, mittelfristigen und kurzfristigen Planungsprozesses erarbeitet. Das betrachtete Unternehmen verzeichnet einen jhrlichen Umsatz von ca. 2 Mrd. EUR und beschftigt ca. 15.000 Mitarbeitern weltweit. Gefertigt werden die Produkte – Schmuck und Accessoires – an 15 internationalen Produktionsstandorten, die ber ein weltweites Vertriebs- und Filialnetz an den Endkunden vertrieben werden. Die Istsituation des Unternehmens in der Schmuckindustrie zeichnete sich dadurch aus, dass auf einen lngerfristigen Zeitraum, der ein Jahr berstieg, keine Planwerte ber die Budgetierung hinaus existierten. Die vorhandenen Planwerte umfassten die Standardplanungskennzahlen wie Umsatz und COGS (Cost of Goods Sold), beinhalteten aber keine finanziellen Kennzahlen wie Investitionen (z. B. CAPEX pro Produktgruppe) bzw. nicht-finanziellen Kennzahlen wie z. B. „Day Sales Inventories“.

Planwerte nur fr ein Jahr im Voraus

Um langfristige Entscheidungen wie Verlagerungen von Produktionsstandorten oder Mergers und Acquisitions besser abzusichern, war die Anforderung, der Geschftsleitung mehr quantitative bzw. qualitativ-hochwertigere Plandaten zur Verfgung zu stellen. Durch eine aktuelle Planungssoftware sollte eine bessere Planungsqualitt mit geringerem Planungsaufwand erreicht werden, sodass die

Mehr Qualitt mit niedrigerem Aufwand

69


Planung wesentlich schneller als im ursprnglichen Zustand (mit Excel) abgeschlossen werden konnte. Das Projekt gliederte sich in 4 Phasen, die in diesem Abschnitt nher beschrieben werden und in Abb. 1 im berblick dargestellt sind:

Phase 1

Strukturierung des Projekts

Festlegung von Jour Fixes, Kick-off etc.

Definition von Promotoren

Phase 2

Erstellung Grobkonzept einer prozessorientierten Planung

Phase 3

Festlegung der Vorgehensschritte zur Umsetzung

Phase 4

IT-technische Umsetzung

Integration in eine Planungssoftware

Definition eines Umsetzungszeitplans Definition prozessorientierter Festlegung des Kennzahlen Datenzulieferungs Weitere Detaillierung prozesses zur und Erarbeitung eines prozessorientierten Feinkonzepts zur Planung Integration von strategischer, mittelfristiger und operativer Planung

Sicherstellung einer kontinuierlichen Planung in den Fachbereichen (Berechtigungskonzept festlegen etc.)

Abb. 1: Vier-Phasen-Modell zur Implementierung einer prozessorientierten Planung

3.1 Betroffene zu Beteiligten machen

70

Phase 1: Kommunikation mit internen, operativ ttigen Mitarbeitern

In Phase 1 fand die Strukturierung und Kommunikation des Projekts statt. Fachbereiche wurden durch Kick-offs und weitere Informationsveranstaltungen informiert, dass sich ab dem kommenden Planjahr die Plan-Prmissen ndern sollten. Ein wichtiger Aspekt lag dabei in der Integration der einzelnen Mitarbeiter aus den Fachbereichen, die die Budgetierung seinerzeit durchzufhren hatten. Die Herausforderung war, diese Mitarbeiter als Promotoren zu gewinnen und mit ihnen die Nutzeneffekte eines verbesserten, prozessorientierten Planungsprozesses und einer integrierten Planung zu diskutieren. Die Geschftsleitung wurde von Beginn an als Promotor insofern einbezogen, dass in jeder geschftsfhrenden Sitzung die prozessorientierte, integrierte Planung als ein Tagesordnungspunkt (TOP) aufgenommen wurde. Die Struktur des Projektteams setzte sich zu 50 % aus internen und zu 50 % aus


externen Mitarbeitern zusammen. Damit war der permanente Austausch von Informationen tglich sichergestellt, der durch einen wçchentlichen Jour fixe noch untermauert wurde.

3.2

Phase 2: Grobkonzept und Feinkonzept erarbeiten

Die Konzepterstellung fr eine prozessorientierte, integrierte Planung fand in Phase 2 statt. Begonnen wurde mit der Grobkonzepterstellung, die die einzelnen Planungen erstmalig transparent darstellte. Die detaillierte Feinkonzeptphase, die insbesondere auf das Zusammenspiel und die Integration der einzelnen Planungen einging, schloss sich daran an. Erkenntnisse der Grob- und Feinkonzeptphase konnten innerhalb der kurzfristigen, mittel- und langfristigen Planung festgehalten werden und stellten sich wie folgt dar: e Im Bereich der operativen Planung wurden bisher fixe Budgets festgelegt, die fr ein gesamtes Geschftsjahr (das Kalenderjahr) definiert wurden, was zuknftig je nach Marktlage durch eine flexible Definition der Budgets gelçst werden sollte. e Im Bereich der Mittelfristplanung wurde der Planungsprognosezeitraum innerhalb des Feinkonzepts von einem Jahr auf drei Jahre erweitert. Whrend das Jahr 1 bereits als fixiertes Budget im Unternehmen vorlag, konnten die Jahre 2 – 3 mit Hilfe der wesentlichen Planungseckwerte (Umsatz, Kosten etc.) festgelegt und geplant werden. e Im Bereich der strategischen Planung wurde die Prognosegrundlage durch die Darstellung eines 5 – 7-jhrigen Planungshorizonts innerhalb des Feinkonzepts abgerundet. Dabei wurden z. B. mit Hilfe von Portfoliodarstellungen Themen ber das aktuelle Unternehmensgeschehen hinaus in die Planung einbezogen, d. h., Neukunden, Produkt- und Prozessinnovationen und Neuprodukte sollten zuknftig mit den Kennzahlen Kosten und Umsatz in die Planung integriert werden. Der prozessorientierte Charakter der Planung wurde in der konzeptionellen Phase bereits durch die Definition verschiedener Auftragsabwicklungsprozesse deutlich wie z. B. „strategischen Einkauf durchfhren“, „Eingangslogistik abwickeln“, „Auftragsabwicklung produktionsnaher Bereiche sicherstellen“, „Distribution gegenber dem externen Kunden durchfhren“ und „Kunden-Service abwickeln“. Darber hinaus wurden prozessorientierte Kennzahlen identifiziert wie z. B. „Anzahl der A-, B-, C-Lieferanten innerhalb des Prozesses strategischer Einkauf“ oder „Durchlaufzeit innerhalb

Prozesse und Kennzahlen definieren

71


des Prozesses Kunden-Service abwickeln“, die zuknftig in Form von Plan-Ist-Werten ausgewiesen werden sollten. Die Herausforderung dabei war, die wesentlichen Prozesse und prozessorientierten Kennzahlen in die integrierte Planung innerhalb eines strategischen, mittelfristigen und operativen Planungsprozesses aufzunehmen.

3.3

Phase 3: Umsetzungsschritte und Zeitplan festlegen

In der dritten Phase wurden die Umsetzungsschritte definiert. Umsetzungsverantwortliche und Multiplikatoren wurden in den Fachbereichen festgelegt. Ein Umsetzungszeitplan zur Implementierung der Prozesse in die Planung und Durchfhrung einer integrierten Planung wurde erarbeitet, der in den nchsten 12 Monaten mit Beginn des Monats Mrz mit der strategischen Planung starten sollte und die einzelnen Umsetzungsschritte fr jeden Fachbereich enthielt. Die internen sowie extern notwendigen Ressourcen wurden detailliert auf Basis jedes Planungsmoduls fr jeden Planungsverantwortlichen abgeschtzt und mit diesem abgestimmt (vgl. Abb. 2). Die Abgabetermine der Planzahlen und die Abschlusstermine der integrierten Planungsmodule wurden transparent gemacht. Welche Planungsendtermine sich im Modul der Mittelfristplanung ergaben und welche Prozesse bzw. prozessorientierten Kennzahlen zu planen waren, wird in Abb. 3 deutlich.

72

Entwurf: (Modifizierte) Struktur, Inhalte, Detaillierungsrad

Entwurf: Allgemeine Rollen und Verantwortlichkeiten

Entwurf: Planungsinhalte Geschäftsfelder Entwurf: Prozesse Geschäftsfelder

1. Definition/Modifikation grundlegender Strukturen der Inhalte 2. Definition/Modifikation grundlegender Planungsdetaillierung

1. Weiterentwicklung des Prozesses MTFP und Budgetierung, basierend auf den Ergebnissen des Grobkonzepts 2. Definition grundlegender Verantwortlichkeiten für die Aufbereitung und Koordination der Planungsaufgaben im MTFP/Top-downPlanungsvorgaben und Bottom-up-Budgetierung 3. Abstimmung der Ergebnisse und Dokumentation

1. Vorbereitung 2. Entwicklung eines Vorschlags zu Inhalt, Struktur, Detaillierungsgrad sowie sachlichinhaltlicher Wirkungszusammenhänge 3. Entwicklung eines Vorschlags für den Positionierungsprozess im gesamtheitlichen Planungsprozess im Hinblick auf Planungssequenz, Taktung, Dauer 4. Entwicklung eines Vorschlags für Prozessverantwortungen 5. Dokumentation des Inhalts/Prozesses

Weiterentwicklung von Definitionen über Struktur, Inhalt, Detaillierungsgrad im MTFP und in der Planung (Grundlage für das Feinkonzept)

Weiterentwicklung der Prozesse im MTFP sowie in der Planung inkl. Definition von Rollen & Verantwortlichkeiten für die Planungsmodule (Grundlage für das Feinkonzept)

Produkt- und Komponentengeschäft/ Sonstige Umsätze/ Mengen, Kostenpläne

1.2

1.3

1.4

Struktur: Liste der Sub-Pläne

1. Definition von Struktur und Inhalt und/oder prozessähnlichen Sub-Plänen

Strukturierung von SubPlänen

Ergebnisse

1.1

Detailaufgaben

Hauptaktivitäten

Aufgabe

Hr. Clark

Fr. Green

Hr. Miller

#

Verantwortlich

6

4

4

4

Interne Ressourcen

3

1

1

1

Externe Ressourcen Geplantes Forecast Ende Enddatum

22.11.04 26.11.04 (KW 48) (KW 48)

15.11.04 26.11.04 (KW 47) (KW 48)

15.11.04 19.11.04 (KW 47) (KW 47)

15.11.04 19.11.04 (KW 47) (KW 47)

Geplanter Start

Status (in %)


Abb. 2: Detaillierte Darstellung der integrierten und prozessorientierten Planungsmodule (Ausschnitt) mit Termin und Ressourcenzuordnung

73

Abb. 3: Planungskalender der mittelfristigen Planung

36

Vorbereitung

35

BI = Bilanz Prod = Produktion

Prod. 3

Prod. 2

Prod. 1

Service

Produktgeschäft

Komponentengeschäft

Produktion + Services

74

Gruppe

Woche

37

39

X

41

42

43

44

45

47

Kosten, BuI

Umsatz/ Menge

48

49

Produktionsgesellschaft 3 (und andere Bereiche) Kosten, BuI



Unternehmens-Services IT / F&E

Kosten, BuI

Umsatz/ Menge

- Veränderungen Umsatz / Mengen

46

November

Präsentation der Strategie

40

Oktober

Konsol. = Konsolidierung IT = Informationstechnologie F&E = Forschung und Entwicklung

38

September

X

51

X

52 53

1

2

X

3

Januar

Präsentation Vorstand - Mittelfristiger Finanzplan - Budget

- Mittelfristiger Finanzplan - Budget

Präsentation Hauptausschuss

4

Anmerkungen

GuV = Gewinn- und Verlustrechnung BuI = Betriebs- und Investitionsaufwand

- Wesentliche Eckdaten Strategische Planung

Aktionärsversammlung / Präsentation - Forecast laufendes Jahr

BI/GuV Konsol.

50

Dezember

Prozessmanagement

Seite 74


3.4

Phase 4: Implementierung in den Fachbereichen

Phase 4 stellte die Umsetzung bzw. Implementierung der integrierten und prozessorientierten Planungsmodule in den Fachbereichen des gesamten Unternehmens dar. Einen wesentlichen Baustein dazu bildete die IT-Umsetzung. Die Planung musste nicht mehr auf Basis von Excel-Sheets durchgefhrt werden, sondern wurde in eine innovative, selbst entwickelte Planungssoftware integriert. Dort mussten monatliche Planauswertungen nicht mehr einzeln angestoßen werden, sondern liefen automatisiert ab. Prozessorientierte Kennzahlen konnten nach vorheriger Festlegung der mathematischen Definition automatisch – z. B. fr eine bestimmte Produktgruppe – mit Ist- und Planwerten ausgewiesen werden. Es gelang ebenso, die bereits definierten Prozesse, die von den verantwortlichen Managern geplant wurden, mit den Ist- bzw. Planzahlen einmal pro Jahr automatisch in die Planungssoftware aufzunehmen und zu verarbeiten.

4

Vor- und Nachteile oder: Lohnt sich eine prozessorientierte Planung?

Anhand des Erfahrungsberichts aus der Schmuckindustrie wurde deutlich, wie Prozesse in die Planung integriert werden kçnnen und wie eine integrierte Planung innerhalb des Prozessmanagements abluft. Eine prozessorientierte Planung zeigt dabei langfristig folgende Vorteile:

Vorteile

e Prozesse werden ber Instrumente wie Prozesskostenrechnung, Business Process Reengineering im Istzustand abgebildet. Dazu werden Kostentreiber identifiziert wie z. B. „Anzahl der Qualittssicherungen in der Auftragsabwicklung“ und prozessorientierte Kenngrçßen wie „Kundenzufriedenheit mit der Auftragsabwicklung“. Diese Kennzahlen kçnnen bei einer in das Prozessmanagement integrierten Planung sowohl im Ist als auch im Plan abgebildet werden. Durch die Kontrolle der Ist-, Planund Vorjahreswerte und deren Abweichungen wird eine Steuerung mit Hilfe von prozessorientierten Kennzahlen mçglich. Damit kann eine Integration von Prozessen mit Ist- und Plandaten in zahlreiche Steuerungsinstrumente wie z. B. der Deckungsbeitragsrechnung und der Kalkulation erfolgen. e Wird auf Basis von Prozessen geplant, kçnnen diese auch in eine integrierte Planung aufgenommen werden. Dazu werden Prozesse in die strategische, mittelfristige und operative Planung

75


eingebunden und mit prozessorientierten Kenngrçßen gesteuert. Von Vorteil ist, dass die Ebene der Prozesse eine Querschnittsfunktion darstellt, die mit eigens definierten Prozessverantwortlichen in die Planung aufgenommen werden kann. Diese Prozessverantwortlichen sind somit fr die Plan-Ist-Abweichung, deren Ursachenanalyse und Kommentierung zustndig. e Werden Prozesse transparent gemacht und in die Planung integriert, zeig dies, dass sich der Prozessgedanke aktiv innerhalb der Unternehmenskultur durchgesetzt hat. Prozesse und prozessorientierte Kennzahlen werden aktiv in die Steuerung, die Planung und das Reporting eingebunden. Prozesse mssen aus diesem Grunde auch als Querschnittsfunktion in der Ablauforganisation definiert sein. e Durch den Planungskalender wird klar, in welcher Kalenderwoche welche Planungsinformationen aufbereitet und geliefert werden mssen. Darber hinaus kann ein Datenzulieferungsprozess pro Prozessverantwortlichen definiert werden, der die Arbeitstage mit Planungsaufwand markiert. Es wird ebenfalls definiert, in welchem Formular welche prozessorientierten Kennzahlen an welchen Empfnger geliefert werden mssen. Nachteile

Den zahlreichen Vorteilen einer transparenteren Planung mit Untersttzung von Prozessen stehen auch einige Nachteile gegenber, die im Folgenden nher genannt sind: e Bei Implementierung von Prozessen im Ist- und Planzustand wird hufig eine Frage gestellt: „In welche IT-Umgebung sollen die Prozesse integriert werden?“ Zwar existieren verschiedene Prozess-Steuerungs-Tools wie z. B. der PROZESSMANAGER von Horvth & Partners oder der prozessorientierte Performance Manager (PPM) von IDS-Scheer. Diese und weitere Softwarelçsungen bilden hufig Prozesse erstmalig im Istzustand ab. Bei einer prozessorientierten Planung ist aber auch die Abbildung von Plangrçßen relevant. Das heißt, dass Prozesse und die dazugehçrigen Kenngrçßen ber die Prozess-Software-Tools hinaus in der Planung abgebildet und somit in eine PlanungsSoftware integriert werden mssen. Diese Aufgabe ist aufwndig und kostspielig. Sie erfordert einen verantwortlichen Mitarbeiter, der die Prozesse in die Planungssoftware integrieren kann und damit sowohl das Wissen innerhalb des Prozessmanagements als auch der Planung mitbringt. e Werden Prozesse von Querschnittsfunktionen eingebunden, muss eine Abgrenzung zwischen den einzubindenden Budgets von Prozessen und den Budgets der funktionalen Einheiten herbeigefhrt werden. Diese Abgrenzung wird vor allem bei der

76


Einbindung in die Planung relevant, da dort hufig Kostenarten wie Personalkosten, Sachkosten und Abschreibungen integriert werden. Andererseits muss bercksichtigt werden, wie die Kosten der Prozesse im Vergleich zu den Kostenarten der Kosten funktionaler Einheiten abgegrenzt werden. e Nachteilig wirkt sich hufig aus, wenn die Konsequenz, die sich aus Plan-Ist-Abweichungen ergibt, gegenber den verantwortlichen Personen bzw. Teams nicht gelebt wird. Das heißt, bei negativen Plan-Ist-Abweichungen ist zwingend eine Kommentierung des verantwortlichen Managers erforderlich. Dies gilt umso mehr, wenn Prozesse und deren Prozesskosten in die Planung eingebunden sind. Idealerweise wirken sich Konsequenzen von Plan-Ist-Abweichungen der Prozesskosten auf die Zielvereinbarungen und Anreizsysteme aus. Das heißt, innerhalb der Zielvereinbarungen (MBOs) sollte z. B. in einem Halbjahresreview auf die Zielabweichungen eingegangen werden. Auswirkungen kçnnen die Plan-Ist-Abweichungen beim prozessverantwortlichen Mitarbeiter auch am Ende des Jahres haben, indem im Anreizsystem bei einem bertreffen der Ziele bspw. Sonderanreize gewhrt werden.

5

Fazit

In vielen Unternehmen sind Prozesse zwar eingefhrt oder eine Prozesskostenrechnung umgesetzt, die prozessorientierte Planung ist aber noch nicht vollstndig implementiert. Es wird daher bei zahlreichen Unternehmen zuknftig der Fall sein, dass eine prozessorientierte Planung durchgefhrt werden muss, die die Planungsmerkmale bercksichtigt und auch die innovativen Planungskonzepte wie Better, Beyond und Advanced Budgeting auf der Basis von Prozessen implementiert und umsetzt.

6

Literaturhinweise

Binder, B. C. K.; Dworski, E. A. (2005): Benchmarking und Best Practises in Controlling und Finance, in: Controlling, H 6/2005, S. 343 – 347. Horvth, P. (2003): Controlling, 9. Aufl., Stuttgart 2003. Horvth & Partners (2004): Beyond Budgeting umsetzen – Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004.

77


Newman, W. H. (1963): Administrative Action – The Techniques of Organization and Management, London 1963. Wild, J. (1974): Grundlagen der Unternehmensplanung, Reinbek bei Hamburg 1974.

78

Rollierender Forecast Seite 79

Rollierender Forecast: Budgetierungsaufwand senken und Unternehmensziele besser erreichen n Zunehmende Kritik an der bestehenden Planungs- und Budgetierungspraxis, nicht zuletzt durch die Impulse des Beyond Budgeting, geben den Anstoß zum Redesign dieser Controlling-Kernprozesse. n Topunternehmen setzen lngst nicht so viel Ressourcen fr die Budgetierung ein wie der Durchschnitt. Sie erreichen dies unter anderem durch den Einsatz von rollierenden Forecasts. n Rollierende Forecasts werden zwar zunehmend in der Praxis diskutiert, aber immer noch zaghaft verwendet. n Der Beitrag stellt die Vorteile der rollierenden Forecasts vor. Er zeigt außerdem, was bei ihrer Ausgestaltung zu beachten ist. Inhalt

Seite

1

Steuerung vor Kontrolle? Die Praxis sieht anders aus ............

80

2 2.1 2.2 2.3

Der herkçmmliche Forecast ...................................................... Das Prinzip des Forecast ............................................................. Die Schwchen in der Praxis ....................................................... Forecast als Prognose akzeptieren ..............................................

81 81 82 83

3 3.1 3.2 3.3

Der rollierende Forecast ............................................................ So funktioniert der rollierende Forecast ...................................... Vorteile fr die Unternehmensfhrung ....................................... Vergleich zum Beyond Budgeting ...............................................

84 84 85 87

4

Praxisbeispiel: Rollierender Forecast ........................................

87

5

Fazit .............................................................................................

91

6


92

n Der Autor Dipl.-konom Jçrg Leyk Principal im Competence Center Controlling Horvth & Partner GmbH

79


1 Geringer Nutzen der bestehenden Planungs- und Budgetierungspraxis

Steuerung vor Kontrolle? Die Praxis sieht anders aus

Der Planungs- und Budgetierungsprozess gehçrt zu den wichtigsten Controlling-Prozessen. Mit unterschiedlichsten Instrumenten und Anstzen wird derzeit versucht, der stets wiederkehrenden Kritik an den bestehenden Planungs- und Budgetierungsprozessen Herr zu werden. Beklagt werden der unzureichende Nutzen und die unbefriedigende Qualitt auf der einen sowie der zu hohe Ressourcenaufwand auf der anderen Seite. Die Kritik am Nutzen kann folgendermaßen zusammengefasst werden:1 e Halbwertzeit der Plne: Einer der wesentlichen Anforderungen an das Planungssystem – nmlich die Dynamik und Komplexitt des betrieblichen Umfelds zu bercksichtigen – wird durch eine herkçmmliche Jahresplanung nur unzureichend Rechnung getragen. Kurz nach ihrer Verabschiedung ist sie oft bereits veraltet. e Starre Periodenfixierung: Der Bezug von Planung und Forecast auf das Geschftsjahresende stellt keine ausreichende Vorausschau in die Zukunft dar. Nur das laufende Geschftsjahr wird bercksichtigt.

Ursache starker Detaillierung sind Sicherheits- und Kontrolldenken

Die unzureichende Bereitstellung von aktuellen Steuerungsinformationen ist im Zusammenhang mit dem hohen Ressourcenaufwand umso unbefriedigender. Die Grnde fr diesen hohen Aufwand sind im Wesentlichen im bertriebenen Detaillierungsgrad zu finden. Infolge eines stark ausgeprgten Sicherheits- und Kontrolldenkens wird in Unternehmen zu detailliert geplant. In der Praxis kann man es durchaus schon als Errungenschaft bezeichnen, wenn die Mittelfristplanung ab dem zweiten Jahr einen geringeren Detaillierungsgrad aufweist als das erste Budgetjahr. Der meist geringe Nutzen einer hohen Detaillierung wird sptestens dann ersichtlich, wenn man die zugrunde liegenden Planprmissen hinterfragt. Bereits diese sind zum Planungszeitpunkt hçchst unsicher. Wie hoch ist dann die Aussagekraft eines auf unsicheren Prmissen basierenden detaillierten Budgets? Darber hinaus fließt nach Planverabschiedung wertvolle Zeit in retrospektives Kontrollieren, der sog. Abweichungsanalyse, anstatt in die Planung der Zukunft bzw. Steuerung zur Zielerreichung.

Empirische Studie

Diese Feststellungen lassen sich auch durch eine jngst verçffentlichte Untersuchung2 belegen. Durchschnittliche Unternehmen bençtigen etwa 9 Monate fr den strategischen und operativen Planungsprozess. Sie wenden dafr etwa 2.500 Personentage pro 100 Millionen Umsatz auf und bercksichtigen rund 230 Planungsobjekte. Der Anteil, der 1 2

80

Gleich; Kopp; Leyk (2003), S. 315 f. Vgl. Answerthink (2003).


unterjhrig fr Forecast-Prozesse und Maßnahmenplanung aufgewendet wird, liegt lediglich bei 20 % der Zeit. Die Topunternehmen bençtigen dagegen 2 Monate fr den gesamten Planungsprozess und bercksichtigen nur 15 Planungsobjekte. Dies entspricht gerade mal 5 % der durchschnittlichen Summe! Gleiches gilt auch fr die aufgewendeten Personentage. Es sind lediglich 70 Tage pro 100 Millionen Umsatz. Im Gegensatz zu den Durchschnittsunternehmen werden aber unterjhrig 44 % der Arbeitszeit fr Forecasting und Maßnahmenplanung eingesetzt. Das Motto der Durchschnittsunternehmen lautet: „Wir planen nur einmal im Jahr, aber dann richtig! Das heißt: ganz genau, ganz detailliert.“ Bei den Topunternehmen heißt das Motto dagegen: „Wir planen kontinuierlich, um unsere Ziele zu erreichen. Einmal im Jahr prfen wir die Eckpfeiler.“ Bei den Topunternehmen ist der Blick stets nach vorne, in die Zukunft gerichtet. Mit deutlich weniger Personaleinsatz liegt ihr Fokus auf der Steuerung der Zielerreichung und weniger auf der Kontrolle, d. h. Analyse der Vergangenheit, so wie es diejenigen Unternehmen tun, die unter den Durchschnittsunternehmen zu subsumieren sind. Bemerkenswert ist, dass bei den Topunternehmen ein rollierender Forecast zum Einsatz gelangt. Welche Vorteile dieser bringt und wie er auszugestalten sein sollte, wird im Folgenden dargestellt. Zuvor jedoch ist der rollierende Forecast vom herkçmmlichen Forecast der Durchschnittsunternehmen abzugrenzen.

2

Topunternehmen planen kontinuierlich

Der herkçmmliche Forecast

2.1

Das Prinzip des Forecast

Unternehmensziele bzw. Zielwerte werden i. d. R. nur einmal im Jahr, nmlich zum Zeitpunkt der Planung, festgelegt. Unterjhrige Vernderungen der Rahmenbedingungen resultieren folglich in Abweichungen von den Zielwerten. Auf unterjhrige nderungen der Umwelt reagieren Unternehmen daher blicherweise mit einem die Planung alimentierenden Forecast. Dabei handelt es sich, zumindest in der Theorie, um einen Bericht, der die erwarteten Istwerte zum Periodenende nach dem jeweils aktuellen Kenntnisstand prognostiziert. Aus dieser zukunftsorientierten Information lassen sich notwendige Steuerungsmaßnahmen fundierter ableiten als auf Grundlage eines ausschließlichen Plan-Ist-Vergleichs.3 Ein Forecast hat somit die Funktion, zu bestimmten Zeitpunkten – i. d. R. quartalsweise oder halbjhrlich (Beginn der Mittelfristpla3

ForecastFunktion

Vgl. Horvth; Reichmann (2003), S. 98.

81


nung und Beginn der operativen Planung) – Aussagen ber die zum Erstellungszeitpunkt zu erwartende Zielerreichung in Bezug auf das jeweilige Restbudgetjahr zu treffen. Es wird die grundstzliche Frage des Forecast beantwortet: „Werden wir zum Jahresende unsere Budgetziele unter den derzeitigen Bedingungen erreichen?“ (vgl. Abb. 1).

Jan Feb Mar Apr

Mai Jun

Budget 01 - 12.2006

Jul

Aug Sep Okt Nov Dez

Budget

01.04.06 Forecast 04 - 12.2006

Ist

01.07.06 Forecast 07 - 12.2006

Forecast 1 Ist

01.10.06 Forecast 10 - 12.2006

Forecast 2 Ist

Forecast 3 Forecast < Budget? Forecast 2

Ende des Budgetjahres

Abb. 1: Herkçmmlicher Forecast

2.2

Die Schwchen in der Praxis

Die an sich sinnvolle Absicht eines herkçmmlichen Forecast – nmlich die Vorausschau auf die Geschftsentwicklung – kann in der Praxis allerdings in den wenigsten Fllen effektiv erfllt werden. e Der originre Forecast ist infolge seiner Detaillierung hufig mit einer Reihe von Abstimmungen verbunden. Das fhrt bei der Erstellung neben einem hohen Ressourcenaufwand auch zu einer fr Entscheidungszwecke viel zu langen Erstellungszeit. e Der herkçmmliche Forecast bezieht sich ausschließlich auf das Planjahr, sodass sich die Zeitspanne der Vorausschau mit Ablauf des Jahres verkrzt. Man tut gerade so, als wenn das Geschft zur Jahreswende zu Ende wre, und alle dann nach Hause gingen. e Eine bedeutende Schwachstelle ergibt sich bezglich der Prognosefhigkeit. Der Forecast ist oft als Planberarbeitung oder Budgetrevision positioniert und hnelt einer Neuplanung. Die mangelnde Prognosefhigkeit herkçmmlicher Forecasts ist besonders zu betonen. Diese Schwachstelle ist nicht von Natur aus gegeben, sondern wird vielmehr durch die gelebte Anwendung in den Unternehmen erst geschaffen. So wird hufig, besonders bei 82


langen Budgeterstellungszeitrumen, nach der Generierung des ersten Forecast nur noch am Rande mit dem Budget gesteuert. An seine Stelle treten die Ergebnisse der Forecasts. Auf welchen Sachverhalt ist dieses Phnomen zurckzufhren? Forecasts sollen, wie bereits angemerkt, Aussagen ber die erwartete Performance von Organisationen treffen. Budgets dagegen dienen dem Ziel- und Leistungsmanagement. Ihre Erreichung ist Teil der Anreizsysteme und wird positiv belohnt. Beide Instrumente kçnnten an sich nebeneinander eine nicht konkurrierende Verwendung finden. In der Praxis werden aber zumeist keine Forecasts im Sinne von reinen Prognosen erzeugt, sondern es werden gleich Gegenmaßnahmen zur Bugeterreichung, d. h. Zielerreichung und damit Belohnung des Managements, mit in die Forecasts integriert. Empfnger solcher Forecasts kçnnen also nicht ablesen, inwiefern es sich um die erwartete Wirklichkeit handelt oder um die Strke des Willens des Managements seine Ziele zu erreichen. So ist auch zu erklren, warum in der Praxis gegenber der Geschftsfhrung Umsatzziele nicht beim ersten Forecast abgemeldet werden, sondern erst gegen Jahresende. Warum sollten sich die Betroffenen mehrmals jhrlich in Begrndungsnot bringen? Sie wussten doch schon zum Bugeterstellungszeitpunkt, dass Ziele nicht zu erreichen sind bzw. es sich nur um ein Wunschdenken handelt. So wird im Rahmen des unterjhrigen Forecasting die Geschftsfhrung weiterhin in dem Glauben gelassen, dass ihr Wille aus der Budgeterstellung auch Wirklichkeit werden wird, denn die vermeintliche Prognose aus dem Forecast zeigt dies ja so an. Wirkungsvolle Gegensteuerungsmaßnahmen werden viel zu spt oder gar nicht ergriffen. Sowohl den Forecasts als auch den Budgets werden in der Praxis leider oft beide Aufgaben, nmlich die Motivationsfunktion und die Prognosefunktion, gleichzeitig bertragen.

2.3

Controlling-Instrumente: Forecast und Budget

Forecast als Prognose akzeptieren

Will man dem beschriebenen Dilemma entkommen, so mssen Budget und Forecast klar positioniert werden. Das Budget dient dem Setzen von anspruchvollen Zielen, die erreicht werden sollen. Der Forecast macht eine Prognose darber, was erreicht werden kann. Die Lcke aus beiden Ergebnissen zeigt die Notwendigkeit von Gegensteuerungsmaßnamen an. An dieser Stelle ist in den Unternehmen hufig ein Umdenken notwendig, da im Rahmen eines Forecast auch „schlechte Nachrichten“ wahrheitsgemß berichtet werden mssen. Akzeptiert die Geschftsleitung aber keine „schlechten Nachrichten“, beraubt sie sich selber eines der wichtigsten und mchtigsten Controlling-Instrumente. Wird der berbringer der „schlechten

Forecast heißt: Akzeptanz von „schlechten Nachrichten“

83


Nachrichten“ bestraft, so kann die Geschftsleitung sicher sein, dass beim nchsten Forecast wieder die „heile Welt“ berichtet wird. Zu hufig bedarf es einer Krisensituation in den Unternehmen, um zur richtigen Einsicht zu gelangen. Diese grundstzliche Positionierung beider Instrumente gilt selbstverstndlich auch fr einen rollierenden Forecast, der im folgenden Abschnitt skizziert wird.

3

Der rollierende Forecast

3.1 Definition: Rollierender Forecast

So funktioniert der rollierende Forecast

Der rollierende Forecast lsst sich als ein System definieren, das sich durch eine regelmßige Anpassung an den verbesserten Informationsstand bei gleichzeitig zunehmender Detaillierung auszeichnet.4 Der „rollierende Gedanke“ ist an sich nichts Neues. In der Praxis werden fr bestimmte Teilplne schon seit geraumer Zeit rollierende Verfahren verwendet.5 Der bekannteste Teilplan ist ohne Zweifel die Liquidittsplanung, die i. d. R. monatlich oder quartalsweise durchgefhrt wird. Auch die Mittelfristplanung ist im Allgemeinen eine rollierende Planung. In Verbindung mit der operativen Budgetplanung ist ein rollierender Ansatz in der Praxis leider immer noch selten anzutreffen.

Wesentliche Merkmale

Die wesentlichen Merkmale des rollierenden Forecast lassen sich in Abgrenzung zum herkçmmlichen Forecast wie folgt zusammenfassen: e stets gleich bleibender Horizont (losgelçst vom Geschftsjahr), e Periodizitt: i. d. R. quartalsweise Erstellung, e gegebenenfalls kombinierter Detaillierungsgrad aus Fein- und Grobberichterstattung, e wichtige monetre und nichtmonetre Inhalte.

Erfassung eines gleich bleibenden Horizonts

Der rollierende Forecast erfasst einen stets gleich bleibenden Horizont. Die Anzahl der zu prognostizierenden Quartale wird in Abhngigkeit von der Dynamik und Komplexitt des Umfelds festgelegt.6 In der Regel erstreckt sich der Horizont auf mindestens fnf Quartale und zumeist nicht mehr als acht, da ab diesem Zeitpunkt die Prognosegte deutlich zurckgeht. Die Untergrenze von 5 Quartalen ist darauf zurckzufhren, dass – im Einklang mit der herkçmmlichen Jahresbudgeterstellung – mit Beginn des vierten Quartals das nchste Kalenderjahr komplett mit Budget- und Forecast-Werten abgedeckt sein soll. Darber hinaus erlauben 5 Quartale einen Vergleich zweier gleicher Quartale unter4 5 6

84

Vgl. Horvth; Reichmann (2003), S. 547. Hahn (2003), S. 98. Vgl. Buchner; Krause; Weigand (2000), S. 130 ff.


schiedlicher Jahre. Zum Beispiel das Quartal 1 2006 mit dem Quartal 1 2007. Dies ist insbesondere in einem stark saisonalen Geschft eine wichtige Untersttzung bei der Unternehmenssteuerung. Durch die rollierende berarbeitung wird sichergestellt, dass mit fortschreitenden Erstellungszeitpunkten des Forecast der Zeitraum konstant gehalten wird und neue Informationsstnde in den jeweiligen Forecast integriert werden. Dabei kann eine Staffelung hinsichtlich des Detaillierungsgrades vorgenommen werden: Das jeweils nchste Quartal (Q1 im Forecast Januar 2006) wird detaillierter bercksichtigt als die spter folgenden Quartale (Q2 2006, Q3 2006, Q4 2006 und Q1 2007).

Forecastzeitpunkt 1

Feinforecast Q1 J1

Grobforecast Q2 J1

Grobforecast Q3 J1

Grobforecast Q4 J1

Grobe Neuforecast Q1 J2

Forecastzeitpunkt 2

Feinforecast Q2 J1

GrobforecastÜberprüfung Q3 J1



Grobe Neuforecast Q2 J2

Forecastzeitraum 1 J = Jahr Q = Quartal

Forecastzeitraum 2

Abb. 2: Rollierender Forecast

Im dargestellten Planungssystem (vgl. Abb. 2) erfolgt in jedem Quartal ein Forecast der folgenden Quartale. Zum Forecast-Zeitpunkt 1 wird nur das Quartal 1 des Jahres 1 detailliert bzw. fein betrachtet. Die anderen 4 Quartale unterliegen einem grçberen, d. h. aggregierterem Forecast. Zum Forecast-Zeitpunkt 2 wird das zuvor grob bercksichtigte Quartal 2 des Jahres 1 fein betrachtet, drei Quartale (Q3 J1, Q4 J1, Q1 J2) werden auf der aggregierten Ebene berprft und das Quartal 2 des Jahres 2 unterliegt zum ersten Mal einem Forecast.

3.2

Vorteile fr die Unternehmensfhrung

Der rollierende Forecast bietet einen deutlichen Zugewinn an Steuerungsinformationen gegenber dem Budget (Planung als Einmalereignis) und dem herkçmmlichen Forecast. Dies betrifft insbesondere den Vertrieb, aber auch die Produktionsplanung und -steuerung als nachfolgende Teilplanung. Der rollierende Forecast ist durch einen hohen Grad an Aktualitt gekennzeichnet, da er stets auf

Zugewinn an Steuerungsinformationen

85


dem zuletzt verfgbaren Informationsstand aufsetzt. Dies ist insbesondere fr bçrsennotierte Unternehmen nicht unerheblich, da sich der Kurs einer Aktie u. a. an den Erwartungen ber die zuknftige Entwicklung festmacht. So kann zum Forecast-Zeitpunkt 2 bereits eine Aussage ber die ersten zwei Quartale des Folgejahres gemacht werden. Die Erwartungen werden entsprechend gesteuert. Darber hinaus verlangt der rollierende Forecast keinen hçheren Ressourceneinsatz, wenn der Detaillierungsgrad richtig bestimmt wird. Außerdem kann die Liquidittsplanung mit dem QuartalsfeinForecast zusammengefhrt werden, sodass Doppelarbeiten entfallen. Empfngerspezifische Ausgestaltungsmerkmale

Der hier dargestellte rollierende Forecast wurde in idealtypischer Form skizziert. Bei der Konzeption eines derartigen Systems sind folgende Ausgestaltungsmerkmale unternehmens- und empfngerspezifisch zu bercksichtigen: e Eine der wesentlichen Fragen in Bezug auf die Ausgestaltung des rollierenden Forecast ist die nach der Frequenz und dem Forecast-Horizont. Hierauf eine pauschale Antwort zu geben ist aufgrund der Fokussierung auf die spezifischen Steuerungsansprche von Unternehmen bzw. verschiedenen Empfngern innerhalb der Unternehmen nicht mçglich. Grundstzlich gilt: Je hçher die Dynamik und Komplexitt, desto krzer sollten die ForecastHorizonte sein bzw. desto hufiger sollte die Erstellung stattfinden. Wird der Forecast-Zeitraum zu lang festgelegt, bekommt der Forecast den Charakter einer rollierenden Mittelfristplanung und unterliegt der Gefahr, zu viel Pflegeaufwand zu verursachen. hnliches gilt fr die Festlegung des Zeitraums des Fein-Forecast, der durchaus auch mehr als 1 Quartal umfassen kann. e Ein Teilaspekt der empfngerorientierten Konzeptionierung ist die Detaillierungstiefe des rollierenden Forecast. Es mssen lediglich die erfolgskritischen Schlsselinformationen im Forecast abgebildet werden. Es darf in keinem Fall ein vierfacher (Jahres-)Planungsaufwand erzeugt werden. Es ist permanent die Frage zu stellen, ob die jeweils vorgeschlagene Verfeinerung unter Steuerungsgesichtspunkten notwendig ist, und eben nicht andersherum! Die Fragestellung „Kann man Dinge zusammenfassen?“ ist erfahrungsgemß nicht zielfhrend. e Der Einsatz eines rollierenden Forecast ohne Anbindung an die mittelfristige Zielsetzung kann zu einem Forecast im „luftleeren Raum“ fhren. Der strategische Rahmen mit seiner grçßeren zeitlichen Erstreckung stellt den Handlungs- und Orientierungskorridor fr den rollierenden Forecast dar, um entsprechende Maßnahmen abzuleiten und die mittelfristigen Ziele zu erreichen. Der rollierende Forecast ist somit kein Selbstzweck.

86


3.3

Vergleich zum Beyond Budgeting

Vertreter des Beyond-Budgeting-Gedankens propagieren, ganz auf Budgets zu verzichten und nur noch mit rollierenden Forecasts zu steuern.7 Ohne Zweifel mag es in der Praxis vereinzelt Unternehmen geben, bei denen dieser revolutionre Gedanke greift und funktioniert. Aber aus der Beratungspraxis und damit einhergehenden unzhligen Gesprchen mit Controllern heraus muss von solch einem Vorgehen abgeraten werden, und zwar aus folgenden Grnden:

Beyond-Budgeting-Gedanke

e Der Beyond-Budgeting-Ansatz ist relativ jung. Unternehmen, die diesen Prinzipien folgen, sind noch in geringer Zahl auszumachen. Ob der Beyond-Budgeting-Ansatz Unternehmen wirklich erfolgreich macht, muss sich erst noch zeigen.8 e Der rollierende Forecast an sich stellt bereits gewisse Herausforderungen an die Ersteller und Adressaten dieses Instruments. Eine bloße Steuerung mit einem rollierenden Forecast verlangt aber die Einfhrung weiterer Instrumente, wie z. B. der Balanced Scorecard, die nunmehr die Aufgabe des Budgets hinsichtlich der bereits angefhrten Zielsetzung und damit der Motivationsfunktion bernimmt. Es stellt sich die Frage, wie belastbar Organisationen im Rahmen solch gravierender Vernderungsprozesse sind. Ein Scheitern dieses revolutionren Vorhabens kann eine Organisation in ihrer Existenz bedrohen. e Das Budget ist ein Instrument aus den Anfngen des 20. Jahrhunderts, das seine Funktionsfhigkeit bewiesen hat. Warum also „das Kind mit dem Bade ausschtten“ und gleich darauf verzichten wollen, nur weil es durch eine rollierende Prognose alimentiert wird? Auf die o. a. richtige Positionierung der Instrumente kommt es an! Bevor im Rahmen eines Fallbeispiels die Ausgestaltung eines rollierenden Forecast konkret beschrieben wird, sei noch angemerkt, dass der Beyond-Budgeting-Ansatz viele wertvolle Impulse fr die Unternehmenssteuerung mit sich bringt und uns Controller sicherlich noch lange beschftigen wird.

4

Praxisbeispiel: Rollierender Forecast

Das vorliegende mittelstndische Unternehmen produziert Kunststoffrohre und Produktionsanlagen zum Anfertigen derselben. Mit rund 1.500 Mitarbeitern ist es an Standorten in Europa und in den USA vertreten. Vor der Neugestaltung der Unternehmensplanung 7 8

Ausgangssituation

Hope, J.; Fraser, R. (2003). Weber; Linder (2003), S. 29 ff.

87


umfasste die gesamte Planungsdauer 6 Monate. Ziel war es, innerhalb eines Zeitraums von drei Jahren den Planungsprozess im eingeschwungenen Zustand auf nur noch 8 Wochen zu verkrzen. Der neu gestaltete Planungsprozess richtete sich an den AdvancedBudgeting-Prinzipien9 aus und ließ sich u. a. von den BeyondBudgeting-Gedanken ableiten, ohne jedoch die Steuerung mit Budgets in Frage zu stellen: e Integration: Verbindung von strategischer und operativer Planung, e Zielfokussierung: Strategie als Startpunkt fr Top-down-Ziele, e Komplexittsreduzierung: Detaillierung von Budgets nur dort, wo es notwendig und sinnvoll mçglich ist, e Kontinuitt: Verlassen des Kalenderjahres durch rollierende Sichtweise. Analyse der Kostenartenplanung

Im ersten Schritt wurde die Kostenartenplanung des Unternehmens analysiert (vgl. Abb. 3), um 1. den Detaillierungsgrad der Budgetierung zurckzudrngen und 2. diejenigen Grçßen zu bestimmen, die im rollierenden Forecast betrachtet werden sollen.

59.000.000 100 % 80 %

39.000.000

Summe - GJ04/05 PLAN Summe - GJ04/05 IST

29.000.000

60 %

GJ 04/05 % kumuliert

9.000.000

20 %

-1.000.000

0% c.

40 %

Li ef e

ra nt H enm an de ate Fr r ls ac m ial at ht er en ia & l Ab La g sc er hr ei In bu st ng a nd Pe h rs a on ltu Ve al ng ko r So wa st en ltu ns ng tig sk es os G te Kn Kl Ma te ei nm ria l at er A St ia eu ush l er i n/ lfslö Ve hn rs e ic he Ve H r u ei rp zm ng ac at ku e ng r sm ial at er H il ial Ve fsst o rs ch ffe ro ttu ng

19.000.000

Et

Euro

49.000.000

Abb. 3: ABC-Analyse des Detaillierungsgrades

Ergebnisinterpretation

Im Ergebnis bestimmen 9 von 78 Kostenarten, anhand derer geplant wurde, 96 % des gesamten Kostenvolumens – ein auch fr 9

88

Leyk; Kopp (2004), S. 49 ff.


andere Unternehmen nicht untypisches Ergebnis. Etwa die Hlfte der vormals planungsrelevanten Kostenarten wird mittlerweile beim vorliegenden Unternehmen nicht mehr budgetiert bzw. unter einem Budgetwert (Istwert des Vorjahres) gefhrt, um das Ziel- bzw. Planergebnis vollstndig darzustellen. Dieses Vorgehen heißt aber keineswegs, dass diese Kosten nicht mehr gesteuert werden. Allein die Instrumente ndern sich. So tritt an die Stelle des Plan-IstVergleichs ein Ist-Vorjahres-Vergleich, der signifikante Abweichungen ebenso deutlich macht. Des Weiteren ist zu bedenken, dass das Budget nicht das einzige Steuerungsinstrument in der Unternehmenspraxis ist. So wird es stets in Dienstleistungsunternehmen Produktmanager geben, die u. a. die Aufgabe haben, ihre Produkte auf nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg auszurichten. Dazu zhlt selbstverstndlich auch die Durchfhrung von Kalkulationen. Vermeintlich unwichtige Kostenarten im Rahmen der Unternehmensbudgetierung kçnnen hier zu einer ganz anderen Bedeutung gelangen. So kann, mit Bezug auf das o. a. Beispiel, der Produktmanager gemeinsam mit dem Einkauf Verhandlungen mit dem Verpackungsmaterialhersteller anstreben, um bessere Konditionen zu erzielen. Vor dem Hintergrund der Unternehmensplanung bleibt diese Position aber weiterhin unbedeutend. Eine gesonderte Budgetierung wrde eher den Blick fr das Wesentliche versperren. Gegenstand des rollierenden Forecast ist das EBIT10. Es stellt die Top-Steuerungsgrçße des Unternehmens dar. Neben den identifizierten 9 wichtigsten Kostenarten werden selbstverstndlich noch die Umsatzerlçse im Forecast bercksichtigt. Abbildung 4 zeigt das Forecast-Schema. Auf die Darstellung des Fein-Forecast und das Befllen aller Zeilen des Forecast-Tableaus wird verzichtet. Der rollierende Forecast wird auf der Ebene der 5 Geschftsbereiche sowie auf Gesamtunternehmensebene fr 5 Quartale erstellt. An dieser Stelle wird wieder deutlich, dass der rollierende Forecast in erster Linie ein Fhrungsinstrument des Managements ist und kein Instrument zur Detailsteuerung in jeder Kostenstelle.

Rollierender Forecast als Fhrungsinstrument des Managements

Bei der Erstellung des rollierenden Forecast sind unterschiedliche Know-how-Trger bzw. Funktionen des Unternehmens gefragt. Der rollierende Forecast ist folglich keine Prognose des Controlling, sondern durch die Fachbereiche legitimiert. So sind fr die Umsatzwerte die Geschftsbereichsleitung und der Vertrieb verantwortlich. Sie sind nah an den Kunden und Wettbewerbern und kçnnen am ehesten die Geschftsentwicklung absehen. Fr die Materialeinsatzabschtzung ist die Materialwirtschaft verantwortlich etc. Dem Controlling kommt neben der Verantwortung fr

Verteilung der Aufgaben

10

EBIT = Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Earnings Before Interest and Taxes).

89


ausgewhlte Forecast-Werte vor allem eine koordinierende Funktion zu. Es muss dafr Sorge tragen, dass die unterschiedlichen Funktionen bei der Abschtzung der Forecast-Werte von den gleichen Prmissen ausgehen. Allein auf diese Weise trifft der rollierende Forecast belastbare Aussagen ber die Zukunft.

Lieferant

Plangrößen

Geschäftsbereich Geschäftsbereich

Umsatzerlöse Erlösschmälerungen

Materialwirtschaft Materialwirtschaft Materialwirtschaft

Lieferantenmaterial Handelsmaterial Sonstiges GK-Material Materialeinsatz

Spalte 1 Summe GJ

Spalte 2 Quartal 3

Spalte 3 Quartal 4

Spalte 4 Quartal 1

Spalte 5 Quartal 2

Spalte 6 Quartal 3

Z

Z

Z

Z

Z

Z

I+F

A

F

A

F

A

F

A

F

A

F

Spalte 7 Summe rol

A

Z

F

A

Nettoumsatz

Produktion

Personalkosten

Instandhaltung Supply Chain Mgmt. Controlling Controlling

Instandhaltung Frachten & Lagerkosten Kleinmaterial Verwaltungskosten Sachkosten

Rollierende Sicht: Summe Q3- Q3

Geschäftsjahres-Sicht: Summe der Quartale Q1-Q2 (im Ist) und Q3-Q4 (Forecast)

EBITDA Abschreibungen EBIT

31

28

3

7

6

1

8

8

0

9

8

1

9

4

5

7

5

2 40

31

9

Z = Zielvorgabe/Planvorgabe, I = Istwert für abgelaufene Periode, F = Forecast-Wert, A = Abweichung

Abb. 4: Inhalt und Lieferanten beim rollierenden Forecast

Wie oben bereits angemerkt, darf sich der rollierende Forecast nicht im „luftleeren Raum“ bewegen. Getreu den Advanced-BudgetingPrinzipien „Integration“ und „Zielfokussierung“ werden ausgewhlte Grçßen der 3-Jahres-Mittelfristplanung hier als Topdown-Zielvorgaben in den rollierenden Forecast integriert. Die Forecast-Werte laufen somit stets gegen die angepeilten Zielwerte fr die Folgejahre. Somit ist nicht nur zu analysieren, warum Abweichungen in der abgelaufenen Periode aufgetreten sind. Es sind auch Maßnahmen festzulegen, um die Ziele der Zukunft zu erreichen. Die gesamte Organisation wird somit gezwungen, permanent in die Zukunft zu schauen und nicht mehr allein auf das Geschftsjahresende. Diese massive Denkkulturnderung ist eben der Grund, warum sich das betreffende Unternehmen einen lngeren Zeitraum gegeben hat, um seinen Planungsprozess nachhaltig zu verkrzen. Interpretation eines rollierenden Forecast

90

Betrachten wir abschließend, wie der rollierende Forecast zu lesen ist (vgl. Abb. 4). Zum Zeitpunkt der Forecast-Erstellung ist das Quartal 2 des laufenden Jahres abgelaufen. Die Werte fr das Quartal 3 und das Quartal 4 betreffen das laufende Geschftsjahr.


Das Quartal 1 sowie die weiteren Quartale 2 und 3 betreffen das folgende Geschftsjahr. In den Spalten sind stets drei Werte aufgefhrt: e der Zielwert der betreffenden Zeile, der Top-down aus der Mittelfristplanung abgeleitet wird, e der Istwert fr die abgelaufenen Quartale bzw. die ForecastWerte fr die folgenden Quartale und e die Abweichung von Ist- zu Ziel- bzw. Forecast- zu Zielwerten. In Spalte 1 wurden die Forcast-Werte von Quartal 3 und Quartal 4 zu den Istwerten der vorangegangenen Quartale addiert. Diese Zahlen werden den Werten des laufenden Jahres gegenbergestellt, um eine Aussage ber die Zielerreichung bzw. Budgeteinhaltung zu treffen. Letztlich ist dies die gleiche Information, die ein herkçmmlicher Forecast generiert. Die Geschftsjahressicht zeigt eine Abweichung von 3 an, sodass das EBIT-Ziel des laufenden Jahres mit den bestehenden Maßnahmen voraussichtlich nicht erreicht werden kann. Weitere Maßnahmen sind zu initiieren. Die Spalten 2 bis 6 zeigen, in welchen Quartalen wohl mit den grçßten Einbrchen des Geschfts zu rechnen ist. Die Spalte 7 summiert smtliche Ziel- und Forecast-Werte der Spalten 2 bis 6, d. h. derjenigen Quartale, fr die Forecast-Werte generiert wurden. Die Abweichung von 9 zeigt an, dass die Zielerreichung der Mittelfristplanung deutlich gefhrdet ist, wenn nicht weitere Maßnahmen ergriffen werden. Eben diese Information wrde der herkçmmliche Forecast nicht liefern. Durch seine ausschließliche Fokussierung auf das Geschftsjahresende zeigt er nur eine Zielabweichung von 1 an und wrde Maßnahmen zur Zielerreichung in zu geringem Ausmaß anstoßen. Die voraussichtlich geringe Abweichung von den Zielwerten im laufenden Jahr ist nur ein Vorbote von gravierenderem Handlungsbedarf in den Folgeperioden! Bercksichtigt man, dass Gegensteuerungsmaßnahmen gewisse Zeit in Anspruch nehmen, bis sie ihre Wirkung entfalten, wrde ein spteres Handeln auf der Basis eines herkçmmlichen Forecast die sich abzeichnende Entwicklung nur unzureichend kompensieren. Der rollierende Forecast, in Verbindung mit den Zielen der Mittelfristplanung, stiftet hier eindeutig einen Mehrwert bei der erfolgreichen Zielerreichung.

5

Fazit

Anstelle einer operativen Planung im Sinne eines jhrlichen Einmalereignisses setzen im Controlling fhrende Unternehmen auf eine kontinuierliche Planung und Steuerung. Das Instrument des rollierenden Forecast spielt dabei eine wesentliche Rolle. 91


Obwohl das Instrument in der Unternehmenspraxis, insbesondere in der Liquidittsplanung, seit Jahrzehnten verwendet wird, ist es im Rahmen der operativen Budgetsteuerung noch selten verbreitet. Der Grund dafr ist sicherlich der ußerst hohe Detaillierungsgrad in den bestehenden Budgetierungs- und Forecast-Systemen. Hohe Detaillierung erlaubt sehr gute Kontrolle von Ereignissen, die passiert sind, aber nicht zwangslufig die Erreichung von Zielen. Das vergangenheitsbezogene Kontrolldenken dominiert immer noch das zukunftsbezogene Steuerungsdenken. Einzig und allein mit einem kontinuierlichen, zukunftsgerichteten Blick und permanenter Maßnahmeninitiierung lassen sich mittelfristige bzw. strategische Unternehmensziele erreichen. Man darf gespannt sein, ob in nchster Zeit der Funke der Topunternehmen auf andere berspringt.

6

Literaturhinweise

Answerthink (2003): Best Practices in Planning and Budgeting. Online: www.answerthink.com. Buchner, H.; Krause S.; Weigand A. (2000): Anforderungen an die Planung in turbulenten Zeiten, in: Horvth & Partners (Hrsg.): Frherkennung in der Unternehmenssteuerung, Stuttgart 2000, S. 127–142. Gleich, R.; Kopp, J.; Leyk, J. (2003): Advanced Budgeting: better and beyond, in: Horvth, P.; Gleich, R. (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S. 315–329. Hahn, D. (2003): Grenzen der Unternehmensplanung, in: Horvth, P.; Gleich, R. (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S. 89–101. Hope, J.; Fraser, R. (2003): Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jhrlichen Budgetierungsfalle befreien kçnnen, Stuttgart 2003. Horvth, P.; Reichmann, T. (2003) (Hrsg.): Vahlens Großes Controllinglexikon, 2. Aufl., Stuttgart. Leyk, J.; Kopp, J.: Innovative Planungs- und Budgetierungskonzepte und ihre Bewertung, in: Horvth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen – Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004, S. 49–59. Weber, J.; Linder, S. (2003): Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?, in: Schriftenreihe Advanced Controlling, 6. Jg., Heft 33, Vallendar 2003. 92

Planungssoftware Seite 93

Planung und Budgetierung: (Neue) Anforderungen an die Softwareuntersttzung n Der Budgetierungsprozess gilt als ußerst umfangreich und komplex und ist ohne DV-Untersttzung kaum denkbar. Hufig werden wenig geeignete Werkzeuge eingesetzt, die diesen Prozess zustzlich behindern. n Der Stand der Softwareuntersttzung wird mit dem von Transaktionssystemen vor zehn Jahren verglichen: Es existiert eine Vielzahl von nicht integrierten Insellçsungen, die zum Teil vom Controlling selbst erstellt worden sind und seit Jahren verwendet werden. n Dynamische Umweltbedingungen, die Notwendigkeit der Integration von strategischer und operativer Planung, aber auch kritische Gedanken zur Effizienz des klassischen Planungs- und Budgetierungsprozesses im Rahmen der Beyond-Budgeting-Diskussion bestimmen maßgeblich das Anforderungsprofil einer zeitgemßen Softwareuntersttzung. n In diesem Beitrag werden die in der Praxis gebruchlichen Softwaresysteme zur Planungsuntersttzung auf den Prfstand gestellt. Der Leser erhlt neben einem umfassenden berblick ber die Strken und Schwchen der einzelnen Werkzeuge auch wichtige Anstçße fr die Erstellung eines eigenen Kriterienkatalogs beispielsweise bei der Auswahl einer entsprechenden Software. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

95

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Kategorien von Softwaresystemen zur Planungsuntersttzung .............................................................. ERP-Systeme ................................................................................ Tabellenkalkulation ..................................................................... OLAP-Werkzeuge ........................................................................ Planungsanwendungen ...............................................................

96 96 96 97 99

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Analyse der Systeme ................................................................. Konfiguration und Sicherheit ...................................................... Modell- und Methodenuntersttzung ........................................ Eingabeuntersttzung ................................................................. Analyseuntersttzung ................................................................. Prozessuntersttzung .................................................................. Integration ...................................................................................

99 100 102 105 108 109 113 93

Planungssoftware Seite 94 3.7

Dynamische Aspekte ...................................................................

115

4

Zusammenfassung .....................................................................

118

5


119

n Der Autor Dr. Karsten Oehler, Director Presales bei der MIS AG.

94


1

Einleitung

Planung, Forecasting und Budgetierung werden hufig hauptschlich als ungeliebte Pflichtbungen angesehen, die wichtige Ressourcen ber einen lngeren Zeitraum binden. Der Weg zu einer effektiven Planung fhrt damit auch zwangslufig zum berdenken der Softwareuntersttzung. Zwar nutzen praktisch alle Unternehmen mehr oder weniger DV-Werkzeuge, jedoch sind dies hufig Office-Werkzeuge, die nicht fr die spezielle Aufgabenstellung der Planung und Budgetierung entwickelt worden sind. Der Stand der Softwareuntersttzung wird mit dem von Transaktionssystemen vor zehn Jahren verglichen:1 Es existiert eine Vielzahl von nicht integrierten Insellçsungen, die zum Teil vom Controlling selbst erstellt worden sind und seit Jahren verwendet werden. ber die Entwicklung von Programmiersprachen-hnlichen Makros werden dann die bençtigten Erweiterungen eingebaut. Entsprechend ndert sich hufig das Arbeitsbild vom Controller zum Quasi-Softwareentwickler.2

Probleme mit Planungslçsungen

Neuen Anschub bekommen Planung, Budgetierung und Forecasting durch die Corporate-Governance-Diskussion. Es geht vereinfacht darum, die Erwartungen der Anleger und Analysten korrekt zu setzen und mçglichst nicht zu enttuschen. Hierzu muss Klarheit ber die zu erwartenden Umfeldbedingungen und die eigenen Aktivitten herrschen. Zu optimistische Prognosen, verbunden mit der Unkenntnis ber die eigenen Anpassungsmçglichkeiten, sind gefhrlich, wie die Beispiele Babcock oder Philip Holzmann zeigen. Hinzu treten erhçhte Dokumentationsanforderungen. Die planerischen Entscheidungen mssen nachvollziehbar sein. Zwar werden formal nicht die gleichen Anforderungen an die Integritt wie an eine Finanzbuchhaltung gestellt, Prinzipien und Techniken der Dokumentation, beispielsweise der „Audit Trail“, kçnnen jedoch mit Erfolg bertragen werden.

Corporate Governance und Planung

Diese Aspekte erfordern eine zunehmende Professionalisierung der Planung und Budgetierung. Fr eine sachgerechte Einschtzung der Lage ist eine fundierte Planung einschließlich eines Forecasting mit professionellen IT-Werkzeugen unerlsslich. Bezglich des Einsatzes der „richtigen“ Software besteht vielfach noch Unklarheit.

Professionelle Werkzeuguntersttzung

1 2

King (2001). Hyperion (1998), S. 5.

95


2

Kategorien von Softwaresystemen zur Planungsuntersttzung

Die Entwicklung von Planungssystemen ist nicht gradlinig. Sie pendelt zwischen einer eher starren, zentralistisch orientierten Planungsuntersttzung bis zur vçllig flexiblen Dezentralisierung durch Office-Werkzeuge. Es werden in der Regel folgende Systeme eingesetzt:

2.1 ERP-Systeme enthalten bereits Planungsfunktionalitten

ERP-Systeme

ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) sind primr fr die Geschftsprozessuntersttzung und die Abrechnung entwickelt worden. Bekannte Systeme sind SAP R3, Oracle Applications oder Infor. Integraler Bestandteil eines solchen Systems ist die operative Planung. Eine gemeinsame Nutzung betrieblicher Objekte wie Kostenstellen, Kontenrahmen usw., gleichermaßen fr Planung und Istabrechnung, ist nahe liegend. In den etablierten ERP-Systemen sind daher zahlreiche Planungsfunktionalitten wie beispielsweise Absatzplanung, Budgetierung auf Kontenwerten oder Produktionsplanung enthalten. ERP-Systeme untersttzen in der Regel eine fest definierte Anzahl von Methoden und Modellen. So bietet beispielsweise SAP spezielle Module fr die Prozesskostenrechnung in Form einer Planungsrechnung an. Eine Anpassung an Anforderungen außerhalb des Standards ist hingegen in den seltensten Fllen zu empfehlen: Die Modifikation durch Programmierung ist aufwndig, bençtigt Expertenwissen und ist wartungsintensiv. Die durchgngige Untersttzung der Gesamtplanung setzt voraus, dass praktisch alle Teilmodule einer Produktfamilie im Einsatz sind. Im Mittelpunkt steht in der Regel die Ergebnisrechnung, in der die Teilplanungen zusammenfließen.

2.2 Tabellenkalkulationen am weitesten verbreitet

Tabellenkalkulation

Spitzenreiter bezglich der Verbreitung in der Untersttzung von Planungssystemen ist ganz eindeutig die Tabellenkalkulation. Die meisten Planungsapplikationen werden auf dieser Basis aufgebaut und selbst Großunternehmen nutzen solche Werkzeuge fr den Planungsprozess. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Tabellenkalkulation ist schnell einsetzbar, es entstehen geringe bzw. keine Anschaffungskosten, sie

96


ist meist schon unternehmensweit vorhanden und die meisten Benutzer kçnnen mit dem System umgehen. Diese Systeme bieten eine (scheinbar) hohe Flexibilitt.3 Allerdings ist diese Flexibilitt trgerisch. Die englische Tochter der KPMG (jetzt Origin) hat Tabellenkalkulations-Anwendungen bei Kunden untersucht. Die Ergebnisse sind alarmierend:4 e 95 % der Anwendungen enthielten wesentliche Fehler. e 95 % der Anwendungen hatten ein mangelhaftes Design. e 92 % der Anwendungen hatten wesentliche Fehler in der Steuerberechnung. e 75 % enthielten wesentliche Rechnungswesenfehler. e 78 % der Abteilungen verfgten ber keine formale Qualittssicherung.

2.3

OLAP-Werkzeuge

OLAP steht fr Online Analytical Processing und ist als Antwort zu OLTP (Online Transaction Processing) zu sehen. Eine beliebte Metapher zur Verdeutlichung von OLAP ist der Wrfel, der bekanntermaßen drei Dimensionen hat. Die „Dimension“ ist berhaupt das Schlsselwort fr OLAP. Eine Dimension ist dabei eine interessierende Auswertungsrichtung. Am Beispiel einer Vertriebsauswertung kçnnen dies die Dimensionen Zeit, Produkte, Kundengruppen oder Positionen wie Umsatz und Deckungsbeitrag sein. Schon die Aufzhlung macht deutlich, dass die drei Dimensionen unserer Analogie des geometrischen Raums zu eingeschrnkt sind. Wichtige Systeme in diesem Bereich sind MIS ALEA, Hyperion Essbase und Applix TM1.

OLAP ermçglicht mehrdimensionale Auswertungen

Interessant fr den Controller wird die Technologie dadurch, dass man Dimensionselemente zu Auswertungszwecken hierarchisch aggregieren kann, beispielsweise Kunden zu Kundengruppen, Kundengruppen zu Hauptgruppen oder Produkte zu Produktgruppen. Abbildung 1 veranschaulicht die Funktionsweise des mehrdimensionalen OLAP-Modells. Bei diesen eher einfachen Beispielen kommt die beachtliche Fhigkeit der OLAP-Werkzeuge bei der Modellierung von funktionalen Abhngigkeiten zu kurz. Eine Deckungsbeitragsrechnung ist eher noch eine einfache Rechenform: Kostenpositionen vom Umsatz abzuziehen ist im Allgemeinen eine einfache Aufgabe und kann auch von einem nicht ber Entwicklerkenntnisse verfgenden Sachbearbeiter geleistet werden. Im Gegensatz zur Tabellenkalkula3 4

Rasmussen; Eichorn (2000), S. 109. KPMG Consulting (1999).

97


tion wird in OLAP jedoch nur eine einzelne Formel hinterlegt, die generell, also fr alle Perioden, fr Kundengruppen usw. gilt. Dies hat entscheidende Bedeutung fr die Erweiterbarkeit der Lçsung. Kommt ein neues Produkt hinzu oder wird die Kundengruppe gendert, ist die Regel automatisch auch fr die neuen Elemente gltig. Solche nderungen werden hingegen schnell zum Albtraum fr denjenigen, der diese Berechnung mit Tabellenkalkulationen durchfhren muss.

Ableitungen WertInformationen

Auswertungsrichtungen Abb. 1: Bestandteile eines mehrdimensionalen Modells

Nachteilig ist hufig die ausschließlich zentrale Administration von Modellen. Ist eine Ableitung (z. B. eine Kostenfunktion) definiert, so ist es aufwndig, lokale Ausnahmen einer solchen Regel festzulegen. Bezglich der Untersttzung des Planungsprozesses ist von OLAP-Werkzeugen wenig Untersttzung (z. B. Workflow-Steuerung) zu erwarten.

98


2.4

Planungsanwendungen

Es gibt seit lngerem einen Markt fr Planungssysteme (vgl. Abb. 2). Diese zeichnen sich zum gegenwrtigen Zeitpunkt jedoch noch durch eine starke Modularisierung mit wenigen Anstzen zur Integration aus. Dies erschwert die Vordefinition von Schnittstellen.

Planungssysteme noch stark modularisiert

Typische Planungswerkzeuge bieten weitreichende Untersttzung beim Aufbau von Planungsmodellen. Durch die flexible Verknpfung von Planungselementen eignen sich solche Systeme fr die Simulation. Jede Basisnderung kann in ihrer vollstndigen Auswirkung auf die Erfolgs- und Finanzsicht einer Unternehmung analysiert werden. In der Regel wird ein unmittelbarer Vergleich zwischen Simulationsstand und Ausgangsbasis untersttzt.

Produkt ABC for OLAP

Anbieter CUBUS

Comshare MPC CoPlanner

GEAC CoPlanner

Corporate Planner

Corporate Planning

Enterprise Planning

MIS

Enterprise Planning FMS Planning Professional Planner SEM BPS

Cognos SAS Hyperion Winterheller Software SAP

TN Planning 4Plan MD

Thinking Networks Software4You

Abb. 2: Anbieter von Planungssystemen

3

Analyse der Systeme

Die Anforderungen an ein modernes Planungssystem sind vielfltig, wie in Abb. 3 verdeutlicht wird. Daher sollen Teilaspekte herausgegriffen und bezglich der Schwachstellen der erluterten Systeme analysiert und kommentiert werden.

99


Prozess

Konfiguration des Planungsmodells

• Versionskontrolle • Ablaufsteuerung

Eingabe Top Down

Bottom Up

• Kontext • Dokumentation Si m ula tio n

Modelle / Methoden Integration

• Ableitungen • Verteilungen • Verdichtungen

Analyse

• Kontext • Prognose l l i Dr wn • Risiko Do

Dynamik

Abb. 3: Teilaufgaben eines Planungsprozesses

3.1

Konfiguration und Sicherheit

Der Aufbau des Planungsmodells beginnt natrlich vor der eigentlichen Planung, bedarf aber auch whrend des laufenden Planungsprozesses zahlreicher Ergnzungen und Anpassungen. Mçglichst frhzeitig sind die wesentlichen Entscheidungen bezglich Transparenz, Effizienz und Kontrolle zu treffen. Beim Aufbau der Planungslçsung sind wesentliche Anforderungen zu bercksichtigen: e Wird der Aufbau der Anwendung ausreichend dokumentiert? Eine fehlende oder unvollstndige Dokumentation fhrt hufig zu Problemen bei der Nachvollziehbarkeit der Annahmen. Auch nderungen in der Struktur erweisen sich bei mangelhafter oder nicht vorhandener Dokumentation als riskant. Eine Dokumentation des Planungsmodells ist natrlich immer systemunabhngig mçglich. Es ist aber erstrebenswert, dass die Dokumentation 100


systemnah erfolgt, um eine Nutzung whrend des laufenden Prozesses zu gestatten. Als Beispiel mag die kontextabhngige Hilfe dienen, bei der der Anwender ber eine Hilfe-Taste kontextbezogene Informationen zur jeweiligen Funktion erhlt. Da die Planungsobjekte hufig erst im Rahmen der Anwendung definiert werden, ist eine Erluterung bezglich Verwendung und Aufgaben dieser Objekte im Rahmen einer vom Anwender formulierten Hilfefunktion sinnvoll. Hieraus resultiert die Anforderung an eine anpassbare Hilfefunktion. e Sind Sicherungskonzepte bercksichtigt worden? Wie oft werden die Daten gesichert? Wie kann der letzte Planungsstand bei Datenverlust wieder hergestellt werden? Insbesondere bei lokal gespeicherten Planungsvarianten kçnnen Datenverluste kritisch werden. Auch das Verschicken von Planungsversionen und -annahmen ber E-Mail erweist sich als risikobehaftet. e Sind ausreichend Kontrollmechanismen vorhanden? Werden die Budget-Freigaben dokumentiert? Lsst sich nachvollziehen, wer die Informationen eingegeben hat bzw. von wem die letzten nderungen stammen? Hier ist insbesondere eine zentrale Administration von Bedeutung. e Besteht ein ausreichender und differenzierter Zugriffsschutz? Sind nur die Daten sichtbar, die in Abhngigkeit von der Verantwortlichkeit zugngig sein sollen? Insbesondere Personalund Gehaltsdaten stellen einen ußerst sensiblen Bereich dar. Kann der Zugriffsschutz effizient eingerichtet werden? Idealerweise sollte das Berechtigungskonzept nicht nur fr die Planung verwendet werden. So ist es nahe liegend, das Berechtigungskonzept aus dem ERP-System zu bernehmen. Die Tabellenkalkulation schneidet bei allen diesen Fragen eher schlecht ab. Die Sicherung ist problematisch, vor allem, wenn die Daten lokal gespeichert werden. Auch der Zugriffsschutz weist Schwchen auf: Der standardmßig eingebaute Passwortschutz lsst sich mit entsprechenden Werkzeugen umgehen. Somit besteht zumindest whrend einer lokalen Bearbeitung ein Risiko bezglich der Vertraulichkeit. Die Dokumentation in Tabellenkalkulationsanwendungen muss nicht zwangslufig schlecht sein. Die Praxis zeigt jedoch, dass diesem Aspekt nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Tabellenkalkulation mit Schwachstellen

Die Planungsfunktionen der ERP-Systeme weisen bezglich dieser Fragen eine herausragende Stellung auf. Ein etabliertes ERP-System verfgt in der Regel aufgrund der zentralistischen Administration ber hervorragende Zugriffsschutzkonzepte. Da die Konfiguration gemeinsam fr Abrechnung und Planung vorgenommen wird,

ERP-Systeme mit herausragenden Sicherungskonzepten

101


ergibt sich hier ein reduzierter Aufwand. Zum Teil besteht die Mçglichkeit, die Hilfeuntersttzung anzupassen. OLAP-Systeme kçnnen ebenfalls durch eine zentrale Administration fortschrittliche Sicherheitskonzepte bieten. Nicht alle Systeme untersttzen jedoch standardisierte Sicherheitskonzepte wie LDAP (Lightweight Directory Access Protocol). Der Abgleich mit zentralen Sicherheitssystemen ist hufig nicht umgesetzt. Bezglich der Granularitt der Zugriffssteuerung besitzen einige Systeme bemerkenswerte Eigenschaften. So kann beispielsweise in Hyperion Essbase jede Objektkombination (z. B. Kostenstelle, Produkt, Region) zum Lesen und Schreiben individuell frei geschaltet werden. Durch Vererbung der Zugriffsrechte innerhalb der Dimensionshierarchien von Knoten auf untergeordnete Elemente mit der Mçglichkeit des berschreibens hlt sich der Wartungsaufwand in Grenzen. hnliches gilt auch fr die spezifischen Planungssysteme. Diese bieten in der Regel fr die Planung erweiterte Zugriffskonzepte an. So muss der Zugriffsschutz hufig dynamisch erfolgen. Werden beispielsweise Daten verabschiedet, sollte es nicht mehr mçglich sein, diese Werte hiernach noch zu verndern. Der Zugriff sollte durch die Verabschiedung automatisch von „schreibend“ auf „nur lesend“ gesetzt werden.

3.2

Modell- und Methodenuntersttzung

Kern eines Planungssystems ist die Erstellung eines Unternehmensmodells, welches zuknftige Annahmen, Aktivitten sowie funktionale Abhngigkeiten dokumentiert. Folgende Fragen sind zu bercksichtigen: e Gelingt es, Methoden abzubilden, die nicht Bestandteil eines vordefinierten Modells sind? Im Hinblick auf die Dynamik von Anforderungen unterschiedlicher Branchen ist es notwendig, auch nicht vordefinierte Methoden untersttzen zu kçnnen. Hierzu sollte eine problemnahe und adquate Sprache zur Formulierung der Modelle zur Verfgung stehen, um den Aufwand von Erweiterungen in Grenzen zu halten. Viele Anbieter stellen hierfr eine Programmierschnittstelle bereit. Diese kann jedoch von den wenigsten Endanwendern bedient werden. IT-Spezialisten mssen hinzugezogen werden. e Sind Modelle mit einem hohen Eigenentwicklungsanteil noch wartbar? Wie groß ist beispielsweise der Aufwand, eine Kostenstelle hinzuzufgen? Dabei geht nicht nur darum, neue Stammdateninformationen effizient einzupflegen, sondern insbesondere

102


um die Integritt des Planungsmodells. So sollten alle zentralen Modellannahmen mehr oder weniger automatisch auch fr das neue Objekt gelten. Das Gleiche sollte auch hinsichtlich des Lçschens von Planungsobjekten gelten. e Enthlt das System ausreichend Vordefinitionen? Um beispielsweise eine integrierte Erfolgs- und Finanzplanung abbilden zu kçnnen, ist es notwendig, alle Teilplanungen einer Unternehmung einfließen zu lassen. Neben der Umsatz- und Kostenplanung sollten auch die Investitions-, die Finanz- und die Bilanzplanung untersttzt werden. e Kann zwischen lokalen und zentralen Modellen bzw. Methoden unterschieden werden? Es ist kaum anzunehmen, dass das gesamte Wissen um Unternehmenszusammenhnge zentral verwaltbar ist. Insbesondere durch eine hohe Umweltdynamik ist das Wissen um Wirkungsabhngigkeiten hufig kurzlebig. Es ist daher sinnvoll, dass einzelne Planer individuelle Funktionen spezifizieren, die aber nicht auf Unternehmensebene verallgemeinert werden. Ein Beispiel hierfr ist die Ableitung von Verbrauchsfunktionen innerhalb einer Kostenstelle. Durch die Mçglichkeit, dezentrales Wissen in das Modell einzubringen, kann die Identifikation mit der Planung erheblich gesteigert werden. e Ist eine Trennung zwischen Modellierungs- und Planungsphase erforderlich? Es ist nicht davon auszugehen, dass vor Beginn der Planungsphase bereits alle Kenntnisse ber Abhngigkeiten vorhanden sind. Somit ist ein interaktiver Prozess nçtig, der Modellierung und Planung im Sinne eines Prototyping auch whrend der Laufzeit ermçglicht. Es ist auch mit Tabellenkalkulationen mçglich, recht komplexe Modelle und Methoden abzubilden. So sind zum Beispiel hinsichtlich der Systeme der Prozesskostenrechnung diverse Umsetzungsvorschlge unterbreitet worden.5 Es muss aber zwischen einfachen Ad-hoc-Anwendungen und komplexeren Planungssystemen unterschieden werden. Fr eine reine Ad-hoc-Modellierung einfacher Abhngigkeiten eignet sich die Tabellenkalkulation bekanntermaßen hervorragend. Ursprnglich als temporre Modelle erstellte Planungssysteme werden im Laufe der Zeit jedoch komplexer, sodass erhebliche Schwierigkeiten mit der Anpassung und der Weiterentwicklung auftreten kçnnen. Insbesondere beim Aufsetzen komplexer Modelle wird durch Tabellenkalkulationen nur wenig Untersttzung geleistet. Die 5

Zum Beispiel Holzwarth (1990), S. 368 – 371.

103

Planungssoftware Seite 104 Tabellenkalkulationen bieten wenig Untersttzung bei komplexen Modellierungen

Nachvollziehbarkeit der Modellstruktur erweist sich bei zunehmender Komplexitt als großes Problem. Verstndlichkeit und Richtigkeit der Abhngigkeiten liegen vollstndig in der Hand des Entwicklers. Jeder Anwender von Tabellenkalkulationen kann besttigen, dass sich sehr schnell Fehler bei Anpassungen einschleichen. Im besten Fall werden diese unmittelbar erkannt, wenn nicht, kann es ohne ausreichende Qualittskontrolle spter zu erheblichen Problemen kommen. Ein hufiges Problem ist beispielsweise die bliche Praxis des Kopierens von Funktionen (z. B. einer Deckungsbeitragsformel ber Jahre oder Monate). Verweise werden so oft, wie zum Zeitpunkt der Anlage bençtigt, kopiert. Wird die Grundformel gendert, mssen nun alle kopierten Verweise angepasst werden. Dies stellt eine potenzielle Fehlerquelle dar. Darber hinaus ist auch bei jedem neu angelegten Objekt (z. B. einer Kostenstelle) ein komplettes manuelles Kopieren aller Funktionen erforderlich. Der Umstand, dass die Komplexitt einer Planungsanwendung ber eine Tabellenkalkulation exponentiell mit dem Umfang ihrer Teilbereiche steigt, liegt auf der Hand. Eine Tabellenkalkulation ist ein Werkzeug fr einen einzelnen Anwender und wirft weitere Probleme auf, sobald es kollaborativ eingesetzt werden soll. Beim Aufsetzen verteilter Modelle wird durch Tabellenkalkulationen kaum Untersttzung geleistet. Zwar kann jeder Planer individuelle Teilmodelle ergnzen, jedoch lsst sich die Konsistenz kaum zentral sichern. ERP-Systeme untersttzen in der Regel eine fest definierte Anzahl von Methoden und Modellen. Da diese Plansysteme gemeinsam mit den Iststrukturen genutzt werden, bestehen bezglich der Variierbarkeit von Strukturen zu Simulationszwecken Grenzen. Zudem fehlen in der Regel Werkzeuge, um Modellstrukturen zu untersttzen, die nicht bereits vordefinierter Bestandteil des DV-Systems sind, wie z. B. neue Marktsegmente oder andere Planungsobjekte. Teilplanungssysteme (z. B. Kalkulation, Kostenstellenrechnung sowie Ergebnisrechnung) sind in der Regel nur statisch miteinander verbunden, sodass eine Simulation nur sehr eingegrenzt mçglich ist. Durch die Beschrnkung auf vordefinierte Methoden ist die Nachvollziehbarkeit in der Regel aber hoch. Generische OLAP-Systeme ermçglichen eine Modellierung durch die Verwendung von Regeln, die ber unterschiedliche Bereiche des Wrfels angewendet werden kçnnen. Gegenber Tabellenkalkulationen besitzen OLAP-Systeme den Vorteil, dass bei der Aufnahme neuer Planungsobjekte die bestehenden Ableitungsfunktionen automatisch fr diese neuen Objekte gltig sind. Die meisten Systeme besitzen spezifische Planungsfunktionen wie beispielsweise die Verteilung von Vorgaben innerhalb einer Hierarchie. Ein Nachteil

104


ist jedoch die ausschließlich globale Festlegung von Modellen. Ist eine Ableitung definiert, so ist es normalerweise nicht mçglich, lokale Ausnahmen einer solchen Regel festzulegen. Es wird die Simulation untersttzt. Die Nachvollziehbarkeit ist deutlich besser als bei Tabellenkalkulationen. Typische Planungswerkzeuge bieten weit reichende Untersttzung beim Aufbau von Planungsmodellen. Ableitungen, beispielsweise Umlagen, lassen sich in der Regel von der Fachabteilung ohne Untersttzung der IT-Abteilung entwickeln. Durch die dynamische Verknpfung von Planungselementen eignen sich solche Systeme besonders fr die Simulation. So kann jede Basisnderung in ihrer vollstndigen Auswirkung auf die Erfolgs- und Finanzsicht einer Unternehmung analysiert werden. Der unmittelbare Vergleich zwischen Simulationsstand und Ausgangsbasis ist mçglich. Ein weiterer Bestandteil ist die explizite Untersttzung von zentralen und dezentralen Modellen. Whrend bei zentralen Modellen automatisch alle Bereiche eingeschlossen sind, kçnnen in dezentralen Modellen whrend des Planungsprozesses weitere lokale Ableitungsregeln hinzugefgt werden.

3.3

Planungswerkzeuge untersttzen komplexe Modelle und Simulationen

Eingabeuntersttzung

Bei der Eingabeuntersttzung geht es darum, alle vom Planer bençtigten Planungsinformationen akkurat und effizient in die Planungsdatenbank zu bertragen. Dies kann manuell oder automatisiert aus Vorsystemen erfolgen. Bei der manuellen Eingabe ist auf eine benutzerfreundliche Oberflche zu achten, d. h., die Schnittstelle muss den Kenntnissen und Erwartungen des Anwenders entsprechen. Fehlerhafte Eingabemçglichkeiten sind durch Plausibilittskontrollen auf ein Minimum zu reduzieren. Da bei der Planung bzw. Budgetierung im Allgemeinen auch nicht oder wenig geschulte Benutzer direkt involviert sind, muss die Akzeptanz des Systems gewhrleistet sein. Folgende Aspekte sind hierbei von Bedeutung:

Eingabeuntersttzung entscheidend fr Effizienz und Integritt

e Werden ausreichende Integrittssicherungsfunktionen bereitgestellt? Ist sichergestellt, dass alle notwendigen Kontierungen vom Planer hinterlegt worden sind? Ist der eingegebene Wert hinsichtlich der Hçhe plausibel? e Sind ausreichende Datensicherungsfunktionen gegeben? Sind Daten gegen versehentliches oder absichtliches berschreiben gesichert? Sind Wiederherstellungspunkte nach Datenverlust definiert?

105


e Ist das System einfach zu bedienen? Eine komfortable grafische Oberflche ist mittlerweile selbstverstndlich. Damit ist jedoch noch nicht sichergestellt, dass die Anwenderfhrung konsistent ist und dass in allen Situationen entsprechende Hinweise und Hilfestellungen gegeben werden. Insbesondere die ersten WebInterfaces brachten eine erhebliche Einschrnkung in der Benutzerfhrung mit sich. Portale fhren mittlerweile zu einer Standardisierung der Benutzeroberflchen. e Bestehen Kommentierungsmçglichkeiten? Hufig wird zu stark auf reine quantifizierte Sachverhalte abgestellt. Planung besteht im Durchdenken zuknftiger Sachverhalte und Aktivitten. Erfahrungsgemß sind die Zahlen erst der letzte Schritt in einem umfassenden Abstimmungsprozess konkurrierender Vorstellungen. Ein zu starkes Fokussieren auf Werte fhrt von den eigentlichen Inhalten weg, denn nur in den wenigsten Fllen geht die eigentliche Intention der Planung aus den Zahlen hervor. Erluternde Informationen sind hufig nur im Kopf des Planenden vorhanden. Ist ein Großteil der Informationen jedoch nur verteilt verfgbar, besteht kaum eine Mçglichkeit, die Angemessenheit der Planungsgrundlagen zu berprfen. Damit der eigentliche Prozess hinter den Zahlen deutlich wird, sollte es mçglich sein, Kommentare direkt zum entsprechenden Planwert zu hinterlegen. e Ist der Verdichtungsgrad der Eingabe variierbar? Planung und Budgetierung findet auf allen Ebenen einer Unternehmenshierarchie statt. Somit sollte die Mçglichkeit bestehen, auf jeder dieser Ebenen Werte einzugeben, um auch Grobplanungen zu ermçglichen. Die Entscheidung, ob die Werte in unteren abhngigen Ebenen automatisch anzupassen sind, sollte dem Anwender berlassen bleiben. e Orientiert sich die Eingabe an der Problembetrachtungsweise des Anwenders? Vorrangiges Strukturierungsmerkmal ist hufig der Kontenrahmen. Damit spiegelt sich jedoch eine in erster Linie rechnungswesenorientierte und tendenziell zentralistische Sichtweise wider, die primr externen Interessenten bzw. der Bereitstellung von Fhrungsinformationen dient. Die dezentrale Sicht kann davon abweichen, insbesondere in Bereichen, die wenig mit dem Rechnungswesen gemeinsam haben. Ein kleines Beispiel soll diesen Sachverhalt verdeutlichen: Ein Vertriebsleiter plant ein Verkaufsseminar. Hierbei fallen Kosten fr den Raum, die Referenten, die Verpflegung, das Mailing usw. an. Eine adquate Strukturierung sollte hier eine projekt- oder aktivittenorientierte Sichtweise sein. Aus Sicht des Rechnungswesens besteht hingegen primr Interesse an einer handelsrechtlichen 106


bzw. kalkulatorischen Kontierung. Nachtrglich lassen sich jedoch aus den Konteninformationen kaum die jeweiligen Einzelaktivitten ableiten. Tabellenkalkulationen sind in Bezug auf die Eingabe ußerst anpassungsfhig. Zu bercksichtigen ist jedoch, dass angepasste Eingabemasken zum einen detaillierte Kenntnisse des jeweiligen Systems bis hin zur Programmierung erfordern. Auch ist der Aufwand der Erstellung einer sicheren und komfortablen Eingabemaske innerhalb einer Tabellenkalkulation kaum geringer als der Aufwand zur Entwicklung von Benutzerschnittstellen in modernen Werkzeugen. Zum anderen muss bercksichtigt werden, dass die Notwendigkeit zur Zusammenfassung in einem zentralen Datenpool besteht. Hufig wird daher zwischen einem Eingabe- und einem Verdichtungsbereich getrennt. Hierdurch soll einerseits die Eingabeflexibilitt erhçht, andererseits sollen die Datenspeicherung und die Auswertung erleichtert werden. Dieses erfordert allerdings bei nderungen einen erhçhten Wartungsaufwand und birgt die Gefahr einer Integrittsverletzung. Individuelle Anpassungen durch die Planer sind daher meist nur mit ußerster Vorsicht und hoher Expertise mçglich. ERP-Systeme besitzen hufig sehr spezialisierte Eingabefunktionen fr die Planung. Problematisch ist hier allerdings, dass die Eingabemasken zur Planung bis auf wenige Ausnahmen nicht vernderbar sind. Dies wird besonders am Beispiel der Kostenstellenplanung deutlich. So ist die Kostenspaltung nach fix und variabel fr die Grenzplankostenrechnung in der Regel nicht ausblendbar, selbst wenn sie nicht bençtigt wird. Durch diese starke Vorstrukturierung ist hingegen die Integritt sehr einfach einzuhalten. Kommentierungsfunktionen sind aber in der Regel eher sparsam angelegt, sodass sich die zugrunde liegenden Annahmen nicht immer erschließen.

ERP-Systeme mit starren Eingabefunktionen

Generische OLAP-Systeme bieten, hnlich wie Tabellenkalkulationen, nur rudimentre Eingabemçglichkeiten. Zum Teil werden Programmierwerkzeuge zur Entwicklung von Eingabemasken bereitgestellt. Dies bedeutet jedoch einen hohen Entwicklungsaufwand bei der Abbildung individueller Eingabefunktionen. Kommentierungsmçglichkeiten sind in der Regel verfgbar. Dedizierte Planungssysteme bieten die Mçglichkeit, Eingabemasken weitgehend individuell anzupassen. Durch die konsequente Trennung zwischen Speicherung und Darstellung kçnnen fr jede Anwendergruppe individuelle Eingabemasken definiert werden. Die Integritt wird dadurch gewhrleistet, dass Planungsobjekte als

Planungssysteme ermçglichen individuelle Eingabemasken

107


Musseingaben gekennzeichnet werden und Plausibilittsprfungen mit Hilfe von Regelsprachen eingerichtet werden kçnnen.

3.4 Einbeziehung von Ist- und externen Daten

Analyseuntersttzung

Eine ausgewogene Planung sollte auf einer detaillierten Analyse der Istsituation aufbauen. Eine intensive und einfache Nutzung der Datenbasis durch die Planer ist dabei eine wichtige Grundlage. Diese Informationen werden auch nachtrglich fr den Soll-IstVergleich bençtigt. Von hoher Bedeutung ist weiterhin die Einbeziehung externer Daten, die dem Planer unter einer einheitlichen Oberflche bereitgestellt werden sollten. Aus den Istdaten der vergangenen Jahre kçnnen Anstçße fr die Planung des Unternehmens gewonnen werden. Zwar ist eine reine Fortschreibungsrechnung hufig nicht adquat, doch lassen sich Erkenntnisse ber Wirkungsbeziehungen fr die Planungsmodellierung gewinnen.

Individuelle Analysemçglichkeiten entscheidend

Eine zentrale Speicherung und Administration dieser Informationen erhçht die Wahrscheinlichkeit einer hohen Konsistenz und einer allgemeinen Verwendbarkeit. Von Bedeutung ist zudem die Mçglichkeit der freien Analyse der Informationsbasis. Der Analysepfad vom aggregierten Einstieg zum Detail ist vorab kaum vordefinierbar. Er entwickelt sich ad hoc whrend der Analyse aufgrund von spezifischen Datenkonstellationen. Hier ist es entscheidend, dass das System mçglichst wenige Beschrnkungen bezglich der Auswertungsrichtung besitzt. Die diesbezglichen Anforderungen an Planungssysteme unterscheiden sich nur unwesentlich von denen anderer Fhrungsinformationssysteme:6 e Ist eine Analyse bis auf Eingabedaten durchfhrbar (drill down oder drill through)? Besteht die Mçglichkeit der Navigation, d. h. der situativen Spezifikation des Analysepfads? e Wird die Analyse durch eine Kommentierungsfunktion untersttzt? Stehen bei der Analyse der Istdaten die Kommentare aus der entsprechenden Planungsphase und der Einschtzung der Verantwortlichen bezglich der Istentwicklung zur Verfgung? Aufgrund der Kommentierungen lassen sich viele Nachfragen vermeiden. e Kçnnen Berichte und Abfragen auch von weitgehend ungeschulten Planern erzeugt werden? Auf der anderen Seite sollten jedoch auch anspruchsvolle Berichte von so genannten „Power6

108

Vgl. Hçnig (1998), S. 169 ff.


Usern“ erstellt werden kçnnen. Diese Anforderungen sind in der Regel konfliktr. Tabellenkalkulationen eignen sich zur individuellen Formatierung von Berichten. Es ist mçglich, z. B. innerhalb von MS-Excel mittels Pivot-Tabellen intuitiv auch grçßere Datenmengen auszuwerten. Die Navigationsmçglichkeiten außerhalb dieser Technik sind allerdings beschrnkt. Die Problematik, Daten in Tabellenblttern zu speichern, ist hinreichend bekannt. Daten, die beispielsweise in unterschiedlichen Datenblttern gespeichert werden, sind nur mit umfassenden Systemkenntnissen auswertbar. Insofern empfiehlt sich eine zentrale Sicherung in einer Planungsdatenbank. ERP-Systeme bieten zahlreiche Standardauswertungen an und verfgen in der Regel ber einen Berichtsgenerator zur Erstellung unternehmensindividueller Berichte. Eine tiefer gehende Analyse bençtigt hufig aber eine Vielzahl verschiedener Berichte, wodurch die Dauer der Berichtsbereitstellung deutlich verlngert wird. Daher werden die Ergebnisdaten hufig in spezielle Auswertungswerkzeuge bzw. in ein Data Warehouse bertragen.

ERP-Systeme bieten eine Bibliothek von Standardauswertungen

OLAP-Systeme besitzen ihre grçßte Strke gerade in der freien Analyse großer Datenmengen. Voraussetzung ist eine adquate Strukturierung der Planungsdatenbank. Planungs- und Budgetierungssysteme stellen in der Regel einfach anpassbare Berichte bereit. Ziel ist es, auch den nur gelegentlichen Benutzer in die Lage zu versetzen, seinen Informationsbedarf ohne Zeitverzug zu befriedigen. Sofern weitergehender Analysebedarf bestehen sollte, bietet sich eine Lçsung ber spezifische Analysesysteme an, die in der Regel unabhngig vom Planungssystem sind.

3.5

Prozessuntersttzung

Planung ist ein Prozess, der alle Teilbereiche einer Unternehmung erfasst und damit bereits in mittleren Unternehmen eine erhebliche Komplexitt erreicht (vgl. Abb. 4). In grçßeren Unternehmen dauert die Abwicklung eines Planungszyklus nicht selten mehr als 6 Monate.

109


Management • Planungsziele • Planungsprämissen • Planungshilfen • Planungsraster

BOTTOM UP

TOP DOWN

automatisch protokolliert

Szenarien Simulationen

• Kostenstellen • Kostenarten • Produkte • Projekte • Kunden • ...

automatisches und manuelles Verteilen Bereitstellung eines Planungsrasters

GB / Kst Teilpläne

• Mengenplanung • Wertplanung

• beliebiger Detaillierungsgrad • eigene Sprache • Dokumentation

Abb. 4: Budgetierungsprozess

Als Komplexittsfaktoren werden genannt:7 e Der Prozess hat eine hierarchische Struktur mit Abstimmpunkten auf allen Ebenen. Durch die umfassende Ausrichtung der Planung sind alle Hierarchieebenen einer Unternehmung involviert. Es bestehen entsprechend umfassende Koordinierungsnotwendigkeiten. Verteilt werden mssen unter anderem zentrale Planungsannahmen, Vorgaben, Modelle usw. e Der Prozess ist iterativ und schließt zahlreiche Versionen und diverse Konsolidierungsstufen mit ein. Teilaktivitten wie Verteilung und Konsolidierung kçnnen mehrfach durchlaufen werden. Die Aufteilung von Budgets auf Bereiche oder Abteilungen ist aber kaum ber Verteilregeln automatisierbar, sondern spiegelt eher einen Verhandlungsprozess wider. e Der Prozess ist verteilt und schließt auch Unternehmensteile mit ein, die nicht oder nicht effizient an das Unternehmenskommunikationsnetz angeschlossen sind. Informationen, die an den unterschiedlichsten Stellen einer Unternehmung erfasst werden, 7

110

Vgl. u. a. Hyperion (1998), S. 2.


mssen zusammengefasst werden. Dezentrale Entscheidungstrger erhalten Zugang zu zentral erfassten Informationen. e Der Prozess ist blicherweise jahresbezogen mit quartalsweiser berarbeitung. Immer hufiger wird jedoch auch der jahresbezogene Prozess durch so genannte Rolling Forecasts ersetzt. e Der Prozess ist vernderlich. Whrend des Planungsprozesses verndern sich hufig die Rahmenbedingungen, was sich unmittelbar im Planungssystem widerspiegeln sollte. e Weitere Komplexitt wird durch den Lebenszyklus von Planungsdaten induziert: Kommunikation und Verhandlung whrend des Planungsprozesses fhrt dazu, dass die gleiche Planungsinformation verschiedene Stati durchluft, die in Abb. 5 veranschaulicht werden.

Start

Noch nicht begonnen

Weiterleiten

Erster Durchlauf

Sign-off

Unter Beurteilung

Weiterleiten

Abgezeichnet

Genehmigt

Verab schieden

Abb. 5: Lebenszyklus von Planungsinformationen

Die Straffung dieses Prozesses durch kontinuierliche Verbesserung oder die radikale Vernderung (Business Reengineering) ist in vielen Unternehmen ein wichtiges Thema. Manuelle Ttigkeiten – wie etwa das Verteilen von zentralen Daten und das Zusammenfhren von Detailinformationen – erfordern zu viel Zeit. In vielen Controlling-Abteilungen ist das Verhltnis zwischen mechanischer (Vorbereitungs-)Arbeit und Analysettigkeiten eher ungnstig. Nach Analysen der Hackett Group8 wird allein fr die Beschaffung der Daten bereits mehr als 50 % der verfgbaren Zeit aufgewendet. Weniger als 25 % bleiben brig fr Analyse und Planung. Hier existiert ein hohes Einsparungspotenzial, welches sich in den Ergebnissen der Hackett-Studie widerspiegelt: Analysten (Controller) in „Weltklasseunternehmen“ verwenden mehr als 50 % der Zeit

8

Verbesserungspotenzial der Prozessuntersttzung

Vgl. Hackett Best Practice (2002), S. 5.

111


fr Analyse und Planung, whrend fr Beschaffung nicht einmal 15 % veranschlagt werden. Die folgenden Anforderungen sollte eine Software im Hinblick auf die Untersttzung des Planungsprozesses erfllen: e Werden die Planungsverantwortlichen weitestgehend von technischen Details, Verteilungen, Weiterleitungen usw. entlastet? Kçnnen die Verteilung und die Aggregation von Daten zeitnah erfolgen? Nicht immer ist dies in Echtzeit notwendig. Eine zeitnahe Rckmeldung ist jedoch wnschenswert. e Ist eine Versionsfhrung mçglich? Ist die Integritt von unterschiedlichen Planstnden gewhrleistet? Kann der Lebenszyklus von Planungsdaten so untersttzt werden, dass die verschiedene Stati jederzeit wieder abgerufen werden kçnnen? Ist sichergestellt, dass aktuelle Daten versehentlich nicht mit alten Versionen berschrieben werden? Tabellenkalkulationen bieten nur rudimentre Untersttzung

Tabellenkalkulationen bieten rudimentre Konsolidierungsfunktionen an. Diese setzen jedoch voraus, dass alle verteilten Tabellen vom Aufbau her identisch sind. Um die korrekte Funktionsweise einer Verdichtung sicherzustellen, darf keine Planungsdatei von einer vorab festgelegten Struktur abweichen. Individuelle Zugriffskonzepte sind schwer zu implementieren. Eine Versionskontrolle ist nicht vorhanden. Der Planungsadministrator ist vollstndig fr die Integritt verantwortlich. ERP-Systeme erlauben die Fhrung mehrerer Planstnde nebeneinander. Es ist jedoch meist kein Abstimmungsprozess zwischen verschiedenen Planungsebenen vorgesehen. Die von den vielen Systemen untersttze Plankostenrechnung ist beispielsweise eine klassische Bottom-up-Planung. Da in der Regel nicht vorgesehen ist, originre Planwerte auf unterschiedlichen Verdichtungsgraden zu pflegen, fhrt z. B. das Gegenstromverfahren einer ußerst aufwndigen Implementierung. Auch bei OLAP-Systemen werden zentrale Plne aus der Verdichtung generiert. Die hçhere Generik solcher Systeme erlaubt jedoch meistens Erweiterungen, um auch unterschiedliche Planungsebenen zu untersttzen. Dies kann aber aufwndig werden, da prozessuntersttzende Funktionalitten in der Regel fehlen.

Untersttzung verteilter Prozesse durch Planungssysteme

112

Die Untersttzung verteilter Prozesse ist eine der Strken dedizierter Planungssysteme. Neben der Verteilung und Konsolidierung von Teilplnen besteht die Mçglichkeit, strategische Vorgaben und Detailplne miteinander abzustimmen. Die Verwaltung und Gegenberstellung von diversen Planungsversionen wird in der Regel unmittelbar untersttzt.


3.6

Integration

Planung, Budgetierung und Forecasting sollten integrierte Komponenten eines umfassenden Steuerungsprozesses sein. Dies entspricht allerdings eher einer idealen Vorstellung: So ist die Planung hufig nicht mit den anderen Steuerungssystemen abgestimmt. Gemß empirischen Erhebungen verfgen weniger als 5 % der Unternehmen ber eine enge Verzahnung zwischen strategischer und operativer Planung.9 Daten aus dem Risikomanagement fließen hufig nicht in das Forecasting mit ein. Vielfach sind die Daten aus den Vorsystemen nicht verfgbar oder nur mit grçßerem Aufwand zu erhalten. Es kommt daher zwangslufig zu Inkonsistenzen.

Verzahnung operativer und strategischer Planung problematisch

Eher ironisch wird hufig vom „Human Integrator“ gesprochen: Der Planer muss in zahlreichen Systemen zu Hause sein und die richtigen Quellen kennen, aus denen er die jeweils relevanten Basisinformationen manuell bernehmen kann. Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Einbezug unternehmensexterner Daten, beispielsweise Informationen ber Marktentwicklungen. In vielen Projekten zeigt sich die Problematik, dass zwar die internen Zusammenhnge relativ gut abgebildet werden, die Versorgung mit externen Daten aber nur als mangelhaft zu bezeichnen ist. Aus IT-Sicht stehen entsprechende Schnittstellen hufig aber nicht bereit. Hieraus resultiert die Gefahr, dass Unternehmen sich zu stark mit sich selbst beschftigen und damit wesentliche externe Vernderungen nicht adquat in den Planungsprozess einbezogen werden. Der Nutzen noch so ausgefeilter Planungsmodelle sollte kritisch hinterfragt werden, wenn externe Risiken und Chancen keine ausreichende Bercksichtigung finden und daher auch nicht entsprechend reagiert werden kann.

Integration unternehmensexterner Daten

Zudem ergibt sich die Notwendigkeit der Integration von Steuerungssystemen. Diese lassen sich am besten mit einem mehrstufigen Regelkreis (Closed Loop) beschreiben (vgl. Abb. 6). So besteht der Management-Prozess aus Teilprozessen fr Strategiefindung, -umsetzung und operative Steuerung. Hierbei sind die Teilprozesse ber Abstimmpunkte miteinander verknpft.

Integration der Steuerungskreise

9

Hackett Best Practice (2002), S. 2.

113


Externe Kommunikation

Strategieanpassung

Starten von Initiativen

MittelfristPlanung

Bewertung von Alternativen

Ziele setzen & disaggreg.

StrategieBeurteilung

Strategy-Management-Prozess (Reviews alle 6–12 Monate)

Forecast

Performance-Management-Prozess

Measure Performance

(Reviews alle 1–3 Monate)

Detaillierte operationale Planung

Business -ProcessOptimierung

Abb. 6: Strategic Loop

Integration mit operativen Systemen

Das Planungssystem sollte mit dem operativen System (Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung etc.) verbunden werden. Hiervon ist die Budgetierung und insbesondere auch der rollierende Forecast betroffen. Im Laufe der Planung geht eine Vielzahl von neuen Informationen ein, die meistens zu Vernderungen des Forecast fhren. Diese Informationen mssen in die Forecast-Kalkulation einfließen. Teilweise kann dies automatisiert aus den Vorsystemen erfolgen. Es mssen aber auch immer die Folgewirkungen der nderungen bercksichtigt werden. Fr jeden Forecast (der in der Regel quartalsweise, teilweise aber auch monatlich erfolgt) sind daher die Zahlen mit den operationalen Systemen abzugleichen. Ein typisches Beispiel stellen Zahlungsverpflichtungen dar, die sich aus eingegangenen Vertrgen ergeben. Tabellenkalkulationssysteme bieten bezglich der Datenbernahme kaum Untersttzung. Rudimentre Transformationen von Stan-

114


dardeingabeformaten wie ASCII etc. sind mçglich, mssen aber in der Regel erweitert werden. OLAP-Systeme sind im Gegensatz zu Tabellenkalkulationen bezglich der Integration zu anderen Datenquellen erheblich leistungsfhiger. Durch die Datenbankorientierung und zum Teil sehr umfangreichen Transformationsmechanismen lassen sich Daten aus zahlreichen Vorsystemen bernehmen.

OLAP stark bei der Integration externer Daten

Obwohl ERP-Systeme Ist- und Plandaten enthalten, ist die Zusammenfhrung nicht problemlos. Externe Daten sind in der Regel schwer zu integrieren. Auch sind die bençtigten Basisdaten ber verschiedene Applikationen verteilt, sodass sich ein Gesamtbild nur schwer erschließt. Planungssysteme besitzen in der Regel nur einfache Import-Funktionen. In der Regel kçnnen die Importfunktionen der dahinter liegenden Datenbanken genutzt werden.

3.7

Dynamische Aspekte

Ein besonderes Problem im Planungsprozess besteht in hufigen Strukturnderungen. Da Planung auch potenzielle nderungen der Aufbauorganisation mit einbezieht, hat das Change Management tendenziell hçhere Bedeutung, als dies bei reinen Abrechnungssystemen der Fall ist. Ein jahresbezogener Planungsrhythmus wird der Umfeldsituation vieler Unternehmen lngst nicht mehr gerecht. Dies wird auch von Beyond-Budgeting-Verfechtern immer wieder angeprangert.10 Eine pauschale Flexibilittserhçhung ohne Bercksichtigung weiterer Kriterien ist allerdings nicht erstrebenswert. Nicht alle Unternehmen sind so genannte „Third Wave Companies“ und befinden sich im radikalen Umbruch. Entgegen dem Eindruck, der sich aus der Tagespresse ergibt, gibt es noch Unternehmungen, deren Umfeld relativ stabil ist.

Vernderung der Anforderungen

Kritisch hinterfragt werden sollte die Forderung nach einer schnellen Richtungsnderung der Unternehmung. Nach den Ideen der Beyond-Budgeting-Verfechter soll dezentral sehr schnell gegengesteuert werden kçnnen. Es ist jedoch auch auf das stabilisierende Element der Budgetierung hinzuweisen.11 Es ist sinnvoll, bei nderung der Rahmenparameter die Planungsergebnisse nicht wieder in Frage zu stellen. bertriebener Aktionismus und eine

Beyond Budgeting kritisch gesehen

10 11

Bunce; Fraser; Hope (2001), S. 56 – 58. So auch Wolbold (1995), S. 71.

115

Planungssoftware Seite 116 dysfunktionale Reaktion kçnnen ansonsten die Folge sein.12 „Je hufiger die konzeptionelle Gesamtsicht in Frage gestellt wird, desto grçßer ist die Gefahr, dass das hinter dieser Gesamtsicht stehende Commitment einer Erosion unterliegt und nicht mehr ernst genommen wird.“13 Planung hat eine systembildende Wirkung, die nicht zu unterschtzen ist. Dies gilt umso strker, je abhngiger die Bereiche voneinander sind. Wenn die Kommunikation der nderung unterbleibt – und das drfte hufig der Fall sein –, treten zwangslufig Abstimmungsprobleme auf. TurbulenzAspekte

Es sollte daher nach strukturbestimmenden Merkmalen gefragt werden. Als strukturbildende Merkmale gelten allgemein:14 e Komplexitt, definierbar als Anzahl und Verschiedenartigkeit der fr die Unternehmung relevanten Umwelttatbestnde in einzelnen Umweltsegmenten. Fr ein Planungssystem bedeutet dies, dass eine hohe Anzahl von Planungsobjekten und -dimensionen sowie die zahlreichen Abhngigkeiten zwischen den Planungsobjekten zu bercksichtigen sind. e Dynamik, definierbar als Hufigkeit, Geschwindigkeit, Strke, Regelmßigkeit und Vorhersehbarkeit von Vernderungen von fr die Unternehmung relevanten Umwelttatbestnden in einzelnen Umweltsegmenten. Planungen sind also entsprechend hufig anzupassen. Aus diesem Spannungsfeld ergeben sich schließlich die Anforderungen an das Koordinationssystem.

IT-Aspekte

Von der IT wird bezglich der Reaktion auf Vernderungen eine angemessene Flexibilitt erwartet. Passt die IT-Lçsung nicht zum Umfeld, kçnnen viele Unternehmen keinen adquaten Planungsansatz implementieren. In der High-Tech-Branche erfordert beispielsweise das dynamische Umfeld auch eine entsprechend dynamische Planung. Nur wenn der Planungsprozess deutlich beschleunigt werden kann, lsst sich allerdings ein Rolling Forecast umsetzen. Zunchst ist der Freiraum, den Tabellenkalkulationen bieten, nur wenig beschrnkt. ber so genannte Add-In-Komponenten kçnnen Datenbanken, Simulationswerkzeuge, Risikoverteilungen und vieles mehr eingebunden werden. Ist das System jedoch erst einmal im Einsatz, ndert sich die Situation grundlegend. Die Auswirkungen von nderungen sind dann kaum noch abzuschtzen. Daher empfiehlt es sich, die Flexibilitt in eine Konfigurations- und 12 13 14

116

Seidenschwarz (2001), S. 19. Kirsch; Esser; Gabele (1979), S. 324. Zum Beispiel Berger; Buchner; Weigand (2000), S. 84.


Laufzeitflexibilitt zu unterteilen. Whrend die Konfigurationsflexibilitt von Tabellenkalkulationssystemen wohl praktisch uneingeschrnkt ist, sind nderungen zur Laufzeit aufgrund der mangelnden Strukturierungsmçglichkeiten ußerst riskant. OLAP-Systeme besitzen nicht diese hohe Konfigurationsflexibilitt. Sie setzen ein bestimmtes Modell voraus, welches sich durch Hierarchie und Dimensionalitt beschreiben lsst. Im Ausgleich hierzu ist aber die Laufzeitflexibilitt durch die zentrale Strukturpflege wesentlich hçher einzuordnen. Diese lsst sich durch eine, durch die Strukturelemente erzwungene, systematischere Vorgehensweise erreichen. Planungssoftware engt die Konfigurationsflexibilitt noch weiter ein, schafft jedoch eine hçhere Anpassungsflexibilitt, da nicht nur Untersttzung bei der Datenversorgung geleistet, sondern auch der spezifische Prozess untersttzt wird. Werden Strukturnderungen vorgenommen, wie z. B. eine Kostenstelle umgehngt, passen sich Regeln und Prozesse automatisch an. Eine allgemeine Empfehlung fr den Softwareeinsatz lsst sich daher kaum geben. Wie wichtig Flexibilitt (neben Kontrolle, Transparenz und Effizienz) ist, muss unternehmensspezifisch entschieden werden. Planung ist in einem hohen Maße von der jeweiligen Branche abhngig. Es leuchtet unmittelbar ein, dass ein Handelsunternehmen andere Planungsstrukturen verwenden muss als etwa ein Produktionsunternehmen. Je nach Absatzpotenzial in der jeweiligen Branche wird unter Umstnden bereits eine branchenbezogene Softwareuntersttzung vorhanden sein. So gibt es beispielsweise spezielle Planungsanwendungen fr den EnergieSektor.

Bedeutung des Faktors Flexibilitt ist unternehmensspezifisch zu bestimmen

Abbildung 7 zeigt die potenzielle Einordnung von Softwarelçsungen in einem so genannten Turbulenzportfolio. Dieser spannt einen Graphen zwischen den Dimensionen Komplexitt und Dynamik. Bei einer hohen Komplexitt und Dynamik kommt praktisch nur noch eine dedizierte Planungs- und Budgetierungssoftware in Frage. Bei geringer Komplexitt und Dynamik sind Werkzeuge wie ERP und Tabellenkalkulation ausreichend.

Einordnung im Turbulenzportfolio

117

Planungssoftware

mittel gering

Dynamik

hoch

Seite 118

Planungs- und Budgetierungssoftware

OLAP

ERP

gering

Tabellenkalkulation mittel Komplexität

hoch

Abb. 7: Planungssoftware und Turbulenz

4

Zusammenfassung

In der nachfolgenden Tabelle findet sich eine Gegenberstellung der Anforderungen, die sich an ein Softwaresystem im Hinblick auf eine effiziente Untersttzung der Planungsfunktion ergeben, und der Eignung der derzeitig gebruchlichen Softwaresysteme, diese Anforderungen zu erfllen.

118


ERP

Tabellenkalkulation

OLAP

Planungsanwendungen

Konfiguration

☺

☺

Modellierung

☺

☺

Eingabeunterstützung

☺

Prozessunterstützung

☺

☺

Integration

☺

☺

☺ ☺

Dynamik

5

Literaturhinweise

Berger, M.; Buchner, H.; Weigand, A.: Identifikation strategischer Schlsselbereiche durch Messung der Turbulenz im Unternehmensumfeld am Beispiel der Festo AG & Co, in: Horvth & Partner (Hrsg.): Frherkennung in der Unternehmenssteuerung, Stuttgart 2000, S. 79 – 103. Bunce, P.; Fraser, R.; Hope, J.: Beyond Budgeting – The Barrier Breakers, in: Horvth, P. (Hrsg.): Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 2001, S. 55 – 76. Hackett Best Practice (Hrsg.): Book of Numbers Finance, Atlanta 2002. Holzwarth, J.: Wie Sie aus Ihrem Kostenrechnungssystem eine Prozeßkostenrechnung ableiten, in: Kostenrechnungspraxis, 6/ 1990, S. 368 – 371. Hçnig, T.: Desktop OLAP in Theorie und Praxis, in: Martin, W.: Data Warehousing – Data Mining – OLAP, Bonn u. a. 1998, S. 169 – 189. Hyperion (Hrsg.): Does Budgeting Have To Be So Painful? Whitepaper, 1998, im Internet unter: http://www.exinfm.com/ pdffiles/hyperion.pdf, Zugriff am 10.10.2004.

119


King, D. R.: Picking Up Where ERP Left off, 2001, im Internet unter: http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=3404, Zugriff am 17.2.2002. Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: Das Management des geplanten Wandels, Stuttgart 1979. KPMG Consulting (Hrsg.): Supporting the decision maker – A guide to the Value of Business Modelling, London 1999. Rasmussen, N.; Eichorn, C. J.: Budgeting, New York 2000. Seidenschwarz, W.: Strategischen Wandel steuern – What gets measured gets changed, in: Horvth, P. (Hrsg.): Strategien erfolgreich umsetzen., Stuttgart 2001, S. 15 – 34. Wolbold, M.: Budgetierung bei kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, Mnchen 1995.

120

Budgetierung in der Automobilindustrie Seite 121

Neue Planungs- und Budgetierungsanstze in der Automobilindustrie n Der intensive Wettbewerb in der Automobilindustrie stellt hohe Anforderungen an das Planungs- und Budgetierungssystem. Um die zunehmend auftretenden Probleme traditioneller Konzepte zu berwinden, sind in der Vergangenheit eine Reihe neuer Anstze entwickelt worden. n Fr den Praktiker finden sich gleichwohl nur wenige Arbeiten, die diese Konzepte im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen der Unternehmenspraxis prfen und weiter konkretisieren. n Der Beitrag geht zunchst der Frage nach, welche grundstzlichen Anforderungen an Planung und Budgetierung zu stellen sind und welche Einflussfaktoren die Eignung verschiedener Systeme bestimmen. Daran anknpfend werden Empfehlungen fr die Auswahl des grundstzlichen Planungs- und Budgetierungsansatzes sowie fr die adquate Ausgestaltung des Budgetierungssystems in der Automobilindustrie gegeben. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

123

2

Probleme von traditioneller Planung und Budgetierung ........

123

3

Grundstzliche Anforderungen an Planung und Budgetierung

125

4

Rahmenbedingungen in der Automobilindustrie .....................

128

5

Neue Anstze der Planung und Budgetierung: berlegungen zur Auswahl des grundstzlichen Ansatzes ................................... 130

6

Empfehlungen fr die Ausgestaltung des Planungs- und Budgetierungssystems ...............................................................

133

7

Fazit .............................................................................................

139

8


140

121


n Die Autoren Frank Galgenmller, Senior Manager in einem internationalen Automobilkonzern. Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich, Inhaber des Lehrstuhls fr Industrielles Management, European Business School (ebs). Dipl.-Kfm. Michael Staudinger, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl fr Industrielles Management, European Business School (ebs).

122


1

Einleitung

Der globale Wettbewerb in der Automobilindustrie ist geprgt durch eine hohe Intensitt. Eine steigenden Zahl von Marken und Modellen, deutlich zunehmende Entwicklungskosten und -risiken sowie hçhere technische Anforderungen sind nur einige der Entwicklungen, die sich derzeit in diesem Wirtschaftszweig beobachten lassen. Zudem steht die Branche vor einem Konzentrationsprozess, der die Zahl unabhngiger Hersteller in der nahen Zukunft weiter sinken lsst.

Zunehmender Wettbewerbsdruck

Fr die Planung und Budgetierung als den beiden zentralen Fhrungsinstrumenten zur Unternehmenssteuerung ergeben sich aus diesen verschrften Umfeldbedingungen neue Anforderungen. Die Verfahren der traditionellen Planung und Budgetierung sind oftmals nicht mehr in der Lage, ein zufrieden stellendes Maß an Effektivitt und Effizienz der Unternehmenssteuerung zu erreichen. Sie sind daher bereits seit lngerem Gegenstand vielfltiger Kritik aus Wissenschaft und Praxis geworden. Vor diesem Hintergrund wurden mit dem Better Budgeting, dem Advanced Budgeting und dem Beyond Budgeting seit dem Ende der 1990er Jahre neue Planungs- und Budgetierungskonzepte entwickelt, die auf unterschiedliche Art und Weise die Schwchen der traditionellen Anstze zu berwinden trachten. Whrend in der Literatur diese Konzepte bereits umfnglich beschrieben sowie konzeptionelle Vor- und Nachteile diskutiert werden, unternimmt dieser Beitrag den Versuch, die neueren Konzepte an den Kontextkriterien der Automobilindustrie zu spiegeln und zu bewerten. ber die Konzeptauswahl hinaus werden einige thesenfçrmige Empfehlungen fr die konkrete Neugestaltung des Planungs- und Budgetierungssystems in diesen Unternehmen gegeben.

2

Probleme von traditioneller Planung und Budgetierung

In einem komplexer werdenden Umfeld nimmt ebenfalls die Komplexitt der Unternehmensplanung stetig zu. Um diese Aufgabe dennoch weiterhin effektiv und effizient erfllen zu kçnnen, mussten in der Vergangenheit Kompetenzen in den Unternehmen immer weitgehender delegiert werden. Zur Erfllung des Gesamtunternehmensziels ist damit jedoch gleichzeitig eine Koordination der einzelnen gebildeten Verantwortungsbereiche erforderlich. Vor dem Hintergrund eines zunehmend komplizierter werdenden Umfelds erwiesen sich die traditionelle Planung und Budgetierung insbesondere gegenber den verbreiteten personenbezogenen Koordinations123


formen als vergleichsweise effizient. Anknpfend an die Unternehmensplanung fungieren Budgets traditionell als Instrument der Umsetzung von Plnen in konkrete Ergebnisvorgaben. Budgets zwingen dazu, angestrebte Ziele und Maßnahmen so weit zu konkretisieren und zu przisieren, dass sie in wertmßige Grçßen berfhrt werden kçnnen. Die Koordinationswirkung der Budgetierung beruht im Wesentlichen auf der Notwendigkeit, die Vielzahl der Teilplne zu einem Gesamtplan zu integrieren. Die Budgetierung wurde damit zu einem wichtigen Element des Managements und stellt bis heute eine der wesentlichen Aufgaben von Controllern dar. Die dabei verwendeten traditionellen Verfahren der Planung und Budgetierung sind jedoch in den vergangenen Jahren verstrkt kritisiert worden. In der Folge der zunehmenden Dynamisierung erwiesen sie sich aufgrund ihrer inhrenten Inflexibilitt immer hufiger als Bremse bei der notwendigen Umsetzung neuer Steuerungssysteme. Als Indiz fr die Notwendigkeit eines grundstzlichen berdenkens der im Einsatz befindlichen Steuerungssysteme kann die Tatsache gewertet werden, dass in der Automobilindustrie von Unzulnglichkeiten sowohl auf der Ebene des Top-Managements als auch aus den operativen Einheiten sowie dem zustndigen Controlling-Bereich berichtet wird. Einige wesentliche Kritikfelder sollen hier aufgefhrt werden. Aus der Perspektive des Top-Managements lassen sich u. a. folgende Kritikpunkte identifizieren: e Der Planungsprozess weist – vor allem in den operativen Einheiten – eine zu geringe Transparenz auf. e Es klafft eine Lcke zwischen strategischer Planung und operativer Budgetierung. e Regelmßig wird um Detailpositionen gefeilscht mit der Folge, dass wenig Zeit fr die eigentliche Strategiediskussion mit den Einheiten bleibt. e Aufgrund eines kurzen Planungshorizonts kommt die Strategie nur begrenzt zum Ausdruck. e Es bestehen keine Mçglichkeiten zur Simulation und Bewertung alternativer Strategien. e Die Planung wird als insgesamt zu langsam und inflexibel empfunden. In den operativen Einheiten werden regelmßig folgende Aspekte bemngelt: e Die konkrete Nutzbarkeit der Planung wird – vor allem vor dem Hintergrund stndiger Marktturbulenzen – als gering eingeschtzt.

124


e Die Planungsverfahren und -instrumente sind oftmals unverstndlich und wenig „kundenorientiert“. e Der Planungsprozess insgesamt wird als unbersichtlich eingeschtzt. e Der Planungsprozess wird als zu zeitaufwndig eingeschtzt. e Der Planungsinhalt ist sehr komplex, da zu viele Einzelaspekte bercksichtigt werden mssen (die darber hinaus zum Teil auch noch in Konflikt stehen). e Typischerweise wird ein einseitiger Fokus auf Finanzkennzahlen gelegt. e Die Bercksichtigung bereichsspezifischer Planungserfordernisse erfolgt kaum. e Die Nachvollziehbarkeit der Top-down-Vorgaben ist gering. Schließlich umfasst die Kritik aus Sicht des Fachbereichs Controller u. a. diese Punkte: e Es ist oftmals ein mangelndes Verstndnis fr die Bedeutung der Planung und somit eine mangelnde allgemeine Akzeptanz der Planung zu beklagen. e Die Planungsdisziplin ist gering (z. B. werden hufig Termine sowohl von „oben“ als auch von „unten“ nicht eingehalten). e Die Beteiligung des Managements ist unzureichend, sodass wichtige Top-down-Vorgaben fehlen. e Die Planzahlen sind oft ungenau, sodass ein großer und stndiger Aktualisierungsbedarf entsteht. e Durch zu viele Planungsschleifen kommt es zu einer großen Ressourcenbindung im Controlling.

3

Grundstzliche Anforderungen an Planung und Budgetierung

Um die Basis fr sptere berlegungen zur Wahl und Ausgestaltung des Planungs- und Budgetierungssystems als Fhrungssystem zu schaffen, sind zunchst einige grundstzliche Anforderungen an die Planung und Budgetierung zu stellen. Dies soll nun durch den Rckgriff auf die drei wesentlichen Funktionen eines Planungs- und Budgetierungssystems (vgl. Abb. 1) geschehen.

125


Kernfunktionen

Prognose und Orientierung

Koordination und Allokation

Motivation

Abb. 1: Kernfunktionen der Budgetierung

Planung als Basis zielgerichteten Handelns

n Prognose- und Orientierungsfunktion Jedes zielgerichtete wirtschaftliche Handeln basiert auf einer vorausschauenden Planung. Eine sinnvolle Durchfhrung erfordert dazu die Beurteilung der aktuellen Istsituation und zukunftsbezogener Informationen. Auf der Basis von zu erwartenden Umweltzustnden werden Ziele abgeleitet sowie Handlungsoptionen entwickelt. Der eigentlichen Planung nachgelagert hat die Budgetierung die Umsetzung der aufgestellten Plne in konkrete Ergebnisvorgaben zum Gegenstand. Eine wesentliche Aufgabe von Plnen und Budgets ist es darber hinaus, Entscheidungstrger auf bestimmte Ziele hin zu verpflichten und ihnen ihre Ergebnisverantwortung zu verdeutlichen. Insofern bilden Budgetinformationen ein wichtiges Mittel, um zielorientiertes Handeln herbeizufhren. Plne und Budgets geben den Mitarbeitern Orientierung im tglichen Entscheidungshandeln durch Vermittlung von wertmßigen Informationen ber die Gesamtziele und Erwartungen des Managements.

Koordination dezentraler Entscheidungen

126

n Koordinations- und Allokationsfunktion In einem arbeitsteiligen Wirtschaftsprozess kann durch die Dezentralisierung von Entscheidungen die grçßere Problemlçsungsfhigkeit der Einheiten vor Ort genutzt werden. Um im Rahmen vieler Einzelentscheidungen die Erreichung der Gesamtorganisationsziele sicherzustellen, ist gleichzeitig eine Abstimmung der Entscheidungen dezentraler wirtschaftlicher Einheiten erforderlich. Diese Koordinationsfunktion bernehmen Instrumente, die sich entweder mehr am Markt oder mehr am Plan orientieren. Eine Steuerung durch marktnah ausgehandelte Verrechnungspreise ermçglicht allerdings nur schwer die Beherrschung der Komplexitt. Oftmals ist hierfr eine Planung in Form eines ex ante festgelegten Budgets zur Wahrnehmung der Koordinationsfunktion sinnvoller.


Die Allokationsfunktion fr die Zuordnung von Ressourcen soll in diesem Beitrag als Spezialfall der Koordinationsfunktion betrachtet werden. Auch hier sind zwei grundstzlich verschiedene Koordinationsmechanismen zu unterscheiden: Einerseits kann die Mittelallokation zentral gesteuert und aufgrund von Planungen erfolgen, d. h., Erfolg versprechende Projekte erhalten mehr Ressourcen zugewiesen. Zum anderen ist die Einrichtung eines internen Kapitalmarktes eine marktnahe Alternative dazu. Hier kçnnen wirtschaftlich unabhngige Einheiten Kapital aufnehmen, mssen dieses jedoch mit einem marktgngigen Kapitalkostensatz verzinsen. Der grçßeren (unterjhrigen) Flexibilitt in der Kapitalversorgung dezentraler Einheiten stehen bei dieser Alternative jedoch hçhere Transaktionskosten gegenber.

Allokation von Ressourcen

Wird fr die Koordination auf Budgets und Plne statt auf interne Mrkte zurckgegriffen, so muss sichergestellt sein, dass das geplante Vorgehen tatschlich realisiert wird. Dazu muss die Verbindlichkeit der Budgetierung im Steuerungssystem verankert werden. Die Budgetierung als Vorgabe von Mengen und Geldwerten, die im Rahmen der dezentralen Steuerung von den untergeordneten Organisationseinheiten eigenverantwortlich innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens verbindlich zu erreichen sind, untersttzt den Koordinationsgedanken. n Motivationsfunktion Unter Motivation kann die anreizgetriebene Ausrichtung aller Entscheidungen und Aktivitten der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele verstanden werden. Durch die Planung und Budgetierung werden die Handlungsspielrume der Mitarbeiter zwar eingegrenzt und diese auf bestimmte Vorgaben verpflichtet. Dennoch kçnnen sich Planung und Budgetierung positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Dies vor allem dann, wenn es gelingt, dass sich Entscheidungstrger mit den Zielvorgaben identifizieren. Eine effektive Ausrichtung des Handelns der Mitarbeiter auf wertmßige Unternehmensziele kann durch entsprechende Anreizgestaltung erreicht werden. Grundstzlich sind dabei individuelle Anreize kollektiven Anreizen vorzuziehen, wenn die individuellen Leistungen auch tatschlich eindeutig zugerechnet werden kçnnen.

Anreizgestaltung ist entscheidend

Das Planungs- und Budgetierungssystem und damit die Motivationswirkung des Steuerungsinstrumentariums kann weiter verbessert werden, wenn Leistungsmaße mçglichst wenige Dysfunktionalitten aufweisen. Benchmarks und hnliche organisationsexterne relative Performancemaße bieten dabei den Vorteil weitgehender Objektivitt.

127


4

Rahmenbedingungen in der Automobilindustrie

Die Wahl des Planungs- und Budgetierungssystems ist jeweils vor dem Hintergrund des jeweiligen Unternehmenskontexts zu sehen. blicherweise wird dabei zwischen Aspekten der externen Umwelt und unternehmensinternen Aspekten unterschieden, welche die situationsadquate Ausgestaltung von Planung und Budgetierung beeinflussen. Im Hinblick auf die externe Umwelt sind dabei besonders die Dimensionen der Komplexitt und der Dynamik relevant. n Komplexitt Komplexittsbestimmende Einflussfaktoren kçnnen beispielsweise die Marktvielfalt, die Differenzierung der Produkte, Markteintrittsbarrieren, das Ausmaß an Internationalitt sowie die Vielfalt der Kunden- und Lieferantenbeziehungen sein. Bezieht man diese Komplexittstreiber auf die Automobilindustrie, so kann festgestellt werden, dass die meisten Automobilhersteller ihre Produktvielfalt durch Ausweitung der Zahl von Marken und Modellen stark vergrçßert haben. Marktvielfalt und Segmentierung sind wesentliche Faktoren, die fr eine weitgehend markenspezifische Individualisierung von Fahrzeugen verantwortlich sind. Dabei handelt es sich bei einem Fahrzeug um ein kompliziertes Produkt, das entsprechend aufwndige interne und externe Prozesse bedingt. Darber hinaus ist die Automobilindustrie durch Globalitt und damit starke Internationalitt geprgt und es bedarf aufgrund der zunehmend geringeren Wertschçpfungstiefe der Hersteller einer engen und fein abgestimmten Verzahnung zwischen den Original Equipment Manufacturers (OEM) und ihren Lieferanten. Automobilindustrie mit hohem Maß an Komplexitt

Insgesamt sind die Unternehmen der Automobilindustrie daher mit einer hohen Komplexitt konfrontiert. Diese Komplexitt verringert dabei die intuitive berschaubarkeit der Prozesse und stellt somit hohe Anforderungen an das zum Einsatz kommende Planungs- und Budgetierungssystem. Dieses muss sicherstellen, dass alle Elemente des Systems so interagieren, dass eine hohe Gesamteffizienz des Unternehmens sichergestellt wird. n Dynamik Das zweite wichtige Beschreibungsmerkmal der Unternehmensumwelt ist die Dynamik. Als dynamikbestimmende Faktoren gelten dabei z. B. das Marktwachstum, laufende Konzentrationsprozesse, aber auch Vernderungen von Markteintrittsbarrieren. Die Entwicklungsdauer von Prozess- und Produktinnovationen ist ebenso

128


wie die Lnge der Produktlebenszyklen von Bedeutung. Die Vernderung dieser kritischen Faktoren gilt es, als Basis fr den Vergleich der Dynamik von Branchen heranzuziehen. Die Vernderungsintensitt in der Automobilindustrie erscheint im Vergleich z. B. zur Chip-Industrie eher weniger stark ausgeprgt. Produktinnovationen kçnnen als wohlberlegt gekennzeichnet werden und entstehen im Zuge eines lngeren Forschungs- und Entwicklungsprozesses. Nicht zuletzt aufgrund der Komplexitt des Produkts und des Produktionsverfahrens sind hohe Markteintrittsbarrieren vorhanden. Die Produktionsverfahren und -prozesse sind zwar technisch sehr anspruchsvoll, werden aber im Laufe eines – vergleichsweise langen – Produktlebenszyklus meist nicht grundlegend verndert. Gilt die Komplexitt erst einmal als beherrscht, wird kontinuierlich an inkrementellen Optimierungen gearbeitet, grundlegende Prozessinnovationen und damit Eingriffe in das System sind aber eher selten zu beobachten.

Mßige Dynamik in der Automobilbranche

Das Marktwachstum als externer Faktor weist ber die Jahre eine starke, aber sehr unregelmßige Entwicklung infolge von Konjunktur- und lpreisentwicklung auf. Ein Ansteigen der Absatzzahlen ist jedoch primr nur auf den Auslandsmrkten (hier vor allem Osteuropa und Asien) zu verzeichnen. Die Absatzzahlen in Deutschland sind dagegen seit Mitte der 1990er Jahre zunchst nur geringfgig gestiegen und seitdem rcklufig. Basierend auf den beschriebenen situativen Faktoren kann die Schlussfolgerung getroffen werden, dass der Kontext der Automobilindustrie durch eine hohe Komplexitt, aber eine eher gemßigte Dynamik gekennzeichnet ist. n Unternehmensinterne Faktoren Neben Komplexitt und Dynamik beeinflussen weitere unternehmensindividuelle Faktoren die Wahl des geeigneten Planungs- und Budgetierungskonzepts. Dies sind beispielsweise die Unternehmensstrategie, der Internationalisierungsgrad, kulturelle Werte oder die Software-Ausstattung des Unternehmens. Die Unternehmenskultur beeinflusst, wie die Organisationsmitglieder zusammenwirken. Insbesondere die Zahl der Hierarchieebenen sowie das Verhltnis aus intrinsischer und extrinsischer Motivation determiniert z. B. die adquate Ausgestaltung der Budgetierung. So verwenden Start-up-Unternehmen mit ihren flachen Hierarchien und weitgehend intrinsischen Motivationsinstrumenten oftmals flexible Planungs- und Budgetierungssysteme, die eine Beherrschung sehr dynamischer Prozesse ermçglichen. Ein weiterer Erfolgsfaktor und wichtige Basis fr die Auswahl des geeigneten

Unternehmenskultur bedeutend

129


Systems ist die softwaretechnische Untersttzung. Hierbei kann eine mangelhafte Softwareausstattung die Umsetzung bestimmter Verfahren erheblich behindern bzw. ineffizient werden lassen.

5

Neue Anstze der Planung und Budgetierung: berlegungen zur Auswahl des grundstzlichen Ansatzes

Better und Advanced Budgeting

Nachdem die verschiedenen Unzulnglichkeiten der traditionellen Anstze von Planung und Budgetierung in der Automobilindustrie dargestellt wurden, stellt sich nun die Frage, welche neuen Anstze unter Beachtung der besonderen Umweltbedingungen grundstzlich fr die Unternehmen dieser Branche geeignet sind. Als alternative Anstze bieten sich hier das Better, das Advanced sowie das Beyond Budgeting an. Better Budgeting und Advanced Budgeting stellen das Instrument der herkçmmlichen Planung und Budgetierung an sich nicht in Frage. Kernziel dieser Anstze ist die Effizienzsteigerung von Planung und Budgetierung, die durch Maßnahmen zur Verschlankung und Vereinfachung erreicht werden soll. Schrittweise permanente Vernderungen von Planung und Budgetierung kennzeichnen diese evolutionren Anstze. Anzumerken ist, dass Better bzw. Advanced Budgeting weniger geschlossene theoretische Konzepte darstellen, sondern vielmehr eine pragmatische Zusammenstellung mitunter heterogener Gestaltungsvorschlge und Instrumente.

Beyond Budgeting

Ganz anders stellt sich hingegen das Beyond Budgeting dar. Dieser Ansatz baut nicht auf der klassischen Budgetierung als effektivem Planungs- und Steuerungsinstrument auf, sondern stellt dieses grundstzlicher in Frage. Der Fokus liegt weniger auf der instrumentellen Ebene als vielmehr auf einer Vernderung der Denkhaltung von Fhrungskrften. Mit dezentralen Strukturen soll auf Basis von Grundstzen und Zielen – und nicht ber rigide Regeln, Verfahren und Budgets – gefhrt werden. Dazu sind Manager zur dezentralen Fhrung zu befhigen und mit entsprechender Handlungsvollmacht auf operativer Ebene auszustatten. Kern der anpassungsfhigen Managementprozesse sind anspruchsvolle relative Zielsetzungen, integrative und kontinuierliche Planungen sowie eine bedarfsorientierte Mittelzuweisung. Das wesentliche Kriterium fr die Auswahl sowie die Ausgestaltung der konkreten Instrumente ist ihre jeweilige Fhigkeit, Komplexitt und Dynamik zu beherrschen. Whrend die klassische Budgetierung zwar mit hoher Komplexitt umzugehen weiß, werden ihre

130


Schwchen mit zunehmender Dynamik des Umfelds deutlich. Demgegenber entwickelt der revolutionre Ansatz des Beyond Budgeting seine Strken vor allem in einem durch hohe Dynamik, aber geringe Komplexitt geprgten Umfeld. Das auf der klassischen Budgetierung aufsetzende Better bzw. Advanced Budgeting nimmt hinsichtlich seiner Adquanz in Bezug auf die Umweltdimensionen Komplexitt und Dynamik eher eine Mittelstellung ein. Basierend auf den oben getroffenen Annahmen kann die Automobilindustrie insgesamt zunchst in das Raster bei hoher Komplexitt und mittlerer Dynamik eingeordnet werden (vgl. Abb. 2). Hier zeigt sich bereits, dass keiner der dargestellten Planungs- und Budgetierungsanstze den spezifischen Anforderungen der Automobilindustrie exakt zu entsprechen vermag.

hoch

Dynamik

Beyond Budgeting

mittel

AI Better Budgeting

„Klassische“ Budgetierung

niedrig

niedrig

mittel

hoch

Komplexität Abb. 2: Einordnung der Automobilindustrie

Gerade in grçßeren Unternehmen kann jedoch zudem davon ausgegangen werden, dass die identifizierten Einflussfaktoren nicht in jeder Unternehmenseinheit gleich stark ausgeprgt sind. So bestimmt nicht allein die Verschiedenartigkeit der Produkte,

Unterschiede in den einzelnen Funktionsbereichen

131


sondern auch die jeweilige Position in der Wertschçpfungskette die Anforderungen an das Budgetierungssystem. Beispielsweise weist der Forschungs- und Entwicklungsbereich in der Automobilindustrie aufgrund der lngeren Innovationsentwicklungszeiten eine hohe Komplexitt bei mittlerer Dynamik auf, whrend etwa der Vertriebsbereich typischerweise durch eine marktgetrieben vergleichsweise hohe Vernderungsintensitt gekennzeichnet ist. Im Produktionsbereich kommt der Budgetierung dagegen eher die Aufgabe zu, die Koordination zwischen den vielfltigen Produktionsprozessen sicherzustellen. In Abb. 3 wurde der Versuch unternommen, die verschiedenen unternehmensinternen Wertschçpfungsstufen anhand der Kriterien Komplexitt und Dynamik zu verorten.

hoch

Dynamik

Beyond Budgeting

Vertrieb F+E

AI

mittel Better Budgeting

Beschaffung Produktion „Klassische“ Budgetierung

niedrig

niedrig

mittel

hoch

Komplexität Abb. 3: Wertschçpfungsstufen im Kontext von Dynamik und Vielfalt

Situative Auswahl des Planungs- und Steuerungskonzepts 132

Hier zeigt sich, dass die Adquanz der genannten Planungs- und Budgetierungskonzepte differenziert zu betrachten ist. Demzufolge muss situationsspezifisch ber die konkrete Konzeptauswahl entschieden werden. Ist die Unternehmung eher einem Umfeld ausgesetzt, das sich durch eine hohe Komplexitt bei vergleichsweise


geringer Dynamik auszeichnet, so erscheint nach wie vor die klassische Budgetierung als der geeignete Ansatz. B.i einer eher mittleren Komplexitt und Dynamik sollte die Auswahl des geeigneten Instrumentariums strker in die Richtung des Better/Advanced Budgeting gehen. Der Beyond-Budgeting-Ansatz stellt sich fr den beschriebenen Kontext allerdings als weitgehend ungeeignet dar. Soweit eine Weiterentwicklung der klassischen Budgetierung zu einem Better oder Advanced-Budgeting-Ansatz aufgrund der vorherrschenden Kontextbedingungen notwendig erscheint, so erfolgt dies durch das selektive Hinzufgen weiterer Instrumente. Mit zunehmender Dynamik der Situation ist eine so verstandene strkere Hinwendung zu Anstzen des Better oder Advanced Budgeting anzuraten, welche die klassische Budgetierung sinnvoll ergnzen.

6

Empfehlungen fr die Ausgestaltung des Planungs- und Budgetierungssystems

Die vorangegangenen Ausfhrungen haben deutlich werden lassen, dass im Hinblick auf die grundstzliche Auswahl eines konzeptionellen Ansatzes fr das Planungs- und Budgetierungssystem in den Unternehmen der Automobilindustrie eine Kombination aus traditioneller Budgetierung und Advanced bzw. Better Budgeting vorteilhaft erscheint. Ebenso wurde aber deutlich, dass bei der letztlichen Ausgestaltung des gewhlten Basisansatzes die unterschiedlichen Kontextbedingungen in den verschiedenen Unternehmensbereichen zu beachten sind. Daher sollen nun einige thesenfçrmige Empfehlungen fr die konkrete Ausgestaltung des Planungs- und Budgetierungssystems in der Automobilindustrie aufgestellt und diskutiert werden. Diese kçnnen als Leitlinien fr die situative Konkretisierung von Planung und Budgetierung interpretiert werden. n Wertorientierte Unternehmenskonzepte sollten den Rahmen fr die Budgetierung bilden Eine entscheidende Voraussetzung fr den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens stellt die Orientierung an den Interessen der Investoren dar. Eine solche Ausrichtung wird durch das Konzept der wertorientierten Unternehmensfhrung sichergestellt, indem die Maximierung der finanziellen Ansprche der Investoren zum Oberziel erhoben wird.

Bedeutung wertorientierter Unternehmenskonzepte

Die Festlegung einer derartigen Spitzenkennzahl sowie deren Ausprgung gibt damit die zentralen Spielregeln vor, innerhalb derer

133


die Verantwortung an die nachfolgenden Ebenen bertragen werden. Ein Planungs- und Budgetierungssystem, das auf einem wertorientierten Steuerungssystem basiert, ermçglicht erst die volle Nutzung der Vorteile der dezentralen Steuerung. Die Budgetierung von dezentralen Einheiten mittels Grçßen, die mit dem Oberziel der Wertorientierung nicht konform sind, provoziert dysfunktionales Handeln. Die traditionelle Orientierung an Gewinnen beispielsweise resultiert in der so genannten „Wachstumsfalle“, d. h., zur Maximierung des Ziels „Gewinn“ werden Investitionen durchgefhrt, deren Renditen zwar positiv sind, aber unterhalb der Kapitalkosten liegen und damit wertvernichtend wirken. Auch die Formulierung von Renditezielen wie ROI, ROIC oder RONA fhrt zu einer einseitigen Maximierung dieser Renditekennzahl und damit zu einer Vermeidung wertschaffender Projekte, deren Rendite unterhalb des gesetzten Ziels, aber oberhalb der Kapitalkosten liegen. Aufgrund der Schwierigkeit, die Ursache-Wirkungs-Beziehung bestimmter Aktivitten, speziell auf operativer Ebene, im Hinblick auf die Top-Steuerungskennzahl zu quantifizieren, werden im Rahmen wertorientierter Konzepte hufig finanzielle durch nichtfinanzielle Kennzahlen ergnzt. Ziel ist die Aufdeckung von „Werttreibern“, die als individuelle Stellhebel zur Steigerung des Unternehmenswertes verstanden werden. Die wertorientierte Unternehmensfhrung stellt damit die Basis einer funktionierenden Budgetierung auf allen Unternehmensebenen dar.

Ergebnistreibergrçßen ergnzen Ergebnisgrçßen

n Planung und Budgetierung sind um nichtmonetre Grçßen zu erweitern Ein nicht zu unterschtzendes Problemfeld der Planung und Budgetierung in den Unternehmen der Automobilindustrie stellt die Eindimensionalitt der in der Praxis vorzufindenden Systeme dar. Besonders die starke Betonung monetrer Grçßen im Rahmen der Budgetierung erscheint problematisch, da diese die Aufmerksamkeit der Entscheidungstrger sehr viel strker auf Ergebnisgrçßen als auf Ergebnistreibergrçßen lenkt. Die klassische Budgetierung sowie die verschiedenen Planvarianten der Kostenrechnung (als wichtigstem Basistool der Budgetierung) vernachlssigen allerdings genau solche wesentlichen Ergebnistreiber- bzw. Ergebnisbeeinflussungsgrçßen. Diesem Problem kann begegnet werden, indem Planung und Budgetierung um nichtmonetre Grçßen erweitert werden. So kann sichergestellt werden, dass alle relevanten Performance-Grçßen erfasst werden. Damit ist kein Verzicht auf Budgetgrçßen oder gar die Abschaffung von Planergebnisrechnungen oder Planbilanzen zu verbinden. Eine Neugestaltung von Planung und Budgetierung sollte

134


stattdessen sowohl Vergangenheits- als auch Zukunftsaspekte bercksichtigen. Des Weiteren sind in Abhngigkeit vom Anwendungsumfeld, den Planungsfristen und -zeitrumen sowie den Planungszielen ergnzende nichtmonetre Planungsgrçßen zu identifizieren (z. B. Qualitts-, Kundenzufriedenheits- oder Zeitgrçßen). Diese sollen im engen Zusammenhang mit der Objekteffektivitt und -effizienz sowie den formulierten strategischen und operativen Zielsetzungen stehen. Ein wichtiges Hilfsmittel kçnnen hierbei die verschiedenen Performance-Measurement-Konzepte (z. B. Balanced Scorecard) sein. Solche Konzepte versuchen ganz bewusst, die Mehrdimensionalitt bei der Planung und Steuerung zu strken. n Mit zunehmender Umweltdynamik muss der Neuplanungsanteil steigen Grundstzlich muss der Neuplanungsanteil umso hçher sein, je dynamischer die Umwelt ist. Weil ein hoher Neuplanungsanteil jedoch regelmßig mit einem großen Ressourcenaufwand verbunden ist, erscheint eine Fokussierung der Budgetierung auf die wesentlichen, d. h. strategiekritischen Elemente sinnvoll. Im vergleichsweise eher gemßigten dynamischen Umfeld, in dem sich große Teile der Automobilindustrie befinden, ist die Notwendigkeit einer permanenten Dynamisierung von Budgets kritisch zu hinterfragen. So mssen Produkteinfhrungen zumeist ber viele Jahre hinweg vorbereitet werden und sind damit – wie auch die Schritte der Wettbewerber – lngerfristig budgetiert. Unternehmensindividuell zu prfen ist, in welchen Zeitabstnden die Budgetierung zu berarbeiten ist und welchen Zeitraum sie abdecken soll. Nur bei vergleichsweise geringer Dynamik besteht die Mçglichkeit, dass bei vertretbarem Aufwand der Detaillierungsgrad der Budgetierung erhçht werden kann. Dies ist die Voraussetzung, um hochkomplizierte Wertschçpfungsketten in viele kleinere Verantwortungsbereiche aufzuteilen und damit die Budgetverantwortung stark zu dezentralisieren. Durch die Nutzung der dezentralen Informationsvorteile sowie eines hçheren Commitment der Budgetverantwortlichen bei der Erstellung der Budgets kann dann die Prognosefunktion verbessert werden. n Planung und Budgetierung sind outputorientiert zu gestalten Bedingt durch den hohen Arbeitsaufwand bei Planung und Budgetierung werden in vielen Automobilunternehmen speziell Kostenstellenbudgets in Gemeinkostenbereichen nur unzureichend inhaltlich geplant und durchdrungen. Hufig ist sogar anzutreffen,

Dynamik und Detaillierungsgrad

Primat der outputorientierten Gestaltung 135


dass nur auf Basis der Vorjahresbudgets hinzukommende Aufgaben berschlgig geplant werden. Eine inhaltliche und strukturierte Auseinandersetzung mit den Gemeinkostenbudgets findet dann nur unzureichend statt. Prozessorientierung in Gemeinkostenbereichen

Fr diesen Zweck wrde sich ein auf Prozessorientierung oder auf der Prozesskostenrechnung basierendes Konzept einer prozessorientierten Budgetierung anbieten. Dieses ist output- und nachfrageorientiert angelegt und schafft bessere Ansatzpunkte bezglich der Steuerung des Ressourcenverbrauchs, der Kontrolle und der Leistungsbeurteilung. Dennoch ist dieser Ansatz in der Praxis weniger verbreitet. Ein Grund fr diese mangelnde Akzeptanz ist wiederum in der Perfektion und Detaillierung der Anwendung zu sehen. So werden beispielsweise bei Anwendungen hufig zu viele Kostentreiber je Kostenstelle eingesetzt. Dies schafft zwar Transparenz, erschwert jedoch den Planungsprozess erheblich und bindet nicht unbetrchtliche Ressourcen. Je nach Ausgestaltung der Bereiche kçnnen oftmals drei bis vier Kostentreiber vollauf gengen. Zwar ist die Kritik an der prozessorientierten Budgetierung (z. B. bezglich der Proportionalisierung von Fixkosten oder der Standardisierung und Vereinfachung von Prozessvarianten durch die Anwendung nur weniger Prozesskostenstze) nicht unberechtigt. Doch die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Leistungen (Outputs) der Planbereiche ist der entscheidende Vorteil und rechtfertigt aus Sicht der Autoren auch deren Anwendung. Die frhzeitige Beschftigung der Manager mit den Leistungen und Mengengersten in ihrem Umfeld macht hufig schon Fehlentwicklungen bzw. Schwachstellen deutlich. Die im nchsten Planungsschritt auf Basis des neuen Mengengersts und der Kostenstze je Prozessdurchfhrung ermittelten Budgetwerte sind zunchst als Vorschlagswerte zu verstehen. Diese bilden die Grundlage fr die Planungsgesprche mit dem bergeordneten Management. Hierbei kçnnen dann ggf. auch gewnschte Effizienzsteigerungen und errechnete Fixkostendegressionen bercksichtigt werden, sodass schließlich ein inhaltlich abgestimmtes und outputbezogen konzipiertes Budget entsteht.

Problem der Integration von strategischer und operativer Planung

136

n Strategische und operative Planung sind strker zu integrieren In der Praxis existieren vielfltige Probleme in der Verbindung von strategischer und operativer Planung. Daraus kçnnen beispielsweise Strategien und strategische Initiativen resultieren, die dann oftmals von operativen Ein- oder Mehrjahresplanungen entkoppelt sind. Die Grnde fr solche Trennungen bzw. Entkopplungen liegen einerseits in der organisatorischen Trennung von strategischer und


operativer Planung bzw. Budgetierung. Sind hier keine Regeln und Koordinationsmechanismen zwischen den unterschiedlichen Stellen definiert, misslingt die inhaltliche Kopplung bzw. wird diese gar nicht angestrebt. Andererseits gibt es in der Praxis nur selten Mechanismen und Festlegungen, wie strategische Impulse oder Vorgaben operationalisiert werden kçnnen. Hilfreich wren insbesondere strategische Zielvorstellungen, die einfach in operative Plne und Budgets transformiert werden kçnnen. Wichtige Impulse zur Eliminierung dieser Schwachstelle leisten wiederum strategisch orientierte Performance-Measurement-Systeme. Hier ist vor allem auf das Konzept der Balanced Scorecard zu verweisen. Die Balanced Scorecard leistet eine explizite Transformationsfunktion bei der bertragung strategischer Ideen und Strategien in konkrete Maßnahmen und Aktionen. Auf diese Weise lassen sich Entkopplungen der verschiedenen Planungen im Unternehmen vermeiden und die gewnschte strkere Integration der strategischen und der operativen Planung forcieren. n Operative Planung und Budgetierung sind durch geeigneten IT-Einsatz weitestgehend zu automatisieren Im Controller-Bereich werden erhebliche Ressourcen durch die verschiedenen Planungs- und Budgetierungsaktivitten gebunden. Eine der Hauptaufgaben des Controllers ist das Management des Planungsablaufs. Hierzu gehçrt die Erstellung eines Planungskalenders, in dem verschiedene Planungsschritte, Verantwortlichkeiten und Termine hinterlegt sind. Ferner sind Formulare bzw. Softwaremasken zu entwerfen und die Ergebnisse der einzelnen Planungsschritte zusammenzufassen und zu plausibilisieren.

Automatisierung durch IT-Einsatz

Diese verschiedenen Teilaktivitten werden in der Regel teilweise, softwaregesttzt durchgefhrt. Allerdings finden hierbei konventionelle transaktionsorientierte Standardsoftwarelçsungen (ERP-Systeme) aus verschiedenen Grnden (z. B. fehlende Funktionalitten, wenig Umfeldflexibilitt) kaum Anwendung. Stattdessen dominieren bei der Untersttzung der Planung und Budgetierung in der Praxis, insbesondere in Gemeinkostenbereichen, einfache Tabellenkalkulationsprogramme. Mit deren Einsatz sind regelmßig eine hohe Fehleranflligkeit, eine mangelhafte Transparenz sowie ein hoher Pflegeaufwand verbunden. Auch die Auswahl der geeigneten Software-Tools ist vor dem Hintergrund des Unternehmensumfelds zu sehen. Im stabilen Umfeld kann durchaus der Einsatz einer Tabellenkalkulationslçsung angemessen und richtig sein. Je hçher die Komplexitt und

Software muss im Einklang zum Umfeld stehen

137


die Dynamik sind, desto mehr sollten nur noch spezielle Softwarelçsungen fr die Planung und Budgetierung zum Einsatz kommen.

Moving Targets

n Starre Periodenbudgets sind zu berwinden Im Rahmen des Beyond-Budgeting-Ansatzes wird die Starrheit der Periodenbudgetierung kritisiert und stattdessen die Verwendung „selbst adjustierender, relativer Ziele“ gefordert. Dieser Kritik ist dann zuzustimmen, wenn Periodenbudgets unflexibel verwendet werden. In der Praxis lsst sich jedoch feststellen, dass viele Automobilunternehmen innerhalb einer Planperiode ihre Budgets anpassen und auf diese Weise einen hçheren Flexibilittsgrad erreichen. Der Beyond-Budgeting-Ansatz bemngelt zudem, dass oftmals budgetierte Umsatzziele nicht an die Marktentwicklung gekoppelt sind. Hierzu ist anzumerken, dass in der Praxis der Automobilindustrie Marktanteil bzw. Wachstum der relevanten Wettbewerber als nichtfinanzielle Grçßen oftmals kontinuierlich beobachtet werden. Ergeben sich nderungen, die in der Budgetierungsphase noch nicht absehbar waren, werden auch die Umsatzziele unterjhrig adjustiert. An die aktualisierten Umsatzziele werden dann auch entsprechend die Kostenziele und Budgets angepasst. Bei Umsatzreduktionen wird aber diese unterjhrige Anpassung hufig nach einem bestimmten, auf Erfahrungswerten basierenden Krzungsprinzip angewendet. Eine inhaltliche berarbeitung der Budgets wird aufgrund des Aufwands nur selten oder gnzlich nicht vollzogen. Hierbei kann wiederum der Rckgriff auf eine outputorientierte Planung und Budgetierung fr die Gemeinkostenbereiche hilfreich sein. Durch die unterjhrige berprfung des prozessbzw. outputbezogenen Mengengerstes kann durchaus eine effiziente und auch qualifizierte berarbeitung der Budgets erfolgen. Somit bleibt festzuhalten, dass der Gedanke der „Moving Targets“ bzw. von flexiblen Plan- und Budgetgrçßen stets in Abhngigkeit von der berarbeitungshufigkeit zu sehen ist. Treten grçßere Umfeld- bzw. Marktvernderungen ein (z. B. der Eintritt neuer Konkurrenten in etablierte Mrkte), so stellt dies sicherlich einen Anlass dar, Einjahresbudgets zu berarbeitet. Inwieweit dies allerdings monatlich bzw. quartalsweise geschehen muss, ist stets von der Branche und dem jeweiligen Geschftsmodell abhngig. So erscheint in der Automobilindustrie eine weniger hufigere Budgetierungsfrequenz sinnvoll, als dies in einer sehr dynamischen Branche wie bspw. der Halbleiterindustrie der Fall ist.

138


Vor diesem Hintergrund bleibt anzumerken, dass eine Anpassung der Budgets an Marktvernderung anzustreben ist. Hierbei sollte ein effizientes Controlling verfolgt werden. Es ist daher zu hinterfragen, bei welchem Ausmaß von Prmissennderungen die Budgets berarbeitet werden mssen. Nicht zuletzt muss auch mit der berarbeitung der Kostenbudgets eine berarbeitung der Produktkalkulation erfolgen, sodass ein betrchtlicher Aufwand entsteht, der jedoch mçglicherweise durch ein integriertes und durchgngig IT-gesttztes Controlling- und Kostenmanagementsystem gelindert wird.

7

Fazit

Im Rahmen des Beitrags konnte gezeigt werden, dass nicht jedes neue und gerade in Mode kommende Budgetierungssystem fr die Unternehmen der Automobilindustrie geeignet ist. So bietet das neue Konzept des Beyond Budgeting auf den ersten Blick einige Vorteile, die aber nur bei entsprechendem Unternehmenskontext zum Tragen kommen. Fr viele Unternehmen der Automobilindustrie scheint eine konsequente Weiterentwicklung ihres bestehenden klassischen Budgetierungssystems das geeignetere Mittel zu sein. Betrachtet man die aktuelle Situation in der Automobilindustrie so kann festgestellt werden, dass bereits in der Vergangenheit die im Einsatz befindliche Budgetierung operativ weiterentwickelt wurde. Viele Unternehmen der Automobilindustrie haben schon heute eine individuelle Kombination aus der traditionellen Budgetierung sowie dem Advanced und Better Budgeting im Einsatz. ber die Auswahl des grundstzlichen Konzepts hinaus wurden verschiedene thesenfçrmige Empfehlungen als Leitlinien fr die konkrete Ausgestaltung des gewhlten Planungs- und Budgetierungsansatzes gegeben. Diese stellen wichtige Ansatzpunkte dar, um die situative Adquanz von Planung und Budgetierung sicherzustellen. Geschehen deren konsequente Befolgung und Umsetzung im oben beschriebenen Sinne, sind positive und leistungssteigernde Effekte fr die Effektivitt und Effizienz des Steuerungssystems insgesamt zu erwarten.

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8

Literaturhinweise

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140

Target Costing Seite 141

Effektive Produktkostenplanung mit Target Costing n Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks ist vielfach zu beobachten, dass sich die von den Unternehmen angebotenen Produkte immer hnlicher werden. Dadurch kommt es zu einem verschrften Preiswettbewerb, der den Kostendruck auf die Anbieter steigen lsst. n Bei der notwendigen optimalen Ausrichtung der Produkte an den funktionalen und preislichen Anforderungen des Marktes stoßen traditionelle Anstze der Produktkostenplanung an ihre Grenzen. n Fr die Erhaltung der Wettbewerbsfhigkeit spielen daher Konzepte und Methoden des marktorientierten Kostenmanagements eine zunehmend wichtigere Rolle. n Der Beitrag greift das Konzept des Target Costing heraus und zeigt auf, wie dieser Ansatz in deutschen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus angewendet wird und welche Nutzeffekte diese bei der Einfhrung und Anwendung erzielen konnten. Inhalt

Seite

1

Problemfelder der traditionellen Produktkostenplanung .......

143

2

Grundansatz des Target-Costing-Konzepts ............................

143

3 3.1 3.2 3.3

Target-Costing-Prozess ............................................................. Zielkostenfestlegung ................................................................... Zielkostenspaltung ...................................................................... Zielkostenerreichung ...................................................................

145 145 146 148

4 4.1 4.2

Erfolgreiche Anwendung des Target Costing: Praxisbeispiele aus dem Maschinen- und Anlagenbau ............................................ 151 Praxisbeispiel A: Pfeiffer Vacuum Technology AG ...................... 151 Praxisbeispiel B: E.C.H. Will GmbH .............................................. 154

5

Fazit .............................................................................................

157

6


158

141


n Die Autoren Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich, Inhaber des Lehrstuhls fr Industrielles Management, European Business School (ebs). Dipl.-Kfm. Michael Staudinger, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl fr Industrielles Management, European Business School (ebs).

142


1

Problemfelder der traditionellen Produktkostenplanung

Im zunehmenden Wettbewerbsdruck (in reiferen Mrkten) werden sich die angebotenen Produkte immer hnlicher, sodass der Kostendruck auf Anbieter steigt. Gute Kernprodukte sind hufig nur noch Teilnahmebedingung fr den Wettbewerb, jedoch nicht mehr Erfolgsgarant. Seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts erfahren die Unternehmen diesen Reifungsprozess in zunehmendem Maße. Waren in der Vergangenheit reine Innovations- oder Kostenfhrerschaftsstrategien erfolgreich, so lsst sich nun ein Trend zu kombinierten Strategien wie der „OutpacingStrategie“ erkennen. Fr die optimale Ausrichtung der Produkte an den funktionalen und preislichen Anforderungen des Marktes spielt dabei das Tool „Target Costing“ eine zunehmend wichtigere Rolle. Viele Unternehmen haben Target Costing bereits eingefhrt oder planen dessen Einfhrung in naher Zukunft. Hierbei stehen sie vor dem Problem der bertragung eines theoretischen Konzeptes in die Praxis. Gerade diese Umsetzung stellt fr viele Unternehmen eine besondere Herausforderung dar. Der Beitrag stellt das theoretische Grundkonzept des Target Costing knapp dar und zeigt beispielhaft, wie Target Costing in deutschen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus angewendet wird und welche Erfahrungen diese bei der Einfhrung und Anwendung gemacht haben.

2

Grenzen der traditionellen Produktkostenplanung

Grundansatz des Target-Costing-Konzepts

Seit einiger Zeit rckt die Kostensituation von Unternehmen in das Blickfeld der Unternehmenslenker und bildet einen entscheidenden Faktor fr Wettbewerbsfhigkeit. Zuvor gengte es insbesondere amerikanischen und europischen Unternehmen, Produkte hinreichend zu differenzieren und dadurch angemessene Renditen zu erwirtschaften. Spter standen Unternehmen – bedingt durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck – vor immer hçheren Herausforderungen, ihren Endkunden sowohl einen hohen Produkt- bzw. Servicenutzen zu bieten als auch einen wettbewerbsfhigen Preis.

Target Costing als Alternative

Hier knpft die Grundidee des Target Costing an, indem es den Marktpreis als Datum ansieht, die gesamte Produktentwicklung an den von diesem Marktpreis abgeleiteten Zielkosten ausrichtet und damit eine Abkehr vom traditionellen Leitmotiv der Kostensteuerung propagiert. Somit steht im Mittelpunkt des Interesses nicht mehr die Frage: „Was wird ein Produkt kosten?“, sondern vielmehr „Was darf ein Produkt kosten?“ (vgl. Abb. 1). 143


Cost-Plus-Angebotsermittlung

Ansatz des Target Costing

bottom-up (progressiv)

MK

FK

HK

top-down (retrograd)

FuE-, SK VVKosten

GA

US

unternehmensgetrieben Was wird ein Produkt kosten? (Und wie kann das auf den Kunden überwälzt werden?)

Abb.

AP

Erw. ZielVP

US

Zielgewinn/ Stück

Vom Markt erlaubte Kosten

marktgetrieben Was darf ein Produkt kosten? (Und wie kann das erreicht werden?)

1: Grundanstze der traditionellen Kostenplanung und des Target Costing im Vergleich

Cost-PlusKalkulation vs. Target Costing

Die in den westlichen Industrielndern weit verbreitete traditionelle Cost-Plus-Kalkulation setzt bei den Materialkosten (MK) an und gelangt ber Addition der Fertigungskosten (FK) zu den Herstellkosten (HK). Darauf werden FuE- sowie Verwaltungs- und Vertriebskosten (VV) aufgeschlagen, um die Selbstkosten (SK) zu bestimmen. Schließlich sind der gewnschte Gewinnaufschlag (GA) sowie die Umsatzsteuer (US) zu addieren. Durch diese progressive Bestimmung ergibt sich der Angebotspreis (AP) des Produkts. Im Gegensatz dazu wird beim Target Costing eine marktpreisorientierte retrograde Kalkulation gewhlt. Dazu ist vom erwarteten Zielverkaufspreis (VP) die Umsatzsteuer sowie der vom Unternehmen gewnschte Zielgewinn pro Stck abgezogen, wodurch man die „vom Markt erlaubten Kosten“ erhlt. Target Costing kann insgesamt als ein umfassendes Kostenmanagementsystem definiert werden, das bereits in den frhen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommt, um die Kostenstrukturen frhzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu kçnnen. Daher verlangt der Target Costing-Prozess die kostenorientierte Abstimmung aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.

144


3

Target-Costing-Prozess

Bei der Umsetzung der im vorigen Abschnitt dargestellten Grundphilosophie des Target Costingist schrittweise vorzugehen. Betrachtet man den Ablauf eines idealtypischen Target-Costing-Prozesses, so kçnnen mit der Zielkostenfestlegung, der Zielkostenspaltung sowie der Zielkostenerreichung drei wesentliche Prozessschritte unterschieden werden. Diese sollen im Folgenden umrissen werden.

3.1

Zielkostenfestlegung

Zur Festlegung der Zielkosten sind in der Literatur verschiedene Anstze entwickelt worden. Im Mittelpunkt steht dabei jeweils die Abkehr von einer kostenbasierten Preisfestlegung (Out of Company) und die Hinwendung zur Gewhrleistung der Marktorientierung im Zuge der Zielkostenbestimmung. Je marktnher diese erfolgt, desto besser stehen die Chancen auf den Erfolg eines Produkts. Market into Company ist dabei das einzige Verfahren mit direktem Marktbezug, alle anderen gehen entweder indirekt ber Konkurrenzprodukte vom Markt aus (Out of Competitor) oder ber Quasi-Markt-Ableitungen auf den Markt zu. Insbesondere Unternehmen, die bei intensivem Wettbewerb geringen Einfluss auf eine Funktions- und Qualittsdifferenzierung und damit letztlich auf den Preis ausben kçnnen, setzen auf dieses Konzept. Aufgrund der damit verfolgten direkten Orientierung am Markt kann der Market-into-Company-Ansatz als Reinform des Target Costing gesehen werden und soll daher in den folgenden Ausfhrungen nher betrachtet werden (vgl. Abb. 2).

Zielpreis

-

Zielkosten

Gewinnspanne

=

Festlegung der Zielkosten als Ausgangspunkt

vom Markt erlaubte Kosten

Ziellücke

Geschätzte Kosten Abb.

2: Bestimmung der Zielkosten (Market into Company)

145


Den Ausgangspunkt stellt der am Markt erzielbare Preis (Zielpreis) fr ein geplantes Produkt dar, der von der Marktforschung bereitgestellt werden muss. Die Bestimmung der Zielkosten erfolgt top-down durch den Abzug des Zielgewinns vom Zielpreis. Dabei sollte jedoch nicht der gegenwrtige, sondern der zuknftig zu erwartende Preis die Grundlage fr die Zielpreisbestimmung sein. Der Abzug einer aus der gesamtunternehmerischen Planung abgeleiteten Gewinnspanne vom Zielpreis fhrt zu den vom Markt erlaubten Kosten. Diese werden im Allgemeinen als weit unter dem gesehen, was als realistisch erreichbar erscheint. Um eine Unterwanderung des Zielkostenmanagements durch verminderte Anstrengungen bei der Zielkostenerreichung zu verhindern, ist die vorgegebene Gewinnspanne als unverrckbar anzusetzen. Im nchsten Schritt werden den erlaubten Kosten die so genannten geschtzten Kosten gegenbergestellt. Das sind diejenigen Kosten, die bei einer Produktion des Produktes unter Nutzung bestehender Technologien und Prozesse im Unternehmen anfallen wrden. Dabei wird oft auf das Zahlenmaterial von Vorgngermodellen zurckgegriffen. Die eigentlichen Zielkosten (Target Costs) werden nun innerhalb der Ziellcke, also der Lcke zwischen erlaubten Kosten und geschtzten Kosten, angesetzt. Fr die Hçhe der Target Costs gibt es keine allgemeine, betriebswirtschaftlich begrndbare Regel. Sie sollten jedoch aus Motivationsgrnden erreichbar sein und die Kreativitt der Mitarbeiter zur Kostensenkung herausfordern. Target Costing im Sinne eines Management by Objectives bietet den nicht zu unterschtzenden Vorteil, dass die Kosten- und Leistungsziele nicht mhsam verhandelt werden mssen, sondern als „Diktat des Marktes“ angesehen werden, wenn man von einer als verbindlich akzeptierten Gewinnspanne ausgeht. Weitere Einflussfaktoren fr die Festlegung der Zielkosten sind die Unternehmensstrategie und die Wettbewerbsintensitt. Je hçher die Wettbewerbsintensitt ist, umso geringer muss die Differenz zwischen Zielkosten und erlaubten Kosten festgelegt werden. Das bedeutet fr den Fall der Verfolgung einer Strategie der Kostenfhrerschaft in einem wettbewerbsintensiven Markt, dass erlaubte Kosten und Zielkosten identisch sind.

3.2 Zielkostenverteilung auf Produktkomponenten

146

Zielkostenspaltung

Die ermittelten Target Costs stellen auf Gesamtproduktebene eine zu undifferenzierte Zielkostenvorgabe dar, um eine effektive Steuerung der Zielkostenerreichung gewhrleisten zu kçnnen. Deshalb werden mit Hilfe der Zielkostenspaltung die Gesamtziel-


kosten auf die einzelnen Komponenten und Prozesse der Produkterstellung aufgeteilt. Den Grundgedanken der Zielkostenspaltung bildet die berlegung, dass die einzelnen Produktfunktionen mit dem ihrem jeweiligen Teilgewicht entsprechenden Kostenanteil der Zielkosten realisiert werden sollen. Einer bestimmten Produktfunktion mssen in demselben Maße Ressourcen zur Verfgung gestellt werden, in dem ihr der Kunde Bedeutung beimisst. Das bedeutet in anderen Worten: Je hçher die Bedeutung eines bestimmten Produktmerkmals, desto grçßer kann dessen Anteil an den Produktkosten ausfallen. Dieser Argumentation folgend muss die Frage, welche Kosten fr welche Produktmerkmale eingesetzt werden sollen, im Sinne einer strengen Marktorientierung im ersten Schritt direkt beim Kunden ansetzen. Im Target Costing lassen sich dabei mit den Produktmerkmalen, den Produktfunktionen, den Produktkomponenten sowie den Produktteilen mehrere Ebenen der Zielkostenspaltung unterscheiden. In der Praxis orientiert man sich an den Produktfunktionen und legt diese der Zielkostenspaltung zugrunde. Hier lassen sich einerseits quantifizierbare harte oder Gebrauchsfunktionen und andererseits subjektiv wahrnehmbare weiche oder Geltungsfunktionen unterscheiden. Die Umsetzung der Produktziele in technische Einheiten erfolgt auf der Ebene der Produktkomponenten und Produktteile. Im Hinblick auf die Methodik der Zielkostenspaltung bieten sich zwei wesentlichen Verfahren an. Die Komponentenmethode verteilt die Zielkosten bereits im ersten Schritt auf die einzelnen Baugruppen. Die Aufteilung erfolgt entsprechend der Kostenstruktur eines Referenzmodells (Vorgnger- oder Konkurrenzmodell). Die notwendigen Informationen liefern Benchmarking, Erfahrungen mit Vorgngermodellen oder Bewertungen durch Schlsselkunden. Der prinzipielle Nachteil dieser Methode ist die Strukturfortschreibung der Kosten mit der impliziten Gefahr, dass die Entwicklungsingenieure die Kundenwnsche aus den Augen verlieren.

Komponentenweise Kostenspaltung

Im Gegensatz dazu werden bei der Funktionsmethode die Zielkosten zunchst anhand der Wertschtzung des Kunden auf die einzelnen Produktfunktionen bezogen und erst in einem zweiten Schritt auf die Komponenten verteilt. Die so ermittelten, maximal zulssigen Kostenanteile der einzelnen Komponenten geben Aufschluss darber, bei welchen Komponenten Kostenreduktionen aufgrund ihrer geringen Wertschtzung erforderlich sind.

Funktionsorientierte Kostenspaltung

Das bedeutet, dass – ber die auf diesem Wege erreichte Transformation der Funktionen hoher Bedeutung in Komponenten hoher Bedeutung – den hoch eingestuften Funktionen somit hçhere Kosten, d. h. Produktentwicklungsanstrengungen, zugestanden wer-

147


den als den niedrig eingestuften. Bei Produkten mit geringem Innovationsgrad, bei denen auf Kosteninformationen von Vorgngermodellen zurckgegriffen werden kann, wird im Allgemeinen die Komponentenmethode empfohlen. Dies gilt insbesondere im Falle der erstmaligen Anwendung von Target Costing, da bei Anwendung der Funktionsmethode die Komplexitt erheblich steigt.

Kostenanteil je Komponente (%)

Die erreichte Zielkostenspaltung kann analytisch optimiert werden bspw. durch den Einsatz eines Zielkostenkontrolldiagramms. Dieses stellt den Bedeutungsgrad der Komponenten und ihre Kostenanteile gegenber (vgl. Abb. 3).

„zu teuer“

40

Zielkostenindex 30 20 10

Äußere Toleranzlinie Zielkosten-

„zu einfach“ bereich

0 0

10

20

30

40

Relativer Bedeutungsgrad je Komponente (%) Abb. 3: Zielkostenkontrolldiagramm

Auf der anzustrebenden Winkelhalbierenden im Zielkostenkontrolldiagramm entspricht die Bedeutung eines bestimmten Produktmerkmals dessen Anteil an den Produktkosten. Liegt eine Koordinate außerhalb des Zielkostenbereichs, so besteht Kostensenkungsbedarf bzw. Kostenanteilerhçhungsbedarf. Bis zu einem gewissen Grad werden Abweichungen toleriert, allerdings engt sich der Toleranzbereich mit steigender relativer Bedeutung einer Komponente zunehmend ein.

3.3

Zielkostenerreichung

Bei der Erreichung definierter Zielkosten ist der effektive Einsatz untersttzender Instrumente ein elementarer Bestandteil des Target-Costing-Prozesses. Die hier zur Verfgung stehenden Anstze lassen sich nach drei grundstzlichen Ansatzpunkten unterscheiden: 148


Erstens ist ein Ansetzen bei der Produktkonstruktion bzw. -technologie mçglich. Die frhzeitige Vorkalkulation noch in der Phase der Produktentwicklung ist aufgrund des hohen Potenzials an Kostenbeeinflussung erfolgskritisch. Eine kostengnstigere Konstruktion kann jedoch nur erreicht werden, wenn die Konstrukteure ber die Kostenwirkungen ihrer Entwrfe hinreichend informiert sind. In diesem Stadium der Entwicklung geht es vorrangig um tendenziell richtige Entscheidungen. Kalkulationsungenauigkeiten kçnnen daher hingenommen werden, mssen aber geringer sein als die Kostendifferenzen zwischen den Konstruktionsalternativen. Ein wichtiges Instrument ist hier die Wertanalyse bzw. das Value Engineering, welche ein Produkt als Kombination seiner Funktionen sehen. Es kann unterschieden werden zwischen Wertanalysen mit dem Ziel, Funktionen eines bestehenden Produkts hinsichtlich des Aufwand-Nutzen-Verhltnisses zu verbessern, und Wertanalysen, die versuchen, die Funktionen eines neu zu entwickelnden Produkts aus Kundensicht wertsteigernd zu gestalten. Da die anfallenden nderungskosten im Verlauf des Lebenszyklusses des Produktes steigen und der Großteil der Kosten bereits in den frhen Phasen fixiert wird, ist der Entscheidungsspielraum fr nderungsmçglichkeiten umso grçßer, je frher der Einsatzzeitpunkt gewhlt wird. Das Value Engineering macht dabei nicht vor technischen Gegebenheiten Halt, sondern versucht, ausgehend von den Kundenanforderungen die technologisch beste Lçsung auf Basis von Kosten-Nutzen-Abwgungen zu finden.

Ansetzen bei der Produktkonstruktion/ -technologie

Als zweiter wichtiger Anknpfungspunkt zur Erreichung der Zielkosten kçnnen produktions- bzw. prozessorientierte Anstze gesehen werden. Hier ist vor allem das Benchmarking zu nennen. Dabei werden in einem kontinuierlichen Prozess unternehmenseigene Produkte, Funktionen und Prozesse mit denen von Best-PracticeUnternehmen verglichen und dadurch Kostensenkungspotenziale aufgedeckt. Kontinuierliche Benchmarking-Aktivitten verursachen im Gegensatz zu ad hoc durchgefhrten Vergleichen einen geringeren Aufwand und ermçglichen die schnelle und relativ zuverlssige Ermittlung von Kostenvergleichswerten auf Produktkomponentenbzw. Produktfunktionsebene zur Kontrolle der Zielkosten. Um die Kostensenkungspotenziale der indirekten Unternehmensbereiche zu erfassen und auch hier eine strkere Marktorientierung sicherzustellen, bietet sich der Einsatz der Prozesskostenrechnung an. Die Prozesskostenrechnung ermçglicht die Ermittlung der geschtzten Kosten, vermag die Auswirkungen von Produktgestaltung und Konstruktionsalternativen monetr zu quantifizieren und stellt berdies durch die Ermittlung der relevanten Prozesskostentreiber ein Mittel zur Erreichung der Zielkosten dar.

Produktions-/ prozessorientierte Anstze

149

Target Costing Seite 150 Ansetzen bei organisatorischen Konzepten

Den dritten Ansatzpunkt zur Zielkostenerreichung stellen verschiedene organisatorische Konzepte dar. Hier sollen das Total Quality Management (TQM) und das Simultaneous Engineering (SE) herausgegriffen werden. TQM stellt einen umfassenden Denk- und Handlungsansatz dar, der sich in der Unternehmensphilosophie niederschlgt. Das Ziel ist die Gewhrleistung der vom Markt geforderten Qualitt ber alle Unternehmensbereiche und den gesamten Produktlebenszyklus hinweg. Der Ansatz ist dabei nicht allein auf die fertigungstechnische Fehlerfreiheit gerichtet, sondern auch auf die Anforderungen der Kunden an das Produkt – ganz im Sinne der Marktorientierung des Target Costing. Besonders effektiv zeigt sich TQM als prventives Qualittsmanagement im Sinne einer frhzeitigen und umfassend abgestimmten marktorientierten Planung der kritischen Qualittsmerkmale eines Neuprodukts. Die unternehmensweite Verankerung einer Philosophie, die die Kundenzufriedenheit ins Zentrum aller Bemhungen stellt, macht TQM zu einem geeigneten Ausgangspunkt fr die Einfhrung von Target Costing und trgt darber hinaus in hohem Maße zur Erreichung der Zielkosten bei. Simultaneous Engineering kennzeichnet eine Vorgehensstrategie zur Strukturierung und Koordination eines Entwicklungsvorhabens durch Zerlegung in technologische Teilaufgaben. Das Ziel ist, mçglichst viele Entwicklungsteilschritte zeitlich berlappend oder gar parallel durchzufhren, um eine Verkrzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur Markteinfhrung zu erreichen. Das SE ist durch seinen integrativen Charakter sowie seine zeit- und Kosten sparenden Ablaufstrukturen geeignet, die Erreichung von Zielkostenwerten aktiv zu untersttzen und dabei eine marktorientierte Gestaltung von Preisen zu sichern.

Wertschçpfungsstufenbergreifendes Kostenmanagement

150

Aus der in vielen Unternehmen festzustellenden Tendenz zur Verringerung der eigenen Fertigungstiefe erwchst zunehmend die Notwendigkeit, Maßnahmen zur Zielkostenerreichung nicht nur auf das eigene Unternehmen zu beschrnken, sondern darber hinaus auch vorgelagerte Wertschçpfungsstufen einzubeziehen. Hier kommt einem integrativen Zulieferermanagement eine erfolgskritische Bedeutung zu. Dessen Ausgestaltung sollte dabei gekennzeichnet sein durch eine langfristig angelegte, offene, an Zielpreisen und damit an Zielkosten ausgerichtete Partnerschaft mit einer geringen Zahl von Lieferanten. Von wesentlicher Bedeutung fr die effektive Produktkostenplanung ist auch hier die mçglichst frhzeitige Einbindung der Zulieferer in den eigenen Leistungserstellungsprozess.


4

Erfolgreiche Anwendung des Target Costing: Praxisbeispiele aus dem Maschinen- und Anlagenbau

In den Vorabschnitten wurden der grundstzliche Ansatz und die idealtypische Vorgehensweise bei der Realisierung des TargetCosting-Konzeptsskizziert. Um den Bezug zur Praxis herzustellen, soll nun die erfolgreiche Anwendung des Target Costing anhand von zwei Praxisbeispielen illustriert werden. Betrachtet werden Unternehmen aus montageintensiven Branchen mit hoher Produktkomplexitt. Ausgewhlt wurde dabei zum einen ein Unternehmen, das primr in Serienfertigung produziert und zum anderen ein Anlagenbauer, der seine Produkte jeweils nach individuellen Kundenbedrfnissen entwickelt und herstellt. An den Beispielen sollen neben dem Implementierungsvorgehen die besonderen Nutzeffekte, die mit der Einfhrung des Target-CostingKonzepts erreicht werden konnten, dargestellt werden.

4.1

Praxisbeispiel A: Pfeiffer Vacuum Technology AG

Die Pfeiffer Vacuum Technology AG ist ein fhrender Hersteller von Komponenten und Systemen zur Vakuumerzeugung, -messung und -analyse mit Hauptsitz in Asslar (Hessen). Mit den verschiedenen Produkten des Unternehmens kçnnen weltraumhnliche Druckbedingungen realisiert werden, die fr die Hersteller vieler Hightech-Erzeugnisse des tglichen Lebens unerlsslich sind. Typische Einsatzfelder fr die Vakuumtechnologie sind bspw. die Produktion von Solarzellen, Halbleitern, DVDs, Wrmeschutzglas sowie die Beschichtung von hochbelastbaren, mechanischen Werkzeugen oder auch Brillenglsern.

Unternehmen mit weitgehender Serienfertigung

Das Unternehmen verfolgt eine auf einem technologischen Wettbewerbsvorsprung basierende Differenzierungsstrategie. Das Target-Costing-Konzept wird im Zuge der Neuproduktentwicklung eingesetzt und wurde in seinen Grundzgen bereits vor etwa fnfzehn Jahren eingefhrt und dann sukzessive verbessert bzw. erweitert. Das dabei vorrangig verfolgte Ziel war/ist die Steigerung der Profitabilitt. Fr die konkrete Implementierung der Neuproduktentwicklung wurde ein formaler Prozess definiert (vgl. Abb. 4). Um die Marktchancen einer Produktidee zu prfen, wird zunchst ein Team von zehn bis fnfzehn leitenden Mitarbeitern aus den Unternehmensbereichen Entwicklung, Produktmanagement, Fer-

Produktentwicklung und Target Costing

151


tigung, Einkauf, Marketing und Vertrieb sowie Service gebildet. Mit Hilfe von Konkurrenzproduktanalysen und der Erhebung von Kundenbedrfnissen und Zahlungsbereitschaften wird ein Pflichtenheft erstellt, das neben den gewnschten Produkteigenschaften einen mçglichen Absatzpreis sowie die Zielabsatzmenge beinhaltet. In Verbindung mit dem blicherweise angestrebten Deckungsbeitrag und dem geplanten Gewinn ergeben sich die zu erreichenden Zielkosten fr die Entwicklung und Fertigung (Zielkostenfestlegung). Auf Basis dieser Informationen fhrt die Entwicklungsabteilung eine Machbarkeitsprfung durch. Kommt diese zu einem positiven Ergebnis, so entscheidet der Vorstand ber die Realisierung des Produktvorschlags und vergibt den Entwicklungsauftrag.

Bildung eines interdisziplinären Teams

Erstellung eines Pflichtenhefts

Machbarkeitsprüfung durch die Entwicklungsabteilung

Konstruktion und Auslegung

Serienfreigabe

Durchführung der Nullserie

Umfangreiche Produkttests (intern und mit ausgewählten Schlüsselkunden)

Fertigung von Prototypen / Auflegung einer Kleinserie

Abb. 4: Integration des Target Costing in den Produktentwicklungsprozess bei Pfeiffer Vacuum

Der eigentliche Prozess der Entwicklung und Produkteinfhrung lsst sich ebenfalls in mehrere Phasen einteilen. Bei Pfeiffer Vacuum Technology wird eine Unterscheidung in Konstruktions-, Auslegungs-, Prototypen-, Alphaphase, Verifizierung des Pflichtenhefts und Design Review, Beta-Serie und abschließend die Null-Serie vorgenommen. Whrend der Konstruktions- und Auslegungsphase wird das Produkt zunchst mit Hilfe von CAD-Programmen sowie bestimmten Technologien im Labor entwickelt. Die Spaltung der Gesamtzielkosten erfolgt nach der Produktkomponentenmethode. Aufgrund der prinzipiellen Vergleichbarkeit des zu entwickelnden Produkts mit Vorgngerprodukten wird die Zielkostenspaltung durch Rckgriff auf Kostenstrukturdaten des Vorgngermodells vorgenommen. Als Referenz dienen darber hinaus regelmßig Daten von Konkurrenzprodukten.

152


Der Bereich Musterbau der Forschungs- und Entwicklungsabteilung fertigt dann im Rahmen der Prototypenphase die ersten drei bis vier Exemplare, welche fr Testzwecke verwendet werden. Sind diese ersten Testserien durchgefhrt, beginnt die Alpha-Phase, in der vom Bereich Musterbau eine weitere kleine Serie des Produkts aufgelegt wird. Hierauf folgt die Verifizierung der Produkteigenschaften mit dem Pflichtenheft sowie der Design Review. Die in der Beta-Serie hergestellten Produkte werden dann bei Schlsselkunden und im eigenen Hause Dauertests unterzogen. Begleitend zu diesem Entwicklungsprozess wird kontinuierlich die Erreichung der anvisierten Zielkosten geprft. Maßnahmen zur Zielkostenerreichung werden durch das Instrument der Wertanalyse angestoßen. Dabei wird vorrangig das Ziel verfolgt, Funktionen des bisherigen Produkts nach Aufwand-Nutzen-berlegungen zu verbessern. Alle notwendigen Modifikationen werden mit Vertretern der verschiedenen Unternehmensbereiche besprochen. Sind die Tests erfolgreich verlaufen, kommt es zu einem großen Meilenstein-Meeting, in dem alle relevanten Unternehmensbereiche vertreten sind. Dabei muss jeder Bereich nach Prfung der kritischen Punkte eine Freigabe zur Fertigung der Null-Serie erteilen. Die Null-Serie ist dabei definiert als die erste unter realen Fertigungsbedingungen hergestellte Serie des neuen Produkts. An dieser Stelle endet auch der Entwicklungsauftrag fr ein Produkt im engeren Sinne. Somit findet hier die planerische Trennung zwischen Entwicklungskosten und Fertigungskosten statt. Sollten weitere Entwicklungskosten notwendig sein, so wird hierfr ein separater Betreuungsauftrag vergeben. Nach Durchfhrung der Null-Serie verfasst die Fertigung einen Bericht, in dem sie ihre Erfahrungen mit der Produktion des neuen Produkts schildert, und es kommt zur Serienfreigabe. Zur kosteninformatorischen Fundierung des Entwicklungsprozesses verfgt das Unternehmen ber ein leistungsfhiges Kosten- und Leistungsrechnungssystem. Die relevanten Produktionskosten, Vertriebskosten, Deckungsbeitrge usw. von jedem einzelnen Produkt sind dadurch stets bekannt und bilden eine solide Basis fr die produktpolitischen Prozessentscheidungen. Als wesentlicher Erfolgsfaktor fr das effektive Target Costing wird bei Pfeiffer Vacuum Technology die intensive und frhzeitige Einbindung aller relevanten Bereiche des Unternehmens gesehen. Ebenso legt man Wert auf eine tiefe Verankerung der Methodik im Denken und Handeln der beteiligten Mitarbeiter. Darber hinaus muss die Geschftsleitung den Target-Costing-Einsatz untersttzen und dabei nicht zuletzt den damit verbundenen, zum Teil hohen formalen Aufwand zulassen.

Informatorische Basis durch Kosten- und Leistungsrechnung

153

Target Costing Seite 154 Nutzeffekte

Durch den Einsatz des Target-Costing-Konzepts konnte das Unternehmen in den vergangenen Jahren Produktkostensenkungen in Hçhe von 20-25 % erzielen. Die Qualitt von Prognosen der produktbezogenen Kosten und Gewinne hat sich erheblich verbessert. Schließlich zwingt die Implementierung des Target Costing zu einer systematischen Bercksichtigung von Kundenwnschen, Zahlungsbereitschaften und Konkurrenzprodukten, sodass auf diese Weise die Marktadquanz der angebotenen Produkte weiter gesteigert werden konnte.

4.2

Praxisbeispiel B: E.C.H. Will GmbH

Unternehmen mit weitgehender kundenindividueller Fertigung

E.C.H. Will ist ein in Hamburg ansssiger Hersteller von Produktionsanlagen fr die Papier herstellende und verarbeitende Industrie. Zu den Produkten des Unternehmens gehçren Kleinformatschneider fr die Herstellung von Kopierpapier, Großformatschneider fr Papier und Karton und komplette Verarbeitungslinien fr die Herstellung von Schulheften, Großbogen sowie gefalzten Lagen im „Entry Level“-, „Mid Range“- und „High End“-Bereich. Schwerpunktmßig entwickelt, konstruiert und produziert E.C.H. Will große Anlagen mit einem weitreichenden Sondermaschinenbauanteil (durchschnittlich ca. 30 Anlagen pro Jahr).

Kostendruck zwingt zu marktorientiertem Kostenmanagement

E.C.H. Will wurde im Jahr 1998 auf das Target-Costing-Konzept aufmerksam. Das Unternehmen befand sich zu diesem Zeitpunkt seit vielen Jahren in einer faktischen Monopolstellung und vertrieb Produkte mit Spitzenqualitt zu Monopolpreisen. Die Geschftsttigkeit war geprgt durch Innovationsstrke und Qualitt, die Kosten standen dabei weniger im Vordergrund. Zur Vorkalkulation der Anlagen wurde die Deckungsbeitragsrechnung verwendet. Whrend der Jahre 1998 und 1999 bekam das Unternehmen zunehmend Konkurrenz zu spren und der Kostendruck auf das Unternehmen stieg enorm. Mit Untersttzung externer Beratung begann das Unternehmen, zunchst an einem Pilotprojekt, spter durchgngig, Target Costing zu praktizieren. Hierbei werden zwei wesentliche Prozesse unterschieden. Target Costing wird auf der einen Seite begleitend zur Herstellung einzelner Anlagen verwendet. Die Produkte von E.C.H. Will werden entsprechend spezifischer Kundenwnsche entwickelt und gebaut, sodass fr jede Anlage immer wieder umfangreiche Neukonstruktionen notwendig sind. Zum anderen findet das Target Costing auch bei der Entwicklung von Anlagen und Anlagenmodulen Anwendung, die spter in Serien mit weniger Sonderfertigungsanteil hergestellt werden. Bei der Produktion der einzelnen Anlagen luft der Zielkostenprozess wie folgt ab (vgl. zur Integration des Target Costing in den

154


Produktentwicklungsprozess Abb. 5). Zunchst werden von der Vertriebsabteilung Budgetangebote erstellt, die nur grobe Schtzungen der mçglichen Anlagenpreise und Kosten darstellen. Mit diesen Budgetangeboten besucht der Verkufer den Kunden, um mit diesem gemeinsam dessen Mçglichkeiten und Bedrfnisse auszuloten sowie den Kostenrahmen zu besprechen. Anschließend werden ein konkretes Angebot ausgearbeitet und eine grobe Vorkalkulation durchgefhrt. Im Dialog mit dem Kunden werden dann notwendige Modifikationen der technischen Anlagenspezifikation abgestimmt. In dieser Zeit finden regelmßige Treffen zwischen einzelnen Mitarbeitern statt, um bestimmte Details zu verfeinern und Konzepte zu erarbeiten und auf diese Weise die angestrebten Funktionsund Kostenziele zu erreichen. Konkretisiert sich das Interesse des Kunden und steht die Endverhandlung beim Kunden unmittelbar bevor, kommt es zu einer großen Besprechung, in der das abzugebende Angebot im Detail von den Bereichen Konstruktion, Montage und Vertrieb geprft und ggf. gendert wird. Der Schwerpunkt liegt auf der Identifizierung verborgener Risiken und der Sicherstellung ausreichender Reserven fr Sonderkonstruktionen. Nach der internen Freigabe wird schließlich in der Endverhandlung mit dem Kunden der endgltige Preis der Anlage festgelegt.

Erstellung von Budgetangeboten durch die Vertriebsabteilung

Abstimmung der technischen Anlagenspezifikation mit dem Kunden

Erstellung einer Vorkalkulation und eines Angebotsentwurfs

Endverhandlung mit dem Kunden

Kontinuierliche Überwachung der Zielkostenerreichung durch das Controlling

Zerlegung der Anlage in Baugruppen. Ableitung von Zielkosten pro Baugruppe

Vertragsschluss. Mit Verkaufspreis Festlegung der Gesamtzielkosten

Abb. 5: Integration des Target Costing in den Produktentwicklungsprozess bei E.C.H. Will

Mit der Preisfestlegung gegenber dem Kunden sind auch die Zielkosten als erster Schritt des Target-Costing-Prozesses festgelegt. Ist der Auftrag erteilt, findet die Betriebsauftragsbesprechung zwischen Mitarbeitern aus Konstruktion, Einkauf, dem technischen Projektleiter sowie dem kaufmnnischen Projektleiter statt. Die Anlage wird planerisch in einzelne Baugruppen aufgeteilt, fr die

Target-CostingProzess

155


jeweils Zielkosten vorgegeben werden. Diese Zielkostenspaltung erfolgt anhand der Komponentenmethode (vgl. Abschnitt 3.2). Monatlich berwachen Mitarbeiter des Controlling die Einhaltung der Zielkosten. Hierzu berichten die Kostenstellenleiter pro Anlage die bereits entstandenen und die noch zu erwartenden Kosten. Eine genaue Erfassung der projektbezogenen Arbeitszeit der Mitarbeiter ist hierzu notwendig. Zur Zielkostenerreichung wird das Instrument der Wertanalyse eingesetzt. Durch den Innovationsgrad der zu erstellenden Anlagen kann nur begrenzt auf Erfahrungswerte vergangener Produkte zurckgegriffen werden. Daher wird durch den Einsatz der Wertanalyse das vorrangige Ziel verfolgt, die Funktionen der zu entwickelnden Anlage aus Kundensicht, unter intensiver Einbindung des Kunden, wertsteigernd zu gestalten. Schließlich werden kontinuierlich der bereits investierte sowie der noch zu investierende Aufwand mit den Zielkosten aus der Vorkalkulation abgeglichen. E.C.H. Will konnte mit der Zeit einen guten Erreichungsgrad fr die Zielkosten verwirklichen. Trotzdem kommt es vor, dass bei einer Anlage die Zielkosten deutlich berschritten werden, da der Aufwand fr eine partielle Neukonstruktion unterschtzt wurde oder eine Kundenterminberschreitung eine Konventionalstrafe auslçst. Etwas anders verluft der Prozess fr die Entwicklung von komplett neuen Anlagen. Anstçße fr Neuentwicklungen kommen typischerweise von der Vertriebsabteilung, die vom Markt den Bedarf an bestimmten neuen Produkteigenschaften und Zahlungsbereitschaften aufnimmt. Bis heute geht der Trend auf den Marktsegmenten von E.C.H. Will zu mehr technischer Funktionalitt bei hçchster Qualitt und zunehmender Dynamik bei gleichzeitig sinkenden Preisen; nur in wenigen Bereichen ist eine Vereinfachung der Produkte gefragt. Einmal jhrlich findet in dem Unternehmen ein grçßeres Meeting zum Thema Neuproduktentwicklung statt. Hierbei werden die Prioritten der verschiedenen Projekte definiert. In verschiedenen Runden legen Mitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb und Konstruktion die zu erreichenden Ziele im Hinblick auf Kosten und Funktionalitt fest. Eine interne Vorgabe des Unternehmens sieht einen Deckungsbeitrag von 30 % vor, der bei einer Neuentwicklung stets zu erzielen ist. Anschließend beginnt die Ideenfindungs- und Konzeptionsphase, in der mehrere alternative Lçsungskonzepte erarbeitet und simuliert werden. Diese Lçsungsalternativen werden interdisziplinr von Mitarbeitern aus den Bereichen Konstruktion, Controlling, Einkauf und Montage bewertet. Nachdem man sich fr eine technische Umsetzung entschieden hat, werden die Zielkosten fr die Entwicklung des neuen Produkts festgelegt. Die Anlage wird anschließend in Baugruppen aufgeteilt, fr die sich jeweils Zielkosten ergeben. Von der anschließenden Bauentscheidung bis zum ersten

156


Prototypen kçnnen bis zu drei Jahre vergehen. Daher werden bereits vor dem Beginn der eigentlichen Detailkonstruktion die Baugruppenzielkosten festgelegt. Die berprfung der Zielerreichung bezglich Kosten und Funktionalitt funktioniert hnlich wie im Seriengeschft. Die Einfhrung des Target-Costing-Konzepts fhrte bei E.C.H. Will zu verschiedenen positiven Effekten. Der Kenntnisstand bezglich der Preiswnsche der Kunden hat sich erweitert und die Erlçsschtzungen konnten maßgeblich verbessert werden. Das Wissen ber die Kundenwnsche bezglich der Produktfunktionalitt, ebenso der Kenntnisstand ber Konkurrenzprodukte waren bereits vor der Einfhrung gut, haben sich jedoch ber den Target-Costing-Prozess weiter verfestigt. Als wesentlichen Nebeneffekt sieht das Unternehmen ein verbessertes Kostenbewusstsein bei den Mitarbeitern sowie eine deutlich verbesserte Prognosefhigkeit von Kosten und Erlçsen und somit eine verbesserte Planbarkeit der Geschftsttigkeit. Insgesamt konnte durch die Einfhrung von Target Costing die Profitabilitt des Unternehmens gehalten werden, obwohl die auf dem Absatzmarkt zu erzielenden Preise in den vergangenen fnfzehn Jahren um bis zu 50 % gesunken sind.

5

Nutzeffekte

Fazit

Der vorliegende Beitrag hat die Grundkonzeption und die mit dem Einsatz des Target Costing verbundenen Nutzeffekte aufgezeigt. Die Praxisbeispiele zeigen, dass bei der Implementierung dieses potenziell sehr wirkungsvollen Konzepts stets die spezifischen Kontextbedingungen des Unternehmens zu bercksichtigen sind. Wesentliche Unterscheidungsaspekte sind dabei der Neuplanungsanteil sowie das aus den Produktcharakteristika abzuleitende Fertigungsverfahren. So werden bei dem in Serie fertigenden Unternehmen Pfeiffer Vacuum Technology in einem mehrstufigen Prozess die Zielkosten sowie die Produktfunktionen nach dem Prinzip „Market into Company“ bestimmt. Bei dem Sondermaschinenhersteller E.C.H. Will hingegen werden die Kundenwnsche und Preisvorstellungen hufig individuell fr jede Anlage im fortwhrenden Dialog mit dem Kunden und den anschließenden Verhandlungen auf Basis von Angeboten ermittelt, welche auf internen Kostenkalkulationen basieren. In diesem Fall handelt es sich eher um eine Mischform der Zielkostenbestimmung zwischen den Prinzipien „Market into Company“, „Out of Company“ sowie „Out of Competitor“. Als wesentlicher Erfolgsfaktor des Target Costing wurde schließlich die frhzeitige und intensive Einbindung von Vertretern aus den verschiedenen relevanten Bereichen des Unternehmens in den 157


Target-Costing-Prozess identifiziert. Die aufgefhrten Unternehmen berichten darber hinaus, dass durch diese interdisziplinre Vorgehensweise das gegenseitige Verstndnis der Abteilungen untereinander deutlich verbessert wurde und auf diese Weise positive Wirkungen erzielt werden konnten, die ber die originren Nutzeffekte des Target Costing hinausgehen.

6

Literaturhinweise

Arnout, A. (2001): Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis – eine empirische Untersuchung, Mnchen 2001. Buggert, W.; Wielptz, A. (1995): Target Costing – Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Mnchen, Wien 1995. Dinger, H. (2000): Grenzen und Mçglichkeiten von Target Costing – Konzept zur Gestaltung der situativen Anwendung von Target Costing, St. Gallen 2000. Dollmayer, A. (2003): Target Costing – Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, Marburg 2003. Gleich, R.; Seidenschwarz, W. (1999): Target Costing und Zuliefererintegration, in: Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 577 – 593. Hannen, C. (2005): Target Costing im Maschinen- und Anlagenbau – Stand der deutschen Industrie, Diplomarbeit am Stiftungslehrstuhl fr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Industrielles Management, European Business School (ebs), Oestrich-Winkel 2005. Horvth, P. (2006): Controlling, 10., vollst. berarb. Aufl., Mnchen 2006. Horvth, P.; Niemand, S.; Wolbold, M. (1993): Target Costing – State of the Art, in: Horvth, P. (Hrsg.): Target Costing – Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Stuttgart 1993, S. 2 – 27. Seidenschwarz, W. (1993): Target Costing – marktorientiertes Zielkostenmanagement, Mnchen 1993. Stelling, J. N. (2005): Kostenmanagement und Controlling, 2., berarb. Aufl., Mnchen u. a. 2005.

158

Budgetierung Seite 159

Anreizsystem und Budget – Spannungsfeld oder Symbiose? n Damit Hilti die ambitionierten Umsatz- und Profitziele erreicht, orientieren sich Steuerungs- und Anreizsysteme an der jhrlichen Budgeterreichung. n Durch diese Koppelung ist jedoch der Budgetierungsprozess immer schwerflliger und langwieriger geworden. n Vor einigen Jahren hat Hilti deshalb das Entlohnungsmodell von der Budgeterreichung entkoppelt. Seither ist es auf Wachstum ausgerichtet. n Diese Maßnahme hat zu einem nachhaltigen Durchbruch im Budgetierungsprozess gefhrt und den Weg fr Effizienz- und Effektivittssteigerungen geçffnet. Er gipfelt nun in einer „Beyond Budgeting“-Entscheidung. n Der nachfolgende Beitrag beschftigt sich zunchst mit der Frage, warum die Verknpfung von Anreizsystem und Budget die Effizienz und Effektivitt der Budgetierung so negativ beeinflusst hat. Im zweiten Teil stellt die Autorin eine Alternative zum budgetorientierten Anreizsystem vor. Das Entflechten von Budget und Motivation wirkt sich positiv auf den Planungsprozess aus, wie der dritte Teil aufzeigt. Inhalt

Seite

1

berblick .....................................................................................

161

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Erfahrungen mit einem budgetorientierten Anreizsystem ..... Spannungsfeld: Ressourcenallokation versus Motivation .......... Hoher Planungsaufwand ............................................................. Niedrige Planungsqualitt ........................................................... Abwegige Anreize .......................................................................

161 161 162 163 164

3

Faire Entlohnung auch ohne Koppelung an das Budget ..........

164

4 4.1 4.2

Implikationen auf den Budgetierungsprozess ......................... Better Budgeting als erste Konsequenz ...................................... Beyond Budgeting auf dem Gipfel des Entwicklungspfades .......

167 167 168

5

Fazit .............................................................................................

170

6


170

159


n Die Autorin Dr. Annemarie Kraus Leiterin Corporate Planning and Reporting Hilti AG

160


1

berblick

Hilti beliefert die Bauindustrie weltweit mit technologisch fhrenden Produkten und Systemen. Das Unternehmen vereint unter einem Dach Forschung und Entwicklung, die Produktion und den Direktvertrieb an den professionellen Endabnehmer. Damit ist Hilti vertikal hoch integriert. Die Hilti-Gruppe betreibt ein weltweites Vertriebsnetz. Sie ist in mehr als 120 Lndern berwiegend mit eigenen dezentralen Marktorganisationen vertreten. Die Produktpalette gliedert sich in die Linien Bohr- und Abbautechnik, Direktbefestigung, Diamanttechnik, Dbeltechnik, Bauchemie, Installationstechnik, Messtechnik sowie Schraub-, Trenn- und Schleiftechnik. Weltweit beschftigt das Unternehmen mit Hauptsitz in Liechtenstein mehr als 15.000 Mitarbeitern. Im Geschftsjahr 2004 hat Hilti rund 3,3 Milliarden Schweizer Franken Umsatz und ein Konzernergebnis von 231 Millionen Schweizer Franken erzielt. Hilti setzt sich ambitionierte Umsatz- und Profitziele. Zu deren Sicherung haben sich die Performance-Messung und das Anreizsystem an der jhrlichen Budgeterreichung orientiert. Diese Koppelung erwies sich zunchst als sinnvolle Symbiose. Aber nach und nach machte sie den Budgetierungsprozess immer schwerflliger und ineffizienter.

2

Sicherung der ambitionierten Ziele

Erfahrungen mit einem budgetorientierten Anreizsystem

2.1

Spannungsfeld: Ressourcenallokation versus Motivation

Die originren Aufgaben der operativen Planung eines Unternehmens sind: e die Herstellung einer Verbindung zwischen Strategie und kurzfristiger Ergebniserwartung, e die bestmçgliche Ressourcenallokation innerhalb der einzelnen Bereiche des Unternehmens mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad1 fr die Budgetperiode. ber diese ursprnglichen Koordinationsfunktionen hinaus ist das Budget mehr und mehr auch zum Maßstab fr die Leistungsbeurteilung geworden. Dass auch das Anreizsystem mit dem Budget verknpft wird, macht dessen Einhaltung noch attraktiver. 1

Vgl. Kopp, J.; Leyk, J.: Effizient und effektiv planen und budgetieren, in: Horvth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen, 2004, S. 2.

161

Budgetierung Seite 162 Divergierende Anforderungen an die Planung lhmen den Prozess

Das fhrt jedoch zu einem breiten Spannungsfeld mit kaum zu vereinbarenden Zielsetzungen. Besonders groß wird der Konflikt, wenn es sich bei den Budgetzielen um absolute Zielgrçßen und um fixe Budgets handelt. Die Konsequenzen: e langwierige und schwerfllige Budgetprozesse, die sehr viele Ressourcen binden; e suboptimale Budgetziele, die immer strker an Akzeptanz verlieren.

Schwer miteinander zu vereinbarende Zielsetzungen vernichten Ressourcen und Planungsqualität Planungsinput hoher Ressourcenaufwand Strategieumsetzung

Leistungs-

Budget

beurteilung / Vergütung

Allokation der Ressourcen

suboptimale Qualität Planungsoutput Abb. 1: Das Budget im Spannungsfeld zwischen Ressourcenallokation und Vergtung

2.2 Hoher Detaillierungsgrad

162

Hoher Planungsaufwand

Nehmen wir zunchst den Planungsprozess unter die Lupe: Die Kostenstellenverantwortlichen wollen bei der Planung ihres Ressourcenbedarfs auf keinen Fall etwas bersehen. Alle Details werden bedacht und haargenau durchgerechnet, hngt doch der Bonus im nchsten Jahr davon ab. Dieser hohe Detaillierungsgrad erfordert einen frhen Start des Prozesses und geht i. d. R. einher mit einer frhen Bottom-up-Planung.


Die erste Konsolidierungsrunde beschert dann die erste berraschung: Das Budget weist kaum noch einen Zusammenhang mit der strategischen Planung auf, die Umstze sind zu konservativ, die Kosten weit entfernt von den Erwartungen der Unternehmensfhrung. Langwierige Abstimmungsprozesse und Verhandlungsrunden stehen an. Je komplexer ein Unternehmen strukturiert ist, umso aufwndiger gestalten sich diese Knet- und Rechtfertigungsphasen.

Langwierige Abstimmungsprozesse

So ist es nicht verwunderlich, dass der Planungsprozess zu einem der kostspieligsten Managementprozesse geworden ist2 und ein Redesign des Budgetprozesses bei sehr vielen Unternehmen auf der Agenda steht.3 Dieser Sachverhalt lsst sich aber auch positiv ausdrcken: Der Budgetprozess hat das hçchste Potenzial zur Effizienzsteigerung.

2.3

Niedrige Planungsqualitt

Gerade weil dem Planungsprozess hohe unternehmerische Bedeutung zukommt, lsst sich natrlich auch argumentieren, dass es sich – vorausgesetzt die Qualitt stimmt – um gut investierte Zeit handelt. Also schauen wir uns die Output-Seite genauer an. Wenn der oder die Planende mit einem Auge auf den Bonus schielt, liegt die Gefahr nahe, dass vorsichtige Vorgaben gemacht und Puffer eingeplant werden. Statt sich ambitionierte, mutige Ziele zu setzen und das Budget an den Chancen auszurichten, konzentriert er oder sie sich lieber auf die Risiken. Außerdem verleitet der Gedanke an die individuelle Entlohnung dazu, sich an suboptimalen Bereichs- oder Abteilungszielen zu orientieren. Gesamtunternehmensziel und Strategieumsetzung rcken dabei unberechtigterweise in den Hintergrund.

Ausrichtung auf Risiken statt auf Chancen

Ein Prozess, der wegen seines hohen Detaillierungsgrades so frh im Jahr gestartet werden muss, ist oft schon veraltet, bevor er verabschiedet wird. Zustzlich vermindern globale Krzungsrunden die Akzeptanz. Eine ursprnglich in sich geschlossene Planung, bei der qualitative Maßnahmen und quantitative Budgetwerte harmonieren, verliert mit der zweiten oder dritten Krzungsrunde an innerer bereinstimmung.

Mangelnde Akzeptanz

2

3

CFO Panel Horvth & Partners, Survey 2004: Durchschnittliche Dauer der operativen Planung der betrachteten Unternehmen liegt bei 19,7 Kalenderwochen; Answerthink and The Hackett Group: Acceleration of the budgeting process in European companies, Survey 2003: „Half of the companies surveyed need at least 80 working days to complete the budget, most of them require 100 or even more working days“; Hope, J.; Fraser, R.: Who needs Budgets?, in: Harvard Business Review, February 2003, S. 111. Answerthink and The Hackett Group: Budgeting is on the move, Survey 2005.

163


2.4 Politisches Taktieren

Abwegige Anreize

Die Koppelung von Budget und Anreizsystemen çffnet politischem Taktieren Tr und Tor.4 Dass es sich dabei nicht um ein Kavaliersdelikt handelt, zeigt folgendes Beispiel: e Der Verantwortliche eines Vertriebsbereichs hat ein Interesse daran, die Umsatzerwartung sehr zurckhaltend einzuschtzen, um seine individuelle Entlohnung zu optimieren. e Der Verantwortliche einer Produktentwicklungsabteilung gibt andererseits „bonus-gnstige“ Planwerte ab, indem er ausreichende Kostenpuffer bei einem Neuprodukt-Projekt einplant. Diese Budgetwerte fhren mçglicherweise zu vçllig falschen Entscheidungen: Die Entwicklung des Neuprodukts wird vorerst gestoppt, weil sonst das Unternehmensergebnis in Gefahr kommt. Der Umsatz seinerseits entwickelt sich aber dann doch besser als geplant. Unterdessen ist jedoch wertvolle Zeit verstrichen, der Wettbewerbsvorteil verspielt und der Zusatzumsatz, den das Neuprodukt im Folgejahr bringen sollte, gefhrdet.

Puffer fr Krzungsrunden werden geplant

Durch die Verbindung von Budget und Anreizsystem lsst sich ein weiteres abwegiges Phnomen beobachten: Um gengend Puffer fr globale Krzungsrunden zu haben, tendieren von Jahr zu Jahr mehr Kostenstellenverantwortliche dazu, im ersten Entwurf der Planung diesen „Krzungsbeitrag“ bereits einzuplanen. Misstrauen, vorprogrammierte Planungsschleifen und ein hoher, aber keineswegs wertschçpfender Zeitaufwand zur Identifikation dieser Puffer sind die Konsequenzen fr das Unternehmen.

3 Eigene Datenbasis fr Marktvergleich

Die Flle der aufgeworfenen Probleme spricht deutlich gegen eine Verknpfung von Entlohnung und Budgeterreichung. Andererseits kompensieren Anreizsysteme, die an das Budget gekoppelt sind, die i. d. R. vorliegenden ungleichen Ausgangspositionen unterschiedlicher Geschftseinheiten. So kçnnen beispielsweise einzelne Mrkte unterschiedlich stark penetriert sein oder Produktlinien je nach Land unterschiedlich hohe Marktanteile besitzen. Zur Messung der Penetration stehen fr die meisten Branchen und Produkte Daten aus externen Quellen zur Verfgung. Im Fall von Hilti ist dies etwas kritisch zu betrachten, da der Hilti-spezifische Markt nur einen 4

164

Faire Entlohnung auch ohne Koppelung an das Budget

Vgl. hierzu auch Golder, S.: Geplante Planlosigkeit ohne Budgets, in: NZZ v. 2.6.2005 oder The Boston Consulting Group: Planning and Reporting Practices, Survey among 15 leading companies, November 2002.


relativ geringen Anteil des Gesamtbaumarkts ausmacht. Zur Verbesserung der Zuverlssigkeit der Zahlen werden deshalb zustzlich interne Daten aus der Hilti-eigenen sog. „Factbase“ herangezogen, die in Zusammenarbeit zwischen Konzern und Geschftseinheiten erstellt wird. hnlich kann es sich mit der Profitabilitt verhalten: Whrend neu erschlossene Mrkte kaum Profit abwerfen, ist das Kerngeschft hufig berdurchschnittlich profitabel. Wachstumsziele statt Budgetziele scheinen deshalb auf den ersten Blick keine faire Entlohnung zu gewhrleisten. Mit Hilfe einer Cluster-Einteilung lsst sich dieses Problem aber einfach und pragmatisch lçsen (s. Abb. 2).

Faire Entlohnung trotz unterschiedlicher Ausgangssituationen Unterschiedliche Ausgangssituationen

Faire Entlohnung durch Clusterbildung

• unterschiedliche Marktanteile, Penetration (Produkt oder Markt)

Penetration

hoch

• unterschiedliche Profitabilität und Produktivität

2

3

3

Durchschnitt

1

2

3

niedrig

1

1

2

Durchschnitt

hoch

niedrig

ROS

Abb. 2: Bonus-Cluster

Die Produktlinien bzw. dezentralen Marktorganisationen, deren Return on Sales (ROS) und deren Marktpenetration dem Gruppendurchschnitt entsprechen, werden dem Cluster 2 zugeordnet. Geschftseinheiten mit berdurchschnittlich hohem Profit und berdurchschnittlicher Penetration werden dem Cluster 3 zugeteilt. Sind Profit und Penetration kleiner als der Durchschnitt, wandern die Geschftseinheiten in Cluster 1. Fr jedes Cluster gibt es eine individuelle Bonuskurve (s. Abb. 3). Die Bonuskurve fr die sehr profitablen und gut penetrierenden Geschftseinheiten im Cluster 3 steigt sehr viel steiler als die

165


Bonuskurve der Einheiten im Cluster 1. Beispielsweise ergibt ein 20-prozentiges Profitwachstum fr Geschftsbereiche im Cluster 1 einen Bonusfaktor von 150.5 Fr Einheiten im Cluster 3 bringt das gleiche Profitwachstum bereits einen Bonusfaktor von 300, also eine Verdreifachung des Nominalbonus. Ein Prozent Profitwachstum ist also – je nach Cluster – unterschiedlich viel wert.

Bonus-Faktor (1.00 = Nominalbonus) 3

3.00

2

1

2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 Cluster 1

70

2

3

80

90

100

110

120

130

140

150

160

Profit-Wachstum (Index: 100 = Vorjahr)

Die Steigung der Bonuskurve ist abhängig von der Marktpenetration und der Profitabilität

Abb. 3: Die Bonuskurve steigt abhngig vom Bonus-Cluster

Anreiz im Einklang mit der Unternehmenssteuerung

Das neue Anreizmodell entlastet nicht nur den Planungsprozess, es hilft gleichzeitig, die Unternehmenssteuerung zu optimieren: e Der Anreiz ist auch dann noch gewhrleistet, wenn die Ziele bereits bererfllt sind, denn jeder Prozentpunkt Wachstum zhlt. e Um jeden Prozentpunkt zu kmpfen bleibt attraktiv, auch wenn die Ziele in unerreichbare Ferne rcken. Schließlich mçchte niemand der Cluster 2 und 3 auf ein niedrigeres Cluster mit flacherer Bonuskurve zurckgestuft werden. Demgegenber sind sich die „Underperformers“ des Clusters 1 ihrer unattraktiven Situation und mçglicher Konsequenzen bewusst und bemhen sich deshalb sehr, die Zone der unterdurchschnittlichen Perfor5

166

Bonusfaktor 150 bedeutet, dass der Nominalbonus mit dem Faktor 1,5 multipliziert wird.


mance zu verlassen. Hier versagen budgetorientierte Entlohnungssysteme oft: Umstze werden ins Folgejahr verschoben oder Kosten bereits im laufenden Jahr vorweggenommen. So ergibt sich eine gute Startposition fr das neue Jahr, whrend es im alten – je nach Sicherheitsnetz – nichts bzw. nicht mehr viel zu verlieren gibt. Die Hilti-Unternehmenskultur baut darauf, dass die Mitarbeitenden Selbstverantwortung bernehmen und ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Diese Kultur spiegelt sich in einem Motivationssystem, das auf langfristiges Wachstum abzielt, wesentlich besser wider als in einem Geschftsmodell, das auf die Erreichung fixierter Budgetziele ausgerichtet ist. Selbstverantwortung, Teamwork, Mut zur Vernderung und hohes Engagement – die Kernwerte der Hilti-Unternehmenskultur – kçnnen sich in diesem Umfeld entfalten.

4 4.1

Anreiz im Einklang mit der Unternehmenskultur

Implikationen auf den Budgetierungsprozess „Better Budgeting“ als erste Konsequenz

Nach der Entkoppelung von Anreizsystem und Budget war es mçglich, den operativen Budgetierungsprozess grundlegend zu berarbeiten, um die geschilderten Effizienz- und Effektivittsdefizite zu beheben: e Klare Zielvorgaben, ausgerichtet an der Unternehmensvision und der strategischen Planung: Budgetorientierten Anreizsystemen fehlt hufig ein eindeutiger Zielvorgabeprozess. Ambitionierten Konzernzielen stehen in der Folge konservative Bereichsziele gegenber. Werden hingegen Motivation und Budget entkoppelt, lassen sich Bereichs- und Abteilungsziele klar und durchgngig an den Unternehmenszielen ausrichten. e Strkerer Strategiefokus in der operativen Planung: Das operative Einjahresbudget ist kein isolierter Prozess, sondern muss in den strategischen Planungsprozess integriert werden. Hilti arbeitet mit einer auf drei Jahre fixierten strategischen Planung, die aus der Unternehmensvision abgeleitet wird. In einem auf sehr hohem Aggregationslevel stattfindenden Top-down-/Bottom-up-Prozess werden Konzernerwartungen mit den strategischen Plnen der Geschftseinheiten abgeglichen. Jede Geschftseinheit formuliert ihre strategische Planung, die fr die Dauer der strategischen Periode eingefroren wird. Sie beinhaltet die finanziellen Ziele Umsatz-, Profit- und Produktivittsentwicklung und beschreibt mit den strategischen Initiativen den Weg dorthin. In einem 167


jhrlich stattfindenden Strategie-Review beurteilt die Geschftseinheit, inwieweit die geplanten strategischen Maßnahmen umgesetzt werden konnten, ob Anpassungen notwendig sind und welche Auswirkungen das auf die finanziellen Ziele der Strategie hat. Diese Gap-Analyse liefert die Eckwerte fr die operative Planung. e Drastische Reduktion des Datenvolumens und Fokus auf nichtfinanzielle Grçßen: Der hohe Detaillierungsgrad des Budgets hat den Planungsaufwand massiv erhçht. Dabei konnte zu keiner Zeit ein Zusammenhang zwischen dem hohen Detaillierungsgrad und der Gte der Planung nachgewiesen werden. Ein Budgetierungsprozess, der vom Anreizsystem losgelçst ist, wird einfacher. Dadurch reduzierten sich die Planungsinhalte auf die Hlfte: Das Management lenkte seinen Fokus weg vom Kostenartenbudget, hin zum Funktionskostenbudget. Im Mittelpunkt des Management-Interesses stehen nicht mehr einzelne Kostenstellen und Kostenarten, sondern die Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung, Vertrieb & Marketing, Logistik oder Administration. Die Frage „Wofr verbrauchen wir unsere Ressourcen?“ ist wichtiger als die Frage „Welche Ressourcen werden verbraucht?“. Durch den deutlich reduzierten Aufwand einer Funktionskostenplanung konnte nichtfinanziellen Grçßen ein strkeres Gewicht bei der Planung verliehen werden. e Verkrzung des Budgetierungsprozesses und Verlagerung des Prozesses auf das letzte Quartal: Alle vorab beschriebenen Maßnahmen haben schließlich dazu gefhrt, dass der Planungsaufwand stark reduziert und der Planungsprozess auf das letzte Quartal verschoben werden konnte. So ließ sich nicht nur effizienter, sondern auch inhaltlich besser planen, und die Betroffenen begrßten das.

4.2 Brauchen wir Budgets noch?

168

„Beyond Budgeting“ auf dem Gipfel des Entwicklungspfades

Nach dreijhriger Erfahrung mit dem neuen Budgetierungsprozess war der Weg von „Better Budgeting“ zu „Beyond Budgeting“ so gut wie vorgegeben. Da die Bonusziele auf Wachstum ausgerichtet sind, hat sich der Fokus im monatlichen Steuerungsprozess mehr und mehr verlagert: weg von der Budgeterreichung, hin auf Wachstum und strategische Zielerreichung. Außerdem waren wir nicht zufrieden, dass trotz schlankerer Planung immer noch erhebliche Ressourcen fr nicht wertschçpfende Budgetaktivitten aufgewendet werden. Und schließlich luft der fixe jhrliche Zeitrahmen dem Bedrfnis entgegen, in einem dynamischen Umfeld flexibel und


rasch zu handeln. Die Frage, wie die Nachteile eines traditionellen Budgetierungsprozesses berwunden werden kçnnen, ohne dessen Vorteile ber Bord zu werfen, hat viele Impulse durch die „BeyondBudgeting-Diskussion“ erhalten.6 Der traditionelle Budgetierungsprozess wird zuknftig durch folgende Maßnahmen ersetzt, die zum großen Teil bereits im Unternehmen verankert sind: e Der strategischen Planung wird grçßere Bedeutung beigemessen. Die operative Planung resultiert normalerweise aus der aktuellen Entwicklung heraus und ist taktisch ausgerichtet. Die strategische Planung hat dagegen einen strker visionren Charakter. Taktische berlegungen, die auf Istwerten basieren, fhren zu inkrementellen Vernderungen, strategische Initiativen fordern dagegen ambitionierte Ziele heraus.

Das Hilti-„Beyond Budgeting“-Modell

e Es wird ein „Rolling Forecast“ eingefhrt, der auf Trimesterbasis Auskunft zu einigen wenigen finanziellen Schlsselgrçßen gibt. Mit dem Rolling Forecast wird der starre und sehr detaillierte Einjahresplan durch drei schlanke Dateninputs ersetzt. Wir erzielen damit eine wesentlich grçßere Flexibilitt, kçnnen auf Vernderungen schneller reagieren und erkennen frhzeitig die Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis. Der Dateninput ist auf maximal 10 Planzeilen reduziert und fokussiert auf Gesamtumsatz, Entwicklung der Verkaufspreise und Herstellkosten sowie Kosten pro Funktion. Der erste Dateninput erfolgt im Januar und deckt den Zeitraum Januar bis Dezember ab. Der zweite, das „Update“, ist im Mai und umfasst die Planperiode Mai bis Dezember des laufenden Jahres plus Januar bis April des Folgejahres. Im September geht der dritte Rolling Forecast ein, mit einem Zeithorizont September bis Dezember des aktuellen Jahres plus Januar bis Dezember des Folgejahres. e Die unterjhrige operative Steuerung wird mit Hilfe eines Value-Cockpit-Chart-Modells optimiert. Es richtet sich an der Balanced Scorecard aus. Damit eine Strategie Wirklichkeit wird, reicht es nicht aus, nur das Ziel zu beschreiben. Man muss auch den Weg dorthin vor Augen haben. Mit dem Value Cockpit Chart, das neben Finanzergebnissen auch kunden-, prozess- und organisationsspezifische Grçßen beinhaltet, erhalten wir ein klares und transparentes Bild ber die Erfolgstreiber unserer Strategie, den Status der Implementierung und die Auswirkungen auf das Finanzergebnis.

6

Pflging, N.: Beyond Budgeting, Better Budgeting, 2003.

169


Das Konzept basiert auf klaren, strategischen Zielsetzungen. Gleichzeitig wird der Entscheidungsprozess dezentralisiert, um rascher auf Vernderungen reagieren zu kçnnen. Diese Denk- und Vorgehensweise passt gut in das Hilti-Wertekonzept.

5

Fazit

Viele Maßnahmen zum Redesign von Budgetprozessen scheitern daran, dass nur die Symptome bekmpft werden, statt die eigentliche Ursache zu beheben. In vielen Fllen ist nicht der Planungsprozess als solcher das Problem, sondern das Verhalten der Planenden. Ihr Vorgehen wird dadurch provoziert, dass Anreizsystem und Budget gekoppelt sind. Diese Erkenntnis hat Hilti zum Durchbruch verholfen: Der Budgetierungsprozess ist heute effizienter und effektiver.

6

Literaturhinweise

Answerthink and The Hackett Group: Acceleration of the budgeting process in European companies, Survey 2003. Answerthink and The Hackett Group: Budgeting is on the move, Survey 2005. CFO Panel Horvth & Partners, Survey 2004. Golder, S.: Geplante Planlosigkeit ohne Budgets, in: NZZ v. 2.6.2005. Hope, J.; Fraser, R.: Who needs Budgets, in: Harvard Business Review, February 2003. Kopp, J.; Leyk, J.: Effizient und effektiv planen und budgetieren, in: Horvth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen, 2004. Pflging, N.: Beyond Budgeting, Better Budgeting, 2003. The Boston Consulting Group: Planning and Reporting Practices, Survey among 15 leading companies, 2002.

170

Planung im Einzelhandel Seite 171

Planung im Einzelhandel: Wie kçnnen Ganzheitlichkeit und Details verknpft werden? n „Die richtige Ware am richtigen Platz zur richtigen Zeit mit dem richtigen Preis verkaufen“: Das ist das Erfolgsrezept im Einzelhandel. n Zu den blichen operativen Planungsebenen und -rhythmen kommen im Handel hufig noch saisonale Zyklen hinzu. Daneben sind allgemeine konjunkturelle Rahmenbedingungen und die spezifische Wettbewerbssituation zu beachten. n Fr die strategische Planung eignet sich die Balanced Scorecard. Handelsunternehmen nehmen dabei hufig eine nderung der Standardperspektiven vor. n Gerade im Handel bietet sich die vertikale Integration der Scorecard vom Top-Management bis zu Filialabteilungen an. n Gleiches gilt fr die Verbindung von operativer Planung und Balanced Scorecard. Die Kennzahlen der Scorecard werden aus großen Mengen von operativen Detaildaten abgeleitet. Inhalt

Seite

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Strukturen der operativen Unternehmensplanung ................. Die externen Rahmenbedingungen im Einzelhandel .................. Die internen Planungsprozesse, -ebenen und -zyklen ................ Warenplanung ............................................................................. Kostenplanung ............................................................................ Investitionsplanung .....................................................................

173 173 174 175 175 176

2 2.1 2.2 2.3

Strategische Anforderungen an die Planung im Einzelhandel Balanced Scorecard (BSC) als strategische Klammer ................. Grundkonzeption der Balanced Scorecard .................................. Anwendungen der Balanced Scorecard im Handel .....................

177 178 178 181

3

Planungsprozess und Strategiebildung ....................................

183

4

Evaluation und kritische Wrdigung ........................................

187

5


188

171


n Der Autor Dr. Andreas Guldin, stellvertretender Geschftsfhrer Finanzen der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG.

172


1 1.1

Strukturen der operativen Unternehmensplanung Die externen Rahmenbedingungen im Einzelhandel

Die Ausgestaltung einer operativen Planung ist naturgemß neben den internen Strukturen und Arbeitsprozessen auch von den externen Marktgegebenheiten abhngig. Als Rahmenbedingungen sind die derzeitigen Merkmale des Marktes von hoher Bedeutung, namentlich: 1. ein in den letzten Jahren insgesamt stagnierender bis leicht rcklufiger Markt innerhalb Deutschlands, 2. die Absenkung von Verkaufspreisen als Reaktion auf eine faktisch gegebene oder antizipierte erhçhte Preissensitivitt der Kunden, 3. „Discountisierung“ auch in bisher davon nicht betroffenen Segmenten (z. B. Kik im Textilbereich), 4. die Hçhe und die Hufigkeit von Rabattgewhrungen, 5. der Eintritt von neuen Anbietern und „Grenzberschreitungen“ in den produktbezogenen Handelsmrkten (Non-Food wie z. B. PCs, Reisen bei Discountern), 6. die Erhçhung der Produktzyklen pro Jahr durch immer wieder neue Programme und Kollektionen, getrieben von so genannten vertikalen Anbietern (H&M, Zara), 7. Wachstumspotenzial, insbesondere im Absatz und Abdeckung neuer Mrkte durch die Osterweiterung der EU, 8. die Verbreitung von Anbietern mit klar fokussierten Warenkategorien, so genannte „Category Killer“, die aufgrund ihrer sehr spitzen Fokussierung auf eng definierte Waren- und Zielgruppen als Anbieter im Markt ein scharfes Profil fr den Kunden besitzen (z. B. Fressnapf fr Tiernahrung), 9. die Prsenz von Markenherstellern als Retailer wie z. B. Gerry Weber, Boss, Zegna etc., die mit ihre Marken nicht mehr ausschließlich ber den Fachhandel, sondern auch in eigenen Outlets vertreiben, 10. die Entwicklung von Factory Outlets, in denen Markenware zu gnstigen Preisen abgegeben werden, 11. die Verteuerung des Kapitals durch die Kreditvergabepolitik von Banken aufgrund von Basel II und die damit verbundene Notwendigkeit, Kapitalbindung zu mindern, 173


12. die kontinuierliche Ausweitung von Verkaufsflchen zum einen durch die Umwidmung von Innenstadt-Immobilien (z. B. ehemalige Telekomgebude, Bankfilialen etc.) und zum anderen durch die Errichtung neuer oder Re-Vitalisierung bestehender Shopping-Center, 13. die Rckstndigkeit im Bereich von Supply Chain Management sowohl innerhalb des gesamten Handels- als auch seiner Zulieferindustrie i. S. der Nutzung moderner Informationstechnologie sowie Produktions- und Liefermechanismen zur Optimierung der Wertschçpfungsketten sowohl der Lieferanten wie der Hndler, 14. die Abkehr der Konsumenten von den breiten Universalkatalogen und die Hinwendung zu Spezialversendern – die Analogie der „Category Killer“ im Versandhandel. Dieser Hintergrund charakterisiert zweifelsohne ein sehr kompetitives Marktumfeld, in dem auch „kleine Fehler“ hart i. S. der Ergebniswirkung bestraft werden. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass in vielen Handelshusern das Thema der Planung und der Steuerung des Unternehmens auf dem Prfstand steht. Es wird erwartet, ber diese beiden Hebel ergebnismindernde Fehler mçglichst einzuschrnken oder sie, wenn sie gemacht wurden, rechtzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Derzeit planen Handelsunternehmen in der Tendenz eher defensiv im Sinne der Vermeidung von Fehlern und weniger offensiv im Sinne von Wahrnehmung von Chancen. Die Grnde: e das wettbewerbsintensive Gesamtklima, e die geringe Margenhçhe des Handelsgeschfts, e gleichzeitig fehlendes Umsatzwachstum und damit absolutes Ertragspotenzial, e im stationren Handel die erhebliche Kapitalbindung in Form von langfristigen Mietvertrgen und/oder eigenen Immobilien.

1.2 Saisoneinflsse als mçgliche Besonderheit

174

Die internen Planungsprozesse, -ebenen und -zyklen

Sinn und Zweck der operativen Planung in einem Handelsunternehmen ist die Ausrichtung aller Ressourcen und der Handlungsfelder auf das, was Handelsunternehmen letztlich erfolgreich macht: „Die richtige Ware am richtigen Platz zur richtigen Zeit mit dem richtigen Preis zu verkaufen.“ Demzufolge ergeben sich mehrere miteinander verzahnte Planungsebenen und -zyklen, wobei Letztere durch marktbezogene Bedingungen wie z. B. Jahreszeiten – so


genannte „Saisons“ – bedingt sind. Von daher kann in Abhngigkeit der Anzahl der zu planenden Verkaufssaisons auch die Anzahl der Planungszyklen und die Verzahnungstiefe der einzelnen Planungsbereiche zwischen Unternehmen durchaus variieren. Die inhaltslogische Struktur der Planung besitzt nach den Erfahrungen des Autors wohl generischen Charakter fr die Handelsbranche. Dementsprechend ergeben sich als Schwerpunkte die Planungsbereiche Ware, Kosten und Investitionen fr ein Handelsunternehmen.

1.2.1

Warenplanung

Die Warenplanung ist im Kern die planerische Festlegung der Top-Line, also von Umsatz und Marge, dies spezifiziert pro Saison und innerhalb der Saison nochmals auf kleinere Zeitschritte – Tage, Wochen, Monate – zerlegt. Pro Verkaufssaison (oder zeitlichem Verkaufsabschnitt) werden in der Regel folgende Indikatoren geplant und fr die operative Steuerung festgelegt:

Menge, Preis und Marge im Blick

1. Volumen (Anzahl) insgesamt und pro Standort (Flche und Warentrger) 2. Wert (Umsatz) insgesamt und pro Standort (Flche und Warentrger) 3. Preisaufbau 4. Markenstruktur und Lieferantenfestlegung 5. Warenzu- und -abfluss (Einkaufsmengen, Zugang der Einkaufsmengen, Abverkauf, Warenrckfhrung zum Lieferanten) 6. Abschriften (Preisreduktion – Zeitpunkt und Ausmaß) 7. Marge.

1.2.2

Kostenplanung

Die Kostenplanung zerfllt zumeist in zwei zeitliche Segmente: e die Planung eines Verkaufsabschnitts oder einer Saison, in der die fr die spezifische Ausrichtung einer Saison erforderlichen Kostenpositionen beplant werden (Dekoration, Werbung, Aushilfen etc.). Fr die Kostenplanung pro Verkaufssaison sind i. d. R. folgende Parameter relevant: – Werbung (Inhalte, Medien, Frequenz, Streuung, Zeitpunkt etc.) – Aktionen und Events zur Verkaufsfçrderung (z. B. Modeschauen, Abende fr Kundenkartenbesitzer u. .) – Personal (insbesondere Teilzeitkrfte und Aushilfen zur Ergnzung des Stammpersonals in frequenzstarken Zeiten) 175


– untersttzende Leistungen (z. B. Reisekosten, Beratung fr Trends und Design etc.) – die Planung der fr den laufenden Geschftsbetrieb, von den eigentlichen Verkaufssaisons weitgehend unabhngigen Betreibungskosten (Miete, Energie, Großteil der Personalkosten etc.). e die Planung pro Geschftsjahr, d. h., fr jene Kosten, die unspezifisch fr die jeweiligen Verkaufssaisons/-abschnitte innerhalb eines Jahres sind, werden i. d. R. folgende Indikatoren planerisch festgelegt: – Betreibungskosten der Gebude (z. B. Energie, Reinigung, Mllentsorgung, Versicherungen etc.) – Betreibungskosten des Geschftsbetriebes (z. B. IT-Lizenzen, Software-Anpassungen, Personalbeschaffung, Training etc.) – Maintenance (Gebude, Warentrger, generelle Infrastruktur etc.) – spezifische Projektkosten (z. B. Rechtsberatung, Beratung in Fachfragen etc.).

1.2.3

Investitionsplanung

Das Gesamtbild der operativen Planung wird komplettiert durch die Festlegung der Investitionen im Geschftsjahr. In der Regel wird die Investitionsplanung fr das jeweilige Geschftsjahr aus einer Mehrjahres-Investitionsplanung abgeleitet. In der Branche sind 3-, 5- und 10-Jahresplanungen gebruchlich. Ausgewhlte Beispiele fr typische Investitionen in einem Handelsunternehmen sind: e e e e e e e e

176

Umbau von Flchen in Verkaufssttten Erwerb neuer Standorte Erçffnung neuer Filialen in bereits erschlossenen Mrkten Erschließung neuer geographischer Mrkte (z. B. neue Lnder) Desinvestment von Standorten und Flchen Informationstechnologie (Soft- und Hardware) Optimierung von Arbeitsprozessen Kapazittserweiterungen (z. B. in der Raum- und Handlingskapazitt der Logistik).


2

Strategische Anforderungen an die Planung im Einzelhandel

Die bisher dargelegten Aspekte einer Unternehmensplanung fr ein Handelsunternehmen kçnnte man durchaus als „business as usual“ bezeichnen, denn sie skizzieren den Orientierungs- und Handlungsrahmen fr die operative Steuerung der Arbeits- und Entscheidungsprozesse fr das anstehende Jahr bzw. fr die jeweiligen relevanten Zeitabschnitte. Selbstverstndlich kann, soll und muss die operative Planung eine handlungsbezogene Konkretisierung der Unternehmensstrategie darstellen. Diese kann je nach methodischer Ausrichtung innerhalb eines Unternehmens von „unternehmerischer Vision“ in Form von verbalen Beschreibungen bis hin zu dezidierten Business-Plnen reichen. Hiermit verknpft sind Fragestellungen

Operative Planung als Konkretisierung der Strategie

e zur finanziellen Performance eines Unternehmens inklusive der Wahrnehmung des Kapitalmarktes und der Bankpartner, der Shareholder und anderer Stakeholder, e zur Stellung des Unternehmens im Markt und gegenber seinen Kunden, e zu Effizienz und Effektivitt bestehender und knftiger Arbeitsprozesse, dies vor dem Hintergrund der permanenten Notwendigkeit zur Verbesserung der Input-Output-Relation aller verwendeten Ressourcen, sowie e inwieweit das Unternehmen aufgrund eigener innerer Kompetenzen zukunfts- und berlebensfhig ist. Letzteres ist zumeist mit Schlagworten wie „Innovationskraft“ und „Lernfhigkeit“ gut beschreibbar, aber faktisch sehr schwer operationalisierbar ist. Gerade der letztgenannte Aspekt wird oft auch verknpft mit der kritischen Wrdigung der aktuell vorhandenen und knftig erforderlichen Kompetenz- und Erfahrungsprofile von Mitarbeitern, die Fhigkeit, „gute Leute“ zu gewinnen, zu entwickeln und schließlich an das Unternehmen zu binden. Dies ist insbesondere fr den Handel auch von der Anzahl der Mitarbeiter eine Herausforderung. Schließlich sind die heutigen Handelsformate immer noch stark mit der menschlichen Arbeitskraft verknpft, man denke nur an den Bedienungsbereich. So verwundert es nicht, dass Handelsunternehmen hinsichtlich der Anzahl der Beschftigen ber die verschiedensten Branchen hinweg im vorderen Feld zu finden sind, in relationalen Werten wie Umsatz oder Gewinn pro Mitarbeiter aber im hinteren Feld auftauchen.

Hohe Personalintensitt

177


2.1

Balanced Scorecard (BSC) als strategische Klammer

Konzentration auf Strategiekommunikation

Gerade in der Verknpfung der unternehmerischen Strategie mit der operativen Steuerung und Planung eines Unternehmens hat sich seit der konzeptionellen Darlegung Anfang der 90er Jahre die Balanced Scorecard als eine ußerst ntzliche Methodik erwiesen.1 Zu Beginn der Balanced Scorecard standen die Spezifizierung und die Integration der verschiedenen Facetten zur Leistungsbeschreibung eines Unternehmens im Vordergrund. Im weiteren Verlauf verlagerten sich die theoretische Weiterentwicklung und die praktische Anwendung auf die Przisierung der Unternehmensstrategie und zur Transmission jener darin explizierten Grundsatzideen in die Ausformung des praktischen Geschftsmodells.2

Kein Ersatz von Detailplanung

Um einem etwaigen Missverstndnis vorzubeugen: Eine Balanced Scorecard ersetzt nicht operative Detailplanungen, vielmehr erlaubt die Balanced Scorecard eine klare Priorittenbildung bezglich jener Kennzahlen, die von strategischer Bedeutung sind, die miteinander in bedeutsamer Wechselwirkung stehen und die von ihrer Effektstrke auf den Leistungsstand des Unternehmens besonders hoch anzusehen sind.

2.2

Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard versucht, anhand von vier Perspektiven einen ganzheitlichen Leistungsstand des Unternehmens zu definieren und im Rahmen einer Planung und der darauf aufbauenden Steuerung die Handlungen aller Beteiligten danach auszurichten. Kaplan & Norton (1997) betonen dabei, dass die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Geschftsprozesse und Lernen und Wachstum als bestmçgliche Standards ber eine Vielzahl von Unternehmen in verschiedensten Industrien und Marktstadien zu verstehen sind. Sie erheben keinen normativen Anspruch dergestalt, dass nur diese vier Perspektiven die „richtige“ Gesamtbeschreibung des Leistungsstandes erlauben. Zustzliche Perspektive im Handel

Es ist fr die Praxis sehr bedeutsam, dass in einem spezifischen Umfeld ggf. eine andere Perspektive hinzutreten mag bzw. eine der vier genannten Perspektiven ersetzt. So hat sich im Handelsumfeld durchaus bewhrt, als eigenstndige Perspektive die Betrachtung von „Ware, Sortiment und Lieferant“ herauszustellen, weil in der 1 2

178

Kaplan; Norton (1997). Kaplan; Norton (2001).


bloßen Einordnung dieser zentralen Facette eines Handelsunternehmens zu den internen Geschftsprozessen dieser nicht gengend Rechnung getragen wrde. So alt wie die Balanced Scorecard ist die Frage, inwieweit nun alle Perspektiven gleich wichtig sind oder eben nicht. Bei einer gegebenen Mehrdimensionalitt sind fr eine sinnvolle Gesamtbeschreibung alle Dimensionen erforderlich. Hierbei mag es bestimmte Fragestellungen geben, bei der die eine Dimension bedeutsamer ist als die andere, aber dies bedeutet nicht per se, dass die eine Dimension wichtiger als die andere ist, vielmehr ist dies ggf. kontext- bzw. fragenabhngig zu bewerten.

Alle Dimensionen erforderlich

In der Praxis der Unternehmenssteuerung zeigt sich jedoch, dass die Perspektive „Finanzen“ zumindest eine leicht hervorgehobene Bedeutung besitzt. Konkret: Wenn ein Unternehmen insolvent ist (Finanzperspektive), dann kçnnen die Geschftsprozesse noch so effizient und effektiv sein, diese Prozesse werden aber nicht mehr genutzt werden kçnnen. Umgekehrt gilt: Wenn ein Unternehmen in finanzieller Hinsicht „gesund“ ist, mag es gengend Mittel besitzen, um ineffiziente und ineffektive Geschftsprozesse zu verndern. Diese Argumentation gilt nur fr den untersten Wertebereich der Finanzperspektive, d. h., hier besteht eine Dominanz dieser Perspektive, fr den Normalfall gilt dies jedoch nicht. Diese Betrachtungsweise macht insofern Sinn, weil das Ende der Existenz eines Unternehmens durch seine finanzielle Performance (außer im ußerst seltenen Fall einer freiwilligen Gesamtliquidation) determiniert wird.

Finanzperspektive ragt leicht heraus

Fr die praktische Anwendung der Balanced Scorecard ist es entscheidend, von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens ausgehend, klare Zieldefinitionen vorzunehmen und zu operationalisieren, wie diese Ziele gemessen werden. Schlussendlich gilt es, Handlungen zu definieren, wie diese Ziele erreicht werden. In dieser sachlogischen Abfolge wird klar, dass einer der zentralen Nutzenaspekte der BSC in der „Transmission von Strategie zu Operation“ liegt – die Strategie verlsst den Elfenbeinturm des Top-Managements und wird fr die Mitarbeiter greifbar und messbar (s. Abb. 1).

Strategie verlsst den Elfenbeinturm

179

180 • Betreuung potenzieller Kunden intensivieren

• „Betreuungsqualität verbessern“

• Anpassungsentwicklungen schneller abwickeln

Klare Definition der strategischen Ziele

2

• Häufigkeit der Kundenbeschwerden

• Kundenzufriedenheitsindex

• Anzahl der Neukunden

Auswahl der Maßgrößen

3

• Bessere Kundeninformationsverarbeitung (Datenbank)

• Ausbildungsservice

• Mehr Personal mit Kundenkontakt

Aktionsprogramm

4

Über die Definition strategischer Ziele, die Festlegung von Messgrößen und die Bestimmung von Aktionsprogrammen werden strategische Alternativen zunehmend eliminiert und dadurch ein gemeinsames Verständnis der Strategieumsetzung erzeugt.

Wir sind unabhängiger Lieferant im Weltmarkt und praktizieren eine offene, partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. Wir streben Marktführerschaft auf dem Gebiet der Qualität an

Festlegen der strategischen Ausrichtung

1

Planung im Einzelhandel

Seite 180

Abb. 1: Die berfhrung in Aktionen konkretisiert die Strategie

sehr konkret


2.3

Anwendungen der Balanced Scorecard im Handel

Nachfolgend wird exemplarisch dargestellt, wie eine Balanced Scorecard im handelsspezifischen Umfeld ausgestaltet werden kann, ohne dass die dargelegten Beispiele einen Anspruch auf Vollstndigkeit oder universelle Anwendbarkeit besitzen. Letztlich basieren die konkreten Ausgestaltungen der Balanced Scorecard auf der Strategie eines Unternehmens. Beispielhaft sind in Abb. 2 pro Perspektive ein oder zwei strategische Aspekte bis hin zur Mess- und Zielgrçße illustriert. In der Praxis hat es sich bewhrt, nicht mehr als 4-6 dieser strategischen Grundelemente pro Perspektive durchzudeklinieren.

Beschrnkung bei den Kennzahlen

Wie in Abb. 2 dargestellt, ist es z. B. die Strategie des Unternehmens, umsatzseitig relativ zur Konkurrenz zu wachsen, d. h. Marktanteile zu gewinnen. Von daher ergibt sich bezglich des Umsatzes ein relatives Ziel, nmlich ein Wert > 1 in einem Umsatzindex, der die Umsatzleistung relevanter Konkurrenten abbildet. Was heißt dies nun konkret? Ist der Wert z. B. 1,1, so hat dieses Unternehmen relativ zu seinen Konkurrenten 10 % mehr Umsatz erzielt. Dies bedeutet nicht, dass alle Unternehmen z. B. gegenber dem Vorjahr mehr Umsatz erzielt haben, oder auch nicht, dass die anderen Unternehmen, die als Vergleich dienen, keinen Umsatzzuwachs haben. Die Strategie des Unternehmens ist es, Marktanteile zu gewinnen, d. h. in der Umsatzentwicklung gegenber den Konkurrenten des Marktes berlegen zu sein – unabhngig davon, ob der Markt insgesamt gewachsen oder geschrumpft ist. An diesem Beispiel wird deutlich, dass sehr przise und sachlogisch spezifiziert werden muss, was die Unternehmensstrategie ist und wie sie bestmçglich zu messen ist.

Genaue Spezifikation notwendig

Das Handelsunternehmen in Abb. 2 hat als Perspektive „Ware/Lieferant“ gewhlt und hierbei die „Qualitt der Sortimente“ als strategisch bedeutsam erachtet. Das drckt sich in der Praxis durch die Geschwindigkeit des Abverkaufs der Ware (Fast-Seller-Quote) aus. Aus Kundensicht ist das aktive Management der Kunden – konkretisiert durch die Anzahl von Neukunden, der Kaufquote (= Anzahl der Besucher in der Filiale relativ zu Kaufakten) und der Umsatzanteil, der durch Kunden mit einer Kundenkarte („Kuka“ = Kundenkartenkunde) gettigt wird – von strategischer Bedeutung, im Bereich der internen Prozesse & Ressourcen ist es hier beispielhaft die Mitarbeiterorientierung.

Schneller Abverkauf als Ziel

Die strategischen Ziele in der Perspektive „Kunde/Markt“ aufgreifend, verdeutlicht Abb. 4, dass pro strategisches Ziel durchaus mehr als eine Messgrçße relevant sein kann. Bei der Operationalisierung, wie diese Messgrçßen zu messen sind, ist auch eine gewisse Kreativitt gefordert. Im Beispiel hat dieses Unternehmen z. B. fr die Ermittlung 181


der Bedienungs- und Beratungsqualitt einen so genannten „HappyCustomer-Index“ konzipiert, der die Bewertung von Warenkufen in der Filiale durch Testkufer anhand eines standardisierten Fragebogens einmal pro Quartal relativ zu einem Zielwert darstellt.

Finanzen Strategie

Messgröße

Zielgröße

Umsatzwachstum

Umsatzindex zu Benchmark

größer 1

Ware / Lieferanten

Kunde / Markt Strategie

Messgröße

Zielgröße

Aktives Kunden- Anzahl Neukunden Kaufquote management Umsatzanteil Kuka

Strategie Qualität der Sortimente

50.000 45%

Messgröße

Zielgröße

Fast-Seller-Quote

25 %

50%

Interne Prozesse & Ressourcen Strategie

Messgröße

Mitarbeiterorientierung

Index Mitarbeiter- 90% befragung Krankenstand

Zielgröße

unter 3,5 %

Abb. 2: Beispielhafte Anwendung der Balanced Scorecard in einem Handelsunternehmen

Strategische Ziele Bedienungs- und Beratungsqualität

Aktives Kundenmanagement

Messgrößen

Messoperation

• Happy-Customer-Index

• Regelmäßige Käufe durch Testkunden

• Selbstbedienungsquote

• Artikelumsatz ohne Mitarbeiter-Kleber Gesamtumsatz

• Anteil Kundenkartenumsatz am Gesamtumsatz

• mit Kundenkarte getätigter Umsatz Gesamtumsatz

• Umsatz der Neukunden

• Umsatz der Kundenkartenkunden, die in den letzten 3 Monaten ein Kundenkartenkonto eröffnet haben

• Kaufquote

• Anzahl der Kassenvorgänge Anzahl der Kunden

• Durchschnittsbon

• Gesamtumsatz Anzahl der Kassenvorgänge

Abb. 3: Illustrationsbeispiele fr die Perspektive „Kunde/Markt“ einer Handels-BSC

182


Fassen wir an dieser Stelle kurz zusammen: Die Balanced Scorecard erlaubt die Ableitung von Kenngrçßen und Performance-Indikatoren zur Beschreibung des Leistungsstandes eines Unternehmens aus seiner spezifischen Strategie heraus. Diese Strategie ist naturgemß sowohl branchen- als auch unternehmensspezifisch, in jedem Fall aber leistet die Balanced Scorecard in ihrer konkreten Ausgestaltung die Transmission von Strategie zur Operation (= der Geschftsbetrieb).

3

Planungsprozess und Strategiebildung

Kommt eine Balanced Scorecard in einem Unternehmen zum Einsatz, so ist zunchst der Implementierungsprozess von dem spteren Planungs- und Steuerungsprozess zu unterscheiden. Bei der Implementierung der Balanced Scorecard lassen sich verschiedene Inhaltsabschnitte, die aufeinander aufbauen, unterscheiden (s. Abb. 4). Inhalt Definition der Unternehmensstrategie

Prozess • Gemeinsamkeit & Commitment im Top-Management herstellen

Spezifizierung der Perspektiven und Erfolgsfaktoren

• Konkretisierung der messbaren / verantwortbaren Erfolgsfaktoren im Top-Management Unterstützung durch Controlling

Diskussion und Hypothesenbildung über Einflüsse der Erfolgsfaktoren untereinander

• Verständnis über die wechselseitigen Abhängigkeiten (des eigenen Tuns) im Top-Management

Operationalisierung • Messgröße • Messoperation

• Kreatives Entwickeln Durchführung durch Controlling

Findung des Zielniveaus

• Gemeinsamkeit & Commitment Top-Management & Operatives Management

Umsetzung der Ziele

• Gemeinsamkeit & Commitment Management & Mitarbeiter

Abb. 4: Inhalte und Prozesse bei einer Implementierung in der Praxis

Der inhaltliche Bogen wird dabei von der Definition der Unternehmensstrategie bis hin zur Findung des Zielniveaus einzelner Ziele und der sich daran anschließenden Umsetzung von Maßnahmen zur Zielerreichung gespannt. Betrachtet man dazu auch den Arbeitsprozess, so wird deutlich, dass zumindest bei der 183

Planung im Einzelhandel Seite 184 Implementierung der Balanced Scorecard anhand eines Top-downProzesses

Implementierung die Balanced Scorecard einem Top-down-Prozess folgt. Darin macht das Top-Management mit der Definition der Unternehmensstrategie und der Przisierung der quantizierten Leistungsfaktoren die intialen Vorgaben. In der Erarbeitung der verschiedenen Inhaltspunkte ist durchaus ein Wechselspiel zwischen Top-Management und untersttzenden Bereichen – Controlling und/oder Unternehmensberatung – anzuraten, insbesondere zu Beginn mag die Untersttzung durch neutrale Berater fr den Findungs- und Formulierungsprozess innerhalb des Top-Managements hilfreich sein, denn die Erfahrung zeigt, dass es keineswegs immer so ist, dass das Top-Management eine uniforme, von allen Beteiligten in allen Facetten getragene Auffassung ber die Unternehmensstrategie besitzt. Ist dann die Balanced Scorecard eingefhrt, so kçnnen innerhalb der dann wiederkehrenden Planungs- und Steuerungsprozesse vier Phasen unterschieden werden: e das bersetzen der unternehmerischen Vision, e das Kommunizieren der sich daraus ergebenden Ziele, was das konkrete Herunterbrechen dieser Ziele auf Messgrçßen und Maßnahmen (wie im obigen Abschnitt ausgefhrt) voraussetzt, e das Aufstellen von Business-Plnen i. S. von Budgetierung und Milestone-Festlegung und schließlich e nach Durchlaufen des Anwendungszyklus die erforderliche Anpassung der Balanced Scorecard an das Erlebte und Gelernte. Mit der Phase IV wird letztlich der Informationskreis geschlossen. Die Balanced Scorecard stellt insofern ein in sich geschlossenes Feedback-System dar.Zu Beginn des neuen Planungszeitraums erfolgt wieder die bersetzung der aktuellen Unternehmensstrategie, dies natrlich nicht mehr so grundstzlich wie bei der erstmaligen Anwendung der Balanced Scorecard. Naturgemß ist es nicht so, dass man nach einer erstmaligen Anwendung der Balanced Scorecard das gesamte Instrument in der Planung fr den kommenden Zeitabschnitt berarbeitet. Vielmehr zeigt die Erfahrung, dass einige Anpassungen in der strategischen Zieldefinition erforderlich sind. Ursachen kçnnen neue Marktgegebenheiten und Erfahrungen mit ggf. nicht exakt genug definierten Zielen im abgelaufenen Zeitabschnitt sein.

Einigende Diskussionsplattform

184

Der oben beschriebene Arbeitszyklus der Balanced Scorecard umfasst einen kompletten Planungszeitraum, meist ein Jahr (vgl. Abb. 5). Innerhalb des Planungszeitraums wird natrlich die Scorecard als Steuerungsinstrument i. S. eines Ist-Soll-Abgleichs genutzt. Aufbauend auf solcherlei Abgleichen werden praktische


Maßnahmen innerhalb des jeweiligen Zeitraums zur Erreichung der vereinbarten Niveaus der Ziele vorgenommen. Insofern stellt die Balanced Scorecard auch eine einigende Diskussionsplattform fr die Steuerung des Unternehmens dar, denn es wird zu definierten Zeitpunkten „bis in die Tiefe“ ber die gleichen Sachverhalte diskutiert, analysiert und gemeinsam berlegt, wie in der praktischen Umsetzung von Maßnahmen die Jahresziele noch erreicht werden kçnnen. Aufgrund der Ganzheitlichkeit der Balanced Scorecard wird damit ein gewisses „Feuerwehr-Management“ vermieden, d. h., man rast nicht von einer Brandstelle zur anderen, bekmpft heute die geringe Kundennachfrage und morgen die Mitarbeiterunzufriedenheit, ohne dabei die Wechselwirkung von Leistungsfaktoren zu bercksichtigen.

Stufe I: Erstellen/Überarbeiten der BSC

1. Monitoring

meist jährlich Stufe IV: Lernen und Anpassen

meist quartalsweise 4. Reflexion der BSC

2. Korrekturmaßnahmen

Stufe II: Kommunizieren und Herunterbrechen

3. Information Begründungen Stufe III: Umsetzen in der operativen Planung

Abb. 5: Phasen in der Nutzung einer Balanced Scorecard

Schließlich ist auf die interne Konsistenz zu achten. So sollten beispielsweise die verschiedenen Verantwortungsebenen innerhalb eines Unternehmens entsprechend in der Scorecard bercksichtigt werden. Wie in Abb. 6 dargelegt, ist hier ein so genanntes „Drilldown-Prinzip“ zugrunde zu legen. e So ist das Top-Level der Informationen die Scorecard der Geschftsleitung. e Fr den Geschftsfhrer einer Filiale am Ort B leiten sich hieraus die fr sein Haus spezifischen Werte ab.

185


e Diese setzen sich wiederum aus den Einzelwerten der verschiedenen Verkaufsabteilungen (B-1, B-2, usw.) zusammen. Diese Aggregation mag z. B. bei einem Ziel wie „aktives Kundenmanagement“ sinnvoll sein, weil dies in den unmittelbaren Verantwortungsbereich der Manager im Verkaufsbereich fllt. Gleiches lsst sich dann auf der Warenseite z. B. fr ein Ziel wie „Qualitt der Sortimente“ abbilden. Hier luft die Kaskade der aufeinander aufbauenden Werte von der Geschftsleitung ber das Management von Warengruppen (z. B. Milchprodukte) bis hin zum Einkufer fr spezielle Artikel (z. B. Joghurt). Scorecard greift bei Grunddaten auf operative Werte zurck

Wie ist nun die Balanced Scorecard mit den operativen Planungssystemen verknpft? Der Detaillierungsgrad einer operativen Planung ist sicherlich deutlich hçher als fr eine Balanced Scorecard: Aber sie bildet die Grundlage fr die praktische Ermittlung jener Kenndaten, die im Rahmen der Scorecard als strategisch relevant angesehen werden. Dies mag ein einfaches Beispiel verdeutlichen: Ist das strategische Ziel die Qualitt der Sortimente und definiert man diese durch die Abverkaufsquote von bestimmten Artikeln in einem definierten Zeitfenster – z. B. 25 % des Bestandes innerhalb von 2 Wochen („Fast-Seller-Quote“) –, so liefert z. B. das operative Warenwirtschaftssystem mit Angaben zu e e e e

aktuellen Bestnden, Lieferungen in die Filialen, Abverkufen in den Filialen und weiteren Lieferungen von Lieferanten

die Grunddaten, um die Quote des Abverkaufs im Sinne einer „Fast-Seller-Quote“ zu bestimmen. Hier wird deutlich, dass weder die Balanced Scorecard die operativen Planungssysteme ersetzen kann, noch dass dies umgekehrt der Fall sein mag. Die Balanced Scorecard fokussiert und priorisiert die Mikrosteuerung eines Unternehmens auf die Makroebene der Unternehmensstrategie.

186


Geschäftsleitung

• Hierarchischer Aufbau • Aggregation (Mittelung, Varianz) • Verantwortungsbezug Geschäftsführer Ort A

Manager Warengruppe I Manager Warengruppe II

Einkäufer II-1

Einkäufer II-2

Geschäftsführer Ort B

• Drill-down-Prinzip • Verfügbarkeit der „untergeordneten" Karten

Abteilung/Verkauf B-1 Abteilung/Verkauf B-2

Abb. 6: Interne Konsistenz: Verknpfung der Scorecards zwischen den verschiedenen Verantwortungsebenen

4

Evaluation und kritische Wrdigung

Nach mehr als einem Jahrzehnt der Anwendung ist die Balanced Scorecard heute als ein etabliertes Instrument der Unternehmensfhrung und Steuerung anzusehen. Hierfr spricht vor allem ihre genuine Qualitt in der Verzahnung von Strategie mit operativem Geschftsbetrieb sowie auch die Ganzheitlichkeit in der Betrachtung der strategischen Erfolgsfaktoren. Vorsicht scheint allerdings bei der von den Protagonisten der Balanced Scorecard hufig postulierten Fhigkeit der Scorecard geboten, im Rahmen der Vernetzung der verschiedenen Leistungsfaktoren und Kennwerte entsprechende Kausalitten anzunehmen und nachweisen zu kçnnen. Dieser Anspruch erscheint aufgrund der gemachten Erfahrungen berhçht, was allerdings weniger auf das Problem der Balanced Scorecard an sich als vielmehr auf die grundstzliche Problematik der Kausalittsnachweise in der Betriebswirtschaftslehre im Generellen und bei Unternehmen im Speziellen zurckzufhren ist.

Vorsicht bei mathematisch verknpften Strategy Maps

Die Balanced Scorecard hat auf dem Weg einer ganzheitlichen und damit auch weitsichtigen Unternehmensfhrung einen berzeugenden Beitrag bis dato geleistet, das Dilemma von Kausalittsbestimmung und Handlungserfordernis innerhalb des Erkenntnisobjekts „Unternehmens“ kann sie (jedoch auch)nicht auflçsen.

187


5

Literaturhinweise

Binder, B. C. K.; Srth, P. (2002): Strategieentwicklung und Balanced Scorecard, in: Controller Magazin, 27.Jg. (2002), Heft 4, S. 359 – 364. Buchner, H. (2003): Welche Planung passt zu Ihrem Unternehmen?, in: Horvth, P.; Gleich, R. (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S. 103 – 119. Dçrner, D. (1989): Logik des Misslingens, Reinbek 1989. Guldin, A. (2003): Knftige Herausforderungen der Unternehmensplanung in Handelsunternehmen – Beispiel der E. Breuninger GmbH & Co., in: Horvth, P.; Gleich, R. (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S. 535 – 554. Hahn, D.; Taylor, B. (1999): Strategische Unternehmensplanung – Strategische Unternehmensfhrung. Stand und Entwicklungstendenzen, 8. Aufl., Heidelberg 1999. Horvth, P. (2003): Neugestaltung der Planung – Notwendigkeiten und Lçsungsanstze, in: Horvth, P.; Gleich, R. (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S. 3 – 17. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997): The Balanced Scorecard, Boston Mass. 1997 (Deutsch: Stuttgart 1997). Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2001): The Strategy-Focused Organization, Boston Mass. 2001 (Deutsch: Stuttgart 2001). Wild, J. (1982): Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Opladen 1982.

188

Advanced Budgeting Seite 189

Unternehmensplanung und -steuerung: Einfhrung des Advanced Budgeting in einem Handelsunternehmen n Eine europaweit agierende Handelskette hat in der Vergangenheit gravierende Mngel in der Unternehmensplanung und -steuerung festgestellt, woraufhin das Ziel gesetzt wurde, das Planungs- und Steuerungssystem neu zu strukturieren. Dies erfolgte in Anlehnung an die Leitmotive des Advanced-Budgeting-Ansatzes: Integration, Zielfokussierung, Vereinfachung sowie Kontinuitt und Aktualitt. n Nach einer kurzen Bestandsaufnahme der Ausgangssituation werden in einem Grobkonzept die grundlegenden Designentscheidungen der Planung und Steuerung definiert. n Erst die technische Umsetzung ermçglicht eine effiziente Handhabung eines umfangreichen Planungssystems. n Als wichtige Erfolgsfaktoren erweisen sich sowohl interdisziplinre Teams in der Einfhrungsphase als auch ein frhzeitiges Change Management – im Sinne einer intensiven Einbeziehung aller Beteiligten. Inhalt

Seite

1

Einfhrung ..................................................................................

191

2

Der Advanced-Budgeting-Ansatz ............................................

191

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Das Projekt ................................................................................. Bestandsaufnahme der Ausgangssituation ................................ Phase 1: Grobkonzept .................................................................. Phase 2: Feinkonzept ................................................................... Phase 3: Technische Umsetzung .................................................

193 193 195 196 200

4

Fazit .............................................................................................

201

5


202

189


n Die Autoren Dr. Alexander Sasse, Senior Project Manager im Competence Center Controlling-Systeme bei Horvth & Partner und Lehrbeauftragter an der European Business School (ebs) und der Universitt Erlangen-Nrnberg. Michael Buttkus, Managing Consultant im Competence Center Controlling bei Horvth & Partner GmbH. Dipl.-Kfm. Markus Hauser, Consultant im Competence Center Controlling bei Horvth & Partner GmbH. Dipl.-Inform. Walid Mehanna, Consultant im Competence Center Strategic Management and Innovation bei Horvth & Partner GmbH.

190


1

Einfhrung

Eine europaweit agierende Handelskette (CHAIN AG) hat sich zum Ziel gesetzt, seine Planungs- und Steuerungsprozesse neu zu konzipieren. Die CHAIN AG erzielt mit gut 250 Filialen europaweit 5 Mrd. EUR Umsatz und ist in ausgewhlten europischen Lndern vertreten.1 Um eine strkere Prsenz auf dem europischen Markt zu erzielen, sind fr die nchsten Jahre eine Vielzahl von Neuerçffnungen in neuen Lndern geplant. Die kleinste organisatorische Einheit der CHAIN AG bilden die Filialen, die wiederum zu Regionen zusammengefasst sind. Eine oder mehrere Regionen bilden eine Landesgesellschaft, die wiederum in der Organisationsstruktur der Zentrale disziplinarisch unterstellt sind.

Organisationsstruktur der CHAIN AG

Als wesentliche Schwachstellen am derzeitigen Planungs- und Budgetierungsprozess werden seitens der CHAIN AG der im Verhltnis zum Nutzen der Planung zu hohe Aufwand (durch z. B. hohe Detaillierungstiefe, viele Abstimmungsschleifen und geringe IT-Untersttzung) genannt. Horvth & Partners begleiteten dieses Projekt zur Optimierung der Planung und Steuerung.

Schwachstellen der Planung und Steuerung

2

Der Advanced-Budgeting-Ansatz

Die Unzufriedenheit und anhaltende Kritik an der klassischen Unternehmensplanung und Budgetierung haben dazu gefhrt, dass in Theorie und Praxis unterschiedlichste Anstze in diesem Bereich entwickelt wurden.2 Mit der Implementierung des von Horvth & Partners entwickelten Advanced-Budgeting-Ansatzes, der eine Weiterentwicklung des Beyond-Budgeting-Konzepts darstellt, ist es mçglich, diese Mngel zu berwinden und den Nutzen und die Effizienz von Planung und Budgetierung zu steigern.3 Abbildung 1 zeigt die dem Advanced Budgeting zugrunde liegenden Leitmotive.

1 2 3

Advanced Budgeting als Weiterentwicklung des Beyond Budgeting

Werte wurden aus Vertraulichkeitsgrnden verndert. Gleich, R.; Kopp, J.; Leyk, J. (2003), S. 315 f. Horvth & Partners (2004); Leyk, J.; Kopp, J.; Grnebaum, D. (2004), S. 55.

191


1. Integration von Planung und Budgetierung

2. Zielfokussierung von Planung und Budgetierung

Advanced Budgeting

3. Vereinfachung von Planung und Budgetierung

4. Kontinuität und Aktualität

Integration von strategischer und operativer Planung Strategie als Startpunkt für Topdown-Budgets; Zielfestlegung erfolgt, wo möglich, i.V. mit Benchmarking (intern und extern) Grundthese: Top-down-Vorgaben auf aggregiertem Level können prinzipiell ausreichend sein!

Rollierende Planung: Berücksichtigung des Informationsstandes / der Umfeldturbulenz.

von Planung und Budgetierung

Abb. 1: Leitmotive des Advanced-Budgeting-Ansatzes4

Leitmotiv 1: Integration

Ein wesentliches Motiv des Advanced-Budgeting-Ansatzes ist die Integration von strategischer und operativer Planung, zum anderen aber auch die Integration der Bilanz-, Finanz- und Erfolgsplanung. Eine durchgngige Finanzplanung bedarf allerdings i. d. R. einer entsprechenden IT-Untersttzung.

Leitmotiv 2: Zielfokussierung

Die Planung und Budgetierung nach dem Advanced-BudgetingKonzept sind darber hinaus mit einem klaren Zielcharakter versehen. Basis aller Planungsberlegungen ist die Unternehmensstrategie. Wo mçglich, erfolgt die Zielableitung aus Vergleichen mit den Besten (intern und extern).

Leitmotiv 3: Vereinfachung

Ein weiteres Leitmotiv dieses Ansatzes ist die Vereinfachung der Planung und Budgetierung durch Verringerung der Planungstiefe. Die Grundthese hierbei ist, dass Top-down-Vorgaben auf einem aggregierten Level prinzipiell ausreichend sein kçnnen. Das Herunterbrechen von Budgets erfolgt nur, wo es notwendig und sinnvoll erscheint.

Leitmotiv 4: Kontinuitt und Aktualitt

Neben den bisher genannten Leitmotiven zielt dieser Ansatz auch auf die Schaffung von flexibleren Budgets fr eine bessere Ressourcenallokation ab. Ein wichtiges Instrumentarium ist dabei die rollierende Planung, die an die Stelle einer einmaligen, jhrlichen Planung und Budgetierung tritt (siehe hierzu auch Kapitel 3.3). Da die rollierende Planung stets auf den zuletzt verfgbaren Informationsstand aufsetzt, ist sie gegenber der herkçmmlichen Planung 4

192

Leyk, J.; Kopp, J.; Grnebaum, D. (2004), S. 57.


und Budgetierung auch von einer hçheren Aktualitt bei gleichzeitigem geringerem Aufwand geprgt.

3

Das Projekt

Aufgrund der vielfltigen Erfahrungenbei hnlichen Projekten und den daraus entwickelten Vorgehensweisen und unter Bercksichtigung der spezifischen Fragestellungen der CHAIN AG wurde ein dreistufiges Vorgehensmodell gewhlt, das im Folgenden dargestellt ist:

3-stufiges Vorgehensmodell

e Phase 1: Erarbeitung und Abstimmung des Grobkonzepts der knftigen Unternehmensplanung und -steuerung e Phase 2: Erarbeitung und Abstimmung des Feinkonzepts der knftigen Unternehmensplanung und -steuerung e Phase 3: Technische Umsetzung in SAP, Umsetzungsbegleitung, Schulung und Coaching der betroffenen Mitarbeiter Die konzeptionelle Ausgestaltung der Phasen 1 und 2 erfolgte auf der Basis der in Kapitel 2 vorgestellten Leitmotive des AdvancedBudgeting-Ansatzes. Alle Phasen wurden von einem gemeinsamen Projekt-Team, bestehend aus Mitarbeitern der CHAIN AG (Controlling und bisherige Planungsbeteiligte) und Beratern von Horvth & Partners, durchgefhrt. Aufgabe der Berater war neben dem Projektmanagement

Grundlage: Advanced Budgeting

e die fachlich-inhaltliche Gestaltung der Planungspakete sowie deren Integration, e die Definition der Ablaufprozesse, e die Sicherstellung der technischen Umsetzbarkeit, e die Entwicklung eines IT-Konzepts, e die Untersttzung bei der Auswahl des Software-Implementierungspartners, e die Erarbeitung eines Schulungskonzepts sowie e die Schulung und das Coaching der beteiligten Mitarbeiter.

3.1

Bestandsaufnahme der Ausgangssituation

Zu Beginn des Projekts erfolgte eine grundlegende Bestandsaufnahme der bisherigen Arbeitsablufe und Inhalte des Planungs- und Steuerungssystems der CHAIN AG. Faktoren des Steuerungskonzepts waren beispielsweise ausgewhlte Top-Kennzahlen, strategische und operative Steuerungsinstrumente oder die Steuerungs-

Kurzaufnahme und Analyse der bisherigen Planung und Steuerung

193


strukturen und -prozesse, whrend fr das Planungskonzept vornehmlich Planungsinhalte, -stufen und -fristigkeiten untersucht wurden. Die Ergebnisse der Erfassung wurden konsequent am Advanced-Budgeting-Ansatz gespiegelt (z. B. Detaillierungsgrad und Planungsobjekte in der strategischen und operativen Planung, Anzahl und Inhalt der Teilplne der operativen Planung, Zusammenspiel zwischen strategischer Planung, Mittelfrist-, Projekt- und operativer Planung). Ablufe, Organisation und IT

Ferner wurden die Ablufe und Organisation (z. B. Gesamtplanungsprozess, Verankerung im Unternehmen, Planungsverantwortlichkeiten und -subjekte, Planungsprmissen etc.) sowie die zum Einsatz kommenden Instrumente und Hilfsmittel (z. B. IT-Lçsungen und Planungstools sowie deren Verknpfung, Formulare) aufgenommen.

Schwachstellen der strategischen Planung

Hierbei zeigte sich, dass sich die strategische Planung der CHAIN AG auf eine aggregierte Planung von lediglich finanziellen Kennzahlen mit einem Fnf-Jahres-Horizont beschrnkte. Eine Bercksichtigung des Unternehmensumfelds wie beispielsweise antizipierte Marktanteilsvernderungen sowie die Definition von strategischen Zielen, basierend auf den Unternehmenszielen, fehlte vollstndig. Ebenso wenig wurden Zielwerte aus Vergleichen mit den Besten abgeleitet (z. B. durch internes und/oder externes Benchmarking).

Schwachstellen der operativen Planung

An die Langfristplanung schloss sich eine davon losgelçste, stark bottom-up-basierte operative Planung an, die zudem bei Bedarf mit Top-down-Vorgaben „korrigiert“ wurde. Die Planungstiefe gestaltete sich dabei sehr detailliert; unterschiedliche Planungsrichtungen machten den Planungsprozess zudem auch sehr komplex: e Zum einen wurden beispielsweise Umstze detailliert auf Ebene der Filialen beplant, e andererseits erfolgte eine im Rohertrag (Differenz zwischen Einstandspreis und Verkaufspreis) mndende Warengruppenbezogene Umsatzplanung durch die zentralen und dezentralen Einkaufsabteilungen. Die Abstimmung dieser beiden Planungsrichtungen war sehr zeitaufwndig und arbeitsintensiv. Neben der Komplexitt, dem hohen Detaillierungsgrad der operativen Planung, der fehlenden Durchgngigkeit von strategischer und operativer Planung fiel mit der einmal im Jahr durchgefhrten Planung und Budgetierung die fehlende Aktualitt als weitere Schwachstelle am derzeitigen Controlling-System der CHAIN AG auf.

194


Aus der Analyse des Istzustands der Planungs- und Steuerungsprozesse der CHAIN AG und den damit verbundenen Schwachstellen wurden, basierend auf dem Advanced-Budgeting-Ansatz, die Zielsetzungen des Projektes abgeleitet:

Zielsetzungen des Projekts

1. Integration der derzeit noch voneinander losgelçsten strategischen und operativen Planung. 2. Top-down-Budgets mit Zielcharakter, basierend auf der Unternehmensstrategie und in Verbindung mit internen und externen Benchmarks. 3. Verringerung der derzeitigen Planungstiefe und -komplexitt. 4. Abkehr von einer einmal jhrlich stattfindenden Planung hin zu einer quartalsweise rollierenden Planung. 5. Durchgngige und adquate Untersttzung der Planung und Steuerung durch Informationstechnologie. Ebenso war im Konzept die Umsetzbarkeit in einer SAP-Umgebung (SAP Business Planning and Simulation (SEM-BPS)) zu prfen und zu gewhrleisten.

3.2

Phase 1: Grobkonzept

Basierend auf den Ergebnissen der initialen Analysen wurden in dieser Phase des Projekts der Vernderungsbedarf sowie der zuknftige methodische Ansatz fr die Unternehmensplanung und das Steuerungskonzept festgelegt und abgestimmt.

Vernderungsbedarf feststellen

Hierzu wurden zunchst ausgewhlte Fhrungskrfte zu deren Vorstellungen und Wnschen an ein knftiges Unternehmensplanungs- und Steuerungskonzept interviewt. Befragt wurden Vorstnde und Geschftsfhrer der einzelnen Landesgesellschaft ebenso wie Filialleiter, Einkufer und Mitarbeiter aus zentralen Einheiten. Basierend auf den so gewonnenen Erkenntnissen konnte ein Konzept fr die Unternehmensplanungs- und -steuerungsbelange der CHAIN AG erarbeitet werden. In erster Linie kennzeichneten die Umsetzung der beschriebenen Advanced-Budgeting-Prinzipien, wie der Integration von strategischer und operativer Planung, der dynamisch rollierenden Planung und der Einfhrung von Generalbudgets und relevanten Detailbudgets, das Vorgehen in diesem Projekt.

Orientierung an Advanced Budgeting

Im Grobkonzept wurden alle relevanten Handlungsfelder hinsichtlich Planungsinhalt, Planungsstufen, Fristen und Frequenzen, Ablufen, Organisation und Instrumenten festgelegt. Explizit abgestimmt und dargestellt wurden auch die diesbezglichen Kon-

Ausprgungen der relevanten Handlungsfelder

195


sequenzen fr die Unternehmung beispielsweise fr ein Prmienund Anreizsystem. Verabschiedung des Grobkonzepts

Auf einem abschließenden Workshop mit dem Vorstand der CHAIN AG wurde das Grobkonzept abgestimmt und verabschiedet und eine detaillierte Vorgehensweise samt Zeitplan fr die Erarbeitung des Feinkonzepts festgelegt.

3.3

Phase 2: Feinkonzept

Detaillierung der Planungsinhalte und -prozesse

Die Feinkonzeption konkretisierte die Ergebnisse des Grobkonzepts zur Unternehmensplanung und -steuerung. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, wurden verschiedene Teilplne definiert, um zunchst das Steuerungskonzept und dann detailliert Planungsinhalte, Planungsprozesse mit Verantwortlichkeiten und einen verbindlichen Planungskalender zu erstellen.

Leitmotiv Integration

Die Verzahnung von strategischen Vorgaben, Mittelfristplanung und operativer Planung war ein zentrales Element des neuen Planungs- und Steuerungsprozesses und trgt dem IntegrationsLeitmotiv des Advanced-Budgeting-Ansatzes Rechnung (s. hierzu nochmals Kapitel 2). Die Integration der Planungsebenen gelang ber die konsequente Einhaltung von Top-down-Zielvorgaben: So wurden Vorgaben aus der strategischen Planung zum fixen Ausgangspunkt der Mittelfristplanung. Diese wiederum stellte eine grundlegende Leitschiene fr die operativen Teilplne dar. Abbildung 2 illustriert diesen Zusammenhang. Operationalisierung der strategischen Planung

Strategische Planung CHAIN AG

Integrierter 3-stufiger Planungsprozess

TOP-DOWNVorgaben

Mittelfrist-Planung GJ 06

GJ 07

GJ 08

GJ 09

GJ 10

TOP-DOWNVorgaben

Abb. 2: Planungsebenen des Advanced Budgeting im berblick

196

Operative Planung


Die Strategische Planung der CHAIN AG ist eine originre Aufgabe des Vorstands. Hier wurden, basierend auf Markt- und Umfeldbeobachtungen und Prognosen, langfristige Ziele des Unternehmens definiert und in einem Strategiepapier dokumentiert. Zudem wurden gezielt strategische Maßnahmen erarbeitet, um die Erreichung der gesetzten Unternehmensziele zu operationalisieren. Fr die Umsetzung dieser Maßnahmen in den Regionen wurden die erwarteten Effekte auf die Teilplne, wie z. B. Umsatz oder Filialkosten, beplant und als separate Impulse spter in der Mittelfristund in der operativen Planung ausgewiesen.

Strategische Planung

Die Mittelfristplanung basiert im nchsten Schritt auf den Vorgaben der strategischen Planung. Je nach Grçße und Erfahrung der Landesgesellschaft kçnnen diese

Mittelfristplanung

e sehr detailliert (umfangreiche Vorgaben, enge Steuerung durch die Zentrale) oder e sehr offen (nur wenige Top-Kennzahlen, hohe Flexibilitt und Verantwortung fr die Landesgesellschaft) gestaltet werden. Basierend hierauf werden wiederum die Topdown-Ziele fr die operativ planenden Regionen und Fachbereiche definiert. Fr die operative Planung orientiert sich die Definition relevanter Teilplne zunchst an den bisherigen Planungspaketen der CHAIN AG. Weiterhin gilt es, die Vorgaben des Steuerungskonzepts und der bergeordneten strategischen Planung in die operative Planung zu integrieren.

Operative Planung

In der Organisationsstruktur der CHAIN AG sind der Zentrale die Landesgesellschaften untergeordnet, die wiederum aus einer oder mehreren Regionen bestehen kçnnen, in denen Filialen zusammengefasst werden. Im Sinne des Advanced-Budgeting-Ansatzes wurden zur Reduzierung des Detaillierungsgrades und damit der Planungstiefe die Regionen als primres Planungsniveau mit gleichzeitiger Planungsverantwortung zur Fortsetzung der Top-down-Vorgaben festgelegt.

Planungsniveau: Regionen

Das Steuerungskonzept der CHAIN AG kennt dabei eine zentrale und eine dezentrale Planungsverantwortlichkeit. Fr das Geschftsmodell der CHAIN AG sind dies Teilplne zu:

Regionale Teilplne

e e e e e e e

Umsatzplanung Wareneinsatzplanung Investitionsplanung Kostenplanung der Filialen Personalplanung Verwaltungskostenplanung Regionale Maßnahmenplanung. 197

Advanced Budgeting Seite 198 Zentrale Teilplne

All diese Planungen verantworten die Regionen selbst. Allerdings sind aus bergeordneten Plnen im Sinne des Top-down-Ansatzes mehr oder minder starre Vorgaben oder Vorschlge zu bercksichtigen. Zentral beplant werden beispielsweise: e e e e e

Detaillierung der Teilplne

Strategische Maßnahmenplanung Wachstums- und Investitionsplanung IT-Planung Marketingplanung Immobilienplanung.

Fr jeden Teilplan wurde der detaillierte Planungsprozess beschrieben und Dauer, Fristigkeiten und Charakter der Planung (im Sinne einer rollierenden Planung) bestimmt. Je nach Volatilitt des Teilplans wurde dabei entschieden, ob dieser quartalsweise rollierend, halbjhrig oder einmal im Jahr erstellt wird. Zudem hat jeder Planungsprozess einen Planungsverantwortlichen, einen Managementverantwortlichen und eine Instanz, mit der die Planung abzustimmen ist. Nach diesen allgemeinen und schematischen Determinanten wurden fr jeden Teilplan die Planungstiefe und Planungsinhalte definiert: Je Planposition wurde der notwendige Input in Form von Vorgaben, Vorschlgen oder Fortschreibungen sowie die notwendigen Informationen fr nachgelagerte Planungsstufen definiert. Erstmals wurden an dieser Stelle auch einzelne Zielvorgaben auf Basis von internen und externen Benchmark-Vergleichen definiert (z. B. fr Versorgungskosten wie Strom, Wasser oder Gas im Rahmen der Kostenplanung der Filialen).5 Die so entstandenen Daten stellen die Basis fr die Verknpfungen in der IT-Umsetzung dar.

Reduzierung der Detaillierung

In diesem Zusammenhang wurden nicht wertstiftende Planungsdetails, wo immer mçglich und sinnvoll, reduziert, um Planungstiefe und -aufwand angemessen zu gestalten. Anstelle von detailliert beplanten Einzelpositionen wurden Globalbudgets eingefhrt, die von Detailbudgets fr steuerungsrelevante Kostenkategorien ergnzt wurden. Abbildung 3 zeigt mçgliche Ansatzpunkte zur Verringerung des Detaillierungsgrades. Varianz und Volumen einzelner Kostenarten lassen sich beispielsweise mit Hilfe einer ABC-6 sowie der XYZ-Analyse7 bestimmen.

5 6 7

198

Renner (2005), S. 69 ff. Kpper, H.-U. (1993), S. 225. Piontek, J. (2004), S. 140 ff.


Zusammenfassung von Kostenarten mit kleiner Varianz oder geringem Volumen auf aggregierter Ebene Reduzierung der Detaillierungstiefe

Völliger Verzicht auf Planung geringvolumiger oder nicht beeinflussbarer Kostenarten

Zusammenfassung komplementärer Kostenarten: Kosten, deren Schwankungen sich auf aggregierter Ebene ausgleichen, werden nur auf dieser Ebene geplant Die übliche Annahme „Je exakter und detaillierter geplant wird, desto verlässlicher sind die Zahlen“ ist FALSCH! Die Planungsprämissen sind i.d.R. bereits unsicher. Abb. 3: Ansatzpunkte zur Reduzierung der Detaillierungstiefe

Im Rahmen der Kostenplanung der Filialen konnte beispielsweise durch eine sachlogische Zusammenfassung einzelner Kostenarten zu entsprechenden Kostenartengruppen die Anzahl der zu beplanenden Positionen um ber 80 % auf 20 Positionen reduziert werden. Auch die Abkehr vom detaillierten Planungslevel auf Filialebene hin zur regionalen Planungsebene reduzierte die Planungstiefe und damit den Planungsaufwand in den operativen Einheiten erheblich.

Beispiele der Komplexittsreduktion

Zudem wurde in dem Projekt ein Ansatz entwickelt, der es ermçglichte, neben Umsatz- und Kosteneffekten der strategischen Maßnahmen auch dezentrale, regionale Maßnahmen in ihrer Auswirkung separat auszuweisen. Somit erçffnete die aktuelle Planungsstruktur der CHAIN AG vçllig neue Potenziale in der verantwortungsgerechten Unternehmenssteuerung und ermçglichte aufgrund der aktuelleren – weil rollierenden – Planung und Prognose eine frhzeitige Gegensteuerung bei Planabweichungen.

Effekte von strategischen und regionalen Maßnahmen

199


Die rollierende Quartalsplanung schaut weiter in die Zukunft als der klassische Forecast Jahresplanung J1 Forecast 1 Forecast 2 Forecast 3

Q1 J1

Q2 J1 Q2 J1

Q3 J1 Q3 J1 Q3 J1

Jahresplanung J2

Q4 J1 Q4 J1 Q4 J1 Q4 J1 Vorlauf

Q1 J2

Q2 J2

Q3 J2

Rollierende Planung 1 Q1 J1

Q2 J1

Q3 J1

Q4 J1

Q1 J2

Rollierende Planung 2

Q2 J1

Q3 J1

Q4 J1

Q1 J2

Q2 J2

Q3 J1

Q4 J1

Q1 J2

Q2 J2

Q3 J

Q4 J1

Q1 J2

Q2 J2

Q3 J2

Rollierende Planung 3 Rollierende Planung 4

Q4 J2

Q4 J2

Legende: J = Jahr Q = Quartal Quartalsfeinplanung, basierend auf vorheriger Grobplanung

Völlige Quartalsneuplanung, grob

Abb. 4: Jhrliche Budgetierung und Forecasting versus rollierende Quartalsplanung

Rollierende Planung

Eine weitere Optimierung des Planungs- und Steuerungssystems der CHAIN AG wurde durch die Abkehr von jhrlichen Budgets hin zu einer rollierenden Planung und Budgetierung ber jeweils 5 Quartale erreicht (vgl. Abb. 4).8 Hierbei werden bei einem stets gleich bleibenden Planungshorizont (losgelçst vom Geschftsjahr) das jeweils kommende Quartal, basierend auf der vorherigen Grobplanung, fein (z. B. das 3. Quartal im Rahmen der 3. rollierenden Planung) und weitere 4 Quartale grob beplant. Somit ist quartalsweise stets nur ein Quartal vçllig neu zu beplanen.

3.4 Notwendigkeit der IT-Untersttzung

Die in der Feinkonzeption erarbeiteten Neuerungen der Unternehmensplanung und -steuerung ließen sich nur in Kombination mit einer entsprechenden IT-Untersttzung realisieren. Aus diesem Grund wurde gegen Ende des Feinkonzepts die Umsetzbarkeit des Konzepts in mehreren IT-Lçsungen parallel geprft.

8

200

Phase 3: Technische Umsetzung

Die Anzahl der zu prognostizierenden Quartale variiert in Abhngigkeit von Umfeldturbulenzen. Der Planungshorizont erstreckt sich dabei normalerweise auf 5 und i. d. R. nicht mehr als 8 Quartale.


Als Ergebnis wurde eine Implementierung in SAP Business Planning und Simulation (SAP SEM-BPS) favorisiert. Aus fachlicher Perspektive waren vor allem das existierende Know-how in den Fachbereichen, die umfangreiche Funktionalitt und die mitgelieferten vorgefertigten Planungsanwendungen in Form von „Business Content“ ausschlaggebend. Durch den bereits laufenden Einsatz von SAP R/3 im Controlling ergaben sich auch technische Synergieeffekte. Die IT-Umsetzung wurde realisiert von einem Team, bestehend aus Mitarbeitern von e der Fachabteilung IT der CHAIN AG (Projektleitung & Realisierung), e der Fachabteilung Controlling der CHAIN AG (Abstimmung & Tests), e einem externen IT-Dienstleister (technisches Konzept & Realisierung), e sowie Horvth & Partners (Projektmanagement, fachliche Begleitung und Schulung). Durch die intensive Einbeziehung der Fachbereiche und der Regionen in der Konzeptionsphase und den Einsatz eines frhen Prototypen konnten viele Anforderungen frh erkannt und entsprechend umgesetzt werden. Als weitere Qualittssicherungsmaßnahme startete der Roll-out des IT-Systems in einem exemplarischen Pilotbereich. Nachdem die Erkenntnisse aus diesem ersten Produktivbetrieb aufgenommen und verarbeitet wurden, konnte das Gesamtsystem zur Untersttzung der Planung und Steuerung dem Controlling bergeben werden.

4

Prototyp und Pilotbereich als Qualittssicherung

Fazit

Das vorgestellte Vorgehen im Rahmen der Neukonzeption der Unternehmensplanung und -steuerung bei der CHAIN AG hat sich bewhrt. Durch die Erstellung des Grobkonzepts lag dem Projektteam ein fundierter berblick der Schwachstellen und deren Hintergrnde vor. Wichtige organisatorische Determinanten fr den Erfolg eines Planungs- und Steuerungssystems, wie z. B. die Entkopplung des Prmiensystems von der Planung, konnten so frhzeitig identifiziert und adressiert werden.

Bewhrung des Vorgehensmodells

Bereits im Rahmen der Konzeptionsphase zeigte sich die Notwendigkeit von ersten Change-Management-Aktivitten. Durch eine kontinuierliche Kommunikation in Richtung der Planungsbeteiligten sowie ihre Einbeziehung in die Ausgestaltung der Teilplne

Notwendigkeit eines frhen Change Managements

201


konnte ein gemeinsames Verstndnis geschaffen werden. Hierzu hat auch die frhzeitige Einbindung einzelner Advanced-BudgetingIdeen in dem parallel zu dem Projekt laufenden Planungsprozess beigetragen. Dieses frhzeitige Investment in der Konzeptionsphase hat sich bei der IT-Umsetzung ausgezahlt und einem effektiven und effizientem Roll-out den Weg geebnet.

5

Literaturhinweise

Gleich, R.; Kopp, J.; Leyk, J.: Advanced Budgeting: better and beyond, in: Horvth, P.; Gleich, R. (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S. 315 – 329. Horvth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen. Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004. Kpper, H.-U.: Beschaffung, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 1, 3. Aufl., Mnchen 1993, S. 213 – 262. Leyk, J.; Kopp, J.; Grnebaum, D.: Die Horvth & Partners-Methode zum Redesign von Planungssystemen, in: Horvth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen. Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004, S. 15-59. Piontek, J.: Beschaffungscontrolling, 3. Aufl., Mnchen 2004, S. 140 ff. Renner, A.: Potenzialermittlung durch Benchmarking, in: Horvth & Partners (Hrsg.): Prozessmanagement umsetzen. Durch nachhaltige Prozessperformance Umsatz steigern und Kosten senken, Stuttgart 2005, S. 69 – 86.

202

Wachstumsunternehmen Seite 203

Steuerung von Wachstumsunternehmen ber Effizienzziele anstelle fixer Kostenbudgets n Durch die strmische Entwicklung des Internets stieß T-Online schnell an die Grenzen klassischer Planungsinstrumente. Das Unternehmen entschied sich daher fr die Implementierung eines ganzheitlichen, integrierten Steuerungskonzepts. n Die Effizienzmatrix wirkt auf die Kostenplanung der Organisationseinheiten. Statt fixer Kostenbudgets werden Effizienzziele vereinbart. Diese geben Leitplanken fr die Kostenentwicklung vor, die sich am Umsatzwachstum orientieren und eine nachhaltige Verbesserung der Wirtschaftlichkeit sichern. n Fr die strategische Steuerung wird die Balanced Scorecard eingesetzt. Das Kundenwertmanagement sorgt fr ein profitables Kundenwachstum. n Der Beitrag zeigt eine Vielzahl moderner Planungsanstze auf, die insbesondere in dynamischen Mrkten eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung ermçglichen. Inhalt 1

Seite Internet erzwang Umsetzung einer neuen Steuerungsphilosophie ..............................................................

205

2

Steuerung im Kontext eines dynamischen Umfelds ................

205

3 3.1

206

3.2

Steuerung eines Wachstumsunternehmens ............................. Entscheidende Anregungen durch Beyond und Advanced Budgeting .................................................................................... Grundstzliche Ausrichtung der Steuerung bei T-Online ...........

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Steuerungsinstrumente der T-Online ....................................... Effizienzmatrix ............................................................................ Balanced Scorecard ..................................................................... Customer Lifetime Value ............................................................ Operative Umsetzung der Effizienzmatrix im IT-Bereich ............

212 212 216 218 221

5

Ergebnisse und Ausblick ............................................................

223

6


224

206 210

203


n Die Autoren Christian Schmahl, Senior Vice President Controlling bei der T-Online International AG. Anke Schmidt, Manager Strategic Controlling bei der T-Online International AG.

204


1

Internet erzwang Umsetzung einer neuen Steuerungsphilosophie

T-Online ist als ein Unternehmen der ersten Stunde im deutschen Internet-Markt gestartet. In den Anfngen der unternehmerischen Entwicklung erfolgte die Steuerung ber klassische Instrumente wie Projekt-Controlling, Business-Case-Methodiken und Budgetplanung. Mit dem Siegeszug des Internets und seiner Marktdurchdringung sowie dem sich entwickelnden dynamischen Marktumfeld entstand bei T-Online die Notwendigkeit, ein neues Steuerungssystem zu entwerfen.

Am Anfang stand der Einsatz klassischer ControllingInstrumente

Ausgelçst wurde die Entwicklung im Planungsprozess des Jahres 2000, als den Verantwortlichen klar wurde, dass die strmische Entwicklung des Internets und deren Erfordernis an die flexible Bereitstellung finanzieller Ressourcen mit dem klassischen Instrumentarium nicht mehr zu bewerkstelligen sein wrden. Das Controlling der T-Online hat sich daher fr eine Steuerungsphilosophie entschieden, die gesamtunternehmerisch ausgerichtet ist mit der Bildung von „Leitplanken“ fr die operativ Verantwortlichen, die von der erwarteten und tatschlichen Umsatzentwicklung abhngig sind. Die Steuerung der Organisationseinheiten erfolgt nach dem Ergebnisziel, nicht nach absoluten Kostenbudgets. Daneben werden die unternehmerischen Zielsetzungen durch ein bergeordnetes Kennzahlensystem, das in der Balanced Scorecard abgebildet wird, abgesichert. Der Einsatz einer eigens entwickelten Effizienzmatrix ist bei T-Online nicht auf die aggregierte Steuerungsebene begrenzt. Die internen Prozesse des Technikbereichs werden durch das IT-Effizienzmanagement optimiert. Zudem hat T-Online ein Kundenwertmanagement implementiert, das die externe Perspektive – den Blick auf den Kunden – im Fokus hat.

Einfhrung eines ganzheitlichen, integrierten Steuerungskonzepts

2

Steuerung im Kontext eines dynamischen Umfelds

T-Online ist aus der Deutschen Telekom AG im Sinne einer Ausgrndung der damaligen Btx-Projektgruppe entstanden und hatte den wirtschaftlichen Auftrag, das neue Geschftsfeld Internet in Deutschland fr den Konzern Deutsche Telekom zu entwickeln und zu besetzen. Damals hat noch niemand die strmische Entwicklung des Internets vorausgesehen, sodass das Unternehmen auf kleiner Basis startete. Mit dem Beginn des Internet-Booms stand das Controlling der T-Online vor der Herausforderung, die wirtschaftliche Steuerung des Unternehmens neu auszurichten. Drei Gestaltungsfaktoren waren dabei ausschlaggebend: 205


1. Das Wissen um ein sehr dynamisches Marktumfeld mit signifikantem Wachstum: Das Wachstum des Internets hat im Sinne der Geschwindigkeit der Marktdurchdringung neue Maßstbe gesetzt. Die Anzahl deutscher Internet-Nutzer hat sich von 3,0 Mio. in 1996 mit einem CAGR1 von + 38 % auf 38,9 Mio. im Jahre 2004 drastisch erhçht.2 Das Internet hat sich so als viertes Massenmedium – neben TV, Radio und Print – etabliert. Das Internet wird heute durchschnittlich 58 Minuten pro Tag und Nutzer frequentiert – eine 18%ige Steigerung gegenber dem Vorjahr.3 Bezogen auf das Marktvolumen in Mrd. Euro werden fr den Breitbandmarkt extrem hohe Wachstumsraten von + 113 %, bezogen auf 2003 bis 2007, und + 67 % fr 2007 bis 2010 prognostiziert.4 2. Die Notwendigkeit von Investitionen in die Marktentwicklung im Sinne von Kundengewinnung und Produktentwicklung: T-Online verfolgt ein kombiniertes Geschftsmodell mit einem Portfolio aus Zugangs- und Nicht-Zugangs-Angeboten, das in kurzer Zeit an Breite und Komplexitt deutlich zugenommen hat. In der weiteren Marktentwicklung zeigen sich zwei Megatrends: Zum einen eine Individualisierung und Spezifizierung der Kundenbedrfnisse, d. h., das Internet wird durch den Nutzer differenzierter zur Bedrfnisbefriedigung eingesetzt. Zum anderen beschleunigt die rasche Ausweitung des BreitbandInternets die Konvergenz der Mediensysteme, die ber konvergente Endgerte die Nutzung verschiedenster Inhalte ermçglicht. 3. Die Anforderungen der Gesellschafter im Sinne einer wirtschaftlichen Ausrichtung mit klaren Ergebniserwartungen: Durch den Bçrsengang und die Notierung am Neuen Markt (heute TecDAX) wurde die Notwendigkeit von positiven und wachsenden Ergebnissen signifikant verstrkt. Die Anteilseigener der T-Online erwarten klare Ergebnisentwicklungen durch profitables Wachstum.

3

Steuerung eines Wachstumsunternehmens

3.1 Flexibilitt als kritischer Erfolgsfaktor

Denkanstçße fr die Entwicklung des eigenen Steuerungsmodells hat T-Online aus den Konzepten des Beyond und Advanced Budgeting abgeleitet. Mit ihnen haben Horvth sowie Hope und 1 2 3 4

206

Entscheidende Anregungen durch Beyond und Advanced Budgeting

Compound Average Growth Rate (durchschnittliche kumulierte Wachstumsrate). Vgl. Jupiter Research (2005). Vgl. SevenOneMedia/forsa (2004). Vgl. Wirtz, B. W.; Schmidt-Holtz, R.; Beaujean, R. (2004), S. 26.


Fraser neue, flexiblere Steuerungsanstze geschaffen, die mit einer mehr oder weniger radikalen Umgestaltung der traditionellen Unternehmenssteuerung einhergehen.5 Ausgangspunkt beider Konzepte ist die Feststellung, dass sich das Unternehmensumfeld in den letzten Jahrzehnten grundlegend verndert hat. Die steigende Marktdynamik erschwert zunehmend die Erstellung verlsslicher Prognosen, wodurch sich Reaktions- und Anpassungsgeschwindigkeit zu kritischen Erfolgsfaktoren entwickelt haben.6 „Die traditionelle Budgetierung, wie sie vor bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr.“7 Beyond Budgeting beruht auf 12 Prinzipien zur Schaffung einer dezentralen Organisation und der Gestaltung adaptiver Prozesse, die ein in sich geschlossenes, unteilbares Konzept darstellen. Aufgrund seiner Komplexitt wird das Beyond Budgeting in der Praxis bisher zurckhaltend betrachtet. Insbesondere der Umbau der gesamten Organisation sowie die nderung des Fhrungsverhaltens stellen das Unternehmen vor eine große Herausforderung.

Beyond Budgeting mit hoher Komplexitt

Horvth greift die zentralen Bausteine des Beyond Budgeting auf und modelliert ein Konzept des Advanced Budgeting, dessen Fokus auf einem zeitgemßen Planungs- und Budgetierungssystem liegt.8 Ziel ist es, ein flexibles, zukunftsorientiertes System zu schaffen, dass neben operativer und Mehrjahresplanung auch unterjhrige Forecasts und das Instrument der Balanced Scorecard zur Operationalisierung der Langfristziele einsetzt. Das Jahresbudget hat weiterhin Bestand. Ist dieser Ansatz in einem dynamischen Umfeld noch vertretbar? Die Antwort hierauf ist die Forderung der Verfechter des Advanced Budgeting nach der Weiterentwicklung der Planung zu einem kontinuierlichen oder rollierenden System, in dem Forecasts, Planung und Budgetierung zu einer Einheit verbunden werden. Das Budget wird damit als Steuerungsinstrument nicht grundstzlich in Frage gestellt. Vielmehr wird es flexibler und zielfokussierter gestaltet. Den Flexibilittsgedanken hat T-Online bei der Entwicklung des eigenen Steuerungsinstrumentariums aufgegriffen und als Kernelement in der Effizienzmatrix verankert. Innerhalb vorgegebener Leitplanken kann das Management frei ber die Mittelverwendung entscheiden.

Advanced Budgeting: Reduzierung des Planungsaufwands und Steigerung der Planungsqualitt

Die Grundpfeiler des Advanced Budgeting bilden die von Horvth definierten Prinzipien zur Neugestaltung der Unternehmensplanung. Diese zielen darauf ab, Planung und Budgetierung effizienter 5

6 7 8

Vgl. hierzu Hope, J.; Fraser, R. (2003), Daum, J. H. (2005b) sowie Horvth & Partners (2004). Vgl. Daum, J. H. (2005a), S. 36 ff. Horvth, P. (2005b); S. 28. Zu den nachfolgenden Ausfhrungen zum Advanced Budgeting vgl. Leyk, J.; Kopp, J. (2004a), S. 10 ff., sowie Leyk, J.; Kopp, J. (2004b), S. 49 ff.

207


(Senkung des Planungsaufwands) und effektiver (Steigerung der Planungsqualitt) zu gestalten. Benchmarkziele statt fixierter Werte

Definiere selbst adjustierende, relative Ziele. Die Unternehmenssteuerung wird auf relative Ziele ausgerichtet – fixierte Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets weichen Targets, deren Erfllung in Abhngigkeit von den gewhlten internen oder externen Benchmarks gemessen wird. Benchmarkziele „… gewhrleisten eine ambitionierte, objektive und anspruchsvolle Planung, die fr die Betroffenen eine wirkliche Herausforderung darstellt.“9 Die Innenfokussierung, die den traditionellen Planungs- und Budgetierungsprozess hufig prgt, wird durchbrochen. Das Prinzip „outputorientierter (Prozess-)Fokus“ spezifiziert diese Neuorientierung. An die Stelle der Frage „Welches Ziel kçnnen wir mit dem verfgbaren Budget erreichen?“ tritt eine outputorientierte Sichtweise: „Welche Ressourcen bençtigen wir, um die gesteckten Ziele zu erreichen?“ Zum Monitoring der Zielerreichung wird die Balanced Scorecard eingesetzt. Die festgeschriebenen Ziele werden mit Maßnahmen hinterlegt, Verantwortlichkeiten werden bestimmt, Ressourcen bereitgestellt und die Zielerreichung durch das Maßnahmen-Controlling aufgezeigt.

Ergnzung um nichtfinanzielle Kennzahlen

Neben der berwindung des Abteilungsdenkens durch die Bercksichtigung abteilungsbergreifender Prozesse zielt ein weiteres Prinzip des Advanced Budgeting auf die Fokussierung auf relevante Performancegrçßen ab. Zu verstehen ist hierunter die Erweiterung der operativen Planung um Non-Financials zur umfassenden Beurteilung der Geschftsentwicklung.

Rollierende Planung integriert strategische und operative Perspektiven

Die Kernaussage der Horvth-Prinzipien ist die Einfhrung einer rollierenden Planung in einem integrierten Planungszyklus. Die Verzahnung von strategischer („Welche Ziele sollen erreicht werden?“) und operativer Planung („Mit welchen Maßnahmen kçnnen die gesetzten Ziele erreicht werden?“) zielt darauf ab, Doppelarbeiten zu vermeiden und damit letztlich den Planungsaufwand zu senken. Durch die berwindung der Jahressicht im Rahmen der rollierenden Planung ber fnf Quartale wird zudem der vielfach zu beobachtenden Dynamik des Geschftsumfeldes Rechnung getragen. Budgets werden unterjhrig regelmßig auf Basis aktueller Informationen berprft und an vernderte Rahmenbedingungen – nach oben und unten – angepasst. Die Planungsqualitt steigt. Inwieweit wurden diese Grundprinzipien im Steuerungskonzept der T-Online bercksichtigt? T-Online hat bereits im Jahr 2000 begonnen, einen integrierten Planungsprozess zu implementieren: 9

208

Horvth, P. (2005a), S. 28.


e Das operative Budget des Unternehmens geht aus der strategischen Mittelfristplanung hervor. e Unterjhrige Forecasts zeigen die Geschftsentwicklung aufgrund vernderter Marktbedingungen auf, die es dem Management der T-Online ermçglichen, frhzeitig gegenzusteuern. e Gleichzeitig werden die wichtigsten Eckdaten – u. a. Marktanteilsziele, Ertragsgrçßen oder Kundenindices – in der Balanced Scorecard, den Unternehmenszielen sowie den persçnlichen Zielvereinbarungen des Top-Managements verankert. Zur Verminderung des Planungsaufwands wird von Horvth die Erarbeitung von Globalbudgets vorgeschlagen, die im Rahmen der rollierenden Planung nur fr das erste Planquartal detailliert werden. Die Leitmotive des Advanced Budgeting sind in Abb. 1 noch einmal zusammengefasst.

Integration

Integration von strategischer und operativer Planung Integration von Bilanz, GuV, Kostenund Erlösplanung sowie Cash-flowPlanung

Verbindung von Teilplanungen

Zielfokussierung

Komplexitätsreduktion

Was soll laut Strategie erreicht werden?

Top-down-Budgets auf aggregiertem Level können ausreichend sein

Strategie als Startpunkt für TopZielsetzungen

Herunterbrechen von Budgets nur, wo notwendig und sinnvoll

Zielfestlegung erfolgt i.V. mit Benchmarking (intern und extern)

Budgets mit Zielcharakter

Einsatz von Ist-Vorjahres-Vergleichen

Kontinuität Berücksichtigung des Informationsstandes / der Umfeldturbulenz je Geschäftsbereich Rollierende Planung / Forecasts mit kürzerem zeitlichen Horizont

Budgetdetaillierung mit verbindlichen Kriterien

Verlassen des Kalenderjahres

Verringerte Budgetierungstiefe

Budgetflexibilisierung

Abb. 1: Leitmotive des Advanced Budgeting, Quelle: Horvth, P. (2005b), S. 8

209


3.2

Grundstzliche Ausrichtung der Steuerung bei T-Online

Bei der Weiterentwicklung des Steuerungsansatzes war das Controlling der T-Online auf der Suche nach einem pragmatischen, praxisbezogenen Ansatz. Aus der Vielzahl von Instrumenten, die das Advanced Budgeting bereitstellt, flossen letztlich e die Flexibilisierung der Budgets, e die Erweiterung des Handlungsrahmens auf die operativ Verantwortlichen sowie e die Integration von Benchmarkzielen in die Gestaltung des Steuerungskonzepts ein. Gemonitort wird die Zielerreichung der T-Online ber die Balanced Scorecard, die bereits im Jahr 2002 implementiert wurde. Bevor die Steuerungsinstrumente der T-Online im Einzelnen vorgestellt werden, soll zunchst die Motivation fr die Weiterentwicklung des Steuerungsansatzes erlutert werden. Die meisten Controlling-Verantwortlichen kennen die Problematik der Kostenplanung in einem schnell wachsenden Geschftsfeld. Bei einem starken Umsatzwachstum mssen „natrlich“ – im Sinne der internen Budgetdiskussionen – auch die Kosten entsprechend steigen, insbesondere im Marketing und fr die technische Bereitstellung. Verstrkt wird der beschriebene Effekt noch, wenn im Unternehmen eine Bottom-up-Planung durchgefhrt wird. Die dann geforderten Budgets sprengen in der Regel jeglichen Rahmen des wirtschaftlich Sinnvollen. Eine solche Situation ist bei T-Online im Jahre 2000 im Rahmen der Planung 2001 entstanden. Die Bottom-up-Planung hatte ergeben, dass sich das EBITDA10 bei einem Umsatzwachstum von +43 %, von -83 Mio. EUR in 2000 auf ber -400 Mio. EUR in 2001 verschlechtern wrde – eine wirtschaftlich nicht vertretbare Entwicklung. Grundprinzipien der gesamtunternehmerischen Steuerung

So stand das Controlling der T-Online vor der Frage: Was war zu tun, um eine realistische Planung fr das Geschftsjahr 2001 vorzunehmen, die zum einem dem Wachstum des Geschfts gerecht wird, zum anderen aber die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sicherstellt und mittelfristig eine nachhaltige Ergebnisverbesserung erreichbar macht. Das Controlling der T-Online hat sich in Abstimmung mit dem Vorstand fr den Weg der gesamtunternehmerischen Steuerung entschieden, sodass die Kernfrage nicht mehr war, was sich die einzelnen operativen Bereiche leisten kçnnen bzw. wofr es eine inhaltlich fachliche Berechtigung gibt, 10

210

EBITDA als Abkrzung fr Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (Gewinne vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen).


sondern was sich das Unternehmen insgesamt leisten kann. Bei T-Online wurden die geschilderten Probleme auf der Ebene der Steuerungsphilosophie durch drei Grundprinzipien adressiert: e Sicherung der wirtschaftlichen Zielsetzungen ber eine Kenngrçßenorientierung. e Spielraum der operativ Verantwortlichen fr eigenverantwortliches Handeln in einem vorgegebenen Rahmen. e Steuerung der Organisationseinheiten aus finanzieller Hinsicht nach dem Ergebnisziel, nicht nach absoluten Kostenbudgets. Das Grundprinzip 1, die Kenngrçßenorientierung, wurde mit Hilfe von zwei Instrumenten implementiert: Zum einen ber die bekannte Methodik der Balanced Scorecard, zum anderen ber eine selbst entwickelte Methode, die Effizienzmatrix. Grundprinzip 2 wirkt auf die Art der Fhrung und des Controlling. Die operativ Verantwortlichen entscheiden selbst, wofr sie die limitierten Mittel einsetzen wollen. Das Controlling monitort die Einhaltung der Rahmenbedingungen und die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen. Dieses Monitoring erfolgt durch den Controllers’ Letter, der zum einen die Kostenstellen- und Auftragsinformationen beinhaltet, zum anderen durch Key Performance Indicators (KPIs), die in Kombination mit Performance-Zahlen ein vollstndiges Bild der Organisation widerspiegeln. Vervollstndigt wird das Steuerungsinstrumentarium durch die Implementierung eines Kundenwertmanagements und den operativen Einsatz der Effizienzmatrix im IT-Bereich des Unternehmens.

Balanced Scorecard und Effizienzmatrix

Management-Reporting

Effizienzmatrix

Controllers Letter

KundenwertManagement CPO Kostenbestandteil pro BNK pro Kanal

Prämien

in

/ BNK

Q1

19,16

Q2

19,48

23,91

/ BNK

8,64

8,09

6,26

/ BNK

27,80

27,57

30,17

Marketingkosten SRS

/ BNK

2,40

7,18

WKZ & Kanalmarketing

/ BNK

2,40

7,18

/ BNK

13,07

10,11

Kosten der BE-Befreiung

/ BNK

0,00

0,00

Kosten Freie Onlinestd. (15% Quote)

/ BNK

1,71

2,02

Kosten der EPS

/ BNK

3,30

3,30

Kosten Freecallhandling

/ BNK

1,53

1,09

1,26 3,30 1,15

/ BNK

19,61

16,52

47,24

/ BNK

49,81

51,27

85,05

Strukturkosten Vertrieb

/ BNK

Direkte Kosten MaCo

/ BNK

/ BNK

CPO

/ BNK

CPO relativ (Q1 = 100%)

/ BNK

BNKs by-Call

#

#

1,72 6,22 7,95 57,76

3,04 12,33 15,37 66,63

2,85 8,43 11,28 96,33

100%

115%

167%

545.460

455.064

563.033

169.672

139.060

30 % 70 % % Anteil Change the Company 46,2 % 46,8 % 1,1 %

87.311

Schmalband

#

158.868

130.180

135.464

Breitband

#

216.920

185.824

340.258

Strategische Steuerungsinstrumente

50 %

7,63 7,63 6,74 34,79

Kundenbenefits Direkte Kosten

Strukturkosten

Balanced Scorecard

Q3

ZEB & WKZ Prämien

Kosten der GG-Befreiung

IT-EffizienzManagement

Operative Monitoring-Tools

Abb. 2: Steuerungskonzept T-Online, Quelle: T-Online International AG (2000)

Das dritte Grundprinzip spiegelt den Umgang mit der Geschftsdynamik wider, d. h., einmal vergebene Kostenbudgets fr ein 211

Wachstumsunternehmen Seite 212 Balanced Scorecard und Effizienzmatrix

Geschftsjahr kçnnen und mssen sich der Geschftsentwicklung anpassen. Luft das Geschft gut und der Umsatz steigt, so kann der Kostenrahmen fr die Organisationseinheiten steigen. Sinkt der Umsatz, muss eine Anpassung nach unten erfolgen. Diese Dynamik wirkt allerdings nur im Zusammenspiel mit Balanced Scorecard und Effizienzmatrix und wird im nchsten Kapitel nochmals aufgegriffen. Insgesamt erfolgt die Steuerung – strategisch wie operativ – grundstzlich wie in Abb. 2 dargestellt.

4 4.1

Steuerungsinstrumente der T-Online Effizienzmatrix

Mit der Effizienzmatrix hat T-Online ein Instrument entwickelt, das der dynamischen Entwicklung des Geschftsverlaufs Rechnung trgt und die unterschiedlichen Kostenentwicklungen einzelner Organisationseinheiten bercksichtigt. Wichtig ist, dass die Planungsdimension nicht nur das nchste Geschftsjahr umfasst, sondern einen mittelfristigen Wirkungshebel hat. Nur so kann bei einem neuen, wachsenden Geschftsfeld, das zu Beginn hufig ein negatives Ergebnis aufweist, die Hinfhrung zu positiven wirtschaftlichen Ergebnissen gesteuert werden. Umsatzwachstum gibt Rahmen fr Kostensteigerungen vor

Die Mechanik der Effizienzmatrix sorgt dafr, dass das Umsatzwachstum und die definierten Effizienzziele die Kostenentwicklung der Geschftsbereiche und damit des Gesamtunternehmens bestimmen. Es werden „Leitplanken“ fr die Bottom-up-Kostenplanung ermittelt, die zu einer Ergebnisverbesserung im Zeitablauf fhren. Die Kosten werden im Modell als eine Funktion des Umsatzes betrachtet, sodass das Umsatzwachstum den grundstzlichen Rahmen fr mçgliche Kostensteigerungen vorgibt. Zudem muss der Ressourceneinsatz in einem vernnftigen Verhltnis zum Umsatz stehen, um ein profitables Wachstum zu erreichen.

Kostenreduzierung durch Effizienzsteigerung

Hier greift das zweite Grundprinzip der Effizienzmatrix, das unterstellt, dass alle Organisationseinheiten im Zeitablauf Effizienzgewinne durch Grçßenordnungseffekte und Prozessoptimierungen realisieren kçnnen. Die Nutzung der Effizienzpotenziale wird hierbei differenziert betrachtet. Whrend die administrativen Service- und Support-Einheiten nach dem Aufbau der grundstzlichen Strukturen erhebliche Grçßenordnungseffekte gewinnen, muss die technische Bereitstellung der Produktleistung kapazitative Anpassungen vornehmen. Die Marketing- und Vertriebsseite schließlich folgt eher linear dem Umsatzverlauf. Aber auch dort kçnnen und

212


mssen Effizienzen gehoben werden, z. B. durch einen verbesserten Medien-Mix oder differenzierte Vertriebsprmien. e Schritt 1 – Jhrliche Effizienzsteigerung festlegen: Jede Organisationseinheit (OE) wird in Abhngigkeit von ihrem Aufgabengebiet und der „Umsatznhe“ einem Effizienzcluster zugeordnet, d. h., es wird festgelegt, welches Effizienzsteigerungspotenzial die Organisationseinheit hat (vgl. Abb. 3).

Effizienzcluster

Effizienzsteigerungspotenzial

Organisationseinheit

1

Hoch

Verwaltung

OE OE11

2

Mittel

Technik

OE OE22

3

Niedrig

Produktmarketing, Vertrieb

OE OE33

Abb. 3: Effizienzcluster, Quelle: T-Online International AG (2000)

Jedes Cluster wird mit einem grundstzlichen Effizienzsteigerungsziel belegt. Dieses gilt fr das Jahr 1 der Anwendung der Effizienzmatrix. Da nicht dauerhaft gleiche Effizienzsteigerungen erreicht werden kçnnen, wird das Effizienzziel in den Folgejahren durch einen Faktor abgesenkt, der das abnehmende Potenzial fr Kostensenkungen widerspiegelt. Dieser Prozessschritt ist von hoher Bedeutung und muss innerhalb des Fhrungskreises des Unternehmens abgestimmt werden. Im Beispiel muss OE 1 von Jahr 0 auf Jahr 1 um 20 % effizienter werden, von Jahr 5 auf Jahr 6 nur noch um 3 % (vgl. Abb. 4). e Schritt 2 – Bildung von Cost Revenue Ratios: Ausgehend von einer gegebenen Kostensituation und der Zuordnung der Organisationseinheiten zu den Effizienzclustern, werden die Cost Revenue Ratios gebildet. Dieses ermittelte Verhltnis von Kosten zu Umsatz ist der Ausgangspunkt fr die Anwendung der Effizienzsteigerungen, auf deren Basis die Cost Revenue Ratios der Folgejahre berechnet werden.

213


Jährliche Effizienzsteigerung in % Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

OE 1

20,0%

OE 2

15,0%

OE 3

10,0%

Jahr 5

Jahr 6

18,0 %

14,4 %

10,1%

6,0 %

3,0 %

13,5 %

10,8 %

7,6 %

4,5 %

2,3 %

9,0 %

7,2 %

5,0 %

3,0 %

1,5 %

- 10 %

- 20 %

- 30 %

- 40 %

- 50 %

Effizienzcluster

Effizienzfaktor

Abb. 4: Effizienzsteigerungsziele, Quelle: T-Online International AG (2000)

e Schritt 3 – Ermittlung des Kostenbudgets: In Kombination mit der Umsatzentwicklung ergibt sich im letzten Schritt das Kostenbudget pro Organisationseinheit und der OPEX-Block11 des Unternehmens in Summe. Nach Abzug der direkten, umsatzabhngigen Kosten ist die Entwicklung des EBITDA ableitbar. Das Ergebnis ist eine stetig steigende Marge fr das Unternehmen. Durch die Festlegung der zu erzielenden Effizienzen fhrt das Umsatzwachstum „nur“ zu ergebnisorientierten Kostensteigerungen – dem Wachstum an sich wird dabei trotzdem Rechnung getragen. Entscheidend fr die Kostenentwicklung ist das Verhltnis von relativem Umsatzwachstum zu relativen Effizienzverbesserungen: Effizienzziel Effizienzziel Effizienzziel

> =

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